## MEMPERTAHANKAN  KINERJA  KARYAWAN  UMKM:  ANALISIS  PENGARUH MANAGERIAL COACHING DAN MOTIVASI INTRINSIK
Yunianto Agung Nugroho 1* Dhaniel Hutagalung 2 Masduki Asbari 3 Heri Supriatna 4 Dewiana Novitasari 5 1 STMIK Insan Pembangunan, Tangerang, Indonesia *Corresponding Author Email: yunianto.nugroho76@gmail.com 2 Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Insan Pembangunan, Tangerang, Indonesia Email: dhanielhutagalung@gmail.com
3 STMIK Insan Pembangunan, Tangerang, Indonesia Email: kangmasduki.ssi@gmail.com
4 Universitas Mercu Buana, Jakarta, Indonesia Email: heri.priatna74@gmail.com 5 Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Insan Pembangunan, Tangerang, Indonesia Email: dhewiediosa@yahoo.co.id
Diterima : 17 Juli 2021 Direvisi : 31 Juli 2021 Dipublikasikan : 21 Agustus 2021

## Asbtrak
Studi ini menyelidiki apakah peningkatan perhatian yang diberikan pada praktik managerial coaching mempengaruhi  motivasi  intrinsic  dan  kinerja  individual  karyawan.  Demikian  juga,  apakah  variabel motivasi intrinsic mampu memediasi hubungan pengaruh managerial coaching terhadap kinerja. Data dikumpulkan  dari  105  karyawan  industri  UMKM  di  Jawa  Barat  dengan  menggunakan  metode kuantitatif  dan  survei  konfirmasi.  Studi  ini  menunjukkan  bahwa  managerial  coaching  memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja individu karyawan, baik secara langsung maupun tidak  langsung  melalui  mediasi  variabel  motivasi  intrinsic.  Hasil  penelitian  ini  dapat  memiliki implikasi  yang  signifikan  terhadap  pengambilan  keputusan  manajerial  SDM  tentang  proses  praktik coaching di lingkungan karyawan industri UMKM di Indonesia.
Kata kunci: Coaching, kinerja, motivasi.

