## Implementasi Manajemen Pengetahuan dan Dampaknya terhadap Kinerja Organisasi pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk

## Veby Andria
Mahasiswa Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB

## Erlin Trisyulianti
Staf Pengajar Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB e-mail: erlinatr@ipb.ac.id

## ABSTRACT
Economic  growth  towards  globalization  that  indicated  with  rapid  growth  in information  technology  and  communication  technology  brings  impact  to  human resources  development  or  knowledge  based  worker  to  support  each  organization activity.  On  the  other  side,  globalization  has  changed  world  business  community’s opinion  to  be  knowledge  society  and  took  along  the  impact  to  growth  of  knowledge based  competition.  PT  Telekomunikasi  Indonesia,  Tbk  has  applied  knowledge management.  PTTelekomunikasi  Indonesia,  Tbk  is  also  one  of  the  company  who applied knowledge management well. It can be proved that the company has achieved reward  MAKE  (Most  Admired  Knowledge  Enterprises)  by  an  consultant  organization, Dunamis  (the  seizer’s  license).  The  objectives  of  this  research  are  (1)  To  explain  the model of knowledge management and organization performance at PT Telekomunikasi Indonesia,  Tbk,  (2)  To  explain  the  managerial  implication  for  PT  Telekomunikasi Indonesia,  Tbk  about  knowledge  management,  (3)  To  explain  employee’s  perception about realization of knowledge management, (4) To explain organization performance before  and  after  knowledge  management  applied,  (5)  To  explain  the  obstacles  in implementation of knowledge management and solutions alternative of the impact of knowledge  management  for  increasing  organization  performance.  This  research  was done at PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. This research uses descriptive analysis and Structural Equation Modelling (SEM), which has a goal to examine between construct independent and dependen also relation between laten variable indicators. The result of  this  research  indicates  that  organization  performance  is  influenced  by  knowledge management.  The  point  of  contruct  coefficient  (  )  is  0,62  and  t-value  4,22.  This  point indicates  that  knowledge  management  is  real  significantly  and  positively  influences organization performance. Level of knowledge management implementation is higher shows that level of organization performance is higher too. The impact  of knowledge management TELKOM can be shown by product inovation FlexiCombo.  Besides  that, employee’s  compentency  development  can  be  done  by knowledge access through technology.  Employee  can  access  it  by  offline  or online  so  that  time  efficiency can  be attainable.
Keywords:  knowledge management, performance, organization

## I.  Pendahuluan

## 1.1.  Latar Belakang
Perkembangan  perekonomian  ke  arah  globalisasi  yang  diindikasikan  dengan perkembangan pesat dalam teknologi informasi dan teknologi komunikasi, membawa dampak  pada  pentingnya  pengembangan  sumber  daya  manusia  atau  karyawan  yang berbasis  pengetahuan  ( knowledge  based  worker )  untuk  kmenunjang  setiap  aktivitas dalam organisasi. Hal ini dikarenakan perkembangan teknologi menuntut penguasaan teknologi  untuk  diaplikasikan  dalam  aktivitas  organisasi,  sehingga  dapat  diperoleh manfaat  dari  teknologi  tersebut.  Di  sisi  lain,  globalisasi  telah  mengubah  pandangan masyarakat  bisnis  dunia  menjadi knowledge  society dan  membawa  dampak  pada berkembangnya  persaingan  berbasis  pengetahuan  ( knowledge  based  competition ). Untuk merespon perubahan tersebut, diperlukan pengelolaan pengetahuan yang baik dan  benar  di  dalam  organisasi  sehingga  efektifitas  dan  kinerja  organisasi  dapat dioptimalkan.
Pengetahuan  merupakan  salah  satu  bentuk intangible  asset yang  sangat  berperan dalam  persainga  yang  dialami  organisasi.  Semakin  tinggi  tingkat  pengetahuan karyawan dalam organisasi, maka semakin mudah untuk mengikuti perubahan sesuai dengan tugasnya.
Manajemen  pengetahuan  sebagai  proses  dimana  organisasi  mengumpulkan  aset pengetahuan  ( knowledge  asset )  dan  menggunakannya  untuk  mendapatkan keunggulan  kompetitif.  Dengan  pengembangan  pengetahuan  yang  dimiliki,  karyawan akan  mengetahui  atau  memahami  apa  yang  dibutuhkan  untuk  mampu  mengerjakan tugasnya  dengan  baik.  Ketika  organisasi  melakukan  investasi  yang  besar  terhadap usaha  mengumpulkan  aset  pengetahuan  ( knowledge  asset ),  maka  organisasi  harus dapat  mengetahui  seberapa  besar  dampak  dari  implementasi  manajemen pengetahuan  terhadap  kinerja  organisasi  dan  yakin  bahwa  apa  yang  dilakukan organisasi dalam rangka mengumpulkan aset pengetahuan sejalan dengan visi dan misi organisasi.  Oleh  karena  itu,  pengetahuan  ditempatkan  secara  strategis  sebagai  salah satu  syarat  pentingb  bagi  kemajuan  perilaku  karyawan  yang  juga  berdampak  pada kinerja organisasi.
Secara  umum,  PT  Telekomunikasi  Indonesia,  Tbk  telah  menerapkan  manajemen pengetahuan. PT Telekomunikasi Indonesia, Tb adalah perusahaan publik yang berlatar belakang  perusahaan  negara  (Badan  Usaha  Milik  Negara–BUMN).  PT  Telekomunikasi Indonesia, Tbk juga merupakan salah satu perusahaan yang menerapkan manajemen pengetahuan  yang  cukup  berkembang  dengan  baik.  Hal  ini  dibuktikan  dengan diterimanya  penghargaan  berupa  MAKE  ( Most  Admired  Knowledge  Enterprises )  oleh sebuah  organisasi  konsultan,  yaitu  Dunamis  (pemegang  lisensi  Stephen  Covey  di Indonesia),  yang  memberikan  penghargaan  tahunan  bagi  perusahaan  di  Indonesia yang dianggap terbaik dalam penerapan manajemen pengetahuan. Dengan demikian, peneliti    tertarik  untuk  mengadakan  penelitian  mengenai  implementasi  manajemen pengetahuan  dan  dampaknya  terhadap  kinerja  organisasi  di  PT  Telekomunikasi Indonesia,  Tbk.  Hasil  analisis  yang  diperoleh  dapat  membantu  perusahaan  sebagai bahan  pertimbangan  serta  pembelajaran  mengenai  apa  yang  harus  diperbaiki  atau ditingkatkan untuk mencapai kinerja yang lebih baik.

## 1.2.  Perumusan Masalah
Mengingat  manajemen  pengetahuan  berpengaruh  terhadap  kinerja  organisasi, maka  PT  Telekomunikasi  Indonesia,  Tbk  juga  harus  mengetahui  apakah  manajemen pengetahuan yang dilakukan juga berpengaru terhada kinerja organisasi. Berdasarkan hal-hal tersebut, maka dapat dirumuskan sebagai berikut:
1.  Bagaimana  model  manajemen  pengetahuan  dan  model  kinerja  organisasi  di  PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk?
2.  Apa  implikasi  manajerial  bagi  PT  Telekomunikasi  Indonesia,  Tbk  mengenai pelaksanaan penerapan manajeme pengetahua yang dilakukan?
3.  Bagaimana  persepsi  karyawan  PT  Telekomunika  Indonesia,  Tbk  terhadap pelaksanaan penerapan manajemen pengetahuan?
4.  Bagaimana kinerja organisas sebelum dan setelah diterapkannya manajemen pengetahuan?
5.  Apakah hambatan dalam implementasi  manajemen  pengetahuan  dan  alternatif solusi  yang  direkomendasikan  dari  pengaruh  manajemen  pengetahuan  bagi peningkatan kinerja organisasi?

