## TIN: Terapan Informatika Nusantara
Vol 4, No 6, November 2023, page 330-344 ISSN 2722-7987 (Media Online) Website https://ejurnal.seminar-id.com/index.php/tin DOI 10.47065/tin.v4i6.4611

## Strategi Dalam Meningkatkan Pelaku UKM Pasca COVID-19
Edy Noor * , Mahmudi Akhirin, Reni Widiawati, Muhamad Yudha Nugraha, Rahmad Batu Bara, Safrida, Supar Wasesa, Sri Rahayu
Fakultas Ekonomi, Program Studi Magister Manajemen, Universitas Islam Sumatera Utara, Medan, Indonesia Email: * edynoor73@gmail.com, safrida@fe.uisu.ac.id, suparwasesa@fe.uisu.ac.id, sri.rahayu@fe.uisu.ac.id Email Penulis Korespondensi: edynoor73@gmail.com
Abstrak −Penelitian ini dilatarbelakangi oleh banyaknya keluhan para pelaku usaha kecil dan menengah pada saat pandemi covid-19 melanda  diberbagai  Negara,  termasuk  Indonesia,  yang  terjadi  pada  awal  tahun  2020  yang  sangat  berpengaruh  terhadap  daya  beli masyarakat. Dalam upaya membangkitkan usaha kecil dan menengah, diperlukan berbagai strategi untuk meraih pangsa pasar agar pembeli tertarik sehingga dapat meningkatkan penjualan. Kegiatan pemasaran harus dilakukan dengan efektif dan efesien serta fokus pada  kualitas  produk,  promosi,  dan  penjualan.  Dalam  hal  ini  diperlukan  peran  aktif  serta  strategi  manajemen  dari  Dinas  Koperasi, Usaha  Kecil  dan  Menengah  Kabupaten  Batu  Bara  untuk  meningkatkan  penjualan  hasil  produksi  dari  para  pelaku  usaha  kecil  dan menengah pasca covid-19. Dalam penelitian ini difokuskan untuk mengetahui strategi yang digunakan paling efektif untuk mencapai hasil penjualan yang  maksimal.  Metode penelitian yang dilakukan adalah penelitian kualitatif, dengan wawancara terhadap Kepala Dinas, Pelaku Usaha Kecil dan Menengah, serta pelaku usaha, dan data lain didapat dari berbagai referensi buku yang ada. Dari hasil penelitian  menunjukkan  bahwa  strategi  pemasaran  yang  dilakukan  adalah  memilih  pasar,  produk,  distribusi  dan  promosi.  Strategi pemasaran yang paling efektif dilakukan yaitu promosi melalui media sosial, dan iklan.
Kata Kunci: Dampak Pandemi Covid-19; Strategi Pemulihan; Pelaku Usaha; Pemasaran
Abstract −This research is  motivated by  many  compalints of small and medium business actors during the Covid-19 pandemic in many countries, including Indonesia, which occurred in early 2020 which was very influential on people’s purchasing power. In an effort to generate small and medium enterprises, various strategies are needed to gain market share so that buyers are interested so as to  increase  sales.  Marketing  activities  must  be  carried  out  effectively  and  efficiently  and  focus  on  product quality,  promotion,  and sales.  In  this  case,  an  active  role  and  management  strategy  is  needed  from  the  Cooperative,  Small  and  Medium  Enterprises Kabupaten Batu Bara to increase sales of production results from small and medium bussiness actors after Covid-19. This research is focused on finding out the most effective strategy used to achieve  maximum sales results. The research  method used is qualitative research, with interviews with Head of Offices, small and medium business actors and business actors, and other data obtained from varios existing book references. From the results of the study indicate that the marketing strategy carried out is to choose the market, product, distribution and promotion. The most effective marketing strategy is promotion through social media and advertising.
Keywords: Impact of the Pandemic Covid-19; Recovery Strategy; Businessmen; Marketing

## 1. PENDAHULUAN
Global  pandemi  Corona  Virus  Disease  2019  atau  Covid-19      di  Indonesia  merupakan  bagian  dari  pandemi  Covid-19 yang  sedang  berlangsung  diseluruh  dunia.  Penyakit  ini  disebabkan  oleh  Severe  Acute  Respiratory  Syndrome Coronavirus 2 (SARS-CoV-2). Kasus positif Covid-19 di Indonesia pertama kali dideteksi pada tanggal 2 Maret 2020, ketika dua orang  terkonfirmasi tertular dari seorang  warga negara Jepang. Pada tanggal  9 April 2020, pandemi sudah menyebar ke 34 propinsi, DKI Jakarta, Jawa Barat dan Jawa Tengah sebagai propinsi paling terpapar SARS-CoV-2 di Indonesia.
Sampai  tanggal 9 Juli 2022, Indonesia telah  melaporkan 6.108.729 kasus positif  menempati peringkat pertama terbanyak  di  Asia  Tenggara.  Dalam  hal  angka  kematian,  Indonesia  menempati  peringkat  ketiga  terbanyak  di  Asia dengan  156.785  kematian.  Namun,  angka  kematian  diperkirakan  jauh  lebih  tinggi  dari  data  yang  dilaporkan  karena tidak  dihitungnya  kasus  kematian  dengan  gejala  Covid-19  akut  yang  belum  dikonfirmasi  atau  dites.  Sementara  itu, diumumkan 5.932.089 orang telah sembuh, menyisakan 19.855 kasus yang sedang dirawat. Pemerintah Indonesia telah menguji  67.021.570  orang  dari  total  269  juta  penduduk,  yang  berarti  hanya  sekitar  248.041  orang  per  satu  juta penduduk.
Akibat  global  pandemi  Covid-19  termasuk  Indonesia,  berimbas  kepada  perekonomian  rakyat,  pendapatan perkapita  menurun,  angka  kemiskinan  meningkat  dengan  drastis,  segala  usaha  dan  upaya  dilakukan  oleh  Pemerintah bersama  rakyat  melawan  penyebaran  Covid-19,  dan  dalam  waktu  bersamaan  harus  mempertahankan  sumber-sumber penghasilan rakyat.
Presiden RI Joko Widodo menandatangani Keputusan Presiden Republik Indonesia (Keppres) Nomor 24 Tahun 2021  tentang  Penetapan  Status  Faktual  Pandemi  Corona  Virus  Disease  2019  (Covid-19)  di  Indonesia.  Keppres  ini ditetapkan  di  Jakarta  pada  tanggal  31  Desember  2021.  Yang  isinya  menetapkan  pandemi  Covid-19  yang  merupakan Global Pandemic sesuai pernyataan World Health Organization (WHO), dan secara faktual memang masih terjadi dan belum  berakhir  di  Indonesia”.  Keppres  Nomor  11 Tahun  2020  tentang  Penetapan  Kedaruratan  Kesehatan  Masyarakat Covid-19, serta berdasarkan Keppres Nomor 12 Tahun 2020 tentang Penetapan Bencana Nonalam Penyebaran Covid- 19 Sebagai Bencana Nasional dan sejak tanggal 11 Maret 2020 ditetapkan sebagai kedaruratan kesehatan masyarakat. (https://jdih.setkab.go.id/puudoc).
Berdasarkan Undang-Undang Nomor 2 Tahun 2020 tentang Penetapan Peraturan Pemerintah Pengganti Undang- Undang Nomor 1 Tahun 2020 tentang Kebijakan Keuangan Negara dan Stabilitas Sistem Keuangan untuk Penanganan Pandemi  Covid-19  dan/atau  Dalam  Rangka  Menghadapi  Ancaman  yang  Membahayakan  Perekonomian  Nasional

