## DAMPAK GENDER PADA KARIR: KAJIAN KARIR PLATEAU DAN

## STRATEGI  KARIR
Siti  Djamilah Universitas Wijaya Kusuma Surabaya Email  : djamilahsiti@gmail.co m

## ABSTRACT
This study examined plateau career differences and career strategies between men and women. In addition, this study examines the influence of plateau promotion rules. The research sample was employees in the administration of manufacturing companies in Surabaya and Sidoarjo. Of the 200 questionnaires distributed to employees, who returned 188 questionnaires and only 173 questionnaires that could be used. The next step, the researchers  tested  the  validity  and  reliability of variables: plateau careers, career strategies and the rule of promotion. Test results show valid and reliable results. Analysis techniques using independent sample t test. In addition, this study uses simple regression analysis techniques to test the effect of the promotion rules on plateau careers. The results of the independent t-test showed that the plateau career between male and f emale employees was not different. But career strategies between men and women are different. In addition, the results of simple regression indicate that the influence of the promotion rules on plateau careers was supported.
Key Words: gender, career plateau, career strategy, the rule of promotion
PENDAHULUAN Latar Belakang Masalah Menurut Greenhaus (1987) dalam  Irianto  (2001)  ada  dua  cara memahami  karir,  yaitu  karir  sebagai okupasi  (organisasi),  contohnya  karir hukum  dimulai  dari  kuliah  Fakultas Hukum,  lalu  magang  di  kantor  hukum, menjadi  anggota  yunior,  senior,  hakim lalu  pensiun.  Sedangkan  karir  sebagai property (individu)  adalah  akumulasi serangkaian jabatan, posisi dan pengalaman tertentu, dimana pendekatan ini  mengakui  kemajuan  karir  yang dicapai tiap orang. Karir didefinisikan oleh
Simamora  (2001)  sebagai  promosi  di dalam  organisasi  yang  bisa  dipandang dari  perspektif  karir  obyektif  dan subyektif.  Definisi  karir  berdasarkan perspektif  karir  obyektif  adalah  urut- urutan posisi yang diduduki oleh seseorang  semasa  hidupnya.  Sedangkan karir  subyektif  adalah  perubahan  nilai, sikap,  dan  motivasi  yang  terjadi  karena seseorang semakin tua.
Kesuksesan karir seringkali dikaitkan dengan kemajuan yang bersifat  linier  atau  yang  dikenal  dengan istilah promosi/kenaikan jabatan, contohnya  dari  karyawan  administrasi dipromosikan menjadi manajer personalia  (Puji,  2002).  Semakin  tinggi struktur organisasi, maka semakin banyak  peluang  seseorang  dalam  meniti karir  (Baron  &  Bielby,  1980  dalam puji, 2002).  Peluang  seseorang  di  dalam meniti karir menjadi lebih punya ketegasan jalur karir, sehingga
seseorang menjadi tahu urutan pekerjaan yang  harus  dilalui,  jabatan  yang    jelas dan terukur (Simamora, 2001).
Struktur  organisasi  di  Indonesia kebanyakan  masih  berbentuk  struktur organisasi  tinggi  atau  hirarki/berjenjang, sehingga kesuksesan karir lebih diartikan  sebagai  memperoleh  kekuasan yang  tinggi,  status  dan  gaji  yang  tinggi juga  (Puji,  2002).  Struktur  organisasi hirarki  ini  akan mendorong munculnya karir plateau atau  karir  yang  datar, buntu atau mentok jika terjadi perubahan menjadi  struktur  organisasi  yang  datar ( flat )  (Allen,  Poteet  &  Russel,  1998; Chao,  1990;  Allred,  Snow,  &  Miles, 1996;  Arthur  &  Rousseau,  1996).  Karir plateau menurut  Ference,  Stoner    dan Warren  (1977)  dalam    Chao  (1990)
adalah  titik  dalam  suatu  karir  dimana kemungkinan untuk mendapatkan promosi/kenaikan  jabatan sangat kecil.
Saat  ini ‘ diskriminasi  masuk ’ yang  mencegah  masuknya  anggota minoritas (contohnya wanita menurut Greenhaus,  Parasuraman  &  Wormley, 1990)  dalam  memasuki  pekerjaan  atau organisasi  dapat dikatakan sudah jarang. Hal  itu  terbukti  dari  jumlah tenaga kerja produksi  untuk  wanita  di  Jawa  Timur sebesar  395.110  orang  lebih  besar dibanding  tenaga  kerja  produksi  pria yang  sebesar  341.912  orang  (Statistik Industri  Besar  dan  Sedang  Jawa Timur, 2002).  Tetapi ‘ diskriminasi perlakuan ’ yaitu  ketika  anggota  organisasi  yang minoritas  menerima  sedikit  penghargaan (imbalan),  sumberdaya  atau kesempatan karir,  dapat  dikatakan masih marak. Hal itu  terbukti  dari  jumlah  wanita  yang menduduki  posisi lebih  tinggi dari tenaga  kerja  produksi (posisi manajerial) di  Jawa  Timur  hanya  sebesar  34.771 orang  lebih  kecil  dibanding  pria  yang sebesar  95.663  orang  (Statistik  Industri Besar  dan  Sedang  Jawa  Timur,  2002). Diskriminasi  ini  menggambarkan  situasi dimana  perlakuan  pada  pekerja  lebih berdasar  pada  keanggotaan group daripada  berdasarkan  merit/jasa  atau prestasi kerjanya.
Dalam  teori  LMX  ( leader member exchange ) anggota luar ( outgroup  member )  akan  mendapatkan sedikit  tugas  di  masa  datang,  sedikit penguatan  positif,  bosan  dalam  bekerja dan ingin keluar dari pekerjaan dibandingkan  anggota  dalam    atau in group  member (Gibson,  Ivancevich  &
Donelly,  Jr.,  1995).  Robbins  (1998) menekankan bahwa hubungan yang baik antara atasan dan bawahan (LMX) dapat terjadi karena adanya beberapa kesamaan antara atasan dengan bawahan,  misalnya  kesamaan  jenis kelamin,  umur  atau  kesamaan  nilai. Oleh  karena  itu  jika  atasannya  adalah kelompok  mayoritas  (pria),  maka  akan cenderung  mengabaikan  bawahan  yang minoritas  (wanita),  sehingga  pekerja wanita  akan  merasa  mendapat  sedikit perhatian  untuk  kemajuan  karirnya  atau
akan  merasa  karirnya plateau /buntu (Greenhaus,  Parasuraman  &  Wormley, 1990;  Powell  &  Butterfield,  1997). Wanita  yang  menjadi  minoritas  dalam hirarki/ level tinggi  akan  cenderung menghindari  aktivitas  yang  menciptakan kesuksesan  dan  terikat  dalam  perilaku yang  membatasi  diri,  dengan  kata  lain akan  cenderung tidak  menerapkan strategi  karir  (Greenhaus,  Parasuraman
& Wormley, 1990). Sedangkan hasil penelitian Rosener  (1990)  dalam  Lee  dan  Farh (1999)  menunjukkan  bahwa,  wanita cenderung  menghindari  formasi  hirarki status, sementara pria mengubah kelompok diskusi tanpa pemimpin menjadi  dalam  bentuk  hirarki  (ada pemimpin).  Wanita  juga  lebih  suka mengumpulkan  partisipasi  dari  anggota kelompok  dan  mengubah  suasana  kerja menjadi  bentuk  kerjasama.  Hal  ini berarti,  wanita  tidak  akan  merasa karirnya plateau karena  memang  tidak menyukai  duduk  di  posisi  tinggi  (tidak ingin dipromosikan dalam hirarki manajemen),  sementara  pria  mungkin akan  lebih  merasa  karirnya plateau karena menginginkan posisi tinggi (ingin dipromosikan dalam hirarki manajemen). Hasil  penelitian  Rosener  (1990) dalam  Lee  dan  Farh  (1999)  yang membuktikan bahwa wanita tidak menyukai level  tinggi dalam  hirarki manajemen atau dengan kata lain wanita tidak  merasa  mempunyai  karir plateau atau non plateau bertentangan/kontroversi  dengan  konsep karir plateau yang  dirasakan  wanita seperti  yang  diungkapkan  Greenhaus, Parasuraman  dan  Wormley  (1990)  dan Powell  dan  Butterfield  (1997).  Dengan kata  lain  ada  pertentangan  pendapat tentang  apakah  wanita  merasa lebih mudah plateau atau  sebaliknya,  justru cukup puas dengan  karirnya  sekarang ( tidak merasa plateau atau non plateau ) dibandingkan  pria. Menurut Simamora (2001) seharusnya  kemajuan  posisi  atau  karir adalah  cerminan  kontribusi pekerja pada organisasi.  Hal  itu  berarti  kinerja  yang
tinggi  seharusnya  diberi  imbalan  yang tinggi misalnya posisi karir (dipromosikan). Hasil penelitian menunjukkan tidak ada perbedaan kinerja  antara  pekerja  wanita  dengan pekerja  pria  (Gibson,  Ivancevich  & Donelly,  Jr.,  1995).  Dengan  demikian sudah semestinya wanita yang berkinerja  tinggi  diberi  imbalan  tinggi juga  (misalnya  dipromosikan).  Tetapi ternyata cukup banyak kejadian, imbalan  yang  tinggi  adalah  hasil-hasil  di luar  kinerja  pekerjaan,  seperti  faktor gender,  kedekatan  hubungan  antara atasan  dan  bawahan  atau  faktor-faktor lain  (Powell  &  Butterfield,  1997).  Oleh karena itu, perusahaan sebaiknya membuat praktek promosi yang terstandar  secara  jelas,  sehingga  akan mengurangi  rasa  diskriminatif  pada salah  satu  kelompok  pekerja  (Powell  & Butterfield, 1997). Perasaan diskriminatif  ini  mesti  dikurangi  karena mereka yang merasa mendapat perlakuan  diskriminatif  akan  mengalami penurunan  kinerja,  moral  karyawan, loyalitas, kepuasan kerja, aktivitas pengembangan karir dan kepuasan karir, meningkatkan  absen serta meningkatkan persepsi  karir plateau (Chao,  1990; Greenhaus,  Parasuraman  &  Wormley, 1990).
