Perilaku  Kepemimpinan  Lintas  Budaya  Dimensi  LDBQ  XII  Pada  Kepuasan  Kerja Praktisi Perbankan Di Jawa Tengah
Asri Laksmi Riani 1 , Dodi Wirawan Irawanto 2 , Yanki Hartijasti 3 , Ulfa Puspita 4
Universitas Sebelas Maret Indonesia 1,4 , Universitas Brawijaya Indonesia 2 , Universitas Indonesia 3
asrilaksmi_fe@staff.uns.ac.id
Article History received 1/9/2021 revised 1/10/2021 accepted 1/11/2021

## Abstract
This  study  identifies  the  determinants  of  leadership  behavior  using  LBDQ  XII  and  job satisfaction  with  a  sample  of  bank  staff  and  managers  in  the  island  of  Central  Java.  The leadership style in a country is characterized by cross-cultural as a form of national culture that plays  an  important  role  in  the  application  of  the  leadership  theory  in  a  country.  The  role  of leadership on the job satisfaction of supervisors and managers is very important to know to see their  performance,  which  will  result  in  organizational  performance.  The  data  collection  in  this study  was  conducted  by  distributing  online  questionnaires  to  60  entrepreneurs  in  the  banking sector.  LBDQ  XII  containing  100  instruments  and  job  satisfaction  using  the  Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) containing 20 items in the study population. The results show that  Indonesian  banking  practitioners,  especially  in  Central  Java,  have  leaders  who  are persuasive,  production  emphasis,  predictive  accuracy,  tolerance  for  freedom  and  initiative  for structure  have  the  most  role  in  the  job  satisfaction  of  banking  supervisors  and  managers  in Central Java, respectively Java.
Keywords: LBDQ XII leadership, Job satisfaction

## Abstrak
Penelitian ini mengidentifikasi determinan perilaku kepemimpinan menggunakan LBDQ XII dan kepuasan  kerja  dengan  sampel  staf  dan  manajer  perbankan  di  pulau  Jawa  Tengah.  Gaya kepemimpinan  disuatu  negara  ditandai  dengan  lintas  budaya  sebagai  bentuk  budaya  nasional yang  berperan  penting  dalam  penerapan  teori  kepemimpinan  disuatu  Negara.  Peran kepemimpinan terhadap kepuasan kerja supervisor dan manajer sangat penting untuk diketahui agar  dapat  dilihat  kinerja  mereka  yang  akan  menghasilkan  kinerja  organisasi.  Pengumpulan data  dalam  penelitian  ini  dilakukan  dengan  menyebarkan  kuesioner  secara online kepada  60 praktisi  bisnis  di  sektor  perbankan.  LBDQ  XII  yang  berisi  100  instrumen  dan  kepuasan  kerja dengan  menggunakan Minnesota  Satisfaction  Questionnaire (MSQ)  yang  berisi  20  item  pada populasi  penelitian.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  praktisi  Perbankan  Indonesia khususnya di Jawa Tengah memiliki pemimpin yang persuasiveness, production emphazicess, predictive accuracy, tolerance of freedom dan initiation for structure secara berturut-turut paling berperan pada kepuasan kerja karyawan supervisor dan manajer perbankan di Jawa Tengah. Kata kunci: Kepemimpinan LBDQ XII, Kepuasan kerja
Social, Humanities, and Education Studies (SHEs): Conference Series https://jurnal.uns.ac.id/shes
p-ISSN 2620-9284 e-ISSN 2620-9292

## PENDAHULUAN
Perbankan  merupakan  industri  keuangan  yang  berfungsi  sebagai  perantara keuangan  ( financial  intermediary ),  baik  antar  masyarakat  maupun  antar  negara. Perbankan  memiliki  fungsi  yang  sangat  penting  bagi  perekonomian  suatu  bangsa. Pentingnya  peran  bank  mengakibatkan  pemerintah  yang  bekerjasama  dengan pimpinan perbankan menjaga stabilitas industri keuangan. Selain itu bank merupakan badan usaha yang memiliki peran dalam menghimpun dana dan menyalurkan kembali kepada masyarakat (Undang-undang Nomor 10 Tahun 1998). Fungsi utama dari bank yaitu  menyediakan  jasa  yang  menyangkut  penyimpanan  nilai  dan  perluasan  kredit. Peran  pemimpin  sangat  penting  dalam  menjaga  keberlangsungan  suatu  organisasi. Peran  pemimpin  di  organisasi  perbankan  menjadi  sangat  penting  di  dalam menggerakkan  organisasi  sesuai  dengan  tujuannya.  Posisi  pimpinan  menjadi  sangat krusial  dan  diharapkan  mempunyai  peranan  dalam  meningkatkan  serta  menjaga keseimbangan dalam organisasi.  Tanpa adanya pemimpin maka setiap masalah yang timbul  di  dalam  organisasi  akan  sangat  sulit  untuk  diselesaikan, sehingga  dibutuhkan seorang  pemimpin  yang  cepat  dan  cermat  dalam  mengambil  keputusan  dalam mencapai tujuan organisasi.
Ketika seorang pemimpin mentransfer emosi dan pikirannya kepada karyawan dengan  cara  yang  kuat,  akan  mempengaruhi  emosi  karyawan,  kinerja  dan  kepuasan kerja karyawan (Goleman, 2002). Ini karena pemimpin memiliki efek tidak hanya pada emosi  dan  pikiran  karyawan  tetapi  juga  pada  motivasi-nilai,  kebutuhan,  tuntutan,  dan keinginan-harapan  mereka,  yang  berperan  penting  dalam  tindakan  mereka  menuju tujuan  yang  diidentifikasi  (Burns,  2007).  Sebuah  tinjauan  literatur  menunjukkan terdapat  hubungan  antara  kepuasan  kerja  dan  gaya/pendekatan  kepemimpinan, seperti  kepemimpinan  transformasional  (Chen,  2005a,  2005b;  Derzsy,  2003; Rothfelder,  Ottenbacher,  &  Harrington,  2013;  Shibru  &  Darshan,  2011;  Walumbwa, 2002),  kepemimpinan  instruksional  (Thompson,  2005;  Westley,  2000);  kepemimpinan etis  (Einstein,  2013;  Ruiz-Palomino,  Sa´ez- Martı  nez,  &  Martı  nez-Can˜as,  2013), kepemimpinan  otentik  (Darvish  &  Rezaei,  2011;  Giallonardo,  Wong,  &  Iwasiw,  2010; Stearns, 2012), kepemimpinan karismatik (Holloway, 2012; Vlachos, Panagopoulos, & Rapp, 2013), kepemimpinan yang melayani (Barnes, 2011; Caffey, 2012; Drury, 2004; Hebert, 2003; Miears, 2004; Wilson, 2013), kepemimpinan yang mendukung (Lowhorn, 2009; Tomsheck, 1985) dan partisipatif kepemimpinan (Gharibvand, 2012; Kim, 2002; Nongmak,  1986).Demikian  pula  hubungan  antara  kepuasan  kerja  denga  perilaku kepemimpinan  (Konto,  1986;  Lin,  1998;  Marra,  1978;  Oberlin,  1980;  Prest,  1993), praktik  kepemimpinan  (Bathini,  1996;  Miller,  2003;  Roelle,  2010;  Taylor,  1996), keterampilan  kepemimpinan  (Abraham  &  Grant,  2008;  Ivie,  2007)  dan  efisiensi kepemimpinan  (Henson,  1984;  McElhaney,  2003;  Schulman,  1989)  diselidiki. Penelitian  ini  dilakukan  untuk  menguji  pengaruh  kepemimpinan  terhadap  kepuasan kerja.

## KAJIAN TEORI

## A.  Kepemimpinan dimensi LDBQ XII
Kuesioner  LBDQ-XII  ( Leader  Behaviour  Description  Questionnaire  XII )  untuk mengetahui  preferensi  kepemimpinan  di  Indonesia.  Kuesioner  ini  digunakan  sebagai alat  uji  instrumen  utama  dengan  pertimbangan  sudah  diakui  dan  banyak  digunakan dalam literatur kepemimpinan dunia seperti yang dilakukan pada studi The Ohio State Theory  of  Leadership yang  kemudian  dioperasionalkan  menjadi  LBDQ-XII  (info  lebih lengkap  dapat  dilihat  pada  http://fisher.osu.edu/research/ldbq/)  (Northouse,  2013). Selain  itu,  berdasarkan  studi  literatur  diketahui  bahwa  instrumen  LBDQ-XII  menjadi satu-satunya  kuesioner  non-  eksperimental  yang  valid  dan  reliabel  dan  dirancang untuk meneliti perilaku pemimpin yang diinginkan dengan menggunakan basis sampel di  banyak  budaya  berbeda  di  seluruh  dunia  yang  diterbitkan  oleh  tim  yang  kompeten
(Litrell,  2018).  Kuesioner  ini  dikembangkan  dari  The  Ohie  State  Studies  dengan meringkas  item  pertanyaan  yang  awalnya  1800  item  menjadi  150  item  pertanyaan (Hemphill & Coons, 1957) yang kemudian dikurangi menjadi 100 pertanyaan (Stogdill, 1963).  LBDQ-XII  menjelaskan  preferensi  perilaku  pemimpin  yang  disukai, menggunakan Skala Likert dengan 100 item pertanyaan. Dari 100 item ini, terdapat 12 faktor utama dimensi preferensi perilaku kepemimpinan.
