## Rancangan Penilaian Kinerja Karyawan dengan Metode
Behaviorally Anchor Rating Scale (BARS)

## Karima Astari
Fakultas Psikologi, Universitas Informatika dan Bisnis Indonesia Email: karimaastari@unibi.ac.id

## Abstrak
Penilaian  kinerja  karyawan  sangatlah  penting  di  tempat  kerja.  Ini  berhubungan  dengan keputusan yang akan dibuat oleh perusahaan tentang produktivitas karyawannya. Fakultas X di universitas Y pun  melakukan  penilaian  kinerja  untuk  para  karyawannya,  sama  seperti  yang  dilakukan  oleh perusahaan lain. Skala nilai dan laporan pekerjaan harian karyawan adalah metode yang digunakan oleh fakultas X di universitas Y. Kedua metode ini masih dianggap tidak efektif dalam praktek yang sebenarnya.  Hal  ini  disebabkan  masih  banyak  karyawan  yang  menganggap  formalitas,  penilaian subyektif, kurangnya standar yang jelas dan terukur, serta umpan balik terhadap kinerja karyawan. Untuk menanggulanginya peneliti menyusun metode penilaian kinerja, yakni metode Behaviorally Anchor Rating Scale (BARS). Metode BARS menggabungkan manfaat dari metode naratif, insiden kritis,  dan  skala  terukur  (jenis  peringkat  grafis)  dengan  membuat  skala  peringkat  standar  dengan contoh perilaku spesifik dari kinerja karyawan yang baik atau buruk. Hal ini memecahkan masalah penilaian kinerja karyawan yang cenderung subjektif. Masalah penilaian kinerja pada karyawan di fakultas  X  diselesaikan  dengan  menggunakan  metode  BARS.  Penelitian  ini  menggunakan pendekatan kualitatif dengan teknik pengumpulan data model lima langkah untuk membuat penilaian kinerja BARS yang diikuti diskusi kelompok/partisipasi dari internal perusahaan yang berkompeten yang dipadukan dengan wawancara kualitatif, dan menggunakan analisis tematik untuk analisis data.
Kata Kunci: Penilaian kinerja, Behaviorally Anchor Rating Scale , karyawan.

## Abstract
Employee performance appraisal is very important in the workplace. This relates to the decisions that will be made by the company about the productivity of its employees. Faculty X at University Y also conducts employee performance appraisals like other companies do. Grade scales and employee daily work reports are the methods used by faculty X at University Y. These methods still need to be considered  effective  in  actual  practice.  This  is  because  many  employees  still  consider  formality, subjective  assessment,  the  need  for  clear  and  measurable  standards,  and  feedback  on  employee performance.  To  overcome  this,  the  researchers  developed  a  performance  appraisal  method,  the Behavioral  Anchor  Rating  Scale  (BARS)  method.  The  BARS  method  combines  the  benefits  of narrative methods, critical incidents, and measurable scales (a graphical rating type) by creating standardized rating scales with specific behavioral examples of good or bad employee performance. This  solves  the  problem  of  evaluating  employee  performance  which  tends  to  be  subjective.  The performance appraisal problem for employees at Faculty X can be solved using the BARS method. This study uses a qualitative approach with a five-step model data collection technique to make a BARS performance assessment followed by group discussions/participation from competent internal companies combined with qualitative interviews and uses thematic analysis for data analysis.
Keywords: Performance appraisal, Behaviorally Anchor Rating Scale, employee.

## 1 PENDAHULUAN
Universitas  Y  merupakan  salah  satu universitas  yang  terletak  di  kota  Bandung yang  terdiri  dari  delapan  fakultas,  salah satunya  adalah  fakultas  X  yang  baru  saja didirikan  pada  tahun  2019  lalu.  Fakultas  X terdiri dari tiga program studi.
Seperti  universitas  ataupun  kampus pada  umumnya,  Universitas  Y  khususnya fakultas  X  yang  masih  dalam  tahap  awal tentunya  ingin  agar  karyawannya  dapat memenuhi kriteria yang telah ditetapkan oleh universitas.  Dengan  dilakukannya  evaluasi penilaian dan pengukuran kinerja, maka akan memberikan  gambaran  pada  pihak  kampus seperti  apa  perilaku  karyawan  berkaitan dengan  pekerjaannya  serta  informasi  perihal penetapan kompensasi, pelatihan pengembangan, promosi karyawan, dan topik lainnya.  Riggio  (2013)  menjelaskan  bahwa tujuan  dari  penilaian  kinerja  salah  satunya adalah  dapat  membuat  keputusan  terkait personalia  seperti  kenaikan  gaji,  promosi, demosi, mutasi, dan lain-lain. Menurut Chou (2005),  suatu  organisasi  harus  membuat sistem  penilaian  kinerja  yang  dapat  secara akurat  menilai  seberapa  baik  kinerja  setiap karyawan terkait dengan tugas yang diberikan.  Ini  akan  memungkinkan feedback (umpan  balik)  tentang  kinerja  karyawan  dan peluang  untuk  memperbaiki  kelemahan  dari kinerja  mereka.  Untuk  itu  diperlukan  suatu penilaian kinerja, dimana menurut Denisi dan Smith  (2014)  penilaian  kinerja  merupakan proses mengevaluasi kinerja individu seorang karyawan  selama  beberapa  periode  waktu. Cappelli dan Conyon (2018) juga menyatakan bahwa penilaian kinerja adalah proses dimana supervisor menilai,  menurut  fakta,  terkait kinerja  pekerjaan  dari supervisee mereka. Hasil dari proses penilaian tersebut diperkirakan  memiliki  konsekuensi  material bagi karyawan di masa mendatang: penyesuaian  gaji  yang  dikenal dengan  istilah merit pay ; bonus dan after-the-fact compensation ;  prospek  promosi;  dan  juga kedisiplinan,  seperti  penurunan  pangkat  dan akhirnya pemecatan.
Perusahaan dapat memaksimalkan kompetensi karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan  sambil  menginspirasi  karyawan untuk  bekerja  lebih  baik  dengan  melakukan penilaian  kinerja  karyawan  yang  efektif. Namun, penilaian karyawan yang buruk akan merugikan orang tersebut dan organisasi yang mengelola karyawan tersebut. Dampak negatif tersebut akan muncul berupa keluhan- keluhan  dari  karyawan  ataupun  tuntutan dari karyawan  serta  motivasi  karyawan  yang rendah akan diiringi oleh tingkat keluar masuk yang tinggi (Kustiadi dan Ikatrinasari, 2018).
Karena  itu,  fakultas  X  ingin  selalu melakukan penilaian terhadap kinerja karyawan  dalam  rangka  melakukan review agar  dapat  membuat  keputusan  personalia yang objektif. Saat ini metode yang digunakan oleh fakultas X adalah skala nilai dan laporan kerja  harian  karyawan.  fakultas  X  memiliki form  skala  penilaian  karyawan  yang  terdiri dari  2  kategori  utama  yaitu  disiplin  dan kapabilitas.  Kategori  penilaian  kedisiplinan karyawan  terdiri  dari  ketepatan  datang  kerja, kehadiran, meninggalkan tempat kerja, pulang kerja  lebih  cepat,  jumlah  teguran,  serta kehadiran dalam pertemuan terjadwal. Kategori  penilaian  kapabilitas  karyawan terdiri dari pendidikan dan keahlian, kerjasama, ketepatan waktu dalam menjalankan tugas, kesesuaian dengan standar kualitas
pekerjaan, kepemimpinan, pengendalian,  pengawasan,  dan  penyelesaian masalah, serta inisiatif. Berdasarkan hasil dari wawancara  awal  dengan  pihak  terkait, penilaian kinerja tersebut dirasa kurang efektif karena  lebih  banyak  menilai  atau  mengukur kuantitas dari suatu pekerjaan tiap karyawan, tetapi  tidak  bisa  menilai  atau  mengukur kualitas  dari  pekerjaan  tiap  karyawan. Sehingga, keputusan personalia yang diambil menjadi  tidak  objektif.  Dengan  demikian standar  penilaian  yang  diberikan  tidak memiliki standar yang akurat. Pada pelaksanaanya  pun  masih  ada  beberapa karyawan yang menganggap bahwa penilaian kinerja tersebut merupakan formalitas semata, karena  tidak  adanya  umpan  balik  kepada karyawan.
Berangkat  dari  latar  belakang  tersebut maka  diperlukan  adanya  pembenahan  dalam hal penilaian kinerja karyawan di fakultas X, dimana penilai tersebut akan memiliki standar yang  jelas  dalam  melakukan  penilaian terhadap  karyawan  sehingga  akan  di  peroleh karyawan  yang  memiliki  kinerja  baik  yang pada  akhirnya  dapat  meningkatkan  kinerja serta  meningkatkan  produktivitas  karyawan yang  pastinya  akan  memberikan  dampak positif  bagi  perusahaan.  Salah  satu  metode yang  yang  dapat  digunakan  dan  memiliki kemiripan  kondisi  saat  ini  adalah  metode Behaviorally  Anchor  Rating  Scale (BARS). Metode  BARS  adalah  sebuah  metode penilaian  yang  membidik  pada  kombinasi kritis  dan  peringkat  dengan  menggunakan skala  yang  menggambarkan  secara  spesifik tentang kinerja yang baik dan buruk (Dessler, 2013).  Berdasarkan  hasil  dari  penelitian (Ohland et  al ,  2012) Behaviorally  Anchor Rating Scale menunjukan sejumlah keunggulan  dibandingkan  skala  peringkat lain, seperti reliability antar penilai yang lebih besar  dan leniency  error yang  lebih  sedikit. Hal  ini  disebabkan  karena  metode  BARS  ini akurat  dalam  menilai  perilaku  kerja  setiap karyawan, dan dapat mengatasi masalah yang sifatnya  objektif  terhadap  penilaian  kinerja karyawan,  sehingga  pimpinan  dapat  menilai sejauh mana produktifitas dan semangat kerja setiap  karyawannya  secara  efektif.  Tujuan dari penelitian ini adalah dengan menggunakan metode BARS tersebut, fakultas  X  di  universitas  Y  dapat  melakukan penilaian kinerja karyawan yang lebih objektif daan  efektif,  sehingga  dapat  melakukan keputusan  personalia  yang  tepat  karena berdasarkan penilaian kinerja yang objektif.

## 2 KAJIAN PUSTAKA
Menurut Cummings dan Worley (2015) penilaian  kinerja  adalah  sistem  umpan  balik yang  melibatkan  evaluasi  langsung  kinerja individu atau kelompok kerja oleh supervisor, manajer, atau rekan kerja. Terdapat beberapa elemen  umum  dari  sistem  penilaian  kinerja. Ada  lima  macam  elemen  pada  sistem
penilaian  kinerja,  yaitu purpose , appraiser , role of appraisee , measurement dan timing . Purpose .  Adalah  tujuan.  Penilaian kinerja  dilakukan  untuk  berbagai  tujuan, termasuk  tindakan  afirmatif,  keputusan  gaji dan promosi, serta perencanaan dan pengembangan sumber daya manusia (Cummings  &  Worley,  2015).  Karena  setiap tujuan  dapat  menentukan  kinerja  apa  yang relevan  dan  bagaimana  karyawan  harus diukur,  yang  sering  digunakan  adalah  sistem penilaian  secara  terpisah.  Misalnya,  metode penilaian  untuk  tujuan  pembayaran  atau  gaji seringkali  berbeda  dari  sistem  yang  menilai pengembangan  atau  promosi  karyawan. Karyawan  juga  memiliki  berbagai  alasan untuk menginginkan penilaian, seperti menerima  umpan  balik  untuk  keputusan karier,  mendapatkan  kenaikan  gaji,  dan dipromosikan.  Daripada  mencoba  memenuhi berbagai  tujuan  ini  dengan  beberapa  sistem penilaian  standar,  pendekatan  penilaian  baru dapat lebih disesuaikan untuk menyeimbangkan berbagai kebutuhan
organisasi  dan  karyawan  (Cummings  & Worley, 2015).
Appraiser . Adalah peran penilai. Secara tradisional, penilaian kinerja dilakukan dengan secara aktif melibatkan penilai, rekan kerja,  dan  manajer  dalam  menilai  tujuan penilaian  pada  saat  penilaian  dilakukan  dan menyesuaikan  proses  agar  sesuai  dengan tujuan  tersebut.  Dengan  demikian,  pada  satu waktu  proses  penilaian  mungkin  berfokus pada  keputusan  gaji,  waktu  lain  pada pengembangan karyawan, dan lain waktu lagi pada  promosi  karyawan.  Melibatkan  semua peserta  yang  relevan  secara  aktif  dapat meningkatkan  kemungkinan  bahwa  tujuan penilaian  akan  diidentifikasi  dan  dipahami dengan  benar  dan  bahwa  metode  penilaian yang sesuai akan diterapkan. Namun, metode baru  cenderung  memperluas  peran  penilai  di luar  manajer  untuk  memasukkan  beberapa penilai,  seperti  rekan  kerja,  dan  bawahan langsung  dan  orang  lain  yang  memiliki eksposur  langsung  ke  kinerja  manajer  atau karyawan (Cummings & Worley, 2015).
Role  of  appraisee. Adalah  karyawan yang  dinilai.  Secara  tradisional,  karyawan
hanyalah  penerima  umpan  balik.  Penilai secara  sepihak  mengisi  formulir  tentang kinerja  pada  dimensi  yang  telah  ditentukan, biasanya ciri-ciri kepribadian, seperti inisiatif atau  kepedulian  terhadap  kualitas,  dan mempresentasikan  isinya  kepada  karyawan yang  dinilai.  Pendekatan  yang  lebih  baru secara  aktif  melibatkan  penilaian  di  semua fase  proses  penilaian.  Penilai  bergabung dengan  atasan  dan  personel  staf  dalam mengumpulkan  data  tentang  kinerja  dan mengidentifikasi kebutuhan pelatihan. Keterlibatan aktif ini meningkatkan kemungkinan bahwa konten penilaian kinerja akan  mencakup  pandangan,  kebutuhan,  dan kriteria karyawan, bersama dengan pandangan organisasi. Peran baru bagi karyawan ini dapat meningkatkan  penerimaan  dan  pemahaman mereka tentang proses umpan balik (Cummings & Worley, 2015).
Measurement . Adalah pengukuran yang  digunakan  dalam  penilaian  kinerja. Pengukuran kinerja biasanya menjadi sumber dari  banyak  masalah  dalam  penilaian  karena dipandang  subjektif.  Secara  tradisional, evaluasi kinerja difokuskan pada penggunaan yang  konsisten  dari  sifat  atau  perilaku  yang telah ditentukan sebelumnya. Untuk meningkatkan  konsistensi  dan  validitas pengukuran, pelatihan yang cukup digunakan untuk membantu penilai (supervisor) membuat  penilaian  yang  valid.  Perhatian terhadap  validitas  ini  sebagian  besar  berasal dari  uji  hukum  sistem  penilaian  kinerja  dan mengarahkan
organisasi untuk mengembangkan  pendekatan  pengukuran, seperti  behaviorally  anchor  rating  scale (BARS)  dan  variannya.  Dalam  pendekatan yang  lebih  baru,  validitas  bukan  hanya masalah  hukum  atau  metodologis  tetapi  juga masalah  sosial;  semua  peserta  yang  sesuai dilibatkan  dalam  merundingkan  cara-cara yang  dapat  diterima  untuk  mengukur  dan menilai kinerja. Peningkatan partisipasi dalam penetapan tujuan adalah bagian dari pendekatan  baru  ini.  Semua  peserta  dilatih tentang  metode  mengukur  dan  menilai kinerja.  Karena  berfokus  pada  ukuran obyektif  dan  subyektif  dari  kinerja,  proses
penilaian  menjadi  lebih  dipahami,  diterima, dan akurat (Cummings & Worley, 2015).
Timing .  Adalah  waktu  pelaksanaan penilaian  kinerja  karyawan.  Waktu  penilaian kinerja  secara  tradisional  ditentukan  oleh manajer  atau  personel  staf  dan  didasarkan pada  kriteria  administratif,  seperti  keputusan gaji  tahunan.  Pendekatan  yang  lebih  baru meningkatkan frekuensi umpan balik. Meskipun  mungkin  tidak  praktis  untuk meningkatkan  jumlah  penilaian  formal, frekuensi  umpan  balik  informal  dapat meningkat,  terutama  ketika  tujuan  strategis berubah atau ketika teknologinya sangat tidak pasti.  Dalam  situasi  tersebut,  umpan  balik kinerja yang sering diperlukan untuk adaptasi yang  tepat  dalam  perilaku  kerja.  Pendekatan penilaian  yang  lebih  baru  meningkatkan ketepatan  waktu  umpan  balik  dan  memberi karyawan lebih banyak kendali atas pekerjaan mereka (Cummings & Worley, 2015).
Pendapat  Dessler  (2013)  penilaian kinerja  dapat  didefinisikan  sebagai  berikut “Performance appraisal means evaluating an employee’s current and / or past performance relative to his / her performance standards” . Selain  definisi  penilaian  kinerja  Dessler (2013)  mengemukakan  bahwa “Effective appraisal also requires that the supervisor set performance  standards.  And  it  requires  that the employee receives the training, feedback, and incentives required to eliminate performance deficiencies.” . Pendapat lainnya disampaikan oleh Mathis dan Jackson (2006) sebagai  berikut  “Penilaian  kinerja  adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan  dengan  seperangkat  standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut  pada  karyawan”.  Dari  beberapa pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja adalah serangkaian aktivitas evaluasi  yang  dilakukan  secara  sistematis mengenai  kinerja  dari  seorang  karyawan, dengan  cara  membandingkan  kinerja  aktual dengan  standar  yang  telah  ditetapkan  oleh perusahaan  dengan  disertai  umpan  balik dalam rangka pengembangan karyawan.
Terdapat beberapa alasan bagi perusahaan  kenapa  harus  melakukan  penilai
kinerja,  menurut  Dessler  (2013)  alasan perusahaan  melakukan  penilai  kinerja  bagi karyawanya sebagai berikut:
1. Berdasarkan pandangan praktis, sebagian besar keputusan pembayaran dan promosi  karyawan  diambil  melalui penilaian kinerja karyawan tersebut.
2. Penilaian  memainkan  peran  integral dalam  performa  manajemen  proses perusahaan. Penilaian dapat menerjemahkan tujuan strategis perusahaan  ke  dalam  tujuan  spesifik karyawan.
3. Penilaian memberikan atasan dan bawahan mengembangkan sebuah rencana  untuk  mengoreksi  berbagai kekurangan,  dan  untuk  memperkuatkan hal-hal  yamg  telah  dilakukan  bawahan dengan baik dan benar.
4. Penilaian akan membantu sebuah tujuan perencanaan karir yang berguna. Penilaian menyediakan sebuah kesempatan untuk mengulas perencanaan karir  ( career  plan )  karyawan  dalam cakupan kekuatan dan kelemahan tersebut.

## 2.1 Metode-metode Penilaian Kinerja
Terdapat  beberapa  metode  yang  dapat diterapkan oleh perusahaan dalam melakukan penilaian kinerja pada karyawannya. Menurut Dessler (2013), metode-metode dalam penilaian  kinerja  karyawan  adalah  sebagai berikut:
1. Metode Skala Penilaian Grafik ( Graphic Rating  Scale  Method )  adalah  sebuah skala  yang  mencatatkan  sejumlah  ciri- ciri  (seperti  kualitas  dan  kepercayaan) dan  jangkauan  nilai  kinerja  (dari  tidak memuaskan  sampai  luar  biasa)  untuk setiap ciri.
2. Metode Peringkat Alternasi ( Alternation Ranking Method ), dilakukan dengan cara membuat  peringkat  karyawan  dari  yang terbaik  sampai  yang  terburuk  pada  satu atau banyak ciri.
3. Metode Perbandingan Berpasangan ( Paired Comparison Method ) merupakan metode  yang  dilakukan  dengan  cara
memberi  peringkat  pada  karyawan dengan  membuat  peta  dari  semua pasangan karyawan yang mungkin untuk setiap  ciri  dan  menunjukkan mana  yang lebih baik dari pasangannya.
4. Metode Distribusi Paksa ( Forced
Distribution  Method )  adalah  sistem penilaian kinerja
yang mengkalsifikasikan  karyawan  menjadi  5 hingga  10  kelompok  kurva  normal  dari yang  paling  rendah  sampai  yang  paling tinggi.  Manajer  atau  supervisor  terlebih dahulu mengobservasi kinerja karyawan, kemudian  memasukannya  ke  dalam klasifikasi karyawan.
5. Metode  Insiden  Kritis  ( Critical  Incident Method ),  dalam  metode  ini  penilai membuat  catatan  yang  berisi  contoh- contoh  kebaikan  yang  tidak  umum  dan tidak dilakukan dengan waktu yang pasti kemudian  penilai  mengulasnya  dengan karyawan  pada  waktu  yang  telah ditentukan sebelumnya.
6. Behaviorally Anchor  Rating  Scale (BARS) adalah metode penilaian kinerja yang  membidik  pada  kombinasi  insiden kritis  dan  peringkat  ( quantified  ratings ) dengan menggunakan skala yang menggambarkan  secara  spesifik  tentang kinerja yang baik dan buruk.
7. Management  by  Objectives (MBO), dilakukan  dengan  cara  menetapkan tujuan  spesifik  setiap  karyawan  yang dapat  diukur  perkembangannya  secara periodik.
8. Electronic  Performance  Monitoring , dilakukan  melalui  pengawasan  secara elektronik. Dengan metode ini, dihasilkan data terkomputerisasi seorang karyawan per hari dan kinerjanya.
2.2 Behaviorally  Anchor  Rating  Scale
(BARS)
Salah satu metode yang dapat digunakan  untuk  menilai  kinerja  adalah Behaviorally  Anchor  Rating  Scales (BARS). Metode ini merupakan metode penilaian yang bertujuan  mengkombinasikan  kelebihan  dari metode  naratif,  kejadian  kritis,  dan  skala
terukur  (jenis  peringkat  grafis)  dengan membuat  standar  sebuah  skala  peringkat dengan  contoh  perilaku  khusus  dari  prestasi yang baik atau buruk (Dessler, 2014). Metode BARS  mendefinisikan  perilaku  pekerjaan yang  pasti,  dapat  diamati,  dan  dapat  diukur. Contoh  dari  perilaku  yang  berkaitan  dengan pekerjaan  dan  dimensi  kinerja  ditemukan dengan  meminta  pihak  perusahaan  untuk memberikan penjelasan spesifik dari perilaku karyawan  yang  dapat  dikatakan  sebagai perilaku  efektif  dan  tidak  efektif.  Kemudian contoh  perilaku  ini  diterjemahkan  ke  dalam seperangkat  dimensi  kinerja  dimana  setiap dimenasi  kinerja  memiliki  tingkat  atau  skala yang  beragam.  Hasil  dari  proses  ini merupakan  perilaku  karyawan,  misalnya antisipasi, merencanakan, menjalankan, memecahkan masalah, melaksanakan perintah,  dan  menangani  situasi  darurat. Metode  ini  dinyatakan  mempunyai  penilaian yang lebih baik dan lebih sesuai dibandingkan metode lainnya. Meskipun metode BARS ini menyita  waktu  yang  lebih  banyak  dibanding metode  lain.  Dalam  pengembangan  metode BARS ini, secara umum dibutuhkan 5 langkah yaitu (Dessler, 2013):
1. Tentukan critical incident dengan menanyakan kepada orang yang mengerti  pekerjaan  tersebut  (pekerja tertentu atau supervisor ) untuk mendeskripsikan  ilustrasi  spesifik  dari kinerja yang efektif dan tidak efektif.
2. Tentukan dimensi kinerja. Buat pembagian cluster berdasarkan critical incident yang telah ditentukan.
3. Alokasikan  kembali critical  incidents .
Kelompok  lain  yang  juga  mengerti pekerjaan tertentu kemudian mengalokasikan kembali critical
incidents ini  dari  awal.  Mereka  dapat mengetahui definisi cluster serta critical incidents ,  kemudian critical  incidents tersebut  akan  dialokasikan  ke  dalam cluster yang  menurut  mereka  paling sesuai.
4. Berikan  skala  untuk critical  incidents . Memberikan  peringkat  untuk critical incidents berdasarkan  perilaku  yang menunjukkan efektif atau tidak efektif.
5. Tentukan  instrumen  final.  Pilih  sekitar lima  hingga  sepuluh critical  incidents sebagai anchor perilaku  untuk  dimensi kerja.
Pelaksanaan penilaian kinerja karyawan  dengan  metode  BARS  memiliki beberapa keunggulan sebagai berikut (Dessler, 2013):
1. Ukuran  yang  lebih  akurat.  Orang  yang mengetahui  pekerjaan  dan  mengetahui persyaratan pekerjaan tersebut lebih baik daripada orang lain yang dapat mengembangkan metode BARS. Hal ini dapat  menghasilkan  sebuah  ukuran prestasi kinerja yang lebih akurat.
2. Standar  yang  lebih  jelas.  Skala  yang dibuat  berdasarkan  kejadian  kritis  dapat mengilustrasikan performansi seperti apa yang  disebut  superior,  rata-rata,  dan seterusnya.
3. Umpan balik. Kejadian kritis memberikan kemudahan untuk menjelaskan  peringkat  kepada  orang yang dinilai.
4. Dimensi independen. Metode ini mengelompokkan  kejadian  kritis  secara sistematis  ke  dalam  beberapa  dimensi kinerja  sehingga  membuat  dimensi kinerja independen satu sama lain.
5. Konsistensi. Metode BARS dapat dikatakan konsisten dan dapat
diandalkan.
Hasil  penelitian  Ohland et  al .  (2005) juga menambah pengetahuan tentang penilaian  kinerja  dalam  suatu  tim,  dan menunjukan  bahwa  dengan  menggunakan instrumen behavioral  anchor ,  penilaian kinerja  lebih  efektif  dari  pada  menggunakan instrumen  lain.  Skala  BARS  menunjukan sejumlah  keunggulan  dibandingkan  skala peringkat lain, seperti reliability antar penilai yang lebih besar dan leniency error yang lebih sedikit (Ohland et al ., 2012). Devcich et al . (2016) juga mengembangkan BARS (WHOBARS) untuk menilai  administrasi  SSC  ( Surgical  Safety Checklist )  secara  komprehensif  dengan validitas konten yang kuat dan untuk memulai evaluasi  reliabel  dan  validitas  instrumen dengan  mencari  bukti  tentang  konsistensi
internal, reliabel antar-penilai, dan kapasitasnya  untuk  membedakan  antara berbagai tingkat kinerja.
Hasilnya WHOBARS  memiliki  potensi  yang  cukup besar untuk menginformasikan inisiatif untuk meningkatkan  efektivitas  penggunaan  SSC dengan  mengidentifikasi  aspek-aspek  yang dilakukan  dengan  baik.  Oleh  karena  itu,
WHOBARS berpotensi membantu mewujudkan  potensi  penuh  SSC  untuk meningkatkan hasil bagi pasien.
Penelitian  Martin-Raugh et  al .  (2016) juga mengembangkan behaviorally anchored rating scales (BARS) untuk mengukur praktik pengajaran,  dan  membandingkannya  dengan Framework  for  Teaching yang  sudah  ada (FfT;  Danielson,  2013).  Hasil  dari  penelitian ini  menunjukan  bahwa  meskipun  penilai tampaknya  memiliki  preferensi  untuk  FfT daripada  BARS,  beberapa  penilai  memberi reaksi  yang  lebih  baik  terhadap  BARS. Dengan  nilai  potensial  penggunaan  BARS untuk  observasi  guru  yang  mendukung, misalnya,  pengembangan  profesional,  karena jangkar  perilaku  atau behavioral  anchors dapat  digunakan  untuk  memberikan  umpan balik yang konkret dan spesifik.

## 3 METODE PENELITIAN
Pendekatan dalam penelitian ini menggunakan pendekatan
kualitatif.
Penelitian  kualitatif  didefinisikan  sebagai metode-metode untuk mengeksplorasi, memahami makna yang dianggap berasal dari masalah  sosial  atau  kemanusiaan  (Creswell, 2012). Populasi  sasaran  terdiri  dari  karyawan non-dosen  di  fakultas  X.  Namun,  populasi penelitian  yang  memenuhi  syarat  termasuk semua  karyawan  yang  telah  bekerja  di institusi setidaknya selama dua tahun berturut- turut.  Karena  kebutuhan  akan  informasi khusus,  beberapa  bagian  karyawan  secara sengaja  diambil  sampelnya,  yang  terdiri  dari karyawan  yang  telah  berpartisipasi  dalam proses  penilaian  kinerja  setidaknya  selama dua  tahun.  Hal  ini  karena  teknik purposive sampling memungkinkan  untuk  pemilihan subjek  yang  lebih  mungkin  memberikan
informasi yang tepat untuk penelitian (Osuala, 2005).
Partisipan yang dipilih dalam penelitian ini  adalah  karyawan  di  fakultas  X,  yang dianggap memahami masalah dalam penelitian, terdiri dari:
1. Wakil Dekan II
2. Kepala Bagian Tata Usaha
3. Kepala Sub. Bagian Tata Usaha Program Studi
Teknik pengumpulan data yang digunakan  adalah  wawancara  kualitatif  yang dipadukan  dengan  model  lima  langkah penyusunan  penilaian  kinerja  BARS  yang dikemukakan oleh Dessler (2013).
Wawancara  kualitatif  memiliki  daya  tarik yang sangat besar sebagai metode pengumpulan  data  kualitatif  (Howitt,  2016). Wawancara  kualitatif  merupakan pendekatan pola  dasar  pengumpulan  data  baik  dalam penelitian kualitatif maupun penelitian secara umum  (Howitt,  2016).  Wawancara  kualitatif secara  khas  melibatkan  pertanyaan  dan penyelidikan oleh pewawancara yang dirancang  untuk  mendorong  orang  yang diwawancarai  untuk  berbicara  secara  bebas dan  ekstensif  tentang  topik  yang  ditentukan oleh peneliti (Howitt, 2016). Adapun tahapan pengambilan data dalam penyusunan penilaian kinerja BARS sebagai berikut:
1. Menemukan  atau  memunculkan critical incident .  Meminta  penjelasan  dengan melakukan  wawancara  kepada  para partisipan  dan  pihak-pihak  terkait  yang dianggap  memahami  masalah  dalam penelitian  ini,  tentang  uraian  tugas karyawan  yang  akan  menjadi  dimensi jabatan  untuk  mengarah  pada  kinerja yang efektif/tidak efektif.
2. Mengembangkan dimensi kinerja.
Mengelompokkan  tugas,  kompetensi  ke dalam dimensi kinerja, kemudian masing-masing  dimensi  diuraikan  pada definisi perilaku yang jelas.
3. Mengalokasi  ulang  tugas-tugas.  Hasil pembuatan  dimensi  perilaku  kemudian didiskusikan dengan para  partisipan  dan pihak-pihak terkait yang dianggap memahami masalah dalam penelitian ini,
dan meminta umpan balik serta membuat dimensi menjadi uraian perilaku.
4. Membuat skala dari tugas-tugas kemudian membuat rating yang disepakati  bersama  dan  membuat  uraian dimensi menjadi jelas dan mudah dinilai.
5. Pengembangan  akhir  alat  ukur.  Sebagai langkah  akhir  dimensi  yang  sudah diuraikan menggunakan behavioral anchor pada  setiap  dimensi  secara  tepat dan jelas, disesuaikan dengan skala.
Sebagai  pengumpulan  data  tambahan, peneliti  melakukan  studi  literatur  dengan mempelajari  buku-buku  literatur,  jurnal  dan karya  tulis  ilmiah  terdahulu  yang  membahas mengenai  penilaian  kinerja  karyawan,  dan sumber bacaan lainnya yang menjadi landasan teori. Selain itu, peneliti juga mengumpulkan data dan informasi lainnya, seperti: peraturan perusahaan, struktur organisasi, visi misi, job description karyawan  dan  penilain  kinerja karyawan yang saat ini sedang berjalan. Analisis  data  dalam  penelitian  ini mengunakan analisis tematik. Analisis tematik  adalah  analisis  tentang  tema  utama yang dapat ditemukan dalam wawancara dan data  kualitatif  lainnya  (Howitt,  2016). Sederhananya, data diperiksa untuk mengidentifikasi  tema  yang  relatif  luas  yang merangkum  isi  data.  Analisis  tematik  sering mengacu pada tema yang “muncul” dari data. Tema-tema  ini  disatukan  dalam  sebuah laporan dengan kutipan ilustratif atau kutipan dari  transkrip  untuk  setiap  tema.  Selama beberapa  tema  disarankan  dan  beberapa kutipan  ilustratif  ditemukan,  tugas  analisis selesai  (Howitt,  2016).  Pedoman  yang diberikan  Braun  dan  Clarke  (2006)  dalam Howitt  (2016)  adalah  pendekatan  sistematis terbaik  yang  tersedia  untuk  analisis  tematik, yaitu sebagai berikut:
1. Pengenalan  data.  Pada  tahap  awal  ini, peneliti  menjadi  akrab  dengan  detail transkrip  atau  teks  lain  yang  akan digunakan.
2. Pembuatan  kode  awal.  Pada  prinsip bahwa  tingkat  upaya  analitik  yang  lebih tinggi  mengarah  pada  penelitian  yang lebih  baik,  langkah  awal  analisis  formal
dalam analisis tematik adalah pengkodean data baris demi baris.
3. Cari tema berdasarkan pengkodean awal. Urutannya  adalah  membaca  teks  secara teliti,  menghasilkan  kode  untuk  setiap baris  atau  kelompok  baris  teks,  dan kemudian  mengubah  kode  ini  menjadi tema.
4. Review tema.  Proses  pengembangan serangkaian tema tentatif yang membantu untuk memahami data.
5. Definisi dan pelabelan tema. Akurasi dan presisi  adalah  semboyan  dari  setiap penelitian  akademis.  Tidak  mungkin seorang  peneliti  dapat  mendefinisikan dan  memberi  label  tema  yang  muncul dalam penelitian mereka tanpa siap untuk mempertimbangkan kembali dan menyempurnakan  analisis  di  semua tahap.
6. Penulisan laporan. Laporan dapat berupa disertasi  atau  artikel  untuk  jurnal penelitian  yang  merupakan  gambaran yang  cukup  rinci  tentang  tahapan penelitian.  Penulisan  laporan  dapat diartikan sebagai tahap akhir dari analisis data  yaitu,  tahap  di  mana  peneliti mungkin harus memperbaiki dan mengubah  analisis  sehubungan  dengan masalah  yang  muncul  selama  proses penulisan.

## 4 HASIL DAN PEMBAHASAN
Mengingat  masih  belum  sempurnanya penilaian  kinerja  yang  selama  ini  diterapkan oleh Fakultas X di Universitas Y tentu saja hal ini  menuntut  Fakultas  X  melakukan  sebuah pembenahan  terhadap  metode  penilaian kinerjanya.  Berdasarkan gap yang  telah dianalisis sebelumnya, maka peneliti menyarankan  untuk  menggunakan  metode Behaviorally  Anchor  Rating  Scale untuk menilai dimensi perilaku kerja karyawan.
Form  penilai  kinerja  yang  saat  ini digunakan  di  Fakultas  X  memiliki  2  aspek utama yaitu:
1. Aspek Kedisiplinan
2. Aspek Kapabilitas
Tabel 1. Form Penilaian kinerja di Fakultas X. NO URAIAN SCORE MIN KET a. Aspek Disiplin 1 Ketepatan datang kerja 3 2 Kehadiran 3 3 Meninggalkan tempat kerja 3 4 Pulang kerja lebih cepat 3 5 Jumlah teguran 3 6 Kehadiran dalam pertemuan terjadwal 3 b. Aspek Kapabilitas 7 Pendidikan dan Keahlian 3 8 Kerjasama 3 9 Ketepatan waktu menjalankan tugas 3 10 Kesesuaian dengan standar kualitas pekerjaan 3
Pada  form  penilaian  kinerja  karyawan di  atas range penilai  tidak  terlihat  sehingga bobot  untuk  penilaian  kinerja  karyawan menjadi  tidak  jelas  dan  untuk  indikator pembobotannya tidak ada. Namun, sulit untuk mengubah  penilaian  kinerja  yang  ada  secara keseluruhan, sehingga peneliti bersama pihak Fakultas
X mengusulkan untuk
mengembangkan  aspek-aspek  yang  sudah ada.  Dengan  metode  BARS  kita  akan melakukan  perumusan  rating  untuk  setiap kriteria penilaian karyawan. Untuk perumusan dengan  metode  BARS  ini  dapat  dilihat  pada Tabel 2.
Tabel 2. Perumusan Penilaian dengan Metode Behaviorally Anchor Rating Scale Aspek Rating Anchor Disiplin 5 Memiliki tingkat 0%  absensi,  secara konsisten hadir tepat  waktu,  tidak pernah Aspek Rating Anchor meninggalkan tempat  kerja  atau pulang  kerja  lebih cepat 4 Memiliki tingkat absensi  <  5%,  dan selalu  hadir  tepat waktu 3 Selalu  hadir  namun pernah terlambat dan absen di beberapa kondisi yang  bisa  diberi toleransi 2 Tingkat  absensi  > 10%  dan  terkadang datang terlambat 1 Selalu datang terlambat dan absen tanpa  alasan  yang jelas
Kerjasama
5 Mampu berkoordinasi  dan berkomunikasi dengan berbagai pihak  dengan  tetap menghargai pendapat dan masukannya  secara konsisten 4 Memahami tugas orang  lain  yang berhubungan dengan tugasnya serta bersedia mempertimbangkan usulan  dari  orang lain 3 Mengetahui garis besar  tugas  orang lain yang berhubungan dengan tugasnya dan  sesekali  harus diyakinkan  terlebih dahulu untuk menyesuaikan pendapatanya
Aspek Rating Anchor 2 Enggan  menerima keputusan  bersama apabila bertentangan dengan pendapatnya  serta tidak mengetahui secara  pasti  tugas orang  lain  yang berhubungan dengannya 1 Sama  sekali  tidak mampu berkoordinasi  dan berkomunikasi dengan berbagai pihak dan tak mampu menghargai pendapat orang lain Tanggung Jawab 5 Selalu  mengerjakan tugas yang diberikan, dan menyelesaikan tugas  tepat  waktu serta  hasil  sesuai dengan instruksi pimpinan 4 Selalu  mengerjakan tugas yang diberikan dan menyelesaikan tugas  tepat  waktu meski kadang- kadang  melakukan kesalahan 3 Mengerjakan  tugas yang diberikan meskipun  terlambat dan  kurang  tepat dengan  apa  yang diinstruksikan 2 Mengerjakan  tugas namun sering terlambat menyelesaikan  dan banyak ditemui kesalahan Aspek Rating Anchor 1 Sering tidak mengerjakan  tugas yang diinstrusksikan Inisiatif
5 Dalam keadaan yang mendesak, tanpa menunggu petunjuk atau perintah  dari  atasan mampu  mengambil keputusan atau melakukan tindakan yang diperlukan dalam pelaksanaan  tugas, tetapi tidak bertentangan dengan kebijakan umum perusahaan 4 Di  tengah  keadaan yang genting, mempertimbangkan terlebih dahulu keputusan yang akan  diambil  atau tindakan  yang  akan dilakukan dalam melaksanakan tugas 3 Menunggu petunjuk atau perintah  dari  atasan dalam  mengambil keputusan atau tindakan  yang  akan dilakukan di tengah keadaan yang mendesak 2 Panik ketika dituntut untuk mengambil keputusan atau melakukan tindakan yang diperlukan dalam pelaksanaan  tugas di  tengah  keadaan yang mendesak 1 Apatis
Aspek  disiplin  pada  rekomendasi format BARS di atas berdasarkan uraian yang disederhanakan  dari  aspek  kedisiplinan  pada format penilaian kinerja fakultas X.
Aspek kapabilitas yang dipahami untuk menilai kemampuan karyawan dalam bekerja. Menurut Robbins  dan  Coulter  (2004)  tingkat kerja karyawan akan sangat bergantung pada faktor  kemampuan  karyawan  itu  sendiri seperti  tingkat  pendidikan,  pengetahuan, pengalaman dimana tingkat kemampuan yang semakin tinggi akan mempunyai kinerja yang semakin tinggi pula. Dengan demikian tingkat pendidikan,  pengetahuan  dan  pengalaman yang  rendah  akan  berdampak  negatif  pada kinerja  karyawan.  Sehingga,  ada  aspek Pendidikan  dan  keahlian  dalam  format penilaian kinerja. Tujuan lain dengan adanya aspek Pendidikan dan keahlian ini juga untuk memotivasi  karyawan  yang  sudah  lama bekerja  di  universitas  X  untuk  dapat melanjutkan  pendidikan  yang  lebih  tinggi lagi,  yang  dapat  membantu  untuk  promosi jabatan.  Namun,  kurang  pas  jika  aspek tersebut termasuk ke dalam penilaian kinerja, karena  tingkat  pendidikan  tidak  dapat diukur dan  dinilai.  Karena  hal  tersebut,  aspek pendidikan dan keahlian dihilangkan.
Kerjasama  yang  dipahami  oleh  pihak fakultas  X  adalah  kemampuan  seseorang dalam berinteraksi, berkomunikasi dan berempati  dengan  sesama  pegawai  lainnya. Merumuskan aspek kerjasama tersebut berdasarkan pengertian teamwork atau kerjasama  tim  yaitu  proses  bekerja  dalam sebuah kelompok yang dengan kepemimpinan partisipatif, berbagi tanggung jawab, penyamaan tujuan, komunikasi yang intensif, fokus ke masa depan, fokus pada tugas, bakat yang  kreatif  dan  responsif  untuk  mencapai tujuan  organisasi  (Robbins  &  Judge,  2018). Berdasarkan pengertian tersebut diuraikan ke dalam lima anchor perilaku yang cocok untuk format penilaian kinerja BARS.
Untuk  aspek  ketepatan  waktu  dalam menjalankan  tugas  dan  aspek  kesesuaian dengan  standar  kualitas  pekerjaan  diuraikan lebih  sederhana  ke  dalam  aspek  tanggung jawab.
Hasil wawancara kepada pihak fakultas X, ditemukan bahwa pada beberapa unit kerja, karyawan  hanya  mengerjakan  tugas  yang diinstruksikan  saja.  Kurang  adanya  inisiatif pada  karyawan  di  beberapa  unit  kerja. Karyawan  selalu  menunggu  perintah  dari atasan dalam mengerjakan pekerjaannya, serta jarang  dapat  mengambil  keputusan  dalam keadaan  yang  mendesak,  selalu  menunggu keputusan  dari  atasan.  Berdasarkan  hal tersebut,  aspek  inisiatif  menjadi  salah  satu aspek  yang  penting  dalam  penilaian  kinerja, sehingga  peneliti  bersama  pihak  fakultas  X mengusulkan  penambahan  aspek  inisiatif dalam  penilaian  kinerja.  Sesuai  dengan pendapat  Riggio  (2013)  bahwa  terdapat beberapa  aspek  dari  prestasi  kerja  seperti kualitas  kerja,  inisiatif  pekerja,  dan  upaya kerja (Riggio, 2013). Inisiatif individu sendiri merupakan  karyawan  yang  secara  sukarela mengambil  tugas  tambahan;  menjadi  sangat kreatif dan inovatif dalam pekerjaan seseorang;  mendorong  orang  lain  untuk melakukan yang terbaik; melampaui panggilan  tugas  (Riggio,  2013).  Selain  itu, alih-alih mengeluh tentang bagaimana karyawan  tidak  dapat  berpartisipasi  dalam pengambilan keputusan organisasi, karyawan perlu  mengambil  inisiatif  untuk  menjadi sukarelawan  untuk  berpartisipasi  dalam komite  atau  proyek  kelompok  (Aamodt, 2010).  Aamodt  (2010)  berpendapat  bahwa daripada  menunggu  instruksi  dan  orang memberi  tahu  apa  yang  harus  dilakukan, buatlah  rencana  sendiri.  Tunjukkan  inisiatif, mencoba  pecahkan  masalah,  buat  saran. Jangan  takut  mengambil  risiko,  dan  jangan takut membuat kesalahan.

## 4.1 Penilai Penilaian Kinerja
Ditemukan bahwa peran penilai dalam penilaian kinerja karyawan tenaga pendidikan di  fakultas  X  hanya  dilakukan  oleh  manajer pusat  yaitu  Kepala  Bagian  Tata  Usaha. Dimana  Kepala  Bagian  Tata  Usaha  menilai seluruh  karyawan  dari  tiap  jurusan  dan  tiap unit  kerja.  Dengan  kata  lain,  tidak  ada penilaian  kinerja  yang  berasal  dari  atasan langsung  pada  tiap  unit  kerja.  Sedangkan
menurut Cummings dan Worley (2015), peran penilai  tidak  hanya  dari  manajer  pusat  saja tetapi  bisa  dari  rekan  kerja,  bawahan langsung,  atau  seseorang  yang  memiliki eksposur  langsung  kepada  karyawan  yang sering disebut sebagai atasan langsung.
Berdasarkan  hal  tersebut,  diusulkan penambahan  peran  penilai  dalam  penilaian kinerja, yaitu:
1. Kepala Bagian Tata Usaha
2. Kepala Sub. Bagian Tata Usaha Program Studi 1
3. Kepala Sub. Bagian Tata Usaha Program Studi 2
4. Kepala Sub. Bagian Tata Usaha Program Studi 3

## 4.2 Prosedur Penilaian Kinerja
Penilaian  kinerja  akan  dilakukan selama  3  bulan  sekali.  Pada  bulan  Januari- Maret, April-Juni, Juli-September, dan Oktober-Desember  yang  akhirnya  direkap selama  1  tahun.  Dalam  penilaian  aspek disiplin,  para  penilai  meminta  laporan  rekap absen  karyawan  selama  3  bulan  dari  Divisi Urusan
Administrasi
Kepegawaian. Selanjutnya,  para  penilai  menilai  aspek kerjasama,  tanggung  jawab,  serta  inisiatif setiap  karyawan  dalam  bekerja.  Lalu,  hasil dari  penilaian  kinerja  tersebut  disampaikan kepada  setiap  karyawan.  Karyawan  berhak mengemukan  pendapat  terkait  dengan  hasil dari  penilaian  kinerjanya.  Setelah  itu,  oleh para penilai dilaporkan kepada Divisi Urusan Administrasi  Kepegawaian  untuk  diberikan kepada  pimpinan  dan  kepada  rektorat.  Serta tindak lanjut dari hasil penilaian kinerja yaitu karyawan mendapatkan reward atau training , dan  tidak  mendapatkan reward .  Untuk mempermudah prosedur ini, Gambar 1 adalah jalannya prosedur penilaian kinerja.
Gambar 1. Prosedur atau Langkah-langkah Penilaian Kinerja

## 4.3 Umpan Balik Penilaian Kinerja
Proses  penilaian  kinerja  melibatkan lebih  dari  sekedar  proses  evaluasi  dan penilaian  kinerja  pekerja.  Penilaian  kinerja yang baik harus terdiri dari dua bagian. Yang pertama  adalah  penilaian  kinerja,  atau  cara mengukur  kinerja  pekerja  untuk  membuat keputusan  personel.  Bagian  kedua  adalah umpan balik kinerja, yaitu proses memberikan informasi  kepada  seorang  pekerja  mengenai tingkat kinerja dengan saran untuk meningkatkan kinerja di masa depan (Boswell &  Boudreau,  2002)  dalam  Riggio  (2013). Umpan  balik  kinerja  biasanya  terjadi  dalam konteks wawancara penilaian kinerja. Di sini, supervisor  biasanya  duduk  bertatap  muka dengan  pekerja  dan  memberikan  analisis terperinci tentang kinerja pekerja, memberikan kritik dan saran yang positif dan konstruktif  serta  pedoman  untuk  perbaikan (Riggio,  2013).  Berikut  terdapat  panduan untuk  umpan  balik  kinerja  yang  efektif (Riggio, 2013):
1. Umpan  balik  harus  deskriptif  daripada evaluatif.
2. Umpan  balik  harus  spesifik  daripada umum.
3. Umpan  balik  harus  tepat,  dengan mempertimbangkan  kebutuhan  pemberi kerja, pekerja, dan situasi.
4. Umpan balik harus diarahkan ke perilaku di mana pekerja dapat melakukan sesuatu atau dapat diubah.
5. Umpan  balik  harus  diatur  waktunya dengan  tepat.  Umpan  balik  yang  lebih cepat biasanya lebih efektif.
6. Umpan  balik  harus  jujur  daripada manipulatif  atau  mementingkan  diri sendiri.
7. Umpan balik harus dipahami oleh kedua belah  pihak.  Jika  perlu,  masukan tambahan harus dicari untuk meningkatkan  dan  memperjelas  proses umpan balik.
8. Umpan balik harus proaktif dan koaktif. Ketika  perubahan  dalam  perilaku  masa lalu  diperlukan,  arahan  khusus  untuk perubahan harus diberikan. Kedua belah pihak  harus  menyepakati  perlunya perubahan dan pemulihannya.
9. Umpan  balik  tidak  boleh  digunakan sebagai  kesempatan  untuk  mengkritik atau mencari kesalahan pekerja. Ini harus menjadi  proses  alami  dalam  hubungan atasan-bawahan
yang sedang berlangsung.
Panduan di atas dapat membantu dalam bagaimana  memberikan  serta  menyampaikan umpan  balik  yang  lebih  efektif  kepada karyawan.  Waktu  dalam  pemberian  umpan balik dibagi menjadi dua yaitu:
1. Secara  Formal,  yaitu  umpan  balik  dari hasil  penilaian  kinerja  diberikan  dan disampaikan  secara  periodik,  per-tiga bulan sekali.
2. Secara Informal, yaitu umpan balik yang dapat  diberikan  dan  disampaikan  kapan saja kepada karyawan.
Setelah  mendapatkan  umpan  balik, karyawan  juga  diberi  kesempatan  untuk memberikan  pendapat  seperti  keberatan  dan lainnya  terkait  dengan  hasil  penilaian kinerjanya.

## 5 SIMPULAN
Penilaian  kinerja  karyawan  yang dilakukan  pada  Fakultas  X  di  Universitas  Y selama  ini  menggunakan  metode  skala  nilai. Pada kenyataannya, penilaian kinerja
karyawan yang selama ini dilakukan memiliki gap di mana tidak ada standar yang jelas dan terukur,  tidak  ada  umpan  balik  atas  capaian kinerja karyawan, kental akan unsur formalitas,  cenderung  subjektif,  sehingga menyulitkan  untuk  menilai  karyawan,  serta penilaian  kinerja  karyawan  yang  dilakukan Fakultas  X  selama  ini  hanya  dilakukan  oleh manajer  pusat  yaitu  Kepala  Bagian  Tata Usaha,  dengan  kata  laintidak  ada  penilaian dari  atasan  langsung.  Penilaian  kinerja karyawan yang efektif tentu saja harus bersifat objektif,  kemudian  memiliki  standar  yang jelas  dan  terukur,  serta  diakhiri  dengan pemberian  umpan  balik atas  capaian  kinerja kerja  karyawan.  Untuk  mengatasi gap yang terjadi  pada  penilaian  kinerja  karyawan  ini, maka peneliti mengusulkan untuk menggunakan  metode Behaviorally  Anchor Rating Scale . Metode Behaviorally  Anchor  Rating Scale diharapkan  menjadi  sebuah  jawaban atas  kebutuhan  Fakultas  X  akan  metode penilaian  kinerja  karyawan  yang  sifatnya lebih  objektif.    Hal  ini  bertujuan  untuk menjawab  kebutuhan  Fakultas  X  akan penilaian  kinerja  karyawan  yang  memiliki standar dan umpan balik. Dengan menggunakan  metode  ini  diharapkan  bisa mengatasi gap yang  terjadi  pada  penilaian kinerja  karyawan  yang  selama  ini  dilakukan oleh Fakultas X di Universitas Y.

## DAFTAR PUSTAKA
Aamodt, M. G. (2010). Industrial/ Organizational Psychology: An Applied Approach (Sixth Ed.). Cengage
Learning.
Cappelli,  P.,  &  Conyon,  M.  J.  (2018).  What Do Performance Appraisals Do? Industrial and Labor Relations Review , 71 (1), 88-116
Chou, B. K. (2005). Implementing the reform of  performance  appraisal  in  China’s civil service. China Information , 19 (1),
39-65.
Creswell, J. W. (2012). Educational research: planning,  conducting,  and  evaluating
quantitative  and  qualitative  research 4 th . Pearson Education .
Cummings,  T.  G.,  &  Worley,  C.  G.  (2015). Organization  Development  &  Change (10th Edition). CENGAGE Learning. Denisi,  A.,  &  Smith,  C.  E.  (2014). Performance  appraisal,  performance management, and firm-level
performance:  A  review,  a  proposed model,  and  new  directions  for  future research. Academy  of  Management Annals , 8 (1), 127-179. Dessler,  G.  (2013). Human  Resource Management , 13 th Edition .  London: Pearson Prentice Hall Inc. Dessler,  G.  (2014). Fundamentals  of  Human Resource  Management,  3 th Edition .
London: Pearson Prentice Hall Inc.
Devcich,  D.  A.,  Weller,  J.,  Mitchell,  S.  J., McLaughlin, S., Barker, L., Rudolph, J. W.,  Raemer,  D.  B.,  Zammert,  M., Singer, S. J., Torrie, J., Frampton, C. M. A.,  &  Merry,  A.  F.  (2016).  A behaviourally anchored rating scale for evaluating the use of the WHO surgical safety  checklist:  Development  and initial  evaluation  of  the  WHOBARS. BMJ  Quality  and  Safety , 25 (10),  778–
786.
Howitt, D. (2016). Introduction to Qualitative Methods in Psychology, Third Edition . Pearson Education, Inc. Kustiadi,  O.  &  Ikatrinasari,  Z.  F.  (2018). Perancangan Penilaian Kinerja Dengan Metode  Behaviorally  Anchor  Rating
Scale di  PT.  Zeno  Alumi  Indonesia.
Jurnal Inkofar . 1 (1), 68-78. Martin-Raugh, M., Tannenbaum, R. J., Tocci,
C. M., & Reese, C. (2016). Behaviorally  anchored  rating  scales: An  application  for  evaluating  teaching practice. Teaching and Teacher
Education , 59 , 414–419.
Mathis,  R.  L.  &  Jackson,  J.  H.  (2006).
Manajemen  Sumber  Daya  Manusia , Alih Bahasa. Jakarta: Salemba Empat.
Ohland,  M.  W.,  Layton,  R.  A.,  Loughry,  M.
L., & Yuhasz, A. G. (2005). Effects of behavioral  anchors  on  peer  evaluation
reliability. Journal  of  Engineering Education , 94 (3), 319–326.
Ohland, M. W., Loughry, M. L., Woehr, D. J. Bullard, L. G., Felder, R. M., Finelli, C. J.,  Layton,  R.  A.,  Pomeranz,  H.  R.,  & Schmucker,  D.  G.  (2012).  The comprehensive  assessment  of  team member effectiveness: development of a behaviorally anchored rating scale for self  and  peer  evaluation. Academy  of Management Learning and Education , 11 (4), 609–630. Osuala, E. C. (2005). Introduction to research methodology. Onitsha:  African  First Publishing Ltd. Riggio,  R.  E.  (2013). Introduction  To Industrial/Organizational  Psychology Sixth Edition Consulting Editor . Robbins,  S.  P.,  &  Coulter,  M.  (2004).
Manajemen.  Edisi  Bahasa  Indonesia. Edisi Ketujuh. Jilid 1. PT Indeks Group Gramedia.
Robbins,  S.  P.,  &  Judge,  T.  A.  (2018).
Essentials  of  Organizational  Behavior 14th Editon . Pearson Education, Inc.