## BASIC LEADERSHIP TRAINING BAGI MAHASISWA DENGAN PENDEKATAN SOCIAL LEARNING THEORY
ABSTRACT. Being a good leader is a result of learning. A good leader criterion in  most  of  people’s  head  is  either  success  in  completing  organizational  tasks  or beloved  by  most  of  members.  That  criterion  is  really  difficult  to  be  learned  and then be internalized. Based on the social learning theory, one learns to be a leader through  observation  process  as  the  first  step.  In  daily  activity,  there  are  many leaders but only certain leader who is observed about his or her behaviors in detail. That observed leader usually success in completing organizational tasks and also beloved by his or her members. After observation, the next process is memorizing those behaviors. The next stage is trying to produce those behaviors. This third step can be achieved through leadership training. In that training, one is motivated to produce and imitate those behaviors. After training, one can practice the new leadership behaviors in daily activity if he or she receives behavior reinforcements. Because of those reinforcements, the new leadership behaviors will be his or her good habits. Actually, in that leadership training, one can learn either being a good leader or good member. Being a good member, one should be able to inspire either other members or leader. He or she should not be a problem source but a solution source.
Key words: leadership, social learning, training.

## Dian Yudhawati
Fakultas Psikologi Universitas Teknologi Yogyakarta

## Arundati Shinta
Fakultas Psikologi Universitas Proklamasi 45 Yogyakarta

## I.  PENDAHULUAN
Menurut Covey (1997:16) kepemimpinan adalah seperti proses menanam pohon bambu. Pada mulanya bambu tidak akan nampak dari permukaan tanah, karena akarnya terlebih dahulu yang tumbuh sangat kuat. Setelah akarnya  tumbuh  dengan  kuat,  kemudian  batangnya  tumbuh  menjulang ke langit, kokoh, dan sekaligus lentur. Deskripsi Convey (1997:16) tersebut menunjukkan  bahwa  seorang  pemimpin  tidak  mungkin  muncul  begitu saja.  Kepemimpinan  harus  ‘ditanam’  melalui  berbagai  proses,  seperti
Jurnal MAKSIPRENEUR, Vol. II, No. 1, Hal 59-68
halnya menanam bambu. Salah satu proses yang sering dilakukan berbagai organisasi  untuk  mendapatkan  atau  memperkuat  kepemimpinan  pada para karyawannya adalah melalui pelatihan (training).
Pelatihan  juga  dapat  dilakukan  di  kalangan  mahasiswa,  karena mahasiswa kelak akan menjadi agen perubahan ke arah yang lebih positif baik di lingkungan kerja maupun di masyarakat. Oleh karena itu, pelatihan kepemimpinan di kalangan mahasiswa telah sering dilakukan oleh berbagai perguruan tinggi. Tujuannya pelatihan adalah mempersiapkan mahasiswa pada dunia kerja dan memupuk kemampuan kepemimpinan mahasiswa. Segera setelah lulus, diharapkan para sarjana baru tersebut dapat segera menjadi pemimpin yang perilakunya menjadi suri tauladan bagi lingkungan sosial dan lingkungan kerjanya.
Dalam  pelatihan  kepemimpinan  untuk  kalangan  mahasiswa,  materi yang  disediakan  sering  berasal  dari  literatur  manajemen,  psikologi,  dan ilmu-ilmu terapan lainnya. Selain itu materi juga berasal dari pengalaman nyata  para  pemimpin  organisasi  yang  menjadi  salah  satu  nara  sumber pelatihan.  Gabungan  dua  macam  sumber  materi  pelatihan  (literatur  dan pengalaman  langsung  dari  praktisi)  adalah  untuk  membuat  pelatihan menjadi lebih hidup, mudah dipahami, dan dapat langsung dipraktekkan di lapangan.

## II. PEMBAHASAN
Secara  umum  ada  tiga  tipe  kepemimpinan  yaitu  demokratis,  otoriter dan  laissez-faire  (serba  boleh,  permisif)  (Riyono,  2001:15).  Pada  tipe kepemimpinan  demokratis,  pemimpin  selalu    mengajak  bawahannya bersama-sama  memberikan  ide  untuk  memecahkan  masalah.  Pada  tipe kepemimpinan otoriter, pemimpin lebih mendahulukan ide-idenya sendiri daripada ide bawahannya. Pemimpin dianggap sebagai pihak yang paling berwenang dalam menyelesaikan suatu masalah. Pada tipe kepemimpinan laissez-faire, pemimpin digambarkan sebagai tokoh yang selalu membiarkan bawahannya menemukan sendiri pemecahan masalah yang dihadapinya. Pemimpin  laissez-faire  cenderung  berpangku  tangan  saja  dan  segala tindakan adalah hasil karya anak buahnya.
Kenyataan  yang  ada  di  lapangan,  tiga  jenis  pemimpin  tersebut (demokratis,  otoriter  dan  laissez-faire)  sering  kali  diabaikan  oleh para  mahasiswa.  Para  mahasiswa  cenderung  hanya  mengkategorikan pemimpin  yang  mereka  temui  (misalnya  dosen  di  kelasnya)  sebagai ’menyenangkan’ atau ’tidak menyenangkan’. Kriteria menyenangkan atau tidak menyenangkan, kerap kali bersifat subjektif yaitu bergantung pada terpenuhi atau tidak terpenuhinya kepentingan para mahasiswa. Apabila kepentingan  para  mahasiswa  itu  terpenuhi,  maka  pemimpin  /  dosen dianggap  menyenangkan.  Sebaliknya,  apabila  kepentingan  mahasiswa
tidak terpenuhi maka pemimpin itu dikategorikan tidak menyenangkan. Fenomena  ini  menunjukkan  bahwa  para  mahasiswa  perlu  mengetahui tentang karakteristik pemimpin yang dihadapinya.
Tujuan  mengetahui  karakteristik  pemimpin  adalah  mendorong mahasiswa menjadi anak buah yang baik. Hal ini penting karena sebelum seseorang menjadi pemimpin yang baik maka ia harus menjadi anak buah yang baik terlebih dahulu (Iskan dalam TimAndriwongso, 2012:1). Anak buah yang baik berarti ia harus patuh namun tetap mempunyai pendapat yang kritis terhadap perintah pimpinannya. Pendeknya, anak buah yang baik adalah anggota organisasi yang tidak pernah menjadi sumber masalah bagi  pemimpinnya  bahkan  justru  menjadi  sumber  pemecahan  masalah. Setelah  berpengalaman  menjadi  anak  buah  yang  baik,  maka  ia  kelak akan mampu menjadi pemimpin yang baik pula. Hal ini karena ia sudah mengetahui  bagaimana  rasanya  menjadi  anak  buah.  Jadi  pemahaman tentang karakteristik pemimpin sebenarnya akan mempersiapkan seseorang kelak menjadi pemimpin.
Cara yang paling efektif baik menjadi pemimpin maupun anak buah yang  baik  adalah  dengan  mengamati  perilaku  pemimpin.  Pengamatan itu  merupakan  tahap  pertama  dari  social  learning  atau  belajar  sosial (Bussey  &  Bandura,  1999:680).  Tahap  selanjutnya  dari  social  learning adalah mengingat-ingat, memproduksi perilaku (mencoba meniru sesuai dengan  kemampuan  fisik),  kemudian  menjadikan  kebiasaan.  Kebiasaan atau alasan untuk memperlihatkan perilaku tersebut akan terjadi bila ada penguatan  perilaku  (reinforcement).  Penguatan  perilaku  dapat  berupa imbalan (reward), atau hukuman (punishment). Penguatan perilaku juga dapat terjadi bila ada semacam janji-janji yang menyenangkan (imagined incentives)  dan  adanya  vicarious  (mengamati  dan  selalu  teringat  pada model yang menjadi idolanya) (Crain, 2000:199). Dalam berbagai progam pelatihan, peserta pelatihan akan belajar tentang suatu perilaku baru dan belajar  mencobanya.  Dalam  pelatihan  tersebut,  peserta  akan  mendapat penjelasan tentang asal mula suatu perilaku baru, manfaat perilaku baru, berbagai  kiat  untuk  menerapkan  perilaku  baru  tanpa  ada  gejolak  yang berarti baik dari individu itu sendiri maupun dari lingkungan sosialnya.
Penjelasan  tentang  suatu  perilaku  baru  dalam  pelatihan  itu  penting karena dalam situasi pelatihan, peserta didorong untuk melakukan suatu perubahan  perilaku.  Perilaku  baru  dalam  hal  kepemimpinan,  misalnya, ternyata juga harus dilatih. Hal ini karena kepemimpinan bukan berasal dari  keturunan  atau  kharisma,  tetapi  lebih  kepada  hasil  latihan.  Latihan itu akan membentuk karakter seseorang menjadi tangguh dan perilakunya menjadi suri tauldan bagi anak buahnya.

## III.  PELATIHAN KEPEMIMPINAN
Apa saja pelatihan yang dapat membangkitkan dan mengembangkan kemampuan  seseorang  sehingga  ia  menjadi  pemimpin  yang  tangguh? Pelatihan kepemimpinan dalam tulisan ini menggunakan teori belajar sosial (social  learning  theory)  yang  dikemukakan  oleh  Bandura  (1977:1).  Ada tiga alasan tentang penggunaan teori belajar sosial sebagai landasan bagi program pelatihan kepemimpinan (Allen, 2007:35). Alasan pertama, teori belajar sosial bersifat konstektual yaitu segala sesuatu (termasuk gaya suatu kepemimpinan) hanya dapat berjalan dengan baik pada suatu situasi tetapi tidak  berjalan  dengan  baik  pada  situasi  lainnya.  Hal  ini  karena  manusia (karyawan) pada hakekatnya adalah produk dari suatu lingkungan, sehingga manusia belajar dari lingkungannya (organisasinya) tentang segala sesuatu yang  dapat  diterima  atau  yang  ditolak.  Misalnya  gaya  kepemimpinan otoriter sangat sesuai untuk situasi gawat darurat tetapi tidak sesuai untuk situasi  informal.  Oleh  karena  itu  pelatihan  kepemimpinan  seharusnya dapat memberikan kesempatan bagi para peserta untuk memahami situasi- situasi apa saja yang sesuai untuk suatu gaya kepemimpinan.
Alasan kedua tentang pentingnya teori belajar sosial dalam pelatihan kepemimpinan adalah teori sosial belajar sangat menekankan pentingnya kesesuaian  antara  perkembangan  kepemimpinan  dengan  kebudayaan yang  menjadi  latar  belakangnya.  Sistem  penggajian,  sebaliknya,  justru lebih  menekankan  pentingnya  faktor  prestasi  individu  daripada  faktor kebudayaan (lingkungan). Sebagai ilustrasi, karyawan yang sangat peduli dengan  prestasinya  padahal  lingkungan  sosialnya  lebih  mementingkan kolektivitas  yang  kurang  memperhatikan  prestasi  individual,  akan mendapatkan semacam sanksi sosial. Karyawan yang menonjol kerajinannya itu  akan  diasingkan  karena  berbeda  dengan  mayoritas  rekan-rekan kerjanya. Adanya pelatihan kepemimpinan akan mendorong peserta untuk menghargai perbedaan-perbedaan yang ada di lingkungan kerjanya.
Alasan ketiga tentang pentingnya teori belajar sosial dalam pelatihan kepemimpinan  berkaitan  dengan  keberadaan  pemimpin  sebagai  model perilaku.  Dalam  melaksanakan  tugasnya  pemimpin  tentu  menginginkan semua  instruksinya  dipatuhi  oleh  anak  buahnya.  Kepatuhan  anak  buah akan muncul apabila pemimpin mampu menunjukkan perilaku yang patut menjadi suri tauladan. Hal ini karena anak buah akan selalu mengamat- amati  semua  perilaku  pemimpinnya.  Dalam  pelatihan  kepemimpinan, peserta didorong untuk berani menjadi model yang perilakunya dihargai oleh lingkungan organisasinya. Peserta juga didorong untuk selalu konsisten dalam berperilaku.
