## Pemahaman Kembali terhadap Audit
Sumber Daya Manusia (Studi Kasus di PT Sinar Baru Corporation)

## Yayan Firmansah
Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Universitas Darussalam Gontor Email: ya2nﬁrmansah@gmail.com

## Abstract
Human resources have a central role in achieving the company’s strategic objectives.  As  with  other  resources,  the  human  resources  are  often  also found problems, so we need checks to overcome these problems so as not to interfere with the achievement of the strategic objectives of the company. PT Sinar Baru Corporation is currently facing considerable problems of human resources  management  attention.  Human  Resource  and  General  Affairs believes that these problems are not likely appear suddenly, but might be caused by something. Therefore, before determining the steps to resolve the issue, Human Resource and General Affairs would like to know in advance three  causes  such  problems  by  conducting  a  human  resource  audit.  The study uses a qualitative approach to the type of descriptive case study. This study uses interviews, observations, and documentation as data collection techniques. Key informants in this study are the Human Resource and General Affairs  Manager  and  two  auditors.  The  research  concludes  that  there  is  a basic foundation that is misunderstood by the company, which the company considers that the object of HR audit is human, not the policy. This point of view makes the results of the program implemented are ineffective, beacuse the  program  leads  to  the  recruitment  and  selection,  and  performance assessment rather than HR audit.
Keywords : human resources, HR problems, HR audit
Al Tijarah : Vol.1, No.1, Juni 2015 (73-96)
p-ISSN: 2460-4089 e-ISSN: 2528-2948
Available at: http://ejournal.unida.gontor.ac.id/index.php/altijarah

## A. PENDAHULUAN
Sumber  daya  manusia  dipandang  sebagai  sumber  daya  yang berperan dalam mendesain ulang sistem dan organisasi guna mening- katkan  daya  saing  perusahaan  (Ulrich:1996).  Sumber  daya  manusia me miliki  peran  sentral  dalam  mencapai  tujuan  strategis  organisasi. Organisasi yang merupakan kumpulan orang, dibebani dengan tanggung jawab pengelolaan sumber daya manusia secara efektif sehingga dapat memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitifnya di pasar global. Sumber daya manusia bisa menjadi efektif hanya jika memberi kan kontribusi untuk tujuan strategis organisasi (Painoli dan Losarwar:2011). Unger et  al. (2009)  mengatakan  bahwa  atribut-atribut  sumber  daya manusia  (SDM)  yang  meliputi  pendidikan,  pengalaman,  keterampilan, dan  pengetahuan,  diyakini  sebagai  faktor  penentu  keberhasilan  dalam ber bagai organisasi, baik bisnis maupun nirlaba.
Namun,  seperti  halnya  sumber  daya  yang  lain,  dalam  sumber daya manusia seringkali juga ditemukan permasalahan, sehingga perlu dilakukan  pemeriksaan  untuk  mengatasi  permasalahan  tersebut  agar tidak menganggau pencapaian tujuan strategis perusahaan. Maka dari itu,  fungsi  SDM  harus  segera  tanggap  dengan  mencari  akar  perma- salahan dan solusi penyelesaiannya, agar di kemudian hari hal ini tidak mengganggu pencapaian visi, misi, dan tujuan perusahaan.
PT Sinar Baru Corporation, sebuah holding company di Surabaya yang mempunyai delapan unit perusahaan, saat ini tengah menghadapi permasalahan  SDM  yang  cukup  menyita  perhatian  manajemen.  Ber- dasarkan  keterangan  dari Human  Resource  and  General  Affair ,  pada perusahaannya tersebut terdapat tiga permasalahan SDM yang utama, yaitu pertama , pegawai yang sangat lambat dalam menyelesaikan pe- kerjaan,  dimana  hal  ini  secara  efek  domino  mengganggu  ritme  kerja karyawan yang lain. Sebagai contoh, terdapat seorang accounting ofﬁ cer yang  bertugas  membuat  laporan  keuangan  bulanan,  dan  laporan  ter- sebut  harus  diserahkan  kepada  pihak  manajemen  paling  lambat  pada tanggal  5  setiap  bulannya.  Pihak  manajemen  akan  menggunakan laporan keuangan tersebut untuk mengambil keputusan dan menentukan langkah-langkah strategis terkait dengan keuangan perusahaan. Namun, dikarenakan laporan tersebut baru diserahkan pada tanggal 7, maka pihak manajemen tidak akan mempunyai dasar yang kuat dalam menentukan
langkah-langkah  strategis  tersebut,  sehingga  bisa  saja  langkah  yang diambil keliru dan merugikan perusahaan.
Kedua ,  banyak  pegawai  yang  bekerja over  time .  Berdasarkan ke terangan  dari Human  Resource  and  General  Affair ,  jam  kerja  yang tercantum dalam aturan perusahaan adalah pukul 8 pagi hingga pukul 5 sore. Akan tetapi, pada kenyataannya terdapat banyak karyawan yang pulang kerja melebihi pukul 5 sore. Alasan yang banyak dikemukakan karyawan  terkait  hal  ini  adalah  karena  pekerjaan  yang  belum  selesai. Ketiga , banyak karyawan yang menganggur pada saat jam kerja. Human Resource and General Affair mengungkapkan bahwa pada saat jam kerja terdapat banyak karyawan yang nampak mengobrol dengan karyawan yang lain. Perilaku karyawan tersebut mempengaruhi karyawan yang lain, sehingga mereka juga ikut berperilaku demikian.
Human Resource and General Affair berpandangan bahwa ketiga masalah tersebut tidak mungkin muncul secara tiba-tiba, melainkan pasti disebabkan  oleh  sesuatu  hal.  Oleh  karena  itu,  sebelum  menentukan langkah-langkah guna menyelesaikan masalah tersebut, Human Resource and  General  Affair terlebih  dahulu  ingin  mengetahui  penyebab  ketiga masalah tersebut muncul, dan cara yang digunakan untuk mengetahui pe nyebab tersebut adalah dengan melakukan audit sumber daya manusia. Audit sumber daya manusia memang dapat dilaksanakan dalam beberapa situasi, seperti yang diungkapkan oleh Rivai dan Sagala (2009) berikut ini:
1.  ketika dirasa perlu oleh manajemen puncak
2.  ketika suatu kekuatan eksternal yang memaksa suatu tinjuan (pe- rusahaan induk, perusahaan yang mengakuisisi, dewan komisaris, badan pemerintah dan lain-lain)
3.  ketika  seorang  manajer  baru  yang  bertanggung  jawab  atas  de- partemen sumber daya manusia
4.  ketika suatu perusahaan yang signiﬁ kan dalam dunia usaha yang memaksa  konsiderasi  ulang  manajemen  sumber  daya  manusia (contoh,  penurunan  bisnis,  ekspansi  gencar,  ancaman  sedikit pekerja, dan perputaran karyawan yang tinggi sekali)
5.  ketika suatu keinginan spesialis sumber daya manusia untuk me- ningkatkan praktik dan sistem SDM perusahaan.
Ditinjau dari deﬁ nisinya, audit sumber daya manusia adalah pe- meriksaan  kebijakan,  praktik,  dan  sistem  sumber  daya  manusia  dari sebuah  perusahaan  atau  divisi  untuk  menghilangkan  kekurangan  dan meningkatkan cara-cara untuk mencapai tujuan (Schwind, et  al. dalam Painoli dan Losarwar:2011). Audit sumber daya manusia sejati nya me- rupakan penilaian yang sifatnya komprehensif (Rivai dan Sagala: 2009). Audit  itu  juga  didesain  untuk  menentukan  jika  dan  bagaimana  suatu perusahaan memenuhi tanggung jawabnya yang berhubungan dengan aturan-aturan sumber daya manusia. Guna mengerti dengan benar akan budaya,  dinamika  internal,  dan  bagaimana  fungsi-fungsi  organisasi, maka porsi terbesar dari pekerjaan audit sumber daya manusia dilaku kan on-site dan diikutsertakannya berbagai komponen audit. Kunci penilaian keseluruhan  dalam  audit  ini  adalah gap  analysis yang  mengukur  akti- vitas  sumber  daya  manusia  pada  kondisi  saat  audit  dengan  praktek- praktek yang dipertimbangkan sebagai yang ‘terbaik’.
Selain  komprehensif,  audit  SDM  juga  merupakan  suatu  evaluasi yang bersifat obyektif, independen, dan sistematis, seperti yang dinyata- kan oleh Laurdan Associates (2008), yang memberikan jaminan bahwa: 1) kepatuhan dan persyaratan tata kelola terpenuhi; 2) bisnis dan tujuan manajemen talenta tengah dicapai, 3) risiko manajemen sumber daya manusia sepenuhnya diidentiﬁ kasi, dinilai, dan dikelola, dan 4) human capital organisasi memberikan tambahan nilai. Berdasarkan deﬁ nisi ini, audit SDM lebih dari sakadar kegiatan audit yang hanya mengumpul kan dan menyajikan bukti kepatuhan. Audit SDM semakin diharapkan bisa menilai asumsi yang dibuat, mengukur praktek dan proses organisasi, dan  menyediakan  jasa  konsultasi  yang  diperlukan  guna  membantu organi sasi mencapai tujuan bisnisnya.
Penelitian yang dilakukan oleh Painoli dan Losarwar (2011) yang mengungkapkan bahwa tujuan audit sumber daya manusia adalah untuk menilai  kualitas  program  dan  kebijakan  sumber  daya  manusia,  juga Ahmed  (2012)  yang  mengatakan  bahwa  keberadaan  audit  sumber daya manusia dalam sebuah organisasi bertujuan meninjau dan menilai kualitas praktek dan kebijakan sumber daya manusia. Selanjutnya, Harris (2002)  mengatakan  bahwa  audit  sumber  daya  manusia  akan  mem- berikan  informasi  yang  berharga  mengenai  sistem  kerja  dan  prosedur saat ini, sebagai dasar untuk untuk memenuhi kebutuhan perusahaan dan proyeksi bisnis.
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui tahap-tahap audit sumber daya manusia yang dilaksanakan di PT Sinar Baru Corporation dan  untuk  mengetahui  kekurangan  dan  kelebihan  yang  terdapat  pada pe laksanaan audit sumber daya manusia tersebut.

## B. TINJAUAN PUSTAKA

## 1. Auditing
Auditing adalah proses pengumpulan dan pengevaluasian bahan bukti tentang informasi yang dapat diukur mengenai suatu entitas eko- nomi yang dilakukan seseorang yang kompeten dan independen untuk dapat  menentukan  dan  melaporkan  kesesuaian  informasi  dimaksud dengan  kriteria-kriteria  yang  telah  ditetapkan.  Auditing  seharusnya  di- laku kan  oleh  seorang  yang  independen  dan  kompeten  (Arens  dan Loebbecke:1997). Sedangkan menurut Mautz dan Sharaf (1993), auditing adalah rangkaian praktek dan prosedur, metode dan teknik, suatu cara yang hanya sedikit butuh penjelasan, diskripsi, rekonsiliasi dan argumen yang  biasanya  menggumpal  sebagai  teori.  Selanjutnya,  Mulyadi  dan Puradiredja  (1998)  mendeﬁ nisikan  auditing  sebagai  proses  sistematis untuk  mempelajari  dan  mengevaluasi  bukti  secara  obyektif  mengenai pernyataan-pernyataan tentang kegiatan dan kejadian ekonomi, dengan tujuan  untuk  menetapkan  tingkat  kesesuaian  antara  pernya taan-per- nyataan tersebut dengan kriteria yang telah ditetapkan, serta pe nyam- paian hasil-hasilnya kepada pemakai yang berkepentingan.

## 2. Audit Sumber Daya Manusia
Rivai dan Sagala (2009) mengatakan bahwa audit sumber daya manusia adalah pemeriksaan kualitas secara menyeluruh kegiatan SDM dalam suatu departemen, divisi atau perusahaan, dalam arti meng eva- luasi kegiatan-kegiatan SDM dalam suatu perusahaan dengan menitik- beratkan pada peningkatan atau perbaikan. Stone (2005) berpen dapat bahwa audit sumber daya manusia melibatkan analisis dan evaluasi yang sistematis terhadap fungsi sumber daya manusia.
Selanjutnya,  Gomez-Mejia,  Balkin,  dan  Cardy  (2001)  mengung- kapkan bahwa audit sumber daya manusia merupakan tinjauan berkala
yang dilakukan oleh departemen sumber daya manusia untuk mengukur efektiﬁ tas  penggunaan  sumber  daya  manusia  yang  terdapat  di  dalam suatu perusahaan, audit memberikan suatu perspektif yang komprehensif terhadap  praktik  yang  berlaku  sekarang,  sumber  daya,  dan  kebijakan manajemen mengenai pengelolaan SDM serta menemukan peluang dan strategi untuk mengarahkan ulang peluang dan strategi tersebut. Inti- nya,  melalui  audit  dapat  menemukan  permasalahan  dan  memastikan kepa tuhan  terhadap  berbagai  peraturan  perundangan-undangan  dan rencana-rencana strategis perusahaan.
Berdasarkan paparan di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa audit sumber daya manusia adalah proses pemeriksaan dan penilaian secara komprehensif, sistematis, dan berkala terhadap fungsi-fungsi organisasi yang terpengaruh oleh manajemen sumber daya manusia untuk men- dukung tercapainya rencana strategis perusahaan. Selanjutnya, apabila deﬁ nisi auditing dan audit sumber daya manusia dikolaborasikan, maka terdapat  dua  poin  penting  lagi,  yaitu  independen  dan  dilakukan  oleh orang yang kompeten, sehingga karakteristik audit sumber daya manusia adalah komprehensif, sistematis, berkala, independen, dan dilakukan oleh orang yang kompeten.

## 3. Tujuan Audit Sumber Daya Manusia
Secara umum, tujuan audit SDM adalah membantu memecahkan persoalan-persoalan  yang  dihadapi  perusahaan  secara  perspektif  SDM untuk memastikan tercapainya tujuan organisasi secara fungsional mau- pun secara keseluruhan, baik untuk saat ini maupun masa depan. Secara lebih spesiﬁ k lagi, tujuan audit SDM adalah untuk:
1. menilai efektivitas SDM
2. mengenali aspek-aspek yang masih dapat diperbaiki
3. mempelajari aspek-aspek tersebut secara mendalam, dan
4. menunjukkan  kemungkinan  perbaikan,  dan  membuat  rekomen- dasi untuk pelaksanaan perbaikan tersebut. Pelaksanaan audit ini hendaknya mencakup evaluasi terhadap fungsi SDM, penggunaan prosedur oleh para manajer, dan dampak kegiatan tersebut pada sasaran dan kepuasan kerja (Rivai dan Sagala:2009).
5. mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil kerja karyawan sesuai dengan rencana
6. mengetahui  apakah  semua  karyawan  dapat  menyelesaikan job description -nya dengan baik dan tepat waktu
7. memotivasi peningkatan semangat kerja, prestasi kerja dan disiplin karyawan.
8. menghindari  terjadinya  kesalahan  sedini  mungkin  dan  tindakan perbaikan dapat dilkukan secepatnya (Hasibuan:2009).

## 4. Manfaat Audit Sumber Daya Manusia
Manfaat yang dapat diperoleh dari audit SDM menurut Rivai dan Sagala (2009) antara lain:
1. mengidentiﬁ kasi kontribusi-kontribusi departemen SDM terhadap perusahaan.
2. meningkatkan citra profesional departemen SDM.
3. mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih besar di antara karyawan departemen SDM.
4. memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab departemen SDM.
5. menstimulasi keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM.
6. menemukan masalah-masalah SDM yang kritis.
7. menyelesaikan keluhan-keluhan dengan berpedoman pada aturan yang berlaku.
8. mengurangi biaya-biaya SDM melalui prosedur yang efektif.
9. meningkatkan  kesediaan  untuk  mau  menerima  perubahan  yang diperlukan di dalam departemen SDM.
10.  memberikan  evaluasi  yang  cermat  atas  sistem  informasi  depar- temen SDM.

## 5. Ruang Lingkup Audit Sumber Daya Manusia
Menurut Siagian (2004) terdapat empat ruang lingkup audit sumber daya  manusia,  yaitu  keterkaitan  dengan  strategi  perusahaan,  penye- lenggaraan semua fungsi manajemen sumber daya manusia, ketaatan manajerial, dan kepuasan karyawan.

## 6. Tahap-tahap Audit Sumber Daya Manusia
Harris (2002) mengungkapkan langkah-langkah dalam melaksa- na kan audit sumber daya manusia, yaitu:
1. Memilih tim audit
2. Mengembangkan rencana audit berdasarkan pada kebutuhan dan sumber daya organisasi
3. Berkomunikasi dengan organisasi sebelum melaksanakan audit
4. Melaksanakan  audit  dengan  menggunakan  daftar  periksa  yang telah disiapkan sebelumnya
5. Meninjau hasil audit dan mendaftar permasalahan untuk didiskusi- kan dengan manajemen
6. Meninjau hasil audit dan mengembangkan rencana implementasi dengan manajemen
7. Melaksanakan rencana implementasi
8. Memelihara dokumentasi yang diperlukan
Painoli  dan  Losarwar  (2011)  mengatakan  bahwa  proses  audit sumber daya manusia adalah:
1. Data Collection
2. Conducting Interview
3. Regulatory compliance
4. Report Preparation
5. Presentation of HR Audit Report to Top Management

## 7. Pendekatan Penelitian Audit Sumber Daya Manusia
Werther dan Davis (2003) mengungkapkan lima pendekatan pe- ne litian dalam audit sumber daya manusia, yaitu:
1. Comparative approach
Auditor  membandingkan  perusahaannya  dengan  perusahaan  lain untuk mengungkap bidang kinerja yang buruk. Pendekatan kom- paratif  kerap  digunakan  untuk  membandingkan  masalah  ke- tidakhadiran, perputaran karyawan, dan data gaji. Pendekatan ini dapat  membantu  mendeteksi  bidang-bidang  yang  memerlukan perbaikan.
2. Outside authority approach
Auditor dapat menggunakan pendekatan keahlian yang standar nya ditentukan oleh konsultan atau dari temuan penelitian yang telah dipublikasikan  sebagai  standar  terhadap  aktivitas  atau  program yang  sedang  dievaluasi.  Dalam  hal  ini,  konsultan  atau  temuan
penelitian  dapat  membantu  mendiagnosis  penyebab  timbul nya masalah.
3. Statistical approach
Pendekatan  ini  mengembangkan  ukuran  statistikal  kinerja  ber- dasarkan sistem informasi perusahaan yang ada. Sebagai contoh, dari catatan yang ada dalam perusahaan mengungkapkan tingkat ketidakhadiran  dan  perputaran  karyawan.  Data  ini  menun juk- kan  seberapa  baik  aktivitas  SDM  dan  manajer  operasi  dalam mengendalikan permasalahan ini. Pendekatan ini biasanya di leng- kapi  dengan  perbandingan  terhadap  informasi  eksternal  yang dapat  dikumpulkan  dari  perusahaan  lain.  Informasi  ini  sering dinyatakan juga sebagai rasio yang mudah dihitung dan diguna- kan.  Dengan  standar  statistik  ini,  dapat  ditemukan  kesa lahan- kesalahan  sebelum  kejadian  etrsebut  menjadi  berlarut  ke  arah yang merugikan perusahaan.
4. Compliance approach
Metode  ini  meninjau  praktik-praktik  di  masa  lalu  untuk  menen- tukan apakah tindakan-tindakan tersebut telah sesuai atau tidak dengan kebijakan dan prosedur perusahaan, atau bahkan terjadi penyimpangan hukum. Cara kerjanya adalah dengan mengambil sampel  data/informasi  dari  formulir  kerja,  kompensasi,  disiplin, dan penilaian kerja. Tujuan pendekatan ini adalah untuk memasti- kan apakah para manajer patuh terhadap peraturan dan ketentuan yang berlaku di perusahaan.
5. MBO approach
Pendekatan terakhir adalah meminta staf SDM dan manajer me- netapkan  tujuan  dengan  tanggung  jawab  mereka.  Pendekatan manajemen berdasarkan sasaran ini menciptakan tujuan khusus terhadap kinerja sehingga dapat diukur. Selanjutnya diteliti kinerja aktual  dan  membandingkannya  dengan  tujuan  yang  ditetapkan sebelumnya.
Dalam praktiknya, pendekatan di atas tidak semuanya diterapkan sekaligus.  Lazimnya,  hanya  digunakan  beberapa  dari  pendekatan  ter- sebut, tergantung pada aktivitas SDM yang diaudit.

## 8. Instrumen Audit Sumber Daya Manusia
Terdapat  enam  instrumen  audit  sumber  daya  manusia  (Werther dan Davis:2003), yaitu:
1. Interview
Wawancara dengan karyawan dan manajer adalah suatu sumber informasi mengenai aktivitas SDM dan bisa digunakan untuk men- deteksi bidang yang memerlukan perbaikan. Kritik dari karyawan dapat  menunjukkan  tindakan  yang  harus  diambil  departemen untuk memenuhi kebutuhan mereka.
2. Survey
Hasil  wawancara  dapat  dilengkapi  dengan  menggunakan  survei. Melalui  survei,  gambaran  tentang  kegiatan  SDM  dapat  dikem- bang kan secara lebih akurat.
3. Historical analysis
Disadari  bahwa  tidak  semua  masalah  dapat  dideteksi  dari  sikap karyawan. Banyak masalah kadang-kadang lebih mudah ditemu- kan  melalui  analisis  catatan.  Hal  ini  dilakukan  untuk  menjamin bahwa  sebagian  prosedur  dan  peraturan  perusahaan  tidak  di- langgar. Catatan yang direview meliputi:
a.  catatan tentang keamanan dan kesehatan karyawan
b.  tingkat absensi dan perputaran
c.  rencana kegiatan yang telah disetujui
d.  pemberian kompensasi
e.  catatan tentang seleksi dan penempatan internal
f.  ﬁ les karyawan
g.  studi program dan kebijakan di bidang SDM
h.  skor tes pendahuluan dan tes akhir
i.  laporan khusus
4. External information
Informasi  eksternal  berguna  sebagai  bahan  perbandingan  dan untuk  mengungkap  perspektif  lain  yang  tidak  diperoleh  dari instrumen lainnya. Sumber informasi eksternal dapat berasal dari departemen tenaga kerja, asosiasi industri dan profesional, hasil survei perguruan tinggi dan konsultan, perusahaan-perusahaan se- jenis sebagai pesaing, kotak saran, dan serikat pekerja.

## 5. Human resource experiments
Eksperimen yang digunakan terutama adalah eksperimen lapangan yang membandingkan kelompok eksperimental dengan kelompok kendali di bawah kondisi-kondisi realistik. Eksperimen ini diguna- kan untuk meneliti ketidakhadiran, perputaran karyawan, kepuas- an kerja, kompensasi, keselamatan kerja, dan aktivitas-aktivitas lainnya.
6. International audits
Audit-audit  SDM  dari  organisasi-organisasi  internasional  biasa- nya lebih rumit. Kompleksitas pengauditan lebih sulit karena ada perbedaan bahasa, hukum, kultur, praktik tradisional, dan harapan- harapan.

## C. METODE PENELITIAN
Penelitian mengenai audit sumber daya manusia di PT Sinar Baru Corporation  ini  menggunakan  pendekatan  kualitatif.  Jenis  penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah studi kasus deskriptif yang bertujuan  untuk  menjelaskan  dan  menggambarkan  secara  mendalam audit  sumber  daya  manusia  yang  dilaksanakan  di  PT  Sinar  Baru Corporation.
Teknik pengumpulan data yang dilakukan pada penelitian ini me- liputi:
1. Survei pendahuluan
Peneliti  melakukan  kunjungan  awal  ke  perusahaan  untuk  mem- peroleh gambaran umum mengenai situasi dan kondisi perusahaan berkaitan dengan masalah yang akan diteliti.
2. Penelitian lapangan Penelitian ini dilakukan dengan cara meninjau ke perusahaan yang menjadi obyek penelitian, guna memperoleh data dan informasi yang diperlukan.
Penelitian lapangan ini meliputi:
a.  Wawancara,  yaitu  teknik  pengumpulan  data  dengan  meng- ajukan beberapa pertanyaan kepada pihak-pihak yang terkait dengan  masalah  yang  sedang  diteliti.  Wawancara  dilakukan
dengan Human Resources and General Affair Manager dan dua orang auditor yang melaksanakan audit sumber daya manusia.
b.  Dokumentasi, yaitu salah satu cara untuk mendapatkan data yang diinginkan dengan cara melihat data tertulis yang dapat memberikan berbagai keterangan.
c.  Observasi, peneliti melakukan pengamatan dengan cara terjun langsung untuk mengamati proses audit sumber daya manusia yang sedang dilakukan oleh perusahaan.
Selain  itu,  peneliti  juga  melakukan  triangulasi  untuk  mengecek ke absahan data yang diperoleh. Metode triangulasi yang dipakai adalah membandingkan data hasil pengamatan dengan data hasil wawancara, membandingkan  keadaan  dan  perspektif  seseorang  dengan  berbagai pendapat dan  pandangan  orang seperti rakyat biasa, orang yang ber- pendidikan menengah atau tinggi, orang berada, orang pemerintahan, serta membandingkan hasil wawancara dengan isi suatu dokumen yang berkaitan.
Setelah  data  terkumpul,  langkah  selanjutnya  adalah  melakukan analisis data. Langkah-langkah yang ditempuh adalah:
1. data-data yang telah terkumpul dari proses wawancara dan obser- vasi akan didokumentasikan terlebih dahulu dalam bentuk tulisan sebelum dilakukan analisis.
2. dari  semua  bukti  data  wawancara,  observasi,  dan  dokumentasi, kemudian dilakukan pemahaman dan analisis dengan cara mem- pelajari hubungan-hubungan yang ada dan diadakan perban ding- an  dengan  kriteria  pemeriksaan  yang  telah  ditentukan  terlebih dahulu dalam penelitian ini.
3. dari hasil perbandingan, apabila ditemukan kelemahan-kelemahan dalam pelaksanan audit sumber daya manusia, maka akan diberi- kan saran dan rekomendasi untuk perbaikannya.

## D. PEMBAHASAN
1. Tahap-tahap Audit Sumber Daya Manusia
a. Menentukan Tujuan Audit
Tujuan audit SDM yang dimaksudkan oleh perusahaan, yaitu untuk mengetahui  kompetensi  auditee,  sebenarnya  merupakan  tujuan  dari
proses seleksi dan penempatan. Schuler dan Jackson (1999) mengata- kan bahwa keputusan mengenai seleksi dan penempatan dimaksudkan untuk menempatkan orang yang tepat pada jabatan yang tepat. Tepat tidaknya  penempatan  seseorang  bergantung  pada  kesesuaian  antara pengetahuan,  keterampilan,  dan  kemampuan  seseorang  dan  tuntutan pekerjaan,  juga  kecocokan  antara  kepribadian,  minat,  kesukaan  serta kesempatan,  dan  budaya  yang  terkait  dengan  perusahaan  secara  ke- seluruhan.
Stone  (2005)  juga  mengatakan  bahwa  karena  kesuksesan  se- buah organisasi bergantung pada “ the right people in right jobs at the right time ”, maka budaya dan tujuan strategis organisasi harus menen- tukan  orang-orang seperti apa yang akan diseleksi. Dengan kata lain, pilihan atas kriteria seleksi harus konsisten dengan budaya dan tujuan strategis organisasi.

## b. Menentukan Auditee
Perusahaan telah keliru dalam menentukan obyek yang dievaluasi, yaitu karyawan, karena pada dasarnya obyek yang dievaluasi oleh audit SDM adalah kebijakan-kebijakan sumber daya manusia yang ada dalam organisasi, bukan manusianya.
Menurut Rivai dan Sagala (2009), karyawan hanya dijadikan se- bagai sumber informasi terhadap kebijakan yang sedang diaudit. Wawan- cara  dengan  karyawan  dan  manajer  adalah  suatu  sumber  informasi mengenai aktivitas SDM dan bisa digunakan untuk mendeteksi bidang yang memerlukan perbaikan. Kritik dari karyawan dapat menunjukkan tindakan  yang  harus  diambil  departemen  untuk  memenuhi  kebutuhan mereka. Demikian juga saran manajer dapat mengungkapkan cara-cara untuk  memberikan  mereka  pelayanan  yang  lebih  baik.  Apabila  kritik mereka  baik,  perubahan  perlu  dilakukan,  tapi  bila  departemen  SDM yang benar, departemen SDM harus mendidik yang lainnya di dalam pe- rusahaan dengan menjelaskan prosedur yang dipertanyakan.

## c. Menentukan Instrumen Audit SDM
Instrumen aduit SDM yang digunakan oleh perusahaan, yaitu tes tulis, tidak termasuk ke dalam instrumen audit sumber daya manusia. Adapun  tes  tulis  yang  dimaksud,  yaitu  DISC  atau  singkatan  dari dominance, inﬂ uence, steadiness, and conscientiousness dan Wonderlic
Personal  Test (WPT),  merupakan  jenis  dari  tes  psikologi,  dimana  tes psikologi merupakan salah satu instrumen yang digunakan dalam proses seleksi dan penilaian kinerja yang berorientasi masa depan (Rivai dan Sagala:2009, Werther dan Davis:2003).
Selanjutnya,  rincian  pertanyaan  dalam  panduan  wawancara di bagi  menjadi  enam  kriteria  penilaian,  yaitu job  speciﬁ cation , job description ,  hubungan  dengan  atasan,  hubungan  dengan  bawahan, hubungan dengan rekan kerja satu level, dan pertanyaan tambahan. Berdasarkan teori yang ada, enam kriteria penilaian tersebut tidak ter- masuk  ke  dalam  kriteria  penilaian  untuk  audit  sumber  daya  manusia, melainkan untuk kriteria penilaian untuk penilaian kinerja. Hal ini seperti diungkapkan oleh Rivai dan Sagala (2009) bahwa dari hasil studi Lazer dan Wikstrom (1977) terhadap formulir penilaian kinerja 125 perusahaan yang  ada  di  USA,  faktor  yang  paling  umum  muncul  di  61  perusahaan adalah pengetahuan tentang pekerjaannya, kepemimpinan, inisiatif, kua- litas pekerjaan, kerja sama, pengambilan keputusan, kreativitas, dapat diandalkan, perencanaan, komunikasi, inteligensi (kecerdasan), pe me- cahan masalah, pendelegasian, sikap, usaha, motivasi, dan organi sasi.
Schuler dan Jackson (1999) serta Mathis dan Jackson (2002) juga memasukkan  karakteristik  pribadi  seorang  karyawan  dan  bagaimana pekerjaan  dilaksanakan  ke  dalam  kriteria  penilaian  kinerja.  Meskipun demikian, dalam rincian pertanyaan wawancara juga terdapat rincian per- tanyaan  yang  mengarah  kepada  kriteria  penilaian  untuk  audit  sumber daya manusia yaitu pelatihan.

## d. Menentukan Sumber Daya Yang Terlibat
Auditor  yang  melakukan  audit  sumber  daya  manusia  di  PT  Sinar Baru  Corporation  belum  merupakan  auditor  yang  kompeten  karena keduanya  belum  mempunyai  pengetahuan  dan  pengalaman  (Tjun, dkk:2012)  yang  cukup  dalam  hal  audit  sumber  daya  manusia.  Ber- da sar kan  penuturannya,  auditor  A  sudah  mempunyai  pengalaman  di bidang sumber daya manusia selama 5 tahun dengan bekerja di Depar- temen  SDM  beberapa  perusahaan.  Namun  yang  bersangkutan  belum mempunyai  sertiﬁ kasi  dalam  hal  pengauditan.  Sedangkan  auditor  B merupakan  mahasiswa  aktif  sebuah  perguruan  tinggi  dengan  jurusan sumber daya manusia, dan yang bersangkutan mengaku belum mem- punyai pengalaman di bidang sumber daya manusia.

## e. Sosialisasi Program Audit Sumber Daya Manusia
Sosialisasi ini dilakukan dengan cara mengirimkan surat kepada semua  unit  perusahaan  melalui general  manager masing-masing,  dan di  dalam  surat  itu  sekaligus  dilampirkan  nama-nama  individu  yang akan diaudit. Setelah sosialisasi, tahap selanjutnya adalah pembuatan jadwal  pertemuan  dengan  masing-masing  individu.  Jadwal  pertemuan ini berbeda satu sama lain, tergantung pada kesibukan masing-masing individu.
Tahapan  ini  telah  berjalan  sebagaimana  mestinya,  karena  ber- dasarkan penuturan dari beberapa auditee, mereka telah dengan baik mendapatkan  informasi  bahwa  akan  dilaksanakan  audit  SDM.  Namun, berdasarkan pengamatan peneliti, pada saat dilakukan proses wawan- cara,  terdapat  beberapa  auditee  yang  masih  bingung  tentang  tujuan dilaksanakannya  audit.  Oleh  karena  itu,  dapat  disimpulkan  bahwa  pe- laksanaan sosialisasi belum bisa dikatakan baik, karena masih terdapat karyawan yang belum memahami tujuan dilaksanakannya audit SDM.

## f. Pelaksanaan Program Audit Sumber Daya Manusia
Pada dasarnya, secara tata tertib, pelaksanaan program ini sudah sesuai dengan perencanaan yang dibuat, yaitu dengan memberikan tes tulis  dan  wawancara,  dan  seperti  yang  telah  dipaparkan  pada  bagian perencanaan, tes tulis dan wawancara tersebut ditujukan untuk menge- tahui  karakteristik  auditee,  pemahamannya  terhadap  pekerjaan,  dan pe mahamannya terhadap lingkungan tempat ia bekerja.
Namun, di luar itu semua, terdapat beberapa hal yang akan di- bahas  mengenai  pelaksanaan  program  ini,  yaitu  hasil  komparasi  yang dilakukan oleh peneliti terhadap rincian pertanyaan yang diajukan oleh auditor dengan rincian pertanyaan yang ada di panduan wawancara, yang memberikan hasil:
i.  Terdapat pertanyaan yang tidak diajukan kepada auditee, padahal menurut  auditor  sendiri  pertanyaan  tersebut  merupakan  per- tanyaan  yang  penting,  seperti  pertanyaan  mengenai  motivasi bekerja, wewenang, tanggung jawab, dll.
ii.  Terdapat  pertanyaan  yang  tidak  diajukan  secara  mendetail,  se- hingga  informasi  yang  diinginkan  tidak  didapatkan  secara  utuh, seperti pertanyaan mengenai rincian tugas sehari-hari.
iii. Auditor mengajukan pertanyaan di luar rincian pertanyaan yang telah dibuat, yaitu mengenai gaji, sistem reward , penilaian kinerja, dan kontrak kerja. Namun, meskipun tidak masuk dalam rincian pertanyaan  yang  telah  dibuat,  perihal  yang  ditanyakan  tersebut termasuk  ke  dalam  kriteria  penilaian  audit  SDM  (Werther  dan Davis:2003, Stone:2005, Painoli dan Losarwar:2011).
Selain  itu,  juga  terdapat  informasi-informasi  yang  sebelumnya tidak masuk dalam kriteria penilaian, menjadi terungkap, seperti adanya konﬂ ik kepentingan yang tercermin dari struktur organisasi yang tidak sehat, pimpinan yang seringkali tidak menaati sistem dan prosedur yang ada,  karyawan  yang  belum  pernah  tanda  tangan  kontrak  kerja,  dan budaya kerja yang masih buruk.
Berdasarkan paparan di atas, dapat disimpulkan bahwa dari segi tata tertib, pelaksanaan program sudah sesuai dengan perencanaan yang dibuat.  Namun,  dari  segi  proses  pelaksanaan,  khususnya  wawancara, belum  berjalan  dengan  baik,  karena  masih  ditemui  kelalaian  auditor dalam menggali informasi.

## g. Pengolahan Data
Pengolahan data dilakukan dengan cara mengklasiﬁ kasikan data- data  yang  telah  diperoleh,  lalu  mengkomparasikannya  dalam  forum diskusi yang diikuti oleh auditor A, auditor B, dan Human Resources and General Affair Manager . Berdasarkan pengamatan peneliti dan penuturan auditor B, tahap pengolahan data ini belum berjalan dengan baik karena hanya  menyoroti  sisi  personal  auditee  dan  mengesampingkan  sisi-sisi yang lain, seperti seperti budaya, sistem, dan lingkungan.

## h. Laporan Audit
Laporan yang dibuat memuat temuan-temuan yang diperoleh se- lama audit dilakukan. Namun, dikarenakan tujuan, instrumen, dan kriteria penilaian  yang  digunakan  tidak  sesuai  dengan  konsep  audit  sumber daya  manusia,  maka  temuan  yang  dihasilkan  juga  demikian.  Temuan yang  dihasilkan,  diantaranya  kemampuan  karyawan  dalam  bertahan tinggi, terdapat karyawan dengan tingkat problem  solving yang masih rendah,  terdapat  karyawan  yang  karakteristiknya  tidak  sesuai  dengan
pekerjaan, tingkat stres karyawan tinggi, terdapat karyawan yang tidak memahami konsep diri, pekerjaan, dan lingkungan tempat ia bekerja, serta terdapat karyawan yang mempunyai hubungan tidak baik dengan atasan,  bawahan,  dan  atau  rekan  kerja.  Semua  temuan  tersebut  se- benarnya  merupakan  temuan  yang  dihasilkan  dari  program  penilaian kinerja (Rivai dan Sagala:2009).
Sedangkan temuan yang lain, seperti:
i. banyak posisi yang belum mempunyai job description
ii. terdapat karyawan yang belum mendapatkan job description se- cara tertulis
iii. sistem reward belum ada iv. terdapat posisi yang kosong yang menyebabkan seseorang men- jabat pada dua atau tiga posisi sekaligus
v. budaya kerja masih buruk
vi. terdapat karyawan yang belum tanda tangan kontrak kerja vii. sistem dan prosedur belum dijalankan dengan baik viii.  penilaian kinerja pernah dilakukan, namun berhenti di tengah jalan, merupakan temuan yang memang berkaitan dengan audit sumber daya manusia.
Selain  temuan,  laporan  yang  dibuat  juga  memuat  rekomendasi untuk memperbaiki temuan-temuan yang bersifat negatif. Akan tetapi, sekali lagi, dikarenakan tujuan, instrumen, dan kriteria penilaian yang digunakan  tidak  sesuai  dengan  konsep  audit  sumber  daya  manusia, maka rekomendasi yang diberikan pun juga demikian. Hal ini nampak dari rekomendasi yang diberikan yang menyentuh sisi personal auditee, yaitu leadership  training , career  planning,  career  path,  coaching, dan consulting , dimana kesemuanya itu merupakan manfaat yang diperoleh dari dilakukannya penilaian kinerja (Werther dan Davis:2003, Mathis dan Jackson:2002, Rivai dan Sagala:2009). Akan tetapi, juga terdapat re- komendasi yang terkait dengan audit sumber daya manusia, yaitu:
i. pembenahan sistem kompensasi
ii. pembentukan job  description untuk  jabatan  yang  masih  belum mem punyai job description
iii. pemberian job description secara tertulis kepada karyawan supaya tugas-tugas yang dijalankan menjadi jelas
iv. segera melakukan rekrutmen untuk memenuhi posisi yang lowong
v. memperbaiki budaya kerja yang ada
vi. melakukan  pendataan  terhadap  karyawan  yang  belum  tanda tangan kontrak kerja
vii. melakukan kontrol terhadap pelaksanaan sistem dan prosedur viii.  segera melakukan penilaian kinerja ix. pembenahan struktur organisasi
Selanjutnya,  laporan  yang  dibuat  belum  bisa  dikatakan  sebagai laporan  yang  komprehensif,  karena  hanya  memuat  temuan  dan  reko- mendasi.  Laporan  tersebut  tidak  memuat  dasar  audit,  ruang  lingkup audit, jenis audit, serta periode dan waktu audit. Seperti dikatakan oleh Rivai dan Sagala (2009) bahwa laporan audit SDM adalah deskripsi kom- prehensif yang berisi hasil olahan temuan dan kegiatan audit SDM, yang meliputi  baik  penghargaan  terhadap  praktik-praktik  efektif  maupun rekomendasi untuk perbaikan untuk praktik-praktik yang tidak efektif. Laporan audit tidak hanya mengemukakan pernyataan kesimpulan dan saran-saran saja, tetapi hendaknya dapat menggambarkan seluruh infor- masi yang akurat. Laporan audit tersebut hendaknya menerangkan se- cara jelas ruang lingkup dan tujuan audit, disusun seringkas mungkin, tetapi jelas dan lengkap, menyajikan semua fakta secara lengkap dan tidak memihak, serta temuan dan kesimpulan secara obyektif.

## 2. Karakteristik Audit Sumber Daya Manusia

## a. Komprehensif
Audit  sumber  daya  manusia  yang  dilaksanakan  oleh  PT  Sinar Baru Corporation belum dilakukan secara komprehensif, karena hanya mencakup  survei  sikap  terhadap  sistem reward (penghargaan),  efek- tiﬁ tas sumber-sumber rekrutmen, pelatihan dan pengembangan, survei gaji, dan kepatuhan terhadap ketentuan hukum.
Lebih jauh lagi, ketidakkomprehensifan audit sumber daya manusia di PT Sinar Baru Corporation ini juga nampak dari beberapa pertanya- an  yang  tidak  diajukan  ketika  dilakukan  proses  wawancara  dengan karyawan, atau diajukan tapi tidak mendetail, sehingga informasi yang diinginkan tidak bisa digali secara utuh.

## b. Sistematis
Pelaksanaan  audit  SDM  di  PT  Sinar  Baru  Corporation  dimulai dengan menentukan tujuan audit SDM, menentukan auditee, menentukan instrumen audit SDM, menentukan sumber daya yang terlibat, melakukan sosialisasi  audit  SDM,  lalu  pelaksanaan  audit.  Selanjutnya  mengolah data, dan terakhir pelaporan. Berdasarkan paparan teori di atas, maka dapat disimpulkan bahwa audit sumber daya manusia di PT Sinar Baru Corporation sudah dilaksanakan secara sistematis.

## c. Independen
Audit sumber daya manusia yang dilaksanakan di PT Sinar Baru Corporation bisa dikatakan independen. Hal ini dikarenakan audit ini di- laksanakan oleh Human Resources and General Affair Departmen , yang dalam hal ini, Human Resources and General Affair Departmen menunjuk seorang Human  Resources  Ofﬁ cer sebagai  pelaksananya.  Perihal  yang melatarbelakangi  penunjukan  ini  adalah  karena  individu  yang  ada  di Human Resources and General Affair Departmen hanya berjumlah tiga orang,  yang  terdiri  dari  seorang Human  Resources  and  General  Affair Manager , Human Resources Ofﬁ cer , dan Human Resources and General Affair Staff . Human Resources and General Affair Manager sengaja tidak melibatkan diri dalam pelaksanaan audit ini karena dikhawatirkan muncul subyektiﬁ tas dalam menilai auditee yang disebabkan adanya kedekatan emosional yang terjadi di antara keduanya. Sedangkan Human Resources and  General  Affair  Staff tidak  dilibatkan  karena  kemampuan  analisis yang  dianggap  belum  memadai.  Selajutnya, Human  Resources  Ofﬁ cer me rupakan  karyawan  baru  pada Human  Resources  and  General  Affair Departmen dengan masa kerja empat bulan, sehingga dianggap cukup obyektif dalam melakukan penilaian terhadap auditee. Selain itu, audit yang dilaksanakan juga melibatkan pihak luar sebagai auditor eksternal.
Selanjutnya,  terkait  dengan  korelasi  antara  masa  kerja Human Resources Ofﬁ cer yang masih empat bulan dan independensi, terdapat penelitian  yang  mendukung  kesimpulan  peneliti,  yaitu  penelitian  yang di lakukan oleh Deis dan Giroux (1992) dalam Elfarini (2007) yang me- nemukan  bahwa  semakin  lama  audit  tenure  (masa  kerja  auditor  ber- sama  klien),  kualitas  audit  akan  semakin  menurun.  Hubungan  yang lama antara auditor dengan klien mempunyai potensi untuk menja dikan
auditor puas pada apa yang telah dilakukan, melakukan prosedur audit yang kurang tegas dan selalu tergantung pada pernyataan manajemen.

## d. Berkala
Audit sumber daya manusia di PT Sinar Baru Corporation belum memenuhi karakteristik audit, yaitu berkala. Hal ini dikarenakan audit sumber daya manusia di PT Sinar Baru Corporation dilaksanakan ketika muncul masalah saja, baik audit yang dilaksanakan pada 2011 maupun audit yang dilaksanakan pada 2014. Audit SDM yang dilaksanakan pada 2011 disebabkan oleh kondisi bisnis yang sedang tidak bagus di salah satu unit perusahaannya, yaitu PT Aura Media Comm. Sedangkan audit SDM  yang  dilaksanakan  pada  2014  disebabkan  oleh  munculnya  tiga masalah  SDM,  yaitu  pegawai  yang  sangat  lambat  dalam  menyelesai- kan  pekerjaan,  banyak  pegawai  yang  bekerja over  time ,  dan  banyak karyawan yang menganggur pada saat jam kerja.

## e. Dilakukan Oleh Orang Yang Kompeten
Bahasan  mengenai  audit  yang  harus  dilakukan  oleh  orang  yang kompeten telah disinggung pada Pembahasan Berdasarkan Tahap-tahap Audit  Sumber  Daya  Manusia  bagian  Menentukan  Sumber  Daya  Yang Terlibat, dan berdasarkan pembahasan tersebut telah disimpulkan bahwa audit SDM ini belum dilaksanakan oleh auditor yang kompeten karena keduanya belum mempunyai pengetahuan dan pengalaman yang cukup dalam hal audit sumber daya manusia.

## E. PENUTUP

## 1. Simpulan
Audit  sumber  daya  manusia  sejatinya  memang  dilaksanakan dengan salah satu tujuannya adalah untuk menyelesaikan masalah ke- sumberdayamanusiaan  di  sebuah  perusahaan.  Melalui  wawancara sebagai instrumen audit SDM, program ini berhasil mengungkap bebe- rapa  faktor  yang  dianggap  sebagai  akar  permasalahan  yang  tengah dihadapi oleh perusahaan. Namun, terdapat satu landasan pokok yang keliru  dipahami  oleh  perusahaan,  dimana  perusahaan  memandang bahwa obyek audit SDM adalah manusia, bukan kebijakan. Pandangan
inilah  yang  membuat  program  yang  dilaksanakan  lebih  mengarah  ke- pada  rekrutmen  dan  seleksi,  serta  penilaian  kinerja  daripada  audit SDM.  Oleh  karena  itu,  penelitian  ini  menyimpulkan  bahwa  program yang dilaksanakan masih setengah-setengah dan tidak fokus pada satu program, sehingga hasilnya juga tidak efektif.

## 2. Saran

## a. Saran Untuk Perusahaan
Pangkal  permasalahan  yang  terjadi  hingga  menyebabkan  pelak- sanaan  audit  SDM  tidak  sesuai  dengan  teori  yang  ada,  terdapat  pada tahap penentuan tujuan audit SDM, yaitu untuk mengetahui kompetensi karyawan, dan tahap penentuan auditee, yaitu karyawan. Isi yang ter- kandung di dalamnya lebih mengarah kepada penilaian kinerja dibanding kepada audit SDM. Oleh karena itu, penelitian ini menyarankan untuk dilakukan peninjauan kembali terhadap tujuan yang dimaksud. Apabila tujuan tersebut memang ditentukan demikian, maka program yang se- suai adalah penilaian kinerja, bukan audit sumber daya manusia.

## b. Saran Untuk Penelitian Selanjutnya
Penelitian  ini  hanya  terbatas  pada  pengungkapan  bahwa  secara keseluruhan  audit  sumber  manusia  yang  dilaksanakan  belum  sesuai dengan teori yang ada. Penelitian ini belum sampai pada tahap mengapa audit  sumber  manusia  yang  dilaksanakan  belum  sesuai  dengan  teori. Dugaan  sementara  peneliti,  hal  ini  disebabkan  oleh  sumber  daya  ma- nusia  yang  ada  di Human  Resource  and  General  Affair  Departmen tersebut yang kurang kompeten. Oleh karena itu, peneliti menyarankan kepada penelitian selanjutnya untuk dilakukan penelitian mengenai kom- petensi sumber daya manusia yang ada di Human Resource and General Affair Departmen tersebut, dan pengaruhnya kepada kualitas program- program yang dibuat.

## DAFTAR PUSTAKA
Ahmed, M. 2012. HR Audit: An Evaluation Of HR Practicies. International Journal Of Research In Commerce & Management Volume No. 3 (2012), Issue No. 8 (August) Arens,  A.A.,  and  J.K.  Loebbecke.  1997. Auditing  Pendekatan  Terpadu . Buku Satu. Edisi Indonesia. Jakarta: Salemba Empat Brown, J. 2002. Conducting an HR Audit: How HR Can Better Measure the  Effectiveness  of  its  Functions  and  Programs? International Public Management Association for Human Resources
Dessler,  G.  2003. Human  Resource  Management .  Ninth  Edition.  New
Jersey: Prentice-Hall Inc.
Elfarini,  E.C.  2007 .  Pengaruh  Kompetensi  dan  Independensi  Auditor Terhadap Kualitas Audit . Penelitian tidak dipublikasikan. Universitas Negeri Semarang
Fryzell,  G.E.  and  Wang  J.  1994.  The  Fourtune  Corporation  Reputation Index : Reputation for What ? Journal of Management , 20 : 1-14 Gomez-Mejia,  L.R.,  D.B.  Balkin.,  R.L.  Cardy.  2001. Managing  Human Resources, Student Value Edition . 7th Edition. New Jersey: Prentice- Hall, Inc. Harris, P.M. 2002. Why and How to Conduct a Human Resources Audit in  Minnesota .  Minnesota  Department  of  Trade  and  Economic Development, Minnesota, USA Hasibuan,  M.S.P.  2007. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia .  Ed.  Rev. Jakarta: Bumi aksara
Hudiwinarsih,  G.  2010.  Auditors’  Experience,  Competency,  And  Their Independency As The Inﬂ uencial Factors In Professionalism. Journal of Economics, Business and Accountancy Ventura Volume 13, No.
3, December 2010, pages 253 – 264
Ivancevich,  J.M.  1992. Human  Resource  Management  Foundations  of Personnel . Fifth Edition. Boston: Richard D. Irwin, Inc. Laurdan Associates, Inc. 2008. The Evolution of HR Audits
Mathis, R.L. dan J.H. Jackson. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Buku 2 . Jakarta: Salemba Empat Mautz, R.K. and H.A. Sharaf. 1993. The Philosophy of Auditing . Sarasota: American Accounting Association
Moleong, L.J. 2010. Metodologi Penelitian Kualitatif . Edisi Revisi. Cetakan Keduapuluhtujuh. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya Mondy dan Noe. 2000. Personel Management . New York: Allyn and Bacon Mulyadi dan Kanaka P. 1998. Auditing Buku I . Salemba Empat: Jakarta Noe, et al . 2000. Human Resource Management . New York: McGraw-Hill O’reilly, V.M., et al . 1990. Montgomery’s Auditing . Eleventh Edition. New Jersey : John Wiley & Sons, Inc.
Olalla, M.F. and M.A.S. Castillo. 2002. Human Resources Audit. Universidad
Complutense de Madrid-Spain . IAER: February 2002, Vol. 8, No. 1 Omana,  N.  dan  M.  Benson.  2011. Conducting  an  Annual  HR  Audit .
Collective Human Resource Solutions
Painoli, G..K dan Losarwar. 2011. Role Of HR Audit In Human Resources
Management. Academicia:  An  International  Multidisciplinary
Research Journal Volume 1, Issue 2 (November, 2011) Rivai, V. dan E.J. Sagala. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan: Dari Teori ke Praktik . Jakarta: RajaGraﬁ ndo Persada Schuler, R.S. dan S.E. Jackson. 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia . Jakarta: Erlangga Sekolah  Tinggi  Akuntansi  Negara.  2007. Dasar-dasar  Audit  Internal Sektor Publik . Bintaro: STAN
Shaban, O. 2012. Auditing Human Resources as a Method to Evaluate the
Efﬁ ciency  of  Human  Resources  Functions  and  to  Control  Quality
Check on HR Activities. Journal of International Business Research
Vol. 5, No. 3; March 2012 Siagian,  S.P.  2004. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia .  Jakarta:  Bumi Aksara Silalahi, U. 2006. Metode Penelitian Sosial . Bandung : UNPAR PRESS
Stone,  R.J.  2005. Human  Resource  Management .  Fifth  Edition.  New
Jersey: John Wiley & Sons Australia, Ltd Tjun, L.T., dkk. 2012. Pengaruh Kompetensi dan Independensi Auditor Terhadap  Kualitas  Audit .  Penelitian.  Jurusan  Akuntansi  Fakultas
Ekonomi  Universitas Kristen Maranatha Bandung Unger,  J.M., et  al. 2009.  Human  Capital  and  Entrepreneurial  Success:  A Meta-Analytical Review. Journal of Business Venturing doi: 10.1016/j. jbusvent.2009.04.004, pp. 1-18 Werther,  W.B.  dan  K.  Davis.  2003. Human  Resources  and  Personnel Management . Fifth Edition. Boston: McGraw-Hill