ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 3, No. 1, 2019, pp. 57 – 65 DOI: 10.26805/jmkli.v3i1.37
J-MKLI Vol. 3, No. 1, April 2019, pp: 57 - 65
Jurnal Manajemen dan Kearifan Lokal Indonesia
https://journal.apmai.org/v2/index.php/jmkli
PENGARUH  PELATIHAN  KNOWLEDGE  MANAGEMENT  UNTUK MENINGKATKAN  KINERJA  KARYAWAN  DI  PT.  SEMEN  INDONESIA (PERSERO) TBK.
Tri Cicik Wijayanti 

## Universitas Muhammadiyah, Gresik, Indonesia

## Info Artikel
________________ Sejarah Artikel: Diterima 2019-03-27 Disetujui 2019-04-09 Dipublikasikan 2019-04-30 ________________ Keywords: Knowledge management,
training, performance, employees ____________________

## Abstrak
___________________________________________________________________ Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  (1)  ada  perbedaan  kinerja  karyawan  setelah pelatihan antara kelompok eksperimen dengan kelompok kontrol, (2) ada perbedaan kinerja karyawan  pada  kelompok  eksperimen  antara  sebelum  pelatihan knowledge  management dengan  setelah  pelatihan knowledge  management ,  (3)  ada  perbedaan gain  score kinerja karyawan  pada  kelompok  eksperimen  sebelum  pelatihan  dengan  kinerja  karyawan  setelah pelatihan.  Sampel  penelitian  adalah  pimpinan  dan  karyawan  sebanyak  60  orang  yang  akan menjadi knowledge  management  agent atau  pimpinan  yang  mengelola knowledge management dalam  unit  kerja  PT  Semen  Indonesia.  Teknik  analisis  data  yang  digunakan adalah  sample  T-Test  untuk  melihat  perbedaan  kinerja  karyawan  sebelum  dan  setelah pelatihan.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  terdapat  perbedaan  kinerja  karyawan sebelum  dan  setelah  pelatihan. Knowledge  management didasarkan  pada  teori  berbasis sumber  daya  yang  menganggap  pengetahuan  itu  merupakan  aset  strategis  yang  berharga. Perusahaan  harus  berinvestasi  dalam  bentuk  sistem  pengetahuan  untuk  mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

## Abstract
___________________________________________________________________ This study aims to (1) there are differences in employee performance after training between the  experimental  group  and  the  control  group,  (2)  there  are  differences  in  employee performance in the experimental group between before knowledge management training and after  knowledge  management  training,  (3)  there  are  differences  in  gain  score  of  employee performance  in  the  experimental  group  before  training  with  employee  performance  after training.  Sample  in  this  study  are  leaders  or  employees  who  will  become  knowledge management agents or leaders who manage knowledge management in the work units of PT Semen  Indonesia.  The  data  analysis  technique  used  is  Sample  T-Test  to  see  differences  in employee  performance  before  and  after  training.  The  results  showed  that  there  were differences  in  employee  performance  before  and  after  training.  Knowledge  management  is based on a human-resource theory that considers knowledge to be a valuable strategic asset. Companies must invest in the form of knowledge systems to obtain sustainable competitive advantages.
 Alamat korespondensi : wijayantitricicik@gmail.com
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 3, No. 1, 2019, pp. 57 - 65

## PENDAHULUAN
Saat ini kita memasuki era industri 4.0 yang hidup di dunia globalisasi, ditandai dengan  transfer  informasi  yang  cepat  tanpa  adanya  batas  wilayah  geografis  yang  luas melalui  Internet.  Konsekuensi  yang  muncul  dari  globalisasi  tersebut  adalah  adanya ekonomi berbasis pengetahuan di mana pentingnya ditempatkan pada manajemen modal manusia  yang  efektif  untuk  memastikan  bahwa  pekerja  terus  menciptakan  nilai  yang tepat  untuk  ekonomi. Saat  ini, organisasi  tidak lagi  bersaing hanya berdasarkan modal dan  kekuatan  finansial,  melainkan  pengetahuan  sebagai  keunggulan  kompetitif  baru dalam  dunia  bisnis.  Ekonomi  berbasis  pengetahuan  ini  mengharuskan  praktik knowledge  management yang  baik  diterapkan  untuk  meningkatkan  efektivitas organisasi.
Secara  umum, knowledge  management mewakili  proses  dan  praktik  yang dilakukan  dalam  perusahaan  dengan  tujuan  melepaskan  potensi  intelektualnya  dengan cara  meningkatkan  efektivitas  dan  efisiensi  pengelolaan  sumber  daya  pengetahuan organisasi (Andreeva & Kianto, 2012; Gold, Malhotra, & Segars, 2001; Heisig, 2009). Perbedaan  dalam  basis  pengetahuan  dan  kemampuan  perusahaan  dalam  menggunakan dan  mengembangkan  pengetahuan  menjadi  salah  satu  faktor  penentu  dari  kinerja perusahaan  (Grant,  1996).  Namun  ketika  melihat  literatur  akademik  tentang  topik tersebut,  banyak  orang  menunjukkan  hubungan  aktual  antara knowledge  management (KM) dengan kinerja organisasi (Andreeva & Kianto, 2012), diantaranya mengusulkan hubungan  hipotetis  antara  aspek  KM  dan  hasil  organisasi  (Adams  &  Lamont,  2003; Chapman & Magnusson, 2006), dan studi kasus aplikasi KM yang sangat sukses (Zaim, Tatoglu, & Zaim, 2007). Situasi berubah ketika muncul penelitian secara empiris  yang menilai  dampak  KM  terhadap  kinerja  dalam  sampel  perusahaan  yang  lebih  besar (Kianto, 2011; Marqués & Garrigós-Simón, 2006; M. Zack, McKeen, & Singh, 2009). Kesimpulan  keseluruhan  yang  diperoleh  dari  studi  ini  adalah  bahwa  KM  memiliki beberapa  dampak  pada  kinerja,  meskipun  ada  beberapa  ketidaksepakatan  mengenai apakah dampak ini langsung atau dimediasi oleh beberapa variabel  lain, seperti proses organisasi atau indikator kinerja (Andreeva & Kianto, 2012).
Industri  semen  nasional  sedang  menghadapi  masalah  dalam  penurunan permintaan,  sementara  pada  saat  yang  sama  mengalami  kelebihan  produksi.  Kondisi tersebut  mengakibatkan  adanya  ancaman  terhadap  penurunan  laba  perusahaan.  Di  sisi lain, industri semen juga memiliki kebutuhan untuk tetap menguasai pangsa pasar agar tetap  dapat  mempertahankan  dan  mengembangkan  bisnisnya  (Kurniawan,  2017). Kondisi  seperti  ini  juga  terjadi  pada  PT.  Semen  Indonesia  (Persero)  Tbk.  sebagai produsen  semen  terbesar  di  Asia  Tenggara,  PT.  Semen  Indonesia  juga  mengalami penurunan laba bersih. Pada kuartal ketiga tahun 2017 laba bersih turun menjadi Rp. 1,4 triliun  dari  periode  yang  sama  pada  tahun  sebelumnya  yang  mencapai  Rp.  2,9  triliun. Penurunan laba bersih tersebut terus terjadi sejak 2014 (Chandra, 2017).
Pencapaian  target  korporat,  maka  perusahaan  perlu  meningkatkan  kualitas sumber  daya  manusia  di  dalam  organisasi.  Hal  ini  dikarenakan  sumberdaya  manusia memiliki  peran  penting  dalam  menjaga  keberlangsungan  dan  kredibilitas  perusahaan, serta  menciptakan  kepercayaan  publik.  (Becker,  Huselid,  &  Ulrich,  2001) mengemukakan  bahwa  investasi  sumber  daya  manusia  bertujuan  untuk  mendapatkan keuntungan  jangka  panjang  atau  pendek  bagi  organisasi.  Penelitian  Sahas  &  Falah (2017) menunjukkan bahwa untuk memaksimalkan knowledge management tidak cukup hanya  mengelola  pengetahuan  organisasi  saja,  namun  perlu  adanya  pengembangan pengetahuan  yang  dimiliki  setiap  individu  yang  berada  di  dalam  organisasi  artinya, pengetahuan tersebut perlu dikembangkan dengan cara menggabungkan nilai, informasi, dan pengalaman individu tersebut sehingga dapat memberikan hasil yang optimal. Pada dasarnya, knowledge  management merupakan  konsep  yang  terus  mengalami perkembangan  seiring  dengan  adanya  kebutuhan  organisasi  dalam  meningkatkan kualitas karyawannya dan  manajemennya.  Penelitian ini bertujuan untuk mengungkap
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 3, No. 1, 2019, pp. 57 - 65
pengaruh  pelatihan knowledge  management terhadap  kinerja  karyawan  PT.  Semen Indonesia (Persero) Tbk.
Manajemen kinerja adalah proses yang berorientasi pada tujuan yang diarahkan untuk  memastikan  bahwa  proses  organisasi  yang  ada  berguna  untuk  memaksimalkan produktivitas  karyawan,  tim,  dan  pada  akhirnya,  organisasi  (Mondy  &  Martocchio, 2016).  Penilaian  kinerja  adalah  sistem  formal  peninjauan  dan  evaluasi  kinerja  tugas individu  atau  tim.  Ini  memberi  karyawan  kesempatan  untuk  memanfaatkan  kekuatan mereka  dan  mengatasi  kekurangan  yang  teridentifikasi,  sehingga  membantu  mereka untuk menjadi karyawan yang lebih puas dan produktif. Meskipun evaluasi kinerja tim sangat  penting  ketika  tim  ada  dalam  suatu  organisasi,  fokus  pengukuran  kinerja  di sebagian besar perusahaan tetap pada karyawan individu. Mondy & Martocchio (2016) mendefinisikan  kinerja  organisasi  sebagai  tingkat  sejauh  mana  keberhasilan  organisasi di dalam mencapai tujuannya. Sebagian besar manajer mengandalkan teknik PA sebagai dasar  untuk  memberikan  umpan  balik,  mendorong  peningkatan  kinerja,  membuat keputusan  yang  valid,  membenarkan  pemutusan  hubungan  kerja,  mengidentifikasi kebutuhan  pelatihan  dan  pengembangan,  dan  mempertahankan  keputusan  personel seperti  mengapa  satu  karyawan  menerima  kenaikan  gaji  yang  lebih  tinggi  daripada karyawan lain.
Ada  beberapa  pendekatan  untuk  menilai  kinerja  karyawan.  Penting  untuk mengelompokkan  mereka  ke  dalam  kategori  sesuai  dengan  apa  yang  dirancang  untuk diukur. Dalam Mondy & Martocchio (2016) metode pengukuran kinerja terbagi dalam empat kategori besar, yaitu : trait systems , comparison systems , behavioral systems dan results-based systems . Miner (2002) mengemukakan beberapa aspek kinerja antara lain: (a)  kualitas  yang  dihasilkan,  menerangkan  tentang  jumlah  kesalahan,  waktu  dan ketepatan  dalam  melakukan  tugas,  (b)  kuantitas  yang  dihasilkan,  berkenaan  dengan berapa  jumlah  produk  atau  jasa  yang  dapat  dihasilkan,  (c)  waktu  kerja,  menerangkan akan berapa jumlah absen, keterlambatan, serta masa kerja yang telah dijalani individu karyawan  tersebut,  dan  (d)  kerja  sama,  menerangkan  akan  bagaimana  individu membantu atau menghambat usaha dari teman sekerjanya.
Menurut Kakabadse, Kakabadse, & Kouzmin (2003), istilah "pengetahuan" dan "informasi"  digunakan  secara  bergantian,  namun,  berguna  untuk  membedakannya. Rantai  pengetahuan  adalah  aliran  yang  terdiri  dari  data-informasi-realisasi- tindakan/refleksi-kebijaksanaan (pengetahuan). Karena itu, pengetahuan dikembangkan melalui  siklus  evolusi.  Dari  pengamatan  dan  pengorganisasian  data,  dimulai  suatu proses  pembelajaran,  di  mana  dari  data  terstruktur,  mencapai  pengetahuan  tertentu, yaitu  milik  individu  atau  kelompok  individu.  Proses  ini  berakhir  dengan  perolehan kebijaksanaan  (pengetahuan)  oleh  individu,  yang  tumbuh  dengan  pengalaman.  Proses ini  akan  terus  berulang  dalam  bentuk  siklus.  O’Brien  &  Shea  (2011)  mendefiniskan knowledge  management sebagai  sebuah  proses  yang  membantu  organisasi  dalam mengidentifikasikan,  memilih,  mengorganisasikan,  menyebarkan,  dan  memindahkan informasi penting dan pengalaman yang merupakan bagian dari organisasi. Knowledge management (KM)  didefinisikan  sebagai  proses  menerapkan  pendekatan  sistematis untuk  menangkap,  menstruktur,  manajemen,  dan  penyebaran  pengetahuan  di  seluruh organisasi  untuk  bekerja  lebih  cepat,  menggunakan  kembali  praktik  terbaik,  dan mengurangi pengerjaan ulang yang mahal dari proyek ke proyek (I Nonaka & Takeuchi, 1995; Pasternack & Viscio, 1998). Easa (2012); Zack (1999) mendefinisikan knowledge management sebagai  aktivitas  manajerial  dalam  mengembangkan  aplikasi  baru mengenai  teknologi  informasi  yang  tujuannya  untuk  mendukung  penangkapan, penyimpanan, pengambilan dan pendistribusian informasi secara digital yang kemudian di  dokumentasikan  secara  eksplisit  oleh  organisasi.  Pelatihan knowledge  management dapat  dikatakan  berhasil  jika  terdapat  peningkatan  kinerja  karyawan  yang  secara  tidak langsung juga memberikan keuntungan bagi perusahaan. Menurut Nonaka & Takeuchi (1995),  terdapat  empat  aspek  yang  dibutuhkan  dalam  menerapkan knowledge management yaitu:  (a) socialization (sosialisasi),  proses  berbagi  pengalaman  sehingga
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 3, No. 1, 2019, pp. 57 - 65
menciptakan  pengetahuan tacit seperti  model  mental  dan  keterampilan  teknis, (b) externalization (eksternalisasi),  proses  mengartikulasikan  pengetahuan tacit dalam bentuk konsep yang eksplisit, (c) combination (kombinasi), proses menggabungkan tacit knowledge dan explicit  knowledge ,  (d) internalization (internalisasi),  proses  konversi explicit  knowledge ke  dalam tacit  knowledge yang  operasionalisasinya  melalui  belajar dengan cara dilakukan ( learning by doing ).
Hipotesis  yang  diajukan  adalah  (1)  ada  perbedaan  kinerja  karyawan  setelah pelatihan  antara  kelompok  eksperimen  dengan  kelompok  kontrol,  (2)  ada  perbedaan kinerja  karyawan  pada  kelompok  eksperimen  antara  sebelum  pelatihan knowledge management dengan setelah  pelatihan knowledge management , (3) ada perbedaan gain score kinerja  karyawan  pada  kelompok  eksperimen  sebelum  pelatihan  dengan  kinerja karyawan setelah pelatihan.

## KAJIAN TEORI

## Knowledge Management dan Proses
Knowledge Management (KM) dapat didefinisikan sebagai manajemen eksplisit dan  sistematis  dari  pengetahuan  vital  dan  proses  terkait  untuk  menciptakan, mengumpulkan, mengorganisir, difusi, penggunaan dan eksploitasi.  Hal ini dibutuhkan mengubah pengetahuan pribadi menjadi pengetahuan perusahaan yang dapat dibagikan secara luas di seluruh organisasi dan diterapkan secara tepat (Skyrme & Amidon, 1997). KM  dianggap  sebagai  pendekatan  yang  terintegrasi  dan  sistematis  untuk mengidentifikasi,  mengelola,  dan  berbagi  pengetahuan  organisasi  dan  memungkinkan bagi  karyawan  untuk  menciptakan  pengetahuan  baru  secara  kolektif  dan  dengan demikian membantu mencapai tujuan organisasi (Mathew, 2008).
Masyarakat saat ini mempunyai banyak keunggulan di era yang kaya informasi dari  persaingan  di  masyarakat  dan  pasar.  Permintaan  akan  informasi  dan  pengetahuan telah diungkapkan dalam berbagai forum, komite dan konferensi yang dapat menjamin pembangunan sosial ekonomi dan mampu menghasilkan sistem berkelanjutan baru yang telah  terkikis  dari  waktu  ke  waktu.  Istilah  "pengetahuan"  telah  digunakan  berkali-kali dalam  penelitian,  konsultasi,  manajemen,  industri  dan  akademisi  tetapi  berkali-kali proses  menghasilkan  dan  menggunakan  pengetahuan  untuk  penambahan  nilai  belum dipikirkan.  Banyak  peneliti  dan  sarjana  menekankan  pada  sumber  daya  pengetahuan dan penerapannya dalam kehidupan sehari-hari yang membuat perbedaan besar. Karena "pengetahuan  dianggap  sebagai  aset  yang  dimilikinya"  perlu  diperhatikan  manfaatnya bagi  masyarakat,  bisnis,  dan  individu.  Sejumlah  besar  uang  dan  sumber  daya  telah disediakan  untuk  mengelola  pengetahuan  untuk  penggunaan  yang  lebih  baik,  teratur, dan  berulang  dalam  industri  dan  bisnis.  Proyek  manajemen  pengetahuan  seringkali menjadi  mahal  (Cabrera  &  Cabrera,  2002;  Zack,  1999)  dan  memakan  waktu.  Banyak pelaku  pasar  dalam  bisnis  seperti  IBM  telah  menempatkan  sumber  daya  untuk mengkodifikasi pengetahuan yang memiliki spesialis dan sumber daya teknis lainnya.
Peran  utama  manajemen  pengetahuan  dalam  mengidentifikasi,  menangkap, berbagi,  mentransfer,  keyakinan  dan  nilai-nilai  intelektual  untuk  mendapatkan keuntungan  dan  menghasilkan  pengetahuan  baru  yang  dapat  meningkatkan pertumbuhan  dan  perkembangan  masyarakat  secara  keseluruhan.  Pengembangan teknologi  dan  sistem  informasi  memainkan  peran  utama  dalam  menangkap,  berbagi, menyebarluaskan,  dan  menyimpan  modal  intelektual  dan  pengetahuan  untuk keuntungan masyarakat dan industri. Proses generik dan faktor-faktor yang berpengaruh menggabungkan inovasi, upaya kelompok, berbagi dan belajar menambah pertumbuhan pengetahuan  dan  proses  manajemennya.  Kolaborasi  dan  hubungan  di  antara  berbagai komponen  sangat  penting  untuk  berbagi,  transfer,  dan  inovasi  termasuk  berbagai negara,  komunitas,  dan  masyarakat  di  seluruh  dunia  akan  membantu  menyelesaikan berbagai masalah dalam bisnis dan masyarakat global.
