ISSN: 2527-6387

## Jurnal Pembangunan Nagari
Vol. 6, No. 2, Desember, 2021, Hal. 173-188
DOI: 10.30559/jpn.v%vi%i.258
Copyright © Balitbang Provinsi Sumatera Barat
Email : fandy.triawan@gmail.com

## Strategi Bisnis Kuliner Japan.pdg Dengan Pendekatan Business Model Canvas (BMC) di Kota Padang
Prima Fithri 1 , Alizar Hasan 2 , Septianas Yunior 3 , Fandy Triawan 4
1 Universitas Andalas, Padang, Indonesia. Email: primafithri@eng.unand.ac.id
2 Universitas Andalas, Padang, Indonesia. Email: alizar@eng.unand.ac.id
3 Universitas Andalas, Padang, Indonesia. Email: septianasyunior@gmail.com
4 Badan Penelitian dan Pengembangan, Sumatera Barat, Indonesia. Email: fandy.triawan@gmail.com
Artikel Diterima: (19 Agustus 2021)
Artikel Direvisi: (12 Oktober 2021)
Artikel Disetujui: (04 November 2021)

## ABSTRACT
Since  the  corona  virus  was  declared  a  pandemic  by  the  World  Health  Organization  (WHO),  the  central government  and  local  governments  have  issued  policies  and  regulations  aimed  at  breaking  the  chain  of spreading  the  virus.  The  PSBB  regulation  has  an  impact  on  sales  of  Japan.pdg.  During  the  pandemic,  to  be precise since mid-March 2020, Japan.pdg experienced a 42% decline in sales. For this reason, the purpose of this research will be to look at the design of new business strategies in the face of the Covid-19 pandemic. To achieve  this,  the  method  used  in  this  research  is  the  Business  Model  Canvas  (BMC)  method.  Strategy formulation  is  carried  out  in  3  stages,  namely  input,  process  and  matching  stages.  Finally,  a  Business  Model Canvas (BMC) is designed based on the results of matching the strategies that have been obtained previously. The results obtained from this study are that Japan.pdg must maintain the quality of its products, add menus that are much needed by consumers during the pandemic, add brands/banners/booths in front of stores, so that they are easily accessible and seen by consumers, provide cheap, complete and affordable food packages. according to  the  economic  conditions  of  the  community.  In  addition,  Japan.pdg  needs  to  maximize  promotions  through social media such as Instagram, Facebook, and the use of WhatsApp business, add collaboration partners such as  Grabfood  so  that  they  can  reach  other  consumers,  and  provide  special  discounts  and  promos  to  attract consumers' attention.
Keywords: Business, Culinary, Padang, Business Model Canvas (BMC)

## ABSTRAK
Dengan ditetapkanya wabah virus corona sebagai pandemi oleh World Health Organization (WHO) pemerintah pusat  maupun  pemerintah  daerah  mengeluarkan  kebijakan  maupun  peraturan  yang  bertujuan  untuk  memutus mata  rantai  penyebaran  virus  tersebut.  Peraturan  PSBB  tersebut  berdampak  terhadap  penjualan  Japan.pdg. Selama  pandemi,  tepatnya  sejak  pertengahan  Maret  2020,  Japan.pdg  mengalami  penurunan  penjualan  hingga 42%. Untuk itu, tujuan penelitian ini akan melihat perancangan strategi bisnis baru dalam menghadapi pandemi Covid-19. Untuk mencapai hal itu, metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode Business Model Canvas  (BMC).  Perumusan  strategi  dilakukan  dengan  3  tahapan,  yaitu  tahapan  input,  proses  dan  pencocokan. Terakhir,  dirancang  Business  Model  Canvas  (BMC)  berdasarkan  hasil  pencocokan  strategi  yang  sudah didapatkan sebelumnya. Hasil yang diperoleh dari penelitian ini adalah Japan.pdg harus tetap menjaga kualitas produknya,  menambah  menu  yang  banyak  dibutuhkan  oleh  konsumen  selama  pandemi,  menambah merk/banner/booth di depan toko, supaya mudah dijangkau dan dilihat konsumen, menyediakan paket makanan murah,  lengkap  dan  sesuai  dengan  kondisi  ekonomi  masyarakat.  Selain  itu  Japan.pdg  perlu  memaksimalkan promosi melalui media sosial seperti instagram, facebook, dan pemanfaatan whatsapp business, menambah mitra kerja sama seperti grabfood supaya dapat menjangkau konsumen lainnya, serta memberikan diskon dan promo khusus untuk menarik perhatian konsumen.
Kata Kunci: Usaha, Bisnis, Kuliner, Padang, Bussiness Model Canvas (BMC)

