Jurnal Riset Bisnis Vol 5 (2) (April 2022) hal: 226 – 245 e - ISSN 2598-005X  p - ISSN 2581-0863 e-jurnal:  http://journal.univpancasila.ac.id/index.php/jrb/

## STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PELAKU UMKM KULINER PADA MASA PANDEMI COVID - 19
Nurul Hilmiyah 1 , Erwin Permana 2 , Iha Haryani Hatta 3 , Murti Widyaningsih 4
1,2,3,4 Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Pancasila, Jakarta
Email : erwinpermana@univpancasila.ac.id

## Diterima 12 April 2022, Disetujui 12 April 2022

## Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk mengeksplorasi potensi dan daya tarik produk kuliner Cilegon, mengetahui kendala yang dihadapi  para  pelaku  UMKM  kuliner dan  mengembangkan  strategi  bisnis  kuliner kota  cilegon  di  tengah pandemi  covid-19.  Data  yang  diperoleh  dianalisis  menggunakan  metode  kualitatif  dengan  pendekatan  konsep manajemen strategis dan dianalisis secara deskriptif. Sedangkan data kuantitatif dianalisis dengan menggunakan alat  analisis  IFE,  EFE,  IE dan  SWOT.  Objek penelitian  ini  adalah  pelaku  usaha  kecil menengah  pelaku usaha kuliner di  Kecamatan Citangkil ,  Cilegon  sebanyak 20 pelaku  usaha  Analisis  ini  digunakan  untuk memperoleh gambaran secara mendalam mengenai objek penelitian. Hasil penelitian menunjukkan bahwa berdasarkan hasil matriks EFE dan IFE diperoleh skor total dari matriks IFE adalah sebesar 2, 957 berada pada sel V. Strategi yang dapat  digunakan  untuk  usaha  yang  berada  pada  Sel  V  adalah  strategi  pertahankan  dan  pelihara  ( hold  and maintain ), yaitu berupa penetrasi pasar dan pengembangan produk. Program yang disarankan adalah melakukan workshop  dan  pendampingan  berkelanjutan  terkait  pengembangan  produk  baru  (memproduksi  varian  produk kuliner baru). Sedangkan dalam upaya penetrasi pasar adalah membangun pusat belanja oleh-oleh kuliner Cilegon dan membuat aplikasi belanja online oleh-oleh kota Cilegon.  Hasil temuan penelitian diharapkan dapat menjadi referensi bagi pengembangan strategi bisnis kuliner kota Cilegon pada masa pandemi.
Kata kunci: Pandemi; UMKM; Strategi Bisnis; Cilegon

## Abstract
This study aims to explore the potential and attractiveness of Cilegon culinary products, find out the obstacles faced by culinary SMEs actors and develop a culinary business strategy for the city of Cilegon in the midst of the covid-19  pandemic.  The  data  obtained  were  analyzed  using  qualitative  methods  with  a  strategic  management concept approach and analyzed descriptively. Meanwhile, quantitative data were analyzed using IFE, EFE, IE and SWOT analysis tools. The object of this research is small and medium-sized culinary business in Citangkil District, Cilegon as many as 20 business actors. This analysis is used to obtain an in-depth description of the object of research. The results showed that based on the results of the EFE and IFE matrices, the total score of the IFE matrix was 2,957 in cell V. The strategy that can be used for businesses in cell V is a hold and maintain strategy,  namely  in  the  form  of  market  penetration  and  development  product.  The  suggestions  program  is  to conduct workshops and ongoing assistance related to new product development (producing new culinary product variants). Meanwhile, in an effort to penetrate the market, it is to build a shopping center for Cilegon culinary souvenirs and create an online shopping application souvenirs from the city of Cilegon. The research findings are expected to be a reference for the development of Cilegon's culinary business strategy during the pandemic.
Keywords: Pandemic; SMEs; Business strategy; Cilegon

## PENDAHULUAN
Perlambatan  laju  UMKM  mempengaruhi perekonomian  Indonesia  karena  UMKM mempunyai  peran  penting dan  strategis  dalam pembangunan ekonomi nasional. Selain berperan  dalam  pertumbuhan  ekonomi  dan penyerapan tenaga kerja, UMKM juga berperan dalam mendistribusikan hasil-hasil pembangunan. Pada tahun 2018 bisnis UMKM menyumbang  PDB  sekitar  57,24%  dan membuka lapangan pekerjaan bagi masyarakat. Berdasarkan  data  dari  Kementrian  Koperasi dan Usaha Kecil Menengah terdapat 64.194.057 unit usaha atau sebesar 99,99% dari total  unit  usaha  yang  ada  di  Indonesia  pada tahun  2018.  Data  tersebut  juga  menunjukkan bahwa sebanyak 116.978.631 tenaga kerja atau sebesar  97%  tenaga  kerja  dari  keseluruhan sektor  ekonomi.  Hal  ini  membuktikan  bahwa UMKM adalah pasar yang sangat potensial dan penting bagi pertumbuhan ekonomi
Sejak awal tahun 2020 dunia digemparkan oleh  wabah  covid-19,  yang  menyebabkan melemahnya  aktivitas  perekonomian.  Adanya pembatasan  sosial  mengakibatkan  masalah  di berbagai  sektor,  baik  sektor  ekonomi,  sosial dan politik, terutama sektor pariwisata (Škare et al., 2020). Dampak pandemi dapat dilihat dari sisi  kosumsi  karena  adanya  ajuran  dari pemerintah  untuk  tidak  keluar  rumah  akan mengakibatkan  pola  konsumsi  masyarakat berubah.  Hal  ini  mengakibatkan  tidak  adanya perjalanan wisata dan akan meningkatkan pola konsumsi pada barang-barang kebutuhan dasar selama pandemi. Kemenkeu mengkaji dampak Covid-19  membuat  UMKM  tidak  dapat
melakukan  usahanya  sehingga  terganggu kemampuan memenuhi kebutuhan kredit yang pada  akhirnya  terjadi  pengurangan  pegawai hingga menutup tempat usaha.
Situasi  krisis  ini  juga  akan  membuat lambatnya  laju  pertumbuhan  UMKM  di Indonesia. Lesunya sektor pariwisata memiliki efek  domino terhadap sektor  UMKM  berbasis Ekonomi  kreatif  pada  Sub-sektor  kuliner. Berdasarkan data P2E LIPI, dampak penurunan pariwisata  terhadap  UMKM  usaha  makanan dan minuman mikro mencapai 27% sedangkan dampak  terhadap  usaha  kecil  makanan  dan minuman sebesar 1,7%, dan usaha menengah di angka  0,07%  (berkas.dpr.go.id).  Kuliner  yang merupakan  Sub-sektor  perekonomian  kreatif yang  paling  berkontribusi  pada  PDB  adalah yang  paling  terdampak  Covid-19  (Pusat Penelitian  Badan  Keahlian  DPR  RI,  2020). Padahal,  Sub-sektor  ini  memiliki  kontribusi cukup  besar,  yaitu  30%  dari  total  pendapatan sektor  pariwisata  dan  ekonomi  kreatif. Berdasarkan  Opus Creative  Economy  Outlook 2019  dinyatakan  bahwa  kuliner  adalah  mesin utama  bagi  industri  Kreatif  Indonesia  dan menjadi Sub-sektor yang memberi sumbangan terbesar bagi PDB.
Santia  (2020)  menyatakan  bahwa  startup penyedia layanan kasir digital untuk lebih dari 30  ribu  merchant  di  Indonesia,  Moka, menyatakan  bahwa  industri  makanan  dan minuman  (food  and  beverage/F&B)  menjadi Industri  yang  paling  terdampak  oleh  virus corona. Disusul industri jasa dan ritel. Dari 17 kota  yang  diobservasi,  sebanyak  13  kota mengalami penurunan pendapatan harian yang signifikan akibat Covid-19. Hal ini disebabkan
dengan adanya himbauan untuk melaksanakan protokol  kesehatan  selama  pandemi.  Dampak Covid-19  terhadap  perekonomian  khususnya UMKM  baik  secara  global  maupun  di Indonesia telah diteliti sebelumnya. Susilowati et  al  (2020)  menyebutkan  bahwa  untuk mengatasi  dampak  dari  pandemi  terhadap perkonomian, pemerintah harus mengoptimalisasikan potensi yang ada.
Namun  demikian  terlihat  fakta  bahwa usaha  kuliner  di  tengah  pandemi  merupakan salah satu usaha dengan tingkat ketahanan yang tinggi, sehingga peluangnya masih sangat besar dan  menjanjikan  (Kemenparekraf,  2020). Kemenparekraf  mendorong  lebih  banyak wirausaha  muda  kuliner  untuk  menjadi  food startup  salah  satunya  melalui  program  Food Startup  Indonesia  (FSI),  dimana  total  peserta yang  mendaftar  sebanyak  6.499  berbanding tahun  2019  hanya  sebanyak  719.  Peningkatan ini  menunjukkan  besarnya  optimisme  pelaku subsektor kuliner Indonesia untuk tetap tumbuh pada masa pandemi (Kemenparekraf, 2020).
Pada  tahun  2020,  jenis  perusahaan food service mendominasi tiga kali lebih banyak dari food  manufacture dengan  jumlah  masing- masing  4.749  perusahaan  berbanding  1.700 perusahaan(Kemenparekraf,  2020).  Data  ini menunjukkan  bahwa  kemampuan  bertahan kedua jenis perusahaan kuliner berbeda di masa pandemi dalam empat bulan terakhir. Disisi lain dampak pandemi juga memberikan efek positif bagi beberapa pelaku UMKM di Kota Cilegon. Akibat  ruang  gerak  masyarakat  dibatasi akhirnya  pesanan  makanan  secara  online membludak  (Banten  News,  2020).  Namun tidak  sedikit  juga  ditemui  kesulitan  penjualan
dan  kendala  modal  bagi  pelaku  UMKM makanan  pada  masa  pandemi.  Fakta  ini ditemukan  berdasarkan  hasil  wawancara dengan para pendamping ekonomi UMKM dan para pelaku UMKM makanan di kota Cilegon. Masyarakat menjadi kehilangan pekerjaan yang membuat  daya  beli  menurun  dan  berakibat menurunnya  pendapatan  dan  sektor  UMKM yang  paling  terkena  dampak  Covid-19  (Kabar Banten.com, 2021).
Fenomena melambatnya laju pertumbuhan UMKM  dan  menurunnya  pendapatan  harian pada  sub-sektor  kuliner  secara  signifikan, mendorong  untuk  dilakukannya  penelitian. Tujuan  penelitian  ini  mengeksplorasi  potensi dan  daya  tarik  produk  kuliner  Cilegon. Eksplorasi potensi ini adalah dapat menghasilkan  strategi  pengembangan  bisnis pelaku  UMKM  kuliner.  Hal  ini  juga  untuk mengetahui kendala yang dihadapi para pelaku UMKM  kuliner  dan  mengembangkan  strategi bisnis  kuliner  kota  cilegon  di  tengah  pandemi covid-19.  Urgensi  penelitian  ini  dibuat  untuk membantu  pelaku  UMKM  kuliner  untuk bangkit dan produktif kembali. Sehingga usaha kuliner  yang  dijalankan  bisa  berkembang  dan memaksimalkan  potensi  yang  ada.  Hasil temuan  penelitian  diharapkan  dapat  menjadi referensi  bagi  pengembangan  strategi  bisnis kuliner kota Cilegon pada masa pandemi.

## KAJIAN PUSTAKA
Ekonomi kreatif (Ekraf) adalah paradigma ekonomi  baru  yang  mengandalkan  gagasan, ide, atau kreativitas dari Sumber Daya Manusia (SDM)  sebagai  faktor  produksi  utama  dalam kegiatan ekonominya ( Opus Creative Economy
Outlook ,  2019).  Menurut  Howkins  (2001), ekonomi  kreatif  kreatif  berhubungan  dengan ide  dan  uang.  Ekonomi  kreatif  adalah  jenis ekonomi  pertama  di  mana  imajinasi  dan kreativitas  menentukan  apa  yang  orang  ingin lakukan  dan  hasilkan.  Dalam  RUU  Ekonomi Kreatif,  ekonomi  kreatif  diartikan  sebagai perwujudan  nilai  tambah  dari  suatu  hak kekayaan intelektual yang lahir dari kreativitas manusia,  berbasis  ilmu  pengetahuan,  warisan budaya, dan teknologi.
Elemen dalam ekosistem ekonomi kreatif adalah; SDM yang menjadi pusat gagasan dan inisiatif  dengan  daya  cipta  menciptakan  karya kreatif sebagai hasil ekspresi, ide, gagasan, dan inisiatif;  Produk  Barang/Jasa  menjadi  wujud karya  kreatif  yang  siap  untuk  dipasarkan, meliputi  proses  produksi,  suplai  material, manufaktur, dan sebagainya; Pasar atau segala hal  terkait  dengan  alur  penyampaian  produk barang/jasa  kreatif,  meliputi  jalur  distribusi, pemasaran,  promosi,  hingga  ruang-ruang ekspresi  dan  apresiasi,  dan  sebagainya;  serta Penelitian  &  Pengembangan,  berupa  umpan balik  terhadap  produk barang/jasa  kreatif,  dan segala  hal  terkait  berbagai  upaya  penciptaan karya dan  segala  elemen  pendukungnya,  yang lebih baik atau berbeda dari yang sebelumnya (Satari dan Asad, 2017).
Menurut  Bank  Dunia,UMKM  dapat dikelompokkan  dalam  tiga  jenis:  (1)  Usaha Mikro (jumlah karyawan 10 orang); (2) Usaha Kecil  (jumlah  karyawan  30  orang);  dan  (3) Usaha Menengah (jumlah karyawan hingga 300 orang)  (Bank  Indonesia,  2015).  Undang- Undang  yang  mengatur  UMKM  adalah Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2008, yaitu:
“Sebuah perusahaan yang digolongkan sebagai UMKM adalah perusahaan kecil yang dimiliki dan dikelola oleh seseorang atau dimiliki oleh sekelompok  kecil  orang  dengan  jumlah kekayaan dan pendapatan tertentu”
Penelitian  oleh  Jufra,  A.  A.  (2020) mengenai dampak pandemi Covid-19 terhadap UMKM  ekonomi  kreatif  sub-sektor  kuliner  di Sulawesi  Tenggara  dengan  hasil  penelitian menyatakan  bahwa  dua  elemen  yang  menjadi permasalahan  pelaku  UMKM  sub-sektor kuliner  yaitu  SDM  dan  Produk  Barang/Jasa pada masa pandemi.
Hasil  penelitian  oleh  Laura,  W.  (2020) merekomendasi strategi bertahan untuk UMKM  berupa  melakukan  perdagangan  e- commerce, pemasaran secara  digital, perbaikan kualitas produk dan penambahan layanan serta menjalin  dan  mengoptimalkan    hubungan pemasaran    pelanggan.  Hasil  penelitian  ini penting  untuk  dipahami  dan  diadopsi  pelaku UMKM  dan  diharapkan  selalu  responsif  dan menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan agar bisa bertahan.
Hasil  penelitian  Utami,  B.  A.,  dan Kafabih,  A.  (2021)  menyatakan  bahwa Pemerintah  melalui  Kementerian  Pariwisata dan Ekonomi Kreatif telah melakukan beberapa langkah  kebijakan  untuk  memeperbaiki sektor pariwisata dan ekonomi kreatif, yaitu meyiapkan  program  dana  hibah  dengan  total anggaran mencapai Rp. 3,3 triliun bagi menjaga keberlangsungan  ekonomi  sektor  pariwisata. Peningkatan ekspor dan digitalisasi pemasaran produk  ekonomi  kreatif  (Ekraf)  menjadi  salah satu langkah pemerintah.
Hertina,  Hendiarto,  dan  Wijaya,  (2021) menyatakan hasil penelitiannya bahwa Strategi menghadapi  era  New  Normal  yaitu  kenali perubahan perilaku konsumen dan bertransformasi secara proaktif, perkuat strategi pemasaran digital untuk tetap terhubung dengan pelanggan untuk menghadapi  pandemi  global  dan  situasi  new normal  saat  ini,  para  pelaku  bisnis  harus mencari  cara  untuk  tetap  terhubung  dengan para  pelanggan,  tetap  optimis  di  tengah  masa sulit.
Pratiwi,  A.  I.  (2021)  dalam  hasil penelitiannya  menunjukkan  bahwa  mengelola bisnis  kuliner  startup  pada  masa  pandemi tergantung pada manajemen bisnis. Ada empat aspek  yang  berkaitan  dengan  manajemen  ini, yaitu  konsep  pemasaran,  pembagian  kerja, sistem  bagi  hasil,  dan  bagaimana  pembagian waktu antara pendidikan, pekerjaan utama dan bisnis  kuliner  startup.  Strategi  pemasaran produk  bisnis  kuliner  rintisan  ini,  yang  dapat digunakan  adalah  pemanfaatan  teknologi, konsistensi  kualitas  produk  (bahan  dan rasa)/pelayanan  (sikap  terhadap  konsumen), dan promosi untuk menarik konsumen (seperti promosi  paket  hemat,  jumat  berkah,  free ongkir,  potongan  harga,  mengadakan  give away).
Penelitian Parhuniarti, (2021) menunjukkan  hasil  bahwa  sumber  pemodal usaha  UMKM  Sektor  Kuliner  dapat  diperoleh dari  modal  sendiri,  bantuan  pemerintah, lembaga  keuangan,  baik  dari  bank,  dan lembaga  keuangan  non-Bank,  permasalahan jumlah produksi menurun, perluasan pemasaran  melalui  sosial  media.  Sedangkan
untuk pengadaan sarana dan prasarana produksi dengan menggunakan penggantian alat produksi  modern  teknologi  guna  menghemat waktu  pengerjaan.  Pengadaan  pembinaan  dan pelatihan  manajemen  keuangan,  manajemen pemasaran  juga  perlu.  Konsep  Strategi pengembangan  UMKM  Sektor  Kuliner  di Lombok  berdasarkan  matriks  IFE  dan  EFE berada  pada  sel  1,  yang  menunjukkan  bahwa strategi yang diperlukan UMKM sektor kuliner adalah Grow  and  build (Tumbuh  dan  Bina) yaitu  intensif  (penetrasi  pasar,  pengembangan pasar,  dan  pengembangan  produk)  atau integrasi  (integrasi  ke  belakang,  integrasi  ke depan, dan integrasi horizontal).
Hasil penelitian Ezizwita, E., dan Sukma, T.  (2021)  menunjukkan  bahwa  strategi  yang dapat  dilakukan  oleh  bisnis  kuliner  adalah diversifikasi  produk  dan  jasa.  Bisnis  kuliner harus bisa mendapatkan kepercayaan konsumen dengan produk yang aman, sehat dan higienis,  menerapkan  protokol  kesehatan, memaksimalkan  pemasaran  online,  memenuhi permintaan  take  away  dan  delivery  order, membuat  diversifikasi  atau  inovasi  produk berupa  makanan  sehat  dan  frozen  food,    dan meningkatkan kualitas produk.
Penelitian  oleh  Susilowati,  I.  H.  (2021) mengenai  strategi  bauran  pemasaran  UMKM Sektor Kuliner Bogor pada masa pandemi, hasil penelitian menunjukkan bahwa strategi bauran pemasaran  dimana  strategi  produk  dengan inovasi  adalah  sesuai  dengan  kebutuhan masyarakat dimasa pandemi, harga ditentukan dengan inovasi grosir dan pembayaran nontunai bekerja  sama  dengan  mitra  usaha.  Strategi promosi  dilakukan  melalui  media  sosial  dan
strategi  tempat  dengan  bekerja  sama  antara pemerintah  kota  Bogor  dengan  mitra  usaha misalnya go-Food, grab dan pemilik perusahaan besar seperti hotel dan mall.
Sedangkan  menurut  Arofahtiani,  (2021) berdasarkan hasil penelitiannya adalah strategi adaptasi yang dapat diimplementasikan UMKM kuliner pada masa pandemi Covid-19 adalah  mempertahankan  dan  meningkatkan inovasi produk dan layanan.
Eunike, & Utama, (2021) dalam penelitiannya menyatakan bahwa keterampilan kewirausahaan, orientasi penjualan, dan kompetensi kewirausahaan memiliki pengaruh positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  usaha, artinya  bahwa  untuk  mengoptimalkan  kinerja usaha  dalam  hal  penjualan  UMKM  kuliner keterampilan kewirausahaan, orientasi penjualan,  dan  kompetensi  kewirausahaan harus ditingkatkan dalam berbagai cara seperti inovasi  produk,  pemasaran  dan  strategi distribusi  produk  pada  konsumen lebih efektif dan efisien selama masa pandemi.
Aryansah, J. E., Mirani, D., & Martina, M. (2020)  dalam  penelitiannya  menyatakan  hal serupa yaitu kondisi pandemi secara signifikan mempengaruhi  penurunan  aktivitas  pelaku UMKM  terutama  pelaku  sektor  kuliner  yang harus  menghadapi  situasi  penurunan  kuantitas penjualan,  sehingga  pelaku  UMKM  kuliner harus menyiapkan  strategi  agar  usahnya  tetap bertahan, dengan melakukan pemasaran melalui  media  sosial,  berkejasama  dengan penyedia    jasa    transportasi    online  dan    kurir
lokal,  melakukan inovasi produk kuliner yang dibutuhkan  masyarakat  saat  masa  pandemi, membangun  dan  meningkatkan  kepercayaan pelanggan.
Berdasarkan kajian terdahulu, telah banyak  penelitian  terkait  dampak  pandemi Covid-19 bagi perekonomian khususnya pelaku UMKM  kuliner  dan  bagaimana  strategi pengembangan  bisnis  UMKM  kuliner  agar dapat bertahan menjalankan usahanya. Penelitian tersebut juga telah banyak dilakukan di  beberapa  wilayah  Indonesia,  namun  belum ditemui  penelitian  dengan  isu  serupa  di  kota Cilegon.  Cilegon  merupakan  kota  dengan potensi  pertumbuhan  ekonomi  yang  cukup besar, hal ini dikarenakan Cilegon adalah kota industri berat yang semestinya dapat menyumbang  pendapatan  daerah  sehingga mewujudkan  kesejahteraan  bagi  masyarakat. Namun  fakta  yang  terjadi  bahwa  tingkat pengangguran  masih  tinggi,  tingkat  literasi pendidikan masih rendah, infrastruktur, sarana serta prasarana publik masih tergolong minim. Potret ini menjadi sebuah kemirisan pada kota industri  yang  seharusnya  mampu  mengangkat tingkat kehidupan masyarakat. Maka kepentingan  penelitian  ini  dilakukan  untuk mengisi  celah  peneitian  terdahulu  yaitu menggali potensi dan kendala serta menentukan strategi  pengembangan  bisnis  kuliner  Cilegon sehingga memiliki kemampuan untuk beradaptasi  menghadapi  krisis  di  masa pandemi.
Gambar 1. Model Strategi Pengembangan Bisnis Kuliner Cilegon
Sumber : Data Diolah , 2021

## METODE
Objek  penelitian  ini  adalah  pelaku  usaha kecil  menengah  pelaku  usaha  kuliner  di Kecamatan Citangkil ,  Cilegon  sebanyak  20 pelaku usaha. Selain pelaku usaha tim peneliti juga  mendapatkan  informasi  dari  tokoh masyarakat dan aparat pemerintahan setempat.
Data  diperoleh  dengan  cara  observasi (pengamatan langsung), wawancara dan pengisian  kuesioner  dengan  pelaku  UMKM makanan.  Kuesioner  yang  diajukan  adalah mengidentifikasi faktor-faktor kekuatan, kelemahan internal, serta peluang dan ancaman eksternal.
Data yang diperoleh dianalisis menggunakan metode kualitatif dengan pendekatan  konsep  manajemen  strategis  dan dianalisis  secara  deskriptif.  Sedangkan  data kuantitatif dianalisis dengan menggunakan alat analisis IFE, EFE, IE dan SWOT. Analisis ini digunakan untuk memperoleh gambaran secara mendalam mengenai objek penelitian.
Informasi  disajikan  dalam  bentuk  tabulasi angka, gambar, dan matriks sesuai dengan hasil yang diperoleh. Teknik alat analisis dijabarkan sebagai berikut:
Langkah  awal  adalah  mengidentifikasi faktor eksternal dengan melakukan pengelompokkan semua peluang dan ancaman organisasi.  Kelompokkan  peluang,  kemudian ancaman  organisasi.  Pengelompokkan  harus spesifik  menggunakan  persentase,  rasio  atau angka perbandingan. Data eksternal organisasi berasal  dari  wawancara  atau  kuisioner  dan diskusi dengan pihak yang mengetahui keadaan organisasi  atau  dari  data  penunjang  lainnya (Sugiyono, 2004).
Identifikasi faktor internal adalah mendaftarkan  semua  kelemahan  dan  kekuatan yang  dimiliki  organisasi.  Daftarkan  kekuatan, lalu  kemudian  kelemahan  organisasi.  Daftar harus spesifik dengan menggunakan persentase,  rasio  atau  angka  perbandingan. Hasil  kedua  identifikasi  faktor-faktor  diatas
menjadi  faktor  penentu  eksternal  dan  internal yang  selanjutnya  akan  diberikan  bobot  dan rating (Sugiyono, 2004).
Salah  satu  teknik  yang  dapat  digunakan untuk  menentukan  bobot  dari  faktor  internal dan  eksternal  adalah Paired  Comparison .
Teknik  ini  membandingkan  setiap  variabel pada  baris  (horizontal)  dengan  variabel  pada kolom  (Vertikal)  (Freddy  Rangkuti,  2013). Untuk  menentukan  bobot  setiap  variabel
digunakan  skala  1,  2,  dan  3.  skala  yang digunakan untuk pengisian kolom adalah:
1  =  Jika  Indikator  horizontal  kurang  penting daripada indikator vertikal
2  =  Jika  Indikator  horizontal  sama  penting dengan indikator vertikal
3  =  Jika  Indikator  horizontal  lebih  penting daripada indikator vertikal
Bentuk  penilaian  pembobotan  dapat dilihat pada Tabel 1 dan Tabel 2:
Tabel 1. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Faktor Strategis Eksternal A B … Total A B …
Total
Sumber : Data Diolah , 2021
Tabel 2. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Faktor Strategis Internal A B … Total B …
Total
Sumber : Data Diolah , 2021
Bobot  setiap  variabel  diperoleh  dengan menentukan  nilai  setiap  variabel  terhadap jumlah nilai keseluruhan dengan menggunakan rumus:
i  =  =  n i i i 1
Keterangan:
αi= bobot variabel ke-i
Xi= nilai variabel ke-i i=1,2,3,…,n n=jumlah
Tahap  pemaduan  yaitu  tahapan  untuk menghasilkan  strategi  alternatif  yang  layak dengan  memadukan  faktor-faktor  internal  dan eksternal  yang  telah  dihasilkan  pada  tahap input. Pada tahap pemaduan ini digunakan alat analisis SWOT dan IE.

## Matriks SWOT
Analisis  SWOT  didasarkan  pada  asumsi bahwa strategi yang efektif akan memaksimalkan  kekuatan  dan  peluang  dan meminimalkan kelemahan dan ancaman (Bismala,  Lila  dan  Handayani,  Susi,  (2014). Kombinasi faktor-faktor eksternal dan internal dalam  matriks  SWOT  yaitu  strategi kekuatan-
peluang (S-O), strategi kelemahan-peluang (W- O),  strategi  kelemahan-ancaman  (W-T)  dan strategi  kekuatan-ancaman  (S-T)  (Freddy Rangkuti, 2013).
Adapun langkah-langkah untuk menyusun Matriks SWOT yang akan dilakukan yaitu:
1. Mencocokkan  kekuatan  internal  dengan peluang  eksternal  dan  mencatat  resultan Strategi SO dalam sel yang tepat.
2. Mencocokkan  kelemahan  internal  dengan peluang  eksternal  dan  mencatat  resultan Strategi WO.
3. Mencocokkan  kekuatan  internal  dengan ancaman  eksternal  dan  mencatat  resultan Strategi WO.
4. Mencocokkan  kelemahan  internal  dengan ancaman  eksternal  dan  mencatat  resultan Strategi WT.
Tabel 3. Skema Matrik SWOT KEKUATAN (S) Daftar kekuatan KELEMAHAN (W) Daftar Kelemahan PELUANG (O) Daftar peluang STRATEGI S - O Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI W - O Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang ANCAMAN (T) Daftar Ancaman STRATEGI S - T Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman STRATEGI W-T Minimalkan kelemahan dengan menghindari ancaman
Sumber : Data Diolah , 2021
Tabel 3 menunjukkan matriks SWOT yang terdiri  dari  sembilan  sel.  Empat  sel  sebagai faktor  utama,  empat  sel  strategi,  dan  satu  sel kosong (sel kiri atas). Empat sel strategi dengan label  SO,  WO,  ST,  dan  WT,  dikembangkan setelah  menyelesaikan  empat  faktor  kunci, berlabel S, W, O, dan T. Kedelapan langkah ini diperlukan  untuk  menyusun  Matriks  SWOT. Disamping  itu,  perlu  menyertakan  catatan dengan tipe “S1, O2,” dibelakang setiap strategi yang dihasilkan (Freddy Rangkuti, (2013).
a. Matriks  Internal-Eksternal  (Internal-

## External Matrix)
Menurut  Freddy  Rangkuti,  (2013), matriks  IE  menghasilkan  tiga  implikasi strategi yang berbeda. Pertama, divisi yang masuk dalam Sel I, II, dan IV dapat disebut
tumbuh  bina  ( grow  and  build )  dan  strategi yang  cocok  untuk  diterapkan  antara  lain strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan  pasar,  dan  pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang,  integrasi  ke  depan,  dan  integrasi horizontal).  Kedua,  divisi  yang  masuk  ke dalam  Sel  III,  IV,  atau  VII  dapat  dikelola dengan  strategi  pertahankan  dan  pelihara ( hold  and  maintain )  melalui  strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Ketiga,  divisi  yang  masuk  dalam  Sel  VI, VIII,  atau  IX  adalah  pemanenan  atau divestasi  ( harvest  and  divestitur) melalui strategi divestasi  atau  likuidasi.  Matriks  IE disajikan pada Gambar 2:

## Total Skor IFE
4,0                              3,0                                2,0                                  1,0
I II III IV V VI
VII
VIII IX
Gambar 2. Matriks IFE
Sumber : Data Diolah, 2021

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Di  Indonesia,  UKM  berkontribusi  besar terhadap perekonomian, diantaranya berkontribusi  terhadap  PDB  sebesar  61.07%, menyerap  tenaga  kerja  sebesar  97.00%, kontribusi  terhadap  ekspor  sebesar  14%. Kedatangan  pandemik  covid-19  berdampak signifikan  terhadap  UKM.  Setelah  melakukan pendalaman  situasi  berdasarkan  evaluasi kekuatan,  kelemahan,  peluang  dan  ancaman
dalam  pengembangan  kampung  Kuliner  di Kecamatan  Citangkil,  selanjutnya  tim  peneliti merumuskan strategi pengembangan yang akan direkomendasikan kepada pemerintah setempat. Rincian poin-poin strategi perancangan pengembangan Kampung Kuliner sesuai  dengan  situasi  kekuatan-kelemahan internal  dan  peluang-ancaman  eksternal  dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Tabel 4. Identifikasi Faktor-Faktor Penentu Strategis Internal dan Eksternal
Faktor Internal dan Eksternal Kode Kekuatan A Adanya program pendampingan UKM yang didukung oleh Pemda sehingga mulai terbentuk ekosistem UKM B Salah satu kampung sudah memiliki brand sebagai kampung UKM C
Beberapa produk sudah mulai dipasarkan secara nasional
D Menghasilkan produk dengan jenis yang beragam E Mulai memasarkan produk dengan menggunakan digital Kelemahan G Keterbatasan akses kepada lembaga keuangan H Keterbatasan modal untuk penambahan volume produksi
I Belum memiliki standar keuangan Accounting J Kualifikasi SDM masih rendah K Manejemen sederhana L Standar Operasional prosedur masih sederhana Peluang T o t a l
S k o r E F E Tinggi Rendah Rata-Rata 3,0 2,0 Kuat
Rata-rata Lemah 1.0- 1,0
A Cilegon merupakan kota yang berperan sebagai pintu gerbang pulau Jawa B Memasuki era surplus demografi dengan SDM berlimpah
C Era digital yang memungkinkan masuk pasar global
D Peluang pasar terhadap industry besar yang beroperasi di Cilegon
E Pertumbuhan penduduk F Peluang pemasaran produk terhadap instansi pemerintah Ancaman F Kondisi makro ekonomi yang tidak stabil akibat pandemik G Penurunan permintaan terhadap produk home industry H Peningkatan biaya operasional karena PSBB I Waktu pengerjaan yang lebih lama J Kesulitan bahan baku
Sumber : Data Diolah , 2021
Analisis  matriks  EFE  ( External  Factor Evaluation ) dan IFE ( Internal Factor
Evaluation ) dibuat berdasarkan hasil identifikasi  kekuatan  ( strenghts ),  kelemahan ( weaknesses )  sebagai  faktor-faktor  internal lingkungan  usaha,  dan  faktor-faktor  eksternal yang  terdiri  dari  peluang  ( opportunities )  dan ancaman  ( threats ).  Keempat  faktor  tersebut mempengaruhi pemilihan strategi pengembangan usaha
Identifikasi  kekuatan,  kelemahan,  dan peluang  serta  ancaman  dilakukan  dengan wawancara  terhadap  pihak  pemilik  usaha. Setelah  itu  dilakukan  pembobotan  dan pemberian rating terhadap faktor-faktor tersebut. Wawancara dilakukan dengan pemilik dengan  alasan  karena  secara  alamiah  pemilik merupakan  pengarah  dan  penentu  langkah- langkah  strategic  dalam  berwirausahaa  bagi UMKM
Identifikasi  faktor  eksternal  bertujuan untuk  menentukan  faktor  kunci  yang  menjadi peluang  dan  ancaman.  Identifikasi  faktor
eksternal dilakukan melalui wawancara dengan pihak pemilik dan konsumen. Hasil wawancara tersebut  dirata-ratakan  untuk  memperoleh bobot matriks dengan total bobot sama dengan satu,  untuk  peluang  dan  ancaman.  Besar kecilnya bobot yang diberikan tergantung pada besar kecilnya pengaruh atau tingkat kepentingan  relatif  faktor  kunci  tersebut terhadap  kesuksesan  usaha.  Sedangkan  rating yang diberikan tergantung pada tinggi rendahnya  respon  terhadap  peluang  dan ancaman.
Analisis  matriks  IFE  dilakukan  dengan mengolah  faktor-faktor  internal  yang  terdiri dari kekuatan dan kelemahan usaha. Kekuatan dan  kelemahan  tersebut  diberi  bobot  seperti pada  matriks  EFE.  Hanya  saja  pada  matriks IFE,  rating  tertinggi  yaitu  4  diberikan  pada faktor yang menjadi kekuatan utama usaha dan mengurutkannya sampai rating terendah yaitu 1 untuk  faktor  yang  menjadi  kelemahan  utama. Matriks External Factor Evaluation (EFE) dan IFE dapat dilihat pada Tabel berikut.
Tabel 5. EFE ( External Factor Evaluation)
Matrix Faktor Kunci Ekternal Owner 1 Owner 2 Owner 3 Skor Rata- Rata Peluang Bobo t Ratin g Skor Bobo t Ratin g Skor Bobo t Ratin g Skor Adanya program pendampingan UKM yang didukung oleh Pemkot  sehingga  mulai terbentuk ekosistem UKM 0,110 4 0,440 0,081 4 0,324 0,095 3 0,285 0,350 Salah satu kampung sudah  memiliki  brand sebagai kampung UKM 0,114 4 0,456 0,095 4 0,380 0,081 4 0,324 0,387 Beberapa  produk  sudah mulai  dipasarkan  secara nasional 0,087 3 0,261 0,086 4 0,344 0,063 4 0,252 0,286 Menghasilkan produk dengan jenis yang beragam 0,100 4 0,400 0,095 3 0,285 0,077 4 0,308 0,331 Mulai memasarkan produk dengan menggunakan digital 0,073 4 0,292 0,109 4 0,436 0,086 3 0,258 0,329 Ancaman Keterbatasan akses kepada lembaga keuangan 0,055 1 0,055 0,077 2 0,154 0,112 2 0,224 0,142 Keterbatasan modal untuk penambahan volume produksi 0,091 3 0,273 0,090 4 0,360 0,086 4 0,344 0,326 Belum  memiliki  standar keuangan Accounting 0,100 2 0,200 0,109 2 0,218 0,099 2 0,198 0,205 Kualifikasi  SDM  masih rendah 0,114 2 0,228 0,095 1 0,095 0,104 2 0,208 0,177 Manejemen sederhana 0,082 1 0,082 0,086 1 0,086 0,090 2 0,180 0,116 Standar Operasional prosedur masih sederhana 0,073 2 0,146 0,077 1 0,077 0,108 2 0,216 0,116 1,000 2,833 1,000 2,759 1,001 2,797 2,784
Sumber : Data Diolah , 2021

## Tabel 6. IFE (Internal Factor Evaluation) Matrix
Faktor Kunci Internal Owner 1 Owner 2 Owner 3 Skor Rata- Rata Kekuatan Bobot Ratin g Skor Bobot Ratin g Skor Bobot Ratin g Skor Cilegon merupakan kota yang berperan sebagai pintu gerbang pulau Jawa 0,098 3 0,294 0,099 3 0,297 0,091 2 0,182 0,258 Memasuki era surplus demografi dengan SDM berlimpah 0,098 3 0,294 0,103 2 0,206 0,076 3 0,228 0,243 Era digital yang memungkinkan masuk pasar global 0,125 4 0,500 0,103 3 0,309 0,072 2 0,144 0,318 Peluang pasar terhadap 0,064 2 0,128 0,076 4 0,304 0,087 4 0,348 0,260
industry besar yang beroperasi di Cilegon Pertumbuhan penduduk 0,053 2 0,106 0,073 3 0,219 0,053 4 0,212 0,179 Peluang pemasaran produk terhadap instansi pemerintah 0,095 4 0,380 0,088 4 0,352 0,076 3 0,228 0,320 Kelemahan Kondisi makro ekonomi yang tidak stabil akibat pandemik 0,106 3 0,318 0,095 4 0,380 0,080 3 0,240 0,311 Penurunan permintaan terhadap produk home industry 0,087 3 0,261 0,069 4 0,276 0,076 4 0,304 0,280 Peningkatan biaya operasional karena PSBB 0,080 1 0,080 0,076 2 0,152 0,091 3 0,273 0,166 Waktu pengerjaan yang lebih lama 0,083 2 0,166 0,080 3 0,240 0,102 4 0,408 0,270 Kesulitan bahan baku 0,057 3 0,171 0,061 3 0,183 0,095 2 0,190 0,180 1,000 3,088 1,000 2,975 1,001 2,589 2,957 Sumber : Data Diolah , 2021

## Formulasi Strategi dengan Matriks Internal Eksternal (IE)
Berdasarkan  hasil  yang  diperoleh  dari matriks EFE dan IFE dapat disusun matriks IE ( Internal  Eksternal )  seperti  terlihat  pada Gambar  1.  Skor  total  dari  matriks  IFE  adalah sebesar 2, 957. Hal ini menggambarkan bahwa UKM  sektor  kuliner  di  Cilegon  berada  dalam kondisi  internal  rata-rata.  Sedangkan  untuk matriks  EFE  diperoleh  sebesar  2,784  yang menggambarkan bahwa kondisi sedang.
Setelah  dipadukan  dalam  matriks  IE,  maka posisi pada matriks tersebut berada pada Sel V. Posisi ini menggambarkan bahwa UKM berada dalam  kondisi  internal  dan  eksternal  sedang atau  rata-rata.  Artinya,  peluang  atau  ancaman yang  dihadapi  pelaku  usaha  dalam  kondisi sedang sesuai dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahan yang berada pada kondisi sedang juga. Posisi UKM yang menjadi narasumber adalah sebagai berikut:

## Total Skor IFE
4,0                              3,0                                2,0                                  1,0
I II
III
IV Posisi UKM
Kuliner
(2,784:2,957) VI VII VIII IX
Gambar 3. Matriks IFE
Sumber : Data Diolah, 2021
T o t a l S k o r
E F E Tinggi 3.0-4.0 Rendah 1.0-1.99 Sedang 2.0-2.99 3,0 1,0 2,0 Kuat Rata-rata Lemah
Strategi yang lazim digunakan untuk usaha yang  berada  pada  Sel  V  adalah  strategi pertahankan dan pelihara ( hold and maintain ), yaitu berupa penetrasi pasar dan pengembangan produk.  Penetrasi  pasar  didefinisikan  sebagai pencarian pangsa pasar yang lebih besar untuk produk  yang  sudah  ada  sekarang  lewat  usaha pemasaran  yang  gencar.  Penetrasi  pasar termasuk menambah jumlah wiraniaga, menambah  belanja  iklan,  menawarkan  barang promosi  penjualan  ekstensif,  atau  menambah usaha  publisitas.  Menurut  GÜREL,  (2017) situasi  yang  memungkinkan  menggunakan strategi penetrasi pasar adalah:
1. Bila pasar ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.
2. Bila  tingkat  penggunaan  dari  pelanggan yang sudah ada dapat ditingkatkan secara signifikan.
3. Bila pangsa pasar pesaing utama menurun sedangkan penjualan total industri naik.
4. Bila korelasi antara tingkat penjualan dan pengeluaran pemasaran selama ini tinggi.
5. Bila skala ekonomi meningkat menyediakan  keunggulan  bersaing  yang besar.
Sedangkan pengembangan produk didefinisikan  sebagai  pencarian  kenaikan penjualan  dengan  memperbaiki  produk  yang sudah  ada  atau  pengembangan  produk  yang baru.

## Matriks SWOT
Setelah  mengetahui  posisi  usaha  dan didapatkan  inti  strategi  berdasarkan  kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, maka dapat diformulasikan  alternatif  strategi.  Formulasi strategi  ini  dilakukan  dengan  menggunakan matriks SWOT, yang dibangun dari lingkungan internal  dan  eksternal  untuk  menghasilkan strategi  pengembangan  bisnis  yang  sesuai. Representasi  skematis  matriks  SWOT  dapat dilihat pada tabel 7.
Tabel 7. Matrix SWOT UKM Kuliner Kota Cilegon Internal Eksternal KEKUATAN (STRENGTHS) 1. Adanya program pendampingan UKM yang didukung oleh Pemda sehingga mulai terbentuk ekosistem UKM 2. Salah satu kampung sudah memiliki brand sebagai kampung UKM 3. Beberapa produk sudah mulai dipasarkan secara nasional 4. Menghasilkan produk dengan jenis yang beragam 5. Mulai memasarkan produk dengan menggunakan digital KELEMAHAN (WEAKNESSES) 1. Keterbatasan akses keuangan
2. Keterbatasan modal untuk penambahan volume produksi
3. Belum memiliki standar keuangan Accounting
4. Kualifikasi SDM masih rendah 5. Manejemen sederhana
6. Standar Operasional prosedur masih sederhana
PELUANG (OPPORTUNITIES) 1. Cilegon merupakan kota yang berperan sebagai pintu gerbang pulau Jawa 2. Memasuki era surplus demografi dengan SDM berlimpah 3. Era digital yang memungkinkan  masuk  pasar global 4. Peluang pasar terhadap industry besar yang beroperasi di Cilegon
5. Pertumbuhan penduduk
6. Peluang pemasaran produk terhadap instansi pemerintah

## STRATEGI S – O
1. Menjaga citra usaha dimata konsumen. (S1, S3, S4, S6, O1, O3, O4, O8) 2. Memperkuat kapabilitas digital
(S1, S2, S3, S6, O1, O2, O3, O4)
3. Memperkuat jaringan yang sudah ada dan menambah jaringan baru dengan berbagai macam pihak.
(S3, S4, S5, O1, O4, O5, O7)

## STRATEGI W - O
1. Meningkatkan modal kerja untuk pembiayaan operasional dan memperluas distribusi. (W1, W2, W3, O2, O4, O5) 2. Peningkatan kualitas SDM (W3, W4, O1, O4, O5, O8) ANCAMAN (THREATS)
1. 1.  Kondisi  makro  ekonomi yang  tidak  stabil  akibat pandemik
2. Penurunan permintaan terhadap produk home industry 3. Peningkatan biaya operasional karena PSBB
4. Waktu pengerjaan yang lebih lama
5. Kesulitan bahan baku
STRATEGI S – T 1. Memperluas pasar yang sudah ada. (S1, S2, S4, S5, T1, T2) STRATEGI W-T
1. Melakukan perencanaan produksi dan efisiensi biaya. (W2, W3, W5, T3, T4)

