## DAMPAK PENERAPAN MANAJEMEN STRATEGI TERHADAP PERKEMBANGAN USAHA MIKRO DI SULAWESI SELATAN
Al Kausar 1* , St Wardhani Bakri 2 , Sudirman 3 , Fajriansyah 4 , Revoldai Agusta 5
IBK Nitro Makassar 1, 2, 3 , STIE LPI Makassar ,5
STIM LPI Makassar 4
*email korespondensi: kauzar.kalam@gmail.com

## ABSTRAK
This  study  aims  to  measure  how  strong  the  influence  of  implementing  strategic management practices and digitalization on the performance of micro-enterprises in South  Sulawesi-Indonesia  (Makassar,  Gowa,  Maros,  &  Pare-Pare),  especially performance related to sales turnover, break-even point (BEP), and profit. This study uses quantitative methods with primary data and data sources through the interview process and questionnaires. The interview process was conducted with the heads of small  and  medium  enterprises  (micro  enterprises)  in  South  Sulawesi  (Makassar, Gowa,  Maros,  &  Pare-Pare),  while  the  questionnaires  were  distributed  directly to 200  respondents  by  survey  officers.  Of  the  200  questionnaires  distributed  to respondents, 180 of them (90%) met the requirements for processing and analysis. The results showed that strategic planning had a negative and significant effect on the  sales  volume  of  micro  enterprises,  strategic  planning  had  a  positive  and insignificant effect on the bep of micro enterprises, strategic planning had a negative and significant effect on the profits of micro enterprises, implementation strategies had  a  negative  and  no  effect.  significant  effect  on  the  sales  volume  of  micro enterprises, the implementation strategy has a positive and insignificant effect on the bep of micro enterprises, the implementation strategy has a negative and insignificant effect  on  the  profits  of  micro  enterprises,  strategic  evaluation  has  a  positive  and significant effect on the sales volume of micro enterprises, strategic evaluation has positive and significant influence on the bep of micro enterprises, strategic evaluation has  a  negative  and  insignificant  effect  on  profits  of  micro  enterprises,  the  use  of technology has a positive and insignificant effect on volume Micro-enterprise sales volume, the use of technology has a negative and insignificant effect on the bep of micro-enterprises, the use of technology has a positive and significant impact on the profits of micro-enterprises.

## Keywords: Motivation, employee performance, New Normal Covid-19

## 1. PENDAHULUAN
Dengan  semakin  ketatnya  persaingan  bisnis  dan  kondisi  pasar  semakin dinamis,  banyak  Usaha  mikro  di  Indonesia  dan  di  negara-negara  lain mengembangkan  upaya  mereka  untuk  memahami  bagaimana  Usaha  Mikro  dapat mempertahankan atau meningkatkan pemasaran dan kinerja keuangan. Untuk dapat bersaing,  beberapa  ahli  manajemen  strategis  dan  kebijakan  telah  mendorong
pengaruh praktik manajemen strategis pada perusahaan pertunjukan. Hasil penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa hubungan antara praktik manajemen strategis  dan kinerja perusahaan tidak konsisten. Beberapa berpendapat bahwa ada hubungan yang kuat antara kedua variabel, tetapi tidak kurang percaya bahwa kedua variabel tersebut tidak memiliki pengaruh yang kuat hubungan [1]; [2]. Alhasil, hingga saat ini masih ada  kesenjangan  penelitian  sehubungan  dengan  efek  manajemen  strategis  praktik pada kinerja bisnis.
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengukur  seberapa  kuat  pengaruh  praktik manajemen  strategis  serta  penggunaan  teknologi  terhadap  kinerja  Usaha  Mikro  di Provinsi  Sulawesi-Selatan  (Makassar,  Gowa,  Maros,  &  Pare-Pare),  Indonesia khususnya terkait kinerja dengan volume penjualan, titik impas (BEP), dan laba. NS penelitian  ini  juga  mengeksplorasi  apakah  tingkat  pendidikan  dan  ukuran  Usaha Mikro  memiliki  peran  dalam  memoderasi  efek  strategis  praktik  manajemen  pada volume penjualan, BEP dan Laba Usaha Mikro.

