Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p–ISSN: 2541-0849 e-ISSN: 2548-1398 Vol. 8, No. 7, Juli 2023

## PENGARUH KEPEMIMPINAN AUTENTIK TERHADAP KINERJA KARYAWAN  MELALUI  PERAN  MEDIASI  WORK  ENGAGEMENT  DAN KOMITMEN AFEKTIF

## Erikson Turnip, Putri Mega Desiana
Program Studi Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Indonesia, Indonesia Email: erikson.turnip@ui.ac.id, putri.mega71@ui.ac.id

## Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh kepemimpinan autentik terhadap kinerja  karyawan  serta  menguji  peran  mediasi  work  engagement  dan  komitmen afektif dalam hubungan tersebut. Penelitian ini menggunakan metode survei dengan mengumpulkan  data  dari  358  responden  karyawan  di  PT  Bank  Pembangunan Daerah  Papua  melalui  kuesioner  yang  telah  disesuaikan  dan  dianalisis menggunakan  SEM  (Structural  Equation  Modelling).  Hasil  penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan autentik tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja  karyawan,  tetapi  work  engagement  dan  komitmen  afektif  ditemukan memediasi  pengaruh  kepemimpinan  autentik  terhadap  kinerja  karyawan.  Peran mediasi ini menjadi sangat penting karena tanpa adanya mediasi work engagement dan  komitmen  afektif,  kepemimpinan  autentik  tidak  akan  meningkatkan  kinerja karyawan.  Berdasarkan  hasil  pengaruh  total,  work  engagement  mentransmisikan pengaruh  kepemimpinan  autentik  terhadap  kinerja  karyawan  lebih  besar dibandingkan dengan komitmen afektif.
Kata kunci : Kinerja Karyawan, Kepemimpinan Autentik, Work Engagement, Komitmen
Afektif

## Abstract
This  study  aimed  to  examine  the  effect  of  authentic  leadership  on  employee performance and to examine the mediating role of work engagement and affective commitment in this relationship. This study used a survey method by collecting data from 358 employee respondents at PT Bank Pembangunan Daerah Papua through customized  questionnaires  and  analyzed  using  SEM  (Structural  Equation Modeling). The results showed that authentic leadership had no significant effect on  employee  performance,  but  work  engagement  and  affective commitment  were found to mediate the effect of authentic leadership on employee performance. This
How to cite:
Erikson  Turnip,  Putri  Mega  Desiana  (2022)  Pengaruh  Kepemimpinan  Autentik Karyawan  Melalui  Peran  Mediasi  Work  Engagement  dan  Komitmen http://dx.doi.org/10.36418/syntax-literate.v7i10.13030 Terhadap Afektif, Kinerja (7)    10, E-ISSN: 2548-1398 Published by: Ridwan Institute
mediation  role  is  very  important  because,  without  the  mediation  of  work engagement  and  affective  commitment,  authentic  leadership  will  not  improve employee performance. Based on the total effect, work engagement transmitted the effect  of  authentic  leadership  on  employee  performance  to  a  greater  extent  than affective commitment.

## Keywords: Employee Performance, Authentic Leadership, Work Engagement, Affective Commitment

## Pendahuluan
Kondisi  perbankan  di  Indonesia  secara  keseluruhan  semakin  baik  termasuk  26 Bank Pembangunan Daerah (Sari, 2022). Hal ini didasarkan dari data yang diperoleh dari Statistik Perbankan Indonesia (Otoritas Jasa Keuangan, 2022). Begitu juga dengan hasil simulasi stress  test Bank  Indonesia  yang  menyatakan  ketahanan  perbankan  nasional masih relatif baik (Putri, 2022). Total aset seluruh Bank Pembangunan Daerah yang ada di  Indonesia  pada  kuartal  kedua  tahun  2021  tercatat  sebesar  787,85  triliun  rupiah meningkat  7,73%  dari  Desember  2020  (Sandria,  2021).  Untuk  diketahui,  Bank Pembangunan Daerah (BPD) ini pada umumnya mempunyai karakteristik yang berbeda dengan bank konvensional, hal ini disebabkan struktur kepemilikan yang didominasi oleh pemerintah daerah (Darmawan, 2017; Direktori Perbankan Indonesia, 2022). Oleh karena itu,  BPD  dituntut  untuk  berperan  aktif  menjadi  agen  pendorong  pembangunan  daerah melalui kegiatan bisnis perbankan seperti pembiayaan proyek investasi dan modal kerja UMKM (Bank Papua, 2022).
Demikian juga Bank Papua sebagai salah satu BPD diharapkan mampu menjadi agen pendorong pembangunan di Tanah Papua. Sejalan dengan tagline Bank Papua yakni “Membangun  Tanah  Papua”  (Bank  Papua,  2022),  Bank  Papua  diharapkan  untuk memberikan  dukungan  dalam  perkembangan  usaha  dan  kemajuan  ekonomi  di  wilayah Tanah  Papua,  serta  menjadi  salah  satu  kebanggaan  bagi  masyarakat  setempat.  Hal  ini selaras  dengan  program  kerja  dan  terobosan  yang  dilakukan  pemerintah  pusat  dengan mengubah orientasi pembangunan yang berimbang ( balanced development ) yang semula terkonsentrasi  di  Pulau  Jawa  menjadi  ke  luar  Pulau  Jawa  terlebih  khusus  Kawasan Indonesia Timur termasuk Papua (Tim Komunikasi Publik Bappenas, 2021). Beberapa inisiatif  dan  proyek  yang  termasuk  di  dalamnya  adalah  upaya  untuk  mempercepat pengembangan  hak-hak  dasar,  perumahan,  pasokan  air  bersih,  sanitasi,  akses  listrik, telekomunikasi,  serta  pembangunan  infrastruktur  lainnya  seperti  Proyek  Palapa  Ring, pelabuhan  laut,  dan  program  Papua  Terang  2019  (Tim  Komunikasi  Publik  Bappenas, 2021).
Bank Papua merupakan milik semua Pemerintah Provinsi, Kabupaten dan Kota di Tanah Papua. Secara aset, Bank Papua menempati urutan ke-12 dari 26 BPD di seluruh Indonesia dengan total aset mencapai 25,28 triliun rupiah per Juni 2021 (Sandria, 2021). Nilai  ini  turun  sebesar  2,29%  dari  capaian  Desember  2020  yakni  sebesar  25,88  triliun rupiah. Walaupun pada tahun 2021 sempat meningkat menjadi 26,23 triliun rupiah tetapi
pada triwulan pertama tahun 2022 menurun menjadi 23,82 triliun rupiah (Bank Papua, 2022).  Indeks  kinerja  layanan  2022  juga  turun  jika  dibandingkan  dengan  tahun sebelumnya  dari  90,48  dengan  kategori  “baik  sekali”  menjadi  84,36  dengan  kategori “baik” (Bank Papua, 2022). Selain itu, Gambar 1 di bawah ini menunjukkan grafik tren realisasi dan target laba/rugi yang ditetapkan yang mencerminkan kinerja karyawan Bank Papua.
