## PEMASARAN RELUNG ( NICHE MARKETING ) SEBAGAI STRATEGI MEMBIDIK PASAR YANG LEBIH KECIL

## James Rianto Situmorang
Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Katolik Parahyangan james@unpar.ac.id

## ABSTRAK
Pemasaran  relung  belum  menjadi  pilihan  utama  bagi  perusahaan  dalam  melakukan  strategi  pemasaran  mereka. Sebagian  besar  perusahaan  lebih  memilih  bertarung  di  pasar utama  meski  peluangnya  tidak  terlalu  bagus.  Pemasaran relung  sebenarnya  sudah  sejak  lama  diterapkan  oleh  beberapa  perusahaan  dan   meraih  kesuksesan, misal  perusahaan Apple ketika awal merintis bisnis PC. Sekarang ini, pemasaran relung tidak hanya dilakukan oleh perusahaan kecil saja tetapi  juga  oleh  perusahaan  besar.  Perusahaan  membidik    pasar  yang  lebih  kecil  diharapkan  memberi  peluang keberhasilan yang lebih besar  karena tingkat persaingan yang tidak seketat pasar utama. Pasar relung yang lebih kecil membuat perusahaan lebih fokus kepada pasar yang spesifik tersebut.
Kata kunci : Pemasaran relung, pasar utama, segmentasi

## ABSTRACT
Niche  marketing  has  not  been  the  first  choice  for  companies  in  carrying  out  their  marketing  strategy.  Most companies prefer to fight in the mainstream market even though the opportunities are not very good. Niche marketing has  long  been  implemented  by  several  companies  and  achieved  success,  for  example,  the  Apple  company  when pioneering  the  PC  business.  Nowadays,  niche  marketing  is  not  only  done  by  small  companies  but  also  by  large companies. Companies aiming at smaller markets are expected to provide a greater chance of success because the level of competition is not as tight as the mainstream market. A smaller niche market makes the company more focus on that specific market.
Keywords: Niche marketing, mainstream market, segmentation

## PENDAHULUAN
Sejak  tahun  1980  perusahaan  pelaku pemasaran  massal  telah  mendapat  tekanan  hebat dari  pemasar  relung,  yang  menggerogoti  pasar utama  dari  perusahaan  pemasaran  massal. Pemasar  relung    ini  terus  memakan  bagian  dari pasar  massal  tradisional  sebelumnya.  Permintaan baru, perubahan motivasi pelanggan dan individualisasi  lebih  lanjut  telah  menciptakan banyak ragam  dan pasar yang retak  yang berbeda dengan  apa  yang  pernah  menjadi  pasar  massal sederhana. Pasar yang terfragmentasi ini, utamanya  didorong  oleh  teknologi.  Pasar  yang baru  ini  membutuhkan  sebuah  pendekatan pemasaran  non  tradisional  yang  baru  dari perusahaan-perusahaan  yang  lebih  besar  dalam rangka  menjaga  dan  memperluas  pasar  yang dikelola mereka sekarang ini.
Pasar  massal  di  Amerika  dan  Eropa  telah terbagi    menjadi  pasar  yang  terfragmentasi  yang disebabkan  oleh  beberapa  faktor  sejak  Perang Dunia II. Faktor-faktor penyebab yang menjadikan  pasar-pasar  lebih  kecil  yang  sangat berlimpah  telah  diidentifikasi  oleh  beberapa peneliti, antara lain:
- rumah  tangga  dengan  orang  tua  tunggal, keluarga  dengan  penghasilan  ganda  (suami istri)  dan  tanpa  anak, yuppies (  eksekutif muda)
- wanita  pekerja,  orang-orang  yang  kegemukan, orang-orang jangkung
- pasar minoritas yang meningkat
- kemajuan teknologi
- perubahan demografi dan gaya hidup
- terlalu  banyak  produk,  jasa  dan  toko  yang membuat sesak
- melemahnya  sihir  di  periklanan    televisi jaringan
- penurunan pada loyalitas merek
- kekacauan, perusakan dan pemborosan periklanan
Guna  memenuhi  permintaan  dari  pasar yang  baru  muncul  ini  membutuhkan,  antara  lain, fleksibilitas  dan  diferensiasi.  Dalam  pasar  yang terfragmentasi  sekarang  ini  kita  harus  merancang produk  dan  bauran  pemasaran  kita  yang  sesuai dengan  selera  pelanggan  yang  berbeda-beda. Dalam  pemasaran  relung  fokusnya  adalah  pada pelanggan dan  profit.  Meskipun mengejar keseluruhan pasar atau pasar massal, atau segmen pasar  yang  besar,  perusahaan-perusahaan  tersebut menargetkan  segmen  dalam  segmen,  atau  secara sederhana disebut pemasaran relung.
Pasar konsumen  merupakan pasar dengan segmen yang sangat beragam, apakah berdasarkan demografi,  geografi,  psikografi,  atau  yang lainnya. Perusahaan-perusahaan telah menyediakan  berbagai  produk  untuk  memenuhi kebutuhan  konsumen  hampir  di  segala  jenis segmen.  Persaingan  di  pasar  konsumen  yang melibatkan  perusahaan  besar  dan  juga  kecil berlangsung  sangat  sengit  dan  pada  umumnya perusahaan-perusahaan  besar  memperoleh  posisi persaingan  yang  lebih  baik  karena  memiliki sumber  daya  relatif  lebih  unggul  daripada perusahaan kecil
Salah  satu  strategi  yang  dapat  dilakukan perusahaan  kecil  agar  dapat  bertahan  adalah melakukan  pemasaran  relung  ( niche  marketing ). Meskipun  segala  jenis  pasar  telah  dilayani  oleh banyak  perusahaan  namun  masih  ada  pasar  yang kurang  diminati  oleh  perusahaan  besar  dan  itu dapat  dijadikan  peluang    bagi  perusahaan  lebih kecil untuk memperoleh profit meskipun pasarnya lebih  kecil  atau  lebih  sedikit.  Pada  pemasaran relung, perusahaan kecil pada dasarnya
menghindari persaingan langsung dengan perusahaan  besar  sehingga  memilih  pasar  yang tidak  dimasuki  oleh perusahaan besar. Persaingan dalam  pasar  relung  bersifat  lebih  terbatas  karena jumlah  perusahaan  yang  bermain  dalam  pasar relung  lebih  sedikit  dibandingkan  pasar  terbuka yang semua pasarnya telah dipenuhi oleh produk- produk  perusahaan  besar  dan  juga  perusahaan kecil.
