## ANALISIS STRATEGI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM FENOMENA BOTTLE-NECK PAMEN POLRI
Chairul Ridha  dan Chandra Wijaya Program Magister Ilmu Administrasi Fakultas Ilmu Administrasi, Universitas Indonesia Kampus UI, Depok 16426, Jawa Barat, Indonesia Email : chairulridha2012@gmail.com dan wijaya@ui.ac.id
Abstract: Analysis of Human Resource Management Strategies in the Police Pamen Bottle- Neck  Phenomenon. Polri  is  a  civil  servant  institution  in  Indonesia  in  which  committed  toward personnel’s competency. This commitment included to the  issue of personnel’s replacement to a position matched with their capability and capacity. However, this commitment is not easily exe- cuted nowadays due to bottle-neck phenomenon in which caused stacking of position’s queue for personnel  with Police Senior Superintendent rank. This research is qualitative in  nature.  This re- search  will  describe  the  HR  Management  in  Polri  as  an  institution  and  also  the  bottle-neck  phe- nomenon that happen nowadays. This research founds that bottle-neck phenomenon is caused by poor HR planning in the past, in which also caused the stacking of position’s queue in Polri nowa- days.
Key Words: polri, hr management, hr planning, bottle-neck, stacking of position.
Abstrak: Analisis Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Fenomena Bottle-Neck Pamen  Polri. Polri  merupakan  institusi  pelayanan  publik  di  Indonesia  yang  memiliki  komitmen terhadap kualitas kompetensi anggotanya. Komitmen ini termasuk dalam hal penempatan personel dalam  suatu  jabatan  maupun  pemberian  kenaikan  pangkat  sebagai  bentuk  promosi  yang  sesuai dengan kapabilitas dan kemampuannya. Namun saat ini, eksekusi atas komitmen ini menjadi ter- hambat  karena  adanya  fenomena bottle-neck dalam  Polri  yang  menyebabkan  terjadinya penumpukan  antrean  jabatan  bagi  personel  dengan  pangkat  Kombes.  Penelitian  ini  merupakan penelitian kualitatif yang mendeskripsikan mengenai manajemen SDM dalam Polri serta fenomena bottle-neck yang  saat  ini  terjadi  dalam  Polri.  Penelitian  ini  menemukan  bahwa  fenomena bottle- neck yang terjadi disebabkan oleh sistem perencanaan SDM Polri yang tidak baik pada masa lam- pau dan berimbas kepada penumpukan antrean jabatan saat ini.
Kata Kunci: polri, manajemen sdm, perencanaan sdm, bottle-neck , penumpukan jabatan.

## PENDAHULUAN
Pada  umumnya  organisasi  kepolisian di setiap negara merupakan jabatan sipil dan berada  dalam  naungan  departemen  dalam negeri. Namun di  Indonesia sejak orde baru, kepolisian  RI,  digabung  dalam  departemen pertahanan keamanan, hal ini disinyalir demi kepentingan  politik  pada  masa  itu.  Undang- Undang  nomor  2  tahun  2002  tentang Kepolisian  Negara  memberikan  mandat kepada  Polri  selaku  institusi  pelayanan  pub- lik.  Sebagai  institusi  pelayanan  publik,  Polri memiliki misi untuk mewujudkan profesion- alisme SDM. Misi ini diwujudkan oleh Polri bertujuan  agar  personel  Polri  memiliki  ke- mampuan  yang  baik  di  lapangan  pada  saat
berdinas.  Untuk  mewujudkan  hal  ini,  Polri menaruh  perhatian  besar  terhadap  pening- katan  kemampuan  personel  Polri  agar  mam- pu mendukung pelaksanaan tugas yang terus berkembang  di  lapangan  dalam  pengemban fungsi  keamanan  Negara  Kesatuan Republik Indonesi (Divisi Humas Polri, 2019).
Salah  satu  aspek  yang  berhubungan dengan  pengembangan  kemampuan  SDM yang  diberdayakan  oleh  Polri  adalah mewujudkan Sistem Pembinaan Karier Ang- gota  Kepolisian.    Sistem  Pembinaan  Karier Anggota  Kepolisian  Negara  Republik  Indo- nesia  berdasarkan  Peraturan  Kapolri  No.  9 Tahun  2016  adalah  menjelaskan  pola  karier personel Polri. Pola karier tersebut
menggambarkan  alur  pengembangan  karier bagi masing-masing personel Polri, dan  juga menggambarkan  hubungan  dan  kecocokan dari  selesai  pendidikan  pembentukan  awal sampai pengakhiran dinas.
Salah  satu  isu  besar  dalam  pem- binaan karier Polri yang saat ini terjadi, ada- lah  fenomena bottle-neck bagi  Pamen  Polri. Pamen  Polri  sendiri  merupakan  salah  satu level  perwira  yang  dikenal  dalam  organisasi Polri.  Fenomena bottle-neck dalam  organ- isasi Polri dikonfirmasi oleh mantan Kapolri Jenderal  Polisi  (Purn)  Tito  Karnavian  me- lalui  website  resmi  Humas  Polri  (Divisi Humas  Polri,  2019),  dijelaskan  bahwa  saat ini terjadi penumpukan antrean jabatan pada jenjang  Kombes  yang  akan  naik  ke  Brigadir Jenderal (Brigjen). Disamping itu, fenomena bottle-neck ini tentunya berimplikasi kepada pembinaan karier bagi Pamen Polri dan, im- plikasi negatifnya berdampak kepada pelaksanaan  tugas  dan  fungsinya    sebagai pelayan publik.
Hal  tersebut  juga  diperjelas    dalam Undang-Undang  Nomor  2  Tahun  2002  dan hal  tersebut    menyebabkan  timbulnya tuntutan  dan  harapan  masyarakat  terhadap pelaksanaan  tugas  dan  fungsi  Polri  yang  di- tujukan  sebagai  salah  satu  pelayan  publik dan  oleh  sebab  itu    kinerja  Polri  harus didukung  dengan  sistem  perencanaan  karier yang  tepat  akan  memiliki  pengaruh  sangat besar dalam masalah ini.
Permasalahan  dalam  artikel  ini  akan dianalisis  menggunakan  teori  terkait  dengan proses  perencanaan  SDM.  Menurut  Schuler & Jackson (1987) tentang tahapan perencanaan SDM antara lain : 1)  Meramal- kan,    Mengumpulkan  dan  Menganalisis,  2) Menentukan Tujuan dan Kebijakan SDM, 3) Menentukan  Agenda  SDM,  4)  Melakukan Perencanaan,  Kontrol  dan  Pengawasan  ter- hadap  SDM.  Melalui  penggunaan  teori  ini diharapkan  akan  diketahui  korelasi  antara fenomena bottle-neck dengan sistem perencanaan  yang  diterapkan  dalam  organ- isasi Polri.(Santoso, 2019)
Terdapat beberapa penelitian terdahu- lu  yang  melakukan  pembahasan  mendekati dengan  permasalahan  yang  dibahas  dalam
artikel  ini.  Literatur  pertama  adalah  tesis yang  berjudul  “Analisis  Perencanaan  dan Pengembangan Karier Pegawai Pada Pengis- ian  Formasi  Jabatan  Pengawas  di  Badan Kepegawaian Negara” yang ditulis oleh Yani Rosyani.  Tesis  ini  melakukan  pembahasan mengenai  bentuk  perencanaan  dan  pengem- bangan  karier  pegawai  pada  pengisian  for- masi  jabatan  pengawas  di  Badan  Kepega- waian  Negara.  Penelitian  ini  menemukan bahwa pada Badan Kepegawaian Negara be- lum  memiliki  keselarasan  dan  perencanaan karier  yang  terarah.  Sehingga  tujuan  karier bagi  pegawai  Badan  Kepegawaian  Negara tidak  memiliki  jalur  karier  pegawai  yang sesuai  dengan  kualifikasi  dan  kompetensi pegawai.  Penelitian  ini  menemukan  bahwa dalam pola pengembangan karier seperti ini, pegawai tidak merencanakan kariernya tetapi hanya  mengikuti  kesempatan  yang  ada  se- hingga perencanaan organisasi untuk pengis- ian  formasi  jabatan.  Hal  ini  pada  dasarnya sama  seperti  yang  dialami  oleh  Polri.  Di- mana  perencanaan  karier  tidak  jelas  yang kemudian berdampak kepada pola karier dan output kerja  pegawai.  Penelitian  ini  dapat dijadikan  referensi  dan  pembanding  karena Polri dan BKN pada dasarnya adalah organ- isasi publik.
Literatur  kedua  adalah  laporan  hasil penelitian yang ditulis oleh Ayu Arsiani pada tahun 2015 yang berjudul “Sistem Perencanaan  dan  Pengembangan  Karier  se- bagai  Intervensi  untuk  Menurunkan Volun- tary  Turnover  Intention di  Induk  Usaha  PT XY“.  Penelitian  ini  yang  bertujuan  untuk mencari  penyebab  tingginya voluntary  turn- over para  karyawan  level supervisor keatas di  PT  XY  dan  merancang  sebuah  program intervensi  untuk  mengatasi  permasalahan tersebut. Penelitian ini menggunakan metode pendekatan penelitian post-positivism . Disamping  itu,  metode  pengumpulan  data yang  digunakan  adalah  dengan  melakukan wawancara  mendalam  dan  analisis  data sekunder.  Hasil  penelitian  menunjukkan bahwa  faset  promosi  adalah  faset  kepuasan kerja  yang  paling  berpengaruh  pada volun- tary  turnover  intention diantara  faset-faset lainnya.  Oleh  karena  itu,  internvensi  yang
diusulkan  adalah  perencanaan  dan  pengem- bangan karier karyawan untuk meningkatkan kepuasan  kerja  dan  menurunkan voluntary turnover intention karyawan PT. XY.

## METODE
Artikel  penelitian  ini  memiliki  2 (dua)  objektif  terkait  dengan  latar  belakang yang  telah  disampaikan.  Pertama,  artikel  ini akan memberikan deskripsi mengenai mana- jemen SDM bagi Pamen Polri. Kedua, artikel ini akan memberikan analisa terkait fenome- na bottle-neck dalam institusi Polri. Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif dengan  menggunakan  data  sekunder  sebagai sumber  data  utama  yang  digunakan.  Data sekunder yang digunakan adalah berupa per- aturan  Kapolri  terkait  dengan  manajemen SDM  bagi  anggota  Polri  serta  literatur- literatur  terkait  sehubungan  dengan  mana- jemen SDM secara umum.
Berdasarkan  manfaatnya,  penelitian ini  masuk  ke  dalam  jenis  penelitian  dasar atau murni.  Penelitian ini  dilakukan atas da- sar  kemauan  peneliti  dengan  tanpa  adanya sponsor  dari  pihak  ketiga.  Selain  itu, penelitian  ini  dilakukan  sebagai  upaya pengembangan  ilmu  pengetahuan  dimana peneliti  memiliki  kebebasan  dalam  menen- tukan masalah dan objek penelitian. Dan di- harapkan  agar  hasil  dan  metode  penelitian yang  dilakukan  ini  dapat  dijadikan  sebagai acuan  bagi  sektor  akademis  untuk  meneliti hal serupa (Prasetyo & Jannah, 2006). Selan- jutnya,  ditinjau  dari  dimensi  waktunya, penelitian  ini  merupakan  penilian cross- sectional. Dalam  penelitian  yang  dilakukan oleh  peneliti  lingkungan  Polri,  peneliti  tidak bertujuan  membandingkan  strategi  mana- jemen sumber daya manusia yang diterapkan oleh  Polri  kepada  personel  berpangkat Kombes  dari  waktu  ke  waktu  dan  melihat perubahannya.
Teknik  pengumpulan  data  dilakukan berdasarkan  data  primer  dan  data  sekunder. Pengumpulan  data  primer  yaitu  data  yang diambil  langsung  tanpa  perantara,  dari sumbernya  dengan    wawancara  mendalam yang  dilakukan  kepada  informan-informan yang  telah  ditentukan.  Adapun  informan yang kami anggap sebagai pihak- pihak/individu  yang  mempunyai  penge- tahuan dan kapabilitas dalam menjawab per- tanyaan  dan  memberikan  penjelasan  yang dibutuhkan  untuk  menjawab  pertanyaan penelitian, yaitu sebagai berikut:
1. Kepala Biro Pembinaan Karier (Ka- robinkar) SSDM Polri
2. Kepala  Bagian  Mutasi  dan  Jabatan (Kabagmutjab) Robinkar SSDM Pol- ri.
Disamping  itu,  peneliti  juga  akan  me- manfaatkan  data  sekunder,  baik  dokumen, data  statistik,  diolah  dan  dianalisis  untuk mendukung pertanyaan penelitian. Dokumentasi  adalah  teknik  pengumpulan data  dengan  cara  menelusuri  literatur- literatur  atau  dokumen-dokumen  terpilih. Artikel  ini  selanjutnya  diharapkan  akan dapat  menjadi  rujukan  bagi  strategi  mana- jemen  SDM  anggota  Polri,  khususnya  bagi Pamen  berpangkat  Kombes  dalam  upaya mengurangi penumpukan antrean jabatan.

## HASIL
Ditinjau  dari  jumlah  personil  dalam struktur  institusi,  berdasarkan  data  internal Staf  Sumber  Daya  Manusia  (SSDM)  Polri yang  dituangkan  dalam  suatu  Laporan Kekuatan  Personel  Polri  Triwulan  III  Tahun 2019, diketahui bahwa susunan personil Ma- bes  Polri  dengan  jenis  kepegawaian  Polisi adalah  sebagaimana  tertuang  pada  grafik berikut:

## Gambar 1.1 Susunan Personil Mabes Polri
Sumber: Baginfopers Robinkar SSDM Polri, Oktober 2019
Berdasarkan  grafik  di  atas,  dapat mengindikasikan beberapa permasalahan da- lam  manajemen  SDM  Polri.  Salah  satu  per- masalahan yang ada dalam hal ini adalah gap yang  besar  antara  perwira  menengah  dan perwira  tinggi  mengakibatkan  terjadinya kondisi bottle-neck kenaikan pangkat.
Hal  ini  dikonfirmasi  melalui  wa- wancara  dengan  Karobinkar  SSDM  Polri, Kabagmutjab  SSDM  Polri  dan  Kabag  Gas- sus  Robinkar  SSDM  Polri.  Karobinkar SSDM Polri membenarkan adanya fenomena bottle-neck yang  berujung  kepada  terjadi penumpukan  personel  khususnya  di  pangkat Kombes  ke  Brigjen  atau  eselon  2A.  Bagi Pamen  Polri  dengan  pangkat  Kombes,  per- sonel  yang eligible untuk  bisa  menjabat  di jabatan  2A  terdiri  atas  yang  baru  me- nyelesaikan  pendidikan  Sespimti  sebanyak 98  orang.  Dari  jumlah  ini  telah  diurai  men- jadi  68  orang  untuk  Pati.  Sementara  itu  per- sonel  yang  saat  ini  pengembalian  dari  ke- mentrian  lembaga  penumpukan  belum  dapat jabatan  jumlahnya  ada  53  orang.  Hal  ini berdampak  kepada  personel  AKBP  yang seharusnya  mengalami  kenaikan  pangkat  ke Kombes  menjadi  sedikit  terhambat.  Hal  ini disebabkan karena ruang jabatan Kombes itu mengalami overload sebanyak  256  orang.
Rata-rata  jumlah  pensiun  Kombes  itu sebanyak 124 orang pertahunnya. Sementara jumlah  personel  yang  saat  ini eligible dari AKBP ke Kombes itu juga hampir 16 orang. Oleh  karenanya  diperlukan  waktu  sekitar  5 tahun  untuk  melakukan  penguraian  jumlah personel.
Personel  dengan  pangkat  Kombes yang eligible ke  jenjang  Pati  dan  telah menempuh  pendidikan  adalah  sejumlah  68 orang.  Diantara  jumlah  tersebut  yang  sudah eligible artinya  sudah  menduduki  jabatan eselon 2B1 itu ada 260-an orang. Oleh kare- nanya  saat  ini  kurang  lebih  ada  320  orang lebih  yang  akan  bersaing  untuk  jabatan eselon  2A/Brigjen,  dan  rata-rata  untuk  Pati yang  pensiun  setiap  tahunnya  itu  ada  50 orang.  Jadi  untuk  mengurai  penumpukan Polri butuh  waktu  kurang lebih  selama 6 ta- hun.  Melihat  hal  tersebut  maka  SSDM  Ma- bes  Polri  membuat  strategi  dalam  rangka mengurai  penumpukan  jabatan  baik  AKBP, Kombes dan mengurai Jenderal yang saat ini mengalami non-job. Untuk  itu  SSDM  Polri menetapkan beberapa langkah  yang diharap- kan  akan  menjadi  solusi  fenomena bottle- neck ini.  Diantaranya  adalah  restrukturisasi organisasi Polri melalui meningkatkan tipelogi  Polda,  melalukan  ritrokasi  berbasis
8,770 71,611 31,211 83,488 91,125 32,236 55,382 20,077 15,117 11,176 8,965 5,199 1,744 230 84 11 1 - 10,000  20,000  30,000  40,000  50,000  60,000  70,000  80,000  90,000  100,000 Tamtama Brigadir Polisi Dua Brigadir Polisi Satu Brigadir Polisi Brigadir Kepala Ajun Inspektur Polisi Dua Ajun Inspektur Polisi Satu Inspektur Polisi Dua Inspektur Polisi Satu Ajun Komisaris Polisi Komisaris Polisi Ajun Komisaris Besar Polisi Komisaris Besar Polisi Brigadir Jenderal Polisi Inspektur Jenderal Polisi Komisaris Jenderal Polisi Jenderal Polisi Jumlah Personil
kompetensi,  dan  melakukan  pemberdayaan personel  Polri  yang  sudah  memenuhi  per- syaratan  dan  kompetensi  untuk  bisa  di  tu- gaskan di Kementrian Lembaga.
Sementara itu menurut Kabag Mutjab SSDM  Polri,  fenomena bottle-neck Polri disebabkan  oleh  kondisi  peserta  pendidikan pengembangan  Sespimmen  yang  jumlahnya tidak  sesuai  lagi  dengan  kuota.  Hal  ini  turut
berimplikasi  kepada  permasalahan bottle- neck pada  jabatan  Kombes.  Menurut  Kabag Mutjab  SSDM  Polri,  salah  satu  cara  yang dapat  ditempuh  untuk  mengatasi  permasala- han  ini  adalah  penempatan  anggota  Polri diluar  struktur  serta  membuka  jabatan fungsional di lingkungan Polri.
Berikut  adalah  data  terkait  dengan status dan jabatan Kombes di Mabes Polri:

## Gambar 1.2 Susunan Status Pamen Polri Berpangkat Kombes
Sumber: Baginfopers Robinkar SSDM Polri, Oktober 2019
Berdasarkan data-data yang ditemukan  dan  konfirmasi  dari  hasil  wa- wancara  terhadap  informan  dapat  diketahui bahwa  benar  adanya  fenomena bottle-neck terjadi  di  organisasi  Polri,  khususnya  bagi personil Pamen dari jabatan Kombes kondisi bottle-neck tersebut menyebabkan terjadinya penumpukan  antrean  jabatan  yang  menjadi momok dalam pengembangan karier anggota Polri  dengan  pangkat  Komisaris  Besar.  Hal ini menunjukkan adanya suatu permasalahan struktur  institusi  yang  tidak  ideal  yang disebabkan  oleh  kondisi bottle-neck dalam institusi Polri (Mukhtas, 2019).

## PEMBAHASAN
Manajemen SDM Polri Bagi Pamen Polri Terdapat berbagai definisi atau pengertian  mengenai  manajemen  SDM.  Da- lam  artikel  ini,  terdapat  beberapa  pemaham- an  mengenai  manajemen  SDM  yang  dijadi-
kan acuan. Diantaranya adalah Torrington & Hall dan Sofyandi. Torrington & Hall (1991) berpendapat  yakni  manajemen  sumber  daya manusia adalah susunan strategi, proses, dan aktivitas  yang  dirancang  untuk  mendukung tujuan  institusi  melalui  integrasi  kebutuhan individu dan institusi. Sementara itu menurut Sofyandi  (2008),    manajemen  SDM  adalah suatu  strategi  dalam  menerapkan  fungsi- fungsi manajemen. Manajemen tersebut ber- tujuan  untuk  suatu  pengendalian,  penge- lompokan,  perencanaan  dan  kepemimpinan . Selain itu, fungsi operasional SDM memiliki target  kesuksesan institusi  secara  efektif dan efisien  yang  di  mulai  dari  tahapan  rekrut- men,  pelatihan  pengembangan,  mutasi,  pro- mosi, penilaian kerja dan pemberian kompensasi,  hingga  pengakhiran  kerja,  hal ini  bertujuan  untuk  meningkatkan  motivasi dari SDM.
1,226 518
Kombes Dengan Jabatan
Kombes Anjak/Non-Job
Secara  umum,  terdapat  beberapa aspek  yang  harus  diperhatikan  dalam  mana- jemen  sumber  daya  manusia  di  dalam  insti- tusi. Pertama adalah maksud dari MSDM itu sendiri.  Dimana maksud dari MSDM  adalah untuk  memberikan  partisipasi  yang  di inginkan  dari  pegawai  kepada  institusi. Kontribusi  produktif  ini  diwujudkan  melalui tanggung  jawab  yang  baik.  Dan  tujuan MSDM  selanjutnya  membimbing  tahapan ilmu  dan  pelaksanaan  nantinya  dilapangan manajemen  sumber  daya  manusia  di  suatu institusi.  Ilmu  manajemen  sumber  daya menggambarkan  niat  sebagai  tahapan  yang berkaitan dengan sumber daya manusia pada bagian manajer pelaksana, serta membangun tanggung  jawab  yang  baik  oleh  pegawai  da- lam  mendukung  usaha  tersebut  (Sofyandi, 2008).
Dalam institusi  Polri,  salah satu  ben- tuk manajemen SDM yang digunakan adalah sistem  kepangkatan.  Perwira  merupakan tingkatan  tertinggi  dalam  kepangkatan  Polri yang  menjadi  motor  penggerak  institusi. Level  perwira  ini  ditempati  oleh  unsur  pim- pinan  yang  terdiri  atas  3  sub-level,  yaitu perwira  tinggi,  perwira  menengah  dan  per- wira pertama. Sementara level bintara adalah unsur  pelaksana  tugas  kepolisian.  Dan  level tamtama merupakan unsur pembantu pelaksana  tugas  kepolisian.  Baik  personel level tamtama dan level bintara dapat naik ke level  lebih  tinggi  apabila  memenuhi  per- syaratan dan telah memenuhi ketentuan yang berlaku.  Mengenai  pengaturan  pembinaan karier dari anggota Polri.
Sistem kepangkatan ini yang diterap- kan  dalam  organisasi  Polri  mengacu  kepada Peraturan Kepala  Kepolisian Negara Repub- lik  Indonesia  Nomor  9  Tahun  2016  tentang Sistem Pembinaan Karier Anggota Kepolisian  Negara  Republik  Indonesia  (se- lanjutnya  disebut  dengan  Peraturan  Kapolri No. 9 Tahun 2016). Dalam peraturan ini dia- tur  bahwa  sistem  pembinaan  karier  sebagai penerapan  anggota  Polri  adalah  meliputi  be- berapa  hal,  yaitu  pola  rotasi,  kepangkatan, jabatan  dan  hingga  penugasan.  Sedangkan tahapan  karier  organisasi  Polri  adalah  taha- pan  pembinaan  anggota  Polri  untuk  mem-
bentuk  alur  promosi  karier  dan  menunjukan hubugan dan kecocokan dari setelah melaksanakan pendidikan pembentukan, jab- atan,  pangkat,  sampai  dengan  memasuki tahapan pensiun. Lebih lanjut, Peraturan Ka- polri  No.  9  Tahun  2016  juga  mengatur mengenai  pola  karier  anggota  Polri  yang terbagi  atas  karier  perwira,  bintara  dan  tam- tama  Polri.  Didalam  Perkap  Kapolri  No.  9 Tahun 2016 tentang Sistem Pembinaan Kari- er  Anggota  Kepolisian  Negara  Republik  In- donesia  pada  Pasal  6  telah  diatur  mengenai pola  karier  anggota  Polri  yang  berbunyi: “ Pola  karier  Perwira  Polri  sebagaimana dimaksud  dalam  Pasal  5  huruf  a  dimulai sejak  penugasan  pada  pangkat  Inspektur Polisi  Dua  sampai  dengan  Jenderal  Polisi melalui  jenjang  jabatan  struktural  atau fungsional,  baik  di  dalam  maupun  di  luar struktur organisasi Polri”. Berdasarkan per- aturan Kapolri No. 9 Tahun 2016  ini diatur bahwa  perwira  yang  sudah  memenuhi  per- syaratan  untuk  di  berikan  jabatan.  Jabatan yang  berkaitan  dengan  kepemimpinan  dan manajerial  merupakan  jabatan  yang  seha- rusnya  ditempati  oleh  perwira  Polri  yang memenuhi  persyaratan  sebagaimana  diatur dalam peraturan tersebut.
Sistem  penempatan  jabatan  yang  dit- erapkan  di  institusi  Polri  ini  pada  dasarnya adalah  sama  dengan  sistem rank-in-person. Secara  konseptual,  sistem rank-in-person yang  diterapkan  pada  sektor  publik  (terma- suk  militer)  dalam  tahap  perencanaan pengelolaan  SDM  memiliki  kriteria  yang berorientasi  pada:  a)  mencari  orang-orang muda  berpotensi  tinggi  yang  relatif  tidak berpengalaman  untuk  memulai  karier  di tingkat  awal;  b)  memilih  individu  berdasar- kan potensi jangka panjang dan kemampuan mereka  untuk  tampil  di  berbagai  tingkatan melalui  karier;  dan  c)  memiliki  tugas  fleksi- bel  yang  berubah  secara  berkala.  Dalam  hal ini, pelatihan sering dimasukkan sebagai ba- gian dari perubahan tugas untuk memberikan keterampilan yang baru dibutuhkan. Individu harus  tetap  tersedia  untuk  penugasan  geo- grafis  atau  fungsional  apapun  (Shafritz, 2001).
Dalam mengantisipasi kebutuhan SDM bagi organisasi Polri, aktivitas penem- patan  dilakukan  dengan  meliputi  peminda- han (transfer) , promosi (promotion) maupun demosi (demotion). Akan  tetapi  bentuk pemindahan  ataupun  promosi  tersebut  ban- yak  mengalami  hambatan  dalam  organisasi Polri  bagi  Pamen  Polri.  Khususnya  hal  ini banyak  terjadi  bagi  Pamen  Polri  dengan pangkat Kombes. Hal ini sehubungan dengan lonjakan  jumlah  personel  dengan  pangkat Kombes  yang  tidak  berimbang  dengan jumlah jabatan  yang tersedia bagi  Pati, teru- tama dengan pangkat Brigadir Jenderal Poli- si.  Oleh  karenanya,  aktivitas  penempatan berupa  promosi  menjadi  masakah  tersendiri dalam manajemen SDM untuk Pamen dalam organisasi Polri.

## Fenomena  Bottle-Neck  Bagi  Pamen  Polri Berpangkat Kombes
Sehubungan  dengan  sistem  kepangkatan yang  digunakan  dalam  organisasi  Polri, maka  aktivitas  transfer  serta  promosi  yang dilakukan  akan  turut  memperhitungkan ketersediaan  jabatan.  Sesuai  dengan  sistem pola  karier  perwira  Polri,  diatas  pangkat Kombes  adalah  pangkat  Brigadir  Jenderal Polisi.  Berdasarkan  Perkap  Kapolri  No.  9 Tahun 2016 tentang Sistem Pembinaan Kari- er  Anggota  Kepolisian  Negara  Republik  In- donesia  pada  Pasal  6  diketahui  bahwa pangkat  Brigadir  Jenderal  Polisi  merupakan pangkat  Jenderal  Polisi  yang  diperoleh  dari tahapan  jabatan  struktural  dan  fungsional, baik di dalam maupun di luar struktur organ- isasi Polri.
Meninjau  susunan  personil  Mabes Polri, diketahui bahwa saat ini terdapat 1.744 orang Pamen Polri dengan pangkat Kombes. Sementara itu, susunan personil Mabes Polri dengan pangkat Brigadir Jenderal Polisi ada- lah  sebanyak  230  orang.  Angka  ini  menun- jukkan  adanya  selisih  yang  besar  antara jumlah  Kombes  dan  jumlah  Brigadir  Jen- deral Polisi. Dalam hal banyak personel ber- pangkat  Kombes  yang  memiliki  kualifikasi untuk mendapatkan promosi kenaikan pangkat  maupun  jabatan  struktural  sebagai Brigadir  Jenderal  Polisi,  maka  hal  ini  akan
mengalami  hambatan  tersendiri  mengingat sedikitnya  jumlah  jabatan  yang  tersedia. Jumlah  ini  tidak  seimbang  dengan  banyak- nya  personel  dengan  pangkat  Kombes  pada saat  ini.  Jumlah  selisih  yang  besar  antara perwira menengah dan perwira tinggi  ini ju- ga  dikenal  sebagai  kondisi bottle-neck kenaikan pangkat. Kondisi bottle-neck terse- but  menunjukkan  permasalahan  struktur organisasi yang tidak ideal (Mukhtas, 2019).
Hal  ini  telah  dikonfirmasi  oleh  man- tan  Kapolri  Jenderal  Polisi  (Purn)  Tito  Kar- navian  melalui  website  resmi  Humas  Polri (Divisi  Humas  Polri,  2019),  yang  menjelas- kan  bahwa  saat  ini  terjadi  penumpukan  an- trean  jabatan  pada  jenjang  Kombes  Polisi yang  akan  naik  ke  Brigadir  Jenderal (Brigjen).  Terkait  dengan  hal  tersebut,  Jen- deral  Polisi  (Purn)  Tito  membenarkan  adan- ya  fenomena  ledakan  kenaikan  pangkat  per- sonel  yang  berpangkat  Kombes  kepada  Jen- deral  Bintang  Satu.  Hal  ini  menjadi  suatu permasalahan  sehubungan  dengan  antrean perwira berpangkat Kombes yang menunggu tidak  sebanding  dengan  jumlah  Jenderal yang pensiun setiap tahunnya.
Menurut  penjelasan  Jenderal  Polisi (Purn) Tito, diketahui bahwa ledakan jabatan ini disebabkan oleh sistem manajemen SDM Polri pada masa lampau. Ledakan ini dimulai sejak  angkatan  1983,  1984,  hingga  1988. Permasalahan  terbesar  muncul  pada  tahun 1988,  dimana  dalam  angkatan  tersebut  yang lulus  pendidikan  tinggi  jenderal  terdapat lebih dari 400 orang. Hal ini selanjutnya me- nyebabkan  ledakan  personel  pada  pangkat Kombes  mantap  atau  eselon  II  B1  dimana sebelum angkatan itu diduduki oleh Kombes hanya  beberapa  orang  saja  (Ramadhan, 2019).
Lebih  lanjut,  berdasarkan  penjelasan yang  disampaikan  oleh  Kadiv  Humas  Polri, Brigjen.  Pol.  Dedi  Prasetyo  dalam  Santoso (2019),  pada  dasarnya  terdapat  sekitar  460 orang Kombes yang telah eligible untuk naik pangkat  ke  jenjang  Brigjen.  Yang  dimaksud dengan 'eligible' adalah  para  Kombes  yang sudah  menyelesaikan  pendidikan  sekolah Dikbangum (Sespimti) untuk pangkat perwira  tinggi  (Pati).  Sehingga  demikian
pada dasarnya sudah memenuhi syarat untuk mendapatkan promosi jabatan setingkat lebih tinggi (Santoso, 2019).
Berdasarkan  penjelasan  di  atas,  jelas bahwa  terdapat  permasalahan  dalam  hal penetapan  rencana pengelolaan sumber daya manusia  pada  institusi  Polri.  Dalam  proses perencanaan  pengelolaan  SDM  seharusnya SSDM  Polri  diharuskan  mampu  mengetahui berapa jumlah tenaga kerja  yang diperlukan. Jumlah ini kemudian perlu untuk disesuaikan dengan  penempatan personel. Selain itu juga perlu  dilihat  struktur  organisasi  dan  tugas pokok dan fungsi dari instansi Polri agar tid- ak  terjadi  penumpukan  antrean  jabatan  se- bagaimana yang telah terjadi.
Fenomena bottle-neck ini tidak terlepas  dari  proses  perencanaan  SDM  yang tidak  terlaksana  dengan  baik.  Merujuk pendapat  (Schuler  &  Jackson,  1987),  ter- dapat  empat  langkah  utama  didalam  proses perencanaan  sumber  daya  manusia,  antara lain  1)    Meramalkan,    Mengumpulkan  dan Menganalisis,  2)  Menentukan  Tujuan  dan Kebijakan  SDM,  3)    Menentukan  Agenda SDM,  4)  Melakukan  Perencanaan,  Kontrol dan Pengawasan terhadap SDM.
Sumber data yang dikumpulkan dapat bersumber  dari  lingkungan    (baik  dari internal  dan  juga  eksternal),  pengalaman yang  telah  lalu  dan  pengamatan  di  saat  ini. Terjadinya  lonjakan  jumlah  personel  ber- pangkat  Kombes  saat  ini  tidak  terlepas  dari rekrutmen  yang  dilakukan  pada  masa  yang lampau.  Mengacu  kepada  pola  pembinaan karier  Polri  pada  masa  yang  lampau,  pada dasarnya  kebutuhan  akan  meramalkan, mengumpulkan  dan  menganalisis  data  telah disadari.  Kondisi  diatas  terlihat  dari  Surat Keputusan  Kapolri  nomor  493/X/1992  ten- tang Penggunaan Prajurit  Polri  yang menya- takan bahwa sistem karier Polri meliputi:
a. Penentuan  sasaran  dan  lingkup karier;
b. Penentuan norma dan pola karier;
c. Mengadakan analisa dan nevellir- ing jabatan;
d. Menentukan  urut-uruan  jabatan, kepangkatan, pendidikan dan gili- ran penugasan;
e. Menyusun klasifikasi perwira Polri  dan  analisa  kebutuhan  per- wira  yang  disesuaikan  dengan komposisi personil.
Perihal  lonjakan  ini  tidak  dapat dipisahkan dari kurang  matanya analisis dan prediksi kebutuhan personel di masa menda- tang  dalam  organisasi  Polri.  Terlepas  dari bentuk  kebijakan  yang  dahulu  telah  ada,  hal ini  mengindikasikan  bahwa  pada  masa  lam- pau  organisasi  Polri  belum  menerapkan tahap  meramalkan,    mengumpulkan  dan menganalisis  data  yang  tepat.  Seharusnya tahapan ini dilakukan dengan melakukan pe- rumusan terhadap jumlah kebutuhan pegawai serta  melakukan  penyusunan  formasi  ang- gota Polri, baik di pusat maupun didaerah.
Rekapan  informasi  peramalan  pega- wai  yang  dibutuhkan,  pendataan    SDM  dan jumlah keseriusan pemohon dari setiap Polda menjadi  hal  yang  esensial  untuk  dilakukan, sementara  sistem  rekrutmen  institusi  Polri pada  masa  lampau  yang  tidak  berpedoman kepada tahap perencanaan SDM menjadi sa- lah satu penyebab fenomena bottle-neck ini. Tahap  kedua  meletakkan  titik  berat terhadap  proses  penentuan  tujuan  dalam  or- ganisasi.  Penentuan    kebijakan  SDM  harus- lah    jelas,  hal  ini  dimaksudkan  untuk  an- tisipasi    perubahan  yang  terjadi  dalam  ling- kungan oraganisasi khususnya di Mabes Pol- ri.
Sehubungan  dengan  upaya  untuk mengantisipasi  pengembangan  perubahan yang terjadi, maka diperlukan penetapan ke- bijakan  dalam  perencanaan  SDM.  Pada  saat ini,  dalam  organisasi  Polri  memiliki  jumlah personil  dengan  jabatan  Kombes  yang  ber- lebih.  Hal  ini  terlihat  dalam  susunan  status Pamen  Polri  berpangkat  Kombes  yang  tidak memiliki  tugas  dalam  kesehariannya (non- job/anjak). Yang  dimaksud  dengan  status Anjak  adalah  kondisi  dimana  seorang personil  Polri  sedang  berada  dalam  posisi non-job yang disebabkan oleh sebab tertentu, antara  lain  sedang  melakukan  persiapan sekolah/pendidikan,  ada  masalah  tertentu yang  bersangkutan  dengan  personil  tersebut (sedang dalam proses pedidikan, pemeriksaan/riksa,  sakit,  dll.),  dan/atau
sedang  dalam  tahap  persiapan  pensiun (Dewantoro, 2019).
Berdasarkan  grafik  1.2  di  atas,  dapat dilihat    bahwa  terdapat  sejumlah  518  per- sonil Polri berada pada kondisi “antrean jab- atan”.  Dalam  kesehariannya,  personil  Polri berpangkat  Kombes  tersebut  tidak  memiliki tugas dan tanggung jawab pada posisi terten- tu.  Namun  demikian,  pihak  Mabes  Polri masih  memiliki  kewajiban  untuk  melakukan pembayaran  gaji,  remunerasi  dan  tunjangan jabatan  termasuk  kepada  personil  Polri  ber- pangkat  Kombes  yang  sedang  menunggu antrean  jabatan  tersebut.  Namun  kondisi Anjak  yang  saat  ini  terjadi  menjadi  bukti nyata dampak lain dari lonjakan jumlah per- sonel  yang  berpangkat  Kombes.  Kondisi  ini juga menunjukkan bahwa sistem perencanaan  karier  yang  saat  ini  diterapkan dalam  institusi  Polri  tidak  mengantisipasi pengembangan organisasional dalam merespon  perubahan.  Peningkatan  jumlah personil  yang  menyebabkan  lonjakan  secara mendadak dalam hal ini dapat dinilai sebagai bentuk  tidak  adanya  antisipasi  organisasi terhadap  pengembangan  organisassional  dan perubahan.
Tahap ketiga adalah tahap perancangan  mekanisme  serta  prosedur  ma- najemen  SDM.  Pada  tahap  ini  terlihat  daya tawar    rekrutmen  calon  pegawai  yang  me- menuhi kualifikasi. Kegiatan yang dilakukan dalam  tahap  ini  meliputi  penyusunan rekrutmen  dan  seleksi,  rotasi  serta  pemeli- haraan pegawai.
Dalam  rangka  kebijakan  SDM  telah disusun,  seharusnya  dilakukan  perancangan atas  mekanisme  serta  prosedur  manajemen SDM  yang  dapat  diimplementasikan.  Be- gitupun  dalam  organisasi  Polri.  Dalam  hal pertimbangan Polri untuk melakukan rekrutmen perlu mempertimbangkan dampak kedepannya.  Dengan  mengukur  usia  saat penerimaan,  proyeksi  usia  produktif  serta ketersediaan  jabatan  dalam  masing-masing pangkat perlu disusun dalam bentuk program tenaga  kerja.  Dalam  konteks  terjadinya  fe- nomena bottle-neck dalam  organisasi  Polri, dinilai  terdapat  keterkaitan  yang  sangat  erat dengan  disintegrasi  atas  program  pengadaan
pegawai  baru  dengan  program  pemeliharaan bagi  pegawai-pegawai  yang  produktif.  Hal ini  menunjukkan  program  tenaga  kerja  Polri di  masa  lampau  yang  tidak  berjalan  dengan baik.
Tahap  keempat  merupakan  tahap pengawasan,  mengevaluasi  dan  implementa- si  dari  program  manajemen  SDM  yang  ten- gah  berjalan.  Evaluasi  dilakukan  agar diketahui  kondisi  objektif SDM dalam suatu organisasi.  Pengetahuan  ini  menjadi  penting sehubungan  dengan  upaya  untuk  me- nyesuaikan  kepentingan  berdasarkan  analisa sebab  dan  akibat.  Selain  hal  tersebut,  hasil dari  evaluasi  akan  dapat  dijadikan  sebagai dasar  atas feedforward, Dalam  hal  ini  eval- uasi  juga perlu untuk  dijadikan acuan dalam perencanaan selanjutnya dimasa yang mendatang.
Fenomena bottle-neck dalam  organ- isasi  Polri  baru  muncul  dalam  beberapa  ta- hun belakangan ini dan fenomena yang ter- jadi  saat  ini  cenderung  menyebabkan  kesu- litan  bagi  Polri  selaku  institusi  untuk  dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan sumber daya  manusia  yang  bersifat  esensial,  seperti pengembangan,  kompensasi,  dan  kegiatan- kegiatan  lainnya.  Hal  ini  dapat  diatasi dengan keluarnya Perkap No. 9 tahun 2016.
Berdasarkan  Perkap  No.  9  Tahun 2016,      Polri  diharapkan  bersinergi  dengan dengan  lembaga  Ad  Hoc  (sementara)  KPK dalam  fungsi  untuk  memberantas  korupsi. Disamping  itu  juga  terdapat  opsi  sinergi  an- tara  Polisi  dan  Kejaksaan  untuk  berfungsi sebagaimana  mestinya.  Apabila  ditelusuri kepada sejarah asal muasal Polri, seperti juga pada  kepolisian  di  negara  lain,  polisi  berada dibawah  departemen  dalam  negeri.  Maka dapat  diproyeksikan bahwa adanya kemung- kinan sinergi antara Polri dengan Kementeri- an Dalam Negeri.
Dengan harapan Polri dapat bersiner- gi  serta  bekerja  sama  dengan  kementerian, lembaga/non  departemen,  BUMN  juga  di- harapkan  akan  dapat  membantu  upaya merestrukturisasi  posisi  jabatan.  Ide  ini  juga dapat  digunakan  dengan  harapan  semakin efektifnya  dalam  memberantas  korupsi dilingkungan  pemerintah  pusat,  daerah,  ke-
mentrian,  lembaga/non  departemen,  dan  in- stitusi  kepolisian  itu  sendiri.  Anggota  Polri yang  berpangkat  Inspektur  Jendral  dapat ditempatkan  di  posisi  sebagai  kepala  in- spektorat  (pengawasan)  pada  kementrian, BUMN,  Pemerintahan  Provinsi,  Lembaga non  departemen.  Sedang  sekretarisnya  dapat diduduki oleh seorang  Brigadir jendral Poli- si.  Pada  level  pemerintahan  kabupaten  dan kota,  Kepala  inspektorat  dapat  dijabat  oleh seorang  Brigadir  jendral  Polisi,  sedang sekretarisnya,  dapat  dijabat  oleh  Komisaris Besar Polisi.
Jika di Indonesia ada 524 kepala dae- rah  dan  masing-masing  daerah  memiliki  3 posisi  untuk  perwira  tinggi,  maka  jabatan yang  dapat  diamanatkan  adalah  1572  posisi. Sedang  untuk  posisi  di  inspektorat  pada  ke- menterian, departemen dan BUMN, dimana: Pada  42  (Empatpuluh  dua)  kementerian dengan ketersediaan 84 posisi, 27 (duapuluh tujuh)  Lembaga/non  departemen  dengan ketersediaan  jabatan  54  posisi,  serta  BUMN yang  menurut  Menteri  BUMN  Erick  Tohir akan  dirampingkan  menjadi  100  BUMN, dengan  ketersediaan  jabatan  kurang  lebih sebanyak  200  (duaratus)  posisi.  Sehingga kurang lebih terdapat 1911 (seribu Sembilan ratus sebelas) posisi jabatan yang perlu untuk diisi, dan perwira tinggi memiliki kualifikasi dan  kesempatan  untuk  mengisi  jabatan  ini. Secara lebih terperinci lagi, diperkirakan pal- ing sedikit ada lebih kurang 600 (enam ratus) posisi  yang  dapat  diisi  oleh  perwira  menen- gah berpangkat Kombes dan AKBP. Sehing- ga  jika  dikaitkan  dengan  fenomena bottle- neck yang saat ini terjadi, menurut hasil ana- lisis  diatas,  maka  masalah  anjak  atau bottle- neck pada  penempatan  jabatan  akan  ter- pecahkan, asal lembaga Kepolisian Republik Indonesia  dapat  bekerjasama  dengan  Ke- mendagri,  Kementerian,  Non  kementerian dan lambaga serta BUMN di negara kita.
Namun  dalam  praktik  yang  saat  ter- jadi  saat  ini,  penempatan  perwira  menengah berpangkat  Kombes  dan  AKBP  dalam BUMN  hanya  dapat  dilakukan  berdasarkan permintaan  dari  BUMN  tersebut.  Sistem  ini biasanya  dilakukan  dalam  bentuk  rekrutmen bagi  Pamen  Polri.  Apabila  terpilih,  sistem
rekrutmen  yang  biasa  digunakan  adalah  da- lam  bentuk  kontrak.  Sistem  inipun  baru  dit- erapkan  oleh  beberapa  BUMN  saja.  Hal  ini kemudian  dinilai  juga  sebagai  salah  satu faktor terhambatnya dilakukan sistem penempatan  personil  dalam  BUMN  untuk dapat  mengatasi  permasalahan bottle-neck yang ada. Sehubungan dengan itu maka per- lu  adanya  suatu  kebijakan  dari  lembaga eksekutif  ataupun  Kementerian  BUMN  agar dapat  berkoordinasi  dengan  Polri  untuk  ber- sinergi mengatasi permasalahan ini.

## SIMPULAN
Kenaikan  pangkat  serta  penempatan dalam  jabatan  yang  sesuai  dengan  kompe- tensi  dan  kualifikasinya  adalah  hal  yang lazim  diharapkan  oleh  personel  Polri.  Akan tetapi,  mengingat  bahwa  Indonesia  adalah negara dengan wilayah geografis yang begitu luas serta tidak adanya kekhususan tugas da- lam  organisasi  Polri  yang  bersifat  baku  me- nyebabkan  setiap  personel  Polri  harus  siap untuk  mengikuti  aturan  dan  perintah,  terma- suk  prihal  jabatan  dan  penempatan.  Akan tetapi  tidak  dapat  dipungkiri  bahwa  setiap personel  memiliki  hak  untuk  mendapatkan kenaikan  promosi  berupa  kenaikan  pangkat maupun  memperoleh  jabatan  yang  sesuai dengan kualifikasi serta aturan yang berlaku. Fenomena bottle-neck dalam organisasi Polri dalam hal ini menyebabkan personel dengan pangkat Kombes terhambat dalam mendapatkan penempatan yang dinilai sesuai dengan  kualifikasi  dan  kompetensinya.  Hal ini disebabkan oleh proses perencanaan kari- er organisasi Polri dimasa lampau yang tidak melakukan  perencanaan  SDM  dengan  baik. Kedepannya,  organisasi  Polri  perlu  untuk menemukan solusi atas permasalahan bottle- neck jabatan  personil  yang  menjadi  momok dalam organisasi Polri serta melakukan eval- uasi terhadap sistem perencanaan SDM yang ditetapkan  agar  fenomena bottle-neck tidak terulang lagi.

## DAFTAR RUJUKAN
Ramadhan, 2019. Penyebab Ledakan Kombes Dalam POLRI. Asumsi.com. 8
November .. 2019
https://www.asumsi.co/post/penyebab- ledakan-kombes-dalam-polri Humas  polri.  (2019). Tito  Karnavian  cerita dibuat  pusing  saat  menjadi  kapolri, apa  itu ?  -  Divisi  Humas  Polri . https://humas.polri.go.id/2019/11/06/tit o-karnavian-cerita-dibuat-pusing-saat- menjadi-kapolri-apa-itu/
Santoso,  A.  (2019). Ledakan  Kombes,  460
Perwira Menengah Antre Jadi Jenderal . https://news.detik.com/berita/d- 4775800/ledakan-kombes-460- perwira-menengah-antre-jadi-jenderal
Dewantoro,  B.,  2019. Definisi  Status  Anjak Dalam  Organisasi  Polri [Interview] (22 November 2019).
Bangun,  W.,  2012. Manajemen  Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga. Notoatmodjo,  S.,  2003. Pengembangan Sumber  Daya  Manusia. Jakarta:  PT RINEKA CIPTA.
Mathis,  L.  d.  J.  J.,  2010. Human  Resource Manajement.  13th.ed.. Jakarta:  Karya Salemba Empat.
Pophal, L. G., 2006. Human Resource Book.. Jakarta: Prenada.
Mangkuprawira, S., 2011. Manajemen Sumber  Daya  Manusia  Strategik  Edisi Kedua. Jakarta: Ghalia Indonesia. Wahyudi,  B.,  1991. Manajemen  Sumber Daya Manusia. Bandung: BPFE. Laabs,  J.  J.,  1993.  Hewlett  Packard's  Core Values  Drive  HR  Strategy. Personnel Journal, p. 38. Sofyandi,  H.,  2008. Manajemen  Sumber Daya  Manusia. Yogyakarta:  Graha Ilmu.
Werther, J. W. B. & Davis, K., 1996. Human Resources  and  Personal  Management. New York: McGraw-Hill Inc..
Dessler, G., 2008. Human Resource Management  (11th  ed.). Upper  Saddle River, NJ: Pearson.
Pergamit,  M.  &  Veum,  J.,  1999.  What  is  a Promotion?. Industrial  and  Labor Relations Review, pp. 581-601.
Baker,  G.  M.  J.  &  Murphy.,  K.,  1998. Compensation  and  Incentives. Journal of Finance Vol 43 No 3, pp. 593-616. Sastrohadiwiryo,  S.,  2002. Manajemen Tenaga  Kerja  Indonesia  Pendekatan Administratif  &  Operasional. Jakarta: Bumi Aksara.
Stumpf,  A.  S.  &.  L.  M.,  1981.  Management
Promotions: Individual and Organizational  Factors  Influencing  the Decision Process.. Journal of Management,  Vol.  6,  No.4, pp.  539- 549. Campbell, D., 2008. Nonfinancial Performance  Measures  and  Promotion Based Incentives. Journal of Accounting Research , pp. 297-332. Heidjrachman & Husnan, S., 1997. Manajemen  Personalia. Yogyakarta:
BPFE.
Torrington,  D.  &  Hall,  L.,  1991. Personnal Management. Libraires Australia: Prentice Hall.
Anon., n.d. s.l.:s.n. Balassiano,  M.  &  Salles,  D.,  2012.
Perceptions  of  Equity  and  Justice  and Their Implications on Affective Organizational
Commitment: a Confirmatory Study in  a Teaching and Research Institute. Journal of Brazilian Administration  Review  Vol.  9,  No.  3, pp. 268-286.
Mukhtas,  H.,  2019.  Analisis  Struktur
Organisasi  Markas  Besar  Kepolisian Negara Republik Indonesia: Kompleksitas, Sentralisasi dan Formalisasi. Jurnal Keamanan
Nasional.
Andri  Saputra,  S.  H.,  2018.  Pengaruh
Motivasi, Penempatan Kerja dan Kemampuan  Kerja  terhadap  Prestasi Kerja  Anggota  Polda  Riau. Jurnal Psikologi.
Mintzberg,  H.,  2013. The  Nature  of Managerial Work, The Rise and Fall of Strategic Planning, and Managers Not MBAs. Kanada: Free Press.
Schuler,  R.  S.  &  Jackson,  S.  E.,  1987.
Reproduced  with  permission  of  the copyright  owner.  Further  reproduction
prohibited  without  permission.Linking Competitive  Strategies  With  Human Resource  Management  Practice. The Academy of Management Executive.
Shafritz, J. M., 2001. Personnel management in  government  :  politics  and  process.
New  York:  New  York  :  Marcel Dekker.
Polri,  D.  H.,  2019. Profile. [Online] Available at: https://humas.polri.go.id/profil/tugas- fungsi/ Gibson,  R.  F.,  1994. Principles  Of Composite  Material  Mechanics. New York: Mc Graw Hill, Inc.
Utomo, A. H., 2007. Konstitusi. Yogyakarta: s.n.
Simamora, 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: YKPN.
Beach, D. S., 1998. Personnel: The Management of People at Work. New York: Macmillan Publishing Co., Inc. Siagian, S. P., 2002. Kepemimpinan Organisasi & Perilaku Administrasi. Jakarta: Penerbit Gunung Agung. Simamora, B., 2001. Memenangkan Pasar dengan Pemasaran Efektif dan Profitabel. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. Burhan, B., 2007. Penelitian Kualitatif: Komunikasi, Ekonomi, Kebijakan Publik dan Ilmu Sosial Lainnya. Jakarta: Putra Grafika. Irawan, H., 2004. Indonesian Customer Satisfaction: Membedah Strategi Kepuasan Pelanggan Merek Pemenang ICSA. Jakarta: PT Alex Media Komputindo.
Arikunto, S., 2005. Manajemen Penelitian.
Jakarta: Rineka Cipta.