## GAYA KEPEMIMPINAN, BUDAYA KERJA DAN KINERJA DOSEN DI POLITEKNIK KESEHATAN SURAKARTA
Siti Lestari 1) 1 Jurusan Keperawatan Politeknik Kesehatan Surakarta
* lestaristi@yahoo.com

## ABSTRAK
Mutu  suatu  organisasi  dipengaruhi  banyak  aspek,  tidak  hanya  mahasiswa  akan  tetapi  juga  tenaga pendidik. Selanjutnya, pemimpin juga memiliki unsur penting dalam suatu organisasi. Setiap pemimpin mempunyai  gaya  berbeda  dalam  memimpin.  Agar  organisasi  sehat,  biasanya  mempunyai  budaya organisasi. Budaya organisasi memiliki aspek-aspek seperti values, rituals, heroes, dan symbols yang diyakini mempengaruhi kinerja perusahaan. Budaya organisasi yang dikembangkan Politeknik Kesehatan Kemenkes  Surakarta  mencakup  cepat,  akurat,  kredibel  dan  tanggap.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk mendeskripsikan gaya kepemimpinan di lingkungan Politeknik Kesehatan Surakarta, untuk mengetahui pemahaman budaya organisasi, faktor penghambat dan penunjangnya serta untuk mengetahui kinerja dosen  lingkungan  Politeknik  Kesehatan  Surakarta.  Metode  kualitatif  dengan  15  narasumber  yang diambil  secara  purposive  sampling.  Analisa  data  dilakukan  dengan  model  Miles  dan  Huberman, yang  meliputi  data  reduksi,  penyajian  dan  konklusion.  Hasil  menunjukkan  gaya  kepemimpinan  yang dilakukan pemimpin di lingkungan Politeknik Kesehatan Surakarta adalah gaya situasional, kombinasi dari berbagai macam gaya kepemimpinan yang ada. Pemahaman budaya organisasi sudah baik dan index kinerja dosen sudah lebih dari 3,0 (skala 0-4).
Kata kunci : gaya kepemimpinan, budaya kerja, kinerja dosen

## ABSTRACT
7KH TXDOLW\ RI DQ RUJDQL]DWLRQ LV LQÀXHQFHG E\ PDQ\ DVSHFWV QRW RQO\ VWXGHQWV EXW DOVR OHFWXUHU Furthermore, the leaders also have an important element in an organization. Every leader has a different style of leadership. To be healthy organization, usually have the organizational culture. Organizational culture  has  aspects  such  as  values,  rituals,  heroes,  and  symbols  that  are  believed  to  affect  the performance of the company. Organizational culture developed Health Polytechnic of Surakarta include fast, accurate, credible and responsive. This study aimed to describe the style of leadership in the Health Polytechnic  of  Surakarta,  to  determine  the  understanding  of  organizational  culture,  and  supporting and inhibiting factors to determine the environmental performance of lecturers Health Polytechnic of Surakarta. Qualitative methods with 15 samples who were taken by purposive sampling. Data analysis was done by Miles and Huberman models, which include data reduction, presentation and konklusion. The results showed that leadership style do leaders in the Health Polytechnic of Surakarta is situational style, a combination of various styles of leadership exist. Understanding organizational culture is good and faculty performance index has more than 3.0 (scale 0-4).
Keywords: leadership style, work culture, lecturer performance

## 1.  PENDAHULUAN
Politeknik  Kesehatan  Kemenkes  Surakarta merupakan  Unit  Pelaksana  Teknis  (UPT)  Ke- menterian Kesehatan RI, yang mempunyai tugas menyiapkan peserta didik untuk menjadi tenaga kesehatan  profesional  bidang  kesehatan  yang beriman dan bertaqwa, kreatif, inovatif, dan me- miliki daya saing kuat. Visi Politeknik Kesehatan Surakarta  adalah  menjadi  institusi  pendidikan yang unggul, kompetitif dan bertaraf internasio- nal.  Untuk  mencapai  tujuan  tersebut,  Politeknik Kesehatan  Surakarta  telah  mencanangkan  pen- jaminan  mutu  sejak  tahun  2011.  Pelaksanaan Sistem  Penjaminan  Mutu  tersebut  bertujuan untuk  memelihara  dan  meningkatkan  mutu  per- guruan tinggi secara berkelanjutan, guna mewu- judkan  visi  dan  misinya,  serta  untuk  memenuhi kebutuhan stakeholders melalui  penyelengga- raan Tri Dharma Perguruan Tinggi.
Mutu  sebuah  Perguruan  Tinggi  ditentu- kan  oleh  banyak  aspek.  Selain  mahasiswa  yang menjalani pendidikan di perguruan tinggi, aspek lainnya adalah kualitas dosen dan tenaga kepen- didikan. Dosen, sebagai bagian yang tak terpisah- kan dari penjaminan mutu tersebut harus mampu menunjukkan kinerja yang baik, di ketiga bidang tersebut.
Kinerja  karyawan  dapat  dipengaruhi  oleh beberapa faktor. Tingkat kinerja karyawann cen- Tingkat kinerja karyawann cen- derung dipengaruhi oleh budaya organisasi yang berlaku (Gibson, 2003; Robbins, 2001). Menurut Ilyas (1999), interaksi yang kompleks dari ki nerja sejumlah  individu  dalam  organisasi  mempenga- ruhi  kinerja  organisasi  tersebut.  Widodo  (2005) mengemukakan  bahwa  kinerja  individu  dan  ki- nerja  organisasi  memiliki  keterkaitan  yang  sa- ngat erat. Pencapaian tujuan organisasi tidak bisa dilepaskan  dari  sumber  daya  yang  dimiliki  oleh organisasi  yang  digerakkan  oleh  sekelompok orang yang berperan aktif sebagai pelaku dalam pencapaian tujuan organisasi tersebut. Penelitian Kotter dan Heskett seperti dikutip Soetjipto dan Firmanzah  (2006)  menyatakan  bahwa  budaya amat  berpengaruh  pada  kinerja  jangka  panjang perusahaan.
Budaya  organisasi  memiliki  aspek-aspek seperti values , rituals , heroes , dan symbols yang
diyakini  mempengaruhi  kinerja  perusahaan. Menurut  Bratakusumah  (2002),  nilai-nilai  ( val- ues ) adalah ukuran yang mengandung kebenaran dan  kebaikan  tentang  keyakinan  dan  perilaku organisasi yang paling dianut dan digunakan se- bagai budaya kerja dalam pengambilan keputus- an dan pelaksanaan kegiatan misi dan visi organi- sasi.
Budaya kerja yang dikembangkan oleh Po- liteknik Kesehatan Surakarta untuk menciptakan budaya  organisasi  yang  mendukung  tercapainya visi  dan  misi  yaitu  menjadi  institusi  pendidikan yang unggul, kompetitif dan bertaraf internasio- nal  mencakup cepat,  akurat,  kredibel  dan  tang- gap (Politeknik  Kesehatan  Surakarta,  2010). Maka  seharusnya  seluruh  pegawai  di  politeknik Kesehatan  termasuk  dosen  dapat  mengimple- mentasikan budaya organisasi ke dalam perilaku bekerja  yang  mencerminkan  tata  nilai  terse- but  dalam  melaksanakan  tugasnya.  Disamping itu,  kepemimpinan  merupakan  unsur  penting  di dalam sebuah institusi atau lembaga, sebab tanpa adanya  kepemimpinan  dari  seorang  pemimpin maka  suatu  institusi  tersebut  akan  mengalami kemunduran.  Setiap  pemimpin  pada  dasarnya memiliki  perilaku  yang  berbeda  dalam  me- mimpin  atau  sering  disebut  dengan  gaya  kepe- mimpinan. Gaya kepemimpinan yang dijalankan oleh  seorang  pemimpin  dalam  mempengaruhi perilaku  orang  lain  sesuai  dengan  keinginannya itu  dipengaruhi  oleh  sifat  pemimpin  itu  sendiri. Pemimpin dengan gaya kepemimpinan yang baik akan menciptakan motivasi yang tinggi di dalam diri  setiap  bawahan,  sehingga  dengan  motivasi tersebut akan timbul semangat kerja yang dapat meningkatkan kinerja dari bawahan itu.
Adapun  rumusan  masalah  dalam  penelitian ini  adalah  bagaiamanakah  gaya  kepemimpinan, budaya kerja dan kinerja dosen di Politeknik Ke- sehatan  Surakarta  ?  Tujuan  penelitian  untuk  (a) mengetahui  gaya  kepemimpinan  di  lingkungan Politeknik  Kesehatan  Surakarta  (b)  mengetahui implementasi  budaya  organisasi  di  lingkungan Politeknik  Kesehatan  Surakarta  beserta  faktor penghambat  dan  penunjangnya  (c)  mengetahui kinerja  dosen  lingkungan  Politeknik  Kesehatan Surakarta.

