E-ISSN: 2548-1398 Published by: Ridwan Institute
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p–ISSN: 2541-0849 e-ISSN: 2548-1398 Vol. 7, No. 2, Februari 2022

## KEPEMIMPINAN EFEKTIF BAGI GENERASI MILENIAL

## Edhy Tri Cahyono
Fakultas  Ekonomi  dan  Sosial,  Universitas  Jenderal  Achmad  Yani  Yogyakarta, Indonesia Email: etcahyono@gmail.com

## Abstrak
Praktek kepemimpinan berkembang mengikuti perkembangan zaman.
Kepemimpinan pada  generasi milenial  yang tumbuh dengan budaya yang berbeda dari  generasi  sebeumnya  membutuhkan  pendekatan  yang  khas  karena  digitalisasi yang  merambah  dunia  kerja  tidak  lagi  memungkinkan  pemimpin  untuk  bertindak secara  konvensional.  Di  samping  itu,  dibutuhkan  karakter  kepemimpinan  yang mampu mereduksi berbagai sikap negatif dan mampu mengeluarkan semua potensi positif  dari  generasi  generasi  milenial  yang  cenderung  berperilaku  kerja  berbeda dengan  generasi  sebelumnya.  Studi  literatur  ini  ini  bertujuan  untuk  mengetahui bagaiamana  pola  kepemimpian  yang  efektif  untuk  mengelola  generasi  milenial. Metode  studi  adalah  literatur  review.  Sumber  literatur  diperoleh  dari  database Google  Schoolar  dengan  kata  kunci  “Kepemimpinan”  dan  “Generasi  Milenial”. Hasil  dari  penelitian  ini  yakni  generasi  milenial  adalah  generasi  yang  tumbuh dalam  budaya  yang  berbeda  dengan  generasi  sebelumnya.  Saat  ini  jumlahnya cenderung  dominan  dalam  dunia  kerja.  Sementara  adanya  perbedaan  generasi dengan  generasi  sebelumnya  yang  sudah  cenderung  mapan  dengan  kebiasaan- kebiasaan lama, bisa memicu ketidakharmonisan dan ketidakproduktifan kerja.
Kata Kunci : kepemimpinan; efektif; generasi milenial

## Abstract
The  practice  of  leadership  develops  with  the  times.  Leadership  in  the  millennial generation  who  grew  up  with  a  different  culture  from  the  previous  generation requires  a  distinctive  approach  because  digitalization  that  has  penetrated  the world of work no longer allows leaders to act conventionally. In addition, it takes leadership  characters  that  are  able  to  reduce  various  negative  attitudes  and  are able to bring out all the positive potential of the millennial generation who tend to behave differently from previous generations. This literature study aims to find out how  effective  leadership  patterns  are  to  manage  the  millennial  generation.  The study  method  is  literature  review.  Literature  sources  were  obtained  from  the Google  Schoolar  database  with  the  keywords  "Leadership"  and  "Millennial Generation".  The  result  of  this  study  is  that  the  millennial  generation  is  a generation  that  grew  up  in  a  different  culture  from  the  previous  generation. Currently  the  number  tends  to  be  dominant  in  the  world  of  work.  Meanwhile,  the difference  between  generations  with  the  previous  generation,  which  tends  to  be established with old habits, can trigger disharmony and work unproductiveness.

## Keywords: leadership; effective; millennial generation
Received: 2022-01-20; Accepted: 2022-02-05; Published: 2022-02-20

## Pendahuluan
Saat  ini  kita  mendapati  situasi  bahwa  disrupsi  itu  sangat  nyata  dan  tidak terhindarkan  lagi.  Ada  revolusi  industri  4.0,  ada era society 5.0  dan  juga  banyaknya jumlah  penduduk  kelompok  muda  yakni  generasi  Y  (milenial)  dan  generasi  Z  yang memiliki sifat dan budaya yang berbeda dengan generasi-generasi yang sebelumnya.
Dari  data  yang  dikeluarkan  Badan  Pusat  Statistik  (BPS),  berdasarkan  hasil sensus  penduduk  yang  yang  dilakukan  sepanjang  Februari-September  2020,  diketahui bahwa jumlah penduduk Indonesia sudah mencapai 271,34 juta penduduk. Dari jumlah tersebut,  sebagian  besar  adalah  usia  muda.  Secara  lebih  rinci  komposisinya  sebagai berikut : usia 40-55 tahun sebanyak 58,65 juta jiwa atau 21,88 persen, usia 24-39 tahun sebanyak  69,38  juta  jiwa  penduduk  atau  sebesar  25,87  persen  dan  usia  8-23  tahun mencapai 75,49 juta jiwa atau setara dengan 27,94 persen.
Dengan  menggunakan  pengklasifikasian  generasi,  maka  berdasarkan  kelompok tahun  kelahirannya  kita  mengenal  beberapa  generasi    yakni  generasi  X  adalah  mereka yang lahir dalam kurun waktu tahun 1965-1980 atau usia 40-55 tahun, generasi milenial adalah  mereka  yang  lahir  pada  kurun  waktu  1981-1996  atau  usia  24-39  tahun,  dan generasi Z adalah mereka yang lahir di periode kurun waktu tahun 1997-2012 atau usia 8-23 tahun, maka terlihat bahwa penduduk kita didominasi oleh generasi mileneial dan generasi Z.
Apa makna dari data ini, bahwa saat ini angkatan kerja didominasi oleh mereka yang  berada  di  usia  24-39  atau  generasi  Y  atau  milenial. Dengan  melihat  bahwa generasi  milenial  ini  memiliki  karakter  budaya  yang  berbeda  dengan  generasi sebelumnya  maka  manajemen  sumber  daya  manusia  dan  kepemimpinan  organisasi harus bisa mengantisipasinya dengan baik. Oleh karenanya diperlukan studi atau kajian bagaimana manajemen sumber daya manusia dan kepemimpinan yang tepat dan efektif untuk organisasi yang  memiliki karyawan dengan komposisi  sebagian besarnya adalah apra generasi milenial.
Leadership  is  an  important  topic  in  organizational  research  throughout  the years,  including  educational  organization (Hallinger,  2011) .  Several  studies  by researchers  had  found  that  leadership  style  affected  organization  from  different perspective such as employee’s attitudes and behaviours, which might also affected the feelings  and  thoughts  of  employees (Çetin,  Karabay,  &  Efe,  2012) .  These  studies  also showed  that  an  effective  organization  usually  lead  by  an  effective  leader (Horng  & Loeb, 2010) ; (Ibrahim, 2015) .
Kepemimpinan  adalah  topik  penting  dalam  penelitian  organisasi  selama bertahun-tahun, termasuk pendidikan organisasi (Hallinger, 2011) . Beberapa studi oleh peneliti  telah  menemukan  bahwa  gaya  kepemimpinan  mempengaruhi  organisasi  dari perspektif  yang  berbeda  seperti  sikap  dan  perilaku  karyawan,  yang  mungkin  juga
mempengaruhi  perasaan  dan  pemikiran  karyawan (Çetin  et  al.,  2012) .  Studi-studi  ini juga  menunjukkan  bahwa  organisasi  yang  efektif  biasanya  dipimpin  oleh:  seorang pemimpin yang efektif (Horng & Loeb, 2010) ; (Ibrahim, 2015) . Companies as business organizations  are  required  to  have  dynamic  capability  in  dealing  with  business turbulence (Saputra, Sasanti, Alamsjah, & Sadeli, 2022) . Perusahaan sebagai organisasi bisnis  diperlukan  memiliki  kemampuan  dinamis  dalam  menghadapi  turbulensi  bisnis (Saputra,  Sasanti,  Alamsjah,  &  Sadeli,  2022) .  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mencari formulasi  yang  kepemimpian  yang  efektif  bagi  para  generasi  milenial  yang mendominasi angkatan kerja sekarang.

## Metode Penelitian
Metode  yang  digunakan  dalam  paper  ini  adalah literature  review dengan mendasarkan  pada  penelusuran  artikel  melalui  aplikasi Google  Schoolar .  Penelusuran mengunakan  kata  kunci    kata  kunci “Kepemimpinan” ,  “Generasi  Milenial”  atau “Leadership” dan “Millenial Generation” dengan batasan waktu 2011-2021. Dari paper yang didapat, terpilih 11 artikel untuk yang relevan untuk direview.

## Hasil dan Pembahasan
Dari  11  artikel  yang  direview,  bahasan  kepemimpian  untuk  generasi  milenial ada  yang  terbatas  dalam  lingkup  perusahaan  ada  juga  kepemimpinan  dalam  ranah publik  atau  masyarakat  secara  umum.  Sehingga  beberapa  saran  kepemimpinan  efektif untuk  generasi  milenial  juga  terkait  dengan  sudut  pandang  tersebut.  Sebelum  dibahas terkait saran-saran kepemimpinan yang efektif untuk memimpin generasi milenial, akan dibahas terlebih dahulu pandangan-pandangan stereotipe terhadapnya.
A. Stereotype Generasi Milenial
(Thompson  &  Gregory,  2012) menyebutkan  ada  sejumlah  stereotipe  untuk generasi  milenial  ini,  yakni Disloyal,  Needy,  Entitled,  dan  Casual. Menurut  Pew Research  Center  (2010)  dalam (Thompson  &  Gregory,  2012) para  karyawan generasi  milenial  tampaknya  sangat  rentan  untuk  berpindah  pekerjaan  atau  karier, dan hampir 60% pekerja Milenial telah berganti pekerjaan setidaknya sekali dalam karier mereka. Dalam penelitian tersebut juga ditemukan fakta bahwa bahwa 6 dari 10 Milenial yang bekerja berpikir sangat tidak mungkin mereka akan tetap berada di majikan  yang  sama  untuk  sepanjang  waktu  karier  kerja  mereka.  Dari  data-data tersebut  maka  para  karyawan  milenial  dianggap  karyawan-karyawan  yang  tidak loyal ( disloyal) pada satu pekerjaan atau perusahaan.
Zeigler (2011) dalam (Thompson & Gregory, 2012) menyampaikan pendapat bahwa kepada para milenial harus selalu diberikan umpan balik setidaknya sebulan sekali,  sesuatu  yang  dianggap  tidak  masuk  akal  atau  berlebihan  oleh  para  manajer lama (Thompson  &  Gregory,  2012) .  Sehingga  para  manajer  senior  menyebut  para karyawan milenial adalah needy , membutuhkan pemeliharaan tinggi.
Para  karyawan  milenial  adalah  generasi yang  terbiasa  dengan  perhatian  yang positif  dan  penghargaan  dari  orang  tua  dan  masyarakat  pada  umumnya  sehingga
(Thompson  &  Gregory,  2012) menyebut  mereka  adalah  anak-anak  piala.
(Thompson  &  Gregory,  2012) menyatakan  hal  tersebut  berdampak  pada  adanya perasaan  punya  hak (entitled) yang  kuat  dan  cenderung  tidak  masuk  akal.
(Thompson & Gregory, 2012) menyatkan munculnya entitlement complex sebagian besar  didorong  oleh  kurangnya  keraguan  generasi  milenial  untuk  menyuarakan harapan mereka dan meminta apa yang mereka inginkan. Selanjutnya (Thompson & Gregory, 2012) menyatakan bahwa para milenial dianggap memiliki harga diri yang tinggi,  harapan  yang  tidak  realistis  dan  muluk-muluk  untuk  pekerjaan  utama, promosi,  dan  penghargaan,  serta  kurangnya  kesabaran  dan  kemauan  untuk  bekerja keras melalui komponen pekerjaan yang tidak menarik. Para milenial adalah orang- orang  yang  cenderung  kurang  menyukai  suasana  formal.  Mereka  cenderung menginginkan  lingkungan  kerja  yang  kurang  formal  (terutama  dalam  hal berpakaian), dan dalam banyak kasus,  bahkan menginginkan  tidak harus datang ke kantor sama sekali (Thompson & Gregory, 2012) . Para milenial adalah para pekerja pengetahuan yang didukung teknologi, maka bagi mereka pekerjaan bukan lagi soal tempat  pergi,  tetapi  soal  apa  yang  dilakukan.  Bagi  mereka,  pekerjaan  benar-benar dapat  dilakukan  di  mana  saja,  selama  ada  sinyal  ponsel  dan  atau  akses  Internet tersedia.  Terlebih  dengan  media  jejaring  sosial  telah  memungkinkan  semua  orang termasuk  para  milenial  untuk  tetap  berhubungan  dengan  lebih  banyak  orang daripada  yang  mungkin  dilakukan  sebelumnya  di  kantor  tempat  kerja.  Kemudahan dalam  menjalin  hubungan  dan  sifat  terbuka  serta  pola  hubungan  yang  cenderung santai itu, kemungkinan akan terbawa ke tempat kerja. Sehingga bagi mereka bahwa jika mereka tampil dan berproduksi, apa yang mereka kenakan atau di mana mereka melakukan  pekerjaan  itu  tidaklah  penting,  yang  penting  pekerjaan  terselesaikan meski dilakukan dalam suasana santai dan berbusana casual .
Dengan sejumlah setereotipe tersebut dan sejumlah stereotip lainnya, beberapa pengusaha  beranggapan  bahwa  para  milenial  adalah  karyawan  yang  tidak  dapat diatur (Thompson  &  Gregory,  2012) .  Munculnya  rasa  berhak,  kebutuhan  yang tinggi  untuk  umpan  balik  dan  bimbingan,  harapan  untuk  perhatian  pribadi,  dan kecenderungan  untuk  interaksi  informal  dan  hubungan  kerja  merupakan  hal-hal yang dianggap buruk oleh beberapa manajer.  Tapi kenyataannya data pertumbuhan angkatan  kerja  menyatakan  bahwa  jumlah  angkatan  kerja  meilenial  ini  menempati porsi yang sangat besar, sehingga para manajer  tidak punya pilihan lain tetap harus memperkerjakan  para  karyawan  milenial  sehingga  harus  mencari  cara  bagaimana kepemimpinan yang efektif terhadap para milenial ini sehingga keberadaaan mereka di organisasi atau perusahaan tetap akan berkontribusi bagi kemajuan perusahaan.
B. Kepemimpinan Efektif Untuk Generasi Milenial
(Thompson  &  Gregory,  2012) menyarankan  apa  yang  harus  dilakukan  oleh para manajer dalam memimpin para karyawan generasi milenial yaitu
1. Investasikan  waktu  dan  lakukan  usaha  memupuk  hubungan  yang  tulus  dan bermakna dengan karyawan mereka. (Thompson & Gregory, 2012) menyatakan
bahwa bahwa hubungan semacam itu akan memberikan dasar untuk pembinaan yang efektif.
2. Terlibat dalam perilaku yang membangun rasa saling percaya dengan karyawan mereka.  Kepercayaan  diketahui  merupakan  faktor  penting  untuk  membangun hubungan  yang  kuat  dengan  karyawan (Thompson  &  Gregory,  2012) dan  juga memiliki  implikasi  yang  signifikan  untuk  bagaimana  karyawan  cenderung menerima dan lebih lanjut mencari umpan balik (Thompson & Gregory, 2012) .
3. Mengadopsi  pendekatan  pembinaan  untuk  bekerja  dengan  karyawan  mereka. Meskipun  tidak  dianjurkan  pembinaan  sebagai  solusi  menyeluruh,  dipercaya bahwa pendekatan pembinaan yang berpusat pada pengembangan, pertumbuhan, dan  pemberian  hak  keputusan  dan  tanggung  jawab  pribadi  kepada  karyawan akan  menarik  keinginan  para  milenial  untuk  mendapatkan  umpan  balik  dan otonomi.
4. Asumsikan  pendekatan  pertimbangan  individu  untuk  bekerja  dengan  karyawan mereka.  Secara  khusus,  manajer  harus  bekerja  untuk  menyesuaikan  hubungan dan  interaksi  mereka  dengan  kebutuhan  unik  masing-masing  karyawan.  Dari penelitian telah diketahui bahwa manajer yang memimpin dengan pertimbangan individu  memupuk  hubungan  pembinaan  yang  lebih  efektif  dengan  karyawan mereka (Thompson  &  Gregory,  2012) dan  memiliki  karyawan  yang cenderung mencari  lebih  banyak  umpan  balik  tentang  kinerja  mereka (Thompson  & Gregory, 2012) .
Sementara (Suyanto,  Purwanti,  &  Sayyid,  2019) memberikan  saran  terkait bagaimana  manajemen  seharusnya  mengelola  generasi  milenial  adalah  dengan menerapkan kepemimpinan transformasional. Melalui kepemimpinan transformasional generasi milenial akan terbantu untuk memainkan perannya secara optimal di organisasi atau perusahaan tempat mereka bekerja. Gaya kepemimpinan ini  menekankan  prinsip-prinsip  inspirasional  dan  dukungan  untuk  pengembangan sumber daya manusia. Hal ini sangat berguna untuk memudahkan adaptasi terhadap perubahan  konstan  akibat  kemajuan  teknologi  informasi  di  industri  4.0.  Selain  itu, kepemimpinan transformasional cocok untuk organisasi dengan lingkungan dinamis yang  membutuhkan  kreativitas  dan  inovasi  tingkat  tinggi.  Namun,  efektifitas  dari kepemimpinan  transformasional  ini  hanya  dapat  dicapai  ketika  pemimpin  terus menerus menginspirasi karyawan untuk lebih menyadari pentingnya tujuan bersama dan kepentingan kelompok, memperhatikan harga diri dan aktualisasi diri karyawan, memberikan  makna  yang  berarti  dan  tugas  yang  menantang  bagi  karyawan, meningkatkan semangat mereka, dan mendorong kreativitas. Disamping itu seorang pemimpin  transformasional  perlu  mengidentifikasi  kebutuhan,  kemampuan,  dan aspirasi  yang  berbeda  ketika  memberikan  pembinaan  dan  pengawasan.  Hasil penelitian  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  dapat  ditingkatkan dan  dioptimalkan  dengan  menerapkan  empat  faktor  utama,  yaitu  pengaruh  ideal, stimulasi intelektual, stimulasi inspirasional, dan pertimbangan individual.
Terkait  gaya  kepemimpian  yang  tepat  untuk  generasi  milenial, (Mustomi  & Reptiningsih,  2020) menyampaikan  hasil  penelitian  tentang  eksplorasi  gaya kepemimpinan  mana  yang  efektif  dalam  memotivasi  karyawan  milenial.  Studi  ini menyimpulkan bahwa ketiga gaya kepemimpinan yaitu kepemimpinan transformasional (transformational leadership) , kepemimpian etis (ethic leadership) ,  dan  kepemimpin  pelayan (servant  leadership) semua  efektif  dalam memotivasi  karyawan  milenial.  Namun  hasil  penelitian  juga  menunjukkan  bahwa gaya kepemimpinan pelayan (servant leadership) memiliki hubungan terkuat untuk memotivasi karyawan milenial.
