Published Volume 20 Nomor 2, Oktober, 2019, 134-145

## Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis
ISSN 1693-7619 ( print ) | ISSN 2580-4170 (online), http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis

## Anteseden Keterikatan Karyawan
Maemar Chadavid Syamtar 1)* , Iin Mayasari 2)
Program Studi Manajemen, Universitas Paramadina Jl. Gatot Subroto Kav. 97-98, Mampang, Jakarta Selatan, Indonesia * Email : maemar.chadavid@gmail.com

## ABSTRAK
Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  mengetahui  hubungan  antara  sejumlah  anteseden  yaitu karakteristik  pekerjaan  (job  characteristic),  rewards  dan  pengakuan,  keadilan  distributif (distributive justice), keadilan prosedural (procedural justice), perceived organizational support (POS),  dan  perceived  supervisor  support  (PSS)  terhadap  engagement  pekerjaan  dan engagement organisasi. Penelitian ini melibatkan 81 responden yang bekerja di Universitas X. Sebanyak 54 persen responden adalah perempuan dan mayoritas berprofesi sebagai dosen (57 persen).  Penelitian  ini  menggunakan  pengukuran  engagement  pekerjaan  dan  organisasi  yang dikembangkan  oleh  Saks  (2006)  untuk  penelitiannya.  Hasil  uji  menunjukkan  bahwa  semua anteseden  tidak  signifikan  memengaruhi  engagement  pekerjaan  sementara  hanya  POS  yang positif  signifikan  memengaruhi  engagement  organisasi.  Temuan  tersebut  menegaskan  bahwa engagement  pekerjaan  dan  organisasi  adalah  dua  konstruk  yang  berbeda  dan  telah berkontribusi  dalam  memperkuat  penelitian  dalam  bidang  manajemen  khususnya  pada  studi engagement.
Kata kunci: Anteseden, Engagement Pekerjaan, Engagement Organisasi

## Anteseden Employee Engagement

## ABSTRACT
The purpose of this  study was to test a  relationship between antecedents: job characteristic, rewards  and  recognitions,  distributive  justice,  procedural  justice,  perceived  organizational support (POS), and perceived supervisor support (PSS) to job and organization engagements. This  research  was  completed  by  81  respondents  working  in  University  X.  54  percent respondent  were  female  and  majority  is  a  lecturer  (57  percent).  This  research  included measures of job and organization engagement as well as the antecedents of engagement who developed by Saks (2006) for his research. The findings of this research is all antecedents’ not significant  influence  job  engagement  while  only  POS  positive  significant  influence organizational engagement. Those findings proved that job and organizational engagement are two different construct and contributed to strengthening research on management especially in engagement study.
Keywords: Antecedents, Job Engagement, Organizational Engagement

## Cara Sitasi :
Syamtar, M. C., & Iin Mayasari, I. (2019). Anteseden Keterikatan Karyawan. Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis, 20 (2), 134-145. https://doi.org/10.30596/jimb.v20i2.3396.

## Artikel Info
Dikirim:
27 Juni  2019
Revisi: 15 Agustus 2019 Diterima: 27  September 2019
Published Volume 20 Nomor 2, Oktober, 2019, 134-145

## Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis
ISSN 1693-7619 ( print ) | ISSN 2580-4170 (online), http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis

## PENDAHULUAN
Employee engagement , merupakan topik yang sedang populer dikalangan praktisi SDM,  perusahaan  konsultan,  dan  akademisi (Saks,  2006;  Gruman  dan  Saks,  2011). Gruman dan Saks (2011) percaya bahwa cara terbaik  untuk  meningkatkan  manajemen kinerja dalam organisasi saat ini adalah fokus pada employee  engagement .  Richman  (2006) mengklaim  bahwa employee  engagement memprediksi outcomes karyawan, kesuksesan organisasi,  dan  kinerja  keuangan  (Saks, 2006).  Ketika  karyawan  memiliki  tingkat engagement yang  tinggi  dalam  organisasi, maka produktivitas dan kinerja organisasi pun akan  tinggi  (Konrad,  2006).  Karyawan  yang terikat mungkin lebih produktif dibandingkan dengan mereka yang tidak (Saks, 2006).
Schaufeli, Bakker, dan Salanova (2006) menyatakan  bahwa engagement adalah  hal yang  penting  untuk  organisasi  kontemporer mengingat  banyak  tantangan  yang  dihadapi, salah satunya adalah menciptakan keunggulan kompetitif.  Menurut  Macey et  al. (2009) organisasi  dapat  memperoleh  keunggulan kompetitif  melalui employee  engagement (Gruman dan Saks, 2011) yang pada akhirnya secara langsung memengaruhi kinerja perusahaan (Harter et al., 2002; Sadeli, 2011). Hasil  yang  lebih  spesifik  tentang employee engagement di Indonesia dilaporkan  oleh  Tower  Watson.  Berdasarkan hasil  survei  yang  bertajuk  Global  Workforce Study  2012  (GWS  2012),  karyawan  di Indonesia  memiliki  tingkat  engagement  yang rendah.  Hasil  survei  tersebut  menjelaskan bahwa hampir dua pertiga (sekitar 67 persen) karyawan  di  Indonesia  tidak  memiliki hubungan  yang  kuat  pada  perusahaan.  GWS 2012 menemukan bahwa 27 persen karyawan Indonesia  yang  di  survei  mengatakan  bahwa dalam  dua  tahun  mendatang  kemungkinan akan meninggalkan pekerjaan dan perusahaan.  Sebanyak  42  persen  karyawan yang  disurvei  yakin  harus  meninggalkan perusahaan  untuk  meningkatkan  karir  pada masa  mendatang.  Sekitar  38  persen  dari karyawan  yang  tidak  memiliki  engagement
cenderung  akan  meninggalkan  pekerjaan dalam  waktu  dua  tahun.  Sebanyak  21  persen karyawan yang terikat juga akan meninggalkan  perusahaan  dalam  periode yang sama.
Hasil  survei  di  atas  akan  menjadi  hal yang  membahayakan  bagi  perusahaan  di Indonesia.  Terlebih  apabila  karyawan  yang tidak  terikat  dan  memutuskan  untuk meninggalkan  perusahaan  adalah  karyawan yang  memiliki  talenta  terbaik.  Berdasarkan laporan  Global  Talent  2021  ,  kelompok talenta  akan  bergerak  dari  pasar  negara industri  ke  negara-negara  berkembang.  Pada beberapa  dekade  mendatang,  persentase bakat-bakat  berpendidikan  tinggi  akan meningkat  60  persen  di  negara-negara  E7. Dampak  dari  distribusi  talenta  secara  global akan  dramatis  karena  sebesar  54  persen lulusan  perguruan  tinggi  berasal  dari  negara- negara  emerging  markets.  Hasil  tersebut menempatkan  Indonesia  sebagai  negara emerging  market  ketiga  terbesar  yang menyumbangkan  lulusan  perguruan  tinggi dengan talenta terbaik
Keputusan  mereplikasi  penelitian  Saks,
(2006) didasarkan pada beberapa pertimbangan. Pertama adalah karena originalitas  penelitian  Saks  (2006).  Saks (2006)  merupakan  peneliti  pertama  yang melakukan  pembedaan  antara engegement pekerjaan  dan  organisasi  serta  pengujian anteseden dan konsekunsi employee engagament. Saks (2006) melakukan pengujian  model  untuk  mengetahui  peran employee  engagement sebagai  mediasi hubungan  anteseden  terhadap  konsekuensi.
Kedua, bila membuka
halaman scholar.google.com ,  penelitian  Saks  (2006) dijadikan  bahan  rujukan  sekitar  4.309  dan menjadi  salah  satu  penelitian  yang  paling banyak dijadikan rujukan dalam hal penelitian employee engagement. Hal tersebut mendorong peneliti untuk melakukan replikasi secara menyeluruh terhadap penelitian Saks (2006) untuk menguji kembali hasil  penelitian  tersebut.  Hasil  penelitian  ini diharapkan  mampu  memberikan  gambaran
Published Volume 20 Nomor 2, Oktober, 2019, 134-145

## Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis
ISSN 1693-7619 ( print ) | ISSN 2580-4170 (online), http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
lain  tentang  cakupan engagement. Melalui pemilihan  sampel  dari  satu  organisasi diharapkan  dapat  memperkaya  temuan tentang  pentingnya engagement khusunya pada sektor pendidikan.
Penelitian ini akan dilaksanakan dengan studi  kasus  di  sebuah  universitas  di  Jakarta. Keputusan  mengambil  bidang  pendidikan sebagai  sampel  penelitian  didasarkan  atas kekhawatiran  peneliti  terkait  rendahnya tingkat engagement di lembaga pendidikan di Indonesia yang pada  akhirnya  akan mempengaruhi  lulusan  perguruan  tinggi. Pemilihan  Universitas  X  sebagai  sampel penelitian  didasarkan  atas  latar  belakang adanya  permasalahan  internal  universitas. Peneliti  menduga  bahwa  Universitas  X memiliki  permasalahn  terhadap  tingginya tingkat  pengunduran  diri  karyawan  dan rendahnya  tingkat rewards. Peneliti  kerap mendengar sharing dari  sejumlah  karyawan bahwa gaji yang mereka terima cukup rendah bila  dibanding  staf  level  yang  sama  di universitas  lain.  Faktor  gaji  ditengarai menjadi  salah  satu  alasan  kurangnya  kinerja karyawan  dan  tingginya  keinginan  untuk mencari pekerjaan lain. Selain itu, selama ini penelitian  terkait engagement lebih  banyak dilakukan pada industri non-pendidikan  yang pada  umumnya profit  oriented, sehingga perlu  banyak  penelitian  apakah engagement juga  berlaku  dalam  bidang  pendidikan.  Hasil penelitian ini akan peneliti sajikan lebih lanjut pada bagian di bawah ini.
Mengingat luasnya pembahasan tentang employee engagement dan dengan mempertimbangkan  keterbatasan  peneliti, maka  peneliti  membatasi  masalah  penelitian ini  pada  anteseden employee  engagement berdasarkan penelitian Saks (2006).
Anteseden employee engagement yang diteliti olek  Saks  (2006)  antara  lain:  karakteristik pekerjaan  ( job  characteristic ), rewards dan pengakuan,  keadilan  distributif  ( distributive justice ),  keadilan  prosedural  ( procedural justice ), perceived  organizational  support (POS), perceived supervisor support (PSS).
Employee  engagement ,  adalah  topik baru  yang  populer  dikalangan  praktisi  SDM, perusahaan  konsultan,  dan  akademisi  (Saks, 2006;  Gruman  and  Saks,  2011). Employee engagement merupakan  faktor  utama  dalam kesuksesan  eksekusi  strategi  bisnis  (Wellins et  al. ,  2005)  dan  dinilai  penting  terutama dalam  hal  apakah employee  engagement mampu  memengaruhi  dan  memberikan kontribusi bagi keberhasilan organisasi (Saks, 2006; Lawler III, 2008). Employee engagement sering  disebut  sebagai  “ hottest topics  in  management ”  (Wellbourne,  2007; Pati  and  Kumar,  2010).  Karyawan  yang percaya  pada  tujuan  perusahaan  merasa bangga  untuk  bekerja  di  perusahaan  dan mempersiapkan  diri  untuk  bergabung  ke dalam  upaya  ekstra mencapai  tujuan  tersebut dan  akan  tinggal  dengan  organisasi.  Tidak mengherankan bila engagement telah terbukti sebagai penghubung ke ukuran kinerja bisnis seperti turnover ,  layanan  pelanggan  dan return  on  investment (Towers  Perrin,  2005; Sadeli, 2011).
Definisi employee  engagement sering tumpang  tindih  (Saks,  2006).  Beberapa  hasil penelitian akademik mendefinisikan, employee engagement dengan ketelitian yang tinggi,  bukan  hanya  sekedar  energi  dan gairah,  serta  mencari  anteseden  dan konsekuensi  dari employee  engagement (Saks, 2006). Menurut Catteeuw et al. (2007) engagement adalah  tingkatan  kepuasan karyawan  terhadap  pekerjaan  dan  merasa berharga,  pekerja  yang engaged akan bertahan  diperusahaan  lebih  lama  dan menjadi  lebih  cerdas  secara  berkelanjutan, lebih  efektif  untuk  menambahkan  nilai  bagi institusinya (Wulandari dan Gustomo, 2012).
Harter et al. (2002); Gruman and Saks, 2011)  mendefinisikan employee  engagement sebagai engagement individu,  kepuasan,  dan antusiasme untuk bekerja. Employee engagement adalah  sejauh  mana  seorang individu  penuh  perhatian  dan  diberdayakan dalam  pelaksanaan  peranannya  sebagai seorang  karyawan  (Saks,  2006).  Right management (2009) mendefinisikan employee
Published Volume 20 Nomor 2, Oktober, 2019, 134-145

## Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis
ISSN 1693-7619 ( print ) | ISSN 2580-4170 (online), http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
engagement dengan  empat  faktor  yang menentukan:  pertama  adalah  komitmen terhadap  pekerjaan  dan  organisasi,  kedua adalah  kebanggaan  terhadap  pekerjaan  dan organisasi,  ketiga  adalah  kesediaan  untuk mendukung  keuntungan  dan  manfaat  dari pekerjaan dan organisasi, dan keempat adalah kepuasan terhadap pekerjaan dan organisasi.
Employee  engagement adalah  ketika sebuah  organisasi  memperlakukan  karyawan dengan baik (sepenuhnya mendukung karyawan  dengan  menanggapi  masalah,
mendengarkan pendapat), karyawan merespon  dengan  berfokus  dan  memberikan kontribusi  lebih  untuk  pekerjaan  dan organisasi,  dan  meningkatkan engagement yang  mengarah  pada  perilaku  yang  lebih positif  dan  produktif  (Eisenberger,  Fasolo, LaMastro, 1990) serta memengaruhi produktivitas  dan  kinerja  organisasi  yang akan meningkat (Konrad, 2006). Engagement melibatkan  tingkat  energi  yang  tinggi  dan identifikasi  suatu  pekerjaan,  bertentangan dengan disengagement yang  melibatkan tingkat  energi  yang  rendah  (Schaufeli  and Salanova, 2007 ; Gruman and Saks, 2011).
Saks  (2006)  menjelaskan  terdapat  dua jenis employee engagement yaitu:
engagement
organisasi ( organizational engagement )  dan engagement pekerjaan  ( job engagement ). Engagement organisasi  adalah kebanggaan  karyawan  atau  kegembiraan menjadi  bagian  dari  organisasi.  Karyawan terikat  penuh  secara  fisik  bersemangat, emosional,  mental  fokus,  dan  merasa  selaras dengan  tujuan  perusahaan  tersebut  (Wilson, 2009).  Sedangkan engagement pekerjaan adalah  memenuhi  pekerjaan  dengan  keadaan pikiran  yang  ditandai  dengan  semangat ( vigour ),  dedikasi,  dan absorption (Schaufeli et al. , 2006). Semangat mengacu pada tingkat energi  yang  tinggi  dan  ketahanan  mental  di tempat kerja, ditandai dengan motivasi untuk berinvestasi dan bertahan dalam keadaan sulit sekalipun.  Dedikasi  berarti  menjadi  sangat terlibat  dalam  suatu  pekerjaan,  antusiasme, inspirasi, kebanggaan, dan tantangan. Absorption mengacu pada keadaan
menghayati secara mendalam dan berkonsentrasi  pada  pekerjaan.  Lebih  lanjut, menurut  Schaufeli et  al. (2006)  ketika menghayati  secara  mendalam  pekerjaan, karyawan  akan  mengalami  waktu  yang berlalu  dengan  cepat  dan  merasa  sulit  untuk melepaskan diri dari pekerjaan.
Engagement pekerjaan  adalah  konsep yang  pada  intinya  terdiri  atas  keterlibatan yang  tinggi,  energi  afektif,  dan  kehadiran  di tempat  kerja  (Macey  dan  Schneider,  2008 dalam  Sonnentag,  Mojza,  Binnewies,  dan Scholl, 2008). Engagement pekerjaan menjelaskan  fokus  karyawan,  semangat, energi  dan  waktu  untuk  menyelesaikan pekerjaan, akibatnya, karyawan yang engaged menjadi lebih produktif dibandingkan dengan karyawan  yang disengaged (Gruman  dan Saks,  2011).  Pendapat  lain  mengatakan bahwa engagement pekerjaan  merupakan pengalaman kerja yang positif dan memengaruhi  dalam  kehidupan  organisasi yang  menghasilkan  berbagai  manfaat  bagi organisasi  (Park  dan  Gursoy,  2012  dalam Yakin dan Erdil, 2012).
Karakteristik pekerjaan ( job characteristics )
dikembangkan oleh Hackmand dan Oldham (1980). Karakteristik pekerjaan  merupakan  aspek  internal  dari suatu  pekerjaan  yang  mengacu  pada  isi  dan kondisi  pekerjaan  (Hackman  and  Oldham, 1980).  Ivancevich  and  Donnely  (2002) menjelaskan  bahwa  karakteristik  pekerjaan merupakan isi pekerjaan yang dirasakan oleh karyawan  sebagai  pemegang  pekerjaan (Mulyadi, 2012). Hackman dan Oldham (1980)
menemukan  bahwa  ada  beberapa  faktor dalam  karakteristik  pekerjaan  yaitu:  variasi keterampilan  ( skill  variety ),  nilai  penting tugas ( task significance ), identitas tugas ( task identity ),  otonomi  ( autonomy ),  dan  umpan balik  ( feedback )  (Saks,  2006).  Variasi keterampilan  adalah  banyaknya  keterampilan yang  diperlukan  seorang  karyawan  dalam menyelesaikan  pekerjaan,  yang  melibatkan sejumlah  keterampilan  individu  dan  bakat (Djastuti,  2011).  Identitas  tugas  adalah  tugas
Published Volume 20 Nomor 2, Oktober, 2019, 134-145

## Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis
ISSN 1693-7619 ( print ) | ISSN 2580-4170 (online), http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
yang  dapat  diidentifikasi  dengan  melihat keterlibatan dan kesempatan karyawan dalam melaksanakan  pekerjaan  (Djastuti,  2011). Signifikansi  tugas  adalah  arti  penting  suatu pekerjaan  dan  dampak  substansial  atas kehidupan  atau  pekerjaan  orang  lain,  baik dalam  lingkup  organisasi  internal  maupun eksternal (Djastuti, 2011).
Karyawan  yang  melibatkan  variasi keterampilan, identitas tugas, dan signifikansi tugas yang tinggi akan menganggap pekerjaan mereka  sangat  berarti  (Djastuti,  2011). Tingkat otonomi yang tinggi akan membangkitkan  rasa  tanggung  jawab  yang lebih  besar  dan  apabila  disediakan  umpan balik  yang  memadai  maka  karyawan  akan mengembangkan  suatu  pemahaman  yang berguna mengenai peranan dan fungsi mereka dengan lebih baik (Djastuti, 2011).
Beberapa penelitian menunjukkan bahwa  karakteristik  pekerjaan  berpengaruh positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja (Gunastri,  2009),  motivasi  (Subyantoro, 2009),  kepuasan  kerja  (Subyantoro,  2009; Frimansah  dan  Santy,  2011),  kepuasan  kerja pegawai  negeri  sipil  (PNS)  (Firman,  2011), komitmen  organisasi  (Djastuti,  2011),  OCB (Santoso, 2011).
POS  merupakan  representasi  persepsi karyawan  terhadap  komitmen  organisasi (Johlke, Stamper and Shoemaker, 2002). POS adalah  sebuah  konsep  yang  menjelaskan hubungan  antara  suatu  organisasi  dan karyawan. POS mengukur   karyawan merasa dukungan  yang  diberikan  oleh  organisasi. Karyawan  dengan  POS  yang  tinggi  akan memiliki  kepuasan  kerja  yang  tinggi  pula (Yoon, Seo and Yoon, 2004). Karyawan yang diperlakukan dengan baik akan menjadi lebih berkomitmen  terhadap  organisasi  (Aselage and  Eisenberger,  2003)  melebihi  tanggung jawab secara eksplisit yang diperlukan dalam pekerjaan,  dan  untuk  merespon  secara fleksibel  segala  peluang  dan  masalah  yang dihadapi organisasi (Aselage and Eisenberger, 2003).
POS  pada  dasarnya  menggambarkan hubungan  antara suatu  organisasi  atau  atasan
dengan  karyawan.  Dasar  untuk  hubungan tersebut  adalah social  exchange  theory/ teori pertukaran  sosial  (SET)  (Saks,  2006;  Cole, Bruch,  dan  Vogel,  2006;  Shore  dan  Tetrick, 1991  dalam  Sadeli,  2011).  SET  menjelaskan bahwa  semakin  besar  dukungan  organisasi yang  dirasakan  oleh  karyawan,  maka effort- outcome yang diharapkan dari karyawan juga semakin tinggi (Eisenberger, et al., 1990). Dukungan  yang  berasal  dari  atasan dikenal  dengan  istilah perceived  supervisor support (PSS).  Menurut  Kottke  and Sharafinski  (dalam  Eisenberger et  al., 2002) PSS adalah pandangan umum yang dikembangkan bawahan terkait dengan atasan menilai  kontribusi  dan  peduli  terhadap kesejahteraan  mereka.  Atasan  langsung  yang memperlakukan  karyawan  dengan  penuh perhatian  menyebabkan  persepsi  karyawan terhadap organisasi menjadi positif.
Menurut  Levinson  (Eisenberger et  al., 2002)  atasan  bertindak  sebagai  perwakilan organisasi  yang  memiliki  tanggung  jawab untuk mengarahkan dan mengevaluasi kinerja sehingga  bawahan  dapat  melihat  orientasi dukungan atasan terhadapnya sebagai indikasi dari dukungan organisasi. Stinglhamber et al., (2006)  menjelaskan  bahwa  PSS  mengacu pada persepsi karyawan mengenai tingkat dan kualitas  dukungan  supervisor/pimpinan  yang tersedia  (Sawers,  2011).  Dukungan  atasan menurut  House  (Andaleeb,  2006)  mengacu pada  kepedulian  sosio-emosional  atasan  dan menunjukkan  tingkatan  mengenai  seberapa besar  atasan  membentuk  iklim  yang menunjang  dukungan  psikologis,  saling percaya,  kekerabatan  ( friendliness ),  dan saling membantu ( helpfulness ).
Berdasarkan  pandangan  para  ahli  di atas,  dapat  ditarik  kesimpulan  bahwa  PSS adalah  pandangan  umum  atau  persepsi  yang dibentuk  karyawan  terhadap  tingkatan  nilai dan kualitas dukungan/perhatian yang tersedia dan ditunjukkan oleh atasan langsung dalam bentuk menghargai kontribusi, mendukung, dan peduli
terhadap kesejahteraan  mereka.  Tingkatan  nilai  dan kualitas dukungan yang diberikan oleh atasan
Published Volume 20 Nomor 2, Oktober, 2019, 134-145

## Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis
ISSN 1693-7619 ( print ) | ISSN 2580-4170 (online), http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
dikembangkan  sebagai  hasil  dari  penilaian atasan terhadap kontribusi karyawan terhadap organisasi.  Sebagai  balasan,  karyawan  akan mencurahkan  perhatian  terhadap  pekerjaan dalam bentuk perilaku positif.
Beberapa penelitian melibatkan anteseden untuk PSS yaitu: POS (Eisenberger et  al., 2002), rewards dan  kondisi  kerja (Rhoades  and  Eisenberger,  2002),  dan keadilan  (Rhoades  and  Eisenberger,  2002). Meskipun  POS  merupakan  anteseden  dari PSS, namun tingkat dukungan yang dirasakan berbeda  antar  organisasi  (Rhoades  and Eisenberger, 2002). Eisenberger et al. (2002) menemukan  bahwa  PSS  positif  berhubungan dengan perubahan karyawan dalam POS dari waktu ke waktu.
Ardianto, (2009)
menemukan  bahwa  PSS  memiliki  pengaruh positif  terhadap  komitmen  setelah  dimediasi oleh POS.
Menurut  McKenna,  (2001), rewards dapat dibagi menjadi komponen intrinsik dan ekstrinsik. Rewards ekstrinsik (misalnya uang dan keuntungan material lainnya) berasal dari sumber-sumber  yang berada di  luar individu. Rewards intrinsik dapat digambarkan sebagai perasaan  prestasi,  tanggung  jawab,  atau pertumbuhan  pribadi  (kaitannya  dengan  teori motivasi). Sehingga dapat disimpulkan bahwa rewards adalah keuntungan material dan non- material  yang  diperoleh  karyawan  dari organisasi.  Jika  organisasi  menuntut  lebih kepada karyawan, maka organisasi juga harus secara  eksplisit  memberikan rewards kepada karyawan  yang  telah  memberikan  perhatian ekstra (Baron, 1983 Roberts, 2005).
Menurut  Armstrong  and  Murlis  (2005) dan  Milkovich  and  Newman  (2008),  pada organisasi  moderen, rewards terdiri  dari  dua bagian  yaitu financial  reward dan non- financial  reward (Chiang  and  Birtch  2012). Financial  reward termasuk  di  dalamnya adalah reward tetap (gaji dan tunjangan) dan variabel reward (insentif  yang  bergantung pada  individu,  kelompok,  atau  kinerja organisasi). Non-financial  reward mencakup manfaat nyata yang disediakan dan dikendalikan  oleh  perusahaan  (Kanungo  and
Hartwick,  1987;  Chiang  and  Birtch  2012). Non-financial  reward tidak  menguntungkan karyawan  dalam  arti  moneter,  contohnya pengakuan , pengaturan  alternatif  pekerjaan, dan pelatihan dan pengembangan.
Rewards secara  substansial  terkait dengan turnover, dengan kata lain, karyawan yang  puas  dengan rewards organisasi  akan percaya bahwa kehilangan reward kompetitif menjadi  mahal  nilainya  dan  mungkin  tidak akan  menemukan  kompensasi  tersebut  di tempat  lain,  sehingga  mereka  memilih  untuk tetap  tinggal  (Foong-ming,  2008). Rewards yang  diberikan  organisasi  tergantung  pada kinerja  dan  konstribusi  seorang  karyawan (Foong-ming, 2008).
Lawler  (1981),  Milkovich  and  Wigdor (1991),  dan  Zenger  (1992)  sepakat  bahwa rewards sangat  efektif  dalam  menarik talent dan  mempertahankan  kinerja  yang  baik (Foong-ming,  2008). Reward dan  pengakuan diberikan  sebagai  tanggapan  atas  persepsi manajer  terhadap  kinerja  baik  dari  karyawan (Ali  and  Ahmed,  2009).  Program rewards merupakan  alat  manajemen  yang  diharapkan dapat  berkontribusi  dalam  memengaruhi perilaku  individu  atau  kelompok  dalam rangka  efektivitas  perusahaan  (Ali  and Ahmed,  2009)  dan  untuk  mencapai  dan mempertahankan keunggulan kompetitif (Lawler, 2003; Chiang and Birtch, 2012).
Beberapa  penelitian  telah  dilaksanakan untuk  mengetahui  pengaruh  dan  hubungan reward terhadap sejumlah variabel. Berdasarkan  penelitian reward memediasi POS  dengan  komitmen  afektif  organisasi (Rhoades et  al., 2001)  dan  komitmen organisasi  (Ardianto,  2009).  Witt  and  Nye (1992)  dalam  penelitiannya  membuktikan bahwa  ada  hubungan  antara  persepsi kewajaran  tingkat rewards dan  promosi dengan  kepuasan  kerja  (Riyanto,  2008). Penelitian  lain  melaporkan  bahwa rewards dan pengakuan berpengaruh positif signifikan terhadap  kepuasan  karyawan  (Ali  and Ahmed, 2009), memotivasi karyawan bertahan  di  perusahaan  (Ivanevich,  2004;
Published Volume 20 Nomor 2, Oktober, 2019, 134-145

## Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis
ISSN 1693-7619 ( print ) | ISSN 2580-4170 (online), http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
Wulandari  dan  Gustomo,  2012),  dan memengaruhi kinerja (Pahlevi, 2012)
Perspektif kontrol instrumental berpendapat  bahwa  prosedur-prosedur  yang digunakan oleh organisasi akan dipersepsikan lebih adil manakala individu yang terpengaruh  oleh  suatu  keputusan  memiliki kesempatan-kesempatan  untuk memengaruhi proses-proses  penetapan  keputusan  atau menawarkan masukan (Pareke, 2003; Nugraheni  dan  Wijayanti,  2009) . Keadilan prosedural  didefinisikan  sebagai  keadilan yang  dirasakan  melalui  kebijakan  dan prosedur  yang  digunakan  dalam  membuat keputusan dalam lingkungan kerja (Greenberg,  1990;  Kadaruddin,  Kadir,  dan Mardiana, 2010).
Tyler  (1989)  telah  mengonsepsikan keadilan  prosedural  sebagai  hubungan  antara pembuat  keputusan  dengan  individu  yang terlibat  dalam  proses  pengambilan  keputusan (Kuncoro,  2012)  dan  pengimplementasian keputusan  (Bartol et  al, 2001;  Kuncoro, 2012). Berdasarkan  pandangan  para  ahli  di atas,  dapat  disimpulkan  bahwa  keadilan prosedural  adalah  bentuk  keadilan  yang dirasakan  oleh  karyawan  dari  proses, sehubungan  dengan  kebijakan  dan  prosedur yang  timbul  dari  hubungan  antara  pembuat keputusan dengan karyawan.
Beberapa penelitian telah dilakukan dan menunjukkan hasil bahwa keadilan prosedural  berpengaruh  signifikan  terhadap kesejahteraan  karyawan  (Mustafa,  2008), kepuasan  kerja  (Mustafa,  2008;  Listyantara, 2009; Folger dan Konovsky, 1989; Handi dan Suhariandi,  2009; Cohen-Carash  and  Spector, 2001;  Spector,  2012:200;  Kadaruddin et  al. , 2012),  kepuasan  kenaikan  gaji  ( Handi  dan Suhariandi,  2009),  OCB  (Wulandari,  2011), kinerja  (Nugraheni  dan  Wijayanti,  2009; Spector,  2012)  dan intention  to  quitting (Spector, 2012).
Keadilan  distributif  dalam  psikologi meliputi  segala  bentuk  distribusi  antar anggota  (Faturrochman,  2002).  Menurut Adams  (1965),  keadilan  distributif  pada dasarnya  dapat  tercapai  bila  penerimaan  dan
masukan  antara  dua  orang  sebanding (Faturrochman,  2002).  Akibatnya,  persepsi tentang  keadilan  hasilnya  tidak  hanya  akan berhubungan  dengan  ukuran  absolut,  tetapi juga  akan berdasarkan pada satu ukuran atau lebih,  yaitu  perbandingan  sosial.  Hasil tersebut berkenaan dengan perbandingan atau standar  dan  pengaruh  kekuatan  perasaan maupun  penilaian  adil  atau  tidaknya  hasil yang didapat (Sabbagh, 2003).
Keadilan  distributif  menekankan  pada kesamaan  dan  kehawatiran  akan  wajar  atau tidak rewards yang  diterima  dengan karyawan lain (Spector, 2012:200).
Berdasarkan  pandangan  para  ahli  di  atas, dapat  disimpulkan  bahwa  keadilan  distributif didefinisikan  sebagai  persepsi  yang  merujuk pada  penilaian  tentang  keadilan  atau kesamaan  dan  kekhawatiran  akan  wajar  atau tidak  hasil  yang  diterima oleh  karyawan  atas input yang  diberikan  terhadap  kesejahteraan mereka.
Penelitian mengenai keadilan distributif menunjukkan  bahwa  persepsi  individu mengenai  keadilan  terhadap  distribusi  yang diperoleh  memengaruhi  sikap  dan  perilaku karyawan (Tjahjono, 2007). Beberapa penelitian  menunjukkan  bahwa  keadilan distributif  berpengaruh  positif  signifikan terhadap  kesejahteraan  karyawan  (Mustafa,
2008),  kinerja  (Nugraheni  dan  Wijayanti, 2009;  Spector,  2012:200),  kepuasan  kerja (Mustafa, 2008; Listyantara, 2009; Kadaruddin et al. , 2012), dan OCB (Tuasela, 2013). Pekerjaan dengan karakteristik
pekerjaan  yang  tinggi  memberikan  individu ruang  dan  insentif  untuk  mengarahkan  diri mereka  sendiri  ke  dalam  pekerjaan  dan menjadi lebih engaged (Saks, 2006). Kondisi beban  kerja  dan  kontrol  dari Maslach  et  al . (2001) menyarankan pentingnya karakteristik pekerjaan  untuk engagement (Saks,  2006). Bahkan,  karakteristik  pekerjaan,  terutama umpan  balik  dan  otonomi,  secara  konsisten telah  terbukti  berkaitan  dengan burnout (Saks,  2006).  Berdasarkan  perspektif  SET, karyawan  yang  diberikan  pekerjaan  yang
Published Volume 20 Nomor 2, Oktober, 2019, 134-145

## Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis
ISSN 1693-7619 ( print ) | ISSN 2580-4170 (online), http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
menantang  akan  merasa  berkewajiban  untuk merespon  dengan  tingkat engagement yang tinggi (Saks, 2006).
Kahn  (1990)  berpendapat  bahwa karyawan  berbeda-beda  dalam engagement sebagai  hasil  dari  persepsi  tentang  tunjangan yang diterima dari peran mereka. Berdasarkan perspektif  SET,  ketika  karyawan  menerima rewards dan pengakuan dari organisasi, maka mereka  akan  terpaksa  merespon  dengan tingkat engagement yang tinggi (Saks, 2006). Salah satu faktor dalam organisasi yang dapat  memengaruhi employee  engagement adalah perceived  organizational  support (Sadeli,  2011).  Karyawan  yang  menerima POS yang tinggi akan menjadi lebih engaged terhadap  pekerjaan  dan  organisasi  mereka sebagai  wujud  dari  SET  untuk  membantu mencapai  tujuan  organisasi  (Rhoades et  al., 2001).  Selain  POS,  PSS  juga  merupakan salah  satu  poin  penting  dari  teori  dukungan organisasi  yang  memengaruhi employee engagement (Saks,  2006).  Kurangnya  bentuk dukungan supervisor akan menjadi salah satu faktor  penting  yang  memicu burnout (Saks, 2006).
Hipotesis  penelitian  ini  adalah  sebagai berikut  :  H1:  Karakteristik  pekerjaan  positif berpengaruh  terhadap engagement pekerjaan, H2:  POS  positif  berpengaruh  terhadap engagement pekerjaan,  H3:  PSS  positif berpengaruh  terhadap engagement pekerjaan, H4: Rewards dan  pengakuan  positif berpengaruh  terhadap engagement pekerjaan, H5:  Keadilan  Prosedural  positif  berpengaruh terhadap engagement pekerjaan, H6: Keadilan Distributif  positif  berpengaruh  terhadap engagement pekerjaan,  H7:  Karakteristik Pekerjaan  positif  berpengaruh  terhadap engagement organisasi,  H8:  POS  positif berpengaruh terhadap engagement organisasi, H9:  PSS  positif  berpengaruh  terhadap engagement organisasi,  H10: Rewards dan pengakuan  positif  berpengaruh  terhadap engagement organisasi,  H11:  Keadilan Prosedural  positif  berpengaruh  terhadap engagement organisasi,  H12:  Keadilan
Distributif  positif  berpengaruh  terhadap engagement organisasi.
Maslach et al. (2001) dalam engagement  model yang  dikembangkannya, menyatakan  bahwa  keadilan  dan fairness merupakan  salah  satu  kondisi  kerja. Kurangnya keadilan yang dirasakan karyawan akan  memperburuk burnout. Namun,  bila keadilan  dipersepsikan  positif oleh  karyawan maka  hal  tersebut  akan  meningkatkan engagement (Saks, 2006).
Gambar 1. Model Penelitian Sumber: Saks (2006) dengan penyesuaian

## METODE
Objek  penelitian  adalah  Universitas  X yang  merupakan  sebuah  lembaga  pendidikan tinggi  dan  berlokasi  di  Jakarta.  Subjek penelitian  adalah  semua  karyawan  di Universitas  X  yang  terdiri  dari  dosen  tetap, staf,  kordinator,  supervisor,  manajer,  dan direktur. Pemilihan sektor pendidikan sebagai subjek  penelitian  terkait engagement dapat dibenarkan  karena  pada  penelitiannya,  Saks (2006) tidak  memberikan  syarat  atau  batasan tentang  objek  dan  subjek  yang  tepat  untuk dilibatkan dalam penelitian.
Pengambilan sampel probabilitas menggunakan  teknik  pengambilan  acak sederhana  ( simple  random  sampling )  yaitu tiap  elemen  populasi  memiliki  peluang  yang sama  dan  diketahui  untuk  terpilih  sebagai subjek  (Sekaran,  2006:127).  Penelitian  ini akan  melibatkan  110  karyawan.  Responden Saks  (2006)  berasal  dari  karyawan  dengan latar  belakang  pekerjaan  yang  beragam  dan
Published Volume 20 Nomor 2, Oktober, 2019, 134-145

## Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis
ISSN 1693-7619 ( print ) | ISSN 2580-4170 (online), http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
organisasi  yang  berbeda-beda,  sementara  itu penelitian  ini  akan  melibatkan  karyawan  di sebuah  organisasi  (dalam  hal  ini  Universitas X)  dengan  jenis  pekerjaan  yang  beragam. Selain  itu,  pada  penelitiannya,  responden Saks  (2006)  telah  bekerja  dengan  pekerjaan yang ditekuni sekarang rata-rata 4 tahun, telah bergabung  dengan  organisasi  rata-rata  5 tahun, dan dengan pengalaman kerja rata-rata 12  tahun.  Sedangkan  untuk  penelitian  ini, peneliti  tidak  mempertimbangkan  lama karyawan  dengan  pekerjaan  sekarang,  lama bergabung dengan organisasi, dan pengalaman kerja. Peneliti melibatkan semua karyawan  baik  yang  baru  bergabung  dengan Universitas X maupun yang telah lebih dari 9 tahun  bekerja.  Hal  tersebut  peneliti  lakukan dengan pertimbangan bahwa populasi karyawan di Universitas X tidak besar (hanya 157  karyawan)  sehingga  bila  peneliti mengikuti langkah Saks (2006) dengan hanya memilih  karyawan  yang  berpengalaman  di atas 4 tahun sebagai responden, maka jumlah populasi  tentu  akan  berkurang.  Data penelitian  ini  diperoleh  melalui  kuesioner dengan  tipe  terstruktur-tertutup,  artinya semua  pertanyaan  yang  diajukan  kepada karyawan  tertulis  secara  terperinci  dalam kuesioner,  ditanyakan  langsung,  dan  setiap karyawan  diberi  kuesioner  yang  sama (Istijanto,  2006). Skala  ini  mengukur  tingkat persetujuan  atau  ketidaksetujuan  responden terhadap  serangkaian  pernyataan  yang mengukur suatu objek dengan memberikan 5 atau  7  kategori  dari  “sangat  setuju  (SS)” sampai “sangat tidak setuju (STS)” (Istijanto, 2006; Sekaran, 2006).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Responden  penelitian  ini  terdiri  dari 37 orang perempuan (46 persen) dan 44 orang laki-laki  (54  persen).  Usia  responden  terdiri dari  13  orang  berusia  antara  20,1-25  tahun (16  persen),  19  orang  berusia  antara  25,1-30 tahun  (24  persen),  19  orang  berusia  antara 30,1-35  tahun  (23  persen),  dan  30  orang berusia  lebih  dari  35,1  tahun  (37  persen). Tingkat  pendidikan  responden  terdiri  dari  15
orang  dengan  pendidikan  terkahir  SMA  (18 persen),  4  orang  bergelar  D3  (5  persen),  7 orang  bergelar  S3  (9  persen),  16  orang bergelar  S2  (20  persen),  dan  39  orang bergelar S1 (48 persen).
Tabel  1:  Nilai  Komponen  Matriks Semua Butir Pernyataan
Variabel Butir Pernyataan Nilai Komponen Matriks Karakteristik Pekerjaan JC1 0,764
JC3 0,626 JC4 0,641 JC5 0,694
JC6 0,742 POS POS1 0,775
POS2 0,828 POS3 0,679 POS4 0,871
POS5 0,745 POS6 0,747
POS7 0,665
POS8 0,621 PSS PSS1 0,805
PSS2 0,797 PSS3 0,855 PSS4
0,708 Rewards dan Pengakuan RR1 0,745
RR2 0,650 RR3 0,736
RR4 0,779 RR5 0,611
RR6 0,792 RR7 0,547
RR8 0,540 RR9 0,757 RR10 0,715 Keadilan Distributif DJ1 0,805
DJ2 0,832 DJ3 0,784 DJ4 0,855 Keadilan Prosedural PJ1 0,659
PJ2 0,738
PJ3 0,761 PJ4 0,780 PJ5 0,812 PJ6
0,790 PJ7 0,786 Engagement Pekerjaan WE1 0,756
WE2 0,685
WE3 0,814
WE4 0,627 WE5 0,799 Engagement Organisasi OE1 0,798
OE2 0,800
OE3 0,714 OE4 0,847
OE5 0,894 OE6 0,765
Tabel  1,  menunjukkan  bahwa  butir pernyataan  pada  masing-masing  dimensi terdistribusi  pada  satu  faktor  yang  terbentuk.
Angka pada tabel ( factor loading ) menunjukkan  besar  korelasi  antara  indikator dengan  faktor  satu.  Data  tabel  tersebut menggambarkan bahwa semua butir pernyataan  pada  semua  dimensi  memiliki angka korelasi yang tinggi. Hal tersebut dapat dilihat dari nilai factor loading yang berada di atas  batas  minimal  yaitu  0,5.  Sehingga dapat dinyatakan  hasil  uji  validitas  semua  variabel memiliki  angka  kelayakan  tinggi  sehingga
Published Volume 20 Nomor 2, Oktober, 2019, 134-145

## Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis
ISSN 1693-7619 ( print ) | ISSN 2580-4170 (online), http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
dapat  dilanjutkan  pada  tahap  pengujian selanjutnya.  Kesimpulan  uji  validitas  adalah semua  dimensi  dan  indikator  pernyataan memiliki  korelasi  yang  tinggi  dan  valid.  Uji reliabilitas  terhadap  semua  variabel  dilakuan menggunakan  uji cronbach  alpha dengan syarat  minimal  nilai alpha sebesar  0,6.  Hasil uji  reliabilitas  ditunjukkan  dalam  tabel  di bawah  ini.  semua  variabel  memiliki  nilai
alpha rata-rata  besar  dari  0,7  sehingga  telah memenuhi  persyaratan  reliabilitas  variabel. Dapat  disimpulkan  bahwa  semua  variabel dalam penelitian ini sudah reliabel dan dapat digunakan untuk pengujian selanjutnya Berdasarkan  pengujian  regresi  linier berganda  untuk  menguji  pengaruh  anteseden terhadap engagement pekerjaan diperoleh hasil yang telah dirangkum sebagai berikut:
Tabel 3: Pengaruh Anteseden terhadap Engagement Pekerjaan Hipotesis Korelasi Nilai Unstandar- ized Beta T hitung Sign. Ket. Hipotesis H1: Karakteristik pekerjaan positif signifikan berpengaruh terhadap engagement pekerjaan
X: Karakteristik Pekerjaan Y: Engagement Pekerjaan 0,387 0,179 1,724 0,089 Ditolak H2: POS positif  signifikan berpengaruh terhadap engagement pekerjaan
X: POS Y: Engagement Pekerjaan 0,448 0,331 1,986 0,051 Ditolak H3: PSS positif  signifikan berpengaruh terhadap engagement pekerjaan
X: PSS Y: Engagement Pekerjaan 0,341 -0,076 -0,527 0,600 Ditolak H4: Rewards dan pengakuan positif signifikan berpengaruh terhadap engaggement pekerjaan X: Rewards dan pengakuan Y: Engagement Pekerjaan 0,333 -0,053 -0,443 0,659 Ditolak H5: Keadilan prosedural positif signifikan berpengaruh terhadap engagement pekerjaan
X: Keadilan prosedural Y: Engagement Pekerjaan 0,432 0,220 1,961 0,054 Ditolak H6: Keadilan distributif  positif signifikan berpengaruh terhadap engagement pekerjaan X: Keadilan distributif
Y: Engagement Pekerjaan 0,252 -0,055 -0,699 0,486 Ditolak Adjusted R Square 0,231 Standard Error of Estimate 0,43978 Nilai F 5,014 Konstanta 1,798
Berdasarkan  hasil  pengujian  pada Tabel di atas, nilai adjusted R square sebesar 23,1  persen  menunjukkan  korelasi  ganda antara anteseden dengan engagement
pekerjaan. Nilai adjusted R square menunjukkan  bahwa  anteseden  secara bersama-sama mampu menjelaskan engagement pekerjaan sebesar 23,1 persen.
Berdasarkan  pengujian  regresi  linier berganda  untuk  menguji  pengaruh  anteseden terhadap engagement organisasi diperoleh hasil  yang  telah  dirangkum  sebagai  berikut:
Published Volume 20 Nomor 2, Oktober, 2019, 134-145

## Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis
ISSN 1693-7619 ( print ) | ISSN 2580-4170 (online), http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
Tabel 4. Pengaruh Anteseden terhadap Engagement Organisasi Hipotesis Korelasi Nilai Unstand- arized Beta Nilai t hitung Sign. Ket. Hipotesis H7: Karakteristik pekerjaan positif  signifikan berpengaruh terhadap engagement organisasi
X: Karakteristik pekerjaan Y: Engagement Organisasi 0,416 0,062 0,656 0,514 Ditolak H8: POS positif  signifikan berpengaruh terhadap
engagement organisasi
X: POS Y: Engagement Organisasi 0,684 0,443 2,905 0,005 Diterima H9: PSS positif  signifikan berpengaruh terhadap
engagement organisasi
X: PSS Y: Engagement Organisasi 0,629 0,115 0,882 0,381 Ditolak
H10: Rewards dan pengakuan positif  signifikan berpengaruh terhadap engagement organisasi X: Rewards dan pengakuan
Y: Engagement Organisasi 0,581 0,115 1,059 0,293 Ditolak H11: Keadilan prosedural positif signifikan berpengaruh terhadap engagement organisasi
X: Keadilan prosedural Y: Engagement Organisasi 0,571 0,153 1,491 0,140 Ditolak H12: Keadilan distributif  positif signifikan berpengaruh terhadap engagement organisasi
X: Keadilan distributif
Y: Engagement Organisasi 0,399 -0,038 -0,598 0,598 Ditolak Adjusted R Square 0,510 Standard Error of Estimate 0,40159 Nilai F 14,865 Konstanta 0,847
Berdasarkan  hasil  pengujian  pada  Tabel  di atas,  nilai adjusted  R  square sebesar  51 persen  menunjukkan  korelasi  ganda  antara anteseden  dengan engagement organisasi. Nilai adjusted R square menunjukkan bahwa anteseden  secara  bersama-sama  mampu menjelaskan engagement organisasi  sebesar 51  persen.  Sedangkan  sisanya  (100%- 51%=49%)  dijelaskan oleh variabel lain yang tidak  diteliti  (lihat  juga  lampiran  17  tabel model  summary ).  Variabel  lain  tersebut seperti:  apresiasi,  budaya  organisasi,  dan nilai-nilai yang dianut karyawan.
Besar  hubungan  antar  variabel  dalam anteseden  dengan engagement organisasi dihitung  menggunakan  koefisien  korelasi. Nilai  koefisien  korelasi  antar  variabel anteseden  terhadap engagement organisasi adalah  POS  (0,684),  PSS    (0,629), rewards dan  pengakuan  (0,581),  keadilan  prosedural (0,571),  karakteristik  pekerjaan  (0,416),  dan keadilan distributif (0,399). Berdasarkan nilai koefisien  korelasi  dapat  dinyatakan  bahwa POS  paling berpengaruh terhadap engaement pekerjaan bila dibandingkan variabel lain.

## Pembahasan
Sebagai salah satu topik yang mendapat perhatian  lebih  dari  praktisi  bidang  SDM, employee engagement penting untuk menjadi prioritas  utama  sebagai  strategi  perusahaan dalam  rangka  menciptakan  keunggulan kompetitif perusahaan.
Menciptakan employee engagement berarti mempersiapkan kekuatan SDM untuk menopang keberlanjutan organisasi. Sebagai sumbangsih dalam  penelitian employee  engagement, penelitian  ini  meneliti  pengaruh  sejumlah anteseden terhadap employee.
Menurut  hasil  perhitungan  tingkat employee engagement dengan memperhatikan pembagian  kategori engagement menurut Koscec  (2007),  karyawan  Universitas  X berada  pada  kategori engaged. Sehingga dapat dikatakan bahwa  karyawan Universitas X  secara  emosional  berkomitmen  terhadap pekerjaan  dan  organisasi  pada  waktu  yang seharusnya,  mereka  selalu  menunjukkan pencapaian  namun  hanya  sesekali  memenuhi harapan.  Hal  tersebut  berarti  pencapaian
Published Volume 20 Nomor 2, Oktober, 2019, 134-145

## Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis
ISSN 1693-7619 ( print ) | ISSN 2580-4170 (online), http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
karyawan  Universitas  X  banyak  yang  tidak sesuai harapan.
Responden  penelitian  ini  melibatkan semua  level  manajerial  dan  non-manajerial (dosen).  Tingkat engagement pun  ternyata memang bervariasi berdasarkan peran karyawan.  Tingkat engagement tertinggi adalah  para  direktur  dan  dosen.  Kondisi engagement level manajerial di Universitas X sudah  bagus,  hal  tersebut  bisa  dilihat  dari tingkat engagement para  direktur,  namun terjadi masalah pada level di bawah sehingga penting  bagi  para  direktur  untuk  mendorong peningkatan engagement bawahan.  Upaya tersebut  didasarkan  pada  pandangan  Wellins et  al. (2005)  yang  menyatakan  bahwa engagement harus  dimulai  dari  manajemen puncak  karena  hanya  satu  dari  empat pemimpin  senior  yang  sangat engaged, sehingga tidak mungkin menjadikan karyawan engaged bila pemimpin disengaged. Pihak  manajemen  Universitas  X harus  meningkatkan  apresiasi  terhadap karyawan  yang  telah  dikategorikan  sebagai engaged . Pembahasan tentang tingkat engagement karyawan Universitas X mengawali  pembahasan  utama  tentang pengujian hipotesis
penelitian ini.
Berdasarkan  penelitian  terdahulu  yang dilakukan oleh Saks (2006) ditemukan bahwa karakteristik
pekerjaan signifikan memprediksi engagement pekerjaan,  POS
signifikan memprediksi engagement pekerjaan dan organisasi, dan PSS signifikan memprediksi engagement organisasi. Berdasarkan pengujian regresi linier berganda diperoleh hasil bahwa karakteristik pekerjaan tidak berpengaruh signifikan terhadap engagement pekerjaan,  hasil  ini  tidak  sama dengan  penelitian  Saks  (2006)  (ρ  <  0,001) yang menemukan bahwa karakteristik pekerjaan  positif  signifikan  berpengaruh terhadap engagement pekerjaan.  Hasil penelitian  selanjutnya  menyatakan  bahwa karakteristik  pekerjaan  tidak  signifikan berpengaruh  terhadap engagemnt organisasi.
Hasil  pengujian  tersebut  menguatkan  temuan Saks (2006).
Hasil  pengujian  di  atas  bertentangan dengan  pandangan  beberapa  ahli.  Kahn (1992)  seperti  yang  dikutip  Saks  (2006) menyatakan  bahwa  karakteristik  pekerjaan yang  tinggi  mendorong  karyawan  lebih engaged. Selain  itu,  temuan  ini  juga bertentangan  dengan  Maslach et  al. (2001) yang  menyarankan  pentingnya  karakteristik pekerjaan  terhadap engagement. Kedua  ahli tersebut tidak menjelaskan lebih lanjut apakah engagement pekerjaan atau organisasi karena kedua  peneliti  tersebut  meneliti  sebelum tahun  penelitian  Saks  (2006)  dimana  pada saat tersebut para peneliti engagement belum melakukan  pembedaan  antara  konstruk engagement pekerjaan  dengan engagement organisasi.
Tingkat karakteristik pekerjaan karyawan Universitas X sebesar 65,93 persen. Hasil  tersebut  dapat  diartikan  bahwa karyawan Universitas X merasa bahwa variasi keterampilan,  nilai  penting  tugas,  identitas tugas, otonomi, dan umpan balik yang mereka terima  sudah  cukup.  Bila  dibandingkan dengan tingkat engagement pekerjaan sebesar 73,23  persen  dan engagement organisasi sebesar  74,03  persen,  seharusnya  tingkat karakteristik  pekerjaan  dapat  memengaruhi engagement pekerjaan  dan  organisasi.  Hasil tersebut  tidak  sejalan  dengan  pandangan Kahn  (1992)  bahwa  karyawan  dengan karakteristik pekerjaan yang tinggi mengarahkan  mereka  menjadi  lebih engaged (Saks,  2006).  Peneliti  tidak  menyarankan karakteristik  pekerjaan  untuk engagement seperti  yang  disarankan  (Saks,  2006) mengingat  hasil  penelitian  ini  menunjukkan karakteristik  pekerjaan  tidak  berpengaruh terhadap engagement pekerjaan dan organisasi.  Bila  dipandang  menggunakan perspektif SET, tingkat karakteristik pekerjaan dan organisasi karyawan Universitas  X  yang  cukup  tinggi  dapat mendorong karyawan untuk merespon dengan tingkat engagement yang  tinggi  seperti  yang diungkapkan Saks (2006).
Published Volume 20 Nomor 2, Oktober, 2019, 134-145

## Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis
ISSN 1693-7619 ( print ) | ISSN 2580-4170 (online), http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
Lebih  lanjut,  berdasarkan  perspektif
SET, dapat dijelaskan bahwa tidak berpengaruhnya
karakteristik pekerjan terhadap engagement mungkin  disebabkan oleh  salah  satu  pihak  (bisa  atasan  atau bawahan)  tidak  mematuhi  aturan  pertukaran dalam  hubungan  ketergantungan  satu  sama lain engagement (dalam  hal  ini  Saks  tidak menjelaskan  apakah  yang  dimaksud  adalah engagement pekerjaan  atau  organisasi). Aturan  pertukaran  tersebut  menurut  Saks (2006) adalah tindakan salah satu pihak tidak memengaruhi  pihak  lain  atau  tindakan tersebut  tidak  mendapat  respon  dari  pihak lain.  Menurut  Robinson et  al. (2004) engagement merupakan  hubungan  dua  arah antara atasan dan bawahan. Hal tersebut dapat dimaknai bahwa pada kasus di Universitas X, bisa jadi otonomi, identitas tugas, keanekaragaman keterampilan, arti tugas, dan umpan balik tidak membentuk hubungan dua arah  dan  respon  yang  dihasilkan  tidak memengaruhi pihak lain.
Hasil  bahwa  kerakteristik  pekerjaan yang  tidak  signifikan  berpengaruh  terhadap engagement yang menjelaskan bahwa karyawan  Universitas  X  berbeda-beda memandang engagement. Karyawan berdasarkan
jabatan yang memiliki karakteristik  pekerjaan  yang  tinggi  belum tentu  memiliki engagement yang  tinggi  pula terhadap  pekerjaan  dan  organisasi.  Sebagai contoh,  para  manajer  memiliki  tingkat karakteristik  pekerjaan  sebesar  66,4  persen, namun memiliki tingkat engagement pekerjaan  sebesar  76  persen  dan  organisasi sebesar  77,33  persen.  Para  dosen  memiliki karakteristik  pekerjaan  sebesar  73  persen memiliki  tingkat engagement pekerjaan (73,75 persen) dan organisasi (76,87 persen). Bila dibandingkan, manajer dengan karakteristik pekerjaan yang lebih kecil justru memiliki  tingkat engagement yang  lebih tinggi  dibandingkan  para  dosen  yang memiliki tingkat karakteristik pekerjaan yang lebih  besar,  namun  memiliki engagement yang  lebih  rendah.  Jadi,  tingkat  karakteristik pekerjaan  tidak  memengaruhi  tinggi  atau
rendahnya engagement karyawan di Universitas X.
Berdasarkan  pengujian  regresi  linier berganda  diperoleh  hasil  bahwa  POS  tidak berpengaruh  signifikan  terhadap engagement pekerjaan.  Hasil  tersebut  tidak  sama  dengan penelitian  Saks  (2006)  (ρ<0,01)  yang menemukan  bahwa  POS  positif  signifikan berpengaruh  terhadap engagement pekerjaan. Meskipun  nilai  signifikansi  POS  sebesar 0,051  dapat  dikatakan  berpengaruh  bila  taraf kepercayaan  diturunkan  dari  95  persen menjadi  90  persen,  seperti  yang  dilakukan Saks  (2006)  pada  beberapa  variabel  dalam penelitiannya, namun penelitian ini konsisten menggunakan  taraf  kepercayaan  95  persen (signifikansi  minimal  0,05).  Hasil  penelitian selanjutnya  menyatakan  bahwa  POS  positif signifikan  berpengaruh  terhadap engagement organisasi. Hasil pengujian tersebut menguatkan temuan Saks (2006). Hasil pengujian dapat dikatakan sejalan dengan perbedaan tingkat POS dan engagement pekerjaan dan organisasi berdasarkan jabatan karyawan Universitas X. Pada  pengujian,  signifikansi  POS  terhadap engagement pekerjaan hampir dapat dikatakan berpengaruh karena nilai signifikansi  0,051.  Nilai  POS  karyawan berdasarkan  jabatan,  beberapa  karyawan memiliki  tingkat  POS  yang  tinggi  namun engagement pekerjaannya  rendah.  Misal, supervisor  dan  kordinator  masing-masing tingkat  POS  sebesar  74,38  persen  dan  76,56 persen, namun memiliki engagement pekerjaan sebesar 71 persen dan 67,33 persen. Hasil  tersebut  berbanding  terbalik  dengan jabatan  lain,  misal  direktur  dan  staf  yang menggambarkan  semakin  tinggi  tingkat  POS maka  tingkat engagement pekerjaan  juga tinggi.
Tingkat engagement organisasi karyawan  Universitas  X  berdasarkan  jabatan konsisten dengan tingkat POS, semakin tinggi POS  maka  semakin  tinggi  pula engagement organisasi.  Hal  tersebut  mendukung  hasil pengujian bahwa POS signifikan berpengaruh terhadap engagement organisasi.  Hasil
Published Volume 20 Nomor 2, Oktober, 2019, 134-145

## Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis
ISSN 1693-7619 ( print ) | ISSN 2580-4170 (online), http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
pengujian pengaruh POS terhadap engagement pekerjaan  dan  organisasi  sesuai dengan  pernyataan    Sadeli,  (2011)  dan  Saks, (2006)  yang  menyatakan  bahwa  semakin tinggi  POS  maka  tingkat engagement juga semakin  tinggi.  Pengaruh  tersebut  menjadi wujud SET untuk membantu mencapai tujuan organisasi  seperti  yang  dikemukakan  oleh Rhoades et al. (2001).
POS yang diterima oleh karyawan akan menciptakan  kepercayaan  karyawan  terhadap organisasi  sehingga  karyawan  akan engaged terhadap organisasi. Bila POS menurun, maka engagement terhadap  organisasi  juga  akan menurun. Hal tersebut berdampak menurunnya  kepercayaan  karyawan  terhadap universitas X sebagaimana yang diungkapkan Eisenberger dan kolega (Eisenberger, Fasolo, dan  Davis-LaMastro,  1990)  bahwa  POS diciptakan untuk menggambarkan kepercayaan  karyawan  tentang  sejauh  mana organisasi  menghargai  kontribusi  dan  peduli terhadap kesejahteraan karyawan.
Berdasarkan  pengujian  regresi  linier berganda  diperoleh  hasil  bahwa  PSS  tidak berpengaruh  signifikan  terhadap engagement pekerjaan  dan  organisasi  Hasil  pengujian tersebut  menguatkan  temuan  Saks  (2006). PSS  tidak  berpengaruh  terhadap engagement pekerjaan karena mayoritas responden adalah dosen,  pada  dasarnya  dosen  tidak  memiliki atasan  langsung  sehingga  ada  atau  tidak dukungan  dari  atasan  mereka,  para  dosen akan  tetap engaged terhadap  pekerjaan sebagai pengajar. PSS tidak berpengaruh pula terhadap engagement organisasi  karena  ada atau  tidaknya  PSS,  para  dosen  akan  tetap engaged terhadap  organisasi.  Kondisi  tidak berpengaruhnya  PSS  terhadap engagement pekerjaan dan organisasi mungkin disebabkan karena  PSS  merupakan  anteseden  terkuat POS sehingga untuk membuat pengaruh yang signifikan  dibutuhkan  peran  POS  sebagai variabel  mediator,  tentunya  perlu  dilakukan penelitian lebih lanjut terkait isu tersebut.
Berdasarkan  pengujian  regresi  linier berganda  diperoleh  hasil rewards dan pengakuan  tidak  berpengaruh  signifikan
terhadap engagement pekerjaan dan organisasi. Hasil pengujian tersebut menguatkan  temuan  Saks  (2006)  dan Wulandari  dan  Gustomo,  (2012). Rewards dan  pengakuan  tidak  berpengaruh  terhadap engagement karena  besar  atau  kecil rewards yang  diterima  oleh  karyawan  bukan  faktor untuk  menjadi engaged, menurut  Ardianto, (2009)  seseorang  menerima rewards pada akhirnya  akan  menjadi  berkomitmen  setelah dimediasi oleh POS. Pendapat ini menguatkan hasil regresi bahwa rewards dan pengakuan  tidak  berpengaruh  terhadap engagement karena  mayoritas  responden adalah  dosen  sehingga  kompensasi  bukan merupakan  satu-satunya  motivasi  untuk engaged .  Kenyataan  ini  juga  dipertegas bahwa  tingkat engagement pada  setiap karakteristik individu akan berbeda-beda. Hal ini  sejalan  dengan  Wulandari  dan  Gustomo (2012)  yang  menyatakan  bahwa  kompensasi bukan  merupakan  satu-satunya  motivator seseorang  untuk engaged, karyawan  bekerja lebih  dari  sekedar  untuk  mendapatkan  uang. Meskipun  kompensasi  memiliki  potensi sebagai engaged faktor  yang  kuat,  tingkat efektifitasnya  mungkin  dipengaruhi  situasi dan karakteristik individu yang beragam.
Tingkat rewards dan  pengakuan karyawan Universitas X sebesar 58,59 persen, hal  tersebut  berarti  sekitar  58,59  persen karyawan  menyatakan  bahwa rewards dan pengakuan  yang mereka terima sudah sesuai. Sekitar  41,41  persen  karyawan  menyatakan bahwa rewards dan  pengakuan  yang  mereka terima belum sesuai. Perbandingan karyawan yang  menyatakan  sesuai  dengan  tidak  sesuai hampir sama besar. Sesuai dengan pernyataan Saks  (2006)  berdasarkan  perspektif  SET, bahwa karyawan yang menerima rewards dan pengakuan  yang  besar  dari  organisasi, cenderung  akan  merespon  dengan  tingkat engagement yang tinggi pula. Bila dihubungkan  dengan  perbandingan rewards dan  pengakuan  yang  diterima  karyawan Universitas  X  terhadap  tingkat engagement, maka  pernyataan  Saks  (2006)  terbantahkan. Hal tersebut bisa dilihat dengan
Published Volume 20 Nomor 2, Oktober, 2019, 134-145

## Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis
ISSN 1693-7619 ( print ) | ISSN 2580-4170 (online), http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
membandingkan antara rewards dan pengakuan yang diterima karyawan Universitas  X  yang  hampir  berada  digaris rata-rata/hampir  cukup  sesuai  tidak  sejalan dengan  tingkat engagement karyawan  yang tinggi.  Hal  tersebut  mungkin  mendorongan tidak  signifikannya rewards dan  pengakuan terhadap engagement karyawan Universitas X terhadap pekerjaan dan organisasi.
Hasil  penelitian  juga  menjelaskan bahwa  rata-rata  direktur  beranggapan  bahwa rewards dan  pengakuan  yang  mereka  terima sudah  sesuai  (73,75  persen),  bandingkan dengan  tingkat engagement pekerjaan  (88 persen)  dan  organisasi  (91,66  persen).  Data pada  Gambar  4.7  memperlihatkan  bahwa semakin  kecil rewards dan  pengakuan  yang diterima  karyawan  Universitas  X  maka tingkat engagement mereka terhadap pekerjaan  dan  organisasi  juga  cenderung menurun.
Berdasarkan  pengujian  regresi  linier berganda  diperoleh  hasil  bahwa  keadilan prosedural  tidak  berpengaruh  signifikan terhadap engagement pekerjaan.  Hasil tersebut  menguatkan  hasil  penelitian  Saks (2006).  Pengaruh  keadilan  prosedural  pada penelitian  ini  berbeda  dengan  Saks  (2006) karena perbedaan penggunaan taraf kepercayaan. Saks (2006) menggunakan taraf kepercayaan  90  persen  sedangkan  penelitian ini  menggunakan  taraf  kepercayaan  95 persen.  Bila  taraf  penelitian  ini  diturunkan menjadi  90  persen  seperti  yang  dilakukan Saks  (2006),  maka  keadilan  prosedural signifikan  berpengaruh  terhadap engagement pekerjaan karena nilai signifikansinya sebesar 0,054. Hasil penelitian selanjutnya menyatakan  bahwa  keadilan  prosedural  tidak signifikan  berpengaruh  terhadap engagement organisasi.  Hasil  tersebut  bertentangan dengan  temuan  Saks  (2006)  (ρ<0,10)  yang menyatakan  bahwa  keadilan  prosedural positif  signifikan  berpengaruh  terhadap engagement organisasi.
Penelitian ini juga menunjukkan tingkat keadilan  prosedural  berdasarkan  jabatan, secara  umum  menyatakan  bahwa  semakin
tinggi  keadilan  prosedural  yang  diterima karyawan  Universitas  X,  maka engagement pekerjaan  dan  organisasi  juga  tinggi.  Hal tersebut  sesuai  dengan  pernyataan  Saks (2006)  bahwa  bila  keadilan  dipersepsikan positif oleh karyawan maka hal tersebut akan meningkatkan engagement. Tingkat  keadilan prosedural  setiap  jabatan  menunjukkan peningkatan pula pada engagement pekerjaan dan organisasi. Namun, berdasarkan pengujian  regresi  linier  berganda,  keadilan prosedural  tidak  signifikan  berpengaruh terhadap engagement pekerjaan dan organisasi.
Kondisi  tidak  berpengaruhnya  PSS, rewards,  pengakuan,  dan  keadilan  prosedural terhadap engagement dapat dijelaskan melalui hasil  meta  analisis  yang  dilakukan  oleh Rhoades  dan  Eisenberger  (Aselage  dan Eisenberger, 2003). Studi tersebut
menjelaskan  bahwa  terdapat  tiga  anteseden POS yaitu, penghargaan organisasi, PSS, dan keadilan prosedural. Sehingga ketiga variabel tersebut  lebih  tepat  memprediksi  POS dibanding engagement.
Berdasarkan  pengujian  regresi  linier berganda  diperoleh  hasil  bahwa  keadilan distributif  tidak  berpengaruh  signifikan terhadap engagement pekerjaan dan organisasi.  Hasil  tersebut  menguatkan  hasil penelitian Saks (2006). Kenaikan pada tingkat keadilan distributif setiap jabatan menunjukkan peningkatan pula pada engagement pekerjaan dan organisasi.
Namun, perbedaan tingkat keadilan distributif terhadap engagement pekerjaan dan organisasi  terlalu  jauh  sehingga  berpengaruh terhadap  tidak  signifikannya  pengaruh keadilan  distributif  terhadap engagement pekerjaan dan organisasi . Hal tersebut sejalan dengan  pandangan  Saks  (2006)  bahwa  bila karyawan  menilai  positif  keadilan,  maka tingkat engagement juga akan tinggi.

## SIMPULAN
Setelah  melakukan  pembahasan  pada penelitian  ini,  dapat  ditarik  kesimpulan sebagai  berikut.  Berdasarkan  pengujian
Published Volume 20 Nomor 2, Oktober, 2019, 134-145

## Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis
ISSN 1693-7619 ( print ) | ISSN 2580-4170 (online), http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
regresi berganda, karakteristik pekerjaan tidak berpengaruh  terhadap engagement pekerjaan; POS  tidak berpengaruh terhadap engagement pekerjaan;    PSS  tidak  berpengaruh  terhadap engagement pekerjaan; rewards dan pengakuan  tidak  berpengaruh  terhadap engagement pekerjaan;  keadilan  prosedural tidak  berpengaruh  terhadap engagement pekerjaan; keadilan distributif tidak berpengaruh terhadap engagement pekerjaan; karakteristik  pekerjaan  tidak  berpengaruh terhadap engagement organisasi;  POS  positif signifikan berpengaruh terhadap dan engagement organisasi; PSS tidak berpengaruh terhadap engagement organisasi; rewards dan  pengakuan  tidak  berpengaruh terhadap engagement organisasi;    keadilan prosedural  tidak  berpengaruh  terhadap engagement organisasi;    keadilan  distributif tidak  berpengaruh  terhadap engagement organisasi.
Penelitian selanjutnya dapat mempertimbangkan meneliti tentang
hubungan  variabel  lain  terhadap employee engagement.
Variabel-variabel yang dimaksud  dapat  merupakan  kajian  lama misalnya  rekrutmen  atau  kajian  baru  seperti manajemen  talenta  atau  variabel-variabel yang  memengaruhi engagement pekerjaan dan  organisasi  namun  tidak  diteliti  dalam penelitian  ini.  Variabel-variabel  tersebut antara  lain:  kinerja  dan  produktivitas, turnover dan return on investment , ketidakpuasan pelanggan, dan apresiasi.
Beberapa  variabel  yang  dapat  diteliti pada  penelitian  selanjutnya  antara  lain: Kepemimpinan, Peneliti menyarankan peneliti  selanjutnya  dapat  mengkaji  tentang pengaruh  kepemimpinan  terhadap employee engagement, khususnya kepemimpinan. Variabel kepemimpinan sangat penting untuk diteliti  karena  menurut  Wellins et  al. (2005) engagement harus  dimulai  dari  manajemen puncak  karena  hanya  satu  dari  empat pemimpin  senior  yang  sangat engaged, sehingga tidak mungkin menjadikan karyawan
engaged bila pemimpin disengaged. Budaya  organisasi  sangat
peneliti  sarankan  karena  asumsi  peneliti bahwa  pengaruh engagement organisasi terhadap  sejumlah  konsekuensi  mungkin dipengaruhi  karena  kultur  yang  dibangun pendiri utama Universitas X yang karakternya sangat  kuat  tidak  hanya  bagi  universitas tersebut  tetapi  juga  terhadap  negara.  Kinerja, Peneliti menyarankan agar peneliti selanjutnya  dapat  mengelaborasi  pengaruh engagement terhadap  kinerja  karyawan, dosen,  dan  mahasiswa  serta  hasil  (keluaran universitas)  seperti  IPK  mahasiswa,  karya cipta, penelitian, dan lain sebagainya. Terkait mahasiswa, penelitian lanjutan dapat menggunakan  istilah student engagement yang  telah  populer  digunakan  oleh  beberapa penelitian terdahulu. Jenis Kelamin, Penelitian  selanjutnya  diharapkan  meneliti lebih  lanjut  tentang  hubungan  dan  perbedaan demografi  responden  terhadap employee engagement, misalnya  hubungan  jenis kelamin,  jabatan,  dan  lama  bekerja  terhadap engagement pekerjaan dan organisasi. Berdasarkan  hasil  penelitian  ini,  tingkat engagement pekerjaan  laki-laki  adalah  73,36 persen  lebih  besar  dari  perempuan  73,08 persen.  Sedangkan  perempuan  lebih  terikat terhadap  organisasi  dibanding  laki-laki. Penelitian  selanjutnya  diharapkan  dapat menjawab  sejumlah  pertanyaan  terkait perbedaan  tersebut,  misalnya  mengapa  laki- laki  lebih engaged terhadap  pekerjaan, sementara perempuan lebih engaged terhadap organisasi?.  Perbandingan  hasil  tersebut dengan  sejumlah  penelitian  pada  organisasi sejenis  tentu  akan  menjadi  diskusi  menarik terutama  dalam  menjawab  apakah  fenomena tersebut  berlaku  pada  kebanyakan  institusi pendidikan ataukah memang terjadi kekhususan terhadap organisasi di Universitas X.  Jabatan, Penelitian  ini  memberikan gambaran bahwa tingkat engagement berbeda-beda  berdasarkan  jabatan  karyawan Universitas  X.  Pada  penelitian  ini  ada  lima jabatan yang dikategorikan yaitu dosen tetap, staf,  kordinator,  supervisor,  manajer,  dan direktur. Hasil penelitian menunjukkan bahwa direktur  memiliki  nilai  terbaik  disemua
Published Volume 20 Nomor 2, Oktober, 2019, 134-145

## Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis
ISSN 1693-7619 ( print ) | ISSN 2580-4170 (online), http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
variabel  yang  diteliti.  Hal  tersebut  juga berlaku untuk para dosen tetap. Namun, yang menjadi permasalahan serius di Universitas X adalah  rendahnya  penilaian  para  staf  dan kordinator  terhadap  semua  variabel  dalam penelitian ini, bahkan pada beberapa variabel perbedaan  nilai  tingkatan  cukup  jauh dibanding jabatan lain. Penelitian selanjutnya diharapkan  dapat  meneliti  dampak  gap  yang cukup besar pada beberapa variabel terutama variabel-variabel yang signifikan berpengaruh pada  penelitian  ini,  Lama  Bekerja,  Hasil penelitian ini menggambarkan bahwa karyawan  di  Universitas  X  akan  mencapai tingkat engagement optimal  pada  usia  kerja 7,1-9  tahun.  Namun,  karyawan    yang  telah bekerja lebih dari 9 tahun tingkat engagement akan  hampir  sama  dengan  karyawan  yang usia  kerjanya  ≤  1  tahun.  Bila  dilihat,  hal tersebut seperti membentuk piramida, dimulai dari kurang engaged bergerak menjadi sangat engaged kemudian  menurun  lagi  seperti semula.  Temuan  tersebut  sanat  menarik terutama  bila  diperhatikan  lanjut  terhadap jumlah  responden,  kondisi  ini  berbahaya karena  jumlah  karyawan  masa  kerja  besar dari  9  tahun  adalah  yang  terbanyak  yaitu  22 orang.  Selain  itu,  karyawan  usia  1,1-3  tahun memiliki  jumlah  responden  kedua  terbanyak dan  memiliki  tingkat engagement organisasi nomor  2  terendah.  Hal  ini  kaitannya  dengan pengaruh engagement organisasi  terhadap sejumlah outcomes .  Fakta  lain,  bahwa  selain masa  kerja  besar  dari  9  tahun,  kondisi  kerja 3,1-5  tahun  memiliki  tingkat engagement pekerjaan  yang  rendah  dengan  jumlah responden terbanyak ketiga.
Beberapa  saran  yang  dapat  peneliti berikan  untuk  diimplementasikan  oleh manajemen  di  Universitas  X  adalah  sebagai berikut: Apresiasi Disengagement, Karyawan yang  telah engaged sangat  perlu  untuk beberapa  waktu  melepaskan  diri  dari pekerjaan.  Universitas  X  harus  bisa memprogramkan  berbagai  kebijakan  terkait pemberian  istirahat  atau  cuti  dalam  jangka waktu  yang  cukup  untuk  melepaskan karyawan  dari  pekerjaan  mereka  sejenak.
Pihak Universitas harus mampu mengidentifikasi kapan waktu yang tepat bagi para  karyawan  untuk  dilepaskan  sejenak  dari rutinitas  pekerjaan.  Peneliti  menyarankan waktu  yang  tepat  misalnya  saat  karyawan telah  selesai  melaksanakan  tugas  yang  berat atau  sebuah  proyek  yang  memberikan pengaruh  besar  bagi  Universitas.  Selain  itu, bisa  juga  diberikan  ketika  kinerja  karyawan menurun  disebabkan  oleh  beban  kerja  yang telah  diterima  dalam  satu  kurun  waktu tertentu. Kebijakan disengaged bagi karyawan diharapkan menjadi bentuk apresiasi  atau rewards atas  kontribusi karyawan  terhadap  kemajuan  Universitas. Peneliti  menyarankan  agar  pihak  manajemen mengkomunikasikan  kebijakan disengaged kepada  karyawan  dengan  baik.  Pihak manajemen tidak boleh memberikan pemahaman bahwa kebijakan tersebut sebagai sebuah hukuman agar tidak terbentuk persepsi negatif  yang  nantinya  akan  dianggap  sebagai tindakan  ketidakpedulian  organisasi  terhadap karyawan.  Bila  hal  persepsi  negatif  tersebut terbentuk,  maka  akan  memperburuk  persepsi penerimaan  karyawan  (POS  rendah)  yang nantinya justru memperburuk tingkat engagement orgnanisasi  yang  pada  akhirnya berdampak  terhadap  menurunnya  kepuasan kerja, komitmen organisasi, dan meningkatnya intention  to  quit. Menciptakan Engagement dari  Proses  Rekrutmen  dan Seleksi,  Bila  ingin  mewujudkan employee engagement ,  universitas  X  harus  memulai sejak proses rekrutmen dengan mempertimbangkan karakteristik calon
karyawan.  Karyawan  baru  yang  diterima harus  memiliki  visi  dan  tujuan  yang  sejalan dengan organisasi dan pekerjaan mereka nanti agar  tercipta  loyalitas  dan  komitmen organisasi  dan  menurunnya intention  to  quit. Peneliti  menekankan  pada  pentingnya  para calon  karyawan  mengikuti  visi,  misi,  dan nilai-nilai  organisasi,  bukan  organisasi  yang harus berkompromi terhadap tujuan dan nilai- nilai yang dianut oleh karyawan. Hal tersebut sangat penting karena pada hakikatnya sebuah organisasi  adalah  tempat  para  karyawan
Published Volume 20 Nomor 2, Oktober, 2019, 134-145

## Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis
ISSN 1693-7619 ( print ) | ISSN 2580-4170 (online), http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
mencapai tujuan yang sama. Para manajemen puncak  telah  merumuskan  target-target  yang akan dicapai dan diwujudkan secara bersama oleh  para  karyawan.  Namun,  bila  organisasi berkompromi  dengan  karyawan  yang  pada hakikatnya  memiliki  kepentingan  dan  tujuan berbeda-beda  maka  arah  organisasi  menjadi tidak  jelas.  Peneliti  menekankan  penciptaan engagement sejak  proses  rekrutmen  dan seleksi  adalah  untuk  menurunkan  biaya pelatihan  dan  pengembangan  bagi  karyawan agar  diarahkan  menjadi engaged. Pada kondisi  ini,  peran  departemen  SDM  menjadi sangat  penting.  Departemen  SDM  harus mampu  menemukan  cara  terbaik  dalam mewujudkan  sistem  rekrutmen  dan  seleksi yang  berkualitas.  Hal  tersebut  tentu  juga harus dikomunikasikan dengan para user agar tercipta kesepahaman tentang calon karyawan yang  tidak  sekedar  dibutuhkan  tetapi  juga sesuai dengan arah pengembangan organisasi.
Engagement Berkelanjutan,
Engagement harus dilaksanakan dan dikembangkan  untuk  jangka  pendek  dan panjang secara berkelanjutan karena engagement merupakan  konsep  yang  mudah namun  sulit  untuk  dieksekusi.  Sehingga penting  bagi  level  manajerial  untuk  dapat merumuskan upaya menciptakan engagement secara  berkelanjutan  dengan  kontrol  yang baik. Keberlanjutan
engagement di Universitas  X  ditujukan  untuk    mencapai keunggulan kompetitif dalam rangka mewujudkan  visi  Universitas  X.  Tingkat employee engagement di Universitas X sudah dikategorikan engaged, hal  tersebut  akan berdampak pada kinerja karyawan
Universitas  X.  Meski  sudah  dikategorikan engaged, pihak  manajemen  harus  berupaya meningkatkan engagement mengingat kategori engaged belum berdampak baik bagi Universitas  X.  Karyawan  dalam  kategori engaged memang  mampu  menyelesaikan pekerjaan dan tanggung jawabnya, namun hal tersebut  hanya  untuk  sekedar  menyelesaikan tuntutan  tugas,  tidak  untuk  memberikan  nilai lebih  bagi  keunggulan  Universitas  X. Mempertahankan  dan  Meningkatkan  POS,
terkait hasil penelitian ini, peneliti menyarankan agar pihak manajemen Universitas  X  untuk  terus  meningkatkan dukungan  organisasi  terhadap  karyawan  agar karyawan semakin engaged terhadap universitas.  Hal  tersebut  perlu  dilakukan untuk  meningkatkan  kepuasan  kerja  dan menurunkan intention  to  quit karyawan.  Bila pihak manajemen dapat menurunkan intention  to  quit, maka  biaya  untuk  proses rekrutmen  dan  seleksi  serta  pelatihan  dan pengembangan dapat dikelola dengan baik.
Penelitian ini pada awalnya diharapkan dapat melibatkan semua karyawan di  Universitas  X  dengan  metode  sensus.  Hal tersebut  bertujuan  untuk  meningkatkan keakuratan  hasil  penelitian  serta  secara  tepat dapat  mengukur  perbedaan  tiap  karakteristik responden.  Sehingga  perbandingannya  pun dapat  dijelaskan  dengan  tingkat  kesalahan yang  relatif  lebih  kecil.  Namun,  pada  proses penyebaran  kuesioner,  terdapat  kendala berupa  keengganan  responden  mengisi kuesioner  dengan  berbagai  alasan  seperti sedang  sibuk  bekerja, dateline pekerjaan, menunda  mengisi,  dan  lupa.  Selain  itu, tenggat  waktu  pengisian  kuesioner  tidak sejalan  dengan  kedudukan  para  responden  di lingkungan  kerja  sehingga  mengharuskan peneliti  mengambil  sampel  secara  acak sederhana.

## REFERENSI
Ardianto, Andika. (2009). Perceived Organizational  Support  Sebagai Pemediasi Pengaruh Keadilan Prosedural, Penghargaan, dan Dukungan  Supervisor  Terhadap Komitmen Afektif. Surakarta: Skripsi  di  Universitas  Sebelas Maret. Ali,  R,  and  M.  Shakil  Ahmed.  (2009). The Impact of Reward and Recognition Programs on Employee’s
Motivation  and  Satisfaction:  An Empirical  Study .  International Review  of  Business  Research Papers , 5 (4), 270-79.
Published Volume 20 Nomor 2, Oktober, 2019, 134-145

## Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis
ISSN 1693-7619 ( print ) | ISSN 2580-4170 (online), http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
Andaleeb,  Sultan  Saad.  (2006). A  Relational Study  on  Perceived  Organizational Support, Supervisory Support, Work  Climate,  and  Employee Service  Quality  in  the  Context  of British American Tobacco Bangladesh.  Bangladesh:  Laporan Magang di Independent University .
Aselage,  Justin  dan  Robert  Eisenberger.
(2003). “Perceived  Organizational Support and Psychological Contracts: a Theoretical Integration”. Journal of Organizational  Behavior. 24,  491- 509. Chiang,  Flora  F.T.  and  Thomas  A.  Birtch. (2012). The Performance Implications of Financial and Non- financial  Rewards:  An  Asian Nordic  Comparison.  Journal  of
Managemetn  Studies , 49(3),  538- 70.
Cole,  Michael  S.,  Heiki  Bruch,  and  Bernd
Vogel. (2006). Emotion as Mediators of the Relations between Perceived  Supervisor  Support  and Psychological Hardiness on Employee  Cynicism. Journal  of Organizational  Behaviour,    27 ,
463-84. Djastuti,  I.  (2011).  Pengaruh  Karakteristik Pekerjaan  Terhadap  Komitmen Organisasi Karyawan Tingkat Managerial Perusahaan Jasa Konstruksi Di Jawa Tengah. Jurnal
Bisnis dan Akuntansi, 13 (1), 1-19.
Eisenberger,  Robert,  Peter  Fasolo,  and Valerie  Davis-LaMastro.  (1990). Perceived  Organizational  Support and Employee Diligence, Commitment, and Innovation.
Journal  of  Applied  Psychology,
75(1). 51-59. Eisenberger,  Robert,  Ivan  L.  Sucharski  and Linda  Rhoades,  and  Florence Stinglhamber and Christian Valdenberghe.  (2002).  Perceived Supervisor  Support:  Contributions to Perceived Organizational
Support  and  Employee  Retention.
Journal  of  Applied  Psychology,
87(3). 565-73.
Mustafa,  Eq  Zainal.  (2008).  Pengaruh Keadilan Distributif dan Prosedural Terhadap Kesejahteraan dan Kepuasan  Kerja  Serta  Keinginan Mogok  Kerja  Karyawan  Industri Tekstil di Eks Kresidenan Surakarta. Majalah Ekonomi. Tahun XVIII, No. 2.
Faturrochman.  (2002). Keterikatan  antara
Anteseden,  Penilaian  Keadilan Prosedural,  Penilaian  Keadilan Distributif, dan Dampaknya. Yogyakarta: Disertasi di Universitas Gadjah Mada. Firman.  (2011).  Pengaruh  Karakteristik
Pekerjaan terhadap Kepuasan Kerja Pegawai  di  Lingkungan  Pemkot Payakumbuh. Tingkap,7(2).
Frimansah, Moh. Irsan dan Raeny Dwi Santy. (2011).  Pengaruh  Iklim  Organisasi dan Karakteristik Pekerjaan Terhadap Kepuasan Kerja Pegawai di Lingkungan Pemerintahan Dearah  Kabupaten  Sukabumi”. Majalah Ilmiah Unikom,6(2). Foong-ming,  Tan.  (2008).  Lingking  Career Development Practices to Turnover Intention: The Mediator of Perceived Organizational Support”.
Journal  of  Business  and  Public Affair. 2(1), 1-20. Global  Talent  2021 .  (2012).  Oxford Economics.
Global Workforce Study 2012. (2012). Tower
Watson. Gruman, Jamie A. dan Alan M. Saks. (2011). Performance and Employee Engagement. Human  Management Review, 21. 123-36.
Gunastri,  Ni  Made.  (2009).  Karakteristik Individu,  Karakteristik  Pekerjaan, Karakteristik  Organisasi,  Motivasi Kerja,  dan  Kinerja  Karyawan:
Published Volume 20 Nomor 2, Oktober, 2019, 134-145

## Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis
ISSN 1693-7619 ( print ) | ISSN 2580-4170 (online), http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
Studi  Pada  CV  Kecak  Denpasar. Forum Manajemen, 7(1).
Handi  S.,  Suminar  dan  Fendy  Suhariandi.
(2009). Pengaruh Persepsi Karyawan tentang Keadilan Organisasi terhadap Intensi Turnover di PT. ENG Gresik. Hartawan,  Aleksander.  (2003). Hubungan Karakteristik Individu dan Karakteristik  Pekerjaan  dengan Kepuasan Kerja: Studi Kasus pada
Karyawan  PT  Perhutani  (Persero) KPH  Bogor. Bogor:  Tesis  Institut Pertanian Bogor. Istijanto.  (2006). Riset  Sumber  Daya Manusia .  Jakarta:  PT  Gramedia Pustaka Umum.
Johlke,  Mark  C.,  Christine  L.  Stamper  and Mary  E.  Shoemaker.  (2002). “Antecedents  to  Boundary-spanner Perceived Organizational Support”. Journal of Managerial Psychology, 17(2), 116-128 .
Kadaruddin,  Abd.  Rahman  Kadir,  dan  Ria Mardiana  Y.  (2010). Pengaruh Keadilan  Distributif,  Keadilan Prosedural, dan Keadilan Interaksional  Terhadap  Kepuasan- Kepuasan  Pegawai  Pajak  di  Kota Makassar . Konrad,  Alison  M.  (2006).  “Engaging Employees Through High- involvement  Work  Practices” .  Ivey Business Journal Online. Reprint#9B06TB08. Kuncoro,  Muhammad  Wahyu.  (2012). Penilaian Keadilan Prosedural Ditinjau  dari  Penilaian  Keadilan Interaksional  dan  Kontrol  pada Para  Korban  Gempa  Bumi  di Bantul, dalam fpsi.mercubuana.yogya.ac.id. 4 Februari 2013. Lawler,  III,  Edward  E.  (2008). Strategic
Talent  Management:  Lessons  from the  Corporate  World .  Madison: Strategic  Management  of  Human Capital: A Project of the
Consortium  for  Policy  Research  in Education di University of Wisconsin. Listyantara, Muhammad Arif. (2009). Pengaruh  Keadilan  Distributif, Keadilan Prosedural, dan Keadilan
Interaksional  Terhadap  Kepuasan Kerja:  Studi  Kasus  Pada  PT.  Solo Sentral  Taksi. Surakarta:  Skripsi Universitas Muhammadiyah Surakarta. McKenna, Eugene. (2001). Business Psychology  and  Organizational Behaviour, 3rd  Ed.  New  York: Psychology Press. Mulyadi, Dudung. (2012). Pengaruh Karakteristik Pekerjaan dan Komitmen  Organisasi  Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT Kirana Surya Perkasa, JMMA, 01(2). Nugraheni,  Fitri,  dan  Ratna  Yulia  Wijayanti. (2009). Pengaruh Keadilan Distributif dan Keadilan Prosedural  Terhadap  Kinerja: Studi  Kasus  Pada  Akademisi
Universitas Muria Kudus. Diunduh pada 04 Februari 2013.
Pahlevi,  Resa  Nur.  (2012). Pengaruh Penerapan  Metode  Reward  dan Punishment Terhadap Kinerja Pegawai  Negeri  Sipil  di  Badan Kepegawaian  dan  Diklat  Kota Cilegon. Serang: Skripdi di Universitas Sultan Ageng Tirtayasa. Pati,  Surya  Prakash  and  Pankaj  Kumar. (2010).  Employee  Engagament:
Role of Self-efficacy, Orgnizational Support & Supervisor Support. The Indian  Journal  of  Industrial Relations, 46(1).
Rhoades,  Linda,  Robert  Eisenberger,  and Stephen Armeli. (2001). “Affective Commitment  to  the  Organization: The  Contribution  of  Perceived Organizational  Support”. Journal of  Applied  Psychology,  2001 ,    86 (5), 825-36 .
Published Volume 20 Nomor 2, Oktober, 2019, 134-145

## Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis
ISSN 1693-7619 ( print ) | ISSN 2580-4170 (online), http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
Rhoades,  Linda  and  Robert  Eisenberger.
(2002).  “Perceived  Organizational Support:  A  Review  of  the Literature”. Journal  of  Applied Psychology, 87 (4),  698-714. Right  Management  Inc.  (2009). Employee Engagement Maximizing Organizational Performance. Riyanto, Makmun. (2008). Faktor-faktor yang Mempengaruhi Keinginan Karyawan Berpindah Kerja. Ragam Jurnal Pengembangan Humaniora,
8(3), 115-21.
Roberts,  Roshan  Levina.  (2005). The Relationship  Between  Rewards, Recognition, and Motivation At An Insurance Company in The Western Cape .  Western  Cape:  Master  tesis di University of the Western Cape. Robinson,  Dilys,  Sarah  Perryman,  and  Sue Hayday.  (2004). The  Drivers  of
Employee  Engagement. Brighton,
UK: Institute for Employee Studies. Sabbagh,  Clara.  (2003).  “The  Dimenson  of Social  Solidarity  in  Distributive Justice”. Social Science Information, 42(2) , 255-76. Sadeli,  Jimmy.  (2011). Leadership-Driven Model on Employee Engagement: a Social Exchange Perspective . Jakarta: Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Saks,  Allan  M.  (2006).  Antecedents  and Consequences of Employee Engagement. Journal of Managerial  Psychology,  21(7), 600-619.
Sawers,  Andrew.  (2011). The  Effects  of
Perceived  Supervisor  Support, Organisational Justice and Change Management  Strategies  in  the Context of Organisational Restructuring. Canterbury: Disertasi di University of Canterbury. Schaufeli, W. B., Bakker, A., & Salanova, M. (2006). The Measurement of Work Engagement with a short questionnaire:  A  Cross-National Study. Educational and Psychological  Measurement,  66.
701-716.
Sekaran, Uma. (2006). Metodologi Penelitian untuk  Bisnis, Terjemahan:  Kwan Men Yon. Jakarta: Salemba Empat. Santoso,  Andreass  Ivan.  (2011). Pengaruh Karakteristik  Pekerjaan  Terhadap OCB  Melalui  Kepuasan  Kerja  dan Komitmen  Organisasi  (Studi  Pada PT  Alam  Surya  Steel,  Sidoarjo). Malang:  Skripsi  di  Universitas Negeri Malang.
Sonnentag,  Sabine,  Eva  J.  Moyza,  Carmen Binnerwies,  and  Annika  Scholl. (2008).  Being  Engaged  at  Work and  Detached  at  Home:  A  Week- level  Study  on  Work  Engagement, Psychological  Detachment,  and Affect. Work  and  Stress,  22  (3) 257-76.
Spector,  Paul  E.  (2012). Industrial  and Organizational Psychology, 6th Ed. Singapore:  John  Willey  &  Sons, Inc..
Subyantoro,  Arief.  (2009).  Karakteristik Individu,  Karakteristik  Pekerjaan, Karakteristik Organisasi dan Kepuasan  Kerja  Pengurus  yang dimediasi  oleh  Motivasi  Kerja: Studi  pada  Pengurus  KUD  di Kabupaten Sleman. Jurnal Manajemen  dan  Kewirausahaan, 11(1), 11-9. Tjahjono,  Heru  Kurnianto.  (2007).  “Validasi Item-item  Keadilan  Distributif  dan Keadilan Prosedural: Aplikasi Structural  Equation  Model  (SEM) dengan Conformatory Factor
Analysis (CFA)”, Jurnal Akuntansi dan Manajemen,18(2), 115-25. Tuasela,  Yane  Diana.  (2013).  “Pengaruh
Keadilan  Prosedural,  Keadilan Distributif,  Kepuasan  Kerja,  dan Komitmen Organisasional Terhadap  Perilaku  Ekstra  Peran
Published Volume 20 Nomor 2, Oktober, 2019, 134-145

## Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis
ISSN 1693-7619 ( print ) | ISSN 2580-4170 (online), http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
(Studi  Pada  Karyawan  PT  Bank
BPD  Papua  KCU  Jayapura)”  [on- line]. Abstrak pada repository.unpyk.ac.id/5323/. Wellins, Richard S., Paul Bernthal, and Mark Phelps. (2005). Employee Engagement:  The  Key  to  Realizing Competitive  Advantage. White
Paper  Development  Dimensions
International.
Wilson, Karen. (2009). A Survey of Employee Engagement .  Kolumbia:  Disertasi di University of Missouri. Wulandari,  Purwanti  dan  Aurik  Gustomo.
(2012). Analisis  Pengaruh  Total Returns Terhadap Tingkat Engagement Dosen Institut Teknologi Bandung. http://www.sbm.itb.ac.id/wp-
content/uploads/2010/01/Analisis- Pengaruh-Total-Returns- Engagement-dosen-ITB- MANTEK-2011.pdf Wulandari, Sri. (2011). Pengaruh Afek Positif
dan  Afek  Negatif,  Pusat  Kendali Internal,  dan  Keadilan  Organisasi Terhadap Perilaku Kewarganegaraan Organisasi Karyawan  PT  Unindo  Jakarta . Yogyakarta: Tesis Magister Manajemen  Universitas  Gadjah Mada.
Yakin,  Mustafa  and  Oya  Erdil.  (2012).
Relationship between Self-Efficacy and  Work  Engagement  and  The Effects  on  Job  Satisfaction:  A Survey on Certified Public Accountants. Procedia  Social  and Behavioral Sciences, 8th International  Strategic  Managemen Conference, 370-78.
Yoon, Mahn Hee, Jai Hyun Seo and Tae Seog Yoon.  (2004).  Effects  of  Contact Employee  Sypport  on  Critical Employee Responses and Customer Service  Evaluation”. Journal  of Services Marketing,18, 395-412.