## PERAN MOTIVASI SEBAGAI MEDIASI DALAM HUBUNGAN ANTARA GAYA KEPEMIMPINAN, BUDAYA ORGANISASI DENGAN PENGEMBANGAN KARIER   PEGAWAI NEGERI SIPIL DI LINGKUNGAN PEMERINTAH KOTA SURAKARTA
Viriani Noviasari Dewi 1 , M. Farid Wajdi 2 , Muzakar Isa 2 1 Dinas Pariwisata, Pemerintah Kota Surakarta 2 Universitas Muhammadiyah Surakarta Email; viriani.dewi@gmail.com

## ABSTRAK
Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh motivasi sebagai mediasi dalam hubungan antara gaya kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap pengembangan karier PNS Pemerintah Kota Surakarta. Data penelitian diperoleh melalui metode kuesioner yang diisi oleh 142 responden dengan metode sensus. Analisis statistik dilakukan dengan statistik deskriptif, regresi linear berganda dan analisis jalur ( path analysis ). Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa: (1) gaya kepemimpinan dan budaya organisasi berhubungan secara signifikan dengan motivasi; (2) gaya kepemimpinan dan budaya organisasi berpengaruh signifikan, baik secara simultan maupun parsial, terhadap motivasi; (3) gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan motivasi berhubungan secara signifikan dengan pengembangan karier; (4) gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan motivasi berpengaruh signifikan, baik secara simultan maupun parsial, terhadap pengembangan karier; (5) motivasi tidak memediasi pengaruh gaya kepemimpinan terhadap pengembangan karier; (6) motivasi tidak memediasi pengaruh budaya organisasi terhadap pengembangan karier.
Kata Kunci: gaya kepemimpinan, budaya organisasi, motivasi, pengembangan karier, pegawai negeri sipil

## ABSTRACT
The research aimed to analyze influence of motivation as mediation in relationship between leadership styles, organization culture on career development of state civil apparatus in the local government of city of Surakarta. Data were collected through census method and self- administered questionnaire filled by 142 respondents. Following that, the data were analyzed using  descriptive  statistic,  multilinear  regression  and  path  analysis.  The  results  discovered that: (1) leadership styles and organization culture are significantly correlated with motivation; (2) leadership styles and organization culture are significantly influence on motivation, both simultaneously and partially; (3) leadership styles, organization culture and motivation are significantly correlated with career development; (4) leadership styles, organization culture and motivation are significantly influence on career development, both simultaneously and partially; (5) influence of leadership styles on career development are not mediated by motivation; (6) influence of organization culture on career development are not mediated by motivation;
Keywords: leadership styles, organization culture, motivation, career development, state civil apparatus
DAYA SAING Jurnal Ekonomi Manajemen Sumber Daya Vol. 22, No. 1, Juni 2020
Pendahuluan Dalam rangka menyelenggarakan urusan-urusan pemerintahan sebagaimana diatur dalam Undang-Undang Nomor 23 Tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah (UU 23/2014, Pemerintah Kota Surakarta memerlukan perangkat daerah dan pegawai aparatur sipil negara (ASN) yang profesional dan berkualitas. Guna menciptakan ASN yang profesional, maka dalam Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara (UU 5/2014) mengatur tentang pengembangan karier PNS dimana hak tersebut  dilakukan  berdasarkan  kualifikasi, kompetensi, penilaian kinerja dan kebutuhan instansi pemerintah, serta mempertimbangan integritas dan moralitas.
Menurut Jacobs & Washington (2003) pengembangan karier merupakan serangkaian program dalam kurun waktu tertentu, yang terencana dan terintegrasi yang ditujukan untuk memastikan agar seorang individu memiliki kompetensi yang dibutuhkan dan dapat dimanfaatkan seoptimal mungkin untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi. Definisi  tersebut  juga  konsisten  dengan beberapa penelitian yang menunjukkan bahwa pengembangan karier pegawai berpengaruh terhadap kinerja organisasi (Jacobs et.al., 1992; Torraco & Swanson, 1995; Phillips, 1996 dalam Jacobs & Washington, 2003). Dikaitkan dengan tugas-tugas penyelenggaraan pemerintahan, maka uraian di atas menyiratkan bahwa pengembangan karier merupakan salah satu kunci keberhasilan Pemerintah Kota Surakarta dalam menyelenggarakan urusan pemerintahan yang efektif  dan  efisien.  Untuk  itu,  pada  tahun 2017 Pemerintah Kota Surakarta melakukan pengukuran efektivitas kinerja organisasi di berbagai aspek dengan pendekatan Organization Effectiveness Inventory (OEI). Hasil pengukuran menunjukkan bahwa terdapat beberapa aspek yang perlu diperbaiki, di antaranya adalah penerapan sistem penghargaan ( reward ) dan hukuman ( punishment ),  pengembangan  karier,  konflik peran antarpegawai, ketidaknyamanan kerja, tekanan kerja ( stress ), motivasi, hubungan
atasan dan bawahan, serta seleksi-mutasi- promosi pegawai. Dengan demikian, diperlukan intervensi yang memadai agar berbagai permasalahan yang mempengaruhi efektivitas kinerja Pemerintah Kota Surakarta dapat di atas.
Guna menjelaskan fenomena di atas dan keterkaitannya dengan motivasi dan pengembangan karier yang menjadi fokus dalam penelitian ini, Anitha (2014 dalam Fiaz et.al., 2017) menyebutkan bahwa motivasi pegawai merupakan cerminan ikatan emosional dan psikologis pegawai dengan organisasi, di mana motivasi juga dipercaya mempengaruhi komitmen pegawai terhadap organisasi. Dengan demikian Pemerintah Kota Surakarta perlu mengelola pegawai sebagai aset ( human capital ) untuk mencapai tujuannya  secara  efektif  dan  efisien,  karena pegawai mampu memanfaatkan sumber daya yang tersedia untuk meningkatkan produktivitas organisasi.
Salah satu cara untuk mengelola pegawai di antaranya melalui pengembangan karier yang dilakukan dengan mempertimbangkan kebutuhan pegawai dan kebutuhan organisasi. Agar hal ini terwujud, diperlukan kepemimpinan yang mampu mengidentifikasi motivasi pegawai sebagai individu dan menyelaraskannya dengan prioritas organisasi.
Pentingnya gaya kepemimpinan dalam pengembangan karier dikemukakan oleh Robbins (2005 dalam Babalola, 2016) yang berpendapat bahwa relasi atasan (pimpinan) dan bawahan (pegawai) merupakan hal yang vital karena relasi positif antara atasan dan bawahan akan bermanfaat dalam pengembangan karier pegawai. Anitha (2014 dalam Fiaz et.al., 2017) juga menekankan bahwa gaya kepemimpinan merupakan faktor terpenting untuk meningkatkan motivasi pegawai, sehingga organisasi dapat mengoptimalkan aset pegawai untuk mencapai tujuannya.
Dalam kaitannya dengan budaya organisasi, Yusof et.al. (2016) berpendapat bahwa pembentukan dan pengendalian motivasi pegawai dipengaruhi oleh budaya organisasi. Motivasi mendorong pegawai
Peran Motivasi sebagai... (38-59) untuk berpikir dan melakukan tindakan dengan tujuan tertentu. Efektivitas pegawai dalam melaksanakan tugas dan kewajibannya dapat tercapai jika terdapat kesesuaian antara motivasi pegawai dengan budaya organisasi. Memperhatikan aspek-aspek yang diukur dalam OEI, maka Pemerintah Kota Surakarta perlu mengelola motivasi pegawai dan memperhatikan faktor-faktor lain yang mempengaruhi motivasi pegawai guna mengoptimalkan pengembangan karier PNS. Diharapkan dengan intervensi yang tepat, maka Pemerintah Kota Surakarta dapat mengoptimalkan manajemen sumberdaya manusianya.
Selanjutnya, dengan mengacu pada hasil OEI dan membandingkannya dengan teori-teori yang relevan., maka penelitian ini ditujukan untuk mendalami lebih lanjut bagaimana pola hubungan dan pengaruh gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan motivasi dalam pengembangan karier pegawai, khususnya di 7 OPD terpilih di lingkungan Pemerintah Kota Surakarta yang memiliki data hasil diagnosa terlengkap yang terdiri dari Dinas Kependudukan dan Catatan Sipil (DKCP), Dinas Penanaman Modal dan Pelayanan Terpadu Satu Pintu (DPMPTSP), Kecamatan Banjarsari (BJS), Kecamatan Jebres (JBR), Kecamatan Laweyan (LWY), Kecamatan Pasar Kliwon (PKW) dan Kecamatan Serengan.
Adapun responden yang dipilih dalam penelitian ini adalah para PNS di 7 OPD. Pimpinan OPD seperti Kepala Dinas dan Camat tidak dipilih sebagai responden dengan pertimbangan bahwa jabatan-jabatan tersebut adalah jabatan politis. Sehingga pengembangan karier dalam jabatan tersebut tergantung pada kebijakan Walikota selaku Kepala Daerah.
Gaya Kepemimpinan (GK) Menurut Bohn & Grafton (2002 dalam Chang & Lee, 2007), kepemimpinan merupakan cara atau upaya untuk menciptakan visi yang jelas, mendorong kepercayaan diri orang- orang yang dipimpin ( subordinates ), yang dibangun melalui koordinasi dan komunikasi
yang jelas. Dalam teori kepemimpinan, Burns (1978 dalam Vito et.al., 2014) menyatakan bahwa secara garis besar, gaya kepemimpinan dikelompokkan menjadi 2 (dua) yaitu gaya kepemimpinan transaksional dan gaya kepemimpinan transformasional. Secara umum, kedua gaya kepemimpinan ini akan mempengaruhi sikap dan motivasi dengan cara yang berbeda.
a.  Gaya kepemimpinan transaksional Karakteristik gaya kepemimpinan ini, pemimpin menggunakan imbalan kontinjen ( contingent  rewards ) berupa penghargaan, hadiah, pujian dalam membentuk perilaku pengikutnya. Pemimpin transaksional membangun ikatan dan komitmen pengikutnya dengan cara memberikan penghargaan atau kompensasi atas tercapainya prestasi atau sasaran yang hendak dicapai (Bass, 1987 dalam Vito et.al., 2014; Northouse, 2010 dalam Voon et.al., 2011).
