How to cite: Chaniago.  E.  A.  &  Jamalulail  (2022)  Manajemen  Konflik  Organisasi  di  Bidang  Hubungan  Masyarakat Kepolisian Daerah Jawa Barat, Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia, 7 (1). E-ISSN: 2548-1398 Published by: Ridwan Institute
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p–ISSN: 2541-0849 e-ISSN: 2548-1398 Vol. 7, Special Issue No. 1, Januari 2022

## MANAJEMEN KONFLIK ORGANISASI DI BIDANG HUBUNGAN MASYARAKAT KEPOLISIAN DAERAH JAWA BARAT

## Erdi Adrimurlan Chaniago, Jamalulail
Universitas Sahid Jakarta, Indonesia Email: Uda92chani@gmail.com, Jamalullail@usahid.ac.id

## Abstrak
Peran kita dalam kehidupan saling ketergantungan ganda, hubungan antara individu dan  antara  individu  dengan  lingkungannya  membuktikan  bahwa  kehidupan menempati  peran  sentral.  Salah  satu  aspek  penting  dalam  kehidupan  sosial memperhitungkan  segala  macam  interaksi  antar  individu.  Selain  membangun  dan memelihara  hubungan  manusia  yang  fungsional,  kehidupan  dalam  kelompok mengarah  pada  situasi  konflik,  terutama  pada  komponen  kelompok  utama  dalam kehidupan sehari-hari kita yang termanifestasi paling kuat pada pekerjaan. Makalah ini bertujuan untuk mengkaji isu-isu yang berkaitan dengan pengelolaan konflik di lingkungan  kerja.  Manajemen  konflik  sangat  beragam,  tergantung  pada  sifat penyebab  yang  menyebabkan  konfliknya.  Makalah  ini  berfokus  pada  peran komunikasi  dalam  proses  manajemen  konflik,  khususnya  peran  komunikasi  yang dianggap  sebagai common  denominator dari  semua  pengaturan  organisasi  untuk mengelola  konflik.  Konflik  adalah  endemik  bagi  masyarakat  secara  keseluruhan. Konflik  di  pekerjaan  biasanya  terkait  langsung  dengan  kelangkaan  sumber  daya, pembagian fungsi dan tugas, kekuatan hubungan, diferensiasi dan peran organisasi dalam  masyarakat.  Setiap  organisasi  menghadapi  konflik  sehari-hari  yang didasarkan pada penyebab yang berbeda, baik dari organisasi internal dan maupun eksternal.  Organisasi  adalah  sistem  kehidupan,  yang  terdiri  dari  unit-unit  yang berinteraksi, masing-masing memiliki peran yang ditentukan, saling bergantung dan diharapkan beroperasi dalam lingkungan yang terstruktur dengan sumber daya yang ada, sehingga konflik merupakan hal yang tak terelakkan.
Kata kunci : komunikasi; manajemen konflik; organisasi

## Abstract
Our  role  in  life  is  dual  interdependence,  the  relationship  between  the  individual and between the individual and his environment proves that life occupies a central role.  One  of  the  important  aspects  of  social  life  takes  into  account  all  kinds  of interactions  between  individuals.  In  addition  to  building  and  maintaining functional human relationships, group life leads to conflict situations, especially in the main group components in our daily lives which are most strongly manifested in work.  This  paper  aims  to  examine  issues  related  to  conflict  management  in  the work environment. Conflict management varies widely, depending on the nature of the  causes  that  lead  to  the  conflict.  This  paper  focuses  on  the  role  of communication  in  the  conflict  management  process,  in  particular  the  role  of communication  which  is  considered  to  be  the  common  denominator  of  all
organizational arrangements for managing conflict. Conflict is endemic to society as a whole. Conflict at work is usually directly related to the scarcity of resources, division  of  functions  and  tasks,  strength  of  relationships,  differentiation,  and  the role of organizations in society. Every organization faces daily conflicts which are based  on  different  causes,  both  from  internal  and  external  organizations. Organizations are living systems, consisting of interacting units, each of which has a  defined  role,  is  interdependent,  and  is  expected  to  operate  in  a  structured environment with available resources, so conflict is inevitable.

