ISSN. 2301-5985 (Print), 2615-5168 (Online )
DOI: https://doi.org/10.30996/persona.v12i1.8574 Website: http://jurnal.untag-sby.ac.id/index.php/persona
Persona: Jurnal Psikologi Indonesia E-mail: jurnalpersona@untag-sby.ac.id
Workplace wellbeing dan employee engagement pada karyawan: Menguji peranan resiliensi sebagai mediator
Workplace wellbeing and employee engagement in employees: Examining the role of resilience as a mediator
Ros Patriani Dewi*
Fakultas Psikologi, Universitas Mercu Buana Yogyakarta, Yogyakarta, Indonesia
Nia Kusuma Wardhani
Fakultas Psikologi, Universitas Mercu Buana Yogyakarta, Yogyakarta, Indonesia *E-mail: ros@mercubuana-yogya.ac.id

## Abstract
The existence of globalization encourages every organization to be more adaptive in facing dynamic changes. Employee  engagement  is  considered  one  of  the  important  factors  that  can  increase  human  resource performance.  This  research  aimed  to  understand  the  impact  of  variables  that  can  influence  employee engagement,  in  order  for  the  employees  can  be  more  engaged  to  the  organization.  Furthermore,  this  study examined  the  relationship  between  workplace  well-being  toward  employee  engagement  with  resilience  as  a mediator. The method used in this research was the quantitative method. The questionnaires using a random sampling technique and the answers from 183 employees across various regions in Indonesia with the following characteristics: employees aged 20 to 50, minimum tenure 1 year, were analyzed using SEM (Structure Equation Modelling)  with  the  assistance  of  the  smart  PLS  program.  According  to  the  analysis,  it  was  found  that  (1) workplace wellbeing positively significantly influences employee engagement, (2) workplace wellbeing positively significantly influences resilience, (3) resilience positively significantly influences employee engagement, and (4) resilience  mediates  the  relationship  between  workplace  wellbeing  and  employee  engagement.  The  result indicates that an Organization can increase employee engagement by building strong workplace well-being and supporting employees in increasing their resilience.
Keywords: employee engagement; employee; resilience; workplace wellbeing

## Abstrak
Maraknya globalisasi membuat setiap organisasi dituntut untuk dapat beradaptasi dengan perubahan yang semakin dinamis. Employee engagement dianggap sebagai salah satu faktor penting untuk meningkatkan kinerja  SDM.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  pengaruh  variabel-variabel  yang  mampu memengaruhi  employee  engagement,  dengan  tujuan  agar  karyawan  dapat  lebih  terikat  dengan pekerjaannya  dan  juga  dengan  organisasi.  Lebih  detail,  studi  ini  menguji  hubungan  workplace  wellbeing terhadap  employee  engagement  dengan  resiliensi  sebagai  mediasi.  Metode  penelitian  yang  digunakan dalam penelitian ini adalah metode kuantitatif. Kuesioner disebarkan menggunakan teknik random sampling dan jawaban dari 183 karyawan yang tersebar di beberapa wilayah di Indonesia dengan karakteristik yaitu: karyawan,  usia  20-50  tahun,  masa  kerja  minimal  1  tahun,  yang  didapat  dianalisis  menggunakan  SEM (Structure  Equation  Modelling)  dan  bantuan  program  Smart  PLS  3.  Berdasarkan  hasil  analisis  didapatkan bahwa  (1)  workplace  wellbeing  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  employee  engagement,  (2) workplace wellbeing berpengaruh positif dan signifikan terhadap resiliensi, (3) resiliensi berpengaruh positif dan  signifikan  terhadap  employee  engagement,  (4)  resiliensi  memediasi  hubungan  antara  workplace wellbeing  dan  employee  engagement.  Artinya,  untuk  meningkatkan  employee  engagement,  organisasi dapat membangun workplace wellbeing yang kuat serta membantu karyawan dalam meningkatkan resiliensi mereka.
Kata kunci: employee engagement; karyawan; resiliensi; workplace wellbeing
Copyright © 2024. Ros Patriani Dewi & Nia Kusuma Wardhani
Received:2023-05-15 Revised:2024-03-04 Accepted:2024-03-15 This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial 4.0 International License

