## ANALISIS FAKTOR-FAKTOR PEMBENTUK KONFLIK KERJA PEGAWAI
(STUDI KASUS PADA SAMSAT SE-PULAU LOMBOK)
Zainal Abidin 1 , Djoko Suprayitno 2 , Saparudin 3
1 Dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Mataram, zainal.abidin@unram.ac.id
2 Dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Mataram, djoko.suprayetno@unram.ac.id
3 Mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Mataram, saprudin@unram.ac.id

## ABSTRACT
This  study  aims  to  find  relevant  main  factors  of  conflict  in  SAMSAT  Offices  throughout  the Island of Lombok. The study design includes and confirmatory research. Total respondent in this study is 181 SAMSAT employees, but the actual data are based on 159 questionnaires. The main data collection techniques are by using questionnaires, which were previously tested for their validity and reliability in other  populations.  Initial  stage  of  data  analysis  are  correlation  test,  KMO  and  Bartlett's,  anti-image correlation test, communalities, eigenvalues and the matrix components rotation. The conflict factors that are inputted in the factor analysis are 16 variables, whereas  the relevant  conflicts  factors are only ten (10) including; workload variables, a job description, competition for resources, the dependence of the work,  vagueness  field  tasks,  the  problem  of  status,  social  relationships,  decision  making,  personnel policies and goal difference. The main conflict factors are the main job description, the competition for resources, the dependence of the work, vagueness field tasks, the problem of status, social relationships and decision making. Those variables  are collected in the first factor are able to  explain  the variation conflict of 29.390 percent.
Keywords: The Conflict Factors and Work Conflict.

## ABSTRAK
Penelitian  ini  bertujuan  menemukan  faktor  utama  konflik  pada  kantor  SAMSAT  di  Pulau Lombok. Desain penelitian ini adalah confirmatory research. Responden yang digunakan adalah pegawai SAMSAT sebanyak 181 orang, namun kuesioner yang kembali dan dianalisis 159. Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah kuesioner, dengan uji validitas dan reliabilitas. Langkah awal yang dilakukan dengan  menguji  korelasi, KMO  dan  Bartlett’s,  anti-image  correlation  dan  matrix  cmponents  rotation . Faktor konflik yang digunakan data input ada sebanyak 16  variabel, yang relvan membentuk konflik ada 10 antara lain beban kerja, deskripsi pekerjaan, persaingan sumber,ketergantungan pekerjaan, kekaburan bidang  tugas,  problem  status,  hubungan  sosial,  pengambilan  keputusan,  kebijakan  personalia  dan perbedaan  tujuan.  Faktor  utama  pembentuk  konflik  adalah  deskripsi  pekerjaan,  persaingan  sumber, ketergantungan  pekerjaan,  kekaburan  bidang  tugas,  problem  status,  hubungan  sosial  dan  pengambilan keputusan.  Variabel  tersebut  terkumpul  pada  faktor  pertama  dengan  kemampuan  menjelaskan  konflik sebesar 29,390 persen.
Kata Kunci : Faktor Konflik dan konflik kerja

## PENDAHULUAN
Manajer efektif mengalokasikan waktunya dengan proporsi 11,00 persen untuk jaringan  kerja  (bersosialisasi,  berpolitik  dan  berinteraksi  dengan  orang-orang  luar), 19,00  persen  untuk  manajemen  tradisional  (mengambil  keputusan,  merencanakan  dan mengendalikan),  26,00  persen  untuk  manajemen  sumber  daya  manusia  (memotivasi, mendisiplinkan, mengelola konflik, pengisian staf dan melatih) dan 44,00 persen untuk komunikasi  (mempertukarkan  informasi  rutin  dan  memproses  dokumen).  Manajer efektif  diindikatorkan  dengan  kuantitas  dan  kualitas  kerja,  kepuasan  serta  komitmen dari  bawahan  (Robbins,  2003:10).    Alokasi  waktu  dan  penyelesaiannya  dengan  baik akan  menambah  efektivitas  manajer  terkait,  termasuk  jika  sukses  dalam  mengelola konflik.
Konflik  menjadi  perhatian,  karena  konflik  tidak  dapat  dihindarkan  serta  harus dikelola  dalam  taraf  yang  optimal.  Organisasi  tanpa  konflik  berdampak  sama  dengan konflik yang intensitasnya tinggi, yaitu kinerja yang rendah (Gibson, et.al., 1997:442). Kazimoto (2013) menegaskan bahwa pengelolaan konflik yang baik dapat menciptakan pertumbuhan  organisasi,  kemampuan  berubah  ( change ),  beradaptasi  dan  bertahan. Organisasi  dalam  era  global  diindikasikan  dengan  turbulensi  yang  tinggi,  sehinggi dibutuhkan pegawai yang cepat beradaptasi, kemampuan perubahan dan bertahan.
Konflik dapat dikelola dengan baik, dengan terlebih dahulu mengetahui sumber- sumber konflik dalam organisasi. Penelitian ini fokus pada upaya menemukan sumber- sumber konflik di SAMSAT se-Pulau Lombok, karena ada indikasi awal konflik yang tinggi  dalam  bekerja,  baik  bersumber  dari  dirinya,  pekerjaan,  organisasi  dan stakeholder.  Organisasi  ini  terdiri  atas  gabungan  kerja  dari  tiga  organisasi  publik, bekerja  dengan  seragam  yang  berbeda  serta  membawa  nilai-nilai  anutan  organisasi induknya.  Beban  pekerjaan  yang  semakin  tinggi  serta  diharuskan  menyelesaikan laporan,  baik  laporan  harian,  bulanan  dan  tahunan  menambah  tekanan  dalam  bekerja. Kajian awal dalam konteks confarmatory adalah mengidentifikasi sumber konflik atas dasar  kajian  teoritis,  hasil  penelitian  terdahulu  serta  melakukan  reduksi  awal,  terkait kesesuaian  dengan  fakta  empiris  organisasi.  Batasan  penting  dalam  riset  ini  adalah kajian konflik berupa konflik fungsional serta menggunakan pendekatan bahwa konflik dapat memberikan pengaruh terhadap kinerja dan efektivitas organisasi.

