Volume: VII No. 1 Januari – Juni 2019  130

## IMPLEMENTASI MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH SEBAGAI ALTERNATIF DESENTRALISASI PENDIDIKAN

## DI MAN 4 JAKARTA

## Cut N. Ummu Athiyah
Pusdiklat Tenaga Teknis Pendidikan dan Keagamaan Email: cutathiya@yahoo.com

## Abstrak
Artikel  ini  merupakan  hasil  riset  terhadap  penerapan  Manajemen  Berbasis  Madrasah  (MBM) sebagai  alternatif  desentralisasi  pendidikan  di  MAN  4  Jakarta. Kajian  ini  menggunakan pendekatan kualitatif.  Sampel  penelitian ini menggunakan teknik purposive sampling dengan sampel  terjangkau,  terdiri  atas  unsur:    kepala  madrasah      dan  beberapa  orang  guru.  Teknik pengumpulan data yang digunakan pada riset ini menggunakan observasi, studi dokumen dan wawancara.   Teknik analisis data yang digunakan peneliti adalah analisis data model Miles and Huberman  meliputi  pengumpulan  data,  reduksi  data,  penyajian  data,  dan  penarikan kesimpulan.  Hasil  penelitian  penerapan    MBM  di  MAN  4  Jakarta  tahun  2017-2018  didapat kesimpulan bahwa pelaksanaanya telah berjalan dengan baik (sistematik, terencana, teratur, dan berkesinambungan).
Kata Kunci: Manajemen, Madrasah, Otonomi

## Abstract
This article is the result of research on the application of  School Based Management   as an alternative  to  decentralization  of  education  in  MAN  4  Jakarta.  This  study  uses  a  qualitative approach. The research sample used a purposive sampling technique with affordable samples, consisting of elements: the madrasa head and his deputy. The data collection technique used in this research uses observation, document study and interviews. The data analysis technique used  by  researchers  is  the  data  analysis  of  the  Miles  and  Huberman  model  including  data collection,  data  reduction,  data  presentation,  and  conclusion  drawing.  The  results  of  the research  on  the  application  of  MBM  in  MAN  4  Jakarta  in  2017-2018  concluded  that  the implementation had been going well (systematic, planned, organized, and continuous).
Keywords: Management,Madrasah, Autonomy
Volume: VII No. 1 Januari – Juni 2019  131

## PENDAHULUAN
elama  dua  dekade  terakhir  ini, salah satu isu yang paling banyak diperdebatkan dalam dunia pendidikan  terakhir  ini  adalah bagaimana  menemukan  keseimbangan antara  sentralisasi  dan  desentralisasi pendidikan  Caldwell,  B.  J.  (2008:235- 252).  Dalam  konteks    pengelolaan sekolah  negeri,  desentralisasi  kekuasaan dan kewenangan terjadi di tingkat satuan pendidikan bertujuan untuk memberdayakan para pemangku
kepentingan sekolah dalam pengambilan keputusan  sebagaimana  dahulu  menjadi kewenangan pemerintah pusat (Smith S. C. & P. K. Piele, 2006-223-244).
Melalui    penerapan  MBS  diyakini bahwa  kepala  sekolah,  guru,  staf administrasi sekolah, juga orang tua dan masyarakat  setempat    merupakan penentu  strategi  yang  paling  sesuai dengan  kebutuhan  peserta  didik  atau anak-anak mereka.  Oleh karena itu MBS tidak  hanya  diterima  di  negara  maju seperti Amerika,Australia, Selandia Baru, Hongkong  tapi  juga  di  negara-negara berkembang  seperti Thailand  dan Indonesia. Temuan penelitian dalam dua dekade  terakhir  menunjukkan  bahwa penerapan Manajemen Berbasis Masyarakat pada sekolah mampu
memberdayakan dan meningkatkan partisipasi  serta kemitraan orangtua dan masyarakat.  (Bandur,  2012,316-328); Penerapan  MBS  diyakini  membantu sekolah  untuk  meningkatkan  kualitas pendidikan, memberikan pengajaran dan pembelajaran yang lebih sehat lingkungan,  dan  meningkatkan  hasil siswa.
Ahli  lain,  Bjork  (2003:193) mencatat    sejalan  dengan  pelaksanaan otonomi  daerah  di  Indonesia,  ide penerapan MBS menjadi paradigma baru dalam  pengoperasian  sekolah.  Telah menjadi  sebuah  fenomena  sejak  lama bahwa  sekolah  menjadi  perpanjangan tangan birokrasi pemerintah pusat untuk menyelenggarakan urusan politik pendidikan. Memasuki abad 21, Indonesia menjadi salah satu dari negara yang  memiliki  kekuatan  sentralisasi tertinggi  di  dunia.    Apabila  dilihat  dari konteks dunia pendidikan dapat diartikan kepala sekolah dan guru serta komite/orangtua   belum memiliki banyak kelonggaran  mengelola  dan  mengambil keputusan  secara  mandiri.      Kebijakan penyelenggaran pendidikan lebih banyak diputuskan  di  tingkat  pemerintah  pusat atau    pada  instansi  vertikal  daripada  di tingkat  satuan  pendidikan.  Sekolah hanya  menerima  apa  adanya.    Sebagai contoh,  muatan  kurikulum        satuan pendidikan    menjadi  urusan  pusat, sementara      stakeholder  di  satuan pendidikan  (guru,  kepala  sekolah,  dll) hanya  melaksanakan    sesuai  dengan petunjuk  pelaksanaan  dan  petunjuk teknisnya.
Mekanisme anggaran negara untuk  pendidikan   mengalir dari pusat ke daerah  melalui  jalur  birokrasi  dan memiliki banyak simpul.    Masing-masing lini menginginkan bagian.  Implikasinya, pada  tingkat  satuan  pendidikan  sebagai satuan paling operasional anggaran yang diterima menyusut. Kekhawatiran sebagian  besar  anggaran  dialokasikan untuk hal-hal yang tidak jelas arahnya. Penerapan  MBS/M  sebenarnya  bukan sebuah  upaya  yang  mudah  karena
S
berimplikasi  berbagai  isu  kebijakan  dan melibatkan  banyak  lini  kewenangan dalam  pengambilan  keputusan  serta tanggung  jawab  dan  akuntabilitas  atas konsekuensi  keputusan  yang  diambil. Diperlukan  kesungguhan  dan  kesadaran semua pihak yang terlibat tentang apa itu MBS, apa manfaatnya, apa saja masalah- masalah  dalam  penerapannya,  dan  yang paling penting adalah apa dan bagaimana pengaruhnya terhadap  keberlangsungan manajemen sekolah.
Menurut  Rivai  (2009:  139-143), penerapan  konsep  MBS  setidaknya mempunyai tiga tujuan: 1)
Mengembangkan  kemampuan  kepala sekolah bersama  guru  dan  unsur  komite sekolah dalam aspek Manajemen Berbasis Sekolah  (MBS)  untuk  meningkatkan mutu  sekolah,  (2).  Mengembangkan kemampuan kepala sekolah bersama guru dan  unsur  komite  sekolah  dalam pelaksanaan pembelajaran yang aktif dan menyenangkan,  baik  di  sekolah  maupun di  lingkungan  masyarakat  setempat,  3) Mengembangkan peran serta masyarakat yang  lebih  aktif  dalam  masalah  umum persekolahan  dan  unsur  komite  sekolah dalam  membantu  peningkatan  mutu sekolah.
Dalam reserch ,  ini  peneliti  akan melihat  manajemen  MAN  4  Jakarta berdasarkan  konsep  MBS,  dimana  MBS dijadikan  sebagai  ukuran  dalam  menilai keberlangsungan  manajemen  dalam mengelolah madrasah tersebut. Setidaknya  ada  tujuh  masalah  yang terindentifikasi  sebagai  bagian  dari komponen  MBS,  yaitu:  1)  Manajemen kurikulum  dan  program  pengajaran,  2) Manajemen  tenaga  kependidikan,  3) Manajemen  kesiswaan,  4)  Manajemen
keuangan dan pembiayaan, 5)
Manajemen  sarana  dan  prasarana pendidikan, dan 6) Manajemen hubungan sekolah  dan  masyarakat;  7)  Manajemen layanan  khusus.  (Suharsimi,2008:4). penelitian   ini difokuskan pada tiga aspek yaitu: 1) Manajemen kurikulum
pembelajaran,  2)  manajemen  tenaga pendidik,  dan  3)  Manajemen    peserta didik.

## METODOLOGI
Jenis penelitian ini adalah penelitian deskriptif evaluatif. Penelitian deskriptif            memberikan  gambaran secara  sistematis,  faktual  dan  akurat sebuah  fenomena  atau  hubungan  antar fenomena  yang  diselidiki.    (Suprayogo, Tobroni,  2001:    136-137).    Dalam penelitian  ini  semua  informasi  yang didapat  dari  observasi,  wawancara,  dan dokumen  dideskripsikan  dalam  bentuk narasi  tulisan  sebagai  bentuk  temuan  di lapangan.  Penelitian  ini  menggunakan MBS  sebagai  barometer  dalam  menilai manajemen di Madrasah Aliyah Negeri 4 Jakarta Selatan.
Subyek penelitian   menggunakan teknik purposive  sampling ,  yaitu  cara penentuan  informan  yang  ditetapkan secara  sengaja  atas  dasar  kriteria  atau pertimbangan tertentu. Dalam penelitian ini,  pemilihan  informan  didasarkan kriteria dengan urutan sebagai berikut: a. Kepala  Madrasah  Aliyah  Negeri  4 Jakarta  Selatan.  Bapak  Ismail  Nur, Lc., M.Ag.
b. Para Wakil Kepala Sekolah sejumlah 6 orang    (Bidang  Kurikulum,  Bidang Kesiswaan,  Bidang  Sarana  dan
Prasana,  Bidang  Humas,  Bidang
Volume: VII No. 1 Januari – Juni 2019  133
Pengembangan  Mutu  dan  Wakil Asrama).

## Waktu dan Tempat Penelitian
Penelitian kecil ini dilakukan pada bulan  September  2017  s.d.  April  2018 bertepatan  dengan  kegiatan  obeservasi lapangan  Diklat  Teknis  Substantif Penguatan    Kepala Madrasah  Pusdiklat
Tenaga Teknis Pendidikan dan Keagamaan  yang  bertempat  di  MAN  4
Jakarta  Selatan,  Jl.  Ciputat  Raya  RT. 5/RW.  8,  Pondok  Pinang,  Kebayoran Lama, Pondok Pinang, Kebayoran Lama, Jakarta Selatan, Jakarta 12310.

## KAJIAN TEORITIK
Manajemen Berbasis Sekolah/ Madrasah (MBS/M) Undang- Undang Nomor 20 tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional secara jelas menyatakan bahwa pendidikan yang bermutu dapat
mengembangkan  dirinya  secara  aktif supaya  memiliki  pengendalian  diri, kecerdasan keterampilan dalam masyarakat, kekuatan spritual keagamaan,  keperibadian  serta  akhlak mulia.  Sehingga  pendidikan  menjadi proses yang bermakna dalam membangun masyarakat. Dalam konteks
outcome , pendidikan  nasional  harus  mampu menghasilkan  lulusan  yang  memiliki kemampuan  intlektual  dan  akhlak  mulia secara seimbang. Dalam bahasa visi 2025 Kemendiknas, pendidikan di selenggarakan  untuk  menghasilkan  “ insan  Indonesia  cerdas  dan  kompetitif (insan kamil atau insan sempurna); yaitu Indonesia  yang  cerdas  spritual,  cerdas
emosional, cerdas sosial, cerdas
intlektual dan cerdas kinestesis. Undang-undang No. 20  pasal 51 , ayat (1) juga secara tegas
mengamanatkan    pengelolaan  satuan pendidikan  termasuk  madrasah  dengan prinsip  MBS/M  sebagaimana  berikut: “Pengelolaan  satuan  pendidikan  anak usia  dini,  pendidikan  dasar,  dan pendidikan menengah dilaksanakan berdasarkan  standar  pelayanan  minimal dengan  prinsip  manajemen  berbasis sekolah/madrasah.”
Dalam  penjelasan  pasal  51,  ayat  (1) “ bentuk otonomi manajemen pendidikan pada satuan pendidikan, yang dalam hal ini  kepala  sekolah/madrasah  dan  guru dibantu  oleh  komite  sekolah/madrasah dalam mengelola kegiatan pendidikan ” . Amanat  pelaksanaan  MBS/M  juga terdapat  pada  Peraturan  Pemerintah Nomor  17  tahun  2007  pasal  49; “Pengelolaan  satuan  pendidikan  pada jenjang pendidikan dasar dan menengah menerapkan manajemen berbasis sekolah ” . Admodiwirio  menyatakan  bahwa untuk meningkatkan mutu sekolah dapat dilakukan  melalui  otonom  sekolah.  Oleh karna itu penerapan manajemen berbasis sekolah  perlu  diberikan  kepercayaaan untuk  mengatur  dan  mengurus  dirinya sendiri sesuai dengan kondisi lingkungan dan kebutuhan pelanggan guna mencapai tujuan - tujuan pendidikan. Admodiwirio (2000:5-6).
Pemikiran
tersebut mendorong munculnya pendekatan baru, yaitu  dengan  pengelolaan  kualitas pendidikan berbasis sekolah.
Priscilla  Wohltetter  dan  Albert Mohram  menjelaskan  bahwa  pada hakikatnya  Manajemen  Berbasis  Sekolah
berpijak pada Self Determination Theory.
Teori  ini  menyatakan  bahwa  apabila seseorang  atau  sekelompok  orang memiliki  kepuasan  untuk  mengambil keputusan  sendiri,  maka  orang  tersebut akan  memiliki  tanggung  jawab  yang besar  untuk  melakukan  apa  yang  telah diputuskan. (2004:204-205)
Menurut  Levacic  dalam  Bafadal terdapat  tiga  karakteristik  manajemen berbasis  sekolah/madrasah  (MBS/M) yang  harus  dikedepankan  diantaranya adalah: pertama, kekuasaan dan tanggung  jawab  dalam  pengambilan keputusan  yang  berhubungan  dengan peningkatan  mutu  pendidikan  yang didesentralisasikan  pada stakeholder sekolah.  Kedua,  domain  manajemen peningkatan  mutu  pendidikan  yaang mencakup  seluruh  aspek  peningkatan mutu  pendidikan  mencakup  kurikulum, kepegawaian, keuangan, sarana prasarana  dan  penerimaan  siswa  baru. Ketiga,  walaupun  keseluruhan  domain sekolah,  namun  diregulasikan  yang mengatur  fungsi  kontrol  terhadap keseluruhan  pelaksanaan  kewenangan dan  tanggung  jawab  pemerintah. Bafadal(2006:82) Menurut  Miarso  (2004:277-278) Manajemen  Berbasis  Sekolah  (MBS) adalah pelimpahan wewenang pada lapis sekolah  untuk  mengambil  keputusan mengenai  alokasi  dan  pemanfaatan sumber-sumber berdasarkan aturan akuntabilitas  yang  berkaitan  dengan sumber  tersebut.  Mutu  dan  kualitas outcome sudah tentu harus dipertahankan  agar  lembaga  tersebut memiliki  daya  saing  yang  kuat  dengan lembaga pendidikan yang lainnya.
Mulyasa (2009 : 11) menjelaskan bahwa MBS merupakan bentuk alternatif sekolah  dalam  program  desentralisasi bidang  pendidikan,  yang  ditandai  oleh otonomi  luas  di  tingkat  luas,  partisipasi masyarakat dan dalam kerangka kebijakan  pendidikan  nasional.  Otonomi ini  diberikan  agar  sekolah  dapat  leluasa mengelola sumber daya mengalokasikannya sesuai prioritas kebutuhan  serta  tanggap  terhadap kebutuhan masyarakat setempat. Partisipasi masyarakat dituntut agar lebih memahami pendidikan, membantu mengontrol  pengelolaan  pendidikan. Dalam  hal  ini  sekolah  dituntut  memiliki tanggung jawab yang tinggi, baik kepada orang tua, masyarakat maupun
pemerintah. Jelas bahwa desentralisasi melalui Sekolah  Berbasis  Sekolah  Manajemen menjadi sangat penting untuk meningkatkan  kualitas  pendidikan  di Indonesia baik dalam proses pembelajaran,  budaya  sekolah,  dan prestasi belajar siswa. Karakteristik Ideal Manajemen Berbasis Sekolah/Madrasah Seperti digambarkan sebelumnya, paradigma manajemen berbasis sekolah/madrasah yang ditawarkan pemerintah  sesungguhnya  merupakan salah satu bentuk operasional desentralisasi  pendidikan  dalam  kontek otonomi  daerah.  Tujuannya  adalah  agar diperoleh  dan  diciptakan  peningkatan efisiensi dan efektifitas kinerja sekolah/madrasah,  dengan  penyediaan layanan  pendidikan  yang  komprehensif dan  tangggap  terhadap  kebutuhan masyarakat. Hal ini juga didasarkan pada suatu kenyataan bahwa peserta di sekolah
Volume: VII No. 1 Januari – Juni 2019  135
pada setiap daerah memiliki kemampuan dan  keadaan  latar  belakan  ekonomi, sosial  budaya,  yang  berbeda-beda  yang harus  disalurkan  dan  dikembangkan dengan  bijaksana.  Dalam  hal  ini sekolah/madrasah
dalam penyelenggaraan pendidikan
pertimbangan  eksistensi  peserta  didik yang sangat heterogen tersebut menjadi amat urgen .
Berkaitan  dengan  karakteristik sekolah/madrasah  E.  Mulyasa  telah mengidentifikasi  beberapa  karakteristik Manajemen  Berbasis  Sekolah/Madrasah menurut  Mulyasa  (2003:24)  sebagai berikut:
1. Pemberian  Otonomi  Luas  kepada Madrasah Manajemen Berbasis Sekolah/Madrasah  memberikan  otonomi luas kepada madrasah, disertai seperangkat  tanggung  jawab  untuk mengelola
sumber daya dan pengembangan  strategi  sesuai  dengan kondisi  setempat.  Madrasah  juga  diberi kewenangan  dan  kekuasaan  yang  luas untuk mengembangkan program- program  kurikulum  dan  pembelajaran sesuai  dengan  kondisi  dan  kebutuhan peserta didik serta tuntutan masyarakat. Selain  itu,  madrasah  juga  diberikan kewenangan untuk menggali dan mengelola  sumber  dana  sesuai  dengan prioritas  kebutuhan.  Melalui  otonomi yang luas, madrasah dapat meningkatkan kinerja  tenaga  pendidikan  dengan menawarkan  partisipasi  aktif  mereka dalam  pengambilan  keputusan  dan bertanggung  jawab  bersama  dalam pelaksanaan  keputusan  yang  diambil secara proporsional dan profesional.
2. Tingginya Partisipasi Masyarakat. Dalam MBM, pelaksanaan
program-program  madrasah  didukung oleh tingginya partisipasi masyarakat dan orang  tua  peserta  didik.  Orang  tua peserta didik dan masyarakat tidak hanya mendukung  sekolah/madrasah  melalui bantuan keuangan, tetapi melalui komite madrasah dan dewan pendidikan merumuskan  serta  mengembangkan program-program yang dapat meningkatkan kualitas madrasah. Madrasah  dan  orang  tua  menjalin kerjasama  untuk  memberikan  bantuan dan pemikiran serta menjadi narasumber pada  berbagai  kegiatan  peningkatan kualitas pembelajaran di sekolah/madrasah. 3. Kepemimpinan yang Demokratis dan Profesional. Dalam MBM, pelaksanaan program-program  madrasah  di  dukung oleh  adanya  kepemimpinan  madrasah yang demokratis dan profesional. Kepala madrasah  dan  guru-guru  sebagai  aktor utama  program  madrasah  merupakan figur  yang  memiliki  kemampuan  dan integritas profesaional. Kepala madrasah merupakan manajer pendidikan profesional yang direkrut komite
sekolah/madrasah untuk mengelola segala  kegiatan  madrasah  berdasarkan kebijakan  yang  ditetapkan.  Guru-guru yang  direkrut  oleh  madrasah  adalah pendidik  profesional  dalam  bidangnya masing-  masing,  sehingga  mereka bekerja berdasarkan pola kinerja
profesional  yang  di  sepakati  bersama untuk memberi kemudahan dan mendukung  keberhasilan  pembelajaran peserta didik. Dalam proses pengambilan keputusan, kepala madrasah
mengimplementasikan proses Bottom up secara  demokratis,  sehingga  semua pihak memiliki tanggung jawab terhadap keputusan yang diambil beserta pelaksanaannya. 4. Teamwork yang Kompak dan Transparan. Dalam  MBS/MBM,  keberhasilan program-program sekolah/madrasah didukung  oleh  kinerja  tim  yang  kompak dan transparan dari berbagai pihak yang terlibat  dalam  pendidikan  di  madrasah. Dalam  dewan  pendidikan  dan  komite sekolah/madrasah misalnya, pihak-pihak yang terlibat bekerjasama secara harmonis  sesuai  dengan  posisinya masing-masing untuk mewujudkan suatu sekolah/madrasah
yang dapat dibanggakan  oleh  semua  pihak.  Mereka tidak  saling  menunjukkan  kuasa  atau paling  berjasa,  tetapi  masing-masing berkontribusi
terhadap upaya
peningkatan mutu dan kinerja madrasah secara kaffah .  Dalam  pelaksanaan program  misalnya,  pihak-pihak  terkait bekerjasama  secara  profesional  untuk mencapai tujuan-tujuan atau target yang disepakati  bersama.  Dengan  demikian keberhasilan  MBS/MBM  merupakan  hasil sinergi dari kolaborasi team yang kompak dan transparan. Dalam konsep MBS/MBM yang  utuh  kekuasaan  yang  dimiliki sekolah/madrasah,  diantaranya  adalah pengembalian keputusan tentang manajemen kurikulum dan pembelajaran, rekrutmen  dan  manajemen  tenaga kependidikan, serta manajemen keuangan sekolah/madrasah.
Dalam  rangka  menjawab  harapan sekolah/madrasah  meningkatkan  mutu pendidikan maka dalam konteks MBS/MBM  haruslah  mengikuti  empat
prinsip  MBS/MBM,  yaitu:  (1)  Prinsip equifinalitas  ( equifinality )  yang  di dasarkan pada teori manajemen modern yang berasumsi bahwa terdapat perbedaan  cara  untuk  mencapai  tujuan; (2) prinsip desentralisasi ( decentralization );  (3)  prinsip  sistem pengelolaan  mandiri  ( self  managing system );  (4)   prinsip  inisiatif  manusia
( human initiative ). Susan Albers
Moharman  (1994:48-58)
Pendapat  sebaliknya  dinyatakan oleh Brian J. Cadwell dan Jim M. Spink, J.C Anderson  (1998:66)  yang  menyatakan bahwa  untuk  meningkatkan  mutu pendidikan dengan
pendekatan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) tidak memiliki pengaruh yang signifikan.
Permasalahan  lain  yang  terkait dengan  penerapan  Manajemen  Berbasis Sekolah  (MBS)  adalah  banyaknya  orang tua  siswa  dan  masyarakat  khususnya  di pedesaan yang tidak mau terlibat dalam komite  sekolah.  Permasalahanya  bukan pada mutu yang rendah tetapi lebih karna kepada budaya yang hanya menyerahkan sepenuhnya  urusan  pendidikan  kepada sekolah.  Dengan  MBS  seakan-akan pemerintah  telah  memberikan  otonomi kepada  sekolah,  padahal  sekolah  dan masyarakat  belum  siap  untuk  menerima semua itu. (William Whitaaker, 2003:86). Dharma (2003) menyatakan bahwa  hambatan  manajemen  berbasis sekolah (MBS) untuk diterapkan adalah:
(1) sulitnya menerapkan model baru, (2) pihak yang berpastisipasi masih
terpengaruh  oleh  konsep  lama,  (3) penerapan  MBS  tidak  komprehensif,  (4) MBS  tidak  terkonsntrasi  kepada  prestasi
Volume: VII No. 1 Januari – Juni 2019  137
pendidikan,  (5)  MBS  terkonsentrasi  di luar pembelajaran.
Penelitian lain yang dilakukan oleh Mustiningsih  (2015:501-503),  hasil penelitiannya menunjukkan bahwa masalah implementasi manajemen berbasis  sekolah  (MBS)  di  Indonesia secara  berturut-turut  yaitu:  manajemen pembiayaan (100%), manajemen pendidik  dan  tenaga  kependidikan (88%), manajemen budaya dan lingkungan  sekolah  (75%),  manajemen peserta didik (73%), manajemen sarana dan  prasarana  ((71%),  manajemen humas (60%), dan manajemen pembelajaran  (40%).  Masalah  yang masih  ada  adalah  dalam  implementasi komponen-komponen MBS tersebut karna  berbagai  faktor,  dan  diantara faktor-faktor  itu  adalah  lemahnya  peran dan  kepemimpinan  kepala  sekolah  dan minimnya  kerjasama  sekolah  dengan masyarakat.
Jenni
(1991:136-151) menyatakan  hasil  penelitiannya  tentang implementasi  MBS,  terdapat  sejumlah masalah dalam implementasi MBS, yaitu pertama,  ketidakmampuan  organisasi sekolah  untuk  mengimplementasikan MBS sesuai dengan langkah-langkah MBS karna  kurangnya  kemampuan  dan pengalaman  sekolah  untuk  mengadopsi perubahan.  Sumber    daya  di  Indonesia sulit  menerima  perubahan,  inginnya sudah  mapan  dengan  yang  lama,  dan aman dengan yang lama. Kedua, inovasi MBS  dibangun  tanpa  ada  perencanaan yang jelas dan jadwal yang pasti. Ketiga, kurang  aplikatifnya  desain  model  MBS. Hal  ini  menyebabkan  kurang  jelasnya dalam  implementasi di  lapangan. Keempat,  jalur  birokrasi/komunikasi
tidak memberikan pemahaman yang jelas tentang  MBS.  Di  Indonesia  wilayahnya terlalu luas dan terlalu beragam sehingga jalur  birokrasinya  terlalu  lama  dan panjang.  Kelima,  kurang  banyaknya latihan/penataran dan hasil-hasil latihan/penataran  tidak  diterapkan  di
lapangan. Senyampang  dengan  itu  dalam kesimpulan penelitiannya, Bandur
(2012) menyatakan bahwa desentralisasi melalui  MBS  menjadi  sangat  penting untuk meningkatkan kualitas pendidikan di  Indonesia  khususnya  berkenaan dengan  proses  pembelajaran,  ekosistem dan  budaya  sekolah,  dan  yang  paling penting prestasi belajar siswa. Di tingkat kebijakan, kekuatan pengambilan keputusan    seharusnya  diserahkan  pada satuan pendidikan sepenuhnya tanpa bisa ditawar-tawar lagi, termasuk perumusan visi sekolah, misi dan tujuan, anggaran,
renovasi bangunan, pembuatan bangunan baru, pemeliharaan, kebijakan disiplin,  pengembangan  kurikulum,  dan pemilihan guru, kepala sekolah, administrasi  staf  dan  buku  teks.  Dalam prakteknya, efektifitas implementasi MBS memiliki    tantangan  yang  tinggi  dan semua akhirnya tergantung kesiapan dan kemauan  dari  stakeholder.sekolah  itu sendiri.
Dalam upaya
menerapkan Manajemen  Berbasis    Sekolah/Madrasah (MBS/M)  kepala  madrasah  memiliki peran  yang  berbeda  melebihi  perannya dalam  model  non-MBS/M.  Menurut Mulyono  (2008:164) perbedaan tersebut menuntut kepala sekolah/madrasah untuk  memiliki  multi skill .  Mulyono menjelaskan  bahwa  kepala  sekolah merupakan  ruh  yang  menjadi  pusat
sumber  gerak  organisasi  pendidikan untuk  mencapai  tujuan  jauh  dijelaskan bahwa  kepala  sekolah  adalah  tokoh sentral  pendidikan  dalam  menentukan arah kebijakan mutu pendidikan.
Berdasarkan pembahasan  di atas dapat  disimpulkan  bahwa  karakteristik manajemen berbasis sekolah/manajemen berbasis madrasah adalah segala hal yang menjadi  kebutuhan  dalam  keadaan sekolah/madrasah yang kemudian keadaan  tersebut  diberi  kewenangan melakukan pengelolaan sekolah/ madrasah  sendiri  secara  otonomi  atau berdiri sendiri dengan segala kemungkinan  yang  dihadapinya   serta mampu  menjawab   tantangan  yang dihadapi  dengan  keluasan  peran  dan tanggungjawab yang dilimpahkan.

## Analisis Kritis Implementasi MBM Di MAN 4 Jakarta
Madrasah  Aliyah  Negeri  (MAN)  4
Jakarta Selatan adalah Lembaga Pendidikan tingkat SLTA yang berwawasan  global  dengan  ciri  khas
Keislaman.
MAN  4  Jakarta  Selatan  memiliki v isi Terwujudnya  Pendidikan  Islami  Unggul dalam Prestasi.
Sementara,  misi  MAN  4  Jakarta  Selatan adalah sebagai berikut :
a. Mewujudkan sistem pembinaan keagamaan yang islami.
b. Mewujudkan  sistem  akademik  dan non  akademik  yang  sistematis, profesional  dan  berkelanjutan  yang
berorientasi pada tercapainya
prestasi nasional.
c. Menyelenggarakan pembinaan kompetensi guru dan profesionalitas pegawai yang berintegritas. d. Mewujudkan sistem pembinaan kecakapan  global  yang  sistematis, mendalam, aplikatif dan berkelanjutan. e. Mewujudkan  sarana  dan  prasarana madrasah  yang  lengkap,  berkualitas dan terawat.
f. Menyediakan  tata  kelola  madrasah yang handal dan menjamin terselenggaranya layanan prima. g. Mewujudkan sistem pembinaan
asrama  yang  sistematis,  kreatif, efektif, inovatif, menyenangkan, dan Islami. h. Mewujudkan monitoring dan evaluasi sistem administasi manajemen madrasah.
Lindquist dan Mauriel (1989:403- 416)  dalam  penelitiannya  menyatakan bahwa  sekolah  yang  efektif  adalah sekolah  yang  melakukan  perubahan  di sekolah dengan school based management ,  yang  menekankan  kepada pengembangan  perencanaan  sekolah, peningkatan kualitas sekolah, implementasi  kurikulum/program  baru dan  aplikasi  teknologi  informasi  dalam pendidikan.  Hasil wawancara  dan pencermatan dokumen di MAN 4 Jakarta, menunjukkan bahwa penyusunan Rencana Kegiatan dan Anggaran
Madrasah  (RKA-M)  pada  tahun  2018 telah  disusun  melalui  mekanisme  yang baik.  Hasil  Evaluasi  Diri  Madrasah  yang merekomendasikan  beberapa  program urgen telah ditindaklanjuti dalam bentuk kegiatan dan alokasi anggaran.
1. Analisis  Manajemen  Kurikulum Pembelajaran Dalam konteks perencanaan
kurikulum  MTs  Negeri  20  Jakarta  setiap
Volume: VII No. 1 Januari – Juni 2019  139
tahunnnya  telah  melakukan  berbagai upaya  agar  kurikulum  dan  muatannya benar-benar  sesuai  dengan  apa  yang diharapkan.  Kesesuaian  kurikulum  dan muatannya diharapkan
dapat memberikan  sumbangsih  positif  dalam mencapai  visi  dan  misi  yang  sudah dicanangkan. Sementara
pada pelaksanaan  kurikulum  telah  berjalan sesuai  dengan  regulasi  terbaru  yaitu Kurikulum  Tingkat  Satuan  Pendidikan (KTSP)   yang mengacu kepada kurikulum 2013.  Hal  tersebut  peneliti  dapatkan melalui  hasil  pengecekan  dokumen 1,2,dan 3 KTSP MAN 4 Jakarta yang telah disusun.  Pada  aspek  pengelolaan  proses pembelajaran juga sepenuhnya diserahkan  pada  guru  yang  mengampu mata pelajaran dan telah berjalan sesuai dengan  amanat  kurikulum  2013  yaitu pembelajaran yang berpusat pada peserta didik  serta  menggunakan  pendekatan saintifik.  Namun  masih  ada  persoalan dalam  menerjemahkan  kurikulum  ke dalam proses pembelajaran pada sebagian  guru,  terutama  pada  aspek penilaian pembelajaran.
Penilaian pembelajaran  masih  menitikberatkan pada assessment  as  learning belum assessment  for  learning sebagaimana tuntutan kurikulum 2013.
Kurikulum  yang  terencana,  dan terlaksana tentu tidak akan terus berjalan sesuai  dengan  apa  yang  diharapkan, dalam perjalannya tentu banyak menghadapi berbagai kendala,  baik  dari pihak manajemen, guru, dan juga kondisi dan keadaan di lapangan.
Oleh karena itu  MAN 4 Jakarta melakukan supervisi  kurikulum  yang  mana  dalam pelaksanaannya  dilakukan  oleh  pihak pemerintah  seperti  pengawas  sekolah
pada madrasah yang berasal dari Kantor Wilayah    Kementerian  Agama  wilayah Jakarta Selatan,  dan juga kepala MAN 4 Jakarta.  Adapun  sasaran  supervisi meliputi  para  guru  sebagai  eksekutor pelaksana  kurikulum  di  kelas  dan  juga perangkat  pembelajaran  yang    dimiliki oleh para guru, seperti Silabus, RPP dan lainnya.  Dari  hasil  wawancara  dan dokumen  KTSP  menunjukkan  bahwa pengelolaan  kurikulum  telah  berjalan dengan  baik. Guru-guru memiliki kesadaran  dalam  menyusun  RPP  nya secara mandiri difasilitasi oleh manajemen MAN 4 Jakarta. 2. Analisis manajemen tenaga
pendidik
Jumlah  pendidik  MAN  4  Jakarta Selatan  mencapai  99  orang  dan  Tenaga Kependidikan  berjumlah  53  orang. Tenaga  pendidik  yang  handal  dan kompeten akan bisa menghasilkan kinerja yang  baik  dan  pada  ahirnya  akan menghasilkan output yang  baik  pula. Oleh  karena  itu  dalam  rangka  mencapai dan  mandapatkan  tenaga  pendidik  yang baik dan professional kepala sekolah MAN 4  Jakarta      melakukan  langkah-langkah sebagai berikut:
Perekrutan tenaga pendidik baru di  MAN  4  Jakarta      dilakukan  setelah kepala  sekolah  melakukan  analisis kebutuhan  dan  ketersediaan  posisi  baru yang  dianggap  penting  dan  harus diadakan.    Salah  seorang  wakil  Kepala sekolah  menuturkan  bahwa  dalam perekrutan tenaga pendidik baru ada dua cara  yang  biasa  ditempuh  oleh  pihak sekolah.  Pertama,  pihak  sekolah  melalui rapat  dewan  guru  melayangkan  surat permintaan  kepada  kantor  Wilayah
Kementerian  Agama  Jakarta  Selatan dengan  persayaratan  dan  jumlah  yang dibutuhkan.  Kedua,  kepala  sekolah melalui  rapat  dewan  guru  merekrut tenaga pendidik baru non PNS sehingga tenaga pendidik tersebut bisa menempatai posisi yang kosong.
Penerimaan tenaga pendidik baru di MAN 4 Jakarta  harus memiliki berbagai macam persyaratan yang ditentukan baik persyaratan umum  maupun khusus. MAN 4 Jakarta memberikan kesempatan pada guru  untuk  melakukan  pengembangan profesinya.      Dari  hasil  Evaluasi  Diri Madrasah ditemukan beberpa hal berikut: MAN 4 Jakarta telah menyusun progaram pendayagunaan  pendidik  dan  tenaga kependidikan  dengan  memperhatikan standar PTK, Sekolah   memiliki Program pembagian tugas guru, Sekolah menerapkan  program  pendayagunaan PTK secara profesional, adil, dan terbuka, Sekolah    mendukung  upaya:  promosi PTK,  Pengembangan  PTK,  Penempatan PTK sesuai kebutuhan, dan mutasi tenaga kependidikan, dan sekolah kami mendayagunakan guru untuk melaksankan  tugas  dan  tanggung jawabnya  sebagai  agen  pembelajaran yang
memotivasi, memfasilitasi,
mendidik,  membimbing,  dan  melatih peserta didik. Sekolah
perlu melakukan pemetaan  dan  redistribusi  Ratio  jumlah guru:siswa  =  1:17  (melebihi  standar), Sekolah perlu perlu melakukan pemetaan dan redistribusi Ratio jumlah guru : beban kerja PBM= 1:15 (agar memenuhi standar minimal  24  jam,  atau  dengan  kata  lain tidak over  quota guru,  Sekolah  perlu Jumlah  guru  menurut  data  kualifikasi pendidikan secara merata, (terdapat guru
yang over quota pada mata pelajaran IPS, Matematika,  IPA,  Seni  Budaya,  Bahasa Inggris, Bahasa Indonesia, PKn.), Sekolah perlu  melakukan  usul  pemenuhan  Guru mata  pelajaran  yang  kurang  meliputi Bahasa  Sunda,  Mulok  PLH,  Mulok
Ekonomi Syariah, sekolah perlu melakukan  pembinaan  dan  pemetaan serta redistribusi guru yang miss-macth .
Berdasarkan hal-hal tersebut diatas  dapat  disimpulkan  manajemen tenaga  pendidik/guru  di  MAN  4  telah berjalan  cukup  baik.  Untuk  beberapa persoalan yang bersifat eksternal seperti adanya  intervensi  kebijakan  dalam penempatan  guru  dari  Kementerian Agama  memang  diperlukan  dikarenakan sebagian  besar  guru  MAN  4  berstatus PNS.

## 3. Manajemen Peserta Didik
Peserta  didik  berjumlah  1049 orang,  laki-laki  berjumlah  387  dan perempuan  berjumlah  662.  Kelas  X berjumlah  323  orang  (Lk  =  129,  Pr  = 194), Kelas XI berjumlah 342 orang (Lk = 127,  Pr  =  215)  dan  Kelas  XII  berjumlah 384 (Lk = 131, Pr = 253).
Perencanaan  penerimaan  peserta didik  baru  di    MAN  4  Jakarta  sesuai dengan informasi yang didapat dari wakil kepala sekolah bidang kesiswaan disarankan pada faktor:
Kebijakan  pemerintah  (Kanwil Kemenag),  situasi  dan  kondisi  ruangan yang tersedia, dan anggaran yang ada.
Madrasah  MAN  telah  melakukan manajemen  mutu  peserta  didik      agar memiliki  karakter  melalui  pembiasaan: TTD,  Zikir,  dan  Taklim  Mutaalim  kepada Guru  Karyawan  serta  Siswa  tanpa meninggalkan ciri kemadrasahan berakhlaqul karimah. Dan selalu berlatih,
Volume: VII No. 1 Januari – Juni 2019  141
berinteraksi  dengan  pendidikan  terkait dan beradaptasi dengan teknologi selama dalam  koridor  pendidikan  dan  bukan untuk  yang  negatif.  Dari  dokumen  EDM ditemukan  beberapa  hal  penting  terkait manajemen  peserta  didik: MAN  4 Jakarta masih  perlu  mengupayakan untuk  mengoptimalkan  pembelajaran, sehingga  makin  dikurangi  adanya  siswa yang  mencapai  KKM  melalui  remedial pembelajaran  lebih  dari  2  kali,  sekolah perlu  mengupayakan  angka  tidak  naik kelas  (TNK)  =  0  %,  sesuai  kriteria kenaikan kelas yang ditetapkan, sekolah perlu  mengupayakan  capaian  Nilai  rata- rata  UN  di    atas  8,0,      sekolah melengkapi/menyempurnakan Keseluruhan  bukti  fisik  prestasi  siswa yang belum dibuat dan belum terdokumentasikan dengan baik, terpublikasikan    dengan  baik  untuk kepentingan pencitraan sekolah,   sekolah juga perlu terus  mendorong kemandirian peserta  didik  dalam  mengembangkan keterampilan  berpikir  logis,  kritis,  dan analititis serta mengembangkan kreatifitas  mereka,  serta  mengarahkan peserta didik  mampu menjadi pembelajar yang mandiri.
Langkah Pemecahan Masalah Manajemen  Berbasis  Madrasah  Di MAN 4 Jakarta Pada dasarnya, mengubah
pendekatan  manajemen  berbasis  pusat menjadi  manajemen  berbasis  sekolah bukanlah merupakan one ‐ shot and quick ‐ fix ,  akan  tetapi  merupakan  proses  yang berlangsung  secara  terus  menerus  dan melibatkan semua unsur yang bertanggung jawab dalam penyelenggaraan pendidikan
persekolahan.  Oleh  karena  itu,  strategi utama  yang  perlu  ditempuh  dalam melaksanakan manajemen berbasis
sekolah  adalah  sebagai berikut    (Slamet
PH, 2000; Direktorat Dikmenum, 2000) Mensosialisasikan konsep
manajemen  berbasis  sekolah  ke  seluruh warga sekolah, yaitu guru, siswa, wakil ‐ wakil kepala sekolah, konselor, karyawan dan  unsur ‐ unsur  terkait  lainnya  (orang tua  murid,  pengawas,  wakil  kanwil kementerian  Agama,  dsb),  melalui seminar,  diskusi,  forum  ilmiah,  dan media massa. hendaknya dalam sosialisasi  ini  juga  dibaca  dan  dipahami sistem, budaya, dan sumber daya sekolah yang  ada  secermat ‐ cermatnya  dan direfleksikan kecocokannya dengan sistem,  budaya,  dan  sumber  daya  yang dibutuhkan untuk penyelenggaraan manajemen berbasis sekolah.
1. MAN  4  Jakarta  melakukan  analisis situasi sekolah dan luar sekolah yang hasilnya  berupa  tantangan  nyata yang  harus  dihadapi  oleh  sekolah dalam rangka mengubah manajemen berbasis  pusat  menjadi  manajemen berbasis  sekolah.  Tantangan  adalah selisih  (ketidaksesuaian)  antara keadaan sekarang (manajemen berbasis  pusat)  dan  keadaan  yang diharapkan  (manajemen  berbasis sekolah).  Karena  itu,  besar  kecilnya ketidaksesuaian  antara  keadaan sekarang  (kenyataan)  dan  keadaan yang diharapkan (idealnya)
memberitahukan  besar  kecilnya tantangan (loncatan).
2. Merumuskan tujuan situasional yang akan  dicapai  dari  pelaksanaan manajemen berbasis
sekolah berdasarkan  tantangan  nyata  yang
dihadapi  (butir  2).  Segera  setelah tujuan situasional ditetapkan,
kriteria  kesiapan  setiap  fungsi  dan faktor ‐ faktornya ditetapkan. Kriteria inilah  yang  akan  digunakan  sebagai standar atau kriteria untuk mengukur  tingkat  kesiapan  setiap fungsi dan faktor ‐ faktornya.
3. Mengidentifikasi  fungsi ‐ fungsi  yang perlu  dilibatkan  untuk  mencapai tujuan  situasional  dan  yang  masih perlu  diteliti  tingkat  kesiapannya. Untuk  mencapai  tujuan  situasional yang  telah  ditetapkan  maka  perlu diidentifikasi  fungsi ‐ fungsi  mana yang perlu dilibatkan untuk
mencapai  tujuan  situasional  dan yang  masih  perlu  diteliti  tingkat kesiapannya.  Fungsi ‐ fungsi  yang dimaksud  meliputi  antara  lain: pengembangan kurikulum, pengembangan tenaga kependidikan dan nonkependidikan, pengembangan siswa, pengembangan iklim akademik
sekolah,  pengembangan  hubungan sekolah ‐ masyarakat,  pengembangan fasilitas dan fungsi ‐ fungsi lain.
4. Menentukan  tingkat  kesiapan  setiap fungsi  dan  faktor ‐ faktornya  melalui analisis  SWOT  ( Strength,  Weaknes, Opportunity,  and  Threat ).  Analisis SWOT  dilakukan  dengan  maksud mengenali  tingkat  kesiapan  setiap fungsi  dari  keseluruhan  fungsi  yang diperlukan  untuk  mencapai  tujuan situasional  yang  telah  ditetapkan. Berhubung  tingkat  kesiapan  fungsi ditentukan  oleh  tingkat  kesiapan masing ‐ masing  faktor  yang  terlibat pada  setiap  fungsi,  maka  analisis
SWOT dilakukan
terhadap
keseluruhan  faktor  dalam  setiap fungsi,  baik  faktor  yang  tergolong internal  maupun  eksternal.  Tingkat kesiapan  harus  memadai,  artinya, minimal memenuhi ukuran kesiapan yang  diperlukan  untuk  mencapai tujuan  situasional,  yang  dinyatakan sebagai: kekuatan, bagi faktor yang tergolong  internal;  peluang  bagi faktor yang tergolong faktor eksternal.  Sedang  tingkat  kesiapan yang kurang memadai, artinya tidak memenuhi ukuran
kesiapan, dinyatakan  bermakna:  kelemahan, bagi  faktor  yang  tergolong  faktor internal;  dan  ancaman,  bagi  faktor yang tergolong faktor eksternal.
5. Memilih langkah ‐ langkah pemecahan (peniadaan) persoalan, yakni tindakan  yang  diperlukan  untuk mengubah  fungsi  yang  tidak  siap menjadi  fungsi  yang  siap.  Selama masih  ada  persoalan,  yang  sama artinya  dengan  ada  ketidaksiapan fungsi, maka tujuan situasional yang telah ditetapkan tidak akan tercapai. Oleh  karena  itu,  agar  tujuan situasional tercapai, perlu dilakukan tindakan ‐ tindakan  yang  mengubah ketidaksiapan  menjadi  kesiapan fungsi.  Tindakan  yang  dimaksud lazimnya  disebut  langkah ‐ langkah pemecahan persoalan, yang hakikatnya  merupakan  tindakan mengatasi makna kelemahan dan/atau  ancaman,  agar  menjadi kekuatan  dan/atau  peluang,  yakni dengan memanfaatkan adanya satu/lebih  faktor  yang  bermakna kekuatan dan/atau peluang.
6. Berdasarkan langkah ‐ langkah pemecahan persoalan tersebut,
Volume: VII No. 1 Januari – Juni 2019  143
sekolah bersama ‐ sama dengan semua  unsur ‐ unsurnya  membuat rencana  untuk  jangka  pendek, menengah,  dan  panjang,  beserta program ‐ programnya untuk merealisasikan  rencana  tersebut. Sekolah tidak selalu memiliki sumber daya yang cukup untuk melaksanakan  manajemen  berbasis sekolah  idealnya,  sehingga  perlu dibuat sekala prioritas untuk rencana jangka  pendek,  menengah,  dan panjang.
7. Melaksanakan program ‐ program untuk merealisasikan rencana jangka pendek manajemen berbasis sekolah.
Dalam  pelaksanaan,  semua  input yang diperlukan untuk berlangsungnya proses (pelaksanaan)  manajemen  berbasis sekolah  harus  siap.  Jika  input  tidak siap/tidak  memadai,  maka  tujuan situasional tidak akan tercapai. Yang perlu
diperhatikan
dalam pelaksanaan  adalah  pengelolaan kelembagaan, pengelolaan program, dan  pengelolaan  proses  belajar mengajar.
8. Pemantauan  terhadap  proses  dan evaluasi  terhadap  hasil  manajemen berbasis  sekolah  perlu  dilakukan. Hasil pantauan proses dapat
digunakan sebagai umpan balik bagi perbaikan penyelenggaraan dan hasil evaluasi  dapat  digunakan  untuk mengukur tingkat ketercapaian tujuan  situasional yang  telah dirumuskan.  Demikian  kegiatan  ini dilakukan  secara  terus ‐ menerus, sehingga proses dan hasil
manajemen  berbasis  sekolah  dapat dioptimalkan.

## KESIMPULAN
Manajemen  Berbasis  Madrasah (MBM)  merupakan  sebuah  konsep alternatif  dalam  konteks  desentralisasi pendidikan yang menempatkan wewenangan  pengelolaan  madrasah sebagai  entitas  sistem.  MBM  merupakan model  manajemen  yang  memberikan wewenang  kepada  madrasah  untuk mengatur  dirinya  secara  leluasa.  Dalam konteks  ini,  warga  madrasah  mendapat limpahan  wewenang  untuk  melakukan inovasi kurikulum, metode pembelajaran dan penyelenggaraan madrasah.
MBM  sebagai  model  manajemen yang  memberikan otoritas pengambilan keputusan dari pemerintah (kementerian Agama) kepada individual sekolah/madrasah. Dengan fleksibilitas/keluwesan dalam pengelolaannya  mendorong  partisipasi secara  langsung  warga  madrasah  dan masyarakat kepada  madrasah, dan untuk peningkatan  mutu  pendidikan  dalam kerangka pendidikan nasional.
1. Manajemen tenaga pendidik, peserta didik dan disain kurikulum  di MAN 4 Jakarta  sudah  mengarah  kepada MBS,  hal  ini  dibuktikan  dengan adanya  perancanaan  yang  matang dan  terorganisir  sesuai  dengan  visi dan misi madrasah
2. Dalam  manajemen  tenaga  pendidik sering terjadi  miskomunikasi antara pemerintah pusat (kanwil
kemenang)  dengan  pihak  madrasah dalam  penempatan  dan  perekrutan guru.
3. Dukungan  dari  pemerintah  pusat dalam  rangka  otonomi  sekolah khususnya  yang  berkaitan  dengan manajemen  peserta  didik  dapat
dikatakan baik dengan diberikannya berbagai  bantuan  baik  finansial maupun  non  finansial.  Namun  hal tersebut  berimplikasi      pada intervensi kebijakan dan pengelolaan penerimaan peserta didik khususnya dan madrasah pada umumnya.

## REKOMENDASI
Ukuran  prestasi  harus  ditetapkan multidimensional, jadi bukan hanya pada dimensi  prestasi  akademik.  Dengan taruhan  seperti  itu,  madrasah-madrasah yang  hanya  menerapkan  MBM  sebagai model akan memiliki peluang yang kecil untuk berhasil.
Untuk  itu  penulis  memberikan  beberapa saran  yang  mungkin  bisa  dijadikan masukan  dalam  rangka  menuju  sekolah yang mandiri dan bermutu, di antaranya: 1. Pemerintah dalam hal ini Kementerian  Agama  harus  lebih yakin  sepenuhnya  terhadap  satuan pendidikan/madrasah  dalam  hal  ini
MAN  4  Jakarta  untuk  dapat  lebih leluasa mengelola  dan menentukan arah kebijakannya sendiri.
2. Kepala  MAN  4  Jakarta  harus  lebih pandai  dan  jeli  dalam  melihat,
merancang  dan  mengkoordinir  unit yang dipimpin sehingga bisa melangkah  lebih  maju  secara transparan dan akuntabel.
3. Peningkatan sinergi kerja sama antar elemen  dalam  masyarakat  sekolah dalam  mengapai  tujuan  bersama. MAN 4 agar lebih giat membuka jalur komunikasi dengan Tokoh masyarakat,  alumni  dan  dunia usaha/dunia industri (DU/DI).
4. Paradigma berpikir   penerapan MBM hendaknya tetap berorientasi kepada upaya peningkatan mutu
pembelajaran  yang  akan  nantinya akan berimplikasi pada mutu peserta didik lulusan madrasah di masa yang
datang.

## DAFTAR PUSTAKA
Anderson, W. 2006. School leadership: Handbook for excellence in student learning . London: Sage. Amdowirio, Soebagio. 2000. Manajemen Pendidikan Indonesia . Jakarta: Ardadizjaya. Arikunto, Suharsimi. 2008. Manajemen Pendidikan . Yogyakarta: Aditya Media F. Ilmu Pendidikan UNY Bandur, A. S c h o o l - b a s e d  m a n a g e m e n t developments and partnership. International Journal of Educational Development, ( 2 0 1 2 )
Bjork,  C. Local  responses  to  decentralization  policy  in  Indonesia. (Comparative Education Review, No. 47;2003).)
B.  JR.  William  Whitaaker, Human  Resources  And  Personal  Management (New  York: McCraw-Hill Publications, 2003)
B. Suryosubroto, Manajemen Penddidikan Di Sekolah (Jakarta: Rineka Cipta, 2004)
Volume: VII No. 1 Januari – Juni 2019  145
Brian J. Cadwel Dan Jim M. Spink, Student Outcomensand The Reform Of Education Beyond   The Self-Managing School (Hongkong: Graphicraft, 1998) Bafadal, Ibrahim, Manajemen Peningkatan Mutu Sekolah Dasar (Jakarta: Bumi Aksara, 2006) Caldwell, B. J. Reconceptualizing the selfmanaging school. Educational Management
Administration & Leadership , (2008). Dharma, Manajemen  Berbasis  Sekolah  :  Belajar  Dari  Pengalaman  Orang  Lain, (Http://Artikel.Us/Adharma2.Html, Diakses Tanggal 23 April 2017). Eko  Widodo,Suparno Peningkatan  Kemampuan  Manajerial  Kepala  Sekolah  Dalam Perspektif  Pembaharuan  Pendidikaan  Islam,  Dalam  “ Mereka  Bicara Pendidikan Islam   Sebuah  Bunga  Rampai ”  (Jakarta:  Raja  Grafindo  Persada,
2009)
Hadi Miarso,Yusuf Menyemai Benih Tekhnologi Pendidikan (Jakarta: Kencana, 2004 Jenni, R.W. Application Of The School Based Management (SBM) Process Development Model. School Effektiveness And Scholl Improvement, (ISSN 0924, Volume ,
Nomor 2,1991)
Mulyasa ,  Enco Manajemen  Berbasis  Sekolah  Konsep,  Strategi  Dan  Implementas i Bandung:Remaja Rosdakarya, 2009) Slamet PH. Manajemen Berbasis Sekolah . (Yogyakarta: Universitas Negeri Yogyakarta, 2004).
Soecipto, Profesi Keguruan (Bandung: Rineka Cipta, 1999) Sallis,Edwar, Total  Quality  Management  In  Education, Ahmad  Ali  Riyadi  (Terj.) (Jogjakarta: Ircisod, 2008)
Susan Albers Moharman, School-Based Manajeman: Organizing for High
Performance (San Fransisco: Jossey Bass, 1994), Tilaar, Paradigma Pendidikan Nasional (Jakarta: Rineka Cipta, 2000) Husaini, Usman, Manajemen ; Teori, Praktik & Risest Pendidikan (Jakarta: Bumi Aksara, 2011) Mustiningsih, Masalah Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah Di Sekolah Dasar,
Jurnal Manajemen Pendidikan, Volume 24, Nomor 6, September 2015 Nurdin,Diding Manajemen Pendidikan Dalam Ilmu Dan Aplikasi Pendidikan (Bandung: Imprial Bakti Utama)
Priscilla  Wohlstetter  Dan  Susan  Albert  Mohrman, Assesment  Of  School  Based Management Studies  Of  Education  Reformn (US:  Departement  Of Education Office Of Education Research  And  Improvement,  1996)K.M.
Lindquist Dan J.J. Mauriel, School Based Management To Failure? Education And Urban Society, (Online), Volume 21, Nomor 4,1989. Pp. 403-416. Undang-Undang  Nomor    20  Tahun  2003 tentang    Sistem  Pendidikan  Nasional
(Jakarta: Kementerian Pendidikan Nasional)
Veithzal Rivai, Education Management, Analisis Teori dan Praktik , (Jakarta: Rajawali Pers, 2009)