Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
BISNIS KELUARGA TANPA “PUTERA MAHKOTA”

## Andreas Heryjanto
Magister Manajemen, Universitas Bunda Mulia
Disetujui 28 Februari 2018

## ABSTRACT
Business viability is a main goal of family business. However, leaders are usually reluctant to let off  their  power,  even  tend  to be  in  charge beyond  the  age of  retirement.  The  most  fatal consequence  of reluctancy to hand over the leadership to his successor is the occurrence of "Prince Charles Syndrome". Viability  of  family  business  requires  a  mature  succession  plan,  maintaining  family  harmony,  the responsibility  and  unity  of  ownership,  and  maintaining  superior  resources.  Succession  plan  becomes  a crucial issue in this family business. Succession planning should be a priority, by clarifying who the real "Crowned  Prince"  appointed  to  continue  the  family  business.  In  order  for  business  viability  to  running well,  the  second  generation  as  a  business  successor  must  be  well  prepared,  i.e.  the  process  of  the  tacit knowledge  transfer,  the  full  involvement  of  the  next  generation,  and  the  planned  regeneration.  It  is needed  of  the  willingness  and  magnanimity  of  current  business  owners  and  leaders  to  gradually  let  off business de-facto and de-jure to the "Crowned Prince". With well-prepared succession planning, it will avoid potential prolonged family conflicts.
Keywords: Business viability, succession plan, family conflict

## ABSTRAK
Keberlanjutan-bisnis  merupakan  tujuan  utama  bisnis  keluarga.  Namun  demikian,  biasanya  para pemimpin enggan untuk melepaskan kekuasannya, bahkan cenderung berkuasa melewati batas maksimal usia  pensiun. Akibat  yang  paling  fatal  dari  keengganan  menyerahkan  tongkat  estafet  kepemimpinan kepada  penerusnya  adalah  terjadinya  “ Prince  Charles  Syndrome ”.  Keberlanjutan-bisnis  keluarga mensyaratkan  adanya  rencana  suksesi  yang  matang,  terpeliharanya  harmoni  keluarga,  adanya  tanggung jawab  dan  kesatuan  kepemilikan,  serta  terpeliharanya  sumberdaya  unggul.  Rencana  suksesi  menjadi masalah  yang  krusial  di  bisnis  keluarga  ini.  Perencanaan  suksesi  harus  menjadi  prioritas,  dengan memperjelas  siapa  “Putera  Mahkota”  sesungguhnya  yang  ditunjuk  untuk  meneruskan  bisnis  keluarga tersebut.    Agar  keberlanjutan-bisnis  berjalan  dengan  baik,  maka  generasi  kedua  sebagai  penerus  bisnis harus  dipersiapkan  secara  matang,  yaitu  proses  pengalihan  pengetahuan  berupa  pengalaman  ( tacit ), keterlibatan  secara  penuh  dari  generasi  penerus,  serta  regenerasi  yang  terencana.  Perlu  kerelaan  dan kebesaran hati dari pemilik dan pemimpin bisnis saat ini secara bertahap menyerahkan bisnis secara de- facto dan de-jure kepada “Putera Mahkota”. Dengan perencanaan suksesi yang dipersiapkan dengan baik, akan terhindar terjadinya konflik keluarga yang berkepanjangan.
Kata kunci : Keberlanjutan-bisnis, rencana suksesi, konflik keluarga
*Korespondensi Penulis: E-mail: aheryjanto@bundamulia.ac.id
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Vol.11 (No. 1 ) : 69 - 115. Th. 2018 ISSN: 1979-9543 PENDAHULUAN Latar Belakang Keberlanjutan-bisnis ( business viability ) merupakan  tujuan  utama  bisnis keluarga.  Keberlanjutan-bisnis  keluarga mensyaratkan tercapainya 2 hal (Heryjanto, 2016:10) yaitu :
- Bisnis  berlangsung  dalam  waktu  yang panjang (kelanggengan / longevity )
- Peralihan  lintas  generasi  secara  teratur dalam  rentang  waktu  yang  panjang
( continuity ) Pemilik bisnis keluarga pasti menghendaki  agar  generasi  selanjutnya dapat  berhasil  mempertahankan  bisnis keluarga  yang  ditanganinya  (Kenyon- Rouvinez  dan  Ward,  2005:2).  Hal  ini menjadi  tantangan  utama  bisnis  keluarga, berhubung sulitnya mempertahankan perusahaan  hingga  generasi  selanjutnya (Soedibyo, 2012:67).
Mie Kopyok 1 “Pak Dhuwur” adalah salah  satu  bisnis  keluarga  yang  terbukti mampu  mempertahankan  kelanggengannya selama  kurang  lebih  50  tahun.    Bisnis  ini telah  dirintis  oleh  Bapak  Harso  Dinomo (Pak  Duwur) 2 sejak  tahun  1960-an  dengan berkeliling  dari  kampung  ke  kampung memakai  gerobak.  Setelah  bertahun-tahun berjualan keliling, barulah di tahun 1980-an Pak  Dhuwur  menemukan  tempat  permanen sebagai  Pedagang  Kaki  Lima  (PKL)  di lingkungan  kantor  PLN  di  Jl.  Tanjung, Semarang.
Setelah
beberapa kali mengalami  perpindahan  tempat,  mulai tahun  2014  Pak  Dhuwur  menyewa  dan menempati  secara  permanen  rumah  di  Jl. Tanjung  18,  Semarang.  Selain  itu,  ada  3 lokasi lain yang dikelolanya bersama kedua adiknya, keponakan-keponakan, serta besan Pak Dhuwur.
1 Mie kopyok adalah bakmi dan tauge yang dicelupkan berulang-ulang ke dalam air panas dengan cara digoyangkan dan dikocok-kocok (jawa: dikopyok), lalu ditiriskan dan diberi irisan lontong, irisan tahu,  remukan kerupuk gendar (terbuat dari beras), bawang goreng, seledri dan diberi bumbu air bawang putih, kecap, serta sambal.
2 Harso Dinomo mempunyai nama panggilan Pak Dhuwur, yang artinya tinggi (jawa)
Sampai  saat  ini,  Pak  Dhuwur sebagai pemilik-pengelola ( owner- manager ) mempunyai  kekuasaan  pribadi yang efektif dan dominan. Bisnis sepenuhnya    bergantung  kepadanya,    yang memberinya  kemakmuran,  kehormatan, popularitas,    serta    kebanggaan  dalam komunitas (Ward, 2004:43). Dengan mengendalikan bisnis, Pak Dhuwur memiliki  akses  ke  keluarga,  sekaligus mengendalikan keluarganya, sehingga sampai  saat  inipun  Pak  Dhuwur  belum bersedia melepaskan pengendaliannya.
Melepaskan  bisnis  Mie  Kopyok  dapat berakibat  lepasnya  pengendalian  bisnis, yang  berarti  kehilangan  identitas  dan keamanan finansialnya. Hal ini sesuai hasil penelitian Ward (2004:44), yang menyatakan “ Survey  show that  nearly  one- third of all owner-managers over the age of 60 have no available successor in mind”.
Suksesi  merupakan  faktor  kunci yang  harus  menjadi  perhatian  di  bisnis keluarga  Mie  Kopyok  “Pak  Dhuwur”. Suksesi  merupakan  masalah  yang  krusial dalam mempertahankan kelanggengan bisnis  keluarga  (Susanto  et.al,  2008:309), berhubung  hanya  30  %  bisnis  keluarga yang  berhasil  beralih  ke  generasi  kedua (Fahred-Sreih  dan  Djoundourian,  2006). Tanpa  perencanaan  suksesi  yang  matang akan  berakibat  fatal  bagi  kelangsungan hidup  bisnis  keluarga  ini.  Pendekatan pensiun  yang  tidak  terbatas  atau  kematian pendiri  /  pucuk  pimpinan  menjadikannya sebagai  bisnis  keluarga  tanpa  “Putra Mahkota”.

