## GAMBARAN LINGKUNGAN KERJA SOSIAL, PENGHARGAAN FINANSIAL DAN RETENSI KARYAWAN PADA PT. BAETT MAL ABADI

## DI CILEGON
Rizka Mayasari Universitas Pendidikan Indonesia rizka.mayasari95@student.upi.edu
Syamsul Hadi Senen Universitas Pendidikan Indonesia syamsulhadisenen@upi.edu
Eded Tarmedi Universitas Pendidikan Indonesia ededtarmedi@upi.edu

## ABSTRAK
Tujuan  – Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  melihat  gambaran  lingkungan  kerja  sosial,  penghargaan finansial dan retensi karyawan Desain/metodologi/pendekatan - Desain penelitian ini adalah cross sectional . Penelitian ini  menggunakan pendekatan  deskriptif  dengan  metode explanatory survei. Sebanyak  86  responden  dipilih  dengan menggunakan nonprobability  sampling .  Sebuah  angket  digunakan  sebagai  instrumen  penelitian  untuk mengumpulkan  data  dari  responden.  Teknik  analisis  yang  digunakan  adalah  teknik  deskriptif  dengan menggunakan distribusi frekuensi Temuan  – Berdasarkan  hasil  penelitian  menggunakan  analisis  deskriptif,  didapatkan  hasil  bahwa, lingkungan  kerja  sosial  berada  dalam  kategori  baik  dengan  skor  79%,  penghargaan  finansial  berada  dalam kategori sesuai dengan skor 78%, dan retensi karyawan berada dalam kategori tinggi dengan skor 80%. Orisinalitas/nilai  - Penelitian  ini  memberikan  dasar  untuk  memahami  isu-isu  lingkungan  kerja  sosial, penghargaan finansial dan  retensi  karyawan. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian  sebelumnya adalah pada objek yaitu perusahaan manufaktur, penelitian ini fokus pada lingkungan kerja sosial dan penghargaan finansial
Kata kunci: lingkungan kerja sosial, penghargaan finansial, retensi karyawan
Tipe Artikel: Studi Kasus

## ABSTRACT
Purpose - The purpose of this study is to see the  description of  social work environment, financial reward and employee retention
Design/methodology/approachh  -  The  design  of  this  study  was  cross  sectional.  This  research  uses descriptive  approach  with  explanatory  survey  method.  A  total  of  86  respondents  were  selected  using probability sampling. A questionnaire was used as a research instrument to collect data from respondents. Analytical technique used is descriptive technique by using frequency table
Findings - Based on the results of the research using descriptive analysis, the results obtained that the social work environment is in the good category with a score of respectively 79%, financial reward is in the good category  with  a  score  of  respectively  78%,  employee  retention  is  in  the  high  category  with  a  score  of respectively 80%
Originality/value -  This study provides a basis for understanding social work environment issues, financial reward, employee retention. The difference of this study with previous research is focused on the social work environment, financial rewards.
Keywords: social work environment, financial reward, employee retention
Article Type : Case Study

## PENDAHULUAN
Sumber  daya  manusia  adalah  faktor  dinamis yang  mampu  menentukan  maju  atau  mundurnya suatu organisasi (Senen, Sumiyati, & Masharyono,  2016).  Berhasil  atau  tidaknya perusahaan  dalam  pencapaian  tujuan  tidak terlepas  dari  peran  karyawan,  memiliki  tenaga kerja  yang  berkualitas  adalah  faktor  pembeda utama  bagi  sebagian  besar  perusahaan  (Regina, 2015).  Memelihara  dan  menjaga  karyawan  yang berkinerja  baik  untuk  tetap  dalam  perusahaan menjadi  prioritas  utama  (Ahmad,  Iqbal,  & Sheeraz, 2012).
Banyaknya  karyawan  yang  meninggalkan perusahaan  menjadi  isu  kontemporer  dalam Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  (MSDM)  di seluruh dunia, karena retensi karyawan merupakan  komponen  krusial  bagi  efektivitas organisasi (Agyeman & Ponniah, 2014). Organisasi  menjadi  lebih  efektif  jika  memelihara tingginya  retensi  karyawan  (Terera,  2014).  Salah satu sumber daya yang merupakan aset terpenting organisasi  adalah  sumber  daya  manusia  karena sumber  daya  manusia  berperan  dalam  mencapai tujuan  organisasi  (Senen  et  al.,  2016)  Retensi karyawan  diperkenalkan  oleh  Sheridan  pada tahun  1992  (Agarwal,  2011;  Khan  et  al.,  2011; Rowley  &  Jackson,  2012;  Rasool  et  al.,  2012; Ahmad et al,. 2015).
Kemajuan  suatu  perusahaan  ditentukan  oleh kualitas  sumber  daya  manusia  yang  dimilikinya, sehingga sangatlah penting bagi suatu perusahaan untuk  memperhatikan  kualitas  sumber  daya manusia  yang  dalam  hal  ini  adalah  karyawannya (Senen  &  Solihat,  2008).  Perusahaan  yang memiliki  karyawan  terampil  adalah  perusahaan yang akan memenangkan persaingan (Masharyono  &  Senen,  2015).  Organisasi membutuhkan  ide  dan  pendapat  dari  karyawan mengenai  hal  yang  menjadi  perhatian  di  tempat kerja,  karena  karyawan  melihat  banyak  hal sepanjang  waktu  ketika  melakukan  pekerjaan (Rahmawati, Sumiyati, & Masharyono, 2016).
Permasalahan tingkat retensi karyawan terjadi  pada  beberapa  industri  salah  satunya adalah  industri  manufaktur.  Setiap  perusahaan manufaktur memiliki  tingkat  retensi yang berbeda,  hal  ini  disebabkan  karena  perbedaan penerapan  jaminan  kesejahteraan,  standar  gaji, dan  kepuasaan  karyawan  (Umamaheswari  & Krishnan, 2015). Retensi karyawan relatif rendah ditandai dengan meningkatnya turnover karyawan.  Tingkat turnover adalah  salah  satu kriteria  untuk  mengukur  stabilitas  yang  terjadi  di industri  dan  dapat  mencerminkan  tinggi  atau rendahnya retensi karyawan di perusahaan (Allen, 2008).
Hay  Group  menjelaskan  bahwa  tingkat turnover karyawan di Asia  Pasifik  akan
mengalami  eskalasi  yaitu  rata-rata  24%  selama 2013-2018  (Kanwal  &  Majid,  2013;  Omotayo  & Paul, 201; Salman & Ahmad, 2014; Shukla, 2014; Imna  &  Hassan,  2015).  Perusahaan  harus mempunyai  strategi  untuk  meningkatkan  retensi karyawan,  karena  jika  retensi  kayawan  tinggi maka keberhasilan organisasi akan tercapai  (Hee, Yean, & Ling, 2011).
Dampak  dari  retensi  karyawan  yang  rendah akan  menyebabkan  menurunnya  kepuasan  kerja karyawan  (Fukofuka,  2014).  Aspek  psikologis yang  muncul  adalah  menurunnya  komitmen  dari setiap individu untuk bekerja dengan sepenuh hati dalam  memberikan  kontribusi  bagi  tercapainya tujuan  perusahaan  (Kwenin,  Muathe,  &  Nzulwa, 2013).  Konsekuensi  dari  penurunan  kepuasan kerja  dan  komitmen  adalah  aspek  non  psikologis berupa  perilaku  yang  diwujudkan  oleh  karyawan dengan  adanya  keinginan  untuk  keluar  atau meninggalkan  perusahaan  atau  intensi turnover (Agyeman & Ponniah, 2014) . Hilangnya karyawan akan berdampak negatif bagi perusahaan  yaitu  meningkatnya  beban  kerja  bagi karyawan  lain,  naiknya  beban  operasi,  kalah bersaing dari kompetitor dan menurunnya standar customer  service (Thomas,  2015).  Permasalahan retensi karyawan jika diabaikan akan menyebabkan  menurunnya  kinerja,  produktivitas, dan  efektivitas  perusahaan  (Mathis  &  Jackson, 2010; Khan, Mahmood, Ayoub, & Shabbir, 2011;
Mohlala, Goldman, & Goosen, 2012).
Berdasarkan  beberapa  penelitian  faktor  yang mempengaruhi retensi karyawan adalah lingkungan kerja, pelatihan, motivasi, pengembangan,  rekrutmen, talent  management , kepemimpinan , kepuasaan kerja, dan penghargaan  (Sinha,  2012;  Kwenin,  2013; Thakur,  2014;  Msengeti  &  Obwogi,  2015;  dan Shakeel, 2015).
Solusi  yang  diambil  untuk  meningkatkan retensi  karyawan  yaitu  dengan  lingkungan  kerja sosial  dan  penghargaan  finansial . Solusi  pertama yaitu  lingkungan  kerja  sosial,  penelitian  yang dilakukan  oleh  Bt  Fauzi,  Ahmad,  &  Gelaidan (2013) lingkungan  kerja  sosial  berpengaruh terhadap  retensi  karyawan.  Solusi  kedua  yaitu penghargaan  finansial , dalam  penelitian  yang dilakukan  oleh  Inda  (2016)  menyatakan  bahwa penghargaan  finansial  memiliki  pengaruh  positif dan  signifikan  terhadap  retensi  karyawan, sedangkan  penelitian  yang  dilakukan  oleh Msengeti & Obwogi (2015) penghargaan finansial  memiliki  pengaruh  yang  lemah  dalam meningkatkan retensi karyawan.
Tujuan penelitian ini adalah: 1) memperoleh temuan  mengenai  gambaran  lingkungan  kerja sosial, 2) memperoleh temuan mengenai gambaran  penghargaan  finansial,  3)  memperoleh temuan mengenai gambaran retensi karyawan .

## KAJIAN PUSTAKA
Mengidentifikasi,  mengakui,  dan  menjaga karyawan merupakan hal penting bagi organisasi. Manajemen sumber daya manusia harus menemukan  cara  untuk  memastikan  bahwa karyawan  bertahan  dalam  perusahaan  yang disebut sebagai retensi karyawan (Decenzo et al., 2013:123).  Ivanovic & Collin  (2006:227) mendefinisikan  retensi  karyawan  sebagai  proses menjaga  karyawan  untuk  tidak  bekerja  pada perusahaan lain agar mengurangi biaya perekrutan. Salah satu sikap positif dari karyawan adalah  bertahan  dalam  perusahaan  (Torrington  et al.,  2014:521).  Retensi  karyawan  adalah  masalah penting yang dihadapi para pemimpin perusahaan dikarenakan  kekurangan  tenaga  kerja  terampil, pertumbuhan  ekonomi  dan  perputaran  karyawan (Nkomo  &  Thwala,  2016:305).  Upaya  sistematis dilakukan  oleh  perusahaan  agar  menciptakan  dan menumbuhkan  lingkungan  yang  mendorong karyawan  untuk  tetap  bekerja  dengan  memiliki kebijakan  yang  memenuhi  kebutuhan  beragam (Satpal & Dhillon, 2016:164).
Mendapatkan  tenaga  kerja  yang  kompeten dan  berkualitas  merupakan  langkah  pertama dalam mengelola sumber daya manusia, selanjutnya  perusahaan  harus  melatih  dan mengembangkan  serta  menjaga  karyawannya (Robbins & Coulter, 2016:306). Retensi karyawan berkaitan dengan menjaga atau mendorong  karyawan  untuk  tetap  dalam  suatu organisasi dalam kurun waktu maksimal  (Kossivi et  al.,  2016:262).  Mathis  &  Jackson  (2010) menjelaskan  bahwa  retensi  merupakan  upaya untuk  mempertahankan  karyawan  agar  tetap berada  dalam  organisasi  guna  mencapai  tujuan bersama.  Retensi  juga  merupakan  mengeliminasi karyawan yang berkinerja rendah untuk meningkatkan  ruang  lapang  dan  sumber  daya lebih  bagi  karyawan  yang  berkinerja  baik. Kebijakan  retensi  berfokus  pada  menghilangkan yang tidak baik bagi perusahaan dan mempertahankan karyawan yang terbaik (Armstrong & Taylor, 2014:211). Retensi  karyawan  didefinisikan  sebagai teknik  yang  diadopsi  oleh  perusahaan  untuk mempertahankan  tenaga  kerja  yang  efektif  dan pada  saat  yang  sama  memenuhi  persyaratan operasional  (Mehta  et  al.,  2014:154).  Secara  luas retensi karyawan yaitu seberapa banyak karyawan sebuah  perusahaan  tetap  berada  di  perusahaan tersebut  dalam  suatu  jangka  waktu  tertentu (Akila,  2012:18),  serta  proses  fisik  menjaga sumber  daya  manusia  dalam  suatu  organisasi karena  merupakan  salah  satu  dasar  utama  yang diperlukan bagi keberhasilan organisasi (Bhalla et al., 2016:118). Dimensi retensi karyawan yaitu, 1)
Niat  untuk  bertahan,  2)  Peluang  Karir,  dan  3)
Komitmen (Kyndt et al., 2009:202). Berdasarkan
veldman’s employee commitment  model (Agyeman  &  Ponniah,
2014:18)  terdapat  lima  dimensi  dalam  retensi karyawan,  yaitu:  1) Employer  of  choice ,  2)
Organizational  climate & culture ,  3) Job satisfaction ,  4) Employee  well-being .  Gupta (2010)  dalam  penelitiannya  menambahkan  tiga dimensi  retensi  karyawan,  yaitu:  1) Intrinsic motivation, 2) Hygiene, 3) Life interest and work compatibility,  4)  Involvement .  Das  &  Baruah (2013:9) dalam penelitiannya menemukan retensi karyawan  dibentuk  dengan  tiga  unsur,  yaitu  1) Social , yaitu hubungan internal maupun eksternal antara  karyawan.  2) Mental ,  yaitu  berupa karakteristik  pekerjaan  berupa  tugas  kerja fleksibel yang membantu dalam mempertahankan sumber daya. 3) Physical, yaitu kondisi kerja dan upah.
Lingkungan  kerja  dan  kemampuan  kerja dijadikan  sebagai  cara  untuk  meningkatkan kinerja  karyawan  (Widyanata  &  Senen,  2016). Lingkungan  kerja  sosial  merupakan  kelompok lingkungan  kerja  yang  tidak  dapat  diabaikan  dan salah  satu  aspek  penting  bagi  organisasi  untuk mencapai target yang sudah ditetapkan. Perusahaan  hendaknya  mencerminkan  kondisi yang mendukung kerjasama antara tingkat atasan, bawahan  maupun  yang  memiliki  jabatan  yang sama  di  perusahaan.  Keadaan  yang  terjadi  dan berkaitan dengan hubungan  kerja, baik hubungan dengan  atasan,  hubungan  dengan  sesama  rekan kerja  maupun  pelayanan  kepada  masyarakat disebut sebagai lingkungan kerja sosial (Sedamaryanti, 2011).
Lingkungan  kerja  sosial  adalah  aspek psikologis  kerja  dan  peraturan  kerja  yang  dapat mempengaruhi  kepuasan  kerja  dan  pencapaian produktivitas  (Schultz  &  Schultz,  2010:150), salah  satu  ukuran  keberhasilan  kinerja  individu, tim atau organisasi yang berada pada produktivitas  (Masharyono,  Sumiyati,  &  Toyib, 2016).  Sesuatu  yang  berhubungan  dengan  segi psikis  dari  lingkungan  kerja  disebut  sebagai lingkungan  kerja  sosial  (Mondy  &  Martocchio, 2016:361). Lingkungan kerja sosial atau lingkungan kerja sosial hanya dapat dirasakan dan tidak  dapat  ditangkap  dengan  panca  indera (Sutermeister,  1976:56).  Lingkungan  kerja  sosial yang  baik  sangat  dibutuhkan  oleh  karyawan  di semua  tingkat  manajemen  untuk  meningkatkan produktivitas  karyawan  (Sumiyati,  Masharyono, Pratama, & Purnama, 2016).
Dimensi  lingkungan  kerja  sosial  yaitu, hubungan  karyawan  dngan  atasan  dan  hubungan karyawan dengan bawahan (Sedamaryanti,
2011:46).  Breinegaard  et  al.  (2017)  menyatakan bahwa  lingkungan  kerja  sosial  terbentuk  karena
tiga  unsur,  yaitu:  1) Social  capital ,  2) Organizational  justice ,  dan  3) Quality  of management .
Dimensi  lingkungan  kerja  sosial  menurut Schultz  &  Schultz  (2010:105),  1)  Kondisi temporal,  berhubungan  dengan  peraturan  lama jam  kerja,  waktu  istirahat,  dan  perubahan pergantian jadwal agar karyawan merasa nyaman, dan  2)  Kondisi  psikologis,  berhubungan  dengan lokasi  ruang  kerja  dan  pengawasan  lingkungan kerja  yang  dapat  mempengaruhi  produktivitas. Kebosanan,  pekerjaan  yang  monoton,  dan keletihan penting diperhatikan oleh perusahaan.
Sutermeister
(1976:57)
menjelaskan beberapa  dimensi  yang  ada  dalam  lingkungan kerja
sosial,
yaitu 1)
Leadership (Kepemimpinan),  pemimpin  adalah  mereka  yang menggunakan wewenang formal untuk mengorganisasikan,  mengarahkan,  mengontrol para  bawahan  yang  bertanggung  jawab,  supaya semua  bagian  pekerjaan  dikoordinasi  demi mencapai  tujuan  perusahaan,  2) Union (Serikat Kerja),  serikat  kerja  merupakan  sistem  sosial terbuka  yang  mengejar  tujuan  seringkali  di pengaruhi  oleh  lingkungan  luar.  Serikat  pekerja merupakan wadah bagi karyawan sebagai wahana untuk berpartisipasi dalam perusahaan. 3) Formal Organization (Organisasi  Formal),  organisasi formal adalah kumpulan dari dua orang atau lebih yang  mengingatkan  diri  dengan  suatu  tujuan bersama  secara  sadar  serta  dengan  hubungan kerja  yang  rasional.  Organisasi  formal  harus memiliki  tujuan  dan  sasaran,  4) Informal Organization (Organisasi  Informal),  organisasi informal  adalah  hasil  keseluruhan  hubungan pribadi  yang  terjalin  antara  individu  maupun kelompok-kelompok manusia.
Penghargaan    finansial  terdiri  dari  semua hasil  yang  memiliki  nilai  dan  karakteristik moneter  (Nankervis  et  al.,  2016:79).  Insentif  gaji merupakan bagian penghargaan finansial digunakan  untuk  memotivasi  karyawan  agar memiliki  peningkatan  kinerja  dalam  bekerja (Gomez-Mejia  &  Balkin,  2012:100).  Karyawan diberikan penghargaan finansial karena  mencapai atau  melebihi  standar  produksi  perusahaan (Dessler,  2014:462).  Penghargaan  finansial  dapat berupa  langsung  dan  tidak  langsung  (Armstrong
&  Taylor,  2014:163;  Dessler,  2014:275;  Mondy & Martocchio, 2016:280).
Penghargaan  finansial  diberikan  kepada karyawan  tergantung  pada  kinerja,  kontribusi, kompetensi  atau  keterampilan  karyawan  yang terdiri dari penghargaan langsung dan penghargaan  tidak  langsung  (Wilkinson  et  al. 2017:162).  Penghargaan  langsung  yaitu  gaji  dan insentif  sedangkan  penghargaan  tidak  langsung yaitu tunjangan-tunjangan seperti pensiun, asuransi  kesehatan,  cuti  absen  dan  liburan.
Penghargaan finansial adalah penghargaan berupa uang  atau  materi  yang  menjadi  motivator  apabila terdapat hubungan antara kinerja dan peningkatan kompensasi  (Gibson  et  al.,  2012:177).  Dimensi penghargaan  finansial  yang  digunakan  mengacu pada  teori  Wilkinson  et  al.  (2017:162)  yaitu, penghargaan  finansial  langsung  berupa  gaji  dan bonus, serta penghargaan finansial tidak langsung berupa tunjangan.
Dessler  (2014:275)  membagi  komponen penghargaan  finansial  menjadi  dua  yaitu,  1) Direct  financial  payments ( wages,  salaries, incentives,  commissions,  and  bonuses ),  2)
Indirect  financial  payments ( financial  benefits seperti  asuransi  dan  liburan).  Shields  (2014:31) mengatakan bahwa terdapat tiga dimensi penghargaan finansial, yaitu 1) Fixed or base pay , 2) Direct  benefits ,  dan  3 )  Performance - related pay .  Teori  yang  dikemukakan  Decenzo  et  al.
(2013:277)  dan  Torrington  et  al.  (2014:207) penghargaan finansial terbentuk oleh, 1) Performanced  based ,  2) Implied  membership based , dan 3) Explicit membership based. Mondy &  Martocchio  (2016:280)  berpendapat  bahwa terdapat  dua  elemen  pembentuk  penghargaan finansial  yaitu,  1)  Penghargaan  langsung,  dan  2) Penghargaan  tidak  langsung  berupa legally required benefits dan discretionary benefits .

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  dilakukan  untuk  mengetahui gambaran  lingkungan  kerja  sosial,  penghargaan finansial,  dan  retensi  karyawan.  Variabel  bebas yang terdapat pada penelitian ini yaitu lingkungan kerja  sosial  dengan  dimensi  hubungan  karyawan dengan  atasan  dan  hubungan  karyawan  dengan rekan  kerja.  Dan  penghargaan  finansial  dengan dimensi  gaji,  insentif  dan  finansial  tidak langsung . Sedangkan variabel terikat yaitu retensi karyawan  dengan  dimensi  niat  untuk  bertahan, peluang karir, dan komitmen.
Objek/unit  analisis  pada  penelitian  ini adalah  karyawan  PT.  Baett  Mal  Abadi  Cilegon. Penelitian ini dilakukan pada kurun waktu kurang dari  satu  tahun,  sehingga  teknik  pengumpulan data  yang  digunakan  pada  penelitian  ini  adalah cross-sectional  method .  Teknik  yang  digunakan dalam penelitian ini adalah teknik nonpropability sampling dengan  pengambilan  jumlah  sampel sebanyak 86 karyawan. Teknik pengumpulan data yang  digunakan  adalah  studi  kepustakaan,  studi lapangan  dengan  penyebaran  angket  secara langsung,  dan  studi  literatur.  Sedangkan  teknik analisis  data  yang  dilakukan  adalah  analisis deskriptif dengan menggunakan tabel frekuensi.

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

## Gambaran Lingkungan Kerja Sosial

## Tabel  1

## Rekapitulasi Variabel Lingkungan Kerja Sosial
Berdasarkan hasil penelitian dari angket yang disebar  kepada  86  responden  dapat  diketahui bahwa  lingkungan  kerja  sosial  PT.  Baett  Mal Abadi  Cilegon  mencapai  skor  3755  dari  skor kriterium  atau  jumlah  maksimal.  Perolehan    nilai responden  teretak  pada  kategori  baik  yaitu interval  3216,4  sampai  3973,3,  skor  tertinggi berdasarkan  hasil  jawaban  responden  terdapat pada  dimensi  hubungan  karyawan  dengan  rekan kerja dengan peroleh skor 2075 atau sebesar 80% dari skor ideal.
S kor  tertinggi  berdasarkan  hasil  jawaban responden  terdapat  pada  dimensi  hubungan karyawan dengan rekan kerja dengan peroleh skor 2075  atau  sebesar  80%  dari  skor  ideal  yang memiliki  makna  bahwa  persepsi  hampir  seluruh responden  tentang  hubungan  karyawan  dengan rekan kerja terjalin dengan sangat baik. Hubungan sosial  sesama  rekan  kerja  yang  berlangsung dengan baik akan membantu karyawan mendapatkan rasa nyaman dalam bekerja sehingga  dapat  tercipta  kinerja  yang  baik.  Proses interaksi  yang  dilakukan  dengan  sesama  rekan kerja berupa kontak sosial dan komunikasi berupa pembahasan  mengenai  masalah  untuk  mencari solusi  sehingga  meningkatkan  kualitas  kinerja karyawan.  Hubungan  yang  harmonis  dengan rekan  kerja  berupa  interaksi  yang  efektif  akan mampu  memotivasi  karyawan  dalam  bekerja untuk mendapatkan keberhasilan mencapai tujuan bersama.
Sementara  skor  terendah  terdapat  pada dimensi  hubungan  karyawan  dengan  atasan diperoleh  skor  1680  atau  sebesar  78%  yang memiliki  makna  bahwa  persepsi  hampir  seluruh responden  tentang  hubungan  karyawan  dengan atasan  adalah  sedang.  Hubungan  sosial  atasan
terhadap  bawahan  memberikan  pengaruh  bagi karyawan  dalam  melaksanakan  aktivitasnya. Sikap  yang  bersahabat,  saling  menghormati  dan menghargai perlu dalam hubungan antar karyawan  dengan  pimpinan  untuk  kerjasama dalam  mencapai  tujuan  perusahaan.  Sikap bersahabat yang diciptakan atasan akan menjadikan  karyawan  lebih  betah  untuk  bekerja dan  dapat  menimbulkan  semangat  kerja  bagi karyawan . Dalam  hal  ini  menunjukkan  bahwa hubungan  atasan  dan  bawahan  yang  harmonis penting untuk diperhatikan.
Pemeliharaan  hubungan  sosial  dalam  rangka keseluruhan  proses  manajemen  SDM  berkisar pada pemikiran bahwa hubungan  yang resasi dan harmonis  antara  atasan  dengan  karyawan  yang terdapat  dalam  perusahaan  perlu  ditumbuhkan, dijaga  dan  dipelihara  demi  kepentingan  bersama dalam perusahaan. Kekurangberhasilan memelihara  hubungan  yang  serasi  dan  harmonis ini  akan  merugikan  banyak  pihak  dan  tidak terbatas  hanya  pihak  manajemen,  tetapi  pada kepuasan kerja karyawan juga .
Konsep  hubungan  imbal  balik  atasan- bawahan  adalah  sebuah  teori  yang  mempelajari bentuk-bentuk  hubungan  yang  bervariasi  antara atasan dengan bawahan dan pertukaran perlakuan secara  vertikal  antara  keduanya  (Mondy  & Martocchio, 2016). Hubungan yang berbeda-beda antara  atasan  dan  bawahan  ini  bisa  dikategorikan ke  dalam  dua  titik  ekstrem  hubungan,  yaitu hubungan  dengan  kualitas  tinggi  dan  hubungan dengan  kualitas  rendah.  Hubungan  dengan kualitas  tinggi  ditandai  dengan  kedekatan  antara atasan dan bawahan, kedekatan antara atasan dan bawahan sehingga hubungan ini bisa dikategorikan sebagai hubungan in-group , sementara  hubungan  dengan  kualitas  rendah menandakan  adanya  jarak  tertentu  sehingga  bisa dikategorikan  sebagai out-group (Sedamaryanti,
2011).
Usaha  menciptakan  lingkungan  kerja  sosial adalah  dengan human  relations yang  baik  serta atasan juga dapat menyediakan pelayanan kepada karyawan  sehingga  karyawan  merasa  aman  dan nyaman  di  dalam  perusahaan  karena  kebutuhan psikologisnya dapat terpenuhi.

## Gambaran Lingkungan Kerja Sosial
Tabel 2 Rekapitulasi Variabel Penghargaan Finansial
Gambar 1 Hasil Kontinum Variabel Lingkungan Kerja Sosial
Berdasarkan hasil penelitian dari angket yang disebar  kepada  86  responden  dapat  diketahui bahwa  variabel  penghargaan  finansial  PT.  Baett Mal  Abadi  Cilegon  mencapai  3688  dari  skor kriterium  atau  jumlah  maksimal  perolehan  nilai responden terletak pada kategori sesuai yaitu pada interval  3216,4  sampai  3973,2.  Skor  tertinggi berdasarkan  hasil  jawaban  responden  terdapat pada  dimensi  insentif  dengan  peroleh  skor  1038 atau sebesar 80% dari skor ideal.
Skor  tertinggi  berdasarkan  hasil  jawaban responden  terdapat  pada  dimensi  insentif  dengan memperoleh  skor  sebanyak  1038  atau  80%  dari skor  ideal  yang  memiiki  makna  bahwa  persepsi hampir  seluruh  responden  menyatakan  bahwa insentif karyawan sudah sesuai. Insentif merupakan  balas  jasa  diluar  gaji  yang  diberikan kepada  karyawan  berdasarkan  hasil  kerja  dengan maksud agar karyawan mau bekerja dengan lebih baik  dan  agar  mampu  mencapai  tingkat  kinerja yang  lebih  tinggi,  jadi  seseorang  mau  bekerja dengan  sungguh-sungguh  jika  didalam  dirinya terdapat  semangat  kerja  yang  tinggi.  Pemberian insentif  dimaksudkan  agar  dapat  memenuhi kebutuhan  para  karyawan  dan  keluarga  mereka. Insentif  merupakan  tambahan  balas  jasa  yang diberikan  kepada  karyawan  yang  memiliki prestasi  diatas  prestasi  standar  (Hasibuan, 2007:114). Insentif adalah alat yang menggunakan  pendukung  prinsip  adil  dalam pemberian  kompensasi.  Pemberian  insentif  dapat menimbulkan  semangat  kerja  dari  dalam  diri seorang  karyawan  yang  lebih  besar  dari sebelumnya  untuk  lebih  berprestasi  lagi  bagi peningkatan kinerjanya . Sementara  skor  terendah  terdapat  pada dimensi  gaji  sebanyak  76%  dari  skor  ideal  yang meiliki  makna  bahwa  persepsi  hampir  seluruh responden menunjukkan  bahwa  gaji  yang diberikan pada karyawan sudah sesuai. Dalam hal ini  karyawan  merasa  gaji  yang  diberikan  belum memenuhi  kebutuhannya.  Gaji  adalah  sejumlah uang  yang  diterima  oleh  tenaga-tenaga  majerial dan  tata  usaha  atas  sumbangan  jasanya,  yang menerima  uang  dengan  jumlah  yang  tetap berdasarkan  tarif  bulanan  (Tulus,  2011:140). Besarnya  gaji  pokok  ataupun  tunjangan  yang diberikan  kepada  karyawan,  pada  saat-saat tertentu  akan  dievaluasi  (Moeheriono,  2012). Kemungkinan bahwa besarnya tunjangan ataupun fasilitas  yang  diberikan  kepada  karyawan,  akan
mengalami  penurunan.  Hal  ini  disebabkan karyawan  yang  bersangkutan  mungkin  sudah tidak menjabat pada posisi tersebut lagi, sehingga karyawan  yang  bersangkutan  tidak  berhak  lagi untuk  menerimanya.  Dengan  demikian,  selain menerima  gaji  pokok  yang  besarnya  telah ditentukan,  pada  umumnya  setiap  karyawan  juga akan  menerima  berbagai  macam  tunjangan  serta dikurangi  dengan  berbagai  macam  kewajiban yang harus dibayarkan kepada perusahaan . Menurut  Notoatmodjo  (2010)  faktor-faktor yang mempengaruhi penghargaan finansial adalah, 1) Produktivitas, perusahaan berkeinginan untuk  memperoleh  keuntungan  berupa  material, maupun  non  material  maka  perusahaan  harus mempertimbangkan produktivitas. 2) Kemampuan untuk membayar, pemberian penghargaan  finansial  akan  tergantung  kepada kemampuan  perusahaan  itu  untuk  membayar (ability  to  pay),  3) Kesediaan  untuk  membayar, kesedian  untuk  membayar (willingness to pay) akan berpengaruh terhadap kebijaksanaan pemberian penghargaan finansial kepada karyawannya, 4) Permintaan tenaga kerja, banyak sedikitnya  tenaga  kerja  di  pasaran  kerja  akan mempegaruhi  sistem  pemberian  penghargaan finansial,  5)  Organisasi  karyawan,  organisasi- organisasi karyawan akan mempengaruhi kebijakan  pemberian  penghargaan  finansial,  6) Berbagai  Peraturan  dan  Perundang-undangan, sistem  pemerintahan  semakin  baik,  maka  makin baik pula sistem perundang-undangan termasuk di bidang perburuhan (karyawan) atau ketenagakerjaan. karyawannya dalam kontribusinya terhadap keuntungan perusahaan.

## Gambaran Retensi Karyawan
Berdasarkan  hasil  penelitian  dari  angket yang disebat kepada 86 responden dapat diketahui bahwa  retensi  karyawan  PT.  Baett  Mal  Abadi mencapai  3098  dari  skor  kriterium  atau  jumlah maksimal perolehan nilai responden terletak pada kategori  sedang  pada  interval  2631,6  sampai 3250,8.  Skor  tertinggi  terdapat  pada  dimensi  niat untuk  bertahan dengan  skor  1059  atau  sebesar 82%.
Tabel 1 Rekapitulasi Variabel Retensi Karyawan

## Gambar 2
Hasil Kontinum Variabel Penghargaan Finanasial

## Gambar 3 Hasil Kontinum Variabel Retensi Karyawan
Dalam hal ini menunjukkan bahwa karyawan  memiliki  niat  yang  tinggi  untuk  tetap berada di dalam perusahaan. Niat karyawan untuk bertahan  dalam  sebuah  organisasi  merupakan kondisi dimana karyawan cenderung ingin tinggal bersama  organisasi  sampai  keadaan  dimana  para karyawan terpaksa harus pergi atau meninggalkan organisasi  dengan  alasan  tertentu.  Niat  untuk tetap  tinggal  di  perusahaan    merupakan  proses psikologis  (Dessler,  2014).  Konsep intention  to stay mengacu  pada  tingkat  kemungkinan  seorang karyawan  yang  berencana  untuk  tetap  dengan organisasi.  Perusahaan  tidak  dapat  menganggap bahwa  karyawan  tidak  akan  pergi  ketika  mereka melihat  kesempatan  kerja  yang  lebih  besar  diluar organisasi. Komitmen yang tepat akan memberikan motivasi yang tinggi dan memberikan dampak yang positif terhadap kinerja suatu  pekerjaan.  Jika  auditor  merasa  jiwanya terikat  dengan  nilai-nilai  organisasional  yang  ada maka  dia  akan  merasa  senang  dalam  bekerja, sehingga  kinerjanya  dapat  meningkat.  Hal  ini berarti  bahwa  semakin  tinggi  komitmen  seorang auditor  pemerintah  terhadap  organisasi,  maka kinerja  auditor  pemerintah  akan  semakin  baik (Wadhana, Tarmedi, & Sumiyati, 2016).
Menurut Hasibuan (2007) upaya yang  dapat dilakukan dalam meningkatkan retensi karyawan, yaitu  1)  Komunikasi,  2)  Pemberian  insentif,  3)
Kesejahteraan karyawan, 4) Keselamatan karyawan, dan 5) Hubungan industrial.

## KESIMPULAN DAN REKOMENDASI
Berdasarkan  hasil  penelitian  yang  telah dilakukan  menggunakan  analisis  deskriptif  dapat diambil  kesimpulan  yaitu,  hasil  penelitian menyatakan  bahwa  Gambaran  lingkungan  sosial di  PT.  Baett  Mal  Abadi  Cilegon  berdasarkan persepsi  hampir  seluruh  responden  menyatakan bahwa  lingkungan  sosial  PT.  Baett  Mal  Abadi pada  kategori  baik,  Gambaran  penghargaan finansial di  PT.  Baett  Mal  Abadi  Cilegon berdasarkan  persepsi  hampir  seluruh  responden menyatakan  bahwa  penghargaan  finansial  PT. Baett  Mal  Abadi  sudah  sesuai,  Gambaran  retensi karyawan di PT. Baett Mal Abadi Cilegon hampir seluruh  responden  menyatakan  bahwa  retensi karyawan  PT.  Baett  Mal  Abadi  pada  kategori tinggi.
Adanya  penelitian  ini  diharapkan  dapat membantu  peneliti  berikutnya  dalam  melakukan penelitian  mengenai  lingkungan  kerja  sosial  dan penghargaan  finansial  serta  retensi  karyawan dengan  menggunkan  indikator  yang  berbeda  dari sumber  teori  yang  lebih  beragam,  dan  terhadap objek  yang  berbeda,  karena  masih  banyaknya keterbatasan dalam penelitian ini, khususnya yang berkaitan  dengan  metode  penelitian  dan  teknik pengumpulan data.

## DAFTAR PUSTAKA
Agarwal, R. N. (2011). Assertive Leadership and Employee  Engagement  and  its  Impact  on Retention. International Journal in Multidisciplinary  and  Academic  Research (SSIJMAR) , 1 (4), 1–20.
Agyeman,  C.  M.,  &  Ponniah,  V.  M.  (2014). Employee Demographic Characteristics and Their Effects on Turnover and Retention in MSMEs. International  Journal  of  Recent Advances  in  Organzitional  Behaviour  and Decision Sciences , 1 (1), 12–29.
Ahmad, N., Iqbal, N., & Sheeraz, M. (2012). The Effect  of  Internal  Marketing  on  Employee retention  in  Pakistani  Banks. International Journal  of  Academic  Research  in  Business and  Social  Sciences , 2 (8),  270–280. Retrieved from http://www.hrmars.com/admin/pics/1055.p
df
Ahmad,  N.,  Sulaman,  M.,  &  Hussain,  A.  (2015). Human  resource  practices  and  employee retention , evidences from banking sector of Pakistan. Journal of Business and Management Research , 7 , 186–188.
Akila, R. (2012). A Study on Employee Retention Among Executives at BGR Energy Systems LTD,  Chennai. International  Journal  of Marketing, Financial Services & Management Research , 1 (9), 18–32.
Allen, D. G. (2008). Retaining Talent: A Guide to
Analyzing and Managing Employee Turnover . SHRM  Foundation .  US:  SHRM Foundation. Retrieved
from http://www.shrm.org/about/foundation/rese arch/documents/retaining talent- final.pdf
Armstrong, M., & Taylor, S. (2014a). Armstrong’s Handbook of Human Resource Management  Practice (13th  ed.).  London: KoganPage.
http://doi.org/10.1177/03091325890130010 5
Armstrong,  M.,  &  Taylor,  S.  (2014b). Handbook of  Human  Resource  Management  Practice
(13th ed.). UK: Kogan Page. http://doi.org/10.1177/03091325890130010 5
Bhalla,  R.,  Mittal,  R.,  &  Wala,  N.  S.  (2016). Workforce  Retention:  A  Serious  Issue  Of Colleges  and  Universities  in  Punjab  and Chandigarh. International Journal of Advanced Research , 4 (1), 118–136.
Breinegaard,  N.,  Jensen,  J.  H.,  &  Bonde,  J.  P.
(2017). Organizational
Change,
Psychosocial Work Environment, and Non- Disability Old-Age Retirement: a Prospective  Study  Among  Senior  Public Employees. Scandinavian Journal of Work,
Environment & Health , 40 (2), 1–7. http://doi.org/10.5271/sjweh.3624
Bt  Fauzi,  N.  F.,  Ahmad,  F.,  &  Gelaidan,  H.  M.
(2013).  The  Employee  Retention  Status  in Paddy  and  Rice  Industry  in  Malaysia. Middle-East Journal of Scientific Research , 18 (5),
642–650. http://doi.org/10.5829/idosi.mejsr.2013.18.5
.11732
Das,  B.  L.,  &  Baruah,  M.  (2013).  Employee Retention :  A  Review  of  Literature. IOSR Journal  of  Business  and  Management (IOSR-JBM) , 14 (2), 8–16.
Decenzo, D. A., Robbins, S. P., & Verhurlst, S. L. (2013). Fundamentals  of  Human  Resource Management (11th  ed.).  United  States  of America: Wiley.
Dessler,  G.  (2014). Pearson  New  International Edition  Fundamentals  of  Human  Resource Management (3th  ed.).  United  States  of
America: Pearson. http://doi.org/0470169680
Fukofuka, S. (2014). Factor that predict employee retention in profit and non profit organizations. Global  Journal  of  Human Resource Management , 2 (4), 1–8.
Gibson,  J.  L.,  Ivancevich,  J.  M.,  Donnelly,  J.  H., &  Konopaske,  R.  (2012). Organizations: Behavior,  Structure,  Processes (14th  ed.). New York: McGraw-Hill.
Gupta,  S.  Sen.  (2010). Employee  Attrition  and Retention : Exploring the Dimensions in the Urban  Centric  Bpo  Industry .  Jaypee Institute of Information Technology.
Hasibuan,  M.  (2007). Manajemen  Sumber  Daya Manusia (Cetakan  9).  Jakarta:  Bumi Aksara.
Hee,  C.  H.  S.,  Yean,  F.,  &  Ling,  Y.  (2011).
Strategies for Reducing Employee Turnover
and Increasing Retention  Rates of  Quantity Surveyors. Construction  Management  and
Economics , 29 (4), 1059–1072.
http://doi.org/10.1080/01446193.2011.6375 69
Imna,  M.,  &  Hassan,  Z.  (2015).  Influence  of
Human Resource Management practices on
Employee  Retention  in  Maldives  Retail Industry. International Journal of Accounting,  Business  and  Management ,
1 (1), 1–28.
Inda,  S.  S.  (2016).  Review  of  Literature  on Influence  of  Job  Satisfaction,  Employee Compensation,  working  environment  on Employee  Retentiom. IJARIIE , 2 (1),  416– 421.
Ivanovic, & Collin. (2006). Dictionary of Human Resources and Personnel Management (3th ed.). Italy: A & C Balck.
Kanwal,  A.,  &  Majid,  M.  (2013).  Retention Management  in  Banking  System  an Evidance  From  Multan,  Punjab  Pakistan. Interdisciplinary  Journal  of  Contemporary Research in Business , 5 (1), 795–804.
Khan,  A.  A.,  Mahmood,  B.,  Ayoub,  M.,  & Shabbir,  H.  (2011).  An  empirical  study  of retention  issues  in  hotel  industry :  A  case study of Serena Hotel, Faisalabad, Pakistan. European  Journal  of  Economics,  Finance and  Administrative  Sciences , 29 (29),  7–18.
Retrieved from http://www.academia.edu/download/30873
102/EJEFAS_29_01.pdf
Kossivi, B., Xu, M., & Kalgora, B. (2016). Study on  Determining  Factors  of  Employee Retention. Open Journal of Social Sciences ,
4 , 261–268.
Kwenin,  D.  O.  (2013).  Relationship  Between Work  Environment,  Career  Development Opportunities  and  Employee  Retention  in Vidavone  Ghana  Limited. Global  Journal of  Human  Resource  Management , 1 (4),  1– 9.
Kwenin, D. O., Muathe, S., & Nzulwa, R. (2013). The  Influence  of  Employee  Rewards, Human Resource Policies and Job Satisfaction on the Retention of Employees in  Vodafone  Ghana  Limited. European Journal  of  Business  and  Management ,
5 (12), 2222–2839.
Kyndt,  E.,  Dochy,  F.,  Michielsen,  M.,  & Moeyaert,  B.  (2009).  Employee  retention: Organisational  and  Personal  Perspectives. Vocations  and  Learning , 2 (3),  195–215.
http://doi.org/10.1007/s12186-009-9024-7
Masharyono, & Senen, S. H. (2015). Analisis Job
Performance Pegawai Honorer Administrasi dengan Kompetensi dan Job Characteristics dalam  Mendukung  Universitas  Pendidikan
Indonesia Mencapai Leading and
Outstanding. Fokus  Ekonomi , 10 (2),  120– 137.
Masharyono, Sumiyati, & Toyib. (2016). Physical Work  Environment  Effect  on  Employee Productivity  of  Textile  Industry. Advances in  Economics,  Business  and  Management Research , 15 , 630–632.
