## JAMP: Jurnal Administrasi dan Manajemen Pendidikan
Volume 6 Nomor 3 Bulan  November Tahun 2023 Hal : 198-213
Tersedia Online di http://journal2.um.ac.id/index.php/jamp/ ISSN Online : 2615-8574

## Kesiapan Guru Di Abad 21 Dengan Pendekatan Empat Dimensi Kepemimpinan Situasional Kepala Sekolah
Cut Nurhalizah Aziz, Diding Nurdin
1 Universitas Pendidikan Indonesia-Bandung email:cnhalizah5@upi.edu. No. 085719023270
Abstract: The  purpose  of  this  study  was  to  identify  the  four  dimensions  of situational leadership that are used by school principals to improve teacher readiness in the 21 st century. A qualitative approach with case studies is the method used in this study. Data and information were obtained from the results of observations and interviews that have been conducted. The results of the study show that the principle in implementing situational leadership styles tends to be delegative, namely this last group of leadership styles for employees with very high readiness, skills, and desires. This  leadership  style  pays  little  attention  to  relationships  and  tasks.  This  style observes and supervises employees, leaders see progress and results, assign authority and obligation to employees, and ensure employees achieve appropriate results.
Keywords: Situational Leadership; teacher readiness; 21 st century
Abstrak: Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  mengidentifikasi  empat  dimensi kepemimpinan  situasional  yang  digunakan  kepala  sekolah  dalam  meningkatkan kesiapan  guru  di  abad  21.  Pendekatan  kualitatif  dengan  jenis  studi  kasus  menjadi metode dalam penelitian ini. Data dan informasi didapatkan dari hasil observasi dan wawancara  yang  telah  dilakukan.  Hasil  penelitian  menunjukkan  kepala  sekolah tersebut  dalam  pengimplementasian  gaya  kepemimpinan  situasional  cenderung delegatif  yaitu  kelompok  gaya  kepemimpinan  terakhir  ini  untuk  karyawan  yang kesiapan, keterampilan serta keinginan yang sangat tinggi. Gaya kepemimpinan ini tidak  terlalu  memperdulikan  hubungan  dan  tugas.  Gaya  ini  mengamati  dan mengawasi  karyawan,  pemimpin  melihat  kemajuan  dan  hasil,  memberikan wewenang dan  kewajiban kepada  karyawan, dan  memastikan  karyawan  mencapai hasil yang sesuai.
Kata kunci : Kepemimpinan Situasional; kesiapan guru; abad 21
Manusia  diciptakan  secara  individual  dan  kemudian  dari  individu  tersebut  berkembang menjadi  sebuah  kelompok.  Setiap  manusia  memiliki  tujuan  dan  kebutuhan  yang  dapat  dicapai sepanjang  mereka  hidup,  yang  berhubungan  dengan  individu  dan  juga  kelompok,  kemudian  dari situlah  mereka  saling  membutuhkan.  Oleh  karena  itu,  manusia  dalam  mencapai  tujuannya membutuhkan  orang  lain.  Dengan  sistem  yang  terorganisir  serta  pengelolaan  kearah  yang diharapkan dan direncanakan manusia berkerjasama dan saling membutuhkan. Pencapaian susuatu yang  direncanakan  ini  membutuhkan  keterampilan  atau  kepabilitas  seorang  pemimpin  untuk mempengaruhi dan menggerakkan sumber daya.nya Pemimpin ini dilihat berdasarkan individu yang dipandang “mencolok atau lebih” daripada yang lain. Individu dengan kecakapan dan keterampilan
serta kemampuan yang lebih kemudian dijadikan sebagai orang yang memimpin individu disebuah kelompok.  Umumnya,  sekelompok  orang  yang  dipandang  seperti  itu  disebut  manajer  atau pemimpin. Setelah melalui proses yang panjang, istilah kepemimpinan muncul dari kata pemimpin.
Menurut  Stogdill  (1974),  kepemimpinan  merupakan  sebuah  perilaku  kompleks  yang menggambarkan  keyakinan,  karakter,  pengetahuan,  area  kerja,  dan  evaluasi  terhadap  situasi pemimpin (Raza, Sikandar & Scholar 2018) . Kepemimpinan adalah suatu kecakapan seseorang untuk mempengaruhi atau menggerakkan serta memotivasi dan menggugah seluruh pengikut dalam organisasi  untuk  selalu  melaksanakan  berbagai  tanggung  jawab  dan  tugas  tanpa  ada  paksaan (Setiawan et al. 2018). Kepemimpinan juga dapat diartikan sebagai suatu upaya untuk menggerakan segala sumber ( resources ) yang ada disebuah kelompok atau organisasi. Resources yang dimaksud dibagi  menjadi  dua  bagian  besar,  yaitu: human  resources dan non  human  resaouces .  Diberbagai satuan lembaga, manusia merupakan yang terpenting dalam satuan organisasi atau unit yang terdiri dari berbagai macam unsur atau sumber khususnya di lembaga pendidikan. Oleh karena itu, untuk mewujudkan  rasa  kerja  sama  dan  mempengaruhi  serta  menggerakan  para  sumber  daya  manusia sehingga  dapat  didayagunakan  secara  efektif  dan  efisien  sosok  pemimpin dari  kepemimpinannya sangat  berpengaruh  sekali  dalam  sukses  atau  tidaknya  sebuah  organisasi  atau  lembaga  yang dijalankannya.
Dalam  konteks  Pendidikan,  kepemimpinan  dapat  diartikan  sebagai  suatu  kegiatan  untuk mempengaruhi  dan  menjalankan  sumber  daya  dalam  Pendidikan  agar  mempunyai  kekuatan  yang berfokus dalam usaha untuk pencapaian tujuan yang telah direncanakan dan ditetapkan sebelumnya, ini  merupakan  arti  serta  fungsi  dari  sifat  kepemimpinan.  Maka  dari  itu,  dalam  mempelajari  teori kepemimpinan,  pemimpin  akan  meningkatkan  pengetahuan  terhadap  dirinya  sendiri,  mengetahui kekurangan serta kelemahan ataupun potensi dan kelebihan dirinya sendiri setelah itu akan dapat meningkatkan  pengetahuan  terhadap  bagaimana  seharusnya  memperdayakan  sumber  daya manusianya.  Oleh  karena  itu,  pokok  yang  akan  dibahas  adalah  mengenai  teori  pendekatan situasional yang diperkenalkan oleh Ken Blanchard dan Paul Hersey pada Trihantoyo (2021) yang dipraktikkan  kepala  sekolah  dalam  usaha  menumbuhkan  kesiapan  guru  dan  tenaga  kependidikan dalam  menjalankan  kewajiban  di  sekolah,  berdasarkan  empat  dimensi  gaya  kepemimpinan situasional yang ada, yaitu Instruksional/ Telling , Konsultatif/ Selling , Partisipatif/ Participating , dan Delegatif/ Delegating .  Teori  kepemimpinan  situasional  adalah  sosok  pemimpin  mencoba  untuk mempengaruhi  orang  lain  dan  berfokus  pada  perilaku  pemimpin  dalam  mengklasifikasikan  gaya kepemimpinan  yang  berbeda  (Osburne, 1991).  Pengertian  teori  kepemimpinan  situasional  adalah seorang  pemimpin  yang  mencoba  untuk  mempengaruhi  orang  lain  dan  berfokus  pada  perilaku pemimpin dalam mengklasifikasikan gaya kepemimpinan yang berbeda.
Berdasarkan pemaparan di atas, maka maksud dari penelitian ini untuk mengidentifikasi 4 dimensi kepemimpinan situasional yang digunakan kepala sekolah  dalam meningkatkan kesiapan guru  di  abad  21  dengan  narasumber  kepala  sekolah  SMP  IT  Nur  Al  Rahman  Kota  Cimahi. Berdasarkan  hasil  penelitian  diharapkan  dapat  membuat  kemajuan  dalam  dunia  pendidikan  dan masyarakat.  Selain  daripada  itu,  untuk  menjadikan  penelitian  ini  acuan  dalam  menerapkan  gaya kepemimpinan situasional di sekolah adalah harapan dari peneliti.
Sebuah  organisasi  adalah  suatu  tempat  untuk  berinteraksi  yang  didalamnya  terdapat hubungan antara seorang pemimpin dan pengikutnya. Menurut Hidayat, Hamid and Ruhana, (2013), besar  atau  tidaknya  ditentukan  oleh  sosok  pemimpin  dengan  gaya  kepemimpinannya.  Organisasi adalah  sebuah  tempat  dimana  sekelompok  orang  didalamnya  berinteraksi  dan  terdapat  hubungan antara seorang pemimpin dan bawahanya atau karyawannya. Dalam konteks Pendidikan, sekolah sebagai gambaran organisasi resmi yang didalamnya terdapat unsur tujuan, gabungan individu, serta adanya hierarki kewenangan. Dalam usaha mencapai tujuan yang telah direncanakan dan tetapkan, serta  dapat  mempengaruhi  dan  mendorong  orang-orang  yang  ada  dalam  institusi  tersebut,  maka diperlukanlah suatu kepemimpinan.
Pada awalnya kepemimpinan situasional disebut pendekatan siklus hidup, ini memajukan dimensi kepemimpinan yang mengarahkan dan mendukung yang dapat diterapkan secara berbeda dalam situasi yang berbeda. Menurut Hersey dan Blanchard (1981), pemimpin harus mempelajari situasi lalu memilih gaya yang sesuai. Kepemimpinan situasional ini berguna untuk membantu para pemimpin di semua jenis organisasi untuk mencapai targetnya.
Gambar 1 . Situational Leadership Model Hersey-Blanchard. Adaptasi dari: “Paul Hersey, Situational Selling: An Approach for Increasing Sales Effectiveness. Escondido, Calif.: Center for Leadership Studies, 1985, p. 32”.
Terdapat empat tingkat kesiapan pengikut, yaitu R1, R2, R3, dan R4, mulai dari kemampuan rendah  hingga  tinggi  untuk  melakukan  tugas.  Hersey  dan Blanchard  (1986),  mengelompokan hal tersebut  berdasarkan  setiap  gaya  kepemimpinan  dilihat  berdasarkan  kesiapan  dan  keinginan karyawan. Telling atau Instruksional (R1), merupakan kelompok gaya kepemimpinan yang pertama ini dikatakan sesuai jika tingkat dari kesiapan individu atau kelompoknya rendah serta memberikan kepedulian  pada  tugas  tinggi,  tetapi  kepedulian  pada  hubungan  rendah.  Telling  bertujuan  untuk membimbing  atau  mengawasi.  Dalam  kelompok Selling atau  Konsultatif  (R2)  dilakukan  jika
karyawan yang tingkat kesiapannya sedang. Gaya ini memusatkan kepedulian yang tinggi dengan tugas maupun hubungan. Tujuan dari gaya ini adalah untuk menanamkan motivasi. Participating atau Partisipatif (R3) yaitu, gaya kepemimpinan ini digunakan untuk karyawan yang kesiapannya tinggi. Gaya ini memusatkan kepedulian tinggi dengan hubungan dan sedikit pada tugas. Gaya ini mendorong karyawan dan mengarahkan komunikasi dua arah yang memberikan kesempatann pada karyawan  untuk  mengambil  andil  dalam  pengambilan  keputusan.  Sedangkan Delegating atau Delegatif (R4) yaitu, kelompok dengan karyawan yang kesiapan, keterampilan serta keinginan yang sangat  tinggi.  Gaya  kepemimpinan  ini  tidak  terlalu  memedulikan  hubungan  dan  tugas.  Gaya  ini mengamati  dan  mengawasi  karyawan,  pemimpin  melihat  kemajuan  dan  hasil,  memberikan wewenang dan kewajiban kepada karyawan, dan memastikan karyawan mencapai hasil yang sesuai.
Maka  dari  itu,  pemimpin  diharuskan  fleksibel  dan  menyesuaikan  gaya  kepemimpinan mereka  sesuai  dengan  situasi,  kondisi,  dan  kesiapan  pengikut.  Kepemimpinan  situasional  ini menunjang kepala sekolah dalam menumpas persoalan yang dihadapi dengan keadaan sebenarnya yang dihadapi oleh guru dan staf, yang artinya kepala sekolah menepatkan dengan persoalan yang dihadapi oleh guru dan staf (Wendy Arisman & Prihatin 2021) . Model ini juga mengimplikasikan bahwa jika gaya yang tepat digunakan dalam situasi kesiapan rendah, pengikut akan menjadi dewasa dan  tumbuh  dalam  kemampuan  dan  kepercayaan  diri  mereka  sendiri.  Pemimpin  benar-benar memahami perkembangan pengikut dan respons yang fleksibel dan menjadi kurang mengarahkan saat pengikut meningkatkan kemauan dan kemampuan mereka (Hersey 1997).
Kesiapan  merupakan  kesediaan  seseorang  untuk  menjawab  atau  menanggapi.  Thorndike mengatakan bahwa kesiapan merupakan kondisi untuk naik ke tahap yang lebih lanjut. Dari kedua definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa kesediaan seseorang untuk bereaksi atau bertindak dalam situasi tertentu. (Saumantri, 2022).
Seorang  guru  biasanya  diartikan  sebagai  orang  yang  membimbing,  mengajar,  melatih, memandu,  mengarahkan,  mengukur  dan  mengevaluasi  perkembangan  peserta  didik  sejak pendidikan anak usia dini sampai sekolah menengah atas dan perguruan tinggi. Profesi seorang guru, seperti  pekerjaan  lainnya,  membutuhkan  kemauan  untuk  bekerja.  Dalam  kesiapan  seorang  guru membutuhkan  kesiapan  secara  batin,  kesiapan  jasmani  dan  kesiapan  kognitif  (Saumantri  2022). Awwalina Mey, Handayani and Fitria Lutfiana, (2021) mengatakan dalam pekerjaannya, seorang guru diharuskan berperan mengevaluasi dampak dari keputusan terhadap peserta didik atau orang lain. Guru juga harus memiliki keahlian tertentu untuk meningkatkan berbagai perubahan yang ada dalam  proses  mengajar  dan  mendidik  siswa.  Di  abad  21  ini,  guru  dituntut  mampu  mengikuti perubahan  yang  terjadi.  Proses  pengajaran  yang  dilakukan  secara  daring  ( Online )  harus  dikuasai mengingat beberapa tahun terakhir terjadi pandemi yang menyebabkan guru harus menguasai proses belajar mengajar secara daring ( Online ).