Selain itu, pemimpin fokus pada pengendalian, baik secara aktif maupun pasif, terhadap perilaku pengikutnya agar tidak menyimpang dari norma, ketentuan atau aturan yang telah ditetapkan. Pengendalian secara aktif menonjolkan fungsi pengawasan pemimpin untuk memastikan agar perilaku pengikutnya selaras dan berkomitmen dalam mencapai tujuan bersama. Sedangkan bentuk pengendalian secara pasif, Antonakis et.al. (2003 dalam Voon et.al., 2011) menambahkan bahwa pemimpin melakukan intervensi hanya jika terjadi masalah dalam organisasi.
b.  Gaya kepemimpinan transformasional Karakteristik gaya kepemimpinan ini adalah mengutamakan motivasi dan pengembangan individu yang dilakukan dengan cara menginsipirasi pengikutnya, mendorong inovasi dan kreativitas, berperan sebagai mentor sekaligus sebagai panutan ( role model ). Gaya kepemimpinan ini berusaha menyelaraskan antara aspirasi dan kebutuhan orang-orang yang dipimpin dengan kebutuhan organisasi.
Menggunakan pendekatan-pendekatan tersebut, pemimpin-pemimpin transformatif dapat memperkuat komitmen pegawai
DAYA SAING Jurnal Ekonomi Manajemen Sumber Daya Vol. 22, No. 1, Juni 2020 terhadap organisasi dan di saat yang sama menginspirasi pegawai untuk berkinerja lebih dari yang diharapkan (Sivanathan & Fekken, 2002; Miia, Nichole, Karlos, Jaakko, & Ali, 2006; Bass dan Riggio, 2006; Bass, 1985, 1998 dalam Voon et.al., 2010).

## Budaya Organisasi (BO)
Dalam lingkup organisasi, Deshpande & Webster (1989 dalam Bellou, 2010) mengemukakan bahwa budaya organisasi merupakan nilai ( value s) dan kepercayaan
( beliefs ) yang memandu individu untuk memahami cara kerja suatu organisasi sehingga terbentuk norma perilaku individu di dalam organisasi tersebut. Sehingga, budaya organisasi mempengaruhi cara berpikir dan cara bertindak individu-individu dalam menentukan tujuan, baik tujuan kehidupan pribadi maupun tujuan kehidupan profesional, melakukan tugas dan mengelola sumberdaya untuk mencapai tujuan tersebut (Hansen & Wernerfelt, 1989; Schein, 1990 dalam Lok & Crawford, 2004).
Selanjutnya, budaya organisasi juga dipercaya terbentuk karena pengaruh budaya suatu negara. Lok & Crawford (2004) dalam risetnya menemukan bahwa budaya suatu negara ( national culture ) berkontribusi dalam mempengaruhi budaya organisasi dan gaya kepemimpinan. Menurut Hosftede (2011), terdapat 6 dimensi yang mencerminkan budaya suatu negara atau suatu organisasi. Namun dalam penelitian ini hanya 5 dimensi yang akan digunakan sebagai landasan teori, yaitu:
a. Power distance , merupakan dimensi budaya yang menunjukkan bahwa individu-individu dalam suatu organisasi atau institusi mengharapkan sekaligus menerima bahwa kekuasaan harus dibagi dan didistribusikan secara berjenjang dan tidak merata ( unequal ).
b. Uncertainty  avoidance , merupakan dimensi budaya yang menunjukkan sikap dan perilaku individu-individu pada suatu organisasi dalam menyikapi ketidakpastian di masa depan, sehingga perlu diantisipasi.
c. Individualism vs Collectivism , merupakan dimensi budaya yang menunjukkan sikap individu dalam memandang kepentingan pribadi dan keluarga sebagai prioritas, atau juga sebaliknya, lebih memprioritas kepentingan kolektif atau kelompok sebagai bentuk kesetiaan terhadap kelompok ( loyalty ). d. Masculinity vs Feminine . Dimensi maskulin, mengindikasikan bahwa suatu kelompok lebih mengutamakan nilai- nilai seperti prestasi, kompetisi dan kesuksesan sebagai ukuran. Sedangkan dimensi feminin, mengindikasikan bahwa suatu kelompok lebih mengutamakan nilai-nilai kepedulian terhadap sesama, kualitas hidup.
e. Long Term Orientation , merupakan dimensi budaya yang menunjukkan cara suatu kelompok yang menggunakan pengalaman masa lalu sebagai cara untuk menghadapi tantangan saat ini maupun di masa yang akan datang.
Motivasi (M) Vallerand & Thill (1993 dalam Biget et.al., 2010) yang berpendapat bahwa motivasi merupakan hasil interaksi antara faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi arah, intensitas dan persistensi tindakan serta perilaku seseorang dalam situasi tertentu. Motivasi dipercaya sebagai faktor yang menentukan kinerja pegawai, baik di sektor publik maupun di sektor swasta, maka dari itu motivasi perlu diarahkan agar selaras dengan sasaran dan tujuan organisasi (Biget et.al., 2010). Behn (1995 dalam Park & Wood, 2012) mengemukakan tentang cara meningkatkan motivasi dalam mendorong kinerja pegawai dan organisasi, serta di saat yang sama tetap mendahulukan tujuan pelayanan publik. Hal ini perlu diketahui mengingat motivasi berhubungan dengan persepsi dan perilaku pegawai, serta berpengaruh terhadap kinerja pegawai dan organisasi.
Membahas tentang motivasi dalam konteks organisasi atau institusi di sektor publik, dikenal istilah Public Sector Motivation
Peran Motivasi sebagai... (38-59)
(PSM) yang pertama kali dikemukakan oleh Perry & Wise (1990 dalam Perry et.al., 2014). PSM menggambarkan sikap individu dalam menanggapi atau merespon motif mendasar suatu organisasi atau institusi publik. Merujuk pada Perry (1996) terdapat 4 (empat) dimensi Public Service Motivation yaitu:
a.  Ketertarikan ( attraction  to  public services ) merupakan motivasi seorang individu untuk berpartisipasi dalam penyediaan layanan publik dan melakukan perbaikan layanan publik yang berkelanjutan agar bermanfaat bagi masyarakat.
b.  Komitmen ( commitmen  to  public interest ) merupakan motivasi seorang individu untuk menyediakan layanan pubilk dan melayani publik sesuai dengan tugas yang diemban dan nilai ( values ) yang dipercaya.
c.  Empati ( emotionally empathy ) merupakan motivasi seorang individu untuk melayani publik dengan melalui peningkatan kualitas layanan yang profesional. Seorang individu dalam menjalankan tugasnya harus tetap menjaga profesionalisme dengan tetap mengacu pada aturan yang berlaku dan seoptimal mungkin mengesampingkan emosi pribadi.
d.  Pengorbanan diri ( Self  Sacrifice ) merupakan motivasi seorang individu untuk memberikan pelayanan kepada publik tanpa menghiraukan atau mempertimbangkan penghargaan atau kompensasi bagi dirinya ( tangible rewards ) dan lebih condong untuk menerima kompensasi atau imbalan yang bersifat non materi ( intangible rewards ).
Pengembangan Karir (PK) Definisi  pengembangan  karier  yang dikemukakan oleh Jacobs (2003) adalah serangkaian program dalam kurun waktu tertentu, yang terencana dan terintegrasi yang ditujukan untuk memastikan agar seorang individu memiliki kompetensi yang
dibutuhkan dan dapat dimanfaatkan seoptimal mungkin untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi.
Karier menggambarkan hubungan antara pegawai dengan organisasi, di mana karier merupakan titik temu antara kebutuhan pegawai dan kebutuhan organisasi. Konsep karier yang dikembangkan Driver & Brousseau mengelompokkan dimensi karier berdasarkan 2 (dua) faktor utama yaitu frekuensi perubahan karier dan arah perubahan atau pergerakan karier. Berikut adalah dimensi-dimensi karier berdasarkan kedua faktor tersebut di atas (Driver, 1979; Brousseau, 1984 dalam Larsson et.al., 2007):
a. Expert .  Karakteristik dimensi ini di antaranya seperti pemilihan karier dilakukan  sekali,  definisi  kesuksesan diukur berdasarkan penguasaan pengetahuan, keahlian dan keterampilan ( mastery ) di bidang yang dipilih.
b. Linear . Karakteristik dimensi ini di antaranya seperti pemilihan karier difokuskan pada perubahan secara berjenjang (hirarki) pada bidang karier yang sama, tingginya ekspektasi untuk promosi ke jenjang yang lebih tinggi, minimnya perubahan bidang karier.
c. Spiral . Karakteristik dimensi ini di antaranya adalah pemilihan karier dilakukan secara bertahap melalui perubahan bidang karier, keahlian yang telah dikuasai di bidang karier saat ini digunakan sebagai dasar untuk pengembangan keahlian pada bidang karier berikutnya.
d. Transitory . Karakteristik dimensi ini di antaranya adalah pemilihan karier dilakukan berganti-ganti di berbagai bidang, pekerjaan maupun organisasi, variasi keahlian, keterampilan dan pengetahuan menjadi faktor dominan dalam pemilihan karier.
Kerangka Pikir dan Perumusan Hipotesis Kerangka pikir penelitian ini adalah sebagai berikut:
Gaya Kepemimpinan
Budaya Organisasi Motivasi Pengembangan
Karier Gambar 1 Kerangka pikir penelitian
Sumber:
Biget, S.A., Varone, F., Giauque, D. & Ritz, A. (2010); Jusuf, A. H., Mahfudnurnajamuddin, Mallongi, S. &
Latief, B. (2016); Parvais, T. & Ahmed, O. (2016); Yusof, H.S.M., Said, N.S.M., & Ali, S. R.O. (2016); Fiaz, M., Su, Q., & Saqib, A. (2017); Mavhungu,
D. & Bussin, M.H.R. (2017); Puspita, I & Susanty,
A.I. (2017); Napitupulu, S., Haryono, T., Riani, A.L., Sawitri, H.S.R., & Harsono, M. (2017); Reeder, N. (2020)
1. Hubungan dan pengaruh gaya kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap motivasi
Bohn & Grafton (2002 dalam Chang & Lee, 2007) berpendapat bahwa kepemimpinan merupakan cara atau upaya untuk menciptakan visi yang jelas, mendorong kepercayaan diri orang-orang yang dipimpin (subordinates), yang dibangun melalui koordinasi dan komunikasi yang jelas. Dalam upaya tersebut, Burns (1978 dalam Vito et.al., 2014) mengemukakan bahwa pemimpin dapat mempengaruhi dan memotivasi individu- individu dalam suatu organisasi yang dipimpinnya.
Pengaruh kepemimpinan dalam membentuk dan motivasi individu juga dikemukakan  oleh  Pufi  et.al  (2014  dalam Fiaz et.al., 2017) yang menyatakan bahwa pemimpin mengendalikan hubungan interpersonal antara dirinya sebagai atasan dengan bawahannya, dalam bentuk pemberian hukuman dan penghargaan untuk membentuk perilaku, motivasi dan sikap pegawai yang pada akhirnya akan mempengaruhi kinerja organisasi.
Beberapa hasil penelitian yang menunjukkan hubungan dan pengaruh gaya kepemimpinan terhadap motivasi di antaranya: penghargaan dari atasan berpotensi meningkatkan motivasi pegawai (Khojasteh, 1993; Rainey, 1982; Vandenabeele et.al. 2004 dalam Biget et.al., 2010); pegawai lebih puas terhadap pemimpin yang mampu menginspirasi (Voon et.al., 2011); gaya kepemimpinan berperan penting dalam meningkatkan motivasi dan kinerja pegawai (Fiaz et.al., 2017). Kemudian terkait budaya organisasi, Wallach (1983 dalam Yusof et.al., 2016) mengutarakan bahwa seorang pegawai akan semakin efektif bekerja jika terdapat kesesuaian antara motivasi pegawai dan budaya organisasi. Menguatkan argumen tersebut, Hartman (2006 dalam Yusof et.al., 2016) berpendapat bahwa budaya organisasi berperan penting dalam membentuk dan mengelola tingkat motivasi pegawai. Hasil penelitian Emery & Ortel (2006 dalam Yusof et.al., 2016) juga mengindikasikan bahwa terdapat korelasi positif antara budaya organisasi dengan motivasi pegawai. Kemudian budaya organisasi yang mengedepankan inklusifitas,  hubungan  antarpegawai  dan kerjasama tim juga merupakan faktor krusial yang mempengaruhi motivasi pegawai (Biget et.al., 2010). Selanjutnya Yusof et.al. (2016) juga menyimpulkan bahwa terdapat hubungan yang substansial antara budaya organisasi dengan motivasi pegawai, sehingga budaya organisasi merupakan faktor penting dalam menjaga tingkat motivasi pegawai. Berdasarkan kerangka pikir di atas, hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah:
Hipotesis 1:  Gaya  kepemimpinan  berhu- bungan positif secara signifikan dengan motivasi Hipotesis 2:  Budaya organisasi berhubungan positif  secara  signifikan  dengan motivasi Hipotesis 3:  Gaya kepemimpinan dan budaya organisasi berpengaruh positif, baik secara simultan maupun parsial, terhadap motivasi
Peran Motivasi sebagai... (38-59)
2. Hubungan dan pengaruh gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan motivasi terhadap pengembangan karier, serta motivasi memediasi pengaruh gaya kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap pengembangan karier. Menurut Burns (1978 dalam Vito et.al., 2014) terdapat dua kelompok gaya kepemimpinan yaitu gaya kepemimpinan transaksional dan tranformasional, di mana masing-masing memiliki karakteristik yang berbeda. Gaya kepemimpinan transaksional cenderung mengedepankan pemberian imbalan, hadiah, penghargaan dan kompensasi atas tercapainya prestasi atau tercapainya target yang telah ditetapkan. Sedangkan gaya kepemimpinan transformasional lebih mengedepankan sikap-sikap yang menginspirasi, memotivasi, memberi teladan, serta menyelaraskan aspirasi kebutuhan individu dan kebutuhan organisasi. Pentingnya gaya kepemimpinan dalam pengembangan karier dikemukakan oleh Robbins (2005 dalam Babalola, 2016) yang berpendapat bahwa relasi atasan (pimpinan) dan bawahan (pegawai) merupakan hal yang vital karena relasi positif antara atasan dan bawahan akan bermanfaat dalam pengembangan karier pegawai. Dikaitkan dengan budaya organisasi, khususnya dimensi power distance, pemimpin merupakan pusat kekuasaan yang berwenang untuk mengambil keputusan dan memberikan perintah kepada bawahan atau individu yang dipimpinnya (Hofstede, 2001 dalam Reeder, 2020). Dengan demikian, kesempatan pegawai untuk mengembangkan kariernya secara formal juga tergantung dan dipengaruhi oleh keputusan dan wewenang pimpinan.
Budaya organisasi dipercaya mempengaruhi cara berpikir dan cara bertindak individu-individu dalam menentukan tujuan, baik tujuan kehidupan pribadi maupun tujuan kehidupan profesional (Hansen & Wernerfelt, 1989; Schein, 1990 dalam Lok & Crawford, 2004). Interaksi dimensi-dimensi budaya organisasi membentuk identitas diri individu di dalamnya maupun identitas organisasi
(Reeder, 2020). Merujuk pada uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa dimensi-dimensi budaya seperti power  distance,  uncertainty avoidance,  individualism  vs  collectivism, masculinity  vs  feminine , dan long term avoidance juga mempengaruhi keputusan setiap individu pegawai dalam menentukan pengembangan kariernya.
Jusuf et.al. (2016) menyimpulkan dalam penelitiannya bahwa budaya organisasi yang kondusif berperan penting dalam mengoptimalkan kontribusi pegawai terhadap organisasi. Kontribusi yang optimal dapat tercapai jika pegawai ditempatkan pada jabatan, posisi dan bekerja pada bidang yang sesuai dengan kompetensinya. Hasil penelitian Reeder (2020) juga menunjukkan bahwa budaya organisasi yang suportif, mengedepankan nilai-nilai dan pencapaian misi organisasi, serta memberikan keleluasaan bagi pegawai untuk mengembangkan kariernya berdampak positif bagi pengembangan karier pegawai.
Ryan & Deci (2004 dalam Park & Word, 2012) menyebutkan bahwa motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik mempengaruhi tindakan dan perilaku individu di dalam organisasi. Motivasi intrinsik di antaranya seperti kepuasan, ketertarikan, keinginan untuk menghadapi tantangan. Sedangkan motivasi ekstrinsik pada umumnya tercermin dalam sikap pegawai untuk terhadap aturan, baik yang dilakukan secara sadar maupun tidak sadar.
Dalam teori Public  Service  Motivation (PSM), Hondeghem & Perry (2009 dalam Andersen & Pedersen, 2012) mengemukakan bahwa PSM merupakan orientasi individu dalam memberikan pelayanan yang bertujuan untuk memberi manfaat kepada orang lain maupun kepada publik. Vroom (1995 dalam Napitupulu et.al., 2017) mengemukakan bahwa keinginan pegawai untuk mengembangkan dirinya mungkin dipengaruhi oleh motivasi untuk berkontribusi pada organisasi dengan melakukan tugasnya secara optimal. Penelitian lain yang dikuti oleh Napitupulu et.al. (2017) juga menunjukkan hubungan dan pengaruh antara motivasi dengan pengembangan karier,
DAYA SAING Jurnal Ekonomi Manajemen Sumber Daya Vol. 22, No. 1, Juni 2020 di antaranya adalah: peluang pengembangan karier meningkatkan motivasi pegawai, kebijakan pengembangan karier yang baik oleh suatu organisasi juga berpengaruh terhadap motivasi pegawai. Selanjutnya Parvais & Ahmed (2016) juga menyimpulkan bahwa motivasi berhubungan dengan pengembangan karier. Motivasi pegawai dipercaya meningkat seiring dengan meningkatnya profesionalisme dan kontribusi pegawai terhadap organisasi. Salah satu upaya untuk meningkatkan profesionalisme pegawai di antaranya adalah pengembangan karier, baik berupa peningkatan kompetensi, keahlian dan keterampilan maupun penempatan pegawai pada jabatan atau posisi yang sesuai dengan kompetensinya.
Hipotesis 4:  Gaya  kepemimpinan  berhu- bungan positif secara signifikan dengan pengembangan karier Hipotesis 5:  Budaya organisasi berhubungan positif secara signifikan dengan pengembangan karier Hipotesis 6:  Motivasi  berhubungan  positif secara signifikan dengan pengembangan karier
Hipotesis 7:  Gaya  kepemimpinan,  budaya organisasi dan motivasi berpengaruh positif, baik secara simultan maupun parsial, terhadap pengembangan karier
Hipotesis 8:  Motivasi  memediasi  pengaruh gaya kepemimpinan terhadap pengembangan karier Hipotesis 9:  Motivasi  memediasi  pengaruh budaya organisasi terhadap pengembangan karier
Metode Penelitian Jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian kuantitatif. Sebagaimana disebutkan oleh Sugiyono (2012:8), penelitian kuantitatif merupakan metode penelitian yang digunakan untuk meneliti pada populasi atau sampel tertentu, pengumpulan data menggunakan instrumen penelitian, analisis data bersifat kuantitatif/ statistik, dengan tujuan untuk menguji hipotesis yang telah ditetapkan. Dalam penelitian ini, analisis statistik dilakukan dengan statistik deskriptif, analisis regresi berganda dan analisis jalur ( path analysis ). Populasi dalam penelitian ini adalah Pegawai Negeri Sipil Non Guru yang berjumlah 3.612 orang pada 33 OPD di Lingkungan Pemerintah Kota Surakarta (Pemerintah Kota Surakarta, 2020). Berikutnya, sampel penelitian ditentukan secara bertahap. Pertama, penentuan sampel OPD menggunakan pendekatan teknik Non Probability Sampling yaitu Purposive Sampling di mana penentuan sampel dilakukan dengan pertimbangan tertentu (Sugiyono, 2012:85). Dasar penentuan sampel OPD dilakukan dengan mempertimbangkan ketersediaan data hasil diagnosa OEI yang telah dilakukan oleh Pemerintah Kota Surakarta.
Kedua, penentuan responden pada sampel OPD dilakukan dengan menggunakan teknik Sampling Jenuh atau Census Sampling . Merujuk pada Rianse & Abdi (2008:209), teknik ini dicirikan dengan pengambilan seluruh populasi sebagai sampel penelitian. Pengambilan sampel dengan cara ini dilakukan apabila jumlah populasi kurang dari 50. Mengingat jumlah pegawai pada setiap sampel OPD di bawah 50 orang, maka seluruh PNS pada setiap sampel OPD dipilih sebagai sampel penelitian, yaitu sebanyak 177 responden.
Tabel 1 Distribusi Responden pada OPD OPD Jumlah Sampel (orang) OPD Jumlah Sampel (orang) Dinas Kependudukan dan Catatan Sipil Dinas Penanaman Modal dan PTSP Kecamatan Banjarsari Kecamatan Jebres 38 45 17 17 Kecamatan Laweyan Kecamatan Pasar Kliwon Kecamatan Serengan 18 18 24
Peran Motivasi sebagai... (38-59)
Pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan metode kuesioner. Menurut Sugiyono (2012:93) skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi seseorang atau sekelompok orang terhadap suatu fenomena sosial. Pertanyaan yang diajukan dalam kuesioner sebanyak 42
pertanyaan, dengan pilihan jawaban terbagi dalam interval skala Likert yang terdiri dari 4 (empat) pilihan yaitu: 1 = Sangat Tidak Setuju; 2 = Tidak Setuju; 3 = Setuju; dan 4 = Sangat Setuju. Berikut adalah variabel-variabel dan indikator yang digunakan dalam penelitian ini:
Tabel 2 Variabel dan Indikator Penelitian Variabel Indikator Gaya Kepemimpinan Gaya Kepemimpinan Transaksional; Gaya Kepemimpinan Transformasional Sumber: Burns (1978 dalam Vito et.al., 2014) Budaya Organisasi Power Distance ; Uncertainity Avoidance ; Individualism vs Collectivism ; Masculinity vs Feminine ; Long Term Orientation Sumber: Hofstede (2011) Motivasi Ketertarikan ( attraction to public services ); Komitmen ( commitment to public interest ); Empati ( emotionally empathy ); Pengorbanan Diri ( Self
Sacrifice ) Sumber: Perry (1996) Pengembangan Karier
Expert ; Linear ; Spiral ; Transitory
Sumber : Larsson et.al. (2007) Sumber: Hasil olah data primer, 2019
Hasil Penelitian 1.  Profil Responden Responden dalam penelitian ini adalah PNS di 7 OPD di lingkungan Pemerintah Kota Surakarta dengan jumlah responden yaitu 177 orang. Berdasarkan data yang diterima, kuesioner yang telah diisi dan dikembalikan
sebanyak 142 kuesioner atau kurang lebih mencapai 80,2% dari seluruh kuesioner yang didistribusikan.
Adapun  profil  responden  berdasarkan usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, masa kerja dan jabatannya adalah sebagai berikut:
Tabel 3 Profil Responden Keterangan Kategori Frekuensi Persentase (%) Jenis Kelamin Laki-laki Perempuan 70 72 49,3 50.7 Usia 19-30 tahun 31-40 tahun 41-50 tahun >50 tahun 10 46 41 45 7.0 32.4 28.9 31.7 Tingkat Pendidikan SMA/ Sederajat Diploma Strata 1 Strata 2 31 24 68 19 21.8 16.9 47.9 13.4 Masa Kerja 1-5 tahun 6-10 tahun >10 tahun 32 32 78 22.5 22.5 54.9
DAYA SAING Jurnal Ekonomi Manajemen Sumber Daya Vol. 22, No. 1, Juni 2020 Keterangan Kategori Frekuensi Persentase (%) Jabatan Sekretaris Kepala Bidang (Kabid) Kepala Seksi Kepala Sub Bagian Bendahara Fungsional Staf 1 3 26 7 1 3 101
0,7 2,1 18,3 4,9
0,7 2,1 71,1
Sumber: Hasil olah data primer, 2019
2.  Hasil Analisis
a.  Uji Instrumen Hasil uji validitas menunjukkan nilai KMO 0,846 > 0,5 yang berarti instrumen penelitian dinyatakan valid. Kemudian nilai Bartlett’s Test  of  Sphericity sebesar 3054,669 dengan signifikansi sebesar 0,000 juga menunjukkan validitas instrumen penelitian karena telah memenuhi  persyaratan  signifikansi  di  bawah 0,05 (5%). Hasil uji reliabilitas menunjukkan bahwa nilai Cronbach  Alpha variabel gaya kepemimpinan (0,882), budaya organisasi
(0,633), motivasi (0,875) dan pengembangan karier (0,782). Berdasarkan kriteria nilai Cronbach Alpha harus > 0,60 maka instrumen penelitian ini dinyatakan reliabel.
b.  Analisis Pendapat Responden Mengacu pada metodologi analisis dan interpretasi data skala Likert dalam Riduwan & Akdon (2013:20), Tabel  4 berikut adalah ringkasan pendapat respoden terhadap variabel penelitian ini.
Tabel 4 Ringkasan pendapat responden Variabel Indikator Nilai Indeks Rata-rata Interpretasi Gaya Kepemimpinan Transaksional 78,70 % Sangat Setuju Transformasional 81,65% Sangat Setuju Budaya Organisasi Power distance 78,61 % Sangat Setuju Uncertainty Avoidance 61,44% Setuju Individualism vs Collectivism 74,56% Setuju Masculinity vs Feminine 61,97% Setuju Long Term Orientation 76,76% Sangat Setuju Motivasi Ketertarikan melayani publik ( attraction to public services ) 82,13 % Sangat Setuju Komitmen ( commitment to public interest ) 85,48% Sangat Setuju Empati ( emotionally empathy ) 83,63% Sangat Setuju Pengorbanan Diri (s elf sacrifice ) 82,93% Sangat Setuju Pengembangan Karier Expert 69,72 % Setuju Linear 70,95% Setuju Spiral 80,19% Sangat Setuju Transitory 75,00% Setuju Sumber: Hasil olah data primer, 2019 Pendapat responden terhadap variabel gaya kepemimpinan menunjukkan bahwa responden menyatakan sangat setuju terhadap gaya kepemimpinan transaksional (78,70%) maupun gaya kepemimpinan transformasional (81,65%). Kemudian terhadap variabel
Peran Motivasi sebagai... (38-59) budaya organisasi, responden menyatakan sangat setuju terhadap dimensi Power Distance (78,61%) yang mengindikasikan bahwa responden menerima adanya distribusi kekuasaan secara berjenjang. Kebutuhan untuk beradaptasi terhadap perubahan di waktu mendatang juga tercermin dalam pendapat responden yang menyatakan sangat setuju pada dimensi Long Term Orientation (76,76%).
Dalam dimensi budaya yang lainnya, responden menyatakan setuju terhadap dimensi Individualism  vs  Collectivism (74,56%), Masculinity vs Feminine (61,97%), Uncertainty  Avoidance (61,44%). Secara berturut-turut, respon tersebut mengindikasikan bahwa responden mengutamakan kolektivitas dibandingkan individualitas dalam menjaga keharmonisan hubungan interpersonal, menganggap jabatan dan prestasi sebagai simbol keberhasilan, serta responden merasa perlu untuk mengantisipasi ketidakpastian di masa depan.
Respon terhadap variabel motivasi secara umum menunjukkan bahwa responden tertarik dalam melayani publik. Untuk itu diperlukan komitmen dalam pelayanan publik untuk menjaga kepuasan pengguna layanan publik. Kemudian, responden juga berpendapat bahwa kesempatan untuk mengembangkan karier lebih penting dibandingkan kompensasi yang bersifat materi, karena profesionalisme sangat penting dalam mendukung pelaksanaan pelayanan publik. Adapun pendapat responden
tersebut tersirat dalam persentase masing- masing indikator yaitu komitmen (85,48%), empati (83,63%), pengorbanan diri (82,93%), dan ketertarikan melayani publik (82,13%). Berikutnya adalah tanggapan terhadap variabel pengembangan karier menunjukkan bahwa responden sangat setuju dengan dimensi spiral (80,19%) yang artinya responden memilih pengembangan karier secara bertahap dan meyakini bahwa pengetahuan, keterampilan saat ini berguna untuk karier berikutnya. Pendapat terhadap dimensi pengembangan karier lainnya seperti transitory (75%) menjelaskan bahwa terdapat responden setuju pentingnya variasi keterampilan dan keahlian di bidang yang berbeda dengan bidang yang ditekuni saat ini. Selanjutnya pendapat terhadap dimensi linear (70,95) mengindikasikan bahwa responden setuju jika dipromosikan ke jenjang yang lebih tinggi. Terakhir adalah pendapat terhadap demensi expert di mana hanya 69,72% yang setuju untuk menekuni karier saat ini sampai pensiun.
c.  Analisis Regresi Berganda Analisi regresi berganda dikembangkan ke dalam dua model, yang menghasilkan 2 (dua) persamaan, yaitu: Model I: (R. 1) Model II: (R. 2)
Berikut adalah ringkasan analisis statistik pada kedua model tersebut:
Tabel 5 Hasil analisis statistik regresi linear berganda model I & II
Model Variabel Koefisien Standard Error t hitung Sig. b β I Konstanta GK (X 1 )
BO (X 2 ) 7,347 0,239 0,263 - 0,497 0,249 1,860 0,038 0,084 3,949 6,276 3,142 0,000 0,000 0,002
R R 2 F hitung = 0,679 = 0,462
= 59,595
0,000
DAYA SAING Jurnal Ekonomi Manajemen Sumber Daya Vol. 22, No. 1, Juni 2020 Model Variabel Koefisien Standard Error t hitung Sig. b β II Konstanta GK (X 1 ) BO (X 2 ) M (X 3 )
1,550 0,130 0,363 0,215 - 0,236 0,302 0,188 2,391 0,053 0,105 0,103 0,648 2,263 3,448 2,079 0,518 0,015 0,002 0,039 R R 2 F hitung = 0,625 = 0,391
= 25,527 0,000 Sumber: Hasil olah data primer, 2019 Tabel 6 Hasil uji asumsi klasik Model Variabel Collinearity Tolerance Koefisien Spearman Rho Sig. (2-tailed) I GK (X 1 ) BO (X 2 ) 0,618 0,618 0,037 0,038 0,658 0,653 Kolmogorov-Smirnov 0,58 0,200 II GK (X 1 ) BO (X 2 ) M (X 3 )
0,481 0,577
0,538 0,001 -0,11 0,037 0,993 0,896 0,659 Kolmogorov-Smirnov 0,127 0,000
Sumber: Hasil olah data primer, 2019
Hasil analisis stastistik model I ( Tabel 5 ) menghasilkan nilai R = 0,679 yang menunjukkan hubungan yang kuat antara gaya kepemimpinan dan budaya organisasi secara simultan dengan motivasi. Nilai R 2 = 0,462 menunjukkan bahwa persentase sumbangan pengaruh variabel gaya kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap variabel motivasi sebesar 46,2%, sedangkan sisanya sebesar 53,8% dipengaruhi atau dijelaskan oleh variabel lain yang tidak digunakan dalam penelitian ini. Nilai F hitung = 59,595 > F tabel = 3,061 menunjukkan bahwa variabel gaya kepemimpinan dan budaya organisasi secara simultan  berpengaruh  signifikan  terhadap motivasi.
Berikutnya analisis stastistik model II ( Tabel 5 ) menghasilkan nilai R = 0,625 yang menunjukkan hubungan yang kuat antara gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan motivasi secara simultan dengan pengembangan karier. Nilai R 2 = 0,391 menunjukkan bahwa
persentase sumbangan pengaruh variabel gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan motivasi terhadap variabel pengembangan karier sebesar 46,2%, sedangkan sisanya sebesar 60,9% dipengaruhi atau dijelaskan oleh variabel lain yang tidak digunakan dalam penelitian ini. Nilai F hitung = 25,527 > F tabel = 3,061 menunjukkan bahwa variabel gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan motivasi secara simultan berpengaruh signifikan terhadap pengembangan karier.
Uji asumsi klasik terhadap kedua model regresi ( Tabel 6 ) juga menunjukkan bahwa tidak terjadi multikolinearitas dan heterokedastisitas. Uji normalitas menunjukkan asumsi atau persyaratan normalitas dalam persamaan model I telah terpenuhi, akan tetapi persamaan model II tidak memenuhi persyaratan normalitas yang berarti distribusi data tidak normal karena terdapat data yang bernilai ekstrem ( outliers ).
Peran Motivasi sebagai... (38-59)

## Analisis Jalur
Gaya Kepemimpinan
(X 1 ) Budaya Organisasi (X 2 ) ρ X 1 Y ρ X 2 Y rX 1 X 2
Motivasi (X 3 ) Pengembangan Karier (Y) ρ X 1 X 3 ρ X 2 X 3 ρ X 3 Y Ɛ 2 Ɛ 1

## Gambar 2 Model hubungan kausalitas antara variabel eksogen dan variabel endogen
Analisi jalur dalam penelitian ini dilakukan secara bertahap. Tahap I adalah analisis jalur sub struktur I untuk menggambarkan hubungan kausalitas antara
variabel eksogen (gaya kepemimpinan dan budaya organisasi) dengan variabel endogen (motivasi). Tahap II adalah analisis jalur sub struktur II untuk menggambarkan kausalitas antara variabel eksogen (gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan motivasi) dengan variabel endogen (pengembangan karier).
Berdasarkan nilai koefisien β pada Tabel 5 , berikut adalah persamaan analisis jalur sub struktur I dan II: Model I: (R. 3)
Model II: (R. 4)
Tabel 7 berikut merupakan ringkasan koefisien jalur berdasarkan hasil analisis jalur sub struktur I dan sub struktur II. Mencermati nilai koefisien jalur (ρ) dan tingkat signifikansi, maka variabel eksogen dan variabel endogen pada kedua model menunjukkan hubungan yang signifikan.
Tabel 7 Koefisien-koefisien jalur sub struktur I & II
Model Pengaruh Antar variabel ρ t hitung Hasil Uji R 2 ε Sig I GK → M BO → M 0,497 0,249 6,276 3,142 H o ditolak 0,462 0,538 0,000 0,002 II GK → PK BO → PK M → PK 0,236 0,302 0,188 2,463 3,448 2,079 H o ditolak 0,391 0,609 0,015 0,001 0,039

## Sumber: Hasil olah data primer, 2019
Selanjutnya  berdasarkan  nilai  koefisien jalur (ρ) pada Tabel 7 , berikut adalah ringkasan analisis jalur yang menggambarkan pengaruh kausal tidak langsung variabel eksogen terhadap variabel eksogen melalui variabel intervening:
Tabel 8 Ringkasan dekomposisi koefisien jalur Pengaruh Variabel Pengaruh Kausal Langsung Tidak Langsung Total Melalui variabel M (1) (2) (3) (2) + (3) GK → M BO → M GK → PK BO → PK 0,497 0,249 0,236 0,302 - - 0,093 0,046 0,497 0,249 0,329 0,348
Sumber: Hasil olah data primer, 2019
Data pada Tabel 8 menunjukkan:
a. Koefisien  jalur  yang  menggambarkan pengaruh kausal tidak langsung gaya kepemimpinan (GK) terhadap
pengembangan karier (PK) melalui motivasi (M) sebagai mediasi sebesar 0,329. Hasil uji t pada tingkat signifikansi α = 0,05 menunjukkan nilai t hitung = 1,527
DAYA SAING Jurnal Ekonomi Manajemen Sumber Daya Vol. 22, No. 1, Juni 2020
<  t tabel = 1,977 sehingga berdasarkan kaidah pengambilan keputusan uji t, maka H 0 diterima dan H 1 ditolak.
b. Koefisien  jalur  yang  menggambarkan pengaruh kausal tidak langsung budaya organisasi (BO) terhadap pengembangan karier (PK) melalui motivasi (M) sebagai mediasi sebesar 0,346. Hasil uji t pada tingkat signifikansi α = 0,05 menunjukkan nilai t hitung = 1,173 < t tabel = 1,977 sehingga berdasarkan kaidah pengambilan keputusan uji t, maka H 0 diterima dan H 1 ditolak.
3. Pembahasan
a.  Gaya Kepemimpinan dan Motivasi
Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara parsial, gaya kepemimpinan berpengaruh positif secara signifikan terhadap motivasi berdasarkan hasil uji t hitung gaya kepemimpinan = 6,276 > nilai t tabel = 1,977. Hubungan antara gaya kepemimpinan dengan motivasi sejalan dengan pendapat Chang, Sheu, Klen & Jiang (2010 dalam Napitupulu et.al., 2017) yang mengemukakan bahwa pemimpin merupakan representasi manajemen organisasi yang berperan penting dalam  mengidentifikasi  dan  memahami motivasi pegawai. Dengan demikian pemimpin dapat menjaga atau meningkatkan motivasi pegawai agar tetap produktif dan efektif (Sotirofski, 2018).
Hasil analisis pendapat responden terhadap gaya kepemimpinan dan motivasi mengindikasikan bahwa responden mengharapkan adanya kejelasan sasaran dan target yang hendak dicapai oleh organisasi. Responden juga menyetujui perlunya penghargaan atas prestasi dan sanksi atas pelanggaran, serta pengawasan atas pelaksanaan tugas dan aturan. Kejelasan sasaran, target, penghargaan dan pengawasan mendorong pegawai untuk berusaha melaksanakan tugasnya secara profesional sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Selain itu, adanya tuntutan untuk bersikap profesional juga memicu kebutuhan untuk pengembangan keahlian dan keterampilan yang relevan.
Pendapat responden yang menyatakan sangat setuju dengan kombinasi gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional, memberikan keleluasaan bagi pemimpin suatu organisasi atau unit kerja untuk mendesain dan menerapkan skema insentif ( rewards ) dan disinsentif ( consequences ) untuk mengelola motivasi pegawai, sesuai dengan situasi di masing- masing organisasi. Dengan demikian, diperlukan pemimpin yang memiliki kompetensi dan kualifikasi yang merefleksikan gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional.
b.  Budaya Organisasi dan Motivasi Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara parsial, budaya organisasi berpengaruh positif  secara  signifikan  terhadap  motivasi berdasarkan berdasarkan hasil uji t hitung budaya organisasi = 3,142 > nilai t tabel = 1,977. Hubungan budaya organisasi dengan motivasi juga pernah diteliti oleh Hartman (2006 dalam Yusof et.al., 2016) yang mengemukakan bahwa budaya organisasi berperan penting dalam pengembangan dan pengelolaan organisasi. Dalam penelitian tersebut juga disimpulkan bahwa pegawai akan lebih efektif melaksanakan pekerjaannya dan mengetahui potensinya jika terdapat kesesuaian atau keselarasan antara budaya organisasi dan motivasi individu pegawai.
Pendapat responden terhadap budaya organisasi dan motivasi juga mengindikasikan bahwa dari perspektif dimensi budaya Power  Distance , responden menerima dan menyadari bahwa pimpinan merupakan pusat kekuasaan, menghormati struktur hierarki, dan mengharapkan arahan atau petunjuk dari pimpinannya. Hal ini menunjukkan bahwa faktor ekstrinsik berpengaruh terhadap motivasi pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya.
Responden juga menyatakan setuju terhadap dimensi budaya Uncertainty Avoidance mencerminkan motivasi pegawai dalam menjalankan tugasnya, dengan tetap menjaga empati, harmoni hubungan
Peran Motivasi sebagai... (38-59) antarpegawai  dan  menghindari  konflik.  Hal ini relevan dengan komitmen pegawai untuk melayani publik sesuai dengan aturan yang berlaku, dengan tetap mengutamakan kualitas pelayanan yang profesional.
Kemudian pendapat sangat setuju terhadap dimensi budaya Long Term Orientation juga mengindikasikan bahwa pegawai termotivasi untuk beradaptasi terhadap perubahan dalam merespon kebutuhan organisasi, di antaranya melalui peningkatan keahlian yang diperlukan.
c.  Gaya Kepemimpinan dan Pengem- bangan Karier Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara parsial, gaya kepemimpinan berpengaruh positif secara signifikan terhadap pengembangan karier berdasarkan hasil uji t hitung gaya kepemimpinan = 2,463 > nilai t tabel = 1,977. Temuan penelitian ini konsisten dengan pendapat Robbins (2005 dalam Babalola, 2016) bahwa relasi atasan dan bawahan merupakan hal yang vital, karena relasi yang positif antara atasan dan bawahan bermanfaat dalam membangun organisasi yang efektif dan menguntungkan bagi pengembangan karier pegawai. Lebih lanjut lagi, Maurão (2018) juga mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan dalam suatu organisasi berhubungan langsung dengan pengembangan karier pegawai. Pendapat ini berlandaskan pada pemahaman bahwa pengembangan karier merupakan perkembangan dan peningkatan kematangan pengetahuan, keterampilan dan perilaku seorang pegawai yang diperoleh sepanjang perjalanan kariernya melalui aktivitas proses belajar dan bekerja ( learning-at-work ). Dan tentu saja, aktivitas dan proses bekerja pegawai tergantung dengan gaya kepemimpinan.
Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap pengembangan karier juga diulas Maurão (2018), yang berpendapat bahwa pemimpin transformasional setidaknya berperan dalam pengembangan karier melalui 3 pendekatan. Pertama, menciptakan lingkungan organisasi yang kondusif bagi pengembangan karier; kedua, memberikan insentif terhadap upaya pengembangan keahlian yang dilakukan
melalui pembelajaran formal; dan ketiga, mendorong pengembangan keahlian secara informal.
Pendapat-pendapat dalam penelitian lain di atas, relevan dengan hasil analisis pendapat responden dalam penelitian ini. Responden menyatakan sangat setuju dengan gaya kepemimpinan transformasional dalam pengembangan karier. Di antaranya tercermin dalam tindakan pemimpin yang mendorong pegawai untuk meningkatkan kompetensi, mendorong inovasi, memberikan apresiasi atas ide-ide baru, serta memberi kesempatan yang sama bagi semua pegawai untuk mengembangkan kariernya.
Namun demikian, Schaubroek, Lam & Peng (2011 dalam Mavhungu, 2017) mengklaim bahwa efektivitas gaya kepemimpinan transformasional akan efektif jika pimpinan dan pegawai saling memahami dan memiliki komitmen untuk mencapai tujuang yang sama. Hal ini disebabkan karena gaya kepemimpinan transformasional mengandalkan kepercayaan antara pemimpin dan pegawai. Sehingga komunikasi merupakan salah satu faktor kunci yang menunjang keberhasilan gaya kepemimpinan transformasional.

## d.  Budaya Organisasi dan Pengembangan Karier
Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara parsial, budaya organisasi berpengaruh  positif  secara  signifikan terhadap pengembangan karier berdasarkan hasil uji t hitung budaya organisasi = 3,448 > nilai t tabel = 1,977. Pendapat responden juga selaras dengan indikasi di atas. Responden menyatakan setuju bahwa pengembangan karier membantu pegawai untuk memiliki variasi keterampilan, keahlian dan pengetahuan. Diharapkan hal-hal tersebut bermanfaat untuk karier berikutnya, baik di bidang yang ditekuni saat ini maupun di bidang lain di waktu mendatang. Kesadaran ini mencerminkan dimensi budaya Long Term Orientation yakni kesadaran perlunya beradaptasi terhadap perubahan.
DAYA SAING Jurnal Ekonomi Manajemen Sumber Daya Vol. 22, No. 1, Juni 2020
Dari perspektif dimensi Power Distance , meskipun responden tetap menerima bahwa pimpinan merupakan pusat kekuasaan dalam organisasi, namun responden tidak setuju jika budaya “asal bapak senang” hal yang menentukan pengembangan karier pegawai. Setiap pegawai berhak dan perlu untuk mengembangkan kariernya tanpa harus tergantung dengan rekan kerjanya maupun tergantung pada kedekatan dengan pimpinan masing-masing.
Perspektif dimensi Feminine vs Masculine mengindikasikan bahwa responden setuju jika kedudukan atau jabatan merupakan salah satu indikator keberhasilan perjalanan karier seorang pegawai. Hal ini konsisten dengan pendapat responden yang juga menginginkan untuk dipromosikan ke dalam jabatan yang lebih tinggi di bidang yang ditekuni saat ini. Pentingnya empati dengan sesama pegawai maupun dengan atasan juga tersirat dalam pendapat responden. Pendapat tersebut mencerminkan kolektivitas dan kebersamaan dalam dimensi budaya Individualism vs Collectivism di organisasi, meskipun ketika terkait dengan keputusan pengembangan karier, tergantung pilihan masing-masing individu pegawai.
Dengan demikian, terbuka peluang bagi setiap individu pegawai untuk mengembangkan kariernya secara kompetitif dengan tetap menjaga semangat kolektivitas di dalam organisasi. Fenomena ini dapat diartikan bahwa pengembangan karier yang kompetitif di dalam suatu organisasi seperti promosi, mutasi, pendidikan dan pelatihan merupakan hal yang biasa.
e.  Motivasi dan Pengembangan Karier Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara parsial, motivasi berpengaruh positif secara  signifikan  terhadap  pengembangan karier berdasarkan hasil uji t yaitu t hitung motivasi = 2,079 > nilai t tabel = 1,977. Sebagaimana dijelaskan di bagian tinjauan pustaka, bahwa motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik membentuk tindakan dan perilaku individu di dalam organisasi. Motivasi intrinsik di antaranya seperti
kepuasan, ketertarikan, keinginan untuk menghadapi tantangan. Sedangkan motivasi ekstrinsik tercermin dalam sikap pegawai untuk terhadap aturan, baik yang dilakukan secara sadar maupun tidak sadar. Hasil analisis pendapat responden terhadap motivasi dan pengembangan karier, juga menunjukkan responden sangat setuju bahwa motivasi berperan penting dalam menopang pelaksanaan tugasnya. Motivasi- motivasi tersebut di antaranya adalah kemauan untuk melayani publik, empati, sikap yang mengutamakan kepentingan publik dan komitmen terhadap organisasi.
Akan tetapi, responden juga berpendapat bahwa komitmen untuk melayani publik secara profesional, perlu didukung dengan peningkatan keterampilan, keahlian dan pengetahuan yang memadai. Maka dari itu, diperlukan pengembangan karier yang relevan. Selain untuk meningkatkan profesionalisme, responden juga menilai bahwa meningkatnya keahlian, pengetahuan dan keterampilan merupakan bentuk investasi bagi karier berikutnya, baik di bidang yang sama maupun di bidang yang berbeda.
Hal lain yang menarik adalah pendapat responden terhadap insentif dan pengembangan karier. Responden lebih memilih insentif berupa pengembangan karier dibandingkan insentif materi, misalnya uang, bonus. Temuan ini konsisten dengan hasil penelitian Biget et.al. (2010) yang menunjukkan bahwa insentif materi tidak dapat dijadikan prediktor untuk mengetahui motivasi bekerja di sektor publik
f. Motivasi memediasi pengaruh gaya kepemimpinan terhadap pengembangan karier Berdasarkan data pada Tabel 7 dan Tabel 8 , nilai koefisien jalur yang menggambarkan pengaruh kausal gaya kepemimpinan (GK) terhadap pengembangan karier (PK) secara langsung sebesar 0,236. Dengan adanya mediasi  oleh  motivasi,  nilai  koefisien  jalur berubah menjadi 0,329 atau bertambah 0,093.
Perubahan nilai koefisien jalur yang tidak signifikan dan hasil uji t hitung = 1,527 < t tabel =
Peran Motivasi sebagai... (38-59)
1,977 menunjukkan bahwa peran motivasi sebagai mediasi dalam pengaruh gaya kepemimpinan terhadap pengembangan karier tidak  signifikan.  Hal  ini  mengindikasikan lemahnya peran motivasi sebagai mediasi pengaruh gaya kepemimpinan terhadap pengembangan karier.
Apabila dikaitkan dengan pembahasan pengaruh gaya kepemimpinan dan motivasi terhadap pengembangan karier di atas, lemahnya peran motivasi sebagai mediasi dapat dijelaskan sebagai berikut:
a.  Dari dimensi pengembangan karier expert , pegawai sadar bahwa peningkatan kompetensi merupakan hal penting dalam mendukung pelaksanaan tugasnya. Maka dari itu, setiap tahun pegawai diminta untuk menyusun kebutuhan peningkatan kompetensi yang relevan dengan jabatan, tugas dan wewenangnya. Akan tetapi, kesempatan pengembangan kompetensi pegawai juga tergantung pada prioritas dan kebijakan Pemerintah Kota Surakarta. Sehingga pegawai harus menunggu untuk memperoleh kesempatan pengembangan kompetensi, kecuali pegawai ingin mengembangkan kompetensinya melalui pendidikan dan pelatihan secara mandiri. b.  Dari dimensi pengembangan karier linear , adanya mekanisme kenaikan pangkat secara berkala di dalam manajemen ASN (misalnya kenaikan pangkat dari Golongan III/a ke Golongan III/b). Sehingga gaya kepemimpinan transaksional maupun gaya kepemimpinan transformasional yang disebut oleh Burns (1978 dalam Vito et.al., 2014), tidak berpengaruh terhadap pengembangan karier pegawai dari sisi perubahan pangkat karena sudah ada aturannya;
c.  Dari dimensi pengembangan karier spiral dan transitory , diskresi pimpinan yang lebih tinggi (misalnya Kepala Daerah) dalam menentukan promosi dan mutasi jabatan-jabatan strategis. Kenaikan atau perubahan jabatan, perpindahan ke unit kerja lain berada di luar kendali pimpinan (atasan langsung) dan pegawai;
g.  Motivasi memediasi pengaruh budaya organisasi terhadap pengembangan karier Berdasarkan data pada Tabel 7 dan Tabel 8 , nilai koefisien jalur yang menggambarkan pengaruh kausal budaya organisasi (BO) terhadap pengembangan karier (PK) secara langsung sebesar 0,302. Dengan adanya mediasi  oleh  motivasi,  nilai  koefisien  jalur berubah menjadi 0,348 atau bertambah 0,046.
Perubahan nilai koefisien jalur yang tidak signifikan dan hasil uji t hitung = 1,173 < t tabel = 1,977 menunjukkan bahwa peran motivasi sebagai mediasi dalam pengaruh budaya organisasi terhadap pengembangan karier tidak signifikan. Hal ini mengindikasikan lemahnya peran motivasi sebagai mediasi pengaruh budaya organisasi terhadap pengembangan karier. Apabila dikaitkan dengan pembahasan pengaruh budaya organisasi dan motivasi terhadap pengembangan karier di atas, lemahnya peran motivasi sebagai mediasi dapat dijelaskan sebagai berikut:
a.  Dari dimensi pengembangan karier expert , motivasi untuk mendalami keahlian ( mastery ) tidak serta merta mencerminkan bentuk komitmen terhadap pelaksanaan tugasnya dalam melayani publik maupun kesadaran untuk beradaptasi terhadap perubahan dalam jangka panjang ( Long Term Orientation ). Terdapat kemungkinan bahwa peningkatan penguasaan keahlian di bidang yang sama dilakukan hanya karena tuntutan pekerjaan.
b.  Dari dimensi pengembangan karier linear , meskipun responden termotivasi untuk promosi dan menduduki jabatan yang lebih tinggi dan budaya organisasi yanag cenderung maskulin ( Masculinity ), akan tetapi promosi dan penentuan jabatan harus dilakukan melalui mekanisme dan prosedur yang berlaku. Sehingga tidak mudah bagi pegawai untuk memperoleh kesempatan promosi atau menduduki jabatan yang lebih tinggi.
c.  Dari dimensi pengembangan karier spiral , kesadaran responden bahwa pengetahuan
DAYA SAING Jurnal Ekonomi Manajemen Sumber Daya Vol. 22, No. 1, Juni 2020 dan keterampilan saat ini akan bermanfaat bagi karier berikutnya merupakan motivasi intrinsik yang mendorong pengembangan karier. Dalam perspektif budaya organisasi, hal ini mencerminkan dimensi Uncertainty Avoidance dan Long Term Orientation . Akan tetapi, responden juga memahami bahwa pengembangan karier tidak dapat dilakukan secara instan dan harus bertahap.
d.  Dari dimensi pengembangan karier transitory , pengembangan karier yang variatif, baik pergantian bidang, organisasi, pekerjaan, mensyaratkan standar kompetensi spesifik yang belum tentu sesuai dengan kompetensi yang dimiliki saat ini. Sehingga seorang pegawai dituntut untuk memiliki kompetensi yang sesuai. Selain tuntutan kompetensi, peluang pengembangan karier transitory juga dipengaruhi oleh diskresi pimpinan terutama untuk jabatan strategis. Misalnya seorang pegawai Staf Dinas DUKCAPIL ingin mengikuti seleksi pengisian jabatan sebagai Ajudan Walikota). Kemudian mengutip pendapat Palthe & Kossek (2003 dalam Bellou, 2010), setiap pegawai memiliki persepsi yang berbeda-beda atas budaya suatu organisasi. Hal ini akan mempengaruhi cara pandang pegawai terhadap dirinya dan kesesuaian antara nilai-nilai yang dianut dengan nilai dan budaya organisasi. Sehingga, perubahan karier di bidang maupun organisasi yang berbeda merupakan tantangan bagi pegawai untuk mampu beradaptasi terhadap pekerjaan dan tugasnya, sekaligus harus mampu beradaptasi dengan budaya organisasi yang belum tentu sesuai ( fit ) dengan nilai-nilai pribadi ( personal values ) yang dianut.
Dari seluruh dimensi pengembangan karier yang dibahas dalam penelitian ini, yaitu dimensi expert , linear , spiral dan transitory , tantangan terbesar bagi seorang pegawai untuk mengembangkan karier adalah zona nyaman dalam bidang dan peran yang dijalani saat ini.
Tantangan yang demikian tentu tidak dapat diatasi jika seorang pegawai tidak memiliki motivasi intrinsik yang kuat ( self motivated ).

## Penutup 1. Kesimpulan
Kesimpulan penelitian ini adalah:
a.  Gaya kepemimpinan dan budaya organisasi berpengaruh terhadap motivasi PNS di lingkungan Pemerintah Kota Surakarta.
b.  Gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan motivasi berpengaruh terhadap pengembangan karier PNS di lingkungan Pemerintah Kota Surakarta.
c.  Motivasi tidak berperan sebagai mediasi dalam hubungan antara gaya kepemimpinan dan pengembangan karier PNS di lingkungan Pemerintah Kota Surakarta, dikarenakan sebagai berikut:
1)  Dilihat dari dimensi expert . bahwa peningkatan kompetensi merupakan hal penting dalam mendukung pelaksanaan tugas sehingga setiap tahun pegawai diminta untuk menyusun kebutuhan peningkatan kompetensi yang relevan dengan jabatan, tugas dan wewenangnya. Namun kesempatan pengembangan kompetensi pegawai juga tergantung pada prioritas dan kebijakan Pemerintah Kota Surakarta.
2)  Dari dimensi pengembangan karier linear , adanya mekanisme kenaikan pangkat secara berkala di dalam manajemen ASN, sehingga pengembangan karier pegawai dari sisi perubahan pangkat telah memiliki aturan yang tersistematis.
3)  Dari dimensi pengembangan karier spiral dan transitory , diskresi pimpinan yang lebih tinggi (misalnya Kepala Daerah) dalam menentukan promosi dan mutasi jabatan-jabatan strategis. Kenaikan atau perubahan jabatan, perpindahan ke unit kerja lain berada di luar kendali pimpinan (atasan langsung) dan pegawai.
Peran Motivasi sebagai... (38-59)
d.  Motivasi tidak berperan sebagai mediasi dalam hubungan antara budaya organisasi dan pengembangan karier PNS di lingkungan Pemerintah Kota Surakarta, dikarenakan:
1)  Dari dimensi pengembangan karier linear , meskipun responden termotivasi untuk promosi dan menduduki jabatan yang lebih tinggi dan budaya organisasi yanag cenderung maskulin ( Masculinity ), akan tetapi promosi dan penentuan jabatan harus dilakukan melalui mekanisme dan prosedur yang berlaku. Sehingga tidak mudah bagi pegawai untuk memperoleh kesempatan promosi atau menduduki jabatan yang lebih tinggi
2)  Dari dimensi pengembangan karier spiral , kesadaran responden bahwa pengetahuan dan keterampilan saat ini akan bermanfaat bagi karier berikutnya merupakan motivasi intrinsik yang mendorong pengembangan karier. Dalam perspektif budaya organisasi, hal ini mencerminkan dimensi Uncertainty  Avoidance dan Long Term Orientation . Akan tetapi, responden juga memahami bahwa pengembangan karier tidak dapat dilakukan secara instan dan harus bertahap.
3)  Dari dimensi pengembangan karier transitory , pengembangan karier yang variatif, baik pergantian bidang, organisasi, pekerjaan, mensyaratkan standar kompetensi spesifik  yang  belum  tentu  sesuai dengan kompetensi yang dimiliki saat ini. Sehingga seorang pegawai dituntut untuk memiliki kompetensi yang sesuai. Selain tuntutan kompetensi, peluang pengembangan karier transitory juga dipengaruhi oleh diskresi pimpinan terutama untuk jabatan strategis.
e.  Pengembangan karier PNS di lingkungan Pemerintah Kota Surakarta telah diatur
dalam mekanisme dan prosedur yang berlaku untuk seluruh PNS Pemerintah Kota Surakarta. Hal ini menunjukkan bahwa setiap PNS memiliki kesempatan yang proporsional untuk mengembangkan kariernya, sesuai dengan prioritas dan kebutuhan Pemerintah Kota Surakarta.
f.  Diperlukan motivasi intrinsik ( self motivated ) untuk mendobrak zona nyaman dalam mengembangkan diri, baik secara formal maupun informal, baik melalui organisasi maupun secara mandiri.
2. Saran Berdasarkan penelitian ini, berikut saran yang dapat disampaikan:
a.  Saran untuk penelitian selanjutnya:
1)  Perlu dieksplorasi variabel- variabel lain yang diperkirakan mempengaruhi pengembangan karier pegawai
2)  Penggunaan metode analisis lain untuk pengayaan dan sekaligus menguji konsistensi hasil penelitian.
3)  Perluasan sampel penelitian agar hasil yang diperoleh lebih representatif.
b.  Saran untuk Pemerintah Kota Surakarta: 1)  Setiap pimpinan OPD wajib peduli dan ikut bertanggung jawab terhadap pengembangan karier pegawai.
2)  Pejabat Pembina Kepegawaian di setiap OPD memaksimalkan peran leadership dan melakukan coaching , mentoring dan counseling terhadap pegawai yang disesuaikan dengan kebutuhan di masing-masing OPD.
3)  Peningkatan kapasitas dan kompetensi pimpinan dalam merespon perkembangan manajemen sumber daya manusia ( human capital management ) modern. 4)  Pegawai merupakan aset ( human capital ) yang berperan penting untuk menopang kinerja Pemerintah Kota Surakarta dalam menyelenggarakan pelayanan publik, maka Pemerintah Kota Surakarta perlu mengelola ASN
DAYA SAING Jurnal Ekonomi Manajemen Sumber Daya Vol. 22, No. 1, Juni 2020 sebagai aset negara di antaranya dengan menggunakan talent pool sebagai sarana penilaian pegawai yang obyektif.
5)  Pengembangan skema insentif non materiil yang bersifat mendukung pengembangan karier pegawai untuk meningkatkan motivasi pegawai, di antaranya melalui pengayaan penugasan, pendidikan, pelatihan dan kompetisi.
6)  Internalisasi budaya organisasi Pemerintah Kota Surakarta, baik ke dalam setiap OPD maupun kepada individu pegawai.
7)  Pelayanan publik harus dilakukan secara profesional dan kompeten, maka PNS harus meningkatkan kompetensi melalui pendidikan, pelatihan, pengayaan dan
media pengembangan kompetensi lainnya, baik yang difasilitasi Negara maupun yang dilakukan secara mandiri.
3.  Keterbatasan Penelitian Dalam melakukan penelitian, penulis menyadari terdapat beberapa keterbatasan atau kekurangan dalam penelitian ini diantaranya adalah:
a. Variabel yang digunakan dalam penelitian ini belum mampu menjelaskan faktor faktor yang mempengaruhi pengembangan karier Pegawai Negeri Sipil.
b.  Proses pengambilan data dengan waktu yang terbatas sehingga pengujian pada populasi dan sampel dengan melibatkan OPD dan responden juga tidak maksimal.

## Daftar pustaka
Babalola,  S.S.  (2016).  “The  Effect  of  Leadership  Styles,  Job  Satisfaction  and  Employee- Supervisor Relationship On Job Performance and Organizational Commitment”. The Journal of Applied Business Research. 32(3): 935-945.
Bellou, V. (2010). “Organizational culture as a predictor of job satisfaction: the role of gender and age”. Career Development International . 15(1): 4-19.
Biget, S.A., Varone, F., Giauque, D. & Ritz, A. (2010). “Motivatin employees of the public sector:  Does  public  sector  motivation  matter?”. International  Public  Management Journal . 13(3): 213-246.
Chang, S.C. & Lee, M.S. (2007). “A study on relationship among leadership, organizational culture, the operation of learning organization and employees’ job satisfaction”. The Learning Organization . 14(2): 155-185.
Fiaz, M., Su, Q., & Saqib, A. (2017). “Leadership styles and employees’ motivation: perspective from an emerging economy”. The Journal of Developing Areas , 51(4): 143-156.
Hofstede, G. (2011). “Dimensionalizing Culture: The Hofstede model in context”. Online Reading in Psychology and Culture: International Association for Cross Cultural Study . Article 8.
Jacobs, R. & Washington, C, (2003). “Employee development and organizational performance: a review of literature and directions for future research”. Human Resources Development International . 6(3): 343-354.
Jusuf, A. H. Mahfudnurnajamuddin, Mallongi, S. & Latief, B. (2016). “The effect of career development, leadership styles and organizational culture on job satisfaction and organizational commitment”. International  Journal  of  Business  and  Management Invention . 5(3): 07-17.
Larsson, R. Brousseau, K.R., Kling, K. & Sweet, P.L. (2007). “Building motivational capital
Peran Motivasi sebagai... (38-59) through career concept and culture fit”. Career Development International . 12(4): 361- 381.
Maurão, L. (2018). The Role of Leadership in the Professional Development of Subordinates . https://www.intechopen.com/books/leadership/the-role-of-leadership-in-the- professional-development-of-subordinates. Diakses tanggal 25 Maret 2020.
Mavhungu, D. & Bussin, M.H.R. (2017). “The mediation role of motivation between leadership and public sector performance”. SA Journal of Human Resources Management . 15: 1-11. Napitupulu, S., Haryono, T., Riani, A.L., Sawitri, H.S.R., & Harsono, M. (2017). “The impact of career development on employee performance: an empirical study of the public sector in Indonesia”. International Review of Public Administration . 22(3): 276-299.
Park, S.M. & Wood, J. (2012). “Driven to service: Intrinsic and extrinsic motivation for public and nonprofit managers”. Public Personal Management . 41(4): 705-734.
Parvais, T. & Ahmed, O. (2016). “Sustaining the Growth of Employee: Motivation and Career Development in Organization”. Munich  Personal  RePEc  Archive . Paper No. 69728. https://mpra.ub.uni-muenchen.de/69728/1/MPRA_paper_69728.pdf. Diakses tanggal 29 Agustus 2019.
Pemerintah Kota Surakarta. (2020). SIMPEG Badan Kepegawaian, Pendidikan dan Pelatihan Daerah Kota Surakarta.
Perry, J.L. & Wise, L.R. (1990). “The motivational bases of public service”. Public Administration Review . May/June 1990: 367-373.
Perry, J.L. (1996). “Measuring public service motivation: An assessment of construct reliability and validity”. Journal of Public Administration Research and Theory . 6(1): 5-22.
Perry, J.L., Hondeghem, A. & Wise, L.R. (2014). “Revisiting the motivational bases of public service: Twenty years of research and agenda for the future”. Public  Administration Review . 2014: 682-690.
Puspita, I. & Susanty, A.I. (2017). “Career Development and Work Motivation Drive Employee Turnover Intention in an IT Consulting in Indonesia”. Indian  Journal  of  Scientific Research . 17(1): 257-263
Reeder, N. (2020). “Organization culture and career development in the British civil sercive”. Public Money & Management. DOI: 10.1080/09540962.2020.1754576
Riduwan & Akdon. (2013). Rumus dan Data dalam Analisis Statistika untuk Penelitian Administrasi Pendidikan-Bisnis-Pemerintahan-Sosial-Kebijakan-Ekonomi-Hukum- Manajemen Kesehatan. Bandung: Alfabeta.
Sotirofski, I. (2018). A theoritical framework of employee motivation and leadership relationship. European Journal of Economics, Law and Social Sciences . 2(2): 120-126. Sugiyono (2012). Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D . Bandung: Alfabeta. Undang-undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara.
Undang-undang Nomor 23 Tahun 2014 tentang Pemerintah Daerah.
Vito, G.F., Higgins, G.E., & Denney, A.S. (2014). Transactional and transformational leadership: An examination of the leadership challenge model. Policing: An International Journal of Police Strategies and Management . 37(4): 809-822.
Voon, M.L., Lo, M.C., Ngui, K.S., & Ayob, N.B. (2011). “The influence of leadership styless on employees’s job satisfaction in public sector in Malaysia”. International Journal of
Business, Management and Social Sciences , 2(1): 24-32.
Yusof, H.S.M., Said, N.S.M., & Ali, S. R.O. (2016). “A study of organizational culture and employee motivation in private sector company”. Journal of Applied Environmental of Biological Science . 6(35): 50-54.