## Pengembangan Sumber Daya Manusia Sektor Publik Menuju Birokrasi Modern
Rina Parlina 1* , Sigit Wijatmoko 2 and Roby Syafutra 3
123 Institut Pemerintahan Dalam Negeri, Indonesia *Coresponden: rparlina@gmail.com

## Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi tantangan yang dihadapi dalam mencapai birokrasi modern dan menganalisis strategi pengembangan yang dapat diimplementasikan. Melalui pendekatan kualitatif, data dikumpulkan melalui analisis dokumen terkait. Hasil penelitian menunjukkan bahwa tantangan  utama  dalam menuju  birokrasi modern meliputi perubahan  budaya  organisasi,  reformasi struktural,  pengembangan  kompetensi,  transparansi  dan  akuntabilitas  yang  tinggi,  serta  perubahan regulasi  dan  kebijakan  yang  mendukung  inovasi.  Untuk  mengatasi  tantangan  ini,  strategi  yang disarankan meliputi komunikasi yang efektif dan pendidikan kepada pegawai untuk memperkenalkan konsep  birokrasi  modern,  serta  melibatkan  seluruh  pihak  dalam  perencanaan  dan  pelaksanaan perubahan.  Dengan  menerapkan  strategi  ini  secara  holistik,  diharapkan  birokrasi  modern  dapat diwujudkan, memberikan pelayanan publik yang lebih baik, efisien, dan responsif kepada masyarakat.
Kata Kunci: Birokrasi modern, sumber daya manusia, sektor publik, kompetensi pegawai.

## Abstract
This  study  aims  to  identify  the  challenges  faced  in  achieving  a  modern  bureaucracy  and  analyze development strategies that can be implemented. Through a qualitative approach, data is collected by analyzing  related  documents.  The  study  results  show  that  the  main  challenges  towards  modern bureaucracy include changes in organizational culture, structural reforms, competency development, high transparency and accountability, and regulatory and policy changes that support innovation. To overcome this challenge, the suggested strategy includes effective communication and education for employees  to  introduce  modern  bureaucratic  concepts  and  involve  all  parties  in  the  planning  and implementation of changes. By implementing this strategy holistically, a modern bureaucracy can be realized, providing better, more efficient, and responsive public services to the community.
Keywords: Modern bureaucracy, human resources, public sector, employee competence.

## 1. Pendahuluan
Birokrasi  modern  merujuk  pada  suatu  sistem  administrasi  pemerintahan  yang  efisien, transparan, dan responsif terhadap kebutuhan masyarakat. Konsep birokrasi modern pertama digambarkan sebagai sistem yang terorganisasi dengan jelas, memiliki aturan hukum yang kuat, dan  memisahkan  kehidupan  pribadi  dari  kehidupan  pekerjaan  (Courpasson  &  Reed,  2004). Dalam  birokrasi modern, keputusan  dan  tindakan  didasarkan  pada  prosedur  dan  aturan  yang terdefinisi dengan baik, bukan pada keputusan yang bersifat subjektif atau otoritatif. Birokrasi modern juga ditandai dengan adanya hierarki yang jelas, di mana setiap individu memiliki peran dan tanggung jawab yang terdefinisi dengan baik. Selain itu, birokrasi modern berusaha untuk mencapai efisiensi dan produktivitas melalui penggunaan teknologi, standar kerja yang jelas, dan  pengukuran  kinerja  yang  objektif.  Penerapan  birokrasi  modern  dalam  sektor  publik
Pengembangan Sumber Daya Manusia Sektor Publik Menuju Birokrasi Modern
bertujuan  untuk  meningkatkan  pengelolaan  dan  penyelenggaraan  layanan  publik  yang  lebih baik.  Dengan  adanya  birokrasi  modern,  diharapkan  tercipta  pemerintahan  yang  akuntabel, responsif, dan dapat memberikan layanan yang berkualitas kepada masyarakat. Transformasi menuju birokrasi modern melibatkan perubahan dalam budaya organisasi, struktur organisasi yang  lebih  fleksibel,  penggunaan  teknologi  informasi  yang  canggih,  dan  pengembangan kompetensi pegawai (Courpasson & Reed, 2004; Sager Christian Rosser & Sager, 2009).
