Jurnal Pendidikan Ekonomi & Bisnis, 5 (2) 2017, 215-224

## JURNAL PENDIDIKAN EKONOMI & BISNIS
http://journal.unj/unj/index.php/jpeb
*  Corresponding Author. ardin.unj88@gmail.com (Ardin) ISSN 2302-2663 (online) DOI: doi.org/10.21009/JPEB.005.2.8

## Lingkungan Kerja dan Kepuasan Kerja Dosen
Ardin 1* 1 STKIP Pancasakti, Bekasi, Indonesia
Article Info Abstract Article history: Received: 18 August 2017; Accepted: 18 October 2017;
Published: 31 October 2017.
The object of this research is to obtain information about the effect of work  environment  on  job  satisfaction.  It  was  quantitative  research with survei method in The State Islamic Institute Kendari southeast Sulawesi.  The  research  was  conducted  to  all  lecturer  of  The  State Islamic  Institute  Kendari  Southeast  Sulawesi    by  using  a  survei method with path analysis applied in testing hypothesis. There is 76 employees  are  used  as  a  sample  was  selected  by  using  Slovin  for- mula. The research conlude: There is a direct positive effect of work environment on job satisfaction The State Islamic Institute of Islam (IAIN) Kendari Southeast Sulawesi.
Keywords: Work Environment; Job Satisfac- tion

## Abstrak
Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  memperoleh  informasi  men- genai  pengaruh  Lingkungan  Kerja  terhadap  Kepuasan  Kerja Dosen. Penelitian kuantitatif dengan metode survei ini dilaksana- kan di IAIN Kendari Sulawesi Tenggara. Agar simpulan penelitian berlaku untuk seluruh dosen IAIN Kendari, maka digunakan me- tode survei dengan menggunakan teknik analisis jalur dalam pen- gujian hipotesis. Sebanyak 76 dosen terpilih dijadikan sampel me- lalui  perhitungan  rumus  Slovin.  Penelitian  ini  menyimpulkan bahwa: terdapat pengaruh langsung positif lingkungan kerja terha- dap  kepuasan  kerja  dosen  pada  Institut  Agama  Islam  Negeri (IAIN) Kendari Sulawesi Tenggara.

## How to Cite:
Ardin,  A.  (2017).  Lingkungan  Kerja  dan  Kepuasan  Kerja Dosen. Jurnal  Pendidikan  Ekonomi  &  Bisnis , 5 (2),  215-224. https://doi.org/https://doi.org/10.21009/JPEB.005.2.8

## PENDAHULUAN
Perguruan  tinggi  sejatinya  adalah pencetak  insan  intelektual  cerdas.  Seluruh elemen  penyelenggara  Negara  di  Negeri  ini mulai level bawah hingga paling tinggi, ting- kat  daerah  hingga  pemerintah  pusat  dila- hirkan  dari  perguruan  tinggi.  Faktanya kualitas  sumberdaya  perguruan  tinggi  Indo- nesia  masih  jauh  tertinggal  di  bawah  level perguruan  tinggi  lain  dunia  maupun  kawa- san  ASEAN  sendiri.  Hal  ini  sesuai  dengan data  yang  dipublish  oleh QS  Word,  Times High  Education (THE),  dan Academic  of Ranking  World  Universities (ARWU).  Hal yang  sama  juga  disampaikan  Dr.  Ir  Basuki Endah Priyatno dalam acara live Kick Andy , bahwa  penyebab  rendahnya  kualitas  pergu- ruan tinggi Indonesia adalah kurangnya ker- jasama  terkait  hasil  riset  perguruan  tinggi dengan pihak perusahan atau industri.
Dalam  renstra  Kementerian  Riset,
Teknologi
dan Pendidikan Tinggi
(Kemenristekdikti) 2015-2019, pada tabel ca- paian  kinerja  Dikti  disebutkan  bahwa  pada 2014,  perguruan  tinggi  yang  masuk  top  500 dunia  ditargetkan  sejumlah  11  perguruan tinggi,  realisasinya  hanya  dua  perguruan tinggi.  Fakta  penurunan  peringkat  ini menunjukkan  bahwa  peningkatan  kualitas perguruan tinggi Indonesia di bawah pening- katan  perguruan  tinggi  di  dunia.  Kasus  pe- nonaktifan  243  perguruan  tinggi  yang  dila- kukan  Kemenristekdikti  selama  2015  ini, menjadi  bukti  dan  koreksi  atas  rendahnya kualitas  pengelolaan  perguruan  tinggi  Indo- nesia.
Perguruan tinggi Islam Indonesia juga tidak  kalah  saing  dengan  perguruan  tinggi Negeri  lainnya,  walaupun  diakui  bahwa  se- bagian  besar  perguruan  tinggi  Islam  Negeri munculnya  belakangan  ini.  Seiring  ber- jalannya  waktu  perguruan  tinggi  Islam Negeri terus berbenah meningkatkan kompe- tensi dalam berbagai aspek sehingga ada be- berapa  UIN  masuk  dalam  10  besar  favorit Indonesia. Perguruan tinggi Islam Negeri In- donesia  dikenal  dengan  tiga  jenis  kategori adalah UIN, IAIN, dan STAIN.
Saat  ini  seluruh  perguruan  tinggi  Is- lam  Negeri  di  Indonesia  berjumlah  53  yang
terdiri dari 11 UIN, 23 IAIN, dan 19 STAIN yang  tersebar  diseluruh  wilayah  nusantara. Dari sejumlah perguruan tinggi Islam Negeri yang  disebutkan  diatas,  tidak  ketinggalan pula  IAIN  Kendari  Sulawesi  Tenggara. Layaknya  sebuah  organisasi,  perguruan tinggi  pada  umumnya  kita  percaya  bahwa untuk mencapai kualitas unggul harus men- ciptakan kinerja individual yang baik secara kualitas  maupun  kuantitas.  Sebab  pada dasarnya  kinerja  individual  mempengaruhi kinerja  tim  atau  kelompok  sehingga  akan mempengaruhi  kinerja  institusi  perguruan tinggi  secara  keseluruhan.  Kinerja  baik menuntut perilaku yang sesuai dengan hara- pan organisasi/institusi.
Selama ini peningkatan mutu pendidi- kan  di  perguruan  tinggi  selalu  dikaitkan dengan kinerja karyawan dan dosen. Kinerja dosen yang kurang maksimal dalam bekerja perlu  dikirkan  sisi  lain  dari  dosen  yaitu kepuasan  dalam  bekerja.  Jadi  kepuasan kerja  dosen  perlu  diprioritaskan  agar  dosen bisa  bekerja  secara  profesional  dalam  men- jalankan kewajibannya sebagai pendidik.
Kepuasan  kerja  merupakan  sikap perasaan  seseorang  terhadap  pekerjaannya, sikap  yang  positif  terhadap  pekerjaannya akan  mendorong  seseorang  melakukan  se- suatu  seperti  tujuan  yang  diinginkan. Demikian  juga  dengan  dosen  yang  memiliki kepuasan  kerja  tinggi  akan  melakukan pekerjaannya  dengan  segenap  kemampu- annya  untuk  meningkatkan  kualitas  pen- didikan.
Kepuasan  kerja  merupakan  harapan setiap orang dalam sebuah lembaga atau or- ganisasi, seseorang  yang  memiliki  kepuasan kerja lebih akan memusatkan perhatian dan kemampuan  dirinya  pada  pekerjaannya  se- hingga  mendapatkan  hasil  yang  memuas- kan.  Peningkatan mutu  perguruan  tinggi ti- dak  terlepas  dari  peran  Rektor  sebagai pimpinan  sekaligus  pengelola  kampus  dan dosen sebagai pelaksana teknis perkuliahan. Rektor  sebagai  pimpinan,  dituntut  memiliki wawasan dan pengetahuan yang luas.
Salah  satu  kemampuan  yang  harus dimiliki  rektor  di  antaranya  kemampuan
2302-2663 (online)
manajerial,  seperti  perencanaan,  pengor- ganisasian,  pelaksanaan,  pengawasan  dan juga evaluasi. Peranan rektor yang berkaitan dengan  peningkatan  mutu  atau  kualitas sedikitnya ada lima sifat layanan yang harus diwujudkan  agar  pelanggan  puas,  yaitu: layanan  sesuai  dengan  yang  dijanjikan ( reliability ); mampu menjamin kualitas pem- belajaran  ( assurance );  iklim  kampus  yang kondusif  ( tangible );  memberikan  perhatian penuh  pada  mahasiswa  ( emphaty );  cepat tanggap  pada  kebutuhan  mahasiswanya ( responsiveness ).
Sedangkan  peranan  dosen  sebagai  pe- laksana,  dituntut  mempunyai  kompetensi yang  profesional  dan  dapat  memanfaatkan sumberdaya  yang  ada  dalam  upaya  penca- paian tujuan tridarma perguruan tinggi yang optimal.  Oleh  karenanya  seorang  dosen  ha- rus  memiliki  pengetahuan  yang  berkaitan dengan pembelajaran.
Faktor  eksternal  yang  mempengaruhi kepuasan  kerja  salah  satunya  adalah  ling- kungan  kerja.  Lingkungan  kerja  yang  baik, sangat  dimungkinkan  akan  memberikan pengaruh yang positif pula dikalangan dosen, yang  bisa  berpengaruh  langsung  pada  pres- tasi mahasiswa. Namun, sebaliknya lingkun- gan  yang  buruk  secara  psikologi  berdampak langsung  dengan  perilaku  manusia.  Efek perilaku  seseorang  yang  dipengaruhi  oleh lingkungan  merupakan  sebuah  persoalan serius  menurut  peneliti  untuk  dikaji  lebih dalam.  Perguruan  tinggi  di  negeri  ini,  tidak sedikit  yang  dikelola  dengan  kurang  mem- perhatikan  standar  pelayanan  minimal,  ti- dak  kecuali  pada  lingkungan  kerja.  Kondisi demikian  terjadi  juga  di  Institut  Agama  Is- lam  Negeri  (IAIN)  Kendari  Sulawesi  Teng- gara.
Berdasarkan  informasi  yang  peneliti dapatkan  di  lapangan  menunjukkan  bahwa mayoritas IAIN Kendari kurang puas dengan pekerjannya.  Banyak  faktor    yang  membuat dosen  tidak  merasa  harmonis  dan  puas dalam bekerja antara lain: lingkungan kerja yang kurang nyaman, motivasi kerja rendah, pihak pengelola kampus belum memberdaya- kan  dosen  secara  menyeluruh  dan  merata, banyak  dosen  yang  merasa  kurang  difasili- tasi  dalam  pengembangan  kompetensi,  pem-
bagian kerja belum merata, struktur organi- sai belum terkelola secara baik, reward yang rendah,  kepemimpinan  transformasional yang  belum  maksimal  dirasakan  bawahan, kepuasan  kerja  yang  rendah,  penyediaan sarana  prasarana  masih  kurang  memadai. Hal  ini  tentunya  mendorong  timbulnya  ma- salah ketidak puasan dikalangan dosen seba- gai  pendidik  dikampus  IAIN  Kendari  Su- lawesi Tenggara.
Kepuasan  kerja  selalu  memperoleh perhatian  khusus  bagi  berbagai  kalangan karena  suatu  alasan  penting,  bahwa  ketika seorang pekerja merasa tidak puas terhadap pekerjaannya, perasaan tanggung jawab ter- hadap  pekerjaannya  akan  berkurang,  sua- sana  akan  tidak kondusif,  dan  beberapa  hal negatif  akan  muncul.  Pekerja  yang  tidak merasa puas cenderung terlibat dalam kemo- rosotan  psikologi  dan  kemorosotan  fisik seperti masuk terlambat, pulang lebih awal, serta tindakan agresif yang berlebihan. Pada sisi lain para pekerja yang puas akan melak- sanakan  tugasnya  dengan  baik  serta  aktif menutupi  kekurangan,  walaupun  bukan pada bagian tugasnya.
Dalam kehidupan berorganisasi, kepuasan  kerja  biasanya  digunakan  sebagai dasar  ukuran  tingkat  kematangan  or- ganisasi.  Salah  satu  gejala  yang  menyebab- kan  kurang  baiknya  kondisi  kerja  suatu  or- ganisasi  adalah  rendahnya  kepuasan  kerja. Sebaliknya  kepuasan  kerja  yang  tinggi menunjukan bahwa organisasi telah dikelola dengan baik.
Robert  Kreitner  dan  Angelo  Knicki (Knicki,  2008) mengungkapkan bahwa  “ job satisfaction  is  defined  as  a  pleasurable  emo- tional  state  resulting  from  the  appraisal  of one's job or job experiences. Job satisfaction is an effective or emosional respone toward vari- ous  faces  of  one  job. ”  Dari  definisi  Kreitner dan Knicki dipandang bahwa kepuasan kerja bukanlah  sebagai  suatu  konsep  yang  satu ( unitary  concept), tetapi  lebih  kepada  suatu pengertian bahwa seseorang dapat secara re- latif  terpuaskan  dengan  satu  atau  lebih aspek pekerjaan lainnya. Maksud dari aspek pekerjaan  lain  di  sini  adalah  upah,  peluang
2302-2663 (online)
promosi,  atasan  dan  teman  bekerja.  Selain itu faktor lainpun yang termasuk faktor ling- kungan  kerja  seperti  kebijaksanaan,  prose- dur, dan kondisi kerja. Pada dasarnya kepua- san  kerja  seseorang  terletak  pada  selisih antara harapan atau keinginan dengan hasil yang telah diperoleh melalui pekerjaannya.
Setiap orang dalam bekerja umumnya menginginkan  kepuasan  dari  tempatnya bekerja  yang  disebut  dengan  istilah kepuasan kerja. Tingkat kepuasan seseorang sangat tergantung pada tingkat harapan dan tingkat pencapaian harapan. Kepuasan kerja akan  diperoleh  apabila  ada  kesesuaian antara  harapan  dengan  kenyataan  yang diperoleh  dari  tempat  kerjanya.  Bila  kepua- san itu diperoleh maka dirinya akan merasa puas.
Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individu karena setiap  individu  memiliki  tingkat  kepuasan yang  berbeda  sesuai  dengan  nilai-nilai  yang dipahaminya.  Sumber  kepuasan  ditentukan oleh  beberapa  hal  seperti  pandangan seseorang terhadap sesuatu, tingkat pemenuhan, dan tingkat keinginan
seseorang  terhadap  segala  sesuatu  di sekelilingnya.
Colquitt,  Lepine  dan  Wesson  (2013) menyatakan kepuasan kerja sebagai berikut: Job  satisfaction  is  defined  as  a  pleasurable emotional  state  resulting  from  the  appraisal of one’s job or job experiences. In other words, it represents how you feel about your job and what  you  think  about  your  job.  Employees with  high  job  satisfaction  experience  positive feelings when they think about their duties or take  part  in  task  activities.  Employees  with low  job  satisfaction  experience  negative feelings when they think about their duties or take part in their task activities.
Kepuasan  kerja  didefinisikan  sebagai kondisi emosional yang menyenangkan hasil penilaian  dari  suatu  pekerjaan  atau pengalaman  pekerjaan  seseorang.  Hal  itu menghadirkan  perasaan  tentang  pekerjaan dan  apa  yang  dipikirkan  tentang  pekerjaan. Pekerja  dengan  kepuasan  tinggi  mengalami hal-hal positif pada saat mereka memikirkan tugas-tugas  mereka  atau  mengambil  bagian
dalam  aktivitas  tugas  tersebut.  Pekerja dengan  kepuasan  kerja  rendah  mengalami hal-hal negatif pada saat mereka memikirkan  tugas-tugas  mereka  atau mengambil  bagian  dalam  aktivitas  tugas mereka.
Tinggi  rendahnya  kepuasan  kerja seseorang  tergantung  pada  faktor-faktor yang  mempengaruhinya.  Menurut  Colquitt, Lepine, dan Wesson, (2013) terdapat 8 faktor yang  mempengaruhi  kepuasan  kerja,  yaitu: (1)  Pay  (hight  salary,  secure  salary),  (2) Promotion  (frequent  promotions,  promotion based  on  ability),  (3)  Supervision,  (4) Cowoker  (enjoyable  cowokers,  responsible cowokers),  (5)  Work  it  self,  (6)  Altruism (helping  others,  moral  causes),  (7)  Status (prestige, power over others), (8) environment (comfort,  safety). Pendapat  ini  menunjukkan bahwa:  gaji,  kenaikan  jabatan,  supervisi, kerja  sama  kelompok,  pekerjaan  itu  sendiri, status  kerja,  sikap  mementingkan  kerja sama,  dan  lingkungan  kerja  merupakan faktor  yang  dapat  mempengaruhi  kepuasan kerja para pegawai.
Fred  Luthans  (2011)  (Luthans,  2011) menyatakan  bahwa  “ job  satisfaction  is  a result  of  employees’  perception  of  how  well their job provides those things that are viewed as important” . Disini kepuasan kerja adalah hasil  persepsi  karyawan  dari  seberapa  baik pekerjaan  mereka  memberikan  hal-hal  yang dipandang  sama  pentingnya.  Selanjutnya Luthans  mengungkapkan  ada  lima  dimensi yang  mempengaruhi  kepuasan  kerja,  yaitu: Five  job  dimensions  have  been  identified  to represent  the  most  important  characteristics of a job about which employees have affective responses.  These  are:  (1)  the  work  itself,  (2) pay,  (3)  promotion  opportunities,  (4) supervision, and (5) cowokers.
Bahwa terdapat lima dimensi pekerjaan yang diidentifikasi untuk mewakili  karakteristik  yang  paling  penting dari pekerjaan yang memiliki respon akfektif karyawan,  yaitu:  (1)  pekerjaan  itu  sendiri, (2)  gaji,  (3)  kesempataan  promosi,  (4) supervisi, dan (5) rekan kerja.
Selanjutnya  menurut  Schermerhorn dan Hunt (Schermerhorn, 2010)
2302-2663 (online)
menyatakan, “job    satisfaction,  an  attitude reflecting  a  person’s  positive  and  negative feelings  toward  a  job,  co-workers,  and  the work  environment”. Yakni  kepuasan  kerja merupakan  sikap  yang  mencerminkan perasaan  positif  dan  negatif  seseorang terhadap  pekerjaan,  rekan  kerja  dan lingkungan kerja.
Robbins (Robbins, 2012) mengungkap- kan bahwa “ job satisfaction is an individual's general attitude toward his or her job, such as the  nature  of  the  work,  supervision,  present  pay, promotion  opportunities,  and  relations  with co-workers”.
Menurut  konsep  Ini,  kepuasan  kerja adalah  sikap umum  terhadap  pekerjaan, seperti misalnya bagaimana pegawai bersikap terhadap  keadaan  pekerjaan,  supervisi  yang dilakukan oleh pimpinan, gaji yang diterima saat  ini,  kesempatan  untuk  dipromosikan dan relasi dengan pegawai yang lain. Dengan demikian kepuasan kerja sangat dipengaruhi oleh  situasi  kerja,  pelaksaan  supervisi,  gaji yang diperoleh, kemungkinan untuk mengembangkan diri dan serta relasi dengan sesama karyawan.
James L. Gibson et. Al (James, 2012), mengemukakan  definisi  kepuasan  kerja sebagai sikap individu
terhadap pekerjaannya  bahwa: Job  satisfaction  is  an attitude  that  individuals  have  about  their jobs.  It  results  from  their  perception  of  their job, based on factors of the work environment such as supervisor’s style, policies and proce- dures,  work  group  affilation,  working  condi- tion and fringe benefit.
Berdasarkan pendapat tersebut dapat disimpulkan  bahwa  kepuasan  kerja  adalah sikap  individu  terhadap  pekerjaannya.  Hal itu  merupakan  hasil  persepsinya  terhadap pekerjaan  yang  didasarkan  pada  faktor- faktor yang ada dalam lingkungan pekerjaan,  gaya  pengawasan,  prosedur  dan kebijakan,  afiliasi  kelompok  kerja,  kondisi kerja dan keuntungan.
Senada  dengan  Stephen  P.  Robbins dan Mary Coulter (Robbins, 2012)
menyatakan  bahwa  kepuasan  kerja  adalah sikap  seseorang  terhadap  pekerjaannya. Job satisfaction  refers  to  a  person’s  general
attitude toward his or her job. A person with a high level of job satisfaction has a positive attitude toward his or her job, while a person who  is  dissatisfaction  has  negative  attitude. Kepuasan  kerja  mengacu  pada  sikap  umum seseorang terhadap pekerjaannya. Seseorang yang mempunyai kepuasan yang tinggi akan melakukan tindakan positif terhadap pekerjaannya,  sebaliknya  seseorang  yang tidak  puas  akan  menunjukkan  tindakan negatif.
Adapun  Laurie  J.  Mullins  (Mullins, Management  and  Organisational  Behavior, 2005)  memberi  definisi  kepuasan  kerja sedikit berbeda dengan Gibson dan Robbins. Dia menyatakan kepuasan tidak hanya sikap namun  juga  keadaan  internal  sseorang seperti perasaan. “Job satisfaction is more of an attitude, an internal state. It could, for ex- ample,  be  associated  with  a  personal  feeling of achievemnet, either quantitative or qualita- tive”. Kepuasan kerja adalah lebih dari pada suatu sikap, tetapi adalah suatu keadaan in- ternal.  Misalnya,  terkait  dengan  perasaan pribadi  terhadap  prestasi,  baik  kuantitatif atau kualitatif.
Dari penjelasan diatas dapat disintesiskan  bawah  kepuasan  kerja  adalah perasaan senang dan tidak senang seseorang terhadap  pekerjaan  berdasarkan  kebutu- hannya  terpenuhi  yang  merupakan  hasil penilaian  pada  aspek  pekerjaannya,  dengan indikator:  (1)  perasaan  terhadap  upah/gaji, (2)  perasaan  terhadap  penghargaan,  (3) perasaan  terhadap  supervisi,  (4)  perasaan terhadap  hubungan  rekan  kerja,  (5) perasaan terhadap hubungan atasan- bawahan,  (6)  perasaan  terhadap  kondisi kerja.
Kepuasan  kerja  dipengaruhi  oleh  8 faktor  sebagaimana  dijelaskan  Colquitt,  Le- pine,  dan  Wesson,  yaitu  gaji,  kenaikan  ja- batan,  supervisi,  kerja  sama  kelompok, pekerjaan itu sendiri, status kerja, sikap me- mentingkan  kerja  sama,  dan  lingkungan kerja.  Melalui  8  faktor  yang  di  atas,  infor- masi  yang  peneliti  dapatkan  dilapangan bahwa  sebagian  besar  dosen  kurang  puas dengan pekerjannya.
ISSN 2302-2663 (online)
Banyak  hal-hal  yang  membuat  dosen tidak  merasa  harmonis  dan  puas  dalam bekerja  antara  lain:  lingkungan  kerja  yang kurang  nyaman,  motivasi  kerja  rendah,  pi- hak pengelolah kampus belum memberdaya- kan para dosen secara menyeluruh dan mer- ata,  banyak  dosen  yang  merasa  kurang  di- fasilitasi  dalam  pengembangan  kompetensi, pembagian kerja  belum  merata, struktur  or- ganisai belum terkelolah secara baik, reward yang  rendah,  kepemimpinan  transforma- sional    yang  belum  maksimal  dirasakan bawahan,  kepuasan  kerja  yang  rendah,  pen- yediaan sarana prasarana masih kurang me- madai.
Lingkungan  kerja  berkaitan  dengan keberadaan  sarana  dan  prasarana  serta aspek sosial yang mendukung pekerja dalam melak-sanakan  pekerjaan.  Anggota  or- ganisasi  atau  pegawai  yang  terlibat  dalam pekerjaan  yang  sama,  berbagi  tugas  ber- sama,  atau  menghadapi  pekerjaan  yang sama  memerlukan  faktor  lingkungan  yang dapat mendukung kebersamaan mereka.
Kehidupan  suatu  organisasi  tidak  ter- lepas  dari  pengaruh  lingkungan  organisasi, baik  lingkungan  internal  maupun  lingkun- gan  eksternal  karena  organisasi  sebagai salah  suatu  sistem  akan  selalu  berinteraksi dengan  lingkungannya.  Lingkungan  kerja yang  dapat  mempengaruhi  pelaksanaan  tu- gas pegawai adalah lingkungan kerja dimana pegawai itu melaksanakan tugas, hal ini da- pat  berupa:  (1)  Iklim  organisasi,  (2)  sarana prasarana, dan (3) lingkungan antar sesama pegawai.
Marilyn  J.  Davidson  and  Sandra  L . Fielden  (2003)  mendefenisikan  lingkungan kerja  adalah, “work  environment  is  a  combi- nation of all work place conditions, such as is- sues of health and safety, employee treatment and  behavior  and  hours  of  work.” Lingkun- gan  kerja  adalah  kombinasi  dari  semua kondisi  tempat  kerja,  seperti  masalah  kese- hatan,  keselamatan,  perlakuan  karyawan dan jam kerja.
Lebih lanjut Marilyn J. Davidson and Sandra L. Fielden (Davidson, 2003) “work en- vironment  can  influence  employee  attitudes and perceptions, as well as other performance
outcomes.” Lingkungan kerja dapat mempen- garuhi  sikap  karyawan  dan  persepsi,  serta hasil kinerja lainnya. Motivasi kerja pegawai akan  muncul  dari  lingkungan  kerja.  Jika lingkungan  kerja  mendukung  maka  akan timbul keinginan pegawai untuk melakukan tugas dan tanggung jawabnya secara penuh. Keinginan  ini kemudian  akan  menimbulkan persepsi  pegawai  dan  kreativitas  pegawai yang  diwujudkan  dalam  bentuk  tindakan. Persepsi pegawai  juga  dipengaruhi  insentif yang diberikan oleh perusahaan.
Jones  mengatakan bahwa “ the  envi- ronment is a major contingency for which an organization must plan and to which it must adapt.” Lingkungan  adalah  keseluruhan  hal yang  harus  direncanakan  oleh  organisasi dan  saling  beradaptasi.  Lebih  lanjut  Jones (Jones,  2010)  mengemukakan: the  environ- ment  is  the  set  of  pressures  and  forces  sur- rounding  an  organization  that  have  the  po- tential  to  affect  the  way  it  operates  and  its ability to acquire scarce resources. Scarce re- sources include the raw materials and skilled employees  an  organization  needs  to  produce goods and services; the information it needs to improve  its  technology  or  decide  on  its  com- petitive  strategy;  and  the  support  of  outside stakeholders.
Berdasarkan pendapat Jones tersebut bisa  kita  ketahui  bahwa  lingkungan  adalah himpunan tekanan dan kekuatan sekitar se- buah organisasi yang memiliki potensi untuk mempengaruhi  cara  beroperasi  dan  kemam- puannya  untuk  mendapatkan  sumberdaya yang  langka.  Sumberdaya  yang  langka  ter- masuk  bahan  baku  dan  karyawan  yang terampil  organisasi  perlu  untuk  mempro- duksi barang dan jasa, informasi yang dibu- tuhkan  untuk  meningkatkan  teknologi  atau memutuskan strategi kompetitif, dan dukun- gan dari stakeholder luar.
Ivancevich  (Ivancevich,  2008)  men- gungkapkan  mengenai  Lingkungan  kerja bahwa: w ork environment describes the work- ing condition of the job, the location in the job and other relevan characteristics of the imme- diate work environment and have a significan impact on human recourse management.
2302-2663 (online)
Lingkungan kerja adalah kondisi tem- pat kerja, lokasi kerja, dan karakteristik lain yang  relevan  dengan  tempat  kerja  dan memiliki  tempat  pada  manajemen  sumber- daya. Lebih lengkap diungkapkan oleh Glick- man  (Glickman,  2010)  tentang  lingkungan kerja bahwa: w ork environment is marked by incessant  psychological  encounters.  In  just  a few  minutes  of  observation,  one  might  see  a teacher ask aquestion, reply with a smile to a student's answer, frown at an inattentive stu- dent, ask a student to be quiet, put a hand on a student's shoulder, and begin to lecture.
Lingkungan  kerja  ditandai  dengan pertemuan psikologis terus-menerus. Contoh- nya seperti pertermuan antara pimpinan dan bawahan  di  kantor.  John  W.  Newstrom (Newstrom,  2015)  berpendapat,  bahwa “the nature  of  a  worker's  environment  of  the  job indirectly influences his or her feelings on the job.” Latar  belakang  seorang  pekerja  secara tidak langsung akan mempengaruhi suasana di  tempat  kerja.  Maksudnya  bahwa  kebi- asaan  dari  seorang  pekerja  akan  berpenga- ruh suasana didalam lingkungan kerja.
Selanjutnya  Scherrnerhorn  (2010) mengatakan, bahwa: “ when we grasp the un- derlying  values  of  our  particular  school  as  a work  environment,  we  can  consciously  act  to reshape the organization into a purposeful col- lection of individuals who believe that school are  for  students,  for  learning,  and  for  im- provement rather than for insularity, self pro- tection,  and complacency.” Berdasarkan pen- dapat  Scherrnerhorn  tersebut,  dapat  disim- pulkan  bahwa  kita  memahami  nilai-nilai yang  mendasari  organisasi  sebagai  lingkun- gan kerja, kita sadar dapat bertindak untuk membentuk  kembali  organisasi  merupakan tujuan  dari  individu-individu  yang  percaya bahwa  tempat  bekerja  adalah  menentukan masa  depan  bukan  untuk  kepicikan,  per- lindungan diri, dan lingkungan. Lingkungan kerja  yang  aman,  optimisme  dan  harapan yang  tinggi  akan  mendukung  terciptanya  ik- lim kerja pegawai dikampus yang kondusif un- tuk  membangun  budaya  akademik  yang kokoh.
John  R  Schermerhom  (2010)  juga menyatakan, bahwa “the general environment
is set of cultural economic, legal political and educational  condition  found  in  the  areas  in which  the  organization  operates. ”  Lingkun- gan umum adalah himpunan kondisi budaya ekonomi, politik dan pendidikan hukum yang ditemukan  di  wilayah  di  mana  organisasi beroperasi.
Robbins  (2013)  mengemukakan  ten- tang  lingkungan  bahwa: The  term  external environment  refers  to  factors  and  forces  out- side the organization that affect the organiza- tion's  performance.  It  includes  two  compo- nent: the specific environment and the general environment.
Berdasarkan pendapat Robbins tersebut diketahui bahwa lingkungan ekster- nal  mengarah  pada  faktor  dan  kekuatan- kekuatan di luar organisasi yang mempenga- ruhi  kinerja organisasi. Hal in i mencakup  dua komponen:  lingkungan  khusus  dan  lingkun- gan umum.
John  T.  Seyfarth (2002)  mengemu- kakan  secara  psikologis  tentang  lingkungan kerja, bahwa: “the environment in which peo- ple  work  may  either  increase  or  decrease  the likehood that they will experience psychologi- cal success, when conditions in the work envi- ronment prevent them from meeting their ex- pectations,  disappointment  and  frustration follow,  self  esteerm  suffers  and  individual withdraws  emotxmamy  and  perhaps  physi- calty by leaving the organization.”
Lingkungan  di  mana  orang  bekerja, baik dapat meningkatkan atau menurunkan kinerja  bahwa  mereka  akan  mengalami  ke- suksesan  psikologis,  ketika  kondisi  di  ling- kungan kerja yang tidak memenuhi harapan mereka,  mendapatkan  kekecewaan  dan frustasi.  Merasa  rendah  diri  dan  individu menarik emosional dan mungkin secara fisik dengan meninggalkan organisasi.
Suzanne (2006) mengungkapkan bahwa lingkungan: Environment refers to the layout  of  the  space  or  room,  lighting,  color scheme,  noise,  decorations,  and  so  on.  The way  in  which  you  arrange  your  office  may send a massage to subordinates that way de- note  invitation  or  seclusion. Berdasarkan pendapat  Suzanne  tersebut  dapat  diketahui
2302-2663 (online)
bahwa  lingkungan  mengacu  pada  tata  letak ruang  atau  ruang,  pencahayaan,  skema warna, kebisingan, dekorasi dan sebagainya. Cara  di  mana  anda  mengatur  kantor  anda dapat  mengirim  pesan  untuk  bawahan  yang dapat berupa perintah atau teguran.
Mullins  (2005)  menyatakan  bahwa, “ communications are affected by the work en- vironment,  by  the  natura  of  the  task  and  by technology .” Lingkungan kerja adalah berupa seperangkat  sarana  dan  prasarana,  komuni- kasi,  dan  dukungan  teknologi.”  Batasan  ini menunjukkan bahwa faktor lingkungan tidak hanya  berupa  lingkungan  fisik  tetapi  juga proses  komunikasi  dan  dukungan  teknologi. Lingkungan kerja perlu diciptakan sedemikian  rupa  sehingga  mendukung  ang- gota organisasi dalam mencapai tujuan. Den- gan kata lain lingkungan kerja harus secara potensial  mendukung  kekohesifan  kelompok dalam  melaksanakan  pekerjaan  yang  pada akhimya meningkatkan kinerja organisasi . Kenneth  (1984)  menjelaskan  juga bahwa: There  always  be  an  interaction  be- tween  the  work  environment  characteristics and  the  physical  and  psychological  state  of the  employee.  For  example,  the  effect  of  noise (a  work  environment  characteristic)  will  de- pend  upon  the  individual  employee's  age, upon his or her personal need for privacy and a  setting  live  of  distractions.  In  other  words we  cannot  really  consider  the  work  environ- ment  without  also  considering  the  particular employee.
Dijelaskan  bahwa  karakteristik  ling- kungan  kerja  selalu  ada  interaksi  antara kondisi fisik dan psikologis karyawan. Misal- nya,  efek  kebisingan  (karakteristik  lingkun- gan  kerja)  akan  tergantung  pada  usia  kary- awan individu, kehilangan tidur, dan tingkat kecemasan. Demikian pula, efektivitas kary- awan  tertentu  yang  bekerja  di  kantor  ter- buka akan tergantung pada lingkungan atau kebutuhan  pribadi  untuk  privasi  dan  gang- guan suasana secara langsung.
Henwood (2002) menjelaskan tiga ele- men  lingkungan  kerja: (1)The  physical  envi- ronment,  which  includes  physical  conditions, tools and technological resources, (2) The hu- man environment, which includes peers, team
members  and  others  is the  organizational.  It also covers the cohesions ang compatibility of the team and the quality ang nature of lead- ership, (3) The  organizational  environment, wich  includes  the  organizational  structure, and procedures.
Pertama, lingkungan fisik, yang meli- puti  kondisi  fisik,  sarana  dan  sumberdaya teknologi. Kedua, lingkungan manusia, yang mencakup  rekan  kerja,  anggota  tim  dan orang  lain  dalam  organisasi,  hal  ini  juga mencakup  kohesi,  kompatibilitas  tim  dan orang lain dalam organisasi termasuk kuali- tas dan sifat kepemimpinan. Ketiga, lingkun- gan  organisasi,  yang  mencakup  struktur  or- ganisasi dan prosedural.
Lebih  lanjut  Kenneth  mengemu- kakan,  “ there  are  many  factors  in  the  work environment that can’t either facilitate or in- hibit  a  worker's  performance  and  satisfac- tion.” Ada  banyak  faktor  dalam  lingkungan kerja  yang  baik  dapat  memfasilitasi  atau menghambat  kinerja  dan  kepuasan  dari karyawan.  Misalnya  kebersihan,  hubungan antara  karyawan  dengan  pimpinan,  tingkat kebisingan  dan  lain  sebagainya.  Bahwa kinerja  dan  gairah  karyawan  dalam  melak- sanakan  tugasnya  sedikit  banyak  dipenga- ruhi  oleh  kondisi  material/fisik  dan  psikolo- gis.
Kondisi  material  meliputi  ventilasi udara, kelembaban udara, cahaya/ penerangan, kebersihan, pewarnaan. Sedang kondisi  psikologis  meliputi  hubungan  antar karyawan dan rasa aman, musik, keamanan dan kebisingan. Lingkungan kerja yang baik, aman,  sehat  akan  membawa  dampak  pada meningkatnya kinerja, mengurangi ketegan- gan  pada  mata,  terutama  ditunjang  oleh kondisi  kantor  yang  baik,  peralatan  kantor yang  memadai  serta  yang  terpenting  akan lebih  meningkatkan  semangat  kerja  kary- awan, dan prestasi bagi organisasi.
Lingkungan  non  fisik,  meliputi hubungan  yang  baik  antara  pimpinan  dan bawahan serta antar dosen maupun pegawai lainya.  Adanya  hubungan  yang  harmonis tersebut,  maka  akan  dapat  meningkatkan komitmen  pegawai  terhadap  tugas,  peker- jaan  dan  organisasinya.  Sehingga  dengan
2302-2663 (online)
tumbuhnya  komitmen  yang  baik,  kinerja para pegawai pun dapat optimal.
Berdasarkan  uraian  konsep  di  atas dapat  disintesiskan  bahwa  lingkungan  kerja adalah  keadaan  tempat  kerja  baik  secara fisik  maupun  psikis  yang  dapat  mempenga- ruhi keefektifan melaksanakan pekerjaan se- seorang, dengan indikator: (1) kondisi tempat kerja, (2) tingkat kebisingan, 3) penataan ru- angan,  (4) pembagian  jam kerja,  (5) fasilitas kerja (6) hubungan antar karyawan.
Memperhatikan  kondisi-kondisi  yang telah dipaparkan di atas, peneliti memandang perlunya dikaji tentang kepemimpinan
transformasional dan lingkungan  kerja  terhadap  kepuasan  kerja dosen IAIN Kendari Sulawesi Tenggara.

## METODE
Penelitian ini dilaksanakan di Institut Agama  Islam  Negeri  (IAIN)  Kendari  Su- lawesi Tenggara. Pendekatan penelitian dila- kukan  secara  kuantitatif,  dengan  metode survei,  diukur  menggunakan  instrumen kuisioner.  Analisis  data  menggunakan  sta- tistik  parametris  dengan path  analysis. Penelitian ini dilaksanakan di IAIN Kendari dengan  populasi  terjangkau  sejumlah  94 dosen  dengan  jumlah  sampel  76  mengguna- kan  rumus  Slovin.  Data  dikumpulkan  den- gan  menggunakan  instrumen  berupa  kue- sioner yang telah diuji validitas dan reliabili- tasnya.  Berdasarkan  hasil  uji  instrumen tersebut, variabel kepuasan kerja terdiri dari 31 butir pernyataan valid dengan reliabilitas 0,938.  Variabel  Lingkungan  Kerja  terdiri  30 butir  pernyataan  valid  dengan  reliabilitas 0,951.  Sehingga  disimpulkan  memenuhi syarat  untuk  dijadikan  pengukur  variabel penelitian.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Dari  hasil  pengujian  hipotesis  kedua dapat disimpukan bahwa terdapat pengaruh langsung  positif  lingkungan  kerja  terhadap kepuasan  kerja  dengan  nilai  koefisien  kore- lasi sebesar 0,590 dan nilai koefisien jalur se- besar 0,411. Hal ini menunjukan bahwa ling- kungan  kerja  berpengaruh  langsung  positif terhadap kepuasan kerja.
Hasil  penelitian  ini  senada  dengan
pendapat  beberapa  ahli  diantaranya  Laurie J. Mullins (2008), “ an increasingly important issue  affecting  job  satisfaction  and  efficiency is  the  nature  of  the  work  environment  and workplace  facilities.” Faktor  penting  yang mempengaruhi  kepuasan  dan  efisiensi  kerja adalah sifat dari lingkungan kerja dan fasili- tas  kerja  itu  sendiri.  Suasana  tempat  kerja yang kondusif, kualitas gaya bangunan kan- tor  akan  menarik  perhatian  tersendiri  pada akhirnya  menghasilkan  pekerja  inspirasi dan kreatif.
Selanjutnya    Robert  Kreitner  (2013), “ Managers  can  thus  enhance  employee  satis- faction  by  structuring  the  work  environment and its associated rewards and recognition to reinforce  employees’  values.” Bahwa  pemim- pin  dapat  meningkatkan  kepuasan  kerja dosen  melalui  tiga  hal,  pertama  pembagian struktur organisasi tepat, menciptakan ling- kungan kerja yang kondusif serta pemberian reward sesuai  standar  upah  layak  sebagai bagian  dalam  memperkuat  nilai-nilai  ker- jasama dosen.
Selanjutnya  John  W.  Newstrom (2015),  “ environmental  impact  job  satisfac- tion is one part of life satisfaction. The nature of  a  worker’s  environment  off  the  job  indi- rectly influences his or her feeling on the job .” Lingkungan kerja sangat berpengaruh terha- dap  kepuasan  kerja  yang  juga  merupakan salah satu bagian dari kepuasan hidup. Sifat lingkungan  kerja  seorang  dosen  di  luar pekerjaannya  secara  tidak  langsung  dapat mempengaruhi  perasaan  individu  pada pekerjaan tersebut, yang pada akhirnya ber- muara pada kepuasan kerja.
Berdasarkan  uraian  di  atas,  maka lingkungan  kerja  berpengaruh  secara  lang- sung  positif  terhadap  kepuasan  kerja.  Den- gan  terciptanya  suasana  lingkungan  kerja yang  kondusif  maka  dapat  meningkatkan kepuasan kerja dosen.

## KESIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan  hasil  dan  analisis  data, maka  dapat  diambil  kesimpulan:  Lingkun- gan  Kerja  berpengaruh  langsung  positif  ter- hadap  kepuasan  kerja.  Artinya,  lingkungan kerja yang kondusif/nyaman mengakibatkan
2302-2663 (online)
peningkatan  kepuasan  kerja  dosen  Institut Agama  Islam  Negeri  (IAIN)  Kendari  Su- lawesi Tenggara.
Berdasarkan  kesimpulan  di  atas, maka  saran  yang  perlu  ditindaklanjuti antara  lain:  (1)  Bagi  pimpinan  IAIN,  ling- kungan  kerja  merupakan  variabel  yang penting  diperhatikan  agar  dosen  memiliki kepuasan  kerja  tinggi.  Terciptanya  lingkun- gan kerja yang kondusif, teman sejawat yang penuh dukungan penting untuk diperhatikan sebagai  penguatan  dalam  percepatan  penca- paian  target  perguruan  tinggi.  Kondisi  ling- kungan  kerja  yang  kodusif/nyaman  sangat perlu menjadi perhatian penting oleh civitas akademika  kampus  dan  dibudayakan  agar berdampak pada peningkatan kinerja kepua- san kerja dosen. (2) Bagi dosen IAIN, pening- katan kualitas fasilitas lingkungan kerja ha- rus  diikuti  peningkatan  kinerja  yang  kom- petitif  dan  profesional  dosen,  serta  bertang- gung  jawab  sehingga  kerja-kerja  organisasi berjalan  sesuai  rencana  sehingga  tercapai target  perguruan  tinggi.  (3)  Bagi  peneliti lain,  agar  dapat  dijadikan  sebagai  rujukan dalam  rangka  penelitian  selanjutnya  terkait dengan  masalah  lingkungan  kerja  dan kepuasan  kerja.  (4)  Bagi  masyarakat  selaku pengguna output dari  perguruan  tinggi  hen- daknya  membantu  pihak  kampus  dalam menciptakan  suasana  kondusif  lingkungan kampus.

## DAFTAR PUSTAKA
Davidson,  J.  M.  (2003). Individual  Diversity and  Psychology  in  Organizations. England: Jhon Wesley & Sons. Glickman,  D.  C.-G.  (2010). Supervision  and Instructional Leadership. Boston:
Pearson Education.
Ivancevich,  K.  d.  (2008). Organizational  Be- havior  and  Manegement (eight  ed.). USA: McGraw-Hill International.
James, L. G. (2012). Organizations: Behavior, Structure,  Processes. New  York: McGraw-Hill. Jones. (2010). Organizational Theory, Design and Change. New Jersey: Pearson.
Knicki,  R.  K.  (2008). Organizational  Behav- ior (eight  ed.).  USA:  McGraw-Hill  In- ternational.
Kreitner, R. a. (2013). Organizational Behav- ior (Seventh ed.). McGraw Hill. Luthans,  F.  (2011). Organizational  Behavior (12th ed.). New York: McGraw-Hill. Mullins,  J.  L.  (2005). Management  and  Or- ganisational  Behavior (7th  ed.).  Lon- don: Prentice Hall.
Mullins,  J.  L.  (2008). Management  and  Or- ganisational  Behavior (7th  ed.).  Lon- don: Prentice Hall.
Newstrom,  J.  W.  (2015). Organizational  Be- havior  Human  Behavior  at  Work (Fourteenth ed.). New York: McGraw- Hill.
Robbins  P.Stephen,  T.  A.  (2013). Organiza- tional  Behavior (15th  ed.).  New  Jer- sey: Pearson.
Robbins, P. S. (2012). Management (11th ed.).
England: Pearson Education.
Schermerhorn,  R.  J.  (2010). Organizational Behavior (11th ed.). New Jersey: John Wiley.
Suzanne, C. J. (2006). Interpersonal Skill Or- ganizations. New York: McGraw-Hill.
Ardin, A. / Jurnal Pendidikan Ekonomi & Bisnis, 5 (2) 2017, 215-224