## J-MAS

## Peran Mediasi Human Capital dan Kinerja Individu dalam Hubungan Praktek MSDM dengan Kinerja Organisasi

## Jonner Simarmata
Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Batanghari Correspondence email: jonnerunbari@gmail.com
Abstract. This research aims to  investigate the  role of HC mediation  and individual performance in the relationship  of MSDM practice with organizational performance in the context of IMK. To achieve this goal, a set of questionnaires was distributed to 300 respondents. They consist of 40 entrepreneurs and 260 craftsmen selected with multi-stage random sampling techniques. The collected  data  is  analyzed  by  the  SEM-PLS  method.  Data  analysis  results  in  that  (1)  MSDM  practices  have  a  positive  and significant effect  on HC, individual performance, and organizational  performance, (2) HC and individual  performance mediate the relationship of MSDM practice  with organizational performance. The findings of this study have implications for the theory that the relationship of MSDM practice with organizational performance is increasingly clarified. This finding suggests that IMK actors,  especially  those  engaged  in  the  Jambi  batik  industry,  to  further  streamline  HC  development  and  improve  individual performance through more effective MSDM practices to achieve more effective organizational goals.
Keywords: MSDM practice, Human Capital, individual performance, organizational performance, IMK, Batik Jambi

## Pendahuluan
Industri  Menengah  Kecil  (IMK)  berkontribusi  terhadap  penyerapan  tenaga  kerja  dan  Pendapatan  Domestik Regional Bruto (PDRB). Di Provinsi Jambi, IMK berkontribusi sangat besar terhadap PDRB dan penyediaan lapangan kerja.  Dengan  kata  lain,  IMK  merupakan  salah  satu  sektor  ekonomi  yang  sangat  signifikan  di  Provinsi  Jambi  (BPS Provinsi Jambi, 2020a, 2020b, 2021). Industri batik merupakan salah satu IMK di Provinsi Jambi. Industri batik Jambi (IBJ)  memiliki  potensi  pasar  yang  sangat  besar.  Hal  ini  disebabkan  beberapa  alasan.  Pertama,  batik  Jambi mengandung  nilai  budaya  sehingga  masyarakat  memiliki  kebanggaan  tersediri  terhadap  produk  kreatif  ini.  Kedua, batik  Jambi  memiliki  motif  yang  unik  dengan  warna  yang  khas  Jambi  yang  dapat  mencuri  perhatian  calon  pembeli. Ketiga, kesadaran masyarakat terhadap produk batik termasik batik Jambi semakin meningkat sejak UNESCO (2008) memberi  pengakuan  batik  sebagai  warisan  budaya  Indonesia.  Keempat,  pasar  lokal,  nasional,  bahkan  internasional masih terbuka lebar. Dengan  kata  lain, batik  Jambi menjanjikan pasar  yang sangat  luar biasa (Octavia &  Sriayudha, 2017; Siregar et al., 2020).
Namun  demikian,  kinerja  organisasi  pada  IBJ  tidak  begitu  menggembirakan.  Hal  ini  terlihat  dari  beberapa aspek. Pertama, petumbuhan  aset pada  IBJ tidak mengalami progress  yang signifikan. Data dari Dinas Perindustrian Provinsi  Jambi  tahun  2020  menunjukkan  sebagian  besar  (68%)  usaha  batik  Jambi  termasuk  dalam  kategori  mikro dengan  tenaga  kerja  berjumlah  1-4  orang.  Sementara  yang  tergolong  industri  kecil  hanya  19%  dan  yang  tergolong industri menengah hanya 5%, bahkan yang tergolong industri besar tidak ada atau 0%. Data ini menunjukkan  bahwa pertumbuhan aset pada usaha batik Jambi sangat rendah. Kedua, penyerapan tenaga kerja pada IBJ juga cukup rendah. Berdasarkan data dari Dinas Perindustrian Provinsi Jambi pada tahun 2020 diketahui bahwa jumlah tenaga kerja yang terserap  pada  IBJ  hanya  1206  orang  atau  hanya  0,05%  dari  total  angkatan  kerja  Provinsi  Jambi  pada  tahun  2020. Fenomena  di  atas  mengindikasikan  bahwa  IBJ  perlu  mendapat  perhatian  yang  serius  agar  sektor  ini  dapat  menjadi sektor  ekonomi  penting  di  Provinsi  Jambi.  Perhatian  tersebut  mencakup  perbaikan  kinerja  organisasi  atau  kinerja bisnis.  Kinerja  organisasi  merupakan  gambaran  penting  terhadap  keberhasilan  perusahaan  terutama  bila  kinerja tersebut mencakup kinerja finansial dan kinerja non-finansial (Al-Tit, 2017; Daft, 2000; Kaplan & Norton, 1992b).
Salah satu faktor yang dapat mempengaruhi kinerja organisasi adalah praktek MSDM. Praktek MSDM adalah kebijakan dan aktivitas manajerial yang membantu karyawan berkontribusi dengan baik terhadap perusahaan. Gamage (2014)  melaporkan  bahwa  perusahaan  yang  mengimplementasikan  MSDM  dengan  baik  berpotensi  memiliki  kinerja yang lebih baik dibandingkan dengan perusahaan  yang  tidak melakukan MSDM  secara efektif.   Akan  tetapi, hingga saat  ini,  bagaimana  praktek  MSDM  mempengaruhi  kinerja  organisasi  masih  menyisakan  perdebatan.  Lebih  lanjut, terdapat  ketidakkonsistenan  hasil-hasil  penelitian.  Beberapa  penelitian  menyebutkan  bahwa  praktek  MSDM berkorelasi  positif  dengan  kinerja  organisasi.  Sebaliknya,  beberapa  penelitian  lain  menyimpulkan  pengaruh  praktek MSDM terhadap kinerja organisasi adalah tidak signifikan (Armstrong & Taylor, 2014; Sabiu et al., 2019). Dalam hal terdapat  ketidakkonsistenan  hubungan  antara  dua  variabel  atau  lebih,  peneliti  dianjurkan  untuk  mengambil  langkah pendekatan  mediasi.  Anjuran  ini  menimbulkan  pertanyaan.  Variabel  apakah  yang  tepat  digunakan  untuk  memediasi hubungan praktek MSDM dengan kinerja organisasi. Untuk menjawab pertanyaan ini, prinsip Barron & Kenny dapat digunakan. Menurut  Baron & Kenny (1986), sebuah konstruk dapat menjadi sebuah mediator bila konstruk tersebut

