Jurnal Publik: Jurnal Ilmiah Bidang Ilmu Administrasi Negara ISSN 1412-7083 (Print), 2579-9266 (Online) https://doi.org/10.52434/jp.v18i01.325

## Penyederhanaan Birokrasi: Wujud Nyata Langkah Pemerintah Indonesia Menuju Agile Governance
Eny Suryani 1 , Shintya Awalin Diniawaty 2 1, 2 Program Studi Magister Administrasi Publik, Universitas Sultan Ageng Tirtayasa, Serang, Indonesia
1 7775230001@untirta.ac.id
2 7776230014@untirta.ac.id

## Abstrak
Penyederhanaan  birokrasi  dan  penerapan  Agile  Governance  merupakan  langkah penting yang diambil oleh pemerintah Indonesia dalam meningkatkan efisiensi dan efektivitas  kinerja  birokrasi  serta  pelayanan  publik.  Artikel  ini  membahas  hasil penelitian  yang  menguraikan  penyederhanaan  birokrasi  berdasarkan  keempat dimensi dari teori transformasi yaitu ( Reframe, Restructure, Revitalize, dan Renew ) dalam  mencapai  tujuan  reformasi  birokrasi.  Penelitian  ini  bertujuan  mengetahui sejauh  mana  implementasi  kebijakan  penyederhanaan  birokrasi  dilaksanakan  dan diharapkan dapat memperkaya wawasan pembuat kebijakan dan praktisi di bidang pemerintahan.  Penelitian  ini merupakan  jenis  penelitian  kualitatif  yang menggunakan  pendekatan  studi  literatur  dengan  menggunakan  data  primer  dan sekunder .  Hasil  penelitian  menjelaskan  bahwa  terdapat  dimensi  yang  yang  masih dapat dioptimalkan implementasinya yaitu dimensi renew. Hal ini dapat memberikan masukan  sebagai  dasar  bagi  para  pembuat  kebijakan  dalam  menyusun  roadmap pelaksanaan menuju pemerintahan yang lebih agile (lincah).
Kata Kunci: Agile Governance , Pemerintah, Penyederhanaan Birokrasi.

## Abstract
Bureaucratic  simplification  and  the  implementation  of  Agile  Governance  are important steps taken by the Indonesian government in improving the efficiency and effectiveness of bureaucratic performance and public services. This article discusses the  results  of  research  that outlines  bureaucratic  simplification  based  on  the  four dimensions of transformation theory, namely (Reframe, Restructure, Revitalise, and Renew)  in  achieving  the  objectives  of  bureaucratic  reform.  This  study  aims  to determine  the  extent  to  which  the  implementation  of  bureaucratic  simplification policies is carried out and is expected to enrich the insights of policy makers and practitioners  in  the  field  of  government.  This  research  is  a  type  of  qualitative research that uses a literature study approach using primary and secondary data. The results of the study explain that there are dimensions that can still be optimised, namely the renew dimension. This can provide input as a basis for policy makers in developing an implementation roadmap towards a more agile government.
Keywords: Agile Governance, Bureaucracy Simplification , Government .

