Jurnal Ekonomi dan Bisnis, Vol. 13 No. 2 Juni 2024 P - ISSN : 2503-4413 E - ISSN : 2654-5837, Hal  276 – 285
Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan di Era Industri 4.0 pada PT. Growth Sumatera Industry
Yuda Pratama
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam, Universitas Islam Negeri Sumatera Utara, Medan, Indonesia
Tri Inda Fadillah Rahma
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam, Universitas Islam Negeri Sumatera Utara, Medan, Indonesia
Muhammad Ikhsan Harahap
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam, Universitas Islam Negeri Sumatera Utara, Medan, Indonesia
Penulis Korespondensi
Yuda Pratama
yuda.ganmev@gmail.com Article Info Abstract Article History : Received 08 Jun  - 2024 Accepted 14 Jun  - 2024 Available Online 20  Jun  – 2024 Kepemimpinan  transformasional  dan  budaya  organisasi menunjukan  signifikannya  diberbagai  implementasi  dalam meningkatkan  kinerja  karyawan.  penlitian  ini  bertujuan  untuk menguji  signifikan  kepemimpinan  transfomasional  dan  budaya organisasi  pada  perusahaan  yang  menerapkan  industri  4.0. dessain  pada  penelitian  ini  menggunakan  Pendekatan  asosiatif digunakan  untuk  melihat  hubungan  antara  dua  variable,  sampel yang  diambil  pada  penelitian  ini  berjumlah  100  responden. Instrumen yang digunakan adalah quisioner dengan sekala likert. dari  hasil  pengujian  hipotesis  kepemimpinan  transformasional berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  dengan  p-value  0,000 namun  budaya  organiasi  tidak  berpengaruh  signifikan  terhadap kinerja dengan p-value 0,710.  dari hasil penelitian hanya budaya organiasi  tidak  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan  dengan implementasi industri 4.0.
Keyword : Budaya Organisasi, Kepemimpinan Transformasional, Kinerja Karyawan.

## 1. PENDAHULUAN
Perkembangan  teknologi  hampir  tidak memiliki  hambatan,  terutama  dalam  bidang manufaktur.  Industri  4.0  merupakan  salah satu  perkembangan  teknologi  sistematisasi industri  yang  menggunakan  data  kabel bahkan  nirkabel  (Tambunan  and  Padli Nasution  2022).  Trend  dalam  industri  4.0 yang  menggunakan  pertukaran  data  yang muncul  di  jerman  secara  resmi  pada  tahun 2011(Purba, Yahya, and Nurbaiti 2021). Ciri utama yang melekat di industri 4.0 ini adalah penggabungan  teknologi  informasi  dan komunikasi sebagai alat pendukung produktivitas  industri  (Purba,  Yahya,  and Nurbaiti 2021).
Berdiri  pada  tanggal  23  april  1969  dengan nama  PT.  Industry  Ltd  Besi  dan  Baja Sumatera.  Perusahaan  ini  berlokasikan  di medan belawan atau tepatnya di Jln. K.L Yos Sudarso Km. 10 Medan.
Dalam  akta  pendiriannya  perusahaan  ini berbentuk  PT  (perusahaan  terbatas).  Pada tanggal  8  februari  1971  perusahaan  dengan nama  awal  PT.  Industry  Ltd  Besi  dan  Baja Sumatera berganti nama menjadi PT. Growth Sumatera Industry dan nama ini tetap sampai sekarang.  Pada  awal  berdiri  perusahaan  ini hanya  berfokus  pada  pembuatan  kuali, dengan proses yang lebih singkat dengan satu unit  dapur  lebur  dan  mesing  penggiling. Perusahaan  terus  mengalami  perkembangan
hingga  kini  perusahaan  mulai  mengadopsi teknologi  dalam  membantu  kinerja.    PT. Growth  Sumatra  Industry  sendiri  sudah mulai  bergerak  menggunakan  industri  4.0 sebagai  alat  pendukung  mulai  pada  tahun 2018.  Namun  dalam  kasus  yang  ditemukan terdapat  kecenderungan  penurunan  kinerja pegawai, diantaranya seperti adanya penurunan  disiplin  waktu  pada  karyawan, kepedulian  yang  rendah  terhadap  peraturan- peraturan  yang  sudah  ditetapkan  sehingga berdampak  terhadap  munculnya  laporan kehilangan  bahan  baku  produksi.  Variabel kepemimpinan  transformasional  dan  budaya organiasi  dipilih  dikarenakan  dalam  periode observasi yang dilakukan perusahaan mengimplementasikan kedua variabel tersebut sebagai salah satu faktor peningkatan kinerja. Penelitian ini dilakukan untuk melihat bagaimana signifikan impelementasi  variabel  X  kepemimpinan transformasional  dan  budaya  organiasi terhadap  variabel  Y  kinerja  karyawan  pada kondisi  perusahaan  dan  industri  4.0  yang baru  dilakukan  PT.  Growth  Sumatera Industry.

