iE : Jurnal Inspirasi Ekonomi Vol. 5  No.1_Maret 2023 │ ISSN: 2503-3123 ( Online )

## PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT SEBAGAI VARIABEL INTERVENING

## THE EFFECT OF TRAINING AND CAREER DEVELOPMENT ON EMPLOYEE PERFORMANCE WITH EMPLOYEE ENGAGEMENT AS AN INTERVENING VARIABLE

## Ahmad Yani Kosali
Email: yanikosali@gmail.com
Program Studi Ilmu Administrasi, STIA Satya Negara Palembang, Sumatera Selatan

## ABSTRAK
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisa  pengaruh  pelatihan  dan  pengembangan  karir  terhadap  kinerja karyawan dengan employee engagement sebagai variabel intervening pada karyawan Lembaga Sinergi Sriwijaya Peduli.  Teknik  pengambilan  sampel  dalam  penelitian  ini  menggunakan  non-probability  sampling  yaitu  sampel jenuh  kepada  40  karyawan  yang  berada  pada  level  staff  dan  memiliki  masa  kerja  minimal  dua  tahun.  Metode analisis  data  dalam  penelitian  ini  menggunakan  analisis  jalur/path  analysis  dengan  bantuan  software  SPSS  26. Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  1)  pelatihan  berpengaruh  terhadap employee  engagement 2) pengembangan  karir  berpengaruh  terhadap employee  engagement 3)  pelatihan  dan  pengembangan  karir berpengaruh  terhadap employee  engagement secara  simultan  pelatihan  tidak  berpengaruh  terhadap  kinerja karyawan  5)  pengembangan  karir  tidak  berpengaruh  terhadap  kinerja  karyawan  6) employee  engagement berpengaruh  terhadap  kinerja  karyawan  7)  pelatihan,  pengembangan  karir,  dan  employee  engagement berpengaruh  terhadap  kinerja  karyawan  secara  simultan.  Pada  uji  sobel  diperoleh  hasil  bahwa  employee engagament  memiliki pengaruh tidak langsung dari  masing-masing  variabel pelatihan dan pengembangan karir terhadap kinerja karyawan.

## Kata kunci: Pelatihan, Pengembangan Karir, Employee Engagement, Kinerja Karyawan

## ABSTRACT
This  study  aims  to  analyze  the  effect  of  training  dan  career  development  on  employee  performance  with employee  engagement  as  an  intervening  variable  for  Sinergi  Sriwijaya  Peduli  Office  employees.  The  sampling technique used in this research is non-probability sampling, which is a saturated sample of 40 employees who are  the  staff  level  and  have  a  minimum  two  years  of  work.  The  data  analysis  method  in  this  study  used  path analysis  with  the  help  of  SPSS  26  software.  The  result  of  this  study  indicate  that  1)  training  has  a  effect  on employee  engagement  2)  career  development  has  a  effect  on  employee  engagement  3)  training  and  career development  has  a  effect  on  employee  engagement  simultaneously  4)  training  has  no  effect  on  employee performance 5) career development has no effect on employee performance 6) training, career development, and employee  engagement  has  a  effect  on  employee  performance  simultaneously.  The  Sobel  test  showed  the employee  engagement  has  an  indirect  effect  on  each  training  and  career  development  variable  on  employee performance.
Keyword: Training, Career Development, Employee Engagement, Employee Performance

