Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
p-ISSN: 2581-2769 e-ISSN: 2598-9502
Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja Karyawan Yang Dimediasi Oleh Kepercayaan Organisasional dan Komitmen Afektif di PT Arpeni Pratama Ocean Line Tbk. Cabang Jepara
1 Zandra Dwanita Widodo, 2 Sri Wijiastuti, 3 Kurniawari Darmaningrum Universitas Tunas Pembangunan Surakarta, Jawa Tengah, Indonesia Email : 1 zandra.febutp@gmail.com
(Diterima: Juli 2021; Direvisi: Agustus 2021; Dipublikasikan: September 2021)

## ABSTRAK
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  pengaruh  kepemimpinan transformasional  terhadap  kinerja  karyawan  yang  dimediasi  oleh  kepercayaan organisasional dan komitmen afektif karyawan. Penelitian ini menggunakan desain survey, berjenis penelitian kausal, yaitu tipe penelitian yang bersifat konklusif yang bertujuan  untuk  menjelaskan  hubungan  antar  variabel  yang  dibedakan  menjadi variabel independen yang merupakan suatu penyebab dan variabel dependen yang merupakan  akibat  dari  suatu  fenomena.  Sampel  yang  digunakan  sebanyak  58 responden  dengan  pengambilan  sampel  dalam  penelitian  ini  dilakukan  dengan menggunakan  metode  sensus,  dimana  seluruh  anggota  populasi  diambil  sebagai responden penelitian (penelitian populasi). Temuan penelitian menunjukkan bahwa dari  lima  hipotesis  yang  diajukkan  terdapat  tiga  hipotesis  yang  terbukti,  yaitu hubungan kepemimpinan transformasional pada kepercayaan organisasi, hubungan kepercayaan  organisasi  pada  komitmen  afektif,  dan  hubungan  komitmen  afektif pada  kinerja  karyawan  yang  memiliki  pengaruh  signifikan.  Dua  hipotesis  tidak terbukti  yaitu  hubungan  kepemimpinan  transformasional  pada  komitmen  afektif dan  hubungan  keprecayaan  organisasional  pada  kinerja  yang  memiliki  pengaruh tidak  signifikan.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  transformasional memiliki pengaruh pada kinerja setelah dimediasi oleh kepercayaan organisasional dan komitmen afektif (secara full mediasi).
Kata Kunci:   GSCA, Kepemimpinan
Transformasional, Kepercayaan Organisasional, Komitmen Afektif, dan Kinerja Karyawan
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS

## PENDAHULUAN
Dalam  perusahaan  karyawan merupakan  suatu  aset  yang  sangat berharga  yang  harus  dikelola  dengan baik  oleh  perusahaan  agar  dapat memberikan kontribusi yang optimal. Salah  satu  hal  yang  harus  menjadi perhatian  utama  perusahaan  adalah kinerja  para  karyawannya,  karena karyawan dalam pekerjaanya mereka tidak merasakan kenyamanan, kurang dihargai,  tidak  bisa  mengembangkan segala  potensi  yang  mereka  miliki, maka secara otomatis karyawan tidak dapat  fokus  dan  secara  penuh  dalam berkonsentrasi pekerjaannya. Keberhasilan  suatu  organisasi  sangat bergantung pada bagaimana ia menarik/merekrut karayawan, memotivasi  dan  mempertahankan karyawan berkinerja tinggi. Menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan tetap  menjadi  pertanyaan  mendasar bagi praktisi manajemen sumber daya manusia.  Teori  harapan  dari  Vroom, Porter,  dan  Lawler,  menegaskan bahwa  kinerja  karyawan  tidak  hanya bergantung  pada  jumlah  usaha  yang dilakukan, tetapi juga pada pengaruh faktor-faktor seperti kemampuan dan sifat  seseorang,  serta  persepsi  peran mereka.  Periset  juga  menyarankan agar  berbagai  faktor  organisasi  dan karyawan dapat mempengaruhi kinerja  karyawan  (Muindi,  dan K’Obonyo, 2015). Karyawan  merupakan  sumber daya berharga harus mampu memberikan  keunggulan  kompetitif bagi  organisasi.  Pandangan  berbasis sumber  daya  berpendapat  bahwa sumber daya manusia dapat memenuhi kriteria sumber daya yang berharga, langka, tidak ada bandingannya, dan tidak dapat
diganti. Agar organisasi berhasil, ada kebutuhan untuk menjawab kebutuhan  karyawan,  terutama  pada aspek seperti kualitas hidup kerja dan faktor  lain  yang  dapat  berdampak pada kinerja karyawan. Teori Lapangan Kurt Lewin tentang perilaku  karyawan  menggambarkan hubungan  antara  kualitas  kehidupan kerja  dan  kinerja.  Menurut  teori  ini, perilaku  individu  dipengaruhi  oleh bagaimana  seseorang  memandang dan  bereaksi  terhadap  lingkungan, yang  dalam  penelitian  ini  dianggap berarti kualitas lingkungan kerja. Dua faktor tersebut lebih jauh menunjukkan  bahwa  karakteristik individu (diwujudkan dalam kepribadian) dan persepsi lingkungan dapat  mempengaruhi  perilaku  dan kinerja individu (Muindi, dan K’Obonyo, 2015).
