doi: mkts.v26i2.23069

## Kajian Pelaksanaan Perbaikan Berkelanjutan Filosofi Kaizen pada Proyek Konstruksi di Indonesia

## Kartika Nur Rahma Putri
Departemen Teknik Sipil dan Lingkungan, Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta
Received: 10 Mei 2019 Revised: 27 Agustus 2020 Accepted: 25 September 2020

## Abstract
Kaizen as a quality management system offers a new approach to increase productivity by improving existing production processes without investing in new tools/procedures. This study aimed to determine the application of  continuous  improvement  in  construction  projects  according  to  kaizen  philosophy.  The  research  was conducted  using  descriptive  analysis  to  describe  the  process  of  continuous  improvement  in  a  construction project. Data were collected using a questionnaire method on 24 building and road projects and interviews with two contractors. This study's results indicate that the application of the kaizen principle in construction projects  is  still  limited.  The  research  reveals  that  project  planning  has  been  carried  out  but  not  entirely following field conditions, standardization of work methods already exists but not detailed, all parties in the project have been involved in the construction process, but initiatives to make improvements have not been seen because it is still focused on corrective evaluation and work completion. The challenges in implementing continuous improvement are the lack of a quality management system, lack of working time, lack of consistency in the implementation of quality, and lack of worker’s skill in carrying out work. Some improvements required to  support  continuous  improvement  are  to  encourage  top  management's  role  in  the  application  of  quality management  systems  and  internalization  of  the  kaizen  principle  to  all  workers.  The  involvement  of  all production elements in maintaining product's quality in the internal system also needs to be improved.
Keywords: Continuous improvement, kaizen, construction, quality management

## Abstrak
Kaizen  sebagai  salah  satu  sistem  manajemen  kualitas  menawarkan  pendekatan  baru  untuk  meningkatkan produktivitas dengan memperbaiki proses produksi yang sudah ada tanpa melakukan investasi alat/prosedur baru. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui sejauh mana penerapan perbaikan berkelanjutan dengan filosofi  kaizen  pada  proyek  konstruksi.  Penelitian  dilakukan  dengan  menggunakan  analisis  deskriptif  untuk menggambarkan proses perbaikan berkelanjutan pada proyek konstruksi. Pengambilan data dilakukan dengan metode  kuesioner  pada  24  proyek  gedung  dan  jalan  serta  wawancara  kepada  dua  kontraktor.  Hasil  dari penelitian  menunjukkan  bahwa  penerapan  prinsip  kaizen  pada  proyek  konstruksi  masih  belum  maksimal. Secara umum, perencanaan proyek telah dilakukan namun belum seluruhnya sesuai dengan kondisi lapangan, standardisasi metode kerja sudah ada namun belum mendetail, seluruh pihak dalam proyek telah terlibat pada pekerjaan namun inisiatif untuk melakukan perbaikan belum terlihat karena masih fokus pada evaluasi korektif dan  penyelesaian  pekerjaan.  Permasalahan  yang  terjadi  adalah  kurangnya  sistem  manajemen  mutu, kurangnya waktu pekerjaan, kurangnya konsistensi dalam penerapan mutu, dan kurangnya keahliaan  SDM dalam  melaksanakan  pekerjaan.  Perbaikan  yang  dapat  dilakukan  adalah  dengan  mendorong  peran  top management  dalam  penerapan  sistem  manajemen  mutu  dan  internalisasi  prinsip  kaizen  kepada  seluruh pekerja. Selain itu, keterlibatan seluruh elemen produksi dalam menjaga mutu produk dalam sistem internal juga perlu ditingkatkan.
Kata kunci: Perbaikan berkelanjutan, kaizen, konstruksi, manajemen kualitas

## Pendahuluan
Infrastruktur  merupakan  salah  satu  aspek  penting dalam meningkatkan perekonomian bangsa
Indonesia. Pembangunan infrastruktur akan sedikit mengacaukan  neraca  keuangan  suatu  negara jika  hanya  dilihat  dalam  jangka  pendek,  namun jika  dilihat  dalam  jangka  panjang,  dampak
pembangunan infrastruktur ini dapat meningkatkan pertumbuhan  ekonomi  (Fullerton et  al .,  2013).  Di Indonesia,  sektor konstruksi merupakan  salah  satu industri  yang  terus  mengalami  pergerakan  kearah positif. Berdasarkan data dari Badan Pusat Statistik, 2017,  nilai  rata-rata  konstruksi  nasional  yang meningkat  dari  710,6  Triliun  rupiah  pada  tahun 2015  menjadi  sekitar  784,6  Triliun  rupiah  pada tahun 2016.
Infrastruktur dihasilkan dari suatu proses konstruksi yang  melibatkan input dan  proses  yang  spesifik. Input yang  dibutuhkan  adalah  material,  tenaga kerja,  dan  alat.  Sementara  proses  yang  dikerjakan adalah  metode  konstruksi.  Kualitas  infrastruktur menjadi  salah  satu  faktor  yang  menentukan kepuasan  dari  para  pemilik  bangunan  ( owner ) maupun  pihak  yang  memanfaatkan  bangunan ( user ). Berbeda dengan industri manufaktur, proyek konstruksi sangat unik dan beresiko karena masing- masing  memiliki  karakteristik,  kompleksitas,  dan kondisi  yang  berbeda-beda (Project  Management Institute ,  2017),  karena  itu,  penanganan  untuk setiap  proyek  juga  berbeda.  Paradigma  awal menggunakan hal ini sebagai alasan yang membuat pengendalian  kualitas  dan  manajemen  proyek menjadi sulit untuk di standardisasi. Namun seiring berjalannya  waktu,  pendekatan  pengendalian kulitas  proyek  mulai  mengikuti  metode  yang diterapkan oleh manufaktur meskipun tetap dengan beberapa penyesuaian.
Jika berbicara terkait kaizen, kita tidak terlepas dari permasalahan  sistem  manajemen  kualitas.  Seperti yang  diungkapkan  oleh  Asa, et  al. (2009)  bahwa terdapat  banyak  standar  sistem  manajemen  mutu yang  berlaku  secara  global  seperti  ISO  9001, kaizen,  manajemen  mutu  deming,  six  sigma, MBNQA, trilogi kualitas juran, quality improvement  process  PSP  xerox,  total  quality excellence  mvgp  ford ,  dll.  Konsep  kaizen  sudah disebut  sebagai  salah  satu  standar  sistem manajemen mutu.
Asa et  al .  (2008)  melakukan  penelitian  terkait dengan faktor-faktor kritis dalam sistem manajemen mutu (SMM) untuk optimasi profitabilitas  dan  daya  saing  perusahaan  jasa konstruksi  di  indonesia.  Sistem  manajemen  yang ditinjau adalah ISO 9001:2000. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa penerapan SMM memberikan manfaat  untuk  penguatan  kepemimpinan  dan organisasi,  peningkatan  kepuasan  pelanggan, peningkatan  reputasi  perusahaan,  menurunkan biaya,  meningkatkan  pangsa  pasar,  dampak internasional, mewujudkan mutu, adanya pertanggung  jawaban  produk  dan  penampilannya. Sementara  kekurangan  dari  SMM  yang  dirasakan adalah lebih banyak paperwork , peningkatan biaya,
waktu, dan proses, kurang fleksibilitas, serta sangat birokratif.  Isya et  al. (2012)  melakukan  penelitian terkait evaluasi penerapan sistem manajemen mutu pada pelaksanaan konstruksi jalan di Provinsi Aceh. Begitu  juga  dengan  Mayasari  (2013)  meneliti tentang  faktor  sistem  manajemen  mutu  terhadap biaya  mutu  proyek.  Standard  sistem  yang digunakan adalah ISO 9001:2008.
Prinsip  kaizen  sebagai  salah  satu  standar manajemen  kualitas  cukup  populer  di  kalangan peneliti.  Namun  sebagian  besar  penelitian  di Indonesia  menggunakan  prinsip  ini  untuk  industri manufaktur.  Ayuningtyas et  al. (2013)  dan  Rinto
(2010) adalah dua contoh peneliti yang melakukan analisis  peningkatan  produktivitas  kerja  dengan prinsip  kaizen  pada  industri  manufaktur.  Melihat peta  penelitian  yang  dilakukan  diatas,  sistem manajemen  mutu  pada  dunia  konstruksi  di Indonesia masih banyak menggunakan standar ISO 9001. Belum ada penelitian yang dilakukan terkait dengan penerapan  sstem  manajemen  mutu  dengan prinsip  kaizen.  Oleh  karena  itu  tujuan  utama  dari penelitian  ini  adalah  untuk  melihat  seberapa  jauh penerapan  prinsip  sistem  manajemen  mutu khususnya  pada  aspek  perbaikan  berkelanjutan dengan filosofi  kaizen dalam proyek konstruksi di Indonesia.

