JURNAL AKUNTANSI KEUANGAN DAN TEKNOLOGI INFORMASI AKUNTANSI Available online at: http://jurnal.umb.ac.id/index.php/JAKTA DOI: https://doi.org/10.36085/jakta.v2i1

## LACK OF DIRECTION DAN PERGESERAN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN DALAM ERA PANDEMI COVID-19
Fidelis Arastyo Andono 1 , Viona Agnita Kristie 2 , William Kurniawan 3
1,2,3 Universitas Surabaya Email address: fidelis@staff.ubaya.ac.id

## INFORMASI ARTIKEL ABSTRAK
Riwayat Artikel: Diterima : 18 Mei 2022 Direvisi :   24 Mei 2022 Disetujui :  16 Juni 2022 Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menginvestigasi fenomena  perubahan  permasalahan  pengendalian dimasa  krisis  pandemi  COVID-19  yang  memicu kebutuhan perubahan mekanisme sistem pengendalian manajemen (SPM) perusahaan. Proses mendalam dari perubahan permasalahan pengendalian dan
pelaksanaan  SPM  di  area  operasional  di  perusahaan berbasis bisnis keluarga menjadi fokus penelitian ini. Penelitian  ini  merupakan  penelitian  studi  kasus kualitatif  dengan  menggunakan  dua  perusahaan keluarga  dibidang  kuliner  sebagai  obyek  penelitian. Temuan  dari  penelitian  ini  menunjukkan lack  of direction yang semakin menonjol dimasa krisis. Dalam kondisi  krisis  yang  menyebabkan  perubahan  pada lingkungan  kerja  dikedua  perusahaan  mengakibatkan adanya  penyesuaian  dalam  pelaksanaan  aktivitas operasional dan munculnya permasalahan- permasalahan  baru.  Mekanisme  pelaksanaan  SPM yang  didominasi  oleh  pengendalian  informal  dan cenderung  tersentralisasi  pada  pimpinan  perusahaan yang merupakan pemilik kurang mampu memberikan referensi dalam penyelesaian masalah dan
pengambilan  keputusan.  Untuk  itu  penguatan mekanisme  pengendalian  formal  untuk  menghadapi perubahan  proses  bisnis  dimasa  krisis  sangat diperlukan.

## ABSTRACT
The purpose of this research is to deeply investigate the phenomenon  of  control  problems  changes  during  the pandemic  COVID-19  era  of  crisis  that  triggers  the changes  in  the  organisation’s  management  control system  (MCS).  The  deep  process  of  control  problems changes and the undertaking of MCS in the operational

## Kata Kunci:
Sistem Pengendalian Manajemen, Permasalahan Pengendalian, Lack Of Directions , Bisnis Keluarga
JURNAL AKUNTANSI KEUANGAN DAN TEKNOLOGI INFORMASI AKUNTANSI Available online at: http://jurnal.umb.ac.id/index.php/JAKTA DOI: https://doi.org/10.36085/jakta.v2i1

## Key Words:
Management Control System, Control Problems, Lack Of
Directions, Family Business
areas of the family business company are the focus of this research. This study is designed as a qualitative case study  research  that  were  drawing  the  data  from  two family business  companies in the  culinary  business  to get the empirical data. The research findings show the fact  that  lack  of  directions  have  become  more significant control problems during the crisis era. Based upon  the  two  investigated  cases,  the  crisis  era  has changed  not  only  the  business  environment  but  the business process as well that have led to the changing in the  working  environment.  New  problems  emerged  as the response to the changing of the operational activities and  the  existing  MCS  dominated  with  centralised informal control mechanism could not address it well. These mechanisms could not provide clear guidance for the  managers  and  employees  in  problem  solving  and decision  making  in  more  unpredicted  situation  during the  crisis.  Therefore,  strengthening  and  updating  the formal  controls  are  imperative  in  addressing  the changes during the crisis of pandemic COVID-19 era.

## PENDAHULUAN
Pandemi  COVID-19  yang  mulai  muncul  dibulan  Desember  2019  telah  mendisrupsi dunia  bisnis  sehingga  membawa  dampak  terhadap  perekonomian  global.  Disrupsi  yang mengarah kepada ketidakpastian dapat mengakibatkan perubahan-perubahan proses bisnis yang  berdampak  pada  munculnya  permasalahan-permasalahan  pengendalian  yang  lebih kompleks (Merchant and Van der Stede, 2017). Dampak permukaan dari disrupsi pandemic COVID-19  dapat  dilihat  dari  berbagai  indikator.  Di  Indonesia,  kerugian  finansial  hingga 50%  di  sektor  penerbangan  dan  pariwisata,  dan  1,5  juta  karyawan  kehilangan  pekerjaan sebagai  akibat  terpuruknya  kondisi  keuangan  dibanyak  perusahaan  merupakan  dampak disrupsi akibat pandemic COVID-19. Di sektor bisnis kuliner, pendapatan harian menurun hingga  37%  dimana  kondisi  ini  juga  berdampak  buruk  terhadap  perekonomian  nasional (Burhan, 2020; Santia, 2020). Jika ditinjau lebih dalam tampak bahwa ada aspek-aspek yang berkontribusi sebagai penyebab dari indikator yang memburuk tesebut. Sebagai contoh: bagi banyak perusahaan dibidang kuliner, diterapkannya protokol kesehatan yang ketat menjadi
JURNAL AKUNTANSI KEUANGAN DAN TEKNOLOGI INFORMASI AKUNTANSI Available online at: http://jurnal.umb.ac.id/index.php/JAKTA DOI: https://doi.org/10.36085/jakta.v2i1
tambahan biaya tersendiri yang cukup memengaruhi kinerja keuangan perusahaan (Ezizwita and Sukma, 2021). Diterapkannya protocol kesehatan merupakan bentuk perubahan sistem pengendalian  untuk  mengatasi  permasalahan  pengendalian  terkait  pencegahan  penularan penyakit di tempat-tempat publik.
Setiap perubahan pada permasalahan pengendalian, maka akan diperlukan perubahan atau  penyesuaian  terhadap  sistem  pengendalian  manajemen  yang  ada  (Merchant  and  Van der  Stede,  2007).  Di  dalam  era  pandemic  COVID-19  dengan  kondisi  yang  sulit  untuk diprediksi, muncul banyak permasalahan baru sebagai konsekuensi dari perubahan proses bisnis maupun strategi dalam menghadapi krisis. Sebagai contoh: perubahan strategi yang lebih  agresif  dimasa  krisis  ekonomi  perlu  diimbangi  dengan  perubahan  pengendalian administrasi dan prosedur penganggaran untuk mengantisipasi permasalahan pengendalian terkait resiko (e.g. Afthonidis and Tsiotras, 2014; Becker et al. , 2016; Rikhardsson et al. , 2021).  Selain  itu,  sistem  pengendalian  yang  disesuaikan  juga  harus  mampu  memberikan arahan-arahan  dalam  mengambil  tindakan  maupun  mengatur  perilaku  untuk  menjaga akuntabilitas tindakan atau organisasi. Dalam hal ini, pengendalian formal menjadi memiliki peranan penting. Sargiacomo, Ianni and Everett (2014) memberikan penjelasan bagaimana pengendalian  formal  berbasis  informasi  akuntansi  berperan  penting  dalam  menjaga akuntabilitas pengelolaan dana bencana alam yang terjadi di Abruzzo Italia di tahun 2009.
Penelitian terkait bisnis di era pandemic COVID-19 dengan konteks Indonesia telah mulai banyak muncul, namun demikian belum banyak yang membahas tentang perubahan permasalahan  pengendalian  yang  menjadi  pemicu  perubahan  sistem  pengendalian manajemen. Beberapa penelitian memusatkan pembahasan pada implementasi strategi baru di era pandemic COVID-19 sebagai antisipasi perubahan lingkungan bisnis (e.g. Ezizwita and Sukma, 2021; Septiningrum, 2021) ataupun membahas aspek pengelolaan biaya di era krisis ini (e.g. Hertati and Safkaur, 2020; Safkaur, 2021). Masih terbatas pula penelitian yang membahas  tentang  peran  pengendalian  formal  dalam  menghadapi  kondisi  krisis  seperti halnya pandemic COVID-19 ini dengan konteks Indonesia. Kondisi ini membuka peluang penelitian untuk mendalami fenomena perubahan permasalahan pengendalian yang memicu berbagai perubahan sistem pengendalian pada organisasi bisnis.