## Masalah Penelitian
Masalah  penelitian  ini  adalah bagaimana  Mie  Kopyok  “Pak  Dhuwur”
mempersiapkan suksesi untuk mempertahankan  keberlanjutan  bisnisnya, dengan persoalan-persoalan penelitian,
yaitu:
- Persoalan  pertama,  bagaimana  rencana suksesi Mie Kopyok “Pak Dhuwur”? Berhubung  persoalan  suksesi  tidak dapat  dilepaskan  dari  aspek  lainnya  di dalam  bisnis  keluarga,  maka  untuk memperoleh  gambaran  yang  lebih
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Vol.11 (No. 1 ) : 70 - 115. Th. 2018 ISSN: 1979-9543 lengkap  tentang  persoalan  pertama tersebut, akan diungkap pula persoalan- persoalan penelitian berikut
- Persoalan  kedua,  bagaimana  mengelola harmoni  keluarga  Mie  Kopyok  “Pak Dhuwur”?
- Persoalan  ketiga,  bagaimana  mengatur tanggung jawab dan kesatuan kepemilikan Mie Kopyok “Pak
Dhuwur”?
- Persoalan  keempat,  bagaimana  pendiri bisnis  Mie  Kopyok  “Pak  Dhuwur” mempertahankan sumberdaya unggul?

## Tujuan Penelitian
Adapun  tujuan  utama  dari  penelitian  ini adalah  memberikan  gambaran  bagaimana rencana  suksesi  Mie  Kopyok  “Pak Dhuwur”.
Berhubung  rencana  suksesi  tidak  dapat dilepaskan  dari  aspek  yang  lain,  maka tujuan lainnya adalah:
- Memberikan gambaran bagaimana mengelola harmoni keluarga Mie
Kopyok “Pak Dhuwur”.
- Memberikan gambaran bagaimana mengatur tanggung jawab dan kesatuan kepemilikan Mie Kopyok “Pak Dhuwur”. - Memberikan  gambaran  bagaimana  Mie Kopyok “Pak Dhuwur” mempertahankan sumberdaya unggulnya.

## TINJAUAN PUSTAKA
Keberlanjutan bisnis Keberlanjutan-bisnis ( business
viability )  merupakan  tujuan  utama  bisnis keluarga,  di  mana  diharapkan  bisnis  yang dikelolanya dapat berlangsung dalam waktu yang  panjang  (kelanggengan  / longevity ) dan  sekaligus  beralih lintas  generasi  secara teratur  dalam  rentang  waktu  yang  panjang ( continuity )  (Heryjanto,  2016:10).  Pemilik bisnis  keluarga  pasti  menghendaki  agar generasi selanjutnya dapat berhasil mempertahankan  bisnis  keluarga  yang ditanganinya (Kenyon-Rouvinez dan Ward, 2005:2), karena hanya 30 % bisnis keluarga
yang  berhasil  beralih  ke  generasi  kedua (Fahred-Sreih  dan  Djoundourian,  2006).
Hal  ini  menjadi  tantangan  utama  bisnis keluarga berhubung sulitnya mempertahankan perusahaan hingga generasi  selanjutnya  (Soedibyo,  2012:67). Seperti  yang  diungkapkan  oleh Stafford  et al.  (1999),  bahwa  “ Sustainability  requires consideration  of  the  family  as  well  as  the business ”. Untuk mempertahankan keberlanjutan-bisnis,  bisnis  keluarga  harus mengelola dengan baik 4 aspek utama yaitu rencana suksesi, harmoni keluarga, tanggung  jawab  dan  kesatuan  kepemilikan, serta sumberdaya unggul (Kenyon-
Rouvinez dan Ward, 2005:3; Carpenter dan Sanders, 2009:110; Heryjanto, 2016).

