LEADER MEMBER EXCHANGE DAN PERCEIVED ORGANIZATIONAL SUPPORT: KUNCI MENGATASI JOB INSECURITY MELALUI JOB EMBEDDEDNESS DI BANK MUAMALAT
Santry Fadhilah Harahap 1 , Muhammad Lathief Ilhamy Nasution 2 , Khairina Tambunan 3
1 Perbankan Syariah, Universitas Islam Negeri Sumatera Utara, Santryydhilah01@gmail.com 2 Perbankan Syariah, Universitas Islam Negeri Sumatera Utara, mlathiefilhamy@uinsu.ac.id 3 Perbankan Syariah, Universitas Islam Negeri Sumatera Utara, khairinatambunan@uinsu.ac.id

## ABSTRAK

## INFORMASI
ARTIKEL Bank Muamalat KCU Medan Baru Iskandar Muda menyediakan layanan keuangan.  Ketidakamanan  kerja  dan  keterikatan  kerja  menjadi  masalah yang  umum  di  antara  karyawan,  terlihat  dari  ketidaknyamanan  mereka dalam  bekerja,  kurangnya  semangat,  dan  kurangnya  inisiatif  dalam memenuhi  tenggat  waktu.  Pertukaran  antara  pimpinan  dan  anggota  di organisasi  ini  tidak  memadai,  ditandai  dengan  pembagian  hierarkis, kurangnya  pemahaman  antara  atasan  dan  bawahan,  komunikasi  yang tidak  efektif,  dan  peluang  promosi  yang  memihak  individu  yang  dekat dengan  pimpinan.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menguji  dampak pertukaran antara pimpinan dan anggota serta dukungan organisasi yang dirasakan terhadap ketidakamanan kerja, dengan keterikatan kerja sebagai variabel mediasi di Bank Muamalat KCU Medan Baru Iskandar Muda, baik secara langsung maupun tidak langsung. Dengan pendekatan kuantitatif dan  asosiatif,  penelitian  ini  menggunakan  teknik  pengambilan  sampel yang melibatkan semua 40 karyawan bank. Temuan menunjukkan bahwa pengaruh  pertukaran  antara  pimpinan  dan  anggota  serta  dukungan organisasi  yang dirasakan  terhadap  ketidakamanan  kerja  dimediasi  oleh keterikatan  kerja  di  Bank  Muamalat  KCU  Medan  Baru  Iskandar  Muda. Temuan  penelitian  mengungkapkan  adanya  pengaruh  positif  dan signifikan  pertukaran  antara  pimpinan  dan  anggota  terhadap ketidakamanan  kerja,  serta  pengaruh  serupa  dari  dukungan  organisasi yang  dirasakan.  Selain  itu,  pertukaran  antara  pimpinan  dan  anggota menunjukkan pengaruh positif dan signifikan terhadap keterikatan kerja, sementara  dukungan  organisasi  yang  dirasakan  berdampak  positif  dan signifikan terhadap keterlibatan karyawan.
Kata kunci:
Leader Member Exchange , Perceived Organizational Support , Job Insecurity , Job Embeddedness

## ABSTRACT
ARTICLE INFORMATION Bank Muamalat KCU Medan Baru Iskandar Muda faces issues of Job Insecurity and  Job  Embeddedness  among  its  employees.  These  problems  manifest  through employee discomfort, low morale, and a lack of initiative in meeting deadlines. The organization's  leader-member  exchange  is  inadequate,  characterized  by
Keywords:
Leader Member Exchange, Perceived
hierarchical divisions, poor understanding, ineffective communication, and biased promotion opportunities favoring those close to the leadership. This study examines the impact of leader-member exchange and Perceived Organizational Support on Job  Insecurity,  with  Job  Embeddedness  as  the  mediating  variable.  The  research adopts  a  quantitative  approach,  surveying  all  40  employees  of  the  bank.  The findings  indicate  that  leader-member  exchange  and  Perceived  Organizational Support  directly  and  indirectly  influence  Job  Insecurity  through  Job Embeddedness.  The  study  reveals  a  positive  and  significant  influence  of  leader- member  exchange  and  Perceived  Organizational  Support  on  Job  Insecurity. Furthermore,  leader-member  exchange  positively  affects  Job  Embeddedness,  and Perceived Organizational Support significantly influences employee engagement.
Organizational
Support, Job Insecurity, Job
Embeddedness

## 1. PENDAHULUAN
Sumber  daya  manusia  merupakan faktor yang memegang peranan penting dalam  segala  sektor  industri  dan berbagai  kegiatan  usaha,  meskipun kemajuan teknologi dari waktu ke waktu semakin  pesat  yang  pada  akhirnya menurunkan  persentase  penggunaan sumber daya manusia. Pentingnya faktor manusia  sebagai  pekerja  ini  memaksa pihak  manajemen  untuk  memberikan motivasi  kepada  karyawannya  agar tercapai  suatu  kepuasan  kerja  untuk mendukung  produktivitas  dengan  hasil maksimal. Oleh karena itu, sumber daya manusia  harus  dikelola  dengan  baik. Pemimpin  berperan  dan  bertanggung jawab dalam proses pengelolaan sumber daya tersebut. Pengelolaan sumber daya manusia  tidak  lepas  dari  sikap  seorang pemimpin dalam memperhatikan karyawannya.
Peran  pemimpin  dalam  sebuah organisasi  tidak  hanya  memerintah
1 Imelda Anggi and Arif Partono Prasetio, “Pengaruh  Perceived  Organizational  Support Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan PT Brantas Abipra ya Surabaya,” E-Proceeding of Management 8, no. 6 (2021): 8006 – 21.
2 Muhammad  Irfan  Daffa,  Moh.  Mas’udi, and  Ilmi  Mu’min  Musyrifin,  “Leaders  and
bawahannya begitu saja, tetapi diperlukan  hubungan  yang  baik  antara atasan  dan  bawahan  ( Leader  Member Exchange ) untuk mengoptimalkan sumber  daya  manusianya.  LMX  ( Leader Member  Exchange )  diartikan  sebagai kualitas  hubungan  antara  pimpinan dengan  bawahannya.  LMX  berfokus pada hubungan dyadic (dua arah) antara pemimpin dan masing- masing pengikutnya  yang  merupakan  member exchange yang bertujuan untuk meningkatkan  kesuksesan  organisasi dengan  menciptakan  hubungan  yang positif antara pimpinan dengan pengikutnya 1 .  Bawahan  yang  memiliki kualitas  hubungan  yang  tinggi  dengan pimpinan  akan  menciptakan  suasana bekerja yang kooperatif, sehingga tujuan perusahaan  akan  mudah  tercapai. Apabila  tujuan  perusahaan  tercapai maka baik pemimpin maupun bawahan akan  sama-sama  puas 2 .  Hal  ini  sejalan dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh
Whistleblowers:  Application  of  Whistleblowing in Islamic Financial I nstitutions,” Journal of Islamic Economic and Business Research 2, no. 1 SE-Articles (June 30, 2022): 76 – 89, https://doi.org/10.18196/jiebr.v2i1.50.

## Edwar  menunjukkan  bahwa  variabel
Leader  Member  Exchange memiliki pengaruh  yang  positif  dan  signifikan terhadap  kepuasan  kerja  karyawan 3 . Pada  umumnya,  atasan  memiliki  peran mengembangkan, memotivasi, dan membimbing bawahannya.
Na l mun da l la l m kenya l ta l a l nnya l , perla l kua l n a l ta l sa l n terha l da l p ba l wa l ha l nnya l berbeda l sa l tu  denga l n  ya l ng  la l innya l . Hubunga l n  a l nta l ra l pimpina l n da l n ba l wa l ha l n memiliki kua l lita l s ya l ng berbeda l . Kua l lita l s ini a l ka l n membentuk in group da l n out  group. Ba l wa l ha l n  ya l ng menja l di a l nggota l in group a l ka l n diberika l n ta l nggung  ja l wa l b,  pengha l rga l a l n  da l n perha l tia l n  ya l ng  lebih  ba l nya l k  da l ripa l da l ba l wa l ha l n  ya l ng  a l da l di out  group . Seba l liknya l ,  a l nggota l out  group  a l ka l n memiliki  hubunga l n  ya l ng  lebih  forma l l denga l n  pemimpin.  Perbeda l a l n  a l nta l ra l in group da l n out group a l ka l n 3 menentuka l n kua l lita l s lealder  member  exchalnge da l la l m sebua l h  perusa l ha l a l n 4 .  Tingginya l lealder member exchalnge memberika l n keuntunga l n  kepa l da l individu  da l la l m bentuk  konkrit  a l ta l u  nya l ta l seperti pemberda l ya l a l n, peningka l ta l n produktivita l s, improvisa l si, da l n peningka l ta l n  ga l ji.  Da l n  keuntunga l n da l la l m  bentuk  tida l k  konkrit  a l ta l u  nya l ta l ya l itu tercipta l nya l hubunga l n da l sa l r sa l ling perca l ya l a l nta l ra l a l ta l sa l n da l n ba l wa l ha l n. Ha l l ini  membentuk  lingkunga l n  kerja l ya l ng positif  diorga l nisa l si,  seperti  tercipta l nya l komunika l si ya l ng ba l ik a l nta l ra l pemimpin
3 Rizka Cintya Edwar and Sulastri Sulastri, “Pengaruh  Leader  Member  Exchange  Terhadap Organizational  Citizenship  Behavior  Dengan Employee  Engagement  Sebagai  Pemediasi,” Jurnal  Kajian  Manajemen  Dan  Wirausaha 2,  no.  3 (2020):
117, https://doi.org/10.24036/jkmw02100300.
denga l n  ba l wa l ha l nnya l ,  pemimpin  ya l ng memberika l n  ga l mba l ra l n  ya l ng  ba l ik pa l da l ba l wa l ha l nnya l serta l berkontribusi  a l ta l s pekerja l a l n ya l ng dila l kuka l n oleh ba l wa l ha l n, pemimpin  ya l ng  memberika l n  motiva l si serta l dukunga l n ya l ng ba l ik berupa l uca l pa l n terima l ka l sih,  sa l ra l n  ya l ng  memba l ngun sema l nga l t ba l wa l ha l nnya l serta l pujia l n pa l da l ba l wa l ha l n  ya l ng  da l pa l t  bekerja l sa l ma l denga l n  ba l ik.  Kedeka l ta l n  denga l n  a l ta l sa l n a l ta l u perusa l ha l a l n a l ka l n memberi seora l ng pega l wa l i  sua l tu  pera l sa l a l n  memiliki  da l n berha l rga l .
Pa l ra l a l ta l sa l n seha l rusnya l memberika l n tela l da l n denga l n menunjukka l n  hubunga l n  ya l ng  penuh persa l ha l ba l ta l n  denga l n  pa l ra l pega l wa l i sehingga l lingkunga l n kerja l menja l di lebih seha l t. A l ta l sa l n perlu bela l ja l r mendenga l rka l n  pega l wa l i  sa l a l t  pa l ra l pega l wa l i  tersebut  mengha l da l pi  ma l sa l la l h a l ta l u  memiliki  perta l nya l a l n  sehubunga l n denga l n  tuga l s  ya l ng  seda l ng  mereka l kerja l ka l n. Untuk meningka l tka l n kepua l sa l n da l n  keterika l ta l n  pega l wa l i  terha l da l p orga l nisa l si,  ma l ka l orga l nisa l si  wa l jib memberika l n  dukunga l n  ya l ng  ma l ksima l l kepa l da l pega l wa l i  untuk  mencipta l ka l n persepsi  dukunga l n  orga l nisa l si  ( perceived orga l niza l tiona l l support) ya l ng ba l ik Persepsi dukunga l n orga l nisa l si ( perceived orga l niza l tiona l l support) merupa l ka l n persepsi ka l rya l wa l n tenta l ng  seja l uh ma l na l orga l nisa l si menila l i kontribusi, memberika l n 4 dukunga l n da l n kepedulia l n
4 Frida Aprillia and Aloysius Harry Mukti, “Pengaruh  Lingkungan  Kerja  Dan  Perceived Organization Support (Pos) Terhadap Kepuasan Kerja  Dan  Dampaknya  Terhadap  Retensi Karyawan,” Jurnal Ilmiah Bisnis, Pasar Modal Dan UMKM 1, no. 1 (2018): 19 – 26.
terha l da l p keseja l htera l a l n mereka 5 . Organisasi  dapat  mendukung  dan menghargai kontribusi ka l rya l wa l n denga l n  ca l ra l menyedia l ka l n  kesempa l ta l n untuk bertumbuh kepa l da l pa l ra l pega l wa l i, memberika l n  penga l kua l n  terha l da l p  kerja l kera l s  pega l wa l i,  menunjukka l n  a l presia l si terha l da l p presta l si pega l wa l i, memberika l n perha l tia l n  priba l di  kepa l da l pega l wa l i a l pa l bila l pega l wa l i  mera l sa l kewa l la l ha l n denga l n  pekerja l a l n  da l n  memberika l n ba l ntua l n,  serta l mengizinka l n  pega l wa l i terliba l t  da l la l m  proses  penga l mbila l n keputusa l n Ha l l tersebut a l ka l n memberika l n  pega l wa l i  sua l tu  pera l sa l a l n ba l hwa l penda l pa l t  mereka l diha l rga l i  da l n ba l hwa l mereka l memega l ng posisi penting di da l la l m perusa l ha l a l n.
Untuk menjela l ska l n fenomena l ya l ng terja l di,  ma l ka l dia l mbil  studi  Ka l sus  di Ba l nk  Mua l ma l la l t  KCU  Meda l n  Ba l ru Iska l nda l r Muda seba l ga l i objek penelitia l n. Ba l nk  Mua l ma l la l t  KCU  Meda l n  Ba l ru Iska l nda l r  Muda  merupa l ka l n  sebua l h perusa l ha l a l n  ya l ng  memberika l n  ja l sa l pela l ya l na l n  keua l nga l n  guna l memba l ntu ma l sya l ra l ka l t Indonesia l da l la l m mema l juka l n perekonomia l nnya l . Fenomena l Job  Insecurity pa l da l ka l rya l wa l n  ba l nk  Mua l ma l la l t  KCU  Meda l n Ba l ru  Iska l nda l r  Muda  menunjukka l n ba l hwa l seba l gia l n  besa l r  ma l sih  ba l nya l k terja l di,  ha l l  ini  da l pa l t  diliha l t  da l ri ketida l knya l ma l na l n ka l rya l wa l n da l la l m bekerja l , kura l ngnya l sema l nga l t  kerja l ka l rya l wa l n da l n inisia l tif ka l rya l wa l n da l la l m menyelesa l ika l n  tuga l s  denga l n  tepa l t wa l ktu.  Pertuka l ra l n  pemimpin-a l nggota l
5 Anggi and Prasetio, “Pengaruh Perceived Organizational  Support  Terhadap  Kepuasan Kerja Karyawan PT Brantas Abipraya Surabaya.”
6 Mohammad  Hanafiah,  “Pengaruh Kepuasan  Kerja  Dan  Ketidakamanan  Kerja  (Job
( lealder  member  exchalnge )  ya l ng  ma l sih kura l ng  ba l ik,  ha l l  ini  terliha l t  da l ri  ma l sih a l da l nya l a l ta l sa l n  da l n  ba l wa l ha l n  ya l ng mengelompok,  kura l ng  mema l ha l mi  sa l tu sa l ma l la l in,  komunika l si  kura l ng  la l nca l r, da l n  kesempa l ta l n  promosi  ya l ng  tida l k mera l ta l ka l rena l ha l nya l diuta l ma l ka l n  ba l gi ora l ng-ora l ng  terdeka l t  pimpina l n.  Ha l l  ini membua l t  reka l n  kerja l ya l ng  la l in  tida l k memperoleh  kesempa l ta l n  ya l ng  sa l ma l , sehingga l seba l gia l n  ka l rya l wa l n  mera l sa l promosi  ja l ba l ta l n  buka l n  diukur  da l ri kema l mpua l n  ka l rya l wa l n  teta l pi  ha l nya l pa l da l fa l ktor  rela l si  sema l ta l denga l n pimpina l n.  Kurangnya  dukungan  yang dirasakan  dari  organisasi  ( Perceived Organizational Support ) dalam
penyelesaian  tugas-tugas  menyebabkan karyawan  merasa  kesulitan  dan  kurang percaya diri ketika menyelesaikan tugas 6 . Hal  ini  juga  mempengaruhi kura l ngnya l tingka l t  kecocoka l n  da l n keterika l ta l n ka l rya l wa l n ( Job Embeddedness ) denga l n perusa l ha l a l n, ha l l ini da l pa l t diliha l t da l ri  kura l ngnya l dedika l si,  ta l nggung ja l wa l b  da l n  produktivita l s  ka l rya l wa l n. Berda l sa l rka l n  identifika l si  ma l sa l la l h  da l n pema l pa l ra l n di a l ta l s, ma l ka l peneliti terta l rik untuk  mela l kuka l n  penelitia l n  tenta l ng “ Leader  Member  Exchange  Dan  Perceived Organizational  Support:  Kunci  Mengatasi Job Insecurity Melalui Job Embeddedness Di Bank Muamalat.”

## 2. TINJA
l UA l N PUSTA l KA l 2.1. Job Insecurity
Menurut  Aswin  ketidakamanan kerja merupakan kondisi yang
Insecurity)  Dengan  Intensi  Pindah  Kerja (Turnover)  Pada  Karyawan  Pt.  Buma  Desa Suaran  Kecamatan  Sambaliung  Kabupaten Berau,” Psikoborneo: Jurnal Ilmiah Psikologi 1, no. 3 (2013).
mengenali kehilangan pekerjaan seseorang yang akan datang 7 . Dalam hal ini, Job Insecurity adalah hal yang dapat membuat  seorang  karyawan  menjadi khawatir akan masa depan pekerjaannya.  Althohiri  menyatakan bahwa  ketidakamanan  kerja  adalah kondisi  psikologis  di  mana  karyawan merasa  tidak  aman  yang  sedang dialaminya  saat  ini 8 .  Sementara  itu, Erdogan  juga  menyatakan  bahwa ketidakamanan  kerja  adalah  kondisi psikologis  di  mana  karyawan  merasa terancam  atau  tidak  yakin  dengan kelangsungan  pekerjaannya  di  masa yang akan datang 9 . Selanjutnya, Giovani Gutama  et  al.,  mengemukakan  bahwa ketidakamanan kerja adalah ketidakpastian  untuk  mempertahankan kestabilan  yang  diinginkan  dalam sebuah  kondisi  kerja  yang  mulai terancam 10 . Dalam hal ini, Job Insecurity berarti
7 Angga  Erly  Aswin  and  Aoes  Ganesha Rahyuda,  “Pengaruh  Perceived  Organizational Support  Terhadap  Organizational  Citizenship Behavior  Dengan  Variabel  Kepuasan  Kerja Sebagai Mediasi,” E-Jurnal Manajemen Universitas Udayana 6, no. 5 (2017): 2729 – 55. 8 Noufal Ahmadi Atthohiri and Dewie Tri Wijayati,  “Pengaruh  Employee  Engagement Terhadap  Kepuasan  Kerja  Dengan  Work  Life Balance  Sebagai  Variabel  Intervening,” Jurnal Ilmu Manajemen 9, no. 3 (2021): 1092 – 1100. 9 Berrin  Erdogan  and  Jeanne  Enders, “Support  from  the  Top:  Supervisors’  Perceived Organizational  Support  as  a  Moderator  of Leader-Member  Exchange  to  Satisfaction  and Performance  Relationships.,” Journal  of  Applied Psychology 92, no. 2 (2007): 321, https://doi.org/https://doi.org/10.1037/0021- 9010.92.2.321.
10 Giovani  Gu tama  et  al.,  “Analisa Pengaruh  Leader-Member  Exchange  Terhadap Kepuasan  Kerja  Karyawan  Melalui  Perceived Organizational Support Sebagai Variabel Mediasi
perasaan  psikologis  yang  dialami karyawan  yang  merasa  tidak  stabil dalam pekerjaannya yang pada akhirnya dapat  berakhir.  Sedangkan,  Handaru, Rahman  dan  Parimita  serta  Harahap dan  Amalia  menyatakan  bahwa Job Insecurity dapat  dikonseptualisasikan sebagai  adanya  ketidakpastian  dan kurangnya kontrol dari kelanjutan masa depan pekerjaan karyawan oleh organisasi 11 . Teori-teori lain menjelaskan bahwa  ketidakamanan  kerja  adalah ketidakpastian  terhadap  masa  depan pekerjaan karyawan. Selanjutnya, menurut  Kartika,  ketidakamanan  kerja adalah  kegelisahan  yang  dialami  oleh karyawan  saat  bekerja,  yang  mereka hadapi  dalam  kondisi  yang  tidak menentu 12 .  Ini  menjelaskan  bahwa Job Insecurity merupakan  perasaan  gelisah yang  dialami  karyawan  terkait  kondisi
Di  Restoran  De  Boliva  Surabaya,” Jurnal Hospitality Dan Manajemen Jasa 3, no. 1 (2015): 256 – 68.
11 Agung  Wahyu  Handaru,  Nugie  Fathur
Rahman,  and  Widya  Parimita,  “Pengaruh  Job Insecurity  Dan  Komitmen  Organisasi  Terhadap Turnover  Intention  Pada  Karyawan  Industri Manufaktur  (Automotive  Dan  Metal  Part),” JRMSI - Jurnal Riset Manajemen Sains Indonesia 12, no. 1 SE-Articles (April 2021), https://doi.org/10.21009/JRMSI.012.1.02;  Rizka Nurhasti Agusta Harahap and Sholihati Amalia, “Pengaruh  Leader  Member  Exchange  Terhadap Kepuasan  Kerja  Karyawan,” Jurnal  Riset  Bisnis Dan Investasi 3, no. 1 (2017): 62 – 72.
12 Dian Kartika and Suharnomo Suharnomo,  “Pengaruh  Pertukaran  Pemimpin - Anggota  (LMX)  Terhadap  Kinerja  Karyawan Dengan  Kepuasan  Kerja  Dan  Keterlibatan Karyawan Sebagai Variabel Mediasi (Studi Pada Hotel  Bahari  Inn  Tegal, ” Diponegoro  Journal  of Management 5, no. 2 (2016): 47 – 60.
pekerjaannya 13 .  Ketidakamanan  kerja menyebabkan terjadinya perasaan tertekan  serta  keberlangsungan  dari pekerjaannya 14 .  Dari  definisi  tersebut, dapat  diambil  kesimpulan  bahwa Job Insecurity adalah  kondisi  psikologis karyawan  yang  merasa  tertekan  dan terancam dengan keberlangsungan pekerjaannya.
Menurut  Kristianti Job  Insecurity memiliki dua dimensi, yaitu 1) Dimensi Afektif,  dengan  indikator  memiliki kekhawatiran tertentu mengenai potensi dari setiap peristiwa yang terjadi dalam pekerjaan  dan  merasa  pekerjaan  ini memiliki arti penting dalam perkembangan karir;
2) Dimensi
Kognitif,  dengan  indikator  pemahaman mengenai aspek-aspek pekerjaan, pemahaman  yang  kemungkinan  terjadi dalam  mempengaruhi  pekerjaan,  dan pemahaman  terhadap  pekerjaan  pada tahun-tahun berikutnya 15 .
13 Kenneth  J  Harris,  Anthony  R  Wheeler, and  K  Michele  Kacmar, “The  Mediating  Role  of Organizational  Job  Embeddedness  in  the  LMX – Outcomes Relationships,” The Leadership
Quarterly 22, no. 2 (2011): 271 – 81. 14 Said Muhammad Isma, Sri Mintarti, and Irsan  Tricahyadinata,  “Pengaruh  Organizational Reward  Dan  Procedural  Justice  Terhadap Perceived  Organizational  Support  Serta  Job Embeddedness,” Jurnal Kajian Manajemen Bisnis 9, no. 1 (2020): 48 – 55. 15 Dewi  Sukma  Kristianti,  “Prinsip
Kebersamaan  Dalam  Hukum  Investasi  Undang- Undang  Nomor  11  Tahun  2020  Tentang  Cipta Kerja:  Politik  Hukum  Kepentingan  Investasi Ataukah  Kesejahteraan  Masyarakat,” PAMALI: Pattimura Magister Law Review (Fakultas Hukum
Universitas
Pattimura,
2021),
https://doi.org/10.47268/pamali.v1i2.619.
16 D  Tjahjana,  D  Gandasari,  and  E Sudarmanto, Organisasi:
Manajemen
Dan Kepemimpinan (Yayasan Kita Menulis, 2021).

## 2.2. Job Embeddedness
Konsep " embeddedness " telah digunakan  dalam  literatur  sosiologis untuk  menjelaskan  proses  dan  dampak hubungan sosial dalam konteks ekonomi 16 . Embeddedness mengacu  pada fakta  bahwa  individu  terikat  pada konteks mereka dalam situasi tertentu, di mana  mereka  memiliki  nilai  yang  sulit dipisahkan  dari  organisasi 17 .  Hal  ini berbeda dengan faktor yang mempengaruhi sikap dan hasil perilaku pada pekerjaan, tetapi juga aspek-aspek sosial juga ikut mempengaruhi perilaku kerja 18 . Teori Job  Embeddedness merupakan konstelasi  luas  pengaruh  terhadap psikologis, sosial, dan keuangan terhadap  retensi  karyawan 19 .  Pengaruh ini berlaku pada pekerjaan, meskipun di luar  lingkungan  kerja  yang  langsung berhubungan dengan karier 20 .
17 Lutfi  Rachman  and  Aryo  Dewanto, “Pengaruh  Employe e  Engagement  Terhadap Kepuasan Kerja Dan Turnover Intention Perawat (Studi Pada Rumah Sakit Wava Husada Kepanjen Malang),” Jurnal  Aplikasi  Manajemen 14,  no.  2 (2016):
322 – 33, https://doi.org/http://dx.doi.org/10.18202/ja m23026332.14.2.14.
18 Endah  Mujiasih,  “The  Relationship Between  Perceived  Organizational  Support  and Employee  Engage ment,” Journal  of  Psychology UNDIP 14, no. 1 (2015): 40 – 51, https://doi.org/https://doi.org/10.14710/jpu.1 4.1.40-51.
19 Jufi  Lailatul  Mufarrikhah,  Muhammad Salis Yuniardi, and Nandy Agustin Syakarofath, “Peran  Perceived  Organizational  Support Terhadap Work Engagement Karyawan,” Gadjah Mada Journal of Psychology 6, no. 2 (2020): 151 – 64, https://doi.org/https://doi.org/10.22146/gam ajop.56396.
20 Seliecia  Endy  Kristanti,  Merlyn Purnamasari,  and  Deborah  Christine  Widjaja,
Embeddedness menunjukkan  bahwa  ada keterhubungan  yang  menghubungkan karier dengan kehidupan sosial, psikologis, dan keuangan yang mencakup pekerjaan dan non-pekerjaan, kelompok,  dan  pada  akhirnya  pada pekerjaan  itu  sendiri.  Berbagai  metode baru  diperkenalkan  untuk  membantu menentukan  seberapa  tinggi  seseorang tetap  tinggal  dalam  pekerjaan  mereka, yang disebut Job Embeddedness . Job  Embeddedness adalah  konsep baru untuk melihat beberapa faktor yang membuat  seseorang  terjebak  dalam organisasi  mereka 21 .  Hal  ini  menjadi perhatian dalam manajemen perhotelan, perusahaan, dan perekrutan 22 . Kadar Job Embeddedness yang  tinggi  menunjukkan bahwa  seseorang  mempertimbangkan kompatibilitas  antara  kebutuhan  karier pribadinya,  yaitu  nilai-nilai  dan  orang- orang  dari  pekerjaan  dan  organisasi; menjaga  hubungan  positif  formal  dan informal  dengan  individu  dan  tim  di dalam dan di luar organisasi dan merasa terlalu  tinggi  untuk  meninggalkan pekerjaan.  Terdiri  dari  tiga  dimensi komponen, Job  Embeddedness mencakup links, fit , dan sacrifice 23 . Job Embeddedness menjelaskan bagaimana karier seseorang terjebak  dalam  suatu  organisasi  karena sejumlah  pengaruh  dari  hal-hal  positif dalam pekerjaan.

## “Pengaruh  Employee  Engagement  Terhadap
Kepuasan  Kerja  Dan  Turn  over  Intention  Di Swiss- Belinn  Surabaya,” Jurnal  Hospitality  Dan Manajemen Jasa 3, no. 1 (2015): 141 – 52. 21 Erdogan and Enders, “Support from the Top:  Supervisors’  Perceived  Organizational Support  as  a  Moderator  of  Leader-Member Exchange  to  Satisfaction  and  Performance Relationships.”
Job  Embeddedness menunjukkan bahwa  individu  yang  terjebak  dalam organisasi  ini  mempertimbangkan  tiga kriteria  yang  dipengaruhi  oleh  elemen- elemen dalam pekerjaan dan lingkungan kerja: (1) sejauh mana mereka terhubung dengan  orang  dan  kegiatan  lainnya,  (2) sejauh  mana  mereka  cocok  dalam organisasi  dan  komunitas  mereka,  dan (3)  konsekuensi  yang  mungkin  mereka hadapi jika mereka meninggalkan.
Aspek " embeddedness " yang berkaitan  dengan  links  menunjukkan bahwa  karier  memiliki  koneksi  formal dan  informal  dengan  entitas  lain  dalam pekerjaan,  dan  semakin  tinggi  jumlah link tersebut, semakin tinggi embeddedness -nya 24 . Fit dihitung  dengan membandingkan  tujuan  karier  dengan nilai-nilai  dan  orang-orang  dalam organisasi;  semakin  tinggi fit -nya, semakin tinggi embeddedness -nya. Akhirnya,  keberadaan  komitmen  yang dirasakan dalam meninggalkan organisasi,  kembali  pada  kebutuhan sosial  dan  keuangan.  Semakin  tinggi risiko  yang  dirasakan,  semakin  besar embeddedness .  Semakin  besar  tingkat fit , jumlah  yang  lebih  tinggi  dari link dan tingkat sacrifice ,  semakin  embeddedness seorang individu akan berada dipekerjaannya.
2.3. Lea l der-Member Excha l nge

## Teori  Leader-Member  Exchange
22 Rachman  and  Dewanto,  “Pengaruh Employee  Engagement  Terhadap  Kepuasan Kerja  Dan  Turnover  Intention  Perawat  (Studi Pada  Rumah  Sakit  Wava  Husada  Kepanjen Malang).”
23 Rachman and Dewanto.
24 Rachman and Dewanto.
(LMX) pertama kali diperkenalkan oleh Dansereau,  Graen,  dan  Cashman  pada tahun 1975, dan kemudian diperkenalkan  kembali  oleh  Graen melalui penelitiannya pada tahun 1976 25 . Teori  Leader-Member  Exchange  (LMX), yang merupakan teori yang menjelaskan tentang  hubungan  interpersonal  yang berkembang antara individu-individu di dalam  sebuah  kelompok.  Leader- Member  Exchange  (LMX)  adalah  suatu proses interaksi yang terjadi antara dua individu, yaitu pemimpin dan pengikut, dengan tujuan mencapai perkembangan yang saling menguntungkan. Selanjutnya, Aswin menjelaskan tentang LMX  (Leader-Member  Exchange),  yang merupakan  interaksi  antara  pemimpin dan pengikut. Pemimpin mengembangkan pertukaran yang berkulitas  tinggi  dengan  beberapa pengikut  inti  di  dalam  kelompok  ( in- group ),  sedangkan  pengikut  sisanya tidak  mengalami  pertukaran  yang berkulitas  tinggi  dan  berada  di  luar kelompok ( out-group ) 26 . Akibatnya, pengikut in-group merasa  lebih  inklusif dan  terlibat  dalam  proses  perkenalan, dan  akhirnya  terjadi  pertemuan  yang lebih akrab di dalam kelompok.
Pemahaman tentang Leader-Member Exchange (LMX)  tidak  hanya  terbatas pada  aspek  fisik  yang  mengikuti perintah  dari  atasan,  namun  juga mencakup  interaksi  yang  lebih  dalam
25 Aprillia  and  Mukti,  “Pengaruh
Lingkungan  Kerja  Dan  Perceived  Organization Support  (Pos)  Terhadap  Kepuasan  Kerja  Dan Dampaknya Terhadap Retensi Karyawan.”
26 Aswin  and  Rahyuda,  “Pengaruh Perceived  Organizational  Support  Terhadap Organizational  Citizenship  Behavior  Dengan Variabel Kepuasan Kerja Sebagai Mediasi.”
antara  karyawan  dan  pimpinan 27 . Karyawan yang memiliki hubungan dan interaksi  yang  kuat  dengan  pimpinan dan terlibat dalam keputusan kelompok in-group dan kelompok out-group . Dalam kelompok in-group ,  karyawan  lebih dipercaya  dan  diberi  tanggung  jawab yang  lebih  dari  tugas-tugas  rutin,  serta memiliki  akses  ke  hal  khusus 28 .  Untuk mengidentifikasi karyawan dalam kelompok in-group ada  beberapa indikator  yang  harus  diperhatikan, sebagai berikut:
1) Kesiapan  menerima  tanggung  jawab yang lebih tinggi dari tanggung jawab sebenarnya. Karyawan dalam kelompok in-group bersedia mengambil  tanggung  jawab  untuk tugas-tugas
lain, meskipun sebenarnya bukan merupakan tanggung jawab mereka;
2) Kesiapan  karyawan  untuk  menerima tugas  yang  tidak  terstruktur,  seperti tugas-tugas  yang  sifatnya  mendadak dan  mungkin  bukan  bagian  dari pekerjaan sehari-hari mereka.
Contohnya  adalah  ketika  seorang karyawan  dari  departemen  produksi diminta oleh pimpinan untuk mengantar surat, menjemput anggota keluarga pimpinan, dan sebagainya;
3) Kesiapan  karyawan  untuk  saling membantu di lingkungan kerja.
Dengan  demikian,  berdasarkan definisi  yang  diajukan  di  atas,  dapat
27 Anggi  and  Prase tio,  “Pengaruh Perceived  Organizational  Support  Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan PT Brantas Abipraya Surabaya.”
28 Atthohiri  and  Wijayati,  “Pengaruh Employee  Engagement  Terhadap  Kepuasan Kerja Dengan Work Life Balance Sebagai Variabel Intervening.”
disimpulkan  bahwa  Leader-Member Exchange  adalah  kualitas  hubungan antara  pimpinan  dan  bawahan.  LMX berfokus  pada  hubungan  dua  arah antara  pimpinan  dan  anggota  yang merupakan  pertukaran  yang  bertujuan untuk meningkatkan keberhasilan organisasi dengan menciptakan hubungan  positif  antara  pimpinan  dan anggota.

## 2.4. Perceived Organizational Support
Persepsi Dukungan Organisasional ( Perceived  Organizational  Support )  dapat didefinisikan sebagai kepercayaan karyawan  terhadap  penghargaan  dan perhatian yang diberikan oleh organisasi terhadap  kontribusi  dan  kesejahteraan mereka.  Menurut  Edwar,  persepsi dukungan  organisasi  mencerminkan persepsi  karyawan  terhadap  sejauh mana  organisasi  mengakui  kontribusi mereka dan peduli terhadap kesejahteraan mereka 29 .
Menurut Harahap dan Amalia, persepsi dukungan organisasi melibatkan persepsi  karyawan  terhadap  sejauh mana  organisasi  mengakui  kontribusi mereka dan peduli terhadap kesejahteraan  mereka 30 .  Untuk  dapat mengukur  dengan  pasti  dan  akurat Perceived Organizational Support , digunakan  beberapa  indikator  antara lain:
1) Organisasi  menghargai  kontribusi karyawan;
2) Organisasi  mengakui  upaya  ekstra yang telah dilakukan oleh karyawan;
3) Organisasi secara menyeluruh
29 Edwar  and  Sulastri,  “Pengaruh  Leader Member  Exchange  Terhadap  Organizational Citizenship Behavior Dengan Employee Engagement Sebagai Pemediasi.”
memperhatikan kebutuhan karyawan; 4) Organisasi peduli terhadap kesejahteraan karyawan;
5) Organisasi  memberikan  informasi kepada karyawan secara transparan.
6) Organisasi
peduli terhadap keseimbangan kehidupan kerja karyawan;
7) Organisasi  menunjukkan  perhatian yang besar terhadap karyawan;
8) Organisasi  memberikan  pengakuan atas  keberhasilan  karyawan  dalam bekerja.

## 3. METODE PENELITIA
l N Penelitian ini menggunakan pendekatan  kualitatif  yang  bersifat eksploratif. Pendekatan kualitatif digunakan  untuk  menjelaskan  tentang pengaruh Leader-Member Exchange dan Perceived Organizational Support terhadap Job  Insecurity dengan Job  Embeddedness sebagai variabel intervening (Studi Kasus Bank  Muamalat  KCU  Medan  Baru Iskandar  Muda).  Teknik  pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini  adalah  sampling  jenuh,  dimana seluruh  jumlah  anggota  populasi digunakan sebagai sampel, yaitu seluruh pegawai  Bank  Muamalat  KCU  Medan Baru Iskandar Muda yang berjumlah 40 orang.
Adapun teknik pengumpulan data yang  digunakan  dalam  penelitian  ini adalah Studi Dokumen untuk mempelajari  dan  mencatat  dokumen- dokumen  yang  memiliki  hubungan dengan  masalah  yang  menjadi  objek
30 Harahap and Amalia, “Pengaruh Leader Member  Exchange  Terhadap  Kepuasan  Kerja Karyawan.”
penelitian  pada  Bank  Muamalat  KCU Medan  Baru  Iskandar  Muda,  serta Kuesioner  sebagai  teknik  pengumpulan data
yang dilakukan dengan memberikan
sejumlah pertanyaan tertulis kepada  responden untuk dijawab. Dalam penelitian ini, kuesioner ditujukan  kepada  semua  pegawai  Bank Muamalat  KCU  Medan  Baru  Iskandar
Muda.  Perhitungan  variabel  dilakukan dengan  menggunakan  program  SPSS versi 23.

## 4. HA
l SIL DA l N PEMBA l HA l SA l N 4.1. Uji Va l lidita l s dan Reliabilitas A l da l pun  ha l sil  uji  va l lidita l s  dan reliabilitas  da l la l m  penelitia l n  ini  da l pa l t diliha l t pa l da l ta l bel   berikut:
Ta l bel  1. Ha l sil Uji Va l lidita l s dan Reliabilitas
Variabel Kode R-Tabel R-Hitung Cronbach’s alpha Leader Member Exchange LME1 0,743
0,365 0,841 LME2 0,711
LME3 0,886 Perceived Organitational Support POS1 0,556 POS2 0,657 POS3 0,588 POS4 0,543 Job Insecurity JI1 0,887 JI2 0,734 JI3 0,665 Job Embeddedness JE1 0,865 JE2 0,733 JE3 0,666
Sumber: Halsil Pengujialn SPSS 23.0 for Windows, 2023
Hasil  uji  validitas  pada  tabel  di  atas menunjukkan bahwa seluruh pernyataan yang  digunakan  dalam  kuesioner  telah valid.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  data yang diteliti telah diuji dan dikonfirmasi dengan  baik.  Begitu  juga  hasil  uji reliabilitas  pada  yang  menunjukkan bahwa  nilai  Cronbach's  alpha  sebesar 0,841 dari total 40 pernyataan, dan dapat disimpulkan  bahwa  seluruh  pernyataan yang  digunakan  dalam  penelitian  ini memiliki reliabilitas yang sangat baik.
4.2. Uji A l sumsi Kla l sik 4.2.1. Uji Norma l lita l s
Alasan  utama  dilakukan  uji  ini adalah  untuk  melihat  apakah  nilai residual terdistribusi secara normal atau tidak.  Oleh  karena  itu,  penulis melakukan  uji  normalitas  dengan menggunakan  uji  Kolmogorov-Smirnov dan hasil yang diperoleh adalah sebagai berikut:
Ta l bel 1. Ha l sil Uji Norma l lita l s I Unsta l nda l rdize d Residua l l
N 40 Norma l l
Pa l ra l meters a l ,b Mea l n 20,52
Std. Devia l tion 2,935 Most  Extreme  A l bsolute ,126 Positive ,126
Differences Nega l tive -,112 Test Sta l tistic ,126 A l symp. Sig. (2-ta l iled) ,200 c,d Sumber: Ha l sil Pengola l ha l n SPSS 23.0
Penggunaan uji normalitas dengan Kolmogorov-Smirnov menunjukkan nilai Asymp. Sig (2-tailed) lebih besar dari 0,05.  Hal  ini  mengindikasikan  bahwa dalam  penelitian  ini,  data  terdistribusi secara normal.
Ta l bel 2. Ha l sil Uji Norma l lita l s II
Unsta l nda l rdize d Residua l l
N
40
Norma l l Pa l ra l meters a l ,b Mea l n 0,000 Std. Devia l tion 118602,05 9148 Most  Extreme Differences A l bsolute ,114 Positive ,114 Nega l tive
-,092 Test Sta l tistic
,756 A l symp. Sig. (2-ta
l iled) ,200 c,d Sumber: Hasil Pengola l ha l n SPSS 23.0
Ha l sil da l ri uji norma l lita l s pa l da l ta l bel dia l ta l s  mengguna l ka l n  uji Kolmogrov Smirnov (KS)  ya l ng  menunjukka l n  nila l i A l symp. Sig (2-ta l iled) dia l ta l s > 0,05 ya l ng bera l rti  da l ta l da l la l m  penelitia l n  ini berdistribusi norma l l.
4.2.2. Uji Multikolenia l rita l s
Uji  Multikolinierita l s  bertujua l n untuk meliha l t a l da l a l ta l u tida l knya l korela l si a l nta l ra l va l ria l bel-va l ria l bel  beba l s  da l la l m sua l tu  model  regrea l si  linea l r  berga l nda l . A l da l pun  ha l sil  da l ri  uji  Multikolinierita l s ya l itu seba l ga l i berikut:
Ta l bel 3. Ha l sil Uji Multikolenia l rita l s I
Variabel
Collinea l rity
Sta l tistics Tolera l nce VIF Lealder member exchalnge ,919 1,180
Variabel Collinea l rity Sta l tistics Tolera l nce VIF
Perceived Orga l niza l tiona l l Support ,509 1,964 Dependent Va l ria l ble: Job Embeddedness (Z) Sumber: Ha l sil Pengola l ha l n SPSS 23.0
Ha l sil  pengujia l n  pa l da l ta l bel  di  a l ta l s menunjukka l n ba l hwa l VIF tida l k lebih da l ri 10 da l n nila l i tolera l nce tida l k kura l ng da l ri 0,1.  Ha l l  ini  bera l rti  tida l k  terja l di  geja l la l multikolinea l rita l s a l ta l u  tida l k  terda l pa l tnya l korela l si a l nta l r va l ria l bel- va l ria l bel beba l s.
Ta l bel 4. Ha l sil Uji Multikolinieritas II
Variabel Collinea l rity Sta l tistics
Tolera l nce VIF Lealder member exchalnge ,919 1,180 Perceived Orga l niza l tiona l l Support ,509 1,964 Job Embeddedness ,457 2,187 Dependent Va l ria l ble: Job Insecurity (Y) Sumber: Ha l sil Pengola l ha l n SPSS 23.0
Ha l sil pengujia l n pa l da l ta l bel di a l ta l s menunjukka l n ba l hwa l VIF tida l k lebih da l ri 10 da l n nila l i tolera l nce tida l k kura l ng da l ri 0,1.  Ha l l  ini  bera l rti  tida l k  terja l di  geja l la l multikolinea l rita l s a l ta l u  tida l k  terda l pa l tnya l korela l si a l nta l r va l ria l bel- va l ria l bel beba l s.

## 4.2.3. Uji Heteroskedastisitas
Uji  heteroskedastisitas  dilakukan dengan  tujuan  untuk  melihat  adanya variasi yang tidak konstan dari residual antara satu pengamatan ke pengamatan lain dalam suatu model regresi. Metode uji yang digunakan dalam penelitian ini adalah  metode  Glejser.  Metode  ini dilakukan  dengan  melakukan  regresi variabel  independen  terhadap  nilai absolut residual (e) yang kemudian diuji dengan  nilai  probabilitas  signifikansi  < 0,05.  Jika  nilai  probabilitas  signifikansi tersebut  lebih  kecil  dari  0,05,  maka
terdapat gejala heteroskedastisitas. Sedangkan  jika  nilai  probabilitas signifikansi tersebut lebih besar dari 0,05, maka tidak terjadi gejala heteroskedastisitas. Berdasarkan hasil uji heteroskedastisitas menunjukkan bahwa  seluruh  variabel  baik  pada  sub struktur  I  dan  II  tidak  terdapat  gejala heteroskedastisitas.

## 4.3. Analisis Linier Regresi Berganda
Analisis  regresi  linear  berganda bertujuan  untuk  mengetahui  sejauh mana besarnya pengaruh antara variabel bebas  (dependen)  dan  variabel  terikat (independen).  Persamaan  regresi  linier berganda pada penelitian ini dinyatakan pada tabel berikut:
Ta l bel 5. Ha l sil Uji Regresi Linier Berganda I
Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta (Constant) 7,023 1,999 3,513  ,020 Leader Member Exchange ,218 ,022 ,379 3,449  ,010 Perceived Organizational Support ,158 ,073 ,309 2,163  ,040
Dependent Variable: Job Embeddedness (Z) Sumber: Hasil Pengolahan SPSS 23.0
Ta l bel 6. Ha l sil Uji Regresi Linier Berganda II
Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta (Constant) 7,023 1,999 3,513  ,020 Leader Member Exchange ,218 ,022 ,379 3,449  ,010 Perceived Organizational Support ,158 ,073 ,309 2,163  ,040 Job Embeddedness ,278 ,071 ,219 2,992  ,030
Dependent Variable: Job Insecurity (Y) Sumber: Hasil Pengolahan SPSS 23.0

## 4.3.1. Uji Simultan (UJI F)
Uji  simultan  atau  uji  F  dilakukan dengan tujuan untuk melihat apakah ada pengaruh bersama-sama antara variabel (X1), (X2), dan (Z) terhadap variabel (Y). Hasil uji F sebagai berikut:
Tabel 9. Hasil Uji Simultan (Uji F)  I Model F Sig. Regression 23,786 ,000 Residual Dependent Variable: Job Embeddedness (Z) Sumber: Hasil Pengolahan SPSS 23.0
Hasil  tabel  menunjukkan  bahwa nilai  Fhitung  sebesar  23,786,  sedangkan Ftabel  sebesar  1,32  dengan  tingkat
signifikansi  α  =  0,05.  Nilai  Ftabel diperoleh  menggunakan  rumus,  df1  = jumlah  variabel – 1  dan  df2  =  jumlah sampel  -  jumlah  variabel.  Sehingga, df1=(4-1=3)  dan  df2=(40-4=36).  Dalam hal  ini,  nilai  Fhitung  >  Ftabel  (23,786  > 1,32) dan nilai signifikansi < 0,05 (0,000 < 0,05),  sehingga  dapat  disimpulkan bahwa Ho ditolak dan Ha diterima. Hal ini menunjukkan bahwa dalam penelitian  ini  variabel  (X1)  dan  (X2) secara  simultan  berpengaruh  signifikan terhadap  (Z).  Selain  itu,  berdasarkan tabel, diketahui Probabilitas signifikansi jauh  lebih  kecil  dari  0,05  yaitu  0,000  < 0,05,  sehingga  model  regresi  dapat dikatakan signifikan.

## Tabel 10. Hasil Uji Simultan (Uji F)  II
Model F Sig. Regression 24,329 ,000 Residual
Dependent Variable: Job Insecurity (Y) Sumber: Hasil Pengolahan SPSS 23.0
Dalam  tabel  yang  disajikan,  terlihat bahwa  nilai  F  hitung  sebesar  23,786, sedangkan  nilai  F  tabel  sebesar  1,32 dengan α = 0,05. (Nilai F tabel dihitung menggunakan  rumus,  dengan  df1  = jumlah  variabel – 1  dan  df2  =  jumlah sampel - jumlah variabel. Sehingga, df1 = (4-1)  =  3  dan  df2  =  40-4  =  36).  Dari perbandingan tersebut, dapat disimpulkan  bahwa  nilai  F  hitung  >  F tabel  (23,786  >  4,11)  dan  signifikansi  < 0,05 (0,000 < 0,05), sehingga hipotesis nol ditolak dan hipotesis alternatif diterima. Hal  ini  menunjukkan  bahwa  dalam penelitian  ini,  variabel  (X1)  dan  (X2) secara  simultan  berpengaruh  signifikan terhadap variabel intervening (Z). Selain itu, berdasarkan tabel, diketahui bahwa probabilitas signifikansi jauh lebih kecil
dari  0,05,  yaitu  0,000  <  0,05,  sehingga model regresi dapat dikatakan signifikan.
4.3.2. Uji Signifikan Parsial (Uji t)

## 4.3.2.1. Uji T Substruktur I
Dalam  rangka  menguji  pengaruh (X1)  dan  (X2)  terhadap  (Y)  dengan melibatkan variabel Z sebagai mediator, dilakukan  pengujian  parsial  dengan menggunakan  data  dari  tabel  5, Berdasarkan  tabel  tersebut,  diperoleh hasil sebagai berikut:
1) Hasilnya menunjukkan bahwa t tabel adalah  1,688.  Nilai  t  hitung  sebesar 3,449, sedangkan t tabel sebesar 1,688, dan signifikansi sebesar 0,010. Dengan demikian,  nilai  t  hitung  (3,449)  >  t tabel (1,688) dan signifikansi (0,010) < 0,05,  sehingga  hipotesis  nol  ditolak. Hal  ini  menunjukkan  bahwa  secara parsial,  (X1)  memiliki  pengaruh signifikan terhadap (Z).
2) Hasilnya menunjukkan bahwa t tabel adalah  1,688.  Nilai  t  hitung  sebesar 2,163, sedangkan t tabel sebesar 1,688, dan signifikansi sebesar 0,040. Dengan demikian,  nilai  t  hitung  (2,163)  >  t tabel (1,688) dan signifikansi (0,040) < 0,05,  sehingga  hipotesis  nol  ditolak. Hal  ini  menunjukkan  bahwa  secara parsial,  (X2)  memiliki  pengaruh signifikan terhadap (Z).

## 4.3.2.2. Uji T Substruktur II
Dalam  penelitian  ini,  dilakukan analisis  untuk  menguji  pengaruh  (X1), (X2),  dan Job  Embeddedness (Z)  terhadap Job  Insecurity (Y).  Hasil  pengujian signifikan  pada  tiga  variabel  tersebut dapat disampaikan sebagai berikut:
1) Hasilnya menunjukkan bahwa nilai t tabel  adalah  1,688.  Nilai  t  hitung sebesar  3,449,  sedangkan  t  tabel
sebesar  1,688,  dan  signifikansi sebesar  0,010.  Dengan  demikian, nilai t hitung (3,449) > t tabel (1,688) dan  signifikansi  (0,010)  <  0,05, sehingga  hipotesis  nol  ditolak.  Hal ini  menunjukkan  bahwa  secara parsial, terdapat pengaruh signifikan antara (X1) terhadap (Y) melalui (Z).
2) Hasil pengujian menunjukkan bahwa  nilai  t  hitung  sebesar  2,163, sedangkan t tabel sebesar 1,688, dan signifikansi  sebesar  0,040.  Dengan demikian,  nilai  t  hitung  (2,163)  >  t tabel (1,688) dan signifikansi (0,040) < 0,05,  sehingga  hipotesis  nol  ditolak. Artinya,  secara  parsial,  terdapat pengaruh  signifikan  antara  (X2) terhadap (Y) melalui (Z).
3) Hasilnya menunjukkan bahwa nilai t hitung  sebesar  2,992,  sedangkan  t tabel  sebesar  1,688,  dan  signifikansi sebesar  0,030.  Dengan  demikian, nilai t hitung (2,992) > t tabel (1,688) dan  signifikansi  (0,030)  <  0,05, sehingga  hipotesis  nol  ditolak.  Ini menunjukkan  bahwa  secara  parsial, terdapat pengaruh signifikan antara (Z) terhadap (Y).
Dengan  demikian,  hasil  penelitian ini  menunjukkan  adanya  pengaruh signifikan  antara  (X1),  (X2),  dan  (Z) terhadap (Y) dalam konteks Job Insecurity .

## 4.3.3. Koefisien Determinasi (R2)

## Tabel 13. Hasil Uji Determinasi I dan II
Model R Square Adjusted R Square Substruktur I ,861a ,741 Substruktur II ,898 ,709
Dependent Variable: Job Embeddedness (Z) Sumber: Hasil Pengolahan SPSS 23.0
Berdasarkan  hasil  uji  koefisien determenasi,  menunjukkan  bahwa  nilai adjusted  r  square untuk  subtruktur  I bernilai  0,741  yang  berarti  bahwa perubahan variabel Job Embeddedness (Z) hanya  bisa  dijelaskan  oleh  variabel independen  sebesar  74,1%  sementara sisanya dijelaskan oleh  faktor lain  yang tidak masuk dalam penelitian ini.
Sementara,  pada  substruktur  II nilai adjusted r square sebesar 0,709 yang berarti  bahwa perubahan  variabel Job Insecurity (Y ) hanya mampu dijelaskan oleh variabel independen sebesar 70,9% sementara sisanya dijelaskan oleh faktor lain yang tidak masuk dalam penelitian ini.

## 4.4. Uji Analisis Jalur (Path Analysis)
Analisis jalur merupakan alat yang digunakan  untuk  menguji  pengaruh variabel intervening . Analisis jalur adalah metode  regresi  yang  digunakan  untuk memperkirakan  hubungan  kausalitas antara  variabel  yang  telah  diteliti sebelumnya  berdasarkan  teori  dan menentukan  pola  hubungan  yang  lebih variabel. Kriteria uji analisis jalur adalah apakah  hasil  perhitungan  pengaruh langsung lebih besar dari pada pengaruh tidak  langsung  berdasarkan  nilai koefisien regresi dengan tingkat signifikansi 0,05, sehingga dapat disimpulkan  bahwa  ada  pengaruh mediasi

## Tabel 14. Hasil Analisis Jalur
Jalur Kontribusi Langsung Tidak Langsung Total X1 terhadap Y 0,379 0,379 X2 terhadap Y 0,309 0,309 Z terhadap Y 0,219 0,219 X1 terhadap Z 0,379 0,379 X2 terhadap Z 0,309 0,309 X1 terhadap Y Melalui Z 0,083 0,309 X2 terhadap Y Melalui Z 0,067 0,219
Sumber: Output SPSS Versi 23 yang diolah, 2023.
Berdasarkan  penjelasan  tabel  di atas,  maka  model  diagram  analisis  jalur dapat digambarkan sebagai berikut:

## Gambar 2. Diagram Analisis Jalur
Sumber: Output SPSS Versi 23 yang diolah, 2023.
Hasil uji analisis jalur menunjukkan kesimpulan sebagai berikut:
1) X1  lebih  dominan  menggunakan pengaruh  langsung  dengan  nilai sebesar 0,379 terhadap Y, sedangkan pengaruh  tidak  langsung  sebesar 0,083001  melalui  perantara  Z. Berdasarkan  penelitian  ini  terjadi penolakan  H0,  artinya  X1  masih meningkatkan  Y  tanpa  melalui variabel perantara Z secara langsung.
2) X2  lebih  dominan  menggunakan pengaruh  langsung  dengan  nilai sebesar 0,309 terhadap Y, sedangkan pengaruh  tidak  langsung  sebesar 0,067671  melalui  perantara  Z.
Berdasarkan  penelitian  ini  terjadi penolakan H0, artinya X2 meningkatkan  Y  tanpa  melalui variabel perantara Z secara langsung.

## 4.5. Pembahasan
Berdasarkan  hasil  uji  analisis regresi  linear  berganda,  ditemukan bahwa  koefisien  regresi  variabel Leader Member  Exchange (LMX)  berkorelasi positif dengan Job  Embeddedness .  Hal  ini menunjukkan  bahwa  semakin  tinggi LMX  yang  diperoleh  oleh  individu, semakin  meningkat  pula  kegigihan dalam Job  Embeddedness yang  dialami oleh  individu  tersebut.  Selain  itu,  juga ditemukan  bahwa  koefisien  regresi variabel Perceived  Organizational  Support (POS)  berkorelasi  positif.  Hal  ini menunjukkan bahwa adanya peningkatan Perceived  Organizational Support dapat  berkontribusi  pada peningkatan Job Embeddedness . Pada  pengujian  F-hitung  sebesar 23,786  dengan  F-tabel  sebesar  1,32 dengan  tingkat  signifikansi  α  =  0,05, diperoleh hasil F-hitung > F-tabel (23,786 > 1,32) dan nilai signifikansi < 0,05 (0,000 <  0,05),  sehingga  dapat  disimpulkan bahwa H0 ditolak dan H1 diterima. Hal
ini menunjukkan bahwa dalam penelitian ini, variabel X1 dan X2 secara simultan  memiliki  pengaruh  signifikan terhadap  variabel  Z.  Selain  itu,  dengan menggunakan  tabel  t,  diketahui  bahwa Probabilitas  signifikansi  jauh  lebih  kecil dari  0,05  yaitu  0,000  <  0,05,  sehingga model regresi dapat dikatakan signifikan.
Pada hasil analisis uji T menunjukkan  bahwa  secara  parsial,  X1 berpengaruh  signifikan  terhadap  Z,  X2 berpengaruh signifikan terhadap Y, dan X2  berpengaruh  signifikan  terhadap  Z. Selain  itu,  F-hitung  sebesar  24,329 dengan  F-tabel  sebesar  1,32  dengan tingkat signifikansi  α  =  0,05,  diperoleh hasil  F-hitung  >  F-tabel  (24,329  >  1,32) dan nilai signifikansi < 0,05 (0,000 < 0,05), sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  H0 ditolak  dan  H1  diterima.  Hal  ini menunjukkan  bahwa  dalam  penelitian ini,  variabel  X1  dan  X2  secara  simultan memiliki  pengaruh  signifikan  terhadap variabel Z.
Selain  itu,  berdasarkan  hasil  uji jalur,  terdapat  perhitungan  pengaruh langsung  dan  tidak  langsung  antara Leader  Member  Exchange dan Perceived Organizational  Support terhadap Job Insecurity melalui  variabel  perantara Job Embeddedness .  Dalam  penelitian  ini, ditemukan  bahwa  pengaruh  langsung variabel  X1  terhadap  Y  memiliki  nilai yang lebih tinggi, yaitu 0,379 terhadap Job Insecurity ,  sedangkan  pengaruh  tidak langsung  sebesar  0,083001  melalui perantara Job Embeddedness . Oleh karena itu,  penelitian  ini  menolak  H0,  yang
31 Cahya Milia Tirta Safitri and Laelatul Anisah,
“Keterkaitan Antara Job Insecurity Dan Perceived Organizational Support Dengan Job Burnout Di Masa
berarti  bahwa Leader  Member  Exchange masih meningkatkan Job Insecurity tanpa melalui variabel perantara Job Embeddedness secara langsung. Selain itu, berdasarkan perhitungan pengaruh  langsung  dan  tidak  langsung Perceived Organizational Support terhadap Job  Insecurity melalui  variabel  perantara Job  Embeddedness ,  ditemukan  bahwa pengaruh langsung variabel X2 terhadap Y  memiliki  nilai  sebesar  0,309  terhadap Job Insecurity , sedangkan pengaruh tidak langsung  sebesar  0,067671  melalui perantara Job Embeddedness . Penelitian ini menolak  H0,  yang  berarti  bahwa Perceived  Organizational  Support juga meningkatkan Job  Insecurity tanpa melalui variabel perantara Job Embeddedness secara langsung.
Hasil  penelitian  ini  sejalan  dengan penelitian  yang  dilakukan  oleh  Safitri dan Anisah menyatakan bahwa Perceived Organizational Support berpengaruh terhadap Job Insecurity 31 .

## 5. KESIMPULAlN
Berdasarkan hasil penelitian sebelumnya,  ditemukan  bahwa  variabel Leader Member Exchange (LMX) memiliki pengaruh  signifikan  terhadap Job Embeddedness ,  begitu  pula  variabel Perceived Organizational Support terhadap Job  Embeddedness .  Selain  itu, Leader Member Exchange juga memiliki pengaruh  signifikan  terhadap Job Insecurity dalam Muamalat KCU Medan Baru  Iskandar  Muda.  Temuan  ini didukung oleh analisis statistik uji t yang menunjukkan  tingkat  signifikansi  (sig)
Pandemi,” Jurnal Psikologi: Jurnal Ilmiah Fakultas Psikologi Universitas Yudharta Pasuruan 8, no. 1 (2021): 18 – 37.
Leader  Member  Exchange <  α,  sehingga dapat  diterima  bahwa Leader  Member Exchange memiliki  pengaruh  signifikan terhadap Job Insecurity dalam Muamalat KCU  Medan  Baru  Iskandar  Muda.  Hal yang  sama  juga  terbukti  dalam  analisis statistik  uji  t  untuk  variabel Perceived Organizational  Support ,  dengan  sig  <  α, menunjukkan pengaruh signifikan Perceived Organizational Support terhadap Job  Insecurity dalam  Muamalat  KCU Medan Baru Iskandar Muda.
Selain itu, Job Embeddedness memiliki  pengaruh  signifikan  terhadap Job  Insecurity dalam  Muamalat  KCU Medan Baru Iskandar Muda, serta Leader Member Exchange
dan Perceived
Organizational  Support secara  bersama- sama  berpengaruh  signifikan  terhadap Job Embeddedness . Leader Member Exchange dan Perceived Organizational Support juga secara bersama-sama berpengaruh signifikan  terhadap Job  Insecurity dalam Muamalat  KCU  Medan  Baru  Iskandar Muda. Job  Embeddedness memediasi pengaruh Leader  Member  Exchange terhadap Job  Insecurity ,  serta Job Embeddedness memediasi pengaruh Perceived Organizational Support terhadap Job  Insecurity dalam  Muamalat  KCU Medan Baru Iskandar Muda.
Penelitian ini memberikan kontribusi teoritis terkait peran pemimpin dan organisasi dalam meminimalisir Job  Insecurity yang dialami  karyawan,  dan  implikasinya secara  praktis  untuk  Muamalat  KCU Medan  Baru  Iskandar  Muda  adalah penting bagi manajemen untuk mempertimbangkan  aspek  psikologis karyawan dengan melibatkan pemimpin dalam pendekatan personal dan memberikan dukungan organisasi
kepada  karyawan  guna  meningkatkan kinerja  mereka.  Keterbatasan  penelitian ini  adalah  fokus  pada  Muamalat  KCU Medan  Baru  Iskandar  Muda  saja, sehingga  hanya  dapat  memperoleh gambaran  sebagian  kecil  permasalahan yang  terjadi  di  bank  syariah  secara keseluruhan.  Penelitian  selanjutnya disarankan  untuk  mempertimbangkan bank syariah lainnya agar hasilnya lebih komprehensif  tentang  peran  pemimpin dan  organisasi  dalam  mengatasi Job Insecurity dan implikasinya bagi karyawan  dan  manajemen  di  berbagai sektor industri.
DA l FTA l R PUSTA l KA l Anggi, Imelda, and Arif Partono Prasetio. “Pengaruh Perceived Organizational Support  Terhadap  Kepuasan  Kerja Karyawan  PT  Brantas  Abipraya Surabaya.” E-Proceeding
of
Management 8, no. 6 (2021): 8006 – 21. Aprillia,  Frida,  and  Aloysius  Harry Mukti. “Pengaruh L ingkungan Kerja Dan Perceived Organization Support (Pos) Terhadap Kepuasan Kerja Dan Dampaknya Terhadap Retensi Karyawan.” Jurnal Ilmiah Bisnis, Pasar Modal Dan UMKM 1, no. 1 (2018): 19 – 26.
Aswin,  Angga  Erly,  and  Aoes  Ganesha Rahyuda.  “Pengaruh  Perceived Organizational  Support  Terhadap Organizational Citizenship Behavior Dengan  Variabel  Kepuasan  Kerja Sebagai
Mediasi.”
E-Jurnal
Manajemen Universitas Udayana 6, no.
5 (2017): 2729 – 55. Atthohiri, Noufal Ahmadi, and Dewie Tri Wijayati. “Pengaruh Employee
Engagement  Terhadap  Kepuasan Kerja  Dengan  Work  Life  Balance
Sebagai Variabel Intervening.” Jurnal Ilmu Manajemen 9, no. 3 (2021): 1092 – 1100.
Daffa, Muhammad Irfan, Moh. Mas’udi, and Ilmi Mu’min Mu syrifin. “Leaders and Whistleblowers:
Application  of  Whistleblowing  in Islamic Financial Institutions.”
Journal  of  Islamic  Economic  and Business Research 2, no. 1 SE-Articles (June 30, 2022): 76 – 89. https://doi.org/10.18196/jiebr.v2i1.
50.
Edwar,  Rizka  Cintya,  and  Sulastri

## Sulastri. “Pengaruh Leader Member
Exchange  Terhadap  Organizational Citizenship Behavior
Dengan Employee  Engagement  Sebagai Pemediasi.” Jurnal Kajian Manajemen Dan  Wirausaha 2,  no.  3  (2020):  117. https://doi.org/10.24036/jkmw021 00300.
Erdogan,  Berrin,  and  Jeanne  Enders. “Support from the Top: Supervisors’ Perceived Organizational Support as a  Moderator  of  Leader-Member Exchange  to  Satisfaction  and Performance  Relationships.” Journal of Applied Psychology 92, no. 2 (2007): 321. https://doi.org/https://doi.org/10 .1037/0021-9010.92.2.321.
Gutama,  Giovani,  Meliana  Christianti Hermanto, Thomas Stefanus Kaihatu,  and  Endo  Wijaya  Kartika. “Analisa  Pengaruh  Leader -Member Exchange Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Melalui Perceived Organizational  Support  Sebagai Variabel  Mediasi  Di  Restoran  De Boliva  Surabaya.” Jurnal  Hospitality Dan  Manajemen  Jasa 3,  no.  1  (2015): 256 – 68.
Hanafiah, Mohammad. “Pengaruh Kepuasan Kerja Dan Ketidakamanan Kerja (Job Insecurity) Dengan Intensi Pindah  Kerja  (Turnover)  Pada Karyawan  Pt.  Buma  Desa  Suaran Kecamatan  Sambaliung  Kabupaten Berau.” Psikoborneo:  Jurnal  Ilmiah Psikologi 1, no. 3 (2013).
Handaru,  Agung  Wahyu,  Nugie  Fathur Rahman,  and  Widya  Parimita. “Pengaruh  Job  Insecurity  Dan Komitmen  Organisasi  Terhadap Turnover  Intention  Pada  Karyawan Industri  Manufaktur  (Automotive Dan Metal Part).” JRMSI - Jurnal Riset Manajemen  Sains  Indonesia 12,  no.  1
SE-Articles (April 2021). https://doi.org/10.21009/JRMSI.01 2.1.02.
Harahap,  Rizka  Nurhasti  Agusta,  and Sholihati Amalia. “Pengaruh Leader Member Exchange Terhadap
Kepuasan  Kerja  Karyawan.” Jurnal Riset  Bisnis  Dan  Investasi 3,  no.  1 (2017): 62 – 72.
Harris,  Kenneth  J,  Anthony  R  Wheeler, and  K  Michele  Kacmar.  “The Mediating Role of Organizational Job Embeddedness in the LMX – Outcomes Relationships.” The Leadership Quarterly 22, no. 2 (2011):
271 – 81.
Isma, Said Muhammad, Sri Mintarti, and Irsan  Tricahyad inata.  “Pengaruh
Organizational Reward Dan Procedural Justice Terhadap Perceived  Organizational  Support
Serta  Job  Embeddedness.” Jurnal Kajian  Manajemen  Bisnis 9,  no.  1 (2020): 48 – 55.
Kartika,
Dian, and Suharnomo Suharnomo.  “Pengaruh  Pertukaran Pemimpin-Anggota (LMX)
Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Kepuasan  Kerja  Dan  Keterlibatan Karyawan Sebagai Variabel Mediasi (Studi Pada Hotel Bahari Inn Tegal.”
Diponegoro  Journal  of  Management 5, no. 2 (2016): 47 – 60.
Kristanti, Seliecia Endy, Merlyn
Purnamasari, and Deborah Christine
Widjaja. “Pengaruh Employee Engagement  Terhadap  Kepuasan Kerja  Dan  Turn  over  Intention  Di Swiss- Belinn Surabaya.” Jurnal Hospitality Dan Manajemen Jasa 3, no. 1 (2015): 141 – 52.
Kristianti, Dewi Sukma. “Prinsip
Kebersamaan Dalam Hukum Investasi Undang-Undang Nomor 11 Tahun  2020  Tentang  Cipta  Kerja: Politik Hukum Kepentingan
Investasi  Ataukah  Kesejahteraan Masyarakat.” PAMALI:  Pattimura Magister  Law  Review .  Fakultas Hukum Universitas Pattimura, 2021. https://doi.org/10.47268/pamali.v1 i2.619.
Mufarrikhah,  Jufi  Lailatul,  Muhammad Salis  Yuniardi,  and  Nandy  Agustin Syakarofath. “Peran Perceived Organizational  Support  Terhadap Work  Engagement  Karyawan.”
Gadjah  Mada  Journal  of  Psychology 6,
no. 2 (2020): 151 – 64. https://doi.org/https://doi.org/10
.22146/gamajop.56396.
Mujiasih,  Endah.  “The  Relationship
Between  Perceived  Organizational Support and Employee
Engagement.” Journal  of  Psychology UNDIP 14,  no.  1  (2015):  40 – 51. https://doi.org/https://doi.org/10 .14710/jpu.14.1.40-51.
Rachman,  Lutfi,  and  Aryo  Dewanto. “Pengaruh  Employee  Engagement Terhadap  Kepuasan  Kerja  Dan Turnover  Intention  Perawat  (Studi Pada  Rumah  Sakit  Wava  Husada Kepanjen  Malang).” Jurnal  Aplikasi Manajemen 14,  no.  2  (2016):  322 – 33. https://doi.org/http://dx.doi.org/
10.18202/jam23026332.14.2.14.
Safitri,  Cahya  Milia  Tirta,  and  Laelatul Anisah.  “Keterkaitan  Antara  Job
Insecurity Dan Perceived
Organizational Support  Dengan  Job
Burnout  Di  Masa  Pandemi.” Jurnal
Psikologi:  Jurnal  Ilmiah  Fakultas Psikologi Universitas Yudharta Pasuruan 8, no. 1 (2021): 18 – 37. Tjahjana,  D,  D  Gandasari,  and  E Sudarmanto. Organisasi:  Manajemen Dan  Kepemimpinan .  Yayasan  Kita Menulis, 2021.