## KETERKAITAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN DENGAN ANTECEDENT PENILAIAN KINERJA DIMODERASI OLEH PERSEPSI KEADILAN DI PT. BANK BNI SYARIAH
Oleh:
Eko Wibowo 1 Ai Annisaa Utami 2 Zahrudin 3
Program Studi Magister Manajemen Universitas Jendral Soedirman 1 Program Studi Pendidikan Ekonomi Universitas Indraprasta PGRI 2,3
Email:
aiannisaa87@gmail.com

## ABSTRAK
Penelitian  ini  dibuat  untuk  melihat  hubungan  antara  Penilaian  Kinerja  dengan Kepuasan  Kerja  karyawan  serta  melihat  pengaruh  Persepsi  Keadilan  Penilaian Kinerja  sebagai  variabel  moderasi  terhadap  hubungan  antara  Penilaian  Kinerja dengan  Kepuasan  Kerja  karyawan.  Penelitian  kuantitatif  dilakukan  terhadap pegawai  tetap  PT.  Bank  BNI  Syariah  yang  ada  di  wilayah  Jawa  Tengah  dan  DI Yogyakarta.  Dari  s imple  random  sampling yang  digunakan,  diperoleh  sebanyak 174 responden dengan status karyawan tetap yang tersebar di 6 (enam) cabang PT. BNI  Syariah  di  wilayah  Jawa  Tengah  dan  DI  Yogyakarta.  Hasil  analisa  yang dilakukan menyatakan bahwa Penilaian Kinerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap  Kepuasan  Kerja  karyawan,  serta  variabel  Persepsi  Keadilan  Penilaian Kinerja memoderasi hubungan antara Penilaian Kinerja dengan Kepuasan Kerja.
Kata Kunci: Kepuasan Kerja, Penilaian Kinerja, Persepsi Keadilan Penilaian Kinerja

## A. PENDAHULUAN
Struktur industri perbankan syariah di Indonesia didominasi oleh 4 (Empat) bank syariah terbesar dengan nilai asset gabungan keempat bank syariah tersebut adalah sebesar 53.4% dari keseluruhan asset perbankan syariah di Indonesia yang seluruhnya  Per  31  Desember  2016  adalah  bernilai  Rp.  356.604  Milyar.  Adapun perbandingan asset keempat bank syariah tersebut terhadaap total aset seluruh bank syariah di Indonesia ditampilkan dalam Tabel berikut:

## Tabel 1. Nilai Asset Perbankan Syariah
(Dalam Milliar Rupiah) No. Nama Bank Nilai Asset (Rp) Nilai Asset (%) 1 Bank Syariah Mandiri 78,832 22.10% 2 Bank Muamalat Indonesia 55,786 15.60% 3 Bank BNI Syariah 28,314 7.90% 4 Bank BRI syariah 27,687 7.80% Total 190,619 53,47% Sumber: Laporan Keuangan perbankan syariah
Sebagai  salah  satu  bagian  dari  4  (Empat)  besar  bank  pelaku  industri perbankan syariah di  Indonesia maka untuk memenangkan persaingan, PT. Bank BNI Syariah juga harus dapat mempertahankan competitive advantage yaitu berupa sumber daya insani yang dimiliki perusahaan. Hal ini harus dilakukan mengingat persaingan  yang  semakin  ketat  antar  pelaku  dalam  industri  perbankan  syariah dalam memperebutkan sumber daya manusia yang akan menentukan keberhasilan perusahaan kedepannya.
Untuk dapat memiliki sumberdaya manusia yang terbaik tersebut perusahaan harus memiliki tata kelola dan manajemen sumberdaya manusia yang baik. Adapun strategi pengelolaan sumberdaya manusia yang dapat dilakukan antara lain dengan cara  mempertahankan  sumber  daya  manusia  berkualitas  yang  telah  ada  di  dalam perusahaan  untuk  kemudian  dikembangkan  sesuai  dengan  kebutuhan  perusahaan kedepan  dengan  harapan  karyawan  tersebut  akan  dapat  memberikan  kontribusi lebih besar kepada perusahaan dalam bentuk peningkatan kinerja karyawan yang dimiliki perusahaan.
Salah  satu  bentuk  pengelolaan  sumber  daya  manusia  yang  harus  dilakukan perusahaan  adalah  Penilaian  Kinerja  yang  dilakukan  secara  periodik.  Persepsi karyawan  terhadap  Penilaian  Kinerja  yang  adil  dari  manajemen  dan  atasan merupakan  hal  yang  fundamental    (Makhubela  et  al.,  2016) . Selain  itu  Penilaian Kinerja  merupakan  media  yang  digunakan  untuk  mengetahui  kelemahan  dan kekuatan  dari  karyawan  sehingga  bisa  dijadikan  acuan  untuk  proses  promosi (Sriwardiningsih  et  al.,  2018) . Dalam    (Brownell,  1994)  mengatakan  bahwa Penilaian  Kinerja  yang  dilakukan  perusahaan  mempunyai  4  fungsi  yaitu  sebagai dokumentasi, pengembangan, administrasif (penggajian dan promosi) serta sebagai wahana bagi bawahan untuk mengekspresikan diri. Dengan adanya empat fungsi tersebut maka dapat disimpulkan bahwa pelaksanaan Penilaian Kinerja karyawan
harapannya akan dapat memberikan keuntungan bagi kedua belah pihak, yaitu bagi perusahaan dan juga bagi pegawai.
Namun demikian, berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh (Elangovan & Rajendran,  2020)  menyatakan  bahwa  tidak  selamanya  Penilaian  Kinerja  yang dilakukan  oleh  perusahaan  akan  memberikan  dampak  positif  bagi  karyawan  dan perusahaan.  Penelitian  tersebut  menyatakan  bahwa  suatu  Penilaian  Kinerja  akan memberikan  dampak  yang  positif  jika  Penilaian Kinerja  yang  dilakukan  tersebut dinilai adil oleh karyawan. Sehingga, jika Penilaian Kinerja yang dilakukan dinilai tidak  adil  dan  tidak  diterima  oleh  karyawan  akan  memberikan  dampak  yang sebaliknya.
Dalam penelitian lain yang dilakukan oleh (Birecikli et al., 2016) diperoleh temuan bahwa keadilan yang diberikan kepada karyawan merupakan faktor yang mempengaruhi kepuasan dan juga kinerja karyawan. Keadilan tersebut dicerminkan dengan  akses  dan  juga  kontrol  karyawan  dalam  pelaksanaan  pekerjaan  dan  juga Penilaian  Kinerja  yang  dilakukan.  Dengan  demikian  berdasarkan  penelitian tersebut dapat disimpulkan bahwa semakin tinggi rasa keadilan yang dirasakan oleh karyawan  akan  membuat  mereka  semakin  puas  dan  juga  akan  meningkatkan kinerja.
PT. Bank BNI Syariah dinilai mempunyai kinerja yang cukup baik di dalam Industri  perbankan  syariah.  Hal  ini  dapat  dilihat  dari  32  penghargaan  yang diperoleh oleh PT. Bank BNI Syariah selama Tahun 2016 dari berbagai lembaga yang  berbeda.  Dari  beberapa  penghargaan  yang  diperoleh  tersebut  dapat disimpulkan bahwa kinerja PT. Bank BNI Syariah dinilai baik.  Kinerja perusahaan yang  baik  tersebut  merupakan  cerminan  dari  kinerja  pegawai  PT.  Bank  BNI Syariah. Kinerja perusahaan yang baik diperoleh dari kinerja karyawan yang baik sebagai  akibat  dari  Kepuasan  Kerja  karyawan  sebagai  wujud  keberhasilan pengelolaan  sumber  daya  insani  oleh  perusahaan.  Hal  tersebut  tercermin  dengan penghargaan sebagai Best Human Capital Index Effectiveness dan Appreciation of Human Capital Management System Improvement yang diperoleh PT. Bank BNI Syariah dari Indonesian Human Capital Study 2016 .

