ISSN: 2614 - 3968 (printed), ISSN: 2615 - 6237 (online), Website: https://e-journal.umaha.ac.id/index.php/ecopreneur/index

## PERAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP PERKEMBANGAN BMT UGT SIDOGIRI CABANG SURABAYA
Nuning Nurna Dewi 1 , Achmad Fathoni Rodli 2 , Maslahatus Saidah 3 , Maris Wahidatul A’ilah 4 , Relita Rofiqoh 5
Universitas Maarif Hasyim Latif, Sidoarjo, Indonesia 1, 2, 3, 4, 5

## ABSTRACT
The research entitled "Transformational Leadership Role Towards the Development of BMT UGT Sidogiri Surabaya  Branch"  is  the  result  of  field  research  to  answer  the  question:  What  is  the  transformational leadership  style in  BMT UGT Sidogiri Surabaya branch? What  is the role of transformational leadership style towards the development of BMT UGT Sidogiri Surabaya branch?. Descriptive analysis of the analysis is  describing  and  analyzing  the  data  that  the  author  obtained  from  observations,  interviews,  and documentation  and  conducting  research  at  bmt  UGT  Sidogiri  surabaya  branch  on  the  application  of transformational leadership style and the role of transformational leadership style to developments in BMT UGT  Sidogiri  surabaya  branch.  The  results  showed  that  the  leadership  style  of  the  head  of  BMT  UGT Sidogiri surabaya branch has a transformational leader character according to Bass and Aviola (1994) known as  "4  I",  namely:  (1).  Idealized  influence,  (2).  Inspirational  motivation,  (3).  Intellectual  stimulation,  (4). Individualized consideration. Transformational leadership role has an impact on the development of BMT UGT Sidogiri, namely: (1). Improving Employee performance, (2). Improving employee professionalism, (3).  Increasing  employee  creativity,  (4).  Increasing  employee  and  customer  confidence  in  BMT  UGT Sidogiri Surabaya branch, (5). Improving the image of BMT UGT Sidogiri Surabaya branch.
Keywords: Role, Transformational Leaadership, Development of BMT
Korespondensi: Dr. Nuning Nurna Dewi, MM. Universitas Maarif Hasyim Latif. Jl Raya Ngelom Megare, 61257. Email: nuning@dosen.umaha.ac.id

## INTRODUCTION
Manusia  diciptakan  di  muka  bumi  ini adalah  sebagai  khalifah  yaitu,  pemimpin  dari semua  alam  semesta  ini.  Hal  itu  sesuai  dalam surat  al-Baqarah  ayat  30,  yang  artinya:  “Dan (ingatlah)  Ketika  Tuhan-Mu  berfirman  kepada para malaikat, Aku hendak menjadikan khalifah di bumi. Mereka berkata, Apakah engkau hendak menjadikan orang yang merusak dan menumpahkan  darah  di  sana,  sedangkan  kami
1 Departemen Agama, Al-qur’an dan Terjemahan
(Bandung: CV. Jabal Raudlatul Jannah, 2010), 7.
bertasbih  memuji-Mu  dan  mensucikan  nama- Mu?  ‛Dia  berfirman,  Sungguh  Aku  mengetahui apa yang tidak kamu ketahui.” 1
Ayat di atas menjelaskan bahwa Allah telah menciptakan  manusia  untuk  menjadi  pemimpin di  bumi  ini.  Baik  buruknya  alam  semesta  ini tergantung  oleh  manusia  sehingga  diperlukan sumber  daya  manusia  yang  lebih  baik  dan profesional.
Sumber  daya  manusia  mempunyai  nilai lebih dibandingkan dengan sumber daya lainnya karena  sumber  daya  manusia  merupakan  aset utama  yang  menjadi  motor  penggerak  di  muka bumi ini, salah satunya di bidang ekonomi. Salah satu  sumber  daya  manusia  yang  utama  adalah pemimpin.  Kemampuan  seorang  pemimpin dalam usahanya mengarahkan dan mengendalikan para karyawannya untuk mencapai tujuan yang sudah direncanakan sesuai dengan target dari perusahaan sehingga pemimpin  dan  karyawannya  diharapkan  bekerja sama untuk menjalin hubungan yang baik dalam mewujudkan  keberhasilan  sebuah  perusahaan. Mengingat  pentingnya  sumber  daya  manusia dalam menentukan keberhasilan dan perkembangan  dari  suatu  perusahaan,  maka sudah  selayaknya  bagi  setiap  perusahaan memberikan  segala  perhatian  kepada  para karyawan  sejak  dini  dengan  cara  melakukan komunikasi.  Komunikasi  yang  efektif  dengan dukungan  saluran  yang  jelas  dan  lancar,  akan dapat  mendukung  tercapainya  efisiensi  dan efektivitas fisik, efektivitas waktu, dan kecepatan arus informasi dalam suatu organisasi. 2
Kepemimpinan  yang  kuat  dibutuhkan untuk  menjaga  pelaksanaan  pencapaian  tujuan organisasi  sesuai  dengan  visi,  misi,  dan  sasaran yang  telah  ditetapkan.  Salah  satu  gaya
2 Abi Sujak, Kepemimpinan Manajer (Jakarta: CV.
Rjawali, 1990), cet. 1, 85.
3 Peter G.northouse, Kepemimpinan, Teori, dan Praktek , (Jakarta: PT. Indeks, 2013) cet. 6, 176.
kepemimpinan  yang  sesuai  dalam  menghadapi segala  perubahan  dan  meningkatkan  sikap  pro- aktif karyawan yang diterapkan pemimpin dalam memimpin  bawahannya  adalah  kepemimpinan transformasional.
Istilah  kepemimpinan  transformasional pertama  kali  dicetuskan  oleh  Downton  (1973). Hal itu muncul sebagai pendekatan penting untuk kepemimpinan, dimulai dengan karya klasik oleh sosiolog  politis,  James  MacGregor  Burns  yang bertajuk Leadership (1978). 3
Menurut  James  MacGregor  Burns  dalam Mohammad Karim, kepemimpinan transformasional adalah sebuah proses pemimpin dan  para  bawahannya  berusaha  untuk  mencapai tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. 4
Menurut Bass   dan   Aviola   dalam Mohammad Karim      menyatakan‚  seorang  pemimpin  dapat mentransformasi  bawahannya  melalui  empat faktor,  yaitu Idealized  Influence,  Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation, dan Individualized Consideration . 5
Dalam Islam, kepemimpinan sangat diperlukan  karena  pemimpin  adalah  motor penggerak untuk melakukan suatu perubahan dan sebagai nahkoda untuk membimbing dan
Kepuasan  konsumen  tergantung  pada aggapan kinerja produk dalam menyerahkan nilai relative  terhadap  harapan  konsumen,  bila
4 Mohammad Karim, Pemimpin Transformasional di Lembaga Pendidikan Islam (Malang: UIN- MALIKI PRESS, 2010) cet. 1, 20.
5 Departemen Agama, Al-qur’an dan Terjemahan.. ., 166.
mengarahkan  agar  tidak  tersesat  di  dalam  jalan yang tidak diridai oleh Allah Swt. Kepemimpinan
dalam Islam
adalah kepemimpinan yang selalu memberikan tauladan kepada pengikutnya tidak hanya dengan ucapan tetapi  juga  dengan  tindakan yang  nyata.  Hal  itu sesuai dalam surat al-Ahzab ayat 21 yang artinya: “Sesungguhnya telah ada  pada (diri) Rasulullah itu  suri  teladan  yang  baik  bagimu  (yaitu)  bagi orang  yang  mengharap  (rahmat)  Allah  dan (kedatangan)  hari  kiamat  dan  dia  banyak menyebut Allah.” 6
Islam mempunyai seorang pemimpin yang menjadi  tauladan  bagi  pemimpin-  pemimpin yang  lain  yaitu  Nabi  Muhammad  saw.  Beliau telah berhasil  membawa  agama  Islam  menjadi agama  yang  rahmatan  lil’alamin,  walaupun banyak rintangan yang dialami oleh beliau seperti dicaci maki, dilempari kotoran bahkan dimusuhi oleh keluarganya sendiri akan tetapi, beliau tetap berpegang teguh untuk menyiarkan agama Islam dan  hasilnya  Islam  menjadi  agama  yang  paling banyak dianut diseluruh dunia.
Pemimpin transformasional dalam mewujudkan visi dan misinya pemimpin tersebut selalu menjadi orang terdepan dalam melakukan sesuatu dengan ibda’ binafsik (memulai dari diri sendiri).  Sehingga  pemimpin  bisa  menjadi tauladan        bagi  para  karyawannya  untuk menginspirasi  dan  memotivasi.  Hal  ini  sudah dicontohkan  oleh  nabi  Muhammad  saw.  sejak
6 Departemen Agama, ‚ Al- qur’an dan Terjemahan ...,  420. 7 Khoirul  Anam, Kisah  Peletakan  Hajar  Aswad ‛ , dalam http://www.nu.or.id/a,public- m,dinamic-s,detail-ids,51-
dalam  dakwahnya  selalu  memberikan  contoh terhadap kaumnya, agar bisa menganut apa yang dicontohkan oleh beliau.
Pada zaman Rasulullah saw. pernah terjadi bencana banjir bandang sehingga akibat ditimbulkan  dari  bencana  banjir  tersebut  adalah hanyutnya  Hajar  Aswad.  Hajar  Aswad  adalah batu yang sangat dimuliakan oleh Suku Quraisy, sehingga  banyak  para  pemimpin  atau  orang- orang  yang  terpandang  dari  Suku  Quraisy  ingin mengambil dan meletakkan kembali ke Ka’bah, akibatnya terjadilah perselisihan antara pemimpin-pemimpin tersebut karena sama-sama berpikir  bahwa  dirinyalah  yang  berhak.  Ketika terjadi  perselisihan  tersebut  Rasulullah  datang dan  menengahi  mereka.  Kemudian  Rasulullah memberikan solusi dengan membentangkan kain dan  pemimpin-pemimpin tersebut  diperintahkan Rasulullah  untuk  memegang  ujung  dari  kain tersebut  dan  meletakkan  Hajar  Aswad  di  atas kain  tersebut  sehingga  para  pemimpin  sama- sama  membawa  Hajar  Aswad  dengan  kain tersebut dan meletakkan di Ka’bah. 7
Hampir  semua  yang  dikemukakan  dalam teori  kepemimpinan  transformasional  ada  pada diri  Rasulullah.  Beliau  cukup  mempunyai  sifat- sifat  pemimpin  seperti  jujur,  berani,  konsisten, dan  cerdas.  Beliau  memiliki  perilaku  pemimpin seperti  hubungan  yang  baik  dengan  sahabatnya. Selain itu beliau juga memiliki karisma yang kuat dan menjadi  pemimpin yang berhasil membawa
id,40089-lang,id-c,hikmah- t,Kisah+Peletakan+Hajar+Aswad-.phpx , diakses pada 6 Agustus 2015.
perubahan.  Mengacu  pada  Rasulullah  yang memiliki  karakter  SAFT  (Shiddiq,  Amanah, Fathanah,  Tabligh),  maka  ini  dapat  dijadikan persyaratan utama dari karakter kepemimpinan. 8
Pemimpin transformasional mencoba untuk membangun kesadaran para karyawannya dengan  menyerukan  cita-cita  yang  besar  dan moralitas yang tinggi seperti kejayaan, kebersamaan,  dan  kemanusiaan.  Secara  umum hal  itu  menggambarkan  bagaimana  pemimpin bisa memulai, mengembangkan, dan melaksanakan  perubahan  yang  nyata  dalam organisasi. Sehingga bisa disimpulkan bahwasannya  perkembangan  dan  kemajuan  dari suatu perusahaan terletak pada sosok pemimpin, karena  pemimpin  adalah  tonggak  dari  sebuah perusahaan.
Baitul    Mal    wa    al-Tamwil    (BMT) merupakan    lembaga    keuangan    yang  bersifat mikro  dan  dalam  kegiatan  operasinya  dengan menjalankan prinsip syariah dan bagi hasil. BMT didirikan dengan maksud menumbuh kembangkan bisnis usaha mikro guna mengangkat derajat dan martabat serta membela kepentingan kaum fakir dan miskin.
Salah  satu  BMT  yang  sukses  di  Indonesia adalah BMT UGT (Urusan Guru Tugas) Sidogiri, BMT ini merupakan milik dari Pondok pesantren Sidogiri  yang  berada  di  Pasuruan  dan  sudah membuka  cabang  yang  tersebar  di  pulau  Jawa salah  satunya  di  Surabaya.  BMT  Surabaya
8 Juarnaliani, Pengelolaan Sumber Daya Insani (Jakarta: PT.Bumi  Aksara,  2011), 206.
merupakan  cabang  pertama  yang  dimiliki  oleh BMT  UGT  Sidogiri  yang  telah  berdiri  sejak tahun 2000. Ketika itu BMT menunjuk salah satu alumni  Ponpes  Sidogiri  yaitu  bapak  Samsul Arifin  untuk  menjadi  kepala  cabang  BMT  di wilayah Surabaya.
BMT  yang  sudah  tersebar  tidak  terlepas dari gaya kepemimpinan yang telah dipraktikkan dalam  badan  usaha  tersebut.  Badan  usaha  ini tentu memiliki kebijakan-kebijakan serta kepemimpinan  yang  secara  signifikan  memiliki andil dan dampak langsung terhadap pencapaian perkembangan BMT tersebut.
Faktor  situasi  dan  lingkungan  akan mempengaruhi  gaya  kepemimpinan  seorang individu.  Kepemimpinan  itu  sendiri  memiliki berbagai macam hasil antara lain perkembangan dan  kemajuan.  Untuk  membuktikan  apakah model gaya kepemimpinan kepala cabang dapat memenuhi karakter, 4I‛ yaitu Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation,  dan  Individualized  Consideration dari  kepemimpinan  transformasional  sehingga dari  kepemimpinan  kepala  cabang  dapat memberikan  dampak  positif  atau  persepsi  yang berbeda  terhadap  perkembangan  dan  kemajuan dari  BMT  UGT  Sidogiri  maka  dibutuhkan sumber data dari BMT tersebut.
Berdasarkan  persoalan  di  atas  dapat dikatakan peranan pemimpin menjadi tolak ukur dalam kemajuan suatu perusahaan atau lembaga.
Bertitik tolak pada latar belakang di atas peneliti ingin meneliti tentang peran gaya pemimpin yang diterapkan  di  BMT  UGT  Sidogiri  cabang Surabaya terhadap perkembangan BMT Sidogiri di cabang Surabaya.

## LANDASAN TEORI
Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpinan menurut Mohammad Karim adalah proses perilaku untuk menenangkan hati, pikiran, emosi, dan perilaku orang lain untuk berkontribusi terhadap terwujudnya visi. 9 Kepemimpinan  menurut  Robert  Tannebaum dalam Soehardi Sigit  adalah  ‚ interpersonal influence  excercised  in  a  situation  and  directed, through  the  communication  proses,toward  the attainment of specialized goal or goals.
Menurut  Siswandi,  kepemimpinan  adalah tindakan  atau  upaya  untuk  memotivasi  atau mempengaruhi  orang  lain  agar  mau  bekerja  atau bertindak  ke  arah  pencapaian  tujuan  organisasi yang telah ditetapkan. 10 Hal tersebut sesuai dengan definisi kepemimpinan menurut Edy Sutrisno yaitu suatu proses kegiatan seseorang untuk menggerakkan  orang  lain  dengan  memimpin, membimbing,  mempengaruhi  orang  lain,  untuk melakukan sesuatu agar  dicapai  hasil  yang memuaskan. 11
9 Karim, Mohammad. Pemimpin Transformasional di Lembaga Pendidikan Islam (Malang: UIN-MALIKI PRESS, 2010), 13 10 Siswandi, Aplikasi Manajemen  Perusahaan: Analisis Kasus dan  Pemecahannya (Jakarta:  Mitra Wacana Media, 2011), 125.
11 Edy Sutrisno, Manajemen Sumber Daya Manusia (Jakarta: Kencana, 2011), 213.
Menurut Peter G.
Northouse, kepemimpinan  adalah  proses  di  mana  individu mempengaruhi kelompok individu untuk mencapai tujuan  bersama.  Sehingga  definisi  tersebut  bisa diidentifikasi menjadi 4 komponen yaitu kepemimpinan  adalah  proses,  kepemimpinan melibatkan  pengaruh,  kepemimpinan  terjadi  di dalam  kelompok,  dan  kepemimpinan  melibatkan tujuan  yang  sama. 12 Sedangkan  kepemimpinan menurut  Abi  Sujak,  kepemimpinan  adalah kemampuan untuk mempengaruhi, menggerakkan, dan  mengarahkan  suatu  tindakan  kepada  diri seseorang atau sekelompok orang, untuk mencapai tujuan tertentu pada situasi tertentu. 13
Menurut  Pandji  Anoraga,  kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi  orang  lain,  melalui  komunikasi baik  langsung  maupun  tidak  langsung  dengan maksud untuk menggerakkan orang-orang tersebut agar  dengan  penuh  pengertian,  kesadaran,  dan senang hati bersedia mengikuti kehendak pemimpin tersebut. 14 Istilah tersebut sesuai dengan kepemimpinan menurut Miftah Toha,
kepemimpinan adalah kegiatan untuk mempengaruhi  perilaku  orang  lain,  atau  seni mempengaruhi  perilaku  manusia  baik  perorangan maupun  kelompok.  Kepemimpinan  tidak  harus dibatasi  oleh  aturan-aturan  atau  tata  krama
12 Peter G.northouse, Kepemimpinan, Teori, dan Praktek…, 5. 13 Sujak, Abi. Kepemimpinan Manajer (Jakarta: CV. Rajawali, 1990), 1.
14 Pandji Anoraga, Psikologi Kepemimpinan (Jakarta: PT.Rineka Cipta, 1992), 2.
birokrasi. Kepemimpinan tidak harus diikat terjadi dalam  suatu  organisasi  tertentu.  Melainkan kepemimpinan  bisa  terjadi  dimana  saja,  asalkan seseorang menunjukkan kemampuannya mempengaruhi  perilaku  orang  lain  ke  arah tercapainya suatu tujuan tertentu. 15
Menurut  Hendiyat  Sutopo,  kepemimpinan adalah  suatu  kegiatan  dalam  membimbing  suatu kelompok  sedemikian  rupa  sehingga  tercapai tujuan  bersama  dari  kelompok  itu.  Pengertian kepemimpinan  ini  bersifat  universal,  berlaku  dan terdapat  pada  kepemimpinan  berbagai  kegiatan atau  hidup  manusia. 16 Sedangkan  kepemimpinan menurut  Marsudi  Eko,  kepemimpinan  adalah segala  usaha,  pekerjaan,  dan  kegiatan  melalui proses-proses tertentu untuk membawa masyarakat atau  pengikutnya  ikut  serta  aktif  dalam  usaha mencapai  tujuan yang telah ditentukan bersama. 17
Menurut  Veithzal  Rifai,  kepemimpinan  adalah suatu  proses  mengarahkan  dan  mempengaruhi aktivitas-aktivitas  yang  ada  hubungannya  dengan pekerjaan  para  anggota  kelompok.  Tiga  implikasi penting  yang  terkandung  dalam  hal  ini  yaitu:  (1) kepemimpinan  itu  melibatkan  orang  lain  baik  itu bawahan  maupun  pengikut,  (2)  kepemimpinan melibatkan  pendistribusian  kekuasaan  antara pemimpin dan anggota kelompok secara seimbang,
15 Miftah Toha, Kepemimpinan dalam Manajemen (Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 1995), 9.
16 Asep   Saifuddin   Chalim, Urgensi   Kepemimpinan Inovatif (Surabaya:   Ponpes   Jagad ’Allimussirriy, 2012), 16.
17 Marsudi Eko, Kepemimpinan Pancasila (Solo: Pilar Daya Ratma, 1993), 32.
karena anggota kelompok bukanlah tanpa daya, (3) adanya  kemampuan  untuk  menggunakan  bentuk kekuasaan  yang  berbeda  untuk  mempengaruhi tingkah laku pengikutnya melalui beberapa cara. 18
Menurut Charles J.Keating, kepemimpinan adalah  suatu  proses  dengan  berbagai  cara mempengaruhi orang atau sekelompok orang untuk mencapai  suatu  tujuan  bersama. 19 Selanjutnya kepemimpinan  menurut  Benis  dalam  Kartini Kartono, kepemimpinan adalah the process by wich an  agent  induces  a  subordinate  to  behave  in  a desire manner , yaitu proses seseorang menyebabkan  bawahan  bertingkah  laku  menurut satu cara tertentu. 20
Sehingga  dapat  disimpulkan  bahwasannya kepemimpinan ialah proses mempengaruhi seseorang dengan membimbing dan mengajak agar mencapai tujuan yang diinginkan bersama.

## Gaya Kepemimpinan
Dalam melaksanakan fungsi-fungsi kepemimpinan,  maka  akan  berlangsung  aktivitas kepemimpinan.  Apabila  aktivitas  kepemimpinan tersebut  dipilah-pilah,  maka  akan  terlihat  gaya kepemimpinan dengan pola masing-masing. Gaya kepemimpinan  tersebut  merupakan  dasar  dalam mengklasifikasikan  tipe  kepemimpinan.  Gaya kepemimpinan memiliki 3 pola dasar, yaitu: 21
18 Veithzal Rivai, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi (Jakarta: PT.Raja Grafindo Persada, 2003), 2.
19 Charles J. Keating, Kepemimpinan dan Pengembangannya (Yogyakarta: Kanisius, 1986), 9.
20 Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan (Jakarta:
PT.Raja Grafindo Persada, 1994),49.
21 Veithzal Rivai, Kepemimpinan dan Perilaku ..., 36.
a. Gaya  kepemimpinan  yang  berpola pada kepentingan pelaksanaan tugas.
b. Gaya  kepemimpinan  yang  berpola pada  pelaksanaan  hubungan  kerja sama.
c. Gaya  kepemimpinan  yang  berpola pada kepentingan hasil yang dicapai.
Dalam  kepemimpinan  terdapat macam-macam  gaya  dengan  masing- masing  keterbatasan  dan  kelebihannya. Berikut  teori  menurut  beberapa  ahli yang  telah  dirangkum  oleh  peneliti tentang  gaya  kepemimpinan  yang kerap kita lihat atau alami saat ini:
a. Kepemimpinan Otokratis
Otokrat  berasal  dari  perkataan autos=sendiri;  dan  kratos  =  kekuasaan, kekuatan. Jadi otokrat berarti‚ penguasa absolute‛. 22 Sehingga  kepemimpinan otokratis adalah pemimpin yang menuntut  para  bawahannya  untuk bekerja  keras  dalam  mencapai  tujuan yang  diinginkan  dari  oleh  pemimpin tersebut tanpa memperdulikan kebutuhan karyawannya. Adapun ciri-ciri dari
kepemimpinan otokratis yaitu: 23
1. Pemimpin  otokratis  adalah  sosok pemimpin yang egois.
2. Pemimpin  yang  otokratis  melihat
22 Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan ...,71.
peranannya  sebagai  sumber  segala sesuatu dalam kehidupan organisasional  seperti  kekuasaan yang  tidak  perlu  dibagi  dengan orang lain dalam organisasi.
3. Pembenaran  segala  cara  yang ditempuh untuk pencapaian tujuan.
4. Organisasi  sebagai  milik  pribadi yang dapat diperlakukannya dengan sekehendak hatinya.
5. Kecenderungan  melakukan  para bawahan  sama  dengan  alat  lain dalam organisasi, seperti mesin.
6. Pengabaian peranan bawahan dalam proses pengambilan keputusan.
7. Menuntut ketaatan penuh dari para bawahannya.
8. Bernada  keras  dalam  pemberian perintah atau instruksi.
Dari  ciri-ciri  pemimpin  otokratis  di  atas  dapat disimpulkan  bahwasannya  pemimpin  yang tergolong otokratik memiliki serangkaian karakteristik  yang  dapat  dipandang  sebagai karakteristik  yang  negatif.  Sehingga  apabila dipraktikkan  dalam  perusahaan  maka  akan terjadi  kemerosotan  dalam  disiplin  bekerja karena  para  karyawan  tidak  patuh  lagi  dengan pemimpin.
b. Kepemimpinan  Paternalistik
23 Sondang P.siagan, Teori dan Praktek Kepemimpinan (Jakarta: PT Rineka Cipta, 1994), 31-33.

## (Tradisional)
Gaya  kepemimpinan  yang  paternalistik  banyak terdapat  di  lingkungan  masyarakat  yang  masih bersifat  tradisional,  umumnya  di  masyarakat yang agraris. Adapun karakteristik dari kepemimpinan paternalistik yaitu: 24
1. Pemimpin  yang  berperan  seperti seorang bapak yang bersifat melindungi dan yang layak dijadikan  sebagai  tempat  bertanya dan untuk memperoleh petunjuk.
2. Legistimasi kepemimpinan paternalistik dipandang sebagai hal yang  wajar  dan  normal,  dengan implikasi organisasionalnya seperti kewenangan memerintah dan mengambil  keputusan  tanpa  harus
berkonsultasi dengan para
bawahan.
3. Mengutamakan kebersamaan artinya  pemimpin  berusaha  untuk memperlakukan  semua  orang  dan semua  satuan  kerja  yang  terdapat dalam  organisasi  seadil  dan  serata mungkin.
4. Hubungan  bawahan  dan  atasan lebih bersifat informal.
5. Jarang  memberikan  kesempatan kepada  bawahan  untuk  mengambil
24 Ibid…, 34-35.
25 Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan ...,71-
72.
keputusan sendiri.
6. Pemimpin  tersebut  hampir  tidak pernah  memberikan  kesempatan kepada bawahan untuk berinisiatif.
7. Tidak pernah memberikan kesempatan  terhadap  bawahannya untuk  mengembangkan  imajinasi dan daya kreativitas mereka sendiri. Dari  karakteristik  yang  dipaparkan  di  atas menunjukkan  bahwa  pemimpin  memandang bahwa bawahannya belum mencapai kedewasaan sedemikian rupa sehingga pemimpin  tersebut  dapat  dibiarkan  bertindak sendiri.  Konsekuensi  dari  perilaku  demikian ialah  para  bawahan  tidak  dimanfaatkan  sebagai sumber  informasi,  ide,  dan  saran.  Berarti  para bawahan  tidak  didorong  untuk  berpikir  secara inovatif dan kreatif.
c. Kepemimpinan Laissez Faire Gaya  kepemimpinan  ini  sang pemimpin praktis tidak memimpin; dia membiarkan  kelompoknya  dan  setiap orang berbuat semaunya sendiri.
Pemimpin tidak berpartisipasi sedikitpun dalam kegiatan
kelompoknya.  Semua  pekerjaan  dan tanggung  jawab  harus  dilakukan  oleh bawahan sendiri. 25 Adapun ciri-ciri dari kepemimpinan ini adalah: 26

## 1. Pemimpin  mempunyai  pandangan
26 Sondang  P.siagan, Teori dan Praktek Kepemimpinan ..., 38-39.
bahwa  pada  umumnya  organisasi akan berjalan lancar dengan sendirinya  karena  para  anggota organisasi  terdiri  dari  orang-orang
yang sudah dewasa yang mengetahui  apa  yang  menjadi tujuan organisasi.
2. Pemimpin dalam memimpin organisasi  dan  para  bawahannya
biasanya adalah sikap yang permisif,  dalam  arti  bahwa  para anggota  organisasi  boleh  saja bertindak sesuai  dengan keyakinan asal saja kepentingan bersama tetap terjaga  dan  tujuan  organisasi  tetap tercapai.
3. Nilai  yang  tepat  dalam  hubungan atasan-bawahan  adalah  nilai  yang berdasarkan kepada saling
mempercayai yang besar.
Ringkasnya,  pemimpin  Laissez  Faire  itu  pada hakikatnya bukanlah pemimpin yang sebenarnya.  Sebab  bawahan  dalam  situasi  kerja sedemikian itu sama sekali tidak terpimpin, tidak terkontrol,  tanpa  disiplin,  dan  masing-masing orang bekerja semau sendiri.
d. Kepemimpinan Karismatik Kepemimpinan karismatik adalah pemimpin  yang  dikagumi  oleh  banyak pengikut  meskipun  para  pengikut tersebut  tidak selalu dapat menjelaskan
27 Sondang  P.siagan, Teori dan Praktek Kepemimpinan ..., 37.
secara  konkrit  mengapa  pemimpin tersebut dikagumi. 27
Tipe  kepemimpinan  karismatik ini  mempunyai  kekuatan  energi,  daya tarik,  dan  pembawa  yang  luar  biasa untuk mempengaruhi orang lain, sehingga  ia  mempunyai  pengikut  yang cukup  besar.  Adapun  karakteristik  dari pemimpin ini yaitu: 28
1. Kata-katanya  menjadi  fatwa  bagi para karyawannya.
2. Pemimpin karismatik banyak melakukan  pengorbanan  dan  siap menderita.
3. Pemimpin karismatik sangat sensitif dalam merasakan kesulitan orang  lain  dan  segera  berbuat sesuatu untuk menolongnya.
Dari  beberapa  ciri  di  atas  dapat  disimpulkan bahwa kepemimpinan karismatik adalah pemimpin  yang  memperdulikan  pengikutnya bahkan  pemimpin  tersebut  rela  berkorban  demi pengikutnya.  Akan  tetapi  seorang  pemimpin setidaknya sampai batas tertentu dalam mengikuti  keinginan  dari  para  pengikutnya sehingga  pemimpin  tersebut  bisa  memberikan ruang  terhadap  para  pengikutnya  agar  bisa mandiri dan dapat berinovasi dalam menjalankan pekerjaan mereka.
e. Kepemimpinan populistis
Profesor  Pater  Worsley  dalam
28 Mohammad Karim, Pemimpin Transformasional ..., 18.
bukunya  “ The  Third  World ”,  dalam Kartini Kartono mendefinisikan kepemimpinan populistis sebagai kepemimpinan yang dapat membangunkan solidaritas rakyat
misalnya  presidan  RI  pertama  yaitu Soekarno. 29 f. Kepemimpinan Militeristis
Tipe  kepemimpinan  ini  bersifat kemiliteran  akan  tetapi  hanya  gaya luarnya  saja.  Sehingga  perlu  dipahami, bahwa gaya kepemimpinan ini berbeda sekali dengan kepemimpinan organisasi militer.  Adapun  sifat-sifat  pemimpin yang militeristis:
1. Lebih banyak menggunakan sistem perintah  atau  komando  terhadap bawahannya,  kaku,  dan  sering  kali kurang bijaksana.
2. Menghendaki  kepatuhan  mutlak terhadap bawahannya.
3. Sangat menyenangi formalitas.
4. Menuntut adanya disiplin keras dan kaku dari para bawahannya.
5. Tidak  menghendaki  saran,  usul, sugesti,  dan  kritikan-kritikan  dari bawahannya.
6. Komunikasi  hanya  berlangsung searah saja.
g. Kepemimpinan Melayani Kepemimpinan melayani menurut
29 Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan …,72.
30 Peter G.northouse, Kepemimpinan ..., 208.
Greenleaf  dalam  Peter  G.northose adalah pemimpin yang memulai dengan perasaan  alamiah  bahwa  pemimpin tersebut  ingin  melayani  kebutuhan karyawannya. 30 Jadi  kepemimpinan melayani  menempatkan  kepentingan pengikut di atas kepentingan diri sendiri dan menekankan perkembangan pengikut.
Adapun karakteristik dari kepemimpinan  melayani  yang  sudah diidentifikasi oleh Greenleaf yaitu: 31
1. Mendengarkan. Komunikasi antara  pemimpin  dan  pengikut adalah  proses  interaktif  yang mencakup  mengirim  pesan  dan menerima  pesan  (yaitu  berbicara dan  mendengarkan).  Pemimpin yang  melayani  berkomunikasi dengan mendengarkan dulu.
2. Empati. Pemimpin yang melayani menunjukkan bahwa mereka benar- benar memahami apa yang dipikirkan dan dirasakan pengikut. 3. Menyembuhkan. Maksudnya pemimpin yang melayani mendukung pengikut dengan
membantu mereka mengatasi masalah pribadi.
4. Perhatian. Bagi Greenleaf,
perhatian  adalah  kualitas  dalam diri  pemimpin  yang  melayani yang  membuat  mereka  cepat beradaptasi  dan  peka  terhadap lingkungan  fisik,  sosial,  dan politis.
5. Persuasi  yaitu  komunikasi  yang jelas  dan  ulet  yang  meyakinkan orang lain untuk berubah.
6. Konseptualisasi.  Konseptualisasi merujuk kepada kemampuan individu  untuk  menjadi  orang yang berpandangan jauh ke depan bagi suatu organisasi dan memberi  pemahaman  yang  jelas akan tujuan dan arah.
7. Peramalan  meliputi  kemampuan pemimpin  yang  melayani  untuk mengetahui masa depan.
8. Memiliki rasa tanggung jawab.
9. Komitmen  untuk  pertumbuhan karyawan  baik  secara  pribadi maupun profesional.
10. Membangun komunitas. Kepemimpinan  yang  melayani memperkuat perkembangan
komunitas. Suatu komunitas adalah  kumpulan  individu  yang memiliki kepentingan serta upaya bersama  dan  merasakan kesatuan serta keterkaitan.
33 Veithzal Rivai, Kepemimpinan ..., 37.
Selain karakteristik yang positif dari kepemimpinan  yang  melayani,  pendekatan  ini memiliki  sejumlah  keterbatasan.  Yaitu  karakter yang  tidak  konsisten  dari  nama,  kepemimpinan yang  melayani;  menciptakan  masalah  semantik, yang  menghilangkan  nilai  yang  besar  dari pendekatan  ini.  Karena  nama  yang  muncul bersifat kontradiktif, kepemimpinan yang melayani memiliki rentan dianggap sebagai tidak dapat dipercaya atau lelucon. Selain itu, menjadi pemimpin  yang  melayani  menyatakan  secara tidak langsung sebagai mengikuti dan mengikuti dianggap sebagai lawan dari pemimpin. 32 h. Kepemimpinan
Demokratis
Kepemimpinan demokratis adalah kepemimpinan yang aktif, dinamis, dan terarah. 33 Adapun karakteristik dari kepemimpinan ini adalah: 34
1. Pemimpin yang demokratik biasanya  memandang  peranannya selaku  koordinator,  integrator  dari berbagai  unsur  dan  komponen organisasi sehingga bergerak sebagai suatu totalitas.
2. Pemimpin dalam menjalankan fungsi-fungsi kepemimpinannya adalah pendekatan yang holistik dan integralistik. 3. Pemimpin yang demokratik
34 Sondang  P.siagan, Teori dan Praktek Kepemimpinan ..., 40-44.
memperlakukan  manusia  dengan cara yang manusiawi.
4. Dalam  hal  menindak  lanjuti  para bawahannya yang melanggar disiplin  dan  etika  kerja  yang disepakati  bersama  pendekatannya adalah  yang  bersifat  korektif  dan edukatif.
5. Pemimpin  tersebut  mendengarkan pendapat, saran bahkan kritik orang lain, terutama para bawahannya.
6. Pemimpin  yang  demokratis  dengan cepat ia menunjukkan penghargaannya kepada para bawahan yang berprestasi tinggi. i. Kepemimpinan
Transaksional
Kepemimpinan transaksional adalah  kepemimpinan  yang  diniatkan untuk  mengembangkan  interes  lebih jauh  dengan  melakukan  transaksi- transaksi  dengan  yang  lain  untuk memenuhi keinginan. 35 Pola hubungan yang dikembangkan kepemimpinan
transaksional  adalah  berdasarkan  suatu sistem  timbal  balik  (transaksi)  yang sangat  menguntungkan  ( mutual  system of  reinforcement ),  yaitu  pemimpin
35 Mohammad Karim, Pemimpin Transformasional ..., 19.
36 Aan Komariah, Visionary Leadership (Jakarta: PT. Bumi Aksara,2006), 75. 37 Bahar Agus Setiawan, Transformational Leadership (Jakarta: Rajawali Press, 2013), 96.
memahami kebutuhan dasar para pengikutnya dan pemimpin menemukan penyelesaian  atas  cara  kerja  dari  para pengikutnya tersebut. 36

## Kepemimpinan Transformasional
Secara leksikal kata kepemimpinan transformasional terdiri dari dua suku kata yaitu kepemimpinan dan transformasional. 37
Istilah  transformasional  berinduk  dari  kata to transform ,  yang  bermakna  mentransformasikan atau mengubah sesuatu menjadi bentuk lain yang berbeda  misalnya,  mentransformasikan  visi menjadi realita. Sehingga kepemimpinan transformasional merupakan kemampuan seorang  pemimpin  dalam  bekerja  dengan dan/atau melalui orang lain untuk mentransformasikan secara optimal sumber daya organisasi  dalam  rangka  mencapai  tujuan  yang bermakna sesuai dengan target pencapaian yang telah  ditetapkan.  Sumber  daya  yang  dimaksud dapat  berupa  SDM,  fasilitas,  dana,  dan  faktor- faktor eksternal keorganisasian. 38
Seorang  pemimpin  dikatakan  transformasional diukur  dari  tingkat  kepercayaan,  kepatuhan, kekaguman, kesetiaan, dan rasa hormat pengikutnya. 39 Adapun  ciri-ciri  kepemimpinan transformasional  menurut  Bass  dan  Aviola (1994)  dalam  Muhammad  Karim  mengusulkan
38 Sudarwan Danim, Menjadi Komunitas Belajar (Jakarta: PT. Bumi Aksara, 2005), 54.
39 Mohammad Karim, Pemimpin Transformasional ..., 79.
empat  dimensi  dalam  kadar  kepemimpinan transformasional  dengan  konsep  “4I”  yang artinya: 40

## 1. I pertama adalah idealized influence
Yaitu  dijelaskan  sebagai  perilaku yang  menghasilkan  rasa  hormat ( respect ) dan rasa percaya diri ( trust ) dari  orang  yang  dipimpinnya.43 Pemimpin  transformasional  akan memulai segala sesuatu dengan visi, yang  merupakan  suatu  pandangan dan  harapan  ke  depan  yang  bersifat futuristik  untuk  dicapai  bersama dengan memadukan semua kekuatan, kemampuan, dan keberadaan sumber daya organisasi.
2. I kedua adalah inspirational motivation
Tercermin dalam perilaku yang senantiasa  menyediakan  tantangan bagi pekerjaan yang dilakukan karyawan  dan  memperhatikan  makna pekerjaan  bagi  karyawan.  Untuk menyediakan tantangan tersebut pemimpin  berusaha  untuk  senantiasa menginspirasi, memotivasi, memodifikasi perilaku, dan memandang ancaman sebagai kesempatan untuk belajar dan
berprestasi.
3. I ketiga adalah intellectual
40 Aan  Komariah, Visionary Leadership ...,  79.
41 Djamaludin Ancok, Psikologi Kepemimpinan dan Inovasi (Jakarta: Erlangga, 2012), 131.
stimulation
Yaitu pemimpin yang mempraktikkan inovasi-inovasi.
Dalam  menunjukkan  aspek  ini, pemimpin  mengajak  pengikutnya untuk selalu mempertanyakan asumsi  di  balik  suatu  hal,  mencari cara  baru  dalam  mengerjakan  suatu hal.  Pemimpin  tidak mengkritik  dan menilai  gagasan  yang  dilontarkan. Dia  lebih  berfokus  pada  pemberian apresiasi pada  setiap  gagasan, sekecil apapun gagasan tersebut. 41
4. I  keempat  adalah individualized consideration
Pemimpin  merefleksikan  dirinya sebagai  seseorang  yang  penuh perhatian  dalam  mendengarkan dan menindaklanjuti keluhan, ide, harapan-harapan, dan segala masukan yang diberikan oleh para karyawan.
Kepemimpinan transformasional mempunyai  berbagai  dampak  bagi keseluruhan  organisasi  atau  lembaga yang  telah  dipimpinnya  diantaranya adalah:
1. Transformasi  organisasi  adalah perubahan-perubahan drastis yang terjadi  dalam  organisasi  yang
menyangkut cara organisasi
berfungsi dan berinteraksi dengan lingkungannya.
2. Pengembangan  organisasi  yaitu pertumbuhan  dan  pengembangan individu-individu  pada  semua tingkat organisasi. 3. Perubahan  dan  pengembangan manajemen. Pengembangan manajemen  adalah  perubahan secara  gradual  karena  sudah direncanakan.
4. Membawa  peningkatan  terhadap kinerja sebagai akibat dari adanya
perubahan. 5. Dampak terdekat perilaku pemimpin transformasional adalah transformasi personal anggota  organisasi  (karyawan) karena pemimpin
transformasional  fokus  kepada individu anggota organisasi.

## A. METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  merupakan  jenis penelitian  kualitatif  yang  menggunakan analisis deskriptif analisis yaitu mendeskripsikan  serta  menganalisis  data yang  penulis  peroleh  dari  observasi, wawancara, dan dokumentasi serta melakukan  penelitian  di  BMT  UGT Sidogiri  cabang  Surabaya  mengenai penerapan gaya kepemimpinan
transformasional dan peran gaya kepemimpinan  transformasional  terhadap perkembangan  di  BMT  UGT  Sidogiri cabang Surabaya.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Konsep Sidogiri  Network baru  muncul  sekitar juli  2002  dari  para  alumni  senior  dalam  sebuah seminar  di  Surabaya  yang  menjadi  tonggak terbentuknya  IASS  (Ikatan  Alumni  Santri Sidogiri). Waktu  itu H. Mahmud  Ali Zain  yang getol  menyampaikan  konsep Sidogiri  Network diminta  untuk  memberikan  presentasi.  Ketika itulah, dia menawarkan konsep Sidogiri Network ini.
Meski pada awal konsep Sidogiri Network sangat terkait  dengan  lahirnya  IASS,  namun  dalam perkembangannya lebih menonjol pada penguatan  jaringan  kemitraan  dalam  bidang ekonomi  syariah  di  antara  Kopontren  Sidogiri, Koperasi  BMT  MMU,  dan  Koperasi  UGT. Sedangkan kelahiran dua koperasi terakhir, tidak bisa  dilepaskan  dari  keberadaan  Kopontren. Karena  itu,  sesungguhnya  cetak  biru  kelahiran Sidogiri Network dapat ditelusuri dari Kopontren  Sidogiri  yang  pendiriannya dirintis oleh K.A.Sa’doellah Nawawie.
Koperasi  BMT  UGT  Sidogiri  mulai  beroperasi pada  5  Robiul  Awal  1421  H  atau  6  Juni  2000. Secara  resmi  mendapat  badan  hukum  koperasi dari Kanwil Dinas Koperasi PK dan M provinsi Jatim dengan surat Keputusan Nomor: 09/BH/KWK.13/VII/2000  tertanggal  22  Juli 2000.
Analisis Gaya Kepemimpinan
Transformasional  di  BMT  UGT  Sidogiri Cabang Surabaya
Kepala  Cabang  BMT  UGT  Sidogiri  cabang Surabaya  bernama  bapak  Samsul  Arifin dilahirkan  pada  3  Oktober  1959.  Beliau menimba  ilmu  agama  di  Pondok  Pesantren Sidogiri  pada  tahun  1974  sampai  1988,  selama 14  tahun  dan  menempuh  pendidikan  di  aliyah PONPES Sidogiri.
Setelah  menjadi  alumnus  PONPES  Sidogiri, pada  tahun  2000  beliau  ditunjuk  langsung  oleh pengurus PONPES untuk menjadi kepala cabang di  wilayah  Surabaya.  Harapan  beliau  terhadap BMT  Sidogiri  ke  depannya  adalah  agar masyarakat  kecil  menjadi  sejahtera  terutama  di sekitar  wilayah  Surabaya  dan  dapat  menghapus rentenir di pasar tradisional.
Adapun kepemimpinan dari bapak Samsul Arifin memiliki  gaya  kepemimpinan  transformasional dengan karakter kepemimpinan sebagai berikut: Idealized influence, perilaku yang menghasilkan rasa hormat ( respect ) dan rasa percaya diri ( trust ) dari orang yang dipimpinnya.
Dari hasil observasi yang dilakukan oleh peneliti menunjukkan bahwasannya bapak Samsul Arifin sebagai  kepala  cabang  menunjukkan  bahwa dirinya  adalah  sosok  pemimpin  yang  memiliki wibawa,  karisma,  dan  menjadi  sosok  pemimpin
42 Al-Amin  Rusydi  ( Account  Office (karyawan  di lapangan)), Wawancara, Kantor  BMT  UGT       Sidogiri cabang Surabaya, 23 April 2015.
yang  pantas  untuk  dijadikan  tauladan  bagi  para karyawannya  sehingga  para  karyawan  memiliki motivasi  dalam  mengembangkan  BMT  di Surabaya.
Terkait  dengan  hasil  observasi  tersebut,  berikut peneliti sajikan  hasil  wawancara  dengan beberapa karyawan:
“Beliau sosok kepala yang patut untuk dijadikan tauladan  contohnya  dalam  disiplin  bekerja  dan waktu,  mulai  dari  masuk  dan  pulangnya  atau absensinya,  seakan-akan  hampir  beliau  tidak pernah ijin, kalau tidak ada keperluan yang tidak penting  maka  beliau  tidak  akan  meninggalkan pekerjaannya.” 42
“Hal utama yang dilatih oleh kepala saya adalah kejujuran  karena  sesuai  dengan  amanah  yaitu memelihara amanah  maka  akan meraih barokah jadi  tercapainya  barokah  itu  karena kita memelihara  amanah,  itu  yang  ditanamkan beliau.” 43
“Beliau  mempunyai  sikap  disiplin  dalam  segi waktu  dan  tutur  kata beliau  lembut  dan  santun, dan beliau dalam memberikan tauladan kebanyakan  aplikasinya  atau  tindakan  yang diterapkan dahulu.” 44
“Beliau  juga  tidak  terbatas  untuk  berkorban karena  beliau  adalah kepala  cabang,  sebelum buka  cabang  di  luar  jawa  beliau  adalah kepala cabang  yang  pertama  di  BMT  ini  jadi
43 Mansur ( Account Office (karyawan di lapangan)), Wawancara, Kantor BMT UGT Sidogiri cabang Surabaya, 23 April 2015.
44 Muchdlor (Kasir Pembiayaan) , Wawancara, Kantor BMT UGT Sidogiri cabang Surabaya, 23 April 2015.
pengorbanannya  tak terhitung  untuk  memajukan BMT ini.” 45
Pernyataan  di  atas  ternyata  memang  sesuai dengan  kenyataan  yang  biasa  dilakukan  oleh kepala  cabang  dalam  kesehariannya  di  kantor BMT, beliau mengungkapkan:
“Dalam  memberikan  tauladan  jarang  saya memakai  lisan  tetapi  dengan  tindakan,  seperti disiplin  dengan  waktu  yaitu  datang  lebih  awal kemudian  bersikap  baik,  seperti  tidak  ada bedanya antara kepala dan bawahan, mengerjakan apa yang  sanggup  saya kerjakan, menganggap  bawahan  seperti  teman,  jadi  tidak ada  rasa  malu  antara  saya  dan  karyawan. Pengorbanan yang saya lakukan dalam memajukan  BMT  adalah  waktu,  karena  saya diberi amanah oleh  pondok  saya  untuk  menjadi kepala  cabang  maka  saya  akan  memegang amanah  tersebut  karena  memelihara  amanah maka akan meraih barokah.” 46
1. Inspirational motivation, tercermin dalam perilaku yang senantiasa menyediakan tantangan bagi para karyawan  dan  memperhatikan  makna pekerjaan bagi mereka.
Semua  yang  beraktivitas  di  dalam  BMT  UGT Sidogiri  cabang  Surabaya  diberi  kewenangan untuk  meningkatkan  kompetensi  diri,  sehingga dari  kompetensi  ini  bisa  diimplementasikan dalam  kegiatan pengoperasian  BMT  dan  bisa
45 Baihaqi (Wakil Kepela Cabang), Wawancara, Kantor BMT UGT Sidogiri cabang Surabaya, 23 April 2015.
memberikan perubahan signifikan bagi perkembangan  BMT  UGT  Sidogiri  cabang Surabaya.
Kepala  Cabang  BMT  UGT  Sidogiri  cabang Surabaya  tentang  kinerja  kepala  cabang  dalam hal memberikan motivasi kepada para karyawan. “Untuk  memotivasi  bekerja  lebih  baik  lagi saya selalu menyerukan kepada karyawan saya untuk  mengabdi  kepada  almamater  pondok pesantren  kita  karena  semua  karyawan  di  sini adalah  alumni  pondok  Sidogiri  kemudian mengabdi  kepada  masyarakat,  dan  dalam bekerja diniatkan untuk ibadah kalau pekerjaan  dunia  diniati  dengan  ibadah  maka tidak  akan  ada  bosannya  karena  akan  dinilai walaupun  sedikit  apalagi  banyak  dalam bekerja. Untuk melatih karyawan dan memotivasi  mereka  dalam  keahlian  mereka, saya sering menunjuk karyawan dan saya dorong untuk melakukan pelatihan.” 47
Pernyataan  di  atas  ternyata  memang  sesuai dengan  pernyataan  yang  diberikan  oleh  para karyawannya.  Berikut  hasil  wawancara  dengan beberapa karyawan:
“Iya  pertama  kali  yang  beliau  lakukan  adalah memberikan  support  ke  kita  semua,  kemudian beliau  membimbing  kita  dalam  bekerja.  Dan beliau  juga  mengutus  saya  untuk  melakukan pelatihan  di  malang  sebagai  penunjang  dalam
46 Samsul Arifin (Kepala Cabang), Wawancara , Kantor BMT UGT Sidogiri cabang Surabaya, 15 April 2015.
47 Ibid. , 23 April 2015.
pekerjaan saya.” 48
“Dalam  memotivasi,  katanya  beliau  apa  yang kita  mampu  kita laksanakan dan khidmat  untuk ma’had (Pondok),  dan  beliau  juga  mendorong saya untuk melakukan pelatihan di Pasuruan dan di Malang.” 49
2. Intellectual  stimulation ,  yaitu  pemimpin
yang mempraktikkan inovasi- inovasi.
Dalam  menunjukkan  aspek  ini,  pemimpin mengajak pengikutnya untuk selalu mempertanyakan  asumsi  di  balik  suatu  hal, mencari  cara baru dalam mengerjakan suatu hal. Pemimpin tidak mengkritik dan menilai gagasan yang  dilontarkan.  Dia  lebih  berfokus  pada pemberian apresiasi pada setiap gagasan, sekecil apapun gagasan tersebut.
Pernyataan  diungkapkan  oleh  salah  satu karyawan BMT UGT Sidogiri cabang Surabaya: “Diantaranya  pak  Arifin  itu  lebih  banyak memancing  temen-temen  untuk  menciptakan ide, selanjutnya ide tersebut disalurkan, sehingga bapak  Arifin  bisa  melihat  perkembangan  dari para karyawan.” 50
3. Individualized  consideration, seorang  yang penuh  perhatian  dalam  mendengarkan  dan menindak  lanjuti  keluhan,  ide,  harapan- harapan, dan segala masukan yang diberikan timnya.
Beliau sebagai kepala cabang tidak menganggap
48 Mansur  ( Account  Office (karyawan  di  lapangan)), Wawancara, Kantor  BMT  UGT  Sidogiri cabang Surabaya, 23 April 2015.
49 Muchdlor (Kasir Pembiayaan) , Wawancara, Kantor BMT UGT Sidogiri cabang Surabaya, 23 April 2015.
bahwa  para  bawahannya  adalah  seorang bawahan  akan  tetapi  bapak  Samsul  Arifin sebagai  kepala  cabang  di  BMT  UGT  Sidogiri cabang  Surabaya  menganggap  bahwa  mereka semua adalah teman seperjuangan untuk berjuang dalam  perkembangan  BMT  ini  di  wilayah Surabaya.
Pernyataan  tersebut  sesuai  dengan  wawancara yang  telah peneliti lakukan dengan karyawan: “Setiap  bulan  diagendakan  semacam  evaluasi dan  komunikasi  terhadap  cabang  pembantu  di seluruh  Surabaya  bagaimana  BMT  yang  sudah berjalan, terkadang kita (cabang  pembantu)  ada kendala untuk bertemu maka bapak Arifin setiap hari  membuka  untuk sharing dengan  cabang pembantu lain.” 51
Pernyataan  di  atas  ternyata  memang  sesuai dengan  pernyataan  oleh  Kepala  Cabang  dalam hasil wawancara dengan beliau:
“Mereka  (karyawan)  saya  anggap  teman  tidak ada  membedakan  antara  yang  kepala  dan karyawan  karena  di  sini  seperti  keluarga  ketika mereka  kesulitan  saya  bimbing  mereka,  anda sudah tahu sendiri ketika anda magang.
Untuk mendengarkan keluh-kesah mereka, setiap sebulan sekali di sini diadakan pertemuan dengan cabang  pembantu  lain  di  seluruh  wilayah Surabaya sehingga saya mengetahui perkembangan  di BMT  masing-masing,  apabila
50 Al-Amin Rusydi ( Account  Office (karyawan  di lapangan)), Wawancara, Kantor BMT UGT Sidogiri cabang Surabaya, 23 April 2015.
51 Muchdlor (Kasir Pembiayaan), Wawancara, Kantor BMT UGT Sidogiri cabang Surabaya, 23 April 2015.
ada kendala maka kita musyawarahkan bersama- sama.” 52

## 1. Peran Gaya Kepemimpinan
Transformasional terhadap Perkembangan BMT UGT Sidogiri
Beberapa dampak positif dari peran kepemimpinan transformasional terhadap perkembangan  BMT  UGT  Sidogiri  cabang Surabaya:
1. Meningkatkan Kinerja Karyawan
Kepala  cabang  dengan perilaku idealized influence akan  terus  berusaha  membawa pengikutnya meyakini bahwa yang dicita- citakan bersama pasti akan tercapai. Untuk meyakinkan  para  karyawannya  bapak Samsul  Arifin  memulai  dengan  dirinya sendiri  ( ibda  binafsik )  dan  menjadi tauladan bagi karyawannya.
Sehingga dengan tauladan yang dicontohkan oleh kepala cabang membuat para  karyawan  meningkatkan  kinerja mereka untuk mencapai tujuan yang dicita- citakan bersama.
2. Meningkatkan Profesionalisme
Karyawan Kepala cabang dengan karakter Inspirational Motivation yang
memberikan  tantangan  dan  memotivasi karyawan yaitu dengan mengikutkan para karyawan dalam pelatihan-pelatihan yang
diselenggarakan  oleh  pusat.  Dengan pelatihan  tersebut  membentuk  karyawan yang  menguasai  pengetahuan  masing- masing  dalam  bidang pekerjaan  mereka dan  lebih  bertanggung  jawab  dalam bekerja (profesional).
3. Meningkatkan Kreativitas Karyawan Kepala cabang dalam memerankan karakter kepemimpinan transformasional intellectual  stimulation ,  yaitu  pemimpin mengajak  pengikutnya  untuk  selalu mempertanyakan  asumsi  di  balik  suatu hal, mencari cara baru dalam mengerjakan suatu hal.
Dengan karakter tersebut membuat karyawan  akan  lebih  kreatif  dalam pekerjaan  mereka  sehingga  berdampak pada BMT yaitu:
a. Produk tabungan yang beragam sehingga diminati oleh masyarakat seperti:
1. Tabungan Idul Fitri
2. Tabungan Ziarah Wali
b. Jemput bola, untuk memudahkan nasabahnya  dalam  berinteraksi  dengan BMT yaitu dengan menabungkan dananya atau mengambil dana. Sehingga menarik  nasabah  untuk  bermitra  dengan BMT.
4. Meningkatkan Rasa Kepercayaan
Karyawan  dan  Nasabah  Terhadap BMT UGT Sidogiri Cabang Surabaya
Kepala  cabang  dalam  menerapkan karakter Individual  Consideration yaitu seseorang  yang  penuh  perhatian  dalam mendengarkan dan menindaklanjuti keluhan, ide, harapan-harapan, dan segala masukan  yang  diberikan  oleh  para karyawan.
Sehingga dengan karakter tersebut berdampak pada BMT yaitu:
a. Jumlah nasabah
Pada awal berdirinya BMT Sidogiri cabang  Surabaya  nasabah  yang  bermitra dengan BMT adalah para alumni Ponpes Sidogiri  yang  bertempat  tinggal  di Surabaya.
Kemudian setelah BMT beroperasi selama  15  tahun  jumlah  nasabah  yang bermitra  dengan  BMT  tidak  hanya  para alumni  Ponpes  Sidogiri  akan  tetapi masyarakat,  sehingga  BMT Sidogiri
sampai tahun 2015 mengalami
peningkatan  jumlah  nasabah  sebanyak
4.493 nasabah.
b. Jumlah karyawan
Pada  awal  berdirinya  BMT  UGT
Sidogiri cabang Surabaya jumlah karyawan  yang  dimiliki  adalah  4  yaitu, kepala cabang, kasir, 2 orang di Account Office (lapangan).
Pada  tahun  2015,  BMT  UGT Sidogiri  sudah  mempunyai  50 karyawan
yang tersebar diseluruh wilayah Surabaya.
c. Jumlah cabang
Cabang  yang  dimiliki  oleh  BMT UGT  Sidogiri  cabang  Surabaya  tahun 2015  sebanyak  10  cabang  yang  tersebar di Surabaya.
d. Dana meningkat
Awal berdirinya BMT UGT Sidogiri  cabang  Surabaya  memperoleh SHU  (Sisa  Hasil  Usaha)  sebanyak  Rp. 500.000,00.
Setelah 15 tahun berdiri BMT UGT Sidogiri  cabang  Surabaya  merupakan salah  satu  penghasil  SHU  terbanyak  di BMT Sidogiri dan pada tahun 2014 BMT
UGT Sidogiri cabang Surabaya memperoleh SHU sebanyak Rp.
3.437.245.716.
e. Aset bertambah
Aset yang dimiliki oleh BMT UGT Sidogiri  cabang  Surabaya  salah  satunya adalah  gedung  yang  berlantaikan  dua yaitu, lantai satu dijadikan sebagai tempat beroperasi  BMT  dan lantai dua direncanakan akan menjadi kantor asuransi syariah.
Awal  pengoperasian  BMT  ini bertempatkan  di  halaman  rumah  milik saudara kepala cabang yang dikontrakkan dengan harga 400.000 per tahun
f. Mendapatkan  Penghargaan  disiplin  dari kantor  pusat  BMT  UGT  Sidogiri  di Pasuruan. Meningkatkan citra BMT UGT Sidogiri cabang Surabaya
5. Kesuksesan yang dialami oleh BMT
UGT Sidogiri cabang Surabaya menjadikan  motivasi  untuk  mendirikan cabang-cabang  BMT di sekitar Jawa Timur dan pada tahun 2014 jumlah BMT yang berdiri adalah 257 unit yang tersebar di Jawa Timur, Jawa Barat, Jakarta,  dan luar Jawa.
Semua dampak positif yang telah dipaparkan  diatas  sesuai  dengan  teori yang  dikemukakan  oleh  Mohammad Karim mengenai dampak dari kepemimpinan transformasional. 53

## KESIMPULAN
Setelah  penulis  menganalisis  data  yang  diperoleh di  atas  dengan  judul  “Peran  Kepemimpinan Transformasional  Terhadap  Perkembangan  BMT UGT  Sidogiri  Cabang  Surabaya”,  maka  dapat disimpulkan sebagai berikut:
1. Gaya  kepemimpinan  kepala  cabang  BMT UGT  Sidogiri  cabang  Surabaya  memiliki karakter  dikenal  dengan  4  I,  yaitu:  (1).
Idealized influence, (2). Inspirational motivation, (3). Intellectual  stimulation ,  (4).
Individualized  consideration. Memperhatikan karakter  kepemimpinan  kepala  cabang  BMT UGT Sidogiri cabang Surabaya tersebut sama dengan
indikator-indikator
gaya kepemimpinan  transformasional,  maka  bisa dipastikan beliau menggunakan gaya
53 Mohammad  Karim, Pemimpin Transformasional ..., hal 178-180.
kepemimpinan transformasional.
2. Peran kepemimpinan transformasional memberikan dampak terhadap perkembangan  BMT  UGT  Sidogiri  yaitu  : (1).  Meningkatkan  kinerja  karyawan,  (2). Meningkatkan  profesionalisme  karyawan, (3). Meningkatkan kreativitas karyawan, (4). Meningkatkan  rasa  kepercayaan  karyawan dan  nasabah  terhadap  BMT  UGT  Sidogiri cabang  Surabaya,  (5).  Meningkatkan  citra BMT  UGT  Sidogiri  Surabaya.  Dengan demikian  peran  kepala  cabang  dengan kepemimpinan
transformasional
memberikan dampak positif terhadap perkembangan  BMT  UGT  Sidogiri  cabang Surabaya.

## DAFTAR PUSTAKA
Agama,
Departemen.
Al-qur’an dan Terjemahan. Bandung:  CV.Jabal  Raudlatul Jannah, 2010.
Anam, Khoirul. Kisah  Peletakan  Hajar  Aswad ‛, dalam http://www.nu.or.id/a,public- m,dinamic-s,detail-ids,51-id,40089- lang,id-c,hikmah-
t,Kisah+Peletakan+Hajar+Aswad-.phpx ,
diakses pada 6 Agustus 2015.
Ancok,  Djamaludin. Psikologi Kepemimpinan dan Inovasi. Jakarta: Erlangga, 2012.
Anoraga, Pandji. Psikologi Kepemimpinan.
Jakarta: PT.Rineka Cipta, 1992.
Arifin,  Samsul.  (Kepala  Cabang), Wawancara ,
Kantor  BMT  UGT  Sidogiri  cabang Surabaya, 15 April 2015. Baihaqi.  (Wakil  Kepela  Cabang), Wawancara,
Kantor  BMT  UGT  Sidogiri  cabang Surabaya, 23 April 2015.
Chalim,      Asep      Saifuddin. Urgensi Kepemimpinan      Inovati. Surabaya:
Ponpes   Jagad Allimussirriy, 2012.
Danim,  Sudarwan. Menjadi  Komunitas  Belajar.
Jakarta: PT. Bumi Aksara, 2005. Eko,  Marsudi. Kepemimpinan  Pancasila. Solo: Pilar Daya Ratma, 1993.
Juarnaliani. Pengelolaan  Sumber  Daya  Insani.
Jakarta: PT.Bumi Aksara, 2011.
Karim, Mohammad. Pemimpin  Transformasional  di Lembaga  Pendidikan  Islam. Malang:  UIN- MALIKI PRESS, 2010, cet. 1.
Karim,  Mohammad.  Pemimpin  Transformasional
di  Lembaga  Pendidikan  Islam.  Malang: UIN-MALIKI PRESS, 2010.
Kartono,  Kartini. Pemimpin  dan  Kepemimpinan.
Jakarta: PT.Raja Grafindo Persada, 1994.
Keating, Charles J. Kepemimpinan dan
Pengembangannya. Yogyakarta: Kanisius, 1986.
Komariah, Aan. Visionary Leadership. Jakarta: PT.
Bumi Aksara, 2006.
Mansur. ( Account Office (karyawan di lapangan)),
Wawancara, Kantor  BMT  UGT  Sidogiri cabang Surabaya, 23 April 2015.
Muchdlor.  (Kasir  Pembiayaan)  , Wawancara,
Kantor  BMT  UGT  Sidogiri  cabang Surabaya, 23 April 2015.
Northouse,  Peter  G. Kepemimpinan,  Teori,  dan Praktek. Jakarta: PT. Indeks, 2013, cet. 6.
Rivai,  Veithzal. Kepemimpinan  dan  Perilaku Organisasi. Jakarta:  PT.Raja  Grafindo Persada, 2003.
Rusydi,   Al-Amin.  ( Account  Office (karyawan  di lapangan)), Wawancara, Kantor  BMT  UGT Sidogiri cabang Surabaya, 23 April 2015. Setiawan, Bahar Agus. Transformational Leadership. Jakarta: Rajawali Press, 2013.
Siagan, Sondang P. Teori dan Praktek Kepemimpinan. Jakarta: PT Rineka Cipta, 1994. Siswandi. Aplikasi Manajemen Perusahaan: Analisis Kasus  dan  Pemecahannya. Jakarta:  Mitra Wacana Media, 2011.
Sujak, Abi. Kepemimpinan Manaje.. Jakarta: CV. Rjawali, 1990 cet. 1.
Sutrisno, Edy. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Kencana, 2011.
Toha,  Miftah. Kepemimpinan  dalam  Manajemen.
Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 1995.