## Implementasi BPOMM Dalam Mengevaluasi Level Kematangan Proses Bisnis UMKM
Wahyu Ismail Kurnia 1* , Rosna Kurnia 2 , Muhamad Hasyim Tuankotta 3 , Alex Kisanjani 4 1,3,4 Program Studi Teknik Industri, Fakultas Teknologi Industri, Universitas Balikpapan Jalan Pupuk Raya Gn. Bahagia, Kota Balikpapan, (0542) 764205
2 Program Studi Akuntansi Syariah, Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam, Institut Agama Islam Negeri Ambon Jalan Dr. H. Tarmizi Taher, Kebun Cengkeh, Batu Merah, Ambon, (0911) 355090 *Korespondensi Penulis, E-mail: wahyu.ismail.kurnia@uniba-bpn.ac.id Diterima 21 Agustus, 2023; Disetujui 08 September, 2023; Dipublikasikan 13 Oktober, 2023

## Abstrak
Peningkatan  kinerja  bisnis  UMKM  sangat  bergantung  pada  tingkat  kematangan  proses  bisnis. Semakin tinggi level kematangan (Integrated) proses bisnis suatu usaha maka semakin stabil dan mampu mencapai keunggulan kompetitif. Begitu pula sebaliknya, jika level kematangan proses bisnis berada pada level rendah (Ad Hoc) maka akan berimplikasi terhadap kestabilan dan ketidakmampuan Perusahaan dalam mencapai  keunggulan  kompetitif.  Untuk  itu,  penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengadopsi  kerangka  kerja Business  Process  Orientation  Maturity  Model  (BPOMM)  dalam  mengevaluasi  kinerja  UMKM  melalui kematangan proses bisnis. Penelitian ini berbasis studi kasus dengan menjadikan UMKM Kampoeng Timur dan Abon Ikan Asin Layur Amiroh yang berlokasi di kota balikpapan sebagai objek penelitian. Penelitian ini menggunakan business process orientation maturity model (BPOMM) sebagai kerangka model dan 4 (empat) level  kematangan  proses  bisnis  sebagai  acuan  evaluasi  tingkat  kematangan  proses  bisnis.  Proses pengumpulan data melalui penyebaran seperangkat kuesioner yang telah divalidasi oleh expert dan pelaku UMKM.  Sementara  analisis  data  terdiri  dari  perhitungan  hasil  penilaian  dan  perbandingan  aspek kemantangan proses bisnis. Hasil penelitian menunjukan bahwa melalui kerangka model BPOMM, tingkat kematangan proses bisnis UMKM Kampoeng Timur dan Abon Ikan Asin Layur Amiroh berada pada level kedua  atau  “ Defined ”.  Untuk  mencapai  level  tertinggi yaitu “ Integrated ”  kedua  UMKM  tersebut  harus secara konsisten dan berkesinambungan memperbaiki aspek-aspek kematangan proses bisnis yang dianggap kurang berdasarkan rekomendasi.
Kata kunci : BPOMM, Model Kematangan, Proses Bisnis, Tingkat Kematangan

## Abstract
Improving MSME business performance is highly dependent on the level of business process maturity. The higher the level of maturity (Integrated) of a business's business processes, the more stable and able to achieve competitive advantage. Vice versa, if the maturity level of business processes is at a low level (Ad Hoc), it will have implications for the stability and inability of the Company to achieve competitive advantage. For  this  reason,  this  study aims  to  adopt  the  Business  Process  Orientation  Maturity  Model  framework  in assessing the performance of MSMEs through the business maturity process. This research is based on a case study by making UMKM East Kampoeng and Abon Layur Amiroh Salted Fish located in Balikpapan city as research  objects.  This  study  uses  the  business  process  orientation  maturity  model  (BPOMM)  as  a  model framework  and  4  (four)  business  process  maturity  levels  as  a  reference  for  evaluating  business  process maturity  levels.  The  process  of  collecting  data  through  the  distribution  of  questionnaires  that  have  been validated  by  experts  and  SMEs.  While  data  analysis  consists  of  calculating  the  assessment  results  and comparing aspects of business process maturity. The results of the study show that through the BPOMM model framework, the maturity level of the UMKM business processes in East Kampoeng and Shredded Salted Fish Amiroh is at the second level or "Defined". To reach the highest level or "Integrated" the two MSMEs must consistently and irrationally improve aspects of business process maturity that are considered lacking based on recommendations.
Keywords : BPOMM, Business Process, Maturity Level, Maturity Model

## 1. Pendahuluan
Proses  bisnis  merupakan  inti  dari  suatu organisasi perusahaan. Mengelola dan meningkatkan proses bisnis secara tepat mampu menciptakan  peluang  besar  bagi  perusahaan mencapai  keunggulan  kompetitif  jangka panjang  yang  berkelanjutan  (Hung,  2006; Ongena  &  Ravesteyn,  2020).  Dengan
berorientasi  terhadap  proses,  maka  dapat membantu  perusahaan  mencapai  taktik  dan kemampuan terbaik dalam mengelola manajemen  perusahaan.  Namun  kenyataannya masih banyak organisasi perusahaan mengalami  kesulitan  mengelola  bisnisnya terutama  pengelolaan  proses  bisnis  yang menjadi  aspek  dasar  dalam  mempertahankan
eksistensi organisasi perusahaan (Tarhan et al., 2016).  Alasan  utamanya  adalah  keragaman pusat perhatian. Dalam waktu bersamaan, fokus perusahaan  untuk  perbaikan  dan  peningkatan kinerja bisa lebih dari 1 aspek, misalnya inovasi proses,  pemodelan  proses  bisnis,  rekayasa ulang  proses  bisnis  atau  mengatur  ulang  alur kerja.  Akibatnya yang terjadi adalah ketidakkonsistensi dan ketidakfokusan perbaikan  kinerja  (Tarhan  et  al.,  2016; Rosemann  &  de  Bruin,  2005).  Maka itu  perlu penyelarasan dan penggabungan fokus organisasi dalam menciptakan nilai bisnis yang sejalan  dengan  strategi  bisnis  organisasi. Bidang  manajemen  proses  bisnis  telah mendapat  perhatian  dikalangan  praktisi  dan akademisi  serta  diakui  secara  luas  sebagai sebagai  bidang  yang  mampu  menciptakan flexibilitas, inovatif dan keunggulan kompetitif bagi  Perusahaan  (Ongena  &  Ravesteyn,  2020; Viegas & Costa, 2023).
Secara definisi, manajemen proses bisnis (BPM)  diartikan  sebagai  suatu  konsep manajemen yang menjelaskan tentang kegiatan secara  definisi,  idenfitikasi,  analisis,  desain, pelaksanaan  hingga  peningkatan  proses  bisnis secara berkelanjutan (Rohloff, 2009).
Sementara proses bisnis merupakan sekumpulan kegiatan atau aktivitas penambahan  nilai  dari  masukan  ( output )  yang ditransformasikan  menjadi  luaran  ( output ) dengan  memanfaatkan  sumber  daya  yang dimiliki, keterlibatan berbagai devisi organisasi sehingga  mampu  memenuhi  kebutuhan konsumen secara tepat (Rosianti & ER, 2017). Penggunaan  BPM  dalam  memodelkan  dan pengukuran  kinerja  proses  bisnis  sehingga menciptakan  transformasi  cara  kerja  dan penambahan  nilai  untuk  mendapatkan  proses bisnis  yang  efisien  bagi  perusahaan  tentu memerlukan  kombinasi  dari  berbagai  aspek, seperti  ketepatan  memilih  dan  menggunakan metode kerja, pemanfaatan teknologi informasi, ketepatan  skil  dan  kompotensi  tenaga  kerja maupun  keselarasan  visi  dan  strategi perusahaan  (Kosidin  et  al.,  2020).  Salah  satu pendekatan  dalam  BPM  yang  dinilai  mampu mengukur,  mengevaluasi  dan  memberikan solusi  terbaik  peningkatan  kinerja  organisasi perusahaan adalah dengan menggunakan model kematangan ( Maturity Model ) (Andriani et al.,
2018).
Gagasan  tentang  model  kematangan pertama kali diusulkan oleh Philip Crosby dan didefinisikan  sebagai  suatu  kondisi  atau keadaan  yang  lengkap  atau  sempurna  (Oxford English  Dictionary,  2004).  Kemudian,  Becker et al. (2009) mendefinisikan model kematangan sebagai suatu konseptual yang memiliki urutan tingkatan  kematangan  diskrit  satu  atau  lebih level domain bisnis dan memiliki jalur evaluasi yang  dapat  diantisipasi  dan  dievaluasi  oleh suatu  proses  bisnis.  Serenko  et  al.  (2016) menjelaskan model kematangan sebagai sebuah model  pengukuran  level  kematangan  dengan cara  mengidenfikasi,  mengevaluasi  dan mengembangkan  entitas  yang  dilengkapi dengan  tingkatan  kedewasaan  paling  rendah (awal) hingga tingkat paling tinggi. Pengukuran tingkat kematangan proses bisnis menggunakan model  kematangan  mampu  mengetahui  posisi atau  level  proses  bisnis,  apakah  berada  pada level  rendah,  cukup,  baik  atau  paling  baik (Röglinger et al., 2012). Semakin baik tingkat kematangan  proses  bisnis  maka  semaik  baik pula  kinerja  organisasi  perusahaan  (Dewi  & Mahendrawathi,  2019;  Kurnia  et  al.,  2023; Okręglicka et al., 2015).
Penggunaan  model  kematangan  dalam mengukur dan mengevaluasi tingkat kematangan  proses  bisnis  perusahaan  telah diselidiki  oleh  beberapa  peneliti  (Dewi  & Mahendrawathi,  2019;  Kurnia  et  al.,  2023; Lacerda  &  von  Wangenheim,  2018;  Pradita, 2021;  Shi  et  al.,  2019;  Vásquez  et  al.,  2021). Walaupun  begitu,  model  kematangan  perlu validasi dan penyempurnaan lebih lanjut sebab masih  belum  memperoleh  penerimaan  secara luas  baik  dikalangan  praktisi  maupun akademisi,  hanya  segelincir  studi  yang  telah diadopsi dan mendapatkan manfaat (Röglinger et  al.,  2012;  Tarhan  et  al.,  2016).  Hasil  studi mengungkapkan  bahwa  dikalangan  industri, terjadi  penurunan  perhatian  terhadap  model kematanngan  tertentu  (Harmon,  2016).  Selain itu,  terjadi  kelangkaan  studi  empiris  yang mengkonfirmasikan kegunaan model (Poeppelbuss  et  al.,  2011),  keterbatasan  sifat prenskriptif  model  dan  perbedaan  model kematangan  dengan  model  penilaian  untuk evaluasi tingkat kematangan (Van (Tarhan et al., 2016;  van  Looy  et  al.,  2011).  Berangkat  dari keterbatasan dan permasalahan yang ditemukan sehingga  memunculkan  kesenjangan  ( gap ), maka ini menjadi alasan utama penelitian, yaitu
memvalidasi model kematangan untuk menilai dan  mengevaluasi  tingkat  kematangan  proses bisnis.
Dalam  beberapa  tahun  terakhir,  model kematangan telah dikembangkan dan digunakan  untuk  menilai  tingkat  kematangan, baik tingkat kematangan proses bisnis maupun aspek  bisnis  secara  keseluruhan,  seperti Business  Process  Orientation  Maturity  Model (BPOMM)  (Dewi  &  Mahendrawathi,  2019; Kurnia  et  al.,  2023;  van  Looy  et  al.,  2011), Capability Maturity Model Integration (CMMI) (Lacerda & von Wangenheim, 2018; Tarhan et al.,  2016;  van  Looy  et  al.,  2011), Continuous Improvement Maturity Model (CIMM) maupun Process  and  Enterprise  Maturity  Model (PEMM) (Röglinger et al., 2012; Tarhan et al., 2016;  van  Looy  et  al.,  2011).  Dari  berbagai model yang diusulkan maupun digunakan untuk menilai, BPOMM merupakan salah satu model kematangan  yang  mampu  menilai  tingkat kematangan  secara  spesifik  yaitu  pada  proses bisnis perusahaan dan cukup banyak digunakan untuk menilai tingkat kematangan proses bisnis perusahaan.  BPOMM  mampu  mengevaluasi keseluruhan aspek-aspek proses bisnis perusahaan  dan  memberikan  masukan  terbaik untuk perbaikan kinerja melalui hasil penilaian tingkat kematangan proses bisnis ((Dijkman et al., 2016; Ongena & Ravesteyn, 2020). Untuk itu,  penelitian  ini  menggunakan  BPOMM sebagai model kematangan untuk mengevaluasi tingkat  kematangan  UMKM.  UMKM  yang diteliti  adalah  2  unit  UMKM  kuliner  yang berlokasi  di  Kota  Balikpapan.  kedua  UMKM tersebut  merupakan  UMKM  yang  dilabeli sebagai UMKM unggul versi gerbang UMKM Borneo kerjasama
Bank
Indonesia (www.gerbangumkmborneo.com). Maka dengan  demikian,  penelitian  ini  berkontribusi terhadap  peningkatan  literatur  tentang  model kematangan  proses  bisnis,  validasi  model kematangan  dan  peningkatan  kinerja  proses bisnis.  Disamping  itu,  penelitian  ini  juga bertujuan  untuk  menyelidiki  apakah  UMKM
yang dilabeli sebagai UMKM unggul termasuk tingkat kematangan proses bisnisnya atau tidak.

## 2. Landasan Teori
Business Process Orientation Maturity Model Business  Process  Orientation  Maturity Model (BPOMM)  merupakan  suatu  model kematangan  dikembangkan  untuk  menilai  dan mengevaluasi tingkat kematangan proses bisnis organisasi  perusahaan  (Mccormack  et  al., 2009). Pengembangan model ini tidak terlepas dari  keragaman  tingkat  kematangan  dan tahapan-tahapan  proses  bisnis  yang  dilewati oleh  perusahaan.  untuk  mencapai  level tertinggi, manajemen perusahaan harus melewati setiap tahapan level kematangan yang memungkinan untuk mencapai level Integrated .
Selain  itu,  setiap  tahapan  atau  tingkatan kematangan  proses  bisnis  mencerminkan kondisi tingkat kematangan proses bisnis yang terjadi,  termasuk  rekomendasi-rekomendasi perbaikan untuk mencapai tingkat kematangan yang lebih baik (Škrinjar et al., 2010). Konsep  BPOMM  mampu  memberikan manfaat  disejumlah  instrumen,  termasuk peningkatan  efisiensi,  peningkatan  kefokusan penambahan  nilai  pada  aspek-aspek  proses bisnis  dan  menciptakan  perampingan  baik perusahaan  (Dewi  &  Mahendrawathi,  2019; Kurnia  et  al.,  2023;  Ongena  &  Ravesteyn, 2020). BPOMM menekankan pada mengidentifikasi,  mengorganisir,  mengukur, dan  mengendalikan  proses  bisnis  untuk mencapai  level  tertinggi  tingkat  kematangan (McCormack & Johnson, 2001). McCormack & Johnson,  (2001)  menjelaskan  bahwa  BPOMM memiliki  4  tingkatan,  yaitu Ad  Hoc,  Defined, Link dan Integrated .  Tiap-tiap  tingkatan menggambarkan  kondisi  tingkat  kematangan proses bisnis, termasuk rekomendasi perbaikan untuk  peningkatan  kinerja  ke  tingkat  tertinggi ( Integrated ).  Penjelasan  lebih  lanjut  tentang tingkat  kematangan  proses  bisnis  diuraikan pada tabel 1 sebagai berikut.
