Journal of Information System, Applied, Management, Accounting and Research. http://journal.stmikjayakarta.ac.id/index.php/jisamar , jisamar@stmikjayakarta.ac.id , jisamar2017@gmail.com e-ISSN: 2598-8719 (Online), p-ISSN: 2598-8700 ( Printed) , Vol. 6 No.2   Mei  2022

## ANALISIS KINERJA ORGANISASI MELALUI STRATEGI BISNIS, KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN, DESAIN ORGANISASI,  DAN PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Ayundha Evanthi 1 , Sulastri Irbayuni 2 , Ratih Mukti Azhar 3
Program Studi Manajemen 1,2.3
Fakultas Ekonomi dan Bisnis 1,2.3
Universitas Pembangunan Nasional Veteran Jawa Timur 1,2.3 ayundha.evanthi.mnj@upnjatim.ac.id 1 sulastrii.ma@upnjatim.ac.id 2 ratih.mukti.mnj@upnjatim.ac.id 3
Received: March  25,  2022 .  Revised: April  15,  2022 .  Accepted: April  25, 2022 .  Issue Period: Vol.6 No.2 (2022), Pp.479-492
Abstrak: Industri  penerbangan  di  Indonesia  saat  ini  berada  pada  kondisi  persaingan  yang sangat  kompetitif  di  mana  pada  era  open  sky  policy,  tidak  hanya  maskapai  nasional  namun juga  maskapai  asing  melebarkan  sayapnya  di  Indonesia.  Industri  penerbangan  menghadapi tantangan ketidakpastian lingkungan dengan perolehan margin yang tipis. Penelitian mengenai pemilihan  strategi  bisnis  yang  paling  sesuai  bagi  maskapai  penerbangan  di  tengah  kondisi ketidakpastian  lingkungan  untuk  menentukan  bagaimana  desain  organisasi  dan  proses pengambilan  keputusan  dibuat  guna  mencapai  kinerja  organisasi  yang  diharapkan  belum pernah diteliti di Indonesia. Dari  hasil  penelitian  diketahui  bahwa ketidakpastian  lingkungan mempengaruhi  secara  positif  strategi  bisnis  yang  diterapkan  oleh  perusahaan  baik  pilihan strategi  cost  leadership,  focus  orientation,  maupun  differentiation.  Namun  hanya  strategi differentiation  yang  berpengaruh  positif  terhadap  penentuan  desain  organisasi  yang  nantinya berpengaruh  positif  terhadap  proses  pengambilan  keputusan  dan  pada  akhirnya  juga memberikan  pengaruh  positif  terhadap  kinerja  organisasi.  Kesimpulan  dari  hasil  pengujian adalah bahwa maskapai penerbangan di Indonesia di tengah lingkungan yang sangat dinamis dituntut untuk dapat menawarkan produk atau layanan yang unik dan berbeda dari pesaing dan memberi nilai lebih bagi pelanggan serta mampu menerapkan desain organisasi yang bersifat organizational learning guna dapat mencapai kinerja perusahaan yang baik dan sesuai dengan harapan.
Kata  kunci: Strategi  Bisnis,  Ketidakpastian  Lingkungan,  Proses  Pengambilan  Keputusan, Desain Organisasi, Kinerja Organisasi
Abstract: Nowadays,  arline  industry  in  Indonesia  are  facing  highly  competitive  condition where both domestic and international airlines have growing their business in Indonesia since open  sky  policy  had  announced.  Airline  industry  have  to  deal  with  uncertainty  environment with a very tight margin. There is a lack of research in Indonesia about the most fit business strategy  for airline in uncertainty condition for deciding organizational design and decision making  process  to  reach  the  best  performance.  Our  research  give  result  that  uncertainty environment  positively  influence  airline  business  strategy  either  cost  leadership,  focus orientation, or differentiation. Although, business strategy – differentiation that only can give positive influence to organizational design and decision making process for reaching the best organizational  performance.  It  is  concluded  that  airlines  in  Indonesia  in  highly  uncertainty environment  are  suggested  to  offer  unique  product  or  service  that  different  from  competitor and give added value for customer and also to  use organizational  learning  –  organizational design for getting the best performance.
Journal of Information System, Applied, Management, Accounting and Research. http://journal.stmikjayakarta.ac.id/index.php/jisamar , jisamar@stmikjayakarta.ac.id , jisamar2017@gmail.com e-ISSN: 2598-8719 (Online), p-ISSN: 2598-8700 ( Printed) , Vol. 6 No.2   Mei  2022
Keywords: Business  strategy,  Uncertainty  Environment,  Decision  Making  Process, Organizational Design, Organization Performance

## I. PENDAHULUAN
Proses  untuk  melakukan  pengambilan  keputusan  strategis  menjadi  tema  yang  paling  penting  dalam penelitian strategi selama dua dekade  lebih [1].  Para  manajer di seluruh perusahaan di dunia  harus  melakukan pengambilan  keputusan  strategis  dalam  aktifitas  manajerial  sehari-hari  yang  secara  signifikan  dapat mempengaruhi  organisasi.  Perbedaan  lingkungan  bisnis  dapat  mempengaruhi  proses  dan  pilihan  pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan merupakan inti dari operasional organisasi di mana organisasi menggunakan prosedur  pengambilan  keputusan  untuk  melakukan  control  dan  mengurangi  ketidakpastian  [2].  Para  peneliti manajemen  stratejik  berusaha  menemukan  perilaku  strategis  organisasi  untuk  menerangkan  keberhasilan  dan kegagalan yang dialami oleh perusahaan tersebut yang kiranya dapat menjadi pembelajaran untuk peningkatan kerja di masa yang akan datang atau menjadi pembelajaran bagi perusahaan lain.
Setiap  bisnis  menerapkan  strategi  persaingan  yang  berbeda  satu  sama  lain  dan  beberapa  penelitian membangun  generic  strategy  typologies  untuk  mengidentifikasi  business  level  strategies  yang  kiranya  banyak digunakan oleh  banyak  bisnis. Dua tipologi generic strategy yang banyak dipergunakan adalah tipologi Porter yang  meliputi cost  leadership,  differentiation dan focus  orientation serta  tipologi  Miles  &  Snow  yang mengidentifikasi pendekatan prospector, analyzer, defender , dan reactor [3]. Walaupun  masing-masing  bisnis menerapkan strategi yang berbeda, namun dengan berfokus pada kesamaan satu strategi dengan yang lain maka memungkinkan  penelitian-penelitian  strategi  bisnis  yang  ada  untuk  mengidentifikasi  pendekatan  dasar  yang sesuai  untuk  industri  tertentu  atau  pada  lingkungan  yang  penuh  persaingan  [3]. Competitive  strategy sebagai pengambilan keputusan strategis yang dilakukan perusahaan untuk meraih sustainable competitive advantage di tengah lingkungan persaingan [4].