## Pendahuluan
Era  VUCA  membuat  banyak  kegiatan  dan  proses  kerja  di  dalam  organisasi  perlu menyesuaikan  diri  dengan  kondisi  dan  situasi  yang  ada.  Proses  bisnis  organisasi  yang bersifat rigid atau kaku harus diubah menjadi proses bisnis yang bersifat agile atau tangkas agar  mampu  menyelesaikan  berbagai  masalah  yang  muncul  pada  era  VUCA.  Organisasi yang agile adalah  organisasi  yang  dirancang  dengan  mempertimbangkan  stabilitas  dan dinamisme,  berfokus  pada  proses  pembelajaran,  siklus  pengambilan  keputusan  yang cepat, memanfaatkan teknologi, memungkinkan proses operasi yang cepat serta strategi yang efisien (Darino, dkk., 2017). Organisasi yang sepenuhnya merangkul gagasan untuk menciptakan  dan  mengembangkan  kapasitas  tangkas  ( agile )  berada  dalam  posisi  yang lebih  baik  untuk  berhasil  menghadapi  lingkungan  bisnis  yang  bergejolak  ini  (Attar  & Kareem, 2020).
Sedangkan pada kondisi VUCA ini, organisasi harus mampu menciptakan employee engagement yang  baik  untuk  dapat  mempertahankan  SDM  terbaiknya. Employee engagement atau keterikatan karyawan adalah hubungan emosional dan intelektual yang tinggi yang dimiliki seorang karyawan untuk pekerjaannya, organisasi, manajer, atau rekan kerja  yang  pada gilirannya  akan mempengaruhinya  untuk  melakukan  diskresi  tambahan untuk pekerjaannya (Gibbons, 2006). Employee engagement dapat memiliki dampak yang signifikan  pada  kinerja  organisasi,  mendorong  laba  dan  memungkinkan  kelincahan organisasi  dan  peningkatan  efisiensi  dalam  mendorong  inisiatif  perubahan.  Karyawan dengan engagement yang  lebih  baik  mungkin  akan  bertahan  di  organisasi,  berkinerja berkali  lipat  lebih  baik  dari  rekan-rekan  mereka,  dan  bertindak  sebagai  pendukung organisasi (Robertson-smith & Markwick, 2009).
Hakanen  dkk  (2006)  menyatakan,  organisasi  yang  memiliki  anggota  dengan keterikatan  kerja  ( employee  engagement )  cenderung  tidak  meninggalkan  pekerjaannya, berupaya semaksimal mungkin bagi perkembangan kariernya, serta secara tidak langsung mengembangkan  organisasi  tempat  individu  tersebut  bekerja.  Hal  ini  akan  sangat memengaruhi ketercapaian tujuan organisasi secara keseluruhan. Agar tujuan organisasi tercapai  dibutuhkan  anggota  organisasi  yang  memiliki  semangat  tinggi  dan  memiliki dedikasi  penuh  terhadap  pekerjaannya,  yaitu  karyawan  yang  memiliki employee engagement dalam melaksanakan setiap pekerjaannya (Bakker & Leiter, 2010).
Employee  engagement sebagai  sebuah  konstruk  telah  banyak  diteliti,  terutama karena diketahui memiliki peran positif bagi karyawan dan organisasi. Banyak organisasi yang  telah  merasakan  manfaat  adanya employee  engagement pada  karyawan  sehingga kajian  yang  melibatkan  aspek  pendorong employee  engagement terus  dilakukan.  Istilah employee engagement sendiri  sering  disebut  dengan work  engagement, sehingga  kedua istilah  tersebut  dipertukarkan  penggunaannya.  Keterikatan  kerja  berhubungan  positif dengan kepuasan (Hakanen & Schaufeli, 2016), kebahagiaan (Rodríguez-Muñoz dkk., 2014) dan kesehatan (Shimazu dkk., 2015). Keterikatan kerja juga dikaitkan dengan perilaku, yang bermanfaat bagi organisasi termasuk kepuasan kerja  (Vorina dkk., 2017), kualitas layanan
(Gracia dkk., 2013), pembelajaran aktif (Bakker dkk., 2012), kinerja individu (Torrente dkk., 2012), perilaku proaktif seperti job crafting (Bakker & Demerouti, 2017), dan inisiatif pribadi (Lisbona dkk., 2018).
Employee  engagement adalah  kegiatan  yang  dilakukan  dengan  penuh  semangat dalam  menjalankan  tugas-tugas  pekerjaan. Employee  engagement ini  mencakup karakteristik  semangat,  dedikasi,  dan  keterlibatan  penuh  dalam  pekerjaan.  Semangat merujuk pada tingkat energi, daya tahan, dan usaha yang diberikan dalam melaksanakan tugas.  Dedikasi  mencakup  perasaan  bangga,  antusiasme,  dan  makna  yang  ditemukan dalam pekerjaan. Keterlibatan penuh (absorbsi) menggambarkan tingkat konsentrasi yang tinggi dalam bekerja, di mana karyawan merasa bahwa waktu berjalan lebih cepat karena keterlibatan mereka dalam tugas (Bakker, 2011). Dengan kata lain, employee engagement mencerminkan sejauh mana seorang karyawan mendukung pekerjaannya dan secara aktif terlibat di dalamnya, serta menganggap bahwa pekerjaan tersebut memiliki kepentingan bagi  dirinya.  Karyawan  yang  memiliki  tingkat  keterikatan  kerja  yang  tinggi  tidak  akan merasa  terganggu  oleh  beban  kerja  yang  diberikan  oleh  perusahaan  (Robbins  & Judge, 2015).
Menurut  Schaufeli  & Bakker  (2000), employee  engagement adalah  kondisi  positif dimana seseorang sepenuhnya merasa terlibat dalam pekerjaannya yang ditandai dengan vigor,  dedication, dan absorption .  Sementara  itu  menurut  May,  dkk.,  (2004) employee engagement adalah  kondisi  individu  yang  mencerminkan  kinerjanya  sebagai  seorang pekerja.  Schaufeli  &  Bakker  (2000)  mendefinisikan engagement sebagai  peran  atau kontribusi unik individu melalui pekerjaannya di organisasi dimana ia mengekspresikan diri secara fisik, kognitif, emosional, dan mental selama melakukan pekerjaannya . Berdasarkan uraian  diatas,  dapat  disimpulkan  bahwa employee  engagement sebagai  sikap  positif karyawan  yang  sepenuhnya  terlibat  dalam  pekerjaannya,  ditandai  oleh  tingkat vigor, dedication ,  dan absorption yang  tinggi. Vigor dapat  diamati  melalui  tingkat  energi  yang tinggi  yang  ditunjukkan  selama  bekerja,  ketahanan  mental  dimana  karyawan  memiliki kemampuan  menghadapi  masalah  saat  bekerja,  bersedia  memberikan  usaha  maksimal dalam  pekerjaannya,  dan  dapat  bertahan  bahkan  dalam  situasi  kesulitan. Dedication tercermin dalam keterlibatan penuh dalam pekerjaan, persepsi akan perkembangan diri melalui  pekerjaan,  antusiasme  terhadap  tugas,  rasa  inspirasi  dan  kebanggaan  terhadap pekerjaan,  serta  pandangan  bahwa  pekerjaan  memberikan  tantangan  yang  unik  bagi individu.  Sementara  itu, absorption ditunjukkan  dengan  fokus  penuh  karyawan  pada pekerjaan,  dimana  mereka  berkonsentrasi  sepenuhnya  dan  terlibat  secara  mendalam dalam tugas sehingga kurang menyadari lingkungan sekitar karena konsentrasi yang tinggi pada pekerjaan.
Terdapat sejumlah faktor yang memengaruhi employee engagement , diantaranya perceived organizational support (POS) (Yongxing dkk., 2017), workplace wellbeing (Abun dkk., 2020) , kepuasan kerja (Knight dkk., 2017), resiliensi (Othman, dkk., 2013), dan quality of  work  life (Dewi.,  2020).  Penelitian  Abun  dkk.,  (2020)  pada  lingkungan  akademik  di Filipina  menemukan,  terdapat  korelasi  antara workplace  well-being dengan employee
engagement pada  karyawan.  Seperti  yang  telah  dikaji  secara  teoretis,  hubungan  antara keduanya  memang  erat,  namun  menurut  hasil  penelitian  dari  sebuah  perusahaan konsultan  bisnis  Amerika  Serikat,  yaitu  Gallup  Inc.,  yang  menggunakan  istilah employee engagement dan wellbeing , keduanya dapat bersifat resiprokal dan saling memengaruhi. Berdasarkan  pengalaman  selama  pandemi  pada  tahun  2020,  Gallup  Inc.  menyatakan bahwa employee  engagement dan wellbeing tidak  selalu  terhubung  satu  sama  lain, melainkan cenderung mengikuti jalur masing-masing. (Wigert & Agrawal, 2020).
Workplace  wellbeing yang  memengaruhi  kesejahteraan  karyawan,  merupakan faktor kunci yang menentukan keberlanjutan jangka panjang suatu organisasi (Murat dkk., 2011), dan berdampak positif pada kinerja secara keseluruhan (Herwanto & Ummi, 2017). Sebuah  penelitian  longitudinal  terkini  telah  menggabungkan  penilaian  kesejahteraan mental  dan employee  engagement untuk  mengetahui  dampaknya  terhadap  sikap  kerja (Brokmeier  dkk.,  2022).  Hasil  penelitian  tersebut  menunjukkan  adanya  beragam  hasil engagement berdasarkan beberapa prediktor. Dengan demikian, workplace wellbeing juga memegang peran penting dalam keberlangsungan hidup organisasi atau perusahaan.
Employee engagement dapat dipengaruhi oleh personal resource dan job resource ( Schaufeli  &  Bakker,  2004). Personal  resource merupakan  penilaian  positif  terhadap  diri sendiri  yang  terkait  dengan  ketahanan,  mengacu  pada  kemampuan  individu  untuk mengendalikan  diri  dan  kemudian  berdampak  pada  lingkungannya  (Hobfoll,  Johnson, Ennis  &  Jackson  dalam  (Demerouti  dkk.,  2017). Personal  resource meliputi self  efficacy, optimis,  harapan  dan  resiliensi.  Seseorang  akan  memanfaatkan  sumber  daya  pribadi, termasuk  resiliensi,  untuk  terlibat  sepenuhnya  dalam  pekerjaannya.  Resiliensi  berperan sebagai  penghalang  terhadap  stres  individu  dalam  menghadapi  tuntutan  pekerjaan. Tingkat  rendah  resiliensi  dapat  memicu  peningkatan  stres  yang  signifikan  dan menyebabkan ketidak terlibatan pada individu (Sweetman dkk, 2011).
McCann  dkk.,  (2013)  mengartikan  resiliensi  sebagai  kemampuan  untuk mempertahankan  kesejahteraan  pribadi  dan  profesional  di  tengah  stres  kerja  dan kesulitan  yang  sedang  berlangsung.  Lengnick-Hall  ddkk.,  Richardson;  Baird  dkk  (dalam Näswall  dkk.,  2013)  menekankan  pandangan  kontemporer  terhadap  resiliensi  sebagai suatu proses transformasi. Dalam perspektif ini, individu tidak hanya mengatasi perubahan dan  kesulitan,  melainkan  juga  belajar  darinya  dan  mampu  beradaptasi  dengan perkembangan  di  lingkungan  baru.  Ini  menggambarkan  bahwa  individu  yang  memiliki tingkat  resiliensi  tinggi akan terhubung secara psikologis  dengan  pekerjaannya.  Mereka tidak melihat tantangan dan kesulitan sebagai penghalang; sebaliknya, mereka cenderung menghadapinya  dengan  sikap  yang  berbeda.  Sebaliknya,  individu  yang  memiliki  tingkat resiliensi  rendah  mungkin  mengalami  burnout  dalam  pekerjaan  mereka  (Rushton,  dkk., 2015).
Studi  yang  dilakukan  oleh  Othman,  dkk.  (2013)  mengungkapkan  bahwa  resiliensi berhubungan  positif  dengan  performa  yang  baik  dalam  sebuah  organisasi.  Selain  itu, penelitian  lain  juga  dilakukan  oleh  Ayangeawam  dkk  (2014)  yang  menegaskan  adanya hubungan  positif  antara  resiliensi  dan employee  engagement .  Hasil  penelitian  tersebut
menunjukkan bahwa karyawan yang memiliki tingkat resiliensi yang tinggi akan cenderung memiliki tingkat employee engagement yang juga tinggi . Karyawan yang mampu bertahan dan  mampu  mengatasi  segala  bentuk  kejadian  negatif  dalam  organisasi  cenderung memiliki employee  engagement yang  tinggi.  Hal  tersebut  membuktikan  bahwa  para pekerja  yang  resilien  akan  terhubung  secara  psikologis  terhadap  pekerjaannya.  Setiap tantangan dan kesulitan yang mereka hadapi tidak dianggap sebagai suatu penghalang. Namun, hal tersebut akan memiliki hasil yang berbeda pada orang yang memiliki resiliensi rendah  dimana  mereka  akan  cenderung  mengalami burnout dalam  pekerjaannya (Rushton, dkk., 2015).
Pada penelitian ini, yang menjadi unsur kebaruannya adalah belum begitu banyak penelitian yang mengungkap tentang employee engagement sebagai variabel terikat yang dihubungkan  dengan workplace  wellbeing sebagai  variabel  bebas,  serta  dimediasi  oleh resiliensi.  Oleh  karena  itu,  peneliti  tertarik  untuk  meneliti  hubungan  antar  variabel tersebut.  Penelitian  ini  menyoroti  peran  resiliensi  yang  lebih  terperinci  dalam menghubungkan workplace  wellbeing dengan employee  engagement. Penelitian  ini  juga menggunakan teknik analisis data yang lebih akurat yang diharapkan dapat menghasilkan analisis data yang lebih komprehensif.
Berdasarkan uraian di atas dapat dirumuskan hipotesis penelitian ini adalah (1) ada pengaruh workplace wellbeing terhadap employee engagement pada karyawan dan (2) ada pengaruh workplace  wellbeing terhadap  resiliensi  pada  karyawan  (3)  resiliensi berpengaruh  pada employee  engagement (4)  resilensi  memediasi  hubungan workplace wellbeing terhadap employee engagement.

## Metode

## Desain
Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  kuantitatif  korelasional  untuk  melihat keterkaitan  antarvariabel,  khususnya  dalam  konteks  peran  resiliensi  sebagai  mediator dalam  relasi workplace  wellbeing terhadap employee  engagement .  Adapun  teknik pengambilan  sampel  dalam  penelitian  ini  menggunakan  teknik purposive  sampling . Responden dilibatkan  dengan  kriteria  inklusi:  1) karyawan, 2)  usia  20 – 50  tahun, dan  3) masa kerja minimal 1 tahun. Responden bekerja di berbagai bidang, seperti: pendidikan, manufaktur, retail, dan lain-lain yang tersebar di berbagai wilayah di Indonesia.

## Prosedu r
Peneliti membagikan instrumen survei online dalam bentuk google form yang berisi empat  bagian,  1)  informasi  penelitian,  2)  informed  consent,  3)  informasi  demografi responden,  dan  4)  skala  psikologis.  Skala  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah Utrecht Work Engagement Scale (UWES), Skala Workplace Wellbeing , dan Skala Resiliensi. Tautan google form disertai dengan poster dan informasi dibagikan secara online melalui media sosial ( Whatsapp, Instagram, Facebook , dan LinkedIn ). Pengumpulan data dilakukan pada tanggal 10-30 Agustus 2022.
Persona: Jurnal Psikologi Indonesia ISSN. 2301-5985 (Print), 2615-5168 (Online)

## Instrumen
Employee  engagement .  Variabel employee  engagement diukur  dengan  skala Utrecht Work Engagement Scale versi pendek yang terdiri atas 9 butir pernyataan (UWES- 9)  dan  telah  diadaptasi  ke  dalam  bahasa  Indonesia  (Kristiana,  dkk.,  2018),  misalnya  “Di tempat kerja, saya merasa penuh dengan energi” dan “Saya larut dalam pekerjaan saya”. Skala ini menggunakan 4 rentang respon dari (1) sangat tidak sesuai (2) tidak sesuai, (3) sesuai, dan (4) sangat sesuai. Hasil analisis validitas convergen skala employee engagement diperoleh nilai Average Variance Extracted (AVE) sebesar 0.649 dimana bernilai nilai AVE > 0.5  dan  Uji  validitas  konstrak  ini  adalah  untuk  memastikan  indikator  tersebut  memang kontrak  dari  variabel  latennya.  Nilai loading  factor untuk  variabel Employee  Engagement bergerak  dari  0.708sampai  dengan  0.978.  Dengan  demikian  disimpulkan  indikator- indikator yang digunakan dalam skala penelitian ini telah memenuhi discriminant validity. Kemudian  untuk  reliabilitas  skala  ini  menghasilkan  koefisien  Cronbach’s  Alpha  sebesar 0.932 dan composite sebesar 0.943 yang berarti di atas 0.7 sehingga dapat  disimpulkan sangat reliabel.
Workplace  wellbeing. Pengukuran workplace  wellbeing menggunakan  skala workplace  wellbeing  yang  disusun  sendiri  oleh  peneliti  mengacu  pada  aspek-aspek  dari Page (2005). Misalnya, “Sejauh ini, saya merasa puas dengan pekerjaan saya” dan “Saya merasa  dihargai  oleh  lingkungan  perusahaan  dimana  saya  bekerja”.  Sk ala  ini menggunakan 4 rentang respon dari (1) sangat tidak sesuai (2) tidak sesuai, (3) sesuai, dan (4) sangat sesuai. Hasil analisis  validitas convergen skala Workplace wellbeing diperoleh nilai Average Variance Extracted (AVE) sebesar 0.865 dimana bernilai nilai AVE > 0.5 dan Uji validitas konstrak ini adalah untuk memastikan indikator tersebut memang kontrak dari variabel  latennya.  Nilai loading  factor untuk  variabel Workplace  Wellbeing bergerak  dari 0.858  sampai  dengan  0.978.  Dengan  demikian  disimpulkan  indikator-indikator  yang digunakan dalam skala penelitian ini telah memenuhi discriminan validity. Kemudian untuk reliabilitas  skala  ini  menghasilkan  koefisien Cronbach’s  Alpha  sebesar  0.845  dan composite.
Resiliensi. Instrumen  resiliensi  yang  digunakan  adalah  CD-RISC  yang  bertujuan mengukur  resiliensi  seseorang  melalui  10  pertanyaan  dengan  rentang  respon  (1)  sangat tidak  sesuai,  (2)  tidak  sesuai,  (3)  sesuai,  (4)  sangat  sesuai  (Connor  &  Davidson,  2003). Contoh aitem mi salnya, “Saya mampu beradaptasi dengan    perubahan”  dan  “Saya dapat mencapai tujuan walaupun terdapat rintangan”. Hasil analisis  validitas convergen skala resiliensi diperoleh  nilai Average  Variance  Extracted  (AVE) sebesar  0.601  dimana bernilai  nilai  AVE  >  0.5  dan  Uji  validitas  konstrak  ini  adalah  untuk  memastikan  indikator tersebut  memang  kontrak  dari  variabel  latennya.    Nilai loading  factor untuk  variabel Resiliensi  bergerak  dari  0.727  sampai  dengan  0.809.  Dengan  demikian  disimpulkan indikator-indikator yang digunakan dalam skala penelitian ini telah memenuhi discriminan validity. Kemudian  untuk  reliabilitas  skala  ini  menghasilkan  koefisien  Cronbach’s  Alpha
sebesar  0.926  dan  composite  sebesar  0.938  yang  berarti  di  atas  0.7  sehingga  dapat disimpulkan sangat reliabel.

## Teknik Analisis
Analisis  data  penelitian ini  menggunakan  pendekatan  Partial  Least  Square  (PLS). PLS  adalah  model  persamaan Structural  Equation  Modeling (SEM)  yang  berbasis komponen atau  varian  (Ghozali,  2014). Untuk  validitas  dan  reliabilitas  skala  pengukuran menggunakan  evaluasi Outer  Model. Disini Outer  Model dengan  indikator  reflektif dievaluasi  dengan convergent dan discriminant  validity dari  indikatornya  dan composite reliability untuk blok indikator (Chin dalam (Ghozali. & Latan, 2012).

## Hasil
Berdasarkan skala yang disebarkan melalui Google Form dapat terlihat karakteristik subjek penelitian yang meliputi jenis kelamin, rentang usia, masa kerja, status karyawan, dan tingkat pendidikan, seperti terlihat pada Tabel 1 di bawah ini:

## Tabel 1
Sebaran responden penelitian Karekteristik Jumlah % Total Jenis Kelamin Laki-laki 88 48 183 Perempuan 95 52 Usia < 30 tahun 74 40 183 31 – 39 Tahun 56 31 > 40 tahun 53 29 Masa kerja 1 tahun – 5 tahun > 5 tahun 111 72 61 39 183 Pendidikan SMA 42 22 183
D3
19 10 S1 110 60 S2 10 5 S3 2 3
Teknik  analisis  dalam  penelitian  ini  diolah  dengan  program Smart  Partial  Least Square 3 yang merujuk pada arahan (Ghozali, 2014). Ada dua langkah pengolahan dalam PLS,  yang  pertama  adalah  menguji  model  pengukuran.  Pada  langkah  ini  diuji  validitas konvergen  dan  reliabilitas  setiap  indikator,  baik  yang  merupakan  bagian  dari  konstruk penelitian  maupun  variabel.  Validitas  dan  reliabilitas  konvergen  dilihat  dari  nilai  factor loading. Indikator dikatakan valid dan reliabel jika nilai faktor loading lebih besar atau sama dengan  0,5.  Kedua,  pengujian  model  struktural.  Tujuan  dari  langkah  ini  adalah  untuk melihat  apakah  terdapat  pengaruh  antar  variabel.  Pengujian  dilakukan  dengan menggunakan uji T-test.
Pengujian Structure Model melalui uji R square dan Path Coefficients diperoleh hasil sebagaimana  disajikan  pada  tabel  2  sampai  dengan  tabel  4.  Secara  umum,  nilai  R 2 bisa dikategorikan kuat jika nilai R 2 ≥ 0.67. moderat ≥ 0.33, dan lemah ≥ 0.19.

## Tabel 2
Nilai R square R Square Keterangan EE 0.584 Moderat RESILIENSI 0.318 Moderat
Berdasarkan tabel di atas, berikut penjelasan dari nilai coefficient of determination (R 2 ) dari EE sebesar 0.584 yang berarti tergolong moderat karena ≥ 0.33. artinya konstrak WWB  dan  Resiliensi  sebagai  variabel  independen,  memiliki  kemampuan  akurasi  prediksi terhadap EE sebesar 58.4%, sedangkan 41,6% sisanya dijelaskan oleh variabel independen lain yang tidak termasuk dalam model penelitian. Resiliensi memiliki nilai R 2 sebesar 0.318 yang  berarti  tergolong  moderat  karena  ≥  0.33.  Nilai  tersebut  menunjukkan  bahwa konstrak  WWB  sebagai  variabel  independen,  memiliki  kemampuan  akurasi  prediksi terhadap Resiliensi sebesar 31.8% sedangkan 68.2% dijelaskan oleh variabel independen lain yang tidak termasuk dalam penelitian.
Selanjutnya  tahap  structural  model  ini  juga  bertujuan  untuk  mengetahui  ada tidaknya pengaruh antar variabel pada model. Pengujian dilakukan dengan menggunakan uji T yaitu dengan membandingkan nilai T statistik dengan T  Tabel, yaitu 1.96 pada taraf signifikansi 5%.
Hasil pada original sample menunjukkan arah hubungan positif atau negatif, sedangkan pada T statistik menunjukkan nilai signifikansi hubungan tersebut.

## Tabel 3

## Hasil Pengujian Pengaruh Langsung
Pengaruh Langsung Original Sample (O) T Statistics (|O/STDEV|) P Values RESILIENSI -> EE 0.366 5.263 0.000 WWB -> EE 0.496 7.275 0.000 WWB -> RESILIENSI 0.564 10.218 0.000
Berdasarkan tabel 3, konstrak Resiliensi memiliki pengaruh signifikan terhadap EE dengan  nilai  T  statistik sebesar  5.263  lebih besar  dari  batas  kritis  yaitu  1.96.  Selanjutnya konstrak  WWB memiliki  pengaruh  signifikan  terhadap  EE  dengan  T  statistik  7.275  lebih besar dari 1.96, serta WWB memiliki pengaruh signifikan terhadap Resiliensi dengan nilai T statistik 10.218 yang lebih besar dari batas kritis 1.96. Sehingga dapat disimpulkan dari tabel di  atas  bahwa  semua  arahnya  positif  signifikan,  sehingga  hipotesis  1,  hipotesis  2,  dan hipotesis 3 diterima.

## Tabel 4

## Hasil Pengujian Tidak Langsung
Original Sample (O) T Statistics (|O/STDEV|) P Values WWB -> RESILIENSI -> EE 0.206 4.429 0.000
Berdasarkan  tabel  di  atas,  dapat  diketahui  bahwa  Resiliensi  memiliki  pengaruh mediasi pada konstrak WWB terhadap EE. Hal tersebut dilihat dari nilai T statistik sebesar 4.429 yang lebih besar dari 1.96. sehingga hipotesis 4 pada penelitian ini dapat diterima, yakni Resiliensi memediasi hubungan antara WWB terhadap EE. Pengaruh WWB terhadap EE  melalui  mediasi  Resiliensi  merupakan  mediasi  parsial  (partial  mediation,  karena  beta yang  dihasilkan  oleh  pengarujian  pengaruh tidak  langsung lebih kecil dibandingkan  nilai beta hubungan langsung). Nilai beta bisa dilihlat melalui original sample, pengaruh tidak langsung  memiliki  nilai  beta  sebesar  0.206  sedangkan  pengaruh  langsung  memiliki  nilai beda 0.366, 0.496, dan 0.564.

