INNOVATIVE: Journal Of Social Science Research Volume 4 Nomor 3 Tahun 2024 Page 18373-18395 E-ISSN 2807-4238 and P-ISSN 2807-4246
Website: https://j-innovative.org/index.php/Innovative

## Struktur dan Skala Upah Sistem Kompensasi Pada UKM LK dengan Membandingkan Metode Adhered dan Overlapping
Fitri Amalia Putri 1 ✉ , Maulana Alfarisi 2 , Putri Nabilla Syta 3 , Tamara Fitriana Faruha 4 ,
Lindawati Kartika 5
Manajemen, Institut Pertanian Bogor Email: fitri.amalia@apps.ipb.ac.id 1 ✉

## Abstrak
UMKM  memegang  peran  kunci  dalam  menggerakkan  pertumbuhan  ekonomi  dan  kesejahteraan. Upaya untuk memajukan UMKM melalui manajemen yang holistik, termasuk manajemen sumber daya manusia,  di  mana  pemberian  kompensasi  yang  tepat  menjadi  salah  satu  faktor  penting kesuksesannya.  Kompensasi  melibatkan  keseimbangan  antara  manfaat  finansial  dan  nonfinansial kepada karyawan. Penelitian ini bertujuan untuk memberikan panduan kepada para pelaku bisnis UKM LK untuk dapat menetapkan kompensasi yang adil dan sesuai untuk setiap posisi pekerjaan. Penelitian ini  menggunakan  metode  kuantitatif  dengan  pendekatan  analisis  deskriptif.  Data  yang  digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari wawancara dengan karyawan UKM LK. Sementara, data sekunder diperoleh melalui literature review dari publikasi karya ilmiah. Pada pemetaan gaji UKM LK diperlukan bantuan faktor kompensasi dalam menentukan gaji seperti  pendidikan,  pengalaman  kerja,  kemampuan  hubungan  manusia,  pengambilan  keputusan, kreativitas,  kemampuan  mengelola  bawahan,  perencanaan  atau  koordinasi,  orientasi  pelanggan, komunikasi, dan usaha fisik. Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa terjadi kenaikan biaya gaji sebesar  7,41%  setelah  dilakukan  pembenahan  gaji  dengan  metode  adhered  dan  kenaikan  biaya sebesar 5,96% setelah dilakukan pembenahan gaji dengan metode overlapping. Dari hasil analisis, pemetaan  gaji  yang  disarankan  yakni  dengan  metode  overlapping  karena  peningkatan  total persentase kenaikan kompensasi lebih kecil dari metode adhered.
Kata Kunci: Adhered, Kompensasi, Overlapping, UKM
SMEs play a key role in driving economic growth and welfare. Efforts to advance SMEs through holistic management, including human resource management, where appropriate compensation is a critical factor  in  its  success.  Compensation  involves  balancing  financial  and  non-financial  benefits  for employees.  This  research  aims  to  provide  guidance  to  SMEs  in  determining  fair  and  appropriate compensation  for  each  job  position.  The  study  employs  a  quantitative  method  with  a  descriptive analysis approach. Both primary and secondary data are used, where primary data is obtained from interviews with SME employees, and secondary data is gathered through a literature review of scholarly publications. In mapping the salaries of SME employees, compensation factors such as education, work experience, human relations skills, decision-making ability, creativity, subordinate management skills, planning or coordination, customer orientation, communication, and physical effort are crucial. The results of this research indicate a 7.41% increase in salary costs after implementing salary adjustments using the adhered method, and a 5.96% increase after adjustments using the overlapping method. Analysis suggests that the recommended salary mapping method is overlapping due to the smaller overall percentage increase in compensation compared to the adhered method.
Keyword: Adhered, Compensation, Overlapping, SME

## PENDAHULUAN
Sektor  Usaha  Mikro,  Kecil,  dan  Menengah  (UMKM)  menunjukkan  peran  yang signifikan dalam menggerakkan pertumbuhan ekonomi nasional. Hal ini dapat dimaklumi karena  UMKM  memiliki  potensi  besar  dalam  meningkatkan  kesejahteraan  masyarakat. UMKM  mampu  menyerap  tenaga  kerja  dalam  jumlah  yang  substansial  dan  memiliki ketahanan  yang  kuat  bahkan  di  tengah  kondisi  ekonomi  global  yang  tidak menguntungkan  seperti  krisis  ekonomi  (Sedyastusi  2018).  Menteri  Koperasi  dan  UKM, Teten  Masduki  menyebutkan  pencapaian  sektor  UMKM  di  Indonesia  pada  tahun  2022 adalah  terdapat  penyerapan  tenaga  kerja  sebesar  116.978.631  pada  64.194.057  UMKM yang telah terdaftar. Lebih dari itu, dilihat dari segi sumbangsih produk domestik bruto (PDB) pada tahun 2022, kontribusi dari sektor UMKM terhadap PDB mencapai 61% atau sebanyak 8.573,89 triliun dan 16,65% pada pendapatan ekspor nasional (Juwitasari, Amelya 2023). Berdasarkan data tersebut, upaya dalam memajukan UMKM harus dilakukan melalui berbagai  sisi  manajemen,  termasuk  dengan  fokus  terhadap  bidang  manajemen sumberdaya manusia.
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah serangkaian proses perencanaan, pengorganisasian,  pengkoordinasian,  pelaksanaan,  dan  pengawasan  terhadap pengadaan,  pengembangan,  maupun  balas  jasa,  dalam  rangka  mencapai  tujuan organisasi (Mangkunegara 2016). Keberhasilan dari pengelolaan SDM dapat tercapai jika
perusahaan memperhatikan dengan baik terkait pengelolaan internal SDM. Manajemen sumberdaya  manusia  yang  baik  dapat  dipenuhi  salah  satunya  dengan  pemberian kompensasi yang ideal  (Martin et al. 2020).
Kompensasi  memegang  peranan  penting  dalam  suatu  perusahaan  atau organisasi,  hal  ini  menjadikan  fungsi  manajemen  sumber  daya  manusia  yang  paling kompleks dan penting bagi perusahaan dan karyawannya. Kompensasi merupakan segala bentuk imbalan yang diterima oleh karyawan baik berupa upah atau gaji yang dibayarkan oleh perusahaan sebagai balas jasa atas tenaga yang sudah dikeluarkan oleh karyawan. Dalam  kompensasi,  terdapat  keseimbangan  hubungan  antara  pekerjaan  dan  karyawan dengan memberikan manfaat finansial (langsung dan tidak langsung) dan non-finansial (pekerjaan dan lingkungan kerja) kepada karyawan (Reddy 2020).
Berbagai faktor mempengaruhi jumlah kompensasi yang diterima oleh seorang karyawan, salah satunya adalah pengaruh mekanisme  pasar yang menetapkan besaran kompensasi berdasarkan permintaan dan penawaran tenaga kerja. Hal ini sesuai dengan data yang telah dirilis oleh dataindonesia.id (2023) mengenai besaran pemenuhan tenaga kerja sejak 2019 hingga 2023 yang dapat dilihat pada Tabel 1 berikut.
Tabel 1 Pencari kerja terdaftar dan lowongan kerja terdaftar di  Indonesia Tahun 2019 – 2023 Tahun Pencari Kerja Terdaftar Lowongan Kerja Terdaftar 2019 496.915 265.577 2020 8.592.255 3.481.241 2021 2.737.799 507.799 2022 937.176 59.276 2023 1.082.000 216.972
Sumber: dataindonesia.id (2023)
Berdasarkan Tabel 1, dapat dilihat bahwa pada setiap tahunnya jumlah pencari kerja terdaftar lebih besar daripada lowongan kerja terdaftar. Hal ini mengindikasikan bahwa masih terdapat gap antara jumlah lapangan yang tersedia di Indonesia dengan jumlah pencari kerja yang aktif. Menurut laporan Proyeksi Penduduk Indonesia 2015-2045 yang diterbitkan oleh Kementerian PPN dan BPS, jumlah penduduk Indonesia diperkirakan akan mencapai 318.96 juta jiwa pada tahun 2045. Dari jumlah tersebut, penduduk usia produktif (15-64 tahun) diperkirakan mencapai 207,99 juta jiwa (Databoks 2022). Ketika permintaan tenaga  kerja  melebihi  penawaran,  hal  ini  akan  menyebabkan  penurunan  upah  yang diterima oleh karyawan dan meningkatnya tingkat pengangguran. Oleh karena itu, maka
diperlukan penetapan upah minimum untuk menjaga upah pekerja yang tidak semakin jauh di bawah garis kemiskinan.
Kompensasi karyawan harus dikelola dengan baik sesuai dengan standar industri. Pemberian kompensasi di Indonesia harus merujuk pada Komponen Hidup Layak (KHL) yang telah diterapkan oleh  pemerintah melalui UU No. 13 tahun 2003 tentang Hukum Ketenagakerjaan. Menentukan kompensasi yang sesuai akan memastikan kepuasan dan memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan mereka pada perusahaan dan menciptakan sumber  daya manusia yang kompeten dan berkualitas (Kartika 2016). Selain  itu, tujuan pemberian  kompensasi yang adil adalah retensi  karyawan, meskipun  kompensasi yang diharapkan tidak kompetitif (Sarkar 2018). Angka dapat menimbulkan ketidakpuasan  di kalangan karyawan dan memberi alasan kasus pergantian staf yang tinggi. Efek ini terjadi secara  instan  mempengaruhi  stabilitas  suatu  organisasi  atau  perusahaan.  Berdasarkan informasi tersebut, menurut Mohanta (2013) dibutuhkan sistem kompensasi yang tepat dan sesuai dengan pribadi pekerja, pekerjaan, dan jabatan, atau sesuai dengan konsep 3P, yaitu pay for person, pay for position, pay for performance.
Menurut Kemenperin (2012), pelaku Usaha Kecil dan Menengah (UKM) yang memiliki minimal 19 pekerja diwajibkan memberikan upah sesuai dengan ketentuan upah minimum provinsi  atau  kota.  Namun,  kenyataannya,  masih  ada  bisnis  atau  usaha  yang  belum menerapkan  sistem  pengupahan  sesuai  dengan  standar  upah  minimum  yang  berlaku. Penelitian yang dilakukan oleh Kartika et al. (2022) juga mengungkapkan temuan serupa, di mana banyak UKM yang belum menetapkan sistem kompensasi sesuai dengan Upah Minimum Provinsi (UMP) dan Upah Minimum Kota (UMK). Meskipun demikian, beberapa faktor,  termasuk  kondisi  finansial  internal  perusahaan,  menjadi  penyebab  entitas  bisnis atau usaha tidak dapat memberikan upah sesuai dengan ketentuan upah minimum yang telah ditetapkan.
UKM LK merupakan salah satu UKM yang terletak di Jakarta Selatan dan bergerak di bidang food and beverage (FnB). Di provinsi Jakarta sendiri, upah minimum diatur dalam Keputusan Gubernur Nomor 818 Tahun 2023 mengenai Upah Minimum Provinsi Tahun 2024, disebutkan bahwa Jakarta Selatan memiliki UMK yang sama dengan UMP-nya, yaitu sebesar  Rp  5.067.381,00.  UKM  LK  belum  mampu  memberikan  upah  sesuai  dengan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia (PRI) UU No 13 tahun 2003 yang menjelaskan bahwa pemberian kompensasi yang layak perlu mengacu pada ketentuan upah minimum yang berlaku. Mengacu pada struktur gaji UKM LK yang berlaku, seluruh pegawai masih berada  dibawah  nilai  tersebut.  Lebih  lanjut,  berdasarkan  hasil  observasi  awal  penulis, didapatkan bahwa pengupahan pada UKM tersebut belum menerapkan prinsip keadilan
internal  seperti,  belum  mempertimbangkan  background  pendidikan  pekerja,  dan pengalaman bekerja. Sebagai contohnya, dapat dilihat dari skala upah pada staff of finance dan staff of operational yang memiliki nilai upah yang sama sebesar Rp2.700.000,00 pada UKM LK, namun memiliki rentang pendidikan yang berbeda, yaitu Sarjana dengan SMA. Hal ini mengindikasikan bahwa UKM LK belum memberikan pemberian kompensasi secara adil. Keadaan ini terjadi karena sejak UKM LK berdiri, UKM LK belum pernah melakukan analisis pekerjaan sebagai basis penetapan kompensasi. Sehingga bertentangan dengan tujuan  pemberian  kompensasi  yang  disampaikan  oleh  Khair  (2017),  yaitu  menjamin keadilan internal.
Dalam  Pasal  12  Keputusan  Menteri  Ketenagakerjaan  Nomor  1  Tahun  2017, pemerintah menegaskan bahwa pengusaha yang tidak menyusun Struktur dan Skala Upah (SSU),  serta  tidak  memberitahukan  kepada  seluruh  pekerja  akan  dikenai  sanksi administratif.  Dalam  pasal  tersebut  dijelaskan  bahwa,  penyusunan  SSU  harus mempertimbangkan  kategori,  posisi  jabatan,  masa  kerja,  tingkat  pendidikan,  dan kemampuan.  Ketentuan  ini  sejalan  dengan  yang  terdapat  dalam  Pasal  59  Peraturan Pemerintah Nomor 78 Tahun 2015 mengenai Pengupahan. Oleh karena itu, penelitian ini dilakukan dengan tujuan menganalisis sistem kompensasi pada UKM KL. Dengan tujuan penelitian  adalah  memberikan  panduan  kepada  para  pelaku  bisnis  untuk  dapat menetapkan kompensasi yang adil dan sesuai untuk setiap posisi pekerjaan.
Dalam  penelitian  ini  akan  digunakan  Compensable  Factors  sebagai  dasar  untuk "menghargai  dan  menilai"  posisi  dan  peran  seseorang  dalam  suatu  jabatan.  Untuk menentukan  faktor-faktor  ini,  pemangku  jabatan  perusahaan  akan  terlibat  dalam menentukan daftar yang sesuai. Beberapa metode yang dapat digunakan, termasuk Hay System, Watson Wyatt, Mercer,  dan lain-lain.  Dalam penggunaan Metode  Hay System, terdapat tiga faktor manajemen risiko dengan poin kuantitatif yang diperoleh dari analisis kualitatif  jabatan,  yaitu:  know-how  (pengetahuan,  keterampilan,  pengalaman);  problem solving  (pemikiran  mandiri  untuk  analisis,  evaluasi,  kreasi,  dan  penalaran)  serta accountability (tanggung jawab terhadap sumber daya, pengaruh, dan keputusan) (Korn Ferry  2017).  Selanjutnya  digunakan  dua  metode,  yaitu  adhered  dan  overlapping  untuk menentukan model kompensasi berbasis job value dan job grading.
Berdasarkan beberapa penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Masthura (2018) dengan  judul "Penggunaan Metode  Job Value dalam Perancangan Sistem Kompensasi pada CV Pesona Rasa Depok" dan Triyono et al. (2021) dengan judul "Analisis Perancangan Sistem Kompensasi Berbasis Job Value pada UMKM Sang Surya" memiliki kesamaan pada penelitian  ini  yang  membahas  mengenai  dua  metode,  yaitu  ahered  dan  overlapping.
Namun, penelitian ini memiliki beberapa perbedaan dari segi objek penelitian, penerapan compensable  factors,  struktur  gaji  yang  ada,  metode  penyesuaian  serta  penetapan komponen  penggajian  dalam  perhitungan,  dan  terdapat  tambahan  pembahasan mengenai  evaluasi  gaji  pokok  terhadap  Upah  Minimum  Kabupaten  (UMK)  dan  Upah Minimum Provinsi (UMP) yang berlaku (Suhariyanto et al. 2020).

## METODE PENELITIAN
UKM LK merupakan UKM yang bergerak dalam bidang Food and Beverage  (FnB) yang menyediakan berbagai aneka snack, makanan berat, coffee, teh, dan aneka minuman lainnya.  UKM  LK  memiliki  visi  untuk  menjadi  kafe  favorit  lokal  yang  memberikan pengalaman  unik  dan  menyenangkan  bagi  pelanggan.  Seiring  dengan  visi  tersebut, pimpinan perusahaan menghendaki adanya upaya perbaikan secara terus menerus dari segala  bidang  manajemen,  salah  satunya  manajemen  sumberdaya  manusia  melalui kompensasi yang ideal. Oleh sebab itu disusun analisis kompensasi berbasis job value pada UKM  LK.  Berikut  bagan  alir  yang  merupakan  kerangka  pemikiran  yang  disajikan  pada Gambar 1.
Gambar 1. Kerangka Pemikiran
Keterangan:         Ruang Lingkup Penelitian
Studi  ini  mengadopsi  metode  kuantitatif  dengan  pendekatan  analisis  deskriptif (Sugiyono, 2019). Pengumpulan data dilakukan melalui dua sumber, yakni data primer dan sekunder (Sugiyono, 2019). Data primer, yang berupa informasi mengenai gaji karyawan, diperoleh secara langsung dari pemilik UKM LK melalui teknik wawancara. Sementara itu, data sekunder diperoleh dari berbagai sumber seperti buku, artikel ilmiah, dan situs web resmi untuk mendukung kelengkapan penelitian.
Analisis sistem kompensasi dan peningkatan gaji di UKM LK menggunakan metode mapping gaji sederhana, yaitu adhered dan overlapping. Data yang diperoleh akan diolah
Kompensasi Finansial
1. Langsung (Gaji, Upah, Komisi, Laba) 2. Tidak Langsung (Cuti, Tunjangan, Asuransi) (Mondy 2008) UKM KL Actual Salary Structure
Kompensasi Non Finansial
1. Pekerjaan itu sendiri
2. Lingkungan Kerja
(Mondy 2008)
Compensable Factor (Hay Method) Job Grading Salary Mapping
Managerial Implications
Adhered Overlapping Optimalisasi UKM KL dengan penciptaan SDM yang berkualitas melalui kompensasi ideal

## UKM KL Jakarta Selatan
menggunakan Google  Spreadsheet. Penelitian ini mengadopsi analisis deskriptif, untuk menginterpretasikan hasil analisis dan perbaikan gaji karyawan di UKM LK.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## A. Gambaran UKM
UKM  LK  merupakan  kafe  yang  menjual  berbagai  minuman  dan  makanan  serta memiliki  desain  bangunan  yang  mengusung  konsep  minimalis  yang  unik  dan  esthetic dengan berbagai dekorasi dan hiasannya. Berdiri pada tahun 2021 dan beralamat di Jalan Margasatwa  No.9,  Cilandak  Timur,  Pasar  Minggu,  Kota  Jakarta  Selatan,  Daerah  Khusus Ibukota Jakarta. Jam operasional kafe yaitu mulai pukul 09.00 – 22.00 WIB. UKM LK menjual produk-produk makanan mulai dari makanan berat hingga makanan ringan serta berbagai jenis minuman seperti kopi, teh, dan minuman manis lainnya.
UKM  LK,  yang  merupakan  usaha  kecil  dan  menengah,  mengelola  keberlangsungan operasionalnya melalui susunan organisasinya yang terdiri dari satu individu yang bertindak sebagai manajer, 6 orang pegawai bertindak sebagai kepala di sub bidang masing-masing yang terdiri dari Head of Marketing, Head of Kitchen, Head of Services, Head of Barista, Head of Finance, dan Head of Operation. Selain itu, terdapat 15 orang pegawai lainnya yang berada di sub bidang masing-masing pekerjaan seperti pada Gambar 2.

## Gambar 2. Struktur UKM LK
Sumber : Data Diolah (2024)

## B. Kondisi Sistem Kompensasi UKM KL
Berdasarkan  hasil  survei  gaji  yang  dilakukan  oleh  penulis  dengan  pihak  UKM  LK, diketahui  bahwa  kompensasi  finansial  yang  diterima  oleh  karyawan  di  UKM  LK  meliputi
kompensasi finansial langsung berupa gaji pokok, tunjangan hari raya, dan lembur. Berikut merupakan posisi kompensasi pada UKM LK dibandingkan dengan standar upah minimum provinsi dan upah minimum kabupaten/ kota yang berlaku seperti yang tertera pada Tabel 2.
Tabel 2 Kondisi aktual sistem kompensasi berdasarkan ketentuan upah minimum yang
berlaku di tahun 2022 Upah Minimum, Persentase Upah Total Gaji UMP Jakarta Rp5,067,381 UMK Jakarta Selatan Rp5,067,381 Persentase Karyawan dibawah UMP 100 % Persentase Karyawan dibawah UMP 100 % Dana Gaji Total/ Bulan Rp64.000.000,00
Grafik pada tabel tersebut adalah sebagai berikut :
Gambar 3 Grafik Perbandingan Sumber : Data Diolah (2024)
Berdasarkan  Tabel  2  dan  Gambar  3,  dapat  terlihat  bahwa  100%  karyawan  masih memperoleh upah dibawah ketentuan upah minimum. Kondisi ini dinilai sebagai kondisi yang  tidak  ideal  sehingga  perlu  dilakukan  pembenahan.  Pembenahan  data  dilakukan
dengan  menggunakan  basis  pendekatan  pemetaan  gaji  karyawan.  Berikut  hasil  kondisi pemetaan gaji aktual pada UKM LK, seperti yang terdapat pada Tabel 3.
No  Job Title Total Person Total Salary (Per Bulan) Actual Min (Rp) Midpoint (Rp) Max (Rp) Mid to Mid Spread 1 Manager 1 Rp4,800,000 Rp4,800,000 Rp4,800,000 Rp4,800,000 43.28%  0.00% 2 Head of Marketing 1 Rp3,700,000  Rp3,000,000 Rp3,350,000 Rp3,700,000  0.00%  23.33% 3 Head of Kitchen 1 Rp3,500,000 Rp3,000,000 Rp3,350,000 Rp3,700,000  0.00%  23.33% 4 Head of Barista 1 Rp3,500,000 Rp3,000,000 Rp3,350,000 Rp3,700,000  0.00%  23.33% 5 Head of Finance 1 Rp3,500,000 Rp3,000,000 Rp3,350,000 Rp3,700,000  0.00%  23.33% 6 Head of Operational 1 Rp3,500,000 Rp3,000,000 Rp3,350,000 Rp3,700,000  0.00%  23.33% 7 Head of Service 1 Rp3,000,000 Rp3,000,000 Rp3,350,000 Rp3,700,000 24.07% 23.33% 8 Content Creator 1 Rp2,700,000  Rp2,700,000 Rp2,700,000 Rp2,700,000  0.00%  0.00% 9 Chef 1 1 Rp2,700,000  Rp2,700,000 Rp2,700,000 Rp2,700,000  0.00%  0.00% 10 Chef 2 1 Rp2,700,000  Rp2,700,000 Rp2,700,000 Rp2,700,000  0.00%  0.00% 11 Chef 3 1 Rp2,700,000  Rp2,700,000 Rp2,700,000 Rp2,700,000  0.00%  0.00% 12 Chef 4 1 Rp2,700,000  Rp2,700,000 Rp2,700,000 Rp2,700,000  0.00%  0.00% 13 Barista 1 1 Rp2,700,000  Rp2,700,000 Rp2,700,000 Rp2,700,000  0.00%  0.00% 14  Barista 2 1 Rp2,700,000  Rp2,700,000 Rp2,700,000 Rp2,700,000  0.00%  0.00% 15  Barista 3 1 Rp2,700,000  Rp2,700,000 Rp2,700,000 Rp2,700,000  0.00%  0.00% 16 Staff of Finance 1 Rp2,700,000  Rp2,700,000 Rp2,700,000 Rp2,700,000  0.00%  0.00%
17 Staff of Operational 1 Rp2,700,000  Rp2,700,000  Rp2,700,000 Rp2,700,000  0.00%  0.00% 18 Cashier 1 Rp2,700,000  Rp2,700,000  Rp2,700,000 Rp2,700,000  22.73%  0.00% 19  Maintenance 1 Rp2,300,000  Rp2,100,000  Rp2,200,000 Rp2,300,000  0.00%  9.52% 20 Security 1 Rp2,300,000  Rp2,100,000  Rp2,200,000 Rp2,300,000  0.00%  9.52% 21 Cleaning Service 1 1 Rp2,100,000  Rp2,100,000  Rp2,200,000 Rp2,300,000  0.00%  9.52% 22 Cleaning Service 2 1 Rp2,100,000  Rp2,100,000  Rp2,200,000 Rp2,300,000 9.52%

## Sumber : Data Diolah (2024)
Berdasarkan Tabel 3, dapat diketahui bahwa posisi penggajian yang dilakukan oleh UKM LK belum ideal, hal ini terlihat dari kondisi spread yang hampir semuanya bernilai 0% dan mid to mid yang tidak beraturan. Kondisi seperti ini tentu mencerminkan sistem kompensasi yang diterapkan dalam kondisi ekstrim sehingga memerlukan pembenahan. Seharusnya, nilai spread harus selalu meningkat, yaitu meningkat dari nomor 22 sampai dengan nomor 1, serta besaran spread harus lebih besar daripada nilai mid to mid nya. Hal ini sesuai dengan yang dipersyaratkan oleh Mondy (2008) bahwa nilai spread harus lebih besar daripada nilai mid to mid.

## C. Compensable Factors
Setelah  proses  pemetaan  gaji  atau  ( salary  mapping)  telah  dilakukan,  langkah selanjutnya adalah menentukan faktor kompensasi ( compensable factor). Mengacu pada kualifikasi lowongan pekerjaan, job description, dan job qualification, penulis melakukan diskusi dengan UKM LK untuk menentukan compensable factor yang akan digunakan dalam penelitian ini. Terdapat 10 compensable factor  yang menjadi  dasar untuk menilai  beban kerja  pada  setiap job  title.  Selanjutnya,  UKM  LK  menetapkan  tingkatan-tingkatan  pada setiap faktor yang disesuaikan dengan kualifikasi karyawan UKM LK, sebagai berikut:
1. Formal Education (Pendidikan Formal), dua tingkatan
2. Working Experience (Pengalaman Bekerja), tiga tingkatan
3. Human Relations Skill  (Kemampuan Hubungan Manusia), tiga tingkatan
4. Decision Making (Pengambilan Keputusan), empat tingkatan
5. Creativity (Kreativitas), tiga tingkatan
6. Managing Others (Mengelola Bawahan), empat tingkatan
7. Planning/Coordinating (Perencanaan/Koordinasi), empat tingkatan
8. Customer Orientation (Orientasi Pelanggan), tiga tingkatan
9. Communication (Komunikasi), empat tingkatan
10. Physical Effort (Usaha Fisik), tiga tingkatan

## D. Job Value
Langkah  awal  dalam  penilaian job  value  adalah  menentukan  nilai  relatif  untuk  setiap faktor kompensasi yang telah ditentukan dengan membandingkan satu faktor dengan yang lain menggunakan metode Pairwise Comparison. Berikut adalah hasil nilai bobot dari setiap faktor kompensasi yang sudah disepakati oleh expert di UKM LK yang terlihat pada Tabel 4. Tabel 4. Bobot kompensasi UKM LK
Compensable Factors  FE  WE  HR  DM  CRE  MO  COM  CO  PC  PE  Bobot  Prioritas
1 FE 1.00  0.14  3.00  5.00  0.20  5.00  0.33  0.14  5.00  9.00  29.00 3 2 WE 7.00  1.00  7.00  9.00  5.00  3.00  0.33  7.00  5.00  7.00  51.00 1 8 HR 0.33  0.14  1.00  5.00  0.20  3.00  0.33  7.00  7.00  7.00  31.00 4 4 DM 0.20  0.11  0.20  1.00  0.17  4.00  0.14  0.14  0.33  9.00  15.00 8 5 CRE 5.00  0.20  5.00  6.00  1.00  4.00  0.33  3.00  5.00  9.00  39.00 3 6 MO 0.20  0.33  0.33  4.00  0.25  1.00  0.33  3.00  7.00  5.00  21.00 6 7 PC 3.00  3.00  3.00  7.00  3.00  3.00  1.00  7.00  5.00  7.00  42.00 2 8 CO 7.00  0.14  0.14  7.00  0.33  0.33  0.14  1.00  5.00  0.33  21.00 7 9 COM 0.20  0.20  0.14  3.00  0.20  0.14  0.20  0.20  1.00  0.33  6.00 10 10 PE 0.11  0.14  0.14  0.11  0.11  0.20  0.14  3.00  3.00  1.00  8.00 9 Sumber : Data Diolah (2024)
Ket: 1: Sama penting, 3: sedikit lebih penting, 5: lebih penting, 7: sangat lebih penting, 9: mutlak lebih penting.
Berdasarkan  Tabel  4,  didapatkan  kesimpulan  bahwa  sub  faktor work  experience (pengalaman bekerja) menjadi sub faktor yang tertinggi dengan bobot sebesar 51,00. Selain itu,  sub  faktor Customer  Orientation  (Orientasi  Pelanggan)  menjadi  sub  faktor  dengan bobot  terendah  dengan  bobot  sebesar  6,00.  Setelah  bobot  untuk  setiap  subfaktor ditetapkan, langkah berikutnya melibatkan evaluasi dari setiap faktor dalam setiap jabatan
yang ada, untuk mendapatkan tingkat kepentingan dari setiap sub faktor dalam jabatan tertentu. Nilai dari faktor-faktor pada setiap tingkat jabatan tersedia untuk dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Penilaian Faktor Menurut Level Jabatan Job Title FE  WE  HR  DM  CRE  MO  PC  CO  COM  PE All Manager 2  2 2 4 3 4 4  3 4 2 Marketing Head 2  1 3 3 3 2 3  3 3 2 Kitchen Head 2  2 1 3 1 3 3  3 3 2 Barista Head 2  2 3 2 1 3 3  3 3 3 Finance Head 2  3 2 3 2 3 3 1 3 2 Operational Head 2  2 3 3 2 3 3 1 3 3 Service Head 2  2 3 1 1 2 2  3 3 2 Kitchen Staff 1  2 1 2 2 2 2  2 2 3 Barista Staff 1  1 3 1 2 2 2  2 2 3 Marketing Content Creator 1  2 2 2 3 1 1 1 3 1 Service Cashier 1  2 2 2 1 2 2  2 2 3 Finance Staff of Accounting 2  3 2 1 1 2 2 1 2 1 Operational Staff of Operational 1  2 1 3 2 2 2 1 2 3 Service Security 1  2 2 1 1 1 1 3 1 3 Service Maintenance 1  2 2 1 1 1 1 3 1 3 Service Cleaning Service 1  1 2 1 1 1 1 3 1 3
Sumber: Data diolah (2024)
Setelah hasil perhitungan bobot antara subfaktor dan penilaian faktor menurut jabatan didapatkan, langkah berikutnya adalah menentukan nilai total dari setiap jabatan. Proses perhitungan nilai total ini dikenal sebagai job value, yang dilakukan dengan mengalikan nilai dari setiap sub faktor dengan nilai faktor jabatan yang bersangkutan. Setelah nilai job value dihitung, langkah selanjutnya adalah mengurutkan hasil perhitungan tersebut, dengan nilai terendah ditempatkan di posisi terbawah dan nilai tertinggi di posisi teratas.

