## SOFT SYSTEM METHODOLOGY (SSM) IN ANALYZING STRATEGY AND INNOVATION OF REAL ESTATE DEVELOPER COMPANIES TO FACE CHANGING TRENDS IN SHOPPING CENTERS

## SOFT SYSTEM METHODOLOGY (SSM) DALAM MENGANALISA STRATEGI DAN INOVASI PERUSAHAAN REAL ESTAT DEVELOPER UNTUK MENGHADAPI PERUBAHAN TREN PADA PUSAT PERBELANJAAN
Ferry Oktavian 1 , Retno Kusumastuti Harjono 2 , Rachma Fitriati 3 Fakultas Ilmu Administrasi, Universitas Indonesia 1,2,3 ferry.oktavian@ui.ac.id 1 , r.kusumastuti@ui.ac.id 2 , rachma.fitriati@ui.ac.id 3

## ABSTRACT
Shopping Centres are currently facing several problems in connection with the changing trends in their tenants, including anchor tenants who are radically changing and transforming. This research combines a qualitative - constructive approach with the Soft System Model (SSM) method. This choice is based on the ability of the SSM method to help researchers find and understand actual problems related to strategy modelling and innovation.. The trends experienced by real estate - retail business players in 2024 present challenges  and  opportunities  for  Developers  and  Shopping  Centre  Managers.  By  understanding  these trends and adapting to the evolving market, they can position themselves for success in a competitive and dynamic  retail  landscape.  Developers  can  focus  on  three  strategic  priorities:  Reshaping  the  role  of Shopping Centres to serve multiple purposes, Driving greater adjustments in tenancy mix, Developing new leasing models that capture the value derived from new business models.
Keywords: Innovation, Real Estate, Shopping Center, SSM, Strategy

## ABSTRAK
Pusat Perbelanjaan saat ini menghadapi beberapa permasalahan sehubungan dengan perubahan tren yang terjadi  pada  penyewanya,  termasuk  penyewa  utama  ( anchor  tenant )  yang  melakukan  perubahan  dan transformasi secara radikal. Penelitian ini mengkombinasikan pendekatan kualitatif - konstruktif dengan metode Soft System Model (SSM). Pilihan ini didasarkan pada kemampuan metode SSM untuk membantu peneliti  menemukan  dan  memahami  masalah  aktual  yang  terkait  dengan  pembuatan  model  strategi  dan inovasi. Tren yang dialami oleh pelaku bisnis real estat - ritel pada tahun 2024 menghadirkan tantangan dan peluang bagi Developer dan Pengelola Pusat Perbelanjaan. Dengan memahami tren ini dan beradaptasi dengan pasar yang terus berkembang, mereka dapat memposisikan diri untuk sukses dalam lanskap ritel yang kompetitif dan dinamis. Developer dapat fokus pada tiga prioritas strategis yaitu Menyusun ulang peran Pusat Perbelanjaan untuk melayani berbagai tujuan, Mendorong penyesuaian yang lebih besar dalam bauran  penyewa  ( tenancy  mix ),  Mengembangkan  model  penyewaan  baru  yang  menangkap  nilai  yang berasal dari model bisnis baru.
Kata Kunci: Inovasi, Pusat Perbelanjaan, Real Estat, SSM, Strategi

## PENDAHULUAN
Pusat  Perbelanjaan  ( shopping  center atau shopping  mall atau mall )  saat  ini menghadapi beberapa
permasalahan sehubungan  dengan  perubahan  tren  yang terjadi  pada  penyewanya,  termasuk penyewa  utama  ( anchor  tenant )  yang melakukan  perubahan  dan  transformasi
secara  radikal.  Peritel  modern  besar,  yang telah  berkembang  di  Indonesia  sejak beberapa  dekade  lalu  juga  melakukan transformasi
besar-besaran, Seiring perubahan pola hidup masyarakat, Peneliti menemukan  beberapa  fenomena  yang menarik untuk dianalisis lebih lanjut. Metro Department  Store menutup  ritelnya  di Pusat Perbelanjaan Pacific Place di Jakarta
pada  tahun  2017  (Bachdar,  2018).  Lalu dilanjutkan  oleh  Debenhams Department Store yang menutup kegiatan
operasionalisasinya  di  Indonesia  dengan menutup  toko  di  Senayan  City  pada  akhir tahun yang sama. Bahkan Debenhams juga harus  menutup  semua  tokonya  di  seluruh dunia pada 2021. Perusahaan ritel berumur 243 tahun ini memiliki 150 toko di Inggris dan  Perusahaan  mengalami  kebangkrutan karena  penurunan  penjualan  sejak  2019 (Mark  Sweney  and  Sarah  Butler,  2021). Tidak  hanya  itu,  peritel  modern  lokal, Matahari Department  Store juga  menutup tokonya secara selektif di banyak kota pada tahun  2021  sebanyak  13  toko,  walaupun ekspansi  tetap  dilakukan  sampai  saat  ini dengan  penuh  kehati-hatian,  namun jumlahnya tidak sebanyak  ekspansi tahun- tahun sebelumnya (Dandy Bayu Bramasta, 2021).
Di  tahun  yang  sama,  Giant Hypermarket menutup  seluruh  tokonya  di  Indonesia.
(Newshire, 2021). Demikian juga
Transmart,  setelah  bertransformasi  dari Carrefour, bahkan sampai 2024 masih terus melakukan  penutupan  toko  satu  per  satu. Perusahaan yang berada di bawah CT Group itu  menyetop  operasional  12  gerainya sepanjang 2022 di Jakarta dan Batam serta berlanjut  sampai  tahun  2023  (Komalasari, 2023).  Situasi  ini  juga  terjadi  di  banyak negara di dunia, setidaknya ada 10 brands di sektor
retail
hypermarket yang
mengumumkan  penutupan  tokonya  di banyak negara, antara lain Wallmart, Target, Whole  Foods  bahkan  Amazone  Go  sampai dengan  Desember  2023  lalu  (Brianna Ruback, 2023).
Di  Indonesia,  Kementerian  Perdagangan (Kemendag)
menyampaikan bahwa fenomena  tutupnya  sejumlah  gerai  ritel modern berukuran besar disebabkan karena 4  hal,  yaitu  perubahan  pola  konsumsi masyarakat,  kerugian  yang  terus  dialami oleh gerai tersebut, lokasi gerai yang mulai ditinggalkan  konsumen,  dan  persaingan bisnis ritel yang kian ketat. (Ni Luh Anggela, 2023).
Namun demikian otoritas
perdagangan  masih  optimistis  kinerja industri ritel modern pada tahun selanjutnya
akan  terus  tumbuh.  Pertumbuhan  tersebut dipengaruhi  oleh  sentimen  berakhirnya pandemi Covid-19, stabilnya perekonomian dalam  negeri,  dan  momentum  Pemilihan Umum (Pemilu) 2024 (Bloomberg Technoz, 2023)  dan  tentu  saja  pasca  Pemilu  2024 dengan terbentuknya pemerintahan baru.
Bagi  peritel  dengan  segmen  bisnis  format besar  ini ( anchor  tenant /penyewa  utama) yang  banyak  melakukan  penyewaan  ruang sewa di Pusat Perbelanjaan, kondisi ini tentu saja berakibat pada penurunan tingkat huni ( occupancy rate ),  menurunnya bauran jenis usaha  ( tenancy  mix ),  berkurangnya  jumlah pengunjung  Pusat  Perbelanjaan,  dan  pada akhirnya  menurunkan  pendapatan  dari pemilik Pusat Perbelanjaan atau real estate developer (selanjutnya  disebut  Developer). Kondisi ini mengharuskan Developer untuk mencari  strategi  dan  inovasi  kreatif  yang diharapkan  segera  mampu  mengatasi  dan menjadi solusi atas kekhawatiran mengenai kekosongan  area  sewa  karena  ditinggalkan oleh penyewa tersebut beserta akibat-akibat lanjutannya.

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini mengkombinasikan
pendekatan kualitatif - konstruktif dengan metode Soft System Model (SSM) . Pilihan ini  didasarkan  pada  kemampuan  metode SSM untuk membantu peneliti menemukan dan memahami masalah aktual yang terkait dengan pembuatan model kebijakan inovatif adalah  salah  satu  keunggulan  utamanya. Pendekatan  terstruktur  SSM  menyediakan cara  untuk  mengatasi  definisi  sistem  yang tidak jelas dan masalah model, menawarkan solusi  partisipatif  melalui  proses  umpan balik iteratif. Dengan menghubungkan SSM dengan  penelitian  tindakan  partisipatif, perspektif dan niat peserta dimasukkan dan dianalisis,  yang  mengarah  ke  intervensi sistemik yang menggabungkan pengalaman dan  realitas  orang-orang  (P.  Checkland, 2000).
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui bagaimana  strategi  dan  inovasi  Developer dalam  menghadapi  perubahan  tren  pada
Pusat  Perbelanjaan.  SSM  digunakan  untuk menganalisis  permasalahan  yang  memiliki kompleksitas  tinggi,  pelik  dan  tidak terstruktur pada kegiatan manusia (P. , P. J. Checkland, 2006). Penggunaan SSM dalam analisa  ini  akan  menciptakan  model terstruktur yang membantu
dalam memahami  realitas,  meskipun  model tersebut  mungkin  tidak  secara  lengkap mencerminkan  realitas  itu  sendiri.  SSM digunakan  sebagai  alat  analitis  untuk memeriksa berbagai aspek aktivitas manusia, dengan tujuan untuk memahaminya lebih dalam dan memberikan saran untuk memperbaiki "kondisi problematik" yang ada (Molineux, 2007).
Ada  beberapa  langkah  atau  tahapan  proses SSM dalam mengidentifikasi permasalahan dan merupakan siklus pembelajaran menurut (P. Checkland & Scholes, 1990) dan juga dalam (Gasson,  2013)  yang  penulis  rangkum  dan adaptasi melalui tabel di bawah:
Tabel 1: Tabel Tahapan Pengumpulan Data Tahapan SSM Deskripsi Teknik Pengumpulan Data Masalah tidak terstruktur Kumpulkan masalah terkait perubahan tren pada Pusat Perbelanjaan Dokumentasi dan studi literatur Masalah ternyatakan Memetakan details Developer yang mengalami persoalan sehubungan menurunnya kinerja Pusat Perbelanjaannya. Studi literatur
Root Definition Aktivitas sistem pada Pusat Perbelanjaan. Menggambarkan hubungan permasalahan dengan penggunaan CATWOE yang dapat mengidentifikasi dan Konstruktif dan studi literatur Tahapan SSM Deskripsi Teknik Pengumpulan Data menganalisis posisi individu atau organisasi di dalam sistem tertentu.
Sumber: Peneliti (2024) HASIL

## DAN PEMBAHASAN PENELITIAN
Melalui  metode  penelitian  kualitatif  – konstruktif  dengan  pendekatan  SSM, maka  hasil  dan  pembahasan  yang peneliti temukan adalah sebagai berikut:

## Stage  1:  Problem  Situation  Considered Problematic (Unstructured Situation)
Seiring  berkembangnya  lanskap  ritel, Developer  diharapkan  mampu  beradaptasi dan menerapkan praktik berkelanjutan untuk memenuhi kebutuhan pengunjung. Adaptasi dan  inovasi  adalah  masalah  utamanya. Developer harus mempersiapkan diri untuk mengubah rencana mereka untuk beradaptasi dengan perilaku konsumen yang berubah, perubahan peraturan, atau perubahan situasi ekonomi. Ini
membutuhkan  kemampuan  berpikir  kreatif dan  kritis  serta  kemampuan  pemecahan masalah yang kuat.
Gambar 1: Rich Picture
Sumber: Penulis (2024)
Stage 2: Problem Situation Expressed Pemetaan situasi masalah dapat
diungkapkan  pada  beberapa  variabel  teori, dimensi  terkait  teori  dan  indikator permasalahan  untuk  meneliti  lebih  lanjut mengenai  apa  yang  sebaiknya  dilakukan oleh Developer dalam menghadapi perubahan  tren  pada  penyewa  Pusat Perbelanjaan.
Tabel  2:  Tabel  Situasi  Masalah  yang Dinyatakan
Acuan Teori Dimensi yang Ada Indikator yang  Dinamis dan Dilaksanakan Perubah an ( change ) Pusat Perbelanja an berkemban g dan bertransfor masi
•
Kemam puan beradaptasi dengan perubahan. • Antisip asi perubahan tren pada penyewa. Acuan Teori Dimensi yang Ada Indikator yang  Dinamis dan Dilaksanakan • Siap dengan strategi dan innovasi Daya  dukung dari
sumber
daya perusahaan terutama kreativitas, finansial, kebijakan,
kepemimpinan Persaing an ( competit ion ) Pusat Perbelanja an bersaing satu dan lainnya dengan Pusat Perbelanja an  lain  di neighbour hood yang sama. • Adaptas i dengan kebutuhan captive market. Kesesuaian kebutuhan antara Pusat Perbelanjaan, peritel dan Pengunjung.
Acuan Teori Dimensi yang Ada Indikator yang  Dinamis dan Dilaksanakan Strategi dan Inovasi Strategi dan inovasi berfokus kepada pengunjun g.
• Pengala man untuk pengunjung. • Platfor m digital untuk pengunjung generasi baru. • Kenya manan pengunjung Kolaborasi dengan influencer, event organizer , dll. Strategi dan innovasi berfokus kepada penyewa, termasuk anchor tenants • Menduk ung upaya penyewa untuk selalu berinovasi • Kerjasa ma mutualisme untuk kemajuan Developer dan peritel. Memilih konsep penyewa  yang sesuai  dengan kebutuhan pasar. Strategi dan innovasi berfokus pada Pengelolaa n Pusat Belanja • Analisa secara berkelanjutan terhadap konsep mall. • Tenanc y mix yang beragam. • Occupa ncy rate tinggi untuk menjamin revenue yang diharapkan. • Adaptas i dengan konsep baru yang berkembang di dunia. • Ambien ce yang menarik dengan dekorasi Acuan Teori Dimensi yang Ada Indikator yang  Dinamis dan Dilaksanakan berganti periodik. • Analisa lay-out yang efektif. Kebijak an  dan Manaje men Strategis Developer siap dengan kompetisi dan  berani mengambi l kebijakan strategis untuk bertahan dan berkemban g. • Diferen siasi perlu bagi persaingan. • Menjag a keunikan. • Fokus dengan growth. • Antisip asi dalam persaingan. • Berani bertransformasi dengan strategi. • Kepemi mpinan yang kuat memimpin transformasi. Sumber: Peneliti (2024)

## Stage 3: Root Definition
Root definition dari permasalahan yang ada pada analisa Pusat Perbelanjaan ini adalah:
• P: Apa yang sistem akan lakukan
•
Q: Bagaimana sistem mengerjakan
• R: Mengapa sistem melakukan
Dalam  organisasi  yang  menghubungkan Developer,  Pusat  Perbelanjaan  melalui pengelola  (atas  nama  Developer),  penyewa dan pengunjung, maka P ( do ), Q ( by ), agar dapat  mencapai  R  (atau  disebut  PQR formula  dalam  menjawab what,  how,  why ) dalam (P. , P. J. Checkland, 2006) adalah:
P:  Developer  memberikan  kebijakan strategis  sehubungan  dengan  inovasi  yang dilakukan  oleh  Pusat  Perbelanjaan  melalui pengelolanya  untuk  mengatasi  penurunan kinerja Pusat Perbelanjaan karena perubahan tren  yang  dialami  penyewa  sehingga  dapat tetap  mempertahankan  stabilitas  jumlah pengunjung Pusat Perbelanjaan.
Q:  Sistem  akan  mengerjakannya  dengan simpul  kerjasama  erat  satu  aktor  dengan aktor lainnya dalam bentuk 3 serangkai tidak terpisah  (Developer,  Pengelola,  Penyewa) yang  secara  langsung  maupun  tidak langsung,  terkait  dalam  mendukung  upaya mengatasi  permasalahan  yang  timbul  dari perubahan  tren  penyewaan  di  Pusat Perbelanjaan.
R:  Sistem  melakukannya  karena  baik Developer,  peritel  atau  penyewa  maupun pada  akhirnya  pengunjung  sama-sama memiliki  kepentingan  yang  mutalisme, dimana  jika  salah  satu  komponen  tidak memiliki  kinerja  yang  baik,  maka  Pusat Perbelanjaan  akan  kehilangan  kepercayaan bisnis baik dari eksternal maupun internal.

## Analisis CATWOE
Tabel 3: Tabel Analisis CATWOE Customers Seluruh  stakeholders terkait Pusat Perbelanjaan Actors Developer, Pengelola,  Penyewa atau Peritel, Pengunjung Transformation Process
Developer harus segera bertransformasi dalam mengelola Pusat  Perbelanjaan, dari hanya mengandalkan Penyewa, menjadi secara  komprehensif harus berinovasi berkesinambungan dalam proses pengelolaan Pusat Perbelanjaan  supaya tidak ditinggalkan oleh  pasar  industri ritel  dan  real  estat serta  demi  kepuasan seluruh stakeholders . World View Pusat  Perbelanjaan yang  berhasil  adalah yang dapat mengkombinasikan kepentingan  semua stakeholders ,  tidak hanya dari sisi
finansial  namun  juga dari sisi kinerja yang unggul  di  semua komponen terkait dengan Pusat Perbelanjaan. Owners Developer Environmental Contraint Pusat  Perbelanjaan berdiri dengan dukungan banyak pihak, terutama dukungan masyarakat  sekitar, termasuk adanya kesempatan partisipasi bukan hanya sebagai pengunjung,  namun juga  sebagai  pelaku usaha, setidak- tidaknya  dukungan UMKM. Efficacy Pusat  Perbelanjaan dapat melakukan adaptasi terhadap setiap perubahan yang  terjadi,  tidak hanya perubahan internal  namun  juga eksternal. Efficiency Pusat  Perbelanjaan menerapkan kalkulasi  yang  tepat dalam melakukan inovasi dan menerapkan  strategi yang  jitu  dengan minimum sumber daya yang dikeluarkan demi keberhasilan yang diinginkan. Effectiveness Developer menjalankan peranannya dari memetakan  masalah yang ada, memberikan  evaluasi dan menetapkan keputusan untuk mendukung  strategi yang efektif.
Sumber: Peneliti (2024)

## Stage 4: Conceptual Models
Peneliti menggambarkan Conceptual Model yang  sesuai  dengan  praktek  pada  industri real  estat  khususnya  Pusat  Perbelanjaan yang dapat diterangkan sebagai berikut:
1. Developer – Pengelola – Penyewa pada Pusat  Perbelanjaan  adalah  aktor  tiga serangkai  yang  tidak  bisa  dipisahkan dalam  bisnis  ini.  Ketiganya  harus bekerjasama dengan kepentingan masing-masing: a. Developer berkepentingan mendapatkan  pendapatan  usaha sehingga bisa menikmati keuntungan  atas  investasi  yang ditanamkannya.
b. Pengelola Pusat Perbelanjaan berkepentingan membantu Developer  dalam  mendapatkan keuntungan  usaha  dan  meminta supaya Developer dapat mendukung aktivitas dalam rangka menghidupkan  Pusat  Perbelanjaan dengan  berbagai  kegiatan  untuk meramaikan  Pusat  Perbelanjaan sehingga  penyewa  mempunyai kesempatan  untuk  memperoleh kinerja yang baik melalui perolehan tingkat penjualan yang baik juga.
c. Penyewa berkepentingan mendapatkan keuntungan dari
investasi  pembukaan  toko  di  Pusat Perbelanjaan  dan  ingin  supaya brand  image nya  selalu  terjaga positif di mata pelanggannya (dalam hal ini pengunjung Pusat Perbelanjaan)  (Abrudan  et  al., 2015). 2. Developer  dan  Pengelola  Pusat Perbelanjaan harus fokus melakukan strategi dan inovasi yang tanpa  henti  di  Pusat  Perbelanjaan, terutama dalam
menghadapi perubahan  tren  yang  selalu  akan terjadi  dan  siap  menghadapi kompetisi  dengan  pelaku  bisnis sejenis yang dapat dianggap sebagai lawan saingnya ( competitor ). Bagian  ”strategi”  dan  ”inovasi”  ini dapat  peneliti  kelompokkan  pada sisi ” creative idea ” (Kent, 2007).
3. ”Perubahan”  dan  ”persaingan” menjadi  2  komponen  penting  yang selalu  akan  dihadapi  oleh  3  aktor tersebut di atas. Pusat Perbelanjaan harus  terbiasa  berhadapan  dengan perubahan  tren  pasar,  tidak  hanya karena perubahan perilaku
konsumen,  namun  juga  perubahan tren  pada  usaha  peritel  yang memang  sangat  dinamis  mengikuti perkembangan  gaya  hidup,  baik yang datang dari luar negeri maupun dalam  negeri.  Kompetisi  antar sesama  Pusat  Perbelanjaan  di kawasan  yang  sama  bahkan  bisa menjadi  persaingan  sangat  ketat dalam memperebutkan calon penyewa, sehingga dalam situasi ini, Developer  harus  siap  berubah  atau bertransformasi dan bersaing. Bagian ”perubahan” dan ”persaingan” dapat peneliti
kelompokkan  sebagai  ” dynamics challenges ” (Ibrahim, 2007).
Di  bawah  ini  adalah  gambar conceptual model yang disiapkan oleh Peneliti:
Gambar 2: Conceptual Model
Sumber: Peneliti (2024)
Stage  5:  C omparison  of  models  and  real world
Tabel 3: Tabel Perbandingan Model dengan Kenyataan
Model Real World Kebera daan Bagaiman a Oleh Siapa Aktor  3 serangk ai:
Develop er –
Pengelol a -
Penyew a Sudah terlaksan a Kerjasama intensif ketiga aktor dimulai dari negosiasi, fitout, opening dan operations .
Develop er,  GM Pengelol a dan Penyew a  (store manager atau busdev team)
Strategi dan Inovasi terhadap Pusat Perbelan jaan
Kadang tidak terlaksan a Developer dan Pengelola terkadang tidak sama visi dan misinya dalam menjalank an operasiona lisasi Pusat Perbelanja an
Develop er  dan GM Pengelol a beserta team pengelol aan Pusat Perbelan jaan
Pusat Perbelan jaan siap dengan Perubah an  dan Persaing an
Kadang tidak terlaksan a Developer dan Pengelola terkadang tidak  siap beradaptas i  dengan perubahan yang  ada dan  sering lupa dengan kompetisi yang dihadapi.
Develop er,  GM
Pengelol a beserta team pengelol aan Pusat Perbelan jaan
Sumber: Peneliti (2024)
Stage 6: Feasible, desirable changes
Tabel 4: Tabel Kelayakan untuk Perubahan yang Diinginkan
Root Definitio n Systemat ically Desirabl e Cultural ly Feasible Possibl e Action Developer memberik an kebijakan strategis sehubung an dengan inovasi yang dilakukan oleh Pusat Perbelanj aan melalui pengelola nya  untuk mengatasi penuruna n  kinerja Pusat Perbelanj aan karena perubahan tren  yang dialami penyewa sehingga dapat tetap memperta hankan stabilitas jumlah pengunju ng  Pusat Perbelanj aan. Ya,  jika Develope r – Pengelol a dan Penyewa dapat bekerjasa ma dengan baik, maka strategi dan inovasi yang dijalanka n  dapat meningk atkan kinerja Pusat Perbelanj aan  dan mengunt ungkan dari setiap sisi stakehold ers. Ya, kerjasam a ini dapat dianggap layak jika Pengelol a memper hatikan kepentin gan setiap stakehol ders untuk menjadik an  Pusat Perbelan jaan tidak saja sebagai sarana investasi, namun juga sebagai pelayana n terhadap masyara kat dalam menyedi akan barang kebutuha n dan hiburan.
Yang harus dilakuk an  oleh semua stakeho lders adalah secara serius berpera n menduk ung kinerja Pusat Perbela njaan, karena satu dan lainnya terkait erat, apabila satu kompon en gagal, maka kompon en  lain tidak akan berhasil mencap ai kinerja dan hasil yang diharap kan.
Sumber: Peneliti (2024)
Stage  7:  Action  to  improve  the  problem situation
Tabel 5: Tabel Tindakan untuk Memperbaiki Situasi Masalah
Dimensi yang Ada Indikator yang Dinamis dan Dilaksanaka n Tindakan  dan Saran Peningkatan Pusat
Perbelanj aan berkemba ng dan bertransfo rmasi
• Kem ampuan beradaptasi dengan perubahan. • Antis ipasi perubahan tren pada penyewa. • Siap dengan strategi dan innovasi Daya  dukung dari  sumber daya perusahaan terutama kreativitas, finansial, kebijakan, kepemimpina n • Jalank an penelitian rutin untuk mengetahui perubahan tren pasar.
• Lakuk an observasi tidak hanya di Indonesia namun juga di luar negeri. • Siapk an ide menarik secara berkala sebagai inovasi Siapkan leadership skills, cadangan investasi,  dan tenaga ahli kreatif.
Pusat Perbelanj aan bersaing satu  dan lainnya dengan Pusat Perbelanj aan lain di neighbour hood yang sama.
• Adap tasi dengan kebutuhan captive market. Kesesuaian kebutuhan antara  Pusat Perbelanjaan, peritel dan Pengunjung. • Jalank an penelitian rutin mengenai keinginan pengunjung dan tingkatkan kualitasnya.
Lakukan survey  berkala dan  observasi tradisi unik masyarakat sekitar  untuk dapat difasilitasi  di Pusat Perbelanjaan.
Strategi dan inovasi berfokus kepada pengunju ng.
• Peng alaman untuk pengunjung. • Platf orm digital untuk pengunjung generasi baru. • Keny amanan pengunjung
• Siapk
an wahana menarik untuk membuat pengunjung betah. • Terap kan digital platform untuk engagement
Dimensi yang Ada Indikator yang Dinamis dan Dilaksanaka n Tindakan  dan Saran Peningkatan Kolaborasi dengan influencer, event organizer , dll. dengan pengunjung. • Siapk an fasilitas publik yang nyaman, mulai dari toilet bersih, layanan CS hingga pemeliharaan AC yang sejuk dan wangi.
Kolaborasi secara  teratur dengan  setiap kelompok  fans dan  komunitas, misal
yang suka dengan K-
Pop,  J-Rock,
Taylor  Swift,
Doraemon dsb. Strategi dan innovasi berfokus kepada penyewa, termasuk anchor tenants • Men dukung upaya penyewa untuk selalu berinovasi • Kerja sama mutualisme untuk kemajuan Developer dan peritel.
Memilih konsep penyewa yang sesuai  dengan kebutuhan pasar.
• Peritel sebagai penyewa dapat mendukung Pengelola dengan memberikan gift voucher , program buy 2
get 1 , dll
•
Penye wa dapat mengadakan product launching, press conference ,
promo di Pusat
Perbelanjaan untuk mendukung peningkatan traffic. Developer dapat  memilih jenis tenant yang  popular pada waktu berjalan, mengurangi
Dimensi yang Ada Indikator yang Dinamis dan Dilaksanaka n Tindakan  dan Saran Peningkatan
tenant yang kurang membawa crowd , misalnya mengurangi space untuk furniture dan memperbanyak
lifestyle  tenant, children playground,
entertainment, sport dll. Strategi dan innovasi berfokus pada Pengelola an  Pusat Belanja • Anali sa secara berkelanjutan terhadap konsep pusat perbelanjaan. • Tena ncy mix yang beragam.
• Occu pancy rate tinggi untuk menjamin revenue yang diharapkan. •
Adap tasi dengan konsep baru yang berkembang di dunia.
• Ambi ence yang menarik dengan dekorasi berganti periodik. Analisa  lay- out yang efektif.
• Devel
oper dapat mengundang konsultan real estat, arsitek, marketing communication , dll, untuk mendapat input rutin perbaikan konsep pusat perbelanjaan.
• Penga turan bauran penyewa selalu menjadi perhatian, perhatikan proporsi setiap jenis tenant secara berkala.
• Utam akan occupancy daripada tenant yang berani bayar tinggi, karena harga sewa dapat dievaluasi secara berkala saat masa sewa selesai. • Bench marking ke praktek yang dijalankan di dunia Dimensi yang Ada Indikator yang Dinamis dan Dilaksanaka n Tindakan  dan Saran Peningkatan internasional dan bersiap untuk menjalankanny a di Pusat
Perbelanjaan sebagai inovasi. • Lakuk an dekorasi sesuai musimnya, untuk membuat Pusat Perbelanjaan lebih hidup, misal dekorasi saat Natal, Lebaran dan liburan sekolah. Rutin menganalisa dan  melakukan perbaikan layout,
misalnya  jika jarak dari koridor  terlalu jauh  ke  toilet, lakukan re- layout, dll. Develope r siap dengan kompetisi dan berani mengamb il kebijakan strategis untuk bertahan dan berkemba ng. • Difer ensiasi perlu bagi persaingan. • Menj aga keunikan. • Foku s dengan growth. • Antis ipasi dalam persaingan. • Bera ni bertransforma si dengan strategi.
Kepemimpina n  yang  kuat
• Lakuk an pembedaan dengan kompetitor dengan meningkatkan layanan. • Uniqu e selling point dijaga dan tingkatkan dengan ide kreatif untuk menjadi pioneer yang akan diingat pengunjung. • Tingk atkan pendapatan
Dimensi yang Ada Indikator yang Dinamis dan Dilaksanaka n Tindakan  dan Saran Peningkatan memimpin transformasi. Pusat Perbelanjaan dari banyak kerjasama penyewaan, casual leasing , promotion, dll. • Tingk atkan kesiapan dalam persaingan, siapkan survey internal untuk menghadapi persaingan. • Tingk atkan strategi bertransformas i dengan kesiapan dan ketanggunan sumber daya. Leadership yang  tangguh dapat meningkatkan semangat transformasi dengan senantiasa bekerjasama tidak hanya dengan direct stakeholders , namun juga dengan indirect stakeholders seperti pemerintah setempat,
asosiasi terkait, dll.
Sumber: Peneliti (2024)

## Kesimpulan dan Saran
Perkembangan dan perubahan yang dinamis pada Pusat Perbelanjaan membuat Developer dan Pengelola Pusat Perbelanjaan harus  benar-benar  fokus  menjalankan strategi  dan  inovasi  yang  berkelanjutan,
supaya  dapat  bertahan  dengan  apapun kondisi perkembangan yang terjadi. Berdasarkan penjelasan di atas maka peneliti memberikan kesimpulan sebagai berikut:
Pengembangan Properti Strategis:
Dengan  terbatasnya  ruang  yang  tersedia,
Developer harus memahami terlebih dahulu apa yang diinginkan oleh pasar dan apa yang terjadi  di  dunia  ritel,  sebelum  mendirikan Pusat Perbelanjaan. Apabila sudah beroperasi  maka  Developer  dan  Pengelola Pusat  Perbelanjaan  harus  secara  konsisten memahami apa yang terjadi di pasar dan apa yang  menjadi  kebutuhan  dari  pengunjung. Developer  juga  harus  memilih  dengan cermat tenancy  mix yang  tepat  untuk pertumbuhan  dan  keuntungan  semua stakeholders .
Adaptasi terhadap Perubahan Preferensi Pengunjung: Pergeseran ke arah digital dan pengalaman  yang  berpusat  pada  komunitas mengharuskan  Developer  dan  Pengelola Pusat  Perbelanjaan  untuk  menyesuaikan strategi mereka untuk memenuhi preferensi pengunjung yang terus berkembang. Hal ini mungkin  melibatkan  penggabungan  ruang berorientasi  digital  atau  inisiatif  yang berfokus  pada  komunitas  ke  dalam  Pusat Perbelanjaan.
Penekanan pada Pengalaman Unik: Pasar yang kompetitif dan fokus pada pengalaman yang  berpusat  pada  komunitas  menyoroti pentingnya  menciptakan  pengalaman  bagi Pusat Perbelanjaan yang unik dan berkesan. Developer  dan  Pengelola  harus  fokus menciptakan  ruang  yang  menawarkan sesuatu  yang  berbeda  untuk  menarik  dan mempertahankan penyewa.
Perencanaan  Jangka  Panjang: Industri real  estat  -  ritel  siap  untuk  perubahan signifikan pada tahun 2024 dan tahun-tahun mendatang,  didorong  oleh  nilai-nilai pengunjung,  pasokan  yang  terbatas,  dan pergeseran  permintaan.  Developer  dan
Pengelola harus merencanakan pengembangan  jangka  panjang,  dengan mempertimbangkan bagaimana Pusat
Perbelanjaan  akan  beradaptasi  dengan perubahan ini dan tetap kompetitif.
Adapun saran dari peneliti adalah Developer dan  Pengelola  Pusat  Perbelanjaan  harus dapat  memainkan  peran  penting  dalam memenuhi  kebutuhan  konsumen  di  tempat yang  mereka  inginkan.  Agar  berhasil merespons  lingkungan  ritel  yang  terus berubah ini, Developer dapat fokus pada tiga prioritas strategis:
1. Menyusun ulang peran Pusat Perbelanjaan  untuk  melayani  berbagai tujuan.
2. Mendorong  penyesuaian  yang  lebih besar  dalam  bauran  penyewa  ( tenancy mix ).
3. Mengembangkan  model  penyewaan baru yang menangkap nilai yang berasal dari model bisnis baru.
Namun untuk melakukan semua ini dengan baik, peritel dan Developer (serta Pengelola) tetap disyaratkan harus bekerja sama dengan cara-cara baru yang inovatif.

