Al Tijarah : Vol. 1, No. 2, Desember 2015 (157-175) p-ISSN: 2460-4089 e-ISSN: 2528-2948
Available at: http://ejournal.unida.gontor.ac.id/index.php/altijarah
Efektifitas Penerapan Program Penanganan Turnover Karyawan Staf Manajemen PT. BEHAESTEX Group

## Ratna Juita
Department SDM, Pt. Sinar Baru Corporation Email:geulish2002@gmail.com

## Abstract
The  purpose  of  this  research  are  to  recognize  turnover  management program  implementation  effectiveness  of  management  staffs  of  PT. BEHAESTEX  Group  and  know  the  causes  aspect  the  employee  who leave out then program that given is the target precise. This  research used  qualitative  method  with  qualitative  descriptive  research  type. Information  digging  by  in  depth  interview,  observation,  and documentation  taken  from  HRD  data.  Research  subjects  as  18 respondents  obtained  from  staff  employee  who  already  terminated from  PT.  BEHAESTEX  Group  since  2010  until  2012  and  represented each  department.  The  result  of  the  research  indicates  that  effective turnover  management  program  only  one  program  that  is  employee training. While three other programs that are induction and orientation, coaching  and  counseling,  building  and  brainstorming  ineffective.  The causes  are  the  aim  does  not  appropriate,  human  resources development  qualification  as  program  implementer  is  lack  of competence  and  inconsistency  program  implementation.  Beside  found that  the  causes  aspect  which  result  employee  terminated  could  be classified  with  work  term  under  two  years  namely  unable  to adjustment with corporate culture, high idealism and accepted as civil servant. While work term over two years the causes are injustice pay, superior mind pattern still departmental and career stage is unobvious.
Keywords :  effective,  turnover  management  program,  management staff employee

## A. PENDAHULUAN
Dunia  industri  dan  organisasi  di  Indonesia  yang  semakin berkembang  pesat,  banyak  menarik  perhatian  para  ahli  dari  berbagai bidang untuk turut terlibat dalam perkembangan tersebut termasuk di dalamnya  Ilmu  Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia.  Unsur-unsur yang  terlibat  di  dalam  suatu  perusahaan  adalah  manusia,  metode, mesin, uang  ( money ), material dan pasar ( market ). Salah  satu unsur yang  menjadi  perhatian  pada  sisi  keilmuan  Pengembangan  Sumber Daya  Manusia  adalah  manusia  yang  menyebabkan  disiplin  ilmu  ini tidak  akan  pernah  kehilangan  objek  dalam  kancah  dan  akan  selalu mempunyai  peranan  yang  penting  dalam  peningkatan  dan pengembangan  perusahaan  dari  segi  sumber  daya  manusia.  Manusia merupakan unsur yang selalu dinamis dan  bisa menggerakkan  unsur- unsur lainnya guna tercapai tujuan bersama.
Seringkali  tujuan  perusahaan  tidak  tercapai  karena  masalah karyawan yang sering keluar masuk atau biasa disebut dengan istilah turnover .  Terjadinya turnover karyawan  merupakan  suatu  hal  yang tidak  dikehendaki  oleh  perusahaan. Turnover karyawan  memang merupakan masalah klasik bagi pengusaha sejak era revolusi  industri. Kondisi  lingkungan  kerja  yang  buruk,  upah  yang  terlalu  rendah,  jam kerja  yang  melewati  batas  serta  tiadanya  jaminan  sosial  yang merupakan timbulnya turnover pada waktu itu (Mckinnon, 1979 dalam Ferry,  2007).  Pada  akhir  akhir  ini  masalah turnover sangat diperhatikan  oleh  para  pakar  ekonomi  dan  sosial  karena  ditinjau  dari berbagai sisi perusahaan akan mengalami kerugian.
Menurut Zeffane (1994) ada beberapa faktor yang berpengaruh terhadap  terjadinya turnover ,  diantaranya  adalah  faktor  eksternal, yakni pasar tenaga kerja dan faktor institusi yakni kondisi ruang kerja, upah, ketrampilan kerja, supervsi, karakteristik personal dari karyawan seperti intelegensi,  sikap, masa  lalu,  jenis  kelamin, minat , umur dan lama bekerja serta reaksi individu terhadap pekerjaannya.
Perusahaan  yang  memiliki  angka turnover yang  tinggi mengindikasikan  bahwa  karyawan  tidak  betah  bekerja  di  perusahaan tersebut.  Jika  dilihat  dari  segi  ekonomi  tentu  perusahaan  akan mengeluarkan cost yang  cukup  besar  karena  perusahaan  sering melakukan  rekrutmen  yang  biayanya  sangat  tinggi,  training  dan menguras  tenaga  serta  biaya  dan  faktor-faktor  lain  yang
mempengaruhi  suasana  kerja  menjadi  kurang  menyenangkan.  Selain itu, adanya turnover menurut Dalton & Todor (2000) dalam Feinstein & Harrah  (2002)  dapat  menggangu  proses  komunikasi,  produktifitas serta  menurunkan  kepuasan  kerja  bagi  karyawan  yang  masih bertahan.
Perusahaan  selalu  berusaha  mencari  cara  menurunkan  tingkat perputaran  karyawan,  terutama dysfunctional  turnover yang menimbulkan berbagai potensi biaya seperti biaya training yang sudah diinvestasikan pada karyawan, tingkat kinerja yang mesti dikorbankan, serta  biaya  rekrutmen  dan training kembali.  Walaupun  pada  kasus tertentu  perputaran  kerja  terutama  terdiri  dari  karyawan  dengan kinerja rendah tetapi tingkat perpindahan kerja karyawan  yang terlalu tinggi  mengakibatkan  biaya  yang  ditanggung  organisasi  jauh  lebih tinggi  dibanding  kesempatan  memperoleh  peningkatan  kinerja  dari karyawan  baru  (Hollenbeck  &  Williams,  1986)  dalam  Suwandi  dan Indriartoro (1999).
PT.  BEHAESTEX  Group  telah  lama  memikirkan  masalah  turnover karyawan  staf  dan  berusaha  mencari  cara  atau  program  yang  sesuai untuk mengatasi permasalahan tersebut. Selama tiga tahun terakhir ini turnover  karyawan  staf  menjadi  masalah  yang  sangat  serius  karena jumlahnya  semakin  meningkat  dari  tahun  ke  tahun.  sebagaimana persentase turnover karyawan tampak pada tabel di bawah ini:
Tabel 1. Turnover Karyawan Staf Manajemen PT. BEHAESTEX Group
TAHUN JML SDM SDM IN SDM OUT LTO 2010 264 53 28 10, 6% 2011 316 87 60 18,9 % 2012 321 52 63 19,6 % Total 901 192 151 16,7 % Rata-rata 300 64 50 16,7 % Sumber: Data HRD PT. BEHAESTEX Group
Program-program yang diterapkan di PT. BEHAESTEX Group untuk meminimalisir  angka  persentase turnover ,  diantaranya  yaitu:  (1) Induksi dan orientasi yang dilaksanakan tiap ada karyawan baru masuk dan atau dijadwalkan seminggu sekali. Program ini mempunyai tujuan untuk  memberikan  wawasan  dan  bekal  bagi  karyawan  baru  agar mereka  bisa  beradaptasi  dengan  baik  dengan  mengenal  lingkungan
Vol. 1, No. 2, Desember 2015
sekitarnya;  (2)  Pembinaan  dan  pembinaan  dan brainstorming yang dilaksanakan  tiap  3  (tiga)  bulan  sekali.  Program  ini  bertujuan  untuk membahas  masalahmasalah  yang  dihadapi  karyawan  staf  manajemen (level  staf,  kasubsi  dan  kasi)  guna  menemukan  altenatif  solusi  yang paling tepat untuk menyelesaikan masalah tersebut; (3) Coaching dan counseling dalam penerapannya terdapat 2 (dua) macam yakni secara individu  dan classroom .  Secara  individu  tergantung  dari  kebutuhan masing-masing  individu.  Sedangkan  secara  classroom  dijadwalkan sekali  dalam  sebulan.  Program  ini  bertujuan  untuk  membantu karyawan tersebut mendapatkan solusi baik masalah teknis pekerjaan maupun  masalah  pribadi  yang  ada  kaitannya  dengan  pekerjaan  dan dapat mengakibatkan penurunan produktifitas yang bersangkutan; (4) Training karyawan  merupakan  program  yang  secara  tidak  langsung berdampak  untuk  membuat  karyawan  betah  dan  otomatis  tingkat turnover dapat dikurangi.

## B. TINJAUAN PUSTAKA

## 1. Definisi Turnover
Menurut  Mobley  (1982) turnover adalah  berhentinya  suatu individu  di  dalam  suatu  perusahaan  dimana  menerima  suatu kompensasi  keuangan  dari  perusahaan  tersebut.  Selain  itu  menurut Prince  (2001) turnover adalah  pergerakan  dari  karyawan  suatu perusahaan  atau  keanggotaannya  melewati  batas-batas  perusahaan. Pengertian lain turnover adalah segala pelepasan secara permanen dari sesuatu melewati batas-batas perusahaan, Cascio (2006).
Sedangkan turnover menurut  Mathis  dan  Jackson  (2003) adalah  suatu  proses  dimana  karyawan  meninggalkan  perusahaan  dan harus digantikan.

## 2. Jenis-jenis Turnover
Pada  dasarnya turnover menurut  Mathis  dan  Jackson  (2003)  dibagi menjadi dua, antara lain yaitu:

## 1) Involuntary turnover
Menurut Mathis dan Jackson (2003) adalah pembatalan karena perfoma  yang  jelek  ataupun  pelanggaran  peraturan  kerja.  Sedangkan menurut  Noe  et.  al.  (2006) involuntary  turnover adalah  pelanggaran disiplin  ataupun  performa  yang  jelek.  Terdapat  juga  pengertian  yang
hampir serupa menurut Suwandi dan Indriantoro, involuntary turnover yaitu  karyawan  meninggalkan  perusahaan  karena  terpaksa  yang diakibatkan  oleh  tindakan  pendisiplinan  yang  dilakukan  oleh perusahaan atau karena lay off .
2) Voluntary turnover
Menurut Mathis dan Jackson (2003) voluntary turnover adalah karyawan meninggalkan perusahaan yang disebabkan oleh pilihannya. Selain  itu  pengertian voluntary  turnover menurut  Noe  et.  al.  (2006) ialah  yang  diajukan  oleh  karyawan.  Contohnya  pensiun  dan mendapatkan  karir  baru.  Menurut  Suwandi  dan  Indriantoro  yang dimaksud  dengan voluntary  turnover adalah  karyawan  meninggalkan perusahaan karena alasan sukarela.

