## ANALISIS PERUMUSAN STRATEGI BISNIS TOSERBA 165 UNIVERSITAS PUTRA INDONESIA YPTK PADANG
Ramdani Bayu Putra 1) , Rio Andhika Putra 2) , Hasmaynelis Fitri 3)
1) Mahasiswa Program Doktor Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Putra Indonesia YPTK Padang.
2) Mahasiswa Program Doktor Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Putra Indonesia YPTK Padang.
3) Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Putra Indonesia YPTK Padang.

## ARTICLE INFORMATION
Received: 18 April 2020 Revised: 25 April 2020 Issued: 5 Mei 2020
Corresponding author: Ramdani Bayu Putra E-mail: ramdhani_bayu@upiyptk.ac.id
DOI:10.31933/JEMSI
Abstract: Eksistensi organisasi bisnis dimasa mendatang  ditentukan  oleh  strategi  bisnis  yang  andal. Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menentukan  dan merumuskan  strategi  bisnis  yang  tepat  untuk  Toserba 165  Universitas  Putra  Indonesia.  Objek  penelitian  ini adalah  Toserba  165  yang  merupakan  unit  Usaha  dari Universitas  Putra  Indonesia  YPTK  Padang.  Jenis penelitian  ini  adalah  metode  deskriptif  dengan  teknik pengumpulan  data  melalui  wawancara  dan  kuesioner kepada  pihak  pengelola.  Teknik  Analisis  data mengunakan analisis SWOT meliputi IFE, EFE, CPM, TOWS, IE, SPACE, Grand Strategy dan QSPM. Hasil penelitian  menemukan  Matrik  IFE  dan  EFE  bahwa Toserba  165  telah  memiliki  kekuatan  internal  yang baik  yang  mampu  meminimalkan  kelemahan  dan mampu  memanfaakan  peluang  untuk  mengurangi acaman.  Hasil  analisis  Matriks  TOWS,  SPACE,  IE, Grand  Strategy  sebagai  hasil  akhir,  merekomendasi kepada  Toserba  165  untuk  menerapkan  strategi  bisnis strategi  pengembangan  pasar  yang  diikuti  oleh pengembangan produk.
Keywords: Strategi Bisnis, SWOT, Inovasi.

## PENDAHULUAN
Ketatnya  p ersaingan  dunia  usaha  ritel  di  Indonesia,  semakin  berdampak  terhadap pertumbuhan  dan  perkembangan  perusahaan  ritel  yang  semakin  menjamur  jumlahnya  di Indonesia.  Data  Aprindo,  pertumbuhan  nilai  penjualan  ritel  modern  3  tahun  terakhir  pada 2016,  2017,  dan  2018  berturut-turut  mencapai  Rp205  triliun,  Rp  212  triliun,  dan  Rp233 triliun.  Selanjutnya  mengutip  data  McKinsey,  nilai  transaksi  dagang-el  Indonesia  diprediksi menyentuh  US$55  miliar-US$65  miliar  pada  2022,  alias  tumbuh  delapan  kali  lipat  dari realisasi 2017 yang mencapai US$8 miliar. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa jenis usaha ritel ini sangat menjanjikan bagi pelaku usaha yang bergerak dalam bidang ini.
Ritel adalah serangkaian kegiatan bisnis yang menambah nilai pada produk dan layanan yang dijual kepada konsumen penggunaan pribadi atau keluarga. Seringkali orang
menganggap  ritel  hanya  sebagai  penjualan  produk  di  toko,  tetapi  ritel  juga  melibatkan penjualan  layanan  seperti  penginapan  semalam  di  motel,  rental  DVD,  atau  layanan  pizza yang diantar ke rumah. Tidak semua ritel dilakukan di toko, dan pengecer adalah komponen kunci  dalam rantai pasokan  yang menghubungkan produsen ke konsumen, (Levy  &  Weitz). Adapun persaingan retail salah satunya adalah toserba (toko serba ada). Toserba adalah suatu bentuk toko swalayan  yang menjual barang dagangannya secara eceran. Atas dasar itu pula, maka  pengusaha  ritel  harus  menyadarinya  dan  berubah  agar  bisa  memiliki  daya  saing  yang unggul untuk dapat memenangkan persaingan dalam merebutkan pangsa pasar usaha ritel di Indonesia.  Untuk  itu  dibutuhkan  strategi  bisnis  yang  tepat  dan  andal  yang  mendukung pelaksanaan  operasional  usaha  agar  dapat  memaksimalkan  pencapaian  tujuan  yang  telah direncanakan.
Strategi  adalah  bagian  dari  perencanaan  induk  yang  komprehensif,  yang  menjelaskan bagaimana perusahaan mencapai semua tujuan yang telah di tetapkan berdasarkan misi yang telah di tetapkan sebelumnya, (Rangkuti, 2013). Analisis strategi yang tepat dan handal dapat membantu  manajemen  untuk  mengambil  keputusan  yang  berguna  bagi  kelangsungan  hidup usaha. Namun, pengambilan keputusan yang tepat tidaklah mudah dikarenakan manajer perlu mempertimbangkan  banyak  hal  penting  seperti  fitur  apa  yang  akan  dirancang  untuk  produk baru,  harga  yang  harus  ditawarkan  kepada  pelanggan,  dimana  produk  itu  akan  dijual,  dan berapa  banyak  biaya  yang  harus  dikeluarkan  untuk  iklan.  Analisis  strategi  terkait  situasi perusahaan yang baik dapat menghasilkan suatu strategi bisnis yang tepat bagi manajemen.
Menurut  Jatmiko  (2004),  Strategi  bisnis  adalah  serangkaian  komitmen  dan  tindakan yang  terintegrasi  dan  terkordinasi  yang  dirancang  untuk  menyediakan  nilai  bagi  pelanggan dan dirancang untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mengeksplorasi kompetensi inti dari pasar produk tunggal atau produk individual dan spesifik.
Kedepan  perusahaan  yang  menginginkan  keberlanjutan  organisasi  dimasa  yang  akan datang, harus berusaha untuk berubah, berorientasi kepada peningkatan kepuasan pelanggan, serta  meningkatkan  kompetensi  adalah  bagian  usaha  dalam  rangka  untuk  mempertahankan keunggulan kompetitif. Menurut D’Aveni dan Gunther, (Winardi, 2003), mengatakan posisi kompetitif  suatu  perusahaan,  perlu  dipertahankan  selama  mungkin.  Namun  perlu  diingat, bahwa  keunggulan  hanya  dapat  bertahan  sampai  pihak  pesaing  meniru  dan  mengungguli keunggulan dan keunikan yang kita dimiliki. Oleh karena itu menciptakan keunggulan adalah bagian  dari  strategi  bisnis  yang  harus  dimiliki  setiap  pelaku  usaha.  Sebagaimana  yang dinyatakan  oleh  Hunger  and  Wheelen  (2001)  strategi  bersaing  adalah  strategi  bisnis  yang berfokus  pada  peningkatan  posisi  bersaing  produk  dan  jasa  perusahaan  dalam  industri  atau segmen  pasar  tertentu  yang  dilayani  perusahaan  dan  mengatasi  masalah  bagaimana perusahaan dan unit-unitnya dapat bersaing dalam bisnis dan industri.
Untuk  membangun  keunggulan  kompetitif  berkelanjutan,  Walker  (2007)  dalam  E.  A. Kuncoro  (2010),  menyatakan  yang  harus  dilakukan  oleh  organisasi  adalah  mengoptimalkan resources  capabilities ,  yang  terdiri  dari value  drivers,  cost  drivers,  retaining  customers dan preventing imitation . Value drivers dan cost drivers akan menciptakan posisi pasar yang kuat ( superior market position ), sedangkan retaining customers (mempertahankan konsumen) dan preventing  imitation (mencegah  imitasi  produk)  akan  mendorong  posisi  pasar  yang  mampu bertahan ( defendable market position ). Jika kedua varianbel ini ( superior market position dan defendable market position ) mampu dipertahankan maka oleh organisasi pada gilirannya
akan  dapat  mewujudkan  keunggulan  kompetitif  berkelanjutan  ( sustainable  competitive advantage ).
Toserba  165  adalah  unit  usaha  yang  terletak  di  dalam  lingkungan  Universitas  Putra Indonesia  YPTK  Padang.  Unit  usaha  ini  pada  umumnya  melayani  kebutuhan  mahasiswa mulai  dari  buku,  alat  tulis,  makanan  dan  minuman  dan  kebutuhan  lainnya  yang  mendukung pelaksanaan  aktifitas  mahasiswa  dan  para  dosen.  Namun  tidak  tertutup  kemungkinan,  juga melayani kebutuhan harian masyarakat  yang ada disekitar kampus. Semenjak berdiri sampai sekarang  pertumbuhan  Toserba  165  cendrung  mengalami  kenaikan  dan  mampu  mencapai target  penjualan  yang  telah  direncanakan.  Namun  beberapa  keterbatasan  dan  masalah  yang juga  tidak  dapat  dihindari  oleh  Toserba  165,  juga  berdampak  terhadap  pelaksanaan operasional  dan  pencapaian  target  yang  lebih  tinggi.  Diantaranya  adalah  keterbatasan  jam operasi  yang  harus  mengikuti  jadwal  akademik  dari  Universitas  Putra  Indonesia  YPTK Padang,  akibatnya  Toserba  ini  hanya  buka  pada  siang  hari  saja  dan  jadwal  perkuliahan berlangsung. Sementara pada waktu liburan semester dan hari libur nasional Toserba ini tutup dan  tidak  melakukan  aktifitas  penjualannya.  Selain  hanya  berfokus  kepada  mahasiswa  dan dosen serta karyawan sebagai pelanggan utamanya, Toserba ini juga dihadapan oleh adanya pesaing-pesaing  yang  ada  dan  menjalankan  usaha  yang  relatif  sama  disekitar  kampus, Sehingga  dampak  ini  juga  menjadi  tantangan  dan  motivasi  pengelola  untuk  dapat memaksimalkan  kegiatannya  melalui  strategi  bisnis  yang  telah  dijalankan.  Namun  kedepan semua  kekuatan  dan  keunggulan  yang  ada  ini  mesti  dapat  dikembangkan  seiring  dengan perubahan zaman dan perilaku dari konsumen.
Untuk itu penelitian ini berusaha merumuskan strategi bisnis yang cocok untuk Toserba 165 agar memiliki daya saing yang lebih kompetitif, dengan memperhitungkan faktor-faktor internal dan eksternal melalui Analisis SWOT ( strengths, weaknesses, opportunities, threats ). Penelitian terdahulu yang berkaitan dengan perumusan strategi bisnis dan strategi pemasaran dengan analisis SWOT dengan Toserba sebagai objek penelitiannya telah banyak dilakukan, seperti Sari (2019), Agustina (2018), Alvanita and Wikaningtyas (2018), dan Gupta (2015). Dimana penelitian yang dilakukan pada objek penelitian dengan lokasi yang berada ditempat umum dan waktu kegiatan operasional juga tidak terbatas atau full seoanjang hari. Atas dasar ini peneliti tertari mengkaji kembali analisis perumusan strategi bisnis dengan menggukan analisis SWOT pada Toserba 165 Universitas Putra Indonesia YPTK Padang dari sudut yang berbeda seperti yang telah dijelaskan di atas.

## KAJIAN PUSTAKA
Porter (1996), dalam P. Kuncoro (2010), mengatakan mengelola strategi adalah bagian penting  yang  harus  dilakukan  oleh  setiap  organisasi  dan  sangat  berbeda  dengan  mengelola operasi.  Namun  keduanya  sangat  penting,  dan  perlu  diintegrasikan.  Oleh  karena  itu diperlukan strategi bisnis yang efektif agar mampu mengelola operasi untuk dapat mencapai semua tujuan yang telah direncanakan.
Manajemen  strategis  merupakan  serangkaian  keputusan  dan  tindakan  manajerial  yang dihasilkan  dari  proses  formulasi  dan  implementasi  rencana  dengan  tujuan  untuk  mencapai keunggulan    kompetitif,    (Ismail,      2012).      Dengan      kata      lain      manajemen      strategis adalah perumusan dan implementasi tujuan utama dan inisiatif yang diambil oleh manajemen puncak  organisasi  atas  nama  pemilik,  berdasarkan  pertimbangan  sumber  daya  dan  penilaian lingkungan internal dan eksternal dalam menjalankan aktifitas operasinya.
TAHAP 1 : TAHAP INPUT (INPUT STAGE)

## TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN (MATCHING STAGE)
David  (2009),  dalam  E.  A.  Kuncoro  (2010),  menyatakan  bahwa  perumusan  proses manajemen  strategis  dapat  dibagi  atas  tiga  tahap,  tahap  pertama  adalah  perumusan  strategi ( strategic  formulation ),  tahap  kedua  implementasi  strategi  ( strategic  implementation )  dan tahap  ketiga  evaluasi  strategi  ( strategic  evaluation ).  Kegiatan  perumusan  strategi  meliputi pengembangan  misi  bisnis,  mengenali  peluang  dan  ancaman  eksternal  perusahaan, menetapkan  kekuatan  dan  kelemahan  internal,  menetapkan  tujuan  jangka  panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Sedangkan kegiatan  implementasi  strategi  menetapkan  obyektif  tahunan,  memperlengkapi  dengan kebijakan,  memotivasi  karyawan,  dan  mengalokasikan  sumber  daya  sehingga  strategi  yang dirumuskan  dapat  dilaksanakan;  implementasi  strategi  termasuk  mengembangkan  budaya mendukung  strategi,  menciptakan  struktur  organisasi  yang  efektif,  mengubah  arah  usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi, dan menghubungkan  kompensasi  karyawan  dengan  prestasi  organisasi.  Evaluasi  Strategi  adalah tahap akhir dalam manajemen strategis.
David  (2009),  dalam  E.  A.  Kuncoro  (2010),  menjelaskan  bahwa  teknik  perumusan- strategi  dapat  diintegrasikan  ke  dalam  kerangka  kerja  pengambilan  keputusan  tiga  tahap yang  terdiri  dari  tahap  input,  tahap  pencocokan  dan  tahap  keputusan.  Tahap  input,  yaitu meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap pencocokkan berfokus  pada  menciptakan  alternatif  strategi  yang  layak  dengan  mencocokkan  faktor eksternal  dan  internal  kunci.  Dan  tahap  keputusan  untuk  mengevaluasi  secara  objektif alternatif-alternatif  strategi  yang  layak,  memberikan  dasar  tujuan  untuk  memilih  strategi yang  spesifik.  Berikut  kerangka  kerja  dalam  perumusan  strategi  bisnis  dalam  penelitian  ini, (David, 2009) :

## Tabel 1. Model Kerangka Kerja Perumusan Strategi
Matriks EvaluasiFaktor Eksternal Matriks Profil Persaingan Matriks  Evaluasi Faktor Internal (External Factor Evaluation-EFE) (Competitive Profile Matrix-CPM) (Internal  Factor Evaluasi-IFE)
Matriks Ancaman- Peluang-Kelemahan- Keuatan (Threats-
Opportunities- Weakness-Strength- TOWS) Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi (Strategic Position adn Action Evaluation-SPACE) Matriks Boston Consulting Group (BCG) Matriks Internal Eksternal (IE) Matriks Strategi Besar (Grand Strategi)
(Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM) Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif)

## METODE PENELITIAN
Metode  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  metode  deskriptif,  yakni  metode yang  dilakukan  untuk  mengetahui  nilai  variabel  mandiri,  baik  satu  variabel  atau  ebih  tanpa harus  membuat  perbandingan  dengan  variabel  lain,  (Sugiyono,  2010).  Penggunaan  metode deskriptif dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui penerapan analisis SWOT ( strengths, weaknesses, opportunities, threats ) dalam Penetapan Strategi bisnis studi kasus pada Toserba
TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN (DECISION STAGE)
165  Universitas  Putra  Indonesia  YPTK  Padang.  Pengumpulan  data  dilakukan  melalui observasi,  wawancara  dan  penyebaran  kuesioner  kepada  pihak  pengelola  dan    pihak-pihak lain yang secara tidak langsung juga memiliki hubungan dengan unit bisnis.
Analisis  data  dengan  SWOT  ( strengths,  weaknesses,  opportunities,  threats )  memiliki beberapa  tahap.  Tahap  1  yaitu  tahap  input  ( input  stage )  disini  aka  ada  Matriks  Evaluasi Faktor  Internal  ( Internal  Factor  Evaluation-IFE ),  Matriks  Evaluasi  Faktor  Eksternal ( External  Factor  Evaluation-EFE )  dan  Matriks  Profil  Persaingan  ( Competitive  Profile Matrix-CPM ).  Sedangkan  Tahap  2  yaitu  Tahap  Pencocokan  ( Matching  Stage )  meliputi penilaian  Matriks  Ancaman  Peluang  -  Kelemahan  -  Kekuatan  ( Threats  Opportunities Weakness-Strength-TOWS ),  Matriks  Evaluasi  Tindakan  dan  Posisi  Strategi  ( Strategic Position and Action Evaluation-SPACE ), Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal  Eksternal  (IE)  dan  Matriks  Strategi  Besar  ( Grand  Strategy ).  Selanjutnya  Tahap  3 adalah merupakan Tahap Keputusan ( Decision Stage ) berkaitan dengan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif ( Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM ).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Analisis perumusan Strategi binsis Toserba 165 akan di awali dengan Pengujuan Tahap pertama  yaitu  penentuan  bobot  untuk  masing-masing  faktor  internal  yang  merupakan gambaran  kekuatan  ( strengths) dan  kelemahan  ( weaknesses ),  begitu  juga  dengan  faktor eksternal  yang  merupakan  gmbaran  peluang  ( opportunities), dan  ancaman  ( threats ).  Untuk menentukan  nilai  bobot,  peneliti  menggunakan  skala  signifikan  dengan  nilai  1  =  tidak signifikan, 2 = Sedang, dan 3 = Sangat signifikan. Selanjutnya bobot ditentukan dengan nilai persentasi  dari  masing-masing  skala  yang  sudah  ditentukan  tadi.  Berikut  hasil  penilaian masing-masing faktor internal dan eksternal :
Tabel 2. Pembobotan Faktor Internal dan Eksternal
Berdasarkan  nilai  bobot  di  atas,  kita  dapat  menghitung  matriks  IFE  dan  matriks  EFE dengan  penentuan  nilai  skor  berdasarkan  kepentingan  yang  ditentukan  oleh  pihak  pengelola Toserba 165. Berikut perhitungan kedua matriks IFE dan EFE pada table di bawah ini :

## Tabel 3. Matrik IFE

## Tabel 4. Matrik EFE
Dari perhitungan matriks IFE dan matriks EFE ditemukan nilai masing 2,917 dan 2,720. Dimana  nilai  kedua  matriks  masih  di  atas  nilai  rata-rata  2,5,  sebagaimana  yang  ditentukan teori  David  (2009),  berapapun  banyaknya  faktor  yang  dimasukkan  dalam  matriks  IFE  dan Matriks  EFE,  total  nilai  rata-rata  tertimbang  berkisar  antara  yang  terendah  1,0  dan  tertinggi 4,0,  dengan  nilai  rata-rata  2,5.  Hasil  ini  mengindikasikan  bahwa  Toserba  165  baik  dari  sisi internal  maupun  dari  sisi  eksternal  dipandang  sebagai  ciri  organisasi  yang  memiliki kekuatanyang  mampu  memanfaatkan  faktor  kekuatan  untuk  meminimalkan  kelemahan karena memiliki nilai di atas rata-rata. Begitu juga dari sudut factor eksternal, organisasi juga memiliki  kemampuan  memanfaakan  peluang-peluang  yang  ada  sekaligus  mampu meminimalisir ancaman  yang  ada.  Dengan kata lain  kedua matriks  IFE dan EE secara tidak langsung  mengambarkan  bahwa  kedua  faktor  internal  dan  eksternal  yang  sedang  berjalan sekarang  telah  berdampak  positif  terhadap  minat  kunjungan  pelanggan  untuk  berbelanja  di Toserba  165  yang  akhirnya  juga  berpengaruh  terhadap  pertumbuhan  pendapatan  dan keberlanjutan organisasi dimasa yang akan datang.
Langkah  selanjutnya  dalam  analisis  perumusan  strategi  bisnis  Toserba  165,  adalah menilai  dan  mengetahui  tingkat  daya  saing  atau  kompetitifnya  dengan  usaha  sejenis  untuk mengambarkan  kekuatan  dan  kelemahan.  Dimana  untuk  perbandingan  ini  peneliti menggunakan 2 (dua) usaha sejenis yang ada di sekitar Kampus Universitas Putra Indonesia YPTK  Padang  yang  menjadi  pesaing  utama,  dimana  nama  usahanya  kami  samarkan  untuk menjaga kode etik penelitian. Berikut analisis perbandingan dari ketiga unit usaha :

## Tabel 5. Matriks Profil Kompetitif ( Competitive Profile Matrix -CPM)
Dari  perhitungan  matriks  profil  kompetitif  ( Competitive  Profile  Matrix -CPM),  terlihat tingkat  daya  saing  Toserba  165  sebesar  3,231  masih  lebih  unggul  dibandingkan  daya  saing usaha  sejenis  yang  ada  di  sekitar  Toserba  165  Universitas  Putra  Indonesia  YPTK  Padang yaitu  Toserba  Y  dan  Toserba  X  dengan  nilai  masing-masing  2,846  dan  2,769.  Temuan  ini mengindikasikan  bahwa  Toserba  165  memiliki  daya  kompetitif  yang  kuat  dibandingkan pesaing  utama  yang  ada  disekita  lingkungan  tempat  usaha.  Berikutnya  adalah  Tahap pencocokan  strategi  yang  akan  diadopsi  oleh  Toserba  165.  Ditahap  ini  akan  digunakan beberapa  pendekatanyang  terdiri  dari  Matriks  TOWS,  Matriks  SPACE,  Matriks  IE,  dan Matriks Grand Strategy . Berikutnya penyusunan matriks TOWS untuk merumuskan strategi bisnis yang tepat untuk Toserba 165 :
Tabel 6. Matriks TOWS Faktor Internal
Faktor Eksternal Kekuatan ( Strength ) 1. Lokasi tempat usaha dekat dengan Pelanggan (Mahasiswa/Dosen) 2. Kelengkapan Barang yang sesuai dengan kebutuhan Konsumen 3. Meningkatnya nilai Produk dan Jasa Layanan 4. Tempat Presentatif didukung Fasilitas lain (Kafe dan Foto Copy). 5. SDM yang Competen dengan Pelayanan yang ramah Kelemahan ( Weakness ) 1. Konsumen terbatas hanya lingkungan kampus (Mahasiswa/Dosen
2. Jam Operasional bergantung kebijakan dan aturan Kampus
3. Resiko terhadap Keusangan barang
4. Luas pakiran yang terbatas 5. Penataan barang statis  dan Jumlah Tempat Kasir yang terbatas Peluang ( Opportunity )
1. Dukungan Universitas dalam pengembangan usaha 2. Terbukanya kerja sama dengan banyak pihak lain
3. Produk yang selalu baru
4. Kepercayaan dari pemasok yang tinggi 5. Adanya Peningkatan Jumlah Mahasiswa Baru Setiap Tahun 1. Memaksimalkan  Peluang  yang  ada dengan  Peningkatan  nilai  produk dan  layanan  melalui  kerja  sama dengan banyak pihak dalam meningkatkan nilai penjualan (S2,S3, S5,O1,O2,O3,O4,O5) Strategi Pengembangan Pasar 1. Melakukan upaya perluasan penjualan melalui kerja sama dengan beberapa pihak tertentu untuk memaksimalkan nilai penjualan (W1,W2,
W3,O1,O2,O3,O4)
Strategi Integrasi Horizontal
Ancaman ( Threat ) 1. Banyak pesaing disekitar kampus
2. Harga yang ditawarkan Pesaing Lebih Murah
3. Penggunaan Teknologi untuk berinteraksi dengan Konsumen
4. Kondisi Perekonomian yang tidak stabil
5. Biaya Promosi yang cukup tinggi
1. Pemberian  discount  harga    pada jenis  barang  tertentu  dan  waktu- waktu tertentu (S2,S3,A1,A2,A4) 2. Penerapann Teknologi untuk jangkauan daerah Pemasaran Produk dan layanan  yang lebih luas (S2,S3,A1, A2,A3) 3.
Strategi Pengembangan Pasar
1. Memaksimalkan pangsa pasar yang ada melalui kegiatan- kegiatan yang memotivasi minat mahasiswa dan dosen untuk berkunjung . Bersinergi dengan pesaing / perusahaan sejenis dan mensinergikan kekuatan yang dimiliki (W1,W2,W3,A1,A2,A3,) Strategi Integrasi Horizontal
Dari  pemetaan  faktor  internal  dan  faktor  eksternal  dengan  matriks  TOWS,  diperoleh empat  strategi  yang  dapat  diterapkan,  yaitu  strategi  pengembangan  pasar,  strategi  integrasi horizontal, strategi penterasi pasar. Selanjutnya analisis dilanjutkan dengan penelitian matriks SPACE untuk menilai faktor kekuatan keuangan, kekuatan industri, stabilitas lingkungan dan keunggulan kompetitif. Analisis Matriks SPACE dapat dilihat pada Tabel 6.

## Tabel 7. Matriks SPACE
A. KEKUATAN KEUANGAN ( Finance Strength / FS) = Y Nilai 1  Pertumbuhan laba bersih meningkat 10% ditahun 2019 dibandingkan tahun sebelumnya 5 2  Pertumbuhan Asset Meningkat 10% pada Tahun 2019 dibanding tahun sebelumnya 4 Total 9 B. KEKUATAN INDUSTRI ( Industy Strength / IS) = X 1  Potensi Pertumbuhan laba dengan usaha/Industri sejenis 4 2  Potensi Pertumbuhan Pangsa Pasar 4 Total 8 C. STABILITAS LINGKUNGAN ( Environce Strength / ES) = Y 1  Resiko bisnis -2 2  Tingkat inflasi yang cenderung naik -2 Total -4 D. KEUNGGULAN KOMPETITIF ( Competitivr Advantage / CA) = X 1  Persaingan Harga -2 2  Relasi dengan Pemasok -2 3  Pembayaran yang Fleksibel -1 Total -5 KESIMPULAN Rata-rata ES adalah -2 Rata-rata CA adalah - 1,67 Rata-rata IS adalah 4 Rata-rata FS adalah 4,5 Sumbu X (CA + IS) = 2,33 Sumbu Y (ES + FS) = 2,5
Dengan  mengetahui  komponen  dari  matriks  SPACE,  kita  dapat  mengetahui  dan mengukur  Kekuatan  keuangan,  Kekuatan  industri,  Kekuatan  Lingkungan  dan  Kekuatan kompetitif.  Selanjutnya  baru  kita  baru  kita  bentuk  grafik  matriks  SPACE  untuk  memetakan strategi yang cocok untuk Toserba 165. Berikut sajian grafik Matriks SPACE :

## Gambar 1. Matriks Space
Hasil  pengukuran  Matrik  SPACE  untuk  Toserba  165  di  atas,  memperlihatkan  posisi perusahaan berada pada kuadran I dengan strategi agresif. Dimana sumbu X sebesar 2,33, dan pada  sumbu  Y  sebesar  2,5.  Hasil  ini  mengindikasikan  bahwa  Toserba  165  memiliki  posisi yang  baik  untuk  menggunakan  Faktor  internalnya,  dimana  kekuatan  yang  dimiliki  mampu mengurangi  kelemahan  yang  juga  dihadapi  organisasi  dalam  aktifitas  operasinya. Berdasarkan  hasil  ini,  beberapa  strategi  yang  tepat  dan  cocok  untuk  diterapkan  antara  lain: penetrasi  pasar,  pengembangan  pasar,  pengembangan  produk, backward  intergration , forward  integration , horizontal  integration ,  diversifikasi  konglomerat,  diversifikasi konsentrik,  diversifikasi  horizontal.  Dari  beberapa  alternative  strategi  di  atas,  maka  strategi yang  cocok  dan  dapat  diterapkan  Toserba  165  adalah  penetrasi  atau  pengembangan  pasar, dan backward  integration .  Berikut  ringkasan  hasil  analisis  matriks  internal-eksternal  pada Gambar 2 berikut :

## Gambar 2. Matriks Internal Eksternal
Berdasarkan grafik di atas posisi nilai matriks IFE 2,917 dan matrik EFE 2,720, dimana kedua nilai tersebut berada pada nilai rata-rata atau terletak pada pada sel nomor 5. Posisi ini mengindikasikan bahwa Toserba 165 memiliki kemampuan untuk bertahan dan menjaga atau
mampu memelihara capaian tujuan yang disudah diraih. Selanjutnya analisis perumusan strategi ini akan menilai matriks Grand Strategy.
Gambar 3. Matriks Grand Strategy
Dari gambar 3 di atas, matriks grand Strategy menempatkan Toserba 165 pada Kuadran I,  dengan  pilihan  strategi  yaitu  strategi  pengembangan  pasar,  integrasi  horizontal,  dan penetrasi  pasar.  Perusahaan  dinyakini  mampu  memanfaatkan  peluang  dari  kekuatan  yang dimiliki dalam banyak bidang.
Selanjutnya adalah bagian akhir dari analisis SWOT yaitu membuat kesimpulan tentang alternatif  strategi  yang  paling  cocok  untuk  diterapkan  Toserba  165  untuk  meningkatkan kompetitifnya  agar  tetap  eksis  dalam  menjalankan  usahanya.  Kesimpulan  dalam  analisis  ini diperoleh  melalui matriks  Quantitative  Quantitative  Strategic  Planning  Matrix (QSPM) dengan  empat  alternatif  strategi  yang  dimasukkan,  yaitu  strategi  pengembangan  pasar, integrasi horizontal, dan penetrasi pasar. Berikut perhitungan dan penilaian matriks (QSPM) :
Tabel 8. Matriks QSPM-Faktor Internal
Tabel 9. Matriks QSPM-Faktor Eksternal
Tabel 10. Matriks QSPM Total Faktor Internal dan Eksternal
Dari  hasil  perhitungan matriks  Quantitative  Quantitative  Strategic  Planning  Matrix (QSPM) pada tabel 6 dan tabel 7 diperoleh kesimpulan pada tabel 8. Bahwa dari tiga strategi yang  terpilih  sebagai  bentuk  strategi  bisnis  pada  Toserba  165,  maka  strategi  bisnis  pertama yang  harus  diterapkan  dalam  meningkatkan  kompetitif  usaha  adalah  strategi  pengembangan pasar, setelah itu dikuti dengan pelaksanaan strategi penetrasi pasa dan  yang terakhir adalah strategi  horizontal.  Urutan  itu  didasarkan  dari  nilai  tertinggi  sampai  terendah  dari  ketiga pilihan  strategi,  secara  berurutan  berdasarkan  Nilai  daya  tarik  (NDT)  untuk  strategi pengembangan  pasar  nilai  QSPM  5,435,  strategi  penetrasi  pasar  4,942  dan  untuk  strategi integrasi horizontal 4,818.

## KESIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan hasil perumusan strategi bisnis dengan analisis SWOT  ( strengths, weaknesses, opportunities,  threats ), dapat  disimpulkan,  bahwa  umumnya  Toserba 165  telah memiliki kekuatan kompetitif yang tinggi dibandingkan dengan pesaing utama  berdasrkan jenis usaha yang sama. Ini terlihat dari Matriks Profil Kompetitif ( Competitive Profile Matrix -CPM). Hal ini dikarenakan adanya faktor pendukung seperti, lokasi atau tempat usaha yang dekat dengan konsumen mahasiswa, dosen, jenis barang dagangan yang lengkap dengan fasilitas pendukung lain serta dukungan dari pihak kampus Universitas  Putra Indonesia YPTK Padang yang menjadi mediasi dalam perkembangan dan kerja sama dengan pihak lain.
Temuan lain dari hasil matriks IFE dan matriks EFEf berada di  atas nilai rata-rata 2,5, fakta ini juga mengambarkan bahwa Toserba 165 merupakan ciri unit usaha yang kuat secara internal   dan   mampu   memanfaatkan   faktor   kekuatan   yang   ada   dalam  meminimalkan
kelemahan  yang  ada.  Sementara  faktor  eksternal  juga  mengindikasikan  adanya  kemampuan yang  dimiliki  dalam  memanfaakan  setiap  peluang  yang  ada  sekaligus  mampu  untuk menghindari ancaman usahanya yang terjadi.
Terakhir  temuan  hasil  matriks  TOWS,  menginformasikan  bahwa  strategi  bisnis  yang cocok dan tepat bagi Toserba 165 dalam meningkatkan kompetitif dimasa yang akan datang adalah  penerapan  strategi  pengembangan  pasar,  strategi  integrasi  horizontal,  dan  strategi penetrasi  pasar.  Hal  ini  diperkuat  oleh  hasil  matriks  IE  dan  SPACE  dan  matriks Grand Startegy ,  yang menempatkan Toserba 165 pada kuadran  I  yang artinya memiliki  persaingan yang kuat dan mampu meningkatkan pertumbuhan pasar yang lebih baik.

## DAFTAR RUJUKAN
Agustina, D. (2018). Penerapan Analisis Swot Dan Manajemen Mutu Terpadu (Tqm) Dalam Penetapan  Strategi  Pemasaran  Toserba. Jurnal  Ekonologi:  Jurnal  Ilmu  Manajemen Universitas Galuh Ciamis, 3 (1), 145-149. Alvanita,  F.,  &  Wikaningtyas,  S.  U.  (2018). Strategi  Pemasaran  Yang  Diterapkan  Di Swalayan Mulia Toserba Bantul. Stie Widya Wiwaha. David, F. R. (2009). Strategic Management: Manajemen Strategis Konsep. Jakarta [ID]. Penerbit Salemba Empat .
Gupta,  M.  (2015).  Strategy  formulation  for  performance  improvement  of  indian  corrugated industry:  An  application  of  SWOT  analysis  and  QSPM  Matrix. Journal  of  Applied Packaging Research, 7 (3), 3.
Hitt,  M.  A.,  Ireland,  R.  D.,  &  Hoskisson,  R.  E.  (2012). Strategic  management  cases: competitiveness and globalization : Cengage Learning.
Hunger, J., &  Wheelen,  T. (2001).  Foundations  of Case Research and Writing:  Suggestions for Beginners. Retrieved March, 7 , 2005. Ismail, S. (2012). Manajemen Strategik. Jakarta: Erlangga .
Jatmiko,  R.  D.  (2004).  Pengantar  Bisnis. Penerbit  Universitas  Muhammadiyah  Malang . Kuncoro, E. A. (2010). Analisis Perumusan Strategi Bisnis pada PT Samudera Nusantara Logistindo. Binus Business Review, 1 (1), 169-184.
Kuncoro,  P.  (2010). Strategi  Komunikasi  Divisi  Pencitraan  Lembaga  Penyiaran  Publik Radio  Republik  Indonesia  Semarang  dalam  Membangun  Citra  Positif  di  Mata Masyarakat. Diponegoro University.
Levy,  M.,  &  Weitz,  B.  A.  (2011),  Retailing  Management-Global  Edition:  McGraw  Hill Higher Education, New Delhi.
Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard business review, 74 (6), 61-78. Rangkuti,  F.  (2013). Strategi  promosi  yang  kreatif  dan  analisis  kasus :  Gramedia  Pustaka Utama.
Sari,  Y.  (2019).  Pengaruh  Strategi  Pemasaran  Terhadap  Loyalitas  Konsumen  Pada  Giant Supermarket (Pt. Hero Supermarket Tbk) Di Bandar Lampung. Industrika, 2 (1).
Sugiyono, P. D. (2010). Metode penelitian pendidikan. Pendekatan Kuantitatif . Winardi, J. (2003). Entrepreneur dan Entrepreneurship: Kencana.