Gaya  kepemimpinan  ekspatriat  Korea-China dan manajer lokal di perusahaan multinasional dan permasalahan yang dihadapi

## JMSAB
223 Giri Teguh Ardiansyah *, Hardiyanti, Lisye Ira Anne, Jerry Heikal Research paper Financial management

## Magister Manajemen, Universitas Bakrie, Jakarta, Indonesia

## Abstract
This  research  aims  to  determine  the  leadership  styles  of  Korean- Chinese  expatriates  and  local  managers  in  three  multinational companies  when  facing  issues  related  to  individual  culture, personality,  behavior,  and  differing  beliefs,  as  well  as  when understanding  the  problems  faced  by  Korean-Chinese  expatriate leaders  and  local  managers  within  multinational  companies  in Indonesia. Based on the data analysis presented, it can be concluded that the cross-cultural leadership style of expatriates in PT. X, PT. Y, and  PT.  Z  is  employee-centered  (democratic).  The  leadership  style applied by expatriates in PT. X and local managers from PT. Y is seen in decision-making, leader roles, and delegation of authority. The role of expatriate leaders is performed by providing control in completing employee tasks, directing and controlling employees, and constantly monitoring  the  progress  of  assigned  tasks  to  ensure  they  are completed  quickly  to  achieve  the  company's  targets,  which  are common goals at all companies.
Received 2/06/2024
Accepted 4/28/2024 Online 5/06/2024
JMSAB, Vol 7, No. 2,  2024 pp. 223-236

## Keywords:
Leadership style, expatriate leader, korean leader,  chinese leader, local leader, cross-cultural
Corresponding Author: Giri Teguh Ardiansyah E-mail: mx.ardiansyah@gmail.com
eISSN 2655-237X
© The Author(s) 2024
DOI: https://doi.org/10.36407/jmsab.v7i2.1250
CC BY: This license allows reusers to distribute, remix, adapt, and build upon the material in any medium or format, so long as attribution is given to the creator. The license allows for commercial use.

## Published by LPMP Imperium

## Journal homepage: https://ejournal.imperiuminstitute.org/index.php/JMSAB

## Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui gaya kepemimpinan para expatriat Korea-China dan manajer lokal di perusahaan multinasional PT. X, PT. Y dan PT. Z saat menghadapi permasalahan individual culture, kepribadian, behavior, serta kepercayaan yang berbeda serta saat mengetahui permasalahan  yang  dihadapi  oleh  para  pemimpin expatriat  Korea-China  dan  manajer  lokal  di dalam  perusahaan  multinasional  PT.  X,  PT.  Y  dan  PT.  Z  di  Indonesia.  Berdasarkan  hasil  dari analisis dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan di perusahaan multinasional  PT. X, PT. Y, dan PT. Z adalah gaya kepemimpinan demokratis. Manajer lokal PT. X dan PT. Y menunjukkan gaya  kepemimpinan  ini  melalui  pengambilan  keputusan,  peran  pemimpin,  dan  pendelegasian wewenang.  Pemimpin  ekspatriat  juga  memberikan  kontrol  atas  bagaimana  karyawan    dalam melakukan tugas mereka.
Kata  Kunci :  Gaya  Kepemimpinan,  Pemimpin  Ekspatriat,  Pemimpin  Korea,  Pemimpin  China, Pemimpin Lokal, Lintas Budaya

## Pendahuluan
Globalisasi merupakan proses integrasi internasional yang terjadi karena pertukaran pandangan dunia,  produk,  pemikiran,  dan  aspek-aspek  kebudayaan  lainnya  (Nayef,  2006).  Pada  era globalisasi  persaingan  sumber  daya  manusia  antar  negara  tidak  dapat  dipungkiri.  Hal  ini menimbulkan masalah baru bagi masyarakat Indonesia di berbagai bidang kehidupan, terlepas dari  tingkat  perusahaan  multinasional  yang  dipimpin  oleh  tenaga  kerja  asing  yang  masuk  ke Indonesia. Terdapat keuntungan dan kerugian dengan datangnya tenaga kerja asing ke Indonesia, yakni  memberikan  manfaat  alih  teknologi,  meningkatkan  kepercayaan  dari  investor,  dan meningkatkan  kemampuan  tenaga  kerja  lokal  untuk  dapat  ikut  bersaing  di  pasar  global,  dan memicu produktivitas tenaga kerja lokal, sedangkan kerugiannya adalah selain mempersempit kesempatan kerja, hal ini akan menjadi ancaman bagi tenaga kerja lokal yang kurang terampil.
Kepemimpinan dianggap sebagai inti dari sistem organisasi (Gilley dan Maycunich, 2011). Serta, kepemimpinan didefinisikan sebagai kemampuan untuk memaksa suatu kelompok untuk mencapai  tujuan  atau  visi  Robbins  (2015).  Saat  menghadapi  tantangan,  kepemimpinan  di berbagai  negara  membutuhkan  keyakinan  dan  gagasan,  serta  tindakan  dan  strategi  untuk menanganinya. Apa yang dilakukan oleh para pengikutnya berkorelasi dengan kepemimpinan. Budaya  dan  kepemimpinan  organisasi  dianggap  erat  terkait.  Untuk  dapat  memimpin  dengan baik,  para  pemimpin  harus  memahami  identitas  tujuannya  dan  pengaruh  budaya  (Irawanto, 2009).  Oleh karena itu, setiap karyawan pasti menginginkan pemimpin yang dapat mengayomi dan mendorong mereka untuk terus bekerja.
Pada  perkembangannya  jumlah  tenaga  kerja  asing  di  Indonesia  bersumber  dari kementerian ketenagakerjaan, bahwa jumlah tenaga kerja asing di Indonesia hingga Mei 2021 mencapai  lebih  dari  90.000  orang,  (Lokadata,  2021).  Berdasarkan  Keputusan  Menteri Ketenagakerjaan No.228 Tahun 2019 tentang jabatan tertentu yang dapat diduduki oleh tenaga kerja  asing,  disebutkan  bahwa  pada  keputusan  tersebut  terlampir  posisi  jabatan  yang  dapat diduduki oleh tenaga kerja dari luar negeri atau tenaga kerja asing, dimana secara keseluruhan posisi tersebut berada pada posisi Manajer dan Ahli.
Dengan  demikian  tenaga  kerja  asing  yang  masuk  untuk  dipekerjakan  di  Indonesia merupakan tenaga kerja asing yang secara standard memiliki keahlian, kompetensi, pengalaman, serta memiliki kemampuan manajerial. Oleh karena itu, penelitian ini membahas tentang gaya kepemimpinan para expatriat dan manajer lokal pada perusahaan multinasional yang berada di
Indonesia,  serta  permasalahannya  yang  dihadapi  karena  permasalahan individual  culture, kepribadian, behavior , serta kepercayaan yang berbeda.

