MULTIPLE INTELLIGENCES DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN DALAM LINGKUNGAN PENGARUH BIROKRAT–PROFESIONAL
(CONTESTED ZONE) DI PERGURUAN TINGGI
Herculanus Bahari-Sindju 1
Artikel nonpenelitian dengan judul “ Multiple Intelligences dan Peng-ambilan  Keputusan  dalam  Lingkungan  Pengaruh Birokrat-Profesional (Contested  Zone) di  Perguruan  Tinggi (PT)”  ini  merupakan  salah  satu  solusi  untuk  menghindari konflik  yang  mungkin  terjadi  akibat  perbe-daan  kepentingan kelompok  di  PT.  Sehubungan  dengan  itu,  isi  artikel  ini menggambarkan  kebutuhan  PT  dalam  lingkungan  bersama kelom-pok  birokrat  dan  profesional  yang  mungkin  sebagai memicu  konflik.  Melalui  analisis  proses  pengambilan keputusan,  mulai  dari  perumusan  alternatif  yang  dilengkapi data (sebagai pertimbangan, keuntungan, dan dampak negatif yang  akan  terjadi  akibat  produk  keputusan),  sampai  dengan negosiasi  untuk  mencari  dukungan  terhadap  keputusan  yang ditawarkan.  Berdasarkan  hasil  analisis  tersebut  penulis berupaya  menempatkan  pilar-pilar multiple  intelligences dalam langkah-langkah proses seperti uraian selanjutnya.
Kata  kunci: multiple  intelligences ,  pengambilan  keputusan, lingkungan pengaruh birokrat-profesional dan perguruan tinggi.
Secara  klasik,  penyelenggaraan  perguruan  tinggi  (PT)  sebagai  organisasi melibatkan kelompok birokrat dan profesional. Pada prinsipnya, kelompok birokrat  diwakili  rektor,  para  dekan,  para  pembantu  dan  stafnya, sedangkan  kelompok  profesi-onal  terdiri  dari  para  dosen,  instruktor, laboran  dan  pustakawan.  Kedua  kelompok masing-masing  memiliki kebutuhan atau kepentingan. Karena itu sering menimbul-kan konflik yang akhirnya merugikan mahasiswa dan masyarakat.
Kondisi tersebut mengundang pemikiran bagaimana mengembangkan proses pengambilan keputusan yang mempertimbangkan
1 Herculanus Bahari-Sindju adalah dosen Jurusan Ilmu Pendidikan FKIP-UNTAN Pontianak
empati kedua belah pihak yang berhadapan. Artinya, proses pengambilan keputusan  tidak  hanya  mengutamakan  rasional  semata,  tetapi  juga memperhatikan aspek kecerdasan lain. Sehubungan itu, penulis termotivasi untuk mengangkat bagaimana multiple intelligences (MI dima-inkan dalam proses  pengambilan  keputusan  terhadap  kepentingan  bersama  kelompok- kelompok dalam penyelenggaraan suatu PT.
Tentunya, keinginan mengangkat topik tersebut cukup beralasan. Terutama dikaitkan  dengan  temuan  tentang  peran  kecerdasan  emosional  terhadap kinerja  (Goleman,  1999).  Menurut  penelitian  tersebut,  ternyata inter- personal  intelligence dan intra-personal  intelligence (dua  dari  delapan pilar MI), ekuivalen dengan kecer-dasan emosional (Goleman, 1999) lebih berperan  daripada  kecerdasan  intelektual  atau  keahlian  teknis  dalam menentukan  siapa  yang  akan  menjadi  bintang  dalam  suatu  pekerjaan (apapun).  Karena  analisis  hubungan  kinerja  dan  kecakapan  dilakukan dalam konteks bisnis baru berdasarkan temuan-temuan penelitian 25 tahun terakhir, jelas penelitian tersebut memiliki tingkat keyakinan yang tinggi. Selanjutnya,  bagaimana multiple  intelligences diperankan  dalam  proses peng-ambilan  keputusan,  diuraikan  dalam  sistimatika:  (1)  pengaruh kelompok  dan  kebu-tuhan  PT,  (2)  berbagai  kebutuhan  PT,  (3) multiple intelligences, (4)  proses  pengam-bilan  keputusan,  (5)  peran  MI  dalam proses pengambilan keputusan.