## 2.  PELAKSANAAN
a.   Lokasi Penelitian
Tempat  penelitian  di  lingkungan  Politeknik Kesehatan Surakarta
b.   Sumber Data
Sumber  data  yang  digunakan  adalah  15 orang  yang  terdiri  atas  10  orang  dosen  dan 5  Ketua  Jurusan  di  lingkungan  Politeknik Kesehatan Surakarta
c.   Teknik Sampling
Teknik  sampel  yang  digunakan purposive sampling ,  dengan  kecenderungan  peneliti untuk  memilih  sumber  yang  dianggap  me- ngetahui informasi dan masalahannya secara mendalam  dan  dapat  dipercaya  untuk  men- jadi sumber data yang mantap.
Instrumen penelitian yang utama adalah peneliti  sendiri.  Akan  tetapi  setelah  fokus penelitian  menjadi  jelas  maka  dikembang- kan  instrumen  penelitian  (alat  bantu  atau guide  interview)  yang  akan  mempertajam hasil  penelitian. Alat  bantu  lain  yang  digu- nakan  adalah  kamera,  kaset,  tape  recorder dan buku catatan lapangan.
Pengembangan  validitas  (kesahihan) data  yang  diperoleh  pada  penelitian  ini  de- ngan  cara  triangulasi.  Triangulasi  merupa- kan cara yang paling umum digunakan bagi peningkatan  kredibilitas  dalam  penelitian kualitatif.  Dalam  kaitannya  dengan  peneli- tian ini, teknik triangulasi yang dipakai yaitu triangulasi sumber dan triangulasi waktu.

## 3.   METODE PENELITIAN
Metode penelitian kualitatif. Penelitian kua- etode penelitian kualitatif. Penelitian kua- litatif  pada  hakekatnya  bertujuan  untuk  menje- laskan  pengalaman  dan  activitas  secara  natural (Rice dan Ezzy, 2001).Dengan digunakan metode kualitatif, maka data yang didapat lebih lengkap, lebih mendalam, kredibel dan bermakna sehing- ga tujuan penelitian dapat tercapai.

