## Performa: Media Ilmiah Teknik Industri
ISSN 1412-8624 (cetak)  |  ISSN 2620-6412 (online) Vol. 20, No. 1, 2021, Hal. 7-13
Perumusan Strategi Rekomendasi UKM Pada Masa Pandemi Covid-19 (Studi kasus : UD Darmaji)
Albertus Daru Dewantoro 1 , Aschensio Saogo 2 ,
12 Teknik Industri, Teknik, Universitas Katolik Darma Cendika, Jl. Dr. Ir. H. Soekarno No 201, Surabaya, 60117, Indonesia chensaogo21@gmail.com 1 ; albertus.daru@ukdc.ac.id 2

## Abstrak
UD  Darmaji  merupakan  salah  satu  UKM  yang  menerima  pesanan  pembuatan  sandal  dan  sepatu.  Beberapa  tahun terakhir  UD  Darmaji  mengalami  penurunan  produksi,  terdapat  beberapa  penyebab  penurunan  produksi  dari  UD Darmaji diantaranya adalah kurangnya permintaan dan kurang tepatnya penyusunan strategi  pemasaran dalam strategi pemasaran.  Terdapat  beberapa  metode  dan  analisis  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  yaitu  Analisis  SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats), matriks IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) dan EFE (Eksternal Factor Evaluation Matrix) serta AHP (Analitycal hierarchy process) yang digunakan untuk pembobotan serta QSPM (Quantitative  Strategic  Planning  Matriks)  untuk  menentukan  strategi  apa  saja  yang  akan  dipilih.  Hasil  analisa didapatkan strategi melakukan penjualan secara online baik menggunakan sosial media maupun situs-situs jual beli secara online dengan perolehan nilai TAS (Total Atratctive Score)  paling tinggi yakni 5,614, strategi meningkatkan kualitas packaging menjadi lebih baik dan lebih menarik bernilai TAS sebesar 5,336, dan strategi menjadikan tempat kerja menjadi lebih nyamann dengan menata ulang pabrik sehingga dapat terlihat lebih rapi dan bersih dan melakukan pernerapan 5R nilai TAS 5,242, yang akan di jadikan saran untuk UD Darmaji.

## Kata kunci : SWOT, UKM, QSPM, IFE, EFE

## Abstract
UD Darmaji is one of the SMEs that accepts orders for making sandals and shoes. In the last few years, UD Darmaji has  experienced  a decline  in  production, there  are  several  causes  for  the decline  in production from  UD  Darmaji, including the lack of demand and inaccurate formulation of marketing strategies in marketing strategies. There are several methods and analyzes used, namely SWOT analysis (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats), IFE matrix (Internal  Factor  Evaluation  Matrix)  and EFE  (External  Factor  Evaluation  Matrix)  and AHP  (Analitycal  hierarchy process) which is used for weighting and QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) to determine what strategies to choose. The results of the analysis show that the strategy of selling online using both social media and online buying and  selling  sites has  the  highest TAS  (Total  Attractive  Score)  value  of 5,614,  the  strategy  to  improve  the  quality  of packaging  is  better  and  more  attractive,  with  a  TAS  value  of  5,336,  and  a  strategy  to  make  the  workplace  more comfortable by rearranging the factory so that it looks tidier and cleaner and implementing the 5R TAS value of 5.242, which will be used as a suggestion for UD Darmaji.
Keywords: SWOT, SME’s, QSPM, IFE, EFE.

## 1. Pendahuluan
Seiring  dengan  perkembangan  zaman yang  dimana teknologi serta peluang yang besar semakin berkembang menyebabkan  persaingan  bisnis  yang  ketat  bagi perusahaan.  Persaingan  tersebut  sangat  rentan  terjadi akibat  mencari  laba  dan  pastinya  mencapai  visi  misi perusahaan.  Perusahaan  harus  dapat  mengetahui  faktor- faktor  yang  berasal  dari  internal  maupun  eksternal  dari perusahaan  tersebut.  Analisis Strength,  Weaknesses, Opportunities,  Threats selanjutnya  disebut  SWOT berguna  dalam  analisis  situasional  karena  membatu pembuat keputusan untuk menilai lingkungan internal dan eksternal  organisasi  mereka  ( Sluismans  et  al.,  2010), dengan analisis situasional ini, manajemen mendapatkan gambaran  umum  tentang  sumber  daya  dan  kapabilitas perusahaan  yang  dapat  mereka  andalkan  untuk
menangkap peluang, sementara pada saat yang sama, dapat  mengantisipasi  ancaman  eksternal  yang  dapat mengganggu  penjualan  dan  laba  perusahaan  (Al- Refaie et al., 2016). Faktor internal meliputi kekuatan dan  kelemahan  suatu  perusahaan  sementara  faktor eksternal  adalah  semua  kejadian  atau  peristiwa yang terjadi  diluar  perusahaan  yang  dapat  mempengaruhi kinerja  perusahaan  yang  akan  menjadi  peluang  dan ancaman bagi perusahaan (Nuary, 2016).
Strategi  adalah upaya  yang  direncanakan  untuk mencapai  tujuan  perusahaan  (David,  2005).  Dalam penyusunan  strategi  pemasaran  ada  beberapa  metode dan  analisis  yang  digunakan,  salah  satunya  adalah Analisis SWOT. Analisis SWOT adalah salah satu alat yang  digunakan  dalam  dunia  bisnis  untuk  mengenali kemungkinan-  kemungkinan  yang  terjadi  yang
berkaitan  dengan  inovasi  baru  dalam  dunia  bisnis  (Al- Refaie, 2016). Analisis SWOT memiliki keutungan atau manfaat untuk memperluas jaringan pemasaran, mengatasi  permasalahan  internal  bisnis,dan  lain-lain (Putri, 2014).
Rumusan  Strategi  yang  dihasilkan  melalui  analisa SWOT  terdiri  dari  beberapa  alternatif  yang  belum  tentu dapat diimplementasikan semuanya, sehingga perlu upaya pemilihan alternatif yang sesuai dengan kemampuan dan skala  prioritas  perusahaan,  maka  metode Quantitative Strategic  Planning  Matriks  (QSPM) dapat  membantu dalam evaluasi  pilihan  alternatif  secara  objektif, menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak  dan  memumutuskan  strategi  mana  yang  terbaik (Zulkarnain, 2018). Keunggulan dari QSPM adalah dapat diamati secara beruntun dan bersamaan serta memperkecil kemungkinan  bahwa  faktor-faktor  utama  akan  akan terlewatkan namun membutuhkan penilaian secara intuitif dan asumsi yang mendasar (Putri, 2014).
Pemasaran merupakan suatu konsep yang menyeluruh  yang  meliputi  penjualan,  perdagangan,  dan distribusi  (Astina  &  Mawardi,  2016).  Dalam  upaya meningkatkan  penjualan  dan  laba  perusahaan,  aktifitas pemasaran  sangat  penting  untuk  diperhatikan  dan  perlu dirumuskan dalam bentuk perencanaan strategi (Maulidya et al., 2018). UKM memiliki permasalahan yang berbeda satu dengan yang lain, ada yang mampu berkembang, ada yang hanya mampu bertahan, dan tidak sedikit yang gagal. Usaha  kecil  menengah  (UKM)  bisa  dikatakan  memiliki pengaruh  terhadap  perekonomian  daerah  bahkan  turut menpengaruhi perekonomian Indonesia (Purwanti, 2013). Pemasaran  yang  dirumuskan  secara  formal  dalam perencanaan strategis sangat dibutuhkan bagi UKM.  UD Darmaji  merupakan  salah  satu  UKM  yang  menerima pesanan  pembuatan  sandal  dan  sepatu  dimana  UD Darmaji ini berlokasi di Jl. Kolonel sugiono wedoro candi RT 02/RW 04 No 42 Waru Sidoarjo dan sudah berdiri dari tahun  1988.  UD  Daramaji  mengalami  penurunan produksi,  berikut  data  dari  produksi  UD  Darmaji  dari tahun 2015- 2020 :
Tabel 1 . Data produksi UD Darmaji
Tahun Sandal anak laki-laki Sandal anak perempuan Sandal dewasa laki-laki Sandal dewasa perempuan Total 2015 10.000 10.000 8.000 6.000 34.000 2016 9.000 8.000 8.000 8.000 33.000 2017 8.000 9.000 6.000 7.000 30.000 2018 7.000 7.000 7.000 7.000 28.000 2019 7.000 7.000 6.000 6.000 26.000 2020 7.000 7.000 5.000 5.000 24.000
Produk  sandal  UD  Darmaji  memiliki  segmentasi pasar  tertentu,  berdasarkan  segmentasi  demografinya produk  sandal  ini  diperuntukkan  bagi  anak-anak  mulai
dari  usia  6  tahun  hinga  orang  dewasa  baik  itu  pria ataupun  wanita.  Produk  telah  dipasarkan  kewilayah Jawa Timur dan sekitarnya, Bali dan Lombok. Produk sandal  UD  Darmaji  ditawarkan  dengan  harga  yang terjangkau,  dengan  masyrakat  menengah  kebawah sebagai target segmentasinya, hal ini dimana berkaitan dengan harga yang ditawarkan kepada calon pembeli relatif  murah  dan  terjangkau  namun  tetap  memiliki varian  warna  dan  desain  yang  menarik  serta  nyaman saat digunakan.
Tujuan  penelitian  ini  dilaksanakan  adalah, merumuskan usulan strategi dan indikator keberhasilannya  untuk  meningkatkan  penjualan  UD Darmaji melalui pendekatan analisis dengan mengintegrasikan  metode  SWOT  dan  QSPM  agar rumusan  alternatif  strategi  yang  direkomendasikan dapat  menseleksi  alternatif  strategi  yang  dirumuskan berdasarkan skala prioritas
dengan
mempertimbangkan expert jugment pelaku usaha dan sumberdaya  yang  dimiliki  perusahaan  agar  strategi yang direkomendasikan dapat benar-benar terimplementasi dan diharapkan mampu meningkatkan tingkat penjualan produk UD Darmaji.

## 2. Metode Penelitian
Penelitian  ini  dilaksanakan  melalui  tiga  tahap analisis  penelitian  dengan  mengacu  pada  penelitian yang  dilakukan  oleh  Mujiastuti  et  al.,  (2019)  dan Achmadi et al., (2020) yaitu tahap pertama adalah The Input Stage yang dilakukan dalam rangka penyusunan matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor  Evaluation (EFE)  dimana  sebelumnya dilakukan in-depth  interview kepada  pelaku  usaha untuk mengidentifikasi faktor internal yang terdiri dari faktor  yang  dikategorikan  faktor  kekuatan  dan  faktor kelemahan,  serta  faktor  eksternal  yaitu  peluang  dan ancaman.  Pemberian  bobot  terhadap  setiap  faktor dilakukan  dengan  menggunakan paired  comparison atau  perbandingan  berpasangan  (Zulkarnain  et  al., 2018) dan memberikan rating atau peringkat terhadap faktor strategis yang telah diuraikan. Bobot dikalikan rating  menentukan  nilai  tertimbang  dari  faktor  lalu dijumlahkan menjadi total nilai tertimbang.
Tahap kedua adalah The Matching Stage, dimana faktor eksternal dan eksternal disatukan dalam matriks Internal External (IE)  dengan sumbu X untuk IFE dan sumbu Y untuk EFE. Pada tahapan  ini juga dilakukan menyusun matriks SWOT dengan cara
menghubungkan faktor-faktor yang merupakan kekuatan dan peluang untuk menghasilkan rekomendasi  strategi  SO;  menghubungkan  kekuatan dan  ancaman  yang  merupakan  usulan  strategi  ST; menghubungkan  kelemahan  dan  peluang  yang merupakan  strategi  WO;  dan  menghubungkan kelemahan  dan  ancaman  untuk  menghasilkan  usulan strategi WT.
Tahap  ketiga  adalah Decision  Stage melalui pendekatan  analisis  QSPM.  Analisis  QSPM  digunakan dalam upaya menunjukkan strategi alternatif yang terbaik untuk dipilih.
3. Hasil dan Pembahasan
Sesuai  dengan  metode  penelitian  yang  ditetapkan, analisis  dan  pembahasan  penelitian  ini  adalah  sebagai berikut :

## 3.1. Tahap The Input Stage
Melalui  pendekatan in-depth  interview dengan pelaku usaha UD Darmaji, diperoleh faktor-faktor SWOT sebagai berikut :

## Internal
a) Strength ( kekuatan )
• Memiliki  SDM  yang  berpengalaman dibidangnya
• Harga yang ditawarkan dapat dijangkau
• Beberapa proses menggunakan mesin
• Produk  memiliki  banyak  varian  warna dan motif
• Lokasi  strategis  mudah  mendapatkan bahan baku
• Alat dan gedung milik sendiri
b) Weakness ( kelemahan )
• Menajemen  keuangan  yang  masih bersifat konvesional
• Brand kurang  dikenal  oleh  banyak masyrakat
• Kurangnya promosi atau periklanan
• Jumlah SDM yang kurang
