J URNAL T EKNOLOGI DAN M ANAJEMEN - V OL . 19 N O . 1 (2021) 17-26

## Jurnal Teknologi dan Manajemen
ISSN (Print) 1693-2285

## Artikel Penelitian

## MODEL GAYA KEPEMIMPINAN PADA PERUSAHAAN DI INDONESIA
Dipa Teruna 1 dan Tedy Ardiansyah 2
1 Universitas Nasional, Jakarta, Indonesia
2 Universitas Indraprasta PGRI, Jakarta, Indonesia

## I NFORMASI A RTIKEL

## A B S T R A K
Diterima           : 23 Februari 2021 Direvisi            : 24 Maret 2021
Diterbitkan       : 08 April 2021
Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  mengetahui  bentuk  kepemimpinan  yang  tepat  dari berbagai jenis kepemimpinan terhadap kinerja karyawan termasuk hasil korelasi apakah hasil signifikan maupun tidak signifikan sehingga membantu memberikan literature yang baru dari keterbatasan  yang  ada  saat  ini.  Metode  penelitian  menggunakan  pendekatan  kualitatif deskriptif,  Data  yang  digunakan  berupa  data  sekunder  yang  semuanya  diambil  dari  jurnal terindeks scopus mulai dari tahun 2020, semua jurnal berupa penelitian kuantitatif dan dengan sampel  rata-rata  sebanyak  217  responden.  Kesimpulan  yang  didapatkan  secara  garis  besar adalah  penelitian  yang  ada  menimbulkan  model  baru  bahwa  tidak  semua  penelitian  yang berhubungan  dengan  Kepemimpinan  mempunyai  pengaruh  yang  kuat  terhadap  Kinerja karyawan, serta jenis kepemimpinan secara umum dan Kepemimpinan Transformasional yang tidak  mempunyai  hubungan  dengan  kinerja  karyawan  selainnya  mempunyai  hubungan  yang sangat kuat.
.
K ATA K UNCI
Gaya Kepemimpinan, Kinerja Karyawan, Kepemimpinan Transasksional, Kepimimpinan Melayani

## K ORESPONDENSI
E-mailAuthor Korespondensi: dipateruna@civitas.unas.ac.id E-mail Co-Author: tedyardiansy4h@gmail.com

## PENDAHULUAN
Pemerintah  menjadikan  manajemen  kepegawaian  dilandasi dengan  dalam  UU  no.43,  untuk  memfasilitasi  pemerintah untuk  mengelola kinerja pegawai negeri. Dalam UU no.43, pasal  1  ayat  1  disebutkan  menyatakan  bahwa  PNS  adalah WNI  telah  memenuhi  persyaratan  yang  ditetapkan  yaitu ditunjuk  oleh pimpinan yang telah ditunjuk dan ditugaskan untuk  kantor  pemerintah,  atau  dan  dibayar  sesuai  regulasi. regulasi  saat  ini.  Berdasarkan  isi  artikel,  dijelaskan  bahwa PNS  diberi  hak  dan  kewajiban  untuk  melaksanakan  tugas Negara  diberikan  oleh  pemerintah.  Sumber  daya  manusia adalah  kuncinya  keberhasilan  suatu  lembaga  dalam mencapai visi yang diharapkannya, misi, dan tujuan. Soal  pencapaian  visi,  misi,  dan  yang  diharapkan  tujuan, salah  satu  aspek  yang  perlu  diperhatikan  adalah peningkatan  kualitas  karyawan  dengan  meningkatkan metode  kerja  mereka  agar  mereka,  mengamanatkan  tugas sesuai  prosedur  tetap  dan  secara  optimal.  Kinerja  adalah tahapan  pencapaian  dalam  menyelesaikan  pekerjaan
tertentu  atau  prestasi  kerja  yang  diembannya  keluar  oleh individu  dari  organisasi  (A.  Eliyana,  Ma’arif, &  Muzakki., 2019).  Dalam  review  penelitian  penilaian  kinerja, Selvarajan, Singh, & Solansky (2018) juga mengemukakan hal  yang  ultimate  tujuan  penilaian  kinerja  adalah  untuk memotivasi  karyawan  meningkatkan  kinerja  mereka. Kinerja  karyawan  adalah  sebuah  kapasitas  individu  untuk mencapai tujuan mandiri efisien (Kalsoom et al., 2018) atau tingkat  produktivitas  seorang  karyawan  harus  dievaluasi satu  dengan  lain(Buil,  Martínez,  &  Matute,  2019).  Kinerja yang  dicapai  oleh  karyawan  akan  mengacu  pada  kualitas pekerjaan  yang  benar  dan  dapat  mengarah  pada  indikator pembangunan ekonomi
SDM  dalam  suatu  organisasi  dapat  bekerja  secara efisien dan secara efektif, pemimpin yang tepat dibutuhkan untuk mempengaruhi, mengelola dan memobilisasi karyawan, serta beradaptasi terhadap situasi didalam dan di luar perusahaan. Kepemimpinan transformasional dianggap memiliki peran penting dalam membentuk manajemen yang efektif  karena  kepemimpinan  transformasional  dapat
mendorong  positif  perilaku  karyawan  (Buil  et  al.,  2019). Kepemimpinan  Transformasional  juga  dapat  menciptakan perubahan  signifikan  bagi  pengikut  dan  organisasi  karena dapat  mengubah  strategi,  misi,  struktur,  dan  budaya organisasi  menjadi  mempromosikan  produk  dan  inovasi kerja  (Mustika,  Eliyana,  &  Agustina,  2020).  Sejauh  mana pemimpin  memajukan  perkembangan  perusahaan  dan memahami peran karyawan atau bawahan dapat dilihat pada cara kerja perusahaan atau organisasi berjalan.
Perkembangan  tersebut  hanya  akan  melahirkan produk-produk  baru  yang  tidak  diperuntukkan  bagi masyarakat,  bukan  untuk  masyarakat  sesuai  dengan kebutuhan. Pencapaian hasil SDM merupakan hal mendasar dalam  upaya  mencapai  kesuksesan  (Cesário  &  Chambel, 2017)., termasuk meningkatkan kinerja karyawan. Berdasarkan  fenomena  yang  ada  menunjukkan  hal  tersebut Peningkatan  hasil  SDM  tidak  lepas  dari  faktor-faktor  yang mempengaruhinya kinerja karyawan. Upaya yang dilakukan selama  ini  terutama  terkait  dengan  perbaikan  organisasi desain,  sistem,  prosedur,  internalisasi  nilai  dan  budaya organisasi, personel manajemen, pelatihan dan penghargaan dan  hukuman.  Jadi  pada  dasarnya,  reformasi  birokrasi melibatkan  tiga  aspek  utama  yaitu  kelembagaan  / organisasi, manajemen atau proses bisnis, dan meningkatkan  kapasitas  sumber  daya  aparatur.  Artinya meski  upaya  dilakukan  demikian  Sejauh  ini  telah komprehensif (menyeluruh) dan serentak di banyak bidang, tetapi  hanya  menyentuh  hal-hal  itu  muncul  di  permukaan. Belum  menyinggung  hal  yang  paling  mendasar  dan esensial.  Penelitian  juga  menunjukkan  bahwa  organisasi bisa  mempromosikan  praktik  SDM  yang  berorientasi menuju  komitmen  untuk  mencapai  tujuan  organisasi  dan menghasilkan karya yang berkualitas.
Organisasi yang berhasil mencapai tujuannya akan juga, sangat bergantung pada pemimpin mereka. Pemimpin yang  mampu  untuk  menjalankan  tugasnya  dengan  baik, sangat  mungkin  bahwa  organisasi  akan  mencapai tujuannya.  Pemimpin  juga  sangat  membutuhkan  untuk memperhatikan  gaya  kepemimpinan  mereka  pada  tahapan member  petunjuk  dan  memotivasi  aktivitas  mereka bawahan  dan  mengoordinasikan  tujuan  bawahan  dan  agar tujuan organisasi keduanya dapat tercapai. Gaya kepemimpinan  seringkali  dianggap  paling  penting  faktor keberhasilan  atau  kegagalan  organisasi.  Berdasarkan Graduate  &  Efendi,  (2020)  gaya  kepemimpinan  adalah kemampuan memberikan pengaruh yang konstruktif kepada orang  lain  atau  sekitar  melakukan  upaya  kolaboratif menggapai suatu goal yang direncanakan. Jadi, kepemimpinan  adalah  upaya  mempengaruhi  karyawan dengan  memobilisasi  sumber  daya  yang  tersedia  secara efektif  dan  efisien  dalam  seluruh  proses  manajemen  untuk mencapai  yang  diinginkan  tujuan  dan  menciptakan pekerjaan yang berkualitas baik.
Disisi  lain  model  pemimpin  yang  baik  menjadi permintaan  wajib  dalam  sebuah  organisasi  untuk  dapat
meningkatkan  kinerja  dalam  kewajiban  sudah  ditentukan, pemimpin  juga  akan  terbentuk  budaya  organisasi. Schneider,  Ehrhart,  &  MacEy  (2013)  menyatakan  bahwa pemimpin  menciptakan,  memproses  serta  menghasilkan budaya.
Faktor  kepemimpinan  penting  di  antara  faktor- faktor  lain  dan  kualitas  kepemimpinan  menentukan keberhasilan  atau  kegagalan  suatu  organisasi  (Salleh, Fareed,  &  Hamzah,  2018).  Efektivitas  memobilisasi individu  menuju  tujuan  kolektif  sangat  penting  dalam domain kepemimpinan (Ellemers, Gilder, & Haslam, 2004). Pengembangan  keterampilan  kepemimpinan  tergantung pada  tradisi  dan  persepsi  seorang  individu.  Asumsi  ini adalah tentang kepemimpinan yang efektif yang dikembangkan  pada  individu  untuk  efektivitas  sosial  dan operasional,  yang  dapat  mengarah  pada  perbaikan organisasi  dan  kinerja(Choudhary,  Akhtar,  &  Zaheer, 2013).  Kepemimpinan  Hamba  dengan  fokus  yang  berbeda (S.,  R.,  &  Patterson,  2004)  tidak  bergantung  pada  karisma, tetapi  pada  melayani  orang  lain,  seperti  layanan  timbal balik,  yang  terutama  berarti  melibatkan  orang  lain psikologis  untuk  mewajibkan  mereka  dengan  kebaikan kembali(Cialdini,  2001).  Menjaga  ini  tetap  terlihat,  kita dapat  mengatakan  bahwa  pemimpin  yang  melayani memotivasi  orang  lain,  mengembangkan  dan  melibatkan pengikut secara positif menanggapi. Hamba pemimpin tidak menginginkan nikmat personal namun pertukaran bentuk ini keterlibatan mengarahkan pengikut mereka untuk  melayani orang  lain.  Pelajaran  kepemimpina  menjadi  menarik  untuk penelitian  akademis,  sebagai  pemimpin  yang  melayani menunjukkan  perilaku  multidimensi(Sendjaya,  Sarros,  & Santora,  2008).  (Van  Dierendonck,  2011),  mengarahkan bahwa kepemimpinan budaya, keadilan sosial, penatalayanan,  dan  memberdayakan  orang  lain  adalah beberapa  dimensi  yang  melaluinya  hamba  pemimpin mengarahkan, memberdayakan, dan mengembangkan orang dalam  pengaturan  organisasi.  Pengembangan  dari  orang melalui  kepemimpinan  juga  dapat  mempengaruhi  budaya organisasi yang bisa memainkan peran penting; itu mungkin mengembangkan  kepercayaan  untuk  mengatasi  perbedaan individu dalam organisasi (Reinke, 2004).
Beberapa  kajian  literatur  (literatur  review)  dalam  obyek penelitian ini antara lain;

