## PENGARUH JASA PRODUKSI  TERHADAP KETERIKATAN KARYAWAN

## PIRMA SIMBOLON
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Jayakarta pirma@stie.jayakarta.ac.id

## ABSTRACT
This  study  aimed  to  determine  the  effect  of  bonuses  on  employee  engagement.  The  research  method used  a  survey  method,  data  processing  is  done  by  SPSS  with  a  simple  regression  analysis  with  a number of respondents of 320 people. The results showed that bonuses have positive direct effect on employee engagement. The results of the descriptive analysis shows that the indicators of equality and the period of bonus payment play a greater role in supporting bonuses affecting employee engagement.

## ABSTRAK
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  pengaruh  jasa  produksi  terhadap  keterikatan  karyawan. Metode  penelitian  menggunakan  metode  survei,  pengolahan  data  dilakukan  dengan  SPSS  dengan analisis regresi sederhana dengan jumlah responden sebesar 320 orang. Hasil penelitian menunjukkan bahwa  jasa  produksi  berpengaruh  langsung  positif  terhadap  keterikatan  karyawan.  Hasil  analisis deskriptif  menunjukkan  bahwa  indikator  kesetaraan  dan  periode  waktu  pembayaran  jasa  produksi berperan lebih besar dalam mendukung jasa produksi mempengaruhi keterikatan karyawan.
Kata-kata Kunci: Jasa Produksi, Ketrikatan Karyawan
Korespondensi: Dr. Pirma Simbolom,SE,MM. Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Jayakarta. Jln Salemba I No.10, Kenari, Kec. Senen, Kota Jakarta Pusat, Daerah Khusus Ibukota Jakarta 10430 . Email: pirma@stie.jayakarta.ac.id

## PENDAHULUAN
Gallup  Organization  tahun  2016  merilis hasil  penelitiannya  terhadap  5  negara asia  tenggara  (Philipines,  Thailand, Malaysia, Singapura dan Indonesia) yang menempatkan  Indonesia  pada  posisi terbawah dalam hal keterikatan karyawan dimana  karyawan  terikat  8%,  tidak terikat 77% dan tidak terikat secara aktif 15%. Sedangkan Philippines terikat 29%, tidak terikat 63% dan tidak terikat secara aktif  8%.  Thailand  terikat  14%,  tidak terikat 84% dan tidak terikat secara aktif 2%.  Malaysia  terikat  11%,  tidak  terikat 81%  dan  tidak  terikat  secara  aktif  8%. Singapore  terikat  9%,  tidak  terikat  76% dan  tidak  terikat  secara  aktif  15%. Penelitian  ini  menemukan  bahwa  ada  3 faktor  utama  yang  menyebabkan  tingkat keterikatan karyawan di Indonesia
menjadi rendah antara lain: (i)
Peningkatan  karyawan  Gen  Y  dan perubahan budaya perusahaan; (ii) Terjadinya perebutan karyawan bertalenta;  (iii)  Peran  manajer  sebagai pelatih.
Hasil  survey  pendahuluan  yang penulis  lakukan  menunjukkan  bahwa  (1) Indikator Kesejahteraan , terdapat 51,67%  karyawan  yang  menyatakan kekurangsetujuannya    bahwa  perusahaan telah menghargai  dengan baik  kontribusi yang  diberikan  karyawan  dalam  hal jaminan  masa  depan  yang  baik;  (2) Indikator  informasi ,  terdapat  56,67% karyawan
yang menyatakan
kekurangsetujuannya
dalam hal kemudahan mendapatkan informasi perkembangan perusahaan dan dalam hal umpan  balik  dari  pimpinan  atas  hasil
kerja karyawan; (3) Indikator
Kesetaraan, terdapat  59,97%  karyawan yang  menyatakan  kekurang  setujuannya dalam  hal  memiliki  kesempatan  yang sama  dengan  lainnya  untuk  promosi  dan pendidikan; (4) Indikator Keterlibatan, terdapat
58,3% karyawan yang menyatakan  kekurangsetujuannya  dalam hal mengetahui apa yang harus dilakukan dan  dalam  hal  keterlibatan  karyawan membantu yang lainnya untuk menyelesaikan pekerjaan.
Hasil  survey  pendahuluan  yang penulis  lakukan  tersebut  relevan  dengan hasil survey yang dilakukan Gallup yang semakin  menguatkan  dugaan  adanya masalah  dalam  hal  keterikatan  karyawan di perusahaan di Indonesia.
Marciano  (2010) mengatakan bawa keterikatan  karyawan  adalah  komitmen, dedikasi, dan loyalitas seseorang terhadap    4  pihak  yaitu  organisasi, pimpinan  (atasan  langsung),  pekerjaan dan  rekan  kerja.  Marciano  mencoba membedakan  antara  keterikatan dengan motivasi  dimana  keterikatan  mengacu kepada  suatu  keadaan  intrinsik,  yang mengakar,  dengan  rasa  komitmen  yang dalam,  kebanggaan,  dan  loyalitas  yang tidak mudah terhapus. Sebaliknya, tingkat  motivasi  dipengaruhi  oleh  faktor eksternal,  khususnya  ekspektasi  tertentu atau prestasi tertentu yang akan menghasilkan penghargaan yang bernilai, seperti  misalnya  pemberian  bonus  dan lain-lain.  Sebaliknya,  karyawan  dengan tingkat  keteriktan  yang  rendah  akan cenderung memperlihatkan motivasi yang rendah pada kondisi tertentu.
Indikasi masalah keterikatan karyawan  sebagaimana  diuraikan  diatas menarik  untuk  diteliti  dari  perspektif yang lain yaitu apa saja yang mempengaruhi keterikatan karyawan dan bagaimana  kondisinya  di  PT  Taspen (Persero)  sebagai  sebuah  Badan  Usaha Milik Negara (BUMN).
Hipotesis Penelitian Hypothesis (1)
H1  : Jasa produksi berpengaruh terhadap keterikatan karyawan
Penelitian ini akan bermanfaat bagi perusahaan di Indonesia karena bertujuan mengetahui  aspek  apa  saja  yang  dapat meningkatkan keterikatan karyawan. Penelitian  ini  juga  bermanfaat  bagi peneliti  lain  yang  tertarik  pada  masalah keterikatan karyawan. Dari hasil penelitian ini, penulis dapat  memberikan informasi yang bermanfaat kepada semua pemangku  kepentingan  yang  memiliki kewenangan mengambil kebijakan dalam upaya  menguatkan  keterikatan  karyawan di perusahaan.

## TINJAUAN PUSTAKA Keterikatan Karyawan
Cook (2008) mengatakan bahwa keterikatan  karyawan  dipersonifikasikan oleh semangat dan energi karyawan yang memberikan kemampuan terbaiknya kepada organisasi untuk melayani pelanggan.  Cook  mengatakan  bahwa karyawan yang terikat merasa terinspirasi oleh pekerjaannya,
mereka menginvestasikan kemampuan terbaiknya  untuk  melihat  kesuksesan organisasi  dimasa  datang,  dengan  ciri- ciri  antara  lain  :  memikirkan  organisasi, merasakan organisasi, proaktif berhubungan dan mencapai tujuan organisasi  demi  pelanggan,  kolega  dan stakeholders lainnya.
Cook  mencoba  mengaitkan  hasil keterikatan sesorang yang dapat diidentifikasi  kepada  pihak  lain  diluar organisasi yaitu pelanggan dan stakeholders  lainnya.  Cook  mengatakan ada 3 level keterikatan yaitu (i) Perasaan ;  (ii)  Pikiran;  (iii)  Tindakan.  Pada  ketiga level inilah karyawan memainkan perannya  secara  positif  dan  proaktif. Cook  mengatakan  bahwa  setidaknya  ada empat elemen utama yang dapat menggerakkan  keterikatan  karyawan:  (i) kesejahteraan; (ii) informasi; (iii) kesetaraan; (iv) keterlibatan.
Pendapat yang senada dengan Cook dikemukakan  oleh  Carbonara  (2012) yang  mengatakan  bahwa    keterikatan karyawan mengacu pada tingkat kesediaan seseorang memberikan dedikasi,  komitmen,  semangat,  inovasi, dan energi emosional seseorang. Seorang karyawan  yang  terikat  tidak  bergantung pada  situasi  yang  merangsang  kepuasan, akan tetapi malah menemukan pemenuhan  kebahagiaan  dari  perannya dalam bekerja.
Pendapat  yang  berbeda  dengan Cook  dan  Carbonara  dikemukan  oleh Croston  (2008)  yang  mengatakan  bahwa keterikatan  karyawan  adalah  ukuran  dari apa  yang  orang  pikirkan  dan  rasakan ketika  mereka  bekerja,  yang  pada gilirannya  menerangkan  berapa  banyak upaya  diskresi  yang  mereka  siapkan berinvestasi  pada  pekerjaannya.  Croston mengatakan ada 10 penggerak keterikatan  karyawan  yaitu:  perilaku pemimpin  senior,  hubungan  komunikasi yang  cepat  dengan  manajer,  pekerjaan yang menantang dan menarik, kesempatan untuk tumbuh dan berkembang, pelibatan
dalam pengambilan keputusan, pemberian diskresi kewenangan, budaya perusahaan yang  kolaboratif,  komunikasi  internal yang  efektif  dan  ketersedian  alat  dan latihan.
Al  Mehrzi  dan  Singh  (2016) mengatakan keterikatan karyawan merupakan  elemen  penting  dan  kritis dalam  kesuksesan  sebuah  organisasi bahkan keterikatan karyawan merupakan bagian dari daya saing sebuah perusahaan oleh karenanya perlu membangun  kerangka  kerja  keterikatan karyawan  dalam  sebuah  perusahaan. Karyawan  yang  memiliki  keterikatan yang tinggi  ditandai dengan  antusiasme, energi,  upaya  lebih,  semangat,  dan motivasi    yang  tercermin    dalam keinginan    yang    tulus    untuk    berusaha mencapai  tujuan  organisasi, sepenuhnya terkonsentrasi  dan  merasa  senang  dalam mengerjakan sebuah  pekerjaan, sehingga
merasa  bahwa  waktu berlalu  cepat  dan bahkan  kesulitan  untuk  memisahkan  diri dari    pekerjaannya.  Ada  banyak  hal diduga bisa mempengaruhi secara langsung  keterikatan  karyawan  seperti sistim  kompensasi,  sistem  penghargaan dan bonus.
Hasil  penelitian Waqas    &  Saleem
(2014) mengungkapkan  fakta  bahwa imbalan  moneter  dan  non-moneter  dapat meningkatkan tingkat keterikatan karyawan dan tingkat keterikatan karyawan yang tinggi merupakan penyebab penting bagi kinerja perusahaan  yang  tinggi.  Keterikatan karyawan  yang  buruk  akan  merusak kesuksesan  organisasi,  oleh  karenanya sangat  penting  bagi  manajemen  puncak untuk membina orang-orang yang positif dan  efektif  melalui  kebijakan  yang berfokus  pada  kesejahteraan  karyawan, kesehatan,  dan  keseimbangan  kehidupan kerja (Ram & Prabhakar, 2011).

## Jasa Produksi
Brown  et  al,  (2016)  mengatakan  bahwa bonus  finansial  sebagai  bagian  dari penghargaan  total  dapat  mempengaruhi keterikatan karyawan. Snell et  al,  (2010) mendefinisikan  bonus  (jasa  produksi) sebagai  suatu  pembayaran  insentif  yang diberikan  kepada  karyawan  selain  upah dasar.  Dari  pengertian  bonus  yang dikemukakan  oleh  Snell  &  Bohlander dapat  dipahami  bahwa  pemberian  bonus atau  insentif  tidak  semata-mata  hanya dikaitkan  dengan  laba  yang  diperoleh perusahaan  akan  tetapi  didasarkan  pada kinerja baik berupa peningkatan kualitas, peningkatan efisiensi dan atau peningkatan  profit  atau  laba  perusahaan. Alasan pemberian bonus didasarkan pada pencapaian  sasaran  perusahaan  dan konstribusi  setiap  orang  atas  kinerja tersebut  haruslah  dihargai  (Davis  & Newstrom,  1981).  Alasan  pemberian bonus  kepada  karyawan  bukan  saja karena  pencapaian  sasaran  perusahaan akan  tetapi  juga  atas  adanya  kinerja  luar
biasa  yang  dihasilkan  oleh  karyawan (Wirawan, 2015).
Di Indonesia khususnya dibeberapa perusahaan  Badan  Usaha  Milik  Negara (BUMN) penggunaan istilah bonus lebih dikenal dengan sebutan jasa produksi dan pengertiannya  pun  bervariasi  antara BUMN yang satu dengan lainnya, namun memiliki  makna  yang  sama  yaitu merupakan  tambahan  penghasilan  selain gaji.  Prinsip  pembayaran  jasa  produksi pada sebagian besar BUMN adalah sama dengan  pengertian  bonus  sebagaimana dikemukakan  Wirawan  (2015)  yaitu sebagai  tambahan  upah  yang  ditujukan untuk memberikan motivasi bagi karyawan yang pelaksanaannya dikaitkan dengan  kinerja  karyawan  dan  tingkat pencapaian sasaran Perusahaan. Berdasarkan  Peraturan  Direksi  PT Taspen (Persero) PD-08/DIR/2015
Tanggal  20  Pebruari  2015  tentang  jasa produksi mengatakan bahwa jasa produksi  atau  bonus  adalah  sejumlah uang diluar  gaji  yang dibayarkan kepada karyawan,  tenaga  trainee,  staf  dewan komisaris  dan  tenaga  kontrak  yang merupakan  kontrak  prestasi/penghargaan atas  kinerjanya  dan  besarnya  ditetapkan dalam Rencana Kerja Anggaran
Perusahaan (RKAP) tahun berkenaan.
Yang  berhak  atas  jasa  produksi
tidak  saja  ditujukan  kepada  karyawan tetap  akan  tetapi  ditujukan  juga  kepada seluruh pihak yang memberikan kontribusi langsung maupun tidak langsung  kepada  kinerja  perusahaan termasuk  karyawan  kontrak  seperti resepsionis, petugas
keamanan, pengemudi,  pesuruh,  operator  telepon, cleaning  service,  pegawai  koperasi  yang bekerja dilingkungan perusahaan. Tujuan adalah  dalam  rangka  meningkatkan motivasi  dan  mendukung    peningkatan kinerja karyawan berdasarkan tolok ukur pencapaian Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) dengan
memperhatikan  besaran  anggaran  yang telah tersedia.
Dalam  prakteknya  di  lapangan, pembayaran jasa produksi yang
dilaksanakan  di  PT  Taspen  (Persero) dikaitkan dengan prestasi kerja berdasarkan kinerja individu  pada tahun berkenaan dan faktor pengurang ketidakhadiran yang disebabkankan bukan cuti atau sakit rawat inap. Formula pembayaran  jasa  produksi  diatur  setiap tahun dengan mempertimbangkan kondisi kinerja perusahaan. Waktu pembayaran  jasa  produksi  dilakukan setelah laporan audit tahunan perusahaan selesai  diaudit  oleh  Kantor  Akuntan Publik (KAP).

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  metode survei  dengan analisis regresi  sederhana. Populasi penelitian adalah para karyawan yang  bekerja  di  kantor  pusat  PT  Taspen (Persero) Jakarta dengan jumlah populasi terjangkau  sebesar  364  orang.  Survei dilakukan  secara  sensus  yaitu  seluruh populasi  yang  tersebar  diseluruh  divisi atau unit kerja dijadikan sebagai responden  tanpa  membedakan  jenis kelamin  dan  jenjang  jabatan.  Agar kerahasiaan  responden  terjaga,  maka responden  tidak  perlu  mencantumkan nama  dan  nomor  induk  karyawan  pada dokumen  kuesioner.  Responden  yang mengembalikan  kuesioner  yang  sudah diisi sebanyak 320 responden. Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan SPSS 22.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Pengaruh  Jasa  Produksi  terhadap Keterikatan Karyawan
Hasil penelitian sebagaimana
diperlihatkan  pada  tabel  1  dibawah  ini menunjukkan bahwa bonus (X1) berpengaruh  langsung  positif  terhadap keterikatan karyawan (Y) dengan koefisien korelasi (R) sebesar 0,497 atau 49,7%  dan  koefisien  determinasi  (R Square)  sebesar  0,247  atau  24,7%. Artinya, mekanisme  yang sudah berjalan di  PT  Taspen  (Persero)  selama  ini
dimana  perusahaan  memberikan  bonus kepada karyawan tidaklah sia-sia, terbukti  dapat  berpengaruh  langsung positif  terhadap  keterikatan  karyawan. Hasil  penelitian  ini  memberi  makna bahwa  semakin  tinggi  implementasi pembayaran  jasa  produksi  akan  dapat menguatkan keterikatan karyawan.
Demikian juga sebaliknya, jika karyawan merasa pembayaran bonus tidak meningkat atau bahkan justru turun maka keterikatan karyawan juga secara otomatis akan berpengaruh.
Tabel 1 Pengaruh Jasa Produksi Terhadap
Keterikatan Karyawan Model Summary Mo del R R Squar e Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 ,497 a ,247 ,245 10,900
a. Predictors: (Constant), Jasa Produksi (X1)
Hasil  uji  hipotesis    diatas  dapat menunjukkan bahwa bonus (X1)
berpengaruh  langsung  positif  terhadap keterikatan karyawan (Y). Hasil penelitian ini didukung penelitian
Zacher,et  al,  (2015)  yang  menemukan bahwa  bonus  sebagai  salah  satu  strategi kompensasi berpengaruh langsung terhadap keterikatan karyawan. Penelitian ini  juga  relevan  dengan  hasil  penelitian Scott  et  al,  (2010)  menemukan  bahwa kebijakan  program  penghargaan  total berpengaruh terhadap keterikatan karyawan.
Hasil  penelitian  ini  juga  sekaligus membantah  pendapat  Croston  yang  tidak memasukkan  bonus  sebagai  salah  satu prediktor keterikatan karyawan.

## Analisis Deskriptif Jasa Produksi
Dari  hasil  analisis    deskriptif  tentang variabel jasa produksi,  ternyata indikator “ besarnya bonus yang diterima ”
mendapat  rerata  skor  terendah  yakni sebesar  3,48.  Hal  ini  memberi  makna bahwa  besaran  bonus  yang  diterima karyawan  dirasakan  belum memadai
terutama “ kebutuhan pangan dan sandang ” dan “ ketidaknyamanan  yang membuat  belum  optimal  untuk  betah tetap bekerja  di  perusahaan ” dan  faktor motivasi  lain  yang  belum  optimal “ mendorong  karyawan  bekerja  yang terbaik  bagi  masa  depan  perusahaan ” . Selain  itu,  indikator “ formula  yang digunakan ” juga  mendapat  rerata  skor sebesar 3,70. Hal ini disebabkan “ formula perhitungan  jasa  produksi  yang  belum optimal  dikaitkan  dengan  hasil  penilaian individu,  unit  kerja  dan  korporasi ” . Selanjutnya  indikator “ besaran  faktor pengali “ mendapat  rerata  skor  sebesar 3,97  yang  disebabkan  oleh “ faktor pengali  pembayaran  jasa  produksi ” yang diharapkan  responden  dibedakan  antar unit  kerja  sesuai  kontribusinya  terhadap pencapaian  laba  perusahaan  dan  juga “ faktor pengali pembayaran jasa produksi yang  menurut  responden  sebaiknya didasarkan  pada  laba  yang  diperoleh perusahaan ” . Yang menggembirakan adalah  indikator “ kesetaraan “ yang mendapat  rerata  skor  sebesar  4,04  dan indikator “ periode  waktu  pembayaran ” mendapat rerata skor sebesar 4,07. Kedua indikator  ini    realtif  sudah  baik.  Reaksi responden  yang  terungkap  dari  hasil analisis deskriptif di atas, secara psikologis  dapat  dipahami  karena  pada saat  penelitian  ini  dilakukan  karyawan masih merasa bahwa bonus yang diterima belum  memadai  kebutuhan  pangan  dan sandang,  sehingga  karyawan  masih  ada yang berpikir mencari alternatif pekerjaan lain sehingga belum terdorong memberikan yang terbaik bagi perusahaan. Analisis deskriptif ini membawa  implikasi  kebijakan  bagi perusahaan guna merumuskan dan menetapkan  pembayaran  jasa  produksi. Implikasi  kebijakan  tentu  mengarah  dan terkait langsung dengan  pembayaran jasa produksi  berdasarkan  kinerja  individu, unit  kerja  dan  laba  perusahaan  guna meningkatkan  rasa  keadilan  dan  pada gilirannya akan meningkatkan kegairahan kerja  dan  dapat  menciptakan  rasa  aman
dan  memiliki  keterikatan  karyawan secara  permanen  bekerja  hingga  pensiun di perusahaan, yang pada gilirannya akan berdampak  pada  peningkatan  kinerja perusahaan ke depan.

## KESIMPULAN
Dari  hasil  uji  hipotesis  dan  pembahasan di  atas,  dapat  ditarik  kesimpulan    bahwa jasa  produksi  berpengaruh  langsung positif  terhadap  keterikatan  karyawan. Hal  ini  memberi  makna  bahwa  semakin tinggi  implementasi  pembayaran  jasa produksi akan dapat menguatkan keterikatan  karyawan  demikian  juga sebaliknya, jika karyawan merasa pembayaran jasa produksi tidak
meningkat atau bahkan justru turun maka keterikatan karyawan juga secara otomatis akan terpengaruh. Hasil analisis deskriptif  menunjukkan  bahwa  indikator kesetaran dan periode waktu pembayaran jasa produksi berperan lebih besar dalam mendukung jasa produksi mempengaruhi keterikatan karyawan.

## REFERENSI
Al  Mehrzi,  N.,  &  Singh,  S.  K.  (2016).
Competing through employee engagement:
a proposed framework. International Journal of  Productivity  and  Performance Management , 65 (6), 831-843
Brown,  D.,  Callen,  A.,  &  Robinson,  D. (2016).  The  relationship  between total reward and employee engagement. London, England: NHS Confederation Company Ltd . Carbonara,  S.  (2012). Manager's  Guide to Employee Engagement . McGraw Hill Professional.
Cook,  S.  (2008). The  essential  guide  to employee engagement: better
business  performance  through  staff satisfaction . Kogan Page Publishers. Croston, D. (2008). Employee
Engagement. The  People  First ” Approach to Building a Business .
Davis, K., & Newstrom, J. W.
(1981). Human  behavior  at  work: Organizational behavior . New
York: McGraw-Hill. Gallup  Organization , “ Why  Indonesia Engage
Younger-workers.aspx ” : http://www.gallup.com/businessjou rnal/166280/why-indonesia- engage-younger-workers (diakses 15 November 2018) Marciano,  P.  L.  (2010). Carrots  and sticks don't work: build a culture of employee  engagement  with  the principles  of  respect .  McGraw  Hill Professional.
Ram, P., & Prabhakar, G. V. (2011). The role  of  employee  engagement  in work-related outcomes. Interdisciplinary Journal of  Research  in  Business , 1 (3),  47-
61.
Scott,  D.,  McMullen,  T.,  Royal,  M.,  & Stark,  M.  (2010).  The  impact  of rewards  programs  on  employee engagement. Retrieved  March , 18 ,
2014. Snell, S., Bohlander, G. W., &
Bohlander, G. (2010). Principles  of human resource management . South-Western Cengage Learning.
Snell, S., Bohlander, G. W., & Bohlander,  G.  (2010). Principles of  human  resource  management . South-Western Cengage Learning.
Waqas,  Z.,  &  Saleem,  S.  (2014).  The effect  of  monetary  and  non- monetary  rewards  on  employee engagement and firm performance. European Journal of Business and Management , 6 (31), 73-82.
Wirawan  (2015) Manajemen  Sumber Daya  Manusia  Indonesia  :  Teori,
Psikologi, Hukum Ketenagakerjaan  dan  Aplikasi Penelitian: Aplikasi dalam Organisasi  Bisnis,  Pemerintahan dan Pendidikan . PT Raja Grafindo Persada.
Zacher,  H.,  Chan,  F.,  Bakker,  A.  B.,  & Demerouti,  E.  (2015).  Selection, optimization,  and  compensation strategies:  Interactive  effects  on daily  work  engagement. Journal of  Vocational  Behavior , 87 ,  101- 107.