## MANAJEMEN KONFLIK DAN CARA PENANGANAN KONFLIK DALAM ORGANISASI SEKOLAH
Achmad Hasan Nasrudin 1 , Firda Fitrotul Unsa 2 , Firda Nur Aini 3 , Imron Arifin 4 , Maulana Amirul Adha 5 12345 Universitas Negeri Malang Email: imron.arifin.fip@um.ac.id

## ABSTRAK
Konflik yang terjadi dalam sebuah organisasi dapat menghambat dalam mencapai tujuan yang  diinginkan,  oleh  karena  itu  konflik  perlu  dikelola  dengan  baik  agar  dampaknya dapat diminimalisir. Penelitian ini bertujuan untuk mendeskripsikan konflik dalam suatu organisasi,  faktor-faktor  apa  saja  yang  menyebabkan  konflik,  pendekatan  dalam penanganan  konflik,  dan  dampak  konflik  terhadap  kinerja  organisasi.  Jenis  penelitian yang  digunakan  adalah  studi  literatur.  Peneliti  dalam  melakukan  pencarian  referensi, identifikasi  keaslian  dan  kualitas  literatur,  hingga  menyusun  daftar  referensi  dibantu dengan  perangkat  lunak  “citation  &  reference  manager”  mendeley  desktop.  Hasil penelitian  ini  yaitu  (1)  konflik  dapat  dimaknai  dengan  3  makna  yakni  makna  positif, netral, dan negatif, (2) faktor-faktor penyebab konflik dapat berasal dari faktor eksternal dan  internal  individu  organisasi.  Faktor  internal  bisa  berupa  perbedaan  kepribadian, stress,  penurunan  produktivitas  dan  lain  sebaginya.  Sedangkan  faktor  eksternal  bisa berupa  masalah  komunikasi,  sumber  daya  yang  terbatas,  pelecehan  seksual,  dan  lain sebagainya, (3) pendekatan menangani konflik memerlukan keterampilan kepemimpinan. Pendekatan penanganan konflik  ada  delapan  yakni, musyawarah,  campur  tangan  pihak ketiga,  konfrontasi,  tawar-menawar  (bargaining),  kompromi,  mediasi,  konsiliasi  dan konsultasi, dan peningkatan sumber daya, dan (4) kinerja suatu individu dapat terhambat karena  adanya  konflik,  namun  tidak  semua  konflik  berdampak  negatif,  konflik  dapat memberi dampak positif jika dapat dikelola secara tepat.
Kata  kunci :  manajemen  konflik,  faktor  penyebab  konflik,  pemecahan  masalah

## ABSTRACT
Conflicts  that  occur  within  an  organization  can  hinder  achieving  the  desired  goals, therefore conflicts need to be managed properly so that their impact can be minimized. This  study  aims  to  describe  conflicts  in  an  organization,  what  factors  cause  conflict, approaches  to  conflict  handling,  and  the  impact  of  conflict  on  organizational performance.  This  type  of  research  is  a  literature  study.  The  Authors  in  conducting reference  searches,  identifying  authenticity  and  quality  of  literature,  and  compiling  a reference list, assisted by the software "citation & reference manager" Mendeley desktop. The  results  of  this  study  are  (1)  conflict  can  be  interpreted  with  3  meanings,  namely positive,  neutral,  and  negative  meanings,  (2)  the  factors  that  cause  conflict  can  come from external and internal factors of individual organizations. Internal factors can be in the  form  of  personality  differences,  stress,  decreased  productivity  and  so  on.  While external factors can be in the form of communication problems, limited resources, sexual harassment, and so on, (3) the approach to handling conflict requires leadership skills. There  are  eight  conflicts  handling  approaches,  namely,  deliberation,  interference  by third  parties,  confrontation,  bargaining  (bargaining),  compromise,  mediation, conciliation  and  consultation,  and  increasing  resources,  and  (4)  the  performance  of  an
individual  can  be  hampered  due  to  conflict,  however  not  all  conflicts  have  a  negative impact, conflict can have a positive impact if it can be managed appropriately.
Keywords : conflict management, factors causing conflict, problem solving

## PENDAHULUAN
Konflik  merupakan  hal  yang  kerap  terjadi  dalam  organisasi.  Adanya kelompok-kelompok  yang  bisa  mengakibatkan  terjadinya  konflik  seperti perbedaan  keahlian  dan  komposisi  dari  kelompok,  perbedaan  tujuan  diantara anggota kelompok terjadinya peran ganda atau ambiguitas dalam tanggung jawab, atau  mungkin  dikarenakan  adanya  sistem  pemberian  hadiah  atau  upah  yang diberikan  berbeda,  yang  bisa  menimbulkan  konflik 1 , 2 .  Kehadiran  konflik  dalam suatu  organisasi  tidak  dapat  dihindarkan,  tetapi  dapat  diminimalisir 3 .  Konflik dalam  organisasi  dapat  terjadi  antara  individu  dan  individu,  baik  individu pimpinan maupun individu anggota organisasi, konflik individu dengan kelompok atau konflik antara kelompok tertentu dan kelompok lain.
Penanganan konflik juga dapat dijadikan indikator kesuksesan organisasi, karena pada kinerja yang dihasilkan secara komperehensif, baik kinerja dari aspek finansial,  aspek  manusia,  aspek  metode  kerja  dan  lingkungan  yang  kondusif 4 . Konflik  merupakan  suatu  proses  interaksi  yang  terjadi  akibat  adanya ketidaksesuaian  atau  perbedaan  antara  dua  pendapat,  baik  itu  terjadi  dalam organisasi,  derajat  spesialisasi  yang  diberikan,  kejelasan  yuridiksi,  kecocokan antara  tujuan  anggota  organisasi  dengan  tujuan  organisasi,  gaya  kepemimpinan, dan  sistem  kompensasi  yang  berpengaruh  atas  pihak-pihak  yang  terlibat,  baik positif  maupun  negatif 5 .  Dalam  proses  interaksi  antara  suatu  subsistem  dengan subsistem  lainnya  tidak  selalu  terjadi  kesesuaian  atau  kecocokan  antara  individu pelaksananya.  Sifat  individu  yang  berbeda  atau  perbedaan-perbedaan  lainnya sering  menimbulkan  konflik.  Penangannya  maka  individu  dan  kelompok  yang
1 Nova  Syafira  Ariyanti,  Mustiningsih  Mustiningsih,  and  Imron  Arifin,  „The  Principal‟s Conflict  Management  Strategy  Through  Increased  Community  Participation  in  the  Era  of Industrial Revolution 4.0‟, in 5th  International  Conference  on  Education  and  Technology  (ICET 2019) , vol. 382, 2019, 30–32, https://doi.org/10.2991/icet-19.2019.7. 2 Ahmed Adamu Isa, „Conflicts in Organizations : Causes and Consequences‟, Journal of Educational Policy and Entrepreneurial Research 2, no. 11 (2016): 54–59.
3 Lawrie Drysdale et al., „Heroic Leadership in Australia, Sweden, and the United States‟, International Journal of Educational Management 28, no. 7 (2014): 785–97, https://doi.org/10.1108/IJEM-08-2013-0128;  Darmaji  et  al.,  „Sistem  Penjaminan  Mutu  Internal Sekolah  Di  Satuan  Pendidikan  Dasar  (Studi  Kasus  Di  SD  Plus  Al-Kautsar  Malang)‟, Jurnal Pendidikan Dasar Nusantara 5, no. 2 (2020): 172–86.
4 Edy  Miftahudin,  „Manajemen  Konflik  Di  Sekolah  Menengah  Kejuruan  Negeri  8 Surakarta‟  (Universitas  Muhammadiyah  Surakarta,  2015);  Maulana  Amirul  Adha,  Achmad Supriyanto,  and  Agus  Timan,  „Strategi  Peningkatan  Mutu  Lulusan  Madrasah  Menggunakan Diagram Fishbone‟, Tarbawi: Jurnal Keilmuan Manajemen Pendidikan 5, no. 01 (2019): 11–22, https://doi.org/10.32678/tarbawi.v5i01.1794.
5 Rusdiana, Manajemen Konflik (Bandung: Pustaka Setia, 2015).
saling tergantung harus menciptakan hubungan kerja yang saling mendukung satu sama lain, demi tercapainya tujuan organisasi 6 .
