## Implementation  Of  Transformative  Leadership  And  Improving  The  Quality  Of Education In The Mobile School Program In Indonesia
Implementasi  Kepemimpinan  Transformatif  Dan  Perbaikan  Mutu  Pendidikan  Pada Program Sekolah Penggerak Di Indonesia
Katman 1* , Tora Akadira 2
Universitas Pelita Harapan 1 , Universitas Terbuka Tanggerang Selatan 2 katmanfriend@gmail.com 1
* Corresponding Author

## ABSTRACT
This study aims to find out how school principals implementing the School Mobilization Program carry out  leadership  transformations  to  improve  the  quality  of  learning.  Improving  the  quality  of  education through improving the learning process in order to produce quality graduates. The qualitative approach used  in  this  study  was  carried  out  through  in-depth  interviews  with  3  participants  in  Kendal  Regency, Central Java Province. In previous research, several findings related to efforts to improve the quality of education  were  carried  out  to  determine  the  correlation  between  transformational  leadership  and learning effectiveness. However, there are still research gaps to explore how school principals carry out leadership transformation in improving the quality of learning through the implementation of the driving school  program.  The  proposition  obtained  from  this  research  is  the  growing  strong  determination  of school  principals  to  build  new  learning  paradigms,  collaborations,  and  learning  organizations  through the driving school program.
Keywords: Implementation, Leadership, Transformative and Educational Quality

## ABSTRAK
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  bagaimana  kepala  sekolah  pelaksana  Program  Mobilisasi Sekolah  melakukan  transformasi  kepemimpinan  untuk  meningkatkan  kualitas  pembelajaran. Meningkatkan  kualitas  pendidikan  melalui  perbaikan  proses  pembelajaran  guna  menghasilkan  lulusan yang  berkualitas.  Pendekatan  kualitatif  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  dilakukan  melalui wawancara mendalam dengan 3 partisipan di Kabupaten Kendal Provinsi Jawa Tengah. Pada penelitian sebelumnya  telah  dibuat  beberapa  temuan  terkait  upaya  peningkatan  mutu  pendidikan  untuk mengetahui hubungan kepemimpinan transformasional dengan efektivitas pembelajaran. Namun masih terdapat  research  gap  untuk  menggali  bagaimana  kepala  sekolah  melakukan  transformasi kepemimpinan  dalam  peningkatan  mutu  pembelajaran  melalui  implementasi  program  sekolah mengemudi.  Proposisi  yang  didapat  dari  penelitian  ini  adalah  semakin  kuatnya  tekad  kepala  sekolah untuk  membangun  paradigma  pembelajaran  baru,  kolaborasi,  dan  organisasi  pembelajaran  melalui program sekolah mengemudi.
Kata kunci: Implementasi, Kepemimpinan, Kualitas Transformatif Pendidikan

## 1. Pendahuluan
Hasil  survey  OECD  pada  tahun  2018  menunjukkan  bahwa  posisi  kemampuan  literasi murid  Indonesia  berada  berada  di  bawah  rata-rata  negara  lainnya.  Hasil  penelitian  tersebut mengindikasikan  bahwa  kompetensi  baca  tulis  (371),  numerasi  (379)  dan  sains  (396) menunjukkan bahwa kemampuan peserta didik ndonesia masih berada di bawah negara lain yang rata-rata mencapai angka 500. Kondisi tersebut menjadi perhatian serius bagi pemerintah karena  hasil  penelitian  dari  Kemendikbudristek  mengkonfirmasi  hasil  survey  tersebut terutamanya literasi baca tulis dan numerasi. Kementerian pendidikan, kebudayaan, riset, dan tehnologi  melakukan  penelitian  terhadap  3.391  sampel  siswa  SD  sebagai  unit  analisis menunjukkan  terjadinya  hambatan  kemajuan  belajar  setara  dengan  6  bulan  masa  belajar
untuk  literasi  baca  tulis,  dan  5  bulan  masa  belajar  untuk  numerasi  (Kemendikbudristek, 2020,2021). Selain itu kajian juga menunjukkan bahwa 50% peserta didik tidak mencapai nilai mimimal literasi dan 70% peserta didik tidak mencapai nilai minimal numerasi.
Kondisi pandemi covid 19 yang memperburuk dan memicu penurunan kualitas proses pembelajaran seiring dengan berubahnya metode pembelajaran tatap muka ke pembelajaran online.  Pandemi  Covid  19  telah  mempengaruhi  perilaku  belajar  peserta  didik  pada  semua jenjang pendidikan. Layanan pembelajaran secara daring menurunkan kualitas interaksi guru dengan  peserta  didik,  juga  pola  interaksi  kepala  sekolah  dan  pembinaan  terhadap  guru. Pencapain target kurikulum menjadi beban terberat bagi guru, murid, dan orang tua. Program sekolah  penggerak  merupakan  salah  satu  kebijkan  pemerintah  Indonesia  yang mengimplementasikan kurikulum dengan paradigma baru. Kurikulum yang dilaksanakan oleh PSP didesign lebih sederhana dari pada Kurikulum 2013. Kurikulum tersebut berfokus kepada kompetensi murid pada penguasaan aspek literasi baca tulis, literasi numerasi, pengembangan karakter murid, dan penciptaan kondisi lingkungan belajar yang kondusif.
Selain  menerapkan  kurikulum  merdeka  yang  mengangkat  pembelajaran  dengan paradigma  baru,  Program  Sekolah  Penggerak  merupakan  strategi  untuk  melakukan transformasi  kepemimpinan  pendidikan  agar  menjadi  katalisator  peningkatan  mutu pendidikan di Indonesia. Program PSP dimulai dengan meningkatkan sumber daya manusia di sekolah  yaitu  kepala  sekolah  dan  guru.  Kepala  sekolah  adalah  pimpinan  tertinggi  di  sekolah yang  menjadi  pelaku  pertama  transformasi  dan  menjadikan  guru  lainnya  agar  dapat melakukan  transformasi.  Transformasi  dilakukan  dengan  5  cara  yaitu;  pendampingan  secara konsultatif  dan  asimetris,  penguatan  sumber  daya  manusia,  perencanaan  berbasis  data, digitalisasi  sekolah,  dan  pengelolaan  sumber  daya  sekolah.  Pada  tahun  2021,  Indonesia menetapkan  2.492  Kepala  Sekolah  untuk  menjalankan  program  sekolah  penggerak.  Oleh karena  itu  penelitian  ini  sangat  penting  untuk  mengetahui  bagaimana  kepala  sekolah melakukan  transformasi  kepemimpinan  pada  program  sekolah  penggerak  sehingga  kualitas pembelajaran dapat mendorong meningkatnya mutu pendidikan.

## 2. Tinjauan Pustaka

## Kepemimpinan Pendidikan
Definisi  tentang  kepemimpinan  sejak  dicetuskan  pada  tahun  1900  terus  mengalami perubahan.  Kepemimpinan  melibatkan  empat  komponen  (Northhouse.  2018)  yaitu kepemimpinan  adalah  sebuah  proses,  melibatkan  pengaruh,  di  dalam  sebuah  kelompok  dan mencapai  tujuan  bersama.  Sehingga  kepemimpinan  didefinisikan  sebagai  proses  individu dalam  mempengaruhi  sebuah  kelompok  tertentu  untuk  mencapai  tujuan  bersama. Kepemimpinan sebagai sebuah proses adalah sebuah bentuk transaksional antara pemimpin dengan  anggota.  Kepemimpinan  melibatkan  pengaruh  merupakan  upaya  pemimpin mempengaruhi  pengikutnya  dan  bentuk  komunikasi  yang  dibangun  pemimpin  untuk mempengaruhi  pengikutnya.  Kelompok  adalah  sebuah  konteks  di  mana  pemimpin  dapat melakukan  aktivitas  mempengaruhi  pengikutnya  sehingga  tujuan  kelompok  tercapai. Sedangkan  tujuan  bersama  dimaksud  sebagai  bentuk  pemenuhan  kepentingan  yang  saling menguntungkan antara pemimpin dan pengikutnya. Konteks kepemimpinan pendidikan dalam penelitian ini adalah perilaku pemimpin sekolah atau kepala sekolah sebagi pelaksana program trasformasi di institusi tempat kepala sekolah bekerja (Kuswaeri 2016).
Selain  memahami  tentang  definisi  kepemimpinan  secara  universal,  secara  konsep perlu juga dipahami tentang pengertian kepemimpinan transformatif. Pada dasarnya sekarang kepala  sekolah  dapat  melakukan  perbaikan  kinerja  kepemimpinannya  melalui  sebuah trasformasi  kepemimpinan.  Jika  kepemimpinan  transformatif  dipahami  sebagai  perilaku pemimpin  yang  melakukan  trasformasi  maka  definisi  pemimpin  transformatif  sebagaimana
(Bass,  2018)  katakan  adalah  orang  yang  menstimulasi  dan  menginspirasi  pengikutnya  untuk mencapai hasil yang luar biasa melalui proses pengembangan kompetensi kepemimpinannya (Rofiq 2019).
Transformasi  kepemimpinan  pada  Program  Sekolah  Penggerak  merupakan  sebuah proses  yang  secara  sistematis  dilakukan  dengan  menggunakan  pendekatan  penelusuran potensi  kepemimpinan  kepala  sekolah  berupa  visi,  misi  dan  kemampuan  mengajar  di  depan kelas.  Selanjutnya  pengembangan  potensi  individu  sebagai  kepala  sekolah  yang  meliputi kepemimpinan dan pengelolaan sumber daya sekolah.

## Kepemimpinan Transformatif
Kepemimpinan menurut (Burns, 1978) adalah proses transformasi bahwa ketika satu orang  atau  lebih  berinteraksi  dengan  yang  lainnya  di  mana  antara  pemimpin  dan  pengikut sama-sama  berupaya  meningkatkan  motivasi  dan  moralitas.  Sementara  itu  Bass  (2008) memandang  bahwa  kepemimpinan  menjadi  fokus  perubahan  yang  terjadi  pada  kelompok. Pandangan ini mengisyaratkan bahwa pemimpin merupakan aktor kunci berbagai aktivitas dan perubahan  di  dalam  kelompok.  Merujuk  kepada  perkembangan  konsep  kepemimpinan  yang terus  berkembang  (Northouse,  2018)  mendefinisikan  kepemimpinan  sebagai  proses  dimana seorang  individu  mempengaruhi  suatu  kelompok  atau  individu  lain  untuk  mencapai  tujuan bersama. Pendapat tersebut dapat dimaknai bahwa sebelum seorang pemimpin memberikan perintah,  ajakan,  ataupun  penugasan  anggota  kelompok  atau  individu  lain  yang  menjadi pengikut perlu memiliki persepsi yang sama terhadap tujuan organisasi. Pemimpin tidak harus di  atas  atau  lebih  baik  dari  yang  dipimpin.  Antara  pemimpin  dan  yang  dipimpin  harus memahami hubungan satu dengan yang lainnya. (Hollander, 1992) dan kerja kolektif (Burns, 1978).  Hubungan  kepemimpinan  ibaratnya  dua  muka  mata  uang  (Rost,  1991).  Pemimpin transformsional membantu pengikutnya untuk bertumbuh kembang melalui responsnya dalam memenuhi kebutuhan calon pemimpin (Bass, 2006). Selain itu pemimpin transformatif dapat mendorong  pengikutnya  memperoleh  kinerja  yang  diinginkan,  sekaligus  memberikan kepuasan  dan  komitmen  pengikutnya  (Bass,  1995).  Pemimpin  legendaris  Mohandas  Gandhi adalah sebagai contoh pemimpin trasformaional (Burns, 2006) Gandhi berupaya mewujudkan harapan  dan  permintaan  pengikutnya  dengan  mengubah  dirinya  sendiri.  Namun  demikian tidak  semua  pemimpin  yang  mengubah  dirinya  untuk  sebuah  tujuan  dapat  dikategorikan sebagai  pemimpin  transformatif.  Adolf  Hitler  adalah  salah  satu  contoh  yang  melakukan transformasi namun untuk kepentingan pribadi yang disebut dengan Pseudotransformational leadership  (Bass  &  Steidlmeier,  1999).  Selain  Pseudotransformational  leadership  ada  juga Authentic  transformational  leadership  yaitu  socialized  leadership,  yang  berfokus  pada  the collective  good.  Ataupun  juga  Socialized  transformational  adalah  pemimpin  yang mengorbankan kepentingan pribadinya untuk menyelamatkan kepentingan orang lain (Howell &  Avolio,  1993).  Kepala  sekolah  memegang  dua  peran  penting  kepemimpinan  yaitu  sebagai pemimpin  pembelajaran  sekaligus  memainkan  peran  sebagai  pengelola  sekolah  (fadilah  dan Hamami 2021).
Kepemimpinan  transformatif  khususnya  karismatik  leadership  memiliki  beberapa implikasi  (Bass,  Waldman,  Avolio,  &  Bebb,  1987).  Transformasi  kepemimpinan  berimplikasi kepada  perencanaan  strategis  organisasi.  Perencanaan  strategis  menurut  Shrivastava  and Nachman (1989) meliputi   kewirausahaan, birokrasi, politik, profesional.
Transformasi  kepemimpinan  akan  mengubah  citra  organisasi  baik  terhadap anggotanya  sendiri,  penyandang  dana,  pelanggan,  klien  dan  masyarakat  yang  dapat membangun orientasi positif tujuan organisasi, kepercayaan diri terhadap kapabilitas, sehingga dapat  mencapai  tujuan  bersama,  sumber  daya  intelektual  yang  tinggi,  fleksibilitas, pengembangan Sdm dan produk (Bass. Riggio, 2006).

## Program Sekolah Penggerak
Merdeka Belajar merupakan strategi yang dibangun oleh pemerintah Indonesia untuk mengatasi krisis pembelajaran yang sudah terjadi dalam kurun waktu yang cukup lama. Salah satu  episode  Merdeka  Belajar  adalah  Program  Sekolah  Penggerak  (PSP).  PSP  merupakan strategi  kebijakan  untuk  meningkatkan  mutu  pendidikan  yang  berfokus  kepada  peningkatan kualitas  sumber  daya  manusia  (SDM).  Kebijakan  tersebut  diyakini  dapat  menjadi  salah  satu upaya jitu dalam mengatasi krisis pembelajaran di Indonesia. PSP didesign sebagai katalisator dalam  memperbaiki  kualitas  pembelajaran  yang  dimulai  dari  penguatan  kompetensi  kepala sekolah.
PSP  merupakan  strategi  peningkatan  mutu  pendidikan  pertama  yang  mengusung kolaborasi  antara  Kemendikbudristek  dengan  pemerintah  daerah.  Intervensi  program dilakukan  selama  3  tahun  berturut-turut.  Sebagi  salah  satu  strategi  perbaikan  mutu  lulusan, PSP diharapkan dapat mewujudkan kondisi iklim sekolah yang aman dan menyenangkan pagi warga  sekolah,  kompetensi  akademik  murid  meningkat,  terbangunnya  budaya  refleksi,  dan pembelajaran berorientasi kepada peserta didik.
Untuk mewujudkan kondisi tersebut intervensi PSP berupa: pendampingan konsultatif dan asimetris, peningkatan sumber daya manusia, pembelajaran dengan kurikulum merdeka, digitalisasi sekolah, dan pemberdayaan sumber daya sekolah. Agar program intervensi dapat diterima  oleh  kepala  sekolah,  pendampingan  dilakukan  oleh  fasilitator  program.  Peran fasilitator  sangat  strategis  untuk  memastikan  proses  transformasi  berjalan  sesuai  yang diharapkan.  Fasilitator  memberikan  pendampingan  secara  intensif  dalam  menyelenggarakan mekanisme  project  Management  Office  (PMO)  di  level  sekolah,  pelatihan  kantor  sendiri, penyusunan  bahan  ajar,  melakukan  refleksi  pembelajaran,  perencanaan  berbasis  data,  dan digitalisasi sekolah.

## 3. Metode Penelitian
Penelitian  kualitatif  menggunakan  metode  studi  kasus.  Pendekatan  kualitatif digunakan  untuk  mengeplorasi  tentang  apa  dan  bagaimana  objek  penelitian  menjalankan trasformasi kepemimpinan pendidikan di sekolahnya.
“Quality refers to the what, how, when, and where of a thing its essence and ambience. Quality  research  thus  refers  to  meanings,  concepts,  definitions,  characteristics, metaphors, symbols, and descriptions of things. (Berg, 2001)” Dalam  mengumpulkan  data  penelitian  dengan  menggunakan  instrumen  penelitian yaitu  peneliti  itu  sendiri.  Langkah-langkah  pengumpulan  data  merujuk  kepada  (Cresswell, 2018),  sebagai  berikut:  1)  Membatasi  cakupan  sistem  yang  akan  diteliti  yakni  fokus  pada  a process, an activity, a program, dan multiple individuals. Penelitian ini hanya berfokus kepada proses  transformasi,  aktivitas,  program  dan  multiple  individual  kepala  sekolah  program sekolah  penggerak;  2)  Akses  diperoleh  dengan  mengidentifikasi  sekolah  dasar  yang melaksanakan  program  sekolah  penggerak  untuk  memperoleh  informasi  tentang  identitas kepala  sekolah  yang  bisa  diminta  sebagai  informan.  Snowball  dimulai  dengan  memilih  satu orang  informan  sebagai  narasumber  dilanjutkan  dengan  informan  kedua  sebagaimana narasumber  berikutnya  dan  informan  ketiga  sesuai  referensi  dari  informan  kedua;  3) Menentukan kasus atau kasus tertentu, kasus muncul terbanyak atau kasus ekstrem. Informasi yang  disampaikan  oleh  partisipan  merupakan  rangkaian  kasus  terhadap  penyelesaian  isu dalam  implementasi  program  sekolah  penggerak.  Penuturan  partisipan  merupakan  data kualitatif yang memberikan gambaran bagaimana proses trasformasi dilakukan; 4) Data yang dikumpulkan dalam bentuk dokumen, rekaman percakapan, hasil pengamatan, dan bukti fisik
yang  ditemukan;  5)  Menentukan  tata  cara  menemukan  catatan  lapangan,  wawancara  dan pengamatan.  Pengumpulan  data  dilakukan  melalui  wawancara  secara  daring  dan menyesuaikan  dengan  ketersediaan  waktu  partisipan;  6)  Penyimpanan  data  hasil  catatan lapangan, traskrip dan digital Files.
Peneliti  sebagai  instrumen  utama  melakukan  pengumpulan  data  melalui  wawancara mendalam.  Wawancara  dilakukan  kepada  partisipan  sebagai  narasumber  yang  merupakan pelaku  transformasi  kepemimpinan  pendidikan.  Partisipan  dipilih  dari  kepala  sekolah  yang telah menjalankan program sekolah penggerak jenjang sekolah dasar. Dari partisipan pertama peneliti  mendapatkan  petunjuk  untuk  melakukan  wawancara  dengan  informan  berikutnya. Dan  begitu  seterusnya.  Sehingga  dalam  penelitian  ini  telah  dilakukan  wawancara  kepada  3 orang partisipan.
Adapun  tahapan  penelitian  secara  garis  besar  adalah  sebagai  berikut:  penyiapan pedoman  wawancara,  penyediaan  link  daring,  konsensus  jadwal  wawancara,  wawancara. Selanjutnya  dilakukan  pengolahan  data  hasil  wawancara  dengan  tahapan  sebagai  berikut: transkrip, kategorisasi, interprestasi, analisis, penarikan kesimpulan.

## 4. Hasil dan Pembahasan
Cara berpikir yang baru. Kepala Sekolah pada awalnya masih belum memahami proses dan tujuan dari Program Sekolah Penggerak (PSP), namun Kepala Sekolah melakukan learning by  doing dengan  menjalankan  tahapan  implementasi  yang  diterima  selama  pelatihan. Perubahan bermakna tersebut diawali oleh penerapan pembelajaran dengan paradigma baru, Kurikulum Merdeka. Dengan melakukan perubahan pada proses pembelajaran Kepala Sekolah sampai  pada  pemikiran  bahwa  pembelajaran  paradigma  baru  bukan  sekedar  perubahan terminologi,  namun  terdapat  pula  perubahan  mendasar  pada  aspek  konten  dan  konteks proses belajar mengajar.
“ Kami  mulai  mengadakan  perubahan  ke  pengajaran  paradigma  baru  ini  dengan platform pembelajaran yang juga bagi kami masih baru .” “ Setelah kami pelajari dan kita laksanakan, sedikit demi sedikit kami tahu bahwa ada perubahan-perubahan yang bukan sekadar istilah .” (Informan.1)
Perubahan  melalui  tindakan.  Perubahan  pembelajaran  diawali  dengan mengembangkan  Capaian Pembelajaran (CP). Kepala sekolah bersama guru secara kolaboratif menganalisa  karakteristik  CP  untuk  diturunkan  menjadi  Tujuan  Pembelajaran  (TP),  dan  Alur Tujuan Pembelajaran (ATP). Selain perubahan dalam menyiapkan konsep, pembelajaran yang berorientasi  kepada  peserta  didik  dilakukan  melalui  asesmen  awal  dan  asesmen  akhir.  Hasil asesmen  awal  merupakan  informasi  penting  bagi  guru  agar  dapat  memberikan  treatmen belajar  yang  tepat  kepada  masing-masing  murid.  Hasil  asesmen  awal  dapat  digunakan  pula untuk  mengetahui  pencapaian  kompetensi  siswa  yang  sudah  baik,  sehingga  dapat  diberi kesempatan  menguasai  topik  belajar  lebih  mendalam  dengan  memberikan  peran  sebagai pemandu diskusi kelompok. Dengan demikian proses pembelajaran berkembang lebih dinamis dan menyenangkan.
“ Kalau sekarang kita memberdayakan anak yang sudah punya kompetensi, ada yang sudah  bisa  ada  yang  belum  bisa,  yang  sudah  bisa  ternyata  bisa  berkolaborasi  untuk memimpin  teman-temannya  yang  belum  bisa  dan  ternyata  bisa  memberikan perubahan  dalam  pembelajaran,  anak-anak  lebih  senang  belajar  dengan  teman- temannya .” (Informan.2)
Mengaitkan  konsep  perubahan  dengan  kebutuhan.  Kepemimpinan  sebagai  proses mempengaruhi individu atau kelompok (Northouse. 2018) dilakukan melalui pengenalan teori perubahan kemudian mendorong penyesuaian visi dan misi sekolah. Visi dan misi disesuaikan dengan  tujuan  Program  Sekolah  Penggerak  yaitu  untuk  mewujudkan  Profil  Pelajar  Pancasila
yang tercermin dalam penguasaan kompetensi dasar dan penguatan karakter siswa terhadap 6 aspek  yang  dikembangkan.  Perwujudan  Profil  Pelajar  Pancasila  merupakan  orientasi  baru dalam mengukur kualitas lulusan.