## PERUMUSAN MASALAH
Permasalahan dalam penelitian ini adalah:
1. Apa sajakah pembentuk konflik yang relevan di SAMSAT se-Pulau Lombok?
2. Faktor-faktor  utama  apakah  yang  membentuk  konflik  di  SAMSAT  se-Pulau Lombok?

## TINJAUAN TEORITIS DAN KERANGKA PEMIKIRAN

## 3.1. Tinjauan Teoritis
Robbins  dan  Judge  (2008:172)  menyatakan  bahwa  konflik  dapat  menciptakan kondisi  yang  kacau,  tetapi  satu  sisi  memiliki  sisi  positif  untuk  organisasi.  Konflik merupakan  konfrontasi  karyawan  atau  kelompok  dalam  organisasi,  kemungkinan implikasinya menguntungkan organisasi atau menghalangi pencapaian tujuan organisasi (Gibson,  et.al.,  1997:439).  Fisher  (2000),  dalam  memberikan  definisi  konflik “as  an incompatibility  of  goals  or  values  between  two  or  more  parties  in  a  relationship,
combined  with  attempts  to  control  each  other  and  antagonistic  feelings  toward  each other. The incompatibility or difference may exist in reality or may only be perceived by the parties involved ”. Makna secara kata, dapat dipastikan memunculkan kondisi yang tidak  produktif,  tetapi  melalui  manajemen  konflik  yang  tepat  dapat  digerakkan mewujudkan tujuan organisasi.
Pertentangan,  ketidakrukunan  dan  sejenisnya  dijadikan  sebagai  makna  konflik dalam  organisasi,  sehingga  manajemen  tradisional  selalu  mengidentifikasikannya sebagai  kerugian.  Robbins  dan  Judge  (2008:174-175)  sebagai  berikut:  1)  Pandangan tradisional; mempunyai pandangan atau pemikiran bahwa semua konflik berbahaya dan harus  dihindari.  Konflik  dalam  pandangan  ini  disinonmkan  dengan  kekerasan, kerusakan, irasionalitas dan hal lainnya untuk membuat konotasi negatif. Konflik juga dipandang sebagai disfungsionalitas komunikasi yang buruk, tidak adanya keterbukaan dan  ketidakpercayaan  antar  anggota  serta  ketidaktanggapan  manajer  atas  kebutuhan karyawan; 2) pandangan hubungan manusia; konflik sebagai suatu yang alamiah, tidak dihindarkan  dan  perlu  diterima;  3)  pandangan  interaksionis;  berpandangan  bahwa konflik  bukan  hanya  sebagai  daya  yang  positif  dalam  kelompok,  tetapi  keniscayaan yang mutlak dalam kelompok untuk dapat berkinerja dengan efektif.
Konflik dilihat dari tingkatannya, terdiri atas interpersonal conflict , role conflict , intergroup  conflict , multy-party  conflict dan international  conflict (Fisher,  2000). Rahim  (2001:97)  menambahkan  skala  konflik  tersebut  dengan intrapersonal  conflict dan intragroup  conflict . Konflik  dapat  juga  dibedakan  atas  konflik  tugas  (muatan  dan tujuan  pekerjaan),  konflik  hubungan  (hubungan  antar  personal)  dan  konflik  proses, terkait bagaimana pekerjaan dilaksanakan (Robbins dan Judge, 2008:175).
Wibowo  (2007:46)  menyatakan  bahwa  dua  puluh  persen  waktu  manajer digunakan  untuk  mengelola  konflik,  terkait  dengan  identifikasi  sumber  sampai implikasinya  atas  organisasi.  Diidentifikasi  sumber  konflik  berupa  penyimpangan persepsi  ( perceptual  distortion ),  dendam  ( grudges ),  ketidakpercayaan  ( distrust )  dan kompetisi  atas  sumber  daya  langka.  Tiga  sumber  konflik  awal  dipastikan  sebagai affective  konflict .  Moisoglou  (2014)  dalam  salah  satu  temuannya  mengidentifikasi bahwa  pembentuk  konflik  berupa  deskripsi  pekerjaan.  Kenneth  dan  Gary  (2000) mengidentifikasi  sumber  konflik  berupa  persaingan  terhadap  sumber-sumber (c ompetition  for  resources) ,  ketergantungan  pekerjaan  ( task  interdependence ), kekaburan  bidang  tugas  ( jurisdictional  ambiquity ),  problem  status  ( Status  problem ), rintangan  komunikasi  ( Communication  barriers )  dan  sifat-sifat  individu  ( individual traits ).
(Callister dan  Wall,  1995) mengidentifikasi  sumber  konflik  berupa  1)  karakter individual,  terdiri  atas personality ,  nilai-nilai,  tujuan,  komitmen  atas  posisi,  stres, kemarahan dan keinginan otonomi; 2) perspesi antar pihak, berupa persepsi antar pihak atas  tujuan  yang  lebih  tinggi,  niat  satu  pihak  bertentangan  dengan  lainnya,  niat  pihak lain  yang  bertentangan  dengan  keadilan  norma,  perilaku  pihak  tertentu  berbahaya, ketidakpercayaan  dan  ketidakmengertian;  3)  komunikasi,  terdiri  atas  distorsi, permusuhan, ketidaksukaan, penghinaan, dan niat perilaku yang distributif; 4) perilaku, terdiri atas pengurangan hasil pihak lain, mencegah tujuan pihak lain, rendah hubungan dan  perjuangan  kekuasaan;  5)  struktur,  berupa  kedekatan,  kekuasaan  tidak  seimbang, ketergantungan  kreasi,  hubungan  yang  distributif,  mempertahankan  status,  perlakuan istimew  dan  simbol;  serta  6)  interaksi  sebelumnya,  berupa  kesalahan  masa  lalu  yang disetujui,  konflik  masa  lalu,  perilaku  konflik  yang  terkunci  dan  hasil  konflik  lainnya. Smile  (2004)  mengidentifikasi  sumber  konflik  lainnya  adalah  kesejahteraan, pengambilan keputusan dan kuantitas dan kualitas SDM yang terbatas. Mustafa, et.al.,
(2014)  mengidentifikasi  sumber  konflik  berupa  kebijakan  personalia,  komunikasi  dan sikap karyawan.
Fisher  (2000)  mengidentifikasi  pembentuk  konflik  berupa  1)  konflik  ekonomi ( economic  conflict );  persaingan  untuk  mendapatkan  sumber  daya  yang  terbatas.  Satu pihak  menginginkan  untuk  mendapatkan  lebih  dan  berimplikasi  juga  atas  perilaku dalam  upaya  maksimalisasi  kesempatan  mendapatkan  sumber  daya;  2)  konflik  nilai ( value  conflict );  meliputi  ketidakrukunan  dalam  hal  cara  hidup,  ideologi,  preferensi, prinsip dan praktek dari keyakinannya serta 3) konflik kekuasaan ( power conflict ); satu kelompok berharap maksimal mempengaruhi pihak lain dalam membangun hubungan.
Sumber-sumber  konflik  menurut  para  ahli  cukup  konfleks,  tergantung  pada kajian  yang  dilakukan.  Penelitian  ini  melakukan  reduksi  awal  berupa  penyaringan sumber  konflik  yang  benar-benar  mempunyai  makna  berbeda.  Tahap  awal  ditemukan 25  sumber  konflik,  selanjutnya  disaring  kembali  sehingga  muncul  16  sumber  konflik sebagai  input  dalam  analisis  faktor.  Temuan  atas  sumber  konflik  yang  relevan  pada setiap  organisasi  tergolong  sangat  penting,  karena  manajemen  yang  tepat  dapat memberikan  manfaat  berupa  penciptaan  perubahan  perubahan  ( change ),  kemampuan adaptasi ( adaptation ) dan kemampuan bertahan (Robbins, 2003).
Gibson,  et.al  (1997:442)  memberikan  pengaruh  dari  konflik  dengan  kinerja, sebagai berikut 1) konflik sangat rendah atau tidak ada menyebabkan kinerja karyawan rendah,  sehingga  organisasi  mempunyai  kinerja  rendah.  Kondisi  ini  sama  dengan konflik  tinggi;  serta  2)  konflik  dalam  taraf  optimal,  dapat  muncul  sebagai  pembentuk kinerja karyawan, selanjutnya kinerja organisasi yang tinggi.

## 3.2. Kerangka Konseptual Penelitian
Penelitian  ini  fokus  pada  kerja  reduksi  pembentuk  konflik  di  SAMSAT  Se- Pupau Lombok. Pembentuk konflik dimunculkan dalam bentuk variabel, sehingga perlu dirumuskan  indikatornya.  Hasil  pengumpulan  teori  dan  penelitian  terdahulu  dihimpun 25  variabel  pembentuk  konflik,  tetapi  melalui  proses  reduksi  kesamaan  makna terhimpun  16  variabel.  Kerangka  konseptual  penelitian  disesuaikan  dengan  jenis penelitian, sebagai berikut.

## Gambar 1. Kerangka Konseptual Penelitian

## METODE PENELITIAN
Jenis  penelitian  termasuk  penelitian  deskriptif,  dengan  mengutamakan  temuan atas fakta dan interpretasi yang tepat (Nazir, 2003:89). Jumlah populasi sesuai dengan jumlah pegawai SAMSAT se-Pualau Lombok sebanyak 181 orang. Data dikumpulkan dengan teknik angket.
Sumber  konflik  dalam  penelitian  ini  berupa  variabel  ( unobserved  variable ), sehingga perlu disusun indikatornya (observed variable). Pengukuran indikator dengan skala Likert lima ketuk, di mana hanya indikator yang valid dijadikan sebagai penjelas atas  variabelnya.  Kelayakan  setiap  indikator  didukung  juga  dengan  konsistensinya. Variabel yang memenuhi syarat kelayakan tersebut dijadikan input untuk analisis faktor, dengan  tahapan  1)  analisis  faktor;  2)  KMO;  3)  bartlett’s;  3)  communalities;  4) eigenvalues  dan  5) rotasi  komponen  matrik.  Adapun  scree plot  dan  komponen  matrik hanya sebagai pelengkap dalam printout outputnya.

## HASIL DAN PEMBAHASAN Hasil Penelitian
Desain kerja dalam penelitian ini menggunakan data observasi (n) sebanyak 181, tetapi dengan berbagai alasan subyektif dari responden hanya kembali dan dapat diolah lebih lanjut sebanyak 159. Data observasi sebanyak 159 secara riset dan statistik dapat
Beban Pekerjaan (X 1 )
Deskripsi Pekerjaan (X 2 )
Persaingan terhadap sumber-sumber  (X 3 )
Ketergantungan pekerjaan  (X 4 )
Kekaburan bidang tugas (X 5 )
Problem status (X 6 )
Rintangan komunikasi (X 7 )
Sifat-sifat individu (X 8 )
Hubungan Sosial (X 9 )
Kesejahteraan (X 10 )
Pengambilan Keputusan (X 11 )
Pengakuan Organisasi (X 12 ) Kebijakan Personalia (X 13 )
Perbedaan Tujuan (X 14 )
Kondisi Kerja (X 15 )
Konflik ekonomi (X 16 )
Pembentuk Konflik di SAMSAT se- Pulau Lombok

## Pembentuk Konflik
dibenarkan,  karena  rank  data  observasi  dihubungkan  dengan  banyaknya  variabel  pada kisaran  90-160  responden.  Faktual  kerja  pengumpulan  data  ini,  maka  penelitian  ini masih tetap sebagai penelitian sensus.
Uji  validitas  dan  reliabilitas  angket  dilakukan  pada  SAMSAT  di  Pulau Sumbawa,  dengan  data  observasi  sebanyak  57  responden,  yang  awalnya  disebar  65 angket. Hasil uji validitas untuk seluruh indikator pada setiap variabel diperoleh r hitung lebih besar dari r tabel (r 159(0,05) = 0,254). Indikator yang disusun juga memenuhi syarat keajegan,  bahwa  setiap  sumber-sumber  konflik  mempunyai  koefisien  reliabilitas  lebih besar dari 0,60. Syarat validitas dan reliabilitas tersebut menjadi dasar  yang kuat bagi peneliti  untuk  melakukan  penghimpunan  data  pada  subyek  penelitian  (pegawai SAMSAT se-Pulau Lombok). Ditemukan kriteria sumber-sumber konfliknya tergolong tinggi dan cukup tinggi, kecuali tergolong rendah pada dimensi kesejahteraan (X 15 ). Proses  kerja  tahap  pertama  dengan  analisis  korelasi,  ditemukan  tiga  pola hubungan antar variabel yang kuat (koefisien korelasi lebih besar dari 0,75), berupa: 1) rintangan  komunikasi  (X 7 )  berkorelasi  tinggi  dengan  ketergantungan  pekerjaan  (X 4 ), koefisien korelasi 0,750; 2) sifat-sifat individu (X 8 ) berkorelasi tinggi dengan kekaburan bidang tugas (X 5 ), koefisien korelasi 0,774 serta 3) sifat-sifat individu (X 8 ) berkorelasi tinggi dengan problem status (X 6 ), koefisien korelasi 0,762. Berdasarkan nilai koefisien korelasi di atas, maka variabel yang dikeluarkan adalah rintangan komunikasi (X 7 ) dan sifat-sifat  individu  (X 8 ).  Rintangan  komunikasi  (X 7 )  dikeluarkan,  karena  juga berhubungan  tinggi  dengan  variabel  lainnya,  walaupun  kurang  dari  0,750  (r X7X3 = 0,620; r X7X5 = 0,646; r X7X8 = 0,720). Variabel sifat-sifat individu (X 8 )  yang dikeluarkan juga  dengan  pertimbangan  yang  sama,  mempunyai  hubungan  tinggi  dengan  varaibel lainnya, setidaknya berhubungan sangat tinggi dengan kekaburan bidang tugas (X 5 ) dan problem status (X 6 ). Excluding variabel  yang  kedua  terjadi  dalam  tahap  uji  anti  image  correlation, yaitu  kondisi  kerja  (X 15 )  dengan  koefisien  sebesar  0,479.  Pada  tahap  ini  dasar pengeluaran variabel, jika koefisien yang dimiliki lebih kecil dari 0,50. Hasil uji KMO dan  Barlett’s  dengan  input  13  sumber  konflik  adalah  sumber-sumber  konflik  tersebut tergolong  valid  (koefisien  KMO  sebesar  0,901,  lebih  besar  dari  0,50)  dan  tergolong reliabel (alpha signifikansi uji BTT’s lebih kecil dari 0,05).
Jumlah faktor terbentuk sesuai dengan uji Eigenvalues sebanyak dua (2) faktor, dengan variasi untuk faktor 1 sebesar 29,390 persen dan faktor 2 sebesar 18,415 persen. Excluding  sumber  konflik  juga  terjadi  pada  tahap  analisis  rotasi  komponen  matrik, karena  ada  sumber  konflik  yang  berkorelasi  rendah  (<0,50)  dengan  faktor  1  dan  2, berikut printoutnya:
Tabel 1. Hasil Rotated Component Matrix
Rotated Component Matrix a Raw Rescaled Component Component 1 2 1 2 X1.Total .537 .781 .353 .514 X2.Total .792 .289 .565 .206 X3.Total 2.096 .673 .839 .269 X4.Total 2.747 .888 .873 .282 X5.Total 1.230 .766 .697 .434 X6.Total 1.537 1.274 .637 .528 X9.Total 1.070 .329 .622 .191 X10.Total -.341 -.158 -.317 -.147 X11.Total .981 .587 .538 .322 X12.Total -.028 -.388 -.020 -.278 X13.Total .460 1.679 .208 .758 X14.Total .928 2.018 .372 .809 X16.Total .370 -.005 .247 -.003
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 3 iterations.
Sumber: Data primer diolah (Lampiran 13).
Hasil  rotasi  komponen  matrik  di  atas  dijadikan  dasar  terhimpunya  variabel  dalam faktor, sebagai berikut:
1. Faktor  I,  terdiri  atas  deskripsi  pekerjaan/X 2 (0,565),  persaingan  terhadap sumber-sumber/X 3 (0,839),  ketergantungan  pekerjaan/X 4 (0,873),  kekaburan bidang tugas/X 5 (0,697), problem status/X 6 (0,637), hubungan sosial/X 9 (0,632) dan pengambilan keputusan/X 11 (0,538).
2. Faktor  II,  terdiri  atas  beban  pekerjaan/X 1 (0,514),  kebijakan  personalia/X 13 (0,758) dan perbedaan tujuan/X 14 (0,809). Variabel yang mengalami excluding pada tahap analisis rotasi komponen matrik berupa  kesejahteraan/X 10 (0,317),  pengakuan  organisasi/X 12 (0,278)  dan  konflik ekonomi/X 16 (0,247).  Berdasarkan analisis ini dapat ditemukan bahwa variabel-variabel atau  sumber  konflik  yang  relevan  di  SAMSAT  se-Pulau  Lombok  sebanyak  sepuluh dimensi, berupa:
Beban  pekerjaan  (X 1 ) , deskripsi  pekerjaan  (X 2 ),  persaingan  terhadap sumber-sumber  (X 3 ),  ketergantungan  pekerjaan  (X 4 ),  kekaburan  bidang tugas  (X 5 ),  problem  status  (X 6 ),  hubungan  sosial  (X 9 ),  pengambilan keputusan (X 11 ), kebijakan personalia (X 13 ) dan perbedaan tujuan (X 14 ). Sepuluh  sumber-sumber  konflik  tersebut  mampu  menjelaskan  variasi  konflik kerja  di  SAMSAT  se-Pulau  Lombok  sebesar  47,805  persen.  Adapun  sumber  konflik yang paling relevan adalah dimensi-dimensi yang ada pada faktor I, terdiri atas:
Deskripsi  pekerjaan  (X 2 ),  persaingan  terhadap  sumber-sumber  (X 3 ), ketergantungan  pekerjaan  (X 4 ),  kekaburan  bidang  tugas  (X 5 ),  problem status (X 6 ), hubungan sosial (X 9 ) dan pengambilan keputusan (X 11 ).
Sumber-sumber konflik yang paling relevan dalam menjelaskan konflik kerja di SAMSAT  se-Pulau  Lombok,  terdiri  atas  tujuh  sumber  konflik.  Tujuh  sumber  konflik
tersebut  mampu  menjelaskan  variasi  konflik  kerja  di  SAMSAT  se-Pulau  Lombok sebesar 29,390 persen.

## PEMBAHASAN
Mengacu pada konsep teori  yang dijadikan sebagai pembentuk sumber konflik di  SAMSAT  se-Pulau  Lombok,  maka  empat  sumber  konflik  yang  diajukan  oleh Kenneth  dan  Gary  (2000)  yang  paling  relevan.  Empat  sumber  konflik  tersebut  adalah persaingan  terhadap  sumber-sumber  (X 3 ),  ketergantungan  pekerjaan  (X 4 ),  kekaburan bidang  tugas  (X 5 ),  problem  status  (X 6 ).  Penelitian  Moisoglou,  et.al  (2014) mengidentifikasi  sumber  konflik  berupa  deskripsi  pekerjaan.  Wahyudi  (2013)  berupa hubungan sosial antar pegawai dan Smile (2014) berupa pengambilan keputusan.
Tiga  sumber  konflik  lainnya  yang  relevan  dengan  hasil  penelitian  ini,  tetapi tidak termasuk sebagai faktor yang paling relevan adalah riset Athanasios, et.al (2014) dengan sumber konflik perbedaan tujuan, Wahyudi (2013) berupa beban pekerjaan dan Mustafa (2014)  kebijakan personalia. Berbagai sumber konflik, terutama yang sifatnya paling  relevan  perlu  mendapatkan  perhatian  yang  utama,  untuk  dikelola,  karena memberikan variasi konflik kerja yang tinggi di SAMSAT se-Pulau Lombok.
SAMSAT se-Pulau Lombok perlu dikelola sebagai organisasi  yang mandiri, di mana  diberikan  kewenangan  dalam  mengelola  organisasi  dalam  makna  yang  luas. Implikasinya  harus  ada  manajemen  puncak,  sebagai  pengambil  keputusan  yang membawahi  manajerial  tiga  unit  kerja  yang  ada  (UPTD PPDRD,  Kepolisian  dan  Jasa Raharja).  Hal  ini  ditegaskan,  karena  sumber  konflik  yang  ditemukan  relevan  dengan tugas-tugas manajerial, terutama tugas MSDM dalam organisasi.
Dimensi  deskripsi  pekerjaan  dirancang  oleh  internal  organisasi,  bukan  oleh masing-masing  organisasi  yang  membawahinya.  Hal  ini  penting  agar  tiga  unit  kerja tersebut sebagai satu satuan dari organisasi SAMSAT se-Pulau  Lombok, bukan hanya sebagai  tempat  kerja  satu  atap,  tetapi  dengan  manajemen  yang  terpisah.  Deskripsi pekerjaan  dibangun  dari  keluaran  yang  hendak  diarahkan  oleh  SAMSAT  se-Pulau Lombok, sehingga perlu dilakukan analisis jabatan terlebih dahulu.
Deskripsi pekerjaan dapat dinyatakan sebagai produk langsung dan pertama dari hasil analisis jabatan (Simamora, 2004:109). Pengelolaan yang lebih baik atas deskripsi pekerjaan,  merupakan  upaya  untuk  menghindari  ketidakjelasan  pekerjaan  (Moisoglou, et.al.,  2014).  Manajemen  yang  perlu  diterapkan  adalah  melakukan  perbaikan  atas deskripsi pekerjaan.
Simamora  (2004:109)  memberikan  saran  berupa  pedoman  dalam  membuat deskripsi pekerjaan, yaitu 1) terfokus pada muatan pekerjaan (cara pekerjaan dikerjakan oleh  pemangku  jabatan);  2)  menentukan  keluaran  pekerjaan  (penentuan  indikator kuantitatif dari hasil yang diharapkan; 3) menghindari bahasa yang kabur; 4) membuat peringkat komponen pekerjaan dalam urutan signifikansi dan waktu yang dicurahkan; 5) ada  deskripsi  yang  terpisah  pada  setiap  jabatan.  Pihak  internal  SAMSAT  se-Pulau Lombok  yang  mengetahui  keluaran  yang  dibutuhkan  dan  hasil  yang  diharapkan  pada setiap unit kerja, agar produk yang dihasilkan tepat.
Adanya deskripsi pekerjaan yang baik, maka secara otomatis akan memudahkan dalam  memberi  jabatan  pada  setiap  personel.  Dapat  ditentukan  dengan  jelas pengetahuan,  keahlian,  kemampuan  serta  karakteristik  lainnya  yang  dibutuhkan  untuk dapat  menyelesaikan  pekerjaan  dengan  baik.  Dapat  dinyatakan  bahwa  deskripsi pekerjaan  yang  baik  menjadi  awal  yang  baik  dari  proses  internal  dalam  organisasi, meliputi klarifikasi tanggung jawab, rekrutmen dan lainnya.
Kondisi  ini  yang  belum  ada  dalam  jabatan  yang  ada  di  SAMSAT  se-Pulau Lombok,  bahwa  para  karyawan  bekerja  berdasarkan  aturan  yang  ada  di  organisasi masing-masing. Untuk masa depan, maka diperlukan satu manajemen puncak, sehingga ada keselarasan dalam mengelola organisasi. Pengelolaan ini dapat dinyatakan sebagai upaya untuk menghindari konflik, dalam riset Moisoglou, et.al., (2014) diharapkan oleh 62,00 pegawai.
Persaingan  terhadap  sumber-sumber;  muncul  sebagai  salah  satu  pembentuk yang paling relevan. Terapan manajemen yang perlu dilakukan adalah alokasi sumbers- sumber  harus  atas  dasar  kesesuaian  beban  pekerjaan  dan  hasil  kerjanya.  Pihak manajemen  perlu  melakukan  analisis  yang  mendalam  atas  deskripsi  pekerjaan  untuk mengetahui beban kerja dan secara priodik melakukan penilaian atas hasil kerja. Dasar tersebut  digunakan  untuk  melakukan  alokasi  sumber  daya,  bukan  sebatas  alokasi semata. Pengelolaan yang demikian relevan dengan strategi penciptaan persaingan antar personal  dan  antar  unit  kerja,  hanya  yang  mampu  merealisasikan  tugas  dengan  baik mendapatkan alokasi sumber daya yang terbanyak.
Ketergantungan pekerjaan; dalam setiap organisasi tidak dapat dihindari, karena setiap individu mempunyai keahlian dan keterampilan tertentu, organisasi dibangun dari beberapa  sub  unit  kerja,  di  mana  masing-masing  mempunyai  pekerjaan  tertentu. Kejelasan  pekerjaan  akan  memberikan  kemudahan  tugas  masing-masing,  sehingga disadari  bahwa  hasil  kerjanya  dibutuhkan  dengan  kuantitas,  kualitas  dan  ketepatan waktu,  karena  akan  menentukan  spesifikasi  hasil  akhir.  Kebiasaan  bekerja  bersama, diterapkan  melaluli  kolaborasi  antar  personel  dalam  unit  kerja  atau  antar  unit  kerja sangat dibutuhkan. Kolaborasi menjadi terapan manajemen  yang disukai oleh pegawai dalam pengelolaan konflik (38,10 persen). Dalam hal ini ada peran semua pihak dalam memberikan solusi untuk perbaikan.
Kekaburan  bidang  tugas  dapat  dihindari  dengan  cara  penyusunan  deskripsi pekerjaan  yang  baik.  Fakta  adanya  bidang  tugas  yang  bias  (ambigui),  maka perlu  ada pusat  informasi  yang  akan  bertugas  untuk  memberikan  pekerjaan  tertentu  pada  unit kerja  tertentu.  Misalnya  jika  ada  kesalahan  dalam  produk  akhir,  maka  bagian  ini melakukan  evaluasi  unit  kerja  yang  bertanggungjawab  dalam  melakukan  perbaikan. Unit  kerja  berupa  pemberi  informasi  dalam  organisasi  ini  dapat  dijadikan  sebagai pemberi mediasi langsung atas keputusan yang dibuat.
