## PENGARUH BUDAYA ORGANISASI, GAYA KEPEMIMPINAN, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KEPALA SEKOLAH MENENGAH ATAS DI JAKARTA TIMUR
Sutji Harijanto 
Abstract: This survey focuses on the effects of organizational culture, leadership style and job satisfaction  on senior  high  school  principals'  performance  in  East  Jakarta.  Sixty  schools  were selected randomly as a unit of analysis and data were analyzed by path analysis. Findings of the research  indicated  direct  effects  of:  1)  Organizational  culture  and  leadership  style  on  job satisfaction,  and  2)  Organizational  culture,  leadership  style,  and  job  satisfaction  on  the principal’s  performance.  The  results  also  showed  indirect  effect  of  organizational  culture  and leadership  style  on  the  principal’s  performance  through  job  satisfaction.  In  addition,  job satisfaction  was  the  most  dominant  variable  that  effected  senior  high  school  principal’s performance.
Keywords: Organizational culture, leadership style, job satisfaction, and performance.

## PENDAHULUAN
Menurut Human  Development  Index tahun  2007  yang  diterbitkan  oleh United Nations  Development  Programme, kualitas  sumberdaya  manusia  Indonesia  menempati peringkat  107  dari  177  negara.  Sedangkan  Malaysia  menempati  peringkat  63,  yang berarti  sistem  pendidikan  di  Malaysia  untuk  mengembangkan  kualitas  sumber-daya manusianya  lebih  baik  dari  pada  Indonesia.  Selanjutnya  Kinerja  Sekolah  rata-rata  di Indonesia  juga  rendah,  berdasarkan  sumber  dari Programme  for  International  Student Assessment (PISA) tahun 2006, mutu akademik antar bangsa menunjukkan bahwa dari 57 negara yang disurvei untuk mata pelajaran Matematika dan Ilmu Pengetahuan Alam, Indonesia  masing-masing  hanya  menempati  peringkat  50,  sedangkan  kemampuan membaca menempati peringkat 48.  Hasil tersebut wajar mengingat cikal bakal beberapa guru senior, wakil dan kepala sekolah saat ini merupakan sumbangan input perekrutan guru  10  tahun  yang  lalu.  Fakta  di  lapangan  menunjukkan  banyak  guru  yang  tidak memenuhi  kualifikasi,  karena  belum  memiliki  kompetensi  profesional,  kompetensi pedagogik, kompetensi kepribadian, dan kompetensi sosial (Sumber: Direktorat P2TK dan KPT, Ditjen Dikti, Depdiknas RI, Standar Kompetensi Guru Pemula PGSMK, 2004). Pernyataan di atas senada dengan laporan Statistik Persekolahan SMA yang diterbitkan oleh  Pusat  Statistik  Pendidikan,  Badan  Penelitian  dan  Pengembangan  Departemen Pendidikan  Nasional  tahun 2006 yakni  dari  267.419  guru  SMA  (negeri  dan  swata) seluruh Indonesia hanya 199.970 guru (74,78%) yang masuk kategori layak (guru yang berijazah  Sarjana  keguruan  dan  ijazah  di  atasnya),  sedangkan  sisanya  25,22  %  tidak layak.
Khusus mengenai kinerja kepala Sekolah Menengah Atas di Kota Jakarta Timur yang  menjadi  sasaran  penelitian,    wilayah  ini  terbagi  menjadi  10  kecamatan  dan memiliki  populasi  SMA  sebanyak  146  sekolah,  yang  mampu  menampung  siswa sebanyak  57.013  anak.  Kinerja  Kepala  SMA  di  Jakarta  Timur pada  tahun  2008  dapat dikemukakan dalam 2 (dua) aspek, yakni: (1) pemerataan pendidikan, (2) peningkatan mutu.  Terkait  dengan  pemerataan  pendidikan,  Angka  Partisipasi  Kasar  (APK)  SMA
 Kepala Seksi Pelaksanaan Kurikulum Direktorat PSLB, Audit Internal ISO 9001:2008 Direktorat PSLB, Staf Pengajar pada STMIK Muhammadiyah Jakarta
pada tahun 2008 baru mencapai 42%, sedangkan Angka Partisipasi Murni (APM) 29%. Rasio siswa per sekolah 1:867 artinya setiap SMA jumlah rata-rata siswanya sebanyak 867 siswa, rasio siswa per kelas 1:39 yang berarti setiap kelas jumlah siswanya rata-rata sebanyak  39,  rasio  siswa  per  guru  1:14  artinya setiap   guru  rata-rata  mengajar siswa sebanyak  14  anak.  Sedangkan  terkait  peningkatan  mutu,  dikala  pemerintah mencanangkan standar nilai minimal kelulusan ujian nasional untuk jenjang pendidikan dasar  dan  menengah  tahun  pelajaran  2008/2009 sebesar  5,50,  jumlah kelulusan  yang dicapai  siswa  SMA  di  Kota  Jakarta  Timur  sebesar  98,06%,  dengan  nilai  hasil  ujian nasional  rata-rata  5,74  (rendah).    Di  sektor  tenaga  pendidik  dari  4.690  guru  telah diidentifikasi  sebanyak  61,87%  termasuk  dalam kategori  layak mengajar,  dan  38,13% masuk kategori tidak layak mengajar.