Munculnya  paradigma  baru  birokrasi  ini  perlu  dijadikan  prioritas  dalam  melakukan reformasi birokrasi, terutama dalam hal perencanaan dan pengembangan Aparatur Sipil Negara (ASN).  Birokrasi  pemerintah  saat  ini  sudah  seharusnya  menerapkan  dan  mengembangkan sistem learning  organization (organisasi  pembelajaran)  dalam  program  pengembangan  ASN (Nurhikmah,  2020).  Pada hakekatnya  organisasi  pembelajaran  adalah  merupakan  iklim  yang dapat mendorong dan mempercepat individu, kelompok, atau organisasi untuk terus belajar dan selalu  menerapkan  proses  berpikir  kritis  (critical  thinking)  dalam  memahami  apa  yang seharusnya  dilaksanakan  dan  mengapa  melaksanakan.  Organisasi  pembelajaran  dapat  dilihat sebagai  upaya  pemberdayaan  individu  maupun  kelompok  untuk  mampu  menciptakan pengetahuan,  produk,  dan  jasa  melalui  jaringan  kerja  yang  inovatif  baik  didalam  organisasi maupun  diluar  organisasi  (Caldwell,  2012).  Penerapan  organisasi  pembelajaran  ini  lebih dimaksudkan  bagi  ASN  agar  mampu  mengembangkan  kapasitasnya  secara  berkelanjutan dalam  mewujudkan  optimalisasi  organisasi.  Dalam  upaya  mendukung  arah  pengembangan ASN sebaiknya diikuti adanya perubahan pada jenis birokrasi yang harus berbenah dan berubah mengikuti  perkembangan  yang  terjadi. Pengembangan  ASN  tentunya  tidak  dapat dilepaskan dari  yang  namanya  birokrasi.  Birokrasi  mutlak  diperlukan  agar  aturan  main  yang  telah disepakati antara yang memerintah dan yang diperintah dapat berjalan guna mencapai tujuan negara, dimana birokrasi dikatakan menjadi merupakan ruh suatu organisasi (Ramsay & Parker, 1992).
Tuntutan masa depan mengharuskan adanya perubahan mindset terhadap birokrasi dimana melakukan shifting pandangan birokrasi terhadap kekuasaan yang hanya menjadikan kekuasaan atau  alat  menjadi  sebuah  cara  dan  metode  untuk  mempercepat  seluruh  fungsi-fungsi administrasi  agar  dapat  berjalan  dengan  baik. Salah  satunya  adalah  dengan  konsep  birokrasi modern (Courpasson & Reed, 2004; Sager Christian Rosser & Sager, 2009). Birokrasi modern dapat dikatakan sebagai birokrasi yang ideal dan rasional dengan ciri pertama, individu Pejabat secara  personal  bebas,  akan  tetapi  dibatasi  oleh  jabatannya  manakala  ia  menjalankan  tugas- tugas  atau  kepentingan individual  dalam  jabatannya. Kedua,  pengembangan  kompetensi  dan karir ASN disusun dalam tingkatan hirearki dari atas ke bawah dan ke samping sehinga terjadi keadilan  dan  kejelasan  dalam  jenjang  karir  ASN.  Ketiga,  tugas  dan  fungsi  masing-masing jabatan  dalam  hirearki  itu  secara  spesifik  berbeda  satu  sama  lain.  Keempat,  setiap  pejabat mempunyai  kontak  jabatan  yang  harus  dijalankan.  Uraian  tugas  masing-masing  pejabat merupakan domain yang menjadi wewenang dan tanggung jawab yang harus dijalankan sesuai kontrak.  Kelima,  setiap  pejabat  diseleksi  atas  dasar  kualifikasi  profesionalitasnya,  yang idealnya dilakukan dengan ujian yang kompetitif.