## Rencana Suksesi
Bisnis yang pengelolaan dan kepemilikannya  masih  di  tangan  generasi pertama, memiliki persoalan dalam menentukan  penerus  yang  mumpuni,  yaitu bagaimana  memilih  di  antara  anak-anak mereka  atas  kepemilikan,  kepemimpinan dan  pengendalian  bisnisnya.
Suksesi merupakan  masalah  yang  serius  baik  bagi continuity mau pun kelanggengan ( longevity )  bisnis  keluarga,  sampai-sampai penasehat  profesional  mengatakan  “Bisnis keluarga hanya mempunyai tiga permasalahan  yaitu  suksesi,  suksesi  dan suksesi”  (Aronoff,  McClure  dan  Ward, 2011:1-2).  Bisnis  keluarga  yang  gagal merencanakan  dan  mengelola  suksesi dengan baik, akan mengalami permasalahan bisnis  yang  serius.  Suksesi  memerlukan proses yang panjang, strategik, dan berkesinambungan,  sehingga    diperlukan keterlibatan aktif semua pihak dalam bisnis dan  keluarga  untuk  berperan  aktif  demi keberhasilan  suksesi  tersebut.  Keberhasilan suksesi  yang  merupakan  fondasi  utama tercapainya keberlanjutan-bisnis, akan melahirkan  seorang  penerus  bisnis  yang mumpuni.  Seperti  yang  diungkapkan  oleh Peter Drucker : “ The final test of greatness in  a  CEO  is  how  well  he  chooses  a successor  and  whether  he  can  step  aside and  let  his  successor  run  the  company ” (Aronoff, McClure, dan Ward, 2011:3).
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Vol.11 (No. 1 ) : 71 - 115. Th. 2018 ISSN: 1979-9543 Namun  demikian,  biasanya  para pemimpin sulit untuk melepaskan kekuasannya,  bahkan  cenderung  berkuasa melewati  batas  maksimal  usia  pensiun. Mereka senang berkuasa dan mencengkeram  bisnisnya,  karena  baginya bisnis  telah  menjadi  identitas  diri  dan kebanggaannya.  Sang  pendiri  bisnis  sulit menerima  kenyataan  di  mana  dirinya  kini tertandingi  oleh  para  generasi  yang  lebih muda  yang  lebih  kreatif  dan  berprestasi dalam bisnis keluarga yang pernah dirintisnya.  Akibat  yang  paling  fatal  dari keengganan  menyerahkan  tongkat  estafet kepemimpinan  kepada  penerusnya  adalah terjadinya  “ Prince  Charles  Syndrome ”. Dalam kasus The Prince Charles Syndrome (www.patriciaannino.com), di mana generasi  yang  lebih  tua  memiliki  kondisi fisik  yang  bagus  dan  kesehatan  mental untuk  bekerja  untuk  jangka  waktu  yang panjang,  mengakibatkan    adanya  satu generasi  yang  tidak  mendapatkan  tongkat estafet  kepemimpinan.  Kasus  ini  merujuk pada Ratu Elizabeth II yang sampai saat ini masih  berkuasa.  Dalam  bisnis  keluarga apabila  terjadi  kasus  seperti  ini  akan berakibat pada konflik yang
berkepanjangan,  berhubung  adanya  satu generasi yang ditinggalkan.

## Harmoni Keluarga
Tak  ada  tugas  yang  lebih  besar yang  dihadapi  bisnis  keluarga  ketimbang fokus pada kekuatan dan kualitas persekutuan  mereka.    Bisnis  yang  lemah dengan  harmoni  keluarga  yang  kuat mempunyai  harapan  yang  lebih  baik ketimbang  suatu  bisnis  yang  kuat  dengan harmoni  keluarga  yang  retak.  Penuh pengertian,  penghormatan  dan  pengelolaan perbedaan-perbedaan adalah kunci terwujudnya harmoni keluarga dalam bisnis keluarga,  yang  membutuhkan  kemampuan komunikasi tingkat tinggi (Ward, 2004:68).
Dalam hal ini, nilai-nilai keluarga berperan penting untuk memperkuat harmoni keluarga  (Bertrand  dan  Schoar,  2006). Harmoni keluarga yang terjaga dengan baik memampukan bisnis keluarga untuk memiliki tim kerja yang unggul,
berkolaborasi  satu  dengan  yang  lain  dan memecahkan  konflik  bersama.    Dengan demikian,  kemampuan  anggota  keluarga dalam menjaga harmoni keluarga tergantung  pada  kemampuan  mereka  untuk bekerja berdampingan secara efektif. Tanggung Jawab dan Kesatuan Kepemilikan Perspektif ini berpandangan bahwa para pendiri bisnis keluarga memandang kesehatan bisnis yang dirintisnya berhubungan erat dengan kesejahteraan  pribadi  dan  keluarganya (Poza,  2010:20).  Dengan  demikian,  setiap anggota  keluarga  seharusnya  memikul tanggung  jawab  sebagai  penjaga  bisnis keluarga,  agar  mereka  sukses  secara individu. Dengan memiliki tanggung jawab atas  bisnis  keluarga  tersebut,  diharapkan bisnis  yang  mereka  terima  dari  generasi pendahulu mampu melewati generasi selanjutnya.
Bisnis  keluarga  juga  menuntut adanya  kesatuan  kepemilikan,  di  mana konsentrasi  kepemilikan  di  tangan  orang- orang  yang  dapat  berbagi  kepentingan bersama,  tujuan  bersama  dan  nilai-nilai bersama  untuk  menggerakkan  bisnis  ke depan.    Selain  itu,  bisnis  keluarga  juga bukan  hanya  memberikan  kemudahan  bagi anggota  keluarga  untuk  menjual  posisi kepemilikannya, tetapi juga menghargainya pada waktu anggota keluarga tersebut sudah tidak memilikinya lagi (Ward, 2004:69-70). Dengan demikian, dimensi tanggung jawab dan  kesatuan  kepemilikan  harus  mampu mengatur  siapa  yang  dapat  memiliki  bisnis serta  bagaimana  dan  kapan  kepemilikan diberikan, dibeli dan dijual.

## Sumberdaya Unggul
Keunggulan-bersaing  suatu  bisnis dapat  dijelaskan  dengan Resource-based View (RbV ) yang menganggap suatu bisnis sebagai sebuah paket sumber daya ( resources ) , keahlian ( skills ) dan kemampuan ( capabilities ) (Wernerfelt,
1984).  Sumberdaya atau  sering  disebut sebagai organizational competencies, dapat memberikan keunggulan-bersaing bagi
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Vol.11 (No. 1 ) : 72 - 115. Th. 2018 ISSN: 1979-9543 perusahaan dalam situasi tertentu
(Tokarczyk et. al., 2007).
Memiliki  dan  mempertahankan profil sumberdaya unggul merupakan faktor yang  penting  bagi  kelanggengan  bisnis keluarga.  Bisnis  keluarga  akan  memiliki keunggulan-bersaing
( competitive- advantage )  bila  memiliki  sumberdaya  unik yang  tahan  terhadap  tiruan  dan  duplikasi pesaing. Menurut Ihalauw (2013:30), kemampuan unik
adalah kemahiran meracik assets yang  menciptakan  suatu keunggulan untuk perusahaan. Kemampuan  unik  tersebut  berkarakteristik
VRINE  ( value,  rarity,  inimitability,  non- substitutability dan exploitability ) dan harus bersifat  dinamis  sejalan  dengan  perubahan kondisi  eksternal  (Carpenter  dan  Sanders, 2009:110).    Apabila  suatu  bisnis  tidak memiliki  sumberdaya  yang  spesifik  atau tidak dapat memperolehnya, bisnis tersebut akan mengalami kegagalan.