Tujuan Penelitian Berdasarkan  latar  belakang  masalah tersebut  di  atas,  tujuan  penelitian  ini adalah: 1. Menguji  apakah  wanita  lebih mempersepsikan karirnya sebagai  karir plateau atau sebaliknya mempersepsikan sebagai karir non plateau
2. Menguji  pengaruh  gender  pada karir plateau
3. Menguji  pengaruh  gender  pada strategi karir
4. Menguji pengaruh kejelasan aturan  promosi  karir  terhadap karir plateau . Manfaat Penelitian Manfaat penelitian ini  bagi: 1. Ilmu Pengetahuan. Mengembangkan studi pengkajian hubungan  gender dan karir; relasi kejelasan standar/aturan promosi dan karir serta  mengkaji outcome karir yang  berupa  karir plateau dan strategi karir. 2. Organisasi. Memberikan masukan  pada  organisasi  untuk pengelolaan sumberdaya manusia, khususnya tentang perencanaan karir bagi karyawan dan menunjukkan manajemen karir yang sebaiknya  dilakukan,  sehingga dapat  mencegah  terjadi  karir plateau dan  ketiadaan  strategi karir. 3. Pemerintah. Memberikan masukan/saran  pada  pemerintah dalam membuat kebijakan tentang  tenaga  kerja,  sehingga pemerintah dapat mengintervensi perusahaan supaya  tidak  terjadi  diskriminasi pada kelompok tertentu (contohnya  wanita),  terutama diskriminasi  karir wanita.

## TINJAUAN  PUSTAKA
Definisi  Karir dan Karir Plateau Menurut  Handoko  (1998)  karir adalah  semua  pekerjaan  (jabatan)  yang dipunyai seseorang dan dipegang selama kehidupan  kerja  seseorang.  Dengan demikian  definisi  karir  tidak  terbatas pada  peningkatan  jabatan  saja.  Definisi karir  secara  tradisional adalah kemajuan linier  ke  atas  dalam  satu  atau  dua perusahaan  atau  kestabilan  bekerja dalam  suatu  profesi  (Dessler,  2000). Sedangkan  pengertian  karir  saat  ini adalah
serangkaian tahapan pembelajaran  yang  dialami  seseorang dari  satu  pekerjaan  ke  pekerjaan  yang lain  dan  dari  satu  perusahaan  ke perusahaan  lain  (Dessler,  2000).  Karir seseorang  didorong  oleh  orang  itu sendiri  dan  bukan  oleh  organisasi  serta dicipta  ulang  oleh  diri  sendiri dari waktu ke  waktu  seiring  perubahan  lingkungan dan  perubahan  dalam  diri  sendiri.
Greenhaus  (1987)  dalam  Irianto  (2001) mendefinisikan karir sebagai pola pengalaman berdasarkan pekerjaan ( work -related experiences ) yang merentang sepanjang perjalanan pekerjaan yang  dialami  seseorang. Definisi tersebut berdasarkan pendekatan  okupasi  atau  organisasi  dan properti atau kualitas individual. Pendekatan  karir  sebagai  kepemilikan dari  okupasi  atau  organisasi  yaitu memandang  karir  sebagai  jalur mobilitas di  dalam  organisasi  tunggal,  seperti  dari sales  representative kemudian  menjadi manajer pemasaran. Sedangkan pendekatan properti atau kualitas individual  yaitu  akumulasi  serangkaian jabatan,  posisi  dan  pengalaman  tertentu dengan  mengakui  kemajuan  karir  yang telah  dicapai  setiap  orang.  Definisi karir dapat  meliputi  elemen-elemen  obyektif dan subyektif. Elemen obyektif berkenan  dengan  kebijakan  pekerjaan atau  posisi  jabatan  yang  ditentukan organisasi.  Sedangkan  elemen  subyektif merujuk  pada  kemampuan  seseorang dalam mengelola karir dengan mengubah lingkungan obyektif (misalnya dengan mengubah pekerjaan/jabatan)  atau  memodifikasi persepsi  subyektif  tentang  suatu  situasi,
misalnya  dengan  mengubah  harapan. Dengan  demikian  definisi  karir  tidak selalu  dikaitkan  dengan  mobilitas  ke atas (naik jabatan) atau kestabilan dalam pekerjaan atau organisasi tertentu. Kesuksesan karir seringkali dikaitkan dengan kemajuan yang bersifat  linier  atau  yang  dikenal  dengan istilah  promosi  (kenaikan)  jabatan  (Puji, 2002).  Ukuran  kesuksesan  karir  yang diukur  dari  mobilitas  ke  atas  tersebut merupakan  ukuran  kesuksesan  karir secara  tradisional  yang  disebabkan  oleh struktur  organisasi  di  masa  lampau kebanyakan berstruktur hirarki (berjenjang),  sehingga  kesuksesan  karir diukur dari kemampuan  seseorang mencapai  jenjang  tertinggi.  Struktur organisasi hirarki adalah struktur kepemimpinan berjenjang (dengan banyak  jenjang),  contohnya  tingkat operasional,  tingkat  manajer  menengah,
tingkat  manajer,  direksi  dan  presiden direktur.  Menurut  Allen,  Poteet  dan
Russel  (1998),  perubahan  struktural dalam organisasi seperti struktur
organisasi  dengan  hirarki  yang  lebih datar  ( flat ),  restrukturisasi  organisasi dan  downsizing  serta  jumlah baby boomers menyebabkan pekerja mempunyai  peluang  lebih  sedikit  untuk pengembangan  karir  atau  mengalami karir plateau (karir  yang  datar,  buntu atau mentok ).  Karir plateau menurut Ference,  Stoner  dan  Warren  (1977) dalam  Chao  (1990)  adalah  titik  dalam suatu  karir  dimana  kemungkinan  untuk mendapatkan  promosi  hirarki  sangat kecil.  Sedangkan  menurut Veiga (1981), karir plateau adalah ketiadaan mobilitas baik secara vertikal maupun horisontal.