## II. TINJAUAN PUSTAKA
1. Praktek Manajemen Srategies
Menurut  [3]  perencanaan  dan  strategi  strategis  manajemen  serupa.  Istilah pertama  sering  digunakan  dalam  dunia  bisnis,  sedangkan  yang  pertama  sering digunakan dalam dunia akademik. Dalam penelitian ini akan digunakan istilah dari praktik manajemen strategis. [4] mendefinisikan strategis manajemen sebagai metode merumuskan  dan  mengimplementasikan  rencana  jangka  panjang  secara  luas  dan fleksibel  untuk  mencapai  organisasi  sasaran.  Komponen  kunci  dari  praktik manajemen  strategis  membutuhkan  jawaban  atas  pertanyaan  di  mana  masa  depan arah bisnis adalah, di mana bisnis saat ini akan, bisnis apa yang akan terjadi di masa depan, dan perubahan apa yang akan terjadi terjadi di lingkungan bisnis [5]. Menurut [6]  dan  [3],  aspek  kunci  dari  manajemen  strategis  meliputi  analisis  lingkungan, pengaturan  misi  perusahaan,  strategi  formulasi,  eksekusi  strategi,  evaluasi  strategi dan kontrol. [7] telah mengamati bahwa aspek-aspek kunci dari strategi manajemen termasuk pandangan jangka panjang perusahaan, dan menentukan lini bisnis untuk memastikan  hak  strategi  yang  diterapkan  pada  perusahaan  berdasarkan  kondisi lingkungan.  Ide  ini  menunjukkan  bahwa  hak  strategi  dapat  membantu  organisasi untuk  mengambil  keuntungan  dari  peluang  yang  muncul  untuk  meminimalkan ancaman yang ditimbulkan oleh lingkungan pasar yang tidak stabil.
Manajemen strategis berkembang dalam empat periode yang berbeda. Secara teoritis,  teori  terbaru  dari  manajemen  strategis  adalah  pandangan  berbasis  sumber daya  perusahaan  [8]  yang  berfokus  memperhatikan  aspek  internal  perusahaan, dimana  [9]  karakteristik  yang  mewakili  domain  penelitian  penting  dalam  era pembangunan awal strategis manajemen pada tahun 1960-an. Perintis strategi seperti [10]  dan  [11]  lebih  fokus  pada  mengidentifikasi  praktik  terbaik  perusahaan  yang berkontribusi  pada  kesuksesan  mereka.  Para  peneliti  pada  periode  ini  telah menekankan pendapat mereka bahwa keberhasilan perusahaan adalah karena peran faktor internal dan keunikan perusahaan daya saing [9]. Argumen yang menekankan Keberhasilan perusahaan karena faktor internal disebut dengan [12] sebagai tampilan berbasis sumber daya (RBV).
Pada tahun 1970-an, fokus perhatian manajemen strategis berada pada faktor eksternal perusahaan, yang dikenal dengan istilah industri/ organisasi atau I/O [13]. Teori ini pada dasarnya datang dari [14] dan [15]. Menurut Porter dalam [16], di era ini,  strategi  perusahaan  dikelompokkan  menurut  industri  struktur.  [14]  dan  [15] percaya  bahwa  kinerja  perusahaan  sangat  ditentukan  oleh  eksternal  atau industri/faktor  organisasi  (I/O)  yang  dimiliki  manajemen  perusahaan  tidak  dapat mengontrol  sepenuhnya.  Pada  periode  ketiga,  fokus  strategi  teori  perencanaan bergeser lagi ke faktor internal perusahaan (RBV), ditandai dengan penekanan pada kompetitif dinamika dan batas-batas hubungan antar perusahaan dan lingkungannya [17].
Dibandingkan dengan I/O, manajemen strategis bergerak lebih dekat kefaktor internal  perusahaan  (RBV)  dan  persaingan  di  antara  perusahaan  dalam  lingkungan yang kompetitif [18]. Pada periode keempat, pandangan berbasis sumber daya (RBV) perusahaan  menjadi  fokus  dari  perhatian  bagi  perusahaan  dalam  mengelola strateginya. Secara teoritis, premis utama dari pandangan berbasis sumber daya dari perusahaan  menjawab  pertanyaan  mendasar  tentang  bagaimana  perusahaan  dapat mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitifnya [19].
Dalam  kaitannya  dengan  praktik  manajemen  strategis,  [20]  menjelaskan empat tahapan atau proses manajemen strategis, yaitu: (1) pemindaian lingkungan; (2)  perumusan  strategi;  (3)  strategi  penerapan;  dan  (4)  evaluasi  dan  pengendalian. Yang strategis proses manajemen dapat dilihat pada gambar berikut ini :
Pada  tahap  pemindaian  lingkungan,  perusahaan  melakukan  analisis  internal dan  eksternal  perusahaan  lingkungan.  Menurut  [3],  analisis  eksternal  lingkungan meliputi  ekonomi,  sosial,  budaya,  demografi,  politik,  pemerintahan,  hukum,  dan teknologi  lingkungan.  Selanjutnya,  menurut  [20],  internal  lingkungan  terdiri  dari struktur, budaya dan sumber daya. [21] juga menjelaskan bahwa sumber daya inti, kemampuan,  dan  kompetensi  adalah  bagian  dari  lingkungan  internal  yang mempengaruhi  perusahaan.  Sedangkan  menurut  [3]  ada  enam  jurusan  kekuatan internal  yang  mempengaruhi  lingkungan  internal  perusahaan  yaitu  manajemen, pemasaran,  keuangan/akuntansi,  produksi  /  operasi,  penelitian  dan  pengembangan, dan  sistem  informasi  manajemen.  Dalam  tahap  perumusan  strategi,  perusahaan menentukan misi yang menjadi alasan didirikannya perusahaan, tujuan atau apa dan kapan  suatu  hasil  dicapai,  strategi  atau  rencana  untuk  mencapai  misi  dan  tujuan perusahaan,  serta  sebagai  kebijakan  umum  atau  pedoman  untuk  pengambilan keputusan.  Dalam  tahapan  implementasi strategi,  perusahaan menyiapkan  program yang  direncanakan  kegiatan  rinci,  anggaran  yang  dibutuhkan  untuk  melaksanakan kegiatan, dan tata cara pelaksanaan kegiatan. Pada akhir tahap manajemen strategis, perusahaan  mengevaluasi  dengan  membandingkan  target  dengan  kinerja  nyata. Kinerja perusahaan yang belum sesuai dengan target, akan dikoreksi untuk perbaikan periode berikutnya. Tahapan manajemen strategis tersebut akan menjadi dasar dalam menentukan  variabel  bebas  dari  strategi  bisnis  terhadap  kinerja  keuangan  Usaha Mikro.

## 2. Performa Usaha (Bisnis)
Metode pengukuran kinerja bisnis masih tetap menjadi bahan perdebatan bagi kedua  praktisi  bisnis  dan  komunitas  akademik  [22]  dan  [23].  Namun,  beberapa
peneliti  cenderung  setuju  bahwa  dalam  organisasi  umum  mungkin  menggunakan pengukuran kinerja berdasarkan tujuan yang telah ditentukan daripada menggunakan penilaian responden, asalkan informasi yang disajikan jauh lebih akurat [24] dan [25]. Menurut  [26],  metode  pengukuran  kinerja  dapat  dibagi  menjadi  dua  jenis:  objektif dan subjektif pengukuran. Pengukuran objektif meliputi laba, penjualan volume, laba atas  investasi,  titik  impas,  dan  perputaran  persediaan  yang  datanya  dianalisis  dari keuangan  laporan  keuangan,  seperti  neraca  dan  laporan  laba  rugi.  Sedangkan pengukuran  subjektif  mengandalkan  persepsi  manajer  atau  pemilik  perusahaan sehubungan  dengan  bisnis  kinerja  yang  dicapai.  Kritik  pada  bisnis  pengukuran objektif  kinerja  adalah  bahwa  laporan  kinerjanya  sulit  untuk  akses,  rahasia,  tidak lengkap, dan sering tidak akurat [27]. Sebagai tambahan selain itu, dalam pendekatan objektif,  jumlah  keuntungan  adalah  seringnya  dimanipulasi,  dan  sulit  untuk membandingkan antara sektor usaha yang berbeda. Selanjutnya, [24] menyarankan bahwa  pengukuran  objektif  tidak  dapat  diandalkan  karena  terlalu  umum  dan cenderung  melihat  ke  belakang  daripada ke  depan.  Pengukuran  objektif  juga  lebih menekankan  pada  manfaat  jangka  pendek  daripada  manfaat  jangka  panjang. Akibatnya, manajer atau pemilik sulit untuk dipahamiakar penyebab masalah kinerja untuk membuat keputusan lintas fungsi agar dapat bertahan dalam bisnis yang tidak pasti dalam suatu lingkungan.
Sebuah  studi  oleh  [22]  mengungkapkan  bahwa  data  kinerja  objektif  adalah dipengaruhi  oleh  faktor  industri  tertentu,  dan  oleh  karena  itu  tidak  tepat  untuk membuat perbandingan lintas industri. Sebagai konsekuensi dari ketidakakuratan ini, [22] berpendapat bahwa sebelumnya peneliti lebih mengandalkan kinerja perusahaan yang subjektif pelacakan karena kesulitan dalam memperoleh tujuan dari data kinerja, terutama  dalam  badan  usaha  skala  kecil dan  menengah  (Usaha  Mikro).  Berkenaan dengan  kinerja  subjektif  pengukuran,  informasi  kinerja  disediakan  dalam  istilah nonmoneter, seperti volume penjualan, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, pergantian karyawan dan produk baru pengembangan, relevan untuk bertahan dalam persaingan lingkungan [28]. [29] berpendapat bahwa dengan pengukuran subjektif, manajer atau pemilik  perusahaan  bersedia  memberikan  persepsi  mereka  tentang  kinerja  bisnis, termasuk  persepsi  mereka  dalam  menghargai  informasi  sensitif  atau  rahasia  yang dibutuhkan oleh usaha untuk bertahan dalam persaingan dan cepat berubah terhadap lingkungan. [9] menyajikan argumen bahwa kekuatan tindakan nonfinansial terletak pada  kemampuan  mereka  untuk  memberikan  wawasan  tentang  proses  bisnis,  yang dalam jangka panjang merupakan prediktor yang lebih baik dan  pada kinerja bisnis masa depan.
Ada  sedikit  bukti  dari  studi  empiris  sebelumnya  yang  berusaha  untuk mengevaluasi  manajemen  strategis  dalam  domain  penelitian  usaha  kecil  [30]. Selanjutnya, [31] juga setuju bahwa terlepas dari pengakuan luas akan pentingnya dan pentingnya kontribusi Usaha Mikro terhadap lapangan kerja, Usaha Mikro penelitian masih  perlu  didorong.  [32]  menganjurkan  kebutuhan  untuk  penelitian  yang  lebih sistematis yang bertujuan untuk mengungkap kebenaran sifat manajemen strategis di Usaha Mikro dan hubungannya untuk pemasaran dan kinerja keuangan.
Secara  umum,  tinjauan  literatur  tentang  strategi  manajemen  di  negara berkembang  menunjukkan  bahwa  fokus  penelitian  tentang  dampak  praktik manajemen  strategis  pada  kinerja  pemasaran  dan  keuangan  Usaha  Mikro  masih
terbatas. Ada sebuah penelitian yang dilakukan di Afrika Selatan pada subjek, tetapi penelitian ini tidak secara khusus menganalisis hubungan antara praktik manajemen strategis  dan  Kinerja  pemasaran  dan  keuangan  Usaha  Mikro.  [33],  untuk  contoh, memeriksa  proses  manajemen  strategis  di  sektor  ritel.  [34]  mengevaluasi  strategi pengembangan bisnis di sektor Usaha Mikro. Selanjutnya, [4] mengkaji secara umum proses manajemen strategis. Sedangkan [35] meneliti hubungan antara perencanaan strategis dan kewirausahaan orientasi di sektor keuangan dan bisnis. Sementara itu, [36]  memfokuskan  penelitiannya  pada  perencanaan  strategis  dalam  skala  kecil  dan sektor  ritel  menengah,  serta  [37]  melakukan  mempelajari  hubungan  antara kewirausahaan dan Penampilan Usaha Mikro di Afrika Selatan. Meskipun ada cukup banyak  penelitian  terkait  dengan  Usaha  Mikro,  tetapi  penelitian  yang menghubungkan  antara  praktik  manajemen  strategis  dan  dampaknya  terhadap pemasaran dan keuangan Usaha Mikro pertunjukan masih sangat terbatas.
Penelitian  yang  bertujuan  untuk  menganalisis  pengaruh  praktik  manajemen strategis  pada  kinerja  Usaha  Mikro  memberikan  cara  yang  penting  karena  jenis penelitian  ini  dapat  memperluas  pengetahuan  yang  berharga  bagi  pemilik  atau pengelola  Usaha  Mikro  di  untuk  memiliki  inisiasi  tentang  bagaimana  manajemen strategis praktik dapat menawarkan mekanisme yang baik yang dapat meningkatkan penampilan Usaha Mikro mereka.
Dalam penelitian ini, kinerja bisnis didefinisikan sebagai SME's kinerja dalam pemasaran (volume penjualan), dan keuangan (titik impas & Laba). Ketiga bisnis ini dipilih  berdasarkan  kemudahan  menyelidiki  kinerja  dari  Usaha  Mikro.  Selain  itu, berdasarkan temuan empiris sebelumnya yang terbatas sehubungan dengan hubungan antara praktik manajemen strategis dan kinerja keuangan Usaha Mikro, penelitian ini bertujuan  untuk  menganalisis  pengaruh  praktik  manajemen  strategis  pada  kinerja USAHA MIKRO di Sulawesi Selatan.

## 3. Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK) dan Daya Saing
Usaha Mikro dan Kecil Badrinath dan Wignaraja (2004) menyatakan bahwa ada tiga pendekatan yang bisa diterapkan untuk membangun dan memperkuat daya saing Usaha Mikro dan kecil, yaitu: (i) kemitraan yang lebih erat antara pemerintah dan kalangan bisnis; (ii) keterlibatan yang efektif dari lembaga nasional dalam rantai nilai;  dan  (iii)  penerapan  teknologi  mutakhir  secara  lebih  optimal.  Inovasi  dalam penerapan teknologi informasi dan komunikasi (TIK) dalam bisnis— atau meletakkan huruf  “e”  dlam  pekerjaan—merupakan  faktor  pengendali  persaingan  yang  perlu mendapat perhatian (Badrinath dan Wignaraja, 2004).Pendapat kedua peneliti di atas banyak  didukung  atau  sejalan  dengan  sejumlah  penelitian  tentang  kaitan  antara penggunaan teknologi informasi dan komunikasi (TIK) dengan kinerja dan daya saing Usaha Mikro dan kecil.
Beberapa di antaranya adalah Eckhardt dan Shane (2006), Locke (2006), Hua (2007), Amarasena (2008), Ashrafi dan (2008), Ion dan Andreea (2008), Masa’deh et al. (2008), Olugbode et al. (2008), Lee et al. (2009), dan Sugiharto et al. (2007, 2008a, 2008b, 2010a, 2010b). Amarasena (2008) dalam penelitiannya menyimpulkan bahwa untuk  meningkatkan  kinerja  Usaha  Mikro  dan  kecil  yang  berorientasi  ekspor, penggunaan  teknologi  informasi  dan  komunikasi—dalam  hal  ini  internet,  perlu dikombinasikan  dengan  faktor  lainnya,  terutama  sumberdaya  manusia.Simpulan
tersebut  didasarkan  pada  fakta  yang  menunjukkan  adanya  kecenderungan  pelaku Usaha Mikro dan kecil lebih memokuskan diri pada aspek teknologinya dan sedikit mangabaikan aspek sumberdaya manusianya. Ion dan Andreea (2008), yang meneliti penerapan teknologi informasi dan komunikasi (TIK) di kalangan Usaha Mikro dan kecil dan menengah sektor layanan, menemukan bahwa TIK membantu pelaku usaha dalam  (i)  melakukan  pemindaian  lingkungan  usaha  baik  dalam  mencari  peluang usaha maupun dalam mengidentifikasi ancaman usaha, (ii) meningkatkan inovasi dan produktivitas,  dan  (iii)  memperbaiki  kinerja  keorganisasian.  Oleh  karena  itu, penggunaan TIK pada Usaha Mikro dan kecil sangat direkomendasikan oleh kedua peneliti ini.

## III. METODE PENELITIAN
Metode  penelitian  ini  menggambarkan  populasi  dan  sampel,  hipotesis penelitian, kerangka konseptual penelitian, dan prosedur pengujian hipotesis. Populasi dan Sampel
Penelitian  ini  menggunakan  data  kuantitatif  dengan  data  primer  di  mana sumbernya melalui proses wawancara dan pembagian kuesioner. Proses wawancara dilakukan  dengan  kepala  koperasi  dan  usaha  kecil  dan  menengah  (Usaha  Mikro) Sulawesi  Selatan.  Populasi  penelitian  ini  adalah  pemilik  Usaha  Mikro  di  Sulawesi Selatan yang berjumlah 1.214.095 usaha baik itu usaha yang masih konvensional dan usaha yang sudah menggunakan layanan digital.
Sebelum  menyebarkan  kuesioner,  diseleksi  terlebih  dahulu  sampel menggunakan  rumus  Slovin  dengan  ketidakakuratan/ slack karena  kesalahan sampling  ditoleransi  1  sampai  10%.  Rumus  yang  digunakan  untuk  menentukan sampelnya adalah :
𝑛 = 𝑁 1 + 𝑎 2
Diketahui : n : jumlah sampel N : jumlah populasi a  :  persentase  ketidaktepatan  untuk  ditoleransi  kesalahan  pengambilan  sampel. Dengan  menggunakan  presisi  7,5%  dari  1.214.095  USAHA  MIKRO  di  Sulawesi Selatan,  jumlah  sampel  dapat  dihitung  sebagai  berikut  :  Oleh  karena  itu,  jumlah responden  yang  diharapkan  untuk  mengisi  kuesioner  sebanyak  199,8  orang.  Dari 199,8  orang  atau  dibulatkan  sebesar  200  jumlah  kuesioner  yang  disebarkan,  196 (99,4%)  mengisi  item  dengan  lengkap  pertanyaan  dan  pernyataan,  sehingga  layak untuk dianalisis.
Unit analisis dalam penelitian ini adalah pemilik atau pengelola Usaha Mikro. Mereka diidentifikasi berdasarkan posisi dalam bisnis yang bertanggung jawab atas praktik manajemen strategis. Dalam bagian demografi, responden telah diminta untuk informasi  mengenai  posisi  mereka  dalam  bisnis,  jenis  kelamin,  usia,  tingkat pendidikan, tahun berdiri, jumlah pegawai, jenis usaha, dan lokasi usaha.
Lebih-lebih  lagi,  kuesioner  terstruktur  digunakan  untuk  melacak  pendapat responden tentang praktik manajemen strategis dan pemasaran dan kinerja keuangan Usaha Mikro.

## Hipotesis Penelitian
Untuk mendukung tujuan penelitian di atas, Hipotesis penelitian ini dirumuskan sebagai berikut:
1. Perencanaan  Strategis  memiliki  pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap volume penjualan, BEP dan Laba Usaha
2. Strategi  Pelaksanaan  memiliki  pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap volume penjualan, BEP dan Laba Usaha
3. Evaluasi Strategis memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap volume penjualan, BEP dan Laba Usaha
4. Penggunaan  Teknologi  pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  volume penjualan, BEP dan Laba Usaha
Kerangka Konseptual Penelitian Berdasarkan hipotesis di atas, konsep penelitian kerangka kerja dapat digambarkan sebagai berikut (Gambar 1).
Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini sebagian besar adalah metode kuantitatif,  yaitu  model  analisis  jalur  (path  analysis—PA),  seperti  disajikan  dalam gambar  1,  digunakan  untuk  mengukur  arah  dan  keeratan  hubungan  kausal  antar- variabel penelitian untuk setiap model jalur yang dibuat sesuai hipotesis penelitian.
Perencanaan Strategis Perencanaan Strategis Strategi Pelaksanaan Penggunaan Teknologi Volume Penjualan Break Even Point Laba Usaha

## IV.    PEMBAHASAN
Untuk menguji hipotesis dan melihat seberapa besar pengaruh langsung antar variable dapat kita lihat pada table berikut :
Regression Weights: (Group number 1 - Default model)
Estimate S.E. C.R. P Label Y1  <---  X1 -801935,662 406506,762 -1,973 ,049 par_1 Y1  <---  X2 -166852,769 341463,780 -,489 ,625 par_4 Y1  <---  X3 444986,285 457504,883 1,973 ,049 par_5 Y1  <---  X4 3039924,811 1966466,232 1,546 ,122 par_10 Y1  <---  e1 6806302,970 341169,140 19,950 *** par_16 Y2  <---  X1 243529,188 203357,942 1,198 ,231 par_3 Y2  <---  X2 28709,031 169274,972 ,170 ,865 par_7 Y2  <---  X3 165557,885 227202,603 2,729 ,023 par_9 Y2  <---  X4 -433010,854 980090,904 -,442 ,659 par_12 Y2  <---  Y1 ,175 ,035 4,975 *** par_13 Y2  <---  e3 3372088,763 169027,537 19,950 *** par_18 Y3  <---  X1 -48996,236 385886,756 -,127 ,899 par_2 Y3  <---  X2 -143426,335 320083,733 -,448 ,654 par_6 Y3  <---  X3 -399806,541 430161,356 -,929 ,353 par_8 Y3  <---  X4 1362990,941 1854038,360 2,735 ,024 par_11 Y3  <---  Y1 ,480 ,070 6,823 *** par_14 Y3  <---  Y2 -,326 ,134 -2,433 ,015 par_15 Y3  <---  e2 6375855,501 319592,758 19,950 *** par_17
Sumber : Olahan Data (Amos 24)
Dari  hasil  table  diatas  dengan  menggunakan  aplikasi  AMOS  24  diperoleh  hasil sebagai berikut :
1. Perencanaan  Strategis  memiliki  pengaruh  negative  dan  signifikan  terhadap volume penjualan Usaha Mikro,
1. Perencanaan Strategis memiliki pengaruh positif dan tidak signifikan terhadap BEP Usaha Mikro
2. Perencanaan  Strategis  memiliki  pengaruh  negative  dan  signifikan  terhadap Laba Usaha Mikro
3. Strategi  Pelaksanaan  memiliki  pengaruh  negative  dan  tidak  signifikan terhadap volume penjualan Usaha Mikro,
4. Strategi Pelaksanaan memiliki pengaruh positif dan tidak signifikan terhadap BEP Usaha Mikro.
5. Strategi  Pelaksanaan  memiliki  pengaruh  negative  dan  tidak  signifikan terhadap Laba Usaha Usaha Mikro
6. Evaluasi Strategis memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap volume penjualan Usaha Mikro,
7. Evaluasi  Strategis  memiliki  pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  BEP Usaha Mikro
8. Evaluasi Strategis memiliki pengaruh negative dan tidak signifikan terhadap Laba Usaha Usaha Mikro
9. Penggunaan  Teknologi  memiliki  pengaruh  positif  dan  tidak  signifikan terhadap volume penjualan Usaha Mikro,
10. Penggunaan  Teknologi  memiliki  pengaruh  negative  dan  tidak  signifikan terhadap BEP Usaha Mikro
11. Penggunaan  Teknologi  memiliki  pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap Laba Usaha Mikro

## Pembahasan Penelitian
Dari  hasil  penelitian  diperoleh  hasil  bahwa  Perencanaan  Strategis  memiliki pengaruh negative dan signifikan terhadap volume penjualan Usaha Mikro, hasil ini menjelaskan  bahwa  perencanaan  strategis  justru  menurunkan  volume  penjualan Usaha  Mikro  dan  laba  usaha,  hal  ini  dikarenakan  kurangnya  pengetahuan  Usaha Mikro  terhadap  perencanaan  strategis  yang  baik  dalam  menjalankan  usahanya sehingga volume penjualan dan laba mengalami penurunan.
Strategi  Pelaksanaan  memiliki  pengaruh  negative  dan  tidak  signifikan terhadap  volume  penjualan  Usaha  Mikro,  Strategi  Pelaksanaan  memiliki  pengaruh positif  dan  tidak  signifikan  terhadap  BEP  Usaha  Mikro,  Strategi  Pelaksanaan memiliki pengaruh negative dan tidak signifikan terhadap Laba Usaha Usaha Mikro, sehingga dapat dikatakan bahwa penerapan strategi pelaksanaan usaha dalam Usaha Mikro tidak memiliki impak yang nyata terhadap kinerja keuangan Usaha Mikro.
Evaluasi Strategis memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap volume penjualan Usaha Mikro, Evaluasi Strategis memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap  BEP  Usaha  Mikro,  Hal  ini  berarti  evaluasi  strategis  berdampak  nyata terhadap volume penjualan dan laba Usaha Mikro di Provinsi Sulawesi Selatan.
Penggunaan  Teknologi  memiliki  pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap Laba Usaha Usaha Mikro, sedangkan untuk volume penjualan dan BEP penggunaan teknologi tidak menunjukkan signifikansi. Hal ini berarti penggunaan teknologi dapat meningkatkan Laba pada  Usaha Mikro di Provinsi Sulawesi-Selatan karena pelaku Usaha  Mikro  dapat  menggunakan  applikasi  ataupun  bantuan  teknologi  untuk meningkatkan efisiensi dalam produksinya.

## IV.   PENUTUP Kesimpulan
Dari  hasil  penelitian  diperoleh  hasil  bahwa  Perencanaan  Strategis  memiliki pengaruh  negative  dan  signifikan  terhadap  volume  penjualan  Usaha  Mikro, sedangkan pengaruh perencanaan strategis terhadap BEP dan Laba Usaha Mikro tidak berpengaruh signifikan. Strategi Pelaksanaan memiliki pengaruh negative dan tidak signifikan terhadap volume penjualan  Usaha Mikro, Strategi Pelaksanaan memiliki pengaruh  positif  dan  tidak  signifikan  terhadap  BEP  Usaha  Mikro,  Strategi Pelaksanaan memiliki pengaruh negative dan tidak signifikan terhadap Laba Usaha Usaha Mikro. Evaluasi Strategis memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap
volume  penjualan  Usaha  Mikro,  Evaluasi  Strategis  memiliki  pengaruh  positif  dan signifikan terhadap BEP  Usaha Mikro, sedangkan evaluasi strategis tidak memiliki pengaruh  yang  signifikan  terhadap  Laba  Usaha  Mikro.  Penggunaan  Teknologi memiliki  pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  Laba  Usaha  Usaha  Mikro, sedangkan  untuk  volume  penjualan  dan  BEP  penggunaan  teknologi  tidak menunjukkan signifikansi.

## Saran
Untuk Usaha Mikro di Provinsi Sulawesi-Selatan sebaiknya lebih memahami tentang  pentingnya  penerapan  manajemen  strategis  untuk  memperbaiki  kinerja keuangan  mereka,  serta  penerapan  teknologi  untuk  meningkatkan  efisiensi  dalam kegiatan  produksi  atau  usahanya.  Untuk  pemerintah  provinsi  Sulawesi-Selatan sebaiknya  lebih  memperhatikan  potensi  kinerja  keuangan  Usaha  Mikro  dalam penerapannya untuk mendongkrak pertumbuhan ekonomi provinsi Sulawesi-Selatan, hal  ini  karena  sector  Usaha  Mikro  menjadi  salah  satu  pilar  penting  dalam meningkatkan  kegiatan  perekonomian  di  Sulawesi-Selatan.  Untuk  peneliti selanjutnya  dapat  melihat  variable  manajemen  strategis  serta  lebih  mengeksplor penggunaan  teknologi  terhadap  penerapan  dalam  peningkatan  kinerja  keuangan Usaha Mikro di Sulawesi-Selatan.

## DAFTAR PUSTAKA
Analoui,  F.,  dan  Karami,  A.  (2003). Strategic  Management  in  Small  and  Medium Enterprises (1st ed.). London: Thomson Learning.
Andersen,  T.  J.  (2000).  Strategic  planning,  autonomous  actions  and  corporate performance. Long Range Planning , 33, 184-200.
Andrews, K. R. (1967). The concept of corporate strategy (3rd ed.). Homewood, IL:
Irwin.
Ansoff,  H.  I.,  dan  Bradenburg,  G.  R.  (1971).  A  language  for  organization  design. Management Science , 17, 705-731.
Barney,  J.  B.,  dan  Clark,  D.  N.  (2007). Resource-based  theory:  Creating  and sustaining competitive advantage . UK: Oxford University Press.
Bain, J. S. (1968). Industrial Organization (2 ed.). New York: Wiley.
Bordean, O. N., Borza, A., dan Segura, D. G. (2011). A comparative approach of the generic strategies within the hotel industry: Romania VS. USA. Management and Marketing Challenges for the Knowledge Society . Vol. 6 (4), 501-514.
Chen,  M.  (1996).  Competitor  analysis  and  interfirm  rivalry:  Toward  a  theoretical integration. Academy o f Management Review, 21 (1), 100-134.
Chong, H. G. (2008). Measuring performance of small-andmedium sized enterprises: the grounded theory approach. Journal of Business and Public Affairs, 2 (1), 1- 10.
Chow, C. W., & Van Der Stede, W. A. (2006). The use and usefulness of nonfinancial performance measures. Management Accounting Quarterly , 7 (3), 1-8.
David,  Fred  R &  David,  Forest  R.  2016. Manajemen  Strategik:  Suatu  Pendapatan Keunggulan Bersaing . Edisi ke15. Jakarta: Salemba Empat.
D, D., Marsal, M., & Nasruddin, N. (2017). Multivariate Regression Analysis with KICC Method In Measuring of Society Welfare In South Sulawesi. Journal of Math Sciences , 2 (2), 5-13.
Dincer,  O.,  Tatoglu,  E., &  Glaister,  K. W.  (2006).  The  strategic  planning  process:
Evidence from Turkish firms. Management Research News , 29 (4), 206-219.
Falshaw, J. R., Glaister, K. W., & Tatoglu, E. (2006). Evidence on formal strategic planning and company performance. Management Decision Journal , 44 (1), 9- 30.
Grant,  R.  M.  (1998). Contemporary  strategy  analysis (3rd  ed.).  Malden, Massachusetts: Blackwell Publishers Ltd.
Hill, C. W. L., dan Jones, G. R. (1995 ). Strategic Management Theory: an Integrated Approach . (3rd ed.). Texas, USA: Texas A and M. University.
Huang, C. J. (2006). Strategic planning and dysfunction: The dark side of mandating a formal planning system. Soochow Journal of Political Science , 22, 47-71.
Laljit, C. R. (2006). The business strategy development among SMEs in the Kwa- Zulu Natal clothing manufacturing sector . (Master of Business Administration dissertation). Durban University of Technology. Durban .
Lema, D. G. P., Cortes, E. A., Lizano, M. M, dan Ochovo, R. B. (2012). Strategy, competitive factors and performance in small and medium enterprise (SMEs). African Journal of Business Management, 6 (26), 7714-7726.
Mason,  E.  S.  (1939).  Price  and  production  policies  of  large  scale  enterprises.
American Economic Review, 29, 61-74
Mohutsiwa, M. (2012). Strategic entrepreneurship and performance of SMEs in South
Africa. (Master  of  Management  Dissertation).  University  of  Witwatersrand. Johannesburg.
Murimbika,  M.  (2011).  Influence  of  strategic  management  practices  on  the entrepreneurial orientation of South African firms in the financial and business
services  sectors.  ( Masters  Dissertation).  University  of  Witwatersrand. Johannesburg.
Naidoo,  K.  K.  (2006).  The  strategic  processes  of  small  businesses  operating  in  a turbulent environment: A retail community pharmacy perspective. ( Doctor of Business Leadership Dissertation). University of South Africa. Pretoria .
Nkulu,  M.  (2012).  The  use  of  strategic  planning  for  small,  medium  and  micro enterprises  in  the  retail  industry. (Master  of  Commerce  Dissertation). University of Johannesburg. Johannesburg.
Odame,  A.  M.  (2007).  The  relevance  of  strategic  planning  for  entrepreneurial businesses in South Africa. (Master of Business Administration dissertation).
University of Pretoria.
Omsa, S., Salim, U., Djumahir, Rahayu, M. (2015). Competitive Strategi Orientation and Company Performance in Selected SMEs Wooden Furniture in Pasuruan City. International  Journal  of  Applied  Business  and  Economic  Research (IJABER). Vol. 13, No. 7. 4659-4676.
O’regan, N., & Ghobadian, A. (2004). The importance of capabilities for strategic direction and performance. Management Decision , 42 (2), 292-312.
Panigyrakis,  G.  G.,  &  Theodoridis,  P.  K.  (2009).  Internal  marketing  impact  on business  performance  in  a  retail  context. International  Journal  of  Retail  and Distribution Managemen t, 37 (7), 600-628.
Parnell, J. A., Lester, D. L. Long, Z., dan Koseoglu, M. A. (2012). How environmental uncertainty affects the link between business strategy and performance in SMEs Evidence  from  China,  Turkey,  and  the  USA. Management  Decision ,  50  (4), 546-568.
Pearce,  J.  A.,  dan  Robinson,  J.  R.  (2009). Strategic  Management:  Formulation, Implementation  and  Control  (11th  Ed.). New  York:  The  McGraw-Hill Companies, Inc.
Phillips, P., Davies, F., & Moutinho, L. (2000). The interactive effects of strategic planning  on  hotel  performance:  a  neural  network  analysis. Management Decision Journal, 37 (3), 279- 288.
Phillips,  P.  (2000).  The  strategic  planning/finance  interface:  Does  sophistication really matter? Management Decision , 38 (8), 541-549.
Porter, M. E. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitor s. New York: Free Press.
Punn,  K.  F.,  &  White,  A.  S.  (2005).  A  performance  measurement  paradigm  for integrating  strategy  formulation:  A  review  of  systems  and  frameworks. International Journal of Manage ment Reviews , 7 (1), 49-71.
Sum, C., Jukow, L., & Chen, S. (2004). Taxonomy of operations strategies of high performing small and medium
Tang, T., & Zhang, Y. (2005). Marketing strategy and business performance of small construction  firms  in  China. Macquarie  Graduate  School  of  Management working papers in management: 1-12. March. 50.
Verbeen, F. H. M., & Boons, A. N. A. M. (2009). Strategic priorities, performance measures  and  performance:  An  empirical  analysis  in  Dutch  firms. European Management Journal , 27, 113-128.
Wheelen, T. L., dan Hunger, J. D. (2001). Strategic Management and Business Policy
(7th ed.). New Jersey: Prentice-Hall.