• Kondisi tempat kerja kurang nyaman
• Packaging kurang menarik
• Visi dan Misi belum ada

## Eksternal
a) Opportunities ( peluang )
• Bahan baku yang mudah didapat
• Pemerintah telah menyediakan fasilitas untuk UKM berupa kredit usaha rakyat
• Memanfaatkan teknologi dengan melakukan penjualan online
• Pertumbuhan jumlah penduduk
b) Threat ( ancaman )
• Tingginya  daya  saing  usaha  sandal dikawasan wedoro
• Keadaan  ekonomi  yang  tidak  stabil yang  menyebabkan  harga  bahan  baku juga ikut naik turun atau tidak stabil
• Pandemi  Covid  19  yang  membuat produksi berhenti serta penurunan daya beli
• Peraturan  pemerintah  bisa  berubah kapan saja
Pemberian  bobot  terhadap  setiap  faktor  dilakukan dengan menggunakan paired comparison atau perbandingan  berpasangan  dan  memberikan  rating  atau
peringkat  terhadap  faktor  strategis,  lalu  bobot dikalikan  rating  menentukan  nilai  tertimbang  dari faktor lalu dijumlahkan menjadi total nilai tertimbang. Aktifitas pembobotan dan pemberian rating menggunakan  pendekatan expert  judgment. Adapun matrik IFE dan EFE adalah sebagai berikut :
Tabel 2. Matriks IFE Faktor Internal Bobot Rating Score Kekuatan Memiliki SDM yang berpengalaman dibidangnya 0,062 2 0,124 Harga  yang  ditawarkan  dapat dijangkau 0,099 3 0,297 Beberapa  proses  menggunakan mesin 0,051 2 0,102 Produk  memiliki  banyak  varian warna dan motif 0,086 2 0,172 Lokasi strategis mudah mendapatkan bahan baku 0,066 2 0,132 Alat dan gedung milik sendiri 0,068 2 0,136 Kelemahan Menajemen  keuangan  yang  masih bersifat konvesional 0,055 2 0,11 Brand  kurang  dikenal  oleh  banyak masyrakat 0,089 2 0,178 kurangnya promosi atau periklanan 0,086 3 0,258 Jumlah SDM yang kurang 0,063 3 0,189 Kondisi tempat kerja kurang nyaman 0,065 2 0,13 Packaging kurang menarik 0,071 2 0,142 Visi dan misi tidak ada 0,137 3 0,411 Total 1,000 -0,044
Tabel 3. Matriks EFE Faktor Eksternal Bobot Rating Score Peluang Bahan baku yang mudah didapat 0,101 4 0,404 Memanfaatkan teknologi dengan melakukan  penjualan online 0,11 3 0,33 Pemerintah telah menyediakan fasilitas  untuk    UKM  berupa  kredit usaha rakyat 0,121 3 0,363 Pertumbuhan jumlah penduduk 0,09 3 0,27 Ancaman Tingginya  daya  saing  usaha  sandal dikawasan wedoro 0,1 3 0,3 Keadaan  ekonomi  yang  tidak  stabil yang menyebabkan harga bahan baku juga ikut naik turun atau tidak stabil 0,137 2 0,274 Pandemi  Covid  19  yang  membuat produksi  berhenti  serta  penurunan daya beli 0,274 2 0,548 Peraturan  pemerintah  bisa  berubah kapan saja 0,066 2 0,132 1,000 0,113

## 3.2. Tahap The Matching Stage
Faktor  eksternal  (IFE)  dan  eksternal  (EFE) disatukan dalam matriks Internal External (IE)  dengan sumbu X untuk IFE dan sumbu Y untuk EFE.  Untuk nilai  Total  pada  bobot  harus  berjumlah  1  dan  total
score pada total pada IFE didapat dari total nilai kekuatan dikurangi total nilai kelemahan maka didapatlah nilai total IFE -0,044, nilai total ini menunjukan nilai pada sumbu X, sementara  total  pada  EFE  yang  menunjukkan  nilai  pada sumbu  Y  adalah  +0,113,  sehingga  posisi  strategis  UD Darmaji pada koordinat (-,044; 0,113).
Gambar 1. Kuadaran SWOT
Kuadran IE menjelaskan posisi UD Darmaji adalah berada  di  bawah  rata-rata  untuk  aspek  internal  namun
masih  memiliki  peluang  terbuka  bagi  perusahaan sehingga  mendukung  strategi trun-around. Strategi trun-around adalah  strategi  untuk  membalikkan penurunan profitabilitas kembali menuju pemulihan dan mencapai  masa  depan  yang  berkelanjutan.  Perusahaan dalam  krisis  membutuhkan  tindakan  drastis  dan restrukturisasi  untuk  menghasilkan  perubahan  haluan, tindakan tersebut dapat berupa merancang strategi baru untuk meningkatkan kinerja operasi bisnis  secara  lebih agresif,  termasuk  dalam  hal  efisiensi,  kualitas,  inovasi, dan responsifitas pelanggan. Kebutuhan akan strategi turn-around juga  dapat  muncul  karena  adanya tekanan  lingkungan  eksternal  seperti  perubahan dalam selera  dan  preferensi  konsumen,  perubahan  dalam kebijakan  pemerintah,  permintaan  jenuh  terhadap produk,  ancaman  dari  produk  pengganti  ( Shahri  & Sarvestani, 2020) . Matriks SWOT strategi turn-around UD Darmaji adalah sebagai berikut :
Tabel 4. Matriks SWOT dan Alternatif Strategi
Kode Kekuatan Kode Kelemahan S1 Memiliki SDM yang berpengalaman dibidangnya W1 Menajemen keuangan yang masih bersifat konvesional S2 Harga yang ditawarkan dapat dijangkau W2 Brand kurang dikenal oleh banyak masyrakat S3 Beberapa proses menggunakan mesin W3 kurangnya promosi atau periklanan S4 Produk memiliki banyak varian warna dan motif W4 Jumlah SDM yang kurang S5 Lokasi strategis mudah mendapatkan bahan baku W5 Kondisi tempat kerja kurang nyaman S6 Alat dan gedung milik sendiri W6 Packaging kurang menarik aaa W7 Visi dan Misi tidak tersosialisasikan Kode Peluang Strategi SO Strategi WO
O1
Bahan baku yang mudah didapat SO1 Mempertahankan harga agar tetap terjangkau dengan menjaga hubungan terhadap supllier sehingga mendapatkan harga bahan baku yang murah (S5, O1) WO1 Menjadikan tempat kerja menjadi lebih nyamann dengan menata ulang pabrik sehingga dapat terlihat lebih rapi dan bersih dan melakukan pernerapan 5R (W5, W7, O4) O2 Memanfaatkan teknologi WO2 Mengubah sistem keuangan dengan memanfaatkan teknologi yang ada (W1, O2) O3 Pemerintah telah menyediakan fasilitas untuk UKM berupa kredit usaha rakyat SO2 Melakukan penjualan secara online baik menggunakan sosial media maupun situs-situs jual beli secara online (S1, S4,O2) WO3 Mencoba ikut dalam pemeran-pameran UKM yang diselenggarakan Pemerindah daerah/ Provinsi (W2, W3, O3) O4 Pertumbuhan jumlah penduduk Kode Ancaman Strategi ST Strategi WT T1 Tingginya daya saing usaha sandal dikawasan wedoro ST1 Menambah variasi bentuk sandal seperti (S2,T1, T2) sandal gunung WT1 Mengisih kekurangan SDM dan melakukan identifikasi kebutuhan pelatihan personel dalam meningkatkan kompetensi kerja (W4, T4) T2 Keadaan ekonomi yang tidak stabil yang menyebabkan harga bahan baku juga ikut naik turun atau tidak stabil T3 Kondisi wabah VIRUS ST2 Melakukan perwatan terhadap alat dan (S3, S6, T3) gedung WT2 Meningkatkan kualitas packaging menjadi lebih baik dan lebih menarik  serta membuat Visi dan Misi (W6, T1) T4 Peraturan pemerintah bisa berubah kapan saja

## 3.3. Tahap Decision Stage
Melalui  pendekatan  analisis  QSPM  strategi alternatif yang terbaik akan dipilih.
Pada  perhitungan  QSPM  terdapat  faktor-faktor internal  dan  eksternal  yang  diketegorikan  ke  dalam SWOT,  nilai  bobot  yang  dapat  dilihat  pada  matrik  IFE
dan  EFE  serta  nilai  AS  ( Attractiveness  Scores) yang ditentukan  dengan  mengevaluasi  masing-masing  faktor internal  atau  eksternal  kunci,  satu  pada  suatu  saat tertentu, dan mengajukan pertanyaan, "Apakah faktor ini memengaruhi  pilihan  strategi  yang  dibuat?" Jika jawabannya ya, maka strategi tersebut harus dibandingkan  secara  relatif  terhadap  faktor  kunci tersebut.  Secara  spesifik,  Nilai  Daya  Tarik  harus
diberikan untuk masing-masing strategi untuk mengindikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi  lainnya,  dengan  mempertimbangkan  faktor tertentu.  Jangkauan  untuk  Nilai  Daya  Tarik  adalah  1  = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik, Sementara nilai TAS ( Total Attractiveness  Scores) didapatkan  dari  hasil  pengalian nilai Bobot dan nilai AS ( Attractiveness Scores).
Tabel 5. Perhitungan QSPM
Dari  hasil  perhitungan  QSPM  didapat  total  TAS (Total  Attractiveness  Scores) tertinggi  adalah  strategi SO2  (melakukan  penjualan  secara online baik menggunakan  sosial  media  maupun  situs-situs  jual  beli secara online ) mendapatkan nilai TAS ( Total Attractiveness  Scores) 5,614  ,  lalu  disusul  oleh  strategi WT2  (Meningkatkan  kualitas  packaging  menjadi  lebih baik dan lebih menarik) TAS bernilai 5,336, lalu posisi tiga  strategi  WO1  (Menjadikan  tempat  kerja  menjadi
lebih  nyaman  dengan  menata  ulang  pabrik  sehingga dapat  terlihat  lebih  rapi  dan  bersih  dan  melakukan pernerapan 5R) nilai TAS adalah 5,242.
Atas  dasar  luaran  analisa  QSPM  maka,  melalui brainstorming ,  strategi  yang  telah  diprioritaskan, diturunkan  menjadi  rumusan  sasaran  strategis  dan penentuan indicator pencapaiannya sebagai berikut :

## Tabel 6. Sasaran Strategis dan Indikator Pencapaian
NO STRATEGI SASARAN STRATEGIS Indikator Pencapaian 1 Melakukan  penjualan  secara online  baik  menggunakan sosial  media  maupun  situs- situs jual beli secara online 1 Semakin meningkatnya masyarakat yang mengetahui produk 1 jumlah follower sosmed
2 jumlah l ike rata-rata perunggahan profil produk
3 jumlah pertanyaan terkait produk melalui sosmed
4 jumlah repost/share rata-rata perunggaan profil produk 2 Terlayaninya  pelanggan  melalui media  sosial  &  situs  jual-beli online 5 jumlah penjualan yang difasilitasi sosmed 6 jumlah Pelanggan yang melakukan pemesanan lebih dari satu kali melalui sosmed
7 jumlah penjualan yang difasilitasi situs jual beli online
8 jumlah pelanggan yang melakukan pemesanan lebih dari satu kali melalui sistus jual beli online 2 Meningkatkan kualitas packaging menjadi lebih baik dan  lebih  menarik    serta mampu meningkatkan branding  yang  sesuai  dengan Visi dan Misi Perusahaan 3 Produk semakin diterima masyarakat 9 jumlah  toko  retail  yang  bersedia  untuk  menjual  dan mendisplay produk
10 jumlah penjualan produk rata-rata
11 jumlah komplain terhadap kualitas produk dan packaging
Kode SWOT Bobot AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS S1 0,062 4 0,248 4 0,248 2 0,124 2 0,124 2 0,124 3 0,186 2 0,124 2 0,124 2 0,124 S2 0,099 2 0,198 3 0,297 2 0,198 2 0,198 2 0,198 4 0,396 3 0,297 2 0,198 2 0,198 S3 0,051 3 0,153 2 0,102 2 0,102 2 0,102 2 0,102 3 0,153 4 0,204 2 0,102 2 0,102 S4 0,086 2 0,172 4 0,344 3 0,258 2 0,172 2 0,172 2 0,172 2 0,172 2 0,172 2 0,172 S5 0,066 4 0,264 2 0,132 2 0,132 2 0,132 2 0,132 2 0,132 3 0,198 2 0,132 2 0,132 S6 0,068 2 0,136 2 0,136 2 0,136 2 0,136 2 0,136 3 0,204 4 0,272 2 0,136 2 0,136 W1 0,055 2 0,11 2 0,11 2 0,11 4 0,22 3 0,165 2 0,11 2 0,11 3 0,165 2 0,11 W2 0,089 2 0,178 3 0,267 3 0,267 2 0,178 4 0,356 2 0,178 2 0,178 2 0,178 2 0,178 W3 0,086 2 0,172 3 0,258 3 0,258 3 0,258 4 0,344 2 0,172 2 0,172 3 0,258 3 0,258 W4 0,063 3 0,189 2 0,126 2 0,126 3 0,189 2 0,126 2 0,126 2 0,126 4 0,252 3 0,189 W5 0,065 3 0,195 2 0,13 4 0,26 2 0,13 2 0,13 2 0,13 2 0,13 2 0,13 3 0,195 W6 0,071 2 0,142 3 0,213 3 0,213 3 0,213 3 0,213 2 0,142 2 0,142 3 0,213 4 0,284 W7 0,137 3 0,411 3 0,411 4 0,548 3 0,411 3 0,411 3 0,411 3 0,411 3 0,411 3 0,411 O1 0,101 4 0,404 2 0,202 3 0,303 2 0,202 2 0,202 2 0,202 2 0,202 2 0,202 3 0,303 O2 0,11 2 0,22 4 0,44 3 0,33 4 0,44 3 0,33 2 0,22 2 0,22 2 0,22 2 0,22 O3 0,121 3 0,363 3 0,363 3 0,363 2 0,242 