## ANALISIS PERBANDINGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT GENERASI X DAN Y PADA DOSEN DAN TENAGA KEPENDIDIKAN DI IAIN SYEKH NURJATI CIREBON
Muhammad Qoes Atieq Intitut Agama Islam Negeri Kudus muhammadqoesatieq@iainkudus.ac.id
Rezqi Ananda Basid Universitas Pertamina rezqi.ab@universitaspertamina.ac.id

## ABSTRACT
A  good  higher  education  institution  is  an  institution  that  is  able  to  increase employee engagement, in various innovative ways so that lecturers and education staff feel valued and appreciated. Employee engagement in this study refers to the explanation  of  Schaufeli  (2002)  which  is  a  motivational  condition  of  employees related to work, which is indicated by enthusiasm, dedication, and absorption. The purpose  of  this  study  is  to  determine  and  explain  the  comparison  of  employee engagement on lecturers and education personnel of generations X and Y. This type of  research  is  a  comparative  descriptive  study  with  a  quantitative  approach. Collecting data  using a questionnaire distributed online. The samples used were 150 people from various generations of respondents, namely 73 generations and 77 generations  Y.  Meanwhile,  the  data  analysis  used  descriptive  analysis,  classical assumption test analysis, and independent sample t-test to compare. The results of the  study  indicate  that  there  is  a  significant  difference  in  the  level  of  employee engagement of lecturers and education personnel of generations X and Y.

## Keywords: Employee Engagement, Generation X, Generation Y

## ABSTRAK
Sebuah  lembaga  perguruan  tinggi  yang  baik  adalah  lembaga  yang  mampu meningkatkan keterlibatan karyawan, dengan berbagai cara yang inovatif sehingga dosen  dan  tenaga  kependidikan  merasa  dihargai  dan  diapresiasi.    keterlibatan karyawan dalam penelitian ini merujuk pada penjelasan dari Schaufeli (2002) yaitu sebuah  kondisi  motivasional  dari  karyawan  yang  terkait  dengan  pekerjaan,  yang ditunjukkan  dengan vigor,  dedication, dan absorption .  Tujuan  dari  penelitian  ini adalah  untuk  mengetahui  dan  menjelaskan  perbandingan  keterlibatan  karyawan pada dosen dan tenaga kependidikan generasi X dan Y. Jenis penelitian ini adalah penelitian deskriptif komparatif dengan pendekatan kuantitatif. Pengambilan data menggunakan  kuesioner  yang  disebar  secara online .  Sampel  yang  digunakan sebanyak 150 orang dari berbagai responden generasi didapatkan yaitu generasi X sebanyak  73  dan  generasi  Y  sebanyak  77.  Sedangkan  dalam  analisis  datanya
menggunakan analisis deskriptif, analisis uji asumsi klasik, dan independent sampel t-test untuk membandingkan. Hasil penelitian menunjukkan bahwasanya terdapat perbedaan  yang  signifikan  tingkat  keterlibatan  karyawan  pada  dosen  dan  tenaga kependidikan generasi X dan Y.
Kata Kunci: Keterlibatan Karyawan, Generasi X, Generasi Y