Jenis-Jenis Karir Plateau
Menurut  Schiska  (1991)  dalam Puji  (2002)  ada  3  tipe plateauing : yaitu structural plateauing, content plateauing dan life plateauing . Structural  plateauing terjadi  karena langkanya kemungkinan mencapai posisi  tinggi  dalam  organisasi. Content plateauing terjadi  ketika  seseorang merasa  pekerjaan  yang  dimiliki  sudah tidak  menantang  lagi.  Sedangkan life plateauing terjadi  karena  merasa  jenuh atau  bosan  dalam  kehidupan  kerjanya. Bardwick (1986) mengemukakan bahwa seseorang  mungkin  mengalami  dua bentuk  karir plateau :  struktural (hirarki) dan job content . Karir plateau struktural (hirarki) terjadi ketika seseorang mempunyai  kesempatan  kecil  untuk pergerakan  vertikal  ke  atas  dalam organisasi.  Sedangkan job  content plateauing terjadi ketika seseorang tidak lagi  tertantang  oleh  pekerjaan  atau  oleh tanggung  jawab  pekerjaan.  Sedangkan Feldman  dan  Weitz  (1988)  dalam Allen,
Poteet dan Russel (1998), mendefinisikan  karir plateauing sebagai kemungkinan tidak menerima penugasan  lebih  lanjut  atau  peningkatan tanggung  jawab.  Dengan  demikian  karir plateau tidak  lagi  hanya  didefinisikan sebagai  ketidakmampuan  pergerakan  ke jenjang  lebih  tinggi  dalam  organisasi,
namun  juga  menyangkut  faktor-faktor lain.
Ukuran  karir plateau dapat secara  obyektif  atau  secara  subyektif. Ukuran  karir plateau secara  obyektif yaitu  jika  selama  lebih  dari  7  tahun menduduki  posisi/jabatan  yang  sama (Greenhaus,  Parasuraman  &  Wormly, 1990)  atau  jika  lebih  dari  5  tahun menduduki  posisi/jabatan  yang  sama (Allen et  al .,  1999).  Sedangkan  ukuran karir plateau secara  subyektif  adalah berdasarkan  persepsi  seseorang  tentang kemajuan  dan  kesuksesan  karir  atau mempersepsikan  tentang  kemungkinan mendapat  promosi  jabatan di masa yang akan datang tanpa melihat lama menjabat maupun umur. Penilaian plateau secara  subyektif  menurut Chao (1990) adalah persepsi seseorang mengenai  karirnya  di  masa  datang yang dirasa  terbatas  (kecil  kemungkinan dipromosikan).  Pendekatan  subyektif  ini tepat,  karena  lebih  menekankan  pada bagaimana  seseorang  menerima, menilai dan  bereaksi  terhadap  situasi  kerja sekarang.  Penelitian  yang  menggunakan ukuran perseptual mengenai kemungkinan promosi akan lebih mendikotomi (mengkategorikan) seseorang  ke  dalam plateau atau non
plateau .
Penyebab dan Akibat Karir Plateau Seseorang  memiliki  beberapa tingkat  pengendalian  terhadap  nasib mereka, sehingga mereka dapat memanipulasi peluang agar memaksimalkan keberhasilan dan kepuasan  yang  berasal  dari  karir. Mereka yang tidak memperoleh
kepuasan dari karirnya bisa jadi disebabkan  oleh  karir plateau. Menurut Allen et  al. (1999)  ada  3  faktor-faktor penyebab  karir plateauing menurut Allen et  al .  (1999)  terdiri  dari  variabel demografik  (seperti  lama  di  organisasi, pendidikan,  usia,  gender  dan  lain-lain); faktor  orientasi  personal  (keinginan untuk belajar, eksplorasi karir, perencanaan  karir  dan  keterlibatan kerja);  dan  persepsi  lingkungan  kerja (dukungan manajemen puncak,
dukungan  atasan  dan  dukungan  rekan kerja). Dukungan  sosial  adalah  faktor lingkungan yang penting untuk
menfasilitasi  orientasi  pembelajaran  dan pengembangan  di  antara  para  pekerja. Dukungan  sosial  termasuk  dukungan atasan  dapat  memperkuat  pentingnya dan  nilai  aktivitas  pembelajaran  dan pengembangan juga membantu identifikasi sumberdaya untuk membantu  tugas  spesifik  dan  klarifikasi tujuan  karir.  Jika  pekerja  tidak  percaya bahwa  mereka  mendapat  dukungan atasan,  maka  mereka  mungkin  tidak mempunyai  jaringan  kerja  yang  penting untuk  naik  ke  jenjang  atas  dalam organisasi.  Dengan  demikian  dapat dikatakan  semakin  besar  dukungan atasan,  semakin  rendah  pekerja  merasa karir plateau (Allen et al ., 1999).
Keterlibatan  kerja  merupakan variabel  individu  lain  yang  berhubungan dengan pembelajaran dan pengembangan  diri.  Keterlibatan  kerja adalah  tingkatan  seseorang  merasa identik  dengan  pekerjaan  (Lodahl  & Kejner,  1965  dalam  Allen et  al ,  1999). Kanungo  dalam  Arrochman  (2005) mengatakan  bahwa  keterlibatan  kerja dalam  konteks  pekerjaan  spesifik  lebih terarah  pada  bagaimana  pekerjaan  saat ini dapat memberikan kepuasan terhadap seseorang pada saat ini pula. Sedangkan keterlibatan pekerjaan generalized work context lebih  terarah  pada  nilai  yang diberikan dari pekerjaan tersebut terhadap  kehidupannya.  Keterlibatan kerja  akan  meningkatkan  otonomi  dan kehendak pekerja atas kehidupan kerjanya  dan  akan  membuat  pekerja lebih  termotivasi,  lebih  produktif  dan lebih puas dengan pekerjaannya (Robbins,  1998).  Selain itu menurut Noe
(1986)  dalam  Allen et  al. (1999), keterlibatan  kerja  akan  mendorong seseorang  bahwa  pekerjaan  adalah  hal penting  bagi  dirinya,  sehingga  akan mendorong seseorang berpartisipasi dalam  aktivitas  pengembangan  diri  dan termotivasi untuk meningkatkan
ketrampilan  kerja.  Dengan  demikian
keterlibatan  kerja  akan  menurunkan karir plateau (Allen et al ., 1999). Karakteristik keanggotaan organisasi  seperti  lama  di  organisasi juga berpengaruh pada aktivitas pengembangan.  Pekerja  dengan  masa kerja  lama  dalam  organisasi  cenderung lebih  mempunyai  kesempatan  untuk mengembangkan ketrampilan untuk berpartisipasi dalam kesempatan pengembangan  diri.  Namun  demikian dalam beberapa studi menemukan bahwa kebanyakan pekerja yang merasa mempunyai karir plateau adalah pekerja senior  yang  berarti  mempunyai  masa kerja  yang  lebih  lama  dalam  organisasi ( organizational  tenure ).  Lama  di organisasi terkait dengan semakin turunnya  kesempatan  untuk  menduduki level yang tinggi dalam struktur organisasi.  Tetapi  sebaliknya  lama  di organisasi  mungkin  tidak  menyebabkan job content plateauing karena kebosanan pekerjaan  dapat  terjadi  kapan  saja selama  masa  kerja  seseorang  (Allen, et al ., 1999). Usia juga dapat memunculkan  persepsi  karir plateau ,
karena pekerja dengan usia tua biasanya sudah  menduduki  jabatan  yang  tinggi, sehinggga  kemungkinan  akan  naik  ke jabatan lebih  tinggi  juga akan berkurang.
Sedangkan  akibat  dari  karir plateauing menurut  beberapa penelitian adalah outcomes pekerjaan  yang  tidak menguntungkan,  misalnya  rendahnya kepuasan  kerja,  komitmen  organisasi dan  keinginan  keluar  yang  tinggi  (Chao, 1990  dalam  Allen et  al., 1999).
Fenomena plateauing dapat menurunkan
kinerja, moral karyawan, loyalitas, kepuasan  kerja,  aktivitas  pengembangan karir  dan  meningkatkan  absen  (Chao,
1990).  Selain  itu  karir plateau juga menyebabkan  pengunduran  diri  secara psikologis atau secara fisik dari pekerjaan,  kinerja  yang  rendah  dan mengalami  stres  kerja  yang  tinggi
(Burke,  1989  dalam  Allen et  al., 1999). Oleh  karena  itu,  organisasi  mesti mendapatkan  cara  untuk  mengatur  efek negatif  atas  karir plateau .  Isu  karir plateau juga  mulai  mendapat  perhatian dari para peneliti  dan praktisi.
