## Efek Mediasi Motivasi pada Hubungan Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Guru (Studi Pada SMA Negeri Olahraga Provinsi Riau)
Ririn Handayani*) Universitas Lancang Kuning E-mail: ririnhandayani@unilak.ac.id

## Rishang Asmadi Sahita
Universitas Lancang Kuning E-mail: rishang.asmadi@gmail.com

## Helwen Heri
E-mail: helwenheri@gmail.com
Abstract:  Penelitian  ini  dilaksanakan  terhadap  seluruh  guru  di SMAN Olahraga Provinsi Riau, dengan tujuan untuk mengetahui efek  mediasi  dari  motivasi  pada  hubungan  gaya  kepemimpinan dan  komitmen  organisasi  terhadap  kinerja  guru.  Pengambilan sampel dilakukan dengan teknik sampel jenuh sebanyak 39 guru di SMAN Olahraga Provinsi Riau. Teknik analisis data penelitian ini  menggunakan  statistik  deskriptif  dan  analisis  verifikatif, sebagai  alat  analisis  menggunakan  Sctruktural  Equational Modelling  yang  diproses  dengan  Software  SmartPLS2.  Hasil penelitian  membuktikan  bahwa  gaya  kepemimpinan  dan komitmen organisasi mempengaruhi secara positif dan signifikan terhadap  kinerja  guru.  Motivasi  terbukti  menjadi  mediasi  pada hubungan  pengaruh  gaya  kepemimpinan  dan  komitmen organisasi terhadap kinerja guru. Sedangkan komitmen organisasi merupakan variabel terkuat yang mempengaruhi kinerja guru
Keywords: ¬ Gaya  kepemimpinan  transformasional,  gaya  kepemimpinan  transaksional,  komitmen  organisasi, motivasi, kinerja guru
How  to  Cite: Handayani,  R.,  Sahita,  R.A.,  &  Heri,  H.,    Efek  Mediasi  Motivasi  pada  Hubungan  Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Guru (Studi Pada SMA Negeri Olahraga Provinsi Riau). Jurnal Psikologi Islam: Al-Qalb, Vol. 12, No. 2, (2021)

## PENDAHULUAN
Kinerja  sekolah  merupakan  kriteria terpenting dalam mengukur kinerja  kepala sekolah (Eren, 2014; Grissom, Kalogrides, &  Loeb,  2015).  Kepala  sekolah  berusaha untuk  mencapai  kinerja  sekolah  terutama dengan meningkatkan kinerja guru mereka melalui  komunikasi  yang  lebih  baik, motivasi,  membangun  kepercayaan  diri dan  menyediakan  sumber  daya  yang memadai  (PISSETH,  2011).  Oleh  karena itu, kepala sekolah dapat menampilkan diri sebagai  pemimpin  yang  efektif  hanya  jika mereka  pandai  mengeksploitasi  yang terbaik  dari  potensi  guru  dan  membangun kapasitas  mereka  untuk  mempersiapkan
menghadapi tantangan berat dalam kinerja akademik (Schleicher, 2012).
Kinerja dapat ditingkatkan melalui dua kegiatan  utama  yaitu  keterlibatan  dalam pengambilan  keputusan  dan  komunikasi. Keterlibatan dalam pengambilan keputusan mengacu  pada  kedua  pemimpin  dan bawahan berkumpul untuk membahas cara menjalankan  organisasi.  Melibatkan  orang lain  dalam  pengambilan  keputusan  adalah ciri  khas  gaya  kepemimpinan  partisipatif, ketika  bawahan  dikonsultasikan  dan umpan balik mereka dimasukkan ke dalam proses  pengambilan  keputusan  (Chandan, 1987  dalam  Eyal  &  Roth,  2011). Kurangnya
keterlibatan dalam
pengambilan keputusan menunjukkan gaya
Received: 09 th August 2021; Revised: 12 th August 2021; Accepted: 27 th September 2021
otokratis;  Sebuah  gaya  laissez-faire ditampilkan  ketika  para  pemimpin  enggan terlibat dalam pengambilan keputusan dan lebih  suka  menyerahkannya  kepada bawahan  mereka.  Handy  (1996)  dalam (Nurjanah.  dkk,  2020)  merekomendasikan bahwa penilaian kinerja yang efektif harus disajikan  langsung  atau  tidak  langsung kepada  individu,  untuk  meningkatkan kinerja mereka.
Kepemimpinan  sering  digambarkan sebagai  kemampuan  untuk  mendapatkan, memobilisasi,  dan  memotivasi  orang  lain yang  sesuai  dengan  kemampuan  dan sumber daya mereka untuk tujuan tertentu. Membicarakan  tentang  kepemimpinan karismatik
atau kepemimpinan transformasional  secara  umum  dan  dalam bidang  pendidikan  khususnya  sangatlah mendominasi  (Eyal  &  Roth,  2011).  Hal tersebut  dilakukan  pemimpin  untuk mempengaruhi  individu  dan  membujuk mereka  agar  mau  mencurahkan  upaya maksimal dalam melaksanakan tugas-tugas sesuai dengan tujuan organisasi.
Hardman,  (2011)  menyatakan  bahwa pimpinan sekolah hanya dapat memberikan hasil  yang  baik  bila  mereka  memiliki hubungan  yang  dipersepsikan  secara positif  dengan  guru  mereka.  Namun, Gutierrez,  2013  dalam  (Munir  &  Khalil, 2016),  tidak  menyetujui  bukti  bahwa persepsi guru tentang
perilaku kepemimpinan merupakan prediktor penting  dari  kinerja  akademis  mereka. Sejalan  dengan  diskusi  ini,  persepsi  guru tentang  perilaku  kepemimpinan  sekolah ditemukan  berkorelasi  positif  dengan beberapa  faktor  lain  seperti;  motivasi  dan kinerja  guru,  kepuasan  kerja,  efektivitas, dan  lain-lain  (Ladd,  2011;  Waddel,  2010;
Johnson, Akraft, Papay, 2012; Ahmadiansah,  2016;  Nasrun,  2016).  Guru yang  menganggap  perilaku  kepemimpinan kepala sekolah mereka sebagai transformasional dan transaksional
ditemukan  lebih  bertanggung  jawab  dan puas  dengan  pekerjaan  mereka  (Lee  & Kuo, 2019).
Selama  beberapa  dekade  terakhir, berbagai  teori  dan  model  kepemimpinan telah dianggap sebagai indikator efektivitas seorang pemimpin. Dalam hal keunggulan akademis,  salah  satu  model  yang  layak disebut  adalah  “Model  Kepemimpinan Lengkap”  yang  terdiri  dari  perilaku kepemimpinan transformasional, transaksional,  dan  penghindaran  pasif (Biggerstaff,  2012).  Banyak  penelitian yang menghubungkan antara gaya kepemimpinan  dengan  kinerja  guru.  Yang paling  menonjol  adalah  perbedaan  antara kepemimpinan transformasional dan transaksional  (Avolio,  Bass,  &  Jung, 1999).  Kepemimpinan  transformasional menginspirasi  individu  untuk  melampaui harapan  perilaku  mereka  (Yukl,  1998). Jenis  kepemimpinan  ini  menambah  dan memotivasi pengikut untuk mengidentifikasi dan untuk mengembangkan afinitas untuk tujuan dan visi  kolektif.  Sedangkan  kepemimpinan transaksional  berdasarkan  penghargaan untuk kepatuhan. Fokusnya adalah menjaga manajemen yang efisien, mematuhi  aturan  dan  kebijakan  organisasi (Bass  dan  Avolio,  1994).  Kepemimpinan transformasional  menginspirasi  individu untuk melampaui harapan perilaku mereka (Yukl,  1998).  Jenis  kepemimpinan  ini menambah dan memotivasi pengikut untuk mengidentifikasi
dan untuk mengembangkan afinitas untuk tujuan dan visi kolektif. Dampak pemimpin
transformasional  pada  pengikut  dianggap berasal  dari  kemampuan  mereka  untuk memelihara kebutuhan pengikut, memberdayakan  mereka,  dan  memberi mereka  misi  ke  arah  tujuan  etis  dan  luas yang  melebihi  tujuan  mereka  sendiri. Kemampuan kepemimpinan ini digambarkan  sebagai  terkait  dengan kecenderungan pemimpin transformasional untuk  mengartikulasikan  visi  yang  jelas, melayani  karyawan  sekaligus  berperan sebagai  model,  dan memberikan  perhatian serta pertimbangan kepada pengikut.
