## PENGARUH EMPOWERING LEADERSHIP TERHADAP AFFECTIVE
ORGANIZATIONAL COMMITMENT DAN KNOWLEDGE SHARING PADA INNOVATIVE WORK BEHAVIOR
Sahrul Ramadan 1 , Lia Amalia 2
Universitas Esa Unggul, Jakarta, Indonesia Email : 1* sahrulramadan1201@gmail.com, 2 lia.amalia@esaunggul.ac.id

## ABSTRAK
Penting  membangun  perilaku knowledge  sharing diantara  karyawan,  pengetahuan  yang  dihasilkan sebagai pembelajaran mereka untuk dapat dimodifikasikan kembali menjadi ide maupun cara kerja baru demi  meningkatkan  kinerja.  Untuk  itu,  tujuan  penelitian  ini  apakah  terdapat  pengaruh empowering leadership pada psychological capital, affective organizational commitment dan knowledge sharing seta bagaimana  dampaknya  pada innovative  work  behavior karyawan  industri manufacture diwilayah Jabodetabek.  Penelitian  dilakukan  pada  Oktober  2022  hingga  Juni  2023  dengan  menyebar  kuesioner kepada 200 karyawan industri manufacture di DKI Jakarta. Structural Equation Model (SEM) digunakan untuk menganalisis menguji hubungan antar variabel. Kesimpulan penelitian membuktikan empowering leadership masing-masing berpengaruh langsung terhadap knowledge sharing, psychological capital dan affective  organizational  commitment. Kemudian, psychological  capital dan affective  organizational commitment berpengaruh  langsung  terhadap knowledge  sharing serta  ditemukan  hubungan  langsung antara knowledge sharing terhadap innovative work behavior karayawan di industri manufacture.
Kata kunci: Empowering leadership, knowledge sharing, psychological capital , affective organizational commitment, innovative work behavior

## ABSTRACT
It is important to build knowledge sharing behavior among employees, the knowledge generated as their learning can be modified back into ideas and new ways of working in order to improve performance. For this  reason,  the  purpose  of  this  study  is  whether  there  is  an  influence  of  empowering  leadership  on psychological  capital,  affective  organizational  commitment  and  knowledge  sharing  as  well  as  how  it impacts the innovative work behavior of employees in the manufacturing industry in the Greater Jakarta area. The research was conducted from October 2022 to June 2023 by distributing questionnaires to 200 manufacturing industry employees in DKI Jakarta. Structural Equation Model (SEM) is used to analyze the relationship between variables. The conclusion of the study proves that each empowering leadership has a direct effect on knowledge sharing, psychological capital and affective organizational commitment. Then,  psychological  capital  and  affective  organizational  commitment  directly  influence  knowledge sharing and a direct relationship is found between knowledge sharing and innovative work behavior of employees in the manufacturing industry.
Kata kunci: Empowering leadership, knowledge sharing, psychological capital, affective organizational commitment, innovative work behavior

## 1. PENDAHULUAN
Pengetahuan  salah  satu  sumber  daya perusahaan  menggerakan  bisnisnya  demi mencapai  keunggulan  kompetitif  maka  tentu efektif membangun strategi manajemen pengetahuan  seperti knowledge sharing demi eksistensi bisnis
( Kozhakhmet,
Jayasingam, Majeed & Jamshed , 2020). Diluar sistem kemajuan teknologi serta ilmu perkembangannya, karyawan sumber
kekuatan  utama  memajukan  perusahaan sehingga penting manajemen puncak mengelola  pengetahuan  karyawan  untuk diterapkan  (Yepes  &  Lopez,  2023).  Perilaku knowledge sharing diantara karyawan menjadi alat  meningkatkan  efektivitas  perusahaan karena seringkali pengetahuan tidak didistribusikan secara luas didalam organisasi (Hendryadi,  Suratna,  Suryani  &  Purwanto, 2019). Karyawan tidak jarang enggan berbagi dan  menyembunyikan  pengetahuan  kepada rekan kerja lain, mereka menyadari pentingnya nilai dari pengetahuan tersebut pada nilai citra diri  mereka  didalam  organisasi  (Hijawi, Moflih  &  Almetrami,  2021).  Menurut  Wu  & Lee (2017) jika knowledge sharing diterapkan dengan baik secara efektif maka produktivitas, kemampuan penyerapan organisasi dan keunggulan kompetitif dapat meningkat.
Pian, Jin &  Li  (2019)  menyatakan knowledge  sharing tidak  terjadi  begitu  saja untuk memotivasi karyawan perlu membangun hubungan  timbal  balik  seperti  distrubutif, komitmen serta gaya kepemimpinan. Kesimpulan penelitian mengkonfirmasi empowering leadership berperan besar meningkatkan knowledge sharing (Wu & Lee, 2017; Bhatti,  Akram, Bhatti, Riaz & Syed , 2022). Empowering  leadership membangun kepercayaan  antara  atasan  bawahan  sehingga karyawan  bersedia  berkontribusi  membagi pengetahuan mereka karena yakin kemampuannya  diakui  atasan  mereka  (Bhatti et al., 2022). Temuan penelitian Hendryadi et al. (2019) menjelaskan tingginya empowering leadership mendorong diri karyawan melakukan knowledge sharing demi meningkatkan  kinerja,  dan  temuan  lainnya didapati
empowering
leadership
meningkatnya affective organizational
commitment karyawan . Kim & Beehr (2018); Limon,  (2022)  menemukan  hal  yang  sama
terdapat  hubungan  positif  antara empowering leadership dan affective organizational commitment. Temuan  penelitian  menjelaskan otonomi  pekerjaan  dan  dukungan  dari empowering  leadership menekankan  proses peningkatan  diri  karyawan  yang  mengarah pemenuhan  kebutuhan  sosioemosional  dan membentuk affective  commitment (Kim & Beehr , 2018).