Konsep  birokrasi  modern  yang  dijelaskan  di  atas  menekankan  pentingnya  menjalankan mesin birokrasi secara profesional. Weber menekankan pada rasionalitas dan efisiensi birokrasi modern  yang  tercermin  dalam  struktur  hierarkisnya.  Persepsi  ini  menjadi  perhatian  khusus dalam  pengembangan  aparatur  birokrasi  ASN,  terutama  dalam  upaya  meningkatkan profesionalisme dan kualitas ASN di masa depan. Oleh karena itu, penting untuk melaksanakan program pengembangan ASN yang terencana dengan baik dan benar. Dengan menerapkan pola dan  strategi  pengembangan  ASN  yang  efektif,  diharapkan  ASN  akan  mampu  menjalankan fungsi pemerintahan secara terprogram dan terencana, terutama bagi ASN Pemerintah Provinsi DKI Jakarta yang menjadi tolak ukur kualitas ASN di Indonesia.

## Pengembangan Sumber Daya Manusia Sektor Publik Menuju Birokrasi Modern

## 2. Metode Penelitian
Penelitian ini menggunakan studi literatur yang tersedia sebagai dasar untuk menjelaskan dan mendukung pernyataan, argumen, atau temuan yang dihasilkan dalam penelitian. Penelitian ini dilakukan dengan tahap mengidentifikasi  sumber literatur yang relevan melalui pencarian data dalam basis data akademik seperti jurnal dan publikasi resmi terkait pengembangan SDM dan birokrasi modern dalam sektor publik. Tidak ada batasan waktu publikasi yang digunakan. Selanjutnya  dilakukan tinjauan mendalam  terhadap  literatur  yang  terpilih.  Alat  analisis  yang digunakan yaitu Nvivo 12 Plus. Nvivo 12 Plus merupakan aplikasi yang dapat diandalkan untuk mengkoding data dan visualisasi data (Baharuddin et al., 2021, 2022).

## 3. Hasil dan Pembahasan

## 3.1. Aspek Penting Dalam Pengembangan Sumber Daya Manusia di Sektor Publik
Konsep  dan  terapan  pengembangan  sumber  daya  manusia  (SDM)  di  sektor  publik merupakan upaya penting untuk meningkatkan kualitas dan kinerja aparatur negara. Berikut ini adalah beberapa aspek yang perlu diperhatikan dalam pengembangan SDM di sektor publik:
Gambar 1. Aspek penting dalam pengembangan sumber daya manusia (SDM) di sektor publik
Sumber: Diolah peneliti menggunakan Nvivo 12 Plus
Langkah  awal  dalam  pengembangan  SDM  adalah  mengidentifikasi  kebutuhan  yang spesifik dalam organisasi publik (Abdeldayem & Aldulaimi, 2020). Hal ini melibatkan analisis tugas dan peran, serta kompetensi yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi (Namazie &  Frame,  2007).  Dengan  pemahaman  yang  jelas  tentang  kebutuhan  ini,  program pengembangan  SDM  dapat  dirancang  secara  efektif.  Adapun  perencanaan  pengembangan SDM melibatkan penetapan tujuan jangka panjang, strategi, dan kegiatan yang akan dilakukan (Stofkova  &  Sukalova,  2020).  Strategi  ini  harus  mencakup  metode  pelatihan,  pendidikan, penugasan,  dan  pengembangan  karir  yang  sesuai  dengan  kebutuhan  organisasi.  Pemilihan metode  yang  tepat  akan  membantu  meningkatkan  keterampilan  dan  pengetahuan  pegawai sektor publik. Selain itu, program pelatihan dan pendidikan merupakan komponen kunci dalam pengembangan  SDM  di  sektor  publik.  Pelatihan  dapat  berupa  pelatihan  formal  di  lembaga pendidikan atau pelatihan in-house yang disesuaikan dengan kebutuhan organisasi. Pendidikan kontinu dan pengembangan profesional juga penting untuk memperbarui pengetahuan pegawai dan mempersiapkan mereka menghadapi perubahan dan tuntutan yang berkaitan dengan tugas dan tanggung jawab mereka (Smith et al., 2019).