Dua  belas  faktor  utama  dalam  kuesioner  LBDQ-XII  yang  digunakan  sebagai berikut: Representasi ( representation ), Rekonsiliasi permintaan ( demand reconciliation ),  Toleransi  ketidakpastian  ( tolerance  of  uncertainty ),  persuasif ( persuasiveness ),  inisiasi  struktur  ( initiation  of  structure ),  toleransi  kebebasan ( tolerance of freedom ), asumsi peran ( role assumption ), pertimbangan ( consideration ), penekanan  produksi  ( production  emphasis ),  akurasi  prediktif  ( predictive  accuracy ), integrasi ( integration ), dan orientasi superior ( superior orientation ) (Stogdill, 1963). Dua  belas  faktor  LBDQ-XII  menurutStogdill  (1963),  yaitu  r epresentation mengukur  sejauh  mana  pemimpin  memposisikan  diri  sebagai  perwakilan  kelompok. Demand  reconciliation mencerminkan  seberapa  baik  pemimpin  dapat  meredam berbagai  tuntutan  dan  mengurangi  kekacauan  yang  terjadi. Tolerance  of  uncertainty menggambarkan  sejauh  mana  pemimpin  mampu  mentolerir  ketidakpastian. Persuasiveness mengukur  sejauh  mana  pemimpin  menggunakan  persuasi  dan argumen secara efektif untuk menunjukkan keyakinan yang kuat. Initiation of structure mengukur  sejauh  mana  pemimpin  secara  jelas  mendefinisikan  peran  mereka  sendiri dan membiarkan pengikut mengetahui apa yang diharapkannya. Tolerance of freedom mencerminkan  sejauh  mana  pemimpin  memungkinkan  ruang  lingkup  bagi  bawahan untuk mengambil inisiatif, keputusan, dan tindakan. Role assumption mengukur sejauh mana  pemimpin  menjalankan  peran  kepemimpinan  secara  aktif  dibandingkan menyerahkan  kepemimpinan  kepada  orang  lain. Consideration menggambarkan sejauh mana pemimpin menghargai kenyamanan, kesejahteraan, status dan kontribusi bawahannya. Production  emphasis mengukur  sejauh  mana  pemimpin  menerapkan tekanan atau kekuasaan untuk mendapatkan hasil yang produktif. Predictive accuracy mengukur  sejauh  mana  pemimpin        menunjukkan        pandangan        ke  depan  dan kemampuan memprediksi hasil secara akurat. Integration mencerminkan sejauh mana pemimpin  mempertahankan  organisasi  yang  erat  dan  menyeleseaikan  konfik  antar anggota. Superior  orientation sejauh  mana  pemimpin  memelihara  hubungan  baik dengan  atasan,  memiliki  pengaruh  dengan  mereka  serta  berjuang  untuk  status  yang lebih tinggi.
Dari  dimensi-dimensi  perilaku  kepemimpinan  tersebut  akan  dikaitkan  dengan kepuasan  kerja  karyawan/  bawahan,  karena  dari  beberapa  studi  menyatakan  bahwa perilaku  kepemimpinan  berpengaruh  pada  kepuasan  kerja  para  bawahan  mereka  di tempat  kerja.  Cummings  dkk.  (2008)  menemukan  bahwa  perawat  kemungkinan  akan tetap  lebih  berada  dalam  situasi kerja jika mereka memperoleh  otonomi, kesempatan untuk berpartisipasi dalam kebijakan pengambilan keputusan, dukungan untuk inovasi, pengawasan  dukungan  dalam  mengelola  konflik,  hubungan  kerjasama  atasan  dan bawahan  yang  baik,  kepemimpinan  yang  terlihat  dan  bawahan  yang  saling berkonsultasi dengan pimpinan. Di Afrika Selatan, secara khusus, Minnaar dan Selebi (2009)  menemukan  Perawat  di  Afrika  tinggal  di  tempat  kerja  jika  manajer/  atasan membuat  mereka  merasa  nyaman  dengan  pekerjaan  mereka.  Sveinsdottir, Ragnarsdottir dan Blondal (2015) meneliti lebih lanjut dan menemukan bahwa perawat yang dipuji lebih sering menyatakan bahwa mereka memiliki lebih banyak kesempatan untuk berlatih secara profesional, lebih puas dengan pekerjaan mereka.

## B.  Kepuasan kerja
Kepuasan  kerja  ( job  satisfaction )  sebagai  suatu  sikap  umum  seorang  individu terhadap pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan
sikap yang positif terhadap kerja itu, seseorang yang tidak puas dengan pekerjaannya menunjukkan  sikap  yang  negatif  terhadap  pekerjaan  itu  (Robbins,  2001).  Menurut Blum dan Naylor (1986), kepuasan kerja adalah hasil dari beberapa sikap yang dimiliki oleh  seorang  pekerja  terhadap  pekerjaannya.  Kepuasan  kerja  merupakan  bidang penelitian  yang  memfokuskan  antara  dua  pengaruh  yaitu  pengaruh  pekerjaan organisasi  terhadap  pekerja  dan  pengaruh  pekerja  terhadap  pekerjaan  organisasi. Luthans  (1998),  menyatakan  bahwa  kepuasan  kerja  memiliki  tiga  dimensi.  Pertama, kepuasan  kerja  adalah  tanggapan  emosional  seseorang  terhadap  situasi  kerjanya. Kepuasan ini bersifat abstrak, tidak dapat dilihat hanya dapat diduga. Kedua, kepuasan kerja  hanya  dapat  ditentukan  oleh  sejauh  mana  hasil  kerja  memenuhi  atau  melebihi harapan  seseorang.  Jika  mereka  bekerja  lebih  berat  dibandingkan  orang  lain  pada organisasi  yang  sama,  tetapi  penghargaan  yang  diterima  lebih  rendah,  maka  mereka akan  bersikap  negatif  terhadap  pekerjaannya.  Sebaliknya,  jika  mereka  diperlakukan dengan  baik,  dan diberi penghargaan  yang  layak,  maka mereka  akan  bersikap  positif terhadap  pekerjaannya.  Ketiga,  kepuasan  kerja  menunjukkan  beberapa  sikap seseorang  yang  saling  terkait.  Smith,  Kendall,  dan  Hulin  dalam  Lok  (1997) mengembangkan  pengukuran  kepuasan  yang  terdiri  dari  kepuasan  terhadap pengawasan, hubungan pekerja, pekerjaan, penggajian, dan promosi. Pengukuran lain yang  biasa  digunakan  yaitu  dengan  Job  Diagnosic  Index  yang  dikembangkan  oleh Hackman  dan  Oldham  (1975)  yang  mengukur  kepuasan  kerja  dari  lima  dimensi pekerjaan  yang terdiri  dari skill  variety,  task  identify, task  significance,  autonomy,  dan job feedback.