Pemimpin  merupakan  bagian penting  keefektifan  organisasi  dan pekerja.  Pemimpin  diharapkan  dapat mengarahkan,  mengembangkan  dan tidak memasung kreativitas karyawan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Kebanyakan peneliti mengevaluasi  efektifitas  pemimpin terkait  erat  dengan  konsekuensi- konsekuensi tindakan pemimpin terhadap  para  pengikutnya  dan  para stakeholder  dari  organisasi  lain,
namun pilihan-pilihan variabel keluaran  ( outcome )  cukup  berbeda dari  seorangPeneliti  satu  dengan peneliti  yang  lainnya.    Sebagaimana dikutip  oleh  Rivai  (2004),  Katz  &
Kahn mengatakan bahwa
“Kepemimpinan  adalah  peningkatan pengaruh  sedikit  demi  sedikit  pada karyawan,  dan  berada  di  atas kepatuhan mekanis terhadap
pengarahan- pengarahan rutin organisasi. Sedangkan menurut
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
Rauch  &  Behling  yang  juga  dikutip
Rivai  (2004),  Kepemimpinan  adalah proses mempengaruhi aktivitas- aktivitas  sebuah  kelompok  yang diorganisasi kearah pencapaian tujuan. Jacob & Jacques dalam Rivai (2004)  menyatakan  kepemimpinan adalah  suatu  proses  memberi  arti (pengarahan  yang  berarti)  terhadap usaha kolektif dan yang mengakibatkan kesediaan untuk melakukan  usaha  yang  diinginkan untuk  mencapai  sasaran.  Sudah menjadi  tugas  seorang  pemimpin bahwa  ia  harus  dapat  mengutus  dan memberdayakan bawahannya.
Menurut  Chong  and  Law, (2016)  mengutip  sejumlah  penelitian tentang  perilaku  psikologis  dan organisasi juga memberikan dukungan  teoritis  dan  empiris  yang kuat untuk hubungan signifikan antara hubungan  pimpinan-bawahan  dan kinerja kerja (Cremer et al., 2001; Li and  Tan,  2012;  Zaheer  et  al.,  1998).
Individu dengan kepercayaan interpersonal  yang  tinggi  dapat menghadapi dan menyelesaikan perselisihan  pendapat  (konfrontasi) yang  mengurangi  kejadian  konflik selanjutnya  akan  menghasilkan  hasil perilaku  positif  (kinerja  pekerjaan yang lebih baik). Selanjutnya, Cremer et  al.  (2001)  menunjukkan  bahwa individu  dengan  kepercayaan  lebih tinggi  lebih  bersedia  berkontribusi daripada individu dengan kepercayaan rendah. Li  dan  Tan  (2012)  mencatat bahwa bawahan yang  memiliki tingkat kepercayaan yang tinggi pada supervisor/  atasan/  pimpinan  tidak perlu mencurahkan sumber daya yang tidak perlu yang menyebabkan ketidakpastian  yang  dirasakan  dalam konteks sosial dari tempat kerja. Studi
non-akuntansi  ini  memberikan  bukti pendukung  bahwa  pimpinan  yang mendukung bawahan akan
menerjemahkan  ke  kinerja  pekerjaan yang  lebih  tinggi.  Literatur  yang dibahas  menunjukkan  bahwa  ketika bawahan mempercayai atasan mereka maka lingkungan kerja akan menjadi lebih  baik,  yaitu  suasana  santai  dan konflik  yang  jauh  lebih  sedikit, memunculkan kesediaan dan motivasi mereka untuk mengeluarkan energi ke pekerjaan  lebih  produktif.  Oleh karena itu, karyawan lebih cenderung meningkatkan  kinerja  mereka  bila mereka  memiliki  kepercayaan  tinggi pada  atasan  mereka  daripada  bila mereka tidak melakukannya.