## 4.  HASIL DAN PEMBAHASAN

## 4.1  Gaya Kepimpinan
Hasil  penelitian  gaya  kepemimpinan  dan budaya kerja terhadap 10 dosen dan 5 ketua jurus- an di lingkungan Politeknik Kesehatan Surakarta sebagaimana tercantum dalam tabel berikut:
Hasil penelitian di lima jurusan berkaitan dengan gaya  kepemimpinan  didapatkan  gambaran sebagai berikut

## a.  Motivasi
Hasil  penelitian  menunjukkan  adanya perbedaan  ketua  jurusan  dalam  memotivasi dosen.  Sebagian  besar  dosen  mengatakan bahwa  karyawan  atau  pegawai  perlu  diberi motivasi.  Menurut  Marquis  dan  Huston, 2008,  motivasi  merupakan  tindakan  yang dilakukan  orang  untuk  memenuhi  kebutuh- an  yang  belum  terpenuhi  Selanjutnya,  pro- duktivitas  dipengaruhi  oleh  motivasi  dan etos kerja, keterampilan dan kualitas tenaga kerja, pengupahan dan jaminan sosial. Oleh karena  itu,  berbagai  macam  cara  dilakukan pimpinan tingkat jurusan dalam memotivasi para pegawainya.

## Jurnal KesMaDaSka - Januari 2015
Selanjutnya  untuk  memelihara  agar tetap termotivasi, para pimpinan tingkat juru- san juga selalu memotivasi bawahan de ngan mengingatkan visi misi. Visi merupakan cita –  cita  atau  impian  sebuah  organisasi  yang i ngin dicapai di masa depan untuk menjamin kelestarian  dan  kesuksesan  jangka  panjang, sehingga  dapat  berfungsi  sebagai  pedoman bagi kegiatan, organisasi serta tujuan apakah yang hendak dicapai suatu organisasi terse- but.  Dengan  selalu  ingat  visi  misi,serta  tu- gas  pokok  dan  fungsi,  pemusatan  kegiatan organisasi  akan  lebih  terarah  dan  karyawan tentunya akan memahami apa yang harus dan apa  yang  harus  tidak  dilakukan  (Handoko, 1993) dengan demikian kegiatan TriDharma Perguruan Tinggi yang dilakukan oleh dosen selalu  diarahkan  atau  diproyeksikan  untuk mencapai visi misi tersebut.

## b.  Kerjasama
Hasil  penelitian  menggambarkan  bah- wa  bentuk  kerja  sama  antara  pimpinan  dan bawahan  di  Jurusan  bermacam-macam,  se- perti  komunikasi,  delegasi,  terbuka  dan menghargai bawahan.
Kerja sama merupakan salah satu unsur fundamental dalam sebuah organisasi. Agar kerjasama dalam tim dapat efektif, sangat di- perlukan komunikasi dua arah antara pimpin- an  dan  bawahan.  Komunikasi  merupakan salah  satu  aspek  penting  yang  mempunyai kontribusi  terhadap  perubahan  minat,  mo- tivasi,  sikap  maupun  perilaku.  Fredich  sep- erti dikutip oleh Marquis dan Houston, 2010, menjelaskan bahwa komunikasi manager lini pertama  terhadap  pegawai  mempengaruhi sikap  pegawai  terhadap  organisasi.  Dalam hal ini, manager lini pertama identik dengan ketua  jurusan,  Hasil  penelitian  menunjuk- kan  narasumber  dengan  keterbukaan  dalam berkomunikasi dengan pimpinan menunjuk- kan kinerja yang baik. Hal tersebut nampak- nya sejalan dengan pendapat Nursalam, 2002 bahwa  mengkomunikasikan  segala  sesuatu yang  berhubung an  dengan  usaha  pencapai- an tugas, dengan informasi yang jelas, maka pegawai akan mudah dimotivasi kerjanya.
Selain  komunikasi  bentuk  kerjasama yang  lain  berupa  pendelegasian.  Delega- si  merupakan  penyelesaian  tugas  melalui orang  lain  atau  mengarahkan  tugas  kepada satu  orang  atau  lebih  untuk  mencapai  tu- juan  organisasi  (Marquis  dan  Houston, 2010). Dalam pendelegasian, pejabat pimpi- nan  membatasi  diri  pada  pemberian  pen- garahan  pada  bawahannya  dan  menyerah- kan  pelaksanaan  kepada  para  bawahannya tersebut  tanpa  banyak  campur  tangan  lagi (Siagian,2006).  Ada  beberapa  alasan  yang mendasari  kenapa  para  pimpinan  memberi- kan delegasi kepada bawahan, yang pertama adalah rasa percaya pimpinan kepada bawa- han, pimpinan meng anggap bawahan mam- pu  melakukan  tugas  yang  akan  diberikan. Menurut Siagian, 2006, untuk bawahan den- gan  tingkat  kematangan  yang  mampu  dan mau  atau  yakin,  maka  delegasi  merupakan pilihan  yang  tepat.  karena  orang/bawahan seperti ini adalah mampu melaksanakan tu- gas  dan  mau/yakin.  Dengan  gaya  delegasi ini  pimpinan  sedikit  memberi  pengarahan maupun  dukungan,  karena  dianggap  sudah mampu  dan  mau  melaksanakan  tugas  atau tanggung  jawabnya.  Mereka  diperkenankan untuk  melaksanakan  sendiri  dan  memutus- kannya  tentang  bagaimana,  kapan  dan  di- mana pekerjaan mereka harus dilaksanakan. Kurangnya pendelegasian sering disebabkan oleh  pimpinan  yang  ingin  menyelesaikan pekerjaan sendiri atau kurangnya kepercaya- an pimpianan terhadap kemampuan bawah- an.  Kedua,  pendelegasian  sebagai  proses atau  sarana  pembelajaran  dan  memberikan kesempatan kepada pegawai untuk mening- katkan  ki nerja.  Ketiga  pendelegasian  mam- pu  meningkatkan  produktivitas  bawahan, seperti  yang  dijelaskan  oleh  Marquis  dan Houston,  2010  bahwa  pegawai  yang  tidak didelegasikan tanggungjawab dapat menjadi bosan, tidak produktif dan tidak efektif. Jadi dengan pendelegasian diharapkan akan me- ningkatkan kinerja dosen.
Lingkungan  dan  suasana  santai,  akrab dan  kekeluargaan,  merupakan  benuk  lain dalam kerjasama di beberapa jurusan di Po-
liteknik  Kesehatan  Surakarta.  Lingkungan kerja  yang  baik  akan  memberikan  kenya- manan  pribadi  maupun  organisasi  dalam membangkitkan  semangat  kerja  pegawai sehingga dapat mengerjakan tugas-tugas de- ngan baik. Disamping itu pegawai akan lebih senang  dan  nyaman  dalam  bekerja  apabila fasilitas yang diperlukan terpenuhi sehingga akan menjamin kelancaran tugas-tugas.

## c.  Gaya pengambilan keputusan
Pengambilan keputusan merupakan hal yang  pokok  bagi  pimpinan.  Pimpinan  akan membuat tipe-tipe keputusan yang berbeda- beda  sesuai  perbedaan  kondisi  dan  situasi yang ada. Hasil penelitian menunjukkan se- bagian besar pimpinan melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan. Hal tersebut sesuai  dengan  apa  yang  disampaikan  oleh Handoko, 1993 bahwa pimpinan membicara- kan situasi keputusan dengan para bawahan sebagai suatu kelompok dan mengumpulkan gagasan  atau  ide  dan  saran  mereka  dalam suatu pertemuan kelompok. Keputusan yang dihasilkan  dapat  atau  tidak  mencerminkan masukan atau perasaan bawahan.

