## DOI 10.37600/ekbi.v6i2.997

## ANALISIS SWOT, IFE, EFE DAN MATRIKS QSPM DALAM STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS RS XYZ
Stevani Novita
Program Pascasarjana Magister Administrasi Bisnis, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Katolik Parahyangan e-mail: 8082201036@student.unpar.ac.id

## Abstract
XYZ Hospital is a private general hospital, class C, with 100 beds which will serve the community in Bandung and its surroundings. Global challenges and the emergence of a large number of new hospitals have resulted in high competitive intensity for the health services industry. Hospitals must make strategic plans to achieve competitive advantage, maintain survival and anticipate dynamic changes in achieving organizational goals.  Strengths,  weaknesses,  opportunities  and  threats  (SWOT) analysis  and  IFE,  EFE, TOWS and QSPM matrix analysis techniques can be used in creating appropriate hospital management strategies. This research used descriptive qualitative methods and data was collected from discussions with hospital management, literature review of published documents and internal hospital management data. The objectives of this research are (1) to identify external and internal factors, (2) to formulate alternative business  development  strategies,  (3)  to  determine  business  development  strategy  priorities.  The  results show that XYZ hospital must implement an aggressive strategy. The alternative strategy used is SO (using strength to create opportunities), with a priority strategy to increase hospital promotion to companies and agencies that have not yet collaborated.
Keywords : SWOT analysis, IFE, EFE, QSPM matrix, hospital, business development strategy

## 1. PENDAHULUAN
Industri  jasa  kesehatan  terutama  rumah sakit  mengalami  intensitas  persaingan  yang tinggi  sebagai  akibat  dari  kemunculan  rumah sakit  baru  dalam  jumlah  yang  banyak  serta tantangan global [1].
Rumah  sakit  sebagai  sebuah  entitas bisnis  sangat  dipengaruhi  oleh  lingkungannya. Berbagai aspek dan sektor kehidupan mempengaruhi  bisnis  rumah  sakit,  seperti revolusi  industri  dan  teknologi,  pandemi,  resesi ekonomi global dan lainnya yang membuat bisnis ini tidak  terlepas dari dampak persaingan akibat globalisasi [2].
Tekanan  persaingan  ini  menuntut  para pelaku  industri  jasa  kesehatan  untuk  lebih proaktif dan melakukan continuous improvement dalam meningkatkan kualitas dan mutu pelayanan  dengan  cara  selalu  beradaptasi  dalam mengatasi  lingkungan  yang  selalu  berubah. Rumah sakit harus bersahabat dan berespon cepat terhadap perubahan ini agar dapat menjadi rumah
sakit  pilihan  bagi  masyarakat  yang  memerlukan pelayanan kesehatan [3].
Rumah  Sakit  XYZ  berada  di  Kota Bandung  dikategorikan  awal  sebagai  Rumah Sakit  Umum  Swasta  Kelas  C  dengan  jumlah tempat  tidur  sebanyak  100  buah,  yang  akan melayani  masyarakat  umum,  asuransi  kesehatan swasta  dan  Jaminan  Kesehatan  Nasional,  serta karyawan  perusahaan  area  Kota  Bandung  dan sekitarnya[4].
Masalah  utama  dalam  penelitian  ini adalah  keberadaan  rumah  sakit  baru  ditengah persaingan  bisnis  yang  sangat  ketat.  Sebagai pendatang baru di Kota Bandung, RS XYZ akan mengalami persaingan ketat dengan rumah sakit lain yang telah lama ada sebelumnya dan rumah sakit yang baru berdiri, yang akan menjadi latar belakang  perumusan  strategi  pengembangan bisnis  yang  sesuai.  Rumah  sakit  harus  membuat rencana  strategis  untuk  mencapai  keunggulan bersaing dan mengantisipasi kondisi yang selalu berubah  dalam  mencapai  tujuan  organisasi. Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah:  (1)  untuk

## DOI 10.37600/ekbi.v6i2.997
mengidentifikasi  faktor  eksternal  dan  faktor internal yang mempengaruhi bisnis RS XYZ; (2) untuk merumuskan alternatif strategi pengembangan  bisnis  RS  XYZ;  (3)  untuk menentukan  prioritas  strategi  pengembangan bisnis RS XYZ.
Ghorbani et,  al .,  menyatakan  analisis kekuatan,  kelemahan,  peluang  dan  ancaman (SWOT) dan teknik analisis matriks perencanaan strategis  kuantitatif  (QSPM)  dapat  digunakan dalam pembuatan strategi manajemen yang tepat [5].  Perencanaan  strategik  vital  bagi  organisasi dalam  mempertahankan  kelangsungan  hidupnya [3].

