## Factors for enhancing innovative work behavior

## Sugianti, Moh. Khoiruddin, Nury Ariani Wulansari dan Siti Ridloah
Jurusan Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Negeri Semarang, Indonesia Email: sugia4005@students.unnes.ac.id

## Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh kepemimpinan transformasional dan kepemimipinan transaksional  pada  perilaku  kerja  inovatif  dengan  motivasi  intrinsik  sebagai  variabel  mediasi  pada dosen Universitas Negeri Semarang. Sampel yang digunakan sebanyak 120 responden dengan teknik pengambilan  sampel  menggunakan  proportionate  random  sampling.  Metode  pengumpulan  data menggunakan  kuesioner.  Metode  analisis  data  menggunakan  uji  statistik  deskriptif  dengan  alat analisis  yaitu  SmartPLS  3.0.  Hasil  penelitian  ini  yaitu  kepemimpinan  transformasional  memiliki pengaruh  signifikan  pada  perilaku  kerja  inovatif  dan  tidak  signifikan  pada  motivasi  intrinsik, sedangkan  kepemimpinan  transaksional  tidak  memiliki  pengaruh  signifikan  pada  perilaku  kerja inovatif  namun  signifikan  pada  motivasi  intrinsik.  Namun,  ketika  dimediasi  oleh  motivasi  intrinsik, kepemimpinan  transformasional  tidak  memiliki  pengaruh  signifikan  pada  perilaku  kerja  inovatif sedangkan  kepemimpinan  transaksional  berpengaruh  signifikan  pada  perilaku  kerja  inovatif.  Saran dari  penelitian  ini  diharapkan  responden  dapat  lebih  antusias  terhadap  reward  atau  imbalan  sekecil apapun yang diberikan oleh pimpinan unit kerja, agar dosen dapat bekerja dengan lebih inovatif yang akan membantu meningkatkan kinerja inovasi Universitas Negeri Semarang. Selain itu, pimpinan unit kerja  Universitas  Negeri  Semarang  diharapkan  lebih  tegas  dalam  menyikapi  dosen  yang  memiliki kinerja rendah atau di bawah standar.
Kata  Kunci: Kepemimpinan Transformasional; Kepemimpinan Transaksional; Perilaku Kerja Inovatif; Motivasi Intrinsik

## Abstract
This study aims to examine the effect of transformational leadership and transactional leadership on innovative work behavior with intrinsic motivation as a mediating variable for lecturers at Universitas Negeri  Semarang.  The  sample  used  was  120  respondents  with  the  sampling  technique  using proportionate  random  sampling.  The  data  collection  method  used  a  questionnaire.  Methods  of  data analysis using descriptive statistical tests with analysis tools, namely SmartPLS 3.0. The results of this study  show  that  leadership  has  a  significant  effect  on  innovative  work  behavior  and  insignificant  on intrinsic  motivation,  while  transactional  leadership  does  not  have  a  significant  effect  on  innovative work behavior but significant on intrinsic motivation. However, when mediated by intrinsic motivation, transformational  leadership  does  not  have  a  significant  effect  on  innovative  work  behavior  while transactional  leadership  has  a  significant  effect  on  innovative  work  behavior.  Suggestions  from  this study are expected that respondents can be more enthusiastic about the reward or even the smallest reward  given  by  the  head  of  the  work  unit,  so  that  lecturers  can  work  more  innovatively  which  will help improve the innovation performance of Universitas Negeri Semarang. In addition, the leadership of  the  Universitas  Negeri  Semarang  work  unit  is  expected  to  be  more  assertive  in  dealing  with lecturers who have low or below standard performance.
Keywords: Transformational  Leadership;  Transactional  Leadership;  Innovative  Work  Behavior; Intrinsic Movation
Al Tijarah : Vol. 6 No. 2, December 2020 (140-153) p-ISSN: 2460-4089 e-ISSN: 2528-2948 Available at: http://ejournal.unida.gontor.ac.id/index.php/altijarah

## A. PENDAHULUAN
Pasar  global  yang  semakin  kompetitif  dan  perkembangan  teknologi  yang  semakin  maju menuntut  setiap  perusahaan  untuk  meningkatkan  daya  saing  organisasi  agar  dapat  bertahan  di  era persaingan yang semakin ketat. Saat ini, organisasi semakin menyadari bahwa perusahaan kecil atau besar tidak ada yang dapat mencapai kesuksesan secara berkelanjutan tanpa keterampilan karyawan yang  mampu  menciptakan  ide-ide  baru  dalam  pekerjaan  (Ratnasari  &  Wulansari,  2019:  196).  Oleh karena  itu,  dibutuhkan  perilaku  kerja  inovatif (Innovative  Work  Behavior) dari  masing-masing karyawan,  karena  perilaku  kerja  inovatif  merupakan  faktor  penting  dalam  menentukan keunggulan kompetitif organisasi (Shin et al., 2016: 1).
Menurut Afsar dan Umrani (2019: 1-2), perilaku kerja inovatif meliputi pengembangan ide-ide baru,  teknik  dan  teknologi,  serta  uji  coba  dan  penerapan  metode  baru  yang  berkaitan  dengan prosedur  bisnis  di  area  kerja  tertentu.  Sebagai  sebuah  proses,  inovasi  melibatkan  kebaharuan, kreativitas, penelitian, dan kecenderungan organisasi untuk mendukung ide-ide baru untuk mencapai keunggulan  kompetitif  dalam  konteks  yang  dinamis  (Khan  et  al.,  2015:  147).  Kemampuan  sumber daya organisasi untuk selalu menghasilkan inovasi, merupakan faktor kunci bagi sebuah bisnis untuk dapat bertahan dalam kondisi persaingan yang ketat (Sari & Palupiningdyah, 2020: 153). Sehingga, dalam  penerapan  perilaku  kerja  inovatif,  dibutuhkan  semua  pihak,  baik  dari  pimpinan  maupun karyawan  untuk  ikut  serta  di  dalam  perencanaan  dan  implementasi  perilaku  inovatif  (Nugroho  & Ranihusna,  2020:  133).  Seorang  pemimpin  memiliki  kemampuan  untuk  memimpin  dan  mendorong kemampuan  inovatif  karyawan  untuk  mencapai  tujuan  organisasi  (Shunlong  &  Weiming,  2012:  88). Dua  gaya  kepemimpinan  yaitu,  kepemimpinan  transformasional (transformational  leadership) dan kepemimpinan  transaksional (transactional leadership) telah  menarik  perhatian  sejumlah  besar peneliti  selama  beberapa  dekade  dalam  hal  pengaruhnya  pada  perilaku  kerja  inovatif  (Contreras  et al., 2017: 15; Hansen & Pihl-Thingvad, 2018: 1; Khan et al., 2020: 5; Khan et al., 2012: 18; Naqvi et al., 2017: 31; Skudiene et al., 2018: 23).
Menurut  Chang  et  al.  (2018:  1797),  kepemimpinan  transformasional (transformational leadership) merupakan  gaya  kepemimpinan  yang  paling  unggul (powerful) dan  penting  karena kepemimpinan  transformasional  menggunakan  penalaran  logis,  aktif,  efektif,  berorientasi  pada  hasil dan  mengarahkan  karyawannya  untuk  memberikan  nilai  dan  perilaku  yang  baru  pada  perusahaan. Kepemimpinan  transformasional  dianggap  lebih  dapat  dipercaya,  realistis,  praktis  yang  dapat membantu untuk menyelesaikan tugas-tugas karyawan dan juga memiliki potensi untuk merangsang perilaku kerja yang inovatif (Bass et al., 2003: 209).
Sedangkan  kepemimpinan  transaksional (transactional  leadership) menurut  Humphreys (2002: 488),  berprinsip pada pertukaran imbalan antara pemimpin dengan karyawan, yang artinya, pemimpin mengharapkan kinerja yang baik dari karyawan, dan karyawan mengharapkan imbalan dan penghargaan ekonomis dari pemimpin. Selain itu, Kresnandito dan Fajrianthi (2012: 100) menemukan bahwa  seperti  kepemimpinan  transformasional  hanya  berpengaruh  17,9%  pada  perilaku  kerja inovatif,  sedangkan  82,1%  sisanya  dipengaruhi  oleh  faktor  seperti  gaji,  komitmen,  kepemimpinan partisipan dan dukungan untuk berinovasi.
Selain  terdapat  perbedaan  penelitian  mengenai  gaya  kepemimpinan  mana  yang  lebih berpengaruh  pada  perilaku  kerja  inovatif,  juga  ditemukan  ketidakkonsistenan  hasil  penelitian terdahulu  mengenai  kepemimpinan  transformasional  dan  kepemimpinan  transaksional.  Turunc  et  al. (2010:  77)  menemukan  bahwa,  kepemimpinan  transformasional  tidak  berpengaruh  positif  pada perilaku  kerja  inovatif.  Sedangkan,  Afsar  et  al.  (2014:  1285)  menemukan  bahwa,  kepemimpinan transformasional  memiliki  pengaruh  positif  dan  signifikan  pada  perilaku  kerja  inovatif.  Selain  itu, Khaola  dan  Sephelane  (2013:  46)  menemukan  bahwa,  kepemimpinan  transaksional  berhubungan negatif pada perilaku kerja inovatif, dan Khan et al. (2020: 11) menemukan pengaruh positif antara kepemimpinan  transaksional  pada  perilaku  kerja  inovatif.  Bahkan,  Noor  dan  Dzulkifli  (2013:  131) justru menemukan kepemimpinan transaksional tidak memiliki pengaruh pada perilaku kerja inovatif.
Oleh karena itu, masih adanya kesenjangan penelitian terdahulu mengenai pengaruh langsung gaya  kepemimpinan  transformasional  dan  transaksional  pada  perilaku  kerja  inovatif,  membuktikan bahwa selain faktor motivasi ekstrinsik dari kepemimpinan transformasional yang dapat memberikan
motivasi yang menginspirasi bagi individu dan kepemimpinan transaksional yang memberikan imbalan atas  kinerja  baik  dari  karyawan,  faktor  motivasi  intrinsic (intrinsic  motivation) diduga  lebih berhubungan  positif  dengan  perilaku  kerja  inovatif  daripada  faktor  motivasi  ekstrinsik  (Faraz  et  al., 2018: 52). Motivasi intrinsik adalah gairah atau keinginan dari dalam individu untuk melakukan suatu tugas  atau  memecahkan  masalah  karena  hal  tersebut  dirasa  menarik,  melibatkan,  menantang  dan memuaskan secara pribadi (Saeed et al., 2019: 258).
Objek penelitian ini adalah dosen Universitas Negeri Semarang. Berdasarkan hasil klasterisasi Perguruan Tinggi Non-Vokasi (Pendidikan Akademik) di Indonesia, UNNES yang masuk dalam klaster 2  mengalami  penurunan  dari  ranking  16  di  tahun  2018  turun  menjadi  ranking  18  pada  tahun  2019 (www.ristekbrin.go.id/).  Menurut  Kementerian  Riset  dan  Teknologi/  Kapala  Badan  Riset  dan  Inovasi Nasional  (Kemenristek/  BRIN),  di  tahun  2018  terdapat  penambahan  satu  komponen  utama  yang digunakan untuk menilai performa perguruan tinggi, yaitu Kinerja Inovasi. Akan tetapi, justru ranking UNNES  di  tahun  2019  mengalami  penurunan.  Artinya,  kinerja  inovasi  UNNES  secara  umum  masih rendah,  meskipun  sudah  ada  berbagai  macam  pelatihan  pembuatan  proposal  penelitian-pengabdian yang  diselenggarakan  UNNES  baik  di  tingkat  jurusan,  fakultas,  maupun  universitas,  salah  satunya seperti Focus  Grup  Discussion (FGD)  (https://lppm.unnes.ac.id/berita/).  Hal  ini  didukung  dengan pernyataan Rektor Universitas Negeri Semarang ketika membuka acara FGD di ruang Borobudur pada tanggal 21 Agustus 2019, bahwa masih ada beberapa hambatan yang terjadi di UNNES, salah satunya Kinerja Inovasi yang perlu ditingkatkan lagi (https://lppm.unnes.ac.id/berita/).
Pernyataan Rektor UNNES juga diperkuat dengan Data Inovasi dari Kemenristekbrin di tahun 2019, di mana UNNES tidak masuk ke dalam The Best Ten Inovasi Perguruan Tinggi.

## Sumber: data.inovasi.ristekbrin.go.id

## Gambar 1 Peringkat Inovasi Perguruan Tinggi Indonesia
Oleh  karena  itu,  UNNES  perlu  meningkatkan  kinerja  inovasi  perguruan  tinggi  dalam  rangka mewujudkan target UNNES untuk masuk ke dalam klaster I (https://unnes.ac.id/berita/), dan untuk menghadapi  persaingan  dengan  universitas-universitas  lainnya  di  Indonesia  maupun  dunia  di  masa yang akan datang. Tentunya, kinerja inovasi perguruan tinggi tidak pernah terlepas dari sumber daya manusia di dalamnya, terutama dosen. Menurut Yulianti (2016: 32), dosen merupakan sumber daya manusia yang memiliki peran sangat sentral dan strategis dalam seluruh aktivitas di perguruan tinggi. Kinerja  dosen  akan  sangat  menentukan  tinggi-rendahnya  kualitas  suatu  perguruan  tinggi  apabila dosen  melaksanakan  tugas  dengan  penuh  kreativitas  melalui  perilaku  inovatif  (Yulianti,  2016:    32). Perilaku  kerja  inovatif  dosen  dapat  diwujudkan  apabila  dosen  termotivasi  secara  intrinsik  ketika mengerjakan pekerjaan sesuai Tri Dharma Perguruan Tinggi, yaitu mendidik, meneliti, dan mengabdi. Perilaku  kerja  inovatif  dosen  juga  dapat  di  stimuli  ketika  pimpinan  unit  kerja  dosen  memiliki karakteristik  kepemimpinan  transformasional  dan  transaksional.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk
menguji pengaruh mediasi motivasi intrinsik dalam hubungan antara kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional pada perilaku kerja inovatif.

## B. PENGEMBANGAN HIPOTESIS

## 1. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional pada Perilaku Kerja Inovatif
Seorang  pemimpin  harus  lebih  memperhatikan  bagaimana  menumbuhkan  perilaku  kerja inovatif  pada  karyawan  (Ratnasari  &  Sudarma,  2019:  330).  Pemimpin  transformasional  menjadikan pengalaman  masa  lalu  dan  kepentingan  pribadi  karyawan  sebagai  motivasi  agar  karyawan  lebih semangat mencapai visi misi organisasi (Afsar & Umrani, 2019: 4), karena kebutuhan karyawan akan mendorong karyawan untuk meningkatkan kinerja secara lebih inovatif.
Pernyataan  ini  didukung  dengan  penelitian  terdahulu  yang  menguji  kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada perilaku kerja inovatif karyawan (Afsar et al., 2014: 1285; Hansen & Pihl-Thingvad,  2018: 13; Khan et al., 2020: 11; Skudiene et al., 2018: 28; Zhang et al., 2018:  10).  Sehingga,  seorang  pimpinan  unit  kerja  yang  memiliki  karakteristik  pemimpin transformasional  yang  karismatik,  yang  mampu  memberikan  motivasi  yang  menginspirasi  pada dosen,  kemudian  mampu  memberikan  stimulasi  intelektual  pada  dosen,  serta  dapat  memberikan perhatian  secara  individu  kepada  masing-masing  dosen  akan  mempengaruhi  dosen  untuk  terlibat dalam perilaku inovatif. Dari uraian tersebut, dapat dirumuskan hipotesis:
H1: Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada perilaku kerja inovatif.

## 2. Pengaruh Kepemimpinan Transaksional pada Perilaku Kerja Inovatif
James MacGregor Burn pada tahun 1978 adalah orang yang pertama kali mengeksplorasi gaya kepemimpinan  transaksional,  menandakan  bahwa  pemimpin  transaksional  selalu  ingin  merangsang karyawan dengan memberikan kompensasi kepada karyawan secara pribadi (Naqvi et al., 2017: 28). Kepemimpinan  transaksional  adalah  proses  timbal  balik  antara  pemimpin  dan  karyawan,  di  mana imbalan (reward) berhubungan erat dengan kinerja karyawan (Naqvi et al., 2017: 28). Sehingga,  apabila  kinerja  dosen  baik,  sesuai  atau  bahkan  melebihi  standar  yang  telah ditetapkan universitas, dosen akan mendapatkan imbalan baik berupa finansial (kenaikan gaji, bonus) dan  non-finnansial  (pujian,  promosi  jabatan)  yang  dapat  meningkatkn  perilaku  kerja  inovatif.  Selain imbalan  kontingen (reward contingent), kontrol  aktif  dan  kontrol  pasif  dari  pemimpin  juga  dapat mempengaruhi  perilaku  kerja  inovatif  karyawan.  Pernyataan  ini  didukung  oleh  hasil  penelitian terdahulu  yang  menyatakan  bahwa,  kepemimpinan  transaksional  berpengaruh  positif  pada  perilaku kerja inovatif karyawan (Contreras et al., 2017: 18; Khan et al., 2020: 12; McCand & Sparks, 2019: 79; Skudiene et al., 2018: 29). Dari uraian tersebut, dapat dirumuskan hipotesis:
H2: Kepemimpinan transaksional berpengaruh positif pada perilaku kerja inovatif

## 3. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional pada Motivasi Intrinsik
Pemimpin  harus  mengamati  dan  memahami  dengan  jelas  apa  yang  membuat  seorang karyawan  termotivasi  untuk  berperilaku  inovatif  (Faraz  et  al.,  2018:  54).  Salah  satunya  pemimpin harus  memberikan  motivasi  yang  menginspirasi  untuk  merangsang  dan  menantang  karyawan  agar mampu  mencapai  tujuan  pribadi  maupun  visi  organisasi  (Khan  et  al.,  2019:  927).  Artinya,  seorang pimpinan  unit  kerja  yang  memiliki  karisma  tinggi,  mampu  memberdayakan  dosen  secara  pribadi melalui  motivasi  yang  menginspirasi,  dan  dapat  menstimulasi  dosen  secara  intelektual,  serta memberikan  perhatian  pada  dosen  secara  pribadi  akan  merangsang  dan  memunculkan  gairah, keinginan,  serta  dorongan  yang  kuat  dari  dalam  diri  dosen  untuk  bekerja.  Hal  ini  sesuai  dengan penelitian  terdahulu  yaitu,  semakin  efektif  kepemimpinan  transformasional  pada  karyawan,  maka akan  semakin  meningkatkan  motivasi  intrinsik  seorang  karyawan  (Hadian,  2018:  6;  Saeed  et  al., 2019: 265). Dari uraian tersebut, dapat dirumuskan hipotesis:
H3: Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada motivasi intrinsik

## 4. Pengaruh Kepemimpinan Transaksional pada Motivasi Intrinsik
Jika  perusahaan  telekomunikasi  dapat  menarik  pelanggan  lebih  banyak,  maka  laba  yang diperoleh  perusahaan  akan  lebih  besar,  semakin  besar  laba  yang  diperoleh  perusahaan  secara otomatis  akan  meningkatkan contingent  reward yang  didapatkan  oleh  karyawan,  sehingga,  ketika perusahaan  dapat  menerapkan  kepemimpinan  transaksional  secara  lebih  optimal  melalui contingent reward akan membuat karyawan lebih termotivasi secara intrinsik untuk bekerja (Insan, 2017: 14). Pernyataan  ini  sesuai  dengan  penelitian  terdahulu  yang  menyatakan  bahwa,  kepemimpinan transaksional akan meningkatkan motivasi intrinsik karyawan dalam bekerja (Faraz et al., 2018: 57; Gagne  &  Deci,  2005:  33).  Sehingga,  pimpinan  unit  kerja  yang  memiliki  karakteristik  kepemimpinan transaksional  dapat  meningkatkan  motivasi  intrinsik  dosen  melalui  imbalan (reward) yang  diberikan oleh perusahaan, kontrol aktif dan kontrol pasif. Dari uraian tersebut, dapat dirumuskan hipotesis:
H4: Kepemimpinan transaksional berpengaruh positif pada motivasi intrinsik

## 5. Pengaruh Motivasi Intrinsik pada Perilaku Kerja Inovatif
Ketika perilaku seorang individu diatur oleh motivasi intrinsik, tindakannya akan menunjukkan lebih banyak stabilitas dan ketekunan sehingga akan menghasilkan kinerja yang lebih inovatif (Saeed et  al.,  2019:  258).  Pernyataan  ini  sesuai  dengan  penelitian  terdahulu  yang  menyatakan  bahwa motivasi intrinsik yang tinggi akan meningkatkan perilaku kerja inovatif karyawan (Bibi & Afsar, 2018: 25; Faraz et al., 2018: 57; Kong et al., 2017: 3; Masood & Afsar, 2017: 8). Oleh karena itu, motivasi intrinsik  memungkinkan  seorang  dosen  bersedia  mencari  cara-cara  baru  yang  kreatif  dan  inovatif yang bermanfaat untuk dilakukan dan berkaitan dengan pekerjaan dosen. Dari uraian tersebut, dapat dirumuskan hipotesis:
H5: Motivasi intrinsik berpengaruh positif pada perilaku kerja inovatif

## 6. Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional  pada  Perilaku  Kerja  Inovatif  dengan Motivasi Intrinsik sebagai pemediasi
Sebagai  hasil  dari  pertimbangan  pribadi  dan  motivasi  inspirasional  yang  diberikan  pemimpin transformasional  pada  karyawan  akan  lebih  menjelaskan  masa  depan  organisasi  dan  melahirkan perilaku kerja inovatif (Afsar et al., 2014: 1279). Pemimpin transformasional mempromosikan perilaku kerja inovatif karyawan, tetapi hubungan yang lebih lanjut dijelaskan oleh variabel mediasi (Saeed et al.,  2019:  256),  salah  satunya  motivasi  intrinsik.  Pernyataan  ini  sesuai  dengan  penelitian  terdahulu yang  menyatakan  bahwa,  motivasi  intrinsik  dapat  meningkatkan  pengaruh  kepemimpinan transformasional  pada  perilaku  kerja  inovatif  karyawan  (Saeed  et  al.,  2019:  256-257).  Dari  uraian tersebut, dapat dirumuskan hipotesis:
H6 : Motivasi  intrinsik  memediasi  pengaruh  kepemimpinan  transformasional  pada  perilaku kerja inovatif.
7. Pengaruh  Kepemimpinan  Transaksional  pada  Perilaku  Kerja  Inovatif  dengan Motivasi Intrinsik sebagai pemediasi
Teori evaluasi kognitif mendukung bahwa interpretasi individu dimulai ketika karyawan dapat melihat  lebih  jelas  bagaimana  imbalan (reward), timbal  balik (feedback) bergantung  pada  motivasi intrinsik  dan  kreativitas  karyawan  (Ryan  &  Deci,  2000:  70).  Oleh  karena  itu,  insentif  atau reward contingent yang disediakan oleh pemimpin transaksional dapat berhubungan  positif dengan motivasi intrinsik  karyawan  yang  secara  tidak  langsung  akan  mengarahkan  karyawan  pada  perilaku  kerja inovatif  (Faraz  et  al.,  2018:  55).  Sehingga,  kepemimpinan  transaksional  (imbalan,  kontrol  aktif, kontrol  pasif)  yang  diberikan  pimpinan  unit  kerja  akan  meningkatkan  perilaku  kerja  inovatif  dosen, dan pengaruhnya akan lebih kuat ketika dosen temotivasi secara intrinsik. Dari uraian tersebut, dapat dirumuskan hipotesis:
H7: Motivasi  intrinsik  memediasi  pengaruh  kepemimpinan  transaksional  pada  perilaku  kerja inovatif.

## Gambar 2 Model Penelitian

## C. METODE
Penelitian  ini  meneliti  tentang  perilaku  kerja  inovatif  dosen  Universitas  Negeri  Semarang. Sampel yang digunakan sebanyak 120 responden dengan teknik pengambilan sampel menggunakan proportionate random sampling . Teknik ini digunakan ketika populasi mempunyai anggota/unsur yang tidak homogen atau berstrata secara proporsional (Sugiyono, 2015: 119). Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder.

## Tabel 1 Ukuran Sampel Responden
No. Fakultas Populasi Proporsi Jumlah Responden 1. Fakultas Ilmu Pendidikan 142 142x120 /1091 16 2. Fakultas Bahasa dan Seni 205 205x120 /1091 22 3. Fakultas Ilmu Sosial 102 102x120 /1091 11 4. Fakultas Matematika dan Ilmu Pengetahuan Alam 194 194x120 /1091 21 5. Fakultas Teknik 170 170x120 /1091 19 6. Fakultas Ilmu Keolahragaan 116 116x120 /1091 13 7. Fakultas Ekonomi 119 119x120 /1091 13 8. Fakultas Hukum 43 43x120 /1091 5 Jumlah 1091 120
Variabel  perilaku  kerja  inovatif  dalam  penelitian  ini  menggunakan  instrumen  yang  diadopsi dari  Jong  dan  Hartog  (2010:  29).  Salah  satu  item  pernyataannya  adalah  “Saya  bisa  meyakinkan pimpinan unit kerja dan rekan kerja saya untuk mendukung/ antusias pada ide inovatif saya”. Variabel motivasi intrinsik menggunakan instrumen yang diadopsi dari  Tierney et al. (1999: 620). Salah satu item pernyataannya adalah “Ada kenikmatan tersendiri ketika saya terlibat dalam diskusi yang kritis”.
Variabel kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional menggunakan item pernyataan yang diadopsi dari Jensen et al. (2016: 9-12). Salah satu item pernyataan kepemimpinan transformasional  adalah  “Pimpinan  unit  kerja  saya  mengenali  setiap  kebutuhan  bawahan  yang berbeda”,  dan  salah  satu  item  pernyataan  kepemimpinan  transaksional  adalah  “Pimpinan  unit  kerja saya memberikan penghargaan/ imbalan ketika kinerja saya memenuhi standar”.
Analisis  data  dalam  penelitian  ini  menggunakan Structural  Equation  Modeling (SEM) dengan alat analisis SmartPLS 3.0. Teknik pengumpulan data menggunakan kuesioner dengan pengukuran menggunakan skala likert dari 1 = sangat tidak setuju sampai 5 = sangat setuju.
Kepemimpinan Transformasional Perilaku Kerja Inovatif Motivasi Intrinsik Kepemimpinan Transaksional

## D. HASIL DAN PEMBAHASAN

## 1. Validitas Instrumen
Uji validitas konvergen dapat dilihat dari factor loading atau AVE. Jika nilai factor loading atau AVE >0.5, maka data bisa dikatakan valid secara konvergen. Penelitian ini menghasilkan nilai f aktor loading dan AVE >0.5, sehingga dapat dikatakan valid secara kovergen.
Tabel 2 Nilai AVE No. Variabel Nilai AVE 1. KTF 0.584 2. KTS 0.505 3. MI 0.630 4. PKI 0.530
Sedangkan, uji validitas diskriminan dapat dilihat dari nilai crossloading atau akar AVE . Untuk akar AVE, nilainya harus lebih tinggi daripada korelasi antar konstruk dengan konstruk lainnya dalam model.  Penelitian  ini  memiliki  nilai  AVE  yang  lebih  tinggi  daripada  korelasi  antar  konstruk  dengan konstruk  lainnya  dalam  model,  sehingga  semua  item  dalam  penelitian  ini  memiliki  validitas diskriminan yang baik.

## Tabel 3 Fornell-Larcker Criterion

## 2. Reliabilitas Instrumen
Uji  reliabilitas  dapat  dilihat  dari cronbach’s  alpha dan composite  reliability. Apabila  nilainya >0.7  maka  instrumen  dapat  dikatakan  reliabel.  Pada  penelitian  ini,  semua  variabel  laten  memiliki cronbach’s alpha dan composite reliability >0.7. Sehingga, dapat disimpulkan bahwa instrumen atau alat ukur reliabel (konsisten dan akurat).

## Tabel 4 Cronbach's Alpha dan Composite Reliability

## 3. Uji Hipotesis
Penelitian ini menggunakan teknik pengolahan data dengan metode Partial Least Square (PLS) berbasis SEM.
KTF KTS MI PKI KTF 0.764 KTS  0.532 0.711 MI  0.224  0.373 0.794 PKI  0.323  0.334  0.568 0.728 Variabel Cronbach's Alpha Composite Reliability Keterangan KTF 0.882 0.907 Reliabel KTS 0.759 0.836 Reliabel MI 0.854 0.895 Reliabel PKI 0.779 0.849 Reliabel
Tabel 5 Hasil Uji Statistik Original Sample (O) T Statistics (|O/STDEV|) P Values Ket KTF -> PKI 0.185 1.745 0.041 Didukung KTS -> PKI 0.046 0.479 0.316 Didukung, tidak signifikan KTF -> MI 0.036 0.337 0.368 Didukung, tidak signifikan KTS -> MI 0.354 3.908 0.000 Didukung MI -> PKI 0.510 7.479 0.000 Didukung KTF -> MI -> PKI 0.018 0.327 0.372 Didukung, tidak signifikan KTS -> MI -> PKI 0.180 3.674 0.000 Didukung 4. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional pada Perilaku Kerja Inovatif
Berdasarkan hasil uji bootstrapping dengan menggunakan Partial Least Square (PLS) diperoleh nilai original sample (β) sebesar 0.185 dan t-statistik 1.745 > 1.658 dengan signifikansi 0.041 < 0.05. Sehingga,  H1  pada  penelitian  ini  yaitu  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  pada perilaku kerja inovatif didukung .
Hal ini dikarenakan pemimpin yang karismatik dapat memberikan motivasi yang menginspirasi pada  dosen  untuk  merasa  optimis  pada  visi-misi  Universitas  Negeri  Semarang  di  masa  depan, memberikan  stimulasi  dosen  untuk  lebih  cermat  dan  kreatif  dalam  menyelesaikan  masalah  yang dihadapi  ketika  bekerja,  sehingga  pemimpin  yang  karismatik  lebih  efektif  mendukung  perilaku  kerja inovatif  dosen.  Hasil  penelitian  ini  sejalan  dengan  penelitian  sebelumnya  yang  menunjukkan  bahwa kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  pada  perilaku  kerja  inovatif  (Hansen  &  Pihl- Thingvad, 2018: 13; Khan et al., 2020: 11; Skudiene et al., 2018: 28).

## 5. Pengaruh Kepemimpinan Transaksional pada Perilaku Kerja Inovatif
Berdasarkan hasil uji bootstrapping dengan menggunakan Partial Least Square (PLS) diperoleh nilai original sample (β) sebesar 0.046 dan t-statistik 0.479 < 1.658 dengan signifikansi 0.316 > 0.05. Sehingga, H2 pada penelitian ini yaitu kepemimpinan transaksional berpengaruh positif pada perilaku kerja inovatif didukung , namun pengaruhnya tidak signifikan .
Hal ini dimungkinkan karena mayoritas responden pada penelitian ini telah berstatus Pegawai Negeri  Sipil  (PNS)  sebanyak  71%.  Sehingga,  dosen  dengan  status  sebagai  PNS  yang  memiliki  gaji tetap beserta tunjangan-tunjangan lainnya, kurang merasa antusias untuk berkinerja melebihi standar demi mendapatkan imbalan tambahan (contingent reward) dari pimpinan unit kerja. Selain itu, dosen Universitas  Negeri  Semarang  juga  dimungkinkan  mempersepsikan  bahwa  pimpinan  unit  kerja  belum dapat bersikap tegas dalam memberikan tindakan peringatan kepada dosen yang berkinerja buruk.
Selain itu, hasil penelitian ini juga diperkuat dengan hasil penelitian Hansen dan Pihl-Thingvad (2018:  16)  bahwa  pemimpin  harus  menggunakan  imbalan  verbal (contingent  reward) jika  ingin mengejar  perilaku  kerja  inovatif  karyawan,  karena  imbalan  materi  maupun  sanksi  kontingen (active management by exception) tidak ditemukan berpengaruh pada perilaku kerja inovatif.

## 6. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional pada Motivasi Intrinsik
Berdasarkan hasil uji bootstrapping dengan menggunakan Partial Least Square (PLS) diperoleh nilai original sample (β) sebesar 0.036 dan t-statistik 0.337 < 1.658 dengan signifikansi 0.368 > 0.05. Sehingga,  H3  pada  penelitian  ini  yaitu  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  pada motivasi intrinsik didukung , namun pengaruhnya tidak signifikan .
Pada  dosen  Universitas  Negeri  Semarang,  kepemimpinan  transformasional  tidak  memiliki pengaruh  besar  pada  bertambahnya  motivasi  intrinsik  dosen.  Hal  ini  dimungkinkan  bahwa  motivasi
intrinsik  yang  dirasakan  dosen  tidak  terikat  dengan  variabel-variabel  tertentu  seperti  variabel kepemimpinan  transformasional.  Beberapa  karakter  pekerjaan  tertentu  yang  seperti  dosen  yang  di dalamnya  ada  motivasi  intrinsik  biasanya  lahir  karena  adanya  faktor  panggilan  jiwa  atau passion . Pernyataan  ini  sesuai  dengan  pendapat  Saputra  et  al.  (2019:  483),  bahwa  motivasi  intrinsik  lahir karena faktor internal individu, individu yang digerakkan oleh motivasi intrinsik akan merasa puas jika aktivitas  yang  dilakukan  telah  mencapai  hasil  yang  diinginkan.  Sehingga  kepemimpinan transformasional tidak cukup bisa menstimulus motivasi intrinsik.

## 7. Pengaruh Kepemimpinan Transaksional pada Motivasi Intrinsik
Berdasarkan hasil uji bootstrapping dengan menggunakan Partial Least Square (PLS) diperoleh nilai original sample (β) sebesar 0.354 dan t-statistik 3.908 > 1.658 dengan signifikansi 0.000 < 0.05. Sehingga,  H4  dalam  penelitian  ini  yaitu  kepemimpinan  transaksional  berpengaruh  positif  pada motivasi intrinsik didukung . Artinya, ketika kepemimpinan transaksional melalui pemberian reward, kontrol aktif dan kontrol pasif yang dirasakan dosen tinggi, maka akan meningkatkan dorongan atau gairah  berupa  kenikmatan  dan  kesenangan  responden  dalam  melaksanakan  dan  menyelesaikan pekerjaan.
Hasil penelitian ini sesuai dengan hasil penelitian Faraz et al. (2018: 7), bahwa kepemimpinan transaksional  seperti  imbalan  kontingen (reward contingent) dan  umpan  balik (feedback) dapat meningkatkan motivasi intrinsik. Oleh karena itu, adanya imbalan kerja, baik berupa imbalan materi maupun imbalan verbal seperti pujian, pengakuan, dan promosi merupakan  bentuk pertukaran atau umpan balik yang positif dari pimpinan unit kerja yang diberikan kepada responden. Sehingga, ketika kepemimpinan  transaksional  yang  dirasakan  responden  tinggi  akan  semakin  meningkatkan  motivasi intrinsik dosen dalam bekerja.

## 8. Pengaruh Motivasi Intrinsik pada Perilaku Kerja Inovatif
Berdasarkan hasil uji bootstrapping dengan menggunakan Partial Least Square (PLS) diperoleh nilai original sample (β) sebesar 0.510 dan t-statistik 7.479 > 1.658 dengan signifikansi 0.000 < 0.05. Sehingga,  H5  pada  penelitian  ini  yaitu  motivasi  instrinsik  berpengaruh  positif  pada  perilaku  kerja inovatif didukung. Artinya,  ketika  motivasi  intrinsik  yang  dirasakan  dosen  tinggi,  maka  responden akan  memiliki  semangat  untuk  mencari  cara-cara  baru  yang  lebih  inovatif  dalam  menyelesaikan pekerjaan.
Penelitian ini secara empiris juga sesuai dengan hasil penelitian  Nasir et al.  (2018: 610) dan Bibi  dan  Afsar  (2018:  39),  bahwa  motivasi  intrinsik  berpengaruh  positif  dan  signifikan  pada  perilaku kerja  inovatif.  Ketika  responden  memiliki  perasaan  senang  dan  gembira  di  tempat  kerja,  maka dimungkinkan dosen akan merasakan kebebasan untuk menciptakan ide-de baru atau mengeksplorasi dan  menerapkan  lebih  banyak  cara  atau  metode  yang  lebih  inovatif  dalam  mengerjakan  dan menyelesaikan pekerjaan di tempat kerja.
9. Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional  pada  Perilaku  Kerja Inovatif  melalui Motivasi Intrinsik
Berdasarkan hasil uji bootstrapping dengan menggunakan Partial Least Square (PLS) diperoleh nilai original sample (β) sebesar 0.018 dan t-statistik sebesar 0.327 < 1.658 dengan signifkansi 0.372 > 0.05. Sehingga, H6 dalam penelitian ini yaitu motivasi intrinsik memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional pada perilaku kerja inovatif didukung , namun tidak signifikan .
Artinya,  motivasi  intrinsik  yang  dimiliki  responden  tidak  memiliki  peran  besar  terhadap pengaruh  kepemimpinan  transformasional  pada  perilaku  kerja  inovatif  dosen.  Hal  ini  dimungkinkan bahwa motivasi intrinsik yang dirasakan dosen tidak terikat dengan variabel-variabel tertentu seperti variabel kepemimpinan transformasional maupun perilaku kerja inovatif. Beberapa karakter pekerjaan tertentu  seperti  dosen  yang  di  dalamnya  ada  motivasi  intrinsik  biasanya  lahir  karena  adanya  faktor panggilan  jiwa  atau passion .  Sehingga,  ketika  kepemimpinan  transformasional  tidak  cukup  bisa
menstimulus  motivasi  intrinsik,  maka,  motivasi  intrinsikpun  tidak  cukup  mampu  menjembatani pengaruh kepemimpinan transformasional pada perilaku kerja inovatif dosen.
10. Pengaruh  Kepemimpinan  Transaksional  pada  Perilaku  Kerja  Inovatif melalui  Motivasi Intrinsik
Berdasarkan hasil uji bootstrapping dengan menggunakan Partial Least Square (PLS) diperoleh nilai original sample (β) sebesar 0.180 dan t-statistik sebesar 3.674 > 1.658 dengan signifkansi 0.000 < 0.05. Sehingga, H7 dalam penelitian ini yaitu motivasi intrinsik memediasi pengaruh kepemimpinan transaksional pada perilaku kerja inovatif.
Secara  empiris,  hasil  penelitian  ini  sesuai  dengan  hasil  penelitian  Faraz  et  al.  (2018:  51) bahwa,  motivasi  intrinsik  memediasi  pengaruh  kepemimpinan  transaksional  pada  perilaku  kerja inovatif karyawan. Sehingga, adanya reward contingent, kontrol aktif, dan kontrol pasif dari pimpinan unit  kerja  dapat  meningkatkan  motivasi  intrinsik  responden  di  tempat  kerja,  yang  secara  tidak langsung  dosen  yang  termotivasi  secara  intrinsik  akan  mengarahkan  untuk  lebih  inovatif  dalam bekerja.  Artinya,  ketika  kepemimpinan  transaksional  dari  pimpinan  unit  kerja  yang  dirasakan  dosen tinggi, maka akan meningkatkan perilaku kerja inovatif responden, dan pengaruhnya akan lebih kuat ketika melalui motivasi intrinsik dosen.

## E. KESIMPULAN DAN SARAN
Simpulan  dari  penelitian  ini  yaitu  kepemimpinnan  transformasional  dapat  meningkatkan perilaku  kerja  inovatif  responden  secara  langsung,  namun  tidak  dapat  meningkatkan  ketika  melalui mediasi motivasi intrinsik. Sedangkan, kepemimpinan transaksional dapat meningkatkan perilaku kerja inovatif dosen hanya ketika melalui mediasi motivasi intrinsik.
Saran  untuk  penelitian  mendatang  yang  akan  menguji  variabel  perilaku  kerja  inovatif  agar dapat mengembangkan variabel bebas selain gaya kepemimpinan dan menggunakan variabel mediasi lainnya yang tidak berasal dari faktor internal karyawan. Selain itu, penelitian mendatang agar meneliti di bidang jasa selain pendidikan, namun bisa di bidang jasa perhotelan.
Untuk  responden  diharapakan  dapat  lebih  antusias  terhadap reward atau  imbalan  sekecil apapun yang diberikan oleh pimpinan unit kerja, seperti ketika dosen diberi pujian oleh pimpinan unit kerja,  dosen  menjadi  lebih  semangat  berlomba-lomba  untuk  bekerja  melebihi  standar.  Meskipun reward yang diberikan tidak cukup besar, namun hal tersebut berguna untuk membantu meningkatkan semangat  dan  motivasi  dosen  agar  dapat  bekerja  dengan  lebih  inovatif  yang  akan  membantu meningkatkan kinerja inovasi Universitas Negeri Semarang.
Selain  itu,  pimpinan  unit  kerja  Universitas  Negeri  Semarang  diharapkan  lebih  tegas  dalam menyikapi dosen yang memiliki kinerja rendah atau di bawah standar, seperti memberikan peringatan berupa  teguran  kepada  dosen.  Hal  ini  agar  dapat membuat  dosen  lebih termotivasi  untuk  berkinerja baik  dan  lebih  inovatif.  Sehingga,  dapat  memberikan  kontribusi  pada  peningkatan  kinerja  inovasi Universitas Negeri Semarang.

## DAFTAR PUSTAKA
Afsar,  B.,  Badir,  Y.,  &  Saeed,  B.  (2014).  Transformational  leadership  and  innovative  work  behavior. Industrial  Management  and  Data  Systems , 114 (8),  1270–1300.  https://doi.org/10.1108/IMDS- 05-2014-0152
Afsar,  B.,  &  Umrani,  W.  A.  (2019).  Transformational  Leadership  and  Innovative  Work  Behavior:  The Role  of  Motivation  to  Learn,  Task  Complexity  and  Innovation  Climate. European  Journal  of Innovation Management , 1640–1060. https://doi.org/10.1108/EJIM-12-2018-0257
Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. I., & Berson, Y. (2003). Predicting unit performance by assessing
transformational  and  transactional  leadership. Journal  of  Applied  Psychology , 88 (2),  207–218. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.2.207
Bibi,  A.,  &  Afsar,  B.  (2018).  Leader-Member  Exchange  and  Innovative  Work  Behavior :  The  Role  of Intrinsic Motivation, Psychological Empowerment, and Creative Process Engagement. Perspectives of Innovations, Economics & Business , 18 (1), 25–43. https://doi.org/10.15208/pieb.2018.3
Chang, J. C., Lee, C. Y., Wei, P. Y., & Huang, W. C. (2018). How do employees inspire innovative work behavior?  transformational  leadership  and  work  motivation  perspectives. IEEE  International Conference  on  Industrial  Engineering  and  Engineering  Management , 2017 - Decem ,  1797–1801. https://doi.org/10.1109/IEEM.2017.8290201
Contreras, F., Espinosa, J. C., Dornberger, U., & Acosta, Y. A. C. (2017). Leadership and Employees’ Innovative  Work  Behavior:  Test  of  a  Mediation  and  Moderation  Model. Asian  Social  Science , 13 (9), 9. https://doi.org/10.5539/ass.v13n9p9
Faraz,  N.  A.,  Raza,  A.,  Yanxia,  C.,  Ahmed,  F.,  &  Gebretsadik  Estifo,  Z.  (2018).  the  Influence  of Transactional  Leadership  on  Innovative  Work  Behavior-a  Mediation  Model. European  Journal  of Business and Social Sciences , 07 (01), 51–62. Retrieved from http://www.ejbss.com/recent.aspx-
/
Gagne,  M.,  &  Deci,  E.  L.  (2005).  Self-Determination  Theory  and  Work  Motivation. Journal  of Organizational Behavior , 26 (4), 331–362.
Hadian,  D.  (2018).  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional  terhadap  Motivasi  Instrinsik  dan Komitmen Kerja serta dampaknya terhadap Kinerja Pegawai. Kontigensi , 6 (1), 1–8.
Hansen,  J.  A.,  &  Pihl-Thingvad,  S.  (2018).  Managing  employee  innovative  behaviour  through transformational  and  transactional  leadership  styles. Public  Management  Review ,  1–28. https://doi.org/10.1080/14719037.2018.1544272
Humphreys,  J.  H.  (2002).  Transformational  leader  behavior,  proximity  and  successful  services marketing. Journal of Services Marketing , 16 (6), 487–502.
https://doi.org/10.1108/08876040210443373
Insan,  A.  N.  (2017).  Pengaruh  Kepemimpinan  Transaksional  terhadap  Motivasi  Intrinsik,  Work Engagement dan Kinerja Karyawan. Jurnal of Business Studies , 2 (1), 1–18.
Jensen, U. T., Andersen, L. B., Bro, L. L., Bøllingtoft, A., Eriksen, T. L. M., Holten, A.  L., … Würtz, A. (2016).  Conceptualizing  and  Measuring  Transformational  and  Transactional  Leadership. Administration and Society , 51 (1), 1–31. https://doi.org/10.1177/0095399716667157
Jong, J. de, & Hartog, D. den. (2010). Measuring innovative work behaviour. Creativity and Innovation Management , 19 (1), 23–36. https://doi.org/10.1111/j.1467-8691.2010.00547.x
Kemenristekbrin.go.id. 2019. “Data Inovasi”. Diakses pada 6 Agustus 2020. https://data.inovasi.ristekbrin.go.id/?menu=beranda&periode=2019
Kemenristekbrin.go.id.  2018.  “Kemenristekdikti  Umumkan  Peringkat  100  Besar  Perguruan  Tinggi Indonesia Non Vokasi Tahun 2018”. Diakses pada 6 Agustus 2020.
https://www.ristekbrin.go.id/kabar/kemenristekdikti-umumkan-peringkat-100-besar-perguruan- tinggi-indonesia-non-vokasi-tahun-2018/
Kemenristekbrin.go.id. 2019. “Menristekdikti Umumkan Klasterisasi Perguruan Tinggi Indonesia 2019,
Fokuskan Hasil dari Perguruan Tinggi”. Diakses pada 6 Agustus 2020.
https://www.ristekbrin.go.id/kabar/menristekdikti-umumkan-klasterisasi-perguruan-tinggi- indonesia-2019-fokuskan-hasil-dari-perguruan-tinggi/
Khan, A. M., Jantan, A. H. Bin, Salleh, L. B. M., Dato’Mansor, Z., Islam, M. A., & Hosen, S. (2019). The Impact  of  Transformational  Leadership  Effects  on  Innovative  Work  Behavior  by  the  Moderating Role  of  Psychological  Empowerment. Journal  of  Reviews  on  Global  Economics , 8 ,  925–938. https://doi.org/10.6000/1929-7092.2019.08.79
Khan,  M.  A.,  Ismail,  F.  B.,  Hussain,  A.,  &  Alghazali,  B.  (2020).  The  Interplay  of  Leadership  Styles, Innovative Work Behavior, Organizational Culture, and Organizational Citizenship Behavior. SAGE Open , 10 (1). https://doi.org/10.1177/2158244019898264
Khan,  M.  J.,  Aslam,  N.,  &  Riaz,  M.  N.  (2012).  Leadership  Styles  as  Predictors  of  Innovative  Work Behavior. Pakistan Journal of Social & Clinical Psychology , 9 (2), 17–22.
Khan,  Z.  A.,  Nawas,  A.,  &  Khan,  I.  (2015).  The  impact  of  leadership  styles  on  innovation  in  Health Services. Gomal University Journal of Research [GUJR] , 31 (1), 143–154. https://doi.org/10.24840/2183-0606_003.004_0004
Khaola, P. P., & Sephelane, L. R. (2013). Leadership, Organisational Ccitizenship and Innovative Work Behaviours  in  Lesotho:  Exploratory  Evidence. Journal  of  Language,  Technology  & Entrepreneurship in Africa , 4 (2), 46–58.
Kong, M., Xu, H., Zhou, A., & Yuan, Y. (2017). Implicit followership theory to employee creativity: The roles of leader-member exchange, self-efficacy and intrinsic motivation. Journal of Management and Organization , 1–15. https://doi.org/10.1017/jmo.2017.18
Kresnandito, A. P., & Fajrianthi. (2012). Pengaruh Persepsi Kepemimpinan Transformasional terhadap Perilaku Inovatif Penyiar Radio. Jurnal Psikologi Industri Dan Organisasi , 1 (02), 96–103.
Masood,  M.,  &  Afsar,  B.  (2017).  Transformational  leadership  and  innovative  work  behavior  among nursing staff. Nursing Inquiry , 24 (4). https://doi.org/10.1111/nin.12188
McCand, J., & Sparks, B. (2019). The Effect of Leadership Styles on Innovative Work Behavior and the Role of Locus of Control in the Manufacturing Environment. Journal of Organizational Psychology , 19 (1), 79–94.
MSH.  2019.  Dukung  Peningkatan  Produktivitas  Riset  dan  Inovasi,  LPPM  UNNES  Gelar  FGD  Cendikia Kelas Dunia. Diakses pada 6 Agustus 2020. https://lppm.unnes.ac.id/berita/dukung-peningkatan- produktivitas-riset-dan-inovasi-lppm-unnes-gelar-fgd-cendikia-kelas-dunia.html
Naqvi,  J.  A.,  Ullah,  S.,  &  Javed,  B.  (2017).  Effect  of  Leadership  Styles  on  Employees  ’  Innovative Behaviour:  The  Mediating  Role  of  Employees  ’  Creativity. European  Journal  of  Business  and Management , 9 (28), 27–37.
Nasir,  Halimatussakdiyah,  Suryani,  I.,  Zuhra,  S.  E.,  Armia,  S.,  &  Mahdani.  (2018).  How  Intrinsic Motivation  and  Innovative  Work  Behavior  Affect  Job  Performance. Advances  in  Social  Science, Education and Humanities Research , 292 (Agc), 606–612.
Noor,  H.  M.,  &  Dzulkifli,  B.  (2013).  Assessing  Leadership  Practices,  Organizational  Climate  and  Its Effect  towards  Innovative  Work  Behaviour  in  R&D. International  Journal  of  Social  Science  and Humanity , 3 (2), 129–133. https://doi.org/10.7763/ijssh.2013.v3.211
Nugroho,  A.  S.,  &  Ranihusna,  D.  (2020).  A  Model  for  Enhancing  Innovative  Work  Behavior. Management Analysis Journal , 9 (2), 132–139.
Ratnasari,  D.,  &  Wulansari,  N.  A.  (2019).  Effect  of  Leader  Member  Exchange  on  Innovative  Work Behaviour throught Work Eengagement as a Mediation. Management Analysis Journal , 8 (2), 196– 204.
Ratnasari,  E.,  &  Sudarma,  K.  (2019).  The  mediating  role  of  psychological  empowerment  on  the relationship  between  person-organization  fit  and  innovative  work  behaviour. Management Analysis Journal , 8 (3), 330–339.
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being.
American Psychologist , 55 (1), 68–78. https://doi.org/10.1037/0003-066X.55.1.68
Saeed, B., Afsar, B., Shahjehan, A., & Imad Shah, S. (2019). Does transformational leadership foster innovative  work  behavior?  The  roles  of  psychological  empowerment,  intrinsic  motivation,  and creative  process  engagement. Economic  Research-Ekonomska  Istrazivanja , 32 (1),  254–281. https://doi.org/10.1080/1331677X.2018.1556108
Saputra,  E.,  Masdupi,  E.,  &  Syahrizal.  (2019).  The  Effect  of  Transformational  Leadership  and Organizational  Climate  on  Organizational  Citizenship  Behaviors  (OCB):  The  Role  of  Intrinsic Motivation as Mediation (In Human Resources Development Centre at Ministry of Home Affairs). Advances in Economics, Business and Management Research , 64 (11), 478–484.
Sari, F. K., & Palupiningdyah. (2020). The Effect of Mediation Work Engagement to Procedural Justice and  Organizational  Learning  on  the  Innovative  Behavior. Management  Analysis  Journal , 9 (2), 152–160.
Shin,  S.  J.,  Yuan,  F.,  &  Zhou,  J.  (2016).  When  perceived  innovation  job  requirement  increases employee  innovative  behavior:  A  sensemaking  perspective. Journal  of  Organizational  Behavior . https://doi.org/10.1002/job.2111
Shunlong, X., & Weiming, Z. (2012). The relationships between transformational leadership, LMX, and employee innovative behavior. Journal of Applied Business and Economics , 13 (5), 87–97.
Skudiene,  V.,  Augutytė-Kvedaravičiene,  I.,  DemeSko,  N.,  &  Suchockis,  A.  (2018).  Exploring  The Relationship  between  Innovative  Work  Behavior  and  Leadership:  Moderating  Effect  of  Locus  of Control. Organizations and
Markets in Emerging Economies , 9 (1), 21–40.
https://doi.org/10.15388/omee.2018.10.00002
Sugiyono. (2015). Metodologi Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, R&D . Bandung: Alfabeta.
Tierney,  P.,  Farmer,  S.  M.,  &  Graen,  G.  B.  (1999).  An  Examination  of  Leadership  and  Employee Creativity:  The  Relevance  of  Traits  and  Relationships. Personnel  Psychology , 52 (3),  591–620. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1999.tb00173.x
Turunc, O., Celik, M., Tabak, A., & Kabak, M. (2010). The Impact of Transformational Leadership and Contingent Reward Leadership Styles on Innovative Behavior: Mediating Role of Leader-Member Exchange  Quality. Ibternational  Journal  of  Business  and  Management  Studies , 2 (1),  69–79. https://doi.org/10.2991/acpch-18.2019.100
Yulianti, P. (2016). Membangun Perilaku Inovatif Dosen Perguruan Tinggi, 3 (1): 31–39.
Zhang, Y., Zheng, J., & Darko, A. (2018). How Does Transformational Leadership Promote Innovation in Construction? The Mediating Role of Innovation Climate and the Multilevel Moderation Role of Project Requirements. Sustainability (Switzerland) , 10 (5), 1–19. https://doi.org/10.3390/su10051506