How to cite: Sarah Juliana, Ayu Novitasari, Olga Agusta Erdani, Devina Carrisa , Lindawati Kartika (2023), Analisis Sistem Kompensasi Berbasis Job Value Pada UMKM Adso , (5) 7,
https://doi.org/10.46799/syntax-idea.v5i7.2420 E-ISSN: 2684-883X
Published by: Ridwan Institute

## ANALISIS SISTEM KOMPENSASI BERBASIS JOB VALUE PADA UMKM ADSO
Sarah Juliana, Ayu Novitasari, Olga Agusta Erdani, Devina Carrisa , Lindawati
Kartika
Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor sarahjuliana@apps.ipb.ac.id, novitasari4ayu@apps.ipb.ac.id, olgaagustaolga@apps.ipb.ac.id, devina1500carrisa@apps.ipb.ac.id, linda@apps.ipb.ac.id

## Abstrak
Sistem kompensasi adalah sebuah strategi yang digunakan oleh sebuah organisasi untuk memberikan gaji, tunjangan, bonus, dan penghargaan lainnya kepada karyawan sebagai bentuk penghargaan atas kinerja mereka . Namun, seringkali UMKM mengalami kendala dalam mengelola keuangan dan sumber daya manusia, termasuk dalam hal memberikan kompensasi kepada karyawan. Tujuan penelitian ini adalah (1) membandingkan ump dan umk  terhadap  gaji  karyawan  (2)  mengembangkan  job  grading  dan  job  value  bagi karyawan  UMKM  ADSO  berdasarkan  compensable  factor  menurut  jurnal  ilmiah  (3) mengevaluasi  perbaikan  sistem kompensasi  yang tepat  dan efektif untuk  diterapkan di UMKM  ADSO.  Data  dalam  penelitian  ini  bersifat  kuantitatif,  data  primer  diperoleh melalui wawancara langsung dan hasil kuesioner serta data sekunder diperoleh melalui studi  literatur  dan  laporan  terkait.  Metode  yang  digunakan  adalah  pemetaan  gaji  yang dianut,  dan  pemetaan  gaji  yang  tumpang  tindih.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa terdapat 10 faktor yang dapat dikompensasikan yang menjadi faktor penilaian pekerjaan yang  menjadi  dasar  pemberian  kompensasi.  Semua  faktor  dibagi  menjadi  3  bagian menurut  metode  Hay,  yaitu  know-how,  pemecahan  masalah,  dan  akuntabilitas.  Hasil desain reformasi gaji yang telah didapatkan dapat digunakan sebagai sistem penggajian baru  perusahaan.  Metode  yang  digunakan  adalah  pemetaan  gaji  yang  dianut,  dan pemetaan  gaji  yang  tumpang  tindih.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  terdapat  10 faktor  yang  dapat  dikompensasikan  yang  menjadi  faktor  penilaian  pekerjaan  yang menjadi  dasar  pemberian  kompensasi.  Semua  faktor  dibagi  menjadi  3  bagian  menurut metode  Hay,  yaitu  know-how,  pemecahan  masalah,  dan  akuntabilitas.  Hasil  desain reformasi  gaji  yang  telah  didapatkan  dapat  digunakan  sebagai  sistem  penggajian  baru perusahaan.
Kata Kunci: evaluasi pekerjaan, faktor kompensasi, nilai pekerjaan, pemetaan gaji, UMKM.
JOURNAL SYNTAX IDEA p–ISSN: 2723-4339 e-ISSN: 2548-1398 Vol. 5, No.7, July 2023

## Abstract
The  compensation  system  is  a  strategy  used  by  an  organization  to  provide  salaries, benefits,  bonuses  and  other  rewards  to  employees  as  a  form  of  appreciation  for  their performance.  However,  SMEs  often  experience  problems  in  managing  finances  and human resources, including in terms of providing compensation to employees. This study will  discuss  the  improvement  of  compensation  in  accordance  with  the  method  point system with company policy. The studied company is a company that is engaged in the automotive  field  that  focuses  on  used-vehicle  transactions,  sale  of  spare  parts,  and vehicle services. The purpose of this research is (1) to compare the UMP and UMK to employee  salaries  (2)  to  develop  job  grading  and  job  values  for  employees  of  ADSO SMEs  based  on  compensable  factors  according  to  scientific  journals  (3)  to  evaluate compensation system improvements that are appropriate and effective to be imp lemented in ADSO SMEs. The data in this study are quantitative, primary data obtained through direct interviews and the results of questionnaires and secondary data obtained through literature studies and relevant reports. The method used is salary mapping adhered, and salary  mapping  overlapping.  The  result  of  the  research  shows  that  there  are  10 compensable  factors  that  become  the  job  evaluation  factors  that  form  the  basis  for compensation.  All  factors  are divided into  3 parts according to  Hay's method,  namely know-how, problem solving, and accountability. The results of the salary reform design that have been obtained can be used as the company's new payroll system.
Keywords: job evaluation, compensable factor, job value, salary mapping, SMEs

## PENDAHULUAN
Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM) merupakan sektor usaha yang memiliki peran  penting  dalam  perekonomian  suatu  negara  (Azhari  &  Wicaksono,  2017).  Namun, seringkali  UMKM  mengalami  kendala  dalam  mengelola  keuangan  dan  sumber  daya manusia, termasuk dalam hal memberikan kompensasi kepada karyawan (Erwinsyah, 2015). Hal ini disebabkan oleh keterbatasan sumber daya yang dimiliki oleh UMKM, baik dari segi keuangan maupun sumber daya manusia.
Sistem kompensasi adalah sebuah strategi atau rencana yang digunakan oleh sebuah organisasi  untuk  memberikan  gaji,  tunjangan,  bonus,  dan  penghargaan  lainnya  kepada karyawan  sebagai  bentuk  penghargaan  atas  kinerja  mereka.  Tujuan  utama  dari  pemberian kompensasi  adalah  untuk  memastikan  bahwa  karyawan  termotivasi  untuk  bekerja  dengan lebih baik, dan merasa dihargai oleh perusahaan.
Haditya  (2017)  menjelaskan  pemberian  kompensasi  memang  dapat  memiliki pengaruh yang signifikan terhadap karyawan dan operasional perusahaan secara keseluruhan seperti  halnya  cara  berpikir  karyawan,  karyawan  yang  loyal  untuk  perusahaan,  motivasi
seorang  karyawan,  serta  adanya  pengaruh  biaya-biaya  operasional  yang  dikeluarkan  oleh perusahaan (Brahmasari & Suprayetno, 2008).
Gaji yang layak dan adil adalah gaji kepada pegawai yang sesuai dengan beban kerja dan  tanggung  jawabnya.  Secara  umum,  ada  tiga  jenis  penggajian  yang  digunakan  oleh perusahaan yaitu pay for performance, pay for position , dan pay for people (Kartika et al., 2016). Pay for people adalah semua hak yang diterima pegawai dengan mempertimbangkan kompetensi  pegawai.  Pay  for  performance  adalah  penerimaan  karyawan  berdasarkan penilaian  kinerjanya  dalam  jangka  waktu  tertentu. Pay  for  position adalah  penerimaan pegawai  berdasarkan  jenjang  jabatan,  setiap  jenjang  jabatan  memiliki  bobot  yang  berbeda berdasarkan faktor dominan.
Penelitian  ini  memiliki  fokus  menganalisis  bagaimana  perumusan job  grading dan j ob  value untuk  karyawan  UMKM  ADSO  berdasarkan  pada compensable  facto r  menurut jurnal ilmiah, evaluasi perbaikan sistem kompensasi yang tepat dan efektif untuk diterapkan di UMKM ADSO.
Berdasarkan  uraian  tersebut  maka  tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  menyusun  job grading  dan job  value karyawan UMKM ADSO  berdasarkan compensable factor menurut jurnal ilmiah, melakukan evaluasi perbaikan sistem kompensasi yang tepat dan efektif untuk diterapkan  di  UMKM  ADSO.  Ruang  lingkup  penelitian  dibatasi  pada  pembahasan  sistem kompensasi finansial dengan sampel karyawan UMKM ADSO berdasarkan job value . Data kompensasi juga berupa gaji pokok yang akan diteliti dan dievaluasi menggunakan adhered dan metode overlapping.
Evaluasi  adalah  suatu  bagian  pada  sistem  manajemen,  yakni  perencanaan perorganisasian,  pelaksanaan,  pemantauan,  dan  evaluasi.  Tanpa  evaluasi,  seseorang  atau organisasi  tidak  mengetahui  bahwa  kondisi  obyek  evaluasi  dari  segi  perencanaan, pelaksanaan, dan hasil (Prayoga & Nursari, 2020).
Evaluasi  kerja  ialah  kegiatan  mengukur  kinerja  atau  prestasi  sebuah  organisasi, kelompok,  atau  individu.  Evaluasi  kinerja  juga  dapat  dilakukan  dalam  proses  penilaian kinerja, evaluasi, dan pengukuran berdasarkan evaluasi kinerja tersebut dapat meningkatkan kinerja di  masa mendatang  (Maharani,  2020). Evaluasi kerja adalah proses penilaian pada suatu  pekerjaan  terhadap  pekerjaan  lain  baik  di  dalam  maupun  di  luar  organisasi  untuk dijadikan tolak ukur dalam menentukan upah/kompensasi.
Evaluasi  adalah  pendapat  dari  suatu  kebijakan  yang  dimana  sebenarnya  memiliki nilai berdasarkan hasil dari tujuan atau sasaran sesuai dengan kebijakan tersebut. Hal terakhir dari  proses  kerja  ialah  evaluasi  kinerja  yang  dapat  membantu  seorang  pimpinan  dalam membuat suatu keputusan kebijakan. Menurut (Fitriani et al., 2020), terdapat beberapa fungsi dari evaluasi, yaitu:
a. Memberikan informasi yang benar atau valid tentang efektivitas kebijakan, program, dan  kegiatan,  khususnya  tentang  seberapa  baik  kebutuhan,  nilai  dan  peluang  yang
terpenuhi.  Evaluasi  dapat  mengungkapkan  keberhasilan  tujuan,  sasaran,  dan targetnya.
b. Berpartisipasi dalam klarifikasi dan kritik. Evaluasi mendorong klarifikasi dan kritik terhadap  tujuan  dan  nilai-nilai  di  baliknya.  Nilai-nilai  terbukti  dalam  menentukan tujuan dan sasaran dan menindaklanjutinya.
c. Berkontribusi  pada  penerapan  metode  analisis  kebijakan,  termasuk  perumusan masalah  dan  rekomendasi.  Informasi  tentang  ketidakcukupan  kinerja  kebijakan, program dan kegiatan membantu untuk merumuskan kembali kebijakan, program dan kegiatan  Evaluasi  juga  dapat  memberikan  rekomendasi  untuk  mengidentifikasi alternatif  kebijakan  yang  berguna  untuk  mengganti  kebijakan  yang  ada  dengan alternatif kebijakan lainnya.
Kompensasi  ialah  salah  satu  fungsi  yang  penting  dalam  manajemen  sumber  daya manusia  (MSDM).  Karena  kompensasi  adalah  merupakan  salah  satu  aspek  yang  paling sensitif di dalam hubungan kerja.
Kompensasi ialah jaringan  yang kompleks dari berbagai sub proses yang tujuannya adalah untuk memberikan penghargaan kepada karyawan baik untuk melakukan pekerjaan maupun memotivasi mereka untuk mencapai efisiensi yang diinginkan. Bagian dari proses ini  termasuk  membayar  upah.  Pemberian  kompensasi  pelengkap  seperti  pembayaran asuransi, cuti, sakit, dan lain sebagainya (Handoko, 1991).
“ Compensation is what employees receive in exchange for their contribution to the organization ”  adalah  pemberian  imbalan  yang  adil  dan  pantas  kepada  karyawan  secara langsung atau tidak langsung, secara finansial dan natura, atas kontribusi mereka terhadap pencapaian  tujuan  organisasi  (Davis  &  Werther,  1996).  Kompensasi  ini  sudah  ditentukan sebelumnya dan diketahui agar pegawai mengetahui dengan pasti jumlah kompensasi yang akan diterimanya (Simanjuntak, 1993).
Tiga  jenis  kompensasi  secara  garis  besar  menurut  Nawawi  dalam  (Priansa,  2017) adalah sebagai berikut :
1. Kompensasi Langsung Penghargaan atau ganjaran yang disebut gaji atau upah, yang dibayar secara tetap berdasarkan tenggang waktu yang tetap.
2. Kompensasi Tidak Langsung Pemberian bagian keuntungan atau manfaat bagi para pekerja diluar gaji atau upah tetap, dapat berupa uang atau barang.
3. Insentif  Penghargaan  atau  ganjaran  yang  diberikan  untuk  memotivasi  para  pekerja agar produktivitas kerjanya tinggi, sifatnya tidak tetap atau sewaktu-waktu.
Program penghargaan kompensasi harus ditentukan secara adil dan tepat serta sesuai dengan  undang-undang ketenagakerjaan yang berlaku. Prinsip keadilan harus diperhatikan dengan sebaik-baiknya, agar remunerasi yang dibayarkan meningkatkan gairah dan kepuasan kerja karyawan (Hasibuan, 2014).
Dalam menyusun sistem kompensasi atas dasar kompetensi, salah satu kerangka kerja (framework )  yang  dapat  digunakan  adalah  teori  Hay  System.  Menurut framework Hay
System, skala gaji, tunjangan, bonus tidak disusun atas dasar minimal standar upah minimum dan  tingkat  inflasi,  tetapi  berdasarkan  kinerja  karyawan  dan  perusahaan  (Yusuf,  2014). Metode  Hay  System  menilai  setiap  jabatan  berdasarkan  konten  yang  dihasilkan  untuk membantu menciptakan ekuitas internal (Purnama et al., 2018). Menurut (Mu’minin et al., 2018),  dalam  Hay  System  terdapat  tiga  kriteria  yang  masing-masing  kriterianya  terbagi kembali  menjadi  beberapa  sub  kriteria.  Hay  System  dinilai  memiliki  kelebihan  dan  lebih sesuai    untuk  melakukan  deskripsi  pekerjaan  dan  syarat  kualifikasi  pekerjaan  karena framework  ini  bersifat  objektif  dalam  mengukur  jabatan  dan  lebih  fleksibel  dengan menggunakan  beberapa  faktor  yang  kemudian  faktor  tersebut  dijabarkan  kembali  melalui berbagai atribut dan level (Indrayana et al., 2017).
Framework Hay  System  membagi  kriteria  menjadi  tiga  faktor  dasar  yang  umum untuk semua pekerjaan, yaitu Know How, Problem Solving , dan Accountability (Mu’minin et al., 2018).
1. Know-How ,  didefinisikan  sebagai  sekumpulan  atau  jumlah  pengetahuan, keterampilan,  dan  pengalaman  yang  dituntut  untuk  menyelesaikan  sebagian pekerjaan perusahaan (Maretiyasari & Hariyanto, 2022)
2. Problem Solving, didefinisikan sebagai kemampuan berpikir yang diperlukan dalam sebuah jobdesk berbentuk  aktivitas  atau  kegiatan  analisis,  penalaran,  evaluasi, merangkai hipotesis, dan menyimpulkan (Mu’minin et al., 2018).
3. Accountability, dapat diartikan sebagai faktor yang diadopsi untuk mengukur tingkat pengendalian terhadap SDM dan SOP yang berlaku, serta dampak atau konsekuensi yang diterima sebagai hasil pekerjaan (Syahidah & Trisyulianti, 2020).
Pemetaan  upah  menghubungkan  kategori  klasifikasi  upah  dengan  jenis  pekerjaan. Kategori klasifikasi gaji  adalah kelompok di mana karyawan dibagi menurut posisi mereka. Setiap deskripsi posisi atau pengumuman diberi kategori jenis tugas. Jenis ini ditentukan oleh beberapa faktor seperti kondisi kerja, pendidikan, gaji, beban kerja, tunjangan, dll. Pemetaan gaji  adalah langkah di mana rentang persentase  dan  gaji rata-rata dan rata-rata ditentukan dari  satu  lokasi  ke  lokasi  lain.  Dengan  bantuan  pemetaan  gaji,  dibuat  analisis  yang menjelaskan  perbedaan  persentase    dan  kisaran  gaji  rata-rata  dan  median  dari  posisi  yang berbeda ke posisi lain (Regina & Kartika, 2016). Berikut ini adalah langkah-langkah untuk melakukan  survei  gaji  yang  darinya  kita  bisa  mendapatkan  rata-rata,  nilai  range  spread, median, dan titik tengah.
Average =  Total Salary pada suatu jabatan Total karyawan pada suatu jabatan
Jika sudah memiliki rata-rata, dapat melihat rentang dan rata-rata dan median
Range spread = Batas max gaji suatu level jabatan - Batas min gaji suatu level jabatan Batas min gaji suatu level jabatan
Mid to mid = Gaji Mid A - Gaji Mid B Gaji Mid B
Setelah mengetahui rata-rata rentang dan rata-rata, bandingkan persentase perbedaan antara  rata-rata  rentang  dan  rata-rata,  di  mana  syarat  struktur  gaji  yang  baik  adalah  nilai rentang lebih besar dari rata-rata. Jika interval lebih kecil dari interval rata-rata dan varians interval lebih besar dari mean rata-rata, tetapi intervalnya terlalu panjang (tidak signifikan), maka perlu dilakukan perbaikan dan  perancangan sistem kompensasi dengan dua cara, yaitu fixed dan overlapping. (tumpang tindih). Hal ini dilakukan untuk menciptakan internal equity yang baik dan mendapatkan kompensasi yang ideal guna menjamin kepuasan karyawan dan meningkatkan kinerja  karyawan di perusahaan.
Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah UMKM merupakan unit usaha produktif yang berdiri  sendiri  dan  dijalankan  oleh    perorangan  atau  unit  usaha  di  semua  sektor  ekonomi. Pada  dasarnya,  perbedaan  antara  usaha  mikro,  usaha  kecil,  dan  usaha  menengah  biasanya didasarkan pada nilai awal aset  (tidak termasuk tanah dan bangunan), omset tahunan rata- rata  atau jumlah karyawan tetap (Tambunan, 2012).
Menurut UU No. 20  Tahun 2008 Republik  Indonesia tentang Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah, UKM didefinisikan sebagai:
a. Usaha  Mikro  adalah  usaha  produktif  milik  swasta  dan/atau    perorangan  yang memenuhi kriteria usaha mikro yang ditentukan dalam undang-undang ini. Kekayaan bersih  mereka  tidak  melebihi  Rp  50.000.000  (tidak  termasuk  tanah  dan  bangunan tempat usaha) atau omzet tahunan sampai dengan Rp 300.000.000.
b. Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri dan dilakukan oleh orang perseorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau afiliasi  yang  memiliki,  menguasai,  atau  menjadi  bagian  dari  usaha  menengah  atau besar, baik langsung maupun tidak langsung, untuk memenuhi . kriteria usaha kecil sebagaimana  ditentukan  dalam  undang-undang  ini.  Aktiva  bersih  lebih  dari  Rp 50.000.000  -  sampai  dengan  Rp  500.000.000  tidak  termasuk  tanah  dan  bangunan komersial, atau  penjualan tahunan lebih dari Rp 300.000.000 dan sampai dengan Rp 2.500.000.000.
c. Usaha Menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri dan dikelola oleh orang perorangan atau badan ekonomi yang bukan merupakan anak perusahaan atau  afiliasi  dari  perusahaan  yang  memiliki,  menguasai,  atau  ikut  serta  secara langsung  dengan  usaha  kecil  atau  usaha  besar.  kekayaan  bersih  atau  pendapatan penjualan  tahunan  berdasarkan  Undang-undang  ini.  Aset  bersih  lebih  dari  Rp 500.000.000 sampai dengan Rp 10.000.000.000 tidak termasuk tanah dan bangunan
komersial,  atau  dengan  penjualan  tahunan  lebih  dari  Rp  2.500.000.000  sampai dengan Rp 50.000.000.
Menurut  Bank  Dunia,  UMKM  dapat  dikelompokkan  dalam  tiga  jenis  berdasarkan banyaknya jumlah pekerja, yaitu:
1. Usaha Mikro memiliki jumlah karyawan 10 karyawan
2. Usaha Kecil memiliki jumlah karyawan 30 karyawan dan Usaha Menengah memiliki jumlah karyawan hingga 300 karyawan.
Secara garis besar Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) adalah usaha yang menghasilkan barang dan jasa dari bahan baku primer dengan menggunakan sumber daya alam, bakat dan kesenian tradisional daerah setempat.
UKM  dicirikan  oleh  bahan  baku  yang  mudah  didapat,  penggunaan  teknologi  yang biasa  sehingga  transfer  teknologi  mudah,  keterampilan  biasanya  spesifik  dari  generasi  ke generasi,  padat  karya  atau  mengikutsertakan  tenaga  kerja  yang  cukup  banyak.  ,  peluang pasarnya cukup besar. Secara garis besar produk mereka sebagian besar  terserap di pasar lokal  atau  domestik  dan    sebagian  lainnya  terbuka  untuk  potensi  ekspor,  barang-barang tertentu memiliki karakteristik yang terkait dengan karya  budaya daerah setempat dan secara ekonomi  menguntungkan  mengikutsertakan  masyarakat  sekitar  yang  mengalami  ekonomi lemah.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  dilakukan  di  UMKM  ADSO  yang merupakan  salah  satu  UKM  yang bergerak di bidang f&b yang berdiri pada tahun 2022 dan terletak di Kota Bogor, Jawa Barat. Responden pada penelitian ini yaitu 22 karyawan yang terdiri dari satu karyawan manajer, satu  karyawan financial  controller, satu  karyawan head  kitchen, satu  karyawan logistic supervisor , satu karyawan staff administrasi, enam karyawan kitchen, dua karyawan barista, dua karyawan cashier, lima karyawan waiters, dan dua karyawan dishwasher .
Jenis  data  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  berdasarkan  cara  memperolehnya yaitu  data  primer  dan  data  sekunder.  Metode  pengumpulan  data  yang  digunakan  untuk memperoleh  data  primer  ialah  peneliti  melakukan  observasi  pada  UMKM  ADSO, wawancara  langsung  dan  penyebaran  kuesioner  terhadap  Owner  dan  pegawai  UMKM ADSO. Pengumpulan data yang dilakukan peneliti untuk mendapatkan data sekunder ialah peneliti  menggunakan  jurnal,  skripsi,  atau  data  yang  diperoleh  dari  penelitian-penelitian sebelumnya yang relevan dengan penelitian ini.
Dalam penelitian ini, kami menggunakan analisis Pemetaan Gaji dan metode sistem poin  sebagai  metode  pengolahan  dan  analisis  data  untuk  menyusun  sistem  model  sistem kompensasi nilai pekerjaan di perusahaan xyz. Menurut (Azhari & Wicaksono, 2017), dalam sistem  poin,  para  ahli  memberikan  dan  memetakan  nilai  angka  untuk  faktor  pekerjaan tertentu  seperti  pengetahuan  yang  dibutuhkan  dan  jumlah  nilai  yang  telah  dipetakan  akan
memberikan penilaian secara kuantitatif terhadap nilai relatif pekerjaan tersebut. Langkah- langkah metode sistem poin adalah:
1. Seleksi UKM,
2. Mengidentifikasi faktor kompensasi berdasarkan bisnis inti,
3. Tetapkan level dan tentukan setiap faktor yang dapat dikompensasi,
4. Menentukan  bobot  masing-masing  faktor  dengan  Analytical  Hierarchy  Process (AHP),
5. Tentukan nilai poin dari masing-masing faktor,
6. Hitung nilai pekerjaan dari setiap judul pekerjaan,
7. Menentukan peringkat pekerjaan,
8. Menghitung  pemetaan  gaji  pokok  setiap  tingkatan  dengan  metode adhered dan metode overlapping,
9. Menentukan sistem kompensasi yang ideal untuk  UMKM ADSO
Langkah ini dilakukan dengan tujuan untuk mencapai keadilan internal dan keidealan kompensasi  sehingga  karyawan  merasa  puas  dan  kinerja  meningkat.  Hasil  yang  diperoleh dari penelitian ini diharapkan dapat menjadi saran dan masukan  bagi UMKM ADSO dalam meningkatkan kesejahteraan karyawannya.

## A. Karakteristik Responden
Berdasarkan  data  yang  diperoleh  dari  data  karakteristik  responden  yang diperoleh dari kuesioner dapat dituliskan seperti tabel 1
Tabel 1
Karakteristik Responden Pendidikan Terakhir No Jabatan SMA/SMK D3 S1 1                Manajer 1 2                Financial Controller                                                                              1 3                Kepala Kitchen                                                                                     1 4                Logistic Supervisor                                                                              1
5                Staff Administrasi                                                          1
6                Barista                                              2 7                Kitchen                                             6 8                Waiters                                             5 9                 Cashier                                            2 10                Dishwasher                                     2
Total                                   17                           1                     4

## Sumber: Data diolah (2023)
Berdasarkan tabel 1 dapat diketahui bahwa pada UMKM ADSO terdapat 22 pekerja dengan 10 posisi, dimana masing-masing posisi membutuhkan pendidikan S1 untuk posisi manajer, financial  controller, kepala kitchen ,  dan logistic  supervisor ;  D3  untuk  staff administrasi;  SMA/SMK  Sederajat  untuk  2  barista,  6 kitchen ,  5 waiters ,  2 cashier ,  dan  2 dishwasher.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## A. Analisis Perbandingan UMK dan UMP terhadap Gaji Pokok
Dari gaji pokok 22 karyawan pada UMKM ADSO yang dibandingkan dengan UMK Kota Bogor sebesar Rp 4.639.429 dan UMP Jawa Barat sebesar Rp 1.986.670 dapat dijelaskan pada grafik berikut.
Gambar 1 Perbandingan gaji pokok UMKM ADSO dengan UMK dan UMP
Berdasarkan grafik di atas, maka dapat disimpulkan hampir semua karyawan memiliki  gaji  di  bawah  UMK  Kota  Bogor  kecuali  manajer.  Hanya  manajer  yang gajinya di atas UMK Kota Bogor dan UMP Jawa Barat. Mengacu pada analisis awal grading gaji pokok yang dibuat oleh peneliti, semua karyawan yang berada di level 1 memiliki  gaji  pokok  di  bawah  UMP  begitu  pun  level  2,  namun  nominal  gajinya berada di atas gaji karyawan yang berada di level 1. Lalu yang berada pada level 3 dan level 4 memiliki gaji di atas UMP, tetapi di bawah UMK.