## B. KAJIAN PUSTAKA
Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang  dalam  suatu  organisasi  baik  secara  kuantitatif,  sesuai  dengan  kewenangan dan tugas tanggung jawab masing-masing, dalam upaya mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral atau  etika  (D.Ramdhan,  2011).  Kinerja (performance) mengacu  kepada  kadar pencapaian  tugas-tugas  yang  membentuk  sebuah  pekerjaan  karyawan.  Kinerja merefleksikan  seberapa  baik  karyawan  memenuhi  persyaratan  sebuah  pekerjaan (Ma’ruf, 2014). Berdasarkan berbagai pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan adalah tingkatan sejauh mana hasil karyawan dalam pencapaian tugas yang diberikan oleh perusahaan. Untuk mengetahui kinerja karyawan, maka perlu diadakan penilaian terhadap kinerja tersebut, dari penilaian dapat diketahui apakah  kinerja  yang  dihasilkan  karyawan  memenuhi  standar  atau  tidak.  Dengan Penilaian  Kinerja  maka  organisasi  dapat  memperbaiki  kinerja  karyawan,  lebih memotivasi  karyawan  agar  mau  mengembangkan  diri  serta  sebagai  dasar
perencanaan  dan  pengambilan  keputusan  dalam  organisasi.  (Klindžić  &  Galetić, 2020) menyatakan bahwa agar Penilaian Kinerja dapat berjalan efektif maka dalam Penilaian Kinerja ada minimal 3 hal yang harus diperhatikan manajemen, yaitu a) Partisipasi  pegawai  dalam  pelaksanaan  Penilaian  Kinerja,  b)  Perilaku  yang ditunjukkan  atasan  (netralitas  atasan),  c)  Pengetahuan  pegawai  terhadap  sistem Penilaian Kinerja. Mereka juga menyatakan bahwa Penilaian Kinerja yang efektif akan berpengaruh positif secara signifikan terhadap persepsi atas keadilan Penilaian Kinerja.
Kepuasan  Kerja  sendiri  menurut  merupakan  salah  satu  bagian  dari  reaksi pegawai  atas  Penilaian  Kinerja  yang  dilakukan  perusahaan  (Wnuk,  2017),  atau dengan  kata  lain  apa  yang  diistilahkan  oleh  Ljungholm  sebagai “a pleasureable feeling  that  results  from  the  perception  that’s  one’s  job  fulfils  allows  for  the fulfillment  of one’s important  job  value” (Ljungholm,  2017),  yaitu  suatu  tingkat emosi yang positif dan menyenangkan individu. Dengan kata lain, Kepuasan Kerja adalah  suatu  hasil  dari  perkiraan  individu  terhadap  pekerjaan  atau  pengalaman positif dan menyenangkan dirinya.  Menurut (Ismail & Rishani, 2018) Kepuasan Kerja  merupakan  perasaan  menyenangkan  karyawan  yang  dikembangkan sepanjang  waktu  mengenai  segi  pekerjaannya.  Sikap  itu  berasal  dari  persepsi karyawan  tentang  pekerjaannya.  Kepuasan  Kerja  berpangkal  dari  berbagai  aspek kerja seperti upah, kesempatan promosi, dan rekan kerja.
Kepuasan  Kerja  dipengaruhi  oleh  cukup  banyak  factor,  sebagaimana  yang dijelaskan oleh (Levy & Williams, 1998) bahwa Kepuasan Kerja dipengaruhi oleh Perceived  System  Knowledge atas  Penilaian  Kinerja  yang  dilakukan  oleh perusahaan.  Sedangkan  (Konovsky,  2000)  menyatakan  bahwa  Penilaian  Kinerja mempengaruhi perilaku pegawai di dalam organisasi seperti Kepuasan Kerja dan komitmen terhadap porganisasi. (Russ & McNelly, 1995) juga menyatakan bahwa Perceived  System  Knowledge atas  Penilaian  Kinerja  merupakan  bagian  dari Penilaian Kinerja, dimana Penilaian Kinerja yang dilakukan akan mempengaruhi Kepuasan Kerja pegawai.
Teori  yang  terkait  dengan  Penilaian  Kinerja,  Persepsi  Keadilan  Penilaian Kinerja dan juga Kepuasan Kerja antara lain adalah sebagai berikut:
1. Process control Theory
Process  control  Theory menyatakan  bahwa  persepsi  keadilan  atas  suatu Penilaian Kinerja ditentukan oleh seberapa besar kontrol yang dapat dilakukan oleh seseorang  selama  proses  pelaksanaan  Penilaian  Kinerja  yang  akan  menghasilkan suatu  Penilaian  Kinerja  pegawai  yang  bersangkutan(Thibaut  &  Walker,  1978) Kontrol  memainkan  peran  kunci  dalam  mempertajam  pandangan  pegawai  atas keadilan  suatu  Penilaian  Kinerja  sehingga  seseorang  akan  melihat  bahwa  suatu Penilaian Kinerja berjalan secara adil saat Penilaian Kinerja dapat terkontrol oleh pegawai  tersebut.  Dengan  kata  lain,  semakin  tinggi  kontrol  seseorang  terhadap Penilaian Kinerja maka Penilaian Kinerja tersebut akan dinilai lebih adil. Dengan demikian, teori ini berimplikasi pada dua aspek dalam variabel  Penilaian Kinerja yaitu partisipasi pegawai dalam Penilaian Kinerja dan juga pengetahuan terhadap sistem Penilaian Kinerja.
Selain itu, Process control Theory juga dapat digunakan untuk menjelaskan hubungan  antara  keadilan  Penilaian  Kinerja  dengan  Kepuasan  Kerja  karyawan. Pegawai akan merasa diperlakukan adil jika mereka diberikan akses berupa kontrol atas  Penilaian  Kinerja  yang  dilakukan  oleh  perusahaan.  Pada  saat  manajemen memberikan kesempatan kepada pegawai untuk memperoleh akses berupa kontrol atas Penilaian Kinerja yang dilakukan oleh perusahaan maka akan meningkatkan kepuasan pegawai. Dengan demikian semakin tingginya kontrol pegawai terhadap Penilaian  Kinerja  yang  mencerminkan  keadilan  perusahaan  akan  semakin  tinggi pula Kepuasan Kerja diperoleh karyawan. (Zainudin et al., 2020).
2. Social Exchange Theory
Social Exchange Theory merujuk pada suatu hubungan yang mengarah pada tanggung  jawab  pada  suatu  waktu  di  masa  depan.  Dengan  demikian social exchange mengarah  pada  harapan  keuntungan  dimasa  datang  sebagai  hasil  dari kontribusi  yang  diberikan  saat  ini  walaupun  kepastian  keuntungan  tersebut  tidak dapat didefinisikan dengan pasti (Konovsky, 2000). Atas kondisi tersebut perlakuan yang adil terhadap pegawai oleh manajemen sangat diperlukan. Perlakuan yang adil oleh  manajemen  menunjukkan  penghargaan  terhadap  harga  diri  pegawai  dan menghilangkan ketakutan akan adanya eksploitasi. Kondisi ini memberikan alasan yang  rasional  atas  aspek  ketiga  dari  variabel  Penilaian  Kinerja  yaitu  netralitas atasan. Sehingga semakin tinggi netralitas atasan maka pegawai akan menilai suatu Penilaian Kinerja semakin adil yang pada akhirnya akan meningkatkan Kepuasan Kerja pegawai tersebut.
Dari pembahasan diatas, dapat dilihat bahwa kedua teori tersebut dapat menjelaskan adanya  hubungan  antara  Penilaian  Kinerja  dengan  Persepsi  Keadilan  Penilaian Kinerja yang pada akhirnya akan mempengaruhi Kepuasan Kerja pegawai