## PENDAHULUAN
Saat  ini  dunia  telah  memasuki  era  VUCA  ( Volatility,  Uncertainty,  Complexity, Ambiguity )  dimana  semua  akan  bersifat  ketidakjelasan,  mudah  berubah,  tidak  diketahui penyebabnya,  dan  tidak  bisa  diprediksi  menjadi  tantangan  jelas  yang  harus  dihadapi  (Dini, 2018).  Pada  awalnya  istilah  VUCA  diciptakan  oleh  militer  Amerika  untuk  menggambarkan
iE : Jurnal Inspirasi Ekonomi Vol. 5  No.1_Maret 2023 │ ISSN: 2503-3123 ( Online )
situasi  geo-politik  pada  saat  itu  tetapi  karena  kesamaan  makna  maka  hal  ini  diadopsi  pada bidang  bisnis  dan  politik  (Firman  Syah,  dkk.,  2019).  Menghadapi  era  ini  perusahaan  atau organisasi  harus  bersikap  fleksibel  agar  bertahan  dengan  perubahan-perubahan  yang  terjadi mengikuti perkembangan zaman. Sebab organisasi yang besar sekalipun tidak menjamin akan lolos  dalam  tantangan  ini  dan  salah  satu  hal  yang  dapat  dijadikan  tonggak  oleh  setiap organisasi  ialah  sumber  daya  manusia  yang  berkualitas.  Dalam  menghadapi  tantangan tersebut  dibutuhkan  pengelolaan  sumber  daya  manusia  yang  tepat  untuk  mendukung organisasi mencapai tujuan atau kesuksesan di masa depan (Husaini, 2017).
Tantangan ini pun tidak luput di hadapi oleh bidang filantropi. Filantropi berasal dari bahasa Yunani philein berarti cinta dan anthropos berarti manusia sehingga filantropi adalah tindakan seseorang  yang mencintai  sesama manusia berlandaskan nilai  kemanusiaan melalui bantuan  uang,  waktu,  dan  tenaganya  untuk  menolong  orang  lain  (Sholikhah,  2021).  Berbagi menjadi hal  yang biasa dilakukan oleh masyarakat  Indonesia baik di latarbelakangi motivasi sosial  maupun  spiritual.  Bahkan  istilah  gotong  royong  hingga  saat  ini  masih  melekat  yang mencerminkan  salah  satu  budaya  masyarakat  Indonesia.  Hal  ini  diperkuat  bahwa  Indonesia berhasil menempati posisi puncak pada Charities Aid Foundation (CAF) World Giving Index tahun  2021  dengan  skor  69%,  naik  dari  59%  terakhir  kali  indeks  tahunan  diterbitkan  pada tahun  2018.  Kemudian  diikuti  oleh  negara  United  States  of  America,  United  Kingdom, Canada,  Ireland,  Netherlands,  Nigeria,  Ghana,  Uganda,  dan  Kosovo.  Atas  pencapaian  ini maka Indonesia dijuluki sebagai negara paling dermawan di dunia (www.cafonline.org).
Tabel 1. Penilaian Kinerja Karyawan Lembaga Sinergi Sriwijaya Peduli Tahun 2020 & 2021 Nilai 2020 2021 Kategori 26-30 28% 18% Sangat Baik 21-25 53% 60% Baik 16-20 16% 18% Cukup 11-15 3% 3% Kurang 5-10 0% 0% Sangat Kurang
Sumber: Lembaga XYZ, Direktorat Human Capital (2020 & 2021 )
Berdasarkan  tabel  1  dapat  diketahui  bahwa  Lembaga  Sinergi  Sriwijaya  Peduli mengalami  penurunan  kinerja  karyawan  antara  tahun  2020  dan  2021.  Pada  tahun  2020 terdapat  28%  karyawan  yang  mendapat  penilaian  pada  kategori  “Sangat  Baik”  sedangkan pada  tahun  2020  mengalami  penurunan  menjadi  18%  karyawan  yang  mendapat  penilaian pada  kategori  “Sangat  Baik”.  Selain  itu,  Lembaga  Sinergi  Sriwijaya  Peduli  mengalami kenaikan pada kategori “Cukup” dimana pada tahun 2020 karyawan yang mendapat penilaian pada kategori “Cukup” sebesar 16%, jumlah ini meningkat pada tahun 2021 menjadi sebesar 18%  karyawan  yang  mendapat  penilaian  pada  kategori  “Cukup”.  Berdasarkan  penilaian kinerja karyawan di atas maka lembaga perlu merumuskan upaya-upaya yang harus dilakukan untuk meningkatkan kinerja karyawan yakni dapat melalui pelatihan.
Pelatihan menjadi salah satu aktivitas yang umum di lakukan dalam organisasi sebab setiap  organisasi  berharap  dengan  adanya  pelatihan  yang  tepat  dapat  meningkatkan kemampuan  karyawan  dalam  menyelesaikan  pekerjaannya  dengan  benar  dan  tepat (Nursyahputri  &  Saragih,  2019).  Sedangkan,  konsekuensi  dari  kurangnya  pembekalan  dan pelatihan  yang  tepat  yaitu  karyawan  akan  sulit  beradaptasi  dengan  perubahan  kondisi  atau lingkungan  kerja  yang  semakin  krisis  sehingga  dapat  mengakibatkan  menurunnya  semangat kerja  karyawan  (Fizia  &  Muttaqin,  2018).  Sebagian  karyawan  masih  kurang  mampu
iE : Jurnal Inspirasi Ekonomi Vol. 5  No.1_Maret 2023 │ ISSN: 2503-3123 ( Online )
menggunakan  fasilitas  dan  menerapkan  metode  kerja  yang  baru,  sehingga  kesalahan- kesalahan  kecil  selalu  muncul  serta  dirasa  pelatihan  yang  dilakukan  belum  efektif tersampaikan  kepada  peserta  pelatihan.  Hal  ini  kemungkinan  menjadi  penyebab  masalah dalam pelatihan kerja di organisasi tersebut (Siswadi, 2017).
Hal  ini  di  benarkan  oleh  staf  Human  Resources  kantor  pusat  Lembaga  Sinergi Sriwijaya  Peduli,  beliau  menyatakan  bahwa  lembaga  sudah  memberikan  kesempatan  bagi setiap karyawan untuk mendapatkan pelatihan baik jenis pelatihan in house maupun pelatihan public .  Pelatihan in  house dilakukan  dengan  cara  mengundang  mentor  atau  instruktur  dari internal  maupun  eksternal  untuk  memberikan  pelatihan  karyawan  di  dalam  lembaga. Sedangkan  pelatihan public dilakukan  dengan  cara  mengutus  karyawan  terpilih  untuk mengikuti pelatihan yang diselenggarakan oleh pihak luar seperti lembaga atau institusi lain. Sampai saat ini biasanya yang mendapatkan kesempatan pelatihan public adalah level manajer ke  atas  sebab  lembaga  memiliki  keterbatasan  dalam  hal  anggaran.  Terhitung  satu  tahun terakhir  dari  2021  karyawan  yang  berada  pada  level  staf  mendapat  kesempatan  mengikuti pelatihan dengan kuantitas sebagai berikut.
Tabel 2 Frekuensi Pelatihan Karyawan Level Staf Frekuensi Pelatihan Jumlah Persentase 1 – 2 kali 20 50% 3 – 5 kali 14 35% > 5 kali 6 15% Sumber: Data primer di olah, 20 22
Berdasarkan tabel 2 di atas dapat dikatakan bahwa sebesar 50% karyawan kantor pusat Lembaga  Sinergi  Sriwijaya  Peduli  yang  berada  pada  level  staf  hanya  mendapat  kesempatan mengikuti pelatihan sebanyak 1-2 kali dalam satu tahun.
Hasil  dari  pelatihan  yang  dilakukan  selain  dapat  menambah  pengetahuan  dan keterampilan karyawan tetapi juga bisa membuka kesempatan mereka untuk mengembangkan karir  nya  berdasarkan  kualifikasi  yang  telah  mereka  miliki.  Pengembangan  karir  menjadi instrumen  utama  bagi  setiap  karyawan  yang  memiliki  perencanaan  karir  guna  mencapai tujuan karir nya (Monoarfa, dkk., 2019). Namun, proses pengembangan karir yang berjalan di organisasi kadang masih di campuri oleh unsur subyektivitas dalam menilai kinerja karyawan, hal  ini  di  indikasi  menjadi  penyebab  masalah  dalam  pengembangan  karir  di  organisasi tersebut (Jumawan & Mora, 2018). Di tambah lagi ketidakjelasan kriteria yang dipilih sebagai peserta pengembangan karir dan tidak transparan nya proses pengembangan karir menjadi hal yang  dapat  menimbulkan  kecemburuan  sosial  antar  sesama  karyawan,  sehingga  hal  ini kemungkinan  menjadi  penyebab  masalah  dalam  pengembangan  karir  di  organisasi  (Sari, 2016).
Permasalahan  yang  terjadi  pada  penelitian  Handoko  dan  Rambe  (2018)  pun  turut dialami  oleh  karyawan  kantor  pusat  Lembaga  Sinergi  Sriwijaya  Peduli  yakni  tidak  adanya masa jabatan atau batas waktu kenaikan status karyawan yang jelas.
Tabel 3 Masa Kerja Karyawan Kontrak pada Seluruh Level
Masa Kerja Jumlah Frekuensi 2 – 3 tahun 28 31%
iE : Jurnal Inspirasi Ekonomi Vol. 5  No.1_Maret 2023 │ ISSN: 2503-3123 ( Online )
4 – 5 tahun 20 22% >5 tahun 43 47%
Sumber: Lembaga XYZ, Human Capital (2021)
Berdasarkan tabel  3 menunjukkan bahwa terdapat  47% karyawan dari berbagai  level yang  masih  berstatus  karyawan  kontrak  walaupun  telah  bekerja  lebih  dari  lima  tahun.  Salah satu  karyawan  kantor  pusat  Lembaga  Sinergi  Sriwijaya  Peduli  pun  menyatakan  bahwa tuntutan dan kebutuhan hidup lah yang membuat beliau masih bertahan. Hal ini mengindikasi adanya keterbatasan pengembangan karir karyawan dalam organisasi.
Selain  pelatihan  dan  pengembangan  karir  yang  telah  dijelaskan  sebelumnya,  hal penting  lainnya  yang  dapat  memaksimalkan  kinerja  individu  dalam  organisasi  adalah perasaan  bangga  dan  adanya  pengakuan  atas  diri  seorang  karyawan.  Perasaan  tersebut merupakan  unsur  psikologis  yang  dapat  membangun chemistry antara  karyawan  dengan organisasi atau biasa dikenal dengan istilah employee engagement . Robinson (Siswono, dkk., 2016)  menjelaskan  bahwa  optimalisasi  keuntungan  organisasi  dapat  tercapai  jika  karyawan telah  memiliki engagement yang  kuat  dengan  organisasi.  Karyawan  yang  sudah engaged dengan  organisasi  akan  memberi  efek  positif  pada  kinerja  organisasi  seperti  yang  telah  di buktikan  oleh  Gallup  (2013)  dalam  penelitiannya  bahwa  unit  kerja  yang  memiliki  tingkat employee engagement tinggi mengungguli unit kerja yang employee engagement nya sebesar 10%  dalam  penilaian  pelanggan,  22%  dalam  profitabilitas,  dan  21%  dalam  produktivitas. Selain itu juga terdapat penurunan ketidakhadiran sebesar 37%, menurunkan tingkat turnover , penurunan  kehilangan  atau  penyusutan  sebesar  28%,  lebih  sedikit  terjadi  kecelakaan  kerja, dan mengurangi cacat kualitas sebesar 41%. Gallup juga menemukan adanya korelasi antara employee  engagement dengan  kinerja  yang  sangat  konsisten  di  berbagai  organisasi  dari beragam industri dan wilayah di dunia (www.gallup.com).
Terkait  hal  ini  Divisi Research  and  Development (R&D)  kantor  pusat  Lembaga Sinergi  Sriwijaya  Peduli  telah  melakukan  riset employee  engagement menggunakan pengelompokan standar nilai/skor Gallup yaitu Disengaged (16-21), Not Engaged (33-64) dan Engaged (65-80).  Berikut  data  hasil  riset employee  engagement yang  dilakukan  oleh  Divisi R&D Lembaga Sinergi Sriwijaya Peduli pada tahun 2020:
Tabel 4 Hasil Riset Employee Engagement Lembaga Sinergi Sriwijaya Peduli 2021 Tingkatan/Kategori Skor Total Skor Not Engaged 33-64 63

