## Pengukuran Kinerja dengan Metode Balance Scorecard pada Perusahaan Printpro
Yuniaristanto  1) , Irfan Hilmi Hamdani 1) , Niken Aristyawati 1) , Galuh Qodrina 1)
1) Program Studi S1 Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sebelas Maret, Jl. Ir. Sutami No.36ª Jebres, Surakarta, 57126, Indonesia

## Abstract
Performance  measurement  required  by  each  company  to  conduct  an  evaluation  of  various  aspects  in order  to  improve  the  quality  and  increase  the  profit  of  the  company.  Performance  measurement  on Printpro  done  using  the  Balanced  Scorecard  method  outlined  in  the  Critical  Success  Factor  or  Key Performance Index. As for the weighting of each of these perspectives using Paired comparisson. Of the votes obtained some aspects that increase, constant and decreasing. For increased aspect is learning and growth perspective of the year 2014 amounted to 0.334 into 0.418 in 2015. While the constant perspective is  the  perspective  of  the  customer  from  2014  to  2015  is  at  a  value  of  0.84.  And  for  the  financial perspective of 2014 decreased by 0.835 into 0.752 in 2015, while the internal business perspective also declined from 0.17 in 2014 to 0.08 in 2015
Keywords :  Performance  Measurement,  Balanced  Scorecard,  Critical  Succes  Factor,  Key  Performance Index, Paired Comparisson.

## 1. Pendahuluan
Pengukuran  kinerja  merupakan  salah  satu  faktor  yang  penting  bagi  perusahaan.  Hal tersebut  dikarenakan  dengan  pengukuran  kinerja  dapat  dipergunakan  sebagai  dasar pertimbangan tingkat keberhasilan perusahaan dan juga untuk menyusun sistem imbalan dalam perusahaan.  Menurut  Lane  K.  Anderson  &  Donald  (1991:1008);  Yuwono  dkk  (2008:21), pengukuran kinerja di definisikan bahwa umpan balik yang akan memberikan informasi tentang seberapa  baik  tindakannya  tentang  prestasi  pelaksanaan  suatu  rencana  dimana  perusahaan memerlukan  penyesuaian-penyesuaian  atas  aktivitas  perencanaan  atas  pengendalian.  Dari pengukuran  tersebut  diharapkan  mampu  memberikan  acuan  kepada  perusahaan  untuk  bisa melakukan evaluasi secara keseluruhan dalam meningkatkan kualitas dan kapasitas mereka.
Pada  studi  kasus  di  perusahaan  PrintPro  menunjukkan  jika  pengukuran  kinerja  secara menyeluruh  belum  diperhatikan.  Orientasi  profit  menjadi  hal  utama  yang  ingin  dicapai  secara maksimal oleh perusahaan.
Dari tujuan awal, perusahaan memiliki target berupa peningkatan laba secara maksimal. Hanya saja, parameter peningkatan laba saja tidak mencukupi karena faktor pendukung lain pun harus dimaksimlakan seperti pemenuhan kepuasan konsumen, loyalitas konsumen, serta ongkos produksi  dan  harga  pokok  produksi  yang  minimal.  Ketiga  faktor  pendukung  tersebut  harus dibuat  seoptimal  mungkin,  sehingga  tidak  memberikan  penambahan  ongkos  atau  penghalang bagi maksimalisasi laba.
Di  sisi  lain,  keinginan  konsumen  selalu  menuntut  untuk  mendapatkan  pelayanan  dan kebutuhan dengan baik dan harga yang minimal. Hal tersebut mengharuskan perusahaan untuk mengeluarkan  biaya  atau  membuat  profit  berkurang  demi  memberikan  pelayanan  bagi konsumen.
Untuk  kondisi  aktual  pada  perusahaan  PrintPro  sendiri  memiliki  pesaing  dengan  jarak dekat sehingga terjadi persaingan sempurna. Cabang dari perusahaan pun sudah cukup tersebar dan bertahan lama. Hanya saja, keuntungan belum bisa dimaksimalkan dengan baik.
 Correspondance : Yuniaristanto@gmail.com

## 122 Performa Vol. 15, No. 2 121-129
Dalam rangka  meningkatkan keuntungan yang menjadi orientasi utama dari perusahaan, maka  dilakukan  pengukuran  kinerja  sebagai  langkah  awal  untuk  meningkatkan  profit. Pengukuran  kinerja  didasarkan  pada  metode Balance  Scorecard. Pengukuran  dengan  metode tersebut digunakan karena selain mudah dilakukan, dan cocok untuk perusahaan yang kerangka kerja organisasinya belum terlalu jelas, sehingga dapat dilakukan pengukuran dengan baik.
Balanced  Scorecard pertama  kali  diperkenalkan  oleh  Kaplan  dan  Norton  di Harvard Business  Review edisi  Januari-Februari  (1992:71)  yang  membahas  kerangka  berpikir komprehensif  mengenai  ukuran  kinerja  untuk  mengimplementasikan  strategi. Balanced Scorecard terdiri  dari  dua  kata  yaitu  kartu  skor  ( scorecard )  dan  berimbang  ( balanced ).  Kartu skor  digunakan  untuk  mengukur  kinerja  seseorang.  Kartu  skor  juga  dapat  digunakan  untuk merencanakan  skor  yang  hendak  diwujudkan  dimasa  depan.  Kata  berimbang  dimaksudkan untuk  menunjukkan  bahwa  kinerja  personel  diukur  secara  berimbang  dari  dua  aspek  yaitu keuangan  dan  non  keuangan,  jangka  pendek  dan  jangka  panjang,  internal  dan  eksternal.  Oleh karena  itu  untuk  merencanakan  skor  yang  hendak  diwujudkan  harus  memperhitungkan keseimbangan  antara  pencapaian  kinerja  keuangan  dan  non  keuangan,  kinerja  jangka  pendek dan jangka panjang, serta yang bersifat internal dan eksternal. Dan juga memandang perusahaan dari  empat  perspektif:  perspektif financial ,  perspektif  pelanggan,  perspektif  proses  bisnis internal  dan  perspektif  pembelajaran  dan  pertunbuhan  yang  menghubungkan  pengendalian operasional  jangka  pendek  ke  dalam  visi  dan  strategi  bisnis  jangka  panjang  selanjutnya manajemen didorong untuk memfokuskan diri pada rasio-rasio kunci yang kritis dan strategis. Balanced  Scorecard sebagai  alat  pengukuran  kinerja  badan  usaha  merupakan  panduan  yang tepat  dalam  menghadapi  persaingan.  Adanya  hubungan  antara  pengukuran  kinerja  dengan strategi dan Critical Success Factor (CSF) serta proses penerapannya yang tidak membutuhkan biaya  besar,  mengindikasikan  bahwa Balanced  Scorecard merupakan  suatu  alat  bantu  yang ideal  bagi  pihak  manajemen  badan  usaha  saat  ini.  Suwardi  Lubis  dan  Prima  A.  Biromo (2009:48)  menyatakan Balanced  Scorecard memberikan  hasil  pengukuran  kinerja  yang menyeluruh  baik  eksternal  maupun  internal,  karena  menggunakan  empat  sudut  pandang  yang berbeda  yaitu  : Financial ,  pelanggan,  proses  bisnis  internal,  pembelajaran  dan  berkembang membentuk  suatu  kerangka  ( frame  work )  sehingga  mampu  memberikan  pengukuran  yang lengkap. Balanced  Scorecard melakukan  pengukuran  kinerja  berdasarkan critical  success factors sehingga  informasi  yang  dihasilkan  terarah  dan  proses  pelaksanaan  dapat  dipantau tingkat  pencapaiannya  menggunakan Key  Performance  Indicator (KPI).  Pengukuran  kinerja yang  digunakan  dalam Balanced  Scorecard merupakan  terjemahan  visi  dan  strategi  dari perusahaan,  sehingga  hasilnya  akan  relevan  dan  bermanfaat  bagi  proses  manajemen  sistem perusahaan.

## 2. Metode Penelitian
2.1. Pengukuran Balance Scorecard
Pada  pengukuran  ini  dibagi  dalam  empat  perspektif  berupa  financial,  pelanggan,  proses bisnis  internal  serta  pembelajaran  dan  pertumbuhan. Scorecard dirancang  dengan  menetapkan tujuan,  tolak  ukur  strategis  yang  dipakai,  target  yang  ingin  dicapai  kriteria  penilaian  kinerja perusahaan, dan skor penilaian kinerja perusahaan.
Kriteria  penilaian  kinerja  perusahaan  secara  keseluruhan  didasarkan  pada  nilai  1  untuk kinerja  kurang.  Sedangkan  nilai  2,  kinerja  perusahaan  dianggap  cukup.  Untuk  nilai  3,  kinerja perusahaan  dianggap  baik.  Penentuan  rentang  ini  ditentukan  oleh  perusahaan  berdasarkan kinerja perusahaan selama ini dan target yang ingin dicapai oleh perusahaan.
2.2. Critical Succes Factor
Setelah  membuat  rancangan  pengukuran  kinerja  perusahaan  menggunakan Balance Scorecard, selanjutnya dilakukan perhitungan untuk mengetahui hasil yang dicapai setiap tolok ukur dari keempat perspektif. Perhitungan ini didasarkan pada Key Performace Indicator yang dirancang sebagai parameter pengukuran bagi setiap perspektif.
a. Perspektif Financial
Current Ratio = (1) Profit Margin = (2) Operating Ratio = (3) Return on Investment = (4) b. Perspektif Customer Tingkat Pemerolehan Pelanggan = (5) Tingkat Retensi Pelanggan = (6) Tingkat Kepuasan Pelanggan = ( ) (7) Tingkat Profitabilitas Pelanggan = (8) c. Perspektif Internal Business Tingkat Penjualan Produk Baru = (9) Tingkat Kualitas Bahan Baku = (10) d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Kepuasan Karyawan = (11) Retensi Karyawan = (12) Produktifitas Karyawan = (13)

## 2.3. Pembobotan dengan Paired Comparison
Pembobotan  pada  kasus  ini  adalah  dengan  menggunakan Paired  Comparison .  Pada metode  ini,  pemilik  perusahaan  diminta  untuk  melakukan  perbandingan  antara  keempat perspektif  sebagai  penentuan  skala  prioritas.  Menurut  Setiawati  (2012),  metode  ini  memiliki kelebihan  memaksa  minimal  constrain  pada  perilaku  responden  terutama  pada  pilihan alternative  yang  sedikit.  Langkah-langkah  dalam  pemberian  bobot  bagi  masing-masing perspektif, sasaran dan ukuran hasil utamanya adalah :
a. Melakukan  perbandingan  antara  suatu  elemen  (perspektif,  sasaran  strategis,  dan ukuran  hasil)  dengan  elemen  lainnya  yang  disajikan  dalam  bentuk  tabulasi. Perbandingan  dilakukan  dengan  memberikan  nilai  pada  skala  1  sampai  5.  nilai  1 berarti  suatu  elemen  dianggap  tidak  penting  dibandingkan  dengan  elemen  yang menjadi  pembandingnya.  Nilai  2  berarti  suatu  elemen  dianggap  kurang  penting  jika dibandingkan dengan elemen pembandingnya. Nilai 3 berarti kedua elemen memiliki tingkat kepentingan yang sama. Nilai 4 berarti suatu elemen dianggap lebih penting dibandingkan elemen pembandingnya. Sedangkan nilai 5 berarti suatu elemen sangat penting  dibandingkan  dengan  elemen  pembandingnya.  Nilai  yang  telah dipertimbangkan,  kemudian  diisikan  pada  sel  Aij.  Perbandingan  antara  dua  unsur elemen yang sama tidak diberi nilai. Untuk sasaran yang hanya memiliki satu ukuran, maka bobot dari ukuran tersebut disamakan dengan bobot dari sasarannya.
b. Memberikan  nilai  kebalikan  dari  perbandingan  pada  langkah  satu  untuk  mengisi  sel Aji, misalnya nilai 2 untuk kebalikan dari nilai 4.
c. Menjumlahkan  masing-masing  nilai  unsur  elemen  tiap  baris  dan  tiap  kolom, kemudian menjumlahkan hasilnya.
d. Melakukan perhitungan bobot untuk masing-masing elemen dengan jumlah total nilai lalu dikalikan dengan 100 persen
( ∑ ∑ ) (14)
3. Hasil dan Penelitian
124 Performa Vol. 15, No. 2 121-129
3.1. Identifikasi Key Performance Index (KPI) Hasil identifikasi KPI disajikan pada Tabel 1.
Tabel 1. Key Performance Index Perspektif Objectives KPI Financial  Kemampuan  perusahaan  untuk  memenuhi kewajiban Financial jangka pendek  Kemampuan perusahaan melakukan penjualan dan pengendalian biaya operasional.  Kemampuan  perusahaan  mengukur  biaya operasi setiap penjualan  Kemampuan perusahaan untuk mengembalikan investasi  Current Ratio  Profit Margin
 Operating Ratio  Return on Invesment Customer  Kemampuan  perusahaan  bersaing  dengan perusahaan lain dalam memenangkan konsumen baru  Meningkatkan dan mempertahankan kesetiaan  pelanggan  lama  yang  dimiliki perusahaan  Meningkatkan kualitas layanan untuk menumbuhkan  citra  dan  reputasi  yang  baik di mata pelanggan  Kemampuan perusahaan dalam mendapatkan profit dari pelanggan  Tingkat Pemerolehan Pelanggan  Tingkat Retensi Pelanggan  Tingkat  Kepuasan Pelanggan  Tingkat Profitabilitas Pelanggan Proses Bisnis Internal  Meningkatkan  proses  pengembangan  produk baru  untuk  memenuhi  keinginan  konsumen dan meningkatkan penjualan.  Meningkatkan kemampuan perusahaan untuk menghasilkan produk yang berkualitas.  Meningkatkan  efisensi  waktu  penerimaan bahan  baku  agar  tidak  mengganggu  jadwal produksi untuk memenuhi pesanan  Tingkat  Penjualan Produk Baru  Tingkat Kualitas Bahan Baku Pembelajaran dan Pertumbuhan  Kemampuan  perusahaan  untuk  menjaga kepuasan karyawan  Kemampuan perusahaan untuk meningkatkan dan mempertahankan kesetiaan karyawan pada perusahaan  Kepuasan Karyawan  Retensi Karyawan

## 3.2. Perhitungan Critical Succes Factor Tiap Perspektif
Setelah  membuat  rancangan Balance  Scorecard ,  langkah  selanjutnya  adalah  melakukan perhitungan  untuk  setiap  KPI  yang  sudah  ditentukan  yang  mewakili  setiap  perspektif.  Dari perhitungan tersebut akan didapatkan hasil pengukuran kinerja perusahaan selama dua periode yaitu tahun 2014 dan 2015.
Tabel 2 . Hasil Pengukuran CSF tiap Perspektif
Perspektif KPI Tahun 2014 2015 Financial Current Ratio Profit Margin Operating Ratio Return on Invesment 94,08 % 21,10 % 129,80 % 13,34% 112,25 % 23,12 % 125,00 % 9,01% Customer Tingkat Pemerolehan Pelanggan Tingkat Retensi Pelanggan Tingkat Kepuasan Pelanggan Tingkat Profitabilitas Pelanggan 15,10 % 84,90 % 87,14 % 71,67 % 17,50 % 82,50 % 89,15 % 68,47 % Proses Bisnis Tingkat Penjualan Produk Baru 8% 1%
Yuniaristamto, Hamdani, Aristyawati, Qodrina – Pengukuran Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard ...125 Internal Tingkat Kualitas Bahan Baku 96% 97% Pembelajaran dan Pertumbuhan Kepuasan Karyawan Retensi Karyawan 61 % 13 % 61 % 7% 3.3. Pengukuran Kinerja Perusahaan
A. Perspektif Financial
Pada perspektif financial ini dilakukan perhitungan nilai Balance Scorecard pada setiap indikator  penilaian  dalam  KPI  yang  sudah  dilakukan.  Pada  perspektif  ni  terdiri  dari Current Ratio , Profit Margin, Operating Ratio dan nilai ROI .
a. Current Ratio
Dari nilai Current Ratio dapat diketahui jika kemampuan perusahaan untuk melunasi hutang  dalam  jangka  pendek.  Dengan  demikian,  target  yang  harus  dipenuhi  oleh perusahaan  adalah  sebesar  100%.  Dari  perhitungan  yang  sudah  dilakukan,  pada  tahun 2014,  nilai  CR  sebesar  94,08%,  sedangkan  untuk  tahun  2015  sebesar  112,25%. Berdasarkan  hal  tersebut,  maka  pada  tahun  2014  didapatkan  skor  sebesar  3  karena mendekati  target  yaitu  sebesar  100%.  Sedangkan  pada  tahun  2015  didapatkan  skor sebesar 3 karena sudah bisa melebihi target.
b. Profit Margin
Dari  nilai Profit  Margin dapat  diketahui  jika  kemampuan  perusahaan  dalam melakukan penjualan dan pengendalian biaya operasional. Dengan demikian, target yang harus  dipenuhi  oleh  perusahaan  adalah  sebesar  15%.  Dari  perhitungan  yang  sudah dilakukan,  pada  tahun  2014,  nilai  PM  sebesar  21,01%,  sedangkan  untuk  tahun  2015 sebesar 23,12%. Berdasarkan hal tersebut, maka pada tahun 2014 didapatkan skor sebesar 3  karena  mendekati  target  yaitu  sebesar  15%.  Sedangkan  pada  tahun  2015  didapatkan skor sebesar 3 karena sudah bisa melebihi target.
c. Operating Ratio
Dari  nilai Operating  Ratio dapat  diketahui  jika  kemampuan  perusahaan  untuk mengukur  biaya  operasi  pada  setiap  penjualan.  Semakin  kecil  nilai  OP  maka  semakin baik. Dengan demikian, target yang harus dipenuhi oleh perusahaan adalah sebesar 85%. Dari  perhitungan  yang  sudah  dilakukan,  pada  tahun  2014,  nilai  PM  sebesar  129,8%, sedangkan  untuk  tahun  2015  sebesar  125%.  Berdasarkan  hal  tersebut,  maka  pada  tahun 2014 didapatkan skor sebesar 2 karena masih jauh target yaitu sebesar 85%. Sedangkan pada tahun 2015 didapatkan skor sebesar 2 karena masih jauh dari target yang ditetapkan.
