## Swa-Periksa Pengelolaan Budaya Perusahaan Menggunakan Sistem Audit
Manajemen Sumber Daya Manusia Model General System Audit
Self Assessment of Corporate Culture Management, Using  General System Audit Model of Audit System for Human Resource Management
Willy Susilo* 1 , Eriyatno 2 , Joko Affandi 3 dan D. Agus Goenawan 4
1 VORQISTA, Jakarta
2 Departemen Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor
3 Dosen Program Bisnis  dan Manajemen, Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor
4 STIE Triguna, Bogor

## ABSTRAK
Tulisan  ini  adalah  tentang  swa  periksaan  pengelolaan  budaya  perusahaan,  menggunakan  sistem audit  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  (MSDM)  model General  System  Audit (GSA).  Swa  periksa dilakukan  dalam  dua  tahap.  Tahap  pertama  adalah  mengembangkan  perangkat  swa  periksa  berupa kuesioner  dengan  format  disesuaikan  dengan  kebutuhan  ( customized ),  dan  menggunakan  skala semantik  diferensial.  Dalam  pelaksanaan  swa  periksa  melibatkan  beberapa  staf  senior  yang  dipilih berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, serta dilakukan melalui Focus Group Discussion (FGD).  Tahap  kedua  adalah  pelaksanaan  swa  periksa  menggunakan  perangkat  kuesioner  yang  telah dikembangkan  untuk  memeriksa  efektivitas  pengelolaan  budaya  perusahaan.  Dalam  pelaksanaannya melibatkan  30 responden yang dipilih atas dasar kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.   Data yang diperoleh  dari  kuesioner  dianalisis  menggunakan  teknik Importance  Performance  Analysis (IPA),  dan hasilnya  dipetakan  pada  diagram  Kartesius  untuk  ditafsirkan.    Hasil  swa  periksa  pengelolaan  budaya perusahaan  dituangkan  dalam  sebuah  laporan  yang  mengandung    sembilan  unsur,  yaitu True,  Valua, Attractive, Policy, Location, Activity, Clauses, Evidences, Scale of Criticality, Recommendation, dan Time schedule (TVA  PLACES  ART).    Laporan  audit    merupakan  hasil  dari  swa  periksa  untuk  digunakan sebagai  referensi  perbaikan  kebijakan  dan  implementasi    pengelolaan    SDM  pada  umumnya  dan pengelolaan  budaya  perusahaan  pada  khususnya.    Kemudian,  dilakukan  survei  pendapat  pengguna model  untuk  mengetahui,  apakah  responden  setuju  bahwa  sistem  audit  MSDM  model  GSA  adalah penting,  bermanfaat,  praktis,  layak    dan  direkomendasikan  untuk  diterapkan  pada  perusahaan.  Hasil survei menunjukkan bahwa 14,2% responden tidak setuju, 25,5% tidak memberikan pendapat dan 59,3% setuju.      Nilai  statistik  ini  mengindikasikan/menunjukan  bahwa  sistem  audit  MSDM  model  GSA  adalah penting, bermanfaat, praktis, layak  dan direkomendasikan untuk penerapan pada perusahaan.
Kata kunci: budaya perusahaan, laporan audit/model, swa-periksa

## ABSTRACT
This  article  is  about  self  assessment  of  corporate  culture  management,  using  system  of  audit  for Human Resource Management  (HRM) GSA model.  The  assessment  process was  done in two stages. The first stage  was  developing a customized assessment questionaire (tool), using semantic differential scale,  involving    some  senior  staff  through  Focus  Group  Discussion  (FGD).    The  second  stage  was application of the developed devices (questionaire) to assess corporate culture management, involving a group  of    30  respondents.  Data  obtained  from  the    questionaire  was  analysed  using    the  Importance Performance Analysis (IPA), and the result was plotted into the Cartesius diagram for interpretation. The output  of  the  assessment  was    an  audit  report,  which  was  prepared  using  the  formula:  True,  Valua, Attractive, Policy, Location, Activity, Clauses, Evidences, Scale of Criticality, Recommendation and Time schedule (TVA PLACES ART)  as a guide in the report writing. The audit report was the output of the self assessment and  to be used as reference in improving HRM policy and its implementation in general and corporate culture in particular. Finally, an opinion survey was conducted to verify if the audit model  was perceived  to  be  important,  beneficial,  practical,  feasible,  and  recommendable  for  application  in  the company.  The  result of the survey indicated that 14,2% of respondents disagree, 25,5 neutral, and 59,3 agree.  These statistic figures indicate  that the audit model was agreed  to be important, useful, practical, feasible and recommendable for application  in companies.