Upaya pengembangan SDM juga harus mencakup peta karir yang jelas dan kesempatan promosi  yang  adil  (Claus,  2019;  Santana  &  Cobo,  2020).  Hal  ini  akan  mendorong  pegawai
Pengembangan Sumber Daya Manusia Sektor Publik Menuju Birokrasi Modern
sektor  publik  untuk  terus  belajar,  mengembangkan  keterampilan,  dan  meningkatkan  kinerja mereka.  Program  pengembangan  karir  dapat  meliputi  penugasan  proyek,  rotasi  pekerjaan, mentorship,  dan  pendampingan  yang  membantu  pegawai  mencapai  potensi  penuh  mereka. Selain  itu,  evaluasi  berkala  terhadap  program  pengembangan  SDM  sangat  penting  untuk mengevaluasi keefektifan dan keberhasilan program tersebut (Brown, 2002). Umpan balik dari pegawai dan pemangku kepentingan lainnya dapat membantu mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan program yang ada, sehingga dapat dilakukan perbaikan dan penyempurnaan di masa mendatang (Ayuso et al., 2011). Melalui penerapan konsep dan terapan pengembangan SDM yang baik, sektor publik dapat menghasilkan pegawai yang kompeten, berkomitmen, dan siap menghadapi tantangan yang ada. Dengan demikian, sektor publik dapat memberikan pelayanan yang berkualitas dan efisien kepada masyarakat.
Pengembangan sumber daya manusia di sektor publik adalah suatu proses yang penting untuk  meningkatkan  kualitas  dan  kinerja  aparatur  negara.  Dalam  pengembangan  tersebut, beberapa  aspek  yang  harus  diperhatikan  termasuk  identifikasi  kebutuhan,  perencanaan strategis,  pelatihan  dan  pendidikan,  pengembangan  karir,  serta  evaluasi  dan  umpan  balik. Dengan  menerapkan  konsep  ini,  sektor  publik dapat  menghasilkan  pegawai  yang  kompeten, berkomitmen,  dan  siap  menghadapi  tantangan,  sehingga  memberikan  pelayanan  yang berkualitas dan efisien kepada masyarakat.

## 3.2. Menuju Birokrasi Modern: Sebuah Tantangan
Menuju birokrasi modern merupakan sebuah tantangan yang kompleks dan memerlukan upaya  yang  berkelanjutan.  Berikut  adalah  beberapa  tantangan  yang  perlu  dihadapi  dalam mencapai birokrasi modern:
Gambar 1. Tantangan dalam mencapai birokrasi modern
Sumber: Diolah peneliti menggunakan Nvivo 12 Plus
Birokrasi  modern  memerlukan  perubahan  budaya  organisasi  yang  kuat.  Ini  melibatkan pergeseran dari budaya yang berorientasi pada aturan dan prosedur yang kaku menjadi budaya yang  lebih  adaptif,  inovatif,  dan  berorientasi  pada  pelayanan  publik.  Tantangan  dalam mengubah  budaya  organisasi  termasuk  resistensi  terhadap  perubahan,  perlawanan  terhadap pendekatan  baru,  dan  kepatuhan  yang  berlebihan  pada  praktik  lama  (Memon  et  al.,  2020; Yesilkagit,  2004).  Birokrasi  modern  juga  memerlukan  reformasi  struktural  yang  efektif.  Ini meliputi  penyederhanaan  struktur  organisasi,  pengurangan  birokrasi  yang  tidak  efisien,  dan pengembangan  struktur  hierarki  yang  lebih  responsif  dan  adaptif.  Tantangan  yang  dihadapi
Pengembangan Sumber Daya Manusia Sektor Publik Menuju Birokrasi Modern
termasuk  ketidaknyamanan  dalam  mengubah  struktur  yang  sudah  mapan,  pembagian kekuasaan yang tidak merata, dan penyesuaian terhadap tugas dan tanggung jawab yang baru (Meier et al., 2019; Turner et al., 2022).