Lebih  khususnya,  (Avolio  et  al., 1999),  mengklaim  bahwa  kepemimpinan
transformasional melibatkan empat perilaku  kepemimpinan  utama:  pengaruh ideal,  stimulasi  intelektual,  individual pertimbangan,  dan  motivasi  inspirasional.
Para pemimpin transformasional pengaruhnya diidealkan dengan mempertimbangkan  kebutuhan  pengikut, bertindak  sesuai  dengan  nilai  organisasi dan  melayani  sebagai  model  yang  akan ditiru.  Mereka  memberikan  stimulasi intelektual  dengan  meminta  pemikiran kreatif, menantang pengikut, dan merangsang  mereka  untuk  bertanya, membingkai ulang masalah, dan mendekati situasi  lama  dengan  cara  yang  inovatif. Para pemimpin ini menampilkan pertimbangan individual dengan memperhatikan  kebutuhan  dan  perbedaan individu  serta  dengan  membantu  pengikut bekerja  menuju potensi  tingkat  yang  lebih tinggi. Akhirnya,
pemimpin transformasional  memberikan  motivasi inspirasional  dengan  memberikan  makna dan menantang, bertindak dengan antusias, dan  mendukung  semangat  tim  (Avolio  et al.,  1999).  Di  bawah  gaya  kepemimpinan transformasional,  pengikut  berkomitmen untuk  tujuan  bersama  dan  didorong  untuk menentang  asumsi  dasar  organisasi  atau sosial.
Berbeda dengan kepemimpinan transformasional, kepemimpinan transaksional  berdasarkan  penghargaan untuk kepatuhan. Fokusnya adalah menjaga manajemen yang efisien, mematuhi aturan  dan  kebijakan  organisasi (Bass  dan  Avolio,  1994).  Seperti  yang dikutip  oleh  (Lee  &  Kuo,  2019),  lebih khususnya,  kepemimpinan  transaksional melibatkan  proses  pertukaran  antara pemimpin  dan  pengikut,  dimaksudkan untuk  meningkatkan  kepatuhan  pengikut kepada  pemimpin  dan  aturan  organisasi (Yukl, 1998). Pemimpin yang mempertahankan  kontrol  logistik  ketat dengan  menekankan  kepatuhan  pada aturan dan prosedur, memeriksa perkembangan  dan  kualitas  pekerjaan, mengevaluasi  kinerja  individu  dan  unit organisasi  dengan  nilai  tinggi  (Quinn,
1988;  Spreitzer  et  al.,  1999).  Dengan demikian, bawahan pemimpin transaksional tidak selalu diharapkan untuk berpikir  secara  inovatif  (Eyal  &  Kark, 2004), dan dapat dimonitor atas dasar yang telah ditentukan kriterianya (Bass, 1985).
Seperti yang dikutip oleh (Palmerston, 2017),  penelitian  yang  meneliti  motivasi guru mendukung kebutuhan akan peningkatan  keterlibatan  guru  sebagai sarana  untuk  meningkatkan  pembelajaran siswa  (Czubaj,  1996;  Wlodkowski,  2003; Yates, 2007). Czubaj (1996)
menyimpulkan  bahwa  motivasi  adalah siklus  dimana  termotivasi  guru  akan memotivasi  siswa.  Thoonen,  Sleegers, Oort,  Peetsma,  dan  Geijsel  (2011) menunjukkan
bahwa praktik
kepemimpinan transformasional yang digunakan oleh administrator sekolah telah berdampak  langsung  pada  keterlibatan guru.  Oleh  karena  itu,  keterkaitan  antara kepemimpinan  dan  motivasi  guru  dapat lebih  mendukung  pemahaman  tentang bagaimana  kepala  sekolah  memotivasi guru, yang selanjutnya mendukung pembelajaran  siswa.  Dalam  Palmerston (Palmerston,  2017),  menyebutkan  bahwa dampak gaya
kepemimpinan mempengaruhi  motivasi  guru  sudah dilakukan oleh Eyal & Roth, 2011; Aydin, Sarier,  &  Uysal,  2013;  Korkmaz,  2007; Negussie  &  Demissie  2013;  Nguni, Sleegers, & Denessen, 2006; Okçu, 2014.
Riesminingsih,  (2013),  menemukan bahwa kompetensi dan motivasi berpengaruh terhadap kinerja guru di SMA Yadika  3  Karang  Tengah,  Banten. Sementara itu Ahmadiansah (2016), dalam penelitiannya  yang  dilakukan  di  SMK Muhammadiyah  Salatiga,  menemukan bahwa  motivasi  dan  kepuasan  kerja mempengaruhi  kinerja  guru  di  sekolah tersebut.  Penelitian  ini  juga  akan menggunakan  variabel  motivasi  dengan teori  dari  Herzberg  yang  melihat  ada  dua faktor  menjadi  pendorong  seseorang termotivasi yaitu faktor intrinsik yaitu daya dorong  yang  timbul  dari  dalam  diri
masing-masing orang, dan faktor ekstrinsik yaitu  daya  dorong  yang  datang  dari  luar diri  seseorang,  terutama  dari  organisasi tempatnya bekerja.
Jadi  seseorang  yang  terdorong  secara intrinsik akan menyenangi pekerjaan yang memungkinkannya menggunakan kreaktivitas  dan  inovasinya,  bekerja dengan  tingkat  otonomi  yang  tinggi  dan tidak perlu diawasi dengan ketat. Kepuasan disini  tidak  terutama  dikaitkan  dengan perolehan  hal-hal  yang  bersifat  materi. Sebaliknya,  mereka  yang  lebih  terdorong oleh  faktor-faktor  ekstrinsik  cenderung melihat  kepada  apa  yang  diberikan  oleh organisasi  kepada  mereka  dan  kinerjanya diarahkan  kepada  perolehan  hal-hal  yang diinginkannya dari
organisasi.
Ahmadiansah,  (2016),  juga  menemukan bahwa  Pengaruh  motivasi  kerja  dan kepuasan  kerja  berpengaruh  terhadap kinerja  Guru  SMK  Muhammadiyah Salatiga.  Senada  dengan  hal  tersebut, Irwandi  (2014)  juga  menemukan  bahwa motivasi kerja mempengaruhi kinerja guru. Penelitian  ini  juga  akan  menggunakan variabel  motivasi  dengan  teori  dari Herzberg  yang  melihat  ada  dua  faktor menjadi  pendorong  seseorang  termotivasi yaitu  faktor  intrinsik  yaitu  daya  dorong yang timbul dari dalam diri masing-masing orang,  dan  faktor  ekstrinsik  yaitu  daya dorong  yang  datang  dari  luar  diri seseorang, terutama dari organisasi tempatnya bekerja. Menurut Herzberg faktor hygienis/extrinsic  factor tidak akan mendorong  minat  para  pegawai  untuk berforma  baik,  akan  tetapi  jika  faktor- faktor ini dianggap tidak dapat memuaskan dalam  berbagai  hal  seperti  gaji  tidak memadai, kondisi kerja
tidak menyenangkan,  faktor-faktor  itu  dapat menjadi  sumber  ketidakpuasan  potensial (Cushway  &  Lodge,  1995  dalam  Robbins &  Judge,  2014).  Sedangkan  faktor motivation/intrinsic factor merupakan faktor  yang  mendorong  semangat  guna mencapai  kinerja  yang  lebih  tinggi.  Jadi
pemuasan  terhadap  kebutuhan  tingkat tinggi (faktor motivasi) lebih
memungkinkan  seseorang  untuk  berforma tinggi  daripada pemuasan kebutuhan lebih rendah (hygienis) (Leidecker & Hall dalam Robbins  &  Judge,  2014),.  Penelitian  ini menggunakan teori motivasi dari Herzberg dengan  dua  indikator  yaitu  extrinsic  dan intrinsic.
Santri  (2016)  dalam  penelitiannya terhadap sekolah dasar (SD) negeri di Kota Lubuk  Linggau  menemukan  (1)  adanya hubungan  positif  antara  kepemimpinan kepala  sekolah  dengan  kinerja    guru;    (2) adanya    hubungan    positif    antara  budaya sekolah dengan kinerja  guru; (3)   adanya hubungan   positif   antara   kepemimpinan kepala    sekolah    dan    budaya    sekolah dengan    kinerja    guru.  Namun  hasil penelitian  berbeda  ditemukan  oleh  Santris (2019), yang melakukan penelitian terhadap pengaruh kepemimpinan, komitmen organisasi dan motivasi terhadap  kinerja  guru.  Ia  menemukan bahwa  kepemimpinan  tidak  memiliki pengaruh  langsung  terhadap  kinerja  guru. Penelitian  tersebut  membuktikan  bahwa kepemimpinan  hanya  bisa  mempengaruhi kinerja  guru  setelah  dimediasi  oleh motivasi.
Komitmen karyawan memainkan peran utama dalam keberhasilan organisasi mana  pun,  termasuk  guru.  Komitmen didefinisikan  sebagai  tingkat  keterikatan yang dirasakan karyawan terhadap organisasi,  kesediaan  mereka  melakukan tugas atas nama organisasi dan kecenderungan mereka untuk tetap menjadi  anggota  organisasi  (Dey,  2012). Allen  dan  Meyer  (1990)  dalam  Mayowa- Adebara,  (2018),  mengkonseptualisasikan komitmen karyawan sebagai tiga komponen  yang  meliputi  komitmen afektif, komitmen normatif, dan komitmen berkelanjutan. Komitmen afektif melibatkan keterikatan emosional karyawan dan perasaan memiliki organisasi. Oleh karena itu, karyawan yang berkomitmen  secara  efektif  memiliki
ikatan yang kuat dan memiliki nilai tinggi bagi organisasi. Komitmen normatif adalah perasaan  kewajiban  di  pihak  karyawan untuk  tetap  dalam  organisasi  karena konsekuensi  keluar.  Sedangkan  komitmen berkelanjutan  mengacu  pada  kebutuhan karyawan untuk bertahan dalam organisasi karena  kurangnya  alternatif  (Meyer, Stanley,  Jackson,  McInnis,  Maltin,  & Sheppard, 2012  dalam Mayowa-Adebara , 2018).
Seperti  hasil  penelitian  Zein  & Hadijah,  (2018)  yang  menelaah  tentang pengaruh komitmen organisasi dan motivasi  terhadap  kinerja  guru  di  SMK Pasundan 1 Cimahi. Hasilnya menunjukkan  bahwa  komitmen  organisasi dan  motivasi  mempengaruhi  kinerja  guru di  sekolah  tersebut.    Penelitian  ini bertujuan  untuk  melihat  pengaruh  gaya kepemimpinan (transformasional dan transaksional)  dan  komitmen  organisasi mempengaruhi  kinerja  guru  dengan motivasi sebagai mediasi. Lokasi penelitian  akan  dilakukan  pada  Sekolah Menengahh  Atas  (SMA)  Negeri  Olahraga Provinsi  Riau.  Pada  hakikatnya  jaminan mutu pendidikan adalah agenda utama dan senantiasa  menjadi  tugas  yang  paling penting.  Walaupun  demikian,  mutu  bagi sebagian  orang  masih  dianggap  sebagai sebuah  konsep  yang  penuh  dengan  teka teki,  membingungkan,  dan  sulit  untuk  di ukur.  Mutu  memiliki  presepsi  yang berbeda-beda, di sesuaikan dengan pandangan  masing-masing  orang. Umar dan  Ismail  (2017),  permasalahan  mutu selalu  berimplikasi  pada  nilai  jual  suatu lembaga  pendidikan.  Prestasi  dan  prestise lembaga  menjadi  sangat  bergantung  pada kualitas pembelajaran, sarana dan prasarana,  fasilitas  pendukung,  guru  dan siswa,  serta  hasil  pembelajaran.  Semakin bermutu  lulusan  yang  dihasilkan  maka nilai jual dan ketertarikan untuk masuk ke lembaga  pendidikan  tersebut  semakin meningkat.
Lebih lanjut pemilihan SMAN Olahraga Provinsi Riau, dilakukan
berdasarkan  beberapa  data  bahwa  selama 10 tahun terakhir sejak tahun 2010 hingga 2020,  hanya  di  tahun  2015  SMA  Negeri Olahraga Provinsi Riau memenuhi targetnya  yaitu  meraih  medali  emas  pada pertandingan Inter High School Basketball Tournament  Politeknik  Caltex  Riau . Sembilan  tahun  lainnya,  target  tidak pernah  terpenuhi.  Seperti  yang  terjadi tahun  2019,  SMAN  Olahraga  Provinsi Riau  menargetkan  meraih  juara  Nasional dan  Pra-PON Aeromodelling di  Jawa Barat. Untuk itu mereka harus meraih juara pertama,  kedua  atau  ketiga  untuk  lolos pada  Pekan  Olahraga  Nasional  (PON) 2020.    Namun  yang  terjadi  siswa  dari SMAN  Olahraga  Provinsi  Riau  hanya mampu meraih rangking ke lima, sehingga secara  otomatis  tidak  lolos  untuk mengikuti PON di Papua.
Berdasarkan  fenomena, research  gap dan  hasil  penelitian  sebelumnya  yang sudah  dipaparkan  di  atas,  penulis  akan mengambil  judul  penelitian  Efek  Mediasi
Motivasi Pada Hubungan Gaya
Kepemimpinan  dan  Komitmen  Organisasi Terhadap Kinerja Guru (Studi Pada SMAN Olahraga Provinsi Riau).
Atas  dasar  uraian  dalam  pendahuluan di atas maka rumusan masalah yang dapat diambil adalah 1) apakah gaya kepemimpinan  dan  komitmen  organisasi berpengaruh  terhadap kinerja  guru  SMAN Olahraga  Provinsi  Riau?  2)  apakah motivasi  mampu  menjadi  mediasi  pada hubungan  pengaruh  gaya  kepemimpinan dan  komitmen  organisasi  terhadap  kinerja guru SMAN Olahraga Provinsi Riau?
Penelitian  ini  bertujuan  untuk:  1) mengetahui  apakah  gaya  kepemimpinan dan  komitmen  organisasi  berpengaruh terhadap  kinerja  guru  SMAN  Olahraga Provinsi Riau; 2) untuk mengetahui apakah motivasi  mampu  menjadi  mediasi  pada hubungan  pengaruh  gaya  kepemimpinan dan  komitmen  organisasi  terhadap  kinerja guru SMAN Olahraga Provinsi Riau.
Kepemimpinan selalu menjadi masalah  penting  karena  organisasi  dan
perusahaan secara permanen berada dalam perjuangan  terus-menerus  untuk  semakin kompetitif.  Kepemimpinan  adalah  fungsi penting  manajemen  yang  membantu memaksimalkan  efisiensi  dan  untuk mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan telah dideskripsikan dalam hal  posisi,  kepribadian,  tanggung  jawab, proses pengaruh; instrumen untuk mencapai  tujuan,  perilaku  (Limsila  &
Ogunlana,  2007  dalam  (Keskes,  Sallan, Simo, & Fernandez, 2018). Sebagian besar definisi memiliki tema umum
mengarahkan  kelompok  ke  tujuan.  Oleh karena itu, kepemimpinan dapat didefinisikan  sebagai  hubungan  antara individu  dan  kelompok  yang  dibangun  di sekitar minat seseorang di mana kelompok berperilaku  dengan  cara  yang  diarahkan atau  ditentukan  oleh  pemimpin  (Shastri, Mishra, & Sinha, 2013).
Kepemimpinan  transformasional  telah dianggap  sebagai  topik  yang  paling menonjol  dalam  penelitian  dan  teori-teori kepemimpinan  (Bass,  1998;  Pawar  & Eastman, 1997 dalam Keskes et al., 2018). Lebih  lanjut  Burns  (1978)  dalam  (Keskes et al., 2018) mendefinisikan kepemimpinan transformasional  sebagai  proses  mengejar tujuan kolektif melalui saling memanfaatkan  basis  motif  pemimpin  dan pengikut  terhadap  pencapaian  perubahan yang dimaksud. Sedangkan kepemimpinan transaksional merupakan seorang pemimpin  yang  berperilaku  mengarahkan dan mendorong para anggota organisasinya kepada tujuan organisasi dengan menentukan  persyaratan  fungsi  dan  tugas. Pemimpin  dengan  gaya  transaksional  ini lebih menekankan pemberian penghargaan kepada  para  anggota  organsasinya  dalam pencapaian  tugas-tugas  dan  berharap mereka  menjaga  perilakunya  sesuai  yang ditetapkan.    Bass  (1985)  dalam  Walter (2017)  menjelaskan  bahwa  kepemimpinan transaksional  pada  prosesnya  menekankan pada  negosiasi,  lebih  berfokus  pada kompromi,  rekayasa,  dan  pengendalian. Pemimpin transaksional ini dianggap lebih
konservatif dibanding gaya kepemimpinan lainnya.
Menurut  Burns  (1978)  dalam  Keskes et al., (2018), perbedaan antara kepemimpinan transformasional dan transaksional  adalah  apa  yang  ditawarkan pemimpin  dan  pengikut  satu  sama  lain. Kepemimpinan transaksional terjadi ketika seseorang  mengambil  inisiatif  dalam melakukan kontak dengan orang lain untuk tujuan  pertukaran  hal-hal  yang  berharga. Kedua  belah  pihak  mengakui  hubungan kekuasaan  yang  lain  dan  bersama-sama mereka  terus  mengejar  tujuan  masing- masing. Orang-orang tidak terikat bersama oleh tujuan yang sama-sama serupa.
Sebaliknya, kepemimpinan transformasional  terjadi  ketika  satu  atau lebih  orang  terlibat  satu  sama  lain  dan mereka  menambah  tingkat  motivasi  dan moralitas  mereka.  Basis  daya,  dalam  hal ini,  saling  mendukung  tujuan  bersama. Bentuk  kepemimpinan  yang  terakhir  ini berupaya  untuk  “meningkatkan  level perilaku  manusia  dan  aspirasi  etis  dari pemimpin  dan  pimpinan,  dan  dengan demikian  ia  memiliki  efek  transformasi pada  keduanya”  (Burns,  1978  dalam Keskes  et  al.,  2018).  Pandangan  Burns adalah bahwa kepemimpinan transformasional  adalah  kepemimpinan transaksional yang lebih efektif. Daya tarik dari  kepemimpinan  transaksional  adalah untuk  kepentingan  yang  lebih  egois. Seruan  pada  nilai-nilai  sosial  karenanya mendorong  orang  untuk  berkolaborasi, daripada  bekerja  sebagai  individu  (dan berpotensi  bersaing  satu  sama  lain).  Dia juga memandang kepemimpinan transformasional  sebagai  proses  yang berkelanjutan  daripada  pertukaran  diskrit dari pendekatan transaksional.
Para  peneliti  juga  berpendapat  bahwa komitmen  organisasional  mencerminkan suatu “multidimensional  psychological attachment ” dari individu kepada organisasi. Komitmen organisasional mempunyai  dua  dimensi  dasar:  a) it characterizes  the  employee's  relationship
in  the  organization;  b)  it  has  implication for  the  decision  to  continue  or  stop membership in the organizational (Ugboro dan  Obeng  dalam  Palmerston,  2017). Luthans  (2006)  dalam  Robbins  &  Judge,
(2014) mendefenisikan komitmen organisasi merupakan sikap yang merefleksikan  loyalitas  pegawai  pada organisasi  dan  proses  berkelanjutan  di mana anggota organisasi mengekspresikan perhatiannya  terhadap  organisasi  dan keberhasilan serta kemajuan yang berkelanjutan.    Mowday,  Porter  dan Streers dalam Palmerston, 2017)
menyebutkan  bahwa  komitmen  organisasi adalah  sifat  hubungan  seorang  individu dengan  organisasi  yang  memperlihatkan ciri-ciri,  yaitu  menerima  nilai-nilai  dan tujuan  organisasi;  mempunyai  keinginan berbuat untuk organisasinya; dan mempunyai  keinginan  yang  kuat  untuk tetap bersama dengan organisasinya.
Shadur  et  al.,  (2004)  dalam  Santris,
(2019)  memberikan  pengertian  bahwa pegawai  yang  mempunyai  komitmen terhadap  satuan  kerja  menunjukkan kuatnya  pengenalan  dan  keterlibatan pegawai  dalam  satuan  kerja,  yaitu: organizational  commitement  was  defined as  the  strength  of  on  individual’s identification  with  and  involvement  in  a particular  organization .  Pegawai  yang memiliki  komitmen  terhadap  satuan  kerja kemungkinan  untuk  tetap  bertahan  lebih tinggi  dari  pada  pegawai  yang  tidak mempunyai  komitmen.  Mereka  cenderung menunjukkan  keterlibatan  yang  tinggi diwujudkan  dalam  bentuk  sikap  dan perilaku.  Pegawai  yang  menunjukkan sikap  komitmennya  akan  merasa  lebih senang dengan pekerjaan mereka, berkurangnya  membuang-buang  waktu dalam bekerja dan berkurangnya kemungkinan  meninggalkan  lingkungan kerja.
Meyer et al., (1990) dalam Palmerston,  (2017)  menjelaskan  ada  tiga elemen  dalam  komitmen  organisasi. Pertama,  merupakan  suatu  keterikatan
yang  hangat  antara  seorang  individu dengan  organisasinya.  Kedua,  komitmen terjadi  karena  apabila  keluar  dari organisasi  akan  memunculkan  biaya. Ketiga,  menjadi  suatu  keharusan  bagi seorang  individu  untuk  selalu  berada  di organisasi.    Berpedoman  pada  informasi tersebut, selanjutnya Meyer & Allen dalam Herscovitch & Meyer (2002) mengungkapkan tiga indikator dari komitmen organisasi, berikut uraiannya:
a.  Afektif, memperlihatkan adanya keterikatan  baik  secara  fisik  maupun psikologis  untuk  mengenalkan  diri dengan  organisasi.    Seorang  individu menggambarkan  komitmen  afektif  bila ia  berpendapat  bahwa  organisasinya dalah  yang  paling  baik  dan  ia menjadikannya  sebagai  bagian  dari konsep  diri  pribadi.      Munculnya komitmen  afeketif  ini  didasarkan  pada sifat  diri  pribadi  karyawan,  lingkungan kerja,  dan  masa  lalu  karyawan  selama bekerja.    Komitmen  afektif  merupakan suatu  kondisi  afekstif  atau  emosional pada suatu organisasi yang diidentifikasikan dari kekuatan individu melibatkan  dirinya  dalam  organisasi dan merasa nyaman di dalamnya.
b.  Kontinuitas,  dimana  seorang  karyawan merasa  bahwa  akan  sulit  untuk mendapatkan  situasi  seimbang  jika berada  di  luar  organisasi,  sehingga untuk tetap di dalam organisasi menjadi keputusan  yang  paling  sempurna. Umur  dan  lamanya  bekerja  menjadi faktor  utama  yang  mempengaruhi komitmen kontuinitas tersebut. Sehingga komitmen kontuinitas didefenisikan  sebagai  keterlibatan  yang konstan dalam melakukan suatu kegiatan berpedoman terhadap pengakuan  sebuah  organisasi  pada dirinya.
c.  Normative.  Komitmen  normatif  ini muncul  akibat  pengalaman  masa  lalu yang  menumbuhkan  suatu  keharusan untuk  memberikan  loyalitas  penuh terhadap  pemberi  kerja.  Hal  itu
dimunkginkan karena adanya kompensasi  yang  diberikan  organisasi sehingga  seseorang  menjadi  wajib untuk memberi balasan.
Bisa  dikatakan  teori  motivasi  yang paling  terkenal  adalah  hierarki  kebutuhan yang diungkapkan oleh Abraham Maslow. Hipotesisnya  mengatakan  bahwa  di  dalam diri  setiap  manusia  bersemayam  lima jenjang kebutuhan, yaitu sebagai berikut:
1.  Psikologis:  antara  lain  rasa  lapar,  haus, perlindungan (pakaian dan perumahan), seks, dan kebutuhan jasmani lainnya.
2.  Keamanan: antara lain keselamatan dan perlindungan  terhadap  kerugian  fisik dan emosional.
3.  Sosial:  mencakup  kasih  sayang,  rasa memiliki, diterima-baik, dan persahabatan.
4.  Penghargaan: mencakup faktor penghormatan  diri  seperti  harga  diri, otonomi,  dan  prestasi;  serta  faktor penghormatan dari luar seperti misalnya status, pengakuan, dan perhatian.
5.  Aktualisasi  diri:  yaitu  dorongan  untuk menjadi  seseorang/  sesuatu  sesuai dengan  ambisinya,  yang  mencakup pertumbuhan,  pencapaian  potensi,  dan pemenuhan kebutuhan diri.
Selanjutnya Douglas McGregor mengemukakan  dua  pandangan  yang  jelas berbeda mengenai manusia. Pada dasarnya yang  satu  negatif,  yang  ditandai  dengan Teori  X,  dan  yang  lain  positif,  yang ditandai dengan Teori Y. Menurut Robbins &  Judge,  (2014)  Teori  X  adalah  asumsi bahwa  karyawan  tidak  menyukai  kerja, malas,  tidak  menyukai  tanggung  jawab, dan harus dipaksa agar berprestasi. Sedang Teori  Y  adalah  asumsi  bahwa  karyawan menyukai kerja, kreatif, berusaha bertanggung jawab, dan dapat menjalankan pengarahan-diri.  Setelah  mengkaji  cara para  manajer  menangani  karyawan, McGregor menyimpulkan bahwa pandangan  manajer  mengenai  kodrat manusia didasarkan pada kelompok asumsi
tertentu,  dan  menurut  asumsi-asumsi  ini, manajer  cenderung  menularkan  cara berperilakunya ke para bawahan.
Teori  dua  faktor  yang  juga  dikenal sebagai  teori  motivasi  Herzberg  atau  teori hygiene-motivator. Teori ini
dikembangkan  oleh  Frederick  Irving Herzberg  (1923-2000),  seorang  psikolog asal Amerika Serikat. Ia  dianggap sebagai salah  satu  pemikir  besar  dalam  bidang manajemen dan teori motivasi (Robbins &
Judge, 2014).
Frederick Herzberg menyatakan  bahwa  ada  faktor-faktor tertentu di tempat kerja yang menyebabkan kepuasan kerja, sementara pada bagian lain ada  pula  faktor  lain  yang  menyebabkan ketidakpuasan. Dengan kata lain kepuasan dan ketidakpuasan kerja berhubungan satu sama lain. Faktor-faktor tertentu di tempat kerja  tersebut  oleh  Frederick  Herzberg diidentifikasi  sebagai  hygiene  factors (faktor  kesehatan)  dan  motivation  factors (faktor pemuas).
Seperti  yang  dikutip  Lee  &  Kuo,
(2019) McClelland (1971:46) mendefinisikan  kinerja  sebagai  cerminan dari  keseluruhan  cara  seseorang  dalam menetapkan  tujuan  prestasinya.    Seorang guru yang baik bekerja dengan perencanaan-perencanaan  yang  matang sehingga  tujuan  yang  direncanakan  dapat tercapai.    Perbedaan  Kinerja  antara seseorang  dengan  yang  lain  dalam  suatu situasi kerja karena perbedaan karakteristik dari individu.
Menurut
Prawirosentono dalam Nurjanah  et  al.,  (2020),  bahwa  faktor– faktor  yang  mempengaruhi  kinerja  adalah sebagai berikut:
a.  Efektivitas dan Efisiensi.
Hubungannya
dengan kinerja
organisasi,  maka  ukuran  baik buruknya kinerja  diukur  oleh  efektivitas  dan efesiensi. Dikatakan efektif bila mencapai  tujuan,  dikatakan  efisien  bila hal  itu  memuaskan  sebagai  pendorong mencapai tujuan, terlepas apakah efektif atau tidak.
b.  Otoritas dan Tanggung Jawab.
Organisasi  yang  baik  wewenang  dan tanggung  jawab  telah  dedelegasikan dengan  baik,  tanpa  adanya  tumpang tindih  tugas.  Masing–masing  karyawan yang  ada  dalam  organisasi  mengetahui apa yang menjadi haknya dan tanggung jawabnya  dalam  rangka  mencapai tujuan organisasi.
c.  Disiplin.
Disiplin  meliputi  ketaatan  dan  hormat terhadap  perjanjian  yang  dibuat  antara perusahaan  dan  keryawan.  Peraturan atau  ketetapan  yang  ada  dalam perusahaan  itu  diabaikan  atau  sering dilanggar,  maka  karyawan  mempunyai disiplin yang buruk.
d.  Inisiatif.
Inisiatif  seseorang  berkaitan  dengan daya pikir, kreativitas dalam bentuk ide untuk  merencanakan  sesuatu  yang berkaitan  dengan  tujuan  organisasi. Setiap  inisiatif  sebaiknya  mendapat perhatian  atau  tanggapan  positif  dari atasan,  kalau  memang  dia  atasan  yang baik.
Menurut  Peraturan  Menteri  Negara Pendayagunaan  Aparatur  Negara  dan Reformasi  Birokrasi  Nomor  16  Tahun 2009,  penilaian  kinerja  guru  adalah penilaian  yang  dilakukan  terhadap  setiap butir  kegiatan  tugas  utama  guru  dalam rangka pembinaan karir, kepangkatan, dan jabatannya.  Pelaksanaan  tugas  utama  guru tidak  dapat  dipisahkan  dari  kemampuan seorang  guru  dalam  penguasaan  dan penerapan  kompetensinya.  Dalam  hal  ini adalah kompetensi yang sangat diperlukan bagi  guru  seperti  yang  di  amanatkan  oleh Peraturan  Menteri  Pendidikan  Nasional Nomor  16  Tahun  2007  tentang  Standar Kualifikasi  Akademik  dan  Kompetensi Guru.
Penguasaan dan penerapan kompetensi sangat menentukan tercapainya  kualitas  proses  pembelajaran, pembimbingan peserta didik, dan
pelaksanaan  tugas  tambahan  yang  relevan yang sesuai dengan fungsi sekolah/madrasah. Untuk itu, perlu dikembangkan  sistem  penilaian  kinerja guru  sistem  penilaian  kinerja  guru  adalah sebuah sistem pengelolaan kinerja berbasis guru  yang  didesain  untuk  mengevaluasi tingkatan  kinerja  guru  secara  individu dalam  rangka  mencapai  kinerja  sekolah secara  maksimal  yang  berdampak  pada peningkatan  prestasi  peserta  didik.  Ini merupakan  bentuk  penilaian  yang  sangat penting  untuk  mengukur  kinerja  guru dalam melaksanakan pekerjaannya sebagai bentuk akuntabilitas sekolah.
Menurut LAN-RI (1999:7) menyatakan  bahwa  pengukuran  kinerja, terdiri dari:
1.  Masukan  ( inputs ).  Berkaitan  dengan jumlah  dana  yang  dibutuhkan,  jumlah pegawai  yang  dibutuhkan,  dan  jumlah waktu yang ada.
2.  Keluaran  ( outputs ).  Berkaitan  dengan jumlah produk atau jasa  yang dihasilkan, ketepatan dalam memproduksi barang atau jasa.
3.  Hasil  ( outcomes ).  Berkaitan  dengan tingkat  kualitas  produk  dan  jasa  yang dihasilkan,  dan  produtivitas  para pegawai.
4.  Manfaat  ( benefits ).  Berkaitan  dengan tingkat  kepuasan  masyarakat,  dan tingkat partisipasi masyarakat.
5.  Dampak  ( impacts ).  Berkaitan  dengan peningkatan  kesejahteraan  masyarakat, dan pendapatan masyarakat.
Sementara  itu  menurut  Peraturan Menteri  Pendidikan  Nasional  Nomor  16 Tahun  2007  tentang  Standar  Kualifikasi Akademik  dan  Kompetensi  Guru  terdapat 4  (empat)  kompetensi  yang  harus  dimiliki guru, yaitu kompetensi pedagogik, kepribadian, sosial, dan profesional dengan 14  (empat  belas)  sub  kompetensi sebagaimana  yang  telah  dirumuskan  oleh Badan  Standar  Nasional  Pendidikan (BSNP).
Gambar 1. Kerangka Penelitian
Hipotesa:
1. Gaya  kepemimpinan  mempengaruhi kinerja  guru  SMAN  Olahraga  Provinsi Riau.
2. Komitmen  organisasi  mempengaruhi kinerja  guru  SMAN  Olahraga  Provinsi Riau.
3. Motivasi memediasi hubungan pengaruh  gaya  kepemimpinan  terhadap kinerja  guru  SMAN  Olahraga  Provinsi Riau. 4. Motivasi memediasi hubungan pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja  guru  SMAN  Olahraga  Provinsi
Riau.

## METODE
Gaya  kepemimpinan,  menggunakan indikator yaitu kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional.    Komitmen  organisasi  dari Mowday,  2000;  Matis  &  Jacson,  2000;
Meyer  &  Allen,  2007)  sebagai  variabel mediasi dengan dimensi affective commitmen,  continuence  commitmen,  dan normative commitmen.
Motivasi  (Y1)  dari  Herzberg  dengan dua indikator yaitu faktor
hygienis/extrinsic dan motivation/intrinsic. Kinerja guru diukur berdasarkan Peraturan Menteri  Pendidikan  Nasional  Nomor  16 Tahun  2007  tentang  Standar  Kualifikasi Akademik  dan  Kompetensi  Guru  terdapat 4  (empat)  kompetensi  yang  harus  dimiliki guru, yaitu kompetensi pedagogik, kepribadian, sosial, dan profesional dengan 14  (empat  belas)  sub  kompetensi sebagaimana  yang  telah  dirumuskan  oleh
Badan  Standar  Nasional  Pendidikan (BSNP).
Populasi  sekaligus  menjadi  sampel adalah  seluruh  guru  di  SMAN  Olahraga yang  berjumlah  39  orang.  Data  diolah menggunakan  SEM-PLS  dengan  software smartPLS2.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Gambar 2. Diagram Jalur
Tabel 1. Hasil pengujian signifikansi Eksogen Endogen Path Coeff icient Stand ard Error T Statist ics Gaya Kepemipin- an Motivasi 0.514  0.142  3.613 Gaya Kepemipin- an Kinerja Guru 0.452  0.049  9.210 Komitmen Organisasi Motivasi 0.394  0.132  2.994 Komitmen Organisasi Kinerja Guru 0.309  0.049  6.256 Motivasi Kinerja Guru 0.255  0.048  5.339 Sumber: Data Primer Diolah, 2021 1. Pengaruh gaya
kepemimpinan terhadap  motivasi.  Hasil  pengujian yang  tertera  pada  tabel  di  atas  dapat diketahui  bahwa  nilai  T  statistics hubungan  antara  gaya  kepemimpinan terhadap  motivasi  adalah  sebesar 3.613.  Hasil  pengujian  tersebut menunjukkan  bahwa  nilai  T  statistics >  1.96,  menunjukkan  bahwa  terdapat
pengaruh yang signifikan gaya kepemimpinan terhadap motivasi. 2. Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja guru. Hasil pengujian yang  tertera  pada  tabel  di  atas  dapat diketahui  bahwa  nilai  T  statistics hubungan  antara  gaya  kepemimpinan terhadap  kinerja  guru  adalah  sebesar 9.210.  Hasil  pengujian  tersebut menunjukkan  bahwa  nilai  T  statistics > 1.96, maka bahwa terdapat pengaruh yang  signifikan  gaya  kepemimpinan terhadap kinerja guru.
3. Hasil  pengujian  yang  tertera  pada tabel  di  atas  dapat  diketahui  bahwa nilai  T  statistics  hubungan  antara komitmen organisasi terhadap motivasi  adalah  sebesar  2.994.  Hasil pengujian tersebut menunjukkan bahwa  nilai  T  statistics  >  1.96,  maka terdapat  pengaruh  yang  signifikan komitmen organisasi terhadap motivasi. 4. Pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja guru. Hasil pengujian yang  tertera  pada  tabel  di  atas  dapat diketahui  bahwa  nilai  T  statistics hubungan  antara  komitmen organisasi terhadap  kinerja  guru  adalah  sebesar 6.256.  Hasil  pengujian  tersebut menunjukkan  bahwa  nilai  T  statistics >  1.96,  maka  terdapat  pengaruh  yang signifikan komitmen organisasi terhadap kinerja guru.
5. Pengaruh  motivasi  terhadap  kinerja guru.  Hasil  pengujian  yang  tertera pada  tabel  di  atas  dapat  diketahui bahwa  nilai  T  statistics  hubungan antara  motivasi  terhadap  kinerja  guru adalah  sebesar  5.339.  Hasil  pengujian tersebut  menunjukkan  bahwa  nilai  T statistics  >  1.96,  maka  terdapat pengaruh  yang  signifikan  motivasi terhadap kinerja guru.
Sumber: Data Primer Diolah, 2021 Gambar 3. Hasil pengujian Indirect Effect
1. Berdasarkan  pengujian  yang  tertera pada  tabel  di  atas  dapat  diketahui bahwa  pengaruh  gaya  kepemimpinan terhadap kinerja guru melalui motivasi diperoleh  nilai  T  statistics  sebesar 2.992.  Hasil  pengujian  tersebut menunjukkan  bahwa  nilai  T  statistics >  1.96,  sehingga  terdapat  pengaruh signifikan gaya
kepemimpinan terhadap kinerja guru melalui motivasi.  Oleh  karena  itu  motivasi dinyatakan mampu memediasi pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja guru. 2. Pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja guru melalui motivasi diperoleh  nilai  T  statistics  sebesar 2.612.  Hasil  pengujian  tersebut menunjukkan  bahwa  nilai  T  statistics >  1.96,  maka  terdapat  pengaruh signifikan komitmen organisasi terhadap kinerja guru melalui motivasi.  Oleh  karena  itu  motivasi dinyatakan mampu memediasi
pengaruh komitmen organisasi
terhadap kinerja guru.
Gambar 4. Efek Model Langsung dan Tak
Langsung Berdasarkan tabel diatas dapat diketahui  bahwa  model  pengukuran  yang terbentuk adalah sebagai berikut :
Persamaan 1 : Y1 = 0.514 X1 + 0.394 X2 Dari persamaan 1 dapat diinformasikan bahwa 1. Koefisien direct effect gaya
kepemimpinan terhadap motivasi sebesar 0.514 menyatakan bahwa gaya kepemimpinan  berpengaruh  positif dan  signifikan  terhadap  motivasi.  Hal ini  berarti  semakin  efektif  gaya
Eksogen Intervening  Endogen Indirect
Coefficient Standard Error T Statistics Gaya Kepemipinan  Motivasi Kinerja Guru 0.131 0.044 2.992 Komitmen Organisasi Motivasi Kinerja Guru 0.101 0.039 2.612
Eksogen Intervening Endogen Coefficient Direct Indirect Gaya Kepemipinan Motivasi 0.514 Gaya Kepemipinan  Motivasi Kinerja Guru 0.452 0.131 Komitmen Organisasi Motivasi 0.394 Komitmen Organisasi Motivasi Kinerja Guru 0.309 0.101 Motivasi Kinerja Guru 0.255
kepemimpinan  maka  cenderung  dapat meningkatkan motivasi.
2. Koefisien  direct  effect  komitmen organisasi  terhadap  motivasi  sebesar 0.394  menyatakan  bahwa  komitmen organisasi  berpengaruh  positif  dan signifikan  terhadap  motivasi.  Hal  ini berarti  semakin  efektif  komitmen organisasi  maka  cenderung  dapat meningkatkan motivasi.
Persamaan 2 : Y2 = 0.452 X1 + 0.309 X2 + 0.255
Y1 Dari persamaan 2 dapat diinformasikan bahwa 1. Koefisien direct effect gaya
kepemimpinan  terhadap  kinerja  guru sebesar 0.452 menyatakan bahwa gaya kepemimpinan  berpengaruh  positif dan  signifikan  terhadap  kinerja  guru. Hal  ini  berarti  semakin  efektif  gaya kepemimpinan  maka  cenderung  dapat meningkatkan kinerja guru.
2. Koefisien direct  effect komitmen organisasi  terhadap  kinerja  guru sebesar  0.309  menyatakan  bahwa komitmen  organisasi  berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja guru.  Hal  ini  berarti  semakin  efektif komitmen  organisasi  maka  cenderung dapat meningkatkan kinerja guru.
3. Koefisien direct  effect motivasi terhadap  kinerja  guru  sebesar  0.255 menyatakan bahwa motivasi berpengaruh  positif  dan  signifikan terhadap  kinerja  guru.  Hal  ini  berarti semakin tinggi motivasi maka cenderung dapat meningkatkan kinerja guru.
4. Koefisien indirect effect gaya kepemimpinan  terhadap  kinerja  guru melalui  motivasi  sebesar  0.131 menyatakan bahwa gaya kepemimpinan  berpengaruh  positif dan  signifikan  terhadap  kinerja  guru melalui  motivasi.  Hal  ini  berarti semakin tinggi motivasi yang disebabkan  oleh  semakin  efektif  gaya kepemimpinan, cenderung dapat
meningkatkan kinerja guru.
5. Koefisien indirect  effect komitmen organisasi  terhadap  kinerja  guru melalui  motivasi  sebesar  0.101 menyatakan bahwa komitmen
organisasi  berpengaruh  positif  dan signifikan  terhadap  kinerja  guru melalui  motivasi.  Hal  ini  berarti semakin tinggi motivasi yang disebabkan  oleh  semakin  efektif komitmen organisasi, cenderung dapat meningkatkan kinerja guru.
Gambar 5. Efek Dominan
Variabel yang memiliki total coefficient  terbesar  terhadap  motivasi adalah  gaya  kepemimpinan  dengan  total coefficient sebesar 0.514.
Dengan demikian  gaya  kepemimpinan  merupakan variabel  yang  paling  berpengaruh  atau memiliki  pengaruh  yang  paling  dominan terhadap motivasi. Variabel yang memiliki total  coefficient  terbesar  terhadap  kinerja guru  adalah  gaya  kepemimpinan  dengan total  coefficient  sebesar  0.583.  Dengan demikian  gaya  kepemimpinan  merupakan variabel  yang  paling  berpengaruh  atau memiliki  pengaruh  yang  paling  dominan terhadap kinerja guru.
a. Gaya Kepemimpinan Berpengaruh Terhadap Kinerja Guru SMAN Olahraga Provinsi Riau Bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap  kinerja  guru.  Hal  ini  berarti semakin efektif  gaya kepemimpinan maka cenderung  dapat  meningkatkan  kinerja guru.  Temuan  penelitian  ini  juga membuktikan  bahwa  coefficient  terbesar terhadap  kinerja  guru  adalah  gaya kepemimpinan  dengan  nilai  total  sebesar 0.583.  Sehingga  gaya  kepemimpinan merupakan variabel yang paling Eksogen Endogen Total Coefficient Gaya Kepemipinan Motivasi 0.514 Komitmen Organisasi Motivasi 0.394 Gaya Kepemipinan Kinerja Guru 0.583 Komitmen Organisasi Kinerja Guru 0.410 Motivasi Kinerja Guru 0.255
berpengaruh  atau  memiliki  pengaruh paling dominan terhadap kinerja guru.
Dua indicator dari gaya kepemimpinan yang  digunakan  pada  penelitian  ini memiliki  nilai  yang  hampir  sama  dalam membentuk variabelnya. Karena itu artinya bahwa  dua  indicator  tersebut  yaitu transformasional  dan  transaksional  sama- sama  digunakan  oleh  pemimpin  di  SMA Negeri Olahraga dalam mengelola sekolah tersebut.  Dengan  memadukan  dua  gaya tersebut cenderung akan semakin baik pula kinerja  para  gurunya.  Bahkan  hal  tersebut bisa  dilihat  dari  temuan  penelitian  bahwa dari variabel yang diteliti gaya kepemimpinanlah yang paling kuat mempengaruhi  kinerja  guru  di  SMA Negeri Olahraga. Penelitian ini mendukung hasil-hasil penelitian sebelumnya  yaitu  Biggerstaff,  2012;  &
Lee,  2019  yang  menemukan  bahwa  guru yang  menganggap  perilaku  kepemimpinan kepala  sekolah  sebagai  transformasional dan transaksional ditemukan lebih bertanggung  jawab  dan  puas  dengan pekerjaan mereka.
b. Gaya Kepemimpinan Berpengaruh
Terhadap  Motivasi  Guru  SMAN Olahraga Provinsi Riau Bahwa ditemukan gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi. Hal ini  berarti semakin efektif gaya kepemimpinan maka cenderung  dapat  meningkatkan  motivasi. Penelitian  ini  juga  menemukan  bahwa gaya  kepemimpinan  memiliki  coefficient terbesar  sehingga  gaya  kepemimpinan merupakan variabel yang paling berpengaruh atau memiliki pengaruh  yang paling dominan terhadap motivasi.
Penelitian ini juga menemukan bahwa gaya  kepemimpinan  merupakan  yang terkuat dalam mempengarui motivasi kerja para  guru  di  SMA  Negeri  Olahraga.
Mengkombinasikan
dua gaya kepemimpinan  adalah  hal  yang  paling memungkinkan  mengingat  bahwa  dalam organisasi  banyak  sekali  kejadian  yang tidak diduga.
Sehingga memang
dibutuhkan  pemimpin  yang  memahami situasi sehingga mereka dapat menyesuaikan tindakan apa (gaya
kepemimpinan)  yang  tepat  saat  peristiwa itu  terjadi.  Kapan  seorang  manager menerapkan  gaya  pembinaan  dan  kapan harus bertindak tegas. Penelitian ini sesuai dengan  hasil  temuan  terdahulu  yaitu Palmerston, 2016; Aydin, Sarier, & Uysal, 2013; Eyal & Roth, 2011; Korkmaz, 2007; Negussie  &  Demissie  2013;  Nguni, Sleegers,  &  Denessen,  2006;  Okçu,  2014 bahwa gaya kepemimpinan mempengaruhi motivasi guru.
c. Motivasi  Memediasi  Pengaruh  Gaya Kepemimpinan  Terhadap  Kinerja  Guru di SMAN Olahraga Provinsi Riau Bahwa gaya kepemimpinan
berpengaruh positif dan signifikan terhadap  kinerja  guru  melalui  motivasi. Hal  ini  berarti  semakin  tinggi  motivasi yang disebabkan oleh semakin efektif gaya kepemimpinan, cenderung dapat
meningkatkan kinerja guru.
Keseimbangan  dua  indicator  motivasi yaitu  intrinsic  dan  ekstrinsik  yang diperkuat  dengan  gaya  kepemimpinan kombinasi  antara  transformasional  dan transaksional  akan  meningkatkan  kinerja para guru di SMA Negeri Olahraga.
d. Motivasi Memediasi Pengaruh Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Guru di SMAN Olahraga Provinsi Bahwa komitmen organisasi
berpengaruh positif dan signifikan terhadap  kinerja  guru  melalui  motivasi. Hal  ini  berarti  semakin  tinggi  motivasi yang  disebabkan  oleh  semakin  efektif komitmen  organisasi,  cenderung  dapat meningkatkan kinerja guru.
Temuan penelitian ini juga membuktikan  bahwa  motivasi  yang diperkuat  oleh  komitmen  organisasi  juga akan  meningkatkan  kinerja  para  guru  di SMA  Negeri  Olahraga.  Keinginan  untuk selalu  tetap  berada  di  organisasi  dan tentunya  juga  berusaha  menyesuaikan  diri dengan  nilai-nilai  yang  dianut  organisasi adalah  bentuk  dari  tingginya  komitmen para  guru  tersebut  sehingga  menyebabkan
dorongan utk terus meningkatkan kesukaannya  pada  pekerjaan  sehingga semua  itu  akan  meningkatkan  kinerja mereka.

## KESIMPULAN DAN SARAN
Berikut kesimpulan dari penelitian ini:
1. Gaya  kepemimpinan  mempengaruhi kinerja guru SMAN Olahraga Provinsi Riau.
2. Komitmen  organisasi  mempengaruhi kinerja guru SMAN Olahraga Provinsi Riau.
3. Motivasi  memediasi  pengaruh  gaya kepemmpinan  terhadap  kinerja  guru SMAN Olahraga Provinsi Riau.
4. Motivasi memediasi pengaruh komitmen  organisasi  terhadap  kinerja guru SMAN Olahraga Provinsi Riau.
Adapun saran yang dapat disampaikan diantaranya:
1. Untuk  para  pembuat  keputusan  dan pimpinan di SMAN Olahraga Provinsi
Riau,  hasil  penelitian  ini  dapat dijadikan  dasar  dalam  meningkatkan kinerja guru sehingga sekolah tersebut akan lebih mampu berprestasi. Terutama  dalam  menentukan  gaya kepemimpinan  seperti  apa  yang mampu  meningkatkan  motivasi  dan kinerja para gurunya. Termasuk dalam meningkatkan komitmen mereka.
2. Untuk kepentingan akademik, penelitian  ini  dapat  memperkuat temuan penelitian-penelitian sebelumnya tentang gaya kepemimpinan,  komitmen  organisasi, motivasi dan kinerja guru.
3. Limitasi  penelitian  ini  adalah  bahwa populasi  hanya  diambil  dari  satu sekolah  SMK  (sekolah  menengah kejuruan)  sehingga  hasilnya  masih belum bisa menghasilkan generalisasi. Sehingga sebaiknya peneliti selanjutnya  menambah  populasi  yang lebih luas.

## REFERENSI
Ahmadiansah,  R.  (2016).  Pengaruh  Motivasi  Kerja  dan  Kepuasan  Kerja  Terhadap  Kinerja Guru SMK Muhammadiyah Salatiga. Interdisciplinary Journal of Communication , 1 (2), 223–236.
Avolio,  B.  J.,  Bass,  B.  M.,  &  Jung,  D.  I.  (1999).  Re-examining  the  components  of transformational  and  transactional  leadership  using  the  multifactor  leadership questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology , 72 (4), 441–462. https://doi.org/10.1348/096317999166789
Bass,B.M.  (1985),  Leadership  and  Performance  Beyond  Expectations,The  Free Press,NewYork,NY.
Eyal, O., & Kark, R. (2004). How do Transformational Leaders Transform Organizations? A Study  of  the  Relationship  between  Leadership  and  Entrepreneurship. Leadership  and Policy in Schools , 3 (3), 211–235. https://doi.org/10.1080/15700760490503715
Eyal,  O.,  &  Roth,  G.  (2011).  Principals’  leadership  and  teachers’  motivation:  Self- determination  theory  analysis. Journal  of  Educational  Administration , 49 (3),  256–275. https://doi.org/10.1108/09578231111129055
Grissom,  J.  A.,  Kalogrides,  D.,  &  Loeb,  S.  (2015).  Using  Student  Test  Scores  to  Measure Principal  Performance. Educational  Evaluation  and  Policy  Analysis , 37 (1),  3–28. https://doi.org/10.3102/0162373714523831
Keskes, I., Sallan, J. M., Simo, P., & Fernandez, V. (2018). Transformational leadership and organizational  commitment:  Mediating  role  of  leader-member  exchange. Journal  of
Management Development , 37 (3), 271–284. https://doi.org/10.1108/JMD-04-2017-0132
Lee,  Y.-D.,  &  Kuo,  C.-T.  (2019).  Principals’  Transformational  Leadership  and  Teachers’ Work  Motivation:  Evidence  From  Elementary  Schools  in  Taiwan. The  International Journal  of  Organizational  Innovation , 11 (3),  90–113.  Retrieved  from  http://www.ijoi- online.org/
Mayowa-Adebara  O.  (2018).  The  Influence of Leadership  Style,  Organizational  Justice and Human  Capital  Development  on  Employee  Commitment  in  University  Libraries  in South-West, Nigeria. Library Philoshopy and Practice Journal (e-Journal) , 1–42.
Munir,  F.,  &  Khalil,  U.  (2016).  Secondary  school  teachers’  perceptions  of  their  principals’ leadership behaviors and their academic performance at secondary school level. Bulletin of Education and Research , 38 (1), 41–55.
Nurjanah,  S.,  Pebianti,  V.,  &  Handaru,  A.  W.  (2020).  The  influence  of  transformational leadership,  job  satisfaction,  and  organizational  commitments  on  Organizational Citizenship Behavior (OCB) in the inspectorate general of the Ministry of Education and Culture. Cogent Business and Management , 7 (1), 1–13.
https://doi.org/10.1080/23311975.2020.1793521
Palmerston, M. J. (2017). Understanding how principals’ leadership styles influence teacher motivation. 78 (2-A(E)), No Pagination Specified-No Pagination Specified.
Riesminingsih.  (2013).  Pengaruh  Kompetensi  dan  Motivasi  Terhadap  Kinerja  Guru  SMA Yadika 3 Karang Tengah. Jurnal MIX , III (3), 263–271.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2014). Essential of Organizational Behavior 12th edition .
Santri,  R.  P.  (2016).  HUBUNGAN  KEPEMIMPINAN  KEPALA  SEKOLAH  DAN BUDAYA  SEKOLAH  DENGAN  KINERJA  GURU  SD  NEGERI  DI  KOTA LUBUKLINGGAU Ria. Manajer Pendidikan , 10 (03), 295.
Santris,  B.  (2019). Pengaruh kepemimpinan dan komitmen organisasi terhadap kinerja guru dengan  motivasi  sebagai  variabel  intervening  pada  SMA  Sutomo  1  Medan. Journal of Accounting & Management Innovation , 3 (2), 91–116.
Schleicher, A. (Ed.). (2012). Preparing Teachers and Developing School Leaders for the 21st Century . https://doi.org/10.1787/9789264174559-en
Shastri, R. K., Mishra, K. S., & Sinha, A. (2013). Charismatic leadership and organizational commitment: An Indian perspective. Global Journal of Business Management , 7 (4), 1–8.
Hardman,  K.B.  (2011). Scholar  Commons  Teacher’  s  Perception  of  their  Principal’  s Leadership  Style  and  the  Effects  on  Student  Achievement  in  Improving  and  non- improving schools Scholar Commons Citation . (January).
Zein, A. K. A., & Hadijah, H. S. (2018). Pengaruh Komitmen Organisasi Dan Motivasi Kerja Terhadap  Kinerja  Guru  Di  Smk  Pasundan  1  Cimahi. Jurnal  Pendidikan  Manajemen Perkantoran , 3 (2), 59. https://doi.org/10.17509/jpm.v3i2.11765