## STRATEGI MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA DALAM MENCAPAI KEUNGGULAN BERSAING PADA ERA GLOBALISASI
Muhamad Juaini 1) & Muhammad Rapii 2)
1 Prodi Pendidikan Ekonomi STKIP Hamzanwadi Selong email: Muhamadjuaini3@gmail.com
2 Prodi Pendidikan Ekonomi STKIP Hamzanwadi Selong email: muhammadrapii_rapii@yahoo.com

## Abstrak
Global  competition  marked  by  the  emergence  of  many  competitors  operating  in  the  world and the emerging markets of competitors in other countries led to the business environment into  a  dynamic  and  strong  competition.  With  qualitative  research  is  research  that  aims  to understand the phenomenon of what is experienced by research subjects holistically, and by way of description in the form of words and languag, in a specific context by using various natural and scientific methods. Collecting technique  is interview and documentation  study. Data  collection  methods  used  in  this  study  include,  the  method  of  interviews  and documentation methods  The results show that is expected to coordinate all organizational elements  to  be  managed  jointly  with  the  hope  of  improving  the  performance  of  the organization concerned .
Key words: Strategy Management, Competitive Strategy

## Abstrak
Persaingan  global  ditandai  dengan  munculnya  banyak  pesaing  beroperasi  di  pasar  dunia dan muncul dari pesaing di negara lain menyebabkan lingkungan bisnis menjadi  kompetisi yang dinamis dan erat. Dengan penelitian kualitatif yaitu penelitian yang bermaksud untuk memahami fenomena tentang apa yang dialami oleh subjek penelitian secara holistik, dan dengan cara deskripsi dalam bentuk kata-kata dan bahasa, pada suatu konteks khusus yang alamiah  dan  dengan  memanfaatkan berbagai  metode  ilmiah. Teknik pengumpulan  adalah wawancara,  dan  studi  dokumentasi.  Metode  pengumpulan  data  yang  digunakan  dalam penelitian ini meliputi, yaitu metode wawancara dan metode dokumentasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa diharapkan mampu mengkoordinasikan semua elemen organisasional untuk  dikelola  secara  bersama  dengan  harapan  dapat  meningkatkan  kinerja  organisasi yang bersangkutan.
Kata Kunci: manajemen strategi, Strategi Kompetitif

## PENDAHULUAN
Tahun 1990 merupakan dekade awal dimana perusahaan-perusahaan di seluruh dunia  harus  memulai  berfikir  global.  Waktu  dan  jarak  menjadi  semakin  tidak  berarti dengan  kemajuan  teknologi,  komunikasi,  transportasi,  dan  arus  keuangan.  Produk- produk  yang  ditemukan  dan  dikembangkan  disuatu  negara  seperti  tas  merk  Gucci, hamburger  dari  Mc  Donald’s,  pakaian  pria  dari  Pierre  Cardin,  BMW  dari  Jerman,  dan produk-produk  lain  mendapat  tanggapan  secara  antusias  di  negara-negara  lain. Tampaknya  suatu  pemukiman  global  sedang  muncul.Fenomena  ini  mengingatkan  kita tentang  pemikiran global  village yang  pernah  dicetuskan  oleh  Ohmae  dan  Drucker. Mereka  menyatakan  bahwa  mekanisme  perdagangan  dunia  saat  ini  digambarkan sebagai sebuah pasar disebuah desa. Artinya pasar semakin kecil ( compressed ) dengan dunia  yang  semakin  terasa  kecil  karena  dukungan  kemajuan  teknologi  dan  informasi yang  tidak  pernah  terbayangkan  sebelumnya.  Teknologi  dan  informasi  merupakan elemen  penting  bagi  perusahaan  dimasa  yang  akan  datang  sehingga  memungkinkan perusahaan  untuk  berinovasi,  beradaptasi,  memberikan  respon  yang  cepat  terhadap konsumen (Chatell, 1995: 89).
Selama  beberapa  dekade  ini  banyak  perusahaan  telah  melakukan  aktifitas internasionalnya. Nestle, Toshiba, Shell, Bayer, dan masih banyak lagi perusahaan multi nasional  yang  sudah  sangat  dikenal  oleh  konsumen-konsumen  diseluruh  dunia. Perusahaan-perusahaan  domestik  yang  sebelumnya  tidak  pernah  berfikir  akan perusahaan asing, sekarang ini menghadapi langsung pesaing-pesaing ini. Sudah tidak asing  lagi  bagi  kita  mendengar  keberhasilan  perusahaan-perusahaan  Jepang dibandingkan  perusahaan  Amerika  Serikat  dalam  memasarkan  produk-produknya berupa alat-alat  elektronik, mobil, kamera, jam tangan, dan produk-produk lainnya di pasaran Amerika Serikat.
