## Pengaruh Kompensasi, Iklim Kerja, dan Kepemimpinan Transformasional terhadap Kepuasan Kerja serta Implikasinya pada Loyalitas Kerja
Diar Fachmi R Chaidar Manager PT. D & D Packaging Indonesia e-mail : diarfachmi@gmail.com

## ABSTRACT
The  purpose  of  this  study  was  to  analyze  the  effect  of  compensation,  work  climate  and  leadership transformational on job satisfaction and loyalty implication at work on the middle manager. This Research is done  by  using  descriptive  methods  and  verification.  The  sampling  technique  used  proportional  random sampling with a sample of 400 respondents of the study. Analysis tool that is used is to use Path Analysis. Conclusions  are:  1)  Compensation,  work  climate  and  transformational  leadership  and  job  satisfaction  and company  loyalty  middle  manager  in  the  manufacturing  sector  foreign  capital  Karawang,  Bekasi,  Bogor  and Tangerang categorized either; 2) Closeness of the relationship between the independent variables, have levels of the relationship medium; 3)There is a significant influence of all independent variables (call it whatever the independent variable) on job satisfaction influences middle manager; 4) There is a significant influence of the variables of job satisfaction on loyalty middle manager working in Karachi, Jakarta, Bogor and Tangerang.
Keywords:compensation, work climate, transformational leadership, job satisfaction, job loyalty.

## ABSTRAK
Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  menganalisispengaruh  kompensasi,  iklim  kerja,  dan kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja serta implikasinya pada loyalitas kerja (studi kasus pada middle manager indonesia di perusahaan modal asing sektor manufaktur di karawang, bekasi, bogor dan tangerang).Penelitianinidilakukandenganmenggunakanmetodedeskriptifdanverifikatif.Teknik  sampling  yang digunakan  proporsional  random  sampling  dengan  sampel penelitian sebanyak  400  responden.  Alat  analisis yang digunakan yaitu menggunakan Analisis Jalur (Path Analysis). Unit analisis dalam penelitian ini adalah perusahaan  multinasional  sektor  manufaktur  dan  unit  observasinya  adalah  karyawan  middle  manager perusahaan sektor manufakturdi Karawang, Bekasi, Bogor dan Tangerang. Hasilpenelitiandapatdisimpulkanyaitu:
1) Kondisikompensasi,
iklimkerjadankepemimpinantransformasionalsertakepuasankerjadanloyalitas  middle  manager  di  Perusahaan Modal  Asingsektormanufaktur  di  Karawang,  Bekasi,  Bogor  danTangerangdikategorikanBaik;  2)  Keeratan hubungan  di  antara  variabel-variabel  bebas,  memiliki  tingkatan  hubungan  sedang.3)  Terdapat  pengaruh signifikan  dari  seluruh  variabel  bebas  terhadap  Kepuasan  kerja  middle  manager.  4)  Terdapat  pengaruh signifikan dari variabel Kepuasan kerja terhadap Loyalitas kerja middle manager di Karawang, Bekasi, Bogor dan Tangerang.
Kata kunci : Kompensasi, Iklim kerja, Kepemimpinan transformasional, Kepuasan kerja, Loyalitas kerja.
Kontigensi Volume 4, No. 1, Juni 2016, Hal. 43 - 56 ISSN 2088-4877

## PENDAHULUAN
Dalam  era  persaingan  industri  global  yang semakin  ketat,  maka  pengelolaan  perusahaan selain  menekankan  pada  pada  investasi peralatan,  teknologi,  yang  harus  diperhatikan juga  adalah  pada  aspek  pengelolaan  sumber daya manusianya.
Manajemen  pengelolaan  sumber  daya manusia  menjadi  sangat  krusial  dan  memaksa perusahaan-perusahaan  untuk  mengoptimalkan segenap sumber daya yang mereka miliki guna mempertahankan serta memperbaiki kelangsungan hidup perusahaan mereka.
Apapun jenis sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan,  sumber  daya  manusia  tetaplah menempati kedudukan yang paling strategik dan penting  di  antara  sumber-sumber  daya lainnya.Oleh sebab itu menjadi sangat jelas dan nyata,  bahwa  aset  organisasi  yang  paling penting  harus  dimiliki,  dikelola  dan  sangat diperhatikan  oleh  manajemen  adalah  aset manusia. Mereka membuat tujuan, menciptakan inovasi dan mencapai tujuan organisasi.
Sumber  daya  manusia  mempengaruhi efisiensi  dan  efektifitas  organisasi,  bahwasanya karyawan  sebagai  sumber  daya  manusia  di suatu  perusahan  atau  organisasi  tersebut melakukan  aktifitasnya  dengan  membuat perencanaan  dan  memproduksi  barang  dan jasa,  lalu  mengawasi  mutunya,  memasarkan produk,  mengalokasikan  sumber  daya  finansial serta  menentukan  tujuan,  arah  dan  strategi organisasi.
Perusahaan atau organisasi yang mengelola sumber  daya  manusia,  di  dalam  membuat keputusan-keputusannya,  menjadi  terkait  erat dengan  pencapaian  dari  tujuan  organisasi tersebut,  sehingga  memerlukan  strategi pengelolaan sumber daya manusia yang efektif.
Manajemen  sumber  daya  manusia  yang efektif berhubungan dengan bentuk dan karakter
personalia  sebuah  perusahaan,  baik  itu  lini maupun  staf.  Setiap  personalia  memiliki  sifat, kepribadian,  kebutuhan  dan  karakter  yang berbeda.  Perencanaan  dan  perancangan pengelolaan  yang  efektif  salah  satunya  harus mempertimbangkannya  faktor  dari  kebutuhan personalianya tersebut.
Pada  prinsipnya  setiap  manusia  berusaha untuk  memenuhi  kebutuhannya,  termasuk  pula halnya  dengan  para  personalia  yang  bekerja  di perusahaan.  Di  dalam  melaksanakan  aktifitas- aktifitasnya,  mereka  berusaha  agar  terpenuhi kebutuhan-kebutuhannya,  dan  setiap  upaya pemenuhan kebutuhan akan senantiasa berubah dan  berkembang.  Karyawan  yang  bekerja  di perusahaan  apabila  merasa  cocok,  sesuai antara  kebutuhannya  dengan  apa  yang dilakukannya, maka cenderung untuk mempertahankannya dan loyal. Barrold (Muhyadi,1989) mengemukakan bahwa loyalitas merupakan kemauan bekerja sama yang berarti kesediaan  mengorbankan  diri,  kesediaan melakukan pengawasan diri dan kemauan untuk menonjolkan kepentingan diri sendiri. Kesediaan untuk  mengorbankan  diri  ini  melibatkan  adanya kesadaran  untuk  mengabdikan  diri  kepada perusahaan.  Pengabdian  ini  akan  selalu menyokong  peran  serta  karyawan  dalam perusahaan. Hal tersebut dapat terwujud, ketika karyawan  memiliki  penilaian,  pemahaman terhadap  pekerjaan  dan  situasi  lingkungan kerjanya  yang  positif,  sehingga  terbentuk  sikap mental  dan  perilaku  yang  mendukung  untuk tercapainya tujuan perusahaan. Dukungan sikap positif  terbentuk  karena  nilai  dan  kebutuhan yang  dimiliki  karyawan  merasa  sesuai  dan tercukupi,  seperti  kesesuaian  besaran  nilai  gaji yang  diterima  dengan  luas  dan  besarnya tanggung  jawab,  kesempatan  untuk  mengambil keputusan  dan  kewenangan  untuk  menentukan kebijakan-kebijakan, kesempatan untuk senantiasa  bisa  mengembangkan  diri  yang
terbuka  dan  dikelola  oleh  perusahaan  dengan terencana baik.
