Jurnal Pemikiran & Penelitian Psikologi

## PSIKOLOGIA
p-ISSN: 185-0327 e-ISSN: 2549-2136 www.jurnal.usu.ac.id/psikologia

## HUBUNGAN ANTARA SUPERVISORY COACHING BEHAVIOUR DENGAN WORK ENGAGEMENT PADA SALESPERSON

## THE RELATIONSHIP BETWEEN THE SUPERVISORY COACHING BEHAVIOUR WITH WORK ENGAGEMENT ON SALESPERSON

## Christiana Saragih , Vivi Gusrini Rahmadani Pohan
Psikologia: Jurnal Pemikiran & Penelitian Psikologi Tahun 2018, Vol. 13, No. 2, hal.87-100
Artikel ini dapat diakses dan diunduh pada: www.jurnal.usu.ac.id/psikologia
Dipublikasikan oleh:

## Fakultas Psikologi Universitas Sumatera Utara
Jl. Dr. Mansyur No. 7 Medan. Telp/fax: 061-8220122 Email: psikologia@usu.ac.id

## HUBUNGAN ANTARA SUPERVISORY COACHING BEHAVIOUR DENGAN WORK ENGAGEMENT PADA SALESPERSON

## Christiana Saragih dan Vivi Gusrini Rahmadani Pohan
Universitas Sumatera Utara

## ABSTRAK
Perusahaan dituntut memiliki pengelolaan yang baik agar mampu bersaing dalam dunia industri dan salah satu  hal  yang  paling  penting  dalam  suatu  organisasi  atau  perusahaan  yaitu  keberadaan  Sumber  Daya Manusia sebagai karyawan. Karyawan yang bekerja hendaknya memiliki engagement pada pekerjaannya. Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  apakah  ada  hubungan  positif  antara supervisory  coaching behaviour dengan work engagement pada salesperson. Subjek yang digunakan dalam penelitian ini adalah 100 orang salesperson yang diambil dengan  metode accidental  sampling .     Data  penelitian  dikumpulkan dengan menggunakan skala supervisory coaching  behaviour (r= 0,899)  dan skala work engagement (r =  0,861).  Hasil  analisis  data  menunjukkan  bahwa  ada  hubungan  positif  antara supervisory  coaching behaviour dengan work engagement pada salesperson . Metode analisis data yang digunakan adalah analisis korelasi product moment pearson. Hasil analisis data diperoleh nilai rxy= 0,278 (p<0,05).
Kata kunci : Supervisory Coaching Behaviour , Work Engagement, Salesperson