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan metode penelitian  kualitatif.  Menurut  Creswell (2010:4),  penelitian  kualitatif  merupakan metode-metode  untuk  mengeksplorasi  dan memahami  makna  yang  berasal  dari masalah  sosial  atau  kemanusiaan  melalui proses  mengajukan  pertanyaan-pertanyaan dan prosedur-prosedur, mengumpulkan data yang spesifik dari para partisipan, menganalisis data secara induktif mulai dari tema-tema  yang  khusus  ke  tema-tema umum,  dan  menafsirkan  makna  data  serta laporan  akhir  yang    memiliki  struktur  atau kerangka yang fleksibel.
Desain  penelitian  yang  digunakan dalam  penelitian  ini  adalah  studi  kasus. Dalam  studi  kasus  ini  yang  dipakai  adalah kasus  tunggal.    Penelitian  studi  kasus adalah pendekatan kualitatif yang penelitinya mengeksplorasi kehidupan- nyata,  sistem  terbatas  kontemporer  (kasus) melalui  pengumpulan  data  yang  rinci  dan mendalam yang melibatkan beragam sumber informasi, dan melaporkan
deskripsi  kasus  dan  tema  kasus  (Creswell, 2015:135-136).
Triangulasi diupayakan dengan melakukan  wawancara  mendalam  terhadap informan kunci, observasi partisipatif maupun  pasif  dengan  waktu  yang  berbeda- beda.  Selain  itu  peneliti  meminta  pendapat 2 orang pelanggan yang peneliti kenal, serta studi  dokumentasi  melalui  beberapa  situs terkait yang ada di internet.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Dari  hasil  wawancara  mendalam, observasi  dan  dokumentasi  yang  diperoleh, terjawablah  persoalan-persoalan  penelitan yang  terangkum  dalam  beberapa  bagian berikut ini :
- Rencana Suksesi
 Pengalihan  pengetahuan  berupa
pengalaman ( tacit ) Pengalihan  pengetahuan  berupa pengalaman ( transfer of tacit knowledge ) adalah proses penerusan pengalaman yang bersifat pribadi, termasuk keyakinan  pribadi,  cara  pandang dan nilai-nilai (Heryjanto, 2016:251;  Barclay  dan  Murray, 2000). Sebelum  bisnis  dilepas  ke keluarga besarnya,  dulu  Harso  Dinomo sering  berada  di  lokasi  usaha  dan memasak sendiri untuk para langganannya.  Jadi  tidak  langsung dilepas, tetapi dipantau terus. Lambat laun baru diserahkan kepada adik, anak, dan
keponakannya. Di  bisnis  Mie  Kopyok  “Pak Dhuwur”  tidak  ada  yang  bersifat rahasia,  karena  semua  seluk  beluk bahan  dan  cara memasaknya, termasuk  resep  khusus  diketahui oleh  semua  orang  yang  terlibat. Saat  ini  yang  menjadi  tukang masak  adalah  adik  Harso  Dinomo. Anak  tertua  (Narno)  saat  ini  bisa memasak  tetapi  belum  ahli,  seperti pengakuannya  saat  ditanyakan  :
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Journal Of Business & Applied Management Vol.11 (No. 1 ) : 73 - 115. Th. 2018 ISSN: 1979-9543
“ Kalau  mas  (anda)  bisa  masak ?”,
jawabannya  “ Bisa,  masih  belum ahli lah ”.  Dengan  demikian,
keberlanjutan-bisnis  ke  generasi kedua  masih  menyisakan  masalah pengalihan  pengetahuan  berupa pengalaman  ( tacit )  tersebut  secara sempurna.  Hal  ini  merupakan masalah yang serius, karena pengalihan  pengetahuan  berupa pengalaman  ( tacit )  ke  generasi selanjutnya  adalah  hal  yang  paling utama untuk keberhasilan
keberlanjutan bisnis keluarga.
 Keterlibatan generasi penerus Harso  Dinomo  memiliki  2  orang anak  kandung  dan  1  orang  anak angkat, di mana ketiganya dilibatkan  dalam  bisnis  yang  di tapak  lokasi  Jl.  Tanjung  18, Semarang. Ketiganya terlibat dalam bisnis,  tetapi  tidak  satu  pun  yang telah  ditetapkan  sebagai  penerus bisnis  selanjutnya.  Pernyataan  dari anak  tertuanya  (Narno)  seperti berikut ini :
“Bantu aja (saja) ini sebenarnya, belum generasi kedua Bapak masih aktif, masih monitor (memantau) dari rumah”
Dengan demikian, keterlibatan generasi  kedua  di  dalam  bisnis hanya  sebatas  membantu  bisnis yang  sudah  berjalan.  Para  generasi penerus  semuanya  tahu  tentang resep, bahan-bahan yang dibutuhkan, termasuk cara memasaknya.  Namun  demikian, karena anak-anaknya merasa belum sepenuhnya mampu memasak dengan  sempurna,  saat  ini  juru masaknya  masih  dipegang  oleh adik-adik Harso Dinomo.
 Regenerasi terencana Suksesi  merupakan  faktor  kunci yang  harus  menjadi  perhatian  di bisnis  keluarga  Mie  Kopyok  “Pak Dhuwur”.    Saat  ini  pimpinan  dan pemilik  bisnis  Mie  Kopyok  “Pak Dhuwur” (Harso Dinomo) berumur 70  tahun-an.  Di  usianya  tersebut,
Harso  Dinomo  belum  menentukan calon penggantinya, baik kepemilikannya mau pun kepemimpinannya. Regenerasi belum  direncanakan  sama  sekali, karena  bisnis  sepenuhnya  masih bergantung dan dikendalikan sepenuhnya  oleh  pemilik  bisnis.
Pada waktu hal tersebut ditanyakan kepada  anak  tertuanya  tentang siapa  yang  akan  memimpin  bisnis selanjutnya,  jawabannya  adalah seperti berikut ini:
“Ya  ….  Belum  ….  Belum  ada mandat (menjadi penerus bisnis) Belum pernah dibahas”
Padahal  melihat  usia  dan  kondisi fisiknya, seharusnya rencana regenerasi  harus  sudah  dilakukan walau  pun  hanya  secara de  facto. Informasi  yang  diperoleh  tentang kondisi  Harso  Dinomo  adalah seperti berikut :
“Bapak kan udah (sudah) …. Udah
(sudah) apa …… buyuten (tremor)” Walau  pun  demikian,  sampai  saat ini  belum  diketahui  dan  ditentukan siapa penerus bisnis tersebut,
khususnya  yang  di  pusatnya  Jl. Tanjung  18,  Semarang.  Harso Dinomo  memiliki  2  anak  kandung,
1  anak  angkat,  beberapa  saudara kandung, beberapa keponakan,
besan,  yang  semuanya  memiliki peluang  untuk  menjadi  penerus bisnis  Mie  Kopyok  di  Jl.  Tanjung 18, Semarang tersebut.
- Harmoni Keluarga
 Ketunggalan pimpinan bisnis Ketunggalan pimpinan bisnis adalah  seseorang  yang  bertindak sebagai  pemilik-pengelola  ( owner- manager ) , yang mempunyai kekuasaan  pribadi  yang  efektif dengan sistem otoriter dan dominan,  keputusan  sepihak  dan cepat  meski  pun  tidak  sempurna, serta  tanggung  jawab  yang  jelas atas keputusan bisnis yang
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Vol.11 (No. 1 ) : 74 - 115. Th. 2018 ISSN: 1979-9543 dibuatnya  (Heryjanto,  2016:252; Ward, 2004:43). Ketunggalan pimpinan bisnis sangat menentukan harmoni keluarga Mie Kopyok “Pak Dhuwur”.  Peran  pimpinan  bisnis (Harso  Dinomo)  mampu  meredam dan mengendalikan perbedaan- perbedaan  kepentingan  dan  konflik yang  terjadi  di  antara  anggota keluarga. Kesatuan komando inilah yang sampai saat ini masih mewarnai bisnis Mie Kopyok “Pak Dhuwur”, karena melibatkan unsur- unsur  anggota  keluarga  dengan perbedaan generasi, cabang keluarga  dan  kepentingan  masing- masing.  Seperti  yang  diungkapkan oleh Narno, anak pertama pimpinan bisnis yaitu : “ Ribut (selisih paham) pasti ada. Nggak  (tidak)  sampai  berantem (berkelahi).
Paling  ribut  omongan  (selisih paham dalam komunikasi), apa apa itu ya …
Ya  nanti  diini  (dirukunkan)  lagi kalau  udah  nyampe  (sudah sampai ke) bapak.
Mungkin kharisma bapak. Nggak  (tidak)  sampai  berlarut- larut” Dengan demikian, harmoni keluarga tercipta berhubung adanya ketunggalan  pimpinan  bisnis  yang mampu mengatasi berbagai kepentingan  dan  perselisihan  yang ada di dalamnya.
 Kerja sama antar anggota keluarga Bisnis mie kopyok yang menggunakan  gerobak  biasanya ditangani secara perorangan dengan omzet  kecil.  Agar  bisnis  mie kopyok  menjadi  besar,  dibutuhkan kontinuitas  ketersediaan  produk, kecepatan  layanan  dan  kepastian jam layanan. Untuk itu, dibutuhkan sejumlah  orang  untuk  menangani bisnis tersebut. Melibatkan anggota keluarga adalah salah satu alternatif
yang paling memungkinkan, karena selain memberikan lapangan pekerjaan, pekerjaan bisa dilakukan di luar jam kerja. Dibutuhkan kerja sama  yang  erat  di  antara  mereka, agar tujuan bersama dapat tercapai. Karena  bisnis  dilakukan  bersama, masing-masing  anggota  keluarga memiliki  perannya  sendiri-sendiri yang  sudah  ditentukan  bersama. Konflik  yang  timbul  selama  kerja sama berlangsung sedapat mungkin dihindari agar bisnis tetap berlangsung  lama.  Hal  inilah  yang tercermin  dalam  bisnis  keluarga Mie  Kopyok  “Pak  Dhuwur”  yang mampu  mengelola  kerjasama  antar anggota  keluarga  dari  berbagai generasi, cabang keluarga, kepentingan  dan  usia,  di  bawah satu  komando  Harso  Dinomo.  Di dalam  bisnis  ini  terlibat  anak kandung dan anak angkat, keponakan,  adik-adik,  besan,  dan anggota keluarga lainnya.
- Tanggung  Jawab  dan  Kesatuan Kepemilikan
 Kepemilikan tunggal
Mie  Kopyok  “Pak  Dhuwur”  masih sepenuhnya  di  bawah  kendali pendiri  bisnis  (Harso  Dinomo). Dari  4  lokasi  Mie  Kopyok  “Pak Dhuwur”,  3  dimiliki  sepenuhnya oleh    Harso  Dinomo,  sedangkan  1 tempat yang ada di Jakarta merupakan  kerja  sama  antar  besan.
Dengan  kepemilikan  tunggal  ini, memungkinkan baginya untuk menggerakkan  seluruh  keluarga besarnya  untuk  bertanggung  jawab atas  kelangsungan  bisnis  keluarga tersebut,  dan  keputusan-keputusan yang  dibuat  bersifat  final  karena berada  di  bawah  satu  pemilik  yang berkuasa  penuh.  Pembagian  gaji, honor  atau  pengeluaran  apa  pun juga  sepenuhnya  berada  di  bawah kontrol  pemilik  bisnis,  sedangkan saudara-saudara,
keponakan,
bahkan  anak-anaknya  sekali  pun
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Vol.11 (No. 1 ) : 75 - 115. Th. 2018 ISSN: 1979-9543 hanya  bersifat  membantu  bisnis keluarga. - Sumberdaya Unggul
 Memiliki kemampuan unik
Mie  Kopyok  merupakan  makanan khas  Kota  Semarang,  yang  saat  ini sudah sangat jarang bisa didapatkan di  kota  Semarang.  Ciri  khas  Mie Kopyok  Pak  Dhuwur  adalah  tidak ada unsur daging sedikit pun dalam hidangan mau pun resepnya. Bahan-bahan  yang  dipakai  untuk membuat  mie  kopyok  berasal  dari bahan-bahan nabati, termasuk kaldu  kuahnya  pun  dari  bumbu kacang  dengan  campuran  rempah- rempah tertentu,  seperti pernyataan Narno berikut ini : “Murni non kolesterol Nggak (tidak) ada daging-dagingan …. Sama sekali nggak (tidak) ada”
Dengan resep yang khas, pemilihan bahan-bahan yang berkualitas, serta keahlian  mengolahnya,  menjadikan Mie  Kopyok  “Pak  Dhuwur” memiliki  kemampuan  unik  yang tidak mudah ditiru oleh pesaing.
 Tapak lokasi yang menetap
Beberapa penjual mie kopyok yang masih bertahan, biasanya menjajakannya berkeliling memakai  gerobak.  Hanya  Mie Kopyok  “Pak  Dhuwur”  yang dikenal  di  Kota  Semarang  dan menetap  di  suatu  tempat,  yaitu  di Jl.  Tanjung  18,  Semarang.  Selain itu  Mie  Kopyok  “Pak  Dhuwur” juga  menempati  3  tapak  lokasi lainnya yaitu :
 Pujasera  Kyai  Saleh,  ditangani oleh 2 orang adik Pak Dhuwur
 Srondol  Wetan  (Sebrang  Jamu Jago), ditangani oleh keponakan Pak Dhuwur  Jl. Sentra Primer, Pulo Gebang, Jakarta  Timur,  kerja  sama dengan besan Pak Dhuwur
Yang menjadi pumpunan penelitian ini  adalah  di  tapak  lokasi  Jl.
Tanjung  no.  18  yang  merupakan
cikal  bakal  berdirinya  Mie  Kopyok “Pak Dhuwur”. Kemudahan mencapai tapak lokasi, serta kemudahan  mendapatkan  tempat parkir,  dan  kepastian  mendapatkan produk, menyebabkan Mie Kopyok “Pak  Dhuwur”  mampu  bertahan selama puluhan tahun. Seperti yang diutarakan oleh anak tertua pemilik bisnis berikut ini :
“Kalau  nama  mie  kopyok,    cuma
(hanya) di sini ….
Kalau  yang  mangkal  (menetap  di suatu  tempat)….  Sepertinya nggak (tidak) ada.
Ya  kalau  ada,  nggak  (tidak) terkenal namanya”
 Memiliki nilai historis
Mie Kopyok  “Pak  Dhuwur” terbukti  mampu  mempertahankan kelanggengannya  selama  kurang lebih  50  tahun.  Nilai  historis  yang puluhan  tahun  ini  justru  menjadi jujugan tersendiri  para  pelancong yang  mencari  ciri  khas  makanan Kota  Semarang.  Mie  Kopyok  “Pak Dhuwur”  telah  menjadi  salah  satu jujugan kuliner  kota  Semarang, yang  memiliki  pelanggan  tetap, baik  dari  Kota  Semarang  mau  pun dari luar Kota Semarang.
 Etos kerja yang tinggi
Pendiri  bisnis  telah  merintis  bisnis ini  sejak  tahun  1960-an  dengan berkeliling dari kampung ke kampung  memakai  gerobak  hingga akhirnya menemukan tempat permanen di tahun 1980-an. Dengan  etos  kerja  yang  tinggi, pendiri bisnis berhasil mempertahankan dan bahkan mengembangkan  bisnisnya  selama hampir  50  tahun.  Dalam  kegiatan sehari-hari, mereka harus
mempersiapkan  bisnis  mulai  pk. 03.30  setiap  harinya.  Selain  bulan puasa, Lebaran dan Idul Adha, Mie Kopyok  “Pak  Dhuwur”  dibuka setiap hari mulai pk. 08.00 – 16.00, atau bahkan sampai pembeli terakhir terlayani.
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Journal Of Business & Applied Management Vol.11 (No. 1 ) : 76 - 115. Th. 2018
ISSN: 1979-9543
 Janji nilai bersaing
Janji-nilai  bersaing  ( competitive value  proposition )  adalah  segugus barang  fisik,  layanan  dan  /  atau atribut  tambahan  unggul  yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan (De Wit dan Meyer, 2005:102). Bahan-bahan  yang  dipilih  di  Mie Kopyok  “Pak  Dhuwur”  sangat berkualitas,  baik  bahan  utama  mau pun  bahan  tambahan.  Pemasok utama sudah terpilih selama bertahun-tahun  untuk  memastikan terpenuhinya kualitas makanan yang  dihidangkannya.  Selain  itu, sampai  dengan  akhir  jam  layanan pun, bahan-bahannya masih lengkap  dan  berkualitas,  sehingga memuaskan  pelanggan.  Hal  ini beberapa  kali  peneliti  buktikan dengan  cara  mendatangi  tapak lokasi  pada  jam-jam  akhir  layanan dengan  memesan  mie  kopyok tersebut. Terbukti dari hasil pengamatan  secara  aktif  tersebut, baik  produk  dan  layanannya  tetap terbaik dan berkualitas.
Layanan  yang  cepat,  bahan-bahan yang masih lengkap di jam layanan, kebersihan dan kenyamanan tempat layanan, memberikan kepuasan kepada  pelanggan.  Rasa  tetap terjaga  dari  waktu  ke  waktu,  serta kepastian jam layanan menyebabkan pelanggan terus mencarinya.  Layanan  yang  cepat dimungkinkan, karena Mie Kopyok “Pak  Dhuwur”  ditangani  secara profesional, dengan melibatkan anggota-anggota  keluarga,  mulai dari
anak-anak, adik-adik,
keponakan-keponakannya untuk menangani bisnis tersebut. Khusus  untuk  mengetahui  profil sumberdaya  unggul  yang  dimiliki Mie  Kopyok  “Pak  Dhuwur”  ini, peneliti  juga  melengkapi  informasi melalui  2  pelanggan  yang  peneliti kenal, yang memberikan tanggapan berikut ini :
Pelanggan  1  (Rudy  H.):  “Mie Kopyok p (Pak) Dhuwur merupakan  salah  (satu)  makanan khas kota Semarang. Saya merupakan  orang  Semarang  yg (yang) tinggal di jkt (Jakarta). Jadi kangen  juga  kl  (kalau)  ke  smg (Semarang)
Pelanggan  2  (Nenny  :”  Mie
Kopyok  Pak  Duwur  (Dhuwur) enak. Pelanggan dipersilakan meramu  sendiri  sesuai  selera.  Jd
(Jadi) rasanya pas ..
Selain  itu,  informasi  tambahan diperoleh  dari  situs  di  internet, dapat  disimpulkan  bahwa  Mie Kopyok  “Pak  Dhuwur”  merupakan salah satu jujugan tempat kuliner di Kota Semarang (https://dolandolen.com/20-tempat- kuliner-di-semarang-yang-terkenal- akan-kelezatan ., https://www.wisatadanhotelmurah. com › Semarang, https://halomuda.com › Kuliner) Keberlanjutan-bisnis Dari  hasil  wawancara,  observasi dan dokumentasi yang diperoleh,
terjawablah  ke-empat  persoalan  penelitian tersebut,  yang  dapat  digambarkan  seperti berikut ini:
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
ISSN: 1979-9543

## Gambar 1 : Faktor-faktor yang memengaruhi keberlanjutan bisnis keluarga Mie Kopyok “Pak Dhuwur”
Sumber: Data primer yang diolah oleh peneliti (2018)
Gambar  1  di  atas  adalah  bagan tentang faktor-faktor apa saja yang memengaruhi keberlanjutan bisnis keluarga tersebut  berikut  unsur-unsurnya,  bukan sebagai  model  atau  teori  mini.  Dari  bagan tersebut  nampak  bahwa  keberlanjutan- bisnis  dipengaruhi  oleh  4  faktor  yaitu  : Rencana  suksesi  (yang  menjadi  pumpunan dan  faktor  utama  dalam  penelitian  ini)  dan 3  faktor  pendukung  lainnya  harmoni keluarga,  tanggung  jawab  dan  kesatuan kepemilikan,  serta  sumberdaya  unggul. Faktor rencana suksesi berupa panah putus- putus
menggambarkan adanya permasalahan  rencana  suksesi  yang  tidak berjalan  sebagaimana  mestinya.  Unsur- unsur  rencana  suksesi  yaitu  pengalihan pengetahuan  berupa  pengalaman  ( tacit ) , keterlibatan generasi penerus dan regenerasi  terencana  tidak  terakomodasi dengan  sempurna  di  bisnis  keluarga  Mie Kopyok  “Pak  Dhuwur”.  Sedangkan  ketiga faktor lainnya, yaitu :
- ketunggalan  pimpinan  bisnis  dan  kerja sama  antar  anggota  keluarga  yang
merupakan unsur-unsur harmoni keluarga,
- kepemilikan  tunggal  yang  merupakan unsur  tanggung  jawab  dan  kesatuan kepemilikan,
- memiliki  kemampuan  unik,  tapak lokasi  yang  menetap,  memiliki  nilai historis, etos kerja yang tinggi, dan janji nilai  bersaing  yang  merupakan  unsur- unsur  sumberdaya  unggul,  mampu dikelola  dengan  sempurna  di  bisnis keluarga ini.

## SIMPULAN DAN SARAN

## Simpulan
Bisnis keluarga ini memiliki kemampuan memelihara dan mempertahankan harmoni keluarga.
Ketunggalan  pimpinan  bisnis  merupakan kunci  mempertahankan  harmoni  keluarga, sehingga  konflik  yang  terjadi  di  antara anggota  keluarga  dapat  diselesaikan  di pucuk  pimpinan  yang  tunggal.  Dengan demikian,  kerja  sama  antar  anggota
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Vol.11 (No. 1 ) : 78 - 115. Th. 2018 ISSN: 1979-9543
keluarga  dapat  terwujud,  yang  semakin memperkuat  dan  meningkatkan  kualitas bisnis  keluarga  dari  berbagai  generasi, cabang keluarga, kepentingan dan usia.
Bisnis keluarga ini memiliki tanggung  jawab  dan  kesatuan  kepemilikan yang  bergantung  sepenuhnya  di  tangan pemilik sekaligus pimpinan bisnis.
Kepemilikan  tunggal-lah  yang  menyatukan keluarga besar di dalam bisnis tersebut.
Bisnis keluarga ini memiliki
kemampuan  mempertahankan  sumberdaya unggul  dengan  kemampuan  unik  yang dimilikinya.  Nilai  historis  yang  sudah diukirnya selama puluhan tahun, kemudahan  mencapai  tapak  lokasi,  adanya kepastian  waktu  layanan,  etos  kerja  yang tinggi, melengkapi
kesempurnaan kemampuan unik bisnis keluarga ini. Unsur lain  yang  penting  dari  sumber  daya  unggul yang dimilikinya adalah janji nilai bersaing yang  diwujudkan  dalam  kualitas  produk dan layanan yang prima.
Namun  demikian,  bisnis  keluarga ini  tidak  memiliki  rencana  suksesi  yang memadai.  Keterlibatan  generasi  kedua  di dalam bisnis justru hanya sebatas membantu  bisnis  yang  sudah  berjalan. Bahkan  pengalihan  pengetahuan  berupa pengalaman  ( tacit ) secara  sempurna  tidak ditujukan  ke  generasi  kedua,  walaupun dilibatkan  dalam  bisnis.  Hal  ini  sangat rawan  dalam  proses  suksesi,  karena  justru pengalihan pengetahuan berupa pengalaman  ( tacit ) secara  sempurna merupakan salah satu faktor utama keberhasilan  keberlanjutan  bisnis  keluarga. Bahkan  di  usia  yang  sudah  melewati  usia pensiun  pun,  pemilik  sekaligus  pimpinan bisnis belum menentukan “putera mahkota” sebagai  penerus  bisnis  di  masa  mendatang. Akibat  yang  paling  fatal  dari  keengganan menyerahkan tongkat estafet kepemimpinan kepada penerusnya adalah terjadinya “ Prince  Charles  Syndrome ”,  yang  akan
membahayakan keberlanjutan
bisnis keluarga tersebut di waktu mendatang. Saran Bisnis keluarga ini memiliki keunggulan  bersaing  yang  sudah  terbukti selama  puluhan  tahun.  Walaupun  harmoni
keluarga  terjaga  dengan  baik,  tanggung jawab  dan  kesatuan  kepemilikan  masih mampu  dikendalikan  sepenuhnya  oleh pimpinan bisnis, serta sumberdaya unggulnya mendukung keunggulan bersaingnya, namun demikian dalam jangka panjang  bisnis  ini  kemungkinan  besar menghadapi  masalah  suksesi.  Perencanaan suksesi  harus  menjadi  prioritas,  dengan memperjelas  siapa  “Putera  Mahkota” sesungguhnya yang ditunjuk untuk meneruskan  bisnis  keluarga  tersebut  saat pendiri bisnis sudah tidak mampu meneruskan  dan  mengendalikan  bisnis keluarga tersebut di masa mendatang. Agar keberlanjutan-bisnis  berjalan  dengan  baik, maka proses pengalihan pengetahuan berupa  pengalaman  ( tacit ),  keterlibatan secara  penuh  dari  generasi  penerus,  serta regenerasi  yang  terencana  secara  matang harus  dilakukan  segera  sebelum  semuanya terlambat.  Perlu  kerelaan  dan  kebesaran hati  dari  pemilik  dan  pemimpin  bisnis untuk segera menyerahkan bisnis secara de- facto terlebih  dahulu  sebelum  sepenuhnya diserahkan  kepada  “Putera  Mahkota”  yang telah  ditentukannya . Potensi  terjadinya konflik  keluarga  di  antara  anak-anak  (baik anak  kandung  maupun  anak  angkat) pemilik bisnis, saudara-saudara kandungnya, maupun keponakan-
keponakannya  yang  selama  ini  terlibat dalam  bisnis  tersebut,  sudah  berada  di depan  mata.  Dengan  perencanaan  suksesi yang  dipersiapkan  dengan  baik,  akan menyelamatkan  bisnis  keluarga  ini  dari konflik keluarga yang berkepanjangan.