## Sumber: Lembaga Sinergi Sriwijaya Pedului, Divisi R&D (2021)
Dilihat  dari  tabel  4  menunjukkan  bahwa  skor employee  engagement karyawan  pusat Lembaga  Sinergi  Sriwijaya  Peduli  yang  terdiri  dari  karyawan  tetap,  karyawan  kontrak,  dan mitra  berada  di  kategori Not  Engaged dan  belum  mampu  mencapai  tingkatan  atau  kategori tertinggi  dalam employee  engagement yaitu Engaged .  Gallup  (Princes  Grace  Lewiuci  dan Rony,  2016)  menjelaskan  bahwa  karyawan  pada  tingkatan/kategori Not  Engaged cenderung hanya  fokus  pada  tugas  atau  pekerjaan  yang  diberikan  tanpa  mau  berbuat  lebih  untuk membantu  tercapainya  tujuan  organisasi.  Mereka  hanya  melakukan  pekerjaan  berdasarkan instruksi  yang  diberikan  tanpa  adanya  inisiatif  lebih  dalam  melakukan  pekerjaan.  Padahal Siddhanta  dan  Roy  (Katili,  Putiri  Bhuana,  2017)  menyatakan  bahwa  salah  satu  faktor  yang dapat  menciptakan  kesuksesan  bagi  organisasi  yaitu employee  engagement yang  diiringi dengan peningkatan kinerja karyawan.
iE : Jurnal Inspirasi Ekonomi Vol. 5  No.1_Maret 2023 │ ISSN: 2503-3123 ( Online )