## THE RELATIONSHIP BETWEEN THE SUPERVISORY COACHING BEHAVIOUR WITH WORK ENGAGEMENT ON SALESPERSON ABSTRACT
Companies are required to have proper management in order to compete in the industry and one of the most important  thing  in  an  organization  or  company  that  is  the  presence  of  Human  Resources  as  employee. Employees  who work should  have engagement  at work. This study aims to determine whether there is  a positive  relationship  between  supervisory  coaching  behavior  with  work  engagement on salesperson.  The subjects used in this study were 100 sales people that was taken by accidental sampling method. Research data was collected using supervisory coaching behavior scale (r = 0.899) and the scale of work engagement (r  =  0.861).  Result  of  data  analysis  showed  that  there  is  a  positive  relationship  between  supervisory coaching behaviour with work engagement on salesperson . Data analysis methods used are pearson product moment correlation  analysis.  The  results of  the  analysis of  data  obtained  by  the  value of  rxy  =  0.278 (p <0.05).
Keywords : Supervisory Coaching Behaviour, Work Engagement, Salesperson
*Korespondensi mengenai penelitian ini dapat dilayangkan kepada: psikologia@usu..ac.id Rekomendasi mensitasi: Saragih, C. Pohan, V.G.  (2018). Hubungan antara Supervisory Coaching Behaviour dengan Work Engagement pada Salesperson . Psikologia :Jurnal Pemikiran dan Penelitian Psikologi, 13 (2), 89-100
Perkembangan dalam dunia industri dan organisasi, menuntut setiap perusahaan memiliki pengelolaan  yang  baik  untuk  memantapkan persaingan  dalam  dunia  industri  dan  organisasi (Lingtangsari,  Yusuf  &  Priyatama,  2012).  Salah satu hal yang paling penting dalam suatuorganisasi atau perusahaan yaitu keberadaan sumber  daya  manusia.  Sumber  daya  manusia dipandang sebagai aset perusahaan yang penting, karena  manusia  merupakan  sumber  daya  yang dinamis dan selalu dibutuhkan dalam tiap proses produksi  barang  dan  jasa  (Nasution,2009), karena itu perusahaan perlu membuat strategi dan kebijakan  dalam  meningkatkan  kualitas  sumber daya manusia.
Strategi  ataupun  kebijakan  yang  dibuat oleh  perusahaan  hendaknya  sesuai  dengan harapan karyawan karena jika kebijakan perusahaan tidak sesuai dengan harapan karyawan  akan  membawa  dampak  buruk  pada sikap  kerja  karyawan  (Nasution,  2009),  bahkan tidak  hanya  itu  kegagalan  mengelola  sumber daya  manusia  dapat  mengakibatkan  timbulnya gangguan  dalam  pencapaian  tujuan  dalam perusahaan,  baik  dalam  kinerja,  profit,  maupun kelangsungan  hidup  perusahaan  itu  sendiri (Rayadi, 2012).
Karyawan  yang  merasa  nyaman  dan senang  menimbulkan  pandangan  yang  positif terhadap  pekerjaan  mereka  sehingga  muncul keterikatan ( work engagement ) terhadap pekerjaan  mereka.  Keterikatan  individupada pekerjaaan  merupakan  kunci  keberhasilan  dan profitabilitas  organisasi  (Ott  dalam  Piartrini, 2011),  tidak  hanya  itu  denganmenumbuhkan keterikatan  karyawan  pada  pekerjaan  ( work engagement) organisasi dapatmeningkatkan kualitas,  produktivitas  dan  efisiensi  operasional lebih  tinggi  (Piartrini,  2011).  Riset  menunjukan bahwa karyawan yang terikat ( engaged employee) merupakan  karyawan  yang  lebih produktif (Gallup dalam Nusatria, 2011).
Keterikatan  ( work  engagement )  pada perusahaan  menjadi  ciri  utama  keberhasilan perusahaan  dalam  menangani  masalah  sumber daya manusia (Lingtangsari, Yusuf & Priyatama, 2012). Menurut Schaufeli & Bakker (2003) work engagement adalah  keadaan  motivasional  yang positif  yang  dikarakteristikkan  oleh vigor (semangat), dedication (dedikasi), dan
absorption (seberapa jauh  karyawan  menghayati pekerjaannya).
Karyawan  yang  memiliki  keterikatan ( work  engagement )  tinggi  pada  pekerjaaannya menunjukkan  perilaku  positif  sebagai  berikut yaitu;  menyatakan  hal  yang  positif  tentang  visi, misi  dan  kegiatan  organisasi  pada  calon karyawan potensial dan  calon  pelanggan potensial;  memutuskan  untuk  bergabung  dengan organisasi tertentu dengan mengabaikan kesempatan berkarya dan mengekploitasi kemampuan  yang  ditawarkan  oleh  organisasi lain; secara berkelanjutan berjuang dengan  mengerahkan  kemampuan  dan potensi  untuk  mencapai  sasaran  kerja  dan bersedia  melakukan  kerja  lembur,  dan  prakarsa baru  dalam  mengatasi  masalah  yang  dihadapi unit kerja/organisasi (Piartrini, 2011).
Engagement dibangun  melalui  proses, butuh  waktu  yang  panjang  sertakomitmen  yang tinggi dari pemimpin (Mujiasih & Ratnaningsih, 2012). Di dalam membangun engagement , peran pemimpin  adalah  dapat  meningkatkan  motivasi, kepuasan  kerja  dan  komitmen  serta  dapat mengurangi  tingkat  stress  kerja  karyawan. Tujuan  dan  efektifitas  suatu  organisasi  akan tercapai apabila kepemimpinan yang ada berjalan dengan  baik  (Reksohadiprodjo  &  Handoko dalam Mujiasih, dkk., 2012).
Dalam struktur kepemimpinan di perusahaan  terdapat  beberapa  level  manajemen, supervisi  adalah  level  pertama  dari  manajemen dalam  perusahaan.  Walaupun  defenisi  dari supervisi  sederhana  namun  tugas  dari  seorang supervisor sangat  kompleks  (Rue  &  Byars, 2007). Supervisor merupakan first  line  manager yang bertanggung jawab langsung pada operasional  di  lapangan  (Tobing&  Napitupulu, 2011).  Seorang supervisor harus  belajar  untuk membuat  keputusan,  komunikasi  yang  baik, merencanakan dan memotivasi karyawan (Rue & Byars, 2007).
Supervisor tidak  hanya  harus  memiliki kompetensi  teknis  yang  kuat  di  bidangnya, namun juga harus memiliki kompetensi manajerial  dan leadership yang  memadai,  serta kemampuan  komunikasi  yang  baik.  Kompetensi tersebut mutlak dimiliki karena setiap supervisor harus mampu untuk memimpin dan membangun tim kerja yang kuat agar sasaran pekerjaan dapat
tercapai dengan maksimal(Tobing & Napitupulu, 2011).Hasil survey yang terdapat dalam www.employeesurveys.com pada  22  Maret 2000,  menyatakan  bahwa  42%  karyawan berhenti  karena  tidak  menyukai supervisor mereka (The Business Research Lab, 2000).  Hal ini  menunjukkan  peran  seorang  atasan  atau supervisor dalam  mengelola  kinerja  karyawan sangatlah krusial.
Dalam  melakukan  perannya  sebagai seorang atasan, supervisor ikut dalam penentuan tujuan yang akan dicapai, membantu memecahkan  masalah,  menyediakan  dukungan sosial  dan  material  serta  memberikan feedback atas kinerja bawahan (Gemilang, 2007). Hal  ini menunjukkan  adanya  perilaku coaching yang ditunjukkan oleh supervisor .
Coaching merupakan  salah  satu  tugas  seorang supervisor agar  mampu  mengelola  kinerja  karyawannya secara  efektif  (Nugroho,  Hasanuddin  &  Brasit, 2011). Coaching adalah proses pengarahan yang dilakukan  atasan/senior  untuk  melatih  dan memberikan orientasi kepada bawahannya tentang  realitas  di  tempat  kerja  yang  optimal. Coaching lebih  terkait  dengan  peningkatan skill . Coaching menguntungkan dua pihak, yaitu : pemimpin  dan  pengikut  (atasan  dan  bawahan), organisasi dan karyawan (Seger, 2007).
Menurut Fielden (2005) coaching berpusat    membuka  potensi  seseorang  untuk memaksimalkan kinerjanya. Fokus pada meningkatkan kinerja dan pengembangan keterampilan adalah kunci coaching yang efektif.
Dalam melakukan coaching tidak selalu mengatakan  kepada  seseorang  apa  yang  harus dilakukan dan bagaimana melakukannya.
Kadang  hanya  mengawasi  apa  yang  sedang dilakukan dan menasihati bagaimana melakukannya dengan lebih baik.
Coaching tidak  hanya  membantu  untuk meningkatkan kinerja karyawan dan penggunaan keterampilan dan kemampuan yang efektif, tetapi juga  dapat  membantu  meningkatkan  kepuasan kerja  dan  motivasi  (Fielden,  2005).Oleh  karena itu,  berkenaan  dengan  hal-hal  di  atas,  dapat dilihat bahwa seorang supervisor perlu menunjukkan perilaku coaching kepada bawahannya. Supervisory  coaching  behavior merupakan  perilaku coaching yang  ditampilkan oleh supervisor kepada karyawan utuk
menunjukkan  bahwa  mereka  dihormati  dan dihargai  (  Goodstone  dan  Diamante,1998; Hargrove,  1995;  Hudson,  1999  dalam  Ellinger, Ellinger,  &  Keller,  2005). Supervisory  coaching behavior adalah  bagian  dari  hubungan  antara karyawan  dan supervisor dari  hari  ke  hari. Goelman  (2000,  dalam  Ellinger.  dkk,  2005) mengatakan  bahwa  gaya coaching dalam kepemimpinan  masih  belum  cukup  berpengaruh di banyak organisasi.
Karyawan dalam penelitian ini dimaksudkan kepada salesperson yang melakukan  kegiatan  promosi  yang  langsung kepada sasaran yaitu penjualan secara tatap muka ( personal  selling) . Salesperson merupakan  kunci untuk mendapatkan keuntungan bagi perusahaan. Salesperson merupakan  aset,  ujung  tombak  atau dapat  dikatakan  sebagai  denyut  nadi  sebuah perusahaan. Tanpa mereka maka roda perusahaan tidakakan berputar (Trimahanani, 2013).
Menurut  Lucas,  Parasuraman,  Davis  dan  Enis (dalam  Gunawan,  Premanto  &  Sulistiawan, 2013)  dikatakan  bahwa salesperson berbeda dengan  jabatan  lain  karena salesperson dituntut untuk  melakukan  banyak  interaksi,  rentan konflik  baik  dengan  perusahaan  atau  dengan konsumen,  serta  penilaian  kinerja  yang  lebih berdasarkan pada output pekerjaaan  (pencapaian target).  Karakteristik-karakteristik  itulah  yang membuat salesperson memiliki  tingkat turnover yang  cukup  signifikan  hingga  mengakibatkan rendahnya engagement salesperson pada pekerjaannya.
Permasalahan  yang  seringkali  terjadi pada  saat salesperson melakukan  pekerjaannya adalah  munculnya  keraguan  saat  ingin  bertemu pelanggan  atau  sedang kanvasing ke  calon pelanggan sehingga membuat salesperson membatalkan  kunjungannya,  pembatalan  terjadi lebih  dikarenakan salesperson tiba-tiba  menjadi down secara  mental  dan  hilang  semangat dikarenakan  muncul  pikiran-pikiran  negatif seperti  penolakan,  membayangkan  pelanggan akan  terganggu,  rasa  tidak  enak,  merasa  tidak cocok, kehilangan mood dan ketakutan-ketakutan lainnya, begitupun ketika ingin melakukan follow up ke  pelanggan  atau  prospek  baru  (Purnomo, 2013).
Supervisory
coachingbehavior
merupakan  hal  yang  penting  bagi  karyawan
untuk  dapat engaged dalam  organisasi,  dengan adanya coaching karyawan  dapat  mencapai prestasi  kerja  yang  optimal,  namun  seperti  yang dikemukakan  oleh  Goelman  (2000,  dalam Ellinger. dkk, 2005) mengatakan bahwa coaching dalam  kepemimpinan  masih  belum cukup  berpengaruh  di  banyak  organisasi  dan dalam  kenyataannya  seringkali supervisor tidak dapat memberikan ataupun menunjukkan perilaku coaching yang  baik  kepada  karyawan mereka.  Berdasarkan  kondisi  diatas,  maka Peneliti  tertarik  ingin  mengetahui  apakah  ada hubungan antara supervisory coaching behaviour dengan work engagement pada salesperson .

