## Analisis Bisnis Internal dengan Metode Critical Success Factors
(CSF) dan Value Chain (Studi Kasus PT. Farmasi X)

## Nur Hayati
Program Studi Sistem Informasi, Fakultas Teknologi Komunikasi dan Informatika, Universitas Nasional, Jakarta Jl. Sawo Manila No. 61 Pejaten Pasar Minggu Jakarta Selatan 12520 Email : nurh4y@gmail.com

## ABSTRACT
PT.  Pharmacy  X  is  one  of  Indonesia’s  best-regarded  manufactures  of  ethical  medicine.  It  also manufactures “Naspro”, then well-known analgesic. As one of the companies which had stood since 1948 in the era of trace competition today, PT. Pharmacy X seeks to maintain and even more improve the quality of the products it produces so that it can survive and be able to develop products up to a better level again. For this matter, a decision taken by a leader of great influence on the success of an organization to achieve its goals, and it needs a proper method to analyze the objective factors that influence the success or failure in achieving that goal. Methods of Critical Success Factors (CSF) and CSF analysis is used by PT Pharmacy X to interpret the objects more clearly, to define the activities, and carried out every information’s needed. CSF can be determined if the objective or the direction and objectives of the organization have been identified. Destination PT. Pharmacy X is entered in 60 large pharmaceutical company in IMS-ITMA version. In addition to CSF, Value Chain analysis is also used in line with the CSF analysis that is useful to identifying the most critical processes, and provide a focus on  achieving  goals  through  actions  or  the  most  appropriate  process  to  be  implemented.  The  main activity is the most important factor in realizing the goal of PT. Pharmacy X, such as material ordering, forecasting  sales,  orders  received  from  distributors,  production  processes,  delivery  of  goods  to  a distributor, create demand, sales monitoring, evaluation and monitoring of stock sales.
Keywords : CSF, Value Chain

## 1. PENDAHULUAN
Analisis bisnis internal merupakan langkah inovatif yang mencerminkan keinginan perusahaan PT. Farmasi X untuk melakukan perubahan ataupun sebuah perbaikan terhadap kebijakan manajemen yang telah ada. Hasil analisis bisnis internal ini merupakan wahana pembaharuan terhadap kebijakan perusahaan yang selama ini telah berlangsung yang diharapkan dapat selaras dan mendukung visi dan misi perusahaan.

## 1.1 Latar Belakang
PT. Farmasi X merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dibidang farmasi baik ethical (prescribe only ) maupun non ethical ( OTC ) yang berkantor pusat di kawasan industry di Jakarta.  Ada beberapa yang  menjadi latar belakang  dilakukannya  analisis  internal  dalam  perusahaan  ini,  diantaranya  adalah  pimpinan  dan  staf  perusahaan mengalami  kesulitan  dalam  mempertahankan  pelanggan  yang  berpindah  ke  perusahaan  farmasi  lain;  sumber  daya belum mendapatkan perhatian yang baik untuk fasilitas, pelatihan, penghargaan dan lain-lain sesuai dengan keahlian, tanggungjawab dan kierjanya; dan tujuan perusahaan untuk masuk ke dalam 60 besar perusahaan farmasi versi IMS- ITMA.

## 1.2 Permasalahan
Permasalahan pada penelitian ini adalah “Bagaimana  metode CSF dan Value Chain diterapkan dalam strategi bisnis pada PT. Farmasi X”

## 1.3 Tujuan
Tujuan perusahaan adalah masuk ke dalam 60 besar perusahaan farmasi versi IMS-ITMA.

## 2. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Critical Success Factors ( CSF )
CSF merupakan sebuah metode analisis dengan mempertimbangkan beberapa hal yang kritis di dalam lingkungan perusahaan untuk mendefinisikan faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi keberhasilan dan kesuksesan perusahaan atau organisasi dan dapat ditentukan jika objektif organisasi telah diidentifikasi. Analisis CSF memberikan gambaran pada  perusahaan  tentang  aspek-aspek  kritis  apa  saja  di  setiap  aktivitas  dan  proses  bisnis  perusahaan  yang mempengaruhi kinerja perusahaan dalam mencapai visi dan misi serta keberhasilan bisnisnya. Tujuan dari CSF adalah menginterpretasikan objektif secara lebih jelas untuk menentukan aktivitas yang harus dilakukan dan informasi apa yang dibutuhkan.
CSF adalah kumpulan analisa dari banyak proses-proses penentu keberhasilan. CSF diperlukan untuk mencapai misi sebuah perusahaan. Berdasarkan hasil analisa strategi melalui SWOT, dapat ditetapkan beberapa faktor penentu kesuksesan sebuah strategi kelak setelah strategi tersebut dijalankan.
Peranan  CSF  dalam  perencanaan  strategis  adalah  sebagai  penghubung  antara  strategi  bisnis  organisasi  sengan strategi sistem informasinya, memfokuskan proses perencanaan strategi SI pada area yang strategis, memprioritaskan usulan aplikasi SI dan mengevaluasi strategi SI.

