## Belajar dari Pengalaman Universitas Katolik Widya Mandira Kupang : Berkomunikasi dalam Berorganisasi

## Lucy Max
Mahasiswa Program Studi Magister Ilmu Komunikasi FISIP UNDIP Angkatan III Email : lucy_max73@yahoo.com

## Abstract :
The fundamental change in the work ethos undertaken by high management from UNWIRA turned out to have different acceptances by internal public. This research result indicates that the revitalization of orga- nizational structure has been made by Unwira without a clear definition of the functions of those structures and how they work. This has brought some consequences against the enactment by the internal public. The Unwira experience shows that cooperation and solid team work can only be established if every single person is treated in a just manner, involved in decision making, receives clear information on what is organization demanded and what will they gets from their involvement in the programs of the organization.

## Keywords: organizational communication, internal public, enactment

## Abstraksi :
Perubahan etos kerja secara mendasar yang dilakukan oleh manajemen UNWIRA, pada akhirnya ber- dampak  pada  penerimaan  yang  berbeda-beda  dari  publik  internal.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa revitalisasi  struktur  organisasi,  yang  dilakukan  Unwira  tanpa  definisi  yang  jelas  bagaimana  pelaksanaan fungsi struktur tersebut, membawa konsekuensi terhadap enacment yang dilakukan oleh publik internal. Pen- galaman Unwira menunjukkan bahwa kerja sama dan tim work yang solid hanya akan terbentuk, jika setiap orang diperlakukan dengan adil, dilibatkan dalam pengambilan keputusan, mendapatkan kejelasan informasi tentang apa yang dibutuhkan organisasi dari dirinya, dan apa yang akan ia dapatkan jika terlibat dalam pro- gram kerja organisasi.
Kata Kunci: komunikasi organisasi, publik internal, enactment

## Lucy Max , Belajar dari Pengalaman UNWIRA Kupang

## Pendahuluan
Persoalan  saling  membagi  pengertian  antara organisasi  dengan  publik  internalnya,  nampak  sep- erti hal yang mudah untuk dilakukan. Tetapi ternyata, dalam realisasinya tidak semudah yang dibayangkan. Dalam kasus Universitas Katolik Widya Mandira Ku- pang/Unwira, misalnya, tahun 2009, mulai menerap- kan semboyan “melayani dengan hati” sebagai bagian integral  dalam  pelaksanaan  berbagai  program  kerja. Ide  dasarnya  yaitu  menggugah  kesadaran  publik  in- ternal Unwira, mulai dari pimpinan, dosen, karyawan dan  bahkan  mahasiswa,  untuk  memperbaiki perfor- mance dalam  menjalankan  tugasnya  masing-mas- ing. Diharapkan dengan semboyan baru tersebut para dosen akan mengajar dengan “hati seorang ayah dan ibu”, para pegawai akan melayani mahasiswa dan ses- ama rekan kerja dengan “hati seorang sahabat”, dan para pejabat universitas dan fakultas akan melakukan koordinasi dengan “hati seorang gembala”.
Semboyan  “melayani  dengan  hati”  memiliki keunikan, terutama dikaitkan dengan nilai dasar Un- wira sebagai perguruan tinggi Katolik. Unwira didiri- kan atas dasar keprihatinan gereja Katolik NTT, ter- hadap  keterbatasan  pengembangan  kualitas  awam di  Provinsi  NTT,  terutama  melalui  jalur  pendidikan tinggi. Artinya, sejak awal didirikan pun, Unwira se- benarnya telah memilih untuk “melayani” kebutuhan pendidikan tinggi masyarakat NTT. Manajemen Un- wira  dikelola  oleh  Kongregasi  Serikat  Sabda  Allah (SVD),  sedangkan  di  tingkat  operasionalnya  meli- batkan dukungan penuh dari kaum awam (mayoritas dosen  dan  pegawai/karyawan  Unwira  berasal  dari masyarakat  awam/non-biarawan).  Keunikannya  jus- tru terletak pada kolaborasi antara nilai dasar pelay- anan,  yang  dipegang  teguh  oleh  Kongregasi  SVD, dengan  rasionalitas  awam  yang  orientasinya  bukan saja  untuk  “melayani”  tetapi  juga  untuk  memenuhi tuntutan kebutuhan hidup dan pengembangan karier. Persoalan  yang  muncul  kemudian  yaitu,  penerapan semboyan  tersebut,  tentu  dengan  nilai  yang  terkan- dung didalamnya, tidak didahului  dengan sosialisasi tentang tujuan dan model operasionalnya. Sementara itu,  bagian  Humas  dan  Protokol  Unwira  juga  tidak melakukan upaya apapun untuk menjembatani komu- nikasi antara pihak universitas dengan seluruh dosen dan karyawan. Padahal berbagai kelompok publik in- ternal itulah yang menjadi ujung tombak kesuksesan semboyan  “melayani  dengan  hati”  tersebut.  Akibat- nya,  muncul  berbagai  bentuk  ketidakpastian  dosen, pegawai/karyawan,  serta  mahasiswa.  Misalnya,  ka-
sus  terakhir  yang  terjadi  di  Unwira  pada  tanggal  22 Agustus 2011, yaitu aksi demonstrasi dengan menye- gel pintu gerbang masuk menuju kampus induk Un- wira di Jl. Jenderal Ahmad Yani, Kota Kupang. Aksi tersebut dilakukan oleh mahasiswa Fakultas Teknik, selama kurang lebih empat jam ( http://kupang.tribun- news.com/read/artikel/68664 diakses  tanggal  1  No- vember 2011, jam 01.17 WIB).
Berdasarkan  kondisi  tersebut,  maka  pene- litian  ini  dilakukan  dengan  tujuan  untuk,  pertama, mendeskripsikan bagaimana pengelolaan komunikasi internal  berkontribusi  terhadap  realisasi  pencapaian tujuan  semboyan  “melayani  dengan  hati”.  Kedua, menjelaskan  makna  dibalik  alasan  mengapa  publik internal Unwira menunjukkan keterlibatan yang ber- beda-beda,  dalam  merealisasikan  berbagai  program kerja dalam semangat “melayani dengan hati”.
Teori utama yang digunakan dalam penelitian ini yaitu Enactment Theory yang dikemukakan oleh Carl Weick. Pilihan penggunaan teori ini terutama dengan tujuan untuk menjelaskan bagaimana seorang individu menyesuaikan diri dengan lingkungan organisasinya, melalui  pemaknaan  ulang  atas  seluruh  stimuli  yang diterimanya.  Keutamaan  teori  ini  terutama  kemam- puan dalam menjelaskan bagaimana individu berpikir dan bertindak sebagai anggota organisasi (Yudarwati, Disertasi,  2011).  Berkaitan  dengan  itu,  bagaimana memaknai  komunikasi  organisasi  dalam  perspektif interpretif? Schement (2002: 682) mendefinisikan ko- munikasi organisasi sebagai “ process through which people  construct,  manage  and  interpret  behaviors and symbols (whether verbal or non-verbal), both in- tentionally  and  unintentionally,  through  interaction (mediated or direct), within and across particular or- ganizational  contexts ”.  Definisi  tersebut  menunjuk- kan  bahwa  untuk  memahami  komunikasi  organisasi dibutuhkan pemahaman atas proses interpretasi yang dilakukan  setiap  individu,  tentang  diri  dan  lingkun- gan organisasinya. Dalam proses tersebut, makna dan penafsiran bersama merupakan dua unsur kunci yang membentuk  susunan  kehidupan  organisasi  (Little- john,  2009:  374).  Setiap  anggota  akan  berinteraksi, berkomunikasi dan membangun makna pribadi yang subjektif,  tentang  berbagai  hal  yang  berhubungan dengan  organisasinya.  Termasuk  di  dalamnya  yaitu program  kerja,  keterlibatan  mereka  dalam  pengam- bilan  keputusan,  serta  nilai  yang  terkandung  dalam setiap kegiatan operasional organisasi. Makna pribadi yang subjektif tersebut akan saling dipertukarkan se- cara  kontinyu,  dan  digunakan  sebagai  bahan  dalam interaksi lanjutan. Proses ini, bagi Taylor (dalam Lit-
tlejohn, 2009: 369), merupakan proses sirkuler yang saling  mempengaruhi  untuk  memberi  “nyawa”  bagi organisasi.  Interaksi  menghasilkan  penafsiran  dan pemahaman  bersama  yang  selanjutnya  akan  meng- hasilkan interaksi-interaksi lanjutan.
Lalu,  penguatan  pengelolaan  komunikasi  sep- erti  apakah  yang  dapat  dilakukan  oleh  organisasi, untuk menyesuaikan diri dengan tuntutan perubahan lingkungan  internalnya?  Jawaban  untuk  pertanyaan itu ditelusuri dengan menggunakan Excellence Com- munication  Theory ,  yang  dikemukakan  oleh  James Grunig. Dalam teori tersebut, Grunig merekomenda- sikan  karakter-karakter  yang  berkontribusi  terhadap keunggulan  pengelolaan  komunikasi,  yaitu the  core sphere of communicator knowledge, middle sphere of shared  expectation, dan the  outer  sphere  of  partici- pative culture (Dozier, 1995: 1-19).

## Metoda Penelitian
Penelitian  ini  merupakan  penelitian  deskriptif kualitatif dengan varian studi kasus. Dengan mengacu pada kategori yang dibuat oleh Stake (dalam Denzin dan  Lincoln,  2009:  301),  jenis  studi  kasus  yang  di- gunakan dalam penelitian ini yaitu studi kasus intrin- sik.  Ketertarikan  intrinsik  terutama  dalam  kerangka mendapatkan  pemahaman  bagaimana  mengembang- kan fungsi bidang humas, sebagai entitas yang mandiri dalam suatu organisasi, melalui pengembangan kerja sama  internal  UNWIRA.  Artinya,  pengembangan peran  Bagian  Humas  dan  Protokol  UNWIRA  tidak bisa dilepaskan dari jaringan kerjasama internal yang dibangun oleh Bagian Humas dan Protokol UNWIRA dengan bagian kerja lainnya di UNWIRA Kupang.
Individu  yang  dipilih  sebagai  informan  dalam penelitian  ini  yaitu  anggota  publik  internal  UNWI- RA, yang dinilai memiliki kompetensi untuk mencer- itakan  pengalaman  pribadinya  dalam  menjalankan semboyan “melayani dengan hati”. Kompetensi yang dimaksud merupakan kombinasi dari hal-hal seperti, benar-benar  mengetahui  persoalan  dalam  aktifitas kerja sehari-hari yang berkaitan dengan implementasi semboyan “melayani dengan hati”, atau yang secara struktural  berkaitan  dengan  proses  perencanaan  dan pelaksanaan semboyan tersebut. Meskipun publik in- ternal UNWIRA terdiri dari beberapa kelompok, na- mun representasi dalam penelitian ini terutama dalam hal  keterwakilan  substansi  data  atau  informasi  dan bukan pada keterwakilan kelompok.
Penelitian  ini  menggunakan  beberapa  teknik untuk  mengumpulkan  data,  yaitu  wawancara  men-
dalam  ( in-depth  interview ),  observasi  partisipatoris dan telaah dokumen. Sedangkan pengamatan dilaku- kan  dalam  kerangka maximum-variation  sampling . Artinya, data yang akan dikumpulkan meliputi semua aktifitas  publik  internal  UNWIRA  dalam  berbagai situasi dan kondisi yang berhubungan dengan pelak- sanaan  semboyan  “melayani  dengan  hati”.  Untuk analisa  data,  pertama,  digunakan  teknik interactive model menurut Miles dan Huberman (dalam Denzin dan Lincoln, 2009: 592). Kedua, konstruksi pemaha- man tentang pengelolaan komunikasi internal UNWI- RA,  melalui  perencanaan  dan  penerapan  semboyan “melayani dengan hati”, dimaknai melalui pendeka- tan  interpretasi  validasi  objektif.  Dalam  interpretasi validasi  objektif,  makna  tersebut  dapat  ditemukan dalam teks, budaya dan pikiran aktor sosial (Denzin dan Lincoln, 2009: 151).

## Hasil Penelitian
Berbagai  temuan  data  dalam  penelitian  ini menjelaskan  tiga  persoalan  besar  dalam  realisasi penerapan  semboyan  “melayani  dengan  hati”.  Per- tama,  tentang  ketidakjelasan  dasar  aturan  yang  di- gunakan  dalam  menjalankan  struktur  tata-pamong di  UNWIRA.  Persoalan  itu  menjadi  semakin  rumit ketika high  management UNWIRA  belum  maksi- mal  menggunakan  media  internal,  untuk  mengko- munikasikan  apa  sebenarnya  yang  telah  diupayakan untuk  meminimalisir  ketidakjelasan  aturan  tersebut. Berlarut-larutnya  penanganan  atas  berbagai  ketidak- siapan  perangkat  aturan  tata-pamong  pada  akhirnya membawa dampak terhadap mekanisme penanganan masalah. Kedua, konsekuensi pilihan struktur organ- isasi terhadap struktur komunikasi internal UNWIRA. Struktur  komunikasi  internal  UNWIRA  umumnya terdiri  dari  lima  tingkat  manajemen  dan  hanya  satu tingkat  operatif . Informasi  akan  mengalir  dari  lima kelompok  manajemen,  yaitu  Rektor,  pembantu  rek- tor, Biro Rektorat, Dekan, dan Ketua Jurusan, barulah kemudian informasi tersebut diterima oleh kelompok dosen di level operatif. Dalam kondisi seperti itu, san- gat besar kemungkinan terjadinya distorsi informasi. Persoalan  ketiga,  yaitu  belum  sinergisnya  tiga  aktor utama dalam semboyan “melayani dengan hati”. Pe- jabat struktural, tenaga edukasi, dan tenaga adminis- trasi merupakan tiga aktor yang berperan besar dalam merealisasikan  semboyan  “melayani  dengan  hati”. Persoalan yang muncul  kemudian yaitu ketiga aktor tersebut  belum  menemukan  format  kerjasama  yang seimbang dalam menjalankan peran mereka masing-
masing.  Persoalan  tersebut  bahkan  sudah  ada  se- jak  tahap  perencanaan  semboyan  “melayani  dengan hati”  tersebut.  Kegamangan high  manajemen dalam mendapatkan  informasi  dengan  cara  melibatkan  se- luruh  komponen  internal  UNWIRA,  pada  akhirnya berdampak  pada  keterlibatan  publik  internal  dalam program  yang  dirancang  untuk  meningkatkan  kuali- tas pelayanan internal UNWIRA tersebut.

## Ketidakjelasan  Dasar  Aturan  Struktur  Tata- pamong
Pengelolaan komunikasi internal dipahami seb- agai desain, mekanisme dan cara-cara yang digunakan oleh  UNWIRA  untuk  mewadahi  proses  komunikasi organisatorisnya.  Pemahaman  tentang  pengelolaan komunikasi  internal  di  UNWIRA  diawali  dengan mengidentifikasi bagaimana struktur organisasi yang diberlakukan  mampu  menjadi  salah  satu  panduan, dalam upaya UNWIRA mencapai tujuannya sebagai organisasi  perguruan  tinggi  swasta.  Data  menunjuk- kan  bahwa  struktur  organisasi  yang  sekarang  diber- lakukan di  UNWIRA, oleh sebagian kalangan inter- nal UNWIRA dinilai tidak sesuai lagi dengan Statuta. Penilaian tersebut berangkat dari kenyataan bahwa ja- batan struktural tingkat fakultas yang sekarang diber- lakukan di UNWIRA yaitu jabatan Dekan dan Wakil Dekan. Sementara, dalam Statuta UNWIRA, sebagai anggaran  dasar  UNWIRA,  justru  mengatur  tugas, tanggungjawab  dan  kewenangan  pejabat  strutural tingkat fakultas yang terdiri dari Dekan dan Pemban- tu Dekan/ PD I, PD II dan PD III.
Selain  itu,  fakta  bahwa  sampai  dengan  pene- litian  ini  dilakukan,  UNWIRA  belum  memiliki job description berdasarkan  struktur  organisasinya,  juga menimbulkan  keluhan  tersendiri  bagi  pegawai/kary- awan  atau  tenaga  non-edukasi  di  UNWIRA  dalam menjalankan  tugas-tugas  harian  mereka.  Selama  ini yang  menjadi  pedoman  kerja  bagi  tenaga  non-edu- kasi  dan  pejabat  struktural  yaitu  Statuta  dan  aturan kerja  Yapenkar.  Tetapi  itupun  sangat  terbatas  pada hal-hal  yang  mengatur  tentang  struktur  tata-pamong UNWIRA  (untuk  Statuta)  dan  hal-hal  yang  bersifat umum  kepegawaian  (untuk  aturan  kerja  Yapenkar). Tahun 2007 pihak universitas sebenarnya sudah men- gupayakan untuk membuat kajian kelembagaan, yang di  dalamnya  juga  dirancang job  description sesuai dengan  struktur  yang  ada.  Namun,  dalam  prosesnya ternyata  menimbulkan  ketidakpuasan  dari  beberapa komponen internal UNWIRA. Hingga kini upaya un- tuk membuat telaah kelembagaan dalam rangka mere-
vitalisasi struktur di UNWIRA, masih belum selesai dilakukan. Ketidakjelasan pedoman kerja nampaknya juga menjadi salah satu alasan mengapa bidang humas dan protokol justru kemudian ditiadakan dari strukur organisasi UNWIRA. Di titik ini, memang yang ha- rus dipertanyakan yaitu sampai sejauh mana pemaha- man high management UNWIRA tentang fungsi dan peranan  bidang  humas  bagi  suatu  institusi.  Dalam wawancara dengan high management UNWIRA, me- mang terungkap bahwa yang ditiadakan dari struktur tersebut yaitu jabatan khusus kepala biro humas dan protokol,  sedangkan  fungsi  humas  tetap  dijalankan oleh biro rektorat. Riskan membayangkan bagaimana biro rektorat menjalankan tiga fungsi besar sekaligus pada  saat  yang  bersamaan,  yaitu  fungsi  tata  usaha, kerumahtanggaan rektorat dan fungsi humas. Namun kondisi itulah yang selama ini berlaku di UNWIRA.
Struktur organisasi juga dapat digunakan untuk memahami bagaimana distribusi kekuasaan dijalank- an dalam sebuah institusi, termasuk UNWIRA. Keti- dakjelasan pembagian tanggung jawab dan wewenang diantara  para  pejabat  struktural  dalam  struktur  yang sekarang  diberlakukan  UNWIRA,  pada  akhirnya menimbulkan ketidakjelasan dalam mekanisme pen- anganan  masalah.  Para  pejabat  struktural  di  tingkat fakultas biasanya membagi tugas dan wewenang ber- dasarkan kesepakatan internal dan komitmen kerja di antara  dekan  dan  wakil  dekan.  Tujuannya  terutama untuk menjamin kelangsungan proses kerja adminis- trasi dan kelembagaan di tingkat fakultas. Di tingkat Senat  universitas,  masalah  ketidaksesuaian  struktur organisasi,  antara  ketentuan  dalam  Statuta  dengan struktur yang sekarang diberlakukan, sebenarnya juga mendapat  perhatian  khusus.  Komisi  Kelembagaan Senat UNWIRA menemukan fakta bahwa kandungan Statuta  UNWIRA  hampir  90%  sudah  sesuai  dengan aturan perundang-undangan yang berlaku. Kenyataan tersebut  menunjukkan  bahwa  sebenarnya  tidak  ada masalah  dengan  Statuta  UNWIRA.  Persoalannya justru muncul ketika UNWIRA memberlakukan per- ampingan struktur tanpa terlebih dahulu menyiapkan dasar  aturan  dan  perangkat  lunak  yang  dibutuhkan untuk  menjalankan  ketentuan  baru  tersebut.  Perang- kat lunak yang dimaksudkan misalnya pembagian tu- gas,  wewenang  dan  tanggungjawab,  petunjuk  kerja, dan mekanisme yang menyertai seluruh proses kerja struktur  baru  tersebut.  Jika  semuanya  itu  dipersiap- kan dan disosialisasikan dengan baik, maka berbagai keluhan  publik  internal  tentang  ketidakjelasan  ke- wenangan, dari struktur lama ke struktur baru, dapat diminimalisir.
Konsekuensi  Pilihan  Struktur  Organisasi  Terha- dap Struktur Komunikasi Internal UNWIRA
Tema  kedua  yang  ditelusuri  dalam  penelitian ini,  untuk  memahami  bagaimana  struktur  organisasi memberi  efek  terhadap  perilaku  anggota  organisa- si,  yaitu  tentang  struktur  komunikasi  di  UNWIRA. Dalam  struktur  komunikasi  formal,  pengumpulan data  dilakukan  untuk  mengetahui  empat  arah  aliran informasi, yaitu :

## 1) Downward communication
Data  menunjukkan  bahwa  informasi  yang bergerak  dari  kelompok  manajemen  kepada  kelom- pok  operatif,  cenderung  mengalami  distorsi,  baik dalam hal ketepatan waktu maupun kelengkapan in- formasi. Khusus tentang semboyan “melayani dengan hati”, temuan data menunjukkan bahwa tidak semua komponen publik internal UNWIRA dilibatkan dalam perencanaan  dan  penggalian  data  awal  tentang  pro- gram komunikasi tersebut. Termasuk bidang humas- pun hanya dilibatkan sebatas keperluan administratif. Penggalian informasi awal diakui melibatkan para pe- jabat strutural, baik dari tingkat universitas, fakultas maupun  jurusan.  Meskipun  demikian,  ketidakjela- san  informasi,  bagi  para  pejabat  struktural  tersebut, masih tetap dialami terutama tentang ukuran-ukuran bagaimana  menjabarkan  program  komunikasi  terse- but dalam keseharian pekerjaan mereka.

## 2) Upward communication
Informasi yang terkandung dalam upward com- munication ini sebenarnya juga dapat digunakan oleh high  management UNWIRA  untuk  pengambilan keputusan.  Hanya  saja  dalam  pelaksanaannya  ma- sih  terdapat  beberapa  kendala.  Selain  kemampuan manajerial  yang  belum  maksimal  dari  para  pejabat struktural, hal lain yang juga menjadi kendala dalam upward  communication ini  yaitu  apa  yang  disebut “perdamaian semu”. Suatu hal yang seringkali justru menjadi pembenaran atas kondisi dimana para pejabat struktural,  di  semua  level,  belum  melaksanakan  apa yang menjadi ketentuan, misalnya, dalam mekanisme pemberian  sanksi  bagi  bawahan  yang  melanggar ketentuan  tersebut.  Hal  lain  yang  ditemukan  dalam penelitian ini yaitu belum maksimalnya unit/fakultas dalam memanfaatkan pembuatan Rencana Anggaran Belanja Fakultas/Unit, sebagai media berkomunikasi dengan pimpinan universitas dan Yapenkar.

## 3) Horizontal communication
Beberapa hal yang ditemukan dalam penelitian
ini, yaitu misalnya kondisi kerjasama antara UPT Per- pustakaan  dengan  fakultas/unit,  dalam  rangka  pen- gadaan referensi ilmiah yang dibutuhkan oleh maha- siswa. Belum maksimalnya kelompok operatif dosen dalam  memanfaatkan  fasilitas  UPT  Perpustakaan, nampaknya menjadi kendala dalam pengadaan refer- ensi ilmiah yang dibutuhkan mahasiswa. Tapi kondisi tersebut  harus  diakui  dipengaruhi  oleh  banyak  fak- tor  lain.  Misalnya,  keterbatasan  informasi  tentang perkembangan  referensi  keilmuan  dan  kemampuan kelompok  operatif  dosen  untuk  mengikuti  perkem- bangan referensi terbaru, dalam bidang ilmunya mas- ing-masing.

## 4) Komunikasi Lintas-saluran
Konsep ini berhubungan dengan informasi yang bergerak di antara orang-orang dengan jabatan-jabatan yang  tidak  saling  menjadi  atasan  atau  bawahan  satu dengan  yang  lainnya,  serta  menempati  bagian  fung- sional yang berbeda. Penelusuran data dalam item ini menunjukkan bahwa kebiasaan saling berkunjung an- tar unit kerja, pada akhirnya membentuk suatu jarin- gan komunikasi personal, yang pada tingkat tertentu justru  membantu  publik  internal  UNWIRA,  dalam mengatasi  berbagai  kesulitan  kerja  yang  mereka  al- ami. Misalnya, dalam mekanisme penyelesaian kon- flik internal, pendekatan personal seringkali dianggap lebih manjur untuk mengatasi salah paham yang ter- jadi diantara publik internal Unwira.
Berbagai  temuan  data  dalam  penelitian  ini menunjukkan  bahwa  ada  berbagai  kondisi  internal yang  menjadi  sumber  distorsi  bagi  kelancaran  arus informasi internal  di  UNWIRA. Banyaknya tahapan yang harus dilalui oleh suatu informasi sebelum sam- pai kepada kelompok operatif, pada akhirnya juga se- makin memperbesar kemungkinan terjadinya distorsi informasi.  Konsekuensinya,  para  penggerak  di  level operatif,  baik  kelompok  dosen  maupun  kelompok petugas  administrasi,  harus  berupaya  sendiri  untuk mendapatkan informasi yang lebih lengkap dan jelas tentang keterlibatan seperti apa yang diinginkan oleh institusinya.

## Belum Sinergisnya Tiga Aktor Utama dalam Mere- alisasikan Semboyan “Melayani Dengan Hati”
Dalam  penjelasan  sebelumnya  telah  dipapar- kan  berbagai  temuan  data  tentang  pilihan  struktur organisasi  UNWIRA  dan  konsekuensinya  terha- dap  pengelolaan  arah  arus  informasi  dalam  struktur tersebut. Sebagai  kelanjutannya,  maka di bagian ini
ditelusuri bagaimana ketiga aktor utama dalam sem- boyan “melayani dengan hati”, yaitu tenaga edukasi, tenaga administrasi dan pejabat struktural, bersinergi menjalani  proses  kerja  sesuai  bidang  tugas  mereka masing-masing. Artinya, dalam merealisasikan sem- boyan “melayani dengan hati” keterlibatan ketiga ak- tor utama tersebut satu dengan yang lainnya bersifat saling mempengaruhi, dan itulah yang idealnya dian- tisipasi oleh manajemen UNWIRA, sebagai cara un- tuk  menjamin bahwa variasi  individu  dapat  dikelola dan digunakan sesuai  tuntutan semboyan  “melayani dengan hati” tersebut.
Penggunaan  berbagai  sumber  informasi  dalam tahap  penggalian  data  awal,  sebelum  merancang suatu  program  komunikasi,  harus  diakui  memegang peranan penting. Tetapi pada kondisi seperti itu harus diperhatikan  keseimbangan  antara  sumber  informasi internal,  di  satu  sisi,  dan  sumber  informasi  ekster- nal,  di  sisi  yang  lain.  Apa  yang  dialami  UNWIRA nampaknya  berhubungan  dengan  kecenderungan penggunaan  sumber  informasi  eksternal  dibanding- kan dengan sumber informasi  dari kalangan internal UNWIRA. Padahal  sesungguhnya yang paling men- getahui  kondisi  internal  UNWIRA  yaitu  berbagai komponen  publik  internal  UNWIRA  sendiri.  Tidak digunakannya  metode  ilmiah  untuk  pelacakan  data awal  juga  memberi  konsekuensi  sendiri.  Penilaian yang diberikan oleh sumber informasi dari luar UN- WIRA sangat mungkin bukanlah hal substansif yang terjadi  di  UNWIRA.  Kenyataan  bahwa  dua  tahun setelah  digulirkannya  semboyan  “melayani  dengan hati”, high management UNWIRA belum melakukan evaluasi  menyeluruh,  dengan  meggunakan  metode ilmiah,  juga  berdampak  pada  ketidaktepatan  solusi yang dirancang untuk mengatasi berbagai masalah.
Ada banyak hal yang ditemukan dalam peneli- tian ini tentang bagaimana kemampuan saling mem- bagi  harapan  dari  Yapenkar,  rektor  dan  pengelola bidang humas kepada publik internal UNWIRA. Es- ensi harapan Yapenkar yaitu terutama tentang makna keberadaan  setiap  individu  di  UNWIRA,  yang  di- lakukan  melalui  penyadaran  tentang  misi  UNWIRA ( ut vitam habeant abundantius ). Namun, sayangnya, baik Yapenkar maupun high management UNWIRA, belum menemukan cara untuk mencari tahu apa hara- pan pribadi dan harapan kolektif dari publik internal UNWIRA dalam menjalankan misi UNWIRA terse- but.
Sinergis tidaknya berbagai komponen publik in- ternal UNWIRA, juga berhubungan dengan pemaha- man tentang budaya partisipatif. Dalam penelitian ini
ditelusuri melalui identifikasi dasar pijakan bagaimana segala sesuatu dilakukan, siapa saja yang mempenga- ruhi proses tersebut, serta berbagai kemungkinan yang ditemui dalam proses organizing semboyan “melay- ani dengan hati”. Termasuk di dalamnya, bagaimana UNWIRA memberdayakan berbagai team work yang secara struktural telah dimiliki UNWIRA. Misalnya, belum  maksimalnya  keterlibatan  pimpinan  fakultas dan kelompok operatif dosen dalam mendukung pen- gelolaan kegiatan kemahasiswaan di tingkat fakultas. Team work lain yang secara struktural telah dimiliki UNWIRA  namun  belum  diberdayakan  secara  baik yaitu  bidang  humas.  Semuanya  itu  pada  akhirnya mempengaruhi  tingkat  keterlibatan  publik  internal dalam  realisasi  berbagai  program  kerja  UNWIRA. Misalnya,  berbagai  keluhan  tentang  kesejahteraan yang  tidak  terpenuhi  dengan  baik,  ketiadaan  peng- hargaan  atas  berbagai  capaian  kerja,  ketidakjelasan ukuran  “melayani  dengan  hati”,  minimnya  suasana kompetisi, baik di antara staf administrasi maupun di antara staf edukasi, dan sebagainya.

## Pembahasan
Komunikasi organisasi menurut Pace dan Faules (2001:31)  didefinisikan  sebagai  “ proses  penafsiran pesan di antara unit-unit komunikasi yang merupak- an  bagian  dari  suatu  organisasi  tertentu ”.  Aktifitas menafsirkan  pesan  ini  merupakan  proses  dialektika, dimana  seluruh  proses  tersebut  sangat  bergantung pada  ketersediaan  dan  kemampuan  yang  maksimal dari berbagai komponen dasar organisasi itu sendiri. Berbagai komponen dasar tersebut yaitu anggota or- ganisasi, pekerjaan dalam organisasi, praktek penge- lolaan, struktur dan pedoman organisasi.
Uniknya, ketersediaan, di satu sisi, dan kemam- puan yang maksimal, di sisi yang lain, dari berbagai komponen dasar organisasi tersebut, bersifat alamiah sekaligus dinamis. Bersifat alamiah, karena hal terse- but  merupakan  penegasan  atas  keberadaan  suatu  or- ganisasi. Bersifat dinamis karena berbagai komponen dasar tersebut merupakan input dalam proses manaje- rial  organisasi,  sekaligus output yang  akan  menen- tukan  kualitas  kelangsungan  hidup  organisasi  terse- but.  Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  proses penafsiran pesan terjadi  dalam lingkungan yang “ti- dak bebas nilai”. Artinya, ada banyak faktor dan kon- disi internal  tertentu yang mempengaruhi proses  pe- maknaan pesan. Berbagai perbedaan individu, seperti pengalaman, kepribadian, motivasi, harapan-harapan pribadi,  skema  kognitif  yang  berhubungan  dengan
kemampuan pengambilan keputusan, dan sebagainya, memiliki  andil  dalam  proses  keterlibatan  seseorang dalam organisasi.
Fungsi  manajemen  untuk  mengelola  komuni- kasi internal di UNWIRA, dibebankan pada struktur organisasi.  Konsekuensinya,  yaitu  munculnya  re-in- terpretasi  di  setiap  tingkatan  manajemen,  terhadap informasi yang diterima. Re-interpretasi itu bisa ber- wujud  kecenderungan  untuk  menafsirkan  ulang  bo- bot dari informasi tersebut. Informasi yang sejak awal oleh high  management ingin  secepatnya  disebarkan bagi publik internal UNWIRA, justru oleh tingkatan manajemen  selanjutnya  “ditahan”  selama  beberapa waktu,  sebelum  diteruskan  lagi  melalui  mekanisme struktural selanjutnya.
Dari sudut pengelolaan arus informasi internal, model  struktur  organisasi  yang  diberlakukan  UN- WIRA menyebabkan penyebaran pesan terjadi secara berurutan.  Pola  penyebaran  pesan  secara  berurutan, bagi  Pace  dan  Faules  (2001:173)  memiliki  kon- sekuensi  tersendiri,  yang  jika  tidak  diantisipasi  oleh organisasi,  dapat  menjadi  masalah  dalam  pengelo- laan  komunikasi  internal  organisasi  itu  sendiri.  Hal itu  berhubungan  dengan  kemungkinan  terjadinya reduksi  atas  kebenaran  atau  kecermatan  informasi, sebagai akibat dari interpretasi dan reproduksi pesan. Jika  pesan  disampaikan  secara  berurutan,  mengikuti ketentuan struktur yang ada, maka penyebaran infor- masi akan terjadi dalam kontinum waktu yang tidak beraturan.  Pesan  akan  diterima  oleh receiver akhir justru  pada  waktu  yang  berlainan.  Itulah  sebabnya muncul masalah yang dikeluhkan dari publik internal UNWIRA, di level fakultas dan jurusan, yaitu tentang terbatasnya limit waktu antara penerimaan informasi dengan  keharusan  pengambilan  keputusan.  Akibat- nya, seringkali terjadi informasi yang diterima men- jadi tidak relevan lagi untuk digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan.
Temuan  lain  yang  menarik  yaitu  bahwa Mes- sage  sender berbeda  dengan message  receiver .  Di satu sisi, kondisi ini merupakan konsekuensi lanjutan dari kecenderungan penggunaan mekanisme struktur organisasi dalam penyebaran pesan. Di sisi yang lain, kondisi ini disebabkan karena kekeliruan interpretasi dari high management terhadap fungsi struktur organ- isasi  sebagai  saluran  komunikasi  internal.  Mengapa demikian?  Penyampaian  informasi  melalui  struktur organisasi,  tidak  dapat  dengan  serta-merta  diartikan juga  sebagai  penyampaian  makna  atas  informasi tersebut. Atau dengan kata lain, yang dapat dilakukan oleh struktur organisasi hanyalah menyampaikan ber-
bagai informasi internal, tetapi bukan menyampaikan pemahaman  atas  pesan  itu  sendiri.  Konsep meaning rest in people, not in words nampaknya berlaku untuk kondisi yang dialami UNWIRA.
Makna, sebagai inti komunikasi, diperoleh me- lalui  proses  penyampaian  dan  penerimaan  pesan  di antara para pelaku proses komunikasi. Dalam konteks UNWIRA, high  management menyampaikan  berb- agai informasi tentang bagaimana idealnya kelompok dosen, karyawan dan pejabat struktural terlibat dalam semboyan “melayani dengan hati”. Namun, interaksi di antara berbagai komponen publik internal UNWI- RA  itulah,  yang  pada  akhirnya  menciptakan  makna atas  kondisi  ideal  tersebut.  Dalam  proses  interaksi tersebut,  setiap  individu  yang  terlibat,  dari  level manajemen manapun, cenderung melakukan negosia- si makna di antara mereka. Fungsi ideal yang terkand- ung dalam semboyan “melayani dengan hati” disand- ingkan  dengan  kondisi-kondisi  internal,  yang  secara nyata  dialami  langsung,  baik  oleh  kelompok  dosen, karyawan  maupun  pejabat  struktural.  Misalnya,  apa yang dikeluhkan, baik oleh Yapenkar (Yayasan Pen- didikan  Katolik  Arnoldus,  yayasan  yang  menaungi UNWIRA) dan high management , tentang kenyataan bahwa  publik  internal  UNWIRA  belum  sepenuhnya melakukan kewajiban sesuai dengan aturan yang ber- laku di UNWIRA. Di lain pihak, kelompok staf edu- kasi  dan  staf  administrasi  pun  mengeluhkan  ketida- kjelasan  pembagian  tugas,  wewenang  dan  tanggung jawab berdasarkan struktur baru, aturan kerja dan me- kanisme penegakkan aturan-aturan internal tersebut.
Penelusuran  data  dalam  penelitian  ini  menun- jukkan bahwa aktifitas pencaharian informasi, dalam konteks  keterlibatan  publik  internal  UNWIRA,  cen- derung tidak dilakukan. Idealnya, informasi yang di- miliki setiap individu dapat digunakan sebagai bahan menentukan  sikap  dalam  menghadapi  lingkungan. Dalam  konteks  UNWIRA, field  of  experience yang telah  dimiliki  sebelumnya  oleh  masing-masing  indi- vidu, nampaknya memberikan andil yang lebih besar dalam proses pemaknaan pesan. Itu  sebabnya, dapat dimaklumi jika kemudian muncul semacam penilaian pribadi yang bersifat subjektif, bahwa apa yang telah mereka  lakukan  selama  ini,  dalam  pekerjaan  rutin, baik  untuk  kelompok  staf  edukasi  maupun  kelompk administrasi, telah sesuai dengan semangat pelayanan “dengan  hati”.  Keterlibatan  publik  internal  UNWI- RA  sebagai  hasil  interpretasi  juga  dipengaruhi  oleh evaluasi pribadi yang mereka lakukan, atas berbagai kondisi internal UNWIRA. Pernyataan bahwa publik internal pada akhirnya menerima semua kondisi kerja
tutan Yapenkar dan high management UNWIRA, se benarnya  menunjukkan  bahwa  individu  menerima semuanya itu sebagai bagian dari kehidupan mereka di  UNWIRA.  Berbagai  interpretasi  yang  dihasilkan melalui  mekanisme  evaluasi  pribadi  itulah  yang  ke- mudian mempengaruhi perilaku lanjutan dari masing- masing individu.
Lalu  bagaimana  memahami  fakta  tersebut  dari sudut  pandang  fungsi  PR?  Pertama,  dari  kecend- erungan  cara high  management UNWIRA  dalam mendekati  publik  internal.  Dapat  dikatakan  bahwa model  PR  yang  diterapkan  di  UNWIRA  yaitu two- way asymmetrical model , dimana pesan yang dipertu- karkan bersifat dua arah, baik dari pimpinan universi- tas kepada pimpinan jurusan, maupun sebaliknya. Hal itu menunjukkan adanya pengakuan terhadap  fungsi feedback , dalam memperkaya data sebelum pengam- bilan  keputusan.  Namun,  ketidakseimbangan  efek persuasi  diperlihatkan  melalui  distribusi  kekuasaan dan pengambilan keputusan yang masih terpusat pada high management dan Yapenkar. Misalnya, dalam hal penentuan  prioritas  program  kerja,  kebijakan  organ- isasional  secara  keseluruhan  dan,  terutama,  dalam pengelolaan keuangan.
Kecenderungan two-way  asymmetrical  model juga  nampak  dari  tujuan  persuasi  yang  dilakukan oleh high  management , dalam pelaksanaan semboy- an  “melayani  dengan  hati”.  Dalam  berbagai  kesem- patan, high  management menegaskan  berulang  kali persuasinya, agar publik internal merubah sikap dan perilaku  mereka,  dalam  menjalankan  tugas  profe- sional, baik sebagai dosen, pegawai maupun pejabat struktural. Asymmetrical terjadi  ketika  efek  persuasi dari  semboyan  “melayani  dengan  hati”,  yaitu  agar publik internal mengikuti apa yang menjadi keinginan high management , ditujukan hanya kepada kelompok dosen,  karyawan  dan  pejabat  struktural.  Sedangkan apa yang menjadi keinginan dan harapan dari publik internal  terhadap  program  komunikasi  tersebut,  bu- kan sasaran utama dari efek persuasi yang dilakukan oleh high management .
Kedua,  harapan high  management untuk mendapatkan saling pengertian, itikad baik dan kerja sama dari publik internal UNWIRA, menjadi sulit un- tuk  diwujudkan,  selama high  management memper- lakukan  proses  komunikasi  internal  tidak  lebih  dari sekedar  proses  pengiriman  pesan  antara  pengirim dan  penerima.  Dalam  model  seperti  itu,  cenderung tidak ada pengakuan terhadap prinsip keseimbangan kedudukan  dan  peran,  antara  para  partisipan  dalam proses komunikasi.  Tidak dapat dipungkiri bahwa
keberhasilan  suatu  program  komunikasi  merupakan kombinasi  dari  penghargaan  atas  keberadaan  pub- lik,  perencanaan  yang  matang  atas  seluruh  proses komunikasi  yang  akan  dilalui,  serta  keleluasaan  se- tiap  anggota  untuk  berpartisipasi.  Penghargaan  atas keberadaan  publik  dapat  diwujudkan,  bila  penge- lola  komunikasi  sejak  awal  mempertimbangkan  dan memperlakukan publik dalam konteks “communica- tion with them” dan bukan sekedar “communication to them” . “Communication with them” mengandung makna  pengelolaan  hubungan  komunikasi  yang  se- tara,  yang  mendorong  keterlibatan  secara  aktif  dari setiap partisipan yang terlibat.
Kemampuan  merumuskan  dan  mengembangkan tujuan dan sasaran komunikasi
Item ini berhubungan dengan kemampuan high management dalam  membuat  rancangan  strategis semboyan  “melayani  dengan  hati”.  Dalam  tataran ini, patokan utamanya yaitu pencapaian tujuan untuk menciptakan  hubungan  yang  ideal,  antara  berbagai komponen  publik  internal  UNWIRA.  Terciptanya hubungan yang ideal itu, diupayakan melalui penen- tuan goal dan objective yang spesifik dari rancangan semboyan “melayani  dengan hati”. Goal dan objec- tive yang  spesifik  dapat  membantu high  manage- ment dalam merancang pendekatan komunikasi, yang sesuai dengan kebutuhan internal UNWIRA. Wilson dan  Ogden  (2008:72)  mendefinisikan Goal sebagai “ the result or desired outcome that solves a problem, take  advantage  of  an  opportunity,  or  meets  a  chal- lenge”. Sedangkan objective yaitu “specific, measur- able statements of what needs to be a accomplished to reach the goal”. Dalam program kerja rektor UNWI- RA periode 2009-2013, semboyan “melayani dengan hati” lebih diposisikan sebagai konsep ideal, yang di- rancang untuk membingkai pelaksanaan seluruh pro- gram kerja rektorat. Salah satu kebijakan manajemen, yaitu  perubahan  kultur  universitas,  melalui  transfor- masi  kultur  kerja  dosen  dan  pegawai.  Sayangnya, dalam penyusunan program kerja tersebut, high man- agement tidak  secara  spesifik  menetapkan  apa  yang menjadi goal dan objective dari semboyan “melayani dengan  hati”.  Konsekuensinya,  dalam  pelaksanaan kerja di tingkat fakultas/jurusan/unit, terbuka peluang bagi  setiap  individu  untuk  menginterpretasi  ulang makna  dari  program  komunikasi  tersebut.  Menjadi benarlah apa yang diperingatkan oleh Wilson dan Og- den (2008: 82), yaitu bahwa pelaksanaan program ko- munikasi harus dipandu oleh “ mission-oriented goals
and clear, measurable objectives” . Mengabaikan hal itu,  hanya  akan  membuat  organisasi  berada  dalam situasi yang, oleh Wilson dan Ogden (2008:75), dise- but sebagai “ dangerous and can lead to a lack of sup- port at critical junctures ”.
Pengalaman UNWIRA dalam mengelola komu- nikasi internalnya juga memberikan gambaran tentang hubungan antara budaya partisipatif (sebagai side ef- fect dari  struktur  dan  tata-kelola  organisasi)  dengan tingkat keterlibatan publik internal dalam suatu pro- gram  PR.  Asumsinya,  terlibat  atau  tidaknya  publik internal  sangat  ditentukan  oleh  keleluasaan  dalam berkomunikasi dan berkreasi dalam organisasi. Kele- luasaan dalam berkomunikasi, baik dengan high man- agement maupun dengan pengelola komunikasi, akan membuat anggota organisasi merasa menjadi bagian penting  dalam  upaya  pencapaian  tujuan  organisasi. Di sisi lain, kerja sama dan tim work yang solid hanya akan  terbentuk,  jika  setiap  orang  diperlakukan  den- gan  adil,  dilibatkan  dalam  pengambilan  keputusan, mendapatkan  kejelasan  informasi  tentang  apa  yang dibutuhkan organisasi dari dirinya, dan apa yang akan ia dapatkan jika terlibat dalam program kerja organ- isasi.  Sedangkan,  keleluasaan  dalam  berkreasi  ber- hubungan dengan kreatifitas seseorang untuk terlibat sesuai  dengan  kemampuan  dan  kapasitasnya  dalam organisasi.  Kreatifitas  dalam  organisasi  dipahami terutama sebagai kemampuan setiap individu anggota organisasi untuk menggabungkan berbagai informasi yang telah dimiliki sebelumnya ( stock of knowledge ), sehingga membentuk pengetahuan baru yang relevan dengan tuntutan situasi dalam realisasi program ker- ja  organisasi.  Organisasi  jelas  membutuhkan  publik yang  aktif  untuk  menemukan  cara-cara  yang  kreatif dalam mencapai tujuan organisasi.