## 1.3.  Tujuan Penelitian
Berdasarkan  perumusan  masalah  tersebut,  maka  tujuan  penelitian  ini  sebagai berikut:
1.  Menjelaskan  model  manajemen  pengetahuan  dan  model  kinerja  organisasi  di  PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk.
2.  Menjelaskan implikasi manajerial bagi PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk mengenai pelaksanaan penerapan manajemen pengetahuan yang dilakukan.
3.  Menjelaskan  persepsi  karyawan  PT  Telekomunikasi  Indonesia,  Tbk  terhadap pelaksanaan penerapan manajemen pengetahuan.
4.  Mengetahui  kinerja  organisasi  sebelum  dan  setelah  diterapkannya  manajemen pengetahuan.
5.  Menjelaskan  hambatan  dalam  implementasi  manajemen  pengetahuan  dan alternatif  solusi  yang  direkomendasikan  dari  pengaruh  manajemen  pengetahuan bag peningkatan kinerja organisasi.

## 1.4.  Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat  memberikan manfaat sebagai berikut:
1.  Bahan  pembelajaran  untuk  meningkatka  pengetahua  dan  penerapan  ilmu-ilmu yang telah diperoleh selama di bangku kuliah.
2.  Bahan masukan serta pertimbangan bagi perusahaan dalam pelaksanaa penerapan manajemen pengetahuan, sehingga tingkat kinerja organisasi dapat dioptimalkan.
3.  Bahan  referensi  bagi  pihak  lain  yang  ingin  melakukan  penelitian  lebih  lanjut  di bidang yang sama.

## 1.5.  Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian perlu ditetapkan ruang lingkup penelitian, yaitu:
1.  Karyawan  yang  dijadikan  sebagai  kajian  penelitian  ini  semua  karyawan  tetap  PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk yang berlokasi di Jl. Japati No. 1 Bandung.
2.  Penelitian ini berfokus pada penerapan manajemen pengetahuan (berbasis IT) yang mencakup  strategi  penerapan  manajemen  pengetahuan,  faktor-faktor  penting dalam  manajemen  pengetahuan  dan  hambatan-hambatan  dalam  implementasi manajemen  pengetahuan.  Kemudian  dibandingkan  kinerja  sebelum  dan  setelah diterapkan  manajemen  pengetahuan  untuk  mengetahui  dampak  implmentasi manajemen pengetahuan terhadap kinerja organisasi.

## II.  Metode Penelitian

## 2.1.  Kerangka Pemikiran
PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk memiliki sasaran visi dan misi yang ingin dicapai. Untuk  mencapai  sasarannya,  perusahaan  merancang  suatu  strategi.  Strategi perusahaan merupakan salah satu fondasi yang harus tetap diacu dalam implementasi setiap inisiatif-inisiatif suatu organisasi, termasuk di  dalamnya  inisiatif  implementasi manajemen pengetahuan.
Dalam  menentukan  model  manajemen  pengetahuan  dan  kinerja  organisasi  PT Telekomunikasi  Indonesia,  Tbk  dilakukan  analisis  mengenai  ketersediaan pengetahuan  perusahaan  dan  alat-alat  ( knowledge  tool )  yang  digunakan  dalam implementasi manajemen pengetahuan. Implementasi manajemen pengetahuan yang dianalisis  mencakup  strategi  penerapan  manajemen  pengetahuan,  faktor-faktor penting  dalam  manajemen  pengetahuan,  serta  hambatan-hambatan  dalam implementasi  manajemen  pengetahuan.  Setelah  mengetahui  implementasi manajemen  pengetahuan  tersebut,  maka  dilakukan  perbandingan  hasil  kinerja sebelum dan setelah diterapkannya manajemen pengetahuan.
Pengetahuan  merupakan  aset  kunci  agar  suatu  perusahaan  memiliki  keunggulan kompetitif  yang  kontinu.  Keunggulan  kompetitif  tersebut  diperoleh  dari  dampak implementasi manajemen pengetahuan terhadap  kinerja  organisai  di  berbagai bidang, diantaranya bidang operasi dan pelayanan, bidang pengembangan kompetensi inti,  bidang  pemeliharaan  ketersediaan  pengetahuan,  dan  bidang  inovasi  dan pengembangan produk. Oleh karena itu, pengelolaan dalam suatu perusahaan dalam menciptakan  nilai  bisnis  dan  keunggulan  kompetitif  dapat  dilakukan  dengan mengoptimalkan  proses  penciptaan,  pengkomunikasian,  dan  pengaplikasian  semua pengetahuan yang dibutuhkan dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan.
Penelitian  berusaha  untuk  menganalisis  implementasi  manajemen  pengetahuan dan pengaruh dari  adanya  implementasi manajemen pengetahuan terhadap kinerja organisasi.  Adapun  bagan  kerangka  pemikiran  penelitian  dapat  dilihat  pada Gambar 1.
PT Telekomunikasi, Tbk Visi dan Misi Strategi Organisasi Strategi Manajemen Pengetahuan Implementasi Manajemen Pengetah uan Model Manajemen Pengetahuan dan kinerja organisasi PT Telekomunikasi, Tbk Strategi Penerapan Manajemen Pengetahuan Faktor-Faktor Penting dalam Manajemen Pengetahuan Hambatan- Hambatan dalam Implementasi Manajemen Pengetahuan Kinerja Organisasi Bidang Operasi dan pelayanan Bidang Pengembangan Kompetensi Inti
Bidang Pemeliharaan Ketersediaan Pengetahuan Bidang Inovasi dan Pengembangan Produk Tujuan Perusahaan Dibandingkan Dengan Kinerja Organisasi Sebelum Implementasi Manajemen
Gambar 1.  Kerangka Penelitian

## 2.2.  Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Kantor PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk yang berlokasi di Jl. Japati No. 1 Bandung.  Penelitian ini  berlangsung selama tiga bulan, yaitu bulan Mei sampai dengan bulan Juli 2009.

## 2.3.  Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan berupa data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil observasi langsung ke perusahaan dengan cara wawancara dan penyebaran kuesioner kepada karyawan dan manajer terkait. Data  sekunder  diperoleh  dari  studi kepustakaan,  di  samping  arsip-arsip perusahaan dan berbagai  literatur  yang  terdapat di perpustakaan maupun di tempat lain.

## 2.4.  Metode Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data yang digunakan yaitu penelitian lapangan dan penelitian kepustakaan.  Skala  yang  digunakan  yaitu  skala  Likert.  Skala  Likert  digunakan  untuk mengukur  sikap  dalam  suatu  penelitian.  Lima  tingkat  (likert)  yang  digunakan  dalam penelitian  manajemen  pengetahuan  dengan  tingkat  penerapan  terdiri  dari  selalu, sering,  kadang-kadang,  jarang  dan  tidak  pernah.  Kelima  penilaian  tersebut  diberikan bobot,  yaitu  jawaban  selalu  diberi  bobo  5,  jawaban  sering  diberi  bobot  4,  jawaban kadang-kadang  diberi  bobot  3,  jawaban  jarang  diberi  bobot  2  dan  jawaban  tidak pernah  diberi  bobot  1.  Lima  tingkat  (likert)  yang  digunakan  dalam  penelitian  tingkat pencapaian kinerja dari selalu, sering, kadang-kadang, jarang dan tidak pernah.

## 2.5.  Teknik Pengambilan Contoh
Metode pengambilan contoh dalam penelitian ini yaitu probability sampling . Teknik yang digunakan yaitu Simple Random Sampling . Yang dimaksud dengan acak ( random ) yaitu  bahwa  setiap  anggota  dari  populasi  memiliki  kesempatan  yang  sama  untuk dimasukkan sebagai sampel.
Menurut  Gay  dalam  Umar  (2005),  ukuran  minimum  sampel  yang  dapat  diterima berdasarkan pada desain penelitian yang digunakan, yaitu sebagai berikut :
1. Metode  deskriptif,  minimal  10% populasi.   Untuk  populasi  relatif kecil minimal 20% populasi.
2.  Metode deskriptif-korelasional, minimal 30 subyek.
3.  Metode ex post facto , minimal 15 subyek per kelompok.
4.  Metode eksperimental, minimal 15 subyek per kelompok.

## 2.6.  Metode Pengolahan Data dan Analisis Data
2.6.1.  Uji Validitas
Suatu  instrument  pengukuran  dikatakan  valid  jika  instrument  dapat  mengukur sesuatu  dengan  tepat  dan  apa  yang  hendak  diukur.  Arikunto  (1993)  menyatakan bahwa rumus koefisien korelasi product moment dari Karl Pearson, yaitu :
Dimana : N = Jumlah responden X = Skor masing-masing pernyataan dari tiap responden Y = Skor total tiap responden dihasilkan
Kesimpulan  diperoleh  dari  hasil  perhitungan  dengan  cara  membandingkan  nilai hitung r dan nilai table r. Kriterianya jika nilai hitung r lebih besar (>) dari nilai table r, maka instrument dinyatakan valid.

## 2.6.2  Uji Reliabilitas
Uji  reliabilitas  dilakukan  dengan  tujuan  untuk  mengetahui  konsistensi  dari instrument sebagai alat ukur sehingga hasil suatu pengukuran dapat dipercaya.
Internalization Field Building Learning By  Doing Dialogue Linking Combination Ezternalization Socialization Organization Goals Organization Design Process Goals Organization Management Process Design Process Management Job Goals Job Design Job Managemen
Kesimpulan  diperoleh  dengan  cara  membandingkan  nilai  hitung  alpha  dan  nilai tabel r dari hasil perhitungan. Kriterianya jika nilai hitung alpha lebih besar (>) dari nilai tabel r, maka instrumen dinyatakan reliabel. Dalam penelitian ini menggunakan taraf kesalahan 5%, maka r tabel sebesar 0,254.

## 2.6.3  Metode Deskriptif
Menurut  Travers dalam Umar  (2005),  metode  deskriptif  ini  bertujuan  untuk menggambarkan sifat sesuatu yang tengah berlangsung pada saat riset dilakukan dan memeriksa sebab-sebab dari suatu gejala tertentu.  Menurut Sarwono (2006), statistik deskriptif mengacu pada transformasi data mentah ke dalam suatu bentuk yang akan membuat pembaca  lebih  mudah  memahami  dan  menafsirkan  maksud dari  data  atau angka yang ditampilkan.
2.6.4  Analisis Structural Equation Modeling (SEM)
Model  persamaan  struktural  ( Structural  Equation  Modelling )  yaitu  teknik  analisis multivariate yang  memungkinkan  peneliti  untuk  menguji  hubungan  antara  variabel yang  kompleks,  baik recursive maupun nonrecursive untuk  memperoleh  gambaran menyeluruh  mengenai  keseluruhan  model.  Data  diolah  dengan  menggunakan  LISREL 8.30.
Gambar 2.  Model persamaan struktural (SEM) penelitian
Kinerja Manajemen Pengetahuan

## III.  Hasil Penelitian
3.1.  Gambaran Umum Perusahaan
3.1.1  Sejarah dan Perkembangan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk (TELKOM) Pada  tahun  1884,  pemerintah  kolonial  Belanda  mendirikan  perusahaan  swasta untuk  menyediakan  layanan  pos  dan  telegraf  domestik  dan  internasional.  Layanan telepon diperkenalkan di Indonesia pada tahun  1882.  Pada  tahun  1906, pemerintah kolonial  Belanda  membentuk  lembaga  pemerintah  untuk  mengendalikan  seluruh layanan  pos  dan  telekomunikasi  di  Indonesia.  Pada  tahun  1961,  sebagian  besar  dari layanan  ini  dialihkan  kepada  perusahaan  milik  negara.  Pemerintah  memisahkan layanan  pos  dan  telekomunikasi  pada  tahun  1965  ke  dalam  dua  perusahaan  milik negara, yaitu PN Pos dan Giro dan PN Telekomunikasi.
Pada  tahun  1974,  PN  Telekomunikasi  dipecah  menjadi  Perusahaan  Umum Telekomunikasi  (Perumtel)  dan  PT  Industr  Telekomunikasi  Indonesia  (PT  INTI).  Pada tahun 1980, bisnis telekomunikasi internasional dialihka kepada PT Indonesian Satellite Corporation (Indosat).
Pada  tahun  1991,  status  Perumtel  berubah  menjadi  PT  Telekomunikasi  Indonesia, yang  lebi  dikenal  dengan  nam  TELKOM.  Pada  tahun  1995,  dua  belas  Witel  TELKOM diubah menjadi tujuh divisi regional (Divisi I Sumatera, Divisi II Jakarta dan sekitarnya, Divisi III Jawa Barat, Divisi IV Jawa Tengah dan DI Yogyakarta, Divisi V Jawa Timur, Divisi VI Kalimantan dan Divisi VII Indonesia bagian Timur) serta sat Divisi Network. TELKOM melakukan  kesepakatan  Kerja  Sama  Operasi  (KSO)  dengan  mengalihkan  hak  untuk mengoperasikan  lima  dari  tujuh  divisi  regional  (Divisi  Regional  I,  III,  IV,  VI  dan  VII) kepada konsorsium swasta.
Pada tanggal 14 November 1995, pemerintah melakukan penjualan saham  TELKOM melalui penawaran saham perdana ( initial public offering ). Saham TELKOM tercatat di Burs Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya (keduanya telah melebur menjadi Burs Efek Indonesia pada Desember 2007).
Pada  tahun  1999,  Pemerintah  mengeluarkan  Undang-Undang  Telekomunikasi  No. 36  yang  berlaku  efektif  pada  bulan  September  2000.  Undang-undang  tersebut merupakan  pedoman  yang  mengatur  reformasi  industri  telekomunikasi,  termasuk liberalisasi  industri,  memfasilitasi  masuknya  pemain  baru  dan  menumbuhkan persaingan  usaha  yang  sehat.  Sebelum  undang-undang  tersebu  dikeluarkan,  TELKOM da  Indosat  merupakan  pemilik  bersama  dari  sebagian  besar  perusahaan telekomunikasi  di  Indonesia.  Pemerintah  kemudian  menghapus  kepemilikan  bersama tersebut untuk mendorong terciptanya iklim usaha yang kompetitif.
Pada tanggal 1 Agustus 2001, Pemerintah mengakhiri hak eksklusif TELKOM sebagai satu-satunya  penyelenggara  layanan  telepon  tidak  bergerak  kabel  di  Indonesi  dan Indosat  sebagai  satu-satunya  penyelenggara  layanan  sambungan  langsung internasional (SLI).
Hak  eksklusif  TELKOM  sebagai  penyedia  layanan  sambungan  lokal  dan  layanan sambungan langsung jarak jauh berakhir masing-masing pada bulan Agustus 2002 dan Agustus 2003. Pada tanggal 7 Juni 2004, TELKOM meluncurkan layanan SLI.