Kepuasan  di  dalam  bekerja  yang terbentuk  tersebut  terjadi  karena  faktor-faktor kebutuhan  yang  dapat  terpenuhi  dengan  baik, berimbang,  dimana  setiap  anggota  senantiasa membawa  kebutuhan  dan  berusaha  untuk memenuhinya.  Menurut  Baron  &  Byrne  1994, ada    dua  kelompok  faktor  yang  mempengaruhi kepuasan  kerja.  Faktor  pertama  yaitu  faktor organisasi yang berisi kebijaksanaan perusahaan  dan  iklim  kerja.  Faktor  kedua  yaitu faktor individual atau karakteristik karyawan.
Secara  psikologis  setiap  orang  bertindak karena  adanya  dorongan,  upaya  untuk pemenuhan  terhadap  kebutuhan-kebutuhannya. Hal  dasar  tersebut  menjadi  suatu  motivasi. Motivasi  sendiri  adalah  proses  mental  yang mendasar  dan  merupakan  salah  unsur  yang dapat mengarahkan dan menjelaskan mengenai perilaku  seseorang.  Dalam  suatu  industri  atau organisasi  motivasi  merupakan  salah  satu penentu untuk mencapai tujuan organisasional.
Setiap pegawai memiliki motivasi tersebut di dalam melaksanakan aktifitas pekerjaan rutinnya di  perusahaan.  Pencapaian  tujuan  perusahaan dan kebutuhan karyawan bukanlah dua kejadian yang terpisah dan berdiri sendiri. Pendayagunaan  yang  tepat  dari  orang-orang menyangkut  pemahaman  terhadap  kebutuhan individual yang bersifat dari dalam maupun dari luar  (Herzberg  dalam  Dessler;2008);  maupun organisasional  agar  potensi  sumber  daya manusia  dapat  digunakan  secara  penuh.  Untuk mencapai  dan  mampu  melakukan  pekerjaan tidak  cukup  dengan  motivasi,  maka  pegawai perlu memiliki kemampuan dan ketrampilan yang memadai  terhadap  tugas-tugasnya.  Selain  itu pula pengalaman terhadap situasi, bentuk tugas maupun  pengalaman  psikologis  lainnya  akan sangat  membantu  keberhasilan  pegawai  di dalam melaksanakan pekerjaannya.
Setiap  keberhasilan  atau  pencapaian  kerja pegawai  perlu  untuk  dilakukan  evaluasi  kinerja. Evaluasi  sangat  penting  dilakukan  sebab kegiatan tersebut sangat dibutuhkan bagi kedua belah pihak yaitu perusahaan untuk mengetahui
tingkat  efektifitas  pencapaian  tujuan  organisasi atau bisnisnya, sedangkan bagi pegawai sangat penting untuk mengukur dan mengetahui tingkat keberhasilannya.  Dan  ini  dibutuhkan  karena setiap  pegawai  memiliki  kebutuhan-kebutuhan yang ingin atau harus dipenuhi.
Semakin  tinggi  efektifitas  diri  seseorang, semakin  tinggi  rasa  percaya  diri  yang  dimiliki dalam  kemampuan  seseorang  tersebut  untuk berhasil  dalam  suatu  tugas  (Bandura  dalam Robbins 2008).
Maslow dalam Ronny A. (2006)
menyebutkan  bahwa  kebutuhan  manusia  itu berjenjang  berdasrkan  hirarki  dan  tingkat pemenuhan  kebutuhannya.  Ia  menyatakan dalam  5  kategori  :  yaitu  1)  kebutuhan  faal/fisik, 2)  kebutuhan  akan  rasa  aman,  3)  kebutuhan sosial,  4)  kebutuhan  terhadap  penghargaan,  5) Kebutuhan aktualisasi diri.
Luthans  sendiri  menyatakan  bahwa  ada  3 (tiga)  unsur  dalam  proses  motivasi,  yaitu kebutuhan  ( Needs ),  dorongan  ( drives )  dan insentif.  Daya  kebutuhan  dalam  menstimulasi munculnya dorongan dalam diri seseorang agar bertindak  tidak  selalu  tetap.  Hal  tersebut  terjadi karena  suatu  kebutuhan  sudah  dianggap terpenuhi,  maka  dorongan  untuk  memenuhi tngkat  pada  berikutnya  akan  timbul  dengan sendirinya.
Kebutuhan-kebutuhan yang terpenuhi dengan  sendirinya  memberikan  kepuasan terhadap  hal  yang  telah  dicapai.  Pegawai merasakan  mendapatkan  penghargaan  atas prestasi yang telah dicapai. Bentuk penghargaan-penghargaan  yang  dikembangkan oleh  suatu  organisasi  atau  perusahaan  tentu harus dirancang agar sesuai dan mampu untuk memenuhi tingkat variasi kebutuhan pegawainya. Penerapan-penerapan  sistem  penghargaan secara umum di perusahaan adalah implementasi  kompensasi direct  financial dan indirect financial (Dessler, 2009). Selain itu pula masih  perlu  dikembangkan  lagi  mengenai kompensasi  ini,  karena  kompleksitasnya kebutuhan  para  pegawai.  Cascio,  (2010)
menyebutkan  kompensasi  financial  yang  terdiri atas direct  payment seperti  gaji  karyawan,  dan indirect  payment seperti benefits .  Sedangkan Non-financial sendiri  dirancang  lebih  spesifik seperti  program protection ,  penghargaan, training  opportunities , effective  supervision (Mondy,  2003).  Program-program  tersebut adalah  sebagai  upaya  untuk  memenuhi  variasi atas  kebutuhan-kebutuhan  yang  dimiliki  para pegawai di perusahaan.
Bahwa setiap manusia senantiasa membawa kebutuhan dan akan selalu berusaha untuk  memenuhi  kebutuhan  sebagaimana mestinya.  Herzberg  dalam  Dessler  (2008) menyebutkan bahwa gaji, kondisi kerja prosedur perusahaan,  kualitas  pengawasan,  kemananan kerja,  hubungan  interpersonal  dengan  rekan kerja  menjadi  faktor  dasar  yang  membuat kepuasan  pegawai,  apabila  hal  tersebut  dapat terpenuhi. Sedangkan faktor yang menyebabkan sumber  ketidakpuasan  seperti  tanggung  jawab pekerjaan,  kemajuan,  kemungkinan  untuk berkembang,  pekerjaan  itu  sendiri  perlu  juga  di pertimbangkan dan dirancang programnya.
Ketika  kebutuhan  dasar  telah  terpenuhi maka,  pegawai  cenderung  untuk  memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi atau berusaha untuk memenuhi  sisi  kebutuhan  yang  lain  seperti kesempatan  untuk  berkembang,  memiliki wewenang  yang  lebih  luas  dalam  pengambilan keputusan,  kebutuhan  untuk  meningkatkan pencapaian prestasi dan tantangan (Mc.Clelland, 2008).