Key words: audit report/model, corporate culture, self assessment
_____________ *) Korespondensi: Jl. Alternatif Cibubur, Jakarta Timur e-mail: willyqcm@gmail.com

## PENDAHULUAN
Budaya  perusahaan  (BP)  secara  konsep- tual  diakui  sebagai    faktor    fundamental  dan strategik  yang  mempengaruhi  kinerja.  Banyak penelitian    tentang  BP  telah  dilakukan,  dan membuktikan  adanya  korelasi  positif  antara budaya  dan  kemajuan  perusahaan  (Denison, 1990;  Kotter,  1992;  Sorensen,  2002).  Namun dalam  kenyataannya  banyak  perusahaan  tidak mengenal  budayanya  sendiri  dan/atau  tidak mengelolanya secara optimal. Apa yang dimaksud BP?  Robins  &  Coulter,  (2005)  mengartikan  BP sebagai    sistem  makna  bersama  atau  persepsi yang  dianut  oleh  anggota  organisasi.  Brown (1995)  memaknai  BP  sebagai  sistem  makna bersama  yang  dimiliki    oleh  anggota  organisasi. Sementara  Davis,  (1984),  mengartikan    budaya perusahaan  sebagai  nilai,  sikap  dan  keyakinan, kebiasaan  dan  pengharapan  dari  keseluruhan anggota  organisasi.  Tahapan  pengembangan budaya  secara  umum  terdiri  dari  tiga  tahap:  (1) formalisasi,  (2)  internalisasi,  (3)  implementasi. Sementara  tingkat  kemapanan  budaya  perusaha- an dibedakan menjadi empat  tataran: (1) fisik, (2) simbolik,  (3)  teoretek  dan    (4)  Filosofik  (Brown, 1995).
Permasalahan dalam hal pengelolaan budaya  perusahaan  pada  umumnya  bukanlah bagaimana  menetapkan  norma-norma  atau  nilai- nilai  sebagai  acuan  sikap  seluruh  anggota organisasi,    melainkan  bagaimana  menghidupkan nilai-nilai  budaya  itu  menjadi  kebiasaan  sehari- hari yang berimplikasi positif terhadap pencapaian tujuan  perusahaan.    Permasalahan  berikutnya adalah bagaimana  personil perusahaan, terutama para  pimpinan  dapat    mengetahui,  bahwa  BP sudah dikelola secara efektif? Apakah perusahaan  memiliki  data  dan  informasi  yang faktual, relevan, nyata, komprehensif dan terpercaya  untuk  menyimpulkan  dan  membuat keputusan  tentang  perbaikan  kebijakan  dan implementasi fungsi-fungsi MSDM?
Tujuan penelitian adalah mengetahui bagaimana  perusahaan    mengukur  efektivitas pengelolaan  BP,  sehingga  pimpinan  perusahaan memperolah  data  dan  informasi  faktual,  relevan, nyata,  komprehensif  dan  terpercaya  tentang efektivitas    pengelolaan  BP,  sehingga  keputusan perbaikan  kebijakan  dan  kinerja  pengelolaan  BP dapat  diambil  dengan  tepat  dan  benar.    Dalam penelitian  ini,  dijelaskan  pendekatan  swa  periksa menggunakan  sistem  audit  Manajemen  Sumber Daya  Manusia  (MSDM)  model General  System Audit (GSA).  Data  dan  informasi  yang  digunakan dalam tulisan ini bersumber dari hasil uji coba swa periksa pengelolaan BP pada sebuah perusahaan ( PT.  BPI) ,  sehingga    data  bersifat  empiris  dan purposif .
