## PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN PATERNALISTIK TERHADAP MOTIVASI KERJA PEGAWAI DINAS SOSIAL DAN TENAGA KERJA KOTA PADANG
Farera Erlangga, Aldri Frinaldi & Lince Magriasti
Alumni Prodi Ilmu Administrasi Negara, Fakultas Ilmu Sosial, Universitas Negeri Padang,
Dan Dosen Prodi Ilmu Administrasi Negara, Fakultas Ilmu Sosial, Universitas Negeri Padang
E-mail: tanggar.fe@gmail.com

## Abstract
This  reasearch  started from  the  writer’s  pre-observation in  a  local institution of Padang  City  administration,  Social  and  Human  Resource  Office  of  Padang  City.  The pre-observation  shows  problems  in  leadership  and  motivation  of  public  servants.  The problem derives from the lack of support of the leaders about the needs of the workers that  can  motivate  them  to  do  their  jobs,  and  the  lack  of  guidance  by  the  leaders  in conducting tasks. It can be seen from the empty office after lunch because most workers gets  home  early,  especially  when  the  office  heads  are  going  out.  Theworkers’  lack  of motivation  affect  the  performance  and  lack  of  responsibility  for  their  job  assignment, and  many  workers  do  their  job  carelessly  when  the  heads  are  not  present.  This quantitative  reasearch  is  correlational.  The  population  is  the  72  public  servants  in  the Social and Human Resource Office of Padang City. The sample is measured using slovin formula, and resulted in 68 samples. Descriptive analysis of the paternalistic leadership style shows that 73,03% respondents agree, while the public servants’ motivation shows respondents  agree  78,10%.  The  result  of  simple  regression  analysis  shows  that paternalistic leadership style influences the workers’ motivation as high as 18,2%, with 44,1% strength where t count > t table ; which is 3,990 > 1,682.
Key words : Paternalistic Leadership Style, Work Motivation, Public Service

## Abstrak
Penelitian ini dilatar belakangi dari hasil pengamatan awal penulis di salah satu SKPD  di  Kota  Padang  yakni  pada  Dinas  Sosial  dan  Tenaga  Kerja  Kota  Padang  yang menunjukkan bahwa masih terdapatnya masalah mengenai kepemimpinan dan motivasi kerja  pegawai  yang  ditunjukkan  oleh  masih  kurangnya  perhatian  pimpinan  terhadap kebutuhan  pegawai  yang  bisa  memotivasi  pegawai  dalam  melaksanakan  tugas,  masih kurangnya  bimbingan  pimpinan  kepada  pegawai  didalam  pelaksanaan  tugas,  masih kurangnya  motivasi  kerja  pegawai  dalam  melaksanakan  tugas  yang  diberikan  Kepala Dinas  Sosial  Kota  Padang,  setelah  jam  istirahat  suasana  kantor  sepi  karena  para pegawai  banyak  yang  sudah  pulang,  apalagi  jika  pimpinan  tidak  ada  di  tempat, Rendahnya  motivasi  pegawai  yang  berdampak  pada  kinerja  dan  kurangnya  rasa tanggung jawab pegawai terhadap pekerjaannya, dan banyak pegawai yang asal-asalan mengerjakan tugas-tugasnya pada saat pimpinan tidak berada di tempat. Penelitian ini merupakan  penelitian  kuantitatif  dengan  jenis  korelasional.  Populasi  penelitian  ini adalah keseluruhan pegawai Dinas Sosial dan Tenaga Kerja Kota Padang berjumlah 72 orang.  Dengan  pengambilan  sampel  menggunakan  rumus  slovin,  sehingga  didapat sampel  dalam  penelitian  ini  sebanyak  68  orang.  Berdasarkan  hasil  analisis  deskriptif untuk  gaya  kepemimpinan  paternalistik  yang  diterapkan  untuk  kelangsugan  hidup
organisasi di Dinas Sosial dan Tenaga Kerja Kota Padang berada dalam kategori yang tinggi  dengan  perolehan  tingkat  capaian  responden  sebesar  73,03%,  sedangkan motivasi kerja pegawai Dinas Sosial dan Tenaga Kerja Kota Padang juga berada dalam kategori yang tinggi dengan tingkat capaian responden sebesar 78,10%. Hasil analisis regresi  sederhana  menunjukkan  bahwa  bahwa  gaya  kepemimpinan  paternalistik berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja pegawai pada Dinas Sosial dan Tenaga Kerja Kota Padang yaitu sebesar 18,2 %, dengan kekuatan sebesar 44,1% dimana nilai t hitung > t tabel , yakni  3,990 > 1,682.
Kata kunci : Gaya Kepemimpinan Paternalistik, Motivasi Kerja, Pegawai

## Pendahuluan
Menghadapi  zaman  yang  serba  cepat pada  saat  ini  menuntut  manusia  untuk  melaku- kan tindakan yang cepat juga. Banyak persoalan dan  masalah  yang  timbul  pada  institusi  mem- butuhkan  pemecahan  atau  solusi  yang  jitu  dan baru agar bisa menyelesaikan masalah dan per- soalan  yang  ada  seperti  cara  mengembangkan kemampuan agar bisa menghadapi kompetisi di masa depan dan melakukan upaya agar visi dan misi  yang  telah  dibuat  bisa  berjalan  dengan baik.  Untuk  mencapai  semua  itu  dibutuhkan kepemimpinan  yang  dipimpin  oleh  seorang pemimpin  yang  benar-benar  memenuhi  kriteria seorang  pemimpin,  karena  seorang  pemimpin sangat berperan penting dalam membangun dan mengembangkan  suatu  institusi  atau  organisasi yang dipimpinnya.
Kepemimpinan  dikatakan  sebagai  proses mengarahkan  dan  mempengaruhi  aktivitas- aktivitas  yang  ada  hubungannya  dengan  per- kerjaan para anggota kelompok. Tiga implikasi penting  yang  terkandung  dalam  hal  ini  yaitu: (1)  kepemimpinan  itu  melibatkan  orang  lain yaitu bawahan maupun pengikut, (2) kepemim- pinan  melibatkan  pendistribusian  kekuasaan antara  pemimpin  dan anggota  kelompok  secara seimbang,  karena  anggota  kelompok  bukanlah tanpa  daya,  (3)  adanya  kemampuan  untuk menggunakan  bentuk  kekuasaan  yang  berbeda untuk  mempengaruhi  tingkah  laku  pengikutnya melalui  berbagai  cara.  Pada  hakikatnya,  kepe- mimpinan  merupakan  proses  mempengaruhi atau  memberi  contoh  dari  pemimpin  kepada pengikutnya  dalam  upaya  mencapai  tujuan organisasi (Veithzal Rivai, 2003: 133).
Untuk  menciptakan  kepemimpinan  yang efektif,  Setiap  pemimpin  dituntut  memiliki aspek-aspek kepribadian yang dapat menunjang usahanya dalam mewujudkan hubungan
manusia  yang  efektif  dengan  anggota  organi- sasinya,  demi  mempermudah  atau  memper- lancar  proses  pelaksanaan  tugas  sehari-hari. Dalam  melaksanakan  tugas  sehari-hari  didalam organisasi tentunya perlu adanya suatu motivasi kerja, yang berguna untuk mempercepat proses pencapaian  tujuan  dari  organisasi.  Motivasi kerja itu sendiri dapat timbul dan tumbuh secara sendirinya  dari  dalam  diri  anggota  organisasi dan  dapat  pula  disebabkan  karena  adanya dorongan  dari  pimpinan  organisasi  dalam  arti pimpinan memberi motif atau dorongan kepada anggota  organisasi.  Sebab  tidak  dapat  dipung- kiri  Sumber  Daya  Manusia  merupakan  kebu- tuhan  mendasar  dalam  organisasi,  yang  me- rupakan  roda  penggerak  dalam  melaksanakan aktifitas organisasi.
Pemberian  motif  merupakan  proses  dari motivasi. Motivasi itu sendiri merupakan proses pemberian  motif  (penggerak)  kepada  para anggotanya  sedemikian  rupa,  sehingga  mereka mau  bekerja  dengan  ikhlas.  Khusus  untuk anggota  organisasi  kenegaraan/pemerintahan, seharusnya melaksanakan pekerjaannya dengan baik dalam rangka memberikan pelayanan yang terbaik  kepada  masyarakat,  dan  bukan  sebalik- nya. Kinerja seorang pegawai dalam organisasi dipengaruhi  faktor  pengetahuan,  keterampilan dan  motivasi  kerja  yang  diberikan  kepada pegawai (Sondang, 2004: 35).
Menurut  Jhon  Adair  dalam  Harbani Pasalong  (2008:163),  bahwa  “kepemimpinan” dan “motivasi” ibarat saudara kandung laki-laki dan perempuan. Sulit dibayangkan jika seorang pemimpin  tidak  memotivasi  bawahannya.  Ke- berhasilan  atau  kegagalan  suatu  organisasi ditentukan  oleh  peran  seorang  pemimpin  di dalam  bersikap  dan  bertindak  dalam  menjalan- kan  tugas  atau  kewajibannya.  Peran  bersikap dan  bertindak  tersebut  terlihat  dari  cara  mem-
Pengaruh Gaya Kepemimpinan Paternalistik ...
berikan  perintah,  memberikan  tugas,  cara  ber- komunikasi,  membuat  keputusan  serta  cara mendorong  semangat  bawahannya  dan  mem- berikan motivasi. Peran pimpinan sangat mem- pengaruhi perilaku bawahannya dalam  melaku- kan aktivitas organisasi dimana pimpinan harus bisa  mengetahui  dan  memahami  kebutuhan pegawai  dalam  pekerjaannya  sehari-hari,  hal tersebut akan dapat mencegah atau paling tidak meminimalkan  timbulnya  permasalahan  kepe- gawaian yang ada didalam organisasi tersebut.
Selama  penulis  mengadakan  obsevasi  di Kantor  Dinas  Sosial  Dan  Tenaga  Kerja  Kota Padang  dari  tanggal  5  sampai  dengan  9  Maret 2012, Penulis melihat adalanya beberapa masa- lah  yang  terjadi  disana,  seperti  kurangnya  per- hatian  pimpinan  terhadap  kebutuhan  pegawai yang  bisa  memotivasi  pegawai  dalam  melak- sanakan  tugas,  lalu  kurangnya  bimbingan  dari pimpinan  terhadap  pegawai  dalam  melaksana- kan tugas sehari-hari, dan belum termotivasinya para  pegawai  dalam  melaksanakan  tugas-tugas yang  dibebankan  kepadanya,  serta  kurangnya rasa  tanggung  jawab  pegawai  terhadap  peker- jaannya.  Penulis  melihat,  pada  hari  tertentu seperti hari Jumat, banyak pegawai yang datang terlambat  bahkan  tidak  hadir,  setelah  jam istirahat  suasana  kantor  sepi  karena  para  pega- wai sudah banyak yang pulang, lingkungan dan suasana  kerja  yang  tidak  harmonis  antar pegawai, dan jika pimpinan sedang tidak berada di  tempat,  banyak  pegawai  yang  asal-asalan mengerjakan tugas bahkan ada yang tidak hadir di kantor.
Wawancara  yang  penulis  lakukan  pada tanggal  6  maret  2012  di  Kantor  Dinas  Sosial dan  Tenaga  Kerja  Kota  Padang  kepada  Dra. Wirda  selaku  Kasubag  Umum  di  Kantor  Dinas Sosial  dan  Tenaga  Kerja  Kota  Padang,  beliau memberikan  tanggapannya  tentang  gaya  ke- pemimpinan  dan  motivasi  kerja  pegawai  di Kantor  Dinas  Sosial  dan  Tenaga  Kerja  Kota Padang  “ tinggi  rendahnya  motivasi  seorang pegawai  tergantung  pada  pribadi  pegawai tersebut,  dan  para  pegawai  belum  sepenuhnya mampu mengerjakan tugasnya, mungkin hal ini dikarenakan  oleh  faktor  kesadaran  dari  diri pegawai  dan  kurangnya  perhatian  dari  pim- pinan terhadap kebutuhan pegawai yang dapat memotivasi  pegawai  dalam  melaksanakan tugas ”.
Berdasarkan  fenomena  di  atas  maka penulis  tertarik  melakukan  penelitian  dengan rumusan masalah adalah adakah Pengaruh Gaya
Kepemimpinan paternalistik Terhadap Motivasi Kerja  Pegawai  Di  Kantor  Dinas  Sosial  Kota Padang?

## Kajian Teoritis

## Konsep Kepemimpinan
Istilah  Kepemimpinan  berasal  dari  kata dasar  “pimpin”  yang  artinya  bimbing  atau tuntun.  Dari  kata  “pimpin”  lahirlah  kata  kerja “memimpin”  yang  artinya  membimbing  atau menuntun.  Secara  etimologi  kepemimpinan dapat diartikan dari kata dasar “pimpin” (dalam bahasa  Inggris Lead )  berarti  bimbing  atau tuntun,  dengan  begitu  didalamnya  ada  dua pihak,  yaitu  yang  dipimpin  (umat)  dan  yang memimpin  (imam).  Setelah  ditambah  awalan “pe”  menjadi  “pemimpin”  (dalam  bahasa Inggris Leader )  berarti  orang  yang  mempe- ngaruhi  pihak  lain  melalui  proses  kewibawaan komunikasi  sehingga  orang  lain  tersebut  ber- tindak  sesuatu  dalam  mencapai  tujuan  tertentu. Apabila  ditambah  akhiran  “an”  menjadi  “pim- pinan”  artinya  orang  yang  mengepalai.  Antara pemimpin  dengan  pimpinan  dapat  dibedakan, yaitu  pimpinan  (kepala)  cenderung  lebih  oto- kratis,  sedangkan  pemimpin  (ketua)  cenderung lebih  demokratis.  Setelah  dilengkapi  dengan awalan  “ke”  menjadi  “kepemimpinan”  (dalam bahasa  Inggris Leadership )  berarti  kemampuan dan kepribadian sesorang dalam mempengaruhi serta  membujuk  pihak  lain  agar  melakukan tindakan  pencapaian  tujuan  bersama,  sehingga dengan  demikian  yang  bersangkutan  menjadi awal  struktur  dan  pusat  proses  kelompok  (S. Pamudji, 1992:25).
Banyak  definisi  yang  diberikan  para  ahli mengenai kepemimpinan, diantaranya   Stephen P.  Robbins (2001:34)  : “Leadership is the abi- lity  to  influence  a  group  toward  the  achieve- ment  of  goals”. (Kepemimpinan  adalah  suatu kemampuan  mempengaruhi  suatu  kelompok  ke arah  pencapaian  tujuan).  Menurut  George  R. Terry (Hersey, Blanchard, & Johnson, 1996:90) :  “ Leadership  is  the  activity  of  influencing people to strive willingly for group objectives”. (Kepemimpinan  adalah  suatu  aktivitas  mem- pengaruhi  orang-orang  untuk  berusaha  men- capai tujuan-tujuan kelompok dengan sukarela). Menurut  Robert  Tannenbaum,  Irving  R. Weschler, Fred Massarik (Hersey, Blanchard, & Johnson,  1996:90)  :  “ Leadership  is  interper- sonal  influence  exercised  in  a  situation  and directed  through  the  communication  process, toward  the  attainment  of  a  specified  goal  or
Vol. XII No.2 Th. 2013
goals”. (Kepemimpinan adalah pengaruh inter- personal  yang  dijalankan  dalam  suatu  situasi dan  ditunjukkan  melalui  proses  komunikasi, untuk menuju pencapaian dari suatu tujuan atau tujuan-tujuan yang spesifik).
Berdasarkan  definisi-definisi  tersebut, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah suatu  proses  untuk  mempengaruhi  individu- individu  lain  di  dalam  kelompok  untuk  men- capai tujuan bersama pada suatu situasi tertentu. Dengan  demikian,  proses  kepemimpinan  me- liputi  faktor  pemimpin,  bawahan,  dan  situasi. Oleh karena itu, seorang pemimpin harus mem- perhatikan  bawahan  dan  situasi  yang  dihadapi dalam menjalankan kepemimpinannya.

## Gaya Kepemimpinan
Gaya  kepemimpinan  merupakan  kombi- nasi  pengembagan  pemikiran  sosiologis  dan pendekatan psikologis. Pangkal tolak pemikiran ini  adalah  ‘pegawai  bawahan  akan  bersedia kerja  keras  serta  termotivasi  melaksanakan tugas  (efektif  dan  efisien),  jika  pimpinan  me- rupakan  gaya  yang  akomodatif’.  Teori  ini  ber- tumpu pada pandangan bahan terhadap perilaku atasannya  (Prof.  Soebagyo  Sastrodiningrat  : 2002, 42)
Gaya  kepemimpinan  adalah  bagaimana seorang  pemimpin  melaksanakan  fungsi  ke- pemimpinannya  dan  bagaimana  ia  dilihat  oleh mereka  yang  berusaha  dipimpinnya  atau mereka  yang  mungkin  sedang  mengamati  dari luar  (Robert,  1992).  James  et.  al.  (1996)  me- ngatakan  bahwa  gaya  kepemimpinan  adalah berbagai  pola  tingkah  laku  yang  disukai  oleh pemimpin  dalam  proses  mengarahkan  dan mempengaruhi  pekerja.  Gaya  kepemimpinan adalah  perilaku  dan  strategi,  sebagai  hasil kombinasi  dari  falsafah,  ketrampilan,  sifat, sikap,  yang  sering  diterapkan  seorang  pemim- pin  ketika  ia  mencoba  mempengaruhi  kinerja dan motivasi bawahannya (Tampubolon, 2007).
Pola  umum  Gaya  Kepemimpinan  menu- rut  Gibson  ada  4,  yaitu  otoriter,  paternalistik, laissez  faire  dan  demokrasi  (Kartini  Kartono, 2006: 35). Adapun ciri-ciri dari masing-masing gaya  kepemimpinan  menurut  Gibson  tersebut adalah sebagai berikut:
1. Otoriter
Ciri-ciri  perilaku  kepemimpinan  otoriter adalah:
a) Semua  perilaku  kebijaksanaan  ditentukan oleh pimpinan.
b) Langkah  kegiatan  tekhnis  ditentukan  oleh
pimpinan  pada  saat-saat  tertentu,  sehingga biasanya  langkah  berikutnya  tidak  ada kepastian.
c) Pimpinan menditeksikan tugas-tugas tertentu dan para anggota adalah pelaksanaannya.
d) Pimpinan cendrung untuk mencela atau me- muji  secara  personal  dan  tetap  menjauhkan diri  dari  kegiata  kelompok,  kecuali  dalam hal berdemonstrasi.
2. Paternalistik
Tipe pemimpin yang paternalistik banyak terdapat  di  lingkungan  masyarakat  yang  masih bersifat  tradisional,  umumnya  di  masyarakat yang agraris. Popularitas pemimpin yang pater- nalistik  di  lingkungan  masyarakat  demikian  di- sebabkan  oleh  faktor  seperti  kuatnya  ikatan primordial , extended  family  system ,  kehidupan masyarakat  yang  komunalistik,  peranan  adat istiadat yang sangat kuat dalam kehidupan ber- masyarakat, masih dimungkinkannya hubungan pribadi  yang  intim  antara  seseorang  anggota masyarakat  dengan  anggota  masyarakat  yang lainnya.  Ciri-ciri  kepemimpinan  paternalistik adalah:
1) Pimpinan  mampu  berperan  layaknya  se- orang bapak.
2) Terlalu bersifat melindungi.
3) Pengambilan keputusan pada diri pemimpin.
4) Selalu bersikap maha tahu dan maha benar.
5) Jarang  memberikan  kesempatan  kepada bawahan untuk mengembangkan daya kreasi dan fantasi.
6) Menuntut  alur  atau  proses  pekerjaan  sesuai dengan apa yang telah ada dan dijalankan. Nilai-nilai  organisasional  yang  dianut
pemimpin paternalistik:
a) Mengutamakan kebersamaan.
b) Kepentingan  bersama  dan  perlakuan  yang seragam terlihat menonjol.
c) Hubungan atasan dengan bawahan lebih ber- sifat informal.
d) Pemimpin  paternalistik  terlalu  melindungi para  bawahan  yang  pada  gilirannya  dapat berakibat  bahwa  para  bawahan  itu  takut bertindak karena takut berbuat kesalahan.
e) Hanya  pemimpin  yang  mengetahui  seluk beluknya  organisasional,  sehingga  keputus- an  diambil  oleh  pemimpin  dan  bawahan tinggal melaksanakannya saja. Konsekuensi- nya,  para  bawahan  tidak  dimanfaatkan  se- bagai sumber informasi, ide, dan saran. Para bawahan  tidak  didorong  untuk  berfikir  ino- vatif dan kreatif.
3. Laissez Faire
Pengaruh Gaya Kepemimpinan Paternalistik ...
Ciri-ciri kepemimpinannya adalah:
a) Kebebasan sepenuhnya  untuk  megambil  ke- putusan,  yang  diberikan  kepada  kelompok maupun  individual  tanpa  banyak  campur tangan pimpinan
b) Bermacam-macam  bahan  atau  data  diberi- kan.  Pimpinan  dengan  jelas  menyatakan hanya  akan  memberikan  bahan  informasi bila  diminta  saja.  Pemimpin  tidak  meng- ambil keaktifan dalam pembahasan bersama kelompok
c) Sama sekali tidak berpartisipasi serta kurang becus menjadi pemimpin
d) Jarang memberikan komentar secara spontan terhadap  kegiatan  bawahannya,  kecuali  bila ditanya.  Tidak  ada  usaha-usaha  untuk  me- ngatur jalanya pekerjaan.
4. Demokrasi Ciri-ciri  perilaku  kepemimpina  demok- ratik adalah:
a) Semua  kebijaksanaan  dibahas  dan  ditentu- kan  bersama  oleh  kelompok,  dengan  do- rongan dan bantuan pimpinan
b) Perspektif  kegiatan  diperoleh  selama  masa pembahasan,  langkah-langkah  umum  ke- bijaksanaan  kelompok  digariskan  terlebih dahulu  dan  jika  diperlukan  dapat  meminta nasihat  teknis.  Pimpinan  memberikan  saran beberapa  alternative  prosedur  yang  dapat dipilih
c) Para pegawai bawahan bebas untuk bekerja- sama  dengan  siapa  saja  yang  mereka senangi. Pembagian tugas pekerjaan diserah- kan kepada kelompok untuk ditentukan ber- sama
d) Pemimpin  selalu  objektif  dan  berfikir  serba fakta  dalam  memberikan  semangat  pada kelompok.
Gaya  kepemimpinan  menurut  Robbins dibagi atas 4 yaitu, gaya kepemimpinan kharis- matik,  gaya  kepemimpinan  transaksional,  gaya kepemimpinan transformasional dan gaya kepe- mimpinan  visioner  (Kartini  Kartono,  2006:  80) yaitu sebagai berikut:
1) Gaya kepemimpianan Kharismatik.
Adalah  gaya  kepemimpinan  yang  me- micu para pengikutnya dengan memperlihatkan kemampuan    heroik    atau    luar    biasa    ketika mereka  mengamati  perilaku  tertentu  pemimpin mereka
2) Gaya kepemimpinan transaksional Adalah  gaya  kepemimpinan  yang  me- mandu  atau  memotivasi  para  pengikutnya  me- nuju  ke  sasaran  yang  ditetapkan  dengan  mem-
perjelas persyaratan peran dan tugas.
3) Gaya kepemimpinan transformasional. Adalah gaya kepemimpinan  yang  meng- inspirasi    para  pengikut    untuk  melampaui  ke- pentingan  pribadi  mereka  dan  mampu  mem- bawa  dampak  yang  mendalam  dan  luar  biasa pada pribadi para pengikut.
4) Gaya kepemimpinan visioner.
Merupakan  gaya  kepemimpinan  yang mampu  menciptakan  dan  mengartikulasikan visi  yang  realistis,  kredibel,  dan  menarik  me- ngenai  masa  depan  organisasi  atau  unit organisasi yang tengah tumbuh.
Sedangkan Gaya Kepemimpinan menurut Paul  Hersey  &  Kenneth  H  Blanchard  adalah Gaya  Kepemimpinan  Situasional  (Soebagyo sastrodiningrat;  2002,  63)  yaitu  pola-pola  peri- laku pemimpin yang digunakan untuk  mempe- ngaruhi  aktuivitas  orang-orang  yang  dipimpin untuk  mencapai  tujuan  dalam  suatu  organisasi yang  disesuaikan  dengan  situasi  dan  kondisi bawahan. Kepemimpinan bersifat situasional ini dibagi atas empat sebagai berikut:
1) Instruktif
2) Konsulatif
3) Parsitipatif
4) Delegatif
Keempat  gaya  kepemimpinan  tersebut didalam  pelaksanaannya  disesuaikan  dengan situasi dan kondisi bawahan, sehingga diharap- kan  bahwa  pelaksanaan  tugas  dan  pekerjaan dapat terlaksana dengan baik.
Untuk  selajutnya  gaya  kepemimpinan oleh Hersey dan Kenneth (Soebagyo sastrodiningrat ; 2002, 63 ) disingkat atau diberi simbol sebagai berikut : a) G1 untuk gaya instruktif
b) G2 untuk gaya konsultatif
c) G3 untuk gaya parsitipatif
d) G4 untuk gaya delegatif
Hersey  dan  Kenneth  mendeskripsikan bahwa tabiat manusia (bawahan) itu ditentukan pula  oleh  kondisi  atau  kesiapannya  masing- masing.
Misalnya  ada  ciri-ciri  orang  sebagai berikut:
1) Mereka yang disamping memang tidak siap, karena  tidak  memiliki  kemempuan  (kurang terdidik/kurang  terlatih)  dan  juga  memeng malas  atau tidak  mau  bekerja,  kelompok  ini diberi kode P1
2) Mereka yang sebenarnya tidak memiliki ke- mampuan,  namun  memiliki  kemauan  kerja (rajin), kelompok ini di beri kode dengan P2
Vol. XII No.2 Th. 2013
3) Kebalikan dari kelompok P2, adalah mereka yang  sebenarnya  mempunyai  kemampuan, akan  tetapi  tidak  mau  bekerja  (jadi  malas), tidak  punya  keyakinan  akan  dirinya  sendiri, ini disebut kelompok P3
4) Kebalikan  dari  kelompok  P1,  mereka  yang memang  mempunyai  kemampuan,  dan  juga sekaligus  mempunyai  kemaua  bekerja  (jadi rajin) untuk bekerja, mereka disebut sebagai kelompok P4
Jadi  angka  urut  dari  P1,  P2,  P3  dan  P4 adalah  untuk  menunjukkan  urutan  tingkat  per- kembngan  tabiat  bawahan  dari  yang  rendah sampai  yang  tinggi.  Sesuai  urutan  tingkat  per- kembangan  bawahan  tersebut,  maka  harus  di- terapkan  pula  gaya  kepemimpinan  yang  sesuai (kode G).
Gaya  Kepemimpinan  menurut  R.  K. Burns dari Universitas Chicago (kepemimpinan dalam  organisasi;  Yukl  Gary,  2010:  56)  yang membagi menjadi empat gaya kepemimpinan : 1) Gaya Bereucratic – Regulative
Tipe  ini  yang  mengatur,  yang  diutama- kannya  keselamatan  dirinya.  Tipe  ini  tidak berani  beranjak  dari  tempatnya.  Dia  benar- benar  mengikuti  peraturan  secara  harfiah.  Per- gaulan dengan bawahan kurang sekali, dia tidak mau  berkomunikasi.  Akhirnya  semangat  ba- wahan  pun  umumnya  kurang  acuh.  Tipe  ini kurang tepat menjadi pemimpin suprvisi.
2) Gaya Autocatic -  Regulative
Tipe  pemimpin  ini  selalu  mencari  ke- kuasaan dan tanggung jawab yang palling enak baginya. Dia sangat kritis dan mendetail dalam mengawasi bawahannya. Tipe ini mempraktek- kan komunikasi satu arah, melaksanakan tugas- nya tanpa menghiraukan perasaan bawahannya. Dia  melakukan  pekerjaannya,  bertolak  pada kekuasaan  dan  sedikit  sekali  perhatian  pada bawahannya.  Dalam  kepemimpinan  ini  tercipta suasana antagonis.
3) Gaya Idiocratic – Manipulatic
Tipe  diplomat  ini  dapat  bergaul  dengan baik dengan pimmpinan atasan, maupun dengan pegawai  bawahan.  Motivasinya  yang  utama adalah  kemajuan  an  keamanan  bagi  setiap individu.  Dia  sering  berhubungan  dengan bawahannya, aka tetapi tetap dalam batas-batas sebagai atasan. Suasan yang diciptakan karena- nya  dalah  iklim  persaingan  dan  antara  para bawahannya  mementingkan  tujuan  masing- masing.
4) Gaya Democratic – Integrative Tipe  pemimpin  ini  tujuannya  mencipta-
kan  keserasian  kerjasama  yang  sesungguhnya. Dia  sendiri  terdorong  oleh  motivasi  kepenting- an  kelompoknya.  Berusaha  mencari  kemajuan, pengakuan atas prestasinya dan keamanan, baik bagi bawahan maupun dirinya sendiri. Hubung- an  kerja  atasan-bawahan  adalah  saling  meng- ayomi  (informa) give  and  take. Terjalin  komu- nikasi  dua  arah  yang  harmonis,  suasana  kerja tenang dan akrab
Selanjutnya gaya kepemimpinan menurut BPKP  (Keputusan  Kepala  BPKP  KEP-134/K/ SU/2005)  yang  disebut  dengan  role  model dalam keputusan tersebut disebutkan salah satu faktor  penting  penentu  keberhasilan  pengem- bangan  budaya  kerja  dalam  lingkungan  suatu organisasi  adalah  adanya  keteladanan  dari pimpinan.  Pimpinan  organisasi  mempunyai lingkar    pengaruh  yang  luas,  sehingga  perilaku pimpinan  akan  menjadi  contoh  bagi  para bawahan untuk bertindak dan berperilaku. Peri- laku  pimpinan  yang  baik  sesuai  dengan  nilai- nilai  yang  dianut  organisasi  akan  memudahkan usaha  untuk  mengubah  perilaku  bawahannya. Dengan  demikian,  keteladanan  merupakan faktor  kunci  keberhasilan  dalam  menanamkan nilai-nilai.  Untuk  menanamkan  nilai-nilai  yang dianut  sehingga  terintegrasi  dan  tercermin dalam  setiap  operasionalisasi  kegiatan  organi- sasi  serta  perilaku  setiap  anggota  organisasi bukanlah  hal  yang    mudah.  Perlu  suatu  aksi nyata  yang  diimplementasikan  dengan  komit- men penuh  agar penanaman nilai-nilai tersebut berhasil  diwujudkan.  Suatu  aksi  nyata  yang digagas  adalah “Role  Model” .  Menurut Britannica Encyclopedia, pengertian role model adalah  sebagai  berikut: “a  person  whose behavior  in  a  particular  role  is  imitated  by others” .  Dengan  demikian    role  model    adalah pejabat  atau  pimpinan  yang  selalu  mempro- mosikan  dan  menjalankan  keteladanan  berperi- laku atas peran tertentu dalam setiap kesempat- an  yang  memungkinkan  di  lingkungan  organi- sasi  bersangkutan  dan  dijadikan  contoh  oleh pegawai bawahannya.
Dari  berbagai  macam  gaya  kepemimpin- an  yang  dipaparkan  di  atas,  maka  dalam  pene- litian ini penulis akan berfokus gaya kepemim- pinan  paternalistik  saja  sebagai  bentuk  pem- batasan dalam penelitian yang dilakukan.

## Konsep Motivasi Kerja Pegawai
Motivasi  berasal  dari  bahasa  latin  yaitu “movere” yang artinya bergerak. Defenisi dasar motivasi  menurut  Daft  (  dalam  Wijaya,  1999:
Pengaruh Gaya Kepemimpinan Paternalistik ...
156),  adalah  dorongan  yang  bersifat  internal atau  eksternal  pada  diri  individu  yang  menim- bulkan  antusiasme  dan  ketekunan  untuk  me- ngejar  tujuan-tujuan  spesifik.  Hasibuan  (2001: 142)  motivasi  adalah  pemberian  daya  peng- gerak  yang  menciptakan  kegairahan  seseorang agar  mereka  mau  bekerja  sama,  bekerja  efektif dan  terintegrasi  dengan  segala  daya  upayanya untuk mencapai kepuasan.
Menurut  Jones  (Sondang,  2004:  14), motivasi  berhubungan  erat  dengan  bagaimana perilaku  itu  dimulai,  dikuatkan,  didukung,  di- arahkan, dihentikan dan reaksi subjektif macam apakah yang timbul organisme ketika semua ini berlangsung.
Sedangkan motivasi menurut Gibson dkk (dalam  Hersey,  1996:  185),  adalah  kekuatan yang  mendorong  seseorang  pegawai  yang  me- nimbulkan dan mengarahkan Selanjutnya moti- vasi menurut Luthans (dalam Sayuti, 2004: 270 ),  adalah  sebagai  sebuah  proses  yang  dimulai dari  adanya  kekurangan  baik  secara  fisiologis mapun  psikologis  yang  memunculkan  perilaku atau  dorongan  yang  diarahkan  untuk  mencapai sebuah  tujuan  spesifik  atau  insentif.  Dengan demikian, kunci utama untuk memahami proses motivasi  bergantung  pada  pengertian  dan hubungan  antara  kebutuhan,  dorongan  dan insentif.
Dari  berbagai  defenisi  di  atas,  maka dapat  dijelaskan  unsur-unsur  motivasi  sebagai berikut:
1) Kebutuhan (needs) adalah keadaan yang me- munculkan  ketidak  seimbangan  dan  keku- rangan baik secara fisiologis maupun secara spikologis.  Kebutuhan  dapat  diartikan  seba- gai  sesuatu  keadaan  internal  yang  menye- babkan  hasil-hasil  tertentu  tampak  menarik. Misalnya  jika  tubuh  kita  membutuhkan energi  lebih,  maka  tubuh  membutuhkan makanan  untuk  memenuhi  kekurangan energi tersebut. Makanan merupakan sesuatu hal  yang  menarik  untuk  diperoleh  agar  me- muaskan kebutuhan akan rasa lapar.
2) Dorongan (drives) adalah  motif  yang  me- micu munculnya perilaku tertentu untuk me- ngurangi  atau  memenuhi  kebutuhan.  Misal- nya  jika  tubuh  kita  kekurangan  makanan, keadaan  ini  menyebabkan  timbulnya  rasa lapar,  kemudian  rasa  lapar  menimbulkan ketegangan  secara  fisiologis  sehingga  men- dorong individu untuk mencari makanan.
3) Insentif adalah segala sesuatu yang memuas- kan,  mengurangi  dan  memenuhi  kebutuhan
sehingga  menurunkan  ketegangan.  Ketika individu  berhasil  mendapatkan  makanan, kemudian rasa lapar pun hilang dan individu kembali beraktifitas seperti biasanya.
Wexly  &  Yulk  yang  dikutip  dalam Harbani  Pasolong  (2008)  mengatakan  bahwa motivasi kerja adalah pemberian dorongan atau sesuatu yang melatar belakangi seseorang untuk melakukan  suatu  atau  tingkah  laku.  Sejalan dengan  itu  Maier  juga  mengatakan  motivasi kerja  adalah  faktor  yang  menyebabkan  orga- nisme berbuat seperti apa yang dia perbuat dan Asa’ad  juga  mengemukakan  motivasi  kerja adalah  merupakan  sesuatu  yang  menimbulkan semangat  atau  dorongan  kerja.  (Harbani Pasolong, 2008: 140).
Motivasi  kerja  merujuk  pada  kekuatan internal/eksternal  seseorang  yang  membangkit- kan  antusiasme  dan  perlawanan  untuk  melaku- kan  serangkaian  tindakan  tertentu,  motivasi kerja mempengaruhi produktivitas dan sebagian tugas  seseorang  manajer  adalah  menyalurkan motivasi  menuju  pencapaian  tujuan  organisasi (Daft, 2007: 363).
Motivasi kerja mengandung tiga hal yang amat  penting.  Pertama,  pemberian  motivasi kerja  berkaitan  langsung  dengan  usaha  pen- capaian  tujuan  dan  berbagai  sasaran  organi- sasional.  Tersirat  pada  pandangan  ini  bahwa dalam  tujuan  dan  sasaran  organisasi  telah tercakup  tujuan  dan  sasaran  pribadi  anggota organisasi.  Pemberian  motivasi  hanya  akan efektif  apabila  dalam  diri  bawahan  yang  di- gerakkan terdapat keyakinan bahwa dengan ter- capainya  tujuan  maka  tujuan  pribadipun  akan ikut  pula  tercapai.  Kedua,  motivasi  merupakan proses  keterkaitan  antara  usaha  dan  pemuasan kebutuhan  tertentu.  Usaha  merupakan  ukuran intensitas  kemauan  seseorang.  Apabila  sese- orang  termotivasi,  maka  akan  berusaha  keras untuk  melakukan  sesuatu.  Ketiga,  kebutuhan. Kebutuhan  adalah  keadaan  internal  seseorang yang menyebabkan hasil usaha tertentu menjadi menarik.  Artinya  suatu  kebutuhan  yang  belum terpuaskan  menciptakan  “ketegangan”  yang pada gilirannya menimbulkan dorongan tertentu pada diri seseorang.
Di  samping  itu,  Maslow  dalam  E. Koeswara  (1995:  223)  menjelaskan  bahwa motivasi  kerja  mempengaruhi  individu  secara keseluruhan  bukan  secara  bagian.  Selanjutnya, Chung dan Megginson dalam Faustino Cardoso Gomes  (1995:  177-178)  berpendapat  bahwa motivasi  kerja  dirumuskan  sebagai  perilaku
yang  ditujukan  pada  sasaran.  Motivasi  kerja berkaitan  dengan  tingkat  usaha  yang  dilakukan oleh  seseorang  dalam  mengejar  suatu  tujuan. Motivasi  kerja  berkaitan  erat  dengan  kepuasan pekerja dan performansi pekerjaan.
Motivasi  merupakan  daya  pendorong yang  mengakibatkan  seseorang  anggota  orga- nisasi  mau  dan  rela  untuk  mengerahkan  ke- mampuan  dalam  bentuk  tenaga  dan  waktunya untuk  menyelenggarakan  berbagai  kegiatan dalam  rangka  pencapaian  tujuan  dan  berbagai sasaran organisasi  yang  ditentukan  sebelumnya (Sondang P. Siagian: 2004: 138). Pendapat lain mengatakan  bahwa  motivasi  kerja  merupakan kekuasaan  yang  dilembagakan  ( institutiona- lized ) didasarkan atas hukum yang menentukan misi  organisasi  yang  menguasakan  para anggotanya  untuk  melaksanakan  kegiatan- kegiatannya  (Kast  Fremon  E.  And  James  E. Rosenzweig,  1991:520).  Sedangkan  menurut Winardi (2000:  137)  motivasi  pada  hakekatnya merupakan  dorongan  dan  dapat  pula  dikatakan suatu  kegiatan  motif,  artinya  bahwa  motivasi kerja  merupakan  keinginan  yang  terdapat  pada seseorang  individu  yang  merangsang  untuk melakukan tindakan.
Motivasi  kerja  sangat  diperlukan  untuk meningkatkan  kinerja  bawahan  pada  sebuah organisasi  baik  organisasi  Pemerintah  maupan organisasi privat seperti yang diungkapkan oleh Zainun (1989 : 10) bahwa motivasi  kerja dapat dilihat  sebagai  bagian  yang  fundamental  dari kegiatan  manajemen,  sehingga  segala  sesuatu- nya  dapat  ditunjukkan  kepada  pengarahan potensi  dan  daya  manusia  dengan  jalan  me- nimbulkan,  menghidupkan,  dan  menumbuhkan tingkat  keinginan  yang  tinggi,  kebersamaan dalam  menjalankan  tugas-tugas  perorangan maupun kelompok dalam organisasi.
Berdasarkan konsep-konsep motivasi kerja  di  atas,  motivasi  kerja  merupakan  suatu dorongan  dari  dalam  maupun  dari  luar  diri  se- seorang untuk mengerjakan suatu tugas dengan sebaik-baiknya karena kebutuhan, yang didasar- kan  pada  kerangka  acuan  keberhasilan.  Atau dengan  kata  lain,  kesediaan,  dorongan  dan upaya  seseorang  yang  mengarahkan  perilaku- nya  untuk  melaksanakan  tugas  dan  tanggung- jawabnya  dengan  baik  yang  diukur  melalui indikator:  memperoleh  imbalan,  terjalinnya kerjasama,  penghargaan,  aktualisasi  diri  dan kepuasan dalam lingkungan kerja.
Sesuatu  yang  dikerjakan  karena  ada motivasi  yang  mendorongnya  akan  membuat
orang-orang  senang  mengerjakannya.  Orang pun akan merasa dihargai/diakui, hal ini terjadi karena  pekerjaannya  itu  betul-betul  berharga bagi  orang-orang  yang  termotivasi,  sehingga orang tersebut akan akan bekerja keras. Kinerja akan dipantau oleh individu yang bersangkutan dan  tidak  akan  membutuhkan  terlalu  banyak pengawasan  serta  semangat  juangnya  akan tinggi ( Malayu S.P. Hasibuan, 2001: 16-17).

## Teori-teori Motivasi Kerja

## Teori Motivasi Higiene
Dikemukakan  oleh  Frederick  Hezberg dalam  Sondang  P.  Siagian  (2004:  164)  yang mengatakan hubungan individu dengan pekerja- annya  merupakan  hubungan  dasar  dan  bahwa sikap seseorang terhadap kerja dapat sangat me- nentukan  kesuksesan  atau  kegagalan  individu itu.  Hezberg  menelaah  pertanyaan  ”Apa  yang diinginkan  orang-orang  dari  pekerjaan  mereka ?”  dari  respon  yang  diberikan,  Hezberg  me- nyimpulkan  bahwa  ketika  orang  senang  me- ngenai  pekerjaan  mereka  sangat  berbeda  dari jawaban  yang  diberikan  ketika  mereka  merasa tidak senang. Individu yang merasa senang atau puas  dengan  pekerjaannya  cenderung  mengait- kan  faktor  intrinsik  seperti  kemajuan,  prestasi, pengakuan,  dan  tanggung  jawab  diri  mereka sendiri.  Di  lain  pihak,  bila  mereka  tidak  puas, cenderung  mengaitkan  dengan  faktor-faktor ekstrinsik  seperti  gaji,  kebijakan  perusahaan dan kondisi kerja.
Hezberg berpendapat bahwa apabila para manejer  ingin  memberi  motivasi  pada  para bawahannya,  yang  perlu  ditekankan  adalah faktor-faktor  yang  menimbulkan  rasa  puas, yaitu dengan mengutamakan faktor-faktor moti- vasional  yang  sifatnya  intrinsik.  Karena  me- rupakan  hal  yang  lumrah  dalam  kehidupan ilmiah bahwa kritik dilemparkan pada teori atau pandangan tertentu, yaitu
a) Prosedur  yang  digunakan  Hezberg  terbatasi oleh metodologinya. Bila semuanya berlang- sung baik, orang cenderung menganggap itu berkat  diri  mereka.  Sebaliknya,  mereka  me- nyalahkan  lingkungan  luar  jika  terjadi  ke- gagalan.
b) Keandalan  metodologi  Hezberg  dipertanya- kan. Karena penilai harus melakukan penaf- siran,  mungkin  mereka  dapa  mencemari  pe- nemuan dengan menafsirkan respon tertentu dengan  cara  tertentu  namun  di  sisi  lain  me- lakukan respon lain yang serupa dengan cara
Pengaruh Gaya Kepemimpinan Paternalistik ...
berbeda.
c) Tidak  digunakannya  ukuran  total  kepuasan apapun.  Dengan  kata  lain,  seseorang  dapat tidak  menyukai  bagian  dari  pekerjaannya, akan  tetapi  masih  berpikir  bahwa  pekerjaan itu dapat diterimanya.
d) Teori  itu  tidak  konsisten  dengan  riset sebelumnya.  Teori  dua  faktor  mengabaikan variabel-variabel situasi.
e) Hezberg  mengasumsikan  hubungan  antara kepuasan  dan  produktifitas.  Tetapi  metodo- logi  riset  yang  dia  gunakan  hanya  meman- dang  kepuasan,  bukan  produktifitas.  Untuk membuat  agar  riset  semacam  itu  relevan, kita  harus  mengasumsikan  hubungan  yang kuat antara kepuasan dan produktifitas.
Implikasi  teori  ini  adalah bahwa  seorang pekerja  mempunyai  persepsi  berkarya  tidak sekedar  mencari  nafkah,  akan  tetapi  sebagai wahana  untuk  memuaskan  berbagai  kepenting- an dan kebutuhannya, bagaimanapun kebutuhan itu dikategorikan.

## Teori ”ERG”
Dikemukakan  oleh  Clayton  Aldever  ( Sondang, 2004: 177 ), menurut Clayton ada tiga kelompok  kebutuhan  inti  yaitu Existense (eksistensi), Relatedness, (keterhubungan)  dan Growth (pertumbuhan).
Teori  ERG  juga  mengandung  dimensi frustasi-regresi.  Teori  ERG  menyangkal  argu- men Maslow yang mengatakan bahwa individu akan  tetap  pada  tingkat  kebutuhan  tertentu sampai kebutuhan tersebut terpenuhi, teori ERG mengatakan  bahwa  tingkat  kebutuhan  tertentu pada urutan lebih tinggi terhalang, maka hasrat individu untuk meningkatkan kebutuhan tingkat lebih rendahnya akan berlangsung ketidakmam- puan  memuaskan  kebutuhan  akan  interaksi sosial, misalnya, mungkin meningkatkan hasrat untuk memiliki lebih banyak uang atau kondisi kerja  yang  lebih  baik.  Jadi  frustasi  (halangan) dapat mendorong mundur kebutuhan yang lebih mudah.
Ringkasannya,  teori  ERG  berargumen seperti Maslow, bahwa kebutuhan tingkat lebih rendah  yang  terpuaskan  menghantar  ke  hasrat untuk memenuhi kebutuhan tingkat lebih tinggi, tetapi  kebutuhan  ganda  dapat  beroperasi  se- bagai  motivastor  pada  saat  yang  sama,  dan frustasi  ketika  berusaha  memuaskan  kebutuhan tingkat  lebih  tinggi  dapat  menghasilkan  regresi ke kebutuhan tingkat lebih rendah.

## Teori X dan Y
Douglas  McGregor  (dalam  Aldri  dan Muhamad  Ali,  2011)  dalam  pendapat  terdapat dua konsep teori yaitu bahwa Teori X dan Teori Y.  Dalam  konsepsi  teori  X  ini  diasumsikan manusia  cenderung  berperilaku  negatif.  Kemu- dian  dalam  teori  Y  diasumsikan  berperilaku positif.
Asumsi dalam Teori ”X” manusia mem- punyai ciri-ciri sebagai berikut :
a) Para  pekerja  pada  dasarnya  tidak  senang bekerja,  mereka  harus  dipaksa  dan  apabila mungkin akan berusaha mengelakkannya.
b) Karena  para  pekerja  tidak  senang  bekerja, mereka harus dipaksa, diawasi atau diancam dengan berbagai tindakan positif agar tujuan organisasi tercapai.
c) Para  pekerja  akan  berusaha  mengelakkan tanggungjawab dan hanya akan bekerja apa- bila  menerima  perintah  untuk  melakukan sesuatu.
d) Kebanyakan pekerja akan menempatkan pe- muasan kebutuhan fisiologis dan kemanan di atas faktor-faktor lain yang berkaitan dengan pekerjaannya  dan  tidak  akan  menunjukkan keinginan atau ambisi untuk maju.
Asumsi  dalam  teori  ”Y”  manusia  me- miliki ciri-ciri :
a) Para  pekerja  memandang  kegiatan  bekerja sebagai hal yang alamiah seperti halnya ber- main dan beristirahat.
b) Para pekerja akan berusaha melakukan tugas tanpa  terlalu  diarahkan  dan  akan  berusaha mengendalikan diri sendiri.
c) Pada umumnya para pekerja akan menerima tanggungjawab yang lebih besar.
d) Para  pekerja  akan  berusaha  menunujukkan kreativitasnya dan oleh karenanya akan ber- pendapat bahwa pengambilan keputusan me- rupakan  tanggungjawab  mereka  juga  dan bukan  semata-mata  tanggungjawab  orang- orang yang menduduki jabatan manajerial.

## Teori Motivasi Mclelland
Menurut  Mclelland   (Robbins,  2001; Aldri  dan  Muhamad  Ali,  2011),  ada  tiga  hal yang melatar belakangi motivasi seseorang: a. The Need for Achievement ( n-ach)
Kebutuhan  akan  Prestasi/Pencapaian Ke- butuhan  akan  prestasi  adalah  kebutuhan  sese- orang  untuk  memiliki  pencapaian  signifikan, menguasai  berbagai  keahlian,  atau  memiliki standar yang tinggi. Orang yang memiliki n-ach
tinggi  biasanya  selalu  ingin  menghadapi  tan- tangan  baru  dan  mencari  tingkat  kebebasan yang tinggi. Sebab-sebab seseorang memiliki n- ach yang tinggi di antaranya adalah  pujian dan imbalan akan kesuksesan yang dicapai, perasaan  positif  yang  timbul  dari  prestasi,  dan keinginan untuk menghadapi tantangan. Tentunya imbalan yang paling memuaskan bagi mereka adalah pengakuan dari masyarakat. b. The Need for Authority and Power (n-pow)
Kebutuhan  akan  Kekuasaan,  Kebutuhan ini didasari oleh keinginan seseorang untuk me- ngatur  atau  memimpin  orang  lain.  Menurut Mclelland,  ada  dua  jenis  kebutuhan  akan  ke- kuasaan,  yaitu  pribadi  dan  sosial.  Contoh  dari kekuasaan  pribadi  adalah  seorang  pemimpin perusahaan  yang  mencari  posisi  lebih  tinggi agar bisa mengatur orang lain dan mengarahkan kemana perusahaannya akan bergerak. Sedang- kan  kekuasaan  sosial  adalah  kekuasaan  yang misalnya dimiliki oleh pemimpin seperti Nelson Mandela,  yang  memiliki  kekuasaan  dan  meng- gunakan  kekuasaannya  tersebut  untuk  kepen- tingan sosial, seperti misalnya perdamaian. c. The Need for Affiliation (n-affil)
Kebutuhan  akan  Afiliasi/Keanggotaan, Kebutuhan  ini  adalah  kebutuhan  yang  didasari oleh  keinginan  untuk  mendapatkan  atau  men- jalankan  hubungan  yang  baik  dengan  orang lain.  Orang  merasa  ingin  disukai  dan  diterima oleh sesamanya. McClelland mengatakan bahwa  kebutuhan  yang  kuat  akan  afiliasi  akan mencampuri  objektifitas  seseorang.  Sebab,  jika ia  merasa  ingin  disukai,  maka  ia  akan  melaku- kan apapun agar orang lain suka akan keputus- annya.

## Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja
Menurut  Frederick  Herzberg  dalam Wahdjosimidjo  (1997  :  56)  mengembangkan teori  hierarki  kebutuhan  Maslow  menjadi  teori factor  tentang  motivasi  kerja.  Dua  faktor  itu dinamakan  faktor  pemuas  ( motivation  factor ) yang  disebut  dengan satisfier atau intrinsic motivation dan faktor pemelihara ( maintenance factor )  yang  disebut  dengan disatisfier atau intrinsic motivation .  Faktor  pemuas  yang  di- sebut  juga  motivator  yang  merupakan  faktor pendorong  seseorang  untuk  berprestasi  yang bersumber  dari  dari  dalam  diri  seseorang  ter- sebut (kondisi intrinsik) antara lain :
1) Prestasi yang diraih,
2) Pengakuan orang lain,
3) Tanggung jawab,
4) Peluang untuk maju,
5) Kepuasan kerja itu sendiri,
6) Kemungkinan mengembangkan karier.
Sedangkan  faktor  pemelihara  ( mainte- nance  factor )  disebut juga  hygiene  faktor  yang merupakan  faktor  yang  berkaitan  dengan  pe- menuhan  kebutuhan  untuk  memelihara  keber- adaan karyawan sebagai manusia, pemeliharaan ketentraman dan kesehatan.
Faktor  ini  juga  disebut  dissatisfier  (sum- ber ketidakpuasan) yang merupakan tempat pe- menuhan  kebutuhan  tingkat  rendah  yang  di- kualifikasikan  kedalam  faktor  ekstrinsik,  yang meliputi :
1) Kompensasi,
2) Keamanan dan keselamatan kerja,
3) Kondisi kerja,
4) Status,
5) Prosedur perusahaan,
6) Gaya  dan  mutu  dari  pimpinan  serta  dari hubungan  interpersonal  diantara  teman  se- jawat, dengan atasan, dan dengan bawahan.
Senada  dengan  itu  Sunarto  (2004  :  11) mengatakan  bahwa  faktor  yang  mempengaruhi motivasi  adalah  tujuan  dan  harapan.  Karyawan termotivasi  untuk  melakukan  pekerjaan  dengan baik  apabila  memiliki  tujuan  yang  jelas  dan dapat  menghasilkan  imbalan  yang  layak  bisa memenuhi kebutuhan hidupnya. Menurut Wahdjosumidjo (1997 : 52) ”faktor-faktor yang mempengaruhi  motivasi  adalah  faktor  ekstern dan intern yaitu faktor ekstern adalah kebijakan yang  telah  ditetapkan,  persyaratan  pekerjaan yang  harus  dipenuhi  karyawan,  tersedianya sarana  dan  prasarana  yang  mendukung  pelak- sanaan  pekerjaan,  dan  gaya  kepemimpinan  ter- hadap  bawahannya.  Sedangkan  faktor  intern adalah  kemampuan  bekerja,  semangat  kerja, tanggung  jawab,  rasa  kebersamaan  dalam  ke- hidupan  kelompok,  prestasi  serta  produktifitas kerja”.
Disamping  itu,  Saydan  dalam  Sayuti (2004:  59)  menyebutkan  bahwa  motivasi  kerja seseorang  dalam  melaksanakan  pekerjaannya dipengaruhi  oleh  beberapa  faktor,  yaitu  faktor internal  yang  berasal  dari  proses  psikologis dalam diri seseorang, dan faktor eksternal yang berasal dari luar diri ( environment factors).
1) Faktor internal , yang  terdiri dari :
a) Kematangan pribadi
b) Tingkat pendidikan
c) Keinginan dan harapan pribadi
Pengaruh Gaya Kepemimpinan Paternalistik ...
d) Kebutuhan
e) Kelelahan dan kebosanan
f) Kepuasan kerja.
2) Faktor eksternal , yang terdiri dari :
a) Pola  perilaku  pimpinan  (gaya  kepe- mimpinan yang diterapkan)
b) Kompensasi yang memadai
c) Ada jaminan karir
d) Status dan tanggungjawab
e) Peraturan yang fleksibel
Dan  selanjutnya  dalam  penelitian  ini penulis  menggunakan  teori  motivasi  menurut Mclelland  yang  menyatakan  bahwa  seseorang mempunyai  kebutuhan  yang  berhubungan dengan tempat dan suasana di dalam organisasi dimana dia bekerja.

## Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja Pegawai
Gaya  kepemimpinan adalah pola tingkah laku  pemimpin  dalam  mengarahkan,  mempe- ngaruhi,  mendorong  dan  mengendalikan  serta memberi orang lain atau bawahan motivasi me- nuju  tujuan-tujuan  tertentu,  baik  dalam  jangka pendek maupun jangka panjang. Ini berarti gaya kepemimpinan  dengan  motivasi  memiliki  ke- kuatan yang kuat (Danim, 2004 : 30).
Gaya  kepemimpinan adalah perilaku dan strategi,  sebagai  hasil  kombinasi  dari  falsafah, ketrampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang  pemimpin  ketika  ia  mencoba  mem- pengaruhi  kinerja  dan  motivasi  bawahannya (Tampubolon, 2007).

## Metodologi Penelitian
Jenis  penelitian  ini  adalah  penelitian regresi  linear  sederhana.  Husani  Umar  (2003: 40) mengatakan bahwa penelitian regresi linear sederahana  dirancang  untuk  melihat  pengaruh antara  variable  terikat  dan  variabel  bebas. Variabel adalah objek penelitian/apa yang men- jadi  titik  perhatian  suatu  penelitian  (Sugiono, 2005:  96).  Ada  dua  variabel  dalam  penelitian ini yaitu: Variabel bebas (Independen) (X) yaitu ;Gaya Kepemimpinan Paternalistik Dari Kepala Dinas  Sosial  Dan  Tenaga  Kerja  Kota  Padang. Kemudian  Variabel  terikat  (Dependen)  (Y) yaitu;  Motivasi  Kerja  dari  pegawai  Kantor Dinas  Sosial  Dan  Tenaga  Kerja  Kota  Padang. Lokasi  tempat  pengambilan  data  atau  lokasi penelitian  akan  dilakukan  di  Kantor  Dinas Sosial Dan Tenaga Kerja Kota Padang. Dipilih- nya  instansi  pemerintahan  ini  sebagai  tempat penelitian  atas  pertimbangan  bahwa  berdasar-
kan  observasi  penulis  pada  instansi  pemerintah ini  terdapat  beberapa  masalah  mengenai  gaya kepeimimpinan dan motivasi kerja pegawai.
Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah pegawai kantor Dinas Sosial Dan Tenaga Kerja Kota  Padang  yang  berjumlah  72  orang,  yang dapat dilihat dalam tabel 1 berkut:

## Tabel 1.  Jumlah Pegawai berdasarkan
Golongan No Golongan Jumlah Karyawan 1. IV/c 1  Orang 2. IV/a 13  Orang 3. III/d 22  Orang 4. III/c 8  Orang 5. III/b 9  Orang 6. III/a 15  Orang 7. II/d 1  Orang 8. II/c 1  Orang 9. II/b 1  Orang 10. II/a 3  Orang 11. I/c 3  Orang Jumlah 72  Orang
Sumber:  data  dari  Dinas  Sosial  Dan  Tenaga  Kerja  Kota Padang Tahun 2012
Sampel ditentukan menggunakan formula Slovin (Husein Umar, 2005: 18) dengan rumus:
Keterangan : n =  Ukuran sampel N =  Ukuran populasi
e =  Persen  kelonggaranan  ketidaktelitian  karena kesalahan  pengambilan  sampel      yang  masih dapat  di  tolelir  atau  diinginkan,  yang  dalam penelitian ini sebesar 3%
Dengan  memakai  rumus  tersebut,  maka didapat ukuran sampel yaitu jumlah masyarakat yang dijadikan sampel, dengan langkah sebagai berikut:
=          72 1 + 0,0648 = 67, 61 = 68 (dibulatkan)
Data  yang  diperlukan  dalam  penelitian ini  meliputi  data  primer  dan  data  sekunder adalah :
Vol. XII No.2 Th. 2013
a) Data  primer  yaitu  data  yang  diambil  oleh peneliti dengan menyebarkan angket kepada pegawai  mengenai  Gaya  Kepemimpinan Paternalistik dan Motivasi Kerja pegawai di Kantor Dinas Sosial Dan Tenaga Kerja Kota Padang.
b) Data  sekunder  yaitu  data  pendukung  yang bisa  diperoleh  dari  sumber  kedua  seperti dokumen dari instansi terkait. Selain itu juga berasal  dari  literatur-literatur  yang  terdapat di  perpustakaan  dan  internet  yang  men- dukung penelitian.
Teknik dan alat pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan angket atau kuesio- ner.  Pernyataan  dalam  kuesioner  tersebut  ber- kaitan  dengan  Pengaruh  Gaya  kepemimpinan Paternlistik  terhadap  motivasi  kerja  pegawai  di Kantor  Dinas  Sosial  Dan  Tenaga  Kerja  Kota Padang.
Instrumen  yang  digunakan  untuk  meng- ukur  Gaya  Kepemimpinan  Paternalistik  dan Motivasi  Kerja  adalah  angket  yang  disusun menurut  Skala  Likert,  yang  terdiri  dari  lima kategori  dari  pernyataan  angket  yang  bersifat positif  dan  negatif,  hal  ini  dapat  dilihat  pada tabel 2.

## Tabel 2. Skala Likert
No.  Klasifikasi Positif  Negatif 1.  Sangat Setuju (SS) 5 1 2.  Setuju (S) 4 2 3.  Ragu-ragu (RR) 3 3 4.  Tidak Setuju (TS) 2 4 5.  Sangat Tidak Setuju (STS) 1 5 Sumber: Sugiyono, 2005: 93

## Tabel 3. Item-Total Statistics variabel X
Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted VAR00001 63.6333 44.585 .647 .864 VAR00002 63.6333 44.654 .477 .869 VAR00003 63.4333 45.013 .526 .868 VAR00004 63.1333 43.775 .608 .864 VAR00005 63.1000 44.990 .548 .867 VAR00006 63.5000 44.741 .593 .866 VAR00007 63.3667 44.240 .599 .865 VAR00008 63.3667 44.999 .462 .870 VAR00009 63.1667 44.006 .605 .864 VAR00010 64.0000 44.690 .311 .880 VAR00011 63.1333 45.361 .470 .869 VAR00012 63.6000 44.317 .618 .864 VAR00013 63.5333 45.361 .413 .872 VAR00014 63.3667 43.895 .587 .865 VAR00015 63.9333 45.995 .244 .882 VAR00016 63.4000 43.903 .622 .864 VAR00017 63.6333 45.689 .400 .872 VAR00018 63.4667 45.568 .497 .869 Sumber: data hasil olahan 2012 Tabel 4. Item-Total Statistics Variabel Y Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted VAR00001 31.6000 9.697 .551 .794 VAR00002 31.6667 9.264 .599 .788 VAR00003 31.7000 9.872 .369 .822 VAR00004 31.9333 10.202 .447 .807 VAR00005 31.6667 9.540 .587 .790 VAR00006 31.7667 9.771 .492 .802 VAR00007 31.8000 10.786 .454 .808 VAR00008 31.7000 9.597 .607 .788
Pengaruh Gaya Kepemimpinan Paternalistik ...
Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted VAR00001 31.6000 9.697 .551 .794 VAR00002 31.6667 9.264 .599 .788 VAR00003 31.7000 9.872 .369 .822 VAR00004 31.9333 10.202 .447 .807 VAR00005 31.6667 9.540 .587 .790 VAR00006 31.7667 9.771 .492 .802 VAR00007 31.8000 10.786 .454 .808 VAR00008 31.7000 9.597 .607 .788 VAR00009 31.7667 9.633 .601 .789
Sumber: data hasil olahan 2012
Untuk uji validitas ini digunakan bantuan softwere  SPSS  versi  16.  Valid  atau  tidaknya pertanyaan  yang  diuji  dapat  dilihat  dari corrected  item-total  correlation ,  jika  nilainya negatif atau kecil dari r tabel, maka nomor item tersebut  tidak  valid  dan  sebaliknya  dengan kriteria:
r o ≥ r tab valid r o < r tab tidak valid Berdasarkan hasil pengolahan data untuk variabel  X  (gaya  kepemimpinan  paternalistik), dari seluruh item pernyataan yaitu sebanyak 18 item  pernyataan  diketahui  bahwa  16  item pernyataan  mendapatkan  nilai Corrected  Item- Total  Correlation >  r tabel yang  mana  nilai  r tabel  untuk  n  =  30  adalah  0,361.  Sedangkan  2 item  pernyataan  lain  (item  10  dan  item  15) memperoleh nilai Corrected Item-Total Correlation < r tabel. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel 3.
Berdasarkan  tabel  3  dapat  dilihat  bahwa untuk  item  pernyataan  1,  2,  3,  4,  5,  6,  7,  8,  9, 11,  12,  13,  14,  16,  17,  18  dinyatakan  valid dimana  nilai Corrected  Item-Total  Correlation >  r tabel yang  mana  nilai  r  tabel  untuk  n  =  30 adalah  0,361.  selanjutnya  untuk  item  pernyata- an  no  10  dan  15  dinyatakan  tidak  valid  dan akan dibuang dan tidak dipakai dalam peneliti- an,  sehingga  sisa  item  pernyataan  untuk  varia- bel  X  yang  tinggal  adalah  sebanyak  16  item yang  seluruhnya  dipakai  untuk  angket  dalam penelitian.
Untuk  hasil  pengolahan  data  variabel  Y (motivasi  kerja)  dari  seluruh  item  pernyataan yaitu  sebanyak  9  item  pernyataan,  seluruhnya mendapatkan nilai Corrected Item-Total Correlation > r tabel (0,361) Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel 4.
Berdasarkan table 4 di atas, maka seluruh item pernyataan sebanyak 9 item dari 3 indika- tor untuk variabel Y dipakai dalam penelitian.

## Reliabilitas Instrumen Penelitian
Reliabilitas  menunjukkan  sejauhmana hasil pengukuran dengan alat tersebut dapat di- percaya.  Suatu  alat  ukur  dikatakan  Reliabel apabila  alat  ukur  tersebut  dapat  memberikan hasil  yang  sama  apabila  diberikan  kepada subjek yang berbeda dalam waktu yang berbeda juga. Rumus yang digunakan untuk uji Reliabi- litas  adalah  rumus  Alpha  Cronbach  (Arikunto, 2002 :171) sebagai berikut:
Dengan  α  =  0,05  maka  instrumen  di- nyatakan  Reliabel  jika  nilai Cronbach  Alpha’s ≥0,7  (Nilai  berdasarkan  tabel  r  ( pearson product moment) untuk sampel uji (N) 30). Dari pengujian  reliabilitas  instrument  atau  angket penelitian diperoleh hasil sebagai berikut:

## Tabel 5.  Hasil Uji Reliabilitas
No. Variabel Hasil uji  Reliabilitas 1. Gaya  kepemimpinan paternalistik 0,875 Reliabel 2. Motivasi kerja 0,817 Reliabel
Sumber : hasil penelitian 2012 (data diolah)
Berdasarkan  tabel  di  atas,  dapat  dikata- kan  bahwa  kedua  variabel  dalam  penelitian  ini dikatakan  realibel  dengan  penjelasan  sebagai berikut :
a) Variabel  Gaya  Kepemimpinan  Paternalistik (X) Dari analisis yang dilakukan terhadap data  hasil  uji  coba  menunjukan  bahwa  nilai Cronbach’s Alpha variabel ini sebesar 0,875
Vol. XII No.2 Th. 2013
>  0,7.  Artinya  angket  untuk  variabel  Gaya Kepemimpinan Paternalistik reliabel.
b) Variabel Motivasi Kerja (Y)
Dari analisis yang dilakukan terhadap data  hasil  uji  coba  menunjukan  bahwa  nilai Cronbach’s  Alpha variabel  kepuasan  kerja sebesar  0,817  >  0,7.  Artinya  angket  untuk variabel Motivasi Kerja reliabel.
bX a Y  
Dimana                   2 2 2 y x n xy x x y a              2 2 x x n y x xy n b
Keterangan:
Y  :  hasil pentransformasian linear data a  :  konstanta penambahan terhadap hasil perkalian
b  :  konstanta perkalian X  :  nilai variabel predictor

## Dikutip dalam Sudjana (2008)
Uji  t  (regresi  parsial),  merupakan  uji hipotesisi  untuk  mengetahui  apakah  variabel  X berpengaruh  terhadap  variabel  Y.  Selanjutnya untuk  menguji  signifikansinya  digunakan uji  t menggunakan  bantuan  program  SPSS  versi  16 dengan ketentuan sebagai berikut:
Jika t hitung > t tabel , maka H O ditolak dan Ha diterima, pada α = 0,05
Jika t hitung < t tabel , maka H O diterima dan Ha ditolak, pada α = 0,05.

## Hasil Penelitian dan Pembahasan Karakteristik Responden
Berikut  ini  adalah  tabel  yang  berisikan karakteristik  responden  di  Dinas  Sosial  dan Tenaga Kerja  berdasarkan jenis kelamin.
Tabel 6.  Karakteristik Reponden Berdasarkan Jenis Kelamin No Jenis Kelamin Jumlah (orang) % 1 Laki-laki 31 45,24 2 Perempuan 37 54,76 Jumlah 68 100 Sumber: hasil penelitian 2012 (data diolah)
Pada  tabel  6  diatas  dapat  dilihat  bahwa 31  orang  (  45,24%)  responden  memiliki  jenis kelamin laki dan 37 orang (54,76%) responden memiliki jenis kelamin perempuan. Secara rata- rata dapat dikatakan bahwa PNS di Dinas Sosial dan  Tenaga  Kerja  Kota  Padang  lebih  banyak perempuan  dari  pada  laki-laki.  Karakteristik responden  berdasarkan  tingkat  pendidikan
dalam tabel 7. Tabel 7.  Karakteristik Reponden
Berdasarkan Tingkat Pendidikan No Tingkat Pendidikan Jumlah (orang) % 1 SD 0 0 2 SLTP 4 5,88 3 SLTA 13 19,12 4 DIPLOMA 5 7,36 5 S1 40 58,82 6 S2 6 8,82 7 S3 0 0 JUMLAH 68 100
Sumber : hasil penelitian 2012 (data diolah)
Berdasarkan  tabel  7  dapat  dilihat  bahwa responden  yang  memiliki  tingkat  pendidikan SD  tidak  ada,  sedangkan  4  orang  (5,88%) responden  memiliki  tingkat  pendidikan  SLTP, 13 orang (19,12%) memiliki tingkat pendidikan SLTA,    5  orang  (7,36%)  memiliki  tingkat pendidikan  Diploma,  40  orang  (58,82%) memiliki  tingkat  pendidikan  S1,  6  orang (8,82%)  memiliki  tingkat  pendidikan  S2, sedangkan  S3  tidak  ada.  Dari  data  tabel  4 menunjukan bahawa responden dominan memiliki  tingkat  pendidikan  S1  yang  sangat berpengaruh  pada  kemampuannya  mengisi angket  yang  diberikan.  Jadi  dari  data  tersebut dapat  menunjukan  kemampuan  responden untuk  mengisi  pernyataan  dalam  angket  dapat dipertanggungjawabkan.
Karakteristik  berdasarkan  lama  bekerja disajikan dibawah ini.
Tabel 8.  Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja No.  Lama bekerja Jumlah (orang) % 1 ≤ 10 tahun 20 28,57 2 11-20 tahun 34 50 3 21-30 tahun 8 11,90 4 31-40 tahun 6 9,53 5 ≥41 tahun 0 0 Jumlah 68 100
Sumber : hasil penelitian 2012 (data diolah)
Berdasarkan  tabel  8  dapat  dilihat  bahwa 20 orang (28,57%) telah bekerja selama kurang dari  10  tahun,  34  orang  (50%)  telah  bekerja selama  antara  11-20  tahun,  8  orang  (11,90%) telah  bekerja  antara  1-30  tahun,  8  orang  (9,53 %)  telah  bekerja  antara  31-40.  Dari  tabel  8 dapat  dikatakan  bahwa  rata-rata  responden  be- kerja antara 11-20 tahun dan dibawah 10 tahun.
Pengaruh Gaya Kepemimpinan Paternalistik ...
Karakteristik berdasarkan tingkat golong- an disajikan dalam tabel 9.
Tabel 9. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Golongan No. Tingkat Golongan Jumlah (orang) % 1 Golongan I 3 4,41 2 Golongan II 11 16,18 3 Golongan III 51 75 4 Golongan IV 3 4,41 Jumlah 68 100 Sumber : hasil penelitian 2012 (data diolah)
Berdasarkan  tabel  9  dapat  dilihat  bahwa 3  orang  (4,41%)  memiliki  tingkat  golongan  I, 11  orang  (16,18%)  memiliki  tingkat  golongan II,  51  orang  (75%)  memiliki  tingkat  golongan III  dan  3  orang  (4,41%)  memiliki  tingkat golongan  IV.  Tabel  9  menunjukan  bahwa  rata- rata  responden  memiliki  tingkat  golongan  III, ini menandakan bahwa PNS di Dinas Sosial dan Tenaga  Kerja  Kota  Padang  sudah  memiliki tingkat  golongan  yang  tinggi  untuk  jenjang karir yang mereka miliki.
Tabel 10. Deskripsi Variabel Gaya Kepemimpinan Paternalistik
No Indikator variable TCR Kategori 1. Bersikap layaknya bapak atau ayah 71,67 Tinggi 2. Terlalu bersifat melindungi 76,67 Tinggi 3. Kaku dalam pengambilan keputusan 72,35 Tinggi 4. Selalu bersikap maha tahu dan maha benar 76,47 Tinggi 5. Kurangnya kreasi dan fantasi dalam palaksanaan tugas 69,70 Tinggi 6. Proses pekerjaan yang kaku 71,17 Tinggi Variabel X 73,03 Tinggi Sumber: hasil penelitian 2012 (data diolah)

## Deskriptif Variabel Penelitian
Deskripsi  variabel  penelitian  bertujuan untuk  melihat  gambaran  karakteristik  dari variabel  bebas  terhadap  variabel  terikat.  Ada- pun  yang  menjadi  variabel  bebas  dalam  pene- litian  ini  adalah  gaya  kepemimpinan  paterna- listik,  sedangkan  yang  menjadi  variabel  terikat adalah motivasi kerja.
Deskripsi  variabel  gaya  kepemimpinan paternalistik  secara  keseluruhan  dapat  dilihat pada tabel 10.
Pengkategorian atau penafsiran hasil dari tingkat  capaian  responden  dapat  dilihat  pada tabel 11.
Tabel 11.  Kriteria Penafsiran Interval Kategori 81% - 100% Sangat Tinggi 61% - 80% Tinggi 1% - 60% Cukup Tinggi 21% - 40% Rendah 0% - 20% Rendah Sekali
Sumber : Sugiono, 2005: 89
Data  tentang  gaya  kepemimpinan  pater- nalistik  yang  diperoleh  melalui  penyebaran angket  kepada  pegawai  yang  ada  di  Dinas Sosial  dan  Tenaga  Kerja  Kota  Padang  dengan sampel  68  orang,  secara  keseluruhan  dapat  di- lihat  bahwa  Gaya  Kepemimpinan  Paternalistik dinilai  tinggi,  dimana  diperoleh  TCR  sebesar
73,03%.
Sedangkan  deskripsi  indikator  bersikap layaknya  bapak  atau  ayah  dikatakan  tinggi, dimana  diperoleh  TCR  71,67%.  Indikator terlalu  bersifat  melindungi  dikatakan  tinggi, dimana diperoleh TCR 76,67%. Untuk indikator  kaku  dalam  pengambilan  keputusan dikategorikan  tinggi  dimana  TCR  72,53. Indikator  Selalu  bersikap  maha  tahu  dan  maha benar  juga  tinggi  dimana  TCR  76,47%.  Lalu untuk  indikator  Kurangnya  kreasi  dan  fantasi dalam  palaksanaan  tugas  dikatakan  tinggi dengan  TCR  69,70%.  Dan  untuk  indikator Proses  pekerjaan  yang  kaku  dengan  kategori tinggi dimana TCR 71,17%.
b) Deskripsi variabel motivasi kerja (Y)
Deskripsi  variabel  lingkungan  kerja secara keseluruhan dapat dilihat pada tabel 12.
Berdasarkan perhitungan diatas, dapat di- lihat  bahwa  untuk  variabel  motivasi  kerja  ber- ada  pada  kategori  tinggi  dimana  TCR  78,10%. Hal ini diartikan bahwa motivasi kerja pegawai di Dinas Sosial dan Tenaga Kerja Kota  Padang dapat  dikatakan  tinggi.  Untuk  masing-masing indikator  dari  Motivasi  Kerja,  yaitu  indikator The  Need  for  Achievement dikatakan  tinggi dengan  TCR  78,34%.  Indikator The  Need  for Authority  and  Power juga dikatakan  tinggi, dengan  TCR  77,06%.  Dan  indikator The  Need for  Affiliation dikatakan  tinggi  dengan  TCR
78,92%. Tabel 12. Deskripsi Variabel Motivasi Kerja No Indikator variable TCR Kategori 1 The Need for Achievement ( n-ach) atau Kebutuhan akan Prestasi 78,34 Tinggi 2 The Need for Authority and Power (n-pow) atau Kebutuhan akan Kekuasaan 77,06 Tinggi 3 The Need for Affiliation (n-affil) atau Kebutuhan akan Afiliasi / Keanggotaan 78,92 Tinggi Variabel Y 78,10 Tinggi
Sumber : hasil penelitian 2012 ( data diolah )
Tabel 13. One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test GKP MK N 68 68 Normal Parameters a Mean 58.4265 35.1471 Std. Deviation 3.15432 3.57130 Most Extreme Differences Absolute .134 .141 Positive .134 .141 Negative -.105 -.083 Kolmogorov-Smirnov Z 1.103 1.162 Asymp. Sig. (2-tailed) .175 .134 a. Test distribution is Normal.

## Tabel 14. ANOVA Table
Sum of Squares df Mean Square F Sig. MK * GKP Between Groups (Combined) 368.676 14 26.334  2.873 .003 Linearity 166.078 1 166.078  18.117 .000 Deviation from Linearity 202.599 13 15.585  1.700 .088 Within Groups 485.853 53 9.167 Total 854.529 67

## Uji Asumsi Klasik

## Uji Normalitas Sebaran Data
Pengujian  normalitas  data  untuk  menge- tahui distribusi suatu data mengikuti atau men- dekati  distribusi  normal.  Dari  analisis  yang  di- lakukan  menunjukkan  bahwa  data  berdistribusi normal.  Hasil  pengujian  gejala  normalitas  ter- sebut dapat diamati dari tabel 13.
Dari  tabel  13  diatas  dapat  dibaca  bahwa nilai  Sig  untuk  variabel  gaya  kepemimpinan paternalistik (X) adalah 1.103, sedangkan untuk variabel  motivasi  kerja  memiliki  nilai  Sig  se- besar  1.162,  karena  nilai  yang  diperoleh  dari kedua  variabel  lebih  besar  dari  standar  norma- litas  yaitu  >  0,05  artinya  data  dalam  penelitian ini berdistribusi normal.

## Uji Linearitas
Uji linearitas dipergunakan untuk melihat apakah  model  yang  dibangun  mempunyai hubungan linear atau tidak. a adalah linear, ber- dasarkan  hasil  analisis  data  untuk  uji  linearitas seperti yang ada dalam tabel 15. Ada dua hasil yang  perlu  kita  lihat  pertama  adalah  kolom f- linearity dan  kolom f-deviation  from  linearity . f-linearity menunjukkan sejauh mana jika varia- bel  dependen  diprediksi  berbaring  persis  di garis lurus. Hasil analisis menunjukkan signifi- kan (<0.05) maka model linier cocok diterapkan dalam  penelitian.  sedangkan f-deviation  from linearity menunjukkan  hal  ini  semakin  signifi- kan  nilai  F  nya  maka  semakin  besar  kasus devian .  Hasil  penelitian  menunjukkan  nilai  Sig >0.05  pada  kolom deviation  from linearity maka  data  kita  dapat  dikatakan  berhubungan
Pengaruh Gaya Kepemimpinan Paternalistik ...
secara linier.
Analisis Regresi Linear Sederhana
Hasil  pengolahan  data  statistik  melalui teknik  analisis  regresi  sederhana  mengahsilkan gambaran sebagaimana terlihat pada tabel 15. Tabel 15. Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients T Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 5.985 7.319 .818 .416 GKP .499 .125 .441 3.990 .000 a. Dependent Variable: MK
Sumber:  hasil olahan data 2012
Dari  tabel  15  diatas  dapat  dilihat  hasil persamaan regresi sederhana sebagai berikut:
Y = 5,985 + 0,499X Angka  yang  diperoleh  dari  persamaan tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
a. Konstanta (a)
Nilai  konstanta  yang  diperoleh  adalah 5,985.  hal  ini  berarti  bahwa  jika  tidak diperhitungkan  variabel  independen  yaitu  gaya kepemimpinan  paternalistik,  maka  besarnya motivasi  kerja  pada  Dinas  Sosial  dan  Tenaga Kerja Kota Padang adalah 5,985.
b. Koefisien Regresi X (bX)
Nilai  koefisien  variabel  gaya  kepemim- pinan  paternalistik  (X)  adalah  sebesar  0,499 dengan t hitung 3,990% (sig 0,000 < 0,05). Hal ini menandakan bahwa gaya kepemimpina paternalistik  berpengaruh  terhadap  motivasi kerja  pegawai.  Artinya  setiap  peningkatan  satu satuan  dari  gaya  kepemimpinan  paternalistik akan  meningkatkan  motivasi  kerja  pegawai sebesar 0,499.

## Pengujian Hipotesis
a. Koefisiem determinasi (R²)
Analisis  ini  bertujuan  untuk  mengukur seberapa  besar  konstribusi  variabel  bebas  ter- hadap variabel terikat.
Pada tabel 16 hasil pengujian menghasil- kan  nilai  R  sebesar  0,441 a dan  nilai  R  square yang  dihasilkan  sebesar  0,194.  Sementara  nilai Adjusted  R  square  yang  dihasilkan  sebesar 0,182.  Hal ini  bearti  konstribusi  variabel  bebas terhadap  variabel  terikat  adalah  sebesar 18,2%. Sedangkan  81,8%  sisanya  dipengaruhi  oleh variabel  lain  yang  tidak  teridentifikasi  dalam penelitian.  Adapun  kekuatan  pengaruh  Gaya Kepemimpinan Paternalistik di nilai cukup kuat mempengaruhi  Motivasi  Kerja  pegawai  Dinas
Sosial Dan Tenaga Kerja Kota Padang, dimana nilai  R  yang  dihasilkan  adalah  sebesar  0,441 atau 44,1%.
Tabel 16.  Model Summary b
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .441 a .194 .182 3.22972
a. Predictors: (Constant), GKP
b. Dependent Variable: MK
Sumber : hasil olahan data 2012

## b. Uji t
Setelah dihitung regresi sederhana, maka selanjutnya  dilakukan  uji  hipotesis  dengan menggunakan uji t. Pada uji t yang ingin di uji dalam  penelitian  ini  adalah  Ha  (hipotesis alternatif)  dimana  rumusnya  adalah  terdapat pengaruh  yang  signifikan  dari  gaya  kepemim- pinan  paternalistik  terhadap  motivasi  kerja pegawai  pada  Dinas  Sosial  dan  Tenaga  kerja Kota Padang.
Dari  hasil  pengujian  terlihat  bahwa  nilai t hitung yang diperoleh adalah sebesar 3,990. Nilai tersebut  jelas  lebih  besar  dari  nilai  t tabel pada taraf signifikasi 0,05 yakni sebesar 1,682 (3,990 >  1,682)  yang  artinya  Ha  diterima  dan  Ho ditolak.  Dengan  demikian  dapat  ditarik  ke- simpulan  bahwa  gaya  kepemimpinan  paterna- listik  berpengaruh  signifikan  terhadap  motivasi kerja  pegawai  pada  Dinas  Sosial  dan  Tenaga Kerja Kota Padang.

## Gaya Kepemimpinan Paternalistik
Hal  tersebut  sejalan  dengan  hasil  pene- litian  yang  penulis  lakukan,  Gaya  Kepemim- pinan  Paternalistik  memiliki  kekuatan  yang cukup  kuat  dalam  mempengaruhi  Motivasi Kerja  Pagawai  Dinas  Sosial  dan  Tenaga  Kerja Kota Padang dengan nilai R 0,441 atau 44,1%. Persepsi  seorang  pemimpin  yang  paternalistik
tentang peranannya dalam kehidupan organisasi dapat dikatakan diwarnai oleh harapan bawahan kepadanya.
Tabel 17. Coefficients a Uji t Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients T Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 5.985 7.319 .818 .416 GKP .499 .125 .441 3.990 .000
a. Dependent Variable: MK
Gaya  kepemimpinan adalah pola tingkah laku  pemimpin  dalam  mengarahkan,  mempe- ngaruhi,  mendorong  dan  mengendalikan  serta memberi orang lain atau bawahan motivasi me- nuju  tujuan-tujuan  tertentu,  baik  dalam  jangka pendek maupun jangka panjang. Ini berarti gaya kepemimpinan  memiliki  kekuatan  dalam  mem- pengaruhi motivasi kerja (Danim, 2004 : 30).
Berdasarkan hasil analisis deskriptif apa- bila dikaitkan dengan hal diatas, dapat dimaknai bahwa  Gaya  Kepemimpinan  Paternalistik  yang diterapkan  oleh  Kepala  Dinas  di  Dinas  Sosial dan  Tenaga  Kerja  Kota  Padang  secara  keselu- ruhan  dapat  dikategorikan  tinggi  dengan  per- olehan  tingkat  capaian  responden  sebesar 73,03%.
Hal ini berarti gaya kepemimpinan pater- nalistik  yang  diterapkan  oleh  Kepala  Dinas, mendapat  respon  yang  baik  dari  para  pegawai. Untuk  masing-masing  indikator  dari  Gaya  Ke- pemimpinan  Paternalistik  yaitu  indikator  ber- sikap  layaknya  bapak  atau  ayah  berdasarkan hasil  analisis  deskriptif  dapat  dikatakan  tinggi, yang  mana  diperoleh  TCR  71,67%,  dan  untuk indikator  terlalu  bersifat  melindungi  juga  di- katakan tinggi, yang mana diperoleh TCR 76,67 %, artinya harapan para bawahan atau pegawai yang  terwujud  atas  keinginan  agar  pemimpin mereka  mampu  berperan  sebagai  bapak  yang bersifat melindungi dan layak dijadikan sebagai tempat  bertanya  dan  untuk  memperoleh  petun- juk  sudah  dapat  tercapai,  lalu  indikator  kaku dalam  pengambilan  keputusan  dikategorikan tinggi,  yang  mana  TCR  72,53%,  hal  ini  berarti pengambilan  keputusan  yang  kaku  juga  men- dapat  respon  yang  baik  dari  para  pegawai, indikator  Selalu  bersikap  maha  tahu  dan  maha benar  juga  dinilai  tinggi,  yang  mana  diperoleh TCR 76,47%, yang berarti sikap maha tahu dan maha  benar  dari  kepala  dinas  juga  mendapat respon  yang  baik  dari  para  pegawai,  untuk indikator  kurangnya  kreasi  dan  fantasi  dalam palaksanaan tugas juga dikatakan tinggi, dengan
TCR  69,70%,  artinya  para  pegawai  merespon baik  hal  yang  demikian,  dan  untuk  indikator Proses  pekerjaan  yang  kaku  dengan  kategori tinggi, dengan TCR 71,17%, yang artinya sikap pemimpin  yang  menuntut  menjalankan  proses pekerjaan    berdasarkan  peraturan  dan  prosedur yang  berlaku  mendapat  respon  yang  baik  dari para pegawai.
Dengan  terpenuhinya  semua  indikator dari variabel Gaya Kepemimpinan Paternalistik dimana hasil dari penyebaran angket menunjuk- kan kategori tinggi, hal ini menunjukkan bahwa Gaya  Kepemiman  Paternalistik  memang  benar digunakan  atau  diterapkan  oleh  Kepala  Dinas Sosial dan Tenaga Kerja Kota Padang.

## Motivasi Kerja
Untuk  masing-masing  indikator,  yaitu indikator The  Need  for  Achievement dikatakan tinggi,  dimana  TCR  78,34%,  hal  ini  berarti bahwa  kesempatan  yang  diberikan  Kepala Dinas  untuk  mengikuti  pelatihan  dan  diklat membuat  pegawai  dapat  memenuhi  kebutuhan- nya  untuk  dapat  memiliki  pencapaian  yang signifikan  dalam  melakukan  suatu  tugas  serta pekerjaan  dan  juga  dalam  menguasai  berbagai keahlian  didalam  melakukan  tugas  dan  peker- jaan,  yang  dapat  memotivasi  pegawai  dalam mewujudkan pelayanan yang prima dan optimal dibidang  kesejahteraan  sosial  dan  ketenagaker- jaan  di  kota  padang.  Indikator The  Need  for Authority  and  Power dikatakan  tinggi,  dengan TCR  77,06%,  yang  berarti  bahwa  Apresiasi yang  diberikan  Kepala  Dinas  atas  pekerjaan pegawai,  membuat  pegawai  memiliki  perasaan positif  yang  timbul  dari  prestasinya  didalam melakukan  pekerjaan,  sehingga  dapat  memper- tahankan  posisinya  dalam  pekerjaan  serta  usul- an  promosi  jabatan,  yang  membuatnya  memi- liki  kesempatan  akan  posisi  yang  lebih  tinggi dari  sebelumnya,  sehingga  dapat  memotivasi pegawai  dalam  melaksanakan  tugas  dan  pe- kerjaannya.
Pengaruh Gaya Kepemimpinan Paternalistik ...
Dan  indikator The  Need  for  Affiliation dinilai  tinggi,  dimana  TCR  78,92%,  yang  ber- arti  bahwa  sikap  dari  kepala  dinas  yang  meng- utamakan kebersamaan serta mendahulukan ke- pentingan  bersama,  membuat  para  pegawai dapat  memenuhi  kebutuhan  mereka  akan  rasa keanggotaan  didalam  organisasi  yang  juga dapat memotivasi para pegawai didalam melak- sanakan tugas dan pekerjaannya.
Motivasi  kerja  merupakan  suatu  dorong- an  dari  dalam  maupun  dari  luar  diri  seseorang untuk  mengerjakan  suatu  tugas  dengan  sebaik- baiknya  karena  kebutuhan,  yang  didasarkan pada  kerangka  acuan  keberhasilan.  Teori  moti- vasi  kerja  Menurut  Mclelland   (Robbins,  2001: 173),  ada  tiga  hal  yang  melatar  belakangi motivasi  seseorang: The  Need  for  Achievement (n-ach); The Need for Authority and Power (n- pow);  The  Need  for  Affiliation  (n-affil). Dalam hasil  penelitian  ini  menunjukkan  untuk  Moti- vasi  Kerja  pegawai  Dinas  Sosial  dan  Tenaga Kerja Kota Padang dapat di kategorikan  tinggi, yang mana TCR yang di peroleh adalah sebesar 78,10%.
Pengaruh Gaya Kepemimpinan Paternalistik terhadap Motivasi Kerja Pegawai Dinas Sosial dan Tenaga Kerja Kota Padang
Setelah  dilakukan  penelitian  terhadap pegawai  Dinas  Sosial  dan  Tenaga  Kerja  Kota Padang,  dan  dilanjutkan  dengan  analisis  data, hasil  analisis  statistik  dengan  menggunakan program  SPSS  16  menunjukkan  adanya  penga- ruh yang signifikan antara Gaya Kepemimpinan Paternalistik  dengan  motivasi  kerja  pegawai. Hal tersebut dapat diketahui dari hasil uji hipo- tesis  yang  dilakukan  menggunakan  program SPSS  versi  16,  dimana  nilai  t hitung >t tabel ,  yakni 3,990  >  1,682,  artinya  Gaya  Kepemimpinan Paternalistik  berpengaruh  signifikan  terhadap Motivasi Kerja  pegawai  pada  Dinas  Sosial  dan Tenaga  Kerja  Kota  Padang.  Adapun  besar pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  Paternalistik terhadap  Motivasi  Kerja  pegawai  pada  Dinas Sosial  dan  Tenaga  Kerja  Kota  Padang  adalah sebesar 18,2%, sisanya 81,8% dipengaruhi oleh faktor  lain  yang  tidak  terdeteksi  dalam  pene- litian  ini.  Sedangkan  untuk  kekuatan  variabel Gaya Kepemimpinan Paternalistik dalam mem- pengaruhi Motivasi Kerja Pegawai Dinas Sosial dan Tenaga Kerja Kota Padang dikatakan cukup kuat  dengan  nilai  R  yang  dihasilkan  adalah 0,441 atau 44,1%. Artinya gaya  kepemimpinan paternalistik  yang  digunakan  atau  diterapkan
oleh Kepala Dinas dinilai kurang bagus diterap- kan  karena  dapat  memberi  dampak  terhadap motivasi kerja pegawai.
Kurang  bagusnya  gaya  kepemimpinan paternalistik  yang  memberi  pengaruh  terhadap motivasi kerja pegawai ini disebabkan oleh hal negatif  dari  kepemimpinan  paternalistik  seperti kaku  dalam  proses  pekerjaan  dan  jarang  mem- berikan kesempatan untuk menyalurkan ide-ide yang  dapat  mempermudah  pelaksanaan  tugas sehingga  membuat  motivasi  pegawai  dalam bekerja rendah, lalu jarang memberikan kesem- patan  untuk  berfikir inovativ  dan  kreatif  dalam bekerja  sehingga  membuat  motivasi  untuk  be- kerja  pun  rendah,  dan  hanya  pemimpin  yang mengetahui  seluk  beluknya  organisasional,  se- hingga  keputusan  diambil  oleh  pemimpin  dan bawahan  tinggal  melaksanakannya  saja,  konse- kuensinya  adalah  para  bawahan  tidak  diman- faatkan  sebagai  sumber  informasi,  ide,  dan saran  yang  membuat  motivasi  pegawai  dalam bekerja  pun  menjadi  rendah.  Selain  itu,  kaitan- nya dengan motivasi kerja menurut Mc Lelland, untuk  sikap  dari  pemimpin  paternalistik  yang jarang  memberikan  kesempatan  pada  pegawai untuk  mengambil  inisiatif  sendiri  dalam  me- nyelesaikan  pekerjaan,  sehingga  pegawai  jadi kurang  berprestasi  dalam  bekerja,  yang  mem- buat pegawai tidak dapat memenuhi  kebutuhan akan  prestasi.  Serta  sikap  kepala  dinas  yang jarang  memberkan  kesempatan  pada  pegawai untuk  mengambil  keputusan  sendiri  atau  kata lain tidak adanya wewenang dari pegawai untuk mengambil  keputusan  dalam  menghadapi  per- soalan yang terjadi dalam pelaksanaan pekerja- an,  membuat  pegawai  tidak  dapat  memenuhi kebutuhan  akan  kekuasaan,  serta  sikap  dari pemimpin  paternalistik  yang  masih  mungkin- kan adanya hubungan pribadi yang intim antara pimpinan  dengan  seorang  atau  salah  satu pegawai  pun  membuat  pegawai  merasa  tidak dapat  memenuhi  kebutuhan  akan  rasa  keang- gotaan di dalam organisasi.
Hasil  analisis  stastistik  tersebut  mem- buktikan  teori  dari  Frederick  Herzberg  dalam Wahdjosimidjo  (1997  :  56),  yang  mengatakan ada 2 (dua) faktor yang mempengaruhi motivasi kerja  yang  dinamakan  faktor  pemuas  ( moti- vation  factor )  yang  disebut  dengan satisfier atau intrinsic  motivation dan  faktor  pemelihara ( maintenance  factor )  salah  satu  dari  faktor pemelihara  ini  dalah  Gaya  dan  mutu  dari pimpinan  serta  dari  hubungan  interpersonal diantara  teman  sejawat,  dengan  atasan,  dan
dengan  bawahan,  yang  artinya  gaya  kepemim- pinan  merupakan  salah  satu  faktor  yang  mem- pengaruhi  motivasi  kerja  pegawai.  Dan  juga sejalan dengan pendapat Wahdjosumidjo (1997: 52) yang mengatakan “faktor-faktor yang mem- pengaruhi  motivasi  adalah  faktor  intern  dan faktor  ekstern.  Faktor  ekstern  yang  dimaksud adalah  kebijakan  yang  telah  ditetapkan,  per- syaratan  pekerjaan  yang  harus  dipenuhi  karya- wan,  tersedianya  sarana  dan  prasarana  yang mendukung  pelaksanaan  pekerjaan,  dan  gaya kepemimpinan terhadap bawahannya.
Berdasarkan  hasil  uji  hipotesis  tersebut dapat dikatakan bahwa terdapat pengaruh Gaya Kepemimpinan  Paternalistik  terhadap  Motivasi Kerja  pegawai  di  Dinas  Sosial  dan  Tenaga Kerja Kota Padang.

## Simpulan
Berdasarkan  hasil  penelitian  dan  pem- bahasan, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa; gaya  Kepemimpinan  Paternalistik  di  Dinas Sosial  dan  Tenaga  Kerja  Kota  Padang  dapat kategori tinggi dengan perolehan tingkat capai- an  responden  sebesar  73,03%.  Artinya  Gaya Kepemimpinan  Paternalistik  yang  diterapkan oleh  Kepala  Dinas  Sosial  dan  Tenaga  Kerja Kota  Padang  untuk  kelangsungan  hidupan  ke- lanjutan  organisasi  mendapat  respon  yang  baik dari  para  pegawai,  dan  dengan  terpenuhinya semua  indikator  dari  variabel  Gaya  Kepemim- pinan Paternalistik, hal ini menunjukkan bahwa Gaya  Kepemiman  Paternalistik  memang  benar digunakan  atau  diterapkan  oleh  Kepala  Dinas Sosial dan Tenaga Kerja Kota Padang.
Melalui  hasil  penelitian  pula  dapat  di- ketahui  bahwa  tingkat  Motivasi  Kerja  pegawai Dinas  Sosial  dan  Tenaga  Kerja  Kota  Padang katakan  tinggi  dengan  perolehan  tingkat  capai- an responden sebesar 78,10%. Artinya motivasi pegawai  dalam  menjalankan  pekerjaan  dan melaksanakan  tugas  yang  dibebankan  kepada- nya dapat dikatakan baik.
Dari  hasil  uji  hipotesis  yang  dilakukan diketahui nilai t hitung >t tabel , yakni  3,990 > 1,682 dengan  Sig  <  0,05  .  Artinya  terdapat  pengaruh yang  signifikan  dari  Gaya  Kepemimpinan Paternalistik  terhadap  Motivasi  Kerja  pegawai pada  Dinas  Sosial  dan  Tenaga  Kerja  Kota Padang.  Adapun  besar  pengaruh  Gaya  Ke- pemimpinan  Paternalistik  terhadap  Motivasi Kerja  pegawai  pada  Dinas  Sosial  dan  Tenaga Kerja  Kota  Padang  adalah  sebesar  18,2%,  dan kekuatan  variabel  Gaya  Kepemimpinan  Pater-
nalistik  dalam  mempengaruhi  Motivasi  Kerja Pegawai  Dinas  Sosial  dan  Tenaga  Kerja  Kota Padang adalah 0,441 atau 44,1%.
Dalam  meningkatkan  Motivasi  Kerja pegawai,  maka  harus  diawali  dengan  menentu- kan  cara  atau  gaya  kepemimpinan  yang  tepat untuk  dijalankan  atau  diterapakan  dalam  orga- nisasi.  Karena  gaya  kepemimpinan  yang  tepat dan cocok akan membuat motivasi orang-orang atau pegawai didalam organisasi tersebut dalam bekerja  dapat  meningkat.  Dari  hasi  penelitian menunjukkan  bahwa  Gaya  Kepemimpinan Paternalistik  yang  digunakan  atau  diterapkan oleh Kepala Dinas dinilai cukup kuat pengaruh- nya  terhadap  motivasi  kerja  pegawai  Dinas Sosial  dan  Tenaga  Kerja  Kota  Padang,  oleh karena  itu  disarankan  kepada  kepala  dinas untuk  menggunakan  atau  menerapkan  gaya kepemimpinan  yang  lebih  membawa  pengaruh yang  lebih  kuat  terhadap  motivasi  pegawai dalam  bekerja.  Hal  lain  yang  dapat  dilakukan untuk dapat meningkat Motivasi Kerja pegawai Dinas  Sosial  dan  Tenaga  Kerja  Kota  Padang dikemudian  hari  adalah  dengan  mendorong pegawai  untuk  bersikap  inovatif  dan  organisasi mempertimbangkan  dampak  hasil  terhadap individu  yang  ada  dalam  organisasi  sehingga dapat  menimbulkan  peningkatan  Motivasi Kerja Pegawai.

## Daftar Rujukan
Aldri  Frinaldi,  &  Muhamad  Ali  Embi.  2011.
Pengaruh  Budaya  Kerja  Etnik  Terhadap Budaya Kerja Keadilan dan Keterbukaan PNS  dalam  Membangun  Masyarakat Madani  dan  Demokrasi  (Studi  Pada Pemerintah  Kabupaten  Pasaman  Barat) . Prosiding Seminar Nasional FISIP-UT . http://www.pustaka.ut.ac.id/dev25/pdfpro siding2/fisip201136.pdf dicapai  tarikh  5 Mac 2012.
Daft,  Richard  L.  2007. Manajemen . Jakarta:
Salemba Empat
Danim  Sudarman.  2004. Motivasi  Kepemim- pinan  dan  Efektivitas  Kelompok . Penerbit Rineka Cipta.
Ermaya  Suradinata.  2008. Kepemimpinan Daerah  dan  Nasional .  Jakarta:  Elex Media Komputindo
Hadari  Nawawi.  2004. Kepemimpinan Meng- efektifkan Organisasi . Yogyakarta: Gajah Mada University Press.
Pengaruh Gaya Kepemimpinan Paternalistik ...
---------,  1998. Manajemen  Sumber  Daya Manusia . Yogyakarta: CV. Andi Offset.
Harbani  Pasolong.  2008. Kepemimpinan Birokrasi . Bandung: Alfabeta.
Hersey,  Paul.  1996. Manajemen  Perilaku Organisasi, (Terjemahan). Jakarta:
Gramedia
Husani Umar & Purnomo Setiadi. 2003. Jakarta
: Bumi Aksara Imam Ghozali. 2005. Aplikasi Analisis Multi-
variatie dengan Program SPSS . Semarang: Universitas Diponegoro.
Joko Subagyo. 2004. Metode Penelitian dalam Teori  dan  Praktek . Jakarta:  Rineka Cipta
Kartini  Kartono.  2006. Pemimpin  dan  Kepe- mimpinan .  Jakarta:  PT  Raja  Grafindo Persad.
Lexy J. Moleong. 2006. Metodologi Penelitian
Kualitatif . Bandung: PT Remaja
Radakarya
Malayu  S.P.  Hasibuan.  1996. Organisasi  dan Motivasi:  Dasar  Peningkatan  Produk- tifitas . Jakarta: Bumi Aksara
Malthis,  Robert  L  &  John  H.  Jackson.  1992. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia, Buku I . Jakarta: Salemba Empat.
----------,  2001. Manajemen  Sumber  Daya Manusia . Jakarta: Bumi Aksara.
Malyusdi.  2008. Pengaruh  Kepemimpinan,
Intensif,  dan  Iklim  Kerja  Terhadap
Motivasi  Kerja  Pegawai  pada  Dinas Pendidikan Kota Padang . Tesis. Magister  Manajemen  Universitas  Negeri Padang (tidak dipublikasikan).
Maxwell,  Jhon  C.  1995. Mengembangkan
Kepemimpinan  di  Dalam  Diri  Anda. (Terjemahan) . Jakarta: Binarupa
Aksara.
Miftah  Thoha.  2005. Perilaku  Orgamisasi, Konsep, Dasar dan Aplikasinya .
Jakarta : Raja Grafindo. Moenir  A.S.  1986. Kepemimpinan  Kerja: Peranan, Teknik dan Keberhasilannya . Jakarta: Bina Aksara
Muhammad  Abdul  jawwad.  2004. Menjadi Manajer  Sukses .  Jakarta:  Gema  Insani Press.
m.compas.com/news/read/data/2010.07.16.082
31074  diakses  pada  tanggal  22  februari 2012
Nila  Sari  Ardi.  2007. Pengaruh  Intensif, Lingkungan  Kerja,  dan  Gaya  Kepe- mimpinan  Terhadap  Motivasi  Kerja Pegawai Satpol PP Kota Padang . Tesis. Magister  Manajemen  Universitas  Negeri Padang (tidak dipublikasikan).
Robbins,  Stephen  P.  2001. Perilaku  Organi- sasi , Jakarta: Bumi Aksara
S  Pamudji.  1992. Kepemimpinan  Peme- rintahan  di  Indonesia . Jakarta:  Bina Aksara
Sayuti.  2004. Motivasi  dan  Faktor-faktor yang Mempengaruhinya . Jakarta:
Ghalia.
Sondang  P  Siagian.  2004. Teori  Motivasi  dan Aplikasinya . Jakarta : Rineka Cipta.
Soebagyo  Sastrodiningrat.  2002. Manajemen dan Kepemimpinan . Jakarta: Radar Jaya Offset
Sugiono.  1999. Metode  Penelitian  Adminis- trasi . Bandung: Alfabeta.
-----------.  2005. Metode  Penelitian  Kuanti- tatif,  Kualitatif  dan  R&D .  Bandung:
Alfabeta
Suharsimi  Arikunto.  2002. Prosedur  Pene- litian  Suatu  Pendekatan  Praktek . Jakarta: Rineka Cipta
-------------,  2006. Prosedur  Penelitian:  Suatu Pendekatan  Praktek . Jakarta:  Rineka Cipta. Sunarto. 2004. Perilaku Organisasi .
Yogyakarta : Amus.
Tampubolon  Manahan  P.  2007. Perilaku  Ke- organisasian  ( Organization  Behavior ).
Cetakan Pertama. Jakarta: Ghalia Indonesia.
Veithsal  Rivai.  2003. Kepemimpinan  dan
Perilaku  Organisasi . Jakarta  :  Raja
Grafindo.
Wahdjosimidjo.  1997. Kepemimpinan  dan Motivasi . Bogor : Ghalia.
Wijaya.  1996. Peranan  Motivasi  dalam Kepemimpinan . Jakarta : Akademika.
Yulk,  Gary.  2010. Kepemimpinan  dalam Oganisasi . Jakarta: PT Indeks.
Vol. XII No.2 Th. 2013
Catatan  Akhir  : Artikel  ini  berasal  dari  skripsi  penulis  dengan  judul  yang  sama,  dengan  Bapak Aldri Frinaldi, S.H., M.Hum sebagai Pembimbing I dan Ibu Lince Magriasti, SIP., M.Si sebagai Pembimbing 2, kepada beliau berdua diucapkan terima kasih.