## Kerjasama Kepala Madrasah Dan Guru Dalam Meningkatkan Prestasi Siswa di MI Nurul Jadid Pragaan Daya Sumenep
Jamali Institut Dirosat Islamiyah Al-Amien Prenduan Sumenep jamali@gmail.com
Abstrak: Penelitian ini bertujuan untuk penelitian ini kami menggunakan metode penelitian  kualitatif  dengan  mencakup  hal-hal  sebagai  berikut;  pendekatan  dan jenis  penelitian,  kehadiran  peneliti,  lokasi  penelitian,  sumber  data,  prosedur pengumpulan data, analisis data, pengecekan keabsahan temuan, serta tahap-tahap penelitian, yang meliputi (tahap pralapangan, tahap pekerjaan lapangan dan tahap analisis  data).  Adapun  hasil  penelitian  dapat  digambarkan  sebagai  berikut;  Pada hakikatnya Madrasah Ibtidaiyah Nurul Jadid dalam  upaya meningkatkan prestasi siswanya tidak begitu maksimal karena disebabkan oleh kerjasama antar elemen lembaga  (kepala  madrasah  dengan  guru)  juga  tidak  begitu  maksimal,  akhirnya memberikan  dampak  yang  tidak  baik  terhadap  perkembangan  kelembagaan. Dengan demikian dapat kita ketahui bahwa kualitas yang dimiliki oleh madrasah Ibtidaiyah ini adalah kurang baik dan tidak mencapai target yang memang harus di miliki oleh lembaga itu sendiri, sedangkan sistem kepemimpinan yang diterapkan adalah  system  kepeminpinan  tradisional  dan  kharismatik,  dalam  melaksanakan supervisinya sebagaimana mestinya seorang kepala madrasah,  akan tetapi  walau demikian ada beberapa poin penting yang dapat kita ambil hikmah yang ternyata dengan keterbatasan serta kekurangan yang dimiliki oleh lembaga itu sendiri masih mampu  melahirkan  siswa-siswi  yang  berkualitas  serta  mampu  bersaing  dengan siswa lembaga-lembaga besar lainnya.
Kata Kunci: Kerjasama, Prestasi
Abstract: This study aims for this research we use qualitative research methods by covering  the  following  things;  approach  and  type  of  research,  presence  of researchers,  research  locations,  data  sources,  data  collection  procedures,  data analysis, checking the validity of findings, and research stages, which include (pre-
field stage, field  work stage and data  analysis stage). The research results can be described  as  follows;  In  essence,  Madrasah  Ibtidaiyah  Nurul  Jadid  in  an  effort  to improve  student  achievement  is  not  so  optimal  because  it  is  caused  by  the collaboration between elements of the institution (headmaster and teacher) is also not so optimal, ultimately giving a bad impact on institutional development. Thus we can know that the quality possessed by this Ibtidaiyah madrasa is not good and does not  achieve  the  targets  that  the  institution  itself  must  have,  while  the  leadership system applied is a traditional and charismatic leadership system, in carrying out its supervision as a madrasa head should. However, even so, there are some important points  that  we  can  take  lessons  from.  It  turns  out  that  with  the  limitations  and shortcomings of the institution itself, it is still able to produce quality students and be able to compete with students from other large institutions.
Keywords: Cooperation, Achievement

## Pendahuluan
Seiring  dengan perkembangan zaman yang di tandai dengan arus globalisasi tekhnologi  dan  informasi,  persoalan  manusiapun  semakin  kompleks.  Salah  satu persoalan yang saat ini sangat mencuat kepermukaan adalah masalah pendidikan yang meliputi keterlibatan kepala madrasah, siswa, guru, staf administrasi, dan juga orang tua/wali.
Lembaga-lembaga  pendidikan  Islam  di  Indonesia  bermula  tumbuh  dalam bentuk  pondok  pesantren  dan  madrasah  diniyah.  Pada  waktu  itu  kepemimpinan yang dituntut umumnya lebih cendrung bersifat kharismatis dan tradisional.
