## UJI MODEL PENGEMBANGAN KARIER, LINGKUNGAN KERJA, PENGAWASAN TERHADAP MOTIVASI KERJA DAN IMPLIKASINYA PADA KINERJA KARYAWAN DUMA MOTOR WAY HALIM BANDAR LAMPUNG

## Yohanes P. Kumagaya
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Gentiaras Lampung
ABSTRACT Existing human resources must be processed in order to become a central force that can drive  the  organization.  Various  cases  of  organizational  failure  if  traced  the  cause  is  more  often caused by human factors involved.
Some conditions that can evoke the spirit of the work is in the form of career development, work environment and supervision that would have an impact on employee performance. High labor productivity  for  employees  is  necessary  in  any  organization  in  an  effort  to  achieve  the  goal. Partial result of the discussion, it is known that there is a relationship between career development, work  environment,  motivation  and  performance,  while  the  control  has  no  effect  on  employee performance. However, all the independent variables simultaneously affect the dependent variable.
Key Words: Career Development, Work Milieu, Monitoring, Motivation, Work Track Record.

## 1. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Penelitian
Dinamika  persaingan  tentu  memberi  manfaat  bagi  pelanggan.  Saat  ini  persaingan  dunia otomotif  sangat  ketat  dan  dinamis.  Karena  kondisi  ini,  para  pelaku  bisnis  otomotif  harus  cermat menyikapi  apa  yang  harus  dilakukannya,  termasuk  kompetitor,  supaya  tidak  menggerus  bisnis sekaligus dapat mempertahankan pelanggannya. Menghadapi masalah tersebut tidak bisa ditawar lagi setiap perusahaan karus profesional. Profesionalisme adalah kemampuan untuk merencanakan, mengkoordinasikan,  dan  melaksanakan  fungsinya  secara  efisien,  inovatif,  lentur,  dan  mempunyai etos  kerja  yang  tinggi.  Profesionalisme  yang  dimaksud    adalah    dalam  melaksanakan  tugas sehingga  terlaksana  dengan  mutu  tinggi,  waktu  yang  tepat,  cermat,  dan  dengan  prosedur  yang mudah dipahami dan diikuti oleh pelanggan.
Hal ini berarti bahwa Sumber daya manusia yang ada harus diolah agar menjadi kekuatan sentral  yang  dapat  menggerakan  organisasi.  Berbagai  kasus  kegagalan  organisasi  jika  ditelusuri penyebabnya  ternyata  lebih  banyak  disebabkan  oleh  faktor  manusia  yang  terlibat  di  dalamnya. Suatu  instansi  harus  berusaha  mengembangkan  struktur  organisasi  yang  efektif,  mempekerjakan orang-orang yang tepat dan menjamin bahwa para pegawai  mendapat kesempatan untuk bekerja dan memberikan  sumbangan yang terbaik kepada lembaga atau instansi dimana mereka bernaung. Bagaimana agar karyawan  dapat dapat lebih bersemangat dalam  bekerja, karena  dengan kinerja  yang  tinggi  akan  menjadi  landasan  bagi  kemajuan  dan  keberhasilan  suatu  perusahaan. Semangat  timbul  dari  diri  seseorang  untuk  melaksanakan  pekerjaan  dalam  mencapai  apa  yang menjadi  tujuannya.    Konsep  tingkat  efektivitas  organisasi  menunjuk  pada  tingkat  sejauh  mana organisasi melakukan kegiatan atau fungsi-fungsinya sehingga tujuan yang telah ditetapkan dapat tercapai  dengan  menggunakan  secara  optimal  alat-alat  dan  sumber-sumber  yang  ada.  Ini  berarti bahwa pembicaraan mengenai efektivitas organisasi menyangkut dua aspek yaitu tujuan organisasi dan pelaksanaan fungsi atau cara untuk mencapai tujuan tersebut.
Beberapa  kondisi  yang  dapat  membangkitkan  semangat  kerja  adalah  berupa pengembangan  karier,  lingkungan  kerja  dan  pengawasan  yang  nantinya  akan  berdampak  pada kinerja  karyawan.  Produktivitas  kerja  yang  tinggi  bagi  karyawan  sangat  diperlukan  dalam  setiap usaha untuk mencapai tujuan organsiasi tetapi sebaliknya dengan Produktivitas kerja yang rendah akan  sukar  untuk  mencapai  hasil  yang  baik.  Perhatian  besar  kepada  para  pegawai  akan membangkitkan motivasi dan mewujudkan sikap kerja yang tinggi  dan sangat berpengaruh dalam proses pembentukan produkstivitas karyawan.
Dalam pengertian lain, efisiensi adalah sama dengan produktivitas. Keduanya (efisien dan produktivitas)  menyatakan  hubungan  kuantitatif  antara  masukan  dengan  keluaran.  Produktivitas yang  tinggi  merupakan  manifestasi  dari  efisiensi  yang  tinggi.  Perbedaan  keduanya  hanya  terletak pada aspek yang menjadi tekanan dalam pengukuran. Produktivitas lebih menekankan pada aspek keluaran, sedangkan efisiensi lebih menekankan pada aspek masukan.
Efektivitas organisasi dapat diartikan sebagai tingkat keberhasilan organisasi dalam usaha mencapai tujuan atau sasaran. Meningkatkan produktivitas manusia dalam  organisasi tidak hanya menyangkut  penjadwalan  pekerjaan  dan  keterampilan  yang  diperlukan  untuk  itu,  tetapi  juga menyangkut kondisi, iklim, dan suasana kerja.
Pandangan menejer teradap fungsi pengawasan berpangkal pada suatu pemikiran tentang persepsi dan sifat-sifat manusia. Asumsi tentang sifat manusia dikenal dengan nama “Teori X” dan “Teori  Y” yang dikemukakan oleh Dauglas Mc Gregor. Menurutnya dalam teori X sifat manusia pada umunya  tidak  menyukai  pekerjaan  kebanyakan  orang  lebih  suka  diperintah,  dikendalikan  dan diancam  dengan  hukuman  agar  mereka  berusaha  secukupnya  untuk  mencapai  tujuan  organisasi. Sedangkan  dalam  teori  Y  bersifat  optimis,  dinamis,  dan  tidak  kaku  dengan  memberikan  tekanan kepada  inisiatif  sendiri  dan  mengintrogasikan  kebutuhan  pribadi  dan  apa  yang  diharapkan  oleh organisasi.

## 1.2 Perumusan Masalah
1. Berapa besar pengaruh variabel pengembangan karier, lingkungan kerja, pengawasan terhadap variabel    motivasi  kerja  karyawan  secara  parsial  atau  sendiri-sendiri  dan  variabel  mana  yang pengaruhnya paling besar?
2. Berapa  besar  pengaruh  variabel  pengembangan  karier,  lingkungan  kerja  dan  pengawasan terhadap variabel motivasi kerja karyawan secara gabungan?
3. Berapa  besar  pengaruh  variabel  pengembangan  karier,  lingkungan  kerja,  pengawasan  dan motivasi kerja pegawai terhadap variabel Kinerja karyawan?
4. Berapa besar pengaruh pengembangan karier, lingkungan kerja, pengawasan terhadap variabel Kinerja pegawai melalui variabel motivasi kerja karyawan?

## 2. TINJAUAN PUSTAKA

## 2.1 Pengembangan Karir ( Career)
Karier,  menurut  Hani  Handoko  (2001:17)  merupakan  semua  pekerjaan  atau  jabatan seseorang yang telah maupun yang sedang dilakoninya.  Pengembangan karier ada tiga pengertian, yaitu sebagai berikut :
1. Pengembangan karier adalah suatu rangkaian (urutan) posisi atau jabatan yang ditempati seseorang selama kehidupan tertentu.
2. Pengembangan  karier  adalah  perubahan  nilai-nilai,  sikap,  dan  motivasi  yang  terjadi  pada seseorang, karena dengan penambahan / peningkatan usianya akan menjadi semakin matang.
3. Pengembangan  karier  adalah  usaha  yang  dilakukan  secara  formal  dan  berkelanjutan  dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan kemampuan seseorang pekerja. Sedangkan menurut Husein Umar (2001: 17)
a. Karier  sebagai  suatu  urutan  promosi  atau  trasfer  kejabatan-jabatan  yang  lebih  besar tanggung jawabnya atau lokasi-lokasi yang telah baik selama kehidupan kerja seseorang.
b. Karier sebagai pekerjaan yang membentuk satu pola kemajuan yang sistematis dan jelas ( membentuk satu jalur karier)
c. Karier  sebagai  sejarah  pekerjaan  seseorang  atau  rangkaian  posisi  yang  dipegangnya selama kehidupan kerja.
Persyaratan-persyarataan yang harus dimiliki oleh seseorang guna mendukung peningkatan karier antara lain:
(1) Pendidikan Formal
(2) Pengalaman kerja
(3) Sikap atasan
(4) Prestasi kerja
(5) Bobot pekerjaan
(6) Adanya lowongan jabatan
(7) Produktivitas kerja
Hani  Handoko  (2001:121)  mendefinisikan  pengembangan  karier  adalah  semua  pekerjaan (atau  jabatan)  yang  dipunyai  (atau  dipegang)  selama  kehidupan  kerja  seseorang.  Bagi  banyak Orang, pekerjaan-pekerjaan tersebut merupakan suatu bagian dari rencana yang disusunnya secara hati-hati.

## 2.2 Lingkungan Kerja
Lingkungan  kerja  adalah  hal-hal  yang  berhubungan  atau  ada  dalam  lingkungan pekerjaannya  dan  dapat  mempengaruhi  dirinya  dalam  menjalankan  tugas  yang  diberikan,  baik  itu yang berhubungan dengan kebendaan atau fisik maupun yang berhubungan dengan manusia.
Lingkungan kerja yang diharapkan adalah yang aman, tentram, bersih, tidak bising, terang dan  bebas  dari  segala  macam  ancaman  maupun  gangguan  yang  menghambat  kerja  pegawai. Secara fisik lingkungan dapat berupa lokasi tempat kerja, kondisi bangunan dan fasilitas kerja. Sedangkan lingkungan  non-fisik/psikologis meliputi keberadaannya sangat ditentukan oleh tindakan  organisasi  melalui  cara-cara  pengoperasian,  yaitu  proses  penghimpunan  Sumber  Daya Manusia, modal dan peralatan dengan cara yang paling efisien untuk mencapai tujuan. Sama halnya mengkoordinasikan atau mengintegrasikan berbagai macam sumber daya yang dimiliki organisasi.

## 2.3 Pengawasan
Pada dasarnya pengawasan adalah suatu usaha yang sistematis untuk menetapkan standar pelaksanaan  dengan  tujuan-tujuan  perencanaan,  merancang  sistem  informasi,  umpan  balik, membandingkan  kegiatan  nyata  dengan  standar  yang  telah  ditetapkan  sebelumnya,  menentukan dan mengukur penyimpangan, serta mengambil tindakan korektif yang diperlukan untuk manajemen bahwa  semua  sumber  daya  organisasi  dapat  dipergunakan  secara  efektif  dan  efisien  dalam pencapaian tujuan.
Pengawasan  sering  diterjemahkan  pula  dengan  pengendalian,  termasuk  didalamnya pengertia  rencana-rencana  dan  norma-norma  yang  mendasarkan  pada  maksud  dan  tujuan manajerial, dimana norma-norma mi dapat berupa kuota, target maupun pedoman pengukuran basil kerja    terhadap  yang  ditetapkan.  Pengawasan  merupakan  kegiatan-kegiatan  dimana  suatu  sistem terselenggara  dalam kerangka norma-norma yang ditetapkan atau dalam keadaan keseimbangan bahwa pengawasan memberikan gambaran mengenai ha1-hal yang dapat diterima, dipercaya atau mungkin dipaksakan, dan batas pengawasan  merupakan tingkat nilai atas atau bawah suatu sistem dapat menerima sebagi batas toleransi dan tetap memberikan hasil yang cukup memuaskan.

## 2.4 Motivasi
Motivasi  didefinisikan  oleh  Fillmorre  H.  Stanford  dalam  A.A  Anwar  Prabu  Mangkunegara (2004: 93) bahwa “Motivation As An energizing condition of the organism that serves to direct that organism toward the goal  of a certain class” (motivasi sebagai suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke arah suatu tujuan tertentu).
Dalam  hubungannya  dengan  lingkungan  kerja,  Ernest  J.  Mc.  Cormick  dalam  A.A.  Anwar Prabu Mangkunegara (2004:94) mengemukakan bahwa : Work motivation is defined as conditions which  influence  the  arousal,  direction,  and  maintenance  of  behaviors  relavant  in  work  settings”  . (Motivasi kerja didefinisikan sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja).
Teori-teori Motivasi

## 1. Teori Motivasi menurut Maslow
Teori  motivasi  versi  Maslow  dikaitkan  dengan  pemuasan  berbagai  kebutuhan  manusia. Menurut  Maslow  Teori  Hirarki  Kebutuhan (need  hierarchy) dari  Abraham  H.  Maslow,  manusia mempunyai  sejumlah  kebutuhan  yang  diklasifikasikannya  pada  lima  tingkatan  atau  hierarki (hierarchy of needs) , yaitu :
a) Kebutuhan fisiologis
b) Kebutuhan akan rasa aman
c) Kebutuhan sosial
d) Kebutuhan yang mencerminkan harga diri
e) Kebutuhan aktualisasi diri
2. Teori Motivasi menurut Douglas Mc. Gregor
Kesimpulan  yang  menonjol  dalam  karya  Mc.  Gregor  ialah  pendapatnya  yang  menyatakan bahwa  para  manajer  meggolongkan  para  bawahannya  pada  dua  kategori  berasarkan  asumsi tertentu.  Asumsi  pertama  ialah,  bahwa  para  bawahan  tidak  menyenangi  pekerjaan,  pemalas, tidak senang memikul tanggung jawab, dan harus dipaksakan agar menghasilkan sesuatu. Pada bawahan  yang  diasumsikan  berciri  seperti  itu  dikategorikan  sebagai  „manusia  X‟.  Sebaliknya, dalam  organisasi  terdapat  para  pegawai  yang  senang  bekerja,  kreatif,  menyenangi  tanggung jawab, dan mampu mengendalikan diri, mereka dikategorikan sebagai „manusia Y‟.
3. Teori Motivasi Menurut Frederick Herzberg
Dari  Herzberg  mengembangkan  teori  kepuasan  yang  disebut  dengan  teori  dua  faktor tentang  motivasi.  Teori  yang  dikembangkan  dikenal  dengan  “Model  dua  Faktor”  dari  motivasi, yaitu faktor motivasional dan faktor higiene atau pemeliharaan. Menurut teori ini, yang dimaksud dengan  faktor  motivasional  adalah  hal-hal  yang  sifatnya  intrinsik,  yang  berarti  bersumber  dari dalam  diri  seseorang,  sedangkan  yang  dimaksud  dengan  faktor  hygiene  atau  faktor pemeliharaan adalah faktor-faktor yang sifatnya ekstrinsik yang berarti bersumber dari luar diri seseorang,  misalnya  dari  organisasi,  tetapi  turut  menentukan  prilaku  seseorang  dalam kehidupan kekaryaannya.
4. Teori Motivasi menurut David Mc Clellend
Teori motivasi menurut Mc Clellend dikenal dengan istilah teori kebutuhan. Para pakar yang mengemukakan  teori  ini  menggolongkan  kebutuhan  manusia  menjadi  tiga  jenis,  yaitu  : keberhasilan,  kekuasaan,  dan  apiliasi.  Pada  kebutuhan  pertama,  dikatakan  bahwa  tidak  ada manusia  yang  senang  jika  dikatakan  “telah  gagal”.  Akan  tetapi,  sebaliknya,  seseorang  tidak seharusnya  dihantui  oleh  ketakutan  akan  kegagalan  karena  ada  ungkapan  yang  mengatakan bahwa : seseorang yang tidak pernah gagal tidak akan memahami arti keberhasilan.
5. Teori Harapan Salah  satu  teori  motivasi  yang  sangat  populer  akhir-akhir  ini  ialah Teori  harapan yang dikemukakan oleh Victor Vroom, seorang ahli psikologi dari Universitas Yale. Teori ini menekan bahwa  kekuatan  kecenderungan  berprilaku  tertentu  tergantung  pada  kuatnya  harapan  bahwa, prilaku tersebut akan diikuti oleh keluaran tertentu dan oleh kuatnya daya tarik keluaran itu bagi orang yang bersangkutan.
Dalam  penerapannya,  maka  teori  itu  ialah  bahwa  seorang  pegawai  akan  bersedia melakukan  upaya  yang  lebih  besar  apabila  diyakininya  bahwa  upaya  itu  akan  berakibat  pada penilaian  kinerja  yang  baik,  dan  bahwa  penilaian  kinerja  yang  baik  akan  berakibat  pada  imbalan yang lebih besar dari organisasi seperti bonus yang lebih besar, kenaikan gaji serta promosi, dan kesemuanya itu memungkinkan yang bersangkutan untuk mencapai tujuannya.

## 2.5 Kinerja
Secara lebih rinci A. A. Anwar Prabu Mangkunegara (2004: 176), menjelaskan bahwa istilah kinerja  berasal  dari  kata job  performance atau Actual  performance (prestasi  kerja  atau  prestasi sesungguhnya  yang  dicapai  oleh  seseorang).  Jadi  pengertian  kinerja  adalah  hasil  kerja  secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Motivasi  terbentuk  dari  sikap (attitude) seorang  pegawai  dalam  menghadapi  situasi (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja) sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong diri  pegawai  untuk  berusaha  mencapai  prestasi  kerja  secara  maksimal.  Sikap  mental  seorang pegawai  harus  sikap  mental  yang  siap  secara  psikophisik  (siap  secara  mental,  fisik,  tujuan  dan situasi). Artinya, seorang pegawai harus siap mental, mampu secara fisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang akan dicapai, mampu memanfaatkan dan menciptakan situasi kerja.

## 3. METODE PENELITIAN
3.1 Model Persamaan Dua Jalur
Model ini terdiri  dari tiga variabel bebas yaitu variabel Pengembangan Karier, Lingkungan Kerja,  dan  Pengawasan  dengan  dua  variabel  tergantung,  yaitu  variabel  Motivasi  Pegawai  dan Kinerja.  Dalam  model  ini  ingin  mengukur  besarnya  pengaruh  Pengembangan  Karier,  Lingkungan Kerja  dan  Pengawasan  terhadap  Kinerja  Pegawai  secara  langsung  dan  tidak  langsung  melalui variabel motivasi. Model diagram jalurnya berdasarkan paradigma hubungan variabel seperti tahap di bawah ini.
Keterangan:
- Pengembangan Karier merupakan variabel bebas pertama dan diberi sombol X 1
- Lingkungan Kerja merupakan variabel bebas kedua dan diberi simbol X 2 .
- Pengawasan merupakan variabel bebas ketiga dan diberi simbol X 3 .
- Motivasi Kerja merupakan variabel tergantung satu dan diberi simbol Y 1 .
- Kinerja merupakan variabel tergantung dua dan diberi simbol Y 2 .
PENGEMBANGAN KARIER (X1) LINGKUNGAN KERJA (X2) PENGAWASAN  (X3) MOTIVASI  KERJA (Y2) KINERJA (Y2)  1
 2
Diagram jalur di atas terdiri atas dua persamaan struktural,  di mana X 1 ,X 2 , dan X 3 adalah variabel eksogen dan Y 1 serta Y 2 adalah variabel endogen. Persamaan  strukturalnya dapat dilihat sebagai berikut:
Y 1 = PY 1 X 1 +PY 1 X 2 +PY 1 X 3 +€ 1 (Sebagai persamaan substruktur 1) Y2 = PY 2 X 1 +PY 2 Y 1 +PY 2 X 3 +€ 2 (Sebagai persamaan substruktur 2) Pengumpulan data Primer dengan menggunakan angket, skala likert 5 tingkatan jawaban. Alternatif jawaban tersebut diberi skor 1 sampai 5.

## 3.2 Populasi, Sampel dan Teknik Pengambilan Sampel
Populasi  yang  menjadi  objek  dalam  penelitian  ini  adalah  30  karyawan  Duma  Motor  Way Halim Bandar Lampung. Sampel subyek dalam penelitian ini seluruh karyawan Duma Motor. Atau sampling jenuh dimana seluruh anggota populasi terpilih menjadi sampel.

## 4. HASIL DAN PEMBAHASAN

## 4.1 Substruktur 1
Analisis Persamaan strukturalnya: Y 1 = PY 1 X 1 +PY 1 X 2 +PY 1 X 3 +€ 1
di mana
Y 1 = Motivasi
X 1
= Pengembangan Karier
X 2 = Lingkungan kerja X 3 = Pengawasan € 1 = Error
Hasil Perhitungan dan Penapsiran Hasil
1. Analisis Regresi
Pada bagian ini analisis dibagi menjadi dua. Pertama, melihat pengaruh secara gabungan dan kedua, melihat pengaruh secara parsial.
a. Melihat  pengaruh  pengembangan  karier,  lingkungan  kerja  dan  pengawasan  terhadap  variabel motivasi kerja karyawan secara gabungan terhadap motivasi kerja pegawai.
Besarnya  angka  R  square  (r 2 )  adalah  0.324.  Angka  tersebut  digunakan  untuk  melihat besarnya  pengaruh  pengembangan  karier,  lingkungan  kerja  dan  pengawasan  terhadap  motivasi: dengan cara menghitung koefisien (KD) dengan menggunakan rumus sebagai berikut: Rumus :
KD = r 2 x 100% KD = 0.246x100% KD = 24,6%
Angka  tersebut  mempunyai  maksud  bahwa  pengaruh  pengembangan  karier,  lingkungan kerja dan pengawasan secara gabungan adalah 24,61%, sedangkan sisanya sebesar 75,4% (100%- 24,6%)  dipengaruhi  oleh  faktor  lain.  Artinya  variabilitas  Motivasi  kerja  karyawan  yang  dapat diterangkan  dengan  menggunakan  variabel  pengembangan  karier,  lingkungan  kerja  dan pengawasan sebesar 24,6%, sementara pengaruh sebesar 75,4% disebabkan oleh variabel-variabel lain di luar model ini.
Model  Summary b
,569 a ,324 ,246
1,751 ,324 4,147 3 26 ,016 2,293
Model
1 R R Square Adjusted
R Square St d.  Error of the Estimate R Square Change F  Change df 1 df 2 Sig. F Change Change  Statistics Durbin-W atson Predictors:  (Const ant), X3,  X2,  X1
a. Dependent  Variable: Y 1 b.
Hipotesisnya:
HO   : Tidak ada hubungan linier antara pengaruh  pengembangan karier, lingkungan kerja dengan motivasi kerja karyawan.
H1  :  Ada  hubungan  linier  antara  pengaruh  pengembangan  karier,  lingkungan  kerja  dengan motivasi kerja karyawan.
Pengujian dengan membandingkan besarya angka F penelitian dengan F tabel.  Dari hasil perhitungan didapatkan angka F penelitian sebesar 4,417 > F tabel sebesar  2,98  sehingga HO ditolak dan H1 diterima. Artinya, ada hubungan
linier  antara  pengembangan  karier, lingkungan  kerja  dan  pengawasan  dengan  motivasi  kerja  karyawan.  Dengan  demikian,  model regresi di atas sudah layak dan benar.
Kesimpulannya  ialah  pengembangan  karier,  lingkungan  kerja  dengan  secara  gabungan mempengaruhi  motivasi  kerja  karyawan.  Besarya  pengaruh  ialah  24,61%.  Besarya  pengaruh variabel lain di luar model regresi tersebut dihitung dengan rumus : 1  – r 2 atau 1 - 0,2461 = 0,754 atau sebesar 75,4%.
b. Melihat  pengaruh  pengembangan  karier,  lingkungan  kerja  dan  pengawasan  secara  parsial terhadap motivasi kerja karyawan.
Untuk  melihat  besarnya  pengaruh  variabel  pengembangan  karier,  lingkungan  kerja  dan pengawasan  terhadap  motivasi  kerja  karyawan  secara  sendiri-sendiri/parsial,  digunakan  Uji  T. Sedangkan untuk melihat besarya pengaruh, digunakan angka Beta atau Standardized Coeffecient di bawah ini:
b.1. Hubungan antara pengembangan karier dan  motivasi kerja karyawan Untuk  melihat  apakah  ada  hubungan  linier  antara  pengembangan  karier  dan    motivasi  kerja karyawan, ditentukan hipotesis:
HO  : Tidak ada hubungan linier antara pengembangan karier dan  motivasi kerja karyawan. H1  :  Ada hubungan linier antara pengembangan karier dan  motivasi kerja karyawan. Kriteria Kriteria uji hipotesisnya sebagai berikut: Jika t penelitian > t tabel maka HO ditolak dan H1 diterima. Jika t penelitian < t tabel maka HO diterima dan H1 ditolak. Didasarkan  hasil penghitungan,  diperoleh  angka t penelitian sebesar 2,969  > t tabel sebesar 2,048  sehingga  HO  ditolak  dan  H1  diterima.  Artinya,  ada  hubungan  linier  antara  antara pengembangan karier dan  motivasi kerja karyawan. Besamya pengaruh antara pengembangan karier terhadap   motivasi kerja karyawan sebesar 0,657 atau 65,7%.
b.2. Hubungan antara Lingkungan Kerja dan Motivasi kerja karyawan. Didasarkan hasil penghitungan, diperoleh angka t penelitian sebesar  -0,166 < t tabel sebesar 2,048  sehingga  HO  diterima  dan  H1  ditolak.  Artinya,  tidak  ada  hubungan  linier  antara
ANOVA b 38,147 3 12,716 4,147 ,016 a 79,720 26 3,066 117,867 29
Regression Residual Total Model 1
Sum  of Squares df Mean Square F Sig.
Predictors:  (Const ant), X3, X2,  X1 a. Dependent  Variable: Y 1 b. Coefficients a 8,502 7,940 1,071 ,294 -7,819 24,823
,732 ,247 ,657 2,969 ,006 ,225 1,239 ,558 ,503 ,479 ,531 1,882 -2,62E-02 ,158 -,030 -,166 ,870 -,352 ,299 ,213 -,033 -,027 ,821 1,218 -,160 ,243 -,137 -,658 ,516
-,661 ,340
,270 -,128 -,106 ,602 1,660 (Constant) X1 X2 X3 Model 1 B Std. Error Unstandardized Coeff icients Beta Standardized
Coeff icients t Sig. Lower Bound Upper Bound 95% Confidence Interv al for B Zero-order Partial Part Correlations Tolerance VIF Collinearity  Statistics Dependent Variable: Y1 a.
Lingkungan  Kerja  dan  Motivasi  kerja  karyawan.  Besarya  pengaruh  antara  pengembangan karier terhadap   motivasi kerja karyawan sebesar -0,030 atau 3% dianggap tidak signifikan. b.3. Hubungan antara pengawasan dan motivasi kerja pegawai.
Didasarkan hasil penghitungan, diperoleh angka t penelitian sebesar  -0,658 < t tabel sebesar 2,048  sehingga  HO  diterima  dan  H1  ditolak.  Artinya,  tidak  ada  hubungan  linier  antara pengawasan  dan  motivasi  kerja  karyawan.  Besarya  pengaruh  antara  pengawasan  terhadap motivasi kerja karyawan sebesar -0,137 atau 13,7% dianggap tidak signifikan.
2. Analisis Korelasi
Korelasi  pengembangan  karier,  lingkungan  kerja  dengan  motivasi  kerja  karyawan  dengan hasil penghitungan SPSS sebagaimana tertera di bawah ini:
-  0 - 0,25 : Korelasi sangat lemah (dianggap tidak ada)
-  > 0,25 - 0,5 : Korelasi cukup -  > 0,5 - 0,75 : Korelasi kuat -  > 0,75 - 1 : Korelasi sangat kuat a.  Korelasi antara Pengembangan karier dan Lingkungan kerja Korelasi sebesar 0,423 mempunyai maksud hubungan antara variabel Pengembangan karier dan Lingkungan kerja cukup dan searah (karena hasilnya positif). Searah artinya jika pengembangan karier tinggi maka Lingkungan kerja juga tinggi. Korelasi dua variabel bersifat signifikan karena angka signifikansi sebesar 0,020 < 0,05.
b.  Korelasi antara Pengembangan karier dengan pengawasan
Berdasarkan perhitungan diperoleh angka korelasi antara variabel pengembangan karier dengan pengawasan sebesar 0,630. Maksudnya hubungan antara variabel pengembangan karier dengan pengawasan kuat dan searah. Korelasi dua variabel bersifat signifikan karena angka signifikansi sebesar 0,000 < 0,01.
c.   Korelasi antara Lingkungan kerja dan Pengawasan
Berdasarkan  perhitungan  diperoleh  angka  korelasi  antara  variable  Lingkungan  kerja  dan Pengawasan  sebesar  0,263.  Maksudnya  hubungan  antara  variabel  Lingkungan  kerja  dan Pengawasan  cukup  dan  searah.  Korelasi  dua  variabel  bersifat  tidak  signifikan    karena  angka signifikansi sebesar 0,263 > 0,05.

## 4.2 Substruktur 2 1. Analisis Regresi
Persamaan strukturnya ialah: Y 2 = Py 2 X 1 + Py 2 y 1 + Pyx 5 + € 2
Correlations
1
,423* ,630** , ,020 ,000 30 30 30 ,423* 1 ,263 ,020 , ,160 30 30 30 ,630** ,263 1 ,000 ,160 , 30 30 30 Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N X1 X2 X3 X1 X2 X3
Correlation  is signif icant at  the 0.05 lev el (2-tailed). *. Correlation  is signif icant at  the 0.01 lev el (2-tailed). **.
Model  Summary b ,817 a ,668 ,615
1,681 ,668 12,580
4 25 ,000 2,133 Model 1 R R Square Adjusted R Square St d.  Error of the Estimate R Square
Change F Change df 1 df 2 Sig. F Change Change  Statistics Durbin-W atson Predictors:  (Const ant), Y1, X2,  X3,  X1
a. Dependent  Variable: Y2 b.
Besarnya angka R square (r 2 ) adalah 0,668. Angka tersebut dapat digunakan untuk melihat besarnya  pengaruh  dengan  cara  menghitung  Koefisien  Determinasi  (KD)  dengan  menggunakan rumus sebagai berikut:
KD  = r 2 x 100 % KD   = 0,668 x 100 % KD   = 66,8 %
Maksud bahwa pengaruh pengembangan karier, lingkungan kerja, pengawasan dan motivasi kerja karyawan secara gabungan terhadap kinerja adalah 66,8%. Adapun sisanya sebesar 33,2% (100 % - 66,8 %) dipengaruhi oleh faktor lain, sedangkan pengaruh sebesar 33,21% disebabkan oleh variabel-variabel lain di luar model ini.
Untuk  mengetahui  apakah  model  regresi  di  atas  sudah  benar  atau  salah,  diperlukan  uji hipotesis menggunakan angka F.
a. Pengujian membandingkan besarnya angka F penelitian dengan F tabel. Dari hasil perhitungan  didapatkan angka F  penelitian sebesar 12,580  > F tabel sebesar 2,76. Dengan  demikian,  HO  ditolak  dan  H1  diterima.  Artinya,  ada  hubungan  linier  pengembangan karier,  lingkungan  kerja,  pengawasan  dan  motivasi  kerja  pegawai  dengan  kinerja  karyawan. Dengan demikian, model regresi di atas sudah layak dan benar.
b. Melihat  pengaruh  pengembangan  karier,  lingkungan  kerja,  pengawasan  dan  motivasi  kerja pegawai  secara  parsial  terhadap  kinerja  karyawan  digunakan  Uji  T,  sedangkan  untuk  melihat besarnya pengaruh digunakan angka Beta atau Standardized Coeffecient di bawah ini.

## b.1. Hubungan antara Pengembangan karier dan kinerja pegawai
Untuk  melihat  apakah  ada  hubungan  linier  antara  Pengembangan  karier  dan  kinerja karyawan dilakukan langkah-langkah: Pertama :  Menentukan hipotesis HO :  Tidak ada hubungan linier antara Pengembangan karier dengan kinerja karyawan. H1 :  Ada hubungan linier antara Pengembangan karier dengan kinerja karyawan.
Didasarkan  hasil  perhitungan  diperoleh  angka  t  penelitian  sebesar  2,485  <  t  tabel sebesar  2,048,  maka  HO  diterima  dan  H1  ditolak.  Artinya,  tidak  ada  hubungan  linier antara  Pengembangan  karier  dengan    kinerja  karyawan.  Besarnya  pengaruh Pengembangan  karier  terhadap  kinerja  pegawai  sebesar  0,455  atau  45,5%  dianggap signifikan.  Hal  ini  tercermin  dalam  angka  siginifikansi  sebesar  0,020  yang  lebih  kecil dari 0,05
b.2. Hubungan antara Lingkungan kerja dan kinerja karyawan.
ANOVA b 142,167 4
35,542 12,580 ,000 a 70,633 25 2,825 212,800 29 Regression Residual Total Model 1 Sum  of Squares df Mean Square F Sig. Predictors:  (Const ant), Y 1, X2, X3,  X1 a. Dependent  Variable: Y 2 b. Coefficients a -11,854 7,788 -1,522 ,141
-27,894 4,185
,681 ,274
,455 2,485 ,020 ,117 1,245 ,744 ,445 ,286 ,397 2,520 ,323 ,152 ,270 2,122 ,044
,010
,636 ,530 ,391 ,245 ,820 1,220 3,009E-02 ,236 ,019 ,128 ,899
-,455
,515 ,456 ,026 ,015 ,593 1,687 ,393 ,188 ,292 2,086 ,047
,005
,780 ,609 ,385 ,240 ,676 1,479 (Constant)
X1 X2 X3 Y1 Model 1 B Std. Error Unstandardized Coeff icients Beta Standardized
Coeff icients t Sig. Lower Bound Upper Bound 95% Confidence Interv al for B Zero-order Partial Part Correlations Tolerance VIF Collinearity Statistics Dependent Variable: Y2 a.
Didasarkan  hasil  penghitungan  diperoleh  angka  t  penelitian  sebesar  2,122  >      t  tabel sebesar 2,048 sehingga H0 ditolak dan H1 diterima.
b.3. Hubungan antara pengawasan dan kinerja karyawan
Didasarkan  hasil  penghitungan  diperoleh  angka  t  penelitian  sebesar  0,128  <      t  tabel sebesar 2,048 maka H0 diterima dan H1 ditolak.
b.4. Hubungan antara motivasi kerja karyawan dengan  kinerja Didasarkan  hasil  penghitungan  diperoleh  angka  t  penelitian  sebesar  2,086  >      t  tabel sebesar 2,048 maka H0 di tolak dan H1 diterima.
1. Analisis Korelasi
Korelasi  antara  variabel  produk,  harga,  layanan  dan  kepuasan  pelanggan  dapat  dilihat  pada tabel di bawah ini :
a. Korelasi antara Pengembangan karier dan Lingkungan kerja Korelasi  sebesar  0,423  mempunyai  maksud  hubungan  antara  variabel  Pengembangan  karier dan  Lingkungan  kerja  cukup  dan  searah  (karena  hasilnya  positif).  Searah  artinya  jika pengembangan  karier  tinggi  maka  Lingkungan  kerja  juga  tinggi.  Korelasi  dua  variabel  bersifat signifikan karena angka signifikansi sebesar 0,020 < 0,05.
b. Korelasi antara pengembangan karier dengan pengawasan Berdasarkan  perhitungan  diperoleh  angka  korelasi  antara  variabel  pengembangan  karier dengan pengawasan sebesar 0,630. Maksudnya hubungan kuat dan searah.
c. Korelasi antara Lingkungan kerja dan Pengawasan Berdasarkan  perhitungan  diperoleh  angka  korelasi  antara  variable  Lingkungan  kerja  dan Pengawasan sebesar 0,263. Maksudnya hubungan kedua variabel cukup dan searah.
d. Korelasi antara Pengembangan karier dan Motivasi Berdasarkan  perhitungan  diperoleh  angka  korelasi  antara  variable  Pengembangan  karier  dan Motivasi sebesar 0,558. Maksudnya hubungan kedua variabel kuat dan searah.

## 4.3 Penghitungan Pengaruh
a.   Pengaruh Langsung ( Direct Effect atau DE )
Untuk menghitung pengaruh langsung atau DE digunakan formula sebagai berikut :
- Pengaruh variabel pengembangan karier terhadap motivasi X 1 → Y 1 = 0,657
- Pengaruh variabel Lingkungan kerja terhadap motivasi
X 2 → Y 1 = -0,030
- Pengaruh variabel Pengawasan terhadap motivasi X 3 → Y 1 = -0,137
- Pengaruh variabel pengembangan karier terhadap motivasi
X 1 → Y 2 = 0,455
Cor relatio ns 1 ,423* ,630* *
,558* * , ,020 ,000 ,001
30 30
30 30 ,423* 1 ,263 ,213 ,020 , ,160 ,259 30 30 30 30 ,630* * ,263 1 ,270 ,000 ,160 , ,149
30
30 30 30 ,558* * ,213 ,270 1 ,001 ,259 ,149 ,
30 30 30 30 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N X1 X2 X3 Y 1 X1 X2 X3 Y 1 Correlation  is signif icant at  the 0.05 lev el (2-tailed). * . Correlation  is signif icant at  the 0.01 lev el (2-tailed). * *.
- Pengaruh variabel Pengawasan terhadap motivasi
X 3 → Y 2 = 0,019
- Pengaruh variabel kepuasan terhadap loyalitas
X 1 → Y 2 = 0,292 b.   Pengaruh Tidak Langsung ( Indirect Effect atau IE ) Untuk menghitung pengaruh tidak langsung atau IE, digunakan formula sebagai berikut : -  Pengaruh variabel Pengembangan karier terhadap kinerja melalui motivasi X 1 → Y 1 → Y 2 = (0,657 x 0,292) = 0,1918 -  Pengaruh variabel lingkungan kerja terhadap kinerja melalui motivasi X 2 → Y 1 → Y 2 = (-0,030 x 0,292) = -,0087
- Pengaruh variabel pengawasan terhadap kinerja melalui motivasi X 3 → Y 1 → Y 2 = (-0,137 x 0,292) = -,0400 c.  Pengaruh Total ( Total Effect )
- Pengaruh variabel pengembangan karier terhadap kinerja melalui motivasi X 1 → Y 1 → Y 2 = (0,657 + 0,292) = 0,949
- Pengaruh variabel lingkungan kerja terhadap kinerja melalui motivasi
X 2 → Y 1 → Y 2 = (-0,030 + 0,292) = 0,262
- Pengaruh variabel pengawasan terhadap kinerja melalui motivasi
X 3 → Y 1 → Y 2 = (-0,137 + 0,292) = 0,155
- Pengaruh variabel pengembangan karier terhadap kinerja
X 1 → Y 2 = 0,455
- Pengaruh variabel pengawasan terhadap kinerja
X 3 → Y 2 = 0,019
- Pengaruh variabel motivasi terhadap kinerja
X 1 → Y 2 = 0,292

## 4.4 Diagram Jalur untuk Model II
Diagram jalur untuk model II seperti di bawah ini:
Persamaan struktural untuk model tersebut ialah : sub struktur 1.  Y 1 = 0,657 X 1 + -0,030 X 2 + -0,137 X 3 +  1 sub struktur 2.   Y 2 = 0,455 X 1 + 0,019 X 2 + 0,292 X 3 +  2

## 5. KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan Dari hasil analisis perhitungan di atas, kita dapat mengambil kesimpulan sebagai berikut :
1. Pengaruh variabel pengembangan karier terhadap kinerja secara langsung sebesar 0,455.
2. Pengaruh variabel lingkungan kerja terhadap kinerja secara langsung sebesar 0,019.
3. Pengaruh variabel pengawasan terhadap kinerja secara langsung sebesar 0,280.
4. Pengaruh  variabel  pengembangan  karier,  lingkungan  kerja,  pengawasan  dan  motivasi  kerja pegawai terhadap kinerja secara gabungan sebesar 0,668.
5. Pengaruh variabel-variabel lain di luar model terhadap kinerja sebesar 0,332
6. Pengaruh variabel pengembangan karier terhadap motivasi sebesar 0,657.
x 1 X 2 rx 1 x 2 0,423 rx 3 x 2 0,263 rx 1 x 3 0,630 X 3 Y 1 py 1 x 1 0.657 py 1 x 2 -0.030 py 1 x 3 -0.137 Y 2 py 2 y 1 0.292  1 0.332  2 0.754
py 2 x 3 0.019 py 2 x 1 0.455
7. Pengaruh variabel lingkungan kerja terhadap motivasi kerja sebesar -0,030.
8. Pengaruh variabel pengawasan terhadap motivasi kerja sebesar 0,292.
9. Pengaruh variabel pengembangan karier, lingkungan kerja, dan pengawasan secara gabungan terhadap motivasi kerja sebesar 0,324
10. Pengaruh variabel lain di luar model terhadap motivasi sebesar 0,754
5.2 Saran
Pengembangan  karier  perlu  menjadi  perhatian  dan  terus  ditingkatkan  karena  memberikan pengaruh terbesar terhadap kinerja karyawan.  Meskipun demikian pengembangan karier tidak bisa hanya  berdiri  sendiri  karena  tetap  dibutuhkan  pengawasan  dan  suasana  lingkungan  kerja  yang kondusif.
Pengaruh secara gabungan dari keempat variabel terhadap kinerja sebesar 66,8% artinya masih terdapat 33,2% yang mempengaruhi kinerja karyawan yang perlu diteliti lebih lanjut sehingga kinerja karyawan dapat mencapai harapan yang diinginkan.
Pengaruh  tiga  variabel  bebas  terhadap  motivasi  hanya  32,4%  sedangkan  sisanya  75,4% dipengaruhi variabel lain  diluar model ini.  Variabel-variabel diluar model ini  bisa saja seperti gaya kepemimpinan, insentif, pelatihan, kepuasan kerja, dan budaya organisasi.

## DAFTAR PUSTAKA
Alhusin Syahri, 2005, Aplikasi Statistik Praktis SPSS, Edisi kedua , Penerbit Graha Ilmu, Yogyakarta. Arikunto,  Suharsimi,  1992. Prosedur  Penelitian-Suatu  Pendekatan  Praktek, Penerbit  Bina  Aksara, Jakarta.
Dessler, Garry. 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit PT Ghalia Indonesia, Jakarta.
Diwan, Parag, Human Resources Management, Golden Books Center, SDN, BHD, Kuala Lumpur.
Djatmiko, Yayat Hayati, 2004, Perilaku Organisasi, Penerbit CV. Alfa Beta, Bandung.
Gomes, Faustino Cardoso, 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Andy, Yogyakarta.
Handoko, T. Hani. 2001, Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit BPFE, Yogyakarta.
Hasan, Iqbal, 2003, Pokok-Pokok Materi Statistik, Edisi Kedua, Penerbit PT. Bumi Aksara, Jakarta.
Hasibuan, Malayu S.P., 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Bumi Aksara, Jakarta.
Hesel Nodi S, 2007. Manajemen Publik, Penerbit PT Gramedia Widiasarana Indonesia,   Jakarta.
Hersey,  Paul  &  Kenneth  H.  Blanchard  (1993), Management  of  Organizational  Behavior,  Utilizing Human Resources, MacGraw-Hill, Englewood-New Jersey.
Husein Umar, 1996, Metode Penelitian, Penerbit Ghalia Indonesia, Jakarta.
Istijanto, 2008, Riset Sumber Daya Manusia, Penerbit Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Manullang, M. 2002. Manajemen Personalia, Penerbit PT Ghalia Indonesia, Jakarta.
Prabu Mangkunegara, A.A Anwar, 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, Penerbit PT Remaja Rosdakarya, Bandung.
Prabu  Mangkunegara,  A.A  Anwar, 2004, Perencanaan  dan  Pengembangan Manajemen  Sumber Daya Manusia, Penerbit PT Remaja Rosdakarya, Bandung.
Sarwono, Jonathan,  2006, Analisis Jalar Untuk Riset Bisnis dengan SPSS , Andy, Yogyakarta.
Siagian, Sondang P., 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Gramedia Jakarta.