## PENGARUH PUBLIC SERVICE MOTIVATION DAN ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR TERHADAP KINERJA ORGANISASI PEMERINTAHAN
Puput Tri Komalasari, Moh. Nasih, dan Teguh Prasetio * Universitas Airlangga dan Universitas Gajayana

## Abstract
Public sector organizations, namely governments, are described as “non-productive and inefficient organization”. This negative image of public sector organizations has arisen  as  a  consequence  of  low  public  sector  organization  performance.  Public sector  performance  improvement  can  be  done  by  manipulating  motivational dimensions of public service employee. This research aims to empirically test effect of  public  service  motivation  and  organizational  citizenship  behavior  (OCB)  on organizational performance in the public sector of Indonesia. In addition, this study also  focuses  on  individual  factor  of  motivation,  such  as  job  satisfaction  and organizational  commitment.  This  paper  employed  108  respondens  that  were sampled  using  convenient  sampling.  The  result  showed  that  there  were  positive significant  influences  of  public  service  motivation  and  job  satisfaction  on organizational performance. Unfortunately, this study failed to give a proof that OCB influences  organizational  performance.  Moreover,  this  study  showed  that  there  is differences  level  of  motivational  between  men  and  women.  On  average,  women have job satisfaction and public service motivation higher than men.  This imply that women  more  satisfy  at  work  than  men,  and  women  more  likely  to  value  intrinsic reward than men.
Keywords:  organizational  performance,  public  service  motivation,  organizational citizenship behavior, job satisfaction, organizational commitment.

## Pendahuluan
Good  governance telah  menjadi  ideologi  baru  negara-negara  dan  lembaga- lembaga  donor  internasional  dalam  mendorong  negara-negara  anggotanya menghormati prinsip-prinsip ekonomi pasar dan demokrasi sebagai prasyarat dalam pergaulan  internasional.  Istilah good  governance mulai  mengemuka  di  Indonesia pada  akhir  tahun  1990  seiring  dengan  interaksi  antara  pemerintah  Indonesia dengan  negara-negara  luar  dan  lembaga-lembaga  donor.  Dengung good governance semakin  menggema  ketika  Indonesia  terpuruk  akibat  dari  krisis multidimensional pada tahun 1997.
Seiring  dengan  meningkatkan  sorotan  terhadap  penerapan  good  governance, konsep  New  Public  Management  (NPM)  mengemuka.  Munculnya  NPM  ini
utamanya ditujukan untuk mereformasi manajemen di sektor publik dari administrasi keuangan  tradisional  menjadi  manajemen  publik.  Public  services  (dalam  hal  ini adalah pemerintah) selama ini dipandang sebagai bagian dari organisasi ekonomi yang “tidak produktif” serta tidak efisien. Citra negatif yang melekat pada organisasi pemerintahan  tidak  terlepas  dari  kinerja  organisasi  yang  belum  memuaskan stakeholder nya. New Public Management (NPM) hadir ditengah ketidakpercayaan masyarakat  terhadap  kinerja  organisasi  pemerintah  terutama  di  negara-negara sedang berkembang.
NPM  didesain  untuk  membenahi  problem-problem  pemerintah  seperti  buruknya citra  birokrasi,  desain  program  dan  kegiatan  yang  lemah  serta  defisiensi  kinerja. Buruknya  citra  dan  kinerja  pemerintah  ini  tidak  terlepas  dari  peran  serta  individu- individu  yang  terlibat  dalam  pelayanan  publik  (aparat  pemerintah).  Guna meningkatkan  kinerja  organisasi  pemerintahan,  maka  kinerja  individual  (yang diwakili  dengan  aparat  pemerintah)  juga  harus  ditingkatkan.  Kim  (2005) mengemukakan  bahwa  faktor  individu  merupakan  prediktor  yang  penting  bagi kinerja organisasi pemerintahan.
Rainey  dan  Steinbauer  (1999)  telah  membangun  suatu  kerangka  teori  tentang sebuah organisasi pemerintahan yang efektif. Model yang diajukan oleh Rainey dan Steinbauer  (1999)  adalah  bahwa  sebuah  organisasi  pemerintahan  yang  efektif memiliki  motivasi  yang  tinggi  diantara  anggota-anggotanya  yang  meliputi public service  motivation , mission motivation dan task motivation. Model yang dirancang oleh  Rainey  dan  Steinbauer  (1999)  ini  tidak  terlepas  dari  hasil  penelitian  Crewson (1997)  yang  menyatakan  bahwa  terdapat  perbedaan  motivasional  antara karyawan/pegawai  yang  bekerja  di  sektor  publik  dan  sektor  privat.  Hal  ini mempertegas  bahwa  harus  ada  pembedaan  terhadap  upaya-upaya  untuk meningkatkan motivasi kerja antara karyawan di sector public dan privat. Manajer organisasi  sektor  publik  seyogyanya  tidak  mengadopsi  secara  langsung  teori-teori motivasional yang mayoritas dibangun dengan latar belakang sektor privat.
Selain public  service    motivation ,  faktor  lain  yang  turut  mempengaruhi  kinerja individual  yang  pada  akhirnya  membawa  pada  kinerja  organisasional  adalah organizational citizenship behavior (OCB). OCB adalah perilaku karyawan/pegawai yang  melebihi  tugas  yang  telah  ditetapkan.  Perilaku  OCB  ini  diharapkan  dapat meningkatkan kefektivan organisasi. Perilaku OCB di sektor publik diharapkan dapat meningkatkan kinerja organisasi sektor publik.