## Gambar 1. Model Penelitian

## Hipotesis Penelitian
a. Hubungan antara Penilaian Kinerja terhadap Kepuasan Kerja.
Penilaian  Kinerja  menurut  Dessler  (2005)  adalah  evaluasi  yang  dilakukan terhadap  kinerja  pegawai  baik  kinerja  saat  ini  atau  pun  kinerja  yang  telah  lalu dibandingkan dengan standar kinerja yang telah ditetapkan. Dalam pelaksanaannya Penilaian  Kinerja  harus  dapat  berjalan  efektif  dan  dapat  diterima.  Arti  efektif
Penilaian Kinerja (X) H 1 Kepuasan Kerja (Y) H 2 Persepsi Keadilan
Penilaian Kinerja (Z)
sendiri  menurut  (Belsito  &  Reutzel,  2020)  yaitu  suatu  Penilaian  Kinerja  dapat diterima dan mendapat dukungan pegawai. Menurut (Belsito & Reutzel, 2020) agar suatu Penilaian Kinerja dapat berjalan efektif maka minimal harus terdiri atas 3 hal yaitu:
a) Partisipasi pegawai dalam pelaksanaan Penilaian Kinerja . Partisipasi pegawai dalam Penilaian Kinerja terdiri atas beberapa atribut antara lain tingkat komunikasi dua arah yang ada dalam organisasi dan keterlibatan pegawai  dalam  pembuatan  tujuan  Penilaian  Kinerja.  Kedua  atribut tersebut  mencerminkan  seberapa  tinggi  tingkat  keterlibatan  pegawai dalam  Penilaian  Kinerja.  Berdasarkan Process  Control  Theory maka dapat diduga bahwa semakin tingginya komunikasi dua arah serta peran serta pegawai  dalam pembuatan tujuan  Penilaian Kinerja maka dapat dikatakan suatu Penilaian Kinerja akan semakin efektif.
b) Perilaku  yang  ditunjukkan  atasan.  Perilaku  yang  ditunjukkan  atasan terkait Penilaian Kinerja lebih cenderung mengukur tingkat netralitas atasan  dalam  Penilaian  Kinerja.  Semakin  netral  peran  atasan  dalam Penilaian  Kinerja  maka  akan  suatu  Penilaian  Kinerja  akan  menjadi semakin  efektif.  Perilaku  yang  ditunjukkan  atasan  ini  mengacu  pada Social  Exchange  Theory yang  merujuk  pada  suatu  hubungan  yang mengarah pada tanggung jawab pada suatu waktu di masa depan.
c) Pengetahuan pegawai terhadap sistem Penilaian Kinerja. Pengetahuan pegawai  terhadap  sistem  Penilaian  Kinerja  terdiri  atas  kejelasan
Penilaian  Kinerja  yang  dilakukan,  pengetahuan  terhadap  tujuan Penilaian  Kinerja  dan  tingkat  penerimaan  terhadap  tujuan  Penilaian Kinerja.  Ketiga  atribut  tersebut  mencerminkan  seberapa  tinggi pengetahuan  pegawai  terhadap  Penilaian  Kinerja  yang  dilakukan perusahaan.  Dengan  demikaian  semakin  baik  ketiga  atribut  tersebut dalam  suatu  Penilaian  Kinerja  maka  dapat  dikatakan  suatu  Penilaian Kinerja  menjadi  semakin  efektif.    Hal  ini  sesuai  dengan Process Control Theory dimana pegawai akan merasa bahwa dengan semakin tinggi  pengetahuan  terhadap  Penilaian  Kinerja  maka  mereka  akan merasa bahwa Penilaian Kinerja yang dilakukan perusahaan akan lebih terkontrol  sehingga  Penilaian  Kinerja  akan  semakin  efektif  karena semakin diterima oleh karyawan.
Penelitian  yang  dilakukan  oleh  (McFarlin  &  Sweneey,  1992)  menyatakan bahwa  suatu  Penilaian  Kinerja  yang  efektif  akan  meningkatkan  Kepuasan  Kerja karyawan  yang  pada  akhirnya  akan  meningkatkan  kinerja  perusahaan.  Penelitian lain  yang  mendukung  penelitian  tersebut  adalah  penelitian  yang  dilakukan  oleh (Mossholder,  K.  W.,  Bennett  &  Martin,  1998).  Dalam  penelitian  tersebut (Mossholder,  K.  W.,  Bennett  &  Martin,  1998)  menyatakan  bahwa  kepercayaan (trust) terhadap atasan yang merupakan salah satu faktor dalam mengukur Penilaian Kinerja yaitu terkait dengan netralitas atasan dalam melakukan Penilaian Kinerja dapat  digunakan  untuk  memprediksi  outcomes  seperti  Kepuasan  Kerja  dan keinginan  untuk  berhenti  bekerja.  Dengan  demikian  dapat  disimpulkan  bahwa