Contoh pemasaran relung yang sederhana; perusahaan-perusahaan  pakaian  (celana  dan  baju) merek terkenal, jarang yang menyediakan pakaian untuk  orang  yang  badannya  gemuk.  Keadaan seperti  itu  merupakan  peluang  bagi  perusahaan lain  untuk  melakukan  pemasaran  relung  dengan cara  memproduksi  pakaian  khusus  untuk  orang gemuk.  Pasarnya  lebih  kecil  namun  perusahaan pesaing  juga  tidak  banyak,  sehingga  ada  peluang bagi  perusahaan  untuk  mendapatkan  profit  yang lumayan.
Definisi  pemasaran  relung  dikemukakan oleh  Michaelson (1988:20) ” niche  marketing  as finding  small  groups  of    customer  that  can  be served  within  a  segment ”  (pemasaran  relung sebagai  menemukan  kelompok  kecil  pelanggan yang  dapat  dilayani  dalam  suatu  segmen).  Kotler (1997)  dikutip  oleh  Drea  dan  Hanna  (  2000:33) mengatakan  “ niche  marketing  is  defined  as  the process of targeting sub-market segments that are distinguished  from  larger  markets  according  to the  need  for  a  special  combination  of  benefits ” (pemasaran  relung  didefinisikan  sebagai  proses penargetan segmen sub-market yang berbeda dari pasar  yang  lebih  besar  sesuai  dengan  kebutuhan kombinasi  manfaat  yang  khusus).  Dalgic  dan Leeuw  (1994:40)  mendefinisikan  pemasaran relung  sebagai  “ a  small  market  consisting  of  an individual customer or a small group of customers with  similar  characteristics  or  needs.  In  niche marketing,  a  company  focuses  on  a  market  niche exhibiting the above characteristics ”. (pasar kecil yang  terdiri  dari  pelanggan  individu  atau kelompok  pelanggan  kecil  dengan  karakteristik atau  kebutuhan  yang  sama.  Dalam  pemasaran relung,  perusahaan  fokus  pada  relung  pasar  yang menggambarkan karakteristik-karakteristik di atas.
Pada awalnya pemasaran relung digunakan dan lebih cocok untuk perusahaan kecil seperti  dikatakan  oleh  Parish,  Cassil,  Oxenham (2006:421)  “ within  marketing  strategy,  niche marketing  can  be  viewed  as  a  superior  approach for  small  and  specialized  firms.  Such  niche marketing  can  be  understood  as  focused marketing that is directed at a limited market with relatively few customers and competitiors ” (dalam strategi  pemasaran,  pemasaran  relung  dapat
dilihat sebagai pendekatan superior bagi perusahaan-perusahaan  kecil  dan  terspesialisasi. Seperti  halnya  pemasaran  relung  dapat  dipahami sebagai  pemasaran  fokus  yang  diarahkan  pada pasar yang terbatas dengan pelanggan dan pesaing yang hanya beberapa secara relatif).
Toften  dan  Hammervoll  (2008:737)  telah mencoba mengidentifikasi karakteristik- karakteristik pemasaran relung berdasarkan penelaahan  mereka  dari  berbagai  literatur,  antara lain:
1.  Berpikir dan bertindak kecil.
2.  Mensegmen  pasar  secara  kreatif,  fokus kepada  aktivitas  pada  area  dimana  perusahaan memiliki  kekuatan  tertentu  yang  secara  khusus bernilai.
3.
Menerapkan spesialisasi dan
diferensiasi.
4.  Fokus pada kebutuhan pelanggan 5.  Meningkatkan reputasi perusahaan dan menggunakan referensi dengan cara dari mulut ke mulut (word of mouth).
6.    Membangun  hubungan  yang  kuat  dan jangka panjang dengan konsumen
7.    Membuat  tarif  premium  atau menawarkan nilai pelanggan yang superior.
Dalam perkembangannya strategi pemasaran relung juga diterapkan oleh perusahaan besar  untuk  mendapatkan  keuntungan  dan mengalahkan  para  pesaingnya  (dapat  dilihat  pada beberapa contoh pemasaran relung). Dalam hal ini perusahaan  besar  hanya  melakukan  satu  hal  yaitu mengambil inisiatif mendahului pesaing masuk ke segmen  pasar    yang  belum  dijamah  oleh pesaingnya.  Perusahaan  besar  hanya  melihat bahwa itu adalah peluang dan harus dimanfaatkan. Setelah  satu  perusahaan  sukses  maka  biasanya perusahaan  lain  akan  ikut  masuk  ke  relung  yang sama.  Apabila  ini  yang  terjadi  maka  kesempatan melakukan  pemasaran  relung  bagi  perusahaan kecil  akan  semakin  sedikit.  Pasar  yang  awalnya relung  pada  akhirnya  menjadi  pasar terbuka  yang biasa disebut sebagai pasar utama ( mainstream ).