4 0,484 2 0,242 2 0,242 2 0,242 2 0,242 O4 0,09 2 0,18 3 0,27 4 0,36 2 0,18 2 0,18 2 0,18 2 0,18 2 0,18 2 0,18 T1 0,1 2 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2 4 0,4 2 0,2 2 0,2 4 0,4 T2 0,137 2 0,274 3 0,411 2 0,274 2 0,274 2 0,274 4 0,548 2 0,274 2 0,274 4 0,548 T3 0,274 2 0,548 3 0,822 2 0,548 2 0,548 2 0,548 2 0,548 4 1,096 3 0,822 3 0,822 T4 0,066 2 0,132 2 0,132 2 0,132 2 0,132 2 0,132 2 0,132 3 0,198 4 0,264 2 0,132 53 4,889 57 5,614 55 5,242 50 4,681 52 4,959 52 4,984 52 5,148 51 4,875 54 5,336 WT2 2 9 6 5 4
8 W02 WO3 ST1 ST2 WT1
RANKING 7 1 3 Alternatif Strategi SO1 SO2 W01 TOTAL
NO STRATEGI SASARAN STRATEGIS Indikator Pencapaian 3 Menjadikan tempat kerja menjadi lebih nyamann dengan  menata  ulang  pabrik sehingga dapat
terlihat  lebih  rapi  dan  bersih dan melakukan pernerapan 5R 4 Meningkatnya motivasi kerja karyawan 12 jumlah turnover pegawai 13 rata-rata jumlah hari perbulan ijin tidak masuk karyawan
14 rata-rata jumlah hari perbulan  ijin tidak masuk karyawan karena sakit 5 Menurunnya  tingkat downtime permesinan 15 jumlah jam downtime akibat mesin tidak beroperasi 16 jumlah mesin yang tidak berfungsi normal 17 jumlah peralatan kerja yang dilaporkan hilang 6 Terjaminnya target produksi 18 target produksi rata-rata

## 4. Kesimpulan
Penjualan  UD  Darmaji  pada  lima  tahun  terakhir mengalami penurunan, berbagai faktor yang menyebabkannya salah satunya dalah ketatnya persainan,  daya  beli  masyarakat  yang  menurun  serta diperparah  dengan  terjadinya  bencana  non  alam penyebaran Covid 19 yang terjadi secara global. Dalam menyikapi hal tersebut maka dilakukan penelitian untuk memberikan  usulan  strategi  rekomendasi  bagi  UD Darmaji untuk mampu bertahan dan upaya meningkatkan penjualan.
Melalui  pendekatan  integratif  SWOT  dan    QSPM penelitian ini berhasil merumuskan rekomendasi strategi bagi UD Darmaji. Melalui analisa SWOT posisi strategis UD  Darmaji  adalah  pada  kuadran turn-around (lihat Gambar 1) dimana strategi yang dirumuskan harus mampu membalikkan  penurunan  profitabilitas  kembali  menuju pemulihan dan mencapai masa depan yang berkelanjutan. Matriks SWOT merekomendasikan 9 (sembilan) alternatif strategi,  dan  untuk  menseleksi  prioritas  strategi  yang diimplementasikan  melalui  pendekatan  analisa  QSPM, maka  urutan  prioritas  rekomendasi  strategi  bagi  UD Darmaji  adalah  : strategi  melakukan  penjualan  secara online baik  menggunakan  sosial  media  maupun  situs- situs  jual  beli  secara online; lalu  strategi  untuk meningkatkan kualitas packaging menjadi lebih baik dan lebih  menarik;  lalu  prioritas  strategi  selanjutnya  adalah menjadikan tempat kerja menjadi lebih nyaman dengan menata  ulang  pabrik  sehingga  dapat  terlihat  lebih  rapi dan  bersih  dan  melakukan  penerapan  5R  (lihat  tabel  4 dan gambar 2) . dari tiga rekomendasi utama strategi bagi UD  Darmaji  tersebut,  ditetapkan  3nam  sasaran  strategi utama dengan total 18 indikator pencapaian (lihat tabel. 5).

## Ucapan Terima Kasih
Ucapan  terima  kasih  kami  sampaikan  kepada manajemen  UD.  Darmaji  beserta  karyawan  yang  telah bersedia menjadi subjek dalam penelitian ini, selanjutnya kami  sampaikan  terima  kasih  kepada  LPPM  (Lembaga Penelitian  dan  Pengabdian  Masyarakat)  Universitas Katolik  Darma  Cendika  dan  LiMaCC  sebagai  donatur dalam pendanaan penelitian ini.