## DAFTAR PUSTAKA
Abrudan,  I.-N.,  Plăiaș,  I.,  &  Dabija,  D.-C. (2015). The  relationship  among image,  satisfaction  and  loyalty- innovative  factor  of  competitiveness for shopping centers: Retail Technologies  for  the  21  st  Century
Innovation and Competitiveness in the Retail Trade Industry (Vol. 17, Issue 39). Bachdar,  S.  (2018,  February  20).  Apa Penyebab Department Store Berguguran? Marketeers . Bloomberg Technoz. (2023). Bisnis Hypermarket  Bertumbangan,  Ini Penjelasan  Kemendag. Bloomberg Technoz .
Brianna Ruback. (2023). 10 Major Grocery Chains  That  Closed  Dozens  of Locations in 2023. Eat This, Not That!
. https://www.eatthis.com/grocery- store-closures-2023/
Checkland,  P.  (2000).  The  emergent properties  of  SSM  in  use:  A
symposium by reflective practitioners.  Systemic  Practice  and Action  Research,  Suppl.Festschrift Edition  in  Celebration  of  Peter Checkland’s. Retrieved from Https://Www.Proquest.Com/Scholarl y-Journals/Emergent-Properties- Ssm-Use-Symposium-
Reflective/Docview/211466009/Se-2 , 13(6) , 799–823.
Checkland,  P.  ,  P.  J.  (2006). Learning  for Action: A Short Definitive Account of Soft  Systems   Methodology,  and  Its Use  Practitioners,  Teachers  and Students . Wiley.
Checkland,  P.,  &  Scholes,  J.  (1990). Soft Systems  Methodology  in  Action . Wiley.
Dandy Bayu Bramasta, R. S. N. (2021, April 28).  Sejarah  Matahari  Department Store, Raksasa Ritel yang Akan Tutup 13. Kompas.Com .
https://www.kompas.com/tren/read/2 021/04/28/090602165/sejarah- matahari-department-store-raksasa- ritel-yang-akan-tutup-13- gerainya?page=all
Gary  Hamel  and  C.K.  Prahalad.  (2005). Strategic  Intent. Harvard  Business Review . https://hbr.org/2005/07/strategic- intent
Gasson,  S.  (2013).  The  Process  of  Soft
Systems Methodology. Drexel University,  College  of  Computing  & Informatics . Ibrahim, M. F. , & T. W. R. G. (2007). New age retail tenants: A new phenomenon.  . Journal  of  Retail  & Leisure  Property,  6(3),  239-262. Doi:Https://Doi.Org/10.1057/Palgra ve.Rlp.5100065 .
John P. Kotter. (1997). On leading change: A  conversation  with  john  P.  kotter. Strategy & Leadership, 25(1), 18-23 .
Kent, T. (2007). Creative space: Design and the  retail  environment. International Journal  of  Retail  and  Distribution
Management , 35 (9), 734–745. https://doi.org/10.1108/09590550710 773273
Komalasari,  T.  D.  (2023). Deretan  Gerai Transmart  yang  Tutup  Permanen, Terbaru di Lebak Bulus .
Mark  Sweney  and  Sarah  Butler.  (2021, January  25).  Debenhams  to  close  all stores  with  12,000  jobs  at  risk  as Boohoo  buys  brand. The  Guardian . https://www.theguardian.com/busine ss/2021/jan/25/debenhams-close- stores-job-losses-boohoo-shops- covid-19
Molineux, J. , & H. T. (2007). The use of soft systems  methodology  to  enhance group  creativity. Systemic  Practice and Action Research , 20(6) , 477.
Newshire.  (2021,  August  1).  Kisah Perjalanan  Giant  Hadir  di  Indonesia Selama  19  Tahun   . Bisnis.Com . https://ekonomi.bisnis.com/read/2021 0801/12/1424436/kisah-perjalanan- giant-hadir-di-indonesia-selama-19- tahun
Ni  Luh  Anggela.  (2023,  July  26).  Ritel
Modern  Banyak  Gulung  Tikar, Kemendag Klaim Sebaliknya. Bisnis.Com . https://ekonomi.bisnis.com/read/2023 0726/12/1678523/ritel-modern- banyak-gulung-tikar-kemendag- klaim-sebaliknya
Peter  F.  Drucker.  (2023). Innovation  and Entrepreneurship .
Porter,  M.  E.  (1979).  How  competitive forces  shape  strategy. Harvard Business Review .
Stephen  Tallman,  Y.  L.  P.  J.  B.  (2018).
Business
models
in
global competition. Global Strategy Journal .
Taylor,  S.  J.  ,  B.  R.  ,  D.  M.  (2015). Introduction  to  Qualitative  Research Methods: A Guidebook and Resource (4th Edition). John Wiley & Sons.