e-ISSN: 2548-9925
Pentingnya Ukuran Kinerja Nonfinansial dalam Balanced Scorecard , Komitmen Organisasi, dan Kinerja Manajerial
Praja Hadi Saputra a* , Hamid Bone b and Linayati Lestari c a Departemen Manajemen, Universitas Muhammadiyah Kalimantan Timur, praja.hs@umkt.ac.id, Indonesia
b Departemen Akuntansi, Universitas Mulawarman, hamid.bone@feb.unmu.ac.id, Indonesia
c Departemen Ilmu Politik, Universitas Riau Kepulauan, linayatilestari@yahoo.com, Indonesia
Abstract. This study investigates the role of the degree of importance of using nonfinancial performance measures (in Balanced Scorecard) by superiors for performance evaluation in influencing employee performance through organizational commitment. This study adopted a quantitative research design and conducted a cross-sectional survey by questionnaire to collect responses from  118  local  managers  in  Samarinda,  Indonesia.  Based  on  PLS  analysis,  the  results  of  this  study  indicate  that  the  use  of nonfinancial  measures  in  Balanced  Scorecard  for  performance  evaluation  is  significantly  affect  employee  organizational commitment  and  directly  affect  managerial  performance  through  organizational  commitment.  The  results  also  prove  that organizational commitment has a mediation role in the relationship between nonfinancial measures and performance. This study provides valuable insight that the degree of importance of the use of nonfinancial measures by superiors to evaluate performance can  improve  employee  commitment  and  performance.  Practically,  the  results  provide  an  overview  for  superiors  to  be  more comprehensive in developing a performance measurement system because the system has a crucial role in influencing employee behavior.
Keywords: nonfinancial measures, balanced scorecard, organizational commitment, managerial performance
* Corresponding author. E-mail: praja.hs@umkt.ac.id

## Pendahuluan
Korelasi  antara  sistem  pengukuran  kinerja dengan perilaku  anggota  organisasi  merupakan  topik  yang saat  ini  telah  menjadi  tumpuan  perhatian  dalam penelitian-penelitian  bisnis  khususnya  akuntansi manajemen.  Penelitian  tentang  sistem  pengukuran kinerja juga telah mengalami perluasan cakupan pada persepktif  individual  sebagai  perbandingan  terhadap perspektif organisasional. Hal ini dikarenakan sistem pengukuran  kinerja  yang  diaplikasikan  oleh  atasan terindikasi  mampu  mempengaruhi  perilaku  bawahan atau  karyawan  yang  nantinya  mengarah  pada peningkatan (penurunan) kinerja yang dihasilkan.
Para ahli meyakini bahwa, dalam literatur akuntansi manajemen,  sistem  pengukuran  kinerja  memainkan peranan  yang  sangat  penting  khususnya  pada peningkatan  kinerja  individual  di  sebuah  organisasi bisnis  (Hall,  2008;  Kaplan  &  Norton,  1996;  Lau  & Roopnarain,  2014).  Peranan  lain  dari  sistem pengukuran kinerja adalah mulai dari menerjemahkan strategi organisasi ke dalam tindakan yang mengarah pada  hasil  yang  diinginkan  hingga  memotivasi  para individu organisasi (karyawan) untuk mencapai target yang ditentukan. Sehingga, tidak jarang para pimpinan (manajemen  puncak)  organisasi  merumuskan  sistem pengukuran  kinerja  secara  legih  hati-hati  serta komprehensif.  Hal  tersebut  dilakukan  agar  evaluasi kinerja  dapat  relevan  dengan perencanaan  organisasi dan  mampu  mendorong  karyawan  untuk  berperilaku atau bertindak yang mengarah pada pencapaian hasil sesuai perencanaan.
Secara  spesifik,  para  ahli  di  bidang  sistem pengendalian manajemen telah melakukan penelitian- penelitian  mengenai  peranan  dari  sistem  evaluasi kinerja dalam organisasi atau perusahaan (Behn, 2003; Chenhall  &  Moers,  2015;  Davis  &  Albright,  2004; Grafton,  Lillis,  &  Widener,  2010).  Terbaru,  sebuah perkembangan perspektif penelitian akuntansi manajemen  juga  menekankan  pentingnya  sistem pengukuran kinerja untuk pergerakan inovasi sebuah perusahaan  (Bedford,  Bisbe,  &  Sweeney,  2019). Sebuah reviu literatur follow-up yang dilakukan oleh Chenhall  &  Langfield-Smith  (2007)  menjernihkan pemahaman bahwa pengembangan sistem pengukuran kinerja  dapat  dilakukan  dengan  pendekatan  yang berbeda-beda  (sesuai  kebutuhan  organisasi)  serta menyesuaikan dengan ketidakpastian dalam lingkungan  bisnis  yang  dihadapi.  Desain  sistem pengukuran  kinerja  yang  digunakan  organisasi seyogyanya dibuat lebih kompleks dan terperinci atau, dengan kata lain, lebih komprehensif.
Ittner,  Larcker,  &  Randall  (2003)  mendefinisikan sebuah  sistem  evaluasi  kinerja  yang  komprehensif merupakan  sistem  yang  dipercaya  dapat  memenuhi berbagai  tujuan  dari  pengukuran  kinerja  itu  sendiri karena  menggunakan  multiple  informasi  yang berkaitan  dengan  ukuran-ukuran  kinerja,  baik  itu finansial maupun nonfinansial (NF). Salah satu contoh sistem  pengukuran kinerja komprehensif yang  selalu menjadi  fokus  utama  dalam  penelitian  bidang akuntansi  manajemen  selama  (kurang-lebih)  dua dekade  terakhir  adalah Balanced  Scorecard (lihat Hoque,  2014).    Sistem  pengukuran  kinerja  berbasis Balanced  Scorecard dianggap  lebih  komprehensif kerena  merupakan  sistem  yang  digunakan  untuk evaluasi  kinerja  yang  menyediakan  ukuran-ukuran kinerja  bervariasi  yaitu  ukuran  finansial  dan nonfinansial  (Hoque,  2014;  Malina  &  Selto,  2004). Oleh  karena  itu,  fokus  dari  studi  ini  adalah  pada ukuran  kinerja  yang  termasuk  dalam  kategori perspektif Balanced Scorecard .
Beberapa  penelitian  dan  literatur  terdahulu  telah menemukan  berbagai  macam  bukti  empiris  serta memberikan pemahaman bahwa ukuran-ukuran dalam sistem  evaluasi  kinerja  memiliki  hubungan  serta pengaruh  terhadap  luaran  level  organisasi,  seperti kinerja organisasi (Davis & Albright, 2004; Hoque & James,  2000),  strategi  perusahaan  (Chenhall,  2005; Kaplan & Norton, 1996), serta kapabilitas organisasi (Grafton et al., 2010). Selain itu, para ahli di bidang sistem  pengukuran  kinerja  multidimensi  juga  telah memperluas  fokusnya  dari  tingkat  organisasi  ke tingkat individual (Hall, 2008; Hartmann & Slapničar, 2009;  Lau,  2011;  Lau  &  Roopnarain,  2014).  Hal tersebut  kemudian  memotivasi  peneliti  untuk  turut menginvestigasi peranan ukuran kinerja (dari persepsi tingkat  kepentingannya)  dalam  evaluasi  kinerja terhadap  perilaku  dan  luaran  kinerja  individu  dalam organisasi.
Sebagai sebuah sistem evaluasi kinerja komprehensif, Balanced Scorecard memiliki berbagai ukuran  beragam  atau multiple  measures yang digunakan dalam mengukur kinerja bawahan. Ukuran- ukuran  tersebut  dapat  diklasifikasikan  menjadi  dua yaitu  ukuran  finansial  dan  ukuran  nonfinansial (Kaplan & Norton, 1996). Meskipun sudah diketahui secara pasti, secara teoritis dan empiris, bahwa sistem evaluasi kinerja memiliki pengaruh terhadap perilaku individu  dalam  organisasi,  namun  belum  diketahui bagaimana  pengaruh  tersebut  dapat  dihasilakan  dan menimbulkan  beberapa  pertanyaan  (1)  Apakah pengaruhnya berasal dari ukuran kinerja finansial? (2) Atau kah berasal dari ukuran nonfinansial?
Lau (2011) memberikan sebuah argumentasi yang relevan untuk menjawab pertanyaan substantif di atas, ia  mengungkapkan  bahwa  sebuah  penelitian  yang lebih  lanjut  mengenai  peran  dari  ukuran-ukuran kinerja  (secara  terpisah  atau  keduanya)  dalam mempengaruhi  perilaku  dan  kinerja  individu  perlu dilakukan.  Oleh  karena  itu,  penelitian  bertujuan melakukan follow-up riset  empiris  tentang  peranan salah  satu  ukuran  kinerja,  yaitu  nonfinansial,  yang digunakan dalam evaluasi kinerja dalam mempengaruhi  perilaku  kognitif  dan  peningkatan kinerja karyawan. Penelitian ini hanya berfokus pada peranan  ukuran  kinerja  nonfinansial  karena  ukuran tersebut  dianggap  lebih  merepresentasikan  ukuran kinerja  untuk  semua  unit  dalam  organisasi.  Hal  ini berdasarkan pertimbangan penelitian-penelitian terdahulu  yang  menganggap  bahwa  penggunaan ukuran finansial saja dalam pengukuran kinerja dapat memiliki  keterbatasan.  Implimentasi  ukuran  kinerja nonfinansial  (seperti  inovasi  produk  dan  loyalitas konsumen) diyakini mampu mengindikasikan capaian kinerja  keuangan  organisasi  di  masa  depan  serta membangun  sinergi  antara  tujuan  jangka  panjang organsiasi (Kaplan, 1996, Lau, 2011).
Lau & Roopnarain (2014) mengungkapkan bahwa penggunaan  ukuran  nonfinansial  dianggap  sebagai perspektif  ukuran  kinerja  paling  diterima  secara umum  di  semua  departemen  dan  jenis  organisasi karena ukuran nonfinansial memiliki fleksibilitas yang dapat  disesuaikan  dengan  kondisi  organisasi  bahkan untuk  variasi  unit  bisnis  dalam  organisasi.  Berbeda dengan  ukuran  finansial  yang  memiliki  kekurangan tidak dapat diimplementasikan pada lingkungan bisnis yang  dinamis  dan  banyak  ketidakpastian  (Chow  & Van Der Stede, 2006).
Konsekuensi dari penggunaan ukuran nonfinansial yang menjadi fokus penelitian ini juga mengarah pada faktor  individu  terpenting  dalam  sebuah  organisasi yaitu  komitmen  organisasi.  Komitmen  organiasi merupakan  faktor  esensial  dan  secara  positif mempengaruhi perilaku yang menguntungkan organisasi  seperti  usaha  karyawan,  retensi,  serta peningkatan  kinerja  (Sholihin  &  Pike,  2010). Karyawan  yang  kinerjanya  diukur  berdasarkan pengukuran  kinerhja  yang  komprehensif,  memiliki variasi ukuran dari kinerja nonfinansial, akan merasa bahwa kinerja mereka diukur secara menyeluruh atau tidak  hanya  melihat  dari  capaian  kinerja  keuangan saja. Hal ini selanjutnya dapat menstimulasi komitmen para  karyawan  kepada  organisasi  tempat  mereka bekerja  karena  mereka  merasa  puas  terhadap  system pengukuran  yang  digunakan  (Saputra  &  Riyanto, 2017).
Kontribusi  dari  penelitian  ini  adalah  memberikan bukti  empiris  bahwa  melalui  observasi  pada  peran penggunaan  ukuran  kinerja  pada  evaluasi  kinerja, akan  memberikan  pemahaman  bagi  karyawan mengapa kinerja perlu diukur serta dapat mengetahui bagaimana  tujuan  individu  serta  tim  dalam  organiasi mencapai target (ukuran) yang ditetapkan organisasi. Hal  tersebut  sejalan  dengan  pemikiran  dalam penelitian Ukko, Tenhunen, & Rantanen (2007) yang menyebutkan bahwa karyawan perlu untuk mengetahui bagaimana persepsi mereka terkait ukuran kinerja yang digunakan dalam evaluasi kinerja karena dapat  mempengaruhi  bagaimana  mereka  berprilaku. Secara  empiris,  melalui  penelitian  ini,  kita  mampu mengetahui  bagaimana  ukuran  nonfinansial  dalam Balanced  Scorecard yang  digunakan  dalam  evaluasi kinerja dapat mempengaruhi komitmen organiasi serta secara  tidak  langsung  mampu  meningkatkan  kinerja melalui  komitmen  organisasi  yang  dimiliki  oleh karyawan.

## Kajian Teori dan Pengembangan Hipotesis

## Teori penetapan tujuan (Goal-setting theory)
Penelitian ini menggunakan teori penetapan tujuan ( Goal-setting theory ) untuk mendeskripsikan peranan dari  penggunaan  ukuran  kinerja  nonfinansial  dalam mengevaluasi  kinerja  bawahan  (manajer).  Teori penetapan  tujuan  merupakan  bagian  dari  jenis  teori psikologi  positif  yang  sering  digunakan  pada penelitian-penelitian  bisnis  tak  terkecuali  pada penelitian  akuntansi  manajemen  (Lau,  2011). Sejatinya,  teori  ini  adalah  satu  dari  berbagai  macam teori yang dikembangkan dari kerangka pikir motivasi individu.  Locke  &  Latham  (1991)  mengemukakan, Goal-Setting  Theory memiliki  asumsi  bahwa  segala tindakan  manusia  ( human  action )  diarahkan  oleh tujuan  serta  niat  untuk  sejalan  dengan  pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.
Penetapan  tujuan  atau goal-setting memiliki  dua pengaruh  direksional  terhadap  perilaku  individu. Pertama, tujuan yang ditentukan akan mengorientasikan  individu  pada  aktivitas-aktivitas yang  relevan  dengan  pencapaian  tujuan.  Kedua, penetapan  tujuan  akan  menstimulasi  potensi  dan pengetahuan  yang  ada  dalam  diri  individu  untuk digunakan  pada  pencapaian  tujuan  yang  telah ditetapkan.  Hal  ini  sejalan  dengan  penggunaan ukuran-ukuran kinerja pada evaluasi kinerja individu dalam organisasi. Ukuran kinerja yang ada merupakan target yang ditentukan agar individu yang  kinerjanya
dievaluasi  dapat  mengarahkan  segala  upaya  dan kemampuan  mereka  untuk  memenuhi  kriteria  atau ukuran kinerja yang ditetapkan.

## Pengembangan Hipotesis
Proses  dalam  pengukuran  kinerja  karyawan merupakan  bagian  penting  dalam  menentukan bagaimana  karyawan  tersebut  berperilaku  sebagai respon  dari  sistem  evaluasi  kinerja  yang  digunakan untuk  mengukur  kinerja  mereka.  Aplikasi  ukuran kinerja  (seperti  nonfinansial)  pada  evaluasi  kinerja yang  mencakup  berbagai  macam  perspektif  ukuran (sesuai  perspektif  dalam Balanced  Scorecard ) dianggap oleh para karyawan sebagai evaluasi kinerja yang  adil  karena  mengukur  kinerja  mereka  secara menyeluruh.
Karyawan yang menganggap bahwa kinerja mereka diukur  secara  menyeluruh,  tidak  hanya  berdasarkan ukuran finansial saja tetapi juga ukuran nonfinansial, akan merasa puas dan percaya kepada atasan mereka (Lau & Oger, 2012). Hal ini akan membuat karyawan menunjukkan perilaku komitmen pada organisasi serta mengarah  pada  peningkatan  kinerja.  Pernyataan tersebut sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Lau & Moser (2008) terhadap 296 kepala departemen dari  103  perusahaan  manufaktur  di  Britania  Raya (U.K)  yang  menemukan  bahwa,  penggunaan  ukuran kinerja  nonfinansial  sebagai  kriteria  evaluasi  kinerja dapat  bermanfaat  untuk  meningkatkan  komitmen karyawan  terhadap  organisasi  serta  mempengaruhi motivasi  mereka  menigkatkan  kinerja.  Oleh  karena itu,  karyawan  yang  memiliki  persepsi  bahwa penggunaan  ukuran  nonfinansial  dalam  evaluasi kinerja adalah penting akan meningkatkan komitmen dan  kinerja  mereka  dalam  organisasi.  Berdasarkan uraian  di  atas,  peneltian  ini  mengusulkan  hipotesis untuk diuji sebagai berikut:
H 1a : Persepsi karyawan mengenai tingkat kepentingan penggunaan  ukuran  kinerja  nonfinansial Balanced Scorecard dalam evaluasi kinerja memiliki pengaruh terhadap  komitmen  organisasi  yang  dimiliki  oleh karyawan H 1b : Persepsi karyawan mengenai tingkat kepentingan penggunaan  ukuran  kinerja  nonfinansial Balanced Scorecard dalam evaluasi kinerja memiliki pengaruh terhadap kinerja manajerial (karyawan)
Komitmen  terhadap  organisasi  merupakan  salah satu elemen terkuat yang digunakan untuk mengidentifikas  keterlibatan  individu  dalam  sebuah organisasi. Individu yang berkomitmen tentunya akan
memberikan  “pengorbanan”  untuk  kepentingan organiasi  dan  berperilaku  untuk  meningkatkan keuntungan  bagi  organisasi.  Jaros,  Jermier,  Koehler, &  Sincich  (1993)  menerangkan  bahwa  komitemen organisasi (khususnya komitemen afektif) melibatkan pembentukan ikatan emosional antara individu dengan organisasi  dan  akan  menempatkan  individu  tersebut pada tanggung jawab terhadap organisasinya termasuk peningkatan kinerja. Beberapa studi tentang komitmen  organisasi  juga  memberikan  bukti  bahwa komitmen afektif berhubungan secara positif terhadap kinerja manajerial atau kinerja para karyawan (Lau & Moser,  2008;  Meyer,  Paunonen,  Ian,  Goffin,  & Jackson,  1989).  Berdasarkan  penjelasan  ini,  maka peneliti mengusulkan hipotesis sebagai berikut: H 2 :  Komitmen  afektif  yang  dimiliki  oleh  karyawan untuk  organisasinya  berpengaruh  positif  terhadap kinerja manajerial (karyawan).
Seperti  yang  telah  didiskusikan  pada  bagian sebelumnya,  ukuran  nonfinansial  yang  dianggap penting  penggunaannya  kemungkinan  memiliki perngaruh  terhadap  komitmen  organisasi  yang nantinya akan berpengaruh terhadap kinerja manajerial  (karyawan).  Hal  ini  mengindikasikan bahwa selain pengaruh langsung, ukuran nonfinansial juga  memiliki  peranan  untuk  mempengaruhi  kinerja para  karyawan  secara  tidak  langsung  atau  melalui komitmen karyawan terhadap organisasi mereka. Lau &  Moser  (2008)  menemukan  bahwa  ukuran  kinerja nonfinansial yang digunakan dalam sistem pengukuran  kinerja  memiliki  sifat  yang  berkapasitas untuk  mengukur  berbagai  dimensi  kinerja  karyawan dari  perspektif  yang  luas.  Mereka  berpendapat  jika manajer  yang  kinerjanya  dievaluasi  berdasarakan ukuran  nonfinansial  cenderung  menunjukkan  sikap- sikap  yang  menguntungkan  organisasi  seperti komitemen  organsiasi  yang  diobservasi  dalam penelitian  ini.  Selanjutnya,  karyawan  yang  memiliki komitmen organsiasi yang tinggi akibat dari persepsi pentingnya  penggunaan  ukuran  kinerja  nonfinansial akan menunjukkan sikap aktif dalam keterlibatannya di  organisasi  serta  berkontribusi  dalam  peningkatan organisasi  dengan  memberikan  kinerja  individu terbaik mereka.
Dengan kata lain, berdasarkan deskripsi hubungan antara  penggunaan  ukuran  nonfinansial,  komitmen organsiasi,  dan  kinerja  manajerial  diatas,  dapat dijelaskan bahwa terdapat peranan variabel komitmen organisasi yang memediasi hubungan antara penggunaan  ukuran  kinerja  nonfinansial  dengan kinerja  manajerial.  Oleh  karena  itu,  studi  ini mengajukan hipotesis mediasi sebagai berikut:
H 3 :  Pengaruh  tingkat  kepentingan  penggunaan ukuran  nonfinansial Balanced  Scorecard dalam evaluasi kinerja terhadap kinerja manajerial dimediasi oleh  komitmen  organisasi  afektif  yang  dimiliki karyawan.
Gambar 1 adalah model penelitian yang digunakan unuk  mengilustrasikan  hubungan  antar  variabel  dan hipotesis penelitian yang akan diuji untuk mengetahui hubungan  dari  variabel-variabel  observasian  dalam penelitian ini.
Gambar 1. Model Penelitian

## Metode Penelitian

## Desain dan sampel penelitian
Penelitian ini mengadopsi sebuah desain penelitian kuantitatif  yang  dilakukan  dengan  metode  survei secara cross-sectional untuk  pengumpulan  data penelitian. Para responden yang berpartisipasi sebagai sampel  penelitian  adalah  para  manajer  regional  dan sedang  menempuh  pendidikan  magister  manajemen pada salah satu kampus di Kota Samarinda. Supriyadi (2010) mengatakan bahwa penggunaan manajer yang juga part-time  student dianggap  representatif  karena mereka  sesungguhnya  adalah  para  pelaku  bisnis  di dunia nyata.
Pendistribusian  kuesioner  dilakukan  kepada  para manajer yang memiliki area tanggung jawab di tempat mereka  bekerja  serta  telah  menempuh  perkuliahan Sistem Pengendalian Manajemen di Kampus mereka. Saputra  &  Riyanto  (2017)  menjelaskan  bahwa pemilihan kriteria sampel manajer yang bertanggung jawab atas suatu unit atau departemen dianggap tepat untuk  mewakili  sampel  karena  mereka  memiliki pengalaman praktek sebagai seorang profesional serta familiar dengan lingkungan bisnis dan area tanggung jawabnya.
Studi ini menggunakan beberapa pendekatan dalam survei  untuk  menghindari  kendala  teknis  seperti tingkat  respon  yang  rendah.  Pertama,  peneliti menggunakan  insentif  yang  bersifat  non-moneter sebagai  bentuk  apresiasi  keikutsertaan  responden dalam  survei  yang  dilakukan.  Kedua,  penggunaan desain  kuesiner  yang  ringkas  dan  jelas  beserta tampilan  menarik  ditiap  lembarannya  sehingga responden  tidak  jenuh  untuk  mengisi  dan  hanya membutuhkan waktu 5 sampai 10 menit.
Sebanyak  156  manajer  bersedia  untuk  ikut  dalam survei sebagai sampel penelitian. Namun, hanya 118 respon  yang  dapat  digunakan  untuk  analisis  lebih lanjut.  Hal  ini  mengindikasikan  tingkat  respon  yang cukup  tinggi  yaitu  sebesar  75,64%.  Jumlah  tersebut dianggap  cukup  memenuhi  asumsi  untuk  digunakan pada  analisis  statistik  penelitian.  Data  demografi karakteristik  penelitian  mengindikasikan  bahwa mayoritas  responden  memiliki  bekerja  lebih  dari  5 tahun yaitu sebanyak 65 orang dengan kelompok usia rata-rata  35  tahun  ke  atas.  Selain  itu,  dari  total  118 manajer, sebanyak 71 orang laki-laki dan 47 lainnya dalah perempuan. Para manajer berasal dari berbagai industri  yang  berbeda  seperti  manufaktur,  ekspedisi, otomotif,  pertambangan,  minyak  dan  gas,  serta  jasa keuangan  dan  perbankan.  Keanekaragaam  industri asal  para  responden  tersebut  semakin  memberikan kekuatan  pemilihan  sampel  penelitian  karena karakteristik  ukuran Balanced  Scorecard yang digunakan  dalam  penelitian  ini  juga  fit  terhadap berbagai jenis bisnis.