## Leadership
Kepemimpinan  adalah  mengundang  dan  mengarahkan pengikut  ataubawahan  untuk  mencapai  tujuan  bersama dengan  menciptakan  sebuah  karyalingkungan  yang  lebih berwibawa,  efektif,  terarah,dan  dikendalikan(Abadiyah, Eliyana,  &  Sridadi,  2020).  Kepemimpinan  adalah  satudari kemampuan yang dibutuhkan oleh seorang pemimpin dalam sebuah  perusahaan  untuk  memimpinperusahaan(Bastari, Eliyana,  &  Wijayanti,  2020b).  Kepemimpinan  berasal darikata  “memimpin”  yang  artinya  petunjuk,  sedangkan orang  yang  melaksanakan  bimbingan  yang  disebut
pemimpin  (Bastari  et  al.,  2020b).  Pengaruh  seorang pemimpin  dikenal  untuk  melakukan  perbaikan  karyawan dalam  mencapai  tujuan  perusahaan.  Sementara  itu,  Gaya kepemimpinan  akan  dikaitkan  dengan  tindakan  seorang pemimpin  saat  memimpin  pengikut  atau  memberikan bimbingan(Rohman, Eliyana, Purwana, & Hamidah, 2020). Gaya  kepemimpinan  ditentukan  oleh  Graduate  &  Efendi (2020)  sebagai  kemampuan  yang  biasa  digunakan memberikan  pengaruh  yang  membangun  pada  orang  lain atau  disekitarnya  melakukan  upaya  kolaboratif  dalam mencapai  tujuan  yang  direncanakan.  Selain  itu,  menurut Pawirosumarto,  Sarjana,  &  Gunawan,  (2017)  Gaya kepemimpinan  adalah  norma  perilaku  yang  digunakan seseorang  ketika  orang  itu  mencoba  memengaruhi  perilaku orang  lain,  dan  diketahui  bahwa  setiap  pemimpin  memiliki pola yang berbeda merangsang, membina, dan mengarahkan  potensi  pengikutnya.  Dengan  demikian, melalui  gaya  kepemimpinan,  suatu  usaha  dapat  dibentuk mengarahkan  atau  memengaruhi  orang  lain  dengan memobilisasi  yang  tersedia  sumber  daya  secara  efektif  dan efisien di seluruh proses manajemen untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Kepemimpinan  adalah  proses  mempengaruhi kegiatan  yang  diselenggarakan  dalam  kelompok  dalam upaya  mencapai  tujuan  yang  telah  ditetapkan  (T.  R. Mitchell  &  Scott,  1987).  Mengemukakan  pendapat  itu mempengaruhi aktivitas orang lain(Nigro & Nigro, 1970). Kepemimpinan adalah bagian dari kerja tim dan kolaborasi. Kepemimpinan  sebenarnya  adalah  hasil  dari  pengaruh  dari satu arah, karena pemimpin memiliki kualitas tertentu yang membedakan  mereka  dari  mereka  pengikut.  Ahli  teori sukarela  (ahli  teori  induksi  kepatuhan)  cenderung  melihat kepemimpinan  sebagai  paksaan  atau  pengaruh  tidak langsung  dan  sebagai  cara  untuk  mendorong  kelompok untuk  bertindak  sesuai  dengankeinginan  pemimpin  (Stone, Russell, & Patterson, 2004).
Literatur  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan berdampak pada tujuan dan sikap jangka panjang organisasi menuju keberlanjutan dengan menyusun kebijakan, praktik, dan  sistem  pendukung  (Wang,  Wart,  &  Lebredo,  2014), mengelola  proyek  dan  karyawan  (Tabassi  et  al.,  2016), menghubungkan dan mengkoordinasikanberagam pemangku kepentingan (Stephan, Patterson, Kelly, & Mair, 2016),  mengarahkan  karyawan  ke  arah  perubahan,  dan menjadi sadar terhadap lingkungan dan masyarakat(Slankis, 2006).  Namun,  kepemimpinan  dan  keberlanjutan  belum banyak  diteliti  dalam  kombinasi(McCann  &  Sweet,  2014). Para ahli mencatat kurangnya penelitian tentang bagaimana mekanisme  tingkat  mikro,  seperti  yang  berkaitan  dengan kepemimpinan  dan  perilaku  karyawan,  mempengaruhi tujuan  pembangunan  berkelanjutan  organisasi  (Carmeli, Brammer,  Gomes,  &  Tarba,  2017;  Xing  &  Starik, 2017)menyoroti  kurangnya  penelitian  dalam  penggerak relasional keberlanjutan, terutama dari perspektif hubungan antara  pemimpin  dan  perilaku  hijau  karyawan.  Ada  sebuah
perlu  mengembangkan  pemahaman  tentang  bagaimana perilaku  tingkat  individu  dapat  membuat  organisasi  lebih mampu menghadapi tantangan keberlanjutan (Strauss et al., 2017)(K.  Strauss,  Lepoutre,  &  Wood,  2017).  Untuk mengatasi kesenjangan penelitian tersebut di atas, penelitian ini  mencoba  untuk  mengidentifikasi  gaya  kepemimpinan yang  efektif  dalam  proyek  keberlanjutan.  Ini  juga mengedepankan  perilaku  karyawan  yang  akan  membuat organisasi  lebih  mampu  menangani  tugas  multifaset pembangunan  berkelanjutan.  Selanjutnya,  mengidentifikasi variabel yang memediasi hubungan karyawan pemimpin.

## Employee Performance
Kinerja  adalah  tahapan  pencapaian  dalam  menyelesaikan pekerjaan tertentu(A. Eliyana, Ma’arif, & Muzakki., 2019). A.  Anggarwati  &  Eliyana,  (2015)  mendefinisikan  kinerja sebagai  hasil  kerja  penyelesaian  yang  mewakili  tingkat pencapaian  setiap  pekerjaan  dan  pemenuhan  harapan, kebijakan,  atau  persyaratan  untuk  peran  resmi  organisasi. Sedangkan  kinerja  pegawai  merupakan  hasil  dari  suatu pekerjaan  karyawan  selama  periode  tertentu  dibandingkan berbagai  kemungkinan,  seperti  kriteria,  standar,  atau  target yang ditentukan dan disepakati bersama (Muzakki, Eliyana, &  Muhtadi,  2019).  Kinerja  karyawan  juga  dikenalfaktor yang  secara  signifikan  dapat  mempengaruhi  organisasi profitabilitas.  Karena  kinerja  karyawan  adalah  hasilnya pencapaian atau prestasi yang dibuat di tempat kerja terkait untuk  fitur  kinerja,  kebijakan  organisasi,  dan  praktik organisasi(Salman, Khan, Javaid, & Din, 2016). Jadi itu apa kebutuhan organisasi  akan sesuai  dengan tujuan yang telah ditetapkan sehingga akan mempengaruhi profitabilitas.
Di  dalam  studi  ini  juga  menggambarkan  kinerja karyawan  sebagai  level  dari  produktivitas  seorang karyawan,  relatif  terhadap  rekan-rekannya,  pada  beberapa perilaku  dan  hasil  yang  terkait  dengan  pekerjaan,  dan merupakan sebuah motivasi individu untuk mencapai tujuan tertentu  atau  target  kinerja  yang  dapat  diperoleh dalam  hal apa  hasil  akan  bermanfaat.  untuk  individu  sebagai  akibat dari  mencapai  tujuan  itu  dan  nilai  apa  yang  ditempatkan padanya  hasil  (Salman  et  al.,  2016).  Performa  yang dihasilkan  oleh  karyawan  juga  bisa  diartikan  sebagai produktivitas  yang  menyatakan  kualitas,  kuantitas,  dan kontribusi  bekerja,  sehingga  ketika  produktivitas  tinggi, keseluruhan kinerja dalam organisasi juga akan tinggi. Konsep  prestasi  kerja  mengandung  unsur  kompleks  yang menyangkut  banyak  faktor,  keduanya  dilihat  dari  konsep dan  pendekatannya,  serta  metode  pengukurannya.  Dari  ini kompleksitas,  dapat  dilihat  adanya  berbagai  macam  tafsir dan  pengertian  menuju  konsep  pencapaian  dan  bagaimana mengukurnya.
Bagi  sebagian  orang,  menunjukkan  pencapaian dikaitkan  dengan  produktivitas  atau  produksi  total(Lawler &  Mohrman,  2003),  seperti  yang  sering  ditemukan  di bidang  pertanian.  Ekonom  mengidentifikasi  kata  tersebut dengan  rasio  modal-output,  seorang  insinyur  industri
mengaitkannya  dengan  produktivitas  tenaga  kerja  dan mesin  pemanfaatan,  dan  untuk  manajer,  ini  terkait  dengan profitabilitas, (E. A. Locke & Latham, 2004).
Pembahasan kepemimpinan cukup beragam, hasilnya  belum  dapat  memastikan  kepemimpinan  yang mana  mempunyai  pengaruh  yang  kuat  pada  kinerja karyawan, beberapa penelitian tidak fokus pada kepemimpinan  dan  kinerja  karyawan,  banyak  varibel  lain yang  juga  diamati  antara  lain  Pancasila,  Haryono,  & Sulistyo,  (2020)  membahas  mengenai  kepemimpinan, motivasi  kerja,  kepuasan  kerja  dan  kinerja  karyawan. Abbas,  Saud,  Usman,  &  Ekowati  (  2020)  membahas mengenai  Kepemimpinan,  religious  dan  kinerja  karyawan. Widyaningrum  &  Surabaya,  (2020)  membahas  mengenai Kepemimpinan,  insentif,  motivasi  kerja  dan  kinerja karyawan,  dan  masih  banyak  lagi,  dimana  riset-riset terdahulu  belum  memfokuskan  pada  kepemimpinan  dan kinerja  karyawan.  Riset  ini  akan  menjawab  kepemimpinan yang  mana,  yang  tepat  dengan  kinerja  karyawan  di  suatu perusahaan yang ada di Indonesia ini.

## METODE
Metode  yang  digunakan  dalam  riset  ini  adalah  deskriptif kualitatif,  biasanya  desain  deskriptif  kualitatif  bersifat pilihan tetapi masuk akal dan dipertimbangkan dengan baik kombinasi  pengambilan  sampel,  dan  pengumpulan  data, analisis,  dan  teknik  representasi.  Pada  bagian  berikut, menjelaskan  desain  tipikal  fitur.  Deskripsi  kualitatif khususnya  setuju  untuk  mendapatkan  lurus  dan  sebagian besar  tanpa  hiasan (yaitu,  minimal  berteori  atau  sebaliknya ditransformasikan  atau  berputar)  jawaban  atas  pertanyaan relevansi khusus dengan praktisi dan kebijakan pembuat(Sandelowski, 2000).
Adapun  prosedur  penelitian  yang  dilakukan  dilakukan beberapa tahapan antara lain;
1. Data  yang  digunakan  berupa  data  sekunder  yang semuanya  diambil  dari  jurnal  terindeks  scopus  mulai dari  tahun  2019  sampai  tahun  2020,  dimana publishernya  antara  lain:  EManuscript  Technologies, SAGE  Publications,  Sciedu  Press,  institute  of Advanced  Scientific  Research,  Innovare  Academics Sciences,  International  Journal  of  Scientific  and Technology Research, Primrose Hall Publishing Group, SRAC  -  Romanian  Society  for  Quality,  Serials Publications,  National  Research  University,  Higher School of Econoimics, American Scientific Publishers.
2. Pedoman  telah  disarankan  untuk  validasi  penelitian kualitatif,  Ini  dapat  dibagi  menjadi  dua  kelompok dasar:  ekstrinsik  (berdasarkan  kriteria  yang  diimpor dari  penelitian  kuantitatif  dan  disesuaikan  dengan penelitian kualitatif) dan intrinsik (berdasarkan konteks penelitian  kualitatif).  Telah  diperdebatkan  bahwa  opsi kedua  lebih  disukai  karena  ini  adalah  cara  untuk meningkatkan kredibilitas penelitian kualitatif
(Morrow, 2015). Penilaian pengetahuan ilmiah melibatkan  tiga  konsep  utama,  yaitu  validasi, reliabilitas, dan generalisasi. Sebuah saran dibuat untuk penelitian kualitatif ke menekankan pengertian tentang kepercayaan  dari  metode,  koherensi  hasil,  dan pengalihan  dan  penerapan  hasil  (Hill,  Thompson,  & Williams, 1997).
Peneliti  kualitatif  sekarang  memiliki  pilihan  untuk memilih  dari  suatu  kelompok  yang  meningkat  secara teoritis dan metode yang secara teknis canggih. Oleh karena itu,  mungkin  tampak  aneh  untuk  menghidupkan  kembali yang  lebih  sederhana  dan  banyak  metode:  yaitu,  deskripsi kualitatif.  Namun  justru  itu  meningkatnya  kompleksitas metode  kualitatif  dan  tirani  metode  dalam  penelitian sehingga  membuat  penemuan  kembali  melalu  deskripsi kualitatif sangant diperlukan.
Penelitian  deskriptif  biasanya  digambarkan  dalam teks  penelitian  berada  di  anak  tangga  terbawah  dari  hirarki desain  penelitian  kuantitatif.  Dalam  literatur  metode kualitatif  yang  sekarang  luas,  tidak  ada  deskripsi  yang komprehensif  tentang  deskripsi  kualitatif  sebagai  metode khas  yang  setara  berdiri  dengan  metode  kualitatif  lain, meskipun  itu  adalah  salah  satu  yang  paling  sering digunakan pendekatan metodologis dalam disiplin praktek. .

## HASIL DAN DISKUSI

## Hasil Penelitian
Beberapa  hasil  penelitan  yang  mendukung  dari  variabel penelitian dan kinerja dosen diperguruan tinggi di Indonesia adalah sebagai berikut:

## Kepemimpinan transaksional
Kepemimpinan  transaksional  didasarkan  pada  asumsi itukaryawan  dimotivasi  oleh  penghargaan  dan  hukuman. Menurut  (Angriani,  Eliyana,  Fitrah,  &  Sembodo,  2020), transactional  kepemimpinan  paling  cocok  untuk  sistem sosial  yang  bekerja  paling  baik  melalui  rantai  komando yang jelas. Karena dalam konsep ini tanggung jawab utama karyawan  adalah  melakukan  apa  yang  mereka  lakukan atasan  menyuruh  mereka  melakukannya.  Dengan  begitu, transaksional  kepemimpinan  juga  bisa  dikatakan  otokratis karena  pemimpin  mengharapkan  bawahannya  untuk mematuhi  yang  ditetapkan  aturan  dan  ikuti  instruksi  dari pemimpin.
Berdasarkan  Bass  dikutip  oleh  (Mustika  et  al., 2020),  konsep  awal  kepemimpinan  transaksional  akan menjelaskan  proses  dari  kebutuhan  bawahan  yang  harus dipenuhi  dengan  imbalan  peran  pemimpin,  dan  bahwa pemimpin  hanya  dapat  bereaksi  jika  bawahan  gagal memenuhi  kebutuhan  peran  mereka(Tanjung,  Rahman, Suryana, Sumar, & Mufid, 2020). Transaksional kepemimpinan  juga  dapat  didefinisikan  sebagai  aktivitas yang  memandu  bawahan  ke  tujuan  yang  telah  ditentukan
dengan menekankan peran dan tugas tersebut. (Anis Eliyana &  Ratmawati,  2015)  menyatakan  bahwa  ada  persyaratan dalam  kepemimpinan  transaksional,  yaitu  penghargaan bersyarat,  Manajemen  dengan  pengecualian  (pasif)  dan Manajemen oleh pengecualian (aktif).

## Kepemimpinan Transformasional
Konsep  kepemimpinan  transformasional  sudah  dimulai secara bertahap menggeser konsep kepemimpinan instruksional,  sebagai  harapan  di  dunia  pendidikan  untuk pendidikan  tinggi  pemimpin  untuk  membawa  tipe kepemimpinan  visioner  ke  dalam  organisasi  (Yunita  Noor Azizaha,  Muhammad  Khairul  Rijalb  et  al.,  2020). Kepemimpinan  Transformasional  adalah  salah  satu  teori paling  populer  di  lapangan  kepemimpinan  dan  telah dianggap sebagai topik penting terkait dengan kepemimpinan  selama  lebih  dari  20  tahun(Sihombing, 2020).  Minat  ini  karena  Kepemimpinan  Transformasional mengarah pada hubungan yang positif dan superior dengan bawahan,  komitmen,  motivasi  kinerja,  dan  pemimpin  yang efektif(Olabanji  &  Abayomi,  2016).  Kepemimpinan Transformasional  didasarkan  pada  prinsip-prinsip  yang terkait dengan proses pengembangan bawahan. Transformasional pemimpin mengevaluasi semua kemampuan  dan  potensi  masing-masing  bawahan  untuk melaksanakan pekerjaan mereka, dengan melihat kemungkinan  memperluas  dan  memberdayakan  bawahan dalam  masa  depan  (Bastari,  Eliyana,  &  Wijayanti,  2020a). Pemimpin transformasional juga dikenal mampu mengubah organisasi  dengan  mengidentifikasi  kebutuhan  akan perubahan,  memulai  sebuah  visi,  dan  memobilisasi komitmen untuk mewujudkan visi itu(Noor et al., 2020).

## Kepemimpinan Melayani (Servant Leadership)
Kepemimpinan  pelayan  dengan  fokus  yang  berbeda  tidak bergantung  pada  karisma,  tetapi  pada  melayani  orang  lain, seperti  layanan  timbal  balik,  yang  pada  dasarnya  berarti melibatkan orang lain psikologis untuk mewajibkan mereka dengan  kebaikan  kembali.  Dengan  mengingat  hal  ini,  kita dapat  mengatakan  bahwa  pemimpin  yang  melayani memotivasi  orang  lain,  mengembangkan  dan  melibatkan pengikut  secara  positif  untuk  merespons.  Pemimpin  yang melayani tidak menginginkan bantuan untuk dirinya sendiri, tetapi  bentuk  pertukaran  dari  keterlibatan  ini  mengarahkan pengikut mereka untuk melayani orang lain.
Studi  kepemimpinan  pelayan  menjadi  menarik untuk  penelitian  akademis,  karena  pemimpin  pelayan menunjukkan  perilaku  multidimensi(Dierendonck,  2011), mengarahkan  bahwa  kepemimpinan  budaya,  keadilan sosial,  kepengurusan,  dan  pemberdayaan  orang  lain  adalah beberapa  dimensi  di  mana  pemimpin  yang  melayani mengarahkan, memberdayakan, dan mengembangkan orang dalam  pengaturan  organisasi.  Perkembangan  orang  melalui kepemimpinan juga dapat mempengaruhi budaya organisasi (Melchar  &  S.  M.  Bosco,  2010)  yang  dapat  memainkan
peran  penting;  itu  dapat  mengembangkan  kepercayaan untuk mengatasi perbedaan individu dalam organisasi. yang dapat memainkan peran penting; itu dapat mengembangkan kepercayaan  untuk  mengatasi  perbedaan  individu  dalam organisasi.  Peneliti  sebelumnya  membahas  fokus  utama organisasi  untuk  mengembangkan  dan  memberdayakan karyawan,  yang  pada  akhirnya  meningkatkan  kinerja mereka.  Berfokus  pada  kinerja,  kepemimpinan  yang melayani  adalah  gaya  terbaik  untuk  diadopsi,  karena pelayan  memiliki  motivasi  diri  dan  berorientasi  pada kinerja,  juga,  mereka  bekerja  untuk  kemajuan  pengikut mereka
Studi  kepemimpinan  pelayan  telah  berkembang dalam 20 tahun terakhir, tetapi perdebatan tentang kejelasan konseptual  dan  empiris  masih  berlangsung.  Perdebatan konseptual  terjadi  karena  banyaknya  literatur  yang  ada, yang  mungkin  mencampurkan  dan  tumpang  tindih  gaya kepemimpinan  yang  melayani  dengan  gaya  kepemimpinan lain,  yaitu  terutama  kepemimpinan  transformasional. Namun, kejelasan konseptual kepemimpinan yang melayani dapat  menawarkan  wawasan  penelitian  20  tahun  lagi,(Eva, Robin,  Sendjaya,  Dierendonck,  &  R.  C.  Liden,  2019)  di bidang  studi  kepemimpinan.  menyebut  mereka  yang mendorong  pertumbuhan  intelektual  dan  moral  yang komprehensif mencerminkan diri, kepemimpinan menghasilkan  perilaku  yang  positif  dan  membantu  (T.  N. Bauer,  Perrot,  Liden,  &  B.  Erdogan,  2019)  untuk membentuk  kinerja pekerjaan. dari  pengikut(Banks, Gooty, Ross, Williams, & Harrington, 2018; Hsiao, C., Lee, Y.-H., &  Chen,  2015;  Stollberger,  J.,  Las  Heras,  Rofcanin,  & Bosch, 2019).
Pemimpin pelayan ingin melayani terlebih dahulu, bukan  untuk  diri  mereka  sendiri  tetapi  untuk  orang  lain dengan  pilihan  sadar,  yang  berarti  itu  adalah  gaya  yang ideal untuk diadopsi di lembaga pendidikan, mengemukakan keadilan sosial, komunitas demokratis, dan pemberdayaan  sebagai  (Young,  Patterson,  Wolff,  Greer,  & Wynne, 2015), memberikan platform alternatif kepemimpinan  sekolah  sebagai  fisiognomi  inti  dari kepemimpinan  yang  melayani.  Evolusi  menjadi  servant leadership  melalui  suatu  budaya  fitur  dan  waktu  yang diperlukan,  termasuk  kepengurusan,  mendengarkan  orang lain,  empati,  penyembuhan,  persuasi,  pandangan  ke  depan, komitmen  untuk  pertumbuhan  orang  lain,  dan  membangun komunitas.