Problem status dapat menjadi ego individual dan unit kerja, menunjukkan sikap mendominasi satu pegawai pada pegawai lain,  unit dengan unit lain serta keengganan dan meminta bantuan pada rekan atau unit kerja lain. Kesadaran bahwa seluruh pegawai dan  unit  kerja  sebagai  bagian  dari  organisasi,  perbedaan  kemampuan  dan  skil  harus ditumbuhkan.  Persaingan  dalam  menunjukkan  hasil  kerja  tidak  secara  negatif,  tetapi saling  mendukung  untuk  mendapatkan  hasil  yang  terbaik.  Hal  ini  berdampak  pada kinerja  organisasi,  yang  berimplikasi  pada  alokasi  sumber  daya  yang  lebih  tinggi. Kebiasaan  kerja  sama,  saling  membutuhkan  menjadi  perhatian  utama  dari  pihak manajemen. Upaya  yang diterapkan adalah kolaborasi dari semua pihak, bahwa setiap personel mempunyai kontribusi yang sama pada organisasi.
Hubungan  sosial  pada  prinsipnya  adalah  kebutuhan  semua  pegawai,  sehingga harus  diupayakan  untuk  direalisasikan  dengan  cara  yang  baik  oleh  pihak  manajemen. Kegiatan  di  luar  kerja  dibutuhkan,  seperti  olah  raga bersama,  kegiatan  sosial  bersama atau kegiatan lain  yang telah diatur oleh pemerintah. Misalnya pada setiap Jum’at ada kegiatan  olah  raga,  setiap  jam  tertentu  dilakukan  istirahat  untuk  sholat  bagi  yang muslim,  seluruhnya  harus  digunakan  dengan  maksimal  untuk  menciptakan  perasaan sebagai  bagian  organisasi  yang  mempunyai  posisi  sosial  yang  sama,  tanpa
memperhatikan  kepangkatan  dan  unit  kerja.  Saling  berkompromi  dapat  menjadi solusinya,  diterapkan  dengan  saling  memberi  dalam  hubungan  sosial  yang  harmonis (Chinaka,  N.J.,  dan  Grace,  M.O.,  2014).  Dapat  juga  diterapkan  upaya  yang  diajukan oleh  Smith,  G.,  Michaud,  G.,  Reynoso,  S  dan  Struss,  P  (2014),  yaitu  dengan menciptakan komunikasi, kesadaran, pembelajaran dan kerjasama.
Pengambilan keputusan dalam organisasi merupakan suatu  yang vital, di mana personel  yang  melakukan  keputusan  harus  mempunyai  pengetahuan  tentang  kondisi internal dan eskternal organisasi. Dalam waktu singkat, maka upaya untuk bekerja sama antar  kepala  unit  yang  ada  di  SAMSAT  se-Pulau  Lombok  sangat  diperlukan. Komunikasi  bukan  hanya  diperuntukkan  bagi  staf,  tetapi  juga  level  pimpinan  pada setiap unit. Berhubungan dengan hal ini, kebijakan lain yang dapat diupayakan adalah administrasi  yang  transparan,  pertemuan  yang  sifatnya  regional,  menerapkan  sistem feedback  yang  cepat,  membangun  pengambilan  keputusan  dalam  organisasi  (Smile, 2014).
Kajian  di  atas  untuk  sumber-sumber  konflik  yang  mempunyai  relevansi  yang utama atas pembentukan konflik kerja di SAMSAT se-Pulau Lombok. Sumber konflik lainnya  adalah  beban  pekerjaan,  kebijakan  personalia  dan  perbedaan  tujuan.  Pihak manajemen  pada  setiap  kerja  harus  mampu  memprediksi  kuantitas  atau  beban  kerja organisasi. Pengelolaan selanjutnya adalah melakukan alokasi sumber daya yang ada di internal organisasi (SAMSAT se-Pulau Lombok). Apabila sumber daya  yang dimiliki, terutama  sumber  daya  manusia  dan  sistem  kerja,  maka  perlu  meminta  pemenuhannya dari  manajemen  pusat.  Kebijakan  personalia  menjadi  sangat  penting  dalam  kajian  ini, dilakukan oleh internal SAMSAT se-Pulau Lombok jika mempunyai kewenangan, jika tidak  maka  dilakukan  permintaan  alokasi.  Satu  sisi  perbedaan  tujuan  dapat  diatasi dengan membina komunikasi antar personel dan divisi yang ada dalam organisasi.

## SIMPULAN
Simpulan penelitian adalah:
1. Sumber  konflik  yang  relevan  sebagai  pembentuk  konflik  kerja  di  SAMSAT  se- Pulau  Lombok  berupa  Beban  pekerjaan , deskripsi  pekerjaan,  persaingan  terhadap sumber-sumber, ketergantungan pekerjaan, kekaburan bidang tugas, problem status, hubungan  sosial,  pengambilan  keputusan,  kebijakan  personalia  dan  perbedaan tujuan.  Seluruh sumber konflik ini mampu menjelaskan konflik kerja di SAMSAT se-Pulau Lombok sebesar 47,805 persen.
2. Sumber konflik yang paling relevan adalah deskripsi pekerjaan, persaingan terhadap sumber-sumber, ketergantungan pekerjaan, kekaburan bidang tugas, problem status, hubungan  sosial  dan  pengambilan  keputusan.  Sumber-sumber  konflik  ini  mampu memberikan penjelasan variasi konflik kerja di SAMSAT se-Pulau Lombok sebesar 29,390 persen. Sumber konflik ini diberikan nama non obyektivitas pekerjaan.

## DAFTAR PUSTAKA
Athanasios, L., et.al (2014). The Sources of Conflict in Professional Basketball Teams – The Case of Greece . International Journal of Scientific Research . Vol. 3. No. 1. p.216-218.
Baharuddin,  (2012). Konstelasi  Konflik  dalam  Lembaga  Pendidikan:  sebuah  Telaah Kritis . Jurnal el-Hikmah Fakultas Tarbiyah UIN Maliki, Malang.
Callister,  R.R.  dan  Wall,  J.A.,  (2009). Conflict  and  Itis  Management .  Journal  of Management. vol 21. No.3. p. 515-558.
Comboh,  M.A.,  (2014). Examine  Conflicts  in  Industrial  Relations  &  Collective Bargaining Context and its Impact on Workers & Organization Performance . Academy of Contemporary Research Journal. Vol. III, No. 1. p.14-25.
Dessler,  G.,  (1997). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia ,  Jilid  1.  Jakarta:  PT. Prenhallindo.
Emory C.W., dan Cooper, D.R., (1997). Metode Penelitian Bisnis , Jakarta: PT. Gelora Aksara Pratama.
Ferdinand,  A.,  (2002). Structural  Equation  Model  Dalam  Penelitian  Manajemen . Semarang: BP. UNDIP.
Fisher,  R.,  (2000). Sources  of  Conflict  and  Methods  of  Conflict  Resolution .  The American University.
Ghozali,  I.,  (2013). Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Gibson  L.  James,  dkk.,  (1997). Organisasi;  Perilaku,  Struktur,  Proses .  Jakarta:  Bina Aksara.
Gitosudarmo, I., dan Sudita I.N., (2001). Perilaku Keorganisasian . Yogyakarta: BPFE.
Hartanto,  F.M.,  (2009). Paradigma  Baru  Manajemen  Indonesia;  Menciptakan  Nilai dengan Bertumpu pada  Kabajikan dan Potensi Insani . Bandung: PT.  Integre Quadro.
Mcleod  R.,  Jr.,  dan  Schell,  G.,  (2001), Sistem  Informasi  Manajemen .  Jakarta:  PT. Indeks.
Meihartono,  M.J.,  (2010). Analisis  Faktor-Faktor  Yang  Membentuk  Perilaku  Kerja Pamong  Belajar  (Studi  Kasus  Pada  Sanggar  Kegiatan  Belajar  Dan  Balai Pengembangan Kegiatan Belajar Masyarakat Provinsi Nusa Tenggara Barat) . Tesis  Program  Magister  Manajemen  Pascasarjana  Universitas  Mataram. Mataram.
Moisoglou,  I.,  et.al,  (2014). Conflict  Management  in  a  Greek  Public  Hospital: Collaboration or Avoidance . International Journal of Caring Sciences. Vol 7.
p. 75-82.
Muhidin,  S.A.  dan  Abdurahman,  M.,  (2007). Analisis  Korelasi,  Regresi  dan  Jalur dalam Penelitian . Bandung: CV. Pustaka Setia.
Mustafa, G., et.al., (2014). Analytical Study on Employee’s Conflicts, Its Effects and the Prospective  Solutions  in  Knitwear  Industry  of  Faisalabad .  Asian  Journal  of Business Management. Vol. 6. No. 2. p. 104-110.
Nazir, M., (2003). Metode Penelitian . Jakarta: Ghalia Indonesia.
Omisore,  B.O.,  dan  Abiodun,  A.R.,  (2014). Organizational  Conflicts:  Causes,  Effects and Remedies .  International Journal of Academic Research in Economics and Management Sciences. Vol. 3. No. 6. p. 118-137.
Rahim,  A.M.,  (2001). Managing  Conflict  in  Organizations .    USA:  Greenwood Publishing Group, Inc.
Robbins, P.S., (2003). Perilaku Organisasi . Jakarta: PT. Indeks.
Robbins, P.S. dan Judge, A.T., (2008). Perilaku Organisasi . Jakarta: PT. Indeks.
Sahrun,  (2011). Analisis  Faktor-faktor  yang  Membentuk  Kualitas  Pelayanan  pada Badan  Perpustakaan  Arsip  dan  Dokumentasi  Daerah  Kabupaten  Lombok Tengah. Tesis  Program  Magister  Manajemen  Pascasarjana  Universitas Mataram. Mataram.
Sedarmayanti,  (2014). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia,  Reformasi  Birokrasi  dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil . Bandung: PT.Refika Aditama
Simamora, H., (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia . Yogyakarta: STIE YKPN.
Smile, D., (2014). Conflicts and Job Performance: Towards an Effective Diagnosis And Management  Strategies .  International  Journal  of  Economics,  Commerce  and Management. Vol. II., No. 6. p. 1-21.
Supardi,  (2012). Analisis  Faktor-faktor  yang  Membentuk  Kinerja  Kepala  Sekolah  di Kecamatan  Pujut  dan  Kecamatan  Praya  Barat  Kabupaten  Lombok  Tengah . Tesis  Program  Magister  Manajemen  Pascasarjana  Universitas  Mataram. Mataram.
Umar, H., (2008). Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis. Jakarta: Raja Wali Press.
Wahyudi (2006). Manajemen Konflik dalam Organisasi . Bandung: Alfabeta.
Wahyudi, (2013). Manajemen Konflik Dalam Meningkatkan Produktivitas Organisasi; Studi Kasus Pada Pusat Pengembangan Penataran Guru Teknologi di Malang Jawa Timur . Disertasi. Universitas Pendidikan Indonesia. e-library.
Widarjono, A., (2010). Analisis Statistika Multivariat Terapan . Yogyakarta: UPP STIM YKPN.
Wibowo (2007). Manajemen Perubahan . Jakarta: PT. RajaGrapindo Persada.
Wirawan  (2007). Budaya  dan  Iklim  Organisasi;  Teori  Aplikasi  dan  Penelitian . Jakarta:Salemba Empat.