Gaya Kepemimpinan, Kepuasan Kerja, dan Intensi Karyawan di Perusahaan Asuransi Indonesia

## Bryan Anggraita, Dalila, Rynaldo, Sri Malahayati
School of Business and Economics Universitas Prasetiya Mulya JL. RA. Kartini (TB Simatupang), Cilandak Barat Jakarta Selatan, Jakarta 12430 Indonesia
Corresponding author: 15131810021@student.prasetiyamulya.ac.id

## Abstrak
Banyak faktor yang menyebabkan karyawan ingin bekerja lebih lama atau pindah dalam sebuah perusahaan. Penilitan ini fokus kepada faktor gaya kepemipinan transformational ataupun transactional ,  kepuasan  kerja,  dalam  kaitan  nya  intensi  karyawan  untuk menginggalkan  organisasi  di  sebuah  perusahaan  asuransi  di  Indonesia.  Hasil  penelitian menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  kepada kepuasan  kerja  dan  sebaliknya  dengan  kepemimpinan transactional .  Kepuasan  kerja menunjukkan  hubungan  yang  negatif  dalam  kaitan  intensi  karyawan  untuk menginggalkan  organisasi.  Penting  untuk  perusahaan  asuransi  yang  sedang  berfokus dengan  inisiatif  transformasi  bisnis  untuk  memastikan  aspek  kepemimpinan  agar  dapat mendorong process transformasi, mengidentifikasikan strategi dalam pencapaian visi dan misi.
Kata kunci: kepuasan kerja, gaya kepemimpinan

## Abstract
Many  factors  influenced  employee  to  stay  longer  or  leave  in  a  company.  This  study focuses  on  leadership  style:  transformational  or  transactional,  job  satisfaction  and  it’s relationship with employee intention to leave the organization in an insurance company in Indonesia.The result shown that transformational leadership style has positive impact to  job  satisfaction,  and  opposite  result  for  transactional  leadership.  Job  satisfaction shown negative relationship with employee intention to leave organization. It’s important to  insurance  company  which  focusing  on  business  transformation  initiative  to  ensure leadership aspect in order to accelerate transformation process and identify the strategy to achieve vision and mission.
Keywords: leadership style, job satisfaction

## 1. PENDAHULUAN
Bancassurance adalah kanal pemasaran asuransi melalui hasil kerjasama antara Perusahan asuransi  dengan  bank.  Hubungan  kemitraan  ini  dapat  memberikan  keuntungan  kepada kedua belah pihak. Perusahaan asuransi mendapatkan jalur perluasan jaringan penjualan dan bank mendapatkan sumber pendapatan melalui fee base income dari setiap penjualan pada  nasabah  Bank  (Financialku.com).  Laporan  AAJI  pada  tanggal  20  Juni  2019, menyampaikan  bahwa  kinerja  asuransi  di  Indonesia  pada  triwulan  1,  2019  telah mengalami  penurunan  pendapatan  premi  sekitar  11.6%.  Hal  ini  terjadi  disebabkan  oleh penurunan significant premi  dari  saluran  distribusi bancassurance sebesar  22%  dimana total kontribusi saluran bancassurance adalah 40.9% dari total pendapatan premi asuransi jiwa di Indonesia.
Tantangan  eksternal yang  berdampak  pada  bisnis Bancassurance adalah  jumlah kunjungan nasabah ke cabang-cabang Bank yang ditetapkan turun 36% antara tahun 2017 sampai  tahun  2022  dan  transaksi  Perbankan  melalui  seluler  meningkat  121%  pada periode  yang  sama.  Inovasi,  transformasi  dan  koordinasi  antara FinTech, Lembaga keuangan  dan  Perusahaan  baru  bergabung  untuk  mengganggu  pengalaman  nasabah dalam membeli produk produk asuransi.  Asuransi  telah jauh tertinggal  dari industri lain dalam hal inovasi dan perlu berinvestasi untuk mengikuti perubahan teknologi yang telah bergerak  cepat  dan  bertransformasi  (PWC,  2019).  Dengan  tantangan external tersebut, maka  perusahaan  asuransi bancassurance perlu  melakukan  strategi  bisnis  yang  efektif dan tepat, salah satunya melalui management sumber daya manusia (SDM),
Eksekutif  sektor  asuransi  secara  konsisten  menilai  kepemimpinan  sebagai  perhatian utama  dari  Human  Capital  (Deloit,  2015).  Banyak  faktor  yang  mempengaruhi  dan berkontribusi  pada  lanskap  perubahan  sektor  asuransi  seperti:  ketidakpastian  peraturan, lingkungan cyber yang  menantang,  pertumbuhan  kebutuhan  pelanggan  yang  terus berkembang. Sehingga sangat penting bancaasurance miliki pemimpin yang efektif yang dapat membuat strategis yang jelas. Kesimpulan ini diperkuat dari hasil survey 2015 yang dilakukan  Deloitte,  dimana  87%  responden  menyatakan  setuju  bahwa  kepemimpinan adalah faktor yang “penting” dan “sangat penting”. Namun, hanya 33% responden yang percaya bahwa pemimpin mereka telah “siap” atau “sangat siap” dalam memimpin dan menanggapi perubahan bisnis. Kesenjangan ini akan mempengaruhi perusahaan asuransi
untuk  dapat  melewati  tantangan  dalam  bisnis,  agar  Perusahaan  dapat  menghadapi tantangan  bisnis  maka  diperlukan  Pemimpin  yang  kuat  yang  mampu  mencapai pertumbuhan  bisnis,  meningkatkan  kemampuan  untuk  mempertahankan  karyawan, melakukan perubahan dan mengembangkan bakat karyawan.

## 2. LANDASAN TEORI
Kepemimpinan  sangat  penting  dalam  menentukan  kesuksesan  sebuah  organisasi (Bryant,2003).  Gaya  kepemimpinan  akan  bervariasi  pada  setiap  industri  dan  organisasi sesuai  dengan  situasi  dan  kultur  organisasi  (Zahari  &  Shurbagi,  2012).  Gaya kepemimpinan  juga  dapat  berbeda  tergantung  dari  situasi  yang  dihadapi  (Lok  & Crawford,  2004).  Kebanyakan  pemimpin  menyesuaikan  gaya  kepemimpinan  mereka untuk  memenuhi  harapan  dan  lingkungan  kerja  dari  sebuah  organisasi  (Zahari  & Shurbagi,  2012).  Terdapat  dua  gaya  kepemimpinan  yang  akan  didiskusikan  pada pembahasan selanjutnya.

## 2. 1. Kepemimpinan Transformational
Transformational  Leader adalah  pemimpin  yang  menjadi  sumber  inspirasi  dan  visi  dari tim  dan mampu membawa perubahan di  dalam  sebuah organisasi  (Burns, 1978;  Weber, 2009).  Penelitian  menjelaskan  bahwa  gaya  kepemimpinan  ini  mampu  meningkatkan kinerja organisasi, motivasi dan moral karyawan di dalam organisasi (Weber, 2009).
Studi  ini  mengukur  gaya  kepemimpinan  transformasional  berdasarkan  “4I”  yang dikembangkan oleh Bass and Riggio (2006). Adapun 4 dimensi yang terkait dengan gaya transformational leadership tersebut adalah sebagai berikut:

## 1. Inspirational Motivation
Menjelaskan bahwa transformational leader akan memotivasi dan menginspirasi timnya untuk  menyelesaikan  tantangan  tugas  yang  dihadapi  dengan  berbagi  visi  dan  strategi kepada karyawan (Bass & Riggio, 2006)

## 2. Idealized Influence
Menjelaskan  bahwa transformational  leader memiliki  kemampuan  mempengaruhi timnya dengan menjadi role model .

## 3. Intelectual Stimulation
Menjelaskan  bahwa transformational  leader memiliki  kemampuan  yang  secara intelektual  mampu  menstimulasi  karyawan  untuk  menyelesaikan  isu  dan  permasalahan yang menantang dengan cara yang kreatif ataupun berbeda dari sebelumnya.
4. Individual Consideration
Transformational  leader akan  mengambil  peran  sebagai  mentor  dan  fasilitator  bagi timnya.
Pemimpin  yang  transformasional  memiliki  kepercayaan  dan  juga  dipercayai  oleh karyawan. Hal  ini  yang  akan menunjang produktivitas dan kinerja  yang tinggi  di  dalam perusahaan (Carless & De Paola, 2000).

## 2.2.  Kepemimpinan Transactional
Transactional Leader memberikan motivasi tim melalui proses pertukaran seperti sebuah transaksi.  Anggota  tim  yang  mampu  menyelesaikan  atau  memenuhi  pekerjaan  akan diberikan  penghargaan  sedangkan  yang  belum  memenuhi  hal  tersebut  akan  dihukum. Oleh  karena  itu  pemimpin transactional akan  berfokus  untuk  memotivasi  karyawan melalui pendekatan dan mekanisme punishment dan reward .
Pada penelitian sebelumnya dijelaskan bahwa karyawan akan cenderung bertahan dengan gaya  kepemimpinan transactional ini  untuk  jangka  waktu  yang  pendek,  hal  ini  terkait dengan  sistem punishment dan reward yang  diterapkan  (Naidu  &  Van  der  Walt,  2005; Saleem,  2015).  Studi  ini  mengukur  gaya  kepemimpinan transactional berdasarkan  3 aspek  yaitu Contigent  rewards , Management  by  exception dan  aspek  kepemimpinan Laissezfaire.
1. Contingent Rewards
Menjelaskan  bahwa transactional  leader akan  menyusun  target  untuk  timnya  dan  akan menetapkan reward atau penghargaan yang akan didapat jika mereka berhasil mencapai target atau tujuan tersebut.

## 2. Management by Exception
Dalam dimensi ini Transactional Leader akan mengevaluasi karyawan berdasarkan basis apa yang telah dicapai dari tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

## 3. Laissez-faire Leadership
Transactional  leader akan  mendelegasikan  kewenangan  mereka  kepada  karyawannya dan hanya akan melakukan intervensi apabila hal itu diperlukan.

## 2. 3 Kepuasan Kerja
Kepuasan  kerja  mengacu  kepada  rasa  senang  atau  puas  yang  didapatkan  oleh  individu ketika  melakukan  suatu  pekerjaan.  Menjadi  tantangan  bagi  para  pemimpin  untuk memastikan apakah anggota tim kerjanya puas dengan pekerjaan mereka. Karyawan yang puas terhadap perkerjaannya akan lebih efisien dan efektif di dalam organisasi (Hague & Aston,  2016;  Haque  et  al.,  2015).  Karyawan  akan  lebih  merasa  puas  jika  mereka diperlakukan dengan baik (Aziri, 2011; Haque, Faizan & Cockrill, 2017). Level kepuasan kerja  individual  dapat  diamati  langsung  dari  perilaku  mereka  terhadap  pekerjaan. Karyawan  dengan  tingkat  kepuasan  yang  tinggi  akan  menunjukkan  perilaku  dan  sikap yang  positif  terhadap  pekerjaan  sedangkan  karyawan  yang  tidak  puas  dengan pekerjaannya  akan  menunjukkan  perilaku  yang  negatif  terhadap  perkerjaannya (Armstrong, 2006).
Kepuasan kerja merefleksikan derajat atau level dimana individu menemukan aktualisasi dirinya dalam pekerjaan mereka (Hellriegel, 2007). Sedangkan Robbins and Judge (2009) menemukan  bahwa  penilaian  tentang  fitur  dari  setiap  pekerjaan  yang  bervariasi  akan memberikan individu perasaan positif yang disebut sebagai kepuasan kerja. Pepe (2010) mendefinisikan  kepuasan  kerja  sebagai  pengaruh  dari  pola  emosi  individu  terhadap pekerjaan.  Kepuasan  kerja  adalah  perasaan  individu  terhadap  pekerjaannya  dan  adanya variasi faktor di dalam pekerjaannya tersebut (Luna-Arocas and Camps 2008).  Menurut Biswas  dan  Varma  (2007),  persepsi  karyawan  terhadap  kepuasan  kerja  secara  langsung akan mempengaruhi aspek kognitif dan respon emosional terhadap pekerjaan. Kepuasan Kerja  adalah  sinyal  yang  penting  bagi  komitmen  terhadap  organisasi  (Pepe,  2010). Selanjutnya  Slocum  dan  Hellriegel  (2007)  mengukur  bahwa  ketidakpuasan  pada pekerjaan sangat terkait kuat dengan absenteeism, turnover dan permasalahan kesehatan. Pepe  (2010)  mengindikasikan  bahwa  kepuasan  kerja  berhubungan negative dengan intensi karyawan untuk mengundurkan diri. McKnight et al (2009) juga menunjukkan hal yang  sama  bahwa  kepuasan  kerja  memiliki  hubungan  yang  negatif  dengan  intensi pengunduran diri karyawan.

## 2. 4 Intensi untuk Meninggalkan Organisasi
Intensi  untuk  mengundurkan  diri  didefinisikan  sebagai  sebuah  kecenderungan  perilaku yang disebabkan oleh faktor yang berbeda-beda seperti, terkait peraturan yang diterapkan di organisasi, karakteristik pekerja di pasaran dan juga persepsi karyawan (Gaertner and Nollen,  1992).  Sedangkan  Price  (2001)  mendefinisikan turnover sebagai  sebuah perpindahan karyawan ke luar organisasi selain itu intensi turnover didefinisikan sebagai perasaan karyawan untuk meninggalkan perusahaan (Gnanakkan, 2010).
Intensi untuk meninggalkan perusahaan dapat disebabkan oleh opini negatif yang dimiliki oleh  karyawan  dan  sikap  terhadap  pekerjaan  dan  lingkungan  kerja  (Shwu-Ru  and ChingYu, 2010). Secara spesifik, Griffeth et al. (2000), Barak et al. (2001) and Kim et al. (2010)  menjelaskan  bahwa  intensi  untuk  mengundurkan  diri  dari  perusahaan  disadari dapat menjadi prediktor untuk perilaku nyata pengunduran diri.
Bagaimana  hubungan  antara  gaya  kepemimpinan transformational dan transactional dengan kepuasan kerja dan intensi karyawan untuk meninggalkan organisasi?

## 3. MODEL PENELITIAN
Berdasarkan ulasan di atas, berikut ini adalah model atau kerangka konseptual penelitian yang diajukan seperti gambar 1.
Ilustrasi 1: Model Penelitian

## 3.1 Pengembangan Hipotesa
3.1.1 Kepemimpinan Transformational dan Kepuasan Kerja
Penelitian  sebelumya  mengindikasikan  bahwa  kepuasan  kerja  secara  signifikan  terkait dengan  gaya  kepemimpinan  (Barling  et  al.,  2002).  Organisasi  yang  fleksibel  memiliki gaya manajemen yang partisipatif dengan lingkungan yang interaktif dan karyawan yang puas  (Gong,  Huang,  &  Farh,  2009).  Gaya  kepemimpinan transformational memiliki efektivitas  yang  tinggi  dalam  meningkatkan  kepuasan  kerja  (Lok  &  Crawford,  2004; Medley & Larochelle, 1995).
Penelitian  membuktikan  bahwa  kepemimpinan transformational juga  mampu meningkatkan persepsi karyawan dan komitmen terhadap organisasi (Ojokuku, Odetayo, &  Sajuyigbe,  2012;  Barling,  Weber,  &  Kelloway,  1996).  Terdapat  argumentasi  bahwa kepemimpinan Transactional dan Transformational sama-sama  memberikan  efek  level kepuasan  kerja  karyawan  (Lok  &  Crawford,  2004).  Namun  kepemimpinan transformational memiliki  pengaruh  yang  lebih  besar  terhadap  kepuasan  kerja  jika dibandingkan  dengan  kepemimpinan transactional (Awamleh  &  Al-Dmour,  2004). Penelitian  terdahulu  menyimpulkan  bahwa  pemimpin  yang transformational memiliki keyakinan dalam pemberdayaan karyawan dimana hal tersebut dapat meningkatkan level motivasi dan kepuasan mereka terhadap pekerjaan (Herman & Chiu, 2014; Top, Akdere, & Tarcan, 2015).
Hipotesa  1:  Kepemimpinan Transformational memiliki  hubungan  positif  dengan kepuasan kerja.
3.1.2 Kepemimpinan Transactional dan Kepuasan Kerja.
Gaya  kepemimpinan transactional melibatkan  aspek  penghargaan  dan  hukuman. Pemimpin dengan  gaya transactional ini akan memberikan reward bagi  karyawan  yang dapat mencapai target yang diharapkan (Saleem, 2015). Dan sebaliknya karyawan dengan kinerja  dibawah  harapan  akan  dihukum.  Penghargaan  yang  diberikan  dapat  berbentuk promosi ataupun kenaikan gaji, sedangkan untuk bentuk hukuman yang diterapkan dapat berupa tindakan terminasi dan pemotongan gaji (Jansen, Vera, & Crossan, 2009).
Penelitian  sebelumnya  juga  menjelaskan  bahwa  gaya  kepemimpinan transactional ini tidak  dapat  efektif  di  segala  situasi  (Bryant,  2003).  Dalam  kepemimpinan transactional ini,  motivasi  karyawan  akan  tergantung  dengan  transaksi  yang  penghargaan  ataupun
hukuman yang ada sehingga gaya kepemimpinan ini akan kurang berdampak bagi kinerja dan kepuasan kerja untuk jangka panjang (Hartog, Muijen, & Koopman, 1997; Hater  & Bass, 1988).
Hipotesa  2:  Kepemimpinan Transactional tidak  memiliki  hubungan  dengan kepuasan kerja.

## 3.1.3 Kepuasan Kerja dengan Intensi Karyawan untuk Meninggalkan Perusahaan.
Kepuasan  kerja  akan  memotivasi  karyawan  untuk  berkontribusi  dan  tetap  berada  dalam organisasi  (Knapp,  Smith,  &  Sprinkle,  2017).  Sedangkan  Slocum  dan  Hellriegel  (2007) mengukur bahwa ketidakpuasan pada pekerjaan sangat terkait kuat dengan absenteeism, turnover dan permasalahan kesehatan karyawan.
Hipotesa  3:  Kepuasan  Kerja  memiliki  hubungan  dengan  Intensi  Karyawan  untuk Meninggalkan  Perusahaan,  semakin  rendah  level  kepuasan  kerja  maka  semakin tinggi intensi karyawan untuk meninggalkan perusahaan.

## 3.2 Sample Process & Populasi
Seperti  yang  telah  disebutkan  sebelumnya,  tujuan  utama  dalam  penelitian  ini  adalah untuk  menganalisa  pengaruh  gaya  kepemimpinan  terhadap  intensi  karyarwan  di  sebuah perusahaan  asuransi  di  Indonesia.    Perusahaan  asuransi  tersebut  adalah  perusahaan patungan (joint  venture) dua  perushaan  yang  melakukan  kegiatan  pemasaran  produk asuransi  melalui  kerjasama  dengan  bank (bancassurance) .  Komposisi  dan  jumlah karyawan  mengalami  perubahan  secara  dinamis  menyesuaikan  dengan  kebutuhan  dan kapasitas Perusahaan. Dalam 5 tahun terakhir, sejak tahun 2014, jumlah karyawan terus mengalami  peningkatan.  Jumlah  karyawan  pada  tahun  2018  adalah  sebanyak  643 karyawan, turun 0,62% dibandingkan tahun 2017 sebanyak 647 karyawan.

## 3.3. Pengumpulan Data
Sumber  data  yang  dikumpulkan  adalah  data  primer  melalui  kuesioner  yang  dikelola sendiri  yang  didistribusikan  kepada  seluruh  karyawan  perusahaan  asuransi  tersebut. Hasilnya  adalah  391  selesai  dan  kuesioner  yang  bisa  digunakan  dikumpulkan.  Ini  sama dengan tingkat respons 60%.

## 3.3. Pengukuran
Empat  konstruk  yang  diukur  dalam  penelitian  ini  diperoleh  dari  pencarian  literatur. Masing-masing  konstruksi  nya  adalah  Gaya  Kepemimpinan Transformation, Gaya Kepimpinan Transactional, Kepuasan Kerja, dan Intensi meninggalkan organisasi. Setiap konstruk  memiliki  beberapa  item.  Tabel  3.2  dibawah  menggambarkan  ukuran masingmasing  konstruk.  Para  responden  diminta  untuk  menilai  setiap  item  dengan menggunakan  skala  tujuh  poin  tipe  Likert,  yang  berkisar  dari  (1)  'sangat  tidak  setuju' hingga  (7)  'sangat  setuju'.  Hanya  konstruk  kepuasan  kerja  diukur  dengan  menggunakan jangkar yang berbeda, mulai dari (1) 'sangat tidak puas' hingga (7) 'sangat puas'.
Tabel 3.2: Pertanyaan Dalam Setiap Konstruk NO PERTANYAAN
Kepemimpinan Transformational
1 Manajer saya mendorong karyawan untuk menjadi pemain tim yang baik
2 Manajer saya memiliki pemahaman yang jelas dan menginspirasi dengan rencana masa depannya
3 Manajer saya memimpin dengan memberikan contoh
4 Manajer saya berbicara tentang nilai dan prinsip hidupnya
5 Manajer saya berperan sebagai fasilitator
6 Manajer saya mendorong saya untuk melihat cara-cara baru
7 Manajer saya berpikir tentang permasalahan yang ada dengan cara-cara baru
8 Manajer saya mempertimbangkan perasaan pribadi saya
9 Manajer saya berkomunikasi secara terbuka
10 Manajer saya sadar dan menaruh perhatian pada kebutuhan dan keberatan saya Kepemimpinan Transactional
11 Manajer  saya  memberitahukan  apa  yang  perlu  kami  lakukan  untuk  mendapat penghargaan atas pekerjaan yang kami lakukan
12 Manajer saya memberikan penghargaan khusus atas kinerja baik saya
13 Manajer saya berperan sebagai guru
14 Manajer saya mengharapkan kinerja yang terbaik, bukan yang biasa
15 Manajer saya menjelaskan kepada kami standard yang perlu kami kerjakan Kepuasan Kerja
16 Secara keseluruhan, saya puas dengan pekerjaan saya
17 Secara umum, saya suka bekerja di perusahaan ini
18 Saya menemukan kesenangan dalam pekerjaan saya dan saya cukup puas
19 Saya menyukai pekerjaan saya lebih dari rata-rata karyawan

## Niat untuk Meninggalkan Organisasi
20 Saya sering berpikir untuk meninggalkan di pekerjaan ini
21 Saya merasa tidak memiliki kewajiban untuk tetap berada di dalam perusahaan ini
22 Saya  akan  meninggalkan  perusahaan  ini  jika  saya  dapat  menemukan  pekerjaan  yang serupa di perusahaan lain

## 23 Saya kemungkinan akan mencari pekerjaan lain segera

## 4. ANALISIS DATA
Perangkat lunak statistic SPSS versi 20 digunakan untuk menganalisa data penelitian ini.

## 4.1. Analisa Deskriptif
Dari 391 responden, 198 adalah laki-laki (50.6%) dan 193  adalah perempuan (49.4%). Mayoritas  responden  (63.9%)  berusia  antara  21  dan  35  tahun.  Namun,  responden berusia  45  tahun  ke  atas  membentuk  proporsi  terkecil  (2.8%)  dari  sampel.  Tabel  4.1 dibawah menyajikan hasil lengkap dari analisis deskriptif.
Tabel 4.1: Profil Demografis Responden
Jumlah Responden Persen (%) Jenis Kelamin Laki-laki Perempuan Total 198 193 391 50.6% 49.4% 100% Usia 21 – 35 tahun 36 – 45 tahun 46 – 50 tahun >51 tahun Total 250 129 11 0 391 63.9% 33.0% 2.8% 0% 100%

## Departemen
In Branch Channel
Alternative Channel Human Capital
Sales Academy
Operations Finance & Accounting Marketing
CEO Office & PDO Risk, Legal & Compliance Product Total 171 26 5 47 110 2 24 2 3 1 391 43.73% 6.65% 1.28% 12.02% 28.13% 0.51% 6.14% 0.51% 0.77% 0.26% 100% Level atau Jabatan Head of Departemen Manager Assistant Manager Supervisor Staff Total 16 90 105 57 123 319 4.1% 23.0% 26.9% 14.6% 31.5% 100%
Status Karyawan Karyawan Tetap Outsourcing Total 288 103 391 73.7% 26.3% 100% Masa Kerja <1 tahun 1 – 4 tahun 5 – 10 tahun >10 tahun 28 156 165 42 7.2% 39.9% 42.2% 10.7%
Dapat  dilihat  dari  Tabel  4.1  diatas,  bahwa  43.73%  responden  adalah  karyawan in branch  channel ,  sedangkan  28.13%  adalah  karyawan  operasional.  Sebagian  besar responden adalah karyawan tetap (73.7%). Sedangkan untuk tingkat jabatan, mayoritas berada di grade staff (31.5%%), assistant manager (26.9%), manager (23%), supervisor (14.6%)  sedangkan  head  (4.1%).  Hanya  minoritas  kecil  yang  memiliki  masa  kerja dibawah 1 tahun (7.2%). Sisanya (92.8%) memiliki masa kerja diatas 1 tahun.

## 4.2  Analisa Reliability
Table berikut adalah kesimpulan terhadap factor analysis dan reliability analysis . Kedua analisa  dilakukan  pada  23  pertanyaan  ( questioner ). Loading  factor dilakukan  dengan melakukan  pengujian  terhadap  kuesioner  per  konstruk  nya  dan  dilakukan  dengan varimax rotation .
Konstruk Item Loadings Eigenvalues Cronbach's alpha Gaya Kepemimpinan Transformational TF01 0.851
7.946 0.971 TF02 0.903
TF03 0.922 TF04 0.874 TF05 0.921 TF06 0.915 TF07 0.903 TF08 0.825 TF09 0.896 TF10 0.898 Gaya Kepemimpinan Transactional TC01   0.933 4.076 0.943 TC02   0.917 TC03   0.913
TC04   0.83 TC05   0.918 Kepuasan Kerja JS01 0.799 3.126 0.906 JS02 0.903 JS03 0.935 JS04 0.893 Intensi Meninggalkan Organisasi IL01 0.899 3.134 0.908 IL02 0.866 IL03 0.883 IL04 0.893 Konstruk Item Loadings Eigenvalues Cronbach's alpha
Note: TF = Transformational, TC = Transactional, JS = Job Satisfaction, IL= Intention to Leave
Dari table di atas dapat dilihat bahwa semua konstruk memiliki Cronbach’s alpha lebih dari  0.7.  Dengan  demikian  dapat  disimpulkan  bahwa  semua  item  yang  ada  di  dalam pertanyaan  ( questioner )  adalah reliable .  Ini  berarti  bahwa questioner sangat  sesuai untuk digunakan sebagai alat dalam survei untuk penilitian ini.

## 4.3.    Analisa Validity Kmo and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Adequacy. Measure   of Sampling .960 Bartlett's Test of Approx. Chi-Square Sphericity df 253 Sig. .000
Hasil dari uji validity diatas menunjukkan bahwa KMO Measure of Sampling Adequacy lebih dari 0.5 dan sigma kurang dari 0.05. Dapat disimpulkan bahwa questioner dalam penilitian ini memiliki validity yang tinggi.
4.4. Analisa Regresi Part-1, Hubungan Gaya Kepemimpinan Transformasional ,
Transactional , Dan Kepuasan Kerja
Regresi  Analisa  dilakukan  dengan  mengunakan  perangkat  lunak  IBM  SPSS  Stastic dengan independent  variable :  Gaya  Kepemimpinan Transformational dan  Gaya Kepemimpinan Transactional , dan dependent variable adalah Kepuasan Kerja.
Model Summary R R Square Adjusted R Square .663 a .439 .437
a. Predictors: (Constant), Transactional, Transformational
Nilai R Square menunjukkan bahwa 43.9% Kepuasan Kerja dapat dijelaskan oleh Gaya Kepemimpinan Transactional & Transformational . Terlebih lagi Nilai R Square dan R Square-adjusted memiliki angka yang sangat dekat (perbedaan 0.002). Ini menunjukkan bahwa  regresi  model  tersebut  menjelaskan  dengan  baik  dalam  hubungan  nya  dengan variable dependent.
Table  berikut  memberikan  ilustrasi  bahwa  hasil multiple  regression  analysis  (R2) termasuk dalam hubungan antara transactional dan transformational dalam kaitan nya dengan kepuasan kerja.
Coefficients a
Unstandardize d Coefficients Model B Std. Error Standardize d Coefficients t
Sig. Correlations Zeroorder
Parti al Part Beta 1 (Constant) 1.883 .188 10.04 0 .000 Transformational .578 .057 .679 10.14 2 .000 .663 .458 .385 Transactional -.027 .089 -.020 -.301 .764 .539 -.015 -.011 a. Dependent Variable: Kepuasan Kerja
Dari hasil di atas dapat dilihat bahwa Sig. Transformational dengan angka 000 (< 0.05), yang  menunjukkan  Konstruk  Gaya  Kepimimpinan Transformational mempunyai hubungan  yang  positif  terhadap  Kepuasan  Kerja.  Sebaliknya  untuk  Konstruk Transactional ,  nilai  Sig.  0.764  (>0.05)  yang  menunjukkan  bahwa  tidak  ada  hubungan antara Gaya Kepempimpinan Transactional dengan Kepuasan Kerja .

## 4.5. Analisa Regresi Part-2, Hubungan Kepuasan Kerja, Dan Intensi

## Meninggalkan Organisasi
Regresi  Analisa  dilakukan  dengan  mengunakan  perangkat  lunak  IBM  SPSS  Stastic dengan independent  variable :  Kepuasan  Kerja,  dan dependent  variable adalah  Intensi Meninggalkan Organisasi

## Model Summary
R Square Adjusted R Square .089
.087
a. Predictors: (Constant), JobSatisfaction
Nilai R  Square menunjukkan  bahwa  hanya  8.7  %  Intensi  Meninggalkan  Organisasi dapat  dijelaskan  Kepuasan  Kerja.  Terlebih  lagi  Nilai R  Square  dan  R  Square-adjusted memiliki  angka  yang  sangat  dekat  (perbedaan  0.002).  Ini  menunjukkan  bahwa regresi model  tersebut  menjelaskan  dengan  baik  dalam  hubungan  nya  dengan variable dependent.
Coefficients a
Model Unstandardize d Coefficients Standardized Coefficients t Sig.
Correlations B Std. Error Beta Zeroorder Partia l Part 1 (Constant) 4.552 .310 14.687 .000 JobSatisfaction -.455 .074 -.298 -6.165 .000 -.298 -.298 -.298
a. Dependent Variable: Intensi Meninggalkan Organisasi
Dari hasil di atas dapat dilihat bahwa Sig. Transformational dengan angka 000 (< 0.05), yang menunjukkan Konstruk Kepuasan Kerja mempunyai validitas yang tinggi dengan hubungan  yang  negatif  Ini  menunjukkan  bahwa  karyawan  yang  mempunyai  Kepuasan Kerja yang tinggi memiliki keinginan untuk meninggalkan organisasi yang rendah.

## 4.6. Uji Hipotesa
Uji  Hipotesa  dapat  dilakukan  berdasarkan  hasil  dari  Analisa  Regresi-1  dan  Analisa Regresi-2.  Dapat  dilihat  bahwa  H1  terbukti  dimana  Gaya  Kepemimpinan
Transformational mempengaruhi  Kepuasan  Kerja.  Hipotesa  H2  juga  terbukti  bahwa Gaya  Kepemimpinan Transactional TIDAK  mempunyai  pengaruh  terhadap  Kepuasan Kerja.  Walaupun  dijanjikan  dengan  penghargaan  berdasarkan  penilaian-penilaian, dengan  standard  yang  baku,  tidak  serta  merta  memberikan  Kepuasan  Kerja  buat karyawan.
Hasil  Regresi-2  menunjukkan  hubungan  yang  terbalik  antara  Kepuasan  Kerja  dengan Intensi  Meninggalkan  Organisasi  yang  membuktikan  bahwa  H3  dalam  penelitian  ini terbukti.
Kesimpulan Uji Hipotesa dapat dilihat dari table di bawah ini.
Hubungan Hipotesis Hasil Gaya   Kepemimpinan Transformational memiliki hubungan positif dengan   kepuasan kerja H1 Supported Gaya  Kepemimpinan Transactional TIDAK memiliki hubungan dengan kepuasan kerja H2 Supported Kepuasan  Kerja  memiliki  hubungan  dengan  Intensi Karyawan untuk Meninggalkan Perusahaan, H3 Supported

## 5. KESIMPULAN

## 5.1 Implikasi Teori
Penelitian  tentang  hubungan  antara  gaya  kepemimpinan,  kepuasan  kerja  dan  intensi untuk  meninggalkan  organisasi  membantu  pemimpin  untuk  meningkatkan  tingkat retensi karyawan di organisasi. Hipotesa pertama menyatakan adanya hubungan positif antara kepemimpinan transformational dengan kepuasan kerja. Hal ini konsisten dengan dasar  teori  yang  digunakan.  Aspek  memotivasi  melalui  inspirasi  yang  ada  dalam karakteristik  kepemimpinan  transformasional  akan  mendorong  karyawan  untuk menyelesaikan  tantangan  pekerjaan  yang  dihadapinya,  begitu  juga  dengan  aspek pemimpin  yang  mampu  untuk  mempengaruhi  idealisme  atau  pemikiran  karyawan, kemampuan  menjadi  role  model  dan  kapabilitas  dalam  menstimulasi  karyawan  secara intelektual  adalah  empat  aspek  penting  dalam  kepemimpinan  gaya  transformasional (Bass  &  Riggio,  2006)  yang  akan  meningkatkan  kepuasan  kerja  karyawan. Hipotesa kedua menyatakan tidak adanya hubungan antara kepemimpinan transactional dengan kepuasan  kerja  karyawan.  Hal  ini  karena  motivasi  karyawan  dengan  pendekatan transactional akan  seperti  proses  transaksi  semata.  Dan  pendekatan  ini  tidak
memberikan  dampak  untuk  kinerja  karyawan  dan  kepuasan  kerja  untuk  jangka  waktu yang panjang (Hartog, Muijen, & Koopman, 1997; Hater & Bass, 1988).
Hipotesa  ketiga menyatakan  adanya  hubungan  antara  kepuasan  kerja  dengan  intensi untuk mengundurkan diri dari perusahaan, dimana semakin rendah level kepuasan kerja maka  akan  semakin  tinggi  intensi  untuk  meninggalkan  perusahaan.  Hal  ini  selaras dengan studi yang dilakukan Freeman (1978) yang menyatakan bahwa tingginya angka karyawan meninggalkan perusahaan sangat terkait kuat dengan rasa tidak puas terhadap pekerjaan  mereka.  Begitu  juga  hasil  studi  McKnight  et  al  (2009)  yang  menunjukkan Kepuasan kerja secara negatif mempengaruhi intensi mengundurkan diri dari karyawan.

## 5.2 Implikasi Managerial
Pengelolaan sumber daya manusia terutama level  kepemimpinan sangat  penting dalam perusahaan  yang  sedang  melakukan  transformasi  untuk  meningkatkan  daya  saing  di industry.  Manajemen  perusahaan  perlu  meningkatkan  kapabilitas  kepemimpinan  yang lebih menggunakan pendekatan transformasional untuk mendukung inisiatif perusahaan yang saat ini juga sedang banyak melakukan program transformasi dalam proses kerja, teknologi  dan  layanan  kepada  nasabah.  Manajemen  perlu  mempertimbangkan  untuk menyelaraskan  antara  budaya  perusahaan  dengan  pendekatan  kepemimpinan  yang paling  sesuai  dengan  kondisi  perusahaan  saat  ini  serta  membuat  tolak  ukur  untuk mengetahui  progress  akan  hal  tersebut.  Manajemen  dan  departemen Human  Capital perlu  mereview  kembali  hal  –hal  yang  terkait  dengan people  system meliputi  proses pelatihan &  pengembangan dan Talent Management dan  yang ada di  perusahaan  yang terkait  dengan  kepuasan  kerja  karyawan  sehingga  mampu  mempertahankan  sumber daya terbaik untuk berkontribusi dalam transformasi perusahaan.

## 5.3 Penelitian Lebih Lanjut
Untuk  pengembangan  studi  selanjutnya  perlu  diteliti  lebih  jauh  bagaimana  keterkaitan antara  preferensi  gaya  kepemimpinan  apabila  dilihat  dari  generasi  karyawan.  Pada penelitian  ini,  lebih  dari  63%  responden  adalah  generasi  millineal,  perlu  dikaji  lebih jauh  apakah  ada  kaitan  hal  ini  dengan  gaya  kepemimpinan  dan  aspek  kepuasan  kerja terutama pada industry jasa keuangan.

## DAFTAR PUSTAKA
Armstrong,  M.  (2006).  A  Handbook  of  Human  Resource  Management  Practice. London: Kogan Page Publishers.
Awamleh, R., & Al-Dmour, H. (2004). The impact of transformational leadership on job Satisfaction  and  self-perceived  performance  of  banking  employees:  The  case  of Jordan.International Business and Economics Research Journal 3(11), 29-41.
Aziri,  B.  (2011).  Job  Satisfaction:  A  literature  Review.  Management  Research  & Practice, 3(4), 77-86.
Barak,  M.,  Nissly,  &  J.A.,  Levin,  A.  (2001),  “Antecedents  to  retention  and  turnover among child welfare, social work, and other human service employees: what can we learn from past research? A review and metaanalysis”, Social Service Review 75, 625-61.
Barling, J., Loughlin, C., & Kelloway, E. K. (2002). Development  and test of a model linking  safety-specifi  c  transformational  leadership  and  occupational  safety. Journal of Applied Psychology, 87(3), 488-496.
Barling, J., Weber, T., & Kelloway, E. K. (1996). Eff ects of transformational leadership training  on  attitudinal  and  fi  nancial  outcomes:  A  fi  eld  experiment.  Journal  of Applied Psychology, 81(6), 827-832.
Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership. London: Psychology Press.
Biswas, S., & Varma, A. (2007), “Psychological climate and individual performance in India : Test of a mediated model”, Journal of Employee Relations 19(6) 664-676
Bryant,  S.  E.  (2003).  The  role  of  transformational  and  transactional  leadership  in creating, sharing and exploiting organizational knowledge. Journal of  Leadership & Organizational Studies, 9(4), 32-44.
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper Torch Books.
Carless,  S.  A.,  &  De  Paola,  C.  (2000).  The  measurement  of  cohesion  in  work  teams.
Small Group Research, 31(1), 71-88.
CFO Survey, Insurance in Indonesia. PWC, February 2019
CFO Survey 2109 February 2019 PWC.com
Finansial.Bisnis.com
,
https://finansial.bisnis.com/read/20190621/215/936247/kinerjabancassurance- melempem-premi-industri-asuransi-jiwa-turun-116 , 21 Juni 2019 Financialku Website, http://wwww.Financialku.com, 17 Agustus 2019
Freeman, C.L.(1978), “Centrality in social networks conceptual clarification”. Volume 1, Issue 3, 19-78-1979, Pages 215-239
Gaertner, K.N and Nollen - Human, S.D. (1992), “Turnover intentions and desire among executives. Human Relations 45 (5), 447- 465·
Global  Human  Capital  Trends  in  Financial  Services:  Insurance  responses.  Deloitte,
2015.
Gnanakkan, S. (2010). “Mediating role of organizational commitment on HR practices and turnover intention among ICT professionals”, Journal of Management Research 10 (1), 39-61.
Gong, Y., Huang, J.-C., & Farh, J.-L. (2009). Employee learning orientation, transformational leadership, and employee creativity: The mediating role of employee creative selfefficacy. Academy of Management Journal, 52(4), 765-778.
Griffeth, R.W., Hom, P.W. & Gaertner, S., (2000), “A meta-analysis of antecedents and correlates of employee turnover: update, moderator tests, and research implications for the next millennium”, Journal of Management 26, 463–488.
Hater, J. J., & Bass, B. M. (1988). Superiors’ evaluations and subordinates’ perceptions of transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, 73(4), 695-715.
Haque,  A.,  &  Aston,  J.  (2016).  A  relationship  between  occupational  stress  and organizational  commitment  of  IT  sector’s  employees  in  contrasting  economies. Polish Journal of Management Studies, 14(1), 95-105.
Haque,  A.,  Faizan,  R.,  &  Cockrill,  A.  (2017).  The  relationship  between  female representation at strategic level and fi rm’s competitiveness: evidences from cargo logistic  fi  rms  of  Pakistan  and  Canada.  Polish  Journal  of  Management  Studies, 15(2), 69-81.
Haque, A. U., Faizan, R., Zehra, N., Baloch, A., Nadda, V., & Riaz, F. (2015). Leading Leadership Style to Motivate Cultural-Oriented Female Employees in IT Sector of Developing Country:  IT Sectors’ Responses from Pakistan. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 5(9), 280-302.
Hartog,  D.  N.,  Muijen,  J.  J.,  &  Koopman,  P.  L.  (1997).  Transactional  versus transformational leadership: An analysis of the MLQ. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70(1), 19-34.
Hellriegel,  D.  &  Slocum,  J.  &  (2007),  “Fundamentals  of  Organizational  Behavior.
USA”, Thomson Higher Education.
Herman, H.,  & Chiu,  W. C. (2014). Transformational  leadership and job  performance:
A social identity perspective. Journal of Business Research, 67(1), 2827-2835.
Human capital trends in the insurance industry, Deloitte, 2015
Jansen, J. J.,  Vera,  D.,  &  Crossan,  M.  (2009).  Strategic  leadership  for  exploration  and exploitation:  The  moderating  role  of  environmental  dynamism.  The  Leadership Quarterly, 20(1), 5-18.
Kim,  B.  P.,  Lee,  G.  &  Carlson,  K.  D.  (2010),”An  examination  of  the  nature  of  the relationship  between  Leader-Member-Exchange  (LMX)  and  turnover  intent  at different  organizational  levels.  International  Journal  of  Hospitality  Management 29 (4), 591-597.
Knapp, J., & Smith, B. (2017), “Is it the jon or the support? Examining structural and relational  predictors  of  job  satisfaction  and  turnover  intention  for  nonprofit employees”, Article in Nonprofit and voluntary sector Quarterly, 46(3).
Laporan Triwulan 1, Otoritas Jasa Keuangan, Indonesia, 2019
Luna-Arocas,  R.  &  Camps,  J.  (2008),  “A  Model  of  High  Performance  Work  Practices and Turnover Intentions”, Personnel Review 37, 26-64.
Lok, P., & Crawford, J. (2004). The eff ect of organizational culture and leadership style on  job  satisfaction  and  organizational  commitment:  A  cross-national  comparison. Journal of Management Development, 23(4), 321-338.
McKnight,  D.H.,  Philips,  B.  &  Hardgrave,  B.C.  (2009),  “Which  reduces  IT  turnover intention the most: Workplace characteristics or job characteristics”, Information & Management 46, 167-174.
Medley,  F.,  &  Larochelle,  D.  R.  (1995).  Transformational  leadership  and  job satisfaction. Nursing Management, 26(9), 64JJ-64NN.
Naidu,  J.,  &  Van  der  Walt,  M.  (2005).  An  exploration  of  the  relationship  between leadership  styles  and  the  implementation  of  transformation  interventions.  SA Journal of Human Resource Management, 3(2), 1-10.
Ojokuku,  R.,  Odetayo,  T.,  &  Sajuyigbe,  A.  (2012).  Impact  of  leadership  style  on organizational performance: a case study of Nigerian banks. American Journal of Business and Management, 1(4), 202-207.
Pepe,  M.  (2010),  “The  Impact  of  Extrinsic  Motivational  Dissatisfiers  on  Employee
Level  of  Job  Satisfaction  and  commitment  resulting  in  the  intent  to  turnover”,
Journal of Business & Economics Research 8 (9), 99.
Price, J. l. (2001), “Reflections on the determinants of voluntary turnover”, International Journal of Manpower 22 (7), 600-624.
Price,  J.  (1997),  “Handbook  of  organizational  measurement”,  International  Journal  of Manpower 18 (4/5/6), 303–558.
Robbins, S. & Judge, T. (2009), “Organizational Behavior 13th Edition”, New Jersey: Pearson Education.
Saleem, H. (2015). The impact of leadership styles on job satisfaction and mediating role of perceived organizational politics. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 172, 563-569.
Shwu-Ru,  L.  &  Ching-Yu,  C.  (2010),”  Organizational  climate,  organizational commitment and intention to leave amongst hospital nurses in Taiwan”, Journal of Clinical Nursing 19 (11/12), 1635-1644.
Slocum, J. & Hellriegel, D. (2007), “Fundamentals of Organizational Behavior. USA”, Thomson Higher Education.
Top, M., Akdere, M., & Tarcan, M. (2015). Examining transformational leadership, job satisfaction,  organizational  commitment  and  organizational  trust  in  Turkish hospitals:public  servants  versus  private  sector  employees.  The  International Journal of Human Resource Management, 26(9), 1259-1282.
Undang Undang Asuransi No 2, Th 1992 Laporan Triwulan 1 2019 OJK Weber,  M.  (2009).  The  Theory  of  Social  and  Economic  Organization.  New  York:
Simon and Schuster.
Zahari , I. B., & Shurbagi, A. M. A. (2012). The eff ect of organizational culture and the relationship  between  transformational  leadership  and  job  satisfaction  in petroleumsector of Libya. International Business Research, 5(9), 89-97.