## TIN: Terapan Informatika Nusantara
Vol 4, No 6, November 2023, page 330-344 ISSN 2722-7987 (Media Online) Website https://ejurnal.seminar-id.com/index.php/tin DOI 10.47065/tin.v4i6.4611
dan/atau  Stabilitas  Sistem  Keuangan  menjadi  Undang-Undang.  Dan  pada  13  Januari  2021,  Presiden  Joko  Widodo menerima vaksin Covid-19 di Istana Negara, sekaligus menandai mulainya program vaksinasi Covid-19 di Indonesia.
Program  penanggulangan,  pengendalian  dan  pencegahan  pandemi  Covid-19,  Pemerintah  membuat  kebijakan yang  disebut  lockdown,  berdasarkan  Undang-Undang  Nomor  6  Tahun  2018  tentang  Kekarantinaan,  hal  ini  tidak berlangsung  lama  karena  Undang-undang  dimaksud  telah  mengatur  mekanisme  'lockdown',  yaitu  karantina  rumah, karantina wilayah dan karantina rumah sakit.
Dalam Undang-Undang Kekarantinaan ini, juga mengatur pembatasan berskala besar (PSBB) sebagaimana Pasal 59 ayat 3 berbunyi: Pembatasan Sosial Berskala Besar sebagaimana dimaksud pada ayat (1) paling sedikit meliputi: a. peliburan sekolah dan tempat kerja; b. pembatasan kegiatan keagamaan; dan/atau c. pembatasan kegiatan di tempat atau fasilitas umum. Pemerintah tetap konsisten dalam melaksanakan sebagaimana yang diamanatkan dalam undang-undang dimaksud agar dapat mencegah terjadinya penularan Covid-19.
Pemberlakuan  Pembatasan  Sosial  Bersekala  Besar  (PSBB)  pada  tahun  2020,  yang  pada  intinya  masih  tetap membatasi  aktifitas  dan  mobilitas  masyarakat  termasuk  berusaha  untuk  memenuhi  kebutuhan  hidup  sehari-hari, mengingat pandemi Covid-19 belum juga bisa dikatakan berakhir pada saat itu, namun kehidupan harus terus berjalan.
Pemerintah  membuat  kebijakan  baru  atas  pembagian  per  wilayah  berdasarkan  data  masyarakat  yang  terpapar positif  Covid-19  yang  disebut  dengan  Pemberlakuan  Pembatasan  Kegiatan  Masyarakat  (PPKM)  berbasis  mikro dijalankan  pada  bulan  Februari  2021.  Kementerian  Dalam  Negeri  menetapkan  kriteria  zonasi  wilayah  hingga  tingkat Rukun  Tertangga  (RT).  Ada  empat  kategori  zona  beserta  skenario  pengendaliannya  masing-masing  dengan  tingkatan atau level 1 sampai dengan 4, yang kesemuanya adalah merupakan pembatasan kegiatan masyarakat.
Dalam  penelitian  ini,  peneliti  mengutip  berbagai  sumber  penelitian  sebelumnya,  termasuk  buku,  skripsi,  tesis, jurnal, dan artikel yang relevan dengan masalah yang akan diteliti. Hal ini bertujuan untuk memberikan sudut pandang yang  komprehensif  dalam  pembuatan  karya  ilmiah.  Selain  itu,  penelitian  sebelumnya  juga  menunjukkan  perbedaan yang dicapai oleh masing-masing peneliti. Sebagai contoh, dalam resume beberapa penelitian terdahulu, Ahmad Fadli (2021)  dari  Program  Studi  Administrasi  Bisnis  Fakultas  Ilmu  Sosial  dan  Ilmu  Politik  Universitas  Muhammadiyah Mataram,  meneliti  dampak  pandemi  Covid-19  terhadap  pendapatan  UMKM  di  Desa  Gondang,  Kecamatan  Gangga, Kabupaten  Lombok Utara. Penelitian ini  mengidentifikasi  penurunan pendapatan UMKM sebagai akibat dari dampak Covid-19. Dengan merujuk pada penelitian-penelitian terdahulu ini, penelitian saat ini dapat mendapatkan pemahaman yang lebih dalam tentang dampak pandemi Covid-19 terhadap ekonomi global,  pendapatan UMKM di Indonesia, dan aspek  sosial  masyarakat,  serta  menguji  hipotesis  yang  menyatakan  bahwa  pandemi  Covid-19  berpengaruh  terhadap penurunan pendapatan UMKM.
Penelitian  yang dilakukan oleh  Anava Salsa Nur Savitri (2020) dari Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam, IAIN Salatiga,  mengangkat  isu  mengenai  dampak  dan  strategi  usaha  mikro,  kecil,  dan  menengah  (UMKM)  selama  masa pandemi dan era new normal. Fokus penelitian ini adalah dampak penerapan Pembatasan Sosial Berskala Besar (PSBB) terhadap  UMKM.  Rumusan  masalah  penelitian  ini  adalah  bagaimana  UMKM  dapat  mengembangkan  strategi  untuk meningkatkan  perekonomian  mereka  dalam  menghadapi  dampak  pandemi  Covid-19  ketika  memasuki  masa  new normal. Penelitian ini memusatkan perhatian pada UMKM selama periode pandemi Covid-19. Tujuan penelitian adalah untuk  memahami  dampak  yang  diterima  UMKM  dan  merumuskan  strategi  yang  sesuai  untuk  menghadapinya  selama masa  pandemi  dan  new  normal.  Landasan  teori  mencakup  pandemi  Covid-19  yang  memengaruhi  berbagai  negara, definisi dan kriteria UMKM, serta tujuan dan peran Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah. Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah bahwa penerapan PSBB memiliki dampak signifikan terhadap UMKM selama pandemi Covid-19.
Penelitian  yang dilakukan oleh  Albert Januar  Christian (2020) dari Program Studi Ilmu  Pemerintahan  Fakultas Ilmu  Sosial  dan  Ilmu  Politik  Universitas  Komputer  Indonesia  Bandung  mengeksplorasi  strategi  yang  diadopsi  oleh Pemerintah  Daerah  Kabupaten  Bandung  dalam  mendukung  usaha  mikro,  kecil,  dan  menengah  (UMKM)  yang terdampak pandemi Coronavirus Disease (Covid-19). Penelitian ini mendasarkan latar belakang pada penurunan omset penjualan  drastis  UMKM  di  Kabupaten  Bandung  saat  PSBB  diterapkan  sebagai  respons  terhadap  pandemi  Covid-19. Rumusan  masalah  penelitian  mencakup  berbagai  aspek,  termasuk  tujuan,  lingkungan,  pengarahan,  tindakan,  dan pembelajaran  yang  berkaitan  dengan  strategi  Pemerintah  Daerah  Kabupaten  Bandung.  Ruang  lingkup  penelitian mencakup para pelaku UMKM di Kabupaten Bandung yang terdampak pandemi Covid-19.
Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  memahami  tujuan  Pemerintah  Daerah  Kabupaten  Bandung  dalam memperkuat  UMKM  yang  terkena  dampak  pandemi  Covid-19.  Landasan  teori  penelitian  mencakup  dampak  pandemi Covid-19  yang  melanda  berbagai  negara,  terutama  dengan  gangguan  yang  dialami  oleh  90%  UMKM  selama  masa pandemi.  Hipotesis  yang  diajukan  dalam  penelitian  ini  adalah  bahwa  pandemi  Covid-19  memiliki  dampak  signifikan terhadap para pelaku UMKM di Kabupaten Bandung.
Dampak  global  pandemi  Covid-19  di  Indonesia  sangat  dirasakan  oleh  seluruh  lapisan  masyarakat,  selain berdampak pada kesehatan, juga berdampak terhadap sosial dimana masyarakat tidak diperbolehkan untuk berinteraksi dengan jarak yang dekat, termasuk pengaturan dalam beribadah yang diharuskan menjaga jarak. Peraturan Pemerintah mengharuskan  masyarakat  melakukan  pembatasan  sosial  (social  distancing)  untuk  memutus  mata  rantai  penyebaran Covid-19  juga  diterapkan  pada  dunia  pendidikan  dimana  belajar  tatap  muka  tidak  diperbolehkan  tetapi  harus dilaksanakan  dengan  belajar  daring  atau  study  online,  sedangkan  pada  sektor  pariwisata  tidak  diperbolehkan mengadakan  perkumpulan  atau  keramaian  sehingga  tempat-tempat  pariwisata  yang  sebeluk  pandemi  Covid-19  ramai dikunjungi oleh wisatawan dan pada saat Covid-19 hampir semua tempat wisata dan hiburan tutup secara total, pada hal sektor pariwisata juga ditopang oleh pelaku UKM.

## TIN: Terapan Informatika Nusantara
Vol 4, No 6, November 2023, page 330-344 ISSN 2722-7987 (Media Online) Website https://ejurnal.seminar-id.com/index.php/tin DOI 10.47065/tin.v4i6.4611
Di sektor peridustrian banyak pengusaha  kehilangan penghasilan, omset  menurun  secara drastis sehingga jalan yang ditempuh adalah dengan pemutusan hubungan kerja, dan juga pada sektor UKM terkena dampak pandemi Covid- 19 yang cukup signifikan karena sebagian besar pelaku UKM dalam menjual produk atau jasanya dilaksanakan secara langsung.  Dengan  demikian  secara  spesifik  bila  dikaitkan  dengan  pendapatan  pelaku  UKM,  maka  dampak  adanya pandemi Covid-19 sangat berpengaruh besar terhadap penjualan produk atau jasa dari pelaku UKM.

## 2. METODE PENELITIAN

## 2.1 Kerangka Konsep
Kerangka  konsep  merupakan  susunan  konstruksi  logika  yang  diatur  dalam  rangka  menjelaskan  variabel  yang  diteliti. Dimana,  kerangka  ini  dirumuskan  untuk  menjelaskan  konstruksi  aliran  logika  untuk  mengkaji  secara  sistematis kenyataan  empiris.  Kerangka  pemikiran  atau  kerangka  konseptual  bertujuan  untuk  memperjelas  variabel  yang  diteliti sehingga elemen pengukurannya dapat dirinci secara konkrit.

## Gambar 1. Kerangka Konsep Penelitian

## 2.2 Hipotesis
Hipotesis  dalam  konteks  penelitian  adalah  jawaban  sementara  terhadap  rumusan  masalah  yang  diajukan  oleh  seorang peneliti. Menurut Chatarina Suryaningsih (2018), hipotesis merupakan bentuk jawaban preliminer terhadap pertanyaan- pertanyaan  penelitian.  Sebagai  suatu  dugaan,  asumsi,  atau  kesimpulan  awal,  hipotesis  memungkinkan  peneliti  untuk mengaitkan teori dengan observasi atau sebaliknya. Juliandi (2014:44) juga menggambarkan hipotesis sebagai jawaban sementara  yang  berasal  dari  teori,  yang  kemudian  akan  diuji  kebenarannya  melalui  pengumpulan  dan  analisis  data empiris.  Oleh  karena  itu,  hipotesis  memiliki  peran  krusial  dalam  mengarahkan  penelitian  dan  menyediakan  landasan untuk pengujian empiris. Hipotesis menurut penelitian terdiri dari dua jenis, yaitu :
a. Hipotesis Alternatif (Ha)
Hipotesis  alternatif,  atau  yang  disebut  juga  hipotesis  kerja,  menyatakan  perbedaan  atau  hubungan  antar  variabel, termasuk pengaruh suatu variabel terhadap variabel lainnya sebagai hasil dari treatment atau perlakuan tertentu.
b. Hipotesis Nol (H0)
Hipotesis  nol  menyatakan  ketiadaan  hubungan  atau  perbedaan  antar  variabel  penelitian,  termasuk  ketiadaan pengaruh suatu variabel atau treatment terhadap variabel lainnya.
Hipotesis dibagi menjadi 2 kategori (Juliandi, 2014), yaitu: a. Hipotesis Statistik
Hipotesis  statistik  adalah  pernyataan  matematis  mengenai  kondisi  populasi  yang  sedang  diteliti,  diungkapkan dengan  menggunakan  simbol-simbol  matematika.  Terdapat  dua  jenis  hipotesis,  yaitu  Hipotesis  Nol  (H0)  dan Hipotesis Alternatif (Ha). Hipotesis statistik juga dapat dikategorikan sebagai dua arah atau satu arah.
b. Hipotesis Substansi (Substantive Hypotesis)
Hipotesis substansi atau penelitian adalah pernyataan mengenai hubungan antara dua variabel atau lebih sesuai teori. Hipotesis  substansial  tidak  dapat  langsung  diuji  dan  perlu  diterjemahkan  ke  dalam  hipotesis  statistik  untuk pengujian.  Hipotesis  penelitian  tidak  memakai  simbol  H0  atau  Ha;  melainkan  berupa  kalimat  atau  pernyataan tentang dugaan yang berlaku untuk populasi yang ditinjau, dengan dukungan teori substansial yang relevan.

## 2.3 Metode Penelitian
Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  kualitatif  deskriptif  dengan  metode  pengumpulan  data  melalui  studi  literatur kepustakaan  dari  berbagai  sumber,  seperti  buku,  jurnal  ilmiah,  artikel,  dan  internet.  Analisis  kualitatif  secara  naratif

## TIN: Terapan Informatika Nusantara
Vol 4, No 6, November 2023, page 330-344 ISSN 2722-7987 (Media Online) Website https://ejurnal.seminar-id.com/index.php/tin DOI 10.47065/tin.v4i6.4611
memberikan  kajian  ilmiah  tentang  tujuan  dan  sasaran  penelitian  eksploratif.  Metode  penelitian  ini  bersifat  deskriptif, menggambarkan  secara  kualitatif  dengan  menggunakan  studi  kasus  di  Kabupaten  Batu  Bara.  Studi  kasus  tersebut memusatkan pada objek penelitian tertentu, dengan hasil penelitian yang terbatas pada objek yang diteliti.