Upaya-upaya  untuk  memenuhi  kebutuhan yang menjadikan tolok ukur timbulnya kepuasan dan  ketidakpuasan  pegawai  di  dalam  bekerja. Tingkat  kepuasan  yang  terpenuhi  mendorong pegawai  untuk  mempertahankan  pekerjaannya maupun  tanggung  jawab  pekerjaan.  Perasaan yang  terpenuhi  tersebut  mendorong  pegawai untuk  senatiasa  meningkatkan  kinerja  dan loyalitas di perusahaan tersebut.
Karakteristik,  budaya  di  perusahaan  akan mempengruhi terhadap suasana pikiran pegawai di  dalam  melaksanakan  aktifitas  sehari-harinya. Iklim  kerja  yang  tidak  mendukung  di  dalam menjalankan  pekerjaan,  menyebabkan  pegawai
kurang memiliki perasaan yang nyaman, senang bahkan betah di tempat kerjanya (Payne & Pugh dalam Starbuck, 2006).
Kejelasan di dalam melaksanakan pekerjaan,  penetapan  suatu  tujuan  atas  tiap pekerjaan,  bentuk  dan  arah  dari  perusahaan, pola  kepemimpinan  didalam  pengarahan  dari hubungan  atasan  dengan  bawahannya,  dan kemudahan-kemudahan  dalam  berkomunikasi akan  sangat  menentukan  efektifitas  kinerja pegawai di perusahaan (Gilmer dalam Starbuck; 2006).
Loyalitas kepada perusahaan sebagai sikap, yaitu  sejauh  mana  seseorang  karyawan mengidentifikasikan  tempat  kerjanya  yang ditunjukan  dengan  keinginan  untuk  bekerja  dan berusaha  sebaik-baiknya  dan  kedua,  loyalitas terhadap  perusahaan  sebagai  perilaku,  yaitu proses dimana seseorang karyawan mengambil keputusan  pasti  untuk  tidak  keluar  dari perusahaan  apabila  tidak  membuat  kesalahan yang ekstrim (Steers & Porter, 1983).
Determinasi  kerja  terhadap  pekerjaan  yang kuat  dengan  mentaati  aturan  pokok  pekerjaan, menyelesaikan  tugas  dengan  tepat  waktu, kemangkiran kerja sedikit menunjukkan etos dan moral  kerja  yang  tinggi.  Ketika  etos  dan  moral kerja  tinggi,  maka  determinasi  terhadap  tugas sangat  efektif  dan  tinggi,  dengan  sendirinya loyalitas  terhadap  tugas  dan  antara  tujuan  dan harapan  pegawai  dengan  perusahaan  seiring (M.Blumberg  &  C.Priangle  dalam  Ivancevich, 2005).
Loyalitas  kerja  menyangkut  aktifitas  fisik, psikis  dan  sosial  yang  membuat  individu mempunyai sikap untuk menaati peraturan yang ditentukan,  melakukan  dan  mengamalkan sesuatu  yang  ditaatinya  dengan  penuh kesadaran  dan  tanggung  jawab  identifikasi personal  terhadap  upaya  pencapaian  tujuan perusahaan  sesuai  keahliannya  sehingga peningkatan efektivitas perusahaan dan disertai dengan pengabdian yang kuat.

## METODE
Konsep yang digunakan dalam penelitian ini adalah  penelitian  deskriptif  dan  verifikatif. Penelitian  deskriptif  ini  bertujuan  untuk memperoleh deskripsi mengenai ciri-ciri variabel penerapan kompensasi, iklim kerja,
kepemimpinan transformasional, kepuasan kerja dan loyalitas kerja. Metode yang penelitian yang digunakan adalah descriptive survey dan metode explanatory  survey.  Tipe  investigasi  dalam penelitian  ini  adalah  kausalitas.Teknik  sampling yang  digunakan  proporsional  random  sampling dengan  sampel  penelitian  sebanyak  400 responden. Alat analisis yang digunakan adalah Analisis Jalur (Path Analysis).

## Variabel Penelitian
Variabel  penelitian  ini  terdiri  dari  variabel bebas  (variabel  X1  dan  X2,sebagai  variabel yang  mempengaruhi),  variabel  intervening (variabel  Y  sebagai  variabel  antara),  dan variabel terikat  (variabel z sebagai variabel yang dipengaruhi).
Kompensasi (X1), sebagai variabel independen ke-1. Merupakan sistem pemberiaan imbalan  yang  berkenaan  dengan  kebutuhan dasar  dan  diberikan  secara  langsung  Mondy (2003)  yang  berupa  uang  seperti  gaji  Long (1998)  tunjangan  ekonomi,  jaminan  sosial  dan pensiun,  jaminan  kesehatan,  penghargaan  atas prestasi  yang  dicapai  berikut  dengan  kebijakan dan kejelasan pengembangan karir, peningkatan taraf  pendidikan,  perluasan  wewenang  dan tanggung jawab dalam pengambilan keputusan.
Iklim  kerja  (X2),  sebagai  variabel independen  ke-2.  Suatu  situasi  atau  keadaan mengenai  komunikasi hubungan atasan dengan bawahan yang tidak ditentukan oleh kebijaksanaan,  prosedur  maupun  gaya  pribadi atsan  tersebut,  melainkan  oleh  seiringnya manifestasi secara halus yang benar-benar tidak disadari Farland & Dalton (1974) dan seringkali dianggap  sebagai  kperibadian  suatu  organisasi
yang  meliputi  dengan  perasaan-perasaan  yang terjadi  pada  karyawan  atas  aturan-aturan, mengenai  bagaimana  kebijakan  dan  keputusan diambil  oleh  pimpinan,  penghargaan  atas prestasi  yang  diberikan  serta  pemberlakuan hukuman  atas  ketidakdisplinan  kerja  (Steers  & Porter dalam Ashkanasy et.al, 2011)
Kepemimpinan Transformasional (X3)
sebagai  variabel  independen  ke-3.  Gaya pemimpin  di  dalam  menyampaikan  gagasan, visinya  dan  kemampuannya  untuk  mengelola perasan  dan  pikirannya  yang  mampu menanamkan  keyakinan,  kepercayaan  diri terhadap bawahannya ketika menghadapi situasi sulit,  mampu  berpikir  kreatif,  luwes  dalam pemecahan masalah serta memahami kebutuhan dan kemampuan bawahannya.
Kepuasan  kerja  (Y),  sebagai  variabel intervening.  Suatu  perasaan  positif  atau  pun negatif terhadap pekerjannya, yang dipengaruhi oleh  lingkungan,  situasi  pekerjaan,  rekan sejawat,  pendelegasian  tugas  dan  wewenang, kesesuaian  pendidikan  dengan  pekerjaan  dan jabatannya,  struktur  penggaiian  dan  tunjangan yang diterimanya, pengawasan dan pengarahan tugas  dari  atasan  dan  peran  pegawai  yang berkaitan  dengan  kebutuhan  atas  tujuan  yang ingin dicapainya.
Loyalitas  kerja  (Z)  sebagai  variabel dependen.  Suatu  kecenderungan  karyawan untuk pindah  atau  menetap  di  tempat  kerjanya, karena  semangat  dan  gairah  kerja  sulit  untuk dipisah-pisahkan  Nitisemito  (1992)  yang  dapat dipengaruhi  oleh  karakteristik  karyawan  atas kesediaannya  untuk  memutuskan  menjadi karyawan  yang  patuh,  setia,  kesediaan  untuk bekerja  dengan  giat,  karakteristik  dan  sifat  dari pekerjaan itu sendiri seperti kesesuaian dengan tugas,  maupun  kesiapan  melaksanakan pekerjaan.
Populasi dan Sampel Unit  analisis  dalam  penelitian  ini  adalah perusahaan multinasional sektor manufaktur dan unit  observasinya  adalah  karyawan  middle manager  perusahaan  sektor  manufakturdi Karawang, Bekasi, Bogor dan Tangerang.
Sampel  penelitian  adalah  bagian    Populasi dalam  penelitian  ini  adalah  seluruh  para manager  lini  tengah  (Midlle  manager)  yang bekerja di perusahaan manufaktur asing Sampel
dalam  penelitian  ini  adalah  para  manager  lini tengah (middle manager) yang bekerja di industri manufaktur khusus PMA. Teknik sampling yang dipilih  adalah cluster  proportionate  Random Sampling yaitu, proses memilih satuan sampling dari  populasi  diambil  secara  acak  dan proporsional,  karena  anggota  populasinya heterogen  (tidak  sejenis).    Penentuan  jumlah sampel  dari  populasi  tertentu  dikembangkan oleh  Isaac  dan  Michael  (dalam  Sukardi,2004

## Tabel 1. Operasionalisasi Variabel
VARIABEL SUB VARIABEL INDIKATOR SKALA Iklimkerja (X 2 ) Kenyamanan 1. Perasaan thd prosedur yg harus ditaati Ordinal 2. Kenyamanan dalam organisasi 3. Semangat dalam kelompok TanggungJawab 1. Proses pengambilan keputusan Ordinal 2. Penekanan terhadap prestasi Penghargaan&Hukuman 1. Penghargaan atas prestasi Ordinal 2. Hukuman atas pekerjaan yg salah 3. Pelatihan dan pengembangan ArahTujuan 1. komunikasi Ordinal 2. penetapan visi, misi perusahaan KepemimpinanTransformasional (X 3 ) Karismaygdipunyai Kemampuan  pimpinan  mengungkapkan  visinya,  dan membuat bawahan merasa tenang dalam situasi krisis. Ordinal Pengaruhyg ideal Kemampuan  pemimpin  untuk  menanamkan  nilai-nilai, cita-cita, dan keyakinan-keyakinannya kepada bawahannya Inspirasikepemimpinan kemampuan  pemimpin  untuk  menimbulkan  inspirasi kepada bawahan. Ordinal Rangsangan Intelektual kemampuan pemimpin untuk meningkatkan kemampuan  bawahan  dalam  memecahkan  masalah dengan cara-cara baru, dan kreatif. Ordinal Pertimbangan individu kemampuan  pemimpin  untuk  memberikan  perhatian kepada tiap bawahan sesuai dengan kemampuan dan kebutuhannya Ordinal Kepuasankerja(Y) Pekerjaanitusendiri 1. Ruang lingkup pekerjaan Ordinal 2. Tantangan pekerjaan Kepemimpinandanpengakuan 1. Gaya kepemimpinan atasan Ordinal 2. Pengakuan atas pekerjaan 3. Mutu pengawasan Rekan kerja dan lingkungan sosial 1. Hubungan dgn rekan kerja Ordinal 2. Hubungan dgn pimpinan Loyalitaskerja(Z) Karakteristikpribadi 1. dorongan utk tetap jadi anggota perusahaan Ordinal 2. dorongan utk berusaha maksimal Karakteristikpekerjaan 1. umpan balik dan kecocokan tugas Ordinal 2. tantangan pekerjaan 3. kesempatan untuk berinteraksi sosial Karakteristikperusahaan 1. formalitas Ordinal 2. keikutsertaan pengambilan keputusan
dalam  Riduwan,2011)  diperoleh  sampel sebanyak  64,74  digenapkan  menjadi  65 responden.
HASILdanPEMBAHASAN Pengaruh Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja Pengujian atas hipotesis pengaruh kompensasi  terhadap  kepuasan  kerja  diperoleh kesimpulan  statistik  bahwa  Kompensasi berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap kepuasan kerja dengan nilai jalur sebesar 0.372, maka  dapat  diartikan  bahwa  semakin  baik kompensasi  yang  diterima  oleh  manajer  maka akan semakin tinggi kepuasan kerja.
Pengujian  atas  hipotesis  kompensasi terhadap  kepuasan  kerja  dapat  diperoleh kesimpulan  bahwa  kompensasi  mempengaruhi secara  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja, dengan  pengaruh  langsung  sebesar  13.84%, sedangkan pengaruh tidak langsung kompensasi melalui  iklim  kerja  sebesar  4.44%,  dan  melalui kepemimpinan transformasional sebesar 7.098%.  hal  ini  mengindikasikan  bahwa pengaruh  langsung  kompensasi  terhadap kepuasan  kerja  memiliki  pengaruh  yang  besar dibandingkan dengan pengaruh tidak langsungnya.  Dengan  demikian  pengaruh kompensasi  terhadap  kepuasan  baik  secara langsung  maupun  tidak  langsung  sebesar 25.38%.
Berdasarkan  pada  hasil  penelitian  maka Kompensasi  berpengaruh  terhadap  kepuasan, hal  ini  sesuai  dengan  teori  yang  dikemukakan oleh  Mangkunegara  (2001)  dan  Husein  (2003), yang  menyatakan  bahwa  kompensasi  yang diberikan  kepada  pegawai  sangat  berpengaruh pada tingkat kepuasan kerja dan motivasi kerja, serta hasil kerja dan salah satu cara manajemen untuk meningkatkan prestasi kerja, motivasi dan kepuasan  kerja  para  karyawan  adalah  melalui kompensasi.

## Pengaruh Iklim Kerja Terhadap Kepuasan Kerja
Pengujian  atas  hipotesis  pengaruh  iklim kerja  terhadap  kepuasan  kerja  diperoleh kesimpulan  statistik  bahwa  iklim  kerja berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap kepuasan kerja dengan nilai jalur sebesar 0.219, maka dapat diartikan bahwa semakin baik iklim kerja  yang  dirasakan  oleh  manajer  maka  akan semakin tinggi kepuasan kerja.
Pengujian atas hipotesis iklim kerja terhadap kepuasan  kerja  dapat  diperoleh  kesimpulan bahwa  iklim  kerja  mempengaruhi  secara signifikan  terhadap  kepuasan  kerja,  dengan pengaruh  langsung  sebesar  4.79%,  sedangkan pengaruh  tidak  langsung  kompensasi  melalui kompensasi  sebesar  4.44%,  dan  melalui kepemimpinan transformasional sebesar 4.55%. Hal  ini  mengindikasikan  bahwa  pengaruh  tidak langsung  iklim  kerja  terhadap  kepuasan  kerja memiliki  pengaruh  yang  besar  dibandingkan dengan  pengaruh  langsungnya.  Dengan demikian  pengaruh  iklim  kerja  terhadap kepuasan  baik  secara  langsung  maupun  tidak langsung sebesar 13.78%.