## PENDAHULUAN
Sebuah  organisasi,  perusahaan,  maupun  institusi,  wajib  melakukan  perencanaan dan pengelolaan manusia didalamnya, supaya dapat meningkatkan kinerja sebuah organisasi.  Organisasi  yang  dapat  mengelola  sumber  daya  yang  maksimal  dapat berkontrbusi  secara  efektif  terdahap  kinerja  sebuah  organisasi  atau  institusi. Karyawan  yang  mempunyai  persepsi  yang  baik  dan  hubungan  baik  pada organisasinya, maka karyawan tersebut akan memberikan kinerja yang maksimal terhadap organisasinya (Saks, 2006). Tujuan dari pengelolaan sumber daya manusia adalah  untuk  mengembangkan  kemampuan  karyawan  sehingga  mereka  dapat berperilaku  atau  dapat  meningkatkan  kinerja  individu  dan  kinerja  organisasi (Bowen dan Ostroff, 2004). Kinerja karyawan salah satunya juga dipengaruhi oleh tingkat employee  engagement nya.  Hal  ini  jelas  sangat  berpengaruh,  karena employee  engagement merupakan  faktor  penentu  kesuksesan  sebuah  organisasi (Lockwood,  2007).  Pada  beberapa  penelitian  menunjukkan  bahwa  terdapat hubungan  yang  positif  antara  keterikatan  kerja  karyawan  dengan  kinerja  dalam sebuah organisasi, sehingga akan dapat meningkatkan profitabilitas organisasinya (Choo et  al. ,  2013).  Hal  ini  menunjukkan  bahwasanya  ketika  tingkat employee engagement tinggi maka kinerja dan profibiltas organisasinya juga akan naik, dan tentunya  juga  sebaliknya.  Konsep employee  engagement di  era  saat  ini  sering dipergunakan oleh perusahaan atau organisasai sebagai solusi peningkatan kinerja. Perusahaan  menuntut  karyawan  atau  sumber  daya  manusianya  untuk  memiliki kemampuan yang agresif, inovatif, inisiatif, dan selalu bertanggungjawab terhadap kinerja  masing-masing  (Bakker,  Schaufeli,  Leiter  dan  Taris,  2008).    Keterikatan karyawan  atau employee  engagement merupakan  prediktor  utama  untuk  kinerja individu, dibandingkan dengan variabel-variabel lainnya (Bakker, 2011). Salah satu
alasan  yang  mendasari employee  engagement sebagai  prediktor  utama  dalam kinerja adalah karyawan merasakan emosi yang positif seperti semangat, gembira, dan  antusias  dalam  mengerjakan  tugas-tugasnya.  Gallup  melakukan  survei  pada 142  negara  pada  tahun  2013  terkait  dengan employee  engagement dengan  hasil karyawan yang terikat hanya sebesar 13 persen, sisanya karyawan yang tidak terikat sebesar 63 persen dan 24 persen tidak aktif. Data di Indonesia hampir sama yaitu karyawan yang terikat pada organsasinya hanya sebesar 8 persen dan sisanya tidak terikat dan tidak aktif sebesar 77 persen dan 15 persen.  Sedangkan survey yang dilakukan Harvard Business Review (HBR) tahun 2013 menunjukkan bahwa 71% orang  setuju employee  engagement adalah  faktor  yang  menentukan  kesusksesan sebuah  organisasi.  Riset  yang  dilakukan  oleh  Institut  Prasetiya  Mulya  pada karyawan  di  beberapa  perusahaan  Indonesia  menunjukkan  bahwasanya  ada perbedaan yang mencolok antara generasi X dan Y terkait employee engagement yaitu karyawan generasi X yant terikat sebesar 47 persen dan tidak terikat sebesar 53 persen, sebaliknya generasi Y yang terikat hanya sebesar 28 persen sisanya 72 persen tidak terikat (Laterna, 2015). Beberapa studi ilmiah yang terus meningkat dapat  menyebabkan  adanya  perubahan  pada  internal  perusahaan  yang  dijadikan sebagai acuan dalam mendorong karyawan supaya kinerjanya lebih baik. Karyawan yang  terikat  pada  pekerjaan  dan  perusahaannya  akan  meningkatkan  kinerja  pada tingkatan individu, kelompok, dan pada organisasi (Bakker dan Demerouti, 2017). Karyawan  atau  pegawai  yang engaged ,  akan  merasa  masalah  yang  dialami  oleh oragnisasinya  adalah  masalahnya  juga,  serta  akan  tetap  termotivasi  karena karyawan  merasakan  tanggung  jawab  pribadi  untuk  kesuksesan  organisasi. Employee engagement lebih cenderung melihat dari sisi psikologinya yaitu sebuah kondisi  psikokologis  dari  individu  secara  positif  dengan  menunjukkan  semangat dalam  kinerjanya,  mempunyai  energi  positif,  emosional  dan  perilaku  pada pekerjaan (Shuck et al ., 2017). Perguruan tinggi juga merupakan bentuk dari sebuah organisasi,  karena  didalamnya  terdapat  pengelolan  sumber  daya  manusianya. Sebagai  jasa penyedia pendidikan, perguruan tinggi  sangat  berperan besar dalam program pemerintah yaitu mencerdasakan kehidupan bangsa. Semakin banyaknya
perguruan tinggi dan persaingan juga semakin ketat, diperlukan kualitas dosen dan karyawan  non  akademik  yang  kinerjanya  tinggi  supaya  bisa  bersaing  dengan universitas  atau  lembaga  perguruan  tinggi  lain.  Sebagai  dosen  dan  juga  bahkan karyawan  non  akademik,  mereka  merupakan  Tenaga  Kependidikan  negeri  sipil maupun  non  pegawai  negeri  sipil  yang  menjadi  salah  satu  elemen  kesuksesan sebuah  organisasi  yaitu  perguruan  tinggi  (Berneth,  2004).  Berdasarkan  undang- undang, secara aturan kinerja dari tenaga pendidik atau dosen ditentutkan dari tri dharma  perguruan  tinggi  yaitu  melaksanakan  tridharma  perguruan  tinggi  dengan beban kerja paling sedikit sepadan dengan 12 sks dan paling banyak 16 sks pada setiap semester sesuai dengan kualifikasi akademiknya. Tugas utama dosen terdiri dari: (1) tugas di bidang pendidikan dan pengajaran, (2) tugas di bidang penelitian dan  pengembangan  karya  ilmiah,  (3)  tugas  melakukan  pengabdian  pada masyarakat,  (4)  tugas  penunjang  tridharma  perguruan  tinggi  (UU  No  14  Tahun 2005). Karyawan non akademik yaitu tenaga kependidikan juga sudah ada aturan- aturanya terkait dengan kinerja dan pekerjaan yang ada dalam suatu organisasi atau perguruan tinggi. Employee engagement pada dunia kerja banyak dipengaruhi oleh beberapa hal, tak terkecuali dalam perbedaan generasi. Perubahan-perubahan yang terjadi pada generasi ke generasi menjadi hal yang pasti di alami oleh perusahaan atau  organisasi.  Perubahan  dalam  dunia  kerja  pasti  akan  terjadi  karena  seiring perkembangan  jaman  dan  teknologi.  Perubahan  yang  sering  terjadi  dan  banyak menjadi  perbincangan oleh para ahli  adalah adanya percampuran generasi dalam dunia  kerja  (McCrindle,  2006).  Definisi  generasi  oleh  Kupperschmidt  (2000) menjelaskan  bahwa  sekelompok  orang  yang  mempunyai  tahun  lahir  yang  sama, umur, dan pengalaman yang terjadi pada setiap individu tersebut dan mempunyai pengaruh pada fase pertumbuhan mereka dan lingkungan mereka. Setiap generasi memiliki  tingkat engaged yang  berbeda-beda,  salah  satunya  berdasarkan  etos kerja, lingkungan kerja, dan pengalaman yang mereka miliki berbeda. Generasi X  terkait  dengan  dunia  kerja  menurut  Dipo  (2016)  lebih ingin bekerja sendiri, independen dan loyal serta komitmen terhadap organisasinya. Apabila dilihat dari etos  kerja  generasi  X  merupakan  generasi  yang  mandiri,  loyal,  pintar  mengatur
waktu secara efektif dan efisien, serta generasi X lebih memilih adanya kejelasan dalam  struktur  dan  pekerjaan  di  organiasasinya.  Generasi  selanjutnya  setelah generasi X yaitu generasi Y, generasi ini menurut Erikson (2008) tidak jauh berbeda dengan generasi pendahulunya, tapi tentu ada perbedaan yang terlihat dari kedua generasi  tersebut.  Generasi  Y  sangat  menghargai  adanya  pembelajaran berkelanjutan  yang  diberikan  oleh  perusahaan  untuk  mengevaluasi  pekerjaan mereka (Lub et al ., 2012). Generasi Y sangat membutuhkan umpan balik dari atasan tentang kinerja dan pengakuan tentang kontribusi mereka dalam perusahaan (Hurst dan  Good,  2009;  Martin,  2005).  Selain  itu  salah  satu  karakter  mereka  adalah kebutuhan  akan  pembelajaran  dan  pengembangan.  Oleh  karena  itu  karyawan generasi Y ingin terus menerus meningkatkan ketrampilan dan pengetahuan mereka agar masih bisa bersaing di dunia kerja (Naim, 2014). Institut Agama Islam Syekh Nurjati Cirebon adalah lembaga Perguruan Tinggi satu-satunya di wilayah Cirebon. Institusi yang memiliki pangsa pasar yang tinggi dan telah menghasilkan lulusan yang  mempunyai  kualitas  baik,  tetap  harus  meningkatkan  kualitas  sumber  daya manusianya yang terdiri Dosen dan Tenaga Kependidikan sebagai landasan pada visi  dan  misi  yang  telah  dirumuskan  (Wahyuningsih,  2016).  Dosen  dan  Tenaga Kependidikan  di  IAIN  Syekh  Nurjati  mempunyai  peranan  sangat  penting  dalam kesuksesan organisasi. Dosen dan Tenaga Kependidikan di lingkungan IAIN Syekh Nurjati  juga  terdapat  beberapa  generasi  yang  berbeda  yaitu  generasi  X  dan  Y. Walaupun  secara  aturan  dosen  dan  Tenaga  Kependidikan  sudah  ada  pedoman dalam  penilaian  kinerjanya  yang  diatur  dalam  Undang-undang,  tapi  secara psikologi  dan  motivasional  perlu  dilihat  guna  lebih  meningkatkan  kinerjanya. Perbedaan  generasi  pada  dosen  dan  karyawan  di  IAIN  Syekh  Nurjati  Cirebon tentunya  menimbulkan engagement atau  keterikatan  yang  berbeda-beda  dalam pengaplikasian  pekerjaannya.  Perbedaan  generasi  tersebut  menuntut  manajemen SDM  pada  perguruan  tinggi  untuk  menyadari  dan  menjadi  perhatian  pada lingkungan kerja, sehingga perlu menentukan cara atau intervensi yang tepat utuk masing-masing generasi tersebut (Bushardt, Young, dan Bari, 2018). IAIN Syekh Nurjati  harus  menjalankan  pengukuran employee  engagement sebagai  salah  satu
bagian  dari  sistem  dan  pengelolaan  sumber  daya  manusia  dan  sebagai  upaya peningkatan  produktivitas  kerja  dosen  dan  karyawan  agar  berkontribusi  secara maksimal.  Penelitian  dan  pengukuran  terkait  dengan employee  engagement dilakukan sebagai perbaikan dalam upaya meningkatkan employee engagement di IAIN Syekh Nurjati. Dengan adanya peningkatan employee engagement diarapkan dapat  mendorong  dosen  dan  karyawan  bekerja  dengan  baik,  memberikan  ide-ide yang  inovatif,  dan  komitmen  yang  tinggi  terhadap  institusi.  Beberapa  penelitian tentang  karyawan  dalam  perusahaan  atau  organisasi  berdasarkan  perbedaan generasi salah satunya, Penelitian yang dilakukan oleh Cran (2010) lebih dari 2200 karyawan diseluruh negeri mengenai berbagai faktor dalam employee engagement umumnya  membantah  asumsi  bahwa  keterikatan  adalah  suatu  kondisi  berenergi muda,  karena  masa  tua  sudah  cukup  lama  bekerja,  bersiap  untuk  pensiun,  atau berkembangnya rasa sinis. Engagement bukanlah terkait umur atau generasi, namun terkait keterikatan emosional dengan organisasi, dengan orang-orang yang bekerja, dan pelanggan yang mereka layani.  Park dan Gursoy (2012) membuktikan bahwa karyawan generasi Y mempunyai tingkat turnover yang tinggi dan lebih memilih meninggalkan organisasinya jika karyawan tersebut merasa kurang terikat. Apabila dibandingkan  dengan  generasi  X,  generasi  memiliki  tingkat  keterikatan  paling terendah.  Hal  tersebut  terjadi  karena  generasi  Y  lebih  fokus  pada  kepentingan pribadi,  daripada  kepentingan  organisasi.    Penelitian  lain  tentang  perbandingan employee engagement , Atieq (2019) menyimpulkan bahwasanya adanya perbedaan tapi tidak terlalu yang signifikan antara generasi X dan Y dilihat dari bermacam- macam  pekerjaan.  Berdasarkan  beberapa  hal  diatas,  pada  penelitian  ini  akan berfokus  dan menjelaskan tentang “ Analisis perbandingan employee engagement generasi  X  dan  Y  pada  Dosen  dan  Tenaga  Kependidikan  di  IAIN  Syekh  Nurjati Cirebon”.

## TELAAH LITERATUR
Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Lapoint  &  Liprie  (2017)  yaitu  penelitian  yang bertujuan untuk melihat perbedaan keterikatan kerja pada berbagai generasi dalam
sebuah  perusahaan.  Penelitian  ini  menunjukkan  bahwasanya  banyak  faktor  yang memengaruhi  keterikatan  kerja  karyawan  dan  juga  usia  berperan  dalam  aspek- aspek  tertentu  dari  keterikatan  kerja  karyawan.  Penelitian  menyimpukan  adanya perbedaan keterikatan kerja pada berbagai generasi di organsasi atau perusahaan. Dewantoro  dan  Purba (2018) meneliti tentang tingkat  keterikatan kerja pada dua generasi  yaitu  generasi  x  dan  y.  Penelitian  tersebut  menunjukkan  bahwasanya perbedaan generasi pada sebuah perusahaan tidak memengaruhi tingkat keterikatan kerja karyawan. Penelitian lain yang juga meneliti tentang perbedaan generasi yaitu penelitian yang dilakukan oleh Adi dan Indrawati (2019) dengan hasil bahwasanya tidak  ada  perebedaan  keterikatan  kerja  yang  ditunjukkan  kedua  generasi  yaitu generasi x dan y. Penelitian yang dilakukan oleh Atieq (2019) bahwasanya terdapat perbedaan yang signifikan antara tiga generasi yaitu generasi X, Y dan X. Penelitian ini menggunakan responden dari berbagai  bidang kerja yang disesuaikan  dengan umur  dan  generasi  masing-masing,  sehingga  menghasilkan  dan  menunjukkan perbedaan antar generasi disebabkan bebagai factor karakteristik yang dimiliki oleh antar generasi. Penelitian lain yaitu yang dilakukan oleh Pane (2019) menunjukkan bahwasannya  ada  perbedaan  keterikatan  kerja  karyawan  pada  generasi  x  dan  y. Hasil yang sama pada penelitian yang dilakukan oleh Sangkan (2020) menunjukkan generasi  x  lebih  mempunyai  tingkat  keterikatan  kerja  yang  lebih  tinggi dibandingkan  dengan  generasi  y,  sehingga  disimpulkan  terdapat  perbedaan keterikatan kerja karyawan generasi x dan y.

## Employee Engagement (Keterikatan Karyawan)
Definisi  katerikatan  karyawan  lebih  difokuskan  pada  emosi  dan  perilaku  secara aktif dalam menjalankan peran dan tugas dalam suatu pekerjaan (Mei, Gilson, dan Harter, 2004). Truss et al . (2013) menyatakan bahwa keterikatan karyawan mulai diperkenalkan dalam penulisan ranah akademik tentang pekerjaan psikologis sosial. Truss et al . (2013) juga menjelaskan keterikatan karyawan sebagai perilaku yang ditentukan  oleh  sejauh  mana  orang  menggunakan  derajat  fisik,  kognitif,  dan emosional  diri  mereka  dalam  menunjukkan  peran  mereka.  Keterikatan  karyawan
menurut  para  ahli  memiliki  beberapa  istilah  yaitu  keterikatan  pribadi/individu, keterikatan peran, keterikatan kerja (Carasco-Saul, Kim, dan Kim, 2014). Ram dan Prabhakar  (2011)  menyatakan  bahwa  keterikatan  karyawan  adalah  pendekatan strategis  untuk  mendorong  peningkatan  dan  perubahan  organisasi.  Selain  itu, Markos  dan  Sridevi  (2010)  menjelaskan  bahwa  keterikatan  karyawan  memiliki pengaruh kuat  pada kinerja organisasi  yang menunjukkan hubungan timbal  balik antara  pengusaha  dan  karyawan. Employee  engagement pada  dasarnya  adalah adanya  hubungan  antara  karyawan  dan  kepemimpinan  dalam  organisasi,  yang secara langsung dan tidak langsung memiliki pengaruh pada perilaku dan kinerja karyawan  (Mahajan  dan  Sharma,  2015). Employee  Engagement sangat  penting untuk  mencapai  tujuan  organisasi  dan  para  pemimpin  organisasi  harus mengembangkan  strategi  untuk  meningkatkan  keterikatan  mereka  dengan organisasi  (Caniëls,  Semeijn,  dan  Renders,  2018).  Hal  yang  sama  dikemukakan Bakker dan Albrecht (2018) bahwa keterikatan karyawan salah satu yang penting bagi  kinerja  karyawan,  kinerja  organisasi,  dan  juga  kepemimpinan  dalam  suatu organisasi. Employee  engagement menurut  Kahn  (1990)  adalah  suatu  hal  yang berkaitan  dengan  peran  karyawan  dalam  organisasinya  dan  pemanfaatan  pada pekerjaannya.  Konsep employee  engagemen yaitu  ketika seseorang  pada  saat menjalankan peran pada setiap pekerjaannya mengekspresikan dan bekerja secara fisik,  kognitif,  dan  emosional.  Fleming  dan  Asplund  (2007)  menggambarkan keterikatan karyawan sebagai kemampuan karyawan untuk menggunakan pikiran, hati,  dan  jiwa,  supaya  menimbulkan  gairah  dan  keunggulan  dalam  pekerjaan. Employee  engagagement lebih  mengarah  pada  hubungan  antara  karyawan  dan kepemimpinan  dalam  organisasi,  yang  secara  langsung  dan  tidak  langsung memiliki  pengaruh  pada  perilaku  dan  kinerja  karyawan  (Mahajan  dan  Sharma, 2015).  Pendapat  lain  menyatakan  bahwa  keterikatan  karyawan  merupakan  rasa memiliki seorang karyawan atau pekerja dengan organisasinya, dan juga mampu membuat  pekerja  melakukan  sesuatu  diluar  kemampuannya,  untuk  memberikan yang terbaik atas kinerjanya dan juga tujuan organisasi (Suryaningrum et al , 2019). Schaufeli, et  al. (2002)  mendefinisikan employee  engagement sebagai  sebuah
kondisi psikologis positif yang dapat memotivasi pekerjaan seseorang dengan ciri vigor,  dedication, dan absorption .  Schaufeli et  al. (2008)  menjelaskan  3  ciri tersebut yaitu (1) vigor atau semangat yang ditunjukkan dengan mental yang kuat pada tempat kerja, keinginan tinggi dalam bekerja, serta gigih dalam menghadapi tantangan, (2) dedication atau dedikasi ditunjukkan dengan antusiasme dalam hal pekerjaan,  memaknai  pekerjaan,  bangga  pada  pekerjaan,  dan  suka  tantangan,  (3) absorption atau perhatian penuh ditunjukkan dengan tingkat konsentrasi dan minat yang  tinggi  pada  pekerjaan,  serta  sulit  untuk  lepas  dari  sebuah  pekerjaan  atau organisasi.  Sedangkan  menurut  Marciano  (2010)  menemukan  bahwa  seorang pekerja  yang  terikat  akan  selalu  berkomitmen  dengan  tujuan  organiasi, menunjukkan  kemampuan  secara  maksimal  dalam  menyelesaikan  tugas, mempertahankan  perilakunya  saat  bekerja,  memastikan  bahwa  dia  akan menyelesaikan tugas dengan benar sesuia dengan tujuan organisasi, dan juga akan aktif melakukan perbaikan jika diperlukan. Menurut Bakker et al . (2011) karyawan yang engaged akan  bekerja  dengan  semangat  dan  merasakan  hubungan  yang mendalam dengan perusahaan dimana mereka bekerja, mereka mendorong inovasi dan  mendorong  kemajuan  organisasi. Stoyanova  dan  Iliev  (2017)  menyatakan bahwa keterikatan karyawan dapat secara positif memengaruhi kinerja organisasi dan  dapat  mengidentifikasi  bagaimana  meningkatkan  keterikatan  karyawan tersebut.  Karyawan  yang  sangat  puas  dengan  pekerjaan  dan  organisasi  mereka biasanya  menunjukkan  tingkat  keterikatan  yang  tinggi.  Karyawan  yang  terikat bersedia  untuk  bekerja  dalam  meningkatkan  keberhasilan  organisasi  melalui interaksi yang positif dengan karyawan lain dalam suatu organisasi. Pendapat lain menyatakan bahwasanya karyawan yang terikat dapat menawarkan manfaat positif terkait  dengan  solusi  dan  hasil  yang  kuat  dalam  pekerjaan  dan  kinerja  organiasi. Karyawan yang terikat juga dapat meningkatkan loyalitas pelanggan, profitabilitas, dan produktivitas organisasi (Radda et al ., 2015).
Generasi
Generasi  menurut  Kupperschmidt  (2000)  sekelompok  orang  yang  mempunyai tahun  lahir  yang  sama,  umur,  dan  pengalaman  yang  terjadi  pada  setiap  individu tersebut dan mempunyai pengaruh pada fase pertumbuhan mereka dan lingkungan mereka.  Kejadian-kejadian  yang  dialami  oleh  individu  tersebut  memengaruhi perasaan orang-orang yang termasuk dalam organisasi  tersebut  terhadap  otoritas, nilai-nilai  yang  dianut,  oleh  karena  itu  sekelompok  generasi  memiliki  ciri-ciri tertentu yang membedakan mereka. Pembagian kelompok-kelompok generasi yang ada, dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 1 Perbedaan Generasi No Tokoh (tahun) Tahun lahir Generasi X Tahun lahir Generasi Y 1 Lancaster & Stillman (2002) 1960-1980 1980-1999 2 Oblinger & Oblinger (2005) 1965-1980 1981-1995 3 Weingarten (2008) 1965-1980 1980-2000 4 Harding (2011) 1965-1980 1981-2000 5 Gursoy, Chy & Kharadag (2013) 1961-1980 1981-2000 6 Bencsik, Csikos & Juhaz (2016) 1960-1980 1980-1995
Penelitian ini menggunakan definisi yang digunakan oleh Bencsik, Csikos & Juhaz (2016), karena definisi tersebut merupakan definisi dari penelitian yang cukup baru yaitu tahun 2016.

## Generasi X
Generasi X adalah generasi yang muncul setelah generasi pendahulunya yaitu baby boomers. Gen  X  ini  merupakan  generasi  yang  tahun  kelahirannya  antara  1960 sampai  1980  (Bencsik,  Csikos,  dan  Juhez,  2016).  Sedangkan  menurut  Lancaster dan Stillman (2002) generasi X merupakan generasi yang tidak menggantungkan diri kepada orang lain, percaya dengan kemampuannya, dan mempunyai sifat yang tertutup dan mandiri.  Generasi X yang umurnya lebih tua dari generasi  Y terkait dengan employee engagement, menurut studi dari Sloan Center on Aging and Work pekerja yang lebih tua lebih mungkin memeiliki keterlibatan yang lebih tinggi di tempat kerja dibanding pekerja yang lebih muda (Cran, 2010). Generasi X terkait dengan dunia kerja menurut Dipo (2016) lebih ingin bekerja sendiri, independen
dan  loyal  serta  komitmen  terhadap  organisasinya.  Apabila  dilihat  dari  etos  kerja generasi X merupakan generasi yang mandiri, loyal, pintar mengatur waktu secara efektif dan efisien, serta generasi X lebih memilih adanya kejelasan dalam struktur dan pekerjaan di organiasasinya. Menurut sebuah penelitian yang dilakukan  oleh Chen  dan  Choi  (2018)  menyatakan  bahwa  ada  perbedaan  dalam  nilai-nilai  kerja dari  generasi  yang  berbeda.  Gen  X  telah  tumbuh  dalam  fase  transisi  teknologi. Mereka  ambisius,  mandiri  dan  lebih  percaya  diri  dari  pendahulunya.  Motivator kerja  untuk  generasi  ini  adalah  pengakuan,  promosi,  uang,  dll.  Genarasi  X  lebih fokus pada keseimbangan antara kehidupan dan pekerjaan atau work life balance , dan bekerja secara mandiri dan memiliki kepercayaan diri yang tinggi dibandingkan dengan  generasi  sebelumnya  yaitu baby  boomers (Jenkins,  2007).  Selain  itu, meskipun  generasi  X  mempunyai  rasa  sering  tidak  percaya  dengan  otoritas,  tapi mereka  tingkat  adaptasi  dalam  lingkungan  pekerjaan  sangat  baik.  Sedangkan menurut D‟Netto (2010) kharakteristik yang dimiliki oleh generasi X adalah sangat menghargai pendidikan dan kerja keras. Generasi X menurut Wong et al. (2008) generasi  X  lebih  suka  bekerja  secara  mandiri  dan  kesemimbangan  hidup  mereka adalah faktor yang penting dan juga tujuan pribadi  lebih penting daripada tujuan dalam bekerja. Berbeda dengan apa yang dikemukakan Ashraf (2018) menyatakan bahwa  generasi  ini  mempunyai  kharakter  yang  kuat  pada  ketrampilan, pembelajaran dan pengembangannya, serta memiliki sifat yang suka bekerja dalam tim.

## Generasi Y
Generasi Y merupakan generasi yang lahir pada tahun antara tahun 1980 sampai 1995  dan  mereka  disebut  millenial  karena  mereka  dibesarkan  dalam  era  digital, sebuah  tanda  milenium  yang  akan  datang  (Bencsik,  Csikos,  dan  Juhez,  2016; Bursch dan Kelly, 2014). Generasi Y sekarang ini merupakan generasi yang paling banyak  di  dunia  kerja  (Fry,  2015).    Dilihat  sisi  pekerjaan  Zemke et  al. (2000) berpendapat bahwa generasi Y cenderung lebih memilih pekerjaan yang memiliki
arti  dalam  kehidupan  dan  lebih  banyak  tantangan.  Generasi  Y  dalam  mencari pekerjaan  yang  sesuai  dengan passion, cenderung  lebih  lama  daripada  generasi sebelumnya.  Generasi  Y  merupakan  generasi  yang  pekerja  keras  dan  mereka cenderung  mengharapkan  imbalan  yang  tinggi  atas  pekerjaan  yang  telah  mereka kerjakan, karena itu merupakan tujuan utama mereka (Murphy, 2010). Survey yang dilakukan oleh Gallup (2016) generasi Y tidak menginginkan untuk berganti-ganti pekerjaan, tapi karena perusahaan tidak memberikan sesuatu yang menarik supaya generasi Y bertahan dalam perusahaan. Generasi Y hanya menginginkan pekerjaan yang  mereka  rasa  mempunyai  nilai  lebih  dan  menguntungkan  bagi  mereka. Menurut Lyons et al . (2012) generasi Y mempunyai tingkat mobilitas yang yang tinggi  dibandingkan  generasi  sebelumnya.  Pada  perkembangan  karir,  generasi  Y lebih cenderung melihat faktor intrinsik pada sebuah pekerjaan, contohnya seperti gaji  dan  penghargaan  yang  diberikan  oleh  perusahaan  atau  organisasi.  Mereka cenderung menempatkan faktor intrinsik diatas faktor ektrinsik seperti kenyamanan lingkungan  kerja,  keamanan,  kekeluargaan  dll  pada  sebuah  pekerjaan  (Jin  dan Round, 2012). Hal tersebut sama dengan yang dikemukakan oleh Ng et. al . (2010) yang  menemukan  bahwa  generasi  Y  menempatkan  faktor  intrinsik  pekerjaan sebagai  aspek  yang  paling  penting.  Pada  kemampuan  beradaptasi,  generasi  Y memiliki  kemapuan  beradaptasi  yang  tinggi  dalam  pekerjaannya  dan  pada lingkungan organisasinya (Berkup, 2014)

## Hubungan Employee Engagement dengan Generasi X dan Y
Berdasarkan  kesimpulan  Cran  (2010)  lebih  dari  2200  karyawan  diseluruh  negeri mengenai  berbagai  faktor  dalam employee  engagement umumnya  membantah asumsi  bahwa keterikatan adalah suatu  kondisi  berenergi muda, karena masa tua sudah cukup lama bekerja, bersiap untuk pensiun, atau berkembangnya rasa sinis. Engagement bukanlah  terkait  umur  atau  generasi,  namun  terkait  keterikatan emosional  dengan  organisasi,  dengan  orang-orang  yang  bekerja,  dan  pelanggan yang mereka layani.  ada perbedaan yang mencolok antara generasi X dan Y terkait employee  engagement yaitu  karyawan  generasi  X  yang  terikat  sebesar  47  persen
dan  tidak  terikat  sebesar  53  persen,  sebaliknya  generasi  Y  yang  terikat  hanya sebesar 28 persen sisanya 72 persen tidak terikat (Laterna, 2015). Penelitian lain tentang  perbandingan employee  engagement yaitu  menurut  Atieq  (2019) menyimpulkan bahwasanya ada perbedaan employee engagement yang ditunjukkan antara  generasi  X  dan  generasi  Y  tidak  terlalu  signifikan  dilihat  dari  beragam pekerjaan.  Penelitian  lain  oleh  Damrus et  al (2021)  menjelaskan  juga  adanya perbedaan keterikatan kerja dari dosen dan tenaga kependidikan. Berdasarkan latar belakang masalah serta hubungan antara employee engagement dan generasi X dan Y, penelitian ini akan menguji perbandingan employee engagement generasi X dan Y pada Dosen dan Tenaga Kependidikan di IAIN Syekh Nurjati Cirebon, sehingga Hipotesis yang muncul adalah
H1: Terdapat perbedaan yang signifikan dari Employee Engagement generasi X dan Y pada Dosen dan Tenaga Kependidikan di IAIN Syekh Nurjati Cirebon.
Gambar 1 Kerangka Pemikiran
METODOLOGI PENELITIAN Desain Penelitian EMPLOYEE ENGAGEMENT GENERASI Y

## GENERASI X
Vigor Dedication Absorption Sumber: Schaufeli, et al (2008)
Vigor Dedication Absorption
Sumber: Schaufeli, et al (2008)
Analisis Perbandingan
Penelitian  ini  menggunakan  metode  penelitian  deskriptif  komparatif,  yaitu membandingkan satu variabel dengan menggunakan sampel yang berbeda (Cooper dan  Schindler,  2014).  Dalam  hal  ini  peneliti  akan  meneliti  tentang  analisis perbandingan employee egagement generasi x dan y. Penelitian ini juga merupakan penelitian cross  sectional dimana  pengambilan  data  dilakukan  satu  kali  (Cooper dan  Schindler,  2014).  Pendekatan  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah pendekatan kuantitatif dimana untuk  pengumpulan data primernya menggunakan salah satu metode kuantitatif yaitu kuesioner.   Populasi dari penelitian ini adalah seluruh  dosen  dan  tenaga  kependidikan  di  Lingkungan  IAIN  Syekh  Nurjati Cirebon.  Sampel  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  diambil  dari  beberapa fakultas yang ada di IAIN Cirebon dan pada bagian Rektorat. Berdasarkan analisis dan referensi yang digunakan dalam penelitian ini sampel yang digunakan adalah sebanyak 150 responden. Prosedur dalam pengambilan sampel pada penelitian ini menggunakan  teknik purposive  sampling yaitu  pemilihan  sampel  dengan menggunakan  kiriteria-kirteria  tertentu  dalam  pemilihannya.  Dosen  dan  tenaga kependidikan yang dapat mengisi kuesioner adalah dosen dan tenaga kependidikan yang sudah bekerja selama minimal satu tahun.  Hal ini dikarenakan dengan masa kerja lebih dari satu tahun dosen dan tenaga kependidikan telah mampu mengenal organisasi  dengan  baik  dan  mampu  mengidentifikasi  segala  permasalahan  dan kondisi  personal  individu  terhadap  organisasi.    Selain  itu,  menurut  Bakker  dan Schaufeli (2003), engagement karyawan akan dapat dilihat atau dirasakan apabila karyawan  tersebut  sudah  bekerja  selama  1  tahun  pada  sebuah  organisasi. Pengambilan  data  dilakukan  dengan  menggunakan  kuesioner  yang  dilakukan secara online melalui google form dan sebagian melalui kontak langsung dengan responden secara offline . Pengambilan data dilakukan secara bertahap yaitu pada pertengahan  tahun  2019  dan  juga  pada  bulan  April  2021  dan  Juli  2021. Pengambilan  data  secara  online  mendapatkan  responden  sebesar  150  dengan rincian responden 73 generasi X dan 77 generasi Y. Variabel dalam penelitian ini hanya  menggunakan  satu  variabel  yaitu employee  engagement, definisi operasionalnya  adalah  menurut  Schaufeli et  al. (2008)  menjelaskan employee
engagement sebagai  sebuah  kondisi  psikologis  positif  yang  dapat  memotivasi pekerjaan  seseorang  dengan  ciri vigor,  dedication, dan absorption .    Item-item pertanyaan yang digunakan peneliti pada penelitian ini yaitu dengan menggunakan teori  Schaufeli  dan  Baker  (2008)  UWES  ( Utrecht  Work  Engagement  Scale )-17. Jawaban  dari  responden  menggunakan  skala  likert  yaitu  skala  dari  1-5.  Jawaban paling  tinggi  yaitu  pada  jawaban  Selalu  dengan  nilai  5  dan  yang  paling  rendah adalah Tidak Pernah dengan nilai 1. Selebihnya yaitu Sangat Sering, Sering, dan Kadang  dengan  nilai  2,  3,  dan  4.  Pengujian  kualitas  alat  ukurnya  dengan menggunakan  Uji  Validitas  dan  Realibilitas.  Tenik  analisis  data  yang  lain  yaitu menggunakan Uji Normalitas dan Uji Homogenitas untuk menguji penyebaran data normal dengan menggunakan metode statistik Kolmogorov-Smirnov dan Levene’s Test for Equality of Variance . Sedangkan analisis untuk membandingkan employee engagement dari generasi X dan Y menggunakan Independent sample t-test .

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Tabel 2 Hasil Analisis Statistik Deskriptif Variabel Perbandingan N Mean Std Deviation Vigor Generasi X 73 24.6 2.969 Generasi Y 77 23.3 3.458 Dedication Generasi X 73 22.9 2.278 Generasi Y 77 21.3 3.950 Absorption Generasi X 73 23.2 3.600 Generasi Y 77 22.5 3.774 Sumber: Data diolah
Hasil  diatas  menunjukkan  bahwasanya  rata-rata  yang  ditunjukkan  dari  ketiga variabel yaitu vigor, dedication, dan absorption dari generasi X mempunyai nilai rata-rata yang lebih tinggi daripada generasi Y, sehingga dapat disimpulkan bahwa vigor, dedication, dan absorption generasi x pada dosen dan tenaga kependidikan lebih baik daripada generasi y pada dosen dan tenaga kependidikan di IAIN Syekh Nurjati Cirebon

## Uji Validitas
Sebuah penelitian dikatakan Valid, menurut Cooper dan Schindler (2014) apabila nilai dari r hitung lebih besar dengan nilai dari R Tabel atau juga bisa melihat dari nilai signifikansinya yaitu apabila nilai signifikansinya lebih kecil dari 0.05 bearti dikatakan valid. Hasil dari uji validitasnya adalah sebagai berikut:
Tabel 3 Hasil Uji Validitas Item Pertanyaan r Hitung Item Pertanyaan r Hitung Item Pertanyaan r Hitung Q1 0.586 Q7 0.672 Q13 0.443 Q2 0.702 Q8 0.774 Q14 0.692 Q3 0.705 Q9 0.755 Q15 0.489 Q4 0.600 Q10 0.719 Q16 0.919 Q5 0.711 Q11 0.727 Q17 0.590 Q6 0.484 Q12 0.679 Sumber: Data Diolah
Berdasarkan  hasil  perhitungan  denga  SPSS  25  diatas  menunjukkan  bahwsanya keseluruhan  item  pertanyaan  dikatakan  valid,  karena  seluruh  nilai  r  hitung  lebih besar dari nilai R Tabel. R tabel pada penelitian ini adalah 0.159, sehingga r hitung lebih  besar  dari  r  tabel.  Hal  lain  sebagai  penguatan  yaitu  melihat  tingkat signifikansinya  yaitu  dikatakan  valid  apabila  lebih  kecil  dari  0.05.  Berdasarkan hasil  uji  validditas  tersebut  keseluruhan  item  pertanyaan  nilai  signifikansinya adalah  0.000  sehingga  dikatakan  valid  karena  lebih  kecil  dari  0.05.  Pengujian validitas  item  pertanyaan selanjutnya yaitu dikatakan valid karena sudah melalui proses pembahasan oleh para ahli dan dikatakan valid

## Uji Reliabilitas
Pada tahap pengujian reliabilitas ini fungsinya untuk melihat konsistensi jawaban dari  instrumen  penelitian.  Instrumen  penelitian  dikatakan  reliabel  atau  handal adalah  apabila  nilai cronbach’s  alpha lebih  besar  dari  0.6  atau  0.7  (Hair et  al., 2006). Hasil Uji realibilitas dapat dilihat pada tabel dibawah ini:
Tabel 4 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Nilai Cronbach’s Alpha Keterangan Employee Engagement 0.909 Reliabel
Sumber: Data diolah
Berdasarkan  hasil  uji  realibilitas  menggunakan  SPSS  25  menunjukkan  nilai cronbach’s alpha sebesar 0.909 sehingga keputusannya adalah reliabel karena lebih besar dengan taraf nilai reliabilitas sebesar 0.6 atau 0.7.

## Uji Asumsi Klasik

## Uji Normalitas
Penelitian ini menggunakan Uji Normaitas untuk menguji dan melihat apakah data dalam  penelitian  ini  berdistribusi  normal.  Analisis  dalam  uji  Normalitas menggunakan statistik Kolmogorov-Smirnov karena sampel yang digunakan lebih dari 100 responden. Pengambilan keputusan dikatakan berdistribusi normal apabila nilai  signifikansi  lebih  besar  daipada  nilai  alpha  sebesar  0.05  (Cooper  dan Schindler, 2014). Hasil dari uji normalitas adalah sebagai berikut:
Tabel 5 Hasil Uji Normalitas Variabel Tingkat Signifikansi Generasi X Generasi Y Employee Engagement 0.098 0.111 Jenis Distribusi Data Normal Normal Sumber: Data diolah.
Berdasarkan  hasil  uji  normalitas  menggunakan  SPSS  22  menunjukkan bahwsanya nilia tingkat signifikansinya lebih besar dari 0.05, dapat dilihat dari nilai  signifikansi  generasi  X  dan  generasi  Y  sebesar  0.098  dan  0.111.  Hasil tersebut menunjukkan data pada penelitian ini berdistribusi normal.

## Uji Homogenitas
Pada  pengujian  asumsi  klasik  selanjutnya  yaitu  menggunakan  Uji  Homogenitas. Pengujian ini dilakukan untuk melihat apakah data pada penelitian ini itu homogen atau tidak. Apabila data menunjukkan homogen makan dapat  dilanjutkan dengan uji  selanjutnya  yaitu  uji independent  sample  t-test. Uji  homogenitas  dalam penelitian ini menggunakan Levene’s Test for Equality of Variances , dan hasilnya sebagai berikut;
Tabel 6 Hasil Uji Homogenitas Variabel Signifikan Keterangan Employee Engagement 0.061 Homogen Sumber: Data diolah.
Hasil uji normalitas diatas dengan menggunakan SPSS 22 menunjukkan bahwsanya nilai signifikansinya adalah sebesar 0.061. Data dikatakan homogen apabila nilai signifikansi lebih besar dari nilai alpha sebesar 0.05, dari kriteria tersebut maka data dalam penelitian ini adalah homogen atau data variansnya sama.

## Uji Independent Sample T-Test
Pengujian  selanjutnya  untuk  menentukan  hipotesis  dalam  penelitian  ini  adalah dengan  menggunakan  uji independent  sample  t-test dengan  syarat  data  dalam penelitian  ini  norma  dan  homogen.  Karena  data  pada  penelitian  ini  normal  dan homogen  sehingga  uji independent  sample  t-test bisa  dilanjutkan.  Dasar pengambila keputusannya adalah jika nilai sig (2-tailed) lebih kecil dari 0.05 maka ada  perbedaan  dan  sebaliknya.    dari  nilai  Uji  ini  untuk  melihat  apakah  ada perbandingan keterikatan kerja pada generasi X dan Y di lingkungan IAIN Syekh Nurjati, dengan hasil sebagai berikut:
Tabel 7 Hasil Uji Independent Sample T-Test Variabel Signifikan Keterangan Vigor 0.011 < 0.05 (Hipotesis Diterima) Dedication 0.004 < 0.05 (Hipotesis Diterima)
Absorption 0.002 < 0.05 (Hipotesis Diterima) Sumber: Data diolah
Berdasarkan hasil uji independent  sample t-test diatas menunjukkan bahwasanya hipotesis diterima dikarenakan nilai signifikansi 2-tailed lebih kecil daripada 0.05. Berdasarkan hasil tersebut menunjukkan bahwasanya terdapat perbedaan employee engagement dari variabel Vigor (Semangat) antara generasi X dan Y pada Dosen dan Tenaga Kependidikan di IAIN Syekh Nurjati dengan nilai sig ( 2-tailed ) sebesar 0.011 < 0.05. Nilai sig ( 2-tailed ) sebesar 0.004 < 0.05 sehingga dapat disimpulkan terdapat  perbedaan  yang  signifikan  dari  variabel Dedication (Dedikasi)  antara generasi  x  dan  y  pada  Dosen  dan  Tenaga  Kepndidikan  di  IAIN  Syekh  Nurjati. Variebel selanjutnya yaitu Absorption (Perhatian Penuh) menunjukkan nilai sig ( 2- tailed ) sebesar 0.002 < 0.05 dapat disimpulkan terdapat perbedaan yang signifikan antara  generasi  x  dan  y  pada  Dosen  dan  Tenaga  Kependidikan  di  IAIN  Syekh Nurjati Cirebon.

## Pembahasan
Berdasarkan  analisis  dalam  penelitian  ini  menghasilkan  bahwasanya  hipotesis dalam  penelitian  ini  diterima  yaitu  terdapat  perbedaan  yang  signifikan  antara generasi  X  dan  Y  pada  Dosen  dan  Tenaga  Kependidikan  IAIN  Syekh  Nurjati Cirebon.  Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Park  dan  Gursoy  (2012)  menemukan bahwasanya adanya perbedaan yang signifikan dari dua generasi yaitu generasi X dan  Y,  apabila  dijabarkan  generasi  X  mempunyai  keterikatan  kerja  yang  lebih rendah daripada generasi X. Hal tersebut menunjukkan memang secara teori antara generasi  X  dan  generasi  Y  ada  sebuah  perbedaan.  Pada  penelitian  ini  tidak membahas sejauh mana tingkat keterikatan kerja antara generasi X dan Y, tapi lebih pada melihat ada atau tidaknya perbedaan antara dua generasi tersebut. Perbedaan keterikatan kerja generasi X dan generasi Y pada Dosen dan Tenaga Kependidikan memang dipengaruhi oleh banyak faktor, seperti lama kerja, kualifikasi pendidikan, jabatan, pengalaman kerja, lingkungan kerja, dan lain sebagainya. Seorang dosen dikatakan terikat apabila memiliki kinerja yang tinggi, mempunyai banyak ide-ide yang  inofatif  dan  mempunyai  komitmen  yang  tinggi  demi  kesuksesan  dalam mentransformasikan,  mengembangkan,  dan  meyebarluaskan  ilmu  pengetahuan, teknologi melalu pendidikan, penelitian, dan pengabdian masyarakat (Pranitasari,
2019).  Berdasarkan  wawancara  dengan  pimpinan  walaupun  secara  aturan  yaitu sebagai aparatur sipil negara dan adanya pakta integritas yang mengharuskan ASN untuk  berkomitmen  penuh  dengan  lembaga  dan  pimpinan  memang  adanya perbedaan secara psikologis antara generasi X dan Y. Pimpinan juga menjelaskan adanya perbedaan dipengaruhi oleh jabatan fungsional yang berbeda-berbeda yaitu seperti  Lektor  Kepala  sampai  Asisten  Ahli  mempunyai  tingkat  keterikatan  kerja yang  berbeda-beda.  Hal  tersebut  sesuai  dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh Zamralita  (2017)  bahwasanya  dosen  yang  berpendidikan  lebih  tinggi  dan mempunyai  jabatan  fungsional  yang  berbeda-beda  terbukti  keterikatan  kerja mereka  juga  akan  berbeda-beda.  Penjelasan  tersebut  dikuatkan  oleh  penelitian Damrus et  al. (2021)  yang  menyatakan  jabatan  fungsional  yang  berbeda menunjukkan keterikatan kerja yang berbeda. Hal tersebut juga menjelaskan dosen yang sudah mempunyai jabatan fungsional tinggi itu lebih pada Dosen dan Tenaga Kependidikan generasi  X dan Dosen dan Tenaga  Kependidikan generasi Y tentu mempunyai jabatan fungsional yang berbeda menunjukkan keterikatan kerja yang berbeda pula. Faktor lain yang menjadikan perbedaan keterikikatan kerja menurut salah satu dosen adalah masa kerja mereka, karena menurut Schaefuli et al. (2006) menjelaskan  adanya  hubungan  positif  antara  masa  kerja  dan  keterikatan  kerja. Dosen  dan  Tenaga  Kependidikan  di  IAIN  Syekh  Nurjati  yang  berbeda  generasi yaitu generasi X dan Y tentu akan berbeda lama masa kerjanya dan tentunya akan berbeda  pula  keterikatan  kerja.  Zamralita  (2017)  juga  menjelaskan  perbedaan keterikatan kerja bisa dilihat dari masa kerja dosen dan Tenaga Kependidikan. Pada penelitian  ini  lebih  melihat  keterikatan  dari  3  aspek  yaitu vigor,  dedication dan absoption (Schaefuli et al., 2002) yaitu sebagai berikut:
1. Semangat ( Vigor )
Mengacu  pada  kemauan  dan  tekad  untuk  mengerahkan  energi  dan  usaha dalam  pekerjaan  seseorang  menjadi  ulet,  gigih,  serta  semangat  dalam mengahadapi kesulitan ataupun rintangan dalam pekerjaannya. Merujuk pada generasi X dan Y semangat  bekerja dosen dan Tenaga Kependidikan tentu akan berbeda melihat dari beberapa faktor seperti lingkungan kerja pada tiap
fakultas, kepemimpinan, dan delegasi pekerjaan yang berbeda-beda. Generasi X pada dasarnya memang semangat bekerja mereka baik karena berpengaruh juga  dengan  kepuasan  dan  kecintaan  mereka  pada  pekerjaannya,  semakin mereka puas dan cinta maka semakin semangat juga generasi X dalam bekerja (Siu et al ., 2006). Pada generasi Y semangat kerja mereka juga berbeda-beda tapi  cenderung  sama  dengan  generasi  X,  mereka  akan  semangat  bekerja apabila  mereka  mendapatkan  apa  yang  menjadi  hak  mereka  dan  harapan mereka (Baldonado & Spangeburg, 2009).
2. Dedikasi ( Dedication )
Dedikasi  adalah  sebuah  komponen  emosional  dari engagement yang mengacu  pada  menemukan  arti  dan  tujuan  dalam  pekerjaannya,  menjadi antusias,  terisnspirasi,  dan  bangga  dengan  pekerjaannya.  Generasi  X mempunyai  dedikasi  yang  tinggi  yaitu  ditunjukkan  dengan  selalu  bangga terhadap pekerjaannya. Hal tersebut didapatkan karena pengalaman mereka dalam bekerja, ini juga berhubungan dengan loyalitas mereka, ketika mereka loyal terhadap perusahaan bearti mereka bangga juga terhadap pekerjaan dan lembaga. Sedangkan dedikasi yang ditunjukkan oleh generasi Y lebih pada adanya  timbal  balik  yang  mereka  terima  dalam  bekerja  (Baldonado  dan Spangeburg,  2009).  Terlepas  dari  hal  tersebut  dosen  dan  Tenaga Kependidikan  generasi  X  dan  Y  pada  IAIN  Syekh  Nurjati  harus  selalu berdedikasi  tinggi  karena  sudah  adanya  aturan  dan  standart  yang  telah dikeluarkan kementerian dan lembaga.
3. Perhatian Penuh ( Absorption )
Absorption adalah komponen kognitif dari engagement yang dimana orang benar-benar  tenggelam  dan  puas  dengan  pekerjaannya  seperti  waktu  telah berlalu  dengan  cepat  dan  sulit  untuk  melepaskan  diri  dari  pekerjaannya. Generasi  X  pada  dunia  kerja  terkait  dengan absorption generasi  X  karena mempunyai  kharakteristik  yaitu  rasa  tanggung  jawab  yang  tinggi  terhadap pekerjaan  dan  perusahaannya  sehingga  perhatian  terhadap  pekerjaan  juga tinggi.  Sedangkan generasi Y memang menganggap bahwasanya pekerjaan
bukan  sebagai  prioritas  utama,  tapi  hanya  salah  satu  prioritas.  Dari  hal tersebut  bahwasanya generasi  Y untuk  sulit  melepaskan diri dari pekerjaan tidak  terlalu  tinggi,  mereka  melihat  kondisi  yang  memang  berpihak  pada mereka. Berdasarkan wawancara dengan salah satu dosen memang generasi X  bekerja  lebih  komitmen  daripada  generasi  Y,  karena  generasi  X menganggap  pekerjaan  itu  menjadi  pekerjaan  yang  utama,  sedangkan generasi Y tidak hanya dosen yang menjadi pekerjaan utama tapi ada hal lain yang dikerjakan oleh generasi Y.
Dosen dan tenaga kependikan yang mempunyai keterikatan kerja tinggi cenderung mempunyai  sasaran,  strategi,  serta  inovasi  untuk  mengembangkan  dan meningkakan  keberhasilan  sebuah  perguruan  tinggi,  namun  dosen  dan  tenaga kependidikan yang tidak memiliki keterikatan mereka tidak akan terhubung dengan pekerjaan  (Saks  dan  Gurman,  2014).  Adanya  perbedaan  keterikatan  kerja  yang signifikan dari generasi X dan Y di lingkungan IAIN Syekh Nurjati diharapkan bisa menjadi  motivasi  untuk  terus  mengembangkan  lembaga  menjadi  lebih  baik  lagi. Perbedaan  keterikatan  kerja  tidak  melunturkan  tanggungjawab  dosen  dan  tenaga kependidikan  untuk  selalu  mengedepankan  pakta  integitas  dan  komitmen  pada pimpinan serta lembaga.

## SIMPULAN
Berdasarkan  hasil  analisis  data  dan  pembahasan  dapat  disimpulkan  bahwasanya terdapat  perbedaan  yang  signifikan  dari employee  engagement atau  keterikatan kerja yang di jelaskan dengan vigor, dedication , dan absorption antara generasi X dan generasi Y pada Dosen dan Tenaga Kependidikan di Lingkungan IAIN Syekh Nurjati Cirebon. Perbedaan tersebut dikarenakan adanya perbedaan yang signifikan dari karakteristik antara generasi X dan Y. Penelitian ini hanya menggunakan satu variabel  untuk  melihat  perbedaan  antara  generasi  X  dan  generasi  Y  sehingga membutuhkan tambahan variabel untuk melihat lebih luas lagi fenomenanya. Untuk penelitian selanjutnya dapat menambahkan beberapa variabel dan beberapa faktor
yang  berhubungan  dengan employee  engagement dan  perbedaan  generasi  seperti menambahkan faktor loyalitas atau dukungan organisasinya dan pimpinannya.

## DAFTAR PUSTAKA
Ashraf,  R.  (2018).  Multigenerational  Employees:  Strategies  for  Effective Management. International Journal of Economics & Management Sciences vol 7:3. https://doi.org/10.4172/21626359.1000528 Atieq, MQ. (2019). Comparative Analysis of Employee Engagement in Employees Generation  X,  Y,  And  Z. Al-Amwal:  Jurnal  Ekonomi  Dan  Perbankan Syari’ah (2019) Vol 11 (2).
https://doi/10.24235/amwal.v11i2.4873
Bakker, A. B., & Albrecht, S. (2018). Work engagement: Current trends. Career Development  International, 23(1),  4-11. https://doi.org/10.1108/CDI-11- 2017-0207
Bakker, A. B., Albrecht, S. L., & Leiter, M. P. (2011). Work Engagement: Further reflection  on  the  state  of  play. European  Journal  of  Work  and Organizational Psychology . Vol. 20. https://doi.org/10.1080/1359432X.2010.546711
Bakker,  A.,  &  Demerouti,  E.  (2017).  Job  Demands-Resources  Theory:  Taking
Stock  and  Looking  Forward. Occupational  Health  Psychology,  22 ,  273- 285. https://doi.org/10.1037/ocp0000056
Bakker, A., Schaufeli, W., Leiter, M., & Taris, T. (2008). Work Engagement: An Emerging Concept in Occupational Health Psychology. Journal of Work &
Stress , 22, 187-200. https://doi.org/10.1080/02678370802393649
Bakker,  A.B.  (2011).  Anevidence  –  based  model  of  work  engagement. Current
Directions in Psychological Science , 20 (4), 265 – 269. https://doi.org/10.1177/0963721411414534
Bencsik, A., Csikos, G., & Juhaz, T. (2016). Y and Z Generations at Workplaces. Journal of Competitiveness , 8 (3), 90–106. https://doi.org/10.7441/joc.2016.03.06
Berkup,  S.  B.  (2014).  Working  with  generations  x  and  y  in  generation  z  period: Management  of  different  generations  in  business  life. Mediterranean Journal of Social Sciences, 5 (19), 218-229. https://doi.org/10.5901/mjss.2014.v5n19p218
Berneth, J. (2004). Expanding our understanding of the change message. Human resource Development Review , 3(1), 36-52. https://doi.org/10.1177/1534484303261230
Bowen,  D.  E.,  &  Ostroff,  C.  (2004).  Understanding  HRM-frim  performance linkages:  The  role  of  the  ‘strength’  of  the  HRM  system. Academy  of Management Review , 29 (2), 203-221
https://doi.org/10.5465/AMR.2004.12736076
Bursch, D., & Kelly, K. (2014). Managing the multigenerational workplace . UNC Kenan-Flagler Business School: Executive Development Bushardt,  S.  C.,  Young,  M.,  &  Bari,  A.  (2018).  Transitioning  to  management:
Challenges  and  opportunities  for  the  millenial  generation. Journal  of Business Diversity , 18 (1), 9–16. https://doi.org/10.33423/jbd.v18i1.514
Caniels, M. C. J., Semeijn, J. H., & Renders, I. H. M. (2018). Mind the mindset! The  interaction  of  proactive  personality,  transformational  leadership  and growth  mindset  for  engagement  at  work. Career  Development International , 23(1), 48- 66. https://doi.org/10.1108/CDI-11-2016-0194 Carasco-Saul,  M.,  Kim,  W.,  &  Kim,  T.  (2014).  Leadership  and  employee engagement. Human  Resource  Development  Review ,  14(1),  38-63. https://doi.org/10.1177/1534484314560406
Chen, P.J. & Choi, Y. (2018).  Generational differencesin the work values: a study of  hospitality  management, International  Journal  of  Contemporary Hospitality Management, vol (20), No (6). https://doi.org/10.1108/09596110810892182
Choo, Ling Suan, Norslah Mat and Mohammed Al-Omari. (2013). Universiti Sains
Malaysia  Organizational  Practices  and  Employee  engagement: A  Case  of Malaysian Electronic Manufacturing Firms Vol. 14.
https://doi.org/10.1108/17515631311295659 Cran, C. (2014). 101 Ways to Make Generation X, Y & Zoomer Happy at Work [101 Tips Mengelola Generasi X, Y, &Zoomer Di TempatKerja ] (Alih Bahasa: H. Darmodjo). Jakarta: KPG (Kepustakaan Populer Gramedia).
Cooper,  D.R.  dan  Schindler,  P.S.  (2014). Business  Research  Methods ,  12th  ed., New York: Irwin/McGraw-Hill.
Damrus, D., Noviar, H., Hidayat, M. R., dan Irmalis, A. (2021). Analisis Faktor- Faktor  Tingkat  Keterikatan  Dan  Kepuasan  Dosen  Dan  Tenaga Kependidikan  Di  PTN-Baru. Indonesian  Journal  of  Social  Science Education (IJSSE) , 3 (1), 87-94. 10.29300/ijsse.v3i1.4891
D‟Netto,  B.  (2010).  Generation  Y: Human  resource  management  implication .
Published thesis, Catholic University of Australia, Australia.
Dipo, S. (2016). Mengenal  karakter 4 generasi: baby boomer, x, y, dan milenial dalam  pekerjaan .  Diakses  26  April  2020,  dari  Glitzmedia.co: https://glitzmedia.co/post/leisure/career-money/mengenal-karakter-4- generasi-baby-boomer-x-y-dan-milenial-dalam-pekerjaan
Erickson, T. (2008). Plugge in the generation y guide to thriving at work . Boston:
Harvard Business Press
Fleming  J.,  Asplund  J.  Human  Sigma  (2007) Managing  the  Employee  Customer Encounter , Gallup Press, New York. (e-book)
Fry, R. (2015). Millennials surpass Gen Xers as the largest generation in U. S. labor force. Pew Research Center.
Gallup . ( 2016 ). How Millennials Want to Work and Live . Gallup.inc
Gursoy,  D.,  Chi,  CG.  &  Kharadag,  E.  (2013).  Generational  differences  in  work values  and  attitudes  among  frontline  and  service  contact  employees.
International Journal of Hospitality Management vol 32.
Hurst, J.L. and Good, L.K. (2009). Generation Y and career choice: the impact of retail career perceptions, expectations and entitlement perceptions. Career Development International, Vol. 14 No. 6 . pp. 570-593.
Jenkins, J. (2007). Leading the four generations at work . Dikutip tanggal 26 April 2020 dari https://www.amanet.org/articles/leading-the-four-generations-at- work/
Jin, J., & Rounds, J. (2012).  Stability and change in work values: A metaanalysis of longitudinal studies. Journal of Vocational Behavior, 80, 326-339.
Kahn.  (1990).  Psychological  conditions  of  personal  engagement  and disengagement at work. Academy of Management Journal 33(4):692-724. Kupperschmidt, B. R. (2000). Multigenerational employees. Strategies for effective management. The Health Care Manager, 19, 65-76 . Lancaster, L. C. and Stillman, D. (2002). When Generations Collide. Who They are Why They Clash How to Solve the Generational Puzzle at Work .New York: Collins Business. (e-book)
Laterna.  2015.  Cultivating  Employee  engagement:  Enlightening  Leaders’
Perspective. Jakarta: Prasetiya Mulya Executive Learning Institute.
Lapoint, P. A., & Liprie-Spence, A. (2017). Employee Engagement: Generational
Differences in the Workforce. Journal of Organizational
Psychology , 17 (5).
Lockwood,  N.  R.  (2007).  Leveraging  Employee  engagements  for  Competitive
Advantage: HRs Strategic Role. HR Magazine, 52(3), hal. 1-11.
Lub,  X.,  Nije  Bijvank,  M.,  Matthijs  Bal,  P.,  Blomme,  R.  and  Schalk,  R.  (2012).
Different or alike? Exploring the psychological contract and commitment of different  generations  of  hospitality  workers. International  Journal  of Contemporary Hospitality Management, Vol. 24 No. 4, pp. 553-573.
Lyons S., H. Black, T. Holman, J. Nadon, J. Otter, dan J. Powell. 2012. Generation
Y’s Psychological Traits, Entitlement, and Career Expectations. HROB
Mahajan,  S.,  &  Sharma,  R.  (2015).  Impact  of  effective  leadership  on  employee engagement. International Journal of Education and Management Studies , 5, 288-291.
Marciano,  Paul  L.  (2010). Carrots  and  Stichs  Don’t  Work  Build  a  Culture  of Employee  engagement  with  the  Principles  of  Respect .  Mexico:  McGraw Hill. (e-book)
Markos  S.,  Sridevi  M.S.,  2010,  Employee  engagement:  The  Key  to  Improving Performance, International Journal of Business and Management , 2(12).
Martin, C.A. (2005). From high maintenance to high productivity: what managers need  to  know  about  Generation  Y. Industrial  and  Commercial  Training, Vol. 37 No. 1, pp. 39-44 .
May, D. R., Gilson, R. L., & Harter, L. M. (2004). The Psychological Conditions of  Meaningfulness,  Safety  and  Availability  and  The  Engagement  of  The Human  Spirit  At Work.  Journal  of  Occupational  &  Organizational Psychology , 77, 11–37.
Mc Crindle, M.   (2006).   New   generations   at   work:   attracting, recruiting, retaining, and training generation y.  Australia: McCrindle Research Online . Murphy,  SA.  (2010).  Leading  a  Multigenerational  Workforce,  diakses  dari https://assets.aarp.org/www.aarp.org_/articles/money/employers/leading_ multigenerational_workforce.pdf
Naim, M.F. (2014). Leveraging social media for Generation Y retention. European Journal of Business and Management, Vol. 6 No. 23, pp. 173-179 . Ng,  E.  S.  W.,  Schweitzer,  L.  &  Lyons,  S.  T.,  2010.  New  Generation,  Great Expectations: A Field Study of the Millennial Generation. J Bus Psychol,
Volume 25, pp. 281-292.
Pane, A. S. (2019). Perbedaan Keterikatan Karyawan Antara Karyawan Generasi
X dan Y di PLN Unit Induk Wilayah Sumatera Utara.
Park, J., & Gursoy, D. (2012). Generation effects on work engagement among U.S. hotel employees. International Journal of Hospitality Management , 1195- 1202.
Pranitasari,  D.  (2019). Keterikatan  Kerja  Dosen  Sebagai  Kunci  Keberhasilan Perguruan Tinggi . Deepublish.
Radda, A. A., Majidadi, M. A., & Akanno, S. N. (2015). Employee engagement: The new model of leadership. Indian Journal of Management Science , 5(2), 17-26.
Ram  P.,  Prabhakar  G.,  2011,  The  role  of  employee  engagement  in  work-related outcomes, Interdisciplinary Journal of Research in Business , 1(3). Saks,  A.M.  (2006).  Antecedent  and  consecuences  of  employee  engagement,
Journal of Managerial Psychology, Vol. 21. No.7, hal 600-619.
Sangkan,  P.  N.  (2020).  Perbandingan  tingkat  work  engagement  generasi  X  dan Generasi Y: studi pada Kantor Pusat PT. Pos Indonesia Bandung. Schaufeli, W., Taris, T. W., & Rhenen, W. v. (2008). Workaholism, Burnout, and Work Engagement: Three of A Kind or Three Diffrent Kinds of Employee Well-being? Applied. Psychology An International Review, 57, 173-203
Schaufeli,  W.B.,  &  Bakker,  A.B.  (2008).  Job  demands,  job  resources,  and  their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Business, 25, 293–315
Schaufeli, W.B., Salanova, M., González-Romá, V. and Bakker, A.B. (2002). The measurement of engagement and burnout: a two- sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies , Vol. 3 No. 1, pp. 71-92.
Schaufeli,  W.B.,  &  Bakker,  A.B.,  &  Salanova,  M.  (2006).  The  measurement  of work  engagement  with  a  short  questionnaire:  A  cross-national  study.
Educational and Psychological Measurement, 66 , 701-716.
Siu, O. L., Chow, S. L., Phillips, D. R., & Lin, L. (2006). An exploratory study of resilience among Hong Kong employees: Ways to happiness. In L.S. Ho and Y.  K.  Ng  (Eds.),  Happiness  and  public  policy:  Theory,  case  studies,  and implications (pp. 209-220). Palgrave Macmillan.
Shuck, B., Adelson, J. L., & Reio Jr, T. G. (2017). The employee engagement scale: Initial  evidence  for  construct  validity  and  implications  for  theory  and practice. Human Resource Management , 56(6), 953-977.
Stoyanova, T., & Iliev, I. (2017). Employee engagement factor for organizational excellence. International Journal of Business & Economic Sciences Applied Research , 10(1).
Suryaningrum,  DK.,  Tunas,  B.,  Yohana,  C.  (2019).  Organizational  Culture  and Leadership,  Influence  to  Employee  engagement  in  Z  Generation,
International  Conference  on  Enviromental  Awareness  for  Sustainable Development.
Truss  C.,  Shantz  A.,  Soanec  E.,  Alfes  K,  Delbridge  R.,  (2013),  Employee engagement,  organisational  performance  and  individual  well-being: exploring the evidence, developing the theory, The International Journal of Human Resource Management , 24 (14).
Undang-undang Republik Indonesia nomor 14 tahun 2005 tentang Guru dan Dosen
Wahyuningsih, N. (2016). Pengaruh Quality of Work Life Terhadap Kepuasan Kerja Dosen. Holistik: Journal for Islamic Social Sciences, Vol. 1 No 1, hal 109-
122.
Wong, M.; Elliroma, G.; Whitney, L.; Leah, C. (2008) Generational differences in personality and motivation: Do they exist and what are the implications for the workplace? J. Manag. Psychol., 23, 878–890.
Zamralita, Z. (2017). Gambaran Keterikatan Kerja pada Dosen-Tetap Ditinjau dari Karakteristik  Personal. Jurnal  Muara  Ilmu  Sosial,  Humaniora,  dan Seni , 1 (1), 338-345.
Zemke, R., Raines, C. & Filipczak, B., 2000. Generations at Work: Managing the Clash  of  Veterans,  Boomers,  Xers  and  Nexters  in  Your  Workplace. New York: American Management Association.