Hubungan Gender Dengan Karir Plateau Menurut Greenhaus, Parasuraman  dan  Wormley  (1990), anggota  kelompok  minoritas  seperti wanita,  ras  kulit  hitam  dan  lain-lain seringkali mengalami diskriminasi dalam  organisasi  seperti  rendahnya akses  masuk  ke  organisasi  (diskriminasi akses  atau  diskriminasi  masuk)  atau mendapat  kekuasaan  dalam  organisasi (diskriminasi  perlakuan).  Tidak  seperti 'diskriminasi  akses'  yang  mencegah anggota  kelompok  minoritas  memasuki suatu pekerjaan atau organisasi, 'diskriminasi  perlakuan'  terjadi  ketika anggota  kelompok  minoritas  menerima penghargaaan, sumberdaya atau peluang pada  pekerjaan  lebih  sedikit  daripada yang seharusnya mereka terima berdasar kriteria terkait pekerjaan. Dengan demikian diskriminasi perlakuan menggambarkan situasi dimana perlakuan  pada  pekerja  lebih  berdasar pada keanggotaan  suatu  kelompok (LMX/ leader member exchange ) daripada  berdasar  pada  merit  atau prestasi kerja. Robbins (1998) menekankan bahwa hubungan yang baik antara atasan dan bawahan (LMX) dapat terjadi karena adanya beberapa kesamaan antara atasan dengan bawahan,  misalnya  kesamaan  jenis kelamin,  umur atau kesamaan nilai. Sekarang ini ‘ diskriminasi masuk ’ yang  mencegah  masuknya anggota minoritas (contohnya wanita ) dalam memasuki pekerjaan atau organisasi  dapat  dikatakan sudah jarang, tetapi ‘ diskriminasi  perlakuan ’ yaitu ketika  anggota organisasi  yang minoritas menerima sedikit penghargaan, sumberdaya  atau  kesempatan  karir, dapat dikatakan masih marak. Contohnya  hasil  studi  pada  Fortune  500 companies tahun  1988  menunjukkan hanya 3,6% dewan direksi  yang dipegang  oleh  wanita  dan  menurut laporan  pemerintah  US  di  tahun  1989, hanya  8,6%  wanita  yang  menduduki level  eksekutif  (Igbaria  &  Baroudi, 1995).  Diskriminasi  perlakuan  dapat
mempengaruhi  tidak  hanya  fenomena yang  terlihat  seperti  penugasan,  peluang pelatihan,  peningkatan  gaji,  promosi  dan pemutusan  hubungan  kerja,  tetapi  juga isu  seperti  penerimaan  dalam  kelompok kerja  atau  ketersediaan  peningkatan karir  dan  dukungan  psikologi  dari atasan. Anggota dari kelompok minoritas  akan  mendapat  karir  yang kurang menguntungkan dibanding anggota  dari  kelompok  dominan  dalam organisasi,  contohnya  jika  atasannya adalah  kelompok  mayoritas  (pria), maka akan  cenderung  mengabaikan  bawahan yang minoritas (wanita), sehingga pekerja  wanita  akan  merasa  mendapat sedikit perhatian untuk kemajuan karirnya  atau  akan  merasa  karirnya plateau (Greenhaus,  Parasuraman  &
Wormley,  1990;  Powell  &  Butterfield, 1997).
Hanya sedikit studi yang menguji perbedaan karir plateau berdasar gender (Greenhaus, Parasuraman  &  Wormley,  1990).  Studi tentang  gender  dan  karir,  antara  lain dilakukan  oleh    Igbaria  dan  Baroudi
(1995).  Hasil  riset  Igbaria  dan  Baroudi (1995)  membuktikan  bahwa  wanita mempunyai  peluang  karir  yang  lebih sedikit  dibanding  wanita  dalam  bidang pekerjaan sistem informasi. Namun hasil studi  yang  dilakukan  oleh  Milliman
(1992)  dalam  Allen,  Poteet  dan  Russel (1998) gagal menunjukkan  adanya
perbedaan  karir plateau antara pria dan wanita. H1: wanita lebih mempersepsikan karirnya  sebagai  karir plateau daripada mempersepsikan  sebagai  karir non plateau H2:  gender  berpengaruh  signifikan  pada karir plateau (wanita  mempunyai  karir plateau lebih tinggi  dibandingkan  pria).
Hubungan  Gender  Dengan  Strategi Karir
Riset  sekarang  mengkonfirmasi pentingnya  strategi  karir  sebagai  upaya untuk  meningkatkan  kesuksesan  karir. Strategi  karir  adalah  aktivitas  yang menghasilkan  kesuksesan  karir.  Strategi karir  yang  dilakukan  oleh  karyawan
dapat  berupa  usaha  untuk  mencapai jabatan yang diinginkan dengan mengerjakan tugas yang diberikan atasan  dan  pekerjaan  sebaik  mungkin.
Contoh  strategi  karir  lainnya  adalah pencarian penugasan kerja dan jam kerja panjang  yang  dapat  membantu  pekerja meraih tujuan karir dan menguji kelayakan  tujuan  ini  (Greenhaus,  1987 dalam  Greenhaus,  Parasuraman  & Wormley,  1990). Anggota kelompok yang mengalami perlakuan tidak menyenangkan  mungkin  menghindari aktivitas  yang  memproduksi  kesuksesan dan terikat dalam perilaku yang membatasi diri. Pekerja yang mempersepsikan organisasi sebagai tidak  adil  dan  menilai  organisasi  dengan negatif mungkin tidak melihat keuntungan  atas  keterikatan  diri  pada strategi  karir.  Dengan  demikian  pekerja dari  kelompok  minoritas  akan  terikat dalam  strategi karir yang kurang intensif dibanding pekerja dari kelompok mayoritas. Menurut Greenhaus, Parasuraman  dan  Wormley,  (1990), wanita  yang  menjadi  minoritas  dalam hirarki/ level tinggi  akan  cenderung menghindari  kegiatan  yang  menciptakan kesuksesan  karir  (menghindari  jabatan/ hirarki  tinggi)  dan  lebih  terikat  dalam perilaku  yang  membatasi  diri,  sehingga akan  cenderung tidak  menerapkan strategi karir .
H3:  gender  berpengaruh  signifikan  pada strategi karir (wanita mempunyai strategi  karir yang lebih rendah daripada pria). Kejelasan Standar Aturan Promosi Menurut Simamora (2001) seharusnya  kemajuan  posisi  atau  karir adalah  cerminan  kontribusi pekerja pada organisasi.  Hal  itu  berarti  kinerja  yang tinggi  seharusnya  diberi  imbalan  yang tinggi misalnya posisi karir (dipromosikan).  Tetapi  ternyata  cukup banyak  kejadian,  imbalan  yang  tinggi adalah hasil-hasil di luar kinerja pekerjaan, seperti faktor gender,
kedekatan  hubungan  antara  atasan  dan bawahan  atau  faktor-faktor  lain (Powell
&  Butterfield,  1997).  Igbaria  dan Baroudi  (1995)  mengungkapkan  bahwa, bawahan  wanita  seringkali  menerima penilaian  kinerja  lebih  rendah  daripada bawahan  pria,  khususnya  ketika  penilai adalah  atasan  pria.  Penilai  cenderung memberi  nilai  tinggi  bagi  bawahan  yang bergender  sama  dengan  atasan.  Wanita terkadang diasumsikan  tidak  dapat memanajemen secara efektif jika berperan  sebagai  eksekutif,  sehingga membuat wanita terisolasi dan menghalangi wanita meraih posisi manajemen puncak. Wanita juga mengalami kesulitan mendapat kepercayaan  dari  rekan  pria,  kurang mendapat akses ke mentor dan dikucilkan  dari  jaringan  kerja  informal. Halangan  psikologis,  struktural  dan organisasional  membuat  wanita  kurang mempunyai  peluang  kekuasaan  dalam organisasi  dan  mempunyai  peluang terbatas  untuk  pengembangan  karir (Igbaria & Baroudi, 1995).