## PENDAHULUAN
Meningkatnya  tekanan  dan  persaingan,  menjadikan  tugas  mengelola  sumber  daya manusia secara efektif telah menjadi faktor  kunci  keberhasilan  bagi  perusahaan  mana  pun, termasuk  juga  industri  Usaha  Mikro,  Kecil  dan  Menengah  (UMKM).  Dengan  demikian, perusahaan  secara  permanen  berusaha  meningkatkan  keunggulan  kompetitif mereka terutama melalui sumber daya manusia. Praktik manajemen sumber daya manusia (MSDM), di antaranya coaching ,  training,  seleksi,  penghargaan  dan  partisipasi  memainkan  peran  penting  dalam mengembangkan  keterampilan  karyawan  dan  karenanya  meningkatkan  kinerja  organisasi. Dengan  menerapkan  prosedur  rekrutmen  dan  seleksi  yang  baik,  perusahaan  akan  menarik banyak karyawan berbakat yang keterampilannya akan lebih  meningkat melalui  training dan coaching yang ekstensif. Selain  itu,  jika dilibatkan secara  tepat  dalam  proses  pengambilan keputusan, karyawan tersebut akan termotivasi dan terdorong untuk  bekerja  lebih  keras  yang pada  akhirnya  mendorong  kinerja  perusahaan. Managerial  coaching adalah  salah  satu  teknik
dalam  pengembangan  sumber  daya  manusia  (SDM)  yang  dapat  membantu  perusahaan menciptakan  keunggulan  kompetitif.  Saat  ini,  semakin  banyak  organisasi  bisnis  yang menggunakan coaching untuk pemberdayaan karyawannya, karena dengan managerial coaching dapat  menyelesaikan  beberapa  masalah  di  tempat  dan  juga  efektif  dalam  meningkatkan  kinerja yang  buruk.  Selain  itu, managerial coaching adalah  alat pembelajaran  karier dan dapat dianggap sebagai kesempatan untuk belajar, serta dapat digunakan untuk memastikan kepemimpinan yang berkelanjutan. Namun, meskipun managerial coaching menjadi semakin populer dengan banyak praktisi yang mengklaim pentingnya dalam meningkatkan kinerja, literatur menawarkan sedikit bukti empiris mengenai efek dari praktik ini terhadap kinerja dan juga bagaimana cara kerjanya.
Kesenjangan  literatur  selanjutnya  disorot  oleh  Grover  &  Furnham  (2016) yang menekankan  pada  program  evaluasi managerial coaching terbatas  pada  level  organisasi.  Selain itu,  dalam  penelitian  terbaru  yang  meneliti  pengaruh coaching terhadap  kinerja  individu karyawan, Sidhu & Nizam (2020) menjelaskan bahwa meskipun coaching secara umum tercakup dengan baik oleh literatur, namun masih ada kebutuhan untuk menyelidiki lebih lanjut faktor- faktor mediasi managerial  coaching yang mempengaruhi kinerja, jenis coaching yang diadopsi oleh organisasi serta hubungan antara coach dan coachee nya. Dengan demikian, ada kebutuhan untuk mengeksplorasi proses ini dan pengaruhnya secara empiris.  Kesenjangan dalam bukti empiris ini memberikan risiko pada nilai investasi, waktu dan energy organisasi dalam praktik semacam itu. Selain  itu,  literatur  sebelumnya  masih perlu untuk  mengeksplorasi  proses  melalui mana managerial  coaching manajerial  membawa  hasil  yang  positif  (Asbari  &  Prasetya,  2021; Novitasari et al., 2021; Novitasari & Asbari, 2021). Coaching yang dipraktikkan dalam organisasi didasarkan  pada  psikologi  perilaku  dan  kognitif. Coaching bertujuan  untuk  mengubah  perilaku karyawan melalui perubahan kognitif dan motivasi. Karena itu, mempelajari perubahan internal karyawan,  terkait  dengan peningkatan kinerja, sangat penting dalam rangka  untuk memahami mekanisme  efektivitas managerial  coaching .  Pemahaman  yang  lebih  baik  tentang  proses coaching dapat membantu manajer  dan organisasi untuk memanfaatkan managerial  coaching secara lebih efektif. Studi ini tidak hanya melihat dampak coaching terhadap kinerja; tetapi juga mencoba  untuk  mengurai  perubahan  internal  pada  karyawan  yang  dihasilkan  dari  proses managerial  coaching seperti  motivasi  intrinsic.  Selanjutnya  mempelajari  efek  mediasi  dari motivasi intrinsic terhadap hubungan pengaruh managerial coaching terhadap kinerja individu karyawan. Sebaliknya, fungsi SDM di  lingkungan  organisasi  perusahaan  masih dalam  tahap awal, dimana perannya difokuskan pada administrasi kekaryawanan daripada masalah strategis. Mengetahui bahwa performance coaching memberikan efek langsung pada  kinerja  baik  level organisasi  maupun  individu  di  banyak  negara  Eropa  dan  Amerika,  tapi  masih  terdapat kelangkaan studi yang menyelidiki dampak praktik managerial coaching dan motivasi intrinsik terhadap kinerja individu karyawan di lingkungan industri UMKM di Indonesia.
Dengan  demikian,  studi  ini  akan  membantu  menjembatani  kesenjangan  dalam  kerangka teoritis  yang  menunjukkan  dampak managerial  coaching terhadap  kinerja  dan  membenarkan penggunaan coaching sebagai  bagian  dari  HRD.  Mengetahui  bahwa  studi  itu  langka,  ada kebutuhan  untuk  memupuk pengetahuan  kita  tentang efek coaching pada kinerja  dalam  konteks industri  UMKM  di  Indonesia.  Dengan  demikian,  tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk menunjukkan  pengaruh managerial  coaching terhadap  motivasi  intrinsic  dan  kinerja  individu karyawan.
Berkenaan dengan implikasi praktis, penelitian ini menawarkan panduan berharga untuk membantu  manajer sumber daya manusia pada industri UMKM di Indonesia untuk bisa menilai keinginan berinvestasi dalam managerial coaching dan mengarahkan perencanaan strategis SDM organisasi mereka. Pada bagian berikut, literatur dianalisis dan hipotesis diajukan, diikuti dengan deskripsi  metode yang diterapkan. Para peneliti kemudian memposisikan temuan penelitian ini untuk menunjukkan bagaimana kita memajukan pemahaman  dan praktik managerial coaching di sebuah organisasi industri UMKM.
Dalam dua dekade terakhir, praktik managerial coaching dalam organisasi telah mendapat banyak  perhatian  sebagai  alat  pengembangan  dan  manajemen  karyawan  yang  penting  (Hunt  & Weintraub,  2016;  Sidhu  &  Nizam,  2020). Coaching secara luas didefinisikan sebagai hubungan kerja  sama  antara  seorang coach dan coachee -nya  (Hamlin  et  al.,  2009). Managerial  coaching merupakan  praktik  sistematis  yang  membantu  dalam  perkembangan  dan  pertumbuhan  orang
yang  kemampuannya  sedang  dibina  oleh  seorang  coach  professional  (Hamlin  et  al.,  2009). Banyak peneliti melangkah lebih jauh dalam memeriksa hasil managerial coaching dan variabel yang  mengarah  pada  peningkatan  performa  karyawan.  Berbagai  penelitian  yang mengidentifikasi  hubungan  positif  antara  peningkatan  kinerja  individu  sebagai  hasil  dari praktik managerial coaching dan kinerja organisasi menggunakan produktivitas untuk mengukur kinerja organisasi  (Szabó  et  al.,  2019). Managerial  coaching meningkatkan kinerja  individu karyawan  dengan  meningkatkan  hubungan  antara coach dan coachee ,  dan  meningkatkan kepuasan,  keterlibatan,  dan  retensi  karyawan  (Lee  et  al.,  2019).  Selain  itu, coaching terbukti menjadi  alat  peningkatan  pembelajaran  tiada  henti  (Maamari  et  al.,  2021)  yang  mengarah  pada perubahan perilaku dan memungkinkan karyawan menjadi lebih efisien dan berkinerja lebih baik (Maamari  et  al.,  2021).  Studi  menunjukkan  bahwa managerial  coaching merupakan  alat  yang mampu  menciptakan  nilai  (Asbari  &  Prasetya,  2021),  yang  pada  akhirnya  meningkatkan kapabilitas sumber daya manusia. Managerial coaching mengubah sumber daya manusia menjadi aset yang unik dan berharga bagi organisasi dan sulit ditiru oleh pesaing. Sebagaimana disebutkan oleh  Asbari  &  Prasetya  (2021),  seorang coachee akan  menerapkan  pengetahuan  baru  mereka  – yang diperoleh dari proses coaching dari seorang coach professional- pada tugas sehari-hari di tempat  kerja  mereka,  yang berdampak  positif  pada  kinerja  individu  mereka.  Dalam  kasus  lain, Aldrin  &  Utama  (2019) melakukan  pemeriksaan efek managerial coaching pada kinerja kerja tim dan mengidentifikasi korelasi positif antara variabel. Hasilnya managerial coaching mampu mengembangkan  dan  memperkuat  hubungan  di  antara  anggota  tim. Managerial  coaching meningkatkan  kohesi  kelompok,  mendorong  transparansi  dan  meningkatkan  komunikasi kelompok yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja karyawan dan organisasi. Oleh karena itu,  organisasi  harus  terus  menerapkan  praktik  pengembangan  SDM  baru  untuk  mendorong komitmen  karyawan  dan  karena  itu  meningkatkan kompetensi karyawan di tempat kerja (Hsu et al.,  2019).  Berikut  ini,  penulis  akan  mensurvei  pengaruh managerial coaching terhadap motivasi  intrinsik  dan  kinerja  individu  karyawan,  sekaligus  mengukur  sejauh  mana pengaruh  mediasi  motivasi  intrinsic  terhadap  hubungan  pengaruh  managerial  coaching dan kinerja individu karyawan.
Pengaruh Managerial Coaching terhadap Kinerja Individu Menurut Sudiyono et al. (2020), dukungan manajemen merupakan sumber daya penting yang dapat digunakan karyawan untuk meningkatkan kinerjanya. Managerial coaching dapat dilihat sebagai bentuk dukungan sosial yang diberikan oleh manajemen perusahaan dalam informasi dan umpan balik terkait pekerjaannya. Manajemen perusahaan menggunakan proses umpan balik untuk mengungkapkan rasa terima kasih mereka kepada para karyawan atas upaya dan pencapaian mereka. Ketika karyawan merasa dihargai oleh perusahaan, maka memungkinkan mereka untuk mencurahkan lebih banyak energi dan  waktu  untuk  meningkatkan  kinerja  mereka  dan  dengan  demikian  menguntungkan  perusahaan (Asbari,  2019; Jumiran  et al., 2020;  Nuryanti et  al., 2020;  Suroso et al.,  2021; Yuwono,  Novitasari, Hutagalung, et al., 2020).
Berkenaan dengan hubungan antara managerial coaching dan hasil kerja, Ellinger et al. (2003) mempelajari dampak dari perilaku coaching pada kinerja dan kepuasan karyawan terhadap manajemen perusahaan. Hasil penelitian Ellinger et al. (2003) mengungkapkan bahwa manajemen perusahaan yang menggunakan  perilaku coaching tidak  hanya  meningkatkan  kepuasan  kerja  karyawan,  tetapi  juga menjaga motivasi kerja mereka dan pada akhirnya meningkatkan kinerja mereka dibandingkan dengan rekan-rekan  mereka.  Sebuah  studi  longitudinal  oleh  Liu  &  Batt  (2010)  menemukan  bahwa  semakin banyak karyawan menerima managerial coaching yang efektif, maka semakin baik kinerja mereka, dan meningkat secara signifikan. Pousa & Mathieu (2014) juga melakukan dua studi lapangan internasional, satu  menggunakan  tenaga  penjual  yang  bekerja  di  Amerika  Latin  dan  Kanada.  Hasil  empiris  studi mereka menunjukkan bahwa coaching dapat meningkatkan kinerja individu karyawan. Selain itu, Hsu et  al.  (2019)  meneliti  pengaruh  perilaku managerial  coaching terhadap  kinerja  kerja  di  antara  283 karyawan  dari  bank  yang  berbeda  di  Rawalpindi  dan  Islamabad.  Hasil  analisis  regresi  mereka mengungkapkan hubungan positif antara managerial coaching dan kinerja. Oleh karena itu, penelitian ini berupaya mengembangkan hipotesis pertama berikut.
H1: Managerial coaching meningkatkan kinerja individu karyawan.
Pengaruh Managerial Coaching terhadap Motivasi Intrinsik
Menurut penjelasan Løvaas et al. (2020), motivasi adalah tindakan merangsang seseorang atau diri  sendiri  untuk  mendapatkan  tindakan  yang  diinginkan.  Dalam  hal  ini,  Johan  et  al.,  (2021) menerangkan bahwa faktor motivasi adalah sekelompok stimulator yang meningkatkan produktivitas karyawan dan meningkatkan kinerja mereka. Namun, penulis harus mencatat di sini bahwa motivasi adalah  konsep  relatif  mengingat  itu  tergantung  pada  masing-masing  kepribadian  individu,  latar belakang, pendidikan, budaya, pengalaman, usia, preferensi dan selera. Tidak bisa digeneralisir karena merupakan subjek dengan teori multidimensi. Faktanya, beberapa individu mungkin termotivasi oleh faktor-faktor tertentu yang tampaknya tidak berharga untuk orang lain. Oleh karena itu, sangat penting bagi  manajer  untuk  mengenali  kebutuhan  setiap  karyawan  dan  preferensi  mereka  untuk  memenuhi kebutuhan  tersebut  dan  untuk  menghasilkan  motivasi  yang  sesuai.  Orang-orang  tidak  pernah  bisa sepenuhnya  dipahami  mengingat  pikiran batin  mereka  yang  tak  terlihat.  Demikian juga,  manajemen harus memperhatikan gaya motivasi mana yang harus diadopsi oleh setiap individu untuk meningkatkan kinerja dan meningkatkan kepuasan kerja. Menurut Maamari et al. (2021), coaching berkontribusi pada pengembangan  individu  dengan  menawarkan  kesempatan  untuk  meningkatkan  motivasi  dan keterampilan karyawan, yang pada gilirannya akan meningkatkan kinerja pekerjaan mereka. Dengan demikian,  intervensi  coaching  terbukti  memiliki  dampak  positif  pada  motivasi  karyawan.  Ini selanjutnya  didukung  oleh  Kunst et  al. (2018)  dan Maamari  et al.  (2021)  yang  menyoroti  hubungan positif antara sesi coaching dan motivasi karyawan. Ketika coachee merasakan investasi signifikan yang diberikan oleh organisasi mereka untuk mengembangkan keterampilan mereka, mereka menjadi sangat energik dan bersemangat dalam menuntaskan pekerjaan mereka. Para coachee menghargai perhatian coach yang menggunakan teknik yang dipersonalisasi. Ini memperkuat motivasi mereka dan membuat mereka  ingin  berkorban  lebih  banyak  untuk  organisasi  tempat  mereka  berada.  Dalam  hal  ini,  kedua literature di atas menegaskan bahwa pembinaan yang baik meningkatkan motivasi, mengembangkan pemahaman  dan  menghasilkan  sikap  positif  dan  self-efficacy,  yang  mengarah  pada  kemajuan  dan perubahan. Oleh karena itu, penelitian ini berupaya mengembangkan hipotesis kedua berikut. H2: Managerial coaching meningkatkan motivasi intrinsik karyawan.

## Pengaruh Motivasi Intrinsik terhadap Kinerja Individu
Motivasi  karyawan  dianggap  sebagai  salah  satu  keunggulan  kompetitif  utama  dari  banyak organisasi (Anggraeni et al., 2020; Purwanto; et al., 2019). Sudah cukup difahami bahwa perusahaan selalu  memberikan  perhatian  terhadap  motivasi  karyawan  sebagai  bagian  penting  pengelolaan  SDM mereka,  terutama  karena  dampaknya  terhadap  kinerja  individu  karyawan  dan  organisasi  (Rita et al., 2018; Sağnak, 2016). Setiap kali karyawan termotivasi, mereka akan terdorong untuk meningkatkan kinerja  mereka.  Dalam  hal  ini,  Kuvaas  et  al.  (2017)  menegaskan  bahwa  motivasi  meningkatkan komitmen kerja karyawan, penghargaan pekerjaan, partisipasi dan pengambilan keputusan, yang, pada gilirannya, membantu organisasi dalam mencapai tujuan dan sasarannya. Dengan demikian, motivasi dapat mendorong karyawan untuk melipat-gandakan upaya mereka dalam mengelola pekerjaan mereka, meskipun ada rintangan yang dapat mereka hadapi. Berdasarkan penjelasan di atas, penulis menyusun hipotesis ketiga penelitian ini sebagai berikut:
H3: Motivasi intrinsik meningkatkan kinerja individu karyawan

## Efek Mediasi dari Motivasi Intrinsik
Menurut  Wu  et  al.  (2014),  coaching  mampu  meningkatkan  perubahan  perilaku  individu karyawan yang menguntungkan organisasi. Coaching juga mampu menjaga motivasi karyawan untuk tetap produktif. Maamari et al. (2021) juga mengatakan bahwa coaching dapat memberikan keunggulan tambahan  pada  kinerja  individu.  Praktik  coaching  ini  menjadi  prediktor  untuk  meningkatkan  moral, memotivasi  dan  meningkatkan  produktivitas  dan  mengurangi  pergantian  staf. Managerial  coaching berakar  pada  bidang  psikologi  perilaku  dan  domainnya  berada  dalam  pengembangan  organisasi, pendidikan dan pertumbuhan pribadi. Menurut Fredrick Hertzberg, seorang ilmuwan perilaku, motivasi dipengaruhi  oleh  dua  faktor,  yakni  kepuasan  dan  ketidakpuasan.  Hertzberg  melakukan  penelitian awalnya pada sekitar 200 akuntan dan insinyur di AS. Hertzberg tertarik untuk menemukan efek dari dua faktor pada tingkat produktivitas (Locke, 2008). Menurut Catherine (2016), managerial coaching memiliki manfaat yang luar biasa bagi organisasi dan individu yang mereka pekerjakan. Managerial coaching menghasilkan pembelajaran jangka panjang, yakni dengan prakti belajar dengan pemahaman
mendalam  dan  menjadikan  karyawan  menemukan  potensinya  untuk  terus  belajar.  Oleh  karena  itu, managerial  coaching berkontribusi  pada  motivasi  yang  tinggi  dan  hubungan  kerja  yang  baik. Managerial  coaching juga  ditemukan  sebagai  respons  organisasi  yang  efektif  terhadap  individu- individu  yang  mengalami  periode  kinerja  yang  rendah  dalam  kehidupan  profesional  mereka,  atau membutuhkan bantuan dalam mengatasi bentuk-bentuk tertentu dari disfungsi organisasi. Berdasarkan penjelasan di atas, penulis mendesain hipotesis keempat pada penelitian ini sebagai berikut:
H4:  Motivasi  intrinsik  secara  signifikan  memediasi  hubungan  antara  managerial  coaching dan kinerja individu karyawan.
Sebagai kesimpulan dari tinjauan literatur terkait di atas, berikut ini adalah konseptual kerangka kerja telah dikembangkan untuk penelitian ini (lihat Gambar 1) dan dilanjutkankan untuk pengujian hipotesis.
Gambar 1 . Model Konseptual Penelitian

## METODE
Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  mengumpulkan  pengetahuan  yang  berguna secara maksimal untuk  membentuk hipotesis yang valid jauh dari masukan subjektif. Dengan demikian,  teori  positivis  diadopsi  dalam  penelitian  ini  karena  mengidentifikasi  kesamaan  yang terlihat  melalui  observasi  dan  investigasi  kerja.  Oleh  karena  itu,  pendekatan  deduktif  diikuti, berusaha  untuk  mengusulkan  dan  menguji  hipotesis  untuk  menyesuaikan  teori  yang  ada. Penelitian ini mengadopsi teknik survei dengan menggunakan analisis kuantitatif dan untuk mengumpulkan data tentang pengaruh managerial coaching terhadap motivasi  intrinsik dan kinerja individual karyawan. Studi ini juga mengukur pengaruh motivasi  intrinsik  terhadap kinerja individual karyawan.  Selanjutnya, studi ini mengukur efek mediasi variabel motivasi intrinsik  terhadap  hubungan  pengaruh  antara managerial  coaching dan  kinerja  individu karyawan. Survei memungkinkan para peneliti untuk mengumpulkan data dari karyawan yang berpartisipasi dalam sesi coaching yang dilakukan oleh atasan mereka, dan membantu mereka dalam  menilai  kinerja  individu  karyawan  yang  dirasakan.  Teknik  ini  diadopsi  karena kemampuannya untuk mengumpulkan data dengan lebih cepat dibandingkan dengan alat lain, sementara memungkinkan pemilihan sampel secara acak, dan memungkinkan peneliti untuk mengukur dan mengontrol beberapa variabel. Setelah itu, untuk mengidentifikasi temuan atau pola dalam sampel terkait, data yang terkumpul kemudian dianalisis secara mendalam.
Untuk kepentingan penelitian ini, kuesioner dirancang dalam beberapa bagian: Bagian pertama  mencakup  pertanyaan  demografis  di  mana  karyawan  secara  anonim  menyatakan  jenis kelamin, usia, pendidikan, dan masa kerja perusahaan. Bagian kedua mencakup enam pertanyaan yang menangkap sejauh mana coaching diterapkan  di  perusahaan.  Item pengukuran managerial coaching (MC1-MC6) ini diambil dari Ye et al. (2016). Instrumen motivasi intrinsik diukur dengan menggunakan tiga item (MI1-MI3) dari Shao et al. (2016). Sedangkan  instrumen  yang  digunakan
untuk  mengukur  kinerja  individu  karyawan  diadaptasi  dari  Kim  et  al.  (2013)  dengan menggunakan  5  item  (KK1-KK5).  Kuesioner  dirancang  sedemikian  rupa  untuk  menargetkan karyawan  di  beberapa  industri  UMKM  di  Jawa  Barat.  Untuk  memastikan  kecukupan  alat penelitian sesuai konteks, peneliti meneruskan kuesioner kepada empat peneliti yang catatannya kemudian  dimasukkan.  Selanjutnya,  kuesioner  diujicobakan  pada  30  karyawan.  Uji  coba menghasilkan perubahan beberapa kata dalam skala item kuesioner untuk pemahaman yang lebih baik.  Proses  pengambilan  sampel  probabilitas  menggunakan  daftar  yang  diterima  dari perusahaan.  Dari  daftar  tersebut,  sampel  acak  digunakan  untuk  mengumpulkan  data  dari karyawan yang sebelumnya telah menjalani coaching . Para peneliti mengumpulkan data secara anonim sesuai dengan standar etika  penelitian dan  dapat menerima tingkat tanggapan  yang cukup besar melalui komunikasi online.
Tabel 1. Daftar Item Penelitian
Notasi Item Referensi Managerial coaching (MC) Ye et al. (2016) MC1 Pimpinan saya mempertanyakan bawahannya untuk memahami mengapa tujuan organisasi mereka penting bagi masa depan profesi mereka sendiri. MC2 Pimpinan saya membantu bawahan memikirkan siapa, kapan dan bagaimana menyelesaikan tugas.
MC3 Pimpinan  saya  menghabiskan  banyak  waktu  untuk  meninjau  kemajuan bawahan untuk menentukan apakah penyesuaian diperlukan. MC4 Pimpinan  saya  menghabiskan  banyak  waktu  untuk  membantu  bawahan meningkatkan kinerja mereka.
MC5 Pimpinan saya berusaha keras untuk mengembangkan bawahan. MC6 Pimpinan  saya menghabiskan waktu mencari  peluang untuk pengembangan profesional bawahan.
Motivasi Intrinsik (MI) Shao et al. (2016) MI1 Saya senang membantu orang lain untuk mengatasi masalah MI2 Saya memiliki kepercayaan diri untuk memecahkan masalah yang rumit MI3 Saya merasa senang dan puas ketika membantu orang lain Kinerja Individu (KI) Kim et al. (2013) KK1 Kinerja saya secara keseluruhan lebih baik dibandingkan dengan rekan saya KK2 Kemampuan saya untuk bergaul dengan orang lain lebih baik dibandingkan dengan rekan saya KK3 Kemampuan saya untuk menyelesaikan tugas tepat waktu lebih baik dibandingkan dengan rekan saya KK4 Kualitas kinerja saya (berlawanan dengan kuantitas kinerja) lebih baik dibandingkan dengan rekan saya
KK5 Pencapaian tujuan kerja saya lebih baik dibandingkan dengan rekan saya
Sumber: Ye et al. (2016) JBishop & Scott (2000), Admiral et al. (2021), Shao et al. (2016) , Kim et al. (2013)

## HASIL DAN PEMBAHASAN Deskripsi Sampel
Total ada 105 karyawan dari sepuluh UMKM di Jawa Barat yang berpartisipasi, yang terdiri atas  laki-laki  (67%)  dan  perempuan  (33%).  Mereka  memiliki  kelompok  umur  yang  berbeda-beda, berkisar antara di bawah usia 29 tahun (25%), 30-49 tahun (57%), dan lebih dari usia 50 tahun (18%). Masa kerja mereka juga beragam, 33% di antaranya di bawah 5 tahun, 54% sudah bekerja antara 5-10 tahun,  dan  13%  sisanya  telah  bekerja  lebih  dari  10  tahun.  Pendidikan  tertinggi  responden  adalah mayoritas setingkat SLTA (55%), kemudian Sarjana (25%) dan Diploma (20%).

## Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Indikator Penelitian
Tahap  pengujian  model  pengukuran  meliputi  pengujian  validitas  konvergen , validitas diskriminan.  Sementara  untuk  menguji  reliabilitas  konstruk  digunakan nilai  cronbach’s  alpha dan composite  reliability .  Hasil  analisis  PLS  dapat  digunakan  untuk  menguji  hipotesis  penelitian  jika seluruh indikator dalam model PLS telah memenuhi syarat validitas konvergen, validitas deskriminan dan uji reliabilitas.

## Pengujian Validitas Konvergen
Uji validitas konvergen dilakukan dengan melihat nilai loading factor masing-masing indikator terhadap  konstruknya.  Pada  sebagian  besar  referensi,  bobot  faktor  sebesar  0.7  atau  lebih  dianggap memiliki validasi yang cukup kuat untuk menjelaskan konstruk laten (Chin, 1998; Ghozali, 2014; Hair et al., 2010).  Pada penelitian ini batas minimal besarnya loading factor yang diterima adalah 0.7, dan dengan syarat nilai AVE setiap konstruk > 0.5 (Ghozali, 2014). Setelah melalui pengolahan SmartPLS 3.0, hasil memperlihatkan bahwa seluruh indikator telah memiliki nilai loading factor di atas 0.7 dan nilai AVE di atas 0.5. Model fit atau valid dari penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 2. Jadi dengan demikian,  validitas  konvergen  dari  model  penelitian  ini  sudah  memenuhi  syarat.  Nilai loadings, cronbach’s alpha, composite reliability dan AVE setiap konstruk selengkapnya dapat dilihat Tabel 1.

## Pengujian Validitas Deskriminan
Discriminant validity dilakukan untuk memastikan bahwa setiap konsep dari masing-masing variabel laten berbeda dengan variabel laten lainnya. Model mempunyai discriminant validity yang baik jika nilai kuadrat AVE masing-masing konstruk eksogen (nilai pada diagonal) melebihi korelasi antara konstruk tersebut dengan konstruk lainnya (nilai di bawah diagonal) (Ghozali, 2014). Hasil pengujian discriminant validity adalah dengan menggunakan nilai kuadrat AVE, yakni dengan melihat Fornell- Larcker  Criterion  Value  diperoleh  sebagaimana  ditunjukkan  pada  Tabel  3.  Hasil  uji  validitas deskriminan pada tabel 3 di atas menunjukkan bahwa seluruh konstruk telah memiliki nilai akar kuadrat AVE di atas nilai korelasi dengan konstruk laten lainnya (melalui kriteria Fornell-Larcker). Demikian juga  nilai cross-loading seluruh  item  dari  suatu  indikator  lebih  besar  dari  item  indikator  lainnya sebagaimana disebut pada Tabel 2, sehingga dapat disimpulkan bahwa model telah memenuhi validitas deskriminan (Fornell & Larcker, 1981).
Selanjutnya  dilakukan  evaluasi collinearity untuk  mengetahui  ada  tidaknya  masalah collinearity pada model. Untuk menemukan collinearity tersebut, diperlukan statistik collinearity VIF dari setiap konstruk. Jika VIF lebih dari 5, maka model memiliki collinearity (Hair et al., 2014). Seperti yang  ditunjukkan  pada  Tabel  3,  semua  skor  VIF  kurang  dari  5,  yakni  hasil  dari  model  struktural collinearity mengungkapkan nilai VIF di bawah 2. Hal ini menunjukkan bahwa model penelitian ini tidak ada masalah multikolinearitas.

## Pengujian Reliabilitas Konstruk
Reliabilitas  konstruk  dapat  dinilai  dari  nilai cronbach’s alpha dan composite  reliability dari masing-masing  konstruk.  Nilai composite  reliability dan cronbach’s  alpha yang  disarankan  adalah lebih dari 0.7 (Ghozali, 2014). Hasil uji reliabilitas pada tabel 1 di atas menunjukkan bahwa seluruh konstruk telah memiliki nilai composite reliability dan cronbach’s alpha lebih besar dari 0.7 (> 0.7). Kesimpulannya, seluruh konstruk telah memenuhi reliabilitas yang dipersyaratkan.
Gambar 2. Model Penelitian Valid Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021)
Tabel  1.  Items  Loadings,  Cronbach’s  Alpha,  Composite  Reliability,  and  Average  Variance Extracted (AVE)
Variables Items Loadings Cronbach’s Alpha Composite Reliability AVE Kinerja Karyawan (KK) KK1 0.741 0.880 0.913 0.678 KK2 0.780 KK3 0.848 KK4 0.901 KK5 0.834 Motivasi Intrinsik (MI) MI1 0.841 0.894 0.936 0.830 MI2 0.793 MI3 0.818 Managerial coaching (MC) MC1 0.861 0.874 0.905 0.616 MC2 0.734 MC3 0.753 MC4 0.829 MC5 0.824 MC6 0.853 Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021) Tabel 2. Discriminant Validity Variables KK MC MI KK 0.823 MC 0.784 0.811 MI 0.740 0.814 0.818
Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021)

## Tabel 3. Collinearity (VIF)
Variables KK MC MI KK MC 2.966 1.000 MI 2.966 Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021) Tabel 4. Nilai R Square Variables R Square R Square Adjusted KK 0.645 0.638 MI 0.663 0.660 Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021)

## Tabel 5. Hypotheses Testing
Hyp. Relationship Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) P Values Decision H1 MC -> KK 0.539 0.547 0.086 6.236 0.000  Didukung H2 MC -> MI 0.814 0.817 0.033 24.707 0.000  Didukung H3 MI -> KK 0.301 0.294 0.096 3.137 0.002  Didukung H4 MC -> MI -> KK 0.245 0.240 0.078 3.121 0.002  Didukung
Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021)

## Pengujian Hipotesis
Pengujian  hipotesis  dalam  PLS  disebut  juga  sebagai  uji inner  model .  Uji  ini  meliputi  uji signifikansi  pengaruh  langsung  dan  tidak  langsung  serta  pengukuran  besarnya  pengaruh  variabel eksogen terhadap variabel endogen. Untuk mengetahui pengaruh managerial coaching terhadap kinerja individual karyawan, baik secara langsung maupun tidak langsung melalui mediator variabel motivasi intrinsik,  maka  dibutuhkan  uji  pengaruh  langsung  dan  tidak  langsung.  Uji  pengaruh  tersebut dilakukan dengan menggunakan uji t-statistik dalam model analisis partial least squared (PLS) dengan menggunakan bantuan software SmartPLS 3.0. Dengan teknik boothstrapping , diperoleh nilai R Square dan nilai uji signifikansi sebagaimana Tabel 4 dan Tabel 5.
Berdasarkan Tabel 4 di atas, nilai R Square motivasi intrinsik (MI) sebesar 0.663 yang berarti bahwa  variable  motivasi  intrinsik  (MI)  mampu  dijelaskan  oleh  variabel managerial  coaching (MC) sebesar 66.3%, sedangkan sisanya sebesar 33.7% dijelaskan oleh variabel lain yang tidak dibahas dalam penelitian ini. Sementara itu, nilai R Square kinerja karyawan (KK) sebesar 0.645 yang berarti bahwa variabel kinerja individu karyawan (KK) mampu dijelaskan oleh variabel managerial coaching (MC), motivasi intrinsik (MI) sebesar 64.5%, sedangkan sisanya sebesar 35.6% dijelaskan oleh variabel lain yang tidak dibahas dalam penelitian ini. Artinya bahwa substansi pengaruh dalam model hubungan pada model penelitian ini adalah terbilang kuat  (Chin, 1998), sedangkan Tabel  5 menampilkan t-statistics dan p-values yang menunjukkan pengaruh antar variable penelitian yang telah disebutkan.

## PEMBAHASAN
Menurut organization support theory (OST)  (Eisenberger  et  al.,  1986),  ketika  karyawan percaya  bahwa  organisasi  menghargai  kontribusi  mereka  dan  peduli  dengan  kesejahteraan mereka, maka akan terjadi timbal  balik  (Gouldner,  1960), yakni  membangkitkan rasa kewajiban karyawan untuk memberi kembali organisasi dengan meningkatkan semangat belajar dan kinerja mengajar.  Atas  dasar organization  support  theory ,  studi  ini  mengasumsikan  bahwa  ketika karyawan  merasa  bahwa  manajemen industri UMKM  mereka menunjukkan perilaku managerial
coaching yang  efektif,  seperti  mengkomunikasikan  dan  menetapkan  ekspektasi  yang  jelas, menciptakan  dan  mempromosikan  lingkungan  belajar  yang  mendukung,  dan  menyediakan sumber daya,  maka hal itu akan menuntun mereka untuk  meningkatkan  kinerja mereka. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa coaching berdampak positif terhadap kinerja,  temuan  yang sejalan  dengan  penelitian  sebelumnya (Akhtar  &  Zia-ur-Rehman,  2017). Selain itu, penelitian ini  memprediksi  bahwa  ada  hubungan  positif  antara managerial  coaching terhadap  intrinsic motivasi. Hamlin et al. (2009) menyatakan bahwa managerial coaching adalah praktik membantu dan memandu  karyawan,  kelompok,  dan  organisasi  untuk  mendapatkan  keahlian,  kinerja,  dan kemampuan baru serta mendorong peningkatan, efisiensi, dan pertumbuhan pribadi mereka.
Berdasarkan self-determination  theory (SDT),  perilaku  pembinaan  dapat  memfasilitasi atau menghambat motivasi intrinsik dengan membangun kondisi yang kondusif atau tidak kondusif untuk otonomi, kompetensi, dan keterkaitan  (Wu et al., 2014). Dalam manajemen kinerja SDM, kebutuhan  ini  dapat  dipenuhi  melalui  interaksi  dengan  pelatih.  Misalnya,  gaya  pembinaan  yang mendukung otonomi, di mana para pelatih mengakui individualitas dan mendorong pilihan serta inisiatif,  dapat  mempromosikan  motivasi    intrinsik  karyawan  karena  memenuhi  kebutuhan otonomi mereka.

## KESIMPULAN
Studi saat ini berkontribusi pada literatur coaching yang telah ada dengan mengeksplorasi efek dari praktik m a n a g e r i a l  c o a c h i n g pada kinerja individu karyawan, baik secara langsung, maupun  tidak  langsung  melalui  mediasi  variabel  motivasi  intrinsic.  Hasil  penelitian  ini menunjukkan bahwa man agerial coaching berpengaruh signifikan terhadap motivasi intrinsik dan kinerja individu karyawan. Studi ini juga menemukan bukti bahwa variabel motivasi intrinsic secara  positif  dan  signifikan  mampu  menjadi  mediator  atas  hubungan  pengaruh managerial coaching terhadap kinerja individu karyawan.

## Implikasi Teoritis
Berdasarkan  analisis  di  atas,  penelitian  ini  dengan  jelas  menunjukkan  dampak coaching terhadap  motivasi  intrinsik,  kinerja  dan  hasil  positifnya.  Ini  juga  menyoroti  perubahan  internal karyawan yang dihasilkan dari managerial coaching seperti motivasi intrinsik dan selanjutnya efek dari semua perubahan perilaku dan kognitif internal pada kinerja. Motivasi intrinsik jelas didorong dalam perilaku karyawan sebagai hasil dari praktik managerial coaching . Ada korelasi yang jelas antara faktor-faktor tersebut dan menggunakan managerial coaching sebagai praktik SDM yang efektif.  Temuan  ini  menegaskan  dan  mengembangkan  khasanah  literatur  mengenai  efek managerial coaching (Akhtar & Zia-ur-Rehman, 2017; Aldrin & Utama, 2019; Hsu et al., 2019, 2019; Kunst et al., 2018; Raza et al., 2018). Pelajaran ini juga mengungkap beberapa aspek dari pengaruh  konteks  budaya,  sosial  dan  ekonomi  pada  hubungan  antara managerial  coaching dan kinerja yang absen dari tinjauan literature, apalagi literature nasional.
Kontribusi  inti  dari  penelitian  ini  adalah  mengisi  kesenjangan  dalam  teori  tentang  efek managerial  coaching pada  motivasi  intrinsik  dan  kinerja  terutama  bahwa  ada  sangat  sedikit organisasi industri UMKM yang mempraktikkan dan mengevaluasi efek dari program managerial coaching mereka pada kinerja individu karyawan mereka. Selain itu, studi ini telah berkontribusi pada teori dengan menambahkan literatur yang ada tentang beberapa wawasan tentang managerial coaching yang merupakan alat pengembangan SDM di wilayah di mana studi tentang praktik SDM ini masih langka.  Sedangkan ulasan komprehensif  tentang program  pengembangan SDM secara umum masih dalam masa pertumbuhan.

## Implikasi Manajerial
Studi  ini  menegaskan  bahwa  program  SDM  yang  mendukung,  sebagaimana managerial coaching memberikan manfaat yang lebih tinggi bagi organisasi industri UMKM. Oleh karena itu, manajer  SDM  dihimbau  untuk  menerapkan  kebijakan  yang  memungkinkan  karyawan  atau karyawan mereka untuk merasa aman dan dihargai. Karyawan perlu merasa sangat dihargai dan sehingga tidak mudah diganti, yang akibatnya mengurangi persaingan yang agresif di antara rekan kerja.  Selain  itu,  prestasi  dan  promosi  harus  diberikan  berdasarkan  kompetensi  masing-masing karyawan/karyawan  dan  tidak  berdasarkan  subyektivitas  semata.  Akibatnya,  HRM  harus
berkomunikasi  secara  intensif  dan  bekerja  untuk  meningkatkan  kesadaran  karyawan/karyawan tentang  pentingnya managerial  coaching dalam  mendukung  kemajuan  dan  perkembangan  karir mereka.  Melalui managerial  coaching ,  manajemen  perusahaan  membantu  karyawan/karyawan fokus  pada  mengembangkan  kemampuan-kemampuan  yang  akan  memberikan  kontribusi  besar bagi  individu  dan  keberhasilan  organisasi  perusahaan.  Menerapkan managerial  coaching mengarah kepada peningkatan layanan pelanggan. Ini juga membantu peningkatan kinerja individu karyawan/karyawan,  mengatasi  tantangan,  mencapai  tujuan  aspirasional  dan  membangun kepercayaan diri.
Dari  perspektif  penilaian  kinerja, managerial  coaching membantu  mengidentifikasi  dan mengembangkan  karyawan/karyawan  berpotensi.  Ini  membantu  mengidentifikasi  kekuatan organisasi  dan  individu  serta  membuka  peluang-peluang  pengembangan.  Studi  ini  memberikan alasan yang kuat terhadap perlunya praktik managerial coaching dalam organisasi industri UMKM yang  menjamin  efektivitas managerial  coaching manajerial  sebagai  prediktor  kinerja  individu karyawan.  Organisasi  perusahaan  perlu  menekankan  pada  pentingnya managerial  coaching dan mendorong  setiap  unsur  manajemen  perusahaan  untuk  melatih  bawahan  mereka  guna meningkatkan kinerja. Organisasi kemudian perlu menciptakan budaya managerial coaching dan sistem pendukungnya, seperti usaha dan komitmen yang cukup besar dari manajemen. Managerial coaching perlu menjadi bagian dari strategi pengembangan organisasi perusahaan. Oleh karena itu, diperlukan pelaksanaan secara rutin dengan keseriusan menindaklanjuti hasil-hasilnya.
Sebagaimana sebuah studi ilmiah, tentu penelitian ini masih terdapat kekurangan dan perlu ada perbaikan di masa mendatang. Oleh karena itu secara teoritis, saran penulis adalah: Sehubungan studi saat ini mengukur dan mengkaji kinerja individu karyawan sebagai hasil kerja dari  praktik managerial  coaching . Peneliti berikutnya dapat menyelidiki  dampak managerial coaching pada hasil kerja penting lainnya, seperti kinerja dalam peran dan kontekstual, motivasi kerja, turnover intention , atau komitmen profesional/karier.

## REFERENSI
Admiral, Chidir, G., Asbari, M., Supriatna, H., & Novitasari, D. (2021). Linking Employee Coaching, Team Commitment and Performance: Evidence from Indonesian MSMEs. International Journal of Social
and
Management Studies (IJOSMAS) , 02 (04), 22–34.
https://www.ijosmas.org/index.php/ijosmas/article/view/48
Akhtar, S., & Zia-ur-Rehman, M. (2017). Impact of managerial coaching behavior on job performance: analyzing the role of organization commitment and role clarity. Journal of Managerial Sciences , 11 (3), 298–318.
Aldrin,  N.,  &  Utama,  A.  P.  (2019).  Analysis  of  the  effect  of  coaching  on  teamwork  performance. International Journal of Research in Business and Social Science (2147-4478) , 8 (3), 24–32.
Anggraeni, A., Hasna, S., Novitasari, D., & Asbari, M. (2020). Pengaruh Pelatihan Kerja dan Motivasi Kerja  Terhadap  Prestasi  Karyawan  pada  PT.  Agrindo  Maju  Lestari. JUBISMA , 2 (1),  1–18. http://jubisma.ipem.ac.id/index.php/JUBISMA/article/view/32
Asbari,  M.  (2019).  Pengaruh  kepemimpinan  transformasional  dan  iklim  organisasi  terhadap  kinerja dosen. JOCE IP , 13 (2), 172–186. http://jurnal.ipem.ac.id/index.php/joce-ip/article/view/187
Asbari, M., & Prasetya, A. B. (2021). Managerial Coaching: Rahasia Membangun Kinerja, Komitmen Tim  dan  Modal  Psikologis  Guru. Edumaspul  -  Jurnal  Pendidikan , 5 (1),  490–506. https://ummaspul.e-journal.id/maspuljr/article/view/1248
Asbari, M., Purwanto, A., & Santoso, P. B. (2019). Influence of Leadership, Motivation, Competence, Commitment and Culture on ISO 9001:2015 Performance in Packaging Industry. Scholars Journal of
Economics,
Business and Management , 6 (12), 577–582. https://doi.org/10.36347/sjebm.2019.v06i12.005
Bishop, J. W., & Scott, K. D. (2000). An examination of organizational and team commitment in a self- directed team environment. Journal of Applied Psychology , 85 (3), 439–450. https://doi.org/10.1037/0021-9010.85.3.439
Cahyono, Y., Novitasari, D., Sihotang, M., Aman, M., Fahlevi, M., Nadeak, M., Siahaan, M., Asbari, M.,  &  Purwanto,  A.  (2020).  The  Effect  of  Transformational  Leadership  Dimensions  on  Job Satisfaction and Organizational Commitment: Case Studies in Private University Lecturers. Solid State Technology , 63 (1s), 158–184.
http://www.solidstatetechnology.us/index.php/JSST/article/view/707
Catherine, M. (2016). Effect of Coaching on Employee Performance in Commercial Banks : a Case of Standard  Chartered  Bank  Kenya  Limited  By  Catherine  Wambui  Muriithi  United  States International University- Africa . 1–80.
Chidir, G., Fayzhall, M., Sopa, A., Mustikasiwi, A., Asbari, M., & Purwanto, A. (2020). The Role of Organizational  Commitment  ,  Organizational  Culture  and  Mediator  Organizational  Citizenship Behavior (OCB) on Employees ’ Performance: Evidence from Indonesian Automotive Industry. International Journal of Control and
Automation , 13 (2), 615–633.
http://sersc.org/journals/index.php/IJCA/article/view/11205
Chin, W. (1998). The Partial Least Squares Approach to Structural Equation Modeling (E. Modern Methods  for  Business  Research,  In:  G.  A.  Marcoulides  (ed.)).  Lawrence  Erlbaum  Associates Publisher.
Ellinger,  A.  D.,  Ellinger,  A.  E.,  &  Keller,  S.  B.  (2003).  Supervisory  coaching  behavior,  employee satisfaction,  and  warehouse  employee  performance:  A  dyadic  perspective  in  the  distribution industry. Human Resource Development Quarterly , 14 (4), 435–458.
Fornell,  C.,  &  Larcker,  D.  F.  (1981).  Evaluating  Structural  Equation  Models  with  Unobservable Variables and Measurement Error. Journal of Marketing Research , 18 (1), 39. https://doi.org/10.2307/3151312
Ghozali, I. (2014). Structural Equation Modeling, Metode Alternatif dengan Partial Least Square (PLS) (4th ed.). Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Grant, A. M., Green, L. S., & Rynsaardt, J. (2010). Developmental coaching for high school teachers: Executive  coaching  goes  to  school. Consulting  Psychology  Journal , 62 (3),  151–168. https://doi.org/10.1037/a0019212
Grover,  S.,  &  Furnham,  A.  (2016).  Coaching  as  a  developmental  intervention  in  organisations:  A systematic  review  of  its  effectiveness  and  the  mechanisms  underlying  it. PloS  One , 11 (7), e0159137.
Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2010). Multivariate Data Analysis (7th ed.). Pearson Prentice Hall.
Hamlin,  R.  G.,  Ellinger,  A.  D.,  &  Beattie,  R.  S.  (2009).  Toward  a  Profession  of  Coaching ?  A Definitional Examination of ‘ Coaching ,’ ‘ Organization Development ,’ and ‘ Human Resource Development. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring , 7 (1), 13–38.
Hsu, Y.-P., Chun-Yang, P., Pi-Hui, T., & Ching-Wei, T. (2019). Managerial coaching, job performance, and team  commitment: the  meditating  effect  of  psychological  capital. Advances in Management and Applied Economics , 9 (5), 101–125.
Hunt,  J.  M.,  &  Weintraub,  J.  R.  (2016). The  coaching  manager:  Developing  top  talent  in  business . SAGE publications.
Imelda, D., Asbari, M., Purwanto, A., Sestri Goestjahjanti, F., & Mustikasiwi, A. (2020). The Effect of Fairness of Performance Appraisal, Job Satisfaction and Commitment on Employees’ Performance: Evidence from Indonesian Automotive Industry. International Journal of Advanced Science and Technology ,
29 (4), 2383–2396.
https://doi.org/http://sersc.org/journals/index.php/IJAST/article/view/20519
Jerez-Gómez, P., Céspedes-Lorente, J., & Valle-Cabrera, R. (2005). Organizational learning capability:
A proposal of measurement. Journal of Business Research , 58 (6), 715–725. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2003.11.002
Johan,  M.,  Budiadnyana,  G.  N.,  Admiral,  Asbari,  M.,  &  Novitasari,  D.  (2021).  Kepemimpinan Karismatik dalam Perspektif Karyawan UMKM: dari Motivasi Intrinsik hingga Tacit Knowledge Sharing.
Edumaspul: Jurnal Pendidikan , 5 (1), 598–613. https://ummaspul.e- journal.id/maspuljr/article/view/1303
Jumiran,  Novitasari,  D.,  Nugroho,  Y.  A.,  Sutardi,  D.,  Sasono,  I.,  &  Asbari,  M.  (2020).  Pengaruh Dimensi  Kepemimpinan  Transformasional  terhadap  Kepuasan  Kerja  dan  Komitmen Organisasional:  Studi  Kasus  pada  Dosen  Perguruan  Tinggi  Swasta. EduPsyCouns:  Journal  of Education, Psychology and Counseling , 2 (1), 600–621. https://ummaspul.e- journal.id/Edupsycouns/article/view/555
Kim,  S.,  Egan,  T.  M., Kim,  W.,  & Kim,  J.  (2013). The  impact  of  managerial  coaching  behavior  on employee work-related reactions. Journal of Business and Psychology , 28 (3), 315–330.
Kunst, E. M., van Woerkom, M., van Kollenburg, G. H., & Poell, R. F. (2018). Stability and change in teachers’ goal orientation profiles over time: Managerial coaching behavior as a predictor of profile change. Journal of Vocational Behavior , 104 , 115–127. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2017.10.003
Kusumaningsih,  S.  W.,  Ong,  F.,  Hutagalung,  D.,  Basuki,  S.,  Asbari,  M.,  &  Purwanto,  A.  (2020). Organizational  Culture,  Organizational  Commitment  and  Employees  ’  Performance :  The Mediating  Role  of  Organizational  Citizenship  Behavior. TEST  Engineering  and  Management ,
83 (March-April 2020), 18277–18294.
http://www.testmagzine.biz/index.php/testmagzine/article/view/6958
Kuvaas, B., Buch, R., Weibel, A., Dysvik, A., & Nerstad, C. G. L. (2017). Do intrinsic and extrinsic motivation relate differently to employee outcomes? Journal of Economic Psychology , 61 , 244– 258. https://doi.org/10.1016/j.joep.2017.05.004
Lee, M. C. C., Idris, M. A., & Tuckey, M. (2019). Supervisory coaching and performance feedback as mediators of the relationships between leadership styles, work engagement, and turnover intention.
Human Resource Development International , 22 (3), 257–282.
https://doi.org/10.1080/13678868.2018.1530170
Liu, X., & Batt, R. (2010). How supervisors influence performance: A multilevel study of coaching and group management in technology‐mediated services. Personnel Psychology , 63 (2), 265–298.
Locke, A. (2008). Developmental coaching: bridge to organizational success. Creative Nursing , 14 (3), 102–110.
Løvaas, B. J., Jungert, T., Van den Broeck, A., & Haug, H. (2020). Does managers’ motivation matter? Exploring  the  associations  between  motivation,  transformational  leadership,  and  innovation  in a religious  organization. Nonprofit  Management  and  Leadership , June  2018 ,  1–21. https://doi.org/10.1002/nml.21405
Maamari, B., El Achi, S., Yahiaoui, D., & Nakhle, S. F. (2021). The effect of coaching on employees as  mediated  by  organisational  citizenship  behaviour:  case  of  Lebanon. EuroMed  Journal  of Business , January . https://doi.org/10.1108/EMJB-06-2020-0059
Novitasari,  D.,  &  Asbari, M.  (2021).  Leaders  Coaching  di  Sekolah:  Apa  Perannya  terhadap  Kinerja Guru?
Edumaspul: Jurnal
Pendidikan , 5 (1), 580–597. https://ummaspul.e- journal.id/maspuljr/article/view/1299
Novitasari, D., Asbari, M., Hutagalung, D., & Amri, L. H. A. (2021). Mengelola Komitmen Dosen: Analisis Peran Modal Psikologis dan Leaders Coaching. Value : Jurnal Manajemen Dan Akuntansi , 16 (1), 198–213. https://e-journal.umc.ac.id/index.php/VL/article/view/1845
Novitasari, D., Asbari, M., Wijaya, M. R., & Yuwono, T. (2020). Effect of Organizational Justice on Organizational Commitment: Mediating Role of Intrinsic and Extrinsic Satisfaction. International Journal of Science and Management Studies (IJSMS) , 3 (3), 96–112. http://www.ijsmsjournal.org/volume3-issue3.html
Nuryanti, Y., Novitasari, D., Nugroho, Y. A., Fauji, A., Gazali, & Asbari, M. (2020). Meningkatkan Komitmen  Organisasional  Dosen:  Analisis  Pengaruh  Kepemimpinan  Perguruan  Tinggi  dan Kepuasan  Intrinsik  &  Ekstrinsik  Dosen. EduPsyCouns:  Journal  of  Education,  Psychology  and Counseling , 2 (1), 561–581. https://ummaspul.e-journal.id/Edupsycouns/article/view/551
Park,  S.  (2007). Relationships  among  managerial  coaching  in  organizations  and  the  outcomes  of personal learning, organizational commitment, and turnover intention . University of Minnesota.
Pousa, C., & Mathieu, A. (2014). Boosting customer orientation through coaching: a Canadian study. International Journal of Bank Marketing .
Purwanto;, A., Asbari;, M., & Santoso, P. B. (2019). Pengaruh Kompetensi, Motivasi, Kepemimpinan, Komitmen dan Budaya Kerja Sistem Manajemen Integrasi ISO 9001, ISO 14000 dan ISO 45001 pada
Industri Otomotif. Jurnal Produktivitas , 6 (2), 158–166. http://openjurnal.unmuhpnk.ac.id/index.php/jp/article/view/1798
Purwanto, A., Hidayat, D., & Asbari, M. (2021). Work-Family Conflict Disaster: From Organizational Commitment  to  Job  Satisfaction. International  Journal  of  Social  and  Management  Studies (IJOSMAS) , 02 (01), 86–92. https://doi.org/https://doi.org/10.5555/ijosmas.v2i1.13
Raza, B., Ali, M., Ahmed, S., & Ahmad, J. (2018). Impact of managerial coaching on organizational citizenship  behavior:  The  mediation  and  moderation  model. International  Journal  of Organizational Leadership , 7 , 27–46.
Rita,  M.,  Randa  Payangan,  O.,  Rante,  Y.,  Tuhumena,  R.,  &  Erari,  A.  (2018).  Moderating  effect  of organizational citizenship behavior on the effect of organizational commitment, transformational leadership  and  work  motivation  on  employee  performance. International  Journal  of  Law  and Management , 60 (4), 953–964. https://doi.org/10.1108/IJLMA-03-2017-0026
Sağnak,  M.  (2016).  Participative  Leadership  and  Change-Oriented  Organizational  Citizenship:  The Mediating Effect of Intrinsic Motivation. Eurasian Journal of Educational Research , 16 (62), 181– 194. https://doi.org/10.14689/ejer.2016.62.11
Shao,  Z.,  Feng,  Y.,  &  Wang,  T.  (2016).  Charismatic  leadership  and  tacit  knowledge  sharing  in  the context  of  enterprise  systems  learning:  the  mediating  effect  of  psychological  safety  climate  and intrinsic motivation. Behaviour and Information Technology , 36 (2), 194–208. https://doi.org/10.1080/0144929X.2016.1221461
Sidhu,  G.  K.,  &  Nizam,  I.  (2020).  Coaching  and  Employee  Performance:  The  Mediating  Effect  of Rewards & Recognition in Malaysian Corporate Context. International Journal of Management, Accounting and Economics , 7 (1), 41–72.
Silitonga, N., Novitasari, D., Sutardi, D., Sopa, A., Asbari, M., Yulia, Y., Supono, J., & Fauji, A. (2020).
The  Relationship  of  Transformational  Leadership,  Organizational  Justice  and  Organizational Commitment: a Mediation Effect of Job Satisfaction. Journal of Critical Reviews , 7 (19), 89–108. http://www.jcreview.com/?mno=101999
Sudiyono,  R.  N.,  Goestjahjanti,  F.  S.,  Asbari,  M.,  Fayzhall,  M.,  Yani,  A.,  Winanti,  Yuwono,  T., Nurasiah,  Yulia,  Y.,  Singgih,  E.,  &  Chidir,  G.  (2020).  Meningkatkan  Komitmen  dan  Kinerja Dosen :  Apa  Peran  Manajemen  Perguruan  Tinggi ? EduPsyCouns:  Journal  of  Education,
Psychology
and
Counseling , 2 (1), 337–352.
https://ummaspul.e- journal.id/Edupsycouns/article/view/489/283
Suroso,  Riyanto,  Novitasari,  D.,  Sasono,  I.,  &  Asbari,  M.  (2021).  Esensi  Modal  Psikologis  Dosen:
Rahasia Kreativitas dan Inovasi di Era Education 4.0. Edumaspul - Jurnal Pendidikan , 5 (1), 437– 451. https://ummaspul.e-journal.id/maspuljr/article/view/1240
Szabó, S., Slavić, A., & Berber, N. (2019). Coaching and its effects on individual and organizational performances in Central and Eastern Europe. Anali Ekonomskog Fakulteta u Subotici , 55 (41), 67– 80. https://doi.org/10.5937/aneksub1941067s
Wu, A. M. S., Lai, M. H. C., & Chan, I. T. (2014). Coaching Behaviors, Satisfaction of Needs, and Intrinsic  Motivation  Among  Chinese  University  Athletes. Journal  of  Applied  Sport  Psychology , 26 (3), 334–348. https://doi.org/10.1080/10413200.2014.888107
Ye, R. (Michelle), Wang, X. H. (Frank), Wendt, J. H., Wu, J., & Euwema, M. C. (2016). Gender and managerial coaching across cultures: female managers are coaching more. International Journal of Human Resource Management , 27 (16), 1791–1812.
https://doi.org/10.1080/09585192.2015.1075570
Yuwono,  T.,  Novitasari,  D.,  Asbari,  M.,  Sutardi,  D.,  Mustofa,  &  Asbari,  M.  (2020).  Peran Organizational  Commitment  terhadap  Hubungan  Work-  Family  Conflict  dan  Kepuasan  Kerja Karyawan  Wanita  di  Kota  Seribu  Industri  Tangerang. EduPsyCouns:  Journal  of  Education,
Psychology and
Counseling , 2 (1), 524–540.
https://ummaspul.e- journal.id/Edupsycouns/article/view/526/303
Yuwono,  T.,  Novitasari,  D.,  Hutagalung,  D.,  Sasono,  I.,  Silitonga,  N.,  &  Asbari,  M.  (2020).  Peran Organizational  Justice  terhadap  Komitmen  Organisasional:  Analisis  Mediasi  Kepuasan  Kerja Dosen Perguruan Tinggi Swasta. EduPsyCouns: Journal of Education, Psychology and Counseling , 2 (1), 582–599. https://ummaspul.e-journal.id/Edupsycouns/article/view/550