PENGARUH KEPEMIMPINAN ETIKAL, KOMITMEN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI
Balthasar Watunglawar 1 , Katarina Leba 2

## A BSTRACT
The  purpose  of  this  paper  is  to  describe  and  analyze  the  influence  of  ethical  leadership, organizational commitment, and job satisfaction on employee performance. To achieve these objectives,  this  study  uses  quantitative  research  methods.  Data  were  collected  through questionnaires and documentation of 38 respondents in Sorong City BKPSDM analyzed using SPSS 22. The results showed that there was a significant influence between ethical leadership, organizational  commitment,  and  job  satisfaction  on  employee  performance.  So  to  improve employee performance, the  organization  and institutional  management  must  pay  attention  to improving  the  quality  of  leadership,  organizational  commitment,  and  job  satisfaction.  The findings  of  this  study  are  expected  to  be  useful  for  further  researchers  in  the  fields  of management, accounting, administration and economics
Keywords : ethical leadership, organizational commitment, job satisfaction, employee performance,

## 1. PENDAHULUAN
Setiap  organisasi,  baik  publik  maupun privat  tentu  memiliki  pemimpin.  Seorang pemimpin  bertanggung  jawab  dalam  mengelolah organisasi  dan  mengarahkan  jalannya  sebuah perusahaan.  Faktor  penting  keberhasilan  sebuah organisasi terletak pada  pengaruh kepemimpinan, juga  temasuk  di  dalamnya  komitmen  organisasi, kepuasan kerja dan kinerja pegawai dapat berubah positif  juga  karena  pengaruh  kepemimpinan. Menurut Mahmudi [1] faktor yang juga mempengaruhi kinerja organisasi adalah kepemimpinan memiliki kualitas dalam memberikan  arahan,  dorongan,  semangat,  dan dukungan. Senada dengan
Mahmudi,
Watunglawar  dan  Christiananta [2] menyatakan bahwa  antara kepemimpinan dan kinerja pegawai terdapat pengaruh yang signifikan. Demikian pula dengan  Owen [3] yang  memiliki  pendapat  yang sama. Owen melihat bahwa kepemimpinan adalah interaksi  yang  terjadi  antara  pihak  yang memimpin dengan pihak yang dipimpin.
Pada  hakekatnya  seorang  pemimpin  selalu ada bersama orang lain yakni bawahannya. Dalam
upaya  mencapai  tujuan  organisasi/kelembagaan, seorang pemimpin harus bekerja dengan bawahannya. Hubungan tersebut dapat berlangsung  dan  berkembang  melalui  interaksi pribadi  yang  saling  mendorong  untuk  mencapai tujuan.  Terkait  unit  analisis  yang  diteliti,  yakni Badan Kepegawaian Daerah (BKD) Kota Sorong, maka gaya kepemimpinan yang  diterapkan lebih mengarah  pada behavioral  theories yakni ethical leadership karena BKD di lingkungan Pemerintah Kota  Sorong  merupakan  salah  satu  SKPD,  yang tugas dan fungsinya lebih ditentukan berdasarkan undang-undang atau peraturan yang telah berlaku, ditetapkan dan disepakati bersama.
Yulk [4] mengemukakan  empat  perilaku seorang  pemimpin  yang  terjadi  dalam  setiap organisasi, yaitu:
a. Supportive leadership (kepemimpinan suportif);  dalam  hal  ini  seorang  pemimpin berupaya  untuk  memperhatikan  kebutuhan para bawahan, mengupayakan kesejahteraan  mereka,  dan  menciptakan suasana  yang  bersahabat  dalam  unit  kerja mereka.
1 Politeknik Katolik Saint Paul Sorong Jl. RA Kartini No 1, Kampung Baru, Sorong watungballa@gmail.com
2 Universitas Jember Jl. Kalimantan No 37, Jember, Jawa Timur katrinwatunglawar@gmail.co m
b. Directed leadership (kepemimpinan instruktif); seorang pemimpin memberikan instruksi  tentang  hal-hal  yang  harus dikerjakan, dicapai dan diharapkan seorang pemimpin  kepada  bawahan,  memberikan pedoman  yang  spesifik,  meminta  para bawahan  untuk  mengikuti  peraturan- peraturan dan prosedur-prosedur, mengatur waktu,  dan  mengkoordinasikan  pekerjaan mereka.
c. Partisipative  leadership (kepemimpinan partisipatif); dalam menjalankan organisasi seorang  pemimpin  selalu  berkonsultasi dengan para bawahan sambil memperhitungkan pandangan dan masukan dari mereka.
d. Achievement oriented leadership
(kepemimpinan  yang  berorientasi  pada keberhasilan); seorang pemimpin berupaya menetapkan  tujuan-tujuan,  mengupayakan perbaikan  dalam  kinerja,  menekankan keunggulan  kinerja,  dan  memberikan kepercayaan  bagi  para  bawahan  untuk mencapai standar yang tinggi.
Bagi  Pickeet [5] dalam ethical  leadership seorang  pemimpin  harus  memiliki  kepedulian sosial  yang  tinggi  dan  menjadi  teladan.  Seorang pemimpin  juga  harus  mampu  memberdayakan, melindungi, bertanggung jawab, serta memberikan  contoh  perilaku  yang  baik  bagi bawahannya.
Selain  itu,  kepemimpinan  etikal  juga merupakan  sistem  yang  utuh  dan  terintegrasi dengan  tiga  dimensi  yaitu  kapasitas,  koherensi, dan konsekuensi. Dimensi kapasitas mengandung arti  bahwa  seorang  pemimpin  harus  mampu melaksanakan pekerjaan yang merupakan tanggung  jawabnya  dengan  cara-cara  yang  baik dan  dalam  pertimbangan  yang  rasional  terkait dengan nilai-nilai etis-kelembagaan.
Dalam dimensi Koheren seorang pemimpin harus mampu melatih dan memberikan konsultasi  pada  bawahan  jika  diperlukan,  dan memberikan  perhatian  lebih  pada  bawahan  yang bekerja  keras.  Selain  itu  pemimpin  juga  harus mampu  mengkomunikasi  dan  memerinci  dengan
cara  yang  sederhana  tentang  tujuan  organisasi yang hendak dicapai di masa yang akan datang.
Dimensi konsekuansi adalah bentuk upaya- upaya  yang  dilakukan  oleh  pimpinan  untuk mencapai  hasil  yang  telah  ditetapkan  oleh organisasi. Dalam dimensi Konsekuensi seorang pemimpin menjadi yang terdepan untuk menyelesaikan kesulitan dalam organisasi; mengkoordinasikan aktivitas dari berbagai jenjang struktural  untuk  mencapai  tujuan  organisasi; melaksanakan  ketentuan  yang  berlaku  di  dalam organisasi secara konsekuen; dan tidak memutuskan  sendiri  semua  hal  yang  berkaitan dengan  tugas  pokok  dan  fungsi  yang  menjadi tanggung jawabnya.

## 2. KAJIAN LITERATUR / METODOLOGI /PERANCANGAN

## 2.1 Kepemimpinan Etikal
Kepemimpinan  Etikal,  menuntut  seorang pemimpin  agar  memiliki  kepedulian  sosial  yang tinggi  dan  mampu  menjadi  contoh  bagi  bawahan sesuai  norma-norma  etika [5] .    Hal  ini  terlihat melalui kemampuan seseorang untuk memberdayakan, bertanggung jawab, melindungi dan  memberi  contoh  yang  baik  terhadap  anak buahnya.
Menurut Shacklock
& Lewis [6] kepemimpinan  etikal  merupakan integrity  system yang  terdiri  dari  tiga  dimensi  yaitu capacity, coherence  dan  consequences .  Dimensi capasity diartikan seorang pemimpin memiliki kemampuan untuk  melaksanakan  pekerjaan  yang  menjadi tanggungjawabnya  dengan  cara-cara  beretika. Dimensi coherence mencerminkan  bagaimana pemimpin  dapat  berinteraksi  dengan  lingkungan termasuk dengan anak buah dalam melaksanakan tugas  yang  menjadi  tanggungjawabnya.  Dan dimensi consequences adalah bentuk upaya yang dilakukan  oleh  pemimpin  agar  dapat  mencapai hasil yang telah ditetapkan oleh organisasi.