## Kinerja Karyawan
Kinerja  karyawan  dinilai  sangat  penting  mendorong pertumbuhan  organisasi.  Lebih  jelas  dan  spesifik,  untuk organisasi  yang  bergerak  di  bidang  jasa,  karyawan  kinerja merupakan faktor penentu dan pendorong untuk pertumbuhan  yang  lebih  tinggi  (Fong  &  Snape,  2015). Kinerja  karyawan  yang  berfokus  pada  layanan  sangat penting untuk mencapai bisnis tujuan dan mempertahankan keunggulan  kompetitif(Chiang  &  Hsieh,  2012;  Karatepe  &
A.  Sokmen,  2006).  Oleh  karena  itu,  manajemen organisasi harus mendorong dan melanjutkan melatih karyawan untuk meningkatkan kinerja mereka.
Dalam  dunia  yang  serba  cepat,  organisasi  harus berinovasi  untuk  tetap  kompetitif.  Perilaku  karyawan  yang menambah  dan  berkontribusi  pada  pembentukan  dan penerapan  baru  yang  diinginkan  ide  akan  mengarah  pada inovasi  tingkat  organisasi,  yaitu  sangat  diperlukan  untuk mencapai efektivitas organisasi, keunggulan kompetitif, dan jangka  panjang  organisasi  kelangsungan  hidup(Shanker, Bhanugopan, Heijden, & Farrell, 2017). Oleh karena itu, ini penting  untuk  dilakukan  mengidentifikasi,  menyelidiki  dan mengeksplorasi faktor-faktor yang mendorong, mempengaruhi, dan meningkatkan kinerja karyawan.
Kinerja adalah tahapan pencapaian dalam menyelesaikan  pekerjaan  tertentu  mendefinisikan  kinerja sebagai  hasil  kerja  penyelesaian  yang  mewakili  tingkat pencapaian  setiap  pekerjaan  dan  pemenuhan  harapan, kebijakan,  atau  persyaratan  untuk  peran  resmi  organisasi. Sedangkan  kinerja  pegawai  merupakan  hasil  dari  suatu pekerjaan  karyawan  selama  periode  tertentu  dibandingkan berbagai  kemungkinan,  seperti  kriteria,  standar,  atau  target yang  ditentukan  dan  disepakati  bersama(Muzakki,  M., Eliyana,  A.,  &  Muhtadi,  2019).  Kinerja  karyawan  juga dikenal  sebagai  faktor  yang  secara  signifikan  dapat mempengaruhi  organisasi  profitabilitas.  Karena  kinerja karyawan  adalah  hasilnya  pencapaian  atau  prestasi  yang dibuat di  tempat  kerja terkait untuk  fitur kinerja, kebijakan organisasi, dan praktik organisasi (Salman et al., 2016). Jadi itu  apa  kebutuhan  organisasi  akan  sesuai  dengan  tujuan yang  telah  ditetapkan  sehingga  akan  mempengaruhi profitabilitas.
Di  dalam  studi  ini  juga  menggambarkan  kinerja karyawan  sebagai  level  dari  produktivitas  seorang karyawan,  relatif  terhadap  rekan-rekannya,  pada  beberapa perilaku  dan  hasil  yang  terkait  dengan  pekerjaan,  dan merupakan sebuah motivasi individu untuk mencapai tujuan tertentu  atau  target  kinerja  yang  dapat  diperoleh dalam  hal apa  hasil  akan  bermanfaat.  untuk  individu  sebagai  akibat dari  mencapai  tujuan  itu  dan  nilai  apa  yang  ditempatkan padanya  hasil(Salman  et  al.,  2016).  Performa  yang dihasilkan  oleh  karyawan  juga  bisa  diartikan  sebagai produktivitas  yang  menyatakan  kualitas,  kuantitas,  dan kontribusi  bekerja,  sehingga  ketika  produktivitas  tinggi, keseluruhan kinerja dalam organisasi juga akan tinggi.

## Pembahasan penelitian
Dari  hasil  penelitian  diatas  beberapa  penelitian  ada  yang menyatakan  pada  Kepemimpinan  Melayani  (Servant Leadership),  Kepemimpinan  Transaksional,  ada  pula kepemimpinan Transaksional ataupun gabungan kepemimpingan  secara  keseluruhan  terhadap  kinerja karyawan.
Hasil  beberapa  penelitian  ini  menyimpulkan bahwa,  Hasilnya  melalui  analisis  regresi  menunjukkan
bahwa Servant Leadership adalah prediktor proaktif kinerja karyawan  dan  hubungan  yang  kuat  ketika  diuji  dengan religiusitas.  Studi  ini  berkontribusi  pada  studi  yang  sangat dibutuhkan kepemimpinan pendidikan dan studi manajemen di  Asia(Abbas  et  al.,  2020).  Hasil  penelitian  menunjukkan bahwa  insentif,  kepemimpinan  transaksional,  dan  motivasi berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja karyawan;  insentif  dan  kepemimpinan  berpengaruh  positif dan  signifikan  berpengaruh  pada  motivasi  karyawan;  dan melalui  motivasi,  kepemimpinan  transaksional  dan  insentif berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  karyawan.  Motivasi memegang  peranan  utama  dalam  diri  karyawan  karena semakin  tinggi  insentif  yang  diberikan  kepada  karyawan dan  pimpinan,  semakin  tinggi  kinerjanya  juga  akan meningkat.  Penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  setiap variabel  memiliki  keterkaitan  yaitu  variabel  bebas  (insentif dan  kepemimpinan)  dan  terikat  Variabel  yaitu  kinerja  dan motivasi saling mempengaruhi(Widyaningrum & Surabaya, 2020).
Berdasarkan  hasil  dan  pembahasan  yang  telah dilakukan,  maka  kesimpulan  yang  dapat  diambil  dalam penelitian ini adalah bahwa kepemimpinan transformational berpengaruh  tidak  signifikan  terhadap  karyawan  kinerja, budaya  organisasi  berpengaruh  signifikan  pada  kinerja karyawan, kepuasan kerja tidak ada berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan, komitmen organisasi berpengaruh  signifikan  pada  kinerja  karyawan,  dan  efek mediasi  dari  komitmen  organisasi  hanya  ditujukan  pada efek  kepuasan  kerja  terhadap  kinerja  karyawan(Purnomo, Eliyana,  &  Pramesti,  2020).  Hasil  penelitian  menunjukkan bahwa ada hubungan antara kepemimpinan dan pemberdayaan  sumber  daya  manusia  dalam  penelitian  ini berbanding  lurus;  Kepemimpinan  melayani  berpengaruh positif  dan  signifikan  terhadap  kepuasan  karyawan sedangkan Manusia Pemberdayaan sumber daya berpengaruh  positif  tetapi  tidak  signifikan  terhadap kepuasan kerja. Pekerjaan kepuasan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan tetapi tidak berpengaruh  positif  berpengaruh  signifikan  terhadap kepuasan  kerja.  Selanjutnya  variabel  pemberdayaan  tidak secara  signifikan  memediasi  hubungan  antara  variabel kepemimpinan  transformasional  dan  kepuasan  kerja variabel(Ristianty & Adam, 2020).
Berdasarkan  analisis  dan  pembahasan  yang  telah dilakukan  kesimpulan  yang  dapat  ditarik  dalam  penelitian ini  adalah  bahwa  kepemimpinan  transformasional  tidak berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  tetapi  memiliki pengaruh  signifikan  pada  LMX  untuk  pegawai  Dinas Kebudayaan  dan  Pariwisata  Kota  Surabaya  Kantor, sedangkan LMX berpengaruh signifikan terhadap karyawan kinerja(Hasib,  Eliyana,  Arief,  &  Pratiwi,  2020).  Setelah analisis statistik ditemukan bahwa Kepemimpinan Transformasional tidak mempengaruhi efikasi diri, keadilan procedural  tidak  mempengaruhi  efikasi  diri,  pelatihan memiliki  pengaruh  yang  signifikan  berpengaruh  pada
efikasi  diri,  kepemimpinan  transformasional  tidak  tidak mempengaruhi  kinerja  karyawan,  keadilan  prosedural mempengaruhi  tidak  mempengaruhi  kinerja  karyawan, pelatihan  tidak  mempengaruhi  kinerja  karyawan,  dan efikasi diri memiliki pengaruh yang signifikan berpengaruh terhadap  kinerja  karyawan(Kusumaningrum,  Haryono,  & Handari, 2020).
Hasil penelitian
menunjukkan
bahwa
kepemimpinan  melayani  dan  motivasi  kerja  berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Kepemimpinan memiliki pengaruh yang lebih besar (0,263) dibandingkan  motivasi  kerja  (0,171)  terhadap  kepuasan kerja karyawan. Pengaruh kepemimpinan melayani terhadap  prestasi  kerja  adalah  0,175.  Pengaruh  motivasi kerja terhadap prestasi  kerja sebesar 0,166. Kepuasan kerja memiliki paling banyak pengaruh dominan (0,363) terhadap kinerja  karyawan.  Pengaruh  langsung  kepemimpinan melayani  terhadap  kinerja  karyawan  adalah  0,175  lebih besar dari pengaruh tidak langsung kepemimpinan terhadap kinerja  karyawan  melalui  kepuasan  kerja  karyawan,  yaitu hanya 0,096(Pancasila et al., 2020).
Hasil  analisis  data  menunjukkan  bahwa  motivasi kerja  dan  budaya  organisasi  berpengaruh  positif  dan signifikan  terhadap  kinerja,  tetapi  tidak  berpengaruh signifikan  terhadap  kepuasan  kerja  karyawan.  Meskipun kepemimpinan  transformasional  memiliki  pengaruh  yang substansial terhadap kepuasan kerja karyawan, hal itu tidak mempengaruhi  kinerja  (Paais  &  Pattiruhu,  2020).  Hasil penelitian  ini  menunjukkan,  pertama,  bahwa  e-training, kepemimpinan  transaksional,  dan  work-life  balance berpengaruh  positif  terhadap  motivasi  kerja.  Kedua,  e- training,  kepemimpinan  transaksional,  work-life  balance, dan  motivasi  kerja  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja karyawan.  Temuannya  menunjukkan  bahwa  perusahaan harus  memperhatikan  faktor  e-training,  kepemimpinan transaksional,  dan  work-life  balance  agar  karyawan  tetap termotivasi  dan  menjaga  kinerja  karyawan  yang  optimal, terutama  pada  saat  terjadi  pandemi  COVID-19  melalui kerja online(Wolor, Solikhah, Fidhyallah, & Lestari, 2020).

## SIMPULAN
Berdasarkan  dari  hasil  dan  pembahasan  dapat  disimpulan untuk  hubungan  antara  Gaya  kepemimpinan  dan  kinerja karyawan sebagai berikut:
1. Seluruh  data  diambil  dari  penelitian  kuantitatif yang mana terindeks jurnal internasional bereputasi,  dimana  hasil  yang  di  kemukakan bersifat  tepat  dan  akurat,  sampel  diambil  dari  satu negara yaitu dari Indonesia.
2. Dari  penelitian  yang  ada  menimbulkan  model Gaya  kepemimpinan  baru  bahwa  tidak  semua penelitian yang berhubungan
dengan Kepemimpinan  mempunyai  pengaruh  yang  kuat
terhadap Kinerja karyawan. Hanya ada 2 penelitian yang  tidak  berpengaruh  dari  seluruh  penelitian, yaitu  gaya  kepemimpinan  transformasional  tidak berpengaruh pada kinerja karyawan.
3. Sampel  yang  diambil  berkisar  antara  30  sampai kurang  lebih  800  dosen,  dimana  sampel  yang terkecil  adalah  38  dosen  dan  yang  paling  terbesar adalah  706  dosen,  dimana  rata-rata  untuk  sampel adalah  217.5,  sedangkan  kepemimpinan  tidak mempunyai  hubungan  dengan  kinerja  dosen  pada sampel 200 responden.
4. Kepemimpinan dari data riset penelitian sebelumnya terbagi menjadi tiga yaitu kepemimpinan  melayani  (Servant  Leadership), kepemimpinan  transaksional  dan  Kepemimpinan Transformasional.
Dari  Tiga  (3)  Jenis  kepemimpinan  hanya Kepemimpinan Transformasional tidak mempunyai hubungan  dengan  kinerja  karyawan  selainnya  mempunyai hubungan  yang  sangat  kuat  yaitu  Kepemimpinan  yang melayani (Sevant Leadership) dan Kepemimpinan Transaksional pada perusahaan yang ada di Indonesia.

## DAFTAR PUSTAKA
A.  Anggarwati,  &  Eliyana,  A.  (2015).  The  Influence  of Creative  Self-Efficacy  towards  Creativity  with  Job Satisfaction  as  Intervening  Variable  at  PT.  Smile Island  Surabaya. International  Journal  of  Economics and Business Administration , III (1), 90–99. https://doi.org/https://doi.org/10.35808/ijeba/65
A. Eliyana, Ma’arif, S., & Muzakki. (2019). Job satisfaction and  organizational  commitment  effect  in  the transformational leadership towards employee performance. Uropean Research on Management and Business Economics , 25 (3), 144–150. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.iedeen.2019.0 5.001
Abadiyah,  R.,  Eliyana,  A.,  &  Sridadi,  A.  R.  (2020).
Motivation,  leadership,  supply  chain  management toward  employee  green  behavior  with  organizational culture  as  a  mediator  variable. International  Journal of Supply Chain Management , 09 (3), 981–989. Abbas,  A.,  Saud,  M.,  Usman,  I.,  &  Ekowati,  D.  (2020). Servant  Leadership  and  Religiosity :  An  Indicator  of Employee  Performance  in  the  Education  Sector, 13 (4), 391–409.
Angriani,  M.  R.,  Eliyana,  A.,  Fitrah,  H.,  &  Sembodo,  P. (2020). The Effect of Transactional and Transformational Leadership on Lecturer
Performance  with  Job  Satisfaction  as  the  Mediation.
Sys Rev Pharm , 11 (11), 1263–1272. Astuty,  I.,  &  Udin,  U.  (2020).  The  Effect  of  Perceived Organizational Support and Transformational Leadership  on  Affective  Commitment  and  Employee Performance, 7 (10), 401–411. https://doi.org/10.13106/jafeb.2020.vol7.no10.401
Banks,  G.  C.,  Gooty,  J.,  Ross,  R.  L.,  Williams,  C.  E.,  &
Harrington,  N.  T.  (2018).  Construct  redundancy  in leader behaviors: A review and agenda for the future. The Leadership Quarterly , 29 (1), 236–251.
Bastari, A., Eliyana, A., & Wijayanti, T. (2020a). Effects of transformational leadership styles on job performance with  job  motivation  as mediation: A study  in  a state- owned  enterprise. Management  Science  Letters ,
10 (12),
2883–2888.
https://doi.org/https://doi.org/10.5267/j.msl.2020.4.01 9
Bastari,  A.,  Eliyana,  A.,  &  Wijayanti,  T.  W.  (2020b).
Effects  of  transformational  leadership  styles  on  job performance  with  job  motivation  as  mediation:  A study  in  a  state-owned  enterprise. Management Science Letters , 10 (12), 2883–2888. https://doi.org/https://doi.org/10.5267/j.msl.2020.4.01
9
Buil, I., Martínez, E., & Matute, J. (2019). Transformational leadership  and  employee  performance:  The  role  of identification, engagement, and proactive personality. International Journal of Hospitality Management , 77 ,
64–75.
https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2018.06. 014
Carmeli,  A.,  Brammer,  S.,  Gomes,  E.,  &  Tarba,  S.  Y.
(2017).  “An  organizational  ethic  of  care  and employee involvement in sustainability-related behaviors:  a  social  identity  perspective.” Journal  of Organizational Behavior , 38 (9), 1380–1395.
Cesário,  F.,  &  Chambel,  M.  J.  (2017).  Linking Organizational  Commitment  and  Work  Engagement to  Employee  Performance. Knowledge  and  Process
Management , 24 (2), 152–158.
https://doi.org/https://doi.org/10.1002/kpm.1542
Chiang,  C.-F.,  &  Hsieh,  T.-S.  (2012).  The  impacts  of perceived  organizational  support  and  psychological empowerment  on  job  performance:  The  mediating effects  of  organizational  citizenship  behavior. International  Journal  of  Hospitality  Management , 31 (1), 180–190.
Choudhary,  A.  I.,  Akhtar,  S.  A.,  &  Zaheer,  A.  (2013). Impact  of  transformational  and  servant  leadership  on organizational  performance:  A  comparative  analysis. Journal of Business Ethics , 116 (2), 433-440. Cialdini,  R.  B.  (2001). Influence:  Science  and  Practice . Allyn & Bacon.
Dierendonck, D. Van. (2011). Servant leadership: A review and  synthesis. Journal  of  Management , 37 (4),  1228- 1261.
E.  A.  Locke,  &  Latham,  G.  P. (2004).  What  should  we  do about  motivation  theory?  Six  recommendations  for the  twenty-first  century. Academy  of  Management Review , 29 (3), 388–403.
Eliyana,  A.,  Ma’arif,  S.,  &  Muzakki.  (2019).  Job satisfaction  and  organizational  commitment  affect transformational leadership in employee performance. European  Research  on  Management  and  Business Economics , 25 (3), 144–150.
https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.iedeen.2019.0 5.001
Eliyana,  Anis,  &  Ratmawati,  D.  (2015).  Influence  of transformational  leadership  and  organization  climate to  the  work  satisfaction,  organizational  commitment
and  organizational  citizenship  behavior  on  the educational  personnel  of  sebelas  maret  university, surakarta, 1 (1), 41–66.
Ellemers,  N.,  Gilder,  D.,  &  Haslam,  S.  A.  (2004). Motivating  individuals  and  groups  at  work:  A  social identity  perspective  on  leadership  and  group performance. Academy of Management Review , 29 (3), 459-478.
Eva,  N.,  Robin,  M., Sendjaya,  S.,  Dierendonck, D.  van,  & R. C. Liden. (2019). Servant leadership: A systematic review  and  call  for  future  research. The  Leadership Quarterly , 30 (1), 111-132.
Fong,  K.  H.,  &  Snape,  E.  (2015).  Empowering  leadership, psychological empowerment and employee
Outcomes:  Testing  a  multi‐level  mediating  model. British Journal of Management , 26 (1), 126-138. Graduate,  &  Efendi,  M.  N.  R.  S.  R.  (2020).  The Performance of Employees Influenced by Leadership Styles  and  Compensation. International  Journal  of Multicultural  and  Multireligious  Understanding , 292–299.
Hasib, F. F., Eliyana, A., Arief, Z., & Pratiwi, A. A. (2020). The  Effect  of  Transformational  Leadership  on Employee Performance Mediated by Leader-Member Exchange ( LMX ), 11 (11), 1199–1209.
Hill, C., Thompson, B., & Williams, B. (1997). ‘A guide to conducting  consensual  qualitative  research.’ The Counselling Psychologist , 25 (4), 517–572.
Hsiao, C., Lee, Y.-H., & Chen, W.-J. (2015). The effect of servant  leadership  on  customer  value  co-creation:  A cross-level  analysis  of  key  mediating  roles. Tourism Management , (49), 45–57.
K. Strauss, Lepoutre, J., & Wood, G. (2017). “Fifty shades of  green:  how  microfoundations  of  sustainability dynamic  capabilities  vary  across  organizational contexts”,. Journal  of  Organizational  Behavior , 38 (9), 1338-1355.
Karatepe, O. M., & A. Sokmen. (2006). The effects of work role  and  family  role  variables  on  psychological  and behavioral outcomes of frontline employees. Tourism Management , 27 (2), 255-268.
Kusumaningrum, G., Haryono, S., & Handari, R. S. (2020). Employee Performance Optimization Through Transformational  Leadership  ,  Procedural  Justice  , and  Training :  The  Role  of  Self-Efficacy  *, 7 (12), 995–1004.
https://doi.org/10.13106/jafeb.2020.vol7.no12.995 Lawler,  E.  E.,  &  Mohrman,  S.  A.  (2003). Creating  an effective  human  resources  organisation:  Trends  and new directions. Stanford University Press.
McCann,  J.,  &  Sweet,  M.  (2014).  “The  perceptions  of ethical  and  sustainable  leadership”,. Journal  of Business Ethics , 121 (3), 373-383.
Melchar,  D.  E.,  &  S.  M.  Bosco.  (2010).  Achieving  high organization  performance  through  servant  leadership. Journal  of  Business  Inquiry:  Research,  Education  & Application , 9 (1).
Morrow,  S.  L.  (2015).  ‘Quality  and  trustworthiness  in qualitative  research  in  counselling  psychology’,. Journal of Counselling Psychology , 52 (2), 250–260. Mustika,  H.,  Eliyana,  A.,  &  Agustina,  T.  S.  (2020).  The effect  of  leadership  behavior  on  knowledge management  practices  at  the  PT  Power  Plant  of East
Java. International  Journal  of  Innovation,  Creativity, and Change , 10 (12), 382–391.
Muzakki,  M.,  Eliyana,  A.,  &  Muhtadi,  R.  (2019).  Is Employee  Performance  Affected  by  Organizational Cuoture,  Work  Motivation  and  Organizational Citizenship Behavior (OCB)?: An Empirical Investigation. IJIEEB :  International  Journal  of Integrated  Education,  Engineering  and  Business , 2 (1), 36–42.
Muzakki,  M.,  Eliyana,  A.,  &  Muhtadi,  R.  (2019).  Is
Employee  Performance  Affected  by  Organizational Cuoture,  Work  Motivation  and  Organizational Citizenship Behavior (OCB)?: An Empirical Investigation.  IJIEEB : International  Journal  of Integrated  Education,  Engineering  and  Business ,
2 (1), 36–42.
Nigro,  F.  A.,  &  Nigro,  L.  G.  (1970). Modern  Public Administration . New York: International Edition. Noor, Y. A., Rijal, K. M., Rohmah, N. U., Pranajaya, S. A., Ngiu,  Z.,  Mufid,  A.,  …  HaliahMàu,  D.  (2020). Transformational  or  Transactional  Leadership  Style: Which Affects Work Satisfaction and Performance of Islamic  University  Lecturers  During  COVID-19 Pandemic? Systematic  Reviews  in  Pharmacy , 11 (7), 577–588.
Olabanji,  O.  E.,  &  Abayomi,  A.  A.  (2016).  Influence  of Transformational  and  Transactional  Leadership  on Motivation of Academic Staff in Nigerian Universities. Islamic  University  Multidisciplinary Journal (IUMJ) , 123–128.
Paais, M., &  Pattiruhu, J. R. (2020). Effect  of Motivation ,
Leadership , and Organizational Culture on Satisfaction  and  Employee  Performance, 7 (8),  577– 588. https://doi.org/10.13106/jafeb.2020.vol7.no8.577
Pancasila, I., Haryono, S., & Sulistyo, B. A. (2020). Effects of  Work  Motivation  and  Leadership  toward  Work Satisfaction  and  Employee  Performance :  Evidence from Indonesia. Journal of Asian Finance, Economics and Business , 7 (6), 387–397.
https://doi.org/10.13106/jafeb.2020.vol7.no6.387 Pawirosumarto,  S., Sarjana,  P.  K.,  &  Gunawan, R.  (2017).
The effect of work environment, leadership style, and organizational culture towards job satisfaction and its implication  towards  employee  performance  in Parador  hotels  and  resorts,  Indonesia. International Journal  of  Law and Management , 59 (6), 1337–1358. https://doi.org/https://doi.org/10.1108/IJLMA-10- 2016-0085
Purnomo, B. R., Eliyana, A., & Pramesti, E. D. (2020). The Effect  of  Leadership  Style  ,  Organizational  Culture and  Job  Satisfaction  on  Employee  Performance  with Organizational  Commitment  as  the  Intervening Variable, 11 (10), 446–458.
Reinke, S. J. (2004). Service before self: Towards a theory of  servant-leadership. Global  Virtue  Ethics  Review , 5 (3), 30-57.
Ristianty,  C.  I.,  &  Adam,  L.  B.  (2020).  The  Influence  of Leadership  on  Human  Resource  Empowerment  and Job Satisfaction in Improving Employee Performance, 07 (01), 3844–3852.
Rohman, A., Eliyana, A., Purwana, D., & Hamidah. (2020). Individual  and  organizational  factors’  effect  on knowledge  sharing  behavior. Entrepreneurship  and
Sustainability Issues , 8 (1), 38–48.
https://doi.org/https://doi.org/10.9770/jesi.2020.8.1(3) S.,  A.  G.,  R.,  F.  R.,  &  Patterson,  K.  (2004). Transformational  versus  servant  leadership:  A difference  in  leader  focus. Leadership  Organization Development Journal , 25 (4), 349–361.
Salleh, S. S. M. M., Fareed, M., & Hamzah, A. W. (2018). Gender  Differences  in  Leadership  Styles  and  its Impact  on  Employees’  Motivation. Int.  J.  Manag.
Bus. Res. , 8 (2), 86–97.
Salman,  M.,  Khan,  M.  N.,  Javaid,  M.,  &  Din,  M.  N.  u.
(2016).  Leadership  Style  and  Employee Performance Through  Mediating  Role  of  Work  Engagement. American Journal of Business and Society , 1 (3), 129– 135.
Sandelowski,  M.  (2000).  Focus  on  Research  Methods Whatever  Happened  to  Qualitative  Description ? ResearchinNursing&Health , (23), 334–340.
Schneider,  B.,  Ehrhart,  M.  G.,  &  MacEy,  W.  H.  (2013). Organizational climate and culture. In Annual Review of
Psychology.
https://doi.org/https://doi.org/10.1146/annurevpsych- 113011-143809
Selvarajan,  T.  T.,  Singh,  B.,  &  Solansky,  S.  (2018).
Performance appraisal fairness, LMX, and motivation to improve performance: A study of US and Mexican employees. Journal of Business Research, 85 . Sendjaya,  S.,  Sarros,  J.  C.,  &  Santora,  J.  C.  (2008). Defining and measuring  servant leadership  behaviour in  organizations. Journal  of  Management  Studies , 45 (2), 402-424.
Shanker,  R.,  Bhanugopan,  R.,  Heijden,  B.  I.  Van  der,  & Farrell,  M.  (2017).  Organizational  climate  for innovation  and  organizational  performance:  The mediating effect of innovative work behavior. Journal of Vocational Behavior , 100 , 67-77.
Sihombing,  M.  (2020).  The  Effect  of  Transformational Leadership,  Work  Discipline,  and  Satisfaction  on Lecturers ’ Performance at the Tarbiyah and Teaching Faculty  of  UIN  Antasari  Banjarmasin. Journal  of  K6 Education and Management , 3 (2), 100–108. https://doi.org/https://doi.org/10.11594/jk6em.03.02.0 1
Slankis,  E.  (2006). Sustainable  Thinking,  Sustainable Leadership-the New EQ, Leadership.
Stephan,  U.,  Patterson,  M.,  Kelly,  C.,  &  Mair,  J.  (2016). “Organizations  driving  positive  social  change:  a review  and.” Journal  of  Management , 42 (5),  1250- 1281.
Stollberger, J., Las Heras, M., Rofcanin, Y., & Bosch, M. J. (2019). Serving followers and family? A trickle-down model  of  how  servant  leadership  shapes  employee work  performance. Journal  of  Vocational  Behavior , (112), 158–171.
Stone,  A.  G.,  Russell,  R.  F.,  &  Patterson,  K.  (2004). Transformational  versus  servant  leadership:  A difference in leader focus. Leadership & Organisation Development Journal .
T. N. Bauer, Perrot, S., Liden, R. C., & B. Erdogan. (2019). Understanding  the  consequences  of  newcomer proactive  behaviors:  The  moderating  contextual  role of servant leadership. Journal of Vocational Behavior , (112), 356-368.
T. R. Mitchell, & Scott, W. G. (1987). Leadership  failures, the  distrusting  public,  and  prospects  of  the administrative  state. Public  Administration  Review ,
1 (1), 445–452.
Tabassi, A. A., Roufechaei, K. M., Ramli, M., Bakar, A. H. A., Ismail, R., & Pakir, A. H. K. (2016). “Leadership competences  of  sustainable  construction  project managers.” Journal of Cleaner Production , 124 , 339- 349.
Tanjung, B. N., Rahman, Y., Suryana, A. T., Sumar, W. T.,
& Mufid, A. (2020). The Influence of Transformational  Leadership  ,  Job  Satisfaction  and Organizational Citizenship
Behavior on the
Performance  of  Islamic  School  Teachers. Systematic Reviews in Pharmacy , 11 (7), 539–546.
Van Dierendonck, D. (2011). Servant leadership: A review and  synthesis. Journal  of  Management , 37 (4),  1228- 1261. Wang,  X.,  Wart,  M.  Van,  &  Lebredo,  N.  (2014). “Sustainability  leadership  in  a  local  government context:  the  administrator’s  role  in  the  process.” Public Performance and Management  Review , 37 (3), 339-364.
Widyaningrum,  M.  E.,  &  Surabaya,  U.  B.  (2020).  The Effect  of  Incentives  and  Leadership  on  Employees  ’ Motivation  and  Performance  at  the  Indonesian
Footwear  Industry  Development  Centre, 13 (5),  728–
738.
Wolor, C. W., Solikhah, S., Fidhyallah, N. F., & Lestari, D.
P. (2020). Effectiveness of E-Training , E-Leadership ,  and  Work  Life  Balance  on  Employee  Performance during COVID-19, 7 (10), 443–450.
https://doi.org/10.13106/jafeb.2020.vol7.no10.443 Xing,  Y.,  &  Starik,  M.  (2017).  “Taoist  leadership  and employee green behaviour: a cultural and philosophical  microfoundation  of  sustainability.” Journal  of  Organizational  Behavior , 38 (9),  1302– 1319. Young,  S.,  Patterson,  L.,  Wolff,  M.,  Greer,  Y.,  &  Wynne,
N. (2015). Empowerment, leadership, and sustainability  in  a  faith-based  partnership  to  improve health. Journal of Religion Health , 54 (6), 2086-2098. Yunita Noor Azizaha, Muhammad Khairul  Rijalb, R., Umi Nuriyatur  Rohmahd,  S.  A.  P.,  Ngiuf,  Z.,  Mufidg,  A., Purwantoh, A., & Ma`u, D. H. (2020). Transformational  or  Transactional  Leadership  Style : Which Affects Work Satisfaction and Performance of Islamic  University  Lecturers  During  COVID-19 Pandemic ?, 11 (7), 577–588.