Affective  organizational  commitment karyawan  menumbuhkan  kewajiban  tinggi memandang tujuan organisasi bagian milikinya sehingga melahirkan rasa kepedulian  berperilaku knowledge  sharing (Rasdi & Tangaraja, 2022). Affective commitment terbukti berpengaruh positif pada knowledge sharing (Cusí, Zegheru & Sellens, 2020;  Ouakouak  &  Ouedraogo,  2018).  Lain halnya, Kozhakhmet et al. (2020);  Maitlo, Memon  &  Syeh  (2019)  menemukan  adanya pengaruh  positif  antara psychological  capital dengan knowledge  sharing .  Penelitian  Hijawi et  al. (2021)  hasilnya  telah  mengkonfimasi ulang jika psychological capital prediktor dari perilaku knowledge  sharing dan  sebagai  aset penting bagi organisasi. Psychological capital dapat dipupuk dengan menerapkan empowering  leadership. Park,  Kim,  Yoon  & Joo (2017); Wu & Lee (2017); Kim & Beehr (2019)  membuktikan  tingginya empowering leadership meningkatkan psychological capital .  Temuan  penelitian  menjelaskan empowering leadership menumbuhkan perspektif pemimpi yang partisipatif mendorong karyawan menjadi tangguh, dapat mandiri  pada  otonomi  pekerjaan  serta membantu  mereka  mengurangi  hambatan pekerjaan yang dapat membangun self efficacy (Park et al., 2017).
Menurut  Diyanto,  Susanti,  &  Syah (2019) secara integral karyawan berkontribusi menghasilkan kinerja inovatif demi meningkatkan  produktivitas  dan  kinerja perusahaan.  Vandavasi,  McConville,  Uen  & Yepuru (2020) temuannya menjelaskan bahwa innovative  work  behavior karyawan  yang bekerja  dalam  tim  dipengaruhi  secara  positif oleh knowledge  sharing . Output  knowledge sharing menjadikan  karyawan  cenderung belajar  dan  terdorong  membantu  karyawan lain  yang  menghasilkan  inovasi  keterampilan baru (Vandavasi et al., 2020). Penelitian Pian
et  al. (2019)  menyimpulkan knowledge sharing berorientasi pada kepentingan organisasi  memiliki  pengaruh  lebih  kuat terhadap innovative  work  behavior dari  pada knowledge sharing yang berorientasi individual.  Selanjutnya,  Yepes  &  Lopez (2023)  membuktikan knowledge  sharing sebagai  prediktor innovative  work  behavior diantara  mahasiswa  teknik  di  Spanyol  yang menghasilkan  lebih  banyak  ide  dan  strategi cara kerja.
Penelitian  terdahulu  telah  membahas hubungan empowering  leadership dengan knowledge  sharing (e.g.,  Bhatti et  al., 2022; Hendryadi et  al., 2019;  Wu  &  Lee,  2017), empowering  leadership dan psychological capital (e.g., Kim & Beehr, 2019; Park et al., 2017;  Wu  &  Lee,  2017),  selanjutnya empowering leadership dan affective organizational  commitment (e.g.,  Kim & Beehr , 2018;  Hendryadi et  al., 2019;  Limon, 2022), affective  organizational  commitment dengan knowledge  sharing (e.g.,  Cusi et  al., 2020; Rasdi & Tangaraja, 2020; Ouakouak & Ouedraogo,  2018) . Kemudian,  penelitian Maitlo et al. (2019); Kozhakhmet et al. (2020); Hijawi et  al. (2021)  membahas  hubungan psychological capital dan knowledge sharing, serta  beberapa  penelitian  lain  mengenai keterkaitan  hubungan knowledge  sharing terhadap innovative  work  behavior (e.g., Yepes  &  Lopez , 2023;  Pian et  al. ,  2019; Vandavasi et  al., 2019).  Namun  demikian, berbeda pada penelitian sebelumnya dikethuai objek penelitian ditujukan pada berbagai level manajer (e.g., Bhatti et al., 2022; Ouakouak & Ouedraogo,  2018;  Rasti  &  Tangaraja,  2020), karyawan  laki-laki  di  layanan  pemerintahan daerah (e.g., Hendryadi et al., 2019), karyawan bekerja full time diberbagai industri (e.g., Kim &  Beehr,  2019;  Kim  &  Beehr,  2018;  Cusi et al., 2020;  Wu  &  Lee,  2017),  karyawan perusahaan konsultan (e.g., Park et al., 2017), pengajar  dibidang  pendidikan  (e.g.,  Limon, 2022;  Hijawi et  al., 2021),  karyawan perusahaan multinasional ( Kozhakhmet et al. , 2020), mahasiswa (Maitlo et al., 2019; Yepes &  Lopez , 2023),  staf  karyawan  departemen R&D  (Pian et  al. ,  2019),  karyawan  di perhotelan (Vandavasi et al., 2019), sedangkan responden  penelitian  ini  ditujukan  pada karyawan  yang  sudah  lama  menggeluti  satu
bidang  pekerjaanya  selama  empat  tahun  atau lebih  pada  industri manufacture di  wilayah Jabodetabek.
Berdasarkan  penjelasan  diatas,  tujuan yang ingin dicapai untuk mengetahui keterkaitan antar variabel yang telah diasumsikan  seperti  apakah empowering leadership masing-masing berpengaruh terhadap knowledge  sharing,  psychological capital dan affective organizational commitment dan apakah psychological capital dan affective  organizational  commitment masing-masing berpengaruh terhadap knowledge  sharing, selanjutnya  bagaimana pengaruh knowledge sharing terhadap innovative  work  behavior pada  karyawan senior industri manufacture di Jabodetabek.

## 2. METODE PENELITIAN
Jenis  desain  penelitian  ini  kuantitatif  bersifat deduktif. Survey sebagai metode mengumpulkan data responden dengan menyebar  kuesioner  secara online maupun offline dan pengukuran skala likert menggunakan  rentan  skala  1  (sangat  tidak setuju)  sampai  5  (sangat  setuju)  dalam penelitian  ini.  Pada  variabel empowering leadership sebanyak  12  pernyataan  dan variabel psychological  capital terdiri  dari dimensi self  efficacy (3  pernyataan), hope (4 pernyataan), resilience (3  pernyataan)  dan optimism (2 pernyataan) untuk kedua pengukuran variabel tersebut telah mengadopsi  teori  dari  Kim  &  Beehr  (2019). Pengukuran  variabel affective  organizational commitment ,  peneliti  mengadopsi  teori  dari Ouakouak  &  Ouedraogo  (2018)  dengan  3 pernyataan dan selanjutnya knowledge saharing sebanyak  4  pernyataan  mengadopsi teori  dari  Bhatti et  al. (2022).  Pengukuran terakhir  pada  variabel innovative  work behavior terdiri  dari dimensi  idea  generation (3 pernyataan), idea promotion (3 pernyataan), idea realization (3 pernyataan), yang mengadopsi teori dari Vandavasi (2019). Total keseluruhan  pernyataan  kuesioner  penelitian ini sebanyak 40 pernyataan.
Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah karyawan pada industri manufacture diwilayah Jabodetabek  dan purposive  sampling sebagai teknik  pengambilan  sampel  dengan  kriteria responden  yaitu  karyawan  tetap  dan  sudah
menekuni  satu  bidang  pekerjaan  yang  sama selama  empat  tahun  atau  lebih.  Peneliti mengambil  responden  pada  karyawan  senior atau  sudah  lama  memiliki  pengalaman  kerja, karena  anggapan  mereka  bukanlah  pemula yang  belum  memiliki  pengetahuan  memadai untuk  knowledge  sharing  perihal  pekerjaan dengan  rekan  kerja  lainnya.  Penentuan banyaknya sampel yang representatif sebanyak 5  sampai  10  kali  jumlah  pernyataan  (Hair, Anderson,  Tatham  &  Black,  2014),  sehingga banyaknya  sampel  yang  digunakan  (40  x  5) 200 responden.
Pengujian validitas menggunakan confirmatory  factor  analysis dengan  melihat nilai Kaiser-Msyer-Olkin measure of sampling (KMO), measures  of  sampling  adequacy (MSA), communalities dengan  nilai  yang dapat diterima yaitu ≥ 0,500 dan 1 component matrix (Hair et  al .,  2014).  Pada  pengujian reliabilitas  jika  hasil  menunjukan  nilai reliabilitas  yang  baik  dapat  dilihat  dari  nilai cronbach’s  alpha ≥  0,6  (Hair et  al., 2014). Selanjutnya,  kami  menggunakan  analisis Structural Equation Model (SEM) Lisrel untuk mengetahui  tingkat  signifikan  kolerasi  antar variabel.
Pada  pengujian confirmatory  factor analysis hasilnya  menunjukan  bahwa  seluruh variabel affective organizational commitment, psychological capital, knowledge sharing dan innovarive  work  behavior telah  memenuhi syarat validitas yang baik dengan nilai KMO, MSA  dan communalities ≥  0,500  dengan  1 component matrix. Namun terdapat hasil tidak valid  pada  variabel empowering  leadership tidak  semua  bulir  item  pernyataan  memiliki nilai MSA ≥ 0,500 yaitu pada item pernyataan EL3  (0,425),  kemudian  terdapat component matrix lebih dari 1 pada item EL9 dan EL12. Selanjutnya  hasil  uji  reliabilitas  seluruh variabel empowering  leadership , affective organizational  commitment,  psychological capital,  knowledge  sharing dan innovarive work  behavior dinyatakan  reliabel  karena memiliki nilai alpha’s cronbach ≥ 0,6 (Hair et al., 2014).

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN
3.1 Hasil
Berdasarkan hasil uji validitas konstruk  diketahui  seluruh  variabel  dalam
penelitian ini dinyatakan valid karena seluruh bulir  item  pernyataan  memiliki  nilai loading factor  0,50 dan T-value ≥ 1,96 (Hair et al ., 2014). Sedangkan untuk pengujian reliabilitas konstruk  yang  memenuhi  syarat  reliabilits yang baik apabila nilai CR ≥0,60 dan nilai VE ≥  0,50  (Hair et  al .  2014).  Hasil  pengujian reliabilitas  konstruk  penelitian  ini  pada variabel empowering  leadership menunjukan nilai  (CR=  0,96;  VE=  0,73), affective organizational commitment (CR=0,92; VE=0,79), psychological  capital (CR=0,94; VE=  0,81), knowledge  sharing (CR=0,97; VE=0,89)  terakhir  pada  variabel innovative work behavior (CR=0,97; VE=0,93).
Berikutnya dilakukan analisis uji structural dengan  melihat  nilai  R 2 dari  setiap persamaan. Analisis pertama hasil menunjukan empowering  leadership (EL) mempengaruhi affective organizational commitment (AOC)  sebesar  nilai  R 2 =  0,89 yang  artinya  sebesar  89%  varian affective organizational commitment (AOC) dijelaskan oleh empowering leadership (EL), sedangkan sisanya  11%  dapat  dijelaskan  variabel  lain yang  tidak  dijelaskan  dalam  penelitian  ini. Analisis kedua hasil menunjukan empowering leadership (EL) mempengaruhi psychological capital (PsyCap)  dengan  nilai  R 2 =  0,91,  ini menunjukan  sebesar  91%  varian  variabel psychological capital (PsyCap) dapat dijelaskan empowering  leadership (EL)  dan sisanya 9% dijelaskan variabel lain yang tidak ada  pada  penelitian  ini.  Hasil  analisis  ketiga didapati bahwa secara bersama-sama empowering leadership (EL), affective organizational commitment (AOC) dan psychological capital (PsyCap) mempengaruhi knowledge  sharing (KS) dengan nilai R 2 = 0,89, ini menunjukan bahwa sebesar  89% knowledge  sharing (KS)  dapat dijelaskan  secara  bersama  oleh  variabel empowering leadership (EL), affective organizational commitment (AOC) dan psychological  capital (PsyCap)  sedangkan sisnya 11% dapat dijelaskan pada variabel lain yang  tidak  ada  dalam  penelitian  ini.  Analisis terakhir  yang  keempat  hasilnya  didapati knowledge  sharing (KS)  mempengaruhi innovative work behavior (IWB) sebesar nilai R 2 =  0,90,  artinya  sebesar  90%  varian innovative  work  behavior (IWB)  dapat
dijelaskan  oleh  variabel knowledge  sharing (KS)  dan  sisanya  sebesar  10%  dijelaskan variabel lain yang tidak ada pada penelitian ini.
Hasil  analisis  pengujian  kesesuaian model  disimpulkan  keseluruhan  model  telah memenuhi  syarat goodness  of  fit .  Dari  tujuh kelompok  model  sebagian  besar  menunjukan hasil good  fit seperti  kelompok Chi  square , RMSEA , ECVI,  AIC &CAIC, Fit  Index serta kelompok Goodness  of  Fit .  Namun  juga terdapat marginal  fit yaitu  pada  kelompok Critcal N. Selanjutnya, berdasarkan pengujian SEM  menghasilkan  path-diagram T-Value berikut ini:
Gambar 1: Path Diagram T-Value Sumber: hasil olah data SEM Lisrel
Berdasarkan gambar 2 path  diagram T-Value diatas  berikut  tersaji  table  hasil  pengujian hipotesis model penelitian:
Tabel 1. Pengujian Hipotesis Pernyataan Hipotesis Nilai T- Value Empowering leadership berpengaruh positif terhadap knowledge sharing. 3,91 Empowering leadership berpengaruh positif terhadap psychological capital. 14,98 Empowering leadership berpengaruh positif terhadap affective organizational commitment 14,94
Affeftive organizational commitment berpengaruh
positif terhadap knowledge sharing .
3,34

## Psychological capital
berpengaruh positif terhadap knowledge sharing. 2,66 Knowledge sharing
berpengaruh positif terhadap innovative work behavior. 28,28
Sumber: hasil olah data SEM Lisrel
Dapat  dilihat  dari  table  diatas  dapat dilihat dari keenam hipotesis memiliki nilai T- Value ≥ 1,96  yang  artinya  seluruh  hipotesis yang  diajukan  dalam  penelitian  ini  diterima atau data mendukung hipotesis.

## 3.2 Pembahasan
Pertama  hasil  penelitian  menemukan
empowering leadership yang semakin
diterapkan  dengan  baik atau  semakin  tinggi atasan  memberdayakan  karyawan  dapat meningkatkan  perilaku knowledge  sharing diantara  karyawan  yang  sudah  bekerja  lama pada  industri manufacture . Empowering leadership membuat  karyawan  diberdayakan memiliki  otoritas  menyelesakan  pekerjaan dengan  cara  mereka  sendiri  dan  dilibatkan mengambil  keputusan  penting  dengan  cepat. Atasan  dalam  memberdayakan  karyawan secara tidak langsung mengandung kepercayaan  kepada  mereka  karena  otoritas pekerjaan. Hal ini membuat karyawan merasa tujuan  pekerjaan  mereka  menjadi  lebih bermakna, mereka memahami tujuannya untuk menyesuaikan dengan apa yang ingin dicapai perusahaan. Karyawan mengaggap pencapaian perusahaan  sangat  berarti  bagi  dirinya sekaligus  membangun  hubungan  timbal  balik demi  membuktikan  kepercayaan  dari  atasan tersebut  bahwa  mereka  mampu.  Kondisi  ini mendorong diri karyawan tergerak melakukan knowledge  sharing dengan  karyawan  lain membangun  kerjasama  demi  kepentingan organisasi.  Karyawan  bersedia  membagikan laporan  pekerjaan  dan  panduan  cara  kerja dengan  karyawan  lain  terlebih  karyawan pemula,  hal  ini  demi  progres  pencapaian perusahaan. Karyawan tidak ragu membagikan pengalaman  kegagalan  maupun  kesuksesan terkait pekerjaan kepada karyawan lain untuk dijadikan  pembelajaran  dan  dapat  diterapkan dengan  efektif.  Tingginya knowledge  sharing diantara  rekan  kerja  mampu  menambah pengetahuan  bagi  karyawan  pemula  untuk
mereka  cepat  berprogres  dan  bagi  karyawan senior bertukar informasi mengetahui kekurangan  dan  kelebihan  untuk  dapat menginprove  kinerja  mereka  satu  sama  lain. Hasil penelitian ini sejalan dengan kesimpulan penelitian Bhatti et al. (2022); Hendryadi et al. (2019);  Wu  &  Lee  (2017)  yang  menyatakan terdapat  pengaruh  positif  antara empowering leadership terhadap knowledge sharing.
Kedua,  penelitian  ini  membuktikan semakin  tinggi empowering  leadership maka dapat mempengaruhi tingginya tingkat psychological capital karyawan senior. Ketika atasan  memberdayakan  karyawan,  mereka bersedia  mendiskusikan  keputusan  strategis yang dimiliki serta mempercayai kemampuan karyawan menyelesaikan tingkat level pekerjaan  yang  tinggi.  Kepercayaan  dari atasan  membuat  karyawan  menyadari  bahwa kemampuan  mereka  sangatlah  berharga  dan hal  ini  menjadi  kesempatan  berkembang terutama  mereka  sebagai  karyawan  senior karena  dapat  melihat  harapan  kesuksesan dirinya  ditempat  kerja.  Karyawan  akan mencoba  memberikan  hasil  terbaik  dan  tetap besikap  tenang  menghadapi  tugas  pekerjaan yang  menimbulkan stress .  Disisi  lain, empowerirng leadership mempercayai  bahwa kegagalan  karyawan  dapat  meningkatkan kemampuan  mereka  untuk  berkembang. Kondisi  ini  membuat  karyawan  menjadi semakin  tangguh  terlebih  pengalaman  kerja sebagai  karyawan  senior  membuat  mereka tidak  takut  menghadapi  situasi  sulit  terlebih jika  mereka  pernah  mengalami  situasi  sulit sebelumnya.  Karyawan  menjadi  optimis terhadap  pekerjaannya  dimasa  depan,  mereka terdorong  memikirkan  banyak  cara  mencapai hal  terbaik  demi  masa  depan  mereka. Ketangguhan,  optimis  dan  terdapat  harapan positif dalam diri karyawan sebagai salah satu bentuk psychological capital mereka ditempat kerja. Hasil penelitian ini memiliki kesamaan hasil  dengan  penelitian  sebelumnya  yang membuktikan empowering leadership berpengaruh  positif  terhadap psychological capital karyawan (Kim & Beehr, 2019; Park et al., 2017; Wu & Lee, 2017).
Ketiga,  hasil  penelitian  ini  didapati semakin tinggi tingkat empowering leadership yang  diterapkan  pada  karyawan  senior  maka affective  organizational  commitment mereka
dapat  meningkat. Empowering  leadership mengizinkan  karyawan  melakukan  pekerjaan dengan  cara  mereka  sendiri  sehingga  mereka mampu  mengekspresikan  dan  mengeksplor kemampuan  yang  dimiliki.  Karyawan  yang sudah  cukup  lama  bekerja  pada  sebuah organisasi  dan  menekuni  bidang  pekerjaan tertentu  akan  merasa  senang  menunjukan kemampuannya  kepada  atasan  maupun  rekan kerja  dari  otoritas  pekerjaan  yang  diberikan. Lebih  lanjut,  apabila  pemberdayaan  yang diterapkan  turut  melibatkan  kemampuan karyawan  dalam  membuat  banyak  keputusan penting,  maka  ini  dapat  meningkatkan affective  organizational  commitment mereka. Ketika karyawan merasa dilibatkan pada suatu hal  penting  didalam  organisasi,  mereka menyadari  kehadirannya  sangat  berarti  bagi organisasi sehingga mengembangkan keterikatan  perasaan  positif  pada  organisasi. Karyawan  dengan  affective  organizational commitmen  yang  tinggi  memiliki  keterikatan positif  pada  organisasi  dan  memilih  tetap bekerja pada organisasinya meskipun terdapat kesempatan  bekerja  ditempat  lain  yang  lebih baik.  Kemudian  temuan  ini  juga  ditemukan pada  beberapa  penelitian  sebelumnya  bahwa empowering  leadership berpengaruh  positif terhadap affective organizational commitment karyawan (Kim & Beehr , 2018; Hendryadi et al., 2019; Limon, 2022).
Keempat, Affective organizational commitmen yang  semakin  tinggi,  maka  dapat meningkatkan  perilaku knowledge  sharing karyawan. Affective organizational commitmen yang  kuat  pada  diri  karyawan membuat  mereka  berpikir  ulang  jika  harus meninggalkan  organisasi  mereka.  Hal  ini karena dalam diri karyawan terdapat keterikatan  perasaan  secara  positif  pada organisasi  mereka.  Karyawan  yang  sudah bekerja  lama  pada  organisasi  yang  sama, bukan  berarti  mereka  memiliki  keterikan perasaan  positif  yang  kuat  pada  organisasi namun  mereka  terikat  karena  tidak  memiliki tempat  pekerjaan  lain  atau  keuntungn  yang lebih besar. Affective organizational commitment tumbuh  dari  perasaan respect karyawan  atas  perlakuan  baik  dari  atasan maupun  rekan  kerja  terhadap  diri  mereka. Keinginan  kuat  karyawan  tetap  berada  dalam organisasi  dapat  mengarah  pada  tingginya
perilaku knowledge  sharing untuk  membalas organisasi dengan membantu mencapai tujuan organisasi. Karyawan yang sudah lama bekerja pada  organisasinya  bersedia  bekerjasama dengan  rekan  kerja  lain  dengan  berbagi informasi penting terkait pekerjaan.
Knowledge  sharing dilakukan  karyawan senior  untuk  menyebarluaskan  pengetahuan penting  terkait  pengalaman  kegagalan  dan kesuksesan  yang  pernah  dicapai  maupun panduan  cara  kerja  yang  mungkin  hanya diketahui sedikit karyawan. Knowledge sharing diharapkan  mampu  meningkatkan kinerja  karyawan  lain  dengan  maksimal  dan mencapai  tujuan  organisasi.  Kesimpulan beberapa  penelitian  dari  Cusi et  al. (2020); Rasdi  &  Tangaraja  (2020);  Ouakouak  & Ouedraogo  (2018)  melaporkan  hasil  yang sama  bahwa  terdapat  pengaruh  positif  antara affective organizational commitment terhadap knowledge sharing karyawan Kelima, tingginya tingkat psychological  capital dalam  diri  karyawan senior  maka  semakin  meningkatkan  perilaku knowledge sharing mereka. Karyawan dengan psychological  capital yang  tinggi  memiliki ketangguhan  untuk  menyikapi  dengan  tenang dalam  menghadapi  permasalahan  pekerjaan mereka.  Selain  itu, psychological  capital membuat  karyawan  memiliki  harapan  baik sehingga melahirkkan berbagai alternatif cara mencari  jalan  keluar  jika  mengalami  kendala ditempat kerja. Karyawan tidak ragu bertanya pada  rekan  kerja  lain  untuk  bertukar  pikiran melalui knowledge  sharing sebagai  cara mereka mencari solusi terhadap permasalahan yang  terjadi. Knowledge  sharing yang dilakukan antara karyawan tidak hanya terkait laporan  pekerjaan  tetapi dapat berupa pengetahuan  atas  pengalaman  kegagalan karyawan  lain.  Informasi  dari  pengalaman kerja  karyawan  lain  ini  tidak  menuntut kemungkinan  dapat  dijadikan  pembelajaran baru atau menjadi solusi dalam menyelesaikan beberapa  kendala  ditempat  kerja.  Tingginya tingkat psychological capital mengandung hal positif  dalam  diri  karyawan  baik  dari  segi pemikiran,  perasaan  yang  dapat  melahirkan perilaku positif dan membawa hal positif bagi rekan  kerja  lain.  Untuk  itu,  karyawan  merasa yakin  akan  kemampuan  diri  mereka  dalam memberikan informasi kepada rekan kerja lain
dan  saling  membantu  satu  sama  lainnya. Temuan penelitian ini sejalan dengan kesimpulan  penelitian  yang  membuktikan bahwa  terdapat  pengaruh  positif  antara psychological  capital  terhadap knowledge sharing (Maitlo et al., 2019; Kozhakhmet et al., 2020; Hijawi et al., 2021).
Keenam,  perilaku knowledge  sharing karyawan  senior  yang  semakin  tinggi  maka dapat berperan dalam meningkatkan innovative  work  behavior diantara  karyawan. Karyawan yang sudah lama bekerja pada suatu perusahaan,  sudah  seharusnya  memiliki pengalaman  serta  pengetahuan  yang  lebih dalam  mengenai  bidang  pekerjaan  yang dijalankan. Pengetahuan dari karyawan senior membantu  sesama  rekan  kerja  mendapatkan pengetahuan penting untuk mereka belajar dari karyawan  yang  lebih  berpengalaman  dengan menerapkan knowledge  sharing .  Karyawan yang  sudah  menekuni  lama  bidang  pekerjaan mereka terdapat pengetahuan tacit yang hanya diperoleh  berdasarkan  pengalaman  sukses maupun  kegagalannya  dari self  learning .
Pengetahuan yang disebarluaskan memungkinkan karyawan
menginternalisasikan  pengetahuan  tersebut menjadi  sesuatu  yang  berharga  melahirkan innovative  work  behavior .  Karyawan  dengan innovative work behavior mampu memodifikasi  pengetahuan  yang  didapat dengan pengetahuan yang dimiliki. Karyawan dapat mengahsilkan ide pada metode cara kerja baru yang lebih cepat atau bahkan menghasilkan solusi original untuk keluar dari permasalahan  yang  terjadi  ditempat  kerja. Penelitian  terdahulu  dari  Yepes  &  Lopez (2023);  Pian et  al. (2019);  Vandavasi et  al. (2019)  membuktikan  hasil  yang  sama  bahwa knowledge sharing memiliki pengaruh positif terhadap innovative work behavior karyawan.

## 4. PENUTUP
Berdasarkan  tujuan  penelitian  ini  untuk mengetahui pengaruh empowering leadership terhadap psychological  capital,  affective organizational commitment, knowledge sharing serta dampaknya pada innovative work behavior .  Implikasi  managerial  yang  dapat diajukan  dengan  melihat  peran  dari  variabel empowering  leadership .  Implikasi  pertama yang  diajukan  yaitu  atasan  perlu  membantu
karyawan  memahami  bagaimana  tujuan mereka  dapat  sesuai  dengan  pencapaian perusahaan.  Hal  ini  dimaksudkan  untuk karyawan  memahami  apa  yang  mereka kerjakan  menjadi  lebih  bermakna  karena memiliki  arah  tujuan  yang  sama  pada pencapaian  perusahaan.  Beberapa  karyawan mungkin bekerja hanya sebatas rutinitas wajib memenuhi  kebutuhan  perekonomian  mereka dalam hal ini atasan harus memotivasi mereka, merangkul  dan  mengikutsertakan  karyawan mengenai  hal  penting  pekerjaan  dan  bersikap transparan  pada  target  perusahaan  diberbagai kondisi.  Atasan  dapat  mengadakan breafing, bertukar pikiran disituasi non formal dan rapat kerja  setiap  bulan  mengenai  hal-hal  penting terkait  pekerjaan,  situasi  ini  membuat karyawan merasa diikutsertakan pada pembicaraan  penting  sehingga  menimbulkan affective commitment. Ketika karyawan mengetahui  jelas  pencapain  perusahaan, karyawan  lebih  memahami  tujuan  pekerjaan yang dilakukan sehari-hari dan ini menjadikan pekerjaan  mereka  lebih  bermakan.  Kedua, atasan perlu memberdayakan karyawan dengan  mengizinkan  mereka  secara  bebas melakukan  pekerjaan  dengan  cara  mereka sendiri.  Kebebasan  melakukan  pekerjaan dengan  cara  mereka  sendiri  tentunya  masih sesuai  jalur  kebijakan  SOP,  dalam  hal  ini karyawan diberikan kebebasan mengekspresikan,  mengeksplor  kemampuan mereka  untuk  menyelesaikan  pekerjaanya dengan kreativitas mereka sendiri sesuai minat demi  menghasilkan  kinerja  yang  efektif  dan efisien tanpa perlu atasan menghakimi. Atasan perlu  mensupport  kinerja  karyawan  yang selalu  menghasilkan  kinerja  terbaik  dengan memuji cara kerja mereka dalam menyelesaikan  pekerjaan.  Support  dan  pujian dari atasan ketika karyawan dapat berekspresi menyelesaikan pekerjaan dengan cara mereka, ini  dapat  menambah  keyakinan  diri  mereka sehingga  menjadi  lebih  optimis  dan  memiliki harapan baik mengenai pekerjaan mereka.
Kesimpulan  yang  dapat  diambil  yaitu empowering leadership berpengaruh langsung masing-masing  terhadap knowledge  sharing, psychological capital, affective organizational commitment pada  karyawan  lama  di  industri manufacture. Selanjutnya, ditemukan pengaruh masing-masing psychological
capital dan affective organizational commitment terhadap knowledge  sharing dan terakhir ditemukan bahwa knowledge sharing memiliki  pengaruh  terhadap innovative  work behavior pada  karyawan  yang  sudah  bekerja lama diindutri manufacture.

## 5. DAFTAR PUSTAKA
Amundsen,  S.,  &  Martinsen,  O.  L.  (2014).
Empowering leadership: Construct clarification, conceptualization, and validation of a new scale. The Leadership Quarterly . Vol. 25. Pp. 487–511.
Ariyanti, A. F., & Syah, T. Y. R. (2022). The Effect  of  Job  Crafting  on  Work Engagement on Working Students.
Budapest  International  Research  and Critics  Institute. Vol.  5  (2).  Pp.  9000- 9011. DOI: https://doi.org/10.33258/birci.v5i2.4687 Astuti,  W.,  &  Amalia,  L.  (2021).  The Relationship  between  Work  Motivation, Job Satisfaction, and Employee Performance:  The  Moderating  Role  of
Psychology  Capital  and  The  Mediating Role  of  Organizational  Commitment. Jurnal  Manajemen  Teori  dan  Terapan. Vol. 14(2). doi: 10.20473/jmtt.v14i2.26192 Bakker,  A.  B.,  &  Demerouti,  E.  (2016).  Job demands–Resources Theory: Taking stock  and  Looking  Forward. Journal  of Occupational Health Psychology . Vol. 22. pp. 273–285.
Bhatti, M. H., Akram, U. , Bhatti, M. H., Riaz,
T. , & Syed, N. (2022). Knowledge has no value  until  it  is  shared:  an  empowering leadership perceptive. International
Journal  of  Quality  and  Service  Sciences . Vol. 14. No. 1. pp. 133-
153. https://doi.org/10.1108/IJQSS-04- 2021-0064
Cusí,  P.  F.,  Zegheru,  M.  E.,  &  Sellens,  J.  T. (2020). Linking Perceived Organizational
Support,  Affective  Commitment,  and Knowledge Sharing with Prosocial Organizational  Behavior of Altruism and Civic  Virtue. Sustainability. Vol.  12(24).
10289. doi:10.3390/su122410289.
Diyanto,  A.,  Susanti,  E.,  &  Syah,  T.  Y.  R. (2019). The Employee Innovation
Intervening Role on Relationship between Work Engagement and Employee Performance. Science,  Engineering  and
Social  Science. Vol.  3(5).  ISSN/e-ISSN:
2541 – 0369/2613 – 988X
Fransisca, I. W., Anindita, R., & Hilmy, M. R.
(2021).  The  Importance  of  Knowledge Management for Improving Work
Engagement  of  Professional  Caregivers
During  Covid-19  Pandemic:  A  Study Path  Analysis.  International  Journal  of Nursing  and  Health  Services  (IJNHS), Volume 4, Issue 6. http://doi.org/10.35654/ijnhs.v4i6.536. Hair,  J.  F.,  Black,  W.  C.,  Babin,  B.  J.,  &
Anderson,  R.  E.  (2014). Multivariate Data Analysis . Exploratory Data Analysis in  Business  and  Economics .  USA: Prentice Hall International.
Hendryadi, Suratna, Suryani, & Purwanto, B.
(2019). Bureaucratic culture, empowering leadership,  affective  commitment,  and knowledge sharing behavior in Indonesian government  public  services. Cogent Business & Management. Vol. 6(1). doi:10.1080/23311975.2019.168009
9.
Hijawi,  G.,  Moflih,  M.,  &  Almetramii,  R.
(2021). The Mediating Role of Knowledge Sharing Through the Relationship between Psychological Capital and Job Performance. Interciencia Journal . ISSN 0378-1844
Huang, G., Zhang, Y., Zhang, X., & Long, L. (2020).  Job  Insecurity,  commitment  and proactivity  towards  the  organization  and one’s  career:  Age  as  a  condition.  Hum. Resour.  Management  Journal.doi:  1748 8583.12322.
Janssen, O. (2004). How fairness  perceptions make  innovative  behavior  more  or  less stressful. Journal  of  Organizational Behavior . Vol. 25 (2). pp. 201-215.
Kim, M., & Beehr, T. A. (2018). Empowering leadership:  leading  people  to  be  present through affective
organizational commitment. The International Journal of
Human  Resource  Management. Vol.
1(25). doi:10.1080/09585192.2018.14240
17
Kim, I., & Beehr, T. A., (2019). The power of empowering  leadership:  allowing  and
encouraging  followers  to  take  charge  of their own jobs. The International Journal of  Human  Resource  Management .  doi: 10.1080/09585192.2019.1657166 Kozhakhmet,  S. , Jayasingam,  S. , Majeed,  N. , & Jamshed,  S. (2020).  When  investment in  employee  development  promotes knowledge  sharing  behavior  in  an uncertain  post-Soviet  context. Personnel Review . Vol. 49(2). pp. 370- 388. https://doi.org/10.1108/PR-12-2018-
0523
Limon,  İ.  (2022).  The  relationship  between empowering leadership and teachers’ job performance: Organizational commitment as  a  mediator. Journal  of  Theoretical Educational  Science. Vol.  15(1).  pp.16- 41. http://doi.org/10.30831/akukeg.945201.
Lu,  X.  J.  &  Zhang,  G.  L.  (2007).  The relationship  between  work  motivation and  individual  innovation  behavior. Soft Science . Vol. 21 (6). pp. 124-127.
Maitlo,  A.  A.,  Memon,  S.  S.,  &  Syed,  S. (2019). Influence of Psychological Capital on  Knowledge  Sharing  Behaviour  in Research  Fellows  of  Public  Sector Universities. Journal of Business
Strategies . Vol. 11(2). pp 1–20
Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective,
continuance, and normative commitment to  the  organization:  A  meta-analysis  of antecedents, correlates, and
consequences. Journal  of  Vocational Behavior , 61 (1), 20-52. doi:10.1006/jvbe.2001.1842.
Ouakouak,  M.  L.,  &  Ouedraogo,  N.  (2018).
Fostering knowledge sharing and knowledge  utilization:  The  impact  of organizational  commitment  and  trust.
Business  Process  Management  Journal . Vol. 25(4). pp. 757-779. https://doi.org/10.1108/BPMJ-05-2017- 0107 Park, G. J. , Kim, S. J. , Yoon, S. W., & Joo, B. K. (2017).  The  effects  of  empowering leadership  on  psychological  well-being and  job  engagement:  The  mediating  role of  psychological  capital. Leadership  &
Organization  Development  Journal .  Vol. 38(3). pp. 350-
367. https://doi.org/10.1108/LODJ-08-
2015-0182 . Pian, Q. Y. , Jin, H. , & Li, H. (2019). Linking knowledge sharing to innovative behavior: the moderating role of collectivism. Journal  of  Knowledge Management .  Vol.  23  (8).  pp.  1652- 1672. https://doi.org/10.1108/JKM-12-
2018-0753
Qiu, X., Yan, X., & Lv, Y. (2015). The effect of  psychological  capital  and  knowledge sharing  on  innovation  performance  for professional technical employees. Journal of Service Science and Management. Vol. 8(04). Pp. 545.
Rasdi, R. M., & Tangaraja, G. (2022).
Knowledge-sharing  behaviour  in  public service  organisations:  determinants  and the  roles  of  affective  commitment  and normative commitment.
European Journal  of  Training  and  Development . Vol. 46 No. 3/4. pp. 337-
355. https://doi.org/10.1108/EJTD-02- 2020-0028
Setiadi,  Y.,  Indradewa,  R.,  &  Syah,  T.  Y.  R. 2020. Transformational
Leadership,
Organizational  Climate,  Job  Satisfaction on Team Performance over Retail Store.
Science, Engineering and Social Science Series. Vol.  4(6).  ISSN/e-ISSN:  2541  –
0369/2613
Snyder, C. R. (2002). Hope Theory: Rainbows in  the  Mind. Psychological  Inquiry:  An International Journal for the Advancement  of  Psychological  Theory . Vol.13(4). pp. 249-275. DOI: 10.1207/S15327965PLI1304_01.
Vandavasi, R. K. K. , McConville, D. C. , Uen,
J.  F. ,  & Yepuru,  P. (2019).  Knowledge sharing, shared leadership and innovative behaviour: a cross-level analysis. International Journal of Manpower . Vol. 41. No. 8. pp. 1221-
1233. https://doi.org/10.1108/IJM-04- 2019-0180 Wu,  C.  M.,  &  Chen,  T.  J.  (2015). Psychological  contract  fulfillment  in  the hotel workplace: Empowering leadership, knowledge exchange, and service performance. International  Journal  of
Hospitality Management . Vol. 48, pp. 27-
38.
Wu, W. L., & Lee, Y. C. (2017). Empowering group  leaders  encourages  knowledge sharing:  integrating  the  social  exchange theory and positive organizational behavior perspective. Journal of Knowledge  Management. Vol.  21(2). pp.474-491. https://doi.org/10.1108/JKM- 08-2016-0318.
Yepes,  V.,  &  Lopez,  S.  (2023).  The Knowledge Sharing Capability in
Innovative  Behavior:  A  SEM  Approach from  Graduate  Students’  Insights.
International  Journal  of  Environmental Research  and  Public  Health. Vol.  20. 1284. https:// doi.org/10.3390/ijerph20021284 Zhang,  J.,  &  Su,  W.  (2020).  Linking  Leader Humor To Employee Innovative Behavior: The Roles of Work Engagement and Supervisor’s Organizational Embodiment. Frontiers in Psychology . pp. 1–11. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2020.5929 9 9