## Keywords: communication; managing conflict; organization

## Pendahuluan
Ketika  orang  bekerja  sebagai  sebuah  kelompok,  konflik  adalah  salah  satu  hasil yang  paling  dapat  diprediksi.  Sebagian  besar  manajer  menghabiskan  banyak  waktu kerja  mereka  untuk  menangani  konflik  atau  dampak  dari  masalah  yang  berhubungan dengan orang.
Salah  dalam  menangani  konflik  dapat  mengakibatkan  terbuangnya  produktivitas sumber  daya.  Betapa  sulitnya  menghitung  kerugian  yang  terkait  dengan  konflik organisasi.  Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  menyediakan  metode  untuk mendiagnosis  dan  mengelola  konflik  secara  efektif.  Konflik  bersifat  kompleks,  karena minimal melibatkan interaksi dinamika kognitif, psikologis, fisiologis, dan kontekstual. Kebanyakan  teori  konflik  hanya  mengambil  pendekatan  psikologis  dan/atau  ekonomi untuk  memahami  dan  mengelola  konflik.  Tujuan  dari  teori-teori  berikut  adalah  untuk mengurangi  atau  menyelesaikan  konflik  antara  individu  dan  kelompok.  Komunikasi memainkan  peran  penting  dalam  membangun  dan  memelihara  hubungan  antara karyawan.
Umpan  balik  mengungkapkan  peluang  untuk  perbaikan  secara  individu  serta kinerja  organisasi  secara  keseluruhan.  Sebuah  proses  motivasi  yang  mendasari mengidentifikasi  komunikasi,  pengetahuan  dan  penggunaan  sumber  daya  yang  tepat dari berbagai kategori kebutuhan dan insentif untuk memandu perilaku karyawan dalam rangka  meningkatkan  kinerja  dan  kepuasan.  Komunikasi  berkontribusi  pada pembentukan hubungan yang adil dan efisien, saling pengertian dan penerimaan antara atasan dan bawahan, rekan kerja, orang-orang di dalam dan di luar organisasi.
Konflik  mengacu  pada  beberapa  bentuk  gesekan,  ketidaksepakatan,  atau perselisihan  yang  timbul  antara  individu  atau  dalam  kelompok  ketika  keyakinan  atau tindakan satu atau lebih anggota kelompok ditentang oleh atau tidak dapat diterima oleh satu atau lebih anggota kelompok lain. Konflik berkaitan dengan gagasan dan tindakan yang  berlawanan  dari  entitas  yang  berbeda,  sehingga  menghasilkan  keadaan antagonis (Tschannen-Moran, 2001) .
Karena konflik sifatnya beragam, maka sikap terhadapnya dan gambaran perannya juga beragam. Dalam institusi, konflik terjadi antara berbagai individu karena seringnya mereka  berinteraksi  satu  sama  lain.  Konflik  adalah  ekspresi  permusuhan,  antagonisme dan pemahaman antara anggota staf di tempat kerja.
Konflik diklasifikasikan ke dalam empat jenis berikut:
• Konflik  interpersonal  mengacu  pada  konflik  antara  dua  individu.  Hal  ini  terjadi biasanya karena bagaimana orang berbeda satu sama lain.
• Konflik  intrapersonal  terjadi  dalam  diri  individu.  Pengalaman  itu  terjadi  dalam pikiran orang tersebut. Oleh karena itu, ini merupakan jenis konflik psikologis yang melibatkan pikiran, nilai, prinsip, dan emosi individu.
• Konflik intra kelompok adalah jenis konflik yang terjadi di antara individu-individu dalam  sebuah  tim.  Ketidakcocokan  dan  kesalahpahaman  di  antara  individu-individu ini menyebabkan konflik intra-kelompok.
• Konflik  antar  kelompok  terjadi  ketika  kesalahpahaman  muncul  di  antara  tim  yang berbeda dalam suatu organisasi.
Selain itu, persaingan juga berkontribusi pada munculnya konflik antar kelompok. Ada  faktor  lain  yang  memicu  jenis  konflik  ini,  beberapa  faktor  ini  mungkin  termasuk persaingan  dalam  sumber  daya  atau  batasan  yang  ditetapkan  oleh  suatu  kelompok dengan  kelompok  lain  yang  membentuk  identitas  mereka  sendiri  sebagai  sebuah  tim (Donohue, 1992) .
Selain kategori ini (Jehn & Mannix, 2001) telah mengusulkan pembagian konflik menjadi  tiga  jenis:  hubungan,  tugas,  dan  proses.  Konflik  hubungan  berasal  dari ketidakcocokan  antar  pribadi;  konflik  tugas  terkait  dengan  perbedaan  pandangan  dan pendapat tentang tugas tertentu, dan konflik proses mengacu pada ketidaksepakatan atas pendekatan  kelompok  terhadap  tugas,  metodenya,  dan  proses  kelompok.  Meskipun konflik  hubungan  dan  konflik  proses  berbahaya,  konflik  tugas  ternyata  bermanfaat karena  mendorong  keragaman  pendapat,  perhatian  harus  diberikan  agar  tidak berkembang menjadi konflik proses atau hubungan (Donohue, 1992) .
Amason dan Sapienza (1997) membedakan antara konflik afektif dan kognitif, di mana  konflik  kognitif  berorientasi  pada  tugas  dan  muncul  dari  perbedaan  perspektif atau  penilaian,  dan  konflik  afektif  bersifat  emosional  dan  muncul  dari  perbedaan  dan perselisihan pribadi.

## 1. Mendiagnosis Konflik
Setiap  orang  mempraktikkan  konflik  setiap  hari,  namun  mendiagnosis  konflik bukan hanya ilmu; tetepi juga “seni”. Asumsi umum adalah bahwa kita memahami alasan  konflik  dan  karena  itu  penyelesaian  terbatas  pada  kebiasaan  yang dilakukannya.  Namun,  banyak  konflik  mungkin  tidak  dapat  dimengerti  dan  oleh karena  itu  tidak  dapat  diselesaikan.  Tidak  ada  formula  rahasia  yang  akan menyelesaikan  semua  konflik.  Tujuan  dari  setiap  praktik  resolusi  konflik  adalah untuk  mendiagnosa  terlebih  dahulu  penyebab  konflik  dan  kemudian  menyelesaikan masalah  yang  ditimbulkannya.  Teori  konflik  memandu  diagnosis  seseorang  dan, diagnosis  tersebut  memberi  tahu  kita  tentang  solusinya.  Namun,  teori  saja  tidak cukup untuk diagnosis yang efektif (Schellenberg, 1996) .
Secara  umum,  pengetahuan  teoritis  berfungsi  sebagai  kerangka  kerja,  tetapi penerapan teori-teori  tersebut membutuhkan  pengetahuan  khusus,  pengalaman  yang terkait  dengan  pengetahuan  itu,  dan  alat  yang  cocok  untuk  memecahkan  masalah
tersebut.  Kita  tidak  dapat  memperbaiki  semua  masalah  dengan  satu  alat,  atau  satu teori, kesalahpahaman ini muncul dari kenyataan bahwa setiap orang memiliki sudut pandang  yang  berbeda  bahkan  terbatas.  Dalam  arti,  setiap  orang  benar,  jujur,  dan jujur  dalam  sudut  pandangnya,  tetapi  setiap  orang  sama-sama  tidak  lengkap  dan terbatas dalam kemampuan mereka untuk memahami.
Perasaan yang kuat sering mengganggu akal dan objektivitas manusia, ingatlah bahwa  85%  dari  semua  konflik  tidak  ada  hubungannya  dengan  orang-orang  yang terlibat dalam konflik. Sebagai aturan umum, sebagian besar konflik adalah hasil dari sistem, depersonalisasi konflik adalah kerja keras, namun ini adalah titik awal untuk mengelola konflik secara efektif.
Untuk memahami hubungan timbal balik antara komunikasi dan konflik Krauss Robert  dan  Morsella  Ezequiel  didasarkan  pada  gagasan  bahwa  manajemen  konflik organisasi  yang  melibatkan  diagnosis  dan  intervensi  dalam  konflik  berada  pada tingkat  afektif  interpersonal,  intra  kelompok  atau  antar  kelompok  yang  menangani konflik dengan cara, gaya dan strategi yang berbeda dari manajemen mereka.
Diagnosis  harus  menyoroti  di  mana  intervensi  diperlukan  dan  jenis  intervensi apa yang tepat. Biasanya intervensi bertujuan untuk:
• Mempertahankan keadaan konflik moderat yang konstruktif;
• Mengurangi konflik emosional dalam bentuk apa pun dan pada tingkat apa pun;
• Organisasi  memberikan  kebebasan  kepada  anggota  menentukan  strategi  untuk mengelola konflik situasi tertentu.
Pengembangan  pengetahuan,  organisasi  dan  efisiensi  dapat  dicapai  melalui diagnosis  yang  tepat  dan  intervensi  konflik  yang  tepat.  Meskipun  beberapa  orang percaya  bahwa  konflik  terkadang  bermanfaat  bagi  organisasi,  sebagian  besar rekomendasi  yang  terkait  dengan  konflik  organisasi  adalah  bagian  dari  spektrum yang mengurangi atau menyelesaikannya.

## 2. Premis Resolusi Konflik
Konflik  tidak  dapat  diselesaikan  jika  kita  tidak  memahami  terlebih  dahulu penyebab  konflik.  Hanya  ketika  diagnosis  berkembang  menjadi  istilah  konkret,  kita akan  dapat  mengusulkan  solusi  alternatif.  Metode  dan  keterampilan  berikut  akan meningkatkan pemahaman seseorang tentang bagaimana mengelola konflik.
Dalam  pendekatan  kronologis,  pendekatan  pertama  untuk  proses  manajemen konflik  didasarkan  pada  premis  bahwa  semua  konflik  berpotensi  merusak  dan kontraproduktif  dengan  tujuan  organisasi.  Oleh  karena  itu,  manajemen  konflik identik dengan penghindaran konflik. Cara khusus memperlakukan orang-orang yang terlibat dalam konflik ini memberi kita satu skenario: kalahkan pemenangnya. Dalam situasi  ini,  siapa  pun  yang  dikalahkan  menjadi  frustrasi  dan  merasa  perlu mengobarkan konflik baru. Oleh karena itu, sebagian besar manajer melihat konflik sebagai  masalah  yang  harus  dikeluarkan  dari  organisasi  mereka.  Pendekatan penghindaran ini dominan pada paruh kedua abad kesembilan belas.
Manajemen  konflik  adalah  perencanaan  langkah-langkah  untuk  menghindari konflik  bila  memungkinkan,  atau  mengambil  tindakan  cepat  dan  efektif  ketika konflik itu terjadi.
a) Gaya manajemen konflik
Untuk  menangani  proses  manajemen  konflik,  Blake  dan  Mouton  telah menetapkan reaksi khas individu dalam menghadapi konflik organisasi. Gambar 1 mengilustrasikan  perilaku  yang  membentuk,  pada  situasi  konflik,  keputusan manajer  tentang  bagaimana  mendekati  dan  mengelola  konflik,  yaitu  perlawanan, penghindaran, adaptasi, kolaborasi atau kompromi (Baro, Robert 1992) .

