## Pengaruh Pengembangan Karir, Kepemimpinan Transformasional Dan Kepuasan Kerja Terhadap Keterikatan Karyawan
(Studi pada Karyawan Departemen Business Development PT BFI Finance Indonesia Tbk)

## Paijan  dan Astri Rumaharbo
Program Studi Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Mercu Buana paijan@mercubuana.ac.id , astrirumahorbo22@gmail.com

## ABSTRACT
This  study  aims  to  identify  and  explain  the  influence  of  the  career  development,  transformational  leadership and job satisfaction on employee engagement of the department business development. Types of research used in this study is a quantitative and research methods are used methods of explanation.  Samples taken as many as 83  employees by using purposive sampling. Analysis techniques used are descriptive statistics and multiple linear  regression  analysis.  The  results  of  this  study  indicate  that  career  development,  transformational leadership , job satisfaction has positive and significant effect on employee engagement
Keywords : Career Development, Transformational Leadership, Job Satisfaction and Employee Engagement.

## ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh pengembangan karir, kepemimpinan transformasional dan kepuasan  kerja  terhadap  keterikatan  karyawan  departemen business  development .  Jenis  penelitian  yang digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  kuantitatif  dan  serta  metode  penelitian  yang  dipakai  adalah  metode penjelasan.  Sampel  yang  diambil  sebanyak  83  karyawan  dengan  menggunakan  teknik purposive  sampling. Teknik  analisis  yang  digunakan  adalah  analisis  statistik  deskriptif  dan  analisis  regresi  linier  berganda.  Hasil penelitian  ini  menunjukan  bahwa  variabel  pengembangan  karir,  kepemimpinan  transformasional,  kepuasan kerja berpengaruh positif dan signikan terhadap Keterikatan Karyawan Kata  Kunci :  Pengembangan  Karir,  Kepemimpinan  Transformasional,  Kepuasan  Kerja  dan  Keterikatan Karyawan.

## PENDAHULUAN
Sumber  daya  manusia  merupakan  asset  terpenting  dalam  sebuah  perusahaan.  Teknologi yang  canggih  akan  menjadi  percuma  apabila  tidak  ditunjang  oleh  sumber  daya  manusia  yang baik.  Keterikatan  karyawan (  Employee  Engagement  ) penting  dimiliki  setiap  karyawan  di dalam  sebuah  perusahan.  Keterikatan  didefinisikan  sebagai  perasaan  seseorang  untuk bertanggung  jawab  dan  peduli  terhadap  performasi  pekerjaannya  (Lucas  &  Britt,2012). Keterikatan karyawan erat kaitannya dengan kinerja karyawan (Schaufeli & Bakker, 2003) dan juga  kepuasan client (Salanova,  Agut  &  Peiro  2005).  Sehingga  dapat  dikatakan  keterikatan karyawan penting bagi organisasi.
Salah satu upaya mempertahankan karyawan, menjaga kepuasan pelanggan, dan pencapaian kinerja suatu organisasi adalah dengan meningkatkan keterikatan karyawan. Tingkat keterikatan yang  tinggi  pada  karyawan  dapat  menguntungkan  pihak  perusahaan,  diantaranya  dapat mempertahankan  dan  meningkatkan  produktivitas  karyawan,  membantu  mempertahankan karyawan  terbaik  dan  membantu  pencapaian  target  perusahaan  (Bakker,  2011).  Pada kenyataannya,  perusahaan  sering  kali  mendapat  masalah  terkait  sumber  daya  manusia  seperti banyaknya  karyawan  yang  keluar  masuk  sehingga  menimbulkan  banyak  kerugian  bagi perusahaan  seperti  biaya  perekrutan  kembali, training hingga  waktu  untuk  mendapatkan kualifikasi  sumber  daya  manusia  seperti  yang  di  inginkan  perusahaan.  Hal  tersebut  dapat menimbulkan kerugian bagi perusahaan.
0 20 40 60 80 Karyawan Tetap Karyawan Kontrak Outsourcing DATA KOMPOSISI KARYAWAN BUSINESS DEVELOPMENT JANUARI-APRIL 2018
Permasalahan diatas juga terjadi di PT BFI Finance Indonesia Tbk di departemen Business Development yang  dimana  perusahaan  tersebut  bergerak  dibidang  pembiayaan  terbesar  di Indonesia  yang sedang  menambah produk terbaru pembiayaan pendidikan dan juga perjalanan wisata.

## Gambar 1
Data Komposisi Karyawan Business Development Januari – April 2018 Berdasarkan Status
Sumber : Head Human Resource PT BFI Finance Indonesia Tbk
Jumlah  karyawan  departemen business  development per  Januari  yaitu  110  orang  dengan sebaran status karyawan tetap 54 sejumlah orang, karyawan kontrak 38 orang dan outsourcing 18  orang.  Selanjutnya,  per  februari  dengan  total  118  orang  dengan  sebaran  status  karyawan tetap  60  orang,  karyawan  kontrak  34  orang  dan outsourcing 24  orang.  Selanjutnya,  per  maret dengan  total  karyawan  120  orang  dengan  sebaran  status  karyawan  tetap  66  orang,  karyawan kontrak 32 orang dan outsourcing 22 orang. Sama hal nya seperti bulan Januari sampai dengan Maret,  total  karyawan  per  April  yakni  127  orang  dengan  sebaran  status  karyawan  tetap  75 orang, karyawan kontrak 30 orang dan outsourcing 22 orang.
Berdasarkan  data  diatas  karyawan  tetap  selalu  mengalami  peningkatan  sedangkan karyawan  kontrak  terus  mengalami  penurunan  sedangkan  karyawan outsourcing mengalami penurunan pebruari dan mengalami peningkatan di maret serta mengalami penurunan kembali pada  april  hal  tersebut  biasanya  disebabkan  tidak  memiliki  kemampuan  kerja  sesuai  dengan dengan kualifikasi  pekerjaannya, kurangnya kesempatan  yang diberikan oleh perusahaan bagi karyawan  untuk  mengembangkan  dan  memperngaruhi  pekerjaannya,  kurangnya  kualitas kehidupan kerja yang mungkin dipengaruhi oleh gaya pemimpin dan kepuasan karyawan dalam bekerja  sehingga  menimbulkan  atau  mengurangi  rasa  ingin  tetap  menetap  dalam  perusahaan. Kurangnya  perhatian  perusahaan  terhadap  pengembangan  karir  karyawan  juga  dapat berpengaruh terhadap kemampuan kerja yang sesuai dengan kualifikasi pekerjaannya sehingga dapat  menjadi  kendala  yang  signifikan  yang  mengganggu  proses  pencapaian  visi  dan  tujuan bisnis perusahaan sehingga pada saat penilaian karyawan, karyawan tersebut belum lulus untuk menjadi pegawai tidak tetap/kontrak ataupun menjadi pegawai tetap.
Akan tetapi berdasarkan data tersebut karyawan tetap selalu mengalami peningkatan yang positif  setiap  bulannya  menandakan  bahwa  keterikatan  karyawan  semakin  bertambah  secara signifikan dan karyawan kontrak juga mengalami penurunan. Sedangkan karyawan outsourcing juga  mengalami  penurunan  dan  hanya  mengalami  peningkatan  disalah  satu  bulan  akan  tetapi tidak berpengaruh signifikan dibandingkan dengan bulan lainnya.

## Tabel 1
Kuesioner Pra Survey
No Pernyataan Ya Tidak Variabel 1 Saya ada keinginan/rencana untuk keluar dari pekerjaan ini 30% 70% Keterikatan Karyawan 2 Saya  akan  tetap  bertahan  untuk  bekerja  di  perusahaan  ini sampai masa pension tiba 40% 60% 3 Saya  sering  merasa  kurang  memiliki  komitmen  terhadap profesi saya sebagai seorang karyawan 30% 70% 4 Saya  sering  merasa  kurang  keikhlasan  dalam  menjalankan segala sesuatu pekerjaan 50% 50% 5 Saya merasa setiap karyawan mendapatkan kesempatan yang sama dalam setiap promosi 30% 70% Pengembangan Karir 6 Saya merasa pelatihan yang saya peroleh memampukan saya melakukan pekerjaan pada jenjang karir yang lebih tinggi 60% 40% 7 Saya  semakin  merasakan  adanya  rekan  kerja  yang  berkesan melakukan  pencitraan  dalam  bekerja  agar  kariernya  lebih cepat meningkat 60% 40% 8 Saya  merasa  karir  saya  bisa  meningkat  apabila  saya  rajin meningkatkan pengetahuan saya 60% 40% 9 Pimpinan  di  tempat  saya  bekerja  memiliki  kecenderungan senang  melibatkan  karyawan,  mendelegasikan  kewenangan dan mendorong partisipasi 40% 60% Kepemimpinan transformasiona l 10 Pimpinan  di  tempat  saya  bekerja  memiliki  kecenderungan senang  menginspirasi  pengikut  guna  mencapai  tujuan organisasi 70% 30% 11 Pimpinan  di  tempat  saya  bekerja  memiliki  kecenderungan memotivasi  para  pengikut  dengan  turut  langsung  melakukan pengawasan ketika karyawan bekerja 40% 60% 12 Pimpinan  di  tempat  saya  bekerja  cenderung  memberikan apresiasi terhadap setiap pekerjaan yang dikerjakan karyawan 50% 50% 13 Saya  masih  merasakan  adanya  ketidakpuasan  dalam  bekerja dalam perusahaan ini 70% 30% Kepuasan kerja 14 Saya  masih  merasa  kurang  diberdayakan  sesuai  dengan kemampuan yang saya miliki 60% 40% 15 Saya  merasakan  adanya  ketidakadilan  dalam  pekerjaan  yang dibebankan kepada saya 50% 50% 16 Saya  masih  merasakan  kurangnya  perusahaan  dalam menghargai  kontribusi  saya  dan  kurang  peduli  terhadap kesejahteraan karyawan 80% 20%

## Sumber : data primer 2019
Dari  tabel  1  di  atas  diartikan  bahwa  responden  karyawan  dengan  83  responden  tentang keterikatan karyawan, terdapat 60% respon positif  tentang karyawan akan tetap bertahan untuk bekerja  diperusahaan  sampai  masa  pensiun  tiba  sehingga  dapat  diartikan  bahwa  keterikatan karyawan di departemen business development sudah cukup baik karena mencapai 60 % akan tetapi  masih  jadi  hal  yang  menarik  faktor  yang  mempengaruhi  40  %  respon  negatif  mengapa karyawan  tidak  ingin  bertahan  bekerja  sampai  masa  pension  sehingga  jika  faktor  tersebut diterapkan dengan baik akan meningkatkan keterikatan karyawan yang sudah cukup baik.
Tabel  variabel  pengembanagn  karir  membuktikan  bahwa  70%  responden  mengatakan merasa setiap karyawan mendapatkan kesempatan promosi yang sama akan tetapi merasa 60% pelatihan  yang  diperoleh  dapat  memampukan  melakukan  pekerjaan  pada  jenjang  karir  yang lebih  tinggi.  Dan  60%  merasa  jika  karyawan  dapat  meningkatkan  karirnya  jika  meningkat pengetahuan yang dimiliki.
Tabel  variabel  Kepemimpinan  transformasional  dengan  83  responden  tentang kepemimpinan transformasional terdapat 60% karyawan kurang merasa dilibatkan dan merasa diberikan  inspirasi  akan  tetapi  tidak  turut  langsung  dalam  memberi  motivasi.  Terdapat  50% respon negatif karyawan diberikan apresiasi terhadap setiap pekerjaan yang dilakukan.
Tabel variabel kepuasan kerja membuktikan bahwa terdapat 70% dari 83 responden  yang kurang  puas  dalam  bekerja  di  perusahaan  tersebut  dan  80%  merasa  kurang  kurang  dihargai kontribusinya  dan  perusahaan  kurang  peduli  terhadap  kesejahteraan  karyawan  tersebut.  Dan 60% merasa kurang diberdayakan sesuai dengan kemampuan yang mereka miliki.
Sehingga  dari  keseluruhan  data  yang  peneliti  rangkum  dan  telaah  tersebut  dengan mengetahui  adanya  penelitian  terdahulu  mengenai  variabel-variabel  yang  penulis  gunakan untuk  penelitian  ini  maka  Hal  tersebut  menjadi  ketertarikan  tersendiri  bagi  peneliti  untuk meneliti lebih lanjut mengenai Pengaruh Pengembangan Karir, Kepemimpinan Transformasional  dan  Kepuasan  Kerja  Terhadap  Keterikatan  Karyawan  (Studi  Kasus  Pada Departement Business Development PT BFI Finance Indonesia Tbk)

## Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah di uraikan di atas, maka dapat dirumuskan beberapa masalah yang akan dibahas, yaitu:
1. Apakah  Pengembangan  karir  akan  berpengaruh  terhadap  keterikatan  karyawan departemen business development PT BFI Finance Indonesia Tbk?
2. Apakah  Kepemimpinan  Transformasional  terhadap  keterikatan  karyawan departemen business development PT BFI Finance Indonesia Tbk?
3. Apakah  Kepuasan  kerja  terhadap  keterikatan  karyawan  departemen business development PT BFI Finance Indonesia Tbk?

## Tujuan
Berdasarkan  rumusan  masalah  yang  telah  dikemukakan  sebelumnya,  maka  tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Untuk  menganalisis  serta  mengetahui  pengaruh  Pengembangan  Karir  terhadap keterikatan karyawan departemen business  development PT BFI  Finance  Indonesia Tbk.
2. Untuk  menganalisis  serta  mengetahui  pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional terhadap  keterikatan  karyawan  departemen business  development PT  BFI  Finance Indonesia Tbk.
3. Untuk menganalisis serta mengetahui pengaruh Kepuasan kerja terhadap keterikatan karyawan departemen business development PT BFI Finance Indonesia Tbk.

## KAJIAN PUSTAKA

## Keterikatan Karyawan
Employee  engagement atau  keterikatan  karyawan  adalah  suatu  kondisi,  sikap  atau perilaku positif seorang karyawan terhadap pekerjaan dan organisasinya yang ditandai dengan perasaan semangat (vigor), dedikasi (dedication) dan keasyikan (absorption) untuk tercapainya tujuan dan keberhasilan organisasi.
Seorang  karyawan  yang  memiliki  tingkat  keterikatan (engagement) yang  tinggi  pada organisasi  memiliki  pemahaman  dan  kepedulian  terhadap  lingkungan  operasional  organisasi, antusias dalam bekerja, mampu bekerja sama dengan karyawan lain, berbicara positif mengenai organisasi dan berbuat melebihi harapan organisasi.
Istilah employee  engagement pertama  kali  diperkenalkan  oleh  William  Khan  pada  tahun 1990,  yang  menyatakan  bahwa engagement merupakan  pemanfaatan  diri  anggota  suatu organisasi untuk peran pekerjaan mereka dengan menggunakan dan mengekspresikan diri, baik secara fisik, kognitif dan emosional selama menjalankan peran mereka didalam organisasi.
Menurut  Schaufeli  dan  Bakker  (2003),  terdapat  tiga  aspek  yang  membangun  dimensi employee engagement, yaitu sebagai berikut:

## Kekuatan (Vigor)
Kekuatan  dikarakteristikkan  dengan  energi  dan  resiliensi  mental  yang  tinggi  ketika sedang bekerja, kemauan berusaha sungguh-sungguh dalam pekerjaan dan gigih dalam menghadapi  kesulitan.  Individu  dengan  skor  tinggi  pada  aspek  kekuatan  biasanya memiliki  energi  dan  stamina  tinggi  serta  bersemangat  ketika  bekerja.  Sedangkan individu  dengan  skor  rendah  pada  aspek  kekuatan  memiliki  tingkat  energi,  semangat dan stamina yang rendah saat bekerja.

## Dedikasi ( Dedication)
Dedikasi  mengacu  pada  perasaan  yang  penuh  makna,  antusias,  inspirasi,  kebanggaan dan  tantangan.  Individu  yang  memiliki  skor  tinggi  pada  aspek  dedikasi  secara  kuat mengidentifikasi  diri  dengan  pekerjaan  karena  adanya  pengalaman  bermakna, menginspirasi  dan  menantang.  Selain  itu,  mereka  selalu  antusias  dan  bangga  dengan pekerjaannya.  Sedangkan  individu  dengan  skor  rendah  tidak  mengidentifikasi  diri dengan pekerjaannya karena tidak memiliki pengalaman yang bermakna, menginspirasi dan menantang.
Keasyikan (Absorption)
Absorpsi  atau  keasyikan  dikarakteristikkan  dengan  konsentrasi  penuh,  minat  terhadap pekerjaan dan sulit melepaskan diri dari pekerjaan. Individu yang memiliki skor tinggi pada  aspek  absorpsi  biasanya  merasa  tertarik  dengan  pekerjaan  dan  sulit  untuk melepaskan diri dari pekerjaannya, begitupun sebaliknya.
Menurut Gallup (2004), terdapat tiga tingkatan engegement pada karyawan, yaitu:
Engaged . Karyawan yang engaged adalah seorang pembangun (builder). Mereka selalu menunjukkan  kinerja  dengan  level  yang  tinggi.  Karyawan  ini  akan  bersedia menggunakan bakat dan kekuatan mereka dalam bekerja setiap hari serta selalu bekerja dengan gairah dan selalu mengembangkan inovasi agar perusahaan berkembang. Not  Engaged . Karyawan  dalam  tipe  ini  cenderung  fokus  terhadap  tugas  dibandingkan untuk  mencapai  tujuan  dari  pekerjaan  itu.  Mereka  selalu  menunggu  perintah  dan cenderung merasa kontribusi mereka diabaikan.
Actively  Disengaged .  Karyawan  tipe  ini  adalah  penunggu  gua  (cave  dweller).  Mereka secara konsisten menunjukkan perlawanan pada semua aspek. Mereka hanya melihat sisi negatif  pada  berbagai  kesempatan  dan  setiap  harinya,  tipe  actively  disengaged  ini melemahkan apa yang dilakukan oleh pekerja yang engaged.