Penelitian  fenomena  perubahan  permasalahan  pengendalian  dan  penerapan pengendalian formal ini perlu terutama dimasa krisis yang penuh dengan kondisi yang tak
JURNAL AKUNTANSI KEUANGAN DAN TEKNOLOGI INFORMASI AKUNTANSI Available online at: http://jurnal.umb.ac.id/index.php/JAKTA DOI: https://doi.org/10.36085/jakta.v2i1
terprediksi. Untuk itu peneliti ingin menjawab pertanyaan penelitian: bagaimana perubahan permasalahan  pengendalian  memicu  kebutuhan  pengendalian  formal  pada  masa  krisis. Penelitian ini dirancang sebagai penelitian kualitatif dengan menggunakan studi kasus pada dua  perusahaan  yang  bergerak  dibidang  kuliner  di  dua  kota  berbeda,  SM  dan  PB  di Indonesia.  Fokus  penelitian  ini  adalah  pada  perubahan  permasalahan  pengendalian  yang memicu perubahan sistem pengendalian manajemen yang ada. Permasalahan pengendalian didefinisikan menurut kerangka berpikir dari Merchant and Van der Stede (2007).
Struktur  penulisan  artikel  ini  diatur  sebagai  berikut:  bagian  pertama  menjelaskan tentang  pendahuluan  yang  menjadi  dasar  latar  belakang  penelitian.  Bagian  kedua menjelaskan tentang tinjauan literatur dan kerangka teoritis penelitian. Di bagian kedua ini meliputi telaah atas literatur di bidang sistem pengendalian manajemen yang ditutup dengan identifikasi  peluang  penelitian  ( research  gap ).  Bagian  ketiga  menjelaskan  tentang metodologi penelitian yang dipergunakan. Bagian keempat berisi tentang temuan penelitian dan  pembahasan  temuan  berdasarkan  kerangka  teoritis  sistem  pengendalian  manajemen. Artikel ditutup dengan kesimpulan dari keseluruan penelitian di bagian kelima.

## TINJAUAN LITERATUR DAN KERANGKA TEORITIS
Pada  dasarnya  rancangan  sistem  pengendalian  manajemen  (SPM)  akan  mengacu kepada dua pertanyaan penting yaitu apa yang diharapkan ( what is desired ) dan apa yang sedang terjadi ( what is likely to happen ) (Merchant and Van der Stede, 2017). Debat ddan perkembangan  dalam  konteks  literatur  SPM  telah  banyak  menjelaskan  bahwa  terdapat berbagai faktor, kondisi ataupun kekuatan eksternal (e.g. Brignall and Modell, 2000; Collier, 2001; Cowton and Dopson, 2002) dan internal (Burns and Scapens, 2000; Chenhall, 2003; Lukka, 2007) yang akan memengaruhi sebuah rancangan SPM.
Terdapat beberapa faktor internal yang dapat memengaruhi sebuah rancangan SPM, diantaranya  yang  cukup  signifikan  adalah  faktor  dinamika  internal  dan  aktor  kunci organisasi. Perubahan tim manajemen puncak dapat menimbulkan dinamika internal yang akan mengubah orientasi SPM yang ada. Faktor latar belakang pengalaman, keahlian dan pendidikan  dari  tim  manajemen  puncak  berkontribusi  dalam  perubahan  orientasi  SPM tersebut  (e.g.  Ashraf  and  Uddin,  2015;  Sheaff et  al. ,  2019).  Perubahan  yang  terjadi  pada
JURNAL AKUNTANSI KEUANGAN DAN TEKNOLOGI INFORMASI AKUNTANSI Available online at: http://jurnal.umb.ac.id/index.php/JAKTA DOI: https://doi.org/10.36085/jakta.v2i1
manajemen  puncak  organisasi  (termasuk  pada  struktur  kepemilikan)  dapat  membawa pengaruh  pada  struktur  organisasi  (Sheaff et  al. ,  2019),  bahkan  dapat  memengaruhi dinamika hubungan manajerial organisasi (Doornich, Kaarbøe and Bourmistrov, 2019) yang pada gilirannya dapat membawa perubahan pada SPM yang ada.
Selain  itu,  perubahan  strategi  juga  diikuti  dengan  perubahan  SPM  untuk mengantisipasi  pergeseran  kondisi-kondisi  yang  diinginkan  dan  yang  akan  terjadi, bagaimana  para  aktor  mengantisipasi  berbagai  perubahan  tersebut  melalui  aktivitas  rutin mereka  dan  termasuk  perubahan  dalam  lingkungan  kerja.  Perubahan  strategi  dapat membawa dampak pada beberapa pelaksanaan aktivitas kunci yang berperan penting dalam jalannya  suatu  strategi  tertentu.  Perubahan  aktivitas  tersebut  antara  lain  dipengaruhi  oleh perubahan lingkungan kerja yang ada  (Burns and Scapens, 2000;  Chenhall, 2003;  Lukka, 2007;  Delfino  and  van  der  Kolk,  2021;  Hou et  al. ,  2021).  Kesemua  faktor  ini  akan memengaruhi permasalahan pengendalian yang ada yang pada gilirannya akan memengaruhi arah perubahan rancangan SPM yang baru.
Di sisi lain, faktor eksternal seperti halnya para pemangku kepentingan, baik institusi ataupun non-institusi, memiliki peranan penting dalam memberikan tekanan-tekanan kepada organisasi yang pada gilirannya akan membentuk SPM yang diterapkan. Tekanan-tekanan dari berbagai institusi sponsor suatu organisasi dan organisasi profesi berkontribusi terhadap rancangan  SPM  yang  baru  dalam  sebuah  organisasi  (Brignall  and  Modell,  2000).  Selain tekanan  institusional,  perubahan  dalam  lingkungan  bisnis,  utamanya  yang  terkait  dengan pendatang  atau  pesaing  baru  dalam  sebuah  sektor  industri  dan  perubahan  daya  beli konsumen,  juga  dapat  memengaruhi  perubahan  rancangan  SPM  (O’Connor,  Vera-Muñoz and Chan, 2011).
Dalam  kondisi  krisis,  perubahan  lingkungan  bisnis  tidak  hanya  membawa  dampak pada dinamika bisnis  secara global tetapi  juga pada proses bisnis di  skala organisasional. Kondisi yang tidak terprediksi dimasa krisis tidak hanya memerlukan pengelolaan sumber daya  organisasi  yang  lebih  ketat  (Safkaur,  2021),  optimalisasi  sistem  informasi  akuntansi (Hertati  and  Safkaur,  2020)  dan  mereformulasi  strategi  (Ezizwita  and  Sukma,  2021; Septiningrum,  2021),  namun  penting  pula  untuk  mengevaluasi  ataupun  merancang  ulang SPM yang selama ini berjalan. Dalam mengevaluasi maupun merancang ulang SPM dalam
JURNAL AKUNTANSI KEUANGAN DAN TEKNOLOGI INFORMASI AKUNTANSI Available online at: http://jurnal.umb.ac.id/index.php/JAKTA DOI: https://doi.org/10.36085/jakta.v2i1
menghadapi  krisis  tersebut,  Passetti et  al. (2021)  menjelaskan  bahwa  pengendalian mekanistik maupun organik, utamanya di tingkat unit sangat diperlukan.
Di  dalam  penelitian  ini,  kerangka  berpikir  SPM  yang  dipergunakan  merujuk  pada penjelasan Merchant and Van der Stede (2017) tentang SPM yang mencakup empat bentuk pengendalian.  Keempat  bentuk  pengendalian  tersebut  adalah  pengendalian  hasil  ( result control ),  pengendalian  tindakan  ( action  control ),  pengendalian  budaya  ( cultural  control ) dan pengendalian personal ( personnel control ). Pengendalian hasil lebih bersifat preventif untuk mengendalikan tindakan dan perilaku karyawan melalui pencapaian target hasil dari suatu  tugas  tertentu  dalam  periode  tertentu.  Sedangkan  pengendalian  tindakan  lebih berorientasi pada memastikan tindakan karyawan yang mengarah kepada kepentingan tujuan organisasi  dengan  mengatur  apa  yang  seharusnya  dilakukan  atau  tidak  dilakukan. Pengendalian tindakan dapat berupa pembatasan tindakan atau perilaku tertentu, review awal atas  tindakan,  penetapan  akuntabilitas  suatu  tindakan  dan  juga  pengulangan  tindakan ( redundancy ).  Pembatasan  tindakan  ( behavioural  constraint )  dapat  mengacu  kepada pembatasan  fisik  maupun  administratif.  Mekanisme  pengendalian  internal  organisasi merupakan bagian dari pembatasan tindakan ini.
Lebih  lanjut,  Merchant  dan Van der Stede (2017) menjelaskan bahwa pengendalian personal dan budaya ( personnel and cultural controls ) lebih memusatkan pada membangun mekanisme  yang  mengarah  kepada  pengendalian  diri  karyawan,  baik  yang  muncul  dari dalam  diri  maupun  yang  muncul  secara  kolegialitas.  Pengendalian  personal  ( personnel control )  merupakan  mekanisme  yang  dirancang  untuk  memunculkan  kendali  dalam  diri karyawan  secara  alami.  Mekanisme  tersebut  berupa  proses  seleksi  dan  penempatan karyawan, pelatihan, dan perancangan pekerjaan ( job design ). Pengendalian budaya adalah mekanisme pengendalian yang memunculkan mutual monitoring dalam sebuah organisasi atau perusahaan melalui budaya, nilai-nilai, atau norma-norma yang dibangun dalam sebuah organisasi.
Selain  keempat  bentuk  pengendalian  tersebut,  mekanisme  pengendalian  juga  dapat dikategorikan  menjadi  pengendalian  formal  dan  informal.  Pengendalian  formal  lebih menekankan pada pengendalian perilaku berbasis peraturan, kebijakan, dan prosedur tertulis untuk mendeteksi dan mencegah perilaku menyimpang. Sedangkan pengendalian informal
JURNAL AKUNTANSI KEUANGAN DAN TEKNOLOGI INFORMASI AKUNTANSI Available online at: http://jurnal.umb.ac.id/index.php/JAKTA DOI: https://doi.org/10.36085/jakta.v2i1
lebih merujuk pada pengendalian sosial, yang baik muncul dari suatu budaya ataupun dari dalam diri seseorang (Ouchi, 1979).
Merchant and Van der Stede (2017) lebih jauh menjelaskan bahwa mekanisme SPM itu sendiri dirancang dalam rangka menghadapi permasalahan pengendalian yang muncul di sebuah  organisasi.  Permasalahan  pengendalian  dapat  berbentuk  kurang  atau  tidak  adanya arahan tindakan ( lack of directions ) atau motivasi ( lack of motivation ), maupun keterbatasan personal  ( personnel  limitation )  yang  membatasi  kemampuan  dalam  menjalankan  tugas untuk  mencapai  tujuan  organisasi. Lack  of  direction mengacu  pada  suatu  kondisi  dimana karyawan  atau  anggota  organisasi  tidak  tahu  apa  yang  diharapkan  oleh  organisasi  dari mereka.  Dalam  kondisi  seperti  ini,  maka  tindakan  tertentu  justru  dapat  mengancam ketercapaian tujuan organisasi. Di dalam kondisi krisis, seperti halnya pandemic COVID- 19,  maka  perubahan  lingkungan  bisnis  yang  memengaruhi  proses  bisnis  dan  lingkungan kerja  dalam  sebuah  organisasi  tentunya  akan  memunculkan  dinamika  perubahan permasalahan  pengendalian  perusahaan.  Perubahan-perubahan  dalam  proses  bisnis  akibat antisipasi  dan  penyesuaian  terhadap  kondisi  krisis  dalam  kondisi  tertentu  dapat menyebabkan ketidakjelasan dalam bentuk-bentuk tindakan yang seharusnya dilakukan atau tidak  boleh  dilakukan.  Sementara  itu,  dalam  konteks  perusahaan  keluarga,  pengendalian budaya berbasis norma yang dianut oleh keluarga pemilik merupakan bentuk pengendalian yang  cukup  dominan  (Efferin  and  Hartono,  2015),  dan  masih  sedikit  pengetahuan  terkait bagaimana bisnis keluarga mampu memanfaatkan multiple control systems terutama dalam kondisi krisis. Peluang penelitian ini menjadi rujukan dalam menyusun pertanyaan penelitian yaitu: bagaimana perubahan permasalahan pengendalian dimasa krisis pandemic COVID- 19 memicu perubahan sistem pengendalian pada organisasi bisnis keluarga.

## METODE
Penelitian ini dirancang sebagai penelitian kualitatif dengan menggunakan dua studi kasus pada perusahaan keluarga yang bergerak disektor bisnis kuliner. Pertanyaan penelitian yang ingin dijawab adalah: bagaimana perubahan permasalahan pengendalian dimasa krisis pandemic  COVID-19  memicu  perubahan  sistem  pengendalian  pada  organisasi  bisnis keluarga. Rancangan penelitian kualitatif dengan menggunakan studi kasus ini didasarkan pada tujuan penelitian, yaitu untuk  mendapatkan pemahaman atas proses  mendalam yang
JURNAL AKUNTANSI KEUANGAN DAN TEKNOLOGI INFORMASI AKUNTANSI Available online at: http://jurnal.umb.ac.id/index.php/JAKTA DOI: https://doi.org/10.36085/jakta.v2i1
terjadi  terkait  dengan  fenomena  perubahan  SPM  dimasa  krisis  pandemic  COVID-19.  Di dalam  mendapatkan  pemahaman  mendalam  atas  fenomena  yang  diteliti,  fokus  penelitian yang pertama akan mengarah kepada perubahan permasalahan pengendalian yang muncul sebagai  akibat  krisis  pandemic  COVID-19.  Fokus  kedua  terkait  dengan  bagaimana  SPM perusahaan  yang  sudah  ada  tersebut  berubah  untuk  mengadaptasi  perubahan-perubahan dalam proses bisnis akibat kondisi krisis.
Sebagaimana dijelaskan oleh Yin (2003), penggunaan metode studi kasus adalah tepat untuk  penelitian  yang  ingin  memelajari  suatu  fenomena  dalam  konteks  yang  senyatanya. Studi  kasus  dalam  penelitian  ini  menggunakan  dua  obyek  perusahaan  keluarga  dibidang kuliner  yang  berlokasi  di  dua  kota  berbeda  di  Indonesia,  yaitu  rumah  makan  BJG  yang berlokasi di kota SM dan rumah makan ABC yang berlokasi di kota PB. Pemilihan sektor kuliner, sebagaimana telah dijelaskan dalam bagian pendahuluan, didasari pada fakta bahwa bisnis  disektor  ini  adalah  bisnis  yang  cukup  terdampak  signifikan  dari  kondisi  krisis pandemic  COVID-19.  Ruang  lingkup  penelitian  ini  meliputi  aktivitas  operasional perusahaan  yang  terkait  dengan  proses  pembelian,  penjualan  produk,  dan  pelayanan konsumen.
Proses  pengumpulan  data  dilakukan  dengan  melalui  wawancara,  analisis  dokumen, dan observasi lapangan. Proses wawancara dilakukan terhadap aktor-aktor kunci, yaitu para manajer,  karyawan  senior,  dan  pimpinan  perusahaan.  Para  aktor  kunci  ini  dipilih  sebagai narasumber utama dengan pertimbangan kapasitas manajerial dan pengalaman kerja yang dimiliki.  Kapasitas  manajerial  dan  pengalaman  kerja  yang  dimiliki  adalah  pertimbangan penting dalam memilih narasumber terkait dengan pengetahuan yang mereka miliki terkait pelaksanaan  SPM  dan  kebijakan-kebijakan  perusahaan  sebelum  dan  disaat  masa  krisis tersebut.  Sedangkan  wawancara  dengan  staf  pelaksana  (non-manajerial)  dilakukan  juga manakala dimungkinkan, terutama sebagai proses triangulasi atas hasil wawancara dengan narasumber utama. Wawancara yang dilakukan memakan waktu rata-rata sekitar 60 sampai dengan 90 menit per narasumber. Daftar para aktor yang diwawancara dapat dilihat lebih jelas pada tabel 1. Sedangkan analisis dokumen dilakukan atas dokumen internal perusahaan berupa  laporan  penjualan  dan  prosedur  standar  atas  aktivitas  operasional  perusahaan, termasuk  deskripsi  pekerjaan  dan  tanggung  jawab  karyawan.  Untuk  observasi  lapangan dilakukan  atas  aktivitas-aktivitas  operasional  perusahaan  di  ruang  lingkup  yang  telah
JURNAL AKUNTANSI KEUANGAN DAN TEKNOLOGI INFORMASI AKUNTANSI Available online at: http://jurnal.umb.ac.id/index.php/JAKTA DOI: https://doi.org/10.36085/jakta.v2i1
dijelaskan sebelumnya. Observasi dilakukan pada jam operasional yang berlaku di BJG dan ABC. Di BJG, proses observasi lapangan dilakukan sebanyak 2 kali masing-masing selama 4 jam per
Tabel 1. Daftar narasumber wawancara No. Posisi atau jabatan narasumber Asal perusahaan Inisial Masa kerja 1. Pemimpin perusahaan/pemilik BJG BJG01 2 tahun atau lebih 2. General manager BJG BJG02 2 tahun atau lebih 3. Juru masak ( chef ) – Chinese food BJG BJG03 2 tahun atau lebih 4. Pemimpin perusahaan ABC ABC01 2 tahun atau lebih 5. Manajer operasional ABC ABC02 2 tahun atau lebih 6. Karyawan gudang ABC ABC03 2 tahun atau lebih 7. Kasir ABC ABC04 Kurang dari 2 tahun 8. Karyawan bagian dapur ABC ABC05, ABC06, dan ABC07 Kurang dari 2 tahun 9. Waiter (pelayan)
ABC ABC08 Kurang dari 2 tahun
kunjungan.  Sedangkan  di  ABC,  observasi  lapangan  dilakukan  sebanyak  3  kali  masing- masing  selama  2  –  3  jam  per  kunjungan.  Proses  triangulasi  hasil  pengumpulan  data dilakukan  dengan  melakukan  tinjau  silang  atas  data  yang  telah  dikumpulkan  dari  ketiga metode pengumpulan data tersebut. Triangulasi terutama dilakukan mengingat keterbatasan pada  dokumen  internal  perusahaan  karena  keterbatasan  ketersediaan  data  dokumen, terutama  yang  terkait  dengan  prosedur  standar  atas  aktivitas-aktivitas  operasional.  Proses pengumpulan  data  itu  sendiri  dilakukan  dalam  kurun  waktu  kurang  lebih  empat  bulan, terhitung dari bulan Juli sampai dengan Oktober 2021.