Proses  pengambilan  keputusan  yang  rasional  dengan  kondisi  realitas  yang  dihadapi  organisasi  sangat terkait dengan kinerja organisasi tersebut selain dipengaruhi oleh  management style dan desain organisasi  [5]. Perusahaan  yang  berada  dalam  kondisi  lingkungan  tidak  pasti  membutuhkan  proses  pengambilan  keputusan yang berdasarkan pembelajaran dan uji coba bukan hanya sekedar model rasional [5]. Terdapat kecocokan tiga basic management paradigms untuk menghadapi task environment yaitu (1) the rational management paradigm (2) the organizational process paradigm (3) the organizational learning paradigm [5]. Pada task environment di mana  informasi  yang  diterima  lengkap  dan  prosesnya  tidak  membutuhkan  banyak  biaya  maka rational  model atau rational  management  paradigm digunakan  dalam  pengambilan  keputusan  untuk  memaksimalkan  kinerja organisasi.  Proses  yang  dapat  meningkatkan  kecocokan  antara ideal  rational  decision  process dengan  kondisi nyata  yang  dihadapi  organisasi  sering  dibutuhkan  untuk  meningkatkan  kinerja. Rational  model dapat  gagal memberikan petunjuk tindakan  yang tepat apabila berada dalam  lingkungan  bisnis  yang penuh ketidakpastian. Rationalitas memegang peranan utama pada literatur pengambilan keputusan strategis [6].
Proses  pengambilan  keputusan  yang  dapat  meningkatkan  ketahanan  adaptasi  strategis  seringkali dibutuhkan  untuk  lingkungan  yang  penuh  turbulensi  [5].  Organisasi  seringkali  harus  membuat  pengambilan keputusan  pada  kondisi  lingkungan  yang  dinamis  dan  tidak  pasti  dengan  beberapa  masalah-masalah  yang memiliki  konsekuensi  yang  dapat  mempengaruhi  kelangsungan  organisasi.  Lingkungan  dapat  menentukan kemampuan  organisasi  untuk  bertahan  hidup  [7].  Di  sisi  lain  hubungan  antara  strategi  bisnis  dan  kinerja ditemukan  bahwa strategi diferensiasi (tipologi Porter) merupakan  strategi  bisnis  yang secara  signifikan dapat mempengaruhi kepuasan pelanggan di industri perhotelan di China [8]. Sedangkan tipologi Miles & Snow yang diteliti  untuk  perusahaan-perusahaan  kepariwisataan  di  Turki  dalam  mendemostrasikan  perbedaan  kinerja keuangan maupun non-keuangan berdasarkan orientasi strategis ditemukan bahwa pendekatan prospectors yang paling unggul dibanding yang lain [9].
Industri penerbangan di Indonesia menghadapi kondisi persaingan yang sangat kompetitif dengan margin yang tipis. Maskapai penerbangan dituntut mengetahui dengan  baik tentang perusahaan, para pesaing, struktur pasar, tempat maskapai beroperasi dan kondisi lingkungan persaingan sehingga mereka dapat beroperasi secara efektif  untuk  mencapai  tujuan  serta  target  perusahaan  [10].  Maskapai  penerbangan  perlu  menentukan  strategi apa  yang  harus  diterapkan  saat  ini  maupun  di  masa  yang  akan  datang  dalam  lingkungan  dinamis.  Kinerja maskapai  penerbangan  diukur  menggunakan  two-stage  process  yaitu  langkah  pertama  melalui  sumber  daya
Journal of Information System, Applied, Management, Accounting and Research. http://journal.stmikjayakarta.ac.id/index.php/jisamar , jisamar@stmikjayakarta.ac.id , jisamar2017@gmail.com e-ISSN: 2598-8719 (Online), p-ISSN: 2598-8700 ( Printed) , Vol. 6 No.2   Mei  2022
yang  ada  (bahan  bakar,  salary,  dan  faktor-faktor  lain)  untuk  menjaga  fleet  size  dan  tingkat  isian  pesawat kemudian langkah kedua mengukur fleet size dan tingkat isian itu sendiri dalam menghasilkan pendapatan [11]. Tiap  maskapai  menerapkan  strategi  bisnis  yang  berbeda  dan  pada  akhirnya  meraih  keberhasilan  kinerja keuangan  dan  bisnis  yang  berbeda-beda.  Keputusan  secara  konstan  dibuat  pada  sistem  rute  dan  sumber  daya- sumber  daya  yang  ada  terus  bergerak  sejalan  dengan  keputusan  -  keputusan  strategis  yang  diambil  oleh maskapai  penerbangan  [12].  Diferensiasi  sebagai  strategi  bisnis  perusahaan  yang  menawarkan  produk  atau layanan dengan tampilan atau format yang berbeda sehingga pelanggan mau membayar lebih mahal dan langkah untuk memilih strategi bisnis diferensiasi, bagaimana karakteristik produk dan jasa yang direkomendasikan dan cara  pendistribusiannya  serta  bagaimana  meraih fundamental  challenge merupakan  tantangan  besar  bagi perusahaan  [13].  Walaupun  masing-masing  bisnis  menerapkan  strategi  yang  berbeda  namun  dengan  berfokus pada kesamaan satu strategi dengan  yang  lain  maka  memungkinkan penelitian  strategi  bisnis  mengidentifikasi pendekatan dasar yang sesuai untuk industri tertentu atau pada lingkungan yang penuh persaingan [3].
Garuda Indonesia bersaing secara kompetitif dengan Low Cost Carrier maupun Full Service Airline baik pasar domestik maupun internasional. Garuda Indonesia mengalami penurunan  laba bersih tahun berjalan yang cukup  signifikan  di  periode  2013  dan  2014  meskipun  di  tahun  2015  terdapat  peningkatan  laba  bersih  yang kemudian terdapat penurunan laba bersih lagi di periode 2016 dan 2017. Peningkatan laba bersih tahun berjalan terjadi kembali  di 2018 dan 2019 di  mana pada tahun 2020 terdapat penurunan  laba  bersih  yang cukup tajam dengan detail sebagai berikut :
Tabel 1. Laba Bersih Tahun Berjalan Garuda Indonesia 2010-2020
Tahun Laba (Rugi) dalam USD 2010 39.858.340 2011 64.225.536 2012 110.842.573 2013 13.583.006 2014 (371.974.942) 2015 77.974.161 2016 9.364.858 2017 (213.389.678) 2018 (110.231.730) 2019 122.829.459 2020 (1.091.697.373)
Sumber : Laporan Keuangan Garuda Indonesia, 2010-2020 Baik buruknya kinerja suatu maskapai penerbangan juga ditentukan oleh keputusan manajerial di masing- masing area kerja baik branch office maupun head office untuk mencapai kinerja sesuai target yang diharapkan. Para  manajemen  struktural  menentukan  strategi  bisnis  mengenai  langkah  apa  yang  harus  diambil  untuk mencapai profitabilitas dan meningkatkan kinerja berdasarkan area kerja masing-masing di samping memimpin tim yang menjadi subordinat untuk dapat mencapai target penjualan yang telah ditentukan. Kondisi yang terjadi di  Garuda  Indonesia  bahwa  penentuan  strategi  bisnis  juga  dapat  dilakukan  oleh  pimpinan  regional  mengikuti strategi  bisnis  yang  diterapkan  oleh  manajemen  pusat.  Penelitian  tentang  pilihan  strategi  terbaik  untuk full service airline maupun untuk low cost carrier menjadi kebutuhan dari pelaku bisnis pada industri penerbangan untuk  meraih strategic  competitiveness dan above-average  returns .  Perusahaan  memperkuat competitive position dengan menerapkan orientasi strategis untuk meraih kinerja terbaik. Business Level Strategy merupakan kumpulan komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang digunakan perusahaan untuk meraih competitive advantage dengan mengeksplorasi core competency [14]. Beberapa  penelitian  membangun generic  strategy  typologies untuk  mengidentifikasi business  level  strategies yang  kiranya  banyak  digunakan  oleh  banyak  bisnis.  Terdapat  dua  tipologi generic  strategy yang  banyak dipergunakan  yaitu  tipologi  Porter  yang  meliputi cost  leadership,  differentiation dan focus  orientation serta tipologi  Miles  &  Snow  yang  mengidentifikasi  pendekatan prospector,  analyzer,  defender, dan reactor [3]. Penerapan differentiation  strategy meningkatkan  kinerja  perusahaan  dibandingkan low-cost  strategy  &  focus
Journal of Information System, Applied, Management, Accounting and Research. http://journal.stmikjayakarta.ac.id/index.php/jisamar , jisamar@stmikjayakarta.ac.id , jisamar2017@gmail.com e-ISSN: 2598-8719 (Online), p-ISSN: 2598-8700 ( Printed) , Vol. 6 No.2   Mei  2022
strategy pada  penelitian  tentang  signifikansi  penggunaan  Porter’s  Generic  Strategies  di  113  perusahaan  di Kosovo  yang  beroperasi  dalam competitive  environment [15].  Adanya  hubungan  antara focus  strategy dengan marketing & linking capabilities , lalu antara differentiation strategy dengan technology capabilities, serta antara cost  leadership  strategy dengan management  capabilities di  mana kombinasi antara low-cost  & differentiation strategy meningkatkan kinerja untuk perusahaan dengan strong management dan technology capabilities [16]. Pengaruh  potensial  dari  ketidakpastian  lingkungan  terhadap  organisasi  di  mana  lingkungan  dapat menentukan  kemampuan  organisasi  untuk  bertahan  hidup  [7].  Strategi  bisnis  diterapkan  perusahaan  untuk meraih sustainable competitive advantage . Tipologi generic strategy Porter yang meliputi cost leadership, focus orientation, dan differentiation terbukti  memberikan  pengaruh  terhadap  kinerja  organisasi  dan  menjadi  acuan penelitian ini [3]. Berdasarkan penjelasan di atas maka dapat diajukan hipotesis sebagai berikut : H1A :  Ketidakpastian  Lingkungan  –  Market  Uncertainty  berpengaruh  positif  terhadap  Strategi  Bisnis  –  Cost Leadership.
H1B :  Ketidakpastian  Lingkungan  –  Market  Uncertainty  berpengaruh  positif  terhadap  Strategi  Bisnis  – Differentiation.
H1C : Ketidakpastian Lingkungan  –  Market Uncertainty  berpengaruh positif terhadap Strategi Bisnis  –  Focus Orientation.
H1D :  Ketidakpastian  Lingkungan  –  Technology  Uncertainty  berpengaruh  positif  terhadap  Strategi  Bisnis  – Cost Leadership.
H1E :  Ketidakpastian  Lingkungan  –  Technology  Uncertainty  berpengaruh  positif  terhadap  Strategi  Bisnis  – Differentiation.
H1F :  Ketidakpastian  Lingkungan  –  Technology  Uncertainty  berpengaruh  positif  terhadap  Strategi  Bisnis  – Focus Orientation.
H1G :  Ketidakpastian  Lingkungan  –  Competitive  Uncertainty  berpengaruh  positif  terhadap  Strategi  Bisnis  – Cost Leadership.
H1H :  Ketidakpastian  Lingkungan  –  Competitive  Uncertainty  berpengaruh  positif  terhadap  Strategi  Bisnis  – Differentiation.
H1I :  Ketidakpastian  Lingkungan  –  Competitive  Uncertainty  berpengaruh  positif  terhadap  Strategi  Bisnis  – Focus Orientation.
Bahwa  desain  organisasi  sebagai  penjumlahan  dari  sumber  daya  manusia,  organisasi  formal,  organisasi informal,  proses  bisnis  dan  strategi  bisnis  [17]. Generic  Strategy Porter  yang  meliputi cost  leadership,  focus orientation, dan differentiation memiliki  pengaruh terhadap  Desain  Organisasi  dan  terbukti  berpengaruh langsung terhadap kinerja [3]. Berdasarkan penjelasan di atas maka dapat diajukan hipotesis sebagai berikut : H2A :  Strategi  Bisnis  –  Cost  Leadership  berpengaruh  positif  terhadap  Desain  Organisasi  -  Mechanistic Organization Form.
H2B :  Strategi  Bisnis  –  Differentiation  berpengaruh  positif  terhadap  Desain  Organisasi  -  Mechanistic Organization Form.
H2C :  Strategi  Bisnis  –  Focus  Orientation  berpengaruh  positif  terhadap  Desain  Organisasi  -  Mechanistic Organization Form.
H2D : Strategi Bisnis – Cost Leadership berpengaruh positif terhadap Desain Organisasi - Organic Organization Form H2E : Strategi Bisnis – Differentiation berpengaruh positif terhadap Desain Organisasi  - Organic Organization Form
H2F :  Strategi  Bisnis  –  Focus  Oerientation  berpengaruh  positif  terhadap  Desain  Organisasi  -  Organic Organization Form
Bahwa desain organisasi mempengaruhi kemampuan organisasi dalam mengambil suatu keputusan pada lingkungan  yang  penuh  ketidakpastian  [17].  Proses  pengambilan  keputusan  sebenarnya  merepresentasikan aktivitas utama yang dilakukan oleh para manajer dengan mempertimbangkan kebijakan dan strategi perusahaan yang dipengaruhi oleh faktor lingkungan [18]. Kecocokan tiga basic management paradigms untuk menghadapi task environment yaitu (1) the rational management paradigm (2) the organizational process paradigm (3) the organizational  learning  paradigm diteliti  dan  dilihat  bagaimana  pengaruh  desain  organisasi  terhadap  proses pengambilan keputusan perusahaan [5] sehingga diajukan hipotesis sebagai berikut :
Journal of Information System, Applied, Management, Accounting and Research. http://journal.stmikjayakarta.ac.id/index.php/jisamar , jisamar@stmikjayakarta.ac.id , jisamar2017@gmail.com e-ISSN: 2598-8719 (Online), p-ISSN: 2598-8700 ( Printed) , Vol. 6 No.2   Mei  2022
H3A :  Desain  Organisasi  -  Mechanistic  Organization  Form  berpengaruh  positif  terhadap  Proses  Pengambilan Keputusan – Rational Management Paradigm H3B :  Desain  Organisasi  -  Mechanistic  Organization  Form  berpengaruh  positif  terhadap  Proses  Pengambilan Keputusan – Organizational Process Paradigm H3C :  Desain  Organisasi  -  Mechanistic  Organization  Form  berpengaruh  positif  terhadap  Proses  Pengambilan Keputusan – Organizational Learning Paradigm H3D :  Desain  Organisasi  -  Organic  Organization  Form  berpengaruh  positif  terhadap  Proses  Pengambilan Keputusan – Rational Management Paradigm H3E :  Desain  Organisasi  -  Organic  Organization  Form  berpengaruh  positif  terhadap  Proses  Pengambilan Keputusan – Organizational Process Paradigm H3F :  Desain  Organisasi  -  Organic  Organization  Form  berpengaruh  positif  terhadap  Proses  Pengambilan Keputusan – Organizational Learning Paradigm
Proses pengambilan keputusan strategis secara formal berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan [1].  Sedangkan  kondisi  lingkungan  yang  sering  berubah  dan  informasi  yang  diperoleh  tidak  selalu  lengkap tersedia  maka  keputusan  perusahaan  juga  seringkali  dibuat    baik  dalam  kondisi  pasti,  kondisi  penuh ketidakpastian  maupun  kondisi  yang  penuh  risiko  dan  akan  mempengaruhi  kinerja  organisasi  [18]  sehingga diajukan hipotesis sebagai berikut :
H4A :  Proses  Pengambilan  Keputusan  -  Rational  Management  Pardigm  berpengaruh  positif  terhadap  Kinerja Organisasi.