Dalam perkembangannya (sejalan dengan pertumbuhan dan perkembangan lembaga-lembaga pendidikan di Indonesia) lembaga-lembaga pendidikan Islam pun mengalami perubahan, baik bentuk maupun sistemnya. Dari segi bentuk, tumbuh apa  yang  disebut  lembaga  sekolah  (Sekolah  Islam)  dan  dari  segi  sistem,  mulai dilaksanakan  administrasi  pendidikan  modern,  seperti  kurikulum,  organisasi sekolah dan sebagainya. 1
Jika  kita  amati  lebih  jauh,  kepemimpinan  pada  lembaga  pendidikan  Islam sekarang  ini  sudah  banyak  melakukan  penyesuaian,  sesuai  dengan  tuntutan  dan persyaratan  formal  yang  berlaku  dalam  dunia  pendidikan  modern.  Akan  tetapi nampak  sekali  bahwa  usaha  itu  sangat  lamban,  karena  faktor  kepemimpinan umumnya  masih  lemah,  dan  kelemahan  yang  paling  menonjol  yaitu  belum sepenuhnya  melaksanakan  model  kepemimpinan  yang  profesional.  Antara  tipe kepemimpinan  tradisional,  kharismatis  dan  rasional  belum  terpadu  secara seimbang,  tipe  kepemimpinan  tradisional  dan  kharismatis  nampak  masih  sangat dominan, sehingga banyak hal-hal yang berjalan kurang rasional. 2
Ketercapaian  tujuan  pendidikan  sangat  bergantung  pada  kecakapan  dan kebijaksanaan  kepemimpinan  kepala  madrasah  yang  merupakan  salah  satu pemimpin pendidikan. Karena kepala madrasah merupakan seorang pejabat yang
1 Malik Fajar, Kepemimpinan Pendidikan (Malang: IAIN Sunan Ampel, 1984), 34
2 Ibid.
profesional  dalam  organisasi  sekolah  yang  bertugas  mengatur  semua  sumber organisasi  dan  bekerjasama  dengan  guru-guru  dalam  mendidik  siswa  untuk mencapai  tujuan  pendidikan.  Dengan  keprofesionalan  kepala  madrasah  ini pengembangan  profesionalisme  tenaga  kependidikan  mudah  dilakukan  karena sesuai dengan fungsinya, kepala madrasah memahami kebutuhan sekolah yang ia pimpin  sehingga  kompetensi  guru  tidak  hanya  mandeg  pada  kompetensi  yang  ia miliki sebelumnya, melainkan bertambah dan berkembang dengan baik sehingga profesionalisme guru akan terwujud. Karena tenaga kependidikan profesional tidak hanya  menguasai  bidang  ilmu,  bahan  ajar,  dan  metode  yang  tepat,  akan  tetapi mampu memotivasi peserta didik, memiliki keterampilan yang tinggi dan wawasan yang luas terhadap dunia pendidikan. 3
Peran kepemimpinan penting sekali dalam mengejar mutu yang di inginkan pada setiap sekolah. Sekolah hanya akan maju bila dipimpin oleh kepala madrasah yang visioner, memiliki keterampilan manajerial, serta integritas kepribadian dalam melaksanakan  perbaikan  mutu.  Kepemimpinan  kepala  madrasah  tentu menjalankan manajemen sesuai dengan iklim organisasinya.
Kepala  madrasah  akan  dapat  memainkan  perannya  dengan  efektif  apabila memahami budaya sekolah yang dipimpinnya. Perubahan budaya yang berorientasi kepada mutu harus dimulai dari kepemimpinan kepala madrasah. Kepala madrasah harus memainkan kepemimpinan yang demokratis, transparan, jujur, bertanggung jawab,  menghargai  guru  dan  staf,  bersikap  adil,  dan  sikap  terpuji  lainnya  yang tertanam  dalam  diri  dan  dirasakan  oleh  warga  sekolahnya.  Kepala  madrasah terbuka menerima kritik dan masukan dari guru, staf TU, para sisiwa dan orang tua tentang budaya yang berkembang.