## 1. Pendahuluan
Di era globalisasi yang semakin kompleks dan dinamis, daya saing menjadi salah satu faktor kunci bagi keberhasilan berbagai lini sektor di pemerintahan. Daya saing sektor-sektor ini tidak hanya bergantung pada kemampuan mereka untuk memberikan layanan yang efektif dan efisien, tetapi juga pada kemampuan untuk beradaptasi dan merespons perubahan dengan cepat. Hal ini disertai oleh  percepatan  perkembangan  inovasi  di  dunia  termasuk  peralihan  sistem  manual  menjadi digital. Digitalisasi sudah mempengaruhi dunia dan seluruh elemen di dalamnya.  Dalam dunia industri saat ini, sudah muncul era industri 4.0 yang ditandai dengan transformasi proses dengan semakin  meningkatnya  penggunaan  kecerdasan  buatan  serta  semakin  masifnya  penggunaan Internet  of  Things (IoT)  sebagai  elemen  yang  mendominasi  dalam  pekerjaan  (Eddy  Cahyono, 2018; Ismawaty, 2022).
Pemerintah Indonesia terus berkonsentrasi pada reformasi birokrasi. Hal ini dilatarbelakangi atas fakta  bahwa  birokrasi  pemerintah  dianggap  kaku,  tidak  terorganisir,  tidak  terkoordinasi,  tidak kreatif,  dan  stagnan.  Oleh  karenanya  pemerintah  memprioritaskan  pembenahan  birokrasi. Reformasi  birokrasi  berhubungan  dengan  penataan  ulang  organisasi  pemerintah  yang  gemuk, tumpang  tindih,  dimana  waktu  pengambilan  keputusan  dan  kebijakan  lama  dan  tidak  efisien karena  terjadi  miskomunikasi  dan  miskoordinasi.  Birokrasi  diharapkan  bergerak  dengan  lebih luwes  dan  cepat  dalam  melayani  publik  (Mahtiasari  et  al.,  2019;  Sanatana,  2022;  Vernanda, 2020).
Untuk menciptakan tata kelola Aparatur Sipil Negara (ASN) yang efektif serta berdaya guna dan bermutu  tinggi  pelayanan  terhadap  publik,  birokrasi  yang  disederhanakan  menjadi  hal  penting untuk  dilaksanakan  oleh  Pemerintah.  Hal  ini  merupakan  bagian  dari  perubahan  tatanan  sektor publik,  dimana  melingkupi  empat  fokus  sebagai  berikut:  perubahan  peran  negara,  perubahan fungsi  utama  pemerintahan,  perubahan  akuntabilitas  dan  sistem  pengontrolan,  serta  perubahan birokrasi dan tata kelola organisasi layanan publik. Dengan penyederhanaan birokrasi diharapkan pemerintah  dapat  bergerak  dengan  lebih  luwes,  dinamis,  hadirnya  profesionalitas  ASN  yang diwujudkan  dengan  perubahan  pola  pikir  ASN,  kemudian  dapat  dihasilkan  percepatan  sistem kinerja  dalam  rangka  peningkatan  efisiensi  dan  efektivitas  kinerja  (Amarullah  et  al.,  2022; Nurhestitunggal & Muhlisin, 2020; Rakhmawanto, 2021).
Penelitian yang dilakukan oleh(Arsalam, 2020; Hairullah & Rizky, 2023; Ika Widiastuti, 2023) dengan  tema  Penyederhanaan  Birokrasi  dalam  kaitannya  dengan  Reformasi  Birokrasi  dengan kesimpulan  yaitu  reformasi  birokrasi  di  Indonesia  merupakan  suatu  langkah  yang  seyogyanya dilaksanakan sejak dulu guna menyelesaikan mengatasi masalah birokrasi yang membahayakan masyarakat.  Langkah-langkah  penyederhanaan  birokrasi,  seperti  pembubaran  lembaga pemerintah non struktural serta mengalihkan jabatan administrator dan pengawas pada menjadi jabatan fungsional. Tujuannya adalah untuk menciptakan birokrasi yang sederhana, fleksibel dan lincah  sehingga  dapat  memberikan  pelayanan  publik  terbaik  kepada  masyarakat.  Dengan demikian efisiensi dan efektivitas organisasi pemerintah dapat tercapai, serta memastikan bahwa struktur organisasi sesuai dengan ukuran, fungsi yang tepat, tidak tumpang tindih, dan bersinergi antar instansi. Pentingnya usaha bersama dalam mewujudkan penyederhanaan birokrasi terletak pada  peningkatan  kualitas  pelaksanaan  agenda  reformasi  birokrasi  nasional,  sinergisme  antar instansi  pemerintah,  peningkatan  kinerja  aparatur,  dan  terjaminnya  konsistensi  peraturan  pusat dan  daerah.  Dengan  demikian,  penyederhanaan  birokrasi  menjadi  langkah  serius  pemerintah untuk mencapai tujuan reformasi birokrasi dan memperkuat organisasi pemerintah tidak hanya pada instansi pusat namun juga termasuk instansi daerah. Reformasi birokrasi dalam hal penataan
dan penguatan birokrasi dapat diselenggarakan secara bertahap sesuai peta jalan yang sudah di desain  dengan  tujuan  penyelenggaraan  pemerintahan  yang  lebih  baik  serta  pelayanan  kepada publik yang lebih optimal yang dirancang melalui 3 tahapan sebagai berikut : tahun 2010 hingga 2014, tahun 2015 hingga 2019 serta terakhir tahun 2020 hingga 2025.
Penelitian  yang  dilakukan  oleh(Abdullah,  2023;  Mahtiasari  et  al.,  2019;  Marthalina,  2021; Rakhmawanto,  2021;  Rohman  &  Rismana,  2021;  Sri  Adriana,  2022)  menguraikan  tentang kebijakan penyederhanaan birokrasi di Indonesia memiliki dampak yang signifikan baik terhadap pengembangan  karir  ASN  yang  terdampak  penyetaraan,  Struktur  Organisasi  dan  Tata  Kelola organisasi  maupun  keuangan  negara.  Penyederhanaan  birokrasi  juga  menghadapi  banyak tantangan  dalam  implementasinya.  Beberapa  tantangan  tersebut  meliputi  iklim  birokrasi  yang masih berada pada jalur struktural, masih terdapat macam Jabatan Fungsional yang belum tersedia di  beberapa  Kementerian/Lembaga/Pemerintah  Daerah,  kapasitas  kebijakan  penyederhanaan birokrasi yang masih belum memadai, adanya oknum pegawai yang memanfaatkan kebijakan ini untuk  kepentingan  pribadi,  serta  masih  terdapat  praktik  politik  patrimonial  yang  melestarikan aristokrasi atau disebut juga politik kekerabatan.
Menurut Marthalina, penyelenggaraan penyederhanaan birokrasi di Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia terealisasi dengan lancar, adanya dukungan dari aspek komunikasi, sumber daya, disposisi dan struktur birokrasi untuk kebijakan penyederhanaan birokrasi.  Faktor  lain yang  perlu  dipertimbangkan  supaya bisa  mengenyahkan keraguan  akan  masa  depan  ASN  dengan  jabatan  fungsional  yaitu  pemenuhan  keperluan  ASN dalam  melaksanakan  tugas  pokok  fungsi.  pelaksanaan  penyetaraan  jabatan  di  Kementerian PANRB  telah  memengaruhi  berbagai  aspek  organisasi,  termasuk  diantaranya  yaitu  kemajuan pemakaian teknologi berbasis virtual, peningkatan pengetahuan ASN, namun masih ditemuinya masalah dalam restrukturisasi organisasi sehingga mempengaruhi adaptasi ASN dan organisasi terkait  perubahan  tersebut.  Selain  itu,  fokus  terhadap  kepuasan  konsumen,  kerjasama  dengan sektor  privat,  dan  organisasi  yang  lebih  fleksibel  juga  menjadi  fokus  dalam  menghadapi perubahan  ini.  Diperlukan  perhatian  terhadap  persiapan  ASN  pasca  alih  jabatan  fungsional, termasuk orientasi, pelatihan fungsional, dan peningkatan kapasitas manusia untuk memastikan kelancaran  proses  restrukturisasi  organisasi  dan  peningkatan  layanan  terhadap  publik. (Marthalina, 2022).
Transformasi dapat diartikan sebagai perubahan. Transformasi menjadi sebuah keniscayaan di era VUCA  sehingga  birokrasi  pemerintah  juga  dituntut  untuk  melakukan  perubahan  berkelanjutan dalam  upaya  peningkatan    efisiensi,  transparansi,  serta  pelayanan  kepada  masyarakat  yang optimal(Soetjitro,  n.d.;  Zsazsa  &  Nasution,  2023).  Dalam  menyambut  revolusi  industri  4.0, Schwab dan Davis mengemukakan berbagai strategi yang perlu dilakukan oleh para pemangku kepentingan. Khusus untuk pemerintah, mereka menyarankan dua strategi yaitu: 1) Mengadopsi pendekatan tata kelola yang lincah ( agile governance ); 2) Bekerja melintasi batas(Schawb, 2018). Konsep agile dapat memunculkan paradigma baru dalam birokrasi pemerintah. Paradigma agile governance menekankan  pada  fleksibilitas,  responsivitas,  dan  kemampuan  untuk  berinovasi dalam  menghadapi  perubahan  yang  cepat  (Kurniawan  et  al.,  2021;  Wasistiono  &  Anggraini, 2019).

## Gambar 1. Hasil Analisis Bibliometrik
Dari  hasil  pemetaan  penelitian  melalui  pendekatan  analisis  bibliometrik  menggunakan  data Google Scholar menggunakan keyword baik Bahasa Indonesia maupun Bahasa Inggris dari tahun 2019-2024  dengan  bantuan  perangkat  lunak  VOSViewer,  terlihat  bahwa  penelitian penyederhanaan birokrasi yang dikaitkan dengan tranformasi pemerintahan relatif masih jarang dilakukan.
Berdasarkan  uraian  permasalahan  di  atas  dan  berdasarkan  hasil  VOSViewer, gap atau  novelty dari  penelitian  adalah  berfokus  untuk  mendeskripsikan  dan  menganalisis  bagaimana  proses transformasi  melalui  penyederhanaan  birokrasi  yang  dilakukan  pemerintah  Indonesia  untuk birokrasi  yang  lebih agile di  era  VUCA.  Adapun  tujuan  dari  penelitian  ini  yakni  melakukan analisis  proses  transformasi  melalui  penyederhanaan  birokrasi  yang  dilakukan  pemerintah Indonesia menuju konsep tata kelola yang lincah ( Agile Governance ).

## 2. Tinjauan Pustaka
Transformasi  menuju Agile  Governance melalui  Penyederhanaan  Birokrasi  Peralihan  dari  satu periode  ke  periode  berikutnya  yang  disebabkan  oleh  inovasi  atau  perubahan  struktural  dan prosedural, baik yang direncanakan maupun tidak direncanakan, disebut transformasi (Widanarto, 2019).  Dalam  konsep  transformasi,  terdapat  4  domain  yang  dikenal  sebagai  4  R  yaitu Renew, Reframe, Restructure, dan Revitalize (Francis J. Gouillart, 1995) yang dapat digambarkan sebagai berikut:

## Gambar 2. Dimensi Transformasi
Sumber : (Francis J. Gouillart, 1995)
Dari  tiap  pendekatan  4R  memiliki  3  (tiga)  komponen,  sehingga  transformasi  organisasi  secara keseluruhan  memiliki  12  kromosom  yang  menggerakkan  kehidupan  organisasi,  Dimana  tiap kromosom dan sistem yang berhubungan dengannya melakukan tugas masing-masing. Namun, fungsi  sistem  bekerja  sama  dengan  fungsi  lain,  bukan  bergerak  sendirian.  Gouillert  dan  Kelly (1995)  menggunakan  istilah  "kromosom"  karena  strategi  transformasi  dibandingkan  dengan organ tubuh manusia.
Tabel 1. Dimensi Transformasi (Francis J. Gouillart, 1995)
Variabel Fokus Dimensi-dimensi Reframe Mind 1. Achieve Mobilization (Menta Energy) 2. Create Vision (Sense Of Purpose) 3. Build The Measure (Sense Of Commitment) Restructure Body Within 4. Contruct An Economic Model (Cardiovascular System) 5. Align Physical Infrastructure (Skeletal System) 6. Redesign Work Architecture (Muscular) Revitalize Body and Empowerment 7. Achieve Market Focus (Sense)
8. Invent New Business (Reproductive System) 9. Change Rule Through Informayion Technology (Nervous System) Renew Spirit 10. Create Reward Structure (Sense Of Gratification) 11. Built Individual Learning (Self Actualization) 12. Develop Organization (Sense Of Community)

