## ANALISIS PENERAPAN GENERIC STRATEGIES PADA PERUSAHAAN (STUDI KASUS PADA PT MADUBARU)
Kartika Pradana Suryatimur * , Nibras Anny Khabibah ** , Axel Giovanni ***
* DIII Akuntansi, Fakultas Ekonomi Universitas Tidar
** S1 Akuntansi, Fakultas Ekonomi Universitas Tidar
*** S1 Manajemen, Fakultas Ekonomi Universitas Tidar
* Email: kpsuryatimur@untidar.ac.id

## ABSTRACT
This  study  aims  to  analyze  the  implementation  of  generic  strategies  implemented  by the  company.  The  strategy  adopted  by  the  company  affects  the  company's  position  in competition. The research method used is descriptive qualitative case studies. This study uses investment  data  from  PT  Madubaru  during  2008  -  2017.  The  data  used  are  primary  and secondary data. Primary data includes the results of interviews, and secondary data includes audited  company  financial  reports.  The  results  of  this  study indicate that  companies  cannot reduce  production  costs  by  simply  improving  technology  to  gain  a  competitive  advantage through cost leadership. The company's failure to reduce production costs was due to the lack of  availability  of  easy  and  cheap  raw  materials.  Achieve  a  competitive  advantage  through cost leadership must meet the requirements, namely; minimizing costs, cheap raw materials, and utilizing appropriate technology.

## PENDAHULUAN
Penelitian  ini  bertujuan  menganalisis penerapan generic strategies pada perusahaan. Strategi yang diterapkan perusahaan akan mempengaruhi posisi perusahaan  dalam  persaingan  industri.  PT Madubaru  sebagai  produsen  gula  yang merupakan  produk  standar,  menerapkan generic  strategies yaitu cost  leadership . Strategi cost  leadership merupakan  strategi yang berkonsentrasi membuat produk dengan biaya  yang  rendah  untuk  mendapatkan keunggulan kompetitif. Penelitian ini menganalisis  investasi  pada  teknologi  mesin produksi untuk meningkatkan efisiensi sehingga  diharapkan  dapat  mereduksi  biaya produksi. Produk dengan kualitas yang relatif sama dengan produk kompetitor namun dapat dijual dengan harga  yang lebih rendah untuk menarik  pembeli  dan  dapat  meningkatkan kuantitas  penjualan  atau  dijual  dengan  harga yang  sama  sehingga  memiliki  margin  laba yang lebih besar dibanding dengan kompetitor (Thompson et al., 2016).
Strategi  bisnis  memiliki  peran  yang penting  dalam menentukan  kesuksesan  suatu usaha.  Menentukan  sebuah  strategi  yang
akan diterapkan dalam bisnis perlu mempertimbangkan  beberapa  faktor.  Rivkin, (2001)  menyebutkan  terdapat  lima  faktor yang  perlu  diperhatkan  oleh  pelaku  bisnis dan  menjadi  komitmen  untuk  mampu bersaing dalam industri, yaitu: (1) bagaimana menarik  dan  menyenangkan  pelangan;  (2) bagaimana  bersaing  dengan  perusahaan kompetitor;  (3)  bagaimana  memposisikan perusahaan  di  dalam  pangsa  pasar  dan memanfaatkan peluang mengembangkan bisnis;  (4)  bagaimana  mengatur  bagian fungsional perusahaan; (5) bagaimana mencapai  target  yang  telah  ditetapkan perusahaan.
Thompson    et  al.  (2016)  menyatakan bahwa strategi merupakan cara bersaing yang dilakukan manajemen secara berbeda dibandingkan kompetitor dalam suatu industri.  Suatu  bisnis  harus  memiliki pembeda  dibandingkan  dengan  kompetitor agar dapat memberikan keunggulan kompetitif,  sehingga  produk  yang  dihasilkan dapat  memberikan superior  value kepada pelanggan. Superior  value yang  dimaksud ialah  produk  yang  mampu  dijual  dengan harga  lebih  rendah  dibandingkan  dengan
produk  yang  sama  dengan  kompetitor,  atau produk  terbaik  yang  ditawarkan  dengan kombinasi  harga,  kualitas,  fitur,  pelayanan serta atribut lain yang menyertai produk.
Esensi  dalam  menentukan  strategi bisnis yang kompetitif ialah dengan melakukan  penyesuaian  dengan  kondisi lingkungan yang luas termasuk kondisi sosial dan ekonomi. Aspek kunci dalam menentukan  startegi  bisnis  adalah  kondisi persaingan  yang  ada  dalam  lingkungan industri  perusahaan  (Porter,  1998).  Lebih lanjut    Porter  (1998)  menyebutkan  keadaan pada persaingan industri dalam five competitive  forces .  Berikut  elemen-elemen yang  terdapat  pada five  competitive  forces : (1)  ancaman  dari  pendatang  baru;  (2) ancaman dari produk pengganti; (3) kekuatan tawar menawar pemasok; (4) kekuatan tawar menawar  pembeli;  (5)  posisi  tawar  dari pesaing  yang  ada  di  dalam  industri. Pengelolaan  strategi  yang  mampu  mengatasi five  competitive  forces menjadi  kunci  dalam keberhasilan  manajemen  bersaing  dalam industri.
Peningkatan  guncangan  yang  terjadi pada lingkungan kompetitif industri, memberikan tekanan kepada banyak perusahaan  untuk  menghasilkan  produk sesuai  dengan  perubahan  selera  konsumen. Tekanan-tekanan tersebut meliputi globalisasi,  siklus  hidup  produk  memendek, peningkatan  ekspektasi  oleh  konsumen terhadap  suatu  produk,  serta  kekuatan supplier .  Salah  satu  cara  yang  ditawarkan untuk mengatasi dan menghadapi guncangan pada lingkungan bisnis ialah dengan implementasi  strategi  bisnis  inisiatif  yang memanfaatkan  teknologi  informasi  yang efektif  diterapkan  ke  dalam platform bisnis (Ross et al., 1996).
Teknologi  informasi  (TI)  memiliki peran strategis dalam mendukung keberhasilan implementasi strategi perusahaan. Saldanha et al. (2016) menjelaskan  terdapat  tiga  peran  teknologi informasi  dalam  kinerja  perusahaan:  (1) menekan  biaya  yang  terjadi  atas  kegiatan bisnis  dan  produksi;  (2)  meningkatkan peluang  memperoleh  pendapatan  dengan
mengeksploitasi pelanggan atau menciptakan pelanggan  baru;  (3)  menekan  biaya  dan meningkatkan  pendapatan  secara  bersama- sama.
Gula  pasir  merupakan  komoditas bahan pangan yang strategis sedang dihadapkan  pada  kondisi  yang  masih  belum mampu memenuhi kebutuhan nasional (Maghfiroh et al., 2017). Penurunan produksi gula  nasional  disebabkan  oleh  adanya penurunan  produktifitas  gula.  Hal  itu  terkait dengan  inefisiensi  pada  sektor  pabrik maupun sektor kebun. Dampak dari terjadinya inefisiensi pada sektor kebun ialah rendahnya  kualitas  tanaman  tebu  yang berpengaruh  pada  tingkat  sukrosa  (sukrosa adalah kandungan gula dalam tanaman tebu) yang  terkandung  di  dalamnya.  Dari  sektor pabrik,  inefisiensi  terjadi  karena  penerapan teknologi  yang  masih  menggunakan  mesin- mesin  lama  peninggalan  belanda.  Mesin- mesin  lama  pabrik  yang  sudah  tua  membuat produksi gula menurun karena tidak efiseian, boros  bahan  bakar,  dan  kapasitas  produksi yang  rendah.  Teknologi  yang  masih  lama tersebut  menyebabkan  mutu  gula  yang diproduksi  juga  belum  memadai  (Sawit, 2010).
Rendahnya  produktivitas  gula  dan tidak stabilnya kondisi industri gula nasional disebabkan  karena  inefisiensi  produksi. Inefisiensi  produksi  menyebabkan  tingginya biaya  produksi  yang  menyebabkan  beberapa pabrik  gula  terpaksa  ditutup.  Untuk  dapat bertahan  dalam  persaingan  dan  guncangan industri  maka  perusahaan  perlu  menerapkan stategi yang tepat dalam operasional perusahaan.