## Tabel 1.
Data TKA berdasarkan level jabatan periode Januari s/d Juni 2020
Level Jabatan Jan-20 Feb-20 Mar-20 Apr-20 May-20 Jun-20 Advisor/Consultant 26,899 26,606 25,872 24,008 21,961 20,931 Direksi 11,314 11,236 11,288 10,994 10,555 10,368 Komisaris 970 953 961 942 885 853 Manager 23,032 23,046 22,951 22,154 21,139 20,529 Profesional 45,556 45,048 43,526 41,802 38,764 37,355 Total 107,771 106,889 104,598 99,9 93,304 90,036
Sumber: Kemenaker (2020)
Peneliti mengambil responden dari tiga perusahaan multinasional berbeda yang berasal Korea dan China yakni PT.X, PT. Y, dan PT. Z. PT. X adalah salah satu perusahaan multinasional yang merupakan anak cabang perusahaan dari Korea Selatan yang beroperasi di sektor industri baja.. Perusahaan multinasional PT. X sangat kental sekali dengan budaya Korea Selatan yang tentunya akan  mempengaruhi  pengambilan  keputusan  dalam  kepemimpinan  ekspatriat.  Peneliti melakukan wawancara terhadap 1 orang ekspatriat menduduki posisi HC & Services Manager dan 1  orang  lokal  yang  menduduki  posisi HC  Planning  &  Development  Officer .  PT.  Y  merupakan perusahaan multinasional asal Korea Selatan yang bergerak dalam bidang elektronik, kegiatan perusahaan tidak terlepas dari peraturan yang mengadopsi dari negara asal, sehingga banyak permasalahan  budaya  yang  timbul  dalam  hal  pelaksanaannya  di  perusahaan,  seperti  proses pendelegasian  tanggung-jawab,  koordinasi  meeting  dan  pengambilan  keputusan,  serta perbedaan  budaya  antar  staf  expatriat.  Responden  PT.  Y  menjabat  sebagai  seorang Country Manager yang  berpengalaman  secara  profesional  baik  di  Indonesia  dan  Luar  Negeri.  PT.  Z merupakan Perusahaan multinasional yang berfokus pada industri farmasi dan memiliki markas besar di Osaka, Jepang yang memiliki 191 cabang tersebar di dunia dan salah satu cabangnya yaitu  di Indonesia.  Perwakilan  responden  dari  PT.  X  adalah Senior  Supply  Chain  Manager dan Business Excellence Manager .
Berdasarkan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Puspitasari et. al (2014) ditemukan bahwa diimplementasikan gaya kepemimpinan demokratis dalam konteks lintas budaya. Adapun permasalahan  yakni  terkait  stereotip  negatif  kepada  karyawan  lokal  dan  etnosentrisme ekspatriat. Berdasarkan penelitian dari Sai et. al (2013) memiliki hasil karyawan ekspatriat China dalam  bisnis  telekomunikasi  berkomunikasi  dengan  mitra  lokal  melalui  metode  verbal  dan nonverbal,  pengaturan  waktu,  dedikasi  kerja,  metode  kerja,  tradisi,  dan  cara  berkomunikasi. Potensi  konflik  yang  dirasakan  oleh  ekspatriat  China  melibatkan  perbedaan  bahasa,  budaya, perilaku,  tradisi,  dan  peningkatan  anggaran  pekerjaan,  sementara  karyawan  lokal mempertimbangkan faktor-faktor seperti bahasa, perbedaan budaya, perilaku, adat kebiasaan, dan  peningkatan  anggaran  untuk  pekerjaan.  Berdasarkan  penelitian  yang  dilakukan  oleh Mochamad Mochklas (2017), yang melakukan analisa mengenai gaya kepemimpinan perusahaan ekspatriat  Korea  Selatan  di  Indonesia  menyimpulkan  bahwa  gaya  kepemimpinan  ekspatriat Korea  Selatan  lebih  dominan  pada  gaya  kepemimpinan  otokratis.  Kebijakan  kepemimpinan dengan instruksi yang jelas dan tegas dalam memberikan pengarahan mengenai menyelesaikan pekerjaan.  Masalah  yang  timbul,  seperti  kesulitan  adaptasi  individu,  kinerja  yang  kurang memuaskan,  tantangan  dalam  mempertahankan  produktivitas,  dan  permasalahan  dalam
hubungan sosial, telah diidentifikasi. Dalam penelitian yang dilakukan oleh Vera Maulina dkk. (2016), fokusnya adalah pada dampak budaya terhadap gaya kepemimpinan dan kinerja di Korea Selatan.
Peneliti menemukan gap atau celah dari penelitian sebelumnya. Belum ada penelitian yang menjelaskan  rinci  mengenai  gambaran  pemahaman  perbedaan  budaya  yang  dapat mempengaruhi  gaya  kepemimpinan  di  suatu  negara.    Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk menggambarkan  bagaimana  pemahaman  perbedaan  budaya  berpengaruh  terhadap  gaya kepemimpinan  di  negara  tersebut.  Hasil  studi  menunjukkan  bahwa  gaya  kepemimpinan  yang efektif di lingkungan tersebut harus mampu menciptakan integrasi yang sesuai dengan bawahan, melibatkan kerja sama, memberikan arahan, dan menginspirasi semangat kerja karyawan untuk mencapai  kinerja  optimal.  Kepemimpinan  multikultural  seringkali  menghadapi  tantangan, seperti  kesalahpahaman  yang  muncul  karena  perbedaan  kecil  dalam  budaya  atau  asal  usul pemimpin  dan  karyawan.  Oleh  karena  itu,  penting  bagi  karyawan  untuk  memahami  dan menghormati budaya yang berbeda dari budaya asal mereka.

## Tinjauan Pustaka

## Kepemimpinan
Kepemimpinan,  sebagai  salah  satu  elemen  kunci  dalam  fungsi-fungsi  manajemen,  menempati posisi  strategis  dalam  struktur  dan  hierarki  kerja  suatu  organisasi  (Baidan,  2014). Kepemimpinan  bukan  hanya  sekadar  bagian  dari  tugas  manajerial,  melainkan  juga  memiliki peran penting dalam membimbing, mengarahkan, dan menginspirasi anggota organisasi untuk mencapai tujuan bersama. Kepemimpinan menciptakan landasan bagi keseimbangan dan kohesi di  antara  berbagai  unit  organisasi,  menggarisbawahi  pentingnya  kepemimpinan  efektif dalam mencapai  keberhasilan  organisasional  secara  keseluruhan.  Dalam  esensinya,  kepemimpinan melibatkan kemampuan untuk memotivasi dan mempengaruhi orang lain, serta menggunakan prosedur atau fungsi yang efektif untuk mencapai tujuan bersama dalam suatu kelompok atau organisasi.

## Gaya kepemimpinan
Menurut Yuniarsih dan Suwatno (2013), kepemimpinan dapat dipahami sebagai kapasitas dan kekuatan individu untuk mengubah pemikiran orang lain sehingga mereka bersedia dan mampu mengikuti arahannya, serta memberikan inspirasi kepada pihak lain untuk merancang hal-hal yang memiliki makna lebih dalam. Sementara itu, seorang pemimpin dijelaskan sebagai individu yang  memiliki  kemampuan  untuk  memengaruhi  dan  menginspirasi  orang  lain  agar  mereka menunjukkan respons yang khusus dalam mewujudkan visi dan misi organisasi. Adapun menurut Thoha  (2013),  adapun  gaya  kepemimpinan  yang  dimaksud  yakni  antara  lain  (1)  Gaya Kepemimpinan Otokratik , (2) Kepemimpinan Demokratis, dan (3) Gaya Kepemimpinan Permisif.

## Gaya kepemimpinan China
Adapun  pandangan  dari  Ting-Toomey  terkait  perspektif  teori  yang  menjelaskan  perbedaan budaya dalam menangani konflik. Dia percaya bahwa orang-orang di setiap budaya akan selalu menghadapi negosiasi. Dalam dinamika interaksi antara manajer lokal dan karyawan ekspatriat China, terlihat penerapan prinsip penyelesaian konflik yang diusulkan oleh Ting-Toomey, baik dalam konteks penyelesaian konflik individu maupun berkelompok. Dalam penyelesaian konflik individual, manajer lokal cenderung menunjukkan dominasi yang lebih tinggi daripada karyawan ekspatriat  China,  dengan  ekspresi  sifat  agresif  yang  lebih  unggul.  Namun,  dinamika  ini  tidak
sepenuhnya  berlaku  dalam  interaksi  antara  manajer  lokal  dan  karyawan  ekspatriat  China. Sementara  itu,  dalam  penyelesaian  konflik  berkelompok,  terlihat  bahwa  manajer  lokal  lebih cenderung  menunjukkan  sifat  berkompromi  dan  berintegrasi  daripada  ekspatriat  China. Meskipun  demikian,  perilaku  komunikasi  ekspatriat  China  mendominasi  dalam  kategori memberikan bantuan, menghindari konflik, dan meminta bantuan dari pihak ketiga, menciptakan dinamika yang kompleks dalam penanganan konflik antarbudaya (Sari, et. al.,  2013).  Menurut teori  manajemen  konflik,  metode  penyelesaian  konflik  berdasarkan  hubungan  relasi menunjukkan bahwa karyawan ekspatriat China menunjukkan lebih banyak sifat memberi kuasa. Ini  juga  terlihat  dalam  interaksi  mereka  dengan  manajer  lokal,  di  mana  proses  adaptasi kebudayaan lebih dinamis. karena mereka menyadari bahwa ketidakupayaan untuk mengubah budaya akan menghambat kerja sama dan koordinasi karyawan, yang akan berdampak negatif pada perusahaan secara keseluruhan (Sari, et. al., 2013).

## Gaya kepemimpinan Korea
Berdasarkan penelitian yang dikutip dari Noe et al . (2011), yang merujuk pada karya Hofstede, dapat diidentifikasi ciri-ciri budaya nasional Korea Selatan. Diketahui bahwa masyarakat Korea Selatan  memiliki  kecenderungan  untuk  menilai  beberapa  individu  sebagai  lebih  superior daripada  yang  lain  berdasarkan  faktor-faktor  seperti  status  sosial,  gender,  ras,  usia,  tingkat pendidikan, latar belakang kelahiran, pencapaian, dan faktor latar belakang lainnya. Masyarakat Korea  Selatan  cenderung  menghargai  konformitas  dan  keamanan,  serta  memiliki  preferensi untuk menghindari risiko. Selain itu, terdapat kecenderungan dalam budaya Korea Selatan untuk selalu mengikuti peraturan formal dan ritual yang berlaku. Kesadaran akan hierarki sosial dan norma-norma  yang  berlaku  di  masyarakat  memainkan  peran  penting  dalam  pola  pikir  dan perilaku  masyarakat  Korea  Selatan,  mencerminkan  aspek-aspek  tertentu  dari  budaya  mereka yang perlu diperhatikan dalam konteks interaksi lintas budaya. Kriteria yang digunakan untuk mendefinisikan  budaya  nasional  Korea  Selatan  akan  berbeda  dari  yang  digunakan  untuk mendefinisikan budaya nasional Indonesia dan China. Namun, mereka memiliki beberapa aspek budaya yang sama karena mereka berada di bawah payung budaya Asia yang sama.

## Kepemimpinan lintas budaya
Menurut  Lumbanraja  (2008),  kepemimpinan  lintas  budaya  merujuk  pada  bentuk  interaksi kepemimpinan  antara  pemimpin  dan  bawahan  yang  berasal  dari  latar  belakang  budaya  yang berbeda.  Sementara  itu,  pandangan  Yukl  (2013),  menyatakan  bahwa  kepemimpinan  lintas budaya  terfokus  pada  pemimpin  yang  dihadapkan  pada  tugas  mempengaruhi  individu  yang berasal  dari  berbagai  latar  belakang  budaya.  Kepemimpinan  lintas  budaya  dapat  diartikan sebagai  kemampuan  seseorang  untuk  memengaruhi  kelompok  dengan  keberagaman  budaya. Dengan  demikian,  kepemimpinan  lintas  budaya  mempertimbangkan  tantangan  dan  dinamika dalam memimpin individu dari berbagai konteks budaya.

## Permasalahan dalam kepemimpinan lintas budaya
Menurut  Luthans  (2006),  Stereotip  yang  mengacu  pada  kecenderungan  menilai  individu berdasarkan kelas atau kategori tertentu, dan etnosentrisme, yang melibatkan rasa superioritas dari  anggota  suatu  budaya,  merupakan  permasalahan  yang  dapat  menghambat  pelaksanaan kepemimpinan lintas budaya. Banyak individu terperangkap dalam stereotip dan etnosentrisme, sehingga orang dari latar belakang budaya yang berbeda menjadi rentan untuk diinterpretasikan secara keliru. Hal ini berkontribusi pada kesulitan dalam memahami dan berinteraksi dengan orang-orang yang memiliki kebudayaan yang berbeda (Bovee dan Thill, 2005).

## Metode Penelitian
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengidentifikasi  gaya  kepemimpinan  yang  diterapkan  oleh ekspatriat dan manajer lokal dalam konteks perusahaan multinasional. Selain itu, penelitian ini juga  bertujuan  untuk  mengeksplorasi  permasalahan  yang  dihadapi  oleh  responden,  baik ekspatriat maupun manajer lokal, di tiga perusahaan multinasional yang berbeda, yaitu PT. X, PT. Y, dan PT. Z. Metode penelitian yang digunakan adalah pendekatan kualitatif dengan pendekatan etnografi,  memungkinkan  pemahaman  mendalam  tentang  dinamika  kepemimpinan  dan tantangan yang dihadapi dalam konteks lintas budaya di lingkungan perusahaan multinasional.
Menurut  Creswell  (2012),  Penelitian  etnografi  adalah  metode  penelitian  kualitatif  yang melibatkan pengumpulan data utama, observasi, dan wawancara untuk menyelidiki kelompok kebudayaan  di  lingkungan  alami  selama  periode  waktu  tertentu.  Menurut  Spradley  (dalam Batuadji,  2009),  menjelaskan  bahwa  penelitian  etnografi  adalah  proses  mempelajari  suatu kebudayaan melalui orang lain. Tujuan dari proses ini adalah untuk mendapatkan pemahaman yang sistematis tentang kebudayaan dari perspektif mereka yang telah mempelajarinya.

## Sumber dan jenis data
Data primer diperoleh melalui wawancara, dari pemimpin perusahaan multinasional dan data sekunder diperoleh oleh peneliti dari artikel, jurnal ilmiah, dan penelitian sebelumnya. Dalam penelitian  ini,  wawancara  dilakukan  dengan  metode  semi  terstruktur.  Wawancara  semi terstruktur menggunakan panduan wawancara yang berasal dari pengembangan topik dan lebih fleksibel daripada wawancara konvensional. Wawancara dilakukan dengan bertanya langsung kepada  informan  untuk  mendapatkan  informasi  yang  relevan.  Wawancara  dilakukan  dengan menggunakan  pedoman  wawancara,  sehingga  peneliti  dapat  membuat  pertanyaan  penelitian yang  sesuai  dengan  informasi  yang  dibutuhkan.  Proses  wawancara  dimulai  dengan  mencapai kesepakatan waktu dengan informan penelitian. Proses wawancara dimulai dengan pertanyaan standar. Untuk memperdalam penelitian, peneliti menambahkan pertanyaan tambahan di luar pertanyaan standar wawancara. Alat perekam suara di ponsel peneliti direkam informasi dari wawancara  dengan  informan.  Peneliti  juga  mencatat  hal-hal  penting  yang  dikatakan  sumber selama wawancara.

## Hasil dan Pembahasan

## Gaya Kepemimpinan
Adapun dalam penelitian ini demografi dari para responden yakni sebagai berikut:
Tabel 2. Demografi Reponden Penelitian
No Initial Gender Birth Year of Entry Positions Responden R1 JBR Female 1970 2002 HC  &  Services Manager PT. X, Narasumber Ekspatriat (NE): Korea R2 ED Male 1977 2013 Country  Head Device Solution PT.  Y,  Narasumber  Lokal (NL): Indonesia (Betawi) R3 IS Male 1980 2019 Supply Chain Sr. Manager PT. Z, Narasumber Ekspatriat (NE): China R3 AA Male 1976 2016 Business Excellence Manager PT.  Z,  Narasumber  Lokal (NL):  Indonesia  (Jawa Tengah: Magelang)

## Giri Teguh et al.

## Pengambilan keputusan
Dari  hasil  wawancara,  terlihat  bahwa  ekspatriat  Korea  Selatan  di  PT.  X  melibatkan  karyawan lokal dalam proses pengambilan keputusan, terutama dalam situasi tertentu sebelum keputusan akhir dibuat. Keterlibatan ini terjadi saat ekspatriat memberikan tugas kepada karyawan lokal, meminta  mereka  untuk  memberikan  kontribusi,  dan  berkomunikasi  dengan  mereka  selama proses  pengambilan  keputusan.  Karyawan  lokal  diberi  kebebasan  untuk  menyampaikan pendapat, ide, atau saran terkait pemecahan masalah di perusahaan kepada pemimpin ekspatriat. Dalam  konteks  ini,  ekspatriat  merespons  pendapat  atau  saran  karyawan  lokal  dengan  serius, mengumpulkan semua masukan untuk dipertimbangkan, dan menyampaikan keputusan akhir, memberikan klarifikasi apakah mereka setuju atau tidak dengan masukan yang diberikan oleh karyawan lokal.
Hasil penelitian pada PT. Y terhadap seorang Country Manager yang merupakan Manajer lokal  di  perusahaan  elektronik  yang  berasal  dari  Korea  Selatan,  dalam  hal  pengambilan keputusan, agar dihindari mengambil keputusan yang tidak objektif terhadap permasalahan yang ada, dan untuk menghindari salah persepsi, kita harus memahami maksud dan tujuan mereka dengan  baik,  serta  mengerti  secara  personal,  juga  meng- align -kan  persepsi  terhadap  suatu permasalahan.  Ketika  perdebatan  dari  suatu  permasalahan  telah  selesai,  setiap  hasil pengambilan keputusan diharapkan tidak ada pihak lain yang masih memperdebatkan keputusan tersebut,  dan  agar  dihindari permasalahan  personal  atau  pendapat  yang  mencari-cari  dengan maksud agar dilihat oleh para atasan ataupun  untuk kepentingan mencari jabatan tertentu.
Hasil penelitian pada PT. Z adalah perusahaan farmasi yang berasal dari Jepang terhadap expatriat Supply  Chain  Manager yang  berasal  dari  China  pada  saat  proses  pengambilan keputusan, ekspatriat China selalu mengajak personil yang terkait pada masalah tersebut dan mengajak juga Subject Matter Expert baik sesama bagian manajerial maupun staff yang di bawah untuk  menentukan  solusi  yang  tepat  yang  akan  diambil  dalam  suatu  pertemuan  formal  di perusahaan PT. Z, dalam pertemuan ini selalu ditentukan waktu agar time management tertata dengan  baik  dan  tidak  membuang-buang  waktu  percuma,  expatriat  China  mengambil  semua insight dari personil terkait (tidak hanya dari sektor strategis managerial, tetapi seluruh personil yang  terlibat).  Yukl  (2013),  menyatakan  bahwa  salah  satu  bentuk  konsultasi  pengambilan keputusan  adalah  pemimpin  yang  meminta  pendapat  dan  ide  orang  lain,  kemudian  membuat keputusannya sendiri setelah mempertimbangkan saran bawahan.
Hasil  penelitian  juga  menunjukan  bahwa  para  ekspatriat  tidak  hanya  sekedar mendengarkan dan menanyakan pendapat tetapi juga merespon ide atau gagasan para personil tersebut,  expatriat  China  juga  selalu  menjaga  hubungan  komunikasi  yang  baik  dan  harmonis dengan  sesama  karyawan  baik  sesama  expatrat  maupun  manajer  lokal.  Hal  ini  menunjukkan bahwa para ekspatriat tidak melakukan partisipasi palsu, atau pseudo-partisipasi, seperti yang dikemukakan oleh Luthans (2006), bahwa banyak manajer melakukan konsultasi, tetapi mereka mengabaikan bawahan mereka dan tidak menerima umpan balik dari mereka.  Untuk manajer lokal di PT. Z yang berasal dari Jawa Timur yang merupakan seorang Business Excellence Manager menyatakan bahwa selalu mengikuti budaya di PT. Z yang kental dengan budaya Jepang karena tidak berbeda jauh dengan budayanya sendiri yaitu menjunjung nilai-nilai kejujuran, keadilan dan kegigihan yang membentuk integritas. Pada saat mengadakan pertemuan dengan seluruh karyawan untuk mengambil keputusan, selalu memberlakukan budaya speak up terutama bagi seluruh karyawan yang berasal dari Indonesia karena Indonesia memiliki adat ketimuran dan sulit untuk membuat orang-orang berani dalam menyatakan pendapatnya. Sama halnya dengan expatriat  China,  Manajer  lokal  di  PT.  Z  juga  mendengarkan  dan  merespon  gagasan  dari
bawahannya,  Manajer  lokal  selalu  menjaga  kerbersamaan  dan  memiliki  toleransi  yang  tinggi terhadap karyawan yang berbeda budaya, bahasa, cara berbicara dan cara berperilaku.

## Pendelegasian tanggung jawab
Memberikan  tanggung  jawab  pada  karyawan  lokal  di  PT.  X  merupakan  suatu  prinsip  yang mendasari  budaya  perusahaan,  menunjukkan  komitmen  perusahaan  terhadap  pemberdayaan dan  kepercayaan  pada  kemampuan  karyawan  lokal  untuk  berkontribusi  secara  signifikan. Prinsip  ini  mencerminkan  nilai-nilai  yang  ditekankan  dalam  lingkungan  perusahaan,  di  mana pemberian  tanggung  jawab  dianggap  sebagai  aspek  integral  untuk  mencapai  tujuan  bersama. Setiap karyawan di PT. X memiliki deskripsi pekerjaan yang sesuai dengan tugas dan tanggung jawab departemennya masing-masing. Penelitian menunjukkan bahwa pendelegasian tugas dan wewenang di PT. X dijalankan dengan efektif. Hal ini terjadi melalui penyerahan tanggung jawab dan kewenangan kepada manajer departemen yang bertanggung jawab. Dengan pendekatan ini, manajer  diberikan  kepercayaan  untuk  berinovasi  dan  membuat  keputusan  yang  cerdas  demi menjaga keberlanjutan bisnis perusahaan.
Berdasarkan  hasil  penelitian  di  PT.Y  dalam  hal  pendelegasian  tanggung-jawab,  setiap manajer  diharapkan  tidak  melihat  karyawan  tersebut  dari culture atau  negara  mana  mereka berasal, dan setiap karyawan pun diharapkan memahami tingkat otoritas dari sebuah jabatan, serta harus berani bertanggung-jawab atas pekerjaannya dengan baik. Karyawan pun diharapkan harus  bersinergi  satu  sama  lain,  tidak  merasa  minder  dalam  berhadapan  dengan  seorang expatriat dari negara lain, memiliki motivasi tinggi, serta diharapkan memiliki tingkat negosiasi yang baik dalam setiap item pekerjaan yang diberikan.
Berdasarkan hasil penelitian di PT. Z dalam hal pendelegasian tanggung jawab baik dari Manajer lokal maupun expatriat China telah dilakukan dengan baik. Perusahaan memberikan visi dan misi pada top manajemen dalam bentuk Key Performance Index . Kemudian, para manajer akan membagikan atau membagi visi dan misi tersebut kepada bawahannya dalam bentuk job description untuk mencapai tujuan tersebut. Dalam praktiknya, expatriat China akan melakukan monitoring  dengan  mengadakan  pertemuan  setiap  bulan  untuk  membahas  kemajuan Key Performance Index di departemennya sendiri untuk me -review kekurangan dan mengambil action untuk menutupi kekurangan tersebut agar bisa mencapai visi dan misi di akhir tahun fiskal.
Tabel 3.
Gaya Kepemimpinan Responden
Asal Jenis Gaya Kepemimpinan Otokratik Demokratis Permisif Kesimpulan Korea (PT.X) 1 4 Demokratis- Otokratik Betawi (PT.Y) 2 3 1 Demokratis-Otokratik-Permisif China (PT.Z) 1 6 Demokratis-Otokratik Magelang (PT.Z) 4 1 Demokratis-Permisif
Berdasarkan  tabel  diatas  frekuensi  untuk  kategori  masing-masing  responden  memiliki kesimpulan  gaya  kepemimpinan  yang  beragam.  Namun,  ditemukan  bahwa  pada  setiap responden PT. X, PT. Y, PT. Z di dominasi dengan gaya kepemimpinan  yang Demokratis, serta diikuti  oleh  gaya  kepemimpinan  lainnya  dengan  nilai  yang  lebih  rendah  yakni  Otokratik  dan Permisif.

## Permasalahan yang dihadapi

## Permasalahan yang dihadapi di PT. X
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  pemimpin  ekspatriat  di  PT.  X  menghadapi  sejumlah masalah  budaya,  termasuk  perbedaan  bahasa,  kesalahpahaman  nonverbal,  prasangka,  dan stereotipe yang muncul akibat perbedaan budaya antara orang Indonesia dan Korea Selatan.
Pertama,  terdapat  kendala  dalam  perbedaan  bahasa,  dimana  tidak  semua  ekspatriat memahami  bahasa  Indonesia  dan  sebaliknya,  karyawan  lokal  tidak  memahami  bahasa  Korea. Dampaknya,  terjadi  ketidakefektifan  dalam  komunikasi,  yang  dapat  menjadi  hambatan  dalam pengambilan  keputusan  dan  operasional  bisnis.  Karyawan  lokal  juga  menyatakan  bahwa perbedaan bahasa menjadi tantangan bagi pemimpin dan karyawan lokal, sesuai dengan teori yang menyebutkan bahwa perbedaan bahasa merupakan salah satu masalah antar budaya yang paling mencolok dan umum terjadi dalam lingkungan kerja (Chaney dan Martin, 2004).
Kedua,  kesalahpahaman  nonverbal  adalah  jenis  komunikasi  yang  terjadi  ketika  orang tidak memahami bahasa yang mereka bicarakan. Ini terjadi dengan menggunakan komunikasi nonverbal seperti bahasa isyarat (nada, ekspresi, atau gerakan tubuh). Ekspresi dan gerak tubuh orang Indonesia berbeda dengan orang Korea, sehingga bahasa nonverbal dapat menimbulkan kesalahpahaman.  Menurut  Chaney  dan  Martin  (2004),  komunikasi  nonverbal  memperkuat makna yang disampaikan secara verbal, sehingga sangat penting untuk memahami perilaku antar manusia.
Ketiga, penelitian menunjukkan adanya bias dan stereotip. Ekspatriat cenderung memiliki sikap prasangka atau stereotip negatif, terutama terkait dengan anggapan bahwa karyawan lokal kurang disiplin, khususnya dalam hal manajemen waktu. Beberapa ekspatriat juga mengkritik bahwa  karyawan  lokal  terlihat  kurang  memperhatikan  disiplin  saat  menjalankan  tugas,  yang mengakibatkan  persepsi  bahwa  mereka  lambat  dalam  menyelesaikan  pekerjaan.  Selain  itu, perbedaan  budaya  membawa  bersama  tradisi  atau  kebiasaan  yang  berbeda,  dan  hal  ini mendasari  prasangka  atau  stereotip  karena  adanya  pola  pikir  yang  berbeda  di  setiap  budaya (Chaney dan Martin, 2004). Kesadaran terhadap perbedaan ini dapat memengaruhi persepsi dan interaksi di lingkungan kerja, menciptakan tantangan dalam manajemen lintas budaya.

## Tabel 4.

## Permasalahan yang Dihadapi pada Responden PT. X
Permasalahan yang Dihadapi Expatriate Korea di PT X Coding Category Theme Perbedaan Bahasa Perbedaan budaya Budaya Perbedaan Ekspresi
Kesalah-pahaman

## Permasalahan yang dihadapi di PT. Y
Hasil penelitian terhadap masalah yang dihadapi oleh Manajer Lokal PT. Y adalah terletak dari bahasa  dan  tingkat  pemahaman  budaya  yang  berbeda  antara  expatriat  dan  karyawan  lokal. Dimana  karyawan  lokal  selalu  kalah  berpendapat  karena  tingkat  penguasaan  berbahasa  yang sedikit, selain itu karena permasalahan bahasa, pendapat karyawan lokal pun apabila ada kendala bahasa  jadi  tidak  terdengar  atau  tidak  tersampaikan  dengan  baik.  Sedangkan  untuk  tingkat pemahaman  budaya,  dimana  adanya gesture yang  berbeda  dalam  kegiatan  bekerja  dan bersosialiasi  di  tempat  kerja,  seperti  memberikan  rasa  hormat  dan  memberikan compliments
yang mana meskipun maksudnya benar, namun apabila caranya salah, akan memberikan respon yang negatif.
Semua  hal  tersebut  diatas  tidak  lain  karena  ketidakpahaman  dan exposure terhadap budaya  luar,  serta  kebiasaan,  dan  kepercayaan  yang  berbeda  antar  masing-masing  negara, padahal hal-hal tersebut sangat penting dalam memahami satu sama lain, dan tentunya dapat menutup gap juga mengurangi permasalahan yang timbul di perusahaan tempat bekerja.

## Tabel 5.
Permasalahan yang Dihadapi pada Responden PT. Y
Permasalahan yang Dihadapi Manajer Lokal Betawi di PT Y Coding Category Theme Bahasa Budaya Perbedaan Budaya Persepsi Kultur
Otoritas

## Permasalahan yang dihadapi di PT. Z
Hasil penelitian terhadap masalah yang dihadapi pemimpin expatriat dan manajer lokal di PT. Z terdapat pada adanya perbedaan budaya yaitu cara berperilaku yang berupa sulit terbuka dan berterus-terang, bahasa yang berbeda dan cara berbicara yang dalam hal ini dapat menimbulkan stereotipe  negatif  atau  salah  berprasangka  antara  karyawan.  Luthans  (2006),  menekankan bahwa  dalam  lingkup  perusahaan  multinasional,  isu  stereotip  mengacu  pada  kecenderungan untuk  menilai  individu  berdasarkan  kelas  atau  kategori  tertentu.  Dalam  konteks  perbedaan bahasa  di  PT.  Z,  seorang  manajer  global,  yang  merupakan  expatriat  asal  China,  memiliki kemampuan berkomunikasi dalam bahasa Inggris sebagai bahasa internasional. Meskipun baik manajer  lokal  maupun  expatriat  China  mampu  berkomunikasi  dalam  bahasa  Inggris,  namun kesalahpahaman seringkali masih terjadi. Chitakonrkijsil (2010), menyarankan bahwa sebaiknya expatriat menguasai bahasa lokal, dalam hal ini Bahasa Indonesia, selain bahasa internasional. Beamer  dan  Varner  (2008),  juga  menekankan  bahwa  seorang  manajer  global  yang  mahir berbahasa  Inggris  tetapi  enggan  mempelajari  bahasa  lokal  dapat  kehilangan  perspektif  dan makna penting dalam berkomunikasi.
Kemampuan  untuk  berbicara  dalam  bahasa  lokal  membantu  dalam  mendapatkan informasi kritis dari pihak lokal, yang sangat berkontribusi dalam menyelesaikan masalah bisnis dan  memahami  situasi  dengan  lebih  baik.  Dalam  hal  permasalahan  budaya speak-up di perusahaan PT. Z, Manajer lokal yang dalam hal ini berasal dari Indonesia sangat kental dengan adat ketimuran sehingga tidak merasa nyaman atau tidak terlalu vokal dalam hal menyatakan pendapat, berbeda dengan expatriat China yang dapat selalu mudah menyatakan pendapatnya di setiap  pertemuan  dalam  hal  ini  membuat  manajer  lokal  kurang  nyaman  saat  berkomunikasi. Menurut  Kusherdyana  (2011),  dalam  budaya  Jepang,  seseorang  sering  kali  akan  menyatakan dirinya  dengan  diam  atau  berhenti  sejenak  selama  percakapan.  Sikap  hati-hati  ini  dianggap sebagai nilai yang sangat dihargai dalam budaya Jepang, terlebih PT. Z merupakan perusahaan farmasi yang berasal dari Jepang yang memiliki banyak expatriat dan salah satunya expatriat dari China, maka diharapkan expatriat China dapat meniru kebudayaan Jepang yang dijunjung di PT. Z dan lebih dapat bertoleransi terhadap manajer lokal.

## Giri Teguh et al.

## Tabel 6.
Permasalahan yang Dihadapi pada Responden PT. Z
Permasalahan yang Dihadapi Manajer Lokal Jawa Tengah (Magelang) di PT. Z Coding Category Theme Perbedaan Berbicara Perbedaan budaya Budaya Perbedaan Berperilaku Berbeda Bahasa PerbedaanTata Krama Permasalahan yang Dihadapi Expatriate China di PT Z Perbedaan Budaya Perbedaan Budaya Budaya

## Simpulan
Berdasarkan  analisis  data  yang  telah  dijelaskan,  dapat  ditarik  kesimpulan  bahwa  gaya kepemimpinan ekspatriat dari berbagai latar belakang budaya di PT. X, PT. Y, dan PT. Z umumnya memiliki karakter demokratis dan berfokus pada partisipasi karyawan. Ekspatriat Korea Selatan di PT. X dan ekspatriat China di PT. Z, serta manajer lokal di PT. X, PT. Y, dan PT. Z, menerapkan gaya  kepemimpinan  ini  melalui  pengambilan  keputusan,  peran  pemimpin,  dan  pendelegasian wewenang.  Berdasarkan  pembahasan  diatas,  dapat  disimpulkan  bahwa  gaya  kepemimpinan Demokratis lebih dominan, apabila dibandingkan bahwa untuk expatriat dan lokal memiliki gaya kepemimpinan  yang  Demokratis,  namun  expatriat  China  dan  Korea  lebih  terfokus  pada  gaya kepemimpinan  Demokratis  dan  Otokratik,  sedangkan  untuk  Manajer  Lokal  memiliki  gaya kepemimpinan  yang  lebih  beragam  dan  tidak  terfokus,  sehingga  untuk  kasus  pengambilan keputusan dalam kondisi kritikal seperti pandemi, gaya kepemimpinan expatriat lebih unggul karena lebih konsisten dan fokus terhadap penyelesaian suatu masalah.
Masalah yang dihadapi oleh ekspatriat Korea Selatan di PT. X berasal dari kendala budaya, seperti  perbedaan  bahasa  yang  disebabkan  oleh  kurangnya  penguasaan  bahasa  asing  oleh ekspatriat dan karyawan lokal. Selain itu, terdapat masalah kesalahpahaman nonverbal karena penggunaan  bahasa  isyarat,  yang  dapat  menghasilkan  interpretasi  yang  berbeda.  Pandangan prasangka atau stereotip juga muncul, terlihat dari persepsi ekspatriat bahwa karyawan lokal seringkali kurang disiplin waktu dan terlalu santai dalam menjalankan tugas pekerjaan. Masalah yang dihadapi oleh manajer lokal PT.Y terletak pada seberapa banyak pengalaman dan exposure pada masing-masing karyawan terhadap budaya dari luar, dengan demikian apabila karyawan tersebut  memahami  budaya  luar  dengan  baik,  maka  permasalahan  terkait  budaya  serta kepercayaan dapat dikurangi. Masalah yang dihadapi ekspatriat China dan manajer lokal di PT. Z adalah dalam hal bahasa, meskipun sama-sama  menguasai bahasa Inggris, tetapi masih kerap terjadi  kesalahpahaman  dan  budaya speak-up dimana  personil  lokal  Indonesia  yang  kental dengan adat ketimuran sehingga merasa tidak nyaman dalam menyatakan pendapat langsung di depan  orang  banyak.  Sedangkan,  expatriat  China  mudah  menyatakan  pendapatnya  di  setiap pertemuan sehingga personil lokal kurang nyaman saat berkomunikasi.

## Daftar Pustaka
Al-Rodhan,  R.F.  Nayef  and  Gérard  Stoudmann.  (2006). Definitions  of  Globalization:  A Comprehensive Overview and a Proposed Definition . Dari https://id.wikipedia.org/wiki/Globalisasi diakses tanggal 20 Desember 2021.
Baidan, Nasharuddin,. & Erwati, Aziz. (2014). Etika Islam dalam Berbisnis , Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Batuadji,  Kristianto.  (2009).  Thesis.  As  mokshartham  jagadhita: Studi  etnografis  tentang  well- being Pada warga ashram gandhi etnis Bali . Yogyakarta: Fakultas Psikologi Universitas Gajah Mada.
Beamer, L., & Varner, I. (2008). Intercultural Communication in The Global Workplace (4th Edition ed.) . New York, USA: McGraw-Hill.
Bovee, Courtland., & Thill, John.2005. Business Communication Today. 8th ed. Singapore: Pearson Education.
Chaney,  Lilian  &  Martin,  Jeanette.  2004. Intercultural  Business  Communication .  New  Jersey: Pearson Education.
Chitakornkijsil,  P.  (2010). Intercultural  Communication  Challenges  and  Multinational Organization Communication. International Journal of Organizational Innovation , 6-20. Creswell,  John  W.  (2012). Research  Design  Pendekatan  Kualitatif,  Kuantitatif,  dan  Mixed . Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Gilley, Jerry W., & Maycunich, Shelton. (2011). Developmental Leadership: A New Perspective for Human Resource Development . Vol. 13, 3(386-405).
Irawanto, D. W., P. Ramsey,  and D. Tweed. (2010). Exploring Paternalistic Leadership and its Application  to the  Indonesian  Public  Sector.  Palmerston  North,  New  Zealand:  Massey University.
Kementrian  Ketenagakerjaan.  (23  Juli  2021).  Data  Jumlah  Tenaga  Kerja  Asing  di  Indonesia periode 2010-2021. Dari https://lokadata.id diakses tanggal 20 Oktober 2021.
Kementrian  Ketenagakerjaan.  (2020).  Peraturan  Menteri  Tenaga  Kerja  dan  Transmigrasi Republik Indonesia No. Per.02/Men/III/2008. Tata Cara Penggunaan Tenaga kerja Asing Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Republik Indonesia. Jakarta. Indonesia.
Kusherdyana. (2011) . Pemahaman Lintas Budaya . Bandung: Alfabeta. Liliweri, Alo. (2003). Dasar-Dasar Komunikasi Antarbudaya . Yogyakarta : Pustaka Pelajar. Lumbanraja, Prihatin. (2008). Tantangan bagi Kepemimpinan Lintas Budaya . Jurnal Manajemen Bisnis , Volume 1(2, 69-77).
Luthans, Fred. (2006). Perilaku Organisasi . Edisi Sepuluh. Yogyakarta: PT. Andi. Matondang,  M.H.  (2008). Kepemimpinan  :  Budaya  Organisasi  dan  Manajemen  Strategik . Yogyakarta : Graha Ilmu
Moeheriono, (2012). Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi . Jakarta: PT Raja Grafindo Jakarta. Noe, Raymond A., et al. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia: Mencapai keunggulan bersaing. Edisi Keenam. Diterjemahkan oleh Didik Prayitno . Jakarta: Salemba Empat. Robbins,  S.  P.  (2005). Essentials  of  Organizational  Behavior.  8th  Edition .  Upper  Saddle  River: Prentice Hall.
Sarri, Lisna., Unde, Alimuddin., Bahfiarti, Tuti. (2013). Perilaku Komunikasi Karyawan Ekspatriat China  terhadapa  MitraLokal  dalam  Bisnis  Telekomunikasi  di  Sulawesi  Selatan .  Jurnal Komunikasi Kareba. Vol 2(3).
Thoha, Miftah. (2013) . Kepemimpinan dalam Manajemen . Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Vera Maulina., Moch. Al Musadieq., Gunawan Eko. (2016). Pengaruh Kepemimpinan dan Kinerja (Studi pada karyawan PT. Bo Kyung, Beji – Pasuruan) . Malang: Universitas Brawijaya. Wirawan. (2014). Kepemimpinan , Jakarta; PT Raja Grafindo Persada. Yukl, Gary. (2013). Leadership in Organizations Eighth Edition . England: Pearson Education.

## Declarations
Funding. The authors received no financial support for the research and publication of this article
Availability of data and materials
Data sharing is not applicable to this article as no new data were created or analyzed in this study.

## Competing interests
No potential competing interest was reported by the authors.

## Declarations
Funding. The authors received no financial support for the research and publication of this article

## Availability of data and materials
Data sharing is not applicable to this article as no new data were created or analyzed in this study.

## Competing interests
No potential competing interest was reported by the authors.

## Publisher’s Note
Imperium Research Instituteremains neutral with regard to jurisdictional claims in published maps and institutional affiliations.

## Rights and permissions
Open  Access.This  article  is  licensed  under  a  Creative  Commons  Attribution  4.0  International  License, which permits use, sharing, adaptation, distribution and reproduction in any medium or format, as long as you give appropriate credit to the original author(s) and the source, provide a link to the Creative Commons licence, and indicate if changes were made.

## Cite this article
Ardiansyah, G., Hardiyanti, H., Anne, L. I., & Heikal, J. (2024). Gaya kepemimpinan ekspatriat Korea-China dan  manajer  lokal  di  perusahaan  multinasional  dan  permasalahan  yang  dihadapi. Jurnal  Manajemen Strategi Dan Aplikasi Bisnis , 7 (2), 223-236. https://doi.org/10.36407/jmsab.v7i2.1250

## Jurnal Manajemen Strategi dan Aplikasi Bisnis
Journal of Strategic Management and Business Applications
Publisher : LPMP Imperium Frequency : 2 issues per year (June & December) ISSN (online) : 2655-237X SK ISSN DOI : Prefix 10.36407
Accredited        : SINTA 4