## Jurnal Fokus Manajemen Bisnis
Volume 13, Nomor 1, Maret 2023, Halaman 50-64 https://doi.org/10.12928/fokus.v13i1.7736 http://journal2.uad.ac.id/index.php/fokus P-ISSN: 2088-4079 E-ISSN: 2716-0521

## PENGUKURAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA MENGGUNAKAN METODE HUMAN RESOURCE SCORECARD
Aulia Karlina 1,* , Didi Samanhudi 2 Universitas Pembangunan Nasional Veteran Jawa Timur auliakarlina.ak@gmail.com * Correspondent Author AR T I CLE I N FOR M AT I ON ABS T R ACT Article History Received 23-02-2023 Revised 18-03-2023 Accepted 21-03-2023 In  recent  research,  employee  performance  evaluations  have  not been  carried  out  comprehensively.  However,  problems  related  to employee performance are the increasing number of complaints and the  achievement  of  project  targets  on  time.  This  study  aims  to determine  the  level  of  employee  performance  and  provide suggestions for improving key performance indicator  (KPI) below the  target.  The  sampling  method  is  non-probability  sampling  with purposive  sampling.  The  method  used  is  the  Human  Resource Scorecard  (HRS)  supported  by  the  Analytical  Hierarchy  Process (AHP) and Traffic Light System (TLS). The results showed that the performance measurement score of PT. Modern Pulsa Investama in 2021 is 2,23 (less) with a TLS of 2,90; in 2022, it is 2,99 (medium), with a TLS of 5,86, indicating satisfactory performance. Based on 15
KPIs in 2021, 4 were  obtained in the green group, 5 in the yellow group,  and  6  in  the  red  group.  Of  the  15  KPIs  in  2022,  6  were obtained in the green group, 6 in the yellow group, and 3 in the red group.  KPIs  that  go  on  a  yellow  to  red  scale  are  the  focus  of improvement.  PT.  Modern  Pulsa  Investama  is  a  company  that develops bill payment applications and online product purchases.
This is an open-access article under the CC–BY-SA license .
Keyword Human Resource Scorecard; Analytical Hierarchy Process; Traffic Light System; Employee Performance.
Volume 13, Nomor 1, Maret 2023, Halaman 50-64

## 1. Pendahuluan
Perkembangan  dunia  global  yang  semakin  pesat  menuntut  setiap  perusahaan melakukan optimalisasi kegiatan dan meningkatkan efisiensi agar memenangkan persaingan di dunia bisnis. Setiap perusahaan harus berusaha untuk melakukan peningkatan perbaikan dalam  mencapai  keuntungan  yang  maksimal  (Lohana et  al .,  2021).  Praktik  sumber  daya manusia  menciptakan  organisasi  yang  cerdas,  fleksibel,  dan  kompeten  yang  membedakan dari  pesaing  mereka  (Cherif,  2020).  Meningkatkan  kinerja  sumber  daya  manusia  (SDM) membutuhkan  upaya  serta  prioritas  utama  bagi  manajemen  karena  kesuksesan  dalam mencapai  tujuan  serta  mempertahankan  keberlangsungan  perusahaan  bergantung  pada kualitas  karyawan  sehingga  dibutuhkan  adanya  evaluasi  kinerja  karyawan  (Nuraeni et  al ., 2021).  Kesuksesan  perusahaan  diukur  dengan  kemampuan  perusahaan  dalam  mencapai tujuannya untuk jangka panjang maupun pendek.
PT.  Modern  Pulsa  Investama  merupakan  perusahaan  teknologi  finansial  yang mengembangkan  aplikasi  layanan  keuangan  meliputi  pembayaran  tagihan  dan  pembelian produk secara online. Dalam rangka meningkatkan kinerjanya, perusahaan perlu melakukan pengukuran  kinerja  secara  berkala.  Selama  ini  evaluasi  kinerja  karyawan  belum  dilakukan secara komprehensif pada indikator yang bersifat intangible seperti aspek non finansial. Oleh karena itu, dibutuhkan sistem pengukuran kinerja yang dapat mengukur intangible assets dan mengantarkan  organisasi  pada  kesuksesan  (Yusuf et  al .,  2019).  Jika  karyawan  mampu memberikan  kinerja  yang  sangat  baik,  maka  kinerja  organisasi  atau  perusahaan  juga  akan mendapat hasil yang memuaskan (Kundariyah et al ., 2021).
Seiring  dengan  bertambahnya  jumlah  pelanggan di  PT.  Modern  Pulsa  Investama membuat  perusahaan  harus  berusaha  maksimal  dalam  memberikan  fasilitas  terbaik  bagi pelanggan.  Dalam  usahanya  untuk  menjadi  salah  satu  perusahaan  unggul  sesuai  harapan pelanggan,  perusahaan  terus  berinovasi  dengan  mengembangkan  fitur-fitur  baru  serta meningkatkan  produktivitas  sumber  daya  manusia  yang  ada.  Berdasarkan  keterangan  dari manajer  SDM,  terdapat  masalah  terkait  kinerja  karyawan  khususnya  layanan  pelanggan dalam  menanggapi  komplain pelanggan.  Pelayanan  yang  kurang  memuaskan  menyebabkan beberapa  dari  pelanggan  ataupun  calon  pelanggan  pada  akhirnya  membatalkan  transaksi pembelian.  Hal  ini  mengakibatkan  kerugian  baik  pada  perusahaan  maupun  pelanggan. Pelanggan  tersebut  merasa  tidak  puas  dan  tidak  bisa  terpenuhi  keinginannya  sedangkan perusahaan  akan  kehilangan profit peningkatan  penjualan  bahkan  dapat  mengakibatkan turunnya loyalitas pelanggan. Selain itu beberapa  rencana proyek tidak dapat terselesaikan dengan tepat waktu. Hal ini akan berpengaruh pada keberhasilan perusahaan dalam bersaing dengan  perusahaan  lainnya.  Secara  mendasar,  penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui skor kinerja karyawan serta memberikan rekomendasi perbaikan  terhadap key performance indicator (KPI) yang berada di bawah target.
Dengan  adanya  permasalahan  di  atas,  metode  yang  digunakan  untuk  mengevaluasi kinerja SDM adalah human resource scorecard (HRS) yang didukung dengan metode analytical hierarchy process (AHP) dan traffic light system (TLS) untuk mengetahui indikator mana yang menjadi  fokus  utama  untuk  dilakukan  perbaikan  serta  mengupayakan  adanya  peningkatan kinerja di masa mendatang. HRS mengukur elemen-elemen yang selaras dengan tujuan dan strategi perusahaan (Dinçer et al. , 2017). Konsep HRS berkeinginan bahwa perusahaan dapat mengelola tanggung jawab dan strategi secara efektif untuk menghadapi persaingan (Lubis & Amalia, 2021).
Penelitian terdahulu terkait pengukuran kinerja SDM untuk mengoptimalkan produksi menggunakan metode HRS dan objective matrix (OMAX) (Hardi et al ., 2019) dari 4 perspektif HRS,  menghasilkan  bobot  perspektif  keuangan,  pelanggan,  proses  bisnis  internal,  dan pembelajaran dan pertumbuhan secara berturut-turut sebesar 0,396; 0,118; 0,240; dan 0,247 serta  OMAX  digunakan  untuk  menentukan  KPI  yang  membutuhkan  tindakan  perbaikan.
Selain itu pengukuran kinerja SDM menggunakan HRS dan AHP di PT. PLN Persero (Lubis & Amalia,  2021) dari  4  perspektif  HRS,  perspektif  finansial  menghasilkan  bobot  3,341, perspektif  pelanggan  dengan  bobot  3,524,  perspektif  proses  bisnis  internal  dengan  bobot 3,357, dan pertumbuhan dan pembelajaran dengan bobot 3,38.
2. Kajian Literatur dan Hipotesis 2.1. Landasan Teori
2.1.1. Kinerja Sumber Daya Manusia
Kinerja  dapat  dicerminkan  dengan  efektivitas  implementasi  kebijakan  dalam mengaktualisasikan  visi,  misi,  serta  tujuan  strategis  perusahaan.  Kinerja  karyawan menjadi tolak ukur keberhasilan yang mutlak dibutuhkan sehingga menjadi perhatian serius  bagi  manajemen  SDM  (Kanyaku,  2019).  Kinerja  yang  bagus  mendorong perusahaan untuk lebih produktif dan siap memenangkan persaingan bisnis yang ada (Sutrisno et  al .,  2021).  Manajemen  kinerja  merupakan  proses  yang  memungkinkan pelaksana  berperan  dengan  kemampuan  terbaik  dalam  mencapai  tujuan  yang  telah ditetapkan (Yuan et al. , 2019).
Salah  satu  unsur  penting  di  perusahaan  atau  organisasi  adalah  SDM  karena prestasi  kerja  SDM  berperan  penting  dalam  mengaktualisasikan  cita-cita  perusahaan. SDM dapat dilihat dari segi kualitas dan kuantitas. Kuantitas SDM yang tidak dibarengi dengan kualitas yang baik akan menghambat pembangunan bangsa. Sedangkan kualitas adalah  kemampuan  non  fisik  berupa  mental  dan  kecerdasan,  sehingga  penting  bagi perusahaan  untuk  meningkatkan  kualitas  SDM  agar  mencapai  hasil  yang  maksimal (Ermayanti,  2016).  Kinerja  karyawan  baik  secara  individu  maupun  kelompok berkontribusi  langsung  dalam  menentukan  tingkat  kinerja  perusahaan  (Paais  & Pattiruhu, 2020).