Hasil  ini  menunjukkan  perlu  bagi  Bank  Papua  untuk  meningkatkan  kinerja karyawannya. Koopmans et al. (2016) menyimpulkan bahwa kinerja kerja individu terdiri dari  tiga  dimensi,  yaitu  kinerja  tugas,  kinerja  kontekstual,  dan  perilaku  kerja kontraproduktif. Kinerja tugas mencerminkan kemampuan individu dalam melaksanakan tugas substantif atau teknis yang terkait dengan pekerjaan inti mereka (Koopmans et al., 2014). Dalam konteks penelitian ini, kinerja mengacu pada dimensi kinerja tugas ( task performance ).  Fokus  penelitian  terbatas  pada  evaluasi  kinerja  karyawan  dalam  hal pencapaian tugas-tugas yang menjadi bagian inti dari pekerjaan mereka.
Perusahaan  pada  hakekatnya  tidak  terlepas  dari  sumber  daya  manusia,  bahkan manusia ( human ) menjadi salah satu faktor terpenting dalam organisasi (Güngör, 2011; Sudiardhita  et  al.,  2018).  Oleh  karena  itu,  organisasi  berusaha  untuk  mengembangkan, memotivasi,  dan  meningkatkan  komitmen  serta  kinerja  karyawan  mereka  dengan berinvestasi  pada  karyawan  (Güngör,  2011).  Penting  bagi  organisasi  untuk  melakukan penyelidikan  secara  teratur  terhadap  kinerja  karyawan,  karena  hal  tersebut  merupakan aspek yang signifikan (Siswanto et al., 2019), sehingga kinerja karyawan juga memainkan peran penting dalam industri jasa (Nasab & Afshari, 2019) termasuk jasa perbankan.
Peneliti  memilih  karyawan  bank  sebagai  subjek  penelitian  karena  penelitian- penelitian sebelumnya tentang kepemimpinan telah banyak dilakukan di sektor non-bank (Güngör, 2011; Tuffour et al., 2019), sehingga mendorong penulis untuk menelitinya di sektor  perbankan.  Peneliti  memilih  Bank  Papua  sebagai  subjek  penelitian  karena perannya  yang  penting  dalam  pembangunan  dan  perekonomian  daerah  Tanah  Papua. Selain  menjadi  pusat  kegiatan  ekonomi,  Bank  Papua  juga  bertanggung  jawab  dalam pengelolaan  dana  pemerintah  daerah,  penciptaan  lapangan  kerja,  dan  pemberdayaan masyarakat  lokal.  Kehadiran  banyak  karyawan  di  Bank  Papua  diharapkan  memiliki dampak positif bagi masyarakat.
Oleh  karena  itu,  penting  untuk  memiliki  seorang  pemimpin  yang  dapat memberikan contoh dan memiliki nilai serta keyakinan yang selaras dengan tindakannya. Ini dikenal dengan kepemimpinan autentik. Pemimpin autentik adalah orang yang tahu siapa  dirinya  dengan  baik,  jujur  tentang  dirinya,  dan  selalu  berperilaku  sesuai  dengan nilai-nilai  dan  prinsip-prinsip  yang  diyakininya  (Walumbwa  et  al.,  2008).  Memimpin dengan  memberi  contoh,  menggambarkan  komitmen  seseorang  untuk  bekerja  dan memberikan  bimbingan  kepada  bawahan  yang  memungkinkan  bawahan  untuk  tetap terhubung  secara  emosional  dan  fisik  serta  waspada  secara  kognitif  dalam  peran pekerjaan mereka (Maximo et al., 2019). Hasil penelitian Ribeiro, Gomes, et al. (2018) mengungkapkan  bahwa  kepemimpinan  autentik  dapat  meningkatkan  komitmen  dan kinerja  individu  karyawan.  Kepemimpinan  autentik  telah  diajukan  untuk  membentuk
konstruksi akar (Avolio & Gardner, 2005) atau " key ingredient " (Ribeiro, Gomes, et al. 2018)  yang  mendasari  bentuk  kepemimpinan  positif  lainnya  dan  perkembangannya (Ribeiro, Gomes, et al., 2018).
Faktor  lain  yang  dapat  memengaruhi  kinerja  adalah work  engagement (Aboramadan et al., 2021; Bakker et al., 2008; Hulshof et al., 2020; Lai et al., 2020; Tisu et  al.,  2020).  Dalam  penelitian  oleh  Bakker  et al.  (2008),  diperkenalkan  gagasan work engagement  yang  muncul  sebagai  suatu  keadaan  positif  yang  ditandai  oleh  semangat ( vigor ), dedikasi ( dedication ), dan penghayatan ( absorption ) terhadap pekerjaan. Hal ini mencerminkan  tingkat  antusiasme,  komitmen,  dan  perasaan  positif  yang  dirasakan individu  terhadap  pekerjaan  mereka  (Schaufeli  et  al.,  2006).  Menurut  Schaufeli  et  al. (2006), work  engagement terdiri  dari  tiga  dimensi  penting.  Pertama,  semangat  yang mencerminkan energi tinggi, fleksibilitas, dan gairah dalam pekerjaan. Kedua, dedikasi yang  melibatkan  keterikatan  emosional, perasaan  bermakna, inspirasi,  dan  kebanggaan terhadap  pekerjaan.  Terakhir,  penghayatan  yang  mencerminkan  konsentrasi  penuh, keseruan, dan keterlibatan mendalam dalam tugas-tugas pekerjaan. Bakker et al. (2008) menjelaskan bahwa ada empat faktor yang menjelaskan mengapa karyawan yang terlibat ( engaged ) cenderung menunjukkan kinerja yang lebih baik. Pertama, mereka seringkali mengalami emosi positif seperti kebahagiaan dan antusiasme. Kedua, mereka memiliki kondisi mental dan fisik yang lebih optimal. Ketiga, mereka menghasilkan sumber daya dan  karya  yang  berkontribusi  pada  dukungan  dari  orang  lain.  Terakhir,  mereka memindahkan keterikatan mereka kepada sesama karyawan. Hasil penelitian Christian et al.  (2011)  menemukan  bahwa work  engagement adalah  konstruksi  yang  berguna  yang patut mendapat perhatian lebih lanjut.