## Pengembangan Karir
Pengembangan  adalah  peningkatan  pribadi  yang  dilakukan  seseorang  untuk  mencapai suatu rencana karir dan peningkatan oleh departemen personalia untuk mencapai suatu rencana kerja sesuai dengan jalur atau jenjang organisasi.
Karir  adalah  keseluruhan  jabatan/pekerjaan/posisi  yang  dapat  diduduki  seseorang  selama kehidupan  kerjanya  dalam  organisasi  atau  dalam  beberapa  organisasi.  Dari  sudut  pandang pegawai,  jabatan  merupakan  suatu  hal  yang  sangat  penting  sebab  setiap  orang  menginginkan suatu  jabatan  yang  sesuai  dengan  keinginannya  dan  menginginkan  jabatan  setinggi  mungkin sesuai  dengan  kemampuannya.  Jabatan  yang  lebih  tinggi  biasanya  mengakibatkan  gaji  yang lebih besar, tanggung jawab yang lebih besar, dan pengetahuan yang lebih baik, yang biasanya diharapkan  oleh  pegawai.  Oleh  karena  itu,  ketika  seseorang  memasuki  dunia  kerja,  orang tersebut  mungkin  akan  bertanya  apakah  tujuan  karirnya  (sebagai  jabatan  tertinggi  yang
diharapkan)  akan  dapat  dicapai  di  organisasi  tempat  dia  bekerja.  Bilamana  seseorang  melihat bahwa tujuan karirnya tidak dapat dicapai di organisasi tersebut, orang tersebut mungkin tidak akan mempunyai semangat kerja yang tinggi atau tidak termotivasi untuk bekerja atau bahkan akan meninggalkan organisasi.
Menurut  Ardana  2012  pengembangan  karir  adalah  peningkatan  pribadi  yang  dilakukan seseorang  untuk  mencapai  suatu  rencana  karir  dan  peningkatan  oleh  departemen  personalia untuk mencapai suatu rencana kerja sesuai dengan jalur atau jenjang organisasi. Jadi betapa pun baiknya  suatu  rencana  karir  yang  telah  dibuat  oleh  seorang  pekerja  disertai  oleh  suatu  tujuan karir  yang  wajar  dan  realistik,  rencana  tersebut  tidak  akan  menjadi  kenyataan  tanpa  adanya pengembangan  karir  yang  sistematik  dan  programatik.  Karena  perencanaan  karir  adalah keputusan  yang  diambil  sekarang  tentang  hal-hal  yang  akan  dikerjakan  pada  masa  depan, berarti bahwa seseorang  yang sudah menetapkan  rencana karirnya, perlu  mengambil  langkah- langkah  tertentu  untuk  mewujudkan  rencana  tersebut.  Berbagai  langkah  yang  perlu  ditempuh itu  dapat  diambil  atas  prakarsa  pekerja  sendiri,  tetapi  dapat  pula  berupa  kegiatan  yang  dapat disponsori  oleh  organisasi,  atau  gabungan  dari  keduanya.  Perlu  ditekankan  bahwa  meskipun sumber  daya  manusia  dapat  turut  berperan  dalam  kegiatan  pengembangan  tersebut sesungguhnya yang paling bertanggung jawab adalah pekerja yang bersangkutan sendiri karena dialah  yang  paling  berkepentingan  dan  dia  pula  yang  kelak  akan  memetik  dan  menikmati hasilnya.  Hal  ini  merupakan  salah  satu  prinsip  pengembangan  karir  yang  sangat  fundamental sifatnya.
Muis  (2012)  mengatakan  jika  berbicara  mengenai  karir,  maka  diperlukan  adanya perencanaan  karena  pada  akhirnya  maju  tidaknya  seseorang  dalam  karirnya  tergantung  pada yang bersangkutan sendiri, maka perlu terlibat aktif dalam menentukan arah karirnya.
Glueck  dalam  Muis  (2012)  mengatakan  bahwa  yang  dimaksud  dengan  pengembangan karir  adalah  kegiatan-kegiatan  terstruktur  yang  direncanakan  oleh  suatu  organisasi  kepada anggota-anggotanya  dengan  tujuan  meningkatkan  pengetahuan  dan  kemampuannya  sesuai dengan arah dan kemajuan karirnya. Robbins (2006) pengembangan karir adalah sesuatu yang menunjukkan adanya peningkatan-peningkatan status  seseorang dalam suatu  organisasi  dalam jalur karir yang telah ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan. Menurut Dessler (2009) pengembangan  karir  adalah  serangkaian  aktivitas  sepanjang  hidup  (seperti  workshop)  yang berkontribusi  pada  ekplorasi,  pemantapan,  keberhasilan  dan  pemenuhan  karir  seseorang. Berdasarkan  pengertian  di  atas,  dapat  disimpulkan  bahwa  kesempatan  pengembangan  karir yang dimaksud dalam penelitian ini  adalah kesempatan untuk bertumbuh, yaitu meningkatkan keterampilan,  mendapatkan  keberhasilan  dan  pemenuhan  kerja  melalui  serangkaian peningkatan  status  seseorang  dalam  suatu  organisasi  melalui  jalur  karir  yang  telah  ditetapkan dalam organisasi ditempat dimana mereka bekerja.
Menurut Haryani (2013) kesempatan pengembangan karir memiliki 4 indikator, yaitu:
1. Karyawan memiliki kesempatan yang sama dalam mengembangkan karir
2. Karyawan yang memiliki prestasi tinggi memiliki kesempatan pengembangan karir yang lebih besar
3. Karyawan yang berpendidikan tinggi memiliki kesempatan untuk mengembangkan karir lebih besar.
4. Segala  bentuk  pelatihan  yang  diberikan  dapat  menunjang  pengembangan  karir karyawan.
Menurut Siagian (2006) berpendapat beberapa faktor yang mempengaruhi pengembangan karir seseorang, yaitu sebagai berikut:
1. Prestasi Kerja
Faktor paling penting untuk meningkatkan dan mengembangkan karir seorang karyawan adalah  pada  prestasi  kerjanya  dalam  melakukan  tugas  yang  dipercayakan  kepadanya. Tanpa prestasi kerja yang memuaskan, sukar bagi seorang pekerja untuk diusulkan oleh atasannya  agar  di  pertimbangkan  untuk  di  promosikan  ke  pekerjaan  atau  jabatan  yang lebih tinggi dimasa depan.
2. Kesetiaan pada organisasi
Merupakan  dedikasi  seorang  karyawan  yang  ingin  terus  berkarya  dalam  organisasi tempatnya bekerja untuk jangka waktu lama.
3. Mentor dan sponsor Mentor  adalah  orang  yang  memberikan  nasehat-nasehat  atau  saran-saran  kepada karyawan dalam upaya mengembangkan karirnya. Sedangkan sponsor adalah seseorang di  dalam  perusahaan  yang  dapat  menciptakan  kesempatan  bagi  karyawan  untuk mengembangkan karirnya.
4. Dukungan para bawahan
Merupakan  dukungan  yang  diberikan  para  bawahan  dalam  bentuk  mensukseskan  tugas manajer yang bersangkutan kesempatan untuk bertumbuh.
5. Kesempatan untuk bertumbuh Merupakan  kesempatan  yang  diberikan  kepada  karyawan  untuk  meningkatkan kemampuannya,  baik  melalui  pelatihan-pelatihan,  kursus  dan  juga  melanjutkan  jenjang pendidikannya

## Kepemimpinan Transformasional
Menurut Wijayanto (2012), kepemimpinan transformasional  yaitu kepemimpinan dimana pemimpin  menyediakan  perhatian  individu,  rangsangan  intelektual  serta  pemimpin  tersebut memiliki karisma.
Menurut Bass  dalam Yukl  (2010), kepemimpinan transformasional  adalah suatu keadaan dimana  para  pengikut  dari  seorang  pemimpin  transformasional  merasa  adanya  kepercayaan, kekaguman,  kesetiaan,  dan  hormat  terhadap  pemimpin  tersebut,  dan  mereka  termotivasi  untuk melakukan lebih dari pada yang awalnya diharapkan mereka.
Sedangkan  menurut  Robbins  dan  Judge  (2008),  kepemimpinan  transformasional  adalah kepemimpinan dimana pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya untuk menyampingkan kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada diri para pengikutnya.
Sehingga  kepemimpinan  transformasional  adalah  kepemimpinan  dimana  pemimpin  yang dapat membuat para pengikutnya termotivasi, menginspirasi, kagum dan setia atas kemampuan dan pembawaan pemimpin tersebut yang fokus pada tujuan organisasi.
Kepemimpinan  transformasional  diuraikan  dalam  empat  dimensi,  yaitu:  idealisasi pengaruh,  motivasi  inspirasional,  konsiderasi  individual,  dan  stimulasi  intelektual  (Bass  et  all, 2003), sebagai berikut:
1. Pengaruh  ideal  ( Idealize  Influence ),  pemimpin  berusaha  mempengaruhi  karyawan dengan  menekankan  pentingnya  nilai-nilai  dan  keyakinan,  pentingnya  keikatan  pada keyakinan  tersebut,  perlu  dimilikinya  tekad  mencapai  tujuan.  Pemimpin memperlihatkan  kepercayaan  pada  cita-cita,  keyakinan,  dan  nilai  hidup,  dan  dirinci menjadi indikator sebagai berikut:
a. Pemimpin  memberitahu  para  karyawan  bahwa  dia  (pemimpin)  mempercayai karyawan.
b. Pemimpin bertindak dengan cara-cara yang menunjukkan kemampuannya.
c. Pemimpin berusaha memahami nilai-nilai para karyawannya.
2. Kepemimpinan  yang  menginspirasi  ( Inspirational  Leadership ),  pemimpin  mampu menimbulkan inspirasi  pada pegawai,  antara lain dengan menentukan standar-standar tinggi,  memberikan  keyakinan  bahwa  tujuan  dapat  dicapai.  Karyawan  merasa  diberi inspirasi oleh sang pemimpin.  dan dirinci menjadi indikator sebagai berikut:
a. Pemimpin menyampaikan misi organisasi dengan antusias.
b. Pemimpin mengakui karyawan yang melaksanakan pekerjaan dengan baik.
c. Pemimpin  bertindak  dengan  cara-cara  yang  dirancang  untuk  menarik  perhatian karyawan.
d. Pemimpin mencocokkan tujuannya dengan nilai-nilai para karyawan.
e. Pemimpin membuat misi organisasi kelihatan penting.
3. Stimulasi  Intelektual  ( Intellectual  Simulation ),  karyawan  merasa  bahwa  manajer mendorong  pegawai  untuk  memikirkan  kembali  cara  kerja  karyawan,  untuk  mencari cara-cara  baru  dalam  melaksanakan  tugas,  karyawan  merasa  mendapatkan  cara  baru dalam  mempersepsikan  tugas-tugas  karyawan,  dan  dirinci  menjadi  indikator  sebagai berikut:
a. Pemimpin membantu para karyawan menetapkan tujuan yang dapat dicapai.
b. Pemimpin  memberikan  kesempatan  kepada  karyawan  untuk  mencapai    sesuatu dengan cara mereka sendiri.
c. Pemimpin  menciptakan  peluang  untuk  para  karyawan  agar  mempunyai pengalaman sukses.
4. Konsiderasi  Individual  ( Individualized  Consideration ),  k aryawan  merasa  diperhatikan dan  diperlakukan  secara  khusus  oleh  pemimpin.  Pemimpin  memperlakukan  setiap karyawan  sebagai  seorang  pribadi  dengan  kecakapan,  kebutuhan,  dan  keinginan  masing- masing.  Pemimpin  memberikan  nasihat  yang  bermakna,  memberi  pelatihan  yang diperlukan  dan  bersedia  mendengarkan  pandangan  dan  keluhan  karyawan, dan  dirinci menjadi indikator sebagai berikut:
a. Pemimpin menghargai dan memuji para karyawan yang kinerjanya bagus.
b. Pemimpin menunjukkan kekuatan kemampuannya.
c. Pemimpin  memperhatikan  nilai-nilai  para  karyawan  dalam  mengkomunikasikan tujuan yang ingin dicapai pemimpin.

## Kepuasan Kerja
Menurut  Robbins  (dalam  Sopiah.  2008)  kepuasan  kerja  merupakan  sikap  umum  seorang karyawan  terhadap  pekerjaannya.  Jadi  kepuasan  kerja  yang  diperoleh  individu  merupakan gambaran  dari  pekerjaan  yang  dilakukan.  Menurut  Hasibuan  (2007)  Kepuasan  kerja  adalah sikap  emosional  yang  menyenangkan  dan  mencintai  pekerjaannya.  Kepuasan  kerja  ( job statisfaction )  karyawan  harus  diciptakan  sebaik-baiknya  supaya  moral  kerja,  dedikasi, kecintaan,  dan  kedisiplinan  karyawan  meningkat.  Sikap  ini  dicerminkan  oleh  moral  kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerja. Kepuasan kerja dinikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan, dan kombinasi  dalam  dan  luar  pekerjaan.  Kepuasan  kerja  dalam  pekerjaan  adalah  kepuasan  kerja yang  dinikmati  dalam  pekerjaan  dengan  memperoleh  pujian  hasil  kerja,  penempatan, perlakuan,  peralatan,  dan  suasana  lingkungan  kerja  yang  baik.  Karyawan  yang  lebih  suka menikmati  kepuasan  kerja  dalam  pekerjaan  akan  lebih  mengutamakan  pekerjaannya  daripada balas jasa walaupun balas jasa itu penting.

## Kerangka Konseptual
Kerangka  teoritis  ( theoretical  framework) menunjukan  keyakinan  anda  pada  bagaimana fenomena  tertentu  (valid  atau  konsep)  saling  berkaitan  satu  sama  lain  (model)  dan  penjelasan tentang mengapa anda yakin bahwa variabel tersebut saling terkait satu sama lain (teori). Baik model dan teori mengalir secara logis dari catatan penelitian sebelumnya dalam bidang masalah tersebut  (Sekaran  dan  Bougie,  2017).  Kerangka  pemikiran  untuk  penelitian  ini  dapat digambarkan dalam gambar 2 di bawah ini:
Gambar 2 : Kerangka Konseptual Penelitian
H1: Pengembangan Karir berpengaruh Positif dan Signifikan terhadap Keterikatan Karyawan.
H2:  Kepemimpinan  Transformasional  berpengaruh  Positif  dan  Signifikan  terhadap Keterikatan Karyawan
H3: Kepuasan Kerja berpengaruh Positif dan Signifikan terhadap Keterikatan Karyawan.

## METODE PENELITIAN

## Desain Penelitian
Desain  penelitian  yang  digunakan  penulis  dalam  penelitian  ini  menggunakan  penelitian deskriptif  kausal.  Kausal  adalah  hubungan  yang  bersifat  sebab  akibat,  jadi  terdapat  variabel yang  mempengaruhi  dan  variabel  yang  dipengaruhi  (Sugiyono,  2013).  Penelitian  Kausal ( Causal  Research )  adalah  penelitian  yang  bertujuan  untuk  mengetahui  pengaruh  satu  atau beberapa variabel terhadap variabel yang lain.

## Metode Pengambilan Data
Metode pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan metode survei, yaitu metode yang digunakan untuk mendapatkan data opini individu. Instrumen penelitian ini menggunakan kuesioner.

## Populasi
Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah  seluruh  karyawan  departemen business  development PT BFI Finance Indonesia tbk yang berjumlah 116 karyawan.
Sampel
Sampel menurut Sekaran dan Bougie (2017) adalah sebagian dari populasi.  Sampel terdiri atas  sejumlah  anggota  yang  dipilih  dari  populasi.  Dengan  kata  lain,  beberapa,  namun  tidak semua,  elemen  populasi  membentuk  sampel.  Sehingga,  sampel  adalah  sub  kelompok  atau sebagian dari populasi. Dengan mempelajari sampel, peneliti mampu menarik kesimpulan yang dapat digeneralisasikan terhadap populasi ketertarikan (yang diminati).
Metode  sampel  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah purposive  sampling, yaitu metode  pengambilan  dengan  ketentuan  tertentu  dengan  menentukan  kriteria  khusus  terhadap sampel  (Sekaran  dan  Bougie,  2013).  Kriteria  yang  digunakan  untuk  penelitian  ini  adalah karyawan Departement Business Development dengan kriteria seperti karyawan tetap dan yang bekerja lebih dari 1 tahun di PT BFI Finance Indonesia Tbk.
Setelah  itu  untuk  menentukan  banyaknya  sampel  yang  diperlukan  peneliti  mengacu  pada (Sanusi, 2011), Rumus Slovin digunakan untuk menentukan ukuran sampel dari populasi yang diketahui jumlahnya berikut adalah rumus yang digunakan :
Rumus Slovin :
n = N /( 1 + Na² )
n = 105 / ( 1 + 105.0,05²) n = 105 / 1.2625 n = 83 Keterangan : n = Ukuran Sampel N = Ukuran Populasi a = Error Tolerance
Menurut  Sanusi  (2011)  pada  penelitian  ini  menggunakan  batas  kesalahan  sebesar  5  %. Hasil  dari  jumlah  pengambilan  sampel  yang  didapat  menurut  rumus  Slovin  adalah  83 responden pada karyawan PT BFI Finance Indonesia Tbk.

## a) Analisis Statistik Deskriptif
Analisis deskriptif adalah sebuah analisis yang mendeskripsikan karakteristik responden atau subyek dari penelitian dan karakteristik jawaban dari responden yang meliputi:
1. Jenis kelamin
2. Usia
3. Pendidikan terakhir
4. Lama bekerja
b) Uji Instrumen
Uji  instrumen  dilakukan  untuk  penelitian  yang  menggunakan  data  primer,  dengan melakukan pengujian validitas dan reliabilitas. Uji validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat  ukur  itu  dapat  mengukur  variabel  yang  akan  diukur.  Sedangkan  uji  reliabilitas  adalah ukuran  mengenai  konsistensi  internal  dari  indikator-indikator  sebuah  konstruk  yang menunjukkan  derajat  sampai  dimana  masing-masing  indikator  itu  mengindikasikan  sebuah konstruk/faktor laten yang umum.
c) Analisis Statistik SEM-PLS
SEM (Struktural Equation Modeling) adalah gabungan dari dua metode statistik terpisah yaitu analisis faktor (factor analysis) yang dikembangkan di ilmu psikologis dan psikometri serta  persamaan  simultan  (simultaneous  equation  modeling)  yang  dikembangkan  di ekonometrika (Ghozali, 2008).
PLS  dimaksudkan  untuk  causal-perdictive  analysis  dalam  situasi  kompleksitas  yang tinggi dan dukungan teori yang rendah (Ghozali, 2014).

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Hasil Analisis Deskripstif
Tabel 2 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Frequency Percent (%) Valid Laki-laki 40 48.2 Perempuan 43 51.8 Total 83 100.0 Sumber : Hasil Olah Data SPSS
Berdasarkan  hasil  pengolahan  data  dalam  Tabel  2  menunjukkan  bahwa  dari  83 responden terdapat 40 responden atau sebesar 48.2 % berjenis kelamin laki-laki, sedangkan sisanya sebanyak 43 responden atau sebesar 51.8 % berjenis kelamin perempuan.

## Tabel 3 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

## Sumber : Hasil Olah Data SPSS
Berdasarkan hasil pengolahan data dalam Tabel 3 menunjukkan bahwa karyawan yang bekerja  di  PT  BFI  Finance  Indonesia  Tbk  pada  departemen  Business  Development  berada pada usia produktif antara 21-25 tahun dengan presentase 38.5%

## Tabel 4 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir
Frequency Percent (%) Valid SMA 23 27.7 D3 5 6.2 S1 24 28.9 S2 27 32.5 S3 4 4.7 Total 83 100.0 Sumber : Hasil Olah Data SPSS
Berdasarkan  Tabel  4  menunjukkan  bahwa  32.5%  responden  yang  bekerja  di  PT  BFI Finance Indonesia Tbk pada departemen Business Development berpendidikan S2.
Frequency Percent (%) Valid < 21 tahun 13 15.6 21-25 tahun 32 38.5 26-30 tahun 19 22.8 31-35 tahun 8 9.6 36-40 tahun 5 6.3 >41 tahun 6 7.2 Total 83 100.0

## Tabel 5 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja

## Sumber : Hasil Olah Data SPSS
Berdasarkan olah data pada Tabel 5 menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan yang bekerja  di  PT  BFI  Finance  Indonesia  Tbk  pada  departemen  Business  Development  berada pada jangka lama bekerja 3-5 tahun dengan presentase 50.8%
Hasil
Uji

## Instrumen
Tabel 6 Hasil Pengujian Instrumen dengan Convergent Validity
Frequency Percent (%) Valid <2 tahun 23 27.7 3-5 tahun 42 50.6 5-10 tahun 15 18.1 >11 tahun 3 3.6 Total 83 100.0 Convergent Validity Variabel Indikator
Outer Loadings Keterangan Pengembangan Karir PK1 0,700 Valid PK2 0,566 Valid PK3 0,803 Valid PK4 0,772 Valid PK5 0,700 Valid PK6 0,153 Tidak Valid PK7 0,838 Valid Kepemimpinan Transformasional GK1 0,744 Valid GK2 0,705 Valid GK3 0,709 Valid GK4 0,739 Valid GK5 -0,132 Tidak Valid GK6 0,789 Valid GK7 0,828 Valid GK8 0,741 Valid Kepuasan Kerja (Job Satisfaction) JS1 0,807 Valid JS2 0,427 Tidak Valid JS3 0,838 Valid JS4 0,447 Tidak Valid JS5 0,608 Valid JS6 0,657 Valid Keterikatan Karyawan KK1 0,673 Valid KK2 0,765 Valid KK3 0,634 Valid KK4 0,608 Valid KK5 0,829 Valid KK6 0,739 Valid KK7 0,762 Valid KK8 0,624 Valid KK9 0,729 Valid KK10 0,758 Valid KK11 0,658 Valid KK12 0,476 Tidak Valid
Sumber: Hasil Pengolahan PLS 3.0, 2020
Berdasarkan  tabel  6  di  atas,  terlihat  bahwa  indikator  PK6,  GK5,  JS2,  JS4  dan  KK12 memiliki  nilai  loading  factor  kurang  dari  0.50  yang  dinyatakan  tidak  valid  dan  tidak signifikan.  Oleh  karena  itu,  indikator  tersebut  akan  dihilangkan  dari  model.  Berikut  hasil penghilangan indikator dan perhitungan kembali :
Tabel 7  Hasil Pengujian Instrumen dengan Convergent Validity- Rev Convergent Validity Variabel Indikator Outer Loadings Keterangan Pengembangan Karir PK1 0,708 Valid PK2 0,571 Valid PK3 0,804 Valid PK4 0,772 Valid PK5 0,703 Valid PK7 0,832 Valid Kepemimpinan Transformasional GK1 0,740 Valid GK2 0,693 Valid GK3 0,705 Valid GK4 0,751 Valid GK6 0,796 Valid
GK7 0,829 Valid GK8 0,743 Valid Kepuasan Kerja (Job Satisfaction) JS1 0,864 Valid JS3 0,869 Valid JS5 0,534 Valid JS6 0,635 Valid Keterikatan Karyawan KK1 0,695 Valid KK2 0,760 Valid KK3 0,620 Valid KK4 0,603 Valid KK5 0,833 Valid KK6 0,760 Valid KK7 0,750 Valid KK8 0,645 Valid KK9 0,733 Valid KK10 0,765 Valid KK11 0,651 Valid Sumber: Hasil Pengolahan PLS 3.0, 2020
Hasil  dari  modifikasi  pengujian convergent  validity pada  Tabel  7  di  atas  dapat  dilihat bahwa  semua  dimensi  telah  memenuhi convergent  validity karena  memiliki  nilai loading factor diatas 0,50.
Tabel 8 Hasil Uji Discriminant Validity ( Fornell Larcker Critetion )

## Sumber: Hasil Pengolahan PLS 3.0, 2020
Dapat  dilihat  bahwa  beberapa  nilai loading  factor untuk  setiap  indikator  dari  masing- masing variabel laten memiliki nilai loading factor yang lebih besar dibanding nilai loading jika dihubungkan dengan variable laten lainnya.  Hal  ini  berarti bahwa setiap variabel laten belum  memiliki discriminant  validity yang  baik,  oleh  karena  itu  indikator  variabel  yang memiliki nilai terkecil harus dihilangkan dari model dan indikator variabel yang dihilangkan yaitu : GK2, GK3, GK4, JS5, JS6, KK1, KK3, KK4, KK8, PK3.
Tabel 9 Hasil Uji Average Variance Extracted (AVE)
Average Variance Extracted (AVE)
Kepemimpinan Transformasional
0,566
Discriminant Validity (Fornell-Larcker Criterion)
GK
JS
KK
PK GK 0,752 JS 0,173 0,740 KK 0,617 0,401 0,714 PK 0,716 0,231 0,602 0,737
Kepuasan Kerja 0,547 Keterikatan Karyawan 0,510 Pengembangan Karir 0,542
Sumber: Hasil Pengolahan PLS 3.0, 2020
Dari gambar diatas dapat diartikan bahwa akar kuadrat dari Average Variance Extracted (AVE) untuk setiap konstruk lebih besar daripada kolerasi antara konstruk yang satu dengan konstruk yang lainnya dalam model. Dari nilai  AVE tersebut, maka konstruk dalam model yang diestimasi memenuhi discriminant validity.
Tabel 10 Hasil Pengujian Composite Reliability dan Cronbach’s Alpha
Sumber:  Hasil
Pengolahan PLS 3.0, 2020
Berdasarkan tabel di atas dapat dilihat bahwa hasil pengujian composite reliability dan cronbach’s  alpha menunjukan  nilai  yang  memuaskan,  yaitu  semua  variable  laten  telah reliable karena  seluruh  nilai  variabel  memiliki  nilai composite  reliability dan cronbach’s alpha ≥  0,70.  Jadi  dapat  disimpulkan  bahwa,  kuesioner  yang  digunakan  sebagai  alat penelitian ini telah andal atau konsisten.
Tabel 11 Hasil Uji Nilai R-Square (R²)
Variabel Endogen R Square Keterikatan Karyawan 0,504 Sumber: Hasil Pengolahan PLS 3.0, 2020
Dari  tabel  di  atas  dapat  diartikan  bahwa  nilai    R-square  sebesar  0,504  yang  berarti variabilitas  Keterikatan  Karyawan  (KK)  yang  dapat  dijelaskan  oleh  ketiga  variabel  dalam model  yaitu  Pengembangan  Karir,  Kepemimpinan  Transformasional,  dan  Kepuasan  kerja sebesar  50,4  %  sedangkan  49,6  %  dijelaskan  oleh  variabel  lain  yang  tidak  diteliti  dalam model ini.
Nilai  estimasi  untuk  hubungan  jalur  dalam  model  struktural  harus  signifikan.  Nilai signifikan  ini  dapat  diperoleh  dengan  prosedur bootstrapping .  Melihat  signifikansi  pada hipotesis  dengan  melihat  nilai  koefisien  parameter  dan  nilai  signifikansi  t-statistik  pada algorithm  boostrapping  report .  Untuk  mengetahui  signifikan  atau  tidak  signifikan  dilihat dari t-tabel pada alpha 0,05 (5%) = 1,96. Kemudian t-tabel dibandingkan dengan t-hitung (t- statistik).
Tabel 12  Hasil Pengujian Hipotesis
Variabel
Cronbach's Alpha Composite Reliability Kepemimpinan Transformasional 0,872 0,901 Kepuasan kerja 0,727 0,823 Keterikatan Karyawan 0,903 0,919 Pengembangan Karir 0,829 0,875 Hasil Pengujian Hipotesis (Boostrapping)

## Sumber: Hasil Pengolahan PLS 3.0, 2020

## Pengaruh Pengembangan Karir terhadap Keterikatan Karyawan
Karena,  T  statistik  >  T  table  (2,488  >  1,96)  dan  hipotesis  diterima,  artinya  apabila Pengembangan  Karir  disampaikan  dengan  baik,  maka  hal  tersebut  dapat  meningkatkan Keterikatan  Karyawan  terhadap  perusahaan.  Sebaliknya,  jika  Pengembangan  Karir disampaikan  dengan  tidak  baik,  maka  tingkat  Keterikatan  Karyawan  terhadap  perusahaan juga akan menurun.

## Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Keterikatan Karyawan
Karena,  T  statistic  >  T  table  (3,303  >  1,96)  dan  hipotesis  diterima,  artinya  apabila Kepemimpinan  Taransformasional  disampaikan  dengan  baik,  maka  hal  tersebut  dapat meningkatkan  Keterikatan  Karyawan  terhadap  perusahaan.  Sebaliknya,  jika  Gaya Kepemimpinan  dipersepsikanm  tidak  baik,  maka  tingkat  Keterikatan  Karyawan  terhadap perusahaan juga akan menurun.

## Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Keterikatan Karyawan
Karena,  T  statistic  >  T  table  (2,957  >  1,96)  dan  hipotesis  diterima,  artinya  apabila Kepuasan Kerja disampaikan dengan baik, maka hal tersebut bisa meningkatkan Keterikatan Karyawan terhadap perusahaan. Sebaliknya, jika Kepuasaan Kerja disampaikan dengan tidak baik, maka tingkat Keterikatan Karyawan terhadap perusahaan juga akan menurun.

## SIMPULAN DAN SARAN

## Simpulan
Setelah peneliti melakukan penelitian dan pembahasan pada bab sebelumnya mengenai Pengaruh  Pengembangan  Karir,  Kepemimpinan  Transformasional  dan  Kepuasan  Kerja Terhadap  Keterikatan  Karyawan  pada  Department  Business  Development  PT  BFI  Finance Indonesia Tbk maka dapat diambil kemimpulan sebagai berikut :
1. Pengembangan Karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap Keterikatan Karyawan Department Business Development PT BFI Finance Indonesia Tbk. Jadi dapat dimaknai bahwa  jika  semakin  baik  Pengembangan  karir  dalam  suatu  perusahaan  maka  semakin tinggi tingkat keterikatan karyawan pada perusahaan tersebut.
2. Kepemimpinan  Transformasional  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap Keterikatan  Karyawan  Department  Business  Development  PT  BFI  Finance  Indonesia Tbk.  Jadi  dapat  dimaknai  bahwa  semakin  baik  gaya  kepemimpinan  transformasional
Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) P Values GK -> KK 0,377 0,378 0,114 3,303 0,001 JS -> KK 0,274 0,284 0,093 2,957 0,003 PK -> KK 0,269 0,277 0,108 2,488 0,013
dalam  suatu  perusahaan  maka  semakin  tinggi  tingkat  keterikatan  karyawan  terhadap perusahaan tersebut.
3. Kepuasan  Kerja  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  Keterikatan  Karyawan Department Business Development PT BFI Finance Indonesia Tbk. Jadi dapat dimaknai bahwa  semakin  baik  Kepuasan  Kerja  didalam  suatu  perusahaan  maka  semakin  tinggi tingkat keterikatan karyawan pada perusahaan tersebut

## Saran
Berdasarkan hasil penelitian tersebut,  peneliti  dapat  memberikan beberapa saran untuk pihak-pihak  yang  bersangkutan  guna  meningkatkan  pengembangan  karir,  kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja yang akan berdampak pada keterikatan karyawan pada Department  Business  Development  PT  BFI  Finance  Indonesia  Tbk,  maka  perlu memperhatikan beberapa saran sebagai berikut :
1. Bagi Perusahaan
a. Berdasarkan  hasil  deskripsi  jawaban  responden  dapat  dilihat  dari  nilai  rata-rata terendah dari variabel pengembangan karir ada pada indikator PK7 dengan nilai (3,67) dengan  pernyataan  kuesioner  yang  menyatakan  “Saya  puas  dengan  ketersediaan  dan keterbukaan informasi persyaratan jabatan di perusahaan ini”. Jika dilihat berdasarkan hasil  pengamatan  yang  telah  peneliti  lakukan  saat  berkunjung  ke  PT  BFI  Finance masih  terlihat  bahwa  ketersediaan  dan  keterbukaan  informasi  persyaratan  jabatan hanya  di  peroleh  oleh  beberapa  kalangan  tertentu.  Oleh  karena  itu  saran  yang  bisa dijadikan  pertimbangan  yaitu  pihak  perusahaan  diharapkan  dapat  lebih  terbuka  akan ketersediaan  informasi  persyaratan  jabatan  terhadap  semua  kalangan  di  dalam perusahaan  dikarenakan  hal  tersebut  bisa  menjadi  motivasi  bagi  karyawan  agar memiliki  semangat  untuk  memperbaiki  hal  yang  masih  kurang  pada  diri  karyawan agar  bisa  mencapai  prasyarat  jabatan  tersebut  dan  hal  tersebut  bisa  berdampak terhadap keterikatan karyawan dalam perusahaan tersebut.
b. Berdasarkan  hasil  deskripsi  jawaban  responden  dapat  dilihat  dari  nilai  rata-rata terendah  dari  variabel  gaya  kepemimpinan  transformasional  ada  pada  indicator  GK2 dengan  nilai  (3,41)  dengan  pernyatan  kuesioner  “Pimpinan  saya  bertindak  dengan cara-cara  yang  menunjukkan  kemampuannya”.  Oleh  karena  itu  saran  yang  bisa dijadikan pertimbangan yaitu pihak perusahaan diharapkan bisa memberikan pelatihan bagi  para  pemimpin-pemimpin  perusahaan  khususnya  department  business development mengenai tingkat kemampuan mengkomunikasikan target sehingga dapat meningkatkan  menumbuhkan  rasa  hormat  terhadap  pemimpin  sehingga  dapat meningkatkan  rasa  nyaman  karyawan  sehingga  memiliki  rasa  keterikatan  terhadap perusahaan tersebut.
c. Berdasarkan  hasil  deskripsi  jawaban  responden  dapat  dilihat  dari  nilai  rata-rata terendah dari variabel kepuasan kerja ada pada indikator JS5 (4,22) dengan pernyataan kuesioner    “Saya  merasa  puas  terhadap  semua  rekan  kerja  dalam  hal  kerjasama menyelesaikan  pekerjaan”.  Oleh  karena  itu  saran  yang  bisa  dijadikan  pertimbangan yaitu  perusahaan  dapat  melakukan outing ,  makan  siang  bersama  atau  kegiatan  yang dapat  meningkatkan  dan    mempererat  hubungan  antar  karyawan  sehingga  dapat menumbuhkan kerjasama yang baik antar karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan.
2. Bagi Peneliti Selanjutnya
Sehubungan  penelitian  ini  memiliki  keterbatasan  dalam  melakukan  penelitian, maka  disarankan  bagi  peneliti  selanjutnya  yang  ingin  meneliti  variabel  terkait  yang terdapat  dalam  penelitian  ini  yaitu  Pengembangan  Karir,  Kepemimpinan Transformasional  dan  Kepuasan  Kerja  agar  penelitian  selanjutnya  dapat mengembangkan  variabel-variabel  lain  yang  belum  digunakan  dalam  penelitian  ini
seperti Motivasi, Komitmen Organisasi, dan Kompensasi maupun menggunakan objek penelitian  yang  berbeda.  Sehingga  penelitian  selanjutnya  akan  lebih  sempurma  dan memberikan informasi yang lebih banyak.
Demikian  saran  yang  dapat  peneliti  sampaikan  semoga  bermanfaat  serta  bisa  menjadi pertimbangan  perusahaan  dan  penelitian  selanjutnya  dalam  meningkatkan  Keterikatan Karyawan demi mencapai visi dan misi perusahaan.

## DAFTAR PUSTAKA
Ardana, I Komang. 2012. Managemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : Graha Ilmu Bakker, A. B. (2011) An evidence-based model of work engagement. Current Directions in Psychological Science, 20(4), 265-269. doi:10.1177/0963721411414534
Bakker  dan  Schaufeli.(2003).  Job  demands  and  job  resources  as  predictors  of  absence duration and frequency. Journal of Vocational Behavior.
Bass,  B.M.,  B.J. Avolio, D.I. Jung & Y.  Berson., 2003, “Predicting unit performance by assessing  transformational  and  transactional  leadership”,  Journal  of  Applied Psychology.
Dessler, Gary, 2009. Manajemen SDM : buku 1. Jakarta: Indeks
Gallup.  (2004).  Study  Engaged  Employees  Inspire  Company  Innovation. Gallup Management Journal.
Ghozali,  I.  2014. Structural  Equation  Modeling,  Metode  Alternatif  dengan  Partial  Least Square (PLS). Edisi 4. Badan Penerbit Universitas Dipenogoro, Semarang. Ghozali,  Imam.  2008.  Aplikasi  Analisis  Multivariate  dengan  Program  SPSS.  Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro
Hasibuan, H. M. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara Haryani, Putu Yeni. (2013). Korelasi anatara Pengembangan Karir dengan Motivasi Kerja dan Keinginan Untuk Pensiun Dini. Jurnal Buletin Studi  Ekonomi . Vol. 18, No.2, h. 183-185.
Lucas,  D.B.,  &  Britt,  S.  H.  2012. Measuring  advertising  effectiveness .  New  York  : McGraw-Hill
Muis,  M.  (2012).  Pengembangan  Karir  Karyawan  Perbankan  di  Kota  Makassar. Universitas Hasanuddin.
Robbins,  Stephen  P.,  2006.  Perilaku  Keorganisasian  Jilid  1  Edisi  9.  Jakarta:  PT.  Indeks kelompok Gramedia.
Robbins, Stephen P., & Judge, Timothy A. Judge (2008). Organizational Behavior. Jakarta: penerbit Salemba Empat.
Salanova, M.,  Agut,  S., & Piero, J. M. (2005).  Linking organizational  resource and work engagement  to  employee  performance  and  customer  loyalty:  the  mediation  of service climate. Journal of Applied Psychology(90), 1217-1227.
Sanusi. 2011. Metode Penelitian Bisnis. Salemba Empat. Jakarta.
Schaufeli, W. B.,  &  Bakker, A.  B.  (2003). Test  manual  for the utrecht  work engagement scale. Netherlands: Utrecht University.
Sekaran,  Uma  dan  Roger  Bougie.  2017.  Metode  Penelitian  untuk  Bisnis:  Pendekatan Pengembangan-Keahlian, Edisi 6, Buku 1, Cetakan Kedua, Salemba Empat, Jakarta Selatan 12610.
Sekaran,  Uma  dan  Roger  Bougie.  2017.  Metode  Penelitian  untuk  Bisnis:  Pendekatan Pengembangan-Keahlian, Edisi 6, Buku 2, Salemba Empat, Jakarta Selatan 12610.
Sekaran,Uma  &  Bougie,Roger.  2013.  Edisi  5,  Research  Methods  for  Business:  A  Skill Building Approach. New York: John Wiley
Siagin, Sondang P. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:Bumi Aksara Sopiah. 2008. Perilaku Organisasi, Yogyakarta: Andi Offset. Wijayanto, D. 2012. Pengantar Manajemen . PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Yukl,  Gary.  2010.  Kepemimpinαn  Dalam  Organisasi  (Edisi  Kelima).  Alih  bahasa:  Budi Supriyanto. Jakarta: PT. Indeks.