## Analisis SWOT
Analisis
SWOT mengidentifikasi berbagai  faktor  secara  sistematis  dan  berfokus pada  faktor  internal  dan  eksternal  untuk merumuskan  strategi  dalam  mencapai  tujuan perusahaan.  Analisis  ini  didasarkan  pada  logika dalam  memaksimalkan  kekuatan  dan  peluang, namun  sekaligus  meminimalkan  kelemahan  dan ancaman[1]–[4] [5,6].
Kekuatan  eksternal  mempengaruhi  jenis produk dan layanan yang ditawarkan, karakteristik  segmentasi  pasar  dan  strategi positioning,  serta  pilihan  bisnis  yang  ingin diperoleh.  Analisis  internal  adalah  upaya  untuk mengetahui kemampuan organisasi dalam menjalankan  operasional  dan  mencapai  kinerja perusahaan.  Faktor  strategis  internal  dapat ditentukan  dengan  cara  membandingkan  dan mengevaluasi  kinerja  masa  lalu,  industri  dan pesaing utama perusahaan [5].
Ada  empat  jenis  strategi  yang  dapat dikembangkan  dengan  diagram  analisis  SWOT, yakni:
1. Strategi SO (mendukung strategi
pertumbuhan),  strategi  ini  menggunakan kekuatan internal untuk mendapatkan peluang yang ada di luar bisnis.
2. Strategi  WO  (mendukung  strategi turn- around ), strategi ini bertujuan untuk meminimalkan  kelemahan  bisnis  internal dengan memanfaatkan peluang eksternal.
3. Strategi ST (mendukung strategi diversifikasi), strategi ini berusaha menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
4. Strategi  WT  (mendukung  strategi  defensif), merupakan strategi bertahan dengan meminimalkan kelemahan internal dan menghindari ancaman [6,7].

## Matriks IFE
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) adalah  alat  formulasi  strategi  yang  digunakan untuk  mengevaluasi  kekuatan  dan  kelemahan area  fungsional  bisnis,  juga  menjadi  platform untuk mengidentifikasi hubungan antara keduanya [6].

## Matriks EFE
Matriks External  Factor  Evaluation (EFE)  adalah  alat  formulasi  strategi  yang digunakan  untuk  mengevaluasi  peluang  dan ancaman,  juga  digunakan  sebagai  strategi  untuk mengevaluasi  informasi  mengenai  ekonomi, sosial,  budaya,  demografi,  lingkungan,  politik, pemerintahan,  hukum,  teknologi  dan  persaingan [6].

## Matriks  perencanaan  strategis  kuantitatif (QSPM)
QSPM adalah teknik yang menunjukkan strategi alternatif terbaik secara objektif, dengan mengevaluasi  strategi  alternatif  berdasarkan faktor strategis eksternal dan internal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Fungsi analisis QSPM adalah untuk menentukan kepentingan penerapan metode  yang  berbeda  secara  komparatif.  Hasil analisis  QSPM  adalah  signifikansi  pemilihan alternatif  terbaik  yang  dapat  diterapkan  oleh perusahaan.  Komponen  penting  dari  QSPM adalah  pembobotan  dari  masing-masing  faktor internal  dan  eksternal  yang  telah  diidentifikasi sebelumnya  serta attractiveness score (AS)  dari nilai  yang  menunjukkan  daya  tarik  relatif  untuk setiap  strategi  yang  dipilih.  Nilai  skor  AS tertinggi  merupakan  solusi  alternatif  yang menjadi pilihan [5].
Perusahaan  membutuhkan  matriks  yang sesuai  dengan  jenis  dan  ukuran  organisasi,
sehingga  dapat  membantu  perusahaan  dalam mengidentifikasi,  mengevaluasi  dan  memilih strategi  yang  paling  tepat.  Manajemen  strategis sangat  diperlukan  guna  meningkatkan  kekuatan, keunggulan bersaing dan pendapatan perusahaan [5].

## 2. METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  metode kualitatif  deskriptif  dengan  menganalisa  data primer  dan  sekunder  serta  melibatkan  beberapa orang  pengambil  keputusan  di  RS  XYZ  untuk mengidentifikasi rencana strategi ke depan. Data primer  diperoleh  dari  diskusi  dengan  direktur, wakil direktur dan kepala bagian pemasaran serta pengambilan  data  saat  rapat  finalisasi  rencana strategi  RS  yang  dilakukan  mulai  tanggal  01 Agustus 2023. Data sekunder diperoleh dari data dari  manajemen  internal  rumah  sakit  berupa dokumen  rencana  strategis  rumah  sakit  dan gambaran  umum  rumah  sakit,  serta website , media  sosial  dan  dokumen  lain  yang  sudah diterbitkan.  Analisis  data  pada  penelitian  ini menggunakan  analisis  SWOT  dan  dilanjutkan dengan penginputan dan pembobotan menggunakan  matriks  IFE  dan  matriks  EFE, matriks  TOWS,  pemilihan  strategi  dengan menggunakan diagram analisis
SWOT,
kemudian penentuan
prioritas
strategi menggunakan matriks QSPM.
Teknik  pengambilan  data  dilakukan dengan  beberapa  langkah.  Untuk  pengambilan data  primer,  dilakukan  diskusi  dalam  rapat finalisasi  rencana  strategi  RS  kepada  dua  orang top  management dan  satu  orang management level  2  sesuai  dengan  kompetensi  yang dimilikinya.  Sedangkan  untuk  data  eksternal dilakukan  diskusi  dengan  tiga  orang  anggota konsultan rumah sakit sesuai dengan bidang dan kompetensi  yang  dimilikinya  yang  membantu untuk asesmen kelayakan dan penetapan strategi rumah sakit ke depannya. Data sekunder diambil dari website dan  media  sosial  rumah  sakit  serta dari dokumen lain yang sudah diterbitkan. Teknik analisis  yang  digunakan  adalah:  (1)  analisis SWOT;  (2)  Matriks  IFE;  (3)  Matriks  EFE;  (4) Matriks TOWS; (5) Matriks QSPM.