## 2.4 Analisis SWOT
Analisis  SWOT  adalah  metode  perencanaan  strategis  yang  mengevaluasi  kekuatan  (strengths),  kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau spekulasi bisnis. Keempat faktor ini  membentuk  akronim  SWOT.  Proses  ini  melibatkan  penentuan  tujuan  spesifik  dari  proyek  atau  bisnis  dan mengidentifikasi  faktor  internal  dan  eksternal  yang  mendukung  atau  menghambat  pencapaian  tujuan  tersebut (Mariantha, 2018:13).
Strengthes  (kekuatan)  merujuk  pada  aspek  positif  yang  menjadi  keunggulan  kompetitif  perusahaan/produk. Weaknesses (kelemahan) adalah kekurangan atau hal-hal yang belum dimiliki perusahaan untuk bersaing. Opportunity (peluang)  merupakan  potensi  dari  lingkungan  eksternal  yang  dapat  meningkatkan  profit,  market  share,  atau pertumbuhan. Threat (ancaman) adalah hambatan atau risiko bagi perusahaan dalam ekspansi pasar atau mendapatkan profit. Dalam analisis SWOT, keempat faktor ini digunakan untuk mengevaluasi situasi bisnis (adaptasi dari penjelasan di atas).
Dari  keempat  elemen  tersebut,  kekuatan  dan  kelemahan  merupakan  faktor  internal,  sedangkan  peluang  dan ancaman  merupakan  faktor  yang  berasal  dari  luar  atau  faktor  eksternal.  Dalam  melakukan  analisis  SWOT, mengubahnya menjadi tabel akan jauh lebih mudah dipahami. Tidak  hanya untuk analisis, penentuan solusi juga akan lebih mudah dipetakan seperti di bawah ini.
Tabel 1. Analisis SWOT S W O  Kekuatan yang dimiliki harus digunakan dengan tepat  agar  peluang  dapat  dimanfaatkan  secara maksimal. Kelemahan  harus  diatasi  agar  tidak  menghalangi peluang yang datang. Akan lebih baik jika kelemahan ini dapat dimanfaatkan bersama peluang. T  Kekuatan digunakan untuk menghindari ancaman, atau berikan  strategi agar ancaman ini tidak mempengaruhi kekuatan yang dimiliki. Kelemahan  tidak  boleh  mendekatkan  bisnis  pada ancaman yang akan datang.
Matriks SWOT adalah kombinasi faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dengan faktor eksternal (peluang dan ancaman),  membentuk  empat  alternatif  strategi:  S-O  (Strength  -  Opportunities),  S  -  T  (Strength  -  Threats),  W  -  O (Weakness - Opportunities), dan W - T (Weakness - Threats) (adaptasi dari penjelasan di atas).
Tabel 2. Matriks SWOT Strenght (S) Menentukan  1-10  Faktor-faktor  kekuatan internal Weakness (W) Menetukan  1-10  faktor-faktor  kelemahan internal Opportunities (O) Menentukan  1-10  faktor- faktor eksternal Strategi S-O Menciptakan  startegi  yang  menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi W-O Menciptakan  startegi  yang  meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Threats (T) Menentukan  1-10  Faktor- faktor kekuatan ekternal Startegi S-T Menciptakan  startegi  yang  menggunakan kekuatan untuk menjadi ancaman Startegi W-T Menciptakan  startegi  yang  meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang
Matriks  SWOT  memudahkan  penelitian  dengan  menggambarkan  dengan  jelas  peluang  dan  ancaman  eksternal yang  dihadapi,  disesuaikan  dengan  kekuatan  dan  kelemahan  yang  dimiliki.  Matriks  ini  menghasilkan  empat  sel kemungkinan  alternatif  strategi:  (kekuatan-peluang),  (kekuatan-ancaman),  (kelemahan-peluang),  dan  (kelemahan- ancaman).

## 2.5 Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data adalah langkah strategis dalam penelitian, dengan fokus pada observasi, wawancara langsung dengan pelaku UKM, pembuatan kuesioner, serta studi dokumen dan literatur. Penelitian ini bertujuan mengidentifikasi dan  menanyakan dampak pandemi  Covid-19 terhadap pendapatan pelaku  UKM  selama penerapan berbagai  kebijakan pemerintah,  seperti  fisikal  distancing,  social  distancing,  lockdown,  PSBB,  dan  PPKM,  yang  membatasi  operasional toko-toko khusus penyedia bahan pokok (Sugiyono, 2017).
a. Observasi
Observasi  merupakan  metode  pengumpulan  data  yang  melibatkan  pengamatan  dan  pencatatan  sistematik  terhadap gejala  atau  fenomena  pada  objek  penelitian.  Metode  ini  memanfaatkan  proses  biologis  dan  psikologis,  khususnya pengamatan dan ingatan.
b. Wawancara

## TIN: Terapan Informatika Nusantara
Vol 4, No 6, November 2023, page 330-344 ISSN 2722-7987 (Media Online) Website https://ejurnal.seminar-id.com/index.php/tin DOI 10.47065/tin.v4i6.4611
Wawancara  merupakan  metode  pengumpulan  data  yang  dilakukan  dengan  melakukan  tanya  jawab  antara pewawancara  dan  responden  atau  narasumber  secara  sistematis.  Penggunaan  metode  ini  didasarkan  pada  tujuan, masalah, serta hipotesis penelitian.
c. Studi Dokumen
Studi dokumen merupakan metode pengumpulan data yang fokus pada informasi dari berbagai sumber seperti buku, catatan transkrip, jurnal, dan sumber digital. Selain dokumen teks, metode ini juga mencakup foto dan video sebagai bukti wawancara langsung dengan pelaku UKM di Kabupaten Batu Bara.
d. Studi Literatur
Penelitian literatur melibatkan pengumpulan buku, majalah, dan sumber-sumber lain yang berkaitan dengan tujuan penelitian.  Studi  literatur  memainkan  peran  penting  dalam  menemukan  teori-teori  terkait  dengan  topik  penelitian. Sumber  informasi  yang  diutamakan  adalah  mereka  yang  menguasai  atau  memahami  subjek  melalui  proses enkulturasi,  masih  terlibat  dalam  kegiatan  yang  diteliti,  memiliki  waktu  untuk  memberikan  informasi,  tidak cenderung menyajikan informasi dengan cara yang sudah dikemas, dan awalnya dianggap cukup asing oleh peneliti. Dalam penelitian ini, sumber informasi melibatkan pelaku UKM di Kabupaten Batu Bara, Kepala Dinas Koperasi, Usaha  Kecil,  dan  Menengah,  Sekretaris  Dinas  Koperasi,  serta  Kepala  Bidang  Usaha  Mikro  Dinas  Koperasi  di Kabupaten Batu Bara.
e. Data Sekunder
Data  sekunder  adalah  informasi  yang  berasal  dari  hasil  pengolahan  instansi  atau  lembaga  tertentu,  seperti  Badan Pusat Statistik (BPS). Data ini digunakan tidak hanya untuk kebutuhan lembaga tersebut tetapi juga untuk pihak lain yang  membutuhkan informasi tersebut. Dalam penelitian ini, data sekunder  mencakup arsip data  mengenai pelaku UKM  sebelum  dan  selama  pandemi  Covid-19,  yang  dapat  ditemukan  di  instansi  yang  relevan.  Data  sekunder berfungsi sebagai landasan atau kerangka pemikiran untuk membahas hasil penelitian.

## 2.6 Teknik Analisis Data
Untuk  mendapatakan  hasil  strategi  pengembangan  usaha  maka  tahap  pertama  yang  perlu  dilakukan  yaitu  meringkas infromasi  input  dasar  yang  diperlukan  untuk  merumuskan  strategi.  Tahap  kedua  adalah  tahap  pencocokan  yaitu menghasilkan  strategi  alternatif  dengan  memadukan  faktor-faktor  internal  dan  ekternal.  Tahap  ketiga  yaitu  tahap keputusan yang akan menentukan startegi alternatif mana yang paling sesuai untuk digunakan (David, 2004). Alat yang digunakan  dalam  menyusun  strategi  adalah  analisis  SWOT.  Analis  SWOT  digunakan  untuk  mengetahui  strategi  apa yang digunakan setelah melihat kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki pelaku UKM di Kabupaten Batu Bara yang didapatkan dari hasil wawancara.

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN

## 3.1 Analisa
3.1.1 Pelaku UKM atau Responden
Bidang usaha dan jenis UKM yang diteliti pada penelitian ini adalah pelaku usaha atau responden dipilih yang termasuk dalam kategori memiliki usaha kecil dan menengah yang bergerak dibidang :
a. Sektor Kuliner (Makanan, Minuman, Jajanan, Oleh-oleh).
b. Sektor  jasa  (Jahit  Pakaian,  Potong  Rambut,  Bengkel  Sepeda  Motor,  Bengkel  Las,  Penyewaan  Peralatan  Pesta  dan Tata Rias Pengantin).
c. Sektor  Kerajinan  (Tenun  Kain  Songket  Batu  Bara,  Papan  Karangan  Bunga,  Pandai  Besi,  Pembuatan  Kusen  Pintu dan Jendela).
d. Pedagang eceran (Kebutuhan Pokok, Buah-buahan, Pupuk dan Alat Pertanian, Meterial Bangunan).
Tabel 3. Bidang dan Jenis Usaha yang diteliti No Bidang Usaha Jenis Usaha Alamat Usaha Jumlah 1 Kuliner Makanan Kec. Tanjung Tiram, Kec. Sei Suka, Kec. Lima Puluh 3 Minuman Kec. Talawi, Kec. Medang Deras, Kec. Tanjung Tiram 3 Jajanan Kec, Sei Suka, Kec. Lima Puluh Pesisir, Kec. Air Putih 3 2 Jasa Jahit Pakaian Kec. Sei Suka, Kec. Lima Puluh Pesisir, Kec. Sei Balai 3 Potong Rambut Kec. Lima Puluh Pesisir, Kec. Nibung Hangus, Kec. Laut Tador 3 Bengkel Sepeda Motor Kec. Sei Suka, Kec. Tanjung Tiram, Kec. Air Putih 3 Bengkel Las Kec. Talawi, Kec. Medang Deras, Kec. Lima 3

## TIN: Terapan Informatika Nusantara
Vol 4, No 6, November 2023, page 330-344 ISSN 2722-7987 (Media Online) Website https://ejurnal.seminar-id.com/index.php/tin DOI 10.47065/tin.v4i6.4611
No Bidang Usaha Jenis Usaha Alamat Usaha Jumlah Puluh Pesisir Penyewaan Peralatan Pesta dan Tata Rias Pengantin Kec. Talawi, Kec. Air Putih, Kec. Tanjung Tiram 3 3 Kerajinan Tenun Kain Songket Batu Bara Kec. Talawi, Kec. Datuk Lima Puluh, Kec. Nibung Hangus 3 Papan Karangan Bunga Kec. Datuk Tanah Datar, Kec. Lima Puluh, Kec. Air Putih 3 Pandai Besi Kec. Air Putih, Kec. Datuk Lima Puluh, Kec. Datuk Tanah Datar 3 Pembuatan Kusen Pintu dan Jendela Kec. Lima Puluh Pesisir, Kec. Talawi, Kec. Nibung Hangus 3 4 Pedagang Eceran Kebutuhan Pokok Kec. Sei Suka, Kec. Tanjung Tiram, Kec. Air Putih 3 Buah-buahan Kec. Sei Suka, Kec. Air Putih, Kec. Tanjung Tiram 3 Pupuk dan Alat Pertanian Kec. Datuk Tanah Datar, Kec. Air Putih, Kec. Medang Deras 3 Material Bangunan Kec. Lima Puluh Pesisir, Kec. Tanjung Tiram, Kec. Datuk Tanah Datar 3 Total Sampel 51

## 3.1.2 Lama Usaha atau Usia Usaha
Lama  usaha  atau  usia  usaha  yang  diteliti  dalam  penelitian  ini  adalah  UKM  yang  berusia  atau  yang  telah  dijalankan dalam berusaha minimal 3 tahun sebelum pandemi Covid-19, hal ini diperlukan untuk melihat dampak pandemi Covid- 19 terhadap pelaku UKM, dan dapat dilihat pada tabel 4 berikut:
Tabel 4. Pelaku UKM Berdasarkan Lama Usaha Lama Usaha (Tahun)  Jumlah Pelaku UKM 3 s.d 6 10 7 s.d 10 22 11 s.d 14 15 15 lebih 4 Jumlah 51
Dari Tabel 4, data menunjukkan bahwa usia rata-rata pelaku UKM tidak  memiliki perbedaan signifikan, tetapi sebagian  besar  di  antaranya  telah  beroperasi  selama  7-10  tahun,  yakni  sejak  tahun  2012  hingga  sekarang.  Fakta  ini menggambarkan  bahwa  UKM  mampu  bertahan  dalam  situasi  sulit  berkat  pengalaman  usaha  yang  dimiliki,  yang memungkinkan mereka pulih dan tetap eksis.

