The Effect of Transformational
Leadership and Psychological Capital to Individual Readiness to Change for employees in Tourism Development Corporate

## Ida Ayu Gede Hutri Dhara Sasmita
Universitas Airlangga
Denpasar, Bali
Email : idaayuhutri@gmail.com
Journal PSIKODIMENSIA
Volume 18, No. 2, Juni - Desember 2019
ISSN cetak : 1411-6073
ISSN online : 2579-6321 DOI: 10.24167/psidim.v18i2.2409

## Abstract
This  study  aims  to  examine  the  effect  of  transformational  leadership  and  psychological capital  to  individual  readiness  to  change  in  tourism  development  corporate.  Individual readiness  to  change  measured  by  Readiness  for  Change,  transformational  leadership measured by Multifactor Leadership Questinnaire Form 5X—Short (MLQ Form 5X—Short), and  psychological  capital  measured  by  Psychological  Capital  Quesionaire  (PCQ).  A quantitative  survey  was  conducted  on  a  probability  sample  of  127  employees  in  Tourism Development  Corporate.  The  results  of  multiple  regression  showed  that  there  is  a  positive correlation  between  transformational  leadership  and  psychological  capital  to  individual readiness to change.
Keywords : Transformational Leadership, Psychological Capital, Readiness to Change .

## PENDAHULUAN
Perubahan  merupakan  suatu  hal yang  pasti  terjadi  dalam  kehidupan manusia.  Secara  umum,  perubahan  dapat diartikan  sebagai  situasi  yang  baru  atau berbeda dari situasi sebelumnya. Pengertian  tersebut  mengandung  makna adanya  situasi  yang  berganti,  bergeser, atau  berubah  seiring  dengan  berjalannya waktu.  Perusahaan  atau  organisasi  pun tidak luput dari proses perubahan tersebut. Dalam  era  globalisasi  saat  ini  sektor industri,  pasar,  produk,  dan  lingkungan mengalami perubahan dengan begitu cepat (Brown & Harvey, 2006).
Perubahan  dapat  dipengaruhi  oleh faktor  internal  maupun  faktor  eksternal. Faktor  internal  merupakan  situasi  yang terjadi  di  dalam  perusahaan  sehingga
membutuhkan  usaha  perbaikan.  Situasi yang  dimaksud  seperti  konflik,  masalah produksi,  dan  tingginya turnover .  Faktor eksternal merupakan situasi yang terjadi di luar kendali perusahaan sehingga memaksa  perusahaan  untuk  berubah. Situasi  yang  dimaksud  seperti  perubahan teknologi, permintaan pelanggan, perubahan  politik,  perubahan  budaya,  dan lainnya.  Dalam situasi tertentu, perubahan yang  terjadi  tidak  selalu  dikarenakan terdapat masalah dalam organisasi. Perubahan  juga  bisa  dilaksanakan  untuk mengembangkan  organisasi  menjadi  lebih baik  dan  menyikapi  peluang  yang  ada. Perubahan  juga  terkadang  diperlukan untuk menghindari situasi yang berbahaya seperti  bangkrut,  perselisihan,  penurunan saham, keuntungan, pendapatan,
produktivitas,  kualitas,  situasi  kompetitif, dan  lain  sebagainya.    Oleh  karena lingkungan yang semakin dinamis tersebut,  organisasi  terus  dihadapkan dengan kebutuhan untuk
mengimplementasikan  perubahan  dalam strategi,  struktur,  proses,  dan  budaya (Armenakis,  Harris  &  Mossolder,  1993). Perusahaan dituntut untuk dapat merespon dengan  cepat  dan  mengambil  langkah efektif  dengan  melakukan  pengembangan dan  perubahan  ke  arah  yang  lebih  baik agar mampu bersaing di pasaran.
Berdasarkan  hasil  survey  yang dilakukan McKinsey dan Company (2008) terhadap para eksekutif dari seluruh dunia menyebutkan hanya sepertiga dari mereka yang melaporkan organisasi mereka berhasil  melakukan  perubahan.  Hasil Studi  Buckingham  dan  Seng  (2009)  yang melibatkan  1500  eksekutif  dari  15  negara yang  bekerja  pada  manajemen  perubahan mengungkapkan  bahwa  60%  dari  proyek yang ditujukan untuk mencapai perubahan bisnis  tidak  sepenuhnya  emmenuhi  tujuan mereka.  Namun  demikian,  ketika  suatu organisasi memutuskan untuk mengadakan  perubahan,  tantangan  yang muncul  adalah  bagaimana  mengelola perubahan itu.