d. Return on Investment
Dari nilai Return on Investment dapat diketahui jika kemampuan perusahaan dalam mengembalikan  investasi  yang  dilakukan  selama  perusahaan  melakukan  proses  bisnis. Semakin  kecil  nilai  ROI  maka  semakin  baik.  Dengan  demikian,  target  yang  harus dipenuhi oleh perusahaan adalah sebesar  25%. Dari perhitungan yang sudah dilakukan, pada tahun 2014, nilai PM sebesar 19,20%, sedangkan untuk tahun 2015 sebesar 9,01%. Berdasarkan hal tersebut, maka pada tahun 2014 didapatkan skor sebesar 2 karena sudah mendekati target yaitu sebesar 25%. Sedangkan pada tahun 2015 didapatkan skor sebesar 1 karena masih jauh dari target yang ditetapkan.
B. Perspektif Customer
Pada perspektif financial ini dilakukan perhitungan nilai Balance Scorecard pada setiap indikator  penilaian  dalam  KPI  yang  sudah  dilakukan.  Pada  perspektif  ini  terdiri  dari  Tingkat Pemerolehan Pelanggan, Tingkat Retensi Pelanggan, Tingkat Kepuasan Pelanggan dan Tingkat Profitabilitas Pelanggan.
a. Tingkat Pemerolehan Pelanggan Dari  nilai  Tingkat  Pemerolehan  Pelanggan dapat  diketahui  jika  kemampuan perusahaan  untuk  bersaing  dengan  perusahaan lain  dalam  mendapatkan  pelanggan  baru. Dengan demikian, target yang harus dipenuhi oleh perusahaan adalah sebesar 10%. Dari perhitungan  yang  sudah  dilakukan,  pada  tahun  2014,  nilai  Tingkat  Pemerolehan Pelanggan sebesar 15,10%, sedangkan untuk tahun 2015 sebesar 17,5%. Berdasarkan hal tersebut, maka pada tahun 2014 didapatkan skor sebesar 3 karena mendekati target yaitu
126 Performa Vol. 15, No. 2 121-129
sebesar  10%.  Sedangkan  pada  tahun  2015  didapatkan  skor  sebesar  3  karena  sudah  bisa melebihi target.
b. Tingkat Retensi Pelanggan
Dari  nilai  Tingkat  Retensi  Pelanggan dapat  diketahui  jika  kemampuan  perusahaan dalam mempertahankan dan meningkatkan kesetiaan pelanggan lama. Dengan demikian, target  yang  harus  dipenuhi  oleh  perusahaan  adalah  sebesar  100%.  Semakin  kecil  nilai retensi  ini,  maka  semakin  baik,  yang  artinya  terdapat  penambahan  jumlah  pelanggan. Dari  perhitungan  yang  sudah  dilakukan,  pada  tahun  2014,  nilai  Tingkat  Retensi Pelanggan  sebesar  84,90%,  sedangkan  untuk  tahun  2015  sebesar  82,50%.  Berdasarkan hal  tersebut,  maka  pada  tahun  2014  didapatkan  skor  sebesar  3  karena  sudah  melewati target yaitu sebesar 100%. Sedangkan pada tahun 2015 didapatkan skor sebesar 3 karena sudah bisa melebihi target.

## C. Perspektif Internal Business
Pada perspektif internal business ini dilakukan perhitungan nilai Balance Scorecard pada setiap  indikator  penilaian  dalam  KPI  yang  sudah  dilakukan.  Pada  perspektif  ini  terdiri  dari Tingkat Penjualan Produk Baru.
a. Tingkat Penjualan Produk Baru
Dari  nilai  Tingkat  Penjualan  Produk  Baru dapat  diketahui  jika  kemampuan perusahaan  untuk  tingkat  penjualan  produk  baru.  Dengan  demikian,  target  yang  harus dipenuhi  oleh  perusahaan  adalah  sebesar  10%.  Dari  perhitungan  yang  sudah  dilakukan, pada tahun  2014,  nilai Tingkat  Penjualan  Produk  Baru  sebesar  8,00%,  sedangkan  untuk tahun  2015  sebesar 1,00%.  Berdasarkan  hal tersebut, maka  pada tahun  2014  didapatkan skor  sebesar  2  karena  mendekati  target  yaitu  sebesar  10%.  Sedangkan  pada  tahun  2015 didapatkan skor sebesar 1 karena masih jauh dari target. Pada tahun 2015 memang tidak banyak mengeluarkan produk baru dari PrintPro.
b. Tingkat Kualitas Bahan Baku
Tingkat    kualitas  bahan  baku  dihitung  berdasarkan  perhitungan  persentase  jumlah bahan  baku  yang  baik  yang  diperoleh  dari Supplier .  Target  yang  harus  dipenuhi  oleh perusahaan  adalah  sebesar  95%.  Berdasarkan  perhitungan  yang  dilakukan,  pada  tahun 2014 besar persentase Tingkat Kualitas Bahan Baku sebesar 96%, sedangkan pada tahun 2015 sebesar 97%. Sehingga dapat dikatakan bahwa skor pada tahun 2014 sebesar 2 dan skor  pada  tahun  2015  sebesar  3.  Nilai  tersebut  menunjukan  bahwa  pemilihan supplier sudah  tepat  karena  selama  dua  tahun  terakhir  memberikan  pelayanan  yang  memuaskan pada PrintPro, hal tersebut ditunjukan dengan jumlah produk cacat yang sangat kecil.
D. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Pada  perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan ini  dilakukan  perhitungan  nilai Balance Scorecard pada setiap indikator penilaian dalam KPI yang sudah dilakukan. Pada perspektif ini terdiri dari Tingkat Kepuasan Karyawan, Retensi Karyawan dan Produktivitas Karyawan.
a. Tingkat Kepuasan Karyawan
Dari nilai Tingkat Kepuasan Karyawan dapat diketahui jika kemampuan perusahaan untuk  Kemampuan  perusahaan  untuk  menjaga  kepuasan  karyawan.  Dengan  demikian, target  yang  harus  dipenuhi  oleh  perusahaan  adalah sebesar  85%.  Dari  perhitungan  yang sudah  dilakukan,  pada  tahun  2014,  nilai  Tingkat  Kepuasan  Karyawan  sebesar  61%, sedangkan  untuk  tahun  2015  sebesar  61%.  Berdasarkan  hal  tersebut,  maka  pada  tahun 2014  didapatkan  skor  sebesar  2  karena  masih  jauh  dari  target  yaitu  sebesar  85%. Sedangkan  pada  tahun  2015  didapatkan  skor  sebesar  2  karena  masih  belum  mendekati target.
b. Tingkat Retensi Karyawan
Dari  nilai  Tingkat  Retensi  Karyawan dapat  diketahui  jika  kemampuan  perusahaan dalam mempertahankan dan meningkatkan kesetiaan retensi karyawan. Dengan demikian, target  yang  harus  dipenuhi  oleh  perusahaan  adalah  sebesar  6%.  Semakin  kecil  nilai retensi  ini,  maka  semakin  baik,  yang  artinya  tingkat turn  over karyawan  kecil.  Dari perhitungan  yang  sudah  dilakukan,  pada  tahun  2014,  nilai  Tingkat  Retensi  Karyawan sebesar  13,33%,  sedangkan  untuk  tahun  2015  sebesar  6,67%.  Berdasarkan  hal  tersebut,
Yuniaristamto, Hamdani, Aristyawati, Qodrina – Pengukuran Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard ...127
maka  pada  tahun  2014  didapatkan  skor  sebesar  2  karena  belum  memenuhi  target  yaitu sebesar 6%. Sedangkan pada tahun 2015 didapatkan skor sebesar 3 karena sudah sesuai dengan target.

## 3.4. Pengukuran Kinerja Perusahaan Secara Keseluruhan
Perbandingan  nilai  kinerja pada  setiap perspektif  dan keseluruhan  untuk  tahun  2014  dan 2015 menggunakan  pembobotan  dengan  metode Paired  Comparisson .  Dari  pembobotan  ini  dapat diketahui tingkat kepentingan dari setiap perspektif. Dari perspektif financial didapatkan bobot 28,9%.  Untuk  perspektif  pelanggan  pun  mendapatkan  bobot  28,9%.  Sedangkan  perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mendapatkan bobot 23,6%. Dan untuk perspektif bisnis internal didapatkan bobot 18,42%. Berikut adalah hasil skor dari setiap perspektif.
Tabel 3. Skor Perspektif Keuangan
Tabel 4. Skor Perspektif Pelanggan
Tabel 5. Skor Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Tabel 6. Skor Perspektif Bisnis Internal
Tabel 7. Rekapitulasi Perspektif
Dari  data  diatas  menunjukkan  perspektif  keuangan  mengalami  penurunan  dari  0,835 menjadi  0,752.  Hal  tersebut  menunjukkan  jika  performa  keuangan  pada  PrintPro mengalami penurunan performa.
Sedangkan untuk perspektif pelanggan pun memiliki kinerja yang cenderung konstan. Hal tersebut dikarenakan nilai skor pada perspektif ini menunjukkan pada tahun 2014 dengan nilai 0,84 dan pada tahun 2015 dengan nilai 0,84 juga.
Pembobotan 2014 2015 2014 2015 Current Ratio 3 3 0,251 0,251 Profit Margin 3 3 0,251 0,251 Operating Ratio 2 2 0,167 0,167 ROI 2 1 0,167 0,084 0,835 0,752 Komparasi 29% Hasil Perspektif Keuangan Hasil Pembobotan 2014 2015 2014 2015 Tingkat Pemerolehan Pelanggan 3 3 0,251 0,251 Tingkat Retensi Pelanggan 3 3 0,251 0,251 Tingkat Kepuasan Pelanggan 2 2 0,167 0,167 Tingkat Profitabilitas Pelanggan 2 2 0,167 0,167
0,84 0,84 Hasil 29% Komparasi Hasil Perspektif Pelanggan 2014 2015 2014 2015 Kepuasan Karyawan 2 2 0,167 0,167 Retensi Karyawan 2 3 0,167 0,251 0,334 0,418 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Komparasi Hasil
Pembobotan 24%
Hasil
2014 2015 2014 2015 Tingkat Penjualan Produk Baru 2 1 0,167 0,084 Tingkat Kualitas Bahan Baku 3 3 0,251 0,251
0,418 0,335
Komparasi Prespektif Bisnis Internal Hasil Pembobotan
Hasil 18% Perspektif 2014 2015 Perspektif Keuangan 0,835 0,752 Perspektif Pelanggan 0,835 0.835 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 0,334 0.418 Perspektif Bisnis Internal 0,418 0,335 Total 2,422 2,34

## 128 Performa Vol. 15, No. 2 121-129
Untuk  perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan  mengalami  kenaikan  dari  0,334  dan 0,418. Hal tersebut menunjukkan adanya kenaikan performa yang bisa diambil dari kinerja yang semakin baik pada setiap tahunnya.
Dan untuk terakhir dari perspektif bisnis internal mengalami penurunan dari tahun 2014 ke tahun 2015. Dari perspektif ini menunjukkan nilai 0,418 menjadi 0,335. Jika dilihat lebih detil, aspek yang mengalami penurunan secara umum adalah ROI, dan tingkat penjualan  produk  baru.  Dengan  demikian,  perusahaan  harus  memprioritaskan  perbaikan  pada peningkatan nilai ROI dan tingkat penjualan produk baru. Terutama nilai ROI yang merupakan aspek  dari  perspektif  keuangan,  karena  tujuan  utama  dari  perusahaan  ini  berbasis  pada  profit yang dihasilkan.

## 3.5. Usulan Perbaikan Kinerja Perusahaan
Usulan yang diberikan merupakan usulan yang dapat diimplementasikan sebagai langkah perbaikan  karena  kinerja  perusahaan  mengalami  penurunan.  Penurunan  tersebut  harus  segera diperbaiki hingga kinerja semakin meningkat dan bisa mencapai target yang sudah ditentukan. Perspektif Financial

## A. Perspektif Financial
Pada  perspektif financial terdapat  KPI  yang  belum  memenuhi  target,  dan  terdapat  juga yang mengalami penurunan. Dua KPI yang menjadi sorotan adalah Operating Ratio dan Rate on Invesment. Untuk meningkatkan kedua KPI tersebut adalah dengan usulan sebagai berikut:
 Meningkatkan  pendapatan  dengan  upaya  pemasaran.  melalui  peningkatan  inovasi produk
 Melakukan efisiensi produksi pada setiap mesin produksi yang digunakan
 Melakukan pengembangan dan perbaikan fasilitas dan pelayanan yang telah dihasilkan untuk  meningkatkan  pendapatan,  sehingga  dapat  mengoptimalkan  sumber  daya  yang ada untuk mencapai pendapatan yang optimal
B. Perspektif Pelanggan
 Sebisa  mungkin  menghindari  produk defect dengan  begitu  kualitas  produk  yang dihasilkan.
 Menjaga hubungan yang baik dengan customer .
 Memberikan penawaran yang menarik (potongan harga)  bagi pelanggan
C. Perspektif Bisnis Internal
 Meningkatkan inovasi produk melalui menambah desain produk.
D. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
 Menanggapi  keluhan  karyawan  dengan  baik,  sehingga  loyalitas  karyawan  dapat meningkat.
 Menjaga komunikasi yang baik dengan karyawan.

## 4. Kesimpulan dan Saran
Secara  umum,  penilaian  kinerja  perusahaan  PrintPro dengan  menggunakan  metode Balance  Scorecard sudah  menunjukkan  hasil  yang  positif  dan  konsisten.  Identifikasi  dari pencapaian Critical  Succes  Factor (CSF)  untuk  setiap  perspektif  sudah  baik.  Hanya  saja  pada perspektif financial dan bisnis internal mengalami penurunan. Pada aspek financial, penurunan disebabkan  oleh  nilai  ROI  yang  mengalami  penurunan.  Pada  perspektif  Pelanggan  cenderung konstan  dan  tidak  mengalami  kenaikan  atau  pun  penurunan.  Untuk  dari  perspektif  Bisnis internal,  mengalami  penurunan  dikarenakan  jumlah  produk  baru  yang  diluncurkan  pada  tahun 2015 sangat sedikit, sehingga mengalami penurunan yang cukup signifikan.
Sedangkan  dari  perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan,  mengalami  kenaikan  karena dari segi retensi karyawan mengalami kenaikan yang artinya karyawan yang keluar lebih sedikit pada tahun 2015.
Usulan  yang  diberikan  pada  setiap  perspektif financial adalah  dengan  meningkatkan pendapatan dengan upaya pemasaran. melalui peningkatan inovasi produk, melakukan efisiensi produksi pada setiap mesin produksi yang digunakan, melakukan pengembangan dan perbaikan
Yuniaristamto, Hamdani, Aristyawati, Qodrina – Pengukuran Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard ...129
fasilitas  dan  pelayanan  yang  telah  dihasilkan  untuk  meningkatkan  pendapatan,  sehingga  dapat mengoptimalkan sumber daya yang ada untuk mencapai pendapatan yang optimal.
Untuk perspektif pelanggan diberikan usulan berupa sebisa mungkin menghindari produk defect dengan  begitu  kualitas  produk  yang  dihasilkan,  menjaga  hubungan  yang  baik  dengan customer dan memberikan penawaran yang menarik (potongan harga)  bagi pelanggan,
Sedangkan untuk perspektif bisnis internal diberikan usulan berupa meningkatkan inovasi produk  melalui  menambah  desain  produk  dan  menjalin  serta  menjaga  hubungan  yang  baik dengan supplier . Dan untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan diberikan usulan berupa menanggapi keluhan karyawan dengan baik, sehingga loyalitas karyawan dapat meningkat, dan menjaga komunikasi yang baik dengan karyawan.
Penelitian lanjutan pada perusahaan ini, dapat melakukan Standar Operasional Prosedur untuk setiap  kegiatan.  Hal  tersebut,  dikarenakan  pada  perusahaan  ini  belum  diterapkan  SOP  yang jelas.

## Daftar Pustaka
Hanuma,  Soraya.(2011).Analisis Balance  Scorecard Sebagai  Alat  Pengukur  Kinerja  Perusahaan.  Eprint Undip.
Hidayat, Rachmat, Utami, Issa Dyah, dan Umayya. (2010). Tolok Ukur Penilaian Kinerja Badan Usaha Dengan Balanced Scorecard (BSC), Jurnal Teknologi, Vol. 3, No.2: 90-98
Nugraha,  Aditya.(2014). Balanced  Scorecard  Analysis  As  Coorporate  Performance  Measurement  Case Study PT  PLN  Persero  Area  Malang,  diakses  pada  23  Desember  2015,  dari http://jimfeb.ub.ac.id/index.php/jimfeb/article/viewFile/1207/1114.
Nurjaman, Sidik.(2013). Pengukuran Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard , Trikonomika, Vol.2: 113-124
Prasetiyanto,  Rachmat  Hidayat  dan  Utami,  Issa  Dyah.  (2011).  Pengukuran  Kinerja  Perusahaan  dengan Metode Balanced Scorecard , Performa, Vol.10, No.2: 71-82
Rusdiyanto, Ahmad Falah. (2010). Analisis Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard Pada PDAM Kabupaten Semarang, Jurnal Undip.
Raharja, Untung, Yusup, Muhamad, dan Rosyifa, Eva. (2012).Optimalisasi Key Performance Indicators (KPI)  Melalui  Pendekatan Balanced  Scorecard Upaya  Mengimplementasikan Performance Management System (PMS) pada Perguruan Tinggi. Rushton, Alan, dkk. (2006). The Handbook of Logistics and Distribution Management 3 rd edition ,United Kingdom, Bell and Bain, Glasgow
Singgih, Moses L, dkk. (2001). Pengukuran dan Analisa Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard di PT. “X”, Jurnal Teknik Industri, Vol.3, No.2, Desember 2001: 48-56