## 3.1.2  Visi dan Misi TELKOM
Visi  TELKOM  yaitu to  become  a  leading  InfoCom  player  in  the  region. TELKOM berupaya  untuk  menempatkan  diri  sebagai  perusahaan InfoCom terkemuka  di kawasan Asia Tenggara, Asia dan akan berlanjut ke kawasan Asia Pasifik.
TELKOM  memiliki  misi  memberikan  layanan one  stop  InfoCom  services  with excellent quality and competitive price and to be the role model as the best managed indonesian corporation dengan jaminan bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik,  berupa  kemudahan,  produk  dan  jaringan  berkualitas,  dengan  harga kompetitif.  TELKOM  akan  mengelola  bisnis  melalui  praktik-praktik  terbaik  dengan mengoptimalisasikan  sumber  daya  manusia  yang  unggul,  penggunaan  teknologi  yang kompetitif,  serta  membangun  kemitraan  yang  saling  menguntungkan  dan  saling mendukung secara sinergis.

## 3.1.3  Struktur Organisasi
Organisasi TELKOM pada tahun 2008 terdiri dari Dewan Komisaris, Direksi dan unit- unit  usaha.  Dewan  Komisaris  dipimpin  Komisaris  Utama,  yang  bertanggung  jawab terhadap  pengawasan  operasional  perusahaan.  Dewan  Komisaris  dibantu  oleh beberapa  komite,  yaitu  Komite  Audit,  Komite  Nominasi  dan  Remunerasi  dan  Komite Pengkajian Perencanaan dan Risiko.
Struktur  organisasi  TELKOM  terdiri  dari corporate  office  group ,  yang  terdiri  dari direktorat human  capital  and  general  affair ,  direktorat  keuangan,  direktorat information  technology ,  direktorat compliance  and  risk  management,  unit  strategic investment and corporate planning, internal auditor department, corporate affairs dan corporate  communications  department .  Sementara  itu, business  operations  group terdiri  dari  direktorat  konsumer,  direktorat enterprises  and  wholesale dan  direktorat network  and  solution .  Sejak  31  Desember  2008,  Direksi  terdiri  dari  delapan  direktur, yaitu  direktur  utama  (CEO),  direktur network  and  solutions (PGS  COO),  direktur konsumer,  direktur enterprise  and  wholesale ,  direktur  keuangan  (CFO),  direktur human capital and general affair , direktur IT and Supply (CIO) dan direktur compliance and  risk  management .    Direksi  didukung  oleh  komite  eksekutif  untuk  mempercepat dan memastikan proses pengambilan keputusan efektif, yang terdiri dari komite etik, Human Resources dan Organisasi, komite costing, tariff, pricing  and marketing , komite corporate social responsibility , komite regulasi, komite disclosure , komite pengelolaan anak  perusahaan,  komite  produk,  infrastruktur  dan  investasi,  komite treasury , keuangan dan akuntansi dan komite risiko.

## 3.2. Strategi Bisnis
Strategi  bisnis  TELKOM  yaitu  membangun  dan  menerapkan  peta  pengembangan manajemen  pengetahuan,  membangun  dan  memelihara  sistem  pembelajaran  yang terintegrasi  dan  menciptakan  nilai  dari  manajemen  pengetahuan  dan  komunikasi. Strategi bisnis   ini  diterapkan  dengan  menyelenggarakan  layanan  informasi  dan telekomunikasi ( InfoCom ) serta   menyediakan jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap  ( full  service  and  network  provider ).  Strategi  bisnis  ini  selaras  dengan  strategi manajemen  pengetahuan.  TELKOM  berusaha  menjadi  perusahaan  yang  berbasis pengetahuan  untuk  mendukung  visinya  sebagai  perusahaan InfoCom terkemuka  di
regional.  Tujuan  TELKOM  yaitu  mendukung  efektifitas  implementasi  strategi memindahkan  dan  menyimpan  kompetensi  karyawan,  pengalaman  dan  inovasi  dan membangun budaya berpengetahuan.

## 3.3.  Sejarah Manajemen Pengetahuan TELKOM
Inisiatif  manajemen  pengetahuan  telah  dimulai  sejak  awal  tahun  2000  oleh  unit Research  and  Development  Center (RDC)  dan Management  Consulting  Center (MCC). Sejak  saat  itu,  TELKOM  telah  memiliki website tentang  manajemen  pengetahuan. Namun, website tersebut  tidak  berkembang  dikarenakan  tidak  diikuti  oleh  kebijakan secara korporasi.
Pada  tahun  2004,  Kampiun  (nama  yang  diberikan  untuk  TELKOM  knowledge management  system  yang  berbasis  IT)  diluncurkan  untuk  pertama  kalinya  secara nasional. Pada tahun 2005, diterbitkan kebijakan manajemen untuk mengimplementasikan  Kampiun.  Unit knowledge  management dibentuk  pada  tahun 2006  untuk  mengawali  dan  mengevaluasi  implementasi  manajemen  pengetahuan  di TELKOM.  Pada  tahun  tersebut,  TELKOM  untuk  pertama  kalinya  menjadi  finalis  MAKE ( Most  Admired  Knowledge  Enterprises )  Nasional.  Pada  tahun  2007,  diterbitkan kebijakan  manajemen  tentang  pengelolaan knowledge di  TELKOM.  Pada  tahun  2008, TELKOM dicanangkan sebagai knowledge based enterprise oleh direktur utama.