## METODE
Populasi  adalah  seluruh  kumpulan  elemen  yang  terdiri  atas  objek  atau  subjek  yang mempunyai  ciri-ciri  dan  karakteristik  tertentu  yang  ditetapkan  oleh  peneliti  untuk  dipelajari kemudian  ditarik  kesimpulannya  (Sugiyono,  2017:  80).  Populasi  pada  penelitian  ini  adalah seluruh  karyawan  kantor  pusat  Lembaga  Sinergi  Sriwijaya  Peduli  yang  berada  di  level  staf dengan masa kerja karyawan minimal dua tahun sebanyak 40 orang karyawan. Alasan peneliti membatasi populasi pada level staf dengan masa kerja karyawan minimal dua tahun saja agar hasil  penelitian  dapat  merepresentatifkan  kondisi  di  lapangan  sebab  setiap  level  dalam lembaga  memiliki  frekuensi  pelatihan,  kesempatan  melakukan  pengembangan  karir,  dan tingkat employee  engagement yang  berbeda  serta  karyawan  yang  memiliki  masa  kerja minimal dua tahun dianggap telah mengenal lembaga dengan baik dan dapat mengidentifikasi permasalahan  terkait  pelatihan,  pengembangan  karir,  dan employee  engagement .  Sampel merupakan  bagian  dari  elemen-elemen  populasi  yang  terpilih  (Sanusi,  2011:  87).  Bila populasi  besar  dan  peneliti  tidak  mungkin  mempelajari  semua  yang  ada  pada  populasi, misalnya  karena  keterbatasan  dana,  tenaga,  dan  waktu,  maka  peneliti  dapat  menggunakan sampel yang diambil dari populasi itu (Sugiyono, 2017: 81).
Pada  penelitian  ini  teknik  pengambilan  sampel  yang  peneliti  gunakan  yaitu Nonprobability  Sampling .  Menurut  (Suliyanto,  2018:  225) Nonprobability  Sampling adalah teknik  pengambilan  sampel  yang  tidak  memberikan  peluang/kesempatan  sama  bagi  setiap unsur  atau  anggota  populasi  untuk  menjadi  sampel.  Teknik Nonprobability  Samping yang dipilih  yaitu  sampel  jenuh  atau  sensus,  dimana  semua  anggota  populasi  dijadikan  sampel (Suliyanto,  2018:  227).  Sampel  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  berjumlah  40  orang karyawan kantor pusat Lembaga Sinergi Sriwijaya Peduli yang berada pada level staf dengan masa kerja karyawan minimal dua tahun. Penelitian ini dilakukan pada kantor pusat Lembaga Sinergi  Sriwijaya  Peduli  di  Palembang,  Sumatera  Selatan.  Waktu  peneltian  dimulai  pada tanggal  02  Januari  2021  hingga  tanggal  15  Agustus  2021.  Namun  penulis  telah  melakukan observasi sejak bulan September 2020.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## 1. Hasil Koefisien Determinasi (R 2 )
Koefisien  determinasi  (R 2 )  pada  model  ini  untuk  mengukur  seberapa  besar kemampuan  variabel  eksogen  atau  independen  dalam  menjelaskan  variasi  dari  variabel endogen  atau  dependen.  Saat  nilai  R 2 mendekati  angka  satu  maka  dapat  dikatakan  semakin baik (Ghozali, 2018: 97).
a. Koefisien Determinasi Sub Struktur 1
Tabel 5. Hasil Koefisien Determinasi
Model Summary b Model R R Square Adjusted R Square  Std. Error of the Estimate 1 .746 a .556 .532 3.679
a. Predictors: (Constant), Pengembangan Karir, Pelatihan
b. Dependent Variable: Employee Engagement
Sumber: Data primer di olah, 2022
Tabel  5  di  atas  memperlihatkan  bahwa  model  analisis  jalur  substruktur  1  memiliki nilai koefisien determinasi (R Square ) sebesar 0.556 (55.6%). Nilai adjusted R square sebesar 0.532 (53.2%), ini menunjukkan bahwa variabel employee engagement dapat dijelaskan oleh
iE : Jurnal Inspirasi Ekonomi Vol. 5  No.1_Maret 2023 │ ISSN: 2503-3123 ( Online )
variabel  pelatihan  dan  pengembangan  karir  secara  gabungan  sebesar  0.532  atau  53.2%  dan sisanya  46.8%  (100%-53.2%)  kemungkinan  dijelaskan  atau  dipengaruhi  oleh  variabel- variabel lain di luar dari model ini.
b. Koefisien Determinasi Sub Struktur 2
Tabel 6. Hasil Koefisien Determinasi Model Summary b Model R R Square  Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .834 a .696 .671 3.075
a. Predictors: (Constant), Employee Engagement, Pengembangan Karir, Pelatihan b. Dependent Variable: Kinerja Karyawan
Sumber: Data primer di olah, 2022
Tabel  6  di  atas  memperlihatkan  bahwa  model  analisis  jalur  substruktur  2  memiliki nilai koefisien determinasi (R Square ) sebesar 0.696 (69.9%). Nilai adjusted R square sebesar 0.671  (67.1%),  ini  menunjukkan  bahwa  variabel  kinerja  karyawan  dapat  dijelaskan  oleh variabel  pelatihan, pengembangan karir, dan employee engagement secara  gabungan sebesar 0.671  atau  67.1%  dan  sisanya  32.9%  (100%-67.1%)  kemungkinan  dijelaskan  atau dipengaruhi oleh variabel-variabel lain di luar dari model ini.

## 2. Hasil Uji Signifikansi Simultan (Uji F)
Untuk  mengetahui  apakah  model  regresi  sudah  benar  maka  dilakukan  uji  F  untuk mengukur  besarnya  pengaruh  variabel  eksogen  atau  independen  terhadap  variabel  endogen atau dependen secara bersama-sama. Jika nilai f hitung > f tabel atau nilai signifikan > 0.05 maka Ha diterima dan begitupun sebaliknya jika nilai f hitung < f tabel atau nilai signifikan < 0.05 maka Ho diterima.
a. Uji F Persamaan Sub Struktur 1
Tabel 7. Hasil Uji F ANOVA a Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 627.047 2 313.523 23.161 .000 b Residual 500.853 37 13.537 Total 1127.900 39 a. Dependent Variable: Employee Engagement
b. Predictors: (Constant), Pengembangan Karir, Pelatihan
Sumber: Data primer di olah, 2022
Berdasarkan  hasil  SPSS  pada  tabel  ANOVA  di  atas  diperoleh  nilai  F  hitung  yaitu 23.161 dengan probabilitas 0.000. Sedangkan f tabel dengan level signifikan 0.05, degree of freedom (df)  untuk  df 1 =  2,  df 2 =  (40-2-1)  =  37  maka  f  tabel  sebesar  3.25.  Dimana  nilai  f hitung (23.161) lebih besar dibandingkan dengan nilai f tabel (3.25).
b. Uji F Persamaan Sub Struktur 2

## Tabel 8. Hasil Uji F
Sumber:Data primer di olah, 2022
iE : Jurnal Inspirasi Ekonomi Vol. 5  No.1_Maret 2023 │ ISSN: 2503-3123 ( Online )
Berdasarkan  hasil  SPSS  pada  tabel  INOVA  di  atas  diperoleh  nilai  F  hitung  yaitu  27.500 dengan probabilitas 0.000. Sedangkan f tabel dengan level signifikan 0.05, degree of freedom (df)  untuk  df 1 =  3,  df 2 =  (40-3-1)  =  36  maka  f  tabel  sebesar  2.87.  Dimana  nilai  f  hitung (27.500) lebih besar dibandingka dengan nilai f tabel (2.87).

## 3. Hasil Uji Signifikansi Parsial (Uji t)
Untuk  mengetahui  besarnya  pengaruh  variabel  pelatihan  dan  pengembangan  karir terhadap  variabel  kinerja  karyawan  secara  parsial,  peneliti  menggunakan  uji  t  dengan ketentuan sebagai berikut:
a. Jika  nilai  t  hitung  >  t  tabel  atau  –  t  hitung  >  t  tabel  dan  nilai  signifikan  >  0.05  maka  Ha diterima.
b. Jika  nilai  t  hitung  <  t  tabel  –  t  hitung  >  t  tabel  dan  nilai  signifikan  <  0.05  maka  Ho diterima.
Pengujian hipotesis dalam penelitian ini sebagai berikut:

## a. Uji t Persamaan Sub Struktur 1
Tabel 9. Hasil Uji t
Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 2.647 6.303 .420 .677 Pelatihan .769 .165 .566 4.652 .000 Pengembangan Karir .388 .158 .299 2.457 .019