Mathis,  R.  L.,  &  Jackson,  J.  H.  (2010). Human Resource  Management (13th  ed.).  United States of America: Cengage Learning.
Mehta, M., Kurbetti,  A., & Dhankhar, R. (2014). Review  Paper  –  Study  on  Employee Retention  and  Commitment. International Journal  of  Advance  Research  in  Computer Science  and  Management  Studies , 2 (2), 154–164.
Mejia,  L.  R.,  &  Balkin,  D.  B.  (2012). Management:  People,  Performance  and Change . New Jersey: Pearson.
Moeheriono. (2012). Pengukuran Kinerja Berbasis  Komputer .  Jakarta:  Raja  Grafindo Persada.
Mohlala,  J.,  Goldman,  G.  a.,  &  Goosen,  X.
(2012).  Employee  retention  within  the Information  Technology  Division  of  a South  African  Bank. SA  Journal  of  Human Resource Management , 10 (2), 1–12. http://doi.org/10.4102/sajhrm.v10i2.438
Mondy,  R.  W.,  &  Martocchio,  J.  J.  (2016). Human  Resource  Management (14th  ed.). United States of America: Pearson.
Msengeti, D. M., & Obwogi, J. (2015). Effects of
Pay  and  Work  Environment  on  Employee Retention :  A  Study  of  Hotel  Industry  in
Mombasa. International Journal of Scientific  and  Research  Publications , 5 (4), 1–10.
Nankervis,  A.,  Rowley,  C.,  &  Salleh,  N.  M.
(2016). Asia  Pacific  Human  Resource
Management and Organisational Effectiveness . USA: Chandos.
Nkomo,  M.  W.,  &  Thwala,  W.  D.  (2016).
Mentoring  on  Retention  of  Employees  in the  Construction  Sector :  A  Literature
Review. In Creative Construction Conference (pp. 305–310).
Notoatmodjo.  (2010). Metodologi  Penelitian
Kesehatan . Jakarta: Rineka Cipta.
Omotayo,  O.  A.,  &  Paul,  O.  (2014).  and  Job Satisfaction  in  the  Nigerian  Banking Industry. Journal  of  Management  Policies and Practices June , 2 (2), 63–83.
Rahmawati, P., Sumiyati, & Masharyono. (2016). Leader Member Exchange dan Kepribadian untuk  Meningkatkan  Employee  Voice Kopontren  DT. Strategic  Journal , 11 ,  38– 44.
Rasool,  S.,  Ayub  Kiyani,  A.,  Junaid  Aslam,  M., Umair Akram, M., & Ali Rajput, A. (2012). Impact  of  Organizational  Culture  on Employee’s  Career  Salience:  An  Empirical Study  of  Banking  Sector  in  Islamabad, Pakistan. International  Journal  of  Business and Social Science , 3 (7).
Regina.  (2015).  A  Strategic  Employee  Retention Model  Based  on  Employee  Perception.
European Journal of Business Management , 1 (5), 25–35. http://doi.org/10.1017/CBO9781107415324
.004
Robbins,  S.  P.,  &  Coulter,  M.  (2016). Management (13th  ed.).  United  States  of America: Pearson.
Rowley,  C.,  &  Jackson,  K.  (2012). Manajemen Sumber  Daya  Manusia  Key  Concepts (Indonesian).  Jakarta:  PT  RajaGrafindo Persada.
Salman,  A.,  &  Ahmad,  N.  (2014).  Factors Affecting  on  Employees  Retention  in Banking  Sector :  An  Investigation  from Karachi. European Journal of Business and Management , 6 (37), 169–179.
Satpal,  &  Dhillon,  M.  (2016).  Retaining Employees in Indian it Sector. International Journal of Science Technology and Management , 5 (3), 163–168.
Schultz,  D.  P.,  &  Schultz,  S.  E.  (2010).
Psychology  and  Work  Today (10th  ed.).
USA: Routledge.
Sedamaryanti.  (2011). Manajemen  Sumber  Daya
Manusia, Reformasi Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil . Bandung: PT Rafika Aditama.
Senen,  S.  H.,  &  Solihat,  S.  (2008).  Pengaruh Motivasi  Kerja  dan  Kemampuan  Kerja Karyawan  terhadap  Produktivitas  Kerja Karyawan  pada  PT.  Safilindo  Permata. Jurnal Strategic , 7 (14), 1–15.
Senen,  S.  H.,  Sumiyati,  &  Masharyono.  (2016). The  Effect  of  Skill  Variety,  Task  Identity,
Task Significance, Autonomy and
Feedback on Job Performance. Advances in
Economics,  Business  and  Management Research , 15 , 585–588.
Shakeel, N. (2015). Factors Influencing
Employee Retention : An Integrated Perspective. Journal of Resources Development and Management , 6 , 32–50.
Shields, J. (2014). Managing Employee Performance and Reward Concepts,
Practices,  Strategies . Igarss  2014 .  United States of
America: Cambridge. http://doi.org/10.1007/s13398-014-0173-7.2
Shukla,  S.  (2014).  Employee  Retention  Policies of Public and Private Sector Banks in India: a  Comparative  Study. A  Journal  of Management , 7 (2), 87–100.
Sinha,  C.  (2012).  Factors  Affecting  Employee Retention : A Comparative Analysis of two Organizations  from  Heavy  Engineering Industry. European Journal of Business and Management , 4 (3), 145–163.
Sumiyati,  Masharyono,  Pratama,  K.  F.,  & Purnama,  R.  (2016).  The  Effect  of  Social Work
Environment
on
Employee Productivity  in  Manufacturing  Company  in
Indonesia. Advances in Economics, Business  and  Management  Research , 15 , 574–575.
Sutermeister, R. A. (1976). People and
productivity (3th  ed.).  Michigan:  McGraw- Hill.
Terera,  S.  R.  (2014).  The  Impact  of  Rewards  on Job  Satisfaction  and  Employee  Retention. Mediterranean  Journal  of  Social  Sciences , 5 (1), 481–488. http://doi.org/10.5901/mjss.2014.v5n1p481
Thakur, A. (2014). A Study on Factors Affecting Employee  Retention  in  Retail  Sector. International  Journal  of  Multidisciplinary Consortium , 1 (1), 37–54.
Thomas,  J.  (2015).  Study  on  Causes  and  Effects of  Employee  Turnover  in  Construction Industry. International  Journal  of  Science and Research , 4 (5), 3041–3044.
Torrington,  D.,  Hall,  L.,  Taylor,  S.,  &  Atkinson,
C.  (2014). Human  Resource  Management (9th ed.). London: Pearson. http://doi.org/10.1177/03091325890130010 5
Tulus,  M.  A.  (2011). Manajemen  Sumber  Daya Manusia . Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Umamaheswari,  S.,  &  Krishnan,  J.  (2015). Retention  Factors  and  Their  Relative Significance  in  Ceramic  Manufacturing Industries  in  India. Asian  Social  Science , 11 (13),
260–268. http://doi.org/10.5539/ass.v11n13p260
Wadhana,  D.,  Tarmedi,  E.,  &  Sumiyati.  (2016).
Upaya  Meningkatkan  Kinerja  dengan  Cara Memberikan Motivasi Kerja dan
Menumbuhkan  Komitmen  Organisasional Pegawai  Dinas  Perhubungan  Provinsi  Jawa Barat, 1 (2), 91–96.
Widyanata,  R.,  &  Senen,  S.  H.  (2016).  Pengaruh Lingkungan dan Kemampuan Kerja terhadap Kinerja Karyawan PT. Ronadamar Sejahtera  Cabang  Bandung. Journal  of Business Management Education , 1 (2), 47– 55.
Wilkinson, A., Redman, T., & Dundon, T. (2017).
Contemporary Human Resource Management . United Kingdom: Pearson.