Padahal  hasil-hasil  penelitian menunjukkan tidak ada perbedaan kinerja  antara  pekerja  wanita  dengan pekerja  pria  (Gibson,  Ivancevich  & Donelly,  Jr.,  1995).  Oleh  karena  itu sudah semestinya wanita yang berkinerja  tinggi  diberi  imbalan  tinggi juga (misalnya dipromosikan). Berdasarkan  pertimbangan  tersebut  di atas,  sebaiknya  perusahaan  membuat praktek  promosi  yang  terstandar  secara jelas,  sehingga  akan  mengurangi  rasa diskriminatif  pada  salah  satu  kelompok pekerja  (Powell  &  Butterfield,  1997).
Perasaan diskriminatif ini mesti dikurangi  karena  mereka  yang  merasa mendapat  perlakuan  diskriminatif  akan mengalami  penurunan  kinerja,  moral karyawan,  loyalitas,  kepuasan  kerja, aktivitas pengembangan karir dan kepuasan  karir,  meningkatkan  absen serta meningkatkan persepsi karir
plateau (Chao, 1990; Greenhaus, Parasuraman & Wormley, 1990). H4:    kejelasan  standar/aturan  promosi karir  berpengaruh  signifikan  pada  karir plateau

## METODE PENELITIAN
Populasi Dan Sampel Populasi  penelitian  ini  adalah seluruh karyawan di perusahaan manufaktur berskala besar yang berlokasi  di  Surabaya  dan  Sidoarjo. Lokasi  di  kedua  kota  ini  dipilih  karena kemajuan  industri  manufaktur  pada kedua  kota  ini  cukup  pesat,  terlihat dengan  makin  banyaknya  pembangunan pabrik-pabrik  berlokasi  di  kedua  kota ini.  Data  perusahaan  manufaktur  yang akan  diteliti  diperoleh  dari  Biro  Pusat Statistik  dan Deperindag Jawa Timur.
Penelitian ini menggunakan teknik sampling : purposive  sampling . Penelitian  dengan purposive  sampling digunakan  jika  sampel  yang  dipilih mempunyai  kriteria  atau  syarat  seperti yang  diinginkan  sesuai  dengan  tujuan penelitian  (Sekaran,  1992;  Kuncoro, 2003).  Kriteria  perusahaan  yang  dipilih untuk  diteliti  adalah  perusahaan  yang mempunyai  struktur  organisasi  hirarki, sehingga ukuran kesuksesan karir adalah mobilitas  ke  atas  atau  pencapaian jenjang  yang  lebih  tinggi  (Baron  dan Bielby,  1980  dalam  puji,  2002).  Salah satu  ciri  organisasi  yang  mempunyai struktur organisasi hirarki adalah mempunyai  jumlah  karyawan  yang besar.  Oleh  karena  itu  peneliti  memilih perusahaan  manufaktur  berskala  besar yaitu  perusahaan  yang  mempunyai jumlah  karyawan  lebih  dari  100  orang (BPS, 1999). Sedangkan karyawan yang dipilih  untuk  menjadi  sampel  adalah karyawan  bagian  administrasi  (bukan karyawan  bagian  operasional),  sehingga masih  mempunyai  kesempatan  untuk dipromosikan  ke  jenjang  karir  lebih tinggi/posisi manajerial . Selain  itu karyawan  tersebut  harus  mempunyai atasan/pimpinan langsung berjenis kelamin  pria,  sehingga  kemungkinan ada  perlakuan diskriminatif pada  salah satu gender (wanita).
Jumlah sampel yang akan diambil  sebanyak  200  karyawan  (100 pria  dan  100  wanita).  Jumlah  tersebut diharapkan  dapat  memenuhi  kriteria jumlah pengambilan sampel untuk penelitian  kelompok,  dimana  masing-
masing  kelompok  memerlukan  minimal 30  orang,  sehingga  jika  ada  2  kelompok (gender  pria  dan  wanita), minimal total responden 60 orang (Sekaran, 1992). Identifikasi  Variabel Variabel  dalam  penelitian  ini meliputi: 1. Variabel Independen (Variabel Bebas) disimbolkan  dengan X a. X1 = Gender b. X2 = Kejelasan standar/aturan  promosi karir 2. Variabel Dependen (Variabel Terikat) disimbolkan  dengan Y a. Y1  =  Karir plateau (karir  yang  buntu,  datar atau mentok) b. Y2 = Strategi karir Definisi  Operasional  Dan  Pengukuran Variabel a.  Gender  adalah  pembagian secara biologis  antara  pria  dan  wanita.
Skala  yang  digunakan  adalah  skala nominal  yang  berarti  angka  yang digunakan  hanyalah  sekedar  simbol tanpa menunjukkan suatu tingkatan. Skala  yang  dipakai  berupa  1  =  pria dan 2 = wanita
b.  Kejelasan  standar/aturan  promosi karir  adalah adanya  kejelasan pernyataan formal mengenai bagaimana  keputusan  dibuat  dan faktor obyektif apa yang dipertimbangkan ketika mengevaluasi  promosi  karyawan dalam  jenjang  karir  yang  lebih tinggi.  Indikator  yang  digunakan dalam  penelitian  ini,  dimodifikasi dari  Powell  dan  Butterfield  (1997).
Ada 3 indikator  yaitu:
- Kejelasan aturan promosi (peningkatan jenjang  jabatan) - Kejelasan    pembuatan  keputusan promosi
- Kejelasan faktor-faktor yang dipertimbang kan untuk promosi  karir. Skala  yang  digunakan  adalah  skala
Likert 5  poin  dari  1  =  Sangat  tidak jelas sampai dengan 5 = sangat jelas. c.  Karir plateau (karir  yang  buntu,
datar  atau  mentok)  adalah  persepsi seseorang  mengenai  karirnya  di masa datang. Ada 6 item pertanyaan yang  digunakan  dalam  penelitian  ini yang  diambil  dari  Allen  (1999). Contoh  pertanyaan: ‘ Kemungkinan mendapatkan kenaikan jabatan (dipromosikan) adalah terbatas ’ .
Skala  yang  digunakan  adalah  skala
Likert 5  poin  dari  1  =  Sangat  tidak setuju sampai 5 = Sangat setuju.
d.  Strategi  karir  adalah  aktivitas yang menghasilkan kesuksesan karir.  Ada  7  item  pertanyaan  yang dimodifikasi  dari  Corley  (2005) yang  digunakan  dalam  penelitian ini.  Contoh  pertanyaan: ‘ Berusaha untuk mencapai jabatan yang diinginkan ’ .  Skala  yang  digunakan adalah  skala Likert 5  poin  dari  1  = Sangat  tidak  setuju  sampai  5  = Sangat setuju.
Teknik Pengumpulan  Data Adapun langkah-langkah yang dilakukan  dalam penelitian  ini  adalah: 1. Penentuan lokasi penelitian dengan  mencari  data  industri  di BPS  dan  Deperindag  JATIM, berupa data perusahaan manufaktur  berskala  besar  di Surabaya  dan  Sidoarjo  yaitu tentang  nama  perusahaan,  jenis perusahaan,  alamat  perusahaan dan jumlah   karyawannya. 2. Jika perusahaan tersebut mempunyai pimpinan/atasan bagian administrasi berjenis kelamin  pria,  maka    karyawan bagian  administrasi  yang  ada  di perusahaan tersebut akan terpilih sebagai sampel penelitian. 3. Setelah  menetapkan  instrumen penelitian (kuisioner), maka pengumpulan data mulai dilakukan dengan dengan membagikan  kuisioner  pada  25 perusahaan yang ada di
Surabaya  dan  25  perusahaan yang  ada  di  Sidoarjo,  sehingga total  ada  50  perusahaan.  Tiap perusahaan, dalam hal ini karyawan  bagian  administrasi akan  diberi  kuisioner  sebanyak 4  eksemplar  (2 eksemplar untuk 2 karyawan pria dan 2 eksemplar  untuk  2  karyawan wanita). Teknik Analisis  Data
a.  Uji  validitas  dan  reliabilitas  untuk mengukur kelayakan kuisioner
b.  Untuk  menguji  Hipotesis  pertama dengan cara: -  Mengklasifikasi  100  responden  wanita ke dalam kelompok/kategori karir plateau atau non plateau .
c.  Untuk  menguji  hipotesis  kedua  dan ketiga menggunakan -  Uji  selisih  dua  rata-rata  yang  berupa independent sample t test d.  Untuk  menjawab  hipotesis  keempat dilakukan  uji  regresi  sederhana  dengan persamaan regresinya: Y = a + bX Keterangan: Y = Karir plateau X = Kejelasan standar atau aturan promosi

## HASIL
Uji Coba Instrumen Uji  coba  kuisioner  dilakukan pada  rekan-rekan  peneliti  yang  bekerja di bagian administrasi, baik di perusahaan maupun di
kampus/universitas.  Uji  coba  dilakukan pada  30  orang  secara  acak.  Hasil  uji reliabilitas  menunjukkan  hasil  Cronbach alpha  lebih  dari  0,6  dan  uji  validitas menunjukkan  Korelasi  Pearson  lebih dari  0,4,  sehingga  dapat  dikatakan bahwa semua pertanyaan dapat digunakan  dalam  penelitian  ini.  Dengan demikian kuisioner siap untuk didistribusikan. Deskripsi Karakteristik Responden Jumlah sampel yang direncanakan  sebanyak  200  karyawan (100 pria dan 100 wanita). Pengumpulan data dilakukan dengan dengan membagikan kuisioner
pada 25
perusahaan yang ada di Surabaya dan 25 perusahaan  yang  ada  di  Sidoarjo, sehingga  total  ada  50  perusahaan.  Tiap perusahaan,  dalam  hal  ini  karyawan bagian administrasi akan diberi kuisioner  sebanyak  4  eksemplar  (2 eksemplar  untuk  2  karyawan  pria dan 2 eksemplar  untuk  2  karyawan  wanita). Dalam  pelaksanaan  penelitian,  jumlah karyawan administrasi di tiap perusahaan berbeda-beda, sehingga penetapan 2 karyawan pria dan karyawan  wanita  untuk  tiap  perusahaan sulit  dilaksanakan.  Oleh  karena  itu peneliti  mengambil  sampel  tidak  selalu proporsional,  tapi  tergantung  kondisi perusahaan.
‘ Diskriminasi masuk ’ yang mencegah  masuknya  anggota minoritas (contohnya wanita menurut  Greenhaus, Parasuraman  &  Wormley,  1990)  dalam memasuki  pekerjaan  atau  organisasi dapat  dikatakan  sudah  jarang.  Tetapi ‘ diskriminasi  perlakuan ’ yaitu  ketika anggota organisasi yang minoritas menerima sedikit penghargaan (imbalan),  sumberdaya  atau kesempatan karir,  dapat  dikatakan masih marak. Hal itu  terbukti  dari  jumlah  responden wanita  yang  menduduki  posisi lebih tinggi dari  tenaga  kerja  produksi (karyawan  administrasi)  hanya  sebesar 69 orang lebih kecil dibanding responden pria sebesar104 orang. Jumlah kuisioner yang disebarkan dalam penelitian ini
sebanyak  200  eksemplar.  Sebanyak 173 kuisioner  yang  kembali,  12  kuisioner tidak  dikembalikan  dan  15  kuisioner tidak  mengisi  lengkap  (tidak  menjawab lebih  dari  25%  pertanyaan).  Dengan demikian respon rate 86,5% (173/200). Karakteristik responden  dari 173 orang adalah sebagai berikut: 1.  Jenis  kelamin:  laki-laki  104  orang (60,12%) dan wanita 69 orang (39,88%) 2. Umur rata-rata 26,44 tahun 3.  Lama  bekerja < 1 tahun sebanyak 30 orang  (17%),  1 – <  5  tahun:  94  orang (54%),  5 – 10  tahun:  34  orang  (20%), lebih  dari  10  tahun  sebanyak  15  orang (9%).
4.  Status  pernikahan:  menikah  89  orang (51%)  sedangkan  yang  belum  menikah 84 orang (49%). 5.  Pendidikan:  SMP  sebanyak  15  orang (9%),  SMA  sebanyak 145 orang (84%),
Diploma  sebanyak  2  orang  (1%),  S1 sebanyak 11 orang (6%).
Deskripsi Variabel Penelitian Deskripsi variabel penelitian adalah sebagai berikut: 1.  Rata-rata  persepsi  karir plateau
sebesar 3,25. Berdasarkan hasil tersebut dapat  dikatakan  rata-rata  karyawan merasa  mempunyai  karir  yang plateau atau merasa karirnya mentok atau buntu.
2.  Kejelasan  standar/aturan  promosi karir  mempunyai  rata-rata  3,25,  dapat dikatakan rata-rata perusahaan mempunyai  aturan  tentang  promosi karir.
3.  Rata-rata  strategi  karir  sebesar  3,49. Dari  hasil  tersebut  dapat  disimpulkan bahwa  rata-rata  karyawan  mempunyai strategi untuk pengembangan karir.
Uji Reliabilitas
Uji  reliabilitas  dalam  penelitian ini menggunakan  Cronbach  Alpha,
hasilnya  adalah sebagai berikut:
1.  Karir plateau mempunyai  Cronbach Alpha  sebesar  0,6756  >  0,6,  sehingga dapat  dikatakan  item-item  pertanyaan adalah reliable (dapat diandalkan). 2.  Kejelasan  standar/aturan  promosi karir mempunyai Cronbach Alpha sebesar  0,7822  >  dari  0,6,  sehingga dapat  dikatakan  item-item  pertanyaan adalah reliable .
3.  Strategi  karir  mempunyai  Cronbach
Alpha  sebesar  0,7827  >  0,6,  sehingga dapat  dikatakan  item-item  pertanyaan adalah reliable (dapat diandalkan).
Uji Validitas
Uji validitas dalam penelitian ini menggunakan Korelasi Pearson, hasilnya  adalah sebagai berikut:
1.  Karir plateau mempunyai  korelasi Pearson  paling  rendah  sebesar  0,428 lebih  besar  dari  0,4,  sehingga  dapat dikatakan  item-item  pertanyaan  adalah valid. 2.  Kejelasan  standar/aturan  promosi karir mempunyai korelasi Pearson paling  rendah  sebesar  0,437  lebih  besar dari  0,4,  sehingga  dapat  dikatakan  item- item pertanyaan adalah valid.
3.  Strategi  karir  mempunyai  korelasi Pearson  paling  rendah  sebesar  0,543 lebih  besar  dari  0,4,  sehingga  dapat dikatakan  item-item  pertanyaan  adalah valid.
Berdasarkan  hasil  perhitungan uji  reliabilitas  dan  validitas  di  kuisioner uji  coba,  dapat  dikatakan  bahwa  semua pertanyaan  dapat  digunakan  dalam penelitian  ini,  sehingga  dapat  digunakan untuk analisa lebih lanjut dalam penelitian  ini. Uji Hipotesis Untuk menguji hipotesis pertama yaitu wanita lebih mempersepsikan  karirnya  sebagai  karir plateau atau sebaliknya mempersepsikan  sebagai  karir non plateau , digunakan teknik analisis berupa: -  Mengklasifikasi  responden  wanita  ke dalam  kelompok/kategori  karir plateau atau non  plateau .    Skala  5  poin  yang digunakan untuk mengukur karir plateau dibagi  2  (5  :  2  =  2,5).  Jika  rata-rata jawaban responden tentang karir plateau sebesar < 2,5  masuk kategori karir non plateau ,  sedangkan  jika  ≥  2,5  masuk kategori plateau .
-  Hasil  penelitian  menunjukkan  dari  69 karyawan  wanita,  44  orang  wanita (63,77%)  merasa  mempunyai  karir plateau ,  sedangkan  25  orang  wanita (36,23%) merasa karirnya tidak plateau .
Dengan  demikian  proporsi  wanita  yang masuk kategori plateau (63,77%) > non plateau (36,23%), sehingga dapat disimpulkan wanita mempersepsikan karirnya  sebagai  karir plateau .  Karir plateau tersebut adalah secara subyektif artinya berdasarkan persepsi dari
karyawan.  Untuk  karir plateau secara obyektif  yaitu  jika  dalam  5  tahun terakhir tidak mendapat promosi kenaikan  jabatan,  dari  69  karyawan wanita, 60 orang  (86,96%)  tidak mendapat  promosi  kenaikan  jabatan
dalam  5  tahun  terakhir  dan  9  orang (13,04%)  pernah  mendapat  promosi kenaikan jabatan dalam 5 tahun terakhir.
Dengan  demikian  proporsi  wanita  yang masuk kategori plateau (86,96%) > non plateau (13,04%).  Dari  hasil  penelitian dapat disimpulkan bahwa banyak karyawan  wanita  yang  tidak  mendapat kenaikan jabatan dalam 5 tahun terakhir.
Untuk  menguji  hipotesis  kedua yaitu  gender  berpengaruh  pada  karir plateau ,  dilakukan  teknik  analisis  yang berupa:
-  Uji  selisih  dua  rata-rata  yang  berupa independent  sample  t  test untuk mengetahui    ada  tidaknya  perbedaan karir plateau antara pria dan wanita. -  Hasil Levene ’ s  test  for  equality variance sebesar 0,492 > 0,05, maka uji t  yang  dibaca  adalah  yang equality variance assumed .
-  Ada  tidaknya perbedaan karir plateau antara  kelompok  pria  dengan  kelompok wanita, terlihat  dari  signifikansi  t  test.
Meskipun rata-rata karir plateau wanita 2,7285  lebih  besar  daripada  karir plateau pria  sebesar  2,6410,  tetapi perbedaan  tersebut  tidak  signifikan.  Hal itu  terbukti  dari  hasil  signifikansi  t  test sebesar  0,373  >  0,05  berarti  tidak  ada perbedaan  karir plateau yang signifikan
antara pria dan wanita. Dapat disimpulkan  gender  tidak  berpengaruh pada karir plateau .
Untuk  menguji  hipotesis  ketiga yaitu  gender  mempengaruhi  strategi karir,  dilakukan  langkah  analisis  yang sama  dengan  perumusan  masalah  yang kedua.
-  Uji  selisih  dua  rata-rata  yang  berupa independent  sample  t  test untuk mengetahui    ada  tidaknya  perbedaan karir plateau antara pria dan wanita.
-  Hasil Levene ’ s  test  for  equality variance sebesar 0,268 > 0,05, maka uji t  yang  dibaca  adalah  yang equality variance assumed .
-  Ada  tidaknya  perbedaan  strategi  karir antara  kelompok  pria  dengan  kelompok wanita, terlihat  dari  signifikansi  t  test. Hasil  signifikansi  t  test  sebesar  0,003  < 0,05  berarti  ada perbedaan strategi karir
yang  signifikan  antara  pria  dan  wanita. Pria  mempunyai  strategi  karir  lebih banyak  daripada  wanita.  Hal  itu  terlihat dari  rata-rata  strategi  karir  pria  3,6158 lebih  besar  dari  rata-rata  strategi  karir wanita 3,3106. Dapat disimpulkan bahwa, gender berpengaruh pada strategi karir. Untuk menguji hipotesis keempat  yaitu kejelasan standar/promosi karir  mempengaruhi  karir plateau ,  diuji dengan  regresi  sederhana.  Persamaan regresi:
Y = 3,248 – 0,176X Keterangan: Y = Karir
plateau
X  =  Kejelasan standar atau aturan promosi
-  Koefisien  regresi  sebesar  -0,176, berarti  semakin  jelas  standar/aturan promosi,  semakin  berkurang  persepsi karir plateau dan  sebaliknya  semakin tidak jelas  aturan  promosi,  maka semakin tinggi  persepsi karir plateau .
-    F  hitung  dalam  penelitian  sebesar 7,914  dengan  signifikansi  F  sebesar
0,005  <  0,05.  Hal  itu  berarti  model regresi  fit,  dengan  kata  lain  kejelasan standar  atau  aturan  promosi  dapat digunakan  untuk  memprediksi  karir plateau .
-  T  hitung  dalam  penelitian ini sebesar  - 2,813  dengan  signifikansi  t  sebesar
0,005 < 0,05, berarti kejelasan standar/promosi karir  mempengaruhi karir plateau . Dapat disimpulkan bahwa, kejelasan  standar  atau  aturan  promosi akan mengurangi persepsi karir plateau dan  juga  akan  mengurangi  munculnya dugaan diskriminasi terhadap  karir wanita.
Pembahasan Dari  hasil  penelitian  ini  dapat disimpulkan bahwa, wanita mempersepsikan  karirnya  sebagai  karir plateau (secara  subyektif).  Selain  itu terbukti  bahwa  kebanyakan  karyawan wanita  tidak  mendapat  kenaikan jabatan dalam  5  tahun  terakhir  (karir plateau secara  obyektif).  Berarti  banyak  wanita tidak  mengalami  perkembangan  karir
yang  memuaskan.  Apabila  hal  tersebut dibiarkan oleh perusahaan, dapat berakibat  tidak  baik  dalam  jangka panjang. Karyawan yang merasa karirnya plateau akan cenderung menghasilkan outcomes pekerjaan  yang tidak menguntungkan, misalnya rendahnya  kepuasan  kerja,  komitmen organisasi  dan  keinginan  keluar  yang tinggi  (Chao,  1990  dalam  Allen et  al.,
1999).  Selain  itu  karir plateau juga menyebabkan  pengunduran  diri  secara psikologis atau secara fisik dari pekerjaan,  kinerja  yang  rendah  dan mengalami  stres  kerja  yang  tinggi (Burke, 1989 dalam Allen et al., 1999). Hasil penelitian ini membuktikan  tidak  ada  perbedaan  karir plateau yang  signifikan  antara  pria  dan wanita.  Dapat  disimpulkan  gender  tidak berpengaruh pada karir plateau . Dengan demikian  kebanyakan  pimpinan/atasan karyawan  tidak  menerapkan  LMX ( leader  member  exchange ).  Hal  itu terbukti  dari  hasil  penelitian  yang menunjukkan  bahwa  meskipun  semua atasan  karyawan  dalam  penelitian  ini pria, tidak membedakan bawahan berdasarkan gender. Hal itu menunjukkan atasan pria dalam penelitian ini tidak mengabaikan bawahan yang minoritas yaitu wanita.
Karir plateau dalam  penelitian ini  tidak  terbukti  dipengaruhi  oleh gender dan lebih disebabkan oleh faktor- faktor  lain.  Menurut  Allen et  al. (1999) ada  3  faktor-faktor  penyebab  karir plateau yang  terdiri  dari  variabel demografik  (lama  di  organisasi  dan pendidikan);  faktor  orientasi  personal (keinginan  untuk  belajar,  eksplorasi karir, perencanaan karir dan keterlibatan kerja);  dan  persepsi  lingkungan  kerja (dukungan manajemen puncak, dukungan  atasan & rekan kerja). Penelitian ini sempat menanyakan variabel demografik berupa pendidikan. Data penelitian menunjukkan karyawan yang berpendidikan SMA sebanyak 145 orang (84%),  sehingga  wajar  jika  sebagian besar karyawan merasa karirnya plateau (rata-rata  sebesar  3,25),  karena  untuk
menduduki  jabatan  yang  lebih  tinggi dari  karyawan  administrasi  biasanya diperlukan  jenjang  pendidikan  yang lebih  tinggi.  Sedangkan  faktor  orientasi personal (keinginan untuk belajar, eksplorasi  karir,  perencanaan  karir  dan keterlibatan kerja) dan persepsi lingkungan  kerja  (dukungan  manajemen puncak,  dukungan  atasan  dan  dukungan rekan  kerja)  tidak  ditanyakan  dalam kuisioner  penelitian  ini.
Hasil  penelitian  menunjukkan bahwa, ada perbedaan strategi karir yang signifikan  antara  pria dan wanita. Dapat disimpulkan  gender  berpengaruh  pada strategi  karir.  Wanita  yang  menjadi minoritas  dalam  hirarki/ level tinggi  akan cenderung  menghindari  aktivitas  yang memproduksi  kesuksesan  dan  terikat dalam  perilaku  yang  membatasi  diri,
sehingga akan cenderung tidak menerapkan strategi karir (Greenhaus, Parasuraman & Wormley, 1990). Hal itu dikarenakan wanita cenderung menghindari formasi  hirarki  status, sementara  pria  mengubah  kelompok diskusi  tanpa  pemimpin  menjadi  dalam bentuk  hirarki  yang  ada  pemimpin (Rosener,  1990  dalam  Lee  &  farh, 1999). Wanita juga lebih suka mengumpulkan  partisipasi  dari  anggota kelompok  dan  mengubah  suasana  kerja menjadi  bentuk  kerjasama.  Oleh  karena itu  wajar  jika  pria  lebih  menerapkan strategi karir dibanding  wanita.