## 3. Program Penanganan Turnover
Menurut  Zeffane  (1994)  ada  beberapa  faktor  yang berpengaruh terhadap terjadinya turnover, diantaranya adalah:
a) Faktor eksternal, yakni pasar tenaga kerja
b) Faktor  institusi  yakni  kondisi  ruang  kerja,  upah,  ketrampilan kerja, supervsi.
c) Karakteristik  personal  dari  karyawan  seperti  intelegensi,  sikap, masa  lalu,  jenis  kelamin,  minat,  umur  dan  lama  bekerja  serta reaksi individu terhadap pekerjaannya.
Terdapat 3 (tiga) dimensi yang dapat digunakan dalam hal ini yaitu dari dimensi budaya organisasi, pekerjaan, dan orang itu sendiri. Dari  dimensi  yang  pertama,  perusahaan  dapat  mempertahankan karyawan  dengan  memberikan  model  kepemimpinan (Leadrship Style/Role  Model) yang  baik.  Selanjutnya,  perusahaan  juga  dapat memberikan  kepercayaan (trust) ,  inovasi (innovation) ,  kolaborasi perusahaan dengan para karyawan (collaboration) . Dengan memberikan  dan  melakukan  ke-empat  hal  ini,  perusahaan  nantinya diharapkan  mampu  mempertahankan  dan  meningkatkan  kinerja karyawan-karyawannya.
Kemudian dimensi berikutnya yang dapat dijadikan acuan bagi perusahaan  untuk mempertahankan dan meningkatkan motivasi serta kinerja karyawan, yaitu dalam dimensi pekerjaan (the job) . Dalam hal ini,  setidaknya  perusahaan  harus  memperhatikan  dua  hal  yang  cukup
penting  untuk  mempertahankan  serta  meningkatkan  motivasi  dan kinerja  karyawan.  Pertama,  yaitu  pekerjaan  yang  berarti  dan  cukup menantang  bagi karyawan  (meaningfull  and  challenging  work) . Kemudian,  hal  berikutnya  adalah  perusahaan  harus  mampu memberikan  peluang  untuk  mengembangkan  karir  bagi  para karyawan.
Untuk  dimensi  terakhir,  perusahaan  dapat  memberikan perhatiannya kepada para karyawan itu sendiri. Untuk itu, perusahaan harus  mampu  memberdayakan  karyawan  itu  sendiri  dalam  proses perjalanan  perusahaannya.  Kemudian,  perusahaan  juga  harus memperhatikan  proses  komunikasi  antara  karyawan  dengan perusahaan (two  way  feedback) .  Terakhir,  perusahaan  harus  mampu memberikan  keseimbangan  antara  dunia  kerja  dan  kehidupan  si karyawan di luar dunia kerja secara seimbang (work-life balance) . Menurut  Hasibuan,  posisi  karyawan  dalam  suatu  perusahaan dibedakan  atas  karyawan  operasional  dan  karyawan  manajerial (pimpinan).
a) Karyawan operasional adalah setiap orang yang secara langsung harus mengerjakan sendiri pekerjaannya sesuai dengan perintah atasan.
b) Karyawan  manajerial  adalah  setiap  orang  yang  berhak memerintah bawahannya untuk mengerjakan sebagian pekerjaannya  dan  dikerjakan  sesuai  dengan  perintah.  Mereka mencapai  tujuannya  melalui  kegiatankegiatan  orang  lain. Karyawan  manajerial  ini  dibedakan  atas  manajer  lini  dan manajer staf.
 Manajer  lini  adalah  seorang  pemimpin  yang  mempunyai wewenang  lini (line  authority) berhak  dan  bertanggung jawab langsung merealisasi tujuan perusahaan.
 Manajer  staf  adalah  pemimpin  yang  mempunyai wewenang  staf (staf  authority) yang  hanya  berhak memberikan  saran  dan  pelayanan  untuk  memperlancar penyelesaian tugas-tugas manajer lini.

## C. METODE PENELITIAN
Penelitian  tentang turnover karyawan  staf  manajemen  PT. BEHAESTEX  Group  ini  menggunakan  pendekatan  kualitatif,  dimana
pendekatan  ini  cenderung  mengarah  pada  metode  penelitian  secara deskriptif  sehingga  arah  dan  latar  belakangnya  mempunyai  prosedur penelitian  yang  menghasilkan  data  deskriptif  (Moleng,  2002). Penelitian kualitatif  didasarkan atas adalah penelitian yang bertujuan untuk  menggambarkan  secara  cermat  karakteristik  dari  suatu  gejala dan  masalah  teknis  yang  diteliti,  penelitian  ini  fokus  pada  pertanyaan dasar “bagaimana” dengan berusaha mendapatkan dan menyampaikan fakta-fakta dengan jelas, teliti, lengkap tanpa banyak detail yang tidak penting seperti dalam penelitian eksploratif (Silalahi 2006).
Dalam  penelitian  ini,  jenis  penelitian  yang  digunakan  adalah deskriptif kualitatif. Penelitian ini bertujuan untuk menggambarkan dan menganalisa  tentang  Penerapan  Program  Penanganan Turnover Karyawan  Staf  Manajemen  PT.  BEHAESTEX  Group  yang  dilakukan dengan cara mengumpulkan data berdasarkan keadaan atau fenomena yang nyata.