Selain  pengaruh  kepemimpinan  autentik  dan work  engagement ,  komitmen karyawan  juga  merupakan  salah  satu  elemen  yang  berpotensi  mempengaruhi  kinerja secara  signifikan  (Khan  et  al.,  2019;  Razzaq  et  al.,  2019;  Yu  et  al.,  2019).  Komitmen karyawan terhadap organisasi ( Organizational Commitment ) mengacu pada keterikatan karyawan  pada  sebuah  organisasi  (Nasab  &  Afshari,  2019).  Meyer  dan  Allen  (1991) mengelompokkan komitmen organisasi ke dalam tiga klasifikasi yang berbeda. Pertama, terdapat komitmen afektif ( affective commitment ) yang mencerminkan ikatan emosional yang  terjalin  antara  karyawan  dengan  organisasi.  Kedua,  terdapat  komitmen berkelanjutan  ( continuance  commitment )  yang  berkaitan  dengan  persepsi  karyawan tentang biaya yang akan timbul jika mereka memutuskan untuk meninggalkan organisasi. Dan  ketiga,  terdapat  komitmen  normatif  ( normative  commitment )  yang  terkait  dengan rasa  tanggung  jawab  moral  dan  kewajiban  individu  untuk  tetap  setia  berada  dalam organisasi.  Mercurio  (2015)  mengusulkan  suatu  kerangka  kerja  konseptual  dimana komitmen afektif dianggap sebagai inti atau pusat dari komitmen organisasi. Komitmen afektif  dianggap  mempunyai  hasil  yang  lebih  diharapkan  perusahaan  atau  organisasi dibandingkan dengan komitmen berkelanjutan dan komitmen normatif (Ribeiro, Yücel, et al., 2018). Oleh karena itu, peneliti menganggap dimensi ini yang paling relevan untuk diteliti.  Penelitian  Delić  et  al.  (2017)  menemukan  peran  mediasi  komitmen  afektif karyawan antara kepemimpinan autentik dengan kinerja karyawan.
Berdasarkan tinjauan serta hasil penelitian sebelumnya yang telah disajikan, maka pertanyaan penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut: Apakah terdapat pengaruh langsung dari kepemimpinan autentik, work engagement, dan komitmen afektif terhadap kinerja karyawan Bank Papua? Selain itu, apakah work engagement dan komitmen afektif juga  berperan  sebagai  mediator  dalam  memediasi  pengaruh  kepemimpinan  autentik terhadap kinerja karyawan Bank Papua?

## Metode Penelitian
Penelitian ini  menggunakan  metode pendekatan  kuantitatif dengan  menerapkan kuesioner sebagai alat pengumpulan data. Pendekatan ini memungkinkan pengujian teori secara objektif melalui analisis statistik terhadap data numerik yang dikumpulkan secara lintas perangkat (Creswell & Creswell, 2018). Populasi terdiri dari 2.276 karyawan tetap di Bank Papua. Responden dalam penelitian ini dipilih menggunakan metode purposive sampling ,  yang  memungkinkan  peneliti  untuk  memilih  responden  berdasarkan  kriteria yang  telah  ditetapkan  sebelumnya  (Sekaran  &  Bougie,  2016).  Metode  pengambilan sampel  yang  digunakan  adalah non-probability sampling  (Sekaran  &  Bougie,  2016). Dalam penentuan  jumlah sampel minimum yang  diperlukan, peneliti menggunakan rumus  Slovin  dengan  mempertimbangkan  jumlah  populasi  yang  diketahui,  yaitu sebanyak 341 responden (Tejada & Punzalan, 2012). Namun, setelah penyebaran kuesioner dilakukan, jumlah responden yang berhasil diperoleh adalah 358 orang, yang menjadi  sampel  dalam  penelitian  ini.  Penelitian  ini  dilakukan  secara cross-sectional karena data dikumpulkan sekali saja dalam periode tertentu (Cooper & Schindler, 2014).
Kuesioner dalam penelitian ini dibuat menggunakan platform Google Form dan disebarkan secara online melalui grup Whatsapp karyawan Bank Papua. Kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini diadaptasi dari penelitian sebelumnya dan menggunakan skala  Likert  dengan  tujuh  poin  (1  =  "sangat  tidak  setuju";  7  =  "sangat  setuju").  Total terdapat  28  item  indikator  pernyataan  di  dalam  kuesioner, yang  terdiri  dari  5  item indikator kinerja karyawan (dimensi task performance ) yang diadaptasi dari Individual Work  Performance  Questionnaire (IWPQ)  yang  dikembangkan  oleh  Koopmans  et  al. (2016). 9 item indikator versi singkat Utrecht Work Engagement Scale –9 (UWES-9) yang dikembangkan  Schaufeli  et  al.  (2006).  6  item  indikator  komitmen  afektif  yang dikembangkan  oleh  Meyer  et  al.  (1993).  8  item  indikator  kepemimpinan  autentik dari penelitian Nasab dan Afshari (2019).
Dalam  penelitian  ini,  analisis  data  dilakukan  menggunakan  teknik Structural Equation  Modeling (SEM)  dengan  menggunakan  perangkat  lunak  LISREL  ( LInear Structural  RELations ).  SEM  merupakan  metode  analisis  multivariat  yang menggabungkan  analisis  faktor  dan  regresi  berganda  (Hair  et  al.,  2019).  Metode  ini memungkinkan  peneliti  untuk  menyelidiki  hubungan  saling  ketergantungan  antara variabel  yang  diukur  ( measured  variables )  dan  konstruk  laten  ( variates )  secara bersamaan. SEM terdiri dari dua model yang berbeda: pertama, model pengukuran yang melibatkan  penggunaan  CFA  ( Confirmatory  Factor  Analysis )  untuk  menjelaskan hubungan antara variabel laten atau faktor dengan variabel teramati atau indikator yang
digunakan untuk mengukurnya. Kedua, model struktural yang melibatkan analisis regresi berganda untuk menggambarkan hubungan antara berbagai variabel.
Penelitian  ini  melibatkan  empat  variabel,  termasuk  satu  variabel  independen (eksogen)  yang  merupakan  kepemimpinan  autentik,  dua  variabel  mediasi  yaitu work engagement dan komitmen afektif, dan satu variabel dependen (endogen) yaitu kinerja karyawan.  Dalam  kesimpulannya,  penelitian  ini  bertujuan  untuk  menyediakan  bukti empiris yang solid mengenai dampak kepemimpinan autentik terhadap kinerja karyawan melalui peran mediasi work engagement dan komitmen afektif. Berikut ini usulan model penelitian yang telah dikembangkan:
Gambar 1. Model Penelitian Sumber: Olahan peneliti (2023)
Hipotesis  penelitian  dapat  dijelaskan  sebagai  pernyataan  tentatif  yang  bersifat belum  pasti  namun  dapat  diuji,  yang  mengungkapkan  prediksi  terhadap  temuan  yang diharapkan dalam penelitian empiris (Sekaran & Bougie, 2016). Penelitian ini bermaksud menguji 7 (tujuh) hipotesis, diantaranya:
H 1 :  Kepemimpinan  autentik  berpengaruh  signifikan  dan  positif  terhadap  kinerja karyawan.
H 2 : Kepemimpinan autentik berpengaruh signifikan dan positif terhadap work engagement .
H 3 : Kepemimpinan autentik berpengaruh signifikan dan positif terhadap komitmen afektif karyawan.
H 4 : Work engagement berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan. H 5 : Komitmen afektif berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan.
H 6 : Work  engagement memediasi  pengaruh  kepemimpinan  autentik  terhadap  kinerja karyawan.
H 7 : Komitmen afektif  memediasi  pengaruh  kepemimpinan  autentik  terhadap  kinerja karyawan.

## Hasil dan Pembahasan
Untuk menyelidiki bagaimana variabel dapat mewakili struktur laten, pengujian model  pengukuran  dilakukan  menggunakan Structural  Model  Equation (SEM).  Untuk model pengukuran, digunakan Confirmatory Factor Analysis (CFA) pada setiap variabel yang  sedang  diuji.  Evaluasi  validitas  dan  reliabilitas  instrumen  atau  indikator  dalam
penelitian  dilakukan  melalui  uji  validitas  konvergen  ( convergent  validity ).  Validitas instrumen dapat diperiksa melalui nilai Standardized Factor Loading (SFL) dari setiap indikator. Keberhasilan dalam mencapai convergent validity dapat dilihat ketika nilai SFL ≥ 0,5 atau nilai SFL yang diharapkan ≥ 0,7. Reliabilitas variabel dapat dievaluasi melalui nilai Construct  Reliability (CR)  dan Average  Variance  Extracted (AVE)  (Hair  et  al., 2019).
Tabel 1 Hasil Uji CFA dan Convergent Validity Variabel  Indikator Sumber SFL CR  AVE  Hasil Awal Akhir
Kinerja Karyawan (EP) EP01 EP02 EP03 EP04 EP05
Saya merencanakan pekerjaan dengan baik sehingga  dapat menyelesaikan nya tepat waktu. Saya selalu teringat  target pekerjaan  yang harus saya capai. Saya dapat menetapkan prioritas. Saya dapat menyelesaikan pekerjaan  saya secara efisien. Saya mampu mengatur waktu kerja dengan baik.
Koopma ns  et  al. (2016)
0,91   0,67   Reliabel 0,83  0,83
Valid 0,78  0,78 Valid
0,79  0,79 Valid
0,87  0,87 Valid 0,82  0,82 Valid Work Schaufel 0,9 0,6 Reliab Engageme i  et  al. 3 0 el nt (WE) VI01 Saat bekerja, saya merasa (2006) 0,73  0,73 Valid
Variabel  Indikator Sumber SFL CR  AVE  Hasil
Awal Akhir VI02 sangat berenergi. Saat bekerja, saya merasa kuat dan bersemangat. 0,77  0,77 Valid Saat pagi, bangun saya VI03  merasa ingin 0,77  0,77 Valid
segera DE01 DE02 DE03 AB01 AB02 AB03
berangkat kerja. Saya  antusias dengan pekerjaan saya. Pekerjaan saya menginspirasi saya. Saya bangga dengan pekerjaan yang saya lakukan. Saya merasa senang saat bekerja  dengan intens. Saya    merasa terhanyut dengan pekerjaan saya. Saya  terbawa suasana saat bekerja. 0,90  0,90 Valid 0,90  0,90 Valid 0,83 0,83 Valid 0,85 0,85 Valid 0,57  0,57 Valid 0,59  0,59 Valid 0,90  0,62  Reliabel Komitme n  Afektif (AC) AC01  Saya akan senang menghabiskan seluruh  karier saya di perusahaan ini. Meyer et al. (1993) 0,66  0,66 Valid
Variabel  Indikator Sumber SFL CR  AVE  Hasil Awal Akhir AC02  Saya merasa 0,69  0,69 Valid bahwa permasalahan perusahaan  ini adalah permasalahan saya juga. AC03  "Rasa 0,87  0,87 Valid memiliki" ( sense of belonging ) saya terhadap perusahaan  ini sangat kuat. AC04  Saya  memiliki 0,75  0,75 Valid ikatan emosional dengan perusahaan ini. AC05  Saya merasa 0,85  0,85 Valid menjadi bagian dari keluarga besar perusahaan ini. AC06  Perusahaan  ini 0,86  0,86 Valid bermakna  bagi saya. 0,91  0,62  Reliabel Atasan langsung  saya, meminta umpan Kepemim balik ( feedback )  Nasab pinan AL01  untuk dan 0,63  0,62 Valid Autentik meningkatkan Afshari (AL) interaksi (2019) dengan karyawan. AL02 Orang dapat lain 0,21  * -
Variabel  Indikator Sumber SFL CR  AVE  Hasil Awal Akhir menggambarka n  secara  akurat kemampuan atasan langsung saya. AL03 Atasan langsung saya, mengatakan dengan jelas apa  yang   dia maksud. 0,75 0,74 Valid AL04 Atasan langsung saya, bersedia mengakui kesalahan ketika dia melakukannya. 0,81 0,82 Valid AL05 Atasan langsung saya, menunjukkan keselarasan antara nilai- nilai yang diyakininya dan tindakannya. 0,80 0,79 Valid
AL06
Atasan langsung saya, membuat keputusan berdasarkan nilai-nilai yang diyakininya. 0,40 * - AL07 Atasan langsung saya, membuka  diri untuk pendapat yang berbeda dari pendapatnya. 0,86 0,87 Valid
Variabel  Indikator Sumber SFL CR  AVE  Hasil Awal Akhir AL08 Atasan langsung saya, mendengarkan berbagai sudut pandang sebelum menyimpulkan sesuatu. 0,86 0,87 Valid
Sumber: Olahan Peneliti (2023)
Berdasarkan hasil pengukuran SFL di atas, terdapat dua indikator pada variabel kepemimpinan autentik yang menunjukkan hasil yang tidak signifikan (SFL < 0,5), yaitu indikator  AL02  dan  AL06.  Oleh  karena  itu,  kedua indikator  tersebut  akan  dihilangkan dan  akan  dilakukan  percobaan  ulang  atau running ulang.  Setelah  dilakukan running ulang, maka dapat disimpulkan bahwa hanya enam indikator (AL01, AL03, AL04, AL05, AL07,  dan  AL08)  yang  benar-benar  signifikan  mencerminkan  variabel  kepemimpinan autentik.
Setelah melakukan pengujian validitas dan menghapus indikator-indikator yang tidak  valid,  langkah  selanjutnya  adalah  melakukan  pengujian  reliabilitas  dengan menghitung  nilai  CR  dan  AVE.  Keandalan  variabel  dianggap  memadai  jika  nilai  CR mencapai atau melebihi 0,6, dan nilai AVE mencapai atau melebihi 0,5 (Hair et al., 2019). Hasil perhitungan menunjukkan bahwa semua variabel memiliki nilai CR di atas 0,6 dan nilai AVE yang lebih dari 0,5. Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa semua variabel yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  memiliki  tingkat  reliabilitas  yang  baik  dan  dapat diandalkan.