Fenomena tersebut menjelaskan betapa lingkungan bisnis telah berubah secara radikal dan sangat berbeda dengan masa lalu. Perubahan ini disebabkan oleh terjad i nya hipercompetition  dalam  perekonomian  global.  Menurut  D’aveni  dan  Gunther, Hipercompetition  merupakan  persaingan  yang  terjadi  dalam  lingkungan  yang  terus menerus mengalami perubahan secara cepat dalam kurun waktu yang semakin singkat (D’aveni  dan  Gunther,  1995:  178)  Kecepatan  dan  pendeknya  periode  perubahan lingkungan menyebabkan perusahaan tidak terlalu mudah untuk melakukan antisipasi dalam  upaya  menghindari  kegagalan-kegagalan.  Perusahaan-perusahaan  yang  ingin bertahan dan lebih maju dalam kondisi demikian perluuntuk mengembangkan strategi yang  baru.  Dalam  keadaan  demikian  perusahaan  seharusnya  memperlakukan  dunia sebagai  sumber  penawaran  dan  permintaan.  Mereka-mereka  ini  tidak  terbatas  pada perushaan internasional saja, tetapi juga perusahaan domestik baik besar maupun kecil. Fokus  harus  diarahkan  pada  penciptaan  laba  dan  pertumbuhan  didalam  pasar  global yang  menunjukan  arus  produk,  teknologi,  modal,  dan  bisnis  yang  besar  antar  negara. Dalam kondisi perekonomian seperti ini tidak ada satupun pasar yang selamanya aman dari persaingan. Bagi perusahaan-perusahaan yang selama ini hanya beroperasi dipasar domestik  lambat  laun  akan  mengalami  persaingan  yang  keras  hingga  didapatkan kenyataan  bahwa  pasar  domestik  itu  tidak  ada  lagi,  serta  yang  ada  hanyalah  pasar global.
Hal  tersebut  diatas  dimaksudkan  utnuk  menunjukkan  bahwa  bukannya  semua perusahaan  harus  go  international  tetapi  harus  membuat  perencanaan  untuk pertumbuhan  dan  kelangsungan  hidup  diera  persaingan  global.  Tentunya  perusahaan
tidak  dapat  mengandalkan  untuk  hidupdipasar  domestik  saja.  Dengan  kata  lain  tidak terdapat  lagi  tempat  bagi  perusahaan-perusahaan  untuk  bersembunyi  dari  pesaing- pesaing  di  luar  negeri.  Dalam  kondisi  demikian  maka  tidak  ada  pilihan  lain  bagi perusahaan  yang  berada  dalamera  persaingan  global  untuk  tidak  ikut  berkompetisi global melalui peningkatan kemampuan bersaing secara global. Salah satu faktor kunci dalam menentukan keberhasilan persaingan tersebut adalah melalui upaya pencapaian keunggulan  kompetitif  (bersaing)  perusahaan  atau  organisasi.  Alternatif  pendekatan yang  mungkin  diterapkan  oleh  perusahaan  atau  organisasi  pada  kondisi  seperti  ini adalah melalui pengelolaan aktifitas-aktifitas sumber daya manusia dalam perusahaan atau  organisasi  berdasarkan  pada  perspektif  strategik.  Pada  prinsipnya  perspektif  ini menjelaskan  bahwa  dalam  upaya  mencapai  keunggulan  bersaing  (kompetitif)  maka strategi sumber daya manusia harus sesuai dengan strategi bisnis perusahaan. Tulisan ini dimaksudkan untuk menjelaskan bagaimana mengelola sumber daya manusia yang ada  pada  perusahaan  atau  organisasi  guna  mencapai  keunggulan  kompetitif  pada  era kompetisi global dari perspektif stategi manajemen sumber daya manusia.
Kondisi  perekonomian  dewasa  ini  sudah  menunjukkan  kecenderungan  yang bersifat global. Hubungan antar negara atau bangsa-bangsa di dunia dibidang ekonomi mulai  tidak  mengenal  batas-batas  wilayah  negara  secara  geografis.  Kenichi  Ohmae (1995:  128),  menyebut  masa  sekarang  sebagai  masa  berakhirnya  negara  bangsa  dan masa  munculnya  negara  wilayah.  Negara  wilayah  terbentuk  dari  beberapa  negara bangsa  di  suatu  wilayah  yang  membuat  kesepakatan  untuk  melakukan  perdagangan bebas.  Sebagai  contoh  adalah  wilayah  yang  mencakup  negara-negara  Eropa  Barat, ASEAN, dan Amerika Utara.
