Perancangan Balanced Scorecard sebagai Pengukuran Kinerja pada PT Asuransi MSIG Indonesia

## Ramadhani
Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Kampus Dramaga Bogor 16680 e-mail: rdhani279@yahoo.com

## Erlin Trisyulianti
Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Kampus Dramaga Bogor 16680 e-mail: erlinsdm@yahoo.com

## ABSTRACT
PT  MSIG  move  in  the  field  of  damage  insurance  and  it  is  trying  to  design  a  system  of measurement of performance comprehensive. The purpose of this research is to identify indicators used in  employee  performance  measurement  in  PT MSIG,  formulating concept  of balanced score card (BSC) system that is suitable to the company performance measurement, and to develop BSC simulation which is  in  accordance  to  company  vision,  mission,  and  strategy.  The  results  of  this  research  indicate  that financial  performance  measurements  are  classified  as  good.  In  BSC  formulation,  it  is  showed  that customer perspective is the most important perspective in the performance evaluation with the score of 29%. In BSC simulation, it is showed that performance measurement is classified as good based on csale of 75%. Data used in this research was primary and secondary data. While data analysis method used was BSC analysis, Analytical Hierarcy Process (AHP) analysis, and Strengths, Weakneass, Opportunities, and Threaths (SWOT) analysis.
Keywords: analytical hierarcy process, balanced scorecard, measurement systems.

## ABSTRAK
PT MSIG bergerak dalam bidang asuransi kerugian dan berupaya merancang sistem pengukuran kinerja  yang  komprehensif.  Tujuan  dari  penelitian  adalah  mengidentifikasi  indikator-indikator  yang digunakan  PT  MSIG  sebagai  pengukuran  kinerja  karyawan,  menyusun  rancangan  konsep  sistem balanced  scorecard yang  sesuai  dengan  pengukuran  kinerja  perusahaan,  dan  menyusun  rancangan simulasi balanced scorecard yang sesuai  dengan  visi,  misi, dan strategi pada  PT MSIG.  Hasil penelitian menunjukkan  bahwa  indikator-indikator  pengukuran  kinerja  keuangan  dapat  dikategorikan  baik.  Pada rancangan  BSC  menunjukkan  perspektif  pelanggan  merupakan  perspektif  yang  paling  penting  dalam pengukuran kinerja dengan nilai skor sebesar 29%. Pada simulasi BSC menunjukkan pengukuran kinerja dapat  dikategorikan  baik,  berdasarkan  skala  penilaian  sebesar  75%.  Data  yang  digunakan  dalam penelitian  ini  adalah  data  primer  dan  data  sekunder.  Metode  pengolahan  dan  analisis  data  yang digunakan adalah analisis analysis Balance Scorecard, Analytical Hierarcy Process (AHP) , and Strengths, Weakneass, Opportunities, and Threaths (SWOT). Kata kunci : analytical hierarcy process , balanced scorecard , sistem pengukuran.

## I. Pendahuluan
Indonesia  merupakan  negara  yang  berkembang  dibidang  industri,  industri  yang mengalami perkembangan yang significant di Indonesia salah satunya terdapat industri
asuransi.  Data  aset  industri  asuransi  di  Indonesia  pada  tahun  2011-2013  mengalami kenaikan  yang significant .  Jumlah  total  aset  perusahaan  asuransi  pada  tahun  2013 sebesar  Rp  659,72  trilyun,  jumlah  yang  sangat  besar  ini,  digunakan  untuk meminimalisir risiko yang sangat besar dalam menjalankan bisnis dan juga usaha, oleh karena itu asuransi menjadi hal yang penting dalam industri bisnis di Indonesia. Berikut pertumbuhan aset perusahaan asuransi di Indonesia disajikan pada Tabel 1.
Tabel 1. Pertumbuhan aset industri asuransi di Indonesia Otoritas Jasa Keuangan (dalam trilyun rupiah)
Perusahaan 2011 2012 2013 Perusahaan Asuransi Asuransi jiwa 228,80 270,29 293,74 Asuransi kerugian 54,67 71,96 100,99 Reasuransi 3,21 4,69 6,45 Penyelenggara program asuransi sosial dan jamsostek 121,93 144,96 162,16 Penyelenggara asuransi untuk PNS dan ABRI 73,14 92,12 96,38 Jumlah/Total 481,75 584,02 659,72 Sumber : Annual report (2013)
Peningkatan  pertumbuhan  aset  asuransi  di  Indonesia  membuat  persaingan  di bidang asuransi sangat meningkat. Berbagai langkah strategis yang harus diterapkan di perusahaan,  harus  ditelaah  secara  baik,  dan  benar  sehingga  perusahaan  dapat bertahan dan bersaing di industri, sehingga menuntut kemampuan perusahaan untuk mengelola  sumberdaya  secara  efektif  dan  efisien  terutama  sumberdaya  keuangan . Mengacu pada kondisi tersebut, pihak perusahaan sangat membutuhkan pengukuran kinerja  yang  sangat  tepat  untuk  diterapkan.  Pengukuran  kinerja  yang  sangat komprehensif dan terintegrasi yang mengacu pada aspek keuangan dan non keuangan yaitu balanced  scorecard . Menurut  Kristiana  (2001), balanced  scorecard (BSC) merupakan  salah  satu  metode  pengukuran  kinerja  perusahaan  secara  keseluruhan yang menjabarkan visi dan strategi perusahaan kedalam 4 perspective, yaitu Financial perspective, Customer perspective, Internal Business Process perspective, dan Learning and  Growth  perspective. Menurut  Johanes  (2002), balanced  scorecard menjadi pengukuran  kinerja  demikian  populer  karena  lebih  dari  sekedar  pengukur  kinerja, melainkan  sebagai  strategi  korporasi  secara  menyeluruh  yang  mengacu  pada  aspek keuangan dan non keuangan.
Menurut Dewi (2001), penerapan pengukuran kineja dengan metode balanced scorecard dapat  menciptakan  pengukuran  kinerja  yang  objektive  berdasarkan produktivitas yang dihasilkan oleh karyawan. Menurut Abrar (2005), balance scorecard adalah  salah  satu  alat  manajemen contemporare yang complitely mengukur  kinerja perusahaan tidak hanya perspektif keuangan tetapi juga kinerja non finansi al.
Menurut  Maria  (2012),  metode balanced  scorecard sangat  penting  digunakan dalam  penerapan  strategi  perusahaan  agar  perusahaan  mampu  merancang  sekaligus menilai  berbagai  strategi  yang  cocok  untuk  dijalankan  oleh  perusahaan.  Menurut Erlinda (2006), metode pengukuran kinerja yang ada harus mampu mengukur kinerja perusahaan  dari  segala  aspek  sehingga  dapat  diketahui  keadaan  keseluruhan  dari perusahaan  dan  penerapan balanced  sorecard sebagai  alat  pengukur  kinerja merupakan solusi yang paling tepat.
Menurut Widodo (2013), balanced scorecard hadir untuk menggantikan konsep scorecard model lama yang hanya mengejar profitabilitas jangka pendek saja. Menurut Susilo  (2008), balanced  scorecard sebagai  kerangka  kerja  yang  menyeluruh  untuk menerjemahkan  visi  dan  misi  perusahaan  dalam  seperangkat  ukuran  kinerja  yang terpadu.  Menurut  Rahayu  (2009) balanced  sorecard melengkapi  seperangkat  ukuran finansial  kinerja  masa  lalu  dengan  ukuran  pendorong  ( drivers )  kinerja  masa  depan. Tujuan  dan  ukuran scorecard diturunkan  dari  visi  dan  strategi,  serta  memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif: financial , pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Menurut  Kaplan  dan  Noroton  (2000) balance  scorecard merupakan  alat instrumen  manajemen  untuk  mengukur  keseimbangan  antara  faktor financial dan faktor non financial . Tujuan yang ingin dicapai penelitian ini adalah: 1) mengidentifikasi indikator–indikator yang digunakan PT MSIG sebagai pengukuran kinerja karyawan; 2) membuat  rancangan  simulasi balanced  scorecard yang  sesuai  dengan  visi,  misi,  dan strategi pada PT MSIG.

## II. Metode Penelitian
PT  MSIG  merupakan  perusahaan joint  venture Jepang-Indonesia,  dimana kepemilikan  saham  dikuasai  oleh  Jepang  80%,  dan  Indonesia  20%.  MSIG  Indonesia memiliki  sembilan  departemen  yaitu  jepang  bisnis,  lokal  bisnis, broker  bisnis, underwriting,  claim,  risk  survey,  administration,  financial, dan  IT.  Usaha  peningkatan kinerja  PT  MSIG  berusaha  untuk  meningkatkan  kinerja  perusahaan  untuk  menjadi terdepan  dalam  lingkungan  bisnis  yang  sangat  kompetitif.  Langkah  yang  dilakukan untuk  mewujudkan  hal  tersebut  dengan  menerapkan  pengukuran  kinerja  BSC. Pengukuran  kinerja balanced  scorecard diawali  dengan  perencanaan  strategi  dengan menentukan  indikator,  ukuran  yang  relevan  dengan  setiap  sasaran  pada  masing- masing  perspektif  BSC,  dilanjutkan  dengan  penentuan  target,  kemudian  dirumuskan inisiatif  strategi.  Berdasarkan  uraian  di  atas  dapat  digambarkan  kerangka  pemikiran secara konseptual pada Gambar 1.

## Gambar 1. Kerangka pemikiran
Gambar  1  menunjukan  kerangka  pemikiran  penelitian  mengenai  perancangan balanced  scorecard sebagai  pengukuran  kinerja.  Penelitian  ini  dimulai  dengan menganalisis  risiko-risiko  dengan  menggunakan  analisis  SWOT.  Analisis  SWOT digunakan  untuk  mengetahui  kekuatan,  dan  kelemahan  perusahaan,  serta mengestimasi  peta  strategi  perusahaan  kompetitor  di  industri  asuransi,  sehingga perusahaan  dapat  bersaing  di  industri  tersebut.  Analisis  kedua  mengunakan  analisis BSC untuk mengukur kinerja karyawan secara objektif, dengan melihat dari dua aspek yang terpenting yaitu: aspek keuangan, dan aspek non keuangan.
Visi, Misi, dan Strategi PT MSIG Analisis Internal Aspek Fungsional Analisis Eksternal Lingkungan Makro Lingkungan Industri Sasaran Startegi Keuangan Sasaran Startegi Pelanggan Menerjemahkan visi, dan misi menjadi sasaran strategi pada perspektif BSC Sasaran Startegi Bisnis Internal Sasaran Startegi Pembelajaran, dan
Pertumbuhan Ukuran strategi ( lag and lead indicator s) Target Alternatif strategi Simulasi Pencapaian Target melalui BSC Analisis BSC Analisis SWOT Analisis AHP PT MSIG
Hasil  penelitian  ini  bersifat  kualitatif  dan  kuantitatif,  peneliti  menggunakan analisis hirarki proses agar dapat menentukan prioritas alternatif strategi pada analisis balanced scorecard , untuk mengetahui yang  paling berpengaruh terhadap core bisnis perusahaan,  serta  dengan  metode parwise  comparison dari  tiga  pakar  ( expert ) dibidangnya  yaitu  manajer human  resourch ,  manajer corporate  planing ,  dan  manajer microinsurance , untuk menjadikan penelitian  objektif.
Penelitian ini dilakukan di PT MSIG  yang terletak di Jalan Jendral Sudirman Kav. 61 Jakarta 1290. Penelitian ini pada bulan Februari 2015 hingga September 2015. Jenis data  yang  digunakan  yaitu:  data  primer  dan  data  sekunder.  Data  primer  pada penelitian ini berasal dari observasi, wawancara dan pembagian kuesioner, sedangkan data  sekundernya  berasal  dari  kajian  pustaka  baik  dari  buku,  skripsi,  tesis,  jurnal, internet,  serta  data  internal  dan  laporan  perusahaan.  Metode  pengambilan  sampel dengan  teknik purposive  sampling dalam  menentukan  prioritas  alternatif  strategi dalam balanced scorecard pada inisiatif strategik. Pengolahaan data pada penelitian ini dengan menggunakan metode analisis SWOT, metode analisis BSC, dan metode AHP.

## III. Hasil dan Pembahasan
III.1. Gambaran umum perusahaan
PT  MSIG  adalah  perusahaan  induk  regional  dan  anak  perusahaan  dari  Mitsui Sumitomo  Insurance  Company,  Limited  yang  tergabung  dalam  MS&AD  Insurance Group. MSIG Asia dipimpin oleh Chairman, Mr Noriaki Hamanaka, dan Regional CEO, Mr  Alan  J.  Wilson.  Mitsui  Marine  and  Sumitomo  Marine  merupakan  perusahaan asuransi  non-jiwa  terkemuka  dengan  catatan  sejarah  yang  panjang,  dimana  Mitsui Marine  telah  didirikan  pada  tahun  1918  dan  Sumitomo  Marine  pada  tahun  1893.  PT MSIG  memiliki  4  kantor  cabang,  dan  3  kantor  perwakilan,  yang  bertujuan  untuk memperlancar  hubungan  kerja  dengan client di  luar  Jakarta,  4  kantor  cabang,  dan  3 kantor perwakilan yang dimiliki perusahaan MSIG Indonesia yaitu:
1. Cabang Surabaya, sejak 24 Juni 1992
2. Cabang Medan, sejak 24 Juni 1992
3. Cabang Bandung, sejak 27 Oktober 1992
4. Cabang Batam, sejak 24 Februari 1995
5. Perwakilan Semarang, sejak 1 April 2003
6. Perwakilan Denpasar, sejak 1 Juli 2004
7. Perwakilan Palembang, sejak 1 Maret 2005
III.2. Analisis SWOT ( Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threaths )
Perencanaan  strategi  yang  baik  akan  membawa  perusahaan  mencapai keunggulan bersaing dengan perusahaan lain, dan memiliki produk yang sesuai dengan harapan  konsumen.  Perusahaan  juga  harus  melihat  kondisi  objektif  internal  dan eksternal  sehingga  perusahaan  dapat  mengantisipasi  kondisi  lingkungan  yang  selalu berubah.
Tabel 2. Penafsiran dampak hasil analisis lingkungan internal dan eksteral PT MSIG dengan pengukuran balance scorecard Perspektif BSC Analisis SWOT Keuangan Pelanggan Internal Bisnis Pembelajaran dan Pertumbuhan Peluang ( Opportunities ) Dukungan finansial dari pemegang saham Mendapatkan berbagai macam penghargaan layanan yang bermanfaat dalam peningkatan promosi, dan layanaan. Memiliki kerjasama yang baik dengan beberapa perusahaan dalam proses peningkataan layanan produk. Memiliki team pengembangan pelatihan eksternal, dan keahlian eksternal yang profesional Ancaman ( Threats ) Persaingan sistem dalam penerbitan polis pada section underwriting Pengembangan retail sesuai dengan kebijakan peraturan pemerintah dan turunnya daya beli konsumen. Persaingan perusahaan baru yang memiliki teknologi yang lebih unggul Proses adopsi pengembangan teknologi kompetitor yang tinggi, dan cepat Kekuatan ( Strengths ) Dukungan stabilitas office yang sangat kuat dan memiliki rasio capital yang cukup besar Pelayanaan yang sangat memuaskan berdasarkan kepuasan konsumen dan memiliki departemen risk survey yang kuat Para pekerja yang telah banyak memiliki sertifikasi asuransi nasional dan internasional, dan tenaga kerja yang handal dalam berbagai bidang Pelatihan per periodik yang diberikan perusahaan dalam meningkatkan keahlian dalam pekerjaan Kelemahan ( Weakneasses ) Penyesuaian dengan regulator mengenai penyesuaian kebijakan dengan pemerintah Explorasi retail yang menguntungkan Menentukan sikap atau behavior dari masing-masing karyawan dan komitmen pegawai yang rendah Kesempatan mendapatkan promosi jabatan, dan peningkatan jenjang karir yang sulit.
Sumber: data diolah (2015)
Analisis  SWOT  berkaitan  dengan  perumusan  strategi  yang  disesuaikan  dengan visi, dan misi perusahaan.  Perumusan strategi menerjemahkan visi, misi, dan strategi PT  MSIG  terhadap  perspektif balanced  scorecard (BSC)  menjadi  sasaran-sasaran strategik,  melalui  analisis  SWOT,  PT  MSIG  dapat  mengetahui  pengaruhnya  terhadap perspektif BSC.
III.3 Indikator-indikator Pengukuran Kinerja pada PT Asuransi MSIG PT  MSIG  dalam  mengukur  keberhasilan  perusahaan  menggunakan  indikator- indikator  penilaian  kinerja  perusahaan.  Indikator-indikator  yang  digunakan  PT  MSIG adalah sebagai berikut:
1. Analisis  neraca:  laporan  neraca  dapat  dilihat  bahwa  total  aset  yang  dimiliki perusahaan  melebihi  kewajiban  perusahaan  yang  berarti  perusahaan  telah  dapat melaksanakan  semua  kewajiban  yang  dimiliki  perusahaan.  Pada  neraca  dapat dilihat total aset pada tahun 2012 adalah Rp 1.846.221 juta sementara pada tahun 2013 adalah Rp 2.327.899 juta kenaikan aset yang dimiliki PT Asuransi MSIG sebesar 11,54% dari tahun 2012 hingga tahun 2013.
2. Liabilitas:  laporan  keuangan  menunjukkan  bahwa  total aktiva  lancar  tahun  2013 sebesar Rp 2.327.899 juta sementara total kewajiban lancar tahun 2013 sebesar Rp 1.778.914 juta maka rasio keuangan perusahaan sebesar 130%, yang berarti bahwa perusahaan mampu melunasi seluruh kewajiban yang harus dibayarkan pada tahun 2013, dan  juga  dapat  dikatakan  kinerja  yang  dihasilkan  perusahaan  asuransi  MSIG memiliki kinerja yang baik.
3. Analisis  rentabilitas  ekonomi:  rentabilitas  ekonomi  mengukur  efektivitas perusahaan  dalam  memanfaatkan  seluruh  sumberdaya  yang  menunjukkan rentabilitas  ekonomi  perusahaan.  Pada  tahun  2013  laba  sebelum  pajak  yang didapatkan  perusahaan  sebesar  Rp  228.346  juta,  sedangkan  total  aktiva  yang dimiliki  perusahaan  sebesar  Rp  2.327.869  juta,  jadi  perusahaan  dapat  dikatakan memiliki  kemampuan  dalam  menghasilkan  tingkat  pengembalian  kepada  investor sebesar 10%.
4. Return  on  equity :  rasio  yang  memperlihatkan  sejauh  mana  perusahaan  dapat mengelola  modal  sendiri  atau  modal  pemegang  saham  perusahaan.  Pada  tahun 2013   total  laba  bersih  setelah  pajak  yang   didapatkan  perusahaan   sebesar Rp 171.756 juta, sedangkan untuk equity yang dihasilkan perusahaan pada tahun 2013 sebesar  Rp  548.955  juta,  jadi  ROE  yang  dihasilkan  perusahaan  selama  tahun  2013 sebesar 31%.
Kesimpulan  dari  pengukuran  keuangan  yang  digunakan  oleh  PT  MSIG  dapat dikategorikan  baik,  berdasarkan  rasio  keuangan  yang  ditunjukkan  oleh  perhitungan diatas, hal yang perlu diantisipasi adalah perusahaan masih memfokuskan pada tolak ukur  keuangan  jangka  pendek  untuk  menilai  kinerjanya,  sebaiknya  dengan profitabilitas yang baik, PT MSIG harus memperhatikan aspek non keuangan yang tidak terlihat langsung dalam laporan keuangan, akan tetapi berpengaruh penting terhadap faktor  kinerja  keuangan  yaitu  pelanggan,  bisnis  internal,  serta  pembelajaran  dan pertumbuhan yang menjadi faktor pemicu kinerja keuangan dalam balanced scorecard , dapat membantu perusahaan dalam mengukur ukuran non keuangan perusahaan
III.4. Simulasi Balanced Scorecard pada PT Asuransi MSIG Indonesia Penilaian  simulasi  kinerja  yang  dilakukan  oleh  pihak  peneliti,  dan  dibantu  oleh manajemen  perusahaan  untuk  mengukur  pencapaian  yang  telah  ditentukan berdasarkan  target  yang  telah  ditetapkan  oleh  pihak  manajemen  perusahaan. Penilaian  tersebut  dapat  mengukur  kinerja  yang  dilakukan  perusahaan,  dan menentukan ketercapaian kinerja perusahaan selama tahun tertentu. Berikut simulasi
balanced scorecard disajikan pada Tabel 3.
1. Perspektif Keuangan
Penetapan strategi yang ditetapkan oleh pihak manajemen mengenai memenuhi harapan  pemegang  saham,  pertumbuhan  penjualan,  dan  efisiensi  biaya  produksi dengan  ukuran  yang  ditentukan  tiap  masing-masing,  yaitu  dengan  menggunakan pertumbuhan  laba  yang  berpengaruh  terhadap  ROI,  tingkat  margin  bersih,  dan penurunaan biaya operasional produksi maka berdasarkan ukuran tersebut didapatkan hasil perhitungan tiap masing-masing ukuran.
Pada  strategi  pertama,  tolak  ukur  yang  digunakan  pertumbuhan  laba,  hasil pertumbuhan laba pada tahun 2012 perusahaan MSIG mendapatkan Rp 133.352 juta, sedangkan  pada  tahun  2013  sebesar  Rp  171.756  juta,  berdasarkan  hasil  tersebut, peningkatan laba yang dicapai sebesar 12%. Berikut pertumbuhan laba disajikan pada Gambar 2.
Pada  sasaran  strategi  kedua  dengan  ukuran  hasil  melalui  margin  laba  bersih, margin  laba  yang  didapatkan  perusahaan  pada  tahun  2013,  ditentukan  berdasarkan pembagian antara total profit after tax dibagi dengan total penjualan, maka total profit after tax sebesar Rp 171.756 juta, sedangkan total penjualan  sebesar Rp 414.704 juta, didapatkan margin laba pada tahun 2013 adalah 41%.
Tabel 3. Simulasi pencapaian target
Sasaran strategi Ukuran startegi Raelisasi (%) Target (%) Simulasi (%) Inisiatif strategi Bobot Skor (%) Lag indikator Lead Indikator Perspektif keuangan Memenuhi Harapan pemegang saham Tingkat Pengembalian modal Pertumbuhan laba 12 20 60 Peningkatan efisiensi penggunaan aset 4,60 2,76 Pertumbuhan penjualan Peningkatan keuntungan Margin laba bersih 41 40 102,50 Peningkatan pengendalian kegiatan marketing dalam penjualan produk 20,70 21,22 Efisiensi biaya produksi Pelaksanaan kegiatan operasional (marketing, underwriting) secara efektif dan efisien Penurunaan biaya operasional -1,17 10 -11,7 Pengendalian dan efektivitas pelayanan section produksi 6,2 -0,73 31,50 23,25
Lanjutan Tabel 3. Sasaran strategi Ukuran startegi Raelisasi (%) Target (%) Simulasi (%) Inisiatif strategi Bobot Skor (%) Lag indikator Lead Indikator Perspektif pelanggan Kepuasan, kepercayaan, dan perolehan pelanggan Kinerja bagian penjualan, dan quality conrol Jumlah pelanggan baru 5 10 50 Meningkatkan promosi secara berkelanjutan 21,50 10,75 Qulity relationship Client retention Jumlah pelanggan aktif pada tahun 2012- 2013 dan peningkatan mutu layanan 95 100 95 Membangun kerjasama dengan client untuk menngkatkan loyalitas dan mutu layanan 19,70 18,72 41,20 29,47 Perspektif bisnis internal Pengembanga n produk diferensiasi Produk diferensiasi Jumlah produk digerensiasi 10 10 100 Peningkatan penelitian terhadap produk baru 10,10 10,10 Penyesuaian premi terhadap bisnis Peningkatan bisnis pelayanan terhadap premi Pertumbuha n premi pada tahun 2012- 2013 4 10 40 Penanganan dalam pengendalian premi 5,60 2,24 Pengembanga n bisnis Tingkat pengembangan bisnis terhadap market share Jumlah persentase market share 3,02 5 60,40 Pengendalian bisnis dalam penigkatan market share 3,00 1,81 18,70 14,15 Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Pengembanga n kualitas dan kapabilitas Pendidikan dan pelatihan Jumlah orang yang mengikuti pelatihan 80 80 100 Peningkatan pendidikan dan pelatihan karyawan 5,40 5,40 Meningkatka n komitmen karyawan Motivasi kinerja karyawan Jumlah prestasi yang didapat pada tahun 2013 80 80 100 Peningkatan quality work life 3,20 3,20 8,60 8,60 Skor total 75,47
Sumber:  Data diolah (2015)
Gambar 2. Pertumbuhan Laba
Tolak  ukur  sasaran  strategi  ketiga  adalah  penurunan  biaya  operasional,  pada tahun  2013  biaya  operasional  yang  dikeluarkan  sebesar  Rp  471.125  juta,  sedangkan pada  tahun  2012  sebesar  Rp  415.997  juta.  Hal  tersebut  menjelaskan  perusahaan mengalami  kenaikan 1,17%  oleh  karena  itu perusahaan  harus  adopsi  teknologi untuk mengurangi  biaya  operasional  yang  terjadi.  Berikut  peningkatan  biaya  operasional disajikan pada Gambar 3.
Gambar 3. Biaya Operasional
2. Perspektif Pelanggan
Perusahaan menetapkan dua sasaran strategi dalam perspektif pelanggan, yaitu meningkatkan  kepuasan,  kepercayaan  pelanggan,  dan quality  quality  relationship . Pencapaian  hasil  untuk  kedua,  sasaran  tersebut  dengan  menggunakan  jumlah pelanggan baru, dan jumlah pelanggan aktif pada tahun 2012 dan tahun 2013.
Tolak  ukur  yang  digunakan  pada  sasaran  strategi  kepuasan,  kepercayaan,  dan perolehan  pelanggan  adalah  jumlah  pelanggan  baru,  jumlah  pelanggan  baru menunjukkan  tingkat  kepuasan.  Jumlah  pelanggan  baru  PT  MSIG  pada  tahun  2013 sebesar  203  baik  itu corporate maupun  individual,  jumlah  tersebut  menunjukkan terdapat  pelanggan  baru  sebesar  5%  dari  jumlah  pelanggan  aktiv  berikut  beberapa nama clien t Toyota, Panasonic, Inalum, Ajinomoto, Toray, Asahimas, dan Yamaha.
Client  retention yang  menjadi  ukuran  hasil  dalam  menerapkan  sasaran  strategi menjadi  perhatian  yang  sangat  besar,  dikarenakan  perusahaan  ini  sangat membutuhkan  kepercayaan  dari  pelanggan.  Ukuran  hasil  tersebut  terealisasi  sebesar 95%, hasil tersebut didapatkan dari perbandingan  jumlah client pada tahun 2012 dan tahun  2013.  Pada  tahun  2012  jumlah client  corporate sebesar  1638  perusahaan, sedangkan  untuk  individual  sebesar  2420,  sedangkan  pada  tahun  2013  perusahaan mencapai  jumlah client 1634  perusahaan,  dan  2405  individual,  jumlah client .  Berikut jumlah client disajikan pada Gambar 4.
Gambar 4. Jumlah Client
Penurunan  hal  tersebut  dikarenakan  perusahaan  yang  memutuskan  kepada client yang bertindak merugikan perusahaan, sehingga perusahaan memutuskan untuk tidak renewal polis  yang  diajukan  pelanggan  tersebut.  Pertimbangan  client  terhadap service dipengaruhi oleh tarif, premi, dan service claim yang dilakukan oleh PT MSIG.
3. Perspektif Bisnis Internal
Perusahaan  dalam  menetapkan  sasaran  strategi  bisnis  internal  dikelompokan menjadi  tiga,  yaitu  pengembangan  produk  diferensiasi,  penyesuaian  premi  dengan bisnis, dan pengembangan bisnis, sasaran strategi yang ditetapkan perusahaan, diukur oleh  ketiga  pencapaian  yang  menjadi  acuan  perusahaan  seperti  jumlah  produk diferensiasi, pertumbuhan premi, dan jumlah persentase market share .
Produk  diferensiasi  yang  menjadi  tolak  ukur  dalam  pencapaian  perusahaan menjadi  suatu  proses  yang  dikembangkan.  Pada  sasaran  yang  ditetapkan  oleh  pihak manajemen,  perusahaan  mengeluarkan  satu  produk,  penciptaan  produk  tersebut dilakukan  berdasarkan tecnique  need  analysis yang  dikaji  oleh  perusahaan  yaitu microinsurance, dan pada saat ini PT MSIG telah memiliki 14 produk, jadi untuk produk diferensiasi,  PT  MSIG  telah  mencapai  sebesar  10%  dari  total  produk  yang  dimiliki  PT MSIG.
Sasaran  strategi  kedua  adalah  penyesuaian  premi  dengan  bisnis,  sasaran strategik  tersebut  menggunakan  tolak  ukur  pertumbuhan  premi,  pada  tahun  2012 perusahaan  mendapatkan net  premium  income sebesar  Rp  388.019  juta,  sedangkan pada  tahun  2013  premi  yang  didapatkan  perusahaan  sebesar  Rp  414.704  juta berdasarkan hasil tersebut pertumbuhan premi yang didapat perusahaan sebesar 4%.
Sasaran  strategi  terakhir  yang  ditetapkan  oleh  perusahaan  adalah pengembangan bisnis,  strategi  tersebut diukur oleh  jumlah  persentase market  share . Market  share yang  dicapai  oleh  perusahaan  sebesar  3%  pada  tahun  2013,  dan  2,8% pada tahun 2012. Pada tahun 2013 total gros premi yang didapatkan PT MSIG sebesar Rp  1.398.984  juta,  sedangkan  total  gros  premi  asuransi  secara  keseluruhan  sebesar Rp  46,37  trilyun,  pada  tahun  2012  sebesar  Rp  1.257.001  juta,  sedangkan  total  gros premi  asuransi  secara  keseluruhan  sebesar  Rp  44,24  trilyun.  Berikut Market  share disajikan pada Gambar 5.
Gambar 5. Market Share
Pencapaian  tersebut  berdasarkan  potensial client yang  dapat  dijadikan pembangunan dalam meningkatkan pertumbuhan perusahaan.

## 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perusahaan  menetapkan  dua  sasaran  strategi  yaitu  pengembangan  kualitas kapabilias  karyawan  dan meningkatkan  komitmen  karyawan,  kedua  sasaran  strategik tersebut  memiliki  ukuran  hasil  yang  akan  dicapai  yaitu  jumlah  orang  yang  mengikuti pendidikan  pelatihan,  dan  jumlah  prestasi.  Penentuan  target  pada  pendidikan,  dan pelatihan  karyawan  melalui  FGD  yang  dilakukan  dengan  manajer  SDM,  manajer keuangan, dan manajer pemasaran.
Penentuan hasil dari FGD menghasilkan target yang akan dicapai oleh karyawan secara  keseluruhan  sebesar  80%.  Pelaksanaan  pelatihan  dan  pendidikan  yang dilakukan  oleh  PT  Asuransi  MSIG  Indonesia  adalah  melaksanakan  pelatihan  satu  kali dalam satu tahun, pelatihan tersebut diawali dengan pelatihan training need analysis , setelah itu dilakukan kompetensi hard skills, dan kemudian dilakukan pelatihan turun lapang.  Pelatihan  yang telah  dilakukan  oleh  karyawan  akan  di  evalusi  diakhir section . Hasil  terhadap  pelatihan  tersebut  didalam  forum  FGD  menghasilkan  target  yang ditetapkan  sebesar  80%  akan  tercapai,  dengan  peningkatan  kemampuan  atau peningkatan kinerja karyawan.
Tolak  ukur  yang  digunakan  untuk  meningkatkan  komitmen  karyawan  adalah motivasi  karyawan.  Hasil  pencapaian  prestasi  kerja  sebesar  85%,  perusahaan menetapkan  pencapaian  tersebut  berdasarkan  standar  prestasi  terdahulu,  dan berdasarkan  minimal  lima  penghargaan  terbaik  pada  tahun  tersebut.  Prestasi  yang didapat  perusahaan  yaitu infobank  insurance  award  excellent  insurance  company, insurance award  golden trophy, best general insurance awards, best insurance of the year  award,  and  best  general  insurance  equity .  Hasil  prestasi, dan  penghargaan  yang didapatkan  perusahaan  dikarenakan  keberhasilan  perusahaan  dalam  menerapkan sistem prestasi kerja.
III.4. Inisiatif Strategi dengan Analisis Hirarki Proses Inisiatif strategi merupakan program yang akan dilakukan oleh perusahaan untuk mewujudkan sasaran strategi. Penentuan inisiatif strategi menggunakan metode AHP, dengan parwise  comparison. Elemen  yang  terkait  dengan  BSC  adalah  keuangan, pelanggan, bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Tujuan untuk menghitung bobot  perspektif  dari  masing-masing  adalah  untuk  mengetahui  seberapa  besar pengaruh  terhadap  tujuan  strategi  perusahaan.  Bobot  dan  prioritas  elemen  kerja, dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4. Bobot dan Prioritas Elemen Kerja
Elemen Kriteria Alternatif Strategi Bobot Prioritas Perspektif keuangan 0.315 2 Perspektif pelanggan 0.412 1 Perspektif bisnis internal 0.187 3 Perspektif pembelajaran, dan pertumbuhan 0.086 4
Sumber: Data diolah (2015)
Tabel 4 menunjukkan perspektif pelanggan menjadi hal yang paling berpengaruh dengan  bobot  0,412,  para  ahli  dalam  pengambilan  keputusan  menilai  pelanggan menjadi  inti  dari  perusahaan,  karena  didalam  perusahaan  asuransi  kinerja  semua elemen  yang  dilakukan  untuk  perusahaan  didasarkan  pada  kepentingan,  dan
kebutuhan client yang  menjadi  target  sasaran.  Perspektif  utama  lainya  adalah keuangan,  kemudian  diikuti  dengan  bisnis  internal,  dan  pembelajaran,  dan pertumbuhan.
III.5. Implikasi Manajerial
Pada perspektif  keuangan,  skor  yang didapat  berdasarkan  pengukuran tersebut sebesar 23,25% hasil tersebut secara keseluruhan hampir mencapai target yang telah ditetapkan setiap ukuran sasaran strategi tersebut, namun terdapat beberapa ukuran, pertumbuhan laba, dan penurunan biaya operasional yang tidak mencapai target, hal ini  dikarenakan,  perusahaan  ini  bergerak  dibidang  jasa,  yang  sasaran  utama menciptakan loyalitas pelanggan.
Pada perspektif pelanggan skor kinerja yang didapatkan berdasarkan pengukuran tersebut sebesar 29,47%, secara keseluruhan sasaran strategi berdasarkan terget yang menjadi ukuran telah mencapai target tersebut, berdasarkan hal tersebut perusahaan mampu menciptakan peningkatan kepuasan, dan kepercayaan pelanggan, serta quality relationship dengan business consideration terhadap pelanggan yang potensial, dalam pengembangan suatu perusahaan.
Pada  perspektif internal  business ini  perusahaan  mendapatkan  skor  sebesar 14,15%,  berdasarkan  simulasi  penilaian  tersebut  perusahaan  telah  mencapai  target yang  telah  ditetapkan  oleh  perusahaan,  sehingga  perusahaan  harus  menciptakan pengembangan bisnis internal, salah satunya dengan cara pemberdayaan pada bidang bussiness excellent yang ada pada perusahaan tersebut, karena pada bidang tersebut, inovasi, kreatif, dan imaginatif dirancang dalam peningkatan kualitas kinerja karyawan.
Pada  perspektif  terakhir  yaitu learning  and  growth .  Skor  yang  didapatkan  pada sasaran  strategi  tersebut  sebesar  8,28%,  secara  keseluruhan  perusahaan  telah mencapai target. Hal yang harus dikembangkan pada perspektif ini adalah peningkatan sarana dan prasarana perusahaan terutama yang menyangkut kepentingan karyawan, seperti  kantin,  bus  antar  jemput  karyawan  serta  memberikan  kesempatan  pelatihan- pelatihan dan motivasi kepada karyawan sehingga karyawan merasa nyaman dan lebih produktif dalam melakukan pekerjaan.

## IV. Kesimpulan
Berdasarkan tujuan penelitian yang ingin dicapai, maka dapat disimpulkan bahwa PT  Asuransi  MSIG  Indonesia  memiliki  indikator  dalam  hal  pengukuran  kinerja  yang digunakan  yaitu  penjualan,  analisis  neraca,  analisis  liabilitas,  analisis  rentabilitas ekonomi,  ROE,  dan cash  flow ,  serta  laporan  keuangan  tahunan  sebagai  dasar  data pengukuran kinerja, secara keseluruhan indikator pengukuran kinerja melalui persepsi keuangan  yang  digunakan  PT  MSIG  menunjukkan  hal  yang  positif,  karena  semua indikator  yang  menjadi  pengukuran  tersebut  telah  menghasilkan  suatu  peningkatan yang baik, yang menunjukkan produktivitas kinerja karyawan semakin baik.
Rancangan  simulasi balanced  scorecard yang  menjadi  penentu  dalam  mencapai hasil yang maksimal, hasil rancangan simulasi balanced scorecard secara keseluruhan menunjukkan  hasil  yang  didapatkan  sebesar  75,47%,  hasil  tersebut  sudah  optimal dalam mencapai target yang sudah ditentukan oleh perusahaan, dan berdasarkan skala
penilaian,  kinerja  PT  MSIG  berada  pada  tahap  yang  baik,  hal  ini  menjadikan perusahaan  dapat  lebih  bersaing  lagi  dalam  industri  perasuransian,  dan  berpeluang tetap menjadi market leader dalam industri general insurance .

## V. Daftar Pustaka
[OJK]  Otoritas  Jasa  Keuangan.  2013.  Annual  Report  Otoritas  Jasa  Keuangan  2013 [internet]. [diunduh 2015 Maret 25]. Tersedia pada: www.ojk.co.id.
Abrar.  2005.  Balanced  Scorecard  sebagai  Alat  Pengukuran  Kinerja  Organisasi.  Jurnal Manajemen dan Organisasi [internet]. [diunduh pada 2015 Agustus 5]. Vol. 2: 4- 15 Tersedia pada: www.ccs.org/ijbm.
Dewi. 2001. Perencanaan Pengembangan Usaha dengan Metode Balanced Scorecard. Jurnal Manajemen dan Bisnis [internet]. [diunduh 2015 Agustus 12]. Vol. 10: 2-12 Tersedia pada: https://www.chsm.org.
Erlinda. 2012. Balanced Scorecard Analysis for Performance Measurement on Banking. International  Journal  of  Application  and  Research  in  Industrial  Technology [internet].  [diunduh  2015  Juni  28].  Vol.  3:  14-54.  Tersedia  pada: http://unix.cc.wmich.edu.
Johanes.  2002.  Balanced  Scorecard  as  Measurement  on  Public  Organization. International  Journal  of  Business  and  Management  [internet].  [diunduh  2015 September 4]. Vol. 2: 2-15. Tersedia pada: www.towerswatson.com.
Kaplan R S, Norton D P. 2000 . Balanced Scorecard; Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Jakarta (ID): Erlangga.
Kristiana. 2001. Pengukuran dan Analisa Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard di PT  “X”.  Jurnal  Teknik  Industri  [internet].  [diunduh  2015  Juli  8].  Vol.  3:  48-56. Tersedia pada: https://researchspace.auckland.ac.nz.
Maria.  2012. Perancangan  Balanced  Scorecard  sebagai  Alat  untuk  Review  Strategi Perusahaan  (Studi  Kasus  pada  PT  “SBP”  di  Surabaya).  Jurnal  Ilmiah  Mahasiswa Akuntansi  [internet].  [diunduh  2015  Juni  26].  Vol.  1:  97-102.  Tersedia  pada: www.towerswatson.com.
Rahayu.  2009.  Balanced  Scorecard  (Studi  Kasus  Pada  Perusahaan  Mebel  PT  Jansen Indonesia). Jurnal Teknik Informatika [internet]. [diunduh 2015 Juni 28]. Vol. 3: 3- 16 Tersedia pada: https://www.shrm.org.
Susilo.  2008.  Kinerja  Layanan  Universitas  Isalm  Indonesia  Diukur  dengan    Metode Balanced  Scorecard.  Jurnal  Bisnis  dan  Organisasi  [internet].  [diunduh  2015 September 1]. Vol. 30: 157-174  Tersedia pada: http://unix.cc.wmich.edu.
Widodo.  2013.  Perancangan  Balanced  Scorecard  Sebagai  Alat  Pengukur  Kinerja Perusahaan  (Studi  Kasus:  PT  MCA).  Jurnal  Ekonomi  dan  Manajemen  [internet]. [diunduh 2015 Agustus 28]. Vol. 3: 3-34 Tersedia pada: http://ccfw.wmich.edu.