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 3, No. 1, 2019, pp. 57 - 65
Anggota  organisasi  mungkin  akan  berbagi  pengetahuan  pribadi  tetapi  dengan beberapa  kekhawatiran  tertentu  (Mathew,  2011).  Ancaman  tersebut  akan  dirasakan kurang  bernilai  jika  pengetahuan  mereka  merupakan  bagian  dari  domain  publik organisasi  yang  dapat  mengurangi  keberlanjutannya  dalam  organisasi.  Penelitian  dari Hanssen-Bauer  &  Snow  (1996)  menunjukkan  bahwa  dalam  pembelajaran  organisasi dan  manajemen  pengetahuan  memfasilitasi  kondisi  termasuk  kepercayaan,  minat,  dan berbagi  bahasa  bersama  yang  mendorong  akses  ke  anggota  yang  berpengetahuan (Brown & Duguid, 1991), dan budaya  yang ditandai oleh otonomi, redundansi, variasi yang diperlukan, niat, dan fluktuasi (Nonaka, 1994).
Keterampilan, transfer pengetahuan, dan berbagi sangat diperlukan untuk terlibat dalam  keberhasilan  dengan  rekan  dan  diperoleh  melalui  hubungan  jangka  panjang. Sangat sulit untuk menentukan elemen-elemen yang terpisah, dan kedekatan kontak dan interaksi antara masing-masing komponen sering diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan  dari  transfer  pengetahuan.  Li  &  Zhu  (2009)  telah  menambahkan  faktor- faktor  yang  mempengaruhi  transfer  pengetahuan  informal  dan  menyatakan  bahwa peluang,  motif,  dan  kapasitas  transfer  pengetahuan  adalah  faktor  yang  menentukan untuk  transfer  pengetahuan  informal  di  antara  individu.  Transfer  pengetahuan  sangat bergantung  pada  orang-orang  yang  terkait  dengan  organisasi  dan  bervariasinya  tingkat kekayaan  saluran  dan  tugas  dimana  masing-masing  akan  digunakan.  Motif  transfer pengetahuan  berisi  keinginan  transfer  dan  minat  reputasi  masing-masing  individu  di berbagai tingkatan.

## METODE PENELITIAN
Subjek  dalam  penelitian  ini  adalah  pimpinan  dan  karyawan  yang  akan mendapatkan  pelatihan knowledge  management agent atau  pimpinan  yang  mengelola knowledge management dalam unit kerja PT. Semen Indonesia sebanyak 60 orang yang dibagi  menjadi  dua  kelompok  yaitu  kelompok  eksperimen  dan  kelompok  kontrol. Metode penelitian eksperimental yang dipakai menggunakan jenis random eksperimen. Rancangan  yang  dipakai  pada  penelitian  ini  menggunakan pre-test-post-test  control group design (Creswell, 2009).

## Tabel 1. Penjelasan Pretest-Posttest Control Group
Group Pretest Post Test K E K K O 1 O 1
X
~ X
O 2 O 2
Keterangan: KE : kelompok eksperimen KK : kelompok kontrol
O1 : pengukuran awal sebelum pemberian perlakuan
O2 : pengukuran akhir setelah pemberian perlakuan
X : perlakuan terhadap kelompok eksprerimen, yaitu pemberian pelatihan knowledge management ~ X : tanpa perlakuan (tidak diberi pelatihan)
Pada  penelitian  ini,  variabel  bebas  yang  akan  dimanipulasi  dilakukan  melalui pemberian  pelatihan knowledge  management pada  kelompok  eksperimen dengan menggunakan  tujuh  materi  berdasarkan  aspek knowledge  management ,  yaitu socialization,  externalization,  combinatiom, dan internalization. Metode  pengumpulan data  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  menggunakan  skala  kinerja  karyawan  yang berisi daftar pernyataan yang harus dijawab oleh responden dengan cara memilih salah satu jawaban dari lima alternatif yang telah disediakan.
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 3, No. 1, 2019, pp. 57 - 65

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Hasil  uji  normalitas pretest-posttest kelompok  eksperimen  dan pretest-posttest kelompok  kontrol  pada  30  subjek  menunjukkan  bahwa  data  telah  terdistribusi  normal berdasarkan  nilai  signifikansi K-  S  Z .  Hasil  pengukuran  kelompok  eksperimen pretest memiliki nilai K-S Z sebesar 0,271 dengan nilai p 0,085. Kelompok eksperimen posttest memiliki  nilai K-S  Z sebesar  0,238  dengan  nilai  p  0,158.  Kelompok  kontrol prestest memiliki  nilai  K-S  Z  sebesar  0,112  dengan  nilai  p  0,200.  Kelompok  kontrol posttest memiliki  nilai  K-S  Z  sebesar  0,107  dengan  nilai  p  0,200.  Berdasarkan  hasil  uji normalitas  yang  telah  dilakukan  dapat  disimpulkan  bahwa  data  terdistribusi  dengan normal (p>0,50).

## Tabel 2. Statistik (KE Posttest VS KK Posttest)
Group N Mean t Sig. K    E K    K 3   0 3   0 115,23 105,83 3,161 0,003
Hasil independent  sample  t-test untuk  kelompok  eksperimen posttest dan kelompok kontrol posttest , diperoleh nilai t = 3,161 dengan p = 0,003 < 0,050. Hal ini menunjukkan  bahwa  ada  perbedaan  yang  signifikan  antara  kelompok  eksperimen posttest dengan kelompok kontrol posttest . Kelompok eksperimen memiliki nilai kinerja yang  lebih  tinggi  ( mean =  115,23)  dibandingkan  dengan  kelompok  kontrol  ( mean = 105,83).
Tabel 3. Statistik (KE Pretest VS KE Posttest) Group N Mean t Sig. Pretest Posttest 3   0 3   0 105,83 115,23 3,658 0,001
Hasil paired sample t-test , diperoleh nilai = 3,658 dan p 0,001 < 0,050. Hal ini menunjukkan  bahwa  terdapat  perbedaan  yang  signifikan  antara  kinerja  kelompok eksperimen  sebelum  dan  setelah  diberikan  pelatihan.  Kinerja  kelompok  eksperimen setelah  diberikan  pelatihan  lebih  tinggi  ( Mean =  115,23)  daripada  kinerja  kelompok eksperimen sebelum diberikan pelatihan ( Mean = 105,33). Dengan demikian, pelatihan knowledge management terbukti dapat meningkatkan kinerja.

## Tabel 4. Statistik (KE Gain Score VS KK Gain Score)
Group N Mean t Sig. K    E K    K 3   0 3   0 0,3293 0,0963 2,234 0,030
Hasil independent  sample  t-test ,  diperoleh  nilai  t  =  2,234  dengan  p  =  0,030  < 0,050.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  ada  perbedaan  yang  signifikan  antara  kelompok eksperimen gain  score dengan  kelompok  kontrol gain  score .  Kelompok  eksperimen memiliki nilai kinerja yang lebih tinggi ( mean = 0,33) dibandingkan dengan kelompok control.
Hasil  penelitian  ini  membuktikan  bahwa  pelatihan knowledge  management terbukti efektif dalam meningkatkan kinerja karyawan. Temuan ini menunjukkan bahwa pelatihan  dapat  memunculkan  perubahan  perilaku  sebagai  akibat  dari  pemahaman  dan pengalaman  yang  diperoleh  selama  mengikuti  pelatihan.  Pelatihan knowledge management yang  dilaksanakan  juga  berhasil  memperbaiki  pengetahuan  dan skill individu,  serta  terbukti  dapat  diterapkan  dalam  konteks  permasalahan  sehari-hari  para karyawan.  Hal  ini  sesuai  dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Torabi,  Kyani  dan
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 3, No. 1, 2019, pp. 57 - 65
Falakinia  (2016)    yang  menunjukkan  bahwa  KM  memiliki  pengaruh  terhadap  kinerja karyawan. Knowledge  management memiliki  hubungan  terhadap  kemampuan, kejelasan,  dukungan  organisasi,  insentif,  evaluasi,  validitas  dan  lingkungan  yang merupakan faktor-faktor yang memengaruhi kinerja karyawan.
Hal  ini  sesuai  dengan  teori  Bounfour  (2003)  yang  menyatakan  bahwa  KM adalah  sebuah  rangkaian  prosedur,  infrastruktur,  dan  perangkat  teknis  lainnya  serta manajerial yang dirancang untuk disusun, dilaksanakan dan dibagikan seluruh informasi dan  pengetahuan  baik  di  dalam  dan  di  luar  organisasi.  Salah  satu  keunggulan  KM adalah  menghasilkan  dan  memanfaatkan  pengetahuan  kolektif  dalam  suatu  organisasi untuk menciptakan nilai yang mengarah pada keunggulan kompetitif. Lebih lanjut KM adalah  pendekatan  untuk  mengelola  dan  meningkatkan  aset  pengetahuan  organisasi, termasuk  pengetahuan  tentang  keuangan  organisasi,  proses,  layanan  pribadi,  produk, dan  pelanggan  (Cope,  Cope,  &  Hotard,  2006).  Pelatihan  KM merupakan  salah  satu faktor  yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Oleh sebab itu saat pelatihan  KM ini  berhasil,  diharapkan  kinerja  karyawan  juga  akan  dapat  meningkat,  sehingga  secara tidak  langsung  juga  akan  memberikan  pengaruh  kepada  keuntungan  yang  dihasilkan oleh perusahaan.
Perusahaan  harus  mampu  berinvestasi  dalam  bentuk  sistem  pengetahuan  untuk mendapatkan  keunggulan  kompetitif  yang  berkelanjutan. Knowledge  management didasarkan  pada  teori  berbasis  sumber  daya  yang  menganggap  pengetahuan  itu merupakan aset  strategis  yang berharga.  Ini  termasuk pengetahuan dan informasi  yang terletak di jantung pengembangan sumber daya manusia untuk berlatih di tempat kerja. Selain  itu, knowledge  management mendukung  kedua  paradigma  HRD,  yaitu pembelajaran dan kinerja (Akdere, 2009).

## SIMPULAN
Berdasarkan  hasil  analisis  data  dan  pembahasan  sebelumnya,  maka  dapat disimpulkan  bahwa  terdapat  perbedaan  nilai posttest pelatihan knowledge  manajemen pada  kelompok  eksperimen  (KE)  yang  diberikan  pelatihan knowledge  manajemen dengan kelompok  kontrol  (KK)  yang tidak diberikan pelatihan knowledge  manajemen . Kelompok eksperimen (KE) memiliki tingkat pemahaman knowledge manajemen yang lebih tinggi  dari pada  kelompok  kontrol (KK), hasil ini menunjukkan bahwa pelatihan knowledge  manajemen dapat  meningkatkan  kinerja  karyawan  PT.SI.  Selain  itu  juga terdapat  perbedaan  perilaku knowledge  manajemen pada  kelompok  eksperimen  (KE) antara  sebelum  dengan  sesudah  diberikan  pelatihan knowledge  manajemen ,  dimana tingkat kinerja setelah  diberikan  pelatihan knowledge  manajemen lebih  tinggi dibanding  sebelum  diberikan  pelatihan knowledge  manajemen .  Peningkatan  ini disebabkan  oleh  intervensi  pelatihan knowledge  manajemen yang  diberikan  dapat meningkatkan pengetahuan knowledge manajemen , sehingga mengakibatkan meningkatkan  kinerja  pada  kelompok  eksperimen  (KE).  Berdasarkan  keseluruhan pembahasan  dan  evaluasi  pelatihan  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  pelatihan knowledge manajemen dapat meningkatkan kinerja karyawan pada PT.SI

## DAFTAR PUSTAKA
Adams,  G.  L.,  &  Lamont,  B.  T.  (2003).  Knowledge  Management  Systems  and Developing  Sustainable  Competitive  Advantage. Journal  of  Knowledge Management , 7 (2), 142–154. https://doi.org/10.1108/13673270310477342
Akdere,  M.  (2009).  The  Role  of  Knowledge  Management  in  Quality  Management Practices:  Achieving  Performance  Excellence  in  Organizations. Advances  in Developing Human Resources , 11 (3), 349–361. https://doi.org/10.1177/1523422309338575
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 3, No. 1, 2019, pp. 57 - 65
Andreeva,  T.,  &  Kianto,  A.  (2012).  Does  Knowledge  Management  Really  Matter? Linking  Knowledge  Management  Practices,  Competitiveness  and  Economic Performance. Journal of Knowledge Management , 16 (4), 617–636. https://doi.org/10.1108/13673271211246185
Becker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, D. (2001). The HR Scorecard: Linking People, Strategy and Performance . Boston, MA: Harvard Business School Press.
Bounfour,  A.  (2003). The  Management  of  Intangibles:  The  Organisation’s  Most Valuable Assets (1st ed). London, United Kingdom: Routledge.
Brown,  J.  S.,  &  Duguid,  P.  (1991).  Organizational  Learning  and  Communities-of- Practice:  Toward  a  Unified  View  of  Working,  Learning,  and  Innovation. Organization Science , 2 (1), 40–57. https://doi.org/10.1287/orsc.2.1.40
Cabrera,  Á.,  &  Cabrera,  E.  F.  (2002).  Knowledge-Sharing  Dilemmas. Organization Studies , 23 (5), 687–710. https://doi.org/10.1177/0170840602235001
Chandra,  A.  A.  (2017).  Laba  Turun,  Semen  Indonesia  Lakukan  Efisiensi.  Retrieved May  8,  2019,  from  https://finance.detik.com/bursa-dan-valas/d-3790884/laba- turun-semen-indonesia-lakukan-efisiensi
Chapman, R. L., & Magnusson, M. G. (2006). Continuous Innovation, Performance and Knowledge Management: An Introduction. Knowledge and Process Management , 13 (3), 129–131. https://doi.org/10.1002/kpm
Cope, R. F., Cope, R. F., & Hotard, D. G. (2006). Enhancing Project Management With Knowledge Management Principles. In Proceedings of the Academy of Information and Management  Sciences (Vol.  10, pp. 41–45). New Orleans:  Allied Academies International Conference.
Easa,  N.  F.  H.  (2012). Knowledge  Management  and  the  Seci  Model:  a  Study  of Innovation in the Egyptian Banking Sector . University of Stirling. Retrieved from https://dspace.stir.ac.uk/bitstream/1893/5053/1/Easa, Thesis.pdf
Gold,  A.  H.,  Malhotra,  A.,  &  Segars,  A.  H.  (2001).  Knowledge  Management:  An Organizational  Capabilities  Perspective. Journal  of  Management  Information Systems , 18 (1), 185–214. https://doi.org/10.1002/ceat.201000522
Grant,  R.  M.  (1996).  Toward  a  Knowledge-Based  Theory  of  The  Firm. Strategic Management Journal , 17 , 109–122. https://doi.org/10.1002/smj.4250171110
Hanssen-Bauer,  J.,  &  Snow,  C.  C.  (1996).  Responding  to  Hypercompetition:  The Structure  and  Processes  of  a  Regional  Learning  Network  Organization. Organization Science , 7 (4), 413–427. https://doi.org/10.1287/orsc.7.4.413
Heisig,  P.  (2009).  Harmonisation  of  Knowledge  Management  –  Comparing  160  KM Frameworks Around the Globe. Journal of Knowledge Management , 13 (4), 4–31. https://doi.org/10.1108/13673270910971798
Kakabadse,  N.  K.,  Kakabadse,  A.,  &  Kouzmin,  A.  (2003).  Reviewing  the  Knowledge Management  Literature:  Towards  a  Taxonomy. Journal  of  Knowledge Management , 7 (4), 75–91. https://doi.org/10.1108/13673270310492967
Kianto,  A.  (2011).  The  Influence  of  Knowledge  Management  on  Continuous Innovation. International  Journal  of  Technology  Management , 55 (1/2),  110–121. https://doi.org/10.1504/ijtm.2011.041682
Kurniawan,  A.  (2017).  Industri  Semen  Merugi:  Pasokan  Berlebih.  Retrieved  May  8, 2019, from https://ekbis.rmol.co/read/-2017/11/06/314022/Industri-Semen-Merugi Li,  Z.,  &  Zhu,  T.  (2009).  Study  on  the  Influence  Mechanism  of  Social  Capital  to Informal  Knowledge  Transfer  among  Individuals.  In Proceedings  of  the  2009 International Symposium on Web Information Systems and Applications (WISA’09) (pp. 355–358). Oulu, Finland: Academy Publisher.
Marqués, D. P., & Garrigós-Simón, F. J. (2006). The Effect of Knowledge Management
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 3, No. 1, 2019, pp. 57 - 65
Practices  on  Firm  Performance. Journal  of  Knowledge  Management , 10 (3),  143– 156. https://doi.org/10.1108/13673270610670911
Mathew,  V.  (2008).  Knowledge  Management  Progression,  Issues  and  Approaches  for Organizational  Effectiveness  in  Manufacturing  Industry:  An  Implementation Agenda. The IUP Journal of Knowledge Management , 6 (1), 20–45.
Mathew,  V.  (2011).  KM  Strategies  (Part  2):  Change  And  Development. Journal  of Knowledge Management Practice , 12 (2). Retrieved from
http://www.tlainc.com/articl261.htm
Miner, J. B. (2002). Organizational Behavior: Foundations, Theories, and Analyses (1st ed.). Oxford University Press.
Mondy,  R.  W.,  &  Martocchio,  J.  J.  (2016). Human  Resource  Management (14th  ed.). Pearson Education Limited, Edinburgh Gate, Harlow - England.
Nonaka,  I,  &  Takeuchi,  H.  (1995). The  Knowledge-Creating  Company .  New  York: Oxford University Press.
Nonaka,  Ikujiro.  (1994).  A  Dynamic  Theory  of  Organizational  Knowledge  Creation. Organization Science , 5 (1), 14–37.
O’Brien,  M.,  &  Shea,  J.  (2011).  Disparities  in  Patient  Satisfaction  Among  Hispanics: The  Role  of  Language  Preference. Journal  of  Immigrant  and  Minority  Health , 13 (2), 408–412. https://doi.org/10.1007/s10903-009-9275-2
Pasternack,  B.,  &  Viscio,  A.  (1998). The  Centerless  Corporation .  New  York:  Simon and Schuster.
Sahas,  A.,  &  Falah,  N.  (2017).  Pengaruh  Knowledge  Management  Terhadap  Kinerja Karyawan  Dan  Kinerja  Perusahaan  (Studi  pada  Karyawan  PT  Sеmеn  Indonеsia Pеrsеro Tbk). Jurnal Administrasi Bisnis , 50 (4), 192–198.
Skyrme,  D.,  &  Amidon,  D.  (1997).  The  Knowledge  Agenda. Journal  of  Knowledge Management , 1 (1), 27–37. https://doi.org/10.1108/13673271211238751
Zack, M. H. (1999). Managing Codified Knowledge. Sloan Management Review , 40 (4), 45–58.
Zack, M., McKeen, J., & Singh, S. (2009). Knowledge Management and Organizational Performance: An Exploratory Analysis. Journal of Knowledge Management , 13 (6), 392–409. https://doi.org/10.1108/13673270910997088
Zaim,  H.,  Tatoglu,  E.,  &  Zaim,  S.  (2007).  Performance  of  knowledge  management practices:  A  causal  analysis. Journal  of  Knowledge  Management , 11 (6),  54–67. https://doi.org/10.1108/13673270710832163