Menurut  Daniels  dan  Daniels,  istilah  globalisasi  dapat  diartikan  sebagai pengkondisian yang mencakup (Daniels dan Daniels, 1993: 69): (1) Pelaksanaan bisnis disejumlah  negara  di  dunia;  (2)  Penyeimbangan  kualitas  global  barang  dan  jasa  serta kebutuhan  unik  dari  berbagai  basis  pelanggan  local;  (3)  Penggolongan  kualitas etnosentrik  yang  secara  cultural  tidak  menunjukkan  batas  yang  jelas,  apapun kebangsaannya  dan  (4)  Pemanfaatan  sumber  dan  keahlian  tanpa  memandang  jenis kewarganegaraannya.
Dengan  mengacu  pada  pengertian  diatas  dapat  dipahami  bahwa  dalam perekonomian  global,  dimanapun  keberadaan  konsumen  di  dunia  ini  karakteristik kebutuhan  dan  keinginannya  cenderung  tidak  berbeda.  Perekonomian  global  baru sedang terjadi yang menghadapkan perusahaan-perusahaan dengan berbagai ancaman terhadap  kelangsungan  hidup  mereka  disamping  peluang-peluang  untuk  mencapai pertumbuhan  dan  laba.  Ohmae  memandang  bahwa  negara  bangsa  telah  kehilangan kemampuan  untuk  mengendalikan  tingkat  pertukaran  dan  proteksi  mata  uangnya disamping  juga  tidak  dapat  membangkitkanaktifitas  ekonominya  (Ohmae,  1985:55). Oleh  karena  itu  keterlibatan  sebagai  peserta  dalam  perekonomian  global  harus diperkuat hubungan aktifitas antar bangsa yang semakin dekat.
Terciptanya perekonomian global sudah ditunjukan oleh adanya kecenderungan sejak  tahun  1980-an.  Ohmae,  telah  mengidentifikasi  adanya  tiga  poros  kekuatan ekonomi dunia, disebut Triad Power , yang mendominasi perekonomian dunia (Ohmae, 1985:  19).Berbagai  kaukus  ekonomi  multilateral  yang  dibentuk  oleh  berbagai  negara dikawasan  tertentu  ikut  berpengaruh  terhadap  terciptanya  perekonomian  global (Dharmesta, 1997:31).
Tiga poros ekonomi ini meliputi Amerika Serikat, Jepang, dan masyarakat Eropa. Kombinasi produk domestik bruto dari ketiga porors tersebut membentuk dua per tiga
PDB dunia, yaitu Amerika Serikat 26%, masyarakat Eropa 25% dan Jepang 14%. Ekspor impor mereka menguasai empat per limadari ekspor impor dunia. Volume perdagangan antara  ketiga  poros  itu  sebesar  dua  per  tiga  dari  perdagangan  dunia.  Sedangkan investasi langsung asingnya (FDI) mencapai tiga per empat dari arus keluar FDI dunia dan dua pertiga dari arus masuk FDI dunia per tahunnya.Meskipun dominasinya terus menurun  namun  ketiga  poros  tersebut  masih  menjadi  pusat  perekonomian  global  di abad 21.

## METODE PENELITIAN
Ditinjau  dari  jenis  datanya  pendekatan  penelitian  yang  digunakan  dalam penelitian  ini  adalah  pendekatan  kualitatif.  Adapun  yang  dimaksud  dengan  penelitian kualitatif  yaitu  penelitian  yang  bermaksud  untuk  memahami  fenomena  tentang  apa yang  dialami  oleh  subjek  penelitian  secara  holistik,  dan  dengan  cara  deskripsi  dalam bentuk  kata-kata  dan  bahasa,  pada  suatu  konteks  khusus  yang  alamiah  dan  dengan memanfaatkan  berbagai  metode  ilmiah  (Moleong,  2007:6).  Adapun  jenis  pendekatan penelitian  ini  adalah  deskriptif.  Penelitian  deskriptif  yaitu  penelitian  yang  berusaha untuk menuturkan pemecahan masalah yang ada sekarang berdasarkan data-data. Cara yang dimaksud adalah wawancara, dan studi dokumentasi. Metode pengumpulan data yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  meliputi,  yaitu  metode  wawancara  dan  metode dokumentasi.  Dalam  penelitian  ini  untuk  mendapatkan  keabsahan  data  dilakukan dengan triangulasi. Adapun triangulasi adalah teknik pemeriksaan keabsahan data yang memanfaatkan  sesuatu  yang  lain  di  luar  data  itu  untuk  keperluan  pengecekan  atau sebagai pembanding terhadap data itu (Moleong, 2007:330). Teknik analisis data yang digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  menggunakan  langkah-langkah  seperti  yang dikemukakan oleh Burhan Bungin (2003:70), yaitu sebagai berikut:
1. Pengumpulan Data (Data Collection)
Pengumpulan  data  merupakan  bagian  integral  dari  kegiatan  analisis  data. Kegiatan  pengumpulan  data  pada  penelitian  ini  adalah  dengan  menggunakan wawancaradan studi dokumentasi.