H4B : Proses Pengambilan Keputusan - Organizational Process Paradigm berpengaruh positif terhadap Kinerja Organisasi.
H4C : Proses Pengambilan Keputusan - Organizational Learning Paradigm berpengaruh positif terhadap Kinerja Organisasi.
Penelitian mengenai perbedaan pendekatan teori tentang pengambilan keputusan banyak dilakukan namun belum banyak dipahami bagaimana para manajer melakukan pengambilan keputusan dan faktor-faktor apa saja yang  dapat  mempengaruhi  proses  pengambilan  keputusan  tersebut.  Selain  itu  penelitian  mengenai  pemilihan strategi bisnis apa yang paling sesuai bagi perusahaan di tengah kondisi ketidakpastian lingkungan yang dapat mempengaruhi desain organisasi dan proses pengambilan keputusan dan  menentukan kinerja organisasi  belum pernah  diteliti  di  Indonesia.  Penelitian  ini  diharapkan  mampu  memberikan  kontribusi  tidak  hanya  untuk literature  manajemen  stratejik  namun  juga  menjawab  kebutuhan  komunitas  bisnis  internasional  yang  berada pada kondisi bisnis yang penuh dengan ketidakpastian.

## II. METODE DAN MATERI
Penelitian ini melihat pengaruh ketidakpastian lingkungan dan strategi bisnis terhadap kinerja perusahaan dengan studi kasus pada PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk. Unit analisis dalam penelitian ini menggunakan unit analisis organisasi dengan unit observasi responden individual yaitu manajer dan senior manajer PT Garuda Indonesia  (Persero)  Tbk.  Pemilihan  manajer  dan  senior  manajer  didasarkan  pada  kondisi  di  lapangan  tempat studi  kasus  dilakukan  bahwa  para  manajer  tersebut  sangat  terlibat  dalam  penerapan  strategi  bisnis  perusahan dalam  menghadapi  ketidakpastian  lingkungan  untuk  mencapai  kinerja  yang  diharapkan.  Penelitian  ini menjelaskan  persepsi  responden  terhadap  keterkaitan  antara  ketidakpastian  lingkungan,  strategi  bisnis  dan kinerja.  Populasi  pada  penelitian  ini  adalah  manajer  dan  senior  manajer  PT.  Garuda  Indonesia  (Persero) Tbk. lintas  direktorat  dengan  jumlah  total  497  orang.  Penelitian  ini  dilakukan  dengan  mengundang  manajer  dan senior  manajer  di  seluruh  unit  PT  Garuda  Indonesia  (Persero)  Tbk.  dengan  target  sebesar  138  orang  dari populasi  tersebut  bersedia  untuk  mengisi  kuisioner  secara  lengkap.  Adapun  dari  target  tersebut,  jumlah responden yang mengisi kuesioner online secara lengkap berjumlah 51 orang.
Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini seluruhnya berwujud survey kusioner, yang diadopsi dan dimodifikasi  seperlunya  dari  artikel-artikel  ilmiah  berdasarkan  penelitian  terdahulu  yang  relevan  dengan penelitian ini menggunakan 5 skala Likert. Bentuk pengukuran untuk skala pengukuran variabel Strategi Bisnis, Ketidakpastian Lingkungan dan  Kinerja Organisasi  menggunakan skala  Likert 1-5 (1 :  sangat tidak setuju, 2 : tidak setuju, 3 : netral , 4 : setuju, 5 : sangat setuju) [3]. Profiling responden pada kuesioner membantu analisis terhadap hasil kuesioner menjadi lebih tajam meliputi pertanyaan tentang (1) Jenis Kelamin (2) Usia (3) Tingkat Pendidikan (4) Lama bekerja di Garuda Indonesia (5) Lama menjabat di Garuda Indonesia.
Journal of Information System, Applied, Management, Accounting and Research. http://journal.stmikjayakarta.ac.id/index.php/jisamar , jisamar@stmikjayakarta.ac.id , jisamar2017@gmail.com e-ISSN: 2598-8719 (Online), p-ISSN: 2598-8700 ( Printed) , Vol. 6 No.2   Mei  2022
Setelah kuisioner selesai disusun maka tahap selanjutnya adalah pengumpulan data. Kuisioner dirancang secara  online  untuk  memberi  kemudahan  dalam  perancangan  maupun  kelengkapan  dengan  fitur  untuk mencegah  kuesioner  disimpan  jika  masih  ada  pertanyaan  yang  belum  terisi.  Pengolahan  data  menggunakan program  SmartPLS  versi  3.2.9  dengan  orientasi  analisis  ke  arah  prediksi.  Pendekatan  SmartPLS  tidak mendasarkan  pada  berbagai  asumsi  dan  dapat  digunakan  mengkonfirmasi  teori  dan  untuk  menjelaskan hubungan antar variabel.

## III. PEMBAHASAN DAN HASIL
Analisis  deskriptif  responden  menunjukkan  hasil  bahwa  mayoritas  responden  adalah  dengan  jenis kelamin  manajer  laki-laki  (80,4%)  dan  mayoritas  berumur  45  -  <55  tahun  (49,0%).  Responden  terbanyak dengan tingkat pendidikan S1 (58,8%) dan dengan masa kerja >10 tahun (58,8%). Selanjutnya hasil penelitian menunjukkan  bahwa  proporsi  sampel  dengan  masa  menjabat  selama  1  -  <5  tahun.  lebih  banyak  daripada proporsi sampel dengan masa menempati posisi struktural yang lain (47,1%).3.1.
Tabel 2. Profil Deskriptif Responden Karakteristik Frekuensi Persentase Laki-Laki 41 80.4% Jenis Kelamin Perempuan 10 19.6% Total 51 100.0% 25 - <35 Tahun 19 37.3% Umur 35 - <45 Tahun 7 13.7% 45 - <55 Tahun 25 49.0% Total 51 100.0% Diploma 5 9.8% Tingkat Pendidikan S1 30 58.8% S2 16 31.4% Total 51 100.0% >10 Tahun 30 58.8% Masa Kerja 1 - <5 Tahun 8 15.7% 5 - <10 Tahun 13 25.5% Total 51 100.0% >10 Tahun 12 23.5% Masa Menempati 1 - <5 Tahun 24 47.1% Posisi Struktural 5 - <10 Tahun 15 29.4% Total 51 100.0%
Outer model digunakan untuk mengevaluasi  hubungan antara  indicator dan konstruk untuk memastikan bahwa indikator yang digunakan dalam penelitian adalah valid. Tiga hal yang dievaluasi dalam proses ini adalah composite  reliability (CR), average  variance  extracted (AVE),  dan factor  loadings [19].  Average  Variance Extracted (AVE), Outer Loading, dan Composite Reliability (CR) digunakan untuk mengukur Discriminant dan Convergent Validity serta Uji  Reliabilitas. Berdasarkan Tabel 3,  nilai  AVE di atas 0,5 untuk variabel Strategi Bisnis  –  Cost  Leadership,  Strategi  Bisnis  –  Differentiation,  Strategi  Bisnis  -  Focus  Orientation  dan  Proses Pengambilan  Keputusan  –  Organizational  Process  Paradigm  dan  dikatakan  konstruk  memiliki  discriminant validitas  yang  tinggi.  Sedangkan  konstruk  Desain  Organisasi,  Ketidakpastian  Lingkungan,  Kinerja  Organisasi dan  Proses  Pengambilan  Keputusan  (Rational  Management  Paradigm  dan  Organizational  Learning  Paradigm) memiliki discriminant validitas yang lebih rendah dari batasan 0.5.
Journal of Information System, Applied, Management, Accounting and Research. http://journal.stmikjayakarta.ac.id/index.php/jisamar , jisamar@stmikjayakarta.ac.id , jisamar2017@gmail.com e-ISSN: 2598-8719 (Online), p-ISSN: 2598-8700 ( Printed) , Vol. 6 No.2   Mei  2022
Tabel 3. Nilai Average Variance Extracted (AVE)
AVE BS - Cost Leadership 0.559 BS – Differentiation 0.544 BS - Focus Orientation 0.605 DM - Org. Learning Paradigm 0.429 DM - Org. Process Paradigm 0.536 DM - Rational Mgmt Paradigm 0.477 EU - Competitive Uncertainty 0.387 EU - Market Uncertainty 0.324 EU - Technology Uncertainty 0.439 Kinerja Organisasi 0.423 OD - Mechanistic Org. Form 0.369 OD - Organic Org. Form 0.392 Tabel 4. Nilai Composite Reliability (CR) Composite Reliability BS - Cost Leadership 0.867 BS - Differentiation 0.891 BS - Focus Orientation 0.858 DM - Org. Learning Paradigm 0.764 DM - Org. Process Paradigm 0.014 DM - Rational Mgmt Paradigm 0.501 EU - Competitive Uncertainty 0.771 EU - Market Uncertainty 0.477 EU - Technology Uncertainty 0.781 Kinerja Organisasi 0.784 OD - Mechanistic Org. Form 0.751 OD - Organic Org. Form 0.899
Sedangkan  nilai  CR  pada  Tabel  4  dari  hampir  seluruh  indikator  yang  mengukur  konstruk  penelitian Desain  Organisasi  (Organic  Organization  Form  dan  Mechanistic  Organization  Form),  Ketidakpastian Lingkungan  (Technology  Uncertainty  dan  Competitive  Uncertainty),  Kinerja  Organisasi,  Proses  Pengambilan Keputusan  (Organizational  Learning  Paradigm),  dan  Strategi  Bisnis  (Cost  Leadership,  Focus,  dan Differentiation) adalah memuaskan yaitu >0.70 yang menunjukkan bahwa hampir  semua konstruk pada model yang  diestimasi  memenuhi  kriteria  reliability  kecuali  indikator  yang  mengukur  konstruk  penelitian  Proses Pengambilan Keputusan – Organizational Process Paradigm dan Rational Management Paradigm serta konstruk penelitian  Ketidakpastian  Lingkungan  –  Market  Uncertainty  yang  belum  memenuhi  kriteria  reliability  (nilai <0.70).
Koefisien  Determinasi  (R²)  digunakan  untuk  mengukur  akurasi  prediktif  dari  model  yang  diajukan  di mana dalam penelitian ini nilai R² pada Tabel 5 memiliki nilai antara 0.306 – 0.522 yang menunjukkan bahwa variabel  independen  merupakan  predictor  dari  variabel  dependennya.  Namun  mengingat  nilai  R²  yang  <0.5 maka variabel independen tersebut memiliki dampak yang relatif lemah pada variabel dependennya [19].
Journal of Information System, Applied, Management, Accounting and Research. http://journal.stmikjayakarta.ac.id/index.php/jisamar , jisamar@stmikjayakarta.ac.id , jisamar2017@gmail.com e-ISSN: 2598-8719 (Online), p-ISSN: 2598-8700 ( Printed) , Vol. 6 No.2   Mei  2022
Tabel 5. Nilai R-Square R-Square BS - Cost Leadership 0.313 BS – Differentiation 0.517 BS - Focus Orientation 0.303 DM - Org. Learning Paradigm 0.271 DM - Org. Process Paradigm 0.403 DM - Rational Mgmt Paradigm 0.492 Kinerja Organisasi 0.299 OD - Mechanistic Org. Form 0.462 OD - Organic Org. Form 0.541
Semakin  tinggi  nilai  R-square  maka  semakin  besar  kemampuan  variabel  bebas  tersebut  dapat menjelaskan variabel terikat [19]. Koefisien Determinasi (R²) digunakan untuk mengukur akurasi prediktif dari model  yang  diajukan  di  mana  dalam  penelitian  ini  nilai  R²  pada  Tabel  5  memiliki  nilai  antara  0.271  –  0.541 yang  menunjukkan  bahwa  variabel  independen  merupakan  predictor  dari  variabel  dependennya. Namun mengingat nilai R² yang <0.5 maka variabel independen tersebut memiliki dampak relatif lemah pada variabel dependennya.
Indikator penelitian dinyatakan  valid  jika  mempunyai  loading  factor di atas 0,5 terhadap konstruk yang dituju. Pada Tabel 6, loading factors pada hampir semua indikator adalah valid  dan telah memenuhi convergent validity kecuali beberapa indikator pada Decision Making, Environment Uncertainty dan Organizational Design.
Tabel 6. Outer Loading Indicator Nilai R-Square BS- CL BS- Diff BS- FO DM- OLP DM- OPP DM- RMP EU- CU EU- MU EU- TU KO OD- MO OD- OO BS1 0.779 BS10 0.748 BS11 0.848 BS12 0.792 BS13 0.773 BS14 0.795 BS15 0.537 BS16 0.621 BS2 0.803 BS3 0.864 BS4 0.674 BS5 0.627 BS6 0.694 BS7 0.657 BS8 0.902 BS9 0.834 DM1 0.920 DM1 0 0.736 DM1 0.727
Journal of Information System, Applied, Management, Accounting and Research. http://journal.stmikjayakarta.ac.id/index.php/jisamar , jisamar@stmikjayakarta.ac.id , jisamar2017@gmail.com e-ISSN: 2598-8719 (Online), p-ISSN: 2598-8700 ( Printed) , Vol. 6 No.2   Mei  2022
1 DM2 0.681 DM3 -0.347 DM4 -0.882 DM5 0.904 DM6 0.119 DM7 0.119 DM8 0.721 DM9 0.737 EU1 0.737 EU10 0.760 EU11 0.773 EU12 0.711 EU13 0.817 EU14 0.751 EU15 0.687 EU16 0.522 EU17 0.558 EU18 0.181 EU2 0.517 EU3 0.646 EU4 0.563 EU5 - 0.624 EU6 0.084 EU7 0.750 EU8 0.612 EU9 -0.138 KO1 0.608 KO2 0.649 KO3 0.786 KO4 0.595 KO5 0.594 OD1 0.549 OD10 0.705 OD11 0.558 OD12 0.526 OD13 0.810 OD14 0.640 OD15 0.818 OD16 0.844
Journal of Information System, Applied, Management, Accounting and Research. http://journal.stmikjayakarta.ac.id/index.php/jisamar , jisamar@stmikjayakarta.ac.id , jisamar2017@gmail.com e-ISSN: 2598-8719 (Online), p-ISSN: 2598-8700 ( Printed) , Vol. 6 No.2   Mei  2022 OD17 0.758 OD18 0.116 OD19 0.780 OD2 0.586 OD20 -0.124 OD21 0.129 OD22 0.586 OD3 0.515 OD4 0.602 OD5 0.587 OD6 0.680 OD7 0.743 OD8 0.608 OD9 0.577 Tabel 7. Uji Hipotesis Origi nal Samp le (O) Sampl e Mean (M) Stand ard Deviat ion (STDE V) T Statis tics (|O/S TDE V|) P Value s BS - Cost Leadership -> DM - Org.Learning Prdgm 0.037 0.024 0.151 0.245 0.807 BS - Cost Leadership -> DM - Org.Process Prdgm 0.006 -0.005 0.159 0.039 0.969 BS - Cost Leadership -> DM - Rational Mgmt Prdgm 0.010 -0.008 0.160 0.063 0.950 BS - Cost Leadership -> Kinerja Organisasi 0.009 0.003 0.096 0.094 0.925 BS - Cost Leadership -> OD - Mechanistic Org. Form - 0.012 -0.018 0.235 0.049 0.961 BS - Cost Leadership -> OD - Organic Org. Form 0.047 0.025 0.210 0.225 0.822 BS - Differentiation -> DM - Org.Learning Prdgm 0.163 0.209 0.201 0.811 0.418 BS - Differentiation -> DM - Org.Process Prdgm - 0.473 -0.291 0.434 1.088 0.278 BS - Differentiation -> DM - Rational Mgmt Prdgm 0.521 0.536 0.189 2.759 0.006 BS - Differentiation -> Kinerja Organisasi 0.264 0.295 0.165 1.595 0.112 BS - Differentiation -> OD - Mechanistic Org. Form 0.741 0.766 0.197 3.755 0.000 BS - Differentiation -> OD - Organic Org. Form 0.605 0.621 0.188 3.226 0.001 BS - Focus Orientation -> DM - Org.Learning Prdgm 0.120 0.140 0.135 0.884 0.378 BS - Focus Orientation -> DM - Org.Process Prdgm 0.049 0.065 0.129 0.380 0.704 BS - Focus Orientation -> DM - Rational Mgmt Prdgm 0.005 0.010 0.150 0.033 0.974 BS - Focus Orientation -> Kinerja Organisasi 0.017 0.017 0.093 0.178 0.859 BS - Focus Orientation -> OD - Mechanistic Org. Form - 0.084 -0.090 0.174 0.481 0.631 BS - Focus Orientation -> OD - Organic Org. Form 0.131 0.149 0.200 0.653 0.514
Journal of Information System, Applied, Management, Accounting and Research. http://journal.stmikjayakarta.ac.id/index.php/jisamar , jisamar@stmikjayakarta.ac.id , jisamar2017@gmail.com
e-ISSN: 2598-8719 (Online), p-ISSN: 2598-8700 ( Printed) , Vol. 6 No.2   Mei  2022
DM - Org.Learning Prdgm -> Kinerja Organisasi 0.076 0.139 0.243 0.311 0.756 DM - Org.Process Prdgm -> Kinerja Organisasi 0.096 0.025 0.227 0.422 0.674 DM - Rational Mgmt Prdgm -> Kinerja Organisasi 0.569 0.531 0.332 1.714 0.088 EU - Comp. Unctnty -> BS - Cost Leadership 0.278 0.273 0.160 1.734 0.084 EU - Comp. Unctnty -> BS – Differentiation 0.169 0.166 0.138 1.231 0.219 EU - Comp. Unctnty -> BS - Focus Orientation 0.122 0.134 0.195 0.628 0.531 EU - Comp. Unctnty -> DM - Org. Learning Prdgm 0.052 0.064 0.068 0.775 0.439 EU - Comp. Unctnty -> DM - Org. Process Prdgm - 0.072 -0.034 0.088 0.819 0.413 EU - Comp. Unctnty -> DM - Rational Mgmt Prdgm 0.092 0.082 0.086 1.065 0.288 EU - Comp. Unctnty -> Kinerja Organisasi 0.049 0.049 0.051 0.973 0.331 EU - Comp. Unctnty -> OD - Mechanistic Org. Form 0.112 0.097 0.108 1.041 0.299 EU - Comp. Unctnty -> OD - Organic Org. Form 0.132 0.128 0.116 1.137 0.257 EU - Market Unctnty -> BS - Cost Leadership 0.200 0.194 0.202 0.992 0.322 EU - Market Unctnty -> BS – Differentiation 0.368 0.346 0.227 1.620 0.106 EU - Market Unctnty -> BS - Focus Orientation 0.309 0.278 0.256 1.207 0.229 EU - Market Unctnty -> DM - Org. Learning Prdgm 0.104 0.117 0.109 0.959 0.338 EU - Market Unctnty -> DM - Org. Process Prdgm - 0.158 -0.082 0.180 0.876 0.382 EU - Market Unctnty -> DM - Rational Mgmt Prdgm 0.196 0.191 0.130 1.504 0.134 EU - Market Unctnty -> Kinerja Organisasi 0.104 0.110 0.086 1.203 0.230 EU - Market Unctnty -> OD - Mechanistic Org. Form 0.245 0.238 0.161 1.521 0.129 EU - Market Unctnty -> OD - Organic Org. Form 0.273 0.265 0.179 1.526 0.128 EU - Tech. Unctnty -> BS - Cost Leadership 0.258 0.279 0.122 2.109 0.036 EU - Tech. Unctnty -> BS – Differentiation 0.398 0.404 0.117 3.392 0.001 EU - Tech. Unctnty -> BS - Focus Orientation 0.282 0.291 0.108 2.607 0.010 EU - Tech. Unctnty -> DM - Org. Learning Prdgm 0.108 0.129 0.076 1.412 0.159 EU - Tech. Unctnty -> DM - Org. Process Prdgm - 0.173 -0.105 0.168 1.031 0.303 EU - Tech. Unctnty -> DM - Rational Mgmt Prdgm 0.212 0.217 0.080 2.636 0.009 EU - Tech. Unctnty -> Kinerja Organisasi 0.112 0.126 0.063 1.788 0.075 EU - Tech. Unctnty -> OD - Mechanistic Org. Form 0.269 0.283 0.102 2.622 0.009 EU - Tech. Unctnty -> OD - Organic Org. Form 0.290 0.298 0.097 2.990 0.030 OD - Mechanistic Org. Form -> DM - Org. Learning Prdgm - 0.346 -0.289 0.278 1.245 0.214 OD - Mechanistic Org. Form-> DM - Org. Process Prdgm - 0.619 -0.402 0.506 1.225 0.221 OD - Mechanistic Org. Form -> DM - Rational Mgmt Prdgm 0.441 0.420 0.277 1.595 0.112 OD - Mechanistic Org. Form -> Kinerja Organisasi 0.166 0.171 0.204 0.813 0.417 OD - Organic Org. Form -> DM - Org. Learning Prdgm 0.693 0.696 0.196 3.540 0.000 OD - Organic Org. Form-> DM - Org. Process Prdgm - 0.038 0.199 0.110 0.912
Journal of Information System, Applied, Management, Accounting and Research. http://journal.stmikjayakarta.ac.id/index.php/jisamar , jisamar@stmikjayakarta.ac.id , jisamar2017@gmail.com e-ISSN: 2598-8719 (Online), p-ISSN: 2598-8700 ( Printed) , Vol. 6 No.2   Mei  2022
0.022 OD - Organic Org. Form -> DM - Rational Mgmt Prdgm 0.321 0.328 0.257 1.246 0.214 OD - Organic Org. Form -> Kinerja Organisasi 0.233 0.258 0.150 1.554 0.121
Path  coeficients  digunakan  untuk  menggambarkan  hubungan  antar  konstruk  yang  dihipotesiskan  dalam model dengan menggunakan bootstrapping. Uji hipotesis dilakukan dengan melihat nilai t-statistik >1,96 maka pengaruh antar variable adalah signifikan. Hasil analisis pada Tabel 7 menunjukkan bahwa :
o Hipotesis  H1.D  dalam  penelitian  ini  yang  menyatakan  bahwa  “Ketidakpastian  Lingkungan  - Technology Uncertainty  berpengaruh positif terhadap Strategi Bisnis – Cost Leadership “ diterima.
o Hipotesis  H1.E  dalam  penelitian  ini  bahwa  ““Ketidakpastian  Lingkungan  –  Technology  Uncertainty berpengaruh positif terhadap Strategi Bisnis – Differentiation“ diterima.
o Hipotesis  H1.F  dalam  penelitian  ini  bahwa  “Ketidakpastian  Lingkungan  –  Technology  Uncertainty berpengaruh positif terhadap Strategi Bisnis – Focus Orientation “ diterima.
o Hipotesis  H2.B  dalam  penelitian  ini  bahwa  “Strategi  Bisnis  –  Differentiation  berpengaruh  positif terhadap Desain Organisasi - Mechanistic Organization Form” diterima
o Hipotesis  H2.E  dalam  penelitian  ini  bahwa  “Strategi  Bisnis  –  Differentiation  berpengaruh  positif terhadap Desain Organisasi - Organic Organization Form” diterima.
o Hipotesis  H.3F  dalam  penelitian  ini  bahwa  “Desain  Organisasi  -  Organic  Organization  Form berpengaruh  positif  terhadap  Proses  Pengambilan  Keputusan  –  Organizational  Learning  Paradigm” diterima.
o Hipotesis H.4A, H.4B, dan H.4C dalam penelitian ini bahwa “Proses Pengambilan Keputusan (Rational Management Pardigm, Organizational Process Paradigm,  maupun Organizational  Learning Paradigm) berpengaruh positif terhadap Kinerja Organisasi” ditolak.
Hasil  yang  didapat  dari  uji  hipotesis  mendukung  teori  bahwa  terdapat  pengaruh  potensial  dari ketidakpastian  lingkungan  terhadap  organisasi  di  mana  lingkungan  dapat  menentukan  kemampuan  organisasi untuk  bertahan  hidup  [7].  Industri  penerbangan  menghadapi  tantangan  ketidakpastian  persaingan  usaha  baik secara  global  maupun  lokal  dengan  perolehan  margin  yang  tipis.  Untuk  pasar  internasional  Garuda  Indonesia dihadapkan  pada  kondisi  persaingan  industri  penerbangan  terutama  dengan  Middle  East  Carrier  yang mendapatkan  subsidi  waive  fuel  surcharge  sehingga  harga  lebih  kompetitif  dan  pilihan  destinasi  yang  lebih banyak di seluruh penjuru dunia. Sedangkan di pasar domestik, ekspansi LCC pesaing utama Lion Air dengan penambahan armada baru, rute yang variatif, dan masuk ke segmen pasar premium menjadi tekanan berat bagi Garuda Indonesia. Semakin tinggi ketidakpastian lingkungan, semakin dibutuhkan penerapan strategi bisnis bagi organisasi agar dapat bertahan dan menang dalam persaingan begitu pula yang terjadi di Garuda Indonesia.
Hasil  yang  didapat  dari  uji  hipotesis  juga  mendukung  teori  yang  menyatakan  bahwa  desain  organisasi sebagai  penjumlahan  dari  sumber  daya  manusia,  organisasi  formal,  organisasi  informal,  proses  bisnis  dan strategi bisnis [17]. Strategi bisnis yang diambil harus mempunyai tujuan, mengarah kepada aksi dan tindakan serta mendemonstrasikan pemahaman yang dapat dibagi dari visi dan misi perusahaan. Setiap perusahaan harus merumuskan  dan  menggunakan  strategi  level  bisnis  sebagai  sebuah  core  strategy.  Kesesuaian  antar  aktivitas merupakan kunci keberlangsungan competitive advantage perusahaan. Persepsi atas strategi bisnis yang disusun harus dipahami struktural untuk meraih competitive advantage yang diharapkan.
Selain  itu  hasil  yang  didapat  dari  uji  hipotesis  mendukung  teori  lainnya  bahwa  desain  organisasi mempengaruhi  kemampuan  organisasi  dalam  mengambil  suatu  keputusan  pada  lingkungan  yang  penuh ketidakpastian [2]. Serta mendukung hasil penelitian  yang menyebutkan bahwa proses pengambilan keputusan sebenarnya  merepresentasikan  aktivitas  utama  yang  dilakukan  oleh  para  manajer  dengan  mempertimbangkan kebijikan dan strategi perusahaan yang dipengaruhi oleh faktor lingkungan [18]. Penentuan desain organisasi di Garuda  Indonesia  mempengaruhi  proses  pengambilan  keputusan  di  mana  maskapai  nasional  tersebut  berada dalam  kondisi  yang  penuh  ketidakpastian  dan  harus  menetukan  apakah  membentuk  desain  organisasi  yang fleksibel  atau sesuai  dengan  aturan  formal  yang  jelas  berdasarkan rasionalitas. Perusahaan  yang  berada dalam kondisi  lingkungan  tidak  pasti  membutuhkan  proses  pengambilan  keputusan  yang  berdasarkan  pembelajaran dan uji coba bukan hanya sekedar model rasional yang mendukung hipotesis bahwa desain organisasi di Garuda Indonesia  yang  memberikan  ruang  bagi organizational  learning  paradigm akan  mempengaruhi  proses
Journal of Information System, Applied, Management, Accounting and Research. http://journal.stmikjayakarta.ac.id/index.php/jisamar , jisamar@stmikjayakarta.ac.id , jisamar2017@gmail.com e-ISSN: 2598-8719 (Online), p-ISSN: 2598-8700 ( Printed) , Vol. 6 No.2   Mei  2022
pengambilan keputusan yang memaksimalkan kemungkinan arus informasi antar grup dan keseluruhan hierarki di  perusahaan  dalam  lingkungan  yang  berubah  sangat  cepat  [5].  Proses  pengambilan  keputusan  di  Garuda Indonesia dimungkinkan untuk dilakukan pada tataran region dan seringkali dilakukan oleh kumpulan struktural / grup di region tersebut misal penentuan penambahan frekuensi penerbangan dari origin tempat para struktural berada.  Semakin  tinggi  kebutuhan  akan  penentuan  desain  organisasi  yang  sesuai  bagi  perusahaan,  maka  akan semakin  baik  proses  pengambilan  keputusan  yang  dijalankan  berdasarkan  organizational  learning  paradigm yang digunakan pada studi kasus penelitian ini di Garuda Indonesia.

## IV. KESIMPULAN
Penelitian  ini  membuktikan  bahwa  Ketidakpastian  Lingkungan,  Strategi  Bisnis,  Desain  Organisasi berpengaruh  positif  terhadap  Proses  Pengambilan  Keputusan  namun  tidak  berpengaruh  terhadap  Kinerja Organisasi dengan detail sebagai berikut :
o Dalam penelitian ini, Ketidakpastian Lingkungan terbukti berpengaruh positif terhadap Strategi Bisnis – Cost Leadership, Strategi Bisnis – Focus Orientation, maupun Strategi Bisnis – Differentiation .
o Strategi Bisnis – Differentiation terbukti berpengaruh positif terhadap Desain Organisasi.
o Desain Organisasi terbukti berpengaruh positif terhadap Proses Pengambilan Keputusan
o Proses Pengambilan Keputusan terbukti berpengaruh positif terhadap Kinerja Organisasi
o Ketidakpastian  Lingkungan  –  Technology  Uncertainty  berpengaruh  positif  terhadap  Strategi  Bisnis  – Cost Leadership, Strategi Bisnis – Focus Orientation, maupun Strategi Bisnis – Differentiation .
o Strategi  Bisnis  –  Differentiation  berpengaruh  positif  terhadap  Desain  Organisasi  –  Mechanistic Organization Form dan Organic Organization Form.
o Desain  Organisasi  –  Organic  Organization  Form  berpengaruh  positif  terhadap  Proses  Pengambilan Keputusan – Organizational Learning Paradigm.
Bahwa PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk. cukup adaptif terhadap eprubahan  lingkungan  yang terjadi dan  memungkinkan  bagi  organisasi  untuk  menerapkan  ketiga  strategi  Porter  yaitu  Cost  Leadership, Differentiation, dan Focus Orientation. Adanya mekanisme adaptasi di mana organisasi dapat mengadopsi baik desain organisasi Mechanistic Organization Form maupun Organic Organization Form. Selain itu penelitian ini pada  model  alternative  hanya  dapat  menjelaskan  pengaruh  desain  organisasi  Organic  terhadap  Proses Pengambilan  Keputusan  -  Organization  Learning  Paradigm  dan  tidak  menunjukkan  pengaruh  proses pengambilan keputusan terhadap kinerja organisasi.
Penelitian  selanjutnya  dapat  dilakukan  pada  beberapa  maskapai  penerbangan  di  Indonesia  sehingga hasilnya dapat dibandingkan misal antara full service airline dengan low cost carrier. Selain itu, dapat dilakukan penelitian terhadap beberapa jenis gaya pengambilan keputusan ataupun penggunaan strategi bisnis milik Miles &  Snow  dan  membandingkan  pengaruhnya  terhadap  kinerja  organisasi  terutama  untuk  industri  penerbangan yang penuh dengan ketidakpastian.
Journal of Information System, Applied, Management, Accounting and Research. http://journal.stmikjayakarta.ac.id/index.php/jisamar , jisamar@stmikjayakarta.ac.id , jisamar2017@gmail.com e-ISSN: 2598-8719 (Online), p-ISSN: 2598-8700 ( Printed) , Vol. 6 No.2   Mei  2022

## REFERENSI
[1] V. M. Papadakis, S. Lioukas, and David Chambers, “Strategic Decision-Making Processe,” Strateg. Manaj. J. , vol. 19, pp. 115–147, 1998.
[2] Z. Lin, “Environmental determination or organizational design: An exploration of organizational decision making under environmental uncertainty,” Simul. Model. Pract. Theory , vol. 14, no. 4, pp. 438–453, 2006, doi: 10.1016/j.simpat.2005.09.007.
[3] M. A. Köseoglu, C. Topaloglu, J. A. Parnell, and D. L. Lester, “Linkages among business strategy, uncertainty and performance in the hospitality industry: Evidence from an emerging economy,” Int. J. Hosp. Manag. , vol. 34, no. 1, pp. 81–91, 2013, doi: 10.1016/j.ijhm.2013.03.001.
[4] D. Morschett, B. Swoboda, and H. Schramm-Klein, “Competitive strategies in retailing-an investigation of the applicability of Porter’s framework for food retailers,” J. Retail. Consum. Serv. , vol. 13, no. 4, pp. 275–287, 2006, doi: 10.1016/j.jretconser.2005.08.016.
[5] D. W. Shibata, G., D.Tse, I.Vertinsk, “Do Norms of Decision-Making Styles, Organizational Design and Management Affect Performance of Japanese Firms? An Exploratory Study of Medium and Large Firms.” pp. 135–146, 1991.
[6] S. Elbanna and J. Child, “The influence of decision, environmental and firm characteristics on the rationality of strategic decision-making,” J. Manag. Stud. , vol. 44, no. 4, pp. 561–591, 2007, doi: 10.1111/j.1467- 6486.2006.00670.x.
[7] M. T. Hannan and J. Freeman, “The Population Ecology of Organizations,” Am. J. Sociol. , vol. 82, no. 5, pp. 929–964, 1977, doi: 10.1086/226424.
[8] Y.-H. Lo, “Back to Hotel Strategic Management 101 : An examination of hotels ’ implementation of Porter ’ s generic strategy in China,” J. Int. Manag. Stud. , vol. 7, no. 1, pp. 56–70, 2012.
[9] U. Avci, M. Madanoglu, and F. Okumus, “Strategic orientation and performance of tourism firms: Evidence from a developing country,” Tour. Manag. , vol. 32, no. 1, pp. 147–157, 2011, doi: 10.1016/j.tourman.2010.01.017.
[10] I. Kilinc, M. A. Oncu, and Y. E. Tasgit, “A study on the competition strategies of the airline companies in Turkey,” Tourismos , vol. 7, no. 1, pp. 325–338, 2012.
[11] J. Zhu, “Airlines Performance via Two-Stage Network DEA Approach,” J. Cent. Cathedra Bus. Econ. Res. J. , vol. 4, no. 2, pp. 260–269, 2011, doi: 10.7835/jcc-berj-2011-0063.
[12] R. M. Gikunda, S. O. Mokaya, and B. Wakhungu, “The application of McKinsey Matrix in determination of route attractiveness and resource allocation in Kenya Airways,” Int. J. Humanit. Soc. Sci. , vol. 2, no. 3, pp. 259– 268, 2012, [Online]. Available: https://www.researchgate.net/publication/285977869.
[13] M. Sumannsarker and R. Islam, “Competitive Market of Air Industry and Competitive Advantages for Customer Satisfaction through Pricing Strategy of Air-Asia 1,” J. Appl. Sci. Res. , vol. 9, no. 4, pp. 2505–2512, 2013.
[14] A. M. Hitt, R. D. D. Ireland, E. R. Hoskisson, M. A. Hitt, R. D. D. Ireland, and R. E. Hoskisson, Competitiveness & Globalization Concepts and Cases . 2009.
[15] X. Islami, N. Mustafa, and M. Topuzovska Latkovikj, “Linking Porter’s generic strategies to firm performance,” Futur. Bus. J. , vol. 6, no. 1, 2020, doi: 10.1186/s43093-020-0009-1.
[16] J. A. Parnell, “Strategic capabilities, competitive strategy, and performance among retailers in Argentina, Peru and the United States,” Manag. Decis. , vol. 49, no. 1, pp. 139–155, 2011, doi: 10.1108/00251741111094482.
[17] M. Schatten and M. Zugaj, “Organizing a fishnet structure,” Proc. Int. Conf. Inf. Technol. Interfaces, ITI , no. March, pp. 81–86, 2007, doi: 10.1109/ITI.2007.4283748.
[18] O.-H. Negulescu, “Using a Decision-Making Process Model in Strategic Management,” Rev. Gen. Manag. , vol. 19, no. 1, p. 111, 2014.
[19] J. F. Hair, M. Sarstedt, L. Hopkins, and V. G. Kuppelwieser, “Partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM): An emerging tool in business research,” Eur. Bus. Rev. , vol. 26, no. 2, pp. 106–121, 2014, doi: 10.1108/EBR-10-2013-0128.
{Bibliography