## Definisi operasional dan instrumen pengukuran variable
Persepsi  tingkat  kepentingan  penggunaan  ukuran nonfinansial  (NF)  dalam  evaluasi  kinerja  yang merupakan variabel independen penelitian ini adalah persepsi  individu  manajer  (karyawan)  mengenai seberapa  pentingnya  ukuran  kinerja  nonfinansial digunakan  untuk  evaluasi  kinerja  mereka.  Variabel tingkat  kepentingan  ukuran  nonfinansial  (X)  dalam penelitian ini diukur dengan instrumen adopsian dari penelitian  Lau  &  Moser  (2008)  yang  berdasarkan perspektif  nonfinansial  pada Balanced  Scorecard (BSC).  Dari  tiga  perspektif  nonfinansial,  peneliti hanya  menggunakan  perspektif  pembelajaran  dan pertumbuhan  karena  merupakan driving  force dari BSC.  Konstruk  ini  (begitu  juga  dengan  konstruk lainnya) kemudian diukur dengan menggunakan lima item pengukuran berdasarkan poin dalam skala Likert .
Tingkat
Kepentingan
Ukuran
Nonfinansial H1a H2 Komitmen Organisasi
Afektif
H1b
H3 Kinerja Manajerial
Langsung
Tidak langsung
Selanjutnya  adalah  variabel  komitment  organisasi (Kom)  yang  mengukur  bagaimana  sikap  komitmen yang  dimiliki  oleh  responden  (manajer)  terhadap organsiasi  mereka.  Komitmen  organisasi  dalam penelitian  ini  selanjutnya  diukur  berdasarkan short- form scale yang dikembangkan oleh Mowday, Steers, &  Porter  (1979)  dan  terdiri  dari  9  indikator  yang meminta  responden  untuk  memberikan  tanggapan serta tingkat kesetujuan mereka pada item-item yang ada pada instrumen.
Variabel  kinerja  manajerial  (Kin)  adalah  variabel dependen (Y) penelitian yang merupakan hasil luaran dari  kerja  yang  dilakukan  oleh  individu  organisasi berdasarkan  kemampuan  mereka.  Kinerja  manajerial dalam penelitian ini sama dengan konsep kinerja yang diterangkan oleh  Mahoney, Jerdee, & Carroll (1965) yaitu hasil kerja yang menjadi luaran individu sebagai bentuk  dari  motivasi  kerja  dan  peningkatan  kerja mereka.  Konsep  kinerja  manajerial  ini  juga  sudah sering  dugunakan  dalam  penelitian  akuntansi manajemen  seperti  pada  penelitian  Hall  (2008)  dan Lau  (2011).  Kinerja  manajerial  diukur  berdasarkan instrumen self-rating dari Mahoney, Jerdee, & Carroll (1965) yang terdiri dari 9 item subdimensi dan kinerja keseluruhan.

## Teknik analisis data
Studi  ini  mengaplikasikan  alat  analisis Partial Least  Square (PLS)  sebagai  model  statistik  untuk menganalisis  data  yang  sudah  dikumpulkan  dan dioperasikan  menggunakan software WarpPLS  3.0. Alasan penggunaan analisis ini karena PLS dianggap tepat  untuk  menguji  model  yang  cukup  kompleks dalam sebuah penelitian. PLS merupakan alat analisis yang  relevan  jika  ingin  menguji  model  penelitian kompleks  secara  simultan  serta  dapat  meningkatkan estimasi dan validitas kesimpulan statistiknya (Hair et al. ,  2016;  Kock,  2013).  Selain  itu,  keunggulan menggunakan  PLS  adalah  analisis  ini  memiliki kemampuan  untuk  menangani  penelitian  dengan ukuran  sampel  yang  tergolong  kecil  dan  tidak  perlu menggunakan asumsi distribusional apapun.
Model penelitian ini cukup kompleks karena terdiri atas variabel independen, dependen, dan mediasi serta memiliki  ukuran  sampel  sebanyak  118  sehingga memenuhi  syarat  untuk  pemodelan  analisis  PLS. Proses  analisis  dalam  pemodelan  PLS  dilakukan berdasarkan  dua  tahapan.  Pertama,  evaluasi  dan analisis  terhadap  model  pengukuran  ( outer  model ) untuk  pengujian  validitas  dan  reliabilitas  konstruk penelitian.  Tahap  selanjutnya  adalah  melakukan
evaluasi  terhadap  model  struktural  ( inner  model ) penelitian untuk tujuan pengujian hipotesis.

## Hasil dan Pembahasan

## Hasil
Analisis  statistik  deskriptif  melaporkan  tentang gambaran  umum  mengenai  data  penelitian  sehingga menerangkan  secara  rinci  tentang  data  yang  sudah dikumpulkan. Tabel 1 menunjukkan bahwa anggapan responden  pada  pentingnya  penggunaan  ukuran kinerja  nonfinansial  dalam  evaluasi  kinerja  adalah sangat tinggi. Hal ini terlihat dari nilai rata-rata tingkat kepentingan  penggunaan  ukuran  nonfinansial  (NF) berada diatas nilai tengah kisaran teoritis yaitu 19,46. Untuk komitmen organisasi afektif terhadap organisasi  (Kom),  jawaban  responden  menunjukkan komitmen  yang  cukup  memadai  dengan  nilai  30,42 yang  berada  dalam  kisaran  nilai  teoritisnya. Selanjutnya,  untuk  kinerja  yang  dicapai  (Kin)  juga cukup  tinggi  dengan  nilai  rata-rata  32,40  yang  lebih besar dibandingkan nilai tengah kisaran teoritisnya.
Tabel 1 Statistik Deskriptif Konstruk Jumlah indikator Rata -rata Kisaran Teoritis Kisaran Aktual Dev. Standar Ukuran nonfinansial Komitmen organisasi Kinerja manajerial 5 9 9 19,46 30,42 32,40 5,00 – 25,00 9,00 – 45,00 9,00 – 45,00 8,00 – 25,00 16,00 – 45,00 18,00 – 45,00 3,79 4,63 5,03 N = 118
Sumber: Data olahan peneliti, 2020
Pengujian  terhadap  korelasi  antar  variabel  laten penelitian  dilakukan  untuk  mengevaluasi  keterkaitan antar  variabel  penelitian  dan  memberikan  gambaran mengenai  korelasi  atribut  untuk  tiap-tiap  konstruk penelitian.  Tabel  2  menunjukkan  terdapat  hubungan positif  yang  memadai  (cukup  kuat)  antara  konstruk ukuran  nonfinansial  dengan  komitmen  organisasi yaitu  sebesar  0,643  serta  signifikan.  Begitu  juga korelasi  antar  variabel  komitmen  organiasi  dengan kinerja manajerial yang menunjukkan nilai positif dan signifikan  sebesar  0,721.  Tak  terkecuali  dengan korelasi  antara  ukuran  nonfinansial  dengan  kinerja yang  memiliki  hubungan  cukup  kuat  sebesar  0,662 dan  signifikan.  Nilai  tersebut  memberikan  asumsi awal  atas  keterdukungan  hipotesis  karena  semua variabel baik itu independent, dependen, dan mediasi memiliki hubungan yang signifikan dan positif. Selain
itu,  pada  Tabel  2  juga  mengindikasikan  bahwa validitas diskriminan konstruk sudah terpenuhi dilihat dari nilai square roots AVE pada kolom diagonal yang lebih  tinggi  dibandingkan  nilai  korelasi  antar variabelnya.
Tabel 2
Korelasi Antar variable dan Square Roots AVE (Kolom Diagonal)
Variabel NF Kom Kin Signifikansi (p-value) NF Kom Kin Ukuran nonfinansial 0,768 0,643 0,662 1,000 <0,001 <0,001 Komitmen organisasi 0,643 0,802 0,721 <0,001 1,000 <0,001 Kinerja manajerial 0,662 0,721 0,849 <0,001 <0,001 1,000
Keterangan: NF=Ukuran nonfinansial, Kom=Komitmen organisasi, Kin=Kinerja manajerial Sumber: Output PLS data olahan, 2020
Seperti  pada  penjelasan  sebelumnya,  evaluasi pertama dalam analysis PLS adalah evaluasi terhadap model  pengukuran  atau  biasa  disebut  dengan outer model .  Evaluasi  ini  untuk  mengetahui  validitas (diskriminan dan konvergen) dan reliabilitas konstruk penelitian.  Validitas  diskriman  penelitian  sudah dijelaskan pada Tabel 2 yang menunjukkan tidak ada masalah  dalam  validitas  tesebut.  Selanjtunya, berdasarkan  asumsi  PLS, rule  of  thumbs untuk validitas  konvergen  adalah  dengan  melihat  nilai loading faktor  lebih  besar  dari  0,70  dan  AVE  yang ditunjukkan  harus  melebihi  0,50  (Hair  et  al.,  2016). Tabel  3  menyajikan  nilai-nilai loading faktor  untuk indikator  serta  AVE  konstruk  penelitian  yang mengindikasikan  bahwa  validitas  konvergen  sudah baik dan sesuai aturan praktis yang dimaksud.
Selanjutnya,  evaluasi  model  pengukuran  untuk melihat reliabilitas konstruk penelitian adalah dengan melihat nilai Cronbach’s Alpha (CA) dan Composite Reliability (CR)  yang  ditunuukkan.  Aturan  praktis yang berlaku adalah nilai CA dan CR harus lebih besar dari  0,70  (Kock,  2013).  Pada  Tabel  3  juga mengindikasikan  bahwa  asumsi  reliabilitas  konstruk penelitian sudah terpenuhi.
Tahapan  selanjutnya  adalah  evaluasi  atau  analisis terhadap model struktural ( inner model ). Evaluasi ini dilakukan untuk melihat kekuatan hubungan serta arah antar konstruk penelitian melalui nilai koefisien jalur ( path  coefficient ) masing-masing konstruk serta nilai koefisien determinasi atau R-square yang dihasilkan. Analisis  model  struktural  dalam  penelitian  ini bertujuan  untuk  menguji  pengaruh  dari  persepsi kepentingan  ukuran  kinerja  nonfinansial  terhadap
komitmen  organisasi  dan  kinerja  manajerial  atau dengan kata lain untuk menguji hipotesis penelitian.
Tabel 3
Validitas dan Reliabilitas Penelitian Variabel Indikator Validitas Reliabilitas Loading AVE CA CR Ukuran nonfinansial (NF) NF1 0,750 0,585 0,837 0,784 NF2 0,809 NF3 0,812 NF4 0,832 NF5 0,775 Komitmen organisasi (Kom) Kom1 0,721 0,607 0,790 0,865 Kom2 0,748 Kom3 0,802 Kom4 0,711 Kom5 0,820 Kom6 0,846 Kom7 0,842 Kom8 0,778 Kom9 0,819 Kinerja manajerial (Kin) Kin1 0,723 0,680 0,862 0,775 Kin2 0,746 Kin3 0,882 Kin4 0,729 Kin5 0,763 Kin6 0,971 Kin7 0,820 Kin8 0,792 Kin9 0,785
Sumber: Output PLS data olahan, 2020
Hasil  estimasi  terhadap  model  penelitian  untuk melihat  kesesuaian  model  tersebut  menunjukkan asumsi goodness of fit yang sudah terpenuhi (Tabel 4). Evaluasi  kesesuaian  model  tersebut  dilihat  dari kriteria  nilai  APC  dan  ARS  yang  menunjukkan nilai signifikan  secara  statistik.  Selain  itu,  kriteria  lain menurut Hair dkk. (2014) adalah dengan melihat nilai AVIF  yang  dalam  penelitian  ini  juga  memenuhi kriteria di bawah 5,00.

## Tabel 4 Luaran Evaluasi Terhadap Model Struktural PLS
Indikator Model Fit Nilai p-value Average Path Coefficient (APC) 0,367 <0,01 Average R-square (ARS) 0,411 <0,01 AVIF 2,402 Jalur Koefisien Jalur p-value Nonfinansial → Komitmen Organisasi 0,355 <0,01 Nonfinansial → Kinerja Manajerial 0,401 <0,01 Komitmen Organisasi → Kinerja Manajerial 0,342 <0,05 Sumber: Output PLS data olahan, 2020
Selanjutnya,  pada  Tabel  4  dan  Gambar  3 menyediakan  hasil  pengujian  terhadap  model penelitian yang menunjukkan nilai koefisien jalur dan R-square untuk melihat pengaruh antar variabel dalam model. Dapat terlihar di Gambar 3 yang menunjukkan nilai path  coefficient variabel  ukuran  nonfinansial terhadap  komitmen  organisasi  adalah  sebesar  0,355 dan  signifikan  pada  level  0,01  serta  0,401  untuk variabel  ukuran  nonfinansial  terhadap  kinerja manajerial. Nilai koefisien jalur yang positif tersebut mengindikasikan adanya pengaruh positif dari ukuran nonfinansial  terhadap  komitmen  organisasi  dan kinerja  manajerial  sekaligus  memberikan  bukti keterdukungan secara statistik untuk hipotesis 1a dan 1b.  Untuk  variabel  komitmen  afektif  organsiasi  dan kinerja  manajerial,  nilai path  coefficient yang ditunjukkan adalah sebesar 0,342 serta signifikan pada level  0,05.  Nilai  tersebut  membuktikan  adanya pengaruh yang positif dari variabel ukuran nonfinansial  terhadap  kinerja  manajerial  sekaligus mendukung hipotesis 2 penelitian.
Nilai  koefisien  diterminan  atau R-square pada Gambar 3 menunjukkan nilai sebesar R 2 = 0,33 untuk konstruk  komitmen  organisasi.  Nilai  tersebut menyimpulkan  bahwa  variasi  perubahan  dari komitmen organisasi dapat dijelsakan dan disebabkan oleh  ukuran  kinerja  nonfinansial  sebesar  33%  dan sekitar  67%  lainnya  dijelaskan  oleh  variabel  diluar model penelitian. Sama halnya dengan nilai koefisien determinasi  dari  konstruk  kinerja  manajerial  yang menunjukkan  nilai  sebesar  R 2 =  0,49.  Nilai  tersebut menjelaskan  bahwa  variasi  perubahan  yang  terjadi pada variabel kinerja manajerial dapat dijelaskan oleh ukuran kinerja nonfinansial dan komitmen organsiasi sebanyak 49%.
Berkenaan  dengan  hipotesis  pengaruh  tidak langsung  penelitian  (H3),  merujuk  dari  asumsi  yang dikemukakan  oleh  Baron  &  Kenny  (1986),  adanya peran  mediasi  atau  pengaruh  tidak  langsung  dari variabel  intervensi  dikatakan  terjadi  jika  variabel independen  penelitian  memiliki  pengaruh  yang signifikan  terhadap  variabel  mediasi,  begitu  juga dengan variabel mediasi yang berpengaruh signifikan terhadap  variabel  dependen.  Dari  analisis  PLS  yang disajikan  dalam  Gambar  3  dan  Tabel  4,  variabel ukuran nonfinansial (independen) berpengaruh secara signifikan terhadap komitemen organsiasi (β = 0,355; p-value < 0,01). Begitu juga dengan variabel mediasi komitmen organisasi yang memiliki pengaruh
signifikan  terhadap  kinerja  majaerial  (dependen) dengan nilai β = 0,342 dengan p-value <0,05. Hal ini memberikan  bukti  kesesuaian  hasil  analisis  dengan asumsi  yang  dikemukakan  oleh  Baron  &  Kenny (1986)  serta  menyimpulkan  keterdukungan  pada hipotesis  mediasi  (H3)  penelitian.  Selain  itu, Berdasarkan  panduan  statistik  analisis  PLS  tentang pengujian peran mediasi suatu variabel, peneliti juga menggunakan  asumsi  terjadinya  pengaruh  mediasi dalam  sebuah  model  penelitian  dengan  analisis  PLS yang  dijelaskan  oleh  Hair,  Hult,  Ringle,  &  Sarstedt (2016)  serta  Kock  (2013).  Langkah  pengujian  efek mediasi  dalam  penelitian  ini  terdiri  atas  dua  tahapan yaitu:
a) Membuat  estimasi  pengaruh  langsung  dari variabel  indipenden  ukuran  nonfinansial  (NF) terhadap kinerja manajerial (Kin) sebagai variabel dependen,
b) Membuat  estimasi  analisis  pengaruh  tidak langsung  secara  bersamaan  melalui triangle  PLS model yaitu menghubungkan variabel independen ukuran  nonfinansial  (NF),  variabel  mediasi komitmen  organisasi  (Kom),  dan  variabel dependen kinerja manajerial (Kin).
Asumsi yang berlaku pada pengujian dan estimasi model  mediasi  analisis  PLS  seperti  langkah  di  atas adalah sebagai berikut (Hair et al., 2016):
a) Jika koefisien jalur pengaruh tidak langsung pada langkah  kedua  (setelah  ada  variabel  mediasi) antara  variabel  independen  dan  dependen  tidak mengalami  perubahan  atau  sama  dengan  nilai koefisien  jalur  pada  pengaruh  langsung,  maka dapat  disimpulkan  hipotesis  mediasi  tidak terdukung,
b) Jika koefisien jalur pengaruh tidak langsung pada langkah  kedua  antara  variabel  independen  dan dependen  mengalami  penerunan  namun  masih menunjukkan  signifikansi,  maka  terjadi  mediasi dalam bentuk sebagian atau partial mediation ,
c) Jika pengaruh langsung antara variabel independent  dan  dependen  setelah  terdapat variabel mediasi dalam model menunjukkan nilai yang  tidak  signifikan  dan  hubungan  langsungnya tetap  signifikan,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa terjadi  mediasi  penuh  (full  mediation)  dalam hubungan  tersebut  (Nitzl,  Roldan  &  Cepeda, 2016).
Gambar 2 dan Gambar 3 di bawah ini menunjukkan hasil  analisis  dan  estimasi  dari  langkah-langkah pengujian hipotesis mediasi penelitian tersebut.
Gambar 2. Estimasi Direct Effect Model PLS Penelitian
Gambar 3. Estimasi Indirect Effect Model PLS Penelitian
Dari  hasil  estimasi  terhadap  model  pengaruh langsung dan tidak langsung (Gambar 2 dan Gambar 3),  dapat  kita  lihat  bahwa  koefisien  jalur  pengaruh langsung  antara  ukuran  nonfinansial  (NF)  terhadap kinerja manajerial (Kin) menunjukkan nilai β = 0,592 serta  signifikan  pada  level p-value <  0,01. Selanjutnya,  pada  pengaruh  tidak  langsung  (setelah masuk  variabel  komitmen  organisasi  dalam  model) dapat  dilihat  bahwa  nilai  koefisien  jalur  yang dihasilkan  adalah  sebesar  β  =  0,401  dan  signifikan pada  level  0,01.  Berdasarkan  peroleh  nilai  estimasi tersebut, dapat disimpulkan bahwa terjadi penurunan nilai  koefisien  jalur  dari  pengaruh  langsung  ke  tidak langsung  namun  tetap  signifikan.  Hal  ini  sejalan dengan  asumsi  yang  kedua  (poin  b)  dalam  estimasi pengaruh  mediasi  di  atas  sehingga  hipotesis  mediasi penelitian  (H3)  yang  menyebutkan  ukuran  kinerja nonfinansial  bepengaruh  tidak  langsung  terhadap kinerja manajerial melalui komitmen afektif organiasi dikatakan terdukung.

## Pembahasan
Tujuan  dari  Penelitian  ini  adalah  berfokus  pada bagaimana  tingkat  kepentingan  penggunaan  ukuran kinerja  nonfinansial balanced  scorecard oleh  atasan dalam  evaluasi  kinerja  karyawan  (manajer)  dapat mempengaruhi komitmen organisasi dan peningkatan kinerja para karyawan. Secara garis besarnya, studi ini
menginvestigasi  (1)  pengaruh  langsung  tingkat kepentingan  ukuran  nonfinansial  terhadap  komitmen organsiasi  afektif  dan  kinerja  manajerial  serta  (2) pengaruh tidak langsung ukuran nonfinansial terhadap kinerja  manajerial  yang  dimediasi  oleh  komitmen organisasi.
Hasil pengujian hipotesis secara keseluruhan (H1a, H1b,  H2,  dan  H3)  menunjukkan  adanya  konsistensi antara hasil dan prediksi dalam penelitian ini. Dengan kata  lain,  penelitian  ini  memberikan  bukti  bahwa secara  statistik  tingkat  kepentingan  penggunaan ukuran  kinerja  nonfinansial  untuk  evaluasi  kinerja memiliki  pengaruh  langsung  terhadap  komitmen organisasi  karyawan  dan  kinerja  manajerial  serta terjadinya  pengaruh  tidak  langsung  antara  pengaruh antara  tingkat  kepentingan  penggunaan  ukuran nonfinansial dengan kinerja manajerial yang dimediasi oleh komitmen organisasi.
Pada  hasil  pengujian  H1a  dan  H1b,  hasil  estimasi model penelitian berdasarkan analsisi PLS memberikan  indikasi  yang  signifikan  bahwa  tingkat kepentingan  penggunaan  ukuran  nonfinansial  dalam evluasi  kinerja  berpengaruh  langsung  dan  positif terhadap  komitmen  organisasi  (β  =  0,35; p-value < 0,01)  serta  kinerja  manajerial  (β  =  0,40; p-value < 0,01).  Untuk  pengujian  hipotesis  2  (H2)  penelitian, hasil  analisis  PLS  memberikan  bukti  statistik  bahwa terdapat  hubungan  langsung  dan  positif  antara komitmen organisasi dan kinerja manajerial (β = 0,34; p-value <  0,05).  Oleh  karena  itu,  hasil  pengujian statistik  terhadap  H1a,  H1b,  dan  H2  memberikan indikasi  empiris  terhadap  keterdukungan  hipotesis yang diajukan. Sama halnya dengan hipotesis mediasi penelitian  (H3)  yang  mengindikasikan  bahwa komitmen organisasi memiliki perana mediasi dalam hubungan antara penggunaan ukuran kinerja nonfinansial dengan kinerja manajerial (lihat gambar 3 dan tabel 4).