Luthans (1998) menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu:
1. Pekerjaan  yang  dilakukan.  Jenis  pekerjaan  yang  dilakukan  dapat  merupakan  sumber kepuasan.  Pekerjaan  yang  dapat  memberikan  kepuasan  kerja  adalah  pekerjaan  yang menarik dan menantang, tidak membosankan dan pekerjaan itu dapat memberikan status.
2. Gaji  dan  upah  yang  diterima  karyawan  dianggap  sebagai  refleksi  cara  pandang  manajer mengenai  kontribusi  karyawan  terhadap  organisasi.  Uang  tidak  hanya  membantu  orang untuk  memenuhi  kebutuhan  dasarnya,  tetapi  juga  dapat  memberikan  kepuasan  pada tingkat berikutnya.
3. Promosi.  Kesempatan  untuk  lebih  berkembang  di  organisasi  dapat  menjadi  sumber kepuasan kerja.
4. Supervisi. Kemampuan supervisor untuk memberikan bantuan teknis dan dukungan moral dapat meningkatkan kepuasan kerja. Sikap supervisor yang dapat meningkatkan kepuasan kerja  adalah  karyawan  diberi  kesempatan  untuk  berpartisipasi  dalam  pembuatan keputusan,  supervisor  yang  memberi  pengarahan  dan  bantuan  pada  karyawan,  dan berkomunikasi dengan karyawan.
5. Lingkungan kerja dan rekan sekerja. Rekan kerja dapat memberikan bantuan secara teknis dan dapat mendukung secara sosial akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Luthans (1998) menjelaskan kepuasan kerja akan mempengaruhi faktor-faktor:
a. Produktivitas.  Karyawan  yang  tingkat  kepuasan  kerjanya  tinggi,  produktivitasnya  akan meningkat,  walaupun  hasilnya  tidak  langsung.  Hasil  penelitian  sebelumnya  menunjukkan bahwa  ada  beberapa  variable  moderating  yang  menghubungkan  antara  produktivitas dengan  kepuasan  kerja,  terutama  penghargaan.  Jika  karyawan  menerima  penghargaan yang  mereka  anggap  layak,  maka  mereka  akan  merasa  puas  sehingga  usaha  untuk mencapai kinerja semakin tinggi.
b. Keinginan  untuk  berpindah  ( turnover ).  Jika  karyawan  tidak  merasa  puas  terhadap pekerjaannya, maka besar keinginan mereka untuk pindah kerja. Walaupun demikian, hasil penelitian  sebelumnya  tidak  mendukung  pernyataan  sebaliknya.  Tingkat  kepuasan  kerja
yang tinggi bukan berarti karyawan  yang  bekerja di  organisasi tersebut  tidak ingin  pindah ( turnover rendah).
c. Tingkat  kehadiran.  Hasil  penelitian  sebelumnya  menunjukkan  bahwa  ketika  tingkat kepuasan  kerja  tinggi  maka  tingkat  ketidakhadiran  (absen)  rendah.  Sebaliknya,  ketika tingkat kepuasan rendah maka tingkat ketidakhadiran tinggi.
d. Faktor  lain-lain.  Penelitian  sebelumnya  menunjukkan  bahwa  karyawan  yang  tingkat kepuasannya  tinggi  akan  mempunyai  kesehatan  fisik  dan  mental  yang  lebih  baik,  lebih cepat  untuk  mempelajari  tugas-tugas,  tidak  banyak  kesalahan  yang  dibuat,  tidak  banyak keluhan.  Selain  itu,  karyawan  akan  menunjukkan  perilaku  dan  aktivitas  yang  lebih  baik, misalnya membantu rekan sejawat, membantu pelanggan, dan lebih mudah bekerja sama.
Terdapat  banyak  cara  untuk mengukur  kepuasan  kerja karyawan  dalam  suatu organisasi/perusahaan  besar  maupun  kecil.  Menurut  Luthans  (1989)  terdapat  empat cara  yang  dapat  dipakai  untuk  mengukur  kepuasan  kerja,  yaitu:  a). Rating  scale ,  b). Critical Incidents, c). Interview, d). Action Tendencies. Studi tentang kepuasan kerja di dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan kuesioner yang dikembangkan dalam instrumen Minnesota  Satisfaction  Questionnaire (MSQ).  Pengukuran  kepuasan  kerja dilakukan  ke  dalam  20  item  pertanyaan: ability  utilization,  achievement,  activity, advancement,  authority,  company  policies,  compensation,  co-workers,  creativity, independence,  moral  values,  recognition,  responsibility,  security,  social  status,  social service,  supervision –  human  relations,  supervision  —technical,  variety,  working conditions.

## C.  Hipotesis
Menurut  Alimuddin,  (2002),  Thoha  (2007),  danNawawi  (2008)  bahwa  suatu organisasi  membutuhkan  pemimpin  yang  efektif,yang  mempunyai  kemampuan mempengaruhi  kinerja  bawahannya  untukmencapai  tujuan  organisasi.  Adanya pengaruh  antara  kepemimpinan  dengankepuasan  kerja  dibuktikan  oleh  (Andri,  dkk. 2011),  Bushra  Fatima et  al. (2011),Ghafoor et  al. (2011)  dalam  penelitiannya  yang membuktikan bahwakepemimpinan memiliki pengaruh kuat terhadap kepuasan kerja.
Lindblom  dkk.  (2016)  melakukan  penelitian  pada  industri  ritel  Finlandia  yang berkaitan dengan pengaruh kepemimpinan karismatik pada kepuasan kerja, dan hasil penelitiannya  menemukan  bahwa  kepemimpinan  karismatik  memiliki  dampak  yang kuat pada kepuasan kerja, yang berarti bahwa kepemimpinan karismatik berpengaruh terhadap  kepuasan  kerja.  Penelitian  ini  juga  berkaitan  dengan  Vlachos et  al. (2013), yang  juga  melakukan  penelitian  pada  kepemimpinan.  Vlachos  berpendapat  bahwa pemimpin  karismatik  memaksakan  perilaku  yang  memberi  makna  pada  pekerjaan karyawan. Pemimpin ini juga memberikan tantangan dengan sasaran yang lebih luas. Setelah target tercapai, akan meningkatkan rasa kepuasan kerja bagi karyawan. Berlatarbelakang  kajian  teori,  hasil  penelitian  terdahulu  dan  fakta  empiris makadilakukan  penelitian  hubungan  antara  variabel  dimensi  perilaku  kepemimpinan terhadapkepuasan  kerja. Penelitian  ini  mengajukan  hipotesis  yaitu: “Dimensi-dimensi Perilaku  Kepemimpinan  berpengaruh  positif  dan  signifikan  pada  kepuasan  kerja karyawan”.

## METODE
Dalam  penelitian  ini  pengumpulan  data  dilakukan  dengan  menyebarkan kuesioner  secara online kepada  60  praktisi  bisnis  di  sektor  perbankan  Jawa  Tengah. Kuesioner  faktor  LDBQ  XII  yang  berisi  100  instrumen  dikelompokkan  ke  dalam  12 faktor,  serta  didistribusikan  dan  diberi  kode  secara  kualitatif  untuk  menghasilkan kombinasi  perspektif  bagaimana  varian  LDBQ  XII  dan  kuesioner  kepuasan  kerja menggunakan Minnesota  Satisfaction  Questionnaire (MSQ)  yang  berisi 20  item  untuk responden penelitian.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Tabel 1 Hasil Pengujian Analisis Regresi Independen Depe nden Consta nt B t sig.t Adj.R 2 F Sig.F Representation Job Satis factio n 2,581 0,394 3,224 0,002 0,142 10,397 0,002 Demand Reconciliation 3,292 0,247 2,078 0,042 0,055 4,318 0,042 Tolerance 2,502 0,436 3,437 0,001 0,159 11,814 0,001 Persuasivenes s 1,605 0,627 6,096 0,000 0,388 37,159 0,000 Initiation for Structure 2,242 0,511 4,570 0,000 0,259 20,888 0,000 Tolerance of Freedom 2,197 0,526 6,559 0,000 0,424 43,017 0,000 Role Assumption 2,611 0,423 4,745 0,000 0,274 22,510 0,000 Consideration 2,917 0,340 3,850 0,000 0,195 14,825 0,000 Production Emphasizes 1,583 0,615 7,696 0,000 0,505 59,222 0,000 Predictive Accuracy 1,770 0,569 6,536 0,000 0,423 42,725 0,000 Integration 2,522 0,409 4,594 0,000 0,261 21,108 0,000 Superior Orientation 2,626 0,391 4,041 0,000 0,212 16,328 0,000
Tabel  1  menunjukkan  hasil  bahwa  12  faktor/  dimensi  kepemimpinan berpengaruh  positif  pada  kepuasan  kerja.  Dari  nilai  signifikansi  menunjukkan  bahwa semua dimensi kepemimpinan adalah signifikan pada kepuasan kerja. Hasil ini sejalan dengan  hasil  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Cakmak et  al., (2015).  Hasil  penelitian dengan  dimensi  12  deskripsi  perilaku  kepemimpinan  ini  valid  dan  reliabel (Soderholm, et  al., 2019).  Dari  sebanyak  12  faktor  tersebut,  faktor  yang  memiliki pengaruh  paling  besar  adalah persuasiveness dengan  nilai  beta  sebesar  0,627. Secara  berturut-turut  factor  kepemimpinan  yang  berpengaruh  positif  pada  kepuasan kerja adalah: Persuasiveness, Production Emphasizes, Predictive Accuracy, Tolerance of  Freedom, dan Initiation for  Structure .  Dapat  disampaikan  bahwa factor  yang  paling berpengaruh  pada  kepuasan  kerja  manajer/supervisor/praktisi  perbankan  di  Jawa Tengah  dari  12  dimensi  deskripsi  perilaku  kepemimpinan  adalah  1). Persuasiveness: mengukur sejauh mana pemimpin menggunakan persuasi dan argumen secara efektif untuk menunjukkan keyakinan yang kuat; Diharapkan, dengan adanya pemimpin yang bisa  menggunakan  argumen  yang  dimiliki  serta  menunjukkan  keyakinan  yang  kuat pada  anggotanya,  maka  semakin  bisa  diterima  pendapatnya  dan  semakin meningkatkan  kepuasan  kerja  anggotanya.  2). Production  Emphasizes: mengukur sejauh  mana  pemimpin  menerapkan  tekanan  atau  kekuasaan  untuk  mendapatkan hasil  yang  produktif;  Dengan  dimilikinya  sumber  kekuasaannya  yang  dapat dimanfaatkan  dengan  baik  serta  diperoleh  hasil  yang  produktif,  maka  akan  semakin meningkatkan  kepuasan  bawahan/  anggotanya.  3). Predictive  Accuracy: mengukur sejauh  mana  pemimpin      menunjukkan        pandangan        ke  depan  dan  kemampuan memprediksi  hasil  secara  akurat;  Dengan  kemampuan  pemimpin  yang  dapat menunjukkan  kemampuannya  di  dalam  memprediksi  hasil  secara  akurat  kepada
anggotanya,  maka  akan  semakin  meningkatkan  kepuasan  para  bawahan  di  tempat kerjanya.  4). Tolerance  of  Freedom: mencerminkan  sejauh  mana  pemimpin memungkinkan ruang lingkup bagi bawahan untuk mengambil inisiatif, keputusan, dan tindakan.  Dengan  adanya  sikap  pemimpin  yang  memberikan  kesempatan  kepada bawahan  untuk  mengambil  inisiatif,  keputusan  dan  tindakan  bawahannya,  maka semakin  meningkatkan  kepuasan  bawahannya,  dan  5). Initiation  for  Structure: mengukur  sejauh  mana  pemimpin  secara  jelas  mendefinisikan  peran  mereka  sendiri dan membiarkan pengikut mengetahui apa yang diharapkannya.