## Pembahasan
Dalam penelitian ini ditemukan bahwa workplace wellbeing berpengaruh terhadap employee  engagement pada  karyawan.  Temuan  ini  sejalan  dengan  penelitian  yang dilakukan  Kurniadewi  (2016)  dengan  hasil  yang  menyatakan bahwa workplace wellbeing berpengaruh positif signifikan terhadap employee engagement. Semakin positif workplace wellbeing maka  semakin  tinggi employee  engagement .  Sebaliknya,  semakin  negatif workplace wellbeing maka semakin rendah employee engagement. Menurut (Bartels dkk., 2019)  bahwa workplace  wellbeing adalah  penilaian  subyektif  karyawan  sebagai  evaluasi dalam kepuasan kerja, kemampuannya untuk mengembangkan potensi diri, dan mampu menjalin kerja sama dengan pekerjaanya. Menurut (Osborne & Hammoud, 2017) workplace wellbeing yang  tinggi  membuat  karyawan  menjadi  puas  terhadap  pekerjaannya  dan berusaha  mengembangkan  potensi  dirinya  serta  terus  mengendalikan  lingkungan  kerja yang pada akhirnya dapat menciptakan employee engagement dimana karyawan merasa lebih terikat di tempat kerjanya.
Azeem  dkk.  (2013)  menyatakan  kehadiran  employee  engagement  memberikan dorongan  semangat  kepada  karyawan  untuk  mengatasi  berbagai  tuntutan  pekerjaan, bersikap  antusias  dalam  menyelesaikan  tugas,  fokus  dalam  bekerja,  dan  menunjukkan komitmen  untuk  tetap  berada  dalam  organisasi.  Sebaliknya,  jika workplace  wellbeing rendah,  seseorang  akan  mengalami  kesulitan  merasakan  kesejahteraan  saat  bekerja, kurang bersedia untuk mengembangkan potensi diri, dan mudah terlibat dalam konflik di lingkungan  kerja.  Hal  ini  dapat  menyebabkan  seseorang  menjadi  tidak  terlibat ( disengaged )  atau  memiliki  tingkat employee  engagement yang  rendah  karena ketidakpuasan, yang berakibat pada upaya menghindar dari peran pekerjaannya. (Shuck & Reio,  2014).  (Whittington  dkk.,  (2017)  berpendapat  seseorang  yang  disengaged  akan menampilkan  beberapa  perilaku  kontraproduktif  seperti  menarik  diri  dari  organisasi,
menunjukan keinginan untuk meninggalkan organisasi dan memberikan dampak negatif pada  pencapaian  tujuan  organisasi.  Hal  ini  sesuai  dengan  hasil  penelitian  Mangundjaya (2016)  yang  menunjukan  bahwa workplace  wellbeing dapat  memberikan  sumbangan efektif sebesar 31% terhadap employee engagement.
Workplace  wellbeing berpengaruh  positif  signifikan  terhadap  resiliensi.  Hal  ini membuktikan bahwa hipotesis 2 terbukti kebenarannya. Tonkin dkk., (2018) menjelaskan bahwa  kesejahteraan  di  tempat  kerja  mampu  membangun  resiliensi  karyawan  dalam menghadapi tekanan dan penyakit mental di tempat kerja. Resiliensi juga memiliki dampak positif terhadap kesehatan mental, fisik, dan sosial, seperti general health perceptions dan job satisfaction (Pretsch dkk., 2012) .
Resiliensi dapat dijelaskan sebagai kemampuan seseorang untuk mengatasi setiap kesulitan  dan  menghadapi  segala  peristiwa  yang  tidak  menyenangkan.  Mereka  sukses dalam menyesuaikan diri dengan perubahan atau situasi yang tidak dapat diprediksi (Mc Eween,  2011).  Tonkin  dkk.,  (2018)  menyatakan  bahwa  pemberian  intervensi  workplace wellbeing  pada  organisasi  dapat  meningkatkan  resiliensi  karyawan.  Intervensi  yang diberikan pada penelitian ini adalah dengan pemberian permainan. Penelitian ini mengacu pada  teori  Southwick  dkk.,  (2014)  (ketahanan  bergantung  pada  konteks)  dan  resiliensi karyawan  (Näswall  dkk.,  2013)  saat  meneliti  stabilitas  sifat,  resiliensi  karyawan  dan organisasi. Hal ini menimbulkan pertanyaan apakah intervensi workplace wellbeing dapat memicu resiliensi dalam situasi kerja di mana karyawan difasilitasi oleh organisasi mereka untuk  terlibat  dalam  perilaku  kerja  spesifik  yang  menunjukkan  resiliensi  (contoh: mengatasi  krisis  secara  kompeten  di  tempat  kerja),  tanpa  menghiraukan  aktivitas karyawan  di  luar  pekerjaan.  Pemimpin  organisasi  harus  menciptakan  budaya  yang mendukung kesejahteraan dan ketahanan karyawan mereka untuk membangun kapasitas kolektif untuk ketahanan organisasi; di mana karyawan beradaptasi, bangkit kembali, dan berkembang dalam menghadapi tantangan.
Dalam  konteks  penelitian  ini,  pengaruh  resiliensi  terhadap  tingkat  keterikatan karyawan dianggap lebih signifikan. Ini menunjukkan bahwa karyawan yang memiliki sifat resilien cenderung memiliki keterhubungan psikologis yang lebih kuat dengan pekerjaan mereka.  Tantangan  dan  kesulitan  yang  dihadapi  oleh  mereka  tidak  dianggap  sebagai hambatan.  Sebaliknya,  individu  dengan  tingkat  resiliensi  rendah  cenderung  mengalami kelelahan kerja atau burnout dalam menjalankan tugas pekerjaan mereka (Rushton, dkk., 2015). Situasi tersebut menjadi pondasi krusial dalam membentuk karyawan yang kokoh ketika  menghadapi  dinamika  perubahan  di  dalam  organisasi.  Faktanya,  perubahan  akan selalu  menjadi  bagian  dari  lingkungan  organisasi,  dan  oleh  karena  itu,  kemampuan adaptasi  karyawan  menjadi  aspek  yang  sangat  penting  untuk  diperhatikan  agar produktivitas terus terjaga (Astika & Saptoto, 2018).
Temuan dari penelitian ini juga mendapatkan dukungan dari studi yang dilakukan oleh  Villavicencio,  Jurado,  dan  Valencia  pada  tahun  2014,  yang  menyatakan  bahwa organisasi yang dihuni oleh individu yang memiliki tingkat resiliensi tinggi dapat bersaing efektif dalam dunia globalisasi. Situasi ini terjadi karena individu yang memiliki sifat resilien
mampu mengatasi, menganalisis, dan merespons secara efektif terhadap lingkungan yang penuh tantangan. Penelitian lain yang dilakukan oleh Wang dan Li pada tahun 2016 juga memberikan  temuan  serupa,  dimana  individu  dengan  tingkat  resiliensi  yang  tinggi cenderung  dapat  mengatasi  kesulitan  dengan  menggunakan  strategi  koping  dan beradaptasi dengan baik. Dampaknya, hal ini berkontribusi pada peningkatan afek positif, yang  pada  gilirannya  dapat  meningkatkan  tingkat  keterlibatan.  Karyawan  yang  terlibat tidak  hanya  cenderung  untuk  tidak  mangkir  tetapi  juga  lebih  terbuka  terhadap pengalaman (Xanthopoulou dkk., 2009).
Pada  hasil  penelitian  ini  menunjukkan  resiliensi  a  mampu  memediasi  hubungan antara workplace  wellbeing dan employee  engagement. Nilai  t-statistik  pengaruh  tidak langsung yaitu 4.429. Nilai pengaruh tidak langsung memang tidak sebesar nilai pengaruh langsung,  yaitu  7.725  untuk  nilai  t-statistik  workplace  wellbeing  terhadap  employee engagement,  10.218  untuk  nilai  workplace  wellbeing  terhadap  resiliensi  akademik  dan 5.263  untuk  nilai  t-statistik  resiliensi  terhadap employee  engagement. Hasil  tersebut mengartikan bahwa resiliensi mempunyai peranan penting dalam memberikan pengaruh pada workplace wellbeing terhadap employee engagement.
Karyawan  yang  memiliki  tingkat  resiliensi  yang  tinggi  secara  tidak  langsung memainkan  peran  sebagai  mediator  dalam  hubungan  antara workplace  wellbeing dan employee  engagement .  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  individu  yang  memiliki  sifat  resilien akan memiliki keterhubungan yang kuat secara psikologis dengan pekerjaannya. Mereka tidak  menganggap  tantangan  dan  kesulitan  sebagai  hambatan,  yang  berbeda  dengan individu yang memiliki tingkat resiliensi rendah, yang cenderung mengalami kelelahan dan ketidakpuasan dalam pekerjaan mereka (Rushton, dkk., 2015) sehingga berdampak pada wellbeing karyawan di tempat kerja.

## Kesimpulan
Berdasarkan  pengolahan  data  dan  analisis,  maka  kesimpulan yang  dapat  diambil yaitu  (1) workplace  wellbeing berpengaruh  signifikan  terhadap  tingkat employee engagement (2) workplace wellbeing berpengaruh secara signifikan terhadap resiliensi (3) resiliensi  berpengaruh  secara  signifikan  terhadap employee  engagement (4) workplace wellbeing berpengaruh secara signifikan terhadap employee engagement melalui resiliensi. Dari  hasil  yang  ditemukan,  perusahaan  dapat  mengambil  langkah-langkah  untuk menguraikan  dan  mengambil  tindakan  responsif  untuk  membantu  karyawan  terlibat secara optimal dalam pekerjaannya dan meningkatkan rasa berharga pada diri karyawan. Untuk mendukung keterikatan karyawan, hal ini dapat dilakukan dengan mengembangkan ketahanan karyawan melalui berbagai program, salah satunya adalah dengan memberikan pelatihan  yang  memanfaatkan  pengalaman  kerja  karyawan,  yang  kemudian  dituangkan dalam langkah-langkah praktis untuk menjadikan karyawan lebih tangguh dan karyawan terlibat dalam pekerjaannya.
Pada penelitian selanjutnya disarankan untuk mengambil sampel yang lebih banyak atau  sampel  yang  lebih  spesifik  sehingga  meningkatkan  keakuratan  informasi  yang
terkandung  dalam  penelitian.  Selain  itu,  disarankan  untuk  dapat  melakukan  penelitian yang  berkesinambungan,  hal  ini  agar  dapat  melihat  dan  mengevaluasi  kemungkinan perubahan  perilaku  responden  dari  waktu  ke  waktu,  serta  diharapkan  akan  semakin banyak  variabel  yang  ditambahkan  yang  mungkin  juga  dapat  memengaruhi  banyak  hal dalam penelitian ini.