Hasil  pengaruh  yang  diperoleh  sangat sesuai  dengan  penelitian    yang  dikemukakan oleh Anthonia Adenika (2011) yang menyatakan bahwa iklim kerja di perusahaan dapat dianggap sebagai salah satu yang menyebabkan terhadap kepuasan bekerja pegawai. Sehingga hasil yang diperoleh dalam penelitian tersebut menyatakan bahwa  iklim  kerja  berpengaruh  signifikan  positif terhadap kepuasan kerja pegawai.
Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja Pengujian atas hipotesis pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan  kerja  diperoleh  kesimpulan  statistik bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap kepuasan kerja dengan nilai jalur sebesar 0.329, maka  dapat  diartikan  bahwa  semakin  baik kepemimpinan  transformasional  yang  dirasakan oleh  manajer  maka  akan  semakin  tinggi kepuasan kerja.
Pengujian  atas  hipotesis  kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja dapat diperoleh  kesimpulan  bahwa  kepemimpinan transformasional
mempengaruhi
secara signifikan  terhadap  kepuasan  kerja,  dengan pengaruh langsung sebesar 10.82%, sedangkan pengaruh  tidak  langsung  kepemimpinan transformasional  melalui  iklim  kerja  sebesar 4.55%,  dan  melalui  kompensasi  sebesar 7.098%.  hal  ini  mengindikasikan  bahwa pengaruh  tidak  langsung  kepemimpinan transformasional  terhadap  kepuasan  kerja memiliki  pengaruh  yang  besar  dibandingkan denganpengaruh
langsungnya. Dengan demikian pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan baik secara langsung  maupun  tidak  langsung  sebesar 22.47%.Dengan  demikian  dapat  dikatakan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap kepuasan pegawai hal ini sejalan dengan  hasil penelitian yang dikemukakan  oleh  Roger  J.  Givens  (2007) dengan  hasil  penelitian  bahwa  kepemimpinan transformasional  merupakan  salah  satu  factor yang  menyebabkan  kepuasan  pegawai. Sehingga  jika  kepemimpinan  transformasional yang  baik  akan  meningkatkan  kepuasan terhadap pegawai.

## Gambar 1
Pengaruh variabel Kompensasi, Iklim kerja, Kepemimpinan Transformasional terhadap kepuasan Kerja
Tabel 2 Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung X1 (Kompensasi), X2 (Iklim kerja), dan X3 (Kepemimpinan Transformasional) thd Kepuasan (Y) Variab el PengaruhLangsu ng PengaruhTidakLangsungMela lui JumlahPengaruhTidakLangsu ng Total X 1 X 2 X 3 X 1 13.84% - 4.44% 7.09% 11.54% 25.38 % X 2 4.79% 4.44% - 4.55% 8.99% 13.78 % X 3 10.82% 7.09% 4.55% - 11.65% 22.47 % Total 29.45% 11.54% 8.99% 11.65% - 61.60 %
Y  YX1= 0.372
 YX2= 0.219  YX3= 0.329  Y  = 0.384
X 1 X 2 X 3 0.545 0.631 0.580

## Sumber : Pengolahan Data Statistik
Pengaruh  Kepuasan  Kerja  Terhadap Loyalitas Kerja
Pengujian atas hipotesis pengaruh kepuasan kerja terhadap loyalitas kerja diperoleh kesimpulan  statistik  bahwa  kepuasan  kerja berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap loyalitas  kerja  dengan  nilai  jalur  sebesar  0.844, maka  dapat  diartikan  bahwa  semakin  baik kepuasan  kerja  yang  dirasakan  oleh  manajer maka akan semakin tinggi loyalitas kerja.
Pengujian  atas  hipotesis  kepuasan  kerja terhadap  loyalitas  kerja  dapat  diperoleh kesimpulan bahwa kepuasan kerja mempengaruhi  secara  signifikan  terhadap loyalitas kerja, dengan pengaruh sebesar 71.2%.
Hal  ini  mengindikasikan  bahwa  loyalitas  kerja manajer dapat diterangkan oleh kepuasan kerja
sebesar  71.2%  dan  sisanya  diluar  model penelitian.
Hasil  penelitian  yang  dilakukan  ini  sesuai dengan penelitian yang dilakukan  oleh Yuliandri (Kadarwati;2003)  yang  menegaskan  bahwa faktor-faktor  yang  mempengaruhi  loyalitas karyawan adalah adanya tinjauan kesejahteraan, suasana  kerja,  fasilitas-fasilitas  kerja,  dan  upah yang  diterima  dari  perusahaan  serta  kepuasan kerja  pegawai.  Sehingga  dengan  demikian semakin  tinggi  kepuasan  pegawai  akan meningkatkan  loyalitas  pegawai  terhadap perusahaan  tersebut  karena  pegawai  telah terpenuhi  hak  dan  kewajibannya  sehingga mereka  tidak  ada  alasan  untuk  pindah  atau mengkhianati perusahaan.

## Gambar 2 Diagram Jalur Lengkap Hasil Analisis

## KESIMPULAN
Propinsi  Jawa  Barat  dan  Banten  sebagai tujuan  utama  terbesar  di  Indonesia  di  dalam pemilihan  penanaman  modal  asing  khususnya, karena  dukungan  infrastruktur  yang  sangat memadai dan menunjang potensi perkembangan laju usaha yang akan dikembangkan di propinsi tersebut,  khususnya  dalam  sektor  manufaktur.
Pada  lokasi  dimaksud  antara  lain  Kabupaten Bekasi, Karawang, Purwakarta, Bogor, Bandung, termasuk  lokasi  favorit  investasi  di  Jawa  Barat, dan Tangerang untuk wilayah di propinsi Banten yakni  senantiasa  menunjukkan  angka  yang sangat  menonjol  dibandingkan  dengan  daerah kabupaten/kota lainnya.
Propinsi  Jawa  Barat  merupakan  wilayah yang  mempunyai  konstribusi  terbesar  dalam
0.288 X 1 X 2 X 3 Y Z 0.545 0.631 0.580 0.372 0.219 0.329 0.844 0.384
penyerapan  investasi  PMA/PMDN  di  Indonesia. Sampai  akhir  tahun  2009  realisasi  investasi PMDN secara nasional berada pada peringkat 2 dengan  alokasi  12,5%  dan  PMA  juga  berada pada peringkat 2 dengan alokasi 17,9%.
Realisasi  izin  usaha  PMA  disektor manufaktur di Jawa Barat dan Banten dari tahun 2005-2009  mencapai  1483  perusahaan  yaitu  di kota  karawang,  bekasi,  bogor  dan  tangerang, yang  ini  menandakan  bahwa  banyak  PMA membutuhkan tenaga di tingkat Low management maupun middle management.
Berdasarkan  pembahasan  masing-masing item  pertanyaan  memperlihatkan  bahwa penilaian  terhadap  variabel-variabel  penelitian menunjukkan  hasil  yang  tinggi  Hal  ini mengisyaratkan  bahwa  sebagian  besar  atau mayoritas  manajer  lini  tengah  atau  responden menjawab  dengan  skor  diantara  3  sampai dengan  4.  Hal  ini  menandakan  bahwa responden  menjawab  dengan  kriteria  sedang sampai  dengan  dengan  criteria  baik  dengan standar error yang cukup kecil.
Berdasarkan analisis dari data sekunder dan data  primer  serta  hasil  analisis  jalur  dan pengujian  hipotesa  dari  data  penelitian  yang menghimpun  berbagai  informasi  responden, maka  dapat  disimpulkan  beberapa  hal  sebagai berikut :
Kondisi kompensasi, iklim kerja, kepemimpinan  transformasional  pada  middle manager  di  perusahaan  multinasional  PMA sektor  manufaktur  di  Karawang,  Bekasi,  Bogor dan Tangerang.
Berdasarkan  rata-rata  jawaban  responden pada  variabel  kompensasi  yang  diukur mengisyaratkan  bahwa  sebagian  besar  atau mayoritas  manajer  lini  tengah  menyatakan bahwa  kompensasi  atas  semua  yang  telah dilaksanakan  sudah  diterima  oleh  karyawan, baik  berupa  uang  atau  bukan  uang  sebagai balas  jasa  yang  diberikan  bagi  upaya  pegawai atau  peran  serta  dari  pegawai  yang  diberikan untuk  organisasi.  Hal  ini  dapat  dilihat  dari  hasil jawaban  rata-rata  berada  disekitar  jawaban setuju  dan  sangat  setuju  dan  hasil  skor  yang
tinggi. Berdasarkan koefisien variasi yang tinggi dari  variabel  kompensasi ditemukan  2 hal  yang istimewa  yaitu  THR  dan  Tunjangan  Pensiun, dikarenakan  masih  terdapat  kecenderungan penyamarataan pemberian THR dan Tunjangan Pensiun tanpa melihat masa kerja manager.
Berdasarkan  rata-rata  jawaban  responden pada  variabel  iklim  kerja  yang  diukur mengisyaratkan  bahwa  sebagian  besar  atau mayoritas  responden  menyatakan  bahwa kebijakan,  praktek-praktek  dan  prosedur organisasional  sudah  dirasakan  dan  diterima oleh karyawan dalam perusahaan.. Hal ini dapat dilihat  pada  hasilnya  berada  di  sekitar  jawaban setuju dan sangat setuju. Berdasarkan koefisien variasi  yang  tinggi  dari  variabel  iklim  kerja ditemukan  1  hal  yang  istimewa  yaitu  proses pengambilan  keputusan  yang  terkadang  tanpa melibatkan  manager  dalam  hal  strategis perusahaan.
Berdasarkan  rata-rata  jawaban  responden pada  variabel  kepemimpinan  tranformasional mengisyaratkan  bahwa  sebagian  besar  atau mayoritas  karyawan  menyatakan  bahwa  atasan telah menjalankan kepemimpinan transformasional yang memiliki totalitas perhatian  dan  selalu  berusaha  membantu  dan mendukung  keberhasilan  karyawan.  Atasan sebagai  pemimpin  transformasional  memahami berbagai  strategi  baru  yang  efektif  untuk mencapai  tujuan  yang  besar  bagi  perusahaan. Berdasarkan  koefisien  variasi  yang  tinggi  dari variabel kepemimpinan transformasional ditemukan  1  hal  yang  istimewa  yaitu kemampuan pemimpin untuk menanamkan nilai- nilai,  cita-cita,  dan  keyakinan  keyakinannya, dikarenakan  masih  belum  sepenuhnya  dihayati oleh middle manager.
Kondisi  kepuasan  middle  manajer  di perusahaan  modal  asing  (PMA)  sektor manufaktur di kota Karawang, Bekasi, Bogor dan Tangerang  menunjukkan  hasil  yang  tinggi mengisyaratkan  bahwa  sebagian  besar  atau mayoritas  karyawan  menyatakan  bahwa  para karyawan memandang pekerjaan mereka dalam kondisi emosional yang menyenangkan atau hak menyenangkan.  Berdasarkan  koefisien  variasi
yang  tinggi  dari  variabel  kepuasan  manajer ditemukan 1 hal yang istimewa yaitu pengakuan atas  pekerjaan  yang  terkadang  middle  manajer tidak mendapatkannya.
Kondisi  loyalitas  kerja  middle  manager  di perusahaan  modal  asing  (PMA)  sektor manufaktur di kota Karawang, Bekasi, Bogor dan Tangerang  menunjukkan  hasil  yang  tinggi.  Hal ini  mengisyaratkan  bahwa  sebagian  besar  atau mayoritas responden menyatakan loyalitas kerja tercipta  apabila  karyawan  merasa  tercukupi dalam  memenuhi  kebutuhan  hidup  dari pekerjaannya,  sehingga  mereka  betah  bekerja dalam suatu perusahaan. Berdasarkan koefisien variasi  yang  tinggi  dari  variabel  loyalitas  kerja ditemukan  hal  yang  istimewa  yaitu  tingkat keikutsertaan pengambilan keputusan terkadang rendah  jika  dibandingkan  dengan  hasil keputusan  tersebut  yang  harus  dijalankan  oleh para manajer.
Terdapat  pengaruh  yang  signifikan  secara parsial,  baik  secara  langsung  atau  tidak langsung  dari  variabel  kompensasi  terhadap kepuasan  kerja    di  Perusahaan  Modal  Asing (PMA)  sektor  manufaktur  di  kota    Karawang, Bekasi,  Bogor  dan  Tangerang  dengan  besaran pengaruh langsung sebesar 13.84% sedangkan pengaruh  tidak  langsungnya  sebesar  11.54%. Kontribusi besaran pengaruh  untuk kompensasi menempati posisi pertama tertinggi.
Terdapat  pengaruh  yang  signifikan  secara parsial baik secara langsung atau tidak langsung dari variabel Iklim kerja terhadap kepuasan kerja di  Perusahaan  Modal  Asing  (PMA)  sektor manufaktur  di  kota    Karawang,  Bekasi,  Bogor dan  Tangerang  dengan  besaran  pengaruh langsung  sebesar  4.79%  sedangkan  pengaruh tidak  langsungnya  sebesar  8.99%.  Kontribusi besaran  pengaruh  untuk  iklim  kerja  menempati posisi ketiga atau terendah.
Terdapat  pengaruh  yang  signifikan  secara parsial baik secara langsung atau tidak langsung dari  variabel  kepemimpinan  transformasional terhadap kepuasan kerja  di Perusahaan Modal Asing  (PMA)  sektor  manufaktur  di  kota Karawang,  Bekasi,  Bogor  dan  Tangerang dengan  besaran  pengaruh  langsung  sebesar
10.82% sedangkan pengaruh tidak langsungnya sebesar  11.65%.  Kontribusi  besaran  pengaruh untuk kepemimpinan transformasional menempati posisi kedua.
Terdapat  pengaruh  yang  signifikan  secara simultan,  baik  secara  langsung  atau  tidak langsung  dari  variabel  Kompensasi,  iklim  kerja, dan  kepemimpinan  transformasional  terhadap kepuasan  kerja  di  Perusahaan  Modal  Asing (PMA)  sektor  manufaktur  di  kota    Karawang, Bekasi, Bogor dan Tangerang, dengan besaran pengaruh  61.6%.  Dengan  demikian  pengaruh ketiga variabel tersebut terhadap kepuasan kerja sangat signifikan.
Terdapat  pengaruh  yang  signifikan  dari variabel kepuasan kerja terhadap loyalitas kerja di  Perusahaan  Modal  Asing  (PMA)  sektor manufaktur  di  kota    Karawang,  Bekasi,  Bogor dan Tangerang dengan besaran sebesar 71.2% . Dengan demikian pengaruh variabel kepuasan kerja terhadap loyalitas kerja sangat signifikan.

## REFERENSI
Achmad S.Ruky . 2002. ManajemenPenggajian&Pengu pahanUntukKaryawan Perusahaan .PT GramediaPustakaUtama.Jakarta. Achmad S.Ruky.2001. SuksesSebagaimanajerProfesionalTanpaGe lar MM atau MBA.PT GramediaPustakaUtama Jakarta. Adenika,  Anthonia 2011. Organizational Climate As A Predictor of Employee Job Satisfaction. Business Intelligence Journal Agus Susanto.2010. AnalisisPengaruhBudayaOrganisasi, KemampuanIntelektual, PrilakuInovatifdanLingkunganKerjaTerhadap KinerjaDosen yang BerdampakkepadaKinerja STIE danImplikasinyapadaPeningkatanKesejahter aanDosen  di  Provinsi  Sumatra  Utara. Program  DoktorIlmuManajemen  Program PascasarjanaUniversitasPasundan,
Bandung.
Ashkanasy,  M.,  Widerom,  Celeste  P.M.,  and
Peterson,  Mark  F.,  2011.  The  Handbook  of
Organizational Culture &Climate.SecondEdition.SAGE  Publications Inc., London UK. Avolio, Bruce J. 2005. Leadership Development in Balance. Lawranence Erlbaum Associates Inc.,  Publishers10  Industrial  Avenue,  new Jersey.
Bach,  Stephen.  2005.  Managing  Human Resources  Fourth  Edition.  Personel management  in  Transition.  Blackwell Publishing. USA.
Bass, B.M., Avolio, B.J., Jung, D.I., &Berson, Y.
2003.  Predicting  unit  performance  by assessing transformational and transactional leadership.  Journal  of  Applied  Psychology, 88(2), pp. 207-218.
Bass,  Bernard  M,  &Avolio,  Bruce  J.1994. Improving  Organizational  Effectiveness through  Transformational  Leadership.  Sage Publications, Inc. New Delhi,India. Bass,  Bernard  M.  &  Reggio,  Ronald  E.,  2006. Transformational Leadership Second Edition. LawranceEllbraum Associates. New Jersey. Boone,  Louis  E.,  &  Kurtz,  David  L.,2007. Terjemahan  Ali  Akbar  Yuliantodan  Krista Contemporary Busniness.. PenerbitSalembaEmpat.jakarta. Burn,  Robert  B.1991.  Introduction  to  Research Methods.SecondEdition.Longman  Australia Pty.Ltd. Darmawan Soegandar.2010. BerkenalandenganAnalisiJalur. From : http://www.scribd.com/ doc/35519665/Be rkenalan-Dengan-Analisis-Jalur Dessler, Gary. 2007. ManajemenSumberDayaManusiaJilid  2.  PT Indeks.Jakarta Djoko  Purwanto,2006.  KomunikasiBisnis.Edisi Ke-3. PenerbitErlangga. DuwiPriyatno. 2009. SPSS UntukAnalisisKorelasi, regresi, dan Multivariate. Gavamedia.Yogyakarta. EntangAdhy Muhtar.2009. MakalahStrategiPerencanaanSumberDayaM anusiaYangEfektif. FakultasIlmuSosialdanPolitik. UNPAD.
Garry  Dessler.  2008.  Human  resources management.  Eleventh  edition  Pearson
Prentice Hall. New Jersey. Givens;  Roger  J.  2008.  Transformational Leadership.:  The  Impact  on  Organizational and Personal Outcomes. Emerging Leadership Journeys, Vol. 1 Iss. 1,pp. 4-24 Herzberg,  Frederick.2009.  The  Motivation  to Work. Twelve edition. Transaction Publisher. New Jersey Glimer  B.  and  Haller  V.  1979.  Industrial  and Organization  Psychology.  International Student. Kogakusha Ltd. Tokyo. Griffin, Ricky.2004. ManajemenJilid 1.Edisi ke-7 AlihBahasa  Gina  Gania.  PenerbitErlangga. Jakarta. Harun Al-Rasyid.1994. TeknikPenarikanSampeldanPenyusunanSka la. Program PascasarjanaUniversitasPadjajaran.Bandun g. Hawamdeh, Suliman. 2007. Creating Collaborative Advantage through Knowledge and  Innovation.  World  Scientific  Publishing Co.Pte.Ltd. USA. Henry Simamora. 1997. ManajemenSumberDayaManusia  .  STIE YKPN. Yogyakarta. Husein  Umar.2003.  Business  An  Introduction. Cetakan Ke2. PT SUN. Jakarta Ida  BagusGede.  2010.  PengaruhMotivasi, Kemampuan, Sikap Mental danKepuasanKaryawanterhadapKomitmens ertaPerilaku  Organizational  Citizenship KaryawanOperasional  Hotel  Berbintang Lima  Di  Nusa  Dua  Bali.  Disertasi. UdiyanaUniversitasAirlangga Program PascaSarjana Program Doktor Surabaya. Ivancevich,  John  M.  2005.  Organizational Behavior  and  Management.TheMcGraw-Hill Co.
Jackson,  Susan  E.,Schuler,  Randall  S.,  & Werner,  Steve.  2009.  Managing  Human Resources,10E.  South-Western  Cengage Learning, USA. Justin T.Sirait,1993, MemahamiAspek- aspekPengelolaanSumberDayaManusiadala mOrganisasi.Grasindo.Jakarta.
Koys, Daniel J. 2001 . The effects of employee satisfaction, organizational citizenship behavior,  and  turnover  on  organizational effectiveness: A unit-level, longitudinal study Article from: Personnel Psychology April 1, http://business.highbeam.com/5284/article- 1P3-70386758/ KukuhSudarmanto A. 2002. AnalisisPengaruhIklimKerjaterhadapKepuas anKerjaPegawai  Di  Sekretariatdaerah  Kota Semarang.  Thesis.  Program  Studi  Magister Manajamen Program PascaSarjanaUniversitasDiponegoro. Kumar,  Arun&Sharan,  Rachana,2000.  Personel management,  Theory  and  Practice.  Atlantic Publisher. New Delhi. Lelywati I &SukartiHilmi M. 2002. IklimKerjaDewanKeluarga Masjid di TigaPerguruanTinggiNegeri  di  Bandung. MakalahKonferensi I APIO  – Surabaya, 2 – 3 Agustus 2002.
Litwin&  Meyer.  Motivation  Research  Group  of Mc.Beer Company. Original from GH. Litwin,  GH.,  Stringer,  RA.  1968.  Motivation  and Organization  Climate.  Harvard  University. Cambridge.MA.
Luthans, F. 1981. Organizational Behavior. Third Edition  International  Student  Edition. Kagokusha Ltd. Tokyo. Mar’at. 1981. SikapManusiaPerubahansertaPengukuranny a.GhaliaIndonesia Maryani.  2010.  PengaruhBudayaOrganisasidan Gaya KepemimpinansertaPengembanganKaryawa nterhadapKepuasanKerjadanKinerjaKaryaw anpada  Perusahaan  Ritel  di  Sulawesi Selatan.  Disertasi.  UniversitasBrawijaya Program  PascaSarjana  Program  Doktor Malang.
Mathis,  Robert  L.  &  Jackson,  John  H.  2008. Human  Resources  Management.  Twelfth Edition. Thomson Learning Academic. USA.
Miner, John B., 2007. Organizational Behavior 4. From  Theory  to  Practice.  M.E.  Shape.Inc., New York.
Mudor,  Hamdia,  Tookson,  Phadetta  .2011. Conceptual  Framework  on  the  Relationship
between  human  resources  management practices,  job  satisfaction  and  turn  over.
Journal  of  Economics  and  Behavioral Studies. MustofaIskandar. 2006. PengaruhImplementasiStrategiKompensasiT erhadapMotivasi Dan Ability Serta ImplikasinyaBagiPeningkatanProduktifitasTe nagaKerjaPadaIndustri  Pulp  &  Paper  di Indonesia. DisertasiUnpad Program PascaSarjana Program DoktorIlmuEkonomiKekhususanManajemen BisnisBandung. Napier Rodney W., &Gershenfeld, Matti K. 1988. Groups  Theory  and  Experience.  Fifth Edition.  Houghton  Mifflin  Company.  New Jersey.
Nuttin,  Joseph.  1980.  Motivation,Planning,  and Action.  A  Relational  Theory  of  behavior Dynamics. OressesUniversitaires.
Ong,  BP,1997.”Organizational  Ckimate  and Teacher’s  Job  Satisfaction  in  Resindential and  Non  Residential  School.  Master Thesis.Department  of  Extention  Education Faculty  of  Educational,  Universiti  Putra Malaysia.October available on: http;//www.geocities.com/collegepark/classro om/2188/abstact.html Payne,  R.L  and  Pugh,  D.S.  Organizational Structure  and  Climate.  In  M.D  (Ed). Handbook  of  Industrial  andOrganizational Psychology. Rand Mc.nally.Chicao. pp.1125- 1173. Pearce,John  A.  &  Robinson,  Richard  B.Jr. 2008.Manajemen Strategi, Formulasi, Impelementasi&Pengendalian. TerjemahanBuku 1.Salemba Empat.Jakarta. Rice, J.B. 1993. Transactional and transformational  leadership:  an  analysis  of male  and  female  leadership  styles  in Delaware  public  schools.  Abstract  of  EdD dissertation completed at Widener University, Pennsylvania. From http://muse.widener.edu/~egr0001/Dissertati ons/RiceW.html Riduwan&EngkosAchamad K..2011. Cara MenggunakandanMemakai  Path  Analysis. Alfabeta.Bandung
Robbins, Stephen P. & Judge, Timothy A., 2008. PerilakuOrganisasi.Terjemahan.SalembaEm pat.Jakarta
Ronny  Astrada.2006.  BelajarManajemendari Perusahaan  PerantiLunakNirlisensi.Ekuator Digital Publishing. Jakarta. Sudjana.  2005.  MetodaStatistika.  Edisi  6. Tarsito.Bandung SugengParyetno. 2010. Kompetensi, KomitmenOrganisasionalMotivasiKerjadanP engaruhnyaterhadapKinerjaAdvokatsertaDa mpaknyaPadaKinerja Kantor Advokat.Disertasi. Unpad Program PascaSarjana Program DoktorIlmuEkonomiKekhususanManajemen BisnisBandung. SarlitoWirawan  S.,  2005.  PsikologiSosial. PsikologikelompokdanPsikologiterapan. BalaiPustaka Starbuck,  William  H.,  2006.  Organizational Realties  Studies  in  Strategizing  and Organizing. OxfordUniversityPress.New York. Stephen P. Robbins. 2008. PerilakuOrganisasiEdisi  12.  SalembaEmpat. Jakarta Steer  R.M,  Porter  L.W..  1979.  Motivation  and Work Behavior. Second Edition International Student . Mc.Graw Hill Inc. Tokyo.
SuharsimiArikunto.  2007.  ManajemenPenelitian.
RinekaCipta.
Susan  Helper  et  al.  (2010).  Analyzing Compensation  methods  in  manufacturing Piece  rates,  Times  rates  or  Gain  Sharing. Paper    National  Bureau  of  Economics Research. -------------. 2007. The Transformational Leadership  Report.  Retrieved  March  19, 2011 from http://www.transformationalleadership.net Wayne  F.  Cascio,  2010.  Managing  Human Resources, Productivity, Quality of work life, Profits,  8th  edition,  McGraw  Hill-Irwin  New York.
Wexley, K.N. &Yukl, G.A. (1977), Organizational
Behavior  and  Personnel  Psychology,
Richard D. Irwin Home Wood, Illinois
Wirasasmita, Yuyun. 2007. UjiKelayakan Model; Extended Handout MetodePenelitianEnonomidanBisnis, Bandung: UNPAD. Womack,  J.  Jones  D.T.  &Roos,  D.,  1990.  The Machine  that  Changed  the  World.  Rawson Associated.New York.
Yahyagil, Mehmet Y. 2006  The Fit Between The
Concept  of  Organizational  Culture  and Climate.  Journal  of  Organizational  Culture, Communications  and  Conflict.  July  1,  2006 from : http://business.highbeam.com/136797/article -1P3-1291468981/fit-between-concepts- organizational-culture-and-climate Katalog BPS  Banten.2009.  BantenDalamAngka.Banten in Figures 2008.Katalog BPS:1102001.36 BPS Banten.2009. BantenDalamAngkaBantenDalamAngka.Ban ten in Figures 2009.Katalog BPS:1102001.36 BPS Banten.2009. BantenDalamAngkaBantenDalamAngka.Ban ten in Figures 2010.Katalog BPS:1102001.36 BPS  DKI  Jakarta.2009.  Jakarta  DalamAngka Jakarta in Figures 2008.Katalog BPS:1403.31 BPS  DKI  Jakarta.2009.  Jakarta  DalamAngka Jakarta in Figures 2009.Katalog BPS:1403.31 BPS  DKI  Jakarta.2009.  Jakarta  DalamAngka Jakarta in Figures 2010.Katalog BPS:1403.31 BPS Jawa Barat.2008. IndikatorEkonomiJawaBarat.Economics Indicators  of  Jawa  Barat.  Katalog BPS:9206.32 BPS Jawa Barat.2009. IndikatorEkonomiJawaBarat.Economics Indicators  of  Jawa  Barat.  Katalog BPS:9206.32 BPS Jawa Barat.2010. IndikatorEkonomiJawaBarat.Economics Indicators  of  Jawa  Barat.  Katalog BPS:9206.32

## BPS.  2010.  Statistik  Indonesia.  Statistical
Yearbook  of  Indonesia  2010.  Katalog BPS:1101001 BPS.  2008.  LaporanPerekonomian  Indonesia 2008. Katalog BPS:9199007.