## 2.2 Teori Kepemimpinan Etikal
Menurut  Robbins  and  Judge [7] terdapat berbagai teori yang terkait dengan kepemimpinan. Adapun teori kepemimpinan tersebut adalah: Trait
theories,  Behavior  theorie,  dan  contigency theories . Trait theories merupakan teori kepemimpinen  yang  mendasarkan  pada  ciri-ciri atau karakter pribadi seseorang. Ciri atau karakter ini  berkaitan  dengan  kepribadian,  sosial,  fisik, atau intelektual yang dimiliki seseorang sehingga dapat membedakan antara seorang pemimpin dan bukan  pemimpin.  Perbedaan  ini  didasarkan  pada karakteristik atau ciri pemimpin seperti karismatis, antusia  dan  pemberani.  Hal  ini  juga  dapat berpengaruh  pada  pengelolaan  suatu  organisasi. Kepemimpinan menentukan dalam proses mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan organisasi.
Sedangkan Behavior  theorie [7] adalah  teori kepemimpinan  yang  didasarkan  pada  perilaku khusus. Dalam teori ini kepemimpinan didefinisikan berdasarkan penelitian yang dilakukan pada Universitas Ohio dan Universitas Michigan.  Penelitian  pertama  menghasilkan dimensi  kepemimpinan  struktur  pemrakarsa ( initiating structure ) di mana pimpinan memungkinkan  mendefinisikan  dan  menstruktur perannya  dan  peran  anak  buah  dalam  rangka mencapai sasaran organisasi. Sedangkan penelitian  Universitas  Michigan  menghasilkan pemimpin  berorientasi  karyawan  ( employee- oriented  leaders )  dan  berorientasi  pada  produksi ( production-oriented leaders) . Berorientasi karyawan  berarti  pimpinan  menekankan  pada hubungan  antar  manusia,  memberikan  perhatian pribadi  dan  menerima  perbedaan  pribadi. Sedangkan berorientasi produksi berarti pemimpin  hanya  menekankan  pada  aspek-aspek teknis atau tugatugas tertentu.
Selanjutnya  dalam contigency  theories [7] dinyatakan  bahwa  efektivitas  kepemimpinan tergantung pada situasi dan hal lain yang mampu mengisolasi  kondisi-kondisi  situasi  itu.  Fiedler adalah  orang  pertama  yang  memperkenalkan model  kepemimpinan  ini  sehingga  disebut The Fiedler Contingency Model .
Pada penelitian ini menggunkan pendekatan behavioral  theory yaitu Ethical Leadership. Ethical  Leadership menurut  Khuntia dan  Suar [8] merupakan  gabungan  dari  berbagai teori  kepemimpinan    yang  sudah  terlebih  dahulu
ada  yang  terdiri  dari: Servant  Leadership [9] , Transformational  Leadership [10] , Transactional Leadership [11][12] Charismatic Leadership [13] .

## 2.3 Komitmen Organisasional
Pemahaman akan organizational commitment telah banyak dikemukakan oleh para tokoh  ekonomi-manajemen.  Meyer  dan  Allen [14] mengungkapkan pandangan sebagai berikut:
“… determined that an employee simultaneously experience commitment to the organization  that  are  based  on  emotional attachment (affective commitment), a feeling of  obligation  to  the  organization  (normative commitment)  and  perceptions  that  the  costs of leaving the organization are prohibilitively high (continuance commitment)”.
Hal  ini  berarti  bahwa  penentu  seorang karyawan  secara  simultan  mengalami  komitmen organisasi  didasarkan  pada  pencapaian  emosi. Perspektif  ini  menyentuh  pada  dunia  afektif. Sesuatu  di  mana  kondisi  emosional  karyawan mengindikasi  pribadinya  untuk  organisasi  serta keterlibatannya  dalam  organisasi  tempat  ia bekerja,  sehingga  disebut  sebagai  komitmen afektif.  Sementara,  ada  juga  perasaan  berhutang karyawan  pada    perusahan.    Persepsi  ini  bersifat normatif, yakni merujuk pada perasaan karyawan untuk  tetap  bertahan  sebagai  anggota  organisasi dan  didasarkan  pada  rasa  tanggung  jawab  atau kewajiban para karyaan untuk tetap berada dalam organisasi  dan  melakukan  pekerjaan  mereka, sehingga  disebut  sebagai  komitmen  normatif. Perihal biaya-biaya yang muncul saat meninggalkan organisasi disebut sebagai komitmen kontinuans. Berbeda dengan kedua ciri di  atas,  tipe  komitmen  ini  merujuk  pada pertimbangan cost atau  kerugian,  baik  secara langsung maupun tidak langsung apabila karyawan meninggalkan organisasi.
Robbins  dan  Judge [7] mengemukakan bahwa organizational commitment adalah “ degree to which an employee identifies with a particular organization and its goals and wishes to maintain membership  in  the  organization .”  Keterlibatan pekerjaan  yang  tinggi  berarti  perlu  identifikasi pekerjaan  yang  spesifik.  Oleh  karena  itu,
perspektif organizational  commitment berkaitan dengan pengidentifikasian.
Selanjutnya,  ada tiga  dimensi terpisah  dari organizational  commitment menurut  Meyer  dan Allen [15] :
a. Affective  commitment ,  merujuk  pada  sebuah sentuhan  emosional  pada  organisasi  dan sebuah keyakinan akan nilai-nilai organisasi.
b. Continuance  commitment ,  merupakan  nilai ekonomi  yang  dirasa  tinggal  pada  sebuah organisasi. Seorang karyawan boleh diperlakukan  oleh  karyawan  karena  ia  telah dibayar baik dan perasaan untuk memperlakukan sebagai keluarga merupakan sebuah keseriusan.
c. Normative  commitment ,  adalah  sebuah kepatuhan  pada  organisasi,  karena  alasan moral dan strategik.
Mowday  et  al [16] menyatakan  bahwa organizational commitment mengandung pengertian  yang  dikaitkan  dengan attitude dan behavior .  Perihal attitude ,  seseorang  mulai memikirkan  hubungannya  dengan  organisasi, sehingga  ia  menentukan  sikapnya  terhadap organisasi.  Individu  termaksud  memikirkan  nilai dan  tujuan  dirinya  sesuai  dengan  organisasi  di mana  ia  berada  dan  bekerja.  Sikap  individu diarahkan sesuai dengan tujuan organisasi. Hal ini mengakibatkan individu yang bersangkutan tidak berkeinginan untuk pindah ke organisasi lain dan berproduktivitas yang tinggi.
Komitmen yang kuat menyebabkan terjadinya  tingkah  laku  individu  sesuai  dengan yang  diharapkan  organisasi.  Selain  itu,  terkait dengan behavior, seorang individu merasa terikat pada  organisasi  sehingga  pada  gilirannya mengupayakan pengatasian masalah yang dihadapi  organisasi.  Individu  atau  anggota organisasi dipandang berkomitmen dengan bertingkah  laku  tertentu  untuk  kepentingan  diri dan  organisasi.  Tingkah  laku  yang  berkembang adalah  konsekuensi  komitmen  terhadap  tingkah laku,  seperti  dengan  mengembangkan  pola pandangan  yang lebih  positif terhadap  organisasi tempat kerjanya, penataan tingkah laku yang lebih konsisten  untuk  pengembangan self-perseption yang positif.
Persepsi tersebut mengandung pemahaman bahwa organizational  commitment merupakan identifikasi keinginan individu yang kuat terhadap organisasi  dan  nilai-nilai  yang  terkandung  di dalamnya.    Keinginan  yang  kuat  tersebut membantu penerimaan individu terhadap organisasi  dan  kemudian  berdampak  pada  upaya individu merealisasikan tujuan organisasi. Dengan demikian organizational  commitment selain ekspresi  keyakinan  individual,  juga  opini  dan tindakan  individu  dalam  upaya  implementasi maksud dan tujuan organisasi.

## 2.4 Faktor-faktor Organizational Comitment
Greenberg  &  Baron [17] menyebut  faktor- faktor utama yang mempengaruhi komitmen pada organisasi, yaitu:
a. Karakteristik Personal mencakup perihal usia, lamanya  sesorang  bekerja  pada  organisasi, tingkat  pendidikan,  jenis  kelamin,  rasa,  dan faktor kepribasian. Usia dan masa kerjamerupakan  karakteristik  personal  yang berhubungan  dengan  komitmen  karyawan pada  organisasi.  Karyawan  yang  semakin bertambah  usian  dan  lama  masa  kerjanya memiliki organizational  commitment yang semakin  meningkat.  Selain  itu,  tingkat pendidikan juga merupakan  faktor  pengaruh yang  penting  terhadap  sebuah  komitmen. Tingkat  pendidikan  individu  yang  semakin tinggi  membuat  banyak  harapan  yang dimiliki karyawan pada organisasi. Sebaliknya, bila harapan tersebut tidak dapat dipenuhin  oleh  organisasi  maka  akan berdampak pada rendahnya komitmen terhadap  organisasi.  Tantangan  lain  datang dari wanita. Wanita pada umumnya menghadapi  tantangan  yang  lebih  tinggi dalam pencapaian karirnya. Oleh karena itu, seorang wanita cenderung memiliki komitmen pada organisasi lebih tinggi. Sikap lain  yang  berhubungan  dengan  komitmen seseorang pada organisasi, yakni minat hidup yang berorientasi kerja, motovasi berprestasi dan  rasa  bersaing,  rasa  percaya  tinggi  ( self confident ).  Rasa  percaya  diri  seseorang muncul  karena  ada  penghargaan  dari
organisasi  akan  kemampuan  individual sehingga  berpengaruh  pada  peningkatan komitmen individu yang bersangkutan.
b. Karakteristik Pekerjaan dan Konflik Peran
Karakteristik  pekerjaan  memiliki  pengaruh pada komitmen karyawan terhadap organisasi.  Pekerjaan  yang  berkarakteristik mengkondisikan kebebasan dan daya kreasi, tantangan,  dan  tanggung  jawab  akan berdampak  positif  pada  pekerjaan  yang sedang  dilakukan.  Karyawan  akan  semakin berkomitmen  pada  organisasi.  Komitmen karyawan akan semakin tinggi jika diberikan tanggung  jawab  yang  besar  pada  tugas  dan pekerjaan yang dipercayakan kepada mereka. Dengan demikian, pertanggungjawaban karyawan  pada  pekerjaan  dan  kewenangan yang  diberikan  akan  dilakukan  secara  baik dan jelas sesuai dengan keinginan dan tujuan organisasi.  Sebaliknya,  komitmen  karyawan akan  semakin  rendah  jika  ada  keterbatasan kesempatan promosi. Perspektif ini menyinggung  konflik  peran  dan  pekerjaan.
Jika  pekerjaan  yang  diberikan  tidak  jelas ditamba  dengan  tugas-tugas  tambahan  yang relatif  banyak,  terasa  membebani  karyawan sehingga  berdampak  pada  menurunnya komitmen terhadap organisasi.
c. Karakteristik  Struktural,  merujuk  pada pengaturan  struktural  organisasi.  Hal  ini dapat  mempengaruhi  komitmen  karyawan pada  organisasi,  sebab  berkaitan  secara formal  pada  aturan-aturan  yang  ada  dan ditetapkan  oleh  organisasi.  Keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan,  juga  perihal  pekerjaan  yang hendak  dilakukan  akan  mempengaruhi komitmen karyawan tersebut pada organisasi. Oleh  karena  itu,  hirarki  manajemen  yang relatif  datar  ( flat )  serta  minimalisasi  status, kontrol dan koordinasi lateral yang menonjolkan  kompetensi,  bukan  berdasar pada  posisi  kekuasaan  turut  berbengaruh pada komitmen karyawan. Perspektif stuktural  tersebut  berdampak  positif  pada karyawan,  yang  menciptakan  sikap  saling percaya di antara anggota, terjadi pertukaran informasi  saran  tanpa  ada  rasa  takut.
Lingkungan  organisasi  yang  mendorong kompetensi  yang  sehat  sehingga  berdampak pada kinerja secara positif, karena karyawan memiliki komitmen pada organisasi.
d. Pengalaman Kerja dan Kohesifitas Kelompok Komitmen karyawan pada organisasi memiliki hubungan dengan pengalaman kerja. Hubungan tersebut menimbulkan keterikatan sosial,  ketergantungan  karyawan  terhadap organisasi  dan  norma  kelompok  yang berhubungan  dengan  tingkat  kerjasama dalam kelompok. Dengan demikian individu dalam  organisasi  akan  memiliki  keterikatan emosional dengan sesama anggota organisasi, sehingga  dapat  menghasilkan  komitmen organisasi.  Karyawan  merasa  ikut  memiliki organisasi  apabila  dilibatkan  dalam  proses pengmbilan  keputusan.  Faktor  lingkungan kerja  yang  lain  adalah  praktek  kerja  yang berkaitan dengan seleksi, rekrutmen, penilaian  kinerja  dan  kebijakan  promosi. Tingkat kepuasan karyawan pada supervisornya  akan  terasa  secara  individual bila terdapat keadilan dalam penilaian kinerja. Pada tataran ini, karyawan merasa organisasi semakin peduli dengan kerjasamanya. Dengan  demikian,  individu  atau  karyawan tersebut  semakin  berkomitmen  terhadap organisasi. Mowday, Steers, & Porter (1979) mengembangkan model komitmen karyawan pada organisasi yang menghubungkan faktor- faktor pengaruh terhadap komitmen karyawan  pada  organisasi  seperti  umur  dan masa jabatan (karakteristik personal), karakteristik  struktural,  pengalaman  kerja, juga  kohesivitas  kelompok  dengan  faktor output atau  konsekuensi  dari  komitmen organisasi. Hubungan tersebut menghasilkan konsekuensi  komitmen  karyawan  terhadap organisasi  berupa  tingkat  kehadiran  yang tinggi, keinginan  bertahan  dalam  organisasi, ada  rasa sense  of  belonging terhadap organisasi,  serta  kemauan  untuk  melakukan usaha-usaha yang lebih besar untuk kepentingan pencapaian tujuan organisasi.
Greenberg dan Baron [17]
menambakan  faktor  kesempatan  untuk
mendapat  alternatif  pekerjaan  dan  faktor perlakuan organisasi terhadap karyawan baru. Adanya  peluang  alternatif  pekerjaan  lain  di luar  organisasi  tentu  akan  mempengaruhi komitmen  karyawan  terhadap  organisasi. Karyawa akan selalu berfokus pada cost dan benfit untuk  tetap  berada  pada  organisasi.
Selain  itu  perlakukan  organisasi  terhadap karyawan  akan  mempengaruhi  komitmen karyawan  pada  organisasi.  Organisasi  dapat melakukan berbagai hal yang dapat membantu karyawan baru untuk mempelajari budaya  dan  iklim  organisasi  sehingga karyawan  baru  dapat  menjadi  anggota organisasi  yang  produktif  dan  berkomitmen tinggi  terhadap  organisasi.  Karyawan  akan memiliki  komitmen  yang  tinggi  pada organisasi jika ada perlakukan yang menyenangkan dari organisasi yang
menggambarkan  iklim  organisasi  yang kondusif,  saling  mendukung  di  antara  rekan kerja dan pimpinan.
2.5 Pembangunan Organizational Commitment Untuk menciptakan komitmen
organisasional, Armstrong [18] menyampaikan beberapa  upaya  yang  perlu  semua  pihak,  antara lain:
a. Terkait  dengan sense  of  belonging  to  the organization
Beberapa  upaya  yang  perlu  dilakukan  pihak manajemen untuk menghasilkan rasa menjadi bagian  dari  organisasi  dalam  diri  karyawan, yakni:  upaya  untuk  membuat  karyawan mengidentifikasi  dirinya  dengan  organisasi, meyakinkan karyawan bahwa pekerjaan yang dilakukan  sangat  berharga  bagi  organisasi, membuat karyawan merasa nyaman dan tetap tinggal di dalam organisasi, dan memberikan dukungan  penuh  pada  karyawan  dalam bentuk misi yang jelas, nilai-nilai organisasi, dan norma yang berlaku dalam organisai.
b. Terkait dengan sense of excitement in the job .
Untuk  memunculkan  perasaan  dan  sikap tersebut,  maka  perlu  pengenalan  faktor- faktor  yang  mampu  memotovasi  karyawan,
baik  secara  intrinsik  maupun  ekstrinsik dalam pengaturan desain pekerjaan, penataan kualitas kepemimpinan, dan perlu upaya dari manajer  dan  supervisor  untuk  memahami bahwa motivasi dan komitmen karyawan bisa meningkat  jika  selalu  ada  perhatian  terus- menerus,  bisa  dalam  bentuk  delegasi wewenang dan kesempatan serta ruang yang cukup untuk aktualisasi secara bebas diri dan potensi karyawan.
c. Terkait dengan ownership
Upaya  yang  perlu  dilakukan  agar  karyawan merasa  memiliki  organisasi  adalah  dengan melibatkan karyawan terutama dalam proses pengambilan keputusan. Partisipasi
karyawan dalam perspekif ini sesungguhnya akan berdampak pada perasaan dihargai dan diterima. Perasaan termaksud akan mempengaruhi  sikap  dan  cara  berada karyawan dalam memaknai pekerjaan mereka.  Karyawan  yang  dilibatkan  dalam pembuatan  keputusan  akan  merasa  bahwa idengan didengar dan kontribusinya diperhitungkan  dalam  tujuan  organisasi menyebabkan  karyawan  yang  bersangkutan cenderung menerima keputusan dan perubahan yang terjadi.
d. Terkait dengan dukungan organisasi Organisasi  perlu  menstimulasi  tercipanya komitmen  dalam  diri  karyawan  terhadap organisasi.  Tidak  hanya  penglaman  kerja, tetapi  juga  lingkungan  sebagai  kekuatan sosialisasi  utama  yang  turut  mempengaruhi komitmen  karyawan  pada  organisasi.  Oleh karena  itu  ada  beberapa  upaya  yang  perlu dilakukan  antara  lain: pertama ,  upaya organisasi  agar  anggota  organisasi  merasa minat dan kebutuhannya diperhatikan, kesejahteraan  mereka  terpenuhi. Kedua , karyawan harus merasa bahwa keberadaannya  diperlukan  untuk  mencapai visi dan misi organisasi. Hal ini dimaksudkan, karena tempat kerja yang baik adalah tempat di  mana  karyawan  dihargai  dan  merasa bangga  menjadi  anggota  organisasi. Ketiga , Sejauh  mana  karyawan  dapat  merealisasi harapan-harapannya.
Keempat , mengupayakan  tercita  persepsi  positif,  baik
terhadap rekan kerja, tentang upah yang adil, perilaku  atasan  yang  berdampak  pada karyawan merasa dihargai dan dipercaya.

## 2.6 Dimensi Organizational Commitment
Organizational commitment yang digunakan  dalam  penelitian  ini,  sesungguhnya merujuk  pada  pemahaman  dan  pendekatan  yang dilakukan  oleh  Meyer  dan  Allen [15] sebagaimana telah tersinggung pada bagian-bagian sebelumnya. Dengan  berfokus  pada  tiga  dimensi  komitmen, yakni  komitmen  efektif  ( want  to ),  komitmen kontinuan  ( need  to ),  dan  komitmen  normatif ( ought to ), maka secara keseluruhan meliputi cara pikir,  cara  merasa,  dan  cara  bertindak  karyawan sebagai berikut:
a. Merasa bangga sebagai bagian dari organisasi b. Merasa keterkaitan emosional dengan organisasi
c. Merasa  nyaman  dengan  budaya  organisasi tempat bekerja
d. Merasa  masalah  organisasi  adalah  masalah dirinya
e. Merasa  tetap  bekerja  pada  organisasi  ini karena loyalitas
f. Merasa  tetap  berada  pada  organisasi  karena kewajiban moril
g. Merasa  gagal  bila  tujuan  organisasi  tidak tercapai
Dari  ke-7  faktor  di  atas,  masih  dapat dirangkum dalam dua hal utama, yakni: Pertama , perasaan  positif  terhadap  organisasi  ( positive feeling  to  organization ),  merasa  bangga  sebagai bagian dari organisasi dan merasa nyaman dengan budaya organisasi. Kedua , keterikatan emosional ( feeling of intimacy to organization ), merasa tetap bekerja  pada  organisasi  karena  loyalitas,  merasa tetap  berada  pada  organisasi  karena  kewajiban moril, merasa gagal kalau tujuan organisasi tidak tercapai.

## 2.7 Kepuasan Kerja
Kepuasan  kerja  menurut  Davis  dan Newstrom [19] adalah  cara  seorang  pekerja merasakan  pekerjaannya.  Kepuasan  kerja  adalah sesuatu  yang  menyenangkan  atau  pernyataan
emosional  yang  positif,  dihasilkan  dari  penilaian pengalaman  kerja  seseorang.  Artinya  apabila seseorang  merasa  puas  terhadap  pekerjaannya, maka  ia  akan  memiliki  sikap  positif  dan menyenangi  pekerjaannya.  Kepuasan  kerja  juga dikemukakan  oleh  Mathis  dan  Jackson [20] yaitu keadaan  emosi  yang  positif  dari  mengevaluasi pengalaman  kerja  seseorang.  Penelitian  tentang kepuasan  kerja  yang  sangat  besar  sumbangannya adalah  penelitian  Herzberg.  Teori  ini  dikenal dengan  “model  dua  faktor”  yaitu  factor motivasional  dan  faktor  higiene/pemeliharaan [21] . Jika  faktor higiene dipenuhi  tidak  dapat memotivasi  pekerja  namun  dapat  meminimalkan ketidakpuasan.  Namun,  jika  faktor higiene tidak terpenuhi,  sesesorang  tidak  akan  merasa  puas. Faktor higiene meliputi  kebijakan  organisasi, supervisi,  gaji/kesejahteraan,  hubungan  antar pribadi dan kondisi kerja, peluang untuk tumbuh, efek kerja terhadap kehidupan pribadi dan status. Faktor-faktor  motivasional  dapat  menciptakan kepuasan kerja dengan memenuhi kebutuhankebutuhan  pekerja,  meliputi  prestasi, pengakuan, kerja itu sendiri, tanggung jawab, dan kenaikan pangkat. Kepuasan kerja dalam penelitian  ini  diukur  dengan  menggunakan kuesioner  baku  MSQ  ( Minnessota  Satisfaction Questionaire )  yang  dikembangkan  oleh  Weiss et al. [22]
Tabel 1 .  Aspek-aspek kepuasan kerja
berdasarkan MSQ No  Aspect Aspek Intrinsic Aspect Aspek Intrinsik 1 Activity Aktivitas 2 Independence Independen 3 Variety Keragaman 4 Social status Status social 5 Moral values Nilai moral 6 Security Keamanan 7 Social services Layanan social 8 Authority Kewenangan 9 Ability utilization Pemanfaatan kemampuan 10 Responsibility Tanggung jawab 11 Creativity Kreativitas 12 Achievement Penghargaaan Extrinsic Aspect Aspek Ekstrinsik 13 Compensation Kompensasi 14 Advancement Kenaikan pangkat
15 Coworkers Rekan kerja 16 Human relations supervision Pengawasan hubungan manusia 17 Technical supervisions Pengawasan teknis 18 Company policies and practicies Kebijakan dan praktek Perusahaan 19 Working conditions Kondisi kerja 20 Recognitions Pengakuan/prestasi
Sumber : Weiss et al . (1966)
MSQ diatas adalah bentuk short form yang terdiri dari 20 item, dimana tiap itemnya mewakili satu facet dari  pekerjaan.  Kedua  puluh  item  ini terbagi dalam dua faktor, yaitu faktor intrinsik dari pekerjaan  atau  pekerjaan  itu  sendiri  dan  faktor eksentrik  dari  pekerjaan  atau  aspek-aspek kontekstual dari pekerjaan tersebut.
Kepuasan  kerja  dapat  dimengerti  dalam beberapa  pengertian  berikut:  1.  perasaan  dan reaksi individu terhadap lingkungan pekerjaannya (Dole  &  Schroeder,  2001),  2.  kegembiraan  atau pernyataan  emosi  yang  positif  sebagai  hasil  dari penilaian salah satu atau pengalaman-pengalaman pekerjaan [23] ,  3.  “ a  pleasurable  or  positive emotional  state  resulting  from  the  appraisal  of one’s  job  or  job  experiences ” [24] ,  4. the  gree  to wich an individuals feels positively and negatively about work [25] , dan 5.   “ a positive emotional state resulting from evaluating one’s job experience ”. [20]
Selain definisi di atas, perspektif Luthans [26] perihal tiga dimensi terkait dengan job satisfaction , kiranya menambah pemahaman kita. Baginya, job satisfactioan terkait  dengan:  1.  tanggapan emosional terhadap kerja, 2. hasil yang diperoleh sesuai  harapan,  dan  3.  kepuasan  kerja  berkaitan dengan  sikap  yang  saling  berhubungan.  Artinya, perasaan atau sikap seseorang terhadap pekerjaan memiliki  kaitan  dengan  lingkungan  kerja,  jenis pekerjaan, kompensasi, dan hubungan antar teman kerja.  Oleh  karena  menyangkut  emosi  dan  cara atau  sikap  seseorang  terhadap  kerja,  maka  setiap orang memiliki kepuasan yang berbeda dari yang lain.
Selanjutnya, masih pada konteks yang sama, terkait dengan karakteristik pekerjaan yang paling dalam  hal  karyawan  memiliki  respons  positif, Luthans [26] menambah karakteristik job satisfaction ,  sebagaimana  tersinggung  juga  oleh Syauta,  et  al. [27] yakni:  1.  Pekerjaan  itu  sendiri, menarik  atau  sesuai  dengan  kehendak  pekerja, mengkondisikan  pekerja  untuk  belajar,  dan menerima  tanggung  jawab.  2.  Gaji,  diterima secara  pantas  dan  adil,  juga  merupakan  upah sebagai  hak  dari  tanggung  jawab  yang  telah dijalani  dengan  baik.  3.  Kesempatan  promosi, sebagai pertimbangan untuk maju dalam ognanisasi dan karena kemajuan dalam berorganisasi.  4.  Pengawasan,  merujuk  pada kemampuan penyelia untuk memberikan bantuan teknis  dan  dukungan  perilaku.  5.  Rekan  kerja, merujuk pada tingkat di mana rekan kerja pandai secara teknis dan mendukung secara sosial.
Berikut  ini,  beberapa  elemen  terkait dengan job  satisfaction juga  dapat  disejajarkan dengan pemahaman di atas, sebagaimana terkutip dalam  Koesmono [28] ,  yakni:    “ relationship  with colleague,  relationship  with  head  of  department, ability and efficiency of head of department, hours of  work,  opportunity  to  use  initiative,  promotion prospect,  salary,  job  security,  actual  work undertaken, dan overall job satisfaction ”.
Koesmono [28] pada  halaman  yang  sama menegaskan  bahwa  makin  positif  sikap  kerja, makin  besar  kepuasan  kerja.  Disarankannya  agar berbagai  faktor  dari  kepuasan  kerja  perlu mendapat  perhatian  lebih  oleh  setiap  individu maupun  organisasi  dan  pemimpin,  sehingga  bisa berdampak  positif  pada  kinerja  pegawai.  Peran pemimpin  adalah  memberikan  penilaian  yang benar  dan  adil  terhadap  kinerja  bawahan. Seseorang  merasa  puas  dengan  pekerjaannya karena  berhasil  dan  memperoleh  penilaian  yang adil dari pimpinannya.
Perspektif job  satisfaction dalam  kaitan dengan  faktor-faktor  pengaruhnya  dinyatakan oleh  As’ad [29] ,  antara  lain:  1.  Faktor  psikologis, terkait  dengan  minat,  ketentraman  dalam  kerja, sikap  terhadap  kerja,  bakat,  dan  ketrampilan.  2. Faktor sosial,  terkait dengan interaksi sosial antar sesama  karyawan,  pun  terhadap  yang  lain termasuk  atasan  dan  dalam  lapangan  kerja  dan
jenis  kerja  yang  berbeda.  3.  Faktor  fisik,  terkait dengan kondisi fisik lingkungan kerja dan kondisi fisik  karyawan,  yang  meliputi  jenis  pekerjaan, keadaan  ruang,  suhu,  penerangan,  pertukaran udara,  kondisi  kesehatan,  dan  usia.  4.  Faktor finansial, terkait dengan kesejahteraan karyawan, yang meliputi sistem dan besarnya gaji atau upah yang hendak diperoleh secara adil, jaminan sosial, tunjangan, fasilitas penunjang, dan promosi.
Faktor-faktor  tersebut  di  atas  sangatlah penting dalam mempengaruhi kepuasan karyawan. Agar  kinerja  karyawan  meningkat,  maka  perlu semua pihak mengkondisikan kepuasan karyawan. Bagaimana kinerja karyawan bisa meningkat, jika upah  yang  didapatkan tidak  adil  dan tidak  sesuai dengan  beban  kerja  yang  dijalani,  atau  halangan lain  seperti  kesehatan  fisik.  Sangatlah  tidak mungkin  orang  yang  secara  fisik  sudah  tidak cakap, dalam keadaan sakit namun menghasilkan kinerja  yang  tinggi.  Pihak  organisasi  atau manajemen perlu memahami betul faktor pengaru job  satisfaction agar  pada  gilirannya  dapat mengupayakan peningkatan kinerja lewat pemuasan kerja karyawan.
Faktor  kepuasan  kerja  yang  digunakan dalam  penelitian  ini  adalah  menurut  Luthans (2006), antara lain:
a. Kepuasan  dengan  pekerjaan  itu  sendiri. Pegawai merasa puas dengan pekerjaan yang tengah  dihadapi,  yang  menjadi  tanggung jawabnya.  Bagi  pekerja,  pekerjaan  yang dijalani  menarik,  sehingga  dijalani  dengan senang hati. Pegawai merasa berhasil dengan jenis  pekerjaan  yang  telah  dilaksanakan, bahkan  ada  keinginan  untuk  melakukan pekerjaan yang lain.
b. Kepuasan  dengan  gaji.  Pegawai  merasa  gaji yang  didapat  telah  sesuai  dengan  besar tanggung jawab yang dijalaninya.
c. Kepuasan dengan kesempatan promosi
d. Kepuasan  dengan  pengawasan.  Pegawai merasa  selalu  ada  dukungan  dari  atasan  dan ada perasaan diperlakukan secara baik
e. Kepuasan dengan rekan kerja. Terlaksananya kerja team yang baik dan bertanggung jawab, dan ada dukungan dari rekan sekerja terhadap pekerjaan yang dilakukan.
3. METODE PENELITIAN
3.1 Metode Pengumpulan Data
Penelitian ini merupakan penelitian terhadap  fakta  berupa  opini  atau  pendapat  orang (responden). Sumber data yang digunakan terdiri dari  data  primer  yakni  data  yang  berasal  dari sumber yang asli dan dikumpulkan secara khusus untuk menjawab penelitian ini; dan data sekunder, yakni  data  yang  diperoleh  dari  sekumpulan sumber  lain,  baik  dari  dalam  maupun  luar Instansi [30] .  Sedangkan  teknik  pengumpulan  data yang  digunakan  berupa  wawancara,  kuesioner, dan observasi.

## 3.2 Analisis Data
Untuk menganalisis data, peneliti menggunakan  statistik  deskriptif,  untuk  mencari hubungan  antar  variabel  melalui  analisis  korelasi dengan  analisis  regresi,  dengan  membuat perbandingan  dengan  membandingkan  rata-rata data sampel atau populasi.
Uji  persyaratan  analisis  dilakukan  dengan maksud memberikan gambaran tentang sejauhmana  persyaratan  telah  dipenuhi  sesuai dengan  teknik  analisis  yang  telah  direncanakan. Berdasarkan  tujuan  penelitian  ini, teknik  analisis yang  digunakan  adalah  teknik  analisis  berganda yakni  analisis  yang  dilakukan  untuk  mengetahui hubungan  antara  dua  atau  lebih  variabel  bebas ( independent  variable )  dengan  satu  variabel terikat  ( dependent  variable ).  Analisis  regresi berganda  bertujuan  untuk  memprediksi  nilai pengaruh  dua  variabel  bebas  terhadap  satu variabel terikat.
Analisis  korelasi  ganda  dapat  dicari  jauh lebih  efisien melalui regresi berganda [31] . Analisis regresi berganda dilakukan dengan bantuan SPSS versi  22.  Pengambilan  keputusan  didasarkan angka probabilitas. Jika angka F hitung  > F tabel, maka  hipotesis  nihil  (H0)  ditolak  dan  hipotesis kerja (Ha) diterima.

## 3.3 Waktu dan Temat Penelitian
Penelitian ini berlokasi di kantor BKPSDM Kota  Sorong.  Alasan  penulis  memilih  lokasi
kantor  ini  karena  masih  ditemukan  adanya permasalahan kinerja pegawai dan kepuasan kerja yang diduga disebabkan oleh pengaruh kepemimpinan  dan  komitmen  kerja.  Selain  itu penulis  memandang  bahwa  masalah  tersebut sangat menarik mengingat kepemimpinan, komitmen  kinerja  kepuasan  kerja  dan  kinerja pegawai  merupakan  fenomena  lama  sekaligus fenomena baru untuk dipelajari pada instansi atau lembaga  pemerintah  maupun  swasta,  namun masih menjadi hambatan dalam penyelenggaraannya.
Rencana penelitian ini akan dilakukan pada bulan  juni  sampai  dengan  Agustus  tahun  2018. Sesuai  dengan  tujuan  yang  ingin  dicapai  yaitu menguji  pengaruh  kepemimpinan,  komitmen dan  kepuasan  terhadap  kinerja  pegawai  dan kepuasan  kerja  kantor  BKPSDM  Kota  Sorong, maka  penelitian  ini  menggunakan  pendekatan ex postfacto (non  eksperimen)  dengan  rancangan korelasional.  Jadi  dalam  penelitian  ini  penulis mengkaji fakta-fakta yang telah terjadi dan pernah dilakukan  oleh  subjek  penelitian.  Artinya menggali  fakta-fakta  dangan  menggunakan angket
yang berisi sejumlah
pertanyaan/pernyataan
yang
merefleksikan persepsi mereka terhadap variable yang diteliti.
Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah Pegawai  Kantor  BKPSDM  Kota  Sorong  yang berjumlah 42 orang. Dari populasi pegawai yang berjumlah  42  yang  diambil  sebagai  sampel berjumlah 38 dengan tingkat kesalahan 5% sesuai dengan teori Solvin, yang menyatakan bahwa, bila makin  besar  tingkat  kesalahan  maka  makin  kecil jumlah  sampel.  Sebaliknya,  makin  kecil  tingkat kesalahan  makin  besar  anggota  sampel  yang dibutuhkan.

## 4. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Hasil
Variabel  yang  diteliti  dalam  penelitian  ini adalah pengaruh kepemimpinan etikal, komitmen organisasi  dan  kepuasan  kerja  terhadap  Kinerja Pegawai.
Tabel 2. Hasil output analisis  regresi linier berganda
Model Summary Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 ,909 a ,827 ,812 1,39568 a. Predictors: (Constant), X3, X2, X1 ANOVA a Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 316,850 3 105,617 54,220  ,000 b Residual 66,229 34 1,948 Total 383,079 37 a. Dependent Variable: Y b. Predictors: (Constant), X3, X2, X1 Coefficients a Model Unstandardized Coefficients
Standar dized Coeffic ients
t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 5,422 2,399 2,260 ,030 X1 ,328 ,123 ,524 2,661 ,012 X2 ,473 ,130 ,612 3,628 ,001 X3 -,424 ,118 -,374 -3,591 ,001
a. Dependent Variable: Y
Sumber: Hasil penelitian dan Pengolahan data
Adapun  hasil  analisis  regresi  dan  pengujian  t  dan  F menggunakan persamaan regresi yakni:
Y = a + β 1 X 1 + β 2 X 2 + β 3 X 3 (1)
Y = 5,422 + 0,328X 1 + 0,473X 2 + (-0,424X 3 )
Hasil persamaan tersebut dijelaskan seperti berikut ini:
a) Konstanta  sebesar  5,422;  artinya,  jika kepemimpinan etikal komitmen organisasional dan kepuasan kerja nilainya 0, maka kinerja pegawai nilainya sebesar 5,422. b) Koefisien  regresi  variabel  kepemimpinan etikal sebesar 0,328 artinya jika Keterangan: Y = Kinerja Pegawai X1 = Kepemimpinan X2 = Komitmen X3 = Kepuasan Kerja a = Nilai Konstanta b1, b2, b3 = Koefisien regresi
kepemimpinan  etikal  mengalami  kenaikan satu  satuan,  maka  kinerja  pegawai  akan mengalami  kenaikan  sebesar  0,328  satuan dengan  asumsi  variabel  independen  lainnya bernilai tetap.
c) Koefisien regresi variabel komitmen organisasional sebesar  0,473  artinya  jika komitmen organisasional mengalami kenaikan  satu  satuan,  maka  kinerja  pegawai akan  mengalami  peningkatan  sebesar  0,473 satuan  dengan  asumsi  variabel  independen lainnya bernilai tetap.
d) Koefisien  regresi  variabel  kepuasan  kerja sebesar  -0,424  artinya  jika  kepuasan  kerja mengalami  penurunan  satu  satuan,  maka kinerja  pegawai  akan  mengalami  penurunan sebesar -0,424 satuan dengan asumsi variabel independen lainnya bernilai tetap.

## 4.2 Analisis  Koefisien  Determinasi  (Adjusted R²)
Analisis  determinasi  digunakan  untuk mengetahui  presentasi  sumbangan  pengaruh variabel independen secara bersama-sama terhadap  variabel  dependen.  Hasil  analisis determinasi  dapat  dilihat  pada output  model summary dari hasil analisis regresi berganda pada tabel 2
Berdasarkan output yang diperoleh angka R Square  sebesar  0,827  atau  82,7%.  Hal  ini menunjukkan  bahwa  presentasi  sumbangan pengaruh variabel independen, yakni: kepemimpinan  etikal,  komitmen  organisasional dan  kepuasan  kerja  terhadap  kinerja  pegawai sebesar  82,7%.  Atau  variasi  variabel  bebas  yang digunakan  dalam  model  mampu  menjelaskan sebesar  82,7%  variasi  variabel  dependen. Sedangkan sisanya dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak dimasukkan dalam model penelitian ini.
4.3 Pengujian Hipotesis
a. Uji t (Uji Koefisien regresi secara parsial)
Uji  t  digunakan  untuk  mengetahui  apakah variabel  independen  secara  parsial  berpengaruh terhadap variabel dependen. Pada bagian ini akan dilakukan pengujian terhadapa variabel
kepemimpinan  etikal,  komitmen  organisasional dan kepuasan kerja.
1. Pengujian koefisien regresi variabel Kepemimpinan Etikal.
Sebelum  pengujian  regresi  dilakukan, terlebih dahulu peneliti menentukan hipotesis dari variabel  ini.  Adapun  hipotesis  yang  digunakan untuk  variabel  kepemimpinan  etikal  adalah sebagai berikut:
H0:  Secara  parsial  kepemimpinan  etikal  tidak berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Ha:  Secara parsial kepemimpinan etikal berpengaruh terhadap kinerja pegawai.
Berdasarkan output pada tabel 2 diperoleh t hitung sebesar 2,661. Tabel distribusi t dicari pada α  =  5%  :  2  =  2,5%  (uji  2  sisi)  dengan  derajat kebebasan (df)  n-k-1 atau 38-3-1 = 34 (n adalah jumlah  data  dan  k  adalah  jumlah  variabel independen). Dengan pengujian 2 sisi (signifikansi = 0,025) maka diperoleh hasil untuk t tabel sebesar   2,032.
Pada kriteria pengujian, Ho diterima jika -t tabel ≤  t  hitung  ≤  t  tabel  dan  Ho  ditolak  jika  t hitung > t tabel. Pada pengujian terhadap variabel kepemimpinan  etikal,  hasil  yang  diperoleh menunjukkan bahwa nilai t hitung > t tabel (2,661 > 2,032), maka Ho ditolak; artinya bahwa secara parsial kepemimpinan etikal berpengaruh terhadap  kinerja  pegawai.  Nilai  t  hitung  positif, artinya  pengaruh  yang  terjadi  adalah  positif  atau dengan  kata  lain  semakin  baik  kepemimpinan etikal,  maka  semakin  meningkatkan  kinerja pegawai
2. Pengujian koefisien regresi variabel  komitmen organisasional.
Sebelum pengujian regresi dilakukan, maka terlebih dahulu peneliti menentukan hipotesis dari variabel  ini.  Adapun  hipotesis  yang  digunakan untuk  variabel  komitmen  organisasional  adalah sebagai berikut:
H0:  Secara parsial komitmen organisasional tidak berpengaruh terhadap  kinerja pegawai.
Ha:  Secara  parsial  komitmen  organisasional berpengaruh terhadap  kinerja pegawai.
Berdasarkan output pada tabel 2 diperoleh t hitung sebesar 3,628. Tabel distribusi t dicari pada α  =  5%  :  2  =  2,5%  (uji  2  sisi)  dengan  derajat kebebasan (df)  n-k-1 atau 38-3-1 = 34 (n adalah jumlah  data  dan  k  adalah  jumlah  variabel independen). Dengan pengujian 2 sisi (signifikansi = 0,025) maka diperoleh hasil untuk t tabel sebesar   2,032. Pada kriteria pengujian Ho diterima  jika  -t tabel ≤  t hitung  ≤  t tabel  dan  Ho ditolak  jika  t  hitung  >  t  tabel.  Pada  pengujian terhadap  variabel  komitmen  organisasional  hasil yang diperoleh menunjukkan bahwa nilai t hitung > t tabel (3,628 > 2,032), maka Ho ditolak, artinya secara parsial komitmen organisasional berpengaruh  terhadap  kinerja  pegawai.  Nilai  t hitung  positif,  artinya  pengaruh  yang  terjadi adalah positif atau dengan kata lain semakin tinggi komitmen organisasional, maka semakin meningkatkan kinerja pegawai.
3. Pengujian koefisien regresi variabel  kepuasan kerja.
Sebelum pengujian regresi dilakukan, maka terlebih dahulu peneliti menentukan hipotesis dari variabel  ini.  Adapun  hipotesis  yang  digunakan untuk  variabel  kepuasan  kerja  adalah  sebagai berikut:
H0:  Secara parsial kepuasan kerja tidak berpengaruh terhadap  kinerja pegawai.
Ha:  Secara  parsial  kepuasan  kerja  berpengaruh terhadap  kinerja pegawai.
Berdasarkan output pada tabel 2 diperoleh t hitung  sebesar  -3,591.  Tabel  distribusi  t  dicari pada α = 5% : 2 = 2,5% (uji 2 sisi) dengan derajat kebebasan (df)  n-k-1 atau 38-1-1 = 34 (n adalah jumlah  data  dan  k  adalah  jumlah  variabel independen). Dengan pengujian 2 sisi (signifikansi = 0,025) maka diperoleh hasil untuk t tabel sebesar   2,032. Pada kriteria pengujian Ho diterima  jika  -t tabel ≤  t hitung  ≤  t tabel  dan  Ho ditolak  jika  t  hitung  >  t  tabel.  Pada  pengujian terhadap  variabel  kepuasan  kerja,  hasil  yang diperoleh  menunjukkan  bahwa  nilai  t  hitung  >  t tabel  (-3,591  >  2,032),  maka  Ho  ditolak,  artinya secara  parsial  kepuasan  kerja  berpengaruh terhadap  kinerja  pegawai.  Nilai  t  hitung  negatif, artinya pengaruh yang terjadi adalah negatif atau
dengan kata lain semakin rendah kepuasan kerja, akan menurunkan kinerja pegawai.

## b. Uji  F  (Uji  Koefisien  regresi  secara simultan)
Uji F digunakan untuk mengetahui apakah variabel independen secara simultan berpengaruh terhadap  variabel  dependen.  Sebelum  pengujian regresi  dilakukan,  maka  terlebih  dahulu  peneliti menentukan  hipotesis  dari  variabel  ini  Adapun hipotesis yang digunakan adalah sebagai berikut: H0:  Secara simultan kepemimpinan etikal, komitmen organisasional dan kepuasan kerja tidak berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Ha:  Secara  simultan  kepemimpinan  etikal, komitmen organisasional dan kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai.
Berdasarkan  output  pada  tabel  2  diperoleh F  hitung  sebesar  54,220.  Dengan  menggunakan tingkat  keyakinan  95  %,  α  =  5  %,  df  1  (jumlah variabel – 1) atau 4 – 1 = 3 dan derajat kebebasan (df)  2  (n-k-1  atau  38-3-1  =  34  (n  adalah  jumlah data  dan  k  adalah  jumlah  variabel  independen). Maka diperoleh hasil untuk F tabel sebesar   3,276. Pada kriteria pengujian Ho diterima jika F hitung ≤ F tabel dan Ho ditolak jika F hitung > F tabel. Dari pengujian tersebut diperoleh nilai F hitung > F tabel (54,220 > 3,276), maka Ho ditolak, artinya secara  simultan  kepemimpinan  etikal,  komitmen organisasional  dan  kepuasan  kerja  berpengaruh terhadap  kinerja  pegawai.  Nilai  F  hitung  positif, artinya pengaruh yang terjadi adalah positif.  Atau dapat  dikatakan  semakin  tinggi  atau  baik kepeminpinan  etikal,  komitmen  organisasional dan kepuasan kerja, maka akan semakin baik  atau meningkatkan kinerja pegawai.