Beberapa  puluh  tahun  yang  lalu,  pasar komputer  praktis  dikuasai  oleh  IBM  dengan komputer-komputer  besarnya.    Steve  Jobbs melihat  ada  celah  di  pasar  komputer  yaitu  jenis Personal  Computer  (PC)  yang  tidak  dilirik  oleh
IBM,  maka  kemudian  Apple  meluncurkan  PC komersial  pertama  dengan  label  McIntosh. Langkah  Apple  kemudian  diikuti  oleh  berbagai merek  lain  seperti  Dell,  HP  bahkan  juga  IBM sendiri.  Sekarang  pasar  PC  merupakan  pasar mainstream dengan  nilai  pasar  yang  luar  biasa dengan  munculnya  PC  laptop  sebagai  tambahan dari varian sebelumnya jenis desktop.
Pada  dasarnya  pemasaran  relung  ( niche marketing )  adalah  strategi  pemasaran  yang pemilihan  pasarnya  ditujukan  kepada    pasar  yang lebih  sempit  yang  disebut  relung,    Dengan demikian alat-alat promosi pada pemasaran relung juga praktis tidak berbeda dengan pemain di pasar mainstream (utama).  Jadi  tidak  heran  apabila pembahasan  tentang  pemasaran  relung  juga banyak berkutat pada pasar relung ( niche market ).

## Segmentasi versus Pemasaran Relung
Setelah  memahami  gambaran  mengenai pemasaran  relung,  ada  sedikit  ketidakjelasan tentang perbedaan pemasaran relung dan segmentasi  karena  bagaimanapun  pemasaran relung  juga  bermain  pada  segmen  pasar  tertentu. Pemasaran  relung  kadang-kadang  menjadi  istilah yang  disalahartikan.  Banyak  orang  yang  sering menafsirkan  bahwa  pemasaran  relung  adalah sama  dengan  segmentasi  dimana  segmentasi dianggap  sebagai  titik  awal  bagi  pemasaran relung.
Pemasaran  relung  telah  digunakan  secara sinonim  dengan  segmentasi  pasar  ( market segmentation ), pemasaran target ( target marketing ),  pemasaran  mikro  ( micro  marketing ), pemasaran regional ( regional marketing ), pemasaran  fokus  ( focused  marketing ),  dan pemasaran terkonsentrasi ( concentrated marketing ).  (Parish,  Cassill,  Oxenham,  2005: 698). Pada dasarnya, pemasaran relung berkenaan kepada  persaingan  dalam  segmen  pasar  yang didefinisikan  secara  sempit  dengan  sesuatu  yang ditawarkan  itu    adalah  khusus.  Pada  intinya, perusahaan  pemasar  relung    menjadi  ”ikan  besar di  kolam  yang  kecil”.  Keunggulan  bersaing perusahaan  dapat  berasal    dari  keahlian  (menjadi spesialis)  dan  memiliki  pangsa  pasar  yang  besar dari  segmen  pasar  yang  relatif  kecil.  Akibatnya, banyak pesaing potensial tidak menganggap layak
untuk  secara    langsung  bersaing  dengan  pemasar relung.  Kebanyakan  usaha  kecil  umumnya bukanlah pemasar relung, mereka hanya memiliki pangsa  yang  kecil  dari  segmen  pasar  yang  besar sedangkan pemasar relung  memiliki pangsa pasar yang besar di segmen pasar yang kecil.
Menyamakan  pemasaran  relung  dengan segmentasi  dibantah  oleh  Chalasani  dan  Shani (1992:36)  yang    memiliki  sudut  pandang  yang berbeda.  Mereka  mengatakan  ”segmentasi  adalah proses membelah pasar yang luas menjadi bagian- bagian  yang  kecil.”  Segmentasi  adalah  suatu pendekatan  ”top-down”  (dari  atas  ke  bawah). Sedangkan ”pemasaran relung  merupakan sebuah pendekatan  bottom-up  (dari  bawah  ke  atas) dimana pemasar memulai dari kebutuhan beberapa pelanggan dan secara berangsur membangun  sebuah  basis  pelanggan  yang  lebih luas”;  hal  ini  kebalikan  dari  membelah  pasar menjadi  pasar-pasar  yang  lebih  kecil.  Dapat dikatakan  bahwa  pemasaran  relung  diistilahkan sebagai segmentasi yang dibalik.
Secara  spesifik,    Shani  dan  Chalasani (1993)  mengemukakan  perbedaan  antara  segmen dan relung seperti dimuat dalam tabel berikut:
Tabel  1. Perbedaan antara Segmen dan Relung
Segmen Relung Pendekatan top-down
“Memisahkan”  berdasar pada perbedaan
Semua  anggota  segmen dianggap identik
Lebih besar dalam ukuran Penekanan pada membelah menjadi bagian-bagian  yang  lebih kecil yang dapat dikelola
Pendekatan bottom-up
Menggabungkan  berdasar pada kesamaan Penekanan pada individu Lebih kecil dalam ukuran Penekanan pada pemenuhan kebutuhan yang spesifik
Sumber: Sani dan Chalasani (1993: 60) Perbedaan  antara  pendekatan top-down segmentasi  dan  pendekatan bottom-up pemasaran relung dapat dilihat pada gambar berikut ini.