semakin  tinggi  kepercayaan  (trust)  seseorang  terhadap  atasannya  dalam  hal  ini termaakan  semakin    meningkatkasuk  dalam  pelaksanaan  Penilaian  Kinerja  maka akan semakin meningkatkan Kepuasan Kerja karyawan.
Dalam  penelitian  yang  lain,    (Levy  &  Williams,  1998)  menyatakan  bahwa pengetahuan  terhadap  sistem  Penilaian  Kinerja  dapat  digunakan  untuk memprediksi appraisal  reaction, Kepuasan  Kerja dan juga komitmen organisasi. Adapun  pengetahuan  terhadap  sistem  Penilaian  Kinerja  menurut  (Lam,  S.  S.  K, Schabroeck & Aryee, 2002) merupakan salah satu atribut variabel Penilaian Kinerja yang efektif, selain  dua atribut yang lain yaitu partisipasi  pegawai  atas  Penilaian Kinerja  yang dilakukan  perusahaan dan juga netralitas atasan. Dengan demikian, sebagaimana pengetahuan terhadap sistem Penilaian Kinerja yang merupakan salah satu atribut penyusunnya maka variabel Penilaian Kinerja juga diproyeksikan akan memberikan pengaruh yang positif terhadap Kepuasan Kerja pegawai.
Berdasarkan  pengertian  dan  beberapa  penelitian  tersebut  diatas,  dapat dikatakan  bahwa  Penilaian  Kinerja  mempengaruhi  Kepuasan  Kerja  Karyawan. Atas  dasar  pembahasan  tersebut  diatas  maka  dibuatlah  hipotesis  pertama  dalam penelitian ini, yaitu:
H 1 :    Penilaian Kinerja memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap Kepuasan Kerja karyawan PT. Bank BNI Syariah.
b. Pengaruh  Penilaian  Kinerja  terhadap  Kepuasan  Kerja  karyawan  dengan keadilan Penilaian Kinerja sebagai moderasi
Beberapa  penelitian  yang  telah  dilakukan  menunjukkan  pentingnya pemahaman  tentang Organizational  Justice sebagai  syarat  utama  memahami efektifnya fungsi organisasi terhadap kepuasan pribadi dari individu-individu yang mereka pekerjakan (Baron dan Greenberg, 1990) salah satu fungsi yang dilakukan oleh  organisasi  adalah  melakukan  Penilaian  Kinerja  terhadap  pegawainya  yang berhubungan dengan kepuasan pribadi  pegawai,  dengan demikian dari penelitian tersebut dapat diambil kesimpulan bahwa organizational Justice dapat digunakan untuk  memahami  seberapa  efektifnya  fungsi  organisasi  dalam  hal  ini  Penilaian Kinerja terhadap kepuasan pribadi pegawai.
Dalam  penelitian  lain,  (Hartman,  S.  J.,  Yrle  &  Galle,  1999)  menjelaskan bahwa keadilan organisasi merupakan motivator penting dalam suatu lingkungan pekerjaan.  Ketika  individu  merasakan  suatu  ketidakadilan,  moral  mereka  akan turun yang pada akhirnya berdampak pada rendahnya Kepuasan Kerja dan bahkan meninggalkan pekerjaannya.
Penelitian  lain  yang  dilakukan  oleh  (Fields,  D.,  Fang  &  Chiu,  2000) membahas  tentang  peran  persepsi  keadilan  terhadap  hubungan  antara  Penilaian Kinerja  dengan  Kepuasan  Kerja  yang  menyatakan  bahwa  dalam  jangka  pendek Perceived  Fairness  Value  memoderasi  hubungan  antara  corporate  ethical  value dengan kinerja pegawai yang salah satunya didahului oleh Kepuasan Kerja pegawai walaupun dalam jangka panjang  pengaruhnya masih harus diteliti lebih dalam.
Penelitian lain yang membahas tentang peran moderasi dari persepsi keadilan adalah penelitian (Aquino, K., Griffeth, R. W., Allen, D. G., & Hom, 1997) yang meneliti  pengaruh  persepsi  keadilan  serta  hubungan  supervisor  dan  pegawai terhadap  reaksi  pegawai  atas  pelaksanaan  Penilaian  Kinerja.  Dalam  penelitian
tersebut disebutkan bahwa persepsi keadilan serta hubungan antara supervisor dan pegawai  mempengaruhi  Kepuasan  Kerja  pegawai  atas  Penilaian  Kinerja  yang diperoleh pegawai tersebut dengan persepsi keadilan sebagai faktor moderasi.
Atas dasar pembahasan tersebut diatas maka dibuatlah hipotesis kedua dalam penelitian ini, yaitu:
H 2 :  Penilaian  Kinerja  mempunyai  pengaruh  signifikan  terhadap  Kepuasan Kerja dengan keadilan Penilaian Kinerja sebagai variabel moderasi.