## 5. KESIMPULAN
Studi  ini  memfokuskan  pada  upaya meningkatkan  pengaruh  kepemimpinan  etikal komitmen  organisasional  dan  kepuasan  kerja terhadap kinerja pegawai BKPSDM Kota Sorong. Dari  hasil  pengujian  yang  telah  dilakukan  dapat disimpulkan  bahwa  seorang  pemimpin  dituntut untuk  memiliki  kualitas  kepemimpinan  dengan norma-norma etika sehingga dapat meningkatkan
kinerja para pegawai. Kepedulian sosial, tanggungjawab,  keteladanan,  interaksi  yang  baik dari  seorang  pemimpin  akan  membantu  para pegawai  untuk  semakin  meningkatkan  kinerja mereka.
Dari  pihak  pegawai  juga  dituntut  untuk memiliki komitmen yang tinggi  terhadap organisasi.  Seorang  pegawai  yang  mimiliki komitmen  yang  tinggi  pada  organisasinya  akan memiliki  kinerja  yang  baik.  Sedangkan  mereka yang  memiliki  komitmen  yang  rendah  akan rendah  pula  kinerjanya.  Disamping  itu  para pegawai  juga  harus  selalu  merasa  puas  dengan pekerjaan  yang  dilakukan,  gaji  yang  diterima, kesempatan promosi yang diperoleh, pengawasan  yang  terdapat  dilingkungan  kerja, dan  rekan  kerja.  Semua  ini  sangat  diperlukan untuk meningkatkan kinerja sorang pegawai.
Etika kepemimpinan, komitmen organisasi dan  kepuasan  kerja  harus  dimiliki  oleh  semua stakeholder    (Anonim,  2008)  sehingga  kinerja pegawai  semakin  meningkat.  Sebuah  organisasi perlu  berupaya  dan  untuk  mencapai  tujuannya, maka  pengukuran  kinerja  sangtlah  penting  untuk perbaikan  dan  peningkatan  kinerja  ke  tujuan  dan sasaran  yang  dipandang  lebih  dari  yang sebelumnya.  Baik  pemimpin  maupun  pegawai harus  bersama-sama  berupaya  agar  peningkatan kinerja semakin optimal.

## DAFTAR PUSTAKA
[1] Mahmudi.  (2005). Manajemen  Kinerja Sektor  Publik. Yogyakarta:  UPP  AMP YKPN.
[2] Watunglawar,  B.,  &  Christiananta,  B. (2015).  The  Influence  of  Organizational Culature  and  Organizational  Commitment on  Strategic  Leadership,  Job  Satisfaction and  Performance  of  Regional  Work  Civil Units Employee in Maluku Tenggara Barat Regency, Maluku Pr. IJRCM , 58-65.
[3] Owen,  R.  G.  (1995). Organizational Behavior. Manchaseter: Ally and Bacon.
[4]  Yukl,  G.  (1994). Kepemimpinan  Dalam Organisasi. Jakarta: PT. Prenhallindo.
[5] Pickett,  M.  C.  (2001). Understanding Ethical Leadership. mpickett@nu.edu: National University.
[6] Shacklock,  A.  H,  A.  H.,  &  Lewis,  M.  J. (2006). (2006).  Lencipding  With  Integrity:
Ethical Leadership-a Fundamental
Principle of Integrity and Good Governance. England:  Keble  College, Oxford. [7] Robbins, S. P., & Judge. (2008). Perilaku  Organisasi  Buku  2. Jakarta: Salemba Empat.
[7] Dole,  Carol  and Schroeder,  &  Richard,  G. (2001).  The  Impact  of  Varios  Factors  on thePersonality,  Job  Satisfaction  and  Turn Over Intentions of ProfesionalAccountants. Managerial  Auditing  Journal,  Vol.  16  No.
4 , 234-245.
[8] Khuntia, R., & Suar, D. (2004). A Scale to Assess Ethical Leadership of Indian Private and  Public  Sector  Managers. Journal  of Business Ethics, Vol 49, No 1 , 13-26.
[9] Greenleaf,  R.  K.  (1998). The  Power  of Servant-Leadership. Berrett-Koehler:  San Francisco, United States.
[10]   Burns  ,  J.  M.  (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
[11]   Howell, J. M., & Avolio, B.J. , B. J. (1993). ransformational  Leadership,  Transactional Leadership, Locus of Control, and Support for Innovation: Key Predictors of Consolidated-Business-Unit  Performance. Journal of Applied Psychology, 78 (6) , 680- 694.
[12]  Robbins,  J.  (2008). Perilaku  Organisasi. Jakarta: Salemba Empat.
[13]  Robbins,  S.  P.  (1996). Organizational Behaviour:  Concepts,  Controversus  and Aplications. New York: Prentice Hall.
[14]   Meyer, J. P., & Allen, J. N. (1991). A Tree- component Conceptualization of Organizational Commitment. Human
Resource Management Review. Vol. 1 , 61-
89.
[15]  Meyer,  J.  P.,  &  Allen,  J.  N.  (1990).  The Measurement and Antecedents of Affective,  Continuance,  and  Normative Commitment  to  the  Organization. Journal of Occupational Behaviour , 1-18.
[16]   Mowday,  R.,  Steers,  R.,  &  Porter,  L. (Journal  of  vocational  behavior,  Vol.  14). The measurement of organizational commitment. 1979 , 224-247.
[17]   Armstrong,  M.  (1991). The  Art  of  HRD. Human  Resource  Management.  Vol.  2. London:  Cres  Publishing  House.  [17] Greenberg,  G.,  &  Baron,  R.  (1993). Behavior  In  Organization.  Third  Edition. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.
[18]   Davis,  K.,  &  Newstorm,  J.  W.  (2001). Perilaku  dalam  Organisasi.  Jilid  1,
Terjemahan. Jakarta (ID): Penerbit Erlangga. [19]  Mathis,  R.  L.,  &  Jackson,  J.  H.  (2001).
Manajemen Sumber Daya Manusia,
Terjemahan.  Edisi  Pertama. Jakarta  (ID):
PT. Salemba Emban Patria.
[20]  Burhanuddin,  I.,  &  Ali,  M.  (2002). Manajemen  Pendidikan.  Wacana,  Proses dan  Aplikasinya  di  Sekolah. Malang  (ID): Universitas Negeri Malang.
[21]   Weiss , D. J., Dawis, R. V., England, G. W.,
Liyod, & Lofquist, H. (1966). Instrumentation  for  the  Theory  of  Work Adjustment. Minnesota Studies in
Vocational  Rehabilitation. Minesota  (US): University of Minesota.
[22]  Nasarudin.  (2001).  Job  satisfaction  and organizational  commitment  among  the Malaysian  workforce. Proceeding  of  5  th
Asian Academic of Management Conference Klantan Pahang , 270-276.
[23] Rousell P. , P., & Igalens, J. (1999). A study of  the  relationships between  compensation package, work motivation and job satisfaction". Journal  of  Organizational Behavior20 , 1003-1025.
[24] Wood, J., Wallace, J., Zeffane, Schermerhorn, & Hu. (1998).
OrganisationalBehaviour  An  Asia-Pacific Perspective. Singapore:  John  Wiley  & Sons.
[25]   Luthans,  F.  (2006). Perilaku  organisasi.
Alih  Bahasa:  Vivin  Andika  Y.,  Shekar  P., Arie P., dan Winong R. Yogyakarta: ANDI.
[26]   Syauta, Jack, H., Eka, A. T., & Margono , S. (2012). ”The Influence of Organizational Culture, Organizational Commitment to Job
Satisfaction  and  Employee  Performance
(Study  at  Municipal  Waterworks  of
Jayapura, Papua Ind. International Journal ofBusiness and Management
Invention.Volume  1  Issue  1  December.
2012 , 69-76.
[27]   Koesmono,  T.  (2005).  Pengaruh  Budaya Organisasi terhadap Motivasi dan
Kepuasan  Kerja  serta  Kinerja  Karyawan pada Sub Sektor Industri Pengolahan Kayu Skala  Menengah  di  Jawa  Timur. Jurnal Manajemen  dan  Kewirausahaan,  Vol.  7, No. 2, September 2005 , 171-188.
[28]     As’ad,  M.  (2003). Psikologi  Islami:  Seri Sumber Daya Manusia. Yogjakarta: Liberty [12]  Lowe,  K.  B.,  Kroeck,  K.  G.,  & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness Correlates of Transformational and
Transactional Leadership: A Meta-Analytic Review  of  The  LQ  Literature. Leadership Quarterly 7 (3) , 385-425.
[29]  Soeratno,  &  Arsyad.  (1993). Metodologi Penelitian  Untuk  Ekonomi  dan  Bisnis. Yogyakarta:  Unit  Penerbit  dan  Percetakan (UPP) AMP YKPN.
[30]  Hadi,  S.  (2001). Statistika  Jilid  2. Yogyakarta: Penerbit Andi.