## PENGARUH KELOMPOK DAN KEBUTUHAN PT Pengaruh Kelompok Birokrat–Profesional di PT
Dari  aspek  kepentingan  kelompok  birokratik  dan  profesional,  PT  seolah terbentuk  dari  dua  lingkungan  kekuatan  yang  saling  berhadapan (the professional-bureaucratic  interface) .  Dalam  konteks  tujuan  organisasi, kedua kekuatan tersebut membangun model lingkungan interaksi atau the interacting spheres model (Hanson, 1991: 93) yang mengakar pada tujuan PT.  Sehubungan  dengan  itu  kedua  kelompok  sangat  berperan  dan menentukan keefektifan proogram suatu PT.
Bagaimanapun, dalam lingkungan interaksi terdapat kepentingan bersama antara  kelompok  birokrat  dan  profesional.  Hanya,  demi  kepentingan kelompoknya,  masing-masing  termotivasi  untuk  pemperjuangkannya. Sehubungan  itu,  lingkungan  interaksi  dikenal  sebagai contested  zone, yakni suatu daerah dengan potensi kepen-tingan yang harus diperjuangkan . Dalam  banyak  hal  kemungkinan  kedua  belah  pihak  dapat  saling memahami,  sehingga  gampang  menemukan  solusi  yang  menguntungkan organisasi.
Dalam  kenyataannya,  tidak  sedikit  yang  menemukan  jalan  buntu  tanpa alternatif  yang  jelas.  Hal  demikian,  menjadikan contested  zone daerah rawan konflik yang  memerlukan  pertimbangan  arif    untuk  suatu  keputusan  yang produktif.  Dalam  hubungan  itu,  kedua  kelompok  yang berkepentingan  di PT  perlu  mengembangkan  cara-cara  memperjuangkan  kebutuhan  dalam sentuhan kepentingan organisasi.

## Berbagai Kebutuhan PT
Dalam praktiknya, rektor tidak dapat melepaskan diri dari kebijakan yang berkaitan  dengan  kepentingan  politik  nasional  atau  kelompok  tertentu, seperti Dikti. Sering kali, demi kepentingan atau kebijakan atasan (Dirjen Dikti), keputusan rektor menimbulkan konflik karena tidak seirama dengan kepentingan  profesional  dan  masyarakat.  Malah  tidak  jarang,  demi kepentingan  pribadi  dan  kolegial  dapat  terjadi  keputusan  yang kontroversial dengan buntut berkepanjangan. Untuk  mencapai  keputusan  dalam  lingkungan  bersama (contested  zone) , kedua  belah  pihak  perlu  berjuang  untuk  menghasilkan  keputusan  yang memuaskan  kedua  belah  pihak. Khususnya, pihak  yang berperan  sebagai faktor governance yang  mengontrol  proses  pembuat  keputusan,  yakni dosen  atau  yang mewakili,  maupun  pihak decision  making (pengambilan keputusan oleh rektor atau senat). Dengan kepemimpinan yang demikian, PT  dapat mewujudkan  pelayanan  yang  memuaskan,  baik  secara  internal maupun eksternal.
Birokrat  yang sudah  diterapkan sejak Mesir  dan Romawi Kuno  (Blau,  & Meyer,  2000)  adalah  salah  satu  kelompok  yang  berperan  di  PT.  Sesuai sistem yang dianut, pengelolaan dan pengembangan PT lebih disesuaikan dengan  kepentingan  pemerintah  pusat  atau  kepentingan  nasional. Sehubungan  dengan  itu,  PT  dapat  dikatakan  menjadi  alat  untuk menanamkan ideologi yang mendukung kekuasaan. Harapan tersebut telah mendorong  kelompok  birokrat,  atas  nama  institusional  melakukan intervensi  dalam wilayah  tanggung  jawab  kelompok  profesional.  Seperti, pemaksaan  beberapa  mata  kuliah  yang  tidak  relevan  dengan  kebutuhan mahasiswa merupakan contoh kontroversi yang tidak efektif. Bagaimanapun,  untuk  mencapai  tujuan  yang  komprehensif,  seperti terumus-kan pada tujuan pendidikan nasional (UU Sisdiknas No. 20 Tahun 2003),  birokrat  memerlukan  dukungan  kelompok  profesional.  Begitulah, kelompok  profesional  yang  bertanggung  jawab  dalam  kegiatan  studi mahasiswa  memandang PT  sebagai  lembaga  pelayanan  masyarakat.
Dengan demikian, relevansi program atau kegiatan pembela-jaran dengan kebutuhan masyarakat menjadi tanggung jawab kelompok profesional. Menurut  sistem  yang  berlangsung,  jelas  bahwa  proses  pengelolaan  dan penyelenggaraan PT dilaksanakan di bawah dua pengaruh. (1) Kelompok birokrat,  yakni  pimpinan  puncak,  lembaga  dan  fakultas  yang  mewaliki kepentingan pemerintah dan atau yayasan; (2) kelompok profesional, yakni dosen  yang  diwakili  dalam  keanggotaan  senat.  Dengan  kata lain, pengelolaan  PT  selalu  berada  dalam  dua  pengaruh  kepentingan  yang mewakili kelompok birokrat dan profesional dengan kepentingan masing- masing.
Untuk  menghindari  konflik,  kedua  belah  pihak  perlu  mengidentifikasi kebu-tuhan yang dapat ditangani masing-masing, dan bidang-bidang yang harus ditangani bersama oleh kedua belah pihak. Karena itu kepemimpinan PT  yang  baik  nampak  pada  kemampuannya  mewujudkan  keseimbangan antara kepentingan kelompok dengan kepentingan organisasi. PT  sebagai  penyelenggara  pendidikan,  berfungsi  mempersiapkan mahasiswa agar mampu merancang, mengelola dan memanfaatkan sumber daya  lingkungan  untuk  meningkatkan  kualitas  hidup.  Dalam  arti  luas, kualitias  hidup  berkaitan  dengan  kesejahteraan  diri  (mahasiswa)  maupun masyarakat  dan  negara umumnya.  Untuk  mencapai  tujuan  tersebut, pendidikan  yang  diselenggarakan  PT  harus  didasarkan  pada  kebutuhan pelayanan.
Secara  umum,  kebutuhan  pelayanan  PT  berorientasi  pada  kegiatan pembela-jaran,  sumber  daya  pendukung,  anggaran,  kelangsungan  hidup SDM,  sarana  dan  prasarana  yang  mendukung  program.  Mengacu  pada Samuel B. Bacharach (1981), Hanson (1991) mengelompokkan kebutuhan pendidikan  dalam  tiga  kategori  dengan  rincian  berikut. (1)  Allocation Decisions, [budgeting, scheduling, personnel],
Kebutuhan Contested Zone antara Pengaruh Birokrat dan Profesional
Lingkungan Pengaruh Rektor Contested Zone Lingkungan Pengaruh Dosen 1.1. Pertanggungjawaban anggaran umumnya
1.2. Penjadwalan
penggunaan fasilitas kampus 1.3. Penggolongan atau peng-administrasian pegawai 1.1. Penggunaan uang proyek khusus (bola kaki, kompor) 1.2. Persiapan jadwal kegiatan utama
1.3. Pensertifikasian personil 1.1. Belanja khusus jurusan (buku, dan fieldtrips) 1.2. Penempatan mahasiswa di kelas-kelas bantuan.
1.3. Penetapan ketua
jurusan
2.1. Penggunaan polisi untuk keamanan kampus 2.2. Pengesyahan kehadirian polisi 2.3. Disiplin kampus 2.1. Supervisi kampus 2.2. Kontrol kehadiran di kampus 2.3. Penyerahan kasus disiplin. 2.1. Keamanan dalam ruang kuliah 2.2. Prosedur kehadiran kuliah 2.3. Pengukuran disiplin kuliah 3.1. Membatasi kehadiran sekolah dalam kegiatan kemasyarakatan 3.1. Pertemuan dengan orang tua di kampus. 3.1. Petemuan dosen dengan sarikat berbagai kegiatan 4.1. Kemungkinan penilaian performasi guru 4.1. Penetapan performasi dosen 4.1. Performansi mahasiswa 5.1. Timbulnya krisis melalui orang-orang kontroversi-al dalam PBM 5.1. Innovasi skala luas 5.1. Perkuliahan di ruang kuliah 6.1. Penetapan mata kuliah 6.1. Program-program khusus (misal: bilingual, akselerasi) 6.1. Menetapkan isi mata kuliah
Sumber: Hanson, (1991: 105), sudah diadaptasi.
(2)  Security  Decisions,[protection,  attendence,  dicipline],  (3)  Boundary decisions.
Ketiga kebutuhan tersebut, memuat potensi kepentingan kelompok masing dan  kepentingan  bersama.  Sehubungan  dengan  itu,  Hanson  (1991) memetakan ketiga kebutuhan tersebut dalam lingkungan pengaruh rektor, dosen dan contested zone.
Pengalaman  dosen  berbagai  PT  yang  berstatus  mahasiswa Pascasarjana,  merefleksi  bahwa  pada  umumnya  anggaran  kegiatan pengajaran (ternasuk praktikum) tidak pernah digunakan secara maksimal. Hal ini terjadi karena tiga kemungkinan.
(1)  Lemahnya  kelompok  profesional  memperjuangkan  kebutuhan  dalam lingkungan pengaruh mereka atau yang ada dalam contested zone.
(2) Lemahnya kontrol terhadap pengelola unit dalam penggunaan dana. Sehubungan  dengan  itu,  pemetaan  kebutuhan  PT  sangat  penting diperhatikan  dan  diprioritaskan  dalam  penilaian  penyelenggaraan  PT. Karena  itu,  sangat rasional  bilamana perumusan  kriteria akreditasi  PT yang  dilakukan  BAN–PT  mencakup  aspek sumber  dan  pengelolaan dana, di samping: (1) masukan (dengan indikator: mahasis-wa, tenaga, sarana/  prasarana  dan  kurikulum),  (2)  Proses  (pengelolaan  lembaga,
pengelolaan program dan pengelolaan, pembelajaran dan  evaluasi), (3) keluaran  dengan  indikator  hasil  kinerja  (Depdikbud  BAN,  1997; Depdiknas, 2000a:18; dan Depdiknas BAN, 2000b).

## MULTIPLE INTELLIGENCES
Pada  prinsipnya, hidup  manusia  merupakan pengalaman  memilih dan meng-gunakan berbagai cara dan kemampuan untuk mempertahankan hidup  dan  menggapai  keinginan,  seperti  kasus-kasus  kehidupan  manusia umumnya.  Termasuk  seseorang  yang  kuat  sekalipun,  ketika  menghadapi lawan tidak selalu melakukan perlawanan. Ia mungkin melarikan diri atau malah  bertekuk  lutut  dengan  kata-kata  menyerah  atau  cara  sesuai  situasi dan  kondisi.  Menurut  pengalaman  tersebut,  perjuangan  hidup  menusia tidak  hanya  memerlukan  kecerdasan  intelijensi,  tetapi  juga  kecerdasan emosional dengan cara merendahkan diri.
Sehubungan    dengan  itu,  Gardner  (1993)  membantah  asumsi  klasik terhadap  konsep  inteligensi  sebagai  kemampuan  berfikir  yang  bersifat tunggal.  Memang,  Gardner  (1999)  mengakui  bahwa  inteligensi  berkaitan dengan  kemampuan  berfikir  secara  maksimal  untuk  menyelesaikan  atau memecahkan  masalah  dengan  mengguna-kan  berbagai  daya.  Dalam perkembangan terakhir selanjutnya, di samping Goleman (1999), Gardner (1999)  secara  tegas  membantah  inteligensi  itu  sebagai  kemampuan tunggal. Ternyata, diketahui bahwa manusia memiliki  dimensi  inteligensi lain yang berperan dalam penentuan perilaku yang produktif. Pada  mulanya,  Gardner  (1001:  12)  memperkenalkan  kemampuan  yang dimi-liki  individu  dengan  istilah the  seven  human  intelligences. Namun, melalui hasil-hasil penelitian selanjutnya, Gardner (1999) mempopulerkan berbagai  kemampuan  individu  tersebut  dengan  istilah multiple intelligences dengan delapan pilar berikut ini (Lusiana, 2001: 6).
1. Lingustic-Intelligence , kemampuan yang sensitif terhadap suara-suara, struktur, makna-makna dan fungsi kata-kata.
2. Logical-Mathematical Intelligence,  peka  terhadap  kemampuan membedakan, logika atau bentuk-bentuk angka, dan menghandel mata rantai alasan.
3. Spatial  Intelligence ,  kemampuan  menerima  gambar  ruang  secara akurat,  dan  menampilkan  transformasi  persepsi-persepsi  orang  yang orisinil.
4. Musical-Intelligence , kemampuan
memproduksi, dan mengapresiasikan  kecepatan,  hubungan/puncak,  warna  nada,  dan bentuk-bentuk pengekspresian musik.
5. Bodily-Kinesthetic  Intelligence ,  kemampuan  seseorang  mengntrol gerak tubuh dan penanggapan objek-objek dengan keterampilan purna.
6. Inter-personal Intelligence , kemampuan  membedakan  dan  merespons suara  hati,  temperamen,  motivasi  dan  keinginan  orang  lain  secara tepat.
7. Intra-personal  Intelligence ,  mengakses  perasaan  yang  dimiliki seseorang  dan  kemampuan  untuk  membedakan  emosi  seseorang: pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan yang dimiliki orang lain.
8. Naturalistic Intelligence , menunjukkan keahlian  dalam  mengenal dan meng-klasifikasi  sejumlah  spesies  (tumbuhan  dan  hewan)  di lingkungannya.  Di  samping  itu,  masih  ada  tiga  kandidat  intelijen, yakni: (1) existential, (2) spirituality, and (3) moral intelligences yang masih dipertanyakan.

## PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN Strategi Pengambilan Keputusan
Sebagai  kemampuan  potensial,  peran  kedelapan  pilar  tersebut sudah  terbukti  dalam  interaksi  manusia  untuk  memahami  dan  mengelola lingkungannya. Sehubung-an itu, peran multiple intelligences dalam setiap keputusan  (informal  maupun  formal)  yang  diambil  untuk  menyikapi berbagai  situasi  dan  kondisi  menjadi  penting,  terutama  dalam hubungannya dengan kinerja.
Demikianpun,  kelangsungan  suatu  PT  sebagai  organisasi  formal  sangat diten-tukan  oleh  keputusan-keputusan  pimpinan  yang  sebagian  besar berada  di  tangan  rektor  atau  senat.  Untuk  itu,  rektor  harus  mampu memenej  semua  sumber  daya  yang  membangun  sinergi.  Kepadanya dituntut keterampilan manajerial, yakni: conceptual skill, human skill, and technical skill (Sergiovani , et al ., 1987: 69-70). Dengan conceptual  skill, rektor  mampu  memandang  semua  fakultas  dan unit  kegiatan dan pelayanan  sebagai  bagian program  pendidikan holistik. Berdasarkan  ke-mampuan  tersebut,  rektor  mampu  memetakan  semua komponen  lembaga  dengan  keadaan  dan  keterhubungannya  secara  utuh. Untuk itu rektor harus mempunyai kemampuan: membedakan, logika atau bentuk-bentuk angka, dan menghandel mata rantai alasan yang lebih peka. Tugas  tersebut  hanya  mungkin  dilakukan  pimpinan  yang  memiliki kemampuan Logical-Mathematical Intelligence. Human  skill, sebagai  aspek  keterampilan  manajerial  kedua,  diperlukan untuk  mengefektifkan  kerjasama,  baik  secara  individual  maupun  dalam setting  kelompok.  Keterampilan  tersebut  berusaha  memahami  dan menerima apresiasi, empati, dan pertimbangan orang lain sebaik mungkin.
Sehubungan  dengan  itu human  skill sangat  erat    kaitannya  dengan inter dan  intra-personal  intelligences (Gardner,  1999),  dan  kecerdasan emosional (Goleman, 1999).
Menurut  analisis  Thompson,  &  Tuden,  strategi  pengambilan  keputusan perlu  mempertimbangkan  dua  faktor,  yakni:  (1)  apakah  terdapat  egrimen terhadap tujuan, (2) apakah ada kesepakatan terhadap cara mencapai tujuan tersebut.  Kedua  faktor  tersebut  menghasilkan  empat  tipe  strategi pengambilan  keputusan.  (a) Computational  strategies, bilamana terdapat kesepakatan  terhadap  tujuan  dan  cara  pencapaiannya,  (b) judgmental strategy, jika  ada  kesepakatan  pada  tujuan,  tapi  tanpa  memiliki  penge- tahuan  cukup  untuk  menentukan  cara  pencapaiannya,  (c) compromise strategy ,  jika  ada  kesepakatan  pada  cara  pencapaian  berbagai  tujuan, kecuali  terhadap  tujuan-tujuan  yang  memiliki  prioritas  utama,  (d) inspirational  strategies ,  bilamana  tidak  ada  kese-pakatan,  baik  terhadap tujuan maupun cara pencapaiannya (Blau, & Scott, 1962).

## Negosiasi
Menurut  tipe  pengambilan keputusan  yang  dikemukakan,  faktor kesepakatan  atau  agrimen  sangat  penting.  Jelas,  pencapaian  agrimen terhadap  cara  pencapaian  tujuan  sangat  menentukan  kekuatan  suatu keputusan.  Dalam  konteks    tersebut,  baik  kelompok  birokrasi  maupun kelompok  profesional  memiliki  kesempatan  untuk  memenangkan keputusan dengan membangun kesepatan melalui negosiasi.
Mengacu  pada  pemecahan  masalah  John  Dewey,  Sergiovanni,  & Carver  (1973)  mengemukakan  lima  asumsi  pendekatan  berdasarkan konsep rasional, yakni:
(1) pendefinisian dan gambaran problem harus jelas, (2) menemukan, dan menjelas-kan  sejumlah  alternatif  melalui  penelitian,  (3)  mengantisipasi akibat  yang  akan  muncul,  (4)  memperluas  akibat  tersebut  sesuai  tujuan yang  akan  dirumuskan,  (5)  me-netapkan  urutan  alternatif  sesuai  bobot yang  ditawarkan.  Dengan  memperjelas  persoalan,  pembeberan  data  yang menggambarkan  alasan  bertindak  dan  akibat  tindakan  yang  akan dilakukan,  pertimbangan  menjadi  lebih  akurat,  sehingga  pengambilan keputusan dapat dilakukan secara meyakinkan.
Dalam  konteks  tersebut,  proses  pengambilan  keputusan  tidak sekedar  memu-tuskan  dan  menafsirkan  makna,  tetapi  meliputi  tindakan- tindakan  penting  untuk  memprediksi  operasional  keputusan  dan  akibat- akibat  pelaksanaannya  (Hanson,  1991).  Dengan  kata  lain,  pengambilan keputusan  hanya  mungkin  dilakukan  melalui  analisis  untuk
mepertimbangkan secara  cermat keuntungan dan  berbagai  akibat  nega-tif yang mungkin ditimbulkan.
Karena  itu,  dukungan  terhadap  suatu  keputusan  yang diperjuangkan, terletak pada kemampuan kelompok mendefinisikan tujuan dan dampak keputusan yang ditawarkan. Langkah penting lainnya adalah kemampuan  mensosialisasikannya,  dalam  arti  tepat  orang,  momen  dan waktu. Untuk menjalankan fungsi secara efektif perlu  menugaskan orang khusus yang memiliki kemampuan dan hubungan baik dengan pihak-pihak yang akan dipengaruhi. Dengan kata lain, diperlukan tim kerja (konseptor– negosiator) untuk menghasilkan subkoalisi, terutama dalam kubu lawan. Berkaitan  dengan interface birokrat-profesional,  dan  model  lingkungan inter-aksi,  kedua  belah  pihak  (birokrat  dan  profesional)  harus memperhatikan sifat-sifat PT yang terkait dengan hal-hal berikut.
1. Timbulnya  problem  dan  keputusan  mengikuti  perubahan-perubahan lingkungan organisasi (dari kondisi tenang ke kondisi bergejolak).
2. Problem  harus  diselesaikan  dalam  interaksi  sekitar  hubungan lingkungan terkait.
3. Lingkungan  pengaruh  dibentuk  oleh  kebutuhan  pembuat  keputusan khusus.
4. Lingkungan  pengaruh  dominan  ada  di  sekitar  kebutuhan  profesional dan birokrat (Hanson 1991).
Dari  keseluruhan  penjjelasan,  tersimpul  bahwa  faktor-faktor  yang berkaitan dengan pengambilan keputusan adalah: (1) sistem informasi, (2) kebutuhan, (3) nego-siasi, (4) agrimen, (5) strategi dan pendekatan, dan (6) produk keputusan, seperti tertera dalam diagram di atas.
Prosedur Pengambilan Keputusan dalam Contested Zone
KELOMPOK BIROKRAT Negosiasi PENDEKATAN Berdsr. Konsep Rasional Sistem Informasi KEBUTUHAN BERSAMA AGRIMEN (Tujuan & cara pencapaian) STRATEGI
PENGAMBILAN. KEP. Kep.
Kolektif
Keputusan 1.Pendefinisian masalah 2.Usulan alternative 3.Gmbran konsekuensi 4.Perluasan konsekuensi
5.Urutan alternatif 1.Computational strategies
2.Judgmental strategy
3.Inspirational strategy 4.Compormise strategies
Sistem Informasi Negosiasi KELOMPOK PROFESIONAL

## PERAN MI DALAM PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Di samping informasi dasar, dalam konteks pengambilan keputusan perlu memahami  berbagai  bagian  yang  membangun  struktur  PT.  Pada umumnya,  PT  terdiri dari kelompok inner , yakni birokrat,  dan kelompok profesional,  di  samping  kelompok outer, yang  terdiri  dari  masyarakat, Dirjen Dikti, dan dewan penyantun PT. Kelompok inner ,  adalah  komponen  SDM  yang berkaitan  dengan  proses pengambilan  keputusan. Terhadap keputusan dalam lingkungan pengaruh contested  zone, mestinya  tugas  kelompok inner memenangkan kepentingan outer, dalam  arti  masyarakat . Untuk  mencapai  agrimen terhadap  keputusan  yang  berpihak  kepada outer ,  diperlukan  perjuangan melalui  negosiasi.  Keberhasilan  tergantung  pada  kemampuan  tim.  Dan ketika  menurut  pertimbangan  sulit  menempuh  jalan  formal,  maka  jalur informal  menjadi  pilihan  yang  menarik.  Di  sinilah  figur-figur  negosiator memegang peran penting.
Sehubungan dengan itu, Cyert, & March Write memandang organisasi itu sebagai  koalisi,  merupakan  gabungan  individu  yang  sebagian  mereka diorganisasikan  dalam  beberapa  subkoalisi  (Hanson,  1991).  Dalam dinamikanya,  kelompok-kelompok  tersebut  dapat  berbentuk  subkoalisi formal,  dan subkoalisi informal.  Menurut pengamatan  penulis,  subkoalisi formal yang berkembang di PT meliputi: (1) team work tingkat universitas, terdiri dari: tingkat pimpinan dan staf ahli,  (2) team work tingkat fakultas, terdiri  dari:  pimpinan  fakultas  dan  kelompok  program  studi.  Sedangkan subkoalisi  informal  terdiri  dari  kelompok-kelompok:  (1)  olah  raga,  (2) arisan, dan atau (3) kelompok rukun berdasarkan daerah atau alumni, dll. Dalam  praktiknya,  hubungan  negosiasi  akan  tumbuh  dalam  subkoalisi informal yang memiliki  anggota kedua belah pihak yang berkepentingan. Hal  tersebut  dimungkinkan,  sifat  hubungan  subkoalisi  informal  lebih terbuka, sehingga dapat menumbuhkan rasa saling percaya. Kondisi inilah yang akan dimanfaatkan para negosiator masing-masing untuk mengawali perjuangannya  mencapai  tingkat  agrimen.  Tentunya,  keberhasilan  yang dicapai  tidak  dapat  dilepaskan  dari  faktor-faktor  unggulan,  yang  oleh Gardner (1999) dinamakan multiple intelligences.
Singkatnya,  untuk  mencapai  tujuan,  pimpinan  team  negosiator  harus memiliki  keterampilan  konseptual.  Kemampuan,  yang  diperlukan  untuk menganalisis  kebu-tuhan  dan  mempertimbangkan  penerapan  pendekatan (berdasarkan  konsep  rasional)  dalam  konteks  pendefinisian  tema kebutuhan  dengan  alternatif,  gambaran  konseku-ensi  yang  realistik,  dan penerapan  strategi  pengambilan  keputusan.  Kemudian  negosiasi
dilanjutkan  dengan  mengandalkan human  skill. Dengan  demikian,  pilar- pilar MI berperan terus sampai tercapainya keputusan yang memuaskan.
Proses Negosiasi
Sehubungan dengan itu, penerapan beberapa pilar MI oleh kedua belah  kelompok  untuk  menghasilkan  keputusan  produktif  sangatlah penting. Menurut Newman, & Wehlage (1955), keputusan produktif dalam rangka otonomi pendidikan adalah keputusan yang mungkin meningkatkan dukungan  ekternal  secara  maksimal  terhadap  pembelajaran,  seperti dijumpai  pada  sekolah-sekolah  swasta  (Watson,  &  Supovits,  2001). Sehubungan  dengan  itu,  kelompok  profesional  sebagai governance berkewajiban  memperjuangkan  kepentingan  pengguna  layanan  melalui negosiasi yang efektif.
Analisis Teoritis Penerapan MI Multiple Intelligences Subkoalisi Inf Birokrat-Prof. Subkoalisi Inf. Profes.- Birok. Subkoalisi Form. Birokrat Subkoalisi Form. Profesional Sidang (Senat) KEPUTUSAN KEPEMIMPINAN NEGOSIATOR HUMAN SKILL CONCEPTUAL SKILL STRATEGI PENGMBILAN KEPUTUSAN KEBUTUHAN CONTESTED ZONE PRODUK NEGOSIASI ANALISIS KEBUTUHAN PEMBUATAN KEPUTUSAN KELOMPOK BIROKRAT KELOMPOK PROFESIONAL
1. Logical-Mathematical Intell. 2. Spatial Intelligence 3. Language Intelligence
4. Intra-personal Intelligence
5. Inter-personal Intelligence
6. Language Intelligence
Menurut diagram di atas, prinsip memenangkan negosiasi terletak pada kemampuan penyiapan paket yang bermakna bagi kedua belah pihak. Alhasil,  kelompok  negosiator  harus  mengemas  kebutuhan  yang diperjuangkan itu dalam wujud alternatif pemecahan masalah berdasarkan data  yang  melandasinya,  dan  menggambarkan  akibat  tindakan  menurut keputusan tersebut, sehingga prioritas urutan yang ditawarkan sangat jelas. Untuk  itu,  tim  negosiator  harus  memiliki  keterampilan  konseptual, sehingga  mampu  menghasilkan  analisis  kebutuhan  yang  mengarah  pada kepentingan inner (kedua belah pihak) dan outer (masyarakat).

## PENUTUP
Supaya  tidak  merugikan  semua  pihak (inner  dan  outer) yang bermuara  pada  kepentingan  masyarakat,  maka  proses  pengambilan keputusan terhadap kebutuhan dalam lingkungan contested zone menuntut cara-cara  yang  bijaksana.  Sehubungan  dengan  itu  perlu  diperhatikan beberapa hal berikut ini.
1. Proses  keputusan  dimulai  dengan  analisis  kebutuhan  (dalam lingkungan  yang  akan  diperjuangkan)  yang  bermakna  pendefinisian masalah  (kebutuhan)  secara  jelas,  penentuan  alternatif  berdasarkan data (penelitian), pembeberan keuntungan dan akibat-akibat yang akan timbul  secara  kuantitas dan  terbuka,  sehingga  menunjukkan  prioritas alternatif yang jelas. Hasil analisis ini juga berkaitan dengan penentuan strategi pengambilan keputusan yang akan ditempuh.
2. Untuk  mencapai  keputusan  yang  dimaksud  diperlukan  sosialisasi keputusan yang akan diambil sebelum atau selama proses pengambilan keputusan  berlangsung.  Untuk  menjalankan  fungsi  ini  diperlukan negosiator  ulung  dengan  tugas  memba-ngun  subkoalisi  dalam kelompok lawan.
3. Supaya  dapat  menghasilkan  alternatif  keputusan  yang  layak ditawarkan  kepada  pihak  lawan  (seperti  yang  dimaksud  butir  1) diperlukan  koseptor  ulung.  Untuk  menjalankan  fungsi  tersebut diperlukan  pilar-pilar  MI  berikut.  (1) Logical-Mathematical
Intelligence, (2) Spatial Intelligence dan (3) Language Intelligence.
4.   Supaya sosialisasi berhasil secara efektif, dalam  arti  menarik banyak pendukung  dari  pihak  lawan,  negosiator  memerlukan  keterampilan berkomunikasi  dan  kemampuan  memahami  diri  dan  orang  lain. Sehubungan dengan tuntutan tersebut kepadanya perlu dikembangkan
pilar-pilar  MI,  yakni (1)  intra-personal  intelli-gence,  (2)  inter- personal intelligence dan (3) language intelligence.

## DAFTAR PUSTAKA
Blau,  Peter  M.  &  Richard  Scott,  W.  1962. Formal  Organization .  San Francisco: Chandler Publishing Company.
Blau,  Peter  M.  & Meyer,  Marshal  W.  2000.  Alih  Bahasa  oleh  Slamet Rijanto. Birokrasi  dalam  Masyarakat  Modern. Jakarta:  Prestasi
Pustaka.
Departemen  Pendidikan  dan  Kebudayaan  BAN-PT.  1997. Panduan Pengisian Borang Akreditasi Program Studi Jenjang S1. Jakarta.
Departamen  Pendidikan  Nasional  BAN-PT.  2000a. Direktori  Hasil Akreditasi Program Studi Jenjang Sarjana (S1) . Jakarta.
Departemen  Pendidikan  Nasional  BAN-PT.  2000b. Pedoman  Visitasi Akreditasi Program Studi S1. Jakarta.
Gardner,  H.  1991. The  Unschooled  Mind:  How  Children Think  &  How school Should Teach. New York: Basic Books.
--------------. 1993. Framed of Mind: The Theory of Multiple Intelligences. New York: Basic Books.
--------------. 1999. Intelligence  Reframed: Multiple  Intellligences for  The
21 th Century. New York: Basic Books.
Goleman, D. 1995. Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. New Yoark: Bantam Books.
--------------.  1999. Working  with  Emotional  Intelligence .  London: Bloomsbury Publishing.
Hanson,  E.  Mark.  1991. Educational  Administration  & Organization behavior. Bostom: Allyn and bacon.
Lusiana.  2001. Hand  Book  Mata  Kuliah  Psikologi  Lanjut  (DIP.711).
Malang: Pascasarjana Universitas Negeri Malang (UM).
Sergiovanni,  Thomas  J.  1973. The  New  School  Executive:  A  Theory  of Adminis-tration. New York: DODD, MEAD & COMPANY.
Sergiovanni,  Thomas  J., et.al. 1987. educational  Governance  and Administration. New Jersey: Prentice Hall, Inc. Englewood Cliffs.
UU Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2003, tentang Sistem Pendidikan Nasional (Sisdiknas). Bandung: Citra Umbara.
Watson, Susan, & Supovitz, Jonathan. 2001. Autonomy & Accuntability in The  Context  of  standard-based  Reform; dalam Journal  Education Policy Analysis Archives. Volume 9 Number 32 (pp. 1-22).