## KAJIAN LITERATUR DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

## Five Competitive Force
Tujuan dari sebuah strategi ialah agar perusahaan  mampu  masuk  dan  bersaing  di dalam  suatu  industri.  Keadaan  suatu  industri bergantung  pada five  competitive  force (Porter,  1998).  Analisis Five  Competitive Force bermanfaat untuk menentukan strategi perusahaan  dalam  menghadapi  persaingan industri. Five competitive force terdiri dari:
1. Ancaman dari Pendatang baru
Industri  yang  menguntungkan  akan  menarik bagi  para  pendatang  baru  untuk  masuk  ke dalam  industri.  Pendatang  baru  ini  akan memberikan  kapasitas  produk  baru  yang beredar di pasar sehingga dapat meningkatkan persaingan dalam industri 2. Ancaman Produk Pengganti Keterbatasan
produk menyebabkan konsumen  mencari  alternatif  produk  lain untuk  memenuhi  kebutuhan.  Keberadaan produk  pengganti  dalam  beberapa  kondisi dapat  menjadi  ancaman  bagi  produk  yang sudah ada (Thompson et al., 2016).
3. Bargaining Power of Suppliers
Posisi  tawar  pemasok  bergantung  pada seberapa  besar  pemasok  memberi  pengaruh kepada  produsen.  Pemasok  yang  memiliki posisi tawar tinggi mampu menekan keuntungan  dengan  menaikkan  harga  bahan baku.
4. Bargaining Power of Buyers
Konsumen  memiliki  kekuatan  yang  mampu memaksa agar perusahaan menurunkan harga produk,  menuntut  kenaikan  kualitas  produk, membandingkan dengan produk lain, sehingga  mampu  mempengaruhi  tingkat penjualan dan keuntungan perusahaan. 5. Rivalvy Among Competitive Firms
Persaingan  terbesar  terdapat  pada  pesaing yang  ada  di  dalam  industri  (Thompson  et  al, 2016).  Dalam  persaingan  terdapat  perang harga, perang iklan, dan layanan purna jual

## Generic Strategies
Manajemen harus menentukan startegi  bersaing  yang  dapat  memberikan keuntungan  dengan  memanfaatkan  kekuatan baik  dalam  internal  organisasi  maupun  pada industri dimana perusahaan berada. Kekuatan perusahaan  pada  akhirnya  jatuh  pada cost leadership/low  cost atau differentiation yang diterapkan  baik  dalam  lingkup  luas  atau sempit. Lebih lanjut Porter (1998)
mengidentifikasi tiga generic strategies yang dapat diterapkan pelaku bisnis untuk menghadapi five  competitive  force dalam industri.  Ketiga  strategi  tersebut  ialah:  (1) cost  leadeship/low  cost;  (2)  differentiation; (3) focus.
Cost  Leadeship/low  cost merupakan strategi yang mengedepankan produk dengan biaya  rendah  sehingga  dengan  kualitas  yang relatif  sama  harga  jual  bisa  lebih  rendah dibanding dengan pesaing. Keunggulan yang diharapkan  ialah  dengan  struktur  biaya  yang sama  mampu  menjual  produk  dengan  harga lebih  rendah.  Untuk  mencapai  hal  tersebut perlu  pangsa  pasar  dengan  skala  yang  luas. Penerapan  teknologi  yang  tepat  dapat membantu  perusahaan  dalam  meningkatkan proses  produksi  serta  menekan  biaya produksi untuk memperkuat posisi perusahaan dalam industri. Ketika perusahaan fokus pada startegi cost leadership maka perusahaan harus menekankan  pada  efisiensi  biaya  (Hilman  et al.,
2018). Perusahaan
perlu mengintegrasikan sumber daya dan kemampuan yang dimiliki untuk menghasilkan  produk  dengan  biaya  rendah yang  memungkinkan  untuk  dijual  dengan harga kompetitif kepada pelanggan (Teeratansirikool et al., 2013).
Perusahaan yang menerapkan strategi differentiation berupaya menyediakan produk unik  yang  mampu  membuat  pelanggan  mau membayar  lebih  mahal  untuk  mendapatkan produk. Strategi ini membutuhkan pengembangan  produk  yang  unik  serta  tidak memiliki kompetitor dengan mengedepankan loyalitas  pelanggan  terhadap  merek  suatu produk. Dengan menawarkan kualitas, kinerja  serta  fitur  yang  unik  sehingga menjadi  pembenaran  produk  dijual  dengan harga  yang  tinggi  (Valipour  et  al.,  2012). Perusahaan  dengan  startegi differentiation akan  menghadapi  risiko  dan  ketidakpastian yang  lebih  tinggi,  karena  tuntutan  untuk selalu melakukan inovasi yang menjadi lebih berisiko. Hal itu akan menyulitkan perusahaan yang menggunakan tingkat utang yang  lebih  besar  untuk  operasionalnya (Jermias, 2008).
Strategi  fokus  memiliki  konsentrasi untuk  memenuhi  kebutuhan  pada  segmen pasar  tertentu.  Strategi  ini  diarahkan  untuk kelompok pelanggan tertentu sehingga perusahaan mengkhususkan diri dalam beberpa  hal  tertentu.  Perusahaan  dapat
membangun fokus dengan salah satu dari dua cara.  Perusahaan  dapat  mengadopsi cost leadership untuk segmen pasar tertentu, atau mengadopsi  fokus  pada  produk  diferensiasi (Ngigi & Njeru, 2014).

## Penelitian Terdahulu
Marangu  et  al.  (2017)  melakukan penelitian  tentang  analisis  pengaruh  strategi cost  leadership pada  daya  saing  organisasi perusahaan gula di Kenya. Penelitian tersebut bertujuan menganalisis pengaruh strategi cost leadership terhadap  daya  saing  perusahaan gula.  Strategi cost  leadership dinilai  dengan menggunakan tiga indikator yaitu; minimalisasi  biaya,  pengadaan  bahan  baku murah  dan  pemanfaatan  teknologi.  Daya saing organisasi dievaluasi dengan menggunakan indikator; pangsa pasar, tingkat pertumbuhan, dan perluasan produksi. Hasil dari penelitian ini menunjukkan strategi cost leadership mempengaruhi daya saing organisasi perusahaan gula.
Penelitian Marangu et al. (2017) lebih lanjut menjelaskan bahwa perusahaan memproduksi  gula  mampu  menekan  biaya disebabkan juga karena penggunaan teknologi.  Selain  faktor  tenaga  kerja  murah serta  biaya  bahan  baku  yang  rendah, penggunaan teknologi dalam proses produksi gula  juga  mempengaruhi  penekanan  biaya. Perusahaan yang memanfaatkan tenaga kerja murah,  biaya  bahan  baku  murah,  dan penerapan  teknologi  mampu  menekan  biaya produksi sebesar 13% lebih rendah dibandingkan dengan kompetitor.

## METODE PENELITIAN
Metode  penelitian  yang  digunakan adalah  deskriptif  kualitatif  studi  kasus.
Metode  kualitatif  bertujuan  mengeksplorasi dan  memahami  makna  dari  masalah  yang ada.  Studi  kasus  adalah  suatu  strategi penelitian  yang  menyelidiki  suatu  program, aktivitas,  atau  proses  sekelompok  individu (Creswell, 2010).
Penelitian  ini  menggunakan  data investasi PT Madubaru selama tahun 2008  – 2017.  Data  yang  digunakan  merupakan  data primer  dan  sekunder.  Data  primer  meliputi hasil wawancara, dan data sekunder meliputi laporan keuangan audited perusahaan. Penelitian  ini  menggunakan  teknik  analisis data  kualitatif  sesuai  dengan  Milles  dan Huberman  (1984)  menggunakan  tiga  alur analisis  yaitu;  reduksi  data,  penyajian  data, dan  penarikan  kesimpulan.  Data  didapatkan dari  laporan  keuangan  dan  wawancara  semi terstruktur dengan pihak yang berkepentingan. Kemudian dilakukan penyajian  data  dan  penarikan  kesimpulan berdasarkan data yang telah diperoleh.

## HASIL PENELITIAN
Untuk  meningkatan  efisiesnsi  biaya produksi salah satunya dengan cara melakukan  investasi  teknologi  pada  mesin- mesin  pabrik  untuk  mendukung  kegiatan operasi.  Kondisi  mesin-mesin  pada  pabrik yang  berusia  tua  menyebabkan  kinerja operasi  pabrik  tidak  efisein,  hal  itu dikarenakan mesin tua biasanya boros bahan bakar,  belum  dapat  dioperasikan  secara otomatis, dan kapasitasnya yang relatif masih rendah.  Investasi  pada  mesin-mesin  baru dengan  kapasitas  lebih  besar  dan  teknologi yang  lebih  modern  diharapkan  memberikan dampak  untuk  mampu  menekan  biaya produksi gula pada PT. Madubaru.

## Tabel 1
Daftar Investasi PT Madubaru Tahun 2008 – 2017 No Tahun Investasi 1. 2008 Investasi 1 unit Air Cooled Water chiler 2. 2009 Investasi Gear Box 700 HP gilingan 1 3. 2010 Investasi Mesin Kemasan Gula Retail 4. 2012 Investasi 2 unit Juice Heater 5. 2013 Investasi  XG 1300 AT automatic bath centrifuge 6. 2013 Investasi Rotary Sulfur Kapasitas giling 3500 TCD dan sulfur tower
7. 2015 Investasi Puteran High Grade dan Low Grade Centrifugal 8. 2016 Investasi Induction Motor dan Cane Cutter Sumber: data diolah (2020)
Investasi  aset  berupa  mesin  dengan teknologi baru yang dilakukan selama 2008 – 2017. Pada tahun 2008 perusahaan melakukan pembelian air cooled water chiler yang berfungsi meminimalkan terlalu banyak kehilangan  gula  pada  proses  pemisahan gula dan tetes, sehingga produksi dapat meningkat.  Lalu  Investasi gearbox 700  HP pada Tahun 2009 bertujuan untuk menigkatkan  kapasitas  giling  hingga  3.000
TCD  ( ton  cane  per  day ).  Investasi  2  unit juice  heater 250  LP  Tahun  2012  bertujuan meningkatkan  kapasitas  dari  3.200  menjadi 3.500  TCD.  Investasi automatic  bath centrifuge Tahun  2013,  dilakukan  untuk menambah kapasitas, fungsinya sama dengan yang  investasi  tahun  2007.  Investasi rotary sulfur & sulfur tower Tahun 2013, dilakukan sebagai  pendukung  kapasitas  produksi  yang meningkat.  Investasi low  grade dan high grade  centrifugal Tahun  2015,  investasi dilakukan  untuk  mendukung  pengingakatan kapasitas produksi. Investasi induction motor dan cane  cutter Tahun  2016,  bertujuan  agar hasil  gilingan  lebih  lembut  dan  dapat memaksimalkan  hasil  produksi.  Investasi  2 unit  Elektromotor  FDF  Boiler  EKM  55  Kw dan  genset  1.000  Kw,  berfungsi  untuk memaksimalkan  kinerja  boiler  dan  efisiensi bahan bakar.
Berdasarkan analisis investasi
teknologi diatas, maka dapat ditarik kesimpulan dari kebijakan manajemen menginginkan adanya upaya untuk
melakukan peningkatan produksi dan menekan  biaya  produksi.  Hal  tersebut  dapat diketahui  dari  tujuan  investasi  mesin  selama 2008  –  2017  yang  hampir  keseluruhan mengedepankan  untuk  peningkatan  efisiensi proses  produksi  untuk  peningkatan  produksi dan mereduksi biaya produksi.

## Tabel 2
Kapasitas giling tebu per hari PT Madubaru tahun 2008 – 2017
Sumber: data diolah (2020)
Investasi  teknologi  yang  berupa pembaruan  mesin  produksi  terbukti  dapat meningkatkan kapasitas produksi gula. Tabel 2  menunjukkan  kapasitas  giling  untuk produksi  gula  PT  Madubaru  selama  tahun 2008 –  2017.  Pada  tabel  tersebut menunjukkan  adanya  peningkatan  kapasitas produksi  dari  tahun  ke  tahun  selama  2008  – 2017. Hal tersebut sejalan dengan penjelasan pada penelitian Marangu et al. (2017), bahwa untuk  menekan  biaya  produksi  salah  satu caranya dengan inovasi pada teknologi untuk meningkatkan produksi.

## Tabel 3
Rata-rata tebu digiling per hari PT Madubaru tahun 2008 – 2017
Tahun Rata-rata tebu digiling per hari (kuintal) 2008 32,788 2009 30,229 2010 26,738 2011 32,515 2012 31,174 2013 29,842 2014 30,600 2015 32,003 2016 28,278 2017 29,705 Sumber: data diolah (2020) Tahun Kapasitas Produksi (Kuintal) 2008 32.000 2009 32.000 2010 32.000 2011 32.000 2012 32.000 2013 35.000 2014 35.000 2015 35.000 2016 37.000 2017 37.000
Tabel 3 menunjukkan rata-rata jumlah  bahan  baku  (tebu)  digiling  per  hari selama  tahun  2008  –  2017.  Berdasarkan daftar  dari  tabel  tersebut  menunjukkan ketersediaan  bahan  baku  yang  fluktuatif. Ketersediaan  bahan  baku  yang  lebih  rendah dari kapasitas produksi menyebabkan terjadinya kapasitas idle . Ketersediaan bahan baku  yang  tidak  sesuai  dengan  kapasitas produksi  menyebabkan  biaya  produksi  yang tidak  bisa  ditekan.  Hal  ini  tidak  sejalan dengan  Marangu  et  al.  (2017),  yang menyatakan bahwa untuk menjalankan strategi cost
leadership diperlukan ketersediaan  bahan  baku  yang  mudah  dan murah.

## Tabel 4
Jumlah produksi gula dan kapasitas produksi gula PT Madubaru tahun 2008 – 2017
Tahun Jumlah produksi gula (kuintal) Kapasitas produksi gula (kuintal) 2008 333,400 350,000 2009 318,750 400,000 2010 295,200 400,000 2011 278,760 450,000 2012 379,870 500,000 2013 355,880 500,000 2014 311,060 550,000 2015 315,230 550,000 2016 306,640 600,000 2017 323,343 600,000
Sumber: data diolah (2020)
Berdasarkan  Tabel  4  dapat  diketahui bahwa  adanya  trend  peningkatan  jumlah produksi  gula  dari  tahun  2008  –  2017.  Hal tersebut  menunjukkan  bahwa  investasi  yang dilakukan  selama  2008  –  2017  dapat meningkatkan  jumlah  produksi  gula  PT Madubaru. Namun demikian bila dibandingkan  dengan  kapasitas  produksi, maka ada gap yang cukup jauh. Gap tersebut menyebabkan  adanya  kapasitas idle yang dapat menaikkan biaya produksi.

## Tabel 5
Harga pokok penjualan per unit PT Madubaru tahun 2008 – 2017 Tahun Harga pokok penjualan (HPP) per unit (Rp) 2008 4,352 2009 4,700 2010 6,234 2011 6,526 2012 6,585 2013 7,558 2014 7,888 2015 7,767 2016 10,536 2017 11,804 Sumber: data diolah 2020
Tabel  5  menunjukkan  harga  pokok penjualan  (HPP)  per  unit  produk  gula. Berdasarkan  tabel  tersebut  dapat  diketahui bahwa  adanya  peningkatan  HPP  dari  tahun 2008  –  2017.  Hal  tersebut  menunjukkan bahwa  investasi  pembaruan  teknologi  pada mesin  produksi  yang  dilakukan  perusahaan tidak  mampu  menekan  biaya  produksi. Peningkatan  HPP  disebabkan  oleh  beberapa hal  diantaranya  kurangnya  ketersediaan bahan  baku  yang  murah  serta  adanya kapasitas idle pada  proses  produksi  yang membuat biaya tetap meningkat.

## KESIMPULAN
Langkah
perusahaan dalam menentukan  kebijakan  melakukan  investasi pada  penignkatan  teknologi  mesin  produksi tidak mampu untuk menekan biaya produksi. Kenyataan yang terjadi dilihat dari data harga pokok  penjualan  (HPP)  tidak  menunjukkan adanya  penurunan.  Tujuan  investasi  untuk meningkatkan kapasaitas dan kuantitas produksi  dapat  tercapai,  namun  biaya produksi  tidak  dapat  ditekan.  Hal  tersebut dikarenakan  ketersediaan  bahan  baku  yang tidak bisa diprediksi, sehingga menyebabkan biaya  produksi  yang  tinggi.  Kesimpulan dari penelitian  ini  yaitu  perusahaan  tidak  mampu menekan  biaya  produksi  hanya  dengan meningkatkan teknologi, sehingga penerapan generic strategies untuk mendapatkan keunggulan kompetitif melalui cost
leadership sulit  untuk  dicapai.  Untuk
mencapai  keunggulan  kompetitip  melalui cost leadership harus memenuhi syarat-syarat seperti pada penelitian Marangu et al., (2017) yaitu; minimalisasi biaya, bahan baku murah, dan pemanfaatan teknologi yang tepat.
Berdasarkan  simpulan  dari  penelitian ini  penulis  memberikan  saran  kepada manajemen  perusahaan  untuk  menerapkan startegi cost  leadership secara  keseluruhan. Perusahaan  harus  memenuhi  syarat  untuk menerapkan  strategi cost  leadership yaitu  : melakukan  minimalisasi  biaya,  memiliki ketersediaan  bahan  baku  yang  mudah  dan murah didapatkan, dan memanfaatkan teknologi  dengan  tepat  pada  seluruh  proses bisnis.

## DAFTAR PUSTAKA
Creswell,  J.  (2010). Research  Design
Pendekatan  Kualitatif,  Kuantitatif,  dan
Mixed Terjemahan . Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Hilman,  H.,  Bohari,  A.  M.  bin,  Abdullah,  S. S.,  &  Sallehddin,  M.  R.  (2018).  The Mediating Effect of Cost  Leadership on The  Relationship  Between  Market Penetration,  Market  Development,  and Firm  Performance. Journal  of  Business and Retail Management Research (JBRMR) , 12 (3).
Jermias,  J.  (2008).  The  relative  influence  of competitive  intensity  and  business strategy  on  the  relationship  between financial leverage and performance. The British Accounting Review , 40 .
Maghfiroh,  I.  S.,  Setyawati,  I.  K.,  & Wibowo, R. (2017). Mutu Tebu Industri Gula  Di  Indonesia. Seminar  Nasional Pembangunan  Pertanian  II:  Arah  Dan Tantangan  Pembangunan  Pertanian Dalam Era SDG’s , 94–100. Malang.
Marangu,  W.  N.,  Mwiti,  E.,  &  Thoronjo,  E. (2017).  Analysis  of  Cost  Leadership Strategy  Influence  on  Organizations’ Competitiveness  of  Sugar  Firms  in
Kenya. European  Journal  of  Business
and Management , 9 (28).
Milles,  M.  B.,  &  Huberman,  M.  A.  (1984).
Qualitative  Data  Analysis .  London: Sage Publication.
Ngigi,  P.  W.,  &  Njeru,  A.  (2014).  Influence Of  Competitive  Generic  Strategies  On Customer  Base  In  Deposit  Taking Microfinance  Institutions  In  Nairobi County. International Journal of
Business and Commerce , 3 (12).
Porter,  M.  (1998). Competitive  Strategy,
Techniques for Analyzing Industries and Competitor (Revised  Ed).  New  York:
New York free press.
Rivkin,  J.  (2001).  An  Alternative  Approach to  Making  Strategic  Choices. Harvard Business School , 433–702.
Ross,  J.,  Beath,  C.,  &  Goodhue,  D.  (1996). Develop  Long-Term  Competitiveness Through  IT  Assets. Sloan  Management Review .
Saldanha,  T.,  Mithas,  S.,  &  Krishnan,  M.
(2016). Leveraging Customer
Involvement  for  Fueling  Innovation: The  Role  of  Relational  and  Analytical Information  Processing  Capabilities.
MIS Quarterly .
Sawit, M. H. (2010). Kebijakan swasembada gula:  apanya  yang  kurang? Analisis
Kebijakan Pertanian , 8 (4), 185–602.
Teeratansirikool, L., Siengthai, S., Badir, Y.,
& Charoenngam, C. (2013).
Competitive Strategies and Firm Performance:  The  Mediating  Role  of
Performance
Measurement.
International  Journal  of  Productivity and Performance Management , 62 (2).
Thompson,  A.  A.,  Petraf,  M.  A.,  Gamble,  J. E.,  &  Strickland,  A.  J.  (2016). Crafting and  Executing  Strategy:  The  Quest  for Competitive  Advantage  Concepts  and Cases (20th  ed.).  New  York:  McGraw- Hill Education.
Valipour,  H.,  Birjandi,  H.,  &  Honarbakhsh,
S.  (2012).  The  Effects  of  Cost Leadership Strategy and Product Differentiation Strategy on the Performance of Firms. Journal of Asian
Business Strategy , 2 (1), 14–23.