## 2.1.2. Pengukuran Kinerja
Salah  satu  tahapan  dalam  mengukur  dan  mengevaluasi  peran  serta  karyawan terhadap hasil kerja perusahaan adalah pengukuran kinerja. Tidak hanya mengevaluasi prestasi  kerja  karyawan,  pengukuran  kinerja  dapat  digunakan  untuk  menumbuhkan rasa  tanggung  jawab  dan  motivasi  karyawan  (Brutu et  al. ,  2019).  Sistem  manajemen kinerja  menekankan  pada  pengukuran,  evaluasi,  dan  realisasi  hasil  baik  dari  individu maupun organisasi (Audenaert et al ., 2021). Pengukuran kinerja yang memperhatikan tujuan strategis organisasi dan komprehensif menghasilkan kinerja yang realistis, adil, andal,  progresif,  dan  dinamis  (Shojaie et  al. ,  2022).  Hasil  pengukuran  kinerja  dapat digunakan  sebagai  umpan  balik  dalam  memberikan  pengetahuan  mengenai keberhasilan  implementasi  rencana  serta  waktu  yang  tepat  bagi  organisasi  untuk mengkoordinasikan perencanaan dan manajemen (Abdurrachman et al ., 2022).

## 2.1.3. Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja berarti memantau dan mengukur kemajuan tujuan strategis yang telah ditetapkan. Untuk mengukur tingkat efektif dan efisien suatu tindakan masa lalu  dapat  diukur  dengan  pengukuran  kinerja  sebagai  parameter.  Pada  tahap  awal perancangan instrumen pengukuran kinerja, dilakukan  analisis internal dan eksternal organisasi  untuk  mengidentifikasi  unit  bisnis  serta  merumuskan  strategi  yang  tepat (Wahyudin et  al .,  2021).  Manajemen  kinerja  sebagai  sarana  dalam  mencapai output yang  berkualitas  sebagai  (organisasi,  kelompok,  dan  perorangan)  dengan  menguasai dan  mengelola  kinerja  terhadap  sasaran,  standar,  serta  kebutuhan  operasional  yang disepakati (Sudaryo, 2015).

## 2.1.4. Human Resource Scorecard (HRS)
HRS didefinisikan sebagai metode pengukuran kinerja SDM yang berupaya untuk memperbaiki  kinerja  organisasi.  Manajer  SDM  memerlukan  metode  pengukuran  ini untuk  memahami  perbedaan  antara  SDM Doables (strategi  bisnis  yang  tidak dipengaruhi  kinerja  SDM)  dengan  SDM Deliverables (strategi  bisnis  yang  dipengaruhi kinerja  SDM)  (Muslim  &  Firania,  2016).  Selain  menekankan  pencapaian  tujuan perusahaan,  HRS juga  mengevaluasi  indikator  kinerja  yang  dapat  diperbaiki  dan membawa dampak positif pada perusahaan (Kanyaku, 2019). Metode HRS dikembangkan dari pengelolaan human capital dan intangible asset suatu organisasi. Metode ini menawarkan langkah-langkah penting dalam pengelolaan strategi  SDM.  Salah  satu  pendekatan  baru  untuk  mengukur  keterlibatan  SDM  dalam mewujudkan  strategi,  visi,  dan  misi  perusahaan  adalah  HRS.  SDM  digunakan  dalam suatu organisasi atau bisnis sebagai aset yang dapat membantu organisasi atau bisnis tersebut  untuk  mencapai  visi,  misi,  dan  tujuannya  (Brutu et  al .,  2019). Ada  minimal empat  perspektif  yang  dipandang  dalam  HRS  yaitu  perspektif  keuangan , perspektif pelanggan , perspektif  proses  bisnis  internal , dan  perspektif  pembelajaran  dan pertumbuhan.  Pengukuran  kinerja  SDM  dengan  sistem  penilaian  yang  terukur  dan menyeluruh akan mencerminkan hasil kinerja karyawan yang sebenarnya (Kundariyah et al. , 2021).
2.1.5. Analytical Hierarchy Process (AHP)
AHP  adalah  alat  untuk  melakukan  pembobotan  dan  menstrukturkan  masalah yang  kompleks  secara  hirarki  misalnya multi  criteria  decision  making (MCDM).  AHP menggunakan  matriks  perbandingan  berpasangan  untuk  semua  tingkat  hirarki  dan mengevaluasi  tingkat  kepentingan  dari  kriteria-kriteria  (İç et  al. ,  2022).  Prinsip  kerja AHP  adalah  memecah  masalah  ke  dalam  kategori  dan  subkategori  serta  membantu pengambilan keputusan berdasarkan pengalaman, intuisi, dan heuristik (Anjomshoae et al., 2019).