“Setelah pelatihan kemudian menuju ke pelaksanaan melewati tahun ajaran baru, visi misi  disesuaikan,  review  kurikulum,  menyesuaiakan  visi  misi  dengan  Program Penggerak.” (Informan.2)
Lingkungan  sekitar  bagian  dari  sumber  belajar.  Kepala  sekolah  menyadari  akan pentingnya pembelajaran kontekstual, sehingga skenario pembelajaran dikembangkan sesuai dengan  situasi  dan  kondisi  lingkungan.  Rencana  pembelajaran  didesign  sedemikian  rupa sehingga mengakomodir semaksimal mungkin aspek-aspek karakter yang akan dikuatkan.
“Yang  berubah  adalah  di  wujud  lulusan  belum  ada  elemen  profil  pelajar  Pancasila, karakter  diwujudkannya  di  profil,  kita  masukkan  sesuai  dengan  keunikan  sekolah masing-masing. Memang tidak enam elemen ada semua, tapi yang benar-benar sesuai dengan  kondisi  situasi  dan  lingkungan,  walaupun  nanti  dalam  pelaksanaan ejawantahnya nanti semua dimensi itu ada dimasukkan dalam kegiatan”. (Informan.2) Transformasi  kepemimpinan  kepala  sekolah  dirasa  memberikan1234  dampak  positif kepada masyarakat sekitar dan orang tua. Impact dari perubahan yang dilakukan tampak pada sikap, perilaku dan semangat belajar peserta didik yang dirasakan oleh orang tua.
“Adanya  interest  dari  masyarakat  terkait  PSP  setelah  adanya  pelaksanaan  profil project Pancasila dan berbagai wujud dari visi misi PSP.“Masyarakat melihat adanya perubahan  yang  signifikan  dan  bangga  terhadap  anaknya  yang  merupakan  peserta didik, dengan adanya perubahan sikap, semangat dan daya juang peserta didik setelah dijalankannya PSP ini.” (Informan.3)
Membangun kolaborasi. Kepala sekolah menandai transformasi yang dilakukan dengan terbentuknya  aktivitas  pada  komunitas  atau  komite  pembelajaran.  Kolaborasi  dalam  komite pembelajaran menunjukkan bentuk relasi untuk berdiskusi isu-isu yang ditemui selama proses learning by doing berlangsung. Kepemimpinan kolaboratif yang muncul merupakan efek dari kepemimpinan transformatif yang dijalankan oleh kepala sekolah.
“ Di awal, ada komunitas praktisi bergabung, berdiskusi, memecahkan persoalan yang dihadapi, kita kerjakan secara berkelompok, kalau ada yang sudah paham bisa sharing ke  yang  belum  paham.  Kepala  Sekolah  juga  melakukan  hal  yang  sama,  setiap  bulan berdiskusi dan sharing .” (Infroman.1)
Selain  membangun  sinergi  di  dalam  komite  pembelajaran  di  sekolah,  kepala  sekolah sebagai  pemimpin  membangun  kolaborasi  dengan  komite  pembelajaran  antar  sekolah, komunitas  guru,  komunitas  pengawas  sekolah,  dan  pelatih  ahli.  Berbagai  hal  yang  dilakukan sebagai hasil dari pembentukan relasi yang membawa kepada tindakan dapat dilihat sebagai berikut:  1)  Bergabung  dengan  pelaksana  Program  Sekolah  Penggerak  lain  sebagai  ajang komunikasi  antar  pemangku  kepentingan  penggerak  perubahan;  2)  Mengundang  Pengawas dalam  Komite  Pembelajaran  untuk  memberi  masukan;  3)  Mengundang  Pelatih  Ahli  untuk memberikan pendampingan dan bimbingan atau pelatihan; 4) Mengadakan pertemuan rutin komunitas  Kepala  Sekolah  untuk  berkoordinasi  dan  mengevaluasi  perubahan  yang berlangsung.
“ Kita  rutin  bertemu,  komunitas  pembelajaran  maupun  komunitas  Kepala  Sekolah, selalu  review,  selalu  evaluasi,  selalu  berkoordinasi,  biar  tidak  terlalu  jomplang  kita saling isi .” (Informan.2)
Kolaborasi  antar  komunitas  menimbulkan  tindakan  konkrit  yang  membentuk  ruang untuk  berbagi  pengalaman  dan  gagasan.  Sehingga  partisipan  memperoleh  beberapa  hal positif:  1)  Ada  tambahan  ilmu  (pengetahuan)  dan  best  practice  dari  teman-teman  sesama Sekolah Penggerak; 2) Membantu menyelesaikan masalah yang timbul dari ketidakjelasan atau ketidaktersediaanya  rujukan  yang  memadai  dalam  petunjuk  pelaksanaan  perubahan;  3)
Menghasilkan suatu lingkungan perubahan yang terus saling belajar karena ada kebersamaan dalam  menyelesaikan  permasalahan  atau  menjalankan  perubahan  sehingga  progress  atau kemajuan sesama Sekolah Penggerak tidaklah terlalu berbeda satu dengan lainnya.
Hasil  perubahan  berbasis  bukti.  Kepemimpinan  transformatif  juga  mendorong berkembangnya  gaya  kepemimpinan  instruksional.  Sebagai  pemimpin,  kepala  sekolah mengarahkan para pendidik menjalankan tahapan perubahan dengan sungguh-sungguh. Hasil karya nyata menjadi bukti kesungguhan guru dalam melakukan transformasi.