Sebuah  komitmen  merupakan hal  yang  penting  untuk  dijadikan ukuran  karyawan  untuk  menuju kesuksesan perusahaan.
Ketika kepuasan  kerja  karyawan  meningkat, maka  tingkat  komitmen  organisasi karyawan  menjadi  tinggi.  Menurut Nijhof, De Jong dan Beukhof (1998), komitmen  organisasi  mengacu  pada penerimaan  nilai-nilai  organisasi  dan kesediaan  untuk  tinggal.  Karyawan yang  merasa  puas menginginkan berada di tempat kerja  yang sama, hal tersebut membuat komitmen meningkat,  mengurangi  keinginan untuk berpindah. dan dalam meningkatkan kinerja karyawan.
Komitmen  yang  tinggi  menjadikan individual peduli dengan nasib organisasi  dan  berusaha  menjadikan organisasi  kearah  yang  lebih  baik.
Dengan adanya komitmen yang tinggi kemungkinan penurunan kinerja dapat dihindari. Komitmen organisasi memegang  peranan  penting  dalam meningkatkan kinerja karyawan.
Tujuan  dari  komitmen  organisasi
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
adalah untuk memperbaiki kesalahan- kesalahan  yang  terjadi  agar  tidak terjadi  terus  menerus.  Komitmen organisasi  yang  dijalankan  dengan baik akan dapat meningkatkan prestasi dan disiplin kinerja dari para karyawan serta karyawan akan selalu bertanggung jawab terhadap pekerjaan yang dilaksanakan. Penelitian  ini  bertujuan  untuk meneliti  Pengaruh  Kepemimpinan Transformasional  terhadap  Kinerja Karyawan  yang  dimediasi  oleh Kepercayaan Organisasional dan Komitmen  Afektif  di  PT.  Arpeni Pratama  Ocean  Line  Tbk  Cabang Jepara .

## TINJAUAN PUSTAKA
1. Kinerja Kerja Karyawan
Muindi,  dan  K’Obonyo,
(2015),  Kinerja  karyawan  dapat didefinisikan dari perspektif perilaku  atau  hasil.  Makanya,  itu bisa  dianggap  sebagai  konsep multi  dimensi  Campbell  (1990) menggambarkan  kinerja  sebagai variabel  tingkat  individu  yang membedakan  kinerja  karyawan dari  kinerja  organisasi.  Ketika mengkonseptualisasikan kinerja karyawan, seseorang harus membedakan antara aspek perilaku tindakan  dan  aspek  hasil  kinerja. Aspek perilaku mengacu pada apa yang  dilakukan  seseorang  dalam situasi  kerja  dan  hubungannya dengan tujuan organisasi, sedangkan aspek outcome mengacu  pada  konsekuensi  dan hasil  perilaku  individu  dan  dapat dipengaruhi oleh faktor lingkungan.  Membedakan  antara tugas  dan  kinerja  kontekstual  dan mengacu pada kinerja tugas sebagai  kemampuan  seseorang
yang  dengannya  dia  melakukan aktivitas yang berkontribusi secara langsung  atau  tidak  langsung terhadap  bidang  teknis  organisasi. Namun, kinerja kontekstual mengacu pada aktivitas yang tidak berkontribusi  pada  inti  teknis, namun  mendukung  lingkungan organisasi,  sosial,  dan  psikologis dimana  tujuan  organisasi  dikejar. Kinerja tugas berbeda dari kinerja kontekstual dalam tiga cara.