Selanjutnya,  setelah  melakukan  uji  model  pengukuran  dan  mengeliminasi indikator yang tidak valid (AL02 dan AL06), langkah selanjutnya adalah menguji model SEM secara keseluruhan, yang dikenal sebagai pengujian model struktural. Tujuan dari pengujian ini adalah untuk mengevaluasi sejauh mana kesesuaian model SEM yang telah dikembangkan dengan data sampel yang ada ( good fit ). Berikut adalah hasil diagram jalur ( path  diagram )  pengolahan  data  menggunakan  Lisrel  setelah  dilakukan  respesifikasi syntax guna memberikan hasil RMSEA yang lebih bagus:
Gambar 2. Diagram Hasil Pengujian Model Struktural Sumber: Hasil olah data SEM-Lisrel (2023)
Diagram lintasan pada Gambar 2 di atas menunjukkan bahwa setelah dilakukan respesifikasi syntax ,  RMSEA  menunjukkan  nilai  0,075  dimana  hasil  ini  memenuhi persyaratan  nilai  RMSEA  (0.05  ≤  RMSEA  ≤  0.08).  Selain  RMSEA,  pengukuran goodness of fit juga melibatkan beberapa pengukuran lain seperti yang terlihat pada Tabel 2:

## Tabel 2

## Hasil Good Fit Model SEM Secara Keseluruhan
Goodness Fit measures
of Fit
GFI
Nilai  standar kesesuaian model
≥  0.90  atau
Hasil Keterangan Uji Marginal
( Goodness of Fit Index ) 0.80  ≤  GFI  ≤ 0.90 0,88 Fit Absolute Fit Indices RMR ( Root Mean Square Residual ) RMSEA
≤ 0.08
0,066 Good Fit
≤  0.05  atau
( Root  Mean  Square  Error  of Approximation ) AGFI 0.05 ≤ RMSEA ≤ 0.08 ≥ 0.90 atau 0.8 0,075 Good Fit
Marginal
Incremental ( Adjusted  Goodness  of  Fit Index ) ≤ AGFI ≤ 0.9 0,85 Fit Fit Indices NFI ( Normed Fit Index ) NNFI ( Non-Normed Fit Index )
≥ 0.90 0,96 Good Fit ≥ 0.90 0,97 Good Fit
Goodness of Fit Fit measures Nilai  standar kesesuaian model Hasil Uji Keterangan CFI ( Comparative Fit Index ) ≥ 0.90 0,98 Good Fit IFI ( Incremental Fit Index ) ≥ 0.90 0,98 Good Fit RFI ( Relative Fit Index ) ≥ 0.90 0,96 Good Fit
Sumber: Olah data SEM-Lisrel (2023)
Dari  data  yang  tercantum  dalam  Tabel  2,  terlihat  bahwa  semua  kriteria pengukuran goodness of fit menunjukkan nilai yang memadai dan sesuai dengan standar yang  telah  ditetapkan.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  model  yang  diuji  berhasil  dalam menjelaskan hubungan antara variabel yang sedang diteliti.
Selanjutnya, pengujian hipotesis dilakukan setelah model SEM telah memenuhi syarat good  fit dan  variabel  indikator  valid  serta  reliabel  dalam  merefleksikan  variabel laten. Pengujian dilakukan dengan menggunakan bantuan software LISREL dengan cara memeriksa nilai koefisien jalur ( path ) dan t-value , kemudian membandingkannya dengan t-table . Hasil pengujian mengindikasikan arah dan signifikansi pengaruh atau hubungan antara variabel. Karena hipotesis dalam penelitian ini merupakan hipotesis satu arah ( one- tailed ),  hipotesis  akan  diterima  jika  nilai t-value lebih  besar  dari  1,645  (Levine  et  al., 2017).  Sementara  itu,  untuk  pengujian  hipotesis  terkait  mediasi,  penelitian  ini menggunakan  acuan  yang  dikemukakan  Zhao  et  al.  (2010).  Menurut  penelitian  yang dilakukan  oleh  Zhao  et  al. (2010),  terdapat  lima  pola  yang  terkait  dengan  mediasi  dan non-mediasi.  Pertama,  pola  mediasi  komplementer  ( complementary  mediation )  terjadi ketika terdapat efek yang dimediasi ( a x b ) dan efek langsung ( c ) yang bergerak dalam arah yang sama, baik positif maupun negatif. Kedua, pola mediasi kompetitif ( competitive mediation ) terjadi ketika terdapat efek yang dimediasi ( a x b ) dan efek langsung ( c ) yang bergerak  dalam arah  yang  berlawanan,  yaitu  satu  positif  dan  satu  negatif.  Ketiga,  pola mediasi tidak langsung  saja  ( indirect-only  mediation ) terjadi  ketika  terdapat efek yang dimediasi ( a x b ), tetapi tidak ada efek langsung ( c ). Keempat, pola non-mediasi langsung saja ( direct-only non-mediation ) terjadi ketika terdapat efek langsung ( c ), tetapi tidak ada efek  tidak  langsung  ( a  x  b ).  Kelima,  pola  non-mediasi  tanpa  efek  ( no-effect  non- mediation ) terjadi ketika tidak ada efek langsung ( c ) maupun efek tidak langsung ( a x b ). Selain itu, Zhao et al. (2010) juga menyebutkan bahwa sebuah variabel dapat dikatakan sebagai  mediator  jika  efek  tidak  langsung  ( a  x  b )  menunjukkan  nilai  yang  signifikan. Informasi tentang hasil uji hipotesis dapat ditemukan dalam Tabel 3 dan Tabel 4:
Tabel 3.
Kesimpulan Uji Hipotesis H 1 – H 5 Hipotesis  Path Koefi-sien  t-value  Kesimpulan H 1 AL → EP 0,03 0,54 Tidak Signifikan. H 1 ditolak H 2 AL → WE  0,57 9,63 Signifikan. H 2 diterima H 3 AL → AC  0,34 5,76 Signifikan. H 3 diterima H 4 WE → EP  0,36 4,02 Signifikan. H 4 diterima H 5 AC → EP 0,37 4,82 Signifikan. H 5 diterima
Sumber: Olahan peneliti (2023)
Tabel 4.
Kesimpulan Uji Hipotesis H 6 dan H 7 Hipotesis Path Pengaruh Langsung Pengaruh Tidak Langsung Pengaruh Total Kesimpulan H6 AL→WE →EP AL→W E (signifik an) WE→E P (signifik an) AL→EP (tidak signifikan) 0,57 x 0,36 = 0,2052 0,2052 Signifikan. H6 diterima
H7 AL→AC →EP
AL→A C (signifik an) AC→E P (signifik an) AL→EP (tidak signifikan) 0,34 x 0,37 = 0,1258 0,1258 Signifikan.
H7 diterima
Sumber: Olahan peneliti (2023)
Gambar 3. Diagram T-Values dan Nilai Koefisien Sumber: Olahan peneliti (2023)
Dalam  penelitian  ini,  fungsi  mediasi work  engagement dan  komitmen  afektif masuk  dalam  klasifikasi  mediasi  hanya  tidak  langsung  ( indirect-only  mediation )  atau mediasi tipe 3 (tiga). Dalam situasi dimana terdapat efek mediasi ( a x b ) tetapi tidak ada efek  langsung  ( c ),  dapat  disimpulkan  bahwa work  engagement dan  komitmen  afektif memiliki peran yang penting. Kehadiran variabel mediasi ini menjadi krusial karena tanpa adanya  variabel  mediasi  tersebut,  pengaruh  kepemimpinan  autentik  tidak  akan  terjadi pada  kinerja  karyawan.  Berdasarkan  hasil  analisis  pengaruh  total, work  engagement memiliki  pengaruh  yang  lebih  signifikan  dalam  mentransmisikan  pengaruh kepemimpinan autentik terhadap kinerja karyawan jika dibandingkan dengan komitmen afektif.
Berikut ini analisis hasil uji hipotesis dengan menggabungkan hasil confirmatory factor analysis dan uji hipotesis serta pengujian lainnya sebagai dasar pembahasan:
H 1 :  Kepemimpinan  autentik  tidak  berpengaruh  signifikan  dan  positif  terhadap kinerja karyawan
Hasil  pengujian  hipotesis  menunjukkan  bahwa  hipotesis  pertama  ditolak. Kepemimpinan  autentik  tidak  memiliki  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  kinerja karyawan  di  Bank  Papua  ( t-values :  0,54  <  1,645).  Oleh  karena  itu,  peningkatan kepemimpinan  autentik  tidak  secara  langsung  berdampak  pada  peningkatan  kinerja karyawan. Temuan ini berbeda dengan penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Duarte et  al.  (2021);  Ling  et  al.  (2016);  dan  Semedo  et  al.  (2016),  yang  menemukan  adanya hubungan  yang  signifikan  dan  positif  antara  kepemimpinan  autentik  dan  kinerja karyawan.
H 2 :  Kepemimpinan  autentik  berpengaruh  signifikan  dan  positif  terhadap  work engagement
Hasil  pengujian  hipotesis  berdasarkan  diagram  jalur  menunjukkan  bahwa kepemimpinan  autentik  memiliki  pengaruh  yang  signifikan terhadap work  engagement ( t-values :  9,63  >  1,645).  Secara  lebih  autentik  seorang  atasan  di  Bank  Papua,  akan
meningkatkan  tingkat  keterikatan  karyawan  terhadap  pekerjaan.  Temuan  ini  sejalan dengan penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Aboramadan et al. (2021); Kaya dan Karatepe (2020); Maximo et al. (2019); Wei et al. (2018).
H 3 : Kepemimpinan autentik berpengaruh signifikan dan positif terhadap komitmen afektif
Hasil  pengujian  hipotesis  berdasarkan  diagram  jalur  menunjukkan  adanya pengaruh signifikan antara kepemimpinan autentik dan komitmen afektif, dengan nilai t- values yang  melebihi  1,645.  Temuan  ini  menunjukkan  bahwa  semakin  baik  seorang pemimpin  di  Bank  Papua  dalam  menjalankan  kepemimpinan  autentik,  semakin  tinggi tingkat  komitmen  afektif  yang  dimiliki  oleh  karyawan.  Hasil  ini  konsisten  dengan penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Delić et al. (2017); Farid et al. (2020); Ribeiro et al. (2021).
H 4 :  Work  engagement  berpengaruh  signifikan  dan  positif  terhadap  kinerja karyawan
Hasil analisis hipotesis berdasarkan diagram jalur menunjukkan adanya hubungan yang  signifikan  antara work  engagement dan  kinerja  karyawan,  dengan  nilai t-values sebesar 4,02 (> 1,645). Temuan ini sejalan dengan penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Lai et al. (2020); Tisu et al. (2020); dan Van Wingerden dan Van Der Stoep (2018), yang juga mengindikasikan adanya hubungan yang signifikan antara work engagement dan kinerja karyawan.
H 5 :  Komitmen  afektif  berpengaruh  signifikan  dan  positif  terhadap  kinerja karyawan
Hasil pengujian hipotesis menunjukkan adanya hubungan yang signifikan antara komitmen  afektif  dan  kinerja  karyawan,  dengan  nilai  t-values  sebesar  4,82  (>  1,645). Temuan ini sejalan dengan penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Rani dan Desiana (2019);  Ribeiro  et  al.  (2021);  dan  ST-Hilaire  dan  de  la  Robertie  (2018),  yang  juga menunjukkan  adanya  hubungan  yang  signifikan  antara  komitmen  afektif  dan  kinerja karyawan.
H 6 :  Work  engagement  memediasi  pengaruh  kepemimpinan  autentik  terhadap kinerja karyawan
Hasil pengujian fungsi mediasi menunjukkan adanya hubungan signifikan antara kepemimpinan  autentik  dan work  engagement ( t-values 9,63  >  1,645),  serta  hubungan signifikan  antara work  engagement dan  kinerja  karyawan  ( t-values 4,02  >  1,645). Berdasarkan  analisis  langkah  kausal,  ditemukan  bahwa work  engagement sepenuhnya memediasi  pengaruh  kepemimpinan  autentik  terhadap  kinerja  karyawan,  dengan  nilai koefisien  sebesar  0,2352.  Temuan  ini  sejalan  dengan  penelitian  sebelumnya  yang dilakukan  oleh  (Aboramadan  et  al.  (2021);  Kaya  dan  Karatepe  (2020);  dan  Wei  et  al. (2018), yang menunjukkan bahwa kepemimpinan autentik yang baik dapat meningkatkan kinerja karyawan melalui peningkatan work engagement .
H 7 :  Komitmen  afektif  memediasi  pengaruh  kepemimpinan  autentik  terhadap kinerja karyawan
Hasil  pengujian  menunjukkan  adanya  hubungan  yang  signifikan  antara kepemimpinan  autentik  dan  komitmen  afektif  ( t-values 5,76  >  1,645),  serta  antara komitmen afektif dan kinerja karyawan ( t-values 4,82 > 1,645). Melalui analisis langkah sebab-akibat,  ditemukan  bahwa  komitmen  afektif  sepenuhnya  menjadi  mediator pengaruh  kepemimpinan  autentik  terhadap  kinerja  karyawan,  dengan  nilai  koefisien sebesar 0,1558. Temuan ini sejalan dengan penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Duarte et al. (2021); Ribeiro, Gomes, et al. (2018); dan Semedo et al. (2016).

## Kesimpulan
Dari  analisis  dan  diskusi  yang  telah  dilakukan,  dapat  disimpulkan  bahwa kepemimpinan autentik tidak memiliki pengaruh langsung terhadap kinerja karyawan di Bank Papua. Namun, terdapat pengaruh langsung yang signifikan dan positif dari work engagement dan  komitmen  afektif  terhadap  kinerja  karyawan  di  Bank  Papua. Work engagement dan  komitmen  afektif  memainkan  peran  penting  sebagai  mediator  antara kepemimpinan autentik dan kinerja karyawan di Bank Papua. Hal ini menunjukkan bahwa tanpa adanya peran mediasi dari work engagement dan komitmen afektif, kepemimpinan autentik yang baik dari seorang pemimpin tidak secara langsung meningkatkan kinerja karyawan.  Dengan  demikian,  kepemimpinan  autentik  harus  bisa  membangun work engagement dan komitmen afektif karyawan, supaya pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja mereka.

## BIBLIOGRAFI
Aboramadan, M., Alolayyan, M. N., Turkmenoglu, M. A., Cicek, B., & Farao, C. (2021).
Linking  authentic  leadership  and  management  capability  to  public  hospital performance:  The  role  of  work  engagement. International  Journal  of Organizational  Analysis , 29 (5),  1350–1370.  https://doi.org/10.1108/IJOA-10- 2020-2436
Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root  of  positive  forms  of  leadership. Leadership  Quarterly , 16 (3),  315–338. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2005.03.001
Bakker, A. B., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., & Taris, T. W. (2008). Work engagement: An emerging concept in occupational health psychology. Work and Stress , 22 (3), 187–200. https://doi.org/10.1080/02678370802393649
Bank Papua. (2022). Bank Papua - Membangun Tanah Papua .
Christian,  M.  S.,  Garza,  A.  S.,  &  Slaughter,  J.  E.  (2011).  Work  engagement:  A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance. Personnel Psychology , 64 , 89–136.
Cooper, D. R., & Schindler, P. S. (2014). Business research methods (Twelfth edition). McGraw-Hill/Irwin.
Creswell, J. W., & Creswell, J. D. (2018). Research design: Qualitative, quantitative, and mixed methods approaches (5th ed.). SAGE Publications.
Darmawan, H.  (2017). Mengenal  3  Emiten  Bank  Pembangunan  Daerah  di  Bursa . Finansialku.com.
Delić,  M.,  Slåtten,  T.,  Milić,  B.,  Marjanović,  U.,  &  Vulanović,  S.  (2017).  Fostering learning organisation in transitional economy – the role of authentic leadership and employee  affective  commitment. International  Journal  of  Quality  and  Service Sciences , 9 (3–4), 441–455. https://doi.org/10.1108/IJQSS-02-2017-0012
Direktori Perbankan Indonesia. (2022). Bank Pembangunan Daerah .
Duarte, A. P., Ribeiro, N., Semedo, A. S., & Gomes, D. R. (2021). Authentic leadership and  improved  individual  performance:  Affective  commitment  and  individual creativity’s  sequential  mediation. Frontiers  in  Psychology , 12 ,  1–11. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.675749
Farid,  T.,  Iqbal,  S.,  Khan,  A.,  Ma,  J.,  Khattak,  A.,  &  Naseer  Ud  Din,  M.  (2020).  The impact  of  authentic  leadership  on  organizational  citizenship  behaviors:  The mediating role of affective and cognitive-based trust. Frontiers in Psychology , 11 . https://doi.org/10.3389/fpsyg.2020.01975
How to cite:
Erikson  Turnip,  Putri  Mega  Desiana  (2022)  Pengaruh  Kepemimpinan  Autentik Karyawan Melalui Peran Mediasi Work Engagement dan Komitmen http://dx.doi.org/10.36418/syntax-literate.v7i10.13030 Terhadap Afektif, Kinerja (7)    10, E-ISSN: 2548-1398 Published by: Ridwan Institute
Güngör, P. (2011). The relationship between reward management system and employee performance with the mediating role of motivation: A quantitative study on global banks. Procedia  -  Social  and  Behavioral  Sciences , 24 ,  1510–1520. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2011.09.029
Hair,  J.  F.,  Black,  W.  C.,  Babin,  B.  J.,  &  Anderson,  R.  E.  (2019). Multivariate  Data Analysis (8th ed.). Annabel Ainscow. www.cengage.com/highered
Hulshof,  I.  L.,  Demerouti,  E.,  &  le  Blanc,  P.  M.  (2020).  Day-level  job  crafting  and service-oriented  task  performance:  The  mediating  role  of  meaningful  work  and work  engagement. Career  Development  International , 25 (4),  355–371. https://doi.org/10.1108/CDI-05-2019-0111
Kaya,  B.,  &  Karatepe,  O.  M.  (2020).  Does  servant  leadership  better  explain  work engagement,  career  satisfaction  and  adaptive  performance  than  authentic leadership? International  Journal  of  Contemporary  Hospitality  Management , 32 (6), 2075–2095. https://doi.org/10.1108/IJCHM-05-2019-0438
Khan, A. N., Ali, A., Khan, N. A., & Jehan, N. (2019). A study of relationship between transformational  leadership  and  task  performance:  The  role  of  social  media  and affective  organisational  commitment. International  Journal  of  Business Information Systems , 31 (4), 499–516.
Koopmans, L., Bernaards, C. M., Hildebrandt, V. H., De Vet, H. C. W., & Van Der Beek, A. J. (2014). Construct validity of the individual work performance questionnaire. Journal  of  Occupational  and  Environmental  Medicine , 56 (3),  331–337. https://doi.org/10.1097/JOM.0000000000000113
Koopmans, L., Bernaards, C. M., Hildebrandt, V. H., Lerner, D., De Vet, H. C. W., & Van  Der  Beek,  A.  J.  (2016).  Cross-cultural  adaptation  of  the  Individual  Work Performance Questionnaire. Work , 53 (3), 609–619. https://doi.org/10.3233/WOR- 152237
Lai,  F.-Y.,  Tang,  H.-C.,  Lu,  S.-C.,  Lee,  Y.-C.,  &  Lin,  C.-C.  (2020).  Transformational leadership  and  job  performance:  The  mediating  role  of  work engagement. SAGE Open , 10 (1), 1–11. https://doi.org/10.1177/2158244019899085
Levine,  D.  M.,  Stephan,  D.  F.,  &  Szabat,  K.  A.  (2017). Statistics  for  managers  using microsoft excel (8th ed.). Pearson Education Limited.
Ling,  Q.,  Liu,  F.,  &  Wu,  X.  (2016).  Servant  versus  authentic  leadership:  Assessing effectiveness in China’s hospitality industry. Cornell Hospitality Quarterly , 1–16.
Maximo,  N.,  Stander,  M.  W.,  &  Coxen,  L.  (2019).  Authentic  leadership  and  work engagement: The indirect effects of psychological safety and trust in supervisors. SA Journal of Industrial Psychology , 45 , 1–11. https://doi.org/10.4102/sajip
Mercurio,  Z.  A.  (2015).  Affective  commitment  as  a  core  essence  of  organizational commitment:  An  integrative  literature  review. Human  Resource  Development Review , 14 (4), 389–414. https://doi.org/10.1177/1534484315603612
Meyer,  J.  P.,  &  Allen,  N.  J.  (1991).  A  three-component  conceptualization  of organizational commitment. Human Resource Management Review , 1 (1), 61–89.
Meyer,  J.  P.,  Allen,  N.  J.,  &  Smith,  C.  A.  (1993).  Commitment  to  organizations  and occupations: Extension and test of a three-component conceptualization. Journal of Applied Psychology , 78 (4), 538–551.
Nasab,  A.  H.,  &  Afshari,  L.  (2019).  Authentic  leadership  and  employee  performance: Mediating  role  of  organizational  commitment. Leadership  and  Organization Development  Journal , 40 (5), 548–560.  https://doi.org/10.1108/LODJ-01-2019- 0026
Otoritas Jasa Keuangan. (2022). Statistik Perbankan Indonesia .
Putri, C. A. (2022). Ekonomi gelap, ini dia kondisi terkini perbankan RI versi BI .
Rani, R., & Desiana, P. M. (2019). The impact of owners’ intrinsic motivation and work- life balance on SMEs’ performance: The mediating effect of affective commitment. International Journal of Business , 24 (4), 393–411.
Razzaq,  S.,  Shujahat,  M.,  Hussain,  S.,  Nawaz,  F.,  Wang,  M.,  Ali,  M.,  &  Tehseen,  S. (2019).  Knowledge  management,  organizational  commitment,  and  knowledge- worker performance: The neglected role of knowledge management in the public sector. Business Process Management Journal , 25 (5), 923–947. https://doi.org/10.1108/BPMJ-03-2018-0079
Ribeiro,  N.,  Duarte,  A.  P.,  Filipe,  R.,  &  David,  R.  (2021).  Does  authentic  leadership stimulate  organizational  citizenship  behaviors?  The  importance  of  affective commitment  as  a  mediator. Sustainability  Accounting,  Management  and  Policy Journal , 13 (2), 320–340. https://doi.org/10.1108/SAMPJ-11-2019-0423
Ribeiro, N., Gomes, D., & Kurian, S. (2018). Authentic leadership and performance: The mediating role of employees’ affective commitment. Social Responsibility Journal , 14 (1), 213–225. https://doi.org/10.1108/SRJ-06-2017-0111
Ribeiro,  N.,  Yücel,  İ., &  Gomes,  D.  (2018).  How  transformational leadership  predicts employees’  affective  commitment  and  performance. International  Journal  of Productivity and Performance Management , 67 (9), 1901–1917. https://doi.org/10.1108/IJPPM-09-2017-0229
Sandria, F. (2021). Ini dia jawara BPD se-Indonesia dengan nilai aset terbesar . CNBC Indonesia.
Sari, F. (2022, January). Kondisi perbankan makin membaik . Kontan.co.id.
Schaufeli,  W.  B.,  Bakker,  A.  B.,  &  Salanova,  M.  (2006).  The  measurement  of  work engagement  with  a  short  questionnaire:  A  cross-national  study. Educational  and Psychological Measurement , 66 (4), 701–716. https://doi.org/10.1177/0013164405282471
Sekaran,  U.,  &  Bougie,  R.  (2016). Research  methods  for  business:  A  skill-building approach (Seventh edition). John Wiley & Sons Ltd.
Semedo,  A.  S.  D.,  Coelho,  A.  F.  M.,  & Ribeiro,  N.  M.  P.  (2016).  Effects  of  authentic leadership, affective commitment and job resourcefulness on employees’ creativity and individual performance. Leadership and Organization Development Journal , 37 (8), 1038–1055. https://doi.org/10.1108/LODJ-02-2015-0029
Siswanto, S., Supriyanto, A. S., Ni’mah, U., Asnawi, N., & Wekke, I. S. (2019). Does a workload  influence  the  performance  of  bank  employees? Management  Science Letters , 9 , 639–650. https://doi.org/10.5267/j.msl.2019.2.007
ST-Hilaire, W. A., & de la Robertie, C. (2018). Correlates of affective commitment in organizational performance: Multi-level perspectives. Australian Journal of Career Development , 27 (1), 3–8. https://doi.org/10.1177/1038416217744215
Sudiardhita, K. I., Mukhtar, S., Hartono, B., Herlitah, Sariwulan, T., & Nikensari, S. I. (2018). The effect of compensation, motivation of employee and work satisfaction to  employee  performance  PT  Bank  XYZ  (Persero)  Tbk. Academy  of  Strategic Management Journal , 17 (4), 1–14.
Tejada,  J.  J.,  &  Punzalan,  J.  R.  B.  (2012).  On  the  misuse  of  Slovin’s  formula. The Philippine Statistician , 61 (1), 129–136.
Tim  Komunikasi  Publik  Bappenas.  (2021). Berita  percepatan  pembangunan kesejahteraan papua-papua barat - capaian pembangunan di Papua: Refleksi akhir tahun 2021 kepemimpinan Presiden Jokowi .
Tisu,  L.,  Lupșa,  D.,  Vîrgă,  D.,  &  Rusu,  A.  (2020).  Personality  characteristics,  job performance and mental health the mediating role of work engagement. Personality and Individual Differences , 153 . https://doi.org/10.1016/j.paid.2019.109644
Tuffour, J. K.,  Gali, A. M., & Tuffour,  M. K. (2019). Managerial leadership style and employee  commitment:  Evidence  from  the  financial  sector. Global  Business Review , 23 (3), 543–560. https://doi.org/10.1177/0972150919874170
van Wingerden, J., & van der Stoep, J. (2018). The motivational potential of meaningful work: Relationships with strengths use, work engagement, and performance. PLoS ONE , 13 (6), 1–11. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0197599
Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S., & Peterson, S. J. (2008).
Authentic  leadership:  Development  and  validation  of  a  theory-based  measure.
Journal of Management , 34 (1), 89–126. https://doi.org/10.1177/0149206307308913
Wei, F., Li, Y., Zhang, Y., & Liu, S. (2018). The interactive effect of authentic leadership and leader competency on followers’ job performance: The mediating role of work engagement. Journal of Business Ethics , 153 (3), 763–773.
https://doi.org/10.1007/s10551-016-3379-0
Yu, Q., Yen, D. A., Barnes, B. R., & Huang, Y.-A. (2019). Enhancing firm performance through  internal  market  orientation  and  employee  organizational  commitment. International  Journal  of  Human  Resource  Management , 30 (6),  964–987. https://doi.org/10.1080/09585192.2017.1380059
Zhao, X., Lynch, J. G., & Chen, Q. (2010). Reconsidering Baron and Kenny: Myths and truths about mediation analysis. Journal of Consumer Research , 37 (2), 197–206. https://doi.org/10.1086/651257
Copyright holder:
Erikson Turnip, Putri Mega Desiana (2022)

## First publication right:
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia
This article is licensed under: