## PENERAPAN TATA KELOLA TEKNOLOGI INFORMASI (TI) TERHADAP INDEKS PENJUALAN SEPEDA MOTOR DENGAN MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD STUDI KASUS : CV. ANEKA MOTOR BOGOR
Bilal Abdul Wahid, M Kom Program Studi Manajemen Informatika
Akademi Manajemen Informatika dan Komputer Bina Sarana Informatika Amik BSI Bekasi, Jl. Cut Meutiah No.88 Bekasi
Email : bilal.baw@bsi.ac.id
Intisari — Sebenarnya  dalam  memasuki  penjualan  sepeda  motor  kompetisi  dan  layanan  purna  jual,  perusahaan mencoba untuk menggunakan Teknologi Informasi sebagai alat untuk dapat memenangkan kompetisi ini. Dalam rangka untuk Teknologi Informasi dapat dimanfaatkan sepenuhnya dan perusahaan mendukung sistem yang ada, kinerja  penilaian  Teknologi  Informasi  diperlukan  secara  berkala.  Salah  satu  metode  untuk  menilai  kinerja departemen  Teknologi  Informasi  adalah  dengan  memanfaatkan  dengan  Balanced  Scorecard  sebagai  ukuran efisiensi  dalam  penggunaan  saat  ini  dan  menggunakan  COBIT  4.1  ke  4)  domain,  yaitu  adalah  Akuisisi  dan Implementasi,  Memantau  dan  Evaluasi,  Pengiriman  dan  Dukungan,  Perencanaan  dan  Organisasi  sebagai  alat ukur. Dari kedua metode, kami mencoba untuk membuat Teknologi Informasi Blueprint sebagai hasil akhir dari pemanfaatan  perusahaan,  sehingga  manajemen  dapat  merencanakan  bagaimana  perusahaan  Teknologi Informasi.

## Kata kunci: COBIT Kerangka 4.1, Balanced Scorecard, IT Governance
Abstract — Actually in entering the competition motorcycle sales and after-sales service, the company tries to  use Information Technology as a tool to be able to win this competition . In order for an Information Technology can be fully utilized and the company supports the existing system , the performance of the Information Technology assessment  is  necessary  periodically.  One  method  for  assessing  the  performance  of  the  Information  Technology department is to utilize with IT Balanced Scorecard as a measure of efficiency in the use of at the moment and using CobIT 4.1 to 4) domains, namely is Acquisition and Implementation, Monitor and Evaluate, Delivery and Support, Planning and Organization as a measuring tool. From both methods, we are trying to make Information Technology Blueprint as the end result of the utilization of the enterprises, so that the management can plan how to the company Information Technology.
Keywords: CobIT Framework 4.1, IT Balanced Scorecard, IT Governance

## 1. Pendahuluan
Peranan sepeda motor dewasa ini merupakan salah satu  alat  transportasi  yang  paling  dibutuhkan  oleh masyarakat  Indonesia,  khususnya  golongan  bawah, menengah  maupun  atas.  Dalam  perkembanganya  saat ini  bisnis  penjualan  motor  serta  bengkel  motor merupakan  salah  satu  bidang  usaha  yang  paling menguntungkan,  disamping  bisnis  yang  menjanjikan tersebut,  para  pengusaha  penjualan  motor  juga  tidak terlepas  dari  banyaknya  pesaing-pesaing  bisnis  yang ada.  Seperti  munculnya showroom motor  dan  jasa service  motor  yang  berada  disekitar  perusahaan, sehingga  terus  mendorong  bermunculan  persaingan dibidang usaha tersebut.
Terkait  dengan  hal  ini,  kesadaran  dalam menyisihkan  sejumlah  sumber  daya  finansial  untuk alokasi  investasi  Teknologi  Informasi  (TI) dapat dianggap sebagai sebuah keharusan yang penting sekali. Perusahaan CV.Aneka Motor Bogor merupakan  salah  satu  dealer  motor  Yamaha  dan bengkel resmi Yamaha untuk wilayah Bogor. Semakin cepat  pertumbuhan  ekonomi  di  Indonesia,  semakin banyak  pula  kebutuhan  orang  akan  manfaat  sepeda
motor sebagai  salah satu  alat transportasi. Banyaknya persaingan  yang  muncul  mengharuskan  CV.Aneka Motor Bogor dapat memberikan pelayanan yang lebih baik  terhadap  calon  pelanggan  maupun  pelanggan tetapnya. Perusahaan juga mencoba memanfaatkan TI sebagai salah satu alat untuk penjualan dan pelayanan purna  jual  serta  pelayanan  perbaikan  motor.  Untuk dapat  memanfaatkan  teknologi  informasi  pada CV.Aneka  Motor  Bogor  secara  maksimal,  pihak manajemen  merasa  perlu  untuk  melakukan  langkah penilaian  terhadap  kinerja  departemen  TI  dengan sebuah  standar  yang  telah  baku,  sehingga  penerapan teknologi  informasi  kedepannya  dapat  dipergunakan secara  maksimal  untuk  mendukung  operasional perusahaan.
Perlunya penilaian atas kinerja departemen TI pada CV.Aneka  Motor  Bogor  dikarenakan  sampai  saat  ini kinerja departemen tersebut belum pernah diukur atau dinilai  kinerjanya.  Untuk  itulah  CV.Aneka  Motor Bogor  merencanakan  sebuah  rencana  pengembangan TI untuk beberapa tahun mendatang. Salah satu metode yang  digunakan  untuk  mencapai  hasil  tersebut  adalah dengan memanfaatkan IT Balanced Scorecard sebagai
tolak ukur efisiensi dalam pemanfaatan TI saat ini dan menggunakan COBIT  4.1 pada  4  (empat)  domain (ITGI, 2007) yaitu: perencanaan dan pengorganisasian atau PO
( Planning and
Organization ),  pengadaan  dan  implementasi  atau  AI ( Acquisition  and  Implementation ),  Pengantaran  dan Dukungan  ( Delivery  and  Support )  serta  Pengawasan dan  Evaluasi  ( Monitor  and  Evaluate )  sebagai  alat ukurnya.  Dari  kedua  cara  tersebut,  selanjutnya  dibuat TI Blueprint sebagai hasil akhir dari pemanfaaatan TI diperusahaan,  sehingga  pihak  manajemen  dapat merencanakan bagaimana perkembangan TI diperusahaan untuk beberapa tahun mendatang.

## 2. Metodologi
Tata Kelola TI ( IT governance ) adalah merupakan bagian dari tanggung jawab eksekutif dan direksi dalam struktur organisasi dan proses yang memastikan bahwa TI  untuk  perusahaan  mendukung  tujuan  dan  strategi organisasi  tersebut. Tata Kelola TI memfasilitasi agar suatu  organisasi  dapat  memenuhi  kualitas  yang diharapkan,  bertanggung  jawab  serta  keamanan informasi  sebagai  suatu  bagian  dari  aset  perusahan. Tata  kelola  dan control  frameworks semakin  menjadi bagian  yang  tidak  terpisahkan  dalam  praktek manajemen  TI  dalam  membentuk  Tata  Kelola  TI sebagai kebutuhan peraturan yang terus bertambah [1].
Gambar  1.  Kerangka  Pengendalian  dan  Peningkatan Berkelanjutan.
Area  utama  yang  menjadi  fokus  Tata  Kelola  TI meliputi:
• Strategic Alignment
Menghasilkan arah strategis TI dan penyelarasan TI dengan  bisnis  untuk  mendukung  pelayanan  dan proyek.
• Value Delivery
Memastikan  bahwa  TI  atau  organisasi  bisnis dirancang  untuk  mengendalikan  secara  penuh keuntungan TI untuk bisnis.
• Risk Management
Memastikan  bahwa  proses  berjalan  dengan
seharusnya dan resiko dapat dikelola semestinya.
• Resource Management
Menghasilkan  arahan  umum  dalam  pengelolaan dan pemanfaatan sumber daya TI.
• Performance Measurement
Memantau pengukuran kinerja TI beserta kontribusi TI kedalam bisnis perusahaan.
Gambar 2. Fokus Tata Kelola TI [1].
Praktek dalam Tata Kelola TI menjadi sangat  penting dikarenakan  karena  adanya  faktor-faktor  antara  lain  : 1.Inisiatif Tata Kelola TI yang mengambil contoh dari control  frameworks dan  praktek  yang  baik  untuk membantu  dalam  meningkatkan  aktivitas  Tata  Kelola TI yang kritis sehingga dapat meningkatkan suatu nilai bisnis serta dapat mengurangi resiko bisnis.
• .Kebutuhan  akan  mengoptimalkan  semua  biaya dengan  pendekatan  umumnya  daripada  pendekatan secara khusus.
• .Tingkat  dari  maturitas  yang  berkembang  dari penerimaan framework yang  semakin  dikenal  baik misalnya IT  Infrastructure  Library (ITIL),  CobIT, Capability  Maturity  Model ® Integration (CMMI), ISO  27000  untuk  standard  sekuriti  informasi,  ISO 9001:2000 Quality Management System, Requirements . • .Kebutuhan perusahaan dalam mengevaluasi kinerjanya  dengan benchmarking ke  suatu  standard yang umum dipakai.
Merupakan domain yang menitik beratkan terhadap proses  pemilihan,  pengadaaan  serta  implemantasi dari teknologi informasi yang digunakan.
3. Delivery & Support.
Merupakan domain yang menitik beratkan terhadap proses pelayanan TI dan dukungan teknisnya.
4. Monitoring& Evaluation.
Merupakan domain yang menitik beratkan terhadap
proses pengawasan pengelolaan TI pada organisasi. Dari  keseluruhan  kerangka  kerja  CobIT  dapat  dilihat pada gambar 7.
Guna mendukung pengelolaan Tata Kelola TI, aplikasi dari  CobIT  memberikan  suatu  kerangka  kerja  yang memastikan  bahwa  Tata  Kelola  TI  telah  disesuaikan dengan  bisnis,  serta  resiko  dari  Tata  Kelola  TI  telah ditangani  dengan  tepat  [1]dan  akurat.  Tata  Kelola  TI dalam organisasi adalah menggunakan CobIT ( Control Objectives  For  Information  And  Related  Technology ) dengan memiliki kebutuhan yang beragam manajemen dengan  menjembatani  antara  risiko  bisnis,  kebutuhan kontrol,  serta  masalah  teknis  dalam  Tata  Kelola  TI. Kerangka kerja pada CobIT berlandaskan pada prinsip- prinsip seperti pada gambar 4 [1]. Kerangka kerja dari CobIT  terdiri  dari  3  level control  objectives ,  dimulai dari  level  yang  paling  bawah  yaitu activities, yang merupakan kegiatan rutin yang memiliki konsep siklus hidup.  Selanjutnya  dikelompokkan  ke  dalam  proses Tata  Kelola  TI  ( processes ),  selanjutnya  proses  Tata Kelola  TI  yang  memiliki  permasalahan  yang  sama dikelompokkan ke dalam domain ( domains ) [2].
Gambar 4. Konsep dasar Framework CobIT [1].
CobIT Framework terdiri atas 4 domain utama:
1. Planning & Organisation.
Merupakan  domain  ini  yang  menitik  beratkan terhadap  proses  perencanaan  dan  penyelarasan strategi TI dengan strategi perusahaan.
2. Acquisition & Implementation.
2.1. IT Balanced Scorecard
Gambar 5. Kerangka Kerja CobIT secara keseluruhan [1].
Gambar 3. Posisi praktek Teknologi Informasi [1].
Pengkonsepan dari balanced scorecard yang telah dipopulerkan  sebelumnya  oleh  Harvard  University, melalui  profesor  Robert  Kaplan  dan  David  Norton, yang  didasarkan  dari  4  (empat)  perspektif  mendasar seperti:  pelanggan,  keuangan,  proses  bisnis  internal, serta pembelajaran pertumbuhan. Balanced Scorecard telah berevolusi dari awal digunakan sebagai kerangka pengukuran  kinerja  yang  sederhana  untuk  penuh perencanaan  strategis  dan  sistem  manajemen.  Konsep dari Balanced  Scorecard dapat  mentransformasikan organisasi  rencana  strategis  dari  menarik  tetapi  pasif dokumen ke dalam organisasi sehari-hari.
Penyediaan  dari  kerangka  kerja  yang  ada  tidak hanya  menyediakan  pengukuran  dari  sisi  kinerja, nanum  juga  dapat  memberikan  perencanaan  dalam mengidentifikasi  apa  yang  mesti  dilaksanakan  serta diukur.  Hal  Ini  akan  memungkinkan  para  eksekutif untuk selalu melakukan arah strategi mereka.  Sehingga  dilakukan  penerapan  TI  yang  lebih spesifik  berdasarkan  dari  pada  tujuan,  ukuran,  target dan  inisiatif,  sehingga  metode  penyeimbang  serta memungkinkan  pihak  manajemen  dapat  melakukan pengaturan  ,merencanakan  dan  evaluasi  diberbagai bidang organisasi dengan pendekatan tersediri.

## 2.2. SWOT Analysis
Analisa  SWOT  merupakan  suatu  identifikasi berbagai  faktor  secara  sistematis  untuk  merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini dilakukan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang dan bersamaan  dapat  meminimalkan  kelemahan  dan ancaman [9]. Analisa SWOT memungkinkan organisasi memformulasikan dan mengimplementasikan  strategi  utama  sebagai  tahap lanjut  pelaksanaan  dan  tujuan organiasasi ,  dalam analisa  SWOT  informasi  dikumpulkan  dan  dianalisa. Hasil analisa dapat menyebabkan dilakukan perubahan pada  misi,  tujuan,  kebijaksanaan,  atau  strategi  yang sedang berjalan
Gambar 6. Analisis SWOT [9].

## MATRIK TOWS/SWOT
E IFAS FAS STRENGTH (S) ♦ Tentukan 5-10 faktor faktor kekuatan internal
WEAKNESSES (W) ♦ Tentukan 5-10 faktor faktor kelemahan internal OPPORTUNITIES (0) ♦
Tentukan 5-10 faktor faktor peluang eksternal
STRATEGLSO ----
Ciptakan strategi yg menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang THREAT (T) ♦ Tentukan 5-10 faktor faktor ancaman eksternal STRATEGI ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman STRATEGI WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari kelemahan
Gambar 7. Matriks SWOT [9].
Tabel I Efas ( External Factor Analysis Summary ) [7
Faktor Strategi Eksternal Bobot Rating Bobot X Rating Komentar Peluang Total Peluang Ancaman Total Ancaman Total Efas
Tabel II Ifas ( Internal Factor Analysis Summary ) [7].
Faktor
Strategi Eksternal Bobot Rating Bobot X Rating Komentar Peluang Total Peluang Ancaman Total Ancaman Total Ifas

## 2.3. Critical Success Factor Analysis
Analisa CSF adalah teknik yang popular dan sangat bermanfaat  dalam  pengembangan IS/IT  Strategy ,  dan juga pengembangan strategi bisnis [7].
Gambar 8. Penyusunan Critical Success Factor (CSF)
[7]

## 2.4. Konsep Balanced Scorecard
Dalam  konsep Balanced  Scorecard terdapat beberapa terminologi yaitu:
a.Visi (Vision) Merupakan bagian dari suatu pernyataan menyeluruh tentang  gambaran  ideal  yang  ingin  dicapai  oleh organisasi di masa yang akan datang.
b. Misi (Mission)
Merupakan  bagian dari  suatu  pernyataan bisnis dari perusahaan.
c.Sasaran (Goals)
Merupakan bagian dari suatu pencapaian menyeluruh yang  dipertimbangkan  penting  untuk  kesuksesan organisasi di masa mendatang.
d.Tujuan (Objectives)
Menunjukkan  bagaimana  tindakan  dan  hasil  yang diinginkan tersebut dapat tercapai.

## e.Perspektif (Perspectives)
Merupakan  bagian  dari  empat  pandangan  berbeda yang  dapat  mengendalikan  suatu  organisasi. Pandangan  tersebut  memberikan  suatu  kerangka kerja  untuk  pengukuran.  Empat  perspektif  dalam Balanced  Scorecard adalah  Finansial,  Pelanggan, Proses  Bisnis  Internal,  dan  Pembelajaran  dan Pertumbuhan.

## f.Target (Targets)
Merupakan  bagian  dari  suatu  tingkat  kinerja  yang diharapkan atau peningkatan yang diperlukan di masa datang.

## 3. Hasil dan Pembahasan
Setelah  mengidentifikasi  faktor  internal  dan eksternal bisnis pada CV. Aneka Motor Bogor, langkah selanjutnya adalah menentukan faktor - faktor dari sisi internal  ( Internal  Factor  Analysis )  dan  eksternal ( External Factor Analysis ).

## Tabel III
Internal Factor Analysis (Ifas) No Faktor Strategi Internal % BOBOT Jml Rati ng Skor S-1
Dukungan dari shareholder (pemegang saham) 30 0.113
4 0.451
S-2 Budaya organisasi yang belum terbentuk 20 0.141
2 0.082 S-3 Jaringan pemasaran yang cukup luas 30 0.032 3 0.397 S-4 Sumber daya manusia yang berkualitas 15 0.118 2 0.235 S-5 Fasilitas untuk Customer 5 0.168 3 0.505 Total Strength(kekuatan) 100  0,572 1.670

## Tabel III
Internal Factor Analysis (Ifas) (Lanjutan) No Faktor Strategi Internal % BOBOT Jml Rat ing
Skor W-1 Kegiatan pemasaran belum maksimal 20 0.102 3 0.305 W-2 Sistem manajemen yang belum maksimal 20 0.070 3 0.211 W-3 Kegiatan operasional masih ada yang manual 40 0.145 3 0.436
W-4 Tidak semua outlet memiliki standarisasi yang sama 10 0.111 3 0.333 Total Weaknesses (kelemahan) Fasilitas untuk Customer 100 0,428 1.284 Jumlah Total 1 0.385 No Faktor Strategi Internal %
BOBOT Jml
Rati ng Skor
O-1 Pesaing diluar daerah masih sedikit
30 0.21
9 4 0.874 O-2 Modal yang cukup besar 40 0.34 8 2 0.696 O-3 Kebutuhan akan motor yang terus meningkat 10 0.11 8 3 0.355 O-4 Produk bergaransi dan layanan yang berstandarisasi 20 0.17 6 3 0.529 Total Opportunities (peluang) 100 0.86 1 2.454 T-1 Persaingan industri otomotif 70 0.05 2 2 0.262 T-2 Penurunan ekonomi global 30 0.0 87 2 0.347 Total Threat (ancaman) 10 0 0.1 39 0.608 Jumlah Total 1 0.385
Pada  analisa  EFAS  dan  IFAS  diatas,  bobot  diperoleh dari hasil analisa pengaruh faktor internal dan eksternal terhadap posisi strategis CV. Aneka Motor Bogor, dan untuk ratingnya diperoleh dari hasil penilaian terhadap beberapa faktor tersebut yang dilakukan bersama-sama dengan Manager Cabang dari CV. Aneka Motor Bogor. Berikut  perhitungan  faktor  eksternal  dan  internal berdasarkan tabel III dan tabel IV:
Titik X = Total Strength - Total Weakness Titik X = 1,670 - 1,284 = 0,385 Titik Y = Total Opportunities - Total Threat Titik Y = 2,454 - 0,608 = 1,845
Tabel IV
External Factor Analysis ( Efas )
Gambar 9. Diagram SWOT CV.Aneka Motor Bogor
Tabel V Matrik SWOT CV.Aneka Motor Bogor
IFAS
IFAS Strengths (S) S-1
Dukungan dari shareholder S - 2 Budaya organisasi yang belum terbentuk S - 3 Jaringan pemasaran yang cukup luas
S - 4 Sumber daya manusia yang berkualitas S - 5 Fasilitas untuk Customer Weakness (W) W-1 Kegiatan pemasaran belum maksimal W-2
Sistem
manajemen yang belum maksimal W-3 Kegiatan operasional masih ada yang manual W-4 Tidak semua outlet memiliki
standarisasi yang sama
Opportunities (O)
O - 1 Pesaing diluar  daerah
masih sedikit O - 2 Modal yang cukup besar O - 3 Kebutuhan akan motor yang terus
meningkat O - 4
Produk bergaransi dan layanan yang Berstandarisasi
Strategi SO 1. Memperbaiki website yang terintegrasi dengan sistem operasional (S-1, O-2, O-3) 2. Memudahkan sistem online (S-1, S-3, S-5, O- 1, O-3, O-4) 3. Menambah cabang  di daerah - daerah untuk menarik customer lokal (S-1, S-3, O-1,O-2) Strategi WO 1. Melakukan pemasaran melalui sistem online (W-1, W-
4,
O-1, O-2, O- 3) 2. Melakukan perancangan ulang terhadap sistem operasional agar dapat menangani
semua kegiatan operasional (W- 3, O-2, O-3) 3.
Membuat aplikasi sms
gateway (W-1, W-4, O-3, O-4)
Threats (T) Strategi ST Strategi T-1 Persaingan Membuat sistem knowledge WT industri motor management untuk 1. Membuat T-2 Penurunan mendistribusikan pengetahuan sistem ekonomi mengenai keunggulan dan informasi global kelemahan produk motor (S- 1, S- 4, T-1, T-4) Membuat sistem knowledge management online  (S-1,  S-  5,T- 4) manajemen resiko (W-2, W-3, T-1, T- 4)

## Tabel VI
Hasil Rekapitulasi Perhitungan Tingkat Kematangan

## TI CV.Aneka Motor Bogor Domain PO
Domain Proses Hasil Pengujian PO1 Menetapkan Rencana Strategis 1,032 PO2 Menetapkan Informasi Arsitektur 1,265 PO3 Menentukan Arah T eknologi 1,595 PO4 Mendefinisikan Proses, Organisasi dan Hubungan TI 1,343 PO5 Mengelola investasi TI 1,091 PO6 Komunikasikan Manajemen Tujuan dan Arah 1,351 PO7 Mengelola sumber daya manusia TI 0,524 PO8 Mengelola Mutu 0,648 PO9 Mengelola dan Menilai Resiko-resiko TI 1,340 PO10 Mengatur Proyek 0,613
Dari  tabel  VI  tingkat  kematangan  ( maturity  level ) domain  dapat  dibuat  representasinya  dalam  grafik radar, seperti yang terlihat pada gambar 15 berikut ini:
Gambar 10. Grafik Current maturity level vs Expected maturity level pada domain Plan and Organise (PO)

## Tabel VII
Rekapitulasi Hasil Perhitungkan Tingkat Kematangan TI Domain Aquire AndImpelemnt ( AI )
Domain Proses Hasil Pengujian AI 1 Identifikasi Solusi Otomatis 1,110 AI 2 Mendapatkan dan merawat aplikasi software 1,372 AI 3 Menjaga dan Memperoleh Infrastruktur Teknologi 1,035 AI 4 Memungkinkan Operasi dan penggunaannya 0,958 AI 5 Memperoleh Sumber Daya TI
1,125 AI 6 Mengelola perubahan- perubahan 1,405 AI 7 Memasang  dan  mengakui  solusi- solusi dan perubahan- perubahan 1,152
Dari  tabel  VII  tingkat  kematangan  ( maturity  level ) domain dapat dibuat representasinya dalam grafik radar, seperti yang terlihat pada gambar 16 berikut ini:

## Tabel VIII
Rekapitulasi Hasil Perhitungan Tingkat Kematangan TI Domain Pengantaran Dan Dukungan ( Delivery And
Support ) _________________________ Domain Proses Hasil Pengujian DS1 Mendefinikan dan Mengelola Tingkat Layanan
1,356 DS2 Mengelola Pelayanan dari
Pihak ketiga
1,884
DS3 Mengatur Kinerja dan Kapasitas 1,567 DS4 Menjamin Keberlangsungan
Pelayanan
1,340
DS5 Menjamin Keamanan Sistem 1,207
DS6 Mengidentifikasi dan Mengalokasikan Biaya 1,762 DS7 Memberikan Pelatihan dan Training pada user 2,825 DS8 Mengelola Service Desk dan Insiden 1,204 DS9 Mengatur Konfigurasi 1,138 DS 10 Mengatur Permasalahan 1,159 DS11 Mengatur Data 1,248 DS12 Mengatur Lingkungan Fisik 1,264 DS13 Mengatur Operasional 1,486
Dari  tabel  VIII  tingkat  kematangan  ( maturity  level ) domain dapat dibuat representasinya dalam grafik radar, seperti yang terlihat pada gambar 17 berikut ini:
Gambar  11.  Grafik Current  maturity  level  vs  Expected maturity level pada domain Delivery and Support (DS)
Tabel IX Rekapitulasi Hasil Perhitungan Tingkat Kematangan TI Domain Pengawasan Dan Evaluasi ( Monitoring Dan Evaluate ) Domain Proses Hasil Pengujian ME1 Mengawasi dan Mengevaluasi Kinerja TI 0.673 ME2 Mengawasi dan Mengevaluasi Kontrol Internal 1.422 ME3 Menjamin Kepatuhan Hukum 1.204 ME4 | Membuat Tata Kelola TI | 0.931
Dari  tabel  IX  tingkat  kematangan  ( maturity  level ) domain dapat dibuat representasinya dalam grafik radar, seperti yang terlihat pada gambar 18 berikut ini:
Gambar  12.  Grafik Current  maturity  level  vs  Expected maturity  level pada  domain Monitoring  and  Evaluate (ME)

## Tabel X Hasil Implikasi Penelitian
Domain Proses Current Maturity Expec ted Matur ity Selisi h/Gap Status Perbaikan PO1 Menetapkan Rencana Strategis 1,032 3 1.968
Superpr ioritas Diperb aiki
PO2 Menetapkan
Informasi Arsitektur 1,265 3 1.735
Superpr ioritas Diperb aiki PO3 Menentukan
Arah Teknologi 1,595 3 1.405 Superpr ioritas Diperb aiki PO4 Mendefinisik an
Proses, Organisasi dan Hubungan TI 1,343 3 1.657
Superpr ioritas Diperb aiki
PO5 Mengelola investasi TI 1,091
3 1.909 Superpr ioritas
Diperb aiki
PO6 Komunikasik an
Manajemen Tujuan dan Arah
1,351
3 1.649 Superpr ioritas
Diperb aiki
PO7 Mengelola sumber daya manusia TI 0 , 5 2 4 3 2.476 Superpr ioritas Diperb aiki PO8 Mengelola Mutu 0 , 6 4 8 3 Di rb k pe 2.352 ii Superpr ioritas Diperb aiki PO9 Mengelola dan
Menilai Resiko- resiko TI 1,340
3 1.660 Superpr ioritas
Diperb aiki
PO10 Mengatur Proyek
0,613
3 2.387 Superpr ioritas Diperb aiki \ AI1 Identifikasi Solusi Otomatis
1,310
3 1.690 Superpr ioritas Diperb aiki
\
AI2 Mendapatkan dan merawat aplikasi software 1,172
3 1.828 Superpr ioritas Diperb aiki AI3 Menjaga dan Memperoleh
Infrastruktur Teknologi
1,035 3 1.965 Superpr ioritas Diperb aiki AI4 Memungkink an Operasi dan penggunaann ya
0,948 3 2.052 Superpr ioritas Diperb aiki AI5 Memperoleh Sumber Daya TI 1,115 3 1.885 Superpr ioritas
Diperb aiki AI6 Mengelola perubahan- perubahan 1,415
3 1.585 Superpr ioritas Diperb aiki AI7 Memasang dan mengakui solusi- solusi dan perubahan- perubahan 1,252
3 1.748 Superpr ioritas Diperb aiki
Tabel X Hasil Implikasi Penelitian (Lanjutan)
Domain
Proses Current Maturity Expe cted Mat urity Selisi h/Ga P Status Perbaikan DS1
Mendefinikan dan Mengelola Tingkat Layanan
1,566 3 1.434 Superp rioritas Diperb aiki
DS2 Mengelola
Pelayanan dari Pihak ketiga 1,874 3 1.126 Superp rioritas Diperb aiki DS3 Mengatur Kinerja
dan Kapasitas 1,467 3 1.533 Superp rioritas Diperb aiki DS4 Menjamin Keberlangsunga n Pelayanan 1,440 3 1.560 Superp rioritas Diperb aiki DS5 Menjamin
Keamanan Sistem 1,005 3 1.995 Superp rioritas Diperb aiki
DS6 Mengidentifikas i
dan Mengalokasikan Biaya 1,774 3 1.226 Superp rioritas Diperb aiki
DS7 Memberikan Pelatihan  dan Training pada user
2 , 8 0 5
3 0.195 Superp rioritas Diperb aiki DS8 Mengelola Service Desk dan Insiden
1 , 2 1 4 3 D r ipe.786 bai d Superp rioritas Diperb aiki DS9 Mengatur Konfigurasi 1,239 3 1.761 Superp rioritas Diperb aiki DS10 Mengatur Permasalahan 1,058 3 1.942 Superp rioritas Diperb aiki DS11 Mengatur Data 1,148 3 1.852 Superp rioritas
Diperb aiki
DS12
Mengatur Lingkungan Fisik 1,361 3 1.639 Superp rioritas Diperb aiki
DS13 Mengatur Operasional 1,489 3 1.511 Superp rioritas Diperb aiki
ME1 Mengawasi dan
Mengevaluasi Kinerja TI 0.973 3 2.027 Superp rioritas Diperb aiki
ME2 Mengawasi dan
Mengevaluasi Kontrol Internal 1.122 3 1.878 Superp rioritas Diperb aiki
ME3 Menjamin
Kepatuhan Hukum 1.224 3 1.776 Superp rioritas Diperb aiki
ME4 Membuat  Tata
Kelola TI 0.911 3 2.089 Superp rioritas Diperb aiki
Tabel XI Gap Antara Current Maturity Dan Expected Maturity Pada Penerapan Sistem Informasi CV.Aneka Motor Bogor Pada Domain PO, AI, DS, Dan ME
Domain Proses Current Maturity Expected Maturity Selisih/ Gap PO1 Menetapkan Rencana Strategis 1,032 3 1.968 PO2 Menetapkan Informasi Arsitektur 1,265 3 1.735 PO3 Menentukan Arah Teknologi
1,595 3 1.405
PO4
Mendefinisikan Proses, Organisasi dan Hubungan TI 1,343 3 1.657 PO5 Mengelola investasi TI 1,091 3 1.909
PO6
Komunikasikan Manajemen Tujuan dan
Arah
1,351 3 1.649
PO7
Mengelola sumber daya manusia TI 0,5 24 3 2.476 PO8 Mengelola Mutu 0,6 48 3 I iperb352 iki PO9 Mengelola dan
Menilai Resiko- resiko TI 1,340 3 1.660
PO10 Mengatur Proyek 0,613 3 2.387 AI1 Identifikasi Solusi Otomatis
1,310
3 1.690 AI2 Mendapatkan dan merawat aplikasi software 1,172 3 1.828
AI3
Menjaga dan Memperoleh Infrastruktur Teknologi 1,035 3 1.965
AI4
Memungkinkan Operasi dan penggunaannya 0,948 3 2.052 AI5 Memperoleh Sumber Daya TI 1,115 3 1.885 AI6 Mengelola perubahan- perubahan 1,415 3 1.585 AI7 Memasang dan mengakui solusi-
solusi dan perubahan- perubahan 1,252 3 1.748
DS1
Mendefinikan dan Mengelola Tingkat Layanan 1,566 3 1.434

## Tabel XII
Resume Current Maturity Pada Penerapan Sistem Informasi CV.Aneka Motor Bogor Pada
Domain PO, AI, DS, Dan ME __________________________________________
Maturity Level
Domain
PO AI DS ME
PO, AI, DS, ME Expected 3 3 3 3 3
Rata-rata
1.080 1.178 1.495 1.058 1.203 Minimal 0.524 0.948 1.005 0.911 0.524 Maksimal 1.595 1.415 2.805 1.224 2.805

## Tabel XIV
Perhitungan Nilai Total IT BSC
KPI BOBOT 5 KOR. TOTAL
Orientasi Terhadap Pengguna KPI 01 - Kepuasan Pengguna 0.103 2 0.206 KPI 02 - Kualitas pengiriman 0.105 3 0.315 KPI 03 - Pengiriman Aplikasi sesuai bucket 0.101 2 0.202 KPI 04 - Pengiriman Aplikasi sesuai target waktu 0.087 3 0.261
Kontribusi dari Perusahaan KPI 05 - Peningkatan nilai bisnis dari RO 0.079 2 0.158 KPI 06 - Kinerja sesuai dengan SLA 0.089 2 0.178 KPI 07 - Mengontrol biaya TI 0.078 3 0.234 Kesempurnaan dtm Operasional KPI 08 - Efektifitas dalam menyelesaikan suatu proyek 0.072 3 0.216 KPI 09 - Meminimalkan proses turnaround 0.068 2 0.136 KPI 10 -Waktu respon terhadap masalah 0.058 3 0.174 Orientasi Masa Depan KPI 11 - Pelatihan stafTI 0.057 2 0.114 KPI 12 -Tahun Pengalaman stafTI 0.054 3 0.162 KPI 13 - Kepuasan Karyawan 0.0 56 2 0.112 TOTAL --------- > 1,007 2468 Tabel XVI Total Score Perspektif IT BSC PERSPEKTIF 5KOR Kesempurnaan Dalam Ope ras tonal 0575 Orientasi Masa Depan 0.64 Orientasi Terhadap Pengguna 0.466 Kontribusi dari Perusahan 0273
DS2 Mengelola Pelayanan dari Pihak ketiga
1,874 3 1.126
DS3 Mengatur Kinerja dan Kapasitas 1,467 3 1.533
DS4 Menjamin Keberlangsungan Pelayanan 1,440 3 1.560 DS5 Menjamin Keamanan Sistem
1,005 3 1.995 DS6 Mengidentifikasi dan Mengalokasikan Biaya 1,774 3 1.226
DS7 Memberikan
Pelatihan dan Training pada user 2,8 05 3 0.195 DS8 Mengelola Service Desk dan Insiden 1,2 14
3 I ipedt)786 iki
DS9
Mengatur Konfigurasi 1,239 3 1.761 DS10 Mengatur Permasalahan 1,058 3 1.942 DS11 Mengatur Data 1,148 3 1.852 DS12 Mengatur Lingkungan Fisik 1,361 3 1.639 DS13 Mengatur Operasional 1,489 3 1.511
ME1 Mengawasi
dan Mengevaluasi Kinerja TI
0.973 3 2.027
ME2 Mengawasi
dan Mengevaluasi Kontrol Internal 1.122 3 1.878 ME3 Menjamin Kepatuhan Hukum 1.224 3 1.776 ME4
Membuat T ata Kelola TI 0.911 3 2.089 KPI
TABEL5KOR 1 -
Orientasi Terhadap Pengguna Kepuasan Pengguna 4 4 0-1 - 4-5 KinerjaPengiriman Aplikasi - Kualitas pengiriman 90% 80% 3 <so % 60%- 79% B0%- 89% 90%- 95% >95% - Pengiriman Aplikasi sesuai budget 90% 75% 2 <60% 60%- 79% S0%- 89% 90%- 95% >95% - Pengiriman Aplikasi sesuai target 90% 80% 3 <60% 60%- 79% 80%- 89% 90%- 95% >95% Kon trffrisf dari Perusahaan Nilai BisnisTI Peningkatan nilai bisnis dari ROI 40% 15% 2 <10% 10%- 20% 21%- 30% 31%- 40% >40% Kinerja sesuai dengan SLA 85% 20% 2 <20% 20%- 50% 51%- 75% 76%- 90% >90% Mengontrol biaya TI 10% 10% 3 <16% 13%- 16% 12% 5%-8% <5% Kesempurnaan dim Opera sio not Efektif i tas dalam menyelesaikan suatu proyek 90% 74K <50% 50%- 75% 78%- 86% $ is >95%
Penanganan terhadap masalah
- Meminimalkan proses turnaround 90%
55% 2 <50% 50%- 75% 78%- 86% 95%- 96% >96%
-Waktu resp an terh edap m asal ah 2 hari 3 hari 3 > 5 hari 5-6 4-5 2-3 1 hari
Orient asi Masa Depan
Keahlian staf TI - Pelatihan staf TI
55% 15% 2 <35% 50% - 75% 78%- 86% 95%-
96% >96% - Tahun Pengalaman stafTI 3 tahun 2 tahun 3 <1 1-3 3-5 5-7 >7 Kepuasan Karyawan 4 1 2 0-1 1-2 2-3 3-4 4-5
Tabel XIII KPI

## 4. Kesimpulan
Kesimpulan  hasil  yang  diperoleh  dari  analisis  serta perencanaan strategis pada sistem informasi CV. Aneka Motor Bogor, disimpulan sebagai berikut: 1.Didasarkan dari hasil pengukuran tingkat maturitas
Tata Kelola TI pada CV.Aneka Motor Bogor dengan menggunakan  kerangka  kerja  CobIT  4.1,  diperoleh tingkat  maturitas yang masih  berada dibawah standar yang  diharapkan masih berada pada level  lebih kecil, Maksudnya  adalah  tingkat  maturitas  tata  kelola  TI pada  CV.Aneka  Motor  Bogor  masih  perlu  ada perbaikan.
2.Didasarkan  pada  analisis  yang  dihasilkan  dengan menggunaan  IT Balanced  Scorecard serta  proses penyusunan  indikasi  melalui Key  Performance Indikator  (KPI)  pada  CV.Aneka  Motor  Bogor  masih banyak  kekurangan  yang  ada  terutama  pada  bagian dukungan  perusahaan  untuk  perkembangan  TI  pada perusahaan  masih  sangat minim. Selain itu, CV.Aneka  Motor  Bogor  perlu meningkatkan penggunaan  TI  guna  mendukung  strategi  bisnis perusahaan dan memiliki sebuah sistem informasi baru agar visi dan misi perusahaan agar dapat tercapai. 3.Berdasarkan pada hasil analisa yang diperoleh, untuk jarak  gap  semuanya  berada  pada  level  diatas  masih banyak  yang  harus  dibenahi  oleh  CV.Aneka  Motor Bogor  dan  harus  segera  dilakukan  beberapa  tindakan perbaikannya guna kelangsungan perusahaan.

## Referensi
[1] IT  Governance  Institue,  2003,  IT  Governance Implementation  Guide  ;  —How  do  I  use  COBIT  to implement  IT  governance?!,  IT  Governance  Institute, http://www.isaca.org.
[2] U. Tresna Lenggana, 2007, Perancangan Model Tata Kelola  Teknolog  informasi  pada  PT.  Kereta  Api Indonesia  Berbasis  Framework  COBIT,  Institut Teknologi Bandung, Bandung.
[3] COBIT Steering Committee and the IT Governance Institute,  2000,  COBIT  (3rd  Edition)  Implementation Tool Set, IT Governance Institute, http://www.isaca.org.
[4] Alec Cram, CISA, CISSP (2007), The IT Balanced
Scorecard  Revisited,  Information  System  Journal Control, Volume 3, 2007
[5] IEEE  RCD  (2005).  IEEE  1484.20.1/draft  -  draft stan-dard for Reusable Competency Definitions (RCD). http://www.ieeeltsc.org:8080/Plone/working- group/competency-data-standards-working-group- 20/IEEE_1484.20.1.D8.pdf.
[6] HR-XML (2004). HR-XML
Measurable
Competencies. http://www.hr-xml.org.
[7] John Ward and Joe Peppard, Strategic Planning For
Information System, Third Edition (2002)
[8] Kaplan  R,  Norton  D.  1996.  The  Bal  anced
Scorecard:Translating  Strategies  into  Action.  Harvard
Business School Press: Boston, MA.
[9] Rangkuti,  F.  2009.  Analisis  SWOT  Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.