Untuk penilaian  efektivitas  pengelolaan  BP, dilakukan  pengumpulan  data  (Rosenfeld,  1992) dengan  empat  pendekatan  yaitu:  (1)  penetapan nilai mean standar tingkat kepentingan faktor kritis
pengelolaan  BP  oleh  sebuah  tim,  (2)  pengukuran nilai mean tingkat efektivitas pengelolaan BP oleh responden,  (3)  pengukuran  nilai  tingkat  kesesuai- an  pengelolaan  BP,  (4)  survei  pendapat  tentang tingkat  kemapanan  BP  dan  (5)  survei  pendapat pengguna  model.  Swa  periksa    dilakukan  pada April-Juni 2011.
Responden  yang  dilibatkan  dalam  swa periksa  BP    terdiri  dari  dua  kelompok.    Kelompok pertama  terdiri  atas  tujuh  personil  senior  bagian SDM,  produksi,  keuangan  dankeuangan,      tekno- logi  informasi  (TI),  pemeliharaan,  dan Production Planning Inventory Control (PPIC) untuk menyiap- kan kuesioner self assessment .  Kelompok  kedua adalah  kelompok    staf  operasional  dari  berbagai fungsi  dan  posisi    yang  berjumlah  30    orang. Responden  dipilih  berdasarkan purposive  sam- pling ,  yaitu  berdasarkan beberapa kriteria, seperti (1)  pemahaman  personalan  yang  diperiksa,  (2) mewakili  berbagai  fungsi/departemen  terkait  dan (3) pengalaman kerja minimal tiga  tahun.

## METODOLOGI
Analisis    yang  digunakan  dalam  penelitian ini  adalah  gabungan  antara  metode  kualitatif  dan kuantitatif  (Rosenfeld,  1992),  yaitu:  (1)    metode penghitungan  nilai  rataan,  (2)  teknik Importance- Performance  Analysis  (IPA) ,  serta (3) skala semantik  diferensial    dan skala Likert. Untuk analisis  data  hasil  swa  periksa  pengelolaan budaya  perusahaan  digunakan  teknik IPA dan untuk penghitungan data hasil kuesioner digunakan  rumus: Tki=Xi/Yi x100%, di mana Tki= kesesuaian,  Xi=  efektivitas,  dan  Yi=  kepentingan (Rangkuti, 2002). Hasil pengolahan data dipresentasikan  ke  dalam    diagram    Kartesius yang  terdiri  dari  empat  (4)  kuadran  I,  II,  III,  IV. Kuadran  I  terletak  di  sebelah  kiri  atas,  kuadran  II di  sebelah  kanan  atas,  kuadran  III  di  sebelah  kiri bawah,  dan  kuadran  IV  di  sebelah  kanan  bawah. Kuadran  I  adalah  wilayah  yang  memuat  faktor- faktor  yang  dianggap  penting,  tetapi  pada kenyataannya  faktor-faktor  ini  belum  efektif. Peubah-peubah  yang  masuk  dalam  kuadran  ini perlu  ditingkatkan.  Kuadran  II    adalah  wilayah yang memuat faktor-faktor yang dianggap penting oleh  perusahaan  dan  faktor-faktor  ini  pada kenyataannya  sudah  efektif.  Faktor-faktor  yang masuk  dalam  kuadran  ini  harus  dipertahankan. Kuadran  III  adalah  wilayah  yang  memuat  faktor- faktor  yang  dianggap  kurang  penting  dan  dalam kenyataannya,  kinerjanya    tidak  terlalu  istimewa. Peningkatan    peubah-peubah  yang  termasuk dalam  wilayah  ini  perlu  dipertimbangkan  kembali, karena  dapat  menjadi  upaya  sia-sia,  atau pemborosan.  Kuadran  IV  adalah  wilayah  yang memuat  faktor-faktor  kurang  penting,  tetapi kinerjanya efektif.
Untuk  analisis  data,  digunakan  beberapa pendekatan.  Teknik Semantic  Differential  Scale dan mean digunakan  untuk  analisis  tingkat efektivitas  pengelolaan  BP.  Untuk  mengukur tingkat kesesuaian pengelolaan budaya perusahaan,  digunakan Importance Performance Analysis (IPA)  dan  rumus  Tki=Xi/Yi  x100%,  di mana  Tki  =  kesesuaian,  Xi=  efektivitas,  dan  Yi= kepentingan. Teknik hitung  frekuensi  digunakan untuk  meng-ukur  tingkat  kemapanan  budaya perusahaan.
Sistem  audit  MSDM  model  GSA  adalah sistem  pemeriksaan,  pengukuran  dan  penilaian terhadap  fungsi-fungsi    MSDM  dengan  pendekat- an  swa  periksa  dan/atau  pemeriksaan  oleh  pihak kedua  menggunakan  metode/teknik  dan  alat tertentu,  secara    sistematik,  terdokumentasi  dan obyektif, bertujuan  untuk  mengidentifikasi poten- si  nilai,  risiko,  ketidaksesuaian  dan  kecurangan, yang  disimpulkan  dari  hasil  olah  data  dan informasi  yang  dihimpun,    dan  kesimpulannya  di- gunakan  sebagai  acuan  pengambilan  keputusan/ perbaikan  kinerja dan kebijakan MSDM. (Siagian, 1997;  Susilo,  2011). Paling  tidak  ada  empat  (4) alasan pokok mengapa perusahaan perlu melaku- kan  audit  MSDM,  yaitu:  (1)  sebagai  sistem pasokan  data  dan  informasi  faktual,  relevan, nyata/penting,  komprehensif  dan  terpercaya,  (2) sebagai pendekatan dalam pengambilan keputus- an  dan/atau  pemecahan  masalah  MSDM,  (3) untuk    pengendalian  perusahaan  dalam  rangka menegakkan  tata  kelola  perusahaan  yang  baik, (4)    untuk  membantu  para  eksekutif  perusahaan untuk  menjalankan  MSDM  secara  lebih  terarah
dan  efektif  untuk  mencapai  tujuan  perusahaan. Secara  diagram  model  sistem  audit  MSDM  GSA dapat dijelaskan dengan Gambar 2.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Dalam  tulisan  ini,  BP  dipandang  sebagai sebuah  fungsi    MSDM  yang  amat  penting  dan strategik  dalam  MSDM.  Karenanya  perlu  dikelola secara  efektif.  Swa  periksa  ini  dilakukan  dalam upaya  meningkatkan  efektivitas  pengelolaan  BP. Proses  swa  periksa  dilakukan  dalam  tujuh  (7) tahap  yaitu:  (1)  Penetapan  tim  audit,  (2)    Penen- tuan/pembahasan  topik  audit,  (3)  Pembuatan kuesioner customized untuk  swa  periksa  (4)  Pe- laksanaan swa periksa, (5)  Pengolahan data  (6) Pembuatan laporan, (7) Umpan balik. Proses swa periksa BP dapat dijelaskan dalam Gambar 3.
Swa  periksa  pengelolaan  BP  diawali dengan    penetapan  tim  dan  dilanjutkan  dengan diskusi  kelompok  (Gambar  3).  Kelompok  terdiri dari 7 staf senior dari berbagai fungsi, yang dipilih berdasarkan  beberapa  kriteria  tertentu.  Obyek audit  yang  dipilih  oleh  tim  melalui  proses  diskusi intensif adalah pengelolaan BP. Dari pembahasan BP,  diperoleh  tujuh  asumsi,  yaitu  (1)  bahwa  BP harus  sesuai  dengan  karakteristik  bisnis;  (2)  BP memiliki  ciri  khas  yang  membedakan  perusahaan tersebut  dengan  perusahaan  lain;  (3)  mendukung visi,  misi    dan  tujuan  perusahaan;  (4) budaya perusahaan harus  diformalkan;  (5)  harus  mampu meningkatkan kualitas sistem sosial; (6) dipahami, diinternalisasikan  dan  diterapkan  secara  meluas dan  hingga  mencapai  kemapanan  pada  tataran
filosofik;  (7)  mendukung    nama  baik  produk/ perusahaan.  Tahapan  pengembangan  BP  terbagi tiga  tahap,  yaitu  (1)  formalisasi;  (2)  internalisasi; (3)  implementasi  (Brown,  1995).  Sementara tingkat  kemapanan  BP  dibedakan  dalam  empat tataran, yaitu (1) fisik; (2) simbolik; (3) teoretik; (4) filosofik.  Melalui Focus  Group  Discussion (FGD), dipetakan  10  faktor  kritikal  ( Critical  Success Factors atau CSF) yang mempengaruhi BP yakni: (1)  komunikasi,  (2)  pelatihan,  (3)  formalisasi  (4) reward  dan  punishment; (5)  keteladanan;  (6) fairness; (7) pengendalian; (8) survei, pengukuran dan  evaluasi;  (9)  konsistensi;  dan  (10)  pe- nyesuaian.
Asumsi-asumsi dan CSF pengelolaan budaya  perusahaan  dijadikan  acuan  untuk penyusunan  kuesioner,  yang  terdiri  dari  lima kolom,  yaitu    (1)  Faktor  kritis,    (2) Penjelasan tentang  faktor  kritis,  (3)  Penilaian  pakar  sebagai pembanding, (4) Penilaian responden, (5) persentase  kesesuaian.    Kolom  (1)  diisi  dengan faktor-faktor  kritis. Kolom (2) diisi  dengan pertanyaan/pernyataan  kuesioner.  Kolom  (3)  diisi dengan  nilai  standar  hasil  diskusi  dan  kesepakat- an  tim  audit  dan  digunakan  sebagai  acuan pembanding  dalam  penilaian  realitas  pengelolaan BP.  Kolom (4) diisi nilai mean jawaban responden menggunakan  skala  semantik  diferensial.    Kolom (5)  untuk  nilai mean kesesuaian  dalam  persen- tase. Berikut  adalah  contoh  pertanyaan  yang diajukan  kepada  responden  (n=30)  sebagai  data untuk  mengukur  tingkat  efektivitas  pengelolaan BP.

## BP  diinternalisasikan melalui komunikasi secara intensif dan berkelanjutan
Dalam hal ini digunakan kriteria berikut: Tidak  efektif (bobot  nilai  1),  artinya    komunikasi dalam  upaya  internalisasi  BP  tidak  dilakukan sama sekali oleh  para pimpinan.
Kurang efektif (bobot nilai 2), artinya  komunika- si dalam upaya internalisasi BP  dilakukan  secara sporadis,  tidak  terarah  dan  tidak  terencana,    dan hanya oleh sebagian kecil pimpinan.
Cukup  efektif (bobot nilai 3),  artinya  komunika- si dalam upaya internalisasi BP dituangkan dalam program    terencana,    melibatkan  sebagian  besar pimpinan, namun pelaksanaannya tidak konsisten Efektif artinya (bobot nilai  4), artinya   komunikasi dalam  upaya  internalisasi  BP  sudah  tertuang dalam  program  secara  terencana  dan  dilakukan sesuai program secara konsisten dan  melibatkan sebagian besar pimpinan dalam perusahaan.
Sangat  efektif artinya  (bobot  nilai  5),  artinya komunikasi dalam upaya internalisasi budaya per- usahaan  sudah  tertuang  dalam  program  secara terencana  dan  dilakukan  sesuai  program  secara konsisten yang melibatkan seluruh pimpinan.
Hasil  penghitungan  data  dari  kuesioner dengan rumus:
Xi Tki = ― x 100%
Yi
dimana  Tki  =  tingkat  kesesuaian,  Xi=skor  rataan tingkat  efektivitas,  dan  Yi=skor  rataan  tingkat kepentingan disajikan dalam Tabel 1 dan Gambar 4.
Gambar 3. Model swa periksa pengelolaan budaya perusahaan
Tabel 1. Hasil swa periksa pengelolaan budaya perusahaan.
CSF-BP* (1) Penjelasan Faktor Kritikal yang mempengaruhi BP (2) Yi (3) Xi (4) Tki % (5) Komunikasi Komunikasi  dilakukan secara intensif dan berkelanjutan, dalam rangka internalisasi BP  kepada seluruh karyawan 5 2,6 52 Pelatihan Pelatihan berkelanjutan diadakan untuk  memperkuat BP 3,6 2,8 78 Formalisasi Formalisasi BP  terdokumentasikan  untuk  mengefektifkan  proses komunikasi dan  internalisasi BP 4,8 1,6 33 Reward dan Punishment Pemberian Reward dan punishment dilaksanakan  terhadap karyawan, dalam rangka mendukung  upaya pengefektifan implementasi BP 4,7 1,9 40 Keteladanan Keteladanan  ditunjukan oleh para pimpinan  dalam  implementasi BP 5 3,3 66 Fairness Fairness dalam kebijakan dan praktek-praktek MSDM  dipastikan dilakukan  dalam membangun BP 5 2,9 58 Pengendalian Pengendalian   oleh atasan  terhadap perilaku karyawan  untuk mendukung efektivitas implementasi dan pemeliharaan BP 4,9 3,2 80 Evaluasi Pengukuran, evaluasi dan survei  efektivitas BP  dalam  upaya pengokohan  implementasi BP, dilakukan secara berkala 3,4 2,0 59 Konsistensi dan konsekuensi Sikap konsisten dan konsekuen  ditunjukan oleh pimpinan perusahaan, dalam  upaya membangun BP 5 3,4 68 Penyesuaian Penyesuaian  nilai-nilai BP  terhadap  adanya perubahan lingkungan diupayakan secara terencana 3,2 3 94
Keterangan:  BP= budaya perusahaan , Tki = tingkat kesesuaian, Xi= nilai  rataan  tingkat efektivitas, Yi=nilai rataan tingkat kepentingan.
Gambar 4. Diagram  I/P Matriks hasil survei
Makna  dari  data  yang  dipetakan  pada diagram  Kartesius  dapat  ditafsirkan  berikut: faktor-faktor  kritikal    pada  kuadran  I  (1,  3,  4) dipandang  penting,  tetapi  kenyataannya  belum (tidak) efektif, sehingga perlu dilakukan perbaikan; faktor-faktor  pada  kuadran  II    (5,  6,  7,  9) dipandang penting dan telah dilaksanakan secara efektif,  maka  perlu  dipertahankan;  faktor-faktor kritikal  pada  kuadran  III  (8)  dipandang  kurang penting,  dan  pelaksanaannya  juga  tidak  terlalu efektif;  kondisi  ini  tidak  perlu  dipermasalahkan; faktor-faktor  pada  kuadran  IV  (2,  10)  dipandang kurang  penting,  namun  dalam  kenyataannya
dilakukan  secara  efektif.  Kondisi  ini  berlebihan, sehingga tidak efisien, maka perlu perbaikan.
Responden  pada  kesempatan  yang  sama dimintakan  pendapat    tentang  tingkat kemapanan BP.  Secara  konseptual,  kemapanan  budaya, perusahaan  dapat  dibedakan  dalam  empat tingkat  kemapanan  budaya  yaitu:  (1)  tingkat  fisik, (2)  tingkat  simbolik,  (3)  tingkat  teoritik  dan  (4) tingkat  filosofik).  Setiap  responden  diminta  untuk memberikan pendapat/memilih diantara empat (4) opsi  tersebut.  Data  survei  menunjukan    bahwa 70%  responden  berpendapat  kemapanan  BP berada pada tataran fisik  dan 30%   berpendapat
pada  tataran  simbolik.  Makna  dari  angka  hasil survei  tersebut  adalah  bahwa  BP  tersebut  masih dipandang berada pada tataran fisik dan simbolik.
Data  dan  informasi  yang  telah  diolah dituangkan  dalam  lamporan  audit  dengan  rumus: TVA  PLACES  ART ( True,  Value,  Attractive - Policy/procedure,  Location,  Clauses,  Activity/ process,  Evidence  (objective  evidence),  Scale  of criticality, Analysis, Recommendation, Time Sche- dule ).  Laporan  hasil  audit  selain    mengandung kebenaran, bernilai dan disajikan secara menarik, juga  harus  mencakup  informasi  secara  lengkap tentang  kebijakan/prosedur,  lokasi/unit  kerja, klausul  peraturan  yang  dijadikan  acuan/referensi, aktivitas/proses/kegiatan, bukti-bukti obyektif, skala kekritisan, analisis, rekomendasi dan jadwal waktu  perbaikan.  Laporan  hasil  swa  periksa disajikan dengan Tabel 2 .
Model  swa  periksa  pengelolaan  budaya perusahaan  menggunakan  sistem  audit  MSDM dan  model  GSA  telah  dilaksanakan,  serta  dari prosesnya  dapat  ditunjukan  beberapa kelebihan dibandingkan  dengan  cara-cara  pemeriksaan budaya pada umumnya, yaitu:
1.  Model  dirancang  bangun  berlandaskan  kaidah ilmiah.
2.  Telah diuji coba dan hasilnya positif
3.  Praktis penggunaannya
4.  Laporan  disusun  dengan  rumus  TVA-PLACES ART  menjamin  kelengkapan,  kebenaran  dan daya tarik .
5.  Biaya  kecil  dan  dapat  dilakukan  oleh    tim ad hoc
6.  Proses perbaikan kebijakan dan kinerja MSDM menjadi lebih terarah dan efektif.
Model  swa  periksa  ini  juga  memiliki  beberapa keterbatasan, antara lain:
1. Model  swa  periksa  ini    memerlukan    usaha lebih besar dibandingkan dengan model audit pada umumnya.
2. Keefektifan    swa  periksa  dipengaruhi  oleh knowledge  & comittment tim audit.
3. Tim  audit  bersifat ad  hoc ,  maka  dapat mengurangi  komitmen    dan  keseriusan    bila tidak dikendalikan.

## KESIMPULAN
Penerapan  swa  periksa    pengelolaan  BP dipandang  membantu  para  pelaku  MSDM  untuk memperoleh  data  dan  informasi  faktual,  relevan, nyata/penting,  komprehensif  dan  terpercaya, sehingga  proses  pengambilan  keputusan  dalam rangka  perbaikan  kebijakan  dan  kinerja  BP memungkinkan  dilakukan secara lebih terarah.

## Tabel 2.  Laporan hasil audit dengan rumus TVA-PLACES ART
Kepada :  Yth. HR Executive Departemen :  MSDM No. Laporan :  001/LA-MSDM/2011 TANGGAL AUDITOR LINGKUP AUDIT 27 Juni 2011 Tim Audit Pengelolaan BP PT. BPI TEMUAN KEBIJAKAN PROSEDUR KLAUSUL BUKTI OBJEKTIF BP belum dikelola sebagai fungsi
MSDM fundamental dan strategik. Aspek- aspek kritis seperti komunikasi, reward dan punishment, formalisasi dan konsistensi keteladanan belum dilaksanakan secara optimal. Tingkat kemapanan budaya masih ditataran fisik dan simbolik BP menjadi panduan sistem nilai bersama Kesepakatan Kerjama Bersama
(KKB), Keselamatan dan Kesehatan Kerja
(KKK) dan Manual Mutu hanya sepintas mengatur aspek BP Klausal KKB Peraturan kerja KKK Nilai mean efektivitas 2,6 dan kesesuaian 56%, relative rendah, 70% responden berpendapat kemapanan BP berada di tataran fisik, 30% simbolik SKALA KEKRITISAN BP bersifat fundamental dan strategic, mempengaruhi efektivitas/kinerja perusanaan. Kategori masalah adalah kritis dan strategik ANALISA Belum efektifnya pengelolaan BP, karena belum ada kebijakan formal sebagai panduan sistem nilai PERBAIKAN VERIFIKASI REKOMENDASI komprehensif dan men- dalam untuk menentukan langkah-langkah remedial DURASI PARAF

## DAFTAR PUSTAKA
Brown,  A.    1995.  Organization  Culture.  Pitman,
London.
Davis,  SM.  1984.  Managing  Corporate  Culture. Balliger, Cambridge, MA.
Denison,  1990.  Corporate  Culture  and  Organi- zational Effectiveness. John Wiley and Sons, New York.
Eriyatno. 1999,  Ilmu Sistem. IPB Press, Bogor.
Kotter,  J.P.  &  J.L.  Heskett,  1992.  Culture  and Performance. Free Press, New York.
Rangkuti, F. 2002. Measuring Customer Satisfaction.  Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Rosenfeld  R.  1992.  The  McGraw-Hill  36-Hour Business  Statistics  Course.    McGraw-Hill International Edition. New York.
Robin,  S.  P.  &  M.  Coulter,  2007.  Management. Prentice  Hall,  Inc.  University  of  West Alabama.
Siagian,  S.P.  1997.  Audit  Manajemen:  Bumi Aksara, Jakarta.
Sorensen, J.B. 2002., The Strengths of Corporate Culture  and  Reliability  of  Firm  Performance. Administrative  Science  Quaterly,  47;    pp  78- 91.
Susilo, 2003. Audit SDM, Vorqista, Jakarta.
Suwarto dan Koeshartono. 2009. Budaya Organisasi. Kajian Konsep dan Implementasi. Universitas Atma Jaya, Yogyakarta.