## Gambar 1 CSF
1) Objektif
a) Pernyataan umum mengenai arah ke mana perusahaan akan menuju.
b) Tanpa target tertentu (dan waktu tertentu).
2) Goal
a) Target spesifik yang akan diraih dalam waktu tertentu.
b) Merupakan operasional dari satu atau lebih “objectives”
3) Sehingga CSF adalah
a) Apa yang harus dikerjakan untuk mencapai “goal”.
b) Faktor yang mempengaruhi kebehasilan ataupun kegagalan pencapaian “goal”.
4) Tahapan dalam CSF:
a) Identifikasi misi dan tujuan strategis organisasi/perusahaan.
b) Setiap  tujuan  strategis  harus  dapat  menjawab  pertanyaan  “wilayah  bisnis  apa  yang  penting  bagi organisasi untuk mencapai tujuan ?” (kandidat CSF)
c) Evaluasi setiap kandidat (CSF).
d) Identifikasi bagaimana CSF diawasi dan diukur.
e) Komunikasikan CSF kepada setiap elemen penting perusahaan.
f) Lakukan pengawasan dan evaluasi ulang CSF.
Manfaat dari analisis CSF adalah sebagai berikut (Ward dan Peppard, 2002):
a) Analisis  CSF  merupakan  teknik  yang  paling  efektif  dalam  melibatkan  manajemen  senior  dalam mengembangkan strategi sistem informasi. Karena CSF secara keseluruhan telah berakar pada bisnis dan memberikan komitmen bagi manajemen puncak dalam menggunakan sistem informasi, yang diselaraskan dengan pencapaian tujuan perusahaan melalui area bisnis yang kritis.
b) Analisis  CSF  menghubungkan proyek sistem informasi  yang akan diimplementasikan dengan tujuannya, dengan  demikian  sistem  informasi  nantinya  akan  dapat  direalisasikan  agar  sejalan  dengan  strategi  bisnis perusahaan.
c) Dalam  wawancara  dengan  manajemen  senior,  analisis  CSF  dapat  menjadi  perantara  yang  baik  dalam mengetahui informasi apa yang diperlukan oleh setiap individu.
d) Dengan menyediakan suatu hubungan antara kebutuhan dengan informasi, analisis CSF memegang peranan penting dalam memprioritaskan investasi modal yang potensial.
e) Analisis CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi pada saat strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan perusahaan, dengan memfokuskan pada masalah-masalah tertentu yang paling kritis.
Berdasarkan artikel yang ditulis oleh Anne Parr dan Graeme Shanks di Jurnal of Information Technology (2005), dijelaskan beberapa poin CSF (Critical Success Factor) yaitu:
1) Management  Support,  berupa  dukungan  dari  top  management  yang  sangat  dibutuhkan  mulai  dari  awal project hingga project selesai.
2) Keterlibatan orang-orang yang berkompeten di bidangnya secara loyal dan menyeluruh.
3) Terdapat  delegasi  yang  diberikan  wewenang  untuk  memberikan  keputusan,  gunanya  untuk  mendapatkan keputusan yang lebih cepat.
4) Jadwal yang realistis dan selalu dimonitor perkembangannya.
5) Agen  perubahan  dimana  selalu  berpromosi  mengenai  sistem  yang  baru  dan  bertugas  untuk  sebagai 'pendengar' sehingga menjadi koreksi dalam implementasi.
6) Ruang lingkup yang tidak terlalu besar agar lebih efektif dan efisien.
7) Definisi tujuan dan ruang lingkup harus jelas
8) Komposisi team yang seimbang antara bisnis analis, technical expert, dan user yang ikut baik itu internal maupun yang eksternal dari suatu perusahaan
9) Komitmen  untuk  perubahan,  ketekunan  dan  ketabahan  dalam  menghadapi  masalah  yang  terjadi  selama project.
Analisis  CSF  sangat  berguna  apabila  digunakan  sejalan  dengan  analisis value  chain dalam  mengidentifikasi proses yang paling kritis, serta memberikan fokus pada pencapaian tujuan melalui kegiatan-kegiatan yang paling tepat untuk dilaksanakan.
2.2 Value Chain Tidak ada teori yang sepopuler “ value chain ”-nya Michael Porter (Porter, 1985) di era organisasi modern saat ini, terutama  yang  berkaitan  dengan process  reengineering (pendekatan Business  Process  Reengineering sendiri diperkenalkan oleh Michael Hammer, namun Michael Porter memberikan kerangka metodologi untuk mengadakan proses reengineering ).  Porter  menyarankan  bahwa  langkah  awal  yang  harus  dilakukan  baik  dalam  menganalisa maupun mendesain proses bisnis yang ada di perusahaan adalah dengan membuat “ value chain ” ( value chain ) dari proses-proses  utama  ( core  processes )  dan  aktivitas  penunjangnya  ( supporting  activities ).  Proses  utama  tidak  lain adalah urutan global proses yang terjadi di perusahaan, mulai dari bahan mentah yang diperoleh dari supplier , diolah oleh perusahaan, sampai ke tangan customer atau pembeli produk maupun jasa. Gambar  1 ini merupakan “ generic value chain ” yang diperkenalkan Michael Porter dalam buku klasiknya “ Competitive Advantage ”.

## Gambar 2 Diagram Value Chain
Masalah  utama  dengan  pendekatan  ini  adalah,  bahwa  dengan  mengklasifikasikan  teknologi  informasi  sebagai fasilitas  penunjang,  pelaku  bisnis  akan  melihatnya  lebih  sebagai  “ non-value  added  activity ”  (aktivitas  yang  tidak memiliki nilai tambah) sehingga investasi yang diberikan akan dibatasi seminimum mungkin (karena sifatnya sebagai salah satu “ cost center ”. Memang hal ini cukup tepat jika ingin diterapkan pada perusahaan-perusahaan manufaktur, namun  kalau  metode  yang  sama  ingin  diterapkan  pada  perusahaan  yang  bergerak  di  bidang  jasa,  akan  berdampak cukup fatal. Mengapa? Karena dalam perusahaan jasa, yang menjadi kunci adalah kepuasan pelanggan penerima jasa yang  ditawarkan  perusahaan.  Kepuasan  pelanggan  dalam  hal  ini  tidak  hanya  berdasarkan  kualitas  pelayanan  saja, namun lebih kepada fleksibilitas menerima pelayanan tersebut. Contohnya adalah seorang nasabah yang ingin dapat mentransfer uangnya ke mana saja, kapan saja, di mana saja, dan melalui cara apa saja. Tentu saja teknologi informasi di sini merupakan komponen utama dalam “ core processes ”.
Melihat kelemahan tersebut, Porter dalam bukunya yang lain memasukkan unsur teknologi informasi ke dalam kerangka  “ value  chain ”-nya  yang  terlihat  dalam  gambar  1.  Sesuai  dengan  teori  “ competitive  advantage ”  yang ditawarkan, ada dua cara untuk melakukan persaingan dalam bisnis (Remenyi et.al., 1995):
 Product Differentiation – dengan menawarkan produk yang sama sekali baru dan sulit ditiru oleh para pesaing lain; atau
 Lower Price – dengan cara menjual produk sejenis dengan harga yang lebih murah.
Hal  pokok  yang  harus  diperhatikan  sehubungan  dengan  hal  ini  adalah  manajemen  harus  dapat  membedakan, aplikasi teknologi informasi mana saja  yang termasuk “ core  processes ” dan yang merupakan “ support  activities ”. Sebuah  konsultan  internasional  memberikan  definisi  khusus  mengenai  kriteria  proses  “ value  added ”  (yang  pada dasarnya dapat digolongkan sebagai “ core processes ”) sebagai berikut:
 Sesuatu  hal  yang  sangat  kritikal  bagi  bisnis  perusahaan  ( critical  to  the  business ),  tanpa  proses  yang bersangkutan, perusahaan tidak dapat berlangsung (terpaksa gulung tikar);
 Sesuatu  yang  secara  langsung  terlibat  dalam  proses  penciptaan  produk  atau  pelayanan  yang  ditawarkan perusahaan; dan
 Pelanggan  bersedia  “membayar”  untuk  keperluan  proses  tersebut  ( customer  is  willing  to  pay  for  the activities ); misalnya seorang nasabah yang mau membayar ekstra Rp 50,000 per bulan untuk mendapatkan kartu ATM khusus yang dapat dipergunakan di seluruh dunia.
Investasi teknologi informasi yang layak dilakukan, adalah yang secara jelas berfungsi dalam mendukung proses “ value added ” di atas. Sementara untuk hal-hal yang bersifat “ non-value added ”, sedapat mungkin investasi teknologi informasi harus ditekan secara minimal, karena secara langsung maupun tidak langsung akan mempengaruhi biaya pembuatan produk atau pelayan yang ditawarkan kepada pelanggan (karena biaya ini akan dikompensasikan ke dalam harga  produk  atau  pelayanan),  yang  jika  tidak  dikontrol  dengan  baik,  akan  mengakibatkan  sulitnya  perusahaan berkompetisi dengan para pesaing yang menawarkan produk dan pelayanan sama dengan harga yang lebih murah.

