Nusantara Journal of Islamic Studies P-ISSN : 2745-9608 E-ISSN : 2722-2535 Vol. 1 No. 2 2020 http://ejournal.kopertais4.or.id/tapalkuda/index.php/NJIS/index
STRATEGI  KEPALA  MADRASAH  DALAM  MENINGKATKAN  KINERJA  GURU  DI  MTs NEGERI 1 PROBOLINGGO DENGAN MTs NURUL JADID PAITON PROBOLINGGO
1 Umar Manshur , 2 Nurullah ,*
* Universitas Nurul Jadid Paiton Probolinggo.

## Abstrak
Tulisan  ini  menyajikan  tentang  strategi  kepemimpinan  kepala  madrasah  dalam  meningkatkan kinerja  guru.Metodologi  penelitian  ini  adalah  penelitian  lapangan  yang  bersifat  kualitatif  deskriptif, dengan jenis penelitian penelitian lapangan. Lokasi penelitian adalah di MTs Negeri 1 Proboliggo dan MTs  Nurul  Jadid  Paiton  Probolinggo.  Metode  pengumpulan  data  yaitu  obervasi,  interview,  dan dokumentasi. Teknik pengolahan dan analisis data dilakukan dengan cara reduksi data, penyajian data, dan verifikasi data. Hasil penelitian menunjukkan bahwa strategi kepemimpinan yang diterapkan oleh kepala  madrasah  dalam  meningkatkan  kinerja  guru  sangat  efektif,  hal  itu  terlihat  pada  peran  kepala madrasah  dalam  mengontrol,  menyusun  program,  mengorganisasikan  kegiatan,  menciptakan  situasi dan kondisi yang kondusif di lingkungan madrasah, membangun hubungan kerjasama yang harmonis, mendorong  semangat  guru  agar  terus  mengembangkan  kreativitas  dalam  pembelajaran,  dan melakukan  evaluasi  pada  setiap  kegiatan  yang  sudah  dilaksanakan.kepemimpinan  seperti  ini  akan menjadikan  guru  memiliki  kreativitas  dan  inovasi  kerja,    sehingga  para  kinerja  guru  akan  lebih meningkat dengan baik.

## Kata kunci

## Strategi, Kepala Madarasah, dan Kinerja Guru

## 1. Pendahuluan
Kepala madrasah merupakan pemimpin yang menentukan  dalam  system  pendidikan  secara keseluruhan  terlebih  dalam  peningkatan  kinerja guru  karena  hal  ini  akan  senantiasa  menjadi sorotan  strategis  ketika  berbicara  masalah pendidikan.  Kepala  madrasah  dalam  kasus  ini memegang  peran  utama  dalam  pembangunan budaya pendidikan di lembaganya. Tugas kepala madrasah  harus  mampu  menggerakkan  kinerja guru secara produktif sehingga bias menghasilkan  output  yang  baik.  Apapun  upaya perbaikan  yang  dilakukan  untuk  meningkatkan kualitas  pendidikan  tidak  akan  memberikan sumbangan yang signifikan tanpa didukung oleh kepala madrasah yang professional dan berkualitas. Perbaikan kualitas pendidikan harus berpangkal dari kepala madrasah yang berujung pada peningkatan kinerja guru.
Kepala  madrasah  mempunyai  peran  yang strategis  dalam  upaya  mewujudkan  tujuan pembangunan  nasional,  khususnya  di  bidang
pendidikan, sehingga perlu melakukan
terobosan-terobosan
dalam bidang manajerialnya  untuk  mengerakkan  kinerja  guru. Karena  disini  kepala  madrasah  merupakan  titik sentral  dari  peningkatan  kualitas  di  lembaga pendidikan yang bertumpu pada proses pembelajaran di madrasah.
Pada  tataran  ini,  kepala  madrasah  sebagai seorang pemimpin di satuan pendidikan merupakan pemimpin formal (formally designated leader) oleh organisasi yang bersangkutan  atau  organisasi  yang  menjadi atasannya. Sedangkan guru menurut UU No. 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional Bab  XI  pasal  39  bahwa  pendidik  merupakan tenaga professional yang bertugas merencanakan dan melaksanakan proses pembelajaran, menilai hasil  pembelajaran,  melakukan  pembimbingan dan  pelatihan,  serta  melakukan  penelitian  dan pengabdian kepada masyarakat.
Sedangkan  Tenaga  guru  adalah  salah satu  tenaga  kependidikan  yang  mempunyai peran sebagai factor penentu keberhasilan tujuan organisasi/lembaga  pendidikan  formal,  karena
guru  yang  langsung  bersinggungan  dengan peserta  didik,  untuk  memberikan  bimbingan yang  muaranya  akan  menghasilkan  output  yang diharapkan.  Untuk  itu  kinerja  guru  harus ditingkatkan  dan  dikembangkan  sebagai  upaya control ketat terhadap manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) dalam pendidikan.  Upaya yang dilakukan  untuk  meningkatkan  kinerja  guru dilakukan  dengan  cara  memberikan  motivasi, mengadakan  supervise,  memberikan  insentif, memberi kesempatan yang baik untuk berkembang dalam berkarier, dan meningkatkan kemampuan yang baik.
Dalam sebuah studi menunjukkan bahwa keberhasilan  pendidikan  di  sebuah  madrasah 60% tergantung dari kemampuan guru tampil di depan  kelas,  25%  tergantung  kepemimpinan kepala  madrasah  dan  15%  dipengaruhi  oleh penyediaan sarana dan prsarana.  Kenyataannya, ini adalah suatu tantangan bagi setiap guru yang ingin  pekerjaannya  benar-benar  sebagai  profesi yang  professional.  Menyadari  akan  pentingnya meningkatkan  kinerja  guru  yang  menghasilkan output  berkualitas  dalam  rangka  memajukan pendidikan  di  lembaga  maka  dibutuhkan serangkaian inovasi. Dalam keseluruhan kegiatan  pendidikan  dijalur  madrasah,  guru memegang  posisi  paling  strategis  yang  berada dibarisan  paling  depan  dalam  berinteraksi dengan peserta didik dikelas atau diluar kelas.
Oleh karena itu dalam reformasi pendidikan guru harus menjadi titik awal dalam penataannya, termasuk hak-hak guru asasi guru, pemangku  profesi  guru,  anggota  masyarakat. Guru  menempati  peran  dalam  mengelola kegiatan pembelajaran dimana peranan kunci ini dapat  diemban  apabila  ia  memiliki  tingkat kemampuan professional yang tinggi, yang tidak hanya  diukur  dari  kemampuan  intelektual, melainkan  dituntut  untuk  memiliki  keunggulan dalam  aspek  moral,  keimanan,  ketaqwaan, tanggung jawab, dan keluasan wawasan kependidikan  (umum  dan  agama)  dalam mengelola kegiatan pembelajaran dikelas.
Kinerja guru atau prestasi kerja (performance)  merupakan  hasil  yang  dicapai oleh guru dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan  kepadanya  yang  didasarkan  atas kecakapan,  pengalaman,  dan  kesungguhan  serta penggunaan  waktu.  Kinerja  guru  akan  baik  jika
guru  telah  melaksanakan  unsur-unsur  yang terdiri  dari  kesetiaan  dan  komitmen  yang  tinggi pada tugas mengajar, menguasai dan mengembangkan  bahan  pelajaran,  kedisiplinan dalam  mengajar  dan  tugas  lainnya,  kreatifitas dalam pelaksanaan pengajaran, kerjasama dengan  warga  madrasah,  kepemimpinan  yang menjadi  panutan  siswa  kepribadian  yang  baik, jujur  dan  obyektif  dalam  membimbing  siswa, serta tanggung jawab terhadap tugasnya.
Namun sampai saat ini, masih ada saja kepala madrasah  dan  guru  yang  belum  melaksanakan tugasnya  sebagai  tenaga  pendidik  yang  baik sesuai  dengan  harapan  yang  dibebankan kepadanya  karena  beberapa  faktor  penghambat baik internal maupun eksternal yang menghalanginya.  Dalam  kaitannya  dengan  peran kepala  madrasah  dalam  meningkatkan  kinerja tenaga  kependidikan,  perlu  dipahami  bahwa setiap  kepala  madrasah  bertanggung  jawab mengarahkan  apa  yang  baik  bagi  tenaga kependidikan dan dia sendiri harus berbuat baik. Kepala  madrasah  juga  harus  menjadi  contoh, sabar dan pengertian.
Kepiawaian dan kewibawaan kepala madrasah dan  guru  saat  menentukan  kelangsungan  proses pembelajaran  yang  berlangsung  di  madrasah maupun efeknya di luar madrasah. Kenyataan ini merupakan  suatu  tantangan  bagi  setiap  kepala madrasah  dan  guru  yang  ingin  pekerjaannya benar-  benar  sebagai  profesi  yang  professional.. Jelaskan  kegelisahan  akademik  riset  yang dilakukan, berikan latar belakang yang memadai, dan  hindari  survei  literatur  terperinci  atau ringkasan  hasilnya.  Jelaskan  bagaimana  Anda menguji  problematika  dalam  riset  dan  jelaskan tujuan  penelitian  Anda.  Pendahuluan  ditulis sekira 700 kata untuk jumlah keseluruhan artikel yang  berjumlah  7000  kata,  dan  900  kata  untuk jumlah keseluruhan artikel yang berjumlah 9000 kata  atau  10  persen  dari  keseluruhan  artikel. Pada poin pendahuluan perlu disebut pada bagian akhir  metode  yang  dipakai  dalam  riset  secara singkat.

## 2. Metode Penelitian
Dalam a rangka  memperoleh  pemahaman  yang utuh, mendalam dan menyeluruh terhadap a fokus penelitian  ini,  maka  peneliti  menggunakan paradigma fenomenologi dengan pendekatan a kualitatif  yaitu  data  yang  disajikan
dalam  bentuk  kata  verbal  bukan  dalam  bentuk angka 1 . Jenis penelitian menggunakan rancangan  studi Multisitus, yaitu  berusaha mendiskripsikan  suatu  latar,  obyek,  atau peristiwa  tertentu  secara  rinci  dan  mendalam. Data  dikumpulkan  dengan  latar  alami (natural setting) sabagai sumber data langsung. Penelitian a ini  diharapkan  dapat  mengungkap fenomena dan gejala secara a mendalam, menemukan  secara  menyeluruh  dan  utuh Strategi  Kepala  Madrasah  dalam  Meningkatkan Kinerja Gurus di MTs Negeri 1 Probolinggo dan MTs Nurul Jadid Paiton Probolinggo. Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini melalui teknik observasi partisipasi, wawancara mendalam, dan dokumentasi.

## 3. Hasil dan Pembahasan

## 3.1. Strategi  Kepala  Madrasah  Dalam Meningkatkan Kinerja Guru
Kepemimpinan Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri  1  Probolinggo  dan  Madrasah Tsanawiyah  Nurul  Jadid  Paiton  Probolinggo tergolong kepada tipe kepemimpinan demokratis  dimana  kepala  madrasah  selalu mengadakan  musyawarah  kepada  seluruh dewan  guru,  staf  dan  tata  usaha  dalam menetapkan  setiap  keputusan  yang  akan diambil.  Kepemimpinan  kepala  madrasah cukup bijaksana dan bertanggungjawab yaitu biijaksana  dalam  hal  memberikan  keputusan kemudian menyelesaikan sebuah masalah dan bertanggungjawab dalam kepemimpinannya.
Tipe-tipe  pemimpin  dalam  tipologi  ini berorientasi  pada  manusia  dan  memberikan bimbingan  yang  efisien  kepada  para pengikutnya.  Terdapat  koordinasi  pekerjaan pada  semua  bawahan,  dengan  penekanan pada rasa tanggung jawab internal (pada diri sendiri)  dan  kerjasama  yang  baik.  kekuatan kepemimpinan  demokratis  tidak  terletak pada  pemimpinnya  akan  tetapi  terletak  pada partisipasi  aktif  dari  setiap  warga  kelompok. Kepemimpinan demokratis menghargai potensi  setiap  individu,  mau  mendengarkan nasehat  dan  sugesti  bawahan.  Bersedia mengakui  keahlian  para  spesialis  dengan
bidangnya masing-masing. Mampu memanfaatkan  kapasitas  setiap  anggota seefektif mungkin pada saat-saat dan kondisi yang tepat.
Kedua  kepala  madrasah  tersebut  telah menjalankan peran kepemimpinannya secara baik  itu  tercermin  dari  iklim  kerja  yang menyenangkan.Wirawan  dalam  bukunya, Iklim  kerja  adalah  pesrsepsi  anggota organisasi  (secara  individual  dan  kelompok) dan  mereka  yang  secara  tetap  berhubungan dengan  organisasi  (misalnya  pemasok, konsumen dan konsultan) mengenai apa yang ada  atau  yang  terjadi  di  lingkungan  internal organisasi  secara  rutin,  yang  mempengaruhi sikap  dan  perilaku  organisasi  dan  kinerja anggota organisasi yang kemudian menemukan kinerja organisasi. Kedua kepala madrasah tersebut tidak memberikan batasan atau  perbedaan  antara  kepala  madrasah dengan  seluruh  dewan  guru,  staf  dan  tata usaha  mereka  semua  berbaur  menjadi  satu kesatuan  meskipun  status  madrasahnya berbeda antara swasta dan negeri yang mana identik dengan kedinasan atau formal.
Menurut  Gibson    secara  teoritis  ada  tiga kelompok  variabel  yang  memengaruhi perilaku  kerja  dan  kinerja,  yaitu:  variabel individu,  variabel  organisasi  dan  variabel psikologis. Ketiga kelompok variabel tersebut memengaruhi  kelompok  kerja  yang  pada akhirnya  memengaruhi  kinerja  personel. Perilaku  yang  berhubungan  dengan  kinerja adalah  yang  berkaitan  dengan  tugas-tugas pekerjaan  yang  harus  diselesaikan  untuk mencapai  sasaran  suatu  jabatan  atau  tugas. Faktor  yang  mempengaruhi  kinerja  menurut Mangkunegara  faktor  kemampuan  secara psikologis  kemampuan  (ability)  pegawai terdiri  dari  kemampuan  potensi  (IQ)  dan kemampuan realita (pendidikan).  Sedangkan menurut  Gibson  (1987)  ada  tiga  faktor  yang berpengaruh terhadap kinerja yaitu (1) faktor individu;  kemampuan,  ketrampilan,  latar belakang keluarga, pengalaman kerja, tingkat sosial,  dan  demografi  seseorang,  (2) faktorpsikologis;  persepsi,  peran,  sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja, (3) faktor  organisasi;  struktur  organisasi,  desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem penghargaan (reward system).
Pemahaman kinerja guru, dari kedua lembaga antara  dan  MTs  Negeri  1  Probolinggo  MTs Nurul  Jadid  Paiton  Probolinggo  merupakan kemampuan secara maksimal dalam melaksanakan  tugas  dan  tanggung  jawab dalam proses pembelajaran, seperti merencanakan, melaksanakan dan mengevaluasi  hasil  pembelajaran  agar  dapat terwujud, kinerja guru merupakan usaha atau cara kerja yang dilakukan guru dalam proses belajar  mengajar  secara  profesional  dan berkualitas  berdasarkan  keahliannya  sebagai pengajar  dan  pendidik.  Adapun  sesuatu  yang dapat  dicapai  oleh  seorang  guru  dalam melaksanakan  tugasnya  serta  mencapai tujuannya dalam mengajar dan mendidik. Jika dihubungkan  dengan  Supardi  bahwa  pada tataran  kinerja  ini,  ia  menegaskan  bahwa kinerja  merupakan  suatu  kegiatan  yang dilakukan untuk
melaksanakan, menyelesaikan  tugas  dan  tanggung  jawab sesuai dengan harapan dan tujuan yang telah ditetapkan. 2
Pernyataan  tersebut  peneliti  kemukakan setelah
mencermati
bahwa
kepemimpinan  yang  dilakukan  oleh  kedua kepala  madrasah  tersebut    memiliki  arah, seperti  adanya  proses  memengaruhi  atau memberi  contoh  dari  pemimpin  kepada pengikutnya  dalam  upaya  mencapai  tujuan oraganisasi,  kemudian  dalam  memimpin kedua  kepala  madrasah  tersebut  memiliki seni  yang  dapat  mempengaruhi  dan mengarahkan  orang  dengan  cara  kepatuhan, kepercayaan  kehormatan,  dan  kerja  sama yang  bersemangat  dalam  mencapai  tujuan bersama dan kemampuan untuk memengaruhi  serta  memberi  inspirasi  dan mengarahkan  tindakan  seseorang  atau kelompok  untuk  mencapai  tujuan  yang diharapkan,  meski  tidak  terlalu  sempurna, namun  melibatkan  tiga  hal  yaitu  pemimpin, pengikut,  dan  situasi  tertentu,  dengan demikian  kemampuan  untuk  mempengaruhi suatu kelompok untuk mencapai tujuan.
Mencermati upaya yang dilakukan oleh kedua lembaga  tersebut  menurut  peneliti  kepala madrasah  sebagai  manajer  pendidikan memiliki  peranan  sangat  penting  dalam
menentukan  atau  membawa  sekolah  yang dipimpinnya  memperoleh  mutu  yang  baik. Keadaan tersebut tentunya dapat diwujudkan dengan  baik,  apabila  kepala  sekolah  mampu menciptakan  strategi  yang  relevan  dengan kondisi  dalam  meningkatkan  kinerja  guru. Terkait  dengan  strategi  yang  dilaksanakan oleh  kedua  lembaga  tersebut      dihubungkan dengan  pemikiran  Gibson  secara  teoritis  ada tiga  kelompok  variabel  yang  memengaruhi perilaku  kerja  dan  kinerja,  yaitu:  variabel individu,  variabel  organisasi  dan  variabel psikologis. Ketiga kelompok variabel tersebut memengaruhi  kelompok  kerja  yang  pada akhirnya  memengaruhi  kinerja  personel. Perilaku  yang  berhubungan  dengan  kinerja adalah  yang  berkaitan  dengan  tugas-tugas pekerjaan  yang  harus  diselesaikan  untuk mencapai sasaran suatu jabatan atau tugas.
Sedangkan  yang  peneliti  temui  dari  strategi kedua kepala madrasah terebut ialah pertama Peningkatan  Disiplin,  terkait  dengan  disiplin yang  diterapkan  oleh  kedua  kepala  lembaga tersebut, peneliti menemukan bahwa penerapan kedisiplinan dikedua madrasah ini tidak terlalu beda jauh, sama- sama dijadikan yang  prioritas    meskipun  madrasah  ini termasuk  lembaga  swasta  dan  negeri,  hal tersebut  dikarenakan  disiplin  merupakan langkah  awal  untuk  menuju  tercapainya pendidikan  dan  pengajaran  yang  telah diprogramkan, tidak mungkin suatu pendidikan  dan  pengajaran  dapat  berjalan dengan  baik  jika  disiplin  pada  sekolah tersebut  pelaksanaannya  kurang  berjalan dengan  efektif,  pengajaran  dapat  dikatakan maju  jika  para  guru  dan  murid  dapat  belajar secara efektif, dengan efektifitas belajar yang baik dan berjalan secara terus-menerus, maka murid akan memperoleh pengalaman pendidikan  yang  baik,  hal  ini  dapat  tercapai apabila para guru yang mengajar menjalankan  nilai-nilai  disiplin  dengan  baik dan  sempurna.  Strategi  inilah  yang  dipilih oleh  kedua  kepala  madrasah    ini  untuk mengarahkan,  membimbing  dan  membina semua  unsur  yang  ada  disekolah  tersebut, baik  dewan  guru,  siswa  maupun  pihak lainnya.  Dengan  mentaati  dan  mengikuti disiplin  sebagaimana  mestinya,  maka  proses belajar  mengajar  dengan  mudah  dapat tercapai,  karena  semua  unsur  sudah
mengetahui  hak  dan  kewajibannya  masing- masing  dan  dapat  meningkatkan  kualitas pendidikan pada madrasah.Salah satu indikator  tingginya  kinerja  guru  secara konseptual ditandai dengan adanya penegakan disiplin kerja guru di sekolah, baik meliputi kehadiranya di sekolah, keberadaanya  di  kelas,  disiplin  dalam menyajikan materi pelajaran dan tepat waktu ketika  keluar  kelas  setelah  menyelesaikan materi pelajaran.
Kedua  dengan  memberikan  motivasi,  dalam memotivasi kinerja guru ini, kepala madrasah diharapkan menerapkan kepemimpinan yang terbuka dalam berbagai hal untuk meningkatkan rasa percaya diri pada seluruh guru  dan  karyawan.  Terkait  dengan  itu, kepala  madrasah  harus  dapat  memberikan motivasi  bekerja  seoptimal  mungkin  agar kinerja  guru  merasa  termotivasi  dan  dapat berjalan  dengan  baik,  hal  ini  peneliti maksudkan
apabila atasan kurang memberikan  motivasi  dikawatirkan  dapat berdampak  negatif  kepada  bawahannya, sebagai  contoh  apabila  ada  bawahan  (guru) yang  kinerjanya  menurun  maka  kepala madrasah harus memotivasinya agar menjadi giat  bekerja.  terkait  dengan  motivasi  disiplin kerja guru ini dapat diukur dari: datang tepat waktu,  bekerja  sesuai  dengan  tugas  pokok dan  fungsi  masing-masing  dan  pulang kerjapun  harus  tepat  waktu  sesuai  dengan berakhirnya jam kerja.
Pada hal motivasi ini penulis menemukan ada sedikit  perbedaan  antara  kepala  Madrasah Tsanawiyah  Nurul  Jadid  dan  Madrasah Tsanawiyah  Negeri  1  Proboinggo  dalam memberikan  motivasi  dimana  kepala  MTs Negeri 1 Probolinggo dalam memotivasi guru dengan  memberikan  penghargaan  dan rewards untuk setiap keberhasilan kerja guru atau  tenaga  pendidik  yang  berprestasi, sedangkan  kepala  MTsNJ  memberikan  pujian untuk  setiap  keberhasilan  kerja  guru  dengan membuat  syukuran  dengan  makan  bersama agar  dapat  tercipta    suasana  kerja  yang menyenangkan.
Dengan  demikian  motivasi  bekerja  yang  baik adalah  kunci  keberhasilan  suatu  organisasi dalam  mencapai  tujuan  dan  peningkatan
produktivitas  kerja,  selain  itu  motivasi  yang baik  memungkinkan  terciptanya  kerjasama yang harmonis dalam membangun kebanggaan  kelompok.  Untuk  tercapainya target  yang  diharapkan  maka  penerapan peraturan  harus  diterapkan  secara  adil sebagai dasar untuk memberikan perlindungan baik individu maupun kelompok, karena tanpa peraturan yang jelas dapat  dipastikan  kerjasama  dalam  organisasi akan  kacau  balau.  Sebaliknya,  tanpa motivasi guru  yang  baik,  sulit  bagi  suatu  institusi mencapai hasil yang optimal dari tujuan yang telah  ditetapkan.  Motivasi  yang  baik mencerminkan besarnya rasa tanggung jawab seseorang terhadap tugastugas yang dilimpahkan kepadanya.
Hal  tersebut  akan  mendatangkan  semangat bagi  seseorang  dengan  adanya  disiplin  kerja dan mendukung terwujudnya tujuan institusi. Karena  itu  setiap  kepala  madrasah  selalu berusaha,  memotivasi  dan  memberdayakan guru  dengan  memberikan  perhatian  atas prestasinya dalam meningkatan etos kerjanya serta  memberikan  penghargaan  berupa ucapan  selamat  dan  apresiasi  baik  berupa piagam  penghargaan  atau  insentif  bagi  guru yang  berprestasi.  Fenomena  tersebut  sesuai dengan  pendapat  Wibowo  bahwa  pada hakikatnya kepuasan kerja adalah merupakan tingkat  perasaan  senang  seseorang  sebagai penilaian  positif  terhadap  pekerjaannya  dan lingkuangan tempat pekerjaannya.
Selanjtunya  Menurut  para  pihak  yang diwawancara  dan  hasil  observasi  di  bab sebelumnya  terkait  dengan  tindakan  yang seharusnya  kedua  kepala  madrasah  lakukan dalam meningkatkan kinerja yang baik dapat memberikan  contoh  terhadap  guru  untuk menjalankan  kedisiplinan,  seperti  datang kesekolah  lebih  dulu,  kemudian  sesampai disekolah saling berjabat tangan dengan guru dan  murid,  serta  aktivitas  kepala  sekolah mengontrol  ruangan  guru  dan  menghimbau agar  segera  mengajar  murid-murid  di  kelas dan  sebagainya.  Kedua  kepala  madrasah tersebut  merupakan  panutan  yang  harus dicontoh  dalam  membangun  produktivitas sekolah baik secara kuantitas dan kualitasnya dimana  harus  berawal  dari  peningkatan profesionalitas kepemimpinan kepala sekolah
yang  nantinya  menjadi  contoh  bagi  kinerja guru.  Selain  itu  ditunjang  pula  pada  budaya organisasi sekolah yang mendukung pelaksanaan  program  sekolah  agar  lebih berkembang  baik  secara  langsung  maupun tidak langsung.
Agar terlakasananya harapan dalam peningkatan  strategi  kepemimpinan  yang profesional,  maka  perlu  dilakukan  analisis lingkungan yang meliputi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman/tantangan. Artinya melalui
peningkatan gaya kepemimpinan  memanfaatkan  situasi  dan kondisi  di  madrasah  maka  di  perlukan  sikap tegas  bergaya  kepemimpinan  otoriter  disatu sisi,  namun  disisi  lain,  bagi  bawahan  yang dapat  diajak  bekerja  sama,  maka  dapat diterapkan  gaya  kepemimpinan  demokrasi. dari  dua  gaya  yang  peneliti  bahas  di  atas, maka  yang  menjadi  temuan  peneliti  bahwa kepemimpinan  dikedua  lembaga  tersebut adalah kepemimpinan gaya demokrasi, hal ini peneliti nyatakan karena
dalam kesehariannya memimpin di sekolah tersebut selalu  berupaya  membangun  kebersamaan bawahannya  seperti  menyerap  aspirasi, keluhan  saran  dan  masukan  dari  para  guru untuk mencapai tujuan dari program sekolah yang telah ia canangkan berdasarkan visi dan misi sekolahnya masing-masing.
Selanjutnya Kegiatan supervisi yang dilakukan  oleh  kedua  lembaga  tersebut  ialah dengan  cara  supervisi  kelas  dimana  hal tersebut dilakukan karena psikologis  akan  berpengaruh  pada  kinerja guru, karena kepuasan
yang dirasakan  oleh  guru  disebabkan  oleh  kepala madrasah yang selalu melaksanakan kegiatan supervisi  dengan  baik  serta  memberikan motivasi  dalam  menjalankan  tugasnya, sehingga  guru  bekerja  dengan  sukarela. Kesukarelaan  guru  dalam  bertugas  akan dapat meningkatkan produktivitas kinerjanya.  Kinerja  yang  meningkat  akan dapat  lebih  mudah  mencapai  tujuan  yang ditetapkan  sebelumnya.  Sebaliknya  jika  guru tidak  puas  dengan  supervisi  yang  dilakukan oleh kepala madrasah maka motivasinya akan menurun  dan  berakibat  pada  rendahnya produktivitas mereka.
Oleh karena itu kompetensi kepala madrasah sebagai supervisor pendidikan  mutlak  harus  dimiliki  untuk membantu  para  guru  dalam  membelajarkan pesera  didik.  Dengan  kompetensi  tersebut diharapkan dapat mengurai segala permasalah dan kesulitan yang dihadapi oleh guru, tentu dengan cara yang manusiawi agar mereka  termotivasi  sehingga  dapat  memacu produktivitas  kinerjanya  yang  pada  akhirnya dapat mencapai tujuan pendidikan yang telah ditetapkan sebelumnya. Fakta tersebut sesuai dengan  pendapat  Mulyasa  Keberhasilan kepala sekolah sebagai supervisor antara lain dapat ditunjukkan oleh meningkatnya kesadaran tenaga kependidikan (guru) untuk meningkatkan  kinerjanya,  dan  meningkatnya keterampilan  tenaga  kependidikan  (guru) dalam melaksanakan tugasnya. 3
Dari  hasil  supervisi  ini,  dapat  diketahui kelemahan  sekaligus  keunggulan  guru  dalam melaksanakan pembelajaran, tingkat penguasaan kompetensi guru yang
bersangkutan,  selanjutnya diupayakan  solusi, pembinaan  dan  tindak  lanjut  tertentu sehingga guru dapat memperbaiki kekurangan yang ada sekaligus mempertahankan keunggulannya dalam melaksanakan pembelajaran. Pada prinsipnya setiap  tenaga  kependidikan  (guru)  harus disupervisi secara periodik dalam melaksanakan  tugasnya.  Hal  yang  berbeda juga  ditemukan  di  kedua  lembaga  diatas dimana  MTs  Negeri  1  Probolinggo  dalam  hal mensupervisi  dewan  guru  lebih  mudah  dan lebih  efektif  dibanding  MTs  Nurul  Jadid karena sebagian besar guru yang mengajar di MTs  Negeri  1  Probolinggo  rata-rata  pegawai negeri  sispil,  dimana  seorang  PNS  harus benar-benar melengkapi perangkat pembelajarannya dan harus mengikuti semua aturan yang sudah ditetapkan oleh pemerintah  yang  paling  mencolok  seorang PNS butuh point untuk kenaikan pangkatnya. Jadi  inti  perbedaanya  terletak  pada  subjeck yang  disupervisi  antara  guru  yang  berstatus PNS dan non PNS.
3.2. Faktor  Penghambat  kedua  kepala madrasah  Dalam  Meningkatkan Kinerja
Pembahasan selanjutnya ialah tentang Faktor apa  yang  menjadi  kendala  kepala  madrasah dalam  meningkatkan  kinerja  guru  di  MTs Negeri 1  Probolinggo  dan  MTs  Nurul  Jadid  Paiton Probolinggo,  dalam  berbagai  manajemen apapun yang dikelola, maka sudah dapat dipastikan akan bersentuhan  dengan  kendala-kendala dilapangan dalam  pelaksanaan  strategi  kepemimpinan, termasuk kepemimpinan kepala Madrasah MTsN 1  Probolinggo  dan  MTs  Nurul  Jadid  juga  tidak luput  dari  problem  yang  dihadapi,  untuk menganalisis  rumusan  masalah  yang  kedua  ini bahwa dalam kenyataannya pengelolaan organisasi  memiliki  banyak  faktor  yang mempengaruhi  kinerja,  oleh  karenanya  semua kinerja  itu  pada  garis  besarnya dipengaruhi  oleh dua  hal,  yaitu  faktor  individu  itu  sendiri  seperti disiplin,  motivasi,  keterampilan,  dan  juga pendidikan dan faktor situasi, seperti iklim kerja, tingkat  gaji,  kesempatan  berprestasi,  dan  lain sebagainya.  Menurut  Kapelman  bahwa  kinerja organisasi  ditentukan  oleh  empat  faktor  antara lain  yaitu  lingkungan,  karakteristik  individu, karakteristik organisasi dan karakteristik pekerjaan. 4 Faktor  –  faktor  yang  menjadi  kendala  dalam meningkatkan  kinerja  guru  di  kedua  lembaga secara garis besar ada 2 macam diantaranya ialah Pertama, faktor motivasi, dalam faktor ini bahwa motivasi  pada  dasarnya  terbentuk  dari  sikap seorang  guru  dalam  menghadapi  situasi  kerja. Selain  itu,  motivasi  merupakan  kondisi  yang menggerakkan  diri  guru  agar  terarah  dalam mencapai  tujuan  organisasi.  Dikatakan  demikian mengingat sikap mental merupakan kondisi yang mampu  mendorong  diri  pegawai  (bawahan) dengan  di  motivasi  oleh  atasan  (kepala madrasah)  untuk  mencapai  prestasi  kerja  secara maksimal.  menurut peneliti  selain  guru  memiliki motivasi  tinggi  ia  tidak  akan  mampu  mencapai kinerja  maksimal  jika  tidak  dimbangi  dengan kepala  madrasah  juga  harus  memiliki  motivasi tinggi,  dan  begitu  pula  sebaliknya  bahwa  kepala madrasah  yang  memiliki  motivasi  tinggi  tidak mampu mempercepat kemajuan lembaga yang ia pimpin jika bawahannya tidak memiliki motivasi mental  yang  sama  dengan  apa  yang  diinginkan pimpinannya.
.
Kedua,  faktor  kemampuan,  yang  secara psikologi  kemampuan  (Ability)  pegawai  terdiri dari  kemampuan  potensi  (IQ)  dan  kemampuan reality  (Knowledge  +  Skill).  Artinya  guru  yang memiliki  IQ  diatas  rata-rata    dengan  pendidikan yang  memadai  untuk  jabatannya  dan  terampil dalam  mengerjakan  pekerjaan  sehari-hari,  maka ia  akan  lebih  mudah  mencapai  kinerja  yang diharapkan.  Oleh  karena  itu,  pegawai  perlu ditempatkan  pada  pekerjaan  yang sesuai  dengan keahliannya, berdasarkan pendapat di atas bahwa faktor  kemampuan  dapat  mempengaruhi  kinerja karena  dengan  kemampuan  yang  tinggi  maka kinerja  guru  pun  akan  tercapai.  Sebaliknya,  bila kemampuan  guru  rendah  atau  tidak  sesuai dengan keahliannya maka kinerja pun tidak akan tercapai  atau  lambat.  Begitu  juga  dengan  faktor motivasi  yang  merupakan  kondisi  yang menggerakkan  diri  guru  untuk  berusaha mencapai prestasi kerja secara maksimal.
Terkait  dengan  uraian  diatas,  apabila dihubungkan dengan kinerja guru-guru dimadrasah  yang  dipimpin  oleh  kedua  lembaga tersebut,  pada  dasarnya  kinerja  mereka  sangat dipengaruhi  oleh  karakteristik  mereka  masing- masing yang terdiri dari, pengetahuan, keterampilan,
kemampuan, motivasi, kepercayaan,  nilai-nilai,  serta  sikap,  kondisi  ini menurut  peneliti  tidak  hanya  sampai  disitu namun  selanjutnya  karakteristik  individu  sangat dipengaruhi  oleh  karakteristik  organisasi  dalam hal  ini  karakter  pimpinan  dan  karakteristik pekerjaan.
Maksud dengan karakter pimpinan disini jika pimpinan  tidak  cermat,  cerdas  dan  kreatif,  maka pada  umumnya  bawahan  akan  mengikuti irama  yang  di  bawa  pimpinan,  sebaliknya  jika pimpinan  agresip  cermat  dan  idealis  untuk memajukan  lembaga  yang  dipimpinnya  dengan mendorong  staf  atau  bawahannya  untuk mewujudkan  harapan  lembaga  yang  dikelolanya, maka bawahan tersebut akan berupaya bergerak dan berinovasi menjalankan perintah dan arahan pimpinannya.
3.3. Cara  mengatasi  kendala  oleh  kedua kepala madrasah Dalam

## Meningkatkan Kinerja guru
Ketika  peneliti  sudah  membahas  rumusan masalah  kedua  maka  sekarang  beralih  kepada rumusan  masalah  yang  ketiga  bagaimana  cara kedua kepala madrasah dalam mengatasi kendala yang  sudah  diungkapkan  tersebut.  Dalam pembahasan yang terakhir ini terkait dengan cara
mengatasi  kendala    dalam  peningkatan  kinerja guru  yang  dilakukan  MTs  Negeri  1  Probolinggo dengan  MTs  Nurul  Jadid  ini  yaitu  dengan memberi  dorongan/motivasi  kepada  guru-guru dalam  meningkatkan  sumberdaya  manusia (SDM),  melalui  usaha  swadaya  sekolah  dan  ada pula  dengan  mengajukan  bantuan  kepada pemerintah  atau  koordinasi  dan  konsultasi dengan  pihak  terkait  serta  menjalin  kerjasama dengan  pihak  lain  dengan  sebaik-baiknya  dan meningkatkan  disiplin  kerja  serta  kegiatan pendukung pembelajaran lainnya.
Dari  upaya  kedua  kepala  madrasah  tersebut merupakan  tindakan  seorang  pimpinan  yang diberi  tugas  dan  tanggung  jawab  mengelola sekolah,  menghimpun,  memanfaatkan,  dan menggerakkan  seluruh  potensi  madrasah  secara optimal untuk mencapai tujuan. Sebagai manajer, kepala  sekolah  berhak  melakukan  pengawasan terhadap  kinerja  guru,  apakah  guru  sudah menjalankan  fungsinya  dengan  baik.  Melalui pengawasan  ini  diharapkan  adanya  komunikasi antara  guru  dan  kepala  sekolah  mengenai  apa saja yang menyimpang dari kinerja guru dan apa saja  yang  bisa  lebih  ditingkatkan.  Dengan demikian  guru  dapat  menentukan  arah  kinerja yang  lebih  baik  guna  tercapainya  keberhasilan pendidikan.  Adapun  bentuk  pengawasan  yang dapat  dilaksanakan  seperti  supervisi  kelas, supervisi  administrasi,  dan  supervisi  kegiatan, yang  dimaksud  adalah  kegiatan  yang  berkaitan dengan kegiatan belajar mengajar di kelas.
Selain  itu  upaya  meningkat  kualitas  kinerja guru  ialah  dengan  mengadakan  kegiatan musyawarah  antara  guru  bidang  studi  yang serumpun  di  sekolah  baik  di  internal  kedua lembaga  tersebut  ataupun  dengan  melakukan musyawarah  yang  saling  bersinergi  dengan  MTs Lainnya  dalam  tukar  pendapat,  saling  memberi dan  menerima  informasi  titik  kelemahan  dan kelebihan  masing-masing  lembaga  agar  menjadi mitra informasi yang saling menguntungkan demi kemajuan  bersama  sesama  lembaga  pendidikan di kabupaten Probolinggo.
Selain  gagasan  dan  ide-ide  tersebut,  maka perlu juga kedua lembaga tersebut menghadirkan ahli  motivator  yang  mempunyai  keahlian memberikan motivasi kepada orang lain. Ada tiga fungsi  motivasi  yaitu  sebagai  pendorong, pengarah,  dan  sekaligus  penggerak  prilaku seseorang  untuk  mencapai  suatu  tujuan. Berdasarkan ketiga fungsi motivasi itulah seorang motivator  mungkin  memberikan  arahan  kepada
guru  untuk  meningkatkan  kembali  kinerjanya. Mendatangkan  seorang  motivator  perlu  sesekali dilakukan guna membangkitkan kembali semangat guru-guru dalam menjalankan tugasnya.  Mungkin  guru-guru  tersebut  akan merasa  lepas  dari  kejenuhan  dan  mendapatkan energi  baru  serta  siap  untuk  tugas-tugas selanjutnya.  Hal  ini  akan  memberikan  sesuatu yang  positif  untuk  keberhasilan pengajaran  yang dilaksanakannya.  Perlunya  memberikan  fasilitas yang  memadai,  agar  dengan  tersedianya  fasilitas pembelajaran  yang  cukup  dan  memadai  akan memudahkan  guru  dalam  melaksanakan  proses belajar  mengajar,  dan  akan  menghasilkan pembelajaran yang bermutu pula.
Apabila  hal  ini  terpenuhi  maka  output  yang dihasilkan  pun  akan  berkualitas.  selain  itu  jika memungkinkan  sangat  dianjurkan  agar  lebih termotivasi,  maka  perlu  adanya  pemberian insentif  yang  memadai  bagi  guru  untuk memenuhi  kebutuhan  guru  dan  keluarganya sesuai  standar  kebutuhan  ekonomi  saat  itu.  Jadi guru  tidak  perlu  mencari  penghasilan  tambahan di  luar  tugasnya  demi  memenuhi  kebutuhan dirinya  dan  keluarganya.  Hal  ini  bertujuan  agar guru  fokus  pada  pekerjaannya,  sehingga  guru dapat  mengembangkan  kreativitasnya  dan inovasinya dalam pendidikan. Untuk mengerucutnya  penanggulangan  problematika ini,  sebenarnya  bermuara  dari  kewenangan  dan kebijakan pimpinan kepala madrasah itu sendiri.
Dengan  demikian  kedua  kepala  madrasah seyogyanya dapat mengalokasikan anggaran yang memadai  bagi  upaya  peningkatan  kompetensi guru.  Kepala  Sekolah  Sebagai  Evaluator,  maka untuk  menilai  kinerja  guru  dalam  melaksanakan tugas  pokok  dan  tanggung  jawabnya  dalam meningkatkan  mutu  pendidikan.  Kepala  sekolah harus  melakukan  pembinaan  guru  dalam memanfaatkan  hasil  penilaian  untuk  perbaikan kualitas pendidikan. Evaluasi merupakan pengukuran  ketercapaian  program  pendidikan, perencanaan suatu program substansi pendidikan termasuk  kurikulum  dan  pelaksanaannya, pengadaan  dan  peningkatan  kemampuan  guru, pengelolaan pendidikan, dan reformasi pendidikan secara keseluruhan.

## 4. Penutup

## 4.1 Kesimpulan
Berdasarkan paparan di atas, dapat disimpulkan  bahwa  strategi  kepemimpinan
kepala  madrasah  dalam  meningkatkan  kinerja guru (pendidik)  memiliki  peran  yang  sangat penting.  Karena  peran  kepala  madrasah  sangat menentukan dalam meningkatkan kinerja pendidik dalam pembelajaran.
Pentingnya  peran  tersebut terlihat  pada fungsi  dan  tugasnya  sebagai  kepala  madrasah, yaitu:  (a)  kepala madrasah  sebagai  pimpinan memiliki  peran  mengontrol  dalam  menyusun program, mengorganisasikan kegiatan, mengarahkan kegiatan, mengkoordinasikan kegiatan, melaksanakan pengawasan, melakukan evaluasi terhadap kegiatan, menentukan kebijakan, mengadakan rapat, mengambil keputusan,  mengatur  proses  pembelajaran, mengatur  kantor,  mengatur  peserta didik, mengatur  pegawai,  mengatur  perlengkapan, serta  mengatur  penggunaan keuangan,  dan selanjutnya  mengatur  organisasi  OSIS,  serta mengatur hubungan madrasah dengan masyarakat,  dan  hubungan  dengan  dunia  usaha. (b) kepala  madrasah  sebagai administrator  yang memiliki fungsi mengatur perencanaan,
mengatur pengorganisasian, mengarahkan, mengkoordinasikan, mengawasi,  merumuskan kurikulum, mengatur  administrasi  peserta  didik, mengatur kepegawaian, mengatur perlengkapan, mengatur  keuangan,  dan mengatur  kegiatan perustakaan.  (c)  kepala  madrasah  sebagai supervisor memiliki
peran dalam menyelenggarakan kegiatan
proses pembelajaran, melaksanakan pengawasan bimbingan  dan  penyuluhan,  melaksanakan pengawasan  pada  kegiatan  kokurikuler  dan ekstrakurikuler, mengawasi pelaksanaan kegiatan  ketata  usahaan,  serta  melakukan pengawasan  pada kegiatan  kerja  sama  dengan masyarakat  dan  dunia  usaha.  Sedangkan  faktor
yang  menjadi  kendala  dalam  meningkatkan kinerja guru di kedua lembaga secara garis besar ada 2 macam diantaranya ialah Pertama, faktor motivasi,  dalam  faktor  ini  bahwa motivasi  pada dasarnya  terbentuk  dari  sikap  seorang  guru dalam menghadapi situasi kerja.
Kedua, faktor  kemampuan,  yang  secara psikologi  kemampuan ( Ability )  pegawai  terdiri dari  kemampuan  potensi  ( IQ )  dan  kemampuan reality ( Knowledge  +  Skill ).  Selanjutnya  ialah dengan  memberikan  solusi  terhadap  kendala yang  ada  dengan  memberi  dorongan/motivasi kepada guru-guru dalam meningkatkan sumberdaya  manusia  (SDM),  melalui  usaha swadaya  sekolah  dan  ada  pula  dengan mengajukan  bantuan  kepada  pemerintah atau koordinasi  dan  konsultasi  dengan  pihak  terkait serta  menjalin  kerjasama dengan  pihak  lain dengan sebaik-baiknya dan meningkatkan disiplin kerja serta kegiatan pendukung pembelajaran lainnya.

## 4.2 Saran
Dalam rangka mengatasi berbagai kendala dalam peningkatan kinerja guru di MTs Negeri 1 Probolinggo  dan  MTs  Nurul  Jadid  Paiton Probolinggo ada beberapa alternative pemecahan masalah yaitu: perlu adanya institusi yang  selalu  membina  kinerja  guru  dan  tenaga kependidikan,  Pengawasan  kepala  sekolah, Kegiatan  musyawarah  antara  guru  bidang  studi yang  serumpun  di  sekolah,  Mendatangkan motivator,  Memberikan  fasilitas  yang  memadai dan  Memberikan  insentif  yang  memadai  bagi guru.
.

## D AFTAR PUSTAKA
Akib,  H.  2012.  “Implementasi  kebijakan:  Apa,  mengapa  dan  bagaimana,” Jurnal  Ilmiah  Ilmu Administrasi Publik ;
Aulawi,  H.  2009.  “Hubungan  knowledge  sharing  behavior  dan  individual  innovation  capability,” Jurnal Teknik Industri ;
Baharun, H. 2016. “Manajemen Kinerja Dalam Meningkatkan Competitive Advantage Pada Lembaga Pendidikan Islam,” At-Tajdid ; _________&  Zamroni,  2017. Manajemen  Mutu  Pendidikan:  Ikhtiar  dalam  Meningkatkan  Mutu Pendidikan Madrasah melalui Pendekatan Balanced Scorecard , Akademia Pustaka;
Cushway,  B.  1994.  “Human  Resources  Management:  Planning,  Analysis,  Performance  &  Reward,” England: Kogen page ; French, W. 1993. The Personal Management Process, Hoston:Houghton Mifflin Company; Guest, D. E. 2017 “Human resource management and employee well‐being: Towards a new analytic framework,” Human Resource Management Journal ,
———,  1997.  “Human  resource  management  and  performance:  a  review  and  research  agenda,”
International journal of human resource managemen;
Hanifah, H. 2002. “Implementasi Kebijakan dan Politik,” Rineka Cipta: Jakarta ; Hasibuan M. 2012. “Manajemen Sumber Daya Manusia”, Jakarta:Bumi Aksara; Mundiri,  A.  2017.  “Organizational  Culture  Base  On  Total  Quality  Management  In  Islamic Educational Institution,” ADRI International Journal Of Islamic Studies and Social Sciences; Simamora, H. 2004. “Manajemen sumber daya manusia” Yogyakarta: STIE YKPN; Sleezer, C. M., Wentling, T. L.& Cude, R. L, 2002.   “Human resource development and information technology: making global connections. London: Kluwer Academic Publishers;
Supriadi,  D.  2018.  “Implementasi  Manajemen  Inovasi  dan  Kreatifitas  Guru  dalam  Meningkatkan Mutu  Pembelajaran,” Indonesian  Journal  of  Education  Management  and  Administration Review ,;
Swanson, R. A., & Holton III, E. F., 2009. “Foundations of human resource development, 2nd ed. San Francisco, Calif.: Berret-Koehler Publishers, Inc.435;
Tachjan, H, D. M. & Caroline P. 2006. Implementasi kebijakan publik , AIPI;
Usman, N. 2002. “Konteks implementasi berbasis kurikulum,” Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada; Wahab,  S.  A.  2012.  “Analisis  kebijakan:  dari  formulasi  ke  penyusunan  model-model  implementasi kebijakan publik,” Jakarta: Bumi Aksara;
Winarno, B. 2002 Teori dan proses kebijakan publik, Media Pressindo;