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasil  penilaian  dari  diskusi,  observasi dan analisis data dengan menggunakan beberapa metode  analisis  yang  dirangkum  dalam  tabel- tabel berikut ini.
Pembobotan faktor internal dan eksternal untuk  setiap  bidang  didasarkan  pada  besarnya pengaruh  bidang  tersebut  terhadap  kinerja perusahaan,  yang  diukur  dari  kontribusi  yang dihasilkan dan besarnya usaha. Pembobotan dan rating dilakukan  dengan  cara  yakni  masing- masing  bobot  diberi  nilai  serta  ditentukan peringkatnya  (dengan  skala  1-4)  sesuai  dengan besarnya peranan terhadap kinerja rumah sakit.
Pengukuran  nilai  rating  masing-masing faktor  dalam  bidang-bidang  tersebut  diatas dilakukan dengan skala sebagai berikut:
 4 = Outstanding untuk variabel positif yaitu pada  kekuatan  (S)  dan  peluang  (O), poor untuk  variabel  negatif  yaitu  pada kelemahan (W) dan ancaman (T).
 3  =  Sedang  untuk  variabel  positif,  lemah untuk variabel negatif
 2  =  Lemah  untuk  variabel  positif,  lemah untuk variabel negatif
 1  =  Sangat  lemah  ( poor) untuk  variabel positif, outstanding untuk  variabel negatif.
Untuk  kekuatan  (S)  dan  peluang  (O), tabel  bernilai  positif  sedangkan  kelemahan  (W) dan  ancaman  (T)  bernilai  negatif.  Untuk  bobot mulai  dari  1,00  (sangat  penting)  sampai  0,00 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap  faktor  strategis.  Setelah  dilakukan evaluasi  faktor  internal  dan  eksternal  dengan metode  pembobotan  dan rating diperoleh  nilai seperti pada tabel-tabel di bawah ini.

## DOI 10.37600/ekbi.v6i2.997
Tabel 1. Kekuatan (S) RS XYZ [4] No. Faktor Internal – Kekuatan (S) Bobot (A) Rating (B) Nilai C = AxB Keterangan 1. Pelayanan  Pelayanan spesialistik 0,09 4 0,36 Pelayanan  komprehensif dan paripurna  Jenis  pelayanan  unggulan  yang  belum banyak dimiliki rumah sakit lain 0,08 4 0,32 Pelayanan unggulan  Mampu  memberikan  pelayanan  yang lengkap  dan  bermutu  dengan  biaya yang kompetitif 0,06 3 0,18 Efektivitas dan efisiensi 2. SDM  Produktivitas  SDM  baik  dan  ada mekanisme  pemberian  reward  yang jelas. 0,09 4 0,36 Human  resources kunci pokok pelayanan bermutu 3. Keuangan  Pendanaan yang kuat dan cost recovery semakin meningkat. 0,08 4 0,32 Investasi dan operasional tidak terganggu  Pengendalian yang baik didukung oleh fasilitas perbaikan 0,03 3 0,09 Sistem  akuntansi  cukup mendukung 4. Sarana dan Prasarana  Adanya alat medis yang cukup lengkap dan  ada  beberapa  yang    tidak  dimiliki rumah sakit lain. 0,04 4 0,16 Menunjang pelayanan unggulan  Gedung  yang  cukup  luas  dan  kokoh, fasilitas penunjang yang lengkap 0,03 3 0,09 Keamanan dan kenyamanan pelanggan 5. Pemasaran  Efektivitas pemasaran yang cukup baik dengan tim yang berpengalaman. 0,06 4 0,24 Kemampuan penetrasi pasar yang sudah mapan 6. Organisasi dan Manajemen Umum  Struktur organisasi memadai, mekanisme  pengendalian  organisasi cukup  efektif  dan  delegasi  wewenang baik 0,04 2 0,08 Sistem  manajemen  yang baik sangat penting untuk berjalannya roda organisasi Jumlah 0,6 2,20 Tabel 2. Kelemahan (W) RS XYZ [4] No. Faktor Internal – Kelemahan (W) Bobot (A) Rating (B) Nilai C = AxB Keterangan 1. Pelayanan  Sistem  pelayanan  belum  terbukti prima 0,06 1 0,06 Perlu peningkatan mutu pelayanan  Koordinasi antar bagian belum terbukti terpadu 0,03 2 0,06 Perlu komunikasi yang baik  Pelayanan  penunjang  medik  belum optimal berjalan. 0,04 1 0,04 Peningkatan kualitas manajemen di bagian terkait