## 4.2  Budaya Kerja

## a.  Pemahaman budaya kerja
Budaya  pelayanan  kerja  Poltekkes Surakarta adalah cepat, akurat, kredibel dan tanggap. Hasil penelitian memberikan gam- baran  bahwa  sebagian  narasumber  meman- dang  budaya cepat sebagai  kegiatan  yang harus segera dilakukan dan tepat waktu, ses- uai dengan perencanaan. Hal tersebut sudah VHMDODQGHQJDQPDNQDFHSDW\DQJGLGH¿QLVL - kan  oleh  Poltekkes  Surakarta.  Sedangkan pemahaman  tentang akurat, digambarkan sebagai  pekerjaan  yang  dilakukan  harus- lah  tepat,  sesuai  keperluan  atau  yang  dibu- tuhkan.  Selanjutnya, kredibel digambarkan sebagai  kemampuan  seseorang  yang  erat kaitannya dengan kompeten. Seorang dosen yang  kredibel  adalah  dosen  yang  kompeten di bidangnya., selain itu beberapa narasum- ber mengatakan bahwa kredibel adalah jujur, menyampaikan  segala  sesuatu  apa  adanya. Hal  tersebut  nampaknya  sudah  sesuai  de-
ngan pengertian budaya kinerja di Politeknik Kesehatan  Surakarta.  Budaya  kerja  yang terakhir  adalah tanggap .  Sebagian  besar nara  sumber,  tanggap  diartikan  sebagai  ke- adaan dimana para dosen sangat responsive, tahu  apa  yang  dibutuhkan  oleh  orang  lain, artinya tanpa harus dikatakan, seorang dosen mesti nya  tahu  apa  yang  diperlukan.Selain itu,  tanggap  dimaknai  sebagai  jemput  bola, seorang dosen harus aktif untuk menjemput bola, tidak harus menunggu datangnya bola, tetapi  hendaknya  aktif  mencari  bola.  Nam- paknya  hal  tersebut  sesuai  dengan  makna. Jadi  dapat  disimpulkan  pemahaman  para narasumber  tentang  budaya  kerja  cukup baik.

## b.  Faktor penghambat dalam implementasi bu- daya kerja
Berbagai  faktor  dapat  berpengaruh dalam  keberhasilan  implementasi  budaya kerja  yang  baru  di “launching” beberapa bulan yang lalu. Faktor penghambat yang di- rasakan baik oleh para dosen maupun ketua jurusan adalah sebagai berikut:
1.  Keterbatasan sumber daya manusia Keterbatasan  SDM  dirasakan  sebagian kecil jurusan, dan hal tersebut dianggap sebagai  faktor  penghambat  dalam  im- plementasi  budaya  kerja.  Sebagaimana diketahui  bersama  bahwa  sumber  daya manusia dalam hal ini dosen merupakan asset institusi yang sangat vital, karena peran dan fungsinya tidak bisa diganti- kan oleh sumber daya lainnya. Betapa- pun modern teknologi yang digunakan, atau seberapa banyak dana yang disiap- kan, namun tanpa sumber daya manusia yang  professional  semuanya  menjadi tidak  bermakna,  sehingga  keterbatasan dalam  jumlah  tenaga  dianggap  sebagai salah satu factor penghambat dalam im- plementasi budaya kerja.
2.  Budaya lama
Budaya kerja yang di launching bebera- pa bulan yang lalu merupakan salah satu bentuk  perubahan  yang  direncanakan oleh  Poltekkes  Surakarta  Adanya  per-

## Jurnal KesMaDaSka - Januari 2015
ubahan  tersebut  disikapi  dengan  ber- bagai  macam  cara.  Narasumber  me- ngatakan  ada  sebagian  kecil  kelompok dosen  yang  kurang  cepat  dan  kurang mudah beradaptasi dengan situasi yang baru  tersebut.  Nursalam,  2007  bahwa, ada  faktor-faktor  yang  menghambat dalam  suatu  perubahan,  diantaranya adalah  persepsi  yang  kurang  tepat  dan toleransi  untuk  berubah  rendah,  masih terpaku pada budaya lama.
3.  Belum dibakukannya standart Belum diberlakukannya standart dilihat sebagai  salah  satu  faktor  penghambat dalam mengimplementasi budaya kerja. Hal  tersebut  karena  manual  sedang dalam  proses  penyusunan  (Jamintu Poltekes, 2011).

## c.  Fakor penunjang
1.  Loyalitas terhadap pekerjaan Loyalitas  pegawai  terhadap  organisasi memiliki  makna  kesediaan,  seseorang untuk  melenggangkan  hubungannya dengan organisasi, kalau perlu mengor- bankan  kepentingan  pribadinya  tanpa mengharapkan apapun. Kesediaan ang- gota untuk mempertahankan diri beker- ja  dalam  organisasi  adalah  hal  yang pen ting  untuk  menunjang  komitmen anggota  terhadap  organisasi  dimana mereka bekerja. Hal ini dapat diupaya- kan jika anggota merasakan adanya ke- amanan dan kepuasan di dalam organi- sasi tempat ia bergabung untuk bekerja.
2.  Berpikir positif
%HU¿NLU SRVLWLI PHUXSDNDQ VLNDS PHQ - tal yang melibatkan proses memasuk an pikiran-pikiran,  kata-kata,  dan  gambar- an-gambaran  yang  konstruktif  (mem- bangun)  bagi  perkembangan  pikiran. Berpikir  positif  juga  merupakan  sikap mental  yang  mengharapkan  hasil  yang baik  serta  menguntungkan.  Dengan EHU¿NLU VHSHUWL DNDQ PHQXPEXKNDQ keyakinan  bahwa  budaya  kerja  dapat dilakukan  dengan  baik  dan  akan  mem- buahkan  hasil  yang  baik  pula.  Oleh
karena itu seluruh komponen organisasi sebaiknya  memiliki  pemikiran  positif. Menurut  Marquis  dan  Houston,  2010, para pemimpin hendaknya memandang perubahan  secara  positif  dan  memberi- kan  pandangan  ini  kepada  bawahan- nya.  Para  pimpinan  harus  yakin  bahwa bawahan  dapat  membuat  sesuatu  yang berbeda.
3.  Dukungan atau support top manager Penelitian menggambarkan bahwa sup- port  pimpinan  merupakan  salah  satu factor  penunjang  dalam  implmentasi budaya  kerja.  Hal  tersebut  sejalan  de- ngan  semboyan  tutwuri  handayani, yang  berari  pimpinan  harus  memberi- kan dorongan moral dan semangat kerja dari  belakang.  Dorongan  moral  dari pimpinan  ini  sangat  dibutuhkan  oleh orang - orang di sekitar kita menumbuh- kan motivasi dan semangat.
4.  SDM masih muda, energik Seperti disampaikan dalam wawancara, bahwa sumber daya manusia merupakan asset  penting  dalam  suatu  organisasi. Sumber daya manusia yang masih muda dan energik tentu saja

## 4.3  Faktor penghambat dan penunjang dalam implementasi budaya kerja
Berkaitan  dengan  faktor  penghambat  maka sebagian  besar  narasumber  mengatakan  bahwa setiap perubahan pasti ada penghambatnya, baik factor  internal  maupun  external.  Faktor  inter- nal  misalnya  faktor  individu  itu  sendiri  berupa kesadaran  pribadi,  motivasi  individu  dan  faktor eksternal  bias  dikarenakan  kekurangan  Sumber Daya  Manusia  (SDM),  belum  diberlakukannya standart  secara  baku,  budaya  lama  dan  resis- tensi.  Dilain  pihak,  factor  pendorong  juga  ada. Sebagian  besar  narasumber  mengatakan  bahwa faktor  penunjang  keberhasilan  implementasi budaya  kerja  berupa  loyalitas  pegawai  terhadap pekerjaan,  adanya  pemikiran  positif  baik  pada pimpinan  maupun  dosen,  pembinaan,  support atau  dukungan  pimpinan  dan  sebaginya.  Secara rinci kedua faktor tersebut secara skema sebagai berikut:

## Kinerja Dosen
Selain  dengan  wawancara,  hasil  penelitian tentang  kinerja  dilakukan  dengan  melihat  data evaluasi  kinerja  dosen  yang  ada  di  masing-ma- sing Jurusan. Indek kinerja dosen sudah menca- pai angka minimal 3,0 (pada skala 4).

## 5.  KESIMPULAN
Gaya kepemimpinan yang dilakukan pimpin an  di  lingkungan  Politeknik  Kesehatan Surakarta  merupakan  gaya  situasional,  kombi- natif  dari  berbagai  macam  gaya  kepemimpinan yang ada. Dari gaya memotivasi, kerja sama dan menilai pencapaian hasil berbeda beda.
Pemahaman  budaya  kerja  diperoleh  infor- masi  bahwa  rata-rata  narasumber  dalam  pene- litian  ini  cenderung  mengatakan  budaya  kerja cepat,  tepat,  akurat  dan  kredibel  secara  benar. Dalam  implementasi  budaya  kerja  ditemukan adanya  factor  penghambat  yaitu  keterbatasan SDM,  personal  /  individu,  budaya  lama,  faktor individu atau pribadi kurang motivasi dan belum adanya  standart  yang  diberlakukan.  Sedangkan faktor  penunjangnya  adalah  loyalitas  terhadap pekerjaan,berpikir  positif  ,  pembinaan  dan  sup- port  top  manager,  adanya  alur  yang  jelas,  sdm yang masih muda, dan keep person.
Secara  deskriptif  kinerja  dosen  sudah  cu- kup baik, yang diukur melalui 3 komponen yaitu pengajaran, penelitian dan pengabdian masyara- kat. Hal itu ditandai dengan rata-rata narasumber
mengatakan sudah melakukan kegiatan Tri Dhar- ma  Perguruan  Tinggi,  walau  prosentasenya  be- lum 100% karena masih ada sedikit dosen yang harus  selalu  di  dorong  dan  di  dukung.  Selanjut- nya hasil penilaian index kinerja dosen rata-rata sudah lebih dari 3,0 ( pada skala 4).

## 6.  REFERENSI
Bratakusumah,  D.S.(2002). Kajian  manajemen Stratejik.  Modul  Pendidikan  dan  Pelatihan Kepemimpinan  Tingkat  II.  Buku  2. Jakarta: Pusat Pendidikan dan Latihan.
Gibson,  J.L.,  Ivancevich,J.M.  dan  Donelly,  J.H. (1997). Organisasi:  Perilaku,  Struktur  dan Proses, Jilid 1 Ed kelima. Jakarta: Erlangga
Ilyas,  Y.  (1999). Kinerja,  Teori  Penilaian  dan Penelitian. Jakarta: FKM UI.
Marquis,B.L.  dan  Huston,C.J.  (2010). Leader- ship  Roles  and  Management  Function  in Nursing: Thepry and Aplication . 4Ed . Lip- pincott: William and Wilkins.
Moleong,  L.J.  (2006).  Metodologi  Pendekatan Kualitatif (Edisi revisi). Bandung: PT Rema- ja Rosdakarya.
Nursalam  (2007). Manajemen  Keperawatan: Aplikasi dalam Praktek Keperawatan Profe- sional. Jakarta: Salemba Medika.
Patton,  M.Q.  (1980). Qualitative  Evaluation Method. Beverly Hill, CA: Sage Publication Rice,  P.I  dan  Ezzy,D.(2001).  Qualitative  Re- search Methods: A Health Focus . New York:
Oxford University Press.
Siagian, P (2006 ). Manejemen Sumber Daya Ma- nusia, Cetakan  ketigabelas  .  Jakarta:  Bumi Aksara.
Sugiyono (2002). Memahami Penelitian Kualita- tif. Bandung: Alfabetha
Widodo, J. (2005). Membangun Birokrasi Berba- sis Kinerja. Malang: Bayumedia Publishing.