Penanganan  konflik  tidak  akan  terlepas  dari  peran  pemimpinnya,  konflik yang  dikelola  dan  dikendalikan  dengan  baik  dapat  berujung  pada  keuntungan organisasi  sebagai  suatu  kesatuan 7 .  Sebaliknya,  konflik  yang  tidak  ditangani dengan  baik  serta  mengalami  eskalasi  secara  terbuka  dapat  merugikan kepentingan  organisasi.  Oleh  sebab  itu,  manajer  atau  pimpinan  dalam  organisasi harus mampu mengelola konflik yang terdapat dalam organisasi dengan baik agar tujuan  organisasi  dapat  tercapai  tanpa  hambatan  yang  menciptakan  terjadinya konflik.  Salah  satu  hal  yang  harus  dimiliki  oleh seorang  pemimpin  atau  manajer adalah bagaimana cara mengelola suatu konflik 8 , 9 .
Konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dipisahkan dalam kehidupan manusia, konflik merupakan bagian dari menjadi manusia dan merupakan bagian dari sosial  budaya dan profesionalitas seseorang 10 . Konflik merupakan hal  yang wajar  dan  sering  terjadi  di  lembaga-lembaga  seperti  lembaga  pendidikan 11 .
6 Selvi Ayuseva Anggraeni et al., „The Efforts of School Principal in Improving Quality of Learning Through Non-Thematic Learning Supervision in Elementary School‟, in Proceedings of the 6th International Conference on Education and Technology (ICET 2020) The , 2020, 346–
50, https://doi.org/https://dx.doi.org/10.2991/assehr.k.201204.067; Maisyaroh et al.,
„Implementation  of  Principal  Instructional  Leadership  in  Facilitating  Learning  Independency Policy on 4 . 0 Industrial Era Orientation in Indonesia‟, in Proceedings of the 2nd Early Childhood and  Primary  Childhood  Education  (ECPE  2020)  Implementation ,  vol.  487,  2020,  206–11, https://doi.org/https://dx.doi.org/10.2991/assehr.k.201112.037;  Fangwei  Zhu  et  al.,  „Quality  of Conflict  Management  in  Construction  Project  Context:  Conceptualization,  Scale  Development, and  Validation‟, Engineering,  Construction  and  Architectural  Management 27,  no.  5  (2020): 1191–1211, https://doi.org/10.1108/ECAM-09-2019-0497.
7 Sultoni et al.,  „One-Roof  School Principal Excellence  Leadership Development  Model in  Indonesia‟,  in Proceedings  of  the  2nd  Early  Childhood  and  Primary  Childhood  Education (ECPE 2020) , vol. 487, 2020, 250–55, https://doi.org/10.2991/assehr.k.201112.044; Imron Arifin et  al.,  „Principal‟s  Role  in  Strengthening  Teacher  Self-Efficacy  (TSE)  and  Collective  Teacher Efficacy  (CTE)  in  Remote  Areas‟,  in Proceedings  of  the  2nd  Early  Childhood  and  Primary
Childhood Education (ECPE 2020) , vol. 487, 2020, 235–39,
https://doi.org/10.2991/assehr.k.201112.041.
8 Elisavet Chandolia and Sophia Anastasiou, „Leadership and Conflict Management Style Are  Associated  with  the  Effectiveness  of  School  Conflict  Management  in  the  Region  of  Epirus, NW Greece‟, European  Journal  of  Investigation  in  Health,  Psychology  and  Education 10,  no.  1 (2020):  455–68,  https://doi.org/10.3390/ejihpe10010034;  Chang  Zhu  and  Nadine  Engels,
„Organizational  Culture  and  Instructional  Innovations  in  Higher  Education:  Perceptions  and Reactions of Teachers and Students‟, Educational Management Administration & Leadership 42, no. 1 (2013): 1741143213499253, https://doi.org/10.1177/1741143213499253.
9 Ramlah Pontoh, Kasim Yahiji, and Lisdawati Muda, „Manajemen Kepemimpinan Sayid Idrus Bin Salim Aljufri Dalam Mengembangkan Lembaga Pendidikan Alkhairaat‟, Tadbir: Jurnal Manajemen Pendidikan Islam 7, no. 1 (2019): 59–70, https://doi.org/10.30603/tjmpi.v7i1.1061.
10 Claude-hélène  Mayer  and  Lynette  Louw,  „Managing  Cross-Cultural  Conflict  in Organizations‟, Cross Cultural Manajemen 12, no. 1 (2012): 3–8, https://doi.org/10.1177/1470595811413104.
11 T Uzun and A Ayik, „Relationship Between Communication Competence and Conflict Management Styles of School Principals‟, Eurasian Journal of Educational Research 68 (2017): 167–86, https://doi.org/DOI: http://dx.doi.org/10.14689/ejer.2017.68.9.
Konflik  dalam  dunia  pendidikan  sudah  sering  terjadi  dan  berdampak  besar  bagi lembaga  pendidikan  itu  sendiri  dan  para  anggota  organisasi  atau  pekerja  di lembaga  tersebut.  Tetapi  dari  banyaknya  konflik  yang  ada,  beberapa  konflik memiliki  dampak  positif  juga,  jadi  tidak  semua  konflik  yang  terjadi  di  suatu lembaga itu negatif, karena apabila terjadi konflik di suatu instansi atau lembaga maka  lembaga  tersebut  dapat  mengoreksi  diri  dari  kesalahan  tersebut  dan  dapat menjadi  lebih  baik  dari  kesalahan  tersebut 12 .  Hal-hal  yang  dapat  memicu terjadinya  konflik  adalah  dengan  adanya  rasa  ketidakpercayaan  antara  individu satu  dengan  individu  lain,  adanya  komunikasi  yang  kurang  baik  sehingga  dapat mengakibatkan  amarah  dari  lawan  bicaranya 13 .  Konflik  yang  terjadi  dalam sebuah  organisasi  dapat  menghambat  dalam  mencapai  tujuan  yang  diinginkan, oleh  karena  itu  konflik  perlu  dikelola  dengan  baik  agar  dampaknya  dapat diminimalisir 14 .  Oleh  karena  itu  penelitian  ini  bertujuan  untuk  mendeskripsikan konflik dalam suatu organisasi, faktor-faktor apa saja yang menyebabkan konflik, pendekatan  dalam  penanganan  konflik,  dan  dampak  konflik  terhadap  kinerja organisasi.

## METODE
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode studi literatur. Studi  literatur  dapat  diambil  dari  berbagai  sumber  seperti  surat  kabar,  majalah, internet, buku dokumentasi, jurnal, dan buku. Studi literatur mempelajari berbagai buku  referensi  serta  artikel  dari  hasil  penelitian  sebelumnya  berbasis  jurnal nasional,  maupun  internasional  yang  relevan  dengan  topik  bahasan  yaitu Manajemen  Konflik  dalam  Organisasi 15 .  Guna  menghemat  waktu  peneliti, literatur  dapat  ditelaah  dan  dilihat  daribagian  ringkasan  sumber  literatur  tersebut terlebih dahulu, melalui kegiatan ini diperoleh informasi yang sesuai dengan topik bahasan dengan lebih cepat. Secara garis besar beberapa langkah yang dilakukan
12 Anna  Saiti,  „Conflicts  in  Schools,  Conflict  Management  Styles  and  the  Role  of  the School  Leader:  A  Study  of  Greek  Primary  School  Educators‟, Educational  Management Administration
and Leadership 43, no. 4 (2015): 582–609,
https://doi.org/10.1177/1741143214523007;  Klaus  Heine  and  Maximilian  Kerk,  „Conflict Resolution  in  Meta-Organizations:  The  Peculiar  Role  of  Arbitration‟, Journal  of  Organization Design 6, no. 1 (2017), https://doi.org/10.1186/s41469-017-0013-2. 13 Saduman  Kapusuzoglu,  „An  Investigation  of  Conflict  Resolution  in  Educational Organizations‟, African Journal of Business Management 4, no. 1 (2010): 96–102. 14 Uzun  and  Ayik,  „Relationship  Between  Communication  Competence  and  Conflict Management  Styles  of  School  Principals‟;  Tahir  Saeed  et  al.,  „Leadership  Styles:  Relationship with  Conflict  Management  Styles‟, International  Journal  of  Conflict  Management 25,  no.  3 (2014): 214–25, https://doi.org/10.1108/IJCMA-12-2012-0091.
15 Nurul  Ulfatin, Metode  Penelitian  Kualitatif  Di  Bidang  Pendidikan:  Teori  Dan Aplikasinya (Malang:  Media  Nusa  Creative,  2015);  Maulana  Amirul  Adha  et  al.,  „Analisis Komparasi  Sistem  Pendidikan  Indonesia  Dan  Finlandia‟, Jurnal  Studi  Manajemen  Pendidikan 3, no. 2 (2019): 145–60, https://doi.org/http://dx.doi.org/10.29240/jsmp.v3i2.110.
peneliti  dalam  melakukan  kajian  literatur  ini  adalah:  (1)  memulai  dari  sumber literatur primer yakni hasil penelitian dari artikel jurnal internasional dan nasional yang  paling  baru,  dilanjutkan  dengan  sumber  literatur  lainnya,  (2)  membaca abstrak  atau  ringkasan,  untuk  mengidentifikasi  relevansi  sumber  dengan  topik penelitian  secara  tepat  dan  cepat,  (3)  memahami  temuan  penelitian  dan  gagasan utama  literatur,  dilanjutkan  dengan  bagian-bagiannya,  (4)  membuat  catatan langsung pada kartu catatan untuk memudahkan dalam penyusunan sub-sub topik bahasan, dan (5) menulis data-data sumber pustaka atau referensi secara lengkap setiap  sumber  yang  diperoleh 16 ,  peneliti  dalam  melakukan  pencarian  referensi, identifikasi  keaslian  dan  kualitas  literatur,  hingga  menyusun  daftar  referensi dibantu  dengan  perangkat  lunak  “ citation  &  reference  manager ” mendeley desktop 17 . Dengan langkah tersebut, informasi diperoleh untuk kemudian disusun, dilihat hasilnya, dan dibahas pada artikel ini.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Konflik dalam Organisasi Sekolah
Pada hakikatnya konflik dapat didefinisikan sebagai relasi psikologis yang antagonis,  sikap  emosional  bermusuhan,  struktur  nilai  yang  berbeda,  interaksi yang antagonis, jelas, berbentuk perlawanan halus, terkontrol, tersembunyi, tidak langsung  hingga  pada  bentuk  perlawanan  terbuka 18 , 19 .  Konflik  juga  dapat didefinisikan  sebagai  suatu  keadaan  di  dalamnya  terdapat  kecekcokan  maksud antara  nilai-nilai  atau  tujuan-tujuan.  Menurut  Jones 20 konflik  organisasi  adalah pertentangan  yang  terjadi  ketika  perilaku  orientasi  sasaran  dari  satu  kelompok berbenturan  atau  terancam  oleh  sasaran-sasaran  kelompok  lain.  Pada  hakikatnya konflik  merupakan segala macam  interaksi  pertentangan atau antagonistik antara dua  atau  lebih  pihak 21 .  Lebih  luas  lagi  Saiti 22 berpendapat  bahwa  konflik berkaitan  erat  dengan  suatu  motif,  tujuan,  keinginan,  atau  harapan  dari  dua individu  atau  kelompok  tidak  dapat  berjalan  secara  bersamaan.  Adanya
16 Bambang  Budi  Wiyono, Metodologi  Penelitian  (Pendekatan  Kuantitatif,  Kualitatif, Dan Action Research) , ed. Burhanuddin (Malang: FIP Universitas Negeri Malang, 2007). 17 Imron  Arifin  et  al.,  „Pendampingan  Penulisan  Artikel  Ilmiah  Layak  Jurnal  Nasional Ber-ISBN  Berbasis  Sitasi  Online  Bagi  Tenaga  Pendidik  Se-Kabupaten  Bondowoso‟, Jurnal KARINOV 3, no. 1 (2020): 16, https://doi.org/10.17977/um045v3i1p16-21. 18 Susie Miles and Nidhi Singal, „The Education for All and Inclusive Education Debate: Conflict,  Contradiction or Opportunity?‟, International  Journal  of  Inclusive  Education 14,  no.  1 (2010): 1–15, https://doi.org/10.1080/13603110802265125.
19 Setiawan, „Mengelola Konflik Di Lembaga Pendidikan Islam‟.
20 Anzizhan, „Konflik Dalam Organisasi Sekolah‟, Tarbiyah 22, no. 1 (2015): 114–31. 21 Syarnubi,  „Manajemen  Konflik  Dalam  Pendidikan  Islam  Dan  Problematikanya:  Studi Kasus Di Fakultas Dakwah Uin-Suka Yogyakarta‟, Tadrib: Jurnal Pendidikan Agama Islam 2, no. 1 (2017): 151–78.
22 Saiti,  „Conflicts  in  Schools,  Conflict  Management  Styles  and  the  Role  of  the  School Leader: A Study of Greek Primary School Educators‟.
ketidaksepakatan  tersebut  dapat  berupa  ketidaksetujuan  terhadap  tujuan  yang ditetapkan  atau  bisa  juga  terhadap  metode-metode  yang  digunakan  untuk mencapai  tujuan.  Stepanova  et  al. 23 menyatakan  bahwa  konflik  adalah  istilah yang  mencakup  kepentingan  yang  beragam  atau  ketidaksetujuan  yang  berbeda disebut  dalam  sejumlah  cara  termasuk:  perselisihan,  benturan  kepentingan, kepentingan bersaing atau sekedar masalah.
Konflik  adalah  suatu  realitas  unik  yang  merupakan  bagian  yang  tidak terpisahkan  yang  disadari  dan  senantiasa  mengiringi  semua  aspek  kehidupan manusia  kata  konflik  mengandung  banyak  pengertian,  ada  pengertian  negatif, pengertian  netral  dan  pengertian  positif 24 .  Dalam  pengertian  negatif,  konflik dikaitkan  dengan  sifat-sifat  animalistic,  kebuasan,  kekerasan,  barbarism, perusakan,  penghancuran,  irasionalisme,  tanpa  control  emosiaonal,  huru-hara, pemogokan  perang,  dan  lain  sebagainya.  Dalam  pengertian  positif,  konflik dihubungkan  dengan  peristiwa  petualangan,  tantangan,  hal-hal  baru,  inovasi, pembersihan,  pembenahan,  pemurnian,  pembaharuan,  penenrangan  batin,  kreasi, pertumbuhan, perkembangan, rasionalitas, mawas diri, perubahan, dan seterusnya. Sedangkan  dalam  pengertian  netral,  konflik  diartikan  sebagai  akibat  biasa  dari keanekaragaman  individu  manusia  dengan  sifat-sifat  yang  berbeda,  dengan kepentingan dan tujuan hidup yang berbeda pula. Dari beberapa pengertian di atas dapat  disimpulkan  bahwa  konflik  adalah  akibat  dari  ketidaksepemahaman  dan ketidaksesuaian  baik  antar  individu  ataupun  kelompok  dalam  hal  memenuhi tujuan yang berakibat.
Berdasarkan  akibatnya  konflik  dapat  berbentuk  destruktif  dan  konstruktif 25 .  Konflik  destruktif  menimbulkan  kerugian  bagi  individu  atau  organisasi  yang terlibat  didalamnya.  Konflik  demikian  biasa  terjadi  apabila  dua  orang  anggota organisasi tidak dapat bekerja sama karena terjadi sikap pemusuhan antar mereka (sebuah konflik emosional destruktif) atau apabila anggota-anggota sebuah komite tidak  dapat  bertindak,  karena  mereka  tidak  dapat  mencapai  persesuaian  paham tentang  tujuan-tujuan  kelompok  (sebuah  konflik  yang  substantive  destruktif. Terdapat  dua  dasar  dari  konflik  yakni 26 ;  (a)  Pertama  konflik  internal  adalah konflik  yang  terjadi  pada  dirinya  sendiri,  seperti  kepercayaan  dan  prinsip
23 Olga  Stepanova,  Merritt  Polk,  and  Hannah  Saldert,  „Understanding  Mechanisms  of Conflict  Resolution  beyond  Collaboration :  An  Interdisciplinary  Typology  of  Knowledge  Types and  Their  Integration  in  Practice‟, Sustainability  Science 15,  no.  1  (2020):  263–79, https://doi.org/10.1007/s11625-019-00690-z.
24 Ani Yuningsih, „Implementasi Komunikasi Organisasi Dalam Manajemen Konflik The Arena Model of Conflict Strategies Approach‟, in Sosial, Ekonomi, Dan Humaniora , 2011, 195– 202.
25 Yuliani  Ibrahim,  Jamaluddin  Idris,  and  Nasir  Usman,  „Manajemen  Konflik  Dalam Peningkatan  Produktivitas  Di  Akademi  Kebidanan  Muhammadiyah  Banda  Aceh‟, Administrasi Pendidikan 1, no. 1 (2012): 70–81.
26 Fajar  Saranani,  „Role  Conflict  and  Stress  Effect  on  the  Performance  of  Employees Working in Public Works Department‟, Engineering and Science 4, no. 6 (2015): 1–10.
seseorang  itu  sendiri;  dan  (b)  Kedua  Konflik  Eksternal  yaitu  konflik  yang berhadapan dengan orang lain dan lingkungan sekitarnya. Konflik pada umumnya dilatarbelakangi  oleh  adanya  ketidakcocokan  atau  perbedaan  dalam  hal  nilai, tujuan,  status,  dan  sebagainya.  Terlepas  dari  faktor  yang  melatarbelakangi terjadinya  konflik,  gejala  yang  muncul  dalam  suatu  organisasi  ketika  terjadi konflik  adalah  pada  saat  individu  atau  kelompok  menunjukkan  sikap “bermusuhan”  dengan  individu  atau  kelompok  lain  yang  berpengaruh  terhadap kinerja dalam melakukan aktivitas.

## Faktor-Faktor Penyebab Konflik
Konflik dapat meningkat apabila seseorang bekerja secara individual, atau terdapat  pertentantangan  satu  sama  lain 27 .  Terdapat  beberapa  faktor  yang menyebabkan konflik dalam sebuah organisasi, yaitu 28 :
1. Komunikasi  yang  buruk,  Komunikasi  menjadi  salah  satu  penyebab terburuk  dalam  sebuah  organisasi,  komunikasi  yang  buruk  dapat disebabkan  perbedaan  bahasa,  pemahaman  yang  berbeda,  dan  kegagalan dalam menyampaikan sesuatu 29 .
2. Perbedaan  kepribadian,  Anggota  organisasi  dalam  sebuah  organisasi berasal  dari  latar  belakang  dan  pengalaman  yang  berbeda  dalam pembentukan  kepribadian  mereka,  apabila  anggota  organisasi  tidak  dapat memahami  dan  saling  menghargai  adanya  perbedaan-perbedaan  tersebut maka akan timbul konflik atau permasalahan.
3. Sumber daya yang tidak dibagi sama rata, Salah satu penyelesaian konflik dalam  sebuah  organisasi  adalah  dengan  menggunakan  prinsip  berbagi. Artinya,  dalam  sebuah  organisasi  harus  ada  kebijakan  administrasi  yang membagi  sumber  daya  yang  tersedia  secara  merata  dan  berkelanjutan untuk menghindari konflik tersebut. Broussard et al. 30 mengatakan bahwa organisasi  mungkin  juga  perlu  mewaspadai  sumber  lain  dari  perlakuan berbeda yang menimbulkan masalah etika.
4. Stres,  Stres  adalah  kondisi  seseorang  yang  terlalu  banyak  perasaan dibawah  tekanan  mental  atau  emosional.  Tekanan  akan  menjadi  stres ketika  seseorang  tidak  mampu  mengatasinya.  Stres  akan  mempengaruhi
27 Peter  T  Coleman  et  al.,  „Conflict  Escalation  and  Intractability‟, American  Behavioral Scientist 50, no. 11 (2007): 1454–75, https://doi.org/10.1177/0002764207302463.
28 Isa, „Conflicts in Organizations : Causes and Consequences‟. 29 Juharyanto  et  al.,  „The  Use  of  Conventional  Communication  Technology  as  an Effective  Principal  Leadership  Strategy  in  Strengthening  the  Role  of  Multi-Stakeholder‟s  Forum for  School  Quality  Improvement‟, Elementary  Education  Online 19,  no.  4  (2020):  1963–73, https://doi.org/10.17051/ilkonline.2020.762773.
30 Grant Broussard et al., „Challenges to Ethical Obligations and Humanitarian Principles in Conflict Settings : A Systematic Review‟, Journal of International Humanitarian Action 4, no. 15 (2019), https://doi.org/https://doi.org/10.1186/s41018-019-0063-x.
cara  berpikir,  berperilaku,  dan  bagaimana  tubuh  seseorang  akan  bekerja. Beberapa  tanda  bahwa  seseorang  stres  adalah  masalah  tidur,  kehilangan nafsu  makan,  berkeringat,  dan  kurang  konsentrasi  dalam  bekerja.  Hal tersebut  akan  menimbulkan  konflik  antara  anggota  dan  pimpinan organisasi.
5. Pelecehan  seksual,  Pelecehan  seksual  merupakan  permasalahan  yang dihadapi  seseorang  akibat  rasa  tidak  nyaman  yang  menyangkut  masalah seks  mereka.  Ketika  dalam  sebuah  organisasi  tidak  ada  kode  etik  yang mengatur hal seperti ini, maka akan timbul konflik antar personalia dalam organisasi tersebut,
6. Implikasi  konflik  pekerjaan  terhadap  produktivitas  dan  kelangsungan hidup  organisasi,  Ketika  seseorang  berusaha  untuk  memenuhi  tekanan kebutuhan  dalam  hidup  mereka,  mereka  akan  bekerja  apapun  sesuai dengan apa yang diinginkan sebuah organisasi.
7. Anggota  meninggalkan  organisasi,  konflik  yang  terlalu  banyak  dalam sebuah  organisasi  akan  menyebabkan  seseorang  merasa  tidak  betah  dan akan keluar dari organisasi tersebut.
8. Penurunan produktivitas,  Seseorang  yang tidak fokus dalam mengerjakan pekerjaan maka produktivitasnya akan menurun, hal tersebut akan menjadi konflik antara anggota dan pimpinan 31 .
Terdapat enam kondisi utama yang menyebabkan konflik di organisasi 32 :
1. Tujuan  yang  tidak  sejalan,  Anggota  dalam  suatu  lembaga  bisa  saja  tidak setuju  dengan  tujuan  yang  telah  ditetapkan  suatu  organisasi.  Bisa  jadi tujuan  lembaga  menghalangi  atau  tidak  sejalan  dengan  rencana  pribadi seseorang.
2. Perbedaan  nilai,  Perbedaan  antar  organisasi,  departemen,  dan  berbagai pihak seperti dalam hal nilai-nilai keyakinan dan pengalaman jadi sumber konflik.  Ketika  semua  sepakat  tentang  sebuah  tujuan,  mungkin  orang berbeda dalam penggunaan cara mencapai tujuan.
3. Ketergantungan,  Saling  ketergantungan,  apabila  suatu  tim  mengandalkan hasil kerja tim lainnya untuk memulai sebuah pekerjaan, dapat jadi sumber konflik. Karena bila terjadi kesalahan akan berdampak pada pihak lain.
31 Firda  Dwi  Pratiwi  et  al.,  „Principal  ‟  s  Role  in  Thematic  Learning  Supervision  That Works in Elementary School‟, in Proceedings  of  the  6th  International  Conference  on  Education and Technology (ICET 2020) , vol. 501, 2020, 176–81,
https://doi.org/https://dx.doi.org/10.2991/assehr.k.201204.031.
32 Cepi Triatna, Perilaku Organisasi: Dalam Organisasi (Bandung: Remadja Rosdakarya, 2015).
4. Sumber daya  yang minim, Ketika sumber daya terbatas, maka orang atau unit/departemen  bisa  saja  memperebutkannya  dan  menimbulkan  konflik sehingga perlu pengelolaan yang baik.
5. Aturan yang ambigu, Setiap posisi dalam suatu perusahaan mungkin sudah memiliki  uraian  pekerjaan  yang  merefleksikan  peran  posisi  itu.  Namun dalam  prakteknya  bisa  saja  mengambang  atau  tidak  jelas  dan menimbulkan kesalahan praktik.
6. Masalah  komunikasi,  Salah  menerima  atau  mengirim  pesan  bisa menyebabkan  masalah  yang  tidak  jarang  memicu  konflik.  Entah  itu peluang  berkomunikasi  yang  terbatas  sehingga  mengandalkan  anggapan yang belum tentu benar atau terdapat suatu konflik lain yang menyebabkan malas  berkomunikasi.  Schijndel  dan  Burchardi 33 mengatakan  bahwa komunikasi  yang  buruk  adalah  masalah  yang  paling  sering  terjadi  dan menjadi  kritis,  baik  di  dalam  kelompok  maupun  antara  pemimpin  dan kelompok.  Komunikasi  yang  buruk  sering  menyebabkan  kesalahan  dan menciptakan  konflik.  Konflik  hanya  dapat  diselesaikan  dengan komunikasi.  Oleh  karena  itu,  keterampilan  komunikasi  interpersonal adalah  salah  satu  kualitas  individu  yang  paling  penting  dari  seorang pemimpin.
Berdasarkan  jabaran  tersebut  terdapat  enam  faktor  penyebab  konflik yakni,  tujuan  yang  tidak  sejalan,  perbedaan  nilai,  ketergantungan,  sumber  daya yang  minim,  aturan  yang  ambigu  dan  miskomunikasi.  Keenam  faktor  ini memerlukan pengendalian  yang baik  agar tidak  mengganggu jalannya organisasi mencapai tujuan.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Paryono et al. 34 pada Sekolah Menengah Atas  Negeri 8 Pontianak konflik di lembaga sekolah tersebut  berawal dari rasa kekecewaan seorang calon kepala sekolah akibat tidak dapat menduduki jabatannya sebagai wakil kepala sekolah dan dari kebijakan kepala sekolah sendiri yang  memutuskan  untuk  menunjuk  orang  lain  sebagai  wakil  kepala  sekolah, sehingga hal ini memunculkan sebuah konflik. Dalam hal kepala sekolah sekolah masih belum mampu dalam mengatasi konflik ini dan mengakibatkan pihak ketiga atau  dinas  pendidikan  sebagai  pemecah  dari  konflik  tersebut.  Dinas  pendidikan telah  memberikan  solusi  pemecahan  konflik  dengan  cara  memutasi  pihak-pihak yang  berkonflik  ke  kondisi  kerja  yang  baru,  mengidentifikasi  konflik  melalui
33 Rob  Strack  van  Schijndel  and  Hilmar  Burchardi,  „Bench-to-Bedside  Review: Leadership and Conflict Management in the Intensive Care Unit‟, Critical Care 11, no. 6 (2007), https://doi.org/10.1186/cc6108.
34 Paryono,  Uray  Husna  Asmara,  and  Herculanus  Bahari  Sindju,  „Manajemen  Konflik Dalam  Organisasi Sekolah Di SMA Negeri 8 Pontianak‟, Jurnal  Pendidikan  Dan  Pembelajaran Untan 4, no. 6 (2015): 1–12.
metode  kompromi,  dan  melakukan  metode  arbitrasi  yang  memberikan  opsi  dan sanksi kepada yang menentang pemulihan kondusivitas kinerja.
Konflik dalam organisasi dapat memperburuk suatu organisasi tersebut 35 . Hal-hal  yang  dapat  memperburuk  organisasi  adalah  yang  pertama,  kurangnya partisipasi  dalam  pengambilan  keputusan;  de  Vries  et  al. 36 mengatakan  bahwa jika  anggota  menolak  untuk  mengungkapkan  pendapat  mereka  yang  berkaitan dengan pekrjaan, organisasi tidak akan mendapat manfaat dari ide-ide mereka dan mungkin  saran  yang  berguna,  jika  dipertimbangkan,  dapat  membantu meningkatkan  kinerja  organisasi;  yang  kedua  operasional;  yang  ketiga  sifat pengawasan; dan yang keempat masalah perilaku siswa.

## Pendekatan Penanganan Konflik
Pengendalian konflik dilakukan melalui pendekatan musyawarah, campur tangan pihak ketiga, konfrontasi, tawar-menawar ( bargaining ), dan kompromi 37 . 1. Musyawarah
Musyawarah dilakukan agar pihak-pihak yang bertentangan dapat mencari penyelesaian  terbaik  bagi  masalah  yang  sedang  dihadapi,  bukan  mencari kemenangan  sepihak.  Tujuan  musyawarah  agar  masing-masing  mendapatkan yang  diinginkan  sehingga  kedua  pihak  tidak  ada  yang  dikalahkan.  Langkah- langkah yang dilakukan adalah sebagai berikut:
a. Lakukan identifikasi masalah, dengan mencari informasi dari pihak-pihak yang konflik atau yang mengetahui konflik.
b. Pertemukan kedua pihak dalam forum dialog yang dipandu oleh pimpinan,
c. Pimpinan memantau realisasi hasil musyawarah.
2. Campur tangan pihak ketiga
Campur  tangan  pihak  ketiga  diperlukan  apabila  pihak-puhak  yang bertentangan  tidak  ingin  berunding  atau  telah  mencapai  jalan  buntu.  Heine  dan Kerk 38 mengatakan  bahwa  untuk  mencegah  pertikaian  antara  anggota  yang menyebabkan  stagnansi  meta-organisasi,  maka  diperlukan  arsitektur  organisasi yang menyelesaikan perselisihan internal melalui penegakan eksternal.
3. Konfrontasi
Konfrontasi  dilakukan  dengan  mempertemukan  pihak-pihak  yang  sedang berkonflik  untuk  diminta  pendapatnya  secara  langsung  dalam  rapat/siding,  dan
35 Peter  Bamberger  and  Alon  Hasgall,  „Instructor  Role  Conflict  in  Educational Organizations  Having  the  Characteristics  of  Total  Institutions‟, Journal  of  Educational Administration 33, no. 3 (1995): 68–85, https://doi.org/10.1108/09578239510085693.
36 Gerdien de Vries, Karen A. Jehn, and Bart W. Terwel, „When Employees Stop Talking and  Start  Fighting:  The  Detrimental  Effects  of  Pseudo  Voice  in  Organizations‟, Journal  of Business Ethics 105, no. 2 (2012): 221–30, https://doi.org/10.1007/s10551-011-0960-4.
37 Rusdiana, Manajemen Konflik .
38 Heine  and  Kerk,  „Conflict  Resolution  in  Meta-Organizations:  The  Peculiar  Role  of Arbitration‟.
pimpinan  bertindak  sebagai  moderator.  Cara  seperti  ini  dapat  dijadikan  suatu penyelesaian konflik secara rasional dan salah satu harus menerima pendapat dan pendirian pihak lain yang didasari oleh alasan yang lebih rasional dan benar.
4. Tawar-menawar ( Bargaining )
Tawar-menawar  adalah  pengendalian  konflik  melalui  proses  pertukaran persetujuan  dengan  maksud  mencapai  keuntungan  kedua  pihak  yang  sedang berkonflik.  Dalam  proses  tawar-menawar  intinya  adalah  tidak  mengharuskan pihak-pihak  yang  berkonflik  untuk  menyerahkan  sesuatu  yang  dianggap  penting bagi kelompoknya.
5. Kompromi
Pendekatan  kompromi  dilakukan  untuk  mengatasi  konflik  dengan  cara pencarian  jalan  tengah  yang  dapat  diterima  oleh  pihak-pihak  yang  bertentangan. Sikap  yang  diperlukan  agar  dapat  melaksanakan  kompromi  adalah  salah  satu pihak bersedia merasakan dan mengerti keadaan pihak lain. Kedua pihak tidak ada yang  menang  atau  kalah,  masing-masing  memberi  kelonggaran  atau  konsesi. Kedua  kubu  mendapatkan  apa  yang  di  inginkan  tetapi  tidak  sepenuhnya,  dan kehilangan  tetapi  tidak  sepenuhnya  juga.  Kapusuzoglu 39 mengatakan  bahwa kolaborasi biasanya dianggap sebagai metode terbaik untuk mengatasi konflik. Ini disebut  pendekatan win-win  approach .  Tidak  perlu  kedua  belah  pihak  untuk menyerahkan  posisi  yang  dihargai.  Sebaliknya,  kedua  belah  pihak  akan  saling terbuka untuk mencari tujuan baru yang lebih tinggi.
Sementara  Thakore 40 menjelaskan  solusi  pemecahan  dari  konflik  dalam organisasi adalah sebagai berikut:
1. Mediasi:  mediasi  adalah  bentuk  resolusi  konflik  yang  paling  umum.  Ini melibatkan  orang  yang  mandiri  dan  tidak  memihak  yang  membantu  dua individu atau kelompok mencapai solusi yang dapat diterima semua orang. Mediasi  dapat  berhasil  apabila  kedua  belah  pihak  memberikan kepercayaan kepada mediator.
2. Konsiliasi dan konsultasi: solusi konflik ini dapat dikataan kurang formal karena  solusi  konflik  ini  lebih  ke  sukarela,  atau  kerelaan  pihak  yang berkonflik.
3. Meningkatkan  sumber  daya:  penanganan  konflik  ini  merencanakan  ke depan tentang distribusi sumber daya yang tepat daripada membuat alokasi menit-menit terakhir secara serampangan.
Berdasarkan  paparan  tersebut  dapat  disimpulkan  bahwa  pendekatan penanganan konflik ada delapan yakni, musyawarah, campur tangan pihak ketiga,
39 Kapusuzoglu, „An Investigation of Conflict Resolution in Educational Organizations‟.
40 Digvijaysinh Thakore, „Conflict and Conflict Management‟, Business and Management 8, no. 6 (2013): 7–16.
konfrontasi,  tawar-menawar  ( bargaining ),  kompromi,  mediasi,  konsiliasi  dan konsultasi, dan peningkatan sumber daya. Semua metode ini akan efektif apabila digunakan  pada  kondisi  tertentu  dan  dengan  langkah  yang  tepat.  Pengelolaan konflik  yang  baik  memungkinkan  kelancaran  organisasi  berjalan  sesuai  dengan yang diinginkan 41 .
Hal  ini  Senada  dengan  hasil  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Miftahudin 42 bahwa  salah  satu  metode  yang  digunakan  dalam  menangani  konflik  di  Sekolah Menengah Kejuruan Negeri 8 Surakarta adalah dengan metode kompromi. Prinsip win-win  solution dengan  semua  pihak,  sehingga  pihak-pihak  yang  berkonflik menerima keputusan dengan senang dan tidak ada pihak  yang merasa dirugikan. Kepala  sekolah  melakukan  metode  kompromi  karena  dapat  membagi  perbedan diantara  dua  posisi  dan  memberikan  konsesi  untuk  mencari  titik  tengah  atau terselesaikannya konflik.

## Hubungan Konflik dengan Kinerja
Konflik  dan  kinerja  memiliki  hubungan  yang  sangat  erat  tetapi  bukan merupakan kondisi sebab-akibat. Tingkat kinerja seseorang dapat meningkat atau menurun  akibat  adanya  konflik  organisasi,  hal  tersebut  tergantung  dari  sejauh mana  persepsi  pihak  yang  terkait.  Di  sisi  lain,  tidak  semua  pihak  yang  memiliki kinerja  baik  bebas  dari  konflik 43 , 44 .  Menurut  Indriyatni 45 untuk  mengetahui bagaimana  konflik  dapat  mempengaruhi  kinerja,  maka  dapat  dilihat  dari  jenis- jenis konflik itu sendiri, yaitu:
1. Konflik  Fungsional,  konflik  ini  bersifat  konstruktif,  artinya  dapat memperbaiki kualitas keputusan yang diambil, merangsang kreativitas dan inovasi, mendorong perhatian dan keingintahuan di antara anggotanya, dan menjadi  saluran  yang  merupakan  sarana  penyampaian  masalah  dan peredaan  ketegangan.  Konflik  ini  tidak  memberi  kesempatan  suatu kelompok  secara  pasif  menerima  begitu  saja  keputusan-keputusan  yang
41 Nova Syafira  Ariyanti et al., „Strategy to Determine  the Priority of Teachers‟  Quality Problem  Using  USG  (Urgency,  Seriousness,  Growth)  Matrix‟, International  Research-Based Education  Journal 2,  no.  2  (2020):  54–62,  https://doi.org/10.17977/um043v2i2p54-62; Mustaghfiroh et al., „Upaya Peningkatan Komitmen Kerja Guru Bidang Studi‟, Jurnal  Dinamika Manajemen Pendidikan (JDMP) 5, no. 1 (2020): 22–28. 42 Miftahudin, „Manajemen Konflik Di Sekolah Menengah Kejuruan Negeri 8 Surakarta‟. 43 Juharyanto  Juharyanto  et  al.,  „“Gethok  Tular”  as  the  Leadership  Strategy  of  School Principals  to  Strengthen  Multi-Stakeholder  Forum  Role  in  Improving  the  Quality  of  One-Roof Schools  in  Remote  Areas  in  Indonesia‟, SAGE  Open 10,  no.  2  (2020):  1–12, https://doi.org/10.1177/2158244020924374.
44 Imron  Arifin  et  al.,  „Islamic  Crash  Course  as  a  Leadership  Strategy  of  School Principals  in  Strengthening  School  Organizational  Culture‟, SAGE  Open 8,  no.  3  (2018):  1–10, https://doi.org/10.1177/2158244018799849.
45 Lies  Indriyatni,  „Pengaruh  Konflik  Terhadap  Kinerja  Organisasi/Perusahaan‟, Fokus Ekonomi 5, no. 1 (2010): 36–42.
diambil,  yang  mungkin  didasarkan  pada  asumsi  yang  tidak  relevan. Konflik  ini  juga  menciptakan  gagasan  baru  yaitu  mengadakan  penilaian ulang terhadap sasaran dan kegiatan organisasi untuk mencapai perubahan.
2. Konflik  Disfungsional,  konflik  ini  terjadi  karena  adanya  salah  satu  pihak yang tidak melakukan fungsi sebagaimana yang seharusnya sehingga akan menghambat aktivitas secara keseluruhan dengan kata lain konflik ini akan mengganggu kinerja organisasi secara keseluruhan.
Omisore 46 menjelaskan konflik memiliki beberapa bentuk yaitu:
1. Konflik  hubungan:  konflik  ini  timbul  karena  adanya  ketidak  cocokan antara  individu  satu  dengan  individu  yang  lain.  Akibat  dari  konflik  ini adalah munculnya kebencian dan emosi individu negatif.
2. Konflik tugas: konflik ini timbul karena adanya ketidaksepakatan isi tugas dan tujuan kerja.
3. Proses  konflik:  konflik  ini  timbul  dikarenakan  adanya  ketidaksepakatan akibat pembagian tugas kerja dan tugas yang akan diselesaikan.
Berdasarkan penelitian  yang dilakukan oleh Leonandes 47 yang dilakukan di  Sekolah  Menengah  Atas  1  Mamasa  bahwa  konflik  yang  terjadi  adalah  akibat dari  kesalahan  pembagian  peran  yang  diberikan  oleh  kepala  sekolah  kepada bawahannya.  Ketidaksesuaian  antara  kemampuan  salah  seorang  guru  dengan peran  atau  tugas  yang  dibebankan  oleh  kepala  sekolah  kepada  bawahannya sehingga  memicu  terjadinya  konflik  oleh  guru  yang  tidak  setuju  dengan penjelasan dan pendelegasian peran tersebut. Adanya konflik kedua dapat ditandai dengan seorang bawahan yang sengaja meninggalkan tugasnya atau mengajar.

## KESIMPULAN
Berdasarkan  pembahasan  dapat  dikemukakan  beberapa  kesimpulan sebagai berikut (1) Konflik dapat dimaknai dengan 3 makna. Yakni makna positif bahwa  dengan  adanya  konflik  maka  organisasi  akan  berkembang,  kemudian makna netral bahwa konflik tidak memiliki pengaruh apapun terhadap organisasi, atau  dapat  dikatakan  hanya  sebagai  variasi.  Kemudian  makna  negatif  dimana konflik  menyebabkan  penurunan  kinerja  organisasi  hingga  perpecahan;  (2) Faktor-faktor  penyebab  konflik  dapat  berasal  dari  faktor  eksternal  dan  internal individu  organisasi.  Faktor  internal  bisa  berupa  perbedaan  kepribadian,  stress, penurunan  produktivitas  dan  lain  sebaginya.  Sedangkan  faktor  eksternal  bisa berupa  masalah  komunikasi,  sumber  daya  yang  terbatas,  pelecehan  seksual,  dan lain sebagainya. Kepala sekolah yang tidak mampu memimpin dengan baik hanya
46 Bernard Oladosu Omisore, „Organizational Conflicts : Causes , Effects and Remedies‟, Academic Research in Economics and Management Sciences 3, no. 6 (2014): 118–37.
47 Welson  Leonandes,  „Pengelolaan  Konflik  Guru  Di  SMA  Negeri  1  Mamasa‟ (Universitas Negeri Makassar, 2017).
akan  menimbulkan  masalah  pada  organisasi  sekolah;  (3)  Pendekatan  menangani konflik  memerlukan  keterampilan  kepemimpinan.  Pendekatan  penanganan konflik ada delapan yakni, musyawarah, campur tangan pihak ketiga, konfrontasi, tawar-menawar  ( bargaining ),  kompromi,  mediasi,  konsiliasi  dan  konsultasi,  dan peningkatan sumber daya; dan (4) Kinerja suatu individu dapat terhambat karena adanya  konflik,  namun  tidak  semua  konflik  berdampak  negatif,  konflik  dapat memberi dampak positif jika dapat dikelola secara tepat.

## DAFTAR PUSTAKA
Adha,  Maulana  Amirul,  Saverinus  Gordisona,  Nurul  Ulfatin,  and  Achmad Supriyanto.  „Analisis  Komparasi  Sistem  Pendidikan  Indonesia  Dan Finlandia‟. Jurnal  Studi  Manajemen  Pendidikan 3,  no.  2  (2019):  145–60. https://doi.org/http://dx.doi.org/10.29240/jsmp.v3i2.110.
Adha,  Maulana  Amirul,  Achmad  Supriyanto,  and  Agus  Timan.  „Strategi Peningkatan  Mutu  Lulusan  Madrasah  Menggunakan  Diagram  Fishbone‟. Tarbawi: Jurnal Keilmuan Manajemen Pendidikan 5, no. 01 (2019): 11–22. https://doi.org/10.32678/tarbawi.v5i01.1794.
Anggraeni, Selvi Ayuseva, Indah Amelia, Putri Wulandari, Risa Oktavianingrum, Maulana  Amirul  Adha,  Roby  Muhammad  Gunawan,  and  Juharyanto.  „The Efforts of School Principal in Improving Quality of Learning Through Non- Thematic Learning Supervision in Elementary School‟. In Proceedings of the 6th  International  Conference  on  Education  and  Technology  (ICET  2020) The , 346–50, 2020. https://doi.org/https://dx.doi.org/10.2991/assehr.k.201204.067.
Anzizhan. „Konflik Dalam Organisasi Sekolah‟. Tarbiyah 22, no. 1 (2015): 114– 31.
Arifin,  Imron,  Juharyanto,  Maulana  Amirul  Adha,  Pramono,  Abd.  Mu‟id  Aris Sofa,  and  Lidya  Amalia  Rahmania.  „Principal‟s  Role  in  Strengthening Teacher  Self-Efficacy  (TSE)  and  Collective  Teacher  Efficacy  (CTE)  in Remote  Areas‟.  In Proceedings  of  the  2nd  Early  Childhood  and  Primary Childhood Education (ECPE 2020) , 487:235–39, 2020.
https://doi.org/10.2991/assehr.k.201112.041.
Arifin,  Imron,  Juharyanto  Juharyanto,  Sultoni  Sultoni,  Bagus  Rachmad  Saputra, and Maulana Amirul Adha. „Pendampingan Penulisan Artikel Ilmiah Layak Jurnal Nasional Ber-ISBN Berbasis Sitasi Online Bagi Tenaga Pendidik Se- Kabupaten  Bondowoso‟. Jurnal  KARINOV 3,  no.  1  (2020):  16. https://doi.org/10.17977/um045v3i1p16-21.
Arifin,  Imron,  Juharyanto,  Mustiningsih,  and  Ahmad  Taufiq.  „Islamic  Crash Course  as  a  Leadership  Strategy  of  School  Principals  in  Strengthening School  Organizational  Culture‟. SAGE  Open 8,  no.  3  (2018):  1–10.
https://doi.org/10.1177/2158244018799849.
Ariyanti, Nova Syafira, Maulana Amirul Adha, Raden Bambang Sumarsono, and Sultoni  Sultoni.  „Strategy  to  Determine  the  Priority  of  Teachers‟  Quality Problem Using USG (Urgency, Seriousness, Growth) Matrix‟. International Research-Based Education Journal 2, no. 2 (2020): 54–62. https://doi.org/10.17977/um043v2i2p54-62.
Ariyanti,  Nova  Syafira,  Mustiningsih  Mustiningsih,  and  Imron  Arifin.  „The Principal‟s  Conflict  Management  Strategy  Through  Increased  Community Participation  in  the  Era  of  Industrial  Revolution  4.0‟.  In 5th  International Conference  on  Education  and  Technology  (ICET  2019) ,  382:30–32,  2019. https://doi.org/10.2991/icet-19.2019.7.
Bamberger,  Peter,  and  Alon  Hasgall.  „Instructor  Role  Conflict  in  Educational Organizations  Having  the  Characteristics  of  Total  Institutions‟. Journal  of Educational Administration 33, no. 3 (1995): 68–85.
https://doi.org/10.1108/09578239510085693.
Broussard,  Grant,  Leonard  S  Rubenstein,  Courtland  Robinson,  Wasim  Maziak,
Sappho Z Gilbert, and Matthew Decamp. „Challenges to Ethical Obligations and  Humanitarian  Principles  in  Conflict  Settings :  A  Systematic  Review‟. Journal  of  International  Humanitarian  Action 4,  no.  15  (2019). https://doi.org/https://doi.org/10.1186/s41018-019-0063-x.
Chandolia,  Elisavet,  and  Sophia  Anastasiou.  „Leadership  and  Conflict Management Style Are Associated with the Effectiveness of School Conflict Management  in  the  Region  of  Epirus,  NW  Greece‟. European  Journal  of Investigation in Health, Psychology and Education 10, no. 1 (2020): 455–68. https://doi.org/10.3390/ejihpe10010034.
Coleman, Peter T, R R Vallacher, A Nowak, and Lan Bui Wrzosinska. „Conflict Escalation  and  Intractability‟. American  Behavioral  Scientist 50,  no.  11 (2007): 1454–75. https://doi.org/10.1177/0002764207302463.
Darmaji,  Achmad  Supriyanto,  Agus  Timan,  and  Maulana  Amirul  Adha.  „Sistem Penjaminan Mutu Internal Sekolah Di Satuan Pendidikan Dasar (Studi Kasus Di SD Plus Al-Kautsar Malang)‟. Jurnal Pendidikan Dasar Nusantara 5, no. 2 (2020): 172–86.
Drysdale,  Lawrie,  Jeffrey  Bennett,  Elizabeth  T.  Murakami,  Olof  Johansson,  and David Gurr. „Heroic Leadership in Australia, Sweden, and the United States‟. International Journal of Educational Management 28, no. 7 (2014): 785–97. https://doi.org/10.1108/IJEM-08-2013-0128.
Heine, Klaus, and Maximilian Kerk. „Conflict Resolution in Meta-Organizations: The Peculiar Role of Arbitration‟. Journal  of  Organization  Design 6,  no.  1 (2017). https://doi.org/10.1186/s41469-017-0013-2.
Ibrahim,  Yuliani,  Jamaluddin  Idris,  and  Nasir  Usman.  „Manajemen  Konflik
Dalam  Peningkatan  Produktivitas  Di  Akademi  Kebidanan  Muhammadiyah Banda Aceh‟. Administrasi Pendidikan 1, no. 1 (2012): 70–81. Indriyatni,  Lies.  „Pengaruh  Konflik  Terhadap  Kinerja  Organisasi/Perusahaan‟.
Fokus Ekonomi 5, no. 1 (2010): 36–42.
Isa,  Ahmed  Adamu.  „Conflicts  in  Organizations :  Causes  and  Consequences‟. Journal  of  Educational  Policy  and  Entrepreneurial  Research 2,  no.  11 (2016): 54–59.
Juharyanto, Ibrahim Bafadal, Imron Arifin, Bagus Rahmad Saputra, and Maulana Amirul Adha. „The Use of Conventional Communication Technology as an Effective  Principal  Leadership  Strategy  in  Strengthening  the  Role  of  Multi- Stakeholder‟s  Forum  for  School  Quality  Improvement‟. Elementary Education Online 19, no. 4 (2020): 1963–73.
https://doi.org/10.17051/ilkonline.2020.762773.
Juharyanto,  Juharyanto,  Sultoni  Sultoni,  Imron  Arifin,  Ibrahim  Bafadal,  Ahmad Nurabadi, and Hardika Hardika. „“Gethok Tular” as the Leadership Strategy of  School  Principals  to  Strengthen  Multi-Stakeholder  Forum  Role  in Improving the Quality of One-Roof Schools in Remote Areas in Indonesia‟.
SAGE Open 10, no. 2 (2020): 1–12. https://doi.org/10.1177/2158244020924374.
Kapusuzoglu, Saduman. „An Investigation of Conflict Resolution in Educational Organizations‟. African  Journal  of  Business  Management 4,  no.  1  (2010): 96–102.
Leonandes,  Welson.  „Pengelolaan  Konflik  Guru  Di  SMA  Negeri  1  Mamasa‟. Universitas Negeri Makassar, 2017.
Maisyaroh,  Juharyanto,  Ibrahim  Bafadal,  Bambang  Budi  Wiyono,  Maulana Amirul  Adha,  Bagus  R  Saputra,  and  Nova  S  Ariyanti.  „Implementation  of Principal  Instructional  Leadership  in  Facilitating  Learning  Independency Policy on 4 . 0 Industrial Era Orientation in Indonesia‟. In Proceedings of the 2nd  Early  Childhood  and  Primary  Childhood  Education  (ECPE  2020) Implementation , 487:206–11, 2020. https://doi.org/https://dx.doi.org/10.2991/assehr.k.201112.037.
Mayer,  Claude-hélène,  and  Lynette  Louw.  „Managing  Cross-Cultural  Conflict  in Organizations‟. Cross  Cultural  Manajemen 12,  no.  1  (2012):  3–8. https://doi.org/10.1177/1470595811413104.
Miftahudin, Edy. „Manajemen Konflik Di Sekolah Menengah Kejuruan Negeri 8 Surakarta‟. Universitas Muhammadiyah Surakarta, 2015.
Miles,  Susie,  and  Nidhi  Singal.  „The  Education  for  All  and  Inclusive  Education Debate:  Conflict,  Contradiction  or  Opportunity?‟ International  Journal  of Inclusive Education 14, no. 1 (2010): 1–15. https://doi.org/10.1080/13603110802265125.
Mustaghfiroh, Nova Syafira Ariyanti, Maulana Amirul Adha, and Sultoni. „Upaya Peningkatan  Komitmen  Kerja  Guru  Bidang  Studi‟. Jurnal  Dinamika Manajemen Pendidikan (JDMP) 5, no. 1 (2020): 22–28.
Omisore,  Bernard  Oladosu.  „Organizational  Conflicts :  Causes  ,  Effects  and Remedies‟. Academic  Research  in  Economics  and  Management  Sciences 3, no. 6 (2014): 118–37.
Paryono,  Uray  Husna  Asmara,  and  Herculanus  Bahari  Sindju.  „Manajemen Konflik  Dalam  Organisasi  Sekolah  Di  SMA  Negeri  8  Pontianak‟. Jurnal Pendidikan Dan Pembelajaran Untan 4, no. 6 (2015): 1–12.
Pontoh, Ramlah, Kasim Yahiji, and Lisdawati Muda. „Manajemen Kepemimpinan Sayid Idrus Bin Salim Aljufri Dalam Mengembangkan Lembaga Pendidikan Alkhairaat‟. Tadbir:  Jurnal  Manajemen  Pendidikan  Islam 7,  no.  1  (2019): 59–70. https://doi.org/10.30603/tjmpi.v7i1.1061.
Pratiwi,  Firda  Dwi,  Imam  Gunawan,  Bayu  Angga  Mahardika,  Catur  Nur,  Phuty Umul Amaliah, Maulana Amirul Adha, Suprih Puji Lestari, and Juharyanto. „Principal  ‟  s  Role  in  Thematic  Learning  Supervision  That  Works  in Elementary School‟. In Proceedings of the 6th  International  Conference on
Education and Technology (ICET 2020) , 501:176–81, 2020.
https://doi.org/https://dx.doi.org/10.2991/assehr.k.201204.031.
Rusdiana. Manajemen Konflik . Bandung: Pustaka Setia, 2015.
Saeed,  Tahir,  Shazia  Almas,  M.  Anis-Ul-Haq,  and  G.  S.K.  Niazi.  „Leadership Styles:  Relationship  with  Conflict  Management  Styles‟. International Journal of Conflict Management 25, no. 3 (2014): 214–25. https://doi.org/10.1108/IJCMA-12-2012-0091.
Saiti,  Anna.  „Conflicts  in  Schools,  Conflict  Management  Styles  and  the  Role  of the  School  Leader:  A  Study  of  Greek  Primary  School  Educators‟. Educational  Management  Administration  and  Leadership 43,  no.  4  (2015): 582–609. https://doi.org/10.1177/1741143214523007.
Saranani,  Fajar.  „Role  Conflict  and  Stress  Effect  on  the  Performance  of Employees Working in Public Works Department‟. Engineering and Science 4, no. 6 (2015): 1–10.
Schijndel,  Rob  Strack  van,  and  Hilmar  Burchardi.  „Bench-to-Bedside  Review: Leadership  and  Conflict  Management  in  the  Intensive  Care  Unit‟. Critical Care 11, no. 6 (2007). https://doi.org/10.1186/cc6108.
Setiawan,  Farid.  „Mengelola  Konflik  Di  Lembaga  Pendidikan  Islam‟. Ta’dib: Jurnal Pendidikan Islam 7, no. 1 (2018): 55–66.
https://doi.org/10.29313/tjpi.v7i1.3801.
Stepanova, Olga, Merritt Polk, and Hannah Saldert. „Understanding Mechanisms of Conflict Resolution beyond Collaboration : An Interdisciplinary Typology of  Knowledge  Types  and  Their  Integration  in  Practice‟. Sustainability
Science 15,  no.  1  (2020):  263–79.  https://doi.org/10.1007/s11625-019- 00690-z.
Sultoni, Juharyanto, Dedi Prestiadi, Maulana Amirul Adha, and Pramono. „One- Roof  School  Principal  Excellence  Leadership  Development  Model  in Indonesia‟.  In Proceedings  of  the  2nd  Early  Childhood  and  Primary Childhood Education (ECPE 2020) , 487:250–55, 2020.
https://doi.org/10.2991/assehr.k.201112.044.
Syarnubi.  „Manajemen  Konflik  Dalam  Pendidikan  Islam  Dan  Problematikanya: Studi  Kasus  Di  Fakultas  Dakwah  Uin-Suka  Yogyakarta‟. Tadrib:  Jurnal Pendidikan Agama Islam 2, no. 1 (2017): 151–78. Thakore,  Digvijaysinh.  „Conflict  and  Conflict  Management‟. Business  and Management 8, no. 6 (2013): 7–16.
Triatna,  Cepi. Perilaku  Organisasi:  Dalam  Organisasi .  Bandung:  Remadja Rosdakarya, 2015.
Ulfatin,  Nurul. Metode  Penelitian  Kualitatif  Di  Bidang  Pendidikan:  Teori  Dan Aplikasinya . Malang: Media Nusa Creative, 2015.
Uzun,  T,  and  A  Ayik.  „Relationship  Between  Communication  Competence  and Conflict  Management  Styles  of  School  Principals‟. Eurasian  Journal  of
Educational Research 68 (2017): 167–86. https://doi.org/DOI: http://dx.doi.org/10.14689/ejer.2017.68.9.
Vries, Gerdien de, Karen A. Jehn, and Bart W. Terwel.  „When Employees Stop Talking  and  Start  Fighting:  The  Detrimental  Effects  of  Pseudo  Voice  in Organizations‟. Journal  of  Business  Ethics 105,  no.  2  (2012):  221–30. https://doi.org/10.1007/s10551-011-0960-4.
Wiyono,  Bambang  Budi. Metodologi  Penelitian  (Pendekatan  Kuantitatif, Kualitatif,  Dan  Action  Research) .  Edited  by  Burhanuddin.  Malang:  FIP Universitas Negeri Malang, 2007.
Yuningsih,  Ani.  „Implementasi  Komunikasi  Organisasi  Dalam  Manajemen Konflik  The  Arena  Model  of  Conflict  Strategies  Approach‟.  In Sosial, Ekonomi, Dan Humaniora , 195–202, 2011.
Zhu,  Chang,  and  Nadine  Engels.  „Organizational  Culture  and  Instructional Innovations in Higher Education: Perceptions and Reactions of Teachers and Students‟. Educational Management Administration  & Leadership 42, no. 1 (2013): 1741143213499253. https://doi.org/10.1177/1741143213499253. Zhu, Fangwei, Linzhuo Wang, Miao Yu, and Xiaotian Yang. „Quality of Conflict Management  in  Construction  Project  Context:  Conceptualization,  Scale Development, and Validation‟. Engineering, Construction and Architectural Management 27,  no.  5  (2020):  1191–1211.  https://doi.org/10.1108/ECAM- 09-2019-0497.