## 3.4.  Proses Makro Manajemen Pengetahuan TELKOM
Proses makro manajemen pengetahuan TELKOM yaitu:
1. Knowledge Acquisition
Proses    akuisisi    terjadi    ketika  para  eksekutor  proses  bisnis  utama  perusahaan (perencanaan  strategis,  pengembangan  produk  dan  layanan,  serta  operasi infrastruktur  dan  layanan)  sadar  bahwa  mereka  perlu  mempelajari  pengetahuan tertentu.    Akuisisi  pengetahuan  terjadi  ketika  proses  interaksi  antara  eksekutor ( knowledge  buyer )  dengan knowledge  source ( knowledge  seller )  berlangsung  dengan efektif  yang  ditandai  dengan  mengalirnya  pengetahuan  dari knowledge  source ke knowledge  buyer . Knowledge  source ini  berasal  dari brainware/knowledge  worker ( human  capital ).  Proses  bisnis  berupa  inovasi  yang  muncul  dari  konsumen  dan eksternal perusahaan.
2. Knowledge Sharing
Knowledge sharing melibatkan komponen knowledge worker aplikasi distribusi dan kolaborasi.  Forum  dalam knowledge  sharing dibagi  menjadi   dua,  yaitu  forum  formal dan  forum  informal.  Forum  formal  yaitu  pertemuan  rutin  yang  dilaksanakan  untuk membahas  performansi  unit,  performansi  operasional,  serta  inisiatif  strategis perusahaan. Media yang digunakan dalam knowledge sharing berupa online (Kampiun, intranet/portal,  dan  e-learning)  dan offline (forum,  rapat,  team,  buletin,  informal meeting, patriot pagi, counseling and coaching, dan training).
3. Knowledge Utilisation
Ukuran  keberhasilan  dari  pengetahuan  yang  dibutuhkan  oleh  karyawan  untuk menjalankan  proses  bisnis  perusahaan  dengan  lebih  efektif  dan  efisien. Knowledge
creation terjadi ketika karyawan memperoleh ide-ide baru yang muncul saat karyawan menerapkan pengetahuan yang tersedia.

## 3.5.  Unit-unit yang Terlibat dalam Manajemen Pengetahuan TELKOM
Unit-unit  yang  terlibat  berperan  dalam  proses  jalannya  manajemen  pengetahuan yaitu:
1.  CEO ( Chief Excecutive Officer ) dan COO ( Chief Operation Officer ) 2.  HCGA ( Human Capital and General Affair ) Director
3. Directors
4.  SGM ( Senior General Manager )/EGM ( Excecutive General Manager ) Head
5. Industrial Relation Unit
6. Organization Development Unit
7. Human Resource Policy Unit/Human Resource Centre
8.  ISC ( Information System Center )

## 3.6.  Hambatan-hambatan dalam Implementasi Manajemen Pengetahuan TELKOM
Berbagai hambatan dalam penerapan manajemen pengetahuan yang, yaitu:
1. Lack commitment and involvement of senior leader .
2. The cultural barrier: knowledge hoarding .
3. Poor recognition system:  who cares for people  who share their knowledge?   Who measures  the knowledge activist contribution? And what the action after that?
4. Poor knowledge or competency of our people??  They  want  to share, but they do not have something to share .
5. Knowledge is power (...   and power is not to share).
6. “Not invented here”mentality, tidak menghargai orang lain .
7. Don’t realize the useful of sharing .
8. Lack of time
9. Comfort zone

## 3.7.  Model Kinerja Organisasi TELKOM
Manajemen  kinerja  di  tingkat  organisasi  berkaitan  tentang  menyadari  visi  seperti apa  organisasi  itu  seharusnya  dan  apa  yang  harus  organisasi  itu  capai.  Visi  TELKOM yaitu  menjadi  perusahaan InfoCom terkemuka di regional.
Awal  proses  manajemen  kinerja  merupakan  rumusan  dari  suatu  pernyataan  misi. Misi Telkom yaitu menyediakan layanan InfoCom terpadu dan lengkap dengan kualitas terbaik dan harga kompetitif  dan menjadi  model  pengelolaan  korporasi  terbaik  di Indonesia.
Pernyataan  nilai  menentukan  bagaimana  perusahaan  mencapai  misinya.  Telkom berupaya  menyelenggarakan  layanan  informasi  dan  telekomunikasi  ( InfoCom )  serta penyedia  jasa  dan  jaringan  telekomunikasi  secara  lengkap  ( full  service  and  network provider ) terbesar di Indonesia.
Faktor  sukses  kritis  dijabarkan  sebagai  penggerak  kinerja  organisasi.  Penggerak kinerja  organisasi  yang  ada  di  TELKOM  berupa  kontrak  manajemen,  dimana  pada setiap business  head terdapat target-target yang harus dicapai pada periode tertentu. Pengawasan pencapaian target-target tersebut dilakukan per triwulan.
Di tingkat korporat, strategi menjadi  sarana  pengungkapan visi manajemen puncak tentang  ke  mana  strategi-strategi  tersebut  diinginkan  dalam  jangka  waktu  yang  lebih lama  dan  lebih  luas  serta  bagaimana  mencapainya.  Inisiatif  strategi  TELKOM,  yaitu mengoptimalkan  layanan  jaringan  telepon  tidak  bergerak  kabel,  menyelaraskan layanan seluler dengan jaringan tidak bergerak nirkabel,  investasi dalam jaringan pita lebar  ( broadband ),  mengintegrasikan  solusi enterprise ,  mengintegrasikan Next Generation Network (NGN), mengembangkan jasa teknologi informasi, mengembangkan  bisnis  portal,  menyederhanakan  portofolio  anak  perusahaan, menyelaraskan struktur bisnis dan pengelolaan portofolio dan melakukan transformasi budaya perusahaan.
Sasaran  yang  ditetapkan  TELKOM  yaitu  mendukung  efektifitas  dari  penerapan strategi  bisnis  TELKOM,  menyediakan  pengetahuan  yang  dibutuhkan,  mengelola, memindahkan dan meningkatkan kompetensi karyawan, pengalaman dan inovasi serta mendukung  pembentukan  budaya  berpengetahuan.  Sasaran  Kinerja  Individu  (SKI) merupakan  target-target  yang  harus  diselesaikan  oleh  karyawan  pada  periode tertentu. SKI dibuat tiap tahun dan ditinjau per triwulan.
Setiap  lima  tahunan  TELKOM  mengeluarkan corporate  strategies  scenario ,  dimana dituliskan prioritas pekerjaan pada tahun berjalan, seperti daftar-daftar uraian rencana kinerja  dan budget  committee untuk  mengelola  TELKOM.  Rencana-rencana  kerja tersebut  kemudian dituangkan dalam kontrak manajemen, dimana tiap tahun masing- masing kepala unit menandatangani kontrak tersebut bersama direktur perusahaan. Tindakan  harus  selaras  dengan  visinya.  Inti  visi  utama  dari  TELKOM  yaitu pembentukan  infrastruktur  yang  berbasis Next  Generation  Network (NGN),  teknologi new  wave yang  akan  membuka  jalan  untuk  migrasi  ke high-speed ,  mobilitas  penuh, akses  sesuai  dengan  permintaan  untuk  layanan  suara,  internet  dan  multimedia. TELKOM  menunjukkan  keberadaan  perusahaan  di  arena  digital,  TELKOM  juga memperkokoh  sinerginya  melalui  transformasi  struktur  organisasi  serta  budaya. TELKOM  juga  mengembangkan  strategi  pemasaran  yang  lebih  baik  guna  menjamin penempatan  produk  yang  saling  mendukung  dan  pada  saat  yang  bersamaan  juga bersaing secara efektif dengan kompetitor sejenis.
Karyawan  dapat  didorong  untuk  memahami  ukuran  kinerja  yang  diterapkan  pada mereka untuk dimanfaatkan agar bisa memberikan umpan balik dan mengembangkan rencana  mereka  sendiri  bagi  peningkatan  dan  pengembangan  kinerja.  Karyawan memberikan  kontribusi  pengetahuannya  dan  dituangkan  dalam  kampiun  TELKOM. Setiap  tahun  tulisan-tulisan  yang  dituangkan  karyawan  melalui  kampiun  tersebut dievaluasi dan dinilai utilitasnya. Tulisan atau gagasan terbaik karyawan dengan utilitas yang tinggi akan mendapatkan penghargaan berupa seminar di luar negeri.  Karyawan yang  telah  memberikan  pengetahuan  ( sharing )  pula  dapat  dipertimbangkan  untuk dipromosikan  atau  dimutasikan.  TELKOM  juga  telah  melakukan  survei  mengenai manajemen  pengetahuannya,  dimana  hasil  dari  survei  tersebut  yaitu  terdapat peningkatan jumlah karyawan yang mengakses kampiun selama periode 2005-2008. Kajian  dapat  ditelusuri  dalam  realitas  kinerja  karyawan.  Kajian  didasarkan  pada pencapaian  tri  wulanan.  Rapat  kajian  kinerja  merupakan  dasar  penilaian  tiga  elemen kunci  kinerja,  yaitu  kontribusi,  kompetensi  dan  pengembangan  terus-menerus.
Pencapaian  yang  telah  dicapai  berupa  perubahan-perubahan  terhadap  target-target seperti revisi anggaran dievaluasi dalam rapat direksi.
TELKOM  menggunakan  pencapaian  target  untuk  menilai  kinerja.  Selain  itu,  alat evaluasi yang digunakan untuk penilaian kinerja yaitu six sigma , Malcolm baldrige dan ISO.  Penilaian  360 o digunakan  untuk  kompetensi.  Karyawan  harus  menyertakan CBHRM  ( Competency  Based  Human  Resources  Management )  untuk  mencapai kompetensi tertentu, yang menyatakan bahwa karyawan tersebut telah memasukkan keterangan-keterangan  atau  bukti-bukti  ( evidences )  ke  dalam  kampiun  TELKOM. Penilaian  dilakukan  oleh  pihak  internal  dan  eksternal.  Pihak  internal  dilakukan  oleh business  performance  evaluation dan  pihak  eksternal  dilakukan  oleh auditor consultant .

## 3.8.  Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas
Jumlah  karyawan  TELKOM  pada  akhir  desember  2008  yaitu  1.153  orang.  Uji validitas dilakukan pada 60 karyawan tetap TELKOM yang berlokasi di Jl. Japati No. 1 Bandung.  Uji  Validitas  dilakukan  dengan  menghitung  korelasi  antara  skor  masing- masing setiap variabel indikator dengan skor totalnya. Pengolahan data menggunakan software SPSS 15.
Angka  korelasi  yang  diperoleh  kemudian  dibandingkan  dengan  angka  kritik  tabel korelasi  nilai  r product  moment .  Untuk  jumlah  responden  sebanyak  60  orang  dan dengan tingkat signifikansi 5%, maka diperoleh angka kritik sebesar 0,254. Jika angka korelasi berada di atas angka kritik tabel, maka pernyataan tersebut dinyatakan valid. Sebaliknya,  jika  angka  korelasi  pernyataan  berada  di  bawah  0,254,  maka  pernyataan dinyatakan tidak valid.
Berdasarkan hasil perhitungan, dari total 67 pernyataan yang diajukan responden, diperoleh  bahwa  semua  pernyataan  valid.  Rincian  pernyataan  yang  diajukan  terdiri dari  31  pertanyaan  tentang  manajemen  pengetahuan  dan  36  pertanyaan  tentang kinerja organisasi.  Hasil yang diperoleh yaitu semua pernyataan valid.
Uji Reliabilitas dilakukan dengan menggunakan software SPSS 15. Berdasarkan hasil analisis,  diperoleh  nilai  Alpha  sebesar  0,976.  Sedangkan  nilai  r  kritis  pada  signifikansi 5%  dengan  jumlah data (n)  =  60, diperoleh  sebesar  0,254.  Oleh  karena nilainya lebih dari  0,254,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  butir-butir  instrumen  penelitian  tersebut reliabel.

## 3.9.  Pengaruh Manajemen Pengetahuan terhadap Kinerja Organisasi
Ukuran  kelayakan  model  tidak  hanya  berupa  nilai  estimasi chi-square sebesar 131,71,  df  ( degrees  of    freedom )  sebesar  115,  P-value  sebesar  0,3648  dan  RMSEA sebesar 0,050. Hasil estimasi juga dapat dilihat dari nilai GFI ( Goodness of Fit  Index ) = 0,79  dan  AGFI  ( Adjusted  Goodness  of  Fit  Index )  =  0,72.  Nilai P-value yang  tidak signifikan, yaitu sebesar 0,3648 (lebih besar dari 0,5) menyataka bahwa model sesuai dengan  data.  Nilai  GFI  =  0,79  tersebut    telah  mampu  menerangkan  keragaman  data dengan  baik.  Nilai  AGFI  =  0,72  juga  menerangkan  bahwa  model  dikatakan  layak. Dengan  demikian,  model  telah  baik  dalam  mempresentasikan  data  dan  layak  untuk digunakan. Chi-square sebesar 131,71 dengan 115 derajat kebebasan  dan nilai p yang tidak signifikan (lebih besar dari 0,05) mengindikasikan bahwa model tersebut fit dan sesuai dengan data.
Linking merupakan  variabel  yang  paling  berpengaruh  terhadap  manajemen pengetahuan dengan nilai sebesar 0,84. Pada proses linking , individu, kelompok atau organisasi dapat meningkatkan pengetahuannya dan kapabilitasnya secara relatif lebih cepat  dengan  belajar  pengetahuan  baru  dari  individu/kelompok/organisasi  lain. Variabel indikator lainnya yang memiliki pengaruh terhadap manajemen pengetahuan, yaitu learning  by  doing dengan  nilai  0,81, field  building dengan  nilai  sebesar  0,76, dialogue dengan  nilai  sebesar  0,70, combination dengan  nilai  sebesar  0,69, externalization dengan nilai sebesar 0,63, internalization dengan nilai sebesar 0,61 dan sosialization dengan nilai sebesar 0,51 yang memberikan pengaruh terendah terhadap manajemen pengetahuan. Hal tersebut dikarenakan orang yang berpengetahuan lebih memiliki  kesibukan  dalam  pekerjaannya,  sehingga  tidak  ada  waktu  untuk  berbagi pengalamannya.  Selain  itu,  kurangnya  keterlibatan  dan  komitmen  dari  pemimpin senior  di  tingkat Executive  General  Manager ,  kepala  divisi  regional  dan  level General Manager ikut mempengaruhi terjadinya sosialisasi yang rendah. Hasil  estimasi t-value memperlihatkan  bahwa  semua  variabel  indikator  telah memiliki t-  value lebih  besar  dari  2,000  (tingkat  signifikansi  5%),  yang  berarti  bahwa semua  variabel  indikator  tersebut  valid  dan  memiliki  pengaruh  yang  nyata.    Seluruh indikator signifikan karena nilai t yang besar (lebih besar dari 2,000).
Model  menunjukkan  bahwa  kinerja  organisasi  dipengaruhi  oleh  manajemen pengetahuan  (=0,62).  Manajemen  pengetahuan  dengan  nilai  koefisie  konstruk  (  ) sebesar  0,62  dan t-value sebesar  4,22  menyatakan  bahwa  manajemen  pengetahuan secara  signifikan  nyata  dan  bersifa  positif  berpengaruh  terhadap  kinerja  organisasi. Manajemen  pengetahuan  akan  mempengaruhi  kinerja  organisasi,  dimana  semakin tinggi  tingkat  penerapan  manajemen  pengetahuan,  maka  semakin  tinggi  pula  kinerja organisasinya.
Pada kinerja organisasi (1), variabel yang memiliki loading  factor tertinggi  dengan nilai  =  0,92  yaitu process  management .  Hal  ini  berarti  penggunaan  anggaran,  hasil kegiatan, peningkatan pengetahuan dan inovasi dan pelayanan kebutuhan konsumen telah  dikelola  dengan  optimal.  Variabel  indikator  lainnya  yang  memiliki  pengaruh terhadap kinerja organisasi, yaitu job design dengan nilai sebesar 0,91, process design dengan  nilai  sebesar  0,88, job  management dengan  nilai  sebesar  0,86, process  goals dengan  nilai  sebesar  0,84, organization  management dengan  nilai  sebesar  0,81, job goals dengan  nilai  sebesar  0,77, organization  design dengan  nilai  sebesar  0,74  dan organization goals dengan nilai sebesar 0,70. Organization  goals (Y1) yang memiliki pengaruh  terkecil  menunjukkan  bahwa  arah  dan  strategi  organisasi  baik  dalam pengajuan  (pengusulan)  dan  penggunaan  anggaran,  peningkatan  kualitas  pekerjaan, peningkatan  pengetahuan  dan  inovasi  maupun  pemenuhan  kebutuhan  konsumen akan  pelayanan  dan  penyediaan  jaringan  telekomunikasi  belum  sepenuhnya dituangkan  secara  tertulis  dan  dikomunikasikan  kepada  seluruh  karyawan  secara optimal.
FlexiCombo  merupakan  inovasi  produk  yang  dihasilkan  dari  adanya  manajemen pengetahuan  TELKOM.  TELKOM  awalnya  hanya  menyediakan  layanan  telepon  tidak bergerak  kabel  di  Indonesia.  Kini,  TELKOM  menyediakan  berbagai  produk-produk telekomunikasi.  Salah  satunya  yaitu  FlexiCombo.  FLEXICombo  merupakan  salah  satu produk  yang  memberikan  kontribusi  terbesar  kontribusi  besar  pada  pendapatan
TELKOM.  Jumlah penjualan  Flexi  yang  tercatat  dalam  laporan  tahunan  TELKOM  2007 meningkat  dari  tahun  2004  sampai  dengan  tahun  2007.  Jumlah  pelanggan  telepon tidak bergerak nirkabel (Flexi) pada tahun 2004 sebesar 1.484.000 orang, tahun 2005 sebesar 4.034.000 orang, tahun 2006 sebesar 3.436.000 orang dan jumlah pelanggan Flexi  pada  tahun  2007  sebesar  5.299.000  orang.  Pada  bidan  kompetensi  ( business, finance, infocom, law, logistic, marketing, general dan human resource management ), pengembangan  kompetensi  karyawan  dapat  dilakukan  dengan  mengakses pengetahuan yang dibutuhkan, baik melalui offline maupun online , sehingga karyawan dengan  mudah  mendapatkan  pengetahuan  yang  dibutuhkannya.  Manajer  memiliki profil pelanggan untuk mempertahankan loyalitas konsumen.  Suara konsumen untuk retail berada di unit  public and marketing communication .

## 3.10.  Persepsi Karyawan terhadap Implementasi Manajemen Pengetahuan TELKOM
Secara  keseluruhan  penerapan  manajemen  pengetahuan  menurut  persepsi karyawan  berada  pada  frekuensi  “sering”.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  sebagian karyawan  telah  terbiasa  menerapka  manajemen  pengetahuan  untuk  melakukan pekerjaan  mereka.  Statistik  deskriptif  menunjukkan  bahwa  nilai  rataan  terkecil  yaitu sebesar 3,32. Hal tersebut menunjukkan karyawan kadang-kadang mudah melakukan learning  by  doing atau  “belajar  sambil  melakukan”  dengan  perusahaan/instansi  lain. Nilai  rataan  terbesar  dalam  manajemen  pengetahuan  yaitu  sebesar  4,43.  Hal  ini menyatakan  bahwa  karyawan  sering  menggunakan  sarana  atau  media  dalam melakukan  aktivitas  berbagi  pengetahuan  dengan  karyawan/staf/pejabat  lain.  Pada kinerja  organisasi,  nilai  rataan  terkecil  yaitu  3,97,  yang  berarti    output    kerja  dan standard  kerja  sesuai  kebutuhan  dalam  peningkatan  pengetahuan  dan  inovasi, sedangkan  nilai  rataan  terbesar  yaitu  4,65,  yang  berarti  kinerja  dalam  melaksanakan tugas atau pekerjaan selalu diukur.
Perhitungan dengan SEM menghasilkan  bahwa linking memiliki  nilai  indikator terbesar, yaitu 0,84 yang menyatakan bahwa individu, kelompok, atau organisasi dapat meningkatkan  pengetahuannya  dan  kapabilitasnya  secara  relatif  lebih  cepat  dengan belajar  pengetahuan  baru  dari  individu/kelompok  atau  organisasi  lain.  Nilai  indikator yang  terendah  dalam  manajemenpengetahuan  berada  pada  indikator sosialization , yaitu  sebesar  0,51.  Hal  ini  berarti  tingkat  penerimaan  pengetahuan  melalui  distribusi pengalaman  rendah.  Distribusi  pengalaman  yang  rendah  dikarenakan  orang  yang berpengetahuan  lebih  karena  pengalamannya  memiliki  kesibukan  dalam pekerjaannya.
Pada  indikator  kinerja  organisasi,  nilai  indikator  terbesar  yang  mempengaruhi kinerja organisasi sebesar 0,92 yaitu process management . Hal ini berarti proses yang sesuai  untuk  pencapaian  tujuan  (penggunaan  anggaran,  hasil  kegiatan,  peningkatan pengetahuan dan inovasi dan pelayanan kebutuhan konsumen) telah dikelola dengan optimal.  Nilai  variabel  indikator  yang  mempengaruhi  kinerja  organisasi  terendah sebesar 0,70 yaitu organization goals .
Organization goals tersebut menunjukkan bahwa arah dan strategi organisasi baik dalam  pengajuan  (pengusulan)  dan  penggunaan  anggaran,  peningkatan  kualitas pekerjaan,  peningkatan  pengetahuan  dan  inovasi  maupun  pemenuhan  kebutuhan konsumen  akan  pelayanan  dan  penyediaan  jaringan  telekomunikasi  belum
sepenuhnya dituangkan secara tertulis dan dikomunikasikan kepada seluruh karyawan secara optimal. Oleh karena itu,  pengorganisasian perlu menjamin penyediaan sarana, prasarana dan alat-alat kerja lain.
Sebagian  besar  karyawan  telah  mengetahui  dan  menerapkan  manajemen pengetahuan  dengan  cukup  baik  walaupun  ada  berbagai  hambatan  dan  kekurangan dalam  prosesnya.  Karyawan  terbiasa  menerapkan  manajemen  pengetahuan  dalam proses pekerjaannya.

## 3.11.  Upaya  Pengurangan  Hambatan-hambatan  dalam  Implementasi  Manajemen Pengetahuan TELKOM
Upaya  pengurangan  hambatan-hambatan  dalam  implementasi  manajemen pengetahuan yang telah dilakukan, yaitu:
1.  Perusahaan mempromosikan karyawan apabila telah memberikan pengetahuannya ( knowledge sharing ).
2.  Perusahaan membuat kebijakan untuk mendorong terjadinya knowledge sharing .
3.  Direktur utama memberikan Surat Keterangan  Nomor: SK358/PS770/ COPF0033000/2008  tentang  penugasan Pilot  Project implementasi  manajemen pengetahuan tanggal 14 Mei 2008.

## 3.12.  Implementasi Manajerial
Karyawan dituntut untuk dapat mengembangkan kemampuan melalui penggunaan informasi  yang  tersedia  dengan  menggunakan  teknologi  informasi  dan  komunikasi sebagai  media  untuk  menunjang  aktivitas  kerjanya.  Karyawan  juga  dituntut  untuk dapat meningkatkan kompetensinya dengan mengembangkan kombinasi keterampilan melalui pelatihan dan pembelajaran. Peningkatan kompetensi dapat dilakukan dengan cara mengelola dan membagi informasi dan pengetahuan.
Implementasi manajemen pengetahuan TELKOM saat ini telah cukup baik. Sebelum TELKOM menerapkan manajemen pengetahuan, produk  TELKOM kurang beragam. FlexiCombo  merupakan  salah  satu  produk  inovasi  yang  dihasilkan  dengan adanyaimplementasi  manajemen  pengetahuan.  Tingkat  penerimaan  pengetahuan melalui distribusi pengalaman masih rendah. Penyebaran pengetahuan dari satu orang ke  orang  lain    atau  dari  satu  unit  kerja  ke  unit  kerja  yang  lain  diharapkan  akan meningkatkan  kualitas  pengetahuan  yang  dimiliki  individu,  unit  kerja  dan  akhirnya organisasi.  Selain  itu,  aturan  dan  posisi  mengenai  manajemen  pengetahuan  TELKOM serta  tanggung  jawab  pengetahuan  hanya  berada  di  kantor  korporat  TELKOM, sehingga sosialisasi manajemen pengetahuan di tingkat regional masih kurang.
Arah  dan  strategi  organisasi  belum  sepenuhnya  dituangkan  secara  tertulis  dan dikomunikasikan  dengan  kepada  seluruh  karyawan  dengan  jelas.  Pengorganisasian perlu menjamin penyediaan sarana, prasarana dan alat-alat kerja lain.

## IV.  Kesimpulan
Kesimpulan hasil penelitian sebagai berikut:
1.  Tiga  proses  utama  dalam  model  manajemen  pengetahuan  TELKOM,  yaitu knowledge  acqusition,  knowledge  sharing dan knowledge  utilisation. Model manajemen  kinerja  di  tingkat  organisasi  berkaitan  tentang  menyadari  visi  seperti apa organisasi itu seharusnya dan apa yang harus organisasi itu capai. Awal proses
manajemen  kinerja  merupakan  rumusan  dari  suatu  pernyataan  misi.    Hal  ini merupakan definisi tujuan menyeluruh organisasi yang ringkas dengan menentukan secara jelas apa yang harus dilakukan dan dicapai.
2.  TELKOM  menggunakan  sistem  manajemen  pengetahuan  yang  berbasis  informasi dan  teknologi  (Kampiun).  Flexi  Combo  merupakan  salah  satu  produk  inovasi  yang dihasilkan  dari  adanya  implementasi  manajemen  pengetahuan.  Secara  kuantitatif, kinerja organisasi dipengaruhi oleh manajemen pengetahuan dengan nilai koefisien konstruk ( ) sebesar 0,62 dan t-value sebesar 4,22 menyatakan bahwa manajemen pengetahuan  secara  signifikan  nyata  dan  bersifa  positif  berpengaruh  terhadap kinerja  organisasi.  Semakin  tinggi  tingkat  penerapan  manajemen  pengetahuan, maka semakin tinggi pula kinerja organisasinya.
3.  Sebagian  besar  karyawan  telah  mengetahui  dan  menerapkan  manajemen pengetahuan dengan cukup baik walaupun masih terdapat kekurangan-kekurangan dalam proses implementasinya.
4.  Kinerja  organisasi  sebelum  dan  setelah  diterapkannya  manajemen  pengetahuan TELKOM  meningkat  dari  tahun  2004  sampai  dengan  tahun  2007.  Pada  bidang kompetensi,  pengembangan  kompetensi  karyawan  dapat    dilakukan  dengan mengakses    pengetahuan    yang  dibutuhkan,  baik  melalui offline maupun online . Hubungan  dengan  pelanggan  dilakukan  untuk  mempertahankan  loyalitas konsumen.
5.  Upaya    pihak    manajemen    yang    telah  dilakukan  untuk  mengurangi  hambatan- hambatan  dalam  implementasi  manajemen  pengetahuan,  yaitu  mempromosikan karyawan  apabila  telah  memberikan  pengetahuan  dengan  utilitas  yang  tinggi, membuat  kebijakan  untuk  mendorong  terjadinya knowledge  sharing dan  direktur utama  yang  memberikan  Surat  Keterangan  Nomor:  SK358/PS770/COP- F0033000/2008  tentang  penugasan Pilot  Project implementasi    manajemen pengetahuan tanggal 14 Mei 2008.

## V.  Daftar Pustaka
Al  Hawamdeh,  Suliman.  2003. Knowledge  Management:  Cultivating  Knowledge
Professionals . Chandos Publishing, UK.
Amstrong,  Michael.  2004. Performance Management. Tugu Publisher, Yogyakarta.
Ghozali,  Imam.  2005. Structural  Equation  Modelling .    Badan  Penerbit  Universitas Diponegoro, Semarang.
Muhidin,  Sambas  A.  dan  Abdurahman, Maman. 2007. Analisis korelasi, regresi, dan jalur dalam penelitian. CV Pustaka Setia, Bandung.
Munir, Ningky.  2008. Knowledge  Management    Audit :    Pedoman  Evaluasi  Kesiapan
Organisasi Mengelola Pengetahuan. PPM, Jakarta.
Nugroho,  Sapto.  2005.  Hubungan  Penerapan  Manajemen  Pengetahuan  Terhadap Kinerja  (studi  kasus  pada  Dinas  Perumahan  Propinsi  DKI  Jakarta).  Tesis  pada Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Indonesia, Jakarta.
Prasetyo,  Bambang  dan  Jannah,  Lina  Miftahul.  2005.  Metode  Penelitian  Kuantitatif: Teori dan Aplikasi. PT Raja Grafindo Persada, Jakarta.
Schermerhorn, John R. 2005. Management . John Wiley and Sons, Inc, USA.
Simanjuntak,  Payaman  J.  2005.  Manajemen  dan  Evaluasi  Kinerja.  Fakultas  Ekonomi Universitas Indonesia, Jakarta.
Tobing,  Paul  L.  2007. Knowledg  Management :  Konsep,  Arsitektur  dan  Implementasi. Graha Ilmu, Yogyakarta. Http://www.telkom.co.id