## Jonner  Simarmata,  Peran  Mediasi  Human  Capital  dan  Kinerja  Individu  dalam  Hubungan  Praktek  MSDM  dengan  Kinerja
Organisasi
memiliki  hubungan  dengan  variabel  independen  dan  variabel  dependen,  dan  variabel  independen  tersebut  juga memiliki keterkaitan dengan variabel depeneden.
Berdasarkan  prinsip  ini,  human  capital  (HC)  dan  kinerja  individu  (KI)  diyakini  memiliki  potensi  yang  besar untuk  menjadi  mendiator  antara  praktek  MSDM  dengan  kinerja  organisasi.  Hal  ini  terlihat  dari  definisi  praktek MSDM. Menurut Guest (2011), praktek MSDM adalah kebijakan yang mendorong karyawan untuk bekerja lebih baik yang  kemudian  mempengaruhi  kinerja  organisasi.  Hal  ini  juga  diperkuat  pendapat  Armstrong  (2012) yang mengatakan  bahwa  praktek  MSDM  tidak  langsung  mempengaruhi  kinerja  organisasi.  Akan  tetapi,  praktek  MSDM terlebih dahulu mempengaruhi Kinerja Individu, baru kemudian mempengaruhi kinerja organisasi. Berdasarkan uraian d  atas  maka  tujuan  utama  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  mengintesvigasi  apakah  HC  dan  KI  dapat  memediasi hubungan praktek MSDM dengan kinerja organisasi.

## Kinerja Organisasi
Menurut Daft (2000), kinerja adalah  kemampuan  untuk mencapai tujuan dengan menggunakan sumber daya secara efektif dan efisien. Menurut Kaplan & Norton (1992), kinerja organisasi adalah seperangkat indikator keuangan dan  non  keuangan  yang  dapat  mengukur  tingkat  pencapaian  tujuan  organisasi.  Pentingnya  kinerja  organisasi mendorong  para  ahli  untuk  membuat  konsep  pengukuran.  Secara  tradisional,  pengukuran  kinerja  organisasi didasarkan  pada  perspektif  keuangan  semata.  Namun,  para  ahli  mengkritik  kriteria  tunggal  ini  karena  tidak memberikan  gambaran  yang  komprehensif  (Keegan  et  al.,  1989).  Idealnya,  pengukuran  kinerja  organisasi  yang komprehensif  adalah  pengukuran  yang  melibatkan  aspek  finansial  dan  non  finansial.  Hal  ini  sejalan  dengan  tujuan organisasi.  Pada  dasarnya,  tujuan  organisasi  adalah  untuk  menciptakan  nilai  bagi  para  pemangku  kepentingan. Menanggapi  kritik  ini,  Kaplan  &  Norton  (1992)  mengusulkan  keseimbangan  antara  model  keuangan  dan  non- keuangan  yang  disebut  Model  BSC  (Balanced  Scorecard).  Model  BSC  dipandang  sebagai  model  pengukuran  yang komprehensif karena terdiri dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses internal, dan perspektif pertumbuhan.

## Pengaruh Praktek MSDM terhadap Kinerja Organisasi
Manajemen sumber daya manusia (MSDM) didefinisikan sebagai proses mendapatkan, mengembangkan, dan memelihara  karyawan  (Armstrong  &  Taylor,  2014).  Dengan  demikian,  praktek  MSDM  didefinisikan  sebagai kebijakan  dan  kegiatan  manajerial  yang  bertujuan  untuk  meningkatkan  kontribusi  produktif  karyawan  kepada organisasi  Sabiu  et  al.  (2019)  berpendapat  bahwa  MSDM  adalah  kunci  pengembangan  organisasi  dan  karyawan. Praktek  MSDM  bertujuan  untuk  meningkatkan  kontribusi  karyawan  terhadap  kinerja  perusahaan.  Hal  ini  sejalan dengan Resource-Based View (RBV), yang  menyatakan bahwa SDM dapat berkontribusi pada kemampuan bersaing perusahaan jika SDM dikelola secara efektif (Barney & Arikan, 2008). Dengan kata lain, jika praktek MSDM berjalan efektif, maka praktek MSDM akan meningkatkan kinerja organisasi. Berbagai studi empiris membuktikan hubungan antara praktek MSDM dan kinerja organisasi. Semakin efektif MSDM, semakin tinggi kinerja organisasi. Sebaliknya, semakin tidak efektif MSDM maka kinerja organisasi semakin rendah. Huselid (1995) mengungkapkan bahwa praktek MSDM berkorelasi positif dan signifikan dengan produktivitas karyawan dan kinerja keuangan. Selain itu,  Bryson & Forth  (2018)  mengungkapkan  bahwa  UKM  yang  menerapkan  manajemen  formal  berpotensi  memiliki  kinerja  yang lebih  tinggi  dibandingkan  dengan  UKM  yang  tidak  menerapkan  manajemen  formal.  Lebih  lanjut,  Mangai  (2011) menemukan bahwa praktek MSDM dalam bentuk rekrutmen, kompensasi, pelatihan, dan penilaian merupakan faktor penting  dalam  mencapai  keberhasilan  UKM.  Sejalan  dengan  ini,  Banerjee  (2017)  menemukan  korelasi  positif  dan signifikan antara praktek MSDM dan kinerja organisasi.