## Penutup

## Simpulan
Pengalaman  UNWIRA  menunjukkan  bahwa struktur  organisasi  formal  dapat  digunakan  sebagai tuntunan  perilaku,  sepanjang  fungsi  tersebut  di  du- kung dengan ketersediaan informasi dan komunikasi yang memadai. Komunikasi yang dibutuhkan teruta- ma tentang bagaimana masing-masing pihak dilibat- kan dan diharapkan untuk terlibat, baik koalisi domi- nan (Yapenkar), high management (rektorat), maupun publik  internal  UNWIRA,  dalam  upaya  pencapaian tujuan UNWIRA.
Komunikasi  bukan  sekedar  memindahkan  in- formasi dari satu pihak kepada pihak yang lain, tetapi
juga  sebagai  proses  mendefinisikan  hubungan  dan lingkungan  sosial,  dimana  komunikasi  tersebut  di- lakukan. Pengalaman UNWIRA menunjukkan bahwa upaya revitalisasi struktur organisasi, yang dilakukan tanpa mendefinisikan secara jelas dan tepat, bagaima- na pelaksanaan fungsi struktur tersebut dalam peng- organisasian UNWIRA, membawa konsekuensi terh- adap pemaknaan yang dilakukan oleh setiap individu. Pada titik ini, menjadi penting bagi high management untuk  memikirkan  ulang  fungsi  struktur  organisasi sebagai  media  komunikasi  internal  UNWIRA. 3) Diskursus  kepentingan  antara  Yapenkar, high  man- agement dan  publik  internal  UNWIRA,  timbul  juga disebabkan  karena  adanya  perbedaan point  of  view tentang titik yang harus diperbaiki dalam meningkat- kan kualitas upaya pencapaian tujuan UNWIRA.

## Saran
Berangkat dengan dasar pemikiran bahwa high management perlu memikirkan ulang fungsi struktur organisasi  sebagai  media komunikasi  internal,  maka penelitian  ini  merekomendasikan  revitalisasi  fungsi Bidang  Humas  dan  Protokol,  sebagai  langkah  awal untuk mengelola komunikasi internal UNWIRA. Re- vitalisasi dapat dilakukan melalui pengakuan terhadap keberadaan Bidang Humas dalam struktur organisasi UNWIRA,  serta  mengupayakan  peningkatan  fungsi humas dalam manajemen. Peningkatan fungsi humas dalam manajemen tersebut dapat diwujudkan dengan melibatkan  Bidang  Humas  dalam  perencanaan  dan pengambilan keputusan strategis UNWIRA.
Sebagai  kelanjutan  dari  revitalisasi  fungsi  hu- mas di  UNWIRA, maka penelitian ini menyarankan perlu dimulainya kegiatan evaluasi secara sistematis, melalui  riset  dan survey internal,  untuk  mendapat- kan informasi yang akurat, tentang berbagai hal yang dibutuhkan  oleh  setiap  komponen  publik  internal UNWIRA,  untuk  memperbaiki  dan  meningkatkan kualitas keterlibatan dalam semboyan “melayani den- gan hati”.
Publik internal UNWIRA juga dapat memberi- kan  sumbangan  besar,  bagi  upaya  memperbaiki  dan meningkatkan kualitas pencapaian tujuan UNWIRA. Hal itu berkaitan dengan gagasan bahwa dalam evalu- asi sistematis, mutlak dibutuhkan kesediaan dari pub- lik  internal,  untuk  terlibat  secara  aktif  dalam  proses evaluasi  tersebut,  tanpa  harus  merasa  terintimidasi oleh apapun temuan evaluasi. Dibutuhkan sikap ket- erbukaan  dari  publik  internal  UNWIRA,  untuk  me- nerima umpan balik dari hasil evaluasi, sebagai hal
yang  konstruktif  bagi  upaya  meningkatkan  kualitas kerja setiap individu.
Karakter-karakter  yang  berkontribusi  terhadap keunggulan  komunikasi,  seperti  yang  direkomenda- sikan oleh Grunig dalam Excellence Communication Theory , tidak dapat secara begitu saja dijadikan seb- agai ukuran mutlak keunggulan komunikasi internal. Modifikasi  atas  berbagai  karakter  tersebut,  sesuai dengan  lingkungan  masing-masing  organisasi,  nam- paknya  menjadi  pilihan  ideal  untuk  menilai  upaya pencapaian tujuan organisasi, dalam kerangka “ excel- lence ” organisasi itu sendiri.
Pengalaman UNWIRA dalam mengelola komu- nikasi internal dapat dijadikan sebagai bahan pembe- lajaran bagi organisasi lainnya. Artinya, kompleksitas hubungan yang terbangun dalam interaksi antar berb- agai komponen, idealnya mendapatkan perhatian dari high  management .  Hubungan  yang  multi-tafsir  sep- erti  itu,  mengisyaratkan  perlunya  kebijakan  manaje- men  yang  berbasis  itikad  baik,  untuk  menciptakan hubungan  penuh  makna,  dalam  konteks  komunikasi yang terbuka dan seimbang.

## Daftar Pustaka
Denzin,  Norman  K  dan  Yvonna  S.  Lincoln.  (2009). Handbook  of  Qualitative  Research .  Cetakan  1. Edisi Terjemahan. Yogyakarta: Pustaka Pelajar Dozier,  David  M,  Larissa  A.  Grunig,  dan  James  A. Grunig.  (1995). Manager’s Guide to  Excellence in Public Relations and Communication Manage- ment . New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates Pub Gregoria Arum Yudarwati. (2011). The Enactment of Corporate Social Responsibility and Public Rela- tions Practices: Case Studies from the Indonesian Mining  Industry . Thesis .  School  of  Media  and Communication , RMIT  University  Melbourne, Victoria. Australia Ishak, Aswad, Fajar Junaedi, Setio Budi HH, Agung Prabowo. (2011). Mix Methodology Dalam Pene- litian  Komunikasi  (Dilengkapi  Dengan  Aplika- si  metode  Penelitian) .  Yogyakarta:  Mata  Padi Pressindo
Littlejohn,  Stephen  W  dan  Karen  A.  Foss.  (2009).
Teori Komunikasi (Edisi 9: Terjemahan). Jakarta: Penerbit Salemba Humanika Pace, R. Wayne dan Don F. Faules. (2001). Komuni- kasi  Organisasi.  Strategi  Meningkatkan  Kinerja Perusahaan . Bandung: Remaja Rosdakarya
Schement, Jorge Rena. (2002). Encyclopedia of Com- munication  and  Information ,  Volume  2.  New York: Macmillan Reference Wilson, J. Laurie dan Joseph D. Ogden. (2008). Stra- tegic  Communication  Planning.  For  Effective Public  Relations  &  Marketing .  Iowa:  Kendall Hunt Publishing.
http://kupang.tribunnews.com/read/artikel/68664 diakses  Tanggal  1  November  2011,  Jam  01.17 WIB