## Jurnal Bisnis dan Ekonomi
https://www.unisbank.ac.id/ojs ; email: jbe@edu.unisbank.ac.id

## Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap Keterlibatan Kerja Dimediasi Kepuasan Kerja
Fullchis Nurtjahjani,  Ridolof Wenand Batilmurik, Masreviastuti
Politeknik Negeri Malang 123 Jl. Soekarno Hatta No.9, Jatimulyo, Malang, Indonesia
Info Artikel A b s t r a c t Sejarah Artikel: Diterima: 1 September 2020 Disetujui: 30 September 2020 The  aim  of  this  research  was  to    analyze  the  effect  of  transformational  leadership  on work  engagement  is  mediated  by  job  satisfaction.  The  type  of  research  is  positivist reasearh.  The  analytical  method  used  is  Partial  Least  Square  Smart  Program  (PLS)
Version 2.0 PLS based on the Variance Based Structural Equation Modeling (SEM) approach. This research was conducted at State Polytechnic of Malang. The population of  this  study  uses  a  census  (saturated  sample,  so  that  the  number  of  samples  is  the same  as  the  number  of  the  population.  The  results  show  that  transformational leadership  has  no  significant  effect  on  work  engagement  and  job  satisfaction  mediate the effect of transformational leadership on work engagement.
Keywords: trnasformational leadership,
work engagement, job
satisfaction, human resource A b s t r a k Kata Kunci: kepemimpinan transformasional,  keterlibatan kerja, kepuasan kerja, SDM
Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  menganalisis  pengaruh  langsung kepemimpinan  transformasional  terhadap  keterlibatan  kerja  dan  pengaruh tidak langsung yang dimediasi oleh kepuasan kerja.Jenis penelitian ini adalah penelitian  positivis.Alat  analisis  yang  digunakan  adalah  Partial  Least  Square Program  Smart  (PLS)  Versi  2.0.PLS,  dengan  berbasis  pendekatan  Variance Based  Structural  Equation  Modelling  (SEM).Penelitian  ini  dilakukan  di Politeknik Negeri Malang.Populasi penelitian ini berjumlah 182 orang. Teknik pengambilan  sampel  dalam  penelitian  ini  menggunakan  sensus  (sampel jenuh),  sehingga  jumlah  sampel  sama  dengan  jumlah  dari  populasi.Hasil menunjukkan  bahwa  Kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  tidak signifikan  terhadap  keterlibatan  kerja  dan  kepuasan  kerja  memediasi pengaruh  kepemimpinan  transformasional  terhadap  keterlibatan  kerja  secara signifikan.
 Corresponding Author:
Fullchis Nurtjahjani
E-mail: fullchis@polinema.ac.id
ISSN (print): 1412-3126 ISSN (online): 2655-3066

## PENDAHULUAN
Kemajuan  suatu  negara  dapat  ketahui dari  perkembangan  kualitas  sumber  daya manusia  (SDM)  yang  ada  di  Negara  tersebut. Dosen  merupakan  pendidik  profesional  dan ilmuwan  yang  memiliki  tugas  utama,  yaitu menyampaikan, mengembangkan, dan menyebarluaskan  ilmu  pengetahuan  dan teknologi  melalui  pendidikan,  penelitian,  dan pengabdian  kepada  masyarakat,hal  tersebut terwujud dalam praktek keterlibatan kerja yang tinggi.  Keterlibatan  kerja  merupakan  suatu pekerjaan  yang  dilaksanakan  dengan  penuh tanggung  jawab,  kerja  keras,  dan  rasa  senang (Schaufeli dan Bakker, 2001).Untuk meningkatkan keterlibatan kerja dan produktivitas  seorang  dosen  diperlukan adanya peran dari pemimpin. Indonesia dinilai belum  mampu  untuk  menciptakan  SDM  yang berkualitas, hal itu ditandai dengan permasalahan yang muncul tentang
kepemimpinan.
Gozukara  dan  Simsek  (2015);  Raja (2012); Vincent, et al. (2012); Tims et al. (2011), menyatakan  bahwa  gaya  kepemimpinan transformasional  yang  dilaksanakan  dengan baik  akan  mampu  meningkatkan  keterlibatan kerja karyawan di bidang perusahaan jasa dan pendidikan  tinggi/universitas  negeri  maupun swasta.  Gaya  kepemimpinan  transformasional telah memberi peluang besar kepada karyawan untuk  memberikan  sebuah  solusi,  pendapat, pendanaan, dan ruang yang dapat memberikan semangat kerja, sehingga akanterwujud keterlibatan  kerja  pada  segala  aktivitas  kerja. Berbagai  hasil  penelitian  tersebut  menegaskan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap keterlibatan kerja. Sebaliknya  Evellyn  dan  Hazel  (2015);  Soleman dan  Perry  (2016);  Evelyn  dan  Elegwa  (2015);
Stewart (2012), membuktikan bahwa kepemimpinan transformasional secara signifikanbelum mampu meningkatkan
keterlibatan kerja.
Terdapat  kesenjangan  hasil  penelitian  dari pengaruh  kepemimpinan  transformasional terhadap keterlibatan kerja, oleh karena itu,hal tersebut  akan  diteliti  lebih  dalam  lagi  dengan mengisi  kesenjangan  tersebut  dengan  variabel
mediasi  kepuasan  kerja.  Penelitian  yang dilakukan  oleh  Soleman  dan  Perry  (2016) menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional  tidak  berpengaruh  terhadap keterlibatan kerja secara signifikan pada sektor perbankan  di  Bangladesh.  Hasil  dalam penelitian  ini  tidak  selaras  dengan  penelitian Gozukara  dan  Simsek  (2015);  Raja  (2012); Vincent, et al. (2012); Tims et al. (2011), hal ini disebabkan karena sektor perbankan Bangladesh  belum  mengikuti  perkembangan zaman  yang  ada,  dapat  dikatakan  masih terbelakang.  Gozukara  dan  Simsek  (2015), bahwa  otonomi  kerja  sepenuhnya  memediasi pengaruh  kepemimpinan  transformasional pada  keterlibatan  kerja.  Jaiswal, et  al. (2017), menunjukkan  bahwa  ada  hubungan  yang signifikan  antara  keterlibatan  karyawan  dan kepuasan kerja. Malhotra (2014), mengungkapkan  bahwa  faktor-faktor  seperti pekerjaan,  tunjangan,  pengakuan,  kerja  sama, perlakuan  adil,  kebijakan  perusahaan  yang sehat,  semangat  tim,  dan  sistem  manajemen kinerja  dapat  meningkatkan  kepuasan  kerja karyawan  yang    mengarah  pada  keterlibatan kerja  karyawan.  Ahmad et  al .  (2014), menjelaskan bahwa kepemimpinan transformasional mampu memengaruhi
motivasi  kerja  karyawan  telekomunikasi  di negara  Pakistan  pada  pusat  layanan  dan penjualan berbagai perusahaan telekomunikasi.
Aunjum (2017),menyatakan
bahwa kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh  yang  signifikan,  positif,  dan  kuat pada  motivasi  karyawan  di  sektor  perbankan Pakistan. Politeknik Negeri Malang (Polinema)
menggunakan  sistem  paket  yang  mewajibkan mahasiswa  menempuh  seluruh  mata  kuliah yang  diprogramkan.  Sistem  paket  pada pendidikan
Politeknik Negeri Malang mempunyai ciri-ciri sebagai berikut : 1. Mahasiswa  menempuh  semua  mata kuliah  yang  diprogramkan  dan  harus lulus  pada  setiap  semester  sesuai peraturan yang berlaku.
2. Keberhasilan studi mahasiswa ditentukan berdasarkan prestasi akademik, kehadiran mengikuti
perkuliahan, dan ketaatan mengikuti tata tertib.
3. Jumlah  jam  per  minggu  untuk  tiap-tiap mata  kuliah  ditentukan  atas  dasar sasaran  kemampuan  dan  keterampilan yang akan dicapai.
Mahasiswa  diharapkan  lulus  tepat waktu  untuk  mahasiswa    D3    dengan  masa studi 3 tahun dan mahasiswa D4 dengan  masa studi  4  tahun.  Bahkan  tidak  jarang  mahasiswa Polinema  belum  lulus  sudah  diminati  dunia Industri.  Dosen  termotivasi  untuk  bekerja dengan  maksimal,  berkontribusi  lebih  dan penuh  tanggung  jawab  dalam  mengajar  dan mendidik  mahasiswa  agar  lulus  tepat  waktu dengan  nilai  memuaskan  dan  mendapatkan pekerjaan  yang  sesuai  harapan.  Lulusan Polinema  harus  menghasilkan  produk  inovatif yang  efisien,  murah, kuat dan aman  serta  siap masuk  ke  pasar.  Selain  itu    lulusan  Polinema juga  harus  bisa  membuat,  merekayasa, mengelola  produk  iptek,  dan  juga  harus  bisa mengembangkan  secara  kreatif,    produk  iptek menjadi  lebih  sempurna.  Polinema  sangat menonjol  dibidang  menghasilkan  SDM  yang kompeten.  Polinema  juga  turut  memberi kontribusi  daerah  dengan  menyiapkan  tenaga siap  kerja.  Terbukti,  dari  tahun  2017, keterserapan  lulusan  Polinema  mencapai  51%. Hampir  rata-rata  per  tahun  sebanyak  1.200- 1.400  lulusan  Polinema  siap  kerja  sebelum diwisuda.Sehingga  dosen  termotivasi  untuk berpartisipasi  secara  aktif    baik  dari  dalam/ intrinsik  maupun  dari  luar/  ekstrinsik  baik secara  individu  maupun  secara  kelompok  dari masing-masing dosen. Setiap aktifitas/ kegiatan  dosen  yang  berkaitan  denganTri Dharma  mendapatkan  point  sehingga  dosen termotivasi  untuk  baik  dari  dalam  diri  dosen maupun dari luar. Namun di Politeknik Negeri yang lain setiap dosen yang melaksanakan  Tri Dharma  tidak  mendapatkan  point  tetapi mendapatkan  penilaian  dari  atasan  langsung yang  diwujudkan  dalam  DP3  setiap  tahun sekali, hal ini karena Politeknik Negeri lainnya belum  BLU  (Badan  Layanan  Umum)  sehingga dosen  kurang  termotivasi  secara  intrinsik  dan ekstrinsik.  Hal  tersebut  berbeda  dengan Polinema  yang  telah  BLU  (Badan  Layanan
Umum)  berdasarkan  Peraturan  Direktur Politeknik  Negeri  Malang  Nomor  263  Tahun 2016    .  Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah menganalisis pengaruh langsung gaya kepemimpinan transformasional terhadap keterlibatan kerja dan pengaruh tidak langsung kepemimpinan transformasional terhadap keterlibatan  kerja  yang  dimediasi  oleh kepuasan  kerjadan  remunerasi  di  Politeknik Negeri  Malang  (Polinema).  Berdasarkan penelitian  terdahulu  yang  dilakukan  oleh Gozukara  dan  Simsek  (2015);  Raja  (2012); Vincent,  et  al.  (2012);  Tims  et  al.  (2011  yang menytakan bahwa kepemimpinan transformasional
berpengaruh terhadap keterlibatan  kerja,  terdapat  perbedaan  hasil dengan penelitian yang dilakukan oleh Evellyn dan  Hazel  (2015);  Soleman  dan  Perry  (2016); Evelyn dan Elegwa (2015); Stewart (2012), yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional  secara  signifikan  belum mampu  meningkatkan  keterlibatan  kerja. Untuk mengisi kesenjangan tersebut, penelitian ini  menggunakan  variabel  kepuasan  kerja untuk  memediasi  hubungan  kepemimpinan transformasional dan keterlibatan kerja.

## LANDASAN TEORI DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

## Gaya Kepemimpinan Transformasional
Rafferty dan Griffin (2004), mengatakan bahwa  pemimpin  transformasional  mampu menyatukan  danmengubah  sikap,keyakinan, dan  tujuan  pribadi  seluruh  bawahannya  demi mencapai  tujuan  atau  bahkan  melampaui tujuan  yang  ditetapkan.  Robbins  dan  Judge (2008), mengatakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional memiliki kemampuan memengaruhi  yang  luar  biasa  dan  dapat menginspirasi para pengikutnya untuk mengesampingkan
kepentingan pribadi mereka.  Bass  (1990)  menyatakan  bahwa pemimpin  transformasional  dapat  membuat bawahanya  merasa  percaya,  loyal,  kagum, bangga,  dan  respek  terhadap  atasan  mereka, bahkan  memotivasi  mereka  untuk  mau mengerjakan  suatu  melebihi  dari  yang diharapkan.Dengan demikian dapat
disimpulkan bahwa kepemimpinan
transformasional  merupakan  kepemimpinan yang memiliki orientasi terhadap bawahan atau karyawan.

## Keterlibatan Kerja
Schaufeli,  et  al.  (2002)  mengemukakan bahwa keterlibatan kerja merupakan hubungan kerja untuk memenuhi kebutuhan hidup dalam melakukan  sebuah  pekerjaan  yang  ditekuni.
Kahn (1990) mengemukakan bahwa keterlibatan kerja maksudnya
adalah memanfaatkan  anggota  organisasi  untuk berperan  pada  pekerjaan  mereka  untuk organisasi.  Kebijakan  organisasi,  praktik,  dan struktur  mempengaruhi  potensi  karyawan dalam  keterlibatan  kerja.  Berdasarkan  uraian- uraian  tersebut,  dapat  dirumuskan  suatu pengertian  Keterlibatan  kerja  untuk  penelitian ini,  yaitu  keterlibatan  kerja  karyawan  adalah hubungan  kerja  untuk  memenuhi  kebutuhan hidup  dalam  melakukan  sebuah  pekerjaan yang  ditekuni  dengan  indikator  semangat, dedikasi dan penyerapan.