## a. Dependent Variable: Employee Engagement
Sumber: Data primer di olah, 2022
Berdasarkan  tabel  5  di  atas  diperoleh  informasi  nilai  t  hitung  variabel  pelatihan  (X 1 ) dan pengembangan karir (X 2 ) terhadap employee engagement (Y). Dengan nilai t tabel dengan level signifikan 0.05, diperoleh t tabel dari t(a/2 ; n-k-1) atau t (0.05/2 ; 40-3-1) maka t tabel adalah  2.030.  Diketahui  bahwa  nilai  t  hitung  variabel  pelatihan  (X 1 )  yaitu  4.652  dengan probabilitas 0.001 < 0.05. Dimana nilai t hitung (4.652) lebih besar dibandingkan dengan nilai t tabel (2.030). Sedangkan nilai t tabel variabel pengembangan karir (X 2 ) yaitu 2.457 dengan probabilitas 0.019 < 0.05. Dimana nilai t hitung (2.457) lebih besar dibandingkan dengan nilai t tabel (2.030).
Tabel 10. Rangkuman Analisis Koefisien Jalur Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Karir terhadap Employee Engagement
ANOVA a Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 780.028 3 260.009 27.500 .000 b Residual 340.372 36 9.455 Total 1120.400 39 a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan
b. Predictors: (Constant), Employee Engagement, Pengembangan Karir, Pelatihan
iE : Jurnal Inspirasi Ekonomi Vol. 5  No.1_Maret 2023 │ ISSN: 2503-3123 ( Online )
No Hipotesis Koefisien Jalur t hitung t tabel Hasil 1 ρyx 1 = 0 0.769 4.652 2.030 Ha diterima 2 ρyx 2 = 0 0.388 2.457 2.030 Ha diterima
Sumber: Data primer di olah, 2022
Berdasarkan  hasil  pada  tabel  di  atas  uji  parsial  pelatihan  dan  pengembangan  karir berpengaruh terhadap employee engagement . Besarnya angka residu di dapat dari 1 – adjusted R square yaitu 1 – 0.532 = 0.468. Maka dari itu persamaan dari analisis jalur sub struktur 1 sebagai berikut: Y = ρYX 1 + ρYX 2 + ϵ 1 Y = 0.769 + 0.388 + 0.468
Gambar 1. Hasil Hubungan Kausal
e1 = 0.468
Keterangan: ρYX 1 = Koefisien jalur antara Pelatihan (X 1 ) dan Employee Engagement (Y) ρYX 2 = Koefisien jalur antara Pengembangan Karir (X 2 ) dan Employee Engagement (Y) ϵ 1 = Koefisien residual atau error residual b. Uji t Persamaan Sub Struktur 2
Tabel 11. Hasil Uji t Coefficients a
Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1  (Constant) 4.055 5.281 .768 .488 Pelatihan .281 .174 .207 1.616  .115 Pengembangan Karir -.133 .142 -.103 -.935  .356 Employee Engagement .727 .137 .730 5.292  .000
a. Dependent Variable: KInerja Karyawan
iE : Jurnal Inspirasi Ekonomi Vol. 5  No.1_Maret 2023 │ ISSN: 2503-3123 ( Online )

## Sumber: Data primer di olah, 2022
Berdasarkan  tabel  11  di  atas  diperoleh  nilai  t  hitung  variabel  pelatihan  (X 1 ), pengembangan  karir  (X 2 ),  dan employee  engagement (Y)  terhadap  kinerja  karyawan  (Z). Dengan  nilai  t  tabel  dengan  level  signifikan  0.05,  diperoleh  t  tabel  dari  t(a/2  ;  n-k-1)  atau t(0.05/2 ; 40- 4-1) maka t tabel adalah 2.028. Diketahui bahwa nilai t hitung variabel pelatihan (X 1 ) yaitu 1.616 dengan probabilitas 0.115 > 0.05. Dimana nilai t hitung (1.616) lebih besar dibandingkan  dengan  nilai  t  tabel  (2.028).  Sedangkan  nilai  t  hitung  variabel  pengembangan karir (X 2 ) yaitu -0.935 dengan probabilitas 0.356 > 0.05. Dimana nilai t hitung (-0.935) lebih besar  dibandingkan  dengan  nilai  t  tabel  (2.028).  Sedangkan  nilai  t  hitung  variabel employee engagement (Y) yaitu 5.292 dengan probabilitas 0.000 < 0.05. Dimana nilai t hitung (5.292) lebih besar dibandingkan dengan t tabel (2.028).
Tabel 12. Rangkuman Analisis Koefisien Jalur Pengaruh Pelatihan, Pengembangan Karir, Employee Engagement terhadap Kinerja Karyawan No Hipotesis Koefisien Jalur t hitung t tabel Hasil 1 ρX 1 Z= 0 0.281 1.616 2.028 Ha ditolak 2 ρX2Z= 0 -0.133 -0.935 2.028 Ha ditolak 3 ρYZ = 0 0.727 5.292 2.028 Ha diterima
Sumber: Data primer di olah, 2022
Berdasarkan  tabel  di  atas  uji  parsial  pelatihan  dan  pengembangan  karir  tidak berpengaruh  terhadap  kinerja  karyawan.  Sedangkan employee  engagement berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Besarnya angka residu di dapat dari 1 – adjusted R square yaitu 1 – 0.671 = 0.329. Maka dari itu persamaan dari analisis jalur sub struktur 2 sebagai berikut: Z = pyx 1 + pyx 2 + pyz +e 2 Z = 0.281 + -0.133 + 0.727 + 0.329
Gambar 2 Hasil Hubungan Kausal
iE : Jurnal Inspirasi Ekonomi Vol. 5  No.1_Maret 2023 │ ISSN: 2503-3123 ( Online )
Keterangan: ρYX 1 = Koefisien jalur antara Pelatihan (X1) dan Employee Engagement (Y) ρYX 2 = Koefisien jalur antara Pengembangan Karir (X2) dan Employee Engagement (Y) ρYZ  = Koefisien jalur antara Employee Engagement (Y)  dan Kinerja Karyawan (Z) ϵ 2 = Koefisien residual atau error residual
iE : Jurnal Inspirasi Ekonomi Vol. 5  No.1_Maret 2023 │ ISSN: 2503-3123 ( Online )
Tabel 13 Rangkuman Hasil Seluruh Perhitungan Analisa
Model Koefisien Jalur t hitung  P R2 e1 dan e2 Keterangan Sub Struktur 1 Pyx1 0.769 4.652 0.000 0.532 0.468 Signifikan Pyx 2 0.388 2.457 0.019 Signifikan Sub Struktur 2 Pzx 1 0.281 1.616 0.115 0.671 0.329 Tidak Signifikan Model Koefisien Jalur t hitung  P R2 e1 dan e2 Keterangan Pzx 2 -0.133 -0.935 0.356 Tidak Signifikan pyz 0.727 5.292 0.000 Signifikan
Sumber: Data primer di olah, 2022
Berdasarkan  rangkuman  hasil  perhitungan  analisa  sub  struktur  1  dan  sub  struktur  2, dapat digambarkan diagram jalur secara keseluruhan sebagai berikut.

## Gambar 3. Diagram Jalur Secara Keseluruhan
Berdasarkan  hasil  analisis  model  pada  sub-struktur  1  dan  sub-struktur  2,  maka  dapat dilakukan  uji  hipotesis  untuk  mengetahui  pengaruh  antara  variabel  independen  dengan variabel dependen, sebagai berikut:
a. Pengaruh Pelatihan (X 1 ) terhadap Employee Engagement (Y)
Berdasarkan  tabel  8  diperoleh  nilai  t  hitung  (4.652)  dengan  nilai  signifikan  0.000  <  0.05 yang  berarti  Ha  diterima  dan  Ho  ditolak.  Hal  ini  dapat  disimpulkan  bahwa  pelatihan berpengaruh  terhadap employee  engagement .  Hasil  ini  sama  dengan  penelitian  terdahulu yang  dilakukan  oleh  Antony  (2018)  dan  Pabitra  Kumar  Praida  (2020)  yang  menyatakan bahwa  terdapat  pengaruh  antara  pelatihan  terhadap employee  engagement (keterikatan karyawan).
b. Pengaruh Pengembangan Karir (X 2 ) terhadap Employee Engagement (Y)
Berdasarkan  tabel  8  diperoleh  nilai  t  hitung  (2.457)  serta  nilai  signifikan  0.019  <  0.05 berarti Ha diterima dan Ho ditolak. Hal ini dapat disimpulkan bahwa pengembangan karir berpengaruh  terhadap employee  engagement .  Hasil  ini  sama  dengan  penelitian  terdahulu
iE : Jurnal Inspirasi Ekonomi Vol. 5  No.1_Maret 2023 │ ISSN: 2503-3123 ( Online )
yang dilakukan oleh Nurwulandari dan Suwatno (2017) atas studi pada Hotel Berbintang di Kota  Subang  serta  Montori,  dkk.  (2019)  atas  studi  di  PT.  Pegadaian  (Persero)  Deputi Bisnis  Area  Manado  yang  menyatakan  bahwa  terdapat  pengaruh  antara  pengembangan karir terhadap employee engagement (keterikatan karyawan).
c. Pengaruh  Pelatihan  (X 1 )  dan  Pengembangan  Karir  (X 2 )  terhadap Employee  Engagement (Y)
Berdasarkan tabel 4.20 diperoleh nilai f hitung (23.161) > f tabel (3.25) berarti Ha diterima dan Ho ditolak. Hal ini dapat disimpulkan bahwa pelatihan dan pengembangan karir secara simultan berpengaruh terhadap employee engagement .
d. Pengaruh Pelatihan (X 1 ) terhadap Kinerja Karyawan (Z)
Berdasarkan tabel  4.23 diperoleh nilai  t  hitung (1.616) serta nilai  signifikan 0.115 > 0.05 berarti  Ho  diterima  dan  Ha  ditolak.  Hal  ini  dapat  disimpulkan  bahwa  pelatihan  tidak berpengaruh  terhadap  kinerja  karyawan.  Hasil  ini  sama  dengan  penelitian  terdahulu  yang dilakukan oleh Nur Ash Shidiq dan Azizah, (2019) atas studi pada karyawan PKP-PK PT. Angkasa  Pura  II  Persero  serta  Saefuddin,  Endang  Mubarok,  Darmawan  (2019)  yang menyatakan bahwa pelatihan tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Namun hal ini bertentangan  dengan  hasil  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Ardanti  dan  Rahardja  (2017), Sendawula,  dkk.  (2018)  dan  N.  W.  E.  Lestari  (2019)  yang  menyatakan  bahwa  pelatihan berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
e. Pengaruh Pengembangan Karir (X 2 ) terhadap Kinerja Karyawan (Z) Berdasarkan tabel 4.23 diperoleh nilai t hitung (-0.935) serta nilai signifikan 0.356 > 0.05 berarti Ho diterima dan Ha ditolak. Hal ini dapat disimpulkan bahwa pengembangan karir tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Hasil ini sama dengan penelitian terdahulu yang  dilakukan  oleh  Kaseger,  dkk.  (2017)  atas  studi  di  PT.  Bank  Rakyat  Indonesia (Persero)  Tbk  Kantor  Cabang  Manado  dan  (Napitupulu,  dkk.  (2017)  studi On  Empirical Study  Of  The  Public  Sector  in  Indonesia yang  menyatakan  bahwa  secara  parsial pengembangan  karir  tidak  berpengaruh  terhadap  kinerja  karyawan.  Namun  hal  ini bertentangan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Semwal dan Dhyani (2017) dan Hanifah, dkk. (2016) yang menyatakan bahwa pengembangan karir berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
f. Pengaruh Employee Engagement (Y) terhadap Kinerja Karyawan (Z) Berdasarkan  tabel  4.23  diperoeh  nilai  t  hitung  (5.292)  serta  nilai  signifikan  0.000  <  0.05 berarti  Ha  diterima  dan  Ho  ditolak.  Hal  ini  dapat  disimpulkan  bahwa employee engagement berpengaruh  terhadap  kinerja  karyawan.  Hasil  ini  sama  dengan  penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Hali (2019) dan Thesiasari (2019) yang menyatakan bahwa employee engagement (keterikatan karyawan) berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
g. Pengaruh  Pelatihan  (X 1 ),  Pengembangan  Karir  (X 2 ),  dan Employee  Engagement (Y) terhadap Kinerja Karyawan (Z)
Berdasarkan tabel 4.21 diperoleh nilai f hitung (27.500) > f tabel (2.87) berarti Ha diterima dan  Ho  ditolak.  Hal  ini  dapat  disimpulkan  bahwa  pelatihan,  pengembangan  karir,  dan employee engagement secara simultan berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

## Pengujian Pengaruh Tidak Langsung Menggunakan Uji Sobel
Uji Sobel digunakan untuk menguji pengaruh tidak langsung dengan menghitung nilai t dari koefisien variabel eksogen dan variabel mediasi. Adanya pengaruh tidak langsung atau mediasi dapat di tentukan dari membandingkan nilai t hitung dengan nilai t tabel, jika nilai t hitung > t tabel maka dapat disimpulkan bahwa terjadi pengaruh tidak langsung atau mediasi. Pengujian sobel yang dilakukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
iE : Jurnal Inspirasi Ekonomi Vol. 5  No.1_Maret 2023 │ ISSN: 2503-3123 ( Online )
a.  Pelatihan  terhadap  kinerja  karyawan  melalui employee  engagement Hasil  analisis  jalur menunjukkan bahwa pelatihan tidak berpengaruh langsung terhadap kinerja  karyawan dan employee  engagement berpengaruh  langsung  terhadap  kinerja  karyawan.  Untuk mengetahui  pengaruh  pelatihan  terhadap  kinerja  karyawan  melalui employee  engagement dapat  di  uji  dengan  uji  sobel  dengan
menghitung standar  error dari koefisien indirect effect (sx 1 z) sx 1 z = √ y 2 sx 2 + x 2 sy 2 + sx 2 sy 2
Di mana: x 1 = 0.769, sx 1 = 0.165, y = 0.727, sy = 0.137 sx 1 z = √ (0.727) 2 (0.165) 2 + (0.769) 2 (0.137) 2 + (0.165) 2 (0.137) 2
sx1z
= 0.1612437757
Hasil perhitungan diperoleh nilai t hitung sebesar 3.467191199 lebih besar dari t tabel dengan tingkat signifikansi 0.05 yaitu 2.028 yang berarti pengaruh tidak langsung masih lebih besar  dibandingkan  dengan  pengaruh  langsung  sebesar  0.281.  Hal  ini  menjelaskan  bahwa terdapat pengaruh tidak langsung antara pelatihan (X 1 ) terhadap kinerja karyawan (Z) melalui employee engagement (Y).
b. Pengaruh pengembangan karir terhadap kinerja karyawan melalui employee engagement Hasil  analisis  jalur  menunjukkan  bahwa  pengembangan  karir  tidak  berpengaruh  langsung terhadap  kinerja  karyawan  dan  employee  engagement  berpengaruh  langsung  terhadap kinerja  karyawan.  Untuk  mengetahui  pengaruh  pengembangan  karir  terhadap  kinerja karyawan melalui employee engagement dapat di uji dengan uji sobel dengan menghitung standar error dari koefisien indirect effect (Sx2z)
Sx2z = √ y2sx 2 + x 2sy + sx 2sy2 Di mana: x2 = 0.388, sx2 = 0.158, y = 0.727, sy = 0.137 sx2z = √ (0.727)2(0.158)2 + (0.388)2(0.137)2 + (0.158)2(0.137)2 sx2z = 0.1284068051
Hasil  perhitungan  diperoleh  nilai  t  hitung  sebesar  2.1967371576  lebih  besar  dari  t tabel dengan tingkat signifikansi 0.05 yaitu 2.028 yang berarti pengaruh tidak langsung masih lebih  besar  dibandingkan  dengan  pengaruh  langsung  sebesar  -0.133.  Hal  ini  menjelaskan bahwa  terdapat  pengaruh  tidak  langsung  antara  pengembangan  karir  (X 2 )  terhadap  kinerja karyawan (Z) melalui employee engagement (Y).

## SIMPULAN
Berdasarkan  hasil  penelitian  dan  pembahasan  mengenai  pengaruh  pelatihan  dan pengembangan  karir  terhadap  kinerja  karyawan  dengan  employee  engagement  sebagai variabel  intervening  studi  kasus  pada  karyawan  kantor  pusat  Lembaga  Sinergi  Sriwijaya Peduli  dengan  menggunakan  metode  analisis  jalur,  maka  dapat  disimpulkan  yaitu:  1) Pelatihan  (X 1 )  berpengaruh  terhadap employee  engagement (Y)  (studi  kasus  pada  karyawan kantor  pusat  Lembaga  Sinergi  Sriwijaya  Peduli)  2)  Pengembangan  karir  (X 2 )  berpengaruh terhadap employee  engagement (studi  kasus  pada  karyawan  kantor  pusat  Lembaga  Sinergi Sriwijaya  Peduli)  3)  Pelatihan  (X 1 )  tidak  mempunyai  pengaruh  terhadap  kinerja  karyawan (studi  kasus  pada  karyawan  kantor  pusat  Lembaga  Sinergi  Sriwijaya  Peduli)  4) Pengembangan  karir  (X 2 )  tidak  mempunyai  pengaruh  terhadap  kinerja  karyawan  (Z)  (studi kasus  pada  karyawan  kantor  pusat  Lembaga  Sinergi  Sriwijaya  Peduli)  5) Employee engagement (Y)  berpengaruh  terhadap  kinerja  karyawan  (Z)  (studi  kasus  pada  karyawan kantor  pusat  Lembaga  Sinergi  Sriwijaya  Peduli)  6)  Pelatihan  (X 1 )  memiliki  pengaruh  tidak langsung terhadap kinerja karyawan (Z) melalui employee engagement (Y) (studi kasus pada karyawan  kantor  pusat  Lembaga  Sinergi  Sriwijaya  Peduli)  7)  Pengembangan  karir  (X 2 )
iE : Jurnal Inspirasi Ekonomi Vol. 5  No.1_Maret 2023 │ ISSN: 2503-3123 ( Online )
memiliki  pengaruh  tidak  langsung  terhadap  kinerja  karyawan  (Z)  melalui employee engagement (Y) (studi kasus pada karyawan kantor pusat Lembaga Sinergi Sriwijaya Peduli).

## DAFTAR PUSTAKA
Ardanti,  D.  M.,  &  Rahardja,  E.  (2017).  Pengaruh  Pelatihan,  Efikasi  Diri  dan  Keterikatan Karyawan  Terhadap  Kinerja  Karyawan  (Studi  Pada  Patra  Semarang  Hotel  & Convention). Diponegoro Journal Of Management, 6(3), 1–11.
Syah,  A.,  Novi  Savarianti  Fahrani.  (2019)  Rencana  Suksesi  Pegawai  Negeri  Sipil  di  Era VUCA. Civil Service 1–14.
Gallup.  (2013).  State  of  The  American  Workplace:  Employee  Engagement  Insights  For  US Business Leaders. USA: Gallup, Inc.
Ghozali, I. (2018). Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program IBM SPSS 25. Semarang:
Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Hali,  M.  A.  (2019).  Pengaruh  Employee  Engagement  Terhadap  Kinerja  Karyawan  Melalui Komitmen  Organisasi  (Studi  Pada  Divisi  Produksi  Pt.  Indo  Putra  Harapan  Sukses Makmur). Jurnal Ilmu Manajemen (JIM), 7(1), 228–234.
Handoko,  D.  S.,  &  Rambe,  M.  F.  (2018).  Pengaruh  Pengembangan  Karir  dan  Kompensasi terhadap  Komitmen  Organisasi  Melalui  Kepuasan  Kerja.  Maneggio:  Jurnal  Ilmiah Magister Manajemen, 1(1), 31–45.
Hanifah,  M.,  Djaelani,  A.  K.,  &  Basalamah,  M.  R.  (2016).  Pengaruh  Pengembangan  Karir, Employee  Engagement  dan  Budaya  Organisasi  Terhadap  Kinerja  Karyawan.  Jurnal Riset Manajemen, 17–31.
Husaini,  A.  (2017).  Peranan  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Dalam  Organisasi.  Jurnal Warta Edisi: 51, ISSN : 1829-7463.
Kaseger,  Gian  F.  Sendow,  Greis  M.  Tawas,  H.  N.  (2017).  Pengaruh  Pengembangan  Karir,
Pengalaman  Kerja,  dan  Keterlibatan  Kerja  Terhadap  Kinerja  Karyawan  PT.  Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk Kantor Cabang Manado. Jurnal EMBA: Jurnal Riset Ekonomi, Manajemen, Bisnis Dan Akuntansi
Lestari,  N.  W.  E.  (2019).  Peningkatan  Employee  Training  dan  Self-Efficacy  Terhadap Employee  Performance  PT.  Cipta  Nirmala  Gresik.  Jurnal  Ilmu  Manajemen,  7,  562– 572.
Monoarfa,  V.,  Abdussamad,  Z.,  &  Matiti,  F.  (2019).  Pengaruh  Perencanaan  Dan Pengembangan  Karir  Terhadap  Kinerja  Pegawai  Di  Badan  Kepegawaian  Daerah Provinsi Gorontalo. JAMBURA: Jurnal Ilmiah. 1(3), 334–347.
Montori, mega., Adolfina, & L. O. . D. (2019). Pengaruh Dukungan Organisasi, Karakteristik Pekerjaan,  dan  Pengembangan  Karir  Terhadap  Keterikatan  Karyawan  Pada  PT. Pegadaian (Persero)  Bagian Deputi Bisnis Area  Manado. Jurnal  EMBA: Jurnal  Riset Ekonomi, Manajemen, Bisnis Dan Akuntansi, 7(3), 4329–4338.
Napitupulu, S., Haryono, T., Laksmi Riani, A., Sawitri, H. S. R., & Harsono, M. (2017). The impact  of  career  development  on  employee  performance:  an  empirical  study  of  the public sector in Indonesia. International Review of Public Administration, 22(3), 276– 299.
Nur  Ash  Shidiq,  M.  R.,  &  Azizah,  S.  N.  (2019).  Pengaruh  Pelatihan  Dan  Ketepatan Penempatan  Kerja  Terhadap  Kinerja  Dengan  Motivasi  Sebagai  Variabel  InterveninG (Studi  Pada  Karyawan  PKP-PK  PT.  Angkasa  Pura  II  Persero).  Jurnal  Ilmiah Mahasiswa Manajemen, Bisnis Dan Akuntansi (JIMMBA), 1(1), 9–24.
iE : Jurnal Inspirasi Ekonomi Vol. 5  No.1_Maret 2023 │ ISSN: 2503-3123 ( Online )
Nursyahputri,  S.  R.,  &  Saragih,  H.  R.  (2019).  Pengaruh  Pelatihan  Terhadap  Prestasi  Kerja Karyawan  Pada  Unit  Hcbp  Pt  Telekomunikasi  Indonesia  (Tbk).  Jurnal  Ecodemica: Jurnal Ekonomi, Manajemen, Dan Bisnis, 3(2), 238–247.
Nurwulandari,  I.,  &  Suwatno,  S.  (2017).  Pengaruh  Komunikasi  Internal,  Pengembangan Karir,  Dan  Penghargaan  Intrinsik  Terhadap  Keterikatan  Karyawan.  Jurnal  Ilmu Manajemen Dan Bisnis, 8(2), 26.
Pabitra Kumar Praida, D. B. K. S. (2020). Training and Employee Engagement : An Impact Analysis. Journal of University of Shanghai for Science and Technology, 22(11), 302– 317.
Saefuddin,  Endang  Mubarok.  Darmawan,  J.  (2019).  The  Influence  of  Training,  Motivation, and Work Ethics on the  Internal  Communication and Their  Impact on the Employee Performance. European Journal of Business and Management, 11(24).
Sanusi, A. (2011). Metode Penelitian Bisnis. Jakartaa: Salemba Empat. Sari,  N.  N.  (2016).  Pengaruh  Pengembangan  Karir  Terhadap  Kinerja  Karyawan  Pt  Pln (Persero)  Wilayah  Kalimantan  Utara  Sektor  Pembangkit  Mahakam  Samarinda. EJournal Administrasi Bisnis, 4(2), 620–630.
Semwal,  M.,  & Dhyani,  A. (2017).  Impact  of Employees Training and  Career Development on Their Engagement. NICE Journal of Business, 12(1),
Sendawula,  K.,  Nakyejwe  Kimuli,  S.,  Bananuka,  J.,  &  Najjemba  Muganga,  G.  (2018). Training, employee engagement and employee performance: Evidence from Uganda’s health sector. Cogent Business and Management, 5(1), 1–12.
Sholikhah,  N.  A.  (2021).  Peran  lembaga  filantropi  untuk  kesejahteraan  masyarakat  global (Studi  kasus  pada  Aksi  Cepat  Tanggap  Madiun).  JOIPAD:  Journal  of  Islamic Philanthrop, 1(1), 27–42.
Siswadi, Y. (2017). Pengaruh Pelatihan Dan Disiplin Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Pada PT. Jasa Marga Cabang (Belmera) Medan. Jurnal Ilmiah Manajemen Dan Bisnis, 17(01), 124–137.
Sugiyono. (2017). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung: Alfabeta. Tesavrita, Sarim,  Grace, &  Napitupulu  (2019). Employee Engagament:  Perbandingan antara perusahaan jasa dan manufaktur. Manners, 2(1), 51–59.
Thesiasari,  F.  D.  R.  (2019).  Pengaruh  Kepemimpinan,  Lingkungan  Kerja  Dan  Kompensasi Terhadap  Kinerja  Karyawan  Melalui  Employee  Engagement  Pada  CV.  Perjuangan Steel Surabaya. Jurnal Menejerial Bisnis, 2(3), 243– 252.
CAFonline.org. (2021, Juni). CAF World Giving Index 2021. Diakses pada 1 Desember 2021, dari  https://www.cafonline.org/about-us/publications/2021-  publications/caf-world- giving-index-2021
Gallup.com.  (2018,  20  Juni).  How  Employee  Engagement  Drives  Growth.  Diakses  pada  29
November 2021, dari https://www.gallup.com/workplace/236927/employee- engagement-drives- growth.aspx
Wartaekonomi.co.id. (2018, November). Apa itu VUCA?. Diakses pada 23 November 2021, dari https://www.wartaekonomi.co.id/read202181/apa-itu-vuca