Selain itu, birokrasi modern juga membutuhkan pegawai yang memiliki kompetensi yang relevan  dan  mutakhir.  Tantangan  dalam  pengembangan  kompetensi  termasuk  kurangnya sumber  daya  untuk  pelatihan  dan  pengembangan,  kesenjangan  dalam  keterampilan  yang dibutuhkan  dan  yang  dimiliki,  serta  kesulitan  dalam  menyesuaikan  diri  dengan  perubahan teknologi  dan  tuntutan  pekerjaan  yang  berkembang  (Martela,  2019;  Newman  et  al.,  2022). Birokrasi modern juga harus mementingkan transparansi dan akuntabilitas. Tantangan dalam mencapai hal ini termasuk adanya kecenderungan untuk menjaga informasi di dalam birokrasi, resistensi  terhadap  pertanggungjawaban,  dan  kurangnya  mekanisme  yang  efektif  untuk memastikan transparansi  dan  akuntabilitas  yang tinggi  (Abdou,  2021;  Solanki,  2019).  Selain itu, birokrasi modern juga membutuhkan perubahan regulasi dan kebijakan yang mendukung inovasi,  kolaborasi,  dan  efisiensi.  Tantangan  dalam  perubahan  ini  termasuk  kesulitan  dalam mengubah regulasi yang sudah ada, kepatuhan yang berlebihan terhadap aturan yang kaku, serta kecepatan perubahan yang lambat dalam pengembangan kebijakan (Bozeman & Youtie, 2020; Gofen & Lotta, 2021; van der Kamp, 2021).
Untuk mengatasi tantangan-tantangan ini, diperlukan komitmen yang kuat dari pemimpin organisasi  dan  pemerintah,  perencanaan  yang  matang,  keterlibatan  aktif  dari  seluruh stakeholders,  serta  adanya  upaya  yang  berkelanjutan  dalam  transformasi  birokrasi  menuju model yang lebih modern, efisien, dan responsif terhadap tuntutan zaman (Newman et al., 2022; Rifaid  et  al.,  2023).  Selain  upaya  yang  telah  disebutkan  sebelumnya,  komunikasi  dan pendidikan  merupakan  langkah  tambahan  yang  penting  untuk  mengatasi  tantangan  dalam menuju  birokrasi  modern.  Komunikasi  yang  efektif  adalah  kunci  dalam  membangun pemahaman  dan  dukungan  terhadap  perubahan.  Penting  untuk  mengkomunikasikan  dengan jelas  tentang  tujuan  dan  manfaat  dari  perubahan  menuju  birokrasi  modern  kepada  seluruh pegawai dan pemangku kepentingan. Sertakan pendidikan dan pelatihan yang memperkenalkan konsep birokrasi modern, menjelaskan mengapa perubahan diperlukan, dan bagaimana setiap individu dapat berkontribusi dalam proses tersebut.
Dengan  komunikasi  yang  baik,  pegawai  akan  memiliki  pemahaman  yang  lebih  baik tentang alasan di balik perubahan, serta manfaat yang mereka peroleh sebagai hasilnya. Selain itu,  pendidikan  tentang  prinsip-prinsip  birokrasi  modern  dan  keterampilan  yang  diperlukan dapat  membantu  pegawai  mempersiapkan  diri  mereka  dalam  menghadapi  perubahan  dan mengadopsi  praktik  baru.  Ini  dapat  mencakup  pelatihan  dalam  manajemen  perubahan, pembaruan  keterampilan  teknis,  dan  pengenalan  terhadap  inovasi  dalam  praktek  dan  proses kerja. Melalui komunikasi yang terbuka dan pendidikan yang baik, pegawai akan merasa lebih terlibat  dan  mendapatkan  pemahaman  yang  lebih  baik  tentang  perubahan  tersebut.  Ini  akan memfasilitasi adopsi perubahan, mengurangi resistensi, dan mendorong keterlibatan aktif dari seluruh pegawai dalam mencapai tujuan birokrasi modern.

## 4. Kesimpulan
Menuju  birokrasi  modern  adalah  sebuah  tantangan  kompleks  yang  memerlukan  upaya berkelanjutan.  Untuk  mengatasi  tantangan  ini,  diperlukan  perubahan  budaya  organisasi, reformasi  struktural,  pengembangan  kompetensi,  transparansi  dan  akuntabilitas  yang  tinggi, serta perubahan regulasi dan kebijakan yang mendukung inovasi. Selain itu, komunikasi yang efektif  dan  pendidikan  kepada  pegawai  menjadi  langkah  penting  dalam  memperkenalkan konsep birokrasi modern, mengkomunikasikan tujuan perubahan, dan mempersiapkan pegawai untuk menghadapi perubahan tersebut. Dengan upaya yang kokoh dan keterlibatan aktif dari seluruh  stakeholders,  birokrasi  modern  dapat  menjadi  kenyataan,  memberikan  pelayanan publik yang lebih baik, efisien, dan responsif kepada masyarakat.

## Pengembangan Sumber Daya Manusia Sektor Publik Menuju Birokrasi Modern
Rekomendasi  penelitian  berikutnya  adalah  untuk  melakukan  studi  mendalam  tentang implementasi  strategi  pengembangan  yang  telah  disarankan  dalam  konteks  spesifik  sektor publik atau unit organisasi tertentu. Penelitian ini dapat melibatkan pengumpulan data melalui survei, observasi, atau studi kasus untuk menganalisis efektivitas strategi pengembangan yang telah  diimplementasikan.  Selain  itu,  penelitian  dapat  fokus  pada  pengukuran  dampak  dari perubahan  tersebut  terhadap  kualitas  pelayanan  publik,  kepuasan  masyarakat,  dan  kinerja organisasi.  Dengan  demikian,  penelitian  berikutnya  dapat  memberikan  wawasan  yang  lebih mendalam  tentang  langkah-langkah  konkret  yang  dapat  diambil  untuk  mencapai  birokrasi modern yang sukses dalam konteks yang lebih spesifik dan mendukung pembuatan keputusan yang lebih baik dalam perbaikan dan pengembangan birokrasi publik.

## Referensi
Abdeldayem,  M.  M.,  &  Aldulaimi,  S.  H.  (2020).  Trends  and  opportunities  of  artificial intelligence  in  human  resource  management:  Aspirations  for  public  sector  in  Bahrain.
International Journal of Scientific and Technology Research , 9 (1), 3867–3871.
Abdou, A. M. (2021). Good governance and COVID-19: The digital bureaucracy to response the  pandemic  (Singapore  as  a  model). Journal  of  Public  Affairs , 21 (4),  1–10. https://doi.org/10.1002/pa.2656
Ayuso,  S.,  Rodríguez,  M.  Á.,  García-Castro,  R.,  &  Ariño,  M.  Á.  (2011).  Does  stakeholder engagement  promote  sustainable  innovation  orientation? Industrial  Management  and Data Systems , 111 (9), 1399–1417. https://doi.org/10.1108/02635571111182764
Baharuddin, T., Qodir, Z., & Loilatu, M. J. (2022). Government Website Performance during Covid-19 :  Comparative  Study  Yogyakarta  and  South  Sulawesi  ,  Indonesia. Journal  of Governance and Public Policy , 9 (2), 109–123. https://doi.org/10.18196/jgpp.v9i2.11474 Baharuddin, T., Widayat, R. M., Qodir, Z., & Jubba, H. (2021). The Narrative And Collectivity Of The Deradicalization Movement Regarding Terror Actions In Indonesia : A Twitter Analysis. Jurnal Ilmu Sosial , 20 (1), 95–110. https://doi.org/10.14710/jis.20.1.2021.95 Bozeman, B., & Youtie, J. (2020). Robotic Bureaucracy: Administrative Burden and Red Tape in University Research. Public Administration Review , 80 (1), 157–162. https://doi.org/10.1111/puar.13105
Brown, J. (2002). Training Needs Assessment: A Must for Developing an Effective Training Program. Public Personnel Management , 31 (4), 569–578.
Caldwell, R. (2012). Systems Thinking, Organizational Change and Agency: A Practice Theory Critique of Senge’s Learning Organization. Journal of Change Management , 12 (2), 145– 164. https://doi.org/10.1080/14697017.2011.647923
Claus, L. (2019). HR disruption—Time already to reinvent talent management. BRQ Business Research Quarterly , 22 (3), 207–215. https://doi.org/10.1016/j.brq.2019.04.002 Courpasson,  D.,  &  Reed,  M.  (2004).  Introduction:  Bureaucracy  in  the  Age  of  Enterprise.
Organization , 11 (1), 5–12. https://doi.org/10.1177/1350508404039656
Gofen,  A.,  &  Lotta,  G.  (2021).  Street-Level  Bureaucrats  at  the  Forefront  of  Pandemic Response:  A  Comparative  Perspective. Journal  of  Comparative  Policy  Analysis:
Research and Practice , 23 (1), 3–15. https://doi.org/10.1080/13876988.2020.1861421
Martela, F. (2019). What makes self-managing organizations novel? Comparing how Weberian bureaucracy, Mintzberg’s adhocracy, and self-organizing solve six fundamental problems of organizing. Journal of Organization Design , 8 (1–23). https://doi.org/10.1186/s41469- 019-0062-9
Meier, K. J., Compton, M., Polga-Hecimovich, J., Song, M., & Wimpy, C. (2019). Bureaucracy and  the  Failure  of  Politics:  Challenges  to  Democratic  Governance. Administration  and Society , 51 (10), 1576–1605. https://doi.org/10.1177/0095399719874759
Memon,  S.  B.,  Qureshi,  J.  A.,  &  Jokhio,  I.  A.  (2020).  The  role  of  organizational  culture  in knowledge sharing and transfer in Pakistani banks: A qualitative study. Global Business
Pengembangan Sumber Daya Manusia Sektor Publik Menuju Birokrasi Modern
and Organizational Excellence , 39 (3), 45–54. https://doi.org/10.1002/joe.21997 Namazie,  P.,  &  Frame,  P.  (2007).  Developments  in  human  resource  management  in  Iran.
International Journal of Human Resource Management , 18 (1), 159–171. https://doi.org/10.1080/09585190601068573
Newman, J., Mintrom, M., & O’Neill, D. (2022). Digital technologies, artificial intelligence,
and bureaucratic transformation. Futures , 136 , 102886. https://doi.org/10.1016/j.futures.2021.102886 Nurhikmah,  N.  (2020).  Peran  Widyaiswara  dalam  Strategi  Pengembangan  ASN  “Corporate University.” Jurnal Sosial Ekonomi Dan Humaniora , 6 (2), 122–128.
https://doi.org/10.29303/jseh.v6i2.86 Ramsay, K., & Parker, M. (1992). Gender, bureaucracy and organizational culture. Sociological
Review. Mongraph , 39 , 253–276. https://doi.org/10.1111/j.1467-954x.1991.tb03363.x Rifaid, Abdurrahman, Baharuddin, T., & Kusuma, B. M. A. (2023). Smart City Development in  the  New  Capital  City :  Indonesian  Government  Plans. Journal  of  Contemporary Governance and Public Policy , 4 (2), 115–130.
https://doi.org/https://doi.org/10.46507/jcgpp.v4i2.141 Sager Christian Rosser, F., & Sager, F. (2009). Weber, Wilson, and Hegel: Th eories of Modern Bureaucracy Fritz. Public Administration Review , 1136–1147.
Santana, M., & Cobo, M. J. (2020). What is the future of work? A science mapping analysis.
European Management Journal , 38 (6), 846–862.
https://doi.org/10.1016/j.emj.2020.04.010 Smith,  E.,  Callan,  V.,  Tuck,  J.,  &  Smith,  A.  (2019). Employer  training  in  Australia:  current practices and concerns. International Journal of Training and Development , 23 (2), 169– 183. https://doi.org/10.1111/ijtd.12152
Solanki, A. (2019). Management of performance and performance of management: Getting to work on time in the Indian bureaucracy. South Asia: Journal of South Asia Studies , 42 (3), 588–605. https://doi.org/10.1080/00856401.2019.1603262
Stofkova,  Z.,  &  Sukalova,  V.  (2020).  Sustainable  development  of  human  resources  in globalization period. Sustainability (Switzerland) , 12 (18), 7681. https://doi.org/10.3390/su12187681 Turner, M., Prasojo, E., & Sumarwono, R. (2022). The challenge of reforming big bureaucracy in Indonesia. Policy Studies , 43 (2), 333–351. https://doi.org/10.1080/01442872.2019.1708301
van  der  Kamp,  D. S.  (2021).  Blunt  force  regulation  and  bureaucratic  control:  Understanding
China’s war on pollution. Governance , 34 (1), 191–209.
https://doi.org/10.1111/gove.12485
Yesilkagit,  K.  (2004).  Bureaucratic  autonomy,  organizational  culture,  and  habituation: Politicians and independent administrative bodies in the Netherlands. Administration and Society , 36 (5), 528–552. https://doi.org/10.1177/0095399704268501