Proses  pengolahan  data  dilakukan  dengan  melakukan  proses coding untuk mendapatkan  tema  dari  data  yang  berhasil  dihimpun,  baik  dari  hasil  wawancara,  analisis dokumen maupun catatan atas observasi lapangan. Proses coding yang dilakukan merupakan perpaduan  antara axial dan open  coding sebagaimana  dijelaskan  oleh  Bryman  and  Bell
JURNAL AKUNTANSI KEUANGAN DAN TEKNOLOGI INFORMASI AKUNTANSI Available online at: http://jurnal.umb.ac.id/index.php/JAKTA DOI: https://doi.org/10.36085/jakta.v2i1
(2015) . Axial coding yang dilakukan merujuk pada kerangka teoritis SPM menurut Merchant and  Van  der  Stede  (2017)  yang  telah  dijelaskan  di  bagian  kerangka  teoritis.  Sedangkan proses open coding yang dilakukan bertujuan agar proses analisis data juga dapat terbuka pada  berbagai  kemungkinan  munculnya  tema-tema  yang  mungkin  tidak  tercakup  dalam kerangka  teoritis  SPM  namun  masih  relevan  dalam  menganalisis  fenomena  yang  diteliti (Corbin and Strauss, 2008).

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Profil perusahaan-perusahaan obyek penelitian dan implementasi SPM
Untuk  mendalami  fenomena  terkait  dampak  krisis  pandemic  COVID-19  terhadap perubahan  SPM  dikedua  perusahaan  kuliner  tersebut,  perlu  untuk  dipahami  konteks organisasional  dari  masing-masing  perusahaan.  Profil  perusahaan  yang  akan  dijelaskan berikut  ini  memberikan  gambaran  tentang  proses  bisnis  yang  dijalani  dimasing-masing perusahaan dan skala masing-masing perusahaan. Gambaran profil perusahaan ini penting untuk  dapat  memahami  permasalahan  pengendalian  yang  muncul  dimasa  krisis  dan penerapan SPM dimasing-masing perusahaan.
BJG  merupakan  rumah  makan Chinese  food yang  telah  berdiri  sejak  20  tahun  lalu. Berlokasi  di  kota  SM  di  Indonesia,  BJG  memiliki  25  karyawan  yang  dipekerjakan  di  2 cabang di kota yang sama. Sedangkan rumah makan ABC yang berlokasi di kota PB juga didirikan sekitar 20 tahun lalu, namun dengan jumlah karyawan yang lebih banyak walaupun hanya  beroperasi  di  satu  lokasi.  ABC  memiliki  91  karyawan  hingga  tahun  2019.  Namun pada saat krisis pandemic COVID-19, jumlah karyawan menurun drastis hingga tinggal 22 orang.  Nilai  penjualan  BJG  sebelum  masa  krisis  berada  di  kisaran  Rp.  140.000.000,-  per bulan,  sedangkan  ABC  mencapai  kisaran  Rp.  300.000.000,-  per  bulan.  Dimasa  pandemic COVID-19, penjualan BJG turun hingga dikisaran Rp. 70.000.000,-, sedangkan ABC juga turun dikisaran Rp. 150.000.000,- per bulan. Dengan kata lain, kondisi pandemic COVID- 19 telah menurunkan angka penjualan hingga 50%. Bahkan di  rumah makan ABC, krisis juga berdampak pada penurunan jumlah karyawan.
SPM  dikedua  obyek  penelitian  ini  dijalankan  dengan  lebih  mengandalkan  pada pengendalian informal. Walaupun terdapat struktur organisasi dimasing-masing perusahaan sebagaimana  ditampilkan  digambar  1  dan  2,  namun  dalam  pelaksanaannya  masih  belum
JURNAL AKUNTANSI KEUANGAN DAN TEKNOLOGI INFORMASI AKUNTANSI Available online at: http://jurnal.umb.ac.id/index.php/JAKTA DOI: https://doi.org/10.36085/jakta.v2i1
disertai  dengan  uraian  pekerjaan  dan  tanggung  jawab  tertulis  yang  menjadi  dasar pelaksanaan tugas masing-masing karyawan.
Gambar 1. Struktur organisasi BJG Sumber: wawancara dengan pemimpin/pemilik perusahaan dan observasi lapangan
Gambar 2. Struktur organisasi ABC
Sumber: wawancara dengan pemimpin/pemilik perusahaan dan observasi lapangan
Setiap posisi dalam struktur organisasi kedua perusahaan tersebut memiliki rincian tugas dan tanggung  jawabnya,  namun  tidak  selalu  terdokumentasi  dengan  baik.  Hal  ini  membawa konsekuensi  masih  belum  terstandarisasinya  pelaksanaan  tugas  dan  tanggung  jawab  dari masing-masing karyawan.
Dalam  hal  pengendalian  tindakan,  kedua  perusahaan  ini  memiliki  mekanisme pengendalian  yang  mengatur  tindakan-tindakan  karyawan  ( action  control ).  Pembatasan tindakan ( behavioural constraints ) di BJG dan ABC lebih mengandalkan pada pembatasan- pembatasan fisik daripada administrasi. Pelaksanaan mekanisme preaction reviews diantara BJG dan ABC memiliki perbedaan meski keduanya bertujuan untuk menjamin pelaksanaan aktivitas  operasional  berjalan  dengan  baik.  Selain  itu,  dikedua  perusahaan  terdapat
Pemilik Chef Bagian
Bakmi Bagian Chinese Food Bagian Ayam Manager Kasir
Kasir Helper Head of Waitress Waitress General Manager
JURNAL AKUNTANSI KEUANGAN DAN TEKNOLOGI INFORMASI AKUNTANSI Available online at: http://jurnal.umb.ac.id/index.php/JAKTA DOI: https://doi.org/10.36085/jakta.v2i1
peraturan-peraturan yang menjadi acuan mekanisme action accountability , sekalipun tidak selurun peraturan terdokumentasi dengan baik dalam bentuk peraturan tertulis.
Berdasarkan  penjelasan  dari  pemipin  perusahaan  (BJG01  dan  ABC01)  dan  para manajer  operasional  (BJG02  dan  ABC02),  pembatasan  fisik  utamanya  dilakukan  di  area kritis yang meliputi  kasir, dan gudang. Penggunaan mesin kasir,  kamera  pengawas (cctv) dan  kunci  pengaman  pintu  gudang  merupakan  pembatasan  fisik  utama  yang  diterapkan. Sedangkan pembatasan  administratif diterapkan  melalui penetapan tanggung jawab untuk posisi  kasir  dan  petugas  gudang,  sistem  pencatatan  mutasi  barang  di  gudang  dan akuntabilitas kasir. Mekanisme tersebut diterapkan untuk memastikan keamanan uang kas, pencegahan tindakan di luar otoritas (seperti halnya pembatalan order atau transaksi, ataupun transaksi  pengeluaran  uang  atau  belanja)  dan  menjaga  persediaan  bahan  baku  makanan. Mekanisme pembatasn tindakan tersebut dikaitkan dengan mekanisme penetapan sanksi atas pelanggaran peraturan atau keteledoran dalam menjalankan tugas.
“Di sini diberlakukan, kalau uang di kasir berkurang, ya kasirnya yang harus mengganti. Karena  dia  yang  paling  bertanggungjawab  dengan  uang  yang  ada.  Makanya,  kalau [petugas kasir] meninggalkan tempat, ya dikunci, tidak boleh dititipkan atau digantikan [dengan petugas lain]. Kunci harus selalu dibawa.” [BJG01]
“Perlu  [otorisasi  manajer]….  Semua  pengeluaran  uang  ….  harus  ada  persetujuan manajer.” [ABC04]
“Proses  cancel  hanya  boleh  saya  saja,  anak-anak  tidak  bisa.  ….  anak-anak  ga  boleh cancel [pembatalan transaksi].” [ABC02]
Di  rumah  makan  ABC,  tindakan  supervisi  juga  dilakukan  untuk  mendukung  bentuk pembatasan  tindakan  dalam  rangka  memastikan  keamanan  barang  dan  akuntabilitas pencatatan.  Hal  ini  dikarenakan  di  ABC  terdapat  gudang  bahan  baku  makanan  untuk menjaga  ketersediaan  bahan  makanan,  sedangkan  di  BJG  bahan  makanan  tidak  disimpan melainkan pembelanjaan langsung dilakukan saat dibutuhkan. Dalam hal ini, kekhawatiran atas ketidakmampuan karyawan dalam melakukan fungsi pengadaan yang efisien menjadi alasan bagi pimpinan perusahaan BJG.
“Jadi  tidak  ada  [menyimpan  persediaan]  bahan  baku  ….  Karena  kalau  mengutus karyawan, takutnya mereka kebanyakan atau terlalu sedikit [belanja bahan baku], …. Kan mubazir.” [BJG01]
Terkait  dengan  mekanisme  pengendalian preaction  reviews ,  terdapat  perbedaan implementasi antara BJG dan ABC. Di rumah makan ABC, preaction review diwujudkan
JURNAL AKUNTANSI KEUANGAN DAN TEKNOLOGI INFORMASI AKUNTANSI Available online at: http://jurnal.umb.ac.id/index.php/JAKTA DOI: https://doi.org/10.36085/jakta.v2i1
dalam  bentuk morning  briefing sebelum  memulai  aktivitas  operasional.  Berdasarkan penjelasan ABC02 selaku manajer operasional, briefing dilakukan untuk mengoordinasikan aktivitas-aktivitas  operasional  di  hari  tersebut  sekaligus  sebagai  sarana  internalisasi  nilai- nilai  perusahaan.  Selain  itu, morning  briefing menjadi  sarana  untuk  menjalin  komunikasi antar karyawan dan manajer atau pimpinan perusahaan. Sebaliknya, BJG tidak menerapkan morning  briefing dengan  alasan  untuk  memberikan  privasi  lebih  kepada  karyawan  yang ingin  berkomunikasi  langsung  dengan  pimpinan  perusahaan.  Namun  demikian, preaction reviews di  BJG  tetap  dilakukan  dengan  mengambil  bentuk  pengawasan  langsung  atas aktivitas operasional oleh pimpinan perusahaan dan general manager .
Dari sisi pengendalian hasil ( result control ), baik BJG maupun ABC tidak menetapkan target  capaian  kinerja  secara  sistematis  dengan  standar  pencapaian  yang  baku.  Proses perencanaan  lebih  mengarah  kepada  perancangan  strategi  bisnis  atau  langkah-langkah strategis untuk memajukan usaha secara umum.
“Kalau perencanaan secara berkala pasti ada, …. Ya perencanaan dari awal aja. …. Misalkan langkah-langkah apa aja yang kita punya supaya membuat restoran ini maju. Contohnya  kita  mesti  mengeluarkan  inovasi  seperti  menu-menu  baru.  ….  Kita  adakan promosi, misalkan dalam 17 Agustus kemarin kita adakan promo minum es merah putih.” [ABC01]
“Terus terang akan ditarget seperti apa itu bingung …. Jadi ya tidak ada target atau bagaimana …. Pokok e [karyawan] harus melakukan yang bener-bener sehingga pembeli puas …. Dan dia akan bicara ke orang-orang sebagai promosi.” [BJG01]
Tidak  adanya  anggaran  membuat  baik  di  BJG  maupun  ABC  memantau  pengeluaran  dan pendapatan  berdasarkan  nilai  yang  dianggap  wajar  sebagaimana  dinyatakan  oleh  para pemimpin perusahaan (BJG01 dan ABC01) dalam wawancara.
Selain  dari  pengendalian  tindakan  dan  hasil  ( action  and  result  controls )  yang dijelaskan  di  atas,  pengendalian  personal  dan  budaya  ( personnel  and  cultural  controls ) cukup  berperan  penting  dan  dominan.  Nilai-nilai  yang  dianut  oleh  keluarga  pemilik perusahaan  menjadi  nilai-nilai  utama  yang  diinternalisasikan  keseluruh  karyawan. Kejujuran,  kesopanan  dan  gotong  royong  menjadi  nilai  utama  yang  dianut  dikedua perusahaan, BJG dan ABC. Namun demikian seperti halnya peraturan-peraturan yang tidak tertulis  dan  terdokumentasi  dengan  baik,  nilai-nilai  perusahaan  ini  juga  memiliki  kondisi yang  sama.  Proses  seleksi  dan  rekrutmen  disertai  dengan  program-program  pelatihan karyawan seyogyanya dapat menjadi mekanisme personnel controls , namun demikian juga
JURNAL AKUNTANSI KEUANGAN DAN TEKNOLOGI INFORMASI AKUNTANSI Available online at: http://jurnal.umb.ac.id/index.php/JAKTA DOI: https://doi.org/10.36085/jakta.v2i1
tidak  terdapat  standar  pelaksanaan  dikarenakan  tidak  adanya  pertaturan  tertulis  dan terdokumentasi  yang relevan. Dengan demikian, rancangan SPM di  BJG dan ABC selain mengandalkan  mekanisme  pengendalian  fisik,  supervisi  dari  pemimpin  perusahaan merangkap pemilik menjadi kunci utama dalam rancangan SPM dikedua perusahaan ini.
Secara  keseluruhan,  mekanisme  SPM  yang  ada  di  BJG  dan  ABC  telah  dikaitkan dengan  mekanisme  pemberian  sanksi  kepada  karyawan  yang  melakukan  pelanggaran- pelanggaran.  Sebagaimana  dijelaskan  oleh  ABC01  dan  ABC02,  rumah  makan  ABC memiliki sistem sanksi untuk memastikan bahwa karyawan bertindak dan berperilaku sesuai dengan  peraturan  yang  berlaku,  baik  peraturan  tertulis  atau  tidak  tertulis.  Selain  sistem sanksi, ABC memberikan fasilitas kepada karyawan berupa akomodasi dan makan minum. Sedangkan sistem penghargaan diperuntukkan untuk menghargai loyalitas yang diukur dari masa kerja dan belum terdapat sistem penghargaan berbasis kinerja. Di rumah makan BJG, sistem  penghargaan  diberikan  berdasarkan  penilaian  oleh  pemimpin  perusahaan  langsung yang melakukan pengawasan atas hasil kerja karyawan. Penghargaan yang diberikan juga belum berdasarkan sistem penilaian kinerja yang terstandar.
Implementasi SPM di BJG dan ABC dari uraian di atas tampak bahwa pengendalian informal masih mendominasi. Selain itu, peran pemimpin perusahaan yang juga merupakan pemilik sangat signifikan dalam melakukan proses pengendalian bisnis. Manajer operasional maupun general manager lebih berfungsi sebagai tangan kedua dari pemimpin perusahaan.
“Memang semua saya yang mengurus, biasanya dibantu [general manager]” [BJG01] “Untuk menyelesaikan masalah, tidak bisa diserahkan ke saya …. Mau tidak mau tetap [pemimpin  perusahaan]  yang  handle  semua,  semua  keputusan  tetap  ada  ditangannya [pemimpin perusahaan].” [BJG02] “Kita sebagai owner …. Staff kita yang bekerja untuk kita.” [ABC01]
Kurangnya  kepercayaan  menjadi  faktor  utama  yang  menyebabkan  proses  pengendalian berdasarkan  mekanisme  SPM  yang  ada  masih  dijalankan  hamper  sepenuhnya  oleh pemimpin atau pemilik perusahaan. Hal ini menjadikan pelaksanaan SPM sangat bergantung pada pemimpin atau pemilik perusahaan selaku aktor kunci.
Pergeseran permasalahan pengendalian dari masa sebelum dan saat krisis
Dari  ketiga  bentuk  permasalahan  pengendalian, lack  of  directions menjadi permasalahan  yang  paling  signifikan  dikedua  obyek  penelitian  ini. Lack  of  directions menjadi  permasalahan  menonjol  saat  kondisi  krisis  pandemic  COVID-19  yang
JURNAL AKUNTANSI KEUANGAN DAN TEKNOLOGI INFORMASI AKUNTANSI Available online at: http://jurnal.umb.ac.id/index.php/JAKTA DOI: https://doi.org/10.36085/jakta.v2i1
mengakibatkan perubahan kondisi atau lingkungan kerja baik di BJG maupun ABC.
Dalam  kondisi  sebelum  krisis,  kehadiran  pemimpin  perusahaan  menjadi  penentu dalam penerapan SPM dan praktek akuntansi manajemen secara umum. BJG01 menjelaskan bahwa dia masih berperan aktif dalam melakukan pengawasan dan pengambilan keputusan, bahkan  untuk  keputusan  yang  bersifat  teknis  operasional.  Sebagai  contoh  dalam  satu kesempatan bahkan BJG01 selaku pemimpin perusahaan melakukan pengaturan langsung komposisi tenaga kerja di suatu lokasi rumah makan saat ada event tertentu. Di rumah makan ABC, peran ABC02 selaku manajer operasional relatif lebih kuat dengan lingkup tanggung jawab dan kewenangan bertindak yang relatif lebih luas dibandingkan general manager di BJG. Namun demikian, peran ABC01 selaku pemimpin perusahaan cukup kuat dan masih menjadi penentu arah pengembangan perusahaan selanjutnya. Hal ini berarti dalam kondisi normal,  lingkungan  kerja  dikedua  obyek  penelitian  masih  berjalan  dengan  wajar  dengan permasalahan pengendalian yang relatif teratasi dengan baik.
Pada masa krisis pandemic COVID-19, pemerintah mengeluarkan peraturan-peraturan untuk mencegah penularan penyakit, yang berdampak pada perubahan lingkungan kerja baik di  BJG  maupun  ABC.  Perubahan  lingkungan  eksternal  BJG  dan  ABC  membawa  pada konsekuensi perubahan lingkungan kerja sebagai dampak respon perusahaan pada kondisi krisis. Perubahan lingkungan kerja bukan hanya terjadi sebagai akibat penyesuaian strategi untuk mengantisipasi krisis, namun juga karena sosok pemimpin perusahaan yang tidak lagi mampu  secara  maksimal  menjalankan  fungsi  pengawasan  sebagaimana  antara  lain dijelaskan oleh BJG01.
“Saya [sekarang] kebanyakan berada di rumah …. Untuk mencegah anggota keluarga terpapar. Dan usia saya saat ini juga sudah tidak lagi muda, demikian pula suami. Jadi mau tidak mau tetap banyak di rumah.” [BJG01]
Permasalahan baru muncul sebagai akibat dari perubahan proses bisnis di perusahaan. Sebagai  akibat  dari  dominasi  pemimpin  perusahaan  dalam  menjalankan  mekanisme pengendalian,  pengawasan,  dan  fungsi  manajerial  strategis  lainnya,  termasuk  proses pengambilan keputusan, maka karyawan bahkan manajer tidak memiliki kapabilitas untuk mengambil keputusan bahkan untuk permasalahan operasional sekalipun. Sebuah kebiasaan bahwa proses pengambilan keputusan dan pengendalian yang tidak memberdayakan manajer level menengah berakibat bahwa arahan tindakan selalu berasal dari pemimpin perusahaan
JURNAL AKUNTANSI KEUANGAN DAN TEKNOLOGI INFORMASI AKUNTANSI Available online at: http://jurnal.umb.ac.id/index.php/JAKTA DOI: https://doi.org/10.36085/jakta.v2i1
selaku  aktor  kunci.  Hal  ini  menjadi  penyebab  tidak  adanya  kapabilitas  manajer  untuk melakukan problem solving . Kondisi ini lebih banyak terjadi di BJG dibandingkan di ABC.
“Seperti beberapa waktu lalu saat saya tidak berada di tempat, terjadi komplain dari pelanggan karena penyajian makanan yang terlalu lama. Karyawan [termasuk manajer] hanya bisa minta maaf. Kalau saya, saya akan lakukan sesuatu supaya mereka tetap mau kembali lagi ke rumah makan ini.” [BJG01]
“Bagaimana saya akan menangani [kompain pelanggan]. …. Setiap ada permasalahan seperti  ini,  BJG01  yang  akan  turun  langsung  untuk  menyelesaikan  masalah,  dan  saya akan diminta mengerjakan hal yang lain. Itulah mengapa saya kurang tahu bagaimana saya harus mengatasi hal seperti ini. Sekarang [dimasa krisis], BJG01 semakin jarang ke  lokasi,  dan  ini  membuat  saya  semakin  bingung  menangani  masalah-masalah tersebut.” [BJG02]
Kondisi yang terjadi di ABC sekalipun tidak separah di BJG, namun lack of directions juga menjadi semakin signifikan karena kondisi lingkungan kerja yang disesuaikan dengan tuntutan  peraturan  protokol  kesehatan  dimasa  pandemic  COVID-19  ini.  Berdasarkan penjelasan dari ABC01 dan ABC02 selaku pemimpin perusahaan dan manajer operasional, tidak adanya peraturan-peraturan tertulis menjadikan sumber kesulitan untuk menjalankan proses bisnis di era normal baru ini. Tidak adanya peraturan tertulis untuk aktivitas-aktivitas operasional,  mulai  yang  terkait  dengan  pengelolaan  gudang,  aktivitas-aktivitas  di  dapur hingga  yang  terkait  dengan  layanan  pelanggan  membuat  pelaksanaan  tugas  yang  tidak terstandar, dengan kualitas pekerjaan yang tidak terjaga dengan baik. Efisiensi penggunaan bahan  baku  makanan  juga  relatif  semakin  sulit  dengan  tidak  adanya  standar  tertulis  yang bisa dijadikan acuan.

## Pengendalian formal di era krisis untuk mengatasi lack of directions
Pengendalian  formal  sebagaimana  dijelaskan  oleh  (Ouchi,  1979)  menekankan  pada mekanisme pengendalian berdasarkan peraturan dan kebijakan tertulis untuk mengarahkan tindakan  dan  perilaku  karyawan  untuk  mencegah  perilaku  menyimpang.  Sebagaimana peraturan  dan  kebijakan  tertulis,  maka  pengendalian  formal  lebih  bersifat  obyektif  dan konsisten.
Kondisi krisis pandemic COVID-19 yang memunculkan kebutuhan remote working , justru  memicu  kebutuhan  untuk  pengawasan  pelaksanaan  aktivitas  secara  lebih  intens. Sebagaimana digambarkan oleh Delfino and van der Kolk (2021), para manajer dan penyelia melakukan pengawasan atau monitoring pelaksanaan aktivitas lebih sering dimasa pandemic
JURNAL AKUNTANSI KEUANGAN DAN TEKNOLOGI INFORMASI AKUNTANSI Available online at: http://jurnal.umb.ac.id/index.php/JAKTA DOI: https://doi.org/10.36085/jakta.v2i1
COVID-19  ini  meski  banyak  aktivitas  yang  harus  dilakukan  secara  daring.  Dalam  kasus rumah makan BJG dan ABC, pengaturan ulang aktivitas operasional yang harus mengikuti peraturan  terkait  protokol  kesehatan  juga  membawa  konsekuensi  pada  perubahan  SPM. Merujuk pada gambaran dan penjelasan Hou et al. (2021), perubahan di lingkungan kerja juga  memerlukan  mekanisme  SPM  yang  lebih  mampu  beradaptasi  terhadap  protokol kesehatan  dan  perubahan  lingkungan  bisnis.  Dalam  hal  ini,  mekanisme  pengendalian administratif memiliki peran signifikan.
Untuk  kedua  kasus,  yaitu  BJG  dan  ABC  yang  masih  mengandalkan  lebih  kepada pengendalian  informal  dan  peran  pemimpin  perusahaan,  maka  penyesuaian  SPM  menuju mekanisme  pengendalian  yang  lebih  formal  menjadi  alternatif  penting  untuk dipertimbangkan. Lack of directions yang relatif mudah diatasi pada masa normal sebelum pandemic COVID-19 dengan peran langsung pemimpin perusahaan menjadi tidak tertangani dengan baik dimasa krisis saat pemimpin perusahaan banyak tidak berada di area operasional dan melakukan remote working . Dimasa krisis saat pemimpin perusahaan banyak melakukan remote working , tidak adanya pengendalian formal justru tidak memudahkan manajer level menengah  maupun  karyawan  untuk  mengatasi  berbagai  kondisi  yang  tidak  terprediksi karena  tidak  adanya  rujukan  peraturan  atau  kebijakan  tertulis.  Hal  ini  diperparah  dengan kondisi  sejumlah  karyawan  bahkan  ada  manajer  yang  tidak  memiliki  kemampuan  untuk memecahkan  masalah  dan  mengambil  keputusan  karena  ketergantungan  pada  pemimpin perusahaan yang signifikan dimasa-masa sebelumnya.
Dalam  kondisi  ini,  mekanisme  pengendalian  yang  bersifat  preventif  yang  berupa action  control perlu  untuk  diperkuat  dan  diperjelas  sehingga  dapat  menjadi  rujukan tindakan-tindakan  dan  pengambilan  keputusan. Action  controls akan  dapat  dilaksanakan secara  lebih  konsisten  saat  diwujudkan  dalam  bentuk  peraturan  tertulis.  Peraturan  dan kebijakan yang diwujudkan dalam bentuk tertulis akan memudahkan setiap karyawan dalam memahami  peraturan  dan  kebijakan  yang  ada. Behavioural  constraints yang  berupa administrative  constraints dapat  diwujudkan  dalam  bentuk  standar  prosedur  operasional terkait  aktivitas-aktivitas  operasional.  Dalam  standar  prosedur  operasional  tersebut  dapat diatur dokumen-dokumen yang relevan yang diperlukan sebagai  bentuk  akuntabilitas dari aktivitas  operasional  tertentu.  Prosedur  operasional  tertulis  akan  memperjelas  tindakan- tindakan yang harus dilakukan dan tidak boleh dilakukan sehingga membantu manajer dalam
JURNAL AKUNTANSI KEUANGAN DAN TEKNOLOGI INFORMASI AKUNTANSI Available online at: http://jurnal.umb.ac.id/index.php/JAKTA DOI: https://doi.org/10.36085/jakta.v2i1
melakukan proses pengawasan.
Personnel controls juga perlu diperhatikan untuk diperkuat dalam menghadapi masa krisis. Apa yang terjadi di  BJG adalah karena tidakadanya kepercayaan  atau trust kepada manajer  level  menengah.  Kepercayaan  tidak  akan  tumbuh  dalam  waktu  singkat,  namun dapat  ditumbuhkan  secara  bertahap.  Kepercayaan  akan  dapat  lebih  mudah  dibentuk  jika ditopang oleh pengendalian formal yang memadai seperti halnya dikasus ABC. Selain itu, kendali  dalam  diri  sendiri  juga  akan  muncul  saat  seseorang  memiliki  kemampuan  dan pengetahuan yang memadahi. Di ABC, sebelum masa krisis, pelatihan-pelatihan karyawan cukup  sering  dilakukan  sebagaimana  dijelaskan  oleh  pimpinan  perusahaan  dan  manajer operasional  yang  diperkuat  oleh  pernyataan  beberapa  karyawan.  Namun  demikian frekwenski  pelatihan  menurun  dimasa  pandemic  COVID-19.  Hal  ini  dapat  dimaklumi mengingat  dampak  pandemic  yang  menurunkan  nilai  penjualan  hingga  50%.  Untuk  itu, peraturan tertulis akan memberikan referensi yang cukup yang dapat dipergunakan sebagai bahan untuk melakukan pelatihan secara internal  yang dipandu oleh karyawan yang lebih senior dan berpengalaman. Dengan demikian, kompetensi diri dapat dijaga dan pengendalian diri karyawan dapat diwujudkan kembali.
Dalam  kasus  BJG,  manajer  tidak  memiliki  kemampuan  karena  tidak  mendapat kesempatan  yang  cukup  untuk  melakukan problem  solving dan decision  making bahkan untuk  tingkat  operasional.  Tidak  terukurnya  kinerja  masa  lampau  yang  didasarkan  pada kriteria  yang  tertulis  dan  jelas  juga  akan  membawa  pada  subyektifitas  pemimpin  dalam mendelegasikan kewenangan pada anak buahnya. Untuk itu, pelatihan-pelatihan manajerial akan menguatkan kemampuan para manajer menengah dalam mengatasi permasalahan rutin.

## KESIMPULAN
Dari  data  empiris  yang  muncul  dari  kedua  obyek  penelitian  tersebut,  dapat  dilihat bahwa  perubahan  lingkungan  bisnis  dapat  mengubah  proses  bisnis  perusahaan.  Di  saat terjadi  perubahan  proses  bisnis  secara  drastis  akibat  krisis  pandemic  COVID-19,  maka lingkungan kerja juga mengalami perubahan.  Kedua kasus yang diteliti menunjukkan bahwa dalam bisnis keluarga masih didominasi pelaksanaan SPM berbasis pengendalian informal dan peran signifikan pemilik yang juga merupakan pimpinan perusahaan telah menonjolkan lack of directions sebagai permasalahan pengendalian yang signifikan dimasa krisis. Kondisi
JURNAL AKUNTANSI KEUANGAN DAN TEKNOLOGI INFORMASI AKUNTANSI Available online at: http://jurnal.umb.ac.id/index.php/JAKTA DOI: https://doi.org/10.36085/jakta.v2i1
ini  diperparah  dengan  gaya  pengendalian  tersentralisasi  pada  pemimpin  perusahaan  dan bukan  pada  peraturan  dan  kebijakan  tertulis  menyulitkan  dalam  melakukan  aktivitas operasional dimasa krisis.
Lack  of  directions juga  tidak  teratasi  dengan  baik  disebabkan  kurang  mampunya manajer  level  menengah  untuk  memecahkan  permasalahan  dan  mengambil  keputusan operasional  sebagai  akibat  tidak  adanya  peraturan  dan  kebijakan  tertulis  yang  dapat dijadikan  referensi.  Kondisi  ini  diperparah  dengan  kurangnya empowerment pada  para manajer tersebut menjadi salah satu faktor yang menyulitkan dalam menghadapi kondisi tak terprediksi dimasa krisis. Dari bukti empiris dari kedua studi kasus di BJG dan ABC tersebut, tampak  bahwa  mekanisme  pengendalian  formal  menjadi  sebuah  kebutuhan  dalam menyesuaikan SPM dimasa krisis. Pengendalian formal yang terwujud dalam peraturan dan kebijakan  tertulis  justru  dibutuhkan  dalam  menghadapi  kondisi  krisis  yang  penuh ketidakpastian  sebagai  referensi  manajer  dalam  memecahkan  masalah  dan  mengambil keputusan operasional  dan rujukan karyawan pelaksana dalam menjalankan tugas dengan standar  kualitas  yang  jelas.  Sehingga  perubahan  atau  penyesuaian  SPM  yang  dilakukan sebaiknya  lebih  mengarah  kepada  memperkuat  mekanisme  pengendalian  formal.  Hal  ini akan menjadikan pelaksanaan proses bisnis yang lebih akuntabel.
Hasil dari penelitian di BJG dan ABC ini memberikan kontribusi penting pada konteks literatur  SPM  di  bisnis  keluarga,  utamanya  dalam  kerangka  waktu  dimasa  krisis.  Hasil analisis  penelitian  ini  menekankan  peran  pengendalian  formal  dalam  memperkuat akuntabilitas proses bisnis di perusahaan keluarga dimasa krisis. Penelitian inipun membuka peluang lebih besar untuk penelitian lebih lanjut pada penguatan mekanisme pengendalian formal di perusahaan berbasis bisnis keluarga diberbagai sektor industri lainnya. Selain itu, masa  pasca  pandemic  COVID-19  yang  memunculkan  kondisi new  normal juga  menjadi peluang penelitian ditopik ini dengan kerangka waktu pasca masa krisis. Namun demikian, sebagai  penelitian  kualitatif,  hasil  dari  penelitian  ini  bersifat  spesifik  dan  tidak  dapat digeneralisasi untuk perusahaan-perusahaan keluarga disektor kuliner atau disektor lainnya. Keterbatasan  akses  ke  lokasi  obyek  penelitian  sebagai  akibat  dari  kondisi  pandemic  juga memberikan bukti empiris  yang relatif terbatas, dan menjadi  salah satu  kelemahan dalam penelitian  ini.  Penelitian  lebih  jauh  ditopik  ini  dengan  kerangka  waktu  yang  lebih memungkinkan  untuk  observasi  lapangan  saat  setelah  masa  pandemic  COVID-19  usai
JURNAL AKUNTANSI KEUANGAN DAN TEKNOLOGI INFORMASI AKUNTANSI Available online at: http://jurnal.umb.ac.id/index.php/JAKTA DOI: https://doi.org/10.36085/jakta.v2i1
menjadi  peluang  untuk  mendapatkan  pemahaman  lebih  lanjut  terkait  pelaksanaan mekanisme SPM di perusahaan keluarga.

## DAFTAR REFERENSI
Afthonidis,  E. P. and Tsiotras, G. D. (2014) ‘Strategies for business  excellence under an economic  crisis’, TQM  Journal ,  26(6),  pp.  610–624.  doi:  10.1108/TQM-10-2012- 0078.
Ashraf,  J.  and  Uddin,  S.  (2015)  ‘Military,  “managers”  and  hegemonies  of  management accounting  controls:  A  critical  realist  interpretation’, Management  Accounting Research , 29, pp. 13–26. doi: 10.1016/j.mar.2015.07.002.
Becker,  S.  D. et  al. (2016)  ‘Budgeting  in  times  of  economic  crisis’, Contemporary Accounting Research , 33(4), pp. 1489–1517.
Brignall,  S.  and  Modell,  S.  (2000)  ‘An  institutional  perspective  on  performance measurement and management in the “new public sector”’, Management Accounting Research , 11(3), pp. 281–306. doi: 10.1006/mare.2000.0136.
Bryman,  A.  and  Bell,  E.  (2015) Business  Research  Methods .  Edited  by  4th.  OXFORD University Press.
Burhan,  F.  A.  (2020) Bisnis  Anjlok  akibat  Pandemi  Corona,  UMKM  Bisa  Ubah  Strategi Usaha .
Burns, J. and Scapens, R. W. (2000) ‘Conceptualizing management accounting change: An institutional  framework’, Management  Accounting  Research ,  11(1),  pp.  3–25.  doi: 10.1006/mare.1999.0119.
Chenhall,  R.  H.  (2003)  ‘Management  control  systems  design  within  its  organizational context:  findings  from  contingency-based  research  and  directions  for  the  future’, Accounting,  Organizations  and  Society ,  28,  pp.  127–168.  doi:  10.1016/S0361- 3682(01)00027-7.
Collier, P. M. (2001) ‘The power of accounting: A field study of local financial management in  a  police  force’, Management  Accounting  Research ,  12(4),  pp.  465–486.  doi: 10.1006/mare.2001.0157.
Corbin,  J.  M.  and  Strauss,  A.  L.  (2008) Basics  of  qualitative  research:  techniques  and procedures for developing grounded theory . Sage Publications, Inc.
Cowton,  C.  J.  and  Dopson,  S.  (2002)  ‘Foucalt’s  prison?  Management  control  in  an automotive distributor’, Management Accounting Research , 13(2), pp. 191–213. doi:
JURNAL AKUNTANSI KEUANGAN DAN TEKNOLOGI INFORMASI AKUNTANSI Available online at: http://jurnal.umb.ac.id/index.php/JAKTA DOI: https://doi.org/10.36085/jakta.v2i1
10.1006/mare.2001.0173.
Delfino, G. F. and van der Kolk, B. (2021) ‘Remote working, management control changes and  employee  responses  during  the  COVID-19  crisis’, Accounting,  Auditing  and Accountability Journal , 34(6), pp. 1376–1387. doi: 10.1108/AAAJ-06-2020-4657.
Doornich, J. B., Kaarbøe, K. and Bourmistrov, A. (2019) ‘The tension between intention and attention: Dialectic changes in the coercive and enabling orientations of organizational rules’, Qualitative Research in Accounting and Management , 16(2), pp. 197–223. doi: 10.1108/QRAM-06-2017-0056.
Efferin, S. and Hartono, M. S. (2015) ‘Management control and leadership styles in family business:  An  Indonesian  case  study’, Journal  of  Accounting  and  Organizational Change , 11(1), pp. 130–159. doi: 10.1108/JAOC-08-2012-0074.
Ezizwita and Sukma, T. (2021) ‘Dampak Pandemi Covid-19 Terhadap Bisnis Kuliner dan Strategi  Beradaptasi  di  Era  New  Normal’, Jurnal  Ekonomi  dan  Bisnis  Dharma Andalas , 23(1), pp. 51–63.
Hertati, L. and Safkaur, O. (2020) ‘Dampak Revolusi Industri 4.0 Era Covid-19 pada Sistem Informasi Akuntansi  Terhadap Struktur Modal  Perusahaan’, Jurnal  Riset  Akuntansi dan Keuangan , 8(3), pp. 503–518. doi: 10.17509/jrak.v8i3.23557.
Hou,  H.  (Cynthia) et  al. (2021)  ‘A  study  on  office  workplace  modification  during  the COVID-19 pandemic in The Netherlands’, Journal of Corporate Real Estate , 23(3), pp. 186–202. doi: 10.1108/JCRE-10-2020-0051.
Lukka, K. (2007) ‘Management accounting change and stability: Loosely coupled rules and routines  in  action’, Management  Accounting  Research ,  18(1),  pp.  76–101.  doi: 10.1016/j.mar.2006.06.006.
Merchant,  K.  A.  and  Van  der  Stede,  W.  A.  (2007) Management  Control  Systems: Performance  Measurement,  Evaluation  and  Incentives .  2nd  editio.  Essex:  Pearson Education Limited.
Merchant,  K.  A.  and  Van  der  Stede,  W.  A.  (2017) Management  control  systems  - Performance Measurement, Evaluation and Incentives . fourth edi, Pearson Education Limited . fourth edi.
O’Connor,  N.  G.,  Vera-Muñoz,  S.  C.  and  Chan,  F.  (2011)  ‘Competitive  forces  and  the importance  of  management  control  systems  in  emerging-economy  firms:  The moderating effect of international market orientation’, Accounting, Organizations and Society , 36(4–5), pp. 246–266. doi: 10.1016/j.aos.2011.04.004.
Ouchi, W. G. (1979) ‘A Conceptual Framework for the Design of Organizational Control Mechanisms’, Management Science , 25(9), pp. 833–848. doi: 10.1287/mnsc.25.9.833.
JURNAL AKUNTANSI KEUANGAN DAN TEKNOLOGI INFORMASI AKUNTANSI Available online at: http://jurnal.umb.ac.id/index.php/JAKTA DOI: https://doi.org/10.36085/jakta.v2i1
Passetti, E. E. et al. (2021) ‘Coping with the COVID-19 pandemic: the technical, moral and facilitating  role  of  management  control’, Accounting,  Auditing  and  Accountability Journal , 34(6), pp. 1430–1444. doi: 10.1108/AAAJ-08-2020-4839.
Rikhardsson, P. et al. (2021) ‘Management controls and crisis: evidence from the banking sector’, Accounting,  Auditing  and  Accountability  Journal ,  34(4),  pp.  757–785.  doi: 10.1108/AAAJ-01-2020-4400.
Safkaur, O. (2021) ‘Pengaruh pengendalian biaya, fungsi penjualan terhadap peningkatan laba perusahaan bisnis era COVID-19’, Jurnal Riset Akuntansi dan Keuangan , 9(3), pp. 535–552. doi: 10.17509/jrak.v9i3.37283.
Santia, T. (2020) Industri makanan dan minuman paling terdampak virus corona , Liputan 6 .
Sargiacomo,  M.,  Ianni,  L.  and  Everett,  J.  (2014)  ‘Accounting  for  suffering:  Calculative practices in the field of disaster relief’, Critical Perspectives on Accounting , 25(7), pp. 652–669. doi: 10.1016/j.cpa.2014.03.011.
Septiningrum, L. D. (2021) ‘Manajemen Strategi Untuk Meningkatkan Penjualan Food and Beverage  Di  Era  Pandemi  Covid  19’, JMBI  UNSRAT  (Jurnal  Ilmiah  Manajemen Bisnis  dan  Inovasi  Universitas  Sam  Ratulangi). ,  8(1),  pp.  32–49.  doi: 10.35794/jmbi.v8i1.32638.
Sheaff, R. et al. (2019) ‘Repositioning the boundaries between public and private healthcare providers  in  the  English  NHS’, Journal  of  Health  Organization  and  Management , 33(7–8), pp. 776–790. doi: 10.1108/JHOM-12-2018-0355.
Yin, R. K. (2003) Case Study Research: Design and Methods . 3rd editio. California: Sage Publications Ltd.