Hersey dan Blanchard mempresentasikan rancangan kesiapan karyawan, yaitu keahlian dan keinginan  orang  untuk  bertanggung  jawab  mengarahkan  perilakunya  sendiri.  Dalam  konteks  ini, Hersey dan Blanchard mengingatkan bahwa variabel kesiapan dilihat dalam kaitannya dengan tugas yang  harus  dilakukan.  Berdasarkan  hasil  penjelasan  tersebut  dapat  dikatakan  bahwa  gaya kepemimpinan situasional efektif karena pemimpin diharuskan mampu memperhatikan detail situasi kesiapan  guru.  Kesiapan  guru  menjadi  tolok  ukur  untuk  dapat  menentukan  sikap  kepala  sekolah dalam  melaksanakan  tugasnya.  Oleh  karena  itu,  penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengidentifikasi empat dimensi kepemimpinan situasional kepala sekolah dalam meningkatkan kesiapan para guru di abad 21 ini.

## METODE
Metode yang digunakan peneliti dalam penelitian ini adalah pendekatan kualitatif deskriptif studi  kasus.  Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  mengidentifikasi  4  dimensi  kepemimpinan situasional  kepala  sekolah  SMP  di  SMP  IT  Nur  Al  Rahman  Kota  Cimahi  dalam  meningkatkan kesiapan guru di abad 21 ini. Peneliti menggunakan studi kasus dengan maksud unuk memfokuskan perhatian pada kasus yang unik secara mendalam dan detail. Narasumber pada penelitian ini yaitu kepala  sekolah  sebagai  informan  kunci  dan  5  guru.  Pengumpulan  data  dilakukan  dengan menggunakan  wawancara  dan  observasi.  Data  yang  didapat  dari  observasi  dan  wawancara  akan dianalisis  untuk  menjelaskan  sebaran  data  serta  menjawab  pertanyaan  penelitian.  Teknik  analisis data tersebut berdasarkan Miles & Huberman (1992: 16), analisis terdiri dari tiga alur yaitu: reduksi data, penyajian data, penarikan kesimpulan/verifikasi.
Reduksi data, yakni data yang diperoleh dari hasil observasi dan catatan wawancara yang dikumpulkan  dan  direkam  perlu  dicatat  kembali  secara  teperinci.  Mereduksi  data  artinya merangkum dan memilih ide pokok dan memfokuskan pada hal-hal yang penting. Dengan demikian data  yang  didapat  lebih  jelas  dan  memudahkan  peneliti  untuk  melakukan  pengumulan  data selanjutnya.  Penyajian  data,  yaitu  menyajikan  data  hasil  observasi  dan  wawancara  dalam  bentuk deskriptif.  Selanjutnya  penarikan  kesimpulan  atau  verifikasi  yakni  penyimpulan  hasil  akhir  tidak hanya terjadi pada saat pengumpulan data telah selesai akan tetapi hasilnya tetap perlu diverifikasi kembali.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Teori  Situasional  menurut  Paul  Hersey,  keberhasilan  seorang  pemimpin  ditentukan  oleh pemimpin dengan perilaku yang sesuai dengan tuntutan situasi kepemimpinan dan situasi kesiapan bawahan yang dihadapai. Situasional diartikan sebagai sebuah pendekatan kepemimpinan dimana pemimpin  memahami  sifat  dan  perilaku  serta  situasi  bawahannya  sebelum  bertindak. Kepemimpinan  situasional  ini  ada  dikarenakan  model-model  kepemimpinan  sebelumnya  belum dapat  mejawab  berbagai  persoalan  yang  muncul.  Berdasarkan    Mustika  et  al.  (2022),  menemuka
hasil  penelaajan  dari  para  ahli,  bahwa  kepemimpinan  situasional  ini  mengandung  ide-ide  pokok, yaitu dimana pun pemimpin melaksanakan tugas, itu dipengaruhi oleh beberapa faktor situasional, antara lain faktor jenis pekerjaan, lingkungan pekerjaan atau organisasi, karakteristik individu yang ikut terlibat dalam pekerjaan atau organisasi tersebut. Perilaku kepemimpinan yang paling efektif adalah  perilaku  kepemimpinan  yang  menyesuaikan  dengan  tingkat  kematangan  bawahannya. Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang membantu bawahannya dalam proses pengembangan dirinya dari yang sebelumnya belum matang menjadi matang. Perilaku kepemimpinan cenderung berbeda dari situasi satu kesituasi yang lainnya, karena menyesuaikan situasi dan konsdisi yang ada.
Pendekatan ini mendesak para pemimpin untuk mendiagnosa bawahannya. Pendekatan ini memusatkan  pada  macam-macam  gaya  kepemimpinan  paling  efektif  yang  dapat  diterapkan  pada situasi  tertentu.  Fread  Fielder  menyebutkan  bahwa  kepemimpinan  berhasil  tergantung  pada bagaimana pemimpin menerapkan gaya kepemimpinannya pada situasi apa pun, yang artinya dalam organisasi  keberhasilan  kepemimpinan baik dalam    hal  apa  pun  termasuk  pendidikan,  tergantung bagaimana  pemimpinnya  dalam  memahami  dan  mencermati  keadaan  dan  situasi  yang  berbeda. Dalam Wahyuningsih & Trihantoyo (2021), menemukan bahwa ada cara untuk menjadi profesional dalam  kepemimpinan  situasional.  Diibaratkan,  seorang  Dokter  tidak  akan  dianggap  profesional dengan hanya menulis suatu resep pada selembar kertas tanpa didasari diagnosisnya terlebih dahulu, karena  jika  tidak  dengan  diagnosis  maka  itu  adalah  sebuah  malpraktek.  Berdasarkan  pernyataan diatas, kepemimpinan situasional mengajarkan pemimpin untuk selalu mendahulukan diagnosis atau biasa  kita  sebut  menganalisis  masalah  yang  terjadi  dan  kemudian  ditindaklanjuti  dengan memberikan resep atau rekomendasi dan aksi nyata agar membawa pada perubahan.  Secara tegas pernyataan ini adalah tentang suatu keterampilan diagnosis atau analisis serta keterampilan dalam membuat  keputusan  yang  harus  dimiliki  pada  setiap  pemimpin.  Lebih  dalam  lagi,  Hersey  dan Schermerhorn  berbincang  membahas  tentang  suatu  konsep  kepemimpinan,  Hersey  mengatakan berdasarkan  pemikirannya  bahwa  sesekali  pemimpin  harus  memperhatikan  kesiapan  dari bawahannya dalam melaksanakan sebuah tugas. Maka dari itu, kepemimpinan situasional berbeda dengan  konsep  dari  gaya  kepemimpinan  lainnya.  Ia  menegaskan  bahwa  model  kepemimpinan situasional  ini  lebih  mengutamakantingkat  kesiapan  atau  kematangan  dari  bawahannya  atau pengikutnya. (Schermerhorn, Situational Leadership : Conversations with Paul Hersey, 1997).
Seiring  dari  berjalannya  waktu  dan  berkembangnya  pemikiran  tentang  kepemimpina situasional,  maka  munculah  kajian-kajian  tentang  kepemimpinan  situasional  dalam  penggunaan berbagai  perspektif,  salah  satunya  pada  praktek  bidang  Pendidikan.  Banyaknya  penelitian  terkait kepemimpinan situasional dalam ruang lingkup Pendidikan, salah satunya tentang kepemimpinan situasional kepala sekolah yang dianggap efektif, karena kepemimpinan situasional ini menekankan fleksibelitas serta keterampilan dalam mengkombinasi gaya kepemimpinan kepala sekolah dalam
memimpin  yang  bergantung  pada  situasi  dan  kondisi  yang  sedang  terjadi.    Hasil  penelitian Maisyaroh  et  al.  (2019)  menyebutkan  bahwa  kepemimpinan  situasional  merupakan  suatu pendekatan yang dilakukan oleh pemimpin khususnya dilingkungan sekolah yaitu  kepala sekolah dimana hal ini menekankan pada keahlian untuk bertindak dengan pedoman perilaku yang berguna berdasarkan hasil kombinasi kemampuan dalam semua kondisi serta situasi. Kepala sekolah sebagai pemimpin  disekolahnya  memiliki  fungsi,  yaitu  meningkatkan  mutu  sekolah,  maksudnya  adalah seperti menyediakan fasilitas yang menunjang dan memadai bagi seluruh masyarakat sekolah agar semua aktifitas dapat terpenuhi. Serta kepala  sekolah sebagai pedoman dalam upaya peningkatan kualitas guru dan seluruh tenaga pendidikan dngan cara melakukan pertemuan dan observai kelas.
Fungsi tersebut  dijadikan sebagai pendoman dan landasan dalam melaksanakan tugasnya sebagai  kepala  sekolah  dalam  memimpin  sekolahnya,  seperti  mengajar  guru,  membimbing  dan mengarahkan para staf, membimbing para siswa, melatih para staf, mengikuti tren perkembangan IPTEK, dan masih banyak lagi.
Berdasarkan  hasil  observasi  dan  wawancara  yang  telah  dilaksanakan  penulis, kepemimpinan  Situasional  merupakan  pemimpin  yang  menyesuaikan  diri  dengan  situasi  serta kondisi bawahannya yang berbeda-beda serta terdapat indikator yang mempengaruhinya. Indikator dimensi  dari  gaya  kepemimpinan  situasional  ialah:  Instruksional/ Telling yaitu  pemimpin memberikan  arahan  sejelas  mungkin  dalam  memberikan  tugas  dan  penekanan  pada  perilaku pemimpin dengan bawahannya saja yang dikaitkan dengan tingkat kematangan dan kesiapan para bawahannya.  Kematangan  dalam  konteks  ini  didefinisikan  sebagai  keinginan  serta  kemampuan bawahannya dalam bertanggung jawab, Konsultatif/ Selling yaitu pemimpin berkomunikasi secara dua  arah  dan  digunakan  sebagai  pedoman  serta  landasan  para  kepala  sekolah  dalam  usaha membimbing sam mengarahkan guru yang dimana tingkat profesionalnya kurang tetapi para guru tersebut  memiliki  motivasi  kerja  dan  dalam  melakukan  tugasnya  sebagai  pendidik  cukup, Partisipatif/ Participating yaitu  pemimpin  memberikan  tugas  serta  tanggung  jawab  pada bawahannya dan pemimpin mendukung bawahan dalam upaya melakukan pekerjaannya dan dapat diguanakan  sebagai  pedoman  dan  landasan  para  kepala  sekolah  dalam  membimbing  dan mengarahkan  kelompok  guru  yang  pada  tingkatan  kompetensi  profesionalnya  kurang  tetapi memiliki  motivasi  kerja  serta  melakukan  tugasnya  sebagai  pendidik  kuat,  dan  indikator  dimensi yang  terakhir  adalah  Delegatif/ Delegating yaitu  pemimpin  memberi  wewenang  dan  kepercayaan pada bawahan dalam  melakukan pekerjaan, juga dapat digunakan sebagai pedoman dan landasan bagi kepala sekolah dalam usahanya membimbing dan memberi pengarahann bagi para guru yang dimana tingkat kompetensi profesionalnya tinggi dan memiliki  motivasi kerja serta melaksanakan tugasnya sebagai pendidik tinggi. Indikator dimensi tersebut akan dijabarkan melalui hasil observasi dan  wawancara  dengan  indikator  implementasi  kepala  sekolah  dalam  mengimplementasikan
Kepemimpinan  Situasional  pada  sekolah  yang  dipimpinnya  dalam  meningkatkan  kesiapan  guru pada  abad  21  ini.  Keempat  gaya  kepemimpinan  situasioanal  tersebut  merupakan  suatu  hal  yang penting bagi  seorang pemimpin pada  ruang  lingkup Pendidikan khususnya  kepala  sekolah  dalam mempengaruhi para guru dan tenaga kependidikannya. Hal tersebut  dikarenakan suatu kombinasi perilaku dalam mengarahkan dan mendukung dari kepala sekolah akan melibatkan suatu hubungan kerja yang berorientasi pada tugas sesuai dengan tingkat kesiapan dan kematang guru serta tenaga kependidikan.  Hal  ini  didukung  dari  penelitian  Rahmiyanti  et  al.  (2020),  yang  mengungkapkan bahwa  model  kepemimpinan  yang  dikembangkan  oleh  Hersey  dan  Blanchard  pada  4  dimensi berpengaruh  terhadap  kompetensi  profesional  dan  motivasi  kerja  pada  guru  dan  tenaga kependidikan.
Kepala Sekolah memberikan intruksi dalam pengimplementasian dimensi Instruksional/Telling
Konsep  gaya  kepemimpinan  situasional  pada  dasarnya  menekankan  perilaku  pemimpin dengan  bawahan  saja  yang  terhubung  dengan  tingkat  kematangan  dan  kesiapan  bawahannya. Kematangan  dalam  konteks  ini  diartikan  sebagai  keinginan  dan  keahlian  atau  kemampuan  dari bawannya untuk bertanggung jawab. Berdarakan Paul Hersey dalam Sari & Sari (2020), mengatakan bahwa  instruksional  adalah  tugas  yang  diberikan  atasan  kepada  bawahan  yang  dimana  bawahan tersebut harus bertindak dalam suatu keadaan tertentu, yang artinya pemimpin tersebut memberitahu para bawahannya tentang apa yang harus mereka lakukan, dimana serta bagaimana cara melakukan suatu  pekerjaan  dan  atasanlah  yang  menentukan  perannya.  Menurut  Trihantoyo  (2021),  dalam pelaksanaannya disekolah, kepala sekolah dengan karakteristik tersebut sangat dibutuhkan, jika guru dan tenaga kependidikannya kurang mampu dan tidak memiliki kemauan harus diimbangi dengan peranan  kepala  sekolah  yang  mendominasi  seperti  dimensi  ini.  (Ika  &  Karwanto  2020)  juga menemukan  bahwa dalam  konteks  kepemimpinan  situasional,  memberikan petunjuk  rinci kepada pengurus dan pengelola pondok pesantren oleh kepala pondok pesantren dapat meningkatkan kinerja mereka  secara  signifikan.  Selanjutnya,  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Saleem  et  al.  (2020), ditemukan bahwa gaya kepemimpinan situasional dalam aspek memberikan petunjuk atau instruksi berdampak pada kinerja pengurus dan pengelola pondok pesantren.
Dalam  pelaksanaan  pendidikan  di  sekolah  sangat  dibutuhkan  kepala  sekolah  dengan karakteristik  tersebut.  Guru  dan  tenaga  kependidikan  yang  kurang  mampu  dan  tidak  memiliki kemauan harus diimbangi dengan sikap kepala sekolah yang mendominasi.
Dalam  pelaksanaan  dilapangannya,  sekolah  membutuhkan  kepala  sekolah  dengan karakteristik  pada  dimensi  ini.  Guru  serta  tenaga  kependidikan  yang belum  ada kemauan,  kepala sekolah  harus  bisa  mengimbangi  dengan  cara  sikap  yang  lebih  mendominasi.  Pada  pelaksanaan pembelajaran,  suasana  Pendidikan  seperti  ini  dirasa  sangat  sulit  bagi guru  dan  tenaga pendidikan
yang belum mempunyai kemampuan dan kemauan yang tinggi. Terkait penelitin ini, dimensi gaya kepemimpinan situasional terlihat dari hasil wawancara penulis dengan dimensi instruksional atau telling gaya kepemimpinan situasional yang dilakukan kepala sekolah. Dalam prakteknya seorang pemimpin memerankan kepemimpinannya sesuai dengan apa yang diinginkan bawahannya dengan memberi  penjelasan  kepada  bawahannya  apa,  bagaimana,  kemana  dan  dimana  kegiatan  akan dilaksanakan  (Atiqoh  et  al.  2023).  Penelitian  Martin,  Liao  &  Campbell  (2013)  juga  memiliki relevansi  dengan hasil  penelitian  ini,  yang menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  situasional  dalam aspek telling secara signifikan meningkatkan kemampuan utama unit kerja. Berdasarkan penelitian yang  dilakukan  oleh  Al  Rahbi,  Khalid  &  Khan  (2017),  ditemukan  bahwa  kepemimpinan  yang konsisten  dalam  memberikan  informasi  yang  jelas  kepada  anggota  timnya  tentang  tugas  yang mereka  lakukan  dapat  meningkatkan  motivasi  kerja  mereka.  Sebuah  pandangan  alternatif  dari Ramadhan  (2004:22)  juga  menyatakan  bahwa  ketika  bawahan  dihadapkan  pada  tugas  yang kompleks dan mereka belum memiliki pengalaman serta kurangnya motivasi untuk menyelesaikan tugas tersebut, maka pemimpin harus menggunakan gaya kepemimpinan telling memberitahu.
Dalam pengimplementasian kepemimpinan situasional Hersey & Blanchard (1986), kepala sekolah pada dimensi Instruksional/ Telling pada indikator menjelaskan program yang harus dicapai terlebih dahulu, kepala sekolah mengatakan bahwa itu penting tetapi cenderung jarang dilaksanakan. Dari  hasil  observasi  yang  telah  dilaksanakan  peneliti  menemukan  kepala  sekolah  memberikan arahan kepada para pengikutnya sebelum bekerja atau melakukan suatu tugas. Dari wawancara yang dilakukan,  kepala  sekolah  mengatakan  “terkadang  saya  memberikan  instruksi  terlebih  dahulu sebelum  memberikan  tugas  yang  merupakan  sesuatu  yang  penting.  Tapi  guru  atau  staf  biasanya sudah mengerti”. Menurut Ahmed Khan et al., (2016), peran kepala sekolah adalah memberi tahu apa,  di  mana,  bagaimana,  dan  kapan  pengikut  harus  melakukan  pekerjaannya,  di  mana  instruksi yang jelas akan mempersempit kesalahan persepsi tentang tugas tersebut. Menurut para guru, kepala sekolah  memberikan  pengarahan  yang  jelas  kepada  para  pengikutnya  sebelum  bekerja  atau melaksanakan  tugas.  Setelah  diwawancara  salah  satu  guru mengatakan  “persiapan  dan  sosialisasi adalah bagian dari pekerjaan yang sistematis, apalagi di era modern dimana TIK memudahkan untuk melakukan hal tersebut”.
Peran Kepala Sekolah dalam meningkatkan kemampuan dan kesiapan guru dalam dimensi Konsultatif/Selling
Pada  dimensi  Konsultatif/ Selling ,  dalam  menghadapi  guru  dan  tenaga  kependidikannya, diperlukan keterampilan seorang kepala sekolah dalam mendorong para bawahan atau pengikutnya untuk selalu bekerja maksimal dan berhati-hati serta diperlukan komunikasi yang tinggi serta dapat memberikan saran dan memberikan suatu keputusan. Pemimpin berkomunikasi secara dua arah dan digunakan  sebagai  pedoman  serta  landasan  para  kepala  sekolah  dalam  usaha  membimbing  sam
mengarahkan guru yang dimana tingkat profesionalnya kurang tetapi para guru tersebut memiliki motivasi kerja dan dalam melakukan tugasnya sebagai pendidik cukup. Berdasarkan penelitian yang telah  dilakukan,  dalam  indikator  penyelenggaraan  pendidikan  dan  pelatihan  (diklat)  dalam  usaha untuk meningkatkan keahlian guru dan staf, kepala sekolah jarang mengimplementasikanya. Teori selling ini  menekankan  pentingnya  menerapkan  tingkat  dukungan  dan  bimbingan  dari  pemimpin sesuai  dengan  situasi  yang  dihadapi  oleh  para  pengikut  (McLaughlin  &  Kunk-Czaplicki  2020). Pendapat  Hersey  dan  Blanchard  (1985)  menyatakan  bahwa  jika  seorang  bawahan  kurang berpengalaman dalam menjalankan tugas tetapi memiliki keinginan untuk melakukannya, pemimpin dapat  menjadi  lebih  efektif  dengan  memberikan  bantuan,  petunjuk,  dan  mendorong  pengikutnya untuk  berpartisipasi  dalam  tugas  yang  diinginkan.  Sebuah  sudut  pandang  alternatif  yang dikemukakan  oleh  Pasolong  (2010)  menjelaskan  bahwa  kepemimpinan  situasional  dengan pendekatan selling digunakan untuk memimpin bawahan yang memiliki tingkat kematangan yang rendah  hingga  sedang.  Dalam  konteks  ini,  bawahan  tersebut  mungkin  memiliki  motivasi  untuk mengambil  tanggung  jawab,  tetapi  mereka  memiliki  keyakinan  diri  namun  kurang  dalam  hal pengetahuan  dan  keterampilan.  Studi  yang  dilakukan  oleh  Yu,  Deuble  &  Morgan  (2017) menunjukkan bahwa mengadopsi pendekatan kepemimpinan situasional pada aspek selling dalam perancangan  layanan  manajemen  data  riset  berdasarkan  siklus  hidup  riset  sangat  efektif  dalam mencapai  keberhasilan.  Dengan  menerapkan  pendekatan  ini,  para  pelaksana  tugas  merasa  lebih percaya  diri  karena  mendapatkan  dukungan  aktif  dari  pimpinan,  yang  pada  gilirannya memungkinkan  pimpinan  untuk  lebih  terlibat  dalam  proses  tersebut.  Krause,  Gebert  &  Kearney (2007)  juga  menemukan  bahwa  menerapkan  kepemimpinan  situasional  dalam  konteks  penjualan dapat  merangsang  terciptanya  inovasi  dalam  proses.  Dengan  kata  lain,  kepemimpinan  situasional dalam  aspek  penjualan  dapat  mendorong  para  pegawai  untuk  menciptakan  inovasi  baru  dalam menjalankan tugas mereka.
Dalam wawancara yang dilakukan penulis, kepala sekolah mengatakan “ Biasanya sekolah kami  mengadakan  Pendidikan  dan  latihan  itu  minimal  2  tahun  sekali,  tentang  kompetensi  guru, kemarin  baru  saja  kami  mengadakan  tentang  Pembelajaran,  lalu  Coaching ”.  Dalam  indikator pengambilan  keputusan,  kepala  sekolah  meminta  saran  dari  guru-guru,  narasumber  jarang mengimplementasikannya, hasil wawancara yang telah dilakukan, narasumber mengatakan “ Rata- rata  program  itu  dari  seluruh  guru,  kita  kasih  tawaran  untuk  bagian  bagian,  lalu  para  guru memberikan masukan alternatif program yang dipilih, minimal wakil kepala sekolah ”. Jadi dapat disimpulkan  bahwa  tidak  semua  guru  diminta  masukan  dalam  pengambilan  keputusan,  hanya beberapa guru yang berstatus wakil dalam struktur organisasi sekolah. Dalam Trihantoyo (2021), menghadapi  guru  dan  tenaga  kependidikan  pada  tingkat  kematangan  dan  kesiapan  R2  sangat diperlukan  sekali  keterampilan  dan  kelihaian  kepala  sekolah  dengan  fokus  tugas  agar  guru  atau
tenaga  kependidikan  memiliki  dorongan  untuk  selalu  berhati-hati  dalan  bekerja,  perlunya komunikasi  yang  tinggi  dalam  melakukan  pengawasan  serta  memberikan  keputusan  dan  saran apabila  kepercayaan  diri  guru  atau  tenaga  kependidikan  terlalu  tinggi.  Sebab  kepercayaan  diri seorang guru ataupun tenaga kependidikan yang terlalu tinggi dengan tidak diimbangi kemampuan yang  mumpuni  dapat  berakibat  fatal.  Pada  penelitian  yang  dilakukan  Siagian,  Lubis  &  Darwin (2022)  juga  menyatakan  bahwa  hubungan  yang  baik  antara  kepala  sekolah  dengan  bawahannya dilihat dengan seringnya komunikasi dilakukan, tak jarang pula kepala sekolah meminta masukan saran  dan  pendapat  dari  bawahannya  ketika  rapat,  kepala  sekolah  beranggapan  pentingnya komunikasi  dengan  bawahannya  untuk  menerima  informasi  tentan  kesiapan  para  bawahannya. Selain itu, kepala sekolah juga memberikan motivasi, apresiasi serta contoh-contoh positif kepada bawahannya.
Dalam  observasi  terhadap  kepala  sekolah  yang dilakukan peneliti  dengan  mewawancarai lima guru, mereka sepakat mengatakan bahwa kepala sekolah menyerahkan kepada para guru untuk memberikan  masukan  dan  pendapat.  Salah  satu  guru  mengatakan  “ tentu  karena  guru  dan  staf merupakan  motor  penggerak  dari  program  sekolah ”.  Gaya selling ini  ditandai  dengan  seorang pemimpin yang memberikan instruksi terstruktur dan disertai dukungan (Kaifi et al. 2013). Dalma penelitian Atiqoh et al. (2023) pun dijelaskan, jika dengan perilaku pemimpin yang demikian, bukan hanya tugas dan peran bawahan yang jelas, akan tetapi pemimpin juga dengan petunjuk-petunjuk dalam pelaksana sebuah tugas dibarengi dengan dukungan bawahannya. Menurut Thoha pada Dadi Lado (2019) jika pemimpin berperilaku “menjual” berarti ia berorientasi pada perumusan tugasnya dan hubungan atasan-bawahan dengan sifat yang intensif.
Kepala Sekolah dalam menerapkan Kepemimpinan Situasional pada dimensi Partisipatif/Participating
Dalam  dimensi  partisipatif/ Participating ,  narasumber  menimplementasikan  semua indikator,  yang  menunjukan  bahwa  gaya  kepemimpinan  situasional  kepala  sekolah  cenderung partisipatif  yang  menurut  Hersey  dan  Blanchard  (1986), kelompok  gaya  ini dilaksanakan  dengan bawahan  yang  menunjukkan  kesiapan  yang  tinggi.  Gaya  ini  memotivasi  bawahan  dan mempraktekkan komunikasi dua arah, yang artinya bawahan ikut andil dalam pengambil keputusan tentang suatu masalah. Pemimpin memberikan tugas  serta tanggung jawab pada bawahannya dan pemimpin  mendukung  bawahan  dalam  upaya  melakukan  pekerjaannya  dan  dapat  diguanakan sebagai  pedoman  dan  landasan  para  kepala  sekolah  dalam  membimbing  dan  mengarahkan kelompok  guru  yang  pada  tingkatan  kompetensi  profesionalnya  kurang  tetapi  memiliki  motivasi kerja serta melakukan tugasnya sebagai pendidik kuat.
Berdasarkan  observasi  dan  wawancara  yang  telah  dilakukan,  dalam  proses  pengambilan keputusan,  kepala  sekolah  mengatakan,  “ Rata-rata,  meskipun  tidak  harus  saya  terkadang  pakai guru dalam kondisi tertentu, jika dalam keadaan mendesak saya mengambil keputusan sendiri pada dikondisi tertentu ”. Berdasarkan wawancara yang dilakukan kepada 5 guru disekolah tersebut pun sepakat  mengatakan  bahwa  kepala  sekolah  selalu  mengukutsertakan  semua  guru  dan  tenaga kependidikan  sekolah  untuk  berdiskusi  dalam  pengambilan  keputusan.  Gaya  ini  untuk menumbuhkan  sinergi  dalam  pengambilan  keputusan  yang  terbaik  agar  tugas  dapat  diselesaikan dengan  baik.  (Prihatin,  E,  2020).  Dalam  penjelasan  Sherly,  Darwin  &  Betty  Marlina  Sihombing (2020),  dikemukakan  bahwa  melibatkan  bawahan  dan  mitra  kerja  dalam  proses  pengambilan keputusan  dapat  menghasilkan keputusan  yang obyektif,  jelas,  dan dapat  dipertanggungjawabkan bersama-sama dengan kemampuan mereka dalam menyelesaikan masalah, menganalisis situasi, dan mengelola  risiko  secara  efektif  sebagai  konsekuensi  dari  pengambilan  keputusan.  Temuan  dari penelitian yang dilakukan oleh Bell, Chan & Nel (2014) dari segi budaya organisasi menunjukkan bahwa kepemimpinan situasional dalam hal berpartisipasi memiliki dampak positif dan signifikan. Selain itu, hasil penelitian juga mengungkapkan bahwa dalam hal menciptakan budaya organisasi yang  berkelanjutan,  kepemimpinan  situasional  dengan  pendekatan  berpartisipasi  lebih  efektif dibandingkan  dengan  kepemimpinan  yang  bersifat  direktif.  Oleh  karena  itu,  penelitian  tersebut merekomendasikan  kepada  para  manajer  untuk  menerapkan  gaya  kepemimpinan  berpartisipasi dalam upaya mereka untuk menyesuaikan budaya organisasi demi mencapai budaya yang bersifat kompetitif  yang  dapat  berlangsung  dalam  jangka  panjang.  Penelitian  lain  yang  relevan  dalam konteks  ini  adalah  studi  yang  dilakukan  oleh  Usadolo  (2020).  Penelitian  tersebut  menyoroti ketertarikan  yang  besar  terhadap  keterlibatan  karyawan  dan  dampak  positifnya  terhadap  kinerja karyawan, meskipun hingga saat ini, minat ini belum menghasilkan penelitian mendalam  tentang bagaimana  faktor-faktor  seperti  kepemimpinan  partisipatif  memengaruhi  keterlibatan  karyawan. Selanjutnya,  Moeljono  dalam  Mu’faridah  (2013)  juga  menjelaskan  bahwa  pendekatan kepemimpinan situasional dengan fokus pada partisipasi sesuai digunakan ketika bawahan bekerja dengan  kemampuan  di  atas  rata-rata  mayoritas  pekerja,  memiliki  motivasi  yang  tinggi,  serta memiliki keahlian dan pengalaman yang cukup.  Grasmick, Davies & Harbour (2012) juga mencatat bahwa  partisipasi  aktif  dalam  lembaga  dapat  ditingkatkan,  dan  iklim  lembaga  yang  positif  dan mendukung  dapat  dikembangkan.  Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Zandi  &  Aslam  (2019) mengungkapkan  bahwa  dampak  dari  gaya  kepemimpinan  partisipatif  dan  pelatihan  karyawan terhadap  produktivitas  organisasi  telah  diselidiki.  Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa kepemimpinan  partisipatif  memiliki  pengaruh  yang  lebih  besar  terhadap  produktivitas  organisasi daripada  faktor  lainnya.  Walaupun  semua  variabel  yang  diteliti  memiliki  dampak  positif  dan
signifikan terhadap produktivitas organisasi, kepemimpinan partisipatif diidentifikasi sebagai yang paling dominan dalam meningkatkan produktivitas tersebut.
Gaya  ini  dinamakan  sebagai  gaya  partisipatif  disebabkan  karena  kepala  sekolah  sebagai pemimpin tidak perlu lagi melakukan banyak dorongan dan instruksi  kepada para guru dan tenaga kependidikannya  dalam  melaksanakan  tugas  dan  kewajibannya,  karena  para  guru  dan  tenaga kependidikan sudah mempunyai kemampuan yang kompeten, mereka hanya perlu memperbanyak komunikasi  dan  berbagi  ide  dengan  kepala  sekolah  agar  kepercayaan  diri  dan  komitmennya mengalami peningkatan (Trihantoyo, 2021).

## Kepala Sekolah dalam dimensi Delegatif/Delegating
Dalam  dimensi  terakhir  yaitu  delegatif,  narasumber  dalam  mengimplementasikan indikatornya  yaitu  selalu  memberikan  kesempatan  kepada  guru  dan  tenaga  kependidikan,  dan mendelegasikan tugas-tugasnya, dengan percaya bahwa guru dan tenaga kependidikannya memiliki kemampuan  yang  tinggi.  Menurut  Hersey  dan  Blanchard  (1986)  kelompok  gaya  kepemimpinan terakhir ini untuk karyawan yang kesiapan, keterampilan serta keinginan yang sangat tinggi. Gaya kepemimpinan  ini  tidak  terlalu  memedulikan  hubungan  dan  tugas.  Gaya  ini  mengamati  dan mengawasi  karyawan,  pemimpin  melihat  kemajuan  dan  hasil,  memberikan  wewenang  dan kewajiban kepada karyawan, dan memastikan karyawan mencapai hasil yang sesuai. Penelitian yang dilakukan  oleh  Zein  (2019)  yang  menyimpulkan  bahwa  kepemimpinan  delegatif  dapat menghasilkan  kemakmuran  bagi  organisasi,  meningkatkan  produktivitas,  dan  juga  memperkuat motivasi kerja karyawan.
Pada  penelitian  Aisyah  &  Takdir  (2017),  pada  dimensi delegating ini  diarahkan  kepada bawahan  yang  mempunyai  kemampuan  serta  keinginan  yang  tinggi.  Sehingga  berdasarkan  hasil penelitiannya  kepala  sekolah  tersebut  mendelegasikan  kewewenangannya  kepada  wakil  kepala sekolah,  karena  dianggap  memiliki  kemampuan  yang  lebih  dan  bersedia  untuk  menerima kewewenangan kepala sekolah selagi kepala  sekolah tersebut sedang tidak ada di sekolah. Maka, segala  sesuatu  yang  berurusan  menyangkut  kepala  sekolah  akan  diarahkan  kepada  wakil  kepala sekolah. Rosna Karyawati, Nasor & Pujianti (2022) menyebutkan bahwa dilihat dari pengambilan keputusan untuk mendelegasikan pada bawahan, perlu dilakukannya keikutsertaan kepala sekolah dengan steakholder sekolah,  karena  hal  tersebut  akan  membantu  dalam  pengoprasional  dan perkembangan  sekolah  tersebut.  Pendelegasian  tersebut  pada  dasarnya  tidak  mengikat  pada  satu tanggungjawab, tetapi wujud koordinasi pada kegiatan juga. kepala sekolah dapat menggunakannya sebagai pedoman dan landasan dalam usahanya membimbing dan memberi pengarahan bagi para guru  yang  dimana  tingkat  kompetensi  profesionalnya  tinggi  dan  memiliki  motivasi  kerja  serta melaksanakan tugasnya sebagai pendidik tinggi. kepala sekolah pada situasi dan kondisi seperti ini
baik  dalam  memberikan  kesempatan  kepada  guru  dan  tenaga  kependidikannya  dalam  proses pengambilan suatu keputusan atau bahkan memberikan kesempatan untuk membantu memutuskan sesuatu.  Kondisi  dan  situasi  seperti  ini  ideal  dengan  tingkat  kesiapan  atau  kematangan  guru  dan tenaga kependidikannya. Moeljono dalam Mu’faridah (2013) juga menyatakan bahwa individu yang memiliki motivasi tinggi, kepercayaan diri yang kuat, keahlian, pengalaman, serta kemauan untuk mengambil  tanggung  jawab  akan  lebih  cocok  dalam  menjalankan  gaya  kepemimpinan  delegatif. Menurut Trihantoyo (2021) kondisi ideal dapat diciptakan oleh pemimpin atau kepala sekolah dalam menyikapi  tingkat  kesiapan  guru  dan  tenaga  kependidikan.  Hughes,  Ginnett  dan  Curphy  (2010) menyatakan bahwa delegasi memungkinkan waktu untuk kegiatan lain, membangun pengikut, dan memperkuat organisasi (Sherly et al., 2020).

## SIMPULAN DAN SARAN

## Simpulan
Kepala sekolah dalam pengimplementasian 4 dimensi kepemimpinan situasional cenderung delegatif,  yaitu  kelompok  gaya  kepemimpinan  terakhir  ini  untuk  karyawan  yang  kesiapan, keterampilan serta keinginan yang sangat tinggi. Gaya kepemimpinan ini tidak terlalu memedulikan hubungan dan tugas. Gaya ini mengamati dan mengawasi karyawan, pemimpin melihat kemajuan dan hasil, memberikan wewenang dan tanggung jawab kepada karyawan, dan memastikan karyawan mencapai hasil yang sesuai.

## Saran
Dari  hasil  penelitian  ini,  peneliti  menginginkan  untuk  peneliti  selanjutnya  dapat melanjutkan  penelitian  ini  lebih  dalam  lagi  tentang  4  dimensi  kepemimpinan  situasional  yang berhubungan  tentang kesiapan  guru, dengan harapan  pennulis  selanjutnya  dapat  menemukan  dan mengetahui  manfaat  serta  informasi  penting  lainnya  terkait  gaya  kepemimpinan  yang  bisa didapatkan melalui penelitian tersebut.

## DAFTAR RUJUKAN
Ahmed Khan, Z., Nawaz, A. & Ullah Khan, I., 2016, Journal of Resources Development and Management www.iiste.org ISSN, vol. 16.
Aisyah,  S.  &  Takdir,  S.,  2017,  Implementasi  Gaya  Kepemimpinan  Situasional  Kepala Sekolah Di SMP Negeri 1 Wamena Kabupaten Jayawijaya.
Atiqoh,  Zohriah,  A.  &  Fauzi,  A.,  2023,  ‘Penerapan  Model  Kepemimpinan  Situasional Menurut  Hersey  dan   Blandhard  Pada  Lembaga  Pendidikan’,  Journal  on Education, 06.
Awwalina Mey, A.R., Handayani, T. & Fitria Lutfiana, R., 2021, Analisis Implementasi Budaya Sekolah Dalam Pembentukan Karakter Religius Peserta Didik.
Bell, C., Chan, M. & Nel, P., 2014, ‘The impact of participative and directive leadership on  organisational  culture:  An  organisational  development  perspective’, Mediterranean Journal of Social Sciences, 5(23), 1970–1985.
Blanchard,  K.,  1985,  ‘facdev-clinical-blanchard’,  Blanchard Training  and  Development
inc.
Dadi Lado, M., 2019, Pengaruh Gaya Kepemimpinan Situasional Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Pdam Kota Kupang, vol. 10.
Grasmick, L., Davies, T.G. & Harbour, C.P., 2012, ‘Participative Leadership: Perspectives of Community College Presidents’, Community College Journal of Research and Practice, 36(2), 67–80.
Hidayat, N., Hamid, D. & Ruhana, I., 2013, Pengaruh Gaya Kepemimpinan Situasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja (Studi Kasus Pada Karyawan PT. Taspen (Persero) KUC Malang).
Ika, R. & Karwanto, R.,  2020, Gaya Kepemimpinan Situasional Kepala Sekolah Dalam Upaya Meningkatkan Kinerja Guru.
Kaifi, B.A., Noor, A.O., Nguyen, N.-L., Aslami, W. & Khanfar, N.M., 2013, Journal of Contemporary  Management  The  Importance  of  Situational  Leadership  in  the Workforce:  A  Study  Based  on  Gender,  Place  of  Birth,  and  Generational Affiliation.
Krause,  D.E.,  Gebert,  D.  &  Kearney,  E.,  2007,  ‘Implementing  Process  Innovations’, Journal of Leadership & Organizational Studies, 14(1), 16–25.
Maisyaroh,  Juharyanto,  Imron,  A.,  Satria,  R.,  Burhanuddin  &  Puspitaningtyas,  I., 2019, Implementation  of  Situational  Leadership  in  Educational  Organizations Burhanuddin.
McLaughlin,  C.P.  &  Kunk-Czaplicki,  J.A.,  2020,  ‘Leadership:  Theory  and  Practice  by Peter G. Northouse’, Journal of College Student Development, 61(2), 260–261. Mu’faridah, E., 2013, Peranan Gaya Kepemimpinan dan Pengambilan Keputusan Dalam
Upaya Meningkatkan Prestasi Kerja di PT. Daya Maha Berkarya.
Mustika, D., Wulandari, A., Surma Cahyati, D., Fauza Rofah, G., Safitri, M., Hussaidah, M.S.  &  Chaniago  Corresponding  Author,  Y.,  2022,  Pengaruh  Pendekatan Situasional Dalam Kepemimpinan Pendidikan, vol. 2, Miftah Hussaidah S.
Osburne, A.G., no date, Situational Leadership and Innovation in the EFL Classroom.
Pasolong, H., 2010, ‘Kepemimpinan Birokrasi’, Alfabeta, CV, 50.
Rahbi, D. Al, Khalid, K. & Khan, M., 2017, The Effects Of Leadership Styles On Team Motivation.
Rahmiyanti, H.Y., Pancasila, P., Kewarganegaraan, D., Negeri, S., Jalan, M., Rimbah, T., Kabapaten, K.M. & Kuala, B., 2020, ‘Gaya Kepemimpinan Situasional Kepala Sekolah  Terhadap  Kinerja  Guru  Pendidikan  Pancasila  Dan  Kewarganegaaan (Ppkn) Pada Sma Negeri Se Kabupaten Barito Kuala’, Jurnal Terapung : Ilmu- Ilmu Sosial, 2(2).
Ramadhan, 2004, Gaya Kepemimpinan (Pendekatan Bakat Situasional).
Raza, S.A., Sikandar, A. & Scholar, M.P., 2018, Impact of Leadership Style of Teacher on the  Performance  of  Students:  An  Application  of  Hersey  and  Blanchard Situational  Model  Impact  of  LS  of  Teacher  on  the  Performance  of  Students: Hersey and Blanchard SM 74, vol. 40.
Rosna Karyawati, R., Nasor, M. & Pujianti, E., 2022, Implementasi Gaya Kepemimpinan
Situasional Kepala Sekolah Dasar Tri Sukses Natar Lampung Selatan.
Saleem, A., Aslam, S., Yin, H.B. & Rao, C., 2020, ‘Principal leadership styles and teacher job  performance:  Viewpoint  of  middle  management’,  Sustainability (Switzerland), 12(8).
Sari, S.N. & Sari, F.K., 2020, ‘Gaya Kepemimpinan Situasional di Perpustakaan Jaringan Dokumentasi dan Informasi Hukum Kabupaten Sleman’, Jurnal Pustaka Ilmiah, 6(1).
Saumantri, T., 2022, Kesiapan Guru Dalam Pembelajaran Jarak Jauh Di Era New Normal. Saumantri,  T.,  no  date,  Kesiapan  Guru  Dalam  Pembelajaran  Jarak  Jauh  Di  Era  New Normal.
Setiawan,  E.,  Mardalis,  D.,  Yani,  J.A.,  Pos,  T.  &  Pabelankartasura,  S.,  2018,  Pengaruh Gaya  Kepemimpinan  Dan  Komitmen  Organisasi  Terhadap  Disiplin  Kerja Dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening.
Sherly,  Darwin  &  Betty  Marlina  Sihombing,  H.,  2020,  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah Perempuan (Studi Kasus di SMP Swasta Sultan Agung Pematangsiantar), vol. 14.
Siagian,  H.M.,  Lubis,  M.J.  &  Darwin,  D.,  2022,  ‘Penerapan  Gaya  Kepemimpinan Situasional Kepala Sekolah SD Swasta’, Jurnal Basicedu, 6(3), 3821–3829.
Trihantoyo, N.S., 2021a, Kepemimpinan Situasional Kepala Sekolah Ken Blanchard-Paul Hersey.
Trihantoyo, N.S., 2021b, Kepemimpinan Situasional Kepala Sekolah Ken Blanchard-Paul
Hersey.
Usadolo, S.E., 2020, ‘The Influence of Participative Leadership on Agricultural Extension Officers’ Engagement’, SAGE Open, 10(3).
Wahyuningsih,  N.  &  Trihantoyo,  S.,  2021,  Kepemimpinan  Situasional  Kepala  Sekolah Ken Blanchard-Paul Hersey.
Wendy Arisman, T. & Prihatin, E., 2021, Situational Leadership Readiness: The Impact of
4th Dimensions in Elementary School.
Yu, F., Deuble, R. & Morgan, H., 2017, ‘Designing research data management services based on the research lifecycle – a consultative leadership approach’, Journal of the Australian Library and Information Association, 66(3), 287–298.
Zandi, G. & Aslam, A., 2019, Effect Of Participative Leadership And Employees Training On Organizational Productivity: A Study Of E&E Sector In Malaysia.
Zein, A. EL, 2019, ‘The Impact Of Delegation On Enhancing Leadership Style: Case Study Of Banks In Lebanon’, International Journal of Current Research, 11(07).