## Jurnal JENIUS

## PENGARUH PEMBERIAN PENGHARGAAN EKSTRINSIK TERHADAP KINERJA KARYAWAN
Esti Suntari Dosen Fakultas Ekonomi Universitas Pamulang Email : estisuntari3@gmail.com

## ABSTRACT
The objective of this research is to obtain information about the effect of extrinsic rewards to employees performanceThis research used survey method, sample in this research are 56 employees as respondents who as selected used simple random sampling with part analysis.Based on calculation of correlational coefficient on the table above, r xy was 0,659 then it leads to result of correlational coefficient  (uji-t) from t hitung 6,446 > t tabel =2,397 this means that there is a significant relations between extrinsic rewards to employees performance. Meanwhile with Pearson Product Moment , r xy was 0,659. Hypothesis test was done by (α)= 0,05 and sample (n)=56 t hitung > t tabel meaning that Ho was rejected.  The calculation results the effect of extrinsic rewards to employees performance gives the sense that approximately 43.482% of the variation increased of employees performance is determined and influenced by extrinsic while the rest of the award is determined by other factors. The conclusion of this research are there is a positive direct effect of extrinsic rewards to employees performance.
Keywords:  extrinsic rewards, performance
Jurnal JENIUS

## PENDAHULUAN

## A. Latar Belakang Masalah
Pengolahan  sumber  daya  manusia (SDM)  merupakan  salah  satu  tanggung jawab dan fungsi manajemen perusahaan.  Baik  tidaknya  kinerja manajemen dalam perusahaan bergantung  pada  berhasil  tidaknya manajemen  mengelola  sumber  daya manusianya.  Banyak  tantangan  yang harus dihadapi olehmanajemen diantaranya
adalahbagaimana
membangun strategi
pengelolaan sumber  daya  manusia  sebaik  mungkin. Hal  inikarena  sumber  daya  manusia merupakan  faktor  kunci  keberhasilan perusahaan dalam meningkatan produktivitas kerja.
Sebagai  langkah  nyata  dalam  hasil kerja  yang  optimal  maka  diadakan pemberian  penghargaan  ektrinsik  pada karyawan  yang  telah  menunjukkan prestsi  kerja  yang  baik.  Pemberian penghargaan  kepada  karyawan  karena masa kerjadan  pengabdiannyabertujuan untuk  memotivasi  gairah  dan  loyalitas kepada perusahaan.
Bentuk penghargaan yang baik adalah membuat karyawan  mengetahui  kalau  dirinya dihargai  oleh  perusahaan  atas  prestasi atau kinerjanya bukan sebaga sekelompok kecil orang.
Masalah kinerja tentu tidak terlepas dari  proses.Hasil  dan  daya  guna  dalam hal  ini  kinerja  atau  prestasi  kerja merupakan  hasil  kerja  secara  kualitas dan  kuantitas yang  dicapai  oleh
seseorang karyawan dalam melaksanakan  tugasnya  sesuai  dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Hal ini diungkapakan dalam Rapat  Teknis  Pimpinan  BPS  Provinsi yaitu  mengenai  Reformasi  Birokrasi Badan Pusat Statistik (RB BPS) menuju akuntabilitas  kinerja  bahwa,  “budaya kinerja  masih  perlu  dibangun  dan dikembangkan  secara  luas  melalui  cara yang  terstruktur  dan  terukur  dengan
melibatkan  peran  atasan.”  (Laporan Rapat  Teknis  Pimpinan  BPS  Propinsi  , tentang Reformasi  Birokrasi  Badan Pusat  Statistik  (RB  BPS)  menuju akuntabilitas    kinerja ,  tanggal  5-9 Maret 2012).
Berdasarkan  hasil  rapat  tersebut menyatakan bahwa sumber daya manusia  yang  dimaksud  ini  termasuk juga karyawan diklat yang mengindikasikan  bahwa  sumber  daya manusia diklat termasuk tingkat kinerjanya  masih  rendah.  Selain  itu dalam  Rapat  Teknis  ini  muncul beberapa  keluhan  tentang  karyawan, antara lain:
1) Pegawai yang tidak kompeten
2) sebaliknya  pegawai  mengeluh bahwa  pimpinan  belum  menjadi panutan
3) beban kerja yang tidak merata
4) tidak  adanya  penghargaan  atas prestasi  kerja  membuat  orang  dengan berprestasi. (Laporan Rapat Teknis Pimpinan BPS Propinsi, tentang Reformasi Birokrasi  Badan  Pusat  Statistik  (RB  BPS) menuju  akuntabilitas    kinerja ,  tanggal  5-9
Maret 2012).
Namun  dalam  kenyataannya  tidak semua  karyawan  yang  bekerja  memiliki kinerja  yang  tinggi.  Misalnya,  terdapat karyawan  yang  mempunyai  sikap  dan perilaku baik menunjukkan tidak memilki kinerja  yang  tinggi,    indikasinya  tetapi karyawan  tersebut bekerja  selalu menunggu  perintah  dari  atasan,  bekerja tidak  punya  target,  karyawan  kurang berani  mengambil  tugas  yang  menantang dan berisiko, kurangnya memperbaiki diri atas gairah untuk berkreasi dan berinovasi serta  karyawan  kurang  mengembangkan diri dalam pekerjaan. Selain itu permasalahan lain yang dihadapi karyawanpada  suatu  perusahaan  yaitu kurang  disiplin  atau  taat  pada  aturan kerja, tanggung jawab dalam menyelesaikan  tugas,  tanggap  terhadap peningkatan tuntutan kerja serta pencapaian  tujuan  yang  telah  ditetapkan
sesuai dengan agenda kerja. Persoalannya yang  terjadi  di  perusahaan  adalah kadangkala  interaksi  antara  pemimpin dan  karyawan  yang  kurang  kondusif akibatnya  menimbulkan  produktivitas kerja  menurun.  Hal  ini  disebabkan perilaku  pemimpin  yang  tidak  dapat diterima  atau  miskomunikasi  terhadap karyawan. Pemimpin yang demikian tidak mampu  memberikan  motivasi  kepada karyawan,  yang  akhirnya  memberikan kualitas kinerja yang tidak baik.

## Pembatasan Masalah
Berdasarkan  identifikasi  masalah sebelumnya  terdapat  banyak  faktor  yang berhubungan  dengan  kinerja  karyawan  di Pusat  Pendidikan  dan  Latihan  (Pusdiklat) Badan  Pusat  Statistik  Jakarta,  maka penelitian  ini  dibatasi  hanya  berkaitan Pengaruh Pemberian Penghargaan Ekstrinsik  terhadap  Kinerja  Karyawan  di Pusdiklat Badan Pusat statistik Jakarta.

## Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah dan identifikasi masalah secara operasional  permasalahan  penelitian  ini dapat  dirumuskan  sebagai  berikut:  apakah terdapat  pengaruh pemberian penghargaan ekstrinsik terhadap kinerja karyawan?

