Dedianto Turnip, Denny Sondang Pantas Sitorus / Peningkatan Employee Engagement pada Perusahaan Ritel di Indonesia / Consortium, Vol. 3, No. 2, November 2023, 229–242

## PENINGKATAN EMPLOYEE ENGAGEMENT PADA PERUSAHAAN RITEL DI INDONESIA

## Dedianto Turnip, Denny Sondang Pantas Sitorus Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Pelita Harapan
Abstrak : _________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Kata kunci : _____________________________________________________________________ Jurnal Consortium, Vol. 3, No. 2, November 2023, 229–242 ISSN: 2723-0473 (print) / ISSN: 2721-3986 (online)
*Corresponding Author.
e-mail: ______________________

## A. PENDAHULUAN
1. Latar Belakang
Strategi employee engagement menyatakan bahwa organisasi harus memiliki hubungan yang positif dengan para karyawan. Hal ini memung- kinkan dilakukan apabila organisasi fokus pada aspek-aspek seperti pemahaman terhadap pera- saan karyawan, pengelolaan karyawan, menye- diakan layanan terhadap karyawan, serta memba- ngun hubungan jangka panjang dengan karyawan (Teimouri dkk. (Roberts-Lombard, 2007; Jenab and Stub, 2014)). Hasil penelitian yang dilakukan Gallup pada tahun 2008 di Amerika Serikat menunjukkan adanya laporan kerugian sebesar 350 miliar dollar yang terkait dengan kinerja yang buruk yang disebabkan oleh karyawan
yang tidak “engaged” (Smith, 2009). Hal ini menjadi tanggung jawab para pemimpin perusa- haan dalam membuat dan memelihara budaya kerja yang sehat melalui penerapan nilai-nilai perusahaan, norma-norma budaya perusahaan, dan komitmen organisasi yang mendukung tercip- tanya employee engagement (Smith, 2009). Bila hal ini berhasil dilakukan maka para karyawan akan berjuang dan bekerja keras untuk mencapai target yang ditetapkan. Penting untuk disadari bahwa karyawan adalah faktor utama dan aset yang paling berharga yang dimiliki oleh perusa- haan dalam pencapaian tujuannya. Oleh karena pentingnya employee engagement tersebut, pene- litian ini dilakukan untuk melihat indeks em- ployee engagement yang ada di satu perusahaan ritel yang sedang berkembang di Indonesia se-
Dedianto Turnip, Denny Sondang Pantas Sitorus / Peningkatan Employee Engagement pada Perusahaan Ritel di Indonesia / Consortium, Vol. 3, No. 2, November 2023, 229–242
hingga memberikan wawasan bagi manajemen tentang hal-hal apa yang perlu dilakukan untuk meningkatkan employee engagement di perusa- haan tersebut. Selain itu, penelitian ini juga akan mengukur employee net promoter score (e-NPS), yaitu seberapa besar kemauan karyawan untuk merekomendasikan ke orang lain untuk memilih bekerja di perusahaan tersebut.

## 2. Dasar Teori

## a. Employee engagement
Definisi awal engagement diperkenalkan oleh Kahn (1990). Berdasarkan teori dasar psikologi dan sosiologi (misalnya, Bion, 1961; Freud, 1922; Goffman, 1961; Merton, 1957; Slater, 1966), Kahn mengonseptualisasikan keterlibatan pribadi di tempat kerja sebagai ekspresi diri dan peker- jaan secara bersamaan yang disukai seseorang da- lam perilaku tugas yang mempromosikan koneksi untuk bekerja dan untuk orang lain, kehadiran pribadi (fisik, kognitif, dan emosional) dan aktif, serta penampilan penuh (hlm. 700). Menurut Kahn, orang yang terlibat menerapkan dan meng- ekspresikan diri secara fisik, kognitif, dan emosio- nal selama bekerja dan orang yang tidak terlibat, menarik diri dan membela diri secara fisik, kogni- tif, atau secara emosional selama bekerja (hlm. 694).
Beberapa peneliti menganggap employee engagement dan work engagement sebagai istilah kunci dalam bidang HRD (Lee et al., 2016). Dinyatakan bahwa pengertian employee engage- ment dan work engagement serupa karena me- reka saling terkait dengan tuntutan pekerjaan dan sumber daya kerja (Bakker & Demerouti, 2007). Secara umum, employee engagement dan work engagement tidak memiliki perbedaan yang signifikan dalam hal temuan teoretis dan ilmiah (Bakker, Schaufeli, Leiter & Taris, 2008), sehingga dalam artikel ini penulis menggunakan
istilah employee engagement untuk memfasilitasi literasi.
Employee engagement mengacu pada hal- hal yang secara positif efektif terkait dengan pelaksanaan pekerjaan yang memiliki aspek se- mangat, dedikasi, dan penyerapan (Schaufeli, Bakker, & Salanova, 2006). Rasa keterlibatan ini adalah kondisi kognitif, emosional, dan peri- laku individu diarahkan menuju tujuan organisasi (Farndale & Murrer, 2015; Shuck & Wollard, 2010). Employee engagement adalah keterikatan individu yang positif, komitmen, loyalitas pada satu atau satu lini pekerjaan (Xiao & Duan, 2014), atau keadaan psikologis positif individu mengenai pekerjaan mereka (Saks & Gruman, 2014).
Menilai karakteristik demografi yang ber- kaitan dengan keterlibatan karyawan memberi- kan pengetahuan tentang tren demografis dalam angkatan kerja (Buttner, Lowe, & Billings-Har- ris, 2012). Pemimpin perusahaan dapat mempe- kerjakan karyawan yang lebih muda dengan kompensasi uang. Pekerja yang lebih muda me- ninggalkan perusahaannya karena kurangnya kompensasi uang bahkan ketika pekerjaan itu konsisten dengan kebutuhan mereka dan keingin- an (Butler, Brennan-Ing, Wardamasky, & Ashley, 2014). Karyawan milenial tidak mau membuat pengorbanan pribadi untuk berkarier dan kurang setia pada perusahaan di mana dia bekerja (Festing & Schafer, 2014). Baby Boomer kurang rentan terhadap imbalan uang dan lebih pada proses dan loyalitas terhadap organisasi mereka (Saber, 2013). Pemimpin bisnis dapat melibatkan Generasi Baby Boom dengan memastikan jangka panjang kontrak dan organisasi yang berorientasi pada proses (Saber, 2013). Karyawan milenial lebih cenderung melakukan turnover ketika me- reka merasa tidak ada kesempatan untuk pro- mosi atau kenaikan gaji dalam organisasi (Hayes, 2015). Oleh karena itu, ketika mempertimbang-
Dedianto Turnip, Denny Sondang Pantas Sitorus / Peningkatan Employee Engagement pada Perusahaan Ritel di Indonesia / Consortium, Vol. 3, No. 2, November 2023, 229–242
kan strategi pemecatan atau pelepasan, sumber daya manusia praktisi dapat lebih baik melayani organisasi mereka dengan memberhentikan kar- yawan milenial daripada Baby Boomer (Hayes, 2015).
Keterlibatan karyawan memainkan peran penting dalam organisasi sehingga dapat mening- katkan kinerja karyawan yang pada gilirannya dapat memberikan kepuasan kerja (Garg, Dar & Mishra, 2018). Pelatihan dalam pelayanan kepada karyawan lain merupakan aspek pendu- kung pada tingkat employee engagement (John- son, Park & Bartlett, 2018). Berbagai aspek lain seperti karakter karyawan yang dipekerjakan menentukan tingkat keterlibatan karyawan dalam organisasi (Wang & Chen, 2019).

## b. Employee performance
Performance merupakan perwujudan ke- mampuan dalam bentuk kerja nyata. Perfor- mance adalah karya yang dicapai oleh karyawan dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang berasal dari perusahaan (Surajiyo et al., 2021). Surajiyo et al. (2021) mengutip Sumardjo (2018) mengatakan bahwa kinerja dalam Bahasa Inggris mengacu kepada job performance atau actual performance atau level of performance , yaitu tingkat keberhasilan karyawan dalam melaksana- kan pekerjaannya. Sedangkan menurut Wibowo (2016), kinerja adalah pelaksanaan dari rencana- rencana yang disiapkan oleh bagian sumber daya manusia bagi karyawan yang memiliki kemam- puan, kompetensi, motivasi, dan minat.
Irfansyah (2020) dalam Yeti Kuswati (2020) menjelaskan employee performance sangat erat kaitannya dengan hasil kerja seseorang di dalam sebuah organisasi atau perusahaan. Hasil peker- jaan dapat menyangkut kualitas, kuantitas, dan ketepatan waktu, tetapi evaluasi kinerja dalam organisasi perusahaan adalah kunci dalam pe-
ngembangan karyawan. Evaluasi kinerja pada prinsipnya merupakan suatu bentuk formulir penilaian kinerja dari seorang karyawan.

## c. Pengaruh employee engagement terhadap employee performance
Apakah ada bukti yang baik untuk mendu- kung keuntungan dari employee engagement ? Jawabannya: “ada”, dengan mengacu kepada literatur akademik, sekarang ada bukti yang semakin banyak yang menunjukkan hubungan yang kuat antara keterlibatan karyawan dengan sejumlah hasil organisasi yang penting. Engage- ment misalnya, telah terbukti terkait dengan peningkatan komitmen karyawan (Hallberg & Schaufeli, 2006), perilaku karyawan di dalam dan di luar pekerjaannya (Bakker et al., 2004), dan iklim pelayanan, kinerja karyawan, dan loyalitas pelanggan (Salanova et al., 2005). Xanthopolou et al. (2009) dalam hasil penelitian- nya menunjukkan hubungan yang jelas antara tingkat keterlibatan harian dan tingkat penghasil- an harian yang didapatkan karyawan yang be- kerja di restoran cepat saji.
Meskipun banyak kemajuan dalam masalah ini, masih banyak yang harus dilakukan khusus- nya yang berkaitan dengan membangun hubungan antara engagement dengan individu karyawan, unit bisnis, dan ukuran keberhasilan kinerja keuangan organisasi (Macey et al., 2009). Agar employee engagement tetap menjadi fokus orga- nisasi yang berharga, penting bagi peneliti dan praktisi untuk menunjukkan hubungan, baik itu keuntungan finansial dan non-finansial dengan intervensi yang ditujukan untuk meningkatkan employee engagement .

## 3. Tujuan Penelitian
Memberikan rekomendasi langkah-langkah yang perlu dilakukan untuk peningkatan employee
Dedianto Turnip, Denny Sondang Pantas Sitorus / Peningkatan Employee Engagement pada Perusahaan Ritel di Indonesia / Consortium, Vol. 3, No. 2, November 2023, 229–242
engagement , berdasarkan hasil engagement sur- vey yang telah dilakukan. Selain itu, penelitian ini akan memberikan wawasan ke manajemen terkait nilai e-NPS, untuk dijadikan salah satu per- timbangan dalam menentukan strategi employer branding, sehingga dalam menarik minat exter- nal talent untuk bergabung dengan perusahaan.

## B. METODE PENELITIAN
Penelitian dilakukan dengan metode kuanti- tatif serta deskriptif kualitatif sehingga dapat mendeskripsikan fakta yang diperoleh dengan cermat dan aktual.

## 1. Metode Kuantitatif
Pengumpulan data dengan kuesioner secara daring yang diberikan ke karyawan untuk menda- patkan tanggapan terkait employee engagement (indikator disusun menggunakan 6 skala tingkat- an), serta tingkat kemauan karyawan untuk me- rekomendasikan perusahaan sebagai pilihan tem- pat bekerja kepada orang lain (menggunakan skala 1 sampai dengan 10). Pengambilan data dilakukan secara daring mengingat lokasi kerja yang tersebar di ratusan kota yang tersebar dari Aceh sampai Papua. Para pimpinan departemen terkait mendorong tim masing-masing untuk bepartisipasi pada survei tersebut.

## 2. Metode Deskriptif Kualitatif
Setelah diperoleh hasil dari survei maka dilakukan tahapan selanjutnya dengan focus
group discussion (FGD) dengan perwakilan karyawan dengan membagi tiga grup, yaitu kantor pusat, gudang, dan regional store operation. Hal ini dilakukan untuk mendiskusikan perta- nyaan-pertanyaan tertutup dan terbuka dari kuesioner tersebut. Kombinasi peserta FGD dipilih untuk memastikan keterwakilan: karya- wan dengan masa kerja dalam masa percobaan, kurang dari satu tahun, serta lebih dari setahun. Selain itu juga mencakup sebaran jabatan mana- jerial dan non manajerial. Sebaran ini diharapkan dapat meningkatkan kualitas data yang diper- oleh.

## C. HASIL DAN PEMBAHASAN

## 1. Hasil Survei
Survei dilakukan pada bulan Oktober de- ngan hasil yang dapat diolah sebanyak 1.996 responden, setelah menghilangkan data yang tidak lengkap, dengan sebaran demografi seperti terlihat pada Tabel 1.
Sejumlah 80% dari seluruh karyawan per- usahaan ini berada di store operation (RTM Store) dan mayoritas umur karyawan berada pada rentang umur 23 tahun sampai dengan 35 tahun, hal ini juga direfleksikan dari sebaran demografi responden pada survei yang dilakukan. Bila dilihat dari sebaran masa kerja ( working period ), demografi responden dapat dikatakan tersebar merata dari masing-masing kelompok masa kerja, dengan sedikit lebih banyak dari karyawan baru (dengan masa kerja kurang dari
Age Group Total % Age Division % Working Period Total % Working Period < 25 858 43% Head Office 6% < 6 months 620 31% 25 - 35 1023 51% Head Office - Set Up 2% 6-12 months 390 20% 36 - 45 98 5% RTM Branch 8% 1 - 2 years 426 21% 46 - 55 16 1% RTM Store 69% >2 years 560 28% > 55 1 0% Warehouse 15% Grand Total 1996 Grand Total 1996 Grand Total 1996
Tabel 1 Demografi Responden
Dedianto Turnip, Denny Sondang Pantas Sitorus / Peningkatan Employee Engagement pada Perusahaan Ritel di Indonesia / Consortium, Vol. 3, No. 2, November 2023, 229–242
enam bulan. Hal ini dapat dipahami, karena perusahaan ini secara konsisten membuka rata- rata empat toko baru setiap minggunya. Karya- wan baru tersebut memiliki antusiasme yang tinggi dalam mengikuti survei yang dilakukan.
Secara keseluruhan nilai engagement dari seluruh karyawan sebesar 4,8 dengan skala 1 sampai dengan 6, dengan detail engagement per indikator (total 10 indikator) seperti yang ditunjukkan pada Tabel 2.
Apabila dilihat per lokasi, maka nilai en- gagement sebesar 4,3 untuk kantor pusat, 4,7 untuk store operation dan 4,9 untuk gudang. Oleh karena itu, dapat dikatakan karyawan gu- dang adalah yang paling engaged, dan karyawan kantor pusat yang paling tidak engaged.
Hasil umpan balik secara keseluruhan (ga- bungan kantor pusat, store operation, dan gu- dang) dapat dilihat pada Tabel 3a dan khusus
kantor pusat Tabel 3b. Bila dijumlahkan total persentase ketidaksetujuan (nilai 1 sampai dengan 3), untuk seluruh lokasi, indikator yang memiliki persentase di atas 20% ada pada work life balance, work task, serta rewards & sys- tem. Namun bila dilihat khusus pada lokasi kantor pusat, maka lebih banyak lagi jumlah indikator yang menunjukkan ketidaksetujuaan di atas 20%, yaitu work life balance, safety, work task, rewards & system, engaging leader- ship, company culture, serta collaboration. Bahkan ketidaksetujuan mencapai 40% pada work task dan 37% pada rewards & system.
Selanjutnya, apabila dilihat dua lokasi lain- nya (Tabel 4) diperoleh hasil ketidaksetujuaan di atas 20% untuk lokasi store operation me- liputi indikator work life balance, work task, serta rewards & system. Hal ini selaras dengan hasil keseluruhan lokasi, disebabkan jumlah kar-
1 2 3 4 5 6
Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju Agak Tidak Setuju Agak Setuju Setuju Sangat Setuju Work life balance Saya senang bekerja di perusahaan ini karena dapat memiliki waktu untuk melakukan aktivitas  lainnya 5% 9% 13% 15% 45% 13% 4.3 Safety Saya merekomendasikan kepada orang lain mengenai kelengkapan fasilitas dan perlengkapan yang ada di perusahaan ini 1% 4% 4% 12% 49% 29% 4.9 Job Satisfaction Saya puas dengan pekerjaan saya dan jenis tugas yang saya kerjakan 1% 2% 3% 12% 59% 24% 5.0 Brand Saya bangga mengatakan kepada orang lain bahwa saya bekerja di MR DIY 1% 1% 1% 6% 42% 49% 5.3 Career Development Saya mendapat kesempatan untuk maju dan berkembang dalam perusahaan 1% 2% 2% 9% 46% 40% 5.2 Company Culture Segenap perusahaan sudah menerapkan nilai-nilai perusahaan (Speed Productivity Opennes Teamwork / SPOT) dengan optimal 1% 2% 4% 13% 53% 28% 5.0 Work Task Saya sering bosan dengan rutinitas pekerjaan yang saya jalani saat ini; Saya mau menyelesaikan tugas lebih banyak  walaupun di luar job desc saya di perusahaan ini; Pekerjaan yang saya lakukan sesuai dengan latar belakang pendidikan, kemampuan dan keahlian saya 6% 24% 13% 16% 32% 9% 4.4 Performance Management / Rewards & Recognition / Talent & Staffing Saya merasa puas dengan kebijakan dan sistem yang diberlakukan oleh perusahaan saat ini; Saya mendapat pengetahuan dan keterampilan baru ketika bekerja di
perusahaan ini untuk pengembangan diri saya; Penghasilan yang saya terima sesuai dengan beban kerja dan tanggung jawab yang saya emban; Saya menerima pengakuan atau pujian karena melakukan pekerjaan yang baik 2% 5% 8% 17% 49% 19% 4.6 Engaging Leadership Atasan objektif dan adil dalam menilai prestasi kerja; Perusahaan ini menginspirasi saya untuk memberikan hal terbaik dalam pekerjaan saya; Saya optimis dengan masa depan perusahaan ini; Saya jarang berpikir untuk meninggalkan perusahaan ini 2% 3% 5% 14% 52% 23% 4.8 Collaboration Saya merasa puas dengan kerja sama antarpegawai di perusahaan ini; Lingkungan sosial di tempat kerja yang baik menjadi pemicu saya untuk merekomendasikan perusahaan ini kepada orang lain 1% 2% 5% 15% 53% 24% 4.9
Pertanyaan
Persentase
Mean
Factor
Tabel 2 Nilai Employee Engagement
Dedianto Turnip, Denny Sondang Pantas Sitorus / Peningkatan Employee Engagement pada Perusahaan Ritel di Indonesia / Consortium, Vol. 3, No. 2, November 2023, 229–242
yawan 80% berada di store operation. Sementara itu, ketidaksetujuan responden pada lokasi gudang hanya pada indikator work task. Hasil umpan balik ini akan menjadi fokus pembahasan selanjutnya.
Terkait pengujian e-NPS, menunjukkan hasil seperti pada Gambar 1. Secara keseluruhan
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju Agak Tidak Setuju Agak Setuju Setuju Sangat Setuju Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju Agak Tidak Setuju Agak Setuju Setuju Sangat Setuju Work life balance Saya senang bekerja di perusahaan ini karena dapat memiliki waktu untuk melakukan aktivitas  lainnya 5% 9% 13% 15% 45% 13% Work life balance Saya senang bekerja di perusahaan ini karena dapat memiliki waktu untuk melakukan aktivitas  lainnya 4.00 5% 14% 16% 16% 41% 9% Safety Saya merekomendasikan kepada orang lain mengenai kelengkapan fasilitas dan perlengkapan yang ada di perusahaan ini 1% 4% 4% 12% 49% 29%
Safety
Saya merekomendasikan kepada orang lain mengenai kelengkapan fasilitas dan perlengkapan yang ada di perusahaan ini 4.14 3% 11% 16% 16% 42% 10% Saya sering bosan dengan rutinitas pekerjaan yang saya jalani saat ini 14% 50% 15% 13% 6% 1% Saya sering bosan dengan rutinitas pekerjaan yang saya jalani saat ini 4.16 3% 12% 16% 14% 44% 11% Saya mau menyelesaikan tugas lebih banyak  walaupun di luar job desc saya di perusahaan ini 3% 13% 15% 20%
39% 9% Saya mau menyelesaikan tugas lebih banyak  walaupun di luar job desc saya di perusahaan ini 3.73 6% 15% 19% 25% 26% 9% Pekerjaan yang saya lakukan sesuai dengan latar belakang pendidikan, kemampuan dan keahlian saya 1%
8% 8% 15% 52% 16% Pekerjaan yang saya lakukan sesuai dengan latar belakang pendidikan, kemampuan dan keahlian saya 4.84 2% 4% 5% 9% 55% 24% Job Satisfaction Saya puas dengan pekerjaan saya dan jenis tugas yang saya kerjakan 1% 2% 3% 12% 59% 24%
Job Satisfaction Saya puas dengan pekerjaan saya dan jenis tugas yang saya kerjakan 4.91 0% 3% 3% 12% 60% 21% Pride to Corporate Image Saya bangga mengatakan kepada orang lain bahwa saya bekerja di MR DIY 1% 1% 1% 6% 42% 49% Pride to Corporate Image Saya bangga mengatakan kepada orang lain bahwa saya bekerja di MR DIY 4.97 2% 3% 4% 11% 48% 32% Career Development Saya mendapat kesempatan untuk maju dan berkembang dalam perusahaan 1% 2% 2% 9% 46% 40% Career Development Saya mendapat kesempatan untuk maju dan berkembang dalam perusahaan 4.55 5% 4% 6% 23% 37% 24% Saya merasa puas dengan kebijakan dan sistem yang diberlakukan oleh perusahaan saat ini 3% 7% 13% 19% 44% 14% Saya merasa puas dengan kebijakan dan sistem yang diberlakukan oleh perusahaan saat ini 4.03 4% 10% 16% 26% 34% 9% Saya mendapat pengetahuan dan keterampilan baru ketika bekerja di perusahaan ini untuk pengembangan diri saya 0%
1% 1% 8% 51% 38%
Saya mendapat pengetahuan dan keterampilan baru ketika bekerja di perusahaan ini untuk pengembangan diri saya 4.69 3% 4% 7% 9% 57% 19% Penghasilan yang saya terima sesuai dengan beban kerja dan tanggung jawab yang saya emban 4%
7% 11% 20% 47% 12% Penghasilan yang saya terima sesuai dengan beban kerja dan tanggung jawab yang saya emban 3.81 8% 12% 17% 27% 27% 9% Saya menerima pengakuan atau pujian karena melakukan pekerjaan yang baik 1%
6% 6% 18% 55% 13% Saya menerima pengakuan atau pujian karena melakukan pekerjaan yang baik 4.23 3% 7% 16% 22% 42% 9% Atasan objektif dan adil dalam menilai prestasi kerja 3% 4%
7% 17% 52% 17%
Atasan objektif dan adil dalam menilai prestasi kerja
4.52 6% 3% 5% 17% 50% 18% Perusahaan ini menginspirasi saya untuk memberikan hal terbaik dalam pekerjaan saya 1%
2% 3% 13% 58% 24% Perusahaan ini menginspirasi saya untuk memberikan hal terbaik dalam pekerjaan saya 4.54 3% 6% 6% 16% 50% 18% Saya optimis dengan masa depan perusahaan ini 0% 1%
2% 11% 50% 36%
Saya optimis dengan masa depan perusahaan ini
4.97 1% 1% 5% 12% 51% 30% Saya jarang berpikir untuk meninggalkan perusahaan ini 2% 6% 8% 17% 48% 18%
Saya jarang berpikir untuk meninggalkan perusahaan ini 4.09 5% 8% 17% 18% 41% 11% Company Culture Segenap perusahaan sudah menerapkan nilai-nilai perusahaan (Speed Productivity Opennes Teamwork / SPOT) dengan optimal 1%
2% 4% 13%
53% 28% Company Culture Segenap perusahaan sudah menerapkan nilai-nilai perusahaan (Speed Productivity Opennes Teamwork / SPOT) dengan optimal 4.30 3% 8% 10% 23% 41% 15% Saya merasa puas dengan kerja sama antarpegawai di perusahaan ini 1%
2% 6% 15% 52% 23% Saya merasa puas dengan kerja sama antarpegawai di perusahaan ini 4.28 4% 4% 13% 20% 42% 17% Lingkungan sosial di tempat kerja yang baik menjadi pemicu saya untuk merekomendasikan perusahaan ini kepada orang lain 1% 3% 4% 14% 53% 25%
Lingkungan sosial di tempat kerja yang baik menjadi pemicu saya untuk merekomendasikan perusahaan ini kepada orang lain 4.29 5% 6% 6% 19% 47% 17% Rewards & System Engaging Leadership Collaboration Faktor Pertanyaan (Kantor Pusat) Mean % Umpan Balik Work Task % Response Work Task Rewards & System Engaging Leadership Collaboration Faktor Pertanyaan (Seluruh Lokasi) Tabel 3 Hasil Umpan Balik Gabungan dan Kantor Pusat 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju Agak Tidak Setuju Agak Setuju Setuju Sangat Setuju Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju Agak Tidak Setuju Agak Setuju Setuju Sangat Setuju Work life balance Saya senang bekerja di perusahaan ini karena dapat memiliki waktu untuk melakukan aktivitas  lainnya 6% 10% 15% 16% 41% 13% Work life balance
Saya senang bekerja di perusahaan ini karena dapat memiliki waktu untuk melakukan aktivitas lainnya 4.9 1% 3% 4% 8% 66% 18% Safety Saya merekomendasikan kepada orang lain mengenai kelengkapan fasilitas dan perlengkapan yang ada di perusahaan ini 1% 3% 3% 11% 48% 33% Safety
Saya merekomendasikan kepada orang lain mengenai kelengkapan fasilitas dan perlengkapan yang ada di perusahaan ini 4.7 0% 6% 4% 17% 56% 16% Saya sering bosan dengan rutinitas pekerjaan yang saya jalani saat ini 1% 6% 14% 15% 50% 14%
Saya sering bosan dengan rutinitas pekerjaan yang saya jalani saat ini 4.6 1% 7% 8% 16% 52% 16% Saya mau menyelesaikan tugas lebih banyak  walaupun di luar job desc saya di perusahaan ini 3% 13% 15% 20% 40% 10%
Saya mau menyelesaikan tugas lebih banyak walaupun di luar job desc saya di perusahaan ini 4.1 3% 12% 12% 22% 42% 8% Pekerjaan yang saya lakukan sesuai dengan latar belakang pendidikan, kemampuan dan keahlian saya 1% 9% 8% 15% 51% 15%
Pekerjaan yang saya lakukan sesuai dengan latar belakang pendidikan, kemampuan dan keahlian saya 4.6 1% 8% 8% 13% 54% 17% Job Satisfaction Saya puas dengan pekerjaan saya dan jenis tugas yang saya kerjakan 1% 2% 3% 13% 59% 23% Job Satisfaction Saya puas dengan pekerjaan saya dan jenis tugas yang saya kerjakan 5.1 0% 0% 2% 9% 58% 30%
Pride to Corporate Image Saya bangga mengatakan kepada orang lain bahwa saya bekerja di MR DIY 1% 1% 1% 6% 42% 49%
Pride to Corporate Image Saya bangga mengatakan kepada orang lain bahwa saya bekerja di MR DIY 5.4 1% 1% 1% 4% 42% 52% Career Development Saya mendapat kesempatan untuk maju dan berkembang dalam perusahaan 1% 2% 2% 8%
46% 41%
Career Development Saya mendapat kesempatan untuk maju dan berkembang dalam perusahaan 5.2 1% 1% 2% 8% 50% 38% Saya merasa puas dengan kebijakan dan sistem yang diberlakukan oleh perusahaan saat ini 4% 8% 14% 19% 42% 13%
Saya merasa puas dengan kebijakan dan sistem yang diberlakukan oleh perusahaan saat ini 4.8 0% 2% 7% 19% 53% 18%
Saya mendapat pengetahuan dan keterampilan baru ketika bekerja di perusahaan ini untuk pengembangan diri saya 0% 1% 1% 8% 51% 39%
Saya mendapat pengetahuan dan keterampilan baru ketika bekerja di perusahaan ini untuk pengembangan diri saya 5.3 0% 0% 1% 9% 51% 39% Penghasilan yang saya terima sesuai dengan beban kerja dan tanggung jawab yang saya emban 4% 8% 11% 21% 46% 10%
Penghasilan yang saya terima sesuai dengan beban kerja dan tanggung jawab yang saya emban 4.8 1% 3% 6% 14% 59% 17% Saya menerima pengakuan atau pujian karena melakukan pekerjaan yang baik 1% 6% 6% 19% 55% 13%
Saya menerima pengakuan atau pujian karena melakukan pekerjaan yang baik 4.8 0% 4% 4% 15% 62% 15% Atasan objektif dan adil dalam menilai prestasi kerja 3% 5% 8% 17% 51% 16%
Atasan objektif dan adil dalam menilai prestasi kerja 4.8 1% 2% 6% 16% 57% 18%
Perusahaan ini menginspirasi saya untuk memberikan hal terbaik dalam pekerjaan saya 1% 2% 3% 13% 58% 24%
Perusahaan ini menginspirasi saya untuk memberikan hal terbaik dalam pekerjaan saya 5.0 0% 1% 2% 12% 64% 22% Saya optimis dengan masa depan perusahaan ini 0% 1% 2% 12% 49% 36% Saya optimis dengan masa depan perusahaan ini 5.2 0% 0% 3% 9% 53% 35% Saya jarang berpikir untuk meninggalkan perusahaan ini 3% 7% 9% 18% 47% 16%
Saya jarang berpikir untuk meninggalkan perusahaan ini 4.8 0% 6% 4% 9% 56% 24%
Company Culture Segenap perusahaan sudah menerapkan nilai-nilai perusahaan (Speed Productivity Opennes Teamwork / SPOT) dengan optimal 1% 2% 3% 13% 51% 29% Company Culture
Segenap perusahaan sudah menerapkan nilai- nilai perusahaan (Speed Productivity Opennes Teamwork / SPOT) dengan optimal
5.0 0% 1% 3% 9% 65% 23% Saya merasa puas dengan kerja sama antarpegawai di perusahaan ini 2% 3% 7% 16% 51% 21%
Saya merasa puas dengan kerja sama antarpegawai di perusahaan ini 5.1 0% 0% 4% 11% 57% 29% Lingkungan sosial di tempat kerja yang baik menjadi pemicu saya untuk merekomendasikan perusahaan ini kepada orang lain 1% 2% 4% 15% 52% 26%
Lingkungan sosial di tempat kerja yang baik menjadi pemicu saya untuk merekomendasikan perusahaan ini kepada orang lain
5.0 0% 3% 1% 9% 61% 26% Mean % Umpan Balik Work Task Rewards & System Engaging Leadership Rewards & System Engaging Leadership Collaboration Faktor Pertanyaan (Gudang) Collaboration Faktor Pertanyaan (Store Operation) % Umpan Balik
Work Task
nilai e-NPS sebesar 31% (promoter dikurangi dengan detractor), yang artinya nilai bersih ke- mungkinan karyawan untuk mau mempromosi- kan atau merekomendasikan ke orang lain untuk bekerja di perusahaan tersebut sebesar 31%. Hal yang mirip ditunjukkan pada karyawan de- ngan lokasi kerja di retail operation dan gudang.
Tabel 4 Hasil Umpan Balik Store Operation dan Gudang
Dedianto Turnip, Denny Sondang Pantas Sitorus / Peningkatan Employee Engagement pada Perusahaan Ritel di Indonesia / Consortium, Vol. 3, No. 2, November 2023, 229–242
Sebaliknya, di kantor pusat, lebih banyak jumlah detractor (merekomendasikan orang lain untuk tidak bekerja di perusahaan tersebut) dibanding- kan dengan jumlah promoter, sehingga nilai e- NPS di kantor pusat menjadi negatif = -5%.
Hasil e-NPS ini menunjukkan hubungan yang positif dengan nilai engagement, di mana karyawan di kantor pusat yang paling tidak engaged menunjukkan nilai e-NPS yang teren- dah, dan karyawan di gudang dengan nilai en- gagement tertinggi menunjukkan nilai e-NPS yang tertinggi.

## 2. Pembahasan Hasil
Indikator work task secara konsisten me- nunjukkan ketidaksetujuan pada tiga lokasi yang berbeda, yaitu di kantor pusat (40%), di store operation (31%), dan Gudang (28%) yang ditun- jukkan pada umpan balik terkait keinginan me- nyelesaikan tugas lebih banyak walaupun di luar
peran dan tanggung jawab karyawan tersebut. Hal ini sebagai refleksi belum tingginya emplo- yee engagement secara keseluruhan. Pada lokasi kerja gudang, hanya hal ini yang menunjukkan ketidaksetujuan di atas 20%.
Karyawan di kantor pusat yang memiliki nilai engagement terendah serta nilai e-NPS yang negatif memberikan umpan balik ketidak- setujuan pada banyak hal, yaitu work life bal- ance, safety, work task, rewards & system, engaging leadership, company culture, serta colla- boration. Bahkan ketidaksetujuan mencapai 40% pada work task dan 37% pada rewards & system. Bila hal ini tidak segera dibenahi, maka besar kemungkinan kinerja karyawan menjadi tidak optimal.
Setelah dilakukan FGD dengan perwakilan staf dan manajer dari setiap departemen yang ada di kantor pusat, dapat diringkas hal-hal yang menjadi perhatian karyawan sebagai berikut.
Dedianto Turnip, Denny Sondang Pantas Sitorus / Peningkatan Employee Engagement pada Perusahaan Ritel di Indonesia / Consortium, Vol. 3, No. 2, November 2023, 229–242
1. Beban kerja yang tinggi sebagai dampak dari target pembukaan toko baru yang rata-rata 4 toko setiap minggu, sementara jumlah tim dirasakan sudah tidak mencukupi. Akibatnya staf seringkali harus melakukan kerja lembur dan merasakan kelelahan. Karyawan tidak punya cukup waktu untuk melakukan aktivitas lain selepas jam bekerja, seperti olahraga, interaksi sosial, dan waktu keluarga. 2. Karyawan melihat tidak memadainya perang- kat keselamatan bekerja. Hal ini lebih diaki- batkan lokasi kantor yang berada pada gedung perkantoran yang relatif sudah berumur tua, yang ditunjukkan beberapa kejadian dengan operasional lift yang padam tiba-tiba Ketika digunakan. Selain itu, alat pendingin ruangan sering bekerja tidak normal, terkadang terasa panas, terkadang terasa sangat dingin.
3. Pekerjaan yang monoton dan kurangnya ke- sempatan untuk mendapatkan pengalaman fungsi kerja yang baru, membuat karyawan menjadi jenuh dalam bekerja.
4. Karyawan merasa tidak puas dengan sistem pengupahan dan bonus yang diberikan. De- ngan beban kerja yang ekstra diharapkan perusahaan bisa memberikan nilai yang lebih. Selain itu, karyawan jarang merasakan men- dapatkan pengakuan atau pujian dari masing- masing atasan atas pencapaian target yang sudah dilakukan.
5. Karyawan melihat bahwa nilai perusahaan berupa speed, productivity, openness, dan teamwork masih sebatas retorika, tidak terli- hat dari peran pimpinan perusahaan sampai dengan atasan langsung sebagai role model dari nilai tersebut.
6. Karyawan melihat masing-masing departemen lebih fokus pada pencapaian departemennya sendiri, kurang mau berkolaborasi dengan departemen lain.
Berikut ini beberapa umpan balik yang diperoleh dari karyawan di kantor pusat terkait pertanyaan terbuka “Silakan berikan saran/ma- sukan untuk membuat perusahaan menjadi tem- pat bekerja terbaik”.
Fasilitas untuk karyawan melepaskan bosan dan stres ter- hadap pekerjaan, seperti tempat untuk bersantai, bermain, olah raga, dan lain-lain.
Peningkatan kesempatan untuk berkembang dan kebijak- an/peraturan perusahaan yang dapat lebih fleksibel.
Membuat suatu cara agar tiap karyawan bisa bergaul satu sama lain, tidak berkelompok, dan membeda-bedakan level. Menghormati tiap karyawan dan tidak memotong hak-hak karyawan, lebih adil dalam memutuskan penilai- an terhadap karyawan, serta membuka kesempatan buat karyawan lain untuk berbicara dan memberikan ide, me- nerima, dan memutuskan tampungan ide karyawan de- ngan adil atau survei.
Memberikan waktu untuk setiap employee dapat bekerja sambil berlibur, tidak monoton harus bekerja 5x8 jam.
Agar kedepannya karyawan dapat difasilitasi kredit kepe- milikan rumah antara pihak developer, bank, dan kar- yawan.
Secara keseluruhan ketidakpuasan karya- wan di kantor pusat yang ditunjukkan dengan nilai engagement yang relatif lebih rendah di- bandingkan dengan di gudang dan store opera- tion, membuat mereka cenderung tidak mau merekomendasikan orang lain untuk bekerja di perusahaan ini.
Karyawan di store operation menunjukkan nilai engagement sebesar 4,7 dan e-NPS senilai 34% dan memberikan umpan balik ketidakse- tujuan pada beberapa hal yaitu work life bal- ance, work task, dan rewards & system. Hasil FGD dengan perwakilan staf dan manajer dari beberapa regional store operation, dapat diring- kas hal-hal yang menjadi perhatian karyawan. 1. Pengurangan jumlah staf toko sebagai strategi untuk mengurangi biaya, berdampak pada jam beban kerja yang bertambah untuk setiap staf. Kekurangan jumlah staf juga berdampak pada sulitnya mendapatkan kesempatan meng- ambil day off. Hal ini membuat staf tidak
Dedianto Turnip, Denny Sondang Pantas Sitorus / Peningkatan Employee Engagement pada Perusahaan Ritel di Indonesia / Consortium, Vol. 3, No. 2, November 2023, 229–242
mempunyai waktu yang cukup untuk keluarga maupun berinteraksi sosial dengan rekan- rekannya di luar konteks pekerjaan, seperti bersantai, olahraga dan lain sebagainya. 2. Staf toko merasakan kejenuhan dengan rutini- tas pekerjaan sehari-hari, dan membutuhkan saluran dan sarana untuk kegiatan lain seperti kegiatan futsal, perlombaan lainnya. Staf juga menginginkan adanya rotasi pekerjaan secara berkala dan training tambahan yang menam- bah wawasan, tidak hanya pelatihan terkait pekerjaan sehari-hari.
3. Staf mengharapkan struktur insentif yang lebih menarik. Berbeda dengan karyawan di kantor pusat, karyawan di store operation masih mau memberikan rekomendasi ke orang lain untuk bekerja di perusahaan, seperti yang ditunjuk- kan dengan nilai e-NPS sebesar 34%.
Berikut ini beberapa umpan balik yang diperoleh dari karyawan di store operation ter- kait pertanyaan terbuka “silakan berikan saran/ masukan untuk membuat perusahaan menjadi tempat bekerja terbaik”.
Perolehan data dan FGD dari survei yang dilakukan ini, menghasilkan rekomendasi atas beberapa treatment yang perlu segera dilakukan untuk dapat meningkatkan employee engage- ment, baik itu di kantor pusat, gudang maupun store operation (dipaparkan lebih detail pada Bab IV Kesimpulan dan Rekomendasi).
Selanjutnya, 6 dengan 12 bulan kemudian sejak dilakukannya rekomendasi langkah-langkah treatment, perlu di lakukan kembali survei em- ployee engagement, untuk melihat apakah terjadi peningkatan indeksnya termasuk nilai e-NPS- nya. Dan hal yang penting juga untuk dilihat adalah apakah ada peningkatan kinerja karyawan yang searah dengan kenaikan employee engage- ment, seperti yang ditunjukkan pada penelitian- penelitian sebelumnya. Paper ini tidak dapat menunjukkan hasil tersebut karena keterbatasan waktu yang ada.

## D. KESIMPULAN DAN REKOMENDASI
Manajemen perlu segera mengambil tindak- an perbaikan terkait temuan ketidaksetujuan ter- hadap beberapa indikator, khususnya pada karya- wan yang bekerja di kantor pusat dan store opera- tion untuk meningkatkan employee engagement sehingga berdampak pada dua hal penting.
1. Keberlanjutan kinerja karyawan sesuai dengan yang diharapkan.
2. Meningkatnya kemauan karyawan untuk mempromosikan dan merekomendasikan ke orang lain ( external talent ) untuk bekerja di perusahaan.
Rekomendasi tindakan yang dapat dilaku- kan berdasarkan temuan pada penelitian ini adalah sebagai berikut.
1. Mengadakan komunitas olahraga, seni, dan keagamaan secara mingguan baik itu di kantor
Target manpower efisiensinya tolong diperhatikan lagi sesuai dengan luas toko tersebut. Terima kasih.
Adakan lembur di hari libur nasional. Karena jika hanya libur pengganti tidak efektif untuk store crew toko. Terima kasih.
Bonus dan intensif lebih diperhatikan dan diperbanyak. Rekrut orang dengan kualitas yang baik walau ‘harga’ mahal, jauh lebih baik daripada kualitas yang sedang karena murah. Kualitas SDM adalah investasi berharga untuk perusahaan. Kualitas SDM yang tanggung hanya membuang-buang waktu, tenaga, dan biaya yang sudah dikeluarkan oleh perusahaan.
Dalam memberikan penilaian tolong harus objektif jangan hanya karena kedekatan, baik itu karena alasan ikatan keluarga atau mantan teman di perusahaan sebelumnya jadi tidak adil terhadap karyawan lain yang tidak ada ikatan apa pun tapi memiliki kemampuan dan keahlian yang mumpuni.
Adanya upah lembur untuk karyawan, kurangnya tenaga kerja/jumlah manpower yang ada di setiap toko MR.DIY, Seringnya perubahan SOP secara mendadak.
Dedianto Turnip, Denny Sondang Pantas Sitorus / Peningkatan Employee Engagement pada Perusahaan Ritel di Indonesia / Consortium, Vol. 3, No. 2, November 2023, 229–242
pusat, store operation, maupun di gudang di mana perusahaan memberikan dukungan dana yang memadai untuk kegiatan tersebut. Mela- kukan perlombaan 1 kali atau 2 kali dalam setahun terkait olahraga maupun seni, agar karyawan semakin tertarik untuk berperan aktif dalam kegiatan tersebut. Selain itu, dapat dilakukan outing karyawan dan keluarga se- cara berkala.
2. Melakukan work load analysis untuk menge- tahui jumlah karyawan yang optimal di setiap departemen sehingga staf tidak merasakan beban kerja yang berlebihan dan dapat me- nyelesaikan tugas dengan waktu kerja yang wajar. Selain itu, meninjau ulang target yang ditetapkan sehingga dicapainya mutual agree- ment dengan karyawan dengan tetap menye- suaikan dengan target perusahaan.
3. Memberikan kesempatan pengembangan diri karyawan dengan pelatihan soft skill, kesem- patan melakukan proyek yang baru, dan rotasi pekerjaan. Hal ini membuat karyawan tetap termotivasi dan tidak terjebak dengan rutinitas yang membosankan.
4. Peran aktif manajemen dan pimpinan departe- men terkait sebagai role model yang dapat dirasakan langsung oleh karyawan terkait implementasi nilai-nilai perusahaan, termasuk membudayakan kolaborasi antar departemen, sehingga tidak terbentuk budaya “silo” yang lebih mementingkan departemen masing-ma- sing. Hal ini dapat dimulai dengan membuat project assignment lintas departemen, yang anggota dari beberapa departemen. Selain menggerakkan kolaborasi lintas department, hal tersebut dapat dijadikan sarana menjaring internal talent di dalam perusahaan untuk future leaders perusahaan.
5. Meninjau kembali struktur pengupahan, bo- nus dan benefit lainnya sehingga dapat men-
dorong dan mempromosikan budaya dan men- tal “do the best” yang dapat menghasilkan kinerja terbaik individu. Struktur kompensasi yang baru tersebut disertai mekanisme penyu- sunan evaluasi kinerja yang objektif, terukur, dan dilakukan secara berkala disertai sesi um- pan balik atasan ke bawahan dan sebaliknya.
6. Perlu ditinjau ulang lokasi kerja kantor pusat dengan memilih gedung perkantoran yang lebih memberikan rasa mana kepada karya- wan.
7. Dilakukan staff town hall minimal dua kali dalam setahun, sebagai sarana pimpinan per- usahaan menyampaikan strategi dan penca- paian perusahaan di tahun berjalan, sekalian memberikan apresiasi kepada karyawan, khu- susnya yang berprestasi.

## E. KETERBATASAN DAN PELUANG PENE- LITIAN LANJUTAN
1. Keterbatasan Penelitian
Keterbatasan waktu mengakibatkan peneliti tidak cukup waktu untuk hal-hal sebagai berikut. a. Proses implementasi langkah-langkah yang disebutkan dalam rekomendasi.
b. Pelaksanaan survei lanjutan setelah dilakukan langkah-langkah tersebut sehingga dapat di- ukur dampak nya terhadap peningkatan em- ployee engagement di perusahaan tersebut serta dampaknya terhadap peningkatan kiner- ja karyawan.

## 2. Peluang Penelitian Lanjutan
a. Penelitian lanjutan dapat dilakukan untuk terhadap proses aktivitas yang bertujuan me- ningkatkan employee engagement serta meng- ukur kembali nilai engagement dan e-NPS setidaknya enam bulan setelah proses per- baikan dilakukan. Sehingga dapat diukur
Dedianto Turnip, Denny Sondang Pantas Sitorus / Peningkatan Employee Engagement pada Perusahaan Ritel di Indonesia / Consortium, Vol. 3, No. 2, November 2023, 229–242
dampaknya terhadap peningkatan nilai en- gagement serta e-NPS serta peningkatan kinerja karyawan.
b. Meneliti kemungkinan perbedaan budaya lokal yang dapat menjadi pertimbangan dalam strategi employee engagement , misalnya bu- daya di lokasi kerja store operation di Aceh mungkin berbeda dengan Papua.

## F. DAFTAR RUJUKAN
Bakker AB, Demerouti E, Verbeke W. (2004). Using the job demands–resources model to predict burnout and performance. Hum. Resour. Manag . 43:83–104.
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology . 22 (3) 309–328. https://doi.org/10.1108/
02683940710733115.
Bakker, A. B., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., & Taris, T. W. (2008). Work engagement: An emerging concept in occupational health psychology. Work and Stress , 22 (3) 187– 200. doi:10.1080/02678370802393649.
Bion, W. R. (1961). Experiences in Groups . New York Basic Books.
Butler, S. S., Brennan-Ing, M., Wardamasky, S., & Ashley, A. (2014). Determinants of longer job tenure among home care aides: What makes some stay on the job while others leave? Journal of Applied Geron- tology , 33, 164–188. doi:10.1177/0733464
813495958.
Buttner, E. E., Lowe, K., & Billings-Harris, L.
(2012). An empirical test of diversity cli- mate dimensionality and relative effects on employee of color outcomes. Journal of Business Ethics , 110, 247–258. doi:10. 1007/s10551-011-1179-0.
Farndale, E. & Murrer, I. (2015). Job resources and employee engagement: a cross-na- tional study. Journal of Managerial Psy- chology , 30, 610–626. doi:10.1108/jmp- 09-2013-0318.
Festing, M. & Schafer, L. (2014). Generational challenges to talent management: A frame- work for talent retention based on the psychological-contract perspective. Jour- nal of World Business , 49, 262–271. doi:10.1016/j.jwb.2013.11.010.
Freud, S. (1922). Group Psychology and the Analysis of the Ego . London: International Psychoanalytic Press.
Garg, K., Dar, I. A., & Mishra, M. (2018). Job satisfaction and work engagement: a study using private sector bank managers. Ad- vances in Developing Human Resources , 20(1) 58–71. tps://doi.org/10.1177/15234 22317742987.
Goffman, E. (1961). Asylums, Doubleday An- chor . New York, NY.
Hayes, T. M. (2015). Demographic characteris- tics predicting employee turnover inten- tions ( Doctoral dissertation ). Available from ProQuest Dissertation and Theses Database. (UMI No. 3728489).
Hallberg, U.E. & Schaufeli, W.B. (2006). “Same Same” but Different? Can Work Engage- ment Be Discriminated from Job Involve- ment and Organizational Commitment? European Psychologist , 11, 119–127. http:/ /dx.doi.org/10.1027/1016-9040.11.2.119. Johnson, K. R., Park, S., & Bartlett, K. R.
(2018). Perceptions of customer service orientation, training, and employee en- gagement in Jamaica’s hospitality sector. European Journal of Training and Devel- opment , 42 (3/4) 191–209. doi:10.1108/ ejtd-11-2017-0094.
Dedianto Turnip, Denny Sondang Pantas Sitorus / Peningkatan Employee Engagement pada Perusahaan Ritel di Indonesia / Consortium, Vol. 3, No. 2, November 2023, 229–242
Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Jour- nal , 33(4), 692–724.
Luigi Stirpe, Silvia Profili, & Alessia Sammarra (2022). Satisfaction with HR practices and employee performance: A moderated mediation model of engagement and health.
European Management Journal, 40 (2022) 295–305. https://doi.org/10.1016/j.emj. 2021.06.003.
Moore. (2020). Effects of employer manage- ment on employee recruitment, satisfac- tion, engagement, and retention on large US dairy farms. American Dairy Science Association ®. Published by Elsevier Inc. and Fass Inc. https://doi.org/10.3168/jds. 2019-18025.
Mangkunegara, A. (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan . PT Remaja Rosdakarya. Merton, R. K. (1957). Social Theory and Social Structure . New York: Free Press of Glen- coe.
Nevianto et al. (2021). Factors Affecting Em- ployee Engagement and Its Relation to Employee Performance. Journal of Research in Business, Economics, and Education, Vol. 3 E-ISSN 2686-6056.
Rina Anindita Adventia Emilia Seda. (2018). How employee engagement mediates the influence of individual factors toward or- ganizational commitment. http://dx.doi. org/10.21511/ppm.16(1).2018.27.
Robertson-Smith, G. & Markwick, C. (2009).
Employee Engagement: A Review of Cur- rent Thinking . Brighton, UK: Institute for Employment Studies. https://www. employ- ment-studies.co.uk/system/files/resources/ files/469.pdf.
Saber, D. A. (2013). Generational differences of the frontline nursing workforce in re- lation to job satisfaction: What does the literature reveal? The Health Care Man- ager , 32, 329–335. doi:10.1097/HCM.0b0
13e3182a9d7ad.
Saks, A. M. & Gruman, J. A. (2014). What do we really know about employee engage- ment? Human Resource Development Quarterly . 25, 155–182. doi:10.1002/hrdq. 21187.
Salanova M., Agut S., & Peiró J. M. (2005).
Linking organizational resources and work engagement to employee performance and customer loyalty: the mediation of service climate. J. Appl. Psychol ., 90:1217–27. Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M.
(2006). The measurement of work en- gagement with a short questionnaire: A cross-national study. Educational and Psy- chological Measurement. 66, 701–716. doi:10.1177/0013164405282471.
Shuck, B. & Wollard, K. (2010). Employee engagement and HRD: A seminal review of the foundations. Human Resource De- velopment Review . 9, 89–110. doi:10.
1177/1534484309353560.
Slater, P. E. (1966). Microcosms . New York:
Wiley.
Teimouri et al. (2016). Study of the relationship between employee engagement and organi- sational effectiveness. International Jour- nal Business Excellence , Vol. 10, No. 1,
2016.
Tejaswi Bhuvanaiah & R. P. Raya. (2014). Em- ployee Engagement: Key to Organizational Success. SCMS Journal of Indian Manage- ment .
Wang, C. & Chen, H. (2019). Relationship among workplace incivility, work engage- ment, and job performance. Journal of
Dedianto Turnip, Denny Sondang Pantas Sitorus / Peningkatan Employee Engagement pada Perusahaan Ritel di Indonesia / Consortium, Vol. 3, No. 2, November 2023, 229–242
Hospitality and Tourism , DOI 10.1108/ JHTI-09-2019-0105.
Xanthopoulou D., Bakker A. B., Demerouti E. & Schaufeli, W. B. (2009) Work engage- ment and financial returns: A diary study on the role of job and personal resources. Journal of Occupational and Organiza- tional Psychology , 82: 183–200.
Xiao, M. L. & Duan, L. (2014). Job engage- ment of employees in state-owned enter-
prises: Construct clarification and scale development. Organizational management , 1, 35–41. http://dx.doi.org/10.16471/ j.cnki.11-2822/c.2014.01.017.
Yuri S. Scharp, Arnold B. Bakker, & Kimberley Breevaart. (2020). Playful work design and employee work engagement: A self-deter- mination perspective . http://doi.org/10. 1016/j.jvb.2022.103693.
Dedianto Turnip, Denny Sondang Pantas Sitorus / Peningkatan Employee Engagement pada Perusahaan Ritel di Indonesia / Consortium, Vol. 3, No. 2, November 2023, 229–242