2. Reduksi Data (Data Reduction)
Reduksi data, diartikan sebagai proses pemilihan, pemusatan perhatian pada penyederhanaan dan transformasi data kasar yang muncul dari catatan-catatan tertulis di lapangan.
3. Display Data
Display  data  adalah  pendeskripsian  sekumpulan  informasi  tersusun  yang memberikan  kemungkinan  adanya  penarikan  kesimpulan  dan  pengambilan tindakan.
4. Verifikasi dan Penegasan Kesimpulan (Conclution Drawing and Verification) Merupakan kegiatan akhir dari analisis data. Penarikan kesimpulan berupa kegiatan interpretasi, yaitu menemukan makna data yang telah disajikan.Antara display data dan penarikan kesimpulan terdapat aktivitas analisis data yang ada.

## PEMBAHASAN

## 1. Lingkungan, Strategi Bisnis dan Strategi Manajemen SDM
Faktor-faktor  lingkungan  sepertihalnya  ketidakpastian,  inovasi  teknologi, perubahan demografis, organisasi yang  menjadi lebih flat  dan fleksibel,  meningkatnya kolaborasi  dan  kompetisi  multinasional  berpengaruh  terhadap  strategi  sumberdaya manusia.  Hasil  penelitian  Fombroun  (1982)  menyatakan  bahwa  perubahan  dalam pemrosesan  informasi,  automasi,  inflasi,  produksi,  demografis,  elitis,  serta  politik kepentingan  kelompok  berpengaruh  terhadap  struktur  organisasi  dan  isu-isu sumberdaya manusia (Fombroun, 1982, 65).
Fombroun  menyatakan  bahwa  perubahan  teknologi  sangat  berpengaruh terhadap  pekerjaan-pekerjaan  di  bidang  jasa,  perubahan  di  bidang  ekonomi  sangat berpengaruh terhadap alternatif kompensasi dan pelatihan karyawan serta perubahan sosial berpengaruh terhadap perubahan pengembangan organisasi, promosi dan sistem penilaian formal organisasi.Sebagai konsekuensi dari perubahan berbagai faktor-faktor lingkungan  seperti  halnya  inovasi  teknologi,  perubahan  demografis,  serta  situasi ketidakpastian  lingkungan  bisnis  maka  strategi  bisnis  dan  sekaligus  strategi sumberdaya manusianya akan mengalami perubahan.
Smith,  menyatakan  bahwa  pendekatan  yang  bisa  digunakan  dalam menyesuaikan  strategi  sumberdaya  manusia  dengan  strategi  bisnis  atau  kondisi organisasi adalah melalui penciptaan kesesuaian antara kebijakan sumberdaya manusia dengan  pilihan  strategi  yang  spesifik.  Smith  menyatakan  bahwa  meskipun  rencana pemasaran, keuangan, dan teknik seringkali berubah untuk mencerminkan perubahan strategi, tetapi fungsi sumberdaya manusia seringkali diabaikan.
Dengan demikian perlu adanya kesesuaian antara strategi bisnis dengan strategi sumberdaya  manusia  dikarenakan  kesesuaian  kedua  strategi  ini  akan  mendukung keberhasilan  implementasi  strategi  dan  pencapaian  keunggulan  bersaing  (kompetitif) perusahaan  atau  organisasi.  Menurut  Cynthia  dan  Mark  Lengnickhall, typology strategi sumberdaya  manusia  merupakan  salahsatu  pendekatan  yang  digunakan  dalam merumuskan strategi sumberdaya manusiayang sesuai dengan strategi bisnis (Cynthia dan Mark Lengnickhall, 1990:461). Typology tersebut dinyatakan dalam bentuk matriks “ Growth/Readiness ”. Dalam matriks tersebut, sumbu tegaknya adalah corporate growth expectations , dimana growth yang tinggi menunjukkan tingginya peluang, berbagai opsi strategi yang tersedia, cash flow yang tinggi serta ekspansi.
Sumbu  datarnya  menyatakan  organizational  readiness  yang  menunjukkan ketersediaan  atau  pencapaian,  skill,  gaya,  dan  pengalaman  sumberdaya  manusia  yang diperlukan  bagi  implementasi  strategi.  Readiness  merupakan  proksi  bagi  kelayakan implementasi  dan  menunjukkan  seberapa  baik  sumberdaya  manusia  fit  dengan kebutuhan pada situasi tersebut. Keempat kuadran pada matriks tersebut menunjukkan empat  kondisi  dimana  strategi  sumberdaya  manusia  akan  diformulasikan  agar  sesuai dengan  strategi  bisnis  perusahaan  atau  organisasi  dalam  mencapai  keunggulan bersaing (kompetitif). Matriks tersebut digambarkan sebagai berikut:

## Gambar1: Growth/Readiness Matrix Sumber: (Cynthia dan Mark Lengnickhall,1990:461)
Keempat  kuadran  beserta  alternative  strateginya  dijabarkan  sebagai berikut:

## 1) Kuadran satu: Development
Kuadran  ini  dicirikan  oleh  ekspektasi  growth  yang  tinggi  dan  tingkat readiness  yang  buruk  antara  strategi  dengan  skill  sumber  daya  manusia.  Pada kuadran ini terdapat tiga alternatif strategi sumber daya manusia yaitu :
1. Perusahaan  memilih  melakukan  investasi  yang  tinggi  pada  bidang  sumber daya  manusia  seperti  halnya  investasi  yang  dilakukan  oleh  Hyatt  untuk melakukan pelatihan kembali terhadap karyawan Braniff setelah perusahaan tersebut diakusisi.
2. Merubah  tujuan  corporat  yang  mencerminka  kurangnya  readiness,  seperti yang dilakukan oleh Sambo yang merubah fokus dari pertumbuhan ke profit setelah mengalami kesulitan keuangan pada tahun 1983.
3. Merubah  strategi  corporat  untuk  mempergunakan  ketrampilan  dan  sumber daya yang tersedia pada saat itu. Hal ini dilakukan oleh Anheuser-Busch yang mundur dari industri soft drink dan masuk ke industri snack dan bakery .

## 2) Kuadran Dua: Exspansion
Kuadran  ini  dicirikan  oleh  ekspektasi  growth  yang  tinggi  dan  readiness yang  baik  antara  strategi  dengan  kinerja.  Perusahaan-perusahaan  yang  berada pada  kuadran  ini  pada  umumnya  merupakan  perusahaan  yang  memiliki  posisi persaingan  dalam  industri  yang  kuat.  Permasalahan  yang  muncul  pada  pada kuaradran  ini  adalah  masalah  alokasi  sumberdaya  perusahaan  yakni  seberapa besar proporsi sumberdaya yangakandialokasikan untuk mencapai pertumbuhan yang diinginkan, serta seberapa besar proporsi sumberdaya yang dibutuhkan  untuk  mengelola  pertumbuhan.  Solusi  atas  permasalahan  tersebut sangat  tergantung  dari:  1).  Tingkat  investasi  pada  sumberdaya  manusia  yang diperlukan untuk mempertahankan yang diinginkan, 2).Profitabilitas, 3).Ukuran kinerja  lain  yang  penting  bagi  perusahaan.  Perumusan  alternatif  strategi manajemen sumberdaya manusia untuk mengatasi masalah alokasi sumberdaya ini  perlu  mempertimbangkan  hal-  hal  berikut:  1).  Identifikasi  terhadap  trend yang relevan dengan produk, organisasi dan siklus hidup industri, 2). Identifikasi terhadap  biaya  tidak  langsung  dalam  mencapai  pertumbuhan,  3).  Identifikasi terhadap  biaya  dalam  mengelola  pertumbuhan,  4).  Biaya  pencapaian  dan
mempertahankan  pertumbuhan  perlu  dibandingkan  dengan  pendapatan  yang akan dihasilkan dari peningkatan pertumbuhan.

## 3) Kuadran Tiga: Productivity
Kuadran ini dicirikan oleh ekspektasi growth yang rendah serta readiness yang  baik  bagi  implementasi  strategi.  Sebagai  contohnya  adalah  perusahaan Mercedes  Benz  ataupun  Kroger  Stores.  Dikarenakan  perusahaan  ini  memiliki keunggulan  kompetitif  serta  tidak  melakukan  ekspansi  secara  cepat  maka operasi perusahaan ini bisa berjalan secara efektif dan efisien. Pada kuadran ini terdapat beberapa alternatif strategi sumber daya manusia.

## 4) Kuadran Empat: Redirection
Kuadran  ini  dicirikan  oleh  ekspektasi  growthdan  readiness  yang  buruk. Perusahaan-perusahaan  yang  berada  pada  kuadran  ini  pada  umumnya merupakan  perusahaan  yang  berada  pada  industri  yang  sedang  mengalami penurunan, produk-produknya yang telah usang ataupun proses manufacturing yang tidak lagi kompetitif ..
Pada  kuadran  ini  pilihan  strateginya  adalah  perusahaan  harus  merubah haluan  ( turnaround )  ataukah  keluar  ( exit )  dari  bisnis.  Pada  kuadran  ini perusahaan  harus memutuskan  apakah perusahaanakan  mengalihkan  aktifitas- aktifitas karyawannya ataukah merubah fokus bisnis, dalam hal ini sumber daya manusia maupun pertimbangan kompetitif merupakan hal yang paling penting. Jika merubah haluan merupakan alternatif strategi yang dipilih, maka diperlukan 14  upaya-upaya  pelatihan  kembali,  penyesuaian  kembali  serta  restrukturisasi pada perusahaan atau organisasi tersebut.
a. Strategi Bersaing: Perilaku Peran yang Dibutuhkan
Keunggulan  bersaing  (kompetitif)  merupakan  satu  kunci  sukses  bagi perusahaan atau organisasi yang berada dalam lingkungan yang terus menerus mengalami perubahan secara cepat dalam kurun waktu yang semakin singkat atau berada dalam lingkungan persaingan yang ketat. Pada prinsipnya, konsep keunggulan  bersaing  yang  dikemukakan  oleh  Porter  merupakan  esensi  dari strategi bersaing ( competitivestrategy ).
Menurut  Porter,  terdapat  tiga  strategi  bersaing  bagi  perusahaan  atau organisasiyang  bertujuan  menciptakan  keunggulan  bersaing  atau competitive strategy (Porter,  1995:  149).  Ketiga  strategi  tersebut  adalah:  strategi  inovasi ( the  innovation  strategy ),  strategi  peningkatan  kualitas  produk/jasa  ( the quality  enhancement  strategy ),  dan  strategi  pengurangan  biaya  (cost reduction).  Bagi  perusahaan  atau  organisasi  agar  mampu  berhasil  dalam mengimplementasikan  strategi  bersaing,  maka  diperlukan  kesesuaian  antara strategi  bersaingnya  dengan  karakteristik  personel  ataupun  perilaku  peran yang dibutuhkan. Hal ini konsisten dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Hay Group in Corporated dan University of Michigan and The Strategic Planing Institute  yang  menyatakan  bahwa  perusahaan  yang  menerapkan  strategi pertumbuhan memerlukan manager puncak yang bersedia melepaskan status quo  serta  menyesuaikan  strategi  dan  tujuannyapada  pasar  (Schuler  dan Jackson, 1987: 207).
Peran  yang  diperlukan  bagi  sumber  daya  manusia  (karyawan)    yang ada  pada  perusahaan  atau  organisasi  pada  hakekatnya  merupakan  apa  yang
diperlukan  oleh  perusahaan  atau  organisasi  terhadap  sumber  daya  manusia (karyawan)  yang  dimilikinya  selain  faktor  kemampuan  teknis,  pengetahuan serta kemampuan yang diperlukan dalam mengerjakan pekerjaan spesifik atau merupakan apa yang dibutuhkan dari karyawan yang bekerja bersama dengan orang  lain  dalam  lingkungan  sosial.  Schuler  dan  Jackson  menyatakan  bahwa diperlukan  perilaku  peran  tertentu  bagi  sumberdaya  manusia  (karyawan) yang  ada  dalam  perusahaan  atau  organisasi  agar  implementasi  strategi bersaing  yang  telah  ditentukan  dapat  berjalan  secara  efektif.  Perilaku  peran yang  dibutuhkan  dalam  impementasi  tersebut  dijabarkan  sebagai  berikut (Schuler dan Jackson, 1987: 209).