Dengan  sikap  yang  ditunjukkan  tersebut,  maka  bawahan  akan  mengetahui peran  yang  dilakukan  oleh  pemimpin  dan  memberikan  kesempatan  bawahan  untuk mengetahui  peran  tersebut,  maka  akan  semakin  meningkatkan  kepuasan bawahannya.

## SIMPULAN
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  masyarakat  Indonesia,  khususnya  di wilayah Jawa Tengah lebih memilih pemimpin yang bisa menggunakan argumen yang dimilikinya serta menunjukkan keyakinan yang kuat pada anggotanya,  dan dimilikinya sumber  kekuasaan  yang  dapat  dimanfaatkan  dengan  baik  serta  diperoleh  hasil  yang produktif, demikian pula pemimpin yang dapat menunjukkan kemampuannya di dalam memprediksi  hasil  secara  akurat  kepada  anggotanya,  serta  adanya  sikap  pemimpin yang memberikan  kesempatan kepada bawahan untuk mengambil inisiatif, keputusan dan tindakan bawahannya, dan bawahan akan mengetahui peran yang dilakukan oleh pemimpin  dan  yang  memberikan  kesempatan  bawahan  untuk  mengetahui  peran tersebut.  Semua  dimensi/  factor  kepemimpinan  tersebut  secara  berturut-turut  akan meningkatkan kepuasan bawahan/ manajer dan supervisor praktisi perbankan di Jawa Tengah.  Keterbatasan  dari  penelitian  adalah  bahwa  studi  ini  merupakan  bagian  dari keseluruhan  penelitian  tentang  masalah  tersebut  dan  merupakan  studi  pendahuluan dari keseluruhan penelitian.

## DAFTAR PUSTAKA
Abraham,  J.,  &  Grant,  L.  A.  (2008).  Leadership  competencies  and  employee satisfactioninnursing homes. Seniors Housing & Care Journal , 16 (1), 11 –23 Andri,  Seno,  Eka  Afnan  Troena,  Idrus,  dan  Djumahir.  (2011).  Pengaruh  Gaya Kepemimpinan,  Budaya  Organisasi,  Motivasi,  Program  Diklat  terhadap Kinerja  dan  Kepuasan  Kerja  Karyawan  pada  PT.  Telkom  Tbk  Pekanbaru. Jurnal Aplikasi Manajemen , Vol. 9 No. (4), Juli 2011. Hal 1. Barnes,  L.  L.  (2011). Job  satisfaction  and  organizational  commitment:  An  empirical investigationof the effects of servant leadership in distance education programs . Order No. 3465555, Capella University.
Bathini,  V.  S.  (1996). Relationship  between  leadership  practices  of  Seventh-day Adventist  administrators  and  teacher  job  satisfaction  of  Seventh-day  Adventist teachers in India . Order No. 9704964, La Sierra University.
Burns,  J.  D.  (2007). Analyses  of  transactional  and  transformational  leadership  on  job satisfactionof college faculty . Order No. 3294383, Northcentral University Bushra  Fatima,  Usman  Ahmad,  Naveed  Asvir,  (2011).  Effect  of  Transformational Leadership  on  Employees’  Job  Satisfaction  and  OrganizationalCommitment  in Banking Sector of Lahore (Pakistan). International Journal of Business and Social Science Vol. 2 No. (18), October 2011.pp.261. Caffey,  R.  D.  (2012). The  relationship  between  servant  leadership  of  principals  and beginning  teacherjob  satisfaction  and  intent  to  stay .  Order  No.  3530849, University of Missouri-Columbia.
Cakmak,  Oztekin,  Karadag.  (2015).  The  Effect  of  Leadership  on  Job  Satisfaction.
Springer International Publishing Switzerland 2015. Leadership and Organizational Outcomes , DOI 10.1007/978-3-319-14908-0_3 Chen,  H.  (2005). The  influence  of  nursing  directors ’  leadership  styles  on  Taiwanese nursing faculty job satisfaction . Order No. 3172100, University of South Dakota.
_____________. Exploring  the  relationship  among  transformational  and  transactional leadershipbehavior, job satisfaction, organizational commitment, and turnover on the  IT  department  ofresearch  and  development  in  shanghai,  china. Order  No. 3169070, Nova Southeastern University.