## Gambar 1 Metode manajemen konflik
Masing-masing  mode  ini  dapat  dicirikan  dalam  dua  sumbu,  yaitu  ketegasan dan kerjasama. Terkait dengan penerapan modelnya bergantung pada situasi yang terjadi ketika konflik terjadi. Sebagai kesimpulan, penting bagi para manajer untuk mengetahui  bagaimana  membedakan  jenis  cara  pengelolaan  konflik  yang  tepat tergantung pada status dan nilai-nilainya serta entitas yang terlibat.
Perlawanan  adalah  model  manajemen  konflik  yang  didasarkan  pada  tingkat ketegasan  yang  tinggi  dan  tingkat  kerjasama  yang  sangat  rendah. Direkomendasikan  diterapkan  dalam  situasi  yang  membutuhkan  tindakan  segera. Dalam mengadopsi metode manajemen konflik seperti itu, manajer perlu memiliki keterampilan,  seperti:  argumentasi  dan  debat,  eksploitasi  pangkat  atau  posisi, evaluasi  yang  tepat  atas  pilihan  atau  perasaan,  menjaga  ekspresi  posisi  tetap tenang dan jelas (Stoica-Constantin Ana, 2008) .
Cara  menghadapi  konflik  dengan  menghindari  ketegasan  ditandai  dengan tingkat kerjasama yang rendah dan tinggi. Dalam banyak kasus, orang cenderung menghindari konflik karena takut terlibat dalam situasi tegang atau karena mereka kurang  percaya  diri  pada  kemampuan  mereka  untuk  mengelola  konflik.  Metode manajemen  konflik  ini  tepat  ketika  kita  menghadapi  situasi  konflik  kecil  untuk mengurangi  ketegangan.  Menghindari  konflik  membutuhkan  kemampuan  untuk menarik  diri,  kemampuan  untuk  menghindari  ketegangan  dan  rasa  perencanaan dalam hal waktu (Donohue, 1992) .
Adaptasi  melibatkan  ketegasan  yang  rendah  dan  kerjasama  yang  tinggi. Direkomendasikan untuk menetapkan pengaturan untuk mengelola konflik dengan mengadaptasi  bila  perlu  ekspresi  sikap  yang  wajar,  pengembangan  kinerja, mempertahankan  pemahaman  yang  baik  dan  perdamaian.  Adaptasi  melibatkan altruisme,  kepatuhan  pada  perintah,  terkadang  kebahagiaan,  untuk  kepentingan mereka sendiri (Madalina, 2016) .
Kompromi  melibatkan  tingkat  ketegasan  dan  kerja  sama  yang  moderat. Dalam  kompromi  menyakini  bahwa  kedua  belah  pihak  diuntungkan  dengan penanganan  konflik  ini.  Kompromi  sangat  cocok  jika  masalah  penting dipertaruhkan,  moderat  ketika  orang-orang  dalam  konflik  memiliki  tingkat hierarki  yang  sama  atau  di  mana  ada  keinginan  kuat  untuk  menyelesaikan masalah.  Kompromi  juga  dapat  digunakan  sebagai  solusi  sementara,  ketika  ada kendala  waktu.  Keterampilan  yang  diperlukan  untuk  manajemen  konflik  dengan kompromi  adalah  negosiasi,  sebagai  seni  menemukan  jalan  tengah  adalah kemampuan untuk menilai situasi dan membuat konsesi (Baro, Robert 1992) .
Pengelolaan konflik melalui kolaborasi ditandai dengan tingkat ketegasan dan kerjasama  yang tinggi.  Kolaborasi  dapat didefinisikan  sebagai  penggabungan ide untuk  mencapai  solusi  terbaik  dari  sebuah  konflik.  Solusi  terbaik  didefinisikan sebagai resolusi kreatif dari konflik, solusi yang tidak dihasilkan oleh satu orang. Mengingat  resolusi  konflik  yang  positif  ini,  orang  mungkin  menganggap  bahwa mengelola konflik melalui kerjasama adalah cara terbaik (Madalina, 2016) . Dalam  memilih  strategi  manajemen  konflik  yang  optimal,  faktor-faktor berikut harus dipertimbangkan antara lain:
• Tingkat keseriusan konflik;
• Dianggap hasil yang tepat;
• Kekuasaan dinikmati oleh manajer;
• Preferensi pribadi.

## Metode Penelitian
Kehidupan  di  dalam  lembaga  publik,  serta  di  dalam  jenis  organisasi  apa  pun kemungkinan  besar  akan  merangsang  perbandingan,  persaingan,  dan  konflik  antara departemen dan individu. Peneliti mempertimbangkan analisis jenis konflik kepentingan di  lembaga  publik  karena  dianggap  lebih  buruk  dalam  dua  tahun  terakhir  di  tengah pandemi Covid-19.
Selain  itu,  di  antara  tugas-tugas  aglomerasi,  para  manajer  telah  menghabiskan waktu menjadi kurang komunikatif dengan staf mereka, yang telah memicu ketegangan lebih  jauh.  Sehingga  peneliti  menyoroti  konflik  utama  yang  bermanifestasi  secara vertikal  serta  cara  yang  mungkin  dilakukan  untuk  mengelola  konflik  ini  dengan mengatasi  masalah  komunikasi.  Meningkatkan  komunikasi  organisasi  harus  menjadi salah satu tujuan utama dari manajemen publik baru.
1) Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini untuk mendapatkan deskripsi dan analisis jenis-jenis utama konflik  akibat  kekurangan  komunikasi  internal  yang  diwujudkan  secara  vertikal  di lembaga  publik,  dan  menyoroti  peran  komunikasi  dalam  mengelola  konflik-konflik tersebut.

## 2) Metode Penelitian
Penelitian  yang  digunakan  adalah  observasi  partisipatif,  dimana  peneliti mengambil bagian secara sadar dan bekerja secara sistematis untuk kepentingan dan perasaan  kelompok  yang  diteliti.  Metode  observasi  dicirikan  oleh  atribut-atribut berikut: subjek yang terlibat dalam tindakan pengamatan, hanya berdasarkan persepsi adalah  metode  selektif  dan  interpretatif  pada  kondisi  terkini  organisasi,  kehidupan sehari-hari dan dengan teori interpretasi masalah.

## 3) Instrumen Penelitian
Deskripsi  organisasi  yang  dianalisis:  Bidang  Hubungan  Masyarakat  pada Kepolisian  Daerah  Jawa  Barat,  yang  mencakup  total  70  orang  pegawai,  20  di antaranya dianalisis semuanya dari departemen yang sama.
- Tempat kerja: Kepolisian Daerah Jawa Barat
- Analisis Departemen: Bidang Hubungan Masyarakat
- Peserta:
1) Kepala  Sub  Bagian  Perencanaan  dan  Administrasi,  beserta  Kepala  Urusan Perencanaan, Kepala Urusan Administrasi, dan Kepala Urusan Tata Usaha
2) Kepala  Sub  Bidang  Penerangan  Masyarakat,  beserta  Kepala  Urusan Penerangan  Umum,  Kepala  Urusan  Penerangan  Satuan,  dan  Kepala  Urusan Mitra
3) Kepala  Sub  Bidang  Pengelolaan  Informasi  dan  Dokumentasi,  beserta  Kepala Urusan  Pelayanan  Informasi  dan  Dokumentasi,  Kepala  Urusan  Produksi  dan Dokumentasi, dan Kepala Urusan Analisis dan Evaluasi
4) Kepala  Sub  Bidang  Multimedia,  beserta  Kepala  Urusan  Produksi  Kreatif, Kepala  Urusan  Pemantauan  dan  Analisa,  dan  Kepala  Urusan  Diseminasi  Info Digital
5) Bintara Umum dan Bintara Administrasi
- Supervisor:
Kepala Bidang Hubungan Masyarakat
- Durasi pengamatan:
14 hari kerja (15 sd 26 November 2021)
Studi  ini  menyoroti  terutama  komunikasi  antara  Kepala  Sub  Bagian Perencanaan dan Administrasi dan para Kepala Sub Bidang dengan para Kepala Urusan  pada  Bidang  Hubungan  Masyarakat,  yang  merupakan  laporan  paling umum dan relevan yang diambil dari fakta yang diamati.

## Hasil dan Pembahasan

## 1. Analisis Dan Interpretasi Hasil
Peneliti  menganalisis  jenis  konflik  secara  vertikal,  dan  mengamati  bahwa konflik  tersebut  paling  sering  terjadi  dalam  organisasi  yang  disajikan  di  atas. Ditemukan bahwa jenis konflik yang paling umum adalah tentang perbedaan persepsi (40%  individu  yang  diamati),  terutama  tentang  bagaimana  karyawan  menghabiskan waktu  mereka  bekerja  menuju  kompetensi  profesional  dan  waktu  yang  dibutuhkan oleh staf untuk melakukan tugas tertentu atau mempelajari aktivitas baru.
Jenis konflik ini ditopang dengan pengurangan jumlah pegawai pada departemen yang dianalisis dan aturan tidak adanya tunjangan lembur. Dalam keadaan seperti itu, volume  tugas  setiap  karyawan  menjadi  meningkat  secara  signifikan,  sementara kemungkinan  motivasi  positif  staf  seperti  kompensasi  lembur  ditiadakan.  Waktu yang  dibutuhkan  untuk  mempelajari  tugas  baru  sebagai  dampak  dari  konflik  yang dihasilkan  oleh  perbedaan  persepsi  antara  atasan  dan  bawahan  (20%  dari  yang diamati).
Sumber  konflik  lain  yang  diidentifikasi  secara  vertikal  antara  kepala  seksi  dan kepala bidang atau kepala biro adalah gaya kepemimpinan (15% dari yang diamati). Persepsi  yang  berbeda  tentang  efisiensi  yang  dihasilkan  dari  penerapan  gaya kepemimpinan  adalah  salah  satu  hambatan  yang  paling  sering  terjadi  antara  atasan dan bawahan.
Mitigasi konflik oleh individu yang mengirim / menerima pesan sebagai akibat yang  timbul  dari  adanya  perbedaan  persepsi  (10%  dari  yang  diamati).  Faktor  lain adalah  distorsi  yang  disebabkan  oleh  pesan  konflik  /  masalah  semantik  (5%  orang yang  diamati).  Dan  penerjemahan  kata-kata  dari  pesan  unsur  pimpinan  kepada bawahan  merupakan  elemen  lain  yang  mendukung  konflik  antara  kepala  seksi dengan bawahannya (10% dari yang diamati).

## 2. Rekomendasi
Berdasarkan  jenis  konflik  yang  diidentifikasi  telah  menunjukkan  komunikasi tidak  berjalan  dengan  baik.  Untuk  memperbaikinya  dapat  dilakukan  melalui mekanisme berikut:
1. Umpan balik
Dalam  proses  meningkatkan  komunikasi  kinerja,  mungkin  tidak  ada keterampilan  yang  lebih  penting  daripada  menerima  umpan  balik  yang tepat  dan akurat  mengenai  dampak  pesan  mereka  pada  orang  lain.  Diyakini  bahwa  ketika pesan dikirim tetapi tidak diterima, informasi umpan balik tidak tercapai dan tidak dikomunikasikan.  Misalnya,  dalam  kasus  kepala  seksi  yang  perlu  mendorong karyawan  untuk  mengekspresikan  reaksi  mereka  dan  pada  saat  yang  sama karyawan  tersebut  tidak  memahami  maksud  yang  disampaikan  dengan mengajukan pertanyaan, atau hanya menunggu perintah saja.
2. Komunikasi Organisasi harus Mencakup Komunikasi Formal dan Informal
Komunikasi  informal  dapat  menjadi  inovasi  untuk  yang  formal,  terutama selama  restrukturisasi  organisasi.  Arus  itu  sendiri  membawa  umpan  balik informal. Kepala Sub Bagian atau Kepala Sub Bidang yang ingin menjadi efisien harus  memperhatikan  aspek  terpenting  dari  komunikasi,  baik  komunikasi  formal dan  terutama  informal,  memelihara  kontak  permanen  dengan  bawahan,  dengan mengidentifikasi  cara-cara  yang  perlu  diterapkan  untuk  tujuan  ini,  meskipun dengan  tetap  membuka  diri  kepada  karyawan  untuk  mengungkapkan  saran  dan keluhan mereka.
3. Memastikan Komunikasi yang Jelas dan Ringkas
Menyampaikan  informasi  dengan  menggunakan  bahasa  langsung  yang sederhana,  yang  sesuai  atau  disesuaikan  dengan  apa  yang  sedang  dialami  atau dikomunikasikan  secara  jelas  dan  ringkas,  dan  selanjutnya  mengamati  umpan baliknya. Informasi yang disampaikan harus bermakna dalam konteks komunikasi.
4. Menyampaikan pesan sebagai fakta
Kontradiksi  antara  kata-kata  dan  perbuatan  dapat  sangat  mempengaruhi upaya  Kepala  Sub  Bagian  atau  Kepala  Sub  Bidang  untuk  mendapatkan kepercayaan dari bawahannya. Komunikasi adalah tindakan penyeimbangan yang berkelanjutan,  dan  mengikis  sesuatu  yang  kontradiktif.  Oleh  karena  itu, komunikasi sangat penting dalam setiap jenis penyelesaian konflik organisasi.

## Kesimpulan
Organisasi  sebagai  entitas  sosial  tersegmentasi  secara  hierarkis  ke  dalam departemen  dan  individu  sehingga  konflik  dapat  terjadi  di  mana-mana  yang bermanifestasi  dalam  hierarki  organisasi.  Konflik  dapat  memiliki  konsekuensi  yang menguntungkan, tetapi juga rentan untuk merugikan organisasi. Sehingga penting bagi para  manajer  untuk  mengidentifikasi  pengaturan  manajemen  mereka.  Manajemen konflik organisasi yang efektif sangat penting untuk misi lembaga.
Prospek  reformasi  manajemen  yang  telah  lama  diharapkan,  membutuhkan perubahan  arah  dan  perbaikan  layanan  terkait  pelayanan  publik.  Meningkatkan kesadaran  para  Kepala  Sub  Bagian  atau  Kepala  Sub  Bidang  dalam  posisinya  sebagai manager, tentang pentingnya komunikasi internal, baik ke atas maupun ke bawah, dan perlunya  keselarasan  dengan  visi  dan  misi  institusi.  Hanya  dengan  menciptakan lingkungan kolaboratif, dengan meningkatkan kesadaran organisasi dan membangkitkan semangat kerjasama tim yang memiliki kesamaan tujuan dapat memastikan kinerja yang efektif.

## BIBLIOGRAFI
Axley,  Stephen  R.  (1996). Communication  at  work:  Management  and  the communication-intensive organization . Praeger. Google Scholar
Baylis, John, Wirtz, James, & Gray, Colin. (2018). Strategy in the contemporary world .
Oxford University Press, USA. Google Scholar
Bercovitch,  Jacob.  (1983).  Conflict  and  conflict  management  in  organizations:  A framework for analysis. Hong Kong Journal of Public Administration , 5 (2), 104– 123. Google Scholar
Donohue,  William  A.  (1992). Managing  interpersonal  conflict .  Sage  Publications. Google Scholar
Jehn,  Karen  A.,  &  Mannix,  Elizabeth  A.  (2001).  The  dynamic  nature  of  conflict:  A longitudinal  study  of  intragroup  conflict  and  group  performance. Academy  of Management Journal , 44 (2), 238–251. Google Scholar
Lindner,  Evelin.  (2000).  The  psychology  of  humiliation. Oslo:  Oslo  University , 16 . Google Scholar
Madalina,  Oachesu.  (2016).  Conflict  management,  a  new  challenge. Procedia Economics and Finance , 39 , 807–814. Google Scholar
Schellenberg,  James  A.  (1996). Conflict  resolution:  Theory,  research,  and  practice . Suny Press. Google Scholar
Tschannen-Moran,  Megan.  (2001).  The  effects  of  a  state-wide  conflict  management initiative in schools. American Secondary Education , 2–32. Google Scholar
Väyrynen,  Raimo.  (1991). New  directions  in  conflict  theory:  conflict  resolution  and conflict transformation . Sage. Google Scholar

## Copyright holder:
Erdi Adrimurlan Chaniago, Jamalulail (2022)

## First publication right:
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia
This article is licensed under: