Vol. 5 – No. 1, year (2021), page 580-597
| ISSN 2548-8201 (Print) | 2580-0469) (Online) |
Leaders Coaching di Sekolah:
Apa Perannya terhadap Kinerja Guru?
Dewiana Novitasari 1* , Masduki Asbari 2
1 Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Insan Pembangunan, Indonesia
2 STMIK Insan Pembangunan, Indonesia
*Corresponding Author. E-mail: 1 dhewiediosa@yahoo.co.id Receive: 05/03/2021 Accepted: 05/03/2021 Published: 28/03/2021

## Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh leaders coaching terhadap kinerja dan modal  psikologis  guru  serta  untuk  menyelidiki  efek  mediasi  modal  psikologis  pada populasi  guru  dari  tujuh  SMP  Swasta  di  Tangerang.  Penelitian  ini  mengadopsi  metode simple  random  sampling  dengan  59  sampel  guru.  Hasil  penelitian  ini  menunjukkan bahwa  leaders  coaching  memiliki  pengaruh  yang  signifikan  terhadap    kinerja  dan modal  psikologis  guru.  Hasil  penelitian  juga  menunjukkan  bahwa  hubungan  antara leaders  coaching  dan  kinerja  guru  secara  signifikan  dimediasi  oleh  modal  psikologis. Penelitian  ini  dapat  membuka  jalan  untuk  meningkatkan  kesiapan  guru  dalam menghadapi era education 4.0.
Kata Kunci : Kinerja, leaders coaching, modal psikologis.

## PENDAHULUAN
Literatur terkini telah banyak menunjukkan bahwa coaching merupakan metodologi yang efektif untuk mengembangkan kepemimpinan, meningkatkan kesejahteraan, dan memfasilitasi pencapaian tujuan
organisasi.
Penelitian
awal yang menggunakan  studi  kasus  subjek  tunggal kualitatif atau metodologi berbasis wawancara  melaporkan  bahwa coaching bisa  efektif  dalam  membantu  para eksekutif di organisasi komersial, mengembangkan gaya kepemimpinan yang lebih positif dan konstruktif (misalnya, Diedrich (1996)). Menggunakan  desain  dalam  subjek  yang lebih  canggih,  Kampa  dan  White  (2002) menemukan
bahwa coaching
meningkatkan  gaya  kepemimpinan  para eksekutif  yang  diukur  oleh  Multifactor Kuesioner  Kepemimpinan  (Bass  &  Avolio, 2000).  Penelitian  lain  telah  melaporkan bahwa coaching bisa  meningkatkan  gaya kepemimpinan dan meningkatkan fleksibilitas  manajerial  dan  kemampuan pemecahan  masalah  (misalnya,  Jones  et al. (2006)).
Ada  juga  bukti  yang  berkembang  bahwa coaching dapat  menjadi  metodologi perubahan yang efektif bagi mereka dalam peran  eksekutif  atau  non-eksekutif  di  luar pengaturan organisasi komersial. Di
tempat  lain,  menggunakan  desain  antar subjek  untuk  mengeksplorasi  dampak coaching dalam  pengaturan  pemerintah Amerika  Serikat,  Evers  et  al.  (2006) menemukan bahwa
coaching
meningkatkan  ekspektasi  hasil  manajer dan  Efikasi  Diri.  Dalam  studi  terkontrol secara acak, Grant et al. (2009)
menemukan  itu coaching yang  dilakukan oleh coach profesional  meningkatkan ketahanan, kesejahteraan di tempat kerja, dan  tujuan  pencapaian  untuk  para eksekutif  dan  manajer  senior  di  sebuah badan  perawatan  kesehatan  masyarakat Australia.  Di  A.S.  Pengaturan  tentara, menggunakan desain dalam subjek, Bowles et al. (2007) menemukan coaching itu  meningkatkan  kualitas  hidup  manajer perekrutan  distrik.  Dalam  pengaturan Angkatan  Darat  A.S.  yang  serupa,  tetapi menggunakan desain  antara  subjek, Bowles  et  al.  (2007)  menemukan  bahwa coaching sangat  efektif  untuk  manajemen menengah (dibandingkan dengan manajer eksekutif)  dalam  hal  pengembangan kepemimpinan  dan  pencapaian  tujuan yang ditetapkan sendiri.
Selain  penelitian  di  atas  di  tempat  kerja atau  organisasi,  sejumlah  studi  telah menemukan  bahwa coaching dalam konteks  non-kerja  dapat  meningkatkan kesejahteraan dan ketahanan, memfasilitasi  tujuan  pencapaian,  dan mengurangi kecemasan, stres, atau depresi  (misalnya,  Bowles  &  Picano (2006)). Jadi, secara keseluruhan ada bukti yang  muncul  bahwa coaching dapat menjadi  metodologi  perubahan  yang efektif  untuk  berbagai  kalangan  populasi. Untuk  memperluas  basis  bukti  tentang praktik coaching dan  untuk  memeriksa lebih  lanjut  efektifitas coaching dalam pengaturan organisasi non-komersial, Grant  et  al.  (2010)  melakukan  studi  hasil coaching perkembangan  dengan  guru sekolah.  Sejauh  pengetahuan  penulis,  ini
adalah  yang  pertama  diterbitkan  studi terkontrol  secara  acak  dari  tentang dampak coaching pada pencapaian tujuan dan kesehatan mental yang dilakukan oleh coach profesional dalam  lingkungan pendidikan.

## Coaching dalam Praktik Pendidikan
Ada  banyak  literatur  yang  melaporkan tentang coaching dalam  pengaturan pendidikan.  Pencarian  Grant  et  al.  (2010) dari  database  ERIC  bulan  Agustus  2009 dengan menggunakan kata kunci coaching and education menghasilkan 2.477 kutipan, dan pencarian database PsycINFO menghasilkan 586 kutipan. Namun, signifikan  persentase  literatur  tentang coaching dalam  pengaturan  pendidikan mengacu pada coaching berorientasi siswa dengan tujuan meningkatkan pembelajaran  siswa  atau  membimbing siswa untuk mengatasi keaksaraan tertentu  atau  kesulitan  belajar  (misalnya, Merriman  &  Codding,  2008;  Plumer  & Stoner,  2005).  Ada  literatur  yang  muncul tentang  guru  yang  menerima coaching sendiri  (untuk  tinjauan  berguna  tentang perbedaan  pendekatan  untuk  melatih guru  dalam  pengaturan  pendidikan,  lihat Denton  &  Hasbrouck,  2009).  Pendekatan ini    mencakup coaching teknis  atau instruksional yang dirancang untuk meningkatkan keterampilan instruksional guru  (misalnya, Johal,  2009)  dan coaching praktik  reflektif,  yang  merupakan  “proses di mana guru mengeksplorasi pemikiran di balik  praktek  mereka  ”(Garmston,  Linder, & Whitaker, 1993). Secara umum penggunaan  istilah  tersebut coaching dalam  pengaturan  pendidikan  mengacu pada  cakupan  aplikasi  yang  sangat  luas, dan  sangat  sedikit  di  antaranya  kutipan mengacu pada kepemimpinan atau coaching eksekutif  yang  dilakukan  oleh pembina kepemimpinan profesional atau konsultan.
Coaching
untuk pengembangan profesional  atau  kepemimpinan  dalam pengaturan  pendidikan  sebagian  besar dilakukan  dengan  menggunakan coaching sebaya, dan pendekatan ini telah digunakan  dengan  kedua  guru  pemula (Jenkins, Garn, & Jenkins, 2005; Suleyman, 2006) dan pendidik yang lebih berpengalaman  (Johnson,  2009).  Namun, seperti dalam organisasi komersial, beberapa manajemen senior dalam pengaturan pendidikan juga terlibat dalam beberapa coaching pengembangan bawahan (MacKenzie & Marnik, 2008).
Secara  global,  minat  untuk  menggunakan coach dan  konsultan  profesional  telah meningkatkan kepemimpinan dan pengembangan profesional dalam pengaturan pendidikan. Di Amerika Serikat, Contreras (2008) melaporkan studi dalam  mata  pelajaran  dengan  60  kepala sekolah menggunakan kepemimpinan professional coach ,  menemukan  bahwa kepala  sekolah  melaporkan  peningkatan kemampuan  untuk  memimpin  sekolah mereka.  Di  Australia,  konferensi,  seperti the Australian Leadership
Coaching Conference  for  Educators yang  diadakan  di Macquarie  University,  Sydney  pada  tahun 2009,  bertujuan  untuk  mendorong  dialog antara  peneliti  dan  praktisi  di  bidang coaching kepemimpinan  pendidikan  yang sedang  berkembang.  Dalam  skala  kecil, Allan (2007) menemukan bahwa, meskipun
coaching
mampu mengembangkan kepemimpinan terhadap staf  pengajar  sekolah  (yaitu,  sekolah menengah), akan tetapi tidak meningkatkan kinerja pembelajaran siswa, hal  itu  hanya  menghasilkan  peningkatan kinerja  profesional  dari  para coach guru itu  sendiri,  dengan  peningkatan  yang diamati  dalam  efektivitas  kerja  pribadi, kepercayaan  diri,  dan  hubungan  kerja dengan orang lain (Roberson, 2007).
Penelitian peer-review pada topik coaching profesional  untuk  pendidik memang masih terbatas. Namun,
pencarian sepintas di
Internet menunjukkan bahwa para praktisi menawarkan  pengembangan professional coaching untuk sektor pendidikan memiliki nilai  yang  substansial.  Guru  di  sekolah dapat  memiliki  pengaruh  yang  besar terhadap siswanya. Seorang guru,
sejatinya adalah perwujudan kepemimpinan di ruang-ruang kelas pembelajaran. Mereka tidak hanya memberikan  arahan,  bimbingan,  dan umpan  balik  kepada  siswa  mereka,  tapi mereka  juga  bertindak  sebagai  teladan seperti  yang  sering  mereka  lakukan  di depan  siswa  mereka  di  sekolah,  bahkan hingga  dalam  kehidupan  umum  di  luar sekolah. Jika seorang manajer dari sebuah perusahaan  dipanggil  manajer  hanya tatkala  di  lingkungan  perusahaan,  tapi tidak  dengan  profesi  guru.  Profesi  guru ternyata  terus  melekat  melampaui  batas- batas ruang kelas di sekolah.
Pengertian  guru  sebagai  pemimpin  yang digunakan  dalam  beberapa  penelitian mengacu  pada  konsep  kepemimpinan  diri (Manz, 1986) dan kepemimpinan transformasional  (Bass  &  Avolio,  1994). Kepemimpinan diri mengacu pada kapasitas  individu  untuk  mengontrol perilaku  mereka  sendiri,  mempengaruhi dan  memimpin  diri  melalui  penggunaan strategi  perilaku  dan  kognitif  khusus  yang dirancang untuk meningkatkan  efektivitas pribadi  (Neck  &  Houghton,  2006).  Tidak hanya  melakukan  kepemimpinan  diri dengan  baik  untuk  diri  sendiri,  tetapi individu  yang  menunjukkan    perilaku kepemimpinan  diri  yang  baik  dapat menjadi  teladan  penting  dalam  membina keterampilan  kepemimpinan  diri  serupa pada  orang  lain  (Goel,  Manz,  Neck,  & Neck,  1995).  Jelas,  ini  keterampilan
kepemimpinan  yang  penting  bagi  guru untuk dikembangkan.
Beberapa  tantangan  utama  yang  dihadapi guru  sekolah  menegah  adalah  termasuk stres, kurangnya sumber daya, peningkatan pengawasan dan evaluasi dari para  pemangku  kepentingan  utama, berurusan  dengan  birokrasi  yang  rumit, menangani  secara  konstruktif  populasi siswa yang beragam, dan kebutuhan untuk menampilkan  hal  yang  positif  saat  berada di  bawah  tekanan  (MacKenzie  &  Marnik, 2008).  Selain  itu,  sebuah  tantangan  kunci yang  dihadapi  sektor  sekolah  adalah retensi staf pengajar (Quartz, 2003). Tentu saja,  tantangan  ini  dapat  bervariasi tergantung  pada  jenis  sekolahnya,  Antara sekolah  negeri  dan  sekolah  swasta. Sejatinya,  hal  ini  adalah  tantangan perkembangan yang serupa dengan dengan  tantangan  yang  dihadapi  oleh organisasi  komersial,  yakni  bagaimana proses  coaching  efektif  bisa  dilakukan sejak  dari  lini  eksekutif.  Di  lingkungan sekolah, berarti sejak dari jajaran manajemen sekolah.
Meskipun kerangka teoritis yang digunakan dalam coaching sangat bervariasi, mulai dari perilaku dan kognitif, hingga  psikodinamik  dan  berfokus  pada solusi  (Peltier,  2001),  sesungguhnya  yang mendasari  semua  praktik coaching adalah seperangkat  prinsip  umum  (McKenna  & Davis,  2009).  Hal  ini  termasuk  pengertian tentang  kolaborasi  dan  akuntabilitas, peningkatan  kesadaran,  tanggung  jawab, perencanaan  tindakan,  dan  tindakan. Artinya, terlepas dari orientasi teoretisnya, hubungan coaching adalah  satu  di  mana coach dan  orang  yang  dibina (coachee) membentuk  aliansi kerja  kolaboratif, yang ditetapkan  bersama  tentang  tujuannya, dan  merancang  langkah-langkah  tindakan khusus yang berorientasi pada pencapaian tujuan  tersebut  (Kemp,  2008).  Tanggung
jawab coachee adalah pelaksanaan langkah-langkah tersebut, sedangkan peran coach adalah  untuk  menjaga  orang yang  dibina (coachee) tetap  fokus  pada tujuan, membantu memantau dan mengevaluasi  kemajuan  dari  waktu  ke waktu  serta  menyediakan  waktu  untuk brainstorming  dan  refleksi  diri  (Grant  et al., 2009).
Dengan demikian, coaching untuk kepemimpinan atau pengembangan profesional mungkin efektif melalui setidaknya empat mekanisme kognitif dan perilaku yang mendasari. Pertama , memiliki  sifat  suportif  dan  hubungan rahasia,  di  mana  untuk  membahas masalah  pribadi  dan  profesional  dapat mengurangi  kecemasan  dan  stres  dan meningkatkan keterampilan kepemimpinan  diri  (Myers,  1999). Kedua , menerima  umpan  balik  tentang  perilaku kepemimpinan  seseorang  yang  ada  dapat meningkatkan  kesadaran  akan  area  untuk pengembangan. Umpan balik semacam itu dalam  konteks  hubungan  yang  suportif dan  rahasia  dapat  menyediakan  platform penting  untuk  perubahan  yang  disengaja dan pengembangan perilaku kepemimpinan  yang  konstruktif  dan transformasional
(Larsson, Sjoberg, Nilsson, Alvinius, & Bakken, 2007). Ketiga , menetapkan  tujuan  yang  sesuai  dengan diri  sendiri  dan  dihargai  secara  pribadi yang ditujukan pada masalah yang dibahas dalam  proses  umpan  balik  dan  kemudian dengan sengaja bekerja untuk mencapainya dapat memfasilitasi pengembangan perilaku baru, serta membangun efikasi diri dan meningkatkan kesejahteraan  (Sheldon  &  Houser-Marko, 2001). Keempat ,  terlibat  secara  sistematis dalam  hal  tersebut  aktivitas  selama periode  waktu  tertentu  dan  didukung dalam  mengatasi  setiap  kemunduran dapat membangun ketahanan dan mengembangkan keterampilan
kepemimpinan  diri  (Baumeister,  Gailliot, DeWall, & Oaten, 2006). Hasil dari, proses coaching mungkin mengalami peningkatan kepercayaan diri, kepuasan kerja, dan juga kesejahteraan  menjadi  lebih  siap  untuk menghadapi  perubahan  dan  stres  di tempat kerja (Grant et al., 2009).
Coaching telah menjadi strategi pengembangan  sumber  daya  manusia jangka  panjang  (Hackman  &  Wageman, 2005) dan telah menarik banyak perhatian dari banyak organisasi  selama bertahun-tahun.  Manajemen  sekolah dan sarjana telah melihat coaching yang efektif sebagai  salah satu praktik terbaik untuk mencapai manajemen, kepemimpinan,  dan  pembelajaran  yang sukses dalam sebuah organisasi  (Ellinger et  al.,  2003).  Manajemen  sekolah  atau supervisor yang bertindak sebagai Pembina  di  tempat  kerja  bekerja  sama dengan  guru  untuk  mengidentifikasi penyebab  kesenjangan  kinerja  dan memberikan  umpan  balik  kepada  guru. Telah  disarankan  bahwa coaching yang efektif  dapat  meningkatkan  moral  dan kepercayaan  diri  guru,  meningkatkan pengetahuan dan kemampuan guru, dan mempromosikan sikap kerja dan perilaku guru yang positif, sehingga berkontribusi pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Menurut organizational support theory (OST) dan perceived organization suppor t (POS) yang diusulkan  oleh  Eisenberger  et  al.  (1986), ketika  guru  merasa  bahwa  organisasi menghargai kontribusi mereka, memenuhi  kebutuhan mereka,  dan  peduli dengan  kesejahteraan  mereka-  menjadi (level  POS  yang  lebih  tinggi),  norma timbal  balik  (Bernarto  et  al.,  2020) membangkitkan  rasa  kewajiban  mereka untuk  membantu  organisasi  mencapai tujuannya  (Eisenberger  et  al.,  1986).
Penelitian sebelumnya telah menunjukkan bahwa  POS  memiliki  dampak  positif terhadap  hasil  kerja  pegawai  seperti kepuasan  kerja,  kinerja  kerja,  komitmen organisasi,  dan  intensi  turnover  (Arshadi, 2011)  karena  hal  tersebut  menimbulkan kewajiban pada pegawai untuk me m ba l a s   kembali  kebaikan  organisasi. Mengikuti  logika  ini  dan  membangun OST,  penelitian  ini  bertujuan  untuk menyelidiki  hubungan  antara leaders coaching ,  modal  psikologis,  dan  kinerja guru.  Hackman  &  Wageman  (2005) menunjukkan  bahwa coach yang  efektif dapat  memotivasi  anggota  tim  untuk menyelesaikan  tugas  dan  menghasilkan pembelajaran aktif, sehingga meningkatkan kinerja tugas tim. (Ellinger et  al.,  2003)  menekankan  bahwa Pembina  dapat  menampilkan  perilaku leaders  coaching yang  efektif  dengan menetapkan tujuan, berkomunikasi secara efektif, memotivasi guru, mencatat  kinerja  dan memberikan umpan  balik,  serta  mengembangkan guru. Menggambar pada perspektif OST, penelitian  ini  mengasumsikan  bahwa manajemen sekolah atau supervisor yang menunjukkan  perilaku leaders  coaching yang  efektif  akan  meningkatkan  tingkat efikasi  diri,  harapan,  optimisme,  dan ketahanan  modal  psikologis  guru.  Pada gilirannya,  pola  pikir  positif  ini  dapat meningkatkan  kewajiban  guru  untuk menunjukkan  sikap  dan  perilaku  kerja yang  positif  yang  bermanfaat  bagi organisasi.  Karena  tidak  ada  penelitian yang  mengeksplorasi  hubungan  antara leaders  coaching ,  modal  psikologis,  dan kinerja  guru,  penelitian  ini  bermaksud untuk mempertimbangkan leaders coaching sebagai  variabel  anteseden sambil  memperlakukan modal psikologis sebagai  variabel  mediasi  dan  melihat kinerja  sebagai  perilaku  dan  hasil  sikap masing-masing guru.
Selain itu, penelitian ini juga menggunakan Conservation of Resources Theory (COR)  Hobfoll  (1989)  sebagai landasan  teoritis  untuk  menggambarkan hubungan  antara  modal  psikologis  dan hasil  kerja  (yaitu,  temuan  penelitian  ini dapat berfungsi sebagai referensi berharga bagi manajemen sekolah dengan meningkatkan kesadaran tentang bagaimana  perilaku coaching yang  efektif dapat  memotivasi  modal  psikologis  positif tim guru, yang mengarah ke tim guru yang berkinerja  tinggi  dan  berdedikasi  tinggi, yang  berkontribusi  pada  pertumbuhan organisasi sekolah yang  berkelanjutan dan membangun  peradaban  bangsa  (Asbari  & Novitasari, 2021; Sutardi et al., 2020).

## STUDI  LITERATUR  DAN  PENGEMBANGAN HIPOTESIS

## Leaders Coaching
Istilah coach pada  awalnya  digunakan dalam  olahraga  pada  tahun  1880-an. Coach atau coach dipandang  sebagai instruktur yang menginstruksikan individu atlit (misalnya, tenis, golf, dan ski) dan  tim  pemain  (misalnya,  bola  basket, sepak  bola,  dan  dayung)  tentang  cara meningkatkan performance mereka. Coach telah  memainkan  peran  utama yang penting bagi individu dan tim dalam olahraga  paling  terorganisir  selama seabad  yang  lalu  (Evered  &  Selman, 1989).  Dalam pengaturan kerja, inti dari peran  seorang coach adalah  untuk memberdayakan
guru dengan mempromosikan  pembelajaran  mandiri, pertumbuhan  pribadi,  dan  peningkatan kinerja  (Bresser  &  Wilson,  2010). Dikombinasikan  dengan coaching dan kepemimpinan, leaders coaching didefinisikan  sebagai  aktivitas  yang memungkinkan manajemen sekolah untuk  mempromosikan  pembelajaran, mendorong  penemuan  diri  terhadap  apa
yang ingin dicapai bawahan, dan membimbing mereka untuk meningkatkan kinerja (Whitmore, 2010).
Dalam hal keterampilan leaders coaching ,  literatur  konseptual dan praktisi biasanya menggambarkan keterampilan  mendengarkan,  analitis, wawancara,  pertanyaan,  dan  observasi sebagai  hal  yang  penting  bagi  seorang coach . Namun, kemampuan untuk menerjemahkan  keterampilan coaching menjadi  hasil  nyata  terkait  pekerjaan yang berguna  juga  penting  untuk leaders coaching .  Penelitian  sebelumnya  tentang leaders  coaching menunjukkan  bahwa perilaku leaders  coaching termasuk memberi  dan  menerima  umpan  balik kinerja, mengkomunikasikan dan
menetapkan harapan yang jelas, menciptakan dan mempromosikan lingkungan  belajar  yang  mendukung, menyediakan  sumber  daya,  mentransfer kepemilikan kepada guru, dan memperluas perspektif guru (Longenecker & Neubert, 2005). Ellinger et al. (2003) mengidentifikasi setidaknya ada delapan perilaku leaders coaching . Penelitian sebelumnya mengungkapkan  bahwa leaders  coaching dapat menghasilkan kinerja yang diinginkan (Arshadi, 2011). Studi ini akan mengkaji  kinerja  guru  sebagai  hasil perilaku dan sikap dari leaders  coaching di lingkungan kerja sekolah.

## Modal Psikologis
Modal  psikologis  didefinisikan  sebagai "keadaan perkembangan psikologis positif  individu"  (Luthans  &  Youssef- Morgan, 2017a). Hal ini mencakup empat komponen:  kemanjuran  diri,  harapan, optimisme,  dan  ketahanan.  Di  dalam ranah  sekolah,  Efikasi  diri  berarti  bahwa guru  memiliki  kepercayaan  diri  untuk melakukan  upaya  yang  diperlukan  agar
berhasil menyelesaikan tugas belajar dan mengajar  yang  menantang.  Harapan berarti  guru bekerja  keras  untuk mencapai tujuan mereka. Untuk menjadi sukses,  mereka  dapat  memilih  kembali metode  pencapaian tugas  bila  diperlukan. Optimisme berarti bahwa guru menghubungkan  peristiwa  positif dengan individu dengan cara yang bertahan lama dan meluas dan menghubungkan peristiwa negatif dengan faktor kontekstual  eksternal.  Dengan  kata  lain, mereka  memberikan  atribusi  positif untuk  kesuksesan  saat  ini  dan  masa depan. Ketahanan mengacu pada kemampuan guru untuk menanggapi dan menyelesaikan  masalah  mereka  sendiri ketika mereka menghadapi kesulitan atau kesulitan  (Luthans  &  Youssef-Morgan, 2017a).
Sebuah  studi  empiris  oleh  Luthans  & Youssef-Morgan  (2017a)  menemukan bahwa empat komponen modal psikologis memiliki  proses  kognitif  dan  motivasi yang  berpotensi  interaktif.  Luthans  & Youssef-Morgan  (2017a)  menunjukkan bahwa  kombinasi  keempat  ini  lebih efektif  daripada  satu  komponen  individu karena  lebih  dapat  memprediksi  kinerja guru  dan  kepuasan  guru.  Orang  dengan modal  psikologis  positif  tingkat  tinggi, akan  lebih  percaya  diri  dalam  menerima tugas  yang  menantang  dan  memiliki keyakinan kuat pada kesuksesan, motivasi untuk bekerja keras saat menghadapi  kesulitan,  dan  kemampuan untuk  bangkit  kembali  dari  bawah  dan memulai kembali saat  dibutuhkan.

## Kinerja
Campbell  (1990)  mendefinisikan  kinerja sebagai  perilaku  anggota  organisasi untuk  memenuhi  harapan  organisasi, ketentuan,  atau  formalisasi  persyaratan peran.  Lebih  khusus  lagi,  kinerja    guru
adalah mengacu pada tingkat kinerja guru ketika  mereka  mencapai  tujuan  kerja mereka.  Menurut  (Sastrohadiwinarto, 2005), kinerja mengacu pada kualitas dan kuantitas pekerjaan yang dicapai seorang guru  dalam  melaksanakan  tugas  dan pekerjaannya.  Zainal  et  al.  (2019) menyatakan  bahwa  kinerja  pegawai merupakan  perilaku  sebenarnya  yang dilakukan  setiap  pegawai  sesuai  dengan perannya  dalam  organisasi.  Dalam  studi ini, kinerja diartikan sebagai kinerja guru kinerja  dalam  peran,  dengan  kata  lain, sebagai kinerja guru dari aktivitas terkait pekerjaan yang diwajibkan secara kontrak (Babin & Boles, 1996).
Pengaruh Leaders  Coaching terhadap Kinerja
Menurut  OST  Eisenberger  et  al.  (1986), dukungan manajemen merupakan sumber  daya  penting  yang dapat digunakan  guru  untuk  meningkatkan kinerjanya. Leaders  coaching dapat dilihat  sebagai  bentuk  dukungan  sosial yang diberikan oleh manajemen  sekolah dalam informasi dan  umpan balik terkait pekerjaannya. Manajemen sekolah menggunakan proses umpan balik untuk mengungkapkan  rasa terima kasih mereka kepada para guru atas upaya dan pencapaian  mereka.  Ketika  guru  merasa dihargai oleh sekolah, maka memungkinkan mereka untuk
mencurahkan  lebih  banyak  energi  dan waktu untuk  meningkatkan  kinerja mereka dan dengan demikian menguntungkan sekolah  (Eisenberger  et al., 1986).
Berkenaan  dengan  hubungan  antara leaders  coaching dan hasil kerja,  Ellinger et  al.  (2003)  mempelajari  dampak  dari perilaku coaching pada  kinerja  dan kepuasan  guru  terhadap  manajemen sekolah.  Hasil  penelitian  Ellinger  et  al.
(2003)
mengungkapkan bahwa
manajemen  sekolah  yang  menggunakan perilaku coaching tidak hanya meningkatkan  kepuasan  kerja  guru, tetapi juga meningkatkan tingkat komitmen  kerja  mereka  dan  pada akhirnya  meningkatkan  kinerja  mereka dibandingkan dengan rekan-rekan mereka.  Sebuah  studi  longitudinal  oleh Liu  &  Batt  (2010)  menemukan  bahwa semakin  banyak  guru  menerima leaders coaching yang efektif, maka semakin baik kinerja  mereka,  dan  meningkat  secara signifikan.  Pousa  &  Mathieu  (2014)  juga melakukan dua studi lapangan internasional, satu menggunakan tenaga penjual yang bekerja di Amerika Latin dan Kanada.  Hasil  empiris  studi  mereka menunjukkan  bahwa coaching dapat meningkatkan kinerja pegawai. Selain itu, Hsu  et  al.  (2019)  meneliti  pengaruh perilaku leaders  coaching terhadap kinerja  kerja  dan  peran  komitmen organisasi dan  kejelasan peran di antara 283  pegawai  dari  bank  yang  berbeda  di Rawalpindi  dan  Islamabad. Hasil  analisis regresi mereka mengungkapkan hubungan positif antara leaders coaching dan kejelasan peran, serta antara kinerja dan  komitmen  organisasi.  Penelitian sebelumnya  mendukung  hubungan  positif antara leaders coaching dan kinerja. Oleh karena  itu,  penelitian  ini  berupaya mengembangkan hipotesis berikut.
H1: Leaders coaching berpengaruh positif terhadap kinerja.
Pengaruh Leaders  Coaching terhadap Modal Psikologis
Manajemen  sekolah  yang  berperan sebagai coach efektif adalah manajemen sekolah  yang  mengarahkan  anggota  tim dalam  lingkungan  kerja  dengan  baik. Seseorang  yang  sedang  dilatih  disebut orang  yang  dibina (coachee) .  Menurut
Hunt  &  Weintraub  (2016), coaching yang efektif  lebih  kuat  dan  berguna  daripada hanya  memberikan  umpan  balik  kepada guru  dengan  masalah  kinerja  belajar  dan mengajar.  Hunt  &  Weintraub  (2016) menyatakan bahwa ma najeme n sekolah  ya ng   be rpe ran  seba gai managerial coach mempromosikan refleksi dan pembelajaran; mereka mendorong  guru  untuk  merasa  memiliki masalah  dan  mengembangkan  serta secara aktif berpartisipasi dalam pekerjaan  mereka.  Hunt  &  Weintraub (2016) memiliki pandangan serupa, menyatakan  bahwa coaching adalah praktik  yang  membantu  memandu  guru, kelompok, dan organisasi untuk mendapatkan  keahlian,  kinerja,  dan kemampuan baru untuk mempromosikan  peningkatan,  efisiensi, dan  pertumbuhan  pribadi  mereka. Mengingat definisi coaching di lingkungan kerja,  penelitian  ini  mengasumsikan bahwa leaders coaching dapat meningkatkan aspek efikasi diri, harapan, optimisme, dan ketahanan modal psikologis guru. Oleh karena itu, hipotesis berikut dikembangkan.

## H2: Leaders coaching berpengaruh positif terhadap modal psikologis.

## Pengaruh  Modal  Psikologis  terhadap Kinerja
Di  tempat  kerja,  teori  COR  dari  Hobfoll (1989)  menyatakan  bahwa  guru  akan melestarikan, melindungi, dan memelihara  sumber  daya  yang  mereka hargai ketika (1) ada ancaman kehilangan sumber daya; (2) ada kehilangan sumber daya yang sebenarnya; dan (3) ketidakmampuan untuk menginvestasikan  sumber  daya.  Ketika guru  gagal  menerima  atau  merasakan balasan  atas  sumber  daya  yang  telah
mereka berikan, mereka akan merasakan ketidaknyamanan  psikologis.  Sumber daya  ini  meliputi:  sumber  daya  objek, kondisi, karakteristik pribadi, dan energi. Modal psikologis dapat dikatakan sebagai sumber  daya  individu.  Dalam  konteks sekolah,  guru  dengan  modal  psikologis positif  biasanya  mengharapkan  hal-hal baik terjadi di tempat kerja (optimisme), percaya bahwa mereka dapat melakukan pekerjaan  dengan  baik ( self-efficacy dan harapan),  dan  tidak  mudah  mengalami kemunduran/  kekecewaan  (ketahanan). Dengan  demikian,  hipotesis  berikut dikembangkan.
H3: Modal psikologis berpengaruh positif terhadap kinerja.

## Efek Mediasi Modal Psikologis
Berkenaan  dengan  mekanisme  yang menghubungkan coaching dengan  hasil kerja pegawai, beberapa peneliti sebelumnya  telah  memberikan  berbagai bukti  empiris.  Kim  et  al.  (2013)  meneliti pengaruh perilaku leaders coaching pada reaksi  pegawai  terkait  pekerjaan  di antara  482  pegawai  di  organisasi  publik Korea.  Kim  et  al.  (2013)  memandang perilaku leaders coaching sebagai variabel independen, menganggap kejelasan  peran  pegawai  dan  kepuasan dengan  hasil  kerja  sebagai  variabel mediator,  dan  menganggap  karir  dan kinerja pegawai sebagai variabel dependen.  Mereka  menemukan  efek mediasi  yang  signifikan  dalam  hipotesis kejelasan  peran  model  yang  dimediasi pada kinerja; kepuasan dengan pekerjaan  yang  dimediasi  karir  dan komitmen organisasi. Selain itu, Raza et al. (2018)  menggunakan  teknik  analisis model persamaan struktural (SEM) untuk menguji  pengaruh leaders  coaching terhadap organizational citizenship behavior    (OCB)  di  antara  361  pegawai.
Temuan mereka mengungkapkan bahwa modal  psikologis  yang  berkembang  baik  di tempat kerja secara signifikan memediasi hubungan  antara leaders  coaching dan OCB.  Studi  tersebut  di  atas  telah mengkonfirmasi adanya variabel mediator dalam  hubungan  antara coaching dan hasil  kerja.  Di  antaranya,  penelitian  ini akan  mengkaji  modal  psikologis  sebagai mediator.  Sebagaimana dikemukakan dalam  penelitian  sebelumnya,  modal psikologis  memegang  peranan  penting dalam  meningkatkan  sikap  dan  perilaku kerja  positif  guru,  dan  telah  diverifikasi secara  luas  sebagai  konsep  penting  dari teori psikologi positif  (Avey  et  al.,  2011; Story  et  al.,  2013).  Mengikuti  alur pemikiran ini, penelitian ini menganggap modal  psikologis sebagai  mediator potensial  dan  mengasumsikan  bahwa leaders  coaching secara  tidak  langsung mempengaruhi kinerja guru melalui modal psikologis.  Berdasarkan  OST,  studi  saat ini  memprediksi  bahwa  manajemen sekolah  yang  menunjukkan  perilaku coaching yang efektif dapat meningkatkan keadaan  psikologis  positif para  guru  (yaitu,  efikasi  diri,  harapan, optimisme,  dan  ketahanan),  yang  pada gilirannya  meningkatkan  kinerja  guru. Oleh  karena  itu,  hipotesis  berikut dikembangkan.
H4:  Modal  psikologis  secara  signifikan memediasi  hubungan  antara  leaders coaching dan kinerja.
Model konseptual yang diusulkan berdasarkan  hipotesis  ditunjukkan  pada Gambar 1.

## Kerangka Konsep Penelitian
Menurut  Sekaran  &  Bougie  (2003) kerangka  teoritis  merupakan  fondasi  di mana  seluruh  proyek  penelitian  didasarkan. Dari  kerangka  teoritis bisa  disusun  hipotesis
yang  dapat  diuji  untuk  mengetahui  apakah teori  yang  dirumuskan  valid  atau  tidak.  Lalu kemudian  selanjutnya  akan  dapat  diukur dengan  analisis  statistik  yang  tepat. Mengacu pada teori dan penelitian terdahulu terdapat hubungan antara variable-variabel  berikut: leaders  coaching , modal  psikologis,  dan  kinerja.  Untuk  itu, penulis  membangun  model  penelitian sebagai  mana  disebut  pada  Gambar  1 berikut:
Gambar 1. Model Penelitian

## METODE

## Definisi Operasional Variabel dan Indikator
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode kuantitatif. Dilakukan pengumpulan  data  dengan  mengedarkan angket kepada seluruh guru pada tujuh SMP Swasta  di  Tangerang.  Instrumen  yang digunakan untuk mengukur Leaders coaching diadaptasi  dari  Ellinger  et  al. (2003)  dengan  menggunakan  delapan item (LC1-LC8).
Leaders coaching
didefinisikan  sebagai  manajemen  sekolah yang memberdayakan guru dengan mempromosikan  pembelajaran  mandiri, pertumbuhan  pribadi,  dan  peningkatan kinerja (Bresser & Wilson, 2010).
Instrumen  yang  digunakan  untuk  mengukur modal  psikologis  diadaptasi  dari  Luthans  & Youssef-Morgan (2017) dengan menggunakan  4  items  (MP1-MP4).  Modal psikologis  didefinisikan  sebagai  keadaan
perkembangan  psikologis  positif  seseorang  yang ditandai  dengan  efikasi  diri,  optimisme,  harapan dan  ketahanan  (Luthans  &  Youssef-Morgan, 2017b).
Instrumen kinerja diadaptasi dari Williams & Anderson  (1991)  dengan  menggunakan  7 items  (K1-K7).  Kinerja  didefinisikan  sebagai kegiatan  yang  terkait  dengan  pekerjaan yang  diwajibkan  secara  kontrak  yang dinilai oleh  atasan  langsung guru  (Babin & Boles, 1996). Model  penelitian  dapat dilihat  sebagaimana pada  Gambar  1.  Angket  didesain  tertutup kecuali untuk pertanyaan/pernyataan mengenai  identitas  responden  yang  berupa angket semi terbuka. Tiap item
pertanyaan/pernyataan  tertutup  diberikan lima  opsi  jawaban,  yaitu:  sangat  setuju  (SS) skor  5,  setuju  (S)  skor  4,  netral  (N)  skor  3, tidak  setuju  (TS)  skor  2,  dan  sangat  tidak setuju (STS) skor 1. Metode untuk mengolah data  adalah  dengan  PLS  dan  menggunakan software SmartPLS versi 3.0 sebagai tool nya.

## Populasi dan Sampel
Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah  guru dari tujuh sekolah menengah pertama (SMP) swasta  di  Tangerang  yang  jumlahnya  78 orang.  Kuesioner  disebarkan  dengan  teknik simple  random  sampling .  Hasil  kuesioner yang  kembali  sebanyak  valid  adalah  59 sampel.  Jadi  jumlah  sampel  adalah  75.6% dari jumlah populasi.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Deskripsi Sampel
Total  ada  59  guru  SMP  Swasta  yang berpartisipasi.  Mereka  memiliki  kelompok umur yang berbeda-beda, berkisar antara di bawah  usia  29  tahun  (25.4%),  30-49  tahun (57.6%),  dan  lebih  dari  usia  50  tahun (17.0%). Status kepegawaian mereka
beragam, dimana 37.3% di antaranya adalah guru  tetap  yayasan  (GTY),  62.7%  di  sisanya masih  guru  tidak  tetap  (GTT).  Masa  kerja mereka juga beragam, 32.2% di antaranya di bawah 5 tahun, 54.2% sudah bekerja antara 5-10 tahun, dan 13.6% sisanya telah bekerja lebih  dari  10  tahun.  Pendidikan  tertinggi responden  adalah  mayoritas  setingkat Sarjana  S1  (74.6%),  kemudian  S2  yakni 25.4%.

## Table 1. Deskripsi Sampel
Kriteria Jml. % Usia < 29 thn. 15 25.4% 30 - 49 thn. 34 57.6% > 50 thn. 10 17.0% Masa kerja sebagai guru < 5 thn. 19 32.2% 5-10 thn. 32 54.2% > 10 thn. 8 13.6% Ijazah tertinggi S2 15 25.4% S1 44 74.6% Status Kepegawaian Guru tetap yayasan (GTY) 22 37.3% Guru tidak tetap (GTT) 37 62.7%

## Sumber: Data Diolah (2021)
Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Indikator Penelitian
Tahap  pengujian  model  pengukuran meliputi  pengujian  validitas  konvergen , validitas  diskriminan.  Sementara  untuk menguji reliabilitas konstruk digunakan nilai cronbach’s  alpha dan composite  reliability . Hasil  analisis  PLS  dapat  digunakan  untuk menguji  hipotesis  penelitian  jika  seluruh indikator  dalam  model  PLS  telah memenuhi syarat validitas konvergen, validitas deskriminan dan uji reliabilitas.

## Pengujian Validitas Konvergen
Uji  validitas  konvergen  dilakukan dengan  melihat  nilai loading  factor masing- masing  indikator  terhadap  konstruknya. Pada  sebagian besar referensi, bobot faktor
sebesar  0.7  atau  lebih  dianggap  memiliki validasi yang cukup kuat untuk menjelaskan konstruk  laten  (Chin,  1998;  Ghozali,  2014; Hair  et  al.,  2010).    Pada  penelitian  ini  batas minimal  besarnya loading  factor yang diterima adalah 0.7, dan dengan syarat nilai AVE  setiap  konstruk  >  0.5  (Ghozali,  2014). Setelah  melalui  pengolahan  SmartPLS  3.0, item  LC1  dan  LC8  harus  dikeluarkan  agar seluruh item/indikator memiliki nilai loading factor di  atas  0.7  dan  nilai  AVE  di  atas  0.5. Model fit atau valid dari penelitian ini dapat dilihat  pada  Gambar  2.  Jadi  dengan demikian,  validitas  konvergen  dari  model penelitian  ini  sudah  memenuhi  syarat.  Nilai loadings,  cronbach’s  alpha,  composite reliability dan AVE setiap konstruk selengkapnya dapat dilihat Tabel 2.

## Pengujian Validitas Deskriminan
Discriminant validity dilakukan untuk memastikan  bahwa  setiap  konsep  dari masing-masing  variabel  laten  berbeda dengan  variabel  laten  lainnya.  Model mempunyai discriminant  validity yang  baik jika  nilai  kuadrat  AVE  masing-masing konstruk  eksogen  (nilai  pada  diagonal) melebihi  korelasi  antara  konstruk  tersebut dengan  konstruk  lainnya  (nilai  di  bawah diagonal)  (Ghozali,  2014).  Hasil  pengujian discriminant validity adalah dengan menggunakan  nilai  kuadrat  AVE,  yakni dengan  melihat  Fornell-Larcker  Criterion Value  diperoleh  sebagaimana  ditunjukkan pada  Tabel 3.  Hasil  uji  validitas deskriminan pada  tabel  3  di  atas  menunjukkan  bahwa seluruh  konstruk  telah  memiliki  nilai  akar kuadrat  AVE  di  atas  nilai  korelasi  dengan konstruk  laten  lainnya  (melalui  kriteria Fornell-Larcker).  Demikian  juga  nilai  cross- loading  seluruh  item  dari  suatu  indikator lebih  besar  dari  item  indikator  lainnya sebagaimana disebut pada Tabel 4, sehingga dapat  disimpulkan  bahwa  model  telah memenuhi  validitas  deskriminan  (Fornell  & Larcker, 1981).
Selanjutnya dilakukan evaluasi
collinearity  untuk  mengetahui  ada  tidaknya masalah  collinearity  pada  model.  Untuk menemukan collinearity tersebut, diperlukan  statistik  collinearity  VIF  dari setiap  konstruk.  Jika  VIF  lebih  dari  5,  maka model  memiliki  collinearity  (Hair  et  al., 2014).  Seperti  yang  ditunjukkan  pada  Tabel 4,  semua  skor  VIF  kurang  dari 5,  yakni hasil dari model struktural
collinearity mengungkapkan  nilai  VIF  di  bawah  2.  Hal ini  menunjukkan  bahwa  model  penelitian ini tidak ada masalah multikolinearitas.

## Pengujian Reliabilitas Konstruk
Reliabilitas konstruk dapat dinilai dari nilai cronbach’s  alpha dan composite reliability dari masing-masing konstruk. Nilai composite  reliability dan cronbach’s  alpha yang  disarankan  adalah  lebih  dari  0.7
(Ghozali,  2014).  Hasil  uji  reliabilitas  pada tabel  2 di  atas  menunjukkan  bahwa  seluruh konstruk  telah  memiliki  nilai composite reliability dan cronbach’s  alpha lebih  besar dari  0.7  (>  0.7).  Kesimpulannya,  seluruh konstruk  telah  memenuhi  reliabilitas  yang dipersyaratkan.
Gambar 2. Model Penelitian Valid
Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021)
Tabel  2. Items  Loadings,  Cronbach’s  Alpha,  Composite  Reliability,  and  Average  Variance Extracted (AVE)
Variables Items Loadings Cronbach’s Alpha Composite Reliability AVE Leaders Coaching (LC) LC2 0.774 0.859 0.894 0.585 LC3 0.777 LC4 0.684 LC5 0.843 LC6 0.804 LC7 0.695 Modal Psikologis (MP) MP1 0.808 0.832 0.887 0.663 MP2 0.775 MP3 0.828 MP4 0.845 Kinerja (K) K1 0.869 0.902 0.923 0.633 K2 0.878 K3 0.744 K4 0.868 K5 0.699 K6 0.728 K7 0.763
Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021)
Tabel 3. Discriminant Validity
Variables K LC MP Kinerja (K) 0.796 Leaders Coaching (LC) 0.510 0.765 Modal Psikologis (MP) 0.735 0.408 0.814
Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021)
Tabel 4. Collinearity (VIF)
Variables K LC MP Kinerja (K) Leaders Coaching (LC) 1.200 1.000 Modal Psikologis (MP) 1.200 Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021) Tabel 5. Nilai R Square
Variables R Square R Square Adjusted Kinerja (K) 0.593 0.579 Modal Psikologis (MP) 0.167 0.153 Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021)

## Tabel 6. Hypotheses Testing
Hypotheses Relationship Beta SE T Statistics P-Values Decision H1 LC -> K 0.253 0.099 2.555 0.011 Didukung H2 LC -> MP 0.408 0.105 3.896 0.000 Didukung H3 MP -> K 0.632 0.067 9.367 0.000 Didukung H4 LC -> MP -> K 0.258 0.079 3.277 0.001 Didukung
Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021)

## Pengujian Hipotesis
Pengujian hipotesis dalam PLS disebut juga sebagai uji inner model. Uji ini meliputi uji signifikansi  pengaruh  langsung  dan  tidak langsung  serta  pengukuran  besarnya pengaruh  variabel  eksogen  terhadap variabel  endogen.  Untuk  mengetahui pengaruh leaders  coaching terhadap kinerja  guru  melalui  modal  psikologis  guru sebagai  variable  mediasi  dibutuhkan  uji pengaruh  langsung  dan  tidak  langsung.  Uji pengaruh  dilakukan  dengan  menggunakan uji  t-statistik  dalam  model  analisis partial least  squared (PLS)  dengan  menggunakan bantuan software SmartPLS  3.0.  Dengan teknik boothstrapping ,  diperoleh  nilai R Square dan nilai uji signifikansi sebagaimana Tabel 5 dan Tabel 6.
Berdasarkan Tabel 5 di atas, nilai R Square Modal  Psikologis  (MP)  sebesar  0.167  yang berarti  bahwa  variable  Modal  Psikologis (MP)  mampu  dijelaskan  oleh  variabel leaders  coaching (LC)  sebesar  16.7%, sedangkan sisanya sebesar 73.3%
dijelaskan  oleh  variabel  lain  yang  tidak dibahas  dalam  penelitian  ini.  Sementara itu,  nilai R  Square kinerja  sebesar  0.593 yang  berarti  bahwa  variabel  kinerja  (K) mampu  dijelaskan  oleh  variabel leaders coaching (LC) dan variabel modal psikologis (MP)    sebesar  59.3%,  sedangkan  sisanya sebesar 40.7% dijelaskan oleh variabel lain yang  tidak  dibahas  dalam  penelitian  ini. Artinya  bahwa  substansi  pengaruh  dalam model hubungan pada penelitian ini adalah terbilang  kuat  (Chin,  1998).    Sedangkan Tabel  6  menampilkan t-statistics dan p-
values yang  menunjukkan  pengaruh  antar variable penelitian yang telah disebutkan.

## Pembahasan
Menurut  teori  dukungan  organisasi/ organization support theory (OST) (Eisenberger  et  al.,  1986),  ketika  guru percaya  bahwa  organisasi  menghargai kontribusi  mereka  dan  peduli  dengan kesejahteraan mereka, maka akan terjadi  timbal  balik  (Gouldner,  1960), yakni  membangkitkan  rasa  kewajiban guru  untuk  memberi  kembali  organisasi dengan  meningkatkan  kinerja,  antara lain  Rhoades  &  Eisenberger  (2002).  Atas dasar  OST,  studi  ini  mengasumsikan bahwa  ketika  guru  umumnya  merasa bahwa  manajemen  sekolah  mereka (sebagai perwakilan organisasi) menunjukkan  perilaku coaching yang efektif, seperti mengkomunikasikan dan menetapkan  ekspektasi  yang  jelas, menciptakan dan mempromosikan lingkungan belajar yang mendukung, dan menyediakan sumber daya, maka hal itu akan menuntun mereka untuk meningkatkan  kinerja  mereka.  Hasil penelitian  ini  menunjukkan  bahwa leaders  coaching berdampak  positif terhadap  kinerja,  temuan  yang  sejalan dengan penelitian sebelumnya (Akhtar & Zia-ur-Rehman,  2017).  Hamlin  et  al. (2009)  menyatakan  bahwa coaching adalah praktik membantu dan memandu guru, kelompok, dan organisasi  untuk  mendapatkan  keahlian, kinerja,  dan  kemampuan  baru  serta mendorong  peningkatan,  efisiensi,  dan pertumbuhan  pribadi  mereka.  Meskipun potensi  pengaruh leaders  coaching terhadap modal psikologis belum banyak dieksplorasi  oleh  peneliti  sebelumnya, hasil  penelitian  ini  telah  secara  empiris mengkonfirmasi dan mendukung
hipotesis  bahwa leaders  coaching dapat meningkatkan
aspek
efikasi diri,
harapan,  optimisme,  dan  ketahanan guru, yang merupakan indikator- indikator  modal  psikologis.  Lebih  lanjut, menurut  teori  konservasi  sumber  daya/ conservation  of  resources  theory (COR) dari  Hobfoll  (1989),  modal  psikologis dapat  dipandang  sebagai  sumber  daya individu.  Guru  dengan  modal  psikologis positif  seringkali  mengharapkan  hal-hal baik terjadi di tempat kerja (optimisme),  percaya  bahwa  mereka dapat  melakukan  pekerjaan  mereka dengan baik ( self-efficacy dan harapan), dan  tidak  terlalu  rentan  terhadap kemunduran (elastisitas). Hasil penelitian  ini  menunjukkan  bahwa modal  psikologis  berpengaruh  positif terhadap  kinerja.  Hasil  studi  ini  sejalan dengan  penelitian  sebelumnya  (Wang et  al.,  2018;  Yildiz,  2017)  yang menunjukkan  bahwa  guru  dengan modal psikologis yang lebih tinggi akan menunjukkan  kinerja  kerja  yang  lebih baik dan lebih tinggi.
Penelitian sebelumnya telah
menunjukkan  bahwa  modal  psikologis memainkan peran kunci dalam meningkatkan  sikap  dan  perilaku  kerja positif  guru  sebagai  konsep  penting dalam teori psikologi positif (Story et al., 2013).  Modal  psikologis  juga  ditemukan menjadi mediator penting dalam penelitian  sebelumnya  (Raza  et  al., 2018).  Hasil  penelitian  ini  selaras dengan  hipotesis  penulis  sebelumnya bahwa atasan yang menunjukkan perilaku coaching yang  efektif  dapat meningkatkan keadaan psikologis positif  dari  bawahan  mereka  (yaitu, efikasi  diri,  harapan,  optimisme,  dan ketahanan),  yang  selanjutnya  dapat meningkatkan kinerja guru.

## KESIMPULAN
Studi  saat  ini  berkontribusi  pada literatur leaders coaching yang telah ada dengan mengeksplorasi efek dari leaders  coaching pada  kinerja  guru  dan dengan  memeriksa  efek  mediasi  dari modal psikologis. Hasil penelitian menunjukkan  bahwa leaders  coaching berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja guru,  dan  bahwa  modal  psikologis memainkan peran mediasi yang signifikan dalam hubungan antara leaders  coaching dan kinerja.  Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa leaders  coaching adalah  alat  intervensi manajemen  yang  efektif  yang  dirancang untuk  membantu  guru  meningkatkan kemampuan mereka (Peterson & Hicks, 1996). Selama proses coaching , manajemen sekolah dapat menggunakan berbagai teknik coaching (seperti mendengarkan, mengajukan
pertanyaan,  dan  memberikan  umpan balik) untuk mengkomunikasikan harapan organisasi kepada guru. Manajemen  sekolah  dan  guru  bekerja sama  untuk  mengembangkan  tujuan kerja  dan  rencana  implementasi  untuk mencapai  tujuan  tersebut.  Manajemen sekolah  terus  memberikan  dukungan selama  proses  implementasi  tugas, mendorong  guru  untuk  mempelajari pengetahuan  dan  keterampilan  yang terkait  dengan  tugas  individu.  Proses leaders  coaching yang efektif ini sangat mungkin membangkitkan modal psikologis  positif  bagi  guru,  sehingga meningkatkan kinerja guru.
Studi  saat  ini  hanya  meneliti  kinerja sebagai hasil kerja dari leaders coaching .  Peneliti  masa  depan  dapat menyelidiki  dampak leaders  coaching pada hasil kerja penting lainnya, seperti kinerja  dalam  peran  dan  kontekstual serta  komitmen  profesional  /  karier. Selain itu, iklim psikologis mengacu pada persepsi individu guru tentang
lingkungan  kerja  mereka  (Asbari,  2019; Asbari et al.,  2020).  Manajemen sekolah yang menunjukkan keterampilan coaching
yang efektif dapat meningkatkan  iklim  psikologis  yang dirasakan  bagi  guru.  Oleh  karena  itu, penelitian  ini  menunjukkan  bahwa hubungan  antara leaders  coaching , iklim psikologis, dan hasil kerja (misalnya,  dalam  peran  dan  kinerja kontekstual  dan  komitmen  profesional /  karier,  dll.)  Adalah  area  yang  perlu dieksplorasi  dalam  penelitian  di  masa depan.

## Referensi
Arshadi,  N.  (2011).  The  relationships  of perceived  organizational  support  (POS) with organizational commitment, in-role performance,  and  turnover  intention: Mediating  role  of  felt  obligation. Procedia-Social and Behavioral Sciences , 30 , 1103–1108.
Asbari, M. (2019). Pengaruh kepemimpinan transformasional  dan  iklim  organisasi terhadap  kinerja  dosen. JOCE  IP , 13 (2), 172–186.
http://jurnal.ipem.ac.id/index.php/joce- ip/article/view/187
Asbari,  M.,  &  Novitasari,  D.  (2021).
Pengaruh Aktivitas Berbagi Pengetahuan dan
Mediasi Budaya terhadap Kemampuan  Inovasi  Guru. JMSP  (Jurnal Manajemen  Dan  Supervisi  Pendidikan) ,
5 (1), 324–334.
Asbari, M., Prasetya, A. B., Santoso, P. B., & Purwanto,  A.  (2021).  From  Creativity  to Innovation:  The  Role  of  Female Employees’ Psychological Capital. International  Journal  of  Social  and Management Studies (IJOSMAS) , 02 (02),
66–77.
https://ijosmas.org/index.php/ijosmas/a rticle/view/18
Asbari, M., Purwanto, A., & Budi, P. (2020).
Pengaruh Iklim Organisasi dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap  Produktivitas  Kerja  Inovatif Pada  Industri  Manufaktur  di  Pati  Jawa
Tengah  . Jurnal  Produktivitas , 7 (1),  62– 69.
https://doi.org/http://dx.doi.org/10.294 06/jpr.v7i1.1797
Avey,  J.  B.,  Reichard,  R.  J.,  Luthans,  F.,  & Mhatre,  K.  H.  (2011).  Meta‐analysis  of the  impact  of  positive  psychological capital on employee attitudes, behaviors,  and  performance. Human Resource  Development  Quarterly , 22 (2), 127–152.
Babin,  B.  J.,  &  Boles,  J.  S.  (1996).  The effects of perceived co-worker involvement  and  supervisor  support  on service provider role stress, performance  and  job  satisfaction. Journal of Retailing , 72 (1), 57–75.
Bernarto,  I.,  Bachtiar,  D.,  Sudibjo,  N., Suryawan, I. N., Purwanto,  A., & Asbari, M.  (2020).  Effect  of  transformational leadership,  perceived  organizational support,  job  satisfaction  toward  life satisfaction:  Evidences  from  indonesian teachers. International Journal of Advanced  Science  and  Technology , 29 (3), 5495–5503.
http://sersc.org/journals/index.php/IJAS
T/article/view/6057
Bishop,  J.  W.,  &  Scott,  K.  D.  (2000).  An examination of organizational and team commitment  in  a  self-directed  team environment. Journal of Applied Psychology , 85 (3), 439.
Bowles,  S.,  Cunningham,  C.  J.  L.,  Gabriel, M., & Picano, J. (2007). Coaching leaders in  middle  and  executive  management: Goals,  performance,  buy‐in. Leadership & Organization Development Journal . Bowles,  S.  V,  &  Picano,  J.  J.  (2006). Dimensions  of  coaching  related  to productivity and quality of life.
Consulting  Psychology  Journal:  Practice and Research , 58 (4), 232.
Bresser,  F.,  &  Wilson,  C.  (2010). What  is Coaching?.  Excellence  in  Coaching:  The Industry Guide . London: Kogan Page.
Campbell,  J.  P.  (1990). Modeling  the performance  prediction  problem  in industrial and organizational
psychology.
Chin,  W.  (1998). The  Partial  Least  Squares Approach to Structural Equation Modeling (E.  Modern  Methods  for Business Research, In: G. A. Marcoulides (ed.)).  Lawrence  Erlbaum  Associates Publisher.
Diedrich,  R.  C.  (1996).  An  iterative approach to executive coaching. Consulting  Psychology  Journal:  Practice and Research , 48 (2), 61.
Eisenberger,  R.,  Huntington,  R.,  Hutchison, S.,  &  Sowa,  D.  (1986).  Perceived organizational  support. Journal  of Applied Psychology , 71 (3), 500.
Ellinger, A. D., Ellinger, A. E., & Keller, S. B. (2003).  Supervisory  coaching  behavior, employee  satisfaction,  and  warehouse employee performance: A dyadic perspective  in  the  distribution  industry. Human Resource Development
Quarterly , 14 (4), 435–458.
Evered,  R.  D.,  &  Selman,  J.  C.  (1989). Coaching  and  the  art  of  management. Organizational Dynamics , 18 (2), 16–32.
Evers,  W.  J.  G.,  Brouwers,  A.,  &  Tomic,  W. (2006).  A  quasi-experimental  study  on management  coaching  effectiveness. Consulting  Psychology  Journal:  Practice and Research , 58 (3), 174.
Fornell,  C.,  &  Larcker,  D.  F.  (1981). Evaluating  Structural  Equation  Models with Unobservable Variables and Measurement Error. Journal of Marketing Research , 18 (1),
39.
https://doi.org/10.2307/3151312
Ghozali,  I.  (2014). Structural  Equation Modeling,  Metode  Alternatif  dengan
Partial  Least  Square  (PLS) (4th  ed.). Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Grant,  A.  M.,  Curtayne,  L.,  &  Burton,  G.
(2009).  Executive  coaching  enhances goal attainment, resilience and workplace  well-being:  A  randomised controlled study. The Journal of Positive Psychology , 4 (5), 396–407.
Grant,  A.  M.,  Green,  L.  S.,  &  Rynsaardt,  J. (2010). Developmental coaching for high school  teachers:  Executive  coaching goes  to  school. Consulting  Psychology Journal ,
62 (3), 151–168.
https://doi.org/10.1037/a0019212
Hackman,  J.  R.,  &  Wageman,  R.  (2005).  A theory  of  team  coaching. Academy  of Management Review , 30 (2), 269–287. Hair,  J.  F.,  Black,  W.  C.,  Babin,  B.  J.,  & Anderson,  R.  E.  (2010). Multivariate Data Analysis (7th ed.). Pearson Prentice Hall.
Hobfoll,  S.  E.  (1989).  Conservation  of resources: a new attempt at conceptualizing stress. American
Psychologist , 44 (3), 513.
Hsu,  Y.-P.,  Chun-Yang,  P.,  Pi-Hui,  T.,  & Ching-Wei, T. (2019). Managerial coaching,  job  performance,  and  team commitment:  the  meditating  effect  of psychological  capital. Advances  in Management  and  Applied  Economics , 9 (5), 101–125.
Hunt, J. M., & Weintraub, J. R. (2016). The coaching  manager:  Developing  top talent in business . SAGE publications.
Jones, R. A., Rafferty, A. E., & Griffin, M. A. (2006).  The  executive  coaching  trend: Towards  more  flexible  executives. Leadership & Organization Development Journal .
Kim,  S.,  Egan,  T.  M.,  Kim,  W.,  &  Kim,  J. (2013).  The  impact  of  managerial coaching  behavior  on  employee  work- related  reactions. Journal  of  Business and Psychology , 28 (3), 315–330.
Liu,  X.,  &  Batt,  R.  (2010).  How  supervisors influence  performance:  A  multilevel study of coaching and group management  in  technology‐mediated services. Personnel  Psychology , 63 (2), 265–298.
Longenecker,  C.  O.,  &  Neubert,  M.  J.
(2005).  The  practices  of  effective managerial  coaches. Business  Horizons , 48 (6), 493–500.
Luthans,  F.,  &  Youssef-Morgan,  C.  M.
(2017a). Psychological capital: An evidence-based positive approach. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior ,
4 , 339–366.
Luthans,  F.,  &  Youssef-Morgan,  C.  M.
(2017b).  Psychological  Capital:  An Evidence-Based Positive Approach. Annual Review of Organizational
Psychology and Organizational Behavior , 4 ,
339–366. https://doi.org/10.1146/annurev- orgpsych-032516-113324
Meyer,  J.  P.,  Allen,  N.  J.,  &  Topolnytsky,  L. (1997).  Commitment  in  a  Changing World  of  Work. Canadian  Psychology ,
39 ,
84–93. https://doi.org/https://doi.org/10.1037/
h0086797
Mowday,  R.  T.,  Porter,  L.  W.,  &  Steers,  R. (1982). Organizational  linkages:  The psychology
of commitment, absenteeism,  and  turnover .  San  Diego, CA: Academic Press.
Novitasari,  D.,  Kumoro,  D.  F.  C.,  Yuwono,
T.,  &  Asbari,  M.  (2020).  Authentic Leadership  and  Innovation:  What  is  the Role of Psychological Capital? International  Journal  of  Science  and Management  Studies  (IJSMS) , 3 (5),  27– 42. https://www.ijsmsjournal.org/volume3- issue5.html
Pearce,  C.  L.,  &  Herbik,  P.  A.  (2004).
Citizenship behavior at the team level of
analysis: The effects of team leadership, team  commitment,  perceived  team support,  and  team  size. The  Journal  of Social Psychology , 144 (3), 293–310.
Pousa,  C.,  &  Mathieu,  A.  (2014).  Boosting customer  orientation  through  coaching: a  Canadian  study. International  Journal of Bank Marketing .
Purwanto,  A.,  Asbari,  M.,  Hartuti,  Setiana, Y.  N.,  &  Fahmi,  K.  (2021).  Effect  of Psychological  Capital  and  Authentic Leadership on Innovation Work Behavior. International  Journal  of  Social and  Management  Studies  (IJOSMAS) , 02 (01), 1–13. https://ijosmas.org/index.php/ijosmas/a rticle/view/4
Raza,  B.,  Ali,  M.,  Ahmed,  S.,  &  Ahmad,  J.
(2018).  Impact  of  managerial  coaching on  organizational  citizenship  behavior: The  mediation  and  moderation  model. International  Journal  of  Organizational Leadership , 7 , 27–46.
Sastrohadiwinarto, B. S. (2005). Manajemen  tenaga  kerja  Indonesia: Pendekatan
administratif dan operasional . Schlechter,  A.  F.,  &  Strauss,  J.  J.  (2008).
Leader emotional intelligence, transformational  leadership,  trust  and team  commitment:  Testing  a  model within  a  team  context. SA  Journal  of Industrial Psychology , 34 (1), 42–53.
Sekaran,  U.,  &  Bougie,  R.  (2003). Research Methods  For  Business:  A  Skill  Building Approach (Sixth  edit).  John  Wiley  and Sons, Inc.
Story,  J.  S.  P.,  Youssef,  C.  M.,  Luthans,  F.,
Barbuto,  J.  E.,  &  Bovaird,  J.  (2013). Contagion  effect  of  global  leaders’
positive psychological capital on followers:  Does  distance  and  quality  of relationship  matter? The  International Journal of Human Resource Management , 24 (13), 2534–2553.
Sutardi,  D.,  Novitasari,  D.,  Asbari,  M., Silitonga, N., Nugroho, Y. A., Hutagalung, D.,  Mustofa,  Chidir,  G.,  Basuki,  S.,  & Yuwono,  T.  (2020).  Pengaruh  Work- Family  Conflict,  Stres  Kerja  dan  Social Support terhadap Kepuasan Kerja: Studi Kasus  pada  Guru  Wanita  di  Tangerang. EduPsyCouns:  Journal  of  Education, Psychology  and  Counseling , 2 (1),  482– 498.
Whitmore, J. (2010). Coaching for Performance-Growing  Human  Potential and  Purpose .  SAGE  Publications  Sage India: New Delhi, India.
Williams, L. J., & Anderson, S. E. (1991). Job satisfaction and organizational
commitment as predictors of organizational  citizenship  and  in-role behaviors. Journal  of  Management , 17 (3), 601–617.
Yildiz,  E.  (2017).  The  Effect  of  the Psychological  Capital  and  Personality Characteristics  of  Employees  on  Their Organizational Commitment and Contribution to  the  Work:  A  Qualitative Research  on  Managers. Journal  of Management and Strategy , 8 (4), 34–46.
Yu, X., Li, D., Tsai, C.-H., & Wang, C. (2019).
The  role  of  psychological  capital  in employee creativity. Career
Development International .
Zainal,  V.  R.,  Ramly,  H.  M.,  Mutis,  T.,  & Arafah,  W.  (2019). Manajemen  sumber daya  manusia  untuk  perusahaan  dari teori ke praktik .