## Keterbatasan Penelitian
Penelitian  kualitatif  ini  dilakukan melalui wawancara mendalam hanya dengan Narno (putra tertua Harso Dinomo). Anak  bungsu  dan  anak  angkat,  serta saudara-saudara  kandung  Harso  Dinomo tidak  bersedia  diwawancarai.  Selain  itu, dengan  alasan  kesehatan,  anak-anaknya tidak mengijinkan peneliti untuk mewawancarai Harso Dinomo (Pak Dhuwur).    Oleh  karena  itu,  peneliti melengkapinya dengan melakukan observasi  langsung  maupun  tidak  langsung
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Vol.11 (No. 1 ) : 79 - 115. Th. 2018 ISSN: 1979-9543
dengan  waktu  yang  berbeda-beda.  Selain itu  peneliti  meminta  pendapat  2  orang pelanggan  yang  peneliti  kenal,  serta melakukan  studi  dokumentasi  melalui beberapa situs terkait yang ada di internet.

## DAFTAR PUSTAKA
Aronoff,    C.E.,  McClure,  S.L.,  dan  J.L. Ward.  (2011). Family  Business Succession:  The    Final  Test  of Greatness. First edition. New York: Palgrave Macmillan. Barclay,  Rebecca  O.,  dan    Philip  C. Murray. (2000). What is Knowledge Management? p. 1-10.
Bertrand, Marianne, dan Antoinette Schoar.
(2006).  The  Role  of  Family  in Family Firms. Journal of Economic
Perspectives. Vol. 20(2):73-96. Carpenter,  Mason  A.,  dan  Wm.  Gerard Sanders. (2009). Strategic Management – A Dynamic Perspective  Concepts  and  Cases. Second Edition. New Jersey: Pearson Prentice Hall. Creswell,  John  W.  (2010).  Terjemahan, Research  Design  –  Pendekatan
Kualitatif,  Kuantitatif,  dan  Mixed . Cetakan 1.
________  (2015).  Terjemahan, Penelitian Kualitatif  &  Desain  Riset  – Memilih di Antara Lima Pendekatan. Cetakan 1.
De  Wit,  Bob,  dan    Ron  Meyer.  (2005). Strategy  Synthesis  :  Resolving Strategy  Paradoxes  to  Create Competitive  Advantage  (Text  and Readings). Second edition. London: Thomson Learning. Fahed-Sreih, Josiane, dan Sapie Djoundourian. (2006). Determinants  of  Longevity  and Success in Lebanese Family Businesses : An Exploratory Study. Family  Business  Review. Vol. XIX(3):225-234. Ghony, M. Djunaidi, dan Fauzan Almanshur.  (2012). Metodologi Penelitian  Kualitatif. Cetakan  I.
Yogjakarta: Ar-Ruzz-Media. Heryjanto,  Andreas.  (2016). Disertasi  : Mitosis-bisnis,  Strategi  Generasi Ketiga Lunpia Semarang Mempertahankan Keberlanjutan- bisnis. Salatiga:  FEB  Universitas Kristen Satya Wacana.
https://bungeko.com/.../mie-kopyok-pak- dhuwur-kuliner-legendaris- semarang.  Diakses  pada  05  Januari 2018.
https://halomuda.com  ›  Kuliner.  Diakses pada 19 Februari 2018. https://dolandolen.com/20-tempat-kuliner- di-semarang-yang-terkenal-akan-
kelezatan...
Diakses pada 19 Februari 2018.
http://www.patriciaannino.com. Diakses pada 8 Juni 2014. https://www.wisatadanhotelmurah.com › Semarang. Diakses pada 19 Februari 2018.
Ihalauw,    John  JOI.  (2011). Interaksi Berteori  dan  Meneliti. Paparan Slide PowerPoint Program‟. Doktor Ilmu Manajemen. _______ (2013). Family-Business Enterprise – Regular & International Program . Power point slides
Kenyon-Rouvinez,  Denise,  dan    John  L.
Ward.  (2005). Family  Business: Key  issues, First  edition.  New
York: Palgrave Macmillan. Locke, Karen, (2001). Grounded Theory in Management Research. First edition.  London:  Sage  Publications limited.
Poza, Ernesto J. (2010). Family Business 3.
Third edition. Mason: South- Western Cengage Learning.
Soedibyo, B.R.A. Mooryati. (2012). Family Business  Responses  to  Future Competition: Rahasia Sukses Membangun Bisnis Keluarga. Jakarta:  PT.  Gramedia  Pustaka Utama.
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Vol.11 (No. 1 ) : 80 - 115. Th. 2018 ISSN: 1979-9543 Stafford, Kathryn et. al. (1999). A Research Model of Sustainable Family Businesses‟. Family Business Review. Vol. XII(3):197-208. Susanto, A.B. et.al. (2008). Family Business. Edisi kedua. Jakarta: The Jakarta Consulting Group. Tokarczyk, John et. al. (2007). A Resource- Based View and Market Orientation  Theory  Examination  of The Role of „Familiness‟ in Family Business Success”. Family Business  Review. Vol.  XX(1):17- 31. Ward,  John  L.  (2004). Perpetuating  the Family Business (50 Lessons Learned from Long-Lasting, Successful  Families  in  Business). First  edition.  Hampshire:  Palgrave Macmillan. Wernerfelt,  Birger.  (1984).  A  Resource- based  View  of  The  Firm. Strategic Management  Journal. Vol.  5:171-
180.