Pertama, dalam kinerja tugas,  kegiatan  bervariasi  antar pekerjaan, sedangkan dalam kondisi  kontekstual,  aktivitasnya serupa.  Kedua,  kinerja  tugas berhubungan dengan kemampuan,
sedangkan  kinerja  kontekstual berhubungan  dengan  kepribadian dan motivasi. Ketiga, kinerja tugas lebih  diresepkan  dan  merupakan perilaku in-role , sedangkan kinerja kontekstual  lebih  discretionary dengan perilaku extra-role (Motowidlo  &  Schmit,  1999). Campbell (1990) mengajukan delapan  faktor  model  kinerja pekerjaan.  Di  antara  delapan komponen kinerja yang diusulkan, lima  faktor  mengacu  pada  kinerja tugas  termasuk  kemampuan  tugas spesifik  pekerjaan,  kemampuan tugas  tidak  spesifik  pekerjaan, kemampuan  tugas  komunikasi tertulis  dan  lisan,  pengawasan dalam  hal  posisi  supervisor  atau kepemimpinan, dan sebagian manajemen / administrasi. Selanjutnya,  tiga  faktor  lainnya adalah  faktor  kontekstual  seperti menunjukkan usaha, menjaga disiplin pribadi, dan memfasilitasi kinerja  rekan  kerja  dan  tim.  Pada tingkat yang sangat umum, seseorang dapat membedakan
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia JENIUS
antara dua jenis kinerja kontekstual: perilaku yang terutama  melibatkan  kelancaran fungsi organisasi seperti pada saat sekarang,  dan  perilaku  proaktif yang  bertujuan  untuk  mengubah dan  memperbaiki  prosedur  kerja dan proses organisasi.
2. Transformational Leadership
(TL) Kepemimpinan Transformasional telah mendapatkan perhatian besar peneliti dan telah diteliti lebih dari teori kepemimpinan lainnya. Periset  juga  telah  mengeksplorasi efek kepemimpinan transformasional  pada  berbagai hasil  terkait  pekerjaan  seperti komitmen dan kepercayaan (Sivasubramaniam, 1996). Satu hal yang telah menciptakan ketertarikan  pada  TL  adalah hubungan efektif antara pemimpin dan  pengikut  mereka.  Hal  ini dibenarkan oleh banyak penelitian yang  menunjukkan  bahwa  ada hubungan  langsung  dan  positif antara  pemimpin  transformasional dan  kinerja  pengikut  mereka (Boehke et al., 2003).
Kepemimpinan Transformasional  adalah  proses yang mengkonseptualisasikan bagaimana pemimpin mampu menginspirasi  pengikut  mereka untuk menyelesaikan tugas mereka melebihi harapan. Pemimpin dipercaya  dan  dikagumi,  dan diyakini memberdayakan karyawan untuk melampaui keterpusatan  diri  mereka  sendiri demi  kemajuan  organisasi  (Bass,
1995). 3. Kepercayaan  (Trust) Koohang, Alex,. Paliszkiewicz, Joanna,. and Goluchowski, Jerzy. (2017) mengutip Sabel (1993) mendefinisikan kepercayaan sebagai  kepercayaan  antara  dua pihak  dengan  pemahaman  bahwa tidak  ada  pihak  yang  akan mengeksploitasi  kerentanan  orang lain.  Kepercayaan  menciptakan sebuah kesempatan untuk menghadapi  kompleksitas  dunia (Luhmann,  1979).  Ini  mewakili berapa banyak risiko yang bersedia kita  terima  sebagai  imbalan  atas manfaat  dari  interaksi  dengan orang  lain.  Kepercayaan  juga dipandang  sebagai  kecenderungan individu  yang  dapat  bergantung pada orang lain untuk menyelesaikan tugas tanpa dipantau (Mayer et al., 1995). 4. Komitmen (Commitment) Menurut  Robbins  (2001) komitmen pada organisasi didefinisikan sebagai suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak  pada  suatu  organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya, serta berniat memelihara keanggotaan  dalam  organisasi  itu. Komitmen  pada  organisasi  yang tinggi  berarti  pemihakan  pada organisasi yang mempekerjakannya.  Bukti  riset memperlihatkan  hubungan  negatif antara komitmen organisasi
dengan kemangkiran maupun tingkat keluar masuknya karyawan
( turnover ).