## Pengaruh Praktek MSDM terhadap Kinerja Organisasi melalui Human Capital
Human  Capital (HC)  merupakan  aset  tidak  berwujud  berupa  pengetahuan,  keterampilan,  motivasi,  dan fleksibilitas yang melekat pada karyawan. HC terkait dengan praktek MSDM. HC adalah hasil akumulasi dari praktek MSDM. Dengan kata lain, praktek MSDM merupakan investasi dalam meningkatkan sumber daya manusia. HC juga memiliki hubungan dengan kinerja organisasi. Perusahaan yang memiliki HC yang efektif cenderung memiliki kinerja organisasi yang tinggi. Dengan kata lain, HC dapat mempengaruhi kinerja organisasi (Obeidat et al., 2017; Tovstiga & Tulugurova,  2007;  ul  Rehman  et  al.,  2015).  Penelitian  menunjukkan  bahwa  variasi  dalam  kinerja  organisasi  dapat dijelaskan  oleh HC .  Semakin  tinggi  kualitas HC ,  semakin  tinggi  kinerja  organisasi.  Sebaliknya,  semakin  rendah kualitas HC , semakin rendah kinerja organisasi. Premis ini juga berlaku untuk organisasi kecil. Misalnya, Yang & Lin (2009)  menemukan  bahwa HC memiliki  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  kinerja  organisasi.  Becker  (1964)  dan Schultz  (1961)  berpendapat  bahwa HC adalah  pengetahuan,  keterampilan,  dan  kemampuan  yang  dimiliki  individu. HC adalah  kumpulan  kompetensi,  pengetahuan,  eksperimen,  pengalaman,  sikap,  komitmen,  dan  kebijaksanaan  yang dimiliki  individu  dalam  organisasi.  HC  terdiri  dari  kemampuan,  perilaku,  usaha,  dan  waktu.  Menurut  Tovstiga  & Tulugurova  (2007),  model  HC  terdiri  dari  kompetensi,  sikap,  dan  kelincahan  intelektual.  Kompetensi  merupakan

## Jonner  Simarmata,  Peran  Mediasi  Human  Capital  dan  Kinerja  Individu  dalam  Hubungan  Praktek  MSDM  dengan  Kinerja
Organisasi
kombinasi  dari  pengetahuan,  keterampilan,  dan  pengalaman.  Sikap  meliputi  motivasi,  perilaku,  dan  pola  pikir. Sedangkan kelincahan intelektual terdiri dari keinovatifan, kreativitas, fleksibilitas, dan kemampuan beradaptasi.

## Pengaruh Praktek MSDM terhadap Kinerja Organisasi melalui Kinerja Individu
Kinerja  karyawan  didefinisikan  sebagai  kontribusi  karyawan  terhadap  organisasi.  Kontribusi  ini  didukung oleh  atribut  pegawai  seperti  kompetensi  kerja,  motivasi  kerja,  dan  sikap  kerja  yang  dimiliki  pegawai  dalam melaksanakan tugas yang diberikan. Atribut-atribut ini adalah hasil dari praktek MSDM (Armstrong & Taylor, 2014; Snell & Dean, 1992). Demikian pula, Kinerja Individu didefinisikan sebagai perilaku yang ditunjukkan oleh karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Dengan definisi ini, atribut karyawan yang biasa digunakan untuk mengukur kinerja adalah kompetensi dan motivasi. Kedua elemen ini diyakini sebagai prediktor penting dari  Kinerja Individu. Semakin tinggi  kompetensi  dan  motivasi  pegawai,  maka  semakin  tinggi  pula  kinerjanya.  Sebaliknya,  semakin  rendah kompetensi dan motivasi maka semakin rendah pula kinerja pegawai (Armstrong, 2012). Dalam penelitian ini, kinerja individu dilihat dari tiga dimensi,  yaitu:  (1)  kinerja  tugas,  (2) kinerja  kontekstual, (3) kinerja adaptif. Hal ini  sejalan dengan  model  yang  dikemukakan  oleh  (Allworth  &  Hesketh,  1999).  Menurut  Colquitt  et  al.  (2015),  kinerja  tugas adalah  semua  perilaku  karyawan  yang  berhubungan  langsung  dengan  transformasi  sumber  daya  organisasi  menjadi produk yang dihasilkan perusahaan.
Borman & Motowidlo (1993) mengidentifikasi lima kategori kinerja kontekstual. Kategori tersebut adalah (a) sukarela untuk melakukan  aktivitas tugas yang bukan merupakan bagian formal dari pekerjaan; (b) bertahan dengan antusiasme  ekstra  bila  diperlukan  untuk  menyelesaikan  aktivitas  tugas  mandiri;  (c)  membantu  dan  bekerja  sama dengan  orang  lain;  (d)  mengikuti  aturan  dan  prosedur  organisasi  meskipun  secara  pribadi  tidak  nyaman;  dan  (e) mendukung  pencapaian  tujuan  organisasi.  Kinerja  adaptif  adalah  kemampuan  karyawan  untuk  beradaptasi  dengan lingkungan.  Individu dapat membuat perubahan yang signifikan. Kemampuan beradaptasi  sangat penting, mengingat perubahan  lingkungan  yang  mempengaruhi  efektivitas  suatu  organisasi  dalam  mempertahankan  keberadaannya (Allworth  &  Hesketh,  1999).  Demikian  pula,  Armstrong  (2012)  berpendapat  bahwa  praktek  MSDM  pertama-tama mempengaruhi kinerja individu, kemudian pada akhirnya kinerja organisasi. MSDM adalah manajemen strategis yang menekankan  pada  perolehan,  pengorganisasian,  dan  motivasi  sumber  daya  manusia.  Menurut  Armstrong  (1999), MSDM  adalah  operasi  manajemen  SDM  sehari-hari.  Praktek  MSDM  adalah  kebijakan  dan  kegiatan  yang  ditujukan untuk  mengembangkan  potensi  sumber  daya  manusia.  Praktek  MSDM  merupakan  kegiatan  investasi  dalam  SDM (Snell  &  Dean,  1992).  Dalam  organisasi  kecil,  peran  mediasi  kinerja  individu  juga  telah  terbukti  dalam  hubungan antara praktek MSDM dan kinerja organisasi. Banerjee (2017), berpendapat bahwa kinerja individu, yang disebutnya hasil  karyawan,  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  bisnis.  Oleh  karena  itu,  dapat  diasumsikan  bahwa  kinerja pegawai dapat memediasi hubungan antara  praktek MSDM dengan kinerja organisasi pada industri batik di Provinsi Jambi.