## Kepuasan Kerja
Kreitner dan Kinicki (2005:270)
mendefinisikan  kepuasan  kerja  sebagai  respon emosional  terhadap  berbagai  aspek  pekerjaan. Selain  itu,  Robbins  dan  Judge  (2008:107) mendefiniskan  kepuasan  kerja  karyawan sebagai  suatu  perasaan  positif  tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari sebuah  evaluasi  karakteristiknya.  Mathis  dan Jackson  (2011:158)  mendefinisikan  kepuasan kerja  karyawan  sebagai  emosi  positif  yang muncul  dari  evaluasi  salah  satu  pengalaman kerja. Kepuasan kerja mengacu pada sikap dan perasaan seseorang tentang pekerjaan sehingga sikap  positif  dan  perasaan  nyaman  terhadap pekerjaan  yang  mengarah  pada  keterikatan akan menghasilkan kepuasan kerja, sedangkan sikap  negatif  dan  tidak  nyaman  terhadap pekerjaan  mengindikasikan  ketidak  puasan (Armstrong, 2009:343).

## Pengambangan Hipotesis
Berikut hipostesis dalam penelitian ini:

## Gambar 1. Hipotesa Penelitian
Troena, et al. (2014); kepemimpinan transformasional  secara  positif  dan  signifikan terkait  dengan  keterlibatan  kerja.  Park, et  al . (2016), melakukan penelitian kepada guru guru di  Korea  dengan  menggunakan  unsur-unsur kepemimipinan transformasional dari Bass, et al. (1987),  antara  lain:  1)  pengaruh  ideal,  2) motivasi  inspirasional,  3)  stimulasi  intelektual, dan,  4)  pertimbangan  individual.  Hasil penelitian  menunjukkan  bahwa  hubungan antara  kepemimpinan  transformasional  dan keterlibatan  guru  akan  lebih  kuat  ketika  guru merasakan  jarak  kekuasaan,  harmoni,  dan ikatan  sosial  informal  terjalin  dengan  baik. Henkel  (2017);  hubungan  antara  gaya kepemimpinan  direktur  akademik  kampus dengan  keterlibatan  kerja  fakultas.  Hasil penelitian itu menunjukkan kelima atribut gaya kepemimpinan  transformasional  dari  direktur akademik  di  universitas  seluruh  dunia  di negara  bagian  timur  menunjukkan  hubungan yang positif.
H1:  Gaya  Kepemimpinan  Transformasional berpengaruh  langsung  terhadap  Keterlibatan Kerja
Locke (1977) dan Spector (1976) mendefinisikan kepuasan  kerja  sebagai  keadaan  emosi  yang menyenangkan  atau  positif  yang  dihasilkan dari  penilaian  atas  pekerjaan atau  pengalaman kerja  seseorang.  Lopopolo  (2002)  menyatakan bahwa  kepuasan  kerja  merupakan  konstruk yang  kompleks  dan  seringkali  diukur  sebagai sikap  umum  dari  seorang  pegawai  terhadap pekerjaannya.
Kepuasan kerja adalah
pendorong  penting  keterlibatan  karyawan (Malholtra,2014).
Kepuasan kerja dapat memberikan  pengaruh  terhadap  keterlibatan kerja  jika  pekerjaan  yang  dijalankan  oleh karyawan  bersifat  menarik,  mendapatkan peluang  untuk  belajar,  dan  berkesempatan untuk  menerima  tanggung  jawab.  Selain  itu, faktor  lain  yang  berpengaruh  ialah  jumlah remunerasi keuangan yang diterima dan sejauh mana  dipandang  adil  oleh  orang  lain  dalam organisasi H2:  Gaya  Kepemimpinan  Transformasional berpengaruh  langsung  terhadap  Keterlibatan Kerja melalui kepuasan kerja.

## METODE PENELITIAN

## Sampel Dan Prosedur Penelitian
Populasi  dalam  penelitian  ini  berjumlah  182 dosen  Politeknik  Negeri  Malang,  teknik pengambilan  sampel  menggunakan  teknik sensus;  dimana  semua  populasi  dijadikan sebagai sampel penelitian. Responden penelitian  adalah  dosen  dengan  tingkat pendidikan  Magister  dan  Doktor  yang memiliki jabatan fungsional Lektor Kepala.

## Demografi Sampel
1) Jenis kelamin : 76% laki-laki dan perempuan sebanyak 24%
2) Usia  responden:  66%  berusia  51  tahun  –  60 tahun; 18% berusia 60 tahun; 15% berusia 30- 50 tahun; 1%  berusia 31-40 tahun
3) Tingkat  pendidikan:  63%  pendidikan Magister dan 37% berpendidikan Doktor
4) Lama kerja: 97,8% memiliki masa kerja > 12 tahun;  1,7%  antara  9  sampai  11  tahun  dan 1% ≤ 3 tahun.
5) Gaji: > 5 juta sebesar 74,5%; 4- 5 juta rupiah sebanyak 23,8%; 3-4 juta sebanyak 1,1% dan 2-3 juta sebanyak 0,6%.

## Pengukuran Instrumen
Kepemimpinan Transformasional ; menggunakan  model  Avolio  dan  Bass  (1990) dengan  indikator  pengukuran  antara  lain;  1) pengaruh  ideal,  2)  inspirasional,  3)  stimulasi intelektual,  4)  pertimbangan  individual.
Kepuasan  Kerja ; pengukuran  kepuasan  kerja menggunakan  model  Locke,  1976;  Spector, 1977;Smith,1969;  Luthans,  2011;,  antara  lain;  1) Pekerjaan  itu  sendiri    2)  peluang  promosi  3) dukungan  atasan  4)  hubungan  dengan  rekan kerja. Keterlibatan kerja ; pengukuran keterlibatan  kerja  mengadopsi  model  Kahn (1990) terdiri atas; 1) semangat, 2) dedikasi dan 3) penyerapan.

## Analisis Data
Data  bersumber  dari  data  primer  (kuisioner) yang dianalisis menggunakan statistic deskriptif  atas  rata-rata  jawaban  responden.
Selanjutnya  data  diolah  menggunakan  model Structural Equation Modelling (SEM) menggunakan SmartPLS versi 2.0.

## HASIL ANALISIS DAN PEMBAHASAN

## Hasil Analisis 1) Analisis Deskriptif
Analisis  deskriptif  atas  setiap  variabel penelitian menggunakan rata-rata jawaban atas setiap  item  penelitian  yang  ditunjukan  ada Tabel 1 di bawah ini.
Tabel  1.  Hasil  Rata-rata  Jawaban  Responden  Atas Kepemimpinan Transformasional, Kepuasan Kerja dan Keterlibatan Kerja
Variabel   Nomor Item Rata-rata Skor Variabel Kategori K.Trans 1-11 3,92-3,98 Baik Kep.Ker 12-18 3,87-4,30 Baik Ket.Ker 19-25 4,09-4,19 Baik
Sumber: Data Primer, (Desember 2019).
Berdasarkan  Tabel  1  di  atas,  hasil  analisis deskriptif  atas  setiap  variabel  penelitian menunjukan  rata-rata  skor  variabel  berada pada  kategori  baik  dengan  rata-rata  skor berada  pada  3,35-4,30.  Dengan  demikian disimpulkan bahwa setiap item pernyataan atas indicator-indikator yang menggambarkan variabel  penelitian  yang  diteliti  menurut persepsi  responden  termasuk  pada  kategori
Pengaruh Gaya Kepimpinan Transformasional terhadap Keterlibatan Kerja dimediasi Remunerasi Fullchis Nurtjahjani
baik  sehingga menjelaskan permasalahan yang terjadi pada responden dosen Politeknik Negeri Malang.

## 2) Pengujian Instrument
Pengujian instrument menggunakan
beberapa  cara,  diantaranya;  diskriminan validity,  composite  realibility,  convergent validity,  pengukuran  R-Square,  dan  indeks goodness  of  fit  (GoF), serta  Loading  Factor  dan rata-rata  skor  tiap  indikator.  Adapun  masing- masing tahapan-tahapan pengujian instrument, model  SEM  menggunakan  SmartPLS  versi  2.0 disajikan pada table 2 - 7 di bawah ini. Tabel 2. Hasil Discriminat Validity
Variabel K.Trans  Kep.Ker  Ket. Ker K.Trans 0.910 Kep.Ker 0.513 0.766 Ket.Ker 0.427 0.582 0.886
Sumber: Hasil Pengolahan Data , (2019).
Konstruk  kepemimpinan  transformasional mempunyai  nilai  AVE  sebesar  0,828  maka didapatkan  akar  AVE  sebesar  0,910.  Besar koefisien  korelasi  konstruk  kepemimpinan transformasional  dengan  konstruk  lainnya berkisar  0,427  –  0,513  sehingga  analisis  ini memberikan  kesimpulan  adanya dicriminant validity yang cukup baik.
Table 3. Hasil Composite Reliability
Variabel Cron Alpha Comp Rel (AVE) Hasil K.Trans 0.931 0.950 0.828 Reliabel Kep.Ker 0.766 0.849 0.587 Reliabel Ket.Ker 0.863 0.916 0.785 Reliabel Sumber: Hasil Pengolahan Data (2019) Hasil pengujian reliabilitas
menunjukkan    bahwa  semua    konstruk memiliki  koefisien composite  reliability berkisar 0,849 – 0,950 (lebih dari 0,70) dan AVE berkisar 0.587  –  0.828  (lebih  dari  0,50).  Dengan demikian,  hasil  semua  outer  model  yang digunakan  dalam  penelitian  ini  sudah mempunyai  reliabilitas  yang  tinggi.  Sehingga dapat  dilakukan  analisis  selanjutnya  dengan memeriksa goodness  of  fit  model dengan mengevaluasi inner model .
Tabel 4. Hasil Loading Factor Convergent  Validity Variabel Label Loading Factor K.Trans Pengaruh Ideal 0.925 Motivasi Inspirasional 0.904 Stimulasi Intelektual 0.901 Pertimbangan Individual 0.908 Kep.Ker Pekerjaan itu Sendiri 0.779 Peluang Promosi 0.856 Dukungan Atasan 0.782 Hubungan dengan Rekan Kerja 0.630 Ket.Ker Semangat 0.890 Dedikasi 0.938 Penyerapan 0.826 Sumber: Hasil Pengolahan Data, (2019)
Nilai  R 2 untuk variabel  kepuasan kerja adalah    0,263.  Nilai  tersebut  menunjukkan bahwa kontribusi
kepemimpinan transformasional  terhadap  kepuasan  kerja sebesar  26,3%,  sedangkan  sisanya  dijelaskan oleh    variabel  lain.  Nilai  R 2 untuk  variabel keterlibatan  kerja  adalah  0,422.  Nilai  tersebut menunjukkan bahwa kontribusi kepemimpinan transformasional  dan  kepuasan  kerja  terhadap keterlibatan  kerja  sebesar  42,2%,  sedangkan sisanya dijelaskan  oleh  variabel  lain.

## Tabel 5. Hasil Pengukuran R-Square
Variabel Dependen R 2 Kepuasan Kerja 0,263 Keterlibatan kerja 0,422 Sumber: Data olahan peneliti, 2019 Tabel 6. Hasil Indeks Goodness of Fit (GoF) Variabel Communality R 2 Kepemimpinan transformasional 0.828 - Kepuasan kerja 0,587 0,238 Keterlibatan kerja 0.785 0,422 Jumlah 2.200 0.660 Rata-rata 0.733 0.330 Indeks  (GoF) 0.492 Sumber: Hasil Pengolahan Data (2019)
Tabel 7. Hasil Loading Factor dan Rata-rata Indikator Variabel Label Loadin g Factor Rata- rata Kepemimpi nan Pengaruh Ideal  0.925*) 3.92 Transformas ional Motivasi Inspirasional 0.904 3.98*) Stimulasi Intelektual 0.901 3.83 Pertimbangan Individual 0.908 3.77 Kepuasan Kerja Pekerjaan itu Sendiri 0.779 4.17 Peluang Promosi 0.856*) 4.22 Dukungan Atasan 0.782 3.87 Hubungan dengan Rekan Kerja 0.630 4.30*) Keterlibatan Kerja Semangat 0.890 4.19*) Dedikasi 0.938*) 4.14 Penyerapan 0.826 4.09 Keterangan : *) = nilai tertinggi Sumber: Hasil Pengolahan Data (2019) Kepemimpinan
transformasional mempunyai loading factor tertinggi (0,925) pada indikator pengaruh ideal dan rata-rata tertinggi (3,98)  pada  indikator  motivasi  inspirasional. Penerapan kepemimpinan trasformasional bagi para  dosen  akan  dirasakan  tinggi  dengan  ciri utama kemampuan  pemimpin memiliki visi ke depan, dapat dipercaya, mampu menghormati, berbagi resiko, pemimpin memiliki kemampuan  untuk  memajukan  organisasi  dan menjadi panutan. Kepuasan kerja terukur dari dua  indikator,  dimana  peluang  promosi mempunyai loading factor (0,856) dan rata-rata (4,30)  pada  hubungan  dengan  rekan  kerja. Keterlibatan kerja memiliki loading factor paling tinggi pada indikator dedikasi (0,938).

## 3) Pengujian Inner Model
Model  hipotesis  dihitung  menggunakan SmartPLS  versi  3.2.7  untuk    mengetahui signifikansi  koefisien jalur path yang ada pada model    atau    signifikansi    keterdukungan
hipotesis    (Hartono    dan    Abdillah,  2009; Ghozali,    2008).    Koefisien  jalur  adalah signifikan  jika  p  kurang  0,05,  ringkasan  hasil inner  model  dijelaskan  pada  Gambar  1  dan Tabel  8  di  bawah  ini  yang  menggambarkan interpretasi  dari  hubungan  antar  variabel sebagai berikut:

## Gambar 2. Hasil Uji Koefisien Jalur

## Tabel 8. Hasil Pengujian Koefisien Jalur Pada
Inner Model
Hubungan variabel Koefi sien jalur Stan dar Error Sta tisti k t P Kepemimpinan Transformasional - > Keterlibatan Kerja 0.067 0.079 0.85 7 0.392 Kepemimpinan Transformasional - > Kepuasan kerja 0.513 0.056 0.16 8 0.000 Kepuasan kerja -> Keterlibatan Kerja 0.278 0.087 2.83 3 0.005 Sumber: Hasil Pengolahan Data (2019) 1. Kepemimpinan
transformasional terhadap  keterlibatan  kerja  mempunyai koefisien  dengan  arah  positif.  Hasil perhitungan    menunjukkan    bahwa koefisien    jalur  sebesar  0,067  dengan  t- statistik sebesar 0,857 (p=0,392) memberikan keputusan bahwa kepemimpinan transformasional
berpengaruh  tidak  signifikan  terhadap keterlibatan  kerja.    Arah  koefisien  jalur baik  positif  maupun  negatif  yang  teruji tidak  signifikan  tidak  dapat  dijadikan penjelas  arah  pengaruh  dari  dua variabel  yang  sedang  diuji.  Sehingga
keterlibatan  kerja  yang  tinggi  bisa terjadi baik pada saat pemimpin sedang menerapkan kepemimpinan transformasional maupun tidak.
2. Kepemimpinan transformasional terhadap  kepuasan  kerja  mempunyai koefisien  dengan  arah  positif.  Hasil perhitungan menunjukkan bahwa koefisien  jalur  sebesar  0,513  dengan  t- statistik sebesar 9,168 (p=0,000) memberikan keputusan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap
kepuasan kerja.
Kepuasan kerja  terhadap  keterlibatan kerja mempunyai  koefisien  dengan  arah  positif. Hasil  perhitungan  menunjukkan  bahwa koefisien  jalur  sebesar  0,278  dengan  t- statistik sebesar
2,833 (p=0,005)
memberikan  keputusan  bahwa  kepuasan kerja  berpengaruh  signifikan  terhadap keterlibatan kerja.

## 4) Hasil Uji Pengaruh Tidak Langsung
Hasil pengujian pengaruh tidak langsung disajikan pada table Tabel 9 di bawah ini.
Tabel 9.  Hasil pengujian pengaruh tidak langsung Koefisi en pengaru h tidak langsun g Stand ar Error Statist ik t P Kepemimpina n Transformasio nal -> Kepuasan kerja -> Keterlibatan Kerja 0.143 0.048 2.964 0.00 3
Sumber: Hasil Pengolahan Data (2019)
Pengaruh tidak langsung dari kepemimpinan  transformasional  terhadap keterlibatan  kerja  melalui  kepuasan  kerja sebesar  0,202  (p=0,000)  didapatkan  dari hasil  kali  0,143  (p=0,003)  didapatkan  dari hasil  kali  0,513  x  0,278  teruji  signifikan. Kontribusi  pengaruh  tidak  langsung  yang tinggi ini diinterpretasikan bahwa keterlibatan  kerja  yang  tinggi  merupakan efek  positif  dari  tingginya  kepuasan  kerja yang diakibatkan oleh penerapan kepemimpinan  transformasional  yang  baik dari pemimpin organisasi

## 4) Pengaruh Langsung, Tidak Langsung dan Total
Analisis terhadap pengaruh langsung, tidak  langsung  dan  total  pengaruh  tersaji pada table 10 di bawah ini.

## Tabel  10. Hasil Pengaruh Langsung, Tidak Langsung dan Total
Hubungan variabel Langsun g Tidak Langsung Tota l Kepemimpinan Transformasional -> Keterlibatan Kerja 0.067 0.143 0.210 Kepemimpinan Transformasional -> Kepuasan kerja 0.513 - 0.513 Kepuasan kerja - > Keterlibatan Kerja 0.278 - 0.278 Sumber: Hasil Pengolahan Data (2019)
Terdapat  tiga  jalur  terhadap  keterlibatan kerja  dan  besaran  total  untuk  masing- masing adalah: (1) kepemimpinan transformasional  terhadap  keterlibatan kerja  sebesar  0,210;  dan  (2)  kepuasan  kerja terhadap  keterlibatan  kerja  sebesar  0.278. Total pengaruh terbesar terhadap keterlibatan kerja ada pada kepuasan kerja terhadap keterlibatan kerja yaitu pengaruh langsung sebesar 0,278.

## 6). Sifat Mediasi
Sifat mediasi dari variabel tersaji pada Tabel 11 di bawah ini.
Tabel 11. Sifat Mediasi VAF Sifat Kepemimpinan Transformasional -> Kepuasan kerja -> Keterlibatan Kerja 68.1% Partial mediation Berdasarkan hasil perhitungan sifat mediasi dari kepuasan kerja bersifat partial mediation karena nilai VAF kurang dari 80%.

## Hasil Pengujian Hipotesis
Hipotesis H1 menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap
keterlibatan  kerja . Hasil  perhitungan menunjukkan bahwa koefisien jalur sebesar
0,067 (p=0,392) dari kepemimpinan transformasional  terhadap  keterlibatan kerja  memberikan  keputusan  adanya pengaruh  tidak  signifikan.  Maka  hasil  uji ini  menerangkan  bahwa H1  tidak terdukung. Hipotesis  H2  menyatakan bahwa
kepuasan kerja pengaruh kepemimpinan  transformasional  terhadap keterlibatan  kerja  secara  signifikan . Pada hipotesis  ini  akan  berhubungan  dengan hasil uji koefisien pengaruh tidak langsung
dari kepemimpinan transformasional terhadap keterlibatan kerja melalui kepuasan kerja. Hasil perhitungan menunjukkan  bahwa  koefisien  pengaruh tidak langsung sebesar 0,143 (p=0,003) dari kepemimpinan  transformasional  terhadap keterlibatan  kerja  melalui  kepuasan    kerja memberikan  keputusan  adanya  pengaruh signifikan. Maka hasil uji ini menerangkan bahwa H2 terdukung.

## 7) Model Temuan
Model  hipotesis  penelitian  ini  ada  satu koefisien  teruji  tidak  signifikan.  Sehingga akan  ditampilkan  satu  model  pembanding dengan menghilangkan jalur tersebut. Nilai loading factor dari outer model evaluasi pada Gambar  2  tidak  banyak  mengalami perubahan  jika  dibandingkan  dengan  hasil outer  model  berdasarkan  model  hipotesis yang  ada  dalam  Gambar  1.    Hasil pemodelan  menguatkan  bahwa  pada  satu jalur  yang  dihilangkan  ini  memang  tidak memiliki effect size yang tinggi.
Gambar 3. Outer Model Evaluasi
Hasil  uji  koefisien  jalur  pada  model evaluasi  seluruhnya  teruji  signifikan dengan arah positif.
Penerapan kepemimpinan  transformasional    memiliki relevansi  yang  tinggi  dalam  meningkatkan kepuasan
kerja. Kepemimpinan transformasional tidak secara langsung bisa meningkatkan  keterlibatan  kerja  ,  akan tetapi bisa menjadi faktor pendorong yang
bersifat  tidak  langsung  dengan  terlebih dahulu meningkatkan kepuasan kerja

## Pembahasan
Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Keterlibatan Kerja
Koefisien  jalur  dari  kepemimpinan transformasional  terhadap  keterlibatan  kerja yang  teruji  tidak  signifikan  ini  tidak  sejalan dengan  pemikiran  dari  Dowton  (1973),  Bass (1990)  dan  Robbins  dan  Judge  (2008).  Peran seorang  pemimpin  melalui  kepemimpinan yang  digunakan  sangatlah  penting  dalam organisasi,  karena  memberikan  pengaruh terhadap
bawahannya (Bass, 1990). Kepemimpinan  transformasional  merupakan gaya  kepemimpinan  yang  menginspirasi  para pengikutnya
untuk mengesampingkan kepentingan  pribadi  mereka  dan  memiliki kemampuan  memengaruhi  yang  luar  biasa (Robbins dan Judge,2008).
Penelitian  ini  tidak  sejalan    dengan  hasil penelitian  sebelumnya  yang  menemukan bahwa  kepemimpinan  transformasional  akan berpengaruh  pada  keterlibatan  kerja  (Raja, 2015;  Gozukara  dan  Simsek,  2015;  Tims, et  al., 2011;  Vincent et  al .,  2012;Troena, et.  al. ,  2014; Chan, et al . , 2016; Henkel, 2017).
Penjelasan kemungkinan penyebab perbedaan  hasil  penelitian    ditinjau  dari metode  penelitian  yang  digunakan  yang pertama  dari  segi  obyek  penelitian    untuk penelitian  Raja  (2012),  Gozukara  dan  Simsek (2015), Vincent, et al. , (2012) menggunakan latar belakang  perusahaan  tentang  hubungan manajer  dengan  karyawan.  Rawung  (2013) dengan obyek penelitian karyawan Universitas Negeri  Manado  Tondano,  Sulawesi  Utara Indonesia,  dan  Ali  (2016)  dengan  obyek karyawan di Perguruan Tinggi Malaysia.
Kepemimpinan  transformasional  yang sering  dirasakan  oleh  para  dosen  adalah  dari sisi motivasi inspirasional yaitu pimpinan terus menumbuhkan  semangat  agar  tetap  kuat berkomitmen dengan Politeknik Negeri Malang sebagai  organisasi  tempat  bekerja  dan melakukan  upaya  berkomunikasi  yang  lebih baik.  Efek dari kepemimpinan ini berdasarkan
hasil  pemodelan  akan  bersifat  tidak  langsung terhadap keterlibatan kerja.
Gozukara dan Simsek (2015) dan Tims et  al. (2011);  kontribusi  kepemimpinan transformasional  perlu  dimediasi  oleh  variabel lain  untuk  memiliki  pengaruh  terhadap keterlibatan  kerja. Hanya  saja  variabel mediasi yang  ada  pada  Gozukara  dan  Simsek  (2015) menggunakan  otonomi  kerjapada  hubungan antara  kepemimpinan  transformasional  dan keterlibatan kerja.
Keterlibatan  kerja  bagi  para  dosen baik secara langsung atau tidak langsung akan berkaitan  dengan  4  hal  diantaranya;  1) Pengajaran  dan  perkuliahan,  2)  penelitian,  3) pengabdian  pada  masyarakat  dan,  4)  kegiatan penunjang.  Ke 4 hal  tersebut  derajat keterlibatan  kerja  akan  mencakup  semangat, dedikasi  dan  penyerapan.  Maka  dalam  hal kekuatan  kontribusi  secara  langsung  dari kepemimpinan  transformasional  akan  lebih rendah  jika  dibandingkan  dengan  sejumlah variabel yang lain.
Kesimpulan  yang  disampaikan  bahwa kepemimpinan  transformasional  tidak  secara langsung menentukan tingkat keterlibatan kerja dosen  melainkan  melalui  kepuasan  kerja.  Hal ini  dapat  diartikan  bahwa  para  pimpinan  di Polinema  dibutuhkan  untuk  menerapkan kepemimpinan  transformasional  dengan  ciri pengaruh ideal, motivasi inspirasional, simulasi intelektual  dan  pertimbangan  individual. Prosesi  pemilihan  ketua  jurusan  harus mensyaratkan  kriteria  yang  melekat  unsur kepemimpinan transformasional.

## Pengaruh  Mediasi  Kepuasan  Kerja  pada Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional terhadap Keterlibatan Kerja
Hasil  penelitian  membuktikan  adanya pengaruh  signifikan  dari  kepemimpinan transformasional  secara  langsung  terhadap kepuasan  kerja.  Hasil  uji  lainnya  menjelaskan adanya  pengaruh  signifikan  dari  kepuasan kerja  terhadap  keterlibatan  kerja.    Hasil  uji pada  kedua  hal  ini  terhubung  oleh  variabel kepuasan kerja yang dalam hal ini berkedudukan  sebagai  variabel  mediasi.  Hasil uji  kedua  koefisien  jalur  yang  signifikan  ini
dalam menghubungkan ketiga variabel memberikan kesimpulan bahwa kepuasan kerja terbukti  sebagai  variabel  mediasi  yang berperan  sebagai  mediasi  penuh  (sempurna). Hal ini dapat diartikan bahwa tinggi rendahnya keterlibatan  kerja  dosen  secara  langsung berkaitan dengan kuat tidaknya kepuasan kerja yang dirasakan oleh dosen. Karakter pemimpin yang  kuat  akan  semakin  meningkatkan kepuasan  kerja  sehingga  dapat  meningkatkan keterlibatan kerja dosen.
Kepuasan  kerja  tinggi  memiliki  empat ciri  dan  yang  utama  ada  pada  indikator peluang promosi. Kepuasan kerja tinggi apabila dosen  bisa  merasakan  seluruh  proses  peluang promosi yang dapat berjalan dengan baik, yaitu berkesempatan  mendapatkan  kenaikan  jabatan bagi dosen sebagai imbalan dari prestasi kerja. Promosi didasarkan pada kompetensi, kecakapan,  pengalaman,  maupun  pendidikan. Nilai rata-rata indikator peluang promosi (4,22) bukan  yang  tertinggi,  tetapi  berada  di  bawah indikator  hubungan  dengan  rekan  kerja  (4,30) yang  nilai loading factor -nya  adalah  paling rendah  (0,630).  Dengan  demikian,  dari hubungan loading factor dan rata-rata, indikator peluang promosi adalah pengukur utama pada kepuasan  kerja  dan  tahapan  proses  promosi sudah dinilai baik.
Pengaruh  tidak  langsung  yang  melalui tiga  variabel  mediasi  menunjukkan  bahwa kepuasan  kerja  termasuk  variabel  yang berkontribusi besar. Hubungan ini memberikan makna  bahwa  tingginya  kepuasan  kerja  yang ditimbulkan akibat kepemimpinan transformasional akan
menyebabkan keterlibatan  dosen  semakin  tinggi.  Tingginya kepuasan kerja dosen dijelaskan oleh tingginya kepuasan  pada  pekerjaan  itu  sendiri  meliputi: dosen  dalam  bekerja  memberi  nilai  tersendiri, merasa  bangga  menjadi  bagian  dari  institusi, bertanggung jawab atas pekerjaannya , peluang promosi terdiri dari: memiliki kapabilitas yang memadai, cakap mengerjakan tugas, mempunyai  pengalaman  dalam  menjalankan tugas, memiliki pendidikan yang sesuai dengan pekerjaan,  dukungan  atasan  yaitu  memberi perhatian  lebih  kepada  bawahan  atas pencapaian  tugas,  memberi  saran  atas
peningkatan  kinerja,  bekerja  secara  kooperatif, dan  hubungan  dengan  rekan  kerja  meliputi: terjalin  hubungan  baik  dengan  rekan  kerja, adanya hubungan harmonis dengan karyawan, komunikasi yang cukup baik antara dosen dan karyawan.  Profesi  dosen  adalah  profesi  yang memiliki  peluang  jenjang  karier  dengan tahapan-tahapan  yang  jelas.  Setiap  dosen mempunyai kesempatan untuk promosi karier. Namun,  tidak  semua  dosen  akan  dapat mencapainya.  Pada bagian inilah ada peranan pemimpin.  Sebagaimana  yang  dikemukakan dalam Teori Jalur Sasaran atau Path Goal Theory bahwa  tugas  pemimpin  adalah  membantu pengikut-pengikutnya  mencapai  tujuan-tujuan mereka  (Evans  (1970);  House  (1974)).    Di samping  itu,  pemimpin  juga  bertugas memberikan  arahan  dan  dukungan  yang dibutuhkan  untuk  memastikan  bahwa  tujuan- tujuan  mereka  selaras  atau  sesuai  dengan tujuan kelompok atau organisasi tersebut Kuatnya peranan langsung dari kepuasan  kerja  terhadap  keterlibatan  kerja karena  dosen  menyukai  profesinya  sebagai pendidik, dapat memanfaatkan peluang semua jenjang  promosi  yang  sudah  saatnya  dicapai, merasakan adanya dukungan besar dari atasan, dan  terjalinnya  hubungan  kerja  dengan  rekan kerja.  Kepuasan  kerja  yang  dijelaskan  oleh peluang  promosi  ini  telah  dilakukan  oleh sebagian  besar  dosen.  Hal  ini  tampak  dari bagian  analisis  deskriptif  yang  menjelaskan bahwa peluang promosi mempunyai nilai rata- rata  terbesar  kedua  setelah  hubungan  dengan rekan  kerja.  Keinginan  untuk  meningkatkan karier melalui promosi ini tidaklah mudah dan pada  saat  ini  persiapan  melalui  peningkatan jenjang pendidikan dari S-2 ke S-3 menjadi satu pilihan terbesar dibandingkan dengan meningkatkan  kompetensi,  kecakapan,  dan pengalaman.    Demikian  pula  dengan  tuntutan profesi,  bahwa  seluruh  dosen  diharapkan segera  bisa  mencapai  jenjang  doktor  karena akan  memberikan  dampak  lain,  misalnya sebagai  syarat  kenaikan  pangkat  dan  jabatan fungsional.
Dosen  Polinema  memiliki  kapabilitas yang  memadai,  cakap  dalam  mengerjakan tugas, mempunyai pengalaman untuk
Pengaruh Gaya Kepimpinan Transformasional terhadap Keterlibatan Kerja dimediasi Remunerasi Fullchis Nurtjahjani
melaksanakan  tugas,  memiliki  pendidikan yang  sesuai  dengan  tugas,  serta  memilki hubungan  yang  baik  dengan  rekan  kerja  dan karyawan.  Selain  itu,  dapat  dijelaskan  bahwa indikator  peluang  promosi    memiliki  nilai loading  factor paling  besar  dari  3  indikator lainnya  sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa peluang promosi meliputi mempunyai kompetensi,  cakap,  mempunyai  pengalaman dan berpendidikan tinggi memberikan konstribusi  terbesar.  Dosen  dalam  menjalani profesinya mencapai kepuasan kerja tinggi jika ada  perasaan  senang  atau  emosi  positif  yang muncul  dari  penilaian  terhadap  suatu pekerjaan  atau  pengalaman  dalam  bekerja. Rasa  senang  itu  bisa  timbul  karena  sejumlah situasi  yang  mendukung,  seperti  keadilan dalam  peluang  promosi  atau  mekanisme administrasi yang baik, misalnya dalam bentuk pemberitahuan  atau  pemberikan  informasi berkala  yang  berhubungan  dengan  kenaikan pangkat.  Bagi  sebagian  besar  dosen,  kepuasan atas promosi ini merupakan hal penting karena besar  imbalan  yang  akan  diterima  akan bertambah. Oleh karena itu, pada saat sejumlah prosedur  pekerjaan  yang  berkaitan  dengan organisasi  dinilai  rumit  atau  lemahnya  peran pemimpin  dalam  melakukan  kordinasi,  dosen menjadi kurang bersemangat dengan pekerjaannya. Hasil analisis menunjukkan bahwa
kepemimpinan  transformasional  berpengaruh tidak  langsung  terhadap  keterlibatan  kerja. Namun,  melalui  kepuasan  kerja,  keterlibatan kerja  dapat  ditingkatkan.  Dengan  demikian, kepuasan  kerja  dosen  lebih  diperhatikan  dan ditingkatkan.

## KESIMPULAN DAN SARAN

## Kesimpulan
Kepemimpinan transformasional berpengaruh tidak signifikan terhadap keterlibatan  kerja.  Tingginya  keterlibatan  kerja dosen  bisa  terjadi  baik  pada  dosen  di lingkungan kerja dengan pimpinan yang sering atau  jarang  menerapkan  kepemimpinan transfromasional.  Dorongan  keterlibatan  kerja tinggi  lebih  banyak dijelaskan  secara  langsung
oleh  penentu  lain  yang  lebih  besar kontribusinya.
Hasil  penelitian  menunjukan  bahwa kepuasan kerja secara  nyata  berperan sebagai mediasi penuh (sempurna) pada kepemimpinan transformasional terhadap keterlibatan  kerja.  Kepuasan  kerja  sebagai mediasi  menerangkan  bahwa  kepuasan  kerja berkontribusi  dalam    menentukan  tingginya keterlibatan  kerja  dosen  yang  dipimpin  oleh pemimpin  yang  menerapkan  kepemimpinan transformasional secara baik
Saran
Para dosen Polinema saat ini mampu merasakan kepuasan atas berbagai perhatian  yang  diberikan  oleh  pimpinan melalui
kebijakan-kebijakan yang dilaksanakan  di  Polinema  saat  ini.  Untuk itu  pimpinan  diharapkan  dapat  terus mempertahankan dan meningkatkan dalam menciptakan lingkungan kerja atau membuat  kebijakan  agar  kepuasan  kerja dosen terus meningkat.

## DAFTAR PUSTAKA
Ahmad,  Farid,  Tasawar  Abbas,  Shahid  Latif, dan  Abdul  Rasheed.  2014.  Impact  Of Transformational Leadership On Employee Motivation In Telecommunication  Sector.Journal  Of Management  Policies  And  Practices,  Vol.
2, No. 2, Pp. 11-25.
Ali , Siti Rapidah Omar. 2016. Transformational Leadership  Style  and  Job  Satisfactionat Higher Education Institution in Malaysia. Journal  of  Basic  and  Applied  Scientific Research
Amstrong,  Michael.  1990. Manajemen  Sumber Daya  Manusia Jakarta:  PT  Transito  Asri Media
Aunjum,  Adeel  Hussain,  Ghulam  Abbas,  dan Muhammad  Sajid.  2017.Transformational Leadership  and  Employee  Motivation  in Banking  Sector  of  Pakistan.  Advances  in Economics  and  Business.  Vol.  5(9),  pp. 487 - 494
Bass,  B.,  Waldman,  D.,  Avolio,  B.,  Bebb,  M., 1987.Transformational  leadership  and falling  dominoes  effect, Group  and
Organization Studies , 12(1).
Bass,  Bernard  M.  1990.  From  Transactional  to Transformasional Leadership Learning to Share  the  Vision. Organizational  Dynamic. Elsevier Vol 3 No1
Chan, S.H., Mai, X., Kuok, O.M., dan Kong, S.H. 2016.  The  Influence  Of  Satisfaction  And Promotability  On  Promotion  On  The Relation  Between  Career  Adaptability And  Turnover  Intention. Journal  of Vocational Behavior , 92, 167-175 Dowton JV. 1973. Rebel Leadership: Commitment  and  Charisma  in  the Revolutionary Process. Macmillan Pub Co Evellyn  dan  Hazel.  2015.  Effects  Of Transformational Leadership On
Employee  Engagement:  The  Mediating Role  Of  Employee  Engagement, Journal Impact Factor: 7.9270.
Evelyn  dan  Elegwa.  2015.  The  effects  of transformational  leadership  on  employee engagement:  A  survey  of  civil  service  in Kenya, Issues  in  Business  Management  and Economics Vol.3 (2), pp. 9-16.
Evans,  Martin  G.  1970.  The  effects  of supervisory  behavior  on  the  path-goal relationship. Organizational  Behavior  and Human Performance. Vol 5: 277-298 Ghozali,  I  dan  Latan,  H.  2008. Partial  Least Square  :  Konsep,  Teknik  dan  Aplikasi SmartPLS  2.0  M3. Semarang:  Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Gozukara, Izlem dan Simsek, Faruk, Omer.2015.  Linking  Transformational Leadership to Work Engagement and the Mediator  Effect  of  Job  Autonomy:  A Study  in  a  Turkish  Private  Non-Profit University, Procedia - Social and Behavioral Sciences , 3 July 2015, Pages 963-971
Hartono,  J.  dan  Abdillah,  W.  2009. Konsep  dan aplikasi  PLS  (Partial  Least  Square)untuk penelitian bisnis. BPFE-Yogyakarta.
Henkel,G.Thomas, 2017.The Relationship Between  Transformational  Leadership Styles  and  University  Adjunct  Faculty Work Engagement.
House,  R.  J.  1974.  Path-goal  theory  of leadership. Journal  of  Contemporary
Business ,3, 81-97 Jaiswal , Gaurav  ,  Ravindra  Pathak,  dan  Shib Kumari.  2017. Impact  Of  Employee Engagement  On  Job  Satisfaction  And Motivation. Kahn,  W.  A.1990.  Psychological  Conditions  of Personal Engagement and Disengagement  at  Work. Academy  of Management Journal , 33(4), 692–724. Kreitner,  Robert  dan  Kinicki,  Angelo.  2005.
Perilaku  Organisasi  Buku  Edisi  Kelima .
Jakarta : Salemba Empat
Locke,  E.A.1976.The  Nature  and  Causes  of  Job Satisfaction. Handbook  of  Industrial  and Organizational Psychology , Vol. 1. Lopopolo, R. B.2002. The Relationship Of Role- Related Variables Of Job Satisfaction And Commitment  To  The  Organization  In  A Restructured Hospital environment.
Physical Therapy , 82 (10). Luthans,  F.  2011. Organizational  Behaviour :  An Evidence-Based Approach (12.ed) Boston: McGraw-Hill
Malhotra,  Shweta,  2014.  A  Study  Of Relationship  Between  Job  Satisfaction And  Employee  Engagement.  GGSIP University, Delhi.
Mathis,  L  Robert  dan  Jackson,  H  John.  2011. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia.
Jakarta : Salemba Empat
Park,  Chan,  Kyun.  2016. Transformational Leadership  and  Teacher  Engagement  in  an International Context
Raja,  Waqas,  M.  2012.Does  Transformational Leadership  Leads  To  Higher  Employee Work Engagement.  A Study of Pakistani Service  Sector  Firms, International  Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, January  2012,  No.  1  ISSN:  2222- 6990.
Rafferty,  A.  E.,  dan  Griffin,  M.  A.2004.
Dimensions of transformational
leadership:  Conceptual  and  empirical extensions. The Leadership Quarterly , 15(3). Rawung. 2016  The  Effect  of  Leadership  on  the Work  Motivation  of  Higher  Education Administration  Employees  (Study  at
Pengaruh Gaya Kepimpinan Transformasional terhadap Keterlibatan Kerja dimediasi Remunerasi Fullchis Nurtjahjani
Manado State University). IOSR Journal of Business  and  Management  (IOSR-JBM)  e- ISSN:  2278-487X,  p-ISSN:  2319-7668. Volume 15, Issue 1 (Nov. - Dec. 2013)
Robbins,  Stephen  P.  dan  Timothy  A.  Judge. 2008.  Perilaku  Organisasi  Edisi  ke-12, Jakarta: Salemba Empat. Schaufeli, W. B., Salanova, M., Gonzalez-roma, V.,  dan  Bakker,  A.  B.2002.  The
Measurement of Engagement and Burnout:  A  Two  Sample  Confrimatory
Factor  Analytic  Approach. Journal  of Happiness Studies , 3(1). Schaufeli,  W.  B.  dan  A.  B.  Bakker:  2001.  Work and  well-being:  Towards  a  positive Occupational
Health Psychology.
Gedrag&Organisatie, pp. 229–253.
Smith, P.C., L.M Kendall., dan C.I Hulin . 1969.
The Measurement of Satisfaction in work and Retirement. Chicago: Rand McNally Spector,  P.1997.Job  Satisfaction:  Application, Assessment,  Causes  andConsequences. Thousand Oaks. CA: Sage Publications.
Soleman  dan  Perry.  2016.Transformational Leadership  And  Employee  Engagement In  The  Banking  Sector  In  Bangladesh, The Journal of Developing Areas Special Issue on Dubai  Conference  Held  in  April  2016 Volume 50 No. 6.
Stewart.  2012. A Study of the Leadership Code and Employee Engagement, Dissertations.
785.
Tims,  Maria,  Arnold  B.  Bakker,  and  Despoina Xanthopoulou. 2011. Do transformational leader  enhance  their  followers’  daily work engagement , The leadership Quartely 22, 121-131.
Troena,    Eka,  Afnan,  Djumahir,  Mintarti Rahayu  .  2014. Organizational  Culture,
Transformational Leadership, Work Engagement and Teacher’s Performance Vincent,  Sylvie,  Hoper,  and  Clara  Munser .
2012.Transformational  leadership,  work engagement,  and  occupational  success, Career Development International, No. 7, 2012 pp. 663-682.