## 1. Teknik Pengumpulan Data
Dalam  pengumpulan  data  ini  merupakan  langkah  kegiatan yang  dilakukan  peneliti  dalam  melakukan  penggalian  data  penelitian. Dalam  penelitian  ini,    peneliti  menggunakan  penelitian  kualitatif  yang mana  subyek  penelitian  ini  yaitu  karywan  staf  manajemen  PT. BEHAESTEX yang telah keluar (resign) . Langkah ini  hanya membahas mengenai  tehnik  dan  cara  yang  dilakukan  peneliti  dalam  penggalian dan  pengumpulan  informasi  dan  penelitian.  Adapun  teknik  yang digunakan dalam penelitian yaitu:
a) Teknik wawancara
Wawancara adalah percakapan dan tanya jawab yang dilakukan antara peneliti  dengan  subyek  penelitian  untuk  mencapai  tujuan  tertentu. Dalam  penelitian  ini  menggunakan  wawancara  tidak  terstruktur  atau disebut juga wawancara mendalam, karena menggunakan  pertanyaan yang “open-ended” dan  mengarah  pada  kedalaman  informasi  serta dilakukan  tidak  secara  formal  struktur  (Bakri,  2003).  Wawancara dilakukan  antara  peneliti  dengan  karyawan  staf  manajemen  PT. BEHAESTEX  yang  telah  keluar (resign) ,  atasan  langsung  atau  kepala departeman dan bagian HRD (Human Resource Development) .
b) Observasi
Istilah  observasi  diturunkan  dari  bahasa  Latin  yang  berarti  “melihat” dan  “memperhatikan”.  Dengan  kata  lain  observasi  adalah  suatu kegiatan yang memperhatikan secara akurat, mencatat fenomena yang muncul  dan  mempertimbangkan  hubungan  antar  aspek  dalam fenomena  tersebut.  Tehnik  observasi  digunakan  untuk  menggali  data dari sumber data yang berupa peristiwa, tempat atau lokasi dan benda serta rekaman gambar.
c) Dokumentasi
Metode  dokumentasi  adalah    metode  mencari  data  mengenai  hal-hal yang  berupa  catatan,  transkrip,  buku,  surat  kabar,  majalah,  prasasti, notulen  rapat,  agenda  serta  foto-foto  kegiatan  (Arikunto,  1998). Metode  dokumentasi  dalam  penelitian  ini  dipergunakan  untuk melengkapi  data  dari  hasil  wawancara  dan  observasi  (pengamatan). Dalam  penelitian  ini  dokumentasi  yang  digunakan  berupa  data-data dan dokumen yang ada di PT. BEHAESTEX Group.

## 2. Teknik Analisis Data
Analisis  data  merupakan  bagian  dalam  melakukan  penelitian kualitatif.  Analisis  data  yang  telah  ditemui  sejak  pertama  peneliti datang  ke  lokasi  penelitian,  dimana  dilaksankan  secara  intensif  sejak awal  pengumpulan  data  di  lapangan  sampai  akhir  data  terkumpul semua.  Analisis  data  dipakai  untuk  memberikan  arti  dari  data-data yang  telah  dikumpulkan.  Penelitian  kualitatif  data  yang  terkumpul sangat banyak dan dapat terdiri dari berbagai jenis data, baik  berupa catatan  lapangan  dan  komentar  peneliti.  Oleh  karena  itu  diperlukan adanya  pekerjaan  analisis  data  yang  meliputi  pekerjaan,  mengatur, mengelompokkan, pemberian kode dan mengkategorikannya (Moleong, 2002).