## 2.3 Melakukan Analisis Value Chain
1) Identifikasi Aktivitas
Langkah awal dalam analisis value chain adalah memecah operasi suatu perusahaan menjadi aktivitas arau proses bisnis tertentu, dengan mengelompokkan aktivitas atas proses tersebut ke dalam kategori aktivitas primer atau pendukunng.
Tantangan bagi manajer pada titik ini adalah untuk secara sangat rinci “menguraikan” apa yang sebenarnya terjadi ke dalam aktivitas-aktivitas berbeda yang dapat dianalisa dan bukan terpaku pada kategori yang luas dan umum.
Dalam buku (Hitt, 2005), kerangka value chain membagi aktivitas dalam perusahaan menjadi dua kategori umum:
a) Aktivitas  Primer  (primary  activities):  Aktivitas  yang  berkaitan  dengan  penciptaan  fisik  produk, penjualannya dan distribusinya ke para pembeli, dan servis setelah adanya penjualan.
b) Aktivitas  Pendukung  (support  activities):  Membantu  perusahaan  secara  keseluruhan  dengan menyediakan  dukungan  yang  diperlukan  bagi  berlangsungnya  aktivitas-aktivitas  primer  dilakukan secara berkelanjutan.
2) Alokasi Biaya
Langkah  berikutnya  adalah  mencoba  mengaitkan  biaya  ke  setiap  aktivitas  yang  berbeda.  Setiap  aktivitas dalam value  chain mengeluarkan  biaya  serta  mengikat  waktu  dan  aset.  Analisis value  chain mengharuskan manajer  untuk  mengalokasikan  biaya  dan  aset  ke  setiap  aktivitas  dan  dengan  demikian  menyediakan  sudut pandang yang sangat berbeda terhadap biaya dibandingkan dengan yang dihasilkan oleh metode akuntansi biaya tradisional.

## 2.4 Tahapan Dalam Analisis Value Chain
Setiap perusahaan  mengembangkan sendiri satu atau lebih  dari bagian-bagian dalam value chain , berdasarkan analisis  stratejik  terhadap  keunggulan  kompetitifnya.  Dalam  jurnal  Widarsono  (2009), menyatakan  bahwa  analisis value chain mempunyai tiga tahapan yaitu:
a) Mengidentifikasi aktivitas value Chain
Perusahaan  mengidentifikasi  aktivitas value  chain yang  harus  dilakukan  oleh  perusahaan  dalam  proses desain,  pemanufakturan,  dan  pelayanan  kepada  pelanggan.  Beberapa  perusahaan  mungkin  terlibat  dalam aktiviatas  tunggal  atau  sebagian  dari  aktivitas  total.  Contohnya,  beberapa  perusahaan  mungkin  hanya memproduksi, sementara perusahaan lain mendistribusikan dan menjual produk.
b) Mengidentifikasi Cost driver pada setiap aktivitas nilai
Cost  Driver  merupakan  faktor  yang  mengubah  jumlah  biaya  total,  oleh  karena  itu  tujuan  pada  tahap  ini adalah mengidentifikasikan aktivitas dimana perusahaan mempunyai keunggulan biaya baik saat ini maupun keunggulan biaya potensial. Misalnya perusahaan yang bergerak dibidang pelayanan komputer (computer service)  untuk  menangani  tugas-tugas  pemrosesan  data,  sehingga  dapat  menurunkan  biaya  dan mempertahankan atau meningkatkan keunggulan kompetitif.
c) Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan mengurangi biaya atau menambah nilai. Pada  tahap  ini  perusahaan  menentukan  sifat  keunggulan  kompetitif  potensial  dan  saat  ini  dengan mempelajari  aktivitas  nilai  dan  cost  driver  yang  diidentifikasikan  diatas.  Dalam  melakukan  hal  tersebut, perusahaan harus melakukan hal-hal berikut :
1) Mengidentifikasi keunggulan kompetitif (Cost Leadership atau diferensiasi). Analisis aktivitas nilai dapat  membantu  manajemen  untuk  memahami  secara  lebih  baik  tentang  keunggulan-keunggulan kompetitif stratejik yang dimiliki oleh perusahaan dan dapat mengetahui posisi perusahaan secara lebih tepat dalam value chain industri secara keseluruhan.
2) Mengidentifikasi  peluang  akan  nilai  tambah.  Analisis  aktivitas  nilai  dapat  membantu mengidentifikasi  aktivitas  dimana  perusahaan  dapat  menambah  nilai  secara  siginifikan  untuk pelanggan.  Contohnya,  merupakan  hal  yang  umum  sekarang  ini  bagi  pabrik-pabrik  pemrosesan makanan dan pabrik pengepakan untuk mengambil lokasi yang dekat dengan pelanggan terbesarnya supaya dapat melakukan pengiriman dengan cepat dan murah.
3) Mengidentifikasi  peluang  untuk  mengurangi  biaya.  Studi  terhadap  aktivitas  nilai  dan cost  driver dapat membantu manajemen perusahaan menentukan pada bagian mana dari value chain yang tidak kompetitif  bagi  perusahaan.  Beberapa  perusahaan  mungkin  mengubah  aktivitas  nilainya  dengan tujuan mengurangi biaya. Contohnya, memindahkan pabrik pemrosesan menjadi lebih dekat dengan bahan baku, sehingga dapat 44 ANALISA, Vol. 1, No. 1, April 2013: 40  – 48 menghemat biaya transportasi dan mengurangi kerugian.
Lebih lanjut, analisis value chain dapat dipergunakan untuk menentukan pada titik-titik mana dalam value chain yang dapat  mengurangi biaya atau  memberikan  nilai tambah. Sebaliknya dalam perolehan bahan baku atau proses advertensi  dan  promosi  dapat  dilakukan  dengan  cara,  Langkah  pertama;  dalam value  chain untuk  pemerintah  atau organisasi  yang  tidak  berorientasi  pada  laba  adalah  membuat  pernyataan  tentang  misi  sosial  organisasi  tersebut, termasuk kebutuhan  masyarakat spesifik  yang dapat dilayani. Tahap Kedua; adalah  mengembangkan sumber daya untuk  organisasi,  baik  personel  maupun  fasilitasnya.  Tahap  ketiga  dan  Tahap  keempat;  adalah  melakukan  operasi organisasi dan memberikan jasa kepada masyarakat.

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN
3.1 Proses Bisnis di Pabrik
a) Pemesanan material/Bahan Baku
Proses pemesanan bahan baku dilakukan oleh bagian purchasing dengan memperhatikan permintaan dari pihak marketing dan ketersediaan bahan baku.
Gambar 3 Alur Pemesanan
b) Produksi
Yaitu proses pembuatan produk yang diminta oleh pihak marketing berdasarkan rencana penjualan dalam marketing plan.

## Gambar 4 Alur Pembuatan Produk
c) Proses terima order dari distributor
Setiap tahun pihak marketing membuat rencana penjualan selama satu tahun yang di breakdown setiap bulan. Berdasarkan rencana penjualan bulanan tersebut maka distributor melakukan pemesanan ke pabrik.
Forcasting dari
Marketing
Formulasi Produk di pabrik Pengemasan dalam kemasan jual Supplier Purchasing BOD Penawaran Pemesanan Persetujuan Gudang Pabrik
Gambar 5 Alur Terima Order

## 3.2 Proses Bisnis di Marketing
1) Penerimaan Karyawan Marketing.
Penerimaan karyawan dilakukan  melalui beberapa tahap dan dilaksanakan di kantor pusat atau kantor cabang. Rangkaian proses penerimaan melalui psikotest dan uji keterampilan yang dilakukan HRD .
2) Training
Training dilakukan di kantor pusat atau dikantor cabang dengan materi:
a) Untuk Medical Representative
Training  dilakukan  oleh  Manajer  Produk  untuk  hal  yang  berkaitan  dengan product  knowledge , medical knowledge dan strategi penjualan. Untuk keterampilan selling capability dilakukan oleh Manajer Sales atau Manajer District / Supervisor .  Sedangkan  untuk time  and  area  management oleh Manajer District atau supervisor .
b) Manajer District / Supervisor
Training diberikan oleh Manajer Produk untuk hal yang berkaitan dengan product knowledge dan medical knowledge dan selling  strategy /  program-program  penjualan.  Sedangkan  untuk training  Selling  skill diberikan oleh Manajer Sales atau Manajer Marketing . Sedangkan untuk time and area management oleh Manajer Sales.
c) Manajer Sales
Training diberikan oleh Manajer Produk untuk hal yang berkaitan dengan product knowledge dan medical knowledge dan selling strategy / program-program penjualan. Sedangkan training Area management oleh Manajer Marketing .
3) Pemasaran
Setelah  setiap medical  representative diberikan training dan  pelatihan  oleh  atasannya  dan  mendapatkan target penjualan. Selanjutnya setiap Medical Representative membuat rencana aksi kerja ( Plan of Action - POA ) sehingga  mereka  fokus  terhadap customer  target dan  melakukan  proses  pemasaran  ke  calon customer yaitu dokter, bagian logistik sebuah institusi dengan dibantu oleh atasannya langsung sesuai dengan POA yang mereka buat. Medical representative dapat membuat kesepakatan-kesepakatan dengan calon customer .
4) Monitoring Penjualan
Setiap  jajaran marketing wajib  melakukan  monitoring  terhadap penjualannya ,  sebagai  hasil  dari  proses pemasaran  yang sudah dilakukannya, sehingga  mereka bisa mengetahui apakah target  yang sudah dibebankan bisa di ketahui atau tidak.
5) Evaluasi Penjualan
Setiap jajaran marketing wajib melakukan evaluasi setiap akhir bulan, dengan mengacu kepada POA yang sudah  dibuat,  sehingga  mereka  dapat  mengambil  keputusan    perbaikan POA untuk  proses  pemasaran    bulan berikutnya.
6) Monitoring Stock
Untuk mengantisipasi ketersediaan barang ( stock ) maka setiap jajaran marketing , yang bertanggung jawab di areanya, wajib melakukan monitoring stock barang (produk) yang ada di setiap cabang.
7) Forcasting
Setiap  bulan  pihak  marketing  harus  membuat  perencanaan  penjualan  produk  ke  distributor  sesuai  dengan marketing plan yang sudah dibuat selama satu tahun. Hal ini dilakukan supaya pihak distributor memesan produk ke pabrik sesuai dengan target penjualan pihak marketing.
Pihak marketing juga harus membuat forcasting ke pabrik supaya ketersedian barang yang akan dipesan oleh pihak distributor bisa terpenuhi.
Forcasting dari Marketing Distributor membuat order
Pabrik terima Order (cetak faktur)
Pengiriman
Barang ke Distributor

## 3.3 Model Bisnis
Model  bisnis  mendefinisikan  bagaimana  sebuah  organisasi  berinteraksi  dengan  lingkungannya  untuk mendefinisikan strategi yang unik, menarik sumber daya, membangun kemampuan untuk menjalankan strategi dan membuat nilai untuk semua stakeholder (Lynda M. Applegate).
Tabel 1 Model bisnis yang dimiliki PT. Farmasi X
Value - PT. Farmasi X akan membangun competitive advantage dari produk unggulan yang tidak dimiliki perusahaan lain. Strategy - Untuk  sektor  institusi  dan  askes  dimana  volume  bisnisnya  besar,  kondisi discount besar  dan  marginnya  kecil  maka  strategi  utamanya  adalah  bersaing dalam discount / bonus dan untuk dapat survive maka bonus yang keluar akan dihitung Cost of Good Sold , untuk sektor ini perusahaan bisa mengejar volume bisnis untuk menaikkan ranking dan menurunkan Cost of Good Sold ( list outlet ) dan disektor ini akan disinergikan dengan PT. Farmasi X.
- Secara  keseluruhan  perusahaan  harus  membangun brand  awareness PT.
Farmasi  X  secara aggressive dibenak  dokter/ outlet karena  lemahnya  posisi perusahaan di top of mind dokter / outlet target.
- Untuk  OTC  untuk  sementara  waktu  di  serahkan  penuh  ke  PT.  KP  untuk memasarkannya dan diharapkan sales 2010 sama besarnya dengan sales 2009 yaitu 5 milyar, semua team OTC dilebur ke PT. Farmasi X
- Untuk sektor regular, strategi utamanya adalah menonjolkan service excellent seperti sponsorship , entertain, listing / standarisasi di rumah sakit, relationship dll dan profit menjadi acuan utama dengan menerapkan Brick Walling Strategy ( list User product ).
- Untuk  sektor  bidan,  perusahaan  melihat  segmen  ini  cukup  bagus  untuk memperbesar volume dan banyak produk PT. Farmasi X yang bisa dipakai dan entry barriernya tidak  terlalu  sulit  dan  sektor  ini  digunakan  untuk expand coverage dan kemungkinan perusahaan bisa melakukan co-marketing dengan produk susu. Capability - Drug Delivery System dengan Distributor yang tersebar di 27 cabang seluruh Indonesia

## 3.4 Isu Strategis
Beberapa isu strategis yang ada pada PT. Farmasi X sebagai berikut:
1) Lemahnya kemampuan SDM.
2) Tidak jelasnya penjualan (sales) yang didapat dari Dokter (user).
3) Lemahnya internal control system terhadap penjualan dan proses kerja Medical Representative.
4) Kontrol biaya promosi oleh pemerintah.
5) Tidak berfungsinya Manajer & Pimda sebagai role model.

## 3.5 Analisa Kebutuhan Strategi Sistem Informasi
Dari hasil wawancara dan analisa kami dengan manajer PT. Farmasi X, di peroleh informasi bahwa permasalahan pihak manajemen yang harus segera dicari penyelesaiannya adalah:
1) Perlunya dashboard bagi BOD untuk melakukan monitoring laporan penjualan, keuangan, pertumbuhan user dengan mudah.
2) Terkait  dengan  aktivitas  keuangan,  saat  ini  tim Finance masih  menggunakan  Aplikasi  Office  (Ms. Excel)  untuk  melakukan  pencatatan,  baik  pengeluaran  maupun  pemasukan.  Sehingga  konsolidasi laporan  keuangan  memerlukan  waktu  yang  cukup  lama.  Konsolidasi  laporan  keuangan  dilakukan dengan cara menggabungkan file-file yang ada di setiap karyawan tim Finance.
3) PT. Farmasi X memerlukan aplikasi untuk melakukan forecasting jenis barang yang akan dijual berserta kuantitasnya.
4) Perlunya penggabungan beberapa aplikasi yang sudah ada yang sebetulnya memiliki kemiripan proses bisnis, agar tidak terbentuk pulau-pulau aplikasi yang sebetulnya dapat di integrasikan.
5) Design  aplikasi  baru  direncanakan  menggunakan  arsitektur web  based dengan  prioritas  penggunaan teknologi open source yang mempunyai tingkat keamanan aplikasi yang handal.
PT.  Farmasi  X  perlu  melakukan  analisa budget dan forecasting untuk  mengontrol cash  flow perusahaan  dan menghasilkan good financial report (laporan keuangan yang terpercaya).

## 3.6 Analisis Bisnis Internal
Kekuatan  dan  kelemahan  apakah  yang  dimiliki  perusahaan  saat  ini?  apa  sajakah  yang  mungkin  untuk dikembangkan  pada  masa  yang  akan  datang?  Pertanyaan  ini  baru  dapat  dijawab  dengan  baik  setelah  melakukan analisis  terhadap  lingkungan  internal  perusahaan.  Jadi  analisis  internal  merupakan  suatu  proses  untuk  menemukan aspek-aspek internal/variabel internal perusahaan yang diperlukan dalam menghadapi lingkungan eksternalnya dan mengevaluasinya apakah suatu perusahaan berada dalam posisi yang kuat atau lemah.

## 3.7 Analisis CSF
CSF sangat  diperlukan  untuk  mencapai  misi  perusahaan.  Hasil  analisis  ini  nantinya  dapat  digunakan  untuk menentukan strategi perusahaan ke depannya. Berikut merupakan CSF dari beberapa sasaran yang ada:
1) PT. Farmasi X kurang dikenal dikalangan Dokter, Rumah Sakit dan Apotik.
2) Masih menggunakan konsep supermarket
3) Memiliki produk unggulan yang tidak dimiliki oleh farmasi lain
4) Memiliki 27 cabang distribusi
5) Bahan baku impor, sehingga harga bahan baku tergantung kurs mata uang dollar.
6) Memiliki laboratorium pengujian obat
7) Good financial support
8) Sistem keuangan dan  marketing yang belum terintegrasi.
9) Pengecekan secara manual untuk setiap transaksi keuangan.
10) Jumlah staf  Marketing 203 orang
11) Strata pendidikan karyawan terdiri dari  S-2, S-1, D-3 dan SMA
12) Mempunyai marketing support

## 3.8 Analisa Value Chain
Prinsip  disagregasi  perusahaan  juga  digunakan  pada  pendekatan  ini,  sama  seperti  pendekatan Competitive Advantage .  Pendekatan  ini  digagas  oleh  Michel  Porter  pada  tahun  1980an  atau  lebih  tua  dibanding  pendekatan keunggulan bersaing.
Pada pendekatan ini untuk memperoleh tingkat margin diperlukan aktifitas bisnis yang dikelompokan atas : 1) Aktifitas utama
2) Aktifitas penunjang
Aktifitas-aktifitas  utama  perlu  untuk  diperhatikan  agar  bekerja  dengan  baik  serta  dukungan  oleh  aktifitas penunjang.  Dengan  memperhatikan  setiap  aktifitas  dan  keketerkaitan  antar  masing-masing,  maka  diharapkan perusahaan dapat meningkatkan kinerja masing-masing aktifitas dan menciptakan sinergi agar terciptanya keunggulan perusahaan.

## 3.9 Evaluasi dan Penilaian Variabel Internal
Setelah variabel internal diperoleh, maka variabel-variabel tersebut dievaluasi apakah termasuk pada kekuatan atau kelemahan dari suatu organisasi/perusahaan.
Terdapat beberapa pendekatan untuk menilai variabel-variabel tersebut, yaitu:
a) Pendekatan Perbandingan Kinerja dan Kompetensi dengan masa lalu.
b) Pendekatan Evolusi Produk
c) Pendekatan Perbandingan dengan pesaing.
d) Faktor Kunci Keberhasilan Industri.
Pendekatan  pertama  merupakan  pendekatan  yang  mudah  dipahami,  yaitu  melihat  kondisi  saat  ini  dan membandingkannya  dengan  kondisi  perusahaan  pada  masa  lalu  apakah  lebih  baik  atau  tidak  jika  lebih  baik  dapat dikatakan  kekuatan  dan  jika  tidak  berarti  lemah.  Pendekatan  evolusi  produk  membandingkan  kondisi  variabel perusahaan tersebut saat ini dengan persyaratan yang diberikan oleh konsep tahapan evolusi produk. Pada setiap tahap menuntut  kondisi  variabel  internal  yang  berbeda  untuk  dapat  memperoleh  manfaatnya.  Misalnya  pada  tahap perkenalan diperlukan kemampuan komunikasi perusahaan dengan pasarnya selain ketersediaan dana dan modal kerja diperlukan untuk menutupi kerugian di awal operasi. Menentukan variabel yang membentuk kekuatan dan kelemahan dapat juga dilakukan dengan membandingkan variabel internal yang dimiliki perusahaan dibandingkan dengan yang dimiliki  pesaing.  Pesaing  yang  dijadikan  standar  tentunya  pesaing  utama  atau  pesaing  langsung.  Pendekatan  ini dinamakan dengan perbandingan antar pesaing.

## 4. KESIMPULAN
Untuk  mewujudkan  tujuan  PT.  Farmasi  X  masuk  ke  dalam  60  besar  perusahaan  farmasi  versi  IMS-ITMA berdasarkan berdasarkan hasil analisis CSF dan Value Chain adalah sebagai berikut:
1) Hasil  analisis  mengunakan  metode  CSF  menunjukkan  bahwa  sistem  marketing  pada  PT.  Farmasi  X masing harus dikembangkan sehingga produk dari PT. Farmasi X terkenal dikalangan Dokter, Rumah Sakit dan Apotik. Selain itu, sistem informasi harus terintegrasi antara divisi.
2) Hasil analisis value Chain menunjukkan bahwa aktifitas utama merupakan faktor yang paling penting dalam  mewujudkan  tujuan  dari  PT.  Farmasi  X,  diantaranya  adalah  pemesanan  material, forecasting penjualan,  terima order dari  distributor,  proses  produksi,  pengiriman  barang  ke  distributor, create demand , monitoring sales , evaluasi sales dan monitoring stok

## DAFTAR PUSTAKA
[1] Blue Print PT. Farmasi X
[2] Widarsono, Agus. 2009 . Strategic Value Chain Analysis: Suatu pendekatan Manajemen Biaya .
[3] Sujana,  I  Ketut.  2006. Aplikasi  Activity  Based  Costing  (ABC)  Dalam  Analisis  Value  Chain  dan  Keunggulan Kompetitif. Buletin Studi Ekonomi, Volume 11 Nomor 3
[4] Layton  Caesar,  Januar  Rustandie.  2007. Gambaran  Rantai  Nilai  Komponen  Otomotif  Justifikasi  Pasar  Dan Strategi Peningkatan Pasar Komponen Dalam Negeri.
[5] Pearce  II,  John.A  and  Richard  B.  Robinson.  2009. Strategic  Management  Formulation,  Implementation  and Control. USA: Mc Graw-Hill International Edition.
[6] Wisdaningrum, Oktavima. 2013. Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Dalam Lingkungan Internal Perusahaan. Banyuwangi.
[7] Ward, J. and Peppard, J. (2002). Strategic Planning for Information Systems , 3rd ed., John Wiley & Sons, 2002.