Pertanyaan  yang  sering  muncul  dalam  pelatihan  kepemimpinan adalah seberapa efektifkah penerapan hasil pelatihan itu dalam kehidupan sehari-hari di organisasi (lingkungan kerja)? Secara ideal memang semua materi  pelatihan  kepemimpinan  yang  telah  diberikan  akan  diterapkan
secara  konsisten  di  lingkungan  kerjanya.  Penerapan  hasil  pelatihan dalam  kehidupana  nyata  memang  menajdi  tahap  paling  penting  dalam perkembangan kepemimpinan seseorang. Semakin pelatihan kepemimpinan mirip dengan kenyataan di lingkungan kerja, semakin mudah bagi peserta untuk menerapkan hasil pelatihan.
Selain  kemiripan  situasi  dengan  kenyataan  sehari-hari,  efektivitas penerapan  hasil  pelatihan  kepemimpinan  dalam  pelaksanaan  tugas  di organisasi juga bergantung pada empat hal yaitu perkembangan personal, pemahaman konsep kepempinan, adanya umpan balik, dan pengembangan ketrampilan  (Jay  Conger  dalam Allen,  2007:35).  Perkembangan  personal berdasarkan  asumsi  bahwa  seorang  pemimpin  yang  baik  hendaknya mempunyai  mimpi  dan  bakat  personal,  serta  berkeinginan  keras  untuk mewujudkannya  dalam  perilaku  yang  nyata.  Jadi  dalam  pelatihan kepemimpinan, peserta akan didorong untuk mempunyai mimpi tentang sosok  pemimpin  ideal.  Peserta  juga  didorong  untuk  membuat  strategi agar mimpi-mimpi itu menjadi kenyataan dalam waktu yang tidak terlalu lama.
Hal kedua yang menurut Jay Conger penting dalam menerapkan hasil pelatihan  kepemimpinan  dalam  organisasi  adalah  pemahaman  tentang konsep  kepemimpinan.  Dalam  pelatihan  kepemimpinan,  peserta  akan mendapatkan berbagai teori tentang seluk-beluk kepemimpinan. Pemahaman teoritis  ini  penting  untuk  memperluas  cakrawala  pemimpin,  dan  juga sebagai petunjuk baginya bila ia harus memimpin dalam berbagai situasi yang berbeda-beda. Hal ketiga yang penting menurut Jay Conger adalah umpan balik. Dalam pelatihan kepemimpinan, peserta akan mendapatkan umpan balik tentang perilaku memimpinnya. Adanya umpan balik dalam program  pelatihan  kepemimpinan  merupakan  kesempatan  bagi  peserta untuk memperbaiki strategi kepemimpinan yang telah dimilikinya.
Hal  keempat  yang  penting  dalam  menerapkan  hasil  pelatihan  yaitu pengembangan ketrampilan. Menurut Jay Conger (dalam Allen, 2007:35), pelatihan selama 4-5 hari telah cukup bagi peserta untuk memahami tentang ketrampilan dasar dalam kepemimpinan.  Sayangnya, pelatihan selama itu tidak menjamin seseorang menjaid pemimpin yang baik. Masih diperlukan serangkaian  program  agar  peserta  pelatihan  dapat  menerapkan  hasil pelatihan. Program itu antara lain monitoring atau pemantauan seseorang di tempat kerja. Program pemantauan ini dilakukan berdasarkan prinsip- prinsip behaviorism yang menekankan pentingnya seseorang melakukan trial  error  (mencoba-coba  suatu  perilaku)  kemudian  diikuti  dengan penguatan perilaku seperti imbalan dan hukuman.

## IV.  SIMULASI PADA PELATIHAN KEPEMIMPINAN
Hampir  pada  setiap  pelatihan,  fasilitator  selalu  berusaha  untuk membangkitkan  minat  peserta  dalam  memahami  materi  pelatihan. Simulasi  yang  diberikan  pada  hakekatnya  adalah  seperti  ’jembatan’ yang menjembatani antara situasi di tempat pelatihan dan situasi dalam kehidupan  sehari-hari.  Semakin  mirip  kedua  situasi  itu,  maka  semakin mudah pula bagi peserta untuk memahami materi pelatihan. Dalam tulisan ini, pelatihan kepemimpinan yang dibahas hanya sekitar 3 jam saja. Padahal secara ideal, pelatihan hendaknya dilakukan sekitar 4-5 hari. Oleh karena itu pelatihan yang akan dibahas dalam tulisan ini lebih kepada pemahaman tentang  konsep  kepemimpinan  seperti  yang  dijelaskan  oleh  Jay  Conger (dalam Allen, 2007). Jumlah peserta pelatihan adalah sekitar 20 – 30 orang.
Simulasi dalam pelatihan kepemimpinan ini yaitu fasilitator menciptakan tiga macam situasi, dan pada masing-masing situasi diterapkan satu gaya kepemimpinan.  Gaya  kepemimpinan  ada  tiga  macam  yaitu  demokratis, otoriter  dan  laissez-faire  (serba  boleh,  permisif)  (Riyono,  2001:15).  Oleh karena  itu  peserta  juga  harus  dibagi  menjadi  3  kelompok.  Agar  gaya kepemimpinan itu dapat terwujud, maka peserta harus melakukan suatu tugas yang cukup rumit. Pihak yang menjadi pemimpin adalah salah satu peserta. Jadi dalam pelatihan ini peserta merasakan baik sebagai anak buah yang  dipimpin  dengan  gaya  kepemimpinan  tertentu,  maupun  sebagai pemimpin yang memerankan gaya kepemimpinan tertentu.
Apa saja tugas yang harus dilakukan para anak buah itu? Mereka harus membangun  sebuah  jembatan  dari  bahan  sedotan  plastik  (3  bungkus) dalam waktu 30 menit. Selain sedotan plastik, bahan lain yang dibutuhkan adalah  jarum  dekor  (3  bungkus).  Pertanyaan  yang  sering  muncul  dalam pengerjaan  tugas  adalah,  mengapa  peserta  harus  membangun  sebuah jembatan? Apakah boleh peserta membangun suatu bangunan sesuka hati? Peserta  harus  membangun  jembatan  karena  bangunan  itu  cukup  rumit pengerjaannya, membutuhkan koordinasi kerja yang cermat antar anggota kelompok, dan membutuhkan perencanaan yang teliti. Dalam dunia nyata, jembatan dapat dibangun dengan menggunakan bambu dan paku. Dalam simulasi  ini,  sedotan  plastik  berfungsi  sebagai  bambu,  dan  jarum  dekor berfungsi sebagai paku yang menghubungkan antara satu bambu dengan bambu lainnya.
Apa saja urut-urutan langkah simulasi dalam pelatihan kepemimpinan ini?  Langkah  pertama  adalah  fasilitator  meminta  3  orang  relawan untuk  maju.  Masing-masing  relawan  diminta  untuk  memerankan  gaya kepemimpinan yaitu otoriter, demokratis, dan laissez-faire. Peserta lainnya kemudian  dibagi  menjadi  3  kelompok.  Ada  banyak  cara  pembagian kelompok,  namun  cara  yang  paling  sering  digunakan  yaitu  meminta peserta secara beurutan untuk berhitung 1 sampai dengan 3. Para peserta
yang menghitung angka 1 menjadi kelompok yang pemimpinnya bergaya otoriter. Para peserta yang menghitung angka 2 menjadi kelompok yang pemimpinnya bergaya demokratis. Para peserta yang menghitung angka 3  menjadi  kelompok  yang  pemimpinnya  bergaya  laissez-faire.  Sebagai catatan, pada saat pembagian kelompok para peserta tersebut sama sekali tidak mengetahui gaya kepemimpinan dari pemimpin kelompoknya.
Langkah selanjutnya adalah anak buah membangun sebuah jembatan atas perintah atau pengarahan pemimpin, dalam waktu 30 menit. Peserta yang  menjadi  pemimpin  otoriter  diminta  untuk  memberi  instruksi  anak buahnya secara otoriter pula yaitu komunikasi hanya satu arah, pendapat anak buah tidak didengar, pemimpin sering memburu-buru waktu anak buah, dan pemimpin sering mencela pekerjaan anak buah. Pemimpin yang bergaya demokratis memberi instruksi dengan caa berembug, berdiskusi, mempertimbangan  pendapat  semua  anggota,  meminta  komitmen  anak buah untuk bekerja dengan cepat dan rapi, serta selalu bersedia membantu bila ada anggota yang merasa kesulitan mengerjakan tugasnya. Pemimpin yang  bergaya  laisez-faire,  akan  memberikan  tugas  pada  anak  buahnya dengan  cara  membiarkan  anak  buah  berpikir  sendiri,  tanpa  tuntunan, semua penfdapat anak buah hanya ditampung saja tanpa diberi komentar. Pendeknya semua kendali pengerjaan tugas ada pada anak buah, bukan pada  pemimpin.  Pada  saat  pengerjaan  tugas  ini,  fasilitator  hendaknya mencatat  tentang  kerjasama  antar  anggota  pada  semua  kelompok  dan proses pengerjaan tugas membangun jembatan.