## Referensi
Abun,  D.,  Magallanes,  T.,  Foronda,  G.  S.  L.,  &  Encarnacion,  M.  J.  (2020).  Employees’ workplace well- being and work engagement of divine word colleges’ employees in Ilocos  region,  Philippines. International  Journal  of  Research  in  Business  and  Social Science (2147- 4478) , 9 (2), 70 – 84. https://doi.org/10.20525/ijrbs.v9i2.623
Attar,  M.,  &  Abdul-Kareem,  A.  (2020).  The  Role  of  Agile  Leadership  in  Organisational Agility. Agile Business Leadership Methods for Industry 4.0 , 171 – 191. https://doi.org/10.1108/978-1-80043-380-920201011
Ayangeawam, J., Tertindi, M., & Tyokyaa, L. (2014). Resilience and Organizational Trust as Correlates of Work Engagement among Health Workers in Makurdi Metropolis . 6 (39),
86 – 94.
Bakker.  A.B.  &  Leiter,  M.  P.  (2010). Work  Engagement:  Handbook  of  Essential  Teory  and Reasearch . Psychology Press.
Bakker, A. B. (2011). An evidence-based model of work engagement. Current Directions in Psychological Science , 20 (4), 265 – 269. https://doi.org/10.1177/0963721411414534
Bakker,  A.  B.,  &  Demerouti,  E.  (2017).  Job  demands-resources  theory:  Taking  stock  and looking  forward. Journal  of  Occupational  Health  Psychology , 22 (3),  273 – 285. https://doi.org/10.1037/ocp0000056
Bakker,  A.  B.,  Demerouti,  E.,  &  Ten  Brummelhuis,  L.  L.  (2012).  Work  engagement, performance, and active learning: The role of conscientiousness. Journal of Vocational Behavior , 80 (2), 555 – 564. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2011.08.008
Bartels,  A.  L.,  Peterson,  S.  J.,  &  Reina,  C.  S.  (2019).  Understanding  well-being  at  work: Development and validation of the eudaimonic workplace well-being scale. PLoS ONE , 14 (4), 1 – 21. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0215957
Brokmeier, L. L., Bosle, C., Fischer, J. E., & Herr, R. M. (2022). Associations Between Work Characteristics,  Engaged  Well-Being  at  Work,  and  Job  Attitudes — Findings  from a Longitudinal  German  Study. Safety  and  Health  at  Work , 13 (2),  213 – 219. https://doi.org/10.1016/j.shaw.2022.03.003
Darino,  L;  Sieberer,  M;  Vos,  A;  Williams,  O.  (2017).  Performance  Management  for  Agile Organizations. Performance Management for Agile Organizations , April . https://doi.org/10.1007/978-3-319-40153-9
Demerouti, E., Xanthopoulou, D., Petrou, P., & Karagkounis, C. (2017). Does job crafting assist  dealing  with  organizational  changes  due  to  austerity  measures?  Two  studies among  Greek  employees. European  Journal  of  Work  and  Organizational  Psychology , 26 (4), 574 – 589. https://doi.org/10.1080/1359432X.2017.1325875
Dewi, R. P., Utami, N. I., & Ahmad, J. (2020). Quality of Work Life Dan Work Engagement Pada  Dosen  Perguruan  Tinggi  Swasta  Di  Yogyakarta. Jurnal  Psikologi , 13 (1),  15 – 25. https://doi.org/10.35760/psi.2020.v13i1.2512
Faisal Azeem, M., Rubina, & Tahir Paracha, A. (2013). Connecting training and development with  employee  engagement:  How  does  it  matter? World  Applied  Sciences  Journal , 28 (5), 696 – 703. https://doi.org/10.5829/idosi.wasj.2013.28.05.1230
Ghozali, I. & Latan, H. (2012). Partial least squares : konsep, teknik dan aplikasi SmartPLS 2.0 M3 untuk penelitian empiris . Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Ghozali,  I.  (2014). Structural  Equation  Modeling  Metode  Alternatif  dengan  Partial  Least Squares (PLS) . Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Gibbons,  J.  (2006). Employee  Engagement:  A  Review  of  Current  Research  and  Its Implications .
Gracia, E., Salanova, M., Grau, R., & Cifre, E. (2013). How to enhance service quality through organizational  facilitators,  collective  work  engagement,  and  relational  service competence. European Journal of Work and Organizational Psychology , 22 (1), 42 – 55. https://doi.org/10.1080/1359432X.2011.628793
Hakanen,  J.  J.,  Bakker, A.  B.,  &  Schaufeli,  W.  B.  (2006).  Burnout  and  work  engagement among teachers. Journal of School Psychology , 43 (6), 495 – 513. https://doi.org/10.1016/j.jsp.2005.11.001
Herwanto, H., & Ummi, F. T. (2017). Pengaruh Workplace Well-Being Terhadap Kinerja Guru Sd. JPPP  -  Jurnal  Penelitian  Dan  Pengukuran  Psikologi , 6 (1),  55 – 60. https://doi.org/10.21009/jppp.061.07
Knight; Patterson, M; Dawson, J. (2017). Building work engagement A systematic review and meta‐analysis investigating the.pdf. Journal of Organizational Behavior, J. Organiz. Behav. , 38 , 792 – 812. https://doi.org/10.1002/job.2167
Kurniadewi, E. (2016). Psychological Capital dan Workplace Well-Being sebagai Prediktor bagi Employee Engagement. In Psikologi Integratif (Vol. 4, Issue 2, pp. 95 – 112).
Lisbona, A., Palaci, F., Salanova, M., & Frese, M. (2018). The effects of work engagement and  self-efficacy  on  personal  initiative  and  performance. Psicothema , 30 (1),  89 – 96. https://doi.org/10.7334/psicothema2016.245
Listya  Astika,  N. F.,  & Saptoto, R. (2018).  Peran Resiliensi  dan  Iklim  Organisasi  terhadap Work  Engagement. Gadjah  Mada  Journal  of  Psychology  (GamaJoP) , 2 (1),  38. https://doi.org/10.22146/gamajop.31868
Mangundjaya, W. (2016). Pengaruh Workplace Well-Being Terhadap Psychological Capital Dan  Employee  Engagement. Strategic  Roles  of  I/O  Psychology  in  Building  Creative Society , 15 (2), 31 – 37.
May, D.R; Gilson, R.L; Harter, L. M. (2004). The psychological conditions of meaningfulness, safety  and  availability  and the  engagement  of  the  human  spirit  at  work. Journal  of Occupational and Organizational Psychology , 77 , 11 – 37.
Mc Eween, K. (2011). Building resilience at work . Australian Academic Press.
McCann, C. M., Beddoe, E., McCormick, K., Huggard, P., Kedge, S., Adamson, C., & Huggard,
J.  (2013).  Resilience  in  the  health  professions:  A  review  of  recent  literature. International Journal of Wellbeing , 3 (1), 60 – 81. https://doi.org/10.5502/ijw.v3i1.4
Murat, D., Aytac, S., & Bondy, J. (2011). Workplace Wellbeing Among Justice Department Staff. The  Australian  and  New  Zealand  Journal  of  Organisational  Psychology , 4 (April 2011), 20 – 25. https://doi.org/10.1375/ajop.4.1.20
Näswall,  K.,  Kuntz,  J.,  Hodliffe,  M.,  &  Malinen,  S.  (2013).  Employee  Resilience  Scale (EmpRes):  Technical  Report  Resilient  Organisations  Research  Report  2015/04. University of Canterbury , December , 15.
Osborne, S., & Hammoud, M. S. (2017). Effective Employee Engagement in the Workplace. International  Journal  of  Applied  Management  and  Technology , 16 (1),  50 – 67. https://doi.org/10.5590/ijamt.2017.16.1.04
Othman,  Noraini  and  Ghazali,  Zahiruddin  and  Ahmad,  S.  (2013).  Resilience  and  work engagement:  A  stitch  to  nursing  care  quality. 3rd  International  Conference  on Management (3rd ICM 2013) .
Pretsch, J., Flunger, B., & Schmitt, M. (2012). Resilience predicts well-being in teachers, but not  in  non-teaching  employees. Social  Psychology  of  Education , 15 (3),  321 – 336. https://doi.org/10.1007/s11218-012-9180-8
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2015). Perilaku Organisasi (16th ed.). Salemba Empat.
Robertson-smith,  G.,  &  Markwick,  C.  (n.d.). Employee  Engagement  A  Review  of  Current Thinking .
Rodríguez-Muñoz, A., Sanz-Vergel, A. I., Demerouti, E., & Bakker, A. B. (2014). Engaged at Work and Happy at Home: A Spillover – Crossover Model. Journal of Happiness Studies ,
15 (2), 271 – 283. https://doi.org/10.1007/s10902-013-9421-3
Rushton,  C.H.;  Batcheller,  J.;  Schroeder,  K.;  Donohue,  P.  (2015). Burnout  and  resilience among nurses practicing in high-intensity settings . 24 (5), 412 – 421.
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2000). Defining and measuring work FO IS TI. Work , 10 – 24. http://psycnet.apa.org/psycinfo/2010-06187-002
Schaufeli,  W.  B.,  &  Bakker,  A.  B.  (2004).  Utrecht  work  engagement  scale  Preliminary Manual Version 1.1. Occupational Health Psychology Unit Utrecht University , December ,
1 – 60. https://doi.org/10.1037/t01350-000
Shimazu, A., Schaufeli, W. B., Kamiyama, K., & Kawakami, N. (2015). Workaholism vs. Work Engagement:  the  Two  Different  Predictors  of  Future  Well-being  and  Performance. International
Journal of Behavioral Medicine , 22 (1), 18 – 23. https://doi.org/10.1007/s12529-014-9410-x
Shuck, B., & Reio, T. G. (2014). Employee Engagement and Well-Being: A Moderation Model and Implications for Practice. Journal of Leadership and Organizational Studies , 21 (1), 43 – 58. https://doi.org/10.1177/1548051813494240
Southwick,  S.  M.,  Bonanno,  G.  A.,  Masten,  A.  S.,  Panter-Brick,  C.,  &  Yehuda,  R.  (2014). Resilience  definitions,  theory,  and  challenges:  Interdisciplinary  perspectives.
European Journal of Psychotraumatology , 5 (February).
https://doi.org/10.3402/ejpt.v5.25338
Sweetman,  D.,  Luthans,  F.,  Avey,  J.  B.,  &  Luthans,  B.  C.  (2011).  Relationship  between positive  psychological  capital  and  creative  performance. Canadian  Journal  of Administrative Sciences , 28 (1), 4 – 13. https://doi.org/10.1002/cjas.175
Tonkin,  K.,  Malinen,  S.,  Näswall,  K.,  &  Kuntz,  J.  C.  (2018).  Building  employee  resilience through  wellbeing  in  organizations. Human  Resource  Development  Quarterly , 29 (2), 107 – 124. https://doi.org/10.1002/hrdq.21306
Torrente, P., Salanova, M., Llorens, S., & Schaufeli, W. B. (2012). Teams make it work: how team  work  engagement  mediates  between  social  resources  and  performance  in teams. Psicothema , 24 (1), 106 – 112. http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/22269372
Vorina, A., Simonič, M., & Vlasova, M. (2017). An Analysis of the Relationship Between Job Satisfaction  and  Employee  Engagement. Economic  Themes , 55 (2),  243 – 262. https://doi.org/10.1515/ethemes-2017-0014
Whittington,  J.  L.,  Meskelis,  S.,  Asare,  E.,  &  Beldona,  S.  (2017).  Enhancing  Engagement Through  Effective  Performance  Management.  In Enhancing  Employee  Engagement . https://doi.org/10.1007/978-3-319-54732-9_8
Wigert,  B.  &  Agrawal,  S.  (n.d.). The  Wellbeing-Engagement  Paradox  of  2020 . https://www.gallup.com/workplace/336941/wellbeing-engagement-paradox- 2020.aspx
Xanthopoulou,  D.,  Bakker,  A.  B.,  Demerouti,  E.,  &  Schaufeli,  W.  B.  (2009).  Work engagement  and  financial  returns:  A  diary  study  on  the  role  of  job  and  personal resources. Journal  of  Occupational  and  Organizational  Psychology , 82 (1),  183 – 200. https://doi.org/10.1348/096317908X285633
Yongxing,  G.,  Hongfei,  D.,  Baoguo,  X.,  &  Lei,  M.  (2017).  Work  engagement  and  job performance:  The  moderating  role  of  perceived  organizational  support. Anales  de Psicologia , 33 (3), 708 – 713. https://doi.org/10.6018/analesps.33.3.238571