## Daftar Pustaka
A Zulkarnain, D Wahyuningtias, & T S Putranto (2018) Analysis of IFE, EFE and QSPM matrix on business development strategy. IOP Conf. Series  : Eart and Environmental Science, 126 . Achmadi, N. S., Andriani, D., & Sudirman, M. A. (2020).
Strategi Pengelolaan Akomodasi Berbasis Ekotourisme  Di  Tanjung  Bayang  Makassar Menggunakan Matrik SWOT Dan QSPM. Journal
FAME:  Journal  Food and Beverage,  Product and Services,  Accomodation  Industry,  Entertainment Services , 3 (2).
Al-Refaie,  A.,  Sy,  E.,  Rawabdeh,  I.,  &  Alaween,  W. (2016).  Integration  of  SWOT  and  ANP  for effective  strategic  planning  in  the  cosmetic industry. Advances  in  Production  Engineering  &
Management , 11 (1), 49.
Astina,  S.  T.,  &  Mawardi,  M.  K.  (2016).  Analisis Segmentation,  Targeting,  dan  Positioning  dalam Rangka Meningkatkan Daya Saing Melalui Strategi Pemasaran  di  Toko  Pia  Cap  Mangkok  Cabang Semeru. Jurnal Administrasi Bisnis , 39 (2), 57-66.
David,  Fred  R.  2005.  Manajemen  Strategis:  Konsep. Jakarta : Salemba Empat
Maulidya  Alfi  A.Z  ,  Vira  Rizky  dkk.  (2018)  Analisis Segmenting,  Targeting,  Positioning, dan  Analisis SWOT  Sebagai  Strategi  Pemasaran  Kopi  Karlos (Studi pada Produsen Kopi Karlos Desa Donowarih Kecamatan  Karangploso  Kabupaten  Malang  ). Jurnal Cakrawala, 12(1),41-62
Mujiastuti, R., Latifah, R., & Hendra. (2019). Penentuan Jenis  Strategi  Pemasaran  Menggunakan  Metode SWOT  dan  QSPM  Pada  UMKM  Fashion  di Kelurahan Penggilingan Berbasis Teknologi. Jurnal Ilmiah FIFO, XI(1), 52–64.
Nuary,  N.  S.  (2016).  Strategi  Pemasaran  dengan Pendekatan Analisis SWOT pada PT. Super Sukses Motor Banjarmasin. Jurnal Ilmiah Ekonomi
Bisnis , 2 (1), 30-42.
Purwanti,  E.  (2013).  Pengaruh  karakteristik  wirausaha, modal usaha, strategi pemasaran terhadap perkembangan  UMKM  di  Desa  Dayaan  dan Kalilondo Salatiga. Among Makarti , 5 (9).
Putri,  N.  E.,  Astuti,  R.,  &  Putri,  S.  A.  (2014).
Perencanaan  Strategi  Pengembangan  Restoran Menggunakan Analisis SWOT Dan Metode QSPM
(Quantitative  Strategic  Planning  Matriks)  (Studi Kasus  Restoran  Big  Burger  Malang). Industria: Jurnal Teknologi dan Manajemen Agroindustri , 3 (2), 93-106.
Rismawati,  F.  F.,  Wahyuni,  S.,  &  Widodo,  J.  (2019).
Strategi  Pemasaran  STP  ( Segmenting,  Targeting, Positioning) Larissa  Aesthetic  Center  Cabang Jember. Jurnal
Pendidikan  Ekonomi:  Jurnal
Ilmiah  Ilmu  Pendidikan,  Ilmu  Ekonomi  dan  Ilmu Sosial , 13 (2), 68-72. Saaty,T.L (1994). The Fundamentals of Decision Making Priority  Theory  With  the  Analytic  Hierarchy
Process,RWS Publication, Pittsburgh.
Sari,  R.  I.,  &  Budiani,  S.  R.  (2017).  Analisis  Strategi
Pemasaran  Industri  Tenun  di  Desa  Wisata Gamplong  Kabupaten  Sleman. Majalah  Geografi Indonesia , 32 (1), 98-107.
Shahri,  M.  H.,  &  Sarvestani,  M.  N.  (2020).  Business model innovation as a turnaround strategy. Journal of Strategy and Management . Sluismans, R., Lommelen, T., & den Hertog,  F. (2010).
The  use  of  SWOT  as  a  tool  to  stimulate  strategic conversation  in  SMEs.  In IIE  Annual  Conference. Proceedings (p.  1).  Institute  of  Industrial  and Systems Engineers (IISE).