Vol. 8, No. 1, Juni 2021

## MENINGKATKAN KUALITAS PELAYANAN RUMAH SAKIT JIWA MELALUI ANALISIS KINERJA PERAWAT DENGAN METODE BALANCE SCORECARD
Imas Masriah 1 , Ongkong Sion 2
1 Universitas Pamulang, Banten
2 RSJ Anmarsu Hospice, Jawa Barat
Email : dosen02036@unpam.ac.id, Imanuel_ongkong@yahoo.com

## ABSTRAK
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  kinerja  perawat  dan  kualitas  pelayanan  pada Rumah  Sakit  Jiwa  Anmarsu  Hospice  Care.  Metode  penelitian  yang  digunakan  pendekatan kualitatif  dekskriptif,  dengan  pengumpulan  sumber  data  secara  primer  melalui  wawancara kepada  Direktur  Utama  RSJ  Anmarsu  Hospice  Care,  Ketua  RSJ  Anmarsu  Hospice  Care, Bagian  Keuangan,  dan  dua  orang  perawat  sekunder    yang  didapatkan  dari  telaah  dokumen peningkatan  kualitas  karyawan.  Adapun  analisis  yang  digunakan  yaitu  teknik  analilsis  isi (content  analysis)  dengan  menggunakan  alat  ukur  Balance  Scorecard. Hasil  penelitian  ini terdiri  dari  tiga  bagian  yaitu  bagian  pertama  dengan  pendekatan  terhadap  keseluruhan pengukuran  didapatkan  23  poin  x  2  =  46  poin,  bagian  kedua  dengan  pendekatan  jenis  tolak ukur spesifik terhadap organisasi didapatkan 140 poin, dan bagian ketiga dengan pendekatan pelaporan  dan  analisis  data  didapatkan  48  poin  x  2  =  96  poin. Berdasarkan  hasil  dari perhitungan  skor secara  keseluruhaan,  didapatkan  jumlah  total  nilai  282  poin  yang  berarti Rumah Sakit Jiwa  Anamrsu Hospice Care telah memiliki pendekatan  yang sangat baik dalam mengukur kinerja organisasi.
Kata Kunci : Analisis Kinerja Perawat, Kualitas Pelayanan, Balanced Scorecard

## ABSTRACT
This  study  aims  to  analyze  the  performance  of  nurses  and  service  quality  at  the  Anmarsu Hospice Care Mental Hospital. The research method used is a descriptive qualitative approach, by  collecting  primary  data  sources  through  interviews  with  the  Managing  Director  of  RSJ Anmarsu  Hospice  Care,  the  Chairperson  of  the  Anmarsu  Hospice  Care  Hospital,  the  Finance Department, and two secondary nurses obtained from reviewing employee quality improvement documents. The analysis used is the content analysis technique using the Balanced Scorecard measuring  instrument.  The  results  of  this  study  consisted  of  three  parts,  namely  the  first  part with an approach to overall measurement obtained 23 points x 2 = 46 points, the second part with a specific type of measurement approach to the organization obtained 140 points, and the third part with a reporting approach and data analysis obtained 48 points x 2 = 96 points. Based on  the  results  of  the  overall  score  calculation,  a  total  score  of  282  points  is  obtained,  which means that the Anamrsu Hospice Care Mental Hospital has a very good approach in measuring organizational performance.
Keywords: Nurse Performance Analysis, Service Quality, Balanced Scorecard

## I. PENDAHULUAN
Rumah “ sakit  adalah  suatu  organisasi  yang  dilakukan  oleh  tenaga  medis professional yang terorganisir baik dari sarana prasarana kedokteran yang permanen, pelayanan kedokteran, asuhan keperawatan yang berkesinambungan, diagnosis serta pengobatan  penyakit  yang  diderita  oleh ” pasien.  Rumah “ sakit  mempunyai  berbagaai macam jenis pelayanan kesehataan yang dapat di unggulkan untuk mempertahankan loyalitas ” pasien.  Salah “ satu  jenis  pelayanan  kesehataan  yang  ada  di  rumah  sakit adalah  pelayanan  rawat  inap,  pelayanan  rawat  inap  merupakan  salah  satu  unit
Vol. 8, No. 1, Juni 2021
pelayanan  di  rumah  sakit  yang  memberikan  pelayanan  secara  komprehensif  untuk membantu menyelesaikan masalah yang dialami oleh pasien, di mana unit rawat inap merupakan  salah  satu  renevew  center  rumah  sakit  sehingga  tingkat  kepuasan pelanggan  atau  pasien  terhadap  pelayanan  bisa  di  gunakan  sebagai  indikator  mutu pelayanan ” [1].
Saat  ini  RS  merupakan  lahan  bisnis  yang  sedang  menjadi  trend,  hal  ini  terjadi akibat  dari “ masuknya  investor  asing,  perkembangan  populasi  kelas  menegah  atas, membaiknya tingkat pendapatan per-kapita, dan semakin kritisnya masyarakat dalam menjaga kesehatan serta memilih tempat untuk ” berobat. Kondisi  ini memperlihatkan “ kebutuhan akan layanan RS  yang memutus semakin meningkatkan  seiring  dengan  semakin  membaiknya  perekonomian  dan  derajat kesehatan ” masyarakat. Dalam “ beberapa tahun belakangan  ini,  industri RS  Indonesia telah  mengalami  perkembangan  yang  cukup  berarti  dengan  diterbitkannya  berbagai peraturan  dan  perundang-undangan  yang  bertujuan  untuk  mendorong  investasi  dan menciptakan  kondisi  bisnis  dan  jasa  RS  yang  lebih ” baik.  Terbukti “ tidak  hanya pemerintah yang memang berkewajiban menyediakan jasa layanan kesehatan kepada masyarakat,  para  pelaku  bisnis  pun  kini  semakin  aktif  berinvestasi  di  industri ” RS Indonesia. Hal “ inilah yang mendorong bermunculannya RS swasta baru dalam kurun waktu beberapa tahun belakangan ” ini.