## 2. KAJIAN PUSTAKA DAN PEGEMBANGAN HIPOTESIS
Kinerja  karyawan  merupakan  hasil  kerja dari  beberapa  periode  yang  ditetapkan dihitung dengan ketentuan standart, misalnya target/sasaran/kriteria berdasarkan kesapakatan  pada  awal  kerja  (Ahmad,2020). Dalam  kutipan  lain  kinerja  dapat  diartikan sebagai gambaran tentang kondisi perusahaan yang kemudian di analisis, untuk melihat  posisi  perusahaan  dan  langkah startegi  yang  diambil  untuk  kemajuan perusahaan  (M.  Bay  Hakqi  Manik,  Tri  Inda Fadhila  Rahma,  and  Muhammad  Ikhsan Harahap  2023).  Kinerja  karyawan  menjadi penting  dikarenakan  hasil  dari  penilaian kinerja  berguna  untuk  pengembangan kemampuan  karyawan  dan  melihat  hasil kerja  keras  karyawan  yang  akan  diberikan penghargaan  sebagai  bentuk  motivasi  kerja (Ainnisya  and  Susilowati  2018).  Kinerja terbentuk  tentunya  karena  adanya  faktor- faktor,  diantaranya:  1).  Kualitas  dan kemampuan  pegawai  (berhubungan  dengan pendidikan  dan  pelatihan),  2).  Sarana pendukung,  3).  Supra  sarana,  kebijakan pemerintah  dan  juga  proses  kepemimpinan
manajerial menjadi supra sarana dalam faktor pembentuk  kinerja  karyawan  (Simanjuntak dalam  Rusdan,  2010).  Menurut  Tsui  kinerja yang  terbentuk  dapat  diukur  dengan  4 (empat)  indikator  yakni:  (1).  Kualitas, mencakup  hasil  dari  pekrjaan  yang dilakukan,  (2).  Kuantitas,  kuantitas  dipenuhi dari  total  jumlah  yang  dihasilkan,  (3). Kreatif,  independensi  karyawan  dalam menyelesaikan masalah dengan kemampuannya, 4). Kemampuan,
pengetahuan karyawan seusai bidang pekerjaannya.  (Fuad  Mas'ud  dalam  Rusdan, 2010).
Karyawan  melakukan  pekerjaan  dengan baik  tidak  terlepas  dari  adanya  kualitas kehidupan  kerja  yang  terbentuk  dari kepemimpinan . Kepemimpinan  ( leadership ) umumnya  diartikan  bentuk  upaya  untuk mempengaruhi  kelompok  untuk  mencapai tujuan  (Robbins  &  judge  dalam  Kristianus Mote  et  al.,  2021).  Sehingga  peran kepemimpinan  dengan  teori  pengaruh melekat sangat kuat dalam penentuan kinerja karyawan. Kepemimpinan menjadi salah satu faktor  penting  penentu  kinerja  karyawan (Jufrizen  and  Rahmadhani  2020).  Handoko juga  menguatkan  pendapat  ini  bahwa kepemimpinan dapat mempengaruhi kualitas kerja, loyalitas kerja bahkan moral dan hasil kerja/kinerja  (Ahmad  2020).  Selain  itu kepemimpinan  juga  membentuk  faktor antusias  sehingga  membantu  mempengaruhi nilai  positif  kepada  orang  lain  untuk mencapai keberhasilan organiasi sesuai yang direncanakan (winardi dalam Daniel Dami et al.,  2022).  Kepemimpinan  transformasional merupakan  model  kepemimpinan  yang dipopulerkan  oleh  Burn  pada  tahun  1985 (Roni  Harsoyo  2022).  Kepemimpinan transformasional  memberikan  fokus  khusus pada karakter pemimpin yang memiliki unsur kharismatik dan afektif (Roni Harsoyo 2022). Menurut  Bass  dan  Silin  kepemimpinan transformasional  yang  terbentuk  di  ukur dengan  4  (empat)  indikator:  1)  karisma,  2) pertimbangan  Individual,  3)  Stimulasi Intelektual, 4) Inspirasional (Ahmad 2020).
. Kepemimpinan transformasional menjadi  salah  satu  indikator  pembahasan, melihat  komponen-komponen  ideal  dari kepemimpinan transformasional. Komponen- komponen  kepemimpinan  transformasional mampu  mengevaluasi  kemampuan  dan potensi  karyawan,  sehingga  penerapan  dari
seluruh komponen atau salah satunya mampu mempersiapkan  bawahan  tidak  hanya  untuk pemenuhan  target  dalam  periode  pendek tetapi  juga  untuk  peridoe  janggka  panjang (Ahmad 2020). Keunggulan periode panjang dalam  penerapan  teori  transformasional mampu  membentuk  karyawan  yang  siap dengan  keadaan-keadaan  tidak  terprediksi yang akan terjadi. Dalam kutipan kepemimpinan transformasional juga menjadi  model  kepemimpinan  sejati  yang mampu  mengarahkan  organiasi  kepada  arah tujuan  baru  yang  lebih  baik  (Ahmad  2020). Tidak  hanya  sampai  disitu  jika  kita  menarik kajian  secara  islam,  ternyata  kepemimpinan transformasional yang mengedepankan afeksi juga diterangkan dalam ayat al-qur’an ali-  imran  ayat  159,  dalam  ayat  tersebut menjelaskan bentuk bentuk afeksi yang harus ada  bagi  seorang  pemimpin  yaitu:  tidak berlaku kasar, saling memaafkan bermusyawarah/
bermufakat untuk
menyelesaikan  persoalan  penting,  dan  tetap berlandaskan terhadap keimanan dan ketakwaan. Dalam ayat tersebut menjelaskan bagaimana  afeksi  sangat  penting  ketika menjadi  pemimpin  sehingga  secara  kaidah agama pun afeksi ikut diterangkan.
Menurut  Hummphreys  kepemimpinan transformasional lebih dari sekedar pertukaran ekonomis,
kepemimpinan transformasional terdapat sistem nilai ( Value system )  (Mariam  2009). Value  system yang dimaksud  mampu  menyatukan  mulai  dari kepercayaan,  sikap  dan  tujuan  masing- masing  individu  untuk  mencapai  tujuan bersama, dan bahkan mampu melebihi tujuan yang ditetapkan, penggunaan teori kepemimpinan transformasional akan mendukung  pertumbuhan  kinerja  (Mariam 2009).  Bukan  hanya  faktor  ekonomis perusahaan  dan  karyawan  yang  akan terpenuhi,  jika  dimaknai  lebih  dalam  teori transformasional menurut hummphreys berhubungan  dengan  terpenuhinya  faktor psychologist karyawan. Faktor psychologist yang  terpenuhi  akan  meningkatkan  kinerja dan  memotivasi  karyawan  (Retnowati  et  al. 2023). Efektivitas
kepemimpinan transformasional yang mampu meningkatkan kinerja  karyawan  merupakan  teori  yang dapat  dijalankan  hanya  untuk  atasan  atau manajemen  perusahaan.  Berbeda  dengan budaya  organisasi,  budaya  organisasi  dapat
dijalankan  bahkan  dilakukan  oleh  setiap individu  dalam  perusahaan  (  Sule  & Saefullah  dalam  Ahmad,  2020).  Budaya organisi  merupakan  nilai  yang  diakui  yang menjadi  pedoman  dalam  bertindak  dalam menjalankan  tugas  organisasi  (Hasibuan  et al.  2023).  Penerapan  budaya  organiasasi mencakup untuk seluruh karyawan, tentunya budaya organisasi yang efektif penting untuk dipilih,  melihat  dari  cakupannya.  Menurut Hofstede  ada  4  (empat)  Indikator  budaya organisasi  yang  efektif,  diantaranya  :  1). Profesionalisme  yang  berisikan  kualitas, mutu  dan  prilaku  yang  mencirikan  profesi, 2). Jarak manajemen, 3). Percaya pada rekan kerja, 4). Integritas yang merupakan tindakan pembauran  (Fuad  Mas'ud  dalam  Rusdan, 2010).
Budaya  organisasi  juga  erat  kaitannya dengan  motivasi,  jika  ada  kenyamanan  dan kesesuaian  nilai  budaya  dengan  nilai  yang dapat  diterima  oleh  karyawan  maka  secara tidak  langsung  budaya  organiasi  dapat menjadi point penting yang dapat memotivasi  karyawan  (shina  dalam  Azizah, 2017).    Persaaan  nyaman  dalam  menjalakan target  pekerjaan  merupakan  bonus  yang didapat  ketika  mampu  menerapkan  budaya organisasi  yang  efektif.  Sebaliknya  budaya organisasi  yang  kurang  efektif  mampu menimbulkan  ketidak  nyamanan  dalam bekerja,  sehingga  target  yang  dibutuhkan perusahaan  akan  sangat  sulit  untuk  dicapai. Diperkuat  oleh  Winardi  menyampaikan bahwa  penerapan  budaya  organisasi  positif berpengaruh  positif  dan  signifikat  terhadap kinerja  karyawan,  pengaruh  nilai-nilai, arahan,  dan  norma  untuk  menyelesaikan target  perusahaan  mampu  memotivasi karyawan (Azizah 2017). Motivasi karyawan bukan hanya berbentuk bonus secara materil, tetapi  budaya  organisasi  efektif  dan  positif mampu  memberikan  motivasi  nonmateril pada karyawan.

## 3. METODE PENELITIAN
Pendekatan  asosiatif  dipilih  dalam penelitian untuk melihat ketrikatan hubungan antara  dua  variable  (variabel  dependen  dan variabel  independen) (Sugiyono  2017).
Masing-masing  variabel  tersebut  adalah kepemimpinan  transformasional  dan  budaya organisasi  sebagai  variabel  independen  (X) dan  kinerja  karyawan  sebagai  variabel
dependen (Y). Jumlah sampel dari penelitian ini  sebanyak  100,  diambil  menggunakan rumus  solvin  dari  jumlah  1.169  populasi karyawan  tetap  PT.  Growth  Sumatera Industri  dengan error  tolerance 10%  pada tahun  2024.  Teknik  pengumpulan  data  yang digunakan  quisioner  dengan  sekala  likert dibantu  software  google  form  dalam penyebarannya.  Penelitian  ini  menggunakan data primer sebagai data utama. Data primer diperoleh melalui proses pengujian instrument, asumsi klasik dan analisis regresi linier  berganda.  Hasil  dari  data  tersebut kemudian  diolah  mengunakan  aplikasi pengolah data Smartpls 3.

## 4. HASIL DAN PEMBAHASAN
Penelitian  ini  berjumlah  100  orang responden  karyawan  PT.  Growth  Sumatera Industry.  Dari  total  jumlah  responsen, berjumlah 100 kuisioner yang terisi dan valid setelah  dilakukan  olah  data.  Dengan identtitas 100 responden sebagai berikut:

## 1) Jenis kelamin
Tabel 1 : Gambaran umum responden berdasarkan jenis kelamin Jenis Kelamin Jumlah Persentase Laki-laki 92 92 % Prempuan 8 8 % Jumlah 100 100
Sumber: Data Peneliti, 2024
Tabel  menjelaskan  jumlah  responden berdasarkan  jenis  kelamin.  Dari  keseluruhan jumlah  responden  100  jumlah  laki-laki sebanyak  92  orang  atau  92%  dan  jumlah perempuan  8  orang  atau  8  %.  Jumlah responden  yang  didapati  lebih  banyak  laki- laki hal ini dikarenakan perusahaan bergerak dalam  pengolahan  besi  dan  baja  sehingga lebih  banyak  tenaga  kerja  laki-laki  yang dibutuhkan dalam aktivitas produksi dibandingkan dengan tenaga kerja
perempuan.
2) Usia Tabel 1 : Gambaran umum responden berdasarkan usia Usia Frekuensi Persentase < 20 tahun 10 10 % 21 – 35 tahun 25 25 %
36 – 50 tahun 38 38 % >50 tahun 27 27 % Jumlah 100 100 %
Sumber: Data Peneliti, 2024
Usia  juga  sangat  berpengaruh  daslam menentukan  prilaku  dalam  kehidupan,  tabel diatas  menunjukan  variasi  usia  pada rsponden.  Dari  rsponden  tersebut  diperoleh usia 36 – 50 tahun menjadi jumlah terbanyak 38 dengan persentase sebesar 38 % dan usia di  atas  50  tahun  sebagai  terbanyak  ke  dua dengan  jumlah  27  responden  dengan persentase  27  %.  Kondisi  ini  menunjukan PT. Growth Sumatera industry membutuhkan karyawan  dengan  pengalaman  tinggi  lebih banyak untuk mengisi setia divisi kerja.
3) Pendidikan
Tabel 2: Gambaran umum responden berdasarkan pendidikan Pendidikan Frekuensi Persentase SMA 17 17 % D3 20 20 % S-1 40 40 % >S-2 23 23 % Jumlah 100 100 Sumber: Data Peneliti, 2024
Data pada tabel diatas menunjukan variasi dari  pendidikan  responden.  Dari  data responden  tersebut  pendidikan  dengan jumlah  terbanyak  ada  pada  S-1  dengan jumlah  40  responden  atau  40  %  dan diperingkat  ke  dua  terbanyak  ada  pada jenjang  pendidikan  >S-2  dengan  jumlah  23 responden  atau  23  %.  Hal  ini  menunjukan bahwa  PT.  Growth  Sumatera  industry membutuhkan  karywan  dengan  pendidikan tinggi untuk dapat memacu laju produktivitas perusahaan.

## 4) Masa Kerja
Tabel 3 : Gambaran umum responden berdasarkan masa kerja Masa Kerja (tahun)  Frekuensi Persentase 1-5 11 11 6-10 18 18 11-12 44 44 >12 27 27 Jumlah 100 100 Sumber: Data Peneliti, 2024
Tabel  diatas  menunjukan  variasi  jumlah masa  kerja  responden.  Dapat  dilihat  masa kerja  11-12  tahun  menjadi  yang  terbanyak dengan  jumlah  44  responden  atau  44  %  dan pada  tingkat  ke  dua  masa  kerja  >12  tahun sebanyak  27  responden  atau  27  %.  Kondisi ini  menunjukan  bahwa  perusahaan  jarang melakukan  rekruitmen  dalam  10  tahun terakhir.

## 4.1. Validitas dengan Validitas Outer Loading
Pemuatan  faktor  ( factor  loading ), factor loading merupakan data dalam bentuk angka yang memperlihatkan hubungan antara sektor item  pertanyaan  dengan  sektro  indikator konstrak  (Yuritanto  2020).  Indikator  dengan nilai  loading  yang  rendah  mengindikasikan bahwa indikator tersebut tidak dapat berkerja dengan  model  pengukurannya.  Nilai  loading diharapkan > 0.7(Ghozali 2016).
Pada gambar 1 dan tabel 5 Hasil dibawah menunjukkan nilai outer loading > 0.70 maka hasil  tersebut  menunjukkan  jika  data  sudah lolos pada pengujian validitas.
Gambar 1. Model Outer Londing Sumber: Data Peneliti, 2024
Tabel 4: Nilai Outer Loading
Budaya Organisasi (x2) Kepemimpinan Transformasional (x1) Kinerja Karyawan (Y) x.2.3 0.916 x1.1 0.882 x1.2 0.806
x1.3 0.882 x1.4 0.817 x1.5 0.772 x1.6 0.862 x1.7 0.862 x2.1 0.897 x2.10 0.917 x2.11 0.898 x2.12 0.906 x2.13 0.962 x2.14 0.944 x2.15 0.946 x2.16 0.950 x2.2 0.936 x2.4 0.918 x2.5 0.952 x2.6 0.936 x2.7 0.945 x2.8 0.939 x2.9 0.942 x3.1 0.890 x3.2 0.885 x3.3 0.944 x4.4 0.919 x5.5 0.920 x6.6 0.883 x7.7 0.919 Sumber: Data Peneliti, 2024

## 4.2. Uji Validitas Konfergen
Validitas  konfergen  merupakan  uji validitas  untuk  melihat  skor  yang  diperoleh tiap  indikator  memiliki  korelasi  yang  tinggi. Skor  standar  yang  diharapkan  >  0,7  (Surya and Setyawati 2021). Pada tabel 6, nilai AVE menunjukkan  lebih  besar  dari  0.60  maka hasil  tersebut  menunjukkan  jika  data  sudah lolos dari uji konvergent validity.
Tabel 5. Uji Validitas Konfergen Average Variance Extracted (AVE) Budaya Organisasi (x2)  0.868 Kepemimpinan Transformasional (x1) 0.708 Kinerja Karyawan (Y) 0.826 Sumber: Data Peneliti, 2024 4.3. Uji Validitas Deskriminan Validitas deskriminan (deskriminant validity) uji yang dilakukan untuk melihat dan memastikan  masing-masing  model  laten berbeda  dengan  variabel  lain  yang  ada (Ghozali  2016).  Validitas  deskriminan  di  uji
dengan  pengujian  fornell  ( fornell-Larcker ) dan Heterotrait-Monotrait Ratio (HTMT).
1) Uji fornell Dalam  uji  fornell  Pada  tabel  7  nilai konstruk  lebih  besar  dari  konstruk variabel  lain  maka  hasil  tersebut  sudsah menunjukkan  bahwa  semua  variabel sudah valid.
Tabel 6: Uji Fornell Budaya Organis asi (x2) Kepemimpina n Transformasi onal (x1) Kinerja Karyaw an (Y) Budaya Organisasi (x2) 0.932 Kepemimpina n Transformasi onal (x1) 0.821 0.841 Kinerja Karyawan (Y) 0.720 0.845 0.909 Sumber: Data Peneliti, 2024 2) Uji HTMT Dalam menilai heterotrait-monotrait ratio (HTMT)  nilai  batas  yang  dapat  diterima adalah  <0.90  (Hair  dalam  Michella  & Yohana  F.  Cahya  P,  2021).  Pada  tabel  8 nilai HTMT menunjukkan lebih kecil dari 0.90  maka  hal  tersbeut  menujukkan  jika data sudah valid.
Tabel 7 . Uji HTMT Budaya Organis asi (x2) Kepemimpin an Transformas ional (x1) Kinerja Karyaw an (Y) Budaya Organisasi (x2) Kepemimpin an Transformas ional (x1) 0.855 Kinerja Karyawan (Y) 0.733 0.888

## Sumber: Data Peneliti, 2024

## 4.3. Uji Cross Loading
Dalam  uji  validitas cross  loading, discriminat  validity  dikatakan  terpenuhi  jika nilai  cross  loading  indikator  lebih  besar  dari konstruk  indikator  pada  variabel  lain
(Oktajuviansa and Setiawan 2023). Pada tabel 9  dapat  dilihat  Nilai  konstruk  indikator  lebih besar  dari  konstruk  indikator  pada  variabel lain  maka  hasil  tersebut  menunjukkan  bahwa semua indikator sudah valid.
Tabel 8 : Uji Cross Loading Budaya Organisasi (x2) Kepemimpinan Transformasional (x1) Kinerja Karyawan (Y) x.2.3 0.916 0.786 0.720 x1.1 0.694 0.882 0.776 x1.2 0.679 0.806 0.698 x1.3 0.677 0.882 0.774 x1.4 0.596 0.817 0.683 x1.5 0.653 0.772 0.598 x1.6 0.762 0.862 0.712 x1.7 0.773 0.862 0.714 x2.1 0.897 0.801 0.715 x2.10 0.917 0.750 0.634 x2.11 0.898 0.730 0.615 x2.12 0.906 0.733 0.635 x2.13 0.962 0.783 0.700 x2.14 0.944 0.739 0.656 x2.15 0.946 0.790 0.705 x2.16 0.950 0.764 0.662 x2.2 0.936 0.817 0.736 x2.4 0.918 0.762 0.685 x2.5 0.952 0.755 0.638 x2.6 0.936 0.759 0.667 x2.7 0.945 0.759 0.639 x2.8 0.939 0.739 0.642 x2.9 0.942 0.742 0.653 Y0.1 0.738 0.791 0.890 Y0.2 0.725 0.792 0.885 Y0.3 0.636 0.784 0.944 Y0.4 0.621 0.762 0.919 Y0.5 0.640 0.742 0.920 Y0.6 0.601 0.725 0.883 Y0.7 0.607 0.772 0.919
Sumber: Data Peneliti, 2024

## 4.4. Uji Reliabilitas
Uji  reliabilitas  merupakan  bagian pengujian  yang  dilakukan  untuk  melihat sejauh  mana  suatu  alat  pengukuran  data dapat  dipercaya.  Hal  ini  juga  menunjukan kekonsistenan  ala  ukur  tersebut  bila dilakukan  pada  gejala  yang  sama.  Kriteria
data  dikatakan  reliabel  apabila  nilai  >  0,70. Pada  tabel  10  menunjukan  Nilai Composite reability adalah  lebih  besar  dari  0.70  maka hasil  tersbeut  menunjukkan  jika  data  sudah reliabel.
Tabel 9: Uji Relibilitas Cronbach's Alpha rho_A Composite Reliability Budaya Organisasi (x2) 0.990 0.990  0.991 Kepemimpi nan Transforma sional (x1) 0.931 0.934  0.944 Kinerja Karyawan (Y) 0.965 0.965  0.971 Sumber: Data Peneliti, 2024 4.5. Uji Model Fit Goodness  Of  Fit (GoF)  atau  yang disebut  juga  dengan  model  Fit  digunakan untuk  mengambarkan  tingkat  layak  atau tidaknya  model  secara  keseluruhan.  Dalam penyajian  data  model  indeks-fit  hanya beberapa  yang  akan  ditampilkan,  hal  ini ditujukan  untuk  memudahkan  pembaca  dan pemeriksa.  Namun  dari  hal  itu  juga  tidak boleh hanya menunjukan data yang memiliki tingkat  kesesuaian  baik  saja  dikhawatrikan dapat mengilangkan informasi yang dianggap penting.  Pada  tabel  11  menunujukan  nilai SRMR  0.067  <  0.08  maka  hasil  tersbeut menunjukakn jika model dalam penelitian ini sudah fit.
Tabel 10: Uji Model Fit Saturated Model Estimated Model SRMR 0.067 0.067 d_ULS 2.081 2.081 d_G 5.113 5.113 Chi- Square 1961.037 1961.037 NFI 0.683 0.683 Sumber: Data Peneliti, 2024

## 4.6. Uji Q-Square
Uji  selanjutnya  dalam  pengukuran truktural  model  adalah  dengan predictive relevace ( Q-Square )  Q 2 .  Dalam Q-square jika  nilai  Q 2 =  >  0  maka  dianggap  relevan. Pada  tabel  12  hasil  nilai Q  Squre adalah
0.533  >  0  maka  hasil  tersbeut  menunjukkan jika penelitian ini sudah relevan.
Tabel 11 . Uji Q-Square
SSO SSE Q²  (=1- SSE/SSO ) Budaya  Organisasi (x2) 1600 .000 1600 .000 Kepemimpinan Transformasional (x1) 700. 000 700. 000 Kinerja  Karyawan (Y) 700. 000 327. 011 0.533
Sumber: Data Peneliti, 2024
4.7. Uji R-Square
R-Square  ditujukan  untuk  megetahui besarnya pengaruh variabel laten independen terhadap  variabel  laten  dependen  (Ghozali dan latan dalam SANJAYA, 2023)
R-square = 𝑛 × 100
Contoh : 0,334 × 100 = 33,4% (variabel independen  memiliki  pengaruh  sebesar 33,4% terhadap variabel dependen.
Pada tabel 13, nilai R Square adalah 0.716 maka  hasil  tersebut  menunjukkan  jika kepemimpinan  transformasional  (x1)  dan Budaya organisasi (x2) memberikan pengaruh  sebesar  71,6%  terhadap  Kinerja Karyawan(Y).
Tabel 12 : Uji R-Square
R Square R Square Adjusted Kinerja Karyawan (Y) 0.716 0.710 Sumber: Data Peneliti, 2024 4.8. Uji Hipotesis
Kepemimpinan
Transformasional terhadap  kinerja  karyawan  menunjukkan nilai P Value 0.000 < 0.05 maka H0 ditolak dan  H1  Diterima  sehingga  kepemimpinan transformasional  berpengaruh  signifikan terhadap kinerja karyawan. Budaya Organisasi  terhadap  kinerja  karyawan menunjukkan  nilai  P  Value  0.710  >  0.05 maka  H0  diterima  dan  H1  Ditolak  sehingga Budaya  Organisasi  tidak  berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
Tabel 13 . Uji Hipotesis
Ori gin al Sa mpl e (O) Sa mpl e Me an (M ) Stand ard Devia tion (STD EV) T Stati stics (|O/ STD EV|) P V al u e s Budaya Organisasi (x2) -> Kinerja Karyawan (Y) 0.08 2 0.0 98 0.220 0.37 2 0. 7 1 0 Kepemimpin an Transformas ional  (x1)  -> Kinerja Karyawan (Y) 0.77 8 0.7 55 0.210 3.70 3 0. 0 0 0
Sumber: Data Peneliti, 2024
Kepemimpinan  transformasional  dan budaya organiasi merupakan variabel X yang diuji  untuk  melihat  apakah  eksistensi  dari variabel  tersebut  signifikan  terhadap  kinerja karyawan  atau  varaibel  Y,  terutama  dengan kondisi  perusahaan  yang  mengadaptasikan sistem  industri  4.0.  pada  tahap  uji  pengaruh variabel laten dependen terhadap independen,  hasil  menunujukan  variabel dependen  berpengaruh  71,6%  independen nilai  ini  menjadi  dukungan  terhadap  hasil penelitian yang telah dilakukan (Fauzan et al. 2023);  (Ahmad  2020)  ;  (Arifin  et  al.  2020); (Cancera  Damanik  2020).  kemudian  dalam hasil  uji  hipotesis  yang  dilakukan  tampak hasil yang menunujukan bahwa kepemimpinan  transformasional  memiliki pengaruh  yang  signifikan  terhadap  kinerja karyawan. Ini ditunjukan dengan jumlah nilai P  Value  0.000  <  0.05  maka  H0  ditolak  dan H1  Diterima  sehingga  kepemimpinan transformasional  berpengaruh  signifikan terhadap  kinerja  karyawan.  Artinya  semakin baik  penerapan  kepemimpinan  dalam perusahaan  dapat  meningkatkan  kinerja karyawan.  Hasil  ini  juga  mendukung penelitian  terdahulu  yang  telah  dilakukan (Fauzan  et  al.  2023);  (Ahmad  2020); (Cancera  Damanik  2020);  (Arifin  et  al. 2020);  (Kurniawati  and  Troena  2013). Namun  pada  variabel  budaya  organiasi terdapat  perbedaan  hasil.  Dari  hasil  uji hipotesis  menunjukan  Budaya  Organisasi terhadap  kinerja  karyawan  menunjukkan
nilai P Value 0.710 > 0.05 maka H0 diterima dan H1 Ditolak sehingga Budaya Organisasi tidak  berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Artinya penerapan budaya organiasi  tidak  dapat  meningkatkan  kinerja karyawan.  Ini  disebabkan  pada  aktivitas perusahaan  lebih  banyak  menggunakan teknologi  dibandingkan  dengan  tenaga manusia.  Dalam  penelitian  yang  dilakukan pada PT. growth sumatera industry ini hanya variabel  X1  kepemimpinan  transformasional yang  berpengaruh  signifikan.  Hal  ini  juga mengindikasikan  bahwa  industri  4.0  yang dijalankan  perusahaan  telah  menguji  bahwa budaya  organiasi  tidak  signifikan  terhadap kinerja karyawan.

## 5. KESIMPULAN
Dari  hasil  penelitian  yang  telah dilakukan,  dapat  disimpulkan  bahwa  Pada studi  kasus  PT.  Growt  Sumatera  Industri yang  menggunakan  pola  industri  4.0 kepemimpinan  transformasional  dan  budaya organiasi signifikan terhadap kinerja karyawan. Artinya penerapan kepemimpinan transformasional  dan  budaya  oraniasi  secara bersamaan  dapat  meningkatkan  kinerja karyawan.  Kemudian  hasil  penelitian  yang dilakukan
terhadap Kepemimpinan
transformasional, signifikan dalam meningkatkan  kinerja  karyawan  artinya penerapan dan pemaksimalan kepemimpinan transformasional dapat meningkatkan kinerja karyawan. Sedangkan budaya organiasi tidak signifikan  dalam  meningkatkan  kinerja karyawan. Artinya penerapan budaya organisasi  tidak  harus  dilakukan  untuk meningkatkan  kinerja  karyawan.  Signifikan tidak  terjadi  pada  budaya  organiasi dikarenakan  pada  proses  observasi  peneliti melihat  penggunaan  teknologi  lebih  banyak dari  pada  penggunaan  sumberdaya  manuisa. Dari  penelitian  yang  dilakukan,  perusahaan baiknya berfokus pada penerapan kepemimpinan  transformasional  dan  budaya organiasi secara bersamaan, dan memperkuat penerapan  kepemimpinan  transformasional untuk meningkatkan kinerja karyawan. Hasil penelitian  diharapkan  juga  menjadi  bahan rujukan sehingga dapat memperkuat hasil.

## 6. REFERENSI
Ahmad, Rivai. 2020. “Pengaruh Kepemimpinan  Transformasional  Dan
Budaya  Organisasi  Terhadap  Kinerja Karyawan.”  MANEGGGIO:  Jurnal Ilmiah Magister Manajemen 3, Nomor 2 (12): 213–23. http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/MA NEGGIO .
Ainnisya,  Rima  Nur,  and  Isnurini  Hidayat Susilowati. 2018. “Pengaruh Penilaian Kinerja  Terhadap  Motivasi  Kerja Karyawan Pada Hotel Cipta Mampang Jakarta Selatan.” Widya Cipta - Jurnal Sekretari  Dan  Manajemen  2  (1):  133. http://download.garuda.kemdikbud.go. id/article.php?article=534120&val=10 503&title= Pengaruh Penilaian Kinerja Terhadap  Motivasi  Kerja  Karyawan Pada  Hotel  Cipta  Mampang  Jakarta Selatan.
Arifin,  Zaenal,  Wawan  Prahiawan,  Ranthy Pancasasti,  )  Program,  Studi  Magister Manajemen,  Universitas  Sultan,  and
Ageng  Titrayasa.  2020.  “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan  Dengan  Kepuasan  Kerja Sebagai  Variabel  Intervening  Di  PT. Cemindo Gemilang (Cilegon- Banten).”  Jurnal  Manajemen  Dan Strategi Bisnis 1 (1): 22–33. Azizah,  Fitria  Nur.  2017.  “Pengaruh Kepemimpinan Situasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Motivasi Kerja  Dan  Kinerja  Karyawan.”  Jurnal
Bisnis  Dan  Manajemen  4  (1):  6471– 98. https://doi.org/10.26905/jbm.v4i1.170
8 . Cancera  Damanik,  Reinhart.  2020.  “Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Perusahaan.” Daniel  Dami,  Welhelmus,  John  EHJ  FoEh,
and  Henny  A.  Manafe.  2022. “Pengaruh  Employee  Engagement, Komitmen  Organisasi,  Dan  Budaya
Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan  Melalui  Kepuasan  Kerja Sebagai  Variabel  Mediasi  (Suatu Kajian  Studi  Literatur  Manajemen Sumberdaya  Manusia).”  Jurnal  Ilmu Multidisplin 1 (2): 514–26. https://doi.org/10.38035/jim.v1i2.59 . Fauzan,  Ahmad,  Zulaspan  Tupti,  Fajar Pasaribu, and Hasrudy Tanjung. 2023. “Pengaruh Kepemimpinan
Transformasional Dan Budaya Organisasi  Terhadap  Kinerja  Pegawai Dimediasi Oleh Komitmen
Organisasi.”  Jesya  6  (1):  517–34.
https://doi.org/10.36778/jesya.v6i1.97
8 . Ghozali,  I.  2016.  Aplikasi  Analisis Multivariete  Dengan  Program  IBM SPSS  23.  Edisi  8.  semarang: Universitas Diponegoro.
Hasibuan,  Rukiana,  Nuri  Aslami,  Siti Aisyah, Universitas Islam, and Negeri Sumatera  Utara.  2023.  “Analysis  of Factors Affecting The Performance of Civil  Servants  (PNS)  Secretariat  Of The  Regional  People’s  Representative Council  Of  North  Sumatra  Province
Analisis Faktor Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai
Negeri Sipil (PNS) Sekretariat Dewan Perwa.”  Management  Studies  and Entrepreneurship Journal 4 (5): 4772– 81. http://journal.yrpipku.com/index.php/ msej .
Jufrizen,  Jufrizen,  and  Khairani  Nurul Rahmadhani. 2020. “Pengaruh Budaya Organisasi  Terhadap  Kinerja  Pegawai Dengan  Lingkungan  Kerja  Sebagai Variabel  Moderasi.”  JMD :  Jurnal Riset Manajemen & Bisnis Dewantara
3 (1): 66–79. https://doi.org/10.26533/jmd.v3i1.561 . Kristianus Mote, Benyamin Situmorang, and Darwin.  2021.  “The  Influence  of Learning  Leadership,  Educational
Administration Knowledge, Job
Satisfaction  and  Work  Motivation  on Organizational  Commitment  of  the Head  of  the  Early  Childhood Education  (ECE)  Units  in  Medan City.” International Journal of Science, Technology  &  Management  2  (6): 2041–52. https://doi.org/10.46729/ijstm.v2i6.38 0 .
Kurniawati,  Elya,  and  Eka  Afnan  Troena. 2013. “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan  Budaya  Organisasi  Terhadap Kinerja  Karyawan  Serta  Dampaknya Pada  Kepuasan  Kerja  Karyawan  PT Jasa Marga ( Persero ) Kantor Cabang
Surabaya.” Jurnal Aplikasi Manajemen 11 (4): 605–12.
M.  Bay  Hakqi  Manik,  Tri  Inda  Fadhila Rahma,  and  Muhammad  Ikhsan Harahap.  2023.  “Analisis  Pengukuran Kinerja  Perusahaan  Asuransi  Dengan Konsep  Balanced  Scorecard  (Studi Kasus  Pada  PT.  BRILife  Syariah Cabang  Gatot  Subroto).”  JURNAL
MANAJEMEN AKUNTANSI
(JUMSI) 3 (4): 2098–2108.
Mariam,  Rani.  2009.  “Studi  Pada  Kantor Pusat  PT  .  Asuransi  Jasa  Indonesia  ( Persero ) Sertifikasi.”
Michella,  Deandra,  and  Meilani  Yohana  F. Cahya  P.  2021.  “Jurnal  Ilmiah Manajemen  Bisnis  Dan  Inovasi Universitas  Sam  Ratulangi  (Jmbi
Unsrat)  Manajemen  Strategi  Untuk Meningkatkan Penjualan.” Jmbi Unsrat 8 (1): 32–49. https://ejournal.unsrat.ac.id/index.php/ jmbi/article/view/32638 .
Oktajuviansa,  A.  M,  and  I  Setiawan.  2023.
“Analisis Faktor Kompensasi, Lingkungan  Kerja  Dan  Disiplin  Kerja Terhadap Kinerja Kerja Pegawai Pada
Komplek  SDN  Margahayu  II,  VIII Dan XVI Di Kota Bekasi.” Journal Of Social Science Research 3 (2): 11622– 36.
Purba,  Nabilah,  Mhd  Yahya,  and  Nurbaiti.
2021.  “Revolusi  Industri  4.0 :  Peran Teknologi Dalam Eksistensi Penguasaan Bisnis Dan Implementasinya.”  Jurnal  Perilaku Dan Strategi Bisnis 9 (2): 91–98.
Retnowati,  Eli,  Didit  Darmawan,  Arif Rachman Putra, Riyan Sisiawan Putra, and Fayola Issalillah. 2023. “Pengaruh Modal Psikologis, Kualitas Kehidupan
Kerja,  Dan  Kepemimpinan  Terhadap
Kinerja  Pegawai.”  Jurnal  Baruna
Horizon 6 (1): 31–38. https://doi.org/10.52310/jbhorizon.v6i
1.94 .
Roni  Harsoyo.  2022.  “Teori  Kepemimpinan Transformasional  Bernard  M.  Bass Dan  Aplikasinya  Dalam  Peningkatan Mutu  Lembaga  Pendidikan  Islam.” Southeast  Asian  Journal  of  Islamic Education Management 3 (2): 247–62. https://doi.org/10.21154/sajiem.v3i2.1 12 .
Rusdan, Arif. 2010. “PENGARUH KEPEMIMPINAN  DAN  BUDAYA ORGANISASI TERHADAP
KINERJA  KARYAWAN  (Studi  Pada PT.  Bank  Mega  Cabang  Semarang).”
2010. https://www.google.com/search?q=PE NGARUH+KEPEMIMPINAN+DAN +BUDAYA+ORGANISASI+%0D%0 ATERHADAP+KINERJA+KARYA WAN++%0D%0A%28Studi+pada+P T.+Bank+Mega+Cabang++Semarang %29&sca_esv=90e47ce38a807d1a&sc a_upv=1&sxsrf=ACQVn09gYDtO58 WVa4qc0WmkqG3f7PjgBw%3A1709 302147451& . SANJAYA,  RIFQI.  2023.  “PENGARUH WORK  LIFE  BALANCE  DAN STRES
KERJA TERHADAP PRODUKTIVITAS  KERJA  DAN KEPUASAN KERJA
SEBAGAI
VARIABLE  INTERVENING”  5:  1–
14.
https://www.ncbi.nlm.nih.gov/books/N BK558907/ . Sugiyono. 2017. Metode Penelitian
Kuantitatif  Kualitatif  Dan  R  Dan  D.
Bandung: Alfabeta.
Surya,  Rian  Aji  Bahterah,  and  Christina
Yanita  Setyawati.  2021.  “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Dan Motivasi
Terhadap  Kinerja  Karyawan  Di  Cv. Surya Jaya Makmur.” Performa 6 (1): 11–20. https://doi.org/10.37715/jp.v6i1.1905 . Tambunan, Ria Tifanny, and M. Irwan Padli Nasution.  2022.  “Tantangan  Dan
Strategi Perbankan Dalam Menghadapi Perkembangan
Transformasi  Digitalisasi  Di  Era  4.0.” Sci-Tech  Journal  2  (2):  148–56. https://doi.org/10.56709/stj.v2i2.75 . Yuritanto,  Yuritanto.  2020.  “Determinasi Iklim  Komunikasi,  Kompetensi,  Dan Disiplinkerja
Terhadap
Kinerja Pegawai  Kantor  Distrik  Navigasi Kelas  I  Tanjungpinang,  Melalui Kepuasan  Kerjasebagai  Intervening.” Journal Competency of Business 4 (1): 17–30. https://doi.org/10.47200/jcob.v4i1.678 .