Kampus UI, Depok, Jawa Barat, Indonesia, 16424 E-mail: eflina@ui.ac.id

## Kepemimpinan paternalistis dan perilaku keselamatan kerja: Kepercayaan terhadap supervisor sebagai mediator
Keifan Adi Prasetyo & Debora Eflina Purba * Fakultas Psikologi, Universitas Indonesia, Depok, Jawa Barat

## Abstrak
Keselamatan dan Kesehatan Kerja wajib diterapkan oleh setiap industri yang memiliki setidaknya 100 orang pekerja dan industri yang memiliki risiko bahaya tinggi di lingkungan kerjanya. Penelitian ini ingin mengetahui bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan yang khas di Indonesia yakni kepemimpinan paternalistis, terhadap perilaku keselamatan kerja karyawan di tempat kerja lewat kepercayaan terhadap supervisor ( trust in supervisor ) sebagai variabel mediator mengacu pada teori identitas sosial.  Penelitian ini menggunakan survei secara daring yang melibatkan karyawan yang bekerja di berbagai sektor industri dengan risiko kecelakaan kerja yang tinggi ( N = 300). Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah convenience sampling, dan analisis data menggunakan macro PROCESS ver 3.5.3 dari Hayes untuk SPSS ver 26.  Hasil penelitian menunjukkan bahwa affective trust tidak  memediasi  hubungan antara kepemimpinan paternalistis dan perilaku keselamatan kerja, tetapi cognitive trust memediasi hubungan antara kepemimpinan paternalistis  dan perilaku keselamatan kerja. Terakhir, affective trust dan cognitive trust secara berurutan memediasi hubungan kepemimpinan paternalistis dan perilaku keselamatan kerja.
Kata Kunci: affective trust, cognitive trust, kepemimpinan paternalistis, perilaku keselamatan kerja, trust in supervisor, identitas sosial

## Abstract
Occupational safety and health measures must be applied by every industry that has at least 100 workers and industries that have a high risk of danger in their work environment. This research aims to examine the influence of a typical leadership style in Indonesia, namely paternalistic leadership, on the safety behavior of employees in the workplace via trust in the supervisor as the mediator refers to social identity theory. Trust in supervisors is conceptualized as separate dimensions of affective trust and cognitive trust. The data were taken using convenience sampling using online survey research conducted in various Indonesian industrial sectors with a high risk of work accidents (N = 300). Data were analyzed using Hayes’ PROCESS macro ver 3.5.3 on SPSS ver. 26. Results showed that affective trust did not mediate the relationship between paternalistic leadership and safety behavior, but cognitive trust mediated the relationship. Results also showed that affective trust and cognitive trust consecutively mediated the relationship between paternalistic leadership and safety behavior.
Keywords: paternalistic, safety, trust in supervisor, leadership, safety behavior, social identity

## Pendahuluan
Sepanjang tahun 2017 BPJS  Ketenagakerjaan melaporkan bahwa ada sebanyak 123.041 kasus kecelakaan kerja yang terjadi di Indonesia. Sementara pada semester pertama tahun 2019 tercatat 85.109 kasus kecelakaan mulai dari ke- celakaan ringan hingga kecelakaan berat. Pada tahun 2020 di periode yang sama, angka ini me- ningkat sebanyak 128% yakni menjadi 108.573 kasus kecelakaan kerja. Rata-rata setiap tahun- nya, BPJS melayani 130 ribu kecelakaan yang sebagian besar didominasi oleh kasus-kasus kecelakaan kerja di lingkungan pekerjaan yang
berkarakter  konstruksi  (Syarif, 2019).  Catatan Kesehatan dan Keselamatan Kerja (K3) pada Industri di Indonesia ini  tergolong  dalam kate- gori “ poor. ” Selain itu, kecelakaan kerja berdam- pak negatif pada perusahaan, dengan meningkat- nya project cost dan waktu yang terbuang sia-sia, serta menurunnya moral pekerja, produktivitas bisnis dan reputasi perusahaan  (Musa,  dkk., 2015; Gonçalves, dkk., 2008). Kecelakaan kerja seringkali diremehkan banyak orang dalam perusahaan, karena biaya yang dihabiskan perusahaan terkait keselamatan ternyata tidak banyak diperhitungkan. Hofmann dkk. (2003) menjelaskan perusahaan seringkali
hanya melihat kerugian langsung yang terlihat seperti psikologis dan kerusakan reputasi atau- pun merk produk dari perusahaan. Hal ini sesuai dengan teori accident lost iceberg yang dikemu- kakan oleh Bird dan Germain (1996) di mana ke- rugian materil yang diakibatkan oleh kecelakaan kerja tidak hanya disebabkan oleh biaya langsung tapi juga biaya tidak langsung. Dalam accident lost iceberg theory dijelaskan bahwa biaya langsung yang umumnya terlihat yaitu biaya pengobatan dan perawatan hingga biaya asuransi. Sementara ada biaya lain yang jauh lebih besar yang harus dikeluarkan perusahaan apabila terjadi kecela- kaan kerja. Biaya tersebut seperti biaya kerusak- an bangunan, kerusakan alat dan mesin, down time machine akibat tidak adanya man power atau mesin yang rusak hingga hilangnya waktu kerja akibat investigasi  penyebab  kecelakaan. Dengan kata lain, apabila terjadi kecelakaan kerja, yang terlihat hanyalah kerugian langsung yang diibaratkan seperti permukaan gunung es. Faktor penyebab kecelakaan terbesar di lingkungan pekerjaan didominasi oleh  perilaku manusia yang tidak aman. Berdasarkan pene- litian yang dilakukan oleh NSC ( National Safety Council ) (2011), 88% kecelakaan kerja disebab- kan oleh unsafe behavior , 10% disebabkan oleh unsafe condition dan 2% sisanya tidak diketahui. Beberapa ahli mendefinisikan unsafe behavior sebagai perilaku menyimpang dengan intensi pelanggaran terhadap prosedur standar  atau instruksi keselamatan kerja yang dapat menye- babkan terjadinya kesalahan hingga kecelakaan (Fam  dkk., 2012; Mohammadfam  dkk., 2017; Reason dkk., 1990). Safety behavior (selanjutnya diterjemahkan sebagai perilaku keselamatan kerja)  sendiri telah mendapat perhatian dari banyak peneliti terutama pada perusahaan yang memiliki lingkungan kerja yang berbahaya dan berisiko tinggi (Chistian dkk., 2009). Griffin dan Neal (2000) menjelaskan bahwa safety behavior merupakan salah satu variabel kinerja karyawan di tempat kerja, dan didefinisikan sebagai peri- laku keselamatan kerja aktual yang ditunjukkan karyawan di lingkungan kerja (Griffin & Neal, 2000; Neal & Griffin, 2006).
Neal dan Griffin (2006) dalam penelitian- nya membagi 2 tipe perilaku keselamatan kerja yaitu safety compliance dan safety participation . Safety compliance mengarah kepada kedisiplinan karyawan dalam melakukan “prosedur” kesela- matan di lingkungan kerja seperti menggunakan alat pelindung diri, melaksanakan log out tag out (LOTO) di mana mereka mengisolasi mesin dan peralatan berbahaya yang sedang mengalami pe- rawatan atau perbaikan sehingga tidak ada orang yang secara sengaja mengoperasikannya saat peralatan tersebut sedang tidak dapat digunakan dan mentaati peraturan keselamatan. Sementara
safety participation berada satu level di atas safety compliance yaitu mengarah kepada perila- ku karyawan yang secara aktif dan inisiatif mem- bantu perusahaan dalam mengembangkan ling- kungan kerja agar selalu dalam keadaan “aman” seperti terlibat dalam komite Kesehatan dan Keselamatan Kerja (K3) hingga menegur orang lain yang melanggar prosedur keselamatan di tempat kerja.
Telah cukup banyak penelitian yang dila- kukan untuk mengidentifikasi penyebab perilaku keselamatan kerja  karyawan.  Christian  dkk. (2009) menggolongkan faktor penyebab tersebut menjadi dua golongan, yaitu person-related dan situation-related variables . Klasifikasi ini dikem- bangkan berdasarkan model safety workplace yang digagas oleh Griffin dan Neal (2000). Person- related mencakup  pengetahuan tentang kesela- matan , motivasi keselamatan individu dan faktor- faktor kepribadian dari individu (seperti altruism dan conscientiousness ). Pengetahuan merupakan faktor penentu langsung dari performansi sese- orang (Griffin & Neal, 2000). Singkatnya sese- orang yang berpengetahuan akan berperilaku aman di tempat kerja sebagai bentuk preventif.
Motivasi keselamatan mencerminkan kesediaan individu untuk mengerahkan upaya untuk me- lakukan perilaku aman.  Individu  yang memiliki safety motivation yang tinggi cenderung mema- tuhi peraturan keselamatan dan prosedur  yang berlaku (Christian dkk., 2009). Sementara indivi- du  yang memiliki faktor kepribadian altruism akan  lebih berpartisipasi dalam melaksanakan prosedur keselamatan sebagai bentuk kepedu- lian terhadap keamanan bersama dalam bekerja (Zohar, 2010).
Sementara itu, situation-related  variables meliputi beberapa variabel seperti komitmen manajemen, praktik SDM, sistem keamanan, dukungan atasan, proses internal kelompok, risi- ko, dan tekanan pekerjaan (Griffin & Neal, 2000; Neal, 2002). Pada konteks organisasi, seringkali intervensi  yang dilakukan untuk meningkatkan perilaku positif karyawan adalah dengan cara meningkatkan variabel situation-related daripada variabel person-related (Griffin & Neal, 2000; Purba  dkk., 2016).  Contoh variabel situation- related yang sering diintervensi untuk menurun- kan angka kecelakaan kerja adalah supervisor support , safety climate , proses internal kelompok hingga Human Resources Management Practice (HRMP) (Christian  dkk., 2009;  Hardison  dkk., 2014). Pengaruh gaya kepemimpinan dari atasan langsung dan praktik komunikasi yang terjadi di lapangan menjadi penting agar karyawan menun- jukkan perilaku yang diharapkan organisasi da- lam  hal ini keselamatan kerja, oleh karena itu pengambilan keputusan dan peran manajerial sangat penting dalam menegakkan peraturan
tentang Kesehatan dan Keselamatan Kerja (K3) (Fruhen dkk., 2014; Lingard dkk., 2019). Dalam beberapa kasus, implementasi manajemen yang buruk dari atasan dan kepemimpinan yang tidak efektif memang tidak berdampak langsung pada kecelakaan fatal namun hal ini sering diidentifi- kasikan sebagai akar penyebab dari terjadinya kecelakaan kerja (Jia  dkk., 2020; Lingard  dkk., 2019). Oleh karena itu, manajemen puncak hing- ga atasan langsung adalah orang yang harus ber- perilaku tepat untuk memengaruhi perilaku ke- selamatan kerja seluruh karyawan yang sifatnya “abadi” (Clarke, 2013; Flin & Yule, 2004). Lebih lanjut Flin dan Yule (2004) menjelaskan manaje- men puncak berfungsi sebagai pembuat kebijak- an dan representasi organisasi dalam komitmen tentang K3 dan atasan langsung di lapangan yang akan menjadi pengawas jalannya kebijakan se- suai prosedur yang telah ditetapkan.
Kepemimpinan merupakan praktik di mana orang lain dipengaruhi untuk melakukan sesuatu melalui interaksi (Crevani  dkk., 2010). Ketidakhadiran pemimpin dalam mempromosi- kan perilaku keselamatan kerja yang ekstra akan memainkan peran kunci dari sebagian besar cedera dan kematian pekerja di sektor industri dan manufaktur (Cooper, 2015).  Akan tetapi, penelitian terdahulu masih sedikit memberikan wawasan tentang jenis perilaku pemimpin yang dapat memprediksi perilaku keselamatan kerja karyawan di tempat kerja (Clarke, 2013). Pene- litian yang pernah dilakukan menemukan bahwa pemimpin gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan pada perilaku keselamatan kerja karyawan.  Kepemimpinan transformasional akan mengarah pada kepatuh- an  karyawan  dalam  melaksanakan  perilaku ke- selamatan kerja, tetapi lebih jauh lagi akan men- dorong partisipasi keselamatan, sebagai bentuk perilaku keselamatan kerja  (Clarke, 2013; Lee dkk., 2011; Mullen & Kevin Kelloway, 2009). Di sisi lain, kepemimpinan transaksional akan lebih terkait erat dengan penekanan pada kepatuhan berbasis aturan karena gaya kepemimpinan ini dicirikan oleh pemantauan aktif karyawan. Sepengetahuan peneliti, dari sekian banyak teori mengenai  pengaruh  gaya kepemimpinan  pada perilaku keselamatan kerja  kerja,  hanya  gaya kepemimpinan transformasional,  transaksional dan servant leadership pernah yang diteliti seba- gai variabel kepemimpinan yang memengaruhi perilaku keselamatan kerja  karyawan  (Barling dkk., 2002; Lee  dkk., 2011; Mullen & Kevin Kelloway, 2009). Bahkan, Cooper (2015) meng- golongkan gaya kepemimpinan transaksional, transformasional dan  melayani sebagai safety leadership. Clarke (2013) dalam penelitian meta- analisisnya menyatakan  bahwa perlu dilakukan penelitian  lebih lanjut tentang gaya kepemim-
pinan lain yang mungkin dapat  mempengaruhi perilaku keselamatan kerja karyawan di tempat kerja. Gaya kepemimpinan yang diterima secara normatif di  Indonesia  adalah jenis gaya kepe- mimpinan yang memiliki karakter khusus dan spesifik yakni sangat menjunjung tinggi nilai har- monitas, hirarki dan kerukunan dalam bermasya- rakat terutama gaya kepemimpinan dari budaya jawa yang memiliki implikasi langsung terhadap sosok pemimpin yang bersifat ke”bapak”an (Irawanto dkk., 2012).  Irawanto (2009) menje- laskan bahwa di negara yang menganut nilai kolektivisme dan high power distance , pemimpin yang tegas, baik hati dan bermoral penuh akan menciptakan hubungan antar manusia yang hangat.  Lebih lanjut Hofstede dkk. (2010) menje- laskan bahwa Indonesia merupakan negara yang memiliki  skor nilai individualisme sebesar 14, jauh lebih rendah dibandingkan dengan ranking tertinggi di dunia yakni 43 dan memiliki skor nilai power distance sebesar 78, lebih besar diban- dingkan rata-rata nilai dari Negara-negara di Asia yakni sebesar 71. Hal ini menandakan bahwa masyarakat Indonesia adalah masyarakat kolek- tif dan dependen terhadap hirarki (Hofstede dkk., 2010). Gaya kepemimpinan semacam ini dikenal dengan gaya kepemimpinan paternalistis , yang menggabungkan disiplin yang kuat dengan cara “kebapakan”, kebajikan dan integritas moral da- lam suasana dan hubungan yang lebih personal (Cheng dkk., 2004; Irawanto dkk., 2012; Irawanto & Ramsey, 2011).  Penelitian ini ingin melihat bagaimana  hubungan antara kepemimpinan paternalistis  dan  perilaku keselamatan kerja karyawan pada beberapa organisasi yang mene- rapkan aturan Kesehatan dan Keselamatan Kerja secara ketat kepada karyawannya. Ditambah lagi, sejauh ini belum ada penelitian yang mencoba melihat bagaimana pengaruh  kepemimpinan paternalistis terhadap  perilaku keselamatan kerja.
Kepemimpinan  paternalistis yang lebih banyak muncul dalam konteks budaya timur sejatinya adalah gaya kepemimpinan yang terdiri dari tiga dimensi yaitu authoritarian, benevolent dan morale leadership (Cheng dkk., 2004). Lewat penelitiannya  di China, Cheng  dkk.  (2004)  me- namakan dimensi kepemimpinan  paternalistis dengan istilah triad model dan menjelaskan bahwa paternalistis merupakan gaya kepemim- pinan yang erat dengan nilai kebudayaan yakni confucianism . Konsep dan dimensi paternalistis yang digagas oleh Cheng dkk. (2004) telah ber- kembang sedemikian rupa hingga Irawanto dkk. (2012) menggagas PLI ( Paternalistic Leadership Indonesia ) yang terdiri dari 7 dimensi dari kepe- mimpinan paternalistis , yaitu pemimpin sebagai pemberi contoh terlihat ( visible ), pemimpin yang
memiliki karakter tegas dan otoriter ( authoritar- ian ), pemimpin yang baik hati dan berorientasi pada tugas dan anggota  timnya  ( benevolent ), pemimpin yang menjunjung tinggi moralitas dengan perilaku incorruptness, pemimpin yang kuat dan berani (moral-courage ), tidak memihak
( moral-impartialness ),  juga murah hati dan terbuka terhadap kritik  ( moral-magnaminty ). Irawanto  dkk.  (2012)  menjelaskan lebih lanjut bahwa apabila paternalistis  di China kental de- ngan ciri khas Confucianisme-nya, maka di Indo- nesia sebagai negara high power distance, sangat kental dengan ciri khas “ father-ism ” (kebapakan).
Konsep “kebapakan” ini berasal dari norma ma- syarakat budaya Jawa yang memiliki karakteris- tik dan nilai mengenai “kekeluargaan” ( family- ism ) dan “kebapakan” ( father-ism ) tercermin da- lam sebagian besar gaya kepemimpinan yang muncul pada organisasi di Indonesia (Irawanto dkk., 2012). Sementara itu, Chughtai dkk. (2015) dalam penelitiannya menjelaskan bahwa penga- ruh perilaku pemimpin terhadap hasil kerja karyawan tidak dapat dipahami dengan baik tan- pa mempertimbangkan mekanisme psikologis yang mungkin mendasarinya. Beberapa peneliti- an sebelumnya mencoba mengeksplorasi bebe- rapa variabel mediator  yang menghubungkan perilaku pemimpin (transaksional dan transfor- masional) dan perilaku keselamatan kerja , seperti individual motivation , job autonomy, self-efficacy dan trust (Chughtai dkk., 2015; Enwereuzor dkk.,
2020; Griffin & Neal, 2000; Jiang dkk., 2017) . Berangkat dari pernyataan Haslam  dkk.
(2013) bahwa efektivitas kepemimpinan tergan- tung pada konteks, penelitian ini menggunakan kerangka social identity theory (teori identitas sosial (Tajfel, 1972) untuk memahami efek dari kepemimpinan paternalistis pada perilaku kese- lamatan kerja. Teori identitas sosial merujuk pada internalisasi individu bahwa ia merupakan anggota dari sebuah kelompok, dan keanggotaan pada kelompok tersebut penting dan bermakna bagi individu (Tajfel, 1972). Identitas sosial menunjukkan kesediaan individu untuk merujuk dirinya dan orang dalam kelompoknya sebagai "kita",  sedangkan  "kita" merupakan inti dari kepemimpinan yang efektif (Haslam dkk., 2010). Kepemimpinan  paternalistis  merupakan  gaya kepemimpinan yang secara normatif diterima oleh orang Indonesia. Karyawan mengharapkan atasan langsung mereka untuk bertindak sebagai "bapak" (ayah), yang menyediakan lingkungan kerja yang aman dan perhatian holistik atas kesejahteraan mereka (Purba dkk., 2016). Ketika harapan tersebut terfasilitasi, karyawan akan mengidentifikasikan diri sebagai anggota keluar- ga dari organisasi dan bersedia menampilkan perilaku keselamatan kerja sesuai dengan per- aturan organisasi. Selain itu, pemimpin yang ber-
tindak sebagai ayah akan memberikan perhatian dan contoh, dan perhatian secara personal yang tulus dan baik. Penelitian terdahulu juga telah membuktikan bahwa perilaku pemimpin yang menimbulkan kepercayaan dari bawahannya akan membuat bawahan menimbulkan perilaku promotif seperti engagement, embeddedness, lo- yalty, perilaku extra role juga citizenship behavior (Chughtai  dkk., 2015; Detert & Burris, 2007; Enwereuzor  dkk., 2020; Purba  dkk., 2016)  ter- masuk di dalamnya perilaku keselamatan kerja . Penelitian ini berkontribusi pada penelitian ter- kait perilaku keamanan dengan melihat mekanis- me psikologis yang mendasari hubungan antara kepemimpinan paternalistis dengan perilaku ke- amanan karyawan.
Masih menggunakan teori identitas sosial, atasan yang berhasil menumbuhkan sikap “kita” pada karyawannya akan menumbuhkan rasa percaya ( trust in supervisor ) pada karyawannya dan pada akhirnya akan meningkatkan perilaku keselamatan kerja  yang merupakan perilaku positif yang diinginkan oleh atasannya.  Dalam hubungan interpersonal, struktur trust dapat di- bedakan berdasarkan sumbernya yakni rasio- nalitas dan emosi. Erdem (2003)  menjelaskan bahwa perbedaan ini dapat menghasilkan kuali- tas kepercayaan yang berbeda dan umumnya dikenal dengan cognitive dan affective trust . Ketika seorang bawahan memiliki kepercayaan terhadap atasan mereka berdasarkan alasan yang rasional dan faktual, seperti kinerja atasan dan wibawa, maka ini disebut dengan cognitive trust . Di sisi lain, ketika bawahan menaruh ke- percayaan terhadap atasan karena komunikasi yang intensif dengan atasan, hubungan emosio- nal yang kuat dan perasaan saling menguntung- kan antara kedua belah pihak, maka ini disebut dengan affective trust (Erdem & Ozen, 2003). Dirk dan Ferrin (2002) mengemukakan kerangka ber- pikir yang memisahkan konsekuensi affective trust yang didasarkan pada kualitas hubungan antara atasan dan karyawan, dan cognitive trust yang didasarkan pada persepsi karyawan pada karakter atasan yang diinginkan oleh karyawan. Kedua jenis trust ini kemudian memiliki meka- nisme yang berbeda dalam memengaruhi perila- ku karyawan (Dirk & Ferrin, 2002; Newman dkk., 2013; Zhu dkk., 2013). Cognitive trust yang dida- sarkan pada karakter atasan akan memengaruhi karyawan secara hierarkis, dimana atasan yang dipersepsikan memiliki karakter integritas, kom- petensi, dan baik hati akan membuat karyawan lebih nyaman menampilkan perilaku yang berisi- ko, seperti membagi informasi yang sensitif. Sementara itu, affective trust yang didasarkan pada kualitas hubungan atasan dan karyawan, memengaruhi karyawan dengan cara pemberian kepedulian, perhatian,  dan pertimbangan yang
lebih personal yang membuat karyawan memer- cayai atasannya selayaknya seorang bapak yang melindungi dan mengayomi anaknya. Newman dkk. (2013) menemukan meka- nisme kausal antara cognitive trust dan affective trust menggunakan teori pertukaran sosial , di mana ethical leadership secara tidak langsung memengaruhi perilaku OCB karyawan lewat cog- nitive trust dan affective trust, secara berurutan. Berbeda dengan Newman dkk. (2013), peneliti berargumentasi bahwa affective trust memegang peran penting sebagai fondasi pada pengem- bangan persepsi positif karyawan pada kualitas karakter atasannya, dan hanya cognitive trust yang memiliki hubungan langsung dengan perilaku keamanan karyawan. Oleh karena itu, peneliti mengusulkan model mediasi tiga jalur, dimana kepemimpinan paternalistis akan memengaruhi perilaku keamanan karyawan lewat dua media- tor secara berurutan, yaitu affective trust dan cognitive trust. Dengan demikian, penelitian ini juga berkontribusi pada penelitian trust in super- visor dengan menemukan arah yang baru pada hubungan antara affective trust dan cognitive trust. Peneliti berargumentasi bahwa kepemim- pinan paternalistis akan terlebih dahulu meme- ngaruhi affective trust, kemudian cognitive trust, dan akhirnya perilaku keselamatan kerja karya- wan. Dalam hal ini, karyawan yang mempersep- sikan atasannya bertindak seperti seorang “bapak” yang mengayomi, tegas, peduli, dan me- miliki moral yang tinggi, akan mengidentifikasi- kan dirinya dengan atasannya dan menganggap atasan tersebut sebagai bagian dari keluarganya. Kepercayaan karyawan bahwa atasannya peduli dan akan memenuhi kebutuhannya di tempat kerja akan mendorong karyawan berani mengo- munikasikan perasaannya pada atasan dan me- rasa nyaman dalam berhubungan dengan atasan- nya.  Perasaan nyaman berhubungan dengan atasannya ini kemudian akan membentuk cog- nitive trust terhadap atasannya, ketika karyawan menganggap atasannya adalah seorang yang ber- tanggung jawab, memiliki integritas dan kompe- tensi sebagai pengambil keputusan yang terbaik. Persepsi yang positif pada karakter atasannya pada gilirannya akan  meningkatkan perilaku keamanan di tempat kerja. Dengan demikian, hipotesis penelitian ini adalah:  “Kepemimpinan paternalistis memprediksi perilaku keselamatan kerja  melalui affective trust dan cognitive trust secara berurutan.”

## Metode Penelitian

## Partisipan
Partisipan dalam penelitian ini adalah kar- yawan yang bekerja di tiga perusahaan manufak-
tur yang berada di daerah Jabodetabek. Kriteria partisipan adalah: (1) masa kerja minimal satu tahun di perusahaan tersebut, dan (2) bekerja pada lingkungan kerja yang berbahaya dan mem- butuhkan Alat Pelindung Diri (APD). Kriteria masa kerja minimal 1 tahun di perusahaan ada- lah karena masa kerja di atas 1 tahun diasumsi- kan telah mengenal dengan baik situasi dan kon- disi tempat ia bekerja sehingga respon yang di- dapatkan akan lebih akurat (Zhao, 2014). Semen- tara itu, bekerja pada lingkungan kerja yang berbahaya dan membutuhkan APD dalam me- lakukan aktivitas pekerjaannya  adalah karena jenis pekerjaan ini akan lebih menggambarkan variabel  yang ingin diukur yakni perilaku ke- selamatan kerja.
Teknik pengambilan sampel yang diguna- kan adalah non-probability sampling karena tidak adanya kesempatan yang sama pada setiap individu yang menjadi populasi untuk menjadi sampel. Pengambilan sampel dilakukan dengan cara convenience sampling, dimana partisipan yang terlibat adalah mereka yang mendapatkan akses survei daring dan menyatakan kesediaan untuk berpartisipasi. Jumlah partisipan yang ber- sedia berpartisipasi dalam penelitian ini adalah 322 orang. Sebanyak 32 partisipan tidak diikut- sertakan  di dalam analisis data  karena  mereka tidak memenuhi satu dari dua kriteria partisipan yang ditetapkan, yakni masa kerja minimal satu tahun dan wajib menggunakan APD.
Selain itu, peneliti juga memberikan satu item pengecoh untuk lebih memastikan bahwa partisipan mengisi alat ukur dengan baik dan dengan konsentrasi penuh. Item pengecoh ter- sebut adalah “Susilo Bambang Yudhoyono adalah presiden indonesia saat ini”. Peneliti tidak meng- ikutsertakan 25 partisipan yang merespon per- nyataan tersebut dengan pilihan jawaban 3 (agak setuju) hingga 5 (sangat setuju). Dengan demiki- an, dari 322 yang ikut dalam penelitian ini, ter- dapat 57 partisipan yang tidak diikutsertakan da- lam proses pengolahan data.  Dengan demikian, jumlah partisipan yang diikutsertakan dalam analisis selanjutnya adalah 265 orang. Berdasar- kan respon yang berhasil diolah oleh peneliti, partisipan dalam penelitian ini terdiri dari 73% berjenis kelamin Laki-laki dan 27% berjenis kela- min perempuan. Rata-rata usia dari partisipan dalam penelitian ini adalah 26 tahun ( SD = 6,17) dan rata-rata lama kerja di perusahaan adalah 3,5 tahun ( SD = 4,29).

## Desain
Desain yang digunakan dalam penelitian ini adalah non eksperimental dengan pendekatan kuantitatif. Data diambil secara self report di mana partisipan diminta untuk menilai dirinya sendiri
terhadap pernyataan yang telah disusun oleh pe- neliti. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah survei daring dengan menggunakan Google Form .

## Alat ukur
Alat ukur kepemimpinan paternalistis di- adaptasi dari skala yang dikembangkan oleh Irawanto  (2009).  Pada penelitian ini, peneliti menggabungkan 4 dimensi morale-incorruptness, morale-courage , morale-impartial, morale-mag- naminty menjadi satu dimensi yakni morale leadership sehingga  item  kepemimpinan  pater- nalistis yang digunakan dalam penelitian ini ber- jumlah 26 item (9 item visible leadership , 7 item authoritarian leadership , 7 item benevolence leadership, 5 item morale leadership ). Reliabilitas untuk skala ini diukur menggunakan Cronbach Alpha yaitu sebesar 0,67 untuk alat ukur visible leadership , 0,87 untuk authoritarian leadership ,
0,80 untuk benevolent leadership dan 0,83 untuk morale leadership . Sedangkan reliabilitas keselu- ruhan konstruk kepemimpinan  paternalistis adalah 0,74.
Trust  in supervisor diukur menggunakan skala yang diterjemahkan ke dalam Bahasa Indo- nesia  oleh  Purba  dkk.  (2016)  dari  skala yang dikembangkan oleh Yang dkk. (2009). Alat ukur ini terdiri dari 5 item yang mewakili dimensi cognitive trust dan 5 item yang mewakili dimensi affective trust . Variabel trust in supervisor diukur dengan menggunakan respon jawab skala Likert yang memiliki 5 pilihan jawaban mulai dari sangat tidak sesuai (1) hingga sangat sesuai (5). Reliabilitas untuk skala ini diukur menggunakan Cronbach Alpha yaitu sebesar 0,74 alat ukur affective trust dan 0,83 untuk alat ukur cognitive trust. Sementara alat ukur perilaku keselamatan kerja diterjemahkan dari skala yang dikembang- kan oleh Neal dan Griffin (2006) dengan melalui proses penerjemahan ke bahasa Indonesia dan uji keterbacaan oleh expert judgement . Alat ukur tersebut terdiri dari 3 item yang mewakili dimen- si safety compliance dan 3 item yang mewakili dimensi safety participation . Variabel safety par- ticipation diukur dengan menggunakan respon jawab skala Likert yang memiliki 5 pilihan jawab- an mulai dari sangat tidak sesuai (1) hingga sa- ngat sesuai (5). Reliabilitas untuk skala ini diukur menggunakan Cronbach Alpha yaitu sebesar 0,66 . Selain variable di atas, peneliti juga mem- berikan 3 pertanyaan untuk memastikan bahwa partisipan yang ikut serta dalam penelitian ini adalah mereka yang sesuai dengan kriteria pene- litian yakni mereka yang bekerja pada lingkung- an kerja yang berbahaya dan membutuhkan Alat Pelindung Diri (APD) dalam melakukan aktivitas
pekerjaannya. Salah satu contoh pertanyaan yang diajukan dalam skala penelitian adalah “Apakah pekerjaan yang anda lakukan mengharuskan anda menggunakan alat pelindung diri lengkap?”

## Prosedur
Penelitian  diawali dengan persiapan alat ukur kepemimpinan paternalistis , trust in super- visor dan perilaku keselamatan . Sebelum melaku- kan pengujian hipotesis, peneliti terlebih dahulu melakukan uji reliabilitas dan validitas terhadap alat ukur adaptasi. Setelah alat ukur dinyatakan valid dan reliabel berdasarkan uji statistik, pene- liti membuat tautan kuesioner ke dalam Google Form agar dapat dibagikan secara daring kepada partisipan penelitian. Untuk mendapatkan res- ponden penelitian, peneliti menghubungi HRD dari beberapa perusahaan di Jabodetabek mela- lui pesan Whatsapp untuk menginformasikan mengenai ruang lingkup penelitian dan meminta bantuan untuk membagikan kuesioner daring yang telah disiapkan peneliti. Selanjutnya, koor- dinasi pengumpulan data dilakukan juga melalui pesan  daring  berupa  Whatsapp dan surat elek- tronik langsung kepada HRD masing-masing per- usahaan yang kemudian diteruskan kepada para supervisor di departemen produksi. Partisipan diminta untuk mengunjungi tautan yang disedia- kan oleh peneliti dan memberikan respons lang- sung pada Google  Form  tersebut. Untuk meya- kinkan calon partisipan bahwa penelitian ini ber- sifat rahasia, pada bagian pengantar kuesioner, peneliti menjelaskan bahwa informasi mengenai data yang didapatkan tidak akan disebarluaskan kepada pihak perusahaan.  Selain itu, partisipan juga tidak perlu mengisi nama dan identitas pribadi dalam penelitian ini.

## Teknik analisis
Pada penelitian ini peran mediasi akan di- analisis menggunakan macro PROCESS ver 3.5.3 untuk SPSS ver 26 yang dikembangkan oleh Hayes (2013). Hayes (2013) merekomendasikan peng- gunaan metode bootstrapping untuk menghitung efek tidak langsung yang tidak mengalami keter- batasan dari model efek kausal yang dikembang- kan oleh Baron dan Kenny (1986). Process macro memungkinkan peneliti menghasilkan output un- tuk efek tidak langsung termasuk interval keper- cayaan dan effect size . Template yang digunakan untuk dua mediator adalah Model 6, dengan boot- strap 5000 kali pada tingkat kepercayaan 95%. Melalui analisis ini akan didapatkan pengaruh dari kepemimpinan paternalistis terhadap peri- laku keselamatan kerja, baik secara langsung mau- pun tidak langsung, melalui kedua dimensi trust in supervisor yakni affective trust dan cognitive trust .

## Hasil Penelitian
Sebelum melakukan uji hipotesis, peneliti terle- bih dahulu melakukan analisis korelasi untuk melihat hubungan antar variabel penelitian.  Uji korelasi dilakukan dengan menggunakan pearson product moment. Berdasarkan hasil uji korelasi tersebut,  kepemimpinan  paternalistis memiliki korelasi yang positif signifikan dengan affective
trust dan cognitive trust (r = 0,50 ,  p < 0,01; r = 0,53, p < 0,01). Selain itu, terdapat korelasi yang positif signifikan antara  perilaku keselamatan kerja dengan affective trust dan cognitive trust ( r = 0,32, p < 0,01; r = 0,47, p < 0,01). Kepemimpinan paternalistis juga memiliki korelasi yang positif signifikan dengan perilaku keselamatan kerja ( r = 0,31, p < 0,01). Hasil uji korelasi dapat dilihat pada Tabel 1 di bawah ini. Tabel 1 Mean, deviasi standar, dan korelasi antar variabel penelitian M SD 1 2 3 4 5 6 Usia 25,69  4,29 1 Lama Kerja 3,55  6,17  0,70** 1 Kepemimpinan paternalistis 3,50  0,40 0,10 0,04 1 Affective Trust 3,55  0,93 0,08 -0,08  0.50** 1 Cognitive Trust 4,12  0,74 0,04 0,-06  0,53**  0,64** 1 Perilaku keselamatan kerja 4,16  0,72 0,03 -0,01  0,32**  0,32**  0,47**  1 Keterangan: N = 265. * p < 0 . 05. ** p < 0.01.
Selanjutnya, peneliti melakukan pengujian hipotesis dengan menggunakan makro PROCESS dari Hayes dengan Model 6 . Hasil penelitian yang didapatkan dari Model 6 makro PROCESS mem- perlihatkan tiga indirect effect, yaitu hubungan tidak langsung antara kepemimpinan paternalis- tis dan perilaku keselamatan kerja lewat affective trust, hubungan tidak langsung antara kepemim- pinan  paternalistis  dan perilaku keselamatan kerja lewat cognitive trust , dan hubungan tidak langsung antara kepemimpinan paternalistis dan perilaku keselamatan kerja lewat affective trust dan cognitive trust secara berurutan. Dari hasil analisis yang terlihat pada Tabel 2,  kepemim- pinan  paternalistis memprediksi affective  trust secara positif dan signifikan ( b = 1,15, SE = 0,12 , p < 0,01) dan cognitive trust ( b = 0,51, SE = 0,09 , p < 0,01). Selain itu, affective trust memprediksi cognitive trust secara positif dan signifikan ( b = 0,40, SE = 0,04 , p < 0,01). Sebagai analisis tam- bahan, hasil uji statistik menunjukkan hubungan tidak langsung antara kepemimpinan paternalis- tis dan perilaku keselamatan kerja melalui varia- bel affective trust adalah negatif tetapi tidak sig- nifikan ( b = -0,01 SE = 0,05, p < 0,001, 95% CI [-0, 1198, 0,  0976]).    Hal ini berarti affective trust tidak memediasi hubungan antara kepemimpin- an paternalistis dan perilaku keselamatan kerja. Analisis tambahan kedua menunjukkan bahwa indirect effect antara  kepemimpinan  pa- ternalistis terhadap perilaku keselamatan kerja melalui cognitive trust adalah positif dan signifi-
kan ( b = 0,17, SE = 0,05, p <0,001, 95% CI [0,0892, 0,2869]). Hal ini berarti kepemimpinan paterna- listis memprediksi perilaku keselamatan kerja lewat cognitive trust . Berdasarkan uji hipotesis penelitian, koe- fisien indirect effect kepemimpinan paternalistis terhadap perilaku keselamatan kerja melalui affective trust dan cognitive trust secara berurut- an  adalah positif dan signifikan ( b = 0,16, SE = 0,01, 95% CI [0,0974, 0,2325]). Hal ini berarti kepemimpinan paternalistis memprediksi perila- ku keselamatan kerja melalui affective trust dan cognitive trust secara berurutan. Dengan demiki- an, hipotesis penelitian ini yang menyatakan bah- wa  kepemimpinan  paternalistis  memprediksi perilaku keselamatan kerja melalui affective trust dan cognitive trust secara berurutan  didukung oleh data penelitian. Tambahan lagi, berdasarkan hasil analisa juga diketahui bahwa pengaruh lang- sung  ( direct effect )  kepemimpinan  paternalistis terhadap perilaku keselamatan kerja adalah tidak signifikan ( b = 0,14, SE = 0,10 , 95% CI [0,1529, - 0,0517]).  Artinya,  hubungan antara kepemim- pinan paternalistis terhadap perilaku keselamat- an kerja dimediasi penuh oleh trust in supervisor . Sementara koefisien total effect yaitu hubungan antara kepemimpinan paternalistis dengan peri- laku keselamatan kerja tanpa melalui mediator adalah positif signifikan ( b = 0,46, SE = 0,05, p < 0,001, 95% CI [0,2970, 0,6336]).  Hasil analisis regresi hipotesis penelitian dapat dilihat pada Tabel 2 di bawah ini.

## Tabel 2
Analisis jalur hubungan antara kepemimpinan paternalistis dan perilaku keselamatan melalui affective trust dan cognitive trust.
Analisis jalur b SE 95% CI Signifikansi LL UL Kepemimpinan paternalistis  affective trust 1,15** 0,12 0,9099 1,3940 Signifikan Kepemimpinan paternalistis  cognitive trust 0,51** 0,09 0,3242 0,6964 Signifikan Affective trust  Cognitive trust 0,40** 0,04 0,3214 0,4830 Signifikan Affective trust  Perilaku keselamatan kerja -0,01 0,05 -0,1016 0,0815 Tidak signifikan Cognitive trust  Perilaku keselamatan kerja 0,35** 0,06 0,2297 0,4656 Signifikan Kepemimpinan paternalistis  Perilaku keselamatan kerja ( Total effect ) 0,46** 0,09 0,2970 0,6336 Signifikan Kepemimpinan paternalistis  Perilaku keselamatan kerja ( Direct effect ) 0,14 0,10 0,1529 -0,0517 Tidak signifikan Kepemimpinan paternalistis  affective trust  Perilaku keselamatan kerja ( Indirect effect ) -0,01 0,06 -0,1198 0,0976 Tidak signifikan Kepemimpinan paternalistis  cognitive trust  Perilaku keselamatan kerja ( Indirect effect ) 0,17** 0,05 0,0892 0,2869 Signifikan Kepemimpinan paternalistis  affective trust  cognitive trust
 Perilaku keselamatan kerja ( Indirect effect ) 0,16** 0,03 0, 0974 0,2325 Signifikan
Keterangan : ** p <0,01; * p <0,05. CI = Confidence Interval .

## Diskusi
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui peran mediator dua dimensi trust in supervisor, yaitu affective trust dan cognitive trust, pada hubungan antara kepemimpinan paternalistis dan perilaku keselamatan kerja.  Berdasarkan hasil analisis menunjukkan bahwa  hipotesis penelitian yang menyatakan bahwa kepemimpinan paternalistis memprediksi perilaku keselamatan kerja lewat affective trust dan cognitive trust secara berurut- an didukung oleh data . Dari analisis jalur, hasil penelitian  menunjukkan bahwa kepemimpinan paternalistis  memiliki hubungan dengan kedua dimensi trust in supervisor, dan hasil ini sesuai dengan  beberapa penelitian sebelumnya yang telah  menemukan bahwa kepemimpinan  pater- nalistis memiliki pengaruh yang positif signifikan terhadap trust in supervisor (Rawat & Lyndon,
2016; Tian & Sanchez, 2017). Perlakuan pemim- pin menimbulkan nilai timbal balik yang kuat didukung oleh bawahan yang akan memberikan
kepercayaan terhadap pemimpin mereka yang memberi mereka contoh, berperilaku “kebapak- an”,  memberikan  perhatian dan perawatan se- cara personal yang tulus dan baik (Irawanto dkk., 2012). Penelitian ini berkontribusi dalam mene- mukan mekanisme baru dari kepemimpinan pa- ternalistis ke affective kemudian cognitive trust . Sebelumnya, Newman dkk. (2013) menemukan mekanisme , di mana kepemimpinan secara tidak langsung memengaruhi perilaku promotif lewat cognitive trust dan affective trust, secara berurut- an. Akan tetapi, hasil dari penelitian ini menemu- kan bahwa affective trust dan cognitive trust se- cara berurutan menjadi mediator pada pengaruh antara kepemimpinan paternalistis  terhadap perilaku keselamatan kerja. Hal tersebut kemung- kinan dikarenakan kepemimpinan paternalistis merupakan gaya kepemimpinan yang secara nor- matif lebih diterima oleh masyarakat Indonesia yang memiliki nilai kolektif dan power distance yang tinggi. Pemimpin paternalistis akan menim-
bulkan perasaan nyaman dan merasa diperha- tikan seperti seorang bapak kepada anak-anak- nya, sehingga meningkatkan kepercayaan afektif pada karyawan yang pada gilirannya akan de- ngan mudah meningkatkan kepercayaan kognitif karena mereka percaya bahwa atasan mereka adalah orang yang bertanggung jawab dalam pekerjaan formal mereka, dan hal ini kemudian akan meningkatkan perilaku keselamatan kerja. Berdasarkan hasil analisis statistik, affective trust tidak memediasi hubungan antara kepemimpinan  paternalistis  dan  perilaku kese- lamatan kerja, karena jalur dari affective trust ke perilaku keselamatan kerja tidak signifikan. Kemungkinan penyebab affective trust tidak men- jadi mediator secara terpisah dengan cognitive trust pada perilaku keselamatan kerja adalah karena perilaku keselamatan kerja merupakan perilaku positif karyawan yang bertumbuh karena karyawan melihat karakter, kinerja, dan kompe- tensi atasannya, yang lebih berhubungan dengan cognitive trust dibandingkan affective trust. Ketika seorang karyawan memiliki kepercayaan terha- dap atasan mereka berdasarkan alasan yang rasional dan faktual (kinerja atasan, wibawa), mereka akan lebih memperhatikan dan melaku- kan perilaku keselamatan kerja di tempat kerja. Hal ini menjelaskan dan mendukung penelitian Clarke  (2013)  di mana faktor penting dalam kaitannya dengan perilaku keselamatan kerja kerja adalah pemimpin harus menjadi contoh dan terlihat “walk the talk” yaitu seperti pemantauan aktif dan intervensi langsung saat masalah ter- jadi. Pemimpin dengan gaya paternalistis adalah pemimpin yang berperilaku visible yaitu sebagai orang yang bertindak di depan dan menjadi contoh. Mereka juga akan berperilaku tegas dan ketat terhadap bawahannya sehingga perilaku seperti itu akan menghasilkan penguatan perila- ku keselamatan kerja sebagai bagian dari priori- tas dalam bekerja. Zohar (2010) juga menjelas- kan hal serupa di mana prioritas tentang perilaku keselamatan kerja tidak akan berhasil apabila hanya tertuang dalam prosedur dan kebijakan organisasi, melainkan prioritas tersebut tercer- min dan dilaksanakan dalam realitas sehari-hari. Tentunya harus ada pengawasan dan keterlibat- an langsung dari pemimpin sebagai fungsi pengawasan tersebut.
Peneliti menyadari terdapat kekurangan dalam penelitian ini. Peneliti  tidak mengontrol variabel  budaya yang mungkin berpengaruh dalam menentukan kriteria partisipan. Hal ini penting karena kepemimpinan paternalistis ada- lah gaya kepemimpinan yang erat dengan konsep “kebapakan” yang berasal dari norma masyara- kat budaya Jawa. Penelitian selanjutnya disaran- kan untuk melakukan perbandingan budaya an- tara beberapa etnis yang berbeda sehingga dapat
ditarik kesimpulan yang lebih general mengenai kepemimpinan  paternalistis  yang tepat untuk Indonesia.

## Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian, dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan tidak langsung antara kepemimpinan paternalistis dan perilaku kesela- matan kerja lewat affective trust dan cognitive trust, secara berurutan . Hasil analisis tambahan menunjukkan affective trust tanpa cognitive trust tidak memediasi hubungan antara kepemimpin- an paternalistis dan perilaku keselamatan kerja.
Selanjutnya, cognitive trust dapat menjadi media- tor tunggal dalam hubungan antara kepemim- pinan  paternalistis  dan perilaku keselamatan kerja.

## Saran metode dan teoretis
Penelitian ini memiliki beberapa saran metode dan teoretis bagi penelitian selanjutnya. Penelitian ini bersifat cross sectional , sehingga tidak dapat ditarik kesimpulan hubungan kausal di antara variabel-variabel penelitian. Penelitian selanjutnya disarankan untuk menggunakan me- tode longitudinal atau  eksperimen agar dapat menjelaskan hubungan kausal antar variabel penelitian. Selain itu, semua data diambil secara self report sehingga dapat menimbulkan potensi common  method bias (Podsakoff  dkk., 2003) . Akan tetapi, Harman's first factor analysis me- nunjukkan  bahwa faktor pertama yang muncul dalam analisis faktor hanya menjelaskan 22,8% varians, lebih kecil dari batas 50% yang ditetap- kan oleh Harman (Podsakoff dkk., 2003), sehing- ga common method bias tidak memengaruhi hasil penelitian. Meskipun demikian, penelitian selan- jutnya  disarankan menggunakan metode yang lebih rigorous, seperti  mengambil data secara temporal separation, dengan memisahkan peng- ambilan data prediktor dan outcome, atau meng- gunakan desain longitudinal (Podsakoff  dkk.,
2003) . Secara teori, penelitian selanjutnya disa- rankan untuk mereplikasi urutan affective trust dan cognitive trust dalam hubungan antara ke- pemimpinan paternalistis dengan variabel kerja lain seperti task performance, organizational citizenship behavior, dan komitmen organisasi.

## Saran praktis
Penelitian ini memiliki beberapa saran praktis.  Peneliti menemukan bahwa kepemim- pinan  paternalistis akan mempengaruhi keper- cayaan karyawan terhadap atasan dan pada akhirnya mengakibatkan karyawan melakukan
perilaku keselamatan kerja  di tempat kerja. Melihat hal tersebut, organisasi dapat membuat intervensi berupa program pelatihan yang ber- fokus pada peningkatan integritas dan gaya ke- pemimpinan dengan model kekeluargaan seperti halnya pemimpin paternalistis, misalnya dengan memperkenalkan karakteristik pemimpin pater- nalistis  ( visible, authoritarian, benevolence dan morale ) atau program diklat mengenai integritas pemimpin terhadap core value organisasi. Selain itu,  penelitian ini juga menemukan bahwa cog- nitive trust penting karena berperan sebagai mediator, sehingga organisasi  dapat mencegah potensi hilangnya perilaku keselamatan kerja de- ngan meningkatkan cognitive trust dalam praktik kerja sehari-hari.  Salah satu contoh, organisasi dapat membuat  pelatihan mengenai dinamika kelompok, membangun sarana komunikasi inter- nal departemen dan membuat project tertentu yang melibatkan dinamika atasan dan bawahan. Selain dapat meningkatkan komunikasi efektif, dinamika kelompok dan project bersama akan meningkatkan kepercayaan atasan dan bawahan baik secara afektif maupun secara kognitif (Elgoibar, dkk., 2016).

## Daftar Pustaka
Abdullah Musa, R., Fadhli, A., Kusminanti, Y., Erwandi, D., & Lestari, F. (2015). Behaviour intention analysis among workers at oil and gas company. Society of Petroleum Engineers -  SPE/IATMI Asia Pacific Oil and Gas Conference and Exhibition, APOGCE 2015 . https://doi.org/10.2118/176350-ms Barling, J., Loughlin, C., & Kelloway, E. K. (2002).
Development and test of a model linking safety-specific transformational leadership and occupational safety. Journal of Applied Psychology , 87 (3), 488–496. https://doi.org/10.1037/0021- 9010.87.3.488
Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology , 51 (6), 1173–1182. https://doi.org/10.1037//0022- 3514.51.6.1173
Cheng, B. S., Chou, L. F., Wu, T. Y., Huang, M. P., &
Farh, J. L. (2004). Paternalistic leadership and subordinate responses: Establishing a leadership model in Chinese organizations. Asian Journal  of Social Psychology , 7 , 89– 117. https://doi.org/10.1111/j.1467- 839X.2004.00137.x
Chistian,  rMichael S., Bradley, J. C., Wallace, J. C., & Burke, M. J. (2009). Workplace Safety: A
Meta-Analysis of the Roles of Person and Situation Factors. Journal of Applied Psychology , 94 (5), 1103–1127. https://doi.org/10.1037/a0016172 Chughtai, A., Byrne, M., & Flood, B. (2015). Linking Ethical Leadership to Employee Well-Being: The Role of Trust in Supervisor. Journal of Business Ethics , 128 (3), 653–663. https://doi.org/10.1007/s10551-014- 2126-7 Clarke, S. (2013). Safety leadership: A meta- analytic review of transformational and transactional leadership styles as antecedents of safety behaviours. Journal of Occupational and Organizational Psychology , 86 (1), 22–49. https://doi.org/10.1111/j.2044-
8325.2012.02064.x Cooper, D. (2015). Effective safety leadership: Understanding types & styles that improve safety performance. Professional Safety , 60 (2), 49–53. http://www.asse.org/professional-safety/ Crevani, L., Lindgren, M., & Packendorff, J. (2010). Leadership, not leaders: On the study of leadership as practices and interactions. Scandinavian Journal of Management , 26 (1),
77–86. https://doi.org/10.1016/j.scaman.2009.12. 003 Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal , 50 (4), 869–884. https://doi.org/10.5465/AMJ.2007.26279 183 Elgoibar, P., Munduate, L., & Euwema, M. (2016). Building Trust and Constructive Conflict Management in Organizations (P. Elgoibar,
L. Munduate, & M. Euwema (eds.)). Springer Netherlands. https://doi.org/10.1007/978- 3-319-31475-4_1
Enwereuzor, I. K., Adeyemi, B. A., & Onyishi, I. E.
(2020). Trust in leader as a pathway between ethical leadership and safety compliance. Leadership in Health Services , 33 (2), 201–219.
https://doi.org/10.1108/LHS-09-2019- 0063
Erdem, F., & Ozen, J. (2003). Cognitive and affective dimensions of trust in developing team performance. Team Performance Management: An International Journal , 9 , 131–135.
https://doi.org/10.1108/1352759031049 3846
Fam, I. M., Nikoomaram, H., & Soltanian, A. (2012). Comparative analysis of creative and classic training methods in health,
safety and environment (HSE) participation improvement. Journal of Loss Prevention in the Process Industries , 25 (2), 250–253. https://doi.org/10.1016/j.jlp.2011.11.003 Flin, R., & Yule, S. (2004). Leadership for safety: Industrial experience. In Quality and Safety in Health Care (Vol. 13, Issue SUPPL. 2). https://doi.org/10.1136/qshc.2003.00955 5
Fruhen, L. S., Mearns, K. J., Flin, R., & Kirwan, B. (2014). Skills, knowledge and senior managers’ demonstrations of safety commitment. Safety Science , 69 , 29–36. https://doi.org/10.1016/j.ssci.2013.08.024 Gonçalves, S. M. P., da Silva, S. A., Lima, M. L., & Meliá, J. L. (2008). The impact of work accidents experience on causal attributions and worker behaviour. Safety Science , 46 (6), 992–1001.
https://doi.org/10.1016/j.ssci.2007.11.002
Griffin, M. A., & Neal, A. (2000). Perceptions of safety at work: a framework for linking safety climate to safety performance, knowledge, and motivation. Journal of Occupational Health Psychology , 5 (3), 347–
358. https://doi.org/10.1037/1076- 8998.5.3.347 Hardison, D., Behm, M., Hallowell, M. R., & Fonooni, H. (2014). Identifying construction supervisor competencies for effective site safety. Safety Science , 65 , 45–53. https://doi.org/10.1016/j.ssci.2013.12.013 Haslam, S. A., Adarves-Yorno, I., Postmes, T., &
Jans, L. (2013). The Collective Origins of Valued Originality: A Social Identity Approach to Creativity. Personality and
Social Psychology Review , 17 (4), 384–401. https://doi.org/10.1177/1088868313498 001 Hayes, A. (2013). Integrating Mediation and Moderation Analysis: fundamentals using PROCESS. In Introduction to Mediation,
Moderation and Conditional Process Analysis .
Hofmann, D. A., Morgeson, F. P., & Gerras, S. J.
(2003). Climate as a moderator of the relationship between leader-member exchange and content specific citizenship: Safety climate as an exemplar. Journal of
Applied Psychology , 88 (1), 170–178. https://doi.org/10.1037/0021- 9010.88.1.170
Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (2010). Cultures and Organizations: Sofware of the mind, 3rd ed. In Cultures and Organizations . Irawanto, Dodi W., & Ramsey, P. L. (2011). Paternalistic leadership and employee responses in Javanese culture. Gadjah Mada International Journal of Business , 13 (2),
185–203.
https://doi.org/10.22146/gamaijb.5490 Irawanto, Dodi W., Ramsey, P. L., & Tweed, D. C.
(2012). Exploring paternalistic leadership and its application to the Indonesian public sector. International Journal of Leadership in Public Services , 8 (1), 4–20. https://doi.org/10.1108/1747988121123 0637 Irawanto, Dodi Wirawan. (2009). An Analysis Of National Culture And Leadership Practices In Indonesia. Journal of Diversity Management (JDM) , 4 (2), 41–48. https://doi.org/10.19030/jdm.v4i2.4957
Jia, J., Zhou, S., Zhang, L., & Jiang, X. (2020). Exploring the influence of paternalistic leadership on voice behavior: A moderated mediation model. Employee Relations , 42 (2), 542–560. https://doi.org/10.1108/ER-06-
2019-0263 Jiang, L., Li, F., Li, Y. J., & Li, R. (2017). Leader- member exchange and safety citizenship behavior: The mediating role of coworker trust. Work , 56 (3), 387–395. https://doi.org/10.3233/WOR-172504 Lee, D., Coustasse, A., & Sikula, A. (2011). Transformational leadership and workplace injury and absenteeism: Analysis of a National Nursing Assistant Survey. In Health Care Management Review (Vol. 36, Issue 4, pp. 380–387). https://doi.org/10.1097/HMR.0b013e318
2100bf7
Lingard, H., Zhang, R. P., & Oswald, D. (2019).
Effect of leadership and communication practices on the safety climate and behaviour of construction workgroups . https://doi.org/10.1108/ECAM-01-2018- 0015
Mohammadfam, I., Ghasemi, F., Kalatpour, O., &
Moghimbeigi, A. (2017). Constructing a Bayesian network model for improving safety behavior of employees at workplaces.
Applied Ergonomics ,
58 , 35–47. https://doi.org/10.1016/j.apergo.2016.05. 006
Mullen, J. E., & Kevin Kelloway, E. (2009). Safety leadership: A longitudinal study of the effects of transformational leadership on safety outcomes. Journal of Occupational and Organizational Psychology , 82 (2), 253–
272.
https://doi.org/10.1348/096317908X325 313 Neal, A. (2002). Safety Climate and Safety Behaviour . September . https://doi.org/10.1177/0312896202027
01S08 Neal, A., & Griffin, M. A. (2006). A Study of the
Lagged Relationships among Safety Climate , Safety Motivation , Safety Behavior , and
Accidents at the Individual and Group Levels
A Study of the Lagged Relationships Among Safety Climate , Safety Motivation , Safety Behavior , and Accident . June 2014 . https://doi.org/10.1037/0021- 9010.91.4.946 Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J. Y., &
Podsakoff, N. P. (2003). Common Method Biases in Behavioral Research: A Critical Review of the Literature and Recommended Remedies. In Journal of Applied Psychology (Vol. 88, Issue 5, pp. 879–903). https://doi.org/10.1037/0021-
9010.88.5.879
Purba, D. E., Oostrom, J. K., Born, M. P., & Van Der Molen, H. T. (2016). The relationships between trust in supervisor, turnover intentions, and voluntary turnover: Testing the mediating effect of on-the-job embeddedness. Journal of Personnel Psychology , 15 (4), 174–183. https://doi.org/10.1027/1866- 5888/a000165
Rawat, P. S., & Lyndon, S. (2016). Effect of paternalistic leadership style on subordinate’s trust: an Indian study. Journal of Indian Business Research , 8 (4), 264–277. https://doi.org/10.1108/JIBR-05-2016-
0045 Reason, J., Manstead, A., Stephen, S., Baxter, J., &
Campbell, K. (1990). Errors and violations on the roads: A real distinction? Ergonomics ,
33 (10–11), 1315–1332. https://doi.org/10.1080/0014013900892 5335 Tian, Q., & Sanchez, J. I. (2017). Does paternalistic leadership promote innovative behavior? The interaction between authoritarianism and benevolence. Journal of Applied Social Psychology , 47 (5), 235–246. https://doi.org/10.1111/jasp.12431
Yang, J., Mossholder, K. W., & Peng, T. K. (2009). Supervisory procedural justice effects: The mediating roles of cognitive and affective trust. Leadership Quarterly , 20 (2), 143–154.
https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2009.01.
009
Zhao, H. (2014). Relative leader-member exchange and employee voice. Chinese Management Studies . https://doi.org/10.1108/cms-01-2013- 0016
Zohar, D. (2010). Thirty years of safety climate research: Reflections and future directions. Accident Analysis and Prevention , 42 (5), 1517–1522.
https://doi.org/10.1016/j.aap.2009.12.019