## D. PEMBAHASAN
Fokus  penelitian  meliputi  efektivitas  penerapan  program penanganan  turnover  karyawan  staf  manajemen  PT.  BEHAESTEX Group  dan  aspek-aspek  yang  mempengaruhi  terjadinya  turnover karyawan  staf  manajemen  PT.  BEHAESTEX  Group.  Setelah  peneliti turun ke lapangan menemukan bahwa tingkat turnover meningkat dari tahun  ke  tahun  disebabkan  karena  program  yang  sudah  diterapkan
kurang  tepat  sasaran.  Selain  pelaksanaannya  sendiri  juga  kurang optimal.  Maka  sebelum  menerapkan  program  penanganan turnover sebaiknya  mengetahui  penyebab turnover terlebih  dahulu  agar program  tersebut  tepat  sasaran.  Berikut  ini  merupakan  siklus efektifitas penurunan I setelah dilakukan penelitian:
Gambar 1. Siklus Penanganan Turnover
Keempat  program  di  atas  jika  ditinjau  dari  tujuannya,  maka hanya  satu  program  yang  kurang  sesuai  jika  diterapkan  untuk menurunkan  tingkat turnover karyawan  staf.  Menurut  Jones  (1996: 295) bahwa program terbaik didunia adalah program yang didasarkan pada  model  teoritis  yang  jelas,  yakni:  sebelum  menentukan  masalah sosial  yang  ingin  diatasi  dan  memulai  melakukan  intervensi,  maka sebelumnya harus ada pemikiran yang serius terhadap bagaimana dan mengapa  masalah  itu  terjadi  dan  apa  yang  menjadi  solusi  terbaik. Sedangkan  program  induksi  dan  orientasi  sudah  tercetus  dan diterapkan  berpuluh-puluh  tahun  sebelum  masalah turnover dianggap serius oleh perusahaan. Sudah jelas bahwa tujuan program merupakan bagian yang sangat penting dalam menentukan berhasil atau tidaknya suatu program.
Aspek-aspek Penyebab
Turnover Program Turnover : Induksi & Orientasi, Coaching & Counseling , Pembinaan & Brainstorming ,
Training Program Baru Bedasarkan Aspek-aspek nya Tingkat Turnover Menurun
Vol. 1, No. 2, Desember 2015
Walaupun  program-program  tersebut  sudah  dirancang  cukup bagus  tapi  jikalau  dalam  implementasi  tidak  sesuai,  maka  hasil  yang dirasakan  pun  kurang  optimal.  Oleh  karena  itu  perlu  di  evaluasi kembali  apakah  penerapan  program  tersebut  sudah  tepat  sasaran ataukah  letak  kesalahan  hanya  terjadi  pada  proses controlling saja. Pada  pembahasan  selanjutnya  adalah  temuan  terhadap  aspek-aspek yang  menjadi  latar  belakang  atau  akar  permasalahan  turnover karyawan.  Dengan  menemukan  penyebab  utama  karyawan  keluar maka  akan  lebih  memilih treatment yang  sesuai  untuk  meminimalisir tingkat turnover .
1. Aspek-Aspek  Penyebab  Efektifitas  Penerapan  Program Penanganan Turnover Karyawan
Setelah  melakukan  penelitian  ternyata  aspek-aspek  penyebab efektifitas  penerapan  program  penanganan turnover karyawan  staf manajemen dipengaruhi juga oleh masa kerja. Aspek-aspek penyebab tersebut  memiliki  kecenderungan  dan  dapat  diklasifikasikan berdasarkan masa kerja dibawah dua tahun dan masa kerja karyawan di  atas  dua  tahun.  Data  berikut  ini  merupakan  rekapitulasi  karyawan staf managemen yang keluar (resign) sejak tahun 2010 hingga tahun 2012, yang dibedakan berdasarkan masa kerja karyawan tersebut.
Tabel 2. Turnover karyawan berdasarkan masa kerja Masa Kerja Tahun 2010  Tahun 2011 Tahun 2012 Jumlah <  2 Tahun 17 Orang 46 Orang 38 Orang 101 Orang > 2 Tahun 11 Orang 14 Orang 9 Orang 34 Orang Jumlah 28 Orang 60 Orang 47 Orang 135 Orang
Berdasarkan  data  diatas  dapat  disimpulkan  bahwa  yang mengalami  turnover  adalah  karyawan  yang  memiliki  masa  kerja dibawah  dua  tahun  yakni  sebanyak  101  orang  dan  sebaliknya karyawan yang paling  sedikit mengambil tindakan keluar adalah yang memiliki  masa  kerja  diatas  dua  tahun  sejumlah  34  orang.  Informan yang  diambil  secara  acak  pada  tiap-tiap  departemen,  peneliti menemukan  bahwa  yang  seharusnya  informan  secara  menyeluruh berjumlah  21  orang,  namun  peneliti  hanya  mampu  melakukan
wawancara sebanyak 18 orang informan karena sebaran  subyek tidak merata  selalu  tiap  departemen.  Dari  total  informan  yang  ada  jika dikupas  lagi  ternyata  terdapat  8  karyawan  yang  memiliki  masa  kerja dibawah dua tahun dan 10 karyawan yang memiliki masa kerja di atas dua tahun.
Program  yang  telah  dijalankan  oleh  PT.  BEHAESTEX  Group sebagai  upaya  untuk  meminimalisir  angka  turnover  karyawan sebenarnya  mengacu  pada  masa  kerja  karyawan.  Hal  ini  didasarkan pada  analisa  alasan  karyawan  yang  keluar  ternyata  memiliki kecenderungan  pada  perbedaan  masa  kerja.  Dalam  ilmu  praktisi  HRD pula  dijelaskan  bahwa  karyawan  yang  keluar  dengan  masa  kerja dibawah dua tahun maka ada yang salah pada diri karyawan tersebut. Namun  jika  karyawan  yang  keluar  adalah  masa  kerjanya  diatas  dua tahun maka ada yang salah dengan perusahaan.

## 2. Aspek-Aspek  Penyebab  Efektifitas  Program  Penaganan Turnover Karyawan Staf Managemen
Alasan-alasan  karyawan  staf  managemen  resign  dari  PT. BEHAESTEX  Group  jika  diranking  dari  urutan  yang  paling  sering, antara lain yaitu:
a. Tidak bisa menyesuaikan dengan budaya perusahaan
Budaya  kerja  di  PT.  BEHAESTEX  Pandaan  cenderung  lebih  ke arah  norma-norma  yang  tidak  tertulis  misalnya  warga  setempat dengan  warga  dari  luar  kota  memiliki  pengaruh  yang  berbeda. Karyawan yang berasal dari sekitar Pandaan pengaruhnya sangat kuat karena merasa memiliki  wilayah tersebut. Budaya seperti ini biasanya terjadi  pada  karyawan  yang  tingkat  pendidikannya  rendah  seperti karyawan  pelaksana.  Sedangkan  budaya  lain  yang  terbentuk  adalah unsur senioritas, jadi karyawan yang memiliki usia lebih tua dan masa kerja  lebih  lama  dari  atasan  maka  susah  sekali  diatur  dan  mereka merasa  benar  karena  lebih  dulu  tahu  daripada  atasannya.  Disamping itupula  system  yang  ada  tak  jarang  berubah  ketika  masalah  baru terjadi. Jadi karyawan baru tersebut dituntut untuk segera beradaptasi dengan  lingkungan  baik  dari  bawahan  maupun.  Budaya  perusahaan merupakan nilai inti yang digunakan oleh seluruh atau sebagian besar manajer dan pekerja. Budaya perusahaan ini adalah energy sosial yang mendorong atau gagal mendorong organisasi (Hitt, 1997).

## b. Gaji yang Tidak Adil
Idealnya  adalah  karyawan  lama  jika  dibandingkan  dengan karyawana  baru  yang  sama-sama  pada  posisi  selevel  (jabatan  dan tingkat  pendidikan)  maka  gajinya  lebih  banyak  karyawan  lama.  Tapi yang  terjadi  di  PT.  BEHAESTEX  adalah  sebaliknya,  tidak  jarang karyawan  staf  yang  telah  bekerja  belasan  tahun  gajinya  lebih  kecil dibandingkan  dengan  karyawan  yang  baru  masuk.  Hal  ini  disebabkan karena negosiasi di awal yang mengikuti perkembangan pasar, jika gaji karyawan baru tidak disesuaikan dengan standard market maka tidak akan pernah dapat karyawan. Namun sebenarnya jika karyawan sudah lulus masa percobaan maka gaji yang diterima rata-rata sama dengan karyawan  lama  karena  sudah  mulai  diberlakukan  system  remunerasi. Masalah gaji memang menjadi permasalahan yang fundamental dalam pekerjaan.  Seperti  yang  diungkapkan  oleh  Harder  (1992),  gaji merupakan jenis penghargaan yang paling penting dalam organisasi.