## Metode
Penelitian ini merupakan penelitian survei dengan desain kausal dan pendekatan kuantitatif. Menurut  Babbie (2014),  penelitian  survei  bertujuan  untuk  menggambarkan  karakteristik  populasi  melalui  data  sampel,  menjelaskan hubungan antar variabel yang diteliti, dan memberikan arahan untuk penelitian selanjutnya berdasarkan bukti empiris yang  ditemukan.  Pendekatan  kuantitatif  menekankan  pada  penggunaan  data  kuantitatif  dengan  prosedur  analisis statistik  tertentu.  Populasi  penelitian  ini  adalah  pengusaha  dan  pengrajin  batik  Jambi.  Berdasarkan  data  Dinas Perindustrian dan Perdagangan Provinsi Jambi, saat ini terdapat 84 unit usaha batik Jambi yang tergolong usaha kecil menengah  dengan  jumlah  pengrajin  885  orang.  Dengan  demikian,  populasi  keseluruhan  adalah  969  orang.  Metode Slovin digunakan untuk menentukan jumlah sampel. Dengan metode ini diketahui jumlah sampel minimal 285 orang yang terdiri dari 25 pengusaha dan 260 pengrajin.
Instrumen  yang  digunakan  untuk  mengumpulkan  data  primer  adalah  seperangkat  kuesioner  yang  disusun secara terstruktur berdasarkan operasionalisasi variabel. Secara keseluruhan, ada 65 item pertanyaan untuk mengukur keempat  variabel.  Praktek  MSDM  diukur  dengan  20  item  yang  terdiri  dari  5  item  untuk  rekrutmen  &  seleksi diadaptasi dari Khan & Khan (2012), 5 item untuk pelatihan & pengembangan, diadaptasi dari Khan & Khan (2012), 5 item  untuk  kompensasi,  diadaptasi  dari  Khan  &  Khan  (2012),  dan  5  item  penilaian  kinerja  yang  diadaptasi  dari Gamage & Sadoi (2008). HC diukur dengan 9 item yang terdiri dari 3 item untuk kompetensi, diadaptasi dari Tovstiga &  Tulugurova  (2007),  3  item  untuk  sikap,  diadaptasi  dari  Tovstiga  &  Tulugurova  (2007),  dan  3  item  untuk  agilitas intelektual, diadaptasi dari Tovstiga & Tulugurova (2007). Kinerja Individu diukur dengan 16 item yang terdiri dari 5 item  untuk  kinerja  tugas,  diadaptasi  dari  Koopmans  et  al.  (2011),  6  item  untuk  kinerja  kontekstual,  diadaptasi  dari Koopmans  et  al.  (2011),  dan  5  item  untuk  kinerja  adaptif  yang  diadaptasi  dari  Pulakos  et  al.  (2002).  Kinerja Organisasi  diukur  dengan  20  item  yang  terdiri  dari  5  item  untuk  perspektif  keuangan,  diadaptasi  dari  Malbasic  & Marimon  (2019),  5  item  untuk  perspektif  pelanggan,  diadaptasi  dari  Malbasic  &  Marimon  (2019),  5  item  untuk perspektif proses internal, diadaptasi dari Malbasic & Marimon (2019), dan 5 item untuk perspektif pertumbuhan yang

## Jonner  Simarmata,  Peran  Mediasi  Human  Capital  dan  Kinerja  Individu  dalam  Hubungan  Praktek  MSDM  dengan  Kinerja
Organisasi
diadaptasi  dari  Malbasic  &  Marimon,  (2019).  Responden  diminta  untuk  menyatakan  setuju  dengan  item  yang ditanyakan dengan pilihan antara 1 (sangat tidak setuju) sampai 10 (sangat setuju).
Data  yang  terkumpul  dianalisis  dalam  dua  tahap.  Tahap  pertama  adalah  analisis  deskriptif.  Analisis  ini bertujuan untuk mendeskripsikan variabel yang diteliti. Tahap kedua adalah analisis verifikasi. Analisis ini bertujuan untuk  memverifikasi  hipotesis  yang  diajukan.  Analisis  SEM  dengan  pendekatan  PLS  digunakan  dalam  analisis  ini. Ada  tiga  tahapan  analisis  dalam  analisis  PLS-SEM.  Pertama,  analisis  model  pengukuran,  kemudian  dilanjutkan dengan analisis model struktural. Terakhir, pengujian hipotesis (Hair et al., 2017).