## METODE PENELITIAN
Metode yang digunakan adalah penelitian survey dengan jenis penelitian  penjelasan  ( explanatory )
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
dengan  studi  khalayak,  menurut Singarimbun dan Effendy (2006:4-5), “Penelitian penjelasan yang dimaksud untuk  menyoroti  hubungan  antar variabel  dan  menguji  hipotesis  yang telah dirumuskan”.
Sampel minimum yang disarankan  dalam  penggunaan  SEM berbasis covariance adalah lebih dari 100 (metode terendah yaitu maximum likelihood yang mensyaratkan sampel minimum  100-200)  atau  minimal  5- 10  kali  jumlah  observasi  (Ferdinand, 2006:49).    Sampel  minimum  (>100) dan  yang  direkomendasikan  untuk parameter  atau  indikator  sejumlah dikali  5-  10,  tidak  terpenuhi  karena jumlah  seluruh  karyawan  hanya  58 orang (<100).
Maka syarat kecukupan sampel tidak  terpenuhi  atau  jumlah  sampel tidak  memenuhi  syarat  pengambilan sampel  minimum  SEM  parametrik ( Covariance  Based SEM)  maka penelitian  tidak  dapat  dilanjutkan menggunakan  alat  analisis  statistik SEM  parametrik  ( Covariance  Based SEM).  Teknik  pengambilan  sampel yang  digunakan  dalam  penelitian  ini adalah  dengan  metode  sensus,  yaitu pengambilan sampel dengan mengambil  seluruh  jumlah  populasi yang  ada  dengan  jumlah  58  orang responden.
Keterbatasan  sampel  penelitian maka pengujian dalam penelitian ini, maka analisis akan dilanjutkan menggunakan  alat  analisis  statistik SEM  non-parametrik  atau  dikenal SEM berbasis komponen ( Component
Based SEM ), yang merupakan alternatif dari Covariance Based SEM atau  SEM  Parametrik  (Ghozali, 2008:4).  Adapun  alat  analisis  yang akan digunakan menggunakan bantuan program GSCA ( Generalized
Structured Component Analysis ) salah satu program/ software pengujian  SEM  berbasis komponen.

## HASIL PENELITIAN
Pengujian  analisis  hipotesis dilakukan menggunakan metode Structural Equation Modeling (SEM), dengan  terlebih  dahulu  dianalisis menggunakan  aplikasi  AMOS  (salah satu aplikasi SEM berbasis covariance  atau covariance  based SEM )  yang  bersifat  parametrik,  dan hasil  menunjukkan  bahwa  salah  satu syarat lolos pengujian tidak terpenuhi (data tidak terdistribusi normal) maka pengujian hipotesis dilanjutkan menggunakan bantuan SEM berbasis component atau variance ( Component
Based  SEM )  yang  bersifat  non- parametrik, yaitu: Generalized Structured Component Analysis (GSCA).
Sebagai  alternatif covariance based SEM,  pendekatan variance based atau component  based dengan GSCA orientasi analisis bergeser dari menguji  model  kausalitas/teori  ke component  based  predictive  model (prediksi).  Hasil  pengujian  hipotesis dalam penelitian menggunakan aplikasi GSCA. Hasil Pengujian kualitas intrumen (indikator variabel) penelitian meliputi uji validitas dan reliabilitas  ( validity & reliability ), menunjukkan  bahwa  tiap  item  pada masing-masing  variabel  dinyatakan valid karena memiliki nilai loading > 0,5  baik  pada loading , weight , maupun SMC ( Squared  Multiple
Correlation ). Hal tersebut menunjukkan  bahwa  tiap  item  dapat mengukur variabel yang diteliti. Hasil pengujian reliabilitas
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia JENIUS
yang meliputi uji reliabilitas
Cronbach  Alpha dan  AVE  ( Average Variance Extracted ). Nilai Cronbach Alpha dan nilai reliabilitas AVE pada tiap  variabel  > 0,50  (Kriteria
Nunnally,  1960  dalam  Ghozali,
2006), maka seluruh variabel dinyatakan handal (reliabel).