## KAJIAN TEORITIK

## 1. Pemberian Penghargaan Ekstrinsik
Organisasi  menggunakan  berbagai penghargaan untuk menarik dan mempertahankan  orang  serta  memotivasi mereka  agar  mencapai  tujuan  pribadi serta  tujuan  organisasi.  Seperti  yang diutarakan  oleh  Rae  Andre  (2008:108), “reward:is  a  desired  consequence  which is typically given for general performance, rather than being contingent  on  specific  behaviors.” Penghargaan merupakan konsekuensi yang  diinginkan  yang  biasanya  diberikan untuk kinerja umum, bukannya bergantung pada perilaku tertentu.
Sementara itu John W. Slocum and Don  Hellriegel  (2009:170)  berpendapat, “when  an  employee  attains  a  high  level performance, rewards can become important  inducements  for  the  employee to  continue  to  perform  at  that  level.” Menyatakan  ketika  seorang  karyawan mencapai  tingkat  kinerja  yang  tinggi, penghargaan  bisa  menjadi  pemberian sesuatu  yang  penting  bagi  karyawan untuk terus tampil ditingkat itu.
Wibowo  (2012:  362)  berpendapat bahwa,  “memberikan  penghargaan  bagi pekerja  yang  dapat  memberikan  prestasi kerja  melebihi  standar  kinerja  yang diharapkan”. Sedangkan John M.
Ivancevich,  Robert  Konopaske  ,  Michael T.  Matteson  (2008:  167)    berpendapat pemberian  penghargaan  adalah “it  is necessary to evaluate employee performance ”.  Pemberian  penghargaan adalah penting untuk mengevaluasi kinerja karyawan.
Helen Deresky (2008: 68) berpendapat, “incentives  and  reward  are an  integral  part  of  motivation  in  a corporation.
Recognizing
and understanding different motivtional patterns  across  cultures  leads  to  the design  of  appropriate  reward  systems.”
Insentif  dan  penghargaan  merupakan bagian    integral  dari  motivasi  dalam perusahaan. Mengali dan memahami pola motivasi  yang  berbeda  di  seluruh  budaya mengarah pada desain sistem reward yang sesuai.  Namun  bila  berhubungan  dengan upaya pemimpin memotivasi anggotanya, menurut John R. Schermerhorn, James G. Hunt, Richard N. Osborn  and  Mary uhl- Bien  (2011:  131)  berpendapat  sistem penghargaan dibagi menjadi penghargaan intrinsik dan ekstrinsik, yaitu:
Positively valued work outcomes that the individual receives directly as a result of task performance; they do not require the participation of another person or souce. Extrinsic  rewards  are  positively  valued work  outcomes  that  are  given  to  an individual  or  group  by  some  other personor source in the work setting.
Penghargaan intrinsik adalah hasil  kerja  dinilai  positif  bahwa  individu menerima  langsung  sebagai  akibat  dari kinerja  tugas,  mereka  tidak  memerlukan partisipasi  orang  atau  sumber  lain. Penghargaan ekstrinsik  adalah hasil kerja dinilai  positif  yang  diberikan  kepada individu  atau  kelompok  oleh  beberapa orang  lain  atau  sumber  di  lingkungan kerja.
Selain  itu  Robert  Kreitner  dan Angelo  Kinicki  (2010:  256)  menjelaskan jenis penghargaan yang termasuk “ extrinsic  rewards:  financial,  material,  or sosial  rewards  from  the  environment. Intrinsic  rewards:  self-granted,  psychic rewards”. Penghargaan ekstrinsik dijelaskan  merupakan  imbalan  seperti uang,  materil,  atau  sosial  dari  lingkungan. Penghargaan intrinsik merupakan penghargaan  psikis  yang  diperoleh  dari diri sendiri.
Model  penghargaan  individu  (John  M. Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T. Matteson  (2008:176-177),  seperti  pada gambar di bawah ini:
Umpan Balik

## Proses Penghargaan
The  main  objectives  of  reward  program are:  (1)  to  attract  qualified  people  to  join the  organization,  (2)  to  keep  employees coming  to  work,  and  (3)  to  motivate employees  to  achieve  high  level  of performance.  Exhibit,  presents  a  model that  attempts  to  integrate  satisfaction, motivation,  performance,  and  rewards. Reading  the  exhibit  from  left  to  right suggests that the motivation to exert effort is  not  enough  to  cause  acceptable performance.  Performance  results  from  a combination  of  the  effort  of  an  individual
and  the  individual‟s  level  of  ability,  skill, and  experience.  The  performance  results of  the  individual  are  evaluated  either formally  or  informally  by  management, and  two  types  of  rewards  can  be distributed: intrinsic or extrinsic.
Tujuan utama
program penghargaan  adalah  (1)  menarik  orang yang memilki kualifikasi untuk bergabung dengan  organisasi,  (2)  mempertahankan karyawan agar terus datang untuk bekerja, dan  (3)  memotivasi  karyawan  untuk mencapai  tingkat  kinerja  yang  tinggi. Gambar  ini  menyajikan  suatu  model  yang berusaha mengintegrasikan kepuasan, motivasi, kinerja dan penghargaan.
Membaca  gambar  tersebut  dari  kiri  ke kanan memancing kinerja yang diinginkan. Kinerja  dihasilkan  dari  kombinasi  usaha dan  tingkat  kemampuan,  ketrampilan  dan pengalaman  individu.  Hasil  kerja  individu dievakuasi secara formal maupun informal oleh manajemen, dan dua jenis penghargaan  dapat  diberikan:  intrinsik atau ekstrinsik. Penghargaan diberikan dengan maksud menarik, memotivasi, mengembangkan, memuaskan dan mempertahankan karyawan yang bertalenta.  Penggambaran  faktor-faktor kunci sistem penghargaaan organisasi oleh Kinicki dan Kreitner, menjelaskan tentang jenis  penghargaan,  kriteria  distribusi  dan hasil  yang  diinginkan  adalah  sebagai berikut  Robert  Kreitner  dan  Angelo Kinicki (2010 : 256):

## Faktor-Faktor Kunci Sistem Penghargaan Organisasi
Despite  the  fact  reward  system  very widely,  it  is  possible  to  identify  and interrelate  some  common  component.  The model  in  figur  focuses  on  three  important components:  1.  Types  of  reward  2. Distribution  criteria,  and  3.  Desired
Motivasi untuk melakuk an usaha Pengalaman Kemampuan dan ketrampilan Hasil Kinerja Individu Evaluasi Kinerja Kepuasan Penghargaan ekstrinsik Types of Rewads  Financial/ material (extrinsic)  Social ((extrinsic)  Psychic (intrinsic) Desired Outcomes  Attract  Motivate  Develop  Satisfy  Retain Distribution Criteria  Resulta  Behavi or  Other Facator
outcomes. Let us examine these components.
Meskipun  fakta  bahwa  system  reward bervariasi,  adalah  adalah  mungkin  untuk mengindentikasi  dan  saling  berhubungan beberapa  komponen  umum,  model  dalam gambar  ini  berfokus  pada  tiga  komponen penting  (1)  jenis  penghargaan  (2)  criteria distribusi (3) hasil yang diinginkan.
Sedangkan kriteria distribusi penghargaan meliputi:
1) Performance:  results.  Tangible outcomes such as individual, group, or organization performance;  quantity  and  quality of performance.
2) Performance; actions and behaviors.  Such  as  teamwork, cooperation, risk taking, creativity.
3) Nonperformance considerations. Customary  or  contractual,  where the type of job, nature of the work, equity,  tenure,  level  in  hierarchy and so forth are rewarded.
Kriteria distribusi penghargaan meliputi:  (1)  kinerja  hasil  ,  perwujudan dari  hasil  individu  seperti,  kelompok  atau kinerja  organisasi,  kuantitas  dan  kualitas kinerja, (2) Kinerja tindakan dan perilaku, seperti  kerja  sama  tim,  cooperation, pengambilan  risiko,  kreatif,  (3)  tidak dengan  pertimbangan  kinerja,  adat  atau kontrak,  jenis  pekerjaan,  sifat  pekerjaan, persamaan,  ketekunan,  tingkat  dalam hirarki dan sebagainya. Pemberian penghargaan merupakan upaya perusahaan dalam  memberikan  balas  jasa  atas  hasil kerja karyawan, sehingga dapat mendorong  karyawan  bekerja  lebih  giat dan berpotensi.
Berdasarkan  uraian  di  atas  dapat disintesiskan  penghargaan  adalah    sesuatu yang diberikan kepada karyawan merupakan  harapan  yang  di  inginkan  dari apa  yang  telah  dikerjakan  oleh  karyawan tersebut,  yang  dapat  diukur  dengan  1)
kesempatan  mengembangkan  keahlian,  2) kesempatan  berprestasi  dan  3)    pemberian pujian.
2. Kinerja Karyawan
Kinerja karyawan merupakan aspek  yang  penting  dalam  manajemen sumber daya manusia. Beberapa pengertian tentang kinerja yang dikemukakan  Campbell,  McCloy,  Oppler &  Sangger  (Sabine  Sonnentag,  2002:5) bahwa “performance  is  what  the organization  hires  one  to  do  and  do well.” Kinerja  adalah  organisasi  yang memperkerjakan seseorang untuk melakukan  dan  melakukannya  dengan baik.
Ilgen dan Schneider (Sabine Sonnentag, 2002:5) menyatakan
“performance is not defined by the action it  self  but  by  judgemental  and  evaluative processes.” Kinerja  adalah  kinerja  tidak didefinisikan  oleh  aksi  itu  sendiri  tetapi oleh proses menghakimi dan evaluatif.
Schermerhorn,  Hunt  dan  Osborn (2011:130) berpendapat:
Performance is influenced most directly by individual  attributes such as  ability  and experience;  organizational  support  such as resources and techology; and effort, or the willingness of someone to work hard at what they are doing.
Pendapat ini menjelaskan kinerja di pengaruhi  langsung  oleh  sifat  individu seperti  kemampuan  dan  pengalaman, dukungan  organisasi  seperti  sumber  daya dan  teknologi  dan  usaha  atau  kemauan seseorang  untuk  bekerja  keras  pada  apa yang mereka lakukan. Sementara
Colquitt,  LePine,  Wesson  (2011:34) berpendapat, “performance  is  a  critical concern for any employee, and understanding the performance of employee  in  one‟s  unit  is  a  critical concern  for  any  manager. ”  Kinerja merupakan  masalah  penting  bagi  setiap karyawan, dan memahami kinerja karyawan  di  unit  seseorang  merupakan masalah penting bagi setiap manajer.
John M. Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T. Matteson
(2008:170)  mempunyai  pendapat  lain tentang  kinerja, “performance  is  the desired  results  of  behavior.” Kinerja adalah hasil yang diinginkan dari perilaku.” Sementara ada yang berpendapat Kinerja (Sabine Sonnentag,2002:5) adalah “the behaviour aspect  refers  to  what  an  individual  does in  the  work  situation ”.  Definisi  ini menyatakan aspek perilaku mengacu pada apa  yang  dilakukan  seorang  individu dalam situasi.
Stephen P. Robbins, Mary Coulter (2013:521) berpendapat,
“performance  is  the  end  result  of  an activity.” Kinerja  adalah  hasil  akhir  dari aktivitas. Selain itu ada yang memberikan  pendapat  tentang  pengertian kinerja (Veithzal Rivai,Ahmad
Fawzi,2008:14) adalah:
Hasil  atau  tingkat  keberhasilan seseorang  secara  keseluruhan  selama periode  tertentu  di  dalam  melaksanakan tugas  dibandingkan  dengan  berbagai kemungkinan,  seperti  standar  hasil  kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan  terlebih  dahulu  dan  telah disepakati bersama.
Sedangkan  Wibowo  (2012:2) menjelaskan  “kinerja  adalah  tentang melakukan  pekerjaan  dan  hasil  yang dicapai  dari  pekerjaan  tersebut.”  Pada dasarnya,  penilaian  kerja  merupakan faktor  kunci  dalam  mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien karena  adanya  kebijakan  atau  program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Fred Luthans, Jonathan  P.Doh  (2012:377)  mempunyai pendapat  lain  tentang  kinerja  adalah ”a number  of  performance  measures  are used  for  control  purposes” .  Definisi  ini menjelaskan  sejumlah  ukuran  kinerja digunakan untuk tujuan pengendalian.
Menurut Schermerhorn, et.al (2011:377)  penilaian  kinerja  adalah sebagai  berikut, “the  formal  procedure for  measuring  and  documenting  a
person's  work  performance  is  called performance  appraisal” Defenisi  ini menyatakan  penilaian  kerja    adalah Prosedur  formal  untuk  mengukur  dan mendokumentasikan  kinerja  seseorang.
Sementara Lussier (2010:509)
mengatakan, “performance  appraisal  is the  ongoing  process  of  evaluating employee  job  performance”. Definisi  ini menyatakan  tentang  penilaian  kinerja adalah proses berkelanjutan mengevaluasi kinerja kerja karyawan.
Sedangkan Mullins (2005:762)
berpendapat  mengenai  penilaian  kerja adalah “the  process  of  management involves  a  continuous  judgement  on  the behaviour  and  performance  of  staff” . Definisi ini menjelaskan Proses manajemen  melibatkan  penilaian  terus menerus  terhadap  perilaku  dan  kinerja staf.  Gareth  R.  Jones  and  Jennifer  M. George (2003:384-385) berpendapat,
“performance appraisal is the evaluation of  employees  job  performance  and contributions  to  their  organization.”
Pendapat ini menjelaskan penilaian kinerja  adalah  evaluasi  kinerja  karyawan dan kontribusi kepada organisasi mereka. Dengan  demikian,  kinerja  adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk  melakukan  sesuatu  kegiatan  dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung  jawabnya  dengan  hasil  seperti yang diharapkan. Kinerja dalam menjalankan  fungsinya  tidak  berdiri sendiri, tapi berhubungan dengan kepuasan  kerja  dan  tingkat  imbalan, dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan  dan  sifat-sifat  individu. Menurut  Robert  L.  Mathis  dan  John  H. Jackson  (Kaerul  Umam,  2010:189), faktor-faktor  yang  mempengaruhi  kinerja individu tenaga kerja, yaitu:
a. Kemampuan
b. Motivasi
c. Dukungan yang diterima
d. Keberadaan  pekerjaan  yang  mereka lakukan
e. Hubungan mereka dengan organisasi
Campbell  et  al.  (Sabine  Sonnentag, 2002:9) mengusulkan sebuah model umum perbedaan  individu  dalam  kinerja  yang sangat berpengaruh. Membedakan komponen  kinerja,  penentu  komponen kinerja  pekerjaan  sebagai  fungsi  dari  tiga faktor penentu: “(1) declarative knowledge (2) procedural knowledge
(3)
motivation.” .  Komponen  ini  menjelaskan declarative
knowledge , mencakup pengetahuan  tentang  fakta-fakta,  prinsip- prinsip  dan    tujuan.  Hal  ini  diasumsikan merupakan fungsi dari kemampuan seseorang, kepribadian, minat, pendidikan, pelatihan,  pengalaman  dan  interaksi. Procedural  knowledge  and  skill ,  termasuk keterampilan  kognitif  dan  psikomotorik, ketrampilan fisik, ketrampilan pengelolaan diri dan ketrampilan interpesonal. Motivasi terdiri  dari  pilihan  untuk  melakukan, tingkat usaha dan ketekunan usaha.
Dengan  demikian,  kinerja  pada dasarnya  ditentukan  oleh  tiga  hal,  yaitu kemampuan,  keinginan  dan  lingkungan. Oleh karena itu,  agar mempunyai kinerja yang  baik,  seseorang  harus  mempunyai keinginan yang tinggi untuk mengerjakan serta  mengetahui  pekerjaanya.  Tanpa mengetahui ketiga faktor ini kinerja  yang baik tidak akan tercapai. Dengan demikian, kinerja individu dapat
ditingkatkan  apabila  ada  kesesuaian antara pekerja dan kemampuan. Schermerhorn dan
Hunt (2011:135) mengemukakan  kinerja harus diukur  dengan  cara  yang  akurat  dan dihormati oleh semua orang yang terlibat. Ketika  pengukuran  kinerja  gagal,  nilai motivasi  dari  setiap  gaji  atau  sistem pemberian  penghargaan  akan  gagal  juga, seperti  yang  dijelaskan  dalam  gambar  di bawah ini:
Proses Empat Langkah dalam Manajemen Kinerja
Performance must be measure in way that accurate  and  respected  by  everyone involved. When the performance measurement  fails,  the  motivational  value of  any  pay  or  reward  system  will  fail  as well.  Performance  management  involves this  sequence  of  steps  (1)  identify  and  set clear  and  measurable  performance  goals (2)  take  performance  measurements  to monitor goal progress (3) provide feedback  and  coaching  on  performance result, and (4) use performance assessment for human recouse management  decisions  such  as  pay,
promotions transfers, terminations, training, and career development.
Manajemen kinerja melibatkan urutan  langkah  sebagai  barikut:  (1) mengindentifikasikan dan menetapkan tujuan  kerja  melibatkan  urutan  langkah, (2)  melakukan  pengukuran  kinerja  untuk memantau perkembangan pencapaian tujuan,  (3)  memberikan  umpan  balik  dan pembinaan pada hasil kinerja, (4) menggunakan  penilaian  kinerja  untuk keputusan manajemen sumber daya manusia seperti, promosi, trasfer pemberhentian, pelatihan
dan pengembangan karir. Organisasi  membutuhkan  tingkat konsisten  kinerja  tinggi  dari  karyawannya untuk bertahan hidup dalam lingkungannya  yang  sangat  kompetitif. Banyak perusahaan menggunakan
beberapa  bentuk  hasil  perencanaan  yang berorientasi dan sistem kontrol. Perencanaan  kinerja  bersangkutan  dengan baik  apa  yang  akan  dilakukan  maupun bagaimana hal tersebut dilakukan. Rencana  dilaksanakan  dan  dilakukan monitoring  dan  pengukuran  atas  progress atau  kemajuan  yang  diperoleh  untuk mencapai tujuan. Oleh karena itu, manajemen