Sementara  hasil  penelitan (Mustomi  &  Reptiningsih,  2020) sendiri  dengan melakukan survey terhadap 150 responden memperoleh hasil simpulan bahwa tidak ada  gaya  kepemimpinan  yang  benar-benar  unggul  dari  yang  lain,  hampir  semua gaya kepemimpinan punya tempat tersendiri dalam pilihan responden kecuali gaya kepemimpinan  diktatorial  dan  bebas  kendali  yang  tidak  dipilih  oleh  responden. Sayangnya  survey  ini  tidak  mewakili  setiap  dan  semua  generasi  artinya  tidak mewakili pilihan seluruh generasi millenial.
(Njoroge,  R.,  Ndirangu,  A.,  Kiambi,  2021) memberikan  saran  untuk meningkatkan keterlibatan para karyawan milenial bisa dilakukan dengan mulai dari memahami apa yang bisa menjadikan kekuatan pendorong yang besar bagi generasi milenial. (Njoroge,  R.,  Ndirangu,  A.,  Kiambi,  2021) menyatakan  bahwa  kekuatan pendorong  terbesar  bagi  generasi  milenial  adalah  kerja  tim,  kolaborasi,  kebutuhan sosial,  dan  nilai  untuk  dihargai.  Perekat  yang  mengikat  mereka  dalam  organisasi tidak  bergantung  pada  promosi  ke  peringkat  yang  lebih tinggi.  Itu  tergantung  pada bimbingan,  kebutuhan  untuk  diakui  dan  tingkat  otonomi  yang  wajar  dalam  proses pengambilan  keputusan (Njoroge,  R.,  Ndirangu,  A.,  Kiambi,  2021) .  Di  antara harapan  kaum  milenial  termasuk  kepuasan  sesaat  yang  seringkali  merupakan  ilusi (Njoroge, R., Ndirangu, A., Kiambi, 2021) .
(Kadiyono  &  Gunawan,  2020) menyatakan  bahwa  ada beberapa  hal  yang dapat ditekankan dalam pola kepemimpinan untuk generasi milenial ini antara lain, pertama ,  kepemimpinan  milenial  perlu  memahami  dan  memakai  pola  komunikasi generasi  milenial  yang  dipimpinnya.  Misalnya  pemimpin  milenial  tidak  segan menggunakan  media  sosial  seperti  Twitter,  Facebook,  Instagram,  YouTube, MeTube, dan saluran komunikasi terbaru yang memang menjadi arus utama dalam kehidupan  generasi  baru  itu. Kedua ,  kepemimpinan  milenial  perlu  mendorong inovasi,  kreativitas,  dan  jiwa  entrepreneurship  generasi  baru  itu.  Semua  saluran inovasi, kreativitas dan entrepreneurship harus dirancang dengan baik dan kongkrit. Tidak hanya berisi wacana saja, tetapi juga terdapat proses yang benar-benar dapat dinikmati  oleh  generasi  milenial  untuk  mengembangkan  dirinya.  Misalnya pemimpin  milenial  perlu  membangun  pusat-pusat  kreativitas  di  setiap  kota, membangun  sebanyak  mungkin  workshop  dengan  peralatan  dan  teknologi  terbaru dengan  maksud  agar  gagasan  dan  ide  generasi  milenial  itu  tersalurkan. Ketiga , kepemimpinan  milenial  perlu  mendukung  kemandirian  dan  jiwa  entrepreneurship
generasi  milenial.  Membangun  bangsa  harus  memiliki  fondasi  utama  yakni kemandirian dan entrepreneurship.
(Pohan,  2019) menyatakan  bahwa  p ola  kepemimpinan  milenial  merupakan pergeseran dari pola kepemimpinan dari generasi sebelumnya. Beberapa poin yang harus  ditekankan  dalam  pola  kepemimpinan  milenial  antara  lain  bahwa kepemimpinan  milenial  harus  memahami  dan  menggunakan  pola  komunikasi generasi  milenial  yang  dipimpinnya.  Artinya  seorang  pemimpin  harus  mempunyai akun-akun  di  media  sosial  yang  ada  seperti  Facebook,  Twitter,  Instagram,  dan YouTube serta segala jenis saluran komunikasi ter- update yang menjadi arus dalam generasi milenial. Kedua bahwa pemimpin di era milenial harus mampu mendorong semangat perubahan, pembaruan, inovasi, kreativitas, dan entrepreneurship . Semua saluran  media  sosial  sebagai  alat  komunikasi  harus  mampu  menjadi  alat  dalam mewujudkan  hal  tersebut  dan  dipersiapkan  dengan  baik  dan  benar.  Selanjutnya (Pohan,  2019) juga  menegaskan  bahwa  kepemimpinan  era  milenial  memiliki pendekatan  yang  berbeda  dari  kepemimpinan  konvensional.  Hal  ini  karena digitalisasi,  sehingga  kepemimpinan  yang  masih  konvensional  menjadi  hal  yang kurang  efektif  untuk  generasi  milenial  ini.  Pendekatan  yang  digunakan  harus mampu  membangkitkan  ide-ide  generasi  milenial,  ide  yang  kreatif  dan  inovatif. Kemudian  juga  harus  mampu  memberikan  umpan  balik  kepada  generasi  milenial serta berikan ide alternatif atau bahkan pengarahan atau perintah yang bisa menjadi cambuk untuk membangkitkan semangat generasi milenial. Sehingga pada akhirnya kepemimpinan di era generasi milenial mampu menjadikan generasi milenial seperti yang diharapkan atau sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai
Sedangkan (Azzahra  &  Nurani,  2019) mengutip  pendapat CEO  Kubik Leadership  Jamil  Azzaini  menyatakan  secara  umum  ada 6  (enam)  karakter kepemimpinan yang dibutuhkan pada era generasi milenial sebagai berikut yaitu (1) Digital Mindset , (2) Observer dan Active Listener , (3) Agile , (4) Inclusive , (5) Brave to be Different dan (6) Unbeatable (Pantang Menyerah).
Dengan  kemajuan  teknologi  hari  ini,  maka  akses  komunikasi  antar  individu pun  sudah  tidak  bersekat  lagi,  ruang  pertemuan  fisik  beralih  ke  ruang  pertemuan digital.  Pemimpin  pada  era  milenial  harus  bisa  memanfaatkan  kemajuan  teknologi ini  untuk  menghadirkan  proses  kerja  yang  efisien  dan  efektif  di  lingkungan kerjanya. Jika seorang pemimpin tidak berupaya mendigitalisasi pekerjaannya pada era  saat  ini,  maka  dia  akan  dianggap  tidak  adaptif.  Hari  ini  dengan  teknologi, membuat orang bisa bekerja dimana saja dan kapan saja.
Pemimpin  generasi  milenial  harus  bisa  menjadi  observer  dan  pendengar  aktif yang  baik  bagi  anggota  timnya.  Generasi  milenial  adalah  generasi  yang  tumbuh beriringan  dengan  hadirnya  media  sosial  yang  membuat  mereka  kecanduan  untuk diperhatikan.  Mereka  akan  sangat  menghargai  dan  termotivasi  jika  diberikan kesempatan untuk berbicara, berekspresi, dan diakomodasi ide-idenya. Mereka haus akan  ilmu  pengetahuan,  pengembangan  diri  dan  menyukai  untuk  berbagi pengalaman.
Pemimpin generasi milenial harus agile, artinya harus cerdas melihat peluang, cepat dalam beradaptasi, dan lincah dalam memfasilitasi perubahan. Dia harus open minded dan  memiliki ambiguity  acceptance ,  yakni  bersedia  menerima ketidakjelasan  sehingga  mampu  mengajak  organisasinya  untuk  dengan  cepat mengakomodasi perubahan.
Inclusive bisa  diartikan  sebagai  memasuki  cara  berpikir  orang  lain  dalam melihat  suatu  masalah.  Pemimpin  generasi  milenial  harus inclusive dikarenakan perbedaan cara pandang antar individu yang semakin kompleks. Hal ini diakibatkan oleh banyaknya informasi yang semakin mudah diakses oleh siapapun, dimanapun, dan  kapanpun  sehingga  membentuk  pola  pikir  yang  berbeda  antar  individunya. Pemimpin  yang  inklusif  diharapkan  dapat  menghargai  setiap  pemikiran  yang  ada dan  menggunakannya  untuk  mencapai  tujuan  organisasi.  Pemimpin  juga  harus memberikan pemahaman akan pentingnya nilai, budaya, dan visi organisasi kepada anggota  timnya  secara  paripurna  karena  kaum  milenial  akan  bertindak  secara antusias jika tindakannya memiliki makna.
Pemimpin  generasi  milenial  harus  punya  keberanian  untuk  berbeda,  tidak hanya  mengikuti  tradisi  atau  yang  biasanya  saja.  Dengan  keberanian  berbeda pemimpin bisa menghadirkan cara-cara baru selama hal tersebut bisa mendatangkan keuntungan bagi kemajuan organisasi.
Pemimpin generasi milenial harus punya mindset pantang menyerah. Apalagi salah  satu  karakter  generasi  milenial  adalah  cenderung  punya  sikap  malas,  manja, dan  merasa  paling  benar  sendiri.  Pemimpin  milenial  wajib  memiliki  sikap positive thinking dan  semangat  tinggi  dalam  mengejar goals- nya.  Hambatan  yang  muncul seperti  kurangnya  respek  dari  pegawai  senior  maupun  junior  harus  bisa  diatasi dengan  sikap  ulet  dan  menunjukkan  kualitas  diri.  Pemimpin  harus  terus meningkatkan  tidak  hanya  kemampuan hardskills tapi  juga soft  skills seperti kemampuan bernegosiasi, menginspirasi, dan critical thinking . Maka dari itu, wajib bagi  pemimpin  untuk  menjadi  sosok  yang unbeatable yang  memiliki  kemampuan bangkit  dari  kegagalan  dengan  cepat  dan  pantang  menyerah  dalam  menggapai tujuannya.
Sementara (McCleskey,  2018) menawarkan  solusi  berupa  kepemimpinan bersama untuk  mengelola  para karyawan milenial. Dengan menggunakan  kerangka yang  disajikan  oleh (McCleskey,  2018) dan  menempatkan  pengamatan  mereka dengan  latar  belakang  konsepsi  teoritis  kepemimpinan  bersama,  model kepemimpinan  muncul  dengan  potensi  untuk  membantu  organisasi  dalam  waktu dekat.  Modelnya  meliputi:  kurang  menekankan  pada  perilaku  kepemimpinan transformasional,  kesadaran  yang  lebih  tajam  akan  penghargaan  ekstrinsik  dan kemajuan  awal,  peningkatan  kesadaran  akan  kebutuhan  pekerja  individualistis, penekanan  yang  lebih  besar  pada  pengaturan  kerja  alternatif,  berkurangnya ketergantungan  pada  sentralitas  pekerjaan,  pengakuan  kesulitan  dalam  memotivasi pengikut yang memiliki atribusi kepemimpinan yang berbeda, fokus pada kolaborasi dan  komunikasi  teknologi  tinggi  daripada  hubungan  pertukaran  berkualitas  tinggi,
preferensi  yang  kuat  untuk  keseimbangan  kehidupan  kerja,  penerimaan ketidaksesuaian  nilai  di  bidang  penting  termasuk  etos  kerja,  hasil  intrinsik,  dan intensitas  moral;    kesediaan  untuk  mendefinisikan  kembali  hubungan  antara supervisor dan karyawan dan sifat pekerjaan, preferensi untuk interaksi yang sangat sosial  dan  terhubung  di  tempat  kerja,  dan  keterbukaan  yang  lebih  tinggi  terhadap pengaturan kepemimpinan bersama jika sesuai.
Sedangkan (Kiber,  2014) memberikan  7  tips  untuk  mengelola  generasi milenial  ini  yaitu  (1)  ciptakan  lingkungan  kerja  yang  diinginkan,  (2)  tingkatkan program  penghargaan  dan  pengakuan,  (3)  sesuaikan  teknik  pelatihan  dengan  gaya belajar karyawan generasi y, (4) berhenti, berkolaborasi, dan dengarkan, (5) jangan micromanage,  (6)  berikan  karyawan  generasi  y  pekerjaan  yang  memiliki  tujuan lebih besar, (7) gunakan komunikasi canggih.
Selanjutnya, untuk ranah kepemimpina publik di era milenial ini, (Kadiyono & Gunawan,  2020) melakukan  penelitian  dan  memperoleh  temuan  bahwa  pemimpin yang  diharapkan  oleh  generasi  milenial  lebih  didasarkan  pada  karakter  personal, terutama  pada  aspek  karismatik  yang  dimiliki  oleh  pemimpin.  Faktor  kedekatan dengan  rakyat,  fokus  pada  upaya  peningkatan  kesejahteraan  rakyat,  memiliki  nilai yang lebih tinggi bagi generasi milenial. Adanya sejumlah prestasi juga memberikan nilai  tambah  pada  profil  pemimpin  yang  dipilih  generasi  milenial.  Simpulan  dari penelitian ini adalah pentingnya penilaian positif terhadap profil pemimpin terutama dari sisi karisma yang dimiliki pemimpin merupakan faktor penting yang seharusnya dimiliki  oleh  pemimpin  bagi  generasi  milenial.  Ciri-ciri  karismatik  merupakan faktor penting yang perlu dimiliki oleh pemimpin. Selain itu, interaksi positif antara pemimpin  dan  masyarakat  berupa  perhatian  terhadap  kesejahteraan  rakyat  dan upaya  untuk  dapat  memberdayakan  masyarakat  juga  memberikan  nilai  yang bermanfaat  dalam  menambah  nilai  keterpercayaan  pemimpin  pada  generasi milenial.  Aspek  orientasi  tugas  merupakan  faktor  terakhir  dalam  pemilihan  sosok pemimpin  yang  baik  bagi  generasi  milenial.  Dengan  melaksanakan  tugas  sesuai kewajiban  yang  ada,  telah  cukup  dapat  mengambil  hati  generasi  milenial,  namun dengan adanya sejumlah prestasi dan pembanding bahwa upayanya telah lebih maju atau lebih baik dari prestasi yang dimiliki sebelumnya.

## Kesimpulan
Generasi  milenial  adalah  generasi  yang  tumbuh  dalam  budaya  yang  berbeda dengan generasi sebelumnya. Saat ini jumlahnya cenderung dominan dalam dunia kerja. Sementara  adanya  perbedaan  generasi  dengan  generasi  sebelumnya  yang  sudah cenderung  mapan  dengan  kebiasaan-kebiasaan  lama,  bisa  memicu  ketidakharmonisan dan ketidakproduktifan kerja. Adanya pandangan-pandangan negative bisa jadi menjadi hambatan bagi para manajer senior yang merupakan generasi pra milenial, tetapi dengan kesadaran bahwa pada akhirnya dunia kerja akan diisi oleh para generasi milenial maka generasi X harus mencari cara yang tepat agar potensi-potensi positip generasi milenial bisa dibangkitkan dan ditumbuhkan bagi kemajuan organisasi atau perusahaan.

## BIBLIOGRAFI
Azzahra,  Cadenza,  &  Nurani,  Farida.  (2019).  Pemimpin  Agile  pada  Era  Generasi Milenial (Studi pada Kepemimpinan Ridwan Kamil). Jurnal Kepemimpinan , 1 , 1–
9. Google Scholar
Çetin, Münevver, Karabay, Melisa Erdilek, & Efe, Mehmet Naci. (2012). The effects of leadership  styles  and  the  communication  competency  of  bank  managers  on  the employee’s  job  satisfaction:  the  case  of  Turkish  banks. Procedia-Social  and Behavioral Sciences , 58 , 227–235. Google Scholar
Hallinger,  Philip.  (2011).  A  review  of  three  decades  of  doctoral  studies  using  the principal  instructional  management  rating  scale:  A  lens  on  methodological progress  in  educational  leadership. Educational  Administration  Quarterly , 47 (2), 271–306. Google Scholar
Horng,  Eileen,  &  Loeb,  Susanna.  (2010).  New  thinking about instructional  leadership.
Phi Delta Kappan , 92 (3), 66–69. Google Scholar
Ibrahim,  Mohd  Yusri.  (2015).  Model  of  virtual  leadership,  intra-team  communication and  job  performance  among  school  leaders  in  Malaysia. Procedia-Social  and Behavioral Sciences , 186 , 674–680. Google Scholar
Kadiyono,  Anissa  Lestari,  &  Gunawan,  Gianti.  (2020).  Profil  Pemimpin  Publik:  Studi Deskriptif  mengenai  Kepemimpinan  pada  Generasi  Milenial. Psympathic:  Jurnal Ilmiah Psikologi , 7 (1), 31–38. Google Scholar
McCleskey,  Jim  A.  (2018).  Millennial  leadership  expectations,  shared  leadership,  and the future of organizations. J Manage Sci Bus Intell , 3 (2), 50–52. Google Scholar
Mustomi,  Dede,  &  Reptiningsih,  Eni.  (2020).  Gaya  Kepemimpinan  Dalam  Perspektif Generasi Millenial. Jurnal Ilmiah MEA (Manajemen, Ekonomi, & Akuntansi) , 4 (1),
189–199. Google Scholar
Njoroge, R., Ndirangu, A., Kiambi, D. (2021). Leading Millennial Generation towards Engagement  in  Organizations. Journal  of  Arts  &  Social  Sciences , 3 (1),  47–55.

## Google Scholar
Pohan,  Hasril  Atieq.  (2019).  Kepemimpinan  Di  Era  Milenial  Ditinjau  dari  Aspek Komunikasi. Jurnal  Komunikasi  Islam  Dan  Kehumasan  (JKPI) , 3 (2),  156–174. Google Scholar
Saputra,  Nopriadi,  Sasanti,  Ningky,  Alamsjah,  Firdaus,  &  Sadeli,  Ferdinand.  (2022). Strategic  role  of  digital  capability  on  business  agility  during  COVID-19  era. Procedia Computer Science , 197 , 326–335. Google Scholar
Suyanto,  Umar  Yeni,  Purwanti,  Ika,  &  Sayyid,  Mokhtar.  (2019).  Transformational Leadership:  Millennial Leadership  Style  in  Industry  4.0. Manajemen Bisnis , 9 (1).

## Google Scholar
Thompson,  Charles,  &  Gregory,  Jane  Brodie.  (2012).  Managing  millennials:  A framework  for  improving  attraction,  motivation,  and  retention. The  Psychologist- Manager Journal , 15 (4), 237–246. Google Scholar
Copyright holder: Edhy Tri Cahyono (2022)
First publication right: Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia
This article is licensed under: