Efek  Mediasi Work  Engangement terhadap  Kinerja  Individu Berbasis Leader Member Exchange dan Iklim Organisasi
Erlangga Dipo Prayugo a , Gunarianto b , Adya Hermawati c a UniversitasWidyagama Malang, gun_uwg@yahoo.co.id
b UniversitasWidyagama Malang, dipoprayugo@gmail.com
c UniversitasWidyagama Malang, wati_wati38@yahoo.co.id

## A b s t r a k
Tujuan penelitian adalah untuk mendapatkan bukti empiris mengenai pengaruh Leader Member Exchange dan iklim  organisasi terhadap kinerja, serta peran work engagement sebagai  variabel mediasi  dengan  melakukan  studi  pada  Personil  Depo  Pemeliharaan  30  Lanud  Abdulrachman Saleh Malang, mencakup Tamtama, Bintara, dan Perwira yang berjumlah 250 personel. Teknik penarikan  sampel  yang  digunakan  yaitu Proportional  Random  Sampling .  Ukuran  sampel ditentukan  dengan  rumus  slovin  yang  dibulatkan  menjadi  100  responden.  Berdasarkan  data mentah atau data primer yang terkumpul dari responden, selanjutnya diproses melalui software:1) SPSS for windows yang menghasilkan informasi atau data untuk keperluan analisis karakteristik responden dan statistik deskriptif, dan 2) Smart Partial Least Square (PLS) yang menghasilkan data  untuk  keperluan  pengujian  instrumen  penelitian  ( outer model)  dan  analisis  statistik inferensial  berupa  analisis  jalur  ( inner model),  dan  pengujian  hipotesis.  Hasil  penelitian menunjukkan bahwa Leader Member Exchange yang semakin baik mampu meningkatkan work engagement .  Iklim  organisasi  yang  semakin  baik  mampu  meningkatkan work  engagement . Leader member exchange yang  semakin  baik  tidak  mampu  meningkatkan  kinerja.  Iklim organisasi  yang  semakin  baik  mampu  meningkatkan  Kinerja. Work  engagement yang  semakin baik  mampu  meningkatkan  kinerja. Leader member exchange yang  semakin  baik  mampu meningkatkan  kinerja  yang  dimediasi work  engagement .  Iklim  Organisasi  yang  semakin  baik mampu meningkatkan Kinerja yang dimediasi work engagement.
Kata Kunci: Leader Member Exchange , Iklim Organisasi, Work Engagement , Kinerja .

## A b s t r a c t
The  purpose  of the  study  was  to  obtain  empirical  evidence  regarding  the  influence  of Leader- Member  Exchange  and  organizational  climate  on  performance,  as  well  as  the  role  of  work engagement as a mediating variable by conducting a study on the Personnel of the Maintenance Depo  30  Abdulrachman  Saleh  Malang  Air  Force  Base,  including  enlisted  personnel,  non- commissioned officers, and officers totaling 250 personnel. The sample size was determined by the slovin formula, which was rounded up to 100 respondents. Based on raw data or primary data collected  from  respondents,  then  processed  through  software:  1)  SPSS  for  windows  which produces information or data to analyze respondent characteristics and descriptive statistics, and 2)  Smart  Partial Least  Square  (PLS),  which  produces  data  to  test  research  instruments  (outer model)  and  inferential  statistical  analysis  in  the  form  of  path  analysis  (inner  model),  and hypothesis  testing.  The  results  showed  that  a  better  Leader-Member  Exchange  could  increase work  engagement.  A  better  organizational  climate  can  increase  work  engagement.  Leader- Member Exchange that is getting better is not able to improve performance. A better corporate environment  can  improve  performance.  Better  work  engagement  can  improve  performance. Better leader-member exchange can improve performance mediated by work engagement. Better organizational climate can improve performance mediated by work engagement .
Keywords: Leader Member Exchange, organizational climate, work engagement, performance .

## 1. Pendahuluan
Kinerja  organisasi,  baik  pada  organisasi  swasta,  pemerintah,  maupun  militer  sangat ditentukan  oleh  kinerja  sumber  daya  manusia  yang  terdapat  didalamnya,  baik  secara individu  maupun  berkelompok.  Harris  et  al.,  (2014)  mengemukakan  bahwa  kinerja organisasi  tidak  dapat  dinilai  dari  per-individu  dalam  organisasi,  namun  keseluruhan pegawai yang ada di sebuah organisasi. Hal tersebut juga tergambarkan pada organisasi militer Depo Pemeliharaan (Depohar) 30 Lanud Abdulrachman Saleh Malang.
Sebagaimana anggota pada satuan lainnya, anggota Depohar 30 dalam pelaksanaan tugasnya dituntut untuk memiliki etos kerja yang tinggi dengan cara memelihara dan terus meningkatkan prestasi kerja satuan yang telah dicapai. Dalam konteks ini, prestasi kerja mempunyai makna dua hal, yaitu: pertama, secara kuantitas mengacu pada “hasil”, dari suatu  kerja  yang  dilakukan  seperti  jumlah  luaran  anggota,  baik  secara  individual  atau kelompok  persatuan waktu. Kedua, dari sudut kualitas, juga prestasi kerja mengacu pada “bagaimana  sempurna”  anggota  itu  melakukan  pekerjaan.  Indikator  penilaian  atau pengukuran  kinerja  yang  dipergunakan  pada  Depohar  30  adalah  1)  Pelaksanaan kegiatan/program,  mengacu  pada  pendekatan  “Efisiensi”,  2)  Pelaksanaan  kegiatan personel, mengacu pada pendekatan “Efektivitas”, dan 3) Kualitas penugasan, mengacu pada pendekatan “Kualitas”.
Berdasarkan hasil evaluasi Komandan Depohar 30, kinerja satuan (organisasi) yang dicapai  masih  perlu  ditingkatkan  untuk  masa-masa  yang  datang  pada  tingkat  optimal sebagaimana  tujuan  yang  ditetapkan,  berprinsip  konsep  kinerja  ( performance )  sebagai sebuah pencapaian hasil atau degree of accomplishtment . Hal ini berarti bahwa, kinerja suatu organisasi itu dapat dilihat dari tingkatan sejauh mana organisasi dapat mencapai tujuan  yang  didasarkan  pada  tujuan  yang  sudah  ditetapkan  sebelumnya.  Belum optimalnya  capaian  prestasi  kerja  Depohar  30  tersebut,  salah  satunya  tak  terlepas  dari upaya  dan  hasil  kerja  personil  dalam  pelaksanaan  tugasnya,  baik  secara  individu  dan berkelompok. Sebagaimana data Tahun 2020 dapat diketahui bahwa capaian kinerja rata- rata personil masih perlu ditingkatkan karena belum mencapai parameter capaian kinerja, yakni  sebesar  94,5  atau  masih  dibawah  angka  100,  dimana  capaian  rata-rata  indikator untuk:  1)  Pelaksanaan  Kegiatan/Program  dengan  nilai  94,5;  2)  Pelaksanaan  Kegiatan Personel dengan nilai 93,5 dan; 3) Kualitas Penugasan dengan nilai 95,5.
Berdasarkan  hasil  pengamatan  dan  evaluasi  yang  Peneliti  lakukan  pada  tempat penelitian,  belum  optimalnya  capaian  prestasi  kerja  Depohar  30  yang  terkait  dengan faktor  lingkungan  adalah:  1)  Kepemimpinan,    tingkat  kedekatan  dari  hubungan  dan interaksi  antara  atasan  dan  bawahan,  dan;  2)  Iklim  organisasi,  Faktori  ndividu,  yakni Keterikatan/keterlibatankerja ( work engagement ) .
Menurut  Luthans  et  al.,  (2011)  mengemukakan  bahwa  salah  satu  faktor  yang mempengaruhi  pretasi  kerja  karyawan  adalah  pemimpin.  Salah  satu  yang  harus diperhatikan oleh para pemimpin adalah kualitas hubungan antara pemimpin dan pegawai yang dapat dinilai dari tingkat kedekatan dari hubungan dan interaksi antara pemimpinan (atasan) dan bawahan. Hasil temuan Fındıklı et al., (2015) menunjukkan bahwa hubungan atasan-bawahan Leader  Member  Exchange (LMX)  berpengaruh  terhadap  peningkatan
kinerja SDM.  Dengan kata  lain, kuatnya  hubungan atasan-bawahan atau persepsi  yang muncul  dikalangan  pekerja  mengenai  positifnya  hubungan  atasan-bawahan  akan berpengaruh  terhadap  peningkatan  kinerja  SDM.  Berbeda  dengan  hasil  penelitian tersebut,  Hutama  &  Goenawan  (2017)  menemukan  bahwa Leader  Member  Exchange secara parsial berkorelasi secara positif tetapi tidak signifikan terhadap kinerja karyawan.
Disamping Leader  Member  Exchange (LMX),  fenomena  lainnya  yang  terkait dengan  permasalahan  belum  optimalnya  capaian  kinerja  personel  Depohar  30  yang berhubungan  faktor lingkungan kerja adalah  iklim organisasi. Menurut  Liliweri (2014) iklim organisasi ( organizational climate ) dapat diartikan sebagai pola-pola perilaku, sikap dan  perasaan  yang  ditampilkan  berulang-ulang  yang  dijadikan  sebagai  karakteristik kehidupan  organisasai.  Oleh  karena  itu,  iklim  organisasi  menjadi  sebuah  unsur  yang penting dalam organisasi karena dapat memberikan nilai-nilai, sikap, serta meningkatkan kinerja pegawai dalam pencapaian organisasinya, karena nilai-nilai dari setiap  individu yang  berlainan  harus  diketahui  oleh  organisasi  agar  dapat  digunakan  untuk  menilai pegawai yang potensial dan menetapkan nilai-nilai mereka segaris dengan nilai dominan organisasi.  Iklim  organisasi  memainkan  peran  langsung  dalam  meningkatkan  perilaku dan  kinerja  individu.  Penelitian  lainnya  juga  menunjukkan  hasil  yang  sama,  seperti Arakal  &  Mampilly  (2013);  Putra  et  al.,  (2020);  Shafarila  &  Supardi  (2016) menyimpulkan bahwa iklim organisasi berpengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai.
Faktor  individu  yang  terkait  dengan  permasalahan  belum  optimalnya  capaian kinerja  personel  Depohar  30  adalah  keterlibatan  kerja,  atau  dalam  telah  Perilaku Organisasi populer diisitilahkan dengan “ Work Engagement ”. Hasil penelitian  Astuti et al.,  (2016);  Justina  et  al.,  (2019);  Sepdiningtyas  (2016)  membuktikan  bahwa Work engagement berdampak positif terhadap kinerja pegawai. Berbeda dengan hasil penelitian tersebut,  menurut  Rahmadalena  &  Asmanita  (2020)  menemukan  bahwa employee engagement tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
Penelitian tentang Leader Member Exchange (LMX) dan iklim organisasi sebagai prediktor  (variabel  yang  mempengaruhi) work  engagement cukup  banyak  dilakukan peneliti  sebelumnya.  Menurut  Dewi  et  al.,  (2019)  bahwa  LMX  mempengaruhi  secara langsung  dan  positif  signifikan  terhadap work  engagement .  Demikian  pula LMX berhubungan  positif  serta  memprediksi work  engagement secara  signifikan.  Dalam konteks  penelitian  yang  serupa,  hasil  penelitian  lainnya  menunjukkan  adanya inkonsistensi  atas  hubungan  LMX  dengan work  engagement .    Penelitian  Meng  &  Wu (2015), Sari (2016), serta  Wulandari  & Ratnaningsih (2017)  menemukan  bahwa  tidak terdapat  hubungan  yang  signifikan  antara  LMX  dengan work  engagement .  Mereka menegaskan bahwa semakin tinggi kualitas hubungan antara atasan dan bawahan (LMX) tetapi hasilnya tidak konsisten atau signifikan terhadap work engagement .
Enam  komponen  kehidupan  kerja  yang  berpotensi  sebagai  jalan  untuk mengkonsepkan climate  for  engagement .  Ketika  diukur  sebagai  konstruk  iklim  (pada tingkat  unit  atau  organisasi),  enam  komponen  kehidupan  kerja  (beban  kerja,  kontrol, reward ,  komunitas,  keadilan,  dan  nilai-nilai)  dapat  mempengaruhi  persepsi  karyawan
terhadap tuntutan pekerjaan dan sumber daya kerja yang pada gilirannya mempengaruhi work engagement . Hasil penelitian membuktikan hubungan tersebut. Menurut Putra et al., (2020) menyimpulkan dalam penelitiannya bahwa persepsi iklim organisasi berpengaruh positif  dan  signifikan  terhadap employee  engagement .  Berbeda  dengan  hasil  penelitian tersebut, menurut Apriani et al., (2019) menemukan bahwa iklim organisasi tidak dapat memprediksi keterlibatan kerja (w ork engagement) .
Penelitian tentang anteseden atau prediktor work engagement serta hasilnya, cukup banyak  menarik perhatian dari praktisi  bisnis, peneliti akademis, dan pemerintah  untuk memahami  peran work  engagement sebagai  variabel  mediasi  (mediator)  atas  pengaruh variabel bebas ( eksogen ) terhadap variabel terikat ( endogen ). Menurut Salu & Hartijasi (2018); Putra et  al.,  (2020) menemukan bahwa work engagement memiliki efek  positif sebagai  mediator  untuk  hubungan  antara job  resources dan  kepemimpinan transformational  terhadap  komitmen  organisasi  dan job  performance .    Justina  et  al.,
(2019)  menyimpulkan  bahwa work  engagement memediasi  hubungan  antara Leader- Member  Exchange dan  kinerja  karyawan.  Menurut  Putra  et  al.,  (2020)  dari  hasil penelitiannya  menyimpulkan  bahwa employee engagement memediasi pengaruh positif dan signifikan iklim organisasional terhadap kinerja karyawan.
Berdasarkan  uraian  diatas,  dapat  diketahui  bahwa  pada  Depo  Pemeliharaan  30 Lanud Abdulrachman Saleh di Malang sedang menghadapi permasalahan terkait belum optimalnya capaian kinerja personel yang disebabkan leader member exchange (LMX), iklim  organisasi,  dan work  engagement .  Teori  dan  studi  empiris  menyebutkan  bahwa kinerja  memiliki  hubungan  dengan leader  member  exchange (LMX),  iklim  organisasi, dan work  engagement ,  walaupun  hasil  penelitian  terdahulu  juga  menemukan  adanya inkonsistensi  pengaruh  langsung  atas  hubungan  tersebut.  Pada  penelitian  lainnya, beberapa peneliti mencoba mengeksplorasi hubungan antara LMX dan iklim organisasi terhadap kinerja dengan menempatkan work engagement sebagai variabel mediasi. Hasil penelitian  menunjukkan  bahwa work  engagement memediasi  hubungan  antara Leader Member Exchange (LMX) dan iklim bisnis dengan kinerja. Berdasarkan atas uraian latar belakang,  maka  penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  pengaruh Leader  Member Exchange dan  iklim  organisasi  terhadap  kinerja,  serta  peran work  engagement sebagai variabel mediasi.

## 2. Landasan Teori
Menurut  Harris  et  al.,  (2014)  menyatakan  bahwa  keberhasilan  atau  kegagalan  yang dialami sebagian besar organisasi ditentukan oleh kualitas kepemimpinan yang dimiliki orang-orang yang diserahi tugas memimpin organisasi.  Kemampuan seorang pemimpin dalam  mempengaruhi  pengikutnya  merupakan  faktor  dominan  yang  menentukan keberhasilan suatu organisasi, karena kepemimpinan memiliki peran sebagai koordinator, motivator,  dan  katalis  yang  akan  membawa  organisasi  pada  puncak  keberhasilan. Keefektifan pemimpin khususnya dipandang dengan ukuran tingkat pencapaian satu atau kombinasi tujuan.
Dalam  telah  Perilaku  Keorganisasian,  khususnya  teori  yang  mengatur  hubungan antara pemimpin dan bawahan, populer diistilahkan dengan “ Leader Member Exchange ” atau  “LMX”.  Yukl  &  Becker  (2006)  menyebutkan  bahwa  “Teori Leader  Member Exchange (LMX)” menguraikan peran membuat suatu proses hubungan antara seorang pemimpin dan bawahan dan hubungan pertukaran ini dikembangkan dari waktu ke waktu. Teori  LMX  dahulu  disebut  dengan  “ Vertical  Dyad  Linkage  Theory” karena  fokusnya pada proses pengaruh timbal balik yang terdiri atas seseorang yang mempunyai otoritas mengarahkan orang lain. Schaufeli et al., (2002) berpendapat bahwa pemahaman terhadap hubungan pertukaran yang terjadi diantara atasan bawahan menjadi bagian penting dalam memahami bagaimana proses kepemimpinan dan peningkatan kinerja. Meski demikian, masih  terlihat  sangat  terbatasnya  penelitian  empiris  yang  dilakukan  sehingga  perlu dilakukan  penelitian  untuk  mengetahui  peran  LMX  terhadap  kinerja  SDM.  Hasil penelitian  menunjukkan/membuktikan  adanya  hubungan  antara  LMX  dengan  capaian kinerja,  seperti:  Rahmadalena  &  Asmanita  (2020)  menyimpulkan  LMX  memiliki pengaruh terhadap kinerja organisasi. Dewi et al., (2019) menunjukkan hubungan positif antara  LMX  dan  kinerja  tugas.  Sepdiningtyas  (2016)  membuktikan Leader-Member Exchange berpengaruh terhadap kinerja individual.
Menurut Liliweri (2014) setiap organisasi memiliki iklim yang berbeda-beda.  Iklim organisasi  pada  konsep  yang  paling  dasar  adalah  persepsi  anggota  organisasi  (secara individual dan kelompok) dan mereka yang secara tetap berhubungan dengan organisasi mengenai apa  yang ada atau terjadi di  lingkungan internal organisasi secara rutin  yang mempengaruhi  sikap  dan  perilaku  organisasi  dan  kinerja  anggota  organisasi  yang kemudian menentukan kinerja organisasi.
Penelitian mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja terkait dengan iklim organisasi  banyak  menarik  minat peneliti  dibidang  manajemen, khususnya Manajemen Sumber  Daya  Manusia  dan  Perilaku  Organisasi,  diantaranya  adalah  penelitian  yang dilakukan  oleh  Adeyemi  (2008);  Selamat  et  al.,  (2013);  Suliman  &  al  Harethi  (2013); Suandi  et  al.,  (2014)  yang  menemukan  bahwa  tinggi  rendahnya  kinerja  pegawai dipengaruhi  secara  langsung  oleh  sehat  atau  tidaknya  iklim  organisasi  yang  ada  pada organisasi.
Schaufeli et al., (2002) mendefinisikan work engagement sebagai kondisi psikologis terkait dengan sikap, perasaan, dan pikiran yang positif berkaitan dengan pekerjaan yang bercirikan semangat ( vigor ), dedikasi ( dedication ), dan kelarutan ( absorption ).
Teori Job Demand-Resources (JD-R) yang dikemukakan oleh Bakker & Demerouti (2008)  menjelaskan  faktor-faktor  yang  dapat  memunculkan work  engagement adalah tuntutan  pekerjaan  ( job  demand )  dan  sumber  daya  dari  pekerjaan  ( job  resources ), meliputi,  aspek  fisik,  sosial  dan  organisasi.  Sumber  daya  dari  pekerjaan  dapat menurunkan  tuntutan  pekerjaan  yang  berhubungan  dengan  fisiologis  dan  psikologis, membantu mencapai target dan tujuan pekerjaan, serta dapat menstimulasi pertumbuhan, pembelajaran dan pengembangan pribadi karyawan.
Beberapa hasil penelitian menunjukkan bahwa work engagement merupakan salah satu  kunci  untuk  menunjukkan  performa  kerja  yang  lebih  baik.  Bakker  &  Demerouti
(2008)  menemukan  bahwa work  engagement dapat  meningkatkan  kinerja  karyawan. Ditegaskan, mengingat dampak positif tersebut, maka perlu diketahui hal apa saja yang dapat memprediksi terjadinya work engagement agar tujuan dan kinerja organisasi dapat tercapai.
Berdasarkan kajian teoritis, maka kerangka konseptual penelitian ini sebagaimana digambarkan pada Gambar 1.
Gambar 1. Kerangka Konseptual Penelitian
Ket:
Direct Effect Indirect Effect
3. Metode Penelitian

## 3.1. Metode Pengumpulan Data
Jenis penelitian ini merupakan explanatory research yang bertujuan untuk menjelaskan hubungan  sebab  akibat.  Subjek  atau  unit  analisis  penelitian  ini  adalah  personel  militer Depo  Pemeliharaan  30  Lanud  Abdulrachman  Saleh    Malang,  mencakup  Tamtama, Bintara,  dan  Perwira  yang  berjumlah  250  personel.  Teknik  penarikan  sampel  dalam penelitian  ini  mempergunakan  “ Proportional  Random  Sampling” (Sugiyono,  2014). Ukuran  sampel  ditentukan  dengan  rumus  Slovin,  dan  diperoleh  jumlah  sampel  yang diwakili  oleh  100  responden,  dimana  level  Tamtama  sebanyak  24  responden,  level Bintara sebanyak 61 responden, dan level Perwira sebanyak 15 responden.
Survei  dilakukan  dengan  memberikan  kuesioner  kepada  seluruh  responden  untuk mendapatkan  variabel  yang  terkait  dengan Leader  Member  Exchange /LMX  (X1)  yang diukur  melalui  indikator,  yaitu:  kontribusi,  kesetiaan,  dayatarik,  dan  penghargaan professional  (Liden  &  Maslyn,  1998).  Iklim  Organisasi  (X2)  yang  diukur  melalui indikator,  yaitu:  struktur  organisasi,  standar-standar,  tanggung  jawab,  penghargaan, dukungan,  dan  komitmen  (Tweddell  et  al.,  2002). Work  Engagement (Y)  yang  diukur melalui  indikator,  yaitu:  semangat,  dedikasi,  dan  penghayatan  (Schaufeli  et  al.,  2002). Kinerja Personil (Z) yang diukur melalui indikator sebagaimana Keputusan Kepala Staf Angkatan  Udara  Nomor:  Kep/646/XII/2012  tanggal  14  Desember  2012  mencakup: efisiensi,  efektivitas,  dan  kualitas.  Variabel  data  diperoleh  dalam  bentuk  skala  likert
Work Engagem ent LMX Iklim Organisasi Kinerja Personil
ordinal, dalam lima jawaban termasuk sangat setuju, setuju, kurang setuju, tidak setuju, dan sangat tidak setuju. Teknik analisis yang digunakan yaitu tekhnik Struktural Equation Modelling (SEM) dengan penggunaan Partial Least Squares (PLS-SEM) melalui bantuan software SmartPLS.
Pengujian instrumen penelitian dilakukan dengan model pengukuran ( outer model ) untuk  menentukan  spesifikasi  hubungan  antara  variabel  laten  dengan  variabel manifesnya, pengujian ini meliputi:
1. Convergent validity ; 2. Discriminat validity, dan;
3. Composite reliability .

## 1) Convergent Validity
Pengujian  validitas  untuk  indikator  reflektif  menggunakan  korelasi  antara  skor  item dengan  skor  konstruknya.  Pengukuran  dengan  indikator  reflektif  menunjukkan  adanya perubahan pada suatu indikator dalam  suatu konstruk jika  indikator lain pada konstruk yang  sama  berubah  (atau  dikeluarkan  dari  model).  Indikator reflektif  cocok  digunakan untuk mengukur persepsi sehingga penelitian ini menggunakan indikator reflektif.
Convergent validity dari measurement model dengan indikator reflektif dapat dilihat dari  korelasi  antara score item  dengan score konstruknya.  Indikator  individu  dianggap reliabel  jika  memiliki  nilai  korelasi  diatas  0.70.  Namun  demikian  pada  riset  tahap pengembangan  skala, loading 0.50  sampai  0.60  masih  dapat  diterima  (Ghozali,  2014). Berdasarkan  pada result  for  outer  loading (tabel  1)  maka  seluruh  indikator  memiliki loading di atas 0.60 dan signifikan.
Tabel 1 Result For Outer Loading Item LMX (X1) Iklim Organisasi (X2) Work Engagement (Y) Kinerja (Z) X1.1.1 0.831 X1.1.2 0.834 X1.1.3 0.858 X1.2.1 0.818 X1.2.2 0.873 X1.2.3 0.855 X1.3.1 0.843 X1.3.2 0.862 X1.3.3 0.791 X1.4.1 0.888 X1.4.2 0.882 X1.4.3 0.768 X2.1.1 0.892 X2.1.2 0.883 X2.2.1 0.913 X2.2.2 0.920 X2.3.1 0.878 X2.3.2 0.877 X2.4.1 0.905 X2.4.2 0.898 X2.5.1 0.929 X2.5.2 0.931 X2.6.1 0.886 X2.6.2 0.878 Y1.1.1 0.874
Item LMX (X1) Iklim Organisasi (X2) Work Engagement (Y) Kinerja (Z) Y1.1.2 0.911 Y1.1.3 0.786 Y1.1.4 0.798 Y1.2.1 0.807 Y1.2.2 0.837 Y1.2.3 0.927 Y1.2.4 0.906 Y1.3.1 0.771 Y1.3.2 0.820 Y1.3.3 0.775 Y1.3.4 0.790 Z1.1.1 0.650 Z1.1.2 0.808 Z1.1.3 0.798 Z1.1.4 0.824 Z1.2.1 0.844 Z1.2.2 0.823 Z1.2.3 0.851 Z1.2.4 0.806 Z1.3.1 0.840 Z1.3.2 0.820 Z1.3.3 0.779 Z1.3.4 0.788 Sumber: Data kuesioner diolah, 2021 2) Discriminat Validity
Discriminat validity dari model pengukuran dengan indikator reflektif dinilai berdasarkan cross loading pengukuran dengan konstruk.
Tabel 2 Hasil Uji Cross Loading Item LMX (X1) Iklim Organisasi (X2) Work Engagement (Y) Kinerja (Z) X1.1.1 0.708 0.677 0.623 0.608 X1.1.2 0.737 0.626 0.572 0.481 X1.1.3 0.862 0.707 0.642 0.550 X1.2.1 0.732 0.663 0.574 0.566 X1.2.2 0.792 0.670 0.640 0.609 X1.2.3 0.730 0.540 0.537 0.448 X1.3.1 0.753 0.723 0.683 0.723 X1.3.2 0.792 0.670 0.611 0.597 X1.3.3 0.718 0.642 0.675 0.590 X1.4.1 0.816 0.694 0.734 0.634 X1.4.2 0.806 0.660 0.719 0.611 X1.4.3 0.700 0.659 0.697 0.577 X2.1.1 0.717 0.771 0.736 0.588 X2.1.2 0.666 0.742 0.586 0.493 X2.2.1 0.643 0.744 0.666 0.600 X2.2.2 0.773 0.812 0.776 0.596 X2.3.1 0.673 0.742 0.633 0.662 X2.3.2 0.628 0.742 0.691 0.581 X2.4.1 0.648 0.790 0.666 0.659 X2.4.2 0.668 0.764 0.703 0.695 X2.5.1 0.650 0.775 0.596 0.616 X2.5.2 0.604 0.789 0.634 0.697 X2.6.1 0.677 0.730 0.658 0.593 X2.6.2 0.532 0.707 0.546 0.588
Item LMX (X1) Iklim Organisasi (X2) Work Engagement (Y) Kinerja (Z) Y1.1.1 0.627 0.666 0.776 0.622 Y1.1.2 0.623 0.690 0.785 0.705 Y1.1.3 0.672 0.682 0.721 0.692 Y1.1.4 0.615 0.703 0.801 0.637 Y1.2.1 0.624 0.661 0.700 0.534 Y1.2.2 0.689 0.762 0.818 0.733 Y1.2.3 0.811 0.755 0.845 0.681 Y1.2.4 0.773 0.777 0.882 0.746 Y1.3.1 0.722 0.733 0.828 0.652 Y1.3.2 0.523 0.524 0.676 0.566 Y1.3.3 0.543 0.472 0.603 0.531 Y1.3.4 0.385 0.400 0.606 0.487 Z1.1.1 0.439 0.412 0.525 0.573 Z1.1.2 0.542 0.585 0.615 0.747 Z1.1.3 0.752 0.751 0.671 0.792 Z1.1.4 0.496 0.541 0.555 0.772 Z1.2.1 0.523 0.615 0.666 0.800 Z1.2.2 0.591 0.601 0.673 0.765 Z1.2.3 0.733 0.733 0.764 0.797 Z1.2.4 0.549 0.594 0.632 0.768 Z1.3.1 0.618 0.688 0.703 0.785 Z1.3.2 0.768 0.768 0.696 0.808 Z1.3.3 0.497 0.523 0.541 0.766 Z1.3.4 0.507 0.610 0.654 0.797
Sumber: Data kuesioner diolah, 2021
Jika  korelasi  konstruk  dengan  item  pengukuran  lebih  besar  daripada  ukuran konstruk lainnya, maka hal itu menunjukkan bahwa konstruk laten memprediksi ukuran pada blok mereka lebih baik daripada ukuran pada blok lainnya. Pada tabel diatas, terlihat bahwa  nilai cross  loading untuk  setiap  indikator  (kolom  tebal)  lebih  tinggi  jika dibandingkan  dengan  korelasi  indikator  dengan  variabel  laten  yang  lainnya,  sehingga variabel laten memiliki discriminant validity yang memadai.
Cara  lain  mengukur discriminant  validity adalah melihat nilai average variance extracted (AVE).  Nilai  yang  disarankan  adalah  diatas  0.5.  Berikut  adalah  hasil cross loading dalam penelitian yang dihasilkan pada tabel 3.
Tabel 3 Average Variance Extracted (AVE) Konstruk AVE Leader Member Exchange (X1) 0.579 Iklim Organisasi (X2) 0.572 Work Engagement (Y) 0.575 Kinerja (Z) 0.588 Sumber: Data kuesioner diolah, 2021
Tabel 3, memberikan nilai AVE di atas 0.5 untuk semua konstruk, Leader Member Exchange (X1) = 0.579, Iklim Organisasi (X2) = 0.572, Work Engagement (Y) = 0.575, dan Kinerja (Z) = 0.588. Hal  ini  berarti semua konstruk memiliki discriminant  validity yang tinggi.

## 3) Composite Reliability
Pengujian  selanjutnya  adalah composite  reliability dari  blok  indikator  yang  mengukur konstruk.  Suatu  konstruk  dikatakan reliable jika  nilai composite  reliability diatas  0.60 (Ghozali, 2014).
Tabel 4 Composite Reliability Konstruk Composite Reliability Leader Member Exchange (X1) 0.943 Iklim Organisasi (X2) 0.941 Work Engagement (Y) 0.941 Kinerja (Z) 0.944 Sumber: Data kuesioner diolah, 2021
Berdasarkan  tabel  4,  menunjukkan  hasil composite  reliablity yang  memuaskan yaitu Leader  Member  Exchange (X1)  =  0.943,  Iklim  Organisasi  (X2)  =  0.941, Work Engagement (Y) = 0.941, dan Kinerja (Z) = 0.944. Jadi dapat disimpulkan bahwa masing- masing  konstruk  memiliki  reliabilitas  yang  tinggi.  Hal  ini  dapat  dilihat  dari  nilai composite reliability seluruh konstruk lebih besar dari 0.90. Hasil uji reliabilitas juga bisa diperkuat dengan cronbach’s alpha di mana output SmartPLS pada tabel 5.
Tabel 5

## Cronbach’s Alpha
Konstruk Cronbach’s Alpha Leader Member Exchange (X1) 0.933 Iklim Organisasi (X2) 0.932 Work Engagement (Y) 0.931 Kinerja (Z) 0.935 Sumber: Data kuesioner diolah, 2021
Nilai yang disarankan adalah diatas 0.6 dan pada tabel diatas menunjukkan bahwa nilai cronbach’s alpha untuk semua konstruk berada diatas 0.8.

## 4. Hasil dan Pembahasan
4.1. Hypothesis Test
Berdasarkan karakteristik diatas rata-rata responden: Usia 41-50 tahun (34%), Masa Kerja 5-15 tahun (39%), Pendidikan Terakhir Sarjana (62%), dan Penghasilan 3-5 juta (39%). Berdasarkan pada result for outer loading seluruh indikator memiliki loading diatas 0.60 dan signifikan, yakni: 0,650-0,931. Nilai AVE diatas 0.5 untuk semua konstruk, Leader Member Exchange (X1) = 0.579, Iklim Organisasi (X2) = 0.572, Work Engagement (Y) = 0.575, dan Kinerja (Z) = 0.588. Hal  ini  berarti  semua konstruk memiliki discriminat validity yang  tinggi.  Hasil composite  reliablity memuaskan,  yaitu Leader  Member Exchange (X1) = 0.943, Iklim Organisasi (X2) = 0.941, Work Engagement (Y) = 0.941, dan Kinerja (Z) = 0.944. Jadi dapat disimpulkan bahwa masing-masing konstruk memiliki reliabilitas  yang  tinggi.  Hal  ini  dapat  dilihat  dari  nilai composite  reliability seluruh konstruk lebih besar dari 0.90.  Nilai cronbach’s alpha untuk semua kontruk berada diatas
0.8,  dimana: Leader  Member  Exchange (X1)  =  0.933,  Iklim  Organisasi  (X2)  =  0.932, Work Engagement (Y) = 0.931, dan Kinerja (Z) = 0.935.
Secara keseluruhan nilai rata-rata skor untuk Leader Member Exchange (X1) adalah sebesar 4.33, dan berdasarkan kategori nilai  indeks sebelumnya,  masuk dalam kategori sangat  baik.  Iklim  Organisasi  (X2)  adalah  sebesar  4.30,  masuk  dalam  kategori  sangat baik. Secara keseluruhan nilai rata-rata skor untuk Work Engagement (Y) adalah sebesar 4.32, masuk dalam kategori sangat tinggi. Kinerja (Z) adalah sebesar 4.18, masuk dalam kategori tinggi.
Pengujian  model  struktural  ( inner  model )  dapat  dilihat  dari  nilai R-Square untuk setiap variabel endogen sebagai kekuatan prediksi dari model struktural. Perubahan nilai R-Square dapat  digunakan untuk menjelaskan pengaruh variabel  laten eksogen tertentu terhadap  variabel  laten  endogen. Work  Engagement (Y)  yang  diperoleh  adalah  sebesar 0.789 atau 78.9%. Hasil tersebut menunjukan bahwa Leader Member Exchange (X1) dan Iklim  Organisasi  (X2)  secara  bersama-sama  memberikan  pengaruh  sebesar  78.9% terhadap Work  Engagement (Y),  sedangkan  sebanyak  (1- R-Square )  21.1%  sisanya merupakan besar kontribusi pengaruh yang diberikan oleh faktor lain yang tidak diteliti.
Selanjutnya,  variabel  laten  endogen  Kinerja  (Z)  yang  diperoleh  adalah  sebesar 0.733  atau  73.3%.  Hasil  tersebut  menunjukan  bahwa Leader  Member  Exchange (X1), Iklim  Organisasi  (X2)  dan Work  Engagement (Y)  secara  bersama-sama  memberikan pengaruh sebesar 73.3% terhadap Kinerja (Z), sedangkan sebanyak (1- R-Square ) 26.7% sisanya merupakan besar kontribusi pengaruh yang diberikan oleh faktor lain yang tidak diteliti.
Disamping R-Square , pengujian model struktural ( inner model ) juga dapat dilihat dari nilai Q-Square . Adapun hasil perhitungan nilai Q-Square adalah sebagai berikut:
Q-Square = 1 - [(1 - R 2 1 ) x (1 - R 2 2 )] = 1 - [(1 - 0.789) x (1 - 0.733)] = 1 - (0.211 x 0.267) = 1 - 0.057 = 0.943
Berdasarkan hasil perhitungan diatas, diperoleh nilai Q-Square sebesar 0.943. Hal ini  menunjukkan  besarnya  keragaman  dari  data  penelitian  yang  dapat  dijelaskan  oleh model penelitian adalah sebesar 94.3%, sedangkan sisanya sebesar 5.7% dijelaskan oleh faktor lain yang berada diluar model penelitian ini.
Uji hipotesis pada penelitian ini dilakukan dengan melihat nilai P-Values . Hipotesis penelitian  dapat  dinyatakan  diterima  apabila  nilai P-Values <  0.05.  Dapat  diketahui bahwa dari 7 hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini, hipotesis H1, H2, H4, H5, H6 dan H7 dapat diterima karena masing-masing pengaruh yang ditunjukkan memiliki nilai P-Values < 0.05, sedangkan H3 ditolak karena memiliki nilai P-Values > 0.05.
Tabel 6. Path Coefficients Path Original Sample T- Statistics P-Values Leader  Member  Exchange (X1)  Work Engagement (Y) 0.356 3.892 0.000 Iklim Organisasi (X2)  Work Engagement (Y) a 0.560 5.769 0.000 Leader Member Exchange (X1)  Kinerja (Z) 0.055 0.455 0.649 Iklim Organisasi (X2)  Kinerja (Z) c 0.309 3.860 0.000 Work Engagement (Y)  Kinerja (Z) b 0.523 3.314 0.001 Leader  Member  Exchange (X1)  Work Engagement (Y)  Kinerja (Z) 0.187 2.342 0.020 Iklim  Organisasi  (X2)  Work  Engagement (Y)  Kinerja (Z) 0.293 3.137 0.002 Sumber : Data primer diolah (2021)
Gambar 1. Inner Model
Tabel 7. Ringkasan Hasil Uji Hipotesis Hipotesis Path P-Values Kesimpulan H1 Leader  Member  Exchange (X1)  Work Engagement (Y) 0.000 Diterima H2 Iklim Organisasi (X2)  Work Engagement (Y) 0.000 Diterima H3 Leader Member Exchange (X1)  Kinerja (Z) 0.649 Ditolak
Hipotesis Path P-Values Kesimpulan H4 Iklim Organisasi (X2)  Kinerja (Z) 0.000 Diterima H5 Work Engagement (Y)  Kinerja (Z) 0.001 Diterima H6 Leader  Member  Exchange (X1)  Work Engagement (Y)  Kinerja (Z) 0.020 Diterima H7 Iklim  Organisasi  (X2)  Work  Engagement (Y)  Kinerja (Z) 0.002 Diterima Sumber : Data primer diolah, 2021
4.2. Pembahasan
4.2.1 Pengaruh Leader Member Exchange terhadap Work Engagement
Dari  hasil  analisis  deskriptif  diketahui  secara  keseluruhan  nilai  rata-rata  skor  untuk Leader  Member  Exchange adalah  sebesar  4.33,  dan  berdasarkan  kategori  nilai  indeks sebelumnya,  masuk  dalam  kategori  sangat  baik.  Hasil  tersebut  menunjukkan  bahwa kualitas  hubungan  pertukaran  interpersonal  antara leader dan  anggotanya  di  Depo Pemeliharaan  30  Lanud  Abdulrachman  Saleh  Malang  sudah  sangat  baik.  Kemudian, secara keseluruhan nilai rata-rata skor untuk Work Engagement adalah sebesar 4.32, dan berdasarkan kategori nilai indeks sebelumnya, masuk dalam kategori sangat tinggi. Hasil tersebut menunjukan bahwa kondisi psikologis terkait dengan sikap, perasaan, dan pikiran yang  positif  berkaitan  dengan  pekerjaan  yang  bercirikan  semangat  ( vigor ),  dedikasi ( dedication ), dan kelarutan ( absorption ) di Depo Pemeliharaan 30 Lanud Abdulrachman Saleh Malang sudah sangat tinggi.
Begitu juga dengan hasil uji hipotesis, diketahui bahwa Leader Member Exchange yang semakin baik mampu meningkatkan Work Engagement . Hal tersebut sesuai dengan hasil  penelitian  terdahulu  Justina  et  al.,  (2019),  bahwa  LMX  berhubungan  positif  serta memprediksi work  engagement secara  signifikan.  Kemudian  juga  sesuai  dengan penelitian  terdahulu  lainnya  Dewi  et  al.,  (2019),  dimana  hasil  penelitian  menyebutkan LMX mempengaruhi secara langsung dan positif signifikan terhadap work engagement . Pemimpin  dapat  memengaruhi  lingkungan  kerja  karyawan  sehingga  secara  tidak langsung  memengaruhi  kesejahteraan  karyawan  dan  kinerjanya  Bakker  &  Demerouti (2008). Hubungan atasan-bawahan menjadi sangat penting pada pekerjaan. Atasan atau pemimpin  dalam  bekerja  menjalankan  berbagai  fungsi  manajerial  dari  perencanaan, pengorganisasian,  penggerak,  dan  pengawasan.  Tugas-tugas  manajerial  tersebut  tidak dapat dicapai hanya oleh pimpinan seorang diri, tetapi dengan menggerakkan orang-orang yang dipimpinnya. Kualitas hubungan atasan dan bawahan mempengaruhi persepsi, sikap dan  perilaku,  baik  atasan  maupun  bawahan  yang  memiliki  hubungan  tersebut.  Teori mengenai  hubungan  antara  pemimpin  dengan  karyawan  ini  disebut  dengan Leader Member Exchange (LMX), yaitu pemimpin membangun suatu tipe hubungan timbal balik yang berbeda-beda terhadap para karyawan yang ada (Schaufeli et al., 2002).
Teori  LMX  lebih  jauh  menjelaskan  bahwa  karyawan  yang  mengalami  hubungan LMX  berkualitas  rendah  tidak  mungkin  berkontribusi  melampaui  upaya  minimal  yang dibutuhkan  dalam  bekerja,  sedangkan  karyawan  yang  mengalami  hubungan  LMX berkualitas tinggi cenderung berkontribusi melampaui persyaratan minimum pekerjaan.
Kecenderungan perilaku kerja  yang positif karena adanya perasaan bersama, kesetiaan, komitmen,  dukungan,  dan  kepercayaan,  yang  dapat  meningkat  dari  waktu  ke  waktu (Liden  &  Maslyn,  1998).  Organisasi  perlu  mengetahui  bagaimana  interaksi  atasan  dan bawahan  dapat  meningkatkan work  engagement untuk  meningkatkan  performa  kerja, sehingga mencapai keunggulan organisasi.

## 4.2.2 Pengaruh Iklim Organisasi terhadap Work Engagement
Dari hasil analisis deskriptif diketahui secara keseluruhan nilai rata-rata skor untuk Iklim Organisasi adalah sebesar 4.30, dan berdasarkan kategori nilai indeks sebelumnya, masuk dalam  kategori  sangat  baik.  Hasil  tersebut  menunjukan  bahwa  kualitas  lingkungan internal organisasi yang secara relatif terus berlangsung, dialami oleh anggota organisasi, mempengaruhi  perilaku  mereka  dan  dapat  dilukiskan  dalam  pengertian  satu  set karakteristik atau sifat organisasi di Depo Pemeliharaan 30 Lanud Abdulrachman Saleh Malang sudah sangat baik. Kemudian, secara keseluruhan nilai rata-rata skor untuk Work Engagement adalah  sebesar  4.32,  dan  berdasarkan  kategori  nilai  indeks  sebelumnya, masuk dalam kategori sangat tinggi. Hasil tersebut menunjukan bahwa kondisi psikologis terkait dengan sikap, perasaan, dan pikiran yang positif berkaitan dengan pekerjaan yang bercirikan semangat ( vigor ), dedikasi ( dedication ), dan kelarutan ( absorption ) di  Depo Pemeliharaan 30 Lanud Abdulrachman Saleh Malang sudah sangat tinggi.
Begitu  juga  dengan  hasil  uji  hipotesis,  diketahui  bahwa  Iklim  Organisasi  yang semakin baik mampu meningkatkan Work Engagement . Hal tersebut sesuai dengan hasil penelitian Abdillah et al., (2016) yang menyebutkan bahwa iklim organisasi berpengaruh positif  dan  signifikan  terhadap work  engagement .  Begitu  juga  dengan  hasil  penelitian Putra  et  al.,  (2020)  yang  menunjukkan  bahwa  persepsi  iklim  organisasi  berpengaruh positif dan signifikan terhadap employee engagement .
Pentingnya keberadaan sumber daya manusia, menuntut adanya karyawan dengan engagement yang tinggi. Oleh karena itu perusahaan membutuhkan karyawan yang aktif, memiliki inisiatif dan mempunyai tanggung jawab penuh terhadap kemajuan perusahaan. Selain  itu  karyawan  juga  harus engaged dengan  perusahaan.  Karena  dengan engaged , karyawan  diharapkan  memiliki  komitmen,  keinginan  berkontribusi  dan  memiliki  rasa untuk  terlibat  dalam  pekerjaan.  Riset  menunjukkan  bahwa  karyawan  yang  memiliki keterikatan dengan perusahaan merupakan karyawan yang lebih produktif.
Karyawan  yang  berkualitas  menjadi  tolak  ukur  setiap  perusahaan  agar  nantinya dapat memberikan keuntungan besar pada perusahaan tersebut. Kualitas karyawan dapat dilihat  dari  seberapa  besar  kontribusi  mereka  dalam  menjalankan  pekerjaannya. Kontribusi akan didapatkan jika setiap karyawan memiliki engagement yang tinggi pada perusahaan. Jika semua karyawan yang bekerja tidak memiliki engagement yang tinggi maka, tujuan dari perusahaan tidak akan tercapai yang akhirnya perusahaan tersebut tidak mampu  meraih  kesuksesan.  Salah  satu  kunci  perusahaan  yang  sukses  adalah  saat perusahaan  tersebut  memiliki  karyawan  yang engaged terhadap  pekerjaan  maupun perusahaan.
Menurut Maslyn & Uhl-Bien (2001) terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi keterikatan  kerja,  yaitu  pekerjaan  itu  sendiri,  kepemimpinan,  kesempatan,  dan  iklim organisasi.  Iklim  organisasi  melibatkan  semua  aspek  lingkungan  sosial,  seperti  yang dirasakan oleh karyawan  yang dapat  mempengaruhi pekerjaannya.  Kondisi  lingkungan kerja  yang  baik  jika  karyawan  dapat  bekerja  dan  menyelesaikan  tugasnya  secara maksimal,  aman,  dan  nyaman.  Menurut  Bakker  (2011), work  engagement dipengaruhi oleh personal  resource  dan  job  resource .  Salah  satu  faktor  yang  memicu engagement
mengacu pada aspek fisik, psikologis, sosial, atau organisasi dari pekerjaan  yang dapat membantu  untuk  mencapai  tujuan  perusahaan  serta  mendorong  adanya  pertumbuhan, pembelajaran dan pengembangan pada diri karyawan.

## 4.2.3 Pengaruh Leader Member Exchange terhadap Kinerja
Dari  hasil  analisis  deskriptif  diketahui  secara  keseluruhan  nilai  rata-rata  skor  untuk Leader  Member  Exchange adalah  sebesar  4.33,  dan  berdasarkan  kategori  nilai  indeks sebelumnya,  masuk  dalam  kategori  sangat  baik.  Hasil  tersebut  menunjukkan  bahwa kualitas  hubungan  pertukaran  interpersonal  antara  leader  dan  anggotanya  di  Depo Pemeliharaan  30  Lanud  Abdulrachman  Saleh  Malang  sudah  sangat  baik.  Kemudian, secara keseluruhan nilai rata-rata skor untuk Kinerja adalah sebesar 4.18, dan berdasarkan kategori  nilai  indeks  sebelumnya,  masuk  dalam  kategori  tinggi.  Hasil  tersebut menunjukkan  bahwa  hasil  yang  dicapai  oleh  personel  dalam  pekerjaannya  menurut kriteria  tertentu  yang  berlaku  untuk  suatu  pekerjaan  di  Depo  Pemeliharaan  30  Lanud Abdulrachman Saleh Malang sudah tinggi.
Begitu  juga dengan  hasil uji  hipotesis, diketahui Leader Member Exchange yang semakin baik tidak mampu meningkatkan kinerja. Hal tersebut tidak sesuai dengan hasil penelitian  terdahulu  Abdillah  et  al.,  (2016),  bahwa  LMX  mempengaruhi  secara  positif signifikan terhadap kinerja. Kemudian juga tidak sesuai dengan Schaufeli et al., (2002), bahwa  terdapat  keterkaitan  antara Leader-member  Exchange  (LMX) dengan Performance .
Sebenarnya  dari  segi  pengaruh,  maka  terdapat  pengaruh  antara leader  member exchange dengan  kinerja.  Hal  tersebut  dilihat  dari  nilai original  sample sebesar  positif 0.055,  namun  pengaruh  tersebut  secara  statistik  tidak  signifikan.  Ketidak  signifikan pengaruh leader member exchange terhadap kinerja dimungkinkan karena indikator daya tarik yang belum optimal. Mengingat skor penilaian responden terhadap indikator daya tarik  berada  pada  skala  kategori  “baik”  dan  belum  mencapai  “sangat  baik”  seperti indikator-indikator lainnya pada variabel leader member exchange . Dengan skor “tinggi” ( mean =4.11)  pada  daya  tarik  tersebut  memungkinkan leader  member  exchange belum mampu meningkatkan kinerja secara signifikan.
Menurut  Schaufeli  et  al.,  (2002)  dalam leader  member  exchange ditemukan perbedaan  sikap  yang  diterima  bawahan  dari  atasannya.  Perbedaan  itu  membentuk kelompok terpisah yang menerangkan hubungan antara atasan dan bawahan yang disebut dengan in-group dan out-group . Pada in-group , bawahan lebih dipercaya, mendapatkan perhatian  dalam  porsi  yang  lebih  besar  dari  atasan,  dan  mendapatkan  hak-hak  khusus. Bawahan  yang  tergabung  dalam  out-group  mendapatkan  waktu  yang  terbatas  dari atasannya dan hubungan antara atasan dan bawahan berdasarkan pada hubungan formal yang biasanya dapat dilihat dari penggunaan bahasa pada saat berkomunikasi.

## 4.2.4 Pengaruh Iklim Organisasi terhadap Kinerja
Dari hasil analisis deskriptif diketahui secara keseluruhan nilai rata-rata skor untuk Iklim Organisasi adalah sebesar 4.30, dan berdasarkan kategori nilai indeks sebelumnya, masuk dalam  kategori  sangat  baik.  Hasil  tersebut  menunjukan  bahwa  kualitas  lingkungan
internal organisasi yang secara relatif terus berlangsung, dialami oleh anggota organisasi, mempengaruhi  perilaku  mereka  dan  dapat  dilukiskan  dalam  pengertian  satu  set karakteristik atau sifat organisasi di Depo Pemeliharaan 30 Lanud Abdulrachman Saleh Malang  sudah  sangat  baik.  Kemudian,  secara  keseluruhan  nilai  rata-rata  skor  untuk Kinerja adalah sebesar 4.18, dan  berdasarkan kategori  nilai  indeks sebelumnya,  masuk dalam  kategori  tinggi.  Hasil  tersebut  menunjukkan  bahwa  hasil  yang  dicapai  oleh personel  dalam  pekerjaannya  menurut  kriteria  tertentu  yang  berlaku  untuk  suatu pekerjaan di Depo Pemeliharaan 30 Lanud Abdulrachman Saleh Malang sudah tinggi.
Begitu  juga  dengan  hasil  uji  hipotesis,  diketahui  bahwa  iklim  organisasi  yang semakin baik mampu meningkatkan kinerja. Hal tersebut sesuai dengan hasil penelitian terdahulu  Harris et al.,  (2014), yang  menunjukkan  iklim organisasi  berpengaruh positif dan  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan.  Kemudian  juga  sesuai  Shafarila  &  Supardi (2016) yang menyimpulkan iklim organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
Iklim  organisasi  merupakan  serangkaian  sifat  lingkungan  kerja  yang  dinilai langsung  dan  tidak  langsung  oleh  karyawan  yang  dianggap  menjadi  kekuatan  utama dalam  mempengaruhi  perilaku  (Bakker  &  Demerouti,  2008).  Iklim  organisasi berpengaruh terhadap motivasi, produktivitas kerja dan kepuasan kerja. Iklim organisasi mempengaruhi  dengan  cara  membentuk  harapan  karyawan  tentang  konsekuensi  yang akan timbul dari berbagai tindakan.
Iklim  organisasi  yang  belum  menunjang  penampilan  kerja  yang  produktif, penyediaan teknologi organisasi dan kondisi kerja  (seperti kantor dan fasilitas  lainnya) memadai, kemudian arus komunikasi yang tidak menunjang dalam arti jumlah maupun mutu, praktek pengambilan keputusan tidak sejalan disemua jenjang organisasi, dan disisi lain  kesejahteraan  pegawai  masih  belum  dapat  diperhatikan  secara  baik  akan mengakibatkan  rendahnya  kepuasan  kerja.  Ditegaskan  pula  bahwa  iklim  organisasi berfungsi  sebagai  faktor  pengukuh  dalam  proses  belajar-mengajar  bagi  perilaku  kerja, kinerja  dan  kepuasan  kerja,  sehingga  semakin  sesuai  dan  semakin  sehat  suatu  iklim organisasi, akan semakin tinggi tingkat kinerja karyawan dalam suatu organisasi.

## 4.2.5 Pengaruh Work Engagement terhadap Kinerja
Dari hasil analisis deskriptif diketahui secara keseluruhan nilai rata-rata skor untuk Work Engagement adalah  sebesar  4.32,  dan  berdasarkan  kategori  nilai  indeks  sebelumnya, masuk dalam kategori sangat tinggi. Hasil tersebut menunjukan bahwa kondisi psikologis terkait dengan sikap, perasaan, dan pikiran yang positif berkaitan dengan pekerjaan yang bercirikan semangat ( vigor ), dedikasi ( dedication ), dan kelarutan ( absorption ) di  Depo Pemeliharaan  30  Lanud  Abdulrachman  Saleh  Malang  sudah  sangat  tinggi.  Kemudian, secara keseluruhan nilai rata-rata skor untuk Kinerja adalah sebesar 4.18, dan berdasarkan kategori  nilai  indeks  sebelumnya,  masuk  dalam  kategori  tinggi.  Hasil  tersebut menunjukkan  bahwa  hasil  yang  dicapai  oleh  personel  dalam  pekerjaannya  menurut kriteria  tertentu  yang  berlaku  untuk  suatu  pekerjaan  di  Depo  Pemeliharaan  30  Lanud Abdulrachman Saleh Malang sudah tinggi.
Begitu  juga  dengan  hasil  uji  hipotesis,  diketahui  bahwa Work  Engagement yang semakin baik mampu meningkatkan kinerja. Hal tersebut sesuai dengan hasil penelitian terdahulu  Astuti  et  al.,  (2016)  bahwa Work  Engagement berpengaruh  terhadap  kinerja. Begitu  juga  dengan  Sepdiningtyas  (2016),  dimana Work  engagement berpengaruh terhadap kinerja.
Kinerja dipengaruhi oleh  faktor individu,  faktor organisasi dan  faktor psikologis. Konsep yang membahas sisi psikologis positif kaitannya manusia terhadap pekerjaanya, adalah engagement (Bakker,  2011).  Salah  satu  bentuk engagement adalah work engagement yang  dimaknai  sebagai  keadaan  mental  yang  positif,  memuaskan  dan berkaitan dengan pekerjaan yang dicirikan dengan kekuatan, dedikasi dan pengabdian.
Bakker & Demerouti (2008), pegawai yang memiliki work engagement yang lebih tinggi,  akan  cenderung  lebih  kreatif,  lebih  produktif  dan  mau  untuk  bekerja  ekstra. Merujuk  pada  beberapa  hasil  penelitian  dapat  disimpulkan  bahwa work  engagement merupakan salah satu aspek yang penting ada bagi setiap pegawai dalam menyelesaikan pekerjaan mereka yang diyakini mampu meningkatkan kinerjanya.
4.2.6 Pengaruh Leader  Member  Exchange terhadap Kinerja  yang  dimediasi Work Engagement
Dari  hasil  analisis  deskriptif  diketahui  secara  keseluruhan  nilai  rata-rata  skor  untuk Leader  Member  Exchange adalah  sebesar  4.33,  dan  berdasarkan  kategori  nilai  indeks sebelumnya,  masuk  dalam  kategori  sangat  baik.  Hasil  tersebut  menunjukan  bahwa kualitas  hubungan  pertukaran  interpersonal  antara  leader  dan  anggotanya  di  Depo Pemeliharaan  30  Lanud  Abdulrachman  Saleh  Malang  sudah  sangat  baik.  Kemudian, secara keseluruhan nilai rata-rata skor untuk Work Engagement adalah sebesar 4.32, dan berdasarkan kategori nilai indeks sebelumnya, masuk dalam kategori sangattinggi. Hasil tersebut menunjukan bahwa kondisi psikologis terkait dengan sikap, perasaan, dan pikiran yang  positif  berkaitan  dengan  pekerjaan  yang  bercirikan  semangat  ( vigor ),  dedikasi ( dedication ), dan kelarutan ( absorption ) di Depo Pemeliharaan 30 Lanud Abdulrachman Saleh Malang sudah sangat tinggi. Sementara itu, secara keseluruhan nilai rata-rata skor untuk  Kinerja  adalah  sebesar  4.18,  dan  berdasarkan  kategori  nilai  indeks  sebelumnya, masuk dalam kategori tinggi. Hasil tersebut menunjukkan bahwa hasil yang dicapai oleh personel  dalam  pekerjaannya  menurut  kriteria  tertentu  yang  berlaku  untuk  suatu pekerjaan di Depo Pemeliharaan 30 Lanud Abdulrachman Saleh Malang sudah tinggi.
Hasil  uji  hipotesis  dalam  penelitian  ini  menyebutkan  bahwa Leader  Member Exchange yang  semakin  baik  mampu  meningkatkan  kinerja  yang  dimediasi Work Engagement . Hal tersebut dikarenakan semua jalur dari jalur Leader Member Exchange (X1)  Work  Engagement (Y)  Kinerja  (Z)  adalah  signifikan.  Dalam  hal  ini,  jalur Leader Member Exchange (X1)  Work Engagement (Y) adalah signifikan, begitu juga dengan jalur Work Engagement (Y)  Kinerja (Z) adalah signifikan. Karena kedua jalur adalah signifikan. Dapatlah dikatakan kalau hubungan mediasi tersebut juga signifikan.
Menurut Liden & Maslyn (1998), suatu variabel disebut intervening (mediasi) jika variabel tersebut ikut mempengaruhi hubungan antara variabel independen dan variabel dependen.  Untuk  melihat  apakah  mediasi  tersebut  merupakan  mediasi  sempurna  atau
bukan, maka dapat dijelaskan menggunakan kriteria mediasi menurut Harris et al., (2014). Salah satu kriterianya adalah apabila a, b, dan c signifikan tetapi nilai koefisien langsung c  <  b,  maka  Z  dinyatakan  sebagai  mediasi  sebagian.  Diperoleh  nilai  a  (nilai original sample jalur Leader  Member  Exchange (X1)  Work  Engagement (Y))  sebesar  0.356. Nilai b (nilai original sample jalur Work Engagement (Y)  Kinerja (Z)) sebesar 0.523. Kemudian, nilai c (nilai original sample jalur Leader Member Exchange (X1)  Kinerja (Z))  sebesar  0.055.  Karena  c  =  0.055  lebih  kecil  dari  b  =  0.523,  maka  mediasi  dalam penelitian ini dinyatakan sebagai mediasi sebagian ( partial mediation ).
4.2.7 Pengaruh  Iklim  Organisasi  terhadap  Kinerja  yang  dimediasi Work Engagement
Dari hasil analisis deskriptif diketahui secara keseluruhan nilai rata-rata skor untuk Iklim Organisasi adalah sebesar 4.30, dan berdasarkan kategori nilai indeks sebelumnya, masuk dalam  kategori  sangat  baik.  Secara  keseluruhan  nilai  rata-rata  skor  untuk Work Engagement adalah  sebesar  4.32,  dan  berdasarkan  kategori  nilai  indeks  sebelumnya, masuk dalam kategori sangat tinggi. Secara keseluruhan nilai rata-rata skor untuk Kinerja adalah  sebesar  4.18,  dan  berdasarkan  kategori  nilai  indeks  sebelumnya,  masuk  dalam kategori  tinggi.  Hasil  tersebut  menunjukkan  bahwa  hasil  yang  dicapai  oleh  personel dalam pekerjaannya menurut kriteria tertentu yang berlaku untuk suatu pekerjaan di Depo Pemeliharaan 30 Lanud Abdulrachman Saleh Malang sudah tinggi.
Hasil uji hipotesis dalam penelitian ini menyebutkan bahwa Iklim Organisasi yang semakin  baik  mampu  meningkatkan  kinerja  yang  dimediasi Work  Engagement .  Hal tersebut dikarenakan semua jalur dari jalur Iklim Organisasi (X2)  Work Engagement (Y)  Kinerja (Z) adalah signifikan. Dalam hal ini, jalur Iklim Organisasi (X2)  Work Engagement (Y)  adalah  signifikan,  begitu  juga  dengan  jalur Work  Engagement (Y)  Kinerja (Z) adalah signifikan. Karena kedua jalur adalah signifikan, dapatlah dikatakan kalau hubungan mediasi tersebut juga signifikan. Hasil uji hipotesis menyebutkan bahwa Leader  Member  Exchange tidak  signifikan  terhadap  kinerja.  Begitu  pula  dengan Work Engagement yang hanya berperan sebagian sebagai variabel mediasi. Sehingga penting bagi Depo Pemeliharaan 30 Lanud Abdulrachman Saleh Malang untuk memperhatikan kedua variabel tersebut. Menurut  Schaufeli et al.,  (2002) terdapat tiga domain  menjadi dasar  dalam  membangun  hubungan  pada  LMX  yaitu respect , trust dan obligation . Hubungan  antar  atasan  dan  bawahan  tidak  dapat  terbentuk  tanpa  adanya  saling menghormati ( respect ) terhadap kemampuan orang lain, tanpa adanya rasa percaya yang timbal balik dengan yang lain, dan tidak memperkirakan bahwa pengaruh kewajiban akan berkembang menjadi suatu hubungan kerja.
Kemudian Liden & Maslyn (1998), mengembangkan suatu skala multi dimensional yang dinamakan LMX-MDM. Skala ini mengukur LMX dari 4 dimensi yang berbeda: 1) Afeksi: Saling mempengaruhi satu sama lain antara atasan dan bawahan berdasarkan pada daya  tarik  interpersonal,  tidak  hanya  dari  nilai  professional  pekerja.  Terjadinya  suatu hubungan pribadi yang saling bermanfaat (misalnya persahabatan); 2) Loyalitas: Ekspresi dan  ungkapan  untuk  mendukung  penuh  terhadap  tujuan  dan  karakter  pribadi  anggota lainnya  dalam  hubungan  timbal  balik  pimpinan  dan  bawahan.  Loyalitasme  libatkan
kesetiaan kepada individu yang umumnya konsisten dari situasi ke situasi; 3) Kontribusi: persepsi  tentang  kegiatan  yang  berorientasi  pada  tugas  ditingkat  tertentu  antara  setiap anggota untuk mencapai tujuan bersama (eksplisit atau implisit). Penting dalam evaluasi orientasi kerja adalah sejauh mana anggota bawahan dari dyad (dua orang yang berupa kesatuan yang berinteraksi) menangani tanggung jawab dan menyelesaikan tugas-tugas yang  melampaui  deskripsi  pekerjaan  atau  kontrak  kerja,  dan  juga  sejauh  mana  atasan memberikan  sumber  daya  dan  peluang  untuk  kegiatan  tersebut,  dan;  4)  Penghormatan profesional:  persepsi  sejauh  mana  setiap  hubungan  timbal  balik  telah  memliki  dan membangun reputasi didalam atau luar organisasi. Persepsi ini mungkin didasarkan pada data  historis  mengenai  orang  tersebut,  seperti:  pengalaman  pribadi  dengan  individu, komentar  yang  dibuat  orang  lain  didalam  atau  luar  organisasi,  dan  penghargaan  atau pengakuan profesional lainnya yang dicapai. Jadi ada kemungkinan, persepsi tentang rasa hormat  pada  seseorang  telah  ada  sebelum  bekerja  atau  bertemu  dengan  seseorang tersebut.
Variabel kedua yang perlu diperhatikan adalah Work Engagement . Menurut Bakker &  Demerouti  (2008)  menemukan  bahwa  faktor-faktor  yang  mempengaruhi work engagement adalah sebagai berikut: 1) Job Resources (Sumber Pekerjaan); diasumsikan sebagai sesuatu yang positif terkait dengan work engagement seperti dukungan sosial dari rekan-rekan  kerja  dan  atasan, performance  feedback ,  keterampilan  serta  kesempatan untuk belajar. Job Resource juga mengacu pada aspek fisik, aspek sosial, atau organisasi dari pekerjaan yang memungkinkan karyawan dapat mengurangi tuntutan pekerjaan yang menguras  secara  fisik  maupun  psikologis  ( psychological  cost ),  memungkinkan  untuk mencapai  suatu  tujuan  kerja  serta  menstimulasi  karyawan  dalam  pertumbuhan, pembelajaran serta perkembangan secara personal. Job resource terdiri dari tiga dimensi Wulandari  & Ratnaningsih (2017)  yaitu:  a) Level  Organisasi;  megacu pada kesesuaian fasilitas-fasilitas fisik yang disediakan oleh organisasi misalnya seperti gaji, kesempatan belajar,  pengembangan  organisasi  serta  kesediaan  informasi  yang  tersedia  dalam organisasi.  b)  Level  Interpersonal;  mengacu  pada  komunikasi  serta  hubungan  yang terjalin baik antara sesama rekan kerja maupun atasan serta iklim kelompok yang positif. c)  Level  Tugas;  mengacu  pada  keikutsertaan  dalam  pengambilan  keputusan,  jenis pekerjaan serta pemahaman peran dalam lingkungan kerja. Berdasarkan ketiga dimensi job resource tersebut psychosocial safety climate (PSC) masuk ke dalam level organisasi. Hal  ini  dikarenakan  PSC  merupakan  bentuk  kebijakan,  praktek  dan  prosedur  yang dibentuk  organisasi  untuk  menjaga  kesehatan  serta  keselamatan  karyawan  secara psikologis (Bakker, 2011). 2) Salience of Job Resource ; mengacu pada seberapa penting bagaimana karyawan  memanfaatkan sumber daya pekerjaan ketika  mereka dihadapkan dengan tuntutan pekerjaan  yang tinggi. 3. Personal  Resource ;  merupakan sumber daya pribadi yang dimiliki oleh karyawan yang mengacu pada evaluasi diri secara positif yang mengacu  pada  kemampuan  seorang  individu  atau  karyawan  dalam  mengontrol  dan mempengaruhi keberhasilan lingkungan mereka. Evaluasi diri yang positif tersebut dapat memprediksi  penetapan  tujuan,  motivasi,  kinerja,  kepuasan  hidup  dan  kepuasan  kerja, ambisi karir dan hasil lain yang diharapkan.

## 4.4  Simpulan
Leader Member Exchange yang semakin baik mampu meningkatkan work engagement . Iklim  organisasi  yang  semakin  baik  mampu  meningkatkan work  engagement . Leader Member  Exchange yang  semakin  baik  tidak  mampu  meningkatkan  kinerja.  Iklim Organisasi  yang  semakin  baik  mampu  meningkatkan  kinerja. Work  engagement yang semakin  baik  mampu  meningkatkan  kinerja. Leader  Member  Exchange yang  semakin baik  mampu  meningkatkan  kinerja  yang  dimediasi work  engagement .  Iklim  organisasi yang  semakin  baik  mampu  meningkatkan  kinerja  yang  dimediasi work  engagement personil Depo Pemeliharaan 30 Lanud Abdulrachman Saleh Malang.
Berdasarkan  hasil  penelitian  ini,  maka  peneliti  dapat  memberikan  saran  untuk menyempurnakan  penelitian-penelitian  selanjutnya.  Pertama,  peneliti  selanjutnya diharapkan untuk mencari faktor-faktor lain yang mempengaruhi kinerja, misalnya seperti karakteristik  individu,  dan organizational  citizenship  behavior ,  dan  lainnya.  Kedua, tempat  pengambilan  responden  penelitian  ini  hanya  terbatas  pada  lokasi  tertentu, diharapkan dapat memperluas tempat peneltian sehingga dapat memperoleh hasil secara representatif  dari  berbagai  karakteristik  maupun  tempat  lainnya.  Ketiga,  bagi  depo pemeliharaan 30 Lanud Abdulrachman Saleh Malang, masih ada beberapa indiktor dalam penelitian  ini  yang  nilai  skornya  masih  belum  optimal,  seperti  Daya  tarik  (X1.3), Tanggung  jawab  (X2.3),  Penghargaan  (X2.4),  Komitmen  (X2.6),  Penghayatan  (Y1.3), dan Efisiensi (Z1.1). Untuk itu perlu dilakukan evaluasi ulang dan monitoring lebih lanjut terhadap indikator-indikator yang dimaksud.
Penelitian  ini telah diusahakan dan dilaksanakan   sesuai dengan prosedur ilmiah, namun  demikian  masih  memiliki  keterbatasan.  Pertama,  faktor-faktor  yang mempengaruhi kinerja dalam penelitian ini hanya terdiri dari tiga variabel, yaitu: leader member  exchange ,  iklim  organisasi  dan work  engangement ,  sedangkan  masih  banyak faktor  lain  yang  mempengaruhi  kinerja.  Kedua,  adanya  keterbatasan  penelitian  dengan menggunakan  kuesioner  yaitu  terkadang  jawaban  yang  diberikan  oleh  sampel  tidak menunjukkan keadaan sesungguhnya.

## Referensi
Abdillah, M. R., Anita, R., & Anugerah, R. (2016). Dampak Iklim Organisasi Terhadap Stres Kerja dan Kinerja Karyawan. Jurnal Manajemen , 20 (1), 121–141.
Adeyemi, T. O. (2008). Teachers Teaching Experience and Students Learning Outcomes in  Secondary  Schools  in  Ondo  State,  Nigeria. Educational  Research  and  Reviews , 3 (6), 204–212.
Apriani, U., Karo, K. K., Yuliana, F., Astika, F., Ridwan, R., Darmawan, D., Bustomi, B.,  &  Umar,  H.  (2019).  Pengaruh  Independensi  Pengawasan  Internal  Terhadap Pencegahan  Korupsi  dengan  Komitmen  Organisasi  Sebagai  Variabel  Moderasi (Studi Pada Mahkamah Agung RI). Prosiding Seminar Nasional Pakar , 2–17.
Arakal,  T.,  &  Mampilly,  D.  S.  R.  (2013). The  Impact  of  Organizational  Climate  on Performance of Employees, 4 .
Astuti, N. L. P., Mimba, N., & Ratnadi, N. M. D. (2016). Pengaruh Work Engagement pada  Kinerja  Bendahara  Pengeluaran  dengan  Kepemimpinan  Transformasional Sebagai Pemoderasi. E-Jurnal  Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana , 5 (2016), 4057–4082.
Bakker,  A.  B.  (2011).  An  Evidence-Based  Model  of  Work  Engagement. Current Directions in Psychological Science , 20 (4), 265–269.
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2008). Towards a Model of Work Engagement. Career Development International .
Dewi, N. K., Hermawan, A., & Affandi, M. J. (2019). Pengaruh Job Characteristics dan Leader Member Exchange (LMX) Terhadap Work Engagement di PT Elang Perdana Tyre Industry. Jurnal Aplikasi Bisnis dan Manajemen (JABM) , 5 (3), 430.
Fındıklı, M. A., Yozgat, U., & Rofcanin, Y. (2015). Examining Organizational Innovation and  Knowledge  Management  Capacity  the  Central  Role  of  Strategic  Human Resources Practices (SHRPs). Procedia-Social and Behavioral Sciences , 181 , 377– 387.
Harris,  T.  B.,  Li,  N.,  &  Kirkman,  B.  L.  (2014).  Leader–member  Exchange  (LMX)  in Context:  How  LMX  Differentiation  and  LMX  Relational  Separation  Attenuate LMX’s Influence on OCB and Turnover Intention. The Leadership Quarterly , 25 (2), 314–328.
Hutama,  P.,  &  Goenawan,  R.  (2017).  Pengaruh  Leader  Member  Exchange  terhadap Kinerja  Karyawan di Hotel X Surabaya. Jurnal  Hospitality Dan Manajemen Jasa , 5 (2).
Justina,  S.,  Susetyo,  S.,  &  Kananlua,  P.  (2019).  Pengaruh  Leader-Member  Exchange Terhadap  Kinerja  Karyawan  Melalui  Peran  Variabel  Mediasi  Work  Engagement Pada Pt. Perusahaan Listrik Negara (Persero) Area Bengkulu. Managament Insight: Jurnal Ilmiah Manajemen , 14 (1), 51–62.
Liden, R. C., & Maslyn, J. M. (1998). Multidimensionality of Leader-Member Exchange: an  Empirical  Assessment  Through  Scale  Development. Journal  of  Management , 24 (1), 43–72.
Liliweri, A. (2014). Sosiologi dan komunikasi organisasi. Jakarta: Bumi Aksara .
Luthans,  F.,  Youssef,  C.  M.,  &  Rawski,  S.  L.  (2011).  A  Tale  of  Two Paradigms:  The Impact of Psychological Capital and Reinforcing Feedback on Problem Solving and Innovation. Journal of Organizational Behavior Management , 31 (4), 333–350.
Maslyn, J. M., & Uhl-Bien, M. (2001). Leader–Member Exchange and its Dimensions: Effects of Self-Effort and Other’s Effort on Relationship Quality. Journal of Applied Psychology , 86 (4), 697.
Meng,  F.,  &  Wu,  J.  (2015).  Merit  Pay  Fairness,  Leader-Member  Exchange,  and  Job Engagement:  Evidence  from  Mainland  China. Review  of  Public  Personnel Administration , 35 (1), 47–69.
Putra,  P.,  Liriwati,  F.  Y.,  Tahrim,  T.,  Syafrudin,  S.,  &  Aslan,  A.  (2020).  The  Students Learning  From  Home  Experience  During  Covid-19  School  Closures  Policy  in Indonesia. Jurnal Iqra , 5 (2).
Rahmadalena,  T.,  &  Asmanita,  A.  (2020).  Pengaruh  Employee  Engagement, Karakteristik  Pekerjaan  Terhadap  Kinerja  Karyawan  pada  PT.  Bukit  Asam,  TBK Unit Dermaga Kertapati Palembang. Jurnal Ilmiah Bina Manajemen , 3 (2), 68–76.
Salu,  O.  J.,  &  Hartijasi,  Y.  (2018).  Analisis  Pengaruh  Work  Engagement  Sebagai Mediator  Antara  Job  Resources  dan  Kepemimpinan  Transformasional  Terhadap Organizational Commitment and Job Performance di Lembaga Pendidikan Indonesia Amerika. Jurnal Bisnis, Manajemen, Dan Informatika , 14 (3).
SARI, D. W. (2016). Hubungan Antara Persepsi Pada Leader–Member Exchange (Lmx) dengan  Work  Engagement  pada  Karyawan  Tetap  Non-Manajerial  di  Rumah  Sakit Bedah Surabaya. Universitas Airlangga.
Schaufeli,  W.  B.,  Salanova,  M.,  González-Romá,  V.,  &  Bakker,  A.  B.  (2002).  The Measurement  of  Engagement  and  Burnout:  A  Two  Sample  Confirmatory  Factor Analytic Approach. Journal of Happiness Studies , 3 (1), 71–92.
Selamat, N., Samsu, N. Z., & Kamalu, N. S. M. (2013). The  Impact of Organizational Climate on Teachers’ Job Performance .
Sepdiningtyas,  R.  (2016). Pengaruh  Leader-Member  Exchange  Terhadap  Kinerja Individual dengan Pemediasi Work Engagement dan Pemoderasi Dukungan Rekan Kerja . Universitas Gadjah Mada.
Shafarila,  A.  W.,  &  Supardi,  E.  (2016).  Iklim  Organisasi  dan  Motivasi  Kerja  Sebagai Diterminan  Kinerja  Pegawai. Jurnal  Pendidikan  Manajemen  Perkantoran (JPManper) , 1 (1), 19–29.
Suandi,  T.,  Ismail,  I.  A.,  &  Othman,  Z.  (2014).  Relationship  Between  Organizational Climate,  Job  Stress  and  Job  Performance  Officer  at  State  Education  Department. International Journal of Education and Literacy Studies , 2 (1), 17–28.
Sugiyono . ( 2014 ). Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung: Alfabeta.
Suliman,  A.,  &  al  Harethi,  B.  (2013).  Perceived  Work  Climate  and  Employee Performance  in  Public  Security  Organizations  in  the  UAE. Transforming Government: People, Process and Policy .
Tweddell, J. S., Hoffman, G. M., Mussatto, K. A., Fedderly, R. T., Berger, S., Jaquiss, R. D. B., Ghanayem, N. S., Frisbee, S. J., & Litwin, S. B. (2002). Improved Survival of Patients  Undergoing  Palliation  of  Hypoplastic  Left  Heart  Syndrome:  Lessons Learned from 115 Consecutive Patients. Circulation , 106 (12_suppl_1), I–82.
Wulandari,  S.  M.,  &  Ratnaningsih,  I.  Z.  (2017).  Hubungan  antara  Leader  Member Exchange (LMX) dengan  Work Engagement pada Perawat Instalasi Rawat Inap  di RSJD Dr. Amino Gondohutomo Semarang. Jurnal Empati , 5 (4), 721–726.
Yukl,  G.  A.,  &  Becker,  W.  S.  (2006).  Effective  Empowerment  in  Organizations. Organization Management Journal , 3 (3), 210–231.