## FOKUS EKONOMI Jurnal Ilmiah Ekonomi
P-ISSN: 1907-1603 E-ISSN: 2549-8991
Acredited: SK No.: 21E/KPT/2018 Website : http://ejournal.stiepena.ac.id/index.php/fe
EMOTIONAL INTELLIGENCE : PENGARUH TERHADAP KEPEMIMPINAN  TRANSFORMATIONAL DAN

## KOHESIVITAS KELOMPOK
(Studi empiris KSOP Kelas I Pelabuhan Indonesia)
Honorata Ratnawati Dwi Putranti  *)
Mohammad Faisal Burhan   *)

## Abstract
The  purpose  of  this  study  is  to  test  the  new  hypothesis  about  the  direct  and  indirect effects  of  Emotional  Intelligence  on  group  cohesiveness.  public  organizations  are  still  not fully able to create a good service system in the eyes of the people. Such conditions certainly require leaders who can be visionary and collaborate well between parts for a change. The population in this study were all (employees) with a minimum of 4 (four) echelon positions in 9  1st  class  KSOP(Kesyahbandaran  dan  Otoritas  Pelabuhan)  locations  in  Indonesia.  The sample  technique  in  this  study  was  carried  out  by  stratified  random  sampling  technique, namely samples taken with special conditions. The sample used in each location is 9 people and the financial part is 8 people. The results of the study are the results of the path analysis test  showing  that  emotional  intelligence  influences  group  cohesiveness  through transformational  leadership  as  mediation.  This  shows  that  an  increase  in  emotional intelligence will make the implementation of transformational leadership better.
Keyword: emotional intelligence, leadership, Kohesivitas kelompok,  visioner
* Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas 17 Agustus 1945 Semarang
Emotional Intelligence: Pengaruh Trehadap Kepemimpinan Transformational dan 237 Kohesivitas Kelompok Honorata Ratnawati Dwi Putranti Mohammad Faisal Burhan

## Pendahuluan

## Latar Belakang Masalah
Keberadaan pelabuhan di Indonesia yang merupakan Negara Kepulauan ( Archipelagic Country )  adalah  sebagai  pintu  gerbang  perekonomian  bagi  provinsi  maupun  kota, menimbulkan  tuntutan  masyarakat,  yaitu  dapat  memberikan  pelayanan  publik  yang berkualitas,  mengharuskan  pembenahan  dalam  manajemen  publik.  Masih  tingginya  tingkat keluhan masyarakat pengguna jasa menunjukkan bahwa pemerintah sebagai organisasi public masih  belum  sepenuhnya  mampu  menciptakan  system  pelayanan  yang  akseptabel  di  mata rakyat. Permasalahan lain adalah dwelling time (DT) di pelabuhan utama ekspor import yang relatif masih tinggi diatas 6 hari (“https://republika.co.id/berita/jurnalisme- warga/wacana/16/09/18/odop0u396-dwelling-time-dan-problematikanya,”  2016).  Hal  ini sedikit banyak telah membawa dampak menurunnya kepercayaan publik terhadap organisasi publik.  Tingkat  kepercayaan  masyarakat  ( public  trust )  kepada  organisasi public mulai menurun  (Sahuri,  2007)  .    Kondisi  yang  demikian  tentunya  membutuhkan  Pemimpin  yang dapat  visioner  dan  kerja  sama  antar  bagian  dengan  baik  untuk  suatu  perubahan.  Perubahan diperlukan dari seorang pemimpin dalam pengelolaan Sumber Daya manusia untuk mencapai kinerja yang baik.
Persaingan  Kompetensi  Sumber  Daya  Manusia  tidak  hanya  pada  tingkat  lokal, nasional,  tetapi  internasional.  Oleh  karena  itu  setiap  individu/organisasi  harus  melakukan upaya pembenahan atas kompetensi, usaha, atau bisnisnya secara proaktif supaya bisa dapat bertahan. Dalam kondisi ini, maka memerlukan kehadiran seorang pemimpin yang memiliki visi  jauh  ke  depan,  kepemimpinan  yang  memiliki sense  of  change yang  tinggi,  pemimpin yang sadar akan posisinya di tengah-tengah lingkungan yang terus berubah, pemimpin yang memiliki  jiwa  dan  semangat entrepreneurship .  Pemimpin  yang  dapat  berkomunikasi, mempunyai semangat dan berani mengambil risiko (Safuan, 2017).
Ciri-ciri  dan  tipe  pemimpin  tersebut  ditunjukkan  dengan  pemimpin  transformational. Kepemimpinan  transformational  mempengaruhi  fundamental  sikap  dan  asumsi  dari  suatu organisasi  anggota,  menciptakan  kesamaan  mentalitas  untuk  mencapai  tujuan  perusahaan. gaya Kepemimpinan ini biasanya menghasilkan kinerja yang lebih tinggi dari kepemimpinan transactional (García-Morales,  Lloréns-Montes,  &  Verdú-Jover,  2008) . Pemimpin transformational  menunjukkan  perilaku    yang  berhubungan  dengan    pengikut  yang  idealis, inspirational  untuk  memberikan  motivasi,  memberikan  rangsangan  untuk  pandai  dan
perhatian  kepada  individu  (Barling,  Slater,  &  Kelloway,  2000).  Penelitian  yang  ada  lebih berfokus  pada  apa  yang  dihasilkan  oleh  seorang  pemimpin transformational (R.  Gopal& Rima Ghose Chowdhury et al., 2014) dan (García-Morales et al., 2008). Tetapi masih kurang membahas  faktor  yang  mempengaruhi  seorang  pemimpin transformational untuk mempengaruhi anggota yang dipimpinnya.
Beberapa penelitian membahas tentang pembentukan seorang pemimpin transformational ditinjau dari emotional  intelligence (EI), seperti penelitian (P. D. Harms & Credé,  2010 ; Singh  &  Modassir,  2012)  karena emotional  intelligence dapat  meningkatkan prestasi Faktor keberhasilan seseorang dalam bekerja ternyata bukan semata-mata ditentukan oleh  faktor  pendidikan  formal  bahkan  bukan  ditentukan  oleh  kemampuan  dan  kecerdasan intelektual  tetapi  kontribusi  terbesar  yang  mendukung  keberhasilan  seseorang  adalah kecerdasan  emosional  nya.  Keberhasilan  seseorang  20%  ditentukan  oleh  IQ  dan  80%  diisi oleh kekuatan- kekuatan lain di antaranya adalah EI (Winarno, 2008).
Penelitian  yang  ada  saat  membahas  masalah  kepemimpinan  transformational  yang difokuskan terutama pada hasil di tingkat individu, misalnya kepuasan individu (Ekaningsih, 2014),  kinerja  tingkat  institusi  (R.  Gopal&  Rima  Ghose  Chowdhury  et  al.,  2014),  kinerja individu  (Cavazotte,  Moreno,  &  Bernardo,  2013)    sementara  sedikit  perhatian    yang diberikan untuk pengaruh pemimpin pada kelompok atau pada proses hasil organisasi  (P. D. Harms  &  Credé,  2010).    Di  dalam  studi  lanjutan  memerlukan  fokus  penelitian  bagaimana perilaku  seorang  pemimpin  transformational.  Organisasi  mengalami  laju  perubahan organisasi  untuk  bekerja  dalam  tim  yang  pada  gilirannya,  banyak  peneliti    telah  mencatat bahwa  kepemimpinan  memiliki  konsekuensi  penting  bagi  kelompok,  fokus  pada  tingkat kelompok, Penekanan pada kinerja tim sangat penting karena perubahan yang terjadi dalam pekerjaan  lingkungan  Hidup.  Karena  semakin  banyak  organisasi  yang  beralih  ke  budaya kerja berbasis tim, kepemimpinan di level tim telah menjadi sangat penting untuk kinerja tim yang sukses (Krishna, 2011).

## Rumusan Masalah
Masih  adanya  permasalahan  empiris  dan  tidak  konsisten  nya  hasil  penelitian  maka penelitian ini akan menganalisis Pengaruh langsung dan tak langsung Emotional Intelligence terhadap kohesivitas kelompok.
Emotional Intelligence: Pengaruh Trehadap Kepemimpinan Transformational dan 239 Kohesivitas Kelompok Honorata Ratnawati Dwi Putranti Mohammad Faisal Burhan

## Tujuan dari Penelitian
Menguji  hipotesis  baru  tentang  Pengaruh  langsung  dan  tak  langsung Emotional Intelligence terhadap kohesivitas kelompok.

## Studi Kepustakaan
1. Emotional Intelligence dan Kepemimpinan
Definisi  EI adalah, mendefinisikan EI dalam hal perilaku dan keterampilan, termasuk keterampilan  manajemen  stres  (misalnya  toleransi  stres  dan  kontrol  impuls),  keterampilan manajemen diri (misalnya pengendalian diri, hati nurani dan kemampuan beradaptasi), serta keterampilan  sosial  (misalnya  manajemen  konflik,  kepemimpinan  dan  komunikasi  (Baron, R., J. M. Brown, 2000). Faktor keberhasilan seseorang dalam bekerja ternyata bukan semata- mata  ditentukan  oleh  faktor  pendidikan  formal  bahkan  bukan  ditentukan  oleh  kemampuan dan kecerdasan intelektual tetapi kontribusi terbesar yang mendukung keberhasilan seseorang adalah kecerdasan emosionalnya.  Keberhasilan seseorang 20% ditentukan oleh IQ dan 80% diisi  oleh  kekuatan-kekuatan  lain  di  antaranya  adalah Emotional  Intelligence (Winarno, 2008). Hasil validitas  Pemimpin  Transformational  lebih  tinggi  dari    dibanding  dengan pemimpin transactional dan laissez-fai re (Peter D Harms, Credé, & Credé, 2010).. Penelitian tentang Emotional  intelligence yang  ada  pada  saat  ini  hubungan  secara    signifikan  dengan kepemimpinan (Barling et al., 2000). Sementara penelitian yang berbeda masih kurang yakin terhadap hasil pembentukan validitas indikator  dalam emotional intelligence terutama dalam pengaruhnya terhadap  kepemimpinan terhadap kinerja tim   (Locke, 2005). Penekanan pada kinerja tim sangat penting karena perubahan yang terjadi dalam pekerjaan lingkungan Hidup. Karena semakin banyak organisasi yang beralih ke budaya kerja berbasis tim, kepemimpinan di level tim telah menjadi sangat penting untuk kinerja tim yang sukses (Krishna, 2011).
Tim  yang  sukses  dicapai  dengan  pemimpin  yang  dapat  berkomunikasi  dengan bawahan, pemimpin transformational mengilhami pengikut mereka untuk mencapai prestasi hebat  dengan  mengomunikasikan  harapan  yang  tinggi  dengan  menggunakan  simbol  untuk memfokuskan upaya dan dengan mengungkapkan tujuan penting (Singh & Modassir, 2012). Keadaan  yang  hendaknya  diciptakan  dari  lingkungan  kerja  adalah  suasana  kekeluargaan, komunikasi  yang  baik,  dan  pengendalian  diri  agar  tercipta  suasana  yang  nyaman  dan  lebih harmonis  sehingga  karyawan  akan  termotivasi  untuk  selalu  bersama  di  dalam  kelompok (Qomaria,  Musadieq,  &  Susilo,  2015).  Kecerdasan  Emosi  telah  menjadi  semakin  populer
sebagai  ukuran  untuk  mengidentifikasi  pemimpin  yang  berpotensi  efektif,  dan  sebagai  alat untuk  mengembangkan  keterampilan  kepemimpinan  yang  efektif.  Hasilnya  menunjukkan bahwa  hubungan  antara  gaya  kepemimpinan  dan  Kecerdasan  Emosional  adalah  positif  dan signifikan (Palmer, Walls, Burgess, & Stough, 2001).
Kepemimpinan  terdiri  dari  segi  intelektual  dan  emosional  dan  bahwa  kedua  aspek  ini harus  diperhatikan  untuk  pelatihan  para  pemimpin,  untuk  membekali  mereka  dengan keterampilan  manajemen  yang  memadai  .  Terutama  pada  saat  perubahan  dan  transformasi untuk kebutuhan penyesuaian (Herbst, Maree, & Sibanda, 2008).
H1:   Terdapat  pengaruh  positif  dan  signifikan Emotional    Intelligence terhadap Kepemimpinan Transformational.

## 2. Kepemimpinan Transformational  dan Kohesivitas Kelompok
Konsepsi  awal  kepemimpinan  transformational  dirumuskan  oleh  Burns  (1978)  dari penelitian  deskriptif  pada  pemimpin  politik.  Burns  (1978,  p.  20)  mendeskripsikan transformasi  kepemimpinan  sebagai  proses  di  mana  “pemimpin  dan  pengikut  saling meningkatkan moralitas dan motivasi yang lebih tinggi.” Para pemimpin ini berusaha untuk meningkatkan  kesadaran  pengikut  dengan  menarik  ide-ide  dan  nilai-nilai  moral  seperti kebebasan,  keadilan,  kesetaraan,  perdamaian,  dan  paham  kemanusiaan,  bukan  untuk membatasi  emosi  seperti  ketakutan,  keserakahan,  kecemburuan,  atau  kebencian.  Pengikut meningkat  dari  "diri  sehari-hari"  mereka  untuk  "diri  mereka  lebih  baik."  Pemimpin  yang memiliki  karakteristik  pengaruh  ideal,  motivasi  inspirational,  stimulasi  intelektual,  dan pertimbangan  individu  harus  membuktikan  mampu  mempengaruhi  efektivitas  bawahan mereka (Ashkanasy & Daus, 2005). kepemimpinan terdiri dari segi intelektual dan emosional dan  bahwa  kedua  aspek  ini  harus  diperhatikan  selama  pelatihan  para  pemimpin  untuk membekali mereka dengan keterampilan manajemen yang memadai (dan, memang, bertahan hidup).  Ini  mungkin  benar  terutama  pada  saat  perubahan  dan  transformasi  (yang  sering ditandai  dengan  turbulensi)  dan  tumbuh  bersamaan,  untuk  kebutuhan  dalam  penyesuaian (Krishnan,  2005).  komponen  Kecerdasan  emosional  sangat  konsisten  dengan  perilaku kepemimpinan transformational (Ashkanasy, 2004b). Emotional Intelligence adalah prasyarat untuk  kepemimpinan  yang  sukses,  dan  ditegaskan  bahwa  ada  beberapa  alasan  mengapa individu  yang  tinggi  kecerdasan  emosional  akan  lebih  cenderung  menggunakan  perilaku transformational.
Emotional Intelligence: Pengaruh Trehadap Kepemimpinan Transformational dan 241 Kohesivitas Kelompok Honorata Ratnawati Dwi Putranti Mohammad Faisal Burhan
Pertama,  pemimpin  yang  tahu  dan  dapat  mengelola  emosi  mereka  sendiri,  akan menunjukkan  kontrol  diri  dan  membuat  kepuasan  bagi  para  pengikutnya,  sebagai  teladan bagi  pengikutnya,  dengan  demikian  meningkatkan  kepercayaan  pengikut  yang  selanjutnya dapat    menghormati  pemimpin  mereka  (Barling  et  al.,  2000).  Pemimpin  transformational memahami  perasaan  orang  lain,  mereka  mampu  memenuhi  kebutuhan  emosional  masing- masing karyawan dan menunjukkan empati kepada pengikut (Bernard M. Bass, 1990) Selain itu,  pemimpin  transformational  percaya  bahwa  mereka  dapat  mempengaruhi  lingkungan mereka, dan motivasi diri untuk melakukannya (Sosik dan Megerian, 1999). Motivasi dapat meningkatkan kinerja pegawai langsung maupun tidak langsung (Widodo, 2015)
H2 :   Terdapat  pengaruh  positif  dan  signifikan Kepemimpinan  transformational terhadap kohesivitas kelompok
3. Kepemimpinan didukung oleh pilar kecerdasan emosional (EI).
EI berpengaruh  terhadap  kinerja  pengelolaan  perusahaan  dapat  diartikan  bahwa seberapa  besar  kemampuan  pimpinan  dapat  mengendalikan  rasa  emosi  yang  ada  dalam mengambil  keputusan  (Wicaksono  &  Muhdiyanto,  2010).Pemimpin  yang  transformational dapat  mengoptimalkan  kinerja  apabila  mampu  dalam  mengelola  kecakapan  dengan menggunakan  EI,  karena  apabila  seorang  pemimpin  salah  dalam  pengambilan  keputusan akan  sangat  berpengaruh  terhadap  organisasi  yang  dipimpinnya  untuk  sebuah  penilaian kinerja. Pelatihan pengembangan terhadap peningkatan EI pada pemimpin sangat diperlukan untuk  peningkatan  keterampilan  pemimpin  dalam  pengambilan  keputusan  dengan mempertajam  EI  (Herbst  et  al.,  2008).  perilaku  kepemimpinan  transformational  memiliki efek  positif  pada  kinerja  kolektif  pengikut  (Kark,  R.  and  Shamir,  B.  Avolio,  B.  & Yammarino,  2002),  dan  hipotesis  bahwa  perilaku  kepemimpinan  transformational  seorang pemimpin  akan  berhubungan  positif  dengan  kekompakan  kelompok  yang  di  dipimpinnya. Pertanyaannya  bagaimana  kecerdasan  emosional  pemimpin  diterjemahkan  ke  dalam kekompakan kelompok.
Kepemimpinan  transformational  memediasikan  hubungan  kecerdasan  emosional  dan kohesivitas  kelompok  didasarkan  pada  berikut:  pertama,  pemimpin  dengan  kecerdasan emosional  yang  tinggi  lebih  sensitif  terhadap  perasaan  dan  emosi  pengikutnya.  Ketika mereka  menunjukkan  empati  kepada  para  pengikut,  mereka  lebih  memahami  bagaimana perasaan  para  pengikut  mereka  dan  meningkatkan  keinginan  mereka  untuk  tetap  menjadi
bagian  dari  kelompok.  Kedua,  pemimpin  dengan  tingkat  tinggi  kecerdasan  emosional  lebih mampu mengatur dan mengelola sendiri dan emosi pengikutnya. Pemimpin  transformational dapat melakukan motivasi diri, dan memberi inspirasi para pengikutnya dengan menekankan visi kelompok yang berkonsentrasi upaya mereka pada tujuan jangka panjang dari kelompok. Pengikut  pemimpin  transformational  sering  menjadi  lebih  berkomitmen  untuk  kepentingan kolektif  dan  berusaha  lebih  keras  untuk  mencapai  tujuan  kelompok.  Dengan  demikian, pemimpin  dengan  tingkat  yang  lebih  tinggi  dari  kecerdasan emosional  mampu  memperkuat perilaku  kepemimpinan  transformational  mereka,  dan  dengan  demikian  menyebabkan pengikut  mereka  untuk  membentuk  kelompok  yang  lebih  kohesif  Pemimpin  transformasi yang  ideal  dalam  arti  bahwa  mereka  adalah  teladan  moral  bekerja menuju  kepentingan  tim, organisasi  dan  atau  masyarakat.  sejauh  mana  pemimpin  transformational,  diukur  pertama, dalam    hal  pengaruhnya  pada  para  pengikut.  Para  pengikut  seperti  pemimpin  merasa  ada kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan penghormatan terhadap pemimpin karena pemimpin transformational  bersedia  bekerja  lebih  keras  daripada  yang  diharapkan.  Hasil  ini  terjadi karena pemimpin transformational menawarkan kepada para  pengikutnya sesuatu yang lebih dari hanya bekerja untuk keuntungan diri sendiri; mereka menyediakan pengikut dengan misi inspirator dan visi dan memberi mereka identitas (B.M. Bass, 1985).
H2 :   Terdapat  pengaruh  langsung  dan  tak  langsung Kepemimpinan  transformational terhadap kohesivitas kelompok

## ULASAN

## Metode penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan pengujian  hipotesis dengan menganalisis  jenis  data  numerik.  Serta  menafsirkan  hal-hal  yang  berhubungan  langsung dengan  kecenderungan  yang  ada  dalam  penelitian. Lokasi  penelitian  ini  pada    KSOP Pelabuhan di seluruh Indonesia, dipilihnya lokasi penelitian ini karena Keberadaan pelabuhan di Indonesia yang merupakan Negara Kepulauan ( Archipelagic Country ) adalah sebagai pintu gerbang perekonomian bagi provinsi maupun kota, menimbulkan tuntutan masyarakat, yaitu dapat  memberikan  pelayanan  publik  yang  berkualitas,  mengharuskan  pembenahan  dalam manajemen  publik.  KSOP  Kelas  I  berada  di  9  (Sembilan)  pelabuhan  di  seluruh  Indonesia, terdistribusi  pada  5  (lima)  Ibu  kota  Provinsi,  yaitu  :  KSOP  Kelas  I  Panjang  (Lampung), KSOP  Kelas  I  Merak  (Banten),  KSOP  Kelas  I  Tg.  Emas  (Jawa  Tengah),  KSOP  Kelas  I
Emotional Intelligence: Pengaruh Trehadap Kepemimpinan Transformational dan 243 Kohesivitas Kelompok Honorata Ratnawati Dwi Putranti Mohammad Faisal Burhan
Banjarmasin (Kalimantan Selatan), KSOP Kelas I Ambon (Maluku), dan 4 (empat) Ibu kota Kabupaten/Kotamadya,  yaitu  :    KSOP  Kelas  I  Dumai  (Dumai),  KSOP  Kelas  I  Balikpapan (Balikpapan), KSOP Kelas I Bitung (Bitung), dan KSOP Kelas I Sorong (Sorong).
Populasi dalam penelitian ini adalah  seluruh (pegawai) dengan jabatan minimal eselon 4  (empat)    pada  9  lokasi  KSOP  kelas  1  di  Indonesia  .  Teknik  sampel  dalam  penelitian  ini dilakukan  dengan  teknik stratified  random  sampling yaitu  sampel  yang  diambil  dengan syarat khusus. Sampel penelitian adalah sebagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki populasi  tersebut  (Sugiyono,  2014).  Teknik  yang  digunakan  dengan  teknik  klaster  dan stratified random . Teknik klaster atau cluster sampling ini memilih sampel bukan didasarkan pada individual, tetapi lebih didasarkan pada kelompok, daerah, atau kelompok  subjek yang secara  alami  berkumpul  bersama.  Teknik  klaster  sering  digunakan  oleh  para  peneliti  di lapangan  yang  wilayahnya  mungkin  luas.  Dengan  menggunakan  teknik  klaster  ini,  mereka lebih  dapat  menghemat  biaya  dan  tenaga  dalam  menemui  responden  yang  menjadi  subjek atau  objek  penelitian(Sugiyono,  2014).  Selain  sampel  klaster  teknik  yang  digunakan  adalah dengan stratified  random  sampling yaitu  sampel  dengan  kriteria  tertentu  (Sugiyono,  2014). Pegawai  KSOP  dengan  jabatan  minimal  Kepala  Seksi/Kepala  Sub  Bagian,  masih  aktif bekerja pada KSOP di seluruh Indonesia. Populasi berjumlah 94 orang pegawai dan dengan rumus  slovin  dengan  tingkat  kesalahan  5%  jumlah  sampel  ditemukan  77  orang  pegawai KSOP.
2 1 Ne N n  
Dimana : n = Jumlah Sampel
N= Jumlah Populasi
E= Prosentase tingkat kesalahan yang ditoleransi adalah 5%
Dengan menggunakan rumus di atas maka akan diperoleh jumlah sampel sebanyak  76 dibulatkan menjadi 80 responden, masing-masing daerah sebanyak 9 orang.
80 113 , 76 ) 05 , 0 )( 94 ( 1 94 2 atau n    responden

## Tabel 1. Variabel Penelitian, Definisi Operasional dan Indikator
No Variabel Definisi Pengukuran Variabel/Indikator 1 Emotional Intelligence (X1) Kemampuan untuk mengenal perasaan diri sendiri dan perasaan orang lain agar dapat memotivasi diri dan mengelola emosi yang terdapat dalam diri sendiri dan orang lain secara efektif 1. Self awareness 2. Self mangement
3. Sosial awareness
4. Sosial Skill 2 Kepemimpinan Transformasional (mediating) Kepemimpinan transformasional meningkatkan motivasi, semangat dan kinerja pengikut melalui berbagai mekanisme kesesuaian 1) Individualized Consideration 2) Intellectual Stimulation
3) Inspirational Motivation 4) Idealized Influence 3 Kohesivitas  kelompok (Y) Kekuatan ketertarikan anggota yang tetap pada kelompoknya dari pada terhadap kelompok lain 1. Kesamaan 2. Ukuran kelompok 3. Interaksi 4. Penyelesaian masalah 5. Keberhasilan kelompok 6. Tantangan
Sumber : berbagai jurnal di olah 2017
Pengumpulan  Data  dengan  cara  pengumpulan  data  primer  dan  sekunder.  Data  Primer dengan cara menyebarkan daftar pertanyaan langsung kepada responden yang berisi tentang masalah/indikator  yang  diteliti  untuk  diisi  sesuai  dengan  keadaan  yang  dialami/dirasakan oleh  responden  melalui  email  dan  langsung.  Survey  penyebaran  kuesioner  dilakukan menggunakan  metode  simple  klaster  dan  stratified  random  dimana  setiap  KSOP  dari sembilan  KSOP  diberikan  kuesioner  dengan  kreteria  jabatan  Kepala  Sub  Bagian/Kepala Seksi  dan  masih  aktif  bekerja  pada  KSOP.  Teknik  Observasi,  mengamati  secara  langsung objek  penelitian.  Teknik  ini  digunakan  untuk  melengkapi  data  yang  akan  diperoleh  dari teknik  lain.  Teknik  ini  dilakukan  dengan  melakukan  pengamatan  dan  bertanya  langsung kepada karyawan KSOP yang menjadi sampel penelitian. Data sekunder dengan  melengkapi data dengan buku-buku atau journal dan teori-teori yang berhubungan dengan penelitian yang akan  dilakukan.  Perhitungan  Uji  validitas  dapat  diketahui  dengan  melihat  r  hitung,  apabila DF/n  =  80  dan  α  =  0,05  (5%),  maka  r  tabel  dua  sisi  =  0,220  dengan  ketentuan  penilaian apabila r hitung > r tabel (0,220) = valid dan r hitung <r tabel (0,220) = tidak valid (Arikunto, 2006). Hasil uji validitas dapat dilihat pada tabel 2.
Emotional Intelligence: Pengaruh Trehadap Kepemimpinan Transformational dan 245 Kohesivitas Kelompok Honorata Ratnawati Dwi Putranti
Mohammad Faisal Burhan

## Tabel 2. Hasil Uji Validitas
Variabel Kuesioner r hitung r tabel Keterangan Emotional Intelligence Item 1 0,716 0,220 Valid Item 2 0,732 0,220 Valid Item 3 0,678 0,220 Valid Item 4 0,693 0,220 Valid Kepemimpinan Transformasional Item 1 0,783 0,220 Valid Item 2 0,734 0,220 Valid Item 3 0,682 0,220 Valid Item 4 0,658 0,220 Valid Kohesivitas Kelompok Item 1 0,784 0,220 Valid Item 2 0,643 0,220 Valid Item 3 0,692 0,220 Valid Item 4 0,812 0,220 Valid Item 5 0,778 0,220 Valid Item 6 0,779 0,220 Valid
Sumber : Data Primer Yang Diolah, (Tahun 2017)
Hasil uji validitas menunjukkan bahwa nilai r hitung masing  – masing kuesioner lebih besar  dibanding  nilai  r  tabel.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  kuesioner  yang  digunakan  oleh variabel emotional  intelligence, kepemimpinan  transformasional  dan  kohesivitas  kelompok dinyatakan valid. Hasil Uji  Reliabilitas alat analisisnya  menggunakan  metode  belah  dua (split had) dari Spearman Brown dengan mengkorelasikan total skor ganjil lawan total skor genap,  selanjutnya  dihitung  reliabilitasnya  menggunakan  rumus "Alpha  Cronbach" > 0,6. Hasil uji reliabilitas dapat dilihat pada tabel 3.
Tabel 3. Hasil Uji Reliabilitas
Variabel Hasil Cronbach alpha ( α ) Standar Reliabilitas Keterangan Emotional Intelligence 0,859 0,60 Reliabel Kepemimpinan Transformasional 0,862 0,60 Reliabel Kohesivitas Kelompok 0,909 0,60 Reliabel
Sumber : Data Primer Yang Diolah, (Tahun 2017)
Hasil  uji  reliabilitas  memperlihatkan  bahwa  nilai cronbach’s  alpha masing-masing variabel  lebih  besar  dari  0,60.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  kuesioner  dari emotional intelligence, kepemimpinan transformasional dan kohesivitas kelompok terbukti reliabel.

## Deskripsi Responden
Diskripsi  responden  menurut  usia,  jens  kelamin,  jabatan  dan  pendidikan  adalah  sebagai berikut:
Kategori Frekwensi prosentasi Usia 40 – 45 Tahun 37 46,3 46 – 51 Tahun 27 33,8 52 – 57 Tahun 16 20,0 Jenis Kelamin Pria 63 78,8 Wanita 17 21,3 Jabatan responden Kasi Bimbingan dan Usaha 9 11,3 Kasi Keselamatan Berlayar 9 11,3 Kasi Keselamatan Berlayar, Penjagaan, Patroli dan Penyidikan 9 11,3 Kasi Lalulintas dan Angkutan Laut 9 11,3 Kasi Perencanaan dan Pembangunan 9 11,3 Kasi Sertifikasi Kapal 9 11,3 Kasi Status Hukum Kapal 9 11,3 Kasubbag Kepegawaian dan Keuangan 8 10,0 Kasubbag Umum dan Humas 9 11,3 Pendidikan S1 34 42,5 S2 46 57,5 Sumber : Data Primer Yang Diolah, (Tahun 2017)
Berdasarkan  dari  pengelompokkan  umur  responden  menunjukkan  bahwa  jumlah terbanyak berasal dari pegawai berumur antara 40 – 45 tahun, yaitu sebanyak 46,3%. Hal ini menunjukkan  bahwa  untuk  tugas  sebagai  Kepala  Seksi/Kepala  Sub  Bagian  Kantor Kesyahbandaran dan Otoritas Pelabuhan Kelas I lebih banyak dijalankan para pegawai yang dari  segi  umur  termasuk  memiliki  cukup  senioritas  tetapi  masih  memiliki  masa  kerja  yang cukup lama sebelum memasuki masa pensiun.
Jumlah responden pria lebih dominan sebanyak 78,8% yang menunjukkan bahwa tugas sebagai  sebagai  Kepala  Seksi/Kepala  Sub  Bagian  Kantor  Kesyahbandaran  dan  Otoritas Pelabuhan  Kelas  I  lebih  banyak  dijalankan  pegawai  berjenis  kelamin  pria  karena  lebih banyak  memiliki  pengetahuan  di  bidang  tugas  pelayaran  dan  pengelolaan  pelabuhan. Sementara  untuk  pegawai  wanita  yang  menjabat  sebagai  Kepala  Seksi/Kepala  Sub  Bagian Kantor  Kesyahbandaran  dan  Otoritas  Pelabuhan  Kelas  I  lebih  sedikit  dengan  jumlah sebanyak 21,3% responden.
Jabatan  Kepala  Seksi/Kepala  Sub  Bagian  di  Kantor  Kesyahbandaran  dan  Otoritas Pelabuhan Kelas I di 9 wilayah, yaitu masing –masing memiliki 9 Kepala Seksi/Kepala Sub
Emotional Intelligence: Pengaruh Trehadap Kepemimpinan Transformational dan 247 Kohesivitas Kelompok Honorata Ratnawati Dwi Putranti Mohammad Faisal Burhan
Bagian  (11,3%)  di  berbagai  bidang  tugas  Sementara  untuk  wilayah  KSOP  Kelas  I  Sorong (Sorong)  hanya  diambil  8  sampel  dan  yang  tidak  melakukan  pengisian  kuesioner  yaitu Kasubbag  Kepegawaian  dan  Keuangan,  sehinga  jumlah  responden  yang  memiliki  jabatan Kasubbag Kepegawaian dan Keuangan lebih sedikit yaitu 8 orang (10,0%).
Koefisien  determinasi digunakan untuk mengetahui sejauh mana kemampuan variabel independen  menjelaskan  variabel  dependen. Hasil  koefisien  determinasi emotional intelligence terhadap kepemimpinan transformasional dapat dilihat pada tabel 4
Model Summary b Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 ,928 a ,861
,859
1,160 a. Predictors: (Constant), Emotional Intelligence
b. Dependent Variable: Kepemimpinan Transformasional
Sumber : Data Primer Yang Diolah Tahun 2017
Hasil  koefisien  determinasi  antara emotional  intelligence terhadap  kepemimpinan transformasional dapat dilihat pada Adjusted R Square sebesar 0,859. Nilai ini dapat diartikan bahwa emotional  intelligence mampu  menjelaskan  kepemimpinan  transformasional  sebesar 85,9%  (0,859  x  100%).  Sementara  sebesar  14,1%  (100%-  85,9%)  kepemimpinan transformasional dijelaskan oleh variabel lain yang tidak diteliti pada penelitian ini. Koefisien Determinasi Emotional  Intelligence dan  Kepemimpinan  Transformasional  Terhadap Kohesivitas  Kelompok.  Hasil  koefisien  determinasi emotional  intelligence dan kepemimpinan transformasional terhadap kohesivitas kelompok dapat dilihat pada tabel 5.
Tabel 5. Hasil Koefisien Determinasi Emotional Intelligence dan Kepemimpinan Transformasional
Terhadap Kohesivitas Kelompok Model Summary b Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 ,932 a ,868 ,864 1,777
a. Predictors: (Constant), Kepemimpinan Transformasional, Emotional Intelligence b. Dependent Variable: Kohesivitas Kelompok
Sumber : Data Primer Yang Diolah Tahun 2017
Hasil  koefisien  determinasi  antara emotional  intelligence dan  kepemimpinan transformasional  terhadap  kohesivitas  kelompok  dapat  dilihat  pada Adjusted  R  Square sebesar  0,864.  Nilai  ini  dapat  diartikan  bahwa emotional  intelligence dan  kepemimpinan transformasional mampu menjelaskan kohesivitas kelompok sebesar 86,4% (0,864 x 100%). Sementara sebesar 13,6% (100%- 86,4%) kohesivitas kelompok dijelaskan oleh variabel lain yang  tidak  diteliti  pada  penelitian  ini.  Uji  –  F  digunakan  untuk  melihat  pengaruh  variabel
independen  terhadap  dependen  secara  simultan  atau  bersama-sama.  Hipotesis  diterima  bila sig. ≤ 0,05. Hasil Uji - F emotional intelligence dan kepemimpinan transformasional terhadap kohesivitas kelompok dapat dilihat pada tabel 6.
Tabel 6. Hasil Uji - F Emotional Intelligence dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap
Kohesivitas Kelompok ANOVA a Model Sum of Squares df
Mean Square
F Sig. 1 Regression 1598,318 2 799,159 252,990 ,000 b Residual 243,232 77 3,159 Total 1841,550 79
a. Dependent Variable: Kohesivitas Kelompok b. Predictors: (Constant), Kepemimpinan Transformasional, Emotional Intelligence Sumber : Data Primer Yang Diolah, (Tahun 2017)
Hasil uji – F sebesar 252,990 dengan nilai sig.0,000. Nilai sig. yang didapat lebih kecil (<)  0,05  sehingga  model  regresi  dapat  digunakan  untuk  memprediksi  variabel  independent dan  model  regresi  yang  digunakan  fit  atau  baik.Pengujian  hipotesis  dilakukan  dengan menggunakan  uji  –    t.  Uji  ini  digunakan    untuk  melihat  pengaruh  variabel  independen terhadap dependen secara parsial atau satu per satu. Hipotesis diterima bila sig. ≤ 0,05. Uji - t Emotional  Intelligence Terhadap  Kepemimpinan  Transformasional.  Uji  –  t emotional intelligence terhadap kepemimpinan transformasional dapat dilihat pada tabel 7.
Tabel 7. Hasil Uji - t Emotional Intelligence Terhadap Kepemimpinan Transformasional Model t
Sig.
1 (Constant)
1,453
,150 Emotional Intelligence 21,945 ,000
a. Dependent Variable: Kepemimpinan Transformasional
Sumber : Data Primer Yang Diolah, (Tahun 2017)
Nilai  uji  –  t  antara emotional  intelligence terhadap  kepemimpinan  transformasional sebesar  21,945  dengan  nilai  sig.0,000.  Nilai  sig.  yang  didapat  lebih  kecil  (<)  0,05 sehingga menerima  hipotesis  yang  menyatakan  terdapat  pengaruh  signifikan emotional  intelligence terhadap  kepemimpinan transformasional.  Uji  – t emotional intelligence dan  kepemimpinan transformasional terhadap kohesivitas kelompok dapat dilihat pada tabel 8.
Emotional Intelligence: Pengaruh Trehadap Kepemimpinan Transformational dan 249 Kohesivitas Kelompok Honorata Ratnawati Dwi Putranti Mohammad Faisal Burhan
Tabel 8. Hasil Uji - t Emotional Intelligence dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kohesivitas Kelompok Model t Sig. 1 (Constant) ,519 ,605 Emotional Intelligence 2,787 ,007 Kepemimpinan Transformasional 5,747 ,000 a. Dependent Variable: Kohesivitas Kelompok
Sumber : Data Primer Yang Diolah, (Tahun 2017)
Berikut  ini  analisa  dari  hasil  uji  –  t  antara emotional  intelligence dan  kepemimpinan transformasional  terhadap  kohesivitas  kelompok. Nilai  uji  –  t  antara emotional  intelligence terhadap kohesivitas kelompok sebesar 2,787 dengan nilai sig.0,007. Nilai sig. yang didapat lebih  kecil  (<)  0,05  sehingga  terdapat  pengaruh  signifikan emotional  intelligence terhadap kohesivitas  kelompok. Nilai  uji  –  t  antara  kepemimpinan  transformasional  terhadap kohesivitas kelompok sebesar 5,747 dengan nilai sig.0,000. Nilai sig. yang didapat lebih kecil (<) 0,05 sehingga menerima hipotesis yang menyatakan   pengaruh signifikan kepemimpinan transformasional  terhadap  kohesivitas  kelompok. Hasil  perhitungan  analisis  jalur menunjukkan  bahwa  secara  langsung emotional  intelligence (X 1 )  berpengaruh  signifikan terhadap  kohesivitas  kelompok  (Y 2 )  dengan  nilai  sebesar  0,309.  Sementara  apabila  dilihat pengaruh  secara  tidak  langsung  melalui  kepemimpinan  transformasional  (Z)  menunjukkan bahwa emotional  intelligence (X 1 )  berpengaruh  signifikan  terhadap  kepemimpinan transformasional  (Z)    dengan  nilai  sebesar  0,928  dan  kemudian  kepemimpinan transformasional  (Z)  berpengaruh  signifikan  terhadap  kohesivitas  kelompok  (Y 2 )  dengan nilai sebesar 0,638, sehingga apabila dilakukan perhitungan secara tidak langsung yaitu 0,928 x  0,638=  0,592  dan lebih  besar  dibanding  pengaruh  langsung  yaitu  sebesar  0,309.  Hasil  ini menunjukkan  diterimanya  hipotesis  yang  menyatakan  pengaruh  signifikan emotional intelligence terhadap kohesivitas kelompok secara langsung dan tidak langsung.

## Pembahasan
(Goleman,  1998)  menyatakan  kecerdasan  emosional  adalah  kemampuan  untuk mengenal  perasaan  diri  sendiri  dan  perasaan  orang  lain  agar  dapat  memotivasi  diri  dan mengelola emosi yang terdapat dalam diri sendiri dan orang lain secara efektif. (Ashkanasy, 2004a)  berpendapat  bahwa,  komponen  kecerdasan  emosional  sangat  konsisten  dengan
perilaku kepemimpinan transformational. Pemimpin transformational percaya bahwa mereka dapat mempengaruhi lingkungan mereka, dan motivasi diri untuk melakukannya (Sosik, J. J., & Megerian, 1999).  Kecerdasan emosional adalah kompetensi penting bagi para pemimpin, karena  dapat  meningkatkan  pikiran  dan  perhatian  bawahan  untuk  tugas  (Wenzlaff danLepage, 2000).
Penelitian  yang  dilakukan  di  Kantor  Kesyahbandaran  dan  Otoritas  Pelabuhan  Kelas  I menunjukkan  bahwa  menyadari  kekurangan  yang  dimiliki  seperti  kesulitan  untuk menyatukan  karakter  berbeda  dari  para  bawahan  agar  bisa  memiliki  satu  pemikiran  dalam menjalankan tugas sehingga tercipta unit kerja yang lebih kuat. Pimpinan menyatakan cukup setuju  mengenai  ketika  keadaan/situasi  tidak  sesuai  dengan  yang  diharapkan  dapat mengendalikan  emosi  dan  mencari  solusi  yang  lebih  baik.  Para  pimpinan  berusaha  untuk tetap  tenang  menghadapi  berbagai  permasalahan  seperti  kinerja  para  bawahan  yang  tidak sesuai  keinginan,  tetapi  terkadang  pimpinan  tidak  dapat  menahan  emosi  ketika  bawahan melakukan kesalahan sehingga bisa menimbulkan konflik diantara mereka.
Para pimpinan menyatakan setuju  mengenai anggota organisasi (pegawai) mempunyai kemampuan  yang  berbeda  antara  satu  dengan  yang  lainnya,  juga  dengan  latar  belakang budaya  yang  berbeda  (tergantung  lokasi  KSOP),  sehingga  dalam  memberikan  pengarahan perlu  memahami  sifat  dan  karakter  satu  dengan  yang  lainnya.  Bagi  bawahan  yang  mudah paham dengan apa yang disampaikan maka pimpinan akan memberi arahan dalam sekali saja dan  secara  umum,  tetapi  bagi  bawahan  yang  memiliki  karakteristik  sulit  memahami  dalam satu  penyampaian  maka  pimpinan  akan  menyampaikan  arahan  secara  perlahan  dan  diulang agar bawahan paham dengan yang disampaikan pimpinan. Para pimpinan menyatakan cukup setuju mengenai pemimpin dapat masuk kedalam lingkungan dari anggota yang dipimpinnya sehingga  lebih  dapat  mengenal  lebih  dekat  anggota  yang  dipimpinnya.  Jalinan  kerjasama yang  terjalin  setiap  hari  membuat  pimpinan  dengan  bawahan  bisa  saling  mengenal  lebih dekat, tetapi terkadang pimpinan dan bawahan saling jaga jarak karena memiliki lingkungan yang  berbeda  sehingga  hal  ini  yang  membuat  kedua  kelompok  kurang  memiliki  hubungan yang erat.
Berdasarkan  dari  hasil  penelitian  yang  didapat  menunjukkan  bahwa  untuk emotional intelligence yang ditunjukkan para pimpinan lebih ditingkatkan dalam hal kemampuan untuk kemampuan mengendalikan emosi dan berusaha untuk mencari solusi lebih baik, yaitu tetap sabar  menghadapi  bawahan  yang  melakukan  kesalahan  dalam  bekerja  dan  memberikan
Emotional Intelligence: Pengaruh Trehadap Kepemimpinan Transformational dan 251 Kohesivitas Kelompok Honorata Ratnawati Dwi Putranti Mohammad Faisal Burhan
solusinya  dengan  memberi  arahan  dan  bimbingan  kepada  bawahan  yang  melakukan kesalahan  agar  dapat  memperbaiki  kesalahan  dalam  bekerja  dan  untuk  kemudian  mampu menjalankan pekerjaan dengan benar secara lebih konsisten. Para pimpinan yang selalu sabar dan tidak selalu emosi akan lebih disukai bawahan sehingga para pimpinan akan lebih mudah diterima  bawahan  dan  dampaknya  bawahan  mudah  diarahkan  dan  dibimbing  untuk menjalankan  tugas  sesuai  keinginan  kepemimpinan,  dimana  hal  ini  menjadi  faktor  penting didalam  keberhasilan  penerapan  kepemimpinan  transformasional  yang  membutuhkan kesediaan bawahan untuk mengikuti perintah pimpinan. Para pimpinan juga harus lebih mau berbaur  dengan  para  bawahan  meskipun  memiliki  lingkungan  yang  berbeda.  Dengan  lebih sering  berkumpul  dan  berbincang  akrab  membuat  pimpinan  dapat  diterima  di  lingkungan bawahan  sehingga  akan  membuat  hubungan  yang  lebih  dekat  diantara  mereka.  Dengan hubungan  yang  dekat  membuat  bawahan  lebih  mudah  diatur  dan  dipengaruhi  untuk menjalankan tugas sesuai perintah sehingga dapat menjalankan tugas dengan lebih baik. Hal ini yang merupakan wujud kepemimpinan transformasional.
Pemimpin  karismatik-transformational  mengubah  konsep  diri  dari  pengikut  mereka. Mereka membangun identifikasi pribadi dan sosial di antara pengikut sesuai dengan misi dan tujuan  dari  pemimpin  dan  organisasi.  Perasaan  pengikut  keterlibatan,  kekompakan, komitmen,  potensi,  dan  kinerja  semua  ditingkatkan.  Juga,  diyakini  bahwa  pemimpin transformational mampu memfasilitasi pembentukan kelompok kohesif yang dapat tampil di tingkat  yang  lebih  tinggi  dan  lebih  berkomitmen  untuk  grup.  Penelitian  yang  dilakukan  di Kantor  syah  bandaran  dan  Otoritas  Pelabuhan  Kelas  I  menunjukkan  bahwa  para  pegawai menyatakan  cukup  setuju  mengenai  pemimpin  memberikan  empati  dan  dukungan,  terus komunikasi  terbuka  dan    menempatkan  tantangan  sebelum  para  pengikut.  Para  pimpinan memberikan arahan yang sifatnya memberi semangat dalam bekerja tetapi dalam keseharian para  pimpinan  kurang  membuka  hubungan  atau  komunikasi  lebih  terbuka  dengan  para bawahan.  Sebagian  besar  pegawai  menyatakan  cukup  setuju  mengenai  ppemimpin merangsang  dan  mendorong  kreativitas  pengikut  yang  dipimpinnya,  memelihara  dan mengembangkan    berpikir  secara  mandiri.  Pimpinan  mendukung  upaya  bawahan  yang berusaha  mencari  cara  baru  dalam  bekerja  dan  tidak  selalu  bergantung  dengan  orang  lain selama  bisa  dikerjakan  sendiri,  tetapi  hal  ini  tidak  menjadi  faktor  utama  yang  ditekankan pimpinan, karena para pimpin cenderung berkeinginan bawahan bekerja sesuai yang mereka
inginkan  sehingga  kurang  memberi  kebebasan  bagi  bawahan  untuk  berkreativitas  sesuai dengan pemikiran sendiri.
Sebagian  besar  pegawai  menyatakan  menyatakan  setuju  mengenai  ppemimpin memperhatikan nilai-nilai para karyawan dalam mengomunikasikan tujuan masa depan yang ingin  dicapai  pemimpin  dan  organisasi.  Para  pimpinan  menyampaikan  tujuan  kerja  yang ingin dicapai  Kantor Syah bandaran dan Otoritas Pelabuhan Kelas I  yaitu mempunyai tugas melaksanakan  pengawasan  dan  penegakan  hukum  di  bidang  keselamatan  dan  keamanan pelayaran,  koordinasi  kegiatan  pemerintahan  di  pelabuhan  serta  pengaturan,  pengendalian, dan  pengawasan  kegiatan  pada  pelabuhan  yang  diusahakan  secara  komersial,  sehingga disetiap pelaksanaan tugas para bawahan harus berorientasi pada pencapaian tugas utama dari Kantor  Syah  bandaran  dan  Otoritas  Pelabuhan  Kelas  I  tersebut.  Sebagian  besar  pegawai menyatakan setuju mengenai memberi teladan bagi perilaku etika yang tinggi, menanamkan kebanggaan  keuntungan  hormat  dan  kepercayaan  sebagai  alat  untuk  peningkatan  kinerja, yaitu  bersikap  jujur  dan  beretika  dengan  selalu  sopan  santun  serta  taat  terhadap  peraturan didalam  bekerja  sehingga  bisa  mendapatkan  penghargaan  dan  penghormatan  yang  lebih tinggi dari berbagai pihak.
Para  pimpinan  juga  merangsang  dan  mendorong  kreativitas  pengikut  yang dipimpinnya,  memelihara  dan  mengembangkan  berpikir  secara  mandiri,  yaitu  memberi kebebesan bawahan untuk berpikir kreatif mencari cara-cara baru dalam bekerja selama tidak melanggar  peraturan, dan memberi keleluasaan bagi bawahan yang berinisiatif menjalankan tugas  secara  sendiri  tanpa  menunggu  rekan  lain  selama  dapat  dikerjakan  sendiri  sehingga dapat membuat bawahan bisa lebih mandiri dalam bekerja. Hal ini membuat bawahan merasa lebih  senang  karena  pimpinan mendukung  kebebasan  berkreativitas  dan  kemandirian  dalam bekerja sehingga mereka dapat bekerja sesuai pemikiran sendiri. Sementara disisi lain dengan bawahan  yang  memiliki  kreativitas  dan  kemandirian  dalam  bekerja  akan  dapat  mencapai hasil kerja yang lebih bagus sehingga akan membuat para pimpinan merasang senang. Hal ini yang akan menciptakan adanya kelompok kohesivitas yaitu adanya rasa saling tertarik untuk saling bekerjasama dalam menjalankan tugas antara pimpinan dan bawahan.
Emotional Intelligence: Pengaruh Trehadap Kepemimpinan Transformational dan 253 Kohesivitas Kelompok Honorata Ratnawati Dwi Putranti Mohammad Faisal Burhan

## Penutup

## Simpulan
Hasil  uji  analisis  jalur  menunjukkan  bahwa emotional  intelligence berpengaruh terhadap kohesivitas kelompok melalui kepemimpinan transformasional sebagai mediasi. Hal ini  menunjukkan  bahwa  dengan  adanya  peningkatan emotional  intelligence akan  membuat pelaksanaan  kepemimpinan  transformasional  yang  lebih  baik.  Dengan  kepemimpinan transformasional yang lebih baik kemudian berdampak pada kohesivitas kelompok di  Kantor Kesyahbandaran  dan  Otoritas  Pelabuhan  Kelas  I.  Dengan  lebih  sering  berkumpul  dan berbincang  akrab  membuat  pimpinan  dapat  diterima  di  lingkungan  bawahan  sehingga  akan membuat  hubungan  yang  lebih  dekat  diantara  mereka.  Dengan  hubungan  yang  dekat membuat  bawahan  lebih  mudah  diatur  dan  dipengaruhi  untuk  menjalankan  tugas  sesuai perintah sehingga dapat menjalankan tugas dengan lebih baik. Hal ini yang merupakan wujud kepemimpinan transformasional. Dengan terwujudnya kepemimpinan transformasional yang lebih  baik  akan  membuat  para  pimpinan  mudah  mengarahkan  bawahan  dan  disisi  lain bawahan mudah untuk menerima kehadiran pimpinan, sehingga akan terjadi hubungan yang memiliki  daya  tarik  diantara  keduanya  dan  hal  ini  yang  mendukung  terciptanya  kohesivitas kelompok.

## Saran
Berdasarkan  dari  hasil  penelitian  yang  didapat  menunjukkan  bahwa  untuk  bentuk kepemimpinan  transformasional  yang  ditunjukkan  para  pimpinan  lebih  ditingkatkan  dalam hal  pemimpin  memberikan  empati  dan  dukungan,  terus  komunikasi  terbuka  dan menempatkan tantangan sebelum para pengikut. Para pimpinan harus sering turun ke  bawah menemui  bawahan  dan  mengajak  komunikasi  secara  terbuka  mengenai  pekerjaan  dan memberi  rasa  empati  apabila  terjadi  permasalahan  yang  dihadapi  bawahan,  dengan membantu  memberikan  pemikiran  atau  solusi  didalam  menyelesaikan  permasalahan  yang terjadi.  Hal  ini akan mendorong  terciptanya  kohevisitas  kelompok  yaitu  ada  rasa  daya  tarik diantara  pimpinan  dan  bawahan  karena  adanya  kebersamaan  dan  saling  mendukung  dalam situasi apapun dalam bekerja.

## Daftar Pustaka
Ashkanasy, N. M. (2004a). Emotion and Performance. Human Performance , 17 (2), 137–144. https://doi.org/10.1207/s15327043hup1702
Ashkanasy,  N.  M.  (2004b).  Emotion  and  Performance  Neal  M.  Ashkanasy  UQ  Business School  The  University  of  Queensland. Human  Performance , 17 (2),  137–144. https://doi.org/10.1207/s15327043hup1702
Ashkanasy,  N.  M.,  &  Daus,  C.  S.  (2005).  Rumors  of  the  death  of emotional  intelligence  in organizational  behavior  are  vastly  exaggerated. Journal  of  Organizational Behavior , 26 (4), 441–452. https://doi.org/10.1002/job.320
Barling, J., Slater, F., & Kelloway, E. K. (2000). Transformational leadership and emotional intelligence : an exploratory study. Leadership , 21 , 157–161. https://doi.org/10.1108/01437730010325040
BarOn,  R.,  J.  M.  Brown,  B.  D.  K.  and  E.  P.  T.  2000.  (2000).  Emotional  expression  and implications  for  occupational  stress:  an  application  of  the  Emotional  Quotient Inventory (EO-I). Personality and Individual Differences , 28:1107±11 .
Bass,  B.  M.  (1985).  Leadership  and  performance  beyond  expectations. New  York:  Free Press.
Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational  Dynamics , 18 (3),  19–31.  https://doi.org/10.1016/0090- 2616(90)90061-S
Cavazotte,  F.,  Moreno,  V.,  &  Bernardo,  J.  (2013).  Transformational  leaders  and  work performance:  The  mediating  roles  of  identification  and  self-efficacy. BAR  - Brazilian Administration Review , 10 (4), 490–512. https://doi.org/10.1590/S1807- 76922013000400007
Ekaningsih,  A.  S.  (2014).  The  Effect  of  Transformational  Leadership  on  the  Employees  ’ Performance  through  Intervening  Variables  of  Empowerment  ,  Trust  ,  and Satisfaction  (  A  Study  on  Coal  Companies  in  East  Kalimantan  ). European Journal of Business and Management , 6 (22), 111–117.
García-Morales,  V.  J.,  Lloréns-Montes,  F.  J.,  &  Verdú-Jover,  A.  J.  (2008).  The  effects  of transformational  leadership  on  organizational  performance  through  knowledge and innovation. British Journal of Management , 19 (4), 299–319. https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2007.00547.x
Emotional Intelligence: Pengaruh Trehadap Kepemimpinan Transformational dan 255 Kohesivitas Kelompok Honorata Ratnawati Dwi Putranti Mohammad Faisal Burhan
Goleman. (1998). The emotional intelligence of leaders’’. Leader to Leader , 20–6.
Harms,  P.  D.,  &  Credé,  M.  (2010).  Emotional  intelligence  and  transformational  and transactional  leadership:  A  meta-analysis. Journal  of  Leadership  and Organizational Studies , 17 (1), 5–17. https://doi.org/10.1177/1548051809350894 Harms, P. D., Credé, M., & Credé, M. (2010). Emotional Intelligence and Transformational and Transactional Leadership : A Meta-Analysis. https://doi.org/10.1177/1548051809350894
Herbst,  H.  H.,  Maree,  J.  G.,  &  Sibanda,  E.  (2008).  Emotional  intelligence  and  leadership abilities. South  African  Journal  of  Higher  Education , 20 (5),  592–612. https://doi.org/10.4314/sajhe.v20i5.25701
https://republika.co.id/berita/jurnalisme-warga/wacana/16/09/18/odop0u396-dwelling-time- dan-problematikanyaNo Title. (2016).
Kark, R. and Shamir, B. , in Avolio, B. and Yammarino, F. (Eds). (2002). “The dual effects of transformational leadership: primingrelational and collective selves and further effects  on  followers”  Transformational  and  Charismatic  Leadership:  The  Road Ahead,Elsevier Science, Oxford.
Krishna,  Y.  R.  (2011).  Effects  of  Transformational  Leadership  on  Team  Performance.
Int.J.Buss.Mgt.Eco.Res ,
2 (1), 16–47. https://doi.org/10.1504/IJMED.2007.011792
Krishnan, A. S. and V. R. (2005). Transformational Leadership, Aspects of Self-concept, and Needs of Followers, (December), 1–9.
Locke,  E.  A.  (2005).  Why  emotional  intelligence  is  an  invalid  concept. J.  Organiz.  Behav , 26: 425 - 43 . https://doi.org/doi:10.1002/job.318
Palmer, B., Walls, M., Burgess, Z., & Stough, C. (2001). Emotional intelligence and effective leadership. Leadership  &  Organization  Development  Journal , 22 (1),  5–10. https://doi.org/10.1108/01437730110380174
Qomaria,  N.,  Musadieq,  M.  Al,  &  Susilo,  H.  (2015).  Peranan  Kohesivitas  Kelompok  untuk Menciptakan  Lingkungan  Kerja  yang  Kondusif  (Studi  Pada  PT.  Panca  Mitra Multi Perdana Situbondo), 29 (1), 67–75.
R. Gopal& Rima Ghose Chowdhury, ElKordy, M., Burns, J. M., Bass, B. M., Handbook, T. B.,  Ahmad,  F.,  …  For,  P.  (2014).  Impact  of  Transformational  Leadership  on Employee  Motivation  in  Telecommunication  Sector. Journal  of  Management Policies and Practices , 2 (2), 11–25. https://doi.org/10.1038/166711a0
Safuan.  (2017).  Pengembangan  sumber  daya  manusia  berjiwa  kepemimpinan  wirausaha dalam  menghadapi  tantangan  global. Jurnal  Manajemen  Industri  Dan  Logistik , 1.no2 (November), 89–96.
Sahuri,  C.  (2007).  Membangun  Kepercayaan  Publik  melalui  Pelayanan  Publik  yang Berkualitas, 52–64.
Singh,  T.,  &  Modassir,  A.  (2012).  Relationship  of  Emotional  Intelligence  with Transformational  Leadership  and  Organizational  Citizenship  Behavior. Ssrn , 4 (2001), 3–21. https://doi.org/10.2139/ssrn.2145266
Sosik,  J.  J.,  &  Megerian,  L.  E.  (1999).  Understanding  leader  emotional  intelligence  and performance. Group & Organization Management , 24 , 367–390.
Sugiyono. (2014). Statistik Untuk Penelitian Cetakan Kedelapan . Bandung: Alfabeta.
Wicaksono,  G.  A.,  &  Muhdiyanto.  (2010).  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional Terhadap  Kinerja  Yang  di  Moderasi  Kecerdasan  Emosional  (Studi  Empiris  di Kantor  DPRD  Kota  dan  Kabupaten  Magelang). Jurnal  Fakultas  Ekonomi , 9 (3), 34–58.
Widodo, U. (2015). Analisis motivasi terhadap kinerja karyawan dengan kompensasi sebagai variabel mediator. Fokus Ekonomi , Vol. 10 No (1), 62–76.
Winarno,  J.  (2008).  Emotional  Intelegence  Sebagai  Salah  Satu  Faktor  Penunjang  Prestasi Kerja. Jurnal Manajemen , 8 (1), 12–19.