## c. Idealisme tinggi
Setiap orang pasti membawa harapan-harapan baru ketika dia berada pada tempat yang baru. Tentu saja harapan tidak selalu sesuai dengan  kenyataan,  disaat  kenyataan  berbeda  dengan  harapan  maka disitulah timbul rasa kecewa, sedih, tidak nyaman dan sebagainya. Hal inilah yang dirasakan oleh subyek penelitian ketika situasi dan kondisi di  PT.  BEHAESTEX  tidak  sesuai  dengan  pandangan  awal.  Bagi karyawan  yang  masuk  ke  PT.  BEHAESTEX  dari  kampus (freshgraduated) maka mereka selalu mengeluhkan praktik yang tidak sesuai  dengan  teori.  Sedangkan  bagi  karyawan  yang  masuk  ke  PT. BEHAESTEX  dari  perusahaan  lain (experience) maka  yang  terjadi adalah  selalu  membandingkan  dengan  perusahaan  sebelumnya. Menjawab  permasalahan  tentang  salah  satu  penyebab  keluarnya karyawan staf manajemen adalah idealisme yang tinggi.

## d. Pola Pikir yang Masih Departemental
Pola  pikir  yang  demikian  bisa  dibilang  adalah  sudah  menjadi sifatnya  manusia  yang  selalu  ingin  menang  sendiri.  Maksudnya  pola pikir  departemental  adalah  disaat  ada  kesalahan  yang  terjadi  di produksi maka masing-masing departemen saling lempar masalah dan berusaha  untuk  mempertahankan  departemennya  agar  tidak  cacat  di
mata  atasan  atau  direktur.  Bukannya  berusaha  untuk  mengatasi masalah  tersebut  dengan  bekerjasama  dan  mengakui  kesalahan dengan jantan. Jika semua staf managamen menyadari bahwa semua departemen  adalah  penting,  tidak  ada  yang  merasa  penting  dan menganggap  yang  lainnya  kurang  penting  maka  hal  seperti  diatas tidak perlu terjadi.
Menurut Gibson dalam bukunya yang berjudul “Organisasi dan Mananjemen”  arti  dari  departementalisasi  proses  penggabungan pekerjaan ke dalam kelompok-kelompok. Pekerjaan dapat dikelompokkan  menurut  fungsi  dari  organisasi  seperti  produksi, pemasaran,  keuangan,  akunting  dan  personalia.  Begitu  pula  yang diterapkan  di  PT.  BEHAESTEX  Group,  pembagian  departemen berdasarkan  fungsi-fungsinya  misalnya  departemen  SDM  &  Umum, Departemen Finance & Accounting,  Departemen  Marketing & Sales, Departemen Purchasing & EDP, Departemen Engineering, Departemen PPIC,  Departemen  Dye/  Wind,  Departemen  Preparatory,  Departemen Weaving, Departemen Finishing, Departemen QA dan lain-lain.

## e. Jenjang Karir yang Tidak Obyektif
Jenjang karir sejak dahulu sudah ada di PT. BEHAESTEX namun bagi  orang-orang  tertentu  belum  mengetahui  caranya.  Pada  tahun 2012 program mapping sudah  selesai dilaksanakan akan tetapi dalam penerapannya untuk career path masih belum optimal. Jenjang  karir  seseorang  dipengaruhi  oleh  salah  satunya  yakni  sikap karir (career  attitude) ,  efektifitas  karir  ini  berhubungan  dengan  cara dan  evaluasi  orang  terhadap  karir  mereka.  Semakin  positif  persepsi dan evaluasi, semakin efektif pula karir mereka.
(Gibson, 1993).  Karyawan yang mempunyai persepsi negative tentang  jenjang  karir  maka  mereka  orang-orang  yang  karirnya stagnan.  Dapat  dilihat  dari  hasil  wawancara,  karyawan  yang  keluar dengan alasan karir adalah mereka yang mempunyai pikiran  negative dengan jenjang karir.

## f. Diterima PNS
Alasan  lain  yang  tidak  bisa  dihindari  oleh  perusahaan  adalah mereka  harus  bersaing  dengan  instansi  pemerintah  seperti  BUMN (Badan  Usaha  Milik  Negara)  dan  PNS  (Pegawai  Negeri  Sipil).  Selain
Vol. 1, No. 2, Desember 2015
tidak  ada  Putus  Hubungan  Kerja  (kecuali  terlibat  kasus  pidana)  dan jaminan  hari  tua,  alasan  lain  yakni stereotip yang  melekat  pada masyarakat  Jawa  bahwa  jika  tidak  menjadi  PNS  maka  belum  disebut bekerja.
Selama  ini  PT.  BEHAESTEX  sudah  mencoba  untuk  menangani masalah turnover ini  dengan  empat  program  yang  sudah  berjalan, namun  hasilnya  belum  optimal  yang  dibuktikan  dengan  table persentase meningkat dari tahun ke tahun. Ternyata setelah dilakukan penelitian  ini  yang  mengevaluasi  tentang  efektifitas  tersebut  dan mencari  akar  permasalahan turnover maka  ditemukan  bahwa penerapan program tersebut kurang efektif karena tidak tepat sasaran. Terdapat  perbedaan  yang  melatarbelakangi  alasan  mereka  keluar. Perbedaan  tersebut  terletak  pada  masa  kerja  karyawan  yang bersangkutan.
Jadi  dapat  disimpulkan  bahwa  aspek-aspek  yang  menjadi penyebab turnover karywan  staf  managemen  PT.  BEHAESTEX  Group yang  memiliki  masa  kerja  di  bawah  dua  tahun  lebih  cenderung  pada karakteristik  personal.  Sedangkan  karyawan  staf  dengan  masa  kerja diatas  dua  tahun  lebih  cenderung  pada  aspek  institusi  atau perusahaan.  Penelitian  ini  sekaligus  membuktikan  kebenaran  bahwa teori  yang  diambil  dari  praktisi  HRD    untuk  mengetahui  penyebab karyawan keluar  dilihat dari masa kerja, jika dibawah dua tahun maka yang bermasalah yakni individu yang bersangkutan dan sebaliknya jika masa kerja karyawan di atas dua tahun berarti ada yang salah dengan perusahaan.

## E. PENUTUP
1. Simpulan
a. Efektifitas Penerapan Program Penanganan Turnover
1. Program yang efektif Satu-satunya  program  penanganan turnover yang  efektif  adalah training  karyawan.  Program  ini  sudah  sesuai  dengan  tujuannya, sumber daya manusia yang melaksanakan  juga sudah memenuhi kualifikasi  dan  pelaksanaannya  pun  sudah  sesuai  dengan  jadwal revisi yang telah dibuat.
2. Program yang tidak efektif
Program  penanganan  yang  tidak  efektif  antara  lain  induksi  dan orientasi, coaching dan counseling serta  pembinaan  dan brainstorming . Ketiga program tersebut disebabkan karena tujuan yang tidak selaras dengan latar belakang masalahnya (induksi dan orientasi),  sumberdaya  yang  melaksanakan  program  tidak memenuhi  kualifikasi  ( coaching  dan  counseling )  dan  sebab  yang ketiga karena inkonsistensi pelaksanaan dengan jadwal (coaching, counseling, pembinaan dan brainstorming).
b. Aspek-aspek  Penyebab  Efektifitas  Program  Penanganan Turnover Karyawan
1. Masa kerja di bawah dua tahun
Pada usia kerja ini karyawan staf managemen yang keluar dari PT. BEHAESTEX  Group  lebih  banyak  karena  faktor  karakteristik person,  misalnya  tidak  mampu  beradaptasi  dengan culture dan idealism yang  tinggi.  Sedangkan  alasan  lain  karena  faktor eksternal yakni menerima panggilan kerja dari BUMN atau PNS.
2. Masa kerja di atas dua tahun Karyawan  staf  managemen  yang  keluar  hampir  semua penyebabnya  adalah  institusi  atau  perusahaan  seperti  gaji  yang tidak  adil,  pola  pikir  yang  departemental  dan  jenjang  karir  yang tidak obyektif.

## 2. Saran
a. Saran  program  penanganan turnover yang  sesuai  bagi karyawan PT. BEHAESTEX Group
1. Bagi karyawan dengan masa kerja dibawah dua tahun
a. Merevisi kembali materi orientasi dengan menyesuaikan kondisi real dilapangan. Materi lebih pada bukan hal-hal yang normatif seperti budaya perusahaan, nilai-nilai dan tata tertib.
b. Program couching dan counseling lebih  ditingkatkan  lagi  baik secara kuantitas maupun kualitas.
c. Program brainstorming secara kualitas sudah bagus, yang perlu ditingkatkan adalah pelaksanaan yang continue
2. Bagi karyawan dengan masa kerja di atas dua tahun
a. Memberikan  system  remunerasi  yang  sesuai  sehingga  tidak ada  yang  merasa  iri,  bisa  dengan  cara  menetapkan  pangkat dan  golongan  seperti  di  Pegawai  Negeri  Sipil  yang  bisa  naik golongan berdasarkan pengabdian atau masa kerja.
b. Program couching dan counseling diterapkan kepada karyawan yang  lama  juga,  bukan  hanya  karyawan  dibawah  masa  kerja dua  tahun.  Bukan  berarti  karyawan  lama  tidak  butuh  saluran katarsis,  mereka  lebih  banyak  makan  garam  kehidupan  jadi jangan  sampai  disalurkan  kepada  yang  bukan  tempatnya. Bukan  memberikan  solusi  yang  ada  malah  membenarkan tindakan yang salah.
c. Program training lebih  ditekankan  pada  kerjasama  team  yang dirasa  masih  kurang  optimal.  Walaupun  sudah  pernah dilakukan training yang  bertujuan  untuk  kekompakan  team, tapi training tersebut tidak  bisa hanya dilakukan sekali namun harus dilaksanakan secara terus menerus.

## b. Saran Untuk Penelitian Selanjutnya
Penelitian  ini  terbatas  hanya  pada  lingkup  PT.  BEHAESTEX Group,  untuk  kemudian  hari  diharapkan  ada  penelitian  yang  serupa dengan  menggunakan  metode  kualitatif  dan  kuantitatif  dari perusahaanperusahaan  lain  yang  mempunyai  masalah  turnover  agar penelitian  tersebut  bisa  bermanfaat  untuk  mengurangi  kerugian  yang diakibatkan turnover.

## DAFTAR PUSTAKA
Andini,  Rita.  2009. Analisis  Pengaruh  Kepuasan  Gaji,  Kepuasan  Kerja, Komitmen Organisasional Terhadap   Turnover Intention. Thesis. Universitas Airlangga Surabaya.
Ariyanti,  Dina.  2010.  Efektifitas  Program  Otomasi  Sistem  Pelayanan Kepabeanan Berbasis Electronic Data Interchange (EDI). Skripsi. Universitas Airlangga Surabaya.
Fals-Stewart,      W.  L.  T.  &  Birchler,  G.  R.  (2004).  Diffusion  of  an Empirically  Supported  Treatment  for  Substance  Abuse:  An
Organizational  Autopsy  of  Technology  Transfer  Success  and Failure. Clinical Psychology: Science & Practice, 11(2), 177–182.
Gibson,  J.L.,  Ivancevich  J.M.  &  Donelly  Jr  J.H.  1997.  Organisasi  dan Manajemen,  Perilaku,Struktur,  Proses.  Terjemahan  Edisi Keempat. Jakarta: Erlangga
Haddou, C.Z. 2012. Prediction of Ideas Number During A Brainstorming
Session.  Group  Decision  and  Negotiation  Journal.  Vol.  1,  No.1, Hal. 23-25. Harianja, O.J.  2009.  Pengaruh  Pengembangan  Karir Terhadap  Turnover  Intention  Dan  Kepercayaan  Karyawan Sebagai Variabel Intervening Di Bagian Keuangan PT. Indomarco Prismatama  Cabang  Surabaya.  Skripsi.Universitas  Airlangga
Surabaya
Hitt,  I.  H.  1997.  Manajemen  Strategis,  Menyongsong  Era  Persaingan dan Globalisasi. Jakarta: Erlangga
Mathis, R. L. John H. J. 2006. Human Resources Management. Edisi 10.
Jakarta: Salemba Empat
Miller,  L.M.  1987.  Manajemen  Era  Baru:  Beberapa  Pandangan Mengenai  Budaya  Perusahaan  Modern.  Terjemahan  Drs. Windrojo. Jakarta: Erlangga
Moleong,  L.  J.  2010.  Metodologi  Penelitian  Kualitatif.  Edisi  Revisi. Bandung: PT  Remaja Rosdakarya  Offset. Mondy R.W. & Robert. M.  Noe.  1993.  Human  Resources  Management  5th  ed. Massachussets : Allyn and Bacon.
Panggabean,  M.  S.  2004.  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia.  Bogor: Ghalia Indonesia
Prabu Mangkunegara, Anwar. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: Rosda
PT.  Behaestex.  2009.  Perjanjian  Kerja  Bersama.  Pandaan:  Behaestex
Group Ridhaningrum,  Therza.  1999.  Efektivitas  Program  Pemberdayaan Perempuan  Pengembang  Ekonomi  Lokal  (P3EL)  Di  Kelurahan Medokan Semampir Pemerintah Kota Surabaya.
Skripsi.Universitas Airlangga Surabaya
Vol. 1, No. 2, Desember 2015
Simamora,  Henry.  2008.  Manajemen  Sumberdaya  Manusia.  Edisi  3. Yogyakarta:  STIE YKPN
Steers R.M. 1985. Organizational Effectiveness, A Behavior View. Santa Monica California: Goodyear Publishing Company Inc.
Strees, Ungson & Mowday. 1985. Managing Effective Organizations, An Introduction. Boston: Kent Publishing Company
Sugiyono.  2010.  Metode  Penelitian  Kuantitatif,  Kualitatifdan  R&D.
Cetakan ke 11. Bandung:  Alfabeta
Suhanto,  Edi.  2009.  Pengaruh  Stres  Kerja  Dan  Iklim  Organisasi Terhadap  Turnover  Intention  Dengan  Kepuasan  Kerja  Sebagai Variabel Intervening. Thesis. Universitas Diponegoro Semarang
Sutedjo,  Ipung  Erlangga.  2009.  Pengaruh  Kepuasan  Pada  Pekerjaan Terhadap  Turnover  Intention  Dengan  Persepsi  Kesempatan Memperoleh  Pekerjaan  Lain  Sebagai  Variabel  Moderator  Pada Karyawan PT. Mulia Sasmita Bhakti Di Surabaya. Skripsi.Universitas Airlangga Surabaya
Suwandi & Indriantoro, Nur. 1999. Pengujian Model Turnover Pasewark Dan  Strawser  Studi  Empiris  Pada  Lingkungan  Akuntansi  Publik. Jurnal Riset Akuntansi Indonesia, Vol.2, No.2, Hal 173-195
Tika,  Pabundu.  2010.  Budaya  Organisasi  dan  Peningkatan  Kinerja Perusahaan. Jakarta: PT. Bumi Aksara
Usmara,  Antonina.  2003.  Implementasi  Manajemen  Stratejik, Kebijakan dan Proses. Jogjakarta: Amara Books
Witherspoon,  R.,  &  White,  R.  P.  (1996).  Executive  coaching:  A continuum of roles.  Consulting Psychology Journal:  Practice and Research, 48, 124– 133.
Yasma,  Maya  Yasmina.  2012.  Model  Labour  Turnover  Karyawan  Yang Keluar  Di  PT.  Eastern  Logistics  Lamongan.  Tesis.  Universitas Airlangga Surabaya.

## Internet
http://indosdm.com/cara-perusahaan-jepang-mempertahankan- kesetiaan-karyawandan-meningkatkan-komitmen-kerja  diakses 12 September 2012
http://www.watsonwyatt.com/render.asp?catid=1&id=18091, Companies  Worldwide  Struggle  to  Attract,  Retain  Workers. Oktober 2007
http://jurnal-sdm.blogspot.com/2010/01/efektifitas-kerja-definisi- faktor-yang.html 13 November 2012
http://digilib.petra.ac.id/viewer.php?submit.x=19&submit.y=21&pa. Landasan  Teori  Karyawan.  Petra  Cristian  University  Library.  2 November 2012
http://repository.usu.ac.id/bitstream/1/132316960.pdf Intensi
Turnover Karyawan. 11 Oktober 2012