## Journal of Economics and Business Aseanomics (JEBA)
Jurnal home page: http//www.jurnalakademikjeba.yarsi.ac.id
ANALISIS SWOT UNTUK STRATEGI PEMASARAN PT. INDORAMA SYNTHETICS Tbk.
Nazwirman 1 , Erna Wulandari 2 Nazwir10@gmail.com
1 Dosen Tetap Magister Management Universitas YARSI
2 STIE BPKP

## Abstract
Received: 15 July 2016 Final Acepted: 2 August 2016 Published Online: 12 Februari 2017
Keywords:
SWOT Analisys, Marketing Concept, Management Strategic, Distribution
Network
Corresponding Authors:
*  Nazwirman *  Erna Wulandari Interest  in  research  to  find  alternative  strategies  can  be developed and implemented by the company. The method used in  this  research  is  survey  method  with  the  study  population was employed about 191 people as a sample of a population of 364 people with purposive sampling.
SWOT  analysis  of  research  outlining  the  operational marketing companies apply the concept of the marketing mix: product  strategy  by  promoting  quality  and  desires  of consumers,  pricing  strategy  offered  comes  from  quality  and negotiation  to  consumer  demand,  distribution  strategies carried  out  to  several  countries  in Asia,  Europe  and  the United  States,  then  promotion  strategy  is  done  by  using information  technology  and  some  of  the  events  industry exhibition  in  the  country  and  abroad,  the  implementation  is carried out by each of the business divisions in the company. Alternative  marketing  strategy  undertaken  by  the  company today  by  applying  marketing  concepts  are  decentralized, management  strategy  enterprise  value  TAS  highest,  followed by the distribution network went on to attempt the availability of  supply  of  raw  materials  to  support  the  competitiveness  of the  company  and  anticipate  the  global  competition  that  is happening today and future.
Copyright JEBA 2016., All rights reserved

## ABSTRAK
Tujuan  dalam  penelitian  merumuskan  alternatif  strategi  yang  dapat  dikembangkan dan diterapkan oleh perusahaan. Metode yang digunakan dalam penelitian ini yaitu metode survey dengan populasi penelitian ini adalah karyawan sebanyak 191 orang sebagai sampel penelitian dari populasi 364 orang dengan Purposive sampling.
Hasil analisis SWOT penelitian menguraikan operasional pemasarannya perusahaan menerapkan  konsep  bauran  pemasaran: strategi  produk  dengan  mengedepankan  kualitas dan  keinginan  konsumen,  strategi  harga  yang  ditawarkan  berasal  dari  kualitas  dan negosiasi terhadap permintaan konsumen, strategi distribusi dilakukan ke beberapa Negara di  Asia,  Eropa  dan  Amerika  Serikat,  kemudian  strategi  promosi  dikerjakan  dengan menggunakan  Teknologi  Informasi  dan  beberapa  even  pameran  industri  didalam  negeri maupun  luar  negeri,  yang  implementasinya  dilakukan  oleh  masing-masing  divisi  usaha yang ada dalam perusahaan.
Alternatif  strategi  pemasaran  yang  dilakukan  oleh  perusahaan  saat  ini  dengan menerapkan  konsep  pemasaran  secara  desentralisasi,  Strategi  manajemen  perusahaan memiliki  nilai  TAS  yang  paling  tinggi, kemudian  diikuti jaringan  distribusi selanjutnya mengupayakan ketersediaan pasokan bahan baku untuk menunjang daya saing perusahaan serta  mengantisipasi  persaingan  global  yang  sedang  terjadi  saat  ini  dan  masa  yang  akan datang.
Kata Kunci: Analsis SWOT, Konsep pemasaran, Strategi Manajemen, Jaringan Distribusi.

## PENDAHULUAN
Seiring  dengan  berkembangnya  industri produktif  yang  semakin  komplek  dan persaingan  diantara  perusahaan-perusahaan. Masing-masing  berusaha  membenahi perusahaannya  dalam  segala  aspek  mulai  dari  produksi,  pemasaran,  keuangan, kepersonaliaan dan juga pembenahan di dalam organisasi/perusahaan.
Supaya  perusahaan  tumbuh  dengan  baik  diperlukan  analisis  yang  baik,  sehingga berdampak meluasnya  kegiatan-kegiatan perusahaan. Penelitian  ini, meneliti sejauhmana perusahaan  PT.  Indorama  Synthetics  Tbk,  perusahaan  beroperasi dengan  produk  utama adalah Polyester dan Benang Pintal.
Pada akhir tahun 2015 penjualan meningkat menjadi US$ 758 juta atau meningkat 2 persen dibandingkan  dengan  2014 yang mencapai  penjualan  US$745  juta. Laba  kotor meningkat 30 persen menjadi US$64 juta dibandingkan dengan 2014. Penjualan Benang Pintal terjadi peningkatan meningkat 16 persen dibandingkan 2014 akibat kapasitas yang lebih  tinggi. Penjualan  ekspor  sebesar  US$447  juta  yang  mewakili  59 persen dari  total penjualan..
Penelitian  ini  menganalisis  strategi  pemasaran  yang  dilakukan  PT. Indorama Synthetics Tbk. Dalam strategi ini sejumlah alat dan teknik yang digunakan, di antaranya Analisis  Kekuatan ( Strenght ),  Kelemahan ( Weakness ),  Peluang ( Opportunity ) dan Ancaman ( Threa t) atau SWOT memiliki peran khusus (Gorener, 2008).
Analisis SWOT juga merupakan alat pendukung keputusan dan digunakan sebagai alat untuk menganalisis  internal  serta  analisis  lingkungan  organisasi.  Informasi  yang diperoleh  sistematis  direpresentasikan  dalam  sebuah  matriks,  yang  berbeda.  Kombinasi dari empat faktor dari matriks dapat membantu dalam menentukan strategi untuk kemajuan jangka panjang (Kuntilla et al ., 2000; Hamidi dan Delbahari  2011; Shafili, 2012).
Melalui  identifikasi  kekuatan  dan  kelemahan  sebagai  akibat  dari  internal  yang analisis,  peluang  dan  ancaman  sebagai  akibat  dari  lingkungan,  organisasi  dapat membangun  strategi  yang  mengandalkan  kekuatan  untuk  mengurangi  kelemahan  yang dirasakan,  memanfaatkan mengidentifikasi  peluang  dan  menentukan  rencana  tindakan untuk mengurangi atau menghilangkan dampak ancaman (Dyson, 2004). Metode analisis ini telah dikembangkan dimungkinkan  untuk  menentukan  prioritas  pembangunan  jangka panjang dan strategi perusahaan, dengan kombinasi yang berbeda dari empat faktor SWOT (Kurttila et al., 2000; Yuksel dan Degdeviren, 2007; Sevkli et al ., 2012).
Analisis  SWOT  dapat  menentukan  landasan  yang  sempurna  untuk  perumusan strategi  sukses  (Kajanus et al .,  2004). Meskipun,  analisis  SWOT  memiliki sedikit kelemahan dalam  pengukuran  dan  evaluasi  (Hill  dan  Westbrook,  1994,  Christianson, 2002).  Sebagai  proses  perencanaan  sering  rumit  dan  sulit  dengan  berbagai  kriteria, mungkin  pemanfaatan  SWOT  tidak  cukup  untuk  menilai  kelayakan  alternatif  keputusan berdasarkan  faktor-faktor  ini.  Oleh  karena  itu, analisis  SWOT  sendiri tidak  bisa  secara komprehensif  menilai  proses  pengambilan  keputusan  strategis  (Shrestha et  al .,  2004, Kurttila et al. , 2000).

## Perumusan Masalah
Berdasarkan  uraian  latar  belakang,  maka  masalah  yang  akan  diangkat  dalam penelitian ini dapat dirumuskan, sebagai berikut:
a. Bagaimana faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perusahaan PT. Indorama Synthetics Tbk ?
b. Bagaimana strategi pemasaran yang tepat, yang bermanfaat bagi perusahaan, sehingga efektif dan efisien dalam mengoptimalkan pemasaran produknya.

## Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian antara lain:
a. Menganalisis faktor internal dan eksternal apa saja yang mempengaruhi perusahaan PT. Indorama    Synthetics Tbk.
b. Memperoleh  strategi  pemasaran  yang  tepat,  yang  bermanfaat  bagi perusahaan, sehingga efektif dan efisien dalam mengoptimalkan pemasaran produknya.
Nazwirman dan  Erna, Analisis SWOT Untuk Strategi Pemasaran...138 - 162

## KAJIAN TEORI

## Kerangka Analisis Strategis
Proses penyusunan perencanaan strategis (Gambar 1):

## 1. Tahap Masukan
Matrik
Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Matrik Evaluasi Faktor Internal (IFE) 2. Tahap Analisis Matrik TOWS
Matrik Internal Eksternal 3. Tahap Pengambilan Keputusan
Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif ( Quantitave Strategic Planning (QSPM) Matrix Sumber: Kinnear dan Taylor, (1997)
Gambar 1. Kerangka Analisis Strategis

## 1 . Tahap Masukan
Tahap  ini  pada  kegiatan  pengumpulan  data, dan merupakan  suatu  kegiatan pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data  eksternal  dan  data  internal.  Data  eksternal  dapat  diperoleh  dari  lingkungan  di  luar perusahaan,  seperti  analisis  pasar,  analisis  kompetitor,  analisis  komunitas,  analisis pemasok,  analisis  pemerintah,  analisis kelompok  kepentingan  tertentu.  Sedangkan  data internal dapat diperoleh di dalam perusahaan itu sendiri, seperti laporan keuangan (neraca, Laba-rugi, cash-flow , struktur pendanaan), laporan kegiatan sumber daya manusia jumlah karyawan,  pendidikan,  keahlian,  pengalaman,  gaji,  turn-over),  laporan  kegiatan operasional, laporan kegiatan pemasaran. Dalam evaluasi faktor strategis yang digunakan pada  tahap  ini  adalah  model Internal  Factor  Evaluation (IFE) dan External  Factor Evaluation (EFE).

## a. Matrik Faktor Strategi Internal
Faktor-faktor  strategis  internal ( Internal  Factor  Evaluation /IFE)  disusun  untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal mencakup Strength dan Weakness perusahaan. Tahapan pembuatan matrik faktor strategis internal. Pertama tentukan faktor-faktor yang
Nazwirman dan  Erna, Analisis SWOT Untuk Strategi Pemasaran...138 - 162
menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1. Kedua beri bobot masing- masing  faktor  tersebut  dengan  skala  mulai  dari  1,0  (paling  penting)  sampai  0,0  (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1 ,0. Ketiga hitung rating (dalam  kolom  3)  untuk  masing-masing  faktor  dengan  memberikan  skala  mulai  dari  4 ( outstanding )  sampai  dengan  1  (poor),  berdasarkan  pengaruh  faktor tersebut  terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk  kategori  kekuatan)  diberi  nilai  mulai  dari  +1  sampai  dengan  +4  (sangat  baik) dengan  membandingkannya  dengan  rata-rata  industri  atau  dengan  pesaing  utama. Sedangkan  variabel  yang  bersifat  negatif,  kebalikannya.  Contohnya,  jika  kelemahan perusahaan  besar  sekali  dibandingkan  dengan  rata-rata  industri,  nilainya  adalah  1, sedangkan  jika  kelemahan  perusahaan  di  bawah  rata-rata  industri,  nilainya  adalah  4. Keempat kalikan  bobot  pada  kolom  2  dengan  rating  pada  kolom  3,  untuk  memperoleh faktor  pembobotan  dalam  kolom  4.  Hasilnya  berupa  skor  pembobotan  untuk  masing- masing  faktor  yang  nilainya  bervariasi  mulai  dari  4,0  ( outstanding )  sampai  dengan  1,0 (poor). Kelima Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan  yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan  tertentu  bereaksi  terhadap  faktor-faktor  strategis  internalnya.  Skor  total  ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.

## b. Matrik Faktor Strategi Eksternal
Cara  penentuan  Faktor  Strategis  Eksternal ( External  Factor  Evaluation /EFE). Pertama menyusun  dalam  kolom  1  (5  sampai  dengan  10  peluang  dan  ancaman). Kedua beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap  faktor  strategis. Ketiga hitung  rating  (dalam  kolom  3)  untuk  masing-masing faktor  denganmemberikan  skala  mulai  dari  4  ( outstanding )  sampai  dengan  1  ( poor ) berdasarkan  pengaruh  faktor  tersebut  terhadap  kondisi  perusahaan  yangbersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi  rating  +4,  tetapi  jika  peluangnya  kecil,  diberi  rating  +1).  Misalnya,  jika  nilai ancamannya sedikit ratingnya 4. Keempat kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada
kolom  3,  untuk  memperoleh  faktor  pembobotan  dalam  kolom  4.  Hasilnya  berupa  skor pembobotan  untuk  masing-masing  faktor  yang  nilainya  bervariasi  mulai  dari  4,0 ( outstanding ) sampai dengan 1,0 (poor). Kelima Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4),  untuk  memperoleh  total  skor  pembobotan  bagi  perusahaan  yang  bersangkutan.  Nilai total  ini  menunjukkan  bagaimana  perusahaan  tertentu  bereaksi  terhadap  faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
Matrik EFE diperlukan untuk menganalisa faktor eksternal organisasi, matrik EFE membuat  ahli  strategi  meringkas  dan  mengevaluasi  informasi. Langkah  dalam mengembangkan  matrik  EFE. Pertama membuat  daftar  faktor-faktor  eksternal  yang diidentifikasi  dalam  proses  audit  eksternal. Kedua memberikan  bobot  pada  setiap  faktor dengan kisaran 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan  1,0, penentuan bobot pada matriks EFE sama  dengan  penentuan  bobot  pada  matriks  IFE  dengan  menggunakan  metode  “ Paired Comparison ” (Kinnear dan Taylor, 1997).
Memberikan peringkat 1 (satu) sampai dengan 4 (empat)  pada setiap faktor sukses kritis  untuk  menunjukkan  seberapa  efektif  strategi  perusahaan saat  ini  menjawab  faktor dengan  catatan  peringkat  4  (empat)  merupakan  jawaban  superior,  peringkat  3  (tiga) jawaban  diatas  rata-rata,  peringkat  2  (dua)  jawaban  rata-rata  dan  peringkat  1  (satu) jawaban jelek.  Rata-rata nilai  yang dibobot adalah 2,5, jumlah nilai  yang dibobot sama dengan  4,0  menunjukkan  bahwa  strategi  perusahaan  memanfaatkan  peluang  atau menghindari ancaman eksternal.

## 2. Tahap Analisis
Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan,  tahap  selanjutnya adalah  memanfaatkan  semua  informasi  tersebut  dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Dalam hal ini digunakan model matrik TOWS atau matrik SWOT dan matrik internal-eksternal.
(1) Matrik  TOWS  atau  SWOT,  mengindentifikasi  berbagai  faktor  secara sistematika  untuk  merumuskan  strategi  perusahaan.  Analisis  didasarkan  pada logika  yang  dapat  memaksimalkan  kekuatan  ( Strengths )  dengan peluang
Nazwirman dan  Erna, Analisis SWOT Untuk Strategi Pemasaran...138 - 162
( Opportunities ),  namun  secara  bersamaan  dapat  meminimalkan  kelemahan ( Weaknesses ) dan ancaman ( Threats ).
Matrik  ini  dapat  menggambarkan  secara  jelas  bagaimana  peluang  dan  ancaman eksternal  yang  dihadapi  perusahaan  dapat  disesuaikan  dengan  kekuatan  dan  kelemahan yang  dimilikinya.  Matrik  ini  dapat  menghasilkan  empat  set  kemungkinan  altematif strategis (Gambar 2).
Faktor Internal (SW)
Faktor Eksternal
(OT) STRENGTHS (S) WEAKNESS (W) Tentukan 5 – 10 Faktor-faktor kekuatan Internal Tentukan 5 – 10 Faktor-faktor kelemahan Internal OPPORTUNITIES (O) STRATEGI (SO) STRATEGI (WO) Tentukan 5 – 10 Faktor-faktor peluang Eksternal Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang THREATS (T) STRATEGI (ST) STRATEGI (WT) Tentukan 5 – 10 Faktor ancaman Eksternal Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Sumber: Hungger,dan Thomas L Wheelen, (2003 ).

## Gambar 2. Matrik SWOT
Dari  Gambar  2. Strategi  SO dibuat  berdasarkan  jalan  pikiran  perusahaan,  yaitu dengan  memanfaatkan  seluruh  kekuatan  untuk  merebut  dan  memanfaatkan  peluang sebesar-besarnya. Strategi  ST menggunakan  kekuatan  yang  dimiliki  perusahaan  untuk mengatasi ancaman. Strategi WO diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang  yang ada dengan  cara  meminimalkan  kelemahan  yang  ada. Dan Strategi  WT, didasarkan  pada kegiatan  yang  bersifat  defensif  dan  berusaha  meminimalkan  kelemahan  yang  ada  serta menghindari ancaman.
(2) Matrik  Internal-Eksternal  (lE),  parameter  yang  digunakan  dalam  matrik intemal-ekstemal  ini  meliputi  parameter  kekuatan  internal  perusahaan  dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat (Gambar 3).
Nazwirman dan  Erna, Analisis SWOT Untuk Strategi Pemasaran...138 - 162
1. GROWTH Konsentrasi melalui Integrasi vertical 2. GROWTH Konsentrasi melalui Integrasi horizontal 3. RENTRENCHMENT Turnaround 4. STABILITY Hati – hati
5. GROWTH
Konsentrasi melalui Integrasi horizontal STABILITY Tak ada perubahan Profit strategi 6. RETRENCHMENT Captive Company Atau
Divestment
7.
GROWTH Difersifikasi Konsentrik 8.
GROWTH Difersifikasi Konsentrik 9. RETRENCHMENT Bangkrut atau likuidasi
Sumber: Hungger,dan Thomas L Wheelen, (2003 ).

## Gambar 3. Matrik Intemal-Ekstemal (lE)
Dari  Gambar  3  diagram  tersebut  dapat  mengidentifikasi  9  sel  strategiperusahaan, tetapi  pada  prinsipnya  kesembilan  sel  itu  dapat  dikelompokkan  menjadi  3  (tiga)  strategi utama: pertama Growth Strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2, dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8). Kedua Stability Startegy adalah strategi  yang  diterapkan  tanpa  mengubah  arah  strategi  yang  telah  ditetapkan. Ketiga Retrenchment Strategy (sel 3, 6, dan 9) adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan
Matrik  IE  (Internal – Eksternal)  memungkinkan  suatu  organisasi  untuk menganalisis  data  yang  diperoleh  dari  IFE  dan  EFE  yang  didasarkan  pada  dua  dimensi kunci, total nilai EFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai dengan 1,99 menunjukkan posisi internal  perusahaan  berada  pada  kondisi  sangat  lemah,  nilai  2,00  sampai  dengan  2,99 sedang dan 3,00 sampai dengan 4,00 pada posisi kuat, pada sumbu Y total nilai EFE yang diberi bobot 1,00 sampai dengan 1,99 dianggap rendah, 2,00 sampai dengan 2,99 sedang dan 3,00 sampai dengan 4,00 tinggi. (Gambar 4):
Kuat (3,0 – 4,0)    Sedang (2,0 – 2,99)   Lemah (1,0 – 1,99)
4,0         3,0                   2,0                 1,0
Tinggi (3,0-4,0)
3,0 Sedang (2,0-2,99) 2,0 Rendah (1,0-1,99) 1,0 I II IIII IV
V
VI VII VIII IX
Sumber: Hungger dan Thomas L Wheelen, (2003 ).

## Gambar 4. Matrik IE (Internal Eksternal)
Dari  Gambar  4. Matrik  IE  dapat  dibagi  menjadi  3  (tiga)  bagian  utama  yang mempunyai dampak strategi yang berbeda, Pertama devisi yang masuk kedalam sel I, II atau  IV  yang disebut tumbuh dan  Bina.Strategi  insentif (Penetrasi pasar, Pengembangan pasar dan Pengembangan produk) atau Integratif (Integrasi kebelakang, integrasi kedepan dan  integrasi  horizontal)  mungkin  paling  tepat  untuk  semua  devisi. Kedua devisi  yang masuk kedalam  sel III, V atau VII dinamakan devisi terbaik yakni dapat dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara, penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang banyak dilakukan untuk tipe devisi ini. Ketiga devisi yang umum masuk kedalam  sel  VI,  VIII,  atau  IX  adalah  panen  atau  divestasi.Organisasi  yang  sukses  dapat mencapai  portofolio  bisnis  yang  diposisikan  kedalam  atau  disekitar  sel  I  (satu)  dalam matrik IE (Hungger dan Thomas L Wheelen, 2003 ).
Untuk memperoleh keputusan yang signifikan dengan kondisi yang ada merupakan rangkaian proses dari analisis kasus yang memformulasikan semua keputusan yang akan diambil berdasarkan justifikasi yang dibuat secara kualitatif maupun kuantitatif, terstruktur maupun tidak terstruktur.
Nazwirman dan  Erna, Analisis SWOT Untuk Strategi Pemasaran...138 - 162

## 3. Tahap Pengambilan Keputusan
Setelah  tahapan-tahapan  terdahulu  dibuat  dan  dianalisa,  maka  tahap  selanjutnya disusunlah daftar prioritas yang harus diimplementasikan. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)  merupakan  teknik  yang  secara  obyektif  dapat  menetapkan  strategi altematif  rang  diprioritaskan.Sebagai  suatu  teknik,  QSPM  memerlukan good  intuitive judgement .
Langkah-langkah dalam  menyusun  QSPM adalah sebagai berikut : Pertama buat daftar faktor eksternal (kesempatan/ancaman) dan factor internal (kekuatan/kelemahan) di sebelah kiri dari kolom matrik QSPM. Kedua beri bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal. Ketiga analisis  matrik  yang  sesuai  dari  langkah  kedua  dengan mengidentifikasikan  strategi  alternatif  yang  harus  diimplementasikan. Keempat berikan skor  altematif  (SA)  dengan  rentang  skor mulai 1  =  tidak  memiliki  daya  tarik,  sampai dengan 5  =  tidak  memiliki  dampak  terhadap  strategi  alternatif. Kelima kalikan  bobot dengan  SA  pada  masing-masing  faktor  eksternal  /  internal  pada  setiap  strategi. Keenam jumlahkan seluruh skor SA
Analisis Faktor  Internal menggunakan alat perumusan startegi berupa matrik  IFE ( Internal  Faktor  Evaluation ), alat  perumusan  strategi  ini  meringkas  dan  mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha, matrik ini  juga  memberikan  dasar  untuk  mengenali  dan  mengevaluasi  hubungan  antara  bidang- bidang.
Ada  5  (lima)  langkah  yang  dapat  dilakukan  dalam  mengembangkan  matrik  IFE yaitu : 1) Menuliskan faktor-faktor sukses kritis seperti yang dikenali dalam proses audit internal;  2)  Gunakan  10  sampai  20  faktor  internal  terpenting,  termasuk  kekuatan  dan kelemahannya,  usahakan  spesifik  mungkin  dengan  menggunakan  persentase,  ratio  dan angka perbandingan; 3) Memberikan bobot dengan kisaran 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting) pada tiap faktor, bobot yang diberikan menunjukkan kepentingan relatif dari  setiap  faktor  untuk  mencapai  sukses  dari  industri  yang  ditekuni  perusahaan,  tanpa memperdulikan apakah faktor kunci atas kekuatan dan kelemahan dari faktor internal; 4) Faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi organisasi diberi bobot  dengan  nilai  tertinggi,  jumlah  dari  semua  bobot  tersebut  dilakukan  dengan  jalan mengajukan  indentifikasi  faktor  strategi  eksternal  dan  internal  kepada  pihak  manajemen
Nazwirman dan  Erna, Analisis SWOT Untuk Strategi Pemasaran...138 - 162
atau  pakar  dengan  menggunakan  metode  “ Paired  Comparison ” (Kinnear dan  Taylor, 1997).
Metode  tersebut  digunakan  untuk  memberikan  penilaian  terhadap  bobot  setiap variabel  dengan  menggunakan  skala  1,  2,  3 dan  4. Skala  yang  digunakan  untuk menganalisis kolom, adalah sebagai berikut:
1.  =   Jika indikator horizontal kurang penting dari indikator vertikal;
2 =   Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal;
3. =   Jika indikator horizontal lebih penting dari indikator vertikal; dan
4. =  Indikator  vertikal  dan  horizontal  adalah  variabel-variabel  kekuatan  dan  kelemahan pada  faktor  strategi  internal,  serta  variabel  peluang  serta  ancaman  pada  faktor strategi eksternal.
Metode  ini  membandingkan  secara  berpasangan  antara  dua  faktor  secara  relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap perusahaan.
Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah  nilai  keseluruhan  variabel  dengan  menggunakan  rumus (Kinnear dan  Taylor, 1997):

## Xi
 i = n
 i t = i Dimana  i = Bobot variabel ke i Xi = Nilai variabel ke i i = 1,2,3,…………… n n = Jumlah Variabel
Pemberian  peringkat  1  sampai  dengan  4  pada  setiap  faktor  untuk  menunjukkan apakah faktor itu mewakili kelemahan utama (peringkat 1), kelemahan kecil (peringkat 2), kekuatan  kecil  (peringkat  3)  atau  kekuatan  utama  (peringkat  4).Peringkat  diberikan berdasarkan  keadaan  perusahaan,  sedangkan  bobot  dalam  langkah  2  didasarkan pada kekuatan  industri.Mengkalikan  setiap  bobot  faktor  dengan  peringkat  untuk  menentukan nilai  yang  dibobot  untuk  setiap  variabel  dalam  menentukan  nilai  yang  dibobot  untuk
organisasi. Total nilai yang kurang dari 2,5 merupakan ciri organisasi yang lemah secara intern, sedangkan lebih dari 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat.
Proses  pengambilan  keputusan  strategis  selalu  berkaitan  dengan  pengembangan misi,  tujuan,  strategi,  dan  kebijakan  perusahaan.  Dengan  demikian  perencana  strategi ( strategi  planner )  harus  menganalisa  faktor-faktor  strategis  perusahaan  (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Tahapan selanjutnya adalah menyusun daftar prioritas yang harus diimplementasikan. Salah satu teknik untuk memperoleh  strategis  alternatif  yang  diprioritaskan  adalah  dengan  cara  QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix ). Sebagai suatu teknik, QSPM memerlukan good intuitive judgement . (Kinnear dan Taylor, 1997).
Manajemen  strategis  mencakup  serangkaian  keputusan  dan  tindakan manajemen dalam Untuk  mencapai  tujuan  jangka  panjang  yang  didefinisikan  perusahaan (Porter, 1980).
Beberapa literatur  tentang  analisis  SWOT  di  bidang  sektor  tekstil (Jeyaraj et  al., 2012). Sandeep dan Goswami, (2007), meneterapkan analisis SWOT dalam industri karpet buatan tangan  India. Selanjutnya Ramesh (2006) menerapkan analisis SWOT di industri garmen dan kertas. Menganalisis hambatan dalam eksportir garmen di Kabupaten Salem, India. Dalam penelitian lain Dalam artikel ini analisis SWOT digunakan untuk menentukan perencanaan strategis jangka panjang dan pendek perusahaan tekstil "s melalui pendekatan sistematis.  Yuksel  dan  Dagdeviren,  (2007)  telah  menerapkan  pengambilan  keputusan strategis (SWOT) untuk perusahaan tekstil.
Hussain et  al ., (2009)  melakukan  studi menggunakan analisis  SWOT  untuk mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang relevan untuk usaha tekstil dan rantai pasokan pakaian di Pakistan. Faktor ini memainkan peran penting dalam pengembangan strategi yang berguna untuk meningkatkan daya saing (Hussain et al., 2010.
Selanjutnaya Rezaie et  al., (2010)  membuat  metode  sistematis  baru  untuk mendapatkan  strategi  paling  tepat  di  sebuah  perusahaan  tekstil  di  Iran  dengan memanfaatkan konsep SWOT.
Nazwirman dan  Erna, Analisis SWOT Untuk Strategi Pemasaran...138 - 162

## METODE PENELITIAN
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode survei, yaitu penelitian yang  mengambil  sampel  dari  suatu  populasi  dengan  menggunakan  kuesioner  sebagai pengumpul  data  yang  pokok. Data  disajikan  secara  diskriptif  analitis,  yaitu  tertuju  pada pemecahan  masalah  yang  ada  pada  masa  sekarang,  kemudian  disajikan  dan  dianalisis. Adapun  jumlah  sampel  sebanyak  191  responden  secara Purposive  sampling dengan menggunakan rumus Slovin.

## Teknik Pengolahan dan Analisis Data
Data dan informasi yang diperoleh diolah dan dianalisis secara kuantitatif, diawali dengan mengindentifikasi secara kuantitatif faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal kemudian dilakukan analisis data secara kualitatif.
Analisis  lingkungan  faktor  internal  akan  dijadikan  acuan  dalam  menentukan kekuatan  dan kelemahan  perusahaan  sebagai  lembaga  yang  menangani  kegiatan  usaha, sedangkan  faktor  lingkungan  eksternal  akan  dijadikan  acuan  untuk  menentukan  peluang dan  ancaman  yang  dihadapi  perusahaan  dalam  mengembangkan  kegiatan  usahanya. Perumusan strategi dilakukan dengan analisis SWOT yang diolah secara kuantitatif.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Internal dengan Matrik IFE
Matrik IFE dibuat berdasarkan identifikasi faktor-faktor internal perusahaan  yang berupa  kekuatan  ( Strengths )  dan  kelemahan  ( Weaknesses )  yang  berpengaruh  pada pengembangan  pemasaran  pada PT.  Indorama  Synthetics,  Tbk.    Hasil  matrik  tersebut diperoleh  dari  kuesioner  yang  diisi  oleh  responden  yang  memiliki  kapasitas  dan pengetahuan yang menyeluruh terhadap kegiatan operasional dan pemasaran.   Responden tersebut terdiri dari 4 orang staf, 1 orang manajer perusahaan, 10 orang karyawan divisi produksi.
Dari  hasil  kuesioner  dilakukan  pembobotan  dengan  metoda Paired  Comparisson atau perbandingan berpasangan yang pengisiannya dipandu oleh penulis, sehingga didapat bobot dari masing-masing variabel internal.  Demikian pula untuk menentukan peringkat
Nazwirman dan  Erna, Analisis SWOT Untuk Strategi Pemasaran...138 - 162
( rating ) yang dilakukan oleh 5 orang responden yang sama, kemudian dari peringkat yang didapatkan  dari  responden  dihasilkan  nilai  yang mempunyai  bobot  dari  faktor-faktor tersebut.
Terhadap hasil identifikasi kekuatan dan kelemahan sebagai faktor strategi internal ini kemudian diberi bobot dan rating Tabel 1:
Tabel 1.  Matrik IFE PT. Indorama Synthetics, Tbk.
No. Faktor Kunci Internal Bobot Peringkat Bobot x Peringkat
1 2 3 4 5 Kekuatan ( Strengths )

## Pertumbuhan Penjualan
Kinerja Keuangan Perusahaan Pertumbuhan Laba Perusahaan Manajemen Perusahaan Kualitas Produk 0.09 0.14 0.08 0.12 0.08 3 3 2 4 2
0.27 0.42 0.16 0.48 0.16 1 2 3 4 5 Kelemahan ( Weaknesses )

## Ketergantungan Bahan Baku
Jaringan Distribusi Pangsa Pasar Luar Negeri Pemasaran Kapasitas Produksi 0.06 0.14 0.12 0.10 0.07
2 2 1 3 3
0.12 0.28 0.12 0.30 0.21 Jumlah 1.00 2.52

## Sumber: Hasil olahan
Dari  Tabel  1  tampak Total  nilai  matrik  IFE  adalah  sebesar  2,52,  ini menggambarkan posisi strategis internal yang sedang untuk menutupi kelemahan internal dan memanfaatkan kekuatan internal yang dimiliki.
Kekuatan  utama  yang  dimiliki  perusahaan  adalah  faktor  manajemen  perusahaan diberi nilai berbobot 0.48.  Faktor-faktor yang menjadi kekuatan utama yang sangat kuat mempengaruhi  perusahaan  untuk  dapat  terus  menjalankan  dan  meningkatkan  usahanya mendapat  nilai  peringkat  4  (empat).  Sedangkan  kelemahan  utama  yang  dihadapi  oleh perusahaan adalah faktor Pangsa Pasar Luar Negeri. Faktor ini mendapatkan nilai berbobot 0.12, kelemahan ini menjadi faktor utama bagi perusahaan.
Nazwirman dan  Erna, Analisis SWOT Untuk Strategi Pemasaran...138 - 162

## Identifikasi Peluang dan Ancaman Eksternal dengan Matrik EFE
Matrik  EFE  diperoleh  berdasarkan  identifikasi  faktor-faktor  eksternal  perusahaan yang  berupa  peluang  ( Opportunities )  dan  Ancaman  ( Threats )  yang  berpengaruh  pada pengembangan pemasaran PT. Indorama Synthetics, Tbk.
Terhadap hasil identifikasi peluang  dan ancaman sebagai faktor strategi internal ini kemudian diberi bobot dan rating seperti terlihat pada Tabel 2 Sebagai berikut:
Tabel 2. Matrik EFE PT. Indorama Synthetics, Tbk.
No. Faktor Kunci Eksternal Bobot Peringkat Bobot x Peringkat 1 2 3 4 5 Peluang ( Opportunities )
Pertumbuhan Pasar yang Baik Kecenderungan Pemasaran Meningkat
Kesetiaan Pelanggan Peningkatan  Nilai  US$  terhadap  Rupiah Kebijakan Pemerintah 0.12 0.07 0.10 0.09 0.12
4 4 3 3 2
0.48 0.28 0.30 0.27 0.24
1 2 3 4 5 Ancaman ( Threats )
Persaingan Perusahaan Sejenis
Hambatan Perdagangan Benang Kepercayaan Luar Negeri Ketersediaan Bahan Baku Pemulihan Ekonomi Dalam Negeri 0.09 0.08 0.11 0.08 0.14 4 3 3 2 3
0.36 0.24 0.33 0.16 0.42 Jumlah 1.00 3.08 Sumber: Hasil olahan
Dari  Tabel  2  tampak Total  nilai  matrik  EFE  adalah  sebesar 3.08,  ini menggambarkan  posisi  strategis  eksternal  yang  tinggi  untuk  mengatasi  ancaman  dan memanfaatkan peluang yang ada.
Dari hasil perhitungan, terlihat bahwa yang menjadi faktor peluang utama dan bisa dimanfaatkan  perusahaan  adalah  pertumbuhan  pasar  yang  baik  yang  mendapatkan  nilai berbobot 0.48 dan kecenderungan pemasaran meningkat yang mendapatkan nilai berbobot 0.28, faktor tersebut yang memungkinkan kapasitas pemasaran dan produksi ditingkatkan. Kedua faktor tersebut merupakan peluang utama yang bisa dimanfaatkan perusahaan untuk dapat mengembangkan usahanya seperti ditunjukkan dengan pemberian peringkat 4.
Ancaman  utama  yang  dihadapi  adalah  ketersediaan  bahan  baku  yang  diberi  nilai berbobot 0.16. Faktor ini merupakan ancaman utama yang sangat kuat mempengaruhi dan
harus  diwaspadai  seperti  ditunjukkan  dengan  memberi  peringkat  2.    Adapun  Terhadap hasil identifikasi IFE dan EFE (Gambar 5):
4,0                            3,0 2.52 2,0 1,0 3,0 2,0 1,0 I II III IV V VI VII VIII
IX

## Sumber: Hasil olahan
Gambar 5.  Matrik IE (Internal Eksternal) PT. Indorama Synthetics, Tbk.
Dari  Gambar  5 posisi  pengembangan  strategi  pemasaran  perusahaan,  pada  posisi tersebut  perusahaan  dapat  mengembangkan  strategi tumbuh  dan  bina.  Dalam  kondisi tersebut diatas maka strategi insentif yang dapat dilakukan adalah strategi penetrasi pasar ( market penetration ), dan strategi pengembangan pasar dan produk ( market and product development) merupakan  dua  strategi  yang  banyak  dilakukan  pada  tipe  sel  ini (Hungger,dan Thomas L Wheelen, 2003 ).
Strategi  penetrasi  pasar  berusaha  meningkatkan  pangsa  pasar  untuk  produk  yang sudah  ada  di  pasar  lewat  usaha  pemasaran  yang  lebih  gencar. Strategi  ini  banyak dipergunakan  secara  sendiri  maupun  dikombinasi  dengan  strategi  lain.    Penetrasi  pasar termasuk  didalamnya  adalah  menambah  belanja  periklanan,  menawarkan  barang  atau promosi penjualan secara intensif atau menambah usaha publisitas.
Strategi pengembangan pasar dan produk adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan  dengan  memperbaiki  dan  memodifikasi  produk  atau  jasa  yang  sudah  ada.
3.08
Nazwirman dan  Erna, Analisis SWOT Untuk Strategi Pemasaran...138 - 162
Pengembangan produk biasanya memerlukan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan (Hungger,dan Thomas L Wheelen, 2003 ).

## Alternatif Strategi Pemasaran Berdasarkan Matrik SWOT
Matrik SWOT diperoleh dari penggabungan antara kekuatan dan kelemahan yang merupakan  faktor  internal  organisasi  yang  diperoleh  dari  analisis  matrik  IFE  dengan peluang dan ancaman yang merupakan faktor eksternal melalui analisis matrik EFE.
Dari  penggabungan  yang  terstruktur  tersebut  diperoleh  beberapa  alternatif  strategi pengembangan usaha.  Penetapan formulasi strategi dengan menggunakan matrik SWOT, akan memberikan  alternatif strategi S – O,   strategi S – T,   strategi W – O dan W – T (Tabel 3).
Tabel 3. Resume Matrik SWOT

## INTERNAL
EKSTERNAL Strengths (S)
1. Pertumbuhan Penjualan 2. Kinerja Keuangan Perusahaan 3. Pertumbuhan Laba Perusahaan 4. Manajemen Perusahaan 5. Kualitas Produk 1. Weaknesses (W) 1. Ketergantungan Bahan Baku
2. Jaringan Distribusi
3. Pangsa Pasar Luar Negeri
4. Pemasaran
5. Kapasitas Produksi
Opportunities (O)
1. Pertumbuhan  Pasar  yang Baik 2. Kecenderungan Pemasaran Meningkat
3. Kesetiaan Pelanggan 4. Peningkatan  Nilai  US$ terhadap Rupiah
5. Kebijakan Pemerintah

## Strategi S – O
1. Memanfaatkan pertumbuhan pasar yang dalam rangka memperoleh konsumen baru dan memanfaatkan pertumbuhan pasar yang baik.
2. Meningkatkan kinerja produksi dan penjualan dalam rangka menangkap kecenderungan pasar yang meningkat melalui peningkatan permintaan baik domestik maupun Internasional. 3. Memaksimalkan pasar untuk dengan meningkatkan kualitas produk dan pelayanan dalam rangka menciptakan kesetiaan pelanggan terhadap produk dan jasa

## Strategi W – O
1. Memanfaatkan kerjasama dan perikatan jangka menengah maupun jangka panjang dengan pengelola atau distributor bahan baku benang baik domestik maupun
Internasional untuk menghadapi pertumbuhan pasar yang baik. 2. Memanfaatkan teknologi dan sarana distribusi alternatif dalam mempertahankan standar kualitas yang tinggi serta pengiriman yang tepat waktu dalam meraih manfaat kecenderungan pemasaran kian meningkat. 3. Memanfaatkan kemajuan teknologi
Nazwirman dan  Erna, Analisis SWOT Untuk Strategi Pemasaran...138 - 162
yang ditawarkan perusahaan. 4. Tata Kelola Perusahaan yang baik membentuk sistem dan prosedur pengendalian internal yang kuat untuk memastikan bahwa kebijakan perusahaan terpenuhi. Dapat mengendalikan peningkatan nilai US$ terhadap rupiah untuk meraih keuntungan perusahaan melalui peningkatan volume ekspor. 5. Mengembangkan mutu produk dan memanfaatkan kebijakan pemerintah yang mendukung industri dengan kegiatan ekspor wujud partisipasi aktif pelaku industri dan pemerintah. informasi untuk melihat kebutuhan pasar dan menjaga kualitas produk melalui komunikasi dalam menjaga kesetiaan pelanggan terutama terhadap pasar luar negeri. 4. Mengembangka n strategi pemasaran melalui pemanfaatan bauran pemasaran yang tepat sesuai dengan kebutuhan dan anggaran yang tersedia di perusahaan agar dapat memanfaatkan atas potensi Peningkatan Nilai
US$ terhadap Rupiah untuk meraih keuntungan maksimal. 5. Menjaga kapasitas produksi sebagai wujud ketersediaan produk perusahaan dipasar serta mensinergikan atas kebijakan pemerintah dalam upaya mengembangkan kapasitas ekspor komoditi industri dalam negeri.
Threats (T)
1. Persaingan Perusahaan Sejenis
2. Hambatan Perdagangan Benang 3. Kepercayaan Luar Negeri 4. Ketersediaan Bahan Baku 5. Pemulihan Ekonomi
Dalam Negeri Strategi S – T 1. Meningkatkan daya saing dengan menjaga mutu produk dan efisiensi produksi untuk menciptakan low cost sebagai bentuk antisipasi terhadap persaingan perusahaan sejenis didalam maupun diluar negeri.
2. Kekuatan menjaga dan perluasan pasar serta tidak bergantung pada pasar yang ada memungkinkan perusahaan mampu menghadapi hambatan perdagangan benang. 3. Menciptakan serta melaksanakan komitmen perusahaan dalam hal pelayanan dan distribusi produk yang tepat waktu sehingga kepercayaan luar
Strategi W – T
1. Meminimalisasi persaingan pada perusahaan sejenis dengan cara memperluas sumber bahan baku dan bahan penolong serta minimalisasi biaya produksi.
2. Menghindari hambatan perdagangan produk benang maupun produk lainnya yang dihasilkan perusahaan melalui perluasan jaringan pemasaran.
3. Menjaring pangsa pasar luar negeri dengan menjaga kepercayaan pasar melalui event dan promosi.
4. Menjaga hubungan industrial dan harmonisasi pasar melalui kualitas
Nazwirman dan  Erna, Analisis SWOT Untuk Strategi Pemasaran...138 - 162
negeri tidak menjadi berkurang namun berdampak terhadap kualitas pasar ekspor yang diharapkan semakin berkembang. 4. Mengelola distribusi logistic khususnya dalam ketersediaan bahan baku melalui diversifikasi sumber supplai/supplier bahan baku dengan perluasan jaringan sumber bahan baku maupun bahan penolong. 5. Meningkatkan kualitas produksi dengan menjaga efisiensi serta kompetensi atas sumberdaya perusahaan dan menciptakan kualitas pemasaran memberikan alternatif keuntungan perusahaan dan membantu pemulihan ekonomi dalam negeri.
pemasar-pemasar produk perusahaan disetiap divisi,
dan pemasaran pusat.
5. Meningkatkan kapasitas mesin dan kompetensi sumberdaya dalam menjaga mutu produksi dan kecepatan serta kehandalan pengiriman dalam rangka meningkatkan kepercayaan khususnya pasar luar negeri sehingga hasilnya berdampak pada volume penjualan yang meningkat dan tentunya merupakan sumber keuntungan perusahaan sehingga memberikan dampak pula terhadap pemulihan ekonomi dalam negeri.

## Sumber: Hasil olahan
Dari  Tabel  3  Tampak (1)    Strategi  S – O, diperoleh  dengan  memanfaatkan  dan memaksimalkan kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan untuk meraih peluang yang ada. Hasil analisis diperoleh beberapa formulasi strategi :
1. Memanfaatkan pertumbuhan pasar yang dalam rangka memperoleh konsumen baru
2. Meningkatkan kinerja produksi dan penjualan dalam rangka menangkap kecenderungan pasar  yang  meningkat  melalui  peningkatan  permintaan  baik  domestik  maupun Internasional
3. Memaksimalkan  pasar  untuk  dengan  meningkatkan  kualitas  produk  dan  pelayanan dalam  rangka  menciptakan  kesetiaan  pelanggan  terhadap  produk  dan  jasa  yang ditawarkan perusahaan.
4. Tata  Kelola  Perusahaan  yang  baik  membentuk  sistem  dan  prosedur  pengendalian internal  yang  kuat  untuk  memastikan  bahwa  kebijakan  perusahaan  terpenuhi.  Dapat mengendalikan peningkatan nilai US$ terhadap rupiah untuk meraih keuntungan perusahaan melalui peningkatan volume ekspor.
5. Mengembangkan  mutu  produk  dan  memanfaatkan  kebijakan  pemerintah  yang mendukung industri dengan kegiatan ekspor wujud partisipasi aktif pelaku industri dan pemerintah.

## Strategi  S – T:
1. Meningkatkan  daya  saing  dengan  menjaga  mutu  produk  dan  efisiensi  produksi  untuk menciptakan low cost sebagai bentuk antisipasi terhadap persaingan perusahaan sejenis didalam maupun diluar negeri.
2. Kekuatan  menjaga  dan  perluasan  pasar  serta  tidak  bergantung  pada  pasar  yang  ada memungkinkan perusahaan mampu menghadapi hambatan perdagangan benang.
3. Menciptakan  serta  melaksanakan  komitmen  perusahaan  dalam  hal  pelayanan  dan distribusi  produk  yang  tepat  waktu  sehingga  kepercayaan  luar  negeri  tidak  menjadi berkurang namun berdampak terhadap kualitas pasar ekspor yang diharapkan semakin berkembang.
4. Mengelola  distribusi  logistik  khususnya  dalam  ketersediaan  bahan  baku  melalui diversifikasi  sumber  supplai/supplier  bahan  baku  dengan  perluasan  jaringan  sumber bahan baku maupun bahan penolong.
5. Meningkatkan  kualitas  produksi  dengan  menjaga  efisiensi  serta  kompetensi  atas sumberdaya  perusahaan  dan  menciptakan  kualitas  pemasaran  memberikan  alternatif keuntungan perusahaan dan membantu pemulihan ekonomi dalam negeri.

## Strategi W – O
Meminimalisasikan  kelemahan  yang  dimiliki  oleh  perusahaan  dalam memanfaatkan peluang yang ada.  Hasil analisis diperoleh beberapa formulasi strategi:
1. Memanfaatkan  kerjasama  dan  perikatan jangka  menengah  maupun  jangka  panjang dengan  pengelola  atau  distributor  bahan  baku  benang  baik  domestik  maupun Internasional untuk menghadapi pertumbuhan pasar yang baik.
2. Memanfaatkan teknologi dan sarana distribusi alternatif dalam mempertahankan standar kualitas  yang  tinggi  serta  pengiriman  yang  tepat  waktu  dalam  meraih  manfaat kecenderungan pemasaran kian meningkat.
3. Memanfaatkan  kemajuan  teknologi  informasi  untuk  melihat  kebutuhan  pasar  dan menjaga  kualitas  produk  melalui  komunikasi  dalam  menjaga  kesetiaan  pelanggan terutama terhadap pasar luar negeri.
4. Mengembangkan strategi pemasaran melalui pemanfaatan bauran pemasaran yang tepat sesuai  dengan  kebutuhan dan  anggaran  yang  tersedia  di  perusahaan  agar  dapat memanfaatkan atas potensi Peningkatan Nilai US$ terhadap Rupiah untuk meraih keuntungan maksimal.
5. Menjaga kapasitas produksi sebagai wujud ketersediaan produk perusahaan dipasar serta mensinergikan  atas kebijakan  pemerintah  dalam  upaya  mengembangkan  kapasitas ekspor komoditi industri dalam negeri.

## Strategi  W – T
Minimalisasikan  kelemahan  yang  dimiliki  oleh  perusahaan  dalam  mengatasi ancaman yang ada.  Hasil analisis diperoleh beberapa formulasi strategi sebagai berikut :
1. Meminimalisasi  persaingan  pada  perusahaan  sejenis  dengan  cara  memperluas  sumber bahan baku dan bahan penolong serta minimalisasi biaya produksi.
2. Menghindari  hambatan  perdagangan  produk  benang  maupun  produk  lainnya  yang dihasilkan perusahaan melalui perluasan jaringan pemasaran.
3. Menjaring  pangsa  pasar  luar  negeri  dengan  menjaga  kepercayaan  pasar  melalui  event dan promosi.
4. Menjaga hubungan industrial dan harmonisasi pasar melalui kualitas pemasar-pemasar produk perusahaan disetiap divisi, dan pemasaran pusat.
5. Meningkatkan  kapasitas  mesin  dan  kompetensi  sumberdaya  dalam  menjaga  mutu produksi  dan  kecepatan  serta  kehandalan  pengiriman  dalam  rangka  meningkatkan kepercayaan  khususnya  pasar  luar  negeri  sehingga  hasilnya  berdampak  pada  volume penjualan  yang  meningkat  dan  tentunya  merupakan  sumber  keuntungan  perusahaan sehingga memberikan dampak pula terhadap pemulihan ekonomi dalam negeri.
Beragam  strategi  yang  diperoleh  dari  tahap  pencocokan  ini  akan  dilanjutkan  ke tahap akhir kerangka kerja perumusan strategi, yaitu tahap keputusan. Pada tahap ini, akan dilakukan  pemilihan  strategi  yang  paling  tepat  dan  dominan  yang  dapat  dilakukan  oleh perusahaan  dalam  mengembangkan  usaha  bisnis  mereka.  Melalui  analisa  responden
terhadap penilaian criteria kuisioner QSPM yang dibentuk dari faktor internal dan faktor eksternal yang telah tersusun pada tahap input.
Berikut  diberikan  beberapa  alternatif  strategi  yang  dihasilkan  dari  tahap pencocokan dengan menggunakan matrik IE dan matrik SWOT (Tabel 4):
Tabel 4. Resume Alternatif Strategi dari Tahap Pencocokan No Alternatif Strategi Metode Pencocokan 1 Manajemen Perusahaan/Mutu Matrik IE, Matrik SWOT 2 Ketersediaan Bahan Baku Matrik IE, Matrik SWOT 3 Jaringan Distribusi / Penetrasi Pasar

## Matrik IE, Matrik SWOT

## Sumber: Hasil olahan
Seluruh  strategi  yang  dihasilkan  dalam  tahap  pencocokan  ini,  akan  dianalisis menggunakan  matrik  QSPM  yaitu  matriks  perencanaan  strategi  kuantitatif  untuk menentukan  alternatif  strategi  terbaik  yang  dapat  dilakukan  oleh  perusahaan  guna meningkatkan keuntungan dan daya saing mereka dalam persaingan bisnis (Tabel 5):

## Tabel 5. Perhitungan Matrik QSPM
No. Faktor Kunci Bobot Manajemen Perusahaan Ketersediaan Bahan Baku Jaringan Distribusi AS TAS AS TAS AS TAS Kekuatan (Strengths) 1 Pertumbuhan Penjualan 0.09 3 0.27 3 0.27 4 0.36 2 Kinerja Keuangan Perusahaan 0.14 4 0.56 4 0.56 2 0.28 3 Pertumbuhan Laba Perusahaan 0.08 4 0.32 2 0.16 3 0.24 4 Manajemen Perusahaan 0.12 4 0.48 2 0.24 3 0.36 5 Kualitas Produk 0.08 3 0.24 4 0.32 4 0.32 Kelemahan (Weaknesses) 1 Ketergantungan Bahan Baku 0.06 3 0.18 4 0.24 2 0.12 2 Jaringan Distribusi 0.14 3 0.42 4 0.56 4 0.56 3 Pangsa Pasar Luar Negeri 0.12 2 0.24 3 0.36 4 0.48 4 Pemasaran 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3 5 Kapasitas Produksi 0.07 4 0.28 4 0.28 3 0.21 Peluang (Opportunities) 1 Pertumbuhan Pasar yang Baik 0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48 2 Kecenderungan Pemasaran Meningkat 0.07 4 0.28 3 0.21 4 0.28 3 Kesetiaan Pelanggan 0.1 4 0.4 2 0.2 3 0.3 4 Peningkatan Nilai US$ terhadap Rupiah 0.09 3 0.27 4 0.36 2 0.18 5 Kebijakan Pemerintah 0.12 2 0.24 2 0.24 3 0.36 Ancaman (Threats) 1 Persaingan Perusahaan Sejenis 0.09 4 0.36 2 0.18 4 0.36
Nazwirman dan  Erna, Analisis SWOT Untuk Strategi Pemasaran...138 - 162
2 Hambatan Perdagangan Benang 0.08 3 0.24 3 0.24 4 0.32 3 Kepercayaan Luar Negeri 0.11 4 0.44 4 0.44 3 0.33 4 Ketersediaan Bahan Baku 0.08 4 0.32 4 0.32 2 0.16 5 Pemulihan  Ekonomi  Dalam Negeri 0.14 3 0.42 2 0.28 3 0.42 Jumlah 6.74 6.24 6.42
Sumber: Hasil olahan
Dari  analisis QSPM,  terlihat  bahwa  Strategi  manajemen perusahaan/mutu pengelolaan  dan  prosedur  memiliki  nilai  TAS  yang  paling  tinggi,  menunjukkan  bila kualitas manajemen perusahaan merupakan prioritas terutama dalam mengelola perusahaan dengan pertumbuhan yang semakin baik, sedangkan jaringan distribusi merupakan project manajemen perusahaan untuk menggiatkan hasil produksi yang penyerapannya dilakukan melalui  pengembangan  kualitas  dan  perluasan  jangkauan  distribusi  terutama  untuk penetrasi  pasar  yang  menjangkau  seluas-luasnya  pasar  luar  negeri  namun  tetap mengembangkan  dan  memperluas  jaringan  pasar  dalam  negeri,  kemudian  hal  strategis yang  utama  pula  dilakukan  oleh  perusahaan  yakni  mengupayakan  ketersediaan  pasokan bahan  baku  untuk  menunjang  daya  saing  perusahaan  serta  mengantisipasi  persaingan global yang sedang terjadi saat ini dan masa yang akan datang.

## SIMPULAN
PT. Indorama Synthetics Tbk dari analisis SWOT kegiatan merebut peluang bisnis dikategorikan  sedang. Dalam  kondisi  tersebut  diatas  maka  strategi  insentif  yang  dapat dilakukan  adalah strategi  penetrasi  pasar  dan  strategi  pengembangan  pasar  dan  produk. Perusahaan  berinisiatif  untuk  terus  memanfaatkan  keunggulan  biaya  kompetitif  guna memasuki pasar baru dengan produk yang berbeda (variatif). Perusahaan terus fokus dalam hal  operasional,  perluasan  pasar  serta  pengembangan  produk  dan  penekanan  biaya semaksimal  mungkin  untuk  mencapai  hasil  yang  optimal. Dalam  operasional pemasarannya  perusahaan  menerapkan  beberapa  konsep  bauran  pemasaran  diantaranya strategi produk dengan mengedepankan kualitas dan keinginan konsumen, strategi harga, yang  ditawarkan  berasal  dari  kualitas  dan  negosiasi  terhadap  permintaan  konsumen, strategi distribusi, dilakukan ke beberapa Negara di Asia, Eropa dan Amerika Serikat.
Strategi manajemen perusahaan memiliki nilai TAS yang paling tinggi bila kualitas manajemen perusahaan merupakan prioritas terutama dalam mengelola perusahaan dengan
pertumbuhan  yang  semakin  baik,  sedangkan  jaringan  distribusi  merupakan  project manajemen perusahaan untuk menggiatkan hasil produksi yang penyerapannya dilakukan melalui pengembangan  kualitas dan perluasan jangkauan distribusi terutama untuk pasar luar  negeri,  kemudian  hal  strategis  yang  utama  pula  dilakukan  oleh  perusahaan  yakni mengupayakan ketersediaan pasokan bahan baku untuk menunjang daya saing perusahaan serta  mengantisipasi  persaingan  global  yang  sedang  terjadi  saat  ini  dan  masa  yang  akan datang.

## DAFTAR PUSTAKA
Christiansen, T. 2002. “Summary of the SWOT panel‟s evaluation of the organization and financing of the Danish health care system”. J. Health Polic y. Vol. 59. 173-180
Gorener, A. 2008. Comparing AHP and ANP: An Application of Strategic Decision Making in a Manufacturiung Company. International Journal of Business and Social Scienc . 3(11) (2012) pp. 194
Hamidi, K., Delbahari, V. 2011.  Formulating a Strategy for a University using SWOT Technique: A Case Study. Australian Journal of Basic and Applied Sciences . 5(12). pp. 264-276
Hill, T. dan Westbrook,R.. 1997. “SWOT analysis: It‟s time for a product recall,”. Long Range Planning . Vol. 30, 46-52
Hungger, David,  J  dan  Thomas  L  Wheelen,  2003. Manajemen  Strategis .    Jogyakarta: Andi.
Hussain  Deedar,  Figueiredo  Manuel  and  Ferreira  Fernando. 2009. “SWOT  analysis  of Pakistan textile supply chain”, Proceedings of IX Congreso Galego de Estatística e Investigación de Operacións, Pontevedra , 12 -14 November, 257 -263
Hussain Deedar, Figueiredo Manuel, Anabela Pereira Tereso dan Fernando Ferreira. 2010. “Finding  effective  strategies  for  improving  textile  and  clothing  supply  chain  in Pakistan using SWOT analysis and AHP”. Proceedings of Euro 24 , Lisbon, 11 -14 July. 1-7
Jeyaraj,  K.L.  C.  Muralidharan.  T.  Senthilvelan,  S.G.  Deshmukh  .  2012.  Application  of SWOT and Principal Component Analysis in a Textile Company -A Case Study. International Journal of Engineering Research and Development . Volume 1, Issue 9. PP.46-54www.ijerd.com.
Nazwirman dan  Erna, Analisis SWOT Untuk Strategi Pemasaran...138 - 162
Kajanus,A., Kangas,J. dan Kurttila,M. 2004. “The use of value focused thinking and the A‟WOT hybrid method in tourism management”. Tourism Management . Vol. 25.
499 -506
Kinnear,  Thomas  C dan James  R  Taylor,  1991. Marketing  Research  :  an  Applied Approach. Mc Grow Hill.
Kurttila,M.,  Pesonen,  M.,  Kangas,  J. dan Kajanus,M. 2000. “Utilizing  the  analytic hierarchy process (AHP) in SWOT analysis a hybrid method and its application to a forest-certification case”. Forest Policy and Economics . Vol. 1, 41-52
Porter, M. F. 1980. Comparative Strategy: Technique for Analysing Industry and Cometitors. The Free Press. New York
Ramesh  Babu,  V.  2006. “SWOT  Analysis  of  garment  industry  in  Salem”. Textile Magazine, accessed on 04 November 2011 available at http://www.fibre2fashion.com/industry-article/market-research-industry- reports/swot-analysis-of-garment-industries-in-salem/swot-analysis-of-garment- industries-in-salem1.asp
Rezaie, K., Ansarinejad, A., Nazari-Shirkouhi, S., Karimi, M. and Miri-Nargesi, S.. 2010. “A  novel  approach  for  finding  and  selecting  safety  strategies  using  SWOT analysis”, Proceedings  of  second  international  conference  on  Computational Intelligence  Modelling  and  Simulation (CIMSiM),  Bali,  28 -30  September,  394 - 397
Sandeep  Srivastava  and  Goswami,  K.K.. 2007. “Handmade  carpets -potential  for  socio- economic growth”, The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal , Vol. 12 (2), 1-20
Sharifi,  A.  S.2012.  Islamic  Azad  University  Function  Analysis  with  Using  the  SWOT Model in Order Provide Strategic Guidelines (Case study: Faculty of Humanities). Procedia Social and Behavioral Sciences . 58.pp. 1535-1543
Sevkli,  M.,  Oztekin,  A.,  Uysal,  O.,  Torlak,  G.,  Turkuilmaz,  A.,  Delen,  D.  2012. Development  of  a  Fuzzy  ANP-based SWOT  Analysis  for  the  Airline  Industry  in Turkey, Expert Systems with Applications. 39. pp. 14-24.
Yuksel,  I.,  Degdeviren,  M.  2007.    Using  the  Analytical  Network  Process  (ANP)    in  a SWOT Analysis- A Case Stady for a Textile Firm, Information  Sciences , 177. pp. 3364-3382