Menjamurnya  beberapa  rumah  sakit  swasta  baru  memunculkan  persaingan diantara  rumah  sakit  dalam  memperebutkan  pasien, “ untuk  dapat  memenangkan persaingan, maka rumah sakit harus mempunyai keunggulan kompetitif dibandingkan rumah sakit ” lainnya. Sumber “ daya alat dan prasarana yang lain memungkinkan untuk ditiru  dan  juga  dipunyai  oleh  rumah  sakit  lain,  tetapi  tidak  demikian  dengan  sumber daya ” manusia.  Sumber “ daya  manusia  merupakan  salah  satu  keunggulan  yang seharusnya diciptakan, terus di kembangkan dan di pertahankan ” [2].
Seperti  industri  jasa  lainnya,  industri  rumah  sakit  adalah  jenis  industri  yang menggunakan  banyak  sumber  daya  manusia.  Sumber  daya  manusia  merupakan salah satu tiang organisasi, yang merupakan motor “ penggerak roda organisasi dalam upaya  mewujutkan  visi  dan  misinya ” [3]. “ Karenanya  harus  dipastikan  sumber  daya  ini dikelola dengan sebaik mungkin agar mampu memberi kontribusi secara optimal ” [4]. Hal  lain  yang  membuat  peranan  tenaga  manusia  menjadi  penting  adalah perannya  dalam  memproduksi  jasa.  Di  rumah  sakit  tidak  dimungkinkan  untuk memproduksi  sebuah  jasa  kemudian  disimpan  dan  baru  digunakan  kemudian  hari  di dalam  rumah  sakit  produksi  dan  komsumsinya  berjalan  secara  simultan.  Interaksi antara  pemberi  jasa  dan  komsumen  merupakan  bagian  integral  dari  pengelolaan sebuah rumah sakit.
Rumah “ sakit merupakan organisasi pelayanan jasa yang mempunyai kespesifikan dalam  hal  SDM,  sarana  prasarana  dan  peralatan  yang  dipakai  sering  rumah  sakit dikatakan  sebagai  organisasi  yang  padat  modal,  padat  sumber  daya  manusia,  padat teknologi dan ilmu pengetahuan serta padat ” regulasi. Padat “ modal karena rumah sakit memerlukan  investasi  yang  tinggi  yang  memenuhi  persyaratan  yang  ada,  padat sumber  daya  manusia  karena  di  dalam  rumah  sakit  pasti  terdapat  berbagai  profesi dan  jumlah  karyawan  yang ” banyak. “ Padat  tekologi  dan  ilmu  pengetahuan  karena  di dalam  rumah  sakit  terdapat  peralatan-peralatan  yang  meningkat  berkenaan  dengan syarat-syarat pelaksanaan di rumah ” sakit.
Jasa pelayanan kesehatan terus mengalami perubahan beberapa dekade terakhir diakibatkan  oleh  kemajuan  teknologi,  kemudian  mendapatkan  informasi,  bentuk- bentuk  organisasi  baru  dalam  jasa  pelayanan  kesehatan  dan  metode  pembayaran baru. Tetapi  perubahan itu  tidak merubah konsumen  dari  jasa  pelayanan  kesehatan. Dimana  konsumen  dari  organisasi  penyedia  jasa  pelayanan  kesehatan  adalah manusia,  terlepas  dari  semua  perubahan  dalam  penyediaan  jasa  pelayanan  baik
Vol. 8, No. 1, Juni 2021
secara  pembayaran,  jenis  pelayanan  baik  preventif,  kuratif,  rehabilitatif  atau  pun diagnostik, konsumennya adalah tetap manusia [5].
Sumber “ daya  manusia  di  rumah  sakit  terdiri  dari  multi  profesi  yang  terdiri  dari tenaga  kesehatan  yang  meliputi  medis  (dokter),  paramedis  (perawat)  dan  paramedis non  keperawatan  yaitu  apoteker,  analisis  kesehatan,  asisten  apoteker,  ahli  gizi, fisioterapi,  radiologi,  perekam  medis  dan  tenaga  non  kesehatan  yaitu  bagian keuangan,  atministrasi,  personalia,  dan ” lain-lain.  Kualitas “ dari  masing-masing  profesi tersebut  tentunya  haruslah  menjadi  fokus  perhatian  departemen  SDM,  Salah  satu strategi  untuk  meningkatkan  kualitas  adalah  melalui  mekanisme  penilaian  kinerja karyawan  yang  efektif  karena  tujuan  dari  penilaian  kinerja  adalah  untuk  memotivasi karyawan dan meningkatkan kinerja ” [6,7]. Hasil “ dari  penilaian  kinerja  dapat  digunakan  untuk  melihat  perkembangan perusahaan,  sasaran  penilaian  kinerja  adalah  kecakapan,  kemampuan  karyawan dalam  melaksanakan  suatu  pekerjaan  atau  tugas  yang  di  evaluasi  dengan menggunakan tolak ukur tertentu secara obyektif dan dilakukan secara berkala ” [8]. Sementara “ itu  bagi  karyawan  penilaian  kinerja  dapat  digunakan  untuk  melihat sejauh  mana  prestasi  mereka  dan  seberapa  jauh  dari  standar  yang  ditetapkan perusahaan, Oleh karena itu penilaian kinerja yang efektif memerlukan adanya umpan balik ” [9].
Perusahaan “ tidak  cukup  hanya  memiliki  sistem  penilaian  kinerja,  tetapi  sistem penilaian  tersebut  haruslah  efektif,  diterima,  dapat  digunakan  dengan  baik ” [10]. Dengan “ begitu penilaian kinerja dapat mengidentifikasikan apa yang diperlukan untuk meningkatkan  kualitas  sumber  daya  manusia  yang  berhubungan  dengan  analisis pekerjaan dan design, struktur, penempatan, pelatihan, pengembangan, perencanaan karir ” [11].
Penilaian “ kinerja digunakan untuk menilai hasil karya karyawan dalam organisasi melalui  sebuah  instrument  penilaian  kinerja ” [12].  Pendapat “ lain  mengemukakan kinerja  bukanlah  hanya  sebatas  apa  yang  dihasilkan  seseorang,  tetapi  juga bagaimana caranya ” menghasilkan. Kondisi kerja karyawan salah satunya dapat dilihat dengan  menggunakan Tools penilaian  kinerja.  Penilaian  kinerja  memiliki  beberapa pengaruh  terhadap  fungsi  sumber  daya  manusia.  Penilaian  kinerja  dapat mengarahkan  untuk  dapat  men design ulang  suatu  pekerjaan,  memberikan  informasi kepada  manager  atau  kepada  atasan  tentang  efektifitas  sumber  rekrutmen,  seleksi, kriteria,  dan  prosedur.  Penilaian  kinerja  juga  dapat  memberikan  informasi  mengenai kebutuhan  efektifitas  dari  pelatihan  dan  pengembangan  karyawan  dan  dapat memberikan informasi mengenai design kompensasi karyawan [13]. Tingginya  angka turn  over pada  RS.  Anmarsu  Hospice  Care  Gunung  Sindur Bogor  disebabkan  oleh  rendahnya  kompensasi  yang  diterima  oleh  karyawan. Berdasarkan  hasil  pengamatan  yang  penulis  lakukan  mengenai  sistem  penilaian kinerja  selama  bekerja  disini,  didapatkan  bahwa  dengan  SDM  yang  bisa  dikatakan jauh dari standar kelengkapan suatu RS, RS Anmarsu ini masih dapat beroperasional dengan  baik.  Selain    itu  penulis  juga  tertarik  untuk  mengetahui  bagaimana  RS Anmarsu  ini  melakukan  penilaian  kinerja  terhadap  SDM  nya,  karena  berdasarkan pengamatan selama bekerja ini, didapatkan masih ada SDM yang tidak disiplin karena tidak diberlakukannya sistem reward dan punishment, didapatkan juga ada beberapa SDM  yang  mengeluh  mengenai  sistem  operasional  dan  SOP  yang  selalu  berubah- ubah,  ada  pula  SDM.  Selain  itu  penulis  juga  tertarik  untuk  mengetahui  bagaimana kualitas  pelayanan  yang  ada  di  RS  Anmarsu  selama  ini,  dan  apakah  dengan  sistem yang penilaian yang diberlakukan selama ini sudah cukup efektif dalam meningkatkan pelayanan.    Karena  jika  sistem  penilaian  kinerja  dapat  berjalan  efektif  maka permasalahan  tersebut  dapat  didiagnosa  sejak  awal  dan  diharapkan  dapat mengimplikasikan terhadap kebijakan kompensasi.
Vol. 8, No. 1, Juni 2021

## II. LANDASAN TEORI Manajemen Kinerja Keperawatan
Manajemen “ berasal  dari  bahasa  inggris  yaitu management yang  merupakan bentuk  nouns  dari  kata  kerja to  manage yang  bermakna    mengurus,  mengatur, melaksanakan  dan ” mengelola. Pengertian  manajemen  menurut  Hasibuan  dalam Wahyudi  (2018) ,  “manajemen  adalah  ilmu  dan  seni  mengatur  proses  pemanfaatan sumber  daya  manusia  dan  sumber-sumber  lainnya  secara  efektif  untuk  mencapai suatu  tujuan  tertentu”  [14].  Menurut  pendapat  G.R.  Terry  dalam  Sugiarti  (2018) menjelaskan  bahwa  “manajemen  merupakan  suatu  proses  khas  yang  terdiri  atas tindakan-tindakan  perencanaan,  pengorganisasian,  penggerakan  dan  pengendalian untuk menentukan serta mencapai tujuan melalui pemanfaatan sumber daya manusia ” [15].
Kinerja “ Keperawatan  adalah  aktivitas  perawat  dalam  mengimplementasikan sebaik-  baiknya  suatu  wewenang,  tugas,  dan  tanggung  jawabnya  dalam  rangka pencapaian  tujuan  tugas  pokok  profesi  dan  terwujudnya  tujuan  dan ” sasaran organisasi.
Penilaian “ Kinerja  Keperawatan  berdasarkan  Instrumen  Evaluasi  Penerapan Standar Asuhan Keperawatan di Rumah ” Sakit. Penilaian “ instrumen dilakukan oleh tim Mutu  Keperawatan,  Instrumen  A  dilakukan  dengan  cara  membandingkan pendokumentasian yang ditemukan dalam rekam medis pasien dengan pendokumentasian  yang  ditemukan  ditentukan  dalam  standar  asuhan ” keperawatan. Instrumen “ B dilakukan dengan cara memberikan angket ke pasien baik rwat inap atau rawat  jalan  untuk  memberikan  penilaian  terhadap  asuhan  keperawatan  yang  telah diberikan, kriteriapasien rawat inap yang dievaluasi adalah sudah menjalani rawat inap tiga ” hari.  Instrumen  C  dilakukan  dengan  cara  membandingkan  hasil  observasi  yang ditemukan  dengan  standar  asuhan  keperawatan,  dan  menggunakan    SOP  ilmu keperawatan.
Dengan  demikian  dapat  disimpulkan  bahwa  Manajemen  Konerja  Keperawatan adalah  suatu  proses  pengelolaan  aktivitas  keperawatan  dalam  melaksanakan  tugas, wewenang  dan  tanggungjawabnya  dimulai  dari “ perencanaan,  pengorganisasian, penggerakan  dan  pengendalian  untuk  menentukan  serta  mencapai  tujuan  organisasi melalui pemanfaatan sumber daya manusia secara efektif dan ” efesien.

## Kualitas Pelayanan
Kualitas “ pelayanan  adalah  perbedaan  antara  harapan  pelanggan  akan  suatu pelayanan  dengan  persepsi  mereka  akan  pelayanan  yang  mereka ” terima.  Saat harapan “ pelanggan  lebih  rendah  dari  persepsi  terhadap  pelayanan  yang  diperoleh, maka  hal  tersebut  menjadi  kejutan  yang  menyenangkan  bagi  pelanggan,  pada  saat harapan pelanggan sesuai dengan persepsi terhadap pelayanan yang diperoleh maka pelanggan akan merasa ” puas. Namun, “ pada saat harapan pelanggan lebih besar dari pada  persepsi  terhadap  pelayanan  yang  diperoleh  maka  pelanggan  tidak  puas terhadap pelayanan ” [16].
1. Self  awareness  : Menanamkan  kesadaran  diri,  menanamkan  pelayanan  dengan benar.
2. Reform : Memperbaiki kinerja pelayanan.
3. Value : Pelayanan dengan nilai tambah.
4. Impressive : Penampilan menarik.
Vol. 8, No. 1, Juni 2021
5. Care : Perhatian?kepedulian optimal.
6. Evaluation : Mengevaluasi layanan.
7. Self Esteem : Nilai pada diri sendiri.
8. Ekeed Expectation : Melampaui harapan pelangan.
9. Recover : Merebut kembali.
10. Vision : Visi. 11. Impower : Pemberdayaan.
12. Self Awarenees & Self Esteem : Kesadaran dalam tugas dan menjaga maertabat diri dan pelanggan.
13. Empower : Pemberdayaan.
14. Vision & Victory : Visi & kemenangan semua pihak.

## Rumah Sakit
Menurut “ Kamus  Besar  Bahasa  Indonesia,  definisi  rumah  sakit  jiwa  merupakan gedung tempat menyediakan dan memberikan pelayanan kesehatan khusus merawat orang yang memiliki gangguan ” kejiwaan. Berdasarkan “ Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 340/MENKES/PER/III/2010  tentang  klasifikasi  rumah  sakit,  rumah  sakit  jiwa  adalah suatu  lembaga  yang  memberikan  pelayanan  kesehatan  khususnya  kesehatan  jiwa yang meliputi upaya yang bersifat Promotif (promosi), Preventif (pencegahan),  Kuratif (penyembuhan), Rehabilitatif ” (pemulihan). Rumah sakit jiwa memiliki upaya kesehatan jiwa bertujuan:
1.  Memberikan  pelayanan  kesehatan  khusus  kesehatan  jiwa  bagi  orang  dengan gangguan jiwa.
2.  Menghilangkan    stigma,    diskriminasi,    pelanggaran  hak  asasi  orang  dengan gangguan jiwa sebagai bagian dari masyarakat.
3.  Mencegah  terjadinya  masalah  kejiwaan  dan  mengurangi    faktor    resiko    akibat gangguan  jiwa  pada masyarakat secara umum atau perorangan.
4.  Memberikan  penyembuhan  dan  pemulihan  terhadap  orang  dengan  gangguan kejiwaan.
5.  Memberikan  rehabilitasi  untuk  mempersiapkan    dan    memberi    kemampuan kepada orang dengan gangguan kejiwaan  agar mandiri di masyarakat.
6.  Memberikan    kesempatan    kepada  orang  dengan  gangguan  jiwa  untuk  dapat memperoleh haknya sebagai Warga Negara Indonesia.

## Balance Scorecard
Balanced “ Scorecard berasal  dari  dua  kata  yaitu  balanced  (berimbang)  dan scorecard (kartu  skor), balanced (berimbang)  berarti  adanya  keseimbangan  antara performance keuangan  dan  non-keuangan, performance jangka  pendek  dan performance jangka  panjang,  antara  performance  yang  bersifat  internal  dan performance yang  bersifat ” eksternal.  Balanced “ Scorecard  menunjukkan  adanya metode  pengukuran  kinerja  yang  menggabungkan  antara  pengukuran  keuangan dan    non     keuangan ” [17].
Balanced “ Scorecard memakai  tolak  ukur  kinerja  keuangan  dengan  menggunaka metode value fo money yang merupakan konsep pengelolaan organisasi sektor yang mendasarkan  pada  tiga  elemen  utama,  yaitu:  Ekonomi  :  perolehan input dengan kualitas    dan  kuantitas  tertentu  pada  harga  yang  terendah  yang  mendekati ” harga pasar. Ekonomi “ merupakan perbandingan input  dengan input value yang dinyatakan dalam  satuan  moneter,  Untuk  melihat  tingkat  kepuasan  pelanggan,  Zeithaml  dan Berry  (1996)  telah  mengembangkan  sebuah  instrumen  yang  dinamakan Service Quality  (servqual) yang  terbukti  mampu  mengukur  tingkat  kepuasan  pelanggan  atas pelayanan yang mereka terima kedalam 5 dimensi yaitu ” [18]:
Vol. 8, No. 1, Juni 2021
1.  Wujud fisik ( tangibles ), adalah penampilan fisik seperti: tempat pelayanan, sarana dan prasarana yang dapat dilihat langsung secara fisik oleh pelanggan.
2.  Keandalan  ( reliability ),  yaitu  kemampuan  untuk  memberikan  pelayanan  yang dijanjikan dengan tepat waktu dan memuaskan.
3.  Daya   tanggap  (r esponsiveness ), adalah kemampuan  pegawai untuk membantu pelanggan dan memberikan pelayanan dengan tanggap.
4.  Jaminan  (a ssurance ),  adalah  pengetahuan  dan  keramahan  pegawai  yang dapat menimbulkan kepercayaan diri pelanggan terhadap organisasi.
5.  Empati  ( emphaty ),  adalah  ketersediaan  pegawai  perusahaan  untuk  peduli, memberikan  perhatian  pribadi  kepada  pelanggan  dan  kenyamanan  dalam melakukan  hubungan  komunikasi  yang  baik  dan  memahami  kebutuhan pelanggan.
Pada “ dasarnya  perspektif  bisnis  internal  adalah  membangun  keunggulan organisasi  melalui  perbaikan  proses  internal  organisasi  yang  berkelanjutan,  dan perspektif  ini  harus  mampu  menjawab  pertanyaan  kita  harus  unggul  di  bidang  apa, serta  bagaimana  kita  membangun ” keunggulan.  Beberapa “ aspek  yang  dapat memberikan  gambaran  kinerja  perspektif ” ini.  Sarana “ dan  prasarana,  adalah  variabel yang  menggambar  kondisi  sarana  dan  prasarana  yang  dimiliki  dalam  mendukung kegiatan ” internal.  Proses, “ maksudnya  adalah  untuk  mengetahui  tingkat  kemampuan pegawai  atas  suatu  rangkaian  pekerjaan  yang  dilakukan  dalam  memberikan pelayanan ” publik.  Kepuasan “ bekerja,  adalah  variabel  yang  menggambarkan  tingkat kepuasan bekerja ” pegawai.
Perspektif “ pertumbuhan dan pembelajaran difokuskan untuk menjawab pertanyaan  bagaimana  organisasi  terus  melakukan  perbaikan  dan  menambah  nilai bagi pelanggan dan ” stakeholders nya. Dengan “ demikian organisasi sektor publik harus berinovasi,  berkreasi  dan  belajar  untuk  melakukan  perbaikan  secara  terus  menerus dan menciptakan pertumbuhan yang ” berkelanjutan.

## III. METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  termasuk  penelitian  kualitatif.  Penelitian  kualitatif  bertujuan memperoleh      gambaran      seutuhnya  mengenai  suatu  hal  menurut  pandangan manusia  yang  diteliti.  Penelitian  kualitatif  berhubungan  dengan  ide,  persepsi, pendapat  atau  kepercayaan  orang  yang  diteliti  dan  kesemuanya  tidak  dapat  diukur dengan angka, bersifat fenomenologis, yaitu mencoba menjelaskan atau  mengungkap makna konsep atau fenomena pengalaman yang didasari oleh kesadaran yang terjadi pada  beberapa  individu,  situasi  yang  alami,  sehingga  tidak  ada  batasan  dalam memaknai atau memahami fenomena yang dikaji.
Populasi  dalam  penelitian  ini  ialah  4  orang.  Pengambilan  sampel  dalam penelitian  ini  menggunakan  teknik purposive  sampling atau  sampel  bertujuan dengan  kriteria.Direktur  Utama,  Ketua  RSJ,  HRD  sekaligus  sebagai  Sekertaris Keuangan,  dan  1  tenaga  Perawat,  bersedia  untuk  diwawancarai  dan  punya jabatan  sesuai  kriteria,  dimana  sampel  yang  diambil  tidak  menggunakan  teknik bola salju ( snowball sampling).
Tempat yang dilakukan penelitian adalah RSJ Anmarsu Hospice Care. Penelitian ini di laksanakan pada bulan Agustus – November 2020.
Instrumen  atau  alat  yang  digunakan  dalam  pengumpulan  data  penelitian  ini adalah  pedoman  /  panduan  wawancara  mendalam  dan  observasi  data  secara langsung  terhadap  dokumen  yang  disebutkan  informan.  Dalam  penelitian  ini,  sesuai dengan  objek  penelitian  maka,  peneliti memilih  observasi  partisipan.  Observasi partisipan      yaitu        suatu        teknik  pengamatan  dimana  peneliti  ikut  ambil  bagian dalam          kegiatan          yang    dilakukan  oleh  objek  yang  diselidiki.  Observasi  ini dilakukan dengan mengamati dan mencatat langsung terhadap objek penelitian, yaitu
Vol. 8, No. 1, Juni 2021
dengan  mengamati  kegiatan-kegiatan  yang  ada  di  rumah  sakit.  Sehingga  peneliti dapat menentukan informan  yang  akan  diteliti  dan  juga untuk mengetahui jabatan, tugas/kegiatan,  alamat,  nomor  telepon  dari  calon  informan  sehingga  mudah  untuk mendapatkan informasi untuk kepentingan penelitian.
Dalam teknik pengumpulan data menggunakan wawancara hampir sama dengan kuesioner.  Wawancara  itu  sendiri  dibagi  menjadi  3  kelompok  yaitu  wawancara terstruktur,  wawancara  semi-terstruktur,  dan  wawancara  mendalam (in-depth interview) .
Namun  disini  peneliti  memilih  melakukan  wawancara  mendalam,  ini  bertujuan untuk  mengumpulkan  informasi  yang  kompleks,  yang    sebagian  besar  berisi pendapat,  sikap,  dan  pengalaman  pribadi.  Yaitu  Teknik  pengumpulan  data  yang dilakukan  dengan mempelajari  buku-buku  referensi,  laporan-  laporan,  majalah- majalah,  jurnal-jurnal dan media  lainnya yang  berkaitan dengan  obyek penelitian. Adapun  analisis  yang  digunakan  yaitu  teknik  analisis  isi  (content  analysis)  dengan menggunakan alat ukur Balance Scorecard.

## IV.  HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Tabel 1. Pendekatan terhadap keseluruhan pengukuran
No Indikator
1 Tolak ukur yang terdapat dalam database yang terhubung dengan key success factor, yang membedakan organisasi dengan kcompetitor.
2 Data base di bangun secara terencana, tidak bersifat dadakan.
3 CEO/Presdir  mengevaluasi  tidak  lebih  dari  20  tolak  ukur  setiap  bulanya  untuk mengevaluasi keseluruhan kinerja organisasi.
4 Hampir keseluruhan tolak ukur kinerja konsisten dengan SBU.
5 Organisasi  memiliki  satu  set  tolak  ukur  yang  baik,  yang  seimbang  antara  kinerja keuangan,  kinerja  oprasional,  kepuasan  pelanggan,  kepuasan  pegawai,  kualitas produk atau jasa, kinerja pemasok, kinerja lingkungan/keamanan.
Sumber: Data penelitian, 2020
Hasil  pengukuran  indikator  bagian  I,  pendekatan  terhadap  keseluruhan pengukuran diperoleh hasil sebesar 23 poin x 2. Total yaitu 46 poin,
Tabel 2. Jenis Tolak Ukur Spesifik Yang Terhadap Dalam Organisasi Tolok Ukur yang Berhubungan dengan Pelanggan
No
Indikator
6 Data  base  saat  ini  mencakup  tolak  ukur  yang  tepat  mengenai  kepuasan pelanggan/nilai pelanggan seperti bisnis yang merugi, laba, dan lain-lain.
7 Organisasi  yang  mengumpulkan  data  kepuasan  pelanggan  dan  tingkat  penerimaan pelanggan  dengan  menggunakan  berbagai  teknik  seperti  survei  televon,  survei  surat dan grup-grup focus.
8 Survei  kepuasan  pelanggan  yang  dilakukan  lebih  difokuskan  pada  upaya menyenangkan pelanggan dari pada hanya untuk memuaskan pelanggan.
9 Hal-hal  yang  ditanyakan  dalam  survei/diskusi  tentang  kepuasan  pelanggan, didasarkan  pada  riset  untuk  mengidentifikasikan  kebutuhan  pelanggan  yang  paling penting.
10 Organisasi menggabungkan berbagai variasi tolak ukur kepuasan pelanggan (soft and hard measure) ke dalam suatu indeks kepuasan pelanggan secara keseluruhan.
Sumber: Data penelitian, 2020
Tabel 3. Tolak Ukur Pegawai
No Indikator
11 Survei  pelanggan  dilakukan  paling  sedikit  sekali  dalam  sentuhan  untuk    menentukan tingkat kepuasan pelanggan dengan keseluruhan aspek organisasi.
12 Survei  pegawai  bersifat  anonym  dan  lebih  dari  75%  kuesioner  dikembalikan  setiap tahunnya.
13 Organisasi  melakukan  riset untuk menentukan  hal-hal  penting  bagi  pegawai  sebelum
Vol. 8, No. 1, Juni 2021
No Indikator
survai standar dilakukan.
14 Organisasi  menggumpulkan  data  berdasarkan  matrik  lain  yang  terkait  gan  tolak  ukur kepuasan  pelangggan  seperti  absensi,  tingkat  sukarelawan,  jam  kerja  per  minggu, permohonan mutasi, stress dll.
15 Tolak  ukur  individu  terhadap  kepuasan  pegawai  digabungkan  kedalam  indeks kepuasan pegawai secara keseluruhan.
Sumber: Data penelitian, 2020
Tabel 4. Tolak Ukur Keuangan
No Indikator
16 Organisasi  telah  mengidentifikasi  beberapa  alat  ukur  kunci  (4-6)  dalam  pengukuran kinerja keuagan.
17 Tolak ukur keuangan merupakan suatu gabungan tolak ukur keuangan jangka pendek dan jangka panjang.
18 Tolak ukur keuangan konsisten dengan keseluruhan unit/lokasi yang berbeda.
19 Organisasi  mengumpulkan  keseluruhan  data  keuangan  competitor  utama  untuk mengevaluasi kinerja dan membuat berbagai tujuan organisasi.
20 Organisasi  menggabungkan  keseluruhan  data  keuangan  kedalam  satu  atau  dua ringkasan statistik yang merelefsikan keseluruhan kinerja seperti ekonimi value added (EVA) atau return on assets (ROA).
Sumber: Data penelitian, 2020
Tabel 5. Tolak Ukur Operasional No Indikator
21 Organisasi  telah  mengembangkan  satu  set  tolak  ukur  oprasional  yang  terdiri  dari  4-6 tolak  ukur  seperti  value  added  per  pegawai  yang  digunakan  dalam  semua fungsi/lokasi.
22 Beberapa tolak  ukur  proses  yang  dikumpulkan  terkait  langsung  dengan  karaakteristik key produk/service yang menjadi perhatian pelanggan.
23 Cycle time digunakan sebagai tolak ukur kunci dalaam oprasional organisasi kunci.
24 Tolak  ukur  oprasional  memungkinkan  organisasi  untuk  mencegah  timbulnya  problem dari pada hanya sekedar mengidentifikasi problem.
25 Organisasi telah membuat standar yang terukur untuk seluruh tolak ukur kunci dalaam proses.
Sumber: Data penelitian, 2020
Tabel 6. Tolak Ukur Pemasok
No Indikator
26 Organisasi memiliki sistem pemeringkatan untuk mengevaluasi kinerja pemasok.
27 Sistem  pemeringkatan  pemasok  merupakan  gabungan  data  seperti  tingkat pengembalian  produk  barang  yang  rusaak,  dan  solf  data  seperti  tingkat  kepuasan terhadap respon pemasok.
28 Kualita prodk/jasa yang di beli dari pemasok diukur berdasarkan regular basis.
29 Organisasi  meminta  para  pemasok  untuk  memproses  data  dan  mendorong pelaksanaan inspeksi yang dilakukan sendiri.
30 Mempertahankan  price  guidelines  merupakan  salah  satu  tolak  ukur  yang  digunakan untuk mengevaluasi dan memilih para pemasok.
Sumber: Data penelitian, 2020
Tabel 7. Tolak Ukur Kualitas Jasa
No Indikator
31 Karakteristik jasa yang diukur adalah hal-hal yang paling penting bagi pelanggan.
32 Jika  100%  jasa  tidak  dicek,  maka  sejumlah  besar  sampel  dibutuhkan  untuk menyakinkan bahwa seluruh jasa telah memenuhi standar.
33 Peralatan  pengukuran  otomatis  digunakan  jika  memungkinkan,  untuk  menghindari kesalahan, yang disebabkan oleh poor human judgemen.
34 Tolak  ukur  untuk  jasa  lebih  dikaitkan  dengan  tingkat  penyelesaian  daripada  prilaku
Vol. 8, No. 1, Juni 2021
No Indikator
(seperti  persentase  terpenuhinya    sapaan,  senyuman,  pelayanan  yang  diberikan kepada pelanggan).
35 Berbagai  tolak  ukur  kualitas  jasa  lebih  diganbarkan  dengan  angka-angka  actual daripada dalam bentuk persentase jasa.
`36 Organisasi  mengumpulkan  data-data  pengukuran  kinerja  keamanan  dan  lingkungan paling  sedikit  sekali  dalam  sebulan,  dengan  menggunakan  beberapa  tolak  ukur  yang berbeda.
37 Organisasi melakukan pengukuran tingkat keamanan yang lebih bersifat behavior dan prefentif.
38 Tolak ukur lingkungan yang digunakan didasarkan pada peraturan pemerintah.
39 Organisasi  mengumpulkan  data-data  mengenai  peraturan  dan  tolak  ukur pertanggungjawaban  public  seperti  waktu  pemberian  layanan  sosial/komunitas maupun penghargaan yang diterima dari komunitas/kelompok sosial.
40 Organisasi  telah  mengembangkan  suatu  indeks  pertanggung    jawaban  public  yang merupakan gabungan tolak ukur keamanan, lingkungan dan layanan sosial/komunitas.
Sumber: Data penelitian, 2020
Hasil pengukuran indicator bagian II, jenis tolak ukur spesifik yang terhadap dalam organisasi diperoleh hasil  sebesar 140 poin.
Tabel 8. Pelaporan dan Analisis Data
No Indikator
41 Organisasi  melaporkan  data  dari  berbagai  bagian  ke  dalam  suatu  laporan  tunggal, kepada seluruh manejer kunci.
42 Data  digambarkan  dalam  bentuk  grafik  yang  mudah  dibaca  dan  dianalisis  untuk mengidentifikasi trend dan level kinerja organisasi.
43 Data kepuasan pelanggan, kepuasan pegawai dan inovasi/pertumbuhan ditinjau sering mungkin oleh pihak eksekutif seperti halnya dengan data keuangan, operasional, jasa dan kinerja pegawai.
44 Organisasi  melakukan  riset  untuk  mengidentifikasikan  hubungan  antara  tingkat kepuasan pelanggan dan kinerja keuangan.
45 Organisasi memahami hubungan antara berbagai tolak ukur kunci dalam keseluruhan scorecard.
46 Data  kinerja  di  analisis  dan  digunakan  untuk    membuat  keputusan  kunci  mengenai bisnis organisasi.
47 Berbagai  tolak  ukur  kunci  konsisten  dengan  misi,  niali-nlai  dan  tujuan  serta  strategi jangka panjang organisasi.
48 Organisasi  secara  terus  menerus  mengevaluasi  dan  memperbaiki  tolak  ukur  dan metode yang digunakan untuk menggumpulkan dan melaporkan data kinerja.
49 Alat ukur otomatis dan manual diselaraskan secara regular untuk menyakinkan akurasi dan reabilitas data.
50 Tolak ukur dalam scorecard organisasi sama dengan tujuan jangka pendek dan jangka panjang seperti yang telah ditetapkan selama proses perencanaan.
Sumber: Data penelitian, 2020
Hasil pengukuran indikator bagian III, pelaporan dan analisis data diperoleh hasil sebesar 48 poin x 2. Total 96 poin.
Total hasil pengukuran keseluruhan  dari tiga bagian yaitu diperoleh  46 + 140 + 96 = 282 poin.
Maka hasil tersebut dapat diinterpretasikan dengan hasil perhitungan skor berada pada  kisaran  nilai  276  hingga  325  yaitu  yang  berarti  perusahaan  dalam  hal  ini  RSJ Anmarsu Hospice Care  telah memiliki pendekatan yang sangat baik dalam mengukur kinerja organisasi.  RSJ Anmarsu Hospice Care memiliki suatu data base yang ringkas yang  terhubung  dengan  scorecard  kunci  dan  juga  memiliki  satu  set  tolok  ukur berimbang yang baik. RSJ Anmarsu Hospice Care juga terbukti dapat menggunakan
Vol. 8, No. 1, Juni 2021
data  yang  dikumpulkan  untuk  membuat  keputusan  dalam  meningkatkan  kinerja organisaasi. Dan RSJ Anmarsu Hospice Care dapat menjadi benchmark dalam suatu pengukuran.

## V.  KESIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan  hasil  analisis  balance  scorecard  dan  analisa  data  serta  kajian teoretik yang ada, dapat dibuat kesimpulan sebagai berikut:
1.  Hasil  perhitungan  Balance  Scorecard  didapatkan  skor  282  poin  yang  berarti bahwa  RSJ Anmarsu Hospice Care telah memiliki pendekatan yang sangat baik dalam mengukur kinerja keperawatan dan kinerja organisasi.
2.  RSJ  Anmarsu  Hospice  Care  sudah  memiliki  suatu  data  base  yang  ringkas  yang terhubung  dengan  scorecard  kunci  dan  juga  memiliki  satu  set  tolok  ukur berimbang yang baik dalam meningkatkan kualitas pelayanan terhadap pasien.
3.  RSJ  Anmarsu  Hospice  Care  juga  terbukti  dapat  menggunakan  data  yang dikumpulkan  untuk membuat  keputusan  dalam  meningkatkan  kualitas  pelayanan terhadap pasien. Untuk itu RSJ Anmarsu Hospice Care dapat menjadi benchmark dalam suatu pengukuran.
Berdasarkan  kesimpulan  dan  implikasi,  peneliti  memberikan  beberapa  saran sebagai berikut :
1.  Dari segi pelayanan, RSJ Anmarsu sudah menerapkan sistem evaluasj karyawan setiap  minggunya,  hal  ini  sudah  cukup  baik  tetapi  sebaiknya  evaluasi  dilakukan lebih  terarah  dan  terdokumentasi.  Sebagai  contoh  pada  saat  dilakukan  evaluasi, ada  pihak  yang  mencatat  masalah  yang  timbul  saat  itu,  tindakan  apa  yang  akan dilakukan,  dan  apakah  tindakan  tersebut  dilaksanakan  yang  nantinya  akan dievaluasi ulang mungkin dalam kurun waktu 2 minggu atau 1 bulan cukup. Selain itu,  bisa  pula  diadakan  reward  bagi  karyawan  yang  disiplin  dan  bersedia  untuk menindaklanjuti  kondisi  masalah  tersebut  sehingga  terciptanya  peningkatan pelayanan di RSJ Anmarsu Hospice Care.
2.  Selain  itu,  ada  beberapa  kelemahan  yang  bisa  diminimalisir  seperti  untuk meningkatkan sistem kerjasama dibidang perujukan. Sejauh ini Anmarsu memiliki beberapa RS rujukan yang sudah berjalan, namun hal ini bisa ditingkatkan dengan cara  membukukannya  secara  tertulis,  agar  siapapun  yang  bertugas  dapat memutuskan  dengan  cepat  apabila  ada  kondisi  darurat  atau  emergency  yang terjadi  pada  pasien  di  RSJ  Anmarsu  Hospice  Care.  Dari  segi  SOP  dan  SAK  pun meskipun  sudah  ada  dan  tertulis,  perlu  dilakukan  secara  praktis,  update, pengaplikasian  dan  evaluasi  minimal  setahun  sekali,  hal  ini  dilakukan  untuk menilai  apakah  SOP  dan  SAK  yang  ada  dapat  diterapkan  dengan  baik  di  RSJ Anmarsu  Hospice  Care  atau  perlu  penyesuaian  ulang  agar  terciptanya peningkatan pelayanan yang ada di RSJ Anmarsu Hospice Care.
3.  Berdasarkan  perhitunganan  tenaga  keperawatan  menurut  Dinkes  dapatkan  hasil bahwa  jumlah  ideal  tenaga  perawat  di  RSJ  Anmarsu  Hospice  Care  sebaiknya berjumlah  7  perawat,  sedangkan  berdasarkan  hasil  penelitian  yang  dilakukan penulis  jumlah  tenaga  perawat  di  RSJ  Anmarsu  Hospice  Care  masih  belum mencukupi  standarnya.Ppenulis  menyarankan  untuk  RSJ  Anmarsu  Hospice  Care agar  dapat  menambahkan  jumlah  tenaga  perawatan  agar  bisa  meningkatkan kualitas pelayanan yang ada di RSJ Anmarsu Hospice Care.
Vol. 8, No. 1, Juni 2021

## DAFTAR PUSTAKA
[1]  Rini,  R.  S.,  &  Wijayanti,  M.  (2018).  Frontliner  Services  In  PT  KAI  Commuter Jabodetabek  New  Klender  Station,  East  Jakarta. SCIENTIFIC  JOURNAL  OF REFLECTION: Economic, Accounting, Management and Business , 1 (3), 331-340.
[2] Tisu, L., Lupșa, D., Vîrgă, D., & Rusu, A. (2020). Personality characteristics, job performance  and  mental  health:  the  mediating  role  of  work  engagement. Personality and Individual Differences , 153 , 109644.
[3]  Anggraeni,  F.  N.  (2020).  DETERMINAN  MOTIVASI  INTERNAL  TERHADAP KINERJA.  SCIENTIFIC  JOURNAL  OF  REFLECTION:  Economic,  Accounting, Management and Business, 3(2), 161-170.
[4]  Harras, H., Sugiarti, E., & Wahyudi, W. (2020). Kajian Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Mahasiswa.
[5]  Niessen,  C.,  &  Lang,  J.  W.  (2020).  Cognitive  control  strategies  and  adaptive performance in a complex work task. Journal of Applied Psychology .
[6]  Shin, Y., Hur, W. M., & Choi, W. H. (2020). Coworker support as a double-edged sword:  A  moderated  mediation  model  of  job  crafting,  work  engagement,  and  job performance. The International Journal of Human Resource Management , 31 (11), 1417-1438.
[7]  Papay, J. P., Taylor, E. S., Tyler, J. H., & Laski, M. E. (2020). Learning job skills from  colleagues  at  work:  Evidence  from  a  field  experiment  using  teacher performance data. American Economic Journal: Economic Policy , 12 (1), 359-88.
[8]  Mathodah, S. (2018). Teachers Performance Analysis Of Vocation High School In Banten  Province. Scientific  Journal  of  Reflection:  Economic,  Accounting, Management and Business , 1 (2), 181-190.
[9]  Wahyu, W.,  &  Salam,  R.  (2020).  KOMITMEN  ORGANISASI (Kajian:  Manajemen Sumber Daya Manusia).
[10] Rasool,  S.  F.,  Wang,  M.,  Zhang,  Y.,  &  Samma,  M.  (2020).  Sustainable  work performance:  the  roles  of  workplace  violence  and  occupational  stress. International journal of environmental research and public health , 17 (3), 912.
[11] Gopinath, R. (2020). ROLE ON EMPLOYEES’ATTITUDE IN WORK PLACE.
[12] Loan,  L.  (2020).  The  influence  of  organizational  commitment  on  employees’  job performance: The mediating role of job satisfaction. Management Science Letters , 10 (14), 3307-3312.
[13] Sunarto,  A.  (2018).  Hubungan  Stres  Kerja  dan  Prestasi  Kerja  Karyawan  PT. Asuransi  Sinarmas  Jakarta  Pusat  pada  Divisi  Credit  Control. SCIENTIFIC JOURNAL OF REFLECTION: Economic, Accounting, Management and Business , 1 (4), 361-370.
[14] Wahyudi,  W.  (2018).  The  Influence  of  Emotional  Intelligence,  Competence  and Work Environment on Teacher Performance of SMP Kemala Bhayangkari Jakarta. SCIENTIFIC  JOURNAL  OF  REFLECTION:  Economic,  Accounting,  Management and Business , 1 (2), 211-220.
[15] Sugiarti,  E.  (2018).  Building  Work  Commitment  of  Bppt  Employee. SCIENTIFIC JOURNAL OF REFLECTION: Economic, Accounting, Management and Business , 1 (2), 171-180.
[16] Hong, S. J., Choi, D., & Chae, J. (2020). Exploring different airport users’ service quality  satisfaction  between  service  providers  and  air  travelers. Journal  of
Vol. 8, No. 1, Juni 2021
Retailing and Consumer Services , 52 , 101917.
[17] Fatima,  T.,  &  Elbanna,  S.  (2020).  Balanced  scorecard  in  the  hospitality  and tourism  industry:  Past,  present  and  future. International  Journal  of  Hospitality Management , 91 , 102656.
[18] Frederico, G. F., Garza-Reyes, J. A., Kumar, A., & Kumar, V. (2020). Performance measurement  for  supply  chains  in  the  Industry  4.0  era:  a  balanced  scorecard approach. International Journal of Productivity and Performance Management .