## 3. Metodologi
Penelitian ini merupakan jenis penelitian kualitatif yang menggunakan pendekatan studi literatur dengan  menggunakan  data  primer  dan  sekunder.  Dilakukan  studi  literatur  terhadap  sejumlah artikel  dengan  kriteria  inklusi  dari  literatur  yang  dipilih  adalah:  Tren  Penerapan  Pemerintahan yang  efisien  pada  beberapan  negara  dunia;  penerapan  Penyederhanaan  Birokrasi  di  Indonesia; faktor-faktor yang mempengaruhi penerapan Penyederhanaan Birokrasi; dampak Penyederhanaan  Birokrasi  terhadap  peningkatan  daya  saing  suatu  negara.  Artikel  yang dikumpulkan dalam  penelitian  ini  terbatas  pada  artikel  yang  telah  diulas  oleh  rekan  sejawat  di
Vol. 18; No. 01; 2024; 11-25
jurnal dan konferensi bereputasi tanpa batasan bahasa. Namun, hanya artikel yang diterbitkan dari tahun 2019 hingga 2024 yang diambil untuk penyaringan lebih lanjut. Setelah penyaringan yang cermat,  total  500  artikel  diperoleh  dan  ditinjau.  Akhirnya,  terdapat  58  artikel  yang  memenuhi kriteria inklusi yang telah ditentukan sebelumnya.

## 4. Hasil dan Pembahasan

## 4.1 Hasil Penelitian
Birokrasi  adalah  lembaga  pelaksana  kebijakan  negara.  Bagian  dan  unitnya  bertujuan  untuk melayani  tujuan  negara  dan  bekerja  sebagai  perantara  antara  pemerintah  dan  masyarakat. Birokrasi ada di kementerian, lembaga, dan badan di tingkat pusat dan daerah(Ahmed & Aref, 2019). Birokrasi merupakan kombinasi dari pendekatan struktural dan post-struktural yang dapat saling bertentangan(Dischner, 2015). Kondisi inilah yang menjadi faktor pendorong pelaksanaan reformasi birokrasi di Indonesia saat ini selain faktor politik, dan ekonomi (Cooper, 2021; Hayat, 2020),  birokrasi  yang  korup,  biaya  administrasi  yang  berat  akibat  biaya  ekonomi  yang  tinggi, kelemahan dalam kelembagaan dan regulasi pemerintah, serta infrastruktur yang kurang memadai (Prasojo,  2020;  Rohman  &  Rismana,  2021;  Sembiring  &  Simanihuruk,  2020).  Salah  satu hambatan reformasi birokrasi adalah strukturnya yang besar(Prasojo & Holidin, 2018). Menurut Asatryan,  reformasi  birokrasi  dapat  dicapai  melalui  peningkatan  efisiensi  teknis  yang nantinya dapat diimplementasikan dalam pelayanan publik yang lebih baik atau lebih produktif, terutama ketika  ada  kebutuhan  fiskal  yang  mendesak  untuk  mengurangi  pengeluaran  publik  dan  beban pajak secara keseluruhan (Asatryan et al., 2017).
Kebijakan  penyederhanaan  birokrasi  di  Indonesia  bukanlah  hal  yang mudah  karena  mengubah tatanan  birokrasi  yang  sudah  ada  sejak  lama.  Banyak  peraturan  yang  harus  diubah  dan diselaraskan  kembali  (Insani  et  al.,  2022).  Tujuan  dari  kebijakan  ini  adalah  agar  kualitas pelayanan  publik  serta  kinerja  organisasi  pemerintahan  dapat  ditingkatkan  yang  telah  lama dikeluhkan  publik  sebagai  pengguna  layanan.  Pelayananan  digadang-gadang  terlalu  birokratis karena  banyaknya  lapisan  dan  bahkan  standar  pelayanan  minimal  organisasi  pemerintah  tidak tercapai.  Komitmen  pemerintah  adalah  untuk  melakukan  reformasi  birokrasi  dengan menyederhanakan birokrasi baik di tingkat pusat maupun daerah(Ristala & Rahmandika, 2022; Rusliandy, 2022).
Birokrasi  yang  disederhanakan  di  Indonesia  berarti  mengurangi  tingkat  birokrasi  jabatan struktural  dari  semula  lima  tingkat  menjadi  hanya  dua  tingkat  saja.  Agar  dapat  bekerja  secara profesional, pejabat eselon III-V kemudian disetarakan agar menduduki jabatan fungsional sesuai dengan kemampuan mereka. K/L/PD menyederhanakan birokrasi menjadi hanya dua tingkat dan mengubah    jabatan  tersebut  ke    jabatan  fungsional  yang  berbasis  kemampuan  dan  kualifikasi tertentu.  Hal  ini  juga  disertai  dengan  kecerdasan  buatan.  Dengan  demikian,  pejabat  fungsional dengan kualifikasi kompetensi yang sesuai dapat melaksanakan tugas secara profesional sesuai dengan tugas mereka.
Konsep transformasi organisasi yang diusulkan oleh Gouillert dan Kelly (1995) dibahas dalam penelitian  ini.    Dalam  hal  transformasi  organisasi,  perusahaan  selalu  dapat  beradaptasi  dengan lingkungannya melalui empat tahap pembaharuan yang dikenal sebagai model 4R, yang berarti " Reframing,  Restructuring,  Revitalization,  dan  Renewal ."(Francis  J.  Gouillart,  1995).  Dalam tahap pertama transformasi organisasi, visi dan misi organisasi ditetapkan dan kerangka tujuan organisasi  ditataulang.  Tahap  kedua  adalah  menyesuaikan  struktur  organisasi  dengan  visi  dan
misi  tersebut.  Tahap  ketiga  adalah  memperkuat  fungsi-fungsi  yang  ada,  memperbaiki  iklim, mekanisme,  dan  budaya  organisasi  agar  sesuai  dengan  kebutuhan  masyarakat.  Tahap  keempat adalah  memperbaharui  personil  yang  dilakukan  dengan  cara  perubahan  personil  ataupun mengubah fokus dan semangat mereka ( Gouillert dan Kelly (1995) dalam (Soetjitro, n.d.)).