## Filosofi Kaizen.
Salah  satu  hal  utama  dalam  penerapan  sistem manajemen  mutu  adalah  adanya  perbaikan berkelanjutan. Prinsip dalam melaksanakan perbaikan  ini  bermacam-macam,  salah  satunya adalah dengan mengaplikasikan filosofi kaizen dari negara Jepang. Imai (1986) mendefinisikan kaizen sebagai  suatu  perbaikan  berkelanjutan  yang melibatkan  setiap  elemen  dalam  perusahaan termasuk  manager  dan  pekerja.  Fokus utama pada kaizen  adalah  untuk  meningkatkan  kapasitas produksi dari suatu proses dengan cara melakukan perbaikan  pada  proses  yang  telah  ada  tanpa membeli unit/mesin produksi baru (Rinto, 2010).
Menurut Shang  &  Pheng  (2013),  prinsip-prinsip utama  dalam  kaizen  adalah  mempercayai  bahwa selalu  ada  ruang  untuk  melakukan  perbaikan, membangun kedisiplinan setiap pekerja, menganggap  bahwa  opini  setiap  orang  adalah penting, menciptakan kondisi dimana setiap pekerja berani  menyampaikan  usulan  perbaikan,  dan membangun  sistem  dengan  siklus  perbaikan  mutu yang baik. Prinsip kaizen berfokus pada perubahan  kecil  dari  setiap  individu  pekerja dalam  perusahaan  (Maurer,  2013).  Penelitian dari  negara  lain  menunjukkan  bahwa  penerapan kaizen dapat meningkatkan produktivitas konstruksi.  Suárez et  al. (2011)  menyebutkan
bahwa  pengaplikasian  prinsip  keselamatan  dan konstruksi ramping terpadu kaizen dapat meningkatkan 16% aktivitas value added dan 55% output  keseluruhan  dari  tim  pembuatan  rumah modular.  Terdapat  tiga  karakteristik  utama  dalam kaizen yang dirangkum oleh Brunet & New (2003). Pertama,  kaizen  adalah  sesuatu  yang  dilakukan secara  terus  menerus (continuous) untuk  menuju pada perbaikan kualitas dan efisiensi. Kedua kaizen adalah suatu hal yang ditambahkan secara bertahap sedikit  demi  sedikit  pada  proses  produksi (incremental in nature).
Hal  ini  berkebalikan  dari  manajemen  pada umumnya  yang  melakukan  perubahan  teknologi atau penambahan mesin. Kaizen lebih menekankan pada  perubahan-perubahan    kecil  di  setiap  elemen produksi.  Ketiga  kaizen  menciptakan  situasi  yang partisipatif, artinya, membutuhkan keterlibatan dari semua  pihak baik  dari top  management,  manager , maupun  pekerja.  Dalam  dunia  industri,  kaizen bukan  hanya  sebuah  metode  dalam  melakukan perbaikan,  namun  juga  ditanamkan  sebagai  nilai (value) bagi  masing-masing  pekerja.  Imai  (1997) merangkum  konsep  kaizen  dalam  beberapa  hal berikut :
Kaizen dan manajemen.
Dalam  konsep  kaizen,  manajemen  memiliki  dua fungsi utama yaitu pemeliharaan (maintenance) dan perbaikan (improvement) seperti  terlihat  pada Gambar  1 . Pemeliharaan  mengacu  pada  aktivitas untuk mempertahankan standar teknologi, manajerial,  dan  operasi  yang  telah  ada  dan menegakkan standar tersebut melalui pelatihan dan kedisiplinan.  Di  bawah  fungsi  pemeliharaannya, manajemen  melakukan  tugas  untuk  memastikan bahwa semua orang mengikuti Standar Operasional Prosedur  (SOP).  Sementara  perbaikan  mengacu pada peningkatan standar yang telah ada.
Top Management Innovation Middle Management Kaizen Supervisors Maintenance Workers Gambar 1. Fungsi masing-masing pihak dalam pemeliharaan, kaizen dan perbaikan sistem produksi.
Perbaikan  didefinisikan  sebagai  dua  hal  yaitu kaizen atau inovasi. Kaizen menandakan perbaikan kecil  sebagai  hasil  dari  upaya  yang  sedang berlangsung. Sementara inovasi melibatkan peningkatan  drastis  sebagai  hasil  dari  investasi sumber  daya  dalam  teknologi  atau  peralatan  baru. Karena  daya  tarik  perubahan  dari  inovasi,  para Western  manager cenderung  tidak  sabar  dan
mengabaikan  manfaat  jangka  panjang  yang  bisa dibawah  oleh  kaizen  ke  perusahaan.  Di  sisi  lain, Kaizen  menekankan  upaya  manusia,  moral, komunikasi,  pelatihan,  kerja  tim,  keterlibatan, disiplin  diri,  serta  pendekatan  perbaikan  kecil berbiaya rendah untuk perbaikan.

## Proses vs hasil.
Untuk meningkatkan hasil, kaizen mendorong pola pikir  berorientasi  pada  proses.  Kegagalan  untuk mencapai  hasil  yang  direncanakan  menunjukkan kegagalan dalam proses yang dijalani. Manajemen harus mengidentifikasi dan memperbaiki kesalahan berbasis  proses  tersebut.  Banyak  perusahaan  yang gagal  dalam  menerapkan  strategi  kaizen  karena mengabaikan  proses.  Elemen  yang  paling  penting dalam  proses  kaizen  adalah  komitmen  dan keterlibatan top  management .  Hal  ini  harus ditunjukan  dengan  segera  dan  konsisten  dalam rangka memastikan kesuksesan.
Mengikuti proses Plan-Do-Check-Action (PDCA) atau Standardize-Do-Check-Action (SDCA).
Langkah  pertama  dalam  proses  kaizen  adalah dengan  menggunakan  siklus PDCA atau SDCA sebagai  alat  yang  menjamin  kelangsungan  kaizen dalam mempertahankan dan meningkatkan standar yang  telah  ada.  Rencana (plan) mengacu  pada penetapan  target  untuk  peningkatan  (selalu  harus ada target untuk perbaikan di bidang apa pun) dan merancang rencana aksi untuk mencapai target itu. Implementasi (do) mengacu  pada  penerapan rencana.  Memeriksa (check) mengacu  pada  proses untuk  menentukan  apakah  implementasi  yang dilakukan  telah  sesuai  rencana  dan  membawa perbaikan  yang  direncanakan.  Aksi (action) mengacu  pada  tindakan  untuk  menyelesaikan masalah  dan  standardisasi  prosedur  baru  untuk mencegah  terulangnya  masalah  atau  menetapkan sasaran  untuk  perbaikan  baru.  Siklus PDCA berputar  terus  menerus  dan  berkesinambungan. PDCA berarti tidak pernah puas dengan proses yang ada,  selalu  dilakukan  perbaikan  baru  untuk  setiap proses.  Sebelum  seseorang  mulai  bekerja  dengan PDCA ,  proses  yang  telah  ada  saat  ini  harus distandardisasi  dalam  suatu  proses  yang  sering disebut sebagai siklus SDCA. Beberapa hal penting untuk  distandardisasi  antara  lain  standardisasi teknik/metode  kerja  ( standard  work  technique ), standardisasi  siklus  waktu  pengerjaan  ( standard cycle  time ),  standardisasi  urutan  kerja  ( standard work  sequence ),  dan  standardisasi  jumlah work  in progress ( standard  WIP ).  Setiap  kali  suatu kesalahan  terjadi  dalam  proses  saat  ini,  pihak manajemen  perlu  mengecek:  apakah  hal  tersebut terjadi  karena  tidak  adanya  standar?,  apakah  hal tersebut  terjadi  karena  standar  tidak  diikuti?,  atau
apakah  itu  terjadi  karena  standar  tidak  memadai? Setelah standar telah ditetapkan dan diikuti dengan siklus SDCA ,  perusahaan  dapat  memulai  siklus PDCA .  Dengan  demikian  siklus SDCA adalah menstandarisasi  dan  menstabilkan  proses  saat  ini, sedangkan siklus PDCA meningkatkannya.
Menjadikan kualitas sebagai hal utama
Dari tiga tujuan kualitas, biaya, dan waktu, kualitas harus  menjadi  prioritas  paling  tinggi.  Meskipun biaya dan waktu yang ditawarkan oleh perusahaan sangat  menarik,  namun  jika  kualitas  produk  tidak memuaskan, perusahaan tidak akan dapat bersaing dalam  waktu  yang  lama.  Menjadikan  kualitas sebagai  prioritas  utama  sangat  membutuhkan komitmen dari  manajemen.  Seringkali  manajemen menghadapi  godaan  untuk  berkompromi  dengan waktu  dan  biaya.  Dengan  demikian,  mereka berisiko mengorbankan tidak hanya kualitas produk saja, tetapi juga bisnis perusahaan.