## Pendahuluan
Bisnis  adalah  sebuah  kata  yang  tidak  asing  di  tengah  masyarakat.  Bisnis  lazim  diartikan sebagai  kegiatan  mencari  uang  dan  menyambung  hidup  dalam  arti  harfiahnya.  Memiliki bisnis  sendiri  merupakan  impian  mayoritas  orang,  sebuah  kepuasan  tersendiri  bila  memiliki sebuah  bisnis  yang  sudah  berjalan  baik  dan  memberikan  penghasilan  rutin  setiap  bulannya. Menurut  Griffin  &  Ebert  (2013)  bisnis  adalah  semua  aktivitas  dan  intuisi  memproduksi barang dan jasa dalam kehidupan sehari-hari. Sedangkan pengertian sempit dari bisnis adalah organisasi  yang  menyediakan  barang  dan  jasa  yang  bertujuan  mendapat  keuntungan.  Jadi, bisnis  merupakan  semua  aktivitas  memproduksi  barang  dan  jasa  yang  bertujuan  untuk memperoleh keuntungan (Sancoko, 2015).
Salah  satu  cara  berbisnis  adalah  membentuk  suatu  usaha.  Usaha  yang  didirikan  terbagi berdasarkan  ukuran  usaha.  Salah  satu  usaha  yang  banyak  digemari  masyarakat  adalah  jenis usaha  kuliner  ( time  to  eat ).  Jenis  usaha  tersebut  diatur  dalam  regulasi.  Menurut  Undang- Undang Nomor 20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM), time to eat termasuk  dalam  kategori  usaha  mikro  karena  merupakan  usaha  produktif  perorangan dan/atau  badan  usaha  perorangan  yang  memiliki  kekayaan  bersih  di  bawah  lima  puluh  juta rupiah,  tidak  termasuk  tanah  dan  bangunan  tempat  usaha  dan/atau  memiliki  hasil  penjualan tahunan  tidak  lebih  dari  tiga  ratus  juta  rupiah  (Sancoko,  2015).  Terkait  jenis  usaha  kuliner, Badan  Ekonomi  Kreatif  Indonesia  (BEKRAF)  berkerja  sama  dengan  BPS  dalam  Sensus Ekonomi 2016 menyatakan usaha kuliner digeluti oleh sekira 67,66% masyarakat Indonesia.
Fakta  bisnis  kuliner  saat  ini  telah  mematahkan  teori  kebutuhan  Maslow.  Teori  tersebut beranggapan makanan dan minuman adalah kebutuhan dasar. Namun, faktanya, makanan dan minuman  bukan  lagi  sebagai  kebutuhan  dasar  melainkan  lebih  dari  itu.  Makanan  dan minuman  sudah  menjadi  tren sendiri  dalam  masyarakat.  Hal  tersebut  tampak  dari  aktivitas makanan dan minuman di masyarakat, yang juga sebagai ajang bersosialisasi dan berkumpul. Hal itu memunculkan stigma, bahwa bisnis kuliner adalah bisnis yang menjanjikan (Wahyuni, 2015). Karena menjanjikan itulah, maka tidak heran pertumbuhan bisnis kuliner di Indonesia semakin bertambah pesat.
Saat  sekarang  banyak  restoran  atau  kafe  berdiri  dengan  konsep  unik  dan  menarik. Pengusaha  kuliner  berlomba-lomba  menciptakan  ide  kreatif  dalam  mengembangkan  bisnis. Tidak hanya menu yang dijual tetapi desain interior dan eksterior juga diperhitungkan. Selain itu,  Penawaran  terus  berganti  mulai  dari  paket  makanan,  potongan  harga,  kemasan  atau packaging , semua dilakukan untuk menarik minat konsumen  (Velasco et al., 2016). Menarik minat  konsumen  bukanlah  satu  satunya  cara.  Tetapi  menciptakan  kepuasan  pelanggan merupakan hal penting yang menjadi perhatian pemilik usaha. Pelanggan yang merasa puas, dipastikan  kembali  lagi  dan  membeli.  Selain  itu  juga  akan  mendatangkan  pelanggan  yang baru. Namun kepuasan pelanggan tidak akan bertahan lama tanpa adanya inovasi dari pemilik usaha (Berraies & Hamouda, 2018; Park et al., 2020; Wikhamn, 2019). Tanpa inovasi usaha, konsumen  akan  cenderung  merasa  jenuh.  Di  sisi  lain    pengusaha  mengalami  kendala mengeluarkan  produk  baru  dalam  waktu  singkat,  adanya  penawaran  menarik  dari  pesaing, serta perubahan tren dan selera pasar (Heng et al., 2020; Ngo & O’Cass, 2012).
Maraknya usaha berbasis franchise membentuk usaha kuliner semakin spesifik. Beberapa usaha  hanya  berfokus  menjual  makanan  saja  atau  minuman  saja,  akibatnya  konsumen mengalami  kesulitan.  Hal  tersebut  dikarenakan konsumen tidak bisa memesan makanan dan
minuman di satu toko sehingga membutuhkan tambahan waktu untuk pergi ke toko lain, hal tersebut  juga  berlaku  untuk  pembelian online .  Sehingga,  toko  yang  mampu  menjual  menu makanan dan minuman sekaligus seringkali menjadi pilihan konsumen untuk berbelanja.
Seiring meningkatnya kesadaran konsumen terhadap kualitas dari makanan dan minuman yang  akan  dikonsumsi,  maka  hal  tersebut  membuat  konsumen  lebih  selektif  dalam  memilih makanan atau minuman. “apakah makanan dan minuman yang dibeli aman dikonsumsi untuk anak-anak?,  atau  apakah  makanan  dan  minuman  tersebut  bebas  dari  bahan  pengawet?”. Tetapi, tidak semua pelaku usaha dapat  memberikan jaminan terhadap kualitas produk yang mereka  jual.  Kebanyakan  pemilik  usaha  sekarang  hanya  mengutamakan  tampilan,  rasa  dan profit saja.
Salah  satu  jenis  usaha  kuliner  yang  tengah  menjadi  sorotan  di  Kota  Padang,  Sumatera Barat  saat  ini  adalah  Japan.pdg.  Japan.pdg  sendiri  menjual  aneka  cemilan  Jajanan  Padang yang biasa dikenal dengan nama Japan. Japan.pdg telah berdiri sejak Juli 2019 dengan konsep awal rumahan online menggunakan media berupa Instagram.
Japan  dimotori  oleh  dua  orang  yaitu  Muhammad  Hafid  Amran  dan  Septianas  Yunior. Japan.pdg sebenarnya bertujuan untuk menjawab kesulitan konsumen di Kota Padang dengan tag line “ Your Belly Rescuer ”. Japan.pdg bermaksud menyajikan produk yang dapat menjadi andalan  konsumen  Kota  Padang.  Japan.pdg  juga  tidak  hanya  menyediakan  satu  kategori produk melainkan banyak kategori mulai dari makanan, minuman, dessert , cake and bakery , snack dan  lain-lain.  Japan.pdg  dapat  menjamin  produk  yang  disediakan  aman  untuk dikonsumsi oleh semua kalangan karena bebas dari bahan kimia/obat kimia makanan seperti pengawet,  pelembut,  pengembang,  pengenyal,  dan  lain-lain.  Ditambah  Japan.pdg menggunakan bahan dengan kualitas premium yang tentunya aman memiliki kualitas teruji.
Dalam  perjalanannya,  Japan.pdg  mengalami  pasang  surut  bisnis.  Hal  itu  dipengaruhi berbagai  macam  faktor.  Sebagaimana  teori  mengatakan,  dalam  menjalankan  usaha  terdapat faktor  internal  dan  eksternal  yang  mempengaruhi  kinerja  (Tjondrokusumo,  2013),  faktor eksternal  yang  berpengaruh  yaitu  kebijakan  pemerintah  dan  kondisi  perekonomian.  Dengan ditetapkannya wabah virus corona sebagai pandemi oleh World Health Organization (WHO) pemerintah pusat maupun pemerintah daerah mengeluarkan kebijakan maupun peraturan yang bertujuan untuk memutus mata rantai penyebaran virus tersebut.
Pemerintah  provinsi  Sumatera  Barat  khususnya  Kota  Padang  menetapkan  Pembatasan Sosial  Berskala  Besar  (PSBB)  untuk  mencegah  penyebaran  virus  Covid-19  di  Kota  Padang. PSBB  dimulai  pada  tanggal  22  April  2020.  Mengutip  harian  Kompas,  PSBB  adalah pembatasan kegiatan tertentu terhadap penduduk dalam suatu wilayah yang diduga terinfeksi virus  corona.  PSBB  bertujuan  untuk  mencegah  kemungkinan  penyebaran  semakin  meluas. Apabila aturan tersebut dijalankan, maka sejumlah kegiatan yang melibatkan publik dibatasi, seperti perkantoran atau instansi diliburkan, pembatasan kegiatan keagamaan dan pembatasan transportasi umum.
Aturan  tersebut  juga  diberlakukan  di  Padang,  berdasarkan  Surat  Edaran  Wali  Kota Padang  No.870.202/BPBD-Pdg/IV/2020  tentang  aturan  penerapan  PSSB  Kota  Padang. Aturan tersebut menegaskan penghentian seluruh aktivitas di sekolah, institusi pendidikan dan tempat  perkantoran.  Hal  tersebut  dikecualikan  terhadap  sarana  kesehatan,  ketertiban  umum, pangan, kebutuhan pokok, bahan bakar, hotel, keuangan, pekerjaan konstruksi dan pelayanan kepada masyarakat. Kedua, masyarakat dilarang keluar rumah, kecuali untuk membeli bahan
pokok,  berobat  atau  untuk  kegiatan  yang  sangat  penting  dan  memakai  masker.  Ketiga, larangan  melakukan  kegiatan  keagamaan  di  tempat  ibadah.  Warga  diminta  memindahkan kegiatan keagamaan di rumah. Keempat, larangan melakukan aktivitas di tempat atau fasilitas umum, pembatasan paling banyak 5 orang kecuali supermarket, minimarket, pasar, toko obat atau  apotik.  Kemudian,  dikecualikan  untuk  toko  pangan  atau  kebutuhan  pokok,  warung kelontong fasilitas kesehatan, bahan bakar, jasa binatu ( laundry ). Namun, warga tetap diminta menjaga jarak aman atau physical distancing dan memakai masker.
Kelima,  pelaku  usaha  yang  bergerak  di  bidang  rumah  makan,  kafe  atau  resto  tetap  bisa berjualan,  tetapi  tidak  ada  pelayanan  tempat  duduk.  Makanan  hanya  dibawa  pulang  ( take away )  dan  dalam  antrean  menjaga  jarak  aman.  Keenam,  larangan  melaksanakan  kegiatan sosial  budaya,  politik,  hiburan,  akademik  dan  budaya,  kecuali  khitanan,  pernikahan, pemakaman  dan  takziah  kematian  dengan  menjaga  jarak  aman  dan  pakai  masker.  Ketujuh, membatasi jumlah penumpang kendaraan pribadi dan umum sebanyak 50 persen dari jumlah penumpang yang ada. Hal itu juga dengan menjaga jarak aman dan pakai masker. Kemudian, kendaraan roda dua tidak boleh membawa penumpang selama PSBB.
Peraturan  PSBB  tersebut  berdampak  terhadap  penjualan  Japan.pdg.  Dengan  aturan tersebut,  terjadi  penurunan  penjualan  sejak  pertengahan  Maret  2020.  Maka  dari  itu  perlu dilakukanya  penanganan  untuk  mengatasi  penurunan  penjualan  agar  Japan.pdg  dapat menangani  masalah  yang  tengah  dihadapi.  Untuk  itu,  pemilihan  strategi  yang  tepat  menjadi kunci  utama  Japan.pdg  dalam  menghadapi  situasi  saat  ini.  Strategi  diperlukan  sebagai  salah satu cara untuk perusahaan untuk dapat bertahan. Salah satu tools yang dapat digunakan untuk menganalisis  strategi  yang  dilakukan  adalah Bussiness  Model  Canvas (BMC)  (Indrawan  et al., 2016; Luthan et al., 2019; Mohammad & AbouElezz, 2020; Schmal & Olave, 2014).