Hasil penelitian terbukti menunjukkan  kejelasan  standar  aturan promosi karir mempengaruhi karir plateau .  Dapat  disimpulkan  bahwa, kejelasan  standar  aturan  promosi  akan mengurangi persepsi  karir plateau dan juga akan mengurangi munculnya dugaan diskriminasi terhadap  karir wanita. Oleh karena itu sudah semestinya  karyawan  yang  berkinerja tinggi diberi imbalan tinggi juga (misalnya dipromosikan). Tetapi ternyata cukup banyak kejadian,
imbalan  yang  tinggi  adalah  hasil-hasil  di luar  kinerja  pekerjaan,  seperti  faktor gender,  kedekatan  hubungan  antara atasan  dan  bawahan  atau  faktor-faktor lain  (Powell  &  Butterfield,  1997).  Oleh
karena itu sebaiknya perusahaan membuat praktek promosi yang terstandar  secara  jelas,  sehingga  akan mengurangi  rasa  diskriminatif  pada salah  satu  kelompok  pekerja  (Powell  & Butterfield,  1997).

## KESIMPULAN
Hasil  penelitian  menunjukkan proporsi  wanita  yang  masuk  kategori plateau (63,77%) > non  plateau (36,23%),  sehingga  dapat  disimpulkan wanita mempersepsikan
karirnya
sebagai  karir plateau .  Hasil  signifikansi t  test  sebesar  0,373  >  0,05  berarti  tidak ada  perbedaan  karir plateau yang signifikan  antara  pria  dan  wanita.  Hasil signifikansi  t  test  sebesar  0,003  <  0,05 berarti ada perbedaan strategi karir yang signifikan  antara  pria  dan  wanita.  Pria mempunyai  strategi  karir  lebih  banyak daripada  wanita.  T  hitung  dalam regresi sederhana sebesar -2,813 dengan
signifikansi  t  sebesar  0,005  <  0,05, berarti  kejelasan  standar/promosi  karir mempengaruhi  karir plateau .

## SARAN
A. Saran bagi pemerintah adalah sebagai berikut: 1. Membuat aturan untuk perusahaan agar membuat kebijakan kenaikan jabatan (promosi  karir)  dengan  jelas. Jika  perusahaan  tidak  membuat kebijakan/aturan  promosi  secara jelas, sebaiknya dilakukan peneguran  kepada  perusahaan atau  jika  diperlukan  ada  sanksi hukum yang jelas bagi perusahaan  yang tidak membuat aturan promosi secara jelas. 2. Membuat kebijakan agar perusahaan dalam merekrut karyawan untuk bagian administrasi  dan  tingkat  yang lebih  tinggi  tidak  berdasarkan gender,  karena  hasil  penelitian ini menunjukkan bahwa proporsi wanita yang menduduki posisi karyawan administrasi lebih sedikit
daripada  pria.  Jika  diperlukan ada  sanksi  yang  jelas  bagi perusahaan  jika  terbukti  dalam perekrutan untuk tenaga administrasi  dan level jabatan di atasnya berdasarkan pada gender laki-laki  dan wanita. B. Saran bagi perusahaan adalah sebagai berikut: 1. Sebaiknya  perusahaan  membuat praktek  promosi yang terstandar secara  jelas,  sehingga  akan mengurangi  rasa  diskriminatif pada salah satu kelompok pekerja  (Powell  &  Butterfield, 1997). 2. Membuat aturan untuk rekruitmen  dan  seleksi  pelamar yang  fair  yaitu  berdasarkan kompetensi  dan  bukan  pada gender, sehingga  diharapkan perusahaan  dapat  memperoleh karyawan yang qualified . 3. Sebaiknya perusahaan membantu karyawan  wanita dalam  melakukan  strategi  karir, sehingga    sejajar  dalam  meraih karir dengan karyawan pria.

## DAFTAR   PUSTAKA
Allen,  T.D.,  Poteet,  M.L  &  Russel,
J.E. 1998. Attitudes of managers  who  are  more  or less  career  plateaued.  The Career Development Quarterly,  47:  159-172 Allen,  T.D.,  Russell,  J.E.,  Poteet, M.L.  &  Dobbins,  G.H.  1999. Learning and development faktors  related  to  perceptions of job content and hierarchical plateauing. Journal of Organizational Behavior,  20: 1113-1137 Allred,  B.B.,  Snow,  C.  C.  &  Miles, R.  E.  1996.  Characteristics  of managerial  careers  in  the  21st century. Academy of Management  Executive,  Vol 10(4):  17-27
Arthur,  M.  B.  &  Rousseau,  D.  M. 1996.  A  career  lexicon  for  the
21st  century.  Academy  of Management  Executive,  Vol 10(4):  28-39 Biro  Pusat  Statistik.  1999.  Statistik Industri Perusahaan Manufaktur  Skala  Menengah dan  Besar.  Hal  1-5 Biro  Pusat  Statistik.  2002.  Statistik Industri Besar & Sedang Jawa Timur.  Hal  1-5 Chao,  G.T.  1990.  Exploration  of  the conceptualisation and measurement of career plateau: a comparative analysis. Journal of Management,  Vol  16(1):181- 193 Cooper,  D.R.&  Emory,C.W.  1995.
Business  Research  Methods.
Fifth  edition.  Chicago:  Irwin Dessler,  G.  2000.  Human  Resource Management. Eight edition. New  Jersey:  Prentice  Hall,
Inc. Fatmawati,  I.  1999.  Karir  manajerial abad  21. Usahawan, No 07, th XVIII.  Juli: 28-34 Gibson, J.L., Ivancevich,J.M. & Donelly, J.r.,J.H. 1995. Organizations: Behavior, Struktur  and  Process.  8th edition.  Boston:  Irwin Greenhaus,  J.H.,  Parasuraman,S.  & Wormley,  W.M.1990.  Effects of race on organizational experiences,    job  performance evaluations, and career outcomes. Academy of Management Journal, Vol 33(1):  64-86 Handoko, H. 1998. Manajemen Sumber  Daya  Manusia.  Edisi 2. Yogyakarta:  BPFE Igbaria,  M.  &  Baroudi,  J.J.  1995. The impact of job performance evaluations  on
career advancement prospects:  an  examination  of gender  differrences  in  the  IS workplace. MIS  Quarterly, Vol  19(1):  107-123. Irianto,A. 2001. Tema Pokok MSDM.  Edisi  1.  Surabaya: Penerbit  Insan  Cendekia Kuncoro,  M.  2003.  Metode  Riset untuk  Bisnis  dan    Ekonomi. Edisi 1. Jakarta:  Penerbit
Erlangga Lee,  C.  &  Farh,  Jl.  1999.  The  effects of  gender  in  organizational justice  perception.  Journal  Of Organizational  Behavior,  Vol 20: 133-143 Mamman,  A.,  Sulaiman,  M.  &  Fadel, A.  1996.  Attitudes  to  pay system:  an  exploratory  study within  and  across  cultures.
The    International  Journal  & Human Resource Management,  Vol  7  (1):  101- 121 Puji,  M.K.  2002.  Mengelola  karir tanpa  batas.  Jurnal  Bisnis  dan Manajemen,  Vol  2 (1):  62-74 Powell,G.N. & Butterfield, D.A. 1997.  Effect  of  race  on promotion  to  top  management in a federal department. Academy of Management Journal,  Vol  40(1):  112-128
Robbins,  S.P.  1998.  Organizational
Behavior.  8th  edition.  New Jersey:  Prentice  Hall
Santoso,  S.  2000.  Buku  Latihan
SPSS Statistik Parametrik. Edisi  1.  Jakarta:  Elex  Media Komputindo Sekaran,U.  1992.  Research    Methods in  Business.  Second  edition. Canada: John Willey &
Sons,Inc. Simamora,  H.  2001.  Manajemen Sumber  Daya  Manusia.  Edisi
2. Yogyakarta: Badan Penerbit  STIE  YKPN Veiga,  J.F.  1981.  Plateaued  versus non-plateaued managers
career  patterns,  attitudes  and path  potential.  Academy  of
Management  Journal,  24(3): 566-578.