## Mengambil keputusan berdasarkan data
Kaizen  adalah  proses  pemecahan  masalah.  Agar masalah  menjadi  benar  dipahami  dan  dipecahkan, setiap permasalahan harus didukung oleh data yang relevan  dikumpulkan  dan  dianalisis.  Data  tentang berbagai  proses  saat  ini  akan  membantu  pihak manajemen  dalam  memahami  posisi  perusahaan. Data  akan  berfungsi  sebagai  dasar  awal  untuk menentukan  langkah  perbaikan.  Mengumpulkan, memverifikasi,  dan  menganalisis  data  untuk perbaikan adalah suatu hal yang akan sangat sering dilakukan dalam penerapan prinsip kaizen.
Proses selanjutnya adalah pelanggan
Terdapat dua jenis pelanggan yaitu internal (dalam perusahaan) dan eksternal (keluar di pasar). Semua pekerjaan  adalah  serangkaian  proses,  dan  setiap proses  memiliki  produsen  dan  juga  pelanggan. Produk atau informasi yang disediakan oleh proses A (produsen) akan dilanjutkan dalam proses B dan kemudian  dikirim  untuk  diproses  di  C.  Tahapan proses  selanjutnya  dalam  setiap  pekerjaan  harus dianggap  seperti  ‘pelanggan’  bagi  tim  dari  proses sebelumnya,  hal  inilah  yang  disebut  dengan pelanggan internal. Sementara pelanggan eksternal adalah  penerima  barang/jasa  setelah  seluruh rangkaian  proses  dalam  perusahaan  telah  selesai dikerjakan.
Sebagian  besar  orang  yang  bekerja  dalam  suatu organisasi  memiliki  keterkaitan  dengan  pelanggan internal.  Setiap  proses  akan  menghasilkan  produk untuk  pelanggan  internal  yaitu  tim  pada  proses selanjutnya. Untuk merealisasikan kaizen, diperlukan komitmen bahwa tim yang mengerjakan proses sebelumnya tidak pernah meneruskan bagian
yang  rusak  atau  informasi  yang  tidak  akurat  bagi tim  proses  selanjutnya.  Hal  ini  untuk  menghindari adanya cacat produk atau informasi sebelum sampai pada  hasil  akhir.  Ketika  setiap  pihak  dalam organisasi  mempraktekkan  hal  ini,  pelanggan eksternal  di  pasar  akan  menerima  produk  atau layanan  berkualitas  tinggi  sebagai  hasilnya. Disinilah  letak  jaminan  kualitas  dikerjakan  oleh masing-masing  elemen  produksi  terkecil  dalam perusahaan.

## Metode
Penelitian  ini  menggunakan  analisis  deskriptif untuk  menggambarkan  fenomena  yang  ada  dari permasalahan perbaikan berkelanjutan pada proyek konstruksi.  Oleh  karena  itu,  dari  enam  konsep kaizen  yang  disampaikan  oleh  Imai  (1997),  siklus PDCA menjadi  faktor  utama  yang  akan  ditinjau pada  proyek  konstruksi  dan  dielaborasi  dengan prinsip-prinsip  lain  sesuai  kaidah  kaizen.  Faktor yang  ditinjau  meliputi:  (1)  Perencanaan  dan pelaksanaan proyek, faktor ini adalah faktor untuk melihat  apakah  perencanaan  dan  pelaksanaan proyek telah dilaksanakan pada proyek konstruksi.
(2) Standardisasi pekerjaan, faktor ini untuk melihat apakah  setiap  pekerjaan  telah  memiliki standard yang  baik.  Tanpa standard yang  jelas,  maka perbaikan pada proses eksisting tidak dapat berjalan dengan  baik,  dan  merupakan salah  satu  penerapan prinsip  kaizen  bahwa  setiap  hal  yang  dilakukan harus  berdasarkan  data  dan  berfokus  pada  proses pelaksanaan pekerjaan. (3) Evaluasi dan perbaikan proyek, faktor untuk melihat proses perbaikan yang dilakukan  pada  proyek,  dan  juga  sesuai  dengan prinsip  PDCA  pada  proyek.  (4)  Keterlibatan pekerja, faktor untuk mengakomodir prinsip kaizen dan  manajemen  untuk  memastikan  bahwa  proses perbaikan dapat dilakukan oleh seluruh pihak dalam perusahaan  sesuai  dengan  kapasitasnya  sebagai Gambar  1.  Prinsip  partisipatif  juga  ditinjau  pada faktor ini sesuai dengan penelitian  Brunet & New, (2003) dan Shang & Pheng, (2013).
Waktu  penelitian  dilakukan  pada  Juli  sampai Oktober  tahun  2018.  Untuk melengkapi  data  yang dibutuhkan  pada  penelitian  ini,  akan  dilakukan pengambilan  data  primer  dan  sekunder  sebagai berikut:

## Data primer
Data  primer  didapatkan  dengan  menggunakan kuesioner  dan  wawancara  kepada  pihak pelaksana proyek konstruksi. Beberapa jenis pertanyaan yang diajukan,  ada  yang  bersifat open-ended, jawaban tertutup  ya/tidak,  dan  jawaban  dengan  skala likert (1-5).  Pertanyaan  terkait  dengan continuous improvement cara  kaizen  ditujukan  kepada
pelaksana proyek konstruksi di lapangan. Pemilihan responden  ini  disebabkan  karena  pelaksana lapangan  adalah  pihak  yang  paling  mengetahui detail pelaksanaan proyek. Selain itu, diambil juga responden dari pihak pengawas dan owner sebagai bahan  untuk  melihat  fenomena  pelaksanaan konstruksi di lapangan dari pihak diluar pelaksana. Kuesioner  terdiri  dari  dua  bagian,  bagian  pertama yaitu terkait dengan profil responden, profil proyek, dan profil perusahaan yang berisi tentang data diri responden, pengalaman mengerjakan proyek konstruksi, nilai proyek, dan kualifikasi perusahaan.  Kuesioner  tahap  kedua  terdiri  dari pertanyaan  terkait  dengan  perencanaan  dan pelaksanaan  proyek,  keterlibatan  pekerja,  serta evaluasi dan perbaikan proyek. Sasaran yang ingin didapatkan dari kuesioner ini adalah untuk melihat praktek perbaikan berkelanjutan di proyek konstruksi,  dan  sejauh  mana  hal  ini  mengikuti prinsip kaizen.

## Data sekunder
Data sekunder  adalah dokumen metode pekerjaan, dokumen  evaluasi,  laporan  harian  kontraktor,  dll. Hal ini dilakukan untuk melihat apakah  dokumen- dokumen  perencanaan,  pelaksanaan,  dan  evaluasi memang  telah  ada  dan  sesuai  dengan  prinsip perbaikan berkelanjutan.

## Analisis data
Data  yang  didapatkan  berupa  hasil  kuesioner digabungkan  dan  dikelompokkan  untuk  melihat fenomena  yang  terjadi.  Sementara  data  sekunder berupa  data  lapangan  digunakan  sebagai  penguat terhadap  analisis  dari  hasil  kuesioner.  Kondisi aktual metode perbaikan berkelanjutan di lapangan dibandingkan  dengan  perbaikan  berkelanjutan metode kaizen berdasarkan dengan teori yang telah dipelajari.  Berdasarkan  analisis  tersebut  ditarik kesimpulan  secara  induktif,  yaitu  cara  berfikir dalam  mengambil  suatu  kesimpulan  terhadap permasalahan  yang  umum  didasarkan  fakta-fakta yang bersifat khusus.

## Hasil dan Pembahasan

## Data responden
Terdapat  24  proyek  konstruksi  yang  digunakan sebagai  objek  studi.  Sebagian  besar  tipe  proyek yang dikerjakan adalah proyek gedung dan proyek jalan.  Kuesioner  diberikan  secara online kepada responden,  sementara  dua  proyek  yang  terletak  di Yogyakarta, dilakukan wawancara secara mendalam  terkait  dengan  penerapan  perbaikan berkelanjutan  ini.  Dari  24  responden,  didapatkan data  kualifikasi  perusahaan,  jabatan  pada  proyek dan nilai proyek pada Gambar 2.

## Gambar 2. Kualifikasi perusahaan responden
Distribusi  jabatan  responden  dalam  penelitian  ini dapat  dilihat  pada  Gambar  3.  Sementara  nilai proyek  dapat  dilihat  pada  Gambar  4.  Dari  data tersebut,  dapat  dilihat  bahwa  proyek-proyek  yang dikerjakan oleh para responden cukup besar.

## Gambar 3. Jabatan responden pada proyek

## Gambar 4. Nilai proyek responden
Hasil  tinjauan  dan  diskusi  terhadap  penerapan prinsip perbaikan berkelanjutan kaizen dapat dilihat sebagai berikut.

## Perencanaan dan pelaksanaan proyek
Penerapan  kaizen  sangat  mendorong  untuk melakukan siklus PDCA. Siklus PDCA ini diawali dari perencanaan. Pada proyek konstruksi, perencanaan yang dilakukan meliputi perencanaan metode kerja konstruksi, penjadwalan sumber daya, dan  rancangan  anggaran  biaya.  Pada  kuesioner, responden  diberi  pertanyaan  terkait    perencanaan detail  sebelum  melaksanakan  proses  konstruksi. Sebagian besar (70%) responden menyatakan telah melakukan  perencanaan  proyek  baik  pada  seluruh kegiatan  atau  pada  kegiatan  utama.  Sebanyak 54,2%  menyatakan  bahwa  perencanaan  dapat diimplementasikan dan diikuti oleh sebagian besar anggota  proyek  (Gambar  6).  Meskipun  begitu, masih  terdapat  hal-hal  yang  tidak  sesuai  dengan rencana.  Hal  ini  biasanya  terkendala  oleh  hal-hal tidak  terduga  di  lapangan,  misalnya  perbedaan kondisi geografis yang mengakibatkan perencanaan awal berubah. Sebanyak 16,7% menyatakan bahwa seluruh  perencanaan  dapat  diikuti  oleh  anggota
79% 13% 4% 4% Besar Kecil Site Engineer 41% Project Manager 8% Cost Manager 17% Lain-lain 17% Site Manager 17% 0 - 2,5 M 4% 2,5 - 5 M 12% 51 - 250 M 38% > 250 M 46%
proyek.  Sementara  masih  ada  responden  sebanyak 16,7% yang menyatakan tidak seluruh perencanaan diikuti,  dan  hanya  diikuti  oleh  sebagian  kecil anggota proyek.
Gambar 5. Hasil kuesioner terkait perencanaan proyek

## Gambar 6. Hasil kuesioner terkait implementasi perencanaan proyek
Walaupun  telah  dilakukan  perencanaan  proyek, masih terdapat tukang dan pekerja yang melakukan pekerjaan  dengan  caranya  sendiri  dan  tidak mengikuti  prosedur  yang  telah  ditetapkan  proyek. Hal ini bisa menjadi hal yang buruk untuk kinerja proyek  jika  metode  yang  dilakukan  oleh  tukang tersebut  tidak  sesuai  dengan  kualitas  akhir  yang diharapkan oleh proyek. Perencanaan-perencanaan yang  tidak  diikuti  oleh  anggota  proyek  biasanya merupakan  perencanaan  yang  selalu  sama  dengan
perencanaan  proyek  sebelumnya.  Perencanaan seperti  ini  tidak  memperhatikan  kondisi  geografis proyek  yang  berubah.  Hal  ini  menyebabkan  perlu adanya  perubahan  metode  pekerjaan  saat  proyek tengah berjalan.
Secara umum, perencanaan proyek telah dilakukan oleh sebagian besar proyek meskipun belum untuk seluruh kegiatan. Namun, tidak seluruh perencanaan  itu  dapat  diimplementasikan  di lapangan  sehingga  masih  diperlukan  adanya perbaikan atau revisi pelaksanaan proyek. Perbaikan seringkali dilakukan karena perencanaan yang  dibuat  tidak  sesuai  dengan  kondisi  aktual  di lapangan.  Dokumen  perencanaan  ini  hendaknya menjadi  sebuah  dokumen  yang  direncanakan dengan terperinci dan spesifik untuk setiap proyek agar tidak ada banyak perubahan di lapangan.

## Standardisasi pekerjaan
Dalam  implementasi  kaizen,  diperlukan  adanya standardisasi untuk seluruh pekerjaan. Seperti pada Gambar  1,  perusahaan  perlu  melakukan  inovasi, kaizen,  dan maintenance .  Pada  level  pekerja, implementasi  yang  dilakukan  seharusnya  adalah sebagian besar bersifat maintenance ,  yaitu mengikuti  prosedur  yang  telah  ada,  dan  sebagian kecil  melakukan  kaizen,  yaitu  memberikan perbaikan-perbaikan  kecil  sesuai  bidang  yang dikerjakan.  Untuk  melihat  hal  ini,  dilakukan pengecekan  apakah  perusahaan  telah  memiliki standar  dan  prosedur  yang  jelas  untuk  seluruh pekerjaan.

## Gambar 7. Hasil kuesioner terkait standardisasi metode pekerjaan
Berdasarkan Gambar 7, sebagian besar perusahaan menyatakan bahwa  telah  memiliki  standar  metode kerja  (33,3%),  meskipun  ada  yang  hanya  pada pekerjaan  penting-penting  saja  (45,8%).  Hal  ini sering  terjadi  karena  pada  saat  akan  melakukan tender,  biasanya  pemilik  proyek  akan  meminta keterangan  terkait  bagaimana  metode  pekerjaan yang  akan  dilakukan,  khususnya  untuk  aktivitas- aktivitas  utama  misalnya  pengerjaan  pondasi, pengecoran balok kolom, precast, dll.
0% 16,70% 12,50% 29,20% 41,70% 0% 20% 40% 60%
Tidak dilakukan perencanaan Dilakukan perencanaan
namun tidak spesifik / selalu sama dg proyek sebelumnya Dilakukan perencanaan secara spesifik hanya untuk sebagian pekerjaan
Dilakukan perencanaan spesifik hampir di seluruh kegiatan
Dilakukan perencanaan spesifik utk seluruh kegiatan Apakah perusahaan melakukan perencanaan dengan detail terkait metode, mutu,  K3, durasi, dan sumberdaya sebelum melakuksanakan  proyek konstruksi? 0% 12,50% 16,70% 54,20% 16,70% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Perencanaan tidak dapat
diimplementasikan dan tidak diikuti oleh anggota proyek
Perencanaan tidak seluruhnya dapat diimplementasikan dan hanya diikuti oleh sebagian
kecil anggota proyek Perencanaan dapat diimplementasikan dan diikuti
hanya pada bagian tertentu saja
(tidak seluruhnya, misalnya hanya biaya dan waktu saja) Perencanaan dapat diimplementasikan dan dapat diikuti oleh sebagian besar anggota proyek Perencanaan sepenuhnya dapat diimplementasikan dan dapat diikuti oleh seluruh anggota proyek Apakah perencanaan yang dilakukan oleh perusahaan dapat diimplementasikan dan diikuti  oleh seluruh anggota proyek? 4,20% 8,30% 8,30% 45,80% 33,30% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Tidak ada Sebagian kecil ada Sebagian ada (50:50) Sebagian besar ada Ada seluruhnya Apakah sudah ada standarisasi teknik atau metode proses pengerjaan?
Dilihat dari hasil survey , sebagian besar (lebih dari 75%) telah membuat standardisasi metode kerja dan urutan  kerja.  Dari  data  sekunder  dapat  dilihat  jika metode  pekerjaan  dan  urutan  pekerjaan  secara umum  telah  mencakup  hal-hal:  nama  pekerjaan, jumlah  tenaga  kerja,  alat  berat  yang  diperlukan, urutan  pekerjaan (work  sequence),  f oto-foto  dan ilustrasi. Hal-hal yang baru ada di sebagian proyek, dan  masih  perlu  ditambahkan  adalah  kualifikasi tenaga kerja (tukang/kepala tukang/ helper ), deskripsi  pekerjaan  untuk  masing-masing  tenaga kerja,  pengujian  dan checklist kualitas  masing- masing tahapan pekerjaan
Sebanyak  50%  responden  menyatakan  telah membuat  standardisasi  siklus  waktu  pekerjaan untuk  seluruh  aktivitas,  atau  aktivitas  penting  saja (Gambar  8).  Standardisasi  jumlah resources yang akan  digunakan,  hanya  53%  menyatakan  sudah melakukan (Gambar 9). Meskipun begitu, jika dicek dari dokumen metode pekerjaan, keterangan siklus waktu  untuk  masing-masing  pekerjaan  masih sangat jarang ditemukan.
Gambar 8. Hasil kuesioner terkait standardisasi siklus waktu pekerjaan
Gambar 9. Hasil kuesioner terkait standardisasi jumlah resource dalam satu aktivitas
Kontraktor biasanya melakukan pengecekan volume pekerjaan aktivitas tertentu dalam satu hari dengan sumberdaya yang tersedia, dan menjadikan hal  itu  sebagai  standar  untuk  pengecekan  setiap hari.  Sebagai  contoh,  kontraktor  A  menurut
pengalaman sebelumnya mampu melakukan pekerjaan bored  pile dalam  satu  hari,  jam  kerja pukul  08.00  sampai  17.00  (delapan  jam  bekerja) sebanyak  lima  buah.  Maka,  pihak  kontraktor maupun  pelaksana  akan  berusaha  mengejar  target lima buah per hari.
Dari standar waktu seperti ini, maka pelaksana akan cenderung nyaman dengan ‘status quo’ yaitu  lima buah per hari. Jika sudah mencapai lima buah, maka target  telah  selesai.  Hal  ini  kurang  sesuai  dengan prinsip  kaizen  dimana  tujuan  yang  sesungguhnya adalah  melakukan  perbaikan  berkelanjutan.  Jika dilakukan  generalisasi,  maka  dari  delapan  jam bekerja, akan dihasilkan lima pekerjaan bored pile , artinya produktivitas adalah 1,6 jam per bored pile , atau satu jam 36 menit.
Pencatatan siklus waktu pekerjaan seharusnya bisa lebih  rinci,  misalnya  untuk  pekerjaan  satu bored pile diperlukan  waktu  untuk  persiapan,  mobilisasi alat,  cek  kelurusan  dan  posisi, preboring , pemasangan temporary  casing ,  dll  dalam  satuan lebih kecil yaitu menit. Dengan satuan menit, ketika pekerja  melakukan  perbaikan  kecil  yang  dapat menghemat  misalnya  lima  menit  pekerjaan  dalam salah  satu  sub  aktivitas bored  pile ,  hal  ini berkontribusi  5/96  menit  atau  5%.  Jika pencatatan waktu produktivitas adalah lima bored pile per hari, maka  penghematan  waktu  lima  menit  tidak  akan terlihat,  karena  waktu  pekerjaan  menjadi  satu  jam 31 menit, dan hal ini tetap akan terlihat sebagai lima bored  pile per  hari.  Hal  ini  akan  mengurangi semangat untuk meningkatkan produktivitas dengan  cara  kaizen  yaitu  dengan  memperbaiki proses yang sudah ada.
Gambar 10. Hasil kuesioner terkait implementasi standar kerja pada proyek
12,50% 16,70% 20,80% 29,20% 20,80% 0% 20% 40% Tidak ada Sebagian kecil ada Sebagian ada (50:50) Sebagian besar ada Ada seluruhnya Apakah sudah ada standarisasi siklus waktu pengerjaan ? 13% 16,70% 16,70% 33,30% 20,80% 0% 10% 20% 30% 40% Tidak ada Sebagian kecil ada Sebagian ada (50:50) Sebagian besar ada Ada seluruhnya Apakah sudah ada standardisasi jumlah resources yang diperlukan dalam satu aktivitas? 0% 12,50% 20,80% 37,50% 29,20% 0% 20% 40% Tidak mengikuti standar sama sekali Terkadang mengikuti standar, umumnya mengerjakan dengan pengetahuan sendiri Sebagian mengikuti standar, sebagian dengan pengetahuan sendiri (50:50) Sebagian besar mengikuti standar, namun belum seluruhnya Seluruhnya mengikuti standar
Apakah seluruh tenaga kerja mengikuti standar yang telah ditetapkan?
Dari  Gambar  10,  jumlah  tenaga  kerja  yang mengikuti  standar  baik  seluruhnya  maupun sebagian  besar  adalah  66%.  Sementara  masih terdapat sekitar 33,3% perusahaan yang membiarkan  tenaga  kerja  melakukan  pekerjaan dengan  cara  sendiri.  Hal  ini  merupakan  satu penyimpangan dari penerapan prinsip kaizen yaitu maintenance dan perlu diwaspadai karena perusahaan  perlu  menetapkan  standar  prosedur yang benar untuk memastikan bahwa kualitas hasil pekerjaan tenaga kerjanya sesuai dengan kesepakatan dengan pelanggan.
Setiap kontraktor dan pengawas secara umum telah memiliki checklist pekerjaan  yang  akan  diterima untuk  dibayarkan.  Dengan  terpenuhinya checklist tersebut, diharapkan kualitas dari produk konstruksi juga telah sesuai dengan yang dipersyaratkan. Tim quality  control (QC)  akan  bertugas  untuk memastikan tiap checklist ini telah dipenuhi.
Kurangnya  standardisasi  proses  pengerjaan  setiap aktivitas di proyek konstruksi menunjukkan bahwa orientasi  hasil  pekerjaan  masih  dilihat  sebagai produk, bukan sebagai proses. Hal ini kurang sesuai dengan prinsip kaizen untuk mengutamakan proses. Pekerja (workers) seharusnya mengemban tanggung jawab maintenance, namun jika prosedur/metode  kerja  belum  ada,  maka  para pekerja akan bekerja tanpa prosedur yang jelas dan dapat  mengurangi  kualitas  pekerjaan.  Selain  itu, untuk  dapat  melakukan  perbaikan  pada  proses eksisting,  standardisasi  proses  yang  terperinci sangat diperlukan.

## Evaluasi dan perbaikan proyek
Untuk  dapat  melakukan  perbaikan  pada  proyek, diperlukan  suatu  evaluasi.  Evaluasi  akan  lebih mudah  dilakukan  jika  terdapat  data  rencana  dan data  aktual  di  lapangan  sehingga  dapat  ditentukan evaluasi  dan  perbaikan  kedepannya.  Namun,  data perencanaan  awal  belum  terdokumentasi  dengan baik  dan  rinci,  sehingga  pada  evaluasi  dan perbaikan  proyek  ini  yang  dikejar  adalah  target produksi.
Evaluasi  yang  dilakukan  biasanya  mencakup evaluasi bagaimana untuk mengejar target prouksi selanjutnya.  Berdasarkan  Gambar  11,  responden setuju  bahwa  evaluasi  hasil  pekerjaan  telah dilaksanakan  dengan  baik  dan  dicari  solusi perbaikan  dari  permasalahan tersebut.  Namun  jika dilihat  pada  Gambar  12,  metode  perbaikan  yang paling  sering  dilakukan  adalah  evaluasi  ditempat maupun rapat rutin.
Evaluasi  atau  perbaikan  dengan  dokumentasi pekerjaan dan analisis produktivitas hanya muncul pada  frekuensi  sekitar  5%  dari  seluruh  responden.
Dari  hasil  ini  belum  terlihat  kebiasaan  untuk melakukan  perbaikan  berkelanjutan  berbasis  data yang terperinci.
Gambar 11. Evaluasi dan langkah perbaikan pada proyek

## Gambar 12. Metode perbaikan yang dilakukan
Secara umum, kegiatan evaluasi sudah secara rutin dilakukan  oleh  proyek  konstruksi  dalam  rapat mingguan  dan  rapat  bulanan.  Sebagai  tim middle management,  project  manager,  site  manager,  site engineer, dan  tim  QC  sudah  cukup  aktif memberikan usulan perbaikan ketika ada permasalahan  di  lapangan.  Berdasarkan  data sekunder  berupa  risalah  rapat  mingguan  proyek, dapat  dilihat  bahwa  perbaikan  yang  dilakukan  ini lebih berfokus untuk  menyelesaikan permasalahan yang  muncul  di  lapangan  dan  bersifat  korektif. Contohnya  adalah  menambah  jumlah tower  crane agar lebih efisien atau mencari unit pengganti pada alat  yang  rusak.  Perbaikan  yang  dilakukan  belum berorientasi  untuk  meningkatkan  suatu  proses produksi  agar  dapat  direpetisi  untuk  proyek selanjutnya.

## Keterlibatan pekerja
Salah satu prinsip kaizen yang utama adalah adanya kerja  tim  dimana  opini  setiap  orang  layak  untuk dipertimbangkan.  Dengan  dasar  ini,  dilakukan pendataan  apakah  perusahaan  kontraktor  yang
0% 0% 16,70% 41,70% 41,70% 0% 20% 40% 60% Tidak setuju Sangat tidak setuju Netral Sangat Setuju Setuju Secara rutin telah dilakukan evaluasi hasil pekerjaan dan direncanakan langkah perbaikan yang akan dilakukan 3% 3% 5% 5% 5% 8% 8% 30% 32% 0% 20% 40% Workshop ke pekerja lapangan Plotting tenaga kerja sesuai keahlian Training Briefeing, toolbox meeting Dokumentasi & analisis produktivitas Form Inspeksi & Patroli QC Koordinasi Rapat mingguan/bulanan Evaluasi ditempat
Bagaimana cara melakukan perbaikan tersebut?
disurvei  telah  menggunakan prinsip  ini  atau  tidak. Dari hasil wawancara, terdapat dua pertemuan rutin yang ada di proyek konstruksi:
1. Pertemuan  rutin  antara  pekerja,  tukang dengan mandor
Terdapat fakta di lapangan bahwa pekerja, tukang, dan mandor biasanya merupakan orang-orang yang sistem  kerjanya freelance /lepas,  dan  bukan merupakan pegawai resmi dari kontraktor. Namun biasanya, kontraktor telah memiliki daftar tim kerja yang  sudah  sering  mengikuti  proyek  pada konstraktor  tersebut.  Sehingga  pekerja  ini  adalah orang-orang  yang  ikut  berpindah  sesuai  dengan proyek  yang  ia  dapatkan.  Pihak  manajemen biasanya  tidak  berhubungan  langsung  dengan pekerja.  Pihak  manajemen  memiliki  pelaksana struktur,  arsitektur,  dan  MEP  yang  sebagai perpanjangan  tangan  yang  berhubungan  dengan mandor.  Mandor  kemudian  akan  berhubungan dengan pekerja dan  tukang  yang  dibawahinya  dan memastikan pekerjaan dihasilkan sesuai perjanjian.
Sebanyak  30,4%  menyatakan  pertemuan  ini dilakukan  insidental  saat  ada  keperluan,  34,8% menyatakan  pertemuan  dilaksanakan  setiap  hari, dan 34,8% menyatakan pertemuan diadakan setiap minggu.  Biasanya  pertemuan ini  diadakan di  awal saat  akan  melakukan  pekerjaan.  Mandor  dengan perintah  dari  pelaksana  akan  memberikan  arahan khususnya  jika  terdapat  metode  pekerjaan  baru. Namun  untuk  pekerjaan  yang  sudah  biasa dilakukan,  tidak  ada  penjelasan  metode  lagi,  dan dianggap  seluruh  pekerja  telah  mengetahui metodenya. Pertemuan lain dilakukan setelah safety induction setiap  minggu  sekali.  Pertemuan  antara mandor dengan pekerja sebagian besar bersifat non- formal.
Pada  pertemuan  ini,  setiap  pekerja  (tukang  dan laden)  maupun  mandor  diberikan  hak  untuk berbicara dan memberikan masukan  untuk perbaikan  pekerjaan.  Namun jika  dilihat  dari  hasil survey,  hanya  20,8%  menyatakan  pekerja  aktif memberikan  usulan.  Sementara,  54%  menyatakan pekerja  terkadang  aktif,  terkadang  tidak  aktif  dan 24,2% menyatakan pekerja tidak aktif.
Dapat  disimpulkan  bahwa  semangat  untuk melakukan  perbaikan  dari  pekerja  masih  kurang. Pada level ini, tujuan utama dari pekerja masih pada hasil  akhir  pekerjaan  dan  belum  pada  perbaikan. Jika  dilihat  dari  pembagian  peran pada  Gambar  1, proporsi pekerja (workers) memang sebagian besar pada maintenance dengan cara mengikuti standard yang  telah  dibuat.  Sehingga  hal  ini  sudah  cukup sesuai dengan prinsip kaizen.
2. Pertemuan rutin antara Mandor, Pelaksana, Site Engineer , Site Manager , Project Manager .
Pertemuan  ini  telah  rutin  dilakukan  minimal  satu minggu  sekali,  dan  ketika  ada  kejadian  insidental yang  memerlukan  diskusi.  Pada  pertemuan  ini, dibahas  progres  pekerjaan  selama  satu  minggu, kendala-kendala  yang  dihadapi  oleh  proyek  dan juga  bagaimana  mengatasi  permasalahan  tersebut. Berdasarkan  Gambar  1, Site  Engineer,  Site Manager, dan Project Manager merupakan bagian dari middle  management ,  sementara  Mandor  dan Pelaksana  adalah  bagian  dari supervisor .  Kedua pihak  ini  yang  diharapkan  dapat  memberikan banyak  masukan  perbaikan dan  melakukan  kaizen pada proyek konstruksi.

## Gambar 13. Hasil kuesioner terkait inisiasi usulan perbaikan ketika terjadi permasalahan di lapangan
Ketika  terjadi  permasalahan  di  lapangan, Site Manager dan Site  Engineer menduduki  peringkat paling awal pihak yang paling inisiatif memperbaiki kesalahan saat evaluasi. Kemudian disusul oleh tim QA/QC dan Project  Manager. Inisiatif  dari  pihak mandor sebesar 29,2% dan dari tenaga kerja/tukang 0%.  Keaktifan  mandor  pada  pertemuan  ini  dirasa normal,  meskipun  pendapatnya  tetap  dihargai  jika memang  masukan  yang  diberikan  dianggap  sesuai dan  tidak  hanya  mementingkan  percepatan pekerjaan demi mengejar volume produksi.
Data pada Gambar 13 menunjukkan bahwa inisiatif dari  unit  produksi  terkecil  (tukang)  masih  sangat kecil.  Unit  di  atasnya,  yaitu  mandor  memiliki inisiatif lebih besar. Mandor dan tukang dalam hal ini  seharusnya  diharapkan  memberikan  inisiatif- inisiatif  terkait  penyelesaian  masalah  teknis  di lapangan  sesuai  dengan  bidang  kerja  masing- masing. Setelah ada inisiatif dari tukang, pelaksana di  atasnya  perlu mengetahui permasalahan  ini dan memberikan  persetujuan  terhadap  solusi  yang
0% 4,20% 8,30% 8,30% 16,70% 29,20% 37,50% 58,30% 62,50% 66,70% 0% 50% 100% Pekerja/tukang Pelaksana Lapangan Manajemen Pusat Owner Owner / MK Mandor Project manager QC / QA Site Engineer Site Manager Jika terjadi kesalahan metode kerja/kualitas pekerjaan di lapangan, siapakah yang berinisiatif untuk memperbaiki kesalahan?
(boleh pilih lebih dari satu)
diberikan.  Pihak  yang  akan  memberikan  izin perbaikan disesuaikan dengan tingkat kompleksitas permasalahannya.
Selain inisiasi dalam penyelesaian masalah, filosofi kaizen juga mengajarkan untuk selalu memikirkan bagaimana  cara  memperbaiki  sistem  produksi tersebut  meskipun  hanya  dengan  perbaikan- perbaikan kecil. Praktek di lapangan, inisiatif untuk penyelesaian  masalah  saja  belum  terlalu  muncul, apalagi  untuk  melakukan  perbaikan.  Fokus  utama dari  pekerja  masih  berupa  terselesainya  pekerjaan tepat  waktu  dan  penyelesaian  permasalahan  yang bersifat  korektif.  Inisiatif  dari  pihak middle management sudah cukup tinggi.
Biasanya  permasalahan  yang  sampai  di  pihak manajerial adalah permasalahan yang menyangkut lingkup  lebih  luas,  misalnya  hubungan  dengan supplier ,  subkontraktor  atau  perbedaan  kondisi rencana  dengan  aktual  yang  mengakibatkan  perlu review desain, metode dan gambar. Hal ini menjadi tanggungjawab dari site manager dan site engineer, dan  pelaksanaannya  sudah  cukup  baik.  Beberapa perbaikan  yang  bersifat  inoatif  di  level middle management diinisiasi  dengan  baik  akibat  adanya kompetisi antar proyek. Sementara tim khusus RnD perusahaan juga telah ada khusus untuk melakukan riset terkait perbaikan proyek.

## Tantangan dalam perbaikan berkelanjutan
Berdasarkan  hasil  kuesioner  maupun  wawancara, dalam pelaksanaan perbaikan berkelanjutan, terdapat beberapa kendala yang dialami oleh proyek konstruksi di lapangan. Permasalahan pertama yang muncul  adalah  belum  adanya  sistem  perbaikan berkelanjutan  yang  diterapkan  dengan  baik  di lapangan.  Hal  ini  membuat  pelaksana  lapangan menyelesaikan pekerjaan sesuai target produksi saja tanpa  secara  sistematik  memikirkan  perbaikan untuk pekerjaan tersebut.
Pada  salah  satu  kasus,  terkadang  masukan  dari pekerja  level  bawah  yang  cukup  bagus  tidak dibahas  secara  serius  untuk  dilaksanakan  kecuali metode yang diajukan telah secara jelas memberikan  dampak  yang  besar.  Hal  ini  dapat mengurangi semangat untuk memberikan masukan dan ruang bagi keterlibatan seluruh pekerja proyek sesuai filosofi kaizen.
Permasalahan  lainnya  yang  muncul  adalah  waktu pelaksanaan  yang  terbatas  sehingga  tim  lapangan lebih  fokus  kepada  menyelesaikan  target  produksi daripada melakukan perbaikan berkelanjutan. Oleh karena  itu,  perbaikan  yang  sering  dilakukan  di lapangan lebih bersifat korektif dan tidak sistematis. Pengambilan keputusan yang memakan waktu lama
juga  turut  menjadi  kendala  dalam  menerapkan perbaikan pada proyek.
Permasalahan selanjutnya adalah kurang konsistennya tim pelaksana lapangan saat melaksanakan  pekerjaan  maupun  perbaikan  yang telah  disetujui  pada  saat  evaluasi.  Hal  ini  juga dipengaruhi  oleh  keterbatasan  waktu  pelaksanaan sehingga  tim  lapangan  hanya  mengejar  target produksi  tanpa  memperhatikan  mutu  pelaksanaan. Sebagai contoh pelaksanaan perkerasan kaku (rigid pavement) yang  baru  selesai  dicor,  keesokan harinya  sudah  dilewati  kendaraan  roda  empat padahal  umur  beton  belum  mencukupi.  Hal  ini menunjukkan  bahwa  pentingnya  kualitas  produk belum disadari oleh seluruh tim lapangan.
Selain  itu,  variasi  pengetahuan  dan  ketrampilan Sumber  Daya  Manusia  (SDM)  juga  merupakan salah  satu  permasalahan  yang  sering  timbul. Seringkali  keahlian  tukang  tidak  mumpuni  dan tidak  dibekali  dengan  sertifikat  keahlian  yang memadai,  sehingga  kontrol  kualitas  dari  pekerja sangat  minim.  SDM  tenaga  kerja  yang  beragam, khususnya yang tidak memiliki dasar pengetahuan yang  baik  akan  cenderung  sulit  untuk  mengubah kebiasaan  pelaksanaan  konstruksi  yang  lama dengan metode pelaksanaan yang sesuai.

## Strategi untuk implementasi perbaikan berkelanjutan
Strategi  yang  perlu  dilakukan  untuk  mengatasi permasalahan  di  atas  yang  pertama  adalah meningkatkan  peran top  management dalam membentuk  sistem  manajemen  kualitas  yang  baik pada perusahaan jasa konstruksi (Asa et al ., 2008) (Haupt  &  Whiteman,  2004).  Dengan  sistem  yang baik, maka setiap pihak akan mengetahui tugas dan peran  masing-masing  dalam  mewujudkan  produk yang  berkualitas.  Selain  itu,  perbaikan  yang berkelanjutan  juga direncanakan  secara  sistematis, terstandar dan tidak hanya bersifat korektif.
Permasalahan seperti kurangnya waktu pelakanaan proyek sulit untuk dihilangkan karena hal itu diluar kontrol  dari  perusahaan.  Namun  jika  budaya penerapan kualitas dan perbaikan sudah ada, maka terdapat  prosedur  yang  rutin  dilakukan  untuk memastikan bahwa perbaikan selalu ada. Standarisasi  prosedur  kerja  terhadap  mutu  telah terbukti  menjadi  salah  satu  faktor  kuat  yang mempengaruhi  kualitas  produk  (Isya et al ., 2012).
Untuk  itu,  standarisasi  pekerjaan  yang  terperinci, dokumentasi  pekerjaan  dan  produktivitas  yang detail,  dan  forum-forum  rutin  untuk  menampung seluruh  aspirasi  perbaikan  dari  tenaga  kerja diperlukan  dalam  mendukung  proses  perbaikan berkelanjutan.
Internalisasi  prinsip  kaizen  juga  diperlukan  bagi seluruh  level  tenaga  kerja  baik  dari top management,  middle  management,  supervisors, maupun  workers. Hal  ini  diperlukan  agar  masing- masing  SDM  mengetahui  tujuan  dari  sistem manajemen  mutu  dan  kontribusi  apa  yang perusahaan  harapkan  dari  masing-masing  pihak (Asa et al. , 2008) (Isya et al. , 2012).
Hal ini juga diperlukan untuk memberi pemahaman akan  pentingnya  kualitas  sehingga  konsistensi penerapan  kualitas  dapat  berjalan  dengan  baik. Untuk  dapat  mewujudkan  hal  ini,  dukungan  dari manajemen  pusat  untuk  menyediakan  fasilitas seperti ruang rapat, workshop untuk meningkatkan kemampuan dari SDM, maupun sistem reward and punishment sangat diperlukan.
Salah  satu  contoh  dari  perusahaan  yang  telah mencoba meningkatkan iklim perbaikan berkelanjutan  adalah  dengan  membuat  kompetisi antar proyek. Hal ini diterapkan untuk meningkatkan  motivasi middle  management pada proyek  untuk  mencari  ide  baru  dalam  perbaikan proses produksi pada  proyek. Hal seperti ini dapat dilakukan pada level pekerja dengan bonus insentif jika perbaikan yang diusulkan terbukti berhasil.
Dengan  program  seperti  ini  diharapkan  seluruh pihak terbiasa mencari ide kreatif untuk memperbaiki  proses  kerja  tanpa  melakukan perubahan  teknologi  yang  memakan  biaya  yang signifikan.  Kaizen  bersifat  partisipatif,  sehingga peningkatan keterlibatan seluruh tenaga kerja dalam menjaga  kualitas  pada  pelanggan  internal  menjadi sangat  penting.  Hal  ini  dilakukan  agar  usaha menjaga kualitas tidak hanya dibebankan pada QC, namun  ada  pada  masing-masing  tenaga  kerja. Diharapkan dengan adanya partisipasi dari seluruh tenaga  kerja,  maka  produk  akhir  untuk  pelanggan eksternal yaitu pengguna jasa konstruksi juga akan meningkat kualitasnya.
Secara  umum,  strategi  implementasi  perbaikan berkelanjutan filosofi kaizen cukup selaras dengan beberapa  penelitian  manajemen  kualitas  yang  lain dengan sistem ISO ataupun total quality management. Namun,  prinsip  kaizen  memberikan penekanan lebih pada partisipasi aktif setiap pihak untuk  memberikan  ide  efisiensi  pada  proses produksi  yang  telah  ada  tanpa  melakukan perubahan teknologi atau menambah unit produksi baru.

## Kesimpulan
Berdasarkan  hasil  penelitian  di  atas,  diketahui bahwa  perencanaan  proyek  telah  dilakukan  pada sebagian  besar  proyek,  namun  tidak  seluruhnya
dapat diimplementasikan di lapangan. Standardisasi proyek  pada  metode  kerja  dan  urutan  pekerjaan telah  dilakukan,  namun  belum  ada  detail  khusus yang  membahas  siklus  waktu  dan  rencana resources .  Hal  ini  menyulitkan  penerapan  prinsip kaizen dimana seluruh perencanaan akan dibandingkan  dengan  hasil  akhir  untuk  dilihat dimana perbaikan dapat dilakukan.
Evaluasi  pada  pelaksanaan  pekerjaan  telah  secara rutin dilaksanakan pada proyek.  Namun perbaikan yang  dilakukan  cenderung  bersifat  korektif.  Dari aspek partisipasi, seluruh pihak dalam proyek telah dilibatkan  dalam  pertemuan  untuk  membahas perbaikan proyek. Keterlibatan middle management dalam perbaikan proyek sudah cukup baik. Namun keterlibatan supervisors dan workers untuk memberikan
kontribusi pada perbaikan berkelanjutan masih rendah.
Secara  umum,  perbaikan  berkelanjutan  filosofi kaizen belum sepenuhnya tercermin pada pelaksanaan  proyek  konstruksi  yang  ditinjau. Proses  PDCA  perlu  dilakukan  penajaman  detail seperti  aspek  perencanaan  yang  spesifik  sesuai kebutuhan  lapangan,  standardisasi  yang  lebih terperinci, dokumentasi proses yang lebih baik, dan evaluasi  yang  lebih  mendorong  pada  perbaikan proses produksi untuk meningkatkan produktivitas.
Permasalahan yang menghalangi antara lain kurang adanya sistem manajemen kualitas yang mendukung proses perbaikan berkelanjutan dengan baik,  mepetnya  waktu  pelaksanaan  pekerjaan,  tim lapangan yang kurang konsisten dalam menerapkan kualitas  yang  disyaratkan,  dan  kurang  meratanya kemampuan SDM di proyek.
Beberapa  strategi  yang  dapat  dilakukan  adalah dengan  meningkatkan  peran  dari top  management untuk  mendorong  penerapan  sistem  manajemen mutu konstruksi berprinsip kaizen dan memberikan fasilitas  untuk  perbaikan  berkelanjutan  seperti insentif,  ruang  rapat,  maupun workshop-workshop untuk meningkatkan kualitas SDM. Selain itu, perlu dilakukan internalisasi prinsip kaizen agar masing- masing  pihak  memiliki  pemahaman  yang  sama terkait  sistem  manajemen  kualitas  dan  memahami kontribusi  yang  diharapkan.  Tingkat  partisipasi kontrol kualitas seluruh elemen produksi dari level tertinggi  sampai  level  terendah  juga  masih  perlu ditingkatkan.

## Ucapan Terima Kasih
Penelitian ini dilaksanakan dengan dana penelitian dari  Departemen  Teknik  Sipil  dan  Lingkungan, Fakultas  Teknik,  Universitas  Gadjah  Mada  tahun anggaran 2018.

## Daftar Pustaka
Asa,  M.  F.,  Abidin,  I.  S.,  &  Latief,  Y.  (2008). Faktor-faktor kritis dalam sistem manajemen mutu (SMM) untuk optimasi profitabilitas dan daya saing perusahaan  jasa  konstruksi  di  Indonesia. Jurnal Teknik Sipil , 15 (3), 99–106.
Asa,  M.  F.,  Abidin,  I.  S.,  &  Latief,  Y.  (2009). Variabel-variabel  utama  dalam  sistem  manajemen mutu untuk peningkatan profitabilitas jasa konstruksi Indonesia yang berpotensi meningkatkan  gross  domestic  product  sektor konstruksi. Dinamika Teknik Sipil , 9 (2), 197–202.
Ayuningtyas, R., Setyanto, N. W., & Efranto, R. Y. (2013).  Analisis  peningkatan  produktivitas  dan efisiensi kerja dengan penerapan kaizen (studi kasus pada PT. Beiersdorf Indonesia PC Malang). Jurnal Rekayasa  dan  Manajemen  Sistem  Industri , 2 (1), 175–186.
Badan  Pusat  Statistik.  (2017). Konstruksi  dalam angka 2017 . Jakarta: BPS.
Brunet, A. P., & New, S. (2003). Kaizen in Japan: an  empirical  study. International  Journal  of Operations  and  Production  Management , 23 (12),
1426–1446.
Fullerton, T. M., González Monzón, A., & Walke, A. G. (2013). Physical infrastructure and economic growth  in  El  Paso. Economic  Development Quarterly , 27 (4), 363–373.
Haupt, T. C., & Whiteman, D. E. (2004). Inhibiting factors  of  implementing  total  quality  management on  construction  sites. The  TQM  Magazine , 16 (3), 166–173.
Imai,  M.  (1986). Kaizen:  The  Key  to  Japan’s Competitive  Success .  New  York:  Mc-Graw  Hill Education.
Imai, M. (1997). Gemba Kaizen : A commonsesnse approach  to  a  continuous  improvement  strategy .
Switzerlands: The Kaizen Institute, Ltd.
International  Organization  for  Standardization (ISO). (2008). ISO 9001:2008 Quality management systems – Requirements .
Isya, M., Majid, I. A., & Sari, A. (2012). Evaluasi
Penerapan sistem manajemen mutu pada pelakanaan konstruksi jalan di Provinsi Aceh. Teras Jurnal , 2 (4), 251–261.
Maurer,  R.  (2013). The  spirit  of  kaizen :  creating lasting  excellence  one  small  step  at  a  time .  New York: Mc-Graw Hill Companies.
Mayasari,  C.  (2013).  Pengaruh  penerapan  sistem manajemen mutu terhadap biaya mutu pada proyek konstruksi  dermaga. Extrapolasi  Jurnal  Teknik Sipil , 6 (2), 42–54.
Project Management Institute, I. (2017). A Guide to the  Project  Management  Body  of  Knowledge . Project Management Institute 6 th , 53 (9).
Rinto,  R.  K.(2010).  Analisis  implementasi  kaizen project  untuk  meningkatkan  kapasitas  produksi body caliper R2  di machining line body caliper di PT  TDW. Industrial  and  System  Engineering Assessment Journal (INASEA) , 11 (2), 115-127.
Shang,  G.,  &  Pheng,  L.  S.  (2013).  Understanding the  application  of  kaizen  methods  in  construction firms in China. Journal of Technology Management in China , 8 (1), 18–33.
Suárez-Barraza,  M.  F.,  Ramis-Pujol,  J.,  & Kerbache,  L.  (2011).  Thoughts  on  kaizen  and  its evolution: Three different perspectives and guiding principles. International Journal of Lean Six Sigma , 2 (4), 288–308.
Vivan, A. L., Ortiz, F. A. H., & Paliari, J. C. (2016). Model  for  kaizen  project  development  for  the construction industry. Gest. Prod., 23 (2), 333–349.