## Sumber : Data Diolah, 2021
Berdasarkan matriks SWOT yang ditunjukkan  oleh  Tabel  maka  dapat  diperoleh beberapa alternatif  strategi yang dapat dijalankan  oleh perusahan,  yaitu  Strategi  S-O, Strategi W-O, Strategi S-T dan Strategi W-T.
1) Strategi S-O
Strategi  S-O  adalah  strategi  yang menggunakan  kekuatan  internal  untuk memanfaatkan  peluang  eksternal.  Strategi S-O bagi pelaku UKM di kampung kuliner Citangkil, dapat dirumuskan sebagai berikut:
a) Menjaga citra usaha dimata konsumen
Pelaku UKM merupakan usaha yang baru  tumbuh.  Sebagai  usaha  yang  baru tumbuh  citra  usaha  harus  dijaga  dimata konsumen,  sebab  konsumen  adalah penilai  tertinggi  bagi  keberhasilan.
Pelaku usaha harus memenuhi keinginan dan kepuasan konsumen dengan menghasilkan  produk  berkualitas  dan beragam. Untuk meningkatkan pelayanan  kepada  konsumen  salah satunya dengan cara memberikan potongan  penjualan,  pengiriman  barang tepat waktu.
b) Memperkuat kapabilitas digital
Digitalisasi menurut para ahli dipahami  sebagai  konsep  menyeluruh dan  transformasional  (Bounfour,  2016; Rogers,  2017),  mempengaruhi  sebagian besar  organisasi  dan  dianggap  sebagai tantangan  utama  bagi  manajer  dan pemimpin  puncak  (Westerman,  2016). Kapabilitas digital menggambarkan kemampuan organisasi untuk
mengimplementasikan solusi digital berdasarkan  teknologi  informasi  yakni menangani  proses  digitalisasi  dapat mengoperasikan, memelihara, dan memajukan solusi digital/Teknologi Informasi (TI)
Parida et  al. (2016)  mendefenisikan kapabilitas  TI  secara  luas  merupakan kemampuan  usaha  untuk  menggunakan fungsi  dan  aplikasi  TI  dalam  aktifitas bisnis,  seperti  menggunakan e-mail, website,  e-commerce,  web  conference, intranet,  ekstranet dan  aplikasi  TI lainnya  termasuk  media  sosial.  Secara lebih  spesifik  didefinisikan  sebagai kemampuan  usaha  untuk  menggunakan beragam teknologi, dalam rangka mendekatkan  usaha  dengan  konsumen sehingga kinerja usaha meningkat (Wang,  2020).  Dalam  konteks  digital, kapabilitas  digital  dapat  didefinisikan sebagai keterampilan, bakat, dan keahlian perusahaan menjalankan teknologi digital untuk mencapai kinerja usaha.
Hasil  review  literature  kapabilitas digital  menjelaskan  bahwa  kapabilitas digital  meliputi  proses  penggunaan, pemeliharaan,  dan  kemajuan  solusi digital membutuhkan kemampuan menggunakan alat digital, untuk menggabungkan sumber daya digital dan fisik,  dan  untuk  mengelola  fungsi  TI secara  umum  yaitu,  perencanaan  TI, desain TI, penganggaran TI, Manajemen TI (Bharadwaj et al., 1999; Mithas et al., 2011;  Wang,  2020;  Wiesböck  &  Hess,
2018).  Aspek-aspek  kunci  kapabilitas digital  meliputi;  (1) IT  infrastructure flexibility; (2) IT  integration; (3) IT business  alignment; (4) IT  management (Bharadwaj,  2000;  Lyver  &  Lu,  2018; Sabherwal,  1999;  Sambamurthy  et  al.,
2003) .
c) Memperkuat jaringan yang sudah ada dan menambah jaringan baru dengan berbagai macam pihak
Pada  strategi  ini  UKM  dikampung
Kuliner Citangkil Kota Cilegon diharapkan dapat terus menjalin hubungan  baik  dengan  berbagai  macam pihak termasuk termasuk supplier, mitra bisnis  diberbagai  daerah  diseluruh Indonesia  pada  umumnya,  termasuk jaringan  dengan  perusahaan  investasi. Dengan  citra  baik  yang  dimiliki  usaha maka  jaringan  akan  semakin  mudah untuk  dibentuk  dan  dikembangkan. Sedangkan  jaringan  dengan  perusahaan investasi sangat berguna untuk meningkatkan modal kerja yang sekarang  dibutuhkan.  Jaringan  dengan perusahaan  investasi  juga  bermanfaat sebagai langkah antisipasi jika perekonomian  Indonesia  mengalami krisis  yang  menuntut  perusahaan  untuk manambah  dana  bagi  keberlangsungan usaha.

## 2) Strategi W - O
Strategi  W-O  adalah  strategi  yang bertujuan  memperbaiki  kelemahan  internal dengan  memanfaatkan  peluang  eksternal. Strategi W-O terdiri dari:
a) Meningkatkan  modal  kerja  untuk pembiayaan operasional
dan memperluas distribusi
Modal merupakan salah satu urat nadi bagi kelancaran suatu usaha, jika modal suatu  usaha  sehat  dan  dilaksanakan dengan manajemen yang baik maka ada jaminan  usaha  tersebut  akan  tumbuh berkembang. Bagi pelaku UKM sebagai usaha  yang  baru  tumbuh  diperlukan modal  tambahan  untuk  meningkatkan kinerja  usaha.  Menambah  kapasitas mesin  produksi,  bahan  baku  dan  tenaga kerja  untuk  produksi,  Hal  ini  sangat penting untuk menghemat biaya produksi  jika  produksi  dilakukan  dalam skala yang besar. Jika terjadi pengehematan maka bisa dialokasikan ke peningkatan  kesejahteraan  karyawan sehingga  motivasi  bekerja  semakin tinggi. Menambah karyawan juga penting  untuk  mengisi  berbagai  posisi manejer  yang  selama  ini  ditangani langsung oleh owner. Apabila sudah ada yang  menggantikan  owner  pada  posisi ini,  maka  owner  dapat  berfikir  fokus terhadap  hal-hal  yang  bersifat  strategis untuk pengembangan usaha, karena tidak disibukkan  oleh  hal-hal  yang  bersifat teknis. Paparan di atas jelas membutuhkan  tambahan dana  untuk
merealisasikannya.  Dengan  demikian peningkatan  modal  kerja  merupakan suatu
keniscayaan untuk
mengembangkan usaha kedepan.

## b) Peningkatan Kualitas SDM
Sumberdaya manusia yang baik akan
membuat  usaha  lebih  mudah  untuk mengasilkan  produk  yang  baik  pula.
Perusahaan harus memberlakukan sumberdaya menusia sebagai aset penting.  Pelaku  UKM  menghadapi beberapa kendala terkait dengan sumberdaya  manusia.  Kendala  tersebut antara  lain  kekurangan  jumlah  SDM, kinerja  yang  masih  kurang  serta ketidakpuasan  yang  muncul  akibat  gaji yang  masih  minim.  Kendala-kendala yang  ada  akan  menjadi  batu  sandungan bagi perkembangan usaha. Tetapi kendala  tersebut  akan  teratasi  dengan peningkatan kualitas SDM dan pengembangan karyawan untuk meningkatkan  kinerja,  serta  mengatasi kinerja  yang  masih  kurang.  Sedangkan kendala  ketidakpuasan  yang  muncul akibat salary yang  masih  minim  dapat diatasi  dengan  pemberian reward . Menyertakan karyawan mengikuti training baik  untuk  meningkatkan soft skill maupun hard  skill juga  penting untuk dilakukan, hal ini akan memberikan hasil positif. Dengan demikian karyawan akan merasa diperhatikan. Oleh karena itu, harus lebih menggiatkan pengembangan SDM melalui pelatihan dan aktivitas pengembangan SDM.

## 3) Strategi S – T
Strategi  S-T  adalah  strategi  yang menggunakan kekuatan usaha untuk menghindari  atau  mengurangi  dampak ancaman eksternal, yakni:

## a) Memperluas pasar yang sudah ada
Strategi ini dilakukan untuk merebut celah  pasar  yang  belum  tergarap  atau memperluas jangkauan pasar ke wilayah- wilayah baru dengan memenuhi permintaan pasar. Sebab, salah satu yang menentukan  posisi  suatu  usaha  di  pasar adalah  seberapa  besar  usaha  yang bersangkutan  menguasai  pasar.  Potensi yang  dimiliki  UKM  Citangkil  sangat mendukung  untuk  melakukan  strategi ini.  Karena  disekeliling  mereka  sudah beroperasi banyak perusahaan raksasa.

## 4) Strategi W-T
Strategi  W-T  adalah  strategi  yang bertujuan  untuk  mengurangi  kelemahan internal  yang  dimiliki  untuk  mnghindari ancaman lingkungan yakni:
a) Melakukan perencanaan produksi dan efisiensi biaya
Fungsi produksi yang baik pada suatu usaha harus menciptakan barang dan jasa sesuai  dengan  kebutuhan  masyarakat pada waktu, harga dan jumlah yang tepat. Karena  itu,  agar  fungsi  produksi  dapat berperan  dengan  baik,  perencanaan produksi  merupakan  hal  yang  penting untuk  dilakukan.  Bagi  pelaku  UKM hal ini  menjadi  semakin  penting  terutama dari  dua  sisi. Pertama, sisi  eksternal, kondisi ekonomi Indonesia belum stabil akibat tekanan pandemik yang berpengaruh terhadap daya beli konsumen. Kedua, dari  sisi  internal, kurangnya  fasilitas  kantor,  keterbatasan jumlah  SDM  serta  SOP  yang  masih sederhana. Suatu usaha harus melakukan
perencanaan produksi dan efisiensi biaya untuk  menekan  biaya  seperti  biaya produksi dan biaya opersional. Perencanaan produksi meliputi keputusan-keputusan  yang  menyangkut dan  berkaitan  dengan  masalah-masalah pokok yang meliputi: jenis produk yang dibuat, jumlah yang akan diproduksi dan proses, dengan demikian dapat menentukan  biaya  yang  akan  terpakai dalam  proses  produksi  serta  kegiatan- kegiatan pendukungnya dapat melakukan efisiensi biaya.

## SIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan
Berdasarkan  hasil  yang  diperoleh  dari matriks EFE dan IFE dapat disusun matriks IE ( Internal Eksternal ). Skor total dari matriks IFE adalah sebesar 2, 957. Hal ini menggambarkan bahwa UKM sektor kuliner di Cilegon berada dalam  kondisi  internal  rata-rata.  Sedangkan untuk  matriks  EFE  diperoleh  sebesar  2,784 yang  menggambarkan  bahwa  kondisi  sedang. Setelah  dipadukan  dalam  matriks  IE,  posisi matriks  tersebut  berada  pada  Sel  V  yang menggambarkan  bahwa  UKM  berada  dalam kondisi internal dan eksternal sedang atau rata- rata. Strategi yang dapat digunakan untuk usaha yang  berada  pada  Sel  V  adalah  strategi pertahankan dan pelihara ( hold and maintain ), yaitu berupa penetrasi pasar dan pengembangan produk.  Adapun  strategi  detail  berdasarkan hasil matrik SWOT bagi pengembangan usaha UMKM  Kuliner  kota  Cilegon  adalah  Strategi S-O  yaitu  Menjaga  citra  usaha  dimata konsumen,  Memperkuat  kapabilitas  digital,
Memperkuat  jaringan  yang  sudah  ada  dan menambah  jaringan  baru  dengan  berbagai macam  pihak.  Strategi  W-O  adalah  dengan Meningkatkan  modal  kerja  untuk  pembiayaan operasional  dan  memperluas  distribusi,  serta Peningkatan Kualitas SDM. Strategi S-T adalah dengan  Memperluas  pasar  yang  sudah  ada, Strategi  W-T  adalah  Melakukan  perencanaan produksi dan efisiensi biaya.

## Saran
Saran  yang  dapat  diberikan  sehubungan dengan  penelitian  ini  adalah  strategi  penetrasi pasar  dan  pengembangan  produk  yang  dapat dituangkan  dalam  Kebijakan  pemerintah  kota Cilegon. Maka selanjutnya diperlukan program aksi  yang  lebih  nyata  untuk  mendorong program tersebut seperti mengadakan workshop  dan  pendampingan  berkelanjutan terkait pengembangan produk baru (memproduksi  varian  produk  kuliner  baru). Dan  yang  tak  kalah  penting  dalam  upaya penetrasi  pasar  adalah  membangun  pusat belanja oleh-oleh kuliner Cilegon dan membuat aplikasi belanja online oleh-oleh kota Cilegon. Tindak  lanjut  atas  program-program  tersebut adalah  diperlukan  kegiatan  pembinaan    yang berkelanjutan  dari  perguruan  tinggi  terhadap UMKM kuliner Cilegon.

## DAFTAR PUSTAKA
Arofahtiani, R.(2021). Strategi Adaptasi UMKM  Kuliner  pada  Masa  Pandemi
Covid-19  (Studi  Kasus:  Rumah  Makan Haji Masduki, Kota Pekalongan).
Aryansah,  J.  E.,  Mirani,  D.,  &  Martina,  M.
(2020).  Strategi  Bertahan  Usaha  Mikro
Kecil Dan Menengah Sektor Kuliner Di Masa  Pandemi  Covid-19.  Applicable Innovation  of  Engineering  and  Science Research (AVoER), 323-329.
Badan  Ekonomi  Kreatif.  (2019).  Opus Ekonomi Kreatif Outlook 2019.
Badan  Pusat  Statistik.  (2020).  Perkembangan Pariwisata  dan  Transportasi  Nasional Desember  2019.  Berita  Resmi  Statistik, 13, 1–
Bank  Indonesia.  (2015).  Profil  Bisnis  Usaha Mikro,  Kecil  dan  Menengah  (UMKM). Kerjasama LPPI dengan Bank Indonesia. Bismala,  Lila  dan  Handayani,  Susi.  (2014).
Model  Manajemen  UMKM  Berbasis Analisis  SWOT.  Prosiding  Seminar Nasional PB3I ITM 2014.
Eunike, K., & Utama, L. (2021). Faktor–Faktor Yang  Mempengaruhi  Kinerja  Umkm Bidang  Kuliner  Pada  Masa  Pandemi COVID–19.  Jurnal  Manajerial  Dan Kewirausahaan, 3(3), 771-781.
Ezizwita,  E.,  &  Sukma,  T.  (2021).  Dampak Pandemi  Covid-19  Terhadap  Bisnis Kuliner Dan Strategi Beradaptasi di Era New Normal. Jurnal Ekonomi dan Bisnis Dharma Andalas, 23(1), 51-63.
Freddy  Rangkuti,  (2013).  Analisis  SWOT
Teknik Membedah Kasus Bisnis, (Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Hertina,  D.,  Hendiarto,  S.,  &  Wijaya,  J.  H. (2021).  Dampak  Covid-19  Bagi  Umkm Di  Indonesia  Pada  Era  New  Normal. Jurnal  Pengabdian  Dharma  Laksana, 3(2), 110-116.
J.  Howkins,  (2001).    The  Creative  Economy:
How  People  Make  Money  from  Ideas (1st ed), Penguin Books, London.
Jufra,  A.  A.  (2020).  Studi  Pemulihan  Dan Pengembangan  Ekonomi  Kreatif  Sub- Sektor  Kuliner  Pasca  Pandemi  (Covid-
19)  Dalam  Menunjang  Pertumbuhan Ekonomi Di Provinsi Sulawesi
Tenggara. Mega Aktiva: Jurnal Ekonomi
dan Manajemen, 9(2), 116-131. Laura  Hardilawati,  W.  (2020).  Strategi
Bertahan  UMKM  di  Tengah  Pandemi
Covid-19. Jurnal Akuntansi dan Ekonomika, 10(1), 89-98.
Parhuniarti, P. (2021). Strategi Pengembangan UMKM  Sektor  Kuliner  Pada  Masa Pandemi  Covid-19  Di  Kota  Mataram (Doctoral dissertation,
Universitas_Muhammadiyah_Mataram) Pratiwi, A. I. (2021). “Startup”: Bisnis Kuliner Rintisan  di  Masa  Pandemi  Covid-19.
Emik, 4(1), 1-18.
Pusat  Penelitian  Badan  Keahlian  DPR  RI.
(2020).  Dampak  COVID-19  terhadap Perlambatan  Ekonomi  Sektor  UMKM. Bidang Ekonomi dan Kebijakan Publik.
Info Singkat
Santia,  Tira.  2020.  Industri  Makanan  dan
Minuman  Paling  Terdampak  Virus
Corona. https://www.liputan6.com/bisnis/read/4 211947/industri-makanan-dan- minuman-paling-terdampak-virus- corona.
Satari,  Tb.  Fiki  C.  dan  Nabila  Asad.  (2017).
Model
Srategi Pengembangan
Wirausaha  &  Ekonomi  Kreatif  di
Tingkat Kota (Pemetaan per Kecamatan)
di Bandung, dengan Pendekatan Ekosistem  Ekonomi  Kreatif,  SWOT,
Identifikasi Peran (Pentahelix) Stakeholders dan Rencana
Implementasinya.  Riset  Fundamental Unpad. Universitas Padjajaran.
Sugiyono.  (2004).  Metode  Penelitian  Bisnis.
Bandung: Alfabeta
Susilawati et al. (2020). Impact of COVID-19’s Pandemi  on  the  Economy  of  Indonesia. Budapest  International  Research  and Critics  Institute-Journal.  Universitas Sumatera Utara. Medan
Susilowati,  I.  H.  (2021).  Bauran  Pemasaran UMKM  Sektor  Kuliner  Kota  Bogor  Di Masa  Pandemi  Covid  19.  Jurnal Pemasaran Kompetitif, 4(3), 282-291 Utami,  B.  A.,  &  Kafabih,  A.  (2021).  Sektor Pariwisata Indonesia di Tengah Pandemi Covid  19.  Jurnal  Dinamika  Ekonomi Pembangunan, 4(1), 383-389.