Beberapa  penelitian  telah  dilakukan  untuk  menguji public  service  motivation . Namun, mayoritas penelitian tersebut berupaya untuk melihat perbedaan motivasi kerja antara sektor publik dan privat (Crewson, 1997 dan Houston, 2000) dan meneliti dimensi-dimensi  dari public  service  motivation itu  sendiri  (Perry,  1996  dan  Brewer, Shelden dan Facer II, 2000). Sedikit sekali penelitian yang menguji keterkaitan antara public sector motivation dan kinerja organisasi pemerintahan.
Penelitian  tentang  OCB  juga  telah  banyak  dilakukan  dalam  setting  profit organization.  Sementara  itu, public  service sebagai  lembaga  yang  dituntut  untuk bisa  memberikan excellent  services dituntut  untuk  bisa  lebih  meningkatkan kinerjanya.  Jadi,  penelitian  ini  ingin  mencoba  menjawab  permasalahan  utama yaitu:
1. Apakah terdapat public service motivation dalam organisasi pemerintahan?
2. Apakah fenomena OCB benar-benar terjadi dalam organisasi pemerintahan?
3. Bagaimanakah  pengaruh public  service  motivation dan  OCB  terhadap  kinerja organisasi pemerintahan?
Selain public  service  motivation dan  OCB,  beberapa  penelitian  juga mendokumentasikan  adanya  pengaruh  kepuasan  kerja  dan  komitmen organisasional terhadap kinerja organisasional (Liou dan Nyhan, 1994 dan Norris dan Neibuhr,1984)

## Landasan Teori dan Pengembangan Hipotesis

## Kinerja Organisasional
Kinerja  organisasi  merupakan  suatu  konstruk  yang  penting  dalam  penelitian manajemen  yang  menunjukkan  ukuran  keberhasilan  sebuah  organisasi  atau perusahaan.  Sedemikian  pentingnya  sebuah  kinerja  dapat  diekspresikan  dalam jargon “`If you can't define performance, you can't measure or manage it” . Ditinjau dari sisi akademisi, kinerja organisasi juga merupakan suatu variabel dependen yang dikaitkan dengan ukuran-ukuran akuntansi, kepuasan pelanggan, produktivitas, dan juga kepuasan karyawan.  Namun demikian, pengukuran dan pendefinisian kinerja organisasional  di  sektor  publik  bukanlah  hal  yang  mudah.  Kesulitan  dalam pengukuran  kinerja  organisasi  publik  lebih  disebabkan  karena  konstituen  dari organisasi  sektor  publik  yang  bermacam-macam,  dan  masing-masing  konstituen memiliki serta menuntut penekanan atau prioritas kinerja yang berbeda-beda.
Upaya  untuk  mengoperasionalisasi  kinerja  organisasional  perlu  dibedakan  antara kinerja  organisasi  sektor  publik  dan  privat.  Roger  (1994)  sebagaimana  dikutip  oleh Mwita (2000) mendefinisikan kinerja sebagai hasil ( outcome ) dari sebuah pekerjaan karena mereka memberikan dukungan/kontribusi yang kuat/besar terhadap tujuan strategis organisasi, kepuasan pelanggan dan kontribusi ekonomis. Campbell (1990) sebagaimana  dikutip  oleh  Mwita  (2000)  mengajukan  premis  bahwa  kinerja ( performance )  adalah  perilaku  yang  seharusnya  dibedakan  dari outcome untuk menghindari  kontaminasi  oleh  faktor  sistem  yang  secara  nyata  tidak  dapat dikendalikan  oleh performer .  Kedua  definisi  tersebut  mengindikasikan  perlunya menentukan  tujuan  dari  pengukuran  kinerja,  apakah  mengukur outcome atau mengukur  perilaku.  Oleh  sebab  itu,  menjadi  penting  bagi  organisasi  untuk membedakan outcome , perilaku dan alat pengukuran kinerja.
Popovich  (1998)  dalam  Kim  (2005)  mendefinisikan high-performance  organization sebagai kelompok karyawan yang menghasilkan barang dan jasa yang dibutuhkan pada tingkat kualitas yang lebih tinggi dengan sumber daya yang sama atau lebih sedikit.  Brewer  dan  Selden  (2000)  menyatakan bahwa  kinerja  organisasional  sektor publik  lebih  didasarkan  pada  persepsi  dari  anggota-anggota  organisasi.  Hal  ini disebabkan  karena  sulitnya  memperoleh  data  historis  yang  obyektif  yang digunakan sebagai dasar evaluasi kinerja. Ketika data obyektif tidak tersedia, maka pengukuran  kinerja  organisasional  dapat  menggunakan  metode  alternatif,  yaitu pengukuran  kinerja  organisasional  yang  subyektif  atau  perseptif  (Allen  dan  Helms, 2002).  Meskipun  validitas  dari  ukuran  kinerja  perseptif  ini  diragukan,  namun beberapa  penelitian  telah  mendokumentasikan  adanya  korelasi  positif  antara ukuran  perseptif  dan  obyektif  (misalnya  Dollinger  dan  Golden,  1992).  Kim  (2005) membedakan  kinerja  organisasi  sektor  publik  ke  dalam  2  dimensi,  yaitu  dimensi internal  dan  dimensi  eksternal.  Masing-masing  dimensi  tersebut  dispesifikasikan mengikuti  nilai-nilai  yang  terkait  dengan  kinerja,  yaitu  efisiensi,  keefektivan  dan kewajaran.  Terdapat  beberapa  faktor  yang  mempengaruhi  kinerja  organisasional, diantaranya  adalah  faktor  personal  (seperti  motivasi  dan  komitmen), leadership (kepemimpinan),  kualitas  dan  dukungan  yang  diberikan  oleh  kelompok  (rekan kerja), sistem kerja dan fasilitas dan faktor-faktor  kontekstual (situasional). Penelitian ini mengambil faktor personal dalam menguji kinerja organisasional.

## Public Service Motivation
Public  service  motivation (selanjutnya  disingkat  PSM)  dapat  didefinisikan  sebagai general  altruistic  motivation untuk  melayani  kepentingan  suatu  komunitas,  negara atau  masyarakat.  Perry  dan  Wise  (1990)  telah  mengajukan  teori public  service motivation . Keduanya mendefinisikan PSM sebagai kecenderungan individual untuk merespon terhadap motif-motif dasar yang unik dalam institusi dan organisasi publik. Teori ini didasarkan pada pendapat bahwa terdapat orang-orang yang tertarik dan termotivasi untuk bekerja di sektor publik. Tiga motif yang dicirikan dalam PSM, yaitu motif  rasional,  norma  dan  afektif.  Motif  rasional  didasarkan  pada individual  utility maximization ,  yaitu  bahwa  individu  tertarik  untuk  bekerja  di  sektor  publik  karena memiliki  kepentingan  untuk  mendukung  sektor  privat  tertentu  ketika  ia  memiliki kewenangan  atau  andil  dalam  perumusan  kebijakan  publik.  Motif  normatif didasarkan  ada  suatu  keinginan  untuk  melayani  kepentingan  publik,  loyalitas terhadap  tugas  dan  pemerintah,  sedangkan  motif  afektif  didasarkan  pada  faktor emosional, yaitu komitmen terhadap sebuah program yang didasarkan atas suatu keyakinan mengenai manfaat sosialnya dan rasa patriotisme.
Secara spesifik, Perry dan Wise (1990) menghipotesiskan bahwa:
1. Semakin tinggi PSM yang dimiliki individu, maka semakin besar kemungkinannya bahwa ia akan menjadi keanggotaan di organisasi sektor publik.
2. PSM  berhubungan  secara  positif  dengan  kinerja  individual  di  organisasi  sektor publik.
3. Organisasi  sektor  publik  yang  memiliki  anggota  dengan  PSM  yang  tinggi  akan mengurangi  ketergantungannya  terhadap  penggunaan  insentif  yang  berguna untuk mengelola kinerja organisasional secara efektif.
Lebih lanjut, Perry dan Wise (1990) menunjukkan bahwa jika dibandingkan dengan karyawan  di  sektor  privat,  karyawan  yang  bekerja  di  sektor  publik  lebih  menitik beratkan  pada  nilai-nilai  penghargaan  ( reward )  intrinsik  dan  manfaat  pekerjaan ketika melayani masyarakat dan kepentingan publik.
Beberapa riset empiris telah menunjukkan bahwa terdapat perbedaan motivasional antara  karyawan  di  sektor  privat  dan  publik.  Crewson  (1997)  menunjukkan  bahwa rasa  ingin  membantu  orang  lain  dan  menjadi  orang  yang  memberikan  manfaat bagi  publik  lebih  dimiliki  oleh  karyawan  sektor  publik  dibandingkan  sektor  privat. Sedangkan  karyawan  sektor  privat  lebih  menilai  pada  aspek  promosi  dan keamanan/kelangsungan  pekerjaan.  Lewis  dan  Alonso  (1999)  menemukan hubungan yang positif antara PSM dan kinerja organisasi.

## Organizational Citizenship Behavior
Dennis  Organ  (1988)  sebagaimana  dikutip  oleh  Paine  dan  Organ  (2000) mendefinisikan  OCB  sebagai  perilaku  individual  yang  bersifat  discretionary,  yang secara  tidak  langsung  atau  eksplisit  diakui  oleh  system  reward  yang  formal,  dan secara  keseluruhan  mendorong  berjalannya  organisasi  secara  efektif.  Dasar pemikiran  munculnya  OCB  tidak  terlepas  dari  fenomena  yang  disebut  sebagai “warga negara yang baik ( good citizen )”. Seorang warga negara yang baik adalah seseorang  yang  membantu  tetangganya,  memilih,  berpartisipasi  dalam  aktivitas kemasyarakatan  dll.  Dengan  kata  lain,  seseorang  yang  melakukan  tindakan  yang tidak diwajibkan namun memberikan kontribusi terhadap kesejahteraan komunitas.
Dengan  menggunakan  kerangka  berpikir  yang  sama, good  organizational  citizens dapat  didefinisikan  sebagai  karyawan/pegawai  yang  memberikan  kontribusi terhadap  berfungsinya  organisasi  secara  efektif  yang  tidak  secara  eksplisit  diminta (discretionary)  dan  tidak  ada reward secara  formal  (insentif).  Secara  sederhana, OCB dapat berbentuk:
1. Pegawai  yang  membantu  memecahkan  permasalahan  orang  lain  yang  diluar kewenangan dan tanggungjawab pekerjaannya.
2. Pegawai  yang  secara  aktif  berpartisipasi  dalam  pertemuan  tim  ketika membicarakan perbaikan dan pembenahan pekerjaan.
3. Pegawai  senior  (telah  berpengalaman)  yang  memberikan  pelatihan  kepada pegawai baru diluar jam kerjanya.
Perilaku-perilaku  tersebut  secara  normatif  dapat  berkontribusi  pada  peningkatan kinerja baik secara teamwork maupun organisasional.
Beberapa  penelitian  telah  menunjukkan  adanya  korelasi  positif  antara  OCB  dan kinerja teamwork .  Nielsen  dan  Sundstrom  (2003)  telah  melakukan  studi  lapangan untuk  menguji  pengaruh  dari  OCB  dan task  interdependence terhadap  kinerja teamwork .  Hasilnya  menunjukkan  bahwa  OCB  berkorelasi  secara  positif  terhadap kinerja teamwork .

## Komitmen Organisasi
Konsep  komitmen  dalam  organisasi  telah  banyak  dibahas  pada  diskusi  dan penelitian  terkait  dengan  faktor-faktor  yang  mendorong  munculnya  komitmen organisasi  serta  aspek  yang  terpengaruh  oleh  munculnya  komitmen  organisasi. Porter et. al (1974) sebagaimana dikutip oleh Foote et. al (2005) memberikan konsep komitmen organisasi sebagai berikut:
1. Keyakinan dan keberterimaan terhadap tujuan dan sasaran organisasi.
2. Keinginan ( willingness ) untuk bekerja keras atas nama organisasi.
3. Upaya untuk tetap berada dalam organisasi.
Secara umum, komitmen organisasi dapat dipahami sebagai keterikatan karyawan secara psikologis terhadap organisasi. Terdapat beberapa definisi dan pengukuran komitmen organisasi yang telah dikembangkan oleh beberapa peneliti. Meyer dan Allen (1991) mencoba untuk mengintegrasikan berbagai definisi komitmen tersebut dengan membuat model komitmen yang terdiri 3 komponen, yaitu:
1. Affective  commitment (komitmen  afektif),  yaitu  keterikatan  karyawan  secara psikologis  kepada  organisasi  yang  bersifat  positif.  Artinya  bahwa  karyawan tersebut  mengafiliasikan  dirinnya  dengan  tujuan  organisasi  dan  tetap  ingin menjadi bagian dari organisasi tersebut.
2. Continuance  commitment ,  yaitu  suatu  komitmen  yang  „mengharuskan‟ seseorang  untuk  tetap  menjadi  anggota  organisasi  dengan  alasan  bahwa biaya  yang  harus  ditanggung  (baik economic  cost maupun social  cost )  lebih tinggi jika ia keluar dari organisasi ( side bet theory ).
3. Normative  commitment ,  komitmen  individual  untuk  tetap  menjadi  anggota organisasi  lebih  karena  adanya  suatu  kewajiban  moral.  Sebagai  contoh  ketika sebuah  organisasi  telah  memberikan  pelatihan  ataupun  investasi  dalam pengembangan sumberdaya manusia (anggotanya), maka anggota organisasi tersebut  cenderung  merasa  memiliki  kewajiban  „moral‟  untuk  tetap  menjadi anggota organisasi dalam rangka „membayar hutang‟. Jadi, anggota organisasi berkomitmen  terhadap  organisasi  karena  merasa  „seharusnya‟  memiliki komitmen tersebut.
Ketiga  komponen  komitmen  tersebut  tidak  bersifat mutually  exclusive ,  artinya bahwa  seseorang  bisa  memiliki affective  commitment , continuance  commitment maupun normative  commitment secara  simultan  atau  dalam  waktu  yang bersamaan dengan tingkat intesitas yang berbeda-beda.
Komitmen organisasi tidak hanya menggambarkan loyalitas pasif yang dimiliki oleh anggota  organisasi  melainkan  juga  tindakan  aktif  anggota  organisasi  untuk memberikan yang terbaik bagi organisasi sehingga tujuan organisasi dapat tercapai dan  keberlangsungan  organisasi  tetap  dapat  dipertahankan.  Jadi,  keberadaan komitmen organisasi ini diharapkan dapat meningkatkan kinerja organisasional.
Jika dikaitkan dengan kinerja organisasional, secara normatif, munculnya komitmen organisasi  yang  tinggi  akan  menimbulkan  tingkat  retensi  yang  tinggi  sehingga kinerja  organisasional  diharapkan  meningkat.  Dari  ketiga  komponen  yang dikemukakan  oleh  Meyer  dan  Allen  (1991)  tersebut, affective  commitment dipandang  lebih  penting  bagi  peningkatan  kinerja  organisasional  dibandingkan dengan continuance atau normative  commitment .  Somers  dan  Birnbaum  (2000) menemukan  bahwa affective  commitment berkorelasi  positif  dengan  kinerja ( outcomes ),  sedangkan continuance  commitment berkorelasi  negatif  dengan kinerja. Dukungan empiris terhadap pentingnya affective commitment di organisasi publik  juga  dikemukakan  oleh  Liou  dan  Nyhan  (1994)  yang  menyatakan  bahwa komitmen karyawan publik (pegawai negeri sipil) lebih didasarkan pada keterikatan mereka  secara  psikologis  terhadap  organisasi  publik  dan  menjadi  terlibat didalamnya.

## Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja ( job satisfaction ) didefinisikan sebagai kondisi emosional yang positif dan  menyenangkan  yang  berasal  dari  penilaian  atas  pekerjaan  seseorang  atau pengalaman  kerja.  Kepuasan  kerja  merupakan  respon  afektif  atau  emosional terhadap  berbagai  aspek  pekerjaan.  Variabel  kepuasan  kerja  ini  juga  dianggap penting  mengingat  keberadaannya  sangat  terkait  erat  dengan  variabel-variabel kerja  yang  lain,  seperti  motivasi,  keterlibatan  dalam  pekerjaan,  OCB,  komitmen organisasional, dan job performance .
Petty,  McGee  dan  Cavender  (1984)  mengidentifikasikan  ada  3  model  hubungan kepuasan kerja dan kinerja organisasional, yaitu:
1. Kepuasan mendorong kinerja
2. Kinerja mendorong munculnya kepuasan
3. Hubungan antara kepuasan dan kinerja dimoderasi oleh variabel lain
Model  hubungan  yang  pertama,  yaitu  kepuasan  mendorong  peningkatan  kinerja dilandasi  oleh  studi  Hawthorne  pada  akhir  1920  an  dan  awal  1930  an.  Hasil  studi
tersebut  mengindikasikan  bahwa  peningkatan  kepuasan  kerja  berpengaruh  positif terhadap  kinerja  organisasional.  Namun  demikian,  riset  empiris  yang  telah  banyak dilakukan  menunjukkan  hasil  yang  tidak  konsisten.  Banyak  penelitian  empiris  yang tidak  berhasil  menemukan  hubungan/keterkaitan  antara  kepuasan  kerja  dengan kinerja organisasional. Kegagalan dalam menemukan hasil yang konsisten bisa jadi disebabkan  oleh  faktor  agregasi  dalam  mengoperasionalisasi  hubungan  antara kepuasan kerja dengan kinerja organisasional (Fisher, 1980).
Norris  dan  Neibuhr  (1984)  mencoba  meneliti  hubungan  antara  kepuasan  kerja dengan  kinerja  organisasional  dengan  memasukkan  dimensi personality sebagai variabel  kontrol.  Hasilnya  menunjukkan  bahwa  hubungan  antara  kepuasan  kerja dengan kinerja organisasional semakin kuat ketika karyawan memiliki dimensi locus of control internal.
Hipotesis  penelitian  yang  dirumuskan  berdasarkan  kerangka  teori  tersebut  diatas adalah PSM, OCB, komitmen organisasional dan kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja organisasional.

## Metode Penelitian
Penelitian  ini  menggunakan  sampel  pegawai  pemerintah  daerah  yang  bekerja  di kabupaten  atau  kotamadya  di  lingkup  propinsi Jawa  Timur.  Metode  pengambilan sampel  menggunakan  convenient  sampling.  Sebanyak  145  kuesioner  dibagikan kepada  pegawai  pemerintah  daerah  yang  bekerja  di  bagian/fungsi  keuangan  di masing-masing  unit  kerja.  Kuesioner  disebarkan  di  5  pemerintah  daerah,  yaitu kabupaten  Bangkalan  sebanyak  33  kuesioner,  kabupaten  Pacitan  sebanyak  35, kabupaten  Probolinggo  sebanyak  32  kuesioner,  kabupaten  Kediri  sebanyak  34 kuesioner, dan pemerintah propinsi Jawa Timur sebanyak 11 kuesioner. Total sampel yang  dapat  diproses  dalam  penelitian  ini  adalah  108  kuesioner.  Sebanyak  37 kuesioner  tidak  dapat  digunakan  sebagai  sumber  data  karena  ada  item-item pertanyaan yang tidak diisi atau tidak sah.
Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini mengadopsi instrument yang telah digunakan  oleh  Kim  (2005).  Variabel  dependen  yang  digunakan  adalah  kinerja organisasional dengan 12 item pertanyaan. Sedangkan variabel independen terdiri dari  kepuasan  kerja  dengan  8  item  pertanyaan,  komitmen  afektif  dengan  3  item pertanyaan, public sector motivation dengan 5 item pertanyaan, dan OCB dengan 9  pertanyaan.  Masing-masing  pertanyaan  dijawab  dengan  menggunakan  5  skala likert  dengan  alternatif  jawaban  dari  “sangat  tidak  setuju”  sampai  ke  “sangat setuju”.
Berikut  ini  disajikan  data  latar  belakang  responden  dengan  melihat  variabel- variabel demografis.
Tabel 1 Deskripsi Responden Variabel Demografis Karakteristik Jumlah (%) Jenis kelamin Laki-Laki 67 Perempuan 33 Usia 20 an 5,8 30 an 31,8 40 an 48,5 50 an keatas 13,9 Masa Kerja 0—10 tahun 17,6 10—20 tahun 36,1 20 tahun keatas 45,4 Sumber: Data yang diolah
Berdasarkan  tabel  1,  terlihat  bahwa  mayoritas  responden  adalah  laki-laki  dengan masa kerja di pemerintah daerah mayoritas selama 10 sampai lebih dari  20 tahun. Rata-rata umur responden berada dalam kisaran 30 sampai 50 tahun.

## Hasil dan Pembahasan
Berdasarkan  hasil  analisis  korelasi  pada  tabel  2  terlihat  bahwa  variabel  kepuasan kerja,  komitmen  organisasional, public  service  motivation dan  OCB  berhubungan positif dengan kinerja organisasional dengan koefisien korelasi masing-masing 0,752 (p<0,01),  0,541  (p<0,01),  0,371  (p<0,01)  dan  0,317  (p<0,01).  Disamping  itu  terlihat bahwa terdapat korelasi positif yang signifikan diantara variabel independen yang digunakan  dalam  penelitian  ini.  Tabel  2  menunjukkan  bahwa  variabel  kepuasan kerja  memiliki  korelasi  terbesar  dengan  kinerja  organisasional.  Selain  itu,  kepuasan kerja juga memiliki korelasi yang tinggi dengan komitmen organisasional. Signifikansi dari  seluruh  korelasi  diantara  variabel  dependen  dan  independen  menunjukkan bahwa masing-masing variabel saling berkorelasi.
Tabel 2 Hasil Analisis Korelasi dan Deskriptif Variabel PSM OCB Kepuasan Kerja Komitmen Organisasional Rata- Rata Deviasi Standar Jumlah Observasi Kinerja Organisasional 0,371 0,317 0,752 0,541 3,84 0,444 108 PSM 0,346 0,300 0,436 3,97 0,544 OCB 0,362 0,337 3,48 0,463 Kepuasan Kerja 0,607 3,75 0,467 Komitmen Organisasional 4,19 0,614 Sumber: Data yang diolah
Data  deskriptif  atas  variabel-variabel  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini ditunjukkan juga di tabel 2. Hasil analisis deskriptif menunjukkan bahwa nilai rata-rata dan deviasi standar tertinggi adalah pada variabel komitmen organiasional, artinya
bahwa  variasi  data  komitmen  organisasional  lebih  tinggi  dibandingkan  variabel yang  lain.  Berikut  ini  disajikan  hasil  analisis  deskriptif  dikaitkan  dengan  aspek demografi gender:
Tabel 3 Analisis Deskriptif Berdasarkan Gender Variabel Rata-Rata Deviasi Standar Laki-Laki Perempuan Laki-Laki Perempuan Kinerja Organisasional 3,796 3,928 0,459 0,407 PSM 3,928 4,067 0,488 0,641 OCB 3,457 3,459 0,418 0,548 Kepuasan Kerja 3,696 3,856 0,469 0,449 Komitmen Organisasional 4,116 4,333 0,636 0,547 Jumlah Observasi 72 36 72 36 Sumber: Data yang diolah
Tabel  3  menunjukkan  bahwa  secara  rata-rata,  perempuan  memiliki  variabel personal  yang  berbeda  dengan  laki-laki.  Secara  rata-rata,  perempuan  memiliki tingkat  komitmen  organisasional  dan  PSM  yang  lebih  tinggi  dibandingkan  laki-laki. Hal  yang  sama  berlaku  untuk  variabel  kepuasan  kerja.  Secara  deskriptif  dapat disimpulkan bahwa perempuan memiliki komitmen organisasional yang lebih tinggi dibandingkan  laki-laki.  Namun,  secara  rata-rata  baik  laki-laki  maupun  perempuan memiliki  tingkat  OCB  yang  hampir  sama.  Artinya  bahwa  motivasi  individual  dalam rangka memberikan yang terbaik kepada organisasi tidak berbeda antara laki-laki dan perempuan.
Hasil analisis regresi untuk menguji pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen dapat dilihat pada tabel 4 di bawah ini:
Tabel 4 Hasil Analisis Regresi Linier Berganda Variabel Koefisien p-value Keterangan Konstanta 0,780 0.08 Kepuasan Kerja 0,631 0,000 5% Komitmen 0,056 0,362 Tidak signifikan secara statistik PSM 0,112 0,059 OCB 0,004 0,955 Tidak signifikan secara statistik R 2 0,592 Signifikansi F 0,000 Variabel dependen: Kinerja Organisasi Sumber: Data yang diolah
Berdasarkan tabel 4 dapat dianalisis bahwa variabel yang berpengaruh terhadap kinerja organisasional adalah variabel kepuasan kerja dan public sector motivation .
Variabel kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan secara statistik terhadap kinerja  organisasi.  Variabel  kepuasan  kerja  memiliki  pengaruh  yang  dominan  di bandingkan dengan variabel yang lain. Hal ini menunjukkan bahwa semakin tinggi kepuasan  kerja  yang  dirasakan  oleh  responden  maka  kinerja  organisasional  juga semakin meningkat.
Variabel public service motivation juga berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja  organisasional.  Namun  kontribusi  pengaruh  variabel  PSM  jauh  lebih  kecil (0,11,2) jika dibandingkan dengan kepuasan kerja  (0,631).  Hal ini mengindikasikan bahwa  dalam  organisasi  pemerintahan  terdapat  motivasi  untuk  melayani  publik. Motivasi  itu  mendorong  mereka  untuk  memilih  sektor  publik  sebagai  tempat  untuk mencurahkan effort dan tenaganya. Hal ini konsisten dengan penelitian Alonso dan Lewis  (2001)  yang  menemukan  pengaruh  positif  antara  PSM  dengan  kinerja pekerjaan.
Sementara  itu,  variabel  komitmen  dan  OCB  tidak  berpengaruh  secara  signifikan terhadap  kinerja  organisasional  dengan  nilai  signifikasi  lebih  dari  5%.  Hal  ini menunjukkan  bahwa  komitmen  organisasional  dan  OCB  tidak  memiliki  pengaruh yang dominan dan signifikan dalam menentukan kinerja organisasi. Kondisi  ini bisa dipahami karena jumlah pegawai pemerintah daerah yang cukup besar serta ada pembagian  tugas  yang  jelas  diantara  mereka,  sehingga  masing-masing  pegawai hanya akan melakukan pekerjaan yang berada dalam tugas pokok dan fungsinya. Kondisi  ini  menimbulkan  rendahnya  tingkat  OCB  yang  dimiliki  oleh  pegawai pemerintah daerah.
Analisis lebih lanjut dilakukan untuk melihat pengaruh variabel-variabel motivasional terhadap  kinerja  organisasional  dengan  mengontrol  variabel  gender.  Hasil  secara statistik ditunjukkan di tabel 5 dibawah ini:
Tabel 5 Hasil Analisis Regresi Berganda Berdasarkan Aspek Gender Variabel Laki-Laki Perempuan Koefisien p-value Koefisien p-value Konstanta 0,582 0.128 1,228 0,012 Kepuasan Kerja 0,667 0,000 0,670 0,000 Komitmen 0,079 0,276 -0,101 0,414 PSM 0,000 0,997 0,277 0,003 OCB 0,122 0,187 -0,166 0,119 R 2 0,631 0,598 Signifikansi F 0,000 0,000 Variabel depeden: kinerja organisasional Sumber: data yang diolah
Tabel  5  memberikan  hasil  yang  konsisten  dengan  tabel  4  ketika  tidak  terdapat manipulasi  aspek  gender  dalam  pengujian  hipotesis.  Artinya  bahwa  hanya  2
variabel  yang  memiliki  pengaruh  signifikan  secara  statistik  terhadap  kinerja organisasional,  yaitu  variabel  kepuasan  kerja  dan  PSM.  Jika  dilihat  dari perbandingan  di  tabel  5,  menunjukkan  bahwa  variabel  kepuasan  kerja  dan  PSM yang  dimiliki  oleh  perempuan  memberikan  kontribusi  yang  lebih  besar  terhadap kinerja organisasional dibandingkan laki-laki.
Kondisi  tersebut  bisa  dipahami  berdasarkan  kerangka  berpikir  bahwa  perempuan dan laki-laki memiliki perbedaan dalam mengkomunikasikan sesuatu. Demikian pula dengan  cara  pandang  terhadap  sebuah  reward  yang  diberikan  oleh  organisasi. Perempuan  cenderung  memberikan  penilaian  lebih  pada  kebutuhan  sosial  ( social need ),  seperti  bekerja  bersama-sama  dan  saling  membantu  diantara  anggota kelompok  kerja.  Berbeda  dengan  laki-laki  yang  lebih  menyukai  sistem  kompensasi sebagai tolok ukur kepuasan dalam bekerja. Tang dan Talpade (1999) menemukan bahwa laki-laki cenderung menunjukkan  kepuasan kerja yang tinggi ketika reward mereka dikaitkan dengan insentif moneter, sedangkan perempuan lebih merasakan kepuasan dalam bekerja ketika dikaitkan dengan teman kerja (co-worker).

## Simpulan
Upaya  untuk  meningkatkan  kinerja  organisasional  bisa  diawali  dengan meningkatkan  kinerja  individual.  Kinerja  individual  dipengaruhi  oleh  banyak  aspek termasuk didalamnya aspek motivasional secara personal. Aspek motivasional yang diuji dalam penelitian ini adalah public service motivation, organizational citizenship behavior,  kepuasan  kerja  dan  komitmen  organisasional.  Hasil  penelitian  ini menunjukkan  bahwa  dalam  organisasi  pemerintahan  telah  muncul  motivasi pelayanan  public  dan  organizational  citizenship  behavior  (OCB).  Kedua  aspek tersebut  dapat  digunakan  sebagai  salah  satu  sarana  untuk  meningkatkan  kinerja organisasional. Namun demikian, tingkat OCB yang ada di organisasi pemerintahan tidak terlalu besar jika dibandingkan dengan motivasi pelayanan publik. Hasil lebih lanjut  menunjukkan  bahwa  kepuasan  kerja  dan public  service  motivation berpengaruh  positif  secara  signifikan  terhadap  kinerja  organisasional,  sedangkan OCB tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja organisasional. Dikaitkan dengan  aspek  gender,  terdapat  perbedaan  pengaruh  aspek  motivasional terhadap kinerja organisasional. Kepuasan kerja dan public service motivation pada perempuan  mampu  memberikan  kontribusi  yang  lebih  besar  terhadap  kinerja organisasional dibandingkan laki-laki.
Tindak lanjut atas hasil penelitian ini  perlu dilakukan untuk melihat unit analisis dari OCB.  Penelitian  ini  menggunakan  individu  sebagai  unit  analisis  untuk  melihat pengaruhnya terhadap kinerja organisasi. Penggunaan unit analisis kelompok kerja ( group )  OCB  perlu  dilakukan  mengingat  kinerja  organisasi  secara  keseluruhan banyak  didukung  oleh  kinerja teamwork .  Kelemahan  penelitian  ini  adalah  tidak mempertimbangkan  hubungan  reciprocal  antar  variabel  dependen  dan independen.  Disamping  itu  hasil  penelitian  ini  juga  dipengaruhi  oleh  variabel
moderator  yang  tidak  dimasukkan  dalam  analisis  yang  menurut  beberapa penelitian mempengaruhi hubungan antara variabel dependen dan independen.

## Daftar Referensi
Allen,  R.  S.,  dan  M.  M.  Helms,  2002,  Employee  Perceptions  of  the  Relationship Between  Strategy,  Rewards  and  Organizational  Performance, Journal  of Business Strategies , 19, 115—39.
Alonso,  Pablo  dan  Gregory  B.  Lewis,  2001,  Public  Service  Motivation  and  Job Performance:  Evidence  for  Federal  Sector, American  Review  of  Public Administration , 31, 363—380.
Brewer,  Gene  A.  dan  Sally  Coleman  Selden,  2000,  Work  Motivation  in  the  Senior Executive  Service:  Testing  the  High  Performance  Cycle  Theory, Journal  of Public Administration Research and Theory , 10, 531—550.
Brewer,  Gene  A.,  Sally  Coleman  Selden  dan  Rex  L.  Facer  II.,  2000,  Individual Conception  of  Public  Service  Motivation, Public  Administration  Review ,  60, 254—264.
Crewson,  Philip  E.,  1997,  Public-Service  Motivation:  Building  Empirical  Evidence  of Incidence and Effect, Journal of Public Administration Research and Theory , 7, 499—518.
Dollinger, M. J., dan P. A. Golden, 1992, Interorganizational and Collective Strategies in  Small  Firms:  Environmental  Effects  and  Performance, Journal  of Management , 18, 695—715.
Fisher,  D.  Cynthia.,  1980,  On  the  Dubious  Wisdom  of  Expecting  Job  Satisfaction  to Correlate with Performance, Academy of Management Review , 5, 607—612. Foote,  David  A.,  Scott  J.  Seipel.,  Nancy  B.  Johnson.,  dan  Michele  K.  Duffy.,  2005, Employee  Commitment  and  Organizational  Policy, Management  Decision , 43, 203—219.
Hourton,  David  J.,  2000,  Public-Service  Motivation, Journal  of  Public  Administration Research and Theory , 4, 713—727.
Kim,  Sangmook.,  2005,  Individual-Level  Factors  and  Organizational  Performance  in Government  Organization, Journal  of  Public  Administration  Research  and Theory , 15, 245—261.
Liou,  K  dan  R.  C.,  Nyhan,  1994,  Dimensions  of  Organizational  Commitment  in  the Public  Sector:  An  Empirical  Assessment, Public  Administration  Quarterly ,  18, 99—118.
Meyer,  J.  P.,  dan  Allen,  N.  J.,  1991,  A  Three-Component  Conceptualization  of Organizational Commitment, Human Resource Management Review , 1, 61— 89.
Mwita, John Isaac., 2000, Performance Management Model, International Journal of Public Sector Management , 13, 19—37.
Nielsen  m.  Tjai.,  dan  Eric  Sundstrom,  2003,  Organizational  Citizenship  Behavior  and Work  Team  Performance:  A  Longitudinal  Field  Study, working  paper , http://www.ssrn.com .
Norris,  Dwight  R.,  dan  Robert  E.  Neibuhr,  1984,  Attributional  Influences  on  the  Job Performance-Job  Satisfaction  Relationship:  Research  Notes, Academy  of Management Review , 27, 424—431.
Paine, Julie Beth., dan Dennis W. Organ., 2000, The Cultural Matrix of Organizational Citizenship  Behavior:  Some  Preliminary  Conceptual  and  Empirical Observation, Human Resource Management Review , 10, 45—59.
Perry,  James  L.,  1996,  Measuring  Public  Service  Motivation:  An  Assessment  of Construct  Reliability  and  Validity, Journal  of  Public  Administration  Research and Theory , 6, 5—22.
Perry, James L., dan L. R. Wise, 1990, The Motivational Bases of Public Service, Public Administration Review , 50, 367—373. Petty,M.,  Gail  W  McGee,  dan  Jerry  W  Cavender,  1984,  A  Meta-Analysis  of  the Relationships  Between  Individual  Job  Satisfaction  and  Individual Performance, Academy of Management Review , 9, 712—721. Rainey,  Hal.  G  dan  Paula  Steinbauer,  1999,  Galloping  Elephants:  Developing Elements  of  a  Theory  of  Effective  Government  Organizations, Journal  of Public Administration Research and Theory , 9, 1—32.
Reichers.,  E.  Arnon.,  1985,  A  Review  and  Reconceptualization  of  Organizational Commitment, Academy of Management Review , 10, 465—476. Somers, M., dan D. Birnbaum, 2000,Exploring the Relationship Between Commitment Profiles  and  Work  Attitudes,  Employee  Withdrawal,  and  Job  Performance, Public Personnel Management , 29, 353—365.
Tang,  T.  L.  &  Talpade,  M.,  1999,  Sex  differences  in  satisfaction  with  pay  and coworkers: Faculty and staff at a public institution of higher education. Public Personnel Management, 28, 345-349.
* Puput Tri Komalasari dan Moh. Nasih adalah dosen tetap Fakultas Ekonomi Universitas Airlangga (UNAIR). Kritik dan dan saran dapat langsung menghubungi penulis dengan alamat email puput_tk@yahoo.com