## Work Engagement
Engagement pertama sekali diungkapkan oleh Kahn.Kahn (1990)
mengungkapkan  bahwa  anggota-anggota  dari suatu  organisasi  akan  mengikat  diri  dengan pekerjaannya dan kemudian mereka akan bekerja dan  mengekspresikan  diri  secara  fisik,  kognitif dan emosional selama memerankan performanya. Aspek kognitif mengacu pada keyakinan pekerja terhadap  organisasi,  pemimpin  dan  kondisi pekerjaan.Aspek emosional mengacu pada bagaimana  perasaan  pekerja  apakah  positif  atau negatif terhadap organisasi dan pemimpinnya.Sedangkan  aspek  fisik  mengenai energi  fisik  yang  dikerahkan  oleh  karyawan dalam  melaksanakan  perannya.Bakker  &  Leiter (2010)  mengatakan  “ work  engagement  is  a positive,  work-related  state  of  well-being  or fulfillment characterized by a high  level  of  energy  and  strong  identification with  one’s  work ”    dari  definisi  tersebut  dapat dikatakan  bahwa work  engagement adalah perasaan  positif    yang  dikarakteristikkan  oleh semangat dan kekuatan seseorang dalam bekerja. Harter et al . (dalam Wulandari, 2011) mendefinisikan work engagement sebagai keterlibatan  individual  dan  kepuasannya  sebagai wujud antusiasme kerja.
Work  engagement merupakan  sebuah motivasi  dan  pusat  pikiran  positif  yang berhubungan  dengan  pekerjaan  yang  ditandai dengan vigor,  dedication  dan  absorption (Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma, & Bakker,  2002). Vigor dikarakteristikkan  dengan level  energi  yang  tinggi  dan  ketahanan  saat
bekerja. Dedication menunjukkan rasa terlibat yang  tinggi  dalam  suatu  pekerjaan,  dan mengalami  rasa  kebermaknaan  dan  atusiasme. Absorption dikarakteristikkan  oleh  konsentrasi yang penuh dan merasa senang ketika bekerja.Definisi inifokus pada  pengalaman karyawan  dalam  aktivitas  kerjanya  (Bakker  & Leiter, 2010).
Supervisory

## Coaching Behaviour
Dalam struktur kepemimpinan di perusahaan  terdapat  beberapa  level  manajemen, supervisi  adalah  level  pertama  dari  manajemen dalam  perusahaan. Supervisor merupakan first line  manager yang  bertanggungjawab  langsung pada  operasional  di  lapangan  (Tobing  & Napitupulu,  2011). Supervisor bertanggungjawab menghubungkan  manajemen  yang  lebih  tinggi kepada karyawan dan memperlakukan karyawan secara  adil,  membuat  instruksi  yang  jelas,  dan menyampaikan  kekhawatiran  karyawan  untuk manajemen yang lebih tinggi (Certo, 2007).
Supervisor menghubungkan  manajemen yang  lebih  tinggi  kepada  karyawan,  mereka menjadi jembatan antara manajer dan bawahannya  dalam  melaksanakan  kebijakan yang telah dibuat(Cremo dan Felix,
2000). Supervisor memiliki  dampak  yang  kuat pada  kehidupan  para  karyawan.  Hubungan seorang  karyawan  dengan  atasannya  sering menjadi  faktor  yang  paling  berpengaruh  apakah karyawan  merasa  dihargai  dan  dihormati  di tempat  kerja.  Perasaan  dihargai  dan  dihormati adalah
salah satu faktor terbesar yang mempengaruhi keputus an  karyawan  untuk  tetap  pada  pekerjaanatau berhenti (PHI, 2008).
Coaching merupakan  salah  satu  tugas seorang supervisor agar  mampu  mengelola kinerja  karyawannya  secara  efektif  (Nugroho, Hasanuddin  &  Brasit,  2011).Sebagai coach , supervisor mengembangkan  rencana  untuk memenuhi  hasil  kinerja  dan  tujuan  departemen dan organisasi. Mereka harus membuat keputusan  taktis  sehari-hari  yang  mengarahkan staf mereka lebih dekat ketujuan yang diinginkan.Mereka  dapat  mengenali  bakat  dan tahu siapa yang memiliki bakat dan keterampilan
yang dimiliki. Supervisor secara khusus berkaitan  dengan  menciptakan  lingkungan  yang memelihara  pertumbuhan  profesional  (Cremo dan Felix, 2000).
Coaching tergantung  pada  kepercayaan, oleh  karena  itu coaching atasan  yang  sukses menyebabkan  perubahan  dari command  and controlstyle ,  pada  model  manajemen  yang didasarkan  lebih  kepada partnership untuk mencapai  keberhasilan  dan  komitmen  (Barry, 1992  dalam  Ellinger,  Ellinger,  &  Keller  2005). Coaching berpusat  pada  membuka  potensi seseorang untuk memaksimalkan kinerja sendiri. Fokus pada peningkatan kinerja dan pengembangan  keterampilan  adalah  kunci  untuk coaching yang  efektif(Fielden,  2005). Coaching adalah  proses  membimbing  yang  dilakukan atasan  untuk  melatih  dan  memberikan  orientasi kepada  bawahannya  tentang  realitas  ditempat kerja dan  membantu  mengatasi hambatan  dalam mencapai  prestasi  kerja  yang  optimal  (Seger, 2007).

## Salesperson
Russel  Kotler  (2000)  dan  Takt  (2003) dalam (Moningka & Widyarini, 2005)
mendefinisikan salesperson daIam kerangkayang lebih modern.Seorang tenaga penjualtidak hanya sekedar  menjual  namun  merupakanpekerjaan yang sangat penting, karena berhubungan dengan konsumen, dan interaksinya dapat mempengaruhi kepuasan dan kesetiaan konsumen.Jadi, salesperson disini adalah individu yang menawarkan  suatu  produk  dalam  suatu  proses penjualan. Salesperson biasanya melakukan strategi  promosi  atau  penjualan  tatap  muka ( personal  selling) ,  menurut  Kotler  (dalam Nugroho,  2010)  penjualan  tatap  muka  adalah sebuah penyajian secara lisan dalam suatupembicaraan  dengan  satu  atau  beberapa pembeli.
Berdasarkan definisi-definisi diatas dapat  ditarik  kesimpulan  bahwa salesperson adalah  individu  yang  menawarkan  suatu  produk dalam  proses  penjualan  tatap  muka  untuk merangsang  konsumen  membeli  atau  memakai barang  atau  jasa  yang  diproduksi  suatu perusahaan,  dimana  pelaksanaan  kegiatannya memiliki waktu yang terbatas.

## METODE
Metode yang digunakan dalam penelitian  ini  adalah  metode  korelasional kuantitatif, dimana penelitian korelasional menurut  Azwar  (2009)  bertujuan  untuk  menguji hubungan  antara  dua  variabel.Penelitian  ini bertujuan  untuk  melihat  hubungan  antara Supervisory  Coaching  Behaviour dengan Work Engagement pada salesperson .

## Populasi,  Sampel,  dan  Metode Pengambilan Sampel
Pada  penelitian  ini  populasinya  adalah seluruh karyawan yang bekerja sebagai salesperson di kota Medan-Sumatera Utara . Adapun  karakteristik  populasi  penelitian adalah sebagai berikut:
1. Pria atau wanita yang yang bekerja sebagai salesperson
2. Usia minimal 20 tahun.
3.Karyawan    tetap  yang  bekerja  minimal
1 tahun.
Masa  kerja  1  (satu  tahun)  diasumsikan telah  cukup  memiliki  pemahaman  tentang  nilai- nilai, tujuan, dan aturan perusahaannya (McShane & Glinow, 2000).dalam penelitian ini jumlah  sampel  yang  digunakan  diperkirakan sebanyak 100 orang.
Klasifikasi  berdasarkan  jenis  kelamin responden  berjenis  kelamin  laki-laki  (48%)  dan (52%)  berjenis  kelamin  perempuan.  Sedangkan klasifikasi  berdasarkan  usia  20-40  tahun  (70%) dan  41-60  tahun  (30%).  Dalam  penelitian  ini subjek  digolongkan  menjadi  3  kelompok  SMA, diploma  dan  Srata  (S1),  klasifikasi  berdasarkan tingkat  pendidikan  SMA  (57%),  diploma  (13%) dan  Strata  (30%).  Klasifikasi  berdasarkan  masa kerja 1-10 tahun (75%), 11-20 tahun (17%), 21- 30 tahun (5%), dan 31-40 tahun (3%).
Penelitian ini menggunakan teknik pengambilan sampel dengan cara nonprobability sampling ,  dimana  teknik  pengambilan  sampel yang  tidak  memberi  peluang/kesempatan  sama bagi  setiap  unsur  atau  anggota  populasi  untuk dipilih menjadi sampel (Sugiyono,2010).
Jenis  pengambilan  sampel  adalah accidental sampling ( convenience sampling ).Menurut Soleh
(2005) accidental  sampling adalah  prosedur
sampling dimana  sampel  dipilih  karena  faktor kondisi,  seperti  keberadaan  sampel  pada  tempat dan  waktu  yang  tepat.  Sedangkan  menurut Sugiyono  (2004) accidental  sampling adalah mengambil responden sebagai sampel berdasarkan  kebetulan,  yaitu  siapa  saja  yang secara  kebetulan  bertemu  dengan  peneliti  dapat digunakan  sebagai  sampel  bila  orang  yang kebetulan bertemu dengan peneliti  dapat digunakan  sebagai  sampel  bila  orang  yang kebetulan  ditemui  cocok  sebagai  sumber  data dengan  kriteria  utamanya  adalah  orang  tersebut merupakan salesperson.

## Skala Work  Engagement
Skala work engagement disusun berdasarkan  aspek-aspek  dari  Schaufeli  dkk (2003), yaitu vigor, dedication, dan absorbtion.
Dalam  mengisi  skala  ini,  partisipan diminta  untuk  memilih  salah  satu  dalam  lima alternatif pilihan jawaban yang disusun berdasarkan  skala  Likert.  Setiap  aspek  akan diuraikan  kedalam  sebuah  pernyataan favorable dan unfavorable, dimana  subjek  diberikan  lima alternative  pilihan,  yaitu  sangat  setuju  (SS), setuju  (S),  netral  (N),  tidak  setuju  (TS),  dan sangat  tidak  setuju  (STS).  Untuk  aitem  yang favorable, pilihan  SS  akan  mendapatkan  skor lima, S mendapatkan skor empat, N mendapatkan  skor  tiga,  TS  mendapatkan  skor dua,  dan  pilihan  STS  mendapatkan  skor  satu. Sedangkan  untuk  aitem  yang unfavorable, pilihan  SS  akan  mendapatkan  skor  satu,  S  akan mendapatkan  skor  dua,  N  akan  mendapatkan skor tiga, TS mendapatkan skor empat, dan STS akan mendapatkan skor lima.

## Skala Supervisory Coaching Behaviour
Skala supervisory coachingbehavior disusun berdasarkan prinsip dasar dalam coaching oleh Stone  (1999).Model skala supervisory  coachingbehaviour dibuat  dengan model  skala  Likert.    Setiap  prinsip  dasar  akan diuraikan  kedalam  sebuah  pernyataan favorable dan unfavorable, dimana  subjek  diberikan  lima alternatif pilihan, yaitu; selalu (SL), sering (SR), netral  (N),  kadang-kadang  (KD),  dan  sangat tidak  pernah  (TP).  Untuk  aitem  yang favorable, pilhan  SL  akan  mendapatkan  skor  lima,  SR mendapatkan  skor  empat,  N  mendapatkan  skor tiga,  KD  mendapatkan skor  dua,  dan  pilihan  TP mendapatkan  skor  satu.  Sedangkan  untuk  aitem yang unfavorable, pilihan SL akan mendapatkan skor  satu,  SR  akan  mendapatkan  skor  dua,  N akan  mendapatkan  skor  tiga,  KD  mendapatkan skor empat, dan TP akan mendapatkan skor lima. Dari  setiap  aspek  yang  telah  diturunkan menjadi  sejumlah  aitem,  akan  diperoleh  skor total  dari  setiap  aitem,  semakin  tinggi  skor  total supervisory  coaching  behaviour menunjukkan semakin  sering  atasan  menunjukkan  perilaku coaching.

## Validitas dan Reliabilitas
Uji  validitas  yang  dilakukan  pada penelitian  ini  adalah face  validity dan content validity.  Face  validity merupakan  tipe  validitas yang  paling  rendah  signifikansinya  karena
didasarkan  pada  penilaian  terhadap  format tampilan  ( appearance) tes.  Bila  penampilan  tes telah  memberikan  kesan  mampu  mengungkap apa  yang  hendak  diukur,  maka face  validity dikatakan  telah  terpenuhi.  Sedangkan content validity apakah  aitem-aitem  alat  ukur  sesuai dengan  apa  yang  akan  diukur. Content  validity diperoleh  melalui  pendapat  dari professional judgment (Azwar, 2012).

## HASIL

## Skala Work Engagement
Untuk  melihat  daya  diskriminasi  aitem, dilakukan analisa uji coba dengan menggunakan aplikasi  computer SPSS  versi  20.0  for  windows, kemudian  nilai corrected  item  total  correlation yang  diperoleh  dibandingkan  dengan Pearson Product  Moment dengan  interval  kepercayaan 95%  yang  memiliki  harga  kritik  0,272.  Kriteria pemilihan aitem berdasarkan korelasi aitem total, biasanya  digunakan  batasan  r  ≥  0,30  (Azwar, 2009). Apabila ternyata jumlah aitem yang lolos tidak  mencukupi  jumlah  yang  diinginkan, batasan  kriteria  dapat  diturunkan  menjadi  0.25. Dalam penelitian ini, batasan yang digunakan r ≥
0,30, jumlah aitem yang diuji cobakan adalah 34 aitem.  Diperoleh  23  aitem  yang  baik  dan  11 aitem  yang  gugur.  23  aitem  yang  baik  ini  akan digunakan  dalam  penelitian  dengan  kisaran koefisien  r=  0,306,  sampai dengan  r=  0,565 dan reabilitas  sebesar  0,861.  Distribusi  aitem  yang baik  dari work  engagement dapat  dilihat  pada tabel dibawah ini:
Skala Supervisory

## Coaching Behaviour
Untuk  melihat  daya  diskriminasi  aitem, dilakukan analisa uji coba dengan menggunakan aplikasi  computer SPSS  versi  20.0  for  windows, kemudian  nilai corrected  item  total  correlation yang  diperoleh  dibandingkan  dengan Pearson Product  Moment dengan  interval  kepercayaan 95%  yang  memiliki  harga  kritik  0,272.  Kriteria pemilihan aitem berdasarkan korelasi aitem total, biasanya  digunakan  batasan  r  ≥  0,30  (Azwar,
2009). Apabila ternyata jumlah aitem yang lolos tidak  mencukupi  jumlah  yang  diinginkan, batasan  kriteria  dapat  diturunkan  menjadi  0.25. Dalam penelitian ini, batasan yang digunakan r ≥ 0,30, jumlah aitem yang diuji cobakan adalah 34 aitem.  Diperoleh  18  aitem  yang  baik  dan  16 aitem  yang  gugur.  18  aitem  yang  baik  ini  akan digunakan  dalam  penelitian  dengan  kisaran koefisien rxx = 0,313, sampai dengan rxx= 0,727 dan  reabilitas  sebesar  0,889.  Distribusi  aitem yang  baik  dari supervisory  coaching  behaviour dapat dilihat pada tabel dibawah ini:

## Uji Normalitas
Uji normalitas bertujuan untuk
mengetahui apakah data tersebar secara normal.Uji normalitas penelitian ini dapat dilihat pada tabel dibawah ini.
Tabel 5 Hasil Uji Normalitas dengan One Sample Kolmogorov-Smirnov Variabel Z P Keteran gan Work 1,233 0,096 Normal
Engagement Supervisory Coaching Behaviour 0,646 0,798 Normal
Uji  normalitas  sebaran  pada  skala work engagement menggunakan  metode  statistic one sample  Kolmogorov-Smirnov  Test. Data  dapat dikatakan  terdistribusi  secara  normal  jika memiliki  nilai  p  >  0,05,  hasil  uji  normalitas diperoleh  nilai  z=  1,233  dan  p  =  0,096.  Hal tersebut  menunjukkan  bahwa  penyebarannya adalah  normal.Hasil  uji  normalitas  variabel supervisory coaching behaviour diperoleh Z=0,646  dan  p=    0,798.  Hasil  ini  menunjukkan bahwa penyebarannya adalah normal.

## Uji Linearitas
Tabel 6 Hasil Pengujian Linearitas Hubungan Variabel Supervisory Coaching Behaviour
dengan Work Engagement Supervisory Coaching Behaviour * Work Engagement F Sig. Deviation from linearity 10.160 .002
Uji linearitas dilakukan dengan menggunakan  uji deviation  from  linearity ,  yang menunjukkan  bahwa  variabel work  engagement memiliki  hubungan  linear  terhadap  variabel supervisory coaching behaviour apabila memiliki  nilai  p<0,05  untuk deviation  from linearity. Dari  hasil  uji  linearitas  diperoleh  nilai F=  10.160      dan  p=  0.002.    Hasil  tersebut menunjukkan bahwa nilai p (0.002) < 0,05, maka dapat  disimpulkan  variabel work  engagement memiliki  hubungan  linear  terhadap  variabel supervisory coaching behaviour .
Tabel 7
Hasil Model Summary Pada Analisa Pearson Correlation
Pearso
n correla tion
Sig.
Supervisory Coaching Behaviour * Wo rk Engagement .278 .003
Dari hasil perhitungan diperoleh hasil r= +0,278,  n=  100,  p  <  0,05.  Korelasi  antara supervisory  coaching  behaviour dengan work engagement sebesar 0.278 dan dengan arah yang positif,  artinya  adalah  ada  hubungan  positif antara supervisory  coaching  behaviour dengan work  engagement pada salesperson .  Sesuai dengan kriteria yang dikemukakan oleh Sarwono (2006) angka korelasi >0,25-0,5
mengindikasikan adanya korelasi yang cukup. Kedua  variabel  dikatakan  memiliki
hubungan  yang  signifikan  jika  p<  0,05. Berdasarkan hasil pengujian statistik yang tertera pada  tabel  diatas,  didapat  p=0,003,  sehingga hipotesis yang menyatakan ada hubungan positif antara supervisory  coaching  behaviour dengan work engagement pada salesperson diterima.