Cummings, G.G., Olson, K., Hayduk, L., Bakker, D., Fitch, M., Green, E.  et  al., 2008,
‘Therelationship  between  nursing  leadership  and  nurses’  job  satisfaction  in Canadianonco logy  work  environment’, Journal  of  Nursing  Management, 16  (1),
508 –518.http://dx.doi.org/10.1111/j.1365-2834.2008.00897
Darvish, H., & Rezaei, F. (2011). The impact of authentic leadership on job satisfaction and teamcommitment. Management & Marketing, 6 (3), 421 –436. Derzsy, M. (2003). The relationship between leadership styles of sales managers and employee jobsatisfaction: An empirical examination . Order No. 3117407, Capella University.
Drury,  S.  (2004). Employee  perceptions  of  servant  leadership:  Comparisons  by  level and  with  jobsatisfaction  and  organizational  commitment .  Order  No.  3146724, Regent University.
Einstein, J. E. (2013). Ethical leadership and service climate: The relationship with job satisfaction  and  organizational  identification. Order  No.  3561141,  Nova Southeastern University.
Gharibvand,  S.  (2012).  The  relationship  between  Malaysian  organizational  culture, participativeleadership  style,  and  employee  job  satisfaction  among  Malaysian employees  from  semiconductor  industry. International  Journal  of  Business  and Social Science, 3 (16), 289 –298.
Ghafoor  MM,  Malik  ME,  Naseer  S,  (2011).  Transformational  leadership, employeeengagementand performance: Mediating effect of psychology calownership. African  Journal  of  Business  Management Vol.  5  (17),  pp.  7391- 7403, 4 September, 2011.
Giallonardo,  L.  M.,  Wong,  C.  A.,  &  Iwasiw,  C.  L.  (2010).  Authentic  leadership  of preceptors:  Predictor  of  new  graduate  nurses ’  work  engagement  and  job satisfaction. Journal of Nursing Management , 18 (8), 993 –1003.
Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1975). Development of the Job Diagnostic Survey. Journal of Applied Psychology , 60, 159 –170. Hebert,  S.  C.  (2003). The  relationship  of  perceived  servant  leadership  and  job satisfaction  from  thefollower ’s  perspective .  Order  No.  3112981,  Capella University.
Hemphill,  J.K.  and  Coons,  A.E.  (1957). Development  of  the  Leader  behavior Description  Questionnaire.  In  R.M.  Stogdill,  and  A.E.  Coons  (Eds.),  Leader Behavior:  Its  Description  and  Measurement. Columbus:  The  Ohio  State University, Bureau of Business Research, Monograph No. 88, 1957
Henson,  P.  R.  (1984). The  relationship  between  perceived  superintendent  leadership adaptability,principal role-based stress, and job satisfaction . Order No. 8504212, Washington StateUniversity.
Holloway, K. (2012). An examination of the relationship between charismatic leadership and jobsatisfaction . Order No. 3542615, Capella University. Ivie,  S.  C.  (2007). School  leaders ’  behavior  informed  by  thirteen  core  leadership competencies  and  the  relationship  to  teacher  job  satisfaction. Order  No.
3263702, The University of Memphis.
Kim,  S.  (2002).  Participative  management  and  job  satisfaction:  Lessons  for management leadership. Public Administration Review , 62 (2), 231 –241. Konto,  E.  J.  K.  (1986). The  relationship  of  vocational  and  technical  instructors ’  job satisfaction and their perception of the area vocational technical school director ’s leadership style in vocational technical schools in the state of Missouri. Order No. 8701385, University of Missouri-Columbia.
Lin, C. H. (1998). Perceived presidential leadership styles and faculty job satisfaction at Taiwanese  institutes  of  technology. Order  No.  3114016,  University  of  South Dakota.
Lindblom, A., Kajalo, S., & Mitronen, L. (2016) . Does a Retailer’s Charisma Matter? A Study  of  Frontline  Employee  Perceptions  of  Charisma  in  the  Retail  Setting.
Journal of Services Marketing , 3, 266 –276. Lowhorn,  G.  L.  (2009). The  effect  of  supportive  organizational  leadership, organizational  socialization,  and  satisfaction  with  supervision  on  turnover  as mediated by organizational commitment and job satisfaction in faculty . Order No. 3377768, Regent University.
Luthans, F. (1989). Organisational behaviour (5th ed.). New York, NY: Mc Graw-Hill. Marra, P. R. (1978). Principal ’s leadership behavior, teacher’s decisional participation,
teacher ’sjob satisfaction and student achievement. Order No. 7816572, Fordham University.
McElhaney,  R.  F.  (2003). Perceptions  of  nurse  managers ’  leadership  style  by  nurse managers  andRN  staff:  Job  satisfaction  as  perceived  by  RN  staff .  Order  No. 3093847, Louisiana StateUniversity Health Sciences Center School of Nursing. Miears,  L.  D.  (2004). Servant-leadership  and  job  satisfaction:  A  correlational  study  in Texas  education  agency  region  X  public  schools .  Order  No.  3148083,  Texas A&M University-Commerce.
Miller, G. G. (2003). Leadership behavior of east Tennessee directors of public schools and  the  jobsatisfaction  of  principals .  Order  No.  3119290,  The  University  of Tennessee.
Minnaar,  A.  &  Selebi,  C.  (2009). ‘Our  greatest  loss:  Why  are  nurses  in  South Africaleaving their jobs? Where to focus to keep the nurses’, Curationis ,  33  (6), 29 –35.
Nawawi,  Hadari.  (2008). Perencanaan  SDM  untuk  Organisasi  Profit  yang  Kompetitif. Yogyakarta: UGM Press. Nongmak, C. (1986). The relation between teacher job satisfaction and the leadership behavior  ofprimary  school  principals  in  Thailand .  Order  No.  8716714,  University of Missouri-Columbia.
Northouse, P. G. (2013). Leadership: Theory and practice. Thousand Oaks. CA: SAGE Publications.
Oberlin, M. H. (1980). Effects of leadership on perceived job satisfaction and influence among  intermediate  school  district  special  education  personnel  in  Michigan. Order No. 8020726, Michigan State University.
Prest, G. S. (1993). A study of instructional assistants ’ job satisfaction and supervising teachers ’leadership behavior. Order No. 9328319, University of Minnesota. Robbins,  S.  (2001). Organizational  behaviour  (9h  ed.).  Upper  Saddle  River .  NY: Prentice Hall.
Roelle, R. J. (2010). Better school superintendents, more effective principals? A study of the relationship between superintendent leadership practices and principal job satisfaction. Order No. 3407464, Fordham University. Rothfelder,  K.,  Ottenbacher,  M.  C.,  &  Harrington,  R.  J.  (2013).  The  impact  of transformational,  transactional  and  non-leadership  styles  on  employee  job satisfaction in the German hospitalityindustry. Tourism and Hospitality Research, 12 (4), 201 –214.
Ruiz-Palomino,  P.,  Sa´ez- Martı  ´nez,  F.  J.,  &  Martı  ´nez-Can˜as,  R.  (2013). Understanding  pay  satisfaction:  Effects  of  supervisor  ethical  leadership  on  job motivating potential influence. Journal of Business Ethics , 118 (1), 31 –43. Schulman, J. M. (1989). Power behavior, job satisfaction and leadership effectiveness in public school principals. Order No. 8921859, University of Bridgeport.
Shibru,  B.,  &  Darshan,  G.  M.  (2011).  Effects  of  transformational  leadership  on subordinate  job  satisfaction  in  leather  companies  in  Ethiopia. International Journal of Business Management & Economic Research, 3 (5), 284 –296. Smith, J. P. II. (2011). The effects of self-efficacy and spirituality on the job satisfaction and  motivation  to  lead  among  redeploying  soldiers  as  moderated  by transformational leadership . Order No. 3447893, Regent University. Soderholm,  Minergaite,  Littrell.  (2019). From  LBDQ  XII  to  LBDQ50:  preferred  leader behavior  measurement  across  cultures. National  Research  University  Higher School of Economic, Moscow, Rusia,  & Centre for  Cross Cultural Comparisons, Miami, Florida, USA.
Stearns, M. (2012). The relationship of leadership behaviors to staff RN job satisfaction and retention . Order No. 3523913, Grand Canyon University.
Stogdill, R. M., Goode, O. S., and Day, D. R. 1963. The leader behavior of corporation presidents. Personnel Psychol , 16, 127-132
Sveinsdottir,  H,  Ragnarsdottir,  E.D.  &  Blondal,  K.,  (2015) ,  ‘Praise  matters:  The influenceof  nurse  unit  managers’  praise  on  nurses’  practice,  work  environment and jobsatisf action: A questionnaire study’, Journal of Advanced Nursing 72  (3), 558 –568.http://dx.doi.org/10.1111/jan.12849
Taylor, C. D. (1996). An investigation of the relationships between perceived leadership behaviors, and staff nurse job satisfaction, and organizational commitment. Order No. 1381005, Bellarmine College.
Thoha,  Miftah.  (2007). Kinerja  Organisasi:  Konsep  Dasar  dan  Aplikasinya .  Jakarta: Rajawali Pers
Thompson,  M.  K.  (2005). Involvement  in  instructional  leadership  and  job  satisfaction among assistant principals. Order No. 3188217, University of Wyoming.
Tomsheck,  L.  E.  (1985). The  impact  of  self-persuasion  communication,  leadership, involvement,and  role  differences  on  commitment  and  job  performance  in volunteer  extension  advisorycouncils:  A  path  and  experimental  analysis (satisfaction,  reward,  role  ambiguity,  feedback,meeting  attendance). Order  No. 8529548, University of Oregon.
Undang-undang  Nomor  10  Tahun  (1998). Perubahan  Atas  Undang-Undang  Nomor  7 Tahun 1992 Tentang Perbankan
Vlachos,  P.  A.,  Panagopoulos,  N.  G.,  &  Rapp,  A.  A.  (2013).  Feeling  good  by  doing good:  Employee  CSR-induced  attributions,  job  satisfaction,  and  the  role  of charismatic leadership . Journal of Business Ethics , 118 (3), 577 –588. Walumbwa,  O.  F.  (2002). The  relationships  between  leadership  styles,  cultural orientation,  organizational  commitment,  job  satisfaction  and  perceptions  of organizational  withdrawalbehaviors .  Order  No.  3044253,  University  of  Illinois  at Urbana-Champaign.
Westley,  E.  E.  (2000). An  examination  of  the  relationships  between  catholic  grade school  teachers ’  perceptions  of  job  satisfaction  and  their  expectations  of leadership effectiveness. Order No. 9992285, Wayne State University. Wilson,  D.  F.  (2013). Servant  leadership  and  job  satisfaction  in  a  multicultural hospitality organization: A quantitative, non-experimental descriptive study . Order No. 3597448, Grand Canyon University.