Available at :
http://ojs.unik-kediri.ac.id/index.php/ekonika
Pengaruh  Pemasaran  Internal  dan  Kompensasi  Terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Pegawai PLN di Wilayah Sulawesi
Andi Firmansyah 1 , Justine Tanuwijaya 2 * 1,2 Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Trisakti Jakarta Email : 122012107001@std.trisakti.ac.id ; justine@trisakti.ac.id

## ABSTRAK
Artikel History: Artikel masuk : 01-01-2023
Artikel revisi : 15-02-2023 Artikel diterima : 25-03-2023
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  pengaruh  dimensi pemasaran  internal  (supportive  and  participative  leadership, training and development, informasi dan komunikasi, dan selection and  appointment)  dan  kompensasi  terhadap  kepuasan  keja  serta dampaknya  terhadap  kinerja  karyawan  PLN  di  wilayah  Sulawesi Utara,  Sulawesi  tengah  dan  Gorontalo  khususnya  di  saat  pasca pandemi  covid – 19.  Data  dikumpulkan  dari  322  responden  yang bekeja  di  PLN  wilayah  Sulawesi  utara,  Sulawesi  Tengah  dan Gorontalo.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  supportive  and participative  leadership,  informasi  dan  komunikasi,  kompensasi berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja sedangkan training and development dan  selection  and  appoinment  tidak berpengaruh  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja.  Kepuasan  kerja berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja pegawai.
Keywords: Pemasaran Internal; Kepuasan Kerja; Kinerja Karyawan

## ABSTRACT
This  study  aims  to  examine  the  integration  of  the  relationship  between internal  marketing  dimensions  (supportive  and  participative  leadership, training and development, information and communication, and selection and appointments) and compensation with job satisfaction and their impact on the performance of PLN employees in North Sulawesi, Central Sulawesi, and Gorontalo. especially during the COVID-19 post pandemic. Data was collected  from  322  respondents  who  work  at  PLN  in  North  Sulawesi, Central Sulawesi, and Gorontalo. The results showed that supportive and participative  leadership,  information  and  communication,  and compensation  had  a  significant  positive  effect  on  job  satisfaction.  In contrast, training and development and selection and appointment had no significant  impact  on  work  satisfaction.  Job  satisfaction  has  a  significant positive effect on employee performance.

## INTRODUCTION
Tantangan dunia industri yang dinamis dari waktu ke waktu membuat  bisnis kelistrikan harus adaptif dalam menyikapinya. PT PLN (Persero) sebagai bagian dari BUMN  (Badan  Usaha  Milik  Negara)  memiliki  peran  penting  dalam  mendukung kemajuan bangsa melalui sektor kelistrikan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat Indonesia.  PLN  memiliki  visi “ Menjadi  Perusahaan  Listrik  Terkemuka  se-Asia
ISSN ( Online ) 2581-2157
Tenggara dan #1 Pilihan Pelanggan untuk Solusi Energi ” . PT PLN (Persero) berupaya untuk  meningkatkan  kinerja  dengan  menjalankan  langkah  penting  perusahaan melalui transformasi. Transformasi PLN memiliki empat aspirasi utama yang menjadi arah perubahan PLN yaitu Green, Lean, Innovative, dan Customer Focus. (sumber: PLN)
Sumber  daya  manusia  memiliki  peran  penting  dan  fungsi  yang  dominan  di dalam organisasi yang dapat dimanfaatkan sebagai usaha untuk meraih keberhasilan dalam pencapaian tujuan bisnis organisasi.
PLN harus mampu meningkatkan kinerja karyawannya dari waktu ke waktu. Sebagai  motor  penggerak  utama  di  bidang  ekonomi,  PLN  harus  mampu meningkatkan rasio elektrifikasi ke seluruh pelosok negeri demi kemajuan Indonesia. Ancaman pandemi Covid-19 dan industri yang semakin dinamis membuat pegawai PLN yang mayoritas adalah generasi milenial harus terus meningkatkan kinerjanya melalui kepusan kerja para pegawai.
Seperti halnya dengan wilayah lain di Indonesia, pekerja muda milenial PLN di propinsi Sulawesi Utara, Sulawesi Tengah dan Gorontalo (Suluttenggo) juga harus mengalami masa pembatasan akses yang massive dikarenakan dampak dari adanya pandemi  covid  19  yang  terjadi  di  Indonesia.  Terlebih  lagi  Propinsi  Gorontalo  dan Propinsi Sulawesi Tengah tergolong dalam peringkat 10 besar provinsi termiskin di Indonesia  hingga  bulan  Maret  2022,    Gorontalo  15,42  persen  (peringkat  5)  dan Sulawesi  Tengah  12,33  persen  (peringkat  9)  (sumber  "Daftar  10  Provinsi  dengan Angka
Kemiskinan
Tertinggi" https://www.cnnindonesia.com/ekonomi/20220715130549-532-821968/daftar-10- provinsi-dengan-angka-kemiskinan-tertinggi)  di  mana  terkait  akan  minimnya fasilitas  dan  sarana  hiburan.  Kinerja  pegawai  merupakan  hal  yang  penting  bagi perusahaan  terutama  PLN.  Pegawai  PLN  harus  handal  dan  professional  dalam bekerja. Pegawai PLN dituntut untuk memiliki kinerja yang baik dalam pemenuhan tujuan  perusahaan.  PLN  harus  mampu  meningkatkan  produktivitas  pegawainya melalui kepuasan kerja pegawai. Oleh karena itu, sangat penting dilakukan penelitian tentang kinerja pegawai.
ISSN ( Online ) 2581-2157 Jurnal Ekonika vol 8 (1) 2023 ISSN ( Print )    2502-9304
Aspek  penting  lainnya  untuk  meningkatkan  kinerja  perusahaan  adalah kepuasan  karyawan.  Kepuasan  kerja  perlu  diperhatikan  karena  merupakan  tolak ukur  keberhasilan  suatu  perusahaan  dari  dalam  oleh  masyarakat  anggotanya. Kepuasan  kerja  sepenuhnya  bersifat  pribadi,  artinya  setiap  individu  memiliki karakteristik dan perspektif spesifiknya masing-masing, termasuk opini .
Kepuasan kerja memiliki hubungan yang saling mempengaruhi aktivitas kerja (Wulandari, 2019). Kepuasan kerja memiliki hubungan yaitu semakin baik kepuasan kerja  yang  dihasilkan  oleh  para  pegawai  maka  semakin  baik  pula  kinerja  para pegawai.
Beberapa  penelitian  telah  dilakukan  untuk  meneliti  kompensasi  dalam kaitannya dengan kepuasan dan kinerja karyawan. Sebagai contoh, Odunlade (2012) menyelidiki hubungan antara kepuasan kerja pada dampak kompensasi pada kinerja, dan  Waskiewicz  (1999)  meneliti  dampak  kompensasi  pada  kepuasan  kerja  dalam kaitannya dengan kinerja.
Berdasarkan uraian di atas maka penelitian ini berfokus untuk menganalisis pengaruh  dampak  dari  empat  dimensi  pemasaran  internal  (yaitu, supportive  and participative  leadership,  training  and  development ,  Informasi  dan  Komunikasi,  dan selection  and  appointment )  dan  kompensasi,  terhadap  kepuasan  kerja  serta  kinerja pegawai.

## LITERATURE REVIEW

## Supportive and Participative Leadership
Gaya kepemimpinan yang suportif dan partisipatif dalam organisasi memiliki dampak  besar  pada  motivasi  karyawan  dan  dengan  demikian  aktivitas  internal Marketing (Voola, Casimir, & Haugen, 2003). Voola et al., (2003) berpendapat bahwa gaya  kepemimpinan  yang  efektif  dan  mendukung  yang  digunakan  oleh  manajer secara tidak langsung mempengaruhi strategi internal marketing karena pentingnya mengelola karyawan garis depan yang selalu berhubungan dengan konsumen jasa. Dalam kebanyakan kasus, manajer bertindak sebagai panutan bagi bawahan langsung mereka.  Manajer  perlu  memberdayakan  bawahannya  dalam  banyak  hal,  termasuk namun tidak terbatas pada implementasi ide-ide mereka (Harris & Ogbonna, 2001).
ISSN ( Online ) 2581-2157 Jurnal Ekonika vol 8 (1) 2023 ISSN ( Print )    2502-9304

## Training and Development
Karyawan yang terampil diasumsikan memberikan layanan yang dinamis dan berkontribusi  pada  produktivitas  organisasi,  terutama  dengan  berinteraksi  dengan pelanggan secara efektif (Mohammad, Quoquab, Halimah, Thurasamy, 2019). Oleh karena  itu,  Musa et  al .,  (2020)  menyarankan  bahwa  organisasi  harus  mengatur program  pelatihan  dan  pengembangan  terbaru  untuk  karyawan  mereka,  karena pandemi COVID-19 telah mengubah cara berbisnis.
Menambah  atau  memperluas  pengetahuan  adalah  salah  satu  faktor  penting yang  mendorong  organisasi  untuk  mencapai  tujuan  bisnis  dan  mempertahankan keunggulan  kompetitif  (Aburayya,  Marzouqi,  Alawadhi,  Abdouli,  Taryam,  2020). Baru baru ini, Shen dan Tang tahun 2018, dan Jaworski et al . (2018) menemukan positif yang kuat hubungan antara pelatihan dan pengembangan karyawan dan kepuasan kerja mereka. Demikian pula, Arroyo-LHaipez et al .  (2017) dikuatkan bahwa program pelatihan dan pengembangan karyawan memungkinkan mereka untuk bekerja secara efektif dan mempertahankan kualitas layanan yang tinggi.

## Informasi dan komunikasi
Menurut Zoe dan Ogba (2009), dan Sarker dan Ashrafi (2018), informasi dan komunikasi adalah salah satu dimensi yang paling umum dari  pemasaran internal dalam  organisasi  jasa.  Di  sisi  lain,  kepemimpinan  organisasi  juga  mempraktikkan informasi dan komunikasi internal untuk menjangkau pelanggan internal organisasi, yaitu  karyawan  (Sohail  and  Jang,  2017).  Janji-janji  yang  dibuat  dalam  komunikasi periklanan akan dipenuhi dengan lebih baik jika janji tersebut juga dikomunikasikan secara  memadai  kepada  pelanggan  internal  perusahaan,  yaitu  karyawan.  Hal  ini membuat  informasi  dan  komunikasi  menjadi  fungsi  yang  tak  terpisahkan  dari  IM (Lings, 2004). Sistem komunikasi yang mengintegrasikan komunikasi internal dengan komunikasi eksternal memungkinkan karyawan untuk mengakses jalur komunikasi organisasi  dan  menjelaskan  pemikiran  mereka  dengan  lebih  baik,  yang  mengarah pada layanan pelanggan yang efektif dan kepuasan pelanggan internal dan eksternal.
ISSN ( Online ) 2581-2157 Jurnal Ekonika vol 8 (1) 2023 ISSN ( Print )    2502-9304
(Gronroos  &  Gummerus,  2014).  Komunikasi  internal  yang  efektif  meningkatkan kepercayaan  karyawan  dan  memberikan  jaminan  untuk  dapat  memberikan pekerjaan, sehingga meningkatkan kepuasan mereka.

## Selection and Appointment
Para  peneliti  telah  mengidentifikasi  selection  and  appointment  (staffing) sebagai dimensi umum dari pemasaran internal (Al-Hawary, et.al 2013) dan (Malik, 2013).  Praktik  pemasaran  internal  memandu  kepemimpinan  organisasi  untuk merekrut karyawan yang terampil, andal, berkualitas, dan cakap yang akan merasa lebih puas di lingkungan kerja, yang mengarah pada kualitas layanan yang dinamis (Andaleeb,  2000)  dan  (Al-Bdareen,  and  Khasawneh,  2019).  Bahkan  lebih  penting untuk  mempekerjakan  karyawan  terampil  di  bawah  pandemi  COVID-19  karena mereka  dapat  memberikan  dan  mempertahankan  layanan  maksimal  kepada pelanggan. Faktanya, COVID-19 telah mengubah tren melakukan pekerjaan tertentu. Namun, peneliti kurang memperhatikan dimensi seleksi di sektor kelistrikan.

## Kompensasi
Fauzan & Sary, (2020) beserta Yuningsih et al., (2020), menyatakan kompensasi adalah gambaran balas jasa yang dibayarkan oleh penerima manfaat atau pekerjaan yang dilakukan oleh tenaga kerja sebagai pengganti kontribusi yang diberikan oleh tenaga kerja kepada pihak yang diuntungkan dari pelaksanaan tugas yang dilakukan. Kompensasi merupakan total kompensasi yang diterima karyawan sebagai imbalan atas kontribusinya kepada organisasi, baik finansial maupun non finansial (Tamrin, 2021). Pemberian kompensasi digunakan sebagai salah satu cara manajemen untuk dapat  mendorong  peningkatan  produktivitas,  kepuasan  kerja,  dan  menciptakan loyalitas  karyawan  terhadap  perusahaan  karena  pemberian  kompensasi  yang semakin baik akan memicu karyawan untuk bekerja dengan maksimal (Wasistha & Agoes, 2018).

## Kepuasan Kerja
Menurut  Siagian  &  Khair  (2018),  kepuasan  kerja  dapat  diartikan  sebagai keadaan  di  mana  secara  emosional  karyawan  merasa  nyaman  atau  tidak  dengan
ISSN ( Online ) 2581-2157
pekerjaannya.  Sehingga  penting  bagi  perusahaan  untuk  memahami  apa  saja kebutuhan  yang  dapat  membuat  karyawan  merasa  nyaman  dalam  melakukan pekerjaannya. Menurut Rosmaini & Tanjung, (2019) menyatakan bahwa orang akan merasa  sangat  puas  dengan  pekerjaannya  akan  memiliki  perasaan  positif terhadap pekerjaannya,  sedangkan  orang  yang  tidak  puas  dengan  pekerjaannya  memiliki perasaan cenderung negatif atau tidak puas terhadap pekerjaannya. Alasan mengapa kepuasan  kerja  yang  tinggi  diharapkan  adalah  karena  berhubungan  dengan  hasil berkualitas tinggi dan menandakan organisasi yang dikelola dengan baik. Kepuasan kerja  adalah  ukuran  dari  proses  perbaikan  manusia  yang  berkelanjutan.  Selain  itu, sangat penting bagi setiap organisasi karena berperan sebagai ukuran keberhasilan organisasi untuk memenuhi kebutuhan anggotanya. Kepuasan kerja bersifat pribadi, artinya  berkaitan  dengan  mereka  yang  terkena  dampak  langsung  sesuai  dengan karakteristik individu (Solimun dan Fernandes, 2017).

## Kinerja Pegawai
Sutrisno  (2012)  mendefinisikan  pekerjaan  yang  telah  dicapai  seseorang  dari perilakunya saat melakukan aktivitas kerja sebagai kinerja karyawan. Kinerja pegawai adalah sebuah hasil yang dilakukan pegawai dalam melakukan tugas-tugas pekerjaan yang telah diberikan dalam waktu yang telah ditentukan (Panuluh & Gilang, 2019). Kinerja pegawai salah satu tolok ukur dari kinerja organisasi, sehingga dalam hal ini perlu  selalu  mengevaluasi  prestasi  kerja  tersebut  dalam  rangka  untuk mempertahankan atau meningkatkan kinerja organisasi dan sebaliknya prestasi kerja yang sudah baik harus dipertahankan atau bahkan selalu ditingkatkan (Widodo et al., 2018). Organisasi dikatakan mencapai hasil yang optimal jika kualitas kinerja pegawai berada  di  tahap  yang  baik  (Muizu,  2019).  Kinerja  pegawai  adalah  sebuah  hasil pekerjaan  yang  telah  dikerjakan  oleh  pegawai  dengan  kemampuan  dan  penilaian kinerja dalam mencapai tujuan (Feel et al., 2018).
ISSN ( Online ) 2581-2157 Jurnal Ekonika vol 8 (1) 2023 ISSN ( Print )    2502-9304

## Kerangka Konseptual

## Hipotesis
Hipotesis – hipotesis dalam penelitian ini, dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Supportive and participative leadership berpengaruh terhadap kepuasan kerja
2. Training and development berpengaruh terhadap kepuasan kerja
3. Informasi dan komunikasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja
4. Selection and appointment berpengaruh terhadap kepuasan kerja
5. Kompensasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja
6. Kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai

## METHODS

## Jenis Penelitian
Jenis penelitian ini adalah Hypothesis testing dengan pendekatan kuantitatif.

## Jenis Data
Data  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  merupakan  data  primer.  Data primer diperoleh peneliti dengan memberikan kuesioner kepada karyawan PLN di Wilayah Sulawesi Utara, Sulawesi Tengah dan Gorontalo.

## Populasi dan sampel
Data yang dipergunakan dan menjadi sampel pada kajian ini ialah sampel dan data  yang  diperoleh  dalam  satu  rentang  waktu  atau  bersifat cross  sectional pada perusahaan BUMN bidang Industri Tenaga Listrik di Sulawesi periode tahun 2022.
ISSN ( Online ) 2581-2157
Unit  analisis  ialah  karyawan  PLN  dari  beberapa  unit  bisnis  yakni  pelayanan pelanggan,  distribusi,  perencanaan,  supporting  (umum  dan  keuangan)  khususnya wilayah Sulawesi pada Unit Induk Wilayah Suluttenggo. Populasi dalam penelitian adalah  seluruh  pegawai  PLN  di  Wilayah  Sulawesi  Utara,  Sulawesi  Tengah  dan Gorontalo.
Teknik penentuan dan pengambilan sampel, mempergunakan ketentuan Hair et.al. (2017), yakni sejumlah lima hingga sepuluh kali jumlah indikator. Terdapat 37 indikator item pernyataan dalam penelitian ini, oleh karena itu, jumlah sampel pada penelitian ini 322 responden.

## Metode Pengumpulan Data
Metode  pengumpulan  data  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah dengan  menyebarkan  kuesioner.  Kuesioner  akan  disebarkan  secara  online  dengan menggunakan Google Form berupa link yang berisi beberapa pernyataan yang terkait dengan penelitian dengan berkoordinasi terlebih dahulu ke tiap unit area dan unit bisnis pada PT PLN (Persero) di wilayah Sulawesi pada tahun 2022.

## Teknik Analisis Data
Metode statistik yang digunakan untuk menguji hipotesis yang diajukan dalam studi ini menggunakan Software smart PLS 3.2.7. Structural Equation Modelling (SEM) dikelompokkan  menjadi  dua  pendekatan  yaitu  pendekatan  Covariance Based  SEM (CBSEM) dan Variance Based SEM atau Partial Least Square (PLS)

## RESULTS
Hasil  penyebaran  kuesioner  kepada 322  responden  yang  merupakan  kinerja pegawai  PLN  di  Wilayah  Sulawesi  Utara,  Sulawesi  Tengah  dan  Gorontalo memberikan  informasi  karakteristik  responden  meliputi  jenis  kelamin,  usia,  area kerja, jabatan, pendidikan terakhir, dan lama bekerja dengan uraian seperti berikut ini:
ISSN ( Online ) 2581-2157 Jurnal Ekonika vol 8 (1) 2023 ISSN ( Print )    2502-9304
Tabel 1  Karakteristik Responden Karakteristik Frekuensi Persentase Jenis Kelamin Laki laki 219 68% Perempuan 103 32% Usia 21-30 tahun 190 59% 31-40 tahun 96 29,8% 40-50 tahun 19 5,9% >50 tahun 17 5,3% Area Kerja UID Suluttenggo 125 38,8% UP3 Luwuk 80 24,8% UP3 Palu 62 19,3% UP3 Tolitoli 55 17,1% Jabatan Manajer Bagian / Manajer ULP / Assistant manager 43 13,4% MSB / MUP3 10 3,1% Pekerja level staff / fungsional 180 55,9% Supervisor 89 27,6% Pendidikan Terakhir Diploma 1 52 16,1% Diploma 3 106 32,9% Sarjana / Diploma IV 155 2,8% Magister 9 48,1% Lama Bekerja <5 tahun 78 24,2% 5 – 10 tahun 147 45,7% 10-15 tahun 62 19,3% 15 – 20 tahun 14 4,3% >20 tahun 21 6,5%
Sumber : Data primer yang diolah (2022)
ISSN ( Online ) 2581-2157
Diketahui mayoritas responden dalam penelitian ini adalah laki-laki (68%) dan berusia  21-30  tahun  (59%).  Berdasarkan  area  kerja  didapatkan  informasi  bahwa mayoritas karyawan bekerja di UID Suluttenggo (38,8%) dan menjabat sebagai pekerja level  staff  /  fungsional  (55,9%).  Dari  riwayat  pendidikan  diketahui  paling  banyak responden merupakan lulusan Sarjana / Diploma IV (48,1%) serta telah bekerja lebih dari 5 tahun hingga 10 tahun (45,7%).

## Pengujian Model Pengukuran (Measurement Model)
Evaluasi model pengukuran ( outer model ) berfungsi untuk menilai kelayakan indikator  terhadap  konstruk  melalui  pengujian  validitas  (validitas  konvergen  dan validitas diskriminan) dan reliabilitas.

## 1. Uji Validitas Konvergen
Validitas  konvergen  dapat  diketahui  dengan  menggunakan  loading  factor dengan kriteria > 0,7 dan Average Variance Extracted (AVE) dengan kriteria > 0,5. Nilai outer loading pada variabel Supportive and participative leadership (X1), Training and development (X2), Information and Communication (X3), Selection and Appoinment (X4), Compensation (X5), Job Satisfaction (Z), dan Employee Performance (Y).
Indikator pada variabel Supportive and participative leadership (X1), Training and development (X2), Information and Communication (X3), Selection and Appoinment (X4), Compensation (X5), Job  Satisfaction (Z),  dan Employee  Performance (Y)  memiliki outer loading > 0,7 seperti pada gambar path diagram berikut ini :
ISSN ( Online ) 2581-2157 Jurnal Ekonika vol 8 (1) 2023 ISSN ( Print )    2502-9304
Dari gambar diagram path diketahui tiap variabel sudah memiliki loading factor >  0,7  yang  menunjukkan  indikator  yang  digunakan  memiliki  validitas  konvergen yang memenuhi kriteria.
Tabel 2 Hasil Average Variance Extracted (AVE)
Variabel Average Variance Extracted (AVE) X1 0,779 X2 0,767 X3 0,752 X4 0,814 X5 0,625 Y 0,772 Z 0,726
Hasil  nilai Average  Variance  Extracted  (AVE) pada  seluruh  variabel diperoleh nilai > 0,5 yang menunjukkan tiap variabel memenuhi kriteria validitas konvergen.

## 2. Uji Validitas Diskriminan
Validitas diskriminan dapat diketahui dengan menggunakan Akar AVE dan Korelasi  Variabel  Laten  serta cross  loading .  Pengujian  validitas  diskriminan menggunakan akar AVE dengan korelasi antar konstrak memiliki kriteria nilai akar AVE harus lebih besar dari korelasi antar konstruk.
Perbandingan dari nilai akar AVE memperlihatkan bahwa masing-masing dari nilai  tersebut  lebih  besar  dibandingkan  dengan  korelasi  antar  variabel  lainnya, sehingga  dapat  ditarik  kesimpulan  bahwa  semua  variabel  laten  dalam  penelitian memiliki construct validity dan discriminant validity yang baik.
Berdasarkan pengukuran cross loading dapat diketahui bahwa masing-masing variabel  laten  memiliki cross  loading >  0,7  sehingga  konstruk  dalam  penelitian  ini memiliki validitas diskriminan yang baik.

## 3. Uji Reliabilitas
Instrumen  reliabilitas  dalam  penelitian  ini  diukur  dengan  dua  kriteria  yaitu nilai composite  reliability dan  cronbach's  alpha.  Penggunaan  cronbach’s  alpha cenderung  menaksir  lebih  rendah  reliabilitas  variabel  dibandingkan composite reliability sehinggga disarankan untuk menggunakan composite reliability. Variabel
ISSN ( Online ) 2581-2157 Jurnal Ekonika vol 8 (1) 2023 ISSN ( Print )    2502-9304
penelitian  memiliki  nilai composite  reliability dan  cronbach's  alpha  diatas  0,60.  Oleh karena itu indikator yang digunakan dalam variabel penelitian ini dikatakan reliabel.

## Pengujian Structural Model

## 1. Goodness of Fit Model
Pengujian structural model dilakukan untuk melihat hubungan antara konstruk, nilai  signifikansi  dan goodness  fit dari  model  penelitian. Goodness  of  fit Model digunakan untuk mengetahui besarnya kontribusi variabel eksogen terhadap variabel endogen. Goodness of fit Model dalam analisis PLS dilakukan dengan menggunakan koefisien determinasi ( R-Square ) dan Q-Square predictive relevance (Q2). Adapun hasil Goodness of fit Model yang telah diringkas dalam tabel berikut :
Tabel 3 Hasil Goodness of fit Model Variabel R 2 Job Satisfaction (Z) 0,755 Employee Performance (Y) 0,592
Q 2 = 1 – ( 1 – R 12 ) ( 1 – R 22 ) Q 2 = 1 – ( 1 – 0,755) ( 1 – 0,592) = 0,900
Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa R-square Job Satisfaction (Z) bernilai 0,755 dan Employee Performance (Y) didapatkan 0,592. Hasil perhitungan Q- Square  predictive  relevance (Q2)  adalah  0,900.  Hal ini  dapat  menunjukkan  kontribusi seluruh variabel bebas yaitu Supportive and participative leadership (X1), Training and development (X2), Information  and  Communication (X3), Selection  and  Appoinment (X4), Compensation (X5)  dan Job  Satisfaction (Z),  terhadap Employee  Performance (Y)  secara keseluruhan  sebesar  90%,  sedangkan  sisanya  sebesar  10%  merupakan  kontribusi faktor lain yang tidak dibahas dalam penelitian ini.

## 2. Analisis Pengaruh Langsung
Diterima  atau  tidaknya  sebuah  hipotesis  yang  diajukan,  perlu  dilakukan pengujian  hipotesis  dengan  menggunakan  fungsi Bootstrapping pada  SmartPLS  3.0. Hipotesis  diterima  pada  saat  tingkat  signifikansi  lebih  kecil  dari  0,05  atau  t-value
ISSN ( Online ) 2581-2157 Jurnal Ekonika vol 8 (1) 2023 ISSN ( Print )    2502-9304
melebihi nilai kritisnya (Hair et al, 2014). Nilai t statistics untuk tingkat signifikansi 5% sebesar 1,96.

## Tabel 4
Pengujian Hipotesis Original Sample (O) T Statistics (|O/STDEV|) P Values Hasil H1 X1 -> Z 0,216 3,254 0,001 Didukung H2 X2 -> Z -0,035 0,520 0,604 Tidak Didukung H3 X3 -> Z 0,181 2,713 0,007 Didukung H4 X4 -> Z -0,050 0,841 0,401 Tidak Didukung H5 X5 -> Z 0,606 9,525 0,000 Didukung H6 Z -> Y 0,769 21,101 0,000 Didukung
Sumber : Hasil penelitian, diolah dengan Smart PLS 3.0 (2022)
Dari path  coefficient di  atas  dapat  dilihat  nilai  original  sampel, p  value atau t statistics yang  digunakan  sebagai  acuan  untuk  mengambil  keputusan  hipotesis diterima atau hipotesis ditolak. Hipotesis dapat diterima jika nilai t statistics > t tabel atau p value < 0,05.
1) Hipotesis pertama yaitu Supportive and participative leadership (X1) berpengaruh terhadap Job Satisfaction (Z) . Berdasarkan Tabel 4 didapatkan nilai t-statistics sebesar 3,254 dan sig 0,001 yang artinya Supportive and participative leadership (X1) memiliki pengaruh positif signifikan terhadap Job Satisfaction (Z)  karena nilai t-statistics 3,254 >  1,96  dan  sig  0,001  <  0,05.  Nilai  original  sampel  sebesar  0,216  yang  menunjukkan besarnya  koefisien Supportive  and  participative  leadership (X1)    dengan  arah  positif. Dengan demikian H1 diterima.
Hasil  dari  penelitian  ini  mendukung  penelitian  sebelumnya  yang  dilakukan oleh Almaslukh, khalid and Sahi (2022) yakni ditemukan memiliki pengaruh positif yang  signifikan    terhadap  kepuasan  kerja  karyawan.  Sohail  and  Jang  (2017)  yang menyimpulkan bahwa gaya kepemimpinan sangat berpengaruh terhadap sikap dan kepuasan kerja pegawai.
2) Hipotesis kedua yaitu Training and development (X2) berpengaruh terhadap Job Satisfaction (Z) . Berdasarkan Tabel 4 didapatkan nilai t-statistics sebesar  0,520 dan sig 0,604 yang artinya Training and development (X2) tidak memiliki pengaruh signifikan
ISSN ( Online ) 2581-2157 Jurnal Ekonika vol 8 (1) 2023 ISSN ( Print )    2502-9304
terhadap Job Satisfaction (Z)  karena nilai t-statistics 0,520 < 1,96 dan sig 0,604 > 0,05. Dengan demikian H2 ditolak.
Hipotesis ini di dukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Sohail and Jang (2017) yaitu hasil penelitian menunjukkan training and development tidak didukung. Sedangkan  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Almaslukh,  Khalid  and  Sahi  (2022) menyatakan  bahwa training  and  development menunjukkan  hubungan  positif  yang kuat.
Hipotesis  penelitian  ini  tidak  di  dukung  karena  di  masa  pandemi  hingga sekarang, para pegawai melaksanakan training and developmet melalui media zoom. Para  pegawai  harus  melaksanakan  tanggung  jawab  hariannya  yaitu  pemenuhan target kinerja, menghadiri pertemuan/rapat dan delegasi tugas dari atasan sembari melaksanakan training  and  developmet melalui  media  zoom  dengan  target  pretest, postest dan tugas yang diharuskan untuk memenuhi standar kelulusan.
3) Hipotesis  ketiga  yaitu Information  and  Communication (X3)  berpengaruh terhadap Job Satisfaction (Z). Berdasarkan Tabel 4 didapatkan nilai t-statistics sebesar 2,713  dan  sig  0,007  yang  artinya Information  and  Communication (X3)  memiliki pengaruh positif signifikan terhadap Job Satisfaction (Z)  karena nilai t-statistics 2,713 >  1,96  dan  sig  0,007  <  0,05.  Nilai  original  sampel  sebesar  0,181  yang  menunjukkan besarnya koefisien Information and Communication (X3)   memiliki arah positif. Dengan demikian H3 diterima.
Hasil  dari  penelitian  ini  mendukung  penelitian  sebelumnya  yang  dilakukan oleh Almaslukh, Khalid and Sahi (2022) yakni ditemukan memiliki pengaruh positif yang  signifikan    terhadap  kepuasan  kerja  karyawan.  Sohail  and  Jang  (2017)  yang menyimpulkan  bahwa  komunikasi  berpengaruh  positif  terhadap  kepuasan  kerja pegawai.
4) Hipotesis keempat yaitu Selection and Appoinment (X4) berpengaruh terhadap Job Satisfaction (Z) . Berdasarkan Tabel 4 didapatkan nilai t-statistics sebesar  0,841 dan sig  0,401  yang  artinya  Selection  and  Appoinment  (X4)  tidak  memiliki  pengaruh signifikan terhadap Job Satisfaction (Z)  karena nilai t-statistics 0,841 < 1,96 dan sig 0,401 > 0,05. Dengan demikian H4 ditolak.
ISSN ( Online ) 2581-2157 Jurnal Ekonika vol 8 (1) 2023 ISSN ( Print )    2502-9304
Hipotesis  penelitian  ini  bertolak  belakang  dengan  hasil  penelitian  yang dilakukan oleh Almaslukh, Khalid and Sahi (2022). Kemungkinan alasan untuk tidak mendukung  hipotesis  ini  karena  kurangnya  penjelasan  terkait  lokasi  penempatan pegawai,  promosi,  proses  staffing  dan  ekspektasi  jangka  panjang  pegawai  di perusahaan.
5) Hipotesis kelima yaitu Compensation (X5) berpengaruh terhadap Job Satisfaction (Z). Berdasarkan Tabel 4 didapatkan nilai t-statistics sebesar   9,525 dan sig 0,000 yang artinya  Compensation  (X5)  memiliki  pengaruh  positif  signifikan  terhadap Job Satisfaction (Z) karena nilai t-statistics 9,525 > 1,96 dan sig 0,000 < 0,05. Nilai original sampel  sebesar  0,606  yang  menunjukkan  besarnya  koefisien Compensation (X5) memiliki arah positif. Dengan demikian H5 diterima.
Penelitian ini sejalan dengan temuan yang diperoleh  Rojikinnor, Gani, Saleh and Amin (2021). Pengaruh positif signifikan ini menunjukkan bahwa semakin tinggi upah  dan  gaji,  insentif,  tunjangan  dan  fasilitas  maka  semakin  tinggi  pula  tingkat kepuasan kerja para pegawai.
6) Hipotesis  keenam  yaitu Job  Satisfaction (Z)  berpengaruh  terhadap Employee Performance (Y). Berdasarkan Tabel 4 didapatkan nilai t-statistics sebesar   21,101 dan sig 0,000 yang artinya Job Satisfaction (Z) memiliki pengaruh positif signifikan terhadap Employee Performance (Y). karena nilai t-statistics 21,101 > 1,96 dan sig 0,000 < 0,05. Nilai original sampel sebesar 0,769 yang menunjukkan besarnya koefisien Job Satisfaction (Z) memiliki arah positif. Dengan demikian H6 diterima.
Hasil analisis kepuasan kerja berpengaruh langsung terhadap kinerja pegawai, sejalan dengan penelitian yang dilakukan Rojikinnor, Gani, Saleh and Amin (2021). Tingginya  tingkat  kepuasan  kerja  dapat  dilihat  dari  tingginya  kepuasan  terhadap pekerjaan,  dan  secara  langsung  dapat  meningkatkan  kinerja  pegawai. (Soomro  & Shah, 2019) menemukan bahwa kepuasan kerja memiliki peran penting dalam kinerja karyawan. Temuan ini mendukung hasil penelitian yang dilakukan oleh Wirastuti et al.,  (2020)  dan  Chong  &  Kee  (2019)  yang  menyatakan  bahwa  kepuasan  kerja berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja pegawai. Hubungan tersebut berarti semakin  puas  pegawai  dengan  pekerjaan  dan  perusahaanya  maka  semakin  baik prestasi kerja dan hasil kerja yang ditampilkan. Jika seseorang merasakan kepuasan
ISSN ( Online ) 2581-2157 Jurnal Ekonika vol 8 (1) 2023 ISSN ( Print )    2502-9304
dalam  pekerjaannya  maka  semangat  kerjanya  akan  meningkat.  Dorongan  tersebut dapat  mempermudah  pencapaian  tujuan  yang  telah  ditetapkan  oleh  perusahaan. Hubungan  tersebut  berarti  semakin  puas  karyawan  terhadap  perusahaan  semakin baik  prestasi  kerja  dan  hasil  kerja  yang  ditampilkanakan  semakin  baik  atau sebaliknya.  Jika  seseorang  merasakan  kepuasan  dalam  bekerja  maka  semangat kerjanya  akan  meningkat.  Dorongan  tersebut  dapat  mempermudah  pencapaian tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

## CONCLUSION AND SUGGESTION
Berdasarkan hasil penelitian yang sudah dilakukan maka dapat di simpulkan:
1. Supportive  and  participative  leadership (X1)  berpengaruh  positif  signifikan terhadap Job Satisfaction (Z).
2. Training  and  development (X2)  tidak  berpengaruh  signifikan  terhadap  Job Satisfaction (Z).
3. Information and Communication (X3) berpengaruh positif signifikan terhadap Job Satisfaction  (Z).  Temuan  ini  konsisten  dengan  penelitian  yang  dilakukan sebelumnya (Almaslukh, khalid and Sahi, 2022) yaitu menemukan hubungan positif yang kuat.
4. Selection  and  Appoinment (X4)  tidak  berpengaruh  signifikan  terhadap  Job Satisfaction (Z).
5. Compensation (X5) berpengaruh positif signifikan terhadap Job Satisfaction (Z).
6. Job Satisfaction (Z) berpengaruh positif signifikan terhadap Employee Performance (Y).
Berdasarkan  penelitian  yang  dilakukan,  maka  saran  yang  di  usulkan  yaitu untuk  di  lakukan  studi  penelitian  yang  sama  untuk  membandingkan  efek  jangka panjang dari pandemi pada perilaku karyawan di negara lain, budaya yang berbeda dan sektor ekonomi di luar ketenagalistrikan.

## BIBLIOGRAPHY
Aburayya,  A.;  Marzouqi,  A.;  Alawadhi,  D.;  Abdouli,  F.;  Taryam,  M.  Penyelidikan empiris  pengaruh  orientasi  pelanggan  karyawan  pada  loyalitas  pelanggan
ISSN ( Online ) 2581-2157
melalui peran mediasi kepuasan pelanggan dan kualitas layanan.Kelola. Sci. Lett.2020,10, 2147 – 2158. [CrossRef]
Al-Bdareen, R.; Khasawneh, H. Human resources staffing process and its impact on job  involvement:  Irbid  District  Electricity  Company  as  a  case  study.  Probl. Perspect. Manag. 2019, 17, 254. [CrossRef]
Al-Hawary, S.I.S.; Al-Qudah, K.A.; Abutayeh, P.M.A.; Abutayeh, S.M.A.; Al-Zyadat, D.Y.  The  impact  of  internal  marketing  on employee’s  job  satisfaction  of commercial banks in Jordan. Interdiscip. J. Contemp. Res. Bus. 2013, 4, 811 – 826.
Andaleeb,  S.S.  Public  and  private  hospitals  in  Bangladesh:  Service  quality  and predictors of hospital choice. Health Policy Plan. 2000, 15, 95 – 102. [CrossRef] [PubMed]
Arroyo-López, P.E.; Cárcamo-Solís, M.D.L.; Álvarez-Castañón, L.; Guzmán-López, A. Impact of training on improving service quality in small provincial restaurants. J. Foodserv. Bus. Res. 2017, 20, 1 – 14. [CrossRef]
Chong,  K.  Y.,  &  Kee,  D.  M.  H.  (2019).  Job  Satisfaction  and  Performance  Of  Police Officers In Penang. The European Proceedings of Social & Behavioural Sciences, 8(8), 155 – 165. https://doi.org/https://doi.org/10.15405/epsbs.2019.08.16
Fauzan, S. M., & Sary, F. P. (2020). Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus Pada Bank Bjb Cabang Utama Bandung). Jurnal Mitra Manajemen, 4(6): 928-937.
Feel, N. H., Herlambang, T., & Rozzaid, Y. (2018). Pengaruh Disiplin Kerja, Budaya Organisasi Dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai. Jurnal Penelitian
Ipteks, 3(2),
176 – 185. https://doi.org/https://doi.org/10.32528/ipteks.v3i2.1892
Grönroos,  C.,  &  Gummerus,  J.  (2014).  The  service  revolution  and  its  marketing implications:  Service  logic  vs  service-dominant  logic.  Managing  Service Quality: An International Journal, 24, 206 – 229.
Hair et al. 2017. A Primer on Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS- SEM)  2th Edition, Los  Angeles,  London,  New  Delhi,  Singapore,  Washington DC, Melbourne: SAGE.
Hair, J., Hult, G., Ringle, C., & Sarstedt, M. (2014). A Primier On Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM). America: SAGE Publication, Inc.
Harris, L. C., & Ogbonna, E. (2001). Strategic human resource management, market orientation, and rganizational performance. Journal of Business Research, 51, 157 – 166.
Hutahayan,  B.  (2019),  Performance  art  strategy  for  tourism  segmentation:  (A  silat movement of Minangkabau ethnic group) in the event of tourism performance improvement, Journal of Islamic Marketing , Forthcoming. doi: 10.1108/JIMA-10- 2017-0116.
ISSN ( Online ) 2581-2157 Jurnal Ekonika vol 8 (1) 2023 ISSN ( Print )    2502-9304
Jaworski,  C.;  Ravichandran,  S.;  Karpinski,  A.C.;  Singh,  S.  The  effects  of  training satisfaction,  employee  benefits,  and  incentives  on  part- time  employees’ commitment. Int. J. Hosp. Manag. 2018, 74, 1 – 12. [CrossRef]
Lings,  I.  N.,  &  Greenley,  G.  E.  (2009).  The  impact  of  internal  and  external  market orientations on firm performance. Journal of Strategic Marketing, 17, 141 – 53.
Malik, S.H. Relationship between leader behaviors and employees’ job satisfaction: A path-goal approach. Pak. J. Commer. Soc. Sci. 2013, 7, 209 – 222.
Mohammad, J.; Quoquab, F.; Halimah, S.; Thurasamy, R. Workplace internet leisure and employees’ productivity: The mediating role of employee satisfaction. Int. Res. 2019, 29, 725 – 748. [CrossRef]
Muizu,  W.  O.  Z.,  Kaltum,  U.,  &  Sule,  E.  T.  (2020).  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan. Bulletin of Management and Business, 1(2), 42 – 50. https://doi.org/10.31328/bmb.v1i2.100
Musa,  V.D.S.;  Santos,  W.R.D.;  Menezes,  R.P.;  Costa,  V.;  Aquino,  R.;  Menezes,  R.P. COVID-19  and  Brazilian  handball  coaches:  Impacts  on  training  prescription and  professional  learning.  Mot.  Rev.  Educ.  Física  2020,  26,  e10200127. [CrossRef]
Odunlade,  R.O.  (2012),  Managing  Employee  Compensation  and  Benefits  for  Job Satisfaction in Libraries and Information Centers in Nigeria.
Panuluh, & Gilang, A. (2019). Pengaruh Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Pt Asuransi Ramayana Bandung. Jurnal Penelitian Dan Pengembangan Pendidikan, 1(1),
96 – 108. https://openlibrarypublications.telkomuniversity.ac.id/index.php/managem ent/article/view/11435
Rojikinnor; Gani, Abdul Juli; Saleh, choirul and Amin, F. The Role of Compensation As a Determinant of Performance and Employee Work Satisfaction: A Study at The PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. 2021.
Rosmaini, R., & Tanjung, H. (2019). Pengaruh Kompetensi, Motivasi Dan Kepuasan Kerja  Terhadap  Kinerja  Pegawai.  Maneggio:  Jurnal  Ilmiah  Magister Manajemen, 2(1): 1-15.
Sarker,  M.A.R.;  Ashrafi,  D.M.  The  relationship  between  internal  marketing  and employee  job  satisfaction:  A  study  from  retail  shops  in  Bangladesh.  J.  Bus.
Retail. Manag. Res. 2018, 12. Available online:
https://www.researchgate.net/profile/Md- Atiqur- Sarker/publication/324700569_The_relationship_between_internal_marketin g_and_employee_job_satisfaction_A_study_from_retail_shops_in_Bangladesh /links/5ae32c9c0f7e9b28594ab1c3/The-relationship-between-internal- marketingand-employee-job-satisfaction-A-study-from-retail-shops-in- Bangladesh.pdf (accessed on 22 June 2022). [CrossRef]
Shen, J.; Tang, C. How does training improve customer service quality? The roles of transfer  of  training  and  job  satisfaction.  Eur.  Manag.  J.  2018,  36,  708 – 716.
[CrossRef]
ISSN ( Online ) 2581-2157 Jurnal Ekonika vol 8 (1) 2023 ISSN ( Print )    2502-9304
Siagian, T. S., & Khair, H. (2018). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Lingkungan Kerja Terhadap  Kinerja  Karyawan  Dengan  Kepuasan  Kerja Sebagai  Variabel Intervening.  Maneggio:  Jurnal  Ilmiah  Magister  Manajemen,  1(1),  59 – 70. https://doi.org/10.30596/maneggio.v1i1.2241
Sohail,  M.S.;  Jang,  J.  Understanding  the  relationships  among  internal  marketing practices,  job  satisfaction,  service  quality  and  customer  satisfaction:  An empirical investigation of Saudi Arabia’s service employees. Int. J. Tour. Sci. 2017, 17, 67 – 85. [CrossRef]
Solimun  and  Fernandes  (2017),  “Investigation  the  mediating  variable:  what  is necessary? (case study in manageme nt research)”, International Journal of Law and Management, Vol. 59 No. 6, doi: 10. 1108/IJLMA-09-2016-0077.
Soomro,  B.  A.,  &  Shah,  N.  (2019).  Determining  the  impact  of  entrepreneurial orientation  and  organizational  culture  on  job  satisfaction,  organizational commitment,  and  employee’s  performance.  South  Asian  Journal  of  Business Studies, 8(3), 266 – 282. https://doi.org/10.1108/SAJBS-12-2018-0142
Sutrisno,  E.  (2012),  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia,  Edisi  1,  Cetakan  Keempat, Prenada Media Group, Jakarta.
Thamrin,  M.  F.,  Semmaila,  B.,  &  Aminuddin,  A.  (2020).  Pengaruh  Kepemimpinan,
Kompensasi dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia Unit Salo Cabang Pinrang. PARADOKS: Jurnal Ilmu Ekonomi, 3(2): 147-156.
Tri Wulandari dan Intan Ratnawati, (2019). Kajian Disiplin Terhadap Prestasi Kerja dengan Kepuasan Kerja sebagai Variabel Intervening, Jurnal EMBA , 6(4). 4153
– 4162
Voola, R., Casimir, G., & Haugen, H. (2003). Leadership styles, internal marketing, and market  orientation:  Conceptualizing  the  relationships  (pp.  1 – 7).  ANZMAC Conference Proceedings Adelaide, Adelaide.
Wasistha, C. G. N., & Agoes, G. R. (2018). Pengaruh Kompensasi, Gaya Kepemimpinan Transformasional  dan  Lingkungan  Kerja  Fisik  terhadap  Kepuasan  Kerja Pegawai.  E-Jurnal  Manajemen  Universitas  Udayana,  7(12),  6901 – 6931. https://doi.org/10.24843/ejmunud.2018.v07.i12.p19
Waskiewicz,  S.P.  (1999),  Variables  that  Contribute  to  Job  Satisfaction  of  Secondary School Assistant Principals, Virginia Polytechnic Institute and State University.
Widodo,  T.,  Alamsyah,  N.,  &  Utomo,  C.  B.  (2018).  Analisis  Pengaruh  Gaya Kepemimpinan,  Disiplin  Kerja  Dan  Pelatihan  Kerja  Terhadap  Kinerja Karyawan Di PT Telkom Indonesia Cabang Batam. Jurnal Industri Kreatif (Jik), 2(1), 97 – 104. https://doi.org/10.36352/jik.v2i1.77
Wirastuti, S., Sudiarditha, I. K. R., Eryanto, H., Susono, J., & K, A. (2020). The Effect of Work Load and Quality Work Life on the Performance Of Police Members in Indonesian Police Headquarters Korlantas with Job Satisfaction as Intervening Variables. International Journal on Advanced Science, Education, and Religion, 3(3), 142 – 163. https://doi.org/10.33648/ijoaser.v3i3.85
ISSN ( Online ) 2581-2157
Zoe, S.; Ogba, I.E. Internal marketing communication in service organisation. In The Northumbria  Built  and  Virtual  Environment  Working  Paper  Series: Interdisciplinary Studies in the Built and Virtual Environment; Northumbria University: Newcastle upon Tyne, UK, 2009; Volume 2, pp. 13 – 25.
https://www.cnnindonesia.com/ekonomi/20220715130549-532-821968/daftar-10- provinsi-dengan-angka-kemiskinan-tertinggi