## 4.2 Pembahasan

## a. Reframe
Salah  satu  aspek  transformasi  organisasi  adalah reframe ,  atau  pengubahan  kerangka  berpikir, yang mencakup  perluasan  pemahaman  organisasi  tentang  masalah  yang  dihadapi dan  tindakan yang  diperlukan  untuk  mengatasinya.  Fokus  dari reframe adalah  " mind "  atau  pemikiran.  Jadi sebagai  bagian  dari  transformasi  organisasi, reframe dilakukan  untuk  mengubah  pola  pikir anggota organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi.
Perubahan pola pikir merupakan konsep dasar dalam transformasi. Upaya untuk mengubah pola pandang bertujuan untuk membuka pola pikir baru yang memungkinkan untuk mengembangkan gagasan dan perspektif yang lebih progresif tentang eksistensi dan kemampuan. Untuk mengubah pola pikir seseorang tentunya tidak akan mudah. Dalam melakukan perubahan terhadap sesuatu pasti  terdapat  hambatan  ataupun  penolakan,  sehingga  sulit  untuk  lahir  hal  yang  baru  atau terobosan, ada pula individu yang berpihak terhadap kondisi terkini dan menolak adanya konsep baru. Reframe sendiri menjadi faktor tersulit dan hambatan terbesar dalam proses transformasi. Karena  masalah reframe melibatkan  tubuh  manusia,  sikap  dan  emosi  manusia  sulit  untuk dirubah(Hawari & Kartini, 2023). Reframe merupakan Upaya untuk merobohkan penghalang dan menyiapkan diri dalam menghadapi tantangan baru dan bersiap dengan segala proses yang harus dijalani. Reframe dapat membantu organisasi untuk dapat mengantisipasi masalah yang muncul baik dari sisi dalam ataupun luar organisasi.
Pendekatan reframing dapat menawarkan pola pikir baru. Terkadang suatu organisasi terhalang oleh konsep tertentu, sehingga tidak dapat menemukan ide baru demi mencapai tujuan organisasi. Menurut (Francis J. Gouillart, 1995) dalam(Arenawati et al., 2019) dimensi " Reframing " terdiri dari tiga elemen yang disebut kromosom, yaitu (1) mencapai mobilisasi, (2) penciptaan visi dan (3) mengembangkan tools pengukuran.
Mencapai  mobilisasi  merupakan  pendorong  tumbuhnya  energi  mental  (energi  pikiran)  dalam proses transformasi. Mobilisasi mencakup upaya menumbuhkan keinginan dan komitmen yang dimulai dari tingkatan terkecil yaitu individu, selanjutnya dapat menjalar ke tim serta akhirnya tumbuh subur dalam tingkatan organisasi. Dengan demikian, diperlukan penyamaan persepsi bagi ASN terkait pentingnya penyederhanaan birokrasi dalam rangka peningkatan pelayanan publik. Penyederhanaan  jangan  dianggap  sebagai  langkah  untuk  berkarya  karena  lebih  menterengnya jabatan  struktural  dibanding  jabatan  fungsional,  namun  penyetaraan    harus  dipandang  sebagai sarana meningkatkan kompetensi personil untuk menghadapi era yang serba tidak pasti.
Salah satu upaya komprehensif yang dilakukan pemerintah terkait dengan mobilisasi ini adalah dengan meluncurkan core values Aparatur Sipil Negara (ASN) yaitu “Berakhlak” (berorientasi pelayanan,  akuntabel,  kompeten,  harmonis,  loyal,  adaptif  serta  kolaboratif  serta employer branding ASN  “Bangga  melayani  bangsa”.  Dengan  peluncuran  ini,  ASN  baik  instansi  pusat maupun  daerah  memiliki  keseragaman  nilai  sebagai  pondasi  dalam  pelayanan  kepada  publik. “Berakhlak” diharapkan dapat menjadi budaya kerja ASN yang profesional dalam pelaksanaan tugas. Employer  branding ASN  “Bangga  melayani  bangsa”  merupakan  perwujudan  semangat
Vol. 18; No. 01; 2024; 11-25
dalam  melayani  masyarakat  dalam  menjalankan  tugasnya  sehingga  dapat  berkembang  image yang  positif  di  mata  publik  serta  publik  merasakan  dampak  pelayanan  yang  baik  dari  ASN. Dengan  demikian,  peluncuran  core  values  serta Employer  branding ASN  diharapkan  dapat mempercepat  proses  transformasi  ASN  menuju  birokrasi  kelas  dunia  yang agile sebagaimana tujuan awal yang diamanatkan oleh Presiden.
Kromosom  yang  ketiga  yaitu  mengembangkan tools pengukuran,  dalam  hal  ini  dikembangkan manajemen  kinerja  sebagai  alat  ukur  yang  jelas  dalam  menilai  kinerja  yang  merupakan  unsur penting  dalam  organisasi.  Keluarnya  Peraturan  Menteri  PAN-RB  No.6  Tahun  2022  tentang Pengelolaan  Kinerja  Pegawai  ASN  menjadi  salah  satu  langkah reframing pengelolaan  kinerja ASN dan ditegaskan kembali dengan adanya Undang Undang ASN terbaru No. 20 Tahun 2023 dengan  salah  satu  agenda  adalah  penguatan  sistem  manajemen  kinerja.    Dalam  aturan  tersebut menjelaskan tools baru  yaitu  adanya  dialog  kinerja  antara  pimpinan  dengan  pegawai  untuk menetapkan  dan  mengklarifikasi  ekspektasi  pimpinan  terhadap  kinerja  pegawai  dalam  rangka pencapaian  tujuan  organisasi  dimana  kinerja  pegawai  menjadi  penentu  dari  kinerja  organisasi. Evaluasi  kinerja  ASN  dilaksanakan  setiap  triwulan  dan  tahunan,  dimana  evaluasi  ini  bukan sekedar uraian tugas sebagai implementasi hasil kerja namun juga mempertimbangkan perilaku yang  ditunjukkan  dalam  keseharian  serta  interaksinya  dengan  pegawai  lain.  Adanya  sistem reward and  punishment yang  lebih  jelas  sebagai  kompensasi  dari  kinerja  pegawai  yang dibandingkan  dengan  target  yang  telah  disepakati.  Pemerintah  juga  mengatur  terkait pengembangan karier ASN terkait mutasi, promosi dan pengembangan kompetensi berdasarkan kinerja, serta adanya manajemen talenta dimana kinerja pegawai harus menjadi salah satu dasar penempatan seorang ASN talent pool .
Penyederhanaan  birokrasi  yang  dilakukan  di  Indonesia  telah  sesuai  dengan  dimensi reframing yang digagas oleh Gouillert dan Kelly (1995) dengan langkah-langkah yaitu mencapai mobilisasi dengan  meluncurkan  core  values  ASN,  penciptaan  visi  menuju  birokrasi  kelas  dunia  serta dikembangkannya tools pengukuran dengan sistem reward and punishment yang lebih jelas dalam rangka pencapai tujuan menjadi organisasi yang lebih lincah.

## b. Restructure
Restructure digambarkan  berkaitan  dengan  pengubahan  bentuk  organisasi  agar  lebih  siap menghadapi  persaingan  sehingga  organisasi  dapat  bergerak  lebih  lincah  ( agile ).    Terdapat  3 kromosom  dalam  dimensi  ini  yaitu  1)  membangun  model  ekonomi,  2)  menyelaraskan infrastruktur  fisik  dan  (3)  mendesain  ulang  arsitektur  kerja.  Restrukturisasi  adalah  proses menggerakkan  seluruh  bagian  organisasi  ke  arah  yang  diinginkan.  Proses  ini  harus  dilakukan dalam setiap organisasi, termasuk menggerakkan semua aset dan sumber daya yang ada, proses internal,  strategi  sistem,  sistem  untuk  menggerakkan  sumber  daya,  alur  kerja,  dan  sinergitas. Karena  visi  misi  yang  paling  hebat  pun  tidak  akan  berhasil  jika  anggota  organisasi  tidak  turut serta  menggerakkannya.  Restrukturasi  dilakukan  untuk  berbagai  tujuan.  Yang  pertama  adalah untuk  meningkatkan  sumber  daya.  Yang  kedua  adalah  meningkatkan  infrastruktur  dan  elemen fisik. Yang ketiga adalah menciptakan arsitektur kerja yang lebih efisien.
Penyederhanaan  birokrasi  dapat  menjadi  solusi  untuk  membangun  birokrasi  yang agile ,  yang akan  mendukung  kinerja  pemerintah  dalam  memberikan  pelayanan  publik.  Ada  dua  cara penyederhanaan  birokrasi:  perampingan  struktur  organisasi  dan  penyederhanaan  eselonisasi melalui perubahan atau transformasi jabatan.
Tujuan  penyederhanaan  eselonisasi  adalah  untuk  mengurangi  hierarki  dalam  pengambilan keputusan karena fakta bahwa banyak tugas dan lingkup kementerian lembaga atau pemerintah daerah yang seharusnya dilakukan oleh satu orang, tetapi malah dilakukan oleh sepuluh orang, mengurangi  tumpang  tindih  wewenang  di  antara  lembaga  pemerintahan,  yang  pada  gilirannya akan mempercepat dan memudahkan proses pengambilan keputusan dan pelayanan publik yang lebih  baik  serta  meningkatkan  peran  pejabat  fungsional  dalam  meningkatkan  pelayanan  ASN kepada masyarakat di berbagai bidang. Dengan jabatan fungsional yang lebih menekankan pada keahlian  dan  profesionalitas,  sumber  daya  manusia  di  lembaga  pemerintah  harus  memiliki keahlian dan kemampuan untuk bekerja dengan cepat, adaptif, dan inovatif, sehingga diharapkan proses  penyelenggaraan  pemerintahan  dan  pelayanan  akan  lebih  cepat,  efektif  dan  dinamis. Pengubahan  model  struktur  organisasi  diharapkan  meningkatkan  budaya  kerja  birokrasi  dan mengurangi praktik korupsi, korupsi, dan nepotisme (Irfan, 2013; Pongdatu et al., 2023; Sanatana, 2022).
Efektivitas  dan  efisiensi  suatu  organisasi  terkait  dengan  kelincahan  yang  sebagian  besar dipengaruhi oleh strukturnya. Struktur memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kemampuan suatu organisasi untuk bertindak lincah. Pemerintah dengan struktur terkini dinilai kurang efisien dan efektif (Herlina & Faidati, 2023).
Sejak  tahun  2020  hingga  2023  telah  dilakukan  penyederhanaan  struktur  pada  90 Kementerian/Lembaga.  Di  samping  itu,  juga  dilakukan  pembubaran  lembaga  pemerintah  non struktural dan diintegrasikan dengan Kementrian/Lembaga yang memiliki tugas dan fungsi yang berkesesuaian (PANRB, 2021). Untuk pemerintah daerah, proses penyederhanaan hingga akhir tahun  2021,  493  kabupaten/kota  yang  mengajukan  penyederhanaan  birokrasi  dari  total  508 kab/kota,  sedangkan  untuk  tingkat  provinsi  sebanyak  32  provinsi  dari  total  34  provinsi  telah mengajukan penyederhanaan birokrasi.
Penyederhanaan  jabatan  untuk  birokrasi  yag  lebih  lincah  yang  telah  dilakukan  pemerintah digambarkan sebagai berikut:

## 1) Jabatan Pelaksana
Aturan sebelumnya terdapat sejumlah 3414 (tiga ribu empat ratus empat belas) klasifikasi jabatan pelaksana. Dengan keluarnya Peraturan Menteri PANRB Nomor 45 tahun 2022 tentang  Jabatan Pelaksana  Pegawai Negeri Sipil di Lingkungan Instansi Pemerintah. Jabatan pelaksana diringkas menjadi 3 (tiga) klasifikasi jabatan pelaksana. Hal ini berdampak pada kelincahan mobilitas 1,4 juta Aparatur Sipil Negara (ASN).
2) Jabatan Fungsional
a) Aturan  sebelumnya  ASN  hanya  bisa  pindah  dalam  1  rumpun,  dengan  adanya penyederhanaan  birokrasi    memungkinkan  ASN  dapat  pindah  lintas  rumpun  sehingga birokrasi menjadi jauh lebih lincah.
b) ASN  disibukkan  dengan  pengisian  Angka  Kredit  serta  menyiapkan  pengajuan  Daftar Usulan Penetapan Angka Kredit (DUPAK) setiap tahunnya sesuai Permen PANRB No. 13 Tahun  2019,  dengan  adanya  penyederhanaan  birokrasi,  ASN  yang  memangku  jabatan fungsional  tidak  perlu  menyusun  DUPAK  sehingga  bisa  fokus  pada  capaian  organisasi sebagaimana  diatur  dalam  Permen  PANRB  No.  1  Tahun  2023.  Penyederhanaan  ini berdampak pada kelincahan 2,1 juta ASN.
Vol. 18; No. 01; 2024; 11-25
Dengan demikian,  penyederhanaan  birokrasi  merupakan  salah  satu  implementasi  dari  Dimensi Restructure sesuai dengan konsep  transformasi yang dicetuskan oleh Gouillert dan Kelly (1995) dimana  pemerintah  telah  melakukan  penyederhanaan  struktur  organisasi  serta  penyederhanaan jabatan.  Telah  banyak  upaya  dan  diikuti  dengan  dikeluarkannya  aturan  oleh  pemerintah  demi mendukung kesuksesan restrukturisasi birokrasi dalam rangka redesain birokrasi pemerintah.

## c. Revitalize
Membangun  hubungan  baru  antara  keberadaan  dan  kemampuan  organisasi  dengan  lingkungan strategisnya dikenal sebagai revitalisasi. Revitalisasi organisasi akan meningkatkan keseluruhan organisasi  dengan  menjawab  masalah  dan  memperbaiki  proses  yang  ada.  Revitalisasi  sendiri harus  fokus  pada  tiga  hal:  pertama,  berorientasi  kepada  pelanggan;  kedua,  pengembangan  dan inovasi (sistem manajemen dan produk); dan ketiga, pengembangan teknologi informasi. Untuk meningkatkan  pertumbuhan  organisasi  harus  pula  diperhatikan  sumber-sumber  daya  yang tersedia (Hawari & Kartini, 2023; Marbun et al., 2020; Widanarto, 2019).
Konsep  tentang  bagaimana  pemerintah  berfungsi  telah  berubah  sebagai  akibat  dari  revitalisasi kelembagaan dan penyederhanaan birokrasi yang dilakukan oleh pemerintah ini. Organisasi yang sekarang berfokus pada tujuan dan fleksibel,  lincah, cepat, dan dinamis  telah berkembang dari konsep yang sebelumnya bersifat hierarki atau bertingkat. Penyederhanaan birokrasi dilaksanakan agar  lebih  fokus  dalam  pelayananan  kepada  pelanggan  dalam  hal  ini  masyarakat  Indonesia sebagai pelanggan utama layanan birokrasi pemerintah.
Munculnya  dorongan  terhadap  inovasi  terkait  pelayanan  publik  seiring  dengan  perubahan lingkungan  strategis,  perkembangan  IPTEK,  serta  tuntutan  masyarakat  yang  semakin  kritis. Penyederhanaan  birokrasi  juga  dapat  menjadi  faktor  pendorong  munculnya  inovasi  dalam pelayanan  publik.  Dimana  jabatan  struktural  disetarakan  menjadi  jabatan  fungsional  yang berbasis  kompetensi  sehingga  diharapkan  banyak  bermunculan  inovasi  baru.  Kondisi  saat  ini, setiap  tahun  telah  diselenggarakan  Kompetisi  Inovasi  Pelayananan  Publik  (KIPP)  dengan berdasarkan PermenPAN-RB No. 7 tahun 2021 yang dikembangkan oleh KemenPANRB sebagai leading sector pembina pelayanan publik di Indonesia. Tujuan KIPP adalah untuk membiasakan budaya inovasi dalam birokrasi, mengumpulkan inovasi dalam pelayanan publik yang diberikan oleh lembaga pemerintah, dan memberikan penghargaan kepada penyelenggara yang melakukan pelayanan publik yang luar biasa. Adanya kompetisi ini mendorong kreativitas instansi dalam hal pelayanan publik dengan harapan pelayanan publik yang lebih baik. Budaya inovasi diharapkan dapat menjadi hal yang lumrah di era penyederhanaan birokrasi.
Birokrasi  yang  disederhanakan  dimana  sistem  kerja  berjenjang  tidak  lagi  menjadi  sistem  kerja ASN, kerja tim yang mengedepankan kompetensi sebagai pejabat fungsional dan harus didukung oleh pengembangan teknologi informasi dalam rangka mengembangkan ekosistem digital dalam pemerintahan.  Sistem  Pemerintahan  Berbasis  Elektronik  (SPBE)  adalah  alat  yang  dibuat  oleh pemerintah  dengan  menggunakan  teknologi  informasi  dan  komunikasi  untuk  melayani pelanggan. Tujuan SPBE adalah untuk menciptakan tata kelola pemerintahan yang bersih, efektif, efisien, transparan, dan akuntabel; memberikan pelayanan publik yang baik dan terpercaya; dan menciptakan sistem pemerintahan berbasis elektronik yang terintegrasi.
Dengan  demikian,  ketiga  kromosom  dalam  dimensi revitalize yaitu  berorientasi  kepada pelanggan,  pengembangan  dan  inovasi  serta  pengembangan  teknologi  informasi  telah
diimplementasikan  dalam  penyederhanaan  birokrasi  yang  dilaksanakan  di  Indonesia  dalam tranformasi  menuju agile governance.

## d. Renew
Renew atau pembaruan berkaitan dengan tranformasi SDM dan jiwa (spirit) organisasi. Renewal berkaitan dengan memberikan individu- individu keahlian dan kemampuan baru dan tujuan baru, sehingga  memungkinkan  perusahaan  untuk  memperbarui  dirinya  sendiri.  Pembaruan  dapat menciptakan metabolisme baru dan mempercepat penyebaran pengetahuan di dalam organisasi, memberi  organisasi  kemampuan  untuk  beradaptasi  dengan  lingkungan  yang  selalu  berubah. (Marbun et al., 2020; Soetjitro, n.d.; Widanarto, 2016, 2019).
Dalam transformasi organisasi, strategi pembaruan memegang peranan penting. Dalam dimensi ini terdapat 3 kromosom yaitu (1) Menciptakan struktur reward (Create a reward structure ), (2) Membangun  individu  belajar  ( build  individual  learning )  dan  (3)  Pengembangan  organisasi ( develop the organization ).
Rewards merupakan bentuk apresiasi yang diberikan kepada individu, bisa berbentuk  hadiah atau kompensasi,  penghargaan,  ataupun  dalam  bentuk  lain  yang  menjadi  perekat  antara  Individu dengan  organisasi  dimana  individu  tersebut  menjalankan  tugasnya.  Sistem  apresiasi  dapat mendorong semangat kerja, produktivitas serta kinerja organisasi. Jika sistem ini tidak berjalan dengan  baik,  dapat  menjadikan  kontra  produktif  terhadap  upaya  peningkatan  kinerja  dan produktivitas organisasi. Sistem apresiasi harus memberikan penghargaan kepada mereka yang berani  mengambil  risiko  dan  mendorong  individu  untuk  memikirkan  masa  depan  organisasi. Dengan  adanya  sistem  apresiasi,  rasa  kepuasan  individu  terhadap  organisasi  meningkat.  Oleh karena itu, sistem apresiasi harus dikaitkan dengan manajemen kinerja organisasi.  Seperti yang dibahas dalam dimensi reframe manajemen kinerja ASN telah direformasi supaya kinerja ASN dapat  terukur  dengan  jelas  sehingga  sistem  apresiasi  dapat  diterapkan  dengan  baik.  Pemberian penghargaan untuk ASN yang berkinerja baik selama penilaian triwulan maupun tahunan, jika ada  yang  mengusulkan  inovasi  maka  ASN  dapat  memperoleh  tambahan  penilaian  untuk kinerjanya. Pengembangan kompetensi dan karier berdasarkan kinerja individu. Adanya sistem penilaian yang transparan sehingga sistem reward ini dapat terimplementasi dengan baik.
Dimensi kedua dari sistem pembaruan adalah membangun individu yang terus menerus belajar. Transformasi organisasi tanpa adanya transformasi pada individu yang belajar menuju perubahan adalah  hal  yang  sulit.  Organisasi  harus  memiliki  komitmen  untuk  mengembangkan  individu melalui proses belajar dalam rangka meningkatkan kualifikasi dan kompetensi personil. Individu yang terus menerus belajar pada akhirnya dapat menciptakan inovasi bagi perbaikan organisasi. Individu yang belajar menghasilkan organisasi pembelajaran. Oleh karena itu, Peter Senge (1990) dalam  (Soetjitro,  n.d.)  menyatakan  bahwa  "tidak  ada  organisasi  pembelajaran  tanpa  adanya individu  yang  belajar.  Namun,  individu  yang  belajar  tidak  berarti  disebut  organisasi pembelajaran." Ini berarti bahwa individu yang belajar perlu difasilitasi oleh iklim dan budaya organisasi yang meningkatkan tumbuhnya individu dan kelompok yang belajar menuju organisasi pembelajaran.  Individu  harus  difasilitasi  oleh  iklim  dan  budaya  organisasi  yang  memfasilitasi individu untuk belajar menuju organisasi pembelajar. Digitalisasi manajemen ASN menjadi salah satu  agenda  transformasi  dalam  UU  tentang  ASN  No.  20  Tahun  2023.    Penyediaan  digital platform terintegrasi yang memudahkan pengelolaan dan pelayanan kepada ASN, termasuk untuk aktivitas  belajar,  berkinerja,  berkolaborasi,  memberikan  dan  menerima  umpan  balik,  serta pengembangan  talenta  dan  karier.  Dengan  demikian  aturan  terkait  hal  ini  sudah  dikeluarkan,
tinggal  bagaimana  implementasi  di  lapangan  dalam  rangka  mengembangkan  organisasi pemerintah sebagai organisasi pembelajar.
Mengembangkan organisasi merupakan kromosom ketiga dari dimensi renewal . Institusi harus mengorganisasikan  dirinya  untuk  belajar  agar  dapat  menyesuaikan  diri  dengan  cepat  terhadap lingkungan  yang  mengalami  perubahan  di  luar  organisasi.    Mengembangkan  organisasi  sama halnya  dengan  menciptakan  rasa  kebersamaan  antara  individu  dalam  organisasi,  sehingga interaksi antar orang sangat bergantung pada bagaimana organisasi disusun. sehingga interaksi sesama individu bergantung kepada bagaimana  struktur organisasi. Meningkatnya pengetahuan organisasi  sebagai  hasil  dari  individu dan organisasi  yang  belajar,  maka  pentingnya kerjasama tim  akan  terus  berkembang  dan  menjadi  tumpuan  organisasi.  Organisasi  makin  memerlukan komitmen dan integritas individu, dengan demikian pengembangan SDM menjadi hal yang sangat penting. SDM dituntut untuk berpikir  mandiri  dan  bekerja  secara  interaktif,  paham  bagaimana bekerja sendiri , kapan harus bekerja dengan orang lain serta bangga akan hasil kerjanya. Individu saling  membutuhkan  dan  bekerjasama  dalam  memenuhi  target  organisasi.  Struktur  organisasi yang  lintas  fungsi    sehingga  dapat  tercipta  kerjasama  tim  dan  menumbuhkan  suasana  belajar kelompok  dalam  rangka  menciptakan  inovasi  bagi  organisasi.  Pengembangan  organisasi  dapat diperoleh  melalui  peningkatan  pengetahuan  organisasi.    Tahap  ketiga  dari  penyederhanaan birokrasi adalah penyesuaian sistem kerja melalui Permen PANRB no. 7 tahun 2022 dimana ASN diminta  tidak  bekerja  terkotak-kotak  namun  dapat  ditugaskan  secara  flexible,  changeable  dan moveable dimana dapat berkarya tidak hanya di internal organisasi namun juga dapat berkarya diluar  organisasi    dalam  rangka  pencapaian  tujuan  pemerintah.  Perubahan  fundamental  dalam sistem  kerja  merupakan  salah  satu  syarat  untuk  tata  kelola  pemerintahan  yang  dinamis. Mekanisme  kerja  baru  ini  yang  menekankan  perubahan  dalam  kecepatan  bergerak  dan menyesuaikan diri dengan lingkungan yang serba tidak pasti dapat segera terwujud.
Dimensi renewal sangat  erat  kaitannya  dengan  pengayaan  SDM  sehingga  mereka  mempunyai keahlian dan kompetensi baru untuk mencapai tujuan organisasi. Aspek SDM masih menjadi hal yang  perlu  diperhatikan  dalam  penyederhanaan  birokrasi  dimana  masih  ditemukan  beberapa kendala.  Oleh  karenanya  transformasi  menuju agile governance pada  dimensi renewal belum sepenuhnya efektif.
Dari  keempat  dimensi  transformasi  berdasarkan  (Francis  J.  Gouillart,  1995),  penyederhanaan birokrasi  yang  dilakukan di  Indonesia  telah  sesuai  dengan dimensi  reframing.  Penyederhanaan birokrasi merupakan salah satu implementasi dari Dimensi Restructure. Dimensi revitalize telah diimplementasikan  dalam  penyederhanaan  birokrasi  yang  dilaksanakan  di  Indonesia.  Namun dimensi  yang  terakhir  yaitu renewal masih  ditemukan  beberapa  kendala  terkait  dengan penyederhanaan  birokrasi.  Dengan  demikian,  upaya  penyederhanaan  birokrasi  dalam  upaya mewujudkan agile governance masih belum sepenuhnya efektif. Masih terdapat tantangan dalam hal pengembangan SDM aparatur supaya tercipta pemerintahan yang lincah.

## 5. Kesimpulan
Berdasarkan penelitian yang dilakukan, dapat disimpulkan bahwa penyederhanaan birokrasi dan penerapan Agile  Governance merupakan  langkah  penting  yang  diambil  oleh  pemerintah Indonesia untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas kinerja birokrasi serta pelayanan publik. Meskipun telah terjadi kemajuan dalam implementasi kebijakan penyederhanaan birokrasi, masih terdapat  beberapa  tantangan  yang  perlu  diatasi,  seperti  dimensi  renew  yang  masih  dapat dioptimalkan. Rekomendasi untuk penelitian lebih lanjut adalah untuk mendalami implementasi
kebijakan  penyederhanaan  birokrasi  dan  transformasi  menuju  konsep  tata  kelola  yang  lincah ( agile  Governance )  serta  dampaknya  terhadap  pelayanan  publik  yang  lebih  baik.  Selain  itu, penelitian  lebih  lanjut  juga  dapat  difokuskan  pada  analisis  dampak  kebijakan  penyederhanaan birokrasi terhadap pengembangan karir ASN, struktur organisasi, dan keuangan negara. Dengan demikian, penelitian lebih lanjut dapat memberikan wawasan yang lebih mendalam dalam upaya mewujudkan  birokrasi  yang  lebih  efisien,  responsif,  dan  adaptif  dalam  menghadapi  perubahan yang cepat di era VUCA.

## Daftar Pustaka
Abdullah,  S.  (2023).  Problematika  Dan  Tantangan  Kebijakan  Penyederhanaan  Birokrasi  Di
Indonesia. Kebijakan : Jurnal Ilmu Administrasi , 14 (1), 47–55. https://doi.org/10.23969/kebijakan.v14i1.6010
Ahmed, N. M., & Aref, A. A. el H. (2019). In transitional periods how does bureaucracy work steadily? Review of Economics and Political Science , 4 (2), 120–137.
https://doi.org/10.1108/REPS-03-2019-0027
Amarullah, R., Sartika, D., Aziza, T. N., & Prawitasari, N. (2022). Buku-Policy-Brief-Telaah-Isu- Strategis-Penyederhanaan-Birokrasi-final- 2022 (Issue October).
Arenawati,  Arenawati,  Saefullah,  D.,  Karnesih,  E.,  &  Bekti,  H.  (2019). Reframing  on Organization  Transforming  at  PT.  Kereta  Api  Indonesia . 367 (ICDeSA),  83–88. https://doi.org/10.2991/icdesa-19.2019.18
Arsalam,  S.  (2020).  Potret  Penyederhanaan  Birokrasi  Pada  Era  Reformasi  Birokrasi. Jurnal Administrasi Publik , 16 (2), 155–166. https://doi.org/10.52316/jap.v16i2.51
Asatryan, Z., Heinemann, F., & Pitlik, H. (2017). Reforming the public administration: The role of crisis and the power of bureaucracy. European Journal of Political Economy , 48 , 128– 143. https://doi.org/10.1016/j.ejpoleco.2016.08.004
Cooper,  C.  A.  (2021).  Politicization  of  the  Bureaucracy  across  and  within  Administrative Traditions. International  Journal  of  Public  Administration , 44 (7),  564–577. https://doi.org/10.1080/01900692.2020.1739074
Dischner, S. (2015). Organizational structure, organizational form, and counterproductive work behavior: A competitive test of the bureaucratic and post-bureaucratic views. Scandinavian Journal of Management , 31 (4), 501–514. https://doi.org/10.1016/j.scaman.2015.10.002
Eddy  Cahyono.  (2018). Revolusi  Industri  4.0  dan  Transformasi  Organisasi  Pemerintah- Sekretariat  Kabinet  Republik  Indonesia .  Sekretariat  Kabinet  Republik  Indonesia. https://www.neraca.co.id/article/99272/revolusi-industri-40-dan-transformasi-organisasi- pemerintah
Francis J. Gouillart, J. N. K. (1995). Transforming the Organization . McGraw-Hill Inc.
Hairullah, & Rizky, M. (2023). Penyetaraan Jabatan Administrasi ke dalam Jabatan Fungsional: dalam  Rangka  Mendukung  Penyederhanaan  Birokrasi. Civil  Apparatus  Policy  Brief , 053 (Juni), 12–15.
Hawari,  A.  Y.,  &  Kartini,  D.  S.  (2023).  Transformasi  Birokrasi  di  Indonesia  Pasca  Pandemi.
Jurnal Pemerintahan Dan Kebijakan (JPK) , 4 (2), 124–136. https://doi.org/10.18196/jpk.v4i2.18275
Hayat, H. (2020). Paradigma Good Governance Menuju Shared Governance Melalui Reformasi
Birokrasi dan Inovasi Pelayanan Publik. Aristo , 8 (1), 1.
https://doi.org/10.24269/ars.v8i1.2270
Herlina,  H.,  &  Faidati,  N.  (2023).  Dampak  Transformasi  Jabatan  pada  Pemerintah  Daerah Istimewa Yogyakarta berdasarkan Permenpan Nomor 25 Tahun 2021. Jurnal Ranah Publik Indonesia Kontemporer (Rapik) , 2 (2), 207–215. https://doi.org/10.47134/rapik.v2i2.26
Vol. 18; No. 01; 2024; 11-25
Ika Widiastuti. (2023). Strategi Penyederhanaan Birokrasi Pemerintah Daerah Melalui Model The Professional  Bureaucracy  di  Indonesia. Jurnal  Ilmu  Pendidikan  Nonformal , 09 (2),  885– 890. http://ejurnal.pps.ung.ac.id/index.php/Aksara
Insani, I., Warsono, H., Kismartini, K., & Astuti, R. S. (2022). Analysis of the Implementation of
Policy  on  Equalizing  Administrative  Positions  to  Functional  Positions  in  Central Government Agencies. Perspektif , 11 (3), 901–909.
https://doi.org/10.31289/perspektif.v11i3.6335 Irfan,  M.  (2013).  Pengalihan  Jabatan  Struktural  ke  Jabatan  Fungsional:  Suatu  Telaahan
Penghapusan Jabatan Eselon III dan IV di Badan Kepagawaian Negara. Jurnal Kebijakan Dan Manajemen PNS , 7 (1), 40–55. https://jurnal.bkn.go.id/index.php/asn/article/view/86/95
Ismawaty, A. (2022). Improving the Competence of State Civil Apparatus in the Vuca Era. Jurnal
Hukum Volkgeist , 6 (2), 168–177. https://doi.org/10.35326/volkgeist.v6i2.2144 Kurniawan,  D.  I.,  Maulana,  A.,  &  Wicaksono,  I.  (2021).  Agile  Governance  Sebagai  Bentuk Transformasi  Inovasi  Pemerintah  Daerah. Doctoral  Dissertation,  Universitas Muhammadiyah Jember , 1–9.
Mahtiasari,  A.,  Mardiyono,  M.,  &  Amiruddin,  A.  (2019).  Analisis  Kapasitas  Kebijakan Penyederhanaan Birokrasi. Jurnal Administrasi Publik (JAP) , 6 (7), 384–392.
Marbun,  I.,  Ma’arif,  S.,  &  Atika, D.  B.  (2020).  Transformasi  Manajemen  Badan  Usaha  Milik Negara di Era Persaingan Global (Studi Pada PT. Pos Indonesia, Kota Metro Tahun 2019). Administrativa:  Jurnal  Birokrasi,  Kebijakan  Dan  Pelayanan  Publik , 2 (3),  341–354. https://doi.org/10.23960/administrativa.v2i3.49 Marthalina,  M.  (2021).  Analisis  Dampak  Pengembangan  Karir  PNS  Pasca  Pelaksanaan  Alih Jabatan  Struktural  ke  Jabatan  Fungsional. Jurnal  MSDA  (Manajemen  Sumber  Daya Aparatur) , 9 (1), 42–55. https://doi.org/10.33701/jmsda.v9i1.1716 Marthalina,  M.  (2022).  Agility  Organisasi  Pasca  Alih  Jabatan  Fungsional. Jurnal  MSDA (Manajemen Sumber Daya Aparatur) , 10 (1), 31–51. https://doi.org/10.33701/jmsda.v10i1.2502
Nurhestitunggal,  M.,  &  Muhlisin,  M.  (2020).  Penyederhanaan  Struktur  Birokrasi:  Sebuah
Tinjauan Perspektif Teoretis dan Empiris Pada Kebijakan Penghapusan Eselon III dan IV. Jurnal Kebijakan Pembangunan Daerah , 4 (1), 1–20. https://doi.org/10.37950/jkpd.v4i1.100
PANRB,  K.  (2021). Capaian  Kementerian  PANRB  2021,  Langkah  Taktis  Lahirkan  Birokrasi Fleksibel  dan  Lincah .  Kementrian  PANRB.  https://www.menpan.go.id/site/berita- terkini/capaian-kementerian-panrb-2021-langkah-taktis-lahirkan-birokrasi-fleksibel-dan- lincah
Pongdatu,  K.  A.  .,  Welly,  W.,  &  Niode,  B.  (2023). Implementasi  Kebijakan  Penyederhanaan Struktur  Organisasi  Pada  Instansi  Pemerintah  Untuk  Penyederhanaan  Birokrasi  Di Lingkungan Sekretariat Daerah Provinsi Sulawesi Utara . 7 (2), 1–16. Prasojo,  E.  (2020). Memimpin  Reformasi  Birokrasi:  Kompleksitas  dan  Dinamika  Perubahan Birokrasi Indonesia. Prenada Media.
Prasojo, E., & Holidin, D. (2018). Chapter 3: Leadership and Public Sector Reform in Indonesia . 53–83. https://doi.org/10.1108/s2053-769720180000030003
Rakhmawanto,  A.  (2021).  Analisis  Dampak  Perampingan  Birokrasi  Terhadap  Penyetaraan Jabatan Administrasi dan Pengawas. Civil Service Jurnal Kebijakan Dan Manajemen PNS , 15 , 11–24.
Ristala,  H.,  &  Rahmandika,  M.  A.  (2022).  Penyederhanaan  Birokrasi  Dan  Transformasi Kelembagaan  Demi  Mewujudkan  Pelayanan  Publik  Yang  Prima  Di  Lingkungan Pemerintah  Provinsi  Jawa  Barat. Jurnal  Academia  Praja , 5 (1),  117–126. https://doi.org/10.36859/jap.v5i1.956
Rohman, M. N., & Rismana, D. (2021). Kebijakan Pemangkasan Struktur Birokrasi di Indonesia M. Volksgeist: Jurnal Ilmu Hukum Dan Konstitusi , 4 (2), 205–220.
https://doi.org/10.24090/volksgeist.v4i2.5258 Rusliandy.  (2022).  Analisis  Kebijakan  Penyederhanaan  Birokrasi  Pemerintah  Daerah. Kolaborasi : Jurnal Administrasi Publik , 8 (April), 53–70.
Sanatana,  I.  M.  M.  (2022).  Kebijakan  Transformasi  Jabatan  dan  Urgensinya  pada  Pemerintah
Provinsi Bali. Jurnal Bali Membangun Bali , 3 (1), 1–14.
https://doi.org/10.51172/jbmb.v3i1.222 Schawb, K. and D. (2018). Shaping The Future of The Fourth Industrial Revolution – A Guide to Building A Better World . Portfolio-Penguin.
Sembiring,  R.,  &  Simanihuruk,  M.  (2020).  Implementation  of  Decency  Test  and  Strategic Position Feasibility in accordance with Law Number 5 of 2014 in Medan City Government, Deli  Serdang  Regency  and  Samosir  Regency. Jurnal  Administrasi  Publik :  Public Administration Journal , 10 (1), 1–11. https://doi.org/10.31289/jap.v10i1.2973 Soetjitro, P. (n.d.). Transformasi Organisasi Menggunakan Pendekatan 4R . 1–11. Sri  Adriana.  (2022).  Problematika  Perampingan  Jabatan  Aparatur  Sipil  Negara  Menuju Perampingan  Birokrasi. Jurnal  Sultan:  Riset  Hukum  Tata  Negara , 1 (1),  11–20.
https://doi.org/10.35905/sultanhtn.v1i1.3178 Vernanda, R. (2020). Kesiapan Indonesia Menuju Agile Governance. Konferensi Nasional Ilmu Administrasi 4.0 (KNIA 4.0) , 1–6. http://180.250.247.102/conference/index.php/knia/article/view/147
Wasistiono, S.,  & Anggraini,  W.  (2019). Three  Paradigms  in  Government  (Good  Governance, Dynamic Governance, and Agile Governance). International Journal of Kybernology , 4 (2),
79–91. www.ombudsmanassociation.org/docs/BIOAGo
Widanarto, A. (2016). Transformasi Manajemen Pemerintahan Dari Aspek Lingkungan Di Kota Bandung. CosmoGov , 2 (2), 263. https://doi.org/10.24198/cosmogov.v2i2.10017 Widanarto, A. (2019). Transformasi Manajemen Pemerintahan Di Kabupaten Sukabumi. Jurnal Ilmiah Wahana Bhakti Praja , 9 (1), 75–94. https://doi.org/10.33701/jiwbp.v9i1.337 Zsazsa, C. S. K. M., & Nasution, R. (2023). Transformasi Birokrasi di Indonesia. All Fields of Science Journal Liaison Academia and Sosiety , 3 (2), 260–267.
https://doi.org/10.58939/afosj-las.v3i2.617