## DOI 10.37600/ekbi.v6i2.997

## 2.
SDM dan Organisasi  Sikap, loyalitas dan motivasi karyawan belum terbukti sesuai harapan 0,04 1 0,04 Perlu  pembinaan  dan  sistem evaluasi yang baik  Struktur  pengembangan  karir  belum terbukti jelas. 0,05 2 0,10 Perlu sistem karir yang baik 3. Keuangan  Masih  perlu  dukungan  modal  dari pemilik 0,03 2 0,06 Evaluasi  beban  kerja  dan kinerja  Tarif  perlu  dukungan  penuh  dari dokter. 0,04 2 0,08 Perlu sosialisasi yang baik 4. Sarana dan Prasarana  Sarana  dan  prasarana  masih  tahap perencanaan 0,03 2 0,06 Sarana ditingkatkan 5 Pemasaran  Sistem  informasi  pemasaran  belum berjalan,  seperti  brosur,  leaflet  belum lengkap. 0,02 2 0,04 Profesionalisme ditingkatkan
6. Organisasi dan Manajemen Umum  Sistem  manajemen  dan  organisasi masih mencari bentuk 0,06 1 0,06 Akan disempurnakan Jumlah 0,4 0,64 Tabel 3. Peluang (O) RS XYZ [4] No. Faktor Eksternal – Peluang (O) Bobot (A) Rating (B) Nilai C = AxB Keterangan 1. Pelayanan dan Persaingan  Letak  rumah  sakit  yang  dekat  kawasan pemukiman padat 0,08 4 0,32 Pangsa pasar yang besar  Pengembangan  jenis  pelayanan  baru untuk  merebut  pasar  yang  belum tergarap 0,10 4 0,40 Produk baru untuk memperluas segmen pasar 2 Ekonomi  Pertumbuhan ekonomi yang mulai stabil dan cenderung meningkat 0,06 3 0,18 Iklim usaha yang baik  Pasar  yang  cukup  luas  dan  tingkat pertumbuhan cukup tinggi 0,09 4 0,36 Kesempatan yang besar 3. Sosial Budaya
 Meningkatnya  kesadaran  masyarakat akan pelayanan kesehatan yang bermutu. 0,07 2 0,14 Dibarengi  dengan  pelayanan bermutu akan menarik pelanggan  Adanya  rekanan  baru  berupa  yayasan- yayasan  sosial/LSM  yang  bergerak  di bidang kesehatan 0,05 3 0,15 Segmen pasar baru dan mendukung misi RS 4. Hukum  Adanya regulasi baru yang memperbolehkan  RS  swasta  untuk beriklan 0,07 3 0,21 Mendukung promosi RS 5.

## Teknologi & IPTEK
 Pemakaian  teknologi  baru  yang  lebih akurat, minimal-invasive dan  angka keberhasilan tinggi 0,09 4 0,36 Menyediakan  pelayanan  yang masih langka

## DOI 10.37600/ekbi.v6i2.997

## 6. Politik & Globalisasi
 Stabilitas  politik  jangka  panjang  relatif stabil  dengan  demokratisasi  yang  lebih dewasa 0,05 3 0,15 Mendukung iklim usaha
 Globalisasi  dan  China  ASEAN Free Trade  Agreemen t  memberi  peluang tersedianya  tenaga  kerja  yang  lebih berkualitas  dan  produk  alat  kesehatan yang bersaing 0,04 3 0,12 Meningkatkan  kualitas  SDM serta produk lebih kompetitif Jumlah 0,7 2,39 Tabel 4. Ancaman (T) RS XYZ  [4] No. Faktor Eksternal – Ancaman (T) Bobot (A) Rating (B) Nilai C = AxB Keterangan 1. Pelayanan dan Persaingan  Persaingan  dengan  rumah  sakit  di  Kota Bandung dan sekitarnya 0,06 2 0,12 Tantangan berat 2 Ekonomi  Kondisi  krisis  ekonomi  global  yang masih belum terlalu mendukung pertumbuhan ekonomi yang cepat. 0,02 3 0,06 Mempengaruhi  investasi  dan harga produk obat dan alkes  Efisiensi  biaya    untuk  pengeluaran kesehatan  pada  perusahaan-perusahaan rekanan 0,02 2 0,04 Penciutan anggaran kesehatan  Kenaikan harga obat-obatan dan alat-alat kesehatan. 0,04 3 0,12 Tidak kompetitif terutama dengan RS luar negeri 3. Hukum  Adanya produk hukum berupa Peraturan Daerah  yang  tidak  mendukung  iklim usaha. 0,03 4 0,12 Menambah biaya operasional  Masih  ada  kerancuan  dalam  penerapan Undang-undang Ketenagakerjaan 0,02 4 0,08 Perselisihan  dengan  tenaga kerja  Semakin  meningkatnya  pengawasan terhadap lingkungan 0,02 4 0,08 Menambah biaya operasional 4.
Sosial Budaya  Meningkatnya bargaining  power dari pelanggan 0,03 3 0,09 Sering  disalahgunakan  oleh pelanggan 5. Epidemiologi & Demografi  Transisi  epidemiologis  dengan  pola penyakit yang lebih bervariasi 0,03 3 0,09 Beban pelayanan kesehatan 6. Politik  Suhu  politik  yang  agak  labil  menjelang Pilkada dan Pemilu 0,03 4 0,12 Mempengaruhi iklim usaha Jumlah 0,3 0,92

## DOI 10.37600/ekbi.v6i2.997
Tabel 5. Rekapitulasi perhitungan evaluasi faktor internal (IFE) [4] No. Faktor Internal Internal Kekuatan (S) Kelemahan (W) 1. Pelayanan 0,86 0,26 2. SDM 0,36 0,14 3. Keuangan 0,41 0,14 4. Sarana dan Prasarana 0,25 0,06 5. Pemasaran 0,24 0,04 6. Organisasi dan Manajemen 0,08 0,06 Jumlah 2,20 0,64 Selisih 1,56 Total IFE 2,84
Tabel 6. Rekapitulasi perhitungan evaluasi faktor eksternal (EFE) [4] No. Faktor Eksternal Eksternal Peluang (O) Ancaman (T) 1. Pelayanan dan Persaingan 0,62 0,12 2. Ekonomi 0,54 0,22 3. Sosial Budaya 0,29 0,09 4. Hukum 0,21 0,29 5. Teknologi dan IPTEK 0,36 - 6. Epidemiologi dan Demografi - 0,09 7. Politik 0,27 0,12 Jumlah 2,39 0,92 Selisih 1,47 Total EFE 3,31
Dari  tabel-tabel  di  atas  dapat  dilihat bahwa kekuatan yang dimiliki RS lebih dominan daripada  kelemahannya,  di  sisi  lain  peluang untuk  tumbuh  yang  dimiliki  RS  sangat  bagus dibandingkan  dengan  ancamannya,  dan  secara keseluruhan  RS  lebih  banyak  dipengaruhi  oleh faktor eksternal dibandingkan faktor internal.
Tabel 7. Matriks TOWS RS XYZ [4]
RUMAH SAKIT XYZ KEKUATAN ( STRENGTHS ) 1. Pelayanan spesialis 2. Pelayanan unggulan yang tidak dimiliki RS lain 3. Memberikan pelayanan lengkap, bermutu dan biaya kompetitif
4. Produktivitas SDM diharapkan baik 5. Pendanaan baik dan cost recovery diharapkan tinggi 6. Pengendalian yang baik dan fasilitas perbaikan 7. Peralatan lengkap 8. Fasilitas gedung baik 9. Efektivitas pemasaran baik 10. Struktur organisasi memadai dengan delegasi yang baik KELEMAHAN ( WEAKNESSES )
1. Sistem pelayanan belum terbukti prima
2. Koordinasi antar bagian belum terbukti terpadu
3. Pelayanan penunjang belum terbukti optimal
4. Sikap, loyalitas dan motivasi SDM masih belum jelas
5. Struktur pengembangan karir belum lengkap
6. Investasi masih dari pemilik
7. Tarif belum disosialisasi penuh ke dokter
8. Sarana perlu dilengkapi
9. Sistem informasi pemasaran belum lengkap
10. Sistem manajemen dan organisasi belum optimal

## DOI 10.37600/ekbi.v6i2.997

## PELUANG ( OPPORTUNITIES )
1. Letak RS dekat kawasan pemukiman padat
2. Pengembangan jenis pelayanan baru
3. Pertumbuhan ekonomi relatif stabil
4. Pasar yang luas dan bertumbuh
5. Meningkatnya kesadaran masyarakat
6. Regulasi baru boleh beriklan
7. Penggunaan teknologi baru
8. Stabilitas politik relatif baik
9. Globalisasi untuk tenaga SDM berkualitas dan produk murah
10. Adanya rekanan baru yayasan sosial/LSM.

## ASUMSI STRATEGIK: SO
1. Meningkatkan promosi RS ke perusahaan-perusahaan dan instansi yang belum kerjasama
2. Meningkatkan mutu pelayanan di segala lini
3. Meningkatkan jenis pelayanan baru yang belum dimiliki RS lain/pelayanan unggulan
4. Membuka klinik-klinik spesialis
5. Meningkatkan profesionalisme SDM melalui pelatihan dan pendidikan berkelanjutan.

## ASUMSI STRATEGIK: WO
1. Meningkatkan kordinasi antar bagian
2. Meningkatkan pelayanan penunjang medik
3. Membuat sistem pengembangan karir dan peningkatan motivasi kerja SDM
4. Membuat sistem tarif berdasarkan unit cost serta sosialisasi ke dokter
5. Membuat billing system serta administrasi lainnya
6. Membuat sistem informasi pemasaran agar lebih professional
7. Melengkapi fasilitas sarana/prasarana
RS 8. Membuat sistem manajemen dan organisasi yang efisien efektif
ANCAMAN ( THREATS )
1. Persaingan dengan RS lokal dan luar negeri.
2. Kondisi ekonomi belum pulih betul
3. Produk-produk Peraturan Daerah yang tidak mendukung usaha.
4. Kerancuan penerapan UU Ketenagakerjaan
5. Meningkatnya pengawasan isu lingkungan
6. Meningkatnya bargaining power pelanggan
7. Efisiensi biaya kesehatan pada perusahaan-perusahaan
8. Kenaikan harga obat-obat dan alkes
9. Transisi epidemiologis.
10. Suhu politik memanas menjelang Pilkada/Pemilu.

## ASUMSI STRATEGIK: ST
1. Membuat promosi RS khususnya ke daerah-daerah untuk pelayanan unggulan.
2. Membuat efisiensi biaya
3. Membuat sistem pengelolaan dan pengawasan limbah RS
4. Menawarkan paket-paket pelayanan yang lebih efisien pada perusahaan-perusahaan
5. Penggunaan obat dan alkes yang efisien dan rasional berdasarkan standar yang berlaku
6. Menambah pengetahuan dan keterampilan SDM dalam menghadapi berbagai macam pola penyakit.

## ASUMSI STRATEGIK: WT
1. Melengkapi fasilitas penunjang medis maupun non-medik.
2. Membuat hubungan kerja yang harmonis dan suasana kerja yang baik untuk menurunkan turn - over karyawan dan meningkatkan kinerja.
3. Mendapatkan alkes yang lebih murah dan standar dari sumber-sumber yang lain
4. Memberikan pelayanan berkualitas, khususnya pelayanan yang lebih berorientasi pada customer relationship .

## Gambar 1. Diagram Analisis SWOT [7]
Jika  melihat  dari  sisi  kekuatan  dan kelemahan  yang  dimiliki  oleh  Rumah  Sakit dimana Kekuatan lebih besar daripada kelemahan (Selisih  1,56  poin) dan  peluang  lebih  besar daripada  ancaman  (Selisih  1,47  poin),  maka Rumah  Sakit  XYZ  dapat  menggunakan  strategi
kuadran  1  yang  berupa  strategi  agresif  untuk memanfaatkan peluang yang ada.
Dalam menjalankan strategi agresif perlu memupuk dana yang lebih besar untuk investasi dan pengembangan dalam mengejar
pertumbuhan  pasar,  maka  strategi  terbaik  yang dapat  dilakukan  adalah  dengan  memanfaatkan kelebihan  dari  rumah  sakit  untuk  tetap  dapat memanfaatkan  peluang  yang  ada  agar  dapat berkompetisi  dalam  market  yang  berkembang pesat.
Dari  data  di  atas  maka  dapat  diambil beberapa poin utama yang menjadi faktor-faktor yang  mempengaruhi  rumah  sakit.  Dari  matriks TOWS  juga  akan  diambil  strategi  dari  sisi  SO ( Strengths - Opportunities ) yaitu:
a. Meningkatkan  promosi  RS  ke  perusahaan- perusahaan dan instansi yang belum kerjasama

## DOI 10.37600/ekbi.v6i2.997
b. Meningkatkan mutu pelayanan di segala lini
c. Meningkatkan  jenis  pelayanan  baru  yang belum  dimiliki  RS  lain  atau  pelayanan unggulan
d. Membuka klinik-klinik spesialis
e. Meningkatkan  profesionalisme  SDM  melalui pelatihan dan pendidikan berkelanjutan.
Dari  strategi  yang  sudah  disarankan dalam  matriks  TOWS  tersebut  akan  dilanjutkan dengan menentukan strategi prioritas
menggunakan
matriks
QSPM
dimana berhubungan  dengan  bobot  faktor  eksternal  dan internal  utama  yang  dihubungkan  dengan  skor daya  tarik  (AS).  Skor  daya  tarik  (AS) dideskripsikan sebagai berikut:
1 = tidak memiliki daya tarik 2 = daya tariknya rendah 3 = daya tariknya sedang
4 = daya tariknya tinggi
Kelima alternatif strategi yang ditetapkan ditentukan skor daya tarik (AS), lalu skor masing- masing  faktor  akan  dikalikan  dengan  skor  daya tarik  untuk  mendapatkan  total  nilai  daya  tarik (TAS).
Dari  tabel  8  di  bawah  ini,  didapatkan bahwa strategi terbaik  yang dapat diprioritaskan adalah Strategi A (Meningkatkan promosi RS ke perusahaan-perusahaan  dan  instansi  yang  belum bekerjasama),  kemudian  Strategi  D  (Membuka klinik-klinik spesialis), lalu Strategi E
(Meningkatkan  profesionalisme  SDM  melalui pelatihan dan pendidikan berkelanjutan, selanjutnya  Strategi  B  (Meningkatkan  mutu pelayanan di segala lini) dan terakhir  Strategi C (Meningkatkan jenis pelayanan baru yang belum dimiliki RS lain atau pelayanan unggulan).
Tabel 8. Matriks QSPM RS XYZ
Faktor Nilai Strategi Internal A B C D E Strengths AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Pelayanan spesialistik 0,36 2 0,72 2 0,72 3 0,36 4 1,44 2 0,72 Jenis pelayanan unggulan yang belum banyak dimiliki rumah sakit lain 0,32 4 1,28 2 0,64 4 0,32 3 0,96 2 0,64 Produktivitas SDM baik dan ada mekanisme pemberian reward yang jelas. 0,36 3 1,08 4 1,44 2 0,36 2 0,72 4 1,44 Pendanaan yang kuat dan cost recovery semakin meningkat. 0,32 1 0,32 4 1,28 4 0,32 4 1,28 4 1,28 Efektivitas pemasaran yang cukup baik dengan tim yang berpengalaman. 0,24 4 0,96 1 0,24 1 0,24 1 0,24 2 0,48 Weakness Struktur pengembangan karir belum terbukti jelas. 0,1 1 0,1 4 0,4 1 0,1 4 0,4 4 0,4 Tarif perlu dukungan penuh dari dokter. 0,08 1 0,08 1 0,08 2 0,08 4 0,32 2 0,16 Sistem pelayanan belum terbukti  prima 0,06 3 0,18 4 0,24 2 0,06 2 0,12 4 0,24 Koordinasi antar bagian belum terbukti padu 0,06 1 0,06 3 0,18 1 0,06 2 0,12 4 0,24 Sarana dan prasarana masih tahap perencanaan 0,06 4 0,24 1 0,06 4 0,06 4 0,24 4 0,24 Eksternal Opportunity Pengembangan jenis pelayanan baru untuk merebut pasar yang belum tergarap 0,4 4 1,6 2 0,8 4 0,4 4 1,6 4 1,6 Letak rumah sakit yang dekat kawasan pemukiman padat 0,32 4 1,28 1 0,32 1 0,32 2 0,64 1 0,32 Pasar yang cukup luas dan tingkat pertumbuhan cukup tinggi 0,36 4 1,44 2 0,72 4 0,36 3 1,08 2 0,72 Pemakaian teknologi baru yang lebih akurat, minimal-invasive dan angka keberhasilan tingg 0,36 2 0,72 4 1,44 4 0,36 2 0,72 4 1,44

## DOI 10.37600/ekbi.v6i2.997
Adanya regulasi baru yang  memperbolehkan RS swasta untuk beriklan 0,21 4 0,84 1 0,21 2 0,21 2 0,42 1 0,21 Threats Meningkatnya bargaining power dari pelanggan 0,09 3 0,27 4 0,36 1 0,09 4 0,36 4 0,36 Persaingan dengan rumah sakit di Bandung dan sekitarnya 0,12 4 0,48 2 0,24 2 0,12 4 0,48 4 0,48 Kenaikan harga obat-obatan dan alat-alat kesehatan. 0,12 2 0,24 2 0,24 2 0,12 1 0,12 1 0,12 Adanya produk hukum berupa Perda-Perda yang tidak mendukung iklim usaha. 0,12 2 0,24 1 0,12 2 0,12 2 0,24 1 0,12 Suhu politik yang agak labil menjelang Pilkada dan Pemilu 0,12 3 0,36 1 0,12 1 0,12 2 0,24 1 0,12 5,02 5,28 1,96 5,84 5,84 7,47 4,57 2,22 5,9 5,49 Total 12,49 9,85 4,18 11,74 11,33 Priority 1 4 5 2 3

## 4. KESIMPULAN
Analisis  SWOT  dan  berbagai  matriks yang  digunakan  seperti  IFE,  EFE  dan  TOWS menghasilkan beberapa alternatif strategi.
Dengan menggunakan matriks QSPM didapatkan prioritas strategi yang terstruktur secara berturut- turut sebagai berikut: peningkatan promosi RS ke perusahaan-perusahaan  dan  instansi  yang  belum bekerja sama, pembukaan klinik-klinik spesialis, peningkatan  profesionalisme  SDM  melalui pelatihan dan pendidikan berkelanjutan, peningkatan  mutu  pelayanan  di  segala  lini,  dan peningkatan  jenis  pelayanan  baru  yang  belum dimiliki  RS  lain  atau  pelayanan  unggulan. Strategi ini masing-masing memiliki action plan untuk mencapai keunggulan bersaing dan tujuan rumah  sakit  yang  dirangkum  dalam  tabel  di bawah ini.
Tabel 9. Daftar Action Plan No. Strategi Action Plan 1. Peningkatan promosi RS ke perusahaan- perusahaan dan instansi yang belum bekerja sama  Menawarkan program medical check up kepada perusahaan/instansi,  baik medical check  up calon  karyawan  maupun medical check up karyawan rutin  Mengadakan seminar dan workshop kesehatan kepada perusahaan/instansi  Memberikan diskon, fasilitas upgrade kelas rawatan dan penawaran  kerjasama  operasional dengan perusahaan/instansi
 Membuat business  plan Catering
sehat dengan kecukupan kalori per kali makan terpantau sesuai pedoman  gizi  seimbang  kepada perusahaan/instansi 2. Pembukaan klinik - klinik spesialis  Menambah  jumlah  spesialis  yang bergabung ke RS  Menambah  jenis  spesialis  dan subspesialis untuk melengkapi semua aspek kesehatan  Membuat area klinik khusus
Lifestyle and Wellness Clinic , yang mencakup pelayanan skrining kesehatan,  gizi  klinik,  estetika, dental dan mental  health secara terpadu
 Memperluas area klinik dan menambah fasilitas umum 3. Peningkatan profesionalisme SDM melalui pelatihan dan pendidikan berkelanjutan  Membuat  program  pelatihan  dan pendidikan untuk melengkapi fasilitas  kesehatan  di  RS,  baik untuk  tenaga  kesehatan  maupun tenaga non kesehatan
 Bekerja  sama  dengan  universitas jejaring dalam meningkatkan jenjang pendidikan tenaga kesehatan  Memberikan subsidi atau membiayai pelatihan SDM dengan perjanjian ikatan kerja

## DOI 10.37600/ekbi.v6i2.997
 Membuat  pelatihan  internal  rutin untuk  menciptakan  SDM  yang profesional dan handal 4. Peningkatan mutu pelayanan di segala lini  Merancang dan mengimplementasikan indikator mutu  nasional  dan  indikator  mutu di tiap unit/divisi/departemen  Menegakkan kepatuhan implementasi standar prosedur operasional di tiap unit/divisi/departemen  Memberikan briefing tentang peningkatan  mutu  pelayanan  dan keselamatan pasien kepada seluruh karyawan  rumah  sakit  beserta tenaga kerja dari outsourcing  Melakukan  edukasi  rutin  dan kampanye mengenai visi misi, dan
nilai rumah sakit  Mempersiapkan diri untuk mengikuti  akreditasi  Rumah  Sakit dengan goals terakreditasi paripurna 5. Peningkatan jenis pelayanan baru yang belum dimiliki RS lain atau pelayanan unggulan  Membuat pelayanan one-stop-
service untuk bidang oncology dan cardiovascular sebagai centre  of excellence , baik promotif, preventif, kuratif dan rehabilitatif  Merancang program dan mengimplementasikan painless hospital campaign
 Membuat pelayanan homecare dan homevisit yang  berfokus  pada geriatric  care dan palliative  care , dengan harga bersaing dan pelayanan  cepat  dan  nyaman  bagi pasien
 Membuat  pelayanan geriatric day care
 Membuat pelayanan dengan konsep retirement villa in hospital

## 5. REFERENSI
[1] S.  Sirait  and  K.  Sinaga,  “Effective BUMDes  Management  Strategies  to
Improve Village Economy in Naga Dolok
Village, Simalungun Regency,” J. Mantik , vol. 4, no. 3, pp. 2218–2224, 2020.
[2] B.  Nathania,  S.  Sirait,  and  A.  T.  Purba, “Village Economic Revitalization Through Technology-Based  OVOP  Approach,” Econ. Dev. Anal. J. , vol. 11, no. 4, pp. 405–
414, 2022. [3] S.  Sirait  and  C.  Calen,  “PENGARUH KUALITAS PELAYANAN (DISTRIBUTIVE JUSTICE, PROCEDURAL JUSTICE, INTERNATIONAL JUSTICE) TERHADAP  KEPUASAN  NASABAH,” J. Ekon. dan Bisnis , vol. 4, no. 1, pp. 449–
459, 2021.
[4] S.  Sirait et  al. ,  “Selection  of  the  Best Administrative Staff Using Elimination Et Choix  Traduisant  La  Realite  (ELECTRE) Method,” in
Journal of Physics: Conference Series , 2021, vol. 1933, no. 1, p. 12068.
[5] Vikandi, B., Laksono, S.S.M., Baihakki, I. 2019. “Strategi Pemasaran Rumah Sakit di
Era  Jaminan  Kesehatan  Nasional  (JKN) Study RSM Siti Khodijh Kediri,” Revitalisasi: Jurnal Ilmu Manajemen, Vol. 8. No. 2. Desember 2019.
[6]        Kraus,  S.,  Jones,  P.,  et  al.  2021.  “Digital Transformation:  An  Overview  of  the Current  State  of  the  Art  of  Research”,
SAGE Open, 11(3). doi: 10.1177/21582440211047576.
[7]      Karmawan, B. 2016. “Penyusunan Rencana Strategi  Rumah  Sakit  Pertamina  Jaya Tahun 2017-2022”. Jurnal ARSI, Februari 2016.
[8]    XYZ  Hospitals.  2023.  Rencana  Strategi 2023-2027 RS XYZ.
[9]     A Zulkarnain, et. al. 2018. “Analysis of IFE, EFE  and  QSPM  matrix  in  business development  strategy”,  IOP  Conf.  Ser.: Earth Environ. Sci. 126 012062.
[10]  Zahra,  A.F.A.,  et.  al.  2021.  “The Implementation of the Strategy of Marketing
Mangement through a SWOT Analysis with the  Matrix  of  IFE,  EFE  and  IE.”  Serambi Engineering, Vol. VI. No. 2, April 2021.
[11]  Bakri,  R.,  et.  al.  2021.  “PT  Chalodo  Sibali Resoe’s Chocolate marketing strategy.” IOP
Conf. Ser.: Earth Environ. Sci. 681 012108.