Penerapan  hasil  analisis  pada model  penelitian  selengkapnya  dapat di lihat pada gambar di bawah ini:
Gambar 1. Hasil Analisis Data Pengujian Struktural
Keterangan: *= Berpengaruh pada level signifikansi 0,05 (5%)
KESIMPULAN DAN SARAN Temuan penelitian menunjukkan hasil bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan secara langsung terhadap tingkat kepercayaan  organisasional.  Hal  ini menunjukkan  bahwa  kepemimpinan transformasional  merupakan  variabel yang dianggap penting dalam meningkatkan  tingkat  kepercayaan organisasional. Semakin tinggi kepemimpinan transformasional maka  dapat  meningkatkan  tingkat kepercayaan organisasional, dan begitupun sebaliknya, semakin rendah kepemimpinan transformasional belum tentu menurunkan  tingkat kepercayaan organisasional.
Kepemimpinan
transformasional tidak berpengaruh
signifikan  positif  terhadap  komitmen afektif,  hal  tersebut  tidak  sejalan dengan teori  dan temuan
penelitian  yang  menyatakan  bahwa kepemimpinan transformasional memiliki  pengaruh  signifikan  positif terhadap komitmen organisasi. Selain itu  banyak  temuan  lainnya  yang terungkap.
Kepemimpinan transformasional  memiliki  pengaruh positif  terhadap  kinerja  karyawan tetapi  tidak  pada  kepuasan  kerja.
Komitmen organisasi ditemukan memiliki pengaruh signifikan terhadap  kepuasan  kerja  dan  kinerja karyawan. Penelitian ini menekankan pada para pemimpin untuk mengembangkan keterampilan kepemimpinan transformasional untuk menumbuhkan komitmen organisasi dari tatanan untuk
Organisasional Transformasional Karyawan/Pegawai Komitmen
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
menumbuhkan  komitmen  organisasi (Jain and Duggal, 2016). Tingkat kepercayaan organisasional  tinggi  maka  akan semakin meningkatkan tingkat komitmen  afektif  karyawan  pada organisasi. Kepercayaan atas organisasi akan menumbuhkan tingkat  komitmen  karyawan  pada organisasi tersebut. Tingginya tingkat komitmen  karyawan  maka  akan diiringi  oleh  peningkatan  kinerja mereka  saat  melaksanakan  tugas kerja.  Hal  ini  akan  berbanding terbalik  dengan  tingkat  kepercayaan yang  rendah  maka  akan  ditunjukkan oleh komitmen mereka dalam bekerja yang  rendah  serta  kinerja  mereka cenderung  bermalas-malasan  atau bekerja biasa- biasa saja hanya untuk memenuhi tugas mereka, bahkan pada tingkat  yang  lebih  parah  akan ditunjukkan oleh kebiasaan terlambat datang  kerja  atau  pulang  lebih  awal dari jam pulang kerja.

## DAFTAR PUSTAKA
Anderson,  E.  and  Weitz,  B.  (1992),
“The use of pledges to build and
sustain commitment in distribution  channels”, Journal of Marketing Research , Vol. 29 No. 1, pp. 18-34.
Arnold,  A.E.,  Maynard,  Z.,  Gilbert, G.S.,  Coley,  P.D.  and  Kursar, T.A.  (2000),  “Are  tropical fungal endophytes hiperdiverse?”, Ecology Letters ,  Vol.  3  No.  4,  pp.  267- 274. Attari, Maryam. 2013. The Impact of Transformational Leadership on Nurse Psychological Empowerment. International Journal  of  Hospital  Research
2013, 2(2):71-76.
Avolio,  B.J.  (2003),  “Examining  the full  range model  of leadership: looking  back  to  transform forward”, in Day,
D. and Zaccarro, S. (Eds), Leadership Development  for  Transforming Organisations:  Grow  Leaders for Tomorrow, Lawrence Erlbaum  Associates,  Mahwah, NJ , pp. 71-98 Baek-Kyoo,  J.  and  Ji,  H.S.  (2010), “Psychological  empowerment and organisational commitment:  the  moderating effect of organisational learning culture”, Human Resource Development International , Vol. 13 No. 4, pp. 425-441. Bass,  B.M.  (1995),  “Theory  of transformational leadership redux”, Leadership  Quarterly , Vol. 6 No. 4, pp. 463-478. Bass, B.M. (1998), Transformational Leadership:  Industry,  Military, and Educational Impact ,
Erlbaum, Mahwah, NJ.