Perubahan yang dialami oleh organisasi  tidak  hanya  terjadi  pada  sektor swasta  namun  juga  terjadi  pada  sektor BUMN.  Meskipun  BUMN  merupakan organisasi  yang  dikelola  pemerintah, namun  UU  N0.19/2003  tentang  Badan Usaha Milik Negara (BUMN) mendorong BUMN  untuk  tidak  melakukan  monopoli tetapi  juga  harus  memperoleh  profit.  Hal ini berarti bahwa BUMN harus mengambil langkah aktif untuk keluar dari zona  nyaman  dan  siap  untuk  bersaing dengan  organisasi  swasta  lainnya  (Kasali, 2014).  Saat  ini,  perusahaan  pengembang destinasi  pariwisata  sebagai  salah  satu
BUMN yang memiliki lini bisnis membangun dan mengembangkan kawasan pariwisata di Indonesia melakukan  perubahan  untuk  menjawab tugas besar sebagai
KPI ( Key
Performance  Index ).  Untuk  menjawab tantangan tersebut, manajemen
menetapkan visi baru, melakukan
corporate  rebranding ,  perluasan product brand perusahaan,  membuat Strategi Business  Unit  (SBU) ,    membentuk  dua anak
perusahaan baru, dan
mengembangkan  lini  bisnis  yang  baru (Mansoer, 2018). Peneliti melakukan wawancara terhadap lima orang pegawai di perusahaan dan menemukan bahwa perubahan  yang  dilakukan  perusahaan berdampak  pada  berbagai  aspek  seperti pekerjaan yang semakin kompleks, perubahan  budaya  organisasi,  area  kerja yang semakin luas, dan adanya digitalisasi sistem  Namun  dalam  implementasi  usaha transformasi, tidak semua pegawai mudah untuk menerima dan melaksanakan seluruh  proses  transformasi  dengan  baik. Muncul  berbagai  gejolak  yang  dirasakan pegawai  seperti  munculnya stress akibat kesenjangan antara tuntutan pekerjaan dan kemampuan  pribadi  dari  pegawai  senior, kesulitan pegawai senior dalam menyesuaikan diri pada digitalisasi sistem, muncul  berbagai  isu  terkait  proses perubahan yang dilakukan oleh kepemimpinan  yang  baru, dan  munculnya praduga  pegawai  akibat  inkonsistensi perubahan  struktur  organisasi  perusahaan dalam satu tahun terakhir.
Carter, Armenakis, Field dan Mossholder (2012) menyebutkan perubahan yang terjadi seringkali menyebabkan karyawan mengalami kesulitan  dan  ketegangan  dalam  menjaga tingkat kinerja sebelumnya sambil beradaptasi  dengan  kinerja  organisasi
yang  baru.  Di  sisi  lain,  untuk  mencapai keberhasilan dalam menerapkan perubahan,  organisasi  harus  berada  dalam kondisi yang siap untuk berubah. Kesiapan organisasi untuk berubah didukung  oleh  karyawan  yang  memiliki sikap  terbuka  terhadap  perubahan  dan dapat  mempersiapkan  diri  serta  segala sesuatunya
sehingga siap untuk menghadapi  perubahan  (Eby,  Adams, Russel & Gaby, 2000).
Kesiapan untuk berubah dan tindakan yang dilakukan dalam implementasi perubahan berfungsi sebagai konstruksi kunci untuk keberhasilan upaya perubahan.    Dalam  jangka  panjang, efektivitas intervensi terhadap suatu organisasi  hanya  akan  dapat  diraih  oleh organisasi  yang  anggotanya  memiliki kesiapan  berubah  (Madsen,  2003).  Oleh karena itu, penting  bagi perusahaan untuk memotivasi  kesiapan  karyawan  dalam menghadapi perubahan. Kesiapan merefleksikan  keyakinan,  sikap,  dan intensi anggota-anggota
organisasi bergantung  pada  sejauh  mana  perubahan diperlukan  dan  kapasitas  organisasi  untuk melaksanakan  perubahan  tersebut  dengan sukses  (Armenakis,  dkk,  1993).  Adanya kesiapan  berubah  pada  individu  juga terbukti  dapat  mengurangi  penolakan perubahan  secara  signifikan  (Ming-chu  &
Meng-hsiu, 2015). Shea, Jacobs, Esserman,  Bruce  dan  Weiner  (2014) mengemukakan  bahwa  karyawan  yang memiliki  kesiapan  untuk  berubah  yang tinggi menunjukkan ketekunan dan perilaku yang kooperatif terhadap perubahan  yang  direncanakan.  Sejalan dengan pendapat Rafferty, Jimmieson dan Armenakis  (2013)  bahwa  karyawan  yang siap dalam menghadapi perubahan organisasi  menghasilkan  perilaku  yang supportif  terhadap  perubahan,  sikap  kerja yang positif, dan komitmen pada
organisasinya.  Karyawan  yang  memiliki kesiapan untuk berubah yang rendah akan memandang perubahan sebagai sebuah hal yang tidak diinginkan dan perlu dihindari, memiliki  keyakinan  bahwa  organisasi tidak mampu melakukan perubahan dengan  sukses,  bahkan  menolak  untuk berpartisipasi  dalam  proses  perencanaan pelaksanaan  perubahan.  Dalam  konteks organisasi  yang  mengalami  krisis  atau organisasi  yang  memerlukan  perubahan besar,  peran  pemimpin  dianggap  sebagai peran  paling  penting  dalam  mengarahkan organisasi mencapai tujuan (Jones, 2004).