Keunggulan  bersaing  (kompetitif)  merupakan  satu  kunci  sukses  bagi perusahaan atau organisasi yang berada dalam lingkungan yang terus menerus mengalami  perubahan  secara    cepat    dalam    kurun    waktu    yang    semakin singkat    atau    berada    dalam    lingkungan  persaingan  yang  ketat.  Pada prinsipnya,  konsep  keunggulan  bersaing  yang  dikemukakan  oleh    Porter merupakan  esensi  dari  strategi  bersaing  ( competitive  strategy ).  Menurut Porter,    terdapat    tiga    strategi    bersaing    bagi    perusahaan    atau    organisasi yang    bertujuan  menciptakan  keunggulan  bersaing  atau competitive  strategy (Porter,  1995:  149).  Ketiga  strategi  tersebut  adalah:  strategi  inovasi  ( the innovation  strategy ),  strategi  peningkatan  kualitas  produk/jasa  (the  quality enhancement strategy), dan strategi pengurangan biaya ( cost  reduction ).  Bagi perusahaan    atau    organisasi    agar    mampu    berhasil    dalam mengimplementasikan    strategi    bersaing,    maka    diperlukan    kesesuaian antara    strategi  bersaingnya  dengan  karakteristik  personel  ataupun  perilaku peran  yang  dibutuhkan.  Hal  ini  konsisten  dengan  hasil  penelitian  yang dilakukan oleh Hay Group in Corporated dan University  of  Michigan  and  The Strategic    Planing    Institute yang    menyatakan    bahwa  perusahaan    yang menerapkan    strategi    pertumbuhan    memerlukan    manager    puncak    yang bersedia    melepaskan    status    quo    serta    menyesuaikan    strategi    dan tujuannya    pada    pasar  (Schuler    dan    Jackson,    1987:  207).    Peran    yang diperlukan    bagi    sumber    daya    manusia  (karyawan)    yang  ada  pada perusahaan atau organisasi pada hakekatnya  merupakan apa yang  diperlukan oleh    perusahaan    atau    organisasi    terhadap    sumber    daya    manusia (karyawan)    yang    dimilikinya    selain    faktor    kemampuan    teknis, pengetahuan    serta  kemampuan  yang  diperlukan  dalam  mengerjakan pekerjaan spesifik atau merupakan apa yang  dibutuhkan  dari  karyawan  yang bekerja  bersama  dengan  orang  lain  dalam lingkungan  sosial.  Schuler  dan Jackson    menyatakan    bahwa    diperlukan    perilaku    peran  tertentu  bagi sumberdaya manusia (karyawan) yang ada dalam perusahaan atau organisasi agar  implementasi  strategi  bersaing    yang  telah  ditentukan  dapat  berjalan secara  efektif.  Perilaku  peran  yang  dibutuhkan  dalam  impementasi  tersebut dijabarkan sebagai berikut (Schuler dan Jackson, 1987: 209).
Day  dan  Wensley  (1988) menyatakan  bahwa  keunggulan  bersaing merupakan    bentuk-bentuk    strategi    untuk  membantu    perusahaan dalammempertahankan    kelangsungan    hidupnya.  Pendapat    tersebut didukung    oleh  yang    menyatakan    bahwa    pada    pasar  yang    bersaing, kemampuan  perusahaan menghasilkan  kinerja,  terutama  kinerja keuangan, sangat    bergantung    pada    derajat  keunggulan    kompetitifnya.    Untuk
melanggengkan  keberadaannya,  keunggulan bersaing  perusahaan  tersebut juga    harus  berkelanjutan,    karena    pada    dasarnya  perusahaan    ingin melanggengkan  keberadaannya.    Keunggulan  bersaing  berkelanjutan merupakan strategi perusahaan untuk mencapai tujuan akhirnya, yaitu kinerja yang  menghasilkan  keuntungan  tinggi.    Artinya,    keunggulan    bersaing berkelanjutan    bukanlah    tujuan    akhir,    tetapi  merupakan    sarana    untuk mencapai  tujuan akhir perusahaan, yaitu meningkatkan kinerja perusahaan.
Keunggulan    bersaing    dapat    dihasilkan    bila  perusahaan    sukses membangun,    memelihara  dan    mengembangkan    berbagai    keunggulan  khas perusahaan    ( company specific  advantage )    sebagai    hasil    beroperasinya berbagai  aset  stratejik  yang  dimiliki  dan dikembangkan  oleh perusahaan. Keunggulan  bersaing  juga  dihasilkan  karena  adanya  sumber    daya    dan kompetensi    yang  merupakan  sumber  potensial  perusahaan.  Keunggulan bersaing  adalah  sesuatu  yang  dicari  oleh setiap  perusahaan  bahkan  setiap produk  dalam    pasar    yang    dimasukinya.    Keunggulan  bersaing    sangat menjadi    penting    pada    saat  perusahaan    memasuki    pasar    yang    sangat kompetitif,    dimana    keberhasilan    jangka  pendek    bahkan    jangka    panjang akan ditentukan  oleh  kemampuan  perusahaan membangun basis yang kuat bagi keunggulan yang  berkelanjutan  lebih  baik.
Berdasarkan  pendekatan  tersebut  manajer  SDM  diharapkan  mampu mengkoordinasikan  semua  elemen  organisasional  untuk  dikelola  secara bersama  dengan  harapan  dapat  meningkatkan  kinerja  organisasi  yang bersangkutan.  Masalah  proses Repositioning  menyangkut perubahan  peran SDM  yang  menuntut  berbagai  macam  peningkatan  kualitas  dalam  diri karyawan.  Sehingga  mau  tidak  mau  SDM  harus  dikembangkan  dulu  sebelum dinyatakan layak untuk menjalankan peran SDM strategis.
Peran  strategi  SDM  juga  menyangkut  masalah  kompetensi  SDM  baik dalam  kemampuan  teknis,  konseptual  dan  hubungan  manusiawi.  Upaya Repositioning kompetensi  SDM  dilakukan  dengan  merunbah  pemahaman organisasi  tentang  peran  SDM  yang  semula people  issues menjad i  people related business issues. People issues dapat didefinisikan sebagai isu bisnis yang hanya dikaitkan dengan orang bisnis saja ( business competency is only business people) .  Artinya  lebih  banyak  yang  terlibat  adalah  eksekutif  bisnis  dan eksekutif SDM tidak perlu terlalu banyak terlibat dalam perencanaan strategi bisnis yang akan diambil.
Sebagai  implikasinya  kompetensi  karyawan  atau  eksekutif  SDM cenderung kurang diakui. Setelah terjadinya paradigma manajemen SDM maka pemahaman tersebut berubah menjadi people related business issues (business competence  is  for  every  business  people  in  the  organization  included  Human Resources Management People or Excecutives).
People  related  business  issues didefinisikan  sebagai  persoalan  bisnis yang selalu dikaitkan dengan peran serta aktif SDM. Isu ini berkembang oleh karena  adanya  tendensi  seperti  : People,service  and  profit,100%  customer service,challenge and opportunities,no lay off,guaranteed for treatment,survey or feedback  or  action,promote  for  work,profit  sharing  and  open  door  policy. Tendensi-tendensi  ini  memiliki  implikasi  yang  menuntut  kontribusi  aktif semua pihak yang ada dalam organisasi terutama karyawan SDM.

## KESIMPULAN
Alternatif  pendekatan  yang  mungkin  diterapkan  oleh  perusahaan  pada  kondisi tersebut  adalah  melalui  pengelolaan  aktifitas-aktifitas  sumberdaya  manusia  pada perusahaan  berdasarkan  perspektif  strategik.  Pada  prisipnya,  perspektif  ini menjelaskan  bahwa  dalam  upaya  mencapai  keunggulan  kompetitif,  maka  strategi manajemen sumberdaya manusia yang ditentukan harus sesuai  dengan strategi bisnis perusahaan  atau  organisasi.  Tipologi  strategi  manajemen  sumberdaya  manusia merupakan  pendekatan  yang  digunakan  dalam  merumuskan  strategi  manajemen sumberdaya  manusia  yang  sesuai  dengan  strategi  bisnis  perusahaan  atau  organisasi. Tipologi ini digambarkan dalam bentuk matriks yang terdiri dari empat kuadran, yaitu: development,  expansion,  productivity ,  dan redirection .  Dalam  mendukung  keberhasilan dan  efektifitas  strategibersaing  yang  sudah  ditentukan,  maka  perlu  diperhatikan perilaku  peran  yang  dibutuhkan  dalam  mendukung  implementasi  alternatif  strategi bersaing yang telah ditentukan karena setiap alternatif strategi tersebut membutuhkan perilaku peran yang berbeda dalam implementasi.

## DAFTAR PUSTAKA
Burhan  bungin.  (2009).  “ Metode  Penelitian  Kuantitatif,  Komunikasi,  Ekonomi,  dan kebijakan Publik serta Ilmu-ilmu sosisal lainnya” , Jakarta: Kencana.
Chatell, A. (1995), “ Managing for the future ”, London, Mac Millan Press. Ltd
Cynthia  A.  Lengnick-Hall  and  Mark  L.  Lengnick-hall,“Strategic  Human ResourcesManagement: A Review of The Literature and a Proposed Typology”, Academy Of management Review : 454-470.
D’Aveni,  R.A.  &  R.  Gunther  (1995)  “ Hyper  Competition  :Managing  TheDynamics  of Strategic Maneuvering ”, New York : TheFree Press
Daniels,  J.L.  &  N.C.  Daniels  (1993),  “ Global  Vision  :  Building  New  Models  for  The Corporation of the Future ”, New York : Mc Graw Hill, Inc.
Fombround,  C  (1982),  “Environmental  Trend  Create  New  Presures  on  Human Resources”, Journal of Bisnis Strategy , I (3) 61-69.
Moleong,  Lexy  J.  (2007), Metodologi  Penelitian  Kualitatif ,  Penerbit  PT  Remaja RosdakaryaOffset, Bandung
Ohmae, K. (1995), “ The End Of The Nation State: The Rise Of The Regional Economies ”, New York: The Free Press
Porter,  M.E  (1995),  “ Competitive  Advantage:  Creating  And  Sustaining  Superior Performance ”, New York: Simon and Schuster.Inc
Randall  S.  Schuler  &  Susan  E.  Jackson  (1987),  “ Linking  Competitive  Strategies  with Human Resources management Practises”, Academy of Management Execxutive , I (3) 207-219.