“ Kami memberikan arahan, contoh (teladan) dan rujukan dalam meningkatkan wujud nyata  dan  kreasi  nyata  dalam  berbagai  hal  agar  menjadi  teladan  bagi  sekolah  atau pihak lain dalam rangka membumikan program sekolah penggerak ini .” (Infroman.3) Menumbuhkan  cara  berpikir  kritis  dan  reflektif.  Transformasi  kepemimpinan  pada Program  Sekolah  Penggerak  mendorong  berkembangnya  critical  thinking  dalam  identifikasi masalah, menemukan solusi dan menghasilkan cara-cara atau proses baru sebagai cerminan bahwa perubahan yang sedang dilakukan on the tracks. Ketika PSP digulirkan maka isu-isu dan tantangan  baru  mengalir  terus  menerus  yang  menuntut  agility  pemimpin.  Peran  Kepala Sekolah  dalam  hal  ini  adalah  tidak  larut  dalam  keterkejutan  melainkan  terus  menstimulus intelektual  pengikutnya  sehingga  mereka  termotivasi  untuk  belajar,  terbukti  para  pendidik yang sebenarnya sudah tidak muda lagi dalam mencoba menggunakan teknologi mau dengan semangat  tinggi  mencoba  dan  belajar  menggunakan  IT.  Selain  itu  mereka  mengikuti perkembangan  isu-isu  baru  dengan  seksama,  misalnya  melakukan  asesmen  di  awal  dan mengarahkan peserta didik yang telah mencapai kompetensi tertentu berbagi kepada teman- temannya yang masih mengalami kesulitan. Pembelajaran dengan paradigma baru hakekatnya adalah membangun budaya refleksi di sekolah. Selanjutnya budaya refleksi dapat mendorong berkembangnya budaya belajar berkelanjutan bagi warga sekolah.
“ Memang  ada  Pak,  setelah  dilaksanakan  PSP  guru-guru  ini  semangat  belajarnya berbeda  dengan  tahun  lalu,  sekarang  mereka  harus  bisa  IT,  berusaha  ikuti  tuntutan jaman,  buka  internet,  harus  browsing  ini  itu,  harus  pake  internet,  saya  senangnya semangat belajarnya mereka harus bisa menyesuaikan diri .” (Informan.1)
Hasil penelitian menunjukkan adanya perilaku baru yang muncul dari proses refleksi, yaitu  pembiasaan  melakukan  pengukuran  terlebih  dahulu  terhadap  kemampuan  siswa sebelum  guru  menjalakan  proses  pembelajaran.  Hal  ini  mengawali  sebuah  proses pembelajaran  yang  baik  bagi  siswa.  Melalui  asesmen  awal  guru  mengetahui  perbedaan kemampuan setiap siswa, sehingga akan mempermudah dalam memberikan stimulus belajar dalam menguasai fase belajar tertentu.
“ Bedanya  ada  test  awal  dan  tes  akhir,  penentuan  tingkat  ketuntasan  pencapaian tujuan pembelajaran, kemarin baru dibuat teman-teman di komunitas, ada panduan baru. Ada deskrpsi, ada rentang nilai, nanti baru jalan 2022/2023 akan kita terapkan .” (Informan.2) “Kebiasaan  assessmen,  teman-teman  belum  terbiasa  assessment  awal dirasa  memberatkan,  walaupun  sebenarnya  bisa  berjalan  tapi  butuh  tambahan peningkatan dari apa yg harus digali dari siswanya.” (Informan.2).
Belajar menjadi pembelajar sepanjang hayat. Budaya baru lainnya yang tumbuh adalah mengeksplorasi  sumber  belajar  lain  di  luar  buku  teks.  Kebiasaan  tersebut  mengindikasikan adanya aspek literasi guru yang semakin meningkat. Pembelajaran tidak hanya terpaku dengan memanfaatkan  buku  teks,  namun  juga  berusaha  mencari  sumber  informasi  lain  sebagai referensi.
“ Mereka semangatanya luar biasa, dengan adanya tuntutan ini semangat mereka jadi muncul,  perubahannya  memang  ada  dengan  kondisi  tahun  lalu,  guru-guru memandang pendidikan ini lebih bagus lagi, memandang kebutuhan belajar ini lebih dari  tahun  lalu,  dulu  hanya  dengan  buku  sebagai  sumber  sekarang  mereka mengembangkan  diri  dengan  sumber  belajar  di  lain  tempat  khsusunya  dengan
pemanfaatan  IT .”  (Informan.1).  “ Perubahan  terjadi  secara  menyeluruh,  selain  dari adanya  perubahan  afektif  dan  suasana  yang  semakin  harmonis  dan  kondusif  dalam penyelenggaraan  program,  sekolah  pun  banyak  mendapatkan  berbagai  prestasi  dan memenangkan  berbagai  lomba  dan  kompetisi  yang  diselenggarakan  di  lingkungan regional dan provinsi .” “ Hal baru juga terjadi dalam metode dan model pendampingan yang dilakukan oleh kepala sekolah .” (Informan.3)
Beberapa hal menarik pada implementasi PSP angkatan pertama untuk jenjang sekolah dasar  di  kabupaten  Kedal  adalah  adanya  proses  yang  simultan  antara  penerimaan  sebuah konsep  perubahan  dan  sekaligus  diimplementasikan  dalam  aksi  nyata,  to  learn  dan  to  do, upaya keluar dari pola pikir masa kini dan melakukan aktivitas dengan mindset masa depan, meninggalkan  dominasi  buku  teks  dan  memobilisasi  sumber  bahan  ajar  di  luar  buku  teks, kemampuan  mengadaptasi  tehnologi  digital  di  tengah-tengah  pengikut  yang  sebagian  besar gaptek, memperoleh kepercayaan diri sebagai pemimpin perubahan dan siap berbagi dengan rekan sejawat.
Kepemimpinan  Transformasional  dibutuhkan  untuk  mereformasi  institusi,  melalui upaya  meningkatkan  kesadaran  pengikut  tentang  moral  di  balik  perubahan  yang  diinginkan dan  etika  perubahan  itu  sendiri  serta  memobilisasi  sumber  daya  yang  ada  untuk  terjadinya perubahan  (Yukl,  2013).  Sifat  kepemimpinan  demikian  bertolak  belakang  dengan kepemimpinan transaksional yang tidak efektif untuk menggerakkan suatu perubahan. Proses dengan mana pemimpin membangun ketertarikan (appeal) dari para pengikutnya berupa nilai- nilai  dan  emosi  yang  menyulut  perubahan  adalah  merupakan  fitur  sentral  dalam  teori perubahan  dan  kepemimpinan  visioner  dalam  organisasi  (e.g.,  Bass,  1985,  1996;  Bennis  & Nanus, 1985; Sashkin & Fulmer, 1988; Tichy & Devanna, 1986; dikutip dari Yukl, 2013).
Setiap  perubahan  harus  menghindari  pola  transaksional  yang  hanya  akan menghasilkan pengikut-pengikut yang melakukan atau memenuhi keinginan pemimpin tetapi yang  kesemuanya  itu  tidak  dihasilkan  dari  antusiasme  dan  komitmen  dari  dalam  dirinya terhadap  tujuan  atau  sasaran  yang  sesungguhnya  ingin  dituju.  Kepemimpinan Transformasional meningkatkan motivasi dan membantu pencapaian anggota lebih dari pada hanya  menghasilkan  kepatuhan,  meskipun  kedua  hal  ini  (kepatuhan  dan  motivasi  internal) tetap diperlukan sebagai kombinasi yang efektif (Bass, 1996; dikutip dari Yukl, 2013).
Kepemimpinan  Transformasional  diperlukan  untuk  memastikan  suatu  sekolah  dapat menjadi penggerak atau menjadi panutan yang dapat menggerakkan sekolah lain, dalam hal ini kepala  sekolah  serta  guru  adalah  kunci  dalam  melakukan  restrukturisasi  dan  reformasi pendidikan di Indonesia (dikutip dari Naskah Akademik Program Sekolah Penggerak, 2020).
Teori  Kepemimpinan  Transformasional  menekankan  perilaku-perilaku  kepemimpinan sebagai  berikut  (Yaslioglu  and  Erden,  2018):  1)  Memberikan  pengaruh  yang  ideal  (Idealized influence); 2) Membangun relasi yang bersifat personal atau berasal dari dalam individu yang dengan orang yang dipimpin dan membawa kepada tindakan (Individualized consideration); 3) Dorongan  yang  menginspirasi  (Inspirational  motivation);  4)  Stimulus  intelektual  berupa identifikasi  masalah,  memberikan  solusi  dan  menghasilkan  cara-cara  atau  proses  baru (Intellectual stimulation).
Teori  Perubahan  erat  terkait  dengan  perubahan  transformasional,  yaitu  suatu perubahan radikal atau perubahan yang menerobos batas-batasan yang membingkai (frame- breaking)  yang  menghasilkan  pengalihan  sasaran  atau  arah  yang  besar  dan  luas  dari  suatu organisasi  dan  dimulai  dari  atas  serta  menghasilkan  pergeseran  mendasar  dalam  strategi, budaya,  struktur,  dan  bahkan  maksud-maksud  dan  tujuan  yang  melandasi  keberadaan organisasi tersebut (Schermerhorn, Bachrach, 2015).
Teori perubahan ( Theory of Change /ToC) secara umum menjelaskan bagaimana suatu intervensi dapat mencapai serangkaian hasil yang berkontribusi dalam menghasilkan dampak akhir  yang  diinginkan  (Rogers,  2014;  dikutip  dari  Naskah  Akademik  Program  Sekolah
Penggerak,  2020).  Intervensi  dalam  konteks  ini  dapat  berada  pada  beragam  tingkatan  baik berupa kegiatan (event), proyek, program, kebijakan, maupun strategi. Berdasar pada definisi di  atas,  unsur  ToC  terdiri  atas  dua  aspek,  yaitu  aspek  yang  direncanakan  (di  dalamnya mencakup  kondisi  awal  dan  intervensi)  dan  aspek  yang  diharapkan  (di  dalamnya  mencakup dampak awal, dampak perantara, dan dampak akhir). Pada intinya ToC berusaha menunjukkan suatu  rantai  perubahan  dari  kondisi  awal,  strategi,  dampak  awal,  dampak  perantara,  hingga dampak akhir.
Teori perubahan Program Sekolah Penggerak dimulai dari input yang dihasilkan pada level  nasional  di  awal  program  pada  2021.  Dalam  konteks  ini,  input  dapat  dimaknai  sebagai sumber daya yang harus dipenuhi agar intervensi di tingkat daerah maupun satuan pendidikan mampu  mendapatkan  hasil  optimal.  Dalam  Program  Sekolah  Penggerak  ini,  input  yang diperlukan  terdiri  dari  empat  aspek,  yaitu  (dikutip  dari  Naskah  Akademik  Program  Sekolah Penggerak, 2020): 1) Regulasi yang mendukung penyelenggaraan Sekolah Penggerak, seperti regulasi dasar Program Sekolah Penggerak, regulasi mengenai pengangkatan dan beban kerja kepala  sekolah,  serta  regulasi  tentang  guru;  2)  Sumber  daya  konseptual  Program  Sekolah Penggerak antara lain kajian akademik, pedoman pelaksanaan dan pedoman teknis, pedoman evaluasi, modul pelatihan dan pedoman pendampingan, prototype kurikulum, serta profil dan rapor pendidikan; 3) Teknologi pendukung Sekolah Penggerak, seperti dukungan fasilitas TIK dan platform bagi guru dan kepala sekolah; 4) Dan SDM pendukung Sekolah Penggerak (misal: konsultan, pendamping daerah, dan pelatih ahli) yang memenuhi kualifikasi dan kompetensi tertentu.
Upaya membangun visi perubahan melalui transformasi kepemimpinan Kepala Sekolah sejalan  dengan  tujuan  yang  ingin  dicapai  secara  umum,  program  ini  bertujuan  mendorong proses  transformasi  satuan  pendidikan  agar  dapat  meningkatkan  capaian  hasil  belajar  siswa secara holistik, baik dari segi kompetensi kognitif maupun nonkognitif (karakter) dalam rangka mewujudkan  Profil  Pelajar  Pancasila.  Secara  spesifik  program  ini  bertujuan  untuk: 1)Meningkatkan  literasi,  numerasi,  dan  karakter  pada  setiap  peserta  didik  di  Indonesia; 2)Meningkatkan kapasitas kepala sekolah dan guru guna mendorong terciptanya pembelajaran berkualitas;  3)  Memudahkan  guru  dalam  melakukan  inovasi  pembelajaran,  serta  kepala sekolah  dalam  melakukan  evaluasi  diri  dan  pengelolaan  sekolah,  melalui  pendekatan digitalisasi  sekolah;  4)  Meningkatkan  kapasitas  pemerintah  daerah  agar  mampu  melakukan evaluasi berbasis bukti guna menghasilkan kebijakan pendidikan yang fokus pada pemerataan pendidikan berkualitas; 5) Menciptakan iklim kolaborasi bagi para pemangku kepentingan di bidang pendidikan di lingkup sekolah, pemerintah daerah, maupun pemerintah pusat.
Secara umum, terdapat enam elemen utama yang menandai Profil Pelajar Pancasila, yaitu: 1) Beriman, bertakwa kepada Tuhan YME, dan berakhlak mulia; 2) Berkebinekaan global; 3) Mandiri; 4) Gotong royong; 5) Bernalar kritis; 6) Kreatif.
Keenam elemen tersebut harus dipandang sebagai satu kesatuan yang mendukung dan berkesinambungan  satu  sama  lain.  Van  den  Akker  (2003)  memberikan  tipologi  tentang representasi, rupa dan bentuk kurikulum kepada tiga level: yaitu: kurikulum yang dituju atau diarahkan  ( intended  curriculum ),  kurikulum  yang  diimplementasi  ( implemented  curriculum ), dan  kurikulum  yang  dipelajari  atau  diperoleh  peserta  didik  ( attained  curriculum ).  Valverde, Bianchi, Wolfe, Schmidt, dan Houang (2002) menyebut ketiga jenis kurikulum masing-masing secara  berurutan  sebagai  kurikulum  sebagai  tujuan  sistem  pendidikan,  kurikulum  sebagai rencana  pembelajaran,  dan  kurikulum  sebagai  capaian  belajar  peserta  didik (Kemendikbudristek, 2020).
Interpretasi  terhadap  upaya  transformasi  yang  dilakukan  haruslah  mengacu  kepada hasil atau pencapaian yang ditunjukkan melalui keenam elemen tersebut baik dalam kegiatan pembelajaran  sehari-hari,  perubahan  perilaku  peserta  didik,  dan  apa  yang  terekam  dalam laporan pembelajaran. Rekaman laporan pembelajaran dapat disimpulkan dalam wujud yang
baru  mengikuti  format  kurikulum  merdeka,  yang  terdapat  penjelasan  deskriptif  sebagai keterangan  yang  memaparkan  hasil  perkembangan  atau  pencapaian  elemen-elemen  profil Pelajar  Pancasila,  yang  terwujud  disamping  lewat  memaparkan  angka-angka  hasil  penilaian dari  berbagai  mata  pelajaran  yang  di  dalam  proses  pembelajarannya  sudah  terdapat komponen dari hasil-hasil kualitatif perilaku yang ingin dicapai.

## 5. Penutup
Kepemimpinan transformatif yang dijalankan oleh kepala sekolah pelaksana Program Sekolah Penggerak, telah memberikan cara berpikir baru bagi kepala sekolah dalam mengelola sekolah  dan  memimpin  pembelajaran.  Melalui  kolaborasi  guru  diajak  melakukan  perubahan dalam  pendekatan  pembelajaran  melalui  implementasi  kurikulum  merdeka  yang  mengusung pendekatan  paradigma  baru  dalam  pembelajaran.  Membuka  wawasan  cara  belajar  baru melalui  platform  digital  dan  berbagi  pengalaman.  Membangun  suasana  kondusif  dengan menciptakan  iklim  kelas  yang  kondusif  dan  menyenangkan.  Melakukan  perbaikan pembelajaran  secara  berkelanjutan  melalui  pengembangan  budaya  refleksi,  dan  penguatan profil pelajar Pancasila.

## Daftar Pustaka
Bass,  Bernard,  M.  Riggio,  Ronald,E.  (2006). Transformational  Leadership .  Lawrence  Erlbaum Associates Inc. USA. Berg, B.L. (2001). Qualitative Research , Message for the Social Sciences . 4th Edition, Allin and Bacon, Boston.
Creswell, J.W. and Creswell, J.D. (2018). Research Design : Qualitative, Quantitative, and Mixed Methods Approaches. Sage, Los Angeles.
Fadilah,  L.,  &  Hamami,  T.  (2021).  Kepemimpinan  Trasformasional  Dalam  Pendidikan Islam. Edukatif: Jurnal Ilmu Pendidikan , 3 (6), 4186-4197. https://www.oecd.org/pisa/publications/PISA2018_CN_IDN.pdf Kemendikbudristek.  (2021). Dampak  Penyederhanaan  Kurikulum  terhadap  Pembelajaran. Risalah Kebijakan . Pusat Penelitian Kebijakan. Jakarta Kuswaeri, I. (2016). Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah. Tarbawi: Jurnal Keilmuan Manajemen Pendidikan , 2 (02), 256472. Northouse, Peter G. (2018). Leadership Theory and Practice . Western Micighan University. USA Roger, P. (2014). Theory of Change, Metodological Briefs: Impact Evaluation 2, UNICEF Office of Research, Florence.
Rofiq, C. (2019). Kepemimpinan transformasional dalam lembaga pendidikan madrasah. Jurnal Penelitian Agama , 20 (2), 203-226.
Schermerhorn, John R. Bachrach, Daniel G. (2015). Introduction to Management . John Wiley &
Son.
Yaslioglu,M.  Erden, M. (2018). Transformational Leaders in Action: Theory had Ben There, but What About Practice?
Yukl, G.A. (2013). Leadership in Organizations . 8th Edition, Prentice-Hall, Upper Saddle River.