Gambar 1. From Niches to Riches:  Bottom-up

## Approach for Niche Marketing
Sumber: Chalasani, S, Shani, D (1994)
Meskipun  Chalasani  dan  Shani  memiliki argumen  yang  tegas  namun  sebagian  pengamat pemasaran  dan  penulis  artikel  baik  secara langsung  ataupun  tidak  langsung  mengaitkan pemasaran  relung  dan  segmentasi.  Misalnya, Teplensky (1993) mendefinisikan strategi pemasaran relung sebagai sebuah penekanan pada kebutuhan  tertentu,  atau  geografi,  demografi  atau segmen produk. Michaelson (1988)
mendefinisikan pemasaran relung sebagai menemukan  kelompok  kecil  pelanggan  yang dapat dilayani dalam sebuah segmen.
Penulis setuju  dengan Sani  dan Chalasani bahwa  pada  prinsipnya  pemasaran  relung  adalah berbeda  dengan  segmentasi.  Pemasaran  relung bergerak dalam pasar yang kecil tetapi sebenarnya bukan  segmen  yang  kecil.  Dalam  prakteknya kemudian,  bisa  saja  pasar  yang  kecil  tersebut merupakan  sebuah  segmen  dimana  konsumennya memiliki perilaku atau karakteristik yang homogen.  Perbedaan  yang  nyata  adalah  seperti berikut  ini;  apabila  perusahaan  membidik  target pasar  tertentu  yang  berupa  segmen  maka  itu adalah  segmentasi,  apabila  perusahaan  melihat peluang pada pasar yang lebih kecil sebagai bakal bisnis  yang  potensial,  hal  itu  adalah  pemasaran relung.
Pasar  kecil  yang  dijadikan  relung  dapat saja  kemudian  membentuk  segmen  karena ternyata karakteristik konsumennya sama. Contoh
1,  ojek  sepeda  yang  masih  ada  di  Jakarta,  dapat kita  kategorikan  sebagai  pasar  relung  mengingat bisnis  mainstream  ojek  adalah  ojek  motor. Pengemudi ojek sepeda hanya melihat bahwa ojek sepeda  masih  memiliki  peluang  bisnis  meski konsumennya  relatif  terbatas.  Mereka  tidak membidik  kelompok  segmen  tertentu,  siapa  saja yang  mau  naik  ojek sepeda, ya silakan. Ternyata, pengguna  ojek  sepeda  adalah  orang-orang  yang berpenghasilan  di  bawah  2  juta  rupiah  sehingga dapat  kita  katakan  segmen  ojek  sepeda  adalah orang-orang  kalangan  bawah.  Dalam  hal  ini, sangat  kebetulan  pengguna  ojek  membentuk segmen seperti yang sudah disebutkan.
Contoh  2,  pesawat  yang  mengambil  rute perintis  atau  rute  ke  bandara-bandara  kecil, katakanlah Susi Air. Maskapai ini membidik pasar yang  kurang  diminati  oleh  maskapai  besar.  Pasar ini  juga  sudah  tidak  memiliki  pemain  utama setelah  Merpati  mengalami  masalah  keuangan. Susi Air hanya melihat bahwa rute perintis dan ke bandara  kecil  masih  menguntungkan  sehingga pantas  digarap.  Konsumen  Susi  Air  tidak  dapat diidentifikasi  sebagai  kelompok  segmen  tertentu karena  konsumen  tersebut  hanya  memiliki kebutuhan  yang  sama  yaitu  pesawat  yang  dapat mengangkut mereka ke bandara kecil.
Bagaimanapun,  pemasaran  relung  pada dasarnya  memang  terkait  dengan  segmentasi seperti dikemukakan oleh banyak penulis ataupun peneliti.  Hal  tersebut  sangat  tergantung  kepada sudut pandang dari setiap orang yang membahasanya.  Dengan  demikian    dalam  bab  ini pembahasan pemasaran relung tidak bisa dilepaskan  dari  pembahasan  yang  menyangkut segmentasi.

## Masuk ke Pemasaran Relung
Perusahaan  yang  mencoba  masuk  ke pemasaran relung sebaiknya tidak selalu dilandasi oleh  rasa  optimis.  Mungkin  awalnya  perusahaan tidak  mengalami  persaingan  namun  beberapa tahun  ke  depan  pesaing  potensial  bermunculan. Menurut  Thylmani  (2008:4),  agar  perusahaan dapat  melihat  seberapa  besar  peluang  untuk sukses  dalam  melakukan  pemasaran  relung, diperlukan lima langkah sebagai berikut: 1.  Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis meliputi banyak isu yang dibahas  di  atas,  termasuk  penilaian  peluang pasar, serta inventarisasi sumber daya internal, nilai-nilai,  kekuatan  potensial/  kemampuan (dibahas secara lebih  mendalam di bawah ini), dan setiap kelemahan/ kekurangan dari operasi saat  ini.  Singkatnya,  strategi  keseluruhan meyediakan    sebuah  "peta  jalan"  untuk mencapai  tujuan  operasi  dan  pemiliknya, sementara  tetap  setia  kepada  visi  dan  misi mereka.
2.  Menentukan Misi dan Tujuan
Misi  adalah  pernyataan  operasi  tentang mengapa  perusahaan    ada,  dan  menetapkan nada  dari  bagaimana      perusahaan  dan  citra produk  mereka    seharusnya    berada  pada tingkat  yang  sangat  tinggi  dari  operasi.  Harus ada  partisipasi    yang    luas  untuk  misi  ini  dari pemilik, karyawan, stakeholder penting lainnya,  dan  bahkan  mungkin  pelanggan  yang menjadi target. Pada intinya, misi menjelaskan budaya  bisnis  baik  kepada  pemain  di  internal maupun konsumen di eksternal.
Tujuan/sasaran  mulai  mempersempit  misi menjadi potongan-potongan yang dapat dikerjakan  dan  menetapkan  arah  di  mana unsur-unsur  yang  berbeda  dari  bisnis  harus atau  dapat  secara  efektif  memenuhi  misi operasi.  Meskipun  tujuan  ini  harus  terus  maju berpikir dan berbasis luas, pemangku kepentingan  harus  dapat  melihat  sumber  daya yang  diarahkan,  tindakan  berbasis  pasar,  dan perubahan kegiatan usaha yang banyak muncul untuk  mendukung  arah  strategis  yang  dipilih oleh manajemen operasi.
3.  Strategi dan Tindakan
Untuk  mulai  pengambilan  tindakan  spesifik, dimana    hasil  yang  dapat  diukur  dan  tepat waktu    akan  mendukung  misi  yang  lebih  luas, strategi,  dan  tujuan  bisnis,  itu  mungkin  yang paling  efektif  untuk  mengembangkan  rencana kerja.  Rencana  itu  harus  mencakup  daftar kunci  personil,  jangka  waktu  untuk  kegiatan tersebut,  daftar  sumber  daya  atau  anggaran yang dibutuhkan untuk melaksanakan rencana, dan  informasi  lain  yang  relevan  (mitra, masalah hukum atau peraturan, dan koneksi ke bagian  lain  dari  rencana  kerja)  .  Meskipun
tingkat  rincian  yang  cukup  pada  semua tindakan  yang  akan  diambil  mungkin  tampak luar  biasa,  hal    itu  akan  memberikan persediaan yang realistis tentang apa kebutuhan untuk  menyelesaikan dan membagi tindakan  menjadi  unit-unit  cukup  kecil  untuk memfasilitasi  tindakan  tepat  waktu  (bukan kelambanan  karena  kewalahan  oleh  skala tujuan yang lebih besar dari perusahaan). Ingat bahwa  tindakan  harus  berupa  langkah  yang efektif  dan  realistis  untuk  mencapai  strategi operasi. Singkatnya, langkah ini membutuhkan operasi untuk membangun rencana eksekusi.
4.  Pemantauan Proyek /Tujuan Utama Memantau  kemajuan  perusahaan  terhadap tujuan  adalah  salah  satu  tindakan  yang  paling penting  selama  tahun  pertama  dari  perusahaan baru.  Menentukan  proyek  kunci  dan  area keberhasilan  yang    potensial    dalam  rencana kerja,  dan  memutuskan  elemen  yang  dapat diukur secara spesifik yang akan memungkinkan operasi  untuk memantau keberhasilan.  Elemen    ini  tidak  semuanya harus  indikator  keuangan,  seperti  terlalu banyak  fokus  bisnis  pada  tujuan  keuangan sebelum tujuan secara  realistis dapat dipenuhi. Selain  memantau  pertumbuhan  penjualan, jumlah  pengunjung,  dan  keuntungan,  operasi mungkin  juga  memonitor  penyebaran  sumber daya  (tanah,  bangunan,  karyawan,  dll), kepuasan  pelanggan  dan  kunjungan  kembali, atau  umpan  balik  karyawan  pada  partisipasi mereka dalam perusahaan.
Sebagai bagian dari monitoring, operasi  harus  melaporkan  strategi  dan  tujuan utama,  menindaklanjuti  setiap  tenggat  waktu atau  elemen  terukur  tertentu  yang  ditetapkan. Harus  ada  pertanggungjawaban  yang  jelas untuk  seseorang  dalam  organisasi,  sementara itu  juga  ada  kesadaran    pengawasan    terhadap manajemen  yang  terlalu  longgar  atau  ketat (karena keduanya akan menghalangi
pengembangan kepemimpinan). Setiap langkah  dalam  pemantauan  dan  mengarahkan kembali harus
digunakan untuk
mempertahankan gerak maju menuju pencapaian
tujuan perubahan atau pertumbuhan operasi.
Sinyal apa yang akan memicu perubahan atau pertumbuhan untuk perusahaan? Ini merupakan pertanyaan penting karena tahun-tahun awal dari rencana pemasaran relung yang baru akan memerlukan fleksibilitas yang besar dan respon manajemen yang adaptif. Frekuensi pemantauan juga akan mempengaruhi  berapa  banyak  waktu  yang diberikan untuk upaya-upaya  pemasaran untuk membuktikan diri mereka sendiri, dan seberapa  cepat  operasi  dapat  merespon keinginan konsumen.
5.  Penyusunan Kembali Organisasi Dalam  rangka  untuk  menghubungkan  tujuan dan  strategi  dengan  jelas  dari  setiap  usaha relung  yang  baru,  adalah  mungkin  bahwa manajemen harus mempertimbangkan penataan kembali organisasi dari sumber daya, modal  manusia  dan  upaya  pemasaran.  Untuk menjadi  sukses  dalam  pemasaran  relung, adalah  penting  untuk  menyelaraskan  struktur dan  budaya  bisnis  dengan    kehidupan  pribadi pemilik  dengan  cara  yang  kompatibel  dengan relung    bisnis.  Ini  mungkin  termasuk perubahan dalam tingkat keterlibatan keluarga, privasi  atau  kesendirian  yang  tersedia  di pertanian  atau  peternakan,  pilihan  pada "merek" warisan keluarga pemilik dan pendekatan  kepada    pertanian,  atau  bahkan melepaskan kendali dari beberapa
Dalam  riset  yang  dilakukan  oleh
Donald  Clifford  dan  Richard  Cavanagh berjudul  “The  Winning  Performance:  How America’s  High  and  Midsize  Growth Companies  Succeed”,  telah  dianalisis  faktor- faktor  yang  menentukan  keberhasilan  25 perusahaan level menengah yang mendapatkan keuntungan. Mereka memastikan bahwa semua perusahaan  tersebut  melayani  pasar  ceruk. Konsekuensinya,  perusahaan  memiliki  pangsa pasar  yang  kecil  dari    pasar  total  yang memungkinkan  melakukan  kegiatan  yang menguntungkan  pada  pasar  relung.  Di  antara faktor-faktor kesuksesan perusahaan menengah melayani pasar relung, kedua peneliti mengidentifikasi  hal-hal  sebagai  berikut:  nilai superior dari tawaran mereka, harga yang lebih tinggi dikaitkan dengan nilai tambah,
penciptaan  kurva  pengalaman  produktif  yang baru  dan  pemodelan  budaya  dan  visi organisasi.
Linneman  dan  Stanton  (1991)  mengusulkan dalam  sebuah  buku  teks  dengan  judul Making Niche  Marketing  Work ,  bahwa:  ABCD kesuksesan    pemasaran  relung  adalah  pada “ Always  Be  Collecting  Data ”...  Sukses pemasaran  relung  membutuhkan  banyak  bit dari  informasi  yang  dikumpulkan  selama periode waktu.

## Keuntungan Melakukan Pemasaran Relung
Mengapa  beberapa  perusahaan  menjadi pemasar  relung?  Mencapai  sukses  sebagai pemasar  relung    adalah  strategi  menantang  dan berisiko.  Resiko  utama  adalah  bahwa  perusahaan sangat    bergantung  pada  pasar  yang  relatif  kecil dan sangat yakin  bahwa pasar  itu tidak memiliki banyak keragaman aliran pendapatan. Jadi sampai batas  tertentu,  mereka  agak  rentan  terhadap penurunan pasar, pendatang baru yang kompetitif, dan  perubahan  substansial  dalam  lingkungan pasar. Oleh karena itu, pertanyaannya adalah: jika pemasaran  ceruk  menyajikan  risiko  tersebut, maka  mengapa  beberapa  perusahaan  memilih untuk  mengejar  strategi  ini?  Jawaban  atas pertanyaan  ini  adalah  bahwa  menjadi  pemasar relung      memiliki  sejumlah  keuntungan  yang signifikan,  seperti  yang  disorot  dalam  tabel berikut.
Tabel 2. Keuntungan Pemasaran Relung
Keuntungan Pemasaran Relung Penjelasan Persaingan  sedikit  / tidak ada Pemasar  relung  yang  sukses  dapat berhasil  mendominasi  pasar  segmen kecil yang mereka targetkan sedemikian rupa
bahwa mereka "memilikinya"  dan  pada  hakekatnya tidak  memiliki  persaingan dan
ancaman  pendatang  dari  baru  juga sangat rendah.
Hubungan yang kuat  Pemasar  relung  akan  membangun hubungan  yang  kuat  dengan  banyak pelanggan utama mereka dari waktu ke waktu,  yang  selanjutnya  melindungi mereka dari ancaman pesaing. Stabilitas bisnis Perusahaan-perusahaan
ini
secara tipikal  memiliki  hubungan  pelanggan yang kuat dan persaingan sedikit / tidak ada  ,  ini  adalah  sama  dengan    dalam bisnis yang sangat stabil yang umumnya  tidak  mengalami  fluktuasi yang besar dalam kinerja. Kapabilitas yang meningkat Sebagaimana perusahaan-perusahaan ini biasanya juga ahli di bidang mereka, mereka terus-menerus menambah keahlian dan kemampuan. Ini membangun  posisi  kompetitif  mereka, sehingga  lebih  kecil  kemungkinannya bahwa  mereka  akan  ditantang  oleh pemain baru.
Bisnis yang fokus Perusahaan-perusahaan  seperti    ini jangan  buang  waktu  /  usaha  dalam mencari  peluang  baru  atau  tinjauan secara  dramatis  strategi  pemasaran mereka. Malah, karena strategi pemasaran  sudah didefinisikan dengan baik, mereka tetap fokus dan berkomitmen    kepada  bisnis  inti mereka. Marjin  profit  yang tinggi Margin  keuntungan  mereka  cenderung lebih tinggi karena pelanggan kelihatannya  tidak mempertimbangkan harga  sebagai atribut penentu  -  mereka menggunakan perusahaan karena mereka  jelas  memberikan  solusi  yang terbaik bagi mereka. Loyalitas merek
Pemasaran relung memungkinkan perusahaan untuk membangun loyalitas merek  mereka.  Pendekatan  pemasaran ini memungkinkan perusahaan menyediakan pelanggan dengan produk dan layanan yang mereka butuhkan dan inginkan. Perusahaan akhirnya memiliki  tumpuan  pada  persaingan karena  item  di  pasar  relung  yang  sulit untuk  ditemukan  dalam  produk  yang umum.
Wawasan  pemasaran Pemasaran  relung  adalah  semua  hal tentang menjual ke pasar yang tersegmentasi. Ini adalah tentang penawaran  produk kepada orang-orang yang  memiliki  minat  untuk  menerima produk tersebut. Hal ini dapat membantu untuk  mendefinisikan bisnis perusahaan,  mengarahkan  pada  produk dan layanan baru. Menghemat biaya pemasaran Ini  adalah  jenis  pemasaran  di  mana perusahaan tidak akan pernah
membuang uang secara sia-sia. Perusahaan  cukup  mengirim  kurang dari  seribu  selebaran  kepada  khalayak sasaran  yang  memenuhi  persyaratan. Dengan  pendekatan  ini,  perusahaana akan mampu mencapai persentase lebih besar  dari  orang-orang  yang  lebih mungkin  untuk  menggunakan jasa  atau membeli produk perusahaan
Selain    memiliki  banyak  keuntungan, pemasaran relung juga memiliki kekurangan yang utama yaitu:
Tabel 3. Kekurangan Pemasaran Relung Kekurangan
Pemasaran Relung Penjelasan Pasar yang kecil Karena ukuran pasar yang lebih kecil,
pendekatan pemasaran ini tidak cocok untuk  sebuah  perusahaan  yang  kecil dan bermaksud untuk tumbuh di pasar saat  ini.  Pasar  yang  lebih  kecil membuatnya  sulit  untuk  menikmati marjin  keuntungan  lebih  besar  di pasar.