Budaya sekolah ini berkaitan dengan visi yang dimiliki oleh kepala madrasah tentang  masa  depan  sekolah.  Kepala  madrasah  yang  memiliki  visi  untuk menghadapi tantangan sekolah dimasa depan akan lebih sukses dalam membangun budaya sekolah. Untuk membangun visi sekolah ini, diperlukan kolaborasi antara kepala madrasah, guru, orang tua, staf administasi dan tenaga profesional. Budaya sekolah akan baik apabila :
1. Kepala madrasah dapat berperan sebagai model
2. Mampu membangun tim kejasama
3. Belajar dari guru, staf, dan siswa
4. Memahami kebiasaan yang baik untuk terus dikembangkan. 4
Kepala madrasah dan guru harus mampu memahami lingkungan sekolah yang spesifik tersebut. Karena, akan memberikan perspektif dan karangka dasar untuk melihat,  memahami  dan  memecahkan  dalam  berbagai  problem  yang  terjadi  di sekolah.  Dengan  dapat  memahami  permasalahan  yang  kompleks  sebagai  suatu kesatuan secara mendalam, kepala madrasah dan guru akan memiliki nilai-nilai dan sikap  yang  amat  diperlukan  dalam  menjaga  dan  memberikan  lingkungan  yang kondusif  bagi  berlangsungnya  proses  tumbuh  kembangnya  budaya  mutu
3 E. Mulyasa, Menjadi Kepala madrasah Profesional (Bandung: PT Remaja Rosdakarya, 2006),  55
4 Zamroni (Penyunting), Ilmu dan Aplikasi Pendidikan (Jakarta: PT Imperial Bakti Utama, 2007), jilid II  239
disekolah. 5
Gaya  kepemimpinan  yang  tidak  mendukung,  akan  mengakibatkan  gagalnya pelaksanaan  manajemen  peningkatan  mutu.  Kepala  madrasah  harus  senantiasa memahami sekolah sebagai sytem organic. Untuk itu kepala madrasah harus lebih berperan sebagai peminpin dibandingkan sebagai manager. Sebagai leader kepala madrasah harus:
1. Lebih banyak mengarahkan daripada mendorong atau memaksa
2. Lebih  bersandar  pada  kerjasama  dalam  menjalankan  tugas  dibandingkan bersandar pada kekuasaan atau SK
3. Senantiasa  menanamkan  kepercayaan  pada  diri  guru  dan  staf  administrasi, bukannya menciptakan rasa takut
4. Senantiasa  menunjukkan  bagaimana  cara  melakukan  sesuatu  daripada menunjukkan bahwa ia tahu sesuatu
5. Senantiasa  mengembangkan  suasana  antusias  bukannya  mengembangkan suasana yang menjemukan
6. Senantiasa  memperbaiki  kesalahan  yang  ada  daripada  menyalahkan kesalahan  seseorang,  bekerja  dengan  penuh  ketangguhan  bukannya  ogah- ogahan karena serba kekurangan. 6
Madrasah  Ibtidaiyah  Nurul  Jadid  Blumbang  Pragaan  Daya  adalah  Lembaga Pendidikan formal yang dirintis oleh K. Abdussalam (Pengasuh Pondok Pesantren Nurul Jadid) yang sekarang di asuh oleh cucunya KH. Norkholis Abdussalam di Desa Pragaan  Daya  Kec.  Pragaan,  tepatnya  di  Dusun  Blumbang  dengan  legalitas kelembagaan di bawah naungan Yayasan Pendidikan Tarbiyatul Islam, Madrasah ini menganut system kepemimpinan tradisional dan kharismatik.
Madrasah  Ibtidaiyah  Nurul  Jadid  memiliki  karyawan  dan  tenaga  pendidik sebanyak 25 orang di bawah pengawasan KH. Norkholis Abdussalam, S.Pd  sebagai Kepala  Madrasah.  Adapun  sistem  kepemimpinan  yang  berjalan  di  madrasah  ini adalah  sistem  kepemimpinan  yang  tradisional  dan  kharismatik,  yaitu  system kepemimpinan yang berjalan secara natural tanpa adanya bimbingan dan arahan dalam  melaksanakan  supervisinya  sebagai  seorang  kepala  madrasah,  rutinitas dalam  melaksanakan  sebuah  kedisiplinan  sudah  menjadi  ciri  has  di  madrasah tersebut  dimana  para  guru  dan  siswa  dalam  melaksanakan  kegiatan pembelajarannya tidak merasa dipaksa dan tidak merasa terpaksa.

## Metode Penelitian
Jenis penelitian ini adalah penelitian kualitatif, karena menyangkut peristiwa atau gejala khusus. Beda halnya dengan penelitian populasi dan penelitian sampel. Bila  seluruhnya  disebut  penelitian  populasi,  dan  bila  sebagian  disebut  penelitian sampel.  Studi  kasus  bersifat  menyeluruh  dan  mendalam.  Disebut  menyeluruh, karena yang dipentingkan adalah keutuhan pengetahuan tentang kasus yang diteliti yang merupakan peristiwa khusus yang tersendiri, dan disebut mendalam karena
5 Tim pengembangan ilmu pendidikan FIP-UPI (Penyunting), Ilmu dan Aplikasi Pendidikan (Jakarta: PT Imperial Bakti Utama, 2007), jilid II  239
6 Ahmad Rozikun Namaduddin, Strategi Perencanaan MBM di Tingkat   Madrasah (Jakarta: PT. Liska Farista Putra, 2004),  66
studi  kasus  tidak  dipakai  untuk  menguji  kebenaran  hipotesis,  melainkan  untuk mendalami  kebenaran.  Dan  karenanya  studi  kasus  disebut  sebagai  upaya mengembangkan  hipotesis.  Objek  dalam  studi  kasus  bisa  individu,  keluarga  atau kelompok  dalam  suatu  masyarakat. 7 Akibatnya,  hasil  studi  kasus  tidak  dapat diberlakukan secara umum.
Bentuk aplikasi dari uraian tersebut adalah penelitian ini dilakukan dengan maksud  mendeskripsikan  secara  holistik  dan  mendalam  mengenai  gambaran tentang  peran  kerja  sama  kepala  madrasah  dengan  guru  dalam  meningkatkan prestasi siswa  kelas VI Madrasah Ibtidaiyah Nurul Jadid Blumbang Pragaan Daya Pragaan Sumenep.
Adapun  pendekatan  yang  dipakai  peneliti  dalam  penelitian  ini  adalah pendekatan  deskriptif.  Pendekatan  ini  diharapkan  dapat  menghasilkan  data deskriptif berupa narasi tentang masalah yang diamati, yaitu tentang peran kepala madrasah dengan guru sebagai upaya untuk meningkatkan kualitas pendidikan.

## Hasil Penelitian dan Pembahasan
Dari data yang ada kami dapat menemukan bahwa Madrasah Ibtidaiyah Nurul Jadid sebagai  lembaga  pendidikan  selalu  tidak  sesuai  dengan  kenyataan  yang  ada  dalam melakukan kerjasamanya walaupun hal itu tidak terlaksana secara maksimal. Hanya saja Madrasah  Ibtidaiyah  Nurul  Jadid  lebih  mengandalkan  kekuasaan  yang  kharismatik daripada kekuasaan yang profesionalis walaupun hal itu akan memberikan dampak yang tidak  baik  terhadap  perkembangan  lembaga  itu  sendiri.  serta  kepala  madrasah  tidak mempunyai seorang pemimpin yang profesional yang bisa memberikan perannya kepada lembaga demi kemajuan madrasahnya.
Maka dapat kita tarik kesimpulan bahwa bimbingan yang dilaksanakan oleh kepala madrasah  lebih  kepada  prosedural  yang  bersifat  kekeluaragaan,  dengan  itu  kita  bisa memberikan penilaian bahwa madrsaha Ibtidaiyah memang kadang melaksanakan cara- cara  tertentu  yang  memang  jadi  kebijakan  kepala  madrasah  itu  sendiri.  Oleh  sebab  itu dapat kita berikan persepsi bahwa madrasah Ibtidaiyah juga pernah menggunakan metode intruktif  dalam  menyisipkan  pesan  kelembagaannya  yang  juga  hal  itu  dilakukan  oleh lembaga-lembaga lain.
Cuma  selama  ini  yang  bisa  dilakukan  oleh  lembaga  hanya  bisa  memberikan kebijakan  tersendiri  dalam  mengatur  prilaku  masyarakat  sekitar.  karena  madrasah memang punya  gaya tersendiri dalam mengembangkan kualitas masyarakat sekitarnya. serta  mempunyai  teori  tersendiri  dalam  menyisipkan  pesan  tentang  peran  kepala madrasah walaupun tidak pernah ada respon positif dari berbagai macam kalangan.
Dengan demikian bahwa upaya kepala madrasah dengan guru selalu bersifat tidak menunjang  peningkatan  prestasi  siswa  karena  melihat  dari  hasil  wawancara  tersebut kepala madrasah mementingkan proses belajar mengajar daripada peningkatan prestasi siswanya.  Jadi  perkembangan  yang  nampak  dari  upaya  kepala  madrasah  hanyalah pembangkitan semangat terhadap elemen-elemen lembaga tersebut dalam menjalankan tugasnya  walaupun  pada  ahirnya  semangat  itu  selalu  reda.  Hanya  saja  kegiatan  yang dilakukan  oleh  lembaga  madrasah  tersebut  ternyata  hanya  sebagai  formalitas  semata artinya tidak pernah ada keseriusan dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan tersebut.
7 Dhofir, Syarqowy. Metodelogi Riset (Sumenep: Sari Safir, 2004).  41
Maka penulis memberikan pembahasan atas hasil analisis data tersebut bahwa pada hakikatnya  Madrasah  Ibtidaiyah  Nurul  Jadid  dalam  upaya  meningkatkan  prestasi siswanya tidak begitu maksimal karena disebabkan oleh kerjasama antar elemen lembaga (kepala  madrasah  dengan  guru)  juga  tidak  begitu  maksimal,  akhirnya  memberikan dampak yang tidak baik terhadap perkembangan kelembagaan. Dengan demikian dapat kita ketahui bahwa kualitas yang dimiliki oleh madrasah Ibtidaiyah ini adalah kurang baik dan  tidak  mencapai  target  yang  memang  harus  di  miliki  oleh  lembaga  itu  sendiri, sedangkan  sistem  kepemimpinan  yang  diterapkan  adalah  system  kepeminpinan tradisional  dan  kharismatik,  yaitu  system  kepemimpinan  yang  berjalan  secara  natural tanpa  adanya  bimbingan  dan  arahan  dalam  melaksanakan  supervisinya  sebagaimana mestinya seorang kepala madrasah,
Akan  tetapi  walau  demikian  ada  beberapa  poin  penting  yang  dapat  kita  ambil hikmah yang ternyata dengan keterbatasan serta kekurangan yang dimiliki oleh lembaga itu sendiri masih mampu melahirkan siswa-siswi yang berkualitas serta mampu bersaing dengan siswa lembaga-lembaga besar lainnya.

## Penutup
Dari berbagai macam pemaparan diatas dapat kita tarik kesimpulan bahwa kepala  madrasah  adalah  tergolong  pemimpin  resmi  atau status  leader ,  dalam kedudukannya  sebagai  pemimpin  pendidikan  yang  resmi  di  angkat,  bertanggung jawab dalam pengelolaan pengajaran, pengolaan ketenagaan, kesiswaan, sarana dan prasarana,  keuangan  serta  hubungan  lembaga  pendidikan  dengan  masyarakat, disamping  tugasnya  dalam  supervisi  pendidikan  dan  pengajaran,  meskipun kekuasaan  ada  di  tangan  kepala  madrasah  atau  pimpinan  lembaga  pendidikan, namun melibatkan personil / guru adalah penting sebagai upaya membina personil untuk mendapat mengembangkan kemampuan memecahkan masalah dan perasaan memiliki terhadap organisasi.
Dan  juga  bahwa  peran  kerjasama  kepala  madrasah  dengan  guru  dalam melakukan kerjasamanya tidak pernah efektif sehingga memberikan dampak yang tidak  baik  terhadap  peningkatan  prestasi  siswanya.  serta    madrasah  tidak mempunyai seorang pemimpin yang profesional yang bisa memberikan perannya kepada lembaga demi kemajuan madrasahnya, dengan demikian kepala madrasah hanya  lebih  mementingkan  kepentingan  yang  ringan  dari  pada  kesulitan  yang ujung-ujungnya untuk kemajuan lembaga dan peningkatan prestasi siswanya.

## Daftar Pustaka
Ahmad Rozikun, Drs. M.Pd, Namaduddin, S.Pd. 2004. Strategi Perencanaan MBM di Tingkat Madrasah , Jakarta: PT. Liska Farista Putra. Bambang Budi  Wiyono.  2000. Gaya Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  dan  Semangat Kerja  Guru  dalam  Melaksanakan  Tugas  Jabatan  di  Sekolah  Dasar. (abstrak) Ilmu Pendidikan: Jurnal Filsafat, Teori, dan Praktik Kependidikan. Universitas Negeri Malang.
E.  Mulyasa.  2006. Menjadi  Kepala  Sekolah  Profesional ,  Bandung:  PT  Remaja Rosdakarya.
Fajar Malik. 1984. Kepemimpinan Pendidikan, Malang: IAIN Sunan Ampel.
Lexy J. Moleong, 2006. Metodologi Penelitian Kualitatif , Bandung: PT Remaja Rosda Karya.
M.Dahlan Al Barry. 1994. Kamus Ilmiah Populer , Surabaya: PT Arkola.
Pusat  Bahasa  Departemen  Pendidikan  Nasional  2008, Kamus  Besar  Bahasa Indonesia , (Jakarta: Balai Pustaka). Sutisna, Oteng. 1985. (Penyunting). Manajemen Lembaga Pendidikan Islam , Ciputat: Ciputat Press.
Suharsimi Arikunto. 2006. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik , Jakarta: PT Rineka Cipta.
Supriadi,  Dedi.  2002. Laporan  Akhir  Tahun  Bidang  Pendidikan  &  Kebudayaan . Artikel. Jakarta: Kompas.
Surya,  Mohamad.  2002. Peran Organisasi  Guru  dalam  Meningkatkan  Mutu Pendidikan . Semarang: IKIP PGRI. Syafaruddin,  (Penyunting) ilmu  dan  aplikasi  pendidikan ,  jilid  II.PT.  Imperial  Bakti Utama 2007.
Tim  pengembangan  ilmu  pendidikan  FIP-UPI  (Penyunting) Ilmu  dan  Aplikasi Pendidikan , Jakarta: PT. Imperial Bakti Utama 2007. jilid II & IV
Usman,  Uzer,  Moh.  2003. Menjadi  Guru  Profesional. Bandung:  PT.  Remaja Rosdakarya.
Wahjosumidjo.  2002. Kepemimpinan  Kepala  Sekolah .  Jakarta:  PT  Raja  Grafindo Persada.