Fakta  di  atas  merupakan  beberapa  indikasi  rendahnya  kinerja  kepala  SMA  di Jakarta Timur. Rendahnya kinerja tersebut, tidak terlepas dari rendahnya input siswa, rendahnya  kualitas  proses  belajar  mengajar,  kualifikasi  guru  rendah,  rendahnya motivasi  kerja,  iklim  kerja,  gaya  kepemimpinan  kepala  sekolah  tidak  sesuai  untuk mempengaruhi bawahannya, kurang tepatnya budaya organisasi yang diterapkan oleh warga sekolah dan lainnya. Jika hal ini tidak diperhatikan, maka dapat menimbulkan distorsi  yang  akan  menghambat proses  perkembangan  pendidikan  di  Jakarta  Timur, yang  sulit  untuk  bersaing  di  forum nasional maupun  internasional. Mengingat  pada tahun 2008/2009 banyak permasalahan yang berakibat rendahnya Kinerja Kepala SMA di Jakarta Timur, dengan indikasi (1) APK dan APM SMA  masih rendah yakni  42% dan 29% (2) Nilai Rata-rata Ujian Nasional SMA  tahun 2008/2009 baru mencapai 5.74 (3) Persentase Guru yang tidak layak mengajar masih tinggi sebesar 38,13 %  (4) Persentase kesesuaian guru mata pelajaran untuk mengajar  rata-rata baru 6% (5)  Angka putus sekolah  masih  cukup  tinggi  sebesar  1,46%,  maka  perlu  dilakukan  penelitian  tentang kinerja Kepala SMA di Jakarta Timur.

## Kinerja
Robbins (2005:254) menyatakan bahwa Keberhasilan dalam melakukan  sesuatu pekerjaan    sangat      ditentukan    oleh    kinerja.  Sementara  itu  Harsey,  Blanchard  dan Johnson  (1996:92-93)  mengemukakan  bahwa  kinerja  adalah  hasil  dari  suatu  aktivitas atau  pekerjaan.  Sedangkan  Bernardin  dan  Russell  dalam  buku  Ruky  (2006:15) mengemukakan ” performance is the record of outcome produced on a specified job function or activity during a specified  time  period . ” Mengacu pengertian  tersebut  terkandung  tiga  aspek  yang perlu dipahami oleh setiap pemimpin suatu organisasi dan bawahannya, yakni (1) Kejelasan tugas yang menjadi tanggungjawab, (2) Kejelasan hasil yang diharapkan oleh organisasi, dan  (3)  Waktu  yang  diperlukan  untuk  menyelesaikan  pekerjaan . Senada  dengan pendapat  di  atas,  Handoko  (2000:11)  mengemukakan  bahwa  “kinerja  sebagai  proses dimana organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi karyawan”. Kemudian diperkuat dengan pendapat  Prawiro  Suntoro  (1999:121)  bahwa  “kinerja  adalah hasil  kerja  yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi dalam periode tertentu.
Selanjutnya, Bowin and Harvey (1996:140) menyatakan bahwa  “ performance may be defined as the accomplishment of an employee or manager assigned duties and the outcomes produced on a job function or activity during specied time period . ” Di dalam definisi tersebut terkandung makna bahwa kinerja berhubungan dengan faktor prestasi, karena terkait
dengan  kesungguhan  dalam  pekerjaan.  Kata  kinerja  juga  merujuk  pada  hasil  kerja dalam  penyelesaian  pekerjan,  penanganan  atau  pelaksanaan  suatu  tugas.    Bates  dan Hoeton,  dikutip  oleh  Amstrong  dan  Baron  (1998:15)  mengemukakan  bahwa  kinerja sebagai  suatu  hasil  kerja  atau  tingkah  laku.  Dengan  demikian,  istilah  kinerja  akan mengarah kepada dua hal, yaitu proses dan hasil kerja yang dicapai. Kinerja merupakan suatu  tindakan  dari  proses  yang  melibatkan  berbagai  macam  komponen  aktivitas. Kinerja tidak hanya dipandang sebagai hasil yang terjadi pada titik tertentu di kurun waktu  tertentu.  Sedangkan  Robbins  (2005:231)  menyatakan  kinerja  merupakan  tolak ukur keberhasilan dalam melakukan sesuatu pekerjaan. Pendapat lain disampaikan oleh Richard M. Hodgetts & Donald F. Kuratko (1988:438) bahwa kinerja berkaitan dengan seberapa  baik  seseorang  melakukan  pekerjaannya.  Dikaitkan  dengan  peran  individu dalam  organisasi,  kinerja  adalah  serangkaian  perilaku  atau  kegiatan    individu  yang sesuai dengan harapan atau keinginan organisasi tempat ia bekerja.
Pendapat  lain  disampaikan  oleh  Colquitt,  LePine  dan  Wesson  (2009:37)  bahwa kinerja  secara  formal  digambarkan  sebagai  nilai  dari  himpunan  perilaku-perilaku karyawan yang mendukung, baik secara positif maupun negatif demi mencapai tujuan organisasi.  Robbins  dan  Judge  (2009:629-630)  menyatakan  ada  tiga  indikator  kinerja, yaitu  (1)  Hasil  kerja  individu  ( individual  task  outcomes ),  (2)  Perilaku  yang  sering dilakukan  ( behaviors )  dan  (3)  Karakter  individual  ( traits) .  Hasil  kerja  individual tergantung  pada  perilaku  seseorang  dalam  melakukan  pekerjaannya. Perilaku disini adalah perilaku yang berkaitan dengan tugas yang harus kerjakan. Sedangkan karakter individu merupakan sifat bawaan seseorang yang mencakup antara lain percaya diri, dapat diandalkan, dapat bekerjasama, berpengalaman. Namun demikian, pengukuran kinerja lebih baik ditekankan pada kriteria perilaku daripada kriteria karakteristik.
Sementara  itu  Heyness  (1984:134-135)  menyatakan  bahwa  dalam  mengevaluasi perilaku seseorang yang berkaitan dengan kinerjanya, maka yang perlu diperhatikan adalah metode kerja, prosedur kerja dan kebiasaan kerja. Dengan demikian, perilaku yang  dapat  dievaluasi  adalah:  (1)  Kepemimpinan;  (2)  Perencanaan;  (3) Pengorganisasian;  (4)  Penentuan  perioritas;  (5)  Pendelegasian;  (6)  Pengontrolan;  (7) Pemecahan  masalah;  (8)  Pembuatan  keputusan;  (9)  Komunikasi  langsung;  (10) Komunikasi  tertulis;  (11)  Kemampuan  administratif;  (12)  Kemampuan  berhubungan dengan orang lain; (13) Keselamatan kerja; (14) Kebersihan; (15) Ketepatan waktu; (16) Kehadiran.
Dengan  demikian,  kinerja  kepala  sekolah  mengisyaratkan  kecakapan  konsep, kecakapan kemanusiaan dan kecakapan teknis. Kinerja kepala sekolah juga dikaitkan dengan  perannya  sebagai  agen  penghubung  sekolah  dengan  guru,  siswa  dan masyarakat;  pemimpin  kegiatan  pembelajaran;  katalisator  untuk  mencapai  prestasi sekolah dan pembaharuan; penjaga ketertiban sekolah; dan manajer berbagai sumber yang ada di sekolah. Kinerja kepala sekolah juga dinilai melalui metode kerja, prosedur kerja dan kebiasaan kerja.
Dari  beberapa  konsep  di  atas,  dapat  disintesiskan  bahwa  kinerja  adalah  unjuk kerja  yang  dilakukan  oleh  kepala  sekolah  dalam  rangka  pelaksanaan  tugas  dan fungsinya  untuk  mencapai  tujuan  organisasi,  dengan  indikator  :  merencanakan program kerja, mampu menyelesaikan tugas dengan baik, tanggap terhadap keluhan dan prestasi, kerjasama, pengelolaan administrasi, dan evaluasi terhadap program kerja yang telah dilaksanakan

## Budaya Organisasi
Robbins dan Judge (2009:585) memberi batasan tentang budaya organisasi sebagai berikut: “ organizational  culture refers to a system of shared meaning held by members that distinguishes the organization from other organization “. Artinya budaya organisasi mengacu ke  suatu  sistem  makna  bersama  yang  dibentuk  oleh  anggota-anggotanya  sekaligus pembeda organisasi. Sedangkan, menurut Luthans (2008:74) budaya organisasi adalah “ a pattern of basic assumption invented, discovered, or developed by a given group as it learns to cope with as problems of external adaption and internal integration that has worked well enough to  be  considered  valuable  and,  therefore,  to  be  taught  to  new  members  as  the  correct  way  to perceive, think, and feed in relation to those problems”. Dari definisi ini tampaknya budaya organisasi sesungguhnya tumbuh karena diciptakan dan dikembangkan oleh individu- individu  yang  bekerja  dalam  suatu  organisasi,  dan  diterima  sebagai  nilai-nilai  yang harus dipertahankan dan diturunkan kepada setiap anggota baru . Nilai-nilai tersebut digunakan  sebagai  pedoman  bagi  setiap  anggota  selama  mereka  berada  dalam lingkungan organisasi tersebut dan dapat dianggap sebagai ciri khas yang membedakan sebuah organisasi dengan organisasi lainnya.
Selanjutnya Jones (2001:130-131) mengemukakan, “ organizational culture  is the set of shared values and norms that controls organization members interactions with each other and with people outside the organization . Values is general criteria, standards, or guiding principles that  people  use  the  determine  which  types  of  behaviors,  events,  situations,  and  outcomes  are desirable or undesirable . Norms is standards or styles of behavior that are considered acceptable or  typical for  a group of people”. Dalam definisi itu terkandung maksud bahwa budaya organisasi  merupakan  seperangkat  nilai  dan  norma  yang  tersebar  luas  yang  dapat mengontrol  interaksi  antar  anggota  organisasi  maupun  anggota  organisasi  dengan orang-orang  yang  ada  di  luar  organisasi.  Nilai  adalah  standar  yang  bersifat  umum berisikan  prinsip-prinsip  yang  dianggap  baik  dan  tidak  baik  dilakukan.  Sedangkan norma adalah standar perilaku yang  boleh  atau  bahkan  harus  dilakukan  dan  yang  tidak  boleh  dilakukan  anggota organisasi.  Sementara  itu,  Gibson,  et  al  (2006:31)  menyatakan  bahwa  “ organizational culture is what the employees perceive and how this perception creates a pattern of beliefs, values, and  expectations ”.  Sehingga  di  dalamnya  mengandung  maksud  bahwa  apa  yang dipahami  oleh  karyawan  dan  bagaimana  persepsi  itu  menciptakan  sebuah  pola  dari keyakinan .
Kemudian dalam perkembangannya Kreitner dan Kinicki (2008:42) menyatakan bahwa “ organizational culture is  the set of shared, taken for granted implicit assumptions that a  group  holds  and  that  determines  how  it  perceives,  think  about,  and  reacts  to  its  various environments ”. Di mana di dalam pernyataan tersebut memiliki arti budaya organisasi merupakan  suatu  wujud  anggapan  yang  dimiliki,  diterima  secara  implisit  oleh kelompok  dan  menentukan  bagaimana  kelompok  tersebut  rasakan,  pikirkan  dan bereaksi terhadap
lingkungannya  yang  beraneka  ragam.  Lain  lagi  yang  dikemukakan  oleh  Schein (2004:17),  “organisasi  merupakan  suatu  pola  dari  seperangkat  asumsi-asumsi  dasar yang  digunakan  oleh  anggotanya  dalam  menyelesaikan  masalah-masalah  adaptasi internal  maupun  eksternal  yang  berhasil  dengan  baik  dan  dianggap  sah.  Kemudian diajarkan  kepada  anggota  baru  sebagai  suatu  cara  yang  tepat  dalam  merasakan, memandang dan menganalisa masalah”.
Dari beberapa konsep di atas, dapat disintesiskan budaya organisasi adalah suatu pedoman  yang  dianut  organisasi  mencakup  nilai-nilai,  norma,  prinsip-prinsip  dan
peraturan  yang  berlaku  di  dalam  organisasi  untuk    menentukan  bagaimana  para anggota  organisasi  bertindak  dengan  indikator:  melakukan  inisiatif  dalam  proses pengambilan  keputusan,  toleransi  terhadap  tindakan  dan  konflik,  membimbing bawahan,  melakukan  pengawasan,  menjalin  kerjasama,  memberi  penghargaan, meminta pengarahan dan dukungan dari atasan.