## Metodologi
Penelitian  ini  dilakukan  dengan  observasi  atau  pengamatan  langsung  ke  Japan.pdg  yang berlokasi  di  Jalan  Gajah  Mada  No  24B  Gunung  Pangilun.  Observasi  dilakukan  untuk mengetahui gambaran bisnis  Japan.pdg. Langkah selanjutnya melakukan  wawancara dengan owner Japan.pdg  untuk  mengetahui  permasalahan  yang  sedang  dialami  Japan.pdg  di  tengah pandemi  virus  corona.  Adapun  data  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  yaitu  data  primer dan  sekunder.  Data  primer  didapatkan  melalui  wawancara  kepada  pemilik  japan.pdg  untuk mengetahui  kondisi  lingkungan  internal  dan  lingkungan  eksternal  saat  ini.  Selain  itu, dibutuhkan  penilaian  kuesioner  dari  pihak  Japan.pdg  dan  instansi  terkait  yang  digunakan dalam  merumuskan  strategi  dan  penilaian  kuesioner  dari  konsumen  untuk  mengetahui  suara konsumen  terhadap  ketertarikannya  dengan  Japan.pdg.  Data  sekunder  didapatkan  melalui Dinas Perindustrian kota Padang. Data yang diperlukan berupa data UKM Kota Padang.
Penelitian  ini  dilakukan  melalui  beberapa  tahapan,  yaitu  pembuatan Bussines  Model Canvas (BMC) saat ini, analisis SWOT (Omer, 2019; Rocha & Caldeira-Pires, 2019; Wang & Wang,  2020),  tahap  perumusan  strategi  dan  penggambaran  BMC usulan. Business  Model Canvas dibuat  berdasarkan  hasil  wawancara  terhadap  9  elemen  blok BMC .  Tahapan  dalam pembuatan  BMC  adalah:  Identifikasi  9  elemen  blok  BMC.  Adapun  elemen-elemen  BMC adalah  sebagai  berikut: customer  segments,  value  proposition,  channels,  customer relationship, revenue stream, key resource, key activities, key partnership, cost structure.
Analisis  penelitian  juga  menggunakan  analisis  SWOT.    Analisis  ini  bertujuan  untuk menentukan  keadaan  lingkungan  internal  dan  lingkungan  eksternal  Japan.pdg.  Analisis SWOT menilai elemen-elemen suatu model bisnis melalui empat perspektif. Sedangkan BMC memberikan  fokus  pada  suatu  variabel  yang  terstrukur.  Elemen-elemen  tersebut  telah mencakup  ke  dalam  4  bidang  utama  bisnis  yaitu  pelanggan,  penawaran,  infrastruktur  dan kelangsungan  finansial  (Osterwalder  dan  Pigneur,  2012).  Analisis  SWOT  terdiri  dari lingkungan  internal  (kekuatan  dan  kelemahan)  dan  lingkungan  eksternal  (peluang  dan ancaman)  (Nugraha  et  al.,  2019;  Tulak  et  al.,  2019).  Selanjutnya,  perumusan  strategi dilakukan  melalui  tiga  tahapan,  yaitu  tahap input ,  tahap  pencocokan  dan  tahap  keputusan. Tahap Input terdiri  dari  dua  matriks  yaitu  matriks External  Factor  Evaluation (EFE)  dan matriks Internal Factor Evaluation (IFE).

## Hasil dan Pembahasan
1. Perencanaan Bussiness Model Canvas (BMC)
Perancangan Bussiness  Model  Canvas (BMC)  menggunakan  gambaran  bisnis  Japan.pdg. Gambaran  bisnis  ini  diperoleh  dari  data  primer  melalui  wawancara  langsung  dengan owner atau  pemilik  usaha  Japan.pdg.  Kemudian  hasil  wawancara  diterjemahkan  ke  dalam perancangan Bussiness  Model  Canvas (BMC).  Berikut  9  elemen  blok Bussiness  Model Canvas (BMC) pada Japan.pdg. Dapat dilihat pada Gambar 1 dibawah ini.
Setelah  dilakukan  analisis  terhadap  9  elemen  blok Business  Model  Canvas ,  kemudian digambarkan  model  bisnis  Japan.pdg  dengan  menggunakan Business  Model  Canvas .  Model bisnis Japan.pdg saat ini dapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1 . Business Model Canvas Japan.pdg Saat Ini

## 2. Analisis SWOT
Internal  Factor  Evaluation (IFE)  merupakan  sebuah  matriks  untuk  menganalisis  faktor internal  perusahaan  yang  terdiri  dari  indikator  kekuatan  dan  indikator  kelemahan  yang diperoleh dari analisis SWOT.
Penilaian  akan  diberikan  responden  berdasarkan  skala  1-5  dengan  penilaian  1=  Sangat Setuju  (Kelemahan),  penilaian  2  =  Setuju  (Kelemahan),  penilaian  3  =  Netral,  penilaian  4  = Setuju  (Kekuatan),  penilaian  5  =  Sangat  Setuju  (Kekuatan).  Setelah  bobot  didapatkan  untuk masing-masing  indikator  kekuatan  dan  indikator  kelemahan,  kemudian  bobot  dirata-ratakan dan  selanjutnya  nilai  bobot  rata-rata  dimasukkan  dalam  matriks  IFE.  Langkah  selanjutnya yaitu  menentukan  nilai  skor  setiap  indikator  dengan  mengalikan  bobot  dan  peringkat.  Lalu menentukan  nilai  total  skor  keseluruhan  dengan  cara  menjumlahkan  semua  skor  indikator kekuatan dan indikator kelemahan. Perhitungan matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 1 .
Tabel 1. Matrik Internal Factor Evaluation (IFE) No Faktor Internal Bobot Peringkat Skor Strength (Kekuatan) 1. Adanya pelanggan tetap yang tidak terpengaruh pandemi 0,029 2,5 0,07 2. Pendapatan tidak berpengaruh dari pandemi / dapat diprediksi 0,011 4 0,04 3. Produksi disesuaikan dengan pandemi saat ini 0029 3 Lalu 0,09 4. Biaya produksi dapat disesuaikan dengan kondisi saat ini 0,014 4 0,06 5. Biaya operasional dapat diminimalisir 0,022 2 0,04 6. Adanya mitra mempengaruhi pendapatan 0,029 4 0,12 7. Produk lebih bervariasi dibandingkan pesaing 0,022 3 0,07 8. Menawarkan produk makanan dan minuman dalam satu gerai usaha 0,036 3 0,11 9. Menyediakan produk yang berbeda dibandingkan pesaing dengan usaha sejenis 0,036 3,5 0,13 10. Adanya inovasi terhadap produk yang dipasarkan 0,033 3 0,10 11. Aktivitas produksi berkurang karena pandemi 0,029 4 0,12 12. Hubungan dengan mitra kerja berjalan lancar 0,029 3,5 0,10 Strength (Kekuatan) 13. Kepuasan pelanggan dapat dijamin dari segi produk dan layanan yang ditawarkan di tengah pandemi 0,022 3 0,07 14. Menawarkan produk baru untuk meningkatkan imun saat pandemi 0,036 3,5 0,13 15. Adanya pelanggan baru walaupun adanya pandemi 0,025 2 0,05 16. Adanya potongan harga dan penawaran spesial untuk menarik jumlah pelanggan di tengah pandemi 0,036 3,5 0,13 17. Penjualan/promosi langsung dan melalui media sosial untuk menarik minat pelanggan 0,036 3,5 0,13 18. Tetap menjaga hubungan yang kuat dengan pelanggan lama 0,036 3 0,11 19. Menawarkan varian produk baru agar pelanggan tidak bosan 0,029 4 0,12 Total Skor 1,76 Weaknesses (Kelemahan)
1 Pelanggan tetap terpengaruh oleh pandemi 0,018 3 0,05 2 Pendapatan berpengaruh dari pandemi / tidak dapat diprediksi 0,029 3 0,09 3 Produksi tidak disesuaikan dengan pandemi saat ini 0,022 3 0,07 4 Biaya produksi tidak dapat disesuaikan dengan kondisi saat ini 0,029 2,5 0,07 5 Biaya operasional tidak dapat diminimalisir 0,014 2,5 0,04 6 Mitra tidak mempengaruhi pendapatan 0,029 2 0,06 7 Produk tidak bervariasi dibandingkan pesaing 0,022 3 0,07 8 Menawarkan produk makanan dan minuman terpisah dalam satu gerai usaha 0,022 4 0,09 9 Menyediakan produk yang sama dibandingkan pesaing dengan usaha sejenis 0,025 3,5 0,09 10 Tidak adanya inovasi terhadap produk yang dipasarkan 0,022 3 0,07 11 Aktivitas produksi tidak berkurang karena pandemic 0,022 2 0,04 12 Hubungan dengan mitra kerja tidak berjalan lancer 0,025 2 0,05 13 Kepuasan pelanggan tidak dapat dijamin dari segi produk dan layanan yang ditawarkan di tengah pandemic 0,022 2 0,04 14 Tidak menawarkan produk baru untuk meningkatkan imun saat pandemic 0,025 2,5 0,06 15 Tidak danya pelanggan baru walaupun adanya pandemic 0,025 1,5 0,04 16 Tidak danya potongan harga dan penawaran spesial untuk menarik jumlah pelanggan 0,025 1,5 0,04 17 Tidak adanya penjualan/promosi langsung dan melalui media sosial untuk menarik minat pelanggan 0,029 2 0,06 18 Tidak menjaga hubungan yang kuat dengan pelanggan lama 0,025 1,5 0,04 19 Tidak menawarkan varian produk baru agar pelanggan tidak bosan 0,029 2,5 0,07 20 Menawarkan produk makanan dan minuman terpisah dalam satu gerai usaha 0,022 4 0,09 Total Skor 1,13 TOTAL 1,00 2,88
Dari  matriks  IFE  diperoleh  nilai  skor  untuk  kekuatan  ( Strength )  dengan  nilai  1,76  dan kelemahan  ( Weakness )  dengan  nilai  1,13.  Untuk  mendapatkan  total  nilai  keseluruhan  dari matriks  IFE,  yaitu  menjumlahkan  total  skor  kekuatan  keseluruhan  dengan  total  skor kelemahan keseluruhan. Diperoleh total skor untuk matriks IFE sebesar 2,88.
External Factor Evaluation (EFE) merupakan sebuah matriks untuk menganalisis faktor eksternal perusahaan yang terdiri dari indikator peluang ( Opportunity ) dan indikator ancaman ( Threat )  yang  diperoleh  dari  analisis  SWOT.  Perhitungan  matriks  EFE  dapat  dilihat  pada Tabel 2.
Tabel 2. Matriks External Factor Evaluation (EFE)
No Faktor Eksternal Bobot Peringkat  Skor

## Opportunity (Peluang)
1 Pendapatan bertambah dari pelanggan tetap 0,032 3,00 0,10 2 Pendapatan bertambah dengan adanya varian produk baru 0,041 3,00 0,12 3 Adanya kenaikan harga dengan kualitas produk dan pelayanan lebih baik 0,009 2,00 0,02 4 Biaya dalam proses produksi dapat dikurangi 0,023 3,00 0,07 5 Menggunakan kemasan yang ramah lingkungan 0,037 4,00 0,15 6 Mitra kerja sama memudahkan dalam menjangkau pelanggan lebih banyak 0,041 4,00 0,17 7 Mitra kerja sama dapat menjamin kepuasan pelanggan di tengah pandemic 0,041 3,00 0,12 8 Penggunaan bahan baku yang lebih murah untuk menjaga efisiensi dengan kualitas yang baik 0,023 2,00 0,05 9 Lokasi strategis 0,023 3,00 0,07 10 Desain dan fasilitas toko mendukung kenyamanan pelanggan 0,028 2,50 0,07 11 Adanya promosi dan potongan harga di tengah pandemic 0,023 3,00 0,07 12 Varian produk yang lebih banyak dibanding pesaing 0,037 3,00 0,11 13 Kebutuhan pasar saat pandemi dapat dimanfaatkan dengan baik 0,023 3,00 0,07 14 Melakukan kerja sama dengan mitra untuk menjangkau pelanggan baru 0,037 2,50 0,09 15 Adanya promosi dan diskon melalui media sosial untuk menarik minat pelanggan 0,041 3,00 0,12 Total Skor 1,40 Threath (Ancaman) 1 Produksi berkurang dikarenakan kondisi ekonomi tidak stabil sehingga pendapatan berkurang 0,041 4,00 0,17 2 Mitra kerja sama mulai kurang diminati pelanggan dikarenakan pandemic 0,041 3,00 0,12 3 Adanya peraturan pemerintah untuk “di rumah saja” di tengah pandemi sehingga pendapatan melalui penjualan langsung berkurang 0,037 4,00 0,15 4 Harga bahan baku naik di tengah pandemi 0,037 2,50 0,09 5 Bahan baku yang diperoleh dari 0,046 4,00 0,18
retailer /penyedia bahan baku berkurang
kapasitasnya dikarenakan pandemic 6 Produksi terganggu akibat pandemi 0,023 2,00 0,05 7 Terancam kehilangan mitra kerja karena kondisi pandemi mengurangi kepercayaan pelanggan terhadap mitra pengiriman online (gojek) 0,023 1,50 0,03 8 Hanya menggantungkan penjualan melalui promosi media social 0,046 3,50 0,16 9 Adanya pesaing yang menawarkan harga lebih rendah dengan kualitas yang sama 0,018 1,00 0,02 10 Terdapat permintaan pelanggan yang belum terpenuhi 0,037 3,00 0,11 11 Kebutuhan pasar dan pelanggan tidak dapat terpenuhi lagi dikarenakan tidak adanya varian produk baru 0,018 1,50 0,03 12 Pelanggan tetap berkurang dikarenakan bosan dengan produk yang ditawarkan 0,037 3,50 0,13 13 Kurangnya minat pelanggan terhadap berbelanja online dan langsung di tengah pandemi 0,046 3,00 0,14 14 Adanya pesaing yang memberikan potongan harga dan promosi lebih menarik di tengah pandemi 0,046 3,00 0,14 15 Adanya kemungkinan pelanggan saya akan berpindah ke pesaing 0,041 4,00 0,17 Total Skor 1,68 TOTAL 1,00 3,08
Dari  matriks  EFE  diperoleh  nilai  skor  untuk  peluang  ( Opportunity )  dengan  nilai  1,40  dan kelemahan  ( Weakness )  dengan  nilai  1,68.  Untuk  mendapatkan  total  nilai  keseluruhan  dari matriks  IFE, yaitu menjumlahkan total  skor peluang ( Opportunity ) keseluruhan dengan total skor kelemahan ( Weakness ) keseluruhan. Diperoleh total skor untuk matriks IFE sebesar 3,08.

## 3. Tahap Percobaan
Tahap pencocokan diperoleh dari matriks IE ( Internal External ) dan matriks SWOT ( Strength Weakness  Opportunities  Threats ).  Adapun  analisis  dari  tahapan  pencocokan  adalah  sebagai berikut. Penyusunan yang dilakukan untuk membuat matriks IE dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 2. Matriks IE ( Internal - External )
Dari  gambar  2 di  atas,  dapat  disimpulkan  bahwa  bisnis  Japan.pdg  berada  di  posisi  sel  II. Dimana  posisi  Japan.pdg  sedang  mengalami Grow dan Build .  Sehingga  strategi  yang  dapat digunakan  Japan.pdg  adalah  mengembangkan  potensi  pasar,  mengembangkan  produk, penetrasi pasar dan melakukan strategi integrasi (David, 2009).
Strategi  yang  dilakukan  untuk  mengembangkan  pasar  adalah  dengan  menambahkan penanda seperti banner , baliho, backdrop menu atau membuat  sebuah booth agar pelanggan dapat  dengan  mudah  menemukan  toko.  Hal  ini  dilakukan  untuk  meningkatkan  penjualan langsung agar lebih terlihat oleh calon pelanggan. Kemudian untuk mengembangkan produk dilakukan dengan menambahkan varian produk terbaru terutama saat pandemi, salah satunya produk  yang  dapat  meningkatkan  imun  serta  tetap  mempertahankan  kualitas  produk  dengan menggunakan bahan baku yang sehat.
Penetrasi  pasar  dapat  dilakukan  dengan  meningkatkan  kerja  sama  dengan  menambah mitra pengiriman online , misalnya mitra Grab. Hal ini dikarenakan sekarang Japan.pdg hanya bekerja sama dengan mitra Gojek saja. Strategi lainnya dengan memberikan potongan harga dan  meningkatkan  promosi  baik  secara  langsung  maupun  melalui  media  sosial.  Selanjutnya strategi  integrasi  dapat  dilakukan  Japan.pdg  dengan  menjaga  hubungan  dengan  pemasok bahan baku agar tetap mendapatkan bahan yang sesuai dengan spesifikasi Japan.pdg.

## 4. Matriks SWOT (Strength Weakness Opportunities Threats)
Matriks  SWOT  disusun  dengan  membuat  strategi  alternatif  yang  berasal  dari  kekuatan ( Strength ),  kelemahan  ( Weakness ),  peluang  ( Opportunities ),  ancaman  ( Threat )  dari  setiap faktor. Faktor-faktor tersebut yaitu strategi SO (kekuatan-peluang), strategi WO (kelemahan- peluang), strategi ST (kekuatan-ancaman) dan strategi WT (kelemahan-ancaman).
a. Strategi SO ( Strengths-Opportunities )
Strategi  SO  adalah  strategi  yang  menggunakan  kekuatan  untuk  memanfaatkan  peluang yang ada. Adapun strategi SO yang dapat dilakukan Japan.pdg sebagai berikut :
1) Produksi dan pendapatan stabil mengikuti kondisi saat ini
2) Mengutamakan kepuasan pelanggan
3) Melakukan kerja sama dengan mitra pengiriman online
b. Strategi ST ( Strength-Threats )
Strategi  ST  ini  yaitu  dengan  memanfaatkan  kekuatan  untuk  mengurangi  ancaman  dari faktor  eksternal.  Berikut  ini  adalah  strategi  yang  dapat  dilakukan  Japan.pdg: Meningkatkan kualitas dan kapasitas produksi
c. Strategi WO ( Weakness - Opportunity )
Strategi WO adalah strategi untuk meminimalisir kelemahan dengan cara memanfaatkan peluang.  Berikut  strategi Weakness-Opportunities yang  dapat  dilakukan  Japan.pdg: Meningkatkan  pemasaran  dan  penjualan  produk  dengan  menggunakan  kemajuan teknologi
d. Strategi WT ( Weakness Threats )
Strategi  WT  merupakan  strategi  untuk  meminimalisir  kelemahan  dengan  cara menghindari  ancaman  yang  berasal  dari  bisnis  Japan.pdg  yang  dijalankan.  Berikut  ini merupakan  strategi  yang  dilakukan  Japan.pdg:  Meningkatkan  kerja  sama  dengan  mitra pengiriman online.
Berdasarkan  perancangan  matriks  SWOT  yang  dilakukan  diperoleh  6  strategi  usulan  dalam mempertahankan dan mengembangkan bisnis Japan.pdg terutama dalam menghadapi pandemi saat ini. Strategi usulan tersebut antara lain sebagai berikut.
Tabel 3. Pengelompokan Strategi Alternatif Matriks SWOT ( Strength Weakness Opportunities Threats )
Matriks SWOT Alternatif Strategi Jenis Strategi Strategi S-O Produksi dan pendapatan stabil mengikuti kondisi saat ini Strategi Diversifikasi Mengutamakan kepuasan pelanggan Strategi Integrasi Melakukan kerja sama dengan mitra pengiriman online Strategi W-O Meningkatkan pemasaran dan penjualan produk dengan menggunakan kemajuan teknologi Strategi Diversifikasi Strategi S-T Meningkatkan kualitas dan kapasitas produksi Strategi Intensif Strategi W-T Meningkatkan kerja sama dengan mitra pengiriman online Strategi Intensif

## 5. Tahap Keputusan (QSPM)
Pada tahapan ini menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan suatu  metode yang menilai  strategi alternatif secara  objektif  berdasarkan  identifikasi  lingkungan  internal  dan  lingkungan  eksternal  yang dilakukan. Strategi alternatif pada Japan.pdg dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4. Strategi Alternatif pada Tahap Pencocokan Jenis Matriks Strategi Keterangan Jenis Strategi Matriks IE Pengembanga n pasar Membuat Merk/ Banner /Baliho/ Booth di
depan toko agar mudah dijangkau konsumen Strategi Integrasi Matriks IE Pengembanga n produk Menjaga dan meningkatkan kualitas produk Strategi Diversifikasi Matriks IE Penetrasi Meningkatkan kerja sama dengan mitra Strategi Integrasi
pasar usaha Pemberian potongan harga pada waktu tertentu Strategi Integrasi Matriks SWOT Strategi S-O Produksi dan pendapatan stabil mengikuti kondisi saat ini Strategi Integrasi Mengutamakan kepuasan pelanggan Strategi Integrasi Melakukan kerja sama dengan mitra pengiriman online Strategi Integrasi Matriks SWOT Strategi S-T Meningkatkan kualitas dan kapasitas produksi Strategi Diversifikasi Matriks SWOT Strategi W-O Meningkatkan pemasaran dan penjualan produk dengan menggunakan kemajuan teknologi Strategi Integrasi Matriks SWOT Strategi W-T Meningkatkan kerja sama dengan mitra pengiriman online Strategi Intensif

## 6. Penggambaran Business Model Canvas Usulan
Setelah  dilakukannya  perumusan  strategi  pada  Japan.pdg  maka  terdapat  penambahan  7 strategi baru dari model bisnis tersebut. Penambahan didasarkan dari hasil analisis yang telah dilakukan. Model bisnis baru dari Japan.pdg dapat dilihat pada Gambar 3.
Gambar 3. Business Model Canvas Japan.pdg Usulan
Perbandingan Business  Model  Canvas saat  ini  dengan Business  Model  Canvas usulan  dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Perbandingan Business Model Canvas Saat Ini dan Business Model Canvas Usulan No Elemen BMC BMC Saat ini BMC Usulan 1 value proposition 1. Fresh from oven 2. Inovatif 3. Menu Lengkap 1. Fresh from oven 2. Inovatif 3. Menu Lengkap *mempertahankan kualitas produk dengan cara tidak mengubah dan mengganti resep yg ada. *menambah menu yang sedang trend dalam kondisi pandemi (seperti minuman jahe, mpon- mpon, dll yg lagi marak di cari konsumen ditengah kondisi pandemi covid-19) 2 revenue streams 1. Pendapatan terbesar dari bakmi ayam melalui aplikasi gojek 2. Penetapan harga berdasarkan harga bahan baku 1. Pendapatan terbesar dari bakmi ayam melalui aplikasi gojek 2. Penetapan harga berdasarkan harga bahan baku 3 cost structure 1. Biaya bahan baku 2. Biaya produksi 3. Biaya tenaga kerja 4. Biaya transportasi 5. Biaya sewa bangunan 1. Biaya bahan baku 2. Biaya produksi 3. Biaya tenaga kerja 4. Biaya transportasi 5. Biaya sewa bangunan 4 key resource 1. Tenaga kerja 2. Mesin 3. Bangunan 4. Kendaraan 1. Tenaga kerja 2. Mesin 3. Bangunan 4. Kendaraan *Menambah Merk/ Banner /Baliho/ Booth di depan toko sehingga mudah dijangkau dan dilihat oleh konsumen 5 key activity 1. Pembelian bahan baku 2. Produksi 3. Pemasaran 1. Pembelian bahan baku 2. Produksi 3. Pemasaran *menyediakan paket-paket makanan yang murah sehingga sesuai dengan budget masyarakat yang mengalami kendala selama kondisi pandemi covid-19, seperti paket makanan-minuman, paket snack bundle dll. 6 key partnership 1. Bogasari 2. Lucia jaya 3. Toko cristin 4. Toko ramadhan 5. Toko powder drink 1. Bogasari 2. Lucia jaya 3. Toko cristin 4. Toko ramadhan 5. Toko powder drink *menjaga hubungan baik dengan mitra kerja demi kelangsungan produksi supaya tidak mengalami kekosongan atau kekurangan bahan di tengah kondisi pandemi 7 custommer segment 1. Kelas menengah keatas 2. Semua umur 1. Kelas menengah keatas 2. Semua umur 8 channel 1. Pemasaran melalui outlet utama 2. Pemasaran melalui melalalui aplikasi GOJEK 3. Pemasaran melalui melalalui social media 1. Pemasaran melalui outlet utama 2. Pemasaran melalui melalalui aplikasi GOJEK 3. Pemasaran melalui melalalui social media *memaksimalkan promosi melalui media sosial seperti Instagram, Facebook, dan pemanfaatan Whatsapp Business . *bekerja sama dengan jasa layanan pesan antar lain (GRABFOOD) 9 custommer relationship 1. Melayani langsung pelanggan 2. Pemberian diskon 3. Pengantaran ke tempat tujuan 1. Melayani langsung pelanggan 2. Pemberian diskon 3. Pengantaran ke tempat tujuan *pemberian diskon dan promo pada masa pandemi seperti potongan harga dengan minimum belanja.

## Kesimpulan Dan Rekomendasi
Dari  hasil  penelitian  pada  usaha  Japan.pdg  diperoleh  beberapa  kesimpulan  antara  lain: berdasarkan matriks IE, posisi bisnis Japan.pdg berada pada sel II. Pada posisi ini Japan.pdg mengalami growth  and  build. Artinya,  Japan,pdg  dapat  melakukan  beberapa  strategi  antara lain mengembangkan potensi pasar, mengembangkan produk, penetrasi pasar dan melakukan strategi integrasi. Hal ini berdasarkan pada hasil nilai skor matriks IFE 2,88 dan matriks EVE 3,08. Berdasarkan matriks SWOT diperoleh 3 strategi pada strategi  S-O  yaitu, produksi  dan pendapatan stabil mengikuti kondisi saat ini, mengutamakan kepuasan pelanggan, melakukan kerja  sama  dengan  mitra  pengiriman online .  Selanjutnya  adalah  strategi  S-T  yaitu meningkatkan  kualitas  dan  kapasitas  produksi.  Strategi  W-O  strategi  yang  diberikan  adalah meningkatkan  pemasaran  dan  penjualan  produk  dengan  menggunakan  kemajuan  teknologi. Strategi  W-T  yang  diberikan  pada  strategi  W-T  dengan  meningkatkan  kerja  sama  dengan mitra  pengiriman online .  Rekomendasi  berupa  strategi  usulan  yang  dapat  diberikan  kepada Japan.pdg  berdasarkan  berdasarkan  hasil  keputusan  QSPM  dan  diimplementasikan  melalui BMC adalah sebagai berikut:
a. Value Propotition
1) Mempertahankan dan menjaga kualitas produk dengan cara tidak menambah atau mengubah resep menu yang ada.
2) Menambah menu yang sedang trend dalam kondisi pandemi (seperti minuman jahe, mpon-mpon, dll yg lagi marak di cari konsumen di tengah kondisi pandemi covid-19).
b. Key  Resource :  Menambah  Merk/ Banner /Baliho/ Booth di  depan  toko  sehingga  mudah dijangkau dan dilihat oleh konsumen.
c. Key  Activity :  Menyediakan  paket-paket  makanan  yang  murah  sehingga  sesuai  dengan budget masyarakat  yang  mengalami  kendala  selama  kondisi  pandemi  covid-19.  Seperti, paket makanan-minuman atau paket snack bundle.
d. Key  Partnership :  Menjaga  hubungan  baik  dengan  mitra  kerja  demi  kelangsungan produksi  supaya tidak mengalami  kekosongan atau kekurangan bahan di  tengah kondisi pandemi.
e. Channel :  Memaksimalkan  promosi  melalui  media  sosial  seperti  Instagram,  Facebook, dan pemanfaatan Whatsapp Business dan bekerja sama dengan jasa layanan pesan antar lain (GRABFOOD).
f. Customer  Relationship :  Pemberian  diskon  dan  promo  pada  masa  pandemi  seperti pemberian potongan harga dengan minimum belanja.

## Ucapan Terima Kasih
Penulis berterima kasih kepada Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Andalas yang telah memberikan dana hibah penelitian 2020.

## Referensi
Berraies,  S.,  &  Hamouda,  M.  (2018).  Customer empowerment  and  firms’  performance:  The mediating effects of innovation and customer satisfaction. International Journal of Bank Marketing , 36 (2). https://doi.org/10.1108/IJBM-10-2016-0150 Griffin, R. W., & Ebert, R. J. (2013). Pengantar Bisnis . Erlangga.
Heng,  L.,  Ferdinand,  A.  T.,  Afifah,  N.,  &  Ramadania,  R.  (2020).  Service  innovation capability  for  enhancing  marketing  performance:  An  SDL  perspectives. Business: Theory and Practice , 21 (2). https://doi.org/10.3846/btp.2020.12163
Indrawan, M.  I., Nasution, M. D. T.  P., Adil, E., & Rossanty, Y. (2016). A Business Model Canvas:  Traditional  Restaurant  “Melayu”  in  North  Sumatra,  Indonesia. Business Management and Strategy , 7 (2). https://doi.org/10.5296/bms.v7i2.10193
Luthan,  M.  Z.,  Winandi,  R.,  &  Rifin,  A.  (2019).  Analisis  Pengembangan  Model  Bisnis Kanvas Perusahaan Hortikultura
PT. XYZ. Forum Agribisnis , 9 (2). https://doi.org/10.29244/fagb.9.2.185-199
Mohammad,  A.,  &  AbouElezz,  M.  (2020).  A  Holistic  Model  for  Sustainable  Restaurant Operations using the Business Model Canvas Approach. Journal of Association of Arab Universities for Tourism and Hospitality , 19 (3). https://doi.org/10.21608/jaauth.2021.54916.1104
Ngo, L. V., & O’Cass, A. (2012). In search of innovation and customer-related performance superiority:  The  role  of  market  orientation,  marketing  capability,  and  innovation capability  interactions. Journal  of  Product  Innovation  Management , 29 (5). https://doi.org/10.1111/j.1540-5885.2012.00939.x
Nugraha, G. N., Rochdiani, D., & Sudrajat, S. (2019). Strategi Pemasaran Seblak Kicimpring Berbasis  Offline  Dan  Online  (Studi  Kasus  pada  UKM  Raja  Rasa  di  Kelurahan Linggajaya  Kecamatan  Mangkubumi  Kota  Tasikmalaya). Jurnal  Ilmiah  Mahasiswa Agroinfo Galuh , 6 (3). https://doi.org/10.25157/jimag.v6i3.2547
Omer,  S.  (2019).  SWOT  analysis  implementation’s  significance  on  strategy  planning Samsung  mobile  company  as  an  example. Journal  of  Process  Management.  New Technologies , 7 (1). https://doi.org/10.5937/jouproman7-20167
Park,  Y.,  Kim,  H.,  Jang,  H.,  Ham,  S.  H.,  Lee,  J.,  &  Jung,  D.  H.  (2020).  Efficiency Improvement of Permanent Magnet BLDC with Halbach Magnet Array for Drone. IEEE Transactions on Applied Superconductivity , 30 (4). https://doi.org/10.1109/TASC.2020.2971672
Rocha, M. S. R., & Caldeira-Pires, A. (2019). Environmental product declaration promotion in  Brazil:  SWOT  analysis  and  strategies. Journal  of  Cleaner  Production , 235 . https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2019.06.266
Sancoko,  A.  H.  (2015).  Strategi  Pengembangan  Bisnis  Usaha  Makanan  dan  Minuman  pada Depot Time To Eat Surabaya. Agora , 3 (1).
Schmal,  R.  F.,  &  Olave,  T.  Y.  (2014).  Optimization  of  the  customer  service  process  in  a restaurant during high season demand. Información Tecnológica , 25 (4). https://doi.org/10.4067/S0718-07642014000400005
Tjondrokusumo,  M.  (2013).  Analisa  Faktor-Faktor  Lingkungan  Eksternal  Sebagai Determinan  Corporate  Entrepreneurship  Pada  Industri  Manufaktur  Di  Jawa  Timur. Agora , 1 (3).
Tulak,  A.,  Khaerunnisa,  K.,  &  Landius,  L.  (2019).  Strategi  Pengembangan  Peternakan  Babi
Di Distrik Hubikiak
Kabupaten
Jayawijaya. Optima , 3 (1). https://doi.org/10.33366/optima.v3i1.1254
Velasco, A., Hernandez, I. P., &  Aguilar, P. (2016). Marketing Strategies of the Industry of Sugar-Sweetened Beverages; Monitoring of In-Store Special Offers. The FASEB Journal , 30 (1 Supplement). Wahyuni,  T.  (2015). Ketika  Kuliner  dan  Gaya  Hidup  Terangkum  Dalam  Satu  Buku . Cnnindonesia.Com. https://www.cnnindonesia.com/gaya-hidup/20150903101335-262- 76352/ketika-kuliner-dan-gaya-hidup-terangkum-dalam-satu-buku
Wang,  J.,  &  Wang,  Z.  (2020).  Strengths,  weaknesses,  opportunities  and  threats  (Swot) analysis  of  china’s  prevention  and  control  strategy  for  the  covid-19  epidemic.  In
International Journal of  Environmental Research and Public Health (Vol. 17, Issue 7). https://doi.org/10.3390/ijerph17072235 Wikhamn, W. (2019). Innovation, sustainable HRM and customer satisfaction. International Journal of Hospitality Management , 76 . https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2018.04.009