## Kesimpulan, Keterbatasan, dan Implikasi

## Kesimpulan
Penelitian ini menginvestagi pengaruh penggunaan ukuran  kinerja  nonfinansial  dalam  evalausi  kinerja karyawan  terhadap  komitmen  organisasi  dan  kinerja manajerial serta pengaruh tidak langsungnya terhadap kinerja  manajerial  melalui  komitmen  organsiasi. Berdasarkan hasil analisis dan oleahan terhadap data dan pembahasan dpada bagian sebelumnya, penelitian ini  berkesimpulan  bahwa  persepsi  mengenai  tingkat kepentingan  penggunaan  ukuran  nonfinansial  dalam
NF (R)5i
Kin (R)9i β=0.59 P<.01 NF (R)5i Kin (R)9i Kom (R)9i β=0.35 P<.01 β=0.34 P=0.03 β=0.40 P<.01 R 2 =0.49 R 2 =0.33
evaluasi kinerja memiliki pengaruh terhadap komitmen  organisasi  dan  akan  meningkatkan  level kinerja manajerial. Secara substantif, hasil penelitian juga menunjukkan bahwa terdapat indikasi pengaruh dari  penggunaan  ukuran  nonfinansial  secara  tidak langsung juga mempengaruhi kinerja manajerial atau pengaruhnya  dimediasi  oleh  komitmen  organisasi. Temuan  ini  sekaligus  mengkonfirmasi  hasil  dari penelitian Lau & Moser (2008) yang juga menemukan hasil bahwa ukuran kinerja nonfinansial berpengaruh (baik  secara  langsung  maupun  tidak  langsung) terhadap  perilaku  dan  kinerja  individu  organsiasi. Namun,  penelitian  ini  cukup  berbeda  karena menggunaan research-setting berbeda dengan penelitian  terdahulu  khususnya  dalam  penggunaan sampel serta demografi yang jauh berbeda. Penelitian ini dilakukan di Indonesia yang masuk dalam kategori emerging  economies dan  terkadang  memiliki  hasil yang  berbeda  dengan  penelitian-penelitian  yang dilakukan di negara maju (Jermias & Setiawan, 2008).
Para  manajer  yang  sedang  menempuh  studi  lanjut magister manajemen sebagai sampel dalam peneitian ini  menganggap  bahwa  ukuran  kinerja  nonfinansial sangat  penting  untuk  digunakan  dalam  evaluasi kinerja  mereka.  Penggunaannya  dianggap  penting karena akan menciptakan komitmen yang besar dalam diri  mereka  terhadap  organisasi  atau  perusahaan tempat  mereka  bekerja.  Bagitu  juga  dengan  kinerja, melalui  penggunaan  ukuran  nonfinansial  dalam evaluasi kinerja, mereka merasa bahwa kinerja mereka akan  dievaluasi  dengan  baik  dan  akan  mengarahkan tindakan  dan  aktivitas  untuk  meningkatkan  kinerja mereka dalam organisasi.

## Implikasi
Hasil penelitian ini memberikan implikasi penting secara praktis dan teoritis. Penelitian ini membuktikan bahwa  penggunaan  ukuran  kinerja  nonfinansial merupakan  hal  yang  penting  sebagai  karakteristik dalam  sistem  pengukuran  kinerja.  Para  atasan  perlu lebih  teliti  dan  berhati-hati  ketika  merancang  sebuah sistem  pengukuran  kinerja  karena  sistem  tersebut nantinya  bermakna  secara  esensial  bagi  karyawan. Oleh karena itu, atasan perlu mengembangkan sistem pengukuran  kinerja  yang  lebih  komprehensif  dan memasukkan  ukuran-ukuram  kinerja  nonfinansial sebagai  karakter  penilaian.  Selanjutnya,  secara teoritis,  penelitian  ini  memberikan  kontribusi perluasan  literatur  dan  bukti  empiris  dengan pengaturan  penelitian  yang  berbeda dari  sebelumnya mengenai  pengaruh  penggunaan  ukuran  kinerja
nonfinansial  terhadap  perilaku  dan  kinerja  individu organisasi.

## Keterbatasan
Terdapat beberapa keterbatasan yang melekat pada studi  ini.  Meskipun  penelitian  ini  telah  teliti  dalam pemilihan  sampel  yang  representatif,  bias  yang  ada dalam  metode  survei  yang  digunakan  peneliti  masih mungkin  dapat  terjadi.  Dalam  teknik  survei  secara cross-sectional cenderung  akan  terjadi  bias  metode umum  ( common  method  bias )  yang  mana  para responden akan memberikan jawaban yang dipengaruhi oleh jawaban pada pertanyaan sebelumnya. Penelitian kedepan perlu memperhatikan masalah  bias  ini  dengan  melakukan  pendekatan berbeda  dalam  mengumpulkan  data  (misalnya wawancara)  atau  metode  penelitian  yang  lain. Keterbatasan lainnya adalah terkait cakupan penggunaan  atau  observasi  variabel  dalam  model penelitian. Peneliti masih terbatas dengan penggunaan variabel  mediasi  komitmen  organisasi  sedangkan beberapa literatur akuntansi manajemen memngungkapkan bahwa masih banyak variabel lain yang  dapat  mengintervensi  pengaruh  penggunaan ukuran kinerja nonfinansial terhadap kinerja majaerial. Oleh karena itu, perlu ada penelitian lebih lanjut  yang  memperluas  observasinya  dengan menggunaan  variabel  lain  untuk  mengamati  proses pengaruh kedua variabel tersebut tersebut.

## Referensi
Baron,  R.  M.,  &  Kenny,  D.  A.  (1986).  The  moderator–mediator variable  distinction  in  social  psychological  research:  Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology , 51 (6), 1173–1182.
https://doi.org/10.1037/0022-3514.51.6.1173
Bedford,  D.  S.,  Bisbe,  J.,  &  Sweeney,  B.  (2019).  Performance measurement  systems  as  generators  of  cognitive  conflict  in ambidextrous  firms. Accounting,  Organizations  and  Society , 72 , 21–37. https://doi.org/10.1016/j.aos.2018.05.010
Behn, R. D. (2003). Why Measure Performance? Different Purposes Require Different Measures. Public Administration Review , 63 (5), 586–606. https://doi.org/10.1111/1540-6210.00322
Chenhall,  R.  H.  (2005).  Integrative  strategic  performance measurement  systems,  strategic  alignment  of  manufacturing, learning and strategic outcomes: an exploratory study. Accounting, Organizations and
Society ,
30 (5),
395–422. https://doi.org/10.1016/j.aos.2004.08.001
Chenhall,  R.  H.,  &  Langfield-Smith,  K.  (2007).  Multiple
Perspectives  of  Performance  Measures. European  Management Journal , 25 (4), 266–282. https://doi.org/10.1016/j.emj.2007.06.001
Chenhall, R. H., & Moers, F. (2015). The role of innovation in the evolution  of  management  accounting  and  its  integration  into management control. Accounting, Organizations and Society , 47 , 1– 13. https://doi.org/10.1016/j.aos.2015.10.002
Chow,  C.  W.,  &  Van  Der  Stede,  W.  A.  (2006).  The  use  and usefulness  of  nonfinancial  performance  measures. Management Accounting Quarterly , 7 (3), 1–9.
https://doi.org/10.1093/oxrep/19.2.250
Davis, S., & Albright, T. (2004). An investigation of the effect of Balanced  Scorecard  implementation  on  financial  performance.
Management Accounting
Research , 15 (2), 135–153. https://doi.org/10.1016/j.mar.2003.11.001
Grafton,  J.,  Lillis,  A.  M.,  &  Widener,  S.  K.  (2010).  The  role  of performance measurement and evaluation in building organizational capabilities and performance. Accounting, Organizations and Society , 35 (7),
689–706. https://doi.org/10.1016/j.aos.2010.07.004
Hair, J. F., Hult, T., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2016). A primer on  partial  least  squares  structural  equation  modeling  (PLS-SEM) (2nd ed.). CA: Sage.
Hall,  M.  (2008).  The  effect  of  comprehensive  performance measurement systems on role clarity, psychological empowerment and  managerial  performance. Accounting,  Organizations  and
Society ,
33 (2–3),
141–163.
https://doi.org/10.1016/j.aos.2007.02.004
Hartmann,  F.,  &  Slapničar,  S.  (2009).  How  formal  performance evaluation affects trust between superior and subordinate managers. Accounting,  Organizations  and  Society , 34 (6–7),  722–737. https://doi.org/10.1016/j.aos.2008.11.004
Hoque,  Z.  (2014).  20  years  of  studies  on  the  balanced  scorecard: Trends,  accomplishments,  gaps  and  opportunities  for  future research. The  British  Accounting  Review , 46 (1),  33–59. https://doi.org/10.1016/j.bar.2013.10.003
Hoque,  Z.,  &  James,  W.  (2000).  Linking  Balanced  Scorecard Measures  to  Size  and  Market  Factors:  Impact  on  Organizational Performance. Journal of Management Accounting Research , 12 (1), 1–17. https://doi.org/10.2308/jmar.2000.12.1.1
Ittner,  C.  D.,  Larcker,  D.  F.,  &  Randall,  T.  (2003).  Performance implications  of  strategic  performance  measurement  in  financial services  firms. Accounting,  Organizations  and  Society , 28 (7–8), 715–741. https://doi.org/10.1016/S0361-3682(03)00033-3
Jaros,  S.  J.,  Jermier,  J.  M.,  Koehler,  J.  W.,  &  Sincich,  T.  (1993). Effects  of  continuance,  affective,  and  moral  commitment  on  the withdrawal  process:  an  evaluation  of  eight  structural  equation models. Academy  of  Management  Journal , 36 (5),  951–995. https://doi.org/10.2307/256642
Jermias,  J.,  &  Setiawan,  T.  (2008).  The  moderating  effects  of hierarchy  and  control  systems  on  the  relationship  between budgetary participation and performance. The International Journal of Accounting , 43 (3), 268–292.
https://doi.org/10.1016/j.intacc.2008.06.009
Kaplan,  R.  S.,  &  Norton,  D.  P.  (1996). The  balanced  scorecard: translating strategy into action . New York: Harvard Business Press.
Kock,  N.  (2013).  Using  WarpPLS  in  E-Collaboration  Studies. International Journal of E-Collaboration , 9 (3), 1–12. https://doi.org/10.4018/jec.2013070101
Lau,  C.  M.  (2011).  Nonfinancial  and  financial  performance measures:  How  do  they  affect  employee  role  clarity  and performance? Advances in Accounting , 27 (2),  286–293. https://doi.org/10.1016/j.adiac.2011.07.001
Lau, C. M., & Moser, A. (2008). Behavioral Effects of Nonfinancial Performance  Measures:  The  Role  of  Procedural  Fairness. Behavioral Research in Accounting , 20 (2), 55–71. https://doi.org/10.2308/bria.2008.20.2.55
Lau,  C.  M.,  &  Oger,  B.  (2012).  Behavioral  effects  of  fairness  in performance  measurement  and  evaluation  systems:  Empirical evidence  from  France. Advances  in  Accounting , 28 (2),  323–332. https://doi.org/10.1016/j.adiac.2012.09.009
Lau, C. M., & Roopnarain, K. (2014). The effects of nonfinancial and  financial  measures  on  employee  motivation  to  participate  in target  setting. The  British  Accounting  Review , 46 (3),  228–247. https://doi.org/10.1016/j.bar.2014.02.006
Locke, E. A., & Latham, G. P. (1991). A Theory of Goal Setting and Task  Performance. The  Academy  of  Management  Review , 16 (2), 480. https://doi.org/10.2307/258875
Mahoney, T. A., Jerdee, T. H., & Carroll, S. J. (1965). The Job(s) of Management. Industrial Relations , 4 (2), 97–110. https://doi.org/10.1111/j.1468-232X.1965.tb00922.x
Malina,  M.  A.,  &  Selto,  F.  H.  (2004).  Choice  and  change  of measures  in  performance  measurement  models. Management Accounting Research , 15 (4), 441–469.
https://doi.org/10.1016/j.mar.2004.08.002
Meyer, J. P., Paunonen, S. V., Ian, R., Goffin, R. D., & Jackson, D. N.  (1989).  Organizational  commitment  and  job  performance:  It’s the  nature  of  the  commitment  that  counts. Journal  of  Applied Psychology , 74 (1), 152–156.
Mowday,  R.  T.,  Steers,  R.  M.,  &  Porter,  L.  W.  (1979).  The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior , 14 (2), 224–247. https://doi.org/10.1016/0001- 8791(79)90072-1
Saputra,  P.  H.,  & Riyanto,  B.  (2017).  The  effect  of  the  degree  of importance  of  the  use  of  non  financial  and  financial  measures  on
interpesonal  trust  and  managerial  job  performance.  In The  4th Sebelas  Maret  International  Conference  on  Business,  Economics, and Social Sciences (pp. 148–167).
Sholihin, M., & Pike, R. (2010). Organisational commitment in the police  service:  exploring  the  effects  of  performance  measures, procedural justice and interpersonal trust. Financial Accountability &  Management , 26 (4),  392–421.  https://doi.org/10.1111/j.1468- 0408.2010.00507.x
Supriyadi, S. (2010). The Moderating Effect of Procedural Justice
on  the  Effectiveness  of  the  Balanced  Scorecard  in  Improving Managerial  Performance  through  Organizational  Commitment. Gadjah  Mada  International  Journal  of  Business , 12 (3),  415. https://doi.org/10.22146/gamaijb.5507
Ukko,  J.,  Tenhunen,  J.,  &  Rantanen,  H.  (2007).  Performance measurement impacts on management and leadership: Perspectives of management and employees. International Journal of Production
Economics , 110 (1–2), 39–51. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2007.02.008