## Gaya Kepemimpinan
Menurut  Weihrich  dan  Koontz  (2005:396)  “ leadership  is  the  art  or  process  of influencing people so that they will strive willingly and anthusiascally toward the achievement of  group  goals”. Ini  menunjukkan  kepemimpinan  merupakan  suatu  seni  atau  proses mempengaruhi orang sehingga mereka akan senang berusaha dan antusias mencapai tujuan kelompok.  Sementara  itu  Kreitner  dan  Kinicki  (2008:347)  menyatakan    bahwa “leadership as a social influence process in which the leader seeks the voluntary participation of subordinates in an effort to reach organizational goals”. Dengan demikian, pemimpin harus melakukan  pengaruh  sosial  untuk  mencari  partisipasi  sukarela  dari  bawahan  dalam usaha untuk mencapai tujuan organisasi.
Selanjunya style /gaya dapat diartikan sebagai sikap, gerakan, tingkah laku, gerak gerik,  kekuatan,  kesanggupan  untuk  berbuat  baik . Menurut  Rivai  (2003:64)  sebagai berikut : (1)  Gaya  kepemimpinan  adalah    pola  menyeluruh  dari  tindakan  seorang pemimpin baik yang tampak maupun yang tidak tampak oleh bawahannya , (2) Gaya kepemimpinan menggambarkan kombinasi yang konsisten dari falsafah, keterampilan, sifat,  dan  sikap  yang  mendasari  perilaku  seseorang,  (3)  Gaya  kepemimpinan menunjukkan  secara  langsung  maupun  tidak  langsung  tentang  keyakinan  seorang pimpinan terhadap kemampuan bawahannya, (4) Gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika ia mencoba mempengaruhi kinerja bawahannya, (5)  Gaya  kepemimpinan  merupakan  dasar  dalam  mengklasifikasikan  tipe kepimimpinan,  (6)  Gaya  kepemimpinan yang  paling  tepat/sesuai  adalah  suatu gaya yang dapat memaksimumkan produktivitas, kepuasan kerja, pertumbuhan dan mudah menyesuaikan  dengan  segala  situasi.  Sementara  itu  Matondang  (2008:5) mengemukakan gaya kepemimpinan adalah ”pola sikap dan perilaku yang ditampilkan dalam  proses  mempengaruhi  orang  lain”.  Lebih  lanjut  dia  mengutarakan  gaya kepemimpinan banyak ragamnya antara lain (1) telling (2) consultating, (3) participating, dan  (4)  delegating .  Lain  lagi  pendapat  Thoha  (2001:265)  bahwa  gaya  kepemimpinan merupakan ”norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia lihat”.
Dari  beberapa  konsep  di  atas,  dapat  disintesiskan  bahwa  gaya  kepemimpinan adalah  pola  perilaku  yang  ditunjukkan  oleh  kepala  sekolah  dalam  menerapkan kepemimpinannya  untuk  mencapai  tujuan  organisasi  dengan  indikator: memberdayakan bawahan, memberi bimbingan, peduli terhadap bawahan, melibatkan bawahan  dalam  pengambilan  keputusan,  menciptakan  suasana  kerja  yang  kondusif, dan memperhatikan karir bawahan.

## Kepuasan Kerja
Robbins dan Judge (2007:79) menyatakan “ job satisfaction as a positive feeling about one’s  job  resulting  from  an  evaluation  of  its  characteristics ”.  Pendapat  ini  mengandung makna  bahwa  kepuasaan  kerja  sebagai  suatu  perasaan  positif  tentang  pekerjaan seseorang yang merupakan hasil evaluasi karakteristik. Sementara itu kepuasan kerja
dikaitkan dengan psikologi yang disampaikan oleh  Blum yang dikutip oleh Anoraga (2006:82) bahwa “Kepuasan kerja merupakan sikap umum yang merupakan hasil dari beberapa  sikap  khusus  terhadap  faktor-faktor  pekerjaan,  penyesuaian  diri  dan hubungan  sosial  individu  di  luar  kerja“.  Sedangkan  Tyson  dan  Jackson  (2000:29) mengkaitkan kepuasan dengan perilaku kerja, maka kepuasan kerja berada di satu sisi secara seimbang dapat dikaitkan dengan (1) Rasa suka dan tidak suka; (2) Kecelakaan kerja  (ceroboh-hati-hati);  (3)  Kegembiraan-kesedihan;  (4)  Rajin/tepat  waktu- malas/terlambat; (5) Hadir dan tidak hadir kerja; (6) Turnover dan sebagainya. Selanjutnya  Wexley dan Yukl (2005:129) menyatakan bahwa “kepuasan kerja adalah  cara  seorang  pekerja  merasakan  pekerjaannya . Kepuasan  kerja  merupakan generalisasi  sikap-sikap  terhadap  pekerjaan  yang  didasarkan  atas  aspek-aspek pekerjaanya  bermacam-macam . Kepuasan  kerja  dipengaruhi  oleh  beberapa  aspek pekerjaan,  meliputi  :  upah/gaji,  kondisi  kerja,  pengawasan,  teman  kerja,  materi pekerjaan,  jaminan  kerja,  dan  kesempatan  untuk  maju”.  Berdasarkan  pernyataan tersebut, kepuasan kerja dapat dilihat dari berbagai sudut pandang, yaitu: (1) Ungkapan perasaan; (2) Imbalan kerja untuk memenuhi kebutuhan; (3) Reaksi berupa tindakan. Pengertian dimaksud  menggambarkan bahwa banyak faktor yang mempengaruhi dan dipengaruhi oleh kepuasan kerja. Hal tersebut terjadi karena rasa ketidakpuasan akan muncul  sebagai sikap  dan  tindakan  termasuk  juga  dalam  semangat  seseorang  untuk bekerja, konsentrasi orang dalam bekerja dan lainnya. Kepuasan kerja tidak hanya berkaitan dengan kondisi pekerjaan , tetapi kepribadian juga memainkan sebuah peran .
Kemudian  Robbins  dan  Coulter  (2007:  53)  menyatakan  kepuasan  kerja ”merupakan  sikap  umum  seorang  karyawan  terhadap  pekerjaannya”.  Orang  yang kepuasan  kerjanya  tinggi  akan  bersikap  positif  terhadap  pekerjaannya,  sedangkan orang yang kecewa terhadap pekerjaannya akan bersikap negatif. Jika dikaitkan dengan kondisi  sekolah,  maka  pengertian  tersebut  dapat  dijelaskan  bahwa  kepemimpinan sekolah  mempunyai  peranan  sangat  besar  dalam  menciptakan  kepuasan  kerja  guru. Kepala  sekolah  merupakan  pemimpin  tunggal  di  sekolah  dengan  kekuasaannya merupakan kunci dalam menciptakan kepuasan yang disebabkan oleh faktor eksternal.
Dubrin dikutip Fraser (2000:47-48) berpendapat terdapat tiga faktor pemuas kerja yaitu: (1) Isi pekerjaan mencakup kemampuan mengkoordinasi gerak, mengutarakan pendapat secara intelegen, kreatif dan fleksibel dalam menanggapi setiap masalah, (2)
Lingkungan struktur pekerjaan meliputi sistem imbalan, lokasi pekerjaan, sifat beban kerja serta kelengkapan peralatan, (3) Kebutuhan individu dari pemegang jabatan atau pelaku  pekerjaan,  yaitu:  faktor-faktor  lain  tanpa  wujud)  yang  mencakup  kebijakan dalam menentukan sistem kerja, prospek kenaikan jenjang, dan lain sebagainya.  Lebih lanjut, Dubrin menyampaikan bahwa faktor yang mempengaruhi kepuasan seseorang ditentukan oleh  3 (tiga) faktor, yaitu:  (1) Organisasi, (2) Kelompok, dan (3) Individu. Ketiga  faktor  tersebut  mempunyai  andil  yang  sama  besarnya  dalam  menentukan kepuasan  kerja,  jika  salah  satu  dari  ketiga  faktor  tersebut  kurang  terpenuhi  maka kepuasan kerja menjadi rendah, demikian pula dengan faktor lainnya. Sementara itu George  &  Jones  (2002:81)  mengemukakan  faktor-faktor  utama  yang  mempengaruhi kepuasan kerja  dapat  dibagi  atas  4  (empat) kategori, yaitu  a)  Kepribadian,  b)  Situasi pekerjaan, c) Pengaruh sosial, dan d) Nilai-nilai ( value ). Sedangkan Noe (2000:365-370) menyatakan sumber kepuasan kerja berasal dari (a) Sifat pribadi seseorang, (b) Tugas dan  peran,  (c)  Atasan  dan  rekan  kerja,  dan  (d)  Imbalan  yang  didapat.  Mengacu  hal
tersebut, maka yang perlu dipahami adalah bahwa kepuasan kerja bukan merupakan kemutlakan tetapi bernilai relatif.
Atas dasar teori-teori yang dikemukakan di atas, maka yang dimaksud kepuasan kerja dalam penelitian ini adalah terpenuhinya harapan dan kebutuhan kepala sekolah dengan  indikator:  senang  dalam  melaksanakan  tugas,  memberi  dukungan  teman sekerja,  bertanggung  jawab  terhadap  tugas,  disiplin  dan  sabar  dalam  melaksanakan tugas,  menghargai  hasil  pekerjaan,  memberi  imbalan  yang  sesuai,  dan  menciptakan kompetisi.

## METODE
Penelitian  dilaksanakan  pada  Sekolah  Menengah  Atas  di  Kota  Jakarta  Timur, Propinsi  Daerah  Khusus  Ibukota  Jakarta.  Penelitian  dilaksanakan  selama    3  bulan dimulai  dari   Februari sampai dengan Mei 2009. Penelitian ini menggunakan metode survey dengan pendekatan kausal . Dalam pendekatan kausal digunakan teknik analisis data analisis jalur ( path analysis ). Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah Simple Random Sampling yaitu penarikan sampel yang dilakukan secara acak sederhana. Dengan  menggunakan  teknik  ini  memperoleh  60  sampel  dari  populasi  terjangkau sebanyak 146 .

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Berkenaan  dengan  hasil  pengujian  hipotesis  penelitian  yang  sebelumnya dilakukan  uji  prasyarat  analisis  data  maka  hasil  penelitian  menunjukkan    terdapat pengaruh langsung budaya organisasi terhadap kepuasan kerja. Hal ini sesuai dengan model  teoretik  yang  dinyatakan  oleh  Colquitt,  LePine  dan  Wesson  (2009:37)  dan didukung dengan pernyataan Robbins (2002:265) bahwa budaya organisasi akan dapat mempengaruhi  kinerja  dan  kepuasan  kerja  bila  dilihat  dari  dimensi  manajemen, anggota secara kelompok dan anggota secara individual.  Besar koefisien jalur antara budaya organisasi terhadap kepuasan kerja sebesar ρ 31 = 0,458. Besar pengaruh budaya organisasi terhadap kepuasan kerja adalah 0,2097.
Gaya  kepemimpinan  berpengaruh  secara  langsung  terhadap  kepuasan  kerja. Besar koefisien jalur antara gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja adalah  ρ 32 = 0,431. Besar pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja adalah 0,1857. Hasil ini
menunjukkan bahwa pengaruh gaya kepemimpinan dapat memberikan kepuasan kerja individu. Temuan ini mendukung pernyaatan  Colquit, LePine, dan  Wesson (2009:37) bahwa  gaya  kepemimpinan  yang  baik  akan  dapat  memberikan  kepuasan  kerja  bagi seseorang.  Dengan  gaya  kepemimpinan  menciptakan  suasana  hubungan  yang  akrab sehingga bawahan dan atasan terjadi saling pengertian yang baik, kerjasama yang baik, sehingga  pekerjaan  atau  tugas  organisasi  dapat  dijalankan  dengan  lancar  tanpa hambatan yang berarti, sehingga tujuan organisasi tercapai sesuai rencana yang sudah ditetapkan sebelumnya dan pada akhirnya memberikan kepuasan kerja karena  tujuan tercapai dengan baik.
Budaya  organisasi  berpengaruh  terhadap  kinerja.  Besar  koefisien  jalur  antara budaya organisasi terhadap kinerja adalah ρ 41 = 0,138. Besar pengaruh langsung budaya organisasi  terhadap  kinerja  adalah  sebesar  0,019.  Walaupun,  hasil  ini  menunjukkan pengaruhnya  kecil,  namun  hasil  ini  membuktikan  bahwa  budaya  organisasi  dapat meningkatkan kinerja. Budaya sangat mempengaruhi suasana kerja dalam organisasi. Budaya organisasi adalah perwujudan sehari-hari dari nilai dan tradisi yang mendasari
organisasi  tersebut  yang  akan  terlihat  bagaimana  pegawai  berperilaku,  harapan pegawai terhadap organisasi dan sebaliknya, serta apa yang dianggap wajar dalam hal bagaimana  pegawai  melaksanakan  pekerjaannya.  Temuan  penelitian  ini  mendukung pernyataan  Mondy  dan  Noe  terdapat  pengaruh  budaya  organisasi  atau  budaya perusahaan terhadap kinerja karyawan (” A firm’s  culture  has an impact on employee job satisfaction as well as on the level and quality of employee performance ”). Lebih lanjut, Robbins (2002:24)  menyatakan  budaya  organisasi  adalah  perangkat  yang  penting  di  dalam peningkatan kinerja organisasi.
Gaya  kepemimpinan  berpengaruh  secara  langsung  terhadap  kinerja.  Besar koefisien  jalur  antara  gaya  kepemimpinan  terhadap  kinerja  adalah  ρ 42 =  0,215.  Besar pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja adalah 0,0462. Hasil ini menunjukkan bahwa pengaruh gaya kepemimpinan dapat meningkatkan kinerja individu. Temuan ini mendukung pernyaatan Robbins dan Coulter (2007:193) bahwa gaya kepemimpinan yang  baik  akan  dapat  meningkatkan  kinerja  seseorang.  Dengan  gaya  kepemimpinan menciptakan  suasana  hubungan  yang  akrab  antara  bawahan  dan  atasan  dapat melakukan kerjasama yang baik, sehingga menimbulkan kesadaran untuk melakukan pekerjaan atau tugas dengan sebaik-baiknya untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Bila pekerjaan tersebut dapat dilakukkan dengan baik, ini menunjukkan kinerjanya semakin baik.
Kepuasan  kerja  berpengaruh  terhadap  kinerja.  Besar  koefisien  jalur  antara kepuasan  kerja  terhadap  kinerja  ditunjukan  dengan    ρ 43 =  0,412.  Besar  pengaruh langsung kepuasan  kerja  terhadap  kinerja  adalah sebesar  0,3819.  Pengaruh  kepuasan kerja terhadap kinerja sangat besar. Temuan ini membuktikan bahwa kepuasan kerja dapat meningkatkan kinerja. Temuan ini mendukung pernyataan Band (1991:23) yang mengungkapkan  kepuasan  kerja  merupakan  suatu  tingkatan  di  mana  kebutuhan, keinginan dan harapan dari pegawai dapat terpenuhi yang akan meningkatkan kinerja. Lebih  lanjut  dinyatakan  Mowen  (1995:25)  bahwa  faktor  yang  paling  penting  untuk menciptakan kepuasan kerja adalah kinerja.  Di samping itu, pernyataan Vroom dengan teori motivasinya memandang bahwa (1) orang termotivasi untuk melakukan sesuatu yang  mereka  rasa  memiliki  keuntungan  tinggi  yang  mengarahkan  pada reward (penghargaan) yang mereka nilai, (2)
minat terhadap kepuasan kerja berasal dari kaitan yang rendah tetapi konsisten dengan kinerja.  Salah  satu  kemungkinan  bahwa  kepuasan  meningkatkan  kinerja.  Dengan menggunakan  teori  motivasi Path  Goal ,  Vroom  telah  menunjukkan  bahwa  kepuasan kerja dan kinerja disebabkan oleh hal yang sungguh berbeda: “kepuasan kerja sangat dipengaruhi  oleh  sejumlah reward yang  diterima  karyawan  dari  pekerjaannya  dan tingkat  kinerja  sangat  dipengaruhi  oleh  dasar  pencapaian reward .  Sesuai  dengan pendapat  Gibson et al. (2006: 110) yang menyatakan Kepuasan kerja adalah suatu sikap individu  tentang  pekerjaannya.  Selanjutnya,  dalam  penelitiannya  terjadi  perdebatan dan kontroversi mengenai pengaruh antara kepuasan kerja terhadap kinerja sehingga diperoleh  tiga  alternatif  argumen  sudut  pandang,  yaitu  (1)  kepuasan  menyebabkan kinerja ( satisfaction causes performance ), (2) kinerja menyebabkan kepuasan ( performance causes  satisfaction ),  ganjaran  menyebabkan  kepuasan  dan  kinerja  ( reward  satisfaction causes performance ).
Selain  itu,  hasil  temuan  penelitian  diperoleh  budaya  organisasi  berpengaruh terhadap kinerja melalui kepuasan kerja. Besar pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja  melalui  kepuasan  kerja  sebesar  0,207.  Gaya  kepemimpinan  berpengaruh terhadap kinerja melalui kepuasan kerja. Besar pengaruh gaya kepemimpinan terhadap
kinerja melalui kepuasan kerja adalah 0,223.  Ini menunjukkan bahwa kepuasan kerja menjadi intervening atau perantara budaya organisasi dan gaya kepemimpinan. Dengan demikian,  kepuasan  kerja  merupakan  variabel  yang  dominan  dalam  mempengaruhi kinerja  kepala sekolah. Dari temuan terlihat bahwa nilai pengaruh budaya organisasi terhadap  kepuasan  kerja  lebih  besar  daripada  nilai  pengaruh  gaya  kepemimpinan terhadap  kepuasan  kerja.  Dengan  demikian,  budaya  organisasi  lebih  dominan mempengaruhi  kepuasan  kerja  bila  dibandingkan  gaya  kepemimpinan.  Namun,  dari temuan penelitian terlihat gaya kepemimpinan lebih berpengaruh secara langsung bila dibandingkan budaya organisasi terhadap kinerja.

## PENUTUP
Kesimpulan. Berdasarkan analisis terhadap hasil penelitian maka dapat disimpulkan:
(1) Budaya organisasi berpengaruh langsung terhadap kepuasan kerja kepala sekolah 20,97%  dengan  koefisien  jalur  sebesar  0,458.  Jadi  budaya  organisasi  terbukti berpengaruh langsung terhadap kepuasan kerja. Dengan perkataan lain, semakin kuat budaya  organisasi,  makin   tinggi  kepuasan  kerja.  (2)  Budaya  organisasi  berpengaruh langsung terhadap kinerja kepala sekolah sebesar  1,90% dengan koefisien jalur sebesar 0,138. Jadi budaya organisasi terbukti berpengaruh langsung terhadap kinerja. Dengan perkataan lain, semakin kuat budaya organisasi, makin  tinggi kinerja kepala sekolah.
(3) Gaya kepemimpinan berpengaruh langsung terhadap kepuasan kerja kepala sekolah sebesar 18,57% dengan koefisien jalur sebesar 0,431. Jadi gaya kepemimpinan terbukti berpengaruh  langsung  terhadap  kepuasan  kerja.  Dengan  perkataan  lain,  semakin optimal  gaya  kepemimpinan,  makin  tinggi  kepuasan  kerja.  (4)  Gaya  kepemimpinan berpengaruh langsung terhadap kinerja kepala sekolah sebesar 4,62% dengan koefisien jalur sebesar 0,215. Jadi gaya kepemimpinan terbukti berpengaruh langsung terhadap kinerja.  Dengan  perkataan  lain,  semakin  optimal  gaya  kepemimpinan,  makin  tinggi kinerja  kepala  sekolah.  (5)  Kepuasan  Kerja  berpengaruh  langsung  terhadap  kinerja kepala sekolah sebesar  38,19
%  dengan  koefisien  jalur  sebesar  0,1412.  Jadi  kepuasan  kerja  terbukti  berpengaruh langsung  terhadap  kinerja  kepala  sekolah.  Dengan  perkataan  lain,  semakin  tinggi kepuasan  kerja,    makin    tinggi  pula  kinerja  kepala  sekolah.  (6)  Budaya  organisasi berpengaruh tidak langsung terhadap kinerja melalui kepuasan kerja sebesar 20,76 %. Jadi  budaya  organisasi  terbukti  berpengaruh  secara  tidak  langsung  terhadap  kinerja kepala sekolah melalui  kepuasan kerja. Dengan perkataan lain, semakin kuat budaya organisasi maka makin meningkat kepuasan kerja, sehingga makin  baik pula kinerja kepala sekolah. (7) Gaya kepemimpinan berpengaruh secara tidak langsung terhadap kinerja kepala sekolah melalui kepuasan kerja sebesar 22,37 %. Jadi gaya kepemimpinan terbukti  berpengaruh  secara  tidak  langsung  terhadap  kinerja  kepala  sekolah  melalui kepuasan  kerja. Dengan perkataan  lain,  semakin  optimal  gaya kepemimpinan,  maka makin meningkat kepuasan kerja, sehingga makin baik pula kinerja kepala sekolah.
Saran. Beberapa saran bagi institusi dan perorangan untuk mewujudkan peningkatan kinerja  kepala  sekolah,  sebagai  berikut:    Direktorat  Jenderal  Manajemen  Pendidikan Dasar dan Menengah, Depdiknas. Perlu membuat trobosan menyusun kebijakan dan program  kegiatan  untuk  peningkatan  sarana  dan  prasarana  pendidikan    di  Sekolah Menengah Atas agar mampu   memberi dukungan kepala sekolah guna meningkatkan kepuasan kerja dan kinerjanya. Kemudian pada akhir tahun mengadakan monitoring
dan evaluasi terhadap hasil implementasi kebijakan dan program peningkatan fasilitas pendidikan  tersebut  sebagai  umpan  balik  untuk  penyempurnaan.  (1)  Direktorat Jenderal  Peningkatan  Mutu  Pendidik  dan  Tenaga  Kependidikan,  Depdiknas.  Perlu menyusun  kebijakan  dan  program  pembinaan  Kepala  Sekolah  sebagai  upaya pengoptimalan kepemimpinan kepala sekolah, pengembangan budaya organisasi yang kuat di Sekolah, peningkatan kepuasan kerja dan peningkatan  kinerja kepala sekolah seperti  penyusunan  rencana  strategik  peningkatan  SDM  lima  tahunan  termasuk pengoptimalan  implementasi  sertfikasi  uji  kompetensi,  pemberian  beasiswa melanjutkan  pendidikan  ke  perguruan  tinggi  bagi  kepala  sekolah  yang  berprestasi, penyelenggaraan workshop dan  seminar  bagi  tenaga  pendidik.  Kemudian  melakukan monitoring  dan  evaluasi  terhadap  hasil  implementasi  kebijakan  dan  program pembinaan    tersebut  sebagai  umpan  balik  untuk    penyempurnaan.  (2)  Suku  Dinas Pendidikan Menengah Kota Jakarta Timur.  (a) Perlu membuat perencanaan strategik SDM  lima  tahunan  yang  diarahkan  untuk  peningkatan    kualitas  guru  dan  kepala sekolah  di  Jakarta  Timur.  Perlu  memberikan  penghargaan  dan  insentif  bagi  Kepala Sekolah  yang  berprestasi,  termasuk  harus  memprioritaskan  untuk  mengikuti  uji kompetensi.  (b)  Perlu  melakukan  penilaian/evaluasi  kinerja  untuk  kepentingan pengembangan karir kepala sekolah, sebagai persyaratan promosi jabatan yang berbasis kinerja.  (c)  Perlu  melakukan  pembinaan  melalui  diklat  kedinasan  yang  membahas materi  berkaitan  dengan leadership ,  budaya  organisasi,  kepuasan  kerja.    (3)  Kepala Sekolah,  (a)  Harus  memberikan  suri  tauladan  kepada  warga  sekolah  berupa pembudayaan loyalitas terhadap organisasi, keterlibatan terhadap setiap jenis kegiatan dan  keberpihakan  terhadap  nilai,  aturan,  dan  tujuan  organisasi.  Kemudian mengoptimalkan gaya kepemimpinan situasional untuk mempengaruhi bawahan. (b) Perlu meningkatkan pengetahuan, kemampuan terkait dengan pengembangan budaya organisasi  dan  leadership melalui pendidikan yang relevan .  (c) Harus bekerja lebih keras  dengan  menerapkan  aspek-aspek  yang  mampu  meningkatkan  kinerjanya, meliputi  :  (1)  penyusunan    program  kerja,  (2)  menyelesaikan  tugas  dengan  baik,  (3) tanggap  terhadap  keluhan  dan  prestasi  bawahan,  (4)  melakukan  kerjasama  yang intensif,  (5)  mengelola  administrasi  sekolah yang  akurat,  (6)  melakukan pengawasan dan evaluasi terhadap program kerja yang telah dilaksanakan.

## DAFTAR RUJUKAN
Amstrong  Michael  and  Angela  Baron. Performance  Management .  London:  Institute  of Personnel and Development, 1998.
Anoraga Pandji. Psikologi Kerja . Jakarta: Rineka Cipta, 2001.
Bowin, Robert Bruce and D. Harvey. Human Resource Management . New York: McGraw- Hill, 1996.
Colquitt, LePine, Wesson Calquit, dan LePine Wesson. Organizational Behavior . Boston: McGraw-Hill, 2009.
Dole, Carol and Schroeder, Richard G. The Impact of Varios Factors on the Personality, Job Satisfaction and Turn Over Intentions of Profesional Accountants . Managerial Auditing Journal , 2001.
Gibson, James L., et al. Organizations: Behavior, Structure, Processes . New York: McGraw- Hill, 2006.
Handoko. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. Jakarta: PT. Gramedia, 2000.
Hayness, Marion E. Managing Performance: A Comprehensive Guide to Effective supervision . California: Lifetime learning Publications, 1984.
Hersey  Paul,  Kenneth  Blanchard,  and  Dewey  E.  Johnson. Managing  Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, New Jersey: Prentice Hall, Inc, 1996.
Hodgetts,  Richard M. & Donald  F.  Kuratko. Management. San  Diego:  Harcourt  Brace Jovanovich Publishers, 1988.
Hugh, Arnold J. and Daniel C. Feldman. Organizational Behavior . New York: McGraw- Hill Book Company, 1986.
Jones, Gareth R. Organizational Behavior . Third Edition. United Stated of America Wesley: Longman Publishing Company. Inc, 2001.
Kreitner and Kinichi. Organization Theory and The New Public Administration Boston Allyn and Bacon, Inc, 2003.
Luthans, Fred. Organizational Behavior. Singapore: McGraw Hill, 2008.
Matondang M.H. Kepemimpinan, Budaya Organisasi dan Manajemen Strategik . Yogyakarta: Graha Ilmu, 2008.
Noe, Raymond A. et al . Human Resources Management . Boston: McGraw-Hill, 2000.
Rivai, Veithzal dan A. Fawzi M. Basri. Performance Appraisal . Jakarta: Grafindo Persada, 2005.
Robbins, Stephen P dan Mary Coulter. Manajemen, Jilid 2. Terjemahan Harry Slamet & Ernawati Lestari. Jakarta: PT. Indeks, 2007.
Robbins,  Stephen  P.  dan  Timothy  A.  Judge. Organizational  Behavior .  New  Jersey: McGraw-Hill, 2007.
Robbins, Stephen P. Essentials of Organization Behavior . New Jersey: Prentice Hall, Inc, 2005.
Ruky Achmad S. Performance Management System. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama,
2006.
Schein  Edgar  H. Organizational  Culture  and  Leadership. San  Francisco:  Jossey-Bassa Publisher, 2004.
Sopiah. Perilaku Organisasi. Yogyakarta: C.V Andi Ofset, 2008.
Thoha Miftah. Perilaku Organisasi. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2001.
Tyson  Shaum dan  Tony  Jackson. The  Essence  of Organizational  Behavior .  Terjemahkan oleh Dedy Jacobus . Yogyakarta: Andi, 2000.
Weihrich,  Heinz  dan  Harold  Koonz. Management:  A  global  Perspective. Philippines: McGraw-Hill, 2005.
Wexley Kenneth N. and Gary A. Yukl . Organisasi Behavior and Personnel Psychology . USA: Ricard D. Irwin, Inc, 1984.