## 2.1.6. Traffic Light System (TLS)
TLS  didefinisikan  sebagai  alat  yang  fungsinya  mengidentifikasi  capaian  baik dan buruk setiap indikator produktivitas dalam periode tertentu dengan menggunakan simbol  warna.  Batasan  untuk  setiap  golongan  warna  ditetapkan  berdasarkan  hasil kesepakatan bersama pihak perusahaan. Dengan TLS, indikator pencapaian terbaik dan terburuk  dapat  ditentukan.  Integrasi  OMAX  dan  TLS memudahkan  dalam mengidentifikasi indikator yang telah ditentukan (Zeke & Ariyanti, 2022).

## 3. Metode Penelitian

## 3.1. Populasi, Sampel, dan Teknik Pengambilan Sampel
Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah  seluruh  karyawan  pada  PT.  Modern  Pulsa Investama, sedangkan sampel dalam penelitian adalah karyawan tetap perusahaan. Teknik pengambilan sampel adalah non-probability sampling dengan metode purposive sampling. Purposive  sampling merupakan  metode non-random sampling  yang  digunakan  peneliti dalam  menentukan  sampel  yang  sesuai  tujuan  penelitian  sehingga  diharapkan  bisa menanggapi penelitian (Lenaini, 2021).

## 3.2. Teknik Pengumpulan Data
Data yang diperoleh peneliti dengan mengumpulkan informasi langsung di lapangan adalah  data  primer.  Data  tersebut  didapatkan  dengan  observasi  pada  objek  penelitian, wawancara  atau interview, serta kuesioner  pada  manajer  operasional  guna  menentukan bobot  kepentingan  setiap  KPI . Data  sekunder  adalah  data  yang  dikumpulkan  dengan mempelajari  dokumen  perusahaan,  literatur  jurnal,  maupun  buku-buku  yang  selaras dengan teori dan permasalahan terhadap pengukuran kinerja SDM pada PT. Modern Pulsa Investama. Model penelitian terdiri dari variabel terikat berupa nilai kinerja karyawan dan variabel bebas berupa skor pada masing-masing KPI di tiap perspektif HRS .
3.3. Tahap Perancangan Pengukuran Kinerja dengan Human Resource Scorecard Dalam  merancang  pengukuran  kinerja  karyawan  perusahaan  dengan  HRS akan dilakukan  penentuan  strategi  objektif  dan  KPI  pada keempat  perspektif  HRS  yang mendukung  dalam  tercapainya  tujuan  strategis  perusahaan  sesuai  dengan  hasil  diskusi bersama.  Kemudian  dilakukan  pengukuran  keberhasilan  dengan  tolok  ukur  berupa aktualisasi  dari  pencapaian  target  perusahaan.  Penilaian dari  pengukuran  tersebut berdasarkan standar target yang telah ditetapkan perusahaan. Setelah dilakukan penilaian, selanjutnya dilakukan evaluasi terhadap hasil pencapaian dengan  TLS untuk mengetahui skor  kinerja  telah  mencapai  target  atau  belum  serta  menentukan  prioritas  dalam perbaikan.
Tahap  pengukuran  dilakukan  dengan  perhitungan  bobot  setiap  KPI menggunakan metode AHP . Metode ini sangat cocok untuk memecahkan masalah kompleks yang terdiri dari  banyak  kriteria.  Pada  AHP,  keputusan  melibatkan  KPI  sehubungan  dengan penggunaan kuesioner perbandingan berpasangan yang melibatkan  manajer  operasional untuk  menentukan  prioritas  kepentingan  masing-masing  kriteria  dan  sub  kriteria. Selanjutnya  akan  didapatkan  bobot  kinerja  dari  hasil  preferensi  dan  pengambilan keputusan  oleh  ahli.  Untuk  mengetahui  apakah  kuesioner  pembobotan  AHP  telah konsisten, maka perlu adanya uji konsistensi. Syarat dari konsistensi logis adalah kurang dari  10%  atau  CR  ≤  0,1.  Jika  nilai  yang  diperoleh  setelah  uji  konsistensi  rasio  lebih  dari 10% (CR > 0,1), pengumpulan data diulang sampai nilai konsistensi rasio kurang dari 0,1 dan  divalidasi  (Setyadi et  al .,  2018).  Penyimpangan  dari  konsistensi  dinyatakan  dengan persamaan:
CI = 𝝀 𝒎𝒂𝒌𝒔−𝒏 𝒏−𝟏 dimana: CI = Consistency Index λ maks = Eigenvalue maksimum n = Ukuran matriks Selanjutnya, rasio konsistensi dirumuskan sebagai: CR= 𝑪𝑰
𝑹𝑰 dimana: CR = Consistency Ratio
CI  = Consistency Index

## RI  = Random Index
3.4. Tahap Analisa Setelah  melakukan  pembobotan  dengan  AHP  maka  selanjutnya  dilakukan  sistem penilaian untuk menganalisa skor pencapaian kinerja SDM secara keseluruhan (Mahendra, 2020).  Perhitungan  skor  dilakukan  pada  setiap  KPI  kemudian  dievaluasi  dengan  TLS . Tujuan  dari  proses  sistem  penilaian  adalah  menyamakan  capaian  kinerja  setiap  KPI
Volume 13, Nomor 1, Maret 2023, Halaman 50-64
dengan satuan yang berbeda menggunakan metode lower better , higher better , harus nol atau satu (Ilmi et al ., 2019) . Pada TLS, skor/level berada di angka 0-3 dikategorikan warna merah,  skor  atau  level  berada  di  angka  4-7  dikategorikan  warna  kuning,  dan  skor  atau level berada di angka 8-10 dikategorikan warna hijau (Kanyaku, 2019).

## 4. Hasil dan Pembahasan

## 4.1. Tahap Perancangan
Tahapan ini dimulai dari penentuan strategi objektif dan KPI berdasarkan metode HRS . Identifikasi indikator kinerja ini disesuaikan dengan tujuan strategis yang terbentuk kemudian  dikembangkan  untuk  mengidentifikasikan  ukuran  yang  menunjukkan  tingkat pencapaian keberhasilan dari kinerja SDM. Tujuan Strategis dan KPI berdasarkan masing- masing perspektif adalah sebagai berikut:
Tabel 1. Strategi Objektif dan KPI Perspektif Strategi Objektif KPI Kode Keuangan Meningkatkan efisiensi di lini SDM  Realisasi anggaran pelatihan K1 Pemberian kesejahteraan yang tepat Persentase biaya uang lembur karyawan K2 Persentase biaya pengadaan atribut kerja (seragam & id card ) K3 Pelanggan Meningkatkan tanggung jawab karyawan Number of Complain P1 Meningkatkan kompetensi karyawan Customer retention P2 Meningkatkan customer satisfaction Number of new customer P3 Average number of transactions per month P4 Proses Bisnis Internal Meningkatkan quality relationship Persentase koordinasi antara atasan dan karyawan PBI1 Mengembangkan organisasi yang efektif dan efisien Persentase projek penambahan fitur yang terlaksana tepat waktu PBI2 Persentase terjadinya software failure, bug, dan error PBI3 Pembelajaran dan Pertumbuhan Meningkatkan skill karyawan di bidang sistem informasi Persentase karyawan yang mengikuti pelatihan sistem informasi PP1 Meningkatkan kedisiplinan karyawan Persentase tingkat absensi karyawan PP2 Mengurangi turn over karyawan Persentase turnover karyawan PP3 Penilaian kinerja yang teratur dan objektif Persentase karyawan yang mendapat reward PP4 Identifikasi kemampuan karyawan  Persentase karyawan yang lulus basic training PP5

## Sumber : Data Primer Diolah
Tabel  1  menjelaskan  keempat  perspektif  HRS yang  terdiri  dari  12  tujuan  strategis dan  15  KPI . Penentuan  tujuan  strategis dan  KPI dilakukan  melalui  diskusi  dengan  pihak perusahaan.  Dimana  indikator  yang  dibuat  harus  selaras  dengan  tujuan  dan  misi perusahaan serta dapat diukur secara teknis.

## 4.2. Tahap Pengukuran
Tahap pengukuran selanjutnya adalah melakukan pembobotan dengan menggunakan metode  AHP yang  menghitung  skor,  bobot,  dan  skor  terbobot.  Skor  didapatkan  dari pencapaian  perusahaan  dalam  merealisasikan  target  dengan  rentang  1  (sangat  kurang) sampai dengan 5 (sangat baik), bobot didapatkan dari perhitungan AHP, dan skor terbobot merupakan  hasil  perkalian  dari  skor  dengan  bobot  (Nuraeni et  al., 2021).  Dalam  hasil perhitungan ini, semua bobot harus memenuhi nilai CR < 0,1.
Tabel 2. Perhitungan Skor Terbobot Perspektif Keuangan
Indikator Kinerja Utama 2021 2022 Bobot Skor Skor Terbobot Bobot Skor Skor Terbobot Realisasi anggaran pelatihan 0,28 5 1,40 0,28 5 1,40 Persentase biaya uang lembur karyawan 0,65 4 2,60 0,65 5 3,25 Persentase biaya pengadaan atribut kerja (seragam & ID card ) 0,07 4 0,28 0,07 4 0,28 Jumlah 4,28 4,93

## Sumber : Data Primer Diolah
Tabel  2  menunjukkan  hasil  skor  terbobot  untuk  perspektif  keuangan  pada  tahun 2021 sebesar 4,28 dan pada tahun 2022 sebesar 4,93. Persentase biaya pengadaan atribut kerja  (seragam  & ID  card )  menunjukkan  bobot  KPI  terendah  sehingga  perlu  dilakukan evaluasi  serta  dilakukan  perbaikan  secara  berkala,  sedangkan  pada  realisasi  anggaran pelatihan  dan  persentase  biaya  uang  lembur  karyawan  perlu  ditingkatkan  lagi  untuk mencapai prestasi kerja yang lebih baik serta mencapai target perusahaan.

## Tabel 3. Perhitungan Skor Terbobot Perspektif Pelanggan
Indikator Kinerja Utama 2021 2022 Bobot Skor Skor Terbobot Bobot Skor Skor Terbobot Number of complain 0,10 4 0,40 0,10 3 0,30 Customer retention 0,42 1 0,42 0,42 1 0,42 Number of new customer 0,06 5 0,30 0,06 4 0,24 Average  number  of  transactions  per month 0,42 3 1,26 0,42 5 2,10 Jumlah 2,38 3,06 Sumber : Data Primer Diolah
Tabel 3 menunjukkan hasil skor terbobot untuk perspektif pelanggan di 2021 adalah 2,38  dan  pada  tahun  2022  adalah  3,06. Number  of  new  customer menunjukkan  KPI terendah sehingga perlu dilakukan perbaikan secara berkala, sedangkan pada number of complain dan customer retention perlu ditingkatkan lagi guna menghasilkan kinerja yang lebih baik. Average number of transactions per month mempunyai skor terbobot tertinggi sehingga perusahaan dapat mempertahankan KPI ini.
Volume 13, Nomor 1, Maret 2023, Halaman 50-64
Tabel 4. Perhitungan Skor Terbobot Perspektif Proses Bisnis Internal Indikator Kinerja Utama 2021 2022 Bobot Skor Skor Terbobot Bobot Skor Skor Terbobot Persentase  koordinasi  antara  atasan dan karyawan 0,48 1 0,48 0,48 2 0,96 Persentase projek  penambahan  fitur yang terlaksana tepat waktu 0,11 3 0,33 0,11 1 0,11 Persentase terjadinya software failure, bug, dan error 0,41 5 2,05 0,41 5 2,05 Jumlah 2,86 3,12

## Sumber : Data Primer Diolah
Tabel  4  menunjukkan  hasil  skor  terbobot  untuk  perspektif  proses  bisnis  internal pada  tahun  2021  adalah  2,86  dan  pada  tahun  2022  adalah  3,12.  Persentase  proyek penambahan fitur yang terlaksana tepat waktu menunjukkan bobot KPI terendah sehingga perlu  dilakukan  evaluasi  serta  dilakukan  perbaikan  secara  berkala,  sedangkan  pada persentase koordinasi antara atasan dan karyawan perlu ditingkatkan lagi untuk mencapai prestasi  kerja  yang  lebih  baik  serta  mencapai  target  perusahaan.  Persentase  terjadinya software  failure,  bug, dan error mempunyai skor  terbobot  tertinggi  sehingga perusahaan dapat mempertahankan KPI ini atau ditingkatkan yang menunjukkan bahwa KPI tersebut telah mencapai target.
Tabel 5. Perhitungan Skor Terbobot Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Indikator Kinerja Utama 2021 2022 Bobot Skor Skor Terbobot Bobot Skor Skor Terbobot Persentase karyawan yang mengikuti pelatihan sistem informasi 0,35 1 0,35 0,35 2 0,70 Persentase tingkat absensi karyawan 0,31 1 0,31 0,31 2 0,62 Persentase turnover karyawan 0,05 3 0,15 0,05 5 0,25 Persentase karyawan yang mendapat reward 0,09 2 0,18 0,09 3 0,27 Persentase karyawan yang lulus basic training 0,20 2 0,40 0,20 3 0,60 Jumlah 1,39 2,44

## Sumber : Data Primer Diolah
Tabel  5  menunjukkan  hasil  skor  terbobot  untuk  perspektif  pembelajaran  dan pertumbuhan  pada  tahun  2021  sebesar  1,39  dan  pada  tahun  2022  sebesar  2,44. Persentase turnover karyawan  dan  persentase  karyawan  yang  mendapat reward menunjukkan  bobot  KPI  yang  sangat  rendah  sehingga  perlu  dilakukan  evaluasi  serta dilakukan  perbaikan  secara  berkala,  sedangkan  pada  KPI  persentase  tingkat  absensi karyawan dan persentase karyawan yang lulus basic training perlu ditingkatkan lagi untuk mencapai  prestasi  kerja  yang  lebih  baik  serta  mencapai  target  perusahaan.  Persentase karyawan yang mengikuti pelatihan sistem informasi mempunyai skor terbobot tertinggi sehingga  perusahaan  dapat  mempertahankan  KPI  ini.  Setelah  diketahui  bobot  masing- masing  KPI  di  tiap  perspektif,  selanjutnya  adalah  melakukan  pengukuran  kinerja  SDM pada perusahaan secara keseluruhan.
Tabel 6. Hasil Rekapitulasi Pengukuran Kinerja Tiap Perspektif Perspektif 2021 2022 Bobot Skor Skor Terbobot Bobot Skor Skor Terbobot Keuangan 4,28 0,13 0,56 4,93 0,13 0,64 Pelanggan 2,38 0,05 0,12 3,06 0,05 0,15 Proses Bisnis Internal 2,86 0,28 0,80 3,12 0,28 0,87 Pembelajaran & Pertumbuhan 1,39 0,54 0,75 2,44 0,54 1,32 Jumlah 2,23 2,99 Sumber : Data Primer Diolah Kriteria pengukuran skor mengacu pada artikel Sahaya & Wahyuni (2017) adalah :
1. Jika skor ≤ 1,8 berarti kinerja pegawai sangat kurang
2. Jika skor ≤ 2,6 berarti kinerja pegawai kurang
3. Jika skor ≤ 3,4 berarti kinerja pegawai termasuk sedang
4. Jika skor ≤ 4,2 berarti kinerja pegawai baik
5. Jika skor ≤ 5,0 berarti kinerja pegawai sangat baik
Tabel 6 menunjukkan skor kinerja SDM perusahaan pada tahun 2021 sebesar 2,23 yang masuk kategori kurang, sedangkan skor kinerja SDM pada tahun 2022 sebesar 2,99 yang  masuk  kategori  sedang.  Berdasarkan  hasil  perhitungan  maka  kinerja  SDM  di  PT. Modern Pulsa Investama mengalami kenaikan pada 2 tahun terakhir.

## 4.3. Tahap Analisa
Pada  tahap  ini  masing-masing  indikator  pengukuran  kinerja  dilakukan  sistem penilaian agar  dapat  diketahui  dan  dianalisis  pencapaian  hasil  kinerja  SDM  secara keseluruhan  dengan  bantuan  TLS.  Selanjutnya  tiap  KPI  akan  dibandingkan  pencapaian aktual  terhadap  target  yang  telah  ditetapkan  perusahaan  (Wahyuni et  al .,  2021).  TLS terdiri  dari  tiga  pengkategorian  warna,  yaitu  hijau  dengan  ambang  batas  8-10  artinya kinerja  mencapai  atau  melebihi  target,  kuning  dengan  ambang  batas  4-7  artinya  kinerja cukup namun belum mencapai target, dan merah dengan ambang batas 0-3 artinya kinerja berada di bawah target (Kanyaku, 2019).
Tabel 7. Tahap Penilaian dengan Traffic Light System Tahun 2021 KPI Target Pencapaian Skor Bobot Nilai Traffic Light K1 90% 95,83% 10 0,04 0,4 K2 90% 86,40% 5 0,09 0,45 K3 90% 89,4% 9 0,01 0,09 P1 1% 1,14% 7 0,01 0,07 P2 90% 67,55% 0 0,02 0 P3 30% 32,45% 10 0,003 0,03 P4 700.000 kali/bulan 645.774 kali/bulan 5 0,02 0,1 PBI1 90% 73,33% 0 0,13 0 PBI2 90% 81,25% 6 0,03 0,18 PBI3 0,5% 0,19% 10 0,11 1,1 PP1 30% 8,82% 0 0,19 0 PP2 0% 3,03% 0 0,17 0 PP3 3% 5,88% 2 0,03 0,06
Volume 13, Nomor 1, Maret 2023, Halaman 50-64
KPI Target Pencapaian Skor Bobot Nilai Traffic Light PP4 12% 5,88% 4 0,05 0,2 PP5 95% 82,35% 2 0,11 0,22 Indikator Kinerja Saat Ini 2,90

## Sumber : Data Primer Diolah
Berdasarkan  Tabel  7.  hasil  perhitungan  menunjukkan  bahwa  tingkat  kinerja  SDM pada  PT.  Modern  Pulsa  Investama  dengan  TLS  menghasilkan  pencapaian  kinerja keseluruhan  pada  Tahun  2021  sebesar  2,90  yang  tergolong  dalam  skala  warna  merah. Warna  merah  mengindikasikan  kinerja  SDM  di  perusahaan  mendapat  hasil  yang  buruk dalam  penilaian,  yang  realisasinya  tidak  mencapai  target  yang  telah  disepakati  oleh perusahaan  sehingga  organisasi  perlu  meningkatkan  kinerjanya  dengan  lebih  baik  serta menjadi fokus utama dalam perbaikan untuk menghasilkan kinerja yang baik.
Tabel 8. Tahap Penilaian dengan Traffic Light System Tahun 2022 KPI Target Pencapaian Skor Bobot Nilai Traffic Light K1 90% 90% 10 0,04 0,4 K2 90% 95,48% 10 0,09 0,9 K3 90% 89,93% 9 0,01 0,09 P1 1% 1,51% 2 0,01 0,02 P2 90% 71,27% 4 0,02 0,08 P3 30% 28,73% 7 0,003 0,021 P4 700.000 kali/bulan 1.018.717 kali/bulan 10 0,02 0,2 PBI1 90% 76,67% 4 0,13 0,52 PBI2 90% 72,22% 0 0,03 0 PBI3 0,5% 0,25% 10 0,11 1,1 PP1 30% 13,89% 4 0,19 0,76 PP2 0% 2,68% 3 0,17 0,51 PP3 3% 2,78% 10 0,03 0,3 PP4 12% 8,33% 6 0,05 0,3 PP5 95% 88,89% 6 0,11 0,66 Indikator Kinerja Saat Ini 5,861

## Sumber : Data Primer Diolah
Berdasarkan  Tabel  8  hasil  perhitungan  menunjukkan  bahwa  tingkat  kinerja  SDM pada  PT.  Modern  Pulsa  Investama  dengan  TLS  menghasilkan  pencapaian  kinerja keseluruhan  pada  tahun  2022  sebesar  5,861  yang  tergolong  dalam  skala  warna  kuning. Warna  kuning  menunjukkan  bahwa  perusahaan  perlu  meningkatkan  kinerjanya  dengan lebih  baik  karena  kinerja  SDM  perusahaan  dianggap  cukup  atau  yang  pelaksanaannya belum mencapai target yang maksimal.
Adapun analisa hasil pengukuran kinerja SDM berdasarkan perspektif HRS dengan AHP didapatkan skor kinerja sebesar  2,23 sehingga dapat dikatakan kinerja SDM  adalah kurang. Begitupun dengan TLS pencapaian kinerja keseluruhan pada tahun 2021 sebesar 2,90 yang tergolong dalam skala merah dan mengindikasikan kinerja SDM di perusahaan tergolong pada penilaian performa kurang baik. Selanjutnya, skor pada  tahun 2022 yaitu sebesar 2,99 sehingga dapat dikatakan kinerja SDM adalah sedang. Begitupun dengan TLS pencapaian  kinerja  keseluruhan  pada  tahun  2022  sebesar  5,861  yang  tergolong  dalam
skala  warna  kuning  dan  mengindikasikan  kinerja  SDM  di  perusahaan  penilaiannya tergolong  pada  kinerja  yang  cukup.  Berdasarkan  hasil  perhitungan  yang diperoleh  maka kinerja SDM di PT. Modern Pulsa Investama mengalami kenaikan dari tahun sebelumnya.
Kemudian  dari  15  indikator  kinerja  secara  keseluruhan,  pada  tahun  2021 didapatkan sebanyak 4 KPI masuk ke skala golongan hijau, 5 KPI masuk ke skala golongan kuning, dan 6 KPI masuk ke skala golongan merah. Kemudian didapatkan perubahan pada tahun  2022  yaitu  sebanyak  6  KPI  masuk  ke  skala  golongan  hijau,  6  KPI  masuk  ke  skala golongan  kuning,  dan  3  KPI  masuk  ke  skala  golongan  merah.  Rekomendasi  perbaikan dilakukan untuk memperbaiki kinerja yang mengalami penurunan ataupun yang memiliki skor yang rendah serta berada di skala golongan kuning sampai merah.

## 5. Kesimpulan dan Saran
5.1. Kesimpulan Kesimpulan penelitian ini adalah tingkat pencapaian kinerja SDM pada PT. Modern Pulsa  Investama  pada  tahun  2021  dengan  AHP  menghasilkan  skor  terbobot  2,23  yang masuk  dalam  kategori  kurang,  serta  dengan  TLS  pencapaian  kinerja  keseluruhan  pada tahun 2021 sebesar 2,90 yang tergolong dalam skala merah dan mengindikasikan  kinerja SDM di perusahaan  tergolong  pada penilaian  kinerja  kurang  baik.  Kemudian  pada  tahun 2022  kinerja  SDM  pada  PT.  Modern  Pulsa  Investama  dengan  AHP  menghasilkan  skor terbobot  2,99  yang  masuk  dalam  kategori  sedang,  serta  dengan  TLS  pencapaian  kinerja secara  keseluruhan  pada  tahun  2022  sebesar  5,86  yang  tergolong  dalam  skala  warna kuning dan mengindikasikan kinerja SDM di perusahaan tergolong pada penilaian  kinerja yang cukup.
Perspektif  keuangan  mengalami  kenaikan  dari  tahun  2021  dengan  skor  terbobot 4,28  ke  tahun  2022  dengan  skor  terbobot  4,93  yang  keduanya  masuk  dalam  kategori sangat  baik.  Perspektif  pelanggan  mengalami  kenaikan  dari  tahun  2021  dengan  skor terbobot  2,38  yang  masuk  kategori  kurang  dan  tahun  2022  dengan  skor  terbobot  3,06 yang  masuk  kategori  sedang.  Perspektif  proses  bisnis  internal  mengalami  kenaikan  dari tahun  2021  dengan  skor  terbobot  2,86  dan  tahun 2022  dengan  skor  terbobot  3,12  yang keduanya masuk kategori sedang. Perspektif  pembelajaran dan pertumbuhan mengalami kenaikan  dari  tahun  2021  dengan  skor  terbobot  1,39  yang  termasuk  kategori  sangat kurang  dan  tahun  2022  dengan  skor  terbobot  2,44  yang  termasuk  kategori  kurang. Kemudian dari 15 indikator, diketahui pada tahun 2021 sebanyak 4 KPI masuk ke dalam skala golongan hijau,  5 KPI masuk  ke dalam skala  golongan kuning, dan 6 KPI masuk ke dalam  skala  golongan  merah.  Pada  tahun  2022  diketahui  6  KPI  masuk  ke  dalam  skala golongan hijau, 6 KPI masuk ke dalam skala golongan kuning, dan 3 KPI masuk ke dalam skala golongan merah.
Beberapa  rekomendasi  perbaikan  yang  dapat  meningkatkan  kinerja  SDM  pada  PT. Modern  Pulsa  Investama  terhadap  KPI  yang  belum  memenuhi  target  antara  lain meningkatkan mutu jasa pelayanan (Sembiring, 2020), meningkatkan strategi pemasaran, meningkatkan  inovasi  produk  yang  sesuai  dengan trend (Immawan et  al .,  2019), membangun customer relationship management (CRM) yang baik (Juanamasta et al ., 2019), meningkatkan sistem evaluasi kerja (Kanyaku, 2019), meningkatkan koordinasi dan kerja sama  antar  divisi  dalam  penyelesaian  projek,  menambah  jumlah  tenaga  kerja  yang mengikuti  pelatihan  sistem  informasi  (Ilmi et  al .,  2019),  menekankan  kedisiplinan  dan menyusun peraturan perusahaan dengan lebih detail terkait absensi karyawan (Dewi dkk., 2017), memperbanyak variasi reward untuk memotivasi karyawan (Akseptori dkk., 2022), serta meningkatkan rekrutmen berbasis kompetensi (Kanyaku, 2019).

## 5.2. Saran
PT.  Modern  Pulsa  Investama  hendaknya  melakukan  fokus,  perhatian,  pengawasan, dan tindak lanjut terutama pada perspektif pelanggan karena dari empat perspektif HRS , perspektif pelanggan mempunyai skor pencapaian yang masih jauh di bawah target agar kinerja SDM pada PT. Modern Pulsa Investama semakin meningkat. Selain itu perusahaan perlu  melakukan  pengukuran  kinerja  SDM  secara  menyeluruh  dengan  melihat  keempat perspektif  HRS dikarenakan  masih  terdapat  skor  yang  menunjukkan  kinerja  karyawan yang masih kurang. Keterbatasan penelitian adalah narasumber tidak berasal dari semua divisi  sehingga  penentuan  KPI  kurang  meluas.  Untuk  pengukuran  kinerja  SDM  di penelitian  mendatang,  dapat  melakukan  perubahan  indikator  kinerja  di  beberapa perspektif sesuai dengan kondisi yang terjadi di perusahaan.

## Daftar Pustaka
Abdurrachman, A., Givan, B. G. B., Amalia, R. A. R., Riesmiyantiningtias, N. R. N., Kusuma, A. B. K. A. B., & Putra, A. S. (2022). Implementation of The Balanced Scorecard as A Measuring Tool for  Company  Performance  (Case  Study  at  PT.  ARS Maju  Sentosa). International  Journal  of Educational Research and Social Sciences (IJERSC), 3(2), 1049-1058.. https://doi.org/10.51601/ijersc.v3i2.358
Akseptori,  R.,  Yuniati,  R.  A.  N.,  Maulana,  D.,  &  Dewi,  M.  S.  (2022). Key  Performance  Indicator Merujuk  pada  Perspektif  Proses  Bisnis  Internal  dan  Perspektif  Pembelajaran  dan Pertumbuhan. Jurnal  Nusantara  Aplikasi  Manajemen  Bisnis , 7 (1),  118–134. https://doi.org/10.29407/nusamba.v7i1.17396
Anjomshoae,  A.,  Hassan,  A.,  &  Wong,  K.  Y.  (2019).  An  Integrated  AHP-Based  Scheme  for Performance  Measurement  in  Humanitarian  Supply  Chains. International  Journal  of Productivity and Performance Management , 68 (5), 938–957.
https://doi.org/10.1108/IJPPM-04-2018-0132
Audenaert, M., Decramer, A., & George, B. (2021). How  to Foster Employee Quality of Life: The Role  of  Employee  Performance  Management  and  Authentic  Leadership. Evaluation  and Program Planning , 85 (February), 101909.
https://doi.org/10.1016/j.evalprogplan.2021.101909
Brutu, L., Nasution, H., & Absah, Y. (2019). Measurement of Human Resources Performance With Human  Resources  Scorecard  Approach  in  Bhayangkara  Hospital,  Tebing  Tinggi,  North Sumatra,  Indonesia. American  International  Journal  of  Business  Management  (AIJBM , 2 (4), 9–15.
Cherif,  F.  (2020).  The  Role  of  Human  Resource  Management  Practices  and  Employee  Job Satisfaction  in  Predicting  Organizational  Commitment  in  Saudi  Arabian  Banking  Sector.
International Journal of Sociology and Social Policy , 40 (7–8), 529–541. https://doi.org/10.1108/IJSSP-10-2019-0216
Dewi,  M.  S.,  Yuniati,  R.  A.  N.,  &  Akseptori,  R.  (2017).  Pengukuran  Kinerja  dengan  Perspektif Keuangan  dan  Pelanggan  (SK.  Divisi  HCM  Grup  Perusahaan  Maritim  Surabaya). Nasional Dan Call for Paper Sustainable Competitief Advantage , 7 (5), 1–13.
Dinçer,  H.,  Hacıoğlu,  Ü.,  &  Yüksel,  S.  (2017).  Balanced  Scorecard  Based  Performance Measurement of European Airlines using A Hybrid Multicriteria Decision Making Approach Under  The  Fuzzy  Environment. Journal  of  Air  Transport  Management , 63 ,  17–33. https://doi.org/10.1016/j.jairtraman.2017.05.005
Ermayanti  S,  D.  (2016).  Human  Resource  Scorecard  (HRSC)  as  Performance  Measurement Method  to  Optimize  Organization  Performance. International  Research  Journal  of Engineering, IT and Scientific Research , 2 (11). https://doi.org/10.21744/irjeis.v2i11.298 Hardi, J., Supardi, D., Angelo, C., Farhan, N., CND, F., Ahmad, A., Jap, L., Handoko, I., Istijanto, I., & Rijanto, A. (2019). Human Resource Scorecard (HRSC) and Objective Matrix as Performance Measurement  and  Performance  Booster  Method  to  Optimize  Production  Performance. International  Journal  of  Multicultural  and  Multireligious  Understanding , 6 (6),  173. https://doi.org/10.18415/ijmmu.v6i6.1200
İç,  Y.  T.,  Çelik,  B.,  Kavak,  S.,  &  Baki,  B.  (2022).  An  Integrated  AHP-Modified  VIKOR  Model  for Financial  Performance  Modeling  in  Retail  and  Wholesale  Trade  Companies. Decision Analytics Journal , 3 (April), 100077. https://doi.org/10.1016/j.dajour.2022.100077 Ilmi,  S.  H.,  Nasution,  A.  H.,  &  Hanoum,  S.  (2019).  Perancangan  Sistem  Pengukuran  Kinerja Berbasis  Balanced  Scorecard  PT  Boma  Bisma  Indra  (Persero). Jurnal  Sains  Dan  Seni  ITS ,
8 (1). https://doi.org/10.12962/j23373520.v8i1.42137
Immawan,  T.,  Pratiwi,  A.  I.,  &  Cahyo,  W.  N.  (2019).  The  Proposed  Dashboard  Model  For Measuring  Performance  of  Small-Medium  Enterprises  (SME). International  Journal  of
Volume 13, Nomor 1, Maret 2023, Halaman 50-64
Integrated Engineering , 11 (5), 167–173. https://doi.org/10.30880/ijie.2019.11.05.021 Juanamasta, I. G., Wati, N. M. N., Hendrawati, E., Wahyuni, W., Pramudianti, M., Wisnujati, N. S., Setiawati, A. P., Susetyorini, S., Elan, U., Rusdiyanto, R., Astanto, D., Ulum, B., Khadijah, S. N., Trimarjono, A., Syafii, M., Mubarroq, A., Kristiningsih, K., Pratiwi, R. D., Veri, V., … Umanailo, M. C. B. (2019). The Role of Customer Service Through Customer Relationship Management (Crm) to Increase Customer Loyalty and Good Image. International Journal of Scientific and Technology Research , 8 (10), 2004–2007. Kanyaku,  Y.  P.  R.  (2019).  Arrangement  of  Performance  Measurement  Tools  with  Human Scorecard Method in XYZ General Hospital. International Journal of Economics, Business And Accounting Research , 3 (4), 457–473.
Kundariyah,  S.,  Tjahjono,  H.  K.,  Aini,  Q.,  &  Setyonugroho,  W.  (2021).  Employee  Performance Measurements  at  ‘Aisyiyah  Klaten  Hospital  using  The  Human  Resources  Scorecard Approach. Disease Prevention and Public Health Journal , 16 (1), 47–54. https://doi.org/10.12928/dpphj.v16i1.4585 Lenaini, I. (2021). Teknik Pengambilan Sampel Purposive Dan Snowball Sampling. Jurnal Kajian, Penelitian & Pengembangan Pendidikan Sejarah , 6 (1), 33–39. p-ISSN 2549-7332 %7C e-ISSN 2614-1167%0D
Lohana,  S.,  Abidi,  N.  A.,  Sahoo,  N.,  Sameer  Babu,  M.,  Pallathadka,  H.,  &  Singh,  U.  S.  (2021).
Performance  Measurement  of  Human  Resource  By  Design  A  Human  Resource  Scorecard. Materials Today: Proceedings , 51 (xxxx), 677–681. https://doi.org/10.1016/j.matpr.2021.06.203
Lubis,  A.  S.,  &  Amalia,  A.  (2021).  Employee  Performance  Assessment  with  Human  Resources Scorecard  and  AHP Method (Case  Study:  PT  PLN  (PERSERO)  North  Sumatra  Generation).
Journal of Management Analytical and Solution (JoMAS) , 1 (2), 72–79. https://doi.org/10.32734/jomas.v1i2.6287 Mahendra,  S.  D.  (2020).  Implementasi  Human  Resource  Scorecard  Untuk  Pengukuran  Kinerja Karyawan pada Kasus Perusahaan Di Indonesia. Jemap , 3 (2), 244. https://doi.org/10.24167/jemap.v3i2.2717
Muslim,  E.,  &  Firania,  F.  (2016).  Designing  The  Human  Resource  Scorecard  as  a  Performance Measurement  of  Human  Resource. Jurnal  Manajemen  Teknologi , 15 (1),  1–10. https://doi.org/10.12695/jmt.2016.15.1.1
Nasution,  H.,  &  Sembiring,  M.  T.  (2019).  Human  Resource  Scorecard  Based  Human  Resource (HR) Assessment System Design. IOP Conference Series: Materials Science and Engineering , 505 (1). https://doi.org/10.1088/1757-899X/505/1/012034 Nuraeni, N., Sidik, M., Nasri, R., & Yusuf, M. (2021). Measuring Employee Performance  with The Human  Resource  Scorecard  Approach  PT  Matahari  Department  Store  Ciputra  Cibubur. Journal of Economics, Management, Entrepreneurship, and Business (JEMEB) , 1 (2), 179–186. https://doi.org/10.52909/jemeb.v1i2.50
Paais, M., & Pattiruhu, J. R. (2020). Effect of Motivation, Leadership, and Organizational Culture on  Satisfaction  and  Employee  Performance. Journal  of  Asian  Finance,  Economics  and Business , 7 (8), 577–588. https://doi.org/10.13106/JAFEB.2020.VOL7.NO8.577
Sahaya,  A.  R.,  &  Wahyuni,  H.  C.  (2017).  Pengukuran  Kinerja  Karyawan  dengan Metode  Human Resources Scorecard dan AHP ( Studi Kasus : PT . Bella Citra Mandiri Sidoarjo ). Jurnal Studi Manajemen Dan Bisnis , 4 (2), 137–145.
Sembiring,  J.  (2020).  Implementasi  Serqual  Dalam  Menentukan  Tingkat  Kepuasan  Masyarakat terhadap Pelayanan Pengurusan Surat Izin Usaha Mikro dan Kecil pada Kantor Camat Dolat Rakyat Kabupaten Karo. Jurnal Multimedia Dan Teknologi Informasi (Jatilima) , 2 (2), 74–83. https://doi.org/10.54209/jatilima.v2i2.43
Setyadi,  Y.  A.,  Ina,  W.  T.,  &  Tena,  S.  (2018).  Sistem  Penilaian  Kinerja  Pegawai  dengan  Metode Analytical Hierarchy Process (AHP) (Studi Kasus Pada Kantor Stasiun Meteorologi El Tari
Kupang). Jurnal Media Elektro , VII (2), 59–66. https://doi.org/10.35508/jme.v0i0.630 Shojaie, M., Mojibi, T., & Ashrafi, A. M. (2022). Identifying and Ranking the Factors Influencing the Performance of Human Resources in Mostazafan Foundation Using Fuzzy Delphi-AHP and BSC Methods. Discrete Dynamics in Nature and Society , 2022 .
https://doi.org/10.1155/2022/5680545
Sudaryo,  Y.  (2015).  Implementation  of  Management  Performance  Assessment  Based  HR Scorecard. Research Journal of Finance and Accounting Www.Iiste.Org ISSN , 6 (6), 190–195. www.iiste.org
Sutrisno, S., Prasetyo, H. A., & Faot, A. I. (2021). Measurement of Human Resources Employees by using  Human  Resources  Score  Card  Method  and  Analytical  Hierarchy  Process  Method . Budapest International Research and Critics Institute-Journal (BIRCI-Journal), 5(2) . Wahyudin,  A.,  Sari,  M.  P.,  Ardiansari,  A.,  Raharja,  S.,  Kalbuana,  N.,  &  Curug,  P.  P.  I.  (2021). Instrument  Design  Of  Small  Industry  Performance  Measurement  In  Semarang  City  With Balanced Scorecard Concept. Academy of Accounting and Financial Studies Journal , 25(3), 1- 9.
Wahyuni, N., Setiawan, R., Gunawan, A., & Setiawan, H. (2021). Human Resource Scorecard untuk Mengukur Kinerja Sumber Daya Manusia pada Perusahaan Baja. Journal Industrial Servicess , 6(2), 117-121..
Yuan, J., Li, W., Xia, B., Chen, Y., & Skibniewski, M. J. (2019). Operation Performance Measurement of  Public  Rental  Housing  Delivery  By  Ppps  With  Fuzzy-AHP  Comprehensive  Evaluation. International Journal of Strategic Property Management , 23 (5), 328–353. https://doi.org/10.3846/ijspm.2019.9820
Yusuf,  A.,  Adam,  A.,  &  Saragih,  D.  (2019).  Effect  Of  Work  Motivation  On  The  Performance  Of Procurement  Service  Unit  Employees  With  A  Balanced  Approach  Scorecard  To  The Perspective  Of  Growth  And  Learning  In  Maros  Regency. In  International  Conference  on Social Science 2019 (ICSS 2019) (pp. 253-258). Atlantis Press. Zeke, E., & Ariyanti, F. D.  (2022). Supply Chain Performance System Development Using SCOR, AHP, OMAX, and Traffic Light System Methods in PT. Sunny Garden Property.