Siregar.  C.P.R  &  Alice  Salendu  (2021).  Participative  Leadership  dan  Kreativitas  Karyawan:  Peran Mediasi Budaya Inovatif Organisasi. Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia, 6 (1). E-ISSN: 2548-1398 Published by: Ridwan Institute
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p–ISSN: 2541-0849 e-ISSN: 2548-1398 Vol. 6, Spesial Issue No. 1, November 2021

## PARTICIPATIVE  LEADERSHIP  DAN  KREATIVITAS  KARYAWAN:  PERAN MEDIASI BUDAYA INOVATIF ORGANISASI

## Cania Putri Rira Siregar, Alice Salendu
Fakultas Psikologi Universitas Indonesia (UI) Depok, Jawa Barat, Indonesia Email: cania.putri@ui.ac.id, alice.salendu@gmail.com

## Abstrak
Penelitian  ini  dilakukan  dengan  tujuan  untuk  mengetahui  hubungan  participative leadership dengan kreativitas karyawan melalui peran mediasi dari budaya inovatif organisasi.  Responden  dalam  penelitian  ini  adalah  karyawan  yang  bekerja  pada berbagai  sektor  organisasi  BUMN  dengan  jumlah  responden  total  sebanyak  150 individu. Data responden dikumpulkan melalui survei online dengan menyebarkan kuesioner  berisi  3  skala  yang  mengukur  variabel  participative  leadership,  budaya inovatif  organisasi,  dan  variabel  kreativitas  karyawan.  Analisis  data  dilakukan menggunakan  Hayes  Process  MACRO  model  mediasi  pada  software  SPSS.  Hasil analisis  menunjukkan  bahwa  participative  leadership  berhubungan  dengan kreativitas  karyawan  secara  positif  signifikan.  Temuan  lainnya  pada  penelitian  ini adalah budaya inovatif organisasi memediasi hubungan tidak langsung participative leadership dengan kreativitas karyawan secara positif dan signifikan.
Kata Kunci: participative leadership; budaya inovatif organisasi; kreativitas karyawan

## Abstract
This study aims to determine the relationship between participative leadership and employee creativity via  innovative organizational culture as a mediating variable. The  participants  of  this  study  were  employees  that  worked  in  various  sectors  of BUMN with a total number of participants as many as 150 individuals. Data were collected  by  an  online  survey  questionnaire  that  contains  3  scales  which  measure participative leadership, innovative organizational culture, and employee creativity variables.  Data  were  analyzed  by  a  mediation  model  on  SPSS  Hayes  Process MACRO.  Results  showed  that  participative  leadership  had  a  significant  and positive effect on employee creativity. Another result of this analysis was innovative organizational  culture  mediated  the  indirect  effect  of  participative  leadership  on employee creativity positively and significantly.
.
Keywords:  participative  leadership;  innovative  organization  culture;  employee

## creativity

## Pendahuluan
(Shin,  Kim,  Lee,  &  Bian,  2012) mengatakan  bahwa  kreativitas  karyawan merupakan  kemampuan  memproduksi  ide  yang  baru  dan  berguna  terkait  dengan produk, jasa, proses, dan prosedur tertentu pada organisasi. Kreativitas di tempat kerja
(workplace  creativity) merupakan  sebuah  topik  penting  dalam  bidang  organisasi  yang terus dibicarakan, dikembangkan, dan diteliti sejak beberapa dekade lalu hingga saat ini (Montag,  Maertz  Jr,  &  Baer,  2012) .  Hal  ini  terjadi  karena  kreativitas  masih  dianggap sebagai  salah  satu  prediktor  yang  secara  efektif  dapat  mendorong  organisasi  untuk beradaptasi  dan  berkembang  di  lingkungan  yang  dinamis  serta  tidak  pasti (uncertain) seperti saat ini (Shin et al., 2012) ; (Zhou & Hoever, 2014) . Pernyataan tersebut sejalan dengan  hasil  survei World  Economic  Forum (2016)  yang  menunjukkan  bahwa  hingga pada  tahun  2020,  kreativitas  berada  pada  tingkat  ketiga  dari  sepuluh  kemampuan terpenting  yang  harus  dimiliki  karyawan.    Sesuai  dengan  temuan  tersebut,  kreativitas yang  tinggi  menjadi  hal  krusial  dalam  organisasi  manapun,  sehingga  relevan  untuk diteliti  sejak  dulu  hingga  saat  ini.  Argumen  tersebut  sejalan  dengan  banyaknya penelitian  terdahulu  yang  telah  dipublikasi  dan  membahas  beragam  prediktor  dari kreativitas (Gong,  Kim,  &  Liu,  2020) ; (Khan,  Ismail,  Hussain,  &  Alghazali,  2020) ; (Khattak,  Saleem,  &  Khan,  2017) ; (Sung  &  Choi,  2019) ; (Tai  &  Mai,  2016) .  Akan tetapi,  dalam  penelitian  ini,  peneliti  merasa  adanya  urgensi  secara  spesifik  untuk memahami  lebih  lanjut  bagaimana  gaya  kepemimpinan , khususnya participative leadership, dapat berpengaruh pada kreativitas karyawan.
Urgensi  untuk  meneliti  gaya  kepemimpinan  dengan  kreativitas  karyawan dilandasi  oleh  pernyataan (Gupta  &  Singh,  2013) bahwa  dibandingkan  faktor  lainnya, gaya  kepemimpinan  merupakan  faktor  terkuat  yang  dapat  memengaruhi  pengalaman karyawan  dalam  bekerja,  sehingga  dapat  menghambat  atau  mendorong  kreativitas karyawan.  Akan  tetapi,  dari  berbagai  gaya  kepemimpinan, (Lee  et  al.,  2020) mengatakan  bahwa  untuk  mengembangkan  kreativitas,  gaya  kepemimpinan  seorang leader cenderung  harus  mampu  membangun  hubungan  yang  dekat  dengan  karyawan serta  memberikan  kesempatan  untuk  membuat  keputusan  secara  partisipatif  dan transparan.  Deskripsi  ini  cukup  sesuai  dengan  definisi participative  leadership ,  gaya kepemimpinan  yang  memberikan  berkonsultasi  dan  mengajak  karyawan  untuk mengambil sebuah keputusan serta melakukan aksi tertentu bersama (House, 1971) . Meskipun  argumentasi  berdasarkan (Lee  et  al.,  2020) tersebut  menunjukkan bahwa participative  leadership berkaitan  dengan  kreativitas  karyawan,  umumnya penelitian tentang kepemimpinan-kreativitas banyak berfokus pada gaya kepemimpinan transactional dan transformational saja (Gupta & Singh, 2013) . Bahkan, meta-analytic review yang  dilakukan (Lee  et  al.,  2020) terkait  hubungan  13  gaya  kepemimpinan berbeda  dengan  kreativitas,  tidak  membahas participative  leadership didalamnya. Kemudian,  dibuktikan  pula  melalui  hasil  uji bibliometric bahwa participative leadership- kreativitas  merupakan  area  penelitian  yang  masih  belum  banyak diperhatikan  oleh  peneliti.  Beberapa  penelitian  terdahulu  telah  mengeksplorasi participative leadership dan hubungannya dengan kreativitas/inovasi, namun pada level kelompok  bukan  level  individu (Guo  &  Wang,  2017) .  Bukti-bukti  tersebut menunjukkan  bahwa  terdapat  kekosongan  teoretis  dalam  penelitian  terkait  hubungan kedua variabel ini yang harus dieksplorasi lebih lanjut.
Selain  merupakan  area  yang  belum  banyak  diteliti,  terdapat  kekosongan  teoretis lainnya  terkait  hubungan kepemimpinan - kreativitas  individu,  yaitu  kepemimpinan dikatakan  dapat  membantu  kreativitas  karyawan  secara  tidak  langsung (Lee  et  al., 2020) .  Diperlukan  mekanisme  teoretis  yang  lebih  kompleks  untuk  menjelaskan hubungan antara gaya kepemimpinan dengan kreativitas (Hughes, Lee, Tian, Newman, &  Legood,  2018) .  Mengacu  pada  kekosongan  teoretis  tersebut,  ditemukan  saran penelitian  lanjutan  dari (Zhou  &  Hoever,  2014) untuk  meneliti  faktor  kontekstual spesifik yang mampu memengaruhi kreativitas, yaitu budaya. Oleh karena kekosongan teoretis  dan  saran  penelitian  lanjutan  tersebut,  penelitian  melibatkan  variabel mediator kontekstual  berupa  budaya  inovatif  organisasi.  Budaya  inovatif  organisasi  adalah asumsi  bersama,  nilai,  kepercayaan,  sikap  dan  perilaku  dari  anggota  organisasi  yang memfasilitasi  kreasi  dan  perkembangan  dari  produk,  jasa,  serta  proses  inovasi  dalam organisasi (Ali  &  Park,  2016) .  Budaya  inovatif  organisasi  secara  spesifik  digunakan dalam penelitian ini karena merujuk pada (McAdam, Moffett, Hazlett, & Shevlin, 2010) serta (West  &  Sacramento,  2012) ,  kreativitas  karyawan  tidak  akan  dicapai  apabila organisasi tidak memiliki budaya yang suportif dan inovatif.
Pada saat yang bersamaan, budaya inovatif ini juga tidak muncul secara mandiri, namun didukung oleh peran pemimpin didalamnya (Khan et al., 2020) . Relevan dengan argumentasi  ini,  penelitian  sebelumnya  oleh (De  Poel,  Stoker,  &  Van  der  Zee,  2012) menunjukkan  bahwa participative  leadership memiliki  hubungan  yang  kuat  dengan climate  for  change. Climate  for  change dalam  penelitian  ini  memiliki  definisi  yang cukup sesuai dengan budaya inovatif organisasi. Oleh sebab itu, peran budaya inovatif relevan  untuk  diteliti  diantara  hubungan participative  leadership dan  kreativitas karyawan.
Secara singkat,  penelitian ini bertujuan untuk  menjelaskan mekanisme hubungan participative  leadership dan  budaya  inovatif  organisasi  dengan  kreativitas  karyawan. Penelitian ini dianggap penting karena memiliki kontribusi dalam mengisi kekosongan teoretis  dan  menjelaskan  mekanisme  yang  lebih  kompleks  terkait  hubungan participative leadership- kreativitas.
Penelitian  ini  didasari social  exchange  theory.  Social  exchange  theory (Blau, 1964) menjelaskan bahwa saat karyawan diperlakukan baik oleh pemimpinnya, mereka akan  cenderung  membalas  dan  menunjukkan  kinerja  yang  tinggi  atau  menaruh  usaha lebih untuk berkontribusi dalam organisasi. Sesuai dengan teori ini, participative leader yang  cenderung  memperlakukan  karyawan  secara  baik  dengan  cara  membangun  relasi dekat  dan  terbuka,  melibatkan  karyawan  dalam  membuat  keputusan,  bersedia mendengarkan  pendapat  karyawan (Lee  et  al.,  2020) dan  bukan  hanya  mengarahkan (directing) saja,  akan  membuat  karyawan  berkontribusi  lebih  pada  organisasi. Karyawan  bukan  hanya  akan  mengerjakan  tugas  yang  diperintahkan  pimpinan, melainkan  akan  mencoba  sebaik  mungkin  untuk  berpikir  kritis,  mengidentifikasi masalah  dengan  serius  dan  menyumbangkan  ide  terbaiknya  sehingga  pada  akhirnya mampu mendorong kreativitas karyawan (Chen, Wadei, Bai, & Liu, 2020) . Oleh sebab itu, maka:
Hipotesis 1 (H1): Participative leadership berhubungan positif signifikan dengan kreativitas karyawan.
Selain  itu, social  exchange  theory (Blau,  1964) juga  dapat  menjadi  dasar  dalam melihat  hubungan  budaya  inovatif  organisasi  dengan  kreativitas  karyawan.  Budaya inovatif  organisasi  membentuk  nilai,  kepercayaan,  sikap,  dan  perilaku  inovatif  pada seluruh  karyawan  organisasi  karena  organisasi  memfasilitasi  segala  bentuk  kreativitas karyawan (Ali & Park, 2016) . Selain itu, organisasi yang memiliki budaya inovatif juga mendukung  perkembangan  dari  produk,  jasa,  dan  segala  proses  inovasi  dalam organisasi.  Budaya  ini  membentuk  sebuah  keyakinan  bagi  karyawan  bahwa  perilaku inovatif dan kreatif akan dihargai  serta bernilai  lebih pada organisasi  tersebut (Khalili, 2016) .  Oleh  sebab  itu,  karyawan  akan  merespon  dukungan  positif  dari  organisasi  ini dengan menunjukkan kinerja yang baik, yaitu menjadi karyawan kreatif.   Disisi lain, budaya  inovatif  organisasi  juga  dipengaruhi  oleh  gaya  kepemimpinan.  Penelitian terdahulu menyebutkan bahwa pemimpin dapat membentuk, memperbaiki, memelihara kultur  organisasi  yang  ia  inginkan,  dengan  mengembangkan  seperangkat  nilai (shared value) baru (Naqshbandi & Tabche, 2018) .
Oleh sebab itu, participative leader yang mendorong karyawan untuk mengambil keputusan  secara  bersama,  akan  membentuk  dan  memelihara  kultur  yang  inovatif, karena  pemimpin  membiasakan  untuk  menghargai  ide-ide  baru  karyawan.  Kemudian, sesuai dengan social exchange theory yang telah dijelaskan sebelumnya, karyawan yang merasa  bahwa  kultur  organisasi  dimana  tempat  ia  bekerja  adalah  inovatif,  akan cenderung mencoba untuk mengambil  resiko dan mengasah ide baru karena merasa ia didukung  lingkungannya  untuk  melakukan  hal  tersebut (Paulsen,  Callan,  Ayoko,  & Saunders,  2013) .  Hal  ini  akan  mengarahkan  pada  peningkatan  kreativitas  karyawan. Oleh karenanya, maka:
Hipotesis  2  (H2):  Budaya  inovatif  organisasi  memediasi  hubungan participative leadership dengan kreativitas karyawan .
Berdasarkan penjelasan tersebut maka model penelitian ini adalah sebagai berikut:
Gambar 1

## Kerangka Pemikiran Penelitian
Metode Penelitian A. Responden penelitian
Populasi  dari penelitian ini  adalah karyawan yang bekerja pada Badan Usaha Milik  Negara  (BUMN).  Populasi  penelitian  ini  dipilih  secara purposive dengan alasan  bahwa  selain  mempertimbangkan  kualitas  pribadi  karyawan,  lingkungan
pekerjaan merupakan hal yang dapat mendukung inovasi dalam bekerja (Wongtada &  Rice,  2008) .  Merujuk  pada  hal  ini,  organisasi  yang  cukup  inovatif  adalah perusahaan-perusahaan  yang  telah  lama  menyandang  status  BUMN (Sultika  & Hartijasti,  2017) .  BUMN  umumnya  telah  membentuk  budaya  komunikasi  yang lebih  terbuka  serta  relasi  antara  pemimpin  dan  karyawan  yang  lebih  cair,  sehingga memicu  kreativitas  dan  inovasi (Judge,  Fryxell,  &  Dooley,  1997) .  Pengumpulan responden  ( sampling )  dilakukan  dengan  metode non-probability  sampling yaitu teknik convenience  sampling .  Menurut  hasil  analisis  dengan  GPower  (r  terkecil:
0.264)  yang  merupakan  hasil  penelitian (Tung  &  Yu,  2016) ,  responden  yang dikumpulkan  dalam  penelitian  ini  mencakup  batas  minimum  yaitu  sebanyak  150 individual.  Penelitian  dilakukan  dengan  desain cross-sectional dan  metode kuantitatif. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer.

## B. Instrumen Penelitian
Peneliti menggunakan tiga alat ukur dengan format respon skala likert 6-poin dalam penelitian ini. Ketiga alat ukur tersebut telah melalui proses translate, back- translate, uji  keterbacaan,  dan expert  judgment untuk  diadaptasi  ke  dalam  Bahasa Indonesia.  Kreativitas  karyawan  pada  responden  diukur  menggunakan  alat  ukur hasil  adaptasi  dari (Yang,  Gu,  &  Liu,  2019) berdasarkan (Baer  &  Oldham,  2006)
(α=0.86) yang terdiri atas empat item. Lalu, participative leadership diukur dengan alat ukur hasil adaptasi (Ogbonna & Harris, 2000) berdasarkan (House, 1971) serta House dan Dessler  (1974)  (α=0.89) yang terdiri  atas lima item.  Kemudian, budaya inovatif organisasi diukur menggunakan alat ukur hasil adaptasi (Ogbonna & Harris,
2000) berdasarkan Deshpande dkk. (1993) (α=0.82) terdiri atas empat item.

## C. Analisis Data
Dalam melakukan analisis, peneliti menggunakan program AMOS 26 Graphic, SPSS  22,  dan  Hayes’  PROCESS  Macro.  Uji  reliabilitas  dilakukan  dengan menghitung cronbach  alpha ,  sedangkan  uji  validitas  konstruk  item  dilakukan dengan CFA. Lalu, analisis deskriptif dilakukan untuk memberikan gambaran rata- rata  dan  standar  deviasi  setiap  variabel.  Kemudian,  analisis  korelasi  menggunakan nilai pearson  correlation. Sementara  itu,  analisis  model  mediasi  menggunakan Hayes’ PROCESS Macro 3.1 model 4, bertujuan untuk menguji hipotesis 1 dan 2.

## Hasil dan Pembahasan
Setelah  mendapatkan  data  dari  seluruh  responden,  peneliti  menguji  validitas konstruk  dari  alat  ukur  melalui Confirmatory  Factor  Analysis (CFA).  Berdasarkan pengukuran  tersebut,  diketahui  bahwa  kriteria  model fit berdasarkan  indeks  NFI,  CFI, IFI,  dan  GFI  adalah  diharapkan  lebih  besar  dari  0.90,  sedangkan  RMSEA  diharapkan memiliki  nilai  kurang  dari  0.05 (Hu  &  Bentler,  1999;  Joreskog  &  Sorbom,  1993) . Berdasarkan  kriteria  tersebut,  diketahui  bahwa  seluruh  nilai  dari  acuan  indeks fit pada model  penelitian  ini  memenuhi  kriteria  model fit (Tabel  1)  atau  model  penelitian  ini
yang  dibentuk  berdasarkan  penelitian  dan  teori  terdahulu  dapat  diterima  serta  sesuai dengan data empiris di lapangan.
Tabel 1
Hasil Pengujian Goodness of Fit Indeks fit  Nilai fit  Kriteria Kesimpulan RMSEA 0.063 <0.05 Fit NFI 0.913 >0.90 Fit CFI 0.965 >0.90 Fit IFI 0.966 >0.90 Fit GFI 0.909 > 0.90 Fit Tabel 2 Gambaran Analisis Deskriptif Variabel dan Korelasi Antar Variabel Variabel M SD PL BI KK PL 3.89  0.946 1 0.44**  0.25** BI 4.33  0.711 1 0.42** KK 4.07  0.783 1
Keterangan:
PL  = Participative  Leadership; BI  =  Budaya  Inovatif  Organisasi;  KK  = Kreativitas Karyawan. M = Mean Score ; SD = Standar Deviasi.
Melalui  analisis  korelasi  (Tabel  2),  diketahui  bahwa  seluruh  variabel  penelitian berhubungan  satu  sama  lain. Participative  leadership diketahui  berhubungan  positif signifikan  dengan  budaya  inovatif  organisasi  (r  =  0.44;  p  <  0.01)  dan  kreativitas karyawan  (r  =  0.25;  p  <  0.01).  Kemudian,  budaya  inovatif  organisasi  ditemukan  juga berhubungan dengan kreativitas karyawan (r = 0.42; p < 0.01).
Mengacu  pada  analisis  regresi  (Tabel  3), participative  leadership ditemukan berhubungan  dengan  kreativitas  karyawan  secara  positif  dan  signifikan  meskipun sebelum  dilibatkan  oleh  peran  budaya  inovatif  organisasi  (β c =  0.21;  SE  =  0.07;  p  < 0.01).  Oleh  karenanya,  hasil  analisis  regresi  berdasarkan  hal  ini  menunjukkan  bahwa semakin  seorang  pimpinan  mengaplikasikan  gaya  kepemimpinan  partisipatif,  maka semakin  meningkat  kreativitas  karyawannya.  Hasil  ini  menunjukkan  bahwa  hipotesis pertama (H1) didukung atau diterima.
Tabel 3 Efek Mediasi Budaya Inovatif Organisasi pada Participative Leadership dan Kreativitas Karyawan Var.  BI KK Coef (β) p Coef(β) p PL a 0.34 0.00** c 0.21 0.00** c’ 0.07 0.35 BI - - - b 0.41 0.00** C ia 58.17 0.00** ib 39.20 0.00** R² = 0.19 R² = 0.18 F (3.91) = 35.75; p<0.01  F (3.06) = 16.39; p<0.01
Keterangan:
Var  =  Variabel  Penelitian;  PL  =  Participative  Leadership;  BI  =  Budaya  Inovatif Organisasi; KK = Kreativitas Karyawan; C = konstanta.
N=150;  Indirect  effect  coef.  =  0.14;  BootSE  =  0.42;  BootLLCI  =  0.07;  BootULCI  = 0.23; a = jalur dari PL menuju BI; b = jalur dari BI menuju KK; c = efek total dari PL  pada  KK  sebelum  dipengaruhi  BI;  c’  =  efek  langsung  (direct  effect)  dari  PL pada  KK  setelah  di  pengaruhi  BI;  ia  dan  ib  adalah  koefisien  konstan  pada  BI  dan KK.
Lalu,  dapat  dilihat  pada  Tabel  3  pula,  bahwa  efek  langsung (direct  effect) dari participative  leadership terhadap  kreativitas  karyawan  tidak  terjadi  secara  signifikan (β c’ = 0.07; SE = 0.07; p > 0.05). Meskipun begitu, mengacu pada efek tidak langsung (indirect  effect), participative  leadership berhubungan  dengan  kreativitas  karyawan melalui budaya inovatif organisasi (β indirect effect = 0.14; BootSE = 0.42; BootLLCI = 0.07;  BootULCI  =  0.23).  Dengan  demikian,  diketahui  bahwa  terdapat  peran  mediasi oleh  budaya  inovatif  organisasi  pada  hubungan participative  leadership dengan kreativitas  karyawan.  Oleh  sebab  itu,  dapat  dikatakan  bahwa  semakin  tinggi  gaya kepemimpinan  partisipatif  pada  organisasi,  maka  semakin  meningkat  budaya  inovatif organisasi, yang kemudian akan semakin meningkat pula kreativitas karyawan. Hasil ini menunjukkan bahwa hipotesis kedua (H2) pun diterima .
Hasil penelitian yang menunjukkan terdapat hubungan positif antara participative leadership dengan  kreativitas  karyawan  (Hipotesis  1)  didukung  oleh  teori social exchange (Blau,  1964) .  Ketika  secara  partisipatif  karyawan  dilibatkan  dalam pengambilan keputusan, maka hal ini akan membuat karyawan ingin berkontribusi lebih pada  organisasi  dengan  cara  menyumbangkan  ide  terbaiknya  yang  pada  akhirnya mengarah  pada  peningkatan  kreativitas  dirinya (Lee  et  al.,  2020) ; (Chen  et  al.,  2020) . Selain didukung teori, hasil ini juga mempertegas hasil beberapa terdahulu (Chen et al., 2020) .
Temuan  selanjutnya  dalam  penelitian  ini  terkait  hubungan participative leadership dengan  budaya  inovatif  organisasi  juga  mempertegas  beberapa  hasil penelitian  sebelumnya (Khan  et  al.,  2020) ; (Naqshbandi  &  Tabche,  2018) .  Dalam beberapa  penelitian  ini,  dikatakan  bahwa  gaya  kepemimpinan  secara  efektif  dapat membentuk,  memperbaiki,  dan  memelihara  kultur  organisasi  yang  pemimpin  tersebut inginkan dengan pengenalan seperangkat nilai-nilai tertentu. Secara spesifik, penelitian terdahulu (Damanpour,  1991) menemukan  bahwa  perilaku  pengambilan  keputusan secara partisipatif dalam organisasi akan meningkatkan keterlibatan dan komitmen dari seluruh  anggota  organisasi  untuk  berinovasi,  hal  inilah  yang  menjadi  sumber pembentukan budaya inovatif organisasi.
Selain  itu, (Bell,  Chan,  &  Nel,  2014) juga  menemukan  hal  serupa  yaitu  gaya kepemimpinan  partisipatif  akan  meningkatkan  budaya  adaptif (adaptability  culture) suatu  organisasi. Adaptability  culture dalam  penelitian  tersebut  merupakan  konstruk yang  serupa  dengan innovative  culture dalam  penelitian  ini. Adaptability  culture pada penelitian  tersebut  dan innovative  culture pada  penelitian  ini  merujuk  pada  hal  yang sama  yaitu  kemampuan  organisasi  untuk  menjadi  inovatif,  fleksibel,  dan  memberikan fokus pada lingkungan eksternal organisasi.
Temuan hubungan budaya inovatif organisasi dengan kreativitas karyawan dalam penelitian ini juga sejalan dengan teori social exchange (Blau, 1964) yang mengatakan bahwa  perilaku  seseorang  dapat  terbentuk  dari  hasil  analisis  seseorang  tersebut  atas cost-benefit interaksi antara dua pihak. Sesuai dengan (Ali & Park, 2016) serta (Khalili, 2016) ,  dalam  penelitian  ini,  ditemukan  bahwa  budaya  inovatif  membentuk  sebuah persepsi  pada  karyawan  bahwa  pemikiran  dan  perilaku  kreativitas  mereka  akan difasilitasi  dan  dihargai.  Oleh  karena  persepsi  tersebut,  kedua  faktor  kontekstual  ini akan meningkatkan kreativitas karyawan secara signifikan. Temuan dalam penelitian ini juga sejalan dengan hasil penelitian terdahulu (Khan et al., 2020) . Dalam penelitiannya, (Sanda & Arthur, 2017) menemukan bahwa climate for innovation akan meningkatkan employee  creativity .  Sementara  itu, (Khan  et  al.,  2020) menemukan  bahwa organizational  innovative  culture memengaruhi innovative  work  behavior karyawan secara positif.
Meskipun penelitian ini mencoba mengisi kekosongan teoretis dan mengeksplorasi  area  dan  topik  yang  belum  banyak  diteliti  sebelumnya,  terdapat beberapa limitasi  serta keterbatasan penelitian ini. Pertama, karena keterbatasan waktu penelitian,  desain  penelitian  yang  digunakan  pada  studi  ini  adalah cross-sectional .
Penggunaan  desain  penelitian  ini  membuat  peneliti  tidak  dapat  memastikan  hubungan kausal atau sebab akibat antara variabel-variabel yang diteliti antar waktu tertentu. Oleh karenanya, peneliti selanjutnya diharapkan dapat mereplikasi atau melakukan penelitian serupa  dengan  menggunakan  desain  berbeda.  Kedua,  penelitian  ini  dapat  berpotensi memunculkan  masalah  pengukuran  berupa common  method  bias karena  hanya menggunakan self-report pada  seluruh  variabel  yang  diteliti.  Berdasarkan  hal  ini, peneliti selanjutnya disarankan untuk lebih memperhatikan common method bias dalam meneliti topik serupa, salah satunya dengan menggunakan other-report , khususnya pada pengukuran  variabel  kreativitas  karyawan.    Ketiga,  meskipun  besar  sampel  penelitian ditetapkan  berdasarkan  analisis  GPower,  responden  penelitian  dalam  studi  ini  dapat dikatakan  tidak  terlalu  banyak  dan  hal  ini  menurunkan  kemampuan  untuk  melakukan generalisir  hasil  penelitian.  Oleh  sebab  itu,  peneliti  selanjutnya  dapat  melakukan penelitian serupa dengan jumlah sampel yang lebih besar dan luas.

## Kesimpulan
Penelitian ini bertujuan untuk  memberikan sumbangan teoretis dan mempertegas bahwa budaya inovatif organisasi merupakan mekanisme psikologis yang secara positif signifikan  menengahi  hubungan  participative  leadership  dengan  kreativitas  karyawan. Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  semakin  tinggi  participative  leadership  yang  ada di organisasi, maka semakin tinggi budaya inovatif organisasi, yang kemudian semakin tinggi pula kreativitas yang dimiliki karyawan.

## BIBLIOGRAFI
Ali, Murad, & Park, Kichan. (2016). The mediating role of an innovative culture in the relationship  between  absorptive  capacity  and  technical  and  non-technical innovation. Journal of Business Research , 69 (5), 1669–1675. Google Scholar
Baer, Markus, & Oldham, Greg R. (2006). The curvilinear relation between experienced creative time pressure and creativity: moderating effects of openness to experience and  support  for  creativity. Journal  of  Applied  Psychology , 91 (4),  963. Google Scholar
Bell, Clement, Chan, Murugan, & Nel, Petrus. (2014). The impact of participative and directive  leadership  on  organisational  culture:  An  organisational  development perspective. Mediterranean  Journal  of  Social  Sciences , 5 (23),  1970. Google Scholar
Blau, P. M. (1964). 1964 Exchange and power in social life. New York: Wiley . Google Scholar
Chen,  Lu,  Wadei,  Kwame  Ansong,  Bai,  Shuaijiao,  &  Liu,  Jun.  (2020).  Participative leadership and employee creativity: a sequential mediation model of psychological safety and creative process engagement. Leadership & Organization Development Journal . Google Scholar
Damanpour, Fariborz. (1991). Organizational innovation: A meta-analysis of effects of determinants  and  moderators. Academy  of  Management  Journal , 34 (3),  555–590. Google Scholar
De  Poel,  F.  M.,  Stoker,  J.  I.,  &  Van  der  Zee,  K.  I.  (2012).  Climate  control?  The relationship  between  leadership,  climate  for  change,  and  work  outcomes. The International  Journal  of  Human  Resource  Management , 23 (4),  694–713. Google Scholar
Gong,  Yaping,  Kim,  Tae  Yeol,  &  Liu,  Zhiqiang.  (2020).  Diversity  of  social  ties  and creativity: Creative self-efficacy as mediator and tie strength as moderator. Human Relations , 73 (12), 1664–1688. Google Scholar
Guo,  Weixiao,  &  Wang,  Duanxu.  (2017).  Does  joint  decision  making  foster  team creativity?  Exploring  the  moderating  and  mediating  effects. Personnel  Review .
Google Scholar
Gupta, Vishal, & Singh, Shailendra. (2013). How leaders impact employee creativity: A study of Indian R&D laboratories. Management Research Review . Google Scholar
House,  Robert  J.  (1971).  A  path  goal  theory  of  leader  effectiveness. Administrative Science Quarterly , 321–339. Google Scholar
Hughes,  David  J.,  Lee,  Allan,  Tian,  Amy  Wei,  Newman,  Alex,  &  Legood,  Alison.
(2018).  Leadership,  creativity,  and  innovation:  A  critical  review  and  practical recommendations. The Leadership Quarterly , 29 (5), 549–569. Google Scholar
Judge,  William  Q.,  Fryxell,  Gerald  E.,  &  Dooley,  Robert  S.  (1997).  The  new  task  of R&D management:  creating  goal-directed communities for innovation. California Management Review , 39 (3), 72–85. Google Scholar
Khalili, Ashkan. (2016). Linking transformational leadership, creativity, innovation, and innovation-supportive climate. Management Decision . Google Scholar
Khan, Muhammad Asad,  Ismail,  Fadillah Binti,  Hussain,  Altaf, &  Alghazali, Basheer. (2020).  The  interplay  of  leadership  styles,  innovative  work  behavior, organizational  culture, and organizational citizenship behavior. Sage Open , 10 (1), 2158244019898264. Google Scholar
Khattak,  Sajid,  Saleem,  Zafar,  &  Khan,  Hadayat.  (2017).  Relationship  between  Goal Orientation and Employee Creativity: A Mediating Role of Creative Self-Efficacy.
International Journal of Organizational Leadership , 6 , 434–443. Google Scholar
Lee,  Allan,  Legood,  Alison,  Hughes,  David,  Tian,  Amy  Wei,  Newman,  Alexander,  & Knight,  Caroline.  (2020).  Leadership,  creativity  and  innovation:  a  meta-analytic review. European  Journal  of  Work  and  Organizational  Psychology , 29 (1),  1–35. Google Scholar
McAdam,  Rodney,  Moffett,  Sandra,  Hazlett,  Shirley  Ann,  &  Shevlin,  Mark.  (2010). Developing a model of innovation implementation for UK SMEs: A path analysis and  explanatory  case  analysis. International  Small  Business  Journal , 28 (3),  195– 214. Google Scholar
Montag, Tamara, Maertz Jr, Carl P., & Baer, Markus. (2012). A critical analysis of the workplace  creativity  criterion  space. Journal  of  Management , 38 (4),  1362–1386. Google Scholar
Naqshbandi,  M.  Muzamil,  &  Tabche,  Ibrahim.  (2018).  The  interplay  of  leadership, absorptive  capacity,  and  organizational  learning  culture  in  open  innovation: Testing  a  moderated  mediation  model. Technological  Forecasting  and  Social Change , 133 , 156–167. Google Scholar
Ogbonna,  Emmanuel,  &  Harris,  Lloyd  C.  (2000).  Leadership  style,  organizational culture  and  performance:  empirical  evidence  from  UK  companies. International Journal of Human Resource Management , 11 (4), 766–788. Google Scholar
Paulsen,  Neil,  Callan,  Victor  J.,  Ayoko,  Oluremi,  &  Saunders,  Diana.  (2013). Transformational leadership and innovation in an R&D organization experiencing major change. Journal of Organizational Change Management . Google Scholar
Sanda, Aminu, & Arthur, Nana Ama Dodua. (2017). Relational impact of authentic and transactional  leadership  styles  on  employee  creativity:  The  role  of  work-related
flow  and  climate  for  innovation. African  Journal  of  Economic  and  Management Studies . Google Scholar
Shin, Shung J., Kim, Tae Yeol, Lee, Jeong Yeon, & Bian, Lin. (2012). Cognitive team diversity  and  individual  team  member  creativity:  A  cross-level  interaction. Academy of Management Journal , 55 (1), 197–212. Google Scholar
Sultika,  Budi,  &  Hartijasti,  Yanki.  (2017).  Faktor-Faktor  Yang  Memengaruhi Kreativitas  Dan  Orientasi  Inovasi  Di  Tempat  Bekerja  (Studi  Kasus  Di  Perum Bulog). Jurnal Riset Bisnis Dan Manajemen Tirtayasa , 1 (2). Google Scholar
Sung, Sun Young, & Choi, Jin Nam. (2019). Effects of diversity on knowledge sharing and  creativity  of  work  teams:  status  differential  among  members  as  a  facilitator. Human Performance , 32 (3–4), 145–164. Google Scholar
Tai, Huynh Thao, & Mai, Nguyen Quynh. (2016). Proactive personality, organizational context, employee creativity and innovative capability: Evidence from MNCs and domestic  corporations. International  Journal  of  Organizational  Analysis . Google Scholar
Tung,  Feng  Cheng,  &  Yu,  Tsu  Wei.  (2016).  Does  innovation  leadership  enhance creativity  in  high-tech  industries? Leadership  &  Organization  Development Journal . Google Scholar
West,  Michael  A.,  &  Sacramento,  Claudia  A.  (2012).  Creativity  and  innovation:  The role of team and organizational climate. In Handbook of organizational creativity (pp. 359–385). Elsevier. Google Scholar
Wongtada, Nittaya, & Rice, Gillian. (2008). Multidimensional latent traits of perceived organizational  innovation:  Differences  between  Thai  and  Egyptian  employees. Asia Pacific Journal of Management , 25 (3), 537–562. Google Scholar
Yang, Jin, Gu, Jibao, & Liu, Hefu. (2019). Servant leadership and employee creativity: The  roles  of  psychological  empowerment  and  work–family  conflict. Current Psychology , 38 (6), 1417–1427. Google Scholar
Zhou, Jing, & Hoever, Inga J. (2014). Research on workplace creativity: A review and redirection. Annu.  Rev.  Organ.  Psychol.  Organ.  Behav. , 1 (1),  333–359. Google Scholar

## Copyright holder:
Cania Putri Rira Siregar, Alice Salendu (2021)

## First publication right:
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia
This article is licensed under: