## Jurnal Ilmu Sosial dan Pendidikan (JISIP)
Vol. 6, No. 1 Januari 2022 e-ISSN : 2656-6753, p-ISSN: 2598-9944 DOI: 10.36312/ jisip.v6i1.2763/http://ejournal.mandalanursa.org/index.php/JISIP/index
Kesesuaian Pengangkatan Pejabat Struktural Pada Pemerintah Kota Makassar
Arpin 1 , Andi Agustang 2
1 Mahasiswa Program Studi Doktor Administrasi dan Kebijakan Publik, Universitas Negeri Makassar
2 Dosen Program Studi Doktor Sosiologi, Universitas Negeri Makassar
Article Info ABSTRAK Article history: Received 27 Desember 2021 Publish 04 Januari 2022 Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menjelaskan  seberapa  besar  tingkat  kesesuaian dan  ketidaksesuaian  pengangkatan  pejabat  struktural  pada  Pemerintah  Kota Makassar. Penelitian ini bersifat deskriptif-kualitatif, metode analisis data yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah tabulasi (tabel  frekuensi), persentase dan  kategorisasi  dengan  skala  likert.  Hasil  penelitian  mengindikasikan  bahwa penelitian  terhadap  SK  Walikota  Makassar  Nomor  4  Tahun  2002  tentang pengangkatan pegawai atau penempatan aparatur pada jabatan eselon II, eselon III  eselon  IV  dalam  lingkup  organisasi  Sekretariat  Daerah  Kota  Makasssar ditemukan  ketidaksesuaian  dengan  kriteria  job  spesification  atau  persyaratan jabatan. Hal yang sama juga diperoleh dar penilaian responden bahwa terdapat ketidak-sesuaian pengangkatan pejabat struktural dengan job spesification pada ketiga tingkatan jabatan eselon II, eselon III dan eselon IV. Secara keseluruhan, penilaian  ketidak-sesuaian  penempatan  aparatur  dalam  jabatan  dengan  job spesification terutama terdapat pada persyaratan keahlian.
Demikian  pula  terhadap  penilaian  tingkat  kemampuan  sumber  daya  aparatur eselon  II,eselon  III,  dan  eselon  IV  dengan job  spesification terdapat  pada tingkat keahlian dan tingkat pendidikan. Penilaian keadaan penempatan sumber daya  aparatur  yang  tidak  sesuai  menurut  SK  Walikota  Makassar  No.  4  Tahun 2001  dengan job  spesification meliputi:  keahlian  dan  golongan  kepangkatan untuk eselon II, golongan kepangkatan dan keahlian untuk eselon III, golongan kepangkatan  dan  keahlian  untuk  eselon  IV.Penilaian  ketidak-sesuaian  tingkat kemampuan  dengan  penempatan  sumber  daya  aparatur  dalam  jabatan  terdapat pada  tingkat  pendidikan,  pelatihan,  minat  serta  keahlian.  Sedangkan  penilaian ketidak-sesuaian  tingkat  kemampuan  sumber  daya  aparatur  dengan job spesification terhadap ketiga tingkatan eselon II, eselon III, dan eselon IV juga terdapat pada tingkat keahlian yang dimiliki.
Secara  umum  terdapat  kesamaan  antara  penilaian  responden  dengan  hasil analisis  bukti-bukti  sekunder  mengenai  penempatan  dan  kemampuan  sumber daya aparatur dengan job spesification pada ketiga tingkatan jabatan eselon II, eselon  III,  dan  eselon  IV  dalam  lingkup  organisasi  Sekretariat  Daerah  Kota Makassar.
Keywords: First keyword Second keyword Third keyword
Fourth keyword
Fifth keyword This is an open access article under the Lisensi Creative Commons Atribusi- BerbagiSerupa 4.0 Internasional
Corresponding Author:

## Arpin
Mahasiswa Program Studi Doktor Administrasi dan Kebijakan Publik, Universitas Negeri Makassar Email: arpinnono@gmail.com

## 1. PENDAHULUAN
Sumber  daya  manusia  yang  memiliki  kompetensi  handal  dari  segala  bidang  dan  apsek sangat  ditentukan  oleh  kemampuan  dasar  intelektual  yang  dimiliki  dalam  menghadapi permasalahan-permasalahan dan perubahan eksternal maupun internal yang setiap saat bergerak semakin  cepat  dan  semakin  kompleks.  Secara  singkat,  permasalahan  yang  sekarang  dihadapi oleh  birokrasi  pemerintahan  ialah  :  1)  kelembagaan  birokrasi  pemerintahan  yang  besar  dan didukung  oleh  sumber  daya  aparatur  yang  kurang  profesional;  2)  mekanisme  kerja  yang sentralistik  masih  mewarnai  kinerja  birokrasi  pemerintah;  3)  kontrol  terhadap  birokrasi
pemerintah dan dari pemerintah; 4) patron-klien (KKN) dalam birokrasi pemerintah merupakan halangan  terhadap  upaya  mewujudkan  meritokrasi  dalam  birokrasi;  5)  tidak  jelas  dan  bahkan cenderung tidak ada sense of accountability baik secara kelembagaan maupun secara individual; 6)  jabatan  birokrasi  yang  hanya  menampung  jabatan  struktural  dan  pengisiannya  tidak berdasarkan kompetensi yang dibutuhkan (BKN, 2000).
Untuk  menerapkan  sistem  merit  secara  konsisten  dalam  pelaksanaan  penempatan  dan pemanfaatan PNS harus didasarkan pada standar jabatan dan kompetensi. Kedua standar tersebut dibuat berdasarkan hasil analisis jabatan dari organisasi yang bersangkutan.
Dari  beberapa  acuan  pendayagunaan  aparatur  di  atas,  peranan  analis  jabatan  semakin penting  bagi  pengembangan  tingkat  kemampuan  aparatur  melalui  penempatan  aparatur  dalam jabatan sesuai job spesification (persyaratan jabatan) yang tepat atau lebih dikenal dengan istilah the right man on the right place.
Berdasarkan  hasil  penelitian  PKDA  I  LAN  Bandung  (2003)  telah  merekomendasikan model  pengembangan  karir  pegawai  dalam  rangka  pemberdayaan  sumber  daya  aparatur  di daerah sebagai berikut:
“Wewenang  promosi  seharusnya  diberikan  kepada  pimpinan  daerah  dan  atau  instansi dimana  PNS  tersebut  bekerja,  dengan  pengecualian  bahwa  untuk  pengembangan  karir  yang sifatnya lintas daerah, lintas lembaga serta untuk level (eselon) tertentu dilakukan oleh provinsi dengan pertimbangan dari komisi kepegawaian daerah, jika promosi dilakuan secara lintas atau antar  provinsi  dan  untuk  eselon  tertentu  maka  pusatlah  yang  berwenang  dengan  pertimbangan dari komisi kepegawaian negara”.
Hasil penelitian Jalis (2002) juga mengungkapkan bahwa:
“Memperlihatkan  adanya  kecenderungan  angkatan  kerja  terbaik  lebih  menyukai  bekerja pada sektor swasta ketimbang bekerja menjadi pegawai negeri sipil. Hal ini dapatlah dimaklumi dimana  kondisi  lembaga  publik,  umumnya  bukan  saja  kurang  menarik  tetapi  juga  kurang kompetitif  dilihat  dari  berbagai  hal,  seperti  aspek  gaji  yang  rendah,  sistem  karir  yang  kurang mempertimbangkan prestasi kerja, kondisi kerja yang kurang mendukung dan lain-lain”.
Akibatnya,  institusi  layanan  publik  kurang  memiliki  daya  inovasi  yang  memberikan inspirasi  perubahan  bagi  masyarakat.  Demikian  halnya,  masalah  rapuhnya  integritas  dan rendahnya komitmen kerja terutama berawal dari kurang optimalnya penyeleksian pegawai yang berbasis pada aspek kompetensi, integritas, dan peminatan pegawai.
Beberapa faktor yang menjadi indikator dari job spesification (persyaratan jabatan) seperti pendidikan,  pelatihan,  pengetahuan,  minat,  pengalaman  masa  kerja,  keahlian,  dan  kompetensi sangatlah penting diselaraskan dengan kemampuan aparatur dalam suatu organisasi unit kerja.
Kota  Makassar  sebagai  salah  satu  daerah  yang  memiliki  potensi  dan  peranan  strategis  di provinsi Sulawesi Selatan dalam proses kegiatan pembangunan dan pusat pemerintahan melalui organisasi  pemerintahan  daerahnya  (Pemerintah  Kota  Makassar)  dituntut  untuk  berpacu meningkatkan kualitas kinerja sumber daya manusia.
Akhir  tahun  2005,  Pemerintah  Kota  Makassar  melakukan  restrukturisasi  kelembagaan, sehingga  jumlah  jabatan  struktural  menjadi  berkurang  khususnya  pada  jabatan  eselon  II  dan eselon III dimana sebelumnya eselon II berjumlah 30 berkurang menjadi 24 serta eselon III yang sebelumnya  berjumlah  182  mengalami  pengurangan  menjadi  121  jabatan.  Seiring  dengan semangat  restrukturisasi  kelembagaan  di  lingkungan  Pemerintah  Kota  Makassar,  Walikota Makassar sebagaimana dimuat Fajar (2005) secara gamblang mengutarakan bahwa:
“Dalam  menjamin  obyektivitas  pengangkatan  pejabat  struktural  khususnya  pada  jenjang jabatan  eselon  II  dan  III  pasca  rekstrukturisasi  melalui  proses  selaksi  yang  benar-benar  bersih dari  unsur  kolusi.  Dengan  demikian  akan  saya  tunjuk  lembaga  independen  yang  profesional dalam bidang sumber daya manusia untuk melakukan asessment berdasarkan kompetensi”.
Komitmen  Walikota  Makassar  untuk  melakukan  reogranisasi  birokrasi  pelayanan  di lingkup  Pemerintah  Kota  Makassar  secara  empirik  terlihat  dengan  dilaksanakannya  perekrutan PNS  berdasarkan  urutan  kepangkatan  yang  dapat  dipromosikan  melalui  metode  asesment berdasarkan  kompetensi.  Namun,  berbagai  pendapat  sentimentil  beranggapan  bahwa
pengangkatan  pejabat  struktural  pasca  penerapan  PP  No.  8  Tahun  2003  tentang  Pedoman Organisasi dan Tata Kerja Perangkat Daerah masih syarat dengan kepentingan, inefisiensi dalam arti  pembiayaan  APBD  yang  tidak  perlu,  dan  ketidak  profesionalitasnya  instansi  pelaksana termasuk  pemeberian  kesempatan  kepada  tim  pemenang  yang  mengantakannya  menjadi Walikota.  Hal  ini  dielaborasi  secara  mendalam  oleh  Walikota  Makassar  sebagaimana  termuat dalam bukunya yang berjudul Reorganisasi Birokrasi Pelayanan Publik (2006:2) bahwa:
“Banyak  pihak  yang  mempertanyakan  apa  yang  menjadi  strategi  saya  dalam  memimpin Pemerintah  Kota  Makassar,  bahkan  ada  yang  sampai  menuding  saya  dan  mencap  bahwa  tipe saya  dalah  tipe  seorang  pimpinan  yang  peragu.  Banyak  yang  gemes,  dan  gregetan,  pasalnya ketika  awal-awal  saya  memangku  jabatan,  berselang  beberapa  hari,  minggu-minggu  pertama setelah  saya  dilantik  banyak  orang  menunggu-nunggu,  kapan  mutasi  dilakukan,  mutasi  yang biasa  disebut  penyusunan  kabinet  baru.  Itu  saya  tidak  terjadi,  itu  tidak  saya  lakukan.  Mengapa demikian?  Saya  mempunyai  alasan  sendiri.  Seiring  dengan  hal  itu,  saya  sangat  berhati-hati menerapkan  aturan  dan  berusaha  seobyektif  mungkin,  menangani  reorganisasi  kelembagaan pemerintah kota sebagaimana mestinya, tanpa harus dipengaruhi oleh pandangan subyektif yang bernuansa nepotisme”.
Pelaksanaan  rekruitmen  pejabat  struktural  melalui  metode  asessment  telah  dilaksanakan oleh  Walikota  Makassar  terhadap  PNS  yang  menurut  urutan  kepangkatan  dapat  dipromosikan dalam jabatan-jabatan struktural merupakan

## 2. LANDASAN TEORI

## 2.1. Konsep Managemen Sumber Daya Manusia
Mondy  dan  Noe  (1990:142)  mendefinisikan  manajemen  sumber  daya  manusia sebagai  aplikasi  manajemen  secara  efektif  dalam  proses  akusisi,  pendayagunaan, pengembangan  dan  pemeliharaan  personalia  yang  dimiliki  suatu  organisasi  secara  efektif untuk mencapai tingkat pendayagunaan sumber daya manusia yang optimal oleh organisasi tersebut  dalam  pencapaian  tujuannya.  Selanjutnya,  Desller  (1996:2231)  dalam  bukunya “Human  Resources  Management ”  menguraikan  pengertian  manajemen  sumber  daya manusia  sebagai  segala  konsep  dan  teknik  yang  dibutuhkan  untuk  menangani  aspek personalia  dari  sebuah  posisi  manajerial,  seperti  rekrutmen,  seleksi,  pelatihan,  pemberian imbalan, dan penilaian kinerja.
Irawan  (1997:15)  menjelaskan  bahwa  aspek-aspek  MSDM  yang  menyeluruh mencakup; 1) perencanaan SDM; 2) seleksi dan orientasi SDM; 3) pengembangan SDM; 4) manajemen karier; 5) penilaian prestasi kerja; 6) kompensasi; dan 7) pemutuhsan hubungan kerja.  Ketujuh  elemen  MSDM  saling  bertalian  satu  sama  lainnya  dan  memiliki  interaksi yang cukup tinggi sehingga pembahasan terhadap suatu aspek tertentu harus didahului atau diikuti  oleh  pembahasan  aspek  lainnya.  Senada  dengan  pendapat  tersebut,  Ruki  (2003:17) mengemukakan  terdapat  beberapa  program  dan  kegiatan  yang  berkaitan  erat  dengan manajemen sumber daya manusia yaitu: 1) perencanaan sumber daya manusia; 2) akusisi; 3) pengembangan; 4) pemberian imbalan dan ganjaran; dan 5) pengintegrasian. Menurut  Storey  (1992:35)  mencoba  mengulas  secara  mendalam  pengertian manajemen sumber daya manusia dan manajemen personalia, dimana ia menyatakan bahwa manajemen  personalia  memforkuskan  pada  input  dan  kegiatan  atau  program,  sedangkan manajemen sumberdaya manusia memberi perhatian lebih pada output  yaitu, sumber  daya atau kekuatan yang dihasilkan oleh pegawai tersebut.
2.2. Konsep Kompetensi
Konsepsi kompetensi lahir tahun 1993 dan  mulai populer di lingkungan perusahaan multinasional dan nasional yang modern. Wood & Payne (1998:65) menyatakan kompetensi dipopulerkan  oleh  Rixhar  Boyatzis,  seorang  penulis  manajemen  berkebangsaan  Amarika Serikat  melalui  karyanya  berjudul “The  Competent  Manager” pada  tahun  1982 . Spencer dan Spencer (1993:97) menyatakan kompetensi adalah an underliying chair of an individual tahat is casually related to criterion-referenced effective and/ or superior performance in a
job  or  situation”. Artinya,  karakteristik  personality  sangat  berpengaruh  besar  terhadap tindakan  sesorang  menggeneralisasi  segala  situasi  yang  dihadai  serta  cenderung  bertahan lama di diri orang tersebut. Lebih lanjut, Mitrani et.al (1992:46) menguraikan element yang membentuk  kompetensi  terdiri  atas  motif,  karakter  pribadi,  konsep  diri,  pengetahuan  dan skill.  Pandangan  Spencer  dan  Mitrani  menekankan  bahwa  dalam  menggunakan  konsep kompetensi  harus  ada  kriteria  pembanding  untuk  membuktikan  bahwa  suatu  elemen kompetensi  mempengaruhi  efektif  tidaknya  suatu  hasil  pekerjaan.  Kompetensi  yang  tidak membuat  perubahan  dalam  kinerja  bukanlah  suatu  kompetensi  dan  tidak  dapat  dijadikan indikator untuk mengukur suatu hasil kerja seseorang.
Dalam  paradigma  manajemen  modern,  Ruki  (2003;106)  menyatakan  bahwa kompetensi kaitannya dengan unjuk kerja dapat diklasifikasikan  ke dalam dua jenis yakni, kompetensi  ambang  dan  komptensi  pembeda.  Komptensi  ambang  menitikberatkan  pada persyaratan  minimal  dan  mendasar  yang  harus  dipenuhi  oleh  sebuah  jabatan  dan  harus dimiliki  oleh  pemangku  jabatan  agar  dapat  berkinerja  tinggi  dan  produktif.  Sedangkan, kompetensi  pembeda  merupakan  elemen  yang  mengdiferensiasi  antara  orang  yang berkinerja  superior  dan  berkinerja  rendah.  Lebih  lanjut,  Ruki  (2003)  juga  menjelaskan manfaat  atau  outcome  yang  dapat  diperoleh  melalui  penerapan  konsep  kompetensi  dalam organisasi yaitu: 1) memperjelas standar kerja dan harapan yang ingin dicapai; 2) alat seleksi karyawan;  3)  memaksimalkan  produktivitas;  4)  dasar  untuk  pengembangan  sistem remunerasi;  5)  memudahkan  adaptasi  terhadap  perubahan;  dan  6)  menyelaraskan  perilaku kerja dan nilai-nilai organisasi.
2.3. Pemanfaatan dan Pengembangan
Dalam  literatur  kepegawaian,  pemanfaatan  dan  pengembangan  sering  dipahami sebagai  penempatan  karyawan/pegawai.  Siswanto  (1987:23)  menyatakan  penempatan sebagai suatu prores pemberian tugas dan pekerjaan kepada tenaga kerja yang lulus seleksi untuk  dilaksanakan  secara  terus  menerus  dengan  wewenang  dan  tanggung  jawab  sebesar porsi dan komposisi yang ditetapkan, serta mampu mempertanggung jawabkan segala resiko dan  kemungkinan  yang  terjadi  atas  tugas  dan  pekerjaan,  wewenang  dan  tanggung  jawab tersebut. Beberapa faktor yang perlu diperhatikan dalam penempatan kerja adalah kualifikasi pendidikan  yang  dimiliki,  pengalaman,  kesehatan  fisik  dan  mental,  status  perkawinan  dan usia (BKN, 2000:9). Komponen pemanfaatan dan penempatan kerja terdiri dari pengadaan, mutasi dan promosi jabawan.
Nitisemito (1996) menyatakan mutasi atau pemindahan adalah kegiatan pemindahan karyawan  dari  suatu  pekerjaan  ke  pekerjaan  lain  yang  dianggap  setingkat  atau  sejajar. Mutasi  atau  rotas  merupakan  perpindahan  jabawan  yang  merupakan  upaya  untuk memperluas pengalaman dan pengembangan bakar serta pembinaan karier setiap PNS yang dimana mutasi dapat dilakukan secara horizontal, vertikal dan diagonal.
Berbicara  mutasi  dan  promosi,  keduanya  merupakan  kegiatan  perpindahan  pegawai dari suatu jabatan kepada jabatan yang lain, meskipun keduanya dibedakan. Promosi adalah pemindahan pegawai dari suatu jabatan lain yang lebih tinggi (Nitisemito, 1996:81). Sejalan dengan  hal  tersebut,  Moekijat  (1999:101)  mengartikan  promosi  adalah  kemajuan  seorang pegawai pada suatu tugas yang lebih baik, lebih baik dipandang dari sudut tanggung jawab yang lebih berat, martabat dan status yang lebih tinggi.
Dalam  melakukan  promosi,  Nitisemito  (1996:82)  menyatakan  bahwa  terdapat beberapa syarat yang diperlukan untuk melakukan promosi pada jabatan tertentu antara lain: 1)  pengalaman;  2)  tingkat  pendidikan;  3)  loyalitas;  4)  kejujuran;  5)  tanggung  jawab;  6) kepandaian bergaul; 7) prestasi kerja; dan 8) inisiatif dan kreatif.
Dalam  pelaksanaan  mutasi  dan  promosi,  dikenal  pula  penerapan  pendekatan asessment. Usmara (2002:80) menjelaskan asessment center sebagai suatu metoda penilaian yang  digunakan  untuk  menilai  dan  mengevaluasi  kapasitas  sesorang  secara  komprehensif berdasarkan  kriteria-kriteria  tertentu  yang  ditetapkan  secara  sistematis  dari  hasil  analisis pekerjaan,  sehingga  diharapkan  mampu  menggambarkan  kriteria  spesific  sesuai  yang
dituntut  oleh  persyaratan  jabatan  yang  ada.  Metoda  asessment  berfokus  pada  perilaku  dan memuat  serangkaian  latihan  untuk  menyadap  dan  mensimulasikan  aspek-aspek,  elemen- elemen atau aktivitas-aktvitias utama jabatan yang menjadi sasaran (Prihadi, 2004:30).
Usmara (2002:69) dalam bukunya yang berjudul paradigma baru manajemen sumber daya  manusia,  secara  tradisional  asesment  digunakan  untuk:  1)  menyeleksi  orang-orang untuk  pekerjaan  lower  dan  middle  management;  2)  untuk  penempatan;  3)  pengembangan karier;  4)  akreditasi;  dan  5)  untuk  perencanaan  karirer  dan  promosi.  Dalam  pelaksanaan asessment,  Heneman  (2001:525)  menjelaskan  elemen  penilaian  asessment  yaitu;  1)  oral communication;  2)  planning  and  organizing;  3)  delegation;  4)  control;  5)  decisiveness;  6) initiative; 7) toleransi for stress; 8) adaptability; dan 9) tenacity.

## 3. METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan jenis penelitian deksriptif kualitatif. Populasi dalam penelitian ini  yaitu,  seluruh  PNS  di  lingkup  Pemerintah  Kota  Makassar  yang  telah  mengikuti  assesment berbasis  kompetensi.  Penarikan  sampel  penelitian  ini  menggunakan  teknik  stratified  sampling yaitu,  para  pejabat  struktual  mulai  dari  eselon  II  sampai  dengan  eselon  IV,  1  orang  mantan Asisten III Pemkab Maros, 2 orang anggota DPRD Kota Makassar dan 1 orang LSM mewakili masyarakat.  Teknik  pengumpulan  data  yang  digunakan  adalah  kuesioner,  wawancara  dan  studi dokumentasi.  Untuk  pengolahan  data  dan  analisis  data  dalam  penelitian  ini  menggunakan pendekatan dektiptif kualitatif dan analisis data tabulasi silang atau cross tabulation.

## 4. HASIL DAN PEMBAHASAN
Kesesuaian  Kemampuan  Pejabat  Struktural  dengan Job  Spesification di  lingkup Pemerintah Kota Makassar 4.1. Hasil Kesesuaiaan antara Kemampuan dengan Pengetahuan a. Pejabat Eselon II
Hasil  kuesioner  dari  100  responden  diperoleh  jawaban  responden  terhadap pernyataan  yang  diajukan  tentang  apakah  penempatan  aparatur  dalam  jabatan  eselon  II sudah sesuai  dengan tingkat  kemampuan pengetahuannya, diperoleh jawaban responden sebagaimana disajikan pada tabel .
Tabel 1 Tanggapan Responden Akan Kemampuan Eselon II Berdasarkan Pengetahuan No  Kategori  Penilaian Responden Frekuensi (f) % 1 Sangat Sesuai 36 36,0 2 Sesuai 32 32,0 3 Cukup Sesuai 24 24,0 4 Kurang Sesuai 18 18,0 5 Tidak Sesuai 8 8,0 Jumlah 100 100,0 Sumber: Hasil olahan data primer, 2006.
Tabel  menunjukkan  bahwa  kecenderungan  respon  memberi  jawaban  cukup  sesuai dengan frekuensi 36 atau 36%. Hal ini berarti penempatan aparatur dalam jabatan eselon II dengan tingkat kemampuan pengetahuan yang dimiliki dinilai berjalan cukup sesuai.
Hal senada juga terungkap dari hasil wawancara penulis dengan Sekretaris Daerah Kota  Makassar  yang  menyatakan  bahwa  dalam  menempatkan  aparatur  pada  posisi jabatan  eselon  II,  unit  organisasinya  sudah  mempertimbangkan  tingkat  pengetahuan pemangku  jabatan  yang  bersangkutan  disamping  beberapa  pertimbangan  persyaratan jabatan lainnya di Sekretariat Daerah Kota Makassar.

## b. Pejabat Eselon III
Hasil  kuesioner  dari  100  responden  diperoleh  jawaban  responden  terhadap pertanyaan  yang  diajukan  tentang  apakah  penempatan  aparatur  dalam  jabatan  eselon  III sudah sesuai dengan tingkat kemampuan pengetahuannya. Diperoleh jawaban responden sebagaimana disajikan pada tabel
Tabel 2. Tanggapan Responden akan Kemampuan Eselon III Berdasarkan Pengetahuan
No Kategori Penilaian Responden Frekuensi (f) % 1 Sangat Sesuai 16 16,0 2 Sesuai 24 24,0 3 Cukup Sesuai 36 36,0 4 Kurang Sesuai 14 14,0 5 Tidak Sesuai 10 10,0 Jumlah 100 100,0 Sumber: Hasil olahan data primer, 2006.
Tabel  2  menunjukkan  kecenderungan  responden  memberi  jawaban  cukup  sesuai dengan  frekuensi  36  atau  dengan  persentase  36%.  Hal  ini  berarti  penempatan  aparatur dalam  jabatan  eselon  III  dengan  tingkat  kemampuan  pengetahuan  yang  dimiliki  dinilai berjalan cukup sesuai. Sejalan dengan temuan tersebut, hasil wawancara penulis dengan Sekretaris  Daerah  Kota  Makassar  juga  mengungkapkan  bahwa  dalam  menempatkan aparatur  pada  posisi  jabatan  eselon  III,  unit  organisasinya  sesuai  dengan  tingkat kemampuan  pengetahuannya  karena  telah  didukung  oleh  pendidikan  dan  golongan kepangkatan yang tinggi, senioritas masa kerja yang memadai, serta diklat kepemimpinan yang  memadai  khususnya  dalam  bidang  tugasnya.  Namun,  juga  dijelaskan  bahwa pemangku jabatan eselon III yang belum sepenuhnya menguasai bidang tugasnya secara sempurna akibat baru menduduki jabatan barunya.
c. Pejabat Eselon IV
Berdasarkan  hasil  kuesioner  dari  100  responden  diperoleh  jawaban  responden terhadap pertanyaan  yang diajukan tentang apakah penempatan pejabat  eselon  IV sudah sesuai  dengan  tingkat  kemampuan  pengetahuannya,  diperoleh  jawaban  respon sebagaimana disajikan pada tabel 3.
Tabel 3. Tanggapan Responden akan Kemampuan Eselon IV Berdasarkan Pengetahuannya No Kategori Penilaian Responden Frekuensi (f) % 1 Sangat Sesuai 16 16,0 2 Sesuai 24 24,0 3 Cukup Sesuai 36 36,0 4 Kurang Sesuai 14 14,0 5 Tidak Sesuai 10 10,0 Jumlah 100 100,0 Sumber: Hasil olahan data primer, 2006.
Tabel  3  menunjukkan  kecenderungan  responden  memberi  jawaban  cukup  sesuai dengan  frekuensi  36  atau  dengan  persentase  36%.  Ini  berarti  penempatan  eselon  IV dengan  tingkat  kemampuan  pengetahuan  yang  dimiliki  dinilai  berjalan  cukup  sesuai. Ungkapan senada juga terungkap dari hasil wawancara penulis dengan responden bahwa dirinya selalu berhubungan dengan pejabat eselon IV sehingga dapat mengetahui bahwa aparatur yang menempati jabatan eselon  IV sudah memiliki wawasan pengetahuan  yang luas,  tingkat  pendidikan  dan  golongan  kepangkatan  tergolong  tinggi,  pengalaman  masa kerja  yang  mendukung  penugasan  bidang  tugasnya  serta  diklat  kepemimpinan  yang memadai  sehingga  dinilai  tingkat  kemampuyan  pengetahuan  pejabat  eselon  IV  berjalan cukup sesuai.
Bertentangan  dengan  pernyataan  di  atas,  hasil  wawancara  penulis  dengan responden  yang  memberi  jawaban  tidak  sesuai  mengungkapkan  bahwa  dirinya  jarang melakukan  hubungan  komunikasi  dengan  pejabat  eselon  IV  dan  tidak  mengetahui  latar belakang  pendidikan  dan  pengalaman  kerja  pejabat  eselon  IV  sehingga  menilai penempatan ini berjalan tidak sesuai.
Kesesuaian antara Kemampuan dengan Pengalaman Kerja
a. Pejabat Eselon II
Berdasarkan  hasil  kuesioner  dari  100  responden  diperoleh  jawaban  responden terhadap  pertanyaan  yang  diajukan  tentang  apakah  penempatan  aparatur  dalam  jabatan eselon  II  sudah  sesuai  dengan  tingkat  kemampuan  pengalamannya,  diperoleh  jawaban responden sebagaimana disajikan pada tabel 4.
Tabel 4. Tanggapan Responden tentang Kesesuaian Kemampuan Berdasarkan Pengalaman No Kategori Penilaian Responden Frekuensi (f) % 1 Sangat Sesuai 20 20,0 2 Sesuai 26 26,0 3 Cukup Sesuai 38 38,0 4 Kurang Sesuai 10 10,0 5 Tidak Sesuai 6 6,0 Jumlah 100 100.0 Sumber: Hasil olahan data primer, 2006.
Tabel  4  menunjukkan  kecenderungan  responden  memberi  jawaban  cukup  sesuai dengan  frekuensi  38  atau  dengan  persentase  38,0%.  Hal  ini  berarti  penempatan  sumber daya aparatur dalam jabatan eselon II dengan tingkat kemampuan pengalaman kerja yang dimiliki dinilai cukup sesuai.  Relevan dengan hal  tersebut  dari hasil wawancara penulis dengan responden terungkap bahwa dirinya selalu berhubungan dengan pejabat eselon II baik  dalam  kapasitas  hubungan  kerja  maupun  hubungan  pribadi  sehingga  dapat mengetahui bahwa aparatur  yang menempati jabatan eselon  II sudah memiliki wawasan pengalaman spesification yang penugasan bidang tugasnya serta diklat perjenjangan yang memadai  sehingga  dinilai  tingkat  kemampan  pengalaman  pejabat  eselon  II  berjalan cukup sesuai.
b. Pejabat Eselon III
Berdasarkan  hasil  kuesioner  dari  100  responden  diperoleh  jawaban  terhadap pertanyaan  yang  diajukan  tentang  apakah  penempatan  aparatur  dalam  jabatan  eselon  III sudah  sesuai  dengan  tingkat  kemampuan  pengalamanya,  diperoleh  jawaban  responden sebagaimana terlihat pada tabel 5 berikut ini.
Tabel 5. Tanggapan Responden tentang Kesesuaian Kemampuan Berdasarkan Pengalaman No Kategori Penilaian Responden Frekuensi (f) % 1 Sangat Sesuai 10 20,0 2 Sesuai 13 26,0 3 Cukup Sesuai 19 38,0 4 Kurang Sesuai 6 10,0 5 Tidak Sesuai 3 6,0 Jumlah 100 100.0 Sumber: Hasil olahan data primer, 2006.
Tabel  5  di  atas  menunjukkan  kecenderungan  responden  memberi  jawaban  cukup sesuai  dengan  frekuensi  19  atau  dengan  persentase  38,0%.  Hal  ini  berarti  bahwa penempatan  aparatur  dalam  jabatan  eselon  III  dengan  kemampuan  pengalaman  masa kerja yang dimiliki dinilai berjalan cukup sesuai. Selanjutnya, temuan penelitian ini juga didukung  dari  hasil  wawancara  penulis  dengan  responden  yang  mengungkapkan  bahwa dirinya  selalu  berhubungan  dengan  pejabat  eselon  III  baik  dalam  kapasitas  hubungan
kerja  maupun  hubungan  pribadi  sehingga  dapat  mengetahui  bahwa  aparatur  yang menempat  jabatan  eselon  III  sudah  memiliki  wawasan  dan  pengalaman  yang  memadai, masa kerja lebih dari 10 tahun yang mendukung penguasaan bidang tugasnya. Serta diklat perjenjangan  atau  kepemimpinan  yang  memadai  sehingga  dinilai  tingkat  kemampuan pengalaman pejabat eselon III berjalan cukup sesuai.
Bersilangan dengan pernyataan di atas, hasil wawancara penulis dengan responden dengan  jawaban  yang  tidak  sesuai  mengungkapkan  bahwa  dirinya  jarang  melakukan hubungan komunikasi dengan pejabat eselon III dan tidak mengetahui pengalaman masa kerja pejabat eselon III sehingga berjalan tidak sesuai.
c. Pejabat Eselon IV
Hasil  penelitian  terhadap  100  responden  diperoleh  jawaban  responden  terhadap pertanyaan  yang  diajukan  tentang  apakah  penempatan  pejabat  eselon  IV  sudah  sesuai dengan  tingkat  kemampuan  pengalamannya,  diperoleh  jawaban  responden  sebagaimana disajikan pada tabel 6.
Tabel 6. Tanggapan Responden tentang Kesesuaian Kemampuan Berdasarkan Pengalaman No Kategori Penilaian Responden Frekuensi (f) % 1 Sangat Sesuai 10 20,0 2 Sesuai 13 26,0 3 Cukup Sesuai 19 38,0 4 Kurang Sesuai 5 10,0 5 Tidak Sesuai 3 6,0 Jumlah 100 100,0 Sumber: Hasil olahan data primer, 2006.
Tabel  6  menunjukkan  kecenderungan  responden  memberi  jawaban  cukup  sesuai dengan frekuensi 19 dan persentese 38,0%. Ini berarti penempatan aparatur dalam jabatan eselon  IV  dengan  tingkat  kemampuan  pengalaman  kerja  yang  dimiliki  dinilai  berjalan cukup sesuai. Senada dengan temuan penelitian tersebut, terungkap dari hasil wawancara penulis  dengan  responden  menyatakan  bahwa  dirinya  melihat  aparatur  yang  menempati eselon IV sudah memiliki wawasan pengalaman kerja yang memadai dengan masa kerja lebih dari 10 tahun yang mendukung penguasaan bidang tugasnya sehingga dinilai tingkat kemampuan pengalaman kerja pejabat eselon IV berjalan cukup sesuai.
Bertentangan dengan pendapat di atas, hasil wawancara penulis dengan responden yang  memberi  jawaban  tidak  sesuai  juga  terungkap  bahwa  dirinya  jarang  melakukan hubungan komunikasi dengan pejabat eselon IV yang tidak mengetahui pengalaman masa kerja mereka sehingga berjalan tidak sesuai.
Kesesuaian antara Kemampuan dengan Keahlian
a. Pejabat Eselon II
Berdasarkan  hasil  kuesioner  dari  100  responden  diperoleh  jawaban  responden terhadap  pertanyaan  yang  diajukan tentang apakah  penempatan  aparatur  dalam  jabatan eselon II sudah sesuai dengan tingkat kemampuan keahlian, diperoleh jawaban responden sebagaimana disajikan pada tabel 7.
Tabel 7. Tanggapan Responden atas Kemampuan Pejabat Eselon II Berdasarkan Keahlian No Kategori Penilaian Responden Frekuensi (f) % 1 Sangat Sesuai 14 14,0 2 Sesuai 18 18,0 3 Cukup Sesuai 22 22,0 4 Kurang Sesuai 26 26,0 5 Tidak Sesuai 20 20,0 Jumlah 100 100,0 Sumber: Hasil olahan data primer, 2006.
Tabel  7  menunjukkan  kecenderungan  responden  memberi  jawaban  kurang  sesuai dengan  frekuensi  26  atau  persentas  26,0%.  Hal  ini  berarti  penempatan  sumber  daya aparatur  dalam  jabatan  eselon  II  dengan  tingkat  kemampuan  kehalian  yang  dimiliki dinilai kurang sesuai. Senada dengan pendapat tersebut, hasil wawancara penulis dengan respondeng diungkapkan bahwa dirinya selalu berhubungan dengan pejabat eselon II baik dalam  kapasitas  hubungan  kerja  maupun  hubungan  pribadi  sehingga  dapat  mengetahui bahwa aparatur yang menempati jabatan eselon II sudah memiliki wawasan pengalaman spesification yang  penguasaan  bidang  tugasnya  serta  diklat  perjenjangan  yang  memadai sehingga dinilai tingkat kemampuan keahlian pejabat eselon II berjalan kurang sesuai.
b. Pejabat Eselon III
Berdasarkan  hasil  kuesioner  dari  100  responden  diperoleh  jawaban  responden terhadap  pertanyaan  yang  diajukan  tentang  apakah  penempatan  aparatur  dalam  jabatan eselon III sudah sesuai dengan tingak kemampuan keahlian diperoleh jawaban responden sebagaimana disajikan pada tabel 8.
Tabel 8. Tanggapan Responden atas Kemampuan Pejabat Eselon III Berdasarkan Keahlian No Kategori Penilaian Responden Frekuensi (f) % 1 Sangat Sesuai 14 14,0 2 Sesuai 18 18,0 3 Cukup Sesuai 22 22,0 4 Kurang Sesuai 26 26,0 5 Tidak Sesuai 20 20,0 Jumlah 100 100,0
Sumber: Hasil olahan data primer, 2006.
Tabel  9  menunjukkan  kecenderungan  responden  memberi  jawaban  kurang  sesuai dengan frekuensi 26 atau dengan persentase 26,0%. Hal ini berarti penempatan aparatur dalam  jabatan  eselon  III  dengan  kemampuan  pengalaman  keahlian  yang  dimiliki  dinilai berjalan kurang sesuai.
Senada dengan hal tersebut, dari hasil wawancara penulis dengan responden bahwa dirinya  selalu  berhubungan  dengan  pejabat  eselon  III  baik  dalam  kapasitas  hubungan kerja  maupun  hubungan  pribadi  sehingga  dapat  mengetahui  bahwa  aparatur  yang menempati  jabatan eselon  III sudah memiliki wawasan dan pengalaman  yang memadai, masa kerja lebih dari 10 tahun yang mendukung penguasaan bidang tugasnya, serta diklat perjenjangan  atau  kepemimpinan  yang  memadai  sehingga  dinilai  tingkat  kemampuan keahlian pejabat eselon III berjalan cukup sesuai.
Bersinggungan dengan pendapat di atas, hasil wawancara penulis dengan responden dengan jawaban tidak sesuai mengungkapkan bahwa dirinya jarang melakukan hubungan komunikasi dengan pejabat eselon III dan tidak mengetahui kemampuan keahlian pejabat eselon III sehingga berjalan tidak sesuai.
c. Pejabat Eselon IV
Hasil  kuesioner  dari  100  responden  diperoleh  jawaban  responden  terhadap pertanyaan  yang  diajukan  tentang  apakah  penempatan  pejabat  eselon  IV  sudah  sesuai dengan  tingkat  kemampuan  keahlian,  diperoleh  jawaban  responden  sebagaimana disajikan pada tabel 9.
Tabel 9. Tanggapan Responden atas Kemampuan Pejabat Eselon IV Berdasarkan Keahlian No Kategori Penilaian Responden Frekuensi (f) % 1 Sangat Sesuai 14 14,0 2 Sesuai 18 18,0 3 Cukup Sesuai 22 22,0 4 Kurang Sesuai 26 26,0 5 Tidak Sesuai 20 20,0
Jumlah 100 100,0

## Sumber: Hasil olahan data primer, 2006.
Tabel  9  menunjukkan  kecenderungan  responden  memberi  jawaban  kurang  sesuai dengan  frekuensi  26  atau  dengan  persentase  26%  penempatan  aparatur  dalam  jabatan eselon IV dengan tingkat kemampuan keahlian dinilai berjalan kurang sesuai.
Temuan  penelitian  ini  juga  dikuatkan  dari  hasil  wawancara  penulis  dengan responden  yang  menegaskan  bahwa  dirinya  jarang  melakukan  hubungan  komunikasi dengan  pejabat  eselon  IV  yang  tidak  mengetahui  keahlian  mereka  sehingga  berjalan kurang sesuai. Sementara itu, hasil wawancara penulis dengan informan lain menyatakan bahwa  penempatan  aparatur  pada  posisi  jabatan  eselon  IV  umumnya  kurang  sesuai dengan  tingkat  kemampuan  keahlian  karena  terbatasnya  SDM  yang  akan  menempati sejumlah  jabatan  pemerintahan.  Namun  juga  dijelaskan  bahwa  masih  terdapat  pejabat eselon  IV  yang  tidak  memahami  tugas  pokok  dan  fungsinya  karena  baru  menduduki jabatan struktural eselon IV tersebut.

## 4.2. Pembahasan
Bertitik tolak dari  Keputusan Walikota Makasasr Nomor 646/KP/800/2004 tanggal  1 November  2004  tentang  syarat  jabatan  bagi  pengangkatan  pejabat  struktural  lingkup pemerintah  daerah  kota  Makassar  dilakukan  analiss  terhadap  pejabat-pejabat  yang  telah menduduki  jabatan  struktural  pada  berbagai  tingkatan  eselon  di  Sekretariat  Daerah  Kota Makassar yang terdiri dari pejabat eselon II, eselon III dan eselon IV.
Hasil Analisis Data Sekunder
a. Eselon II
Hasil  analisis  pejabat  eselon  II  atas  kesesuaian  dengan  syarat  jabatan  khususnya mengenai  pendidikan  formal,  semuanya  telah  memenuhi  syarat.  Demikian  pula  diklat jabatan  dari  ke  empat  pejabat  tersebut  semuanya  telah  mengikuti  diklat  kepemimpinan tigkat  II.  Dari  pengalaman  jabatan  juga  menunjukkan  telah  banyaknya  jabatan-jabatan yang  telah  diduduki  sebelumnya,  sehingga  dianggap  sangat  berpengalaman  dalam mengemban tugas pokok dan fungsi dari jabatan tersebut.
b. Eselon III
Secara keseluruhan jumlah jabatan pada jenjang eselon III sebanyak 11 (sebelas) dari sekian jabatan tersebut terdapat satu pejabat  yang tidak berkesesuaian  dengan persyaratan promosi,  yang  mana  bagi  pejabat  yang  dipromosikan  pada  jabatan  eselon  III  seharusnya telah  pernah  menduduki  jabatan  eselon  IV.  Demikian  halnya  mengenai  diklat kepemimpinan  yang  telah  diikuti  hanya  diklat  kepemimpinan  tingkat  IV,  meskipun ketentuan untuk itu memberi kelonggaran untuk diikuti setelah pejabat tersebut menduduki jabatan eselon III.
c. Eselon IV
Demikian halnya dengan jabatan struktural eselon IV yang berjumlah 32 (tiga puluh dua),  setelah  dilakukan  analisis  terhadap  kesesuaian  dengan  syarat  jabatan  ditemukan ketidaksesuaian antara lain jenjang pendidikan 1 orang tidak memenuhi syarat, untuk diklat kepemimpinan  terdapat  1  orang  yang  belum  pernah  mengikuti  diklat,  untuk  masa  kerja semua  pejabat  struktural  eselon  IV  telah  memenuhi  syarat.  Sedangkan,  syarat  keahlian terdapat 10 pejabat yang tidak berkesesuaian dan untuk syarat kepangkatan juga terdapat 2 orang yang tidak berkesesuaian. Rekapitulasi tingkat kesesuaian untuk level eselon ini 94% sesuai dengan hanya 6% yang tidak sesuai.

## Hasil Analisis Data Primer
Hasil  analisis  data  primer  yang  bersumber  dari  tanggapan  responden  atas  kemampuan yang didasarkan atas keahlian, kemampuan yang didasrkan atas pengetahuan dan kemampuan yang  didasarkan  atas  pengalaman  jabatan.  Dari  100  responden  yang  menjadi  sampal penelitian ini diperoleh tanggapan sebagai berikut:
a. Kemampuan  berdasarkan  pengetahuan.  Terdapat  16%  menyatakan  sangat  sesuai,  24% menyatakan  sesuai,  36%  menyatakan  cukup  sesuai,  14%  yang  menyatakan  kurang  sesuai dan hanya 10% menyatakan tidak sesuai.
b. Kemampuan berdasarkan pegalaman kerja responden yang menyatakan sangat sesuai 20%, yang menyatakan sesuai 26%, cukup sesuai 38%, kurang sesuai 10% dan hanya 6% yang menyatakan tidak sesuai.
c. Kemampuan  berdasrkan  keahlian  terdapat  14%  menyatakan  sangat  sesuai,  18%  sesuai, 22%  cukup  sesuai,  25%  menyatakan  kurang  sesuai  dan  terdapat  20%  menyatakan  tidak sesuai.  Ketiga  variabel  tersebut  responden  yang  menanggapi  tidak  sesuai  terbanyak  pada penilaian atas kemampuan yang didasarkan keahlian.

## 5. KESIMPULAN
Pada  dasarnya  proses  asessment  yang  telah  dilakukan  oleh  pemerintah  kota  makassar bertumpu  pada  konsep direct  simulation dengan  kata  lain  jantung  sebuah  asessment  adalah terletak pada latihan-latihan simulasi. Para pengguna metode asessment memperoleh informasi yang  akurat,  andal  dan  komprehensif  mengena  taraf  kemampuan  kritis  sumber  daya  aparatur yang  dimiliki  organisasi  melalui  serangkaian  proses  dan  seperangkat  kombinasi  metode pengukuran yang canggih.
Hasil  penelitian  ini  dapat  disimpulkan  bahwa  terdapat  kesesuaian  antara  pengangkatan pejabat struktural dengan persyaratan yang ditetapkan dengan Peraturan Pemerintah Nomor 100 Tahun  1999  yang  diperbaharui  dengan  Peraturan  Pemerintah  Nomor  14  Tahun  2003  dan Keputusan  Walikota  Makassar  Nomor  646/KP/600/2004  tangal  1  November  2004  tentang syarat jabatan bagi pengangkatan pejabat struktural. Dimana:

## a. Pengangkatan pejabat Eselon II
Pada  umumnya  semua  syarat  jabatan  telah  dipenuhi  pada  pengkatan  pejabat  untuk jabatan  ini,  yang  tidak  sesuai  terdapat  pada  bidang  pengetahuan  sebanyak  8%,  6%  untuk pengalaman kerja dan 20% yang tidak sesuai bidang keahlian.

## b. Pengangkatan pejabat Eselon III
Pada  umumnya  semua  syarat  jabatan  telah  dipenuhi  pada  pengangkatan  pejabat  pada jenjang jabatan ini, namun masih terdapat 6% tidak berkesesuaian menyangkut pengalaman kerja, 20% untuk keahlian, sedangkan untuk pengetahuan terdapat 10% yang tidak sesuai.
c. Pengangkatan pejabat Eselon IV
Pada  umumnya  pengangkatan  pejabat  struktural  eselon  IV  telah  memenuhi  syarat jabatan,  yang  masih  belum  sesuai  antara  lain  10%  mengenai  pengetahuan,  6%  mengenai pengalaman kerja, dan untuk bidang keahlian terdapat 20% yang tidak sesuai.

## SARAN
Berangkat dari temuan dan pembahasan hasil penelitian, maka dikemukakan saran sebagai berikut:
a. Kesesuaian  akan  syarat  jabaan  bagi  pejabat  yang  telah  diangkat  hendaknya  diikuti  pada pengangkatan pejabat struktural lainnya.
b. Jika  terjadi  mutasi,  rotasi  atau  promosi  pejabat  hendaknya  disesuaiakan  dengan  bidang keahlian yang dimiliki.
c. Hendaknya  Badan  Pertimbangan  Jabatan  dan  Kepangkatan  lebih  konsisten  memberlakukan syarat jabatan bilamana akan merekrut calon pejabat struktural.
d. Terhadap  pejabat  yang  belum  memenuhi  kesesuaian  dengan  syarat  jabatan  sepenuhnya, kiranya menjadi pencermatan untuk tidak terulang perekrutan selanjutnya.

## 6. DAFTAR PUSTAKA
Abidin. 2000. Pegawai Sebagai Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Andi. Arikunto, S. 1991. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan. Jakarta: Rineka Cipta. Bernaddin,  H,  J.  Dan  Russelm  JE,  A.  1993.  Human  Resources  Management  an  Exprimental Approach, International Edition. McGraw, Inc.
Badan  Kepegawaian  Negara.  1992.  Asessment  Center  Bagi  PNS  Tahun  2002.  Jakarata: Puslitbang BKN.
__________________________.  2002.  Peta  Potensi  Kepegawaian  (Kasus  Guru  di  Tiga Propinsi. Jakarta: Puslitbang BKN.
Dessler,  Gary.  1996.  Human  Resources  Management.  Englewood  Cliffs  Nj.  Prentice  Hall International.
Dewan  Perwakilan  Rayat  Daerah  Kota  Makassar.  2005.  Laporan  Pertanggung  Jawaban Walikota Makassar. Makassar: Sekretariat DPRD.
Erkaningrum, F,  Indri. 2002. The Boundaryless  Career pada Abad Ke-21. Yogyakarta:  Amara Books.
Fajar, Harian. 2005. Kolom Makassar Metro, 15 Desember 2005. Makassar: Percetakan Fajar. Gatewood, D. 2001. Employee Training and Development, Illniors, Richard D. Irwin, Inc. Handoko,  T,  Hani.  1987.  Manajemen  Personalia  dan  Sumber  Daya  Manusia,  Edisi  2.
Yogyakarta: BPEE.
Hasibuan, SP. Malayu. 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Gunung Agung. Heneman, Herbert, G. 2001. Staffing Organizations, 3 rd ed., USA: McGraw-Hill. Irawan, Prasetya. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: STIA-LAN Press. Jalis,  MA.  2002.  Assesment  Center  Bagi  PNS  Tahun  2002.  Jakarta:  Badan  Kepegawaian Negara.
Klemp. 1980. Personnel Management, edisi kelima. Singapore: McGraw-Hill.
Keputusam  Walikota  Makassar  Nomor:  646/KP/800/2004  Tanggal  1  Nopember  2005  tentang Syarat bagi Jabaan Struktural pada Sekretariat Daerah Kota Makassar.
Mitrani,  A,  Daziel.,  and  Fitt,  D.  1992.  Competency  Based  Human  Resources  Management, Value-Driven  Strategies  for  Recruitmen,  Development  and  Reward.  London:  Kogan Page Limited.
Mondy,  RW.,  dan  Noe,  RM.  1990.  Human  Resources  Management  4  thEdition.  USA:  Allyn and Bacon.
Moekijat.  1999.  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  (Manajemen  Kepegawaian).  Bandung: Mandar Maju.
Musanef. 2000. Manajemen Kepegawaian. Jakarta: H. Aras Agung.
Nitisemito, S. Alex. 1996. Manajemen Personalia (Manajemen Sumber Daya Manusia). Kudus:
Ghalia Indonesia.
Peraturan  Pemerintah  Nomor  101  Tahun  2000  tentang  Pendidikan  dan  Pelatihan  Jabatan pegawai Negeri Sipil.
Peraturan  Pemerintah  Nomor  8  Tahun  2003  tentang  Pedoman  Struktur  Organisasi  dan  Tata Kerja Pemerintah Daerah.
Peraturan Pemerintah Nomor 13 Tahun 2002 tentang Pengangkatan dalam Jabatan Struktural.
Peraturan  Walikota  Makassar  Nomor  4  Tahun  2005  tentang  Uraian  Tugas  dan  Fungsi Sekretariat Daerah Kota Makassar.
Peraturan  Walikota  Makassar  Nomor  50  Tahun  2005  tentang  Tugas  Pokok  dan  Fungsi  Sub Bagian pada Sekretariat Daerah Kota Makassar.
Prihadi,  Syaiful,  F.  2004.  Assesment  Centre  (Identifikasi,  Pengukuran,  dan  Pengembangan Kompetensi). Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Pusat  Kajian  dan  Diklat  Aparatur  I  LAN.  2005.  Pemberdayaan  Sumber  Daya  Aparatur  dalam Pelaksanaan Otonomi Daerah. Bandung: PKDA I LAN.
Rapat  Teknis  Nasional  Kepegawaian.  2004.  Program  Implementasi  Kebijakan  Kepegawaian Dalam Rangka Meningkatkan Profesionalisme dan Netralitas PNS.
________________________________.2005.  Program  Kebijakan  Pengangkatan  Pejabat Struktural. Jakarta: Badan Kepegawaian Negara.
Robert, D. Hubert S, Filed. 2001. Human Resources Selection 5 thed. Harcourt, Inc.
Ruky,  S.H.  Achmad.  2003.  SDM  Berkualitas  (Mengubah  Visi  menjadi  Realitas).  Jakarta:
Gramedia Pustaka Utama.
SANKRI.  2003.  Sistem  Administrasi  Negara  Kesatuan  Republik  Indonesia.  Jakarta:  Lembaga Administrasi Negara.
Sarundajang,  S.H.  1999.  Arus  Balik  Kekuasaan  Pusat  ke  Daerah.  Jakarta:  Pustaka  Sinar Harapan.
Saydam. 1996. Kebudayaan, Mentalitas, dan Pembangunan. Jakarta: Grameda Pustaka Utama. Sirajuddin,  Ilham,  Arief.  2006.  Reorganisasi  Birokrasi  Pelayanan  Publik  (Suatu  Tinjauan Strategi Membangun Makassar dari Dalam). Makassar: Hasanuddin University Press. Simamora, Henri. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPSTIE YPKN. Siswanto, B. 1987. Manajemen Tenaga Kerja, Cetakan Kedua. Bandung: Sinar Baru.
Snebecker,  Glenn  E.  1974.  Learning  Theory  and  Psychoeducational  Design.  New  York:  Mc Graw-Hill Book Company.
Spencer, Lyle, M dan Spencer, Sgne M. 1993. Competence at Work. New York: John Wiley & Sons, Inc.
________________________________.1989.Teori  Motivasi  dan  Aplikasi.  Jakarta:  Penerbit Bina Aksara.
Storey, John. 1992. Development of The Management of Human Resources. Oxford: Blackwell Publisher.
Tilaar, H.A.R.  1997. Pengembangan Sumber Daya  Manusia dalam Era  Globalisasi: Visi, Misi dan  Program  Aksi  Pendidikan  dan  Pelatihan  Menuju  2002.  Jakarta:  PT.  Gramedia Widiasarana Indonesia.
Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 perubahan atas Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian.
Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah.
Usmara,  A.  2002.  Paradigma  Baru  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia,  Edisi  Kedua.
Yogyakarta: Amara Books.
Wood Robert adn Payne, Tim. 1996. Competency Based Recruitment and Selection, Apratical Guide 1st Edition. England: John Wiley & Sons.
Woodruffe, C. 1994. Assesment Centres. London: Institut of Personal Management.