## B. Compensable Factors pada UMKM ADSO
Compensable factors harus bersifat umum dan universal  serta mengandung ciri  utama  dari  jenis  pekerjaan (core  business) .  Menurut  (Ruky,  2002)  faktor kompensasi  digunakan  sebagai  dasar  untuk  menentukan  nilai  posisi.  Dalam membantu  menganalisis compensable  factors ,  penelitian  ini  menggunakan pendekatan melalui tiga karakteristik utama yang dikemukakan oleh Korn Ferry Hay Group,  yaitu Know  How,  Problem  Solving dan Accountability . Know  How didefinisikan  sebagai  jumlah  total  dari  setiap  jenis  pengetahuan  dan  keterampilan, tetapi  diperlukan  untuk  kinerja  pekerjaan  yang  dapat  diterima. Problem  Solving mengacu  pada  penggunaan  pengetahuan  untuk  mengidentifikasi,  menggambarkan, dan  memecahkan  masalah. Accountability didefinisikan  sebagai  tanggung  jawab suatu  pekerjaan  untuk  menghasilkan  beberapa  hasil  dan  pentingnya  hasil  ini  bagi organisasi (Hay Management Consultant, 1995).
Sehingga diperoleh 10 faktor beserta sub faktornya, diantaranya:
a. Pendidikan (A) dengan 5 sub faktor.
b. Pengalaman kerja (B) dengan 6 sub faktor.
c. Inisiatif (C) dengan 4 sub faktor
d. Komunikasi (D) dengan 5 sub faktor.
e. Kerja Sama (E) dengan 5 sub faktor.
f. Dampak dan Pengaruh (F) 6 sub faktor.
g. Usaha fisik (G) dengan 6 sub faktor.
h. Orientasi Pelayanan Pelanggan (H) dengan 6 sub faktor.
i. Perhatian  Terhadap  Kejelasan  Tugas,  Kualitas,  dan  Ketelitian  Kerja  (I) dengan 4 sub faktor.
j. Kompleksitas Kerja (J) dengan 3 sub faktor.

## C. Penentuan Bobot Faktor dengan Metode AHP
Sebelum  menentukan  job  grading,  perlu  dilakukan  pembobotan  dan  nilai terhadap  faktor-faktor  yang  telah  disusun.  Pembobotan  dilakukan  dengan
menggunakan  metode  Analytical  Hierarchy  Process  (AHP).  Pengisian  bobot dilakukan dengan berdiskusi dengan incumbent di UMKM ADSO.
Keterangan:
1 = Sama Pentingnya
3 = Sedikit Lebih Penting
5 = Lebih Penting
7 = Sangat Lebih Penting
9
= Mutlak Lebih Penting
2,4,6,8 = Nilai tengah

## Tabel 2

## Penentuan Bobot Faktor dengan AHP
Compensable factors Know How Problem Solving Accountabili ty BOBO T A B C D E F G H I J A 1 00.20  00.33  00.20 2 00.20  00.14  00.11  00.05  00.25  0,232 B 5 1 5 1 3 2 1 2 5 3 1,167 C 3 00.20 1 00.20  00.33  00.02  00.02  00.14  00.05  00.33  0,258 D 5 1 5 1 3 2 5 00.33 8 2 1,356 E 00.05  00.33 3 00.33 1 00.33  00.33  00.02  00.33 1 0,317 F 5 00.05 5 00.50 3 1 2 00.05 4 5 1,118 G 7 1 5 2 3 00.05 1 00.05 5 3 1,167 H 9 00.05 7 3 5 2 2 1 4 5 1,618 I 2 00.02 2 2 3 00.25  00.20  00.25 1 5 0,688 J 4 00.33 3 00.05 1 00.02  00.33  00.20  00.20 1 0,470 8,278
Berikut adalah langkah-langkah dalam menghitung bobot faktor yang dapat dikompensasi:
1. Pemilik membandingkan faktor yang dapat dikompensasi satu dengan faktor yang  dapat  dikompensasi  dua,  dan  memberikan  bobot  berdasarkan  tingkat kepentingannya. Dan seterusnya.
2. Setelah  bobot  di  semua  kolom,  jumlahkan  bobot  setiap  faktor  yang  dapat dikompensasi. Penentuan Factor point Value dan Job Value .
3. Langkah  selanjutnya  adalah  menetapkan  nilai  atau  poin  ke  faktor  di  setiap posisi yang menunjukkan seberapa penting faktor tersebut untuk setiap posisi. Kemudian tentukan Job Value untuk masing-masing posisi. Berikut langkah- langkah dalam penyusunan Job Value :
a. Beri  nilai  pada  faktor-faktor  untuk  setiap  jabatan,  nilai  tersebut didasarkan  pada  tingkat  kepentingan  faktor-faktor  tersebut  bagi pekerjaan tersebut. Pastikan levelnya mencakup semua posisi dalam satu posisi dari posisi tertinggi hingga posisi terendah.
b. Setelah menentukan nilai untuk setiap posisi, kalikan setiap nilai poin faktor dengan bobot  yang diperoleh pada metode AHP sebelumnya. Kemudian diperoleh nilai pekerjaan untuk setiap posisi.
c. Urutkan  judul  pekerjaan  dari  tingkat  nilai  pekerjaan  tertinggi  ke tingkat terendah.
Tabel 3
Factor Point Value Job title
Know How
Problem Solving Accountabili ty A B C D E F G H I J Manajer 4 4 4 5 5 6 2 6 5 3 Financial Control 4 4 4 3 3 6 1 6 4 3 Kepala Kitchen   4 3 3 4 4 3 3 4 5 3 Logistic Supervisor 4 3 3 4 4 2 3 4 5 3
Staf Administrasi 3 3 4 3 3 2 1 4 4 3 Barista (2) 2 2 1 3 2 3 3 4 3 2 Kitchen (5) 2 2 1 2 3 3 3 4 4 2 Waiters (5) 2 1 1 3 2 3 3 4 3 2 Cashier (2) 2 1 1 3 1 1 2 2 2 1 Dishwasher (2)    1 1 1 1 1 1 4 1 4 1 Tabel 4 Job Value Job title
ΣNxB (Job Value) Jumlah Orang Total Point Given Grade Given Manajer 912 1 912 796 912 V Financial Control 789 1 789 Kepala Kitchen 710 1 710 Logistic Supervisor 684 1 684 680 796 IV Staf Administrasi 573 1 573 Barista (2) 570 2 1141 Kitchen (5) 561 5 3368 583 680 III Waiters (5) 542 5 2712 447 583 II Cashier (2) 350 2 701 Dishwasher (2) 330 2 660 330 447 I

## D. Perencanaan Job Grading
Dalam  penelitian  ini,  kami  menggunakan  metode  pemberian  nilai.  Cara perhitungannya adalah dengan mengurangi nilai bobot total jabatan tertinggi dengan terendah, kemudian dibagi dengan jumlah grade yang ada yaitu lima. Pembagian ini berdasarkan  tingkatan  hirarki  yang  ada  di  perusahaan,  sehingga  didapatkan  range untuk interval setiap grade .
Berikut langkah-langkah untuk mendapatkan job grading :
1. Menghitung  interval  pada  setiap grade yang  diberikan  dengan  cara menghitung  selisih  nilai  pekerjaan  tertinggi  dan  terendah  kemudian membaginya dengan jumlah grade yang akan dibuat. = [(Job Value Tertinggi - Terendah)/ 5]
= [(912 - 330)/ 5]
= 116
2. Untuk  mendapatkan  batas  atas  dari given I, job  value terendah ditambahkan ke interval nilai given yang telah diperoleh sebelumnya. = 330 + 116
= 447
3. Batas atas given I digunakan sebagai batas bawah given II . Kemudian jika  dijumlahkan  dengan  interval  yang  diberikan grade akan menghasilkan  batas  atas grade II.  Demikian  seterusnya  sampai diperoleh  nilai  Given  V  dengan  interval  nilai  antara  796  sampai dengan 912. Sehingga diperoleh 5 posisi sebagai berikut :
Tabel 5 Job Grading Job title ΣNxB (Job
Value)
Given Grade Given Manajer 912 796 912 V Financial Control 789 Kepala Kitchen 710 Logistic Supervisor 684 680 796 IV
Staf Administrasi 573 Barista (2) 570 Kitchen (5) 561 583 680 III Waiters (5) 542 447 583 II Cashier (2) 350 Dishwasher (2) 330 330 447 I

## E. Pemetaan Gaji UMKM ADSO dengan Metode Adhered
Sistem  kompensasi  yang  diterapkan  oleh  Perusahaan  ADSO  saat  ini  dapat dianalisis lebih lanjut dengan menggunakan Salary Mapping berdasarkan jabatan. Berdasarkan Tabel 6 di bawah ini, diperoleh hasil sebagai berikut:
A. Grade V (Manager), Gaji yang diberikan tidak ideal (X).
B. Grade IV ( Financial Controller , Kepala Kitchen, Logistic Supervisor ), Gaji yang diberikan tidak ideal (X).
C. Grade  III  (Staf  Administrasi,  Barista,  Kitchen),  Gaji  yang  diberikan  sudah ideal (V).
D. Grade II (Waiters), gaji yang diberikan tidak ideal (X) Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa sistem kompensasi berupa gaji pada perusahaan ADSO masih belum ideal karena nilai spread yang tidak beraturan dari satu level posisi ke posisi lainnya. Penyimpangan dapat dilihat pada spread pada Grade I dan Grade II nilai spread-nya menurun dari 13.33% ke 0%.
Kesenjangan selanjutnya terlihat pada Mid to Mid pada Grade II, IV, dan V yang lebih besar dari sebarannya. Berdasarkan hal-hal tersebut dapat dikatakan bahwa sistem kompensasi di perusahaan ADSO kurang ideal. Hal ini menunjukkan belum terciptanya keadilan internal dalam perusahaan.

## Tabel 6 Salary Mapping Initial
Grade Total Person Total Salary Actual Ket.
Min Average  Max Mid to Mid Spread V 1 5.000.0 000 5.000.0 00 5.000.0 00 5.000. 000 37.61%  0.00% X IV 3 10.900. 000 3.500.0 00 3.633.3 3 3.800. 000 66.41%  8.57% X III 9 19.650. 000 2.000.0 00 2.183.3 33 2.650. 000 21.30%  32.50%  V II 5 9.000.0 00 1.800.0 00 1.800.0 00 1.800. 000 12.50%  0.00% X I 4 6.400.0 00 1.500.0 00 1.600.0 00 1.700. 000 13.33% Total 22 50.950. 000 Tabel 7

## Salary Mapping Adhered
Grade Total Person Total Salary New Salary Structure Increase & Spread   Ket. Min Midpoin t Max Mid to Mid Spread V 1 5.000.0 000 4.851.9 25 6.307.5 02 7.763. 080 53.88%  60% V IV 3 10.900. 000 3.346.1 55 4.099.0 40 4.851. 925 39.62%  45% V III 9 24.812. 055 2.525.4 00 2.935.7 78 3.346. 155 27.77%  33% V II 5 10.350. 000 2.070.0 00 2.297.7 00 2.525. 400 18.74%  22% V
I 4 7.680.0 00 1.800.0 00 1.935.0 00 2.070. 000 15% Total 22 58.742.
055
Gambar 2

## Ilustrasi Sistem Kompensasi Metode Adhered (Berhimpit)
Setelah diketahui hasil salary mapping dengan menggunakan actual salary , ternyata  syarat  kompensasi  yang  diterapkan  tidak  ideal  dan  diperlukan  perbaikan menggunakan  Metode  Adhered.  Tabel  7  adalah  pengaturan  kompensasi  dengan metode Adhered, menurut data pada tabel, spread dalam operasi sekitar 15-60% dan tingkat spread meningkat sesuai dengan posisi yang dipegang.
Setelah dilakukan reformasi gaji, diperoleh sistem kompensasi yang ideal. Hal ini dapat dilihat dari pertengahan sampai pertengahan setiap grade selalu lebih kecil dari sebarannya. Selain itu selisih interval atau jarak yang diperoleh tidak terlalu jauh dan sesuai dengan ketentuan interval atau jarak yang telah ditentukan.

## F. Pemetaan Gaji UMKM ADSO dengan Metode Overlapping
Dalam  melakukan  penyesuaian  gaji  pada  UMKM  ADSO,  selain menggunakan metode Adhered juga dapat dilakukan dengan menggunakan metode Overlapping.  Perbedaan  yang  paling  mencolok  dari  metode  Adhered  adalah  nilai maksimum kelas sebelumnya bisa lebih besar dari nilai minimum kelas berikutnya.
Tabel  8  dibawah  ini  merupakan  kompensasi  dengan  menggunakan  metode Overlapping.  Berikut  langkah-langkah  dalam  melakukan  penyesuaian  gaji  dengan cara Overlapping:
1. Tentukan gaji minimum untuk posisi di Grade I.
= [Mid Point Grade I/(1+0.5*Spread)]
= [Rp 1.800.000/(1+0.5*15%)]
= Rp 1.674.419
2. Tentukan  gaji  maksimum  di Grade I  dengan  rumus  [gaji  minimum  +  (gaji minimum*spread)]
3. Nilai mid point pada metode Overlapping langsung diisi tanpa memberi nilai pada kolom minimal dan maksimal terlebih dahulu. Dalam menentukan nilai mid point, UMKM harus menyesuaikan kemampuannya.
4. Nilai titik tengah pada metode Overlapping langsung diisi tanpa memberi nilai pada kolom minimal dan maksimal terlebih dahulu. Dalam menentukan nilai titik tengah, perusahaan menyesuaikan kemampuannya
5. Tentukan mid to mid dengan rumus  [(Mid point pada baris –Mid point dari baris sebelumnya) /Mid point dari baris sebelumnya].
6. Tentukan kolom gaji minimum pada Grade di atas dengan rumus [Mid point / (1+ (0,5*Spread pada baris tersebut)].
7. Tentukan  kolom  gaji  maksimum  dengan  rumus  [Minimum  +  (Minimum* Spread pada baris tersebut)].

## Tabel 8 Salary Mapping Overlapping
Grade Total Person Total Salary New Salary Structure Increase & Spread   Ket. Min Midpoint  Max Mid to Mid Spread V 1 5.000.0 00 3.846.1 54 5.000.00 0 6.153 .846 42.86%  60% V IV 3 10.900. 000 2.857.1 43 3.500.00 0 4.142 .857 37.25%  45% V III 9 21.551. 613 2.193.5 48 2.550.00 0 2.906 .452 27.50%  33% V
II 5 9.009.0 09 1.801.8 02 2.000.00 0 2.440 .000 11.11%  22%% V I 4 7.144.1 86 1.674.4 19 1.800.00 0 1.925 .581 15% V Total   22 53.604. 808
Setelah  dilakukan  reformasi  gaji,  diperoleh  sistem  kompensasi  yang  ideal. Terlihat bahwa dari pertengahan sampai pertengahan setiap grade selalu lebih kecil dari sebarannya. Selain itu selisih interval atau jarak yang diperoleh tidak terlalu jauh dan sesuai dengan ketentuan interval atau jarak yang telah ditentukan. Berdasarkan pembahasan sistem penggajian, perusahaan ADSO dapat menaikkan gaji yang berada dalam  kondisi  kurang  bayar  dan  mengurangi  atau  membatasi  gaji  karyawan  yang berada  dalam  kondisi  kelebihan  bayar.  Hal  ini  dilakukan  agar  besaran  gaji  yang dikeluarkan  dengan  nilai  pekerjaan  atau  jabatan  sesuai  dengan  prinsip  keadilan internal.

## Gambar 3 Ilustrasi Sistem Kompensasi Metode Overlapping
Setelah diketahui hasil salary mapping dengan menggunakan actual salary , ternyata  syarat  kompensasi  yang  diterapkan  tidak  ideal  dan  diperlukan  perbaikan menggunakan Metode Overlapping. Tabel 8 adalah pengaturan kompensasi dengan
metode Overlapping, menurut data pada tabel, spread dalam operasi sekitar 15-60% dan tingkat spread meningkat sesuai dengan posisi yang dipegang.
Setelah dilakukan reformasi gaji, diperoleh sistem kompensasi yang ideal. Hal ini dapat dilihat dari pertengahan sampai pertengahan setiap grade selalu lebih kecil dari sebarannya. Selain itu selisih interval atau jarak yang diperoleh tidak terlalu jauh dan sesuai dengan ketentuan interval atau jarak yang telah ditentukan.

## KESIMPULAN
Berdasarkan  hasil  penelitian  dan  analisis  yang  telah  dilakukan,  dapat  ditarik kesimpulan  bahwa  gaji  pokok  eksisting  di  UMKM  untuk  beberapa job  title, seperti dishwasher, cashier, dan waiters masih berada di bawah UMP Jawa Barat. Sedangkan, jika dibandingkan dengan UMK Kota Bogor hanya job title Manajer yang sudah berada di atas UMK.  Untuk  perbandingan  analisis  pemetaan  gaji  menggunakan  metode  adhered  dan overlapping dapat ditentukan bahwa pemetaan gaji yang sesuai dengan kemampuan finansial UMKM adalah pemetaan gaji dengan metode overlapping karena memberikan selisih yang tidak  jauh  berbeda  dengan  jumlah  total  gaji  eksisting  dan  UMKM  menyanggupi  besaran tersebut.

## BLIBLIOGRAFI
Azhari, R., & Wicaksono, A. H. (2017). Manajemen Pembinaan Karir Sumber Daya Manusia dalam Pendidikan Islam. At-Ta’dib , 12 (2), 71–98.
Brahmasari,  I.  A.,  &  Suprayetno,  A.  (2008).  Pengaruh  motivasi  kerja,  kepemimpinan  dan budaya  organisasi  terhadap  kepuasan  kerja  karyawan  serta  dampaknya  pada  kinerja perusahaan  (Studi  kasus  pada  PT.  Pei  Hai  International  Wiratama  Indonesia). Jurnal Manajemen Dan Kewirausahaan , 10 (2), 124–135.
Erwinsyah, E. (2015). Pengaruh kompensasi terhadap motivasi kerja karyawan PDAM Tirta Musi Palembang. Jurnal Ilmiah Ekonomi Global Masa Kini , 6 (1), 13–17.
Fitriani,  I.  D.,  Zulkarnaen,  W.,  Sadarman,  B.,  &  Yuningsih,  N.  (2020).  Evaluasi  Kinerja Distribusi Logistik KPU Jawa Barat Sebagai Parameter Sukses Pilkada Serentak 2018. Jurnal Ilmiah Manajemen, Ekonomi, & Akuntansi (MEA) , 4 (2), 244–264.
Indrayana,  Y.,  AM,  M.  D.,  &  Mulyati,  D.  S.  (2017).  Perancangan  Kompensasi  dengan Menggunakan Metode Hay Guide Matriks Elements (Studi Kasus: PT. Smartelco Solusi Teknologi). Prosiding Teknik Industri , 117–123.
Kartika,  L.,  Jayawinangun,  R.,  &  Mangkuprawira,  T.  S.  (2016). Manajemen  Kompensasi . Bogor: IPB Press.
Maharani, F. (2020). Manajemen Evaluasi Kerja Dalam Meningkatkan Kinerja Amil Zakat Pada  Badan  Amil Zakat  Nasional  (BAZNAS)  Di Kota  Bandar Lampung . UIN  Raden Intan Lampung.
Maretiyasari,  R.,  &  Hariyanto,  V.  H.  (2022).  Strategi  Revolusi  Evaluasi  Pekerjaan  “Job Grading” Menggunakan Metode Hay System Pada PT. SIL (Studi Kasus Bagian Ka. Sie SDM). Jurnal Pendidikan Dan Konseling (JPDK) , 4 (4), 6203–6211.
Mu’minin, A., Katili, P. B., & Ummi, N. (2018). Penentuan Grade Jabatan setingkat Staf menggunakan  Hay  Job  Evaluation  Methods  (Studi  Kasus  Divisi  Keuangan  dan Administrasi PT. XYZ). Jurnal Teknik Industri Untirta , 1 .
Prayoga, A., & Nursari, S. R. C. (2020). Evaluasi Kinerja Kepolisian Berdasarkan Kriteria Pengguna  Menggunakan  Metode  Smart. Journal  of  Informatics  and  Advanced Computing (JIAC) , 1 (1), 1–8.
Purnama, T. E., Dzikron, M., & Djamaluddin, D. (2018). Perancangan Kompensasi dengan Menggunakan  Metode  Hay  Guide  Matriks  Elements  (Studi  Kasus:  Rumah  Batik Komar). Prosiding Teknik Industri , 187–194.
Regina, Y., & Kartika, L. (2016). Perancangan Sistem Kompensasi Berbasis Job Value Pada Momo Milk Barn Bogor. Kolegial , 4 (2), 42–58.
Ruky,  A.  S.  (2002).  Payroll  and  Wage  Management  for  Company  Employees. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama .
Syahidah, S., & Trisyulianti, E. (2020). Evaluasi Jabatan Berbasis Eckenrode System pada PT Perkebunan Nusantara VIII. Jurnal Manajemen Dan Organisasi , 11 (1), 46–56.
Yusuf,  N.  (2014).  Pengaruh  kompensasi  dan  motivasi  terhadap  kinerja  pegawai  pada departemen  sumber  daya  manusia  pt.  columbindo  perdana. MIX:  Jurnal  Ilmiah Manajemen , 4 (2), 154284.

## Copyright Holder:
Sarah Juliana, Ayu Novitasari, Olga Agusta Erdani, Devina Carrisa , Lindawati Kartika (2023)
First publication right:

## Syntax Idea
This article is licensed under: