DOI: doi.org/10.21009/JRMSI.011.2.03

## PERAN DUKUNGAN ORGANISASI UNTUK MENINGKATKAN RETENSI KARYAWAN BANK X

## Intan Dwi Rizky
Fakultas Psikologi, Universitas Indonesia Email: intandwie26@gmail.com

## Martina Dwi Mustika
Fakultas Psikologi, Universitas Indonesia Email: martinadwimustika@gmail.com

## ABSTRAK
Retensi  karyawan  perlu  dilakukan  agar  organisasi  tidak  mengalami  kerugian  akibat  biaya rekruitmen  yang  tinggi.  Retensi  karyawan  dapat  dilakukan  salah  satunya  dengan  menggunakan program  pengembangan  karir  yang  juga  merupakan  salah  satu  dukungan  organisasi  bagi karyawan.  Penelitian  ini  merupakan  penelitian  korelasional  kuantitatif  yang  bertujuan menentukan  dan  menjelaskan  peran  mediasi  dukungan  organisasi  (POS)  terhadap  hubungan Program  Pengembangan  Karir  (CDP)  dengan  retensi  karyawan  pada  Bank  X.  Seratus  enam puluh  lima  orang  karyawan  dari  berberapa  kantor  cabang  yang  telah  bekerja  minimal  1  tahun berpartisipasi  pada  penelitian  ini.  Data  dianalisa  dengan  menggunakan  metode  analisa  korelasi dan regresi. Hasil menunjukkan adanya hubungan tidak langsung yang signifikan antara Program CDP  terhadap  retensi  karyawan  melalui  peran  dukungan  organisasi  (POS).  Dapat  disimpulkan bahwa Program CDP bermanfaat untuk mempertahankan karyawan karena merupakan dukungan organisasi yang cukup nyata dirasakan karyawan secara langsung.
Kata  Kunci : Career  Development Program (CDP), Perceived Organizational Support (POS), retention.
http://doi.org/10.21009/JRMSI

## PENDAHULUAN
Organisasi  adalah  kolaborasi  sekelompok  orang  yang  dilakukan  berulang  sehingga membentuk pola teratur dan menjadi sebuah sistem untuk mencapai suatu tujuan (Umam, 2010). Aspek terpenting agar organisasi dapat mencapai tujuannya adalah karyawan (Kaplan & Norton, 2004). Bila tidak dikelola dengan baik, karyawan sebagai sumber daya manusia dalam organisasi dapat  meninggalkan  organisasi  ( turnover )  sehingga  sistem  organisasi  tidak  berjalan  lancar.  Hal ini  juga  dialami  oleh  beberapa  pelaku  industri  perbankan  akibat  diberlakukannya  program digitalisasi  sistem  perbankan  (Mohamad,  2019).  Program  digitalisasi  sistem  perbankan  ini mengakibatkan terjadinya pengurangan sumber daya manusia yang cukup signifikan. Salah satu bank  di  Indonesia  kemudian  merumukan  kebijakan  dengan  mengoptimalisasi  kinerja  karyawan sehingga mereka tetap bekerja di organisasi.
Lebih  dari  20  karyawan  Bank  X  mengajukan  pengunduran  diri  dari  organisasi  di setiap cabang  di  wilayah  Jabodetabek  pada  dua  tahun  terakhir.  Pada  2019,  jumlah  karyawan  yang mengundurkan  diri  di  setiap  cabang  hampir  10-15  orang,  yang  merupakan  jumlah  yang  cukup tinggi  untuk  industri  perbankan.  Bank  X  memilih  strategi  untuk  mengoptimalkan  sumber  daya manusia  yang  mereka  miliki  saat  ini.  Tujuan  dari  optimalisasi  ini  adalah  agar  setiap  karyawan dapat  berpartisipasi  dan  berkembang  bersama  perusahaan  seiring  dengan  perubahan  dalam industri perbankan saat ini. Untuk alasan ini, penting bagi manajemen untuk menjaga karyawan dalam  organisasi  (retensi  karyawan).  Retensi  karyawan  adalah  pada  cara  yang  digunakan  oleh perusahaan  untuk  mempertahankan  karyawan  dalam  organisasi  untuk  jangka  waktu  yang  lama (Ragupathi,  2013)  sehingga  tujuan  organisasi  dapat  tercapai  (Wijayanti  &  Nurtjahjanti,  2015). Salah  satu  strategi  yang  digunakan  adalah  upaya  memprioritaskan  pengembangan  kompetensi karyawan  melalui  peningkatan  keterampilan  teknis  dan  pengembangan  bakat. Career Development  Program (CDP)  kemudian  diperkenalkan  untuk  meningkatkan  retensi  karyawan Bank  X.  Dalam  CDP  ini,  Bank  X  menjalankan  proses  rotasi  dan  mutasi  setiap  karyawan  di segala  bidang  kerja  yang  ada  untuk  memperkaya  pengetahuan  setiap  karyawan,  sebelum akhirnya karyawan mendapat promosi ke jalur karier yang lebih tinggi.
Pemberikan  program  CDP  kepada  karyawan  dapat  dianggap  sebagai  salah  satu  bentuk dukungan  organisasi  bagi  kemajuan  karir  sumber  daya  manusia  (Allen  et  al.,  2003).  Program CDP  tidak  selalu  berbentuk  promosi,  tetapi  juga  dapat  berupa  pengembangan  karir  melalui pengalaman  kerja  (Gomez-meija  et  al.,  2011).  Pengalaman  kerja  didapatkan  karyawan  dengan
cara proses pembelajaran dan pengembangan pengetahuan melalui perpindahan posisi dari satu jabatan  ke  jabatan  lainnya  (Ohlott,  2004).  Pemberian  kesempatan  kepada  karyawan  untuk mengembangkan  pengetahuan  melalui  beragai  pengalaman  kerja  menjadi  bentuk  dukungan organisasi terhadap karyawan, baik melalui pemberian training formal maupun informal (Wayne et  al.,  1997).  Pada  dasaranya,  di  dalam  organisasi  terdapat  pertukaran  antara  karyawan  dengan pemberi kerja, seperti pemberian upah maupun fasilitas lain dari organisasi terhadap karyawan, sehngga  terjalin  hubungan  yang  seimbang  antar  karyawan  dengan  organisasi  (Eisenberger  & Huntington,  1986).    Pemindahan  karyawan  ke  posisi  baru  untuk  meningkatkan  pengembangan karier  mereka  adalah  cara  kunci  bagi  organisasi  untuk  berinvestasi  pada  karyawan.  Dengan adanya dukungan oganisasi (POS) dapat berpengaruh terhadap kesediaan karyawan untuk tetap berada di organisasi (Wayne et al., 1997).

## Rumusan Masalah
Berdasarkan  latar  belakang  permasalahan  yang  telah  diuraikan  sebelumnya,  maka dapat dirumuskan  permasalahan  penelitian  sebagai  berikut:  Apakah  dukungan  organisasi  memediasi hubungan antara Program CDP dan retensi karyawan?.

## Tujuan Penelitian
Tujuan  penelitian  ini  ingin  mengetahui  jawaban  dan  saran  yang  dapat  diberikan  untuk mengembangkan  atau  optimalisasi  program  ODP  pada  Bank  X  untuk  meningkatkan  retensi karyawan.  Oleh  sebab  itu,  tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  mengetahui  seberapa  jauh  peran Perceived  Organizatonal  Support (POS)  terhadap  hubungan  antara  Program  CDP  dan  retensi karyawan.

## TELAAH PUSTAKA

## Retensi Karyawan
Retensi  karyawan  harus  diperhatikan  oleh  organisasi  sebagai  upaya  mempertahankan karyawan yang kompeten untuk tetap bekerja dan berpartisipasi dalam pengembangan organisasi (Jennifer,  2005).  Proses  untuk  menemukan  karyawan  yang  kompeten  diawali  dengan  proses rekruitmen yang disertai pemberian serangkaian pelatihan untuk meningkatkan kemampuan dan pengetahuan  karyawan.  Hal  ini  bertujuan  agar  karyawan  dapat  bekerja  dengan  baik  sebagai
upaya  mencapai  tujuan  organisasi.  Komitmen  karyawan  untuk  tetap  dalam  organisasi  untuk berkembang  dan  juga  tumbuh  bersama  organisasi  sangat  dibutuhkan.  Ketika  karyawan meninggalkan  organisasi,  pada  dasarnya  organisasi  kehilangan  aset  tidak  berwujud  ( intangible asset ) yang dimiliki oleh perusahaan, dengan asumsi turut hilangnya pengetahuan yang dimiliki karyawan tersebut jika tidak ada transfer pengetahuan yang baik dalam organisasi  (Mohapatra et al., 2016).
Beberapa  faktor  yang  memengaruhi  retensi  karyawan  secara  signifikan  adalah  jenis kelamin  dan  gaji  (Singh  &  Sharma,  2018),  motivasi,  penghargaan,  pengakuan,  pelatihan  dan pengembangan,  promosi,  gaji,  keamanan  dan  lingkungan  kerja  (Kassa,  2015;  Rhacyella  & Tielung, 2018), keterikatan misi dan komitmen organisasi dan keterlibatan karyawan (Fukofuka, 2014).  Peluang  pengembangan,  kompensasi,  keseimbangan  kehidupan  kerja,  kepemimpinan, lingkungan  kerja,  dukungan  sosial,  otonomi,  pelatihan  dan  pengembangan  juga  berkontribusi sebagai  faktor  penentu  retensi  karyawan  (Kossivi  et  al.,  2016).  Pelaksanaan  dan  pemberian Career  Development  Program (CDP)  juga  dapat  meningkatkan  retensi  karyawan  karena keterampilan  dan  kemampuan  karyawan  menjadi  lebih  terasah  (Chandiok,  2012;  Mehta  et  al., 2014; Oladapo, 2014; Prince, 2005; Rafique Ahmad Khan, 2014).
Program Pengembangan Karir ( Career Development Program - CDP)
Program CDP adalah bentuk peningkatan keterampilan kerja individu yang dicapai untuk mencapai  karir  yang  diinginkan  oleh  karyawan  dan  merupakan  salah  satu  bentuk  investasi organisasi  untuk  karyawan  (Allen  et  al.,  2003).    Program  CDP  dapat  pula  berupa  transisi  dari satu  pekerjaan  ke  pekerjaan  lainnya  di  mana  ada  proses  pembelajaran  dan  pengembangan pengetahuan  (Ohlott,  2004).  Pemindahan  karyawan  ke  posisi  baru  untuk  meningkatkan pengembangan  karier  mereka  adalah  cara  kunci  bagi  organisasi  untuk  berinvestasi  pada karyawan.  Program  CDP  memiliki  tiga  tahap,  yaitu:  tahap  penilaian,  tahap  arah,  dan  tahap pengembangan  (Gomez-meija  et  al.,  2011).  Tahap  penilaian  meliputi  penilaian  mandiri, perencanaan suksesi, dan penilaian kinerja. Tahap arahan dapat menjadi penjelasan tentang jalur karir  karyawan  dalam  organisasi,  hal  ini  bertujuan  untuk  memotivasi  karyawan  untuk mengembangkan  karir  mereka.  Tahap  pengembangan  termasuk  pendidikan  formal  dan pengalaman kerja (Gomez-meija et al., 2011).
Program  CDP  merupakan  bagian  elemen  terpenting  dalam  organisasi  yang  sukses  yang membutuhkan  peran  pemimpin  dalam  mengoptimalkan  manajemen  bakat  (Nair,  2013). Kepemimpinan  yang  efektif  dapat  membantu  menyeimbangkan  kehidupan  kerja  karyawan  dan membantu  organisasi  mengidentifikasi  kualitas  karyawan  dan  retensi  sebagai  salah  satu  upaya jangka  panjang  untuk  efisiensi  organisasi  (Nair,  2013).  Ketika  angka  retensi  tinggi  di  dalam organisasi,  maka  organisasi  tentunya  tidak  perlu  melakukan  proses  rekrutmen,  yang  tentunya akan menghabiskan banyak biaya, untuk  menggantikan posisi kosong sebagai konsekuensi dari kehilangan  karyawan.  Program  CDP  menunjukkan  pengakuan  organisasi  atas  kontribusi karyawan  dan  menunjukkan  bahwa  organisasi  mendukung  karyawan  untuk  berkembang  (Allen et al., 2003). Dengan demikian, penelitian ini ingin melihat pengaruh pelaksanaan CDP terhadap retensi karyawan Bank X.
Persepsi Dukungan Organisasi ( Perceived Organizational Support - POS)
Persepsi  dukungan  organisasi  (POS)  adalah  bagaimana  karyawan  melihat  organisasi menghargai  kontribusi  dan  kepedulian  terhadap  kesejahteraan  karyawan  dan  sebaliknya  untuk mencapai  tujuan  organisasi  (Eisenberger  &  Huntington,  1986;  Rhoades  &  Eisenberger,  2002). POS  memiliki  delapan  indikator  yang  dapat  digunakan  untuk  mengukur  tingkat  dukungan organisasi  yaitu:  organisasi  menghargai  kontribusi  karyawan,  organisasi  menghargai  upaya ekstra yang diberikan oleh karyawan, organisasi akan memperhatikan semua keluhan karyawan, organisasi  sangat  memperhatikan  kesejahteraan  karyawan,  organisasi  akan  memberi  tahu karyawan  ketika  tidak  melakukan  pekerjaan  dengan  baik,  organisasi  peduli  tentang  kepuasan umum  dengan  pekerjaan  karyawan,  organisasi  menunjukkan  perhatian  besar  bagi  karyawan, organisasi merasa bangga dengan kesuksesan karyawan di tempat kerja (Rhoades & Eisenberger, 2002). Kedelapan indikator ini akan diukur dalam bentuk aitem pada penelitian ini.
POS  memiliki  dampak  pada  beberapa  keluaran  perilaku  karyawan  dalam  organisasi,  di antaranya komitmen organisasi, kepuasan kerja, kinerja, tekanan, retensi karyawan, dan perilaku penarikan  seperti  terlambat,  absen,  dan turnover (Putra  &  Rahyuda,  2016;  Rhoades  & Eisenberger, 2002). Pada penelitian ini, POS berperan menjadi mediator dalam hubungan antara CDP  dan  retensi  karyawan.  Peneliti  berasumsi  bahwa  persepsi  dukungan  dari  organisasi membuat  karyawan  memiliki  rasa  memiliki,  kepercayaan,  dan  komitmen  terhadap  organisasi.
Karyawan yang merasa didukung oleh organisasi akan tinggal lebih lama karena mereka merasa memiliki kewajiban untuk tetap berada di organisasi.

## Hipotesis penelitian
Berdasarkan  penjelasan  pada  bagian  pendahuluan  dan  telaah  kajian,  maka  peneliti mengajukan  hipotesis  sebagai  berikut:  dukungan  organisasi  dapat  menjadi  mediator  pada hubungan antara Program CDP dan retensi karyawan (Gambar 1).

## Gambar 1. Model penelitian

## METODE PENELITIAN

## Pengukuran dan Prosedur
Populasi  penelitian  ini  terdiri  dari  karyawan  beberapa  cabang  bank  X  di  wilayah Jabodetabek  dengan  karakteristik  telah  menjadi  karyawan  tetap  setingkat  staff  dan  manajer dengan  satu  tahun  atau  lebih  pengalaman  kerja  dalam  organisasi.  Kuesioner  dibagikan  secara daring menggunakan aplikasi google form (https://forms.gle/wGmq9jXBN7jXrjgk8). Pengumpulan  data  berlangsung  pada  1  Maret  2020  hingga  15  Maret  2020.  Kuesioner  ini  diisi oleh  170  peserta,  dengan  satu  peserta  bukan  karyawan  organisasi  dan  4  orang  melakukan pengisian  ganda,  sehingga  5  data  tersebut  dikeluarkan  dari  hasil  penelitian.  Responden  dalam penelitian ini terdiri dari 83 responden laki-laki dan 82 responden perempuan (N=165), dengan
Career Development Program (CDP) (X) Retensi Karyawan (Y) Perceived Organizational Support (POS) (M)
usia  rata-rata  (31-40  tahun  dengan  persentase  52%).  Sebagian  besar  responden  sebagai  staff (73%) (Lihat Tabel 1, 2, dan 3).
Tabel 1. Profil Responden berdasarkan Jenis Kelamin
Jenis Kelamin Jumlah Responden Persentase Laki-laki 83 orang 51 % Perempuan 82 orang 49 % Total 165 orang 100% Sumber: data peneliti (2020) Tabel 2. Profil Responden berdasarkan Usia Usia Jumlah Responden Persentase < 31 tahun 71 orang 43% 31 – 40 tahun 86 orang 52% .> 4o tahun 8 orang 5% Total 165 orang 100% Sumber: data peneliti (2020) Tabel 3. Profil Responden berdasarkan Jabatan Jabatan Jumlah Responden Persentase Staff 120 orang 73 % Officer 29 orang 17 % Manajer 16 orang 10 % Total 165 orang 100 % Sumber: data peneliti (2020)
Data dikumpulkan dengan menggunakan tiga kuesioner, sebagai berikut:
Retensi  karyawan  diukur  menggunakan  item  yang  dikembangkan  Decenzo,  David  dan Robbins,  (2002)  yang  kemudian  di  adaptasi  ke  dalam  Bahasa  Indonesia  oleh  Robbani  (2012) (Cronbach  Alpha 𝞪 =  0,933).  Peneliti  melakukan  penyesuaian  penggunaan  kata  tempat penelitian pada setiap item dengan merubahnya menjadi kata “perusahaan ini”. Masing-masing aitem dikategorisasi menggunakan skala likert 1 (Sangat tidak setuju) hingga 5 (Sangat Setuju).
http://doi.org/10.21009/JRMSI
Penilaian  dilakukan  dengan  membuat  tabel  distribsi  frekuensi  dari  jawaban  masing-masing aitem.
Pengukuran Career  Development  Program (CDP)  menggunakan  konsep  dari  Gomez- meija  et  al.  (2011)  yang  telah  diadaptasi  ke  dalam  bahasa  Indonesia  oleh  Widyatami  (2016) (Cronbach  Alpha 𝞪 >  0,6  untuk  masing-masing  dimensi).  Masing-masing  aitem  dikategorisasi menggunakan  skala  likert  1  (Sangat  tidak  setuju)  hingga  5  (Sangat  Setuju).  Berdasarkan penelitian  yang  dikembangkan  oleh  (Widyatami,  2016),  peneliti  menganalisis  jawaban responden berdasarkan nilai rata-rata ( mean ) dengan membagi kedalam 5 kategori, yakni sangat rendah  (1  –  1.80),  rendah  (1.81  –  2.60),  sedang  (2.61  –  3.40),  tinggi  (3.41  –  4.20)  dan  sangat tinggi
(4.21 – 5.00).
Pengukuran Perceived  Organizational  Support (SPOS)  Eisenberger  menggunakan  versi pendek yang terdiri dari 16 item. Alat ukur tersebut dikembangkan pertama kali oleh Eisenberger et al (1986) dengan total item sejumlah 36 item dan telah dikembangkan menjadi 16 item oleh Rhoades dan Eisenberg (2002)  yang kemudian diadaptasi dan digunakan oleh  Aaron (2015) ke dalam  Bahasa  Indonesia  (Cronbach  Alpha 𝞪 =  0,851).  Masing-masing  aitem  dikategorisasi menggunakan  skala  likert  1  (Sangat  tidak  setuju)  hingga  6  (Sangat  Setuju).  Berdasarkan penelitian  yang  dikembangkan  oleh  Aaron  (2015),  peneliti  menganalisis  jawaban  responden berdasarkan nilai rata-rata ( mean ) dari POS dan membandingkan antara 2 populasi penelitian.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Uji Validitas dan Reliabilitas
Data  analisis  pada  penelitian  ini  menggunakan  korelasi  Pearson  dan  analisis  regresi menggunakan  program  makro  PROCESS  (Hayes,  2018)  untuk  mengukur  mediasi  (model  4) untuk  SPSS.  Tabel  4  merepresentasikan  pendeskripsian  hasil  analisa  deskriptif,  korelasi,  dan reliabilitas  antar  variabel.  Hasil  reliabilitas Cronbach  alpha dari  masing-masing  kuesioner menunjukkan  hasil  yang  reliabel,  di  mana  pengukuran  Program  CDP  dengan  menggunakan  12 aitem pertanyaan  (α = 0,878), POS dengan 16 aitem pertanyaan (α = 0,770), dan retensi dengan 10 aitem pertanyaan (α = 0,884) dengan taraf signifikansi p < 0,001. Nilai Cronbach Aplha dari ketiga alat ukur lebih besar dari r-tabel (0,1517). Selanjutnya, berdasarkan analisis regresi antara Program  CDP  dengan  retensi  dengan  hasil  Sig.  =  0,980  di  mana  hasil  tersebut  lebih  besar  dari
0,05,  maka  dapat  dikatakan  terdapat  hubungan  linear  yang  signifikan  antara  variabel  Program CDP  dengan  retensi.  Berdasarkan  hasil  pengujian  korelasi  Pearson,  didapatkan  hasil  korelasi antar  variabel  dimana  hasil  korelasi  CDP  dengan  retensi  di  dapatkan  nilai  r-hitung  =  0,536, korelasi CDP dengan POS sebesar r-hitung = 0,530, dan korelasi POS dengan Retensi sebesar r- hitung  =  0,546.  Jika  dibandingkan  dengan  r-tabel  (0,1519),  maka  hasil  r-hitung  dari  ketiga variabel  >  r-tabel  dengan  nilai  Sig. p >  0,01,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  terdapat  korelasi yang signifikan diantara ketiga variabel yang diteliti.
Tabel 4. Nilai rerata, deviasi standar, korelasi, dan reliabilitas alat ukur.
Variabel Cronbach Alpha Mean  SD CDP POS Retensi CDP 0,878 53,43 6,4 - POS 0,770 56,71  10,66  0,530** - Retensi 0,884 33,52 4,7 0,536**  0,546** -
**. Correlation is significant at 0,01 level (2-tailed)

## Pengujian Hipotesis
Tabel 5. menampilkan hasil analisa data menggunakan program makro PROCESS. Hasil menunjukkan  bahwa  Program  CDP  dapat  memprediksi  Retensi  secara  signifikan  (ß  =  0,252, SE =  0,054, p <  0,001).  Selain  itu,  hasil  analisa  menunjukkan  bahwa  Program  CDP  dapat memprediksi POS secara signifikan (ß = 0,883, SE = 0,111, p < 0,001). Hasil juga menunjukkan POS  dapat  memprediksi  retensi  secara  signifikan  (ß  =  0,160, SE =  0,032, p <  0,001).  Hasil mediasi  menunjukkan  bahwa  hubungan  antara  Program  CDP  dan  retensi  dimediasi  oleh  POS secara signifikan F(2, 163) = 50,132, p < 0,001, R2 = 0,382, LLCI = 0,073 dan ULCI = 0,219). Dengan  demikian  dapat  disimpulkan  bahwa  terdapat  hubungan  tidak  langsung  antara  Program CDP terhadap retensi melalui mediator POS, sehingga hipotesis dapat diterima.
http://doi.org/10.21009/JRMSI
Tabel 5 Hasil analisa mediasi. Consequent M (POS) Y (Retensi) Antecedent Coeff.  SE p Coeff. SE p X (CDP) a 0,883 0,111  < 0,001 c’  0,252 0,054  < 0,001 M (POS) - - - b 0,160 0,032  < 0,001 Constant i 1 9,538 5,952  0,111 i 2 10,948 2,460  < 0,001 R2 = 0,281 R2 = 0,382 F (1, 164) = 63,694, p < 0,001 F (2, 163) = 50,132, p < 0,001
Sumber: Data peneliti (2020)

## DISKUSI
Penelitian ini bertujuan untuk menguji peran dukungan organisasi (POS) pada hubungan antara  program  CDP  dan  retensi  karyawan.  Dari  hasil  pengujian  hipotesis  mengunakan  analisa mediasi  didapatkan  bahwa  POS  dapat  memediasi  hubungan  antara  Program  CDP  dan  retensi karyawan. Hasil ini sejalan dengan penelitian sebelumnya bahwa bila organisasi memperhatikan dan  memberikan  dukungan  pada  karyawan  berupa  manajemen  karir,  maka  karyawan  akan cenderung untuk tetap bekerja di organisasi  (Allen et al., 2003; Perrine, 2005). Dapat dikatakan bahwa karyawan Bank X setuju bahwa Program CDP mempengaruhi retensi, dan dukungan yang diberikan organisasi semakin memperkuat retensi mereka. Dengan adanya dukungan organisasi pada  perencanaan  karir  karyawan  akan  membuat  karyawan  mempertimbangan  untuk  tetap tinggal  di  organisasi.  Kejelasan  program  pengembangan  karir  di  dalam  organisasi  dapat membuat  karyawan  memahami  jenjang  karir  dan  tingkatan  pengetahuan  yang  harus  mereka miliki guna mendukung efektifitas pekerjaan mereka.
Karyawan suatu organisasi merupakan salah satu sumber daya yang  tidak terlihat dalam organisasi  yang  harus  diperhatikan  dan  harus  dikembangkan  sering  dengan  berjalannya perkembangan organisasi (Kaplan & Norton, 2004). Hasil analisa penelitian ini mengemukakan bahwa terdapat hubungan antara Program CDP dengan POS. Pemberian pelatihan dan tambahan pengetahuan  kepada  karyawan  merupakan  bentuk  investasi  organisasi  terhadap  karyawan. Dengan  pemberian  kesempatan  bagi  karyawan  untuk  mengembangkan  pengetahuannya  akan membuat  karyawan  turut  serta  menyumbangkan  pemikirannya  guna  menunjang  perkembangan organisasi.  Program  CDP  tidak  selalu  berbentuk  promosi,  tetapi  juga  dapat  berupa
pengembangan  karir  melalui  pengalaman  kerja  (Gomez-meija  et  al.,  2011).  Ohlott  (2004) mengatakan bahwa selain pengalaman di tempat kerja, pengembangan karir juga dapat menjadi transisi  dari  satu  pekerjaan  ke  pekerjaan  lainnya  di  mana  ada  proses  pembelajaran  dan pengembangan  pengetahuan.  Memindahkan  karyawan  ke  posisi  baru  yang  meningkatkan pengembangan  karier  mereka  adalah  cara  kunci  bagi  organisasi  untuk  berinvestasi  pada karyawan.
Sebagai upaya pengembangan pengetahuan dengan menggunakan metode pembelajaran, sejumlah  pelatihan  kerap  dilakukan  dalam  organisasi.  Tidak  jarang  dilakukan  pembaharuan pengetahuan  untuk  mengingatkan  kembali  dan  memperdalam  pengetahuan  karyawan  dan menyesuaikan  pengetahuan  tersebut  dengan  fakta  dilapangan.  Strategi  pemindahan  karyawan dari  satu  bagian  ke  bagian  lainnya  pun  turut  dilakukan  di  Bank  X.  Selain  itu  kerap  dilakukan sharing  moment ,  dimana  karyawan  secara  bergantian  menjelaskan  mengenai  Standar Operasional  Prosedur  (SOP)  di  bagiannya  kepada  karyawan  lain.  Hal  ini  merupakan  salah  satu upaya untuk menyalurkan pengetahuan organisasi kepada seluruh karyawan dengan tujuan agar karyawan mendapatkan pengetahuan mengenai seluruh aspek bisnis perbankan yang ada. Hal ini sesuai  dengan  apa  yang  Wayne  et  al.  (1997)  ungkapkan  bahwa  pengembangan  pengetahuan karyawan dapat dilakukan dengan cara pemberian training baik formal maupun informal kepada karyawan.  Tujuan  pemberian  fasilitas  pengembangan  karyawan  merupakan  salah  satu  bentuk pertukaran  yang  dilakukan  organisasi  kepada  karyawan.  Mengutip  apa  yang  disampaikan Eisenberger  &  Huntington  (1986),  proses  pengoperasian  organisasi  merupakan  bentuk pertukaran  antara  karyawan  dengan  organisasi,  karyawan  memberikan  kinerja  yang  baik  guna mencapai  tujuan  organisasi,  dan  organisasi  memberikan  kompensasi  kepada  karyawan,  baik berupa penghargaan (seperti gaji dan promosi) maupun dalam bentuk pengembangan karyawan.
Perencanaan jenjang karir hendaknya dikomunikasikan secara terbuka dengan karyawan. Dengan mengetahui jenjang karir diharapkan karyawan memiliki motoivasi dan rancangan masa depan  di  dalam  organisasi.  Pengenalan  segala  bidang  di  dalam  organisasi  kerap  dilakukan  di Bank  X,  dimana  manajemen  berharap  agar  karyawan  memiliki  wawasan  yang  luas  dan menyeluruh  terhadap  segala  aspek  di  dalam  organisasi.  Sejalan  dengan  strategi  Bank  X  yang lebih  mengutamakan  pengembangan  kompetensi  melalui  peningkatan  keterampilan  teknis  dan pengembangan  bakat  dalam  rangka  menciptakan talent  pool sebagai  regenerasi  pemimpin  di dalam organisasi merupakan bentuk dukungan organisasi dalam pengembangan karir karyawan.
Strategi  ini  cukup  tepat,  karena  pengembangan  karyawan  tidak  selalu  hanya  terpaku  pada promosi  karyawan,  pengalaman  kerja  melalui  rotasi,  mutasi  dan  promosi  di  bagian  lain  juga merupakan bentuk pengembangan karyawan (Gomez-meija et al., 2011; McCall et al., 1988; Noe et  al.,  1997).  Pemberlakuan  rotasi  dan  mutasi  karyawan  bertujuan  agar  karyawan  tidak  hanya menjadi suatu spesialis dalam satu bidang pekerjaan, namun lebih kepada generalis dimana hal tersebut dibutuhkan dalam pelaksanaan bisnis perbankan Bank X.
Rotasi  dan  mutasi  dapat  disesuaikan  dengan  resiko  pekerjaan  yang  ada  di  dalam organisasi.  Untuk  itu  diperlukan  analisa  jabatan  dengan  menyeluruh  di  masing-masing  bagian. Dengan  berpindah  dari  satu  bagian  ke  bagian  lainnya,  karyawan  merasa  dipercaya  oleh organisasi  untuk  bekerja  dengan  level  pekerjaan  yang  lebih  menantang.  Kepercayaan  yang diberikan organisasi kepada karyawan merupakan salah satu dukungan organisasi dalam bentuk penghargaan  terhadap  karyawan.  Dukungan  dari  organisasi  membuat  karyawan  memiliki  rasa memiliki,  kepercayaan,  dan  komitmen  terhadap  organisasi.  Karyawan  yang  merasa  didukung oleh  organisasi  akan  tinggal  lebih  lama  karena  mereka merasa  memiliki  kewajiban  untuk  tetap berada d iorganisasi (Wayne et al., 1997). (McCall et al., 1988)

## KESIMPULAN DAN SARAN

## Kesimpulan
Melalui  penelitian  ini  di  dapatkan  hasil  bahwa  POS  dapat  memediasi  hubungan  antara Program  CDP  dan  retensi  karyawan.  Di  mana  dengan  adanya  dukungan  organisasi  dalam pengembangan  karir  karyawan,  organisasi  dapat  dinilai  peduli  dengan  kesejahteraan  karyawan. Pengembangan karir tidak hanya berupa promosi tetapi juga berupa pengembangan pengetahuan karyawan, baik melalui pemberian training maupun pengalaman kerja melalui rotasi dan mutasi kerja.  Dengan  pemberian  kesempatan  kepada  karyawan  untuk  menempati  posisi  lain  di  dalam organisasi  diharapkan  akan  menimbulkan  rasa  bahwa  organisasi  memberikan  kepercayaan kepada  karyawan  untuk  terus  berkembang.  Selain  itu,  pengembangan  pengetahuan  karyawan, baik  melalui  training  maupun  perputaran  jabatan,  merupakan  bentuk  investasi  organisasi terhadap  karyawan.  Dengan  kejelasan  alur  pengembangan  karir  dan  adanya  kesempatan  bagi karyawan  untuk  mengembangan  pengetahuannya  diharapkan  karyawan  akan  tetap  tinggal  di organisasi  dan  turut  serta  menyumbangkan  ide-ide  serta  pengetahuannya  untuk  pengembangan organisasi.
http://doi.org/10.21009/JRMSI

## Saran

## Bagi Perusahaan
Hasil  penelitian  ini  mengungkapkan  bahwa  Program  CDP  penting  bagi  peningkatan angka retensi karyawan. Kejelasan karir hendaknya dapat lebih diatur dengan melakukan analisis jabatan  dengan  peningkatan  sejumlah  resiko  dalam  pekerjaan  sebagai  salah  satu  pertimbangan sebelum  dilakukannya  rotasi  dan  mutasi.  Dengan  demikian,  akan  didapatkan  alur  jenjang  karir yang menjanjikan bagi karyawan. Selain itu, jenjang karir hendaknya di bicarakan secara terbuka antara  Menejemen  dengan  karyawan,  sehingga  karyawan  dapat  merencakan  karir  dan pengetahuan yang harus mereka miliki jika ingin beralih kesuatu posisi baru.

## Penelitian Selanjutnya
Dikarenakan keterbatasan peneliti dalam mengambil jumlah responden, maka akan lebih baik  dalam  penelitian  selanjutnya  dapat  menggunakan  jumlah  responden  yang  lebih  besar sehingga hasil yang diperoleh lebih bermakna. Penelitian juga dapat dilakukan pada bank swasta lain  di  Indonesia  yang  memiliki  kebijakan  berbeda  dari  Bank  X  sehingga  mereka  bisa mendapatkan gambaran tentang retensi di industri perbankan secara umum. Peneliti harus lebih bisa memantau ketika responden mengisi kuesioner sehingga hasil yang diperoleh tidak bias dan bukan penilaian yang idealnya ada di organisasi. Pemantauan akan menghindari kesalahan atau data  manipulatif  dari  responden.  Selain  itu,  variabel  lain  yang  dapat  mempengaruhi  retensi karyawan  dapat  dipertimbangkan,  seperti  gaji  dan  tunjangan  maupun  gaya  kepemimpinan,  dan juga  variabel  lain  yang  dapat  memediasi  hubungan  antara  program  pengembangan  karir  dan retensi.  Dapat  pula  mempertimbangkan  metode  analisis  moderator  dalam  analisis  statistik  jika diperlukan.

## DAFTAR PUSTAKA
Aaron, D. (2015). Perbedaan Perceived Organizational Support antara Karyawan Generasi X dan Karyawan Generasi Y pada PT. Z .
Allen, D. G., Shore, L. M., & Griffeth, R. W. (2003). The Role of Perceived Organizational Support and Supportive Human Resource Practices in the Turnover Process. Journal of Management , 29 (1), 99–118. https://doi.org/10.1177/014920630302900107
Eisenberger, R., & Huntington, R. (1986). Perceived Organizational Support .
Fukofuka, S. (2014). Factors That Predict Employee Retention in Profit and Not-for-Profit Organization. Factors That Predict Employee Retention in Profit and Not for -Profit Organization , 2 (4), 1–8. www.eajournals.org
Gomez-meija, L. R., Balkin, D. B., & Cardy, R. L. (2011). Managing Human Resources (7 th editi). Prentice Hall.
Hayes, A. F. (2018). Introduction to Mediatioan, Moderation, and Conditional Process Analysis : a Regression-based Approach (T. D. Little (ed.)). The Guilford Press.
Jennifer, C. A. (2005). HR How To Employee Retention . J.D. CCH Incorporated.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy Maps : Converting Intangible Assets into Tangile Outcomes . Harvard School Publishing Corporation.
Kassa, T. (2015). Employee Motivation and its Effect on Employee Retention in Ambo Mineral Water Factory. International Journal of Advance Research In , 3 (3), 2321–2782. www.ijarcsms.com
Khan, R. A. (2014). The Impact of Career Planing and Development On Job Satisfaction and Retention in Pakistan Banking Sector. Global Management Journal of Academic and Corporate Studies, 4(2) , pp: 109116.
Kossivi, B., Xu, M., & Kalgora, B. (2016). Study on Determining Factors of Employee Retention. Open Journal of Social Sciences , 04 (05), 261–268.
https://doi.org/10.4236/jss.2016.45029
McCall, M. W., Lombardo, M. M., & Morrison, A. M. (1988). The Lessons of Experience: How Successful Executives Develop on the Job . New Lexington Press.
Mohamad, K. (2019). Gelombang PHK 40.000 Pegawai Bank. Infobank : Analisis Stategi Perbankan Dan Keuangan , 20–25.
Mohapatra, S., Agraw, A., & Satpathy, A. (2016). Designing Knowledge Management- Enabled Business Strategies . Springer.
Nair, P. (2013). Effective Leadership-Employee Retention-Work Life Balance: A Cyclical Continuum. IOSR Journal of Business and Management , 10 (3), 80–86.
https://doi.org/10.9790/487x-1038086
Ohlott, P.J. (2004), “Job assignments”, in McCauley, C.D. and Van Velsor, E. (Eds), The Center for Creative Leadership: Handbook of Leadership Development, 2nd ed., Wiley, New York, NY
Oladapo, V. (2014). The impact of talent management on retention. Journal of Business Studies Quarterly , 5 (3), 19.
Perrine, P. (2005). Integrating talent management. Human Resources Management .
Prince, J. B. (2005). Career-focused employee transfer processes. Career Development International , 10 (4), 293–309. https://doi.org/10.1108/13620430510609136
Ragupathi, D. (2013). The Employee Retention Practices of MNC ` S in Hyderabad. Research Journal of Management Sciences , 2 (4), 21–24.
Rhacyella Rattu, B. R., & J Tielung, M. V. (2018). Influence of Work Environment and Employee Motivation on Employee Retention At Siloam Hospital Manado Pengaruh Lingkungan Kerja Dan Motivasi Karyawan Terhadap Retensi Karyawan Di Rumah Sakit Siloam Manado. Jurnal EMBA , 6 (3), 1568–1577.
Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the literature. Journal of Applied Psychology , 87 (4), 698–714. https://doi.org/10.1037/0021- 9010.87.4.698
Robbani, J. (2012). Hubungan Reward dengan Retensi Karyawan pada Divisi Multimedia PT Telekomunikasi Indonesia,Tbk .
Singh, N., & Sharma, L. . (2018). Antecedents to Employee Retention in Banking Industry : An Empirical Enquiry of Individual Related Variables . January 2017 .
Umam, K. (2010). Perilaku Organisasi . CV Pustaka Setia.
Wayne, S. J., Shore, L. M., & Liden, R. C. (1997). Perceived organizational support and leader- member exchange: A social exchange perspective. Academy of Management Journal , 40 (1), 82–111. https://doi.org/10.2307/257021
Widyatami, K. A. (2016). Pengaruh Career Development terhadap Employee Retention dengan
http://doi.org/10.21009/JRMSI

## Employee Engagement sebagai Variable Mediasi .
Wijayanti, C., & Nurtjahjanti, H. (2015). Perceived Organizational Support Dan Retensi Pada Karyawan Pkwt Proyek Dermaga Petikemas Pt. Pp (Persero) Jakarta. Empati , 4 (1), 49–54.