## Praktek Pemasaran Relung
Slogan ” getting bigger by acting smaller ” (mendapatkan yang lebih besar dengan melakukan yang  lebih  kecil)  merupakan  prinsip  yang  dapat diterapkan  pada  pemasaran  relung.  Perusahaan besar  sebagaimana  juga  perusahaan  menengah dan  juga  perusahaan  kecil  melihat  peluang  apa yang  dapat  disediakan  oleh  pemasaran  relung. Pertimbangkan contoh-contoh berikut:
- American  Express  (Amex)  memperkenalkan beberapa  jenis  kartu  kredit  yang  aplikabel kepada  banyak  relung,  misalnya,  kartu  emas bagi pengguna moderat, kartu perusahaan bagi pelaku  bisnis  dan  kartu  platinum  bagi pengguna  berat.  Langkah  ini  kemudian  diikuti oleh  perusahaan  kartu  kredit  lainnya  seperti Visa dan Access.
- Penerbit relung telah bermunculan, contohnya, Woman’s Day, Better Homes and Gardens .
- BMC Software Inc. melompat ke dalam relung yang  IBM  ciptakansendiri    melalui  produksi software mainframe yang tidak efisien sebagaimana  mestinya.  BMC  mengisi  gap dengan  paket  yang  membuat  mainframe berjalan  lebih  cepat,  memasukkan  lebih banyak  data  ke  disk  dan  membuat  database lebih mudah diperbarui. Hal tersebut menghemat  uang  pelanggan  dan  membantu BMC  masuk  ke  dalam  relung  senilai  US$  90 juta.  Pendapatan  perusahaan  meloncat  naik  50 persen  menjadi  US$  1  juta  dalam  tempo  satu tahun.

## Beberapa Kasus di Eropa
Mengacu kepada karakter yang terfragmentasi,  tradisi  lama.  Perbedaan  regional dan beda kebangsaan, Eropa dapat dipertimbangkan    sebagai  tempat  bertumbuhnya pemasaran  relung.  Meskipun  digunakan  oleh beberapa  pemasar,  pemasaran  massal  sebagai lawan  pemasaran  relung  sebenarnya  tidak  cocok
untuk  wilayah Eropa Barat. Identitas  kebangsaan, karakteristik regional dan praktek bisnis tradisional  telah  memainkan  peran  penting  dalam pembentukan  suksesnya  relung  Eropa.  Beberapa contoh  kasus  pemasaran  relung  di  Eropa  sebagai berikut:
1. Perusahaan  perbankan  Direktbank  di  Belanda menemukan  sebuah  relung  dengan  fokus  pada pasar  yang  bank-bank  lainnya  tidak  hiraukan. Bank  tersebut  berkonsentrasi  pada  pasar  yang tumbuh  untuk  pinjaman  bagi  orang-orang berusia lanjut yang kelihatannya menjadi pasar yang sangat menguntungkan.
2. Rantai pasar swalayan Albert Heyn di Belanda memperkenalkan  beberapa  program  khusus yang memungkinkan pelanggan untuk memilih jumlah  produk  belanja  mereka  sendiri  (misal, sayuran, makanan binatang peliharaan, permen).  Program  ini  memberi  keuntungan bagi  Albert  Heyn  dan  juga  menguntungkan pelanggan;  program  tersebut  membuat  produk lebih mudah diakses olehpelanggan,
menghasilkan  peningkatan  penggunaan  dan menurunkan  biaya  bagi  Albert  Heyn.  Cara  ini kemudian  diikuti  oleh  pengecer  makanan  lain di Eropa.
3. Produsen  bir  bAvaria  di  Belanda,  telah mengidentifikasi  kebutuhan  akan  bir  bebas alkohol,  berdasar  pada  fakta  bahwa  banyak orang  ingin  minum  dan  mengemudi-  motif kunci untuk pembelian bir tanpa alkohol- yang membuktikan sebagai pasar relung yang sukses di negeri Belanda. Metode yang sama akhirnya diteapkan di beberapa pasar di Eropa lainnya.
4. Teh  merek  Pickwick,  yang  diproduksi  oleh perusahaan  Dowe  Egberts  di  Belanda,  telah menemukan  pasar relung  melalui  produksi  teh dengan  rasa  yang  khas  seperti  rasa  stroberi, melon, jeruk, lemon dan sebagainya.
5. Perusahaan  Linx  Printing  Technologies  yang berbasis  di  Inggris  Raya  dalam  pasar  industri tinta  printer  jenis  inkjet  dengan  taksiran  nilai penjualan  sebesar  US$  50  juta.  Tinta  cetak jenis  inkjet  adalah  teknologi  relung  yang akhirnya  mendapat perhatian sangat besar dari pelaku di industri elektronik.
6. Perusahaan  Scharmann  asal  Jerman,  produsen peralatan  mesin  menemukan  sebuah  peluang
dengan  cara  pemecahan  masalah  yang  sulit bagi perusahaan Caterpillar yang beroperasi di Belgia.  Pekerjaan  ini  meyakinkan  perusahaan untuk  fokus  pada  produk  berkualitas  tinggi yang dapat dijual pada level premium. Strategi ini  telah  menjadi  kesuksesan  yang  tidak terbantahkan.  Pada  tahun  1970  Scharmann menjual 150 peralatan mesin dengan nilai US$ 18 juta.
7. SAP,  perusahaan  s oftware asal  Jerman,  yang memiliki  spesialisasi  dalam  software  khusus menulis unatuk komputer  mainframe  IBM dan sebagai  hasilnya,  menemukan  sebuah  pasar relung baru yang sangat  menguntungkan. SAP akhirnya  menjadi  salah  satu  perusahaan software paling sukses di Eropa.

## Wisata Pedesaan
Sekarang  telah  banyak  dikembangkan berbagai  bisnis  yang  menampilkan  suasana pedesaan.  Mayoritas  bisnis  tersebut  bergerak dalam bisnis pariwisata yang mencoba menggugah  minat  konsumen  untuk  kembali  ke alam  ( back  to  nature ).  Bisnis  pariwisata  yang mengambil  latar  belakang  suasana  pedesaan bermacam-macam, antara lain:
1. Agriwisata.  Pengunjung  datang  ke  pertanian atau  perkebunan  dimana  pegunjung  dapat memetik  sendiri  produk  perkebunan  atau pertanian  seperti  buah-buahan,  padi,  jagung, dan sebagainya.
2. Rekreasi olahraga. Pengunjung dapat menikmati  rafting,  motor  ,  flying  fox,  dan sebagainya.
3. Rekreasi  keluarga.  Pengunjung  dapat  bermain di  taman  rekreasi outbound ,  terutama  anggota keluarga yang masih anak-anak.
4. Pasar terapung. Pengunjung  dapat bertransaksi di  atas  perahu  yang  mirip  dengan  suasana  di sunga-sungai di Kalimantan
5. Restoran bernuansa sawah, kebun, peternakan, dan sebagainya.
Model-model  bisnis  seperti  yang  sudah disebutkan dapat dikategorikan sebagai pemasaran  relung.  Wisata  di  pedesaan  kurang tepat  apabila  dikategorikan  sebagai  segmentasi mengingat  pengunjung  yang  datang  dapat  berasal dari berbagai kalangan sehingga faktor demografi
seperti pekerjaan, penghasilan, jenis kelamin, usia tidak  terlalu  berpengaruh.  Sebagian  besar  bisnis pariwisata  yang  mengambil  suasana  pedesaan bukanlah sejenis industri  pariwisata  yang  umum ditemui  di  kota  besar  sebagaimana  halnya  hotel besar,  restoran  mahal,  wisata  belanja  perkotaan, dan  wisata  kuliner  perkotaan.  Pelakunya  masih relatif  terbatas  dan  belum  terlalu  diminati  oleh pelaku  bisnis  besar  sehingga  pariwisata  di  desa lebih  cocok  kita  kategorikan  sebagai  pemasaran relung.

## DAFTAR REFERENSI
Alonso,  A.D.,  2009,  Marron  growing:  a Western  Australian  rural  niche  market? Asia Pacific  Journal  of  Marketing  and  Logistics , Vol.21 No.3, 433-446.
Caragher,  J.M.,  2008,  Expand  Your Horizons:  Niche  Marketing  Success  Stories, Journal of Accountancy , Vol.205 No.4, 56-60.
Chalasani,  S,  Shani,  D.,  1992,  Exploiting Niches  Using  Relationship  Marketing, The Journal  of  Consumer  Marketing ,  Vol.9  No.3,  33- 42
Dalgic,  T.,  Leeuw,  M.,  1994,  Niche marketing  revisited:  concepts,  applications,  and some  European  Cases, European  Journal  of Marketing , Vol.28 No.4, 39-55.
Drea,  J.T.,  Hanna,  J.B.,  2000,  Niche marketing in intrastate passenger rail transportation, Transportation  Journal ,  Vol.39 No.3, 33-43.
Gaudes,  A.  (2004)  The  skinny  on  being narrow:  a  longitudinal  study  on  the  influence  of niche-width in the presence  of  market turbulence, Journal of Comparative International Management , Vol.7 No.2
Hamlin, R., Henry, J., Cuthbert, R., 2012, Acquiring  market  flexibility  via  niche  portfolios, European  Journal  of  Marketing ,  Vol.46  No.10. 1302-1319.
Linneman,  R.E,  Stanton,  J.L.,  1992,
Mining  for  niches, Business  Horizons ,  Vol.35 No.3, 43-52.
Michaelson, G.A., 1988, Niche marketing in  the  trenches, Marketing  Communications , Vol.12 No.6, 19-24.
Parrish, E.D., Cassill,N.L., Oxenham, W., 2006,  Niche  markets  strategy  for  a  mature marketplace, Marketing  Intelligence&  Planning , Vol.24 No.7, 694-707.
Sanchez,  R.,  1995,  Strategic  flexibility  in product  competition, Strategic  Management Journal , Vol.16, 135-159.
Shani, D., Chalasani, S., 1993, Exploiting Niches  Using  Relationship  Marketing, Journal  of Business  &  Industrial  Marketing,  Vol.8  No.,  58- 66.
Teplensky, J.D., Kimberly, J.R., Hillman, A.L.,  Schwartz,J.S.,  1993,  Scope,  timing  and strategic adjustmen in emerging markets: manufacturers  strategies  and  the  case  of  MRI, Strategic Management Journal , Vol.14 No.7, 505- 527.
Thilmany,  D.,  2008,  What  are  niche market? What advantages do they offer?, Western Center for Risk Management Education .
Toften,  K.,  Hammervoll,  2010,  Niche marketing and strategic capabilities: an exploratory study of specialized  firms, Marketing Intelligence & Planning , Vol.28 No.6, 736-753.