## Hasil
Responden  terbagi  dalam  dua  kelompok,  yaitu  kelompok  pengusaha  dan  kelompok  pengrajin.  Kelompok pengusaha  terdiri  dari  40  orang  (lebih  besar  dari  ketentuan  minimal  25  orang)  sedangkan  kelompok  pengrajin  260 orang.  Jadi,  total  ada  300  responden.  Mayoritas  responden  yaitu  77%  adalah  perempuan.  Angka  ini  menegaskan bahwa industri batik Jambi adalah domain perempuan. Hal ini dapat dimaklumi karena  industri batik Jambi berawal dari industri rumah tangga yang di dalamnya perempuan berperan besar. Namun, pada kelompok pengusaha, jumlah laki-laki  relatif  banyak,  yaitu  40%  dari  total  jumlah  pengusaha.  Hal  ini  mungkin  dikarenakan  industri  batik  Jambi yang semakin berkembang sehingga dapat dijadikan sebagai sumber pendapatan utama bagi keluarga. Segi usia, 78% responden didominasi oleh mereka yang berusia 35 tahun ke atas. Data ini menunjukkan bahwa angkatan kerja yang lebih  muda  tidak  memandang  industri  batik  Jambi  sebagai  pekerjaan  yang  menghasilkan  pendapatan  yang menjanjikan.  Dalam  hal  masa  kerja,  responden  didominasi  oleh  mereka  yang  telah  bekerja  selama  sepuluh  tahun  ke atas. Hal ini menegaskan kurangnya minat generasi muda untuk berkarir di industri batik Jambi. Dari segi pendidikan formal,  responden  baik  pada  kelompok  pengusaha  maupun  pengrajin  didominasi  oleh  mereka  yang  berpendidikan SLTA  ke  bawah.  Data  ini  dapat  menunjukkan  bahwa  sumber  daya  manusia  merupakan  salah  satu  tantangan  yang harus dihadapi dalam pengembangan industri batik Jambi.
Tabel 1 merangkum deskripsi variabel penelitian. Tabel ini menunjukkan bahwa praktek rekrutmen, pelatihan, dan  penilaian  kinerja  belum  dilaksanakan  secara  efektif.  Akibatnya,  penerapan  praktek  MSDM  secara  keseluruhan juga  dinilai  kurang  efektif.  Menariknya,  praktek  kompensasi  dinilai  cukup  baik.  Artinya  responden  dianggap  cukup puas dengan sistem kompensasi yang diterapkan. HC merupakan aspek yang sangat penting untuk mencapai kinerja. Di  industri  batik  Jambi,  secara  keseluruhan  HC  dinilai  cukup  baik.  Hal  ini  terlihat  dari  ketiga  dimensi  yang  diukur menunjukkan  nilai  yang  cukup  baik.  Artinya  perajin  dianggap  memiliki  kompetensi,  sikap,  dan  kelincahan  yang memadai.  Kinerja  tugas  perajin  dinilai  cukup  tinggi.  Demikian  pula  kinerja  kontekstual  dan  kinerja  adaptif  dinilai cukup  baik.  Artinya  kinerja  perajin  secara  umum  dinilai  baik.  Data  ini  dapat  menunjukkan  bahwa  perajin  memiliki kinerja  yang  baik  meskipun  belum  maksimal.  Dari  keempat  dimensi  kinerja  organisasi  terlihat  bahwa  kinerja keuangan,  pelanggan,  dan  proses  internal  dinilai  cukup  bagus.  Namun,  kinerja  pertumbuhannya  dinilai  kurang  baik. Hal ini membuat kinerja organisasi secara keseluruhan hanya pada tingkat yang moderat.
Tabel 1 Deskripsi Variabel Variablel Dimensi Index (%) Category Praktek MSDM Rekrutmen & Seleksi 61 Rendah Pelatihan & Pengembangan 62 Rendah Kompensasi 66 Sedang Penilaian kinerja 61 Rendah Rata-rata 61 Sedang Human Capial Kompetensi 64 Sedang Sikap 65 Sedang Agilitas Intelektual 65 Sedang Rata-rata 65 Sedang Kinerja Individu Kinerja Tugas 65 Sedang Kinerja Kontekstual 65 Sedang Kinerja Adaptif 65 Sedang Rata-rata 65 Sedang Kinerja Organisasi Perspektif keuangan 69 Sedang Perspektif pelanggan 65 Sedang Perspektif proses internal 65 Sedang Perspektif pertumbuhan 63 Sedang Rata-rata 65 Sedang Sumber: data olahan
Jonner  Simarmata,  Peran  Mediasi  Human  Capital  dan  Kinerja  Individu  dalam  Hubungan  Praktek  MSDM  dengan  Kinerja Organisasi
Tabel 2 The loading factor Praktek MSDM Human Capital Kinerja Individu Kinerja Organisasi X11 0,811  M111 0,864  M211 0,864  Y11 0,822 X12 0,803  M112 0,872  M212 0,860  Y12 0,824 X13 0,802  M113 0,892  M213 0,902  Y13 0,831 X14 0,842  M121 0,931  M214 0,931  Y14 0,884 X15 0,846  M122 0,898  M215 0,892  Y15 0,887 X21 0,797  M123 0,923  M221 0,913  Y21 0,843 X22 0,840  M131 0,926  M222 0,911  Y22 0,852 X23 0,843  M132 0,929  M223 0,862  Y23 0,864 X24 0,858  M133 0,929  M224 0,861  Y24 0,857 X25 0,859 M225 0,893  Y25 0,854 X31 0,821 M226 0,930  Y31 0,834 X32 0,855 M231 0,892  Y32 0,876 X33 0,835 M232 0,903  Y33 0,864 X34 0,787 M233 0,913  Y34 0,849 X35 0,834 M234 0,907  Y35 0,866 X41 0,812 M235 0,910  Y41 0,853 X42 0,803 Y42 0,847 X43 0,818 Y43 0,869 X44 0,837 Y44 0,771 X45 0,864 Y45 0,757

## Sumber: data olahan
Tabel  2  hasil  pengolahan  data  dari  300  responden  menunjukkan  bahwa  nilai  loading  factor  masing-masing item  lebih  besar  dari  0,7  dan  nilai  Average  Variance  Extracted  (AVE)  lebih  besar  dari  0,5  (Tabel  3).  Hasil  ini menunjukkan  bahwa  semua  indikator  dianggap  valid  secara  konvergen  untuk  mengukur  konstruk.  Hasil  pengolahan data  juga  menunjukkan  bahwa  indikator  memenuhi  kriteria  Fornell-Larcker  (Tabel  4)  dan  nilai  cross-loading  lebih besar dari 0,5. Hal ini menunjukkan bahwa semua indikator memenuhi validitas diskriminan yang berarti bahwa setiap indikator merupakan ukuran konstruk yang unik.
Tabel 3

## Average Variance Extracted (AVE)
Average Variance Extracted (AVE) Human Capital 0,824 Kinerja Individu 0,804 Kinerja Organisasi 0,715 Praktek MSDM 0,687 Sumber: data olahan Tabel 4 The Fornell-Larcker Criterion Praktek MSDM HC Kinerja Individu Kinerja Organisasi Praktek MSDM 0,829 0,793 0,819 0,292 Human Capital 0,908 0,266 Kinerja Individu 0,897 0,326 Kinerja Organisasi 0,846

## Sumber: data olahan
Reliabilitas  diartikan  sebagai  konsistensi  jawaban  responden.  Dalam  PLS-SEM,  reliabilitas  dilihat  dari  dua kriteria, yaitu nilai Cronbach’s Alpha, dan reliabilitas komposit. Indikator suatu konstruk dikatakan reliabel jika nilai Cronbach’s  Alpha  >  0.6  dan  nilai  composite  reliability  >  0.8.  Hasil  pengolahan  data  menunjukkan  bahwa  nilai Cronbach’s Alpha > 0,7 dan nilai composite reliability > 0,8 (Tabel 5), sehingga dapat disimpulkan bahwa indikator yang  digunakan  untuk  mengukur  konstruk  laten  memiliki  reliabilitas.  Dengan  demikian  dapat  dilakukan  analisis selanjutnya yaitu analisis model struktural.
Jonner  Simarmata,  Peran  Mediasi  Human  Capital  dan  Kinerja  Individu  dalam  Hubungan  Praktek  MSDM  dengan  Kinerja Organisasi
Tabel 5

## The value of Cronbach’s Alpha and Composite Reliability
Cronbach's Alpha (> 0,6) Composite Reliability (> 0,8) Human Capital 0,973 0,977 Kinrja Individu 0,984 0,985 Kinerja Organisasi 0,979 0,980 Praktek MSDM 0,976 0,978
Sumber: data olahan
Analisis model struktural dilakukan untuk memastikan bahwa model yang dibangun kuat atau akurat. Akurasi ini dilihat dari hasil koefisien determinasi (R2), predictive relevansi (Q2), effect size (f2), dan Goodness of Fit (GoF). Koefisien determinasi (R2) menunjukkan seberapa besar pengaruh eksogen terhadap endogen. Hasil analisis (Tabel 6) menunjukkan bahwa nilai R2 untuk HC adalah 0,629 yang berarti 63% dari HC dapat dijelaskan oleh praktek MSDM. Sedangkan  nilai  R2  kinerja  individu  sebesar  0,671  yang  berarti  67%  kinerja  individu  dapat  dijelaskan  oleh  praktek MSDM. Sedangkan nilai R2 kinerja organisasi adalah 0,701, yang berarti 70% kinerja organisasi dapat dijelaskan oleh praktek  MSDM,  HC,  dan  kinerja  individu.  Dari  hasil  pengolahan  ini  juga  terlihat  bahwa  praktek  MSDM  dapat meningkat jika dimediasi oleh HC dan kinerja individu. Hasil koefisien determinasi diperkuat dengan analisis prediktif relevansi. Pengolahan data secara manual dengan rumus Q2 = 1 - (1 - 0,629) (1 - 0,671) (1 - 0,702) = 1 - 0,036374 = 0,963626 = 0,96 menghasilkan  nilai Q2 = 0,96 yang artinya 96% kinerja organisasi dijelaskan oleh praktek  MSDM, HC,  dan  kinerja  individu.  Namun,  nilai  f2  diketahui  0,092  untuk  hubungan  antara  praktek  MSDM  dan  kinerja organisasi  (Tabel  7).  Ini  berarti  bahwa  pengaruh  praktek  MSDM  terhadap  kinerja  organisasi  adalah  lemah.  Hasil pengolahan  data  ini  menunjukkan  bahwa  praktek  MSDM  memiliki  pengaruh  besar  pada  kinerja  organisasi  ketika dimediasi oleh HC dan kinerja individu.
Tabel 6

## R-Square
R Square Human Capital 0,629 Kinerja Individu 0,671 Kinerja Organisasi 0,702 Sumber: data olahan Tabel 7 Effect Size (f 2 ) Human Capital Kinerja individu Kinerja Organisasi Human Capital 0,032 Kinerja Individu 0,042 Kinerja Organisasi 1,695 2,043 0,092

## Sumber: data olahan
Bagian terakhir dari evaluasi model struktural adalah model fit test. Model jalur yang diusulkan dinilai sangat ‘robust’ jika nilai Goodness of Fit (GoF) adalah 0,38. Perhitungan manual GoF dilakukan dengan rumus (AVE x R 2 ) . Hasilnya nilai GoF berada di atas 0,38. Dengan demikian, berdasarkan hasil analisis GoF ditambah nilai R 2 , f 2 , dan Q 2 , disimpulkan  bahwa  model  struktur  yang  diajukan  adalah  robust,  sehingga  pengujian  hipotesis.  Hasil  uji  hipotesis menunjukkan bahwa semua hipotesis yang diajukan dapat diterima. Hal ini terlihat dari nilai P semua variabel kurang dari  0,05.  Dengan  kata  lain,  praktek  MSDM  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  HC  (H1),  kinerja  individu (H2), dan kinerja organisasi (H3). Kemudian, HC berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja organisasi (H4). Demikian juga kinerja individu berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja organisasi (H5).
Hasil  uji  mediasi  menunjukkan  bahwa  nilai  t-statistik  lebih  signifikan  dari  1,96  dan  nilai  signifikansi  lebih signifikan dari 0,05 yang berarti bahwa hubungan antar variabel dalam model signifikan. Hal ini menunjukkan bahwa HC memediasi praktek MSDM pada kinerja organisasi (H6) dan kinerja individu memediasi dampak praktek MSDM terhadap  kinerja  organisasi  (H7).  Analisis  deskriptif  menunjukkan  bahwa  praktek  MSDM  di  industri  batik  Jambi belum efektif diterapkan. Hal ini berdampak pada nilai HC dan nilai kinerja individu. Pada akhirnya berdampak pada kinerja  organisasi.  Temuan  ini  diperkuat  dengan  pengujian  hipotesis,  yang  membuktikan  bahwa  praktek  MSDM berpengaruh  signifikan  terhadap  HC,  kinerja  individu,  dan  kinerja  organisasi.  Analisis  koefisien  determinasi menjelaskan  bahwa  praktek  MSDM  berpengaruh  sedang  terhadap  kinerja  organisasi.  Namun,  pengaruh  ini  dapat meningkat jika dimediasi oleh HC atau kinerja individu. Hal ini diperkuat dengan uji mediasi, yang mengungkapkan
Jonner  Simarmata,  Peran  Mediasi  Human  Capital  dan  Kinerja  Individu  dalam  Hubungan  Praktek  MSDM  dengan  Kinerja Organisasi
bahwa praktek MSDM memiliki pengaruh tidak langsung yang signifikan terhadap kinerja organisasi melalui HC atau kinerja individu.

## Simpulan
Tujuan  utama  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  membuktikan  peran  mediasi  HC  dan  kinerja  individu  dalam hubungan  antara  praktek  MSDM  dan  kinerja  organisasi.  Hasil  pengolahan  data  pada  300  responden  telah mengkonfirmasi  hipotesis  bahwa  praktek  MSDM  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  organisasi melalui HC dan kinerja individu. Sejauh ini, dalam literatur dan hasil penelitian empiris, terungkap bahwa hubungan antara  praktek  MSDM  dan  kinerja  organisasi  tidak  jelas  dan  tidak  konsisten.  Hasil  penelitian  saat  ini  dapat  menjadi hal baru dalam organisasi kecil di mana terbukti bahwa  HC dan kinerja organisasi dapat memediasi hubungan antara praktek  MSDM  dan  kinerja  organisasi.  Temuan  empiris  dalam  penelitian  ini  juga  menjelaskan  bagaimana  praktek MSDM mempengaruhi kinerja organisasi.

## Reference
Al-Tit,  A. (2017). Factors affecting  the organizational performance of manufacturing firms. International Journal of Engineering Business Management , 9 , 1–9. https://doi.org/10.1177/1847979017712628 Allworth, E., & Hesketh, B. (1999). Construct-oriented Biodata: Capturing Change-related and Contextually Relevant Future Performance. International
Journal of Selection and Assessment , 7 (2), 97–111. https://doi.org/10.1111/1468-2389.00110 Armstrong, M. (1999). Human Resource Management Practice (3rd ed.). Kogan Page. Armstrong,  M.  (2012). Armstrong’s  Handbook  of  Human  Resource  Management  Practice .  Kogan  Page. http://books.google.com/books?id=TCwoAwAAQBAJ&pgis=1 Armstrong,  M.,  &  Taylor,  S.  (2014). Armstrong’s  Handbook  of  Human  Resource  Management  Practice (13th  ed., Vol. 13, Issue 1). Kogan Page Limited. https://doi.org/10.1177/030913258901300105 Babbie, E. (2014). The Basics of Social Research (6th ed.). Wadsworth, Cengange Learning. Banerjee, R. (2017). A Study of Linkages between Human Resource Management Practices and SMEs Performance in Vadodara District. A Dissertation . Gujarat Technological University. Barney, J., & Arikan, A. M. (2008). The Resource-based View: Origins and Implications. The Blackwell Handbook of Strategic Management , 123–182. https://doi.org/10.1111/b.9780631218616.2006.00006.x Baron,  R.  M.,  &  Kenny,  D.  A.  (1986).  The  Moderator-Mediator  Variable  Distinction  in  Social  Psychological Research: Conceptual, Strategic, and Statistical Consideration. Journal of Personality and Social Psychology ,
51 (6), 1173–1182. https://doi.org/10.1007/BF02512353 Becker, G. S. (1964). Human Capital . Columbia University Press.
Borman,  W.  C.,  &  Motowidlo,  S.  J.  (1993).  Expanding  the  criterion  domain  to  include  elements  of  contextual performance.  In  N.  Schmitt  &  W.  C.  Borman  (Eds.), Personnel  Selection  in  Organizations (pp.  79–98). Jossey-Bass.
BPS  Provinsi  Jambi.  (2020a). Produk  Domestik  Regional  Bruto  Provinsi  Jambi  menurut  Lapangan  Usaha  2015  - 2019 . BPS Provinsi Jambi. BPS Provinsi Jambi. (2020b). Survei Angkatan Kerja Nasional (SAKERNAS) Provinsi Jambi Februari 2020 . BPS Provinsi Jambi. (2021). Provinsi Jambi dalam Angka 2021 .
Bryson,  A.,  &  Forth,  J.  (2018).  The  Impact  of  Management  Practices  on  SME  Performance. National  Institute  of Economic and Social Research , 488. www.iza.org Colquitt,  J.  A.,  Lepine,  J.  A.,  &  Wesson,  M.  J.  (2015). Organizational  Behavior:  Improving  Performance  and Commitment in the Workplace (4th ed.). McGraw Hill Education. Daft, R. L. (2000). Organization Theory and Design (7th ed.). South-Western College Publishing. Thomson Learning. Gamage, A. S. (2014). Recruitment and Selection Practices in Manufacturing SMEs in Japan: An analysis of the link with business performance. Ruhuna Journal of Management and Finance , 1 (1), 37–52. https://doi.org/10.4038/suslj.v13i1.7668
Gamage,  A.  S.,  &  Sadoi,  Y.  (2008).  Determinants  of  Training  and  Development  Practices  in  SMEs:  A  Case  of Japanese  Manufacturing  Firms. Sri  Lankan  Journal  of  Human  Resource  Management , 2 (1),  46–61. https://doi.org/10.4038/sljhrm.v2i1.5104
Guest,  D.  E.  (2011).  Human  resource  management  and  performance:  Still  searching  for  some  answers. Human Resource Management Journal , 21 (1), 3–13. https://doi.org/10.1111/j.1748-8583.2010.00164.x Hair,  J.  F.,  Hult,  G.  T.  M.,  Ringle,  C.  M.,  &  Sarstedt,  M.  (2017).  A  Primer  on  Partial  Least  Squares  Structural
Equation Modeling (PLS-SEM). In Sage . SAGE Publications, Inc.
Huselid,  M.  A.  (1995).  The  Impact  of  Human  Resource  Management  Practices  on  Turnover,  Productivity,  and Corporate Financial Performance. Academy of Management Journal , 38 (3), 635–672.
Jonner  Simarmata,  Peran  Mediasi  Human  Capital  dan  Kinerja  Individu  dalam  Hubungan  Praktek  MSDM  dengan  Kinerja Organisasi
https://doi.org/10.2307/256741
Kaplan,  R.  S.,  &  Norton,  D.  P.  (1992a).  The  Balanced-Scorecard  -  Measures  that  Drive  Performance. Harvard Business Review , 1 , 71–79.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992b). The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance. Harvard Busines Review .
Keegan,  D.  P.,  Eiler,  R.  P.,  &  Jones,  C.  R.  (1989).  Are  your  performance  measures  obsolete? Strategic  Finance , 70 (12), 45.
Khan,  N.  R.,  &  Khan,  M.  R.  (2012).  Human  Resource  Practices  in  SME  Sector:  An  Exploratory  Case  Study  of Pakistan. Euro Economica , 3 (31), 7–19.
Koopmans, L., Bernaards, C. M., Hildebrandt, V. H., Schaufeli, W. B., De Vet Henrica, C. W., & Van Der Beek, A. J. (2011).  Conceptual  frameworks  of  individual  work  performance:  A  systematic  review. Journal  of Occupational and Environmental Medicine (JOEM) , 53 (8), 856–866.
https://doi.org/10.1097/JOM.0b013e318226a763 Malbasic,  I.,  &  Marimon,  F.  (2019).  A  Simplified  Balanced  ‘Balanced  Scorecard.’ European  Accounting  and Management Review , 5 (2), 38–60. https://doi.org/10.26595/eamr.2014.5.2.3 Mangai,  R.  A.  (2011). A  Study  on  Human  Resource  Practices  in  Small  and  Medium  Enterprises  in  Chennai.  A Dissertation . Mother Theresa Women’s University.
Obeidat, B. Y., Tarhini, A., Masadeh, R., & Aqqad, N. O. (2017). The impact of intellectual capital on innovation via the  mediating  role  of  knowledge  management:  A  structural  equation  modelling  approach. International Journal of Knowledge Management Studies , 8 (3–4), 273–298. https://doi.org/10.1504/IJKMS.2017.087071 Octavia, A., & Sriayudha, Y. (2017). Lingkungan Bisnis dan Kinerja UKM Batik Jambi. Prosiding Seminar Nasional AIMI , 276–282.
Pulakos,  E.  D.,  Schmitt,  N.,  Dorsey,  D.  W.,  Arad,  S.,  Hedge,  J.  W.,  &  Borman,  W.  C.  (2002).  Predicting  adaptive performance:  Further  tests  of  a  model  of  adaptability. Human  Performance , 15 (4),  299–323. https://doi.org/10.1207/S15327043HUP1504_01
Sabiu,  M.  S.,  Ringim,  K.  J.,  Mei,  T.  S.,  &  Joarder,  M.  H.  R.  (2019).  Relationship  between  human  resource management  practices,  ethical  climates  and  organizational  performance,  the  missing  link. PSU  Research Review , 3 (1), 50–69. https://doi.org/10.1108/prr-12-2016-0022 Schultz, T. W. (1961). Investment in human capital. The American Economic Review , 51 (1), 1–17.
Siregar, A. P., Raya, A. B., Nugroho, A. D., Indana, F., Prasada, I. M. Y., Andiani, R., Simbolon, T. G. Y., & Kinasih,
A.  T.  (2020).  Upaya  pengembangan  industri  batik  di  Indonesia. Dinamika  Kerajinan  Dan  Batik  (DKB): Majalah Ilmiah , 37 (1), 79–92. https://doi.org/10.22322/dkb.V36i1.4149
Snell, S.  A., & Dean, J. W. (1992). Integrated Manufacturing and Human Resource Management:  A Human Capital Perspective. Academy of Management Journal , 35 (3), 467–504. https://doi.org/10.5465/256484 Tovstiga, G., & Tulugurova, E. (2007). Intellectual capital practices and performance in Russian enterprises. Journal of Intellectual Capital , 8 (4), 695–707. ul  Rehman,  W.,  Rehman,  C.  A., &  Ilyas,  M.  (2015).  Linking  Intellectual  Capital  and  Knowledge  Management  with Organizational Performance: A Meta-Review Analysis. Kuwait Chapter of Arabian Journal of Business and Management Review , 5 (2), 63–73.
Yang,  C.-C.,  &  Lin,  C.  Y.-Y.  (2009).  Does  intellectual  capital  mediate  the  relationship  between  HRM  and organizational  performance?  Perspective  of  a  healthcare  industry  in  Taiwan. The  International  Journal  of Human Resource Management , 20 (9), 1965–1984.