kinerja melakukan
pengembangan  dan  perbaikan  secara berkelanjutan.
Selain  itu  John  W.  Newstrom  dan Keith  Davis  (2002:139-140)  mempunyai pendapat  mengenai  dimensi  penetapan
Identity clear and measurable performance goal Use performance appraisal for human resource management decision Measure performance to assenss progress
Provide feedback and coaching on performance result
tujuan,  untuk  mencapai  kinerja  yang diinginkan:
1) Objective  setting-joint  determination by manager and employee of appropriate levelsof future
performance  for  the  employee,  within the  context  of  overall  unit  goals  and resources.  These  objectives  are  often set for the next calendar year.
2) Action  planning-participative  or  even independent planning by the employee as  to  how  to  reach  those  objectives. Providing some autonomy to employee is invaluable; they are more likely  to  use  their  ingenuity,  as  feel more committed to the plan‟s success.
3) Periodic  reviews-joint  assessment  of progress toward objectives by manager  and  employee,  performed informally and sometimes spontaneously. 4) Annual evaluation-more formal assessment of success in achieving the the  employee‟s  annual  objectives, coupled  with  a  renewal  of  the planning cycle.
Dimensi  penetapan  tujuan,  untuk mencapai kinerja karyawan yang diinginkan:  (1)  Pengaturan  tujuan,  tekad bersama  oleh  manajer  dan  karyawan  dari tingkat  yang  tepat  dari  kinerja  masa depan  bagi  karyawan,  dalam  konteks tujuan  unit  secara  keseluruhan  dan sumber  daya.  Tujuan-tujuan  ini  sering ditetapkan untuk tahun kalender berikutnya, (2) aksi perencanaan partisipatif  atau  bahkan  independen. Menyediakan  beberapa  otonomi  kepada karyawan  sangat  berharga,  mereka  lebih cenderung untuk menggunakan kecerdikan  mereka,  serta  merasa  lebih berkomitmen  untuk  keberhasilan  rencana tersebut  (3)  ulasan  periodik  penilaian bersama  dari  kemajuan  menuju  tujuan oleh  manajer  dan  karyawan,  yang dilakukan  secara  informal  dan  kadang- kadang  secara  spontans,  (4)  evaluasi penilaian  yang  lebih  formal  tahunan
keberhasilan  dalam  mencapai  tujuan tahunan  karyawan,  ditambah  dengan perpanjangan siklus perencanaan. Manajemen  berdasarkan  tujuan  (M  dan BO) adalah proses siklus yang terdiri dari empat  langkah  sebagai  cara  untuk mencapai  kinerja  yang  diinginkan  yaitu: pengaturan  tujuan,  perencanaan  tindakan, review berkala dan evaluasi tahunan.
Sedangkan  menurut  Fred  Luthans (2006:580) dalam mengelola dan memimpin  organisasi  untuk  mencapai kinerja  tinggi  diperlukan  adanya  dimensi penetapan tujuan lebih dekat hubungannya  dengan  pendekatan  kinerja sistem.  Seperti  pada  gambar  di  bawah ini:
Aplikasi  Penetapan  Tujuan  (atau  MBO)  pada  Kinerja Sistem
Pada  gambar  ini  umpan  balik  dan penilaian  hasil  akhir  juga  berperan  penting. Individu akan diberi umpan balik dan akan dinilai berdasarkan bagaimana mereka berkinerja sesuai dengan  tujuan  yang  ditetapkan.  Proses  umpan balik  dan  penilaian    dilakukan  secara  periodik (setidaknya  setiap  tiga  bulan  pada  kebanyakan sistem) maupun tahunan. Sesi penilaian mencoba mendiagnosis  daripada  mengevaluasi.  Itu berarti  manager  menilai  alasan-alasan mengapa  tujuan  dapat  dicapai  atau  tidak dapat  dicapai,  daripada  memberikan hukuman atas kegagalan atau penghargaan  atas  kesuksesan  dalam memenuhi tujuan. Dengan demikian
dapat disimpulkan  bahwa  sistem  penetapan tujuan secara keseluruhan memiliki
Menetapkandan rencana tindakan secara keseluruhan Mengembangkan Organisasi Menetapkan tujuan individu dan rencana tindakan Melakukan penyesuaian penilaian secara periodik dan memberikan umpan balik pada kemajuan, membuat penyesuaian Melakukan penilaian terhadap hasil akhir.
sedikit  efek  positif  pada  kepuasan  kerja, tetapi efek lebih besar terhadap kinerja.
Selanjutnya,  Mc  Clelland  (Kaerul Umam,2010:190)  mengemukakan  enam karakteristik dari seseorang yang memiliki motif yang tinggi, yaitu:
a) Memiliki tanggung jawab yang tinggi;
b) Berani mengambil resiko;
c) Memiliki tujuan yang realistis;
d) Memilki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuan;
e) Memanfaatkan  umpan  balik  yang konkret  dalam  seluruh  kegiatan  kerja yang dilakukan;
f) Mencari kesempatan
untuk merealisasikan    rencana  yang  telah diprogramkan;
Menurut Gibson (Kaerul Umam,2010:190),  ada  tiga  faktor  yang mempengaruhi terhadap kinerja, yaitu:
a) Faktor individu: kemampuan, ketrampilan,  latar  belakang  keluarga, pengalaman  kerja,  tingkat  sosial  dan demografi seseorang,
b) Faktor  psikologi;  persepsi,  peran, sikap,  kepribadian,  motivasi  dan kepuasan kerja;
c) Faktor  organisasi;  struktur  organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem penghargaan ( reward system ) Tujuan  mendasar  dari  penilaian kinerja adalah untuk meningkatkan kinerja individu yang mengarah kepeningkatan  kinerja  organisasi  secara keseluruhan. Kontribusi hasil-hasil penilaian  merupakan  suatu  yang  sangat bermanfaat  bagi  perencanaa  kebijakan organisasi,  Secara  terperinci  penilaian kinerja  bagi  organisasi  memilki  manfaat potensial untuk individu maupun organisasi,  manfaat  penilaian  kinerja (Laurie J. Mullins,2005:763) antara lain:
1) It  can  identify  an  individuals strengths  and  areas  of  development and indicate how such strengths may
best  be  utilised  and  weaknesses overcome.
2) It can help to reveal problems which may  be  restricting  progress  and causing inefficient work practice.
3) it  can  develop  a  greater  degree  of consistency through regular feedback  on  performance    and discussion  about  potential.  this encourages better performance from staff.
4) it can provide information for human resource planning, to assist succession  planing,  to  determine suitability promotion and for particular  types  of  employment  and training.
5) it  can  improve  communications  by giving      staff    the  opportunity  to  talk about  their ideas and expectations, and how  well  are  progressing.  It  can identify  an  individuals  strengths  and areas of  development  and indicate how such strengths may best be utilised and weaknesses overcome.
Penilaian kerja ini dapat mengidentifikasi  kekuatan  individu  dan bidang pengembangan serta menunjukkan bagaimana kekuatan tersebut dapat dimanfaatkan  terbaik  dan  kelemahan dapat  diatasi,  (1)  dapat  membantu  untuk mengungkapkan  masalah  yang  mungkin akan membatasi kemajuan dan menyebabkan  praktek  kerja  yang  tidak efesien, (2) dapat mengembangkan tingkat  yang  lebih  besar  konsistensi melalui umpan balik reguler pada kinerja dan  diskusi  tentang  potensi,  (3)  ini mendorong  kinerja  yang  lebih  baik  dari staf,  (4)  dapat  memberikan  informasi untuk perencanaan sumber daya manusia, untuk  membantu  sukses  perencanaan, untuk  menentukan  promosi  yang  sesuai dan  untuk  jenis  tertentu  pekerjaan  dan pelatihan, (5) dapat meningkatkan komunikasi  dengan  memberikan  staf kesempatan  untuk  berbicara  tentang  ide- ide  dan  harapan  mereka,  dan  seberapa baik mengalami kemajuan.
Proses penilaian juga dapat meningkatkan  kualitas  kehidupan  kerja dengan  meningkatkan  saling  pengertian antara  pimpinan  dan  karyawan.  James (Laurie
.J. Mullins,
2005:764) menunjukkan  bahwa  penilaian  kinerja berakar pada tiga prinsip psikologis dapat dilihat  pada  orang  bekerja/  belajar/ mencapai  lebih  ketika  mereka  diberikan, seperti:
1) adequate  feedback  as  to  how  they are  performing,  in  other  words knowledge of results
2) Clear, attainable goals ,
3) Involvement  in  the  setting  of  tasks and goal.
Tiga  prinsip  psikologi  ini  adalah umpan  balik  yang  memadai  tentang bagaimana  mereka  melakukan,  dengan kata  lain  pengetahuan  hasil.  Jelas,  tujuan yang dicapai. Keterlibatan dalam pengaturan tugas dan tujuannya.
Tujuan  dasar  dari  evaluasi  kinerja, tentu  saja  adalah  untuk  menyediakan informasi  mengenai  kinerja  pekerjaan. Akan  tetapi,  secara  lebih  spesifik, informasi tersebut dapat memenuhi berbagai  tujuan.  John  M.  Ivancevich, Robert Konopaske dan
Michael
T.Matteson (2008:168), berpendapat tentang  beberapa  tujuan  yang  utama antara lain:
1) Provide  a  basis  for  reward  allocation, including raises, promotions, transfers, layoffs, and so on.
2) Identify high-potential employees
3) Validate the effectiveness of employee selection procedures
4) Evaluate previous training programs
5) Stimulate performance improvement
6) Develop ways ot overcoming obstacles and performance barriers
7) Identify  training  and  development opportunities
8) Establish supervisor employee agreement on
performance expectation.
Beberapa tujuan yang utama adalah (1)  menyediakan  dasar  untuk  alokasi
penghargaan,  termasuk  kenaikan  gaji, promosi,  transfer,  pemberhentian,  dan sebagainya.(2) mengindentifikasi karyawan  yang  berpotensi  tinggi  (3) menvalidasi  efektivitas  dari  prosedur pemilihan  karyawan.(4)  mengevaluasi program pelatihan sebelumnya.(5) menstimulasi perbaikan kerja (6) mengembangkan  cara  untuk  mengatasi hambatan  dan  penghambat  kinerja  (7) mengidentifikasi kesempatan pengembangan dan pelatihan (8)
membentuk  kesempatan  supervisor  - karyawan mengenai ekspektasi kinerja. Kedelapan  tujuan  spesifik  tersebut dapat  dikelompokkan  ke  dalam  dua kategori  yang  lebih  luas.  Empat  tujuan yang pertama memilki orientasi pertimbangan, empat yang terakhir memiliki orientasi pengembangan. Evaluasi  dengan  orientasi  pertimbangan memusatkan  perhatian  pada  kinerja  masa lalu  dan  menyediakan  dasar  untuk membuat pertimbangan mengenai karyawan  mana  yang  seharusnya  diberi penghargaan dan seberapa efektif program  organisasi  yang  ada,  seperti pemilihan dan pelatihan. Evaluasi dengan orientasi  pengembangan  lebih  menaruh perhatian  pada  perbaikan  kinerja  masa depan  dengan  memastikan  ekspektasi dengan
jelas dan dengan
mengindentifikasikan cara untuk memfasilitasi  kinerja  karyawan  melalui pelatihan.  Kedua  kategori  yang  luas  ini tentu  saja  tidak  saling  terpisah.  Sistem evaluasi  kinerja  dapat,  dan  memang, melayani kedua tujuan umum tersebut. Dari  beberapa  teori  tersebut  dapat disintesiskan  kinerja  karyawan  adalah perilaku  pekerja  yang  dilakukan  seorang karyawan  dalam  melakukan  pekerjaan dan  hasil  yang  dicapai  dari  pekerjaan tersebut,  yang  dapat  diukur  melalui:  (1) memiliki tanggung jawab yang tinggi, (2) berani  mengambil  resiko,  (3)  memiliki tujuan yang realistis, (4) memilki rencana kerja  yang  menyeluruh  dan  berjuang untuk  merealisasi  tujuan  yang  telah ditetapkan sesuai dengan agenda kerja.

## METODOLOGI PENELITIAN a. Populasi
Populasi target dalam penelitian ini adalah  seluruh  Karyawan  Pusdiklat  di instansi  Pusat  Pendidikan  dan  Latihan Badan Pusat Statistik  yang berkedudukan melaksanakan diklat baik langsung maupun tidak langsung. Adapun populasi terjangkau  adalah  pegawai  Pusdiklat Badan  Pusat  Statistik  dengan  latar belakang  pendidikan  formal  minimal SMA yang berjumlah 16 orang, D-3 yang berjumlah  3,  S-1  yang  berjumlah  24,  S-2 yang  berjumlah  19  orang  dan  S-3  yang berjumlah 3, seluruh berjumlah 65 orang.

## b. Sampel
Sejalan dengan permasalahan  yang diteliti dalam penelitian ini, yaitu pengaruh pemberian penghargaan
ekstrinsik  terhadap  kinerja  karyawan
Pusat  Pendidikan  dan  Latihan  Badan Pusat  Statistik  Jakarta.    Sehingga,  untuk menghindari adanya distorsi hasil penelitian,  pengambilan  sampel  akan dikerjakan memakai teknik acak sederhana (simple random sampling), dari populasi yang ada diambil sampel dengan menggunakan  rumus  dari  Taro  Yamane (Ridwan, 2010:65)
1 2   Nd N n Dimana: n : sampel N : Populasi d  :  presisi  =  0,05, dari  rumus  di  atas didapatkan: 56 913 , 55 1625 , 1 65 1 ) 0025 , 0 ( . 65 65 1 2 ) 05 , 0 ( 65 65      
Berdasarkan  perhitungan  dengan  teknik slovin jumlah sampel yang
digunakanadalah 56 karyawan .
Teknik Analisis Data a. Uji Persyaratan Analisis Teknik analisis data yang digunakan  adalah  teknik  analisis  data secara  deskriptif  untuk  memperoleh gambaran karakteristik penyebaran nilai setiap  variabel  yang  teliti.  Analisis deskriptif digunakan dalam hal penyajian  data,  ukuran  sentral,  dan ukuran  penyebaran.  Penyajian  data menggunakan daftar distribusi frekwensi dan histogram. Ukuran sentral  meliputi  mean,  median,  dan modus.  Ukuran  penyebaran  meliputi varians dan simpangan baku. Sedangkan analisis interensial digunakan  untuk  menguji  hipotesis dengan menggunakan analisis koefesien korelasi . Semua  pengujian  hipotesis dengan menggunakan ∝ = 0,05 dan ∝ = 0,01.  Sebelum  dilakukan  pengujian hipotesis,  terlebih  dahulu  dilakukan  uji normalitas galat taksiran regresi dengan menggunakan teknik UjiLillifors.
Untuk menghitung pengaruh langsung dan tak langsung dari variabel bebas terhadap variabel terikat, tercermin dari koefesien jalur. Sedangkan untuk menentukan koefesien jalur  diperlukan  persyaratan  sebagai berikut:  (1)  hubungan  antara  tiap  dua variabel  harus  merupakan  hubungan yang linier, aditif dan kausal, (2) sistem menganut  prinsip  eka  arah,  (3)  semua variabel  residu  tidak  saling  berkorelasi dan  juga  tidak  berkorelasi  dengan variabel  penyebab,  serta  (4)  data masing-masing variabel adalah kontinum.
Dalam model analisis jalur dikenal dua  tipe  variabel,  yakni:  variabel eksogen dan variabel endogen. Variabel eksogen  memberikan  pengaruh  baik langsung maupun tidak langsung terhadap  variabel  endogen.  Sedangkan variabel  endogen  adalah  variabel  yang dapat pengaruh variabel endogen.
Sesuai  dengan  kerangka  teoretik yang telah dikembangkan, maka
variabel  endogen  dalam  penelitian  ini
adalah kinerja karyawan (Y). Sedangkan  variabel  eksogen  pemberian penghargaan ekstrinsik (X).
Perhitungan  pengolahan  data  dilakukan dengan  alat  bantu  komputer.  Program yang  digunakan  adalah  paket  data analisis  yang  terdapat  pada  Microsof Excel.