## C. METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  metode  survei,  dalam  penelitian  menggunakan metode  survey  informasi  dan  data  di  kumpulkan  dari  responden  dengan menggunakan kuesioner yang dilakukan di Kantor Cabang PT. Bank BNI Syariah yang  berada  di  Wilayah  Jawa  Tengah  dan  Daerah  Istimewa  Yogyakarta  yang berjumlah  6  (Enam)  kantor  cabang  yaitu  Kantor  Cabang  Purwokerto,  Kantor Cabang  Pekalongan,  Kantor  Cabang  Semarang,  Kantor  Cabang  Kudus,  Kantor Cabang Surakarta dan Kantor Cabang Daerah Istimewa Yogyakarta Populasi dalam penelitian ini adalah 306 karyawan tetap dengan metode simple random sampling yang diperoleh sebesar 174 responden dengan menggunakan rumus Slovin. Teknik Analisis Data dengan menggunakan regresi linier dimana ukuran Goodness of Fit Model dengan nilai koefisien determinasi dan nilai statistik F Hitung . Dalam model regresi linier, variabel yang digunakan adalah Kepuasan Kerja Karyawan (Y), dan Penilaian Kerja Karyawan (X). Analisis regresi variabel moderasi dengan metode selisih  mutlak  dilakukan  dengan  meregresikan  selisih  mutlak  variabel  bebas terstandarisasi  dengan  variabel  yang  dihipotesiskan  sebagai  variabel  moderasi terstandarisasi.  Jika  variabel  selisih  mutlak  antara  variabel  bebas  terstandarisasi dengan  variabel  yang  dihipotesiskan  sebagai  variabel  moderasi  terstandarisasi signifikan  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  variabel  yang  dihipotesiskan  sebagai variabel  moderasi  benar-benar  memoderasi  hubungan  variabel  bebas  terhadap variabel tergantungnya (Suliyanto, 2011). Dengan uji selisih mutlak maka model persamaan regresinya dapat diformulasikan sebagai berikut:
𝑌 𝑖 = 𝑎 + 𝑏 1 𝑍𝑋 𝑖 + 𝑏 2 𝑍𝑍 + 𝑏 𝑖 |𝑍𝑥 𝑖 − 𝑍𝑍| + 𝜀
Di  mana Y i sebagai  variabel  independent, 𝑎 merupakan  konstanta dari koefisien  terstandarisasi (b 1 ,  b 2 ,  …b i ),  ZX i sebagai  variabel  terstandarisasi, ZZ merupakan variabel yang dihipotesiskan sebagai variabel moderasi terstandarisasi, sementara |𝑍𝑥 𝑖 − 𝑍𝑍| adalah selisih mutlak variabel yang dihipotesiskan sebagai variabel moderasi terstandarisasi.

## D. HASIL DAN PEMBAHASAN
Responden dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai pada PT. Bank BNI Syariah  Wilayah  Jawa  Tengah  dan  Daerah  Istimewa  Yogyakarta.  Gambaran responden  dibedakan  menurut  umur  dan  lama  bekerja.  Gambaran  responden menurut umur dapat dilihat pada Tabel 2 sebagai berikut.
Tabel 2

## Responden Menurut Umur Pada PT. Bank BNI Syariah Wilayah Jawa Tengah Dan Daerah Istimewa Yogyakarta
No Umur (tahun) Jumlah  Persentase 1 < 25 14 8,05 2 25 – 35 106 60,92 3 > 35 54 31,03 Jumlah 174 100,00
Berdasarkan Tabel 2 dapat diketahui sebagian besar karyawan yang bekerja di PT. Bank BNI Syariah Wilayah Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta adalah berumur antara 25-35 tahun yaitu sebesar 60,92 persen kemudian lebih dari 35 tahun sebsear 31,03 persen Hal tersebut sejalan dengan gambaran lama bekerja pegawai di PT. Bank BNI Syariah di Wilayah Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta yang mayoritas telah bekerja lebih dari 5 Tahun. Hal tersebut karena rata-rata pegawai masuk ke perusahaan di umur 21 sampai dengan 23 tahun. Dengn demikian masa kerja responden lebih dari lima tahun saat usia mereka menginjak umur 25 sampai dengan 35 tahun. Data tersebut menunjukkan bahwa pegawai PT. Bank BNI Syariah di Wilayah Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta ada dalam  usia  produktif.  Gambaran  responden  berdasarkan  hasil  Penilaian  Kinerja terakhir dapat dilihat pada Tabel 3 sebagai berikut.

## Tabel 3.

## Responden Berdasarkan Hasil Penilaian Kinerja Terakhir Pada PT. Bank BNI Syariah Wilayah Jawa Tengah Dan Daerah Istimewa Yogyakarta
No  Persepsi Penilaian Terakhir  Jumlah  Persentase 1 Kurang (K) 0 - 2 Cukup (C) 14 8,05 3 Baik (B) 68 39,08 4 Memuaskan (M) 79 45,40 5 Sangat Memuaskan (SM) 13 7,47 Jumlah 174 100,00
Hasil  penelitian  menunjukkan  Penilaian  Kinerja  terakhir  terhadap  kinerja yang dilakukan kepada karyawan PT. Bank BNI Syariah Wilayah Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta dalam kategori memuaskan sebesar 45,40 presen dan baik sebesar 39,08 persen.  Penilaian terakhir terhadap kinerja dalam kategori cukup sebesar 8,05 persan dan sisanya sebesar 7,47 persen menyatakan bahwa Penilaian Kinerja terakhir yang diperoleh oleh karyawan dalam kategori sangat memuaskan. Data tersebut sejalan dengan menunjukkan bahwa kinerja pegawai PT. Bank BNI Syariah  dinilai  cukup  tinggi  oleh  manajemen  yang  tercermin  dari  hasil  penilaian terakhir yang diperoleh pegawai yang mayoritas mendapatkan penilaian baik dan memuaskan.  Gambaran  responden  berdasarkan  pendapat  tentang  cara  Penilaian Kinerja dapat dilihat pada Tabel 4 sebagai berikut.
Tabel 4.
Responden Berdasarkan Pendapat Tentang Cara Penilaian Kinerja Pada PT.Bank BNI Syariah Wilayah Jawa Tengah Dan Daerah Istimewa

## Yogyakarta
No  Cara  Penilaian Kinerja  Jumlah  Persentase 1 Sangat tidak adil 14 8,05 2 Tidak adil 68 39,08 3 Ragu-ragu 39 22,41 4 Adil 53 30,46 5 Sangat adil 0 - Jumlah 174 100,00
Hasil penelitian menunjukkan sebagian besar responden atau sebesar 39,08 menyatakan bahwa Penilaian Kinerja pada karyawan  Bank BNI Syariah Wilayah Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta telah dilakukan dengan tidak adil. Kemudian  terdapat  30,46  persen  responden  yang  menyatakan  bahwa  Penilaian Kinerja telah dilakukan dengan adil, 22,41 persen menyatakan ragu-ragu dan 8,05 persen menyatakan penilaian dilakukan dengan sangat  tidak  adil. Data ini  cukup menarik untuk dibahas, mengingat mayoritas pegawai memperoleh hasil Penilaian Kinerja  baik  dan  memuaska,  namun  disisi  lain  sebagian  besar  responden menyatakan bahwa Penilaian Kinerja yang dilakukan perusahaan secara tidak adil

## Analisis Regresi Sederhana
Untuk  menguji  pengaruh  Penilaian  Kinerja  terhadap  Kepuasan  Kerja digunakan analisis regresi sederhana. Ringkasan hasil perhitungan dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5.

## Hasil Analisis Regresi Pengaruh Penilaian Kinerja Terhadap Kepuasan
Kerja Variabel Koefisien Regresi t hitung Sig.α Penilaian Kinerja 0,132 4,657 0,000 Konstanta                 : 9,156
Adjusted R Square   : 0,112
Berdasarkan  data  pada  Tabel  5,  dapat  dibuat  persamaan  regresi  berganda sebagai berikut:
𝑌 = 9,156 + 0,132𝑋 1 + 𝜀
Berdasarkan persamaan tersebut dapat dijelaskan beberapa hal, sebagai berikut:
1) Konstanta  sebesar  9,156.  Artinya  jika  Penilaian  Kinerja  dalam  keadaan konstan, maka Kepuasan Kerja sebesar 9,156.
2) Koefiisien  regresi  variabel  Penilaian  Kinerja  sebesar  0,132.  Koefiesien regresi tersebut bernilai positif, artinya variabel Penilaian Kinerja mempunyai pengaruh  positif  terhadap  Kepuasan  Kerja,  atau  dengan  kata  lain  jika Penilaian Kinerja membaik, maka akan dapat meningkatkan Kepuasan Kerja
karyawan  PT.  Bank  BNI  Syariah  di  Wilayah  Jawa  Tengah  dan  Daerah Istimewa Yogyakarta.

## Uji Ketepatan Model

## Uji  F
Untuk  pengujian  ketepatan  model  yang  menunjukkan  pengaruh  variabel Penilaian Kinerja, keadilan Penilaian Kinerja terhadap Kepuasan Kerja digunakan Uji F. Berdasarkan hasil pengujian, F hitung sebesar 23,915 dengan nilai signifikan sebesar  0,0000  atau  lebih  kecil  dibandingkan  dengan  alpha  (  =  0,05).  Dengan demikian  dapat  disimpulkan  bahwa  variabel  Penilaian  Kinerja  dan  keadilan Penilaian  Kinerja  secara  simultan  mampu  menjelaskan  perubahan  variabel Kepuasan Kerja sehingga model dinyatakan cocok atau fit.

## Koefisien Determinasi
Nilai  koefisien  determinasi  ( R 2 )  sebesar  0,219.  Nilai koefisien  determinasi (R 2 ) tersebut menunjukkan bahwa perubahan naik atau turunnya  Kepuasan Kerja karyawan  pada  PT.  Bank  BNI  Syariah  di  Wilayah  Jawa  Tengah  dan  Daerah Istimewa Yogyakarta  dipengaruhi oleh perubahan variabel  Penilaian Kinerja dan Persepsi  Keadilan  Penilaian  Kinerja  sebesar  21,90  persen,  sedangkan  sisanya sebesar 78,10 persen dipengaruhi oleh variabel-variabel lain yang tidak diteliti.

## Pengujian Hipotesis

## Analisis Pengaruh Penilaian Kinerja terhadap Kepuasan Kerja
Berdasarkan  analisis  regresi  sederhana  pada  Tabel  5  diperoleh  nilai  t hitung variabel  Penilaian  Kinerja  sebesar  4,657  dengan  nilai  signifikansi  sebesar  0,000. Karena  nilai  signifikansi  kurang  dari  alpha  0,05  maka  dapat  disimpulkan  bahwa Penilaian  Kinerja  mempunyai  pengaruh  terhadap  Kepuasan  Kerja.    Adanya pengaruh tersebut menunjukkan bahwa persepsi yang baik dari karyawan terhadap Penilaian  Kinerja  akan  memberikan  dampak  terhadap  peningkatkan  Kepuasan Kerjanya. Dengan demikian hipotesis pertama yang menyatakan Penilaian Kinerja mempunyai  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  Kepuasan  Kerja  karyawan  PT. Bank BNI Syariah di Wilayah Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta dapat diterima.

## Analisis  Pengaruh  Penilaian  Kinerja  Terhadap  Kepuasan  Kerja  Dengan Penilaian Keadilan Kinerja Sebagai Moderasi
Pengujian  pengaruh  Penilaian  Kinerja  terhadap  Kepuasan  Kerja  karyawan dengan  penilaian keadilan kinerja  sebagai  variabel  moderasi  dalam penelitian ini dilakukan  dengan  analisis  regresi metode  selisih  mutlak.  Analisis  moderasi dilakukan  dengan  meregresikan  variabel  Penilaian  Kinerja  terstandarisasi  (ZX 1 ), penilaian  keadilan  kinerja  terstandarisasi  (ZZ),  dan  selisih  multak  dari  Penilaian Kinerja terstandarisasi dengan penilaian keadilan kinerja terstandarisasi (|ZX 1 - ZZ|) terhadap  Kepuasan  Kerja . Selanjutnya  diperoleh output regresi  moderasi  seperti tertera pada Tabel 6.
Tabel 6.

## Hasil Analisis Regresi Pengaruh Penilaian Kinerja Terhadap Kepuasan
Kerja Dengan Penilaian Keadilan Kinerja Sebagai Variabel Moderasi
Variabel Koefisien Regresi t hitung Sig.α Penilaian Kinerja (ZX 1 ) 0,948 5,003 0,000 Persepsi Keadilan Penilaian Kinerja (ZZ) 0,617 3,553 0,000 Moderasi 1 (|ZX 1 - ZZ|) 1,127 5,014 0,000
Konstanta                 :  15,092
Adjusted R Square   :  0,319
Untuk  melihat  apakah  Persepsi  Keadilan  Penilaian  Kinerja  mampu memoderasi pengaruh Penilaian Kinerja terhadap Kepuasan Kerja karyawan dapat dilihat  dari  nilai  signifikan  variabel  moderasi  1  yang  merupakan  selisih  mutlak antara Penilaian Kinerja terstandarisasi dengan Persepsi Keadilan Penilaian Kinerja terstandarisasi.  Jika  nilai  signifikansinya  kurang  dari  alpha  0,05  maka  dapat disimpulkan bahwa Persepsi Keadilan Penilaian Kinerja mampu menjadi variabel moderasi pengaruh antara Penilaian Kinerja dengan Kepuasan Kerja. Berdasarkan Tabel 6 diketahui nilai signifikansi variabel moderasi yaitu sebesar 0.000, karena nilai  signifikansi  kurang  dari  0,05  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  Persepsi Keadilan Penilaian Kinerja merupakan variabel moderasi dalam hubungan antara Penilaian  Kinerja  dengan  kinerja.  Hal  tersebut  menunjukkan  bahwa  Persepsi Keadilan  Penilaian  Kinerja  mampu  meningkatkan  pengaruh  Penilaian  Kinerja terhadap  Kepuasan  Kerja.  Dengan  demikian  hipotesis  kedua  yang  menyatakan “ Persepsi  Keadilan Penilaian  Kinerja  mampu menjadi variabel  moderasi antara Penilaian Kinerja dengan Kepuasan Kerja ” dapat diterima
Hasil analisa data menunjukkan bahwa Persepsi Keadilan Penilaian Kinerja mampu memberikan pengaruh moderasi  pada hubungan antara  Penilaian  Kinerja dengan Kepuasan Kerja karyawan  PT. Bank BNI Syariah di Wilayah Jawa Tengah dan  Daerah  Istimewa  Yogyakarta.    Hal  ini  dibuktikan  dari  perhitungan  analisis regresi dengan uji selisih  mutlak diperoleh nilai t hitung sebesar 5,014 dengan nilai signifikansi  sebesar  0,000  atau  kurang  dari  alphanya  (α  =  0,05).    Nilai  tersebut menunjukkan  adanya  pengaruh  Persepsi  Keadilan  Penilaian  Kinerja  terhadap hubungan  antara  Penilaian  Kinerja  dengan  Kepuasan  Kerja  karyawan.  Sehingga untuk  meningkatkan  pengaruh  Penilaian  Kinerja  atas  Kepuasan  Kerja  karyawan maka Persepsi Keadilan Penilaian Kinerja harus ditingkakan.
Hasil penelitian ini sejalan dengan beberapa penelitian yang telah dilakukan sebelumnya seperti  penelitian yang dilakukan oleh  (Aquino,  K., Griffeth,  R. W., Allen,  D.  G.,  &  Hom,  1997)  menjelaskan  bahwa  keadilan  organisasi  merupakan motivator  penting  dalam  suatu  lingkungan  pekerjaan.  Sehingga  saat  seorang individu merasakan adanya ketidak adilan dalam lingkup organisasinya dalam hal ini  termasuk  juga  Penilaian  Kinerja  maka  akan  menurunkan  Kepuasan  Kerja pegawai  tersebut.  Penelitian  lain  yang  sejalan  dengan  hasil  penelitian  ini  adalah penelitian (Fields, D., Fang & Chiu, 2000) yang menyatakan bahwa dalam jangka pendek Perceived Fairness Value memoderasi hubungan antara corporate ethical
value dengan kinerja pegawai walaupun dalam jangka panjang pengaruhnya masih harus diteliti lebih dalam. Penelitian lain yang sejalan dengan penelitian ini adalah penelitian (Aquino, K., Griffeth, R. W., Allen, D. G., & Hom, 1997) yang meneliti pengaruh persepsi keadilan serta hubungan supervisor dan pegawai terhadap reaksi pegawai atas pelaksanaan Penilaian Kinerja. Dalam penelitian tersebut disebutkan bahwa  persepsi  keadilan  serta  hubungan  antara supervisor dan  pegawai berhubungan  dengan  Kepuasan  Kerja.  Pegawai  akan  memperkirakan  hasil Penilaian Kinerja yang diperoleh sesuai dengan kondisi hubungan antara supervisor dengan pegawai tersebut dengan persepsi keadilan sebagai faktor moderasi.

## E. SIMPULAN
Kesimpulan  dalam  penelitian  ini  adalah,  Penilaian  Kinerja  mempunyai pengaruh signifikan  terhadap Kepuasan Kerja karyawan PT. Bank BNI Syariah di Wilayah  Jawa  Tengah  dan  Daerah  Istimewa  Yogyakarta.    Adanya  pengaruh tersebut  menunjukkan semakin  baik  Penilaian Kinerja, maka semakin meningkat pula  Kepuasan  Kerja  karyawan.  Persepsi  Keadilan  Penilaian  Kinerja  mampu menjadi  variabel  moderasi  pada  hubungan  antara  Penilaian  Kinerja  dengan Kepuasan  Kerja.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  keberadaan  Persepsi  Keadilan Penilaian  Kinerja  akan  meningkatkan  pengaruh  penerimaan  pegawai  terhadap Penilaian  Kinerja  yang  dilakukan  perusahaan  sehingga  Kepuasan  Kerja  yang dirasakan karyawan akan semakin meningkat. Dengan demikian Persepsi Keadilan Penilaian  Kinerja  dapat  meningkatkan  efektifitas  tujuan  diadakannya  Penilaian Kinerja yaitu berupa peningkatan Kepuasan Kerja karyawan.

## DAFTAR PUSTAKA
Aquino, K., Griffeth, R. W., Allen, D. G., & Hom, P. W. (1997). . Integrating justice construct  into  the  turnover  process:  a  test  of  a  referent  cognition  mode. Academy of Management Journal , 40 , 1208–1227.
Belsito,  C.  A.,  &  Reutzel,  C.  R.  (2020).  Employee  Performance  Appraisal Formalization  and  Change  in  Some  Employee  Intentions  To  Quit. Small Business Institute® Journal Small Business Institute® , 16 (1), 1–23.
Birecikli,  B.,  Alpkan,  L.,  Ertürk,  A.,  &  Aksoy,  S.  (2016).  Employees’  need  for independence,  organizational  commitment,  and  turnover  intentions:  The moderating  role  of  justice  perceptions  about  performance  appraisals. International  Journal  of  Organizational  Leadership , 5 (3),  270–284. https://doi.org/10.33844/ijol.2016.60461
Brownell,  J.  (1994).  The  Performance  Appraisal  Interview:  A  Multi-Purpose Communication Assignment. Business Communication Quarterly , 57 (2), 11– 21. https://doi.org/10.1177/108056999405700202
D.Ramdhan.  (2011). SISTEM  INFORMASI  PENILAIN  KINERJA  PEGAWAI UNTUK PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA .
Elangovan, N., & Rajendran, S. (2020). Impact of functional interdependency on employee satisfaction with performance appraisal in the real estate industry. Problems and Perspectives in Management , 18 (4), 213–227. https://doi.org/10.21511/ppm.18(4).2020.19
Fields,  D.,  Fang,  M.,  &  Chiu,  C.  (2000).  Distributive  and  procedural  justice  as predictor of employee outcomes in Hong Kong. Journal of Organi- Zational Behavior , 21 , 547–567.
Hartman, S. J., Yrle, A. C., & Galle, J. W. P. (1999). Procedural and dis- tributive justice: examining equity in university setting. Journal of Business Ethics, 20: 337-351. , 20 , 337–351.
Ismail,  H.  N.,  &  Rishani,  M.  (2018).  The  Relationships  Among  Performance Appraisal  Satisfaction,  Career  Development  and  Creative  Behavior. The Journal of Developing Areas , 52 (3), 109–124.
https://doi.org/10.1353/jda.2018.0040
Klindžić, M., & Galetić, L. (2020). Combining individual and collective employee incentives  to  enhance  organizational  performance. Drustvena  Istrazivanja , 29 (1), 71–90. https://doi.org/10.5559/di.29.1.04
Konovsky, M. (2000). Understanding procedural justice and its impact on business organizations. Journal of Management , 26 (3), 489–511.
Lam,  S.  S.  K,  Schabroeck,  J.,  &  Aryee,  S.  (2002).  Realtionship  between  or- ganizational justice and employee work outcomes: a cross-na- tional study. Journal of Organizational Behavior , 23 , 1–18.
Levy, P. E., & Williams, J. R. (1998). The role of perceived system know- ledge in
predicting  appraisal  reactions,  job  satisfaction  and  organi-  zational commitment. Journal of Organizational Behavior , 19 , 53–65.
Ljungholm,  D.  P.  (2017).  Performance  appraisal  satisfaction  in  organizations.
Review of Contemporary Philosophy , 16 , 136–142.
https://doi.org/10.22381/RCP1620176
Ma’ruf,  P.  D.  H.  M.  A.  (2014).  Manajemen  dan  Evaluasi  Kinerja  Karyawan.  In
Perpustakaan Nasional RI .
Makhubela, M., Botha, P. A., & Swanepoel, S. (2016). Employees’ perceptions of the effectiveness and fairness of performance management in a South African public sector institution. SA Journal of Human Resource Management , 15 , 1– 12. https://doi.org/10.4102/sajhrm.v14i1.728
McFarlin,  D.  B.,  &  Sweneey,  P.  D.  (1992).  Distribtive  and  procedural  justice  as predictor  of  satisfaction  with  personal  and  organizational  out-  comes. Academy of Management Journal, 35 (3): 626-637. , 3 (35), 626–637.
Mossholder,  K.  W.,  Bennett,  N.,  &  Martin,  C.  L.  (1998).  Multilevel  analysis  of procedural justice contect. Journal of Organizational Behavior , 19 , 131–141. Russ, F. A., & McNelly, K. M. (1995). Link among satisfaction, commitment and tornover  intents:  the  moderating  effect  of  experience,  gender,  and performance. Journal of Business Research , 34 , 57–65.
Sriwardiningsih, E., Ningsih, C., Aryanto, R., & Notonegoro, B. (2018). Power of analytical  hierarchy  process  for  performance  appraisal  in  promotion selection. Pertanika Journal of Social Sciences and Humanities , 26 (T), 125– 138.
Thibaut, J., & Walker, L. (1978). A Theory of Procedure. California Law Review , 66 (3), 541. https://doi.org/10.2307/3480099
Wnuk, M. (2017). Organizational conditioning of job satisfaction. A model of job satisfaction. Contemporary Economics , 11 (1), 31–44. https://doi.org/10.5709/ce.1897-9254.227
Zainudin, M. I., Othman, A. K., Hassan, F., Ahmad Fadzil, A. S., & Ramdzan, A.- A.  E.  (2020).  Islamic  Working  Environment,  Organizational  Commitment and  Employee’s  Job  Satisfaction  and  Performance  in  Service  Industry  in Malaysia: A Conceptual Paper. Advances in Business Research International Journal , 4 (1), 67. https://doi.org/10.24191/abrij.v4i1.10082