## DISKUSI
Hasil penelitian pada sampel salepersons yang bekerja di Medan menunjukkan bahwa  terdapat  hubungan  antara supervisory coaching  behaviour dengan work  engagement pada salesperson ,  yaitu  dengan  kuat  hubungan 0,278.  Hubungan  antara supervisory  coaching behaviour dengan work  engagement bernilai positif,  artinya  bahwa  ketika  semakin  sering supervisory coaching behavior atasan ditunjukkan  maka  semakin  tinggi  pula work engagement ,  demikian  sebaliknya,  jika  semakin jarang supervisory  coaching  behaviour yang ditunjukkan  atasannya  maka  semakin  rendah work  engagement .  Terujinya  hipotesis  ini menunjukkan  bahwa  perilaku coaching yang ditunjukkan oleh supervisor
memang
berhubungan dengan work engagement . Semakin sering supervisor menunjukkan perilaku coaching, maka  akan  memberikan  peluang
perilaku engaged itu semakin berkembang dalam diri individu.
Supervisor adalah  salah  satu  pemimpin di perusahaan yang bertanggung jawab langsung pada  operasional  di  lapangan  (Tobing  & Napitupulu, 2011). Supervisor menghubungankan manajemen  yang  lebih  tinggi  kepada  karyawan dan supervisor bertanggungjawab untuk memperlakukan  karyawan  secara  adil,  membuat instruksi  yang  jelas,  dan  membawa  keluhan karyawan  kepada  manajemen  yang  lebih  tinggi (Certo, 2007).
Dari  hasil  kategorisasi  dapat  dilihat bahwa  tingkat supervisory  coachingbehaviour lebih  banyak  berada  pada  kategorisasi  sering yaitu  83  orang  (83%),  subjek  yang  berada  pada kategori  kadang-kadang  16  orang  (16%),  dan sisanya  yaitu  1  orang  (1%)  termasuk  dalam kategori jarang. Dalam penelitian ini hanya ada 1 orang  (1%)  yang  menilai  atasan  jarang menunjukkan supervisory  coaching  behaviour , hal ini dikarenakan para salesperson
menganggap supervisor
mereka telah
menunjukkan  perilaku coaching yang  di  tandai dengan kemampuan mendengarkan, peka dengan kondisi,  dapat  menngarahkan  dan  memberikan umpan  balik  sehingga  mereka  menikmati pekerjaan  mereka.Seperti  yang  ditemukan  oleh Bakker  dan  Schaufeli  (2008)  bahwa  dengan adanya  interaksi positif  antara  karyawan dengan supervisor nya dapat meningkatkan level engagement. Dengan  kata  lain  pemimpin  akan memiliki  pengaruh  kuat  dalam  menciptakan engagement . Berdasarkan
kategorisasi
work
engagement diperoleh  hasil  bahwa  tingkat work engagement pada salesperson semua berada pada kategori tinggi, yaitu sebesar 100 orang (100%). Dengan  memperhatikan  skor  subjek  yang  tinggi pada supervisory  coaching  behaviour ,  dan demikian  juga  diikuti  dengan  skor  yang  tinggi pada work engagement , diperoleh bahwa data ini turut  mendukung  hipotesis  penelitian  bahwa supervisory coaching behaviour akan berpengaruh positif terhadap work engagement . Dari  hasil  penelitian  ini  juga  dapat diketahui bahwa diperoleh nilai rata-rata empirik work engagement yang lebih tinggi dibandingkan dengan  nilai  rata-rata  hipotetiknya.  Hal  ini menunjukkan  bahwa  rata-rata salesperson dapat
dikatakan engaged dengan pekerjaannya. Menurut  Schufeli  dan  Bakker  (2003) work engagement adalah  keadaan  motivasional  yang positif  yang  di  karakteristikkan  oleh vigor, dedication, dan absorption .  Schaufeli  (2002) menyebutkan
bahwa karyawan yang engaged akan  memiliki  dedikasi  yang  kuat kepada  organisasi  yang  ditandai  dengan  adanya keterlibatan  yang  tinggi  dalam  usaha-usaha kemajuan  organisasi.  Dari  hasil  kategorisasi dapat  dilihat  tidak  ada salesperson yang  berada pada  kategori work  engagement rendah  dan hanya  ada  1  orang  (1%)  yang  menilai  atasan jarang menujukkan supervisory coaching behaviour .  Artinya  adalah  bahwa supervisory coaching  behaviour yang  di  berikan  oleh supervisor sesungguhnya  sudah  cukup  baik, namun  dalam  hal  ini  harus  tetap  di  pertahankan bahkan lebih ditingkatkan lagi, sehingga salesperson di perusahaan dapat memiliki hubungan  yang  baik  dengan  pimpinannya  dan menikmati  pekerjaannya  sehingga  dapat  bekerja dengan produktif (mencapai target).

## KESIMPULAN
Setelah  dilakukan  análisis  data  maka  diperoleh kesimpulan penelitia sebagai berikut :
1.  Pada  hasil  penelitian  ini,  hipotesa  penelitian diterima,  yaitu  ada  hubungan  positif  dan signifikan  antara supervisory  coaching behaviour dengan work  engagement pada salesperson yaitu  sebesar  0,278  dimana kriteria korelasinya cukup.
2.   Berdasarkan kategorisasi, penilaian salesperson terhadap supervisory  coaching behaviour atasan  berada  pada  kategorisasi sering dan work engagement pada kategorisasi tinggi.

## SARAN
Dari hasil penelitian yang telah dilakukan  dan  kesimpulan  yang  dikemukakan, maka  peneliti  mengemukakan  beberapa  saran. Saran-saran  ini  diharapkan  dapat  berguna  bagi perkembangan kelanjutan studi ilmiah hubungan antara supervisory  coaching  behaviour dengan work  engagement ,  serta  berguna  bagi  pihak perusahaan, antara lain:

## REFERENSI
Agarwal,  R.,  Angst,  C.and  Magni,  M.    (2006).
The Performance Effects of Coaching:  A  Multilevel  Analysis Using Hierarchical Linear Modeling. Robert  H.  Smith  School
Research  Paper  No.RHS  06-03 , University of Maryland.
Andari & Juswo, J.M. (2002) Analisis Pengaruh Supervisi dan Fasilitas yang diterima terhadap  kegiatan  tenaga  penjual yang  bermuara  pada  kinerja  tenaga penjual  (  Studi  Kasus  Pada  Tenaga
Penjual  Perusahaan  Asuransi  di Kota Semarang). Thesis Management .Universitas  Diponegoro
.
Anderson,  B  &  Hailemariam,  A.  (2007).Sales
Promotion  in a  B2B  setting. Business administration thesis. Lulea University of Technology.
Alvarez,  A.B.  &  Casielles  R.V.  (2005).
Consumer evaluations of sales promotion: the effect on brand choice, European Journal of Marketing, Vol.39 No.1, pp.54-70
Azwar, S. (2000). Reliabilitas dan validitas . Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
________. (2009). Penyusunan skala psikologi . Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
________. ( 2012 ) .Penyusunan  skala  psikologi, Edisi 2 . Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Bakker,A.(2006). Work  engagement  apositive approach of organizational behavior. Rotterdam: Erasmus University
Bakker,  A.,  &  Leiter,  M,  P.  (2010). Work engagement  :  A  hand  book  of  essential theory  and  research .  New  York:
Psychology Press
Bakker,  A.,  Schaufeli,  W.B.  (2004).  Job demands,  job  resources,  and  their relationship with burnout and engagement: a multi-sample study. Journal
of organizational behavior. 25, 293-315. Bakker, A.B., & Schaufeli, W.B. (2008). Positive organizational
behavior: Engaged
employees  in  flourishing  organizations. Journal of Organizational Behavior, 29, 127-154.
Barry,  T.  (1992).  Techniques:  the  manager  as coach.
Management development
review. Vol. 5 No. 6, pp. 9-13
Certo,  S.C.  (2007). Supervision:  Concepts  and skill-building .  New  York:  McGraw  Hill Higher Education.
Daya Dimensi Indonesia (DDI). (2000).
Coaching Practices. Jakarta : PT DDI
Dierendonck,  D.A.,  Le  Blanch,  P.M,  & Breukelen,  W.V.  (2002).  Supervisory behavior,  reciprocity  and  subordinate absenteeism. Leadership
&
Organization Development Journal, 23, pg. 84
Elllinger,  A.E.,  Ellinger,  A.D.,  &  Keller,  S.C.
(2005).Supervisory coaching in a logistics context. Physical Distribution & Logistic Management .USA : The University of Alabana
Hadi, S. (2000). Metodologi research .Yogyakarta
: ANDI
Fielden,  S.(2005).  Literatur  review  coaching
effectiveness-a
summary . London:
Universitas Manchester
Fournies,  F.F.  (1987). Coaching  for  improved work  performance. Liberty  Hall  Press. Kansas, MO
Gallup. (2011). Majority American Worker Not Engaged. Diakses dari :http://www.gallup.com/poll/150383/maj ority-american-workers-not- engagedjobs. aspx.
Gemilang,  A.  (2007).  Tindakan  supervisi, motivasi,  komitmen  organisasi  dan budaya  organisasi  terhadap  kinerja manajerial pada PT. Raja jaya nusantara di  Surabaya. Jurnal  Ekonomi .Universitas pembangunan nasional “Veteran”.
Gunawan,  S.,  Premanto,  G.C.,  &  Sulistiawan, J.
(2013). Pengaruh Self Congruity, peformance dan Alternative Attractiveness Terhadap Turnover Intention dimediasi  oleh    Kepuasan Kerja  dan  Komitmen  Organisasional pada  Karyawan  Marketing  Industry
Perbankan  Surabaya. Jurnal  Ekonomi dan Bisnis. Tahun XXIII, No. 2. Universitas Airlangga
Golemam,  D.  (2000).  Leadership  that  gets results. Harvard business review. Vol. 78
No. 2, pp. 78-90
Goodstone, M.S. & Diamante, T.(1998), Organizational use  of therapeutic change: strengthening multi-score feedback systems through interdisciplinary  coaching. Consuling psychology journal:  practice  and research , vol.50 no.3, pp. 152-63 Gravetter, F.J. & Wallnau, L. B. (2007). Statistic for Behavior Sciences (7 th
edition). Canada:  Thomson  Learning,
Inc
Hankins,  C.and  Kleiner,  B.H.  (1995).  New developments  in  supervisor  training, industrial and commercial training, vol. 27 no. 1, pp.26-32
Hargrove,  R.  (1995),  masterfull  coaching. Pfeiffer and Co., New York, NY.
Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academyof Management Journal , 33(4), 692-724.
Kiger,  PJ.  (2002),  Why  customer  satisfaction starts  with  HR,  Workforce,  vol.81 no.5, pp.26-31
Kosmaya, V. F. (2012). Intervensi pelatihan dan pendampingan coaching untuk meningkatkan perceived  organizational support dan komitmen organisasi karyawan di PT  XYZ. Tesis .Universitas Indonesia.
Lintangsari, A.A., Yusuf, M., & Priyatama, A.N.
(2012).Hubungan antara Employee
Satisfaction dan  budaya  organisasi dengan Employee  engagement pada karyawan  tetap  PT.  BPD  Jawa  Tengah cabang utama Semarang. Jurnal Psikologi . Universitas Sebelas Maret. Lockwood,  N.R.  (2007).  Leveraging  Employee Engagement for Competitive Advantage. Journal of Human Resources Management
Mentoring  and  coaching:  topic  gateway  series
No.50. CIMA Technical Briefing, Agustus 2008. London: CIMA.
Minter,  R.L,  and  Thomas,  E.G.  (2000).
Employee development through coaching,  mentoring  and  counseling:  a multidimensional  approach. Review  of business. Vol. 21 Nos ½, pp. 43-8.
Moen,  F.,  &  Allgood,  E.  (2009).Coaching  and the  effect  on  self-efficacy. Organization Development Journal , 69-82
Mujiasih,  E.,  &  Ratnaningsih,  I.Z.(2012). Meningkatkan Work Engagement melalui gaya kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi .Jurnal  Psikologi. Universitas Diponegoro.
Murnianita, F.B.(2012). Pengaruh kepemimpinan terhadap Employee Engagement pada PT PLN (Persero) Pusdiklat. Tesis .Universitas Indonesia.
Nasution, W. A.(2009). Pengaruh kepuasan kerja karyawan terhadap intensi turnover pada call center Telkomsel  di Medan. Jurnal manajemen .Universitas Medan Area.
Nugroho,  A.  E.,  Hasanuddin,  B.,  &  Brasit,
N.(2011).  Pengaruh  coaching  terhadap motivasi kerja dan kinerja individual. Jurnal manajemen .
Universitas Hassanudin
Nughroho,  A.W.  (2010).  Pelaksanaan  personal selling  dalam  pengaruhnya  terhadap keputusan  pembelian  konsumen  sepeda motor  Honda  pada  CV.  Aceh  Honda Motor
Bandung. Jurnal Ekonomi . Universitas Komputer Indonesia.
Nusatria, S. (2011). Employee engagement : Ante seden dan konsekuensi. Thesis Ekonomika dan Bisnis .Universitas Diponegoro.
Papalia, D.E.,  Olds,  S.W.,  Feldman,  R.D.
(2008). Human Development, 9 th ed. Boston:McGraw Hill Company, Inc.
Passmore,  J.  (2012).  Excellence  in  coaching: paduan lengkap mrnjadi coach professional. Jakarta: PPM Manajemen
Philips,  R.  (1994).  Coaching  for  higher performance. Management  development review. Vol. 7 No. 5, . 19-22
Piartrini,  S.  P.  (2011).  Keterikatan  karyawan merupakan  alternative,  ketika  kepuasan kerja  dan  komitmen  tidak  cukup  untuk meningkatkan  kinerja  organisasi. Jurnal Ekonomi .Universitas Udayana.
Purnomo,W.(2013).Mengatasi penyakit “negativ e syndrome salesman”.kompas. Diakses dari http://female.kompas.com/read/201 2/12/10/1009434/Umpan.Balik.dalam.C oaching.
Purwanto,  B.M.  (2002).  The  Effect  Of Salesperson  Stress  Factors  On  Job Performance. Jurnal Ekonomi dan Bisnis Indonesia  2002,  XVII(2) .  Universitas Gajah Mada.
Quality  care  trough  quality  jobs  (  PHI).  (2008). Creating  a  culture  of  retention:  A coaching approach to supervision. Diaks es dari http://www.phinational.org/sites/ phinational.org/files/clearinghouse/PHI- CoachingOverview.pdf.
Reksohadiprodjo, S., dan Handoko, H. 2000. Organisasi  Perusahaan:  Teori, Struktur  dan  Perilaku .  Yogyakarta: BPPE
Rogers,  A.  (2000),  Leading  for  result, executive excellence, vol.18 No. 3, p.12
Rowely,  J.  (1998).  Promotion  and  marketing communications  in  the  information,
library  review, vol.  47  No.  8,  pp.  383- 387
Rachman,  E.,  &  Savitri,  S.  (2012). Coaching : kelola “hati”
dan “rasa”. Artikel
Kompas. Diakses dari http://coachingpo wer.wordpress.com/2012/11/27/coachin g-kelola-hati-dan-rasa/.
Rayadi.(2012).  Faktor  sumber  daya  manusia yang  meningkatkan  kinerja  karyawan dan  perusahaan  di  Kalbar. Jurnal, 8  (2), 144-119.
Rue,  L.  W.,  &  Byars,  L.L.  (2007 ).  Supervision key link to productivity ninth edition . Mc Graw Hill : New York
Sarwono, J.  (2006). Panduan  Cepat dan  Mudah SPSS 14 .ANDI : Yogyakarta
Schaufeli,  W.,  Salanova,  M.,  Gonzales-Roma, V.,  &  Bakker,  A.B.  (2002).  The measurement  of  employee  engagement and burnout: A two sample confirmatory factor  analytic  approach. Journal  of Happiness Studies , 3 (1), 71-92.
Schaufeli,  W.,  &  Bakker,  A.  (2003).  Utrecht work  engagement  scale. Preliminary Manual . Occupational Health Psychology Unit .Utrecht University.
Schultz, Don E., William A. Robinson, and Lisa A.  Petrison  (1998), Sales  Promotion Essentials .  Chicago:  NTC  Business Books.
Seger.(2007). Membudayakan coaching di tempat kerja. Diakses dari http://www.bppk.depkeu.go.id.
Smither,  J.  W.,  &  Reilly.  S.  P. Coaching  in organizations:  A  social  psychological perspective.
Stone,  F.  (1999).  Coaching,  Counseling  and Mentoring. AMA  Publication .  New  York : USA
Sugiyono. (2010). Metode penelitian kuantitatif k ualitatif dan R & D .Bandung:Alfabeta.
The  Business  Research  Lab.  (2000).  Ever  quit job because of supervisor. Diakses dari http://www.busreslab.com/i ndex.php/articles-and-stories/hr-survey- results/ever-quit-job-because-of- supervisor/.
Trimahanani,  E.  (2013). Sales  coaching ,  Perlu dilakukan sales  manager , majalah
: Business Lounge . Diakses dari  http://b usinesslounge.co/?p=4796.
Taylor, R.R. (1995). Management : Comprehension, Analysis And Application,
IIIinois: Richard D. Irwin, Inc
Tobing, S. J.,&  Napitupulu,  A.H.(2011).  Kiat menjadi supervisor Handal . Jakarta: Erlangga.
Tobing,  J.E.  (2010).  Sales  Promotion  Dan Keputusan Membeli (Studi Korelasional Efektivitas  Sales  Promotion  Terhadap
Keputusan Membeli Iphone 3GS Pelanggan Grapari Sun Plaza Telkomsel Medan).  Jurnal  komuikasi.Medan  : Universitas sumatera utara
Ubaydillah,  A.N.  (2008).  Tiga  pondasi  membina orang  lain.  Diakses  dari http://www.e- psikologi.com/epsi/industri_detail.asp?i d=501.
Wilson,  C.  (2011).  Performance  Coaching: Metode  baru  mendongkrak  kinerja karyawan. Jakarta: PPM Manajemen.
Wulandari,N.E.  (2011).  Pengaruh  partisipasi penyusunan  anggaran  terhadap  kinerja aparat  pemerintah  daerah:  kepuasan kerja  dan  komitmen  organisasi  sebagai variabel  moderating. Jurnal  Ekonomi . Semarang :Universitas Diponegoro.
Zahreni, S. (2008). Perbedaan kepuasan terhadap supervise ditinjau dari gaya pengelolaan supervisor.Makalah Psikologi .Universitas  Sumatera  Utara