Tabel 1 Tingkatan kematangan proses bisnis
Level Uraian Skor BPO Ad Hoc Proses bisnis belum terstruktur dan belum jelas proses bisnisnya. Belum  ada  standar  mengelola  proses  dan  struktur  organisasi. Masih menggunakan standar dan fungsi tradisional. 1 - 4
Level Uraian Skor BPO Defined Telah mendokumentasikan dan didefinisikan proses dasar dalam bentuk diagaram alur. Mengadakan rapat rutin antara perwakilan bidang  fungsional,  namun  masih  dalam  kapasitas  fungsi tradisional. Praktik terbaik proses bisnis telah dilakukan, namun masih terbatas dan prosedural formal. 4 - 5,5 Linked Pimpinan  (manajer)  menerapkan  manajemen  proses  untuk mencapai tujuan dan hasil strategis perusahaan. kemudian, proses kerja  dan  struktur  organisasi  telah  menjadi  alur  kerja  yang terintegrasi.  Telah  mempraktekkan  alur  proses  terbaik  secara menyeluruh. 5,6 - 6,5 Integrated Proses bisnis pada tahap ini telah mencapai tingkat kompleksitas tinggi. Proses bisnis yang dijalankan melibatkan berbagai pihak (perusahaan,  vendor,  pemasok  dan  distributor)  disetiap  alur proses.  Struktur  organisasi  telah  didefinisikan  secara  jelas  dan berdasarkan  proses.  Penilaian  dan  pengukuran  berbasis  proses dan sistem manajemen telah menjadi standar budaya perusahaan. 6,6 - 7
BPO  ( Business  Process  Orientation ) memberikan  panduan  yang  jelas  mengenai langkah-langkah  spesifik  yang  harus  diambil untuk mencapai tingkat kedewasaan yang lebih tinggi dalam proses bisnis. Dengan menawarkan  kegiatan  utama  yang  dapat diadopsi, BPO membantu organisasi mengenali langkah-langkah  yang  diperlukan.  Pendekatan ini  melibatkan  penerapan  solusi  sistem informasi  atau  teknologi  tertentu,  penetapan indikator  kinerja  bisnis,  pelatihan,  dan pemberdayaan karyawan. Melalui
implementasi  praktik-praktik  ini,  organisasi dapat mengarahkan usahanya untuk meningkatkan kualitas proses bisnis, mencapai efisiensi  yang  lebih  baik  dan  mengoptimalkan hasil  bisnis  secara  keseluruhan.  Terdapat sembilan aspek yang digunakan untuk menilai tingkat  kedewasaan  menggunakan  BPOMM (Dewi & Mahendrawathi, 2019; Mccormack et al.,  2009).  Untuk  lebih  lanjut,  pada  tebel  2 diuraikan aspek-aspek BPOMM dan penjelasan. Tabel 2 Aspek-aspek BPOMM No. Aspek Uraian 1. Strategic View (SV) Kesesuaian antara aktivitas bisnis dan strategi perusahaan dapat dicapai dengan mengaitkan sasaran dari proses bisnis dengan sasaran  strategis  perusahaan  melalui  keterlibatan  manajemen tingkat atas. 2. Process Definition and Documentation (PDD)
Memperoleh pemahaman tentang pelaksanaan yang akurat dari proses bisnis, mengaitkan setiap langkah dalam proses bisnis, dan mencatat secara rinci setiap langkah dari proses tersebut. 3. Process Organizational Structure (POS) Menetapkan  struktur  organisasi  perusahaan  dengan  tegas, termasuk  menguraikan  tanggung  jawab  dan  wewenang  di antara divisi-divisi dalam organisasi. 4. Process Performance Measurement (PPM) Melaksanakan  evaluasi  terhadap  proses  bisnis  dan menyampaikan kepada manajemen perusahaan. Hasil evaluasi ini diubah menjadi sasaran yang akan dikejar oleh perusahaan 5. Culture, Value and Belief (CVB) membangun  paradigma  berfikir  maju  yang  diturunkan (dikonversi) kepada sikap dan prilaku terkait proses bisnis di seluruh karyawan perusahaan 6. People Management (PM) Mengembangkan  pola  pikir  progresif  kemudian  dikonversi menjadi  sikap  dan  perilaku  yang  terkait  dengan  pelaksanaan
No. Aspek Uraian proses  bisnis  oleh  semua  karyawan  di  perusahaan.  Semua karyawan  berperan  aktif  dalam  proses  bisnis  dan  memahami visi  dan  misi  perusahaan.  Perusahaan  memberikan  dukungan penuh  dalam  mengembangkan  keterampilan  dan  kompetensi karyawan untuk meningkatkan proses bisnis. 7. Supplier Orientation (SO) Kerjasama  dan  kolaborasi  dengan  pihak  supplier  yang berorientasi  perbaikan  proses  bisnis  jangka  panjang  dan berkelanjutan 8. Customer Orientation (CO) Melakukan  eksplorasi  dan  upaya  pengembangan  produk inovatif,  memastikan  kepuasan  pelanggan  dan  mengevaluasi kebutuhan pelanggan 9. Information System Support (ISS) Mengenai penggunaan teknologi informasi dalam mendukung operasional  perusahaan,  sumbangan  IT  dalam  meningkatkan efisiensi, efektivitas, dan produktivitas perusahaan. 3. Metode Penelitian
Penelitian  ini  menggunakan Business Process Orientation Maturity Model
(BPOMM)  untuk  mengevaluasi  tingkat kematangan  proses  bisnis  UMKM.  Objek penelitian  ini  yaitu  UMKM  Kampoeng  Timur dan  Abon  Ikan  Asin  Layur  Amiroh.  Kedua UMKM  tersebut  bergerak  dibidang  kuliner berlokasi  di  Kota  Balikpapan.  Berdasarkan gerbang  UMKM  Borneo  kerjasama  Bank Indonesia  (www.gerbangumkmborneo.com), UMKM Kampoeng Timur dan Abon Ikan Asin Layur  Amiroh  merupakan  UMKM  unggulan bidang  kuliner  tahun  2021  Kota  Balikpapan. Pemilihan  kedua  UMKM  tersebut  sebagai objek penelitian didasarkan pada pelabelan atau dikatagorikan  sebagai  UMKM  unggul,  namun dari  aspek  kematangan  proses  bisnis  belum diketahui.  UMKM  dikatakan  UMKM  hanya menggunakan  tingkat  penjualan  dan  varian produk,  sementara  aspek  lain  seperti  proses bisnis  tidak  termasuk.  Untuk  itu,  hasil  dari penyelidikan ini dapat dijadikan sebagai standar penilaian UMKM unggul.
Selanjutnya, Teknik  pengumpualan  data yang  digunakan  penelitian  ini  adalah  dengan cara penyebaran kuesioner kepada pemilik dan karyawan UMKM Kampoeng Timur dan Abon Ikan Asin Layur Amiroh. Kuesioner penelitian yang disebarkan bersumber dari kajian literatur dan kerangka konsep BPOMM yang disusun ke dalam  butir-butir  pertanyaan  dan  telah disesuaikan dengan kondisi proses bisnis kedua UMKM.  Seperangkat  kuesioner  terdiri  dari  2 bagian,  yaitu  bagian  pertama  terdiri  dari pengantar, penjelasan nilai tingkat kematangan proses bisnis dan petunjuk pengisian kuesioner.
Kemudian bagian berisikan butir-butir pertanyaan dan skala penilaian. Skala penilaian menggunakan  skala  likert  1-7  (tidak  pernah sama  sekali  hingga  aktif  secara  keseluruhan) dengan tingkatan yang berbeda-beda. Kemudian, hasil pengumpulan data yang telah diperoleh  diolah  dan  dianalisis  untuk mengetahui  tingkat  kematangan  proses  bisnis. Analisis  yang  dilakukan  berdasarkan  aspek penilaian dan perbandingan tingkat kematangan proses bisnis kedua UMKM. Penilaian tingkat kematangan menggunakan 4 tingkatan kematangan, yaitu Ad Hoc , Defined , Linked dan Integrated (Mccormack et al., 2009; McCormack & Johnson, 2001).

## 4. Hasil dan Pembahasan
4.1. Tingkat  Kematangan  Menurut  Aspek- Aspek
Pada bagian ini, dijelaskan hasil penilaian tingkat  kematangan  proses  bisnis  menurut  9 (sembilan)  aspek  penilaian.  Penilaian  aspek- aspek  tingkat  kematangan  proses  bisnis diperoleh berdasarkan turunan atau terjemahan dalam  bentuk  indikator  penilaian.  Masing- masing aspek memiliki indikator penilaian yang berbeda. Maka dengan demikian hasil penilaian yang didapatkan tentu berbeda antara satu aspek dengan  aspek  yang  lain  dan  seluruh  aspek tersebut  merupakan  standar  penilaian  tingkat kematangan  proses  bisnis.  Hasil  penilaian sembilan  aspek  tingkat  kematangan  proses bisnis UMKM Kampoeng Timur dan Abon Ikan Asin  Layur Amiroh  ditampilkan  pada  tabel  3 sebagai berikut.

## Tabel 3 Tingkat kematangan proses bisnis menurut aspek
No. UMKM Aspek Tingkat Kematangan Proses Bisnis Nilai Rata- Rata Akhir SV  PDD  POS  PPM  CVB  PM  SO  CO  ISP 1 Kampoeng Timur 4.6 6.2 5.6 5.7 5 4.7 5.9 6.3 5 5.4 2 Abon Ikan Asin Layur Amiroh 4.8 4.3 5.3 4.7 4.8 4.2 4.4 6 3.6 4.7
Pada  tabel  3  diatas  menampilkan  hasil penilaian  tingkat  kematangan  proses  bisnis UMKM Kampoeng Timur dan Abon Ikan Asin Layur  Amiroh  berdasarkan  sembilan  aspek. Aspek-aspek tersebut terdiri dari: (1) Strategic View (SV);  (2) Process  Definition  and Documentation (PDD); (3) Process Organizational  Structure (POS);  (4) Process Performance Measurement (PPM); (5) Culture , Value  and  Belief (CVB);  (6) People Management (PM);  (7) Supplier  Orientation (SO); (8) Customer Orientation (CO); dan (9) Information  System  Support (ISS).  Perolahan nilai tingkat kemantangan cukup beragam, jika menggunakan standar tingkat kematangan yang dijelaskan oleh Mccormack et al. (2009) maka aspek tingkat kematangan proses bisnis UMKM Kampoeng  Timur  dan Abon  Ikan Asin  Layur Amiroh  berada pada level Defined dan Linked . Untuk  katagori  level Defined (skor  antara  4 hingga  5,5)  UMKM  Kampoeng  Timur diantaranya yaitu aspek Strategic View , Culture Value  and  Belief , People  Management dan Information  System  Support .  Sementara  aspek tingkat kematangan proses bisnis UMKM Abon Ikan Asin  Layur Amiroh  level Defined antara lain  yaitu: Strategic  View , Process  Definition and  Documentation,  Process  Organizational Structure, Process Performance Measurement , Culture Value and Belief, People Management , Supplier  Orientation,  Information  System Support .  Secara  keseluruhan,  tingkat Defined menunjukkan bahwa perusahaan telah membuat langkah-langkah  awal  dalam  mengembangkan aspek-aspek  tertentu  dalam  proses  bisnis. Namun,  masih  diperlukan  upaya  lebih  lanjut untuk  memperkuat  dan  mengoptimalkan penggunaan aspek-aspek ini guna meningkatkan  kinerja  dan  pencapaian  tujuan bisnis  secara  lebih  efektif.  Misalnya  aspek Strategic View (SV):  pada  tingkat  ini, perusahaan telah mengembangkan pemahaman yang  kuat  tentang  visi,  misi,  dan  tujuan bisnisnya.  Manajemen  puncak  terlibat  dalam
menghubungkan  aktivitas  operasional  dengan arah  strategis  perusahaan.  Namun,  masih  ada ruang  untuk  meningkatkan  integrasi  antara proses  bisnis  dan  strategi  perusahaan  untuk mencapai  hasil  yang  lebih  optimal;  aspek Culture, Value and Belief (CVB). Pada tingkat ini,  budaya  dan  nilai-nilai  perusahaan  telah terintegrasi  dengan  aktivitas  bisnis.  Namun perlu ada upaya lebih lanjut dalam memperkuat budaya berdasarkan prinsip-prinsip perusahaan untuk  mencapai  hasil  yang  lebih  konsisten; aspek People Management (PM). Pada tingkat ini,  perusahaan  telah  mengatur  pengelolaan sumber daya manusia untuk mendukung proses bisnis.  Namun,  masih  ada  ruang  untuk pengembangan  lebih  lanjut  dalam  manajemen sumber  daya  manusia,  termasuk  pelatihan  dan pengembangan  untuk  meningkatkan  kinerja karyawan;  dan  aspek Information System Support (ISS).  Pada  tingkat  ini,  perusahaan telah mengenali pentingnya teknologi informasi dalam  mendukung  operasional  bisnis.  Sistem informasi telah diperkenalkan untuk membantu pengambilan  keputusan  dan  meningkatkan efisiensi. Namun, ada potensi untuk memperluas  pemanfaatan  teknologi  informasi dalam berbagai aspek proses bisnis.
Kemudian  level Linked (skor  antara  5,6 hingga  6,5)  diantaranya  yaitu  aspek Process Performance Measurement , Process Organizational Structural , Supplier
Orientation dan Customer Orientation . UMKM Abon  Ikan Asin  Layur Amiroh  hanya  1  aspek yang  masuk  level  ini,  yaitu  aspek Customer Orentation .  Penting  untuk  diingat  bahwa tingkat Linked menunjukkan bahwa perusahaan telah melakukan upaya untuk mengembangkan dan  mengintegrasikan  aspek-aspek  tertentu dalam proses bisnis. Meskipun belum mencapai tingkat  penerapan  yang  optimal,  perusahaan telah memulai langkah-langkah untuk membangun hubungan dan integrasi yang lebih kuat dalam rangka mencapai kinerja yang lebih baik. misalnya pada aspek Process
Performance Measurement (PPM).  Pada tingkat  ini,  perusahaan  telah  memulai pengukuran  dan  pemantauan  kinerja  proses bisnis.  Namun,  masih  ada  ruang  untuk menghubungkan  hasil  pengukuran  dengan tujuan  dan  target  perusahaan  secara  lebih efektif.  Upaya  lebih  lanjut  dapat  dilakukan untuk  mengintegrasikan  hasil  pengukuran dengan  strategi  bisnis.  Kemudian,  aspek Process Organizational Structure (POS). Pada tingkat  ini,  struktur  organisasi  telah  dirancang dengan jelas dengan tugas dan tanggung jawab yang  didefinisikan.  Namun,  terdapat  potensi untuk memperbaiki keterkaitan antar divisi dan koordinasi yang lebih baik untuk meningkatkan efisiensi  operasional. Supplier Orientation (SO). Pada tingkat ini, perusahaan telah mulai berkolaborasi dengan pemasok dan memperhatikan perbaikan secara berkelanjutan. Namun,  ada  peluang  untuk  lebih  mendalam dalam  mengembangkan  hubungan  dengan pemasok untuk mencapai efisiensi dan kualitas yang lebih tinggi dalam rantai pasok. Customer Orientation (CO). Pada tingkat ini, perusahaan memiliki  fokus  pada  kepuasan  pelanggan  dan inovasi  produk  secara  berkala.  Perusahaan memahami  pentingnya  memenuhi  kebutuhan pelanggan dan terus meningkatkan produk atau layanan  yang  ditawarkan.  UMKM Abon  Ikan Asin  Layur Amiroh  memiliki  aspek  ini  dalam
kategori  ini,  menunjukkan  komitmen terhadap kepuasan pelanggan.

## 4.2. Tingkat  Kematangan  Proses  Bisnis UMKM  Kampoeng  Timur  dan  Abon Ikan Layur Amiroh
Pada bagian ini, disajikan hasil penilaian oleh kedua UMKM terhadap  tingkat kematangan proses bisnis yang dimiliki. Proses penilaian ini melibatkan pemilik dan karyawan UMKM,  sebab  mereka  memiliki  pemahaman yang  lebih  mendalam  tentang  kondisi  proses bisnis  masing-masing  UMKM.  Hasil  dari penilaian ini menghasilkan nilai rata-rata yang kemudian digunakan sebagai tolok ukur untuk menentukan tingkat kematangan proses bisnis. nilai  rata-rata  tersebut  diartikan  berdasarkan skala nilai yang diusulkan oleh McCormack et al.  (2009),  di  mana Ad  Hoc (level  1)  dengan skor antara 1 hingga 4, Defined (level 2) dengan skor  antara  4  hingga  5,5, Linked (Level  3) dengan  skor  antara  5,6  hingga  6,5  dan Integrated (level  4)  dengan  skor  antara  6,6 hingga  7.  Dengan  demikian,  interpretasi  skor nilai memungkinkan untuk mengklasifikasikan tingkat  kematangan  proses  bisnis  UMKM berdasarkan  tingkat  penerapan  dan  integrasi yang  dihasilkan.  Tingkat  kematangan  proses bisnis kedua UMKM ditampilkan pada tabel 4 sebagai berikut.
Tabel 4 Tingkat kematangan proses bisnis No UMKM Skor Akhir Tingkat Kematangan 1.  Kampoeng Timur 5.4 Definend 2. Abon Ikan Asin Layur Amiroh 4.7 Defined
Berdasarkan  hasil  penilaian,  UMKM Kampoeng Timur  memiliki  skor  akhir  sebesar 5.4.  Skor  tersebut  masuk  dalam  kategori Defined , yang mengindikasikan bahwa UMKM ini  telah  mencapai  tingkat  kematangan  proses bisnis yang telah didefinisikan dengan baik. Ini menunjukkan bahwa UMKM Kampoeng Timur memiliki  pemahaman  yang  cukup  tentang proses  bisnisnya  dan  telah  menerapkan langkah-langkah  tertentu  untuk  mengelola proses tersebut.
Sementara  itu,  UMKM Abon  Ikan Asin Layur Amiroh memiliki skor akhir sebesar 4.7, juga  masuk  dalam  kategori Defined .  Ini
menggambarkan  bahwa  UMKM  ini  masih dalam  proses  untuk  mencapai  tingkat kematangan yang lebih tinggi. Meskipun sudah ada  definisi  proses  bisnis,  tetapi  masih diperlukan  upaya  untuk  lebih  meningkatkan dan mengoptimalisasikan proses tersebut. Dalam  kedua  kasus  ini,  perlu  adanya upaya  terus-menerus  untuk  meningkatkan tingkat kematangan proses bisnis, baik dengan merinci  definisi  proses  yang  lebih  baik, meningkatkan pengelolaan proses, dan mengintegrasikan berbagai aspek dalam bisnis secara lebih baik untuk mencapai tingkat yang lebih tinggi dalam rantai kematangan bisnis.

## 5. Kesimpulan
Business  Process  Orientation  Maturity Model (BPOMM)  merupakan  suatu  konsep, kerangka  model,  sekaligus  pendekatan  yang dapat digunakan untuk menilai dan mengevaluasi tingkat kematangan proses bisnis suatu organisasi perusahaan. BPOMM mampu memberikan  petunjuk  secara  spesifik  untuk peningkatan level kematangan yang lebih tinggi bagi perusahaan melalui penilaian dan evaluasi tingkat  kematangan  proses  bisnis.  Sejalan dengan  argumentasi  yang  dikemukakan, penelitian  ini  membuktikan  bahwa  BPOMM terbukti  mampu  menilai  dan  mengevaluasi tingkat  kematangan  proses  bisnis.  Selain  itu, BPOMM  dapat  memberikan  rekomendasi perbaikan  dan  peningkatan  kinerja  secara spesifik  terkait  peningkatan  level  kematangan proses  bisnis.  Dari  hasil  penelitian  yang dilakukan, ditemukan bahwa tingkat kematangan  proses  bisnis  UMKM  Kampoeng Timur  dan  UMKM  Abon  Ikan  Asin  Layur Amiroh masih berada pada level “ Defined ” atau berada pada tingkatan ke 2 (dua) dari 4 (empat) tingkatan  kematangan  proses  bisnis.  Ini membuktikan  bahwa  UMKM  unggul  versi Gerbang  Borneo  dan  Bank  Indonesia  tidak berdasarkan  pada  tingkat  kematangan  proses bisnis.  Seharusnya  UMKM  dikatakan  unggul bukan  hanya  berdasarkan  tingkat  penjualan, varian  produk  atau  tingkat  pemasaran  saja, tetapi  harus  mencakup  tingkat  kematangan proses  bisnis.  Sebab  proses  bisnis  merupakan inti  dari  suatu  organisasi  bisnis  perusahaan. Proses bisnis yang akan menentukan baik atau tidaknya  kinerja  suatu  perusahaan.  Selain  itu, ditemukan  beberapa  aspek  yang  harus diperbaiki  dari  kedua  UMKM  tersebut  seperti Strategic  View , Culture  Value  and  Belief , People  Management dan Information  System Support .  Aspek-aspek  ini  termasuk  satu kesatuan aspek penting dari tingkat kematangan proses  bisnis.  Maka  dengan  demikian,  level Integrated (tingkat  tertinggi)  dapat  dicapai melalui  perbaikan  secara  konsisten  dan berkesinambungan  berdasarkan  rekomendasi yang terstruktur dan terukur.

## Referensi
Andriani, M., Samadhi, T. M. A. A., Siswanto, J.,  &  Suryadi,  K.  (2018).  Aligning business  process  maturity  level  with
SMEs  growth  in  Indonesian  fashion industry. International Journal of Organizational Analysis , 26 (4), 709–727. https://doi.org/10.1108/IJOA-08-2017- 1215 Becker,  J.,  Knackstedt,  R.,  &  Pöppelbuß,  J. (2009).  Developing  Maturity  Models  for IT Management. Business & Information Systems  Engineering , 1 (3),  213–222. https://doi.org/10.1007/s12599-009- 0044-5
Dewi,  F.,  &  Mahendrawathi,  E.  R.  (2019). Business  process  maturity  level  of MSMEs in East Java, Indonesia. Procedia Computer  Science , 161 ,  1098–1105. https://doi.org/10.1016/j.procs.2019.11.2 21
Dijkman,  R.,  Vincent,  S.,  &  Ad,  L.  (2016). Properties that influence business process management  maturity  and  its  effect  on organizational  performance. Information Systems Frontiers , 717–734. https://doi.org/10.1007/s10796-015-
9554-5
Harmon,  P.  (2016).  A  BPTrends  Report:  The State  of  Business  Process  Management 2016. A  BPTrends  Report ,  1–52. http://www.bptrends.com/bpt/wp- content/uploads/2015-BPT-Survey- Report.pdf Hung,  R.  Y.  Y.  (2006).  Business  Process Management as competitive advantage: A review and empirical study. Total Quality Management  and  Business  Excellence , 17 (1), 21–40. https://doi.org/10.1080/14783360500249
836 https://www.gerbangumkmborneo.com/
Kosidin,  Setiawan,  W.,  &  Dirgantari,  P.  D. (2020).  Analisis  Kajian  Manajemen Proses Bisnis Penelitian Dan Pengabdian Kepada Masyarakat. Jurnal Ilmu
Manajemen  Dan  Bisnis  Islam , 5 (1),  77– 91. http://jurnal.iain- padangsidimpuan.ac.id/index.php/attijaro h
Kurnia,  W.  I.,  Kisanjani,  A.,  &  Kurnia,  R. (2023).  Penilaian  Tingkat  Kematangan Proses  Bisnis  Pada  Usaha  Mikro,  Kecil dan  Menengah:  (Studi  Kasus). Jurnal Surya Teknika , 10 (1), 668–675. https://doi.org/10.37859/jst.v10i1.4972 Lacerda,  T.  C.,  &  von  Wangenheim,  C.  G.
(2018).  Systematic  literature  review  of usability  capability/maturity  models. Computer  Standards  and  Interfaces , 55 , 1339–1351.
https://doi.org/10.1016/j.csi.2017.06.001 McCormack, K. P., & Johnson, W. C. (2001).
Business  Process  Orientation. Business Process Orientation , September .
https://doi.org/10.4324/9780367815608 Mccormack,  K.,  Willems,  J.,  Bergh,  J.  Van Den,  Deschoolmeester,  D.,  Willaert,  P., Štemberger,  I.,  Škrinjar,  R.,  Trkman,  P., Ladeira, M. B., De, M. P. V., Mccormack, K.,  Willems,  J.,  Bergh,  J.  Van  Den,
Deschoolmeester,  D.,  &  Willaert,  P. (2009).  A  global  investigation  of  key turning  points  in  business  process maturity. Business  Process  Management Journal , 15 (5), 792–815.
Okręglicka,  M.,  Mynarzová,  M.,  &  Kaňa,  R. (2015). Business process maturity in small and  medium-sized  enterprises. Polish Journal  of  Management  Studies , 12 (1), 121–131.
Ongena, G., & Ravesteyn, P. (2020). Business process  management  maturity  and performance:  A  multi  group  analysis  of sectors  and  organization  sizes. Business Process  Management  Journal , 26 (1), 132–149.  https://doi.org/10.1108/BPMJ- 08-2018-0224
Oxford  English  Dictionary.  (2004). The Definitive  Record  of  the  English Language . Oxford University Publisher Poeppelbuss,  J.,  Niehaves,  B.,  Simons,  A.,  & Becker,  J.  (2011).  Maturity  Models  in Information Systems Research: Literature Search and Analysis. Communications of the  Association  for  Information  Systems ,
29 . https://doi.org/10.17705/1cais.02927 Pradita,  T.  A.  (2021). Perancangan  Risk
Maturity  Model  Berdasarkan  ISO
31000:2018 Pada Perusahaan di Indonesia . 1–106.
Röglinger,  M.,  Pöppelbuß,  J.,  &  Becker,  J. (2012).  Maturity  models  in  business process  management. Business  Process Management  Journal , 18 (2),  328–346. https://doi.org/10.1108/14637151211225 225
Rohloff,  M.  (2009).  Case  study  and  maturity model  for  business  process  management implementation. Lecture Notes in
Computer  Science  (Including  Subseries
Lecture  Notes  in  Artificial  Intelligence and  Lecture  Notes  in  Bioinformatics) , 5701 LNCS , 128–142. https://doi.org/10.1007/978-3-642-03848-
8_10
Rosianti,  N.  C.,  &  ER,  M.  (2017).  Analisis Tingkat  Kematangan  Proses  Bisnis  Dan Kesiapan  Teknologi  Informasi  Studi Kasus  Usaha  Garmen Mikro,  Kecil,  Dan Menengah Di Jawa Timur. Jurnal Teknik
ITS , 6 (2), 264–269. https://doi.org/10.12962/j23373539.v6i2.
23160
Serenko, A., Bontis, N., & Hull, E. (2016). An application of the knowledge management maturity model: the case of credit unions. Knowledge  Management  Research  and Practice , 14 (3), 338–352. https://doi.org/10.1057/KMRP.2014.37
Shi, X., Baba, T., Osagawa, D., Fujishima, M.,
&  Ito,  T.  (2019).  A  Maturity  Model  for Sustainable System Implementation in the Era  of  Smart  Manufacturing. IEEE International  Conference  on  Emerging Technologies  and  Factory  Automation, ETFA , 2019 - Septe , 1649–1652.
https://doi.org/10.1109/ETFA.2019.8869
446
Škrinjar,  R.,  Vukšić,  V.,  &  Štemberger,  M. (2010).  Adoption  of  Business  Process Orientation  Practices:  Slovenian  and Croatian  Survey. Bsrj , 1 (1–2),  5–19. https://doi.org/10.2478/v10305-012- 0022-0
Tarhan,  A.,  Turetken,  O.,  &  Reijers,  H.  A. (2016). Business process maturity models: A systematic literature review. Information and Software Technology , 75 ,
122–134.
https://doi.org/10.1016/j.infsof.2016.01.0 10 van  Looy,  A.,  de  Backer,  M.,  &  Poels,  G. (2011).  Defining  business  process maturity.  A  journey  towards  excellence. Total  Quality  Management  and  Business Excellence ,
22 (11), 1119–1137.
https://doi.org/10.1080/14783363.2011.6
24779
Vásquez, J., Aguirre, S., Puertas, E., Bruno, G., Priarone, P. C., & Settineri, L. (2021). A sustainability  maturity  model  for  micro, small  and  medium-sized  enterprises
(MSMEs)  based  on  a  data  analytics evaluation  approach. Journal  of  Cleaner Production , 311 (August 2020). https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2021.127 692 Viegas,  R.  A.,  &  Costa,  A.  P.  C.  S.  (2023).
Assessing  business  process  orientation
using  multi-criteria  decision-making. Business  Process  Management  Journal , 29 (2), 352–368. https://doi.org/10.1108/BPMJ-07-2022- 0357