## b. Uji Linieritas Regresi
Uji Linieritas ini mengetahui apakah  persamaan  regresi  tersebut merupakan  bentuk  linier  (garis  lurus) dan  non  linier.Uji  regresi  dilakukan untuk mencari hubungan antara variabel -  variabel  yang  ada.  Analisis  regresi dikenal  dengan  variabel  eksogen  (X) dan variabel endogen (Y) Hipotesis statistic Ho: Y = a + bx H I : Y ≠ a + bx Kriteria pengujian : Terima Ho jika F hitung < F tabel , dan tolak Ho  jika  Fhitung  >  Ftabel,  maka persamaan  regresi yang  diperoleh adalah linier.
Hipotesis Statistik Penelitian ini dikategorikan sebagai  penelitian  kuantitatif  dengan menggunakan  analisis  secara  statistik. Oleh  karenanya  hipotesis  statistiknya adalah sebagai berikut:
Hipotesis statistik H 0 : p<  0
H 1 : p>  0 H 0: Tidak  terdapat  pengaruh  langsung positif pemberian penghargaan
ekstrinsik terhadap kinerja karyawan.
H 1: Terdapat  pengaruh  langsung  positif pemberian  penghargaan  ekstrinsik terhadap kinerja karyawan.
Keterangan:
H 0 = Hipotesa nol (nihil) H 1 = Hipotesa alternatif β  =Pengaruhlangsung    pemberian
penghargaan ekstrinsik (X) terhadap kinerja karyawan (Y)

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Pengujian Persyaratan Analisis Data
Data disajikan melalui tabel distribusi  frekuensi,  histrogram,  rata-rata (mean),  modus,  Varians  dan  simpang baku.  Setelah  itu  dilakukan  pengujian hipotesis  dengan  menggunakan  teknik analisis  korelasi  dan  regresi  sederhana. Sebelum analisis dilakukan perlu didahului dengan  pengujian  persyaratan  analisis, yaitu persyaratan homogenitas dan linieritas.

## 1. Uji Normalitas Data
Uji  normalitas  dilakukan  terhadap data  masing-masing  variabel  untuk mengetahui  apakah  sampel  tersebut berdistribusi normal atau tidak.
Pengujian  persyaratan  ini  dilakukan dengan  uji  Lillifors.  Kriteria  pengujian adalah  jika  L hitung lebih  kecil  dari  L tabel (L hitung <L tabel), maka Ho diterima, artinya sampel berdistribusi normal dengan taraf signifikansi ∝ = 0,05. Perhitungan
Normalitas
Galat
Taksiran X Atas Y
Hasil  perhitungan  uji  normalitas galat  taksiran  variabel  kinerja  karyawan atas penghargaan ekstrinsik menghasilkan  L hitung tertinggi  sebesar 0,105  sedangkan  L tabel untuk ∝ =  0,05
adalah 0,1184. Hasil perhitungan tersebut dapat disimpulkan bahwa L hitung < L tabel berarti  data  berdistribusi normal.
Secara  detail  hasil  perhitungan  kedua variabel tersebut pada Tabel. 2  di bawah ini dapat dilihat pada table di bawah ini :

## Rangkuman Analisis Uji Normalitas
Variab el L hitung L tabel Keteranga n Y– X 0,105 0,11 84 Distribusi Normal
Nilai  daripada  L tabel seperti  yang terdapat dalam tabel di  atasdiperoleh dari tabel  Nilai  kritis  L  untuk  Uji  Lilliefors dimana  untuk  sampel  yang  lebih  dari  30 dihitung  dengan 0,886
√𝑛 ,  karena  n  dalam penelitian  ini  adalah  56  maka 0,886 √56 = 0,1184.  Kedua  variabel  tersebut  dapat disimpulkan  bahwa  data  berdistribusi normal.
2.  Uji  Linieritas  Data  Pemberian Penghargaan
Ekstrinsik (X) Terhadap Kinerja Karyawan (Y) Berdasarkan hasil perhitungan uji signifikansi  regresi  pada  tabel    diperoleh harga  F hitung, sedangkan  harga  F tabel dengan  dk  pembilang  1  dan  dk  penyebut 54 pada taraf signifikansi ∝ = 0,01 sebesar 7,12.  Dengan  demikian  F hitung >  F tabel , maka  regresi  tersebut  sangat  signifikan atau  sangat  berarti.  Uji  linieritas  regresi diperoleh  harga  F hitung sebesar  0,981 sedangkan  F tabel dengan  dk  pembilang  23 dan dk penyebut 31 pada taraf signifikasi ∝ =  0,05  sebesar1,89.Dengan  demikian F hitung < F tabel maka persamaan Y ˆ = 42,434 +  0,638Xadalah  linier.  Untuk  lebih jelasnya rangkuman uji linieritas ini dapat di lihat pada
ANOVA  untuk  Regresi  Linier Y ˆ =  42,434  +
0,638 X 2 Ftabel Sumber Varians dk JK
RJK Fhitung ∝ =0,05 ∝ =0,01
Total
56 574360 Regresi (a) 1 570448,286
Regresi (b/a) 1 1700,884 1700,884 41,544** 4,02 7,12 Residu 54 2210,83 40,941 Tuna cocok 23 931,246 40,489 0,981ns 1,89 2,47 Galat Kekeliruan 31 1279,583 41,277
Keterangan:
**  =  sangat  signifikan  pada ∝ =0,01 (F hitung = 41,544 > F tabel 7,12)
ns =  Non  signifikan,  Regresi  berbentuk linier    (F hitung =  0,981  <  F tabel =  1,89) pada ∝ =0,05.
Dari  persamaan  regresi  yang  linier Y ˆ = 42,434 + 0,638 Xtersebut
dapat digambarkan grafik Y atas Xberdasarkan  nilai-nilai  koordinat  X  dan Y sebagai berikut
Diagram Regresi Model Y ˆ = 42,434 + 0,638 X
Pada persamaan Y ˆ = 42,434 + 0,638 X diinterpretasikan bahwa variabel penghargaan  ekstrinsik  dengan  kinerja karyawan  diukur dengan instrumen yang telah  diuji  validitas  dan  reliabilitasnya, maka  setiap  perubahan  skor  variabel penghargaan  ekstrinsik  sebesar  1  unit dapat diestimasikan kenaikan skor kinerja karyawan  akan  berubah  sebesar  0,638 pada  arah  yang  sama  dengan  konstanta sebesar 42,434.
Dari hasil perhitungan uji signifikansi  koefesien  korelasi  antar variabel dapat dirangkum sebagai berikut:
Matriks  Koefesien  Korelasi  Sederhana  Antar Variabel
Matriks Koefesien Korelasi
X Y X 1 0,659 Y 1 Dari  Tabel  diatas  dapat  terlihat bahwa Korelasi antara penghargaan ekstrinsik dengan kinerja karyawan 0,659.
0 50 100 150 0 50 100 150 K in rja (Y) Penghargaan (X)
X Y r xy p yx
Setelah  nilai  koefesien  korelasi masing-masing variabel diperoleh, selanjutnya  dapat  dihitung  koefesien  jalur dengan cara mensubtitusikan nilai koefesien  korelasi  ke  dalam  persamaan rekunsif yang telah ditentukan sebelumnya. Dengan menggunakan perhitungan  matriks  determinan  diperoleh nilai koefesien masing-masing jalur. Selanjutnya  menghitung  nilai  koefesien t hitung pada koefesien jalur untuk mengetahui  signifikansi  pengaruh  yang diberikan  oleh  masing-masing  variabel eksogen terhadap variabel endogen.
Ringkasan  model  dapat  terlihat  pada Gambar 2 sebagai berikut:

## Model Konstelasi Analisis Jalur
Dari  diagram  antar  jalur  ini diperoleh  koefisien  korelasi  jalur  yaitu  p dan      koefisien  korelasi  yaitu  r. Berdasarkan      hasil  perhitungan  koefisen korelasi  pada  Tabel  4  di  atas  dan menggunakan  bantuan  program  excel, maka  nilai  koefisien  untuk  setiap  jalur dihitung dan diuji signifikansinya dengan statistik uji-t.

## C. Pengujian Hipotesis
Hasil yang diperoleh setelah melakukan  analisis  model  digunakan sebagai  dasar  dalam  menjawab  hipotesis dan  menarik  kesimpulan  pada  penelitian ini.    Pengujian  hipotesis  terdiri  dari: hipotesis yaitu terdapat kontribusi langsung penghargaan ekstrinsik terhadap kinerja  karyawan.  Penjelasan  terhadap jawaban hipotesis tersebut dapat diuraikan sebagai berikut:
HipotesiPenghargaan ekstrinsik berpengaruh  langsung  positif  terhadap kinerja karyawan.
H 0 : p <  0 H 1 : p >  0
H 0 ditolak jika t hitung > t tabel
Dari  hasil  perhitungan  analisis koefesien  korelasi  dan  koefesien  jalur, pengaruh langsung penghargaan ekstrinsik  terhadap  kinerja  karyawan, nilai  koefisien  jalur  dan    nilai  koefisien t hitung sebesar  6,446artinya  pemberian penghargaan ekstrinsik berpengaruh secara langsung terhadap kinerja karyawan dapat diterima.
Koefisien Jalur Pengaruh Penghargaan Terhadap Kinerja Karyawan Pengaruh langsung Koefesien Korelasi t hitung t tabel
(p) ∝ = 0,05 ∝ = 0,01 X terhadap Y 0,659 6,446** 1,66 2,397
Keterangan:
**  =  Sangat  Signifikan  (t hitung =  2,984
>t tabel = 2,397) pada ∝ = 0,01
Dari  tabel  di  atas  dapat  dilihat penghitungan  uji  signifikansi  koefisien korelasi,  dan  didapatkan  t hitung sebesar 6,446.  Indek  t tabel pada  distribusi  t  untuk dk  =  54  (n-2)  pada  taraf  signifikansi ∝ = 0,01 diperoleh t tabel sebesar 2,397. Karena t hitung >  t tabel yaitu  6,446>  2,397  berarti koefisien  korelasi antara  pemberian penghargaan  ekstrinsik  dengan  kinerja karyawan  adalah  sangat  signifikan  pada taraf  signifikansi ∝ =  0,01.  Oleh  karena nilai  koefisien t hitung lebih besar dari nilai t tabel maka  dengan  demikian  H 0 ditolak dan  H 1 diterima  yaitu  bahwa  pemberian penghargaan ekstrinsik berpengaruh langsung positif terhadap kinerja karyawan dapat diterima.
Hasil  analisis  hipotesis  kedua memberikan  temuan  bahwa  pemberian penghargaan ekstrinsik berpengaruh secara  langsung  positif  terhadap  kinerja karyawan. Dengan demikian dapat disimpulkan  bahwa  kinerja  karyawan dipengaruhi  secara  langsung  positif  oleh penghargaan ekstrinsik. Tingginya penghargaan
ekstrinsik akan mengakibatkan peningkatan kinerja karyawan.

## Rangkuman Hasil Pengujian Hipotesis
Hipotesis Uji Statistik Keput usan Kesimpulan
Penghargaan ekstrinsik berpengaruh langsung positif terhadap kinerja karyawan
H 0 : p ≤ 0 H 1 : p > 0 H 0 ditolak Berpengaruh langsung positif Berdasarkan seluruh
analisis koefisien  jalur  di  atas,  maka  dapat diperoleh  model  empiris  hipotetik  analisis jalur sebagai berikut:
Model Empiris Hipotetik Analisis Jalur

## D. Pembahasan Hasil Penelitian
Dalam pembuktian hipotesis terdapat pengaruh langsung penghargaan  terhadap  kinerja.  Hasil perhitungan
diperoleh koefisien korelasi  r xy =  0,659.  Demikian  juga dengan  koefisien  jalur  pemberian penghargaan ekstrinsik terhadap kinerja karyawan diperoleh p xy = 0,376. Dengan  demikian  dapat  ditafsirkan bahwa makin tinggi pemberian penghargaan  ekstrinsik  berpengaruh kepada  peningkatan  kinerja  karyawan.
Sebaliknya, makin rendah penghargaan ekstrinsik berpangaruh kepada penurunan kinerja karyawan.
Selain  itu  Ivancevich,  Konopaske dan Matteson (2008:183), memberikan pendapatnya tentang pemberian
penghargaan ekstrinsik dapat mempengaruhi kinerja karyawan: Rewards affect
employee perceptions,  attitudes,  and behavior  in a variety of ways. In turn, organizational efficiency and effectiveness are affected. Three important organizational concerns that are influenced by rewards are turnover and  absenteeism,  performance,  and commitment.
Penghargaan mempengaruhi persepsi  karyawan,  sikap  dan  perilaku dalam  berbagai  cara.  Pada  gilirannya
efisiensi  organisasi  dan  efektivitas organisasi terpengaruh. Tiga
keprihatinan  organisasi  penting  yang dipengaruhi oleh pemberian penghargaan ekstrinsik seperti pergantian  dan  ketidakhadiran,  kinerja dan  komitmen.Hal  ini  menunjukkan bahwa pemberian penghargaanekstrinsikmempengaruhi kinerja karyawan.
Besarnya  variasi  variabel  kinerja karyawan  ditentukan  oleh  variabel penghargaan  ekstrinsik  dan  dapat diketahui dengan cara mengkuadratkan nilai  koefesien  korelasi  sederhana,. Hasil  pengkuadratan  nilai  koefesien korelasi  sederhana  adalah  sebesar 0,435 secara statistik nilai ini memberikan  pengertian  bahwa  lebih kurang  43,482%  variasi  peningkatan kinerja karyawan ditentukan dan dipengaruhi oleh pemberian penghargaan ekstrinsik sedangkan 56.518%  ditentukan  oleh  faktor  lain.
Di  sinilah  kemudian  muncul  suatu kelemahan tentang pemberian penghargaan  ekstrinsik,  bahwa  tidak sepenuhnya menjadi faktor utama yang berpengaruh terhadap kinerja
karyawan,  selain  itu  juga  untuk memperbaiki kinerja karyawan merupakan    suatu  pekerjaan  yang memakan  waktu  dan  proses  yang panjang  dengan  cara  meningkatkan pengawasan  dan  pembinaan  juga dilakukan  penilaian  terhadap  tingkat keberhasilan  kinerja  karyawan  yang telah  dilakukan  oleh  para  karyawanya. Hal  ini  bertujuan  untuk    mengukur tingkat keberhasilan yang telah dicapai oleh  perusahaan  dalam  meningkatkan kompetensi karyawannya. Masih banyak  faktor  lain  yang  mendukung kinerja  karyawan  antara  lain,  perilaku pemimpin,  lingkungan  kerja dan lain- lain yang tidak diteliti oleh peneliti.
Dengan  pola  hubungan  fungsional seperti  ditunjukkan  oleh  persamaan regresi  di  atas,  maka  akan  mengikuti pola  pengaruh  antara  pemberian
X Y r xy = 0,659
penghargaan ekstrinsik terhadap
kinerja karyawan sesuai dengan
persamaan  garis Y ˆ =  42,434  + 0,638X.  Hal  tersebut  menjelaskan bahwa
ternyata
pemberian penghargaan ekstrinsik
dapat mempengaruhi kinerja karyawan.

## KESIMPULAN DAN SARAN

## A. Kesimpulan
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa  terdapat  hubungan  positif  antara pemberian penghargaan ekstrinsik terhadap kinerja karyawan.Dimana hasil uji  linieritas  diperoleh  F hitung <  F tabel yang  artinya  ada  kelinieran  atara variabel pemberian penghargaan ekstrinsik terhadap kinerja karyawan.
Hasil pengujian hipotesis penelitian  diperoleh  melalui  persamaan regresi  dimana  hasil  persamaan  regresi yang  diperoleh  adalah Y ˆ =  42,434  + 0,638X. Persamaan regresi yang dihasilkan  merupakan  linier  positif, sehingga  hipotesis  penelitian  adalah menolak H 0 dan menerima H 1.
Sedangkan dengan menggunakan korelasi  Pearson  Product  Moment diperoleh  r xy sebanyak  0,659.  Uji hipotesis  yang  telah  dilakukan  dengan taraf signifikansi (α) = 0,05 dan jumlah sampel (n) = 56 ternyata t hitung > t tabel H 0 ditolak. Variasi hasil pemberian penghargaan ekstrinsik terhadap kinerja karyawan  adalah  43,482%  selebihnya dipengharuhi  faktor  lain.  Semakin tinggi
pemberian penghargaan ekstrinsik  maka  semakin  tinggi  kinerja karyawan.
Hasil  perhitungan  data  penelitian dan hasil analisis  maka dapat diartikan pemberian penghargaan ekstrinsik yang tepat mengakibatkan peningkatan
kinerja  karyawan  Pusdiklat  Badan Pusat Statistik Jakarta.

## B. Saran
Setelah melakukan penelitian, berdasarkan  penemuan  empirik  yang diperoleh,  maka  pada  bagian  akhir penulisan    ini  akan  penulis  sampaikan beberapa saran dalam upaya peningkatan  kinerja  karyawan  melalui lingkungan  kerja  dan  penghargaan ekstrinsik, saran-saranya adalah sebagai berikut:
1. Untuk  organisasi  hendaknya  mampu menciptakan  kondisi  pekerjaan  yang menyenangkan,  saling  mendukung rekan kerja, terciptanya interaksi dan komunikasi yang sehat, dan lingkungan  kerja  yang  bersih  dan indah, karena lingkungan kerja  yang baik  dan  kondusif  tujuan  organisasi akan berjalan baik.
2. Bagi  karyawan  hendaknya  lebih disiplin,  bertanggungjawab  terhadap pekerjaan  dalam  menjalankan  tugas dan fungsinya, serta mampu mempergunakan  sumber  daya  yang ada dengan efektif dan efesien untuk meningkatkan kinerjanya. Organisasi dapat memberikan penghargaan ekstrinsik  yang  tepat  atas  prestasi kerja  karyawan,  karena  dengan memberikan  penghargaan  ekstrinsik yang tepat akan meningkatkan kinerja karyawan.

## DAFTAR  PUSTAKA
Andre,  Rae, Organizational  Behavior:  An Introduction  to  your  Life  in Organizations , New Jersey, Pearson Prentice Hall, 2008.
Arikunto,          Suharsimi  , Prosedur Penelitian    Suatu    Pendekatan Praktek , Jakarta, Rineka cipta, 2002.
Colquitt,  Jason  A.  Jeffery  A.  Lepine  and Michael  J.  Wesson, Organization Behavior:  Improving  Performance and Commitment In The Workplace ,  New  York:  McGraw- Hill/Irwin, 2009. Deresky Helen, International Management:  Managing  Across Borders  and  Cultures  Text  and Cases, Sixth  Edition,  New  Jersey:
Pearson Prentice Hall, 2008.
Ghozali, Imam, Aplikasi Analisis Multivariate dengan Progran SPSS ,   Semarang, Badan
Penerbit  Universitas  Diponogoro,
2006.
Ivancevich,  John  M,  Robert  Konopaske
and Michel T. Matteson, Organizational Behavior and
Management, Eighth  Edition,  New York:  McGraw-Hill  Education,
2008.
Jones,  Gareth.  R  and    Jennifer  George, Contemporary  Management ,  New
York: Mc Graw-Hill, 2003.
Kreitner,  Robert  and  Angelo  Kinicki, Organizational Behavior , New
York:  MCGraw-Hill  Companies,
2010.
Lussier,
Human Relations in
Organizations:  Applications  and Skill  Building, Edisi  Internasional, New York: McGraw-Hill , 2010.
Luthans,  Fred  and  Jonathan  P.  Doh,
International
Management:
Culture,  Strategy  and  Behavior , New  York:  The  McGraw-Hll
Companies,2012.
Luthans, Fred, Perilaku Organisasi , terjemahan: Vivin Andhika, Shekar Purwanti, Th. Arie P. dan Winong
Rosari,  Edisi  sepuluh,  Yogyakarta,  Andi, 2006.
Mullins, Laurie J, Management and Organizational Behavior ,Great Britian: Prentice-Hall, 2005. Newstroom John W, Keith Davis, Human Behavior At Work , New York: McGraw-Hill,Inc, 2002 Riduwan, Metode  &  Teknik  Menyusun Tesis , Bandung, Alfabeta, 2004..
Rivai Veithzal, Ahmad Fawzi Moh. Basri,
Sagala Ella Jauvani, Murni Silviana,  Burhanudin  Abdullah, Performance  Appraisal ,  Jakarta:
PT. Raja Grafindo Persada, 2008.
Robbins,  Stephen  P.,  Mary  Coulter,
Management ,  eleventh  Edition,
England: Pearson Education, 2013.
Robbins, Stephen P, Timothy A. Judge Organizational Behavior , New Jersey: Pearson Education,Inc,
2011..
Schermerhorn, John R, James G. Hunt,
Richard N. Osborn and Mary Uhl- Bien, Organizational Behavior , John Wiley & Sons, Inc,
Organizational Behavior, 2011. Slocum,  John  W  and  Don  Hellriegel, Principles of Organizational Behavior , South-Westerm, a part of Cengage Learning, 2009. Sonnentag Sabine, Psychological Management Of Individual Performance, john  Wiley  &  Sons,
LTD, 2002. Umam, Kaerul, Perilaku Organisasi Konsep  Dasar  dan  Aplikasinya , Bandung: Pustaka Setia, 2010.
Wexley,  Kenneth  N    and  Yuki,  Gary  A, Organizational and Behavior personnel Psychology , llinois:
Richard  Dirving Ing, 2005