Setelah  waktu  yang  ditentukan  habis,  maka  peserta  diminta  untuk memajang  hasil  karya  kelompokknya  di  depan  ruangan  pelatihan. Sisa  sedotan  plastik  juga  diminta  untuk  diletakkan  di  dekat  jembatan. Selanjutnya  fasilitator  meminta  persetujuan  peserta  tentang  indikator penilaian. Indikator itu antara lain berupa kemenarikan bangunan jembatan, kerapatan  bagian  tengah  jembatan  tempat  untuk  berjalan,  dan  jumlah sisa  sedotan  plastik.  Sisa  sedotan  plastik  yang  terlalu  banyak  jumlahnya mencerminkan  para  peserta  kurang  mampu  mendayagunakan  bahan- bahan dalam pembangunan jembatan, sehingga jembatan yang dihasilkan bisanya  cenderung  tidak  menarik.  Penilaian  dilakukan  untuk  masing- masing indikator dengan skala penilaian 1-7, nilai satu menunjukkan tidak menarik dan nilai 7 menunjukkan sangat menarik. Berdasarkan indikator tersebut, maka dapat ditentukan nilai total pada masing-masing jembatan.
Setelah penilaian, fasilitator kemudian meminta komentar dari peserta yang hasil karyanya mendapat nilai paling tinggi. Hal-hal yang ditanyakan oleh fasilitator antara lain:
•  Faktor apa saja yang menyebabkan tugas yang dilakukannya mendapat nilai tertinggi.
•  Apakah  ada  anggota  kelompok  yang  perannya  sedikit?  Apakah  ada anggota kelompok yang perannya dominan? Mengapa ada perbedaan intensitas partisipasi anggota?
•  Apakah  ada  pembagian  tugas  pada  para  anggota  (misal:  bagian perencanaan,  bagian  merakit  dasar  jembatan,  bagian  merakit  dinding jembatan, bagian distribusi bahan bangunan).
•  Gaya kepemimpinan apa yang dirasakan oleh anggota kelompok? Apa indikatornya?
•  Apakah pemimpin mendukung tugas kelompok?
•  Apakah ada hubungannya antara gaya kepemimpinan yang dirasakan dengan kesuksesan menjalankan tugas?
•  Apakah gaya kepemimpinan yang dirasakan anggota sama dengan gaya kepimpinan yang diinstruksikan oleh fasilitator pada pemimpin (misal pemimpin  pada  kelompok  1  diinstruksikan  untuk  bergaya  otoriter, namun pada kenyataannya ia bergaya demokratis ketika memimpin anak buahnya dalam menjalankan tugasnya)? Mengapa terjadi ketidaksesuaian tersebut?
Kelompok  yang  mendapat  nilai  paling  rendah  juga  mendapat kesempatan untuk menjawab semua pertanyaan yang sama dari fasilitator. Kelompok yang nilainya berada di tengah juga menjawab pertanyaan yang sama dari fasilitator. Langkah selanjutnya adalah diskusi, dan semua anggota kelompok diberi tugas untuk menjawab pertanyaan sebagai berikut:
•  Apakah  ada  hubungan  antara  gaya  kepemimpinan  yang  dirasakan dengan penerapan kerja pada kehidupan sehari-hari?
•  Gaya  kepemimpinan  apa  saja  yang  paling  sesuai  untuk  mengerjakan suatu tugas dengan berbagai pertimbangan antara lain: waktu pengerjaan tugas (lama atau sebentar), tingkat kesulitan tugas, tingkat kegawatan tugas, keberadaan pakar sebagai salah satu anggota kelompok, tingkat heterogenitas anggota kelompok (umur, pendidikan, etnis, tingkat sosial ekonomi, agama, gender, dan ideologi).
•  Apakah  mungkin  suatu  organisasi  dapat  sukses  meskipun  tidak  ada pemimpin?  Pada  situasi  apa  kehadiran  pemimpin  tidak  diperlukan? Misalnya pada situasi yang mana meskipun tanpa komando pemimpin ternyata semua anggota kelompok sudah mengetahui deskripsi kerjanya dan bersedia mengerjakannya dengan tuntas, semua anggota kelompok bersedia membantu teman-temannya yang merasa kesulitan mengerjakan tugas, semua anggota mau dan mampu berkomunikasi dengan baik, dan semua anggota sudah terbiasa bekerja secara mandiri.
•  Apakah  yang  harus  dilakukan  oleh  anggota  ketika  mereka  harus mengerjakan suatu tugas yang sangat penting (menyangkut hajat hidup orang  banyak)  namun  ternyata  pemimpinnya  bergaya  laissez-faire?
Haruskah ada pemimpin bayangan? Apa saja konsekuensi bagi pemimpin bayangan terhadap pembagian reward (imbalan) apabila tugas sukses dilaksanakan?  Juga  sebaliknya  apa  yang  terjadi  dengan  pemimpin bayangan apabila tugas gagal dilaksanakan sehingga kelompok terpaksa menanggung sanksi?
•  Apakah  yang  harus  dilakukan  oleh  anggota  ketika  mereka  harus mengerjakan  tugas  penting  dan  harus  segera  dilaksanakan,  namun pemimpinnya  bergaya  demokratis  (meminta  pendapat  anggota  secara rinci sehingga waktu pengerjaan tugas hampir habis)?
•  Apakah yang harus dilakukan anggota ketika pemimpin yang dihadapi otoriter, dan sikap otoriter itu berkaitan dengan rasa rendah diri karena tingkat pendidikannya lebih rendah daripada pendidikan rata-rata anak buahnya?

## V.  KESIMPULAN
Pelatihan  kepemimpinan  ini  sebenarnya  tidak  hanya  memberi informasi kepada peserta tentang kepemimpinan saja, tetapi juga tentang bagaimana menjadi anak buah yang berguna bagi kemajuan organisasinya. Sesuai dengan prinsip social learning theory, peserta pelatihan mendapat kesempatan untuk mengamati semua perilaku dengan gaya kepemimpinan yang berbeda-beda, juga berbagai respon yang muncul dari sesama peserta. Hasil pengamatan yang paling menarik perhatiannya akan diingat-ingat, dan ia kemudian akan mencoba meniru perilaku yang menarik itu ketika ia mendapat kesempatan yang sesuai (menjadi pemimpin atau anak buah). Perilaku yang dicobanya itu kemudian akan menjadi kebiasaan ketika ia mendapatkan penguatan perilaku yang sesuai untuknya.

## VI.  DAFTAR PUSTAKA
Allen,  Scott  J.,  2007, Adult  learning  theory  and  leadership  development. Kravis Leadership Institute. Leadership Review, 7, Spring, 26-37. Bandura, Albert, 1977, Social Learning Theory. Diakses pada 24 Oktober 2012 dari http://www.instructionaldesign.org/theories/social-learning.html Bussey, Kay dan Albert Bandura, 1999, Social cognitive theory of gender development and differentiation. Psychological Review , 106, 676-713. Covey, Stephen R., 1997, Principle Centered Leadership. Jakarta:  Bina Rupa Aksara.
Crain, William, 2000. Theories of Development: Concepts and Applications . 4th ed. New Jersey: Prentice Hall.
Riyono,  Bagus,  2001, Isu-isu  Kontemporer  dalam  Psikologi  Industri  dan Organisasi. Yogyakarta: Unit Publikasi Fakultas Psikologi UGM TimAndriwongso,  2012, Good  Speech  dari  Dahlan  Iskan .  Diakses  pada  7 September  2012  dari:  http://www.andriewongso.com/awartikel-4755- AW_Corner_Good_Speech_dari_Dahlan_Iskan