## E. Job Grading
Setelah tahapan tersebut terpenuhi, langkah selanjutnya adalah melakukan proses penyusunan  nilai  pekerjaan  ( job  grading),  dengan  menggunakan  metode  given  grade. Menurut Mujanah (2019), Job classification atau Job grading adalah sebuah teknik evaluasi pekerjaan  untuk  mengelompokkan  pekerjaan  ke  dalam  kategori-kategori  tertentu  tanpa memperhatikan metode evaluasi digunakan. Berikut merupakan hasil dari job grading pada UKM LK yang dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Job grading dengan metode given
Job Title ΣNxB (Job Value) Jumlah Orang Total Point Given Given Grade Revisi Gaji Job Value All Manager 754 1 754  654  754  Grade 4  Rp4,406,136 Marketing Head 640 1 640 553  654  Grade 3 Rp3,675,676 Operational Head 629 1 629 Rp3,278,305 Barista Head 628 1 628 Rp3,599,708 Finance Head 616 1 616 Rp3,330,898 Service Head 566 1 566 Rp3,307,524 Kitchen Head 561 1 561 Rp3,669,832 Marketing Content Creator 494 1 494 453  553  Grade 2 Rp2,746,530 Barista Staff 493 3 1479 Rp2,734,843 Operational Staff of Operational 474 1 474 Rp2,723,156 Kitchen Staff 470 4 1880 Rp2,723,156 Service Cashier 468 1 468 Rp2,705,625 Finance Staff of Accounting 466 1 466 Rp2,635,500 Service Maintenance 403 1 403 352 453 Grade 1 Rp2,355,004 Service Security 403 1 403 Rp2,355,004 Service Cleaning Service 352 2 704 Rp2,056,976

## 11165
Sumber : Data Diolah (2024)
Berdasarkan Tabel 6, dapat diketahui bahwa given method membagi kedalam empat grade. Berdasarkan metode given grade, pada UKM LK, grade paling atas atau grade 4 di isi oleh manajer umum, lalu grade tiga kepala divisi, grade dua oleh staf pendukung, serta grade satu oleh level staff pemeliharaan dan keamanan.

## F. Pemetaan Gaji ( Salary Mapping)
Proses pemetaan gaji pada UKM LK dilakukan setelah memperoleh grade jabatan. Berikut analisis pemetaan gaji aktual pada UKM LK. Berikut analisis pemetaan gaji aktual pada UKM LK.
Tabel 7 Pemetaan gaji aktual UKM LK N o Grad e Total
Person s Total Sallary Actual Min Midpoint Max Mid to Mid Spread Mid to Mid < Sprea d 1 IV 1 Rp4,800,000 Rp4,800,00 0 Rp4,800,00 0 Rp4,800,00 0 43.28 % 0.00%  FALSE 2 III 6 Rp20,700,00 0 Rp3,000,00 0 Rp3,350,00 0 Rp3,700,00 0 24.07 % 23.33 % FALSE 3 II 11 Rp29,700,00 0 Rp2,700,00 0 Rp2,700,00 0 Rp2,700,00 0 22.73 % 0.00%  FALSE 4 I 4 Rp8,800,000  Rp2,100,000 Rp2,200,00 0 Rp2,300,00 0 9.52%  FALSE 22 Rp64,000,00

## 0
Sumber : Data Diolah (2024)
Berdasarkan data dalam Tabel 7, dapat disimpulkan bahwa UKM LK belum sepenuhnya memenuhi standar dalam memberikan kompensasi kepada karyawannya. Ini terlihat dari ketidakberaturan nilai spread dan mid to mid, serta masih adanya nilai mid to mid yang melebihi spread. Untuk menjaga keadilan internal bagi seluruh karyawan, perbaikan atau
penyesuaian diperlukan. Dalam melakukan penyesuaian tersebut, penulis mengacu pada pedoman yang telah dikeluarkan oleh Worldatwork (2019).

## G. Sistem Kompensasi Berhimpitan ( Adhered)
Setelah didapat hasil analisis pemetaan gaji ( salary mapping) serta nilai jabatan (job grading),  tahapan  selanjutnya  adalah  melakukan  pembenahan  sistem  kompensasi,  yaitu dengan menggunakan metode berimpit atau adhered method maupun metode tumpang tindih atau overlapping method. Kedua metode tersebut digunakan untuk menyesuaikan kondisi  kemampuan  keuangan  perusahaan  dengan  besaran  kompensasi  ideal  yang seharusnya  diterima  oleh  karyawan.  Berikut  merupakan  hasil  dari  perhitungan salary structure dengan menggunakan adhered method (metode berhimpit) yang dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. New salary structure (adhered) N o Grad e Total Person
s Total Sallary Adhered Min Midpoint Max Mid to Mid Spread Mid to Mid < Sprea d 1 IV 1 Rp5,045,040 Rp5,045,04 0 Rp6,129,724 Rp7,214,407 41.75% 43.00 % TRUE 2 III 6 Rp24,864,84 0 Rp3,603,60 0 Rp4,324,32 0 Rp5,045,04 0 36.55 % 40.00 % TRUE 3 II 11 Rp30,030,00 0 Rp2,730,00 0 Rp3,166,800 Rp3,603,60 0 31.13% 32.00 % TRUE 4 I 4 Rp8,800,000  Rp2,100,000 Rp2,415,000 Rp2,730,00 0 30.00 % TRUE

## 22
Rp68,739,88

## 0
Sumber: Data Diolah (2024)
Dalam  Tabel  8,  terlihat  bahwa  hasil  pemetaan  gaji  telah  memenuhi  kondisi  yang dianggap ideal, di mana nilai spread minimal berada pada angka 30%, dan nilai tersebut selalu  meningkat  untuk  setiap grade  di  atasnya.  Selain  itu,  besaran  mid  to  mid  juga
mengalami peningkatan, dengan kondisi bahwa mid to mid selalu lebih kecil dibandingkan dengan  nilai spread.  Keseluruhan  ini  sesuai  dengan  kriteria  ideal  penyesuaian  gaji  yang disarankan  oleh  WorldatWork  (2019).  Untuk  menghitung  nilai  gaji  maksimum,  penulis menggunakan rumus sebagai berikut:
=[Gaji minimum + (Spread x Gaji Minimum)]
Kemudian, dilanjutkan dengan mencari besaran midpoint dengan rumus berikut: =(Gaji maksimum+Gaji minimum)/2
Dalam  metode  berhimpit  ( adhered),  nilai  maksimum  dari  grade  sebelumnya  akan dijadikan  nilai  minimum  pada grade  berikutnya.  Setelah  mendapatkan  nilai  midpoint, langkah berikutnya adalah menghitung besaran mid to mid dengan menggunakan rumus sebagai berikut:
[Nilai mid point x-Nilai mid point (x-1)/(Nilai mid point x-1)}
Representasi  visual  dari  perbaikan  gaji  menggunakan  metode adhered  tersebut ditampilkan dalam Gambar 4.
Gambar 4 Ilustrasi sistem kompensasi berhimpitan ( adhered)
Sumber : Data Diolah (2024)
Berdasarkan Gambar 4, dapat disimpulkan bahwa dalam penerapan metode adhered, sistem  kompensasi  yang  telah  dirancang  untuk  diterapkan  oleh  UKM  LK  sudah  sesuai dengan batasan yang telah ditetapkan. Dalam sistem kompensasi ini, nilai maksimum dari grade  satu  menjadi  nilai  minimum  pada  grade  dua  dan  seterusnya.  Dalam  metode  ini, karyawan yang berada pada grade satu tidak akan dapat memperoleh kompensasi pada grade dua, atau  dengan kata lain,  karyawan pada  grade  satu tidak dapat mendapatkan kompensasi sebesar grade di atasnya. Hal yang sama berlaku sebaliknya, di mana karyawan dengan grade atas tidak akan mungkin mendapatkan besaran kompensasi di bawah nilai grade tersebut.
Selain  menggunakan  metode  berimpit  atau adhered  method,  berikut  merupakan hasil dari pembenahan kompensasi menggunakan sistem tumpang tindih atau overlapping method yang dapat dilihat pada tabel 9.
Tabel 9 New salary structure (overlapping)
N o Grad e Total
Person
s Total Sallary Overlapping Min Midpoint Max Mid to Mid Spread Mid to Mid < Sprea d 1 IV 1 Rp4,800,000 Rp4,855,96 7 Rp5,900,00 0 Rp6,944,03 3 40.48 % 43.00 % TRUE 2 III 6 Rp24,150,000 Rp3,500,00 0 Rp4,200,00 0 Rp4,900,00 0 31.25% 40.00 % TRUE 3 II 11 Rp30,344,82 8 Rp2,758,621 Rp3,200,00 0 Rp3,641,379 18.52% 32.00 % TRUE 4 I 4 Rp8,800,000  Rp2,100,000 Rp2,700,00 0 Rp2,730,00 0 30.00 % TRUE 22 Rp68,094,82

## 8
Sumber: Data Diolah (2024)
Berdasarkan  Tabel  9,  dapat  diketahui  bahwa  nilai spread  sudah  dilakukan pembenahan dengan nilai di grade 1 sebesar 30% dan naik terus sepanjang kenaikan grade. Nilai mid to mid juga sudah menunjukan pola naik secara beraturan dengan posisi mid to mid  selalu  lebih  kecil  daripada  nilai  spreadnya  sehingga,  kondisi  tersebut  sudah mencerminkan sistem kompensasi yang ideal. Hal ini tentu sudah memenuhi kriteria ideal pembenahan  gaji  sesuai  dengan  acuan  Worldatwork  (2019).  Pada  perancangan  sistem kompensasi berbasis overlapping, nilai midpoint diperoleh dengan cara berdiskusi dengan pimpinan  perusahaan  terkait  kondisi  internal  kemampuan  keuangan  perusahaan  yang dipadukan dengan menimbang besaran gaji di level jabatan yang sama di wilayah regional Jakarta Selatan.
Setelah itu, tentukan gaji maksimum dengan rumus

## =[(Gaji Minimum x Spread) + Gaji Minimum]
Besaran gaji maksimum yang diperoleh dengan menggunakan overlapping nilainya akan lebih tinggi daripada nilai minimum pada grade berikutnya sehingga disebut tumpang tindih  atau overlapping.  Adapun  langkah  terakhir  dalam  metode  overlapping  yaitu menentukan besaran nilai mid to mid dengan rumus sebagai berikut:
=[(Nilai mid point x - Nilai mid point (x-1)/(Nilai mid point x-1]
Representasi  visual  dari  perbaikan  gaji  menggunakan  metode overlapping  tersebut ditampilkan dalam Gambar 5.
Gambar 5 Ilustrasi sistem kompensasi tumpang tindih ( overlapping)
Sumber : Data Diolah (2024)
Berdasarkan Gambar 5, dapat diketahui bahwa sistem perancangan kompensasi pada UKM LK dengan cara overlapping sudah sesuai dengan batasan yang telah ditetapkan. Pada metode ini, nilai maksimum pada grade sebelumnya selalu lebih tinggi daripada besaran nilai minimum pada grade selanjutnya oleh sebab itu cara ini disebut cara tumpang tindih atau overlapping. Artinya, dengan menggunakan overlapping, dapat terjadi kemungkinan bahwa  karyawan  pada grade  satu  memperoleh  besaran  gaji  yang  lebih  tinggi  daripada karyawan pada grade dua atau berlaku sebaliknya.

## I. Perbandingan Gaji Pokok Baru Metode Adhered dan Overlapping
Setelah  dilakukan  perbaikan  gaji  menggunakan  metode overlapping  dan adhered,  gaji pokok baru dari dua metode yang berbeda dibandingkan untuk menentukan pendekatan  yang  lebih  tepat  dalam  melakukan  perbaikan  gaji  di  UKM  LK.  Dalam penggunaan  metode  tersebut,  digunakan spread  yang  sama,  yaitu  30%,  32%,  40%, 43%.  Penyesuaian gaji telah disesuaikan dengan omzet dan time pofit operasional UKM LK. Perbandingan  gaji pokok baru antara  metode  adhered  dan overlapping disajikan  dalam Tabel 9.
Job Title Gaji Pokok Gaji Pokok Baru Adhered Persentase Kenaikan Gaji Adhered Gaji Pokok Baru Overlapping Persentase Kenaikan Gaji Overlapping Manager Rp4,800,000  Rp5,045,040 5% Rp4,800,000 0% Head of Marketing Rp3,700,000  Rp4,444,440 20% Rp4,316,667 17% Head of Kitchen Rp3,500,000  Rp4,204,200 20% Rp4,083,333 17% Head of Barista Rp3,500,000  Rp4,204,200 20% Rp4,083,333 17% Head of Finance Rp3,500,000  Rp4,204,200 20% Rp4,083,333 17% Head of Operational Rp3,500,000  Rp4,204,200 20% Rp4,083,333 17% Head of Service Rp3,000,000  Rp3,603,600 20% Rp3,500,000 17% Content Creator Rp2,700,000  Rp2,730,000 1% Rp2,758,621 2% Chef 1 Rp2,700,000  Rp2,730,000 1% Rp2,758,621 2% Chef 2 Rp2,700,000  Rp2,730,000 1% Rp2,758,621 2% Chef 3 Rp2,700,000  Rp2,730,000 1% Rp2,758,621 2% Chef 4 Rp2,700,000  Rp2,730,000 1% Rp2,758,621 2% Barista 1 Rp2,700,000  Rp2,730,000 1% Rp2,758,621 2% Barista 2 Rp2,700,000  Rp2,730,000 1% Rp2,758,621 2% Barista 3 Rp2,700,000  Rp2,730,000 1% Rp2,758,621 2% Staff of Finance Rp2,700,000  Rp2,730,000 1% Rp2,758,621 2% Staff of Operational Rp2,700,000  Rp2,730,000 1% Rp2,758,621 2%
Job Title Gaji Pokok Gaji Pokok Baru Adhered Persentase Kenaikan Gaji Adhered Gaji Pokok Baru Overlapping Persentase Kenaikan Gaji Overlapping Cashier Rp2,700,000  Rp2,730,000 1% Rp2,758,621 2% Maintenance  Rp2,300,000  Rp2,300,000 0% Rp2,300,000 0% Security Rp2,300,000  Rp2,300,000 0% Rp2,300,000 0% Cleaning Service 1 Rp2,100,000  Rp2,100,000 0% Rp2,100,000 0% Cleaning Service 2 Rp2,100,000  Rp2,100,000 0% Rp2,100,000 0% Total Rp64,000,000  Rp68,739,880 7.41% Rp68,094,828 5.96% Selisih Kenaikkan Gaji Baru Rp4,739,880 Rp4,094,828
Sumber : Data Diolah (2024)
Berdasarkan Tabel 9, meskipun digunakan rentang spread yang sama, selisih kenaikan gaji baru pada adhered dan overlapping memiliki nilai yang berbeda. Persentase kenaikkan gaji overlapping  terhadap  gaji  pokok  lebih  kecil   dibandingkan  dengan  persentase kenaikkan gaji oleh metode adhered.  Metode Overlapping membuat gaji karyawan naik dengan persentase total sebesar 5,96% atau setara dengan Rp4.094.828,00 dan memiliki gaji pokok baru sebesar Rp 68.094.828,00. Sedangkan pada metode Adhered didapatkan gaji sebesar Rp 68.739.880,00 atau dengan kenaikkan gaji sebesar  Rp4.739.880,00 yang setara  dengan 7,41% persentase  kenaikkan  gaji  baru. Oleh  karena itu, pembenahan gaji dengan metode Overlapping lebih dipilih oleh UKM LK dikarenakan melihat kapabilitas dari time  profit  operasional  UKM  LK  yang  masih  belum  bisa  memberikan  kenaikkan  gaji kompensasi yang begitu besar.

## SIMPULAN
Berdasarkan  hasil  analisis  sistem  kompensasi  pada  UKM  LK,  ditemukan  bahwa perumusan  compensable  factor  dalam  menentukan  nominal  gaji  pokok  mencakup pendidikan, pengalaman kerja, kemampuan hubungan manusia, pengambilan keputusan, kreativitas,  kemampuan  mengelola  bawahan,  perencanaan  atau  koordinasi,  orientasi pelanggan,  komunikasi,  dan  usaha  fisik.  Meskipun  terjadi  peningkatan  total  persentase
kompensasi dengan menggunakan metode adhered dan overlapping, metode overlapping lebih  disarankan  kepada  UKM  LK  dalam  perbaikan  peningkatan  gaji  karyawan  karena peningkatan  total  persentase  kenaikan  kompensasi  lebih  kecil  dari  metode  adhered sehingga  meminimalkan  biaya  perusahaan  dan  tidak  memberatkan  pihak  pemilik perusahaan UKM LK.

## DAFTAR PUSTAKA
Kartika L. 2016. Manajemen Kompensasi Konsep, Implementasi, dan Studi Kasus. Bogor (ID):
IPB Press.
Kartika  L,  Mutiara  S,  Kinasih  IB,  Novitasari  A.  2022.  Analisis  compensable  factors  dan perbandingan terhadap kebijakan upah minimum pada sistem kompensasi karyawan usaha kecil menengah. J Appl Bus Econ. 9(1):92 – 110.
Khair, Hazmanan. 2017. Manajemen Kompensasi. Medan: Madenatera.
Korn Ferry. 2017. Job Evaluation: Foundations and applications. Hay Group [Kemenperin] Kementerian Perindustrian. 2012. UMKM punya pegawai minimal 19 orang
wajib bayar upah sesuai UMP. [diakses 23 Jan 2022] https://kemenperin.go.id/artikel/5066/UKM-Punya-Pegawai-Minimal-19- Orang-
Wajib-Bayar-Upah-Sesuai-UMP
Mangkunegara AAP. 2016. Manajemen Sumberdaya Manusia Pada Perusahaan. Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
Martin  J,  Elg  M,  Gremyr  I,  Wallo  A.  2021.  Towards  a  quality  management  competence framework:  exploring  needed  competencies  in  quality  management.  Total  Qual Manag Bus Excell. 32(3 – 4):359 – 378. doi:10.1080/14783363.2019.1576516.
Mondy RW. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia (Terjemahan). Ed ke-10. Jakarta (ID): Erlangga.
Masthura H. 2018. Penggunaan metode job value dalam perancangan sistem kompensasi pada CV Pesona Rasa Depok [skripsi]. Bogor. Institut Pertanian Bogor.
Mohanta GC. 2013. 3-P Compensation concept (pay for person, pay for position, pay for performance). AlQurmushi Institute of Business Management, hyderabad: Business, Technology.
Reddy, V. S. (2020). Impact of compensation on employee performance. IOSR Journal of Humanities And Social Science, 25(9), 17-22.
Sarkar, J. (2018). Linking Compensation and Turnover: Retrospection and Future Directions.
IUP Journal of Organizational Behavior, 17(1).
Suhariyanto,  T.  T.,  Leuveano,  R.  A.  C.,  &  Suhariyanto,  S.  (2020).  Analisis  Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia (Studi Kasus pada Industri Velg Mobil). Opsi,
13(1), 25 – 40.
Triyono R, Razak RG, Rahman ZRD, Ainatun LS, Afifah NN. 2021. Analisis perancangan sistem kompensasi  berbasis  job  value  pada  UMKM  Sang  Surya.  Jurnal  Cakrawala  Ilmiah. 1(3):381 – 394.