Shahhosseini,  Abu dan Ismi (2013) berpendapat  bahwa  seorang  pemimpin dengan  gaya  kepemimpinan  transformasi- onal  memiliki  peranan  utama  dalam memengaruhi  perubahan  yang  cepat  dan memotivasi karyawan untuk meningkatkan pengetahuan mereka
mengenai  perusahaan  di  tempat  mereka berkerja,  serta  merubah  keyakinan  para karyawan  ke  arah  yang  lebih  baik. Penerapan gaya kepemimpinan transformasional  akan  membuat  bawahan merasa  loyal,  respek  kepada  atasanya  dan pada akhirnya bawahannya akan termotivasi  melakukan  lebih  dari  yang diharapkan (Alam, dkk, 2013).
Kepemimpinan transformasional juga memiliki pengaruh langsung terhadap angka turnover yang rendah, produktivitas yang  tinggi,  kepuasan  kerja,  motivasi kerja,  kinerja  karyawan, organizational citizen behavior, dan komitmen organisasi (Kosasih, 2017; Kharis, 2015; Sekar, dkk, 2015;  Dramawan  &  Mujiati;  2017; Pranaya;  2008).  Di  sisi  lain,  kesiapan individu  untuk  berubah  dipengaruhi  oleh modal  psikologis  ( psychological  capital) dari  individu  itu  sendiri.  Menurut  Avey, dkk  (2008) psychological  capital menjadi hal yang sangat penting dalam menghadapi  kondisi-kondisi  kritis  yang
mungkin saja akan terjadi pada saat proses perubahan di organisasi sedang berlangsung. Psychological  capital terdiri dari  beberapa  komponen  yang  dapat membantu  pegawai  untuk  melalui  proses perubahan yang terjadi di organisasinya.
Komponen  pertama  yaitu  efikasi diri,  yang  diartikan  sebagai  keyakinan terhadap kemampuan diri dalam berupaya menghadapi  tugas-tugas  yang  menantang. Komponen  selanjutnya  yaitu  optimisme dan  harapan.  Kedua  komponen  ini membuat  seorang  pegawai  memiliki keyakinan  kuat  akan  kesuksesan  yang dapat diraih apabila perubahan diterapkan, serta  tidak  mudah  menyerah  dalam mencapai tujuan. Komponen terakhir yaitu resiliensi, yaitu kemampuan untuk bangkit dari keterpurukan.
Karyawan  yang  memiliki  kapasitas psychological  capital lebih  besar  akan memperkuat  potensi  nilai  mengambil perspektif  yang  berbeda,  menilai  situasi dan  keadaan  di  lebih  positif,  adaptif, meningkatkan  semangat,  dedikasi,  serta penghayatan  dalam  pekerjaan.  Penelitian meta-analisis
terhadap dampak psychological  capital terhadap  sikap, perilaku, dan kinerja
individu menunjukkan bahwa psychological capital
memiliki  hubungan  yang  kuat  terhadap sikap  karyawan  yang  tercermin  dalam kepuasan  kerja,  komitmen  organisasi  dan kesejahteraan  psikologis  di  tempat  kerja (Avey, 2011). Berdasarkan uraian tersebut diatas, maka dapatlah dinyatakan hipotesis sebagai  berikut  :  (Ha)  Terdapat  pengaruh yang positif antara kepemimpinan transformasional dan psychological capital terhadap  kesiapan  individu  untuk  berubah pada  pegawai  di  perusahaan  pengembang destinasi pariwisata.

## METODE
Penelitian  ini  menggunakan  desain penelitian kuantitatif yang bertujuan untuk menjelaskan  hubungan  antar  variabel penelitian  dan  menguji  hipotesis  yang telah  dirumuskan.  Data  primer  penelitian dikumpulkan  melalui  instrumen  berupa skala  penelitian  yang  mengukur  masing- masing  variabel.  Adapun  variabel  yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari dua jenis yaitu variabel bebas dan variabel tergantung. Variabel bebas dalam penelitian ini yaitu kepemimpinan transformasional dan
psychological capital dan  variabel  tergantung  dalam penelitian  ini  yaitu  kesiapan  individu untuk berubah. Kepemimpinan transformasional diukur dengan menggunakan Multifactor Leadership
Questinnaire  Form  5X—Short  (MLQ Form 5X—Short) (Bass & Avolio, in Bass &  Riggio,  2006)  yang  terdiri  dari  21 aitem, psychological capital diukur dengan menggunakan
Psychological Capital  Quesionaire  (PCQ) (Luthans, dkk, 2007) yang terdiri dari 24 aitem, dan kesiapan  individu  untuk  berubah  diukur dengan  menggunakan Readiness  for Change (Holt, dkk, 2007) yang terdiri dari 25  aitem.  Analisis  data  dilakukan  dengan menggunakan  teknik  analisis  regresi berganda  dengan  bantuan  program  SPSS for windows 23 version .

## HASIL
Partisipan  dalam  penelitian  ini mayoritas laki-laki (64,56%), berada pada rentang  usia  20-38  tahun  (70,07%), tingkat pendidikan strata 1 (96,06%), lama bekerja  1-5  tahun  (53,55%),  level  jabatan officer (55,91%),  dan  berstatus  sebagai pegawai tetap (97,64%). Hasil uji reliabilitas  terhadap  alat  ukur  yang digunakan  dalam  penelitian  ini  masing- masing, yaitu reliabilitas skala Multifactor
Leadership  Questinnaire  Form  5X—Short (MLQ  Form  5X—Short) α=0,961 ,  skala
Psychological Capital Quesionaire (PCQ)
α=0,967, dan skala Readiness  for  Change α=0.940. Hasil uji reliabilitas menunjukkan  instrument  penelitian  yang digunakan  pada  penelitian  ini  memiliki reliabilitas  yang  baik  sehingga  dapat diandalkan  untuk  mengukur  variabel penelitian.
Pada  tabel  1  dapat  dilihat  nilai koefisien  korelasi  (R)  pada  model  regresi sebesar  0,929.  Hal  ini  menunjukkan adanya korelasi yang kuat antara kepemimpinan transformasional dan psychological  capital terhadap  kesiapan individu  untuk  berubah.  Selanjutnya  nilai
koefisien  determinasi  (R Square)  sebesar 0,863. Koefisien determinasi menunjukkan besarnya peran atau sumbangan  yang  dapat  diberikan  dari variabel bebas terhadap variabel
tergantung.  Koefisien  determinasi  sebesar 0,863  menunjukkan  sumbangan  efektif dari variabel kepemimpinan transformasional dan psychological capital terhadap  kesiapan  individu  untuk berubah sebesar 86,3%. Sementara sumbangan selain dari variabel
kepemimpinan transformasional dan
psychological  capital adalah  sebesar 13,7%  dipengaruhi  oleh  faktor-faktor  lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.
Tabel 1. Hasil Uji Korelasi Regresi Kepemimpinan Transformasional dan Psychological Capital terhadap Kesiapan Individu untuk Berubah) R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate .929 a .863 .861 9.025 Tabel  2  menunjukkan  Berdasarkan  tabel 4.13  dapat  dilihat  nilai  F  hitung  sebesar 391,693  dengan  taraf  signifikansi  sebesar 0,000. Hal ini menunjukkan bahwa model regresi dapat digunakan untuk memprediksi  kesiapan  individu  untuk berubah  karena  nilai  signifikansinya
berada  dibawah  0,05  sehingga  dapat dijelaskan bahwa kepemimpinan
transformasional dan psychological
capital secara  bersama-sama  berpengaruh terhadap kesiapan individu untuk berubah.
Tabel 2. Hasil Uji Regresi Berganda Signifikansi Nilai F)
Sum of Squares df Mean Square F Sig. Regression 63806.112 2 31903.056 391.693 .000 Residual 10099.684 124 81.449 Total 73905.795 126 Tabel 3 menunjukkan variabel kepemimpinan transformasional menunjukkan koefisien beta terstandarisasi 0,513 dengan nilai t sebesar 9,862  dan  memiliki  taraf  signifikansi sebesar 0,000 (p<0,05). Hal ini menunjukkan kepemimpinan transformasional berpengaruh secara
signfikan  terhadap  kesiapan  individu untuk berubah. Sedangkan variabel
psychological capital menunjukkan koefisien beta terstandarisasi 0,474
dengan nilai t sebesar 9,116 dan memiliki taraf  signifikansi  sebesar  0,000  (p<0,05).
Hal ini menunjukkan psychological capital berpengaruh  secara  signfikan terhadap kesiapan individu untuk berubah.
Apabila  dilihat  dari  koefisien  beta terstandarisasi,  variabel  kepemimpinan transformasional  menunjukkan  koefisien
beta  terstandarisasi  0,513  sedangkan variabel psychological capital menunjukkan koefisien beta terstandarisasi 0,474. Hal ini menunjukkan bahwa variabel kepemimpinan  transformasional  memiliki pengaruh  yang  lebih  besar  terhadap kesiapan individu untuk berubah
dibandingkan variabel psychological capital.
Tabel 3. Hasil Uji Regresi Berganda Nilai Koefisien Beta dan Nilai T Variabel Kepemimpinan Transformasional dan Psychological Capital terhadap Kesiapan
Individu untuk Berubah Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) -2.322 3.892 -.597 .552 Kepemimpinan Transformasional .635 .064 .513 9.862 .000 Psychological Capital .581 .064 .474 9.116 .000 DISKUSI Berdasarkan  uji  hipotesis  pengaruh kepemimpinan transformasional dan psychological  capital terhadap  kesiapan individu  untuk  berubah  menunjukkan pengaruh  yang  positif  dan  signifikan.  Hal ini  berarti  semakin  transformasional  gaya kepemimpinan  pemimpin  dan  semakin tinggi tingkat psychological capital individu maka akan meningkatkan kesiapan  individu  untuk  berubah.  Hasil pengujian  menunjukkan  kepemimpinan transformasional dan psychological capital secara bersama-sama meningkatkan  kesiapan  individu  untuk berubah.  Sejalan  dengan  hasil  penelitian Kirrane  (2017)  menunjukkan  bahwa kemampuan  karyawan  dalam  merespon perubahan  secara  efektif  ditentukan  dari hubungan  antara  sumber  daya  psikologis individu  itu  sendiri  dan  persepsi  mereka
terhadap  lingkungan  sosial  di  organisasi saat perubahan mulai diterapkan.
Dukungan  yang  diberikan  oleh manajemen  tidak  dapat  mempengaruhi secara  langsung  kesiapan  untuk  berubah terutama  pada  karyawan  yang  pasif. Sumber  daya  psikologis  karyawan  itu sendiri  mempengaruhi interpretasi mereka terhadap  dukungan  manajemen.  Hasil penelitian
Kirrane (2017)
juga memperkuat  penyataan  bahwa  dampak dukungan manajemen terhadap perubahan menjadi  semakin  kuat  ketika  karyawan memiliki  tingkat  psychological  capital yang  kuat  juga.  Karakteristik  pribadi individu memengaruhi cara mereka menafsirkan dan merespons lingkungan di sekitar mereka sehingga dapat dimanfaatkan untuk memfasilitasi respons yang  lebih  adaptif  terhadap  tuntutan pekerjaan.  Hasil  penelitian  Shin,  Taylor,
Sheo  (2012)  juga  memperkuat  hasil temuan penelitian ini. Dukungan organisasi  (tangibel  atau  intangibel)  dan ketahanan  psikologis  memiliki  pengaruh terhadap  sikap  dan  perilaku  karyawan terhadap  perubahan.  Karyawan  yang menganggap bahwa mereka telah menerima  dukungan  organisasi  yang tinggi cenderung memiliki komitmen kuat terhadap  perubahan  organisasi.  Karyawan yang  merasa  bahwa  mereka  memperoleh dukungan  dari  organisasi  akan  membantu mereka  terlibat  dalam  pertukaran  sosial yang  bermakna  dan  membuat  mereka percaya  bahwa  keterlibatannya  akan dihargai dan dibalas. Selain itu, karyawan dengan  ketahanan  psikologis  yang  tinggi cenderung  memiliki  komitmen  yang  kuat untuk  berubah  karena  emosi  positif  yang mereka alami selama
perubahan organisasi.
Selain itu, hasil pengujian juga menunjukkan variabel kepemimpinan transformasional  memiliki  pengaruh  yang lebih  besar  terhadap  kesiapan  individu untuk  berubah  dibandingkan  variabel psychological  capital .  Sejalan  dengan pernyataan  Armenakis, dkk  (1993) bahwa menciptakan  kesiapan  untuk  berubah merupakan  usaha  proaktif  yang  harus dilakukan pemimpin sebagai agen perubahan untuk mempengaruhi
keyakinan,  sikap  dan  intensi  anggota organisasi.  Kesiapan  untuk  berubah  akan tercermin  dalam  keyakinan,  sikap,  dan intensi  individu  terhadap  perubahan  yang terjadi.  Oleh  karena  itu,  organisasi memiliki kapasitas untuk membuat perubahan tersebut berhasil melalui pemimpin.  Penelitian  Abbasi  (2017)
menemukan bahwa salah satu faktor yang berhubungan  dengan  kesiapan  individu untuk  berubah  adalah  kepemimpinan transformasional. Hasil penelitian menunjukkan kepemimpinan
transformasional  secara  signifikan  dan positif  berpengaruh  terhadap  kesiapan individu  untuk  berubah.  Hal  ini  berarti semakin
baik kepemimpinan transformasional  di  suatu  perusahaan maka  karyawan  akan  semakin  siap  dalam menghadapi  perubahan.  Sejalan  dengan penelitian  Veronika  &  Prihatsanti  (2017) yang  menunjukkan  penilaian  bawahan terhadap  hubungan  yang  terjalin  antara pemimpin  dan  bawahan  berpengaruh terhadap sikap terhadap perubahan. Hubungan  yang  positif  dan  signifikan menunjukkan bahwa semakin baik hubungan  antara  atasan  dan  bawahan maka  semakin  tinggi  pula  kesiapan  untuk berubah pada bawahan. Dalam penerapannya,  hubungan  yang  baik  akan membantu pemimpin
untuk menyampaikan  pesan  perubahan  dan meyakinkan  manfaat  perubahan  kepada bawahannya.  Sehingga  ketika  bawahan percaya  bahwa  perubahan  membawa manfaat, maka ia akan semakin siap untuk berubah.  Armenakis  dan  Harris  (2002) yang  menyatakan  bahwa  kesiapan  untuk berubah  diciptakan  dalam  penyampaian pesan  perubahan  dari  pemimpin  kepada karyawan dimana pesan perubahan tersebut  akan  menjawab  ketidakpastian dalam  diri  anggota  organisasi.  Hasil penelitian Kirrane (2017)
juga menunjukkan  hubungan  yang  positif antara  dukungan  manajemen  dengan kesiapan  individu  untuk  berubah.  Hal  ini menunjukkan bahwa manajer dan penyelia sebagai  pemimpin  memiliki  pengaruh dalam  mengurangi  kecemasan  karyawan dalam menghadapi perubahan yaitu dengan  menunjukkan  dukungan  praktis dan emosional serta menunjukkan komitmen  mereka  untuk  mendukung karyawan  dalam  menghadapi  tantangan selama proses perubahan.
Di  sisi  lain, psychological  capital juga memiliki  hubungan  yang  positif  terhadap kesiapan  untuk  berubah  (Mangundjaya, 2012).  Hasil  penelitian  Wanberg  and Banas (2000) menemukan bahwa perubahan  yang  terkait  dengan  adanya self-efficacy,  self-esteem ,  optimisme,  dan kontrol  diri  mempengaruhi  keterbukaan diri  terhadap  perubahan.  Hasil  penelitian
Munawaroh & Meiyanto (2017) menemukan  bahwa  dimensi  resiliensi memberikan  sumbangan  yang  signifikan dalam  memprediksi  kesiapan  individu untuk  berubah.  Hal  ini  menunjukkan bahwa  individu  yang  memiliki  resiliensi yang  tinggi  memungkinkannya  untuk bertahan  di  saat  menghadapi  situasi  yang serba tidak
jelas maupun tidak menguntungkan. Resiliensi juga memungkinkan  individu  untuk  bangkit dari  keterpurukan,  sekaligus  membuat individu  tersebut  siap  untuk  menjalankan ketugasan  baru  dengan  lebih  efisien.
Kemampuan adaptasi inilah yang dibutuhkan pegawai untuk dapat menjalankan tugas-tugas perubahan dengan  baik.  Sejalan  dengan  hasil penelitian Avey, dkk (2008) menunjukkan kondisi  psikologis  (terdiri  dari  faktor  inti, yaitu hope,  optimism,  self-efficacy ,  dan recilience )  berhubungan  dengan  emosi positif  individu  yang  nantinya  akan mempengaruhi  sikap  (keterlibatan  dan sinisme)  dan  perilaku  mereka  terhadap perubahan  organisasi.  Oleh  karena  itu, psychological capital positif yang dimiliki individu  akan  menciptakan  suasana  hati positif  yang  pada  akhirnya  dapat  menjadi pemicu  munculnya  perubahan  organisasi yang positif juga (Luthans, dkk, 2006). Berdasarkan  penjelasan  di  atas  dapat disimpulkan bahwa upaya untuk mendorong  kesiapan  untuk  berubah  harus dilakukan  dengan  multilevel  yaitu  dengan
meningkatkan  sumber  daya  psikologis pribadi karyawan serta perilaku manajemen. Kekuatan inisiatif dan dukungan  manajemen  akan  memiliki dampak  yang  terbatas  apabila  tidak diimbangi dengan peningkatan efikasi diri, ketahanan, harapan, dan optimisme sebagai  komponen  dalam  sumber  daya psikologis (psychological capital)
karyawan.  Dengan  memberikan  karyawan waktu, ruang, dan aktivitas untuk mengembangkan  sumber  daya  psikologis, akan menumbuhkan kesiapan untuk perubahan  di  antara  karyawan  dan menumbuhkan  kecenderungan  yang  lebih besar  untuk  beradaptasi  secara  efektif terhadap perubahan dan tuntutan.

## SIMPULAN
Kepemimpinan transformasional dan psychological capital memiliki hubungan  yang  positif  dan  signifikan terhadap kesiapan individu untuk berubah. Hal ini berarti semakin baik
kepemimpinan transformasional dan
semakin  tinggi  modal  psikologis  pegawai maka akan meningkatkan kesiapan pegawai untuk menghadapi perubahan. Untuk  penelitian  selanjutnya  diharapkan dapat  memperluas  dan  mengelaborasi cakupan perusahaan seperti instansi pemerintahan,  perusahaan  nirlaba,  dan perusahaan  lain  dalam  berbagai  budaya lainnya  untuk  memperoleh  pengetahuan dan  pemahaman  yang  lebih  luas  tentang perbedaan faktor-faktor yang mempengaruhi  kesiapan  individu  untuk berubah.  Selain  itu  peneliti  selanjutnya dapat  memperluas  dan  mengelaborasi cakupan  variabel  yang  dapat  digunakan dalam mempengaruhi, memediasi, maupun  memoderasi  kesiapan  individu untuk berubah.

## DAFTAR PUSTAKA
Abbasi,  B.  (2017).  Transformational leadership and change readiness and a  moderating  role  of  perceived bureaucratic  structure:  an  empirical investigation. Problems and Perspective  in  Management ,  15(1), 35-44. Alam,  T.M.,  Taher  A.,  dan  Kusdi  R. (2013). Pengaruh gaya kepemimpinan transformasional dan  budaya  organisasi  terhadap kepuasan  pegawai  (studi  pada pegawai  kantor  pusat  pt  pelabuhan indonesia  iii  (persero)  Surabaya. Jurnal  Administrasi  Bisnis ,  2(2),  1- 6.
Armenakis, A.A., Harris, S.G., & Mossholder,  K.W.  (1993).  Creating readiness for organisational change. Human Relations , 46(6), 681-704.
Armenakis, A. A., & Harris, S. G. (2002).
Crafting a change message to create transformational  readiness. Journal of Organizational Change Management , 15(2), 169-183. Avey,  James  B.  et  al  (2008)  Can  positive employees help positive organizational  change?  impact  of psychological  capital  and  emotions on  relevant  attitudes  and  behaviors, The  Journal  of  Applied  Behavioral Science, 44(1), 48–70.
Avey, J. B., Reichard, R.J., Luthans, F., &
Mhatre,  K.  H.  (2011).  Meta- analysis  of  the  impact  of  positive psychological  capital  on  employee attitudes, behaviors, and performance. Human  Resource
Development Quarterly , 22(2), 127- 152.
Bass,  B.  M.,  &  Riggio,  R.  E.  (2005). Transformational  leadership  (2nd Edition) . Mahwah, NJ: Erlbaum
Brown  D.  R.  dan  Harvey  D.  (2006). An experimental approach to organisational  development  (7th
Edition) .  New  Jersey:  Pearson Prentice Hall.
Buckingham,  M.  and  Seng,  J.  (2009). Making  change  work:  closing  the change  gap. Human  Resource Management  International  Digest , 17 (3), 11-15.
Carter,  M.Z.,  Armenakis,  A.A.,  Field,
H.S.,  &  Mossholder,  K.W.  (2012) Transformational leadership, relationship  quality,  and  employee performance during continuous incremental  organizational  change . Journal of Organizational Behavior , 34(7), 942-958. Dramawan,  I.K.M.  &  Mujiati,  N.W.
(2017).  Pengaruh  kepemimpinan transformasional dan komitmen organisasional terhadap organizational  citizenship  behavior di  kantor  inspektorat  kabupaten badung. E-Jurnal Manajemen Unud , 6(12), 6880-6912. Eby,  L.  T.,  Adams,  D.  M.,  Russell,  J.  E.
A.,  &  Gaby,  S.  H.  (2000). Perceptions of organizational readiness for change: factors related to  employees’  reactions  to  the implementation of team-based selling. Human  Relations ,  53(3),
419– 442.
Holt,  D.  T.,  Armenakis,  A.  A.,  Feild,  H. S.,  &  Harris,  S.  G.  (2007). Readiness for organizational change the  systematic  development  of  a scale. The  Journal  of  Applied
Behavioral  Science ,  43(2),  232  -
255 Jones, G.R. (2004). Organizational theory,  design,  and  change:  text cases . Prentice Hall: Pearson Educational International.
Kasali,  R.  (2014). Let's  change .  Jakarta:
PT Kompas Media Nusantara.
Kharis, I. (2015). Pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap  kinerja  karyawan  dengan motivasi  kerja  sebagai  variabel intervening  (studi  pada  karyawan bank  jatim  cabang  malang). Jurnal Administrasi Bisnis , 3(1), 1-9.
Kirrane, M., Lennon, M., O’Connor, C. & Fu,  N.  (2017).  Linking  perceived management support with employees’  readiness  for  change: the  mediating  role  of  psychological capital. Journal of Change Management , 17(1), 47-66. Kosasih, A. (2017). Pengaruh kepemimpinan transformasional, budaya  organisasi  dan  motivasi kerja  pegawai  terhadap  kepuasan kerja  pegawai  serta  implikasinya pada  kinerja  pegawai  PDAM  di Propinsi Banten. Journal of Government and Civil Society , 1(2), 159-190. Luthans,  F.,  Avey,  J.  B.,  Avolio,  B.  J.,
Norman,  S.  M.,  &  Combs,  G.  M.
(2006). Psychological
capital
development: Toward a micro ‐ intervention. Journal of Organizational  Behavior ,  27(3),
387-393.
Luthans, F., Youssef, C. M., Avolio, B. J.
(2007). Psychological capital developing  the  human  competitive edge. New York: Oxford University press.
Madsen,  S.  R.  (2003).  Wellness  in workplace: Preparing employees for change. Organization  Development Journal , 21(1), 46–55.
Mangundjaya,  W.  L.  (2012).  Pengaruh
Workplace  Well-Being  terhadap Psychological Capital dan Employee Engagement. Proceedings: Strategic  Roles  of Industrie and Organization Psychology  in  Building  Creative
Society , 31-37.
Mansoer,  A.M.  (2018,  Juni  2018). Kepemimpinan  Transformasional. Manajemen  (Referensi  Manajemen
Mutakhir dan Praktis) .
McKinsey and Company (2008). McKinsey  global  survey  results: creating organizational transformations. The mckinsey quarterly, 1 (7), 1-7.
Ming-chu,  Y.,  &  Meng-hsiu,  L.  (2015).
Unlocking the black box: Exploring the link between perceive organizational support and resistance  to  change. Asia  Pacific Management  Review ,  20(3),  177– 183.
Munawaroh.  L.  &  Meiyanto,  IJK.  S.
(2017). Peranan psychological capital  terhadap  kesiapan  individu untuk  berubah  yang  dimoderatori oleh  persepsi  dukungan  organisasi.
Jurnal Psikologi, 44(3), 198-210.
Pranaya,  N.RD.S.  (2008).  Pengaruh  gaya kepemimpinan  yang  ditampilkan atasan  terhadap  kepuasan  kerja karyawannya (Studi kasus karyawan  pada  PT.X).  (Skripsi). Universitas Indonesia. Depok.
Rafferty  A.  E.,  Jimmieson  N.  L.,  & Armenakis  A.  A.  (2013).  Change readiness:  a  multilevel  review . Journal  of  Management ,  39(1), 110-135.
Sekar, N.K.A, Dewi, A.A.S.K., & Ardana,
K. (2015). Pengaruh kepemimpinan transformasional  dan  komunikasi terhadap  organizational  citizenship behavior  di  hotel  inna  grand  bali beach. E-Jurnal  Manajemen  Unud ,
6(6), 3139-3167.
Shahhosseini, M., Abu D.S, and Ismi A.I.
(2013). Relationship between
transactional, transformational leadership style, emotional intelligence  and  job  performace. Journal Of Arts, Science &
Commerce . 4(1), 15-22. Shea,  C.,  Jacobs,  S.  R.,  Esserman,  D.  A., Bruce,  K.,  &  Weiner,  B.  (2014). Organizational readiness for implementing change: a psychometric  assessment  of  a  new measure . Implementation  Science ,
9(7), 1-15.
Shin,  J.,  Taylor,  M.  S.,  &  Seo,  M.-G. (2012).  Resources  for  change:  The relationships of organizational inducements and psychological resilience  to  employees’  attitudes and behaviors toward organizational change. Academy  of  Management Journal , 55(3), 727–748.
Veronika,  T.  &  Prihatsanti,  U.  (2017). Hubungan  antara  leader  member exchange  dengan  kesiapan  untuk berubah  pada  pegawai  universitas tidar  di  magelang. Jurnal  empati , 6(1), 407-410.