## 3.1.3 Tingkat Pendidikan Pelaku UKM
Penelitian  juga  memperoleh  data  tentang  tingkat  pendidikan  formal  pelaku  UKM.  Secara  umum,  pelaku  usaha  yang memiliki latar belakang pendidikan, keterampilan, dan pengetahuan dianggap mampu menjalankan usaha dengan pola pikir  yang  baik.  Mereka  dapat  mengolah  informasi,  bersifat  kreatif,  inovatif,  dan  mampu  mengembangkan  strategi usaha yang efektif. Berdasarkan data penelitian, tingkat pendidikan pelaku UKM dapat diuraikan sebagai berikut:
Tabel 5. Pelaku UKM Berdasarkan Tingkat Pendidikan
Tingkat Pendidikan  Jumlah Pelaku Usaha SD 0 SMP 6 SMA/SMK 35 D3/SARJANA 10 Total 51
Berdasarkan Tabel 5, hasil menunjukkan bahwa pelaku usaha dengan tingkat pendidikan SD tidak ada (0 orang), tingkat  pendidikan  SMP  sebanyak  6  orang,  SMA/SMK  sebanyak  35  orang,  dan  D3/Sarjana  sebanyak  10  orang.  Dari data  ini,  dapat  disimpulkan  bahwa  sebagian  besar  pelaku  usaha  responden  memiliki  tingkat  pendidikan  SMA/SMK. Tingkat pendidikan ini memberikan landasan yang kuat, dengan pemahaman yang baik, pola pikir yang matang, serta kreativitas  dan  inovasi,  yang  membantu  UKM  berkembang  dan  bertahan.  Pendidikan  tinggi  memberikan  bekal  ilmu yang  memungkinkan  pelaku  usaha  menciptakan  strategi  baru,  yang  pada  akhirnya  mendukung  pemulihan  usaha  yang dijalankan.

## TIN: Terapan Informatika Nusantara
Vol 4, No 6, November 2023, page 330-344 ISSN 2722-7987 (Media Online) Website https://ejurnal.seminar-id.com/index.php/tin DOI 10.47065/tin.v4i6.4611

## 3.1.4 Pelaku UKM Berdasarkan Jenis Kelamin
Peneliti  juga  mengambil  data  pelaku  UKM  berdasarkan  jenis  kelamin,  maka  diperoleh  karakteristik  pelaku  UKM berdasarkan jenis kelamin sebagaimana tabel di bawah ini:
Tabel 6. Pelaku UKM Berdasarkan Jenis Kelamin Jenis Kelamin  Jumlah Pelaku Usaha Laki-Laki 39 Perempuan 12 Total 51
Berdasarkan  Tabel  6,  data  menunjukkan  bahwa  mayoritas  responden  dalam  penelitian  ini  adalah  pelaku  UKM berjenis kelamin laki-laki. Hal ini menunjukkan bahwa pelaku UKM, pada umumnya, sepenuhnya mengandalkan usaha yang mereka jalankan sebagai sumber pendapatan utama.

## 3.1.5 Usia Pelaku UKM
Berdasarkan  data  penelitian  yang  dilakukan,  diperoleh  karakteristik  responden  atau  pelaku  UKM  berdasarkan  usia sebagai berikut:
Tabel 7. Pelaku UKM Berdasarkan Usia Usia Jumlah Pelaku Usaha 25 s.d 34 tahun 6 35 s.d 44 tahun 20 45 s.d 54 tahun 15 55 s.d 64 tahun 7 65 tahun lebih 3 Total 51
Berdasarkan  Tabel  7,  mayoritas  responden  (20  orang)  dalam  penelitian  ini  berusia  35-44  tahun,  menunjukkan dominasi wirausaha muda di Kabupaten Batu Bara. Pelaku UKM di wilayah tersebut cenderung memiliki kemampuan untuk mengembangkan strategi pemulihan usaha pasca pandemi Covid-19.

## 3.1.6 Status Kepemilikan Tempat Usaha
Peneliti juga mengambil data tentang status kepemilikan tempat usaha, bagi pelaku UKM di Kabupaten Batu Bara, dan dapat dilihat pada tabel dibawah ini:
Tabel 8. Status Kepemilikan Tempat Usaha Status Kepemilikan Usaha  Jumlah Milik Sendiri 46 Sewa 5 Milik Pemda 0 Jumlah 51
Berdasarkan  hasil  penelitian,  sebagian  besar  pelaku  UKM  di  Kabupaten  Batu  Bara  memiliki  tempat  usaha sendiri.  Hal  ini  menunjukkan  preferensi  mereka  untuk  fokus  dalam  mengembangkan  usaha.  Meskipun  begitu,  pelaku UKM yang menyewa tempat usaha juga memiliki peluang untuk mendirikan cabang di berbagai wilayah di Kabupaten Batu Bara.

## 3.1.7 UKM Berdasarkan Modal Usaha
Dari  hasil  kuesioner  atau  angket,  peneliti  menayakan  terhadap  pelaku  UKM  di  Kabupaten  Batu  Bara  tentang  modal usaha pada saat awal menjalankan usaha dan data hasilnya dapat dilihat pada tabel 9 di bawah ini :
Tabel 9. UKM Berdasarkan Modal Usaha Modal Usaha  Jumlah 1 – 20 Juta 30 21 – 40 Juta 12 41 – 60 Juta 6 61 Juta lebih 3 Total 51
Berdasarkan  hasil  penelitian  terhadap  UKM  berdasarkan  modal  usaha,  terdapat  30  (tiga  puluh)  unit  UKM menggunakan  modal  awal  dalam  berusaha  sebesar  1  Juta  –  20  Juta,  dan  merupakan  paling  dominan  dan  ini  terdapat pada bidang usaha kuliner.

## TIN: Terapan Informatika Nusantara
Vol 4, No 6, November 2023, page 330-344 ISSN 2722-7987 (Media Online) Website https://ejurnal.seminar-id.com/index.php/tin DOI 10.47065/tin.v4i6.4611

## 3.1.8 UKM Ditinjau dari Omset Usaha
Omset  usaha  adalah  total  pendapatan  yang  diperoleh  dari  penjualan  barang  atau  produk  dalam  suatu  bisnis  selama periode  tertentu,  bisa  dalam  hitungan  harian,  mingguan,  bulanan,  atau  tahunan.  Dari  hasil  penelitian  terhadap  omset pelaku UKM di Kabupaten Batu Bara sebelum, selama, dan setelah pandemi Covid-19 dapat dilihat pada tabel di bawah ini:
Tabel 10. UKM Ditinjau dari Omset Usaha Bidang Usaha Jenis Usaha Omset sebelum Covid-19/bulan Omset saat Covid- 19/bulan Omset pasca Covid-19/bulan Kuliner Makanan 30 Juta - 35 Juta 10 Juta - 15 Juta 15 Juta - 20 Juta Minuman 15 Juta - 20 Juta 5 Juta - 7 Juta 10 Juta - 15 Juta Jajanan 10 Juta - 15 Juta 3 Juta - 5 Juta 5 Juta - 10 Juta Oleh-oleh 10 Juta - 15 Juta 2 Juta - 3 Juta 3 Juta - 5 Juta Jasa Jahit Pakaian 5 Juta - 10 Juta 3 Juta - 5 Juta 4 Juta - 7 Juta Potong Rambut 3 Juta - 5 Juta 1 Juta - 2 Juta 2 Juta - 4 Juta Bengkel Sepeda Motor 20 Juta - 25 Juta 10 Juta - 15 Juta 15 Juta - 20 Juta Bengkel Las 15 Juta - 20 Juta 5 Juta - 10 Juta 10 Juta - 15 Juta Penyewaan Peralatan Pesta dan Tata Rias Pengantin 80 Juta - 100 Juta 0 50 Juta - 75 Juta Kerajinan Tenun Songket Batu Bara 20 Juta - 25 Juta 3 Juta - 5 Juta 5 Juta - 10 Juta Papan Karangan Bunga 10 Juta - 15 Juta 1 Juta - 2 Juta 5 Juta - 10 Juta Pandai Besi 5 Juta - 7 Juta 2 Juta - 3 Juta 3 Juta - 4 Juta Pembuatan Kusen Pintu dan Jendela 35 Juta - 40 Juta 10 Juta - 15 Juta 15 Juta - 20 Juta Pedagang Eceran Kebutuhan Bahan Pokok 75 Juta - 90 Juta 50 Juta - 70 Juta 75 Juta - 90 Juta Buah-buahan 10 Juta - 15 Juta 3 Juta - 5 Juta 7 Juta - 10 Juta Pupuk dan Alat Pertanian 70 Juta - 80 Juta 60 Juta - 70 Juta 70 Juta - 80 Juta Material Bangunan 80 Juta - 100 Juta 50 Juta - 60 Juta 50 Juta - 60 Juta
Dari  tabel  di  atas,  terlihat  bahwa  selama  masa  pandemi  Covid-19,  UKM  di  Kabupaten  Batu  Bara  mengalami penurunan  omset,  dengan  dampak  signifikan  terutama  pada  usaha  jasa,  seperti  penyewaan  peralatan  pesta,  tata  rias pengantin, dan pembuatan papan rangkaian bunga.

## 3.2 Analisis Data Penelitian
Analisis  SWOT  merupakan  instrumen  sistematis  untuk  mengidentifikasi  faktor-faktor  yang  membentuk  dasar  strategi perusahaan.  Pendekatan  ini  fokus  pada  kekuatan  (strengths),  peluang  (opportunities),  kelemahan  (weaknesses),  dan ancaman  (threats).  Dengan  menganalisis  faktor-faktor  tersebut,  hasil  analisis  SWOT  membentuk  dasar  perencanaan strategis perusahaan. Melalui wawancara dan kuesioner terhadap pelaku UKM, dapat ditemukan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihadapi oleh mereka.

## 3.2.1 Strengths (Kekuatan)
Kekuatan  adalah  kondisi  atau  kompetensi  unggul  dalam  suatu  organisasi  atau  perusahaan.  Ini  mencakup  kompetensi khusus  atau  keunggulan  komparatif  yang  memberikan  nilai  tambah.  Berdasarkan  analisis  yang  dilakukan,  kekuatan yang dimiliki pelaku UKM dapat diidentifikasi sebagai berikut:
a. Harga perjalanan jasa yang terjangkau
b. Mengutamakan kualitas pelayanan
c. Mengutamakan fasilitas demi kenyamanan konsumen
d. Memiliki legalitas yang lengkap
e. Lokasi yang strategis

## 3.2.2 Weakness (Kelemahan)
Kelemahan  merujuk  pada  kondisi  atau  hal  yang  menjadi  kekurangan  dalam  tubuh  organisasi  atau  usaha.  Kelemahan adalah  sesuatu  yang  wajar  ada  dalam  organisasi,  tetapi  yang  terpenting  adalah  bagaimana  organisasi  membangun kebijakan  untuk  meminimalisir  kelemahan-kelemahan  tersebut.  Berdasarkan  hasil  analisis  yang  telah  dilakukan, kelemahan yang dimiliki pelaku UKM di Kabupaten Batu Bara dapat diidentifikasi sebagai berikut: a. Modal usaha yang besar
b. Keterampilan tenaga kerja atau teknisi sulit berinovasi
c. Waktu lama usaha
d. Bengkel sepeda motor belum memanfaatkan media sosial secara maksimal sebagai bagian dari promosi

## TIN: Terapan Informatika Nusantara
Vol 4, No 6, November 2023, page 330-344 ISSN 2722-7987 (Media Online) Website https://ejurnal.seminar-id.com/index.php/tin DOI 10.47065/tin.v4i6.4611

## 3.2.3 Opportunities (Peluang)
Peluang  merujuk  pada  kondisi  lingkungan  di  luar  organisasi  yang  bersifat  menguntungkan,  bahkan  dapat  menjadi kekuatan  untuk  memajukan  perusahaan  atau  organisasi  tersebut.  Berdasarkan  hasil  analisis  yang  telah  dilakukan, peluang yang dimiliki oleh Bengkel Sepeda Motor "Gaya Baru Mandiri" adalah:
a. Pangsa pasar yang luas
b. Kualitas pelayanan jasa yang diakui oleh konsumen
c. Pemerintah sangat mendukung pelaku UKM
d. Sektor layanan jasa perbaikan sepeda motor sedang mengalami kenaikan
e. Bengkel Sepeda Motor dengan Modal Kecil

## 3.2.4 Threats (Ancaman)
Ancaman  merujuk  pada  kondisi  eksternal  yang  memiliki  potensi  untuk  mengganggu  kelancaran  berjalannya  suatu organisasi atau perusahaan.  Ancaman dapat  mencakup faktor-faktor dari lingkungan  yang dapat  merugikan organisasi tersebut. Berdasarkan hasil analisis  yang telah dilakukan, beberapa ancaman  yang  mungkin dihadapi oleh bengkel ini adalah:
a. Pesaing sejenis disekitar lokasi usaha yang berkualitas
b. Kenaikan harga sewa tempat
c. Munculnya stigma buruk terhadap bengkel ini
d. Pelayanan buruk terhadap konsumen
e. Terjadinya peristiwa alam atau pandemi Covid-19

## 3.3 Matriks SWOT
Matriks SWOT membantu mengembangkan empat alternatif strategi dengan menggabungkan faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman).
a. Strategi  S-O  (Strenght  –  Opportunities),  dibuat  berdasarkan  jalan  pikiran  perusahaan,  yaitu  dengan  memanfaatkan seluruh kekuatan yang dimiliki untuk merebut dan memanfaatkan peluang yang sebesar-besarnya.
b. Strategi  S-T  (Strength  –  Threats),  dibuat  berdasarkan  kekuatan-kekuatan  yang  dimiliki  perusahaan  untuk menghadapi ancaman-ancaman yang ada.
c. Strategi  W-O  (Weakness  –  Opportunities),  diterapkan  berdasarkan  pemanfaatan  peluang  yang  ada  dengan  cara memenimalkan kelemahan yang ada.
d. Strategi  W-T  (Weakness  –  Threats)  didasarka  pada  kegiatan  yang  bersifat  defensif  dan  berusaha  menimalkan kelemahan-kelemahan perusahaan serta sekaligus menghindari ancaman-ancaman.
Tabel 11. Matrik SWOT Bengkel Sepeda Motor Gaya Baru Mandiri
Strenght (S) Weakness (W) (IFAS) Internal Startegy Factor Analysis Summary (EFAS) Ekternal Startegy Factor Analysis Summary 1. Harga Penjualan Jasa yang terjangkau oleh konsumen. 2. Mengutamakan  kualitas  pelayanan terhadap konsumen. 3. Mengutamakan fasilitas demi kenyamanan konsumen. 4. Memiliki legalitas yang lengkap.
5. Lokasi yang strategis 1. Modal usaha yang besar
2. Keterampilan  tenaga  Kerja  atau Teknisi sulit berinovasi.
3. Bengkel Sepeda Motor Gaya  Baru Mandiri  baru  beroperasi  5  tahun, sehingga  konsumen  belum  banyak yang tahu.
4. Bengkel Sepeda Motor Gaya  Baru Mandiri belum memanfaatkan media  sosial  secara  maksimal sebagai bagian promosi. Opportunities (O) Strenght – Opportunities (S - O) Weakness - Opportunities (W - O)
1. Pangsa pasar yang luas.
2. Kualitas  Pelayanan  jasa  yang diakui oleh konsumen.
3. Pemerintah  sangat mendukung UKM.
4. Sektor  layanan  jasa  perbaikan sepeda  motor  sedang  mengalami kenaikan.
5. Bengkel  sepeda  motor  dengan modal yang kecil.
1. Mempertahankan dan meningkatkan kualitas pelayanan.
2. Melakukan  Consumen  Relation Management.
3. Menciptakan suasana yang nyaman  dan  pemilihan  karyawan yang baik  untuk ditempatkan  pada teknisi dan tenaga administrasi.
4. Melakukan perawatan
dan
pengecekan  pada  fasilitas  yang dimiliki. 5. Tidak  berpindah  pindah  lokasi usaha karena akan membingungkan konsumen. 1. Mengontrol Cashflow untuk mengurangi beban operasional.
2. Fokus  pada  wilayah  yang  ingin dijadikan target pangsa pasar.
3. Menggynakan media sosial
sebagai sarana promosi.
4. Menciptakan brand image perusahaan.

## TIN: Terapan Informatika Nusantara
Vol 4, No 6, November 2023, page 330-344 ISSN 2722-7987 (Media Online) Website https://ejurnal.seminar-id.com/index.php/tin DOI 10.47065/tin.v4i6.4611
Strenght (S) Weakness (W) Threats (T) Strenght - Threats (S - T) Weakness - Opportunities (W - T) 1. Pesaing  di  sekitar  lokasi  usaha yang berkualitas.
2. Kenaikan harga sewa tempat.
3. Munculnya  stigma  buruk  terhadap bengkel  sepeda  motor  Gaya  Baru Mandiri.
4. Pelayanan buruk terhadap konsumen.
5. Terjadiny  peristiwa  alam  atau wabah yang menghambat usaha.
1. Bengkel Sepeda Motor Gaya  Baru Mandiri  tetap  memberikan  harga yang terjangkau dan sesuai dengan fasilitas yang diterima konsumen.
2. Bengkel Sepeda Motor Gaya  Baru Mandiri harus sering memperhatikan dan update terhadap teknologi yang berkembang  pada  sepeda  motor agar  dapat  mempersiapkan  tenaga teknisi yang handal dalam melaksanakan tugas. 3. Memberikan  kesempatan  kepada teknisi untuk mengikuti pelatihan.
4. Menyakinkan  konsumen  bahwa hasil  dari  maintenance  terhadap sepeda motor adalah berkualitas.
1. Bengkel Sepeda Motor Gaya  Baru Mandiri harus dapat meningkatkan daya  saing  agar  setara  dengan perusahaan yang bersekala besar.
2. Harus mematuhi ketentuan ketenagakerjaan dan mengutamakan keselamatan dalam bekerja.
3. Bengkel Sepeda Motor Gaya  Baru Mandiri  dapat  menjalin  kerjasama antara pesaing.
4. Bengkel Sepeda Motor Gaya  Baru Mandiri masih dapat mengembangkan  inovasi  dibidang pelayanan maupun fasilitas.

## 3.3.1 Matrik IFAS dan EFAS
Penetuan nilai faktor dalam pembuatan matriks SWOT terdiri dari, Internal Startegy Factor Analysis Summary (IFAS) dan Ekternal Startegy Factor Analysis Summary (EFAS).
a. Matrik Internal Startegy Factor Analysis Summary (IFAS)
Ahmad  (2020)  menjelaskan  bahwa  untuk  menentukan  posisi  perusahaan,  langkah  pertama  adalah  melakukan perhitungan  bobot  (a)  dan  rating  (b)  untuk  setiap  faktor  dalam  matriks  SWOT.  Hal  ini  melibatkan  perhitungan jumlah total perkalian bobot dan rating (c = a x b) untuk setiap faktor S-W. Dalam memberikan nilai, kekuatan dan peluang diberi peringkat 3 (kuat) atau 4 (sangat kuat), sedangkan kelemahan dan ancaman diberi peringkat 1 (sangat lemah) atau 2 (lemah). Setiap faktor diberikan bobot, yang berkisar antara 0,00 (tidak penting)  hingga 1,0 (sangat penting), dengan jumlah total bobot harus sama dengan 1,0.
Tabel 12. Matrik Faktor Strategi Internal No Kekuatan (S) Faktor-Faktor Strategi Internal Bobot (a) Rating (b)   Skor (axb) 1 Harga Penjualan Jasa yang terjangkau oleh konsumen 0,11 4,00 0,44 2 Mengutamakan kualitas pelayanan terhadap konsumen 0,11 4,00 0,44 3 Mengutamakan fasilitas demi kenyamanan konsumen 0,12 4,00 0,48 4 Memiliki legalitas yang lengkap 0,11 4,00 0,44 5 Lokasi yang strategis 0,12 4,00 0,48 Total Kekuatan 0,58 2,32 No Kelemahan Faktor-Faktor Strategi Internal Bobot (a) Rating (b)   Skor (axb) 1 Modal usaha yang besar 0,09 3,00 0,27 2 Keterampilan tenaga Kerja atau Teknisi sulit berinovasi. 0,08 2,00 0,16 3 Bengkel  Sepeda  Motor  Gaya  Baru  Mandiri  baru  beroperasi  5  tahun, sehingga konsumen belum banyak yang tahu 0,09 3,00 0,27 4 Bengkel  Sepeda  Motor  Gaya  Baru  Mandiri  belum  memanfaatkan media sosial secara maksimal sebagai bagian promosi. 0,08 2,00 0,16 Total Kelemahan 0,30 0,86 Total Keseluruhan 0,88 3,18
Berdasarkan  tabel  12,  total  nilai  skor  berbobot  yang  diperoleh  adalah  3,18.  Menurut  Rangkuti  (2001),  skor antara 3,00 sampai 4,00 menunjukkan posisi internal yang kuat. Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa Bengkel Sepeda  Motor  "Gaya  Baru  Mandiri"  saat  ini  berada  dalam  posisi  yang  kuat  karena  kondisi  internal  perusahaan berada  di  atas  nilai  rata-ratanya.  Hasil  di  atas  menunjukkan  bahwa  faktor  internal  Bengkel  Sepeda  Motor  "Gaya Baru  Mandiri"  relatif  kuat  dalam  memanfaatkan  berbagai  kekuatan  yang  dimilikinya.  Faktor  kekuatan  yang dominan  bagi  perusahaan  memiliki  nilai  skor  sebesar  0,48,  termasuk  di  antaranya  adalah  mengutamakan  kualitas pelayanan  terhadap  konsumen,  memberikan  prioritas  pada  fasilitas  untuk  kenyamanan  konsumen,  dan  lokasi  yang strategis.
b. Matrik Ekternal Startegy Factor Analysis Summary (EFAS)

## TIN: Terapan Informatika Nusantara
Vol 4, No 6, November 2023, page 330-344 ISSN 2722-7987 (Media Online) Website https://ejurnal.seminar-id.com/index.php/tin DOI 10.47065/tin.v4i6.4611
Sama  seperti  matriks  IFAS,  untuk  menentukan  posisi  perusahaan  dalam  matriks  OFAS,  langkah  awalnya  adalah melakukan perhitungan bobot (a) dan rating (b) untuk setiap faktor O  - T. Ini melibatkan perhitungan jumlah total perkalian  bobot  dan  rating  (c  =  a  x  b)  untuk  setiap  faktor  O  -  T.  Dalam  memberikan  nilai,  kekuatan  dan  peluang diberi peringkat 3 (kuat) atau 4 (sangat kuat), sedangkan kelemahan dan ancaman diberi peringkat 1 (sangat lemah) atau  2  (lemah).  Setiap  faktor  diberi  bobot,  yang  berkisar  antara  0,00  (tidak  penting)  hingga  1,0  (sangat  penting), dengan jumlah total bobot harus sama dengan 1,0 (Ahmad, 2020).
Tabel 13. Matrik Faktor Strategi Eksternal No Peluang Faktor-Faktor Strategi Eksternal Bobot (a) Rating (b) Skor (axb) 1 Pangsa pasar yang luas 0,10 3,00 0,3 2 Kualitas Pelayanan jasa yang diakui oleh konsumen 0,10 3,00 0,3 3 Pemerintah sangat mendukung UKM 0,13 4,00 0,52 4 Sektor layanan jasa perbaikan sepeda motor sedang mengalami kenaikan 0,09 3,00 0,3 5 Bengkel sepeda motor dengan modal yang kecil 0,13 4,00 0,52 Total Peluang 0,55 1,94 No Ancaman Faktor-Faktor Strategi Eksternal Bobot (a) Rating (b) Skor (axb) 1 Pesaing di sekitar lokasi usaha yang berkualitas 0,13 4,00 0,52 2 Kenaikan harga sewa tempat 0,06 2,00 0,12 3 Munculnya stigma buruk terhadap bengkel sepeda motor Gaya Baru Mandiri 0,06 2,00 0,12 4 Pelayanan buruk terhadap konsumen 0,10 3,00 0,3 5 Terjadinya peristwa alam atau wabah yang menghambat usaha 0,10 3,00 0,3 Total Ancaman 0,45 1,36 Total 1,0 3,30
Berdasarkan tabel 13, menurut Rangkuti (2001), skor antara 3,00 sampai 4,00 menunjukkan posisi eksternal yang kuat. Dengan total skor berbobot sebesar 3,3, dapat disimpulkan bahwa strategi pengembangan usaha Bengkel Sepeda  Motor  "Gaya  Baru  Mandiri"  mampu  mengelola  peluang  dengan  baik.  Meskipun  demikian,  perlu  diingat bahwa bengkel tersebut tetap harus mengantisipasi berbagai ancaman dari lingkungan luar perusahaan. Berdasarkan nilai skor 0,52, peluang utama yang dapat dimanfaatkan oleh Bengkel Sepeda Motor "Gaya Baru Mandiri" adalah dukungan  pemerintah  terhadap  UKM  dan  bengkel  sepeda  motor  dengan  modal  kecil.  Sementara  itu,  ancaman terbesar  yang  perlu  diantisipasi,  dengan  nilai  skor  0,52,  adalah  keberadaan  pesaing  berkualitas  di  sekitar  lokasi bengkel.

## 3.4 Analisis Strategi
a. Strengths – Opportunities (S-O)
Hasil  dari  matriks  SWOT,  yang  merupakan  perumusan  strategi  S-O  (Strengths-Opportunities),  adalah  kombinasi faktor kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities) untuk mengidentifikasi alternatif strategi.
1) Strategi  pertama  yang  dapat  dilakukan  oleh  Bengkel  Sepeda  Motor  "Gaya  Baru  Mandiri"  adalah  melakukan kegiatan  promosi,  seperti  menjadi  sponsor,  untuk  meningkatkan  popularitas  di  mata  masyarakat.  Ini  menjadi penting  karena  masih banyak  masyarakat  yang belum  mengetahui tentang bengkel  tersebut dan produk-produk yang  ditawarkan.  Menjadi  sponsor  merupakan  strategi  pemasaran  yang  efektif  untuk  memperkenalkan  usaha kepada  masyarakat,  sehingga  menciptakan  peluang  yang  baik  yang  perlu  dipertahankan.  Strategi  selanjutnya adalah meningkatkan keberadaan dan partisipasi di kalangan masyarakat.
2) Bengkel  Sepeda  Motor  "Gaya  Baru  Mandiri"  dapat  menjaga  hubungan  baik  dengan  konsumen  melalui Consumer Relationship Management (CRM), seperti mengirimkan newsletter melalui email atau SMS mengenai diskon, program layanan berkala, dan penawaran khusus lainnya. Pelayanan yang baik menjadi keuntungan bagi perusahaan  karena  akan  diakui  oleh  konsumen,  memberikan  dampak  positif  terhadap  citra  perusahaan. Konsumen yang puas dengan kualitas pelayanan yang terbaik cenderung merekomendasikan perusahaan kepada lingkungan sekitar atau orang lain.
3) Bengkel  Sepeda  Motor  "Gaya  Baru  Mandiri"  perlu  mempertahankan  kualitas  pelayanan  yang  telah  mereka lakukan saat ini. Kualitas pelayanan dianggap baik ketika melebihi harapan konsumen. Untuk menjaga kualitas pelayanan, penting untuk memilih teknisi atau mekanik yang berkualitas dan berpengalaman serta memberikan pelatihan  untuk  mengupdate  kemajuan  teknologi  di  bidang  engineering.  Hal  ini  dapat  meningkatkan  kinerja secara keseluruhan. Meskipun telah mencapai tingkat kepuasan konsumen yang baik, perlu diingat bahwa masih banyak aspek yang harus diperhatikan. Oleh karena itu, bengkel sepeda motor "Gaya Baru Mandiri" diharapkan terus melakukan evaluasi internal untuk terus meningkatkan kualitas pelayanan mereka.

## TIN: Terapan Informatika Nusantara
Vol 4, No 6, November 2023, page 330-344 ISSN 2722-7987 (Media Online) Website https://ejurnal.seminar-id.com/index.php/tin DOI 10.47065/tin.v4i6.4611
4) Bengkel  Sepeda  Motor  "Gaya  Baru  Mandiri"  saat  ini  telah  memiliki  fasilitas  yang  sangat  baik,  termasuk peralatan  operasional  mekanik  yang  berkualitas,  ruang  tunggu  yang  nyaman,  toilet  yang  bersih,  dan  tempat duduk  yang  rapi.  Untuk  menjaga  standar  kualitas  ini,  bengkel  tersebut  perlu  melakukan  perawatan  fasilitas secara  rutin.  Hal  ini  mencakup  pemeriksaan  berkala  terhadap  kelayakan  fasilitas  yang  digunakan.  Selain  itu, bengkel  sepeda  motor  "Gaya  Baru  Mandiri"  juga  disarankan  untuk  terus  mengikuti  tren  penggunaan  alat teknologi  yang  canggih.  Hal  ini  bertujuan  untuk  memberikan  fasilitas  yang  tidak  hanya  berkualitas  tetapi  juga terkini, sesuai dengan perkembangan teknologi terbaru dalam industri mereka.
5) Lokasi  yang  strategis  dan  mudah  diakses  adalah  suatu  keuntungan  besar  bagi  konsumen,  dan  jika  letaknya berada di jalan utama yang sering dilalui masyarakat, itu menjadi peluang yang baik untuk menarik konsumen. Bengkel  sepeda  motor  "Gaya  Baru  Mandiri"  disarankan  untuk  mempertahankan  lokasi  saat  ini  dan  tidak melakukan pemindahan lokasi. Pemindahan lokasi dapat berdampak negatif karena konsumen mungkin menjadi bingung atau kehilangan informasi mengenai alamat usaha yang baru, yang dapat mengurangi kenyamanan dan kepercayaan konsumen terhadap bengkel tersebut.
b. Weakness – Opportunities (W – O)
Berikutnya  strategi  W-O  yang  merupakan  perpaduan  dari  faktor  kelemahan  dan  peluang  memberikan  alternatif yaitu:
1) Modal yang besar menjadi kendala bagi perusahaan, terutama yang baru dirintis seperti Bengkel Sepeda Motor "Gaya  Baru  Mandiri."  Oleh  karena  itu,  perusahaan  perlu  mengontrol  Cashflow  untuk  mengurangi  beban operasional.  Meskipun  modal  yang  besar  dapat  membantu  kelancaran  kegiatan  operasional  dan  menyediakan fasilitas  yang  canggih,  aman,  dan  nyaman,  namun  kesulitan  dalam  mendapatkan  pendanaan  menjadi  tantangan yang perlu diatasi.
2) Bengkel  sepeda  motor  "Gaya  Baru  Mandiri"  perlu  memanfaatkan  media  sosial  secara  optimal,  mengingat pentingnya  peran  media  sosial  dalam  era  digitalisasi.  Meskipun  belum  sepenuhnya  memiliki  keberadaan  di platform  seperti  Youtube,  Facebook,  Instagram,  dan  Website,  perusahaan  harus  meningkatkan  kehadiran  dan aktifitasnya di  media sosial. Ini termasuk  memastikan  update reguler dan  menciptakan tampilan  yang  menarik, termasuk  background  website  yang  estetis.  Memanfaatkan  media  sosial  dengan  baik  dapat  menjadi  sarana promosi yang efektif dengan biaya yang terjangkau.
3) Bengkel  sepeda  motor  "Gaya  Baru  Mandiri"  perlu  meningkatkan  upaya  promosi  dengan  strategi  yang  lebih gencar.  Salah  satu  strategi  yang  dapat  diadopsi  adalah  menggunakan  sistem  reward  untuk  konsumen  setia,  di mana  mereka  bisa  mendapatkan  hadiah,  potongan  harga,  voucher,  dan  lain-lain  jika  berhasil  mengajak  orang lain.  Selain  itu,  menciptakan  citra  merek  (brand  image)  yang  kuat  juga  menjadi  kunci  untuk  memperkuat identitas perusahaan di mata konsumen dan meningkatkan daya tarik usaha.
c. Strenght – Threats (S – T)
Strategi S – T yang merupakan perpaduan faktor kekuatan dan ancaman memberikan alternatif strategi dengan cara mengadakan kerjasama.
1) Bengkel "Gaya Baru Mandiri" perlu  menjaga harga jasa  maintenance agar tetap kompetitif di pasar. Meskipun pesaing  menawarkan  harga  lebih  rendah,  bengkel  ini  dapat  fokus  pada  kualitas  layanan  dan  fasilitas  untuk menciptakan nilai tambah bagi konsumen.
2) Bengkel  "Gaya  Baru  Mandiri"  perlu  beradaptasi  dengan  aturan  dan  kebijakan  pemerintah,  termasuk  regulasi terkait  ketenagakerjaan  dan  perijinan.  Menyelaraskan  operasional  dengan  peraturan  pemerintah  dapat memberikan kemudahan dan peluang positif bagi kelangsungan usaha.
3) Keberadaan  orang  yang  memiliki  pengalaman  sebagai  teknisi  dan  memilih  untuk  melakukan  perbaikan  atau servis  sendiri  bisa  menjadi  ancaman  bagi  bengkel  sepeda  motor  "Gaya  Baru  Mandiri." Meskipun  menawarkan harga  yang  lebih  rendah,  bengkel  perlu  mempertahankan  keunggulan  fasilitas  yang  ditawarkan.  Selain  itu, individu  dengan  pengalaman  tersebut  juga  bisa  menjadi  potensi  karyawan  yang  berharga  bagi  bengkel  sepeda motor "Gaya Baru Mandiri."
d. Weakness – Threaths (W – T)
Strategi W – T yang merupakan strategi pertimbangan faktor kelemahan dan ancaman dengan cara :
1) Perkembangan teknologi digital memudahkan masyarakat dalam mencari informasi terkait perbengkelan, biaya jasa  perbaikan,  dan  harga  spare  parts.  Adanya  tren  di  mana  konsumen  bisa  melakukan  perbaikan  atau  servis sendiri  dengan  peralatan  sederhana  bisa  menjadi  tantangan  bagi  bengkel  sepeda  motor  "Gaya  Baru  Mandiri." Bengkel  perlu  meningkatkan  daya  saing  dan  terus  menyediakan  fasilitas  yang  memadai  agar  tetap  menarik konsumen di tengah persaingan dengan perusahaan rintisan yang baru.
2) Masa depan tidak dapat diprediksi, dan berbagai peristiwa seperti bencana alam atau wabah dapat mempengaruhi kegiatan bisnis. Sebagai contoh, pandemi Covid-19 pada tahun 2020 mengakibatkan pembatasan mobilitas dan penghentian  sementara  berbagai  kegiatan  masyarakat.  Menghadapi  situasi  seperti  ini,  Bengkel  Sepeda  Motor "Gaya Baru Mandiri" perlu mematuhi protokol kesehatan, menjaga kesehatan karyawan, dan siap mengadaptasi operasionalnya sesuai dengan kondisi yang berkembang.
3) Kehadiran pesaing merupakan suatu ancaman yang tidak dapat dihindari. Namun, Bengkel Sepeda Motor "Gaya Baru Mandiri" melihat ancaman ini sebagai motivasi untuk terus memperbaiki diri dan keluar dari zona nyaman. Untuk  mengatasi  ancaman  dari  pesaing,  bengkel  dapat  menjalin  kerjasama  dengan  mereka,  misalnya  melalui

## TIN: Terapan Informatika Nusantara
Vol 4, No 6, November 2023, page 330-344 ISSN 2722-7987 (Media Online) Website https://ejurnal.seminar-id.com/index.php/tin DOI 10.47065/tin.v4i6.4611
promosi bersama, penyelenggaraan acara, atau pembinaan terhadap para teknisi atau mekanik yang baru. Hal ini dapat membantu bengkel untuk tetap bersaing dan meningkatkan kualitas layanan.
Setelah  melakukan  analisis  matrik  IFAS  dan  EFAS,  sumbu  (X,  Y)  dapat  ditentukan  dengan  cara  menghitung nilai Y, yaitu dengan mengurangkan jumlah total faktor S (Strengths) dengan total faktor W (Weaknesses). Selanjutnya, nilai  X  dapat  dihitung  dengan  mengurangkan  jumlah  total  faktor  O  (Opportunities)  dengan  total  faktor  T  (Threats) seperti yang dijelaskan oleh Ahmad (2020).
Dari  hasil  analisis,  nilai  total  faktor  internal  untuk  Bengkel  Sepeda  Motor  "Gaya  Baru  Mandiri"  adalah  3,18, yang terdiri dari nilai kekuatan sebesar 2,32 dan nilai kelemahan sebesar 0,86. Sementara itu, nilai total faktor eksternal adalah  3,3,  dengan  nilai  peluang  sebesar  1,94  dan  nilai  ancaman  sebesar  1,36.  Setelah  perhitungan  ini,  langkah selanjutnya  adalah  menentukan  titik  koordinat  untuk  memahami  posisi  strategi  pengembangan  bengkel  sepeda  motor "Gaya Baru Mandiri" berdasarkan faktor internal dan eksternal.
a. Sumbu horizontal (X) sebagai faktor (internal kekuatan dan kelemahan) didapatkan hasil koordinat X = 2,32 – 0,86 = 1,46.
b. Sumbu  vertikal  (Y)  sebagai  faktor  (internal  peluang  dan  ancaman)  didapatkan  hasil  koordinat  Y  =  1,94  –  1,36  = 0,58.
Setelah hasil dari sumbu (X, Y) maka akan dibuat kuadran untuk menentukan posisi kuadran perusahaan. Ahmad (2020: 64-65) menjelaskan bahwa terdapat 4 sel kuadran SWOT yang dapat dijelaskan antara lain sebagai berikut: a. Kuadran  I  (positif,  positif).  osisi  ini  menandakan  sebuah  perusahaan  yang  kuat  dan  berpeluang.  Rekomendasi strategi  yang  diberikan  adalah  agresif,  artinya  organisasi  dalam  kondisi  prima  dan  mantap  sehingga  sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi. memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara maksimal.
b. Kuadaran  II  (Positif,  Negatif).  Posisi  ini  menandakan  sebuah  organisasi  yang  kuat  namun  menghadapi  tantangan yang  besar.  Rekomenadasi  strategi  yang  diberikam  adalah  diversifikasi  startegi,  artinya  organisasi  dalam  kondisi mantap  namun  mengahadapi  sejumlah  tantangan  berat  sehingga  diperikirakan  roda  organisai  akan  mengalami kesulitan untuk terus berputar bila hanya bertumpu pada startegi sebelumnya. Oleh karenanya organisasi disarankan untuk segera memperbanyak ragam strateginya.
c. Kuadran  III  (Negatif,  Positif).  Posisi  ini  menandaka  sebuah  organisasi  yang  lemah  namun  sangat  berpeluang. Rekomendasi  startegi  yang  diberikan  adalah  merubah  strategi  yang  ada,  artinya  organisasi  disarankan  untuk merubah  strategi  sebelumnya.  Sebab,  strategi  yang  lama  dikhawatirkan  sulit  untuk  dapat  menagkap  peluang  yang ada sekaligus memperbaik kinerja organisasi.
d. Kuadran  IV  (Negatif,  Negatif).  Posisi  ini  menandakan  sebuah  organisasi  yang  lemah  dan  menghadapi  tantangan besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah startegi bertahan. Artinya, kondisi internal organisai disarankan untuk  menggunakan  startegi  bertahan,  mengendalikan  kinerja  internal  agar  tidak  semakian  terperosok.  Strategi  ini dipertahankan sambil terus berupayan membanahi diri.
Hasil  dari  perhitungan  koordinat  diagram  SWOT  bernilai  positif  kedua  sumbu  tersebut,  nilai  sumbu  X  =  1,46 dan nilai sumbu Y = 0,58. Hasil kedua nilai tersebut sama-sama positif hal ini menandakan posisi perusahaan bengkel sepeda motor “Gaya Baru Mandiri” berada pada posisi Kuadaran I. Diagram SWOT pada usaha Bengkel sepeda motor “Gaya Baru Mandiri” dapat dilihat pada gambar dibawah ini.

## Gambar 2. Kuadaran SWOT
Berdasarkan  hasil  analisis  diagram  SWOT  dapat  diperoleh  sumbu  X  dan  Y.  Garis  lurus  pada  diagram  diatas menunjukkan  titik  koordinat  pada  posisi  Kuadran  I.  Dimana  Kuadaran  I  adalah  situasi  yang  menguntungkan  bagi pelaku UKM yang memiliki kekuatan dan peluang yang dapat dimanfaatkan. Analisis menggunakan strategi S-O atau Strenght – Opportunities, cocok untuk mengembangkan usaha tersebut dan didukung oleh strategi pertumbuhan agresif atau Grwowth Oriented Startegy.

## 3.5 Strategi Meningkatkan Pelaku UKM Pasca Pandemi Covid-19
Hasil  penelitian  menunjukkan  beberapa  hambatan  yang  dihadapi  oleh  UKM,  termasuk  penurunan  omset  selama pandemi Covid-19 dan pemberlakuan PSBB di Kabupaten Batu Bara. Terbatasnya konsumen dan pembatasan produksi serta  pemasaran  produk,  gangguan  jam  operasional  akibat  PPKM,  dan  keterbatasan  dalam  memanfaatkan  teknologi

## TIN: Terapan Informatika Nusantara
Vol 4, No 6, November 2023, page 330-344 ISSN 2722-7987 (Media Online) Website https://ejurnal.seminar-id.com/index.php/tin DOI 10.47065/tin.v4i6.4611
informasi, media sosial, dan e-commerce adalah beberapa kendala yang dihadapi oleh pelaku UKM. Pandemi Covid-19 berdampak signifikan pada pelaku Usaha Kecil dan Menengah (UKM), memaksa mereka untuk mencari solusi kreatif guna  mempertahankan  dan  memulihkan  usaha.  Dalam  penelitian  ini,  para  UKM  memperkuat  sumber  daya  yang dimiliki  untuk  mendukung  pemulihan  usaha  mereka,  dengan  dukungan  kebijakan  pemerintah  terkait  vaksinasi  massal yang membantu kembali normalnya keadaan.
Pemerintah  sebagai  pengambil  kebijakan  memberlakukan  peraturan  pembatasan  sosial,  menjaga  jarak,  bekerja dan belajar dari rumah untuk mengendalikan penyebaran Covid-19. Dampak kebijakan tersebut menurunkan penjualan di sektor kuliner, mendorong pelaku UKM kuliner mencari strategi untuk menjaga pendapatan dan kelangsungan usaha dalam situasi ini. Pelaku UKM perlu tanggap terhadap berbagai tantangan, termasuk persaingan ketat, dinamika situasi lingkungan bisnis, fluktuasi  selera konsumen, serta  naik turunnya nilai penjualan. Mereka harus  memiliki kecermatan dalam  menanggapi  masalah,  mengadaptasi  diri  terhadap  perubahan  zaman,  dan  siap  menghadapi  kondisi  yang  tidak dapat diprediksi.
Para  pelaku  usaha  perlu  merancang  strategi  dan  memiliki  kemampuan  untuk  mengakses  berbagai  informasi, berpikir secara abstrak, dan bertindak secara efektif dan efisien. Dengan demikian, mereka dapat terus mengembangkan usaha  mereka  dengan  lebih  efektif.  Selain  itu,  seorang  wirausaha  harus  memiliki  keahlian  atau  keterampilan  yang membedakannya  dari  wirausaha  lainnya.  Kemampuan  unik  seorang  wirausaha  menjadi  ciri  khas  produk-produknya, memungkinkannya menghadapi persaingan yang tidak dapat diprediksi dengan lebih baik.
Salah satu strategi yang esensial bagi pelaku usaha adalah mengembangkan jiwa kreativitas dan memanfaatkan media  sosial  untuk  memahami  cara  menjaga  pertumbuhan  bisnis  sesuai  dengan  perubahan  zaman.  Oleh  karena  itu, bisnis  berbasis  digital  menjadi  suatu  kemajuan  bagi  pelaku  usaha  untuk  tetap  bersaing  dengan  pesaing.  Banyak wirausaha  telah  mengadopsi  strategi  ini,  terutama  dalam  menghadapi  pandemi  Covid-19,  dengan  memanfaatkan pemasaran digital melalui platform seperti Facebook, Instagram, dan mengintegrasikan produk mereka dengan aplikasi seperti  GoFood.  Penting  untuk  disertai  dengan  konten  yang  menarik,  karena  hal  ini  dapat  menarik  perhatian  dari khalayak dan membantu mempromosikan produk dengan efektif.
Pandemi Covid-19 berdampak negatif pada mayoritas UKM, terutama dalam membayar tagihan listrik, gas, dan gaji  karyawan.  Banyak  UKM  bahkan  harus  melakukan  PHK.  Kendala  lainnya  meliputi  kesulitan  memperoleh  bahan baku, permodalan, penurunan pelanggan, serta hambatan dalam distribusi dan produksi. Pemerintah merespons dengan memberikan  bantuan  BPUM  dan  keringanan  tagihan  listrik,  berharap  agar  pelaku  usaha  dapat  berinovasi  dalam memproduksi  barang  sesuai  kebutuhan  pasar,  bertahan,  dan  mengembangkan  ide  baru  untuk  mengatasi  dampak ekonomi masyarakat akibat pandemi Covid-19.
Dampak  Pandemi  Covid-19  terhadap  pelaku  UKM  tidak  hanya  terbatas  pada  penurunan  aktivitas  penjualan, tetapi  juga  berdampak  signifikan  pada  pendapatan.  Untuk  menanggulangi  dampak  tersebut,  beberapa  langkah  perlu diperhatikan:
a. Pelaku  UKM  seharusnya  mendapatkan  bantuan  tidak  hanya  dari  masyarakat  yang  terkena  dampak  Covid-19  atau bantuan desa, melainkan juga dari pihak yang dapat memberikan dukungan untuk kelangsungan usaha.
b. Perlu  mencari  inovasi  dalam  berdagang  atau  menjelajahi  peluang  usaha  yang  memiliki  daya  tarik  tinggi  sesuai dengan kebutuhan konsumen.
c. Memanfaatkan  media  sosial  sebagai  sarana  untuk  menjalankan  usaha  selama  pandemi.  Hal  ini  memungkinkan konsumen  untuk  melakukan  pembelian  tanpa  harus  datang  langsung,  meningkatkan  keamanan  dan  kenyamanan dalam bertransaksi.
Wawancara  dengan  pelaku  UKM  menghasilkan  solusi  seperti  bantuan  dana  dari  pemerintah,  inovasi  dalam menciptakan peluang usaha baru, dan pemanfaatan platform online. Kerja sama antara pemerintah dan pelaku UKM  di Kabupaten Batu Bara dianggap esensial agar kegiatan ekonomi dapat tetap berjalan di masa mendatang.

## 4. KESIMPULAN
Pandemi Covid-19 telah memberikan dampak signifikan terhadap perekonomian global, termasuk di Indonesia, dengan Usaha  Mikro,  Kecil,  dan  Menengah  (UMKM)  menjadi  salah  satu  sektor  yang  terdampak  secara  serius.  Penurunan permintaan  dan  daya  beli  masyarakat  berimbas  pada  kinerja  UMKM,  menyebabkan  pemutusan  hubungan  kerja  dan risiko pembayaran kredit. Analisis IFAS menunjukkan bahwa kondisi internal pelaku UMKM di Kabupaten Batu Bara memiliki  kekuatan  lebih  besar  daripada  kelemahan.  Sementara  itu,  analisis  EFAS  menunjukkan  bahwa  peluang  lebih besar  daripada  ancaman,  menciptakan  posisi  yang  menguntungkan.  Oleh  karena  itu,  mendukung  kebijakan pertumbuhan  yang  agresif,  dengan  menerapkan  strategi  S-O  yang  memanfaatkan  kekuatan  internal  dan  peluang eksternal, menjadi langkah yang dianjurkan untuk mengoptimalkan potensi pelaku UMKM.

## REFERENCES
Ade Raselawati, (2011), Pengaruh Perkembangan Usaha Kecil Menengah Terhadap Pertumbuhan Ekonomi Pada Sektor UKM Di Indonesia, Skripsi, (Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah: Jakarta, hal. 12.
Ahmad. (2020). Manajemen Strategis. Makassar: CV. Nas Media Pustaka. Arief  Rahmana,  (2009),  Peranan  Tekhnologi  Informasi  dalam  Peningkatan  Daya  Saing  Usaha  Kecil  Menengah,

## TIN: Terapan Informatika Nusantara
Vol 4, No 6, November 2023, page 330-344 ISSN 2722-7987 (Media Online) Website https://ejurnal.seminar-id.com/index.php/tin DOI 10.47065/tin.v4i6.4611
Seminar Teknologi Informasi (SNATI), Yogyakarta, hal. 24. hal. 58.
Asiyah, N.D. (2017). Analisis SWOT Tahun 2017 Sebagai Pertimbangan Menetapkan Strategi Tahun 2018-2020 Pada PT. Asfiyak Graha Medika. Simki-Economic, 1(5).1-15.
Bank Indonesia. (2015), Profil Bisnis Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM). Jakarta: Bank Indonesia. Boediono. (1998), Ekonomi Moneter, Seri Sinopsis Pengantar Ilmu Ekonomi. Yogyakarta: BPFE. Boediono. (2002), Ekonomi Makro: Seri Sinopsis Pengantar Ilmu Ekonomi No.1 Edisi 2. Yogyakarta: BPEE. David,  F.R.  (2004).  Manajemen  Strategi  Konsep.  Alexander  Sindoro,  penerjemah:  Agus  Widyantoro,  editor.  Jakarta (ID): Indeks. Terjemahan dari: Concepts of Strategic Manajement. Ed ke-7.
David, F.R. (2010). Manajemen Startegis: Konsep-Konsep. Jakarta: Indeks. David, R. Fred. (2017), Konsep Manajemen Strategi (Suatu Pendekatan Keunggulan Bersaing) Edisi 15. Jakarta : Salemba Empat.
Gulo, W. (2002), Metodologi Penelitian, Publisher : Gramedia Widiasarana Indonesia Kota : Jakarta.
Kamus  Besar  Bahasa  Indonesia  Departemen  Pendidikan  Nasional  (Edisi  Keempat).  (2008),  Jakarta:  PT  Gramedia Pustaka Utama.
Kementerian Koperasi dan UKM. (2020), Rencana Strategis Kementerian Koperasi Usaha Kecil dan Menengah Tahun 2020-2024. Jakarta: Kementerian Koperasi dan UKM.
Moch  Hari  Purwidiantoro,  et.  all.,  (2016)  Pengaruh  Penggunaan  Media  Sosial  terhadap  Pengembangan  Usaha  Kecil Menengah (UKM), Jurnal Eka Cida, Vol.1 No.1.
Nazir, Moh. (2014), Metode Penelitian, Penerbit : Ghalia Indonesia, Edisi Reguler.
Nuary, Ns. (2016). Strategi Pemasaran Dengan Pendekatan Analisis SWOT pada PT. Super Motor Banjarmasin. Jurnal Ilmiah Ekonomi Bisnis,2(1).
Nyoman  Sutama,  I.,  Haryadi,  W.,  Rachman  (2020).  Manajemen  Business  Cycle  Sebagai  Basis  Peluang  Usaha  Pasca Covid-19:  Suatu  Strategi  Pemulihan  Ekonomi  Masyarakat.  In  Indonesian  Journal  of  Social  Sciences  and Humanities (Vol. 1, Issue 2).
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia, Nomor 21 Tahun 2020, Tentang Pembatasan Sosial Bersekala Besar Dalam Rangka Percepatan Penanganan Corona Virus Disease 2019 (Covid-19).
Pratiwi,  Endang  Tri,  Suriadi,  Rabiyatul.  (2021),  Peningkatan  Sumber  Daya  Manusia,  Digital  Marketing,  Dan Pengelolaan Kas Pelaku UMKM Saat Pandemi Covid.
Sadono, Sukirno. (2006), Teori Pengantar Ekonomi Mikro, Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada. Sugiyono. (2014), Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan Kombinasi (Mixed Methods). Bandung : Alfabeta. Sugiyono. (2017) Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R & D. Bandung: Alfabeta. Sunarsi, D. (2020), Implikasi Digitalisasi Umkm. Digitalisasi UMKM, 57. books.google.com.
Surjani  Rina  P.  (2002),  Manajemen  Strategi  Dalam  Menghadapi  Era  Globalisasi.  Unitas,  September  2002  –  Februari 2003, Vol 11 no. 1.
Taufiqurokhman.  (2016),  Manajemen  Strategik,  Cetakan  Pertama,  Penerbit  Fakultas  Ilmu  Sosial  dan  Ilmu  Politik Universitas Prof. Dr. Moestopo Beragama.
Tulus, T.H Tambunan. (2006). Masalah Pengembangan UMKM di Indonesia : Sebuah Upaya Mencari Jalan Alternatif. Bahan Diskusi Forum Keadilan Ekonomi (FKE) Institute For Global Justice, Jakarta, 28 September 2008. Tzu, S. (2004). Strategi Publishing Group. Untuk Pemasaran. Batam: Karisma. Publishing Group. Undang – Undang No. 20 Tahun 2008 tentang “Usaha Mikro, Kecil dan Menengah”. Yunus, E. (2016). Manajemen Strategis. Yogyakarta: CV Andi Offset.