## STRATEGI BISNIS PADA KINERJA PERUSAHAAN ERA COVID-19
Desfitrina 1 Zulfadhli 2 Triana Agustini 3
desfitrina@unitas.co.id
Universitas Taman Siswa Palembang 1,2,3
Jl. Taman Siswa No. 261, 30125 Kota Palembang, Provinsi Sumatera Selatan
Received Date : 01.10.2020 Revised Date : 13.08.2021 Accepted Date : 21.09.2021

## PROGRAM STUDI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS KOMPUTER INDONESIA BANDUNG

## ABSTRACT
Research findings reveal that MSME activities can function on two sides. First, the improvement of production technical skills; and second, capital support. This research aims to excavate the business strategy on company performance in the Covid-19 Era for MSMEs in South Sumatra. The data distributed were 215 MSMEs then the data collected were 211 and 4 questionnaires did not answer. The method used is a qualitative descriptive and explonatory approach. The results of the study produce a proposition regarding increasing competitiveness not only at the local, national and regional levels, but also at global competitiveness, so that micro, small and medium enterprises in the Covid-19 era can survive and be able to enjoy the benefits of online trading. It is hoped that further research will expand by adding different surgical variables such as using stayword theory and signaling theory.
Keywords  : Business  Strategy,  Company  Performance  in  the  Covid-19  Era, Management, Business, MSME

## ABSTRAK
Temuan  penelitian  mengungkapkan  bahwa  kegiatan    UMKM  dapat berfungsi  pada  dua  sisi.  Pertama,  peningkatan  keterampilan  teknis  produksi; dan kedua, dukungan permodalan. Tujuan dari penelitian ini untuk mengetahui pengaruh strategi bisnis terhadap kinerja perusahaan Era Covid-19 pada UMKM di Sumatera Selatan. Data yang disebarkan sebanyak 215 UMKM kemudian data yang  terkumpul  sebanyak 211  dan  4  kuisioner tidak menjawab.  Metode  yang digunakan  adalah  metode  kualitatif  pendekatan  deskriptif  dan  explonatory. Hasil  penelitian    menghasilkan  proposisi  mengenai  meningkatkan  daya  saing yang bukan saja pada tingkat lokal, nasional dan regional, tetapi justru pada daya saing global, sehingga usaha mikro kecil menengah Era Covid-19 bisa bertahan hidup dan mampu menikmati keuntungan dari perdagangan online.  Diharapkan penelitian selanjutnya meluas dengan menambah variabel yang bedah berbedah seperti menggunakan stayword teori dan sinyaling teori.
Kata Kunci  : Strategi  Bisnis,  Kinerja  Perusahaan  Era  Covid-19,  Manajemen, Bisnis, UMKM

## PENDAHULUAN
Daya tahan UMKM terhadap badai Covid-19 sebagaimana terjadi pada tahun 2020 cukup mengguncang dunia termasuk Indonesia. Hal ini menunjukkan fakta pentingnya  pengembangan  UMKM  bagi peningkatan  kesejahteraan  masyarakat dan kinerja keuangan bisnis. Dengan jumlah UMKM yang kini lebih dari 62  juta unit  usaha,  makan  UMKM  bukan  hanya  mampu  menggairahkan  perekonomian nasional, tetapi juga mampu menyerap lapangan kerja yang sangat besar. Dengan asumsi  tiap  unit  usaha  menyerap  tiga  orang  pekerja  saja,  maka  sektor  UMKM telah  mampu  menyerap  186  juta  pekerja.  Chan,  &  Cheung  (2019)  menyatakan bahwa ketergantungan menjadi penghalang bagi tumbuhnya kekuatan daya saing UMKM di Indonesia dimana sebagian terbesar usaha mikro kecil dan menengah adalah  kegiatan  masyarakat  untuk  menopang  hidup  pada  usaha  kecil  dan menengah  untuk  menambah  perekonomian  keluarga  ditengah  ekonomi  yang sulit  seperti  sekarang  ini.    Dimana  sector  pertanian  sebanyak  38,33  juta  unit usaha,  atau  duakali  lipat  lebih  dari  jumlah  yang  ada  sekarang  tidak  bisa diandalkan akibat kuatnya teknologi informasi menguasai dunia bisnis.
Chen (2019) mengatakan bahwa untuk mengejar ketergantungan menejer unit  usaha  diperlukan  kebijakan  yang  tepat  dan  implementasinya  secara konsisten untuk dapat mewujudkan angka tersebut. Undang-Undang nomor 25 tahun 2000 tentang Program Pembangunan Nasional (Propenas) menggariskan bahwa pengembangan UKM ditempuh dengan tiga kebijakan pokok, yaitu : (1) penciptaan  iklim  kondusif;  (2)  meningkatkan  akses  kepada  sumber  daya produktif; dan (3) pengembangan kewirausahaan. Penciptaan iklim kondusif dan akses, lebih banyak menjadi porsi peran pemerintah, sedangkan pengembangan UMKM meski menjadi perintah undang-undang kepada pemerintah, tetapi hanya dapat  optimal  bila  semua  pihak  turut  berpartisipasi,  termasuk  masyarakat  itu sendiri.  Pengembangan  UMKM  masyarakat  secara  meluas  akan  mampu mendorong percepatan tumbuh kembangnya UMKM profesional dan UMKM baru di Indonesia (Hertati,2015).
Brenner  (2020)  menyatakan  bahwa  persoalan  dalam  pengembangan UMKM bukan hanya bertumpu pada peningkatan jumlah yang signifikan untuk memberikan  kesempatan  berusaha  yang  seluas-luasnya  kepada  masyarakat. Brautigam (2020) menyatakan bahwa untuk meningkatkan daya saing industri persaingan  secara  global  maka  design  UMKM  dibutuhkan  tangan-tangan  yang kreatif untuk menciptakan keuanggulan didalam berinovasi produk UMKM yang menjadi  minat  semua  orang.Covin  &  Slevin.  (1989)  menemukan  peningkatan daya saing dapat dipercepat melalui dunia usaha yang kuat yang dilahirkan dan dijalankan  oleh  UMKM  yang  tangguh.  Dess,et,all  (1997)  menyatakan  bahwa kebijakan  pemerintah,  menghidupkan  UMKM  untuk  menopang  hidup  ditengah
wabah  covid-19  yang  belum  terselesaikan    sehingga  menghidupkan    jaringan bisnis  secara  online  agar  ekonomi  rakyat  bisa  bergerak  sehingga  beban  moral pemerintah berkurang  (Dobie,et,all 2018 and Hertati,,et,all, 2020).
Fenomena  menyatakan  bahwa  era  pademi  Covid-19  terdapat  beberapa UMKM  mengalami  kehancuran  sehingga  pemerintah  harus  memprakarsai pengembangan usaha kecil-menengah dan pengembangan UMKM di Indonesia, baik melalui pengembangan berbagai program atau bahkan gerakan masyarakat, seperti : Bansos, Gerakan UMKM Nasional, Bantuan Permodalan dari pinjaman bank, serta dukungan melalui berbagai peraturan, khususnya melalui Keputusan Presiden, (Asril, 2021). Kebanyakan program pembinaan tersebut dilakukan oleh lembaga  pemerintah  dan  dana  hibah.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  perhatian pemerintah  dan  sektor  usaha  mikro  kecil  menengah  terhadap  pemberdayaan usaha kecil-menengah dan UMKM cukup besar, namun hasilnya belum mampu memuaskan, khususnya bagi Pengusaha kecil Menengah (PKM) dan pengusaha baru ( business start up ), (Asril, 2021).
Pada tahun 2020 pemerintah mengeluarkan paket kebijakan percepatan pengembangan sektor riil dan Pemberdayaan UMKM melalui Instruksi Presiden. Inpres ini berisi kebijakan yang dirinci dalam bentuk program, tindakan keluaran dan sasaran yang terukur dengan jelas, disertai target waktu penyelesaian serta lembaga  yang  bertanggung  jawab  untuk  mengimplementasikannya.  Inpres  ini meliputi:  (1)  Bansos  wabah  Covid-19;  (2)  bantuan  tunai  bagi  yang  terdampak Covisd-19  sektor  keuangan;  dan  (3)  pemberdayaan  UMKM.  Inpres  itu menugaskan  Menko  Perekonomian  dan  19  menteri  lainnya,  3  Kepala  Lembaga Pemerintah  Non  Departemen  (LPND)  serta  seluruh  gubernur,  bupati  dan walikota  untuk  melaksanakan  kebijakan  percepatan  pengembangan  sektor  riil dan  pemberdayaan  UMKM,  serta  bantuan  social  dana  covid-19  serta  bantuan- bantuan laianya, (Asril, 2021).
Di tengah terbatasnya tingkat  pendidikan dan pengetahuan masyarakat, UMKM  justru  tumbuh  dengan  pesatnya.  Tetapi  modal  dasar  ini  tidak  mampu dimanfaatkan  pemerintah  untuk  dijadikan  titik  tolak  dalam  pengembangan UMKM itu sendiri. Bahwa tingkat keterampilan teknis dan permodalam UMKM menjadi  kendala  penting  bagi  tumbuh  kembangnya  UMKM,  tentu  tidak  dapat dibantah  siapapun.  Hanya  saja,  tantangan  UMKM  yang  terbesar  bukanlah  saat membuka  usaha,  tetapi  justru  bagaimana  mempertahankan,  mengembangkan dan memperkuat usaha yang telah didirikan. Sebuah kajian menemukan bahwa 40 % usaha baru gagal dalam tahun pertama, 60 % gagal pada akhir tahun kedua, dan 90 % gagal pada akhir tahun kesepuluh (Hertati and Sumantri, 2016).
Fenomena diungkapkan oleh (Asril, 2021) menyatakan bahwa UMKM  era pandemic Covid-19 mengalami kehancurkan, mall-mall gulung tikar serta hotel dan restoran tidak berdaya peran pemerintah melakukan pembinaan yang UMKM
bertujuan  agar  mereka  mampu  memiliki  sifat-sifat  :  1)  mandiri;  2)  adaptif;  3) kompetitif; 4) sadar lingkungan; 5) yang paling penting dapat berinovasi;  dan 6) tangguh.  Pengembangan  UMKM  jauh  lebih  kompleks  dari  sekadar  persoalan keterampilan teknis dan permodalan. Kemandirian (otonomi) merupakan bagian dari  pembentukan  pribadi  yang  sangat  mendasar  bagi  setiap  UMKM.  UMKM dengan kemandirian (otonomi) tinggi, tentu saja akan mampu juga memecahkan masalah  keterbatasan  kemampuan  teknis  produksi  dan  permodalan  yang dihadapi  perusahaannya.  Johnson,  et,  all,  (2008)  mengandung  makna,  bahwa UMKM  harus  mampu  menyesuaikan  diri  dalam  percaturan  bisnis,  termasuk dalam  menghadapi  berbagai  perubahan  lingkungan  bisnis.  Mintzberg,  etall (1990) menuraikan bahwa kemampuan adaptif terhadap perubahan lingkungan bisnis,  khususnya  lingkungan  persaingan  akan  meningkatkan  posisi  kompetitif perusahaan. Movondo, et all (1999) Tetapi perusahaan yang kompetitif sekalipun, keberhasilannya  lebih  banyak  ditentukan  oleh  penerimaan  masyarakat  dan lingkungannya.  Karena  itu,  perlu  dibangun  kesadaran  tinggi  akan  pentingnya lingkungan,  baik  lingkungan  alam  maupun  lingkungan  masyarakatnya (Hertati,2015).
Pada  akhirnya,  kekuatan  strategi  bisnis  dan  ketangguhan  sebuah perusahaan  sangat  ditentukan  seberapa  besar  inovasi  menjadi  dasar  dalam pengembangan  perusahaan  tersebut.  Inovasi  adalah  kata  kunci  dalam menyelesaikan  berbagai  masalah dan  upaya  mencapai  tujuan  lebih  baik  dalam rangka  terbentuknya  UMKM  yang  tangguh.  Pembinaannya  strategi  bisnis sesungguhnya  merupakan  karakter  dasar  seorang  bisnis  yang  tangguh  guna merebut pangsa pasar yang unggul. Zahra (1986) mengembangkan karakteristik UMKM  yang  disebut  sebagai  pengenalan  produk  baru  sehingga  menghidupkan ekonomi  rakyat  kecil  dan  menengah  di  tengah  terjangan  Covid-19.      Beberapa penelitian  lain  menekankan  pada  hubungan  antara specific  managerial characteristic dengan strategic  behavior  of  the  firm (perilaku  strategik perusahaan).  Di  antaranya  adalah  penelitian  oleh  Lettieri,  et,all    (2009)  yang meneliti  hubungan personality  of  CEO dengan  perilaku  dalam  pengambilan keputusan  dan  dampaknya  terhadap  kinerja.  Peneliti-peneliti  tersebut menemukan bahwa organisasi yang dipimpin oleh seseorang yang percaya diri dan  agresif  memiliki  strategi  inovasi  yang  lebih  baik  dan  berkorelasi  positif dengan kinerja.
Wang,  &  Ritchie  (2010)  yang  meneliti  hubungan  antara  lingkungan, strategi  dan  kinerja  menemukan  bahwa  karakteristik  lingkungan  memiliki pengaruh signifikan terhadap strategis bisnis pada perusahaan kecil perkotaan dan  perdesaan.  Melalui  analisis  regresi  berganda  diperoleh  hasil  bahwa keinovatifan,  keproaktifan  dan  pengambilan  risiko  berpengaruh  positif  seiring meningkatnya  kondisi  lingkungan  terhadap  UMKM  perusahaan . Beal  (2000)
menemukan hubungan yang mendalam antara pengamatan lingkungan, kondisi lingkungan serta strategi bersaing dengan kinerja perusahaan . Dari 5 (lima) aspek pengamatan lingkungan, 3 (tiga) di antaranya berpengaruh positif dan signifikan dengan strategi bersaing dan posisi siklus industri dalam persaingan. Ketiganya yaitu : (1) customer and competitor information; (2) supplier information; and (3) company  capabilities/  resources  information .Penelitian  Zhang,  (2017) menemukan  hubungan  antara leadership  characteristic dengan  tipe  organisasi dan hubungannya dengan kinerja. Tipe organisasi yang sesuai dengan leadership characteristic akan memberikan kinerja lebih baik dalam perspektif congruency theory . Studi  penelitian  mengkaji  lingkungan  eksternal  ( external  environment ), terhadap  strategi  bisnis  ( business  strategy ),  dan  dampaknya  terhadap  kinerja perusahaan ( firm performance ) dengan unit analisis pada Usaha Kecil Menengah (UMKM).  Hasil  studi  menemukan  bahwa  variabel-variabel  berpengaruh  satu dengan  yang  lain  didasarkan  pada  beberapa  pemikiran.  Pertama,  adanya  bukti keampuhan  penguatan  UMKM  dalam  mengembangkan  usaha,  sehingga  dari gagasan awal pengembangan konsep ini untuk memajukan usaha kecil menengah ( entrepreneurial ),  kini  telah  juga  diaplikasikan  pada  usaha  besar  ( corporate ) (Venkataraman,  1989);  kedua,  meski  usaha  kecil  menengah  terbukti  memiliki daya  tahan  yang  jauh  lebih  tangguh  dari  pada  usaha  besar,  itu  tidak  berarti mereka  dapat  mengabaikan  aspek  lingkungan  eksternal  dalam  menjalankan bisnisnya;  ketiga,  tantangan  terbesar  dari  usaha  kecil  menengah  yang  selalu muncul kepermukaan adalah produksi yang tidak mampu diserap oleh pasar. Ini terutama  disebabkan  oleh  ketidakmampuan  usaha  kecil  menengah  dalam bersaing.
Strategi  bisnis  yang  benar-benar  fokus  dalam  menghubungkan perusahaan dengan pelanggannya merupakan kebutuhan mendesak bagi usaha kecil menengah. Studi ini mengaplikasikan strategi bisnis dari Onar (2013) , yang oleh  penulisnya  sendiri  menyebutnya  sebagai  strategi  bersaing  ( competitive strategy )  kemudian  oleh  Peck  (2010)  membuktikan  bahwa Porter’s  business strategies, merupakan  bentuk  dukungan  bagi  pengembangan  usaha  kecil menengah di Indonesia; dan keempat, mendorong usaha kecil menengah untuk berusaha  menilai  kemajuan  perusahaan  mereka,  bukan  hanya  pada  besarnya penjualan  dan  laba  yang  meningkat  atau  menurun,  tetapi  juga  pada  berbagai aspek  kemajuan  lainnya,  termasuk  yang  berkaitan  dengan  aspek  yang memungkinkan  usaha  kecil  menengah  dapat  terus  tumbuh,  tanpa  harus bergantung pada  satu figur  pemilik  usaha.  Melalui  aplikasi balanced  scorecard , diharapkan  studi  ini  menjadi  informasi  inspiratif  bagi  pelaku  usaha  kecil menengah.
Studi ini difokuskan pada usaha kecil menengah pilihan unit analisis ini didasarkan  pada  beberapa  pertimbangan.  Pertama,  usaha  kecil  menengah merupakan  satu  solusi  dalam  mengentaskan  kemiskinan  dan  pengangguran. Besarnya  angka  pengangguran  di  Indonesia  di  satu  sisi  dan  dibutuhkannya sekitar 38,33 juta UMKM dalam rangka memperkuat daya saing Indonesia di era persaingan  global  pada  sisi  lain,  merupakan  tantangan  riel  yang  harusnya diselesaikan  secara  simultan  melalui  pengalihan  angkatan  kerja  pengangguran tersebut  menjadi  wirausaha  baru.  UMKM  yang  membuktikan  diri  mampu bertahan  di  masa  krisis  ekonomi  yang  dilanda  Corona  yang  dahsyat, sesungguhnya  lebih  banyak  tumbuh  secara  alamiah,  sehingga  untuk mengharapkan UKM yang ada sekarang benar-benar memiliki basis bisnis yang kuat,  diperlukan  dukungan  pemberdayaan  semua  pihak  dalam  semua  aspek, termasuk  berbagai  aspek  yang  berkaitan  dengan  variabel  penelitian  ini,  dalam rangka melahirkan UKM yang kuat dan tumbuh secara konsisten.
S mall  and  medium  enterprises (SMEs)  memberikan  kontribusi  besar terhadap pemulihan ekonomi dan penyerapan tenaga kerja yang luas. Penelitian ini dilakukan Kim & Nelson (1998) UMKM di luar sektor pertanian sebanyak 4,20 juta unit usaha (Lesi & Safkaur, 2020) dengan jumlah penduduk 40,70 juta jiwa (Milles.  1983).  Ini  berarti  telah  mencapai  rasio  jumlah  unit  usaha  :  jumlah penduduk, lebih kecil dari  1 : 10, atau dua kali jauh lebih baik dibandingkan target yang disepakati dalam forum Asia Pacific Economic Council (APEC) dengan 1 : 20, sehingga patut menjadi acuan secara nasional dalam peningkatan rasio jumlah unit usaha dengan jumlah penduduk. Dinamika UMKM di Indonesia menunjukkan banyak  makna  dalam  kaitannya  dengan  Covid-19  dan  lingkungan  eksternal, strategi  bisnis,  dan  kinerja  perusahaan.  Bahkan,  UMKM  di  Indonesia menunjukkan  penurunan    yang  tinggi  akibat  Covid-19  dalam  berbagai  aspek, sehingga berbagai produk daerah tidak mampu menghasilkan produk disebabkan suasa  lock  down,    produk  UKM  di  Indonesia  senantiasa  memiliki  daya  pikat tertentu karena  pergerakan  ekonomi  rakyat  pada  harus menghidupkan  UMKM atau dengan cara virtual atau perdagangan online.
Perpaduan kajian penelitian diharapkan mampu memberikan gambaran menyeluruh tentang berbagai aspek UMKM, lingkungan eksternal, strategi bisnis dan  kinerja  perusahaan  (UMKM)  serta  berusaha  melihat  dengan  lebih  jernih tentang  seberapa  besar  teori-teori  UMKM,  manajemen  sumber  daya  manusia, manajemen  bisnis  dan  teori  di  bidang  pengelolaan  usaha  kecil  menengah diterapkan pada UKM. Kinerja unggul yang telah dicapai di banyak perusahaan besar  sebagai  hasil  penerapan  strategi  bisnis  yang  tepat,  dan  berbagai  proses yang  optimal  serta  kepemimpinan  yang  tepat,  bukan  hal  mustahil  untuk diterapkan di dalam usaha skala kecil dan menengah. Pencapaian tujuan secara efisien dan efektif melalui proses koordinasi dan integrasi berbagai sumber daya
dan  kegiatan  kerja  yang  dilaksanakan  dan  diselesaikan  dengan  dan oleh orang lain (Leung 2004). Sudut pandang Lumpkin & Dess (1996) menyatakan bahwa manajemen merupakan suatu rangkaian aktivititas (termasuk perencanaan dan pengambilan  keputusan,  pengorganisasian,  kepemimpinan,  dan  pengendalian) yang  didasarkan  pada  sumber-sumber  daya  organisasi  (manusia,  finansial, material,  pasar,  dan  informasi)  untuk  mencapai  tujuan  organisasi  dengan  cara yang efisien dan efektif.
Untuk mencapai tujuan dengan kualitas tinggi, manajemen menjalankan serangkaian  proses  manajemen  yang  didalamnya  menjalankan  serangkaian fungsi-fungsi manajemen. Fungsi-fungsi manajemen ad lima yaitu : merancang, mengorganisasi,  memerintah,  mengkoordinasi  dan  mengendalikan.  Pada pertengahan 1950-an, dua profesor di UCLA menggunakan karya Fayol itu dengan menggunakan  fungsi-fungsi  :  merencanakan,  mengorganisasi,  menyusun  staf, mengarahkan  dan  mengendalikan,  sebagai  fungsi  manajemen  (Moorhouse, 2020).  Proses manajemen yang didasarkan pada fungsi-fungsi utama manajemen kini  fokus  pada  empat  fungsi  utama,  yaitu:  perencanaan  ( planning ), pengorganisasian  ( organizing ),  kepemimpinan  ( leading ),  pengendalian ( controlling ).
Penelitian  Nguyen,  et,  all  (2017)  menyatakan  bahwa  proses  manajemen adalah sebagai serangkaian keputusan dan kegiatan kerja yang terus menerus di mana manajer terlibat dalam perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian. Manajemen sumber daya manusia tetap mengajukan lima fungsi manajemen ke dalam proses manajemen dengan tetap memasukkan penyusunan staf  ( staffing )  sebagai  salah  satu  fungsi  manajemen.  manajemen  sumber  daya manusia  berkaitan  dengan  praktik  dan  kebijakan  yang  dibutuhkan  mulai  dari analisis jabatan, proses rekruitmen pekerja hingga pada bagaimana pekerja dapat melaksanakan  tugas  dan  tanggung  jawab  yang  dibebankan  kepadanya,  secara efisien  dan  efektif.  Manajemen  sumber  daya  manusia  ( human  resource management ). “human resource management refers to the practices and policies you need to carry out the people or personnel aspects of your management job.”
Pan,  (2015)  menyatakan  bahwa  perusahaan  industri  tunggal  adalah perusahaan yang beroperasi dalam satu jalur bisnis tertentu saja. Perusahaan dengan diversifikasi yang saling terkait adalah perusahaan yang beroperasi dalam  berbagai  industri  yang  terbagi  dalam  berbagai  unit  bisnis,  tetapi keseluruhan  unit bisnis tersebut  memiliki  keterkaitan  satu dengan  lainnya. Sedangkan  perusahaan  dengan  diversifikasi  yang  saling  tidak  berkaitan adalah  perusahaan  yang  beroperasi  di  bawah  satu  organisasi  bisnis,  tetapi antara unit bisnis yang satu dengan unit bisnis lainnya tidak ada keterkaitan bisnisnya.  Hubungan  antara  unit  bisnis  semata-mata  bersifat  finansial, koordinasi tim manajemen dan kepemilikan perusahaan.
Strategi  perusahaan  dalam  konteks  ini  lebih  memfokuskan  diri  pada pilihan diversifikasi bisnis yang tepat. Karenanya, strategi perusahaan lebih menaruh  perhatian  kepada  bersaing  daripada  bagaimana  bersaing  dalam industri  tertentu.  Kekuasaan  dari  unit  bisnis  strategis  ( Strategies  Business Unit/  SBU ),  dimana  adalah  menyangkut  strategi  dan  kebijakan  perusahaan ( corporate ). Unit  Bisnis  Strategis  ( SBU )  merupakan  bagian  dari  perusahaan (corporate ). Dalam struktur organisasi, unit bisnis strategis hanyalah satu bagian kecil dari begitu banyak bagian dalam organisasi, termasuk begitu banyak unit bisnis  strategis.  Dalam  kerangka  strategi  sebagai  mana  halnya  strategi perusahaan ( corporate strategy ), maka unit bisnis strategis juga merupakan satu strategi dan karenanya kita menyebutnya unit bisnis strategis.
Sebagai  suatu  strategi,  masing-masing  unit  bisnis  dalam  perusahaan bekerja secara mandiri. Strategi unit bisnis sangat tergantung pada dua hal yang saling  berkaitan,  yaitu  misi  yang  akan  diperjuangkan  dan  keunggulan bersaingnya. Hal  ini  sebagaimana  dinyatakan  oleh  Viciana. (1996) menyatakan bahwa  keunggulan  bersaing  menunjukkan  cara  unit  bisnis  bersaing  dalam pasar industri di mana ia berada untuk mencapai misi yang telah ditetapkan. Dalam  konteks  staregi  unit  bisnis,  misi  dibagi  atas  empat  jenis  misi  yang sekaligus  menggambarkan  posisi  mereka  terhadap  pasar.  Murray  (1984) mengemukakan  : “typically,  business  units  choose  from  four  mis sions:  build, hold,  harvest,  and  divest.” Unit  bisnis  dengan  misi “build” (membangun) berarti bertujuan untuk membangun posisinya dalam pasar, baik berkaitan dengan  jumlah  pelanggan,  omset  penjualan,  maupun  penguasaan  pangsa pasarnya.  Dikaitkan  dengan  daur  hidup  produk,  unit  bisnis  dengan  misi membangun  adalah  unit  bisnis  yang  berada  pada  tahap  pertumbuhan  dan atau kejenuhan (kemunduran).
Kim (2005) dan Lestari & Hertati (2020) menyatakan bahwa ciri-ciri strategi bisnis adalah sebagai berikut  (1)  Produk Tepat Guna seperti b arang, jasa yang dapat ditawarkan kepada konsumen yang sangat diminati oleh pasar harga,  design  murah  dan  tepat  guna  sesuai  dengan  keinginan  dan  kebutuhan masa kini manfaat produk, kegunaanya  sistem pelayanan dan penjualan produk dengan  iklan,  serta  memberi  kepusan  pada  konsumen.  (2)  Jumlah  Tepat  Guna seperti k onsumen pemakai produk sebelum membeli produk dijelaskan seindah mungkin  agar  mereka  berminat  membeli  produk  dengan  layanan  senyaman mungkin  harga  yang  dikeluarkan    konsumen  tidak  memberatkan  dan sangat beranfaat  dan puas.  (3)  Harga  Tepat  Guna seperti d engan    harga  yang relative murah  disbanding  dengan  barang  lain  yang  sejenis  sehingga  memperoleh kepuasan  atau  keuntungan  dan  jauh  lebih  murah  dengan  barang  yang  sejenis dengan  konsumen  lain  jika  digunakan  dalam  jangka  panjang  (4)  Media Komunikasi Tepat Guna seperti k omunikasi yang baik didalam mempromosikan
produk serta  layanan kepada konsumen yang sopan dimaksud agar konsumen tidak berpaling pada produk-produk lain yang sejenis dengan iklan yang keren dan sebagaikan. (5) Waktu Tepat Guna seperti w aktu yang tepat dan cepat baik yang  digunakan  konsumen  untuk  membeli  produk  yang  diinginkan  dan dibutuhkan secara tepat waktu serta menciptakan peluang bisnis dan menguasai dunia pasar. (6) Tepat Guna seperti t empat guna yaitu   produk yang dipasarkan dengan mengunakan diakses yang mudah didapat konsumen melalui teknologi e- coomerce yang  bisa  digunakan  kapan  saja  sehingga  lewat  poncel.  (7)  Promosi Tepat  Guna seperti promosi  yang  tepat  dengan  kegunaan  wilayah  pemakai didalam dengan tujuan untuk meningkatkan kesadaran agar menciptakan minat konsumen selera pembeli tetap tinggi.
Fungsi-fungsi manajemen, dalam organisasi bisnis sebagai suatu proses, bahwa  manajemen  merupakan  suatu  rangkaian  aktivititas  dalam  rangka mengoptimalkan pendayagunaan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan secara efisien dan efektif. Berbagai fungsi manajemen bekerja dalam satu sistem organisasi  yang  memungkinkan  terbangunnya  sinergi  optimal  bagi  interaksi seluruh  sumber  daya.  Didalam  organisasi  bisnis,  aktivitas  fungsi – fungsi manajemen  senantiasa  beroperasi  dalam  arena  fungsi-fungsi  perusahaan. Kebutuhan akan fungsi perusahaan berbeda antara perusahaan yang satu dengan perusahan lainnya, tetapi secara umum ada empat fungsi utama perusahaan, yaitu :  fungsi  produksi,  fungsi  pemasaran,  fungsi  keuangan,  dan  fungsi  sumber  daya manusia.
Para manajer sering percaya bahwa kurangnya kemampuan dan motivasi karyawan menjadi alasan merosotnya tingkat kinerja. Namun, faktor-faktor lain yang langsung berada di bawah pengaruh manajer mungkin menjadi penyebab kemerosotan  yang  sebenarnya.  Terdapat  banyak  penyebab  mengapa  para manajer  takut  melakukan  penilaian  kinerja.  Dua  penyebab  yang  paling  utama adalah  kurangnya  pelatihan  tentang  dasar-dasar  penilaian  kinerja  dan penggunaan  kriteria  serta  metode  penilaian  yang  tidak  tepat.    Misalnya  (1) Penilaian  kinerja  biasanya  melibatkan  konfrontasi,  sesuatu  yang  lebih  suka dihindari para manajer; (2) hal tersebut membutuhkan lebih banyak waktu dari yang dapat diberikan oleh banyak manajer; dan (3) hal tersebut membutuhkan keterampilan yang tidak dipunyai oleh banyak manajer.
Mengkaitkan kinerja dengan berbagai aspek dalam organisasi merupakan hal  penting  dalam  organisasi.  Tetapi  yang  lebih  penting  adalah  melakukan penilaian  kinerja  yang  terus  menerus  untuk  memastikan  organisasi  mencapai kinerja  yang  lebih  baik.  Jia,  et,all  (2008)  menyatakan  bahwa  pendekatan pengkajian dan pengembangan kinerja (performance review and development) mencakup penciptaan sasaran-sasaran dan standar kinerja, memantau kemajuan, mengkaji kinerja aktual, membandingkan kinerja aktual dengan sasaran-sasaran
yang telah ditentukan, mengaitkan pemberian imbalan dengan kinerja, membuat rencana-rencana  pengembangan,  dan  menyepakati  sasaran-sasaran  dan strandar-standar kinerja yang ditetapkan dengan tidak jelas yang memungkinkan tidak langsung berkaitan dengan bidang-bidang kinerja kunci atau bahkan sama sekali tidak beraku bagi pekerjaan (Hung, et,all, 2018).
Para  manajer  yang  menggunakan  pendekatan  pengkajian  dan pengembangan kinerja mengetahui bahwa untuk mencapai hasil, mereka perlu mengenali,  mendorong,  mengkaji,  dan  menghargai  kinerja  yang  dikehendaki. Mereka  juga  mengetahui  bahwa  untuk  membuat  para  karyawan  memberikan kontribusi  dengan  sukarela  bagi  sasaran-sasaran  organisasi,  mereka  perlu menciptakan  suatu  lingkungan  yang  berdasarkan  konsep  “integrasi”  Douglas McGregor.  Selanjutnya  Mc  Gregor , menyatakan  bahwa pekerjaan  seorang manajer  adalah  menciptakan  suatu  lingkungan  di  mana  setiap  karyawan memandang kebutuhannya yang terpenuhi sebagai hasil langsung dari pekerjaan untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi (Hertati, 2015).
Pendekatan  pengkajian  dan  pengembangan  kinerja  berupaya  untuk mengaitkan  pengembangan  dan  keberhasilan  setiap  karyawan  kepada  kinerja dan  pengembangan  organisasi.  Yeung,  et,  all  (2009)    menyatakan  baha  agar pengkajian  dan  pengembangan  kinerja  dapat  bekerja,  hal  tersebut  harus digunakan dalam suatu konteks organisasi yang menekankan kualitas kehidupan kerja.  Hal  ini  dilakukan  dengan  mengembangkan  keyakinan  karyawan  dengan tujuan-tujuan yang menantang dan berharga serta menciptakan suatu lingkungan di  mana  pekerjaan  memberikan  imbalan  secara  ekstrinsik  maupun  intrinsik (Holslag, 2011).
Untuk mengukur kinerja perusahaan, Henderso, et, all  (2004) mengajukan 30 indikator yang disebutnya dengan istilah keefektifan organisasi. Ketigapuluh indikator  itu  menunjukkan  berbagai  sudut  pandang  dalam  mengukur keberhasilan  organisasi,  tetapi  keselururuhannya  lebih  mengarah  pada  kinerja manajerial  yang  berkaitan  dengan  aspek-aspek  pengembangan  organisasi. Norton menamakan indikator pengukuran kinerja ini sebagai balanced scorecard , yaitu  seperangkat  instrumen  pengukuran  kinerja  perusahaan  untuk  mencapai keunggulan di masa depan dan pertumbuhan yang kontinyu, yang tersusun dalam suatu sistem yang terdiri atas empat perspektif yang berbeda, yaitu keuangan; pelanggan;  proses  bisnis  (Guth,  &  Ginsberg.  1990)  dengan  ciri-ciri  :  (1)  Bisnis Kuliner seperti usaha bisnis yang sedang trend kaum tua hingga kalangan muda dan cukup menjanjukan sehingga para pelaku UMKM harus bisa nerinovasi dalam bidang makanan serta harga yang tidak terlalu besar, seperti hasil tenun daerah, membuat kerajinan dari limbah plastic, limbah getah gambir bahan dasar kain, dan lain sebagainya. (2) Bisnis Fashion seperti b isnis bidang fashion tidak kalah pentingnya yang sedang diminati sehingga UMKM harus bisa menciptakan mode
tren fashion baru  sehingga    pelaku  bisnis fashion  tetap  meraup  keuntungan . Contoh usaha tenun daerah, model pakaian masa kini, spatu plastk, tas gaya masa kini, busana muslim dan lain-lainya. (3) Bisnis Pertanian seperti b isnis pertanian cukup  teras  rumah  dimanfaatkan  untuk  media  tanam  kembang  Anglomena. Contoh  UMKM  bibit  kembang  Keladi  tengkorak,  bibit  kembang  katus,  promosi penjualan jenis-jenis kembang hutan. (4) Bisnis Elektronik seperti b isnis dibidang elektronik,  seperti  bidang  poncel,  power  bank,  kabel-kabel  electronic,  kesing poncel dan striker yang lucu-lucu adalah strategi inovasi yang tepat. (5)  Bisnis Bidang Jasa seperti b isnis bidang jasa, yaitu servis slon, panti pijat , tukang urut, salon  dan  cara  membuat  makanan,  servis  AC,  baju  budaya  Indonesia  dan  lain sebagainya.
Strategi bisnis yang dimaksud di sini adalah strategi perusahaan industri tunggal ( single industry ) atau strategi di level unit bisnis ( business unit strategies ) yaitu formulasi  dan implementasi strategi oleh perusahaan yang relatif otonom ( relatively  autonomous ),  meskipun  mungkin  saja  perusahaan  tersebut  sebagai bagian  dari  korporasi  yang  kompleks  (Faulkner,  2001).  Sebagai  unit  bisnis tersendiri,  perusahaan  biasanya  memproduksi  barang  tunggal  ( single  product ) atau produk-produk yang berkaitan sangat tinggi satu dengan yang lain ( highly related ). Pada kasus tertentu bisa saja strategi korporasi dan strategi unit bisnis identik, seperti perusahaan pembuat komputer ( computer manufacturer ). Namun umumnya,  korporasi  yang  memiliki  unit  bisnis  berbeda  atau  lebih  dari  satu, sangat  besar  kemungkinan  memiliki  strategi  yang  berbeda,  bahkan  bisa  saja saling bertentangan. Pada level unit bisnis inilah, penelitian ini akan diterapkan. Strategi  bisnis  yang  sering  digunakan  dalam  penelitian  di  bidang  ini adalah strategi yang diungkapkan oleh Evans (2005) menyatakan bahwa tipologi strategi  bisnis  dalam  dua  bentuk continuum yaitu  : prospectors dan defenders . Prospectors dan defenders memiliki  cirri-ciri  yang  saling  berkebalikan.  Secara singkat,  karakteristik  strategi prospector adalah  :  tumbuh  melalui  produk  dan pengembangan  pasar,  perhatian  pada  efektivitas  dan  disain  produk,  produk disesuaikan pesanan, perhatian pada riset pasar dan sifatnya yang desentralistik sehingga  sesuai  untuk  situasi  dinamis.  Perusahaan  sangat  berkosentrasi  pada inovasi produk dan pengembangan pasar baru.
Strategi  defender  digunakan  organisasi  pada  situasi  yang  mempunyai karakteristik  :  perusahaan  bermain  di  pasar  stabil,  tumbuh  melalui  penetrasi pasar,  riset  diarahkan  pada  pengembangan  produk  yang  sudah  ada,  kuantitas produk  besar  (memperhatikan  skala  produksi)  dan  sifatnya  sentralistik. Sedangkan  strategi analyzer dikarakteristikan  sebagai  strategi  perusahaan menghadapi pasar yang ambigu, kadang dapat diduga dan secara cepat bisa juga berubah.  Manajemen  sangat  perhatian  pada  proses  rekayasa  dan  produk  serta mengutamakan  kampanye  pemasaran  secara  luas.  Erdal,  (2008)  memberikan
tipologi  strategi  bisnis  yang  terbagi  dalam  empat  karakteristik,  yaitu  : diferensiasi,  kepemimpinan  biaya,  fokus diferensiasi,  dan  fokus  kepemimpinan biaya. Didalam pasar yang luas, keempat strategi tersebut jika ditarik dalam satu garis posisi yang berlawanan akan memunculkan dua strategi saja, yaitu : strategi diferensiasi  dan  strategi  kepemimpinan  biaya,  dengan  demikian  makan  dapat disimpulkan bahwa penenlitian ini meneliti sepeti hipotesis berikut ini: H1 : Bagaimana pengaruh Strategi Bisnis Pada Kinerja Perusahaan Era Covid-19
Sumber: data diolah,  2020

## METODE PENELITIAN
Penellitian  ini  dilakukan  pada  UMKM  di  Sumatera  Selatan  kuisioner  yang disebarkan sebanyak 215 UMKM kemudian kuisioner yang terkumpul sebanyak 211 dan 4 kuisioner tidak menjawab. Selain mewawancarai para pedagang pasar tradisional  juga  UMKM  yang  dipilih  yaitu  pedagang  dipinggir  jalan  dengan mendatangi secara lansung dan dipilih secara cara acak. Harun, (1993) didalam menentukan sampel meggunakan jumlah populasi dengan rumus Slovin dengan asumsi tingkat kesalahan pengambilan sampel yang ditolerir adalah sebesar 5% untuk menghitung hubungan tersebut digunakan rumus berikut :
( ) ( ) ( ) ( ) 2 2 2 2 . .        − − − = y y n x x n y x xy n r
Keterangan: r = Kolerasi x = strategi bisnis y = Kinerja Perusahaan Skala Kecil Menengah  Masa Covid-19 n = Jumlah Responden
Untuk mengetahui pengaruh antara variable strategi  bisnis, pada  Kinerja Perusahaan  Skala  Kecil  Menengah  Masa  Covid-19  digunakan  koefisien determinasi  (r²).  Berdasarkan  tujuan  penelitian  yang  telah  dikemukakan
sebelumnya,  maka  hipotesis  menunjukan  bahwa  terdapat  pengaruh  strategi bisnis terhadap kinerja perusahaan era covid-19.

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Pengujian  data  validitas  guna  mengetahui  apakah alat  uji  yang  digunakan sudah  tepat  dengan  analisis  verifikasi  dan  explonatori.  Analisis  verifikatif dilakukan guna memperlihatkan ketepatan teori dan alat uji (Fox,2016). Untuk menentukan uji kelayakan indikator dalam daftar pertanyaan guna menentukan variabel  yang  di  uji  dan  kecocokan    dalam  pengukuran.    Kemudian  menguji hipotesis  di  menggunakan  komponen  struktural  data  model  (SEM  Lisrel)  atau berbasis  varians  yaitu  SEM  Lisrel  (Harun,  1998),  kegunaan  agar    analisis Deskriptif  strategi,  sasaran  UMKM  dapat  tercapai  dengan  sempurna  bengan mendesig pernyataan-pernyataan yang diajukan pada kuesioner. Tujuan analisis verifikasi  digunakan  agar  gambaran  seperti  persentase  skor  jawaban  UMKM diperoleh pada tabel 1-6 berikut ini:
Tabel 1. Hasil Uji Hasil Square roots of AVE No Dimensi Square Roots of AVE 1. 2. 3. 4. 5. 6 7 Produk Tepat Jumlah Tepat Harga Tepat Media Komunikasi Tepat Waktu Tepat Bisnis Tempat Promosi Tepat 0.829 0.749 0.612 0.752 0.601 0.651 0.652 Sumber: data diolah,  2020 Tabel 2. Hasil Uji Composite Reliability No. Dimensi Composite reliability Cronbach Alpha 1. 2. 3. 4. 5. Bisnis Kuliner Usaha Usaha Fashion Usaha Pertanian Usaha Elektronik Usaha Bidang Jasa 0.846 0.820 0.860 0.821 0.711 0.852 0.836 0.841 0.852 0.732
Sumber: data diolah,  2020
Tabel 3. Hasil Uji Goodness of fit pada inner model diukur menggunakan R
square No. Model R square 1. Strategi Bisnis 0.126 Sumber: data diolah,  2020
Tabel 4 Hasil Uji Q square No. Model Q square 1. Kinerja Perusahaan Skala  Kecil Menengah  Masa Covid-19 0.432 Sumber: data diolah,  2020 Tabel 5. Hasil Pengujian Pengaruh Langsung No. Pengaruh Langsung Koefisien  Signifikansi  Keterangan 1 Kinerja Perusahaan Skala  Kecil Menengah  Masa Covid-19 -0.408 0.026 Diterima
Sumber: data diolah,  2020
Tabel 6. Hasil Goodness of Fit (GOF) pada Model Akhir No Kriteria Nilai Batas Hasil Kesimpulan 1 2-chi square, Significance probability p-value ≥ 0,050 atau = 0,000 0,000 Fit 2 GFI > 0,70 0,734 Fit 3 AGFI > 0,80 0,647 Fit 4 CFI > 0,72 0,953 Fit 5 TLI atau NFI > 0,81 0,771 Fit 6 RMR ≤ 0,50 0,081 Fit 7 RMSEA ≤ 0,06 0,056 Fit
Sumber: data diolah,  2020
Pengujian yang dilakukan dalam inner model dalam menilai model dengan PLS dimulai dengan melihat R 2 untuk setiap variabel laten dependen. Perubahan nilai  R 2 dapat  digunakan  untuk  menilai  pengaruh  variabel  laten  independen tertentu  terhadap  variabel  laten  dependen  apakah  mempunyai  pengaruh  yang substantive.Hasil AVE menunjukkan bahwa indikator yang dimikili oleh masing- masing variabel dapat mengukur variabel yang dimaksud. Cooper ,et,all (2001) D iscriminat   validity adalah membandingkan nilai square root of average variance extracted (AVE)  setiap  konstruk  dengan  korelasi  antara  konstruk  dengan konstruk lainnya dalam model. Dimana nilai AVE harus > 0,50.   Hal ini nampak dari nilai signifikansi 0.026. Oleh sebab itu hipotesis untuk pengaruh langsung dalam  variabel  ini  diterima.  Tingkat  signifikansi  (nilai  p  <  0.05)  pada  taraf  di bawah  0.05  menunjukkan  bahwa  strategi  bisnis    mempengaruhi  Kinerja Perusahaan  Skala    Kecil  Menengah    Masa  Covid-19.  Uji  reliabilitas  dilakukan dengan uji cronbach alpha menggunakan SPSS. Cooper , et, all (2006) meyatakan bahwa suatu konstruk dikatakan reliabel jika memberikan nilai cronbach alpha >0,60 Structural Equation Model (SEM) dengan metode Partial Least Square (PLS) dengan menggunakan software warp PLS 5.0 .
Haer, et, all (2014) menyatakan bahwa Multi indikator adalah bagian dari path model yang dilakukan didalam kontruk laten sebagai analisis yang powerful
dengan sampai kecil yang diuji oleh data (Cooper,2006). Mendeskripsikan bahwa model  akhir  CFA  siklus  hidup  proses  bisnis  yang  terbentuk  sudah  memenuhi beberapa kriteria statistik Goodness of Fit (GOF) seperti 2 , GFI, AGFI, CFI, TLI atau NFI, RMR, dan RMSEA, sehingga model Kinerja Perusahaan Skala  Kecil Menengah Masa Covid-19 sudah memenuhi kriteria model pengukuran yang baik ( fit) dan dapat  dijadikan  sebagai  manifest  bagi  pembentukan full  model. Hasil  uji kecocokan Goodness  of  Fit pada  model  akhir  Kinerja  Perusahaan  Skala  Kecil Menengah  Masa Covid-19 diperoleh hasil seperti pada rekapitulasi hasil Dimensi dan Indikator Kinerja Perusahaan Skala Kecil Menengah  Masa Covid-19. Strategi  diferensi  ditandai  dengan  penciptaan uniqueness yang  mana uniqueness tersebut  dihargai  tinggi  oleh  konsumen.  Arahnya,  organisasi  akan mematok  harga premium sesuai  dengan  nilai  yang  dihargai  oleh  konsumen. Hertati, et, all (2019) menyatakan bahwa UMKM perlu menciptakan strategi nilai yang  tinggi  namun  bentuk  produk    terdiferensiasi  zaman  Covid-19  tidak  bisa menciptakan  keunggulan  produk  atau  dengan  keunikannya  disebabakan  sulit memperoleh  bahan  baku  sehingga  banyak  produk  usang,  hal  ini  desebabkan peredarannya  produk  UMKM  sangatterbatas  pada  kalangan  eksklusif  tertentu. Kemudian  kepemimpinan  (keunggulan)  yang  terjadi  dengan  biaya  perusahaan belum bisa menciptakan biaya kumulatif yang lebih rendah dari biaya pesaing. Strategi  kepemimpinan  biaya,  ditandai  dengan  pengendalian  faktor  penentu biaya. UMKM dapat mencapai keunggulan dan kaitannya dalam  biaya aktivitas nilai  yang  mewakili  proporsi  signifikan  dari  biaya  total,  di  antaranya  dengan penentuan skala produksi secara tepat dan menekankan pada aktivitas nilai di mana  perusahaan  memiliki  keunggulan.  Sedangkan  cara  kedua  adalah  dengan mencari  cara  yang  lebih  efisien  dalam  memproduksi,  mendistribusi  dan memasarkan produk. Strategi bisnis yang digunakan di sini adalah model yang ditawarkan  oleh  Brown,et,all  (2017)  di  mana  secara  luas  digunakan  dalam kebijakan bisnis dan penelitian mengenai hal tersebut dianggap sebagai strategi bisnis yang paling populer menurut Engle, et,all (1998).
Guth,  &  Ginsberg  (1990)  merekomendasikan  bahwa  perusahaan  harus memilih  salah  satu  dari generic  strategies dan  perlu  menghindari  pemilihan strategi  di  tengah-tengah  antara  diferensiasi  dan cost  leadership ,  karena  akan kesulitan  dalam  praktik- praktik  aplikasinya.  Posisi  ”terperangkap  ditengah” hanya  akan  menghasilkan  kinerja  di  bawah  rata-rata  dan  bersaing  tanpa keunggulan apapun karena kemungkinan akan terjadi benturan dalam praktik, dari dua strategi yang dipilih bersama-sama. Keunggulan bersaing yang berbeda menuntut tindakan-tindakan yang berbeda pula. Penelitian Hansen, et, all (1989) menganalisis  sumber  keunggulan  bersaing  merupakan  kunci  utama  untuk mencapai keunggulan bersaing dan mempertahankannya.
Hertati  and  Syafarudin  (2018)  menyimpulkan  bahwa  perusahaan  harus mampu mempelajari strategis dalam berbisnis agar semua kegiatan perusahaan dan bagaimana kegiatan ini saling berinteraksi satu sama lain dalam menciptakan keunggulan  bersaing,  baik  dalam  bentuk  keunggulan  berbiaya  rendah  maupun diferensiasi.  Gartner,  (1998)  menyatakan  bahwa  salah  satu  alat  utama  dalam menganalisis kegiatan perusahaan dan interaksinya adalah rantai nilai.  Hertati, (2015) dan Hall, (2010) menyatakan bahwa strategi kegiatan perusahaan adalah cara  perusahaan  untuk  memperoleh  keunggulan  dalam  bersaing  tetapi perusahaan harus memilah-milah mana yang baik mana yang buruk agar trategi potensial  dapat  dicapai  secara  utuh.  Kemudian  Lestari  &  Hertati  (2020) menyatakan  bahwa  strategis  bisnis  perusahaan  adalah  cara  perusahaan  dalam menciptakan laba dalam jangka panjang serta persaingan sempurna menciptakan pasar tetap harmonis dan terintegrasi dengan baik.

## KESIMPULAN
Strategi bisnis Era Covid-19 mengalami penurunan disebabkan banyaknya perusahaan  skalah  kecil  menengah  yang  gulung  tikar.  Agar  usaha  mikro  kecil menengah  yang  dijalankan  bisa  bertahan  hidup  sehingga  kinerja  perusahaan bertahan  pemilik  UMKM  harus  dapat  menyediakan  produk  yang  dibutuhkan masyarakat  dengan  harga  murah  kualitas  baik.  Untuk  melihat  pilihan  strategi yang  diterapkan  perusahaan  mengkaji  perusahaan  kecil  dan  menengah  dalam konteks  masing-masing  UMKM. Strategi  bisnis,  didalam  penelitian  ini  merujuk secara  makro  dan  mikro  organisasi  yaitu  strategi  bisnis  kinerja  perusahaan. Ukuran kinerja perusahaan yang digunakan dalam penelitian ini adalah return on assets. Pengukuran  strategi  dan  juga  kinerja  didalam  pemimpinan  dan kedinamisan team yang dapat membentuk strategi bisnis  kolektif yaitu sikap dan perilaku.  Mencakup  kepuasan  kerja  team  dan  komitmen  team,  komunikasi, kerjasama  dan  konflik  diantara  anggota  team.    Perilaku  kepemimpinan dipengaruhi  oleh  dua  jenis  persyaratan  tersebut  secara  langsung.  Perilaku kepemimpinan relations-oriented dan participative. Strategi  bisnis  pada  kinerja perusahaan melalui interaksi proses strategi dan perubahan kondisi ekonomi di masing-masing UMKM, pada kinerja perusahaan. Strategi dan kinerja perusahaan suatu proses interaksi antara faktor lingkungan dan faktor organisasi.

## REKOMENDASI
Diharapkan penelitian yang akan datang dapat menambah variabel yang berbeda seperti faktor lingkungan yang digunakan sebagai adalah ketidakpastian industri di masing-masing UMKM sedangkan faktor organisasi diukur dari proses penyusunan  strategi  perusahaan.  Kinerja  perusahaan  seperti  pertumbuhan
market  share , gross  profit  margin ,  dan return  on  investement .  Strategi  bisnis perusahaan  yang  diamati  adalah  strategi  berbasis  finansial  dan  non-finansial. Strategi  non-finansial  yang  digunakan  adalah balance  scorecard .  Pemahaman yang  baik  untuk  kemajuan  UMKM  di  Indonesia  dalam  berkreatif  menciptakan sistem  informasi  yang  memberi  manfaat  untuk  kemajuan  anak  negeri  dapat dijelaskan lebih komprehensif.

## DAFTAR PUSTAKA
Asril.  (2021).  PKM  darurat,  pelaku  usaha  kecil  menolak  pembatasan  kegiatan: ‘Bisa  kembali  hancur  lebur  UMKM,  kami  dapat  uang  dari  mana. https://www.bbc.com/ indonesia/ indonesia-57650848 Brautigam, D. (2020). A critical look at Chinese ‘debt - trap diplomacy’: The rise of a meme. Area, Development and Policy, 5(1), 1 – 14. Brenner, R. (2020). Escalating plunder. New Left Review, 123, 5 – 22.
Brown, N., Rovins, J., Feldmann-Jensen, S., Orchiston, C., et al. (2017). Exploring disaster resilience within the hotel sector: A systematic review of literature. International Journal of Disaster Risk Reduction, 22, 362-370.
Chen, X. (2019). Change and continuity in special economic zones: A reassessment and lessons from China. Transnational Corporations, 26(2), 49 – 74. Chan, C., Nozu, K., & Cheung, T. (2019). Tourism and natural disaster management process:  perception  of  tourism  stakeholders  in  the  case  of  Kumamoto earthquake in Japan. Current Issues in Tourism, 1-22.
Cooper, M. (2006). Japanese tourism and the SARS epidemic of 2003. Journal of Travel & Tourism Marketing, 19(2-3), 117-131.
Cooper , Donald R & Pamela S Schindler. (2001). Business Research Method. 7th Edition. Boston: McGraw Hill International Edition.
Cooper , Donald R & Pamela S Schindler. (2006). Business Research Methods. 9th edition. International edition. Mc Graw Hill
Covin  &  Slevin.  (1989).  Strategic  Management  of  Small  Firms  in  Hostile  and Benign Environments. Strategic Management Journal. Jan/Feb 1989; 10:1, Vol 10: 75-87
Dess, Gregory; Lumpkin, G.T & Covin, JG. (1997). Entrepreneurial Strategy making and Firm Performance: Tests of Contingency and Configurational Models. Strategic Management Journal, Oct 1997; 18, 9, p. 677-695
Dobie, S., Schneider, J., Kesgin, M., & Lagiewski, R. (2018). Hotels as critical hubs for  destination disaster  resilience:  An  analysis  of  hotel  corporations’  CSR activities supporting disaster relief and resilience. Infrastructures, 3(4), 46. Engle,  R.F.    C.W.J.  Granger,  (1987).Cointegration  and  error  correction: representation  estimation,  and  testing,  Econometrica  55  (1987)  (1987) 251 – 276.
Erdal,G. (2008).The causality between energy consumption and economic growth in Turkey, Energy Policy 36 (2008) 3838 – 3842.
Evans,  N.,  &  Elphick,  S.  (2005).  Models  of  crisis  management: An  evaluation  of their  value  for  strategic  planning  in  the  international  travel  industry. International Journal of Tourism Research, 7(3), 135-150.
Faulkner,  B.  (2001).  Towards  a  framework  for  tourism  disaster  management. Tourism Management, 22(2), 135-147.
Gartner, W.B. 1988. Who is an entrepreneur?” is the wrong position, American Journal of Small Business, 12(4): 11-32.
Guth, W & Ginsberg. (1990). Corporate Entrepreneurship. Strategic Management Journal, 11, p: 5-15
Hall,  M.  (2010).  Crisis  events  in  tourism:  Subjects  of  crisis  in  tourism.  Current Issues in Tourism, 13(5), 401-417.
Hair.Jr.J.F.Hult.G.T.M., Ringle, C.M & Sarted., M (2014) A Primer on Partial Least Squares  Structural  Equation  Modeling  (PLS-SEM).  Califrnia:  sage Publication, Inc.
Harun  Al  Rasyid.  (1993).  Path  Analisis  dalam  Aplikasi  Penelitian  SebagaiAlat Analisis  Kausal,  Makalah  Praktikum  Teknik  Penarikan  sampel  dan Penyusunan Skala FE-UNPAD. Bandung.
Harun  Al  Rasyid.  1998.  Analisis  Jalur  (Path  Analysis).  Makalah  Lokakarya. Bandung: LP3E-UNPAD
Hansen,  G.S,  and  Wernerfelt,  B.  (1989).  Determinants  of  firm performance:  the relative importance of economic and organizational, Strategic Management Journal, 10, 399-411.
Hertati.L.Syafarudin.A.(2018).How  the  Implementation  of  the  Industrial Revolution  4.0  Management  Information  System  Influenced  Innovation: The Case of Small and Medium Enterprises in Indonesia. Journal of Asian Business Strategy. 2018 3(4) 52-62
Hertati,L  Safkaur,  O,  Simanjuntak.  M.A.  (2020).How  to  Align  Management Commitments to the Successful Implementation of Management Accounting Information Systems in Manager Decision Making.IJTC Ilomata Jensen, M. C. (1986). Agency costs of free cash flow, corporate finance, and takeovers. The American economic review, 76(2), 323-329
Hertati. L (2015). Competence of Human Resources, The Benefits of Information Technology on Value of Financial Reporting in Indonesia. Research Journal of Finance and Accounting 6, (8) 12-18
Hertati.L.(2015).  Impact  of  uncertainty  of  environment  and  organizational cultural on accounting  information system management and implications for  managerial  performance  proposing  a  conceptual  framework.
International  Journal  of  Economics,  Commerce  and  Management  United Kingdom 3 (12) 455-468.
Hertati.L.  (2015).  Total  Quality  Management  As  Technics  On  Strategic Management  Accounting.  International  Journal  of  Recent  Advances  in Multidisciplinary Research 2, (11), 0942-0949.
Hertati,  L.(2015).  Internal  Control  And  Ethics  Of  Quality  Management  System Accounting  Information  And  Implications  On  The  Quality  Of  Accounting Information Management: Proposing A Research Framework. International Journal of Economics, Commerce and Management United Kingdom 3 (6) 902-913
Hertati.L.    Sumantri  R.  (2016).  Just  In  Time,  Value  Chain,  Total  Quality Management,  Part  Of  Technical  Strategic  Management  Accounting. International Journal Of Scientific & Technology Research 5 (4)  181-191
Hertati.L. Zarkasih.W.Suharman.H.Umar.H.(2019).  The Effect of Human Resource Ethics  on  Financial  Reporting  Implications  for  Good  Government Governance  (Survey  of  Related  Sub-units  in  State-owned  Enterprises  in SUMSEL). International Journal of Economics and Financial. 9(4), 267-276 Henderson,  J.,  &  Ng,  A.  (2004).  Responding  to  crisis:  Severe  acute  respiratory syndrome (SARS) and hotels in Singapore. International Journal of Tourism Research, 6(6), 411-419.
Holslag, J. (2011). China and the coups: Coping with political instability in Africa. African Affairs, 110(440), 367 – 386.
Hung, K., Mark, C., Yeung, M., Chan, E., et al. (2018). The role of the hotel industry in the response to emerging epidemics: a case study of SARS in 2003 and H1N1 swine flu in 2009 in Hong Kong. Globalization and health, 14(1), 117. Jia,  Z.,  Shi,  Y.,  Jia,  Y.,  &  Li,  D.(2012).  A  framework  of  knowledge  management systems for tourism crisis management. Procedia Engineering, 29, 138-143. Johnson,  P.,  Zhen,  L.,  Tolomiczenko,  G.,  &  Gellatly,  J.  (2008).  SARS:  Lessons  in strategic  planning  for  hoteliers  and  destination  marketers.  International Journal of Contemporary Hospitality Management, 20(3), 332-346.
Kim, S., Chun, H., & Lee, H. (2005). The effects of SARS on the Korean hotel industry and measures to overcome the crisis: A case study of six Korean five-star hotels. Asia Pacific Journal of Tourism Research, 10(4), 369-377.
Khalifa, H. Ghali, H. (2005). Energy use and output growth in Canada: a ultivariate cointegration analysis, Energy Econ. 26 (2005) 225 – 238. Kim,  C.J.  Nelson,  C.R.  (1998).Business  Cycles  Turning  Points.  a  new  coincident index and tests of duration dependence based on a dynamic factor model with regime switching, Rev. Econ. Stat. 80 (1998) (1998) 188 – 201.
Lesi,  H.  Safkaur.O.(2020).  The  Influence  of  Information  Technology  Covid-19 Plague Against Financial Statements and Business Practices.  IJTC Ilomata International Journal of Tax & Accounting 1 (3) 122-131
Lestari.R  &  Herati.L.  (2020).    Bagaimana  Pengaruh  Strategi  Bisnis,  Kekuatan Produk  Terhadap  Kualitas  Sistem  Informasi  Akuntansi  Manajemen:  Studi Kasus Pada Usaha Kecil Dan Menengah Di Indonesia. KAJIAN AKUNTANSI Universitas Islam Bandung. 21 (1) 1-16
Lettieri, E., Masella, C., & Radaelli, G. (2009). Disaster management: Findings from a systematic review. Disaster Prevention and Management, 117-136.
Leung, P., & Lam, T. (2004). Crisis management during the SARS threat: A case study of the metropole hotel in Hong Kong. Journal of Human Resources in Hospitality & Tourism, 3(1), 47-57.
Lumpkin,  GT  &  Dess,  G  Gregory.  (1996).  Clarifying  The  Entrepreneurial Orientation  Construct  and  Linking  It  to  Performance.  Academy  of Management Review, Vol. 21, No.1, 135-172
Milles.  1983.  The  Correlates  of  Entrepreneurship  in  Trhee  Type  of  Firms, Management Science 29 (7). 770-791.
Mintzberg,  H.  (1990).  The  design  school:  Reconsidering  the  basic  premise  of strategic management, Strategic Management Journal, 11(3), 171-195
Movondo,.  Felix  T.  (1999).  Environment  and  strategy  as  antecedents  for marketing  effectiveness  and  organizational  performance,  Journal  of Stratgeic Management 7 , p. 237-250.
Murray,  A  John.  A  Concept  of  Entrepreneurial  Strategy.  (1984).  Strategic Management Journal, Vol. 5. 1-13.
Moorhouse, B. L. (2020). Adaptations to a face-to-face initial teacher education course ‘forced’online due to the COVID-19 pandemic. Journal of Education for Teaching, 1-3.
Nguyen,  D.,  Imamura,  F.,  &  Iuchi,  K.  (2017).  Public-private  collaboration  for disaster  risk  management:  A  case  study  of  hotels  in  Matsushima,  Japan. Tourism Management, 61, 129-140.
Onar,  N.  F.  (2013).  Historical  legacies  in  rising  powers:  Toward  a  (Eur)Asian approach. Critical Asian Studies, 45(3), 411 – 430.
Pan, Z., & Du, P. (2015). The logic of contingency in China's insistence on the non- interference principle. Fudan Journal of the Humanities and Social Sciences, 8(4), 597 – 615.
Peck,  J.(  2010).  Zombie  neoliberalism  and  the  ambidextrous  state.  Theoretical Criminology, 14 (1), 104 – 110
Viciana. (1996). Generation and Development of New Innovative Project, venture management  or  corporate,    Entrepreneurship,  Economic  industrial,  310: 79-98
Venkataraman, N.(1989). The concept of  fit in strategy researcj: Toward verbal and  statistical  correspondence,  Academy  of  Management  Review.  14(3), 423-444.
Wang, J., & Ritchie, B. (2010). A theoretical model for strategic  crisis planning: Factors  influencing  crisis  planning  in  the  hotel  industry.  International Journal of Tourism Policy, 3(4), 297-317.
Yeung,  Y.  -M.,  Lee,  J.,  &  Kee,  G.  (2009).  China's  special  economic  zones  at  30. Eurasian Geography and Economics, 50(2), 222 – 240. Zhang, X. (2017). Chinese capitalismand themaritime silk road: A world-systems perspective. Geopolitics, 22(2), 310 – 331
Zahra, S.A. (1986). A Canonical analysis of corporate entrepreneurship antecedent and impact on performance, Proceeding Of The National Academy Of Management. 46. 71-75
Asril.  (2021).  PKM  darurat,  pelaku  usaha  kecil  menolak  pembatasan  kegiatan: ‘Bisa  kembali  hancur  lebur  UMKM,  kami  dapat  uang  dari  mana. https://www.bbc.com/ indonesia/ indonesia-57650848 Brautigam, D. (2020). A critical look at Chinese ‘debt - trap diplomacy’: The rise of a meme. Area, Development and Policy, 5(1), 1 – 14. Brenner, R. (2020). Escalating plunder. New Left Review, 123, 5 – 22.
Brown, N., Rovins, J., Feldmann-Jensen, S., Orchiston, C., et al. (2017). Exploring disaster resilience within the hotel sector: A systematic review of literature. International Journal of Disaster Risk Reduction , 22, 362-370. Chen, X. (2019). Change and continuity in special economic zones: A reassessment and lessons from China. Transnational Corporations, 26(2), 49 – 74. Chan, C., Nozu, K., & Cheung, T. (2019). Tourism and natural disaster management process:  perception  of  tourism  stakeholders  in  the  case  of  Kumamoto earthquake in Japan. Current Issues in Tourism , 1-22. Cooper, M. (2006). Japanese tourism and the SARS epidemic of 2003. Journal of Travel & Tourism Marketing , 19(2-3), 117-131. Cooper , Donald R & Pamela S Schindler. (2001). Business Research Method. 7 th Edition. Boston: McGraw Hill International Edition. Cooper , Donald R & Pamela S Schindler. (2006). Business Research Methods. 9 th edition. International edition. Mc Graw Hill
Covin  &  Slevin.  (1989).  Strategic  Management  of  Small  Firms  in  Hostile  and Benign Environments. Strategic Management Journal . Jan/Feb 1989; 10:1, Vol 10: 75-87
Dess, Gregory; Lumpkin, G.T & Covin, JG. (1997). Entrepreneurial Strategy making and  Firm  Performance:  Tests  of  Contingency  and  Configurational  Models. Strategic Management Journal , Oct 1997; 18, 9, p. 677-695
Dobie, S., Schneider, J., Kesgin, M., & Lagiewski, R. (2018). Hotels as critical hubs for  destination  disaster  resilience:  An  analysis  of  hotel  corporations’  CSR activities supporting disaster relief and resilience. Infrastructures , 3(4), 46. Engle,  R.F.    C.W.J.  Granger,  (1987).Cointegration  and  error  correction: representation estimation, and testing, Econometrica 55 (1987) (1987) 251 – 276.
Erdal,G. (2008).The causality between energy consumption and economic growth in Turkey, Energy Policy 36 (2008) 3838 – 3842. Evans,  N.,  &  Elphick,  S.  (2005).  Models  of  crisis  management: An  evaluation  of their  value  for  strategic  planning  in  the  international  travel  industry. International Journal of Tourism Research , 7(3), 135-150. Faulkner,  B.  (2001).  Towards  a  framework  for  tourism  disaster  management. Tourism Management , 22(2), 135-147.
Gartner,  W.B.  1988.  Who  is  an  entrepreneur?”  is the  wrong  position, American Journal of Small Business , 12(4): 11-32. Guth, W & Ginsberg. (1990). Corporate Entrepreneurship. Strategic Management Journal , 11, p: 5-15
Hall,  M.  (2010).  Crisis  events  in  tourism:  Subjects  of  crisis  in  tourism. Current Issues in Tourism , 13(5), 401-417.
Hair.Jr.J.F.Hult.G.T.M., Ringle, C.M & Sarted., M (2014) A Primer on Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM). Califrnia: sage Publication, Inc.
Harun  Al  Rasyid.  (1993). Path  Analisis  dalam  Aplikasi  Penelitian  SebagaiAlat Analisis Kausal , Makalah Praktikum Teknik Penarikan sampel dan Penyusunan Skala FE-UNPAD. Bandung.
Harun  Al  Rasyid.  1998. Analisis  Jalur  (Path  Analysis) .  Makalah  Lokakarya. Bandung: LP3E-UNPAD
Hansen,  G.S,  and  Wernerfelt,  B.  (1989).  Determinants  of  firm performance:  the relative  importance  of  economic  and  organizational, Strategic  Management Journal , 10, 399-411.
Hertati.L.Syafarudin.A.(2018).How  the  Implementation  of  the  Industrial Revolution  4.0  Management  Information  System  Influenced  Innovation:  The Case of Small and Medium Enterprises in Indonesia. Journal of Asian Business Strategy. 2018 3(4) 52-62
Hertati,L  Safkaur,  O,  Simanjuntak.  M.A.  (2020).How  to  Align  Management Commitments  to  the  Successful  Implementation  of  Management  Accounting Information  Systems  in  Manager  Decision  Making.IJTC  Ilomata Jensen,  M.  C. (1986). Agency costs of free cash flow, corporate finance, and takeovers. The American economic review , 76 (2), 323-329
Hertati. L (2015). Competence of Human Resources, The Benefits of Information Technology on Value of Financial Reporting in Indonesia. Research Journal of Finance and Accounting 6, (8) 12-18
Hertati.L.(2015).  Impact  of  uncertainty  of  environment  and  organizational cultural on accounting information system management and implications for managerial  performance  proposing  a  conceptual  framework.  International Journal  of  Economics,  Commerce  and  Management  United  Kingdom  3  (12) 455-468.
Hertati.L.  (2015).  Total  Quality  Management  As  Technics  On  Strategic Management  Accounting.  International  Journal  of  Recent  Advances  in Multidisciplinary Research 2, (11), 0942-0949.
Hertati,  L.(2015).  Internal  Control  And  Ethics  Of  Quality  Management  System Accounting  Information  And  Implications  On  The  Quality  Of  Accounting Information  Management:  Proposing  A  Research  Framework.  International Journal of Economics, Commerce and Management United Kingdom 3 (6) 902- 913
Hertati.L.    Sumantri  R.  (2016).  Just  In  Time,  Value  Chain,  Total  Quality Management,  Part  Of  Technical  Strategic  Management  Accounting. International Journal Of Scientific & Technology Research 5 (4)  181-191 Hertati.L. Zarkasih.W.Suharman.H.Umar.H.(2019).  The Effect of Human Resource Ethics on Financial Reporting Implications for Good Government Governance (Survey  of  Related  Sub-units  in  State-owned  Enterprises  in  SUMSEL). International Journal of Economics and Financial. 9(4), 267-276
Henderson,  J.,  &  Ng,  A.  (2004).  Responding  to  crisis:  Severe  acute  respiratory syndrome  (SARS)  and  hotels  in  Singapore. International  Journal  of  Tourism Research , 6(6), 411-419.
Holslag, J. (2011). China and the coups: Coping with political instability in Africa. African Affairs, 110(440), 367 – 386.
Hung, K., Mark, C., Yeung, M., Chan, E., et al. (2018). The role of the hotel industry in the response to emerging epidemics: a case study of SARS in 2003 and H1N1 swine flu in 2009 in Hong Kong. Globalization and health , 14(1), 117. Jia,  Z.,  Shi,  Y.,  Jia,  Y.,  &  Li,  D.(2012).  A  framework  of  knowledge  management systems for tourism crisis management. Procedia Engineering , 29, 138-143. Johnson,  P.,  Zhen,  L.,  Tolomiczenko,  G.,  &  Gellatly,  J.  (2008).  SARS:  Lessons  in strategic  planning  for  hoteliers  and  destination  marketers. International Journal of Contemporary Hospitality Management , 20(3), 332-346. Kim, S., Chun, H., & Lee, H. (2005). The effects of SARS on the Korean hotel industry and measures to overcome the crisis: A case study of six Korean five-star hotels. Asia Pacific Journal of Tourism Research , 10(4), 369-377.
Khalifa, H. Ghali, H. (2005). Energy use and output growth in Canada: a ultivariate cointegration analysis, Energy Econ. 26 (2005) 225 – 238. Kim,  C.J.  Nelson,  C.R.  (1998).Business  Cycles  Turning  Points.  a  new  coincident index and tests of duration dependence based on a dynamic factor model with regime switching, Rev. Econ. Stat. 80 (1998) (1998) 188 – 201. Lesi,  H.  Safkaur.O.(2020).  The  Influence  of  Information  Technology  Covid-19 Plague  Against  Financial  Statements  and  Business  Practices.    IJTC  Ilomata International Journal of Tax & Accounting 1 (3) 122-131
Lestari.R  &  Herati.L.  (2020).    Bagaimana  Pengaruh  Strategi  Bisnis,  Kekuatan Produk  Terhadap  Kualitas  Sistem  Informasi  Akuntansi  Manajemen:  Studi Kasus  Pada  Usaha  Kecil  Dan  Menengah  Di  Indonesia.  KAJIAN  AKUNTANSI Universitas Islam Bandung. 21 (1) 1-16
Lettieri, E., Masella, C., & Radaelli, G. (2009). Disaster management: Findings from a systematic review. Disaster Prevention and Management , 117-136. Leung, P., & Lam, T. (2004). Crisis management during the SARS threat: A case study  of  the  metropole  hotel  in  Hong  Kong. Journal  of  Human  Resources  in Hospitality & Tourism , 3(1), 47-57. Lumpkin,  GT  &  Dess,  G  Gregory.  (1996).  Clarifying  The  Entrepreneurial Orientation Construct and Linking It to Performance. Academy of Management Review , Vol. 21, No.1, 135-172 Milles.  1983. The  Correlates  of  Entrepreneurship  in  Trhee  Type  of  Firms , Management Science 29 (7). 770-791.
Mintzberg,  H.  (1990).  The  design  school:  Reconsidering  the  basic  premise  of strategic management, Strategic Management Journal , 11(3), 171-195 Movondo,.  Felix  T.  (1999).  Environment  and  strategy  as  antecedents  for marketing effectiveness and organizational performance, Journal of Stratgeic Management 7 , p. 237-250. Murray,  A  John.  A  Concept  of  Entrepreneurial  Strategy.  (1984). Strategic Management Journal , Vol. 5. 1-13.
Moorhouse, B. L. (2020). Adaptations to a face-to-face initial teacher education course ‘forced’online due to the COVID -19 pandemic. Journal of Education for Teaching , 1-3.
Nguyen,  D.,  Imamura,  F.,  &  Iuchi,  K.  (2017).  Public-private  collaboration  for disaster  risk  management:  A  case  study  of  hotels  in  Matsushima,  Japan. Tourism Management , 61, 129-140. Onar, N. F. (2013). Historical legacies in rising powers: Toward a (Eur)Asian approach. Critical Asian Studies, 45(3), 411 – 430. Pan, Z., & Du, P. (2015). The logic of contingency in China's insistence on the non-interference principle. Fudan Journal of the Humanities and Social Sciences, 8(4), 597 – 615.
Peck, J.( 2010). Zombie neoliberalism and the ambidextrous state. Theoretical Criminology, 14 (1), 104 – 110
Viciana. (1996). Generation and Development of New Innovative Project, venture management or corporate,  Entrepreneurship , Economic industrial, 310: 79-98
Venkataraman, N.(1989). The concept of  fit in strategy researcj: Toward verbal and statistical correspondence, Academy of Management Review . 14(3), 423- 444.
Wang, J., & Ritchie, B. (2010). A theoretical model for strategic  crisis planning: Factors influencing crisis planning in the hotel industry. International Journal of Tourism Policy , 3(4), 297-317. Yeung,  Y.  -M.,  Lee,  J.,  &  Kee,  G.  (2009).  China's  special  economic  zones  at  30. Eurasian Geography and Economics, 50(2), 222 – 240. Zhang, X. (2017). Chinese capitalismand themaritime silk road: A world-systems perspective. Geopolitics, 22(2), 310 – 331 Zahra,  S.A.  (1986).  A  Canonical  analysis  of  corporate  entrepreneurship antecedent and impact on performance, Proceeding Of The National Academy Of Management . 46. 71-75