Bennis,  W.  and  Nanus,  B.  (1985),
Leadership:  The  Strategies  for Taking Charge , Harper & Row,
New York, NY.
Betty  Chiu,  Wai  Yee,.  and  Fai  Ng, Fung.  2015.  Enhancement  of organizational commitment through  propensity  to  trust. Engineering,  Construction  and Architectural Management . Vol.  22  No.  3,  2015.  pp.  272- 294.
Brief, A. and Nord, W. (1990), “Work
and meaning: definitions and  interpretations”,  in  Brief, A.  and  Nord,  W.  (Eds), The Meaning of Occupational Work ,  Lexington,  Lexington, MA, pp. 1-20.
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
Burns,  J.M.  (1978), Leadership , Harper  and  Row,  New  York,
NY.
Davis,  J.H.  and  Mayer,  R.C.  (1995),
“An  integrative  model  of organisational  trust”, Academy of Manage Review , Vol. 20 No. 3, pp. 709-734. Deci,  E.L.  and  Ryan,  R.M.  (1987),
“The  support  of  autonomy  and the  control  of  behavior”,
Journal  of  Personality  and Social Psychology , Vol. 53 No. 6, pp. 1024-1103.
Dirks,  K.T.,  Kim,  P.H.,  Ferrin,  D.L. and Cooper, C.D. (2011),
“Understanding  the  effects  of substantive  responses  on  trust following  a  transgression”,
Organisational  Behaviour  and Human  Decision  Processes , Vol. 114 No. 2, pp. 87-103.
Goodwin,  V.L.,  Whittington,  J.L., Murray,  B.  and  Nichols,  T. (2011), “Moderator or mediator?  Examining  the  role of  trust  in  the  transformational leadership paradigm”, Journal of  Managerial  Issues ,  Vol.  23
No. 4, pp. 409-425. Judge, T.A. and Piccolo, R.F. (2004), “Transformational and transactional leadership: a meta analytic  test  of  their  relative validity”, Journal  of  Applied Psychology ,  Vol.  89  No.  5,pp. 755-768.
Kelloway,  E.K.,  Turner,  N.,  Barling,
J. and Loughlin, C. (2012), “Transformational  leadership and  employee  psychological well-being:  the  mediating  role of employee trust
in
leadership”, Work  and  Stress ,
Vol. 26 No. 1, pp. 39-55. Koohang, Alex,. Paliszkiewicz, Joanna,.    and  Goluchowski, Jerzy.  2017.  The  impact  of leadership  on  trust,  knowledge management, and organizational  performance:  A research model. Industrial
Management  &  Data  Systems .
Vol. 117 No. 3, 2017. pp. 521-
537.
Liden,  R.C.,  Wayne,  S.J.  and Sparrowe,  R.T.  (2000),  “An examination  of  the  mediating role of psychological empowerment  on  the  relations between  the  job,  interpersonal relationships, and work outcomes”, Journal  of  Applied
Psychology , Vol. 85 No. 5, pp.
407-416. Liu,  C.H.,  Chang,  L.C.,  Li,  I.C., Liao,  J.Y. and Lin, C.I. (2006), “Organisational and psychological empowerment on organisational commitment and job satisfaction among primary health  professionals”, Journal of  Evidence-  Based  Nursing ,
Vol.  2  No.  1,  pp.  5-13.
Liu,  M.M.A.,  Chiu,  W.M.  and
Fellows, R. (2007), “Enhancing
commitment through work empowerment”,  Engineering,
Construction and Architectural Management, Vol . 14 No. 6, pp. 568-580.
Lowe,  K.B.,  Kroeck,  K.G.  and
Sivasubramaniam,  N.  (1996),
“Effectiveness  correlates  of transformational and transactional leadership: a
meta-analytic  review  of  the MLQ  literature”, Leadership
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
Quarterly ,  Vol.  7  No.  3,  pp. 385-425 McAllister, D.J. (1995), “Affect- and cognition-based trust as foundations  for  interpersonal cooperation  in  organisations”, Academy of Management
Journal ,  Vol.  38  No.  1,pp.  24-
59. Menon,  S.T.  (2001),  “Employee empowerment:  an  integrative psychological approach”, Applied Psychology: An International  Review ,  Vol.  50
No. 1, pp. 153-180 Mittal,  Swati.  2015.  Effects  of transformational  leadership  on turnover intentions in IT SMEs. International Journal of Manpower .  Vol.  37  No.  8, 2016. pp. 1322-1346. Piccolo,  R.F.  and  Colquitt,  J.A. (2006), “Transformational leadership  and  job  behaviors: the  mediating  role  of  job characteristics”, Academy  of Management  Journal ,  Vol.  49 No. 2, pp. 327-340.
Podsakoff,  P.M.,  MacKenzie,  S.B., Lee,  J.Y.  and  Podsakoff,  N.P. (2003),  “Common  method biases in behavioural research: a critical  review  of  the  literature and  recommended  remedies”,
Journal of Applied  Psychology , Vol.  88  No.  5, pp. 879-903. Podsakoff,  P.M.,  MacKenzie,  S.B., Lee,  J.Y.  and  Podsakoff,  N.P. (2003),  “Common  method biases in behavioural research: a critical  review  of  the  literature and  recommended  remedies”,
Journal of Applied  Psychology , Vol.  88  No.  5, pp. 879-903. Podsakoff,  P.M.,  MacKenzie,  S.B., Moorman,  R.H.  and  Fetter,  R.
(1990), “Transformational leader  behaviors  and  their effects  on  followers’  trust  in leader, satisfaction, and organisational citizenship behavior”, The Leadership Quarterly ,  Vol.  1  No.  2,  pp.
107-142.
Podsakoff,  P.M.,  MacKenzie,  S.B.,
Moorman,  R.H.  and  Fetter,  R.
(1990), “Transformational leader  behaviors  and  their effects  on  followers’  trust  in leader, satisfaction, and organisational citizenship behavior”, The  Leadership Quarterly,  Vol .  1  No.  2,  pp.
107-142.
Postmes, T., Tanis, M. and de Wit, B. (2001),  “Communication  and commitment in organisations: a social identity approach”, Group Processes and Intergroup Relations , Vol. 4 No. 3, pp. 227-246. Rafferty,  A.E.  and  Griffin,  M.A. (2004), “Dimensions of transformational leadership: conceptual and empirical extensions”, The  Leadership Quarterly ,  Vol.  15  No.  3,  pp. 329-354.
Raju,  G.A.  and  Kurpad,  M.  (2013), “SME  securitization: a new ray of hope for SMEs in India”, The Journal  of  Structured  Finance, Vol. 19 No. 2, pp. 89-119. Randolph, W.A. (2000), “Re-thinking empowerment: why is it so hard to achieve?”, Organisational Dynamics ,  Vol.  29  No.  2,  pp.
94-107
Rivai,  V.  2004. Kepemimpinan  dan Perilaku  Organisasi .  Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
Spreitzer, G.M. (1995), “Psychological  empowerment in  the  workplace:  dimensions, measurement  and  validation”, Acad emy of Management  Journal ,  Vol.  38 No.  5, pp. 1442-1465. Vacharakiat,  M.  (2008),  “ The relationships  of  empowerment, job satisfaction, and organisational commitment among Filipino and Americanregistered nurses working  in  the  USA ”,  PhD,
University of George, Mason.
Wong,  Yui-tim,.  Wong,  Yui-Woon,.
and  Wong,  Chi-sum.  2015.  An integrative  model  of  turnover intention Antecedents and their effects on employee performance  in  Chinese  joint ventures. Journal  of  Chinese Human  Resource Management .
Vol. 6 No. 1, 2015. pp. 71-90. Yu, Yanni and Choi, Yongrok. 2014. Corporate  social  responsibility and  firm  performance  through the mediating effect of organizational  trust  in  Chinese frms. Chinese  Management
Studies. Vol. 8 No. 4, 2014. pp.
577-592.
Zeffane, R., Zarooni, A. and
Mohammed, H.A. (2012), “Empowerment, trust and commitment:  the  moderating role  of  work-unit  centrality”, International Journal of Management , Vol. 29 No. 1, pp. 332-351. Jain, Priyanka., and Duggal, Taranjeet. 2016. Transformational leadership and organizational commitment: Testing the moderating  role  of  Emotional intelligence in Indian IT sector. BVIMSR’s Journal of Management  Research . Vol. 8
Issue- 2: October : 2016.