## Analisis Strategi Pengembangan Koperasi Karyawan Republika
Rakhmat Hadi Sucipto
Program Studi Administrasi Bisnis, Universitas Bina Sarana Informatika rakhmat.rac@bsi.ac.id

## ABSTRAKSI
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui faktor-faktor internal dan eksternal yang memengaruhi kinerja Koperasi Karyawan (Kopkar) Republika, mengidentifikasi posisi koperasi dengan analisis Matriks Internal Eksternal dan Grand Strategy Matrix , serta menemukan alternatif strategi yang bisa dikembangkan untuk meningkatkan kinerja koperasi  tersebut.  Penelitian  menggunakan  metode  deskriptif  kualitatif  dengan  bantuan  analisis  SWOT  yang dikembangkan  untuk  mengidentifikasi Strategic  Factor  Analysis  Summary (SFAS).  Dengan  SFAS  ini,  bisa diketahui Internal  Factor  Analysis  Summary (IFAS)  dan External  Factor  Analysis  Summary (EFAS).  Hasil penelitian menunjukkan, ada banyak kekuatan dan kelemahan dari lingkungan internal serta peluang dan ancaman dari faktor eksternal terhadap Kopkar Republika. Meski demikian, Kopkar Republika masih mampu mengelola faktor-faktor  tersebut  yang  ditunjukkan  dengan  posisinya  pada  kelompok  tumbuh  dan  bangun  pada  Matriks Internal  Eksternal  serta  Kuadran  I Grand  Strategy  Matrix .  Kekuatan  utama  koperasi  terletak  pada  anggota, sementara  kelemahannya  adalah  anggota  yang  terbatas  bagi  karyawan  perusahaan  serta  sarana  dan  prasarana koperasi  kurang  memadai.  Peluang  terbesar  adalah  adanya  tawaran  kerja  sama  dari  pihak  luar,  termasuk  dari kompetitor. Ancaman yang paling nyata dan umum terjadi adalah persaingan yang makin ketat dari para peritel mapan. Faktor kunci utama keberhasilan Kopkar Republika terletak pada kekuatan anggota, kemampuan menjalin kerja sama dengan pihak luar, dan mengatasi persaingan yang makin ketat.
Kata Kunci : Koperasi, SWOT, Strategi

## ABSTRACT
The purposes of this study are to find out internal and external factors that affect the performance of Republika Employee Cooperatives (Kopkar Republika), identify position of this Kopkar with the Internal External Matrix (IE Matrix) and the Grand Strategy Matrix (GSM) analysis, and find alternative strategies that can be developed to improve  cooperative  performance.  This  study  uses  a  descriptive  qualitative  method  with  the  help  of  a  SWOT analysis to identify the Strategic Factor Analysis Summary (SFAS). With this SFAS, the Internal Factor Analysis Summary  (IFAS)  and  External  Factor  Analysis  Summary  (EFAS)  will  be  known.  This  SFAS  analysis  help  to produce a IE Matrix and Grand Strategy Matrix that can be used to determine alternative strategies from the key success factors of the Kopkar Republika. The results showed that there were many strengths and weaknesses as well as opportunities and threats to the Kopkar Republika. Kopkar Republika is still able to manage these factors as indicated by its position in grow and build quadrant of IE Matrix and Quadrant I of GSM. The main strength of the cooperative lies in the members, while the weakness is the limited members of the company's employees and the inadequate facilities and infrastructure of the cooperative. The biggest opportunity is the existence of offers of cooperation  from  outside  parties,  including  from  competitors.  The  most  obvious  and  common  threat  is  the increasingly fierce competition from established retailers. The main key factor for the success of the Republika Kopkar  lies  in  the  strength  of  the  members,  the  ability  to  collaborate  with  outside  parties,  and  overcome increasingly fierce competition.
Keywords: Cooperative, SWOT, Strategy

## 1. PENDAHULUAN
Koperasi  sejak  lama  masih  menjadi  salah  satu penopang  perekonomian  di  Indonesia.  Pada  saat beragam bisnis bermunculan, koperasi tetap menunjukkan eksistensinya. Memang perkembangan koperasi  di  Indonesia  mengalami  pasang  dan  surut. Tentu banyak faktor yang menyebabkan koperasi bisa tumbuh dan berkembang, sementara koperasi lainnya justru tidak aktif dan bahkan berhenti beroperasi.
Berdasarkan  data  dari  Badan  Pusat  Statistik  (BPS), pertumbuhan jumlah koperasi di Tanah Air dalam 14 tahun  terakhir  lumayan  signifikan.  BPS  mencatat, pada  2006  terdapat  98.944  koperasi  yang  aktif, sementara  pada  2019  jumlahnya  naik  menjadi 123.048 koperasi aktif. Artinya, ada tambahan 24.104 koperasi  yang  beroperasi  secara  aktif  di  seluruh wilayah Indonesia.
Namun,  pada  lima  tahun  terakhir  pertumbuhan jumlah  koperasi  aktif  justru  merosot.  Berdasarkan data  BPS,  pada  2015  ada  150.223  koperasi  aktif, sementara pada 2019 jumlahnya justru turun menjadi 123.048  koperasi  aktif.  Artinya,  ada  penurunan sebanyak  27.175  koperasi  aktif  atau  penyusutannya mencapai 18 persen dari kondisi 2015 ke 2019.
Ada  banyak  faktor  yang  memengaruhi  koperasi berhenti  beroperasi.  Ada  status  koperasi  masih  ada, tetapi  tidak  aktif  lagi  memberikan  layanan  kepada para  anggotanya.  Faktor-faktor  yang  memengaruhi kinerja  koperasi  tersebut  bisa  berasal  dari  kondisi internal organisasi koperasi dan juga dari lingkungan eksternal.
Bila  faktor-aktor  tersebut  berasal  dari  lingkungan internal,  koperasi  masih  bisa  dengan  mudah mengidentifikasi  dan  menyelesaikan  masalahnya. Namun,  bila  faktor  tersebut  berasal  dari  eksternal, koperasi harus bekerja lebih keras lagi mengatasinya. Faktor  eksternal  jauh  lebih  susah  ditangani  karena bersifat tak terduga dan tidak bisa dikendalikan secara langsung oleh organisasi.
Namun, baik faktor internal maupun eksternal sama- sama  berpengaruh  langsung  terhadap  pertumbuhan dan  perkembangan  koperasi.  Faktor-faktor  tersebut bisa  membantu  mendorong  pertumbuhan  koperasi, sekaligus juga mampu menghambatnya.
Koperasi  Karyawan  Republika  (Kopkar  Republika) harus bersyukur karena termasuk salah satu koperasi yang masih aktif sejak berdiri pada 23 Januari 1993 lalu.  Eksistensi  Kopkar  menunjukkan  organisasi mampu  memanfaatkan  kekuatan  dan  peluang  yang ada.  Pada  saat  bersamaan,  organisasi  juga  bisa mengatasi  segala  kelemahan  dan  ancaman  terhadap aktivitasnya.
Kopkar  Republika  hadir  kurang  dari  tiga  pekan setelah  Harian  Umum Republika menerbitkan  surat
kabar edisi perdananya pada 4 Januari 1993. Pada saat berdiri,  modal  sangat kecil  karena  hanya  bersumber dari  belasan  karyawan  yang  memiliki  misi  yang sama, yaitu mendirikan sebuah koperasi bagi seluruh karyawan  Republika.  Jenis  usahanya  juga  masih sederhana,  hanya  berupa  simpan  pinjam  bagi anggota.
Namun,  pada  2020  Kopkar  Republika  masih  hadir melayani para anggotanya. Ini jelas sinyal baik bagi koperasi,  bagi  para  anggota,  dan  tentu  juga  bagi Harian  Umum  Republika  sebagai  perusahaan  induk tempat  para  karyawan  bekerja.  Bagi  organisasi sendiri,  statusnya  sebagai  koperasi  aktif  jelas membanggakan  karena  harus  menghadapi  berbagai tantangan  dari  dalam  maupun  dari  lingkungan  luar. Bagi karyawan, kehadiran koperasi sangat signifikan karena  benar-benar  bisa  membantu  mereka,  baik dalam  melayani  kebutuhan  bahan-bahan  pokok sehari-hari  maupun  dukungan  pembiayaan  cepat, serta layanan-layanan lainnya.
Bagi  perusahaan  induk,  keberadaan  koperasi  yang masih  aktif  sebagai  bukti  dukungan  positif  dari perusahaan  sangat  membantu  eksistensi  sebuah koperasi.  Pada  saat  yang  sama,  eksistensi  koperasi juga  memberikan  nilai  positif  bagi  perusahaan. Karyawan  akan  menilai  perusahaan  induk  sebagai tempat  bernaung  koperasi  dan  para  karyawan  telah menunjukkan iktikad baik yang ingin terus membantu menyejahterakan  karyawan  melalui  dukungan  kuat kepada koperasi.
Dengan usia nyaris 28 tahun, Kopkar Republika telah melalui berbagai macam kendala, masalah, tantangan,  dan  hambatan.  Tantangan  dan  masalah tersebut  berasal  dari  lingkungan  internalnya  sendiri maupun  dari  luar  organisasi.  Tantangan  dari  dalam tentu  bagaimana  koperasi  harus  bisa  memanfaatkan seluruh  sumber  dayanya  agar  bisa  meningkatkan pendapatan dan memberikan sisa hasil usaha (SHU) yang  memadai  bagi  para  anggotanya?  Bagaimana koperasi  ini  bisa  secara  bertahap  mengikis kelemahan-kelemahannya agar tetap bertahan menyediakan  barang-barang  kebutuhan  sehari-hari maupun  memberikan  layanan  lain  bagi  seluruh anggotanya?
Kopkar  Republika  juga  menghadapi  tantangan  dari lingkungan  eksternal.  Di  antaranya,  bagaimana koperasi  ini  bisa  memanfaatkan  peluang  yang  ada dari  berbagai  sumber  agar  bisa  meningkatkan kinerjanya?  Tantangan  lainnya,  bagaimana  pula koperasi menghadapi ancaman yang semakin ketat?

## 2. TINJAUAN PUSTAKA
Koperasi  adalah  badan  usaha  yang  beranggotakan orang  seorang  atau  badan  hukum  koperasi  dengan melandaskan kegiatannya berdasarkan prinsip koperasi  sekaligus  sebagai  gerakan  ekonomi  rakyat
yang berdasarkan atas asas kekeluargaan (Pasal 1 UU Nomor  25  Tahun  1992  tentang  Perkoperasian). Koperasi  adalah  sekumpulan  orang  seorang  atau badan  hukum  koperasi  yang  bergabung  membentuk usaha  bersama  untuk  kepentingan  bersama,  saling tolong  menolong  menyejahterakan  dan  memberi manfaat  bagi  segenap  anggota  maupun  masyarakat sekitarnya (Kemenkop-UKM, 2010).
Koperasi  memiliki  tiga  kedudukan  yang  strategis, yaitu:  1)  koperasi  sebagai  lembaga  ekonomi  rakyat, 2) koperasi sebagai lembaga ekonomi yang berwatak sosial,  3)  koperasi  sebagai  salah  satu  saka  guru perekonomian nasional yang memajukan kesejahteraan anggota pada khususnya dan masyarakat  pada  umumnya  serta  ikut  membangun tatanan  perekonomian  nasional  dalam  rangka mewujudkan  masyarakat  yang  maju,  adil,  dan makmur  berlandaskan  Pancasila  dan  UUD  Tahun 1945.
Ada  beberapa  jenis  koperasi  di  Indonesia.  Pertama, berdasarkan bidang usaha maka koperasi dikelompokkan  menjadi  1)  koperasi  konsumsi,  2) koperasi  produksi,  3)  koperasi  pemasaran,  dan  4) koperasi kredit atau koperasi simpan pinjam. Kedua, sesuai  jenis  komoditasnya,  koperasi  dibedakan menjadi 1) koperasi ekstraktif, 2) koperasi pertanian dan  peternakan,  serta  3)  koperasi  industri  dan kerajinan. Ketiga, berdasarkan daerah kerjanya, maka koperasi dikelompokkan menjadi 1) koperasi primer, 2)  koperasi  pusat,  3)  koperasi  gabungan,  dan  4) koperasi  induk.  Keempat,  berdasarkan  profesi anggotanya, koperasi dibedakan menjadi 1) koperasi karyawan, 2) koperasi pegawai, 3) koperasi angkatan darat,  4)  koperasi  mahasiswa,  5)  koperasi  pedagang pasar,  6),  koperasi  veteran  RI,  dan  7)  koperasi nelayan (Moonti, 2016).
Koperasi  berperan  penting  dalam  bidang  ekonomi dan  sosial.  Khusus  pada  bidang  ekonomi,  koperasi berperan:  1)  menumbuhkan  motif  berusaha  yang lebih  berperikemanusiaan,  2)  mengembangkan metode pembagian sisa hasil usaha (SHU) yang lebih adil,  3)  memerangi  monopoli  dan  bentuk-bentuk konsentrasi  modal  lainnya,  4)  menawarkan  barang dan  jasa  dengan  harga  yang  lebih  murah,  5) meningkatkan penghasilan anggota, 6) menyederhanakan dan mengefisienkan sistem niaga, 7)  mengurangi  mata  rantai  perdagangan  yang  tak perlu,  8)  melindungi  konsumen  dari  iklan  yang membingungkan,  9)  menghilangkan  praktik-praktik tata  niaga  yang  tidak  benar  dan  jujur,  10) menumbuhkan  sikap  jujur  dan  terbuka  dalam pengelolaan,  11)  menjaga  keseimbangan  antara permintaan dan penawaran atau antara kebutuhan dan pemenuhan kebutuhan, serta 12) melatih masyarakat untuk  menggunakan  pendapatnya  secara  efektif, menumbuhkan  kebiasaan  yang  baik  dalam  pola konsumsi, membiasakan hidup hemat, dan
mengembangkan jiwa membangun bagi kesejahteraan umat manusia (Moonti, 2016).
Peranan penting koperasi telah pula ditegaskan dalam Konvensi PBB 2001. Koperasi berperan besar dalam tiga  hal,  yaitu  (l)  membuka  lapangan  kerja,  (2) mengurangi  kemiskinan  (dalam  dimensi  sosial- ekonomi dan sosial-kultural), serta (3) meningkatkan integrasi (kerukunan) sosial (Swasono, 2005).
Hasmawati  (2013)  menyatakan  bahwa  dalam menjalankan  peran  ekonomi,  koperasi  harus  bisa merancang  bisnis  yang  baik  sehingga  mampu mendapatkan  penghasilan  memadai.  Ini  penting karena  koperasi  juga  mengemban  misi  ekonomi. Karena  itu,  koperasi  harus  bisa  mengembangkan manajemen yang baik, termasuk manajemen internal organisasi, manajemen modal kerja, dan manajemen produktivitas. Koperasi juga harus mampu mengembangkan strategi-strategi bisnis dan layanan bagi seluruh anggota koperasi.
Strategi  adalah  penciptaan  posisi  yang  unik  dan berharga, yang melibatkan serangkaian kegiatan yang berbeda.  Posisi  strategis  muncul  dari  tiga  sumber berbeda,  yaitu  1)  melayani  beberapa  kebutuhan banyak  pelanggan,  2)  melayani  kebutuhan  luas beberapa  pelanggan,  3)  melayani  kebutuhan  luas banyak  pelanggan  dalam  pasar  (Magretta  &  Porter, 2012).
Menurut  Hill  &  Jones  (2012),  strategi  adalah serangkaian  tindakan  yang  diambil  manajer  untuk meningkatkan  kinerja  agar  bisa  berhadapan  dengan pesaing.  Jika  strategi  menghasilkan  kinerja  yang unggul, perusahaan bisa dikatakan memiliki keunggulan kompetitif. Proses perencanaan strategis formal  memiliki  lima  langkah  utama,  yaitu:  1) memilih  misi  perusahaan  dan  tujuan  utama perusahaan  utama,  2)  menganalisis  lingkungan kompetitif
eksternal organisasi
untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman, 3) menganalisis  lingkungan  operasi  internal  organisasi untuk  mengidentifikasi  kekuatan  dan  kelemahan,  4) memilih  strategi  yang  dibangun  berdasarkan kekuatan  organisasi  dan  membenahi  kelemahan organisasi  untuk  memanfaatkan  peluang  eksternal dan mengatasi ancaman eksternal; strategi-strategi ini harus  konsisten  dengan  misi  dan  tujuan  utama organisasi;  strategi  harus  kongruen  dan  merupakan model  bisnis  yang  layak,  serta  5)  menerapkan strategi.
Menurut  Gamble  et  al.  (2015),  lima  pendekatan strategis  yang  paling  sering  digunakan  dan  dapat diandalkan untuk membawa perusahaan memenangkan  keunggulan  kompetitif  berkelanjutan adalah  1)  strategi  penyedia  berbiaya  rendah,  2) strategi  diferensiasi  yang  luas,  3)  strategi  berbiaya rendah yang terfokus, 4) strategi diferensiasi terfokus, dan 5) strategi penyedia biaya terbaik.
Konsep  lima  kekuatan  kompetitif  yang  menentukan keberhasilan  dari  Porter  (2008)  juga  sangat  penting dalam menentukan strategi bisnis. Kelimanya adalah persaingan dengan pelaku eksisting, ancaman pemain baru, ancaman dari produk dan jasa substitusi, daya tawar pemasok, dan daya tawar pembeli.
Dalam  mengembangkan  strategi,  penting  bagi organisasi  memperhitungkan  berbagai  peluang  dan mengatasi  ancaman  dari  lingkungan  eksternal  dan mengelola kekuatan dan kelemahan yang berasal dari internalnya  (Barney  &  Hesterly,  2019).  Analisis harus dimulai dengan tujuan keseluruhan organisasi, lalu diterjemahkan menjadi tujuan strategis. Analisis ini  harus  memperhitungkan  asumsi  saat  ini  dan pengelolaan tujuan.
SWOT  digunakan  sebagai  kerangka  kerja  integratif untuk  mempertimbangkan  kekuatan,  kelemahan, peluang,  dan  ancaman  organisasi.  SWOT  dapat digunakan sebagai metode cepat dan sederhana atau lebih mendalam sebagai kerangka kerja pengorganisasian yang terperinci dan komprehensif. Namun,  komponen  analisis  harus  didasarkan  pada penentuan tujuan strategis (Witcher, 2019).
Analisis  SWOT  mampu  menghasilkan Grand Strategy  Matrix .  Matriks  ini  menjadi  alat  yang populer  untuk  merumuskan  strategi  alternatif.  Ada empat  kuadran  dalam  Grand  Strategy  Matrix  ini. Matriks Strategi Besar tersebut didasarkan pada dua dimensi  evaluatif,  yaitu  (1)  posisi  kompetitif  pada sumbu X dan (2) pertumbuhan pasar (industri) pada sumbu  Y.  Setiap  industri  dengan  pertumbuhan penjualan  tahunan  melebihi  5,0%  dapat  dianggap memiliki  pertumbuhan  yang  cepat.  Strategi  yang tepat  untuk  dipertimbangkan  oleh  organisasi tercantum  dalam  urutan  daya  tarik  berurutan  pada setiap  kuadran Grand  Strategy  Matrix (David  & David, 2017).
Gambar 1. Grand Strategy Matrix
Sumber: David & David (2017)
Perusahaan  yang berlokasi  pada  Kuadran  I,  yaitu  di antara  kekuatan  dan  peluang,  dalam  posisi  strategis
yang  sangat  baik.  Perusahaan  bisa  melakukan konsentrasi  berkelanjutan  pada  pasar  saat  ini (penetrasi  pasar  dan  pengembangan  pasar)  dan produk (pengembangan produk) adalah strategi yang tepat.  Tidak  bijaksana  bagi  perusahaan  Kuadran  I bergeser  dari  keunggulan  kompetitifnya.  Ketika organisasi  Kuadran  I  memiliki  sumber  daya  yang berlebihan,  integrasi  ke  belakang,  ke  depan,  atau horizontal mungkin merupakan strategi yang efektif. Ketika  perusahaan  Kuadran  I  terlalu  berkomitmen pada  satu  produk,  maka  diversifikasi  terkait  dapat mengurangi  risiko  yang  terkait  dengan  lini  produk yang  sempit.  Perusahaan  pada  Kuadran  I  mampu mengambil  keuntungan  dari  peluang  eksternal  di beberapa  bidang.  Mereka  dapat  mengambil  risiko secara agresif bila perlu.
Perusahaan  pada  Kuadran  II  (posisi  pada  jalur peluang dan kelemahan perusahaan) perlu mengevaluasi  pendekatan  mereka  saat  ini  ke  pasar secara serius. Meskipun industri berkembang, mereka tidak  dapat  bersaing  secara  efektif.  Mereka  perlu menentukan mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak  efektif  dan  bagaimana  perusahaan  dapat mengubah  terbaik  untuk  meningkatkan  daya saingnya. Karena organisasi Kuadran II berada dalam industri  pertumbuhan  pasar  yang  cepat,  strategi intensif  (sebagai  lawan  dari  integratif  atau diversifikasi),  biasanya  merupakan  pilihan  pertama yang harus dipertimbangkan. Namun, jika perusahaan  tidak  memiliki  kompetensi  khusus  atau keunggulan  kompetitif,  integrasi  horizontal  sering merupakan alternatif yang diinginkan. Sebagai upaya terakhir, divestasi atau likuidasi harus dipertimbangkan. Divestasi dapat menyediakan dana yang dibutuhkan untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham.
Organisasi yang berada pada Kuadran III (berada di jalur  kelemahan  perusahaan  dan  ancaman)  bersaing dalam  industri  yang  pertumbuhannya  lambat  dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan- perusahaan  ini  harus  membuat  beberapa  perubahan drastis  dengan  cepat  untuk  menghindari  penurunan lebih  lanjut  dan  kemungkinan  terjadinya  likuidasi perusahaan.  Pengurangan  biaya  dan  aset  yang ekstensif  (pengurangan)  harus  dilakukan  terlebih dahulu.  Strategi  alternatif  adalah  mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke area yang berbeda (diversifikasi).  Jika  semuanya  gagal,  opsi  terakhir untuk  bisnis  Kuadran  III  adalah  divestasi  atau likuidasi.
Akhirnya,  bisnis  Kuadran  IV  (posisinya  pada  jalur kekuatan  dan  ancaman)  memiliki  posisi  kompetitif yang  kuat,  tetapi  berada  dalam  industri  yang pertumbuhannya  lambat.  Perusahaan  ini  memiliki kekuatan meluncurkan program yang terdiversifikasi ke  bidang  pertumbuhan  yang  lebih  menjanjikan. Bisnis  Kuadran  IV  memiliki  tingkat  arus  kas  yang
tinggi  dan  kebutuhan  pertumbuhan  internal  yang terbatas dan sering dapat mengejar diversifikasi yang terkait  atau  tidak  terkait.  Perusahaan-perusahaan kuadran  IV  juga  dapat  melakukan  usaha  patungan (kerja sama atau kemitraan).
Dengan  mengidentifikasi  berbagai  faktor  eksternal (berupa  beragam  peluang  dan  ancaman-ancaman) serta kondisi yang ada di dalam lingkungan internal (kekuatan  dan  kelemahan),  organisasi  akan  mampu merumuskan strategi-strategi inti, menyusun strategi alternatif,  mengevaluasi  strategi  alternatif,  dan memilih  alternatif  strategi  yang  tepat.  Setelah  itu, manajer bisa mengimplementasikan pilihan alternatif strategi tersebut (Hitt et al., 2016).
Gandhy  &  Kurniawati  (2018)  membuktikan  bahwa penggunaan analisis SWOT saat meneliti Pengembangan  Usaha  Koperasi  Produksi  Susu Bogor, Jawa Barat, pada 2018 lalu. Melalui analisis SWOT,  mereka  mampu  mengidentifikasi  beragam faktor internal dan eksternal. Dengan analisis lanjutan dari  matriks  internal-eksternal  tersebut,  mereka mampu  mengidentifikasi  berbagai  strategi  alternatif yang bisa dikembangkan oleh koperasi.
Riset  Oktaviana  (2013)  juga  menunjukkan  bahwa analisis  SWOT  tak  hanya  mengidentifikasi  faktor- faktor  internal  dan  eksternal.  Akan  tetapi,  dengan analisis  yang  cermat,  metode  SWOT  mampu memberikan  informasi  alternatif  strategi  bagi organisasi, termasuk koperasi.
Ermaya  (2019)  juga  sudah  membuktikan  analisis faktor  internal  dan  eksternal  bisa  digunakan  dalam menentukan strategi pengembangan koperasi melalui risetnya  Strategi  Pengembangan  Koperasi  dengan Analisis  SWOT  (Studi  Kasus  di  KSU  Maju  Jaya). Analisis SWOT yang menggunakan faktor eksternal dan  internal  juga  digunakan  oleh  Irawan  (2019) dalam  risetnya  berjudul  Analisis  SWOT  dalam Perencanaan  Strategis  Teknologi  Sistem  Informasi Koperasi Giat Pare.
Irawan berhasil
memformulasikan  strategi  yang  tepat  sesuai  dengan faktor-faktor  yang  dikaji  untuk  mengembangkan koperasi tersebut.

## 3. METODOLOGI
Penelitian  ini  dilakukan  di  Koperasi  Karyawan Republika  yang  berlokasi  di  Jalan  Buncit  Raya  No. 37  Jakarta  Selatan.  Peneliti  mulai  mengumpulkan data  dan  meneliti  pada  Juni  hingga  Juli  2020. Identifikasi  faktor-faktor  internal  dan  eksternal dilakukan bersama dengan pengurus koperasi.
Penelitian menggunakan metode kualitatif deskriptif untuk mengetahui faktor-faktor internal dan eksternal yang memengaruhi kinerja koperasi. Untuk mencapai tujuan  penelitian,  peneliti  melanjutkan  dengan membuat  daftar  kuesioner  yang  berisi  pertanyaan-
pertanyaan  tentang  kekuatan  dan  kelemahan organisasi, peluang-peluang yang kemungkinan bisa diraih,  serta  ancaman  yang  diperkirakan  bisa memengaruhi  kinerja  organisasi.  Data  kuesioner tersebut  merupakan  bagian  dari  proses  analisis SWOT.  Ada  lima  responden  yang  menjawab kuesioner, yaitu tiga pengurus yang masih aktif dan dua mantan pengurus koperasi.
Hasil kuesioner menjadi data primer dalam penelitian ini.  Data  primer  tersebut  kemudian  dikelompokkan dalam  matriks  khusus,  yaitu Strategic  Factor Analysis  Summary (SFAS)  Matrix.  SFAS  adalah kombinasi  dari Internal  Factor  Analysis  Summary (IFAS)  dan External  Factor  Analysis  Summary (IFAS).
IFAS  merupakan  alat  analisis  untuk  mengukur seberapa  penting  sumber  daya  internal  bagi organisasi  (dalam  hal  ini  Kopkar  Republika)  dan seberapa baik pula kemampuan sumber daya internal yang  dimiliki  tersebut.  EFAS  adalah  alat  analisis untuk  mengukur  seberapa  penting  faktor-faktor lingkungan  eksternal  dan  seberapa  baik  manajemen dalam  menanggapi  faktor  tersebut.  Hasil  IFAS  dan EFAS  dikembangkan  lagi  untuk  menemukan  posisi perusahaan  dalam  Matriks  Internal  Eksternal  dan Grand Strategy Matrix . Dengan mengetahui matriks tersebut, organisasi bisa merancang dan menerapkan strategi yang dianggap paling mungkin.

## 4. HASIL DAN PEMBAHASAN

## 4.1. Perkembangan Kopkar Republika
Kopkar Republika hingga kini masih bisa beroperasi dengan  baik  sejak  berdiri  pada  23  Januari  1993. Pendirian  diprakarsai  oleh  32  orang  karyawan Republika.  Pada  saat  itu,  modal  usaha  Kopkar Republika  sangat  kecil,  hanya  Rp  1.250.000  yang terkumpul  dari  32  karyawan  menjadi  pemrakarsa pendirian  koperasi  tersebut.  Kegiatan  usaha  juga terbatas  pada  simpan pinjam bagi  karyawan.  Omzet kotor pun pada awal tahun masih sangat kecil, hanya Rp 100 juta.
Seiring dengan berjalannya waktu, Kopkar Republika menunjukkan tren  pertumbuhan yang cukup signifikan. Jumlah anggota terus bertambah. Tercatat hingga akhir 2019 saja sudah ada 297 karyawan yang menjadi anggota koperasi ini. Dalam Rapat Anggota Tahunan (RAT) terakhir yang berlangsung pada Juli 2020,  tercatat  jumlah  anggotanya  sudah  mencapai 297  orang.  Dengan  demikian,  ada  kenaikan  jumlah anggota sebanyak 265 orang dari 1993 hingga 2019. Artinya,  ada  tambahan  rata-rata  10  orang  anggota setiap tahun dari 1993 sampai 2019.
Tidak hanya jumlah karyawan yang tumbuh. Omzet dan  pendapatan  usaha  Kopkar  Republika  juga tumbuh cukup signifikan. Ini terjadi karena koperasi tak  sekadar  mengandalkan  pendapatan  dari  usaha
simpan  pinjam  anggota,  tetapi  juga  sudah  ada  dari beberapa  sumber  lainnya.  Sumber  pendapatan lainnya  adalah  dari  toko  Kopkar  berupa  penjualan sembako, terutama beras, gula pasir, minyak goreng dan  mentega,  dan  susu.  Koperasi  juga menyediakan barang-barang  lainnya,  termasuk  beragam  makanan ringan dan minuman.
Kinerja positif koperasi juga tecermin dari Sisa Hasil Usaha  (SHU)  tiap  tahun.  Koperasi  tetap  bisa membagikan  SHU  kepada  semua  anggotanya. Namun,  capaian  SHU  berfluktuasi  dari  tahun  ke tahun.  Sebagai  gambaran,  pada  2013  jumlah  SHU bersih setelah pajak mencapai Rp 71,4 juta. Namun, angkanya menurun menjadi Rp 68,8 juta pada 2014. Kinerja pada 2015 membaik sehingga SHU kembali melonjak  menjadi  Rp  90,96  juta.  Namun,  setahun kemudian tepatnya pada 2016, jumlah SHU turun lagi menjadi Rp 52,2 juta.
Pada  RAT  2020  untuk  melaporkan  kinerja  koperasi sepanjang 2019, jajaran pengurus koperasi mengumumkan  SHU  mencapai  Rp  74  juta.  Dengan demikian, jumlah SHU 2019 lebih tinggi Rp 1,0 juta dari SHU 2018 sebesar Rp 73 juta.
Dengan  kerja  sama  yang  baik  dengan  perusahaan induk (Harian Umum Republika), Kopkar Republika mampu  membuka  toko  dan  menangani  distribusi koran  ke  berbagai  daerah,  khususnya  ke  wilayah Jawa,  yaitu  ke  Yogyakarta,  Jawa  Tengah,  Jawa Timur,  Jawa  Barat,  Banten,  serta  Jadebotabek (Jakarta,  Depok,  Bogor,  Tangerang,  Bekasi). Koperasi  juga  menyediakan  alat-alat  tulis  dan perkantoran lainnya untuk keperluan internal Harian Umum  Republika.  Kopkar  juga  mengelola  sisa-sisa kertas  untuk  mencetak  koran  dan  secara  signifikan bisa menambah pendapatan.
Kopkar juga tak hanya berusaha dalam perdagangan, tetapi  juga  menyediakan  produk  jasa.  Produk  jasa yang lahir awal adalah simpan pinjam bagi anggota. Anggota bisa menyimpan dana di koperasi dan juga bisa meminjam dana tunai dari koperasi. Kemudian, ada  jasa  rental  mobil  yang  bertujuan  menyediakan dan  menyewakan  kendaraan  bagi  anggota.  Khusus pada  usaha  rental  mobil  ini,  pengurus  juga memberikan  kesempatan  kepada  anggota  untuk terlibat  aktif  dalam  usaha  tersebut.  Karyawan  yang memiliki  kendaraan  roda  empat  bisa  menyewakan mobil  kepada  anggota  koperasi  dengan  skema perjanjian yang disepakati bersama.
Dari  sisi  eksternal,  Kopkar  Republika  menangkap peluang  dengan  cara  terus  berusaha  menjalin  kerja sama  dengan  berbagai  pihak,  termasuk  dengan perbankan.  Kerja  sama  dengan  perbankan  terutama untuk menyerap dana untuk keperluan konsumtif dan produktif  para  anggota  koperasi.  Perbankan  yang sudah pernah bekerja sama dengan Kopkar Republika
adalah  Bank  Panin  Syariah, BRI,  dan  Bank  Syariah Mandiri.
Kopkar  Republika  juga  bekerja  sama  dengan Alfamart.  Untuk  meningkatkan  layanan  yang  lebih baik,  Kopkar  Republika  bekerja  sama  dengan  pihak Alfamart  yang  bersedia  membina  koperasi  melalui program  Outlet  Binaan  Alfamart  (OBA).  OBA merupakan  salah  satu  bentuk  dukungan  manajemen Alfamart  kepada  peritel  tradisional.  Tujuan  dari Program OBA ini adalah memajukan dan mengembangkan usaha koperasi atau peritel lainnya agar bisa terus memenuhi kebutuhan pelanggan.
Program  OBA  tersebut  menawarkan  produk-produk berdaya  jual  tinggi  dengan  harga  beli  khusus.  Jadi, para  anggota  OBA  juga  tidak  perlu  kerepotan memenuhi pasokan barang dagangan sebab Member Relation  Officer  (MRO)  dari  Alfamart  akan  secara rutin  bisa  mengantarkan  barang  pesanan  tanpa dikenakan biaya tambahan.
4.2. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Berdasarkan Internal  Factors  Analysis  Summary (IFAS)  dan External  Factors  Analysis  Summary (EFAS),  Koperasi  Karyawan  Republika  masih  bisa memanfaatkan berbagai kekuatan yang ada. Pada saat bersamaan,  koperasi  mampu  mengatasi  beberapa kelemahan internalnya. Koperasi juga bisa menghadapi  perubahan  lingkungan  eksternal  yang sangat  cepat.  Hingga  2019  lalu,  Kopkar  Republika berhasil menangkap beberapa peluang dan sekaligus mengatasi  berbagai  ancaman  yang  menguat  serta makin kompleks. Bukti kemampuan organisasi dalam memanfaatkan  faktor-faktor  internal  dan  faktor eksternal terlihat pada Matriks IFAS dan EFAS yang tersaji dalam Tabel 1 dan Tabel 2 di bawah ini.

## Tabel 1. Matriks IFAS

## Kekuatan
Bobot  Rating  Skor S1  Memiliki banyak anggota  0,0499          4   0,180 S2  Loyalitas anggota tinggi 0,0499          4   0,180 S3 Mendapat dukungan dari perusahaan 0,0499          4   0,180 S4 Anggota bisa terlibat dalam usaha 0,0499          4   0,180 S5 Kualitas pengurus memadai 0,0471          3   0,160 S6  Memiliki legalitas usaha 0,0499          4   0,180 S7 Pembayaran piutang langsung potong gaji 0,0499          4   0,180 S8 Pembagian keuntungan sisa hasil usaha 0,0499          4   0,180 S9 Simpan pinjam bagi anggota 0,0499          4   0,180 S10 Reputasi perusahaan induk bagus 0,0499          3   0,170 Subtotal 0,496 1,766
Kelemahan Bobot  Rating  Skor W1 Sarana dan prasarana kurang memadai 0,050          3   0,140 W2  Likuiditas rendah 0,053          3   0,137 W3  Aset kecil 0,050          3   0,130 W4  Modal sendiri kecil 0,050          3   0,130 W5 Tidak ada cabang koperasi 0,044          3   0,133 W6 Sistem informasi tak dapat diakses anggota 0,053          3   0,137 W7  Jenis usaha terbatas 0,053          3   0,137 W8 Pinjaman tak bisa cair dalam waktu cepat 0,050          2   0,120 W9 Anggota hanya bagi karyawan 0,053          3   0,147 W10 Tidak memiliki rantai pasokan sendiri 0,050          2   0,120 Subtotal 0,504         26   1,329 TOTAL 1,000 3,095 Sumber: Hasil olah data primer Tabel 2. Matriks EFAS Peluang

## Bobot  Rating  Skor
O1  Banyak tawaran kerja sama  0,050          3   0,151 O2 Banyak tawaran kredit dari perbankan 0,050          3   0,151 O3 Ikut Outlet Binaan Alfamart (OBA) 0,050          3   0,141 O4  Saluran distribusi mudah 0,050          3   0,141 O5  Ekonomi nasional kondusif  0,047          3   0,140 O6 Perlindungan undang- undang 0,050          3   0,151 O7 Menjadi anggota menjadi budaya 0,050          3   0,141 O8  Kondisi politik masih baik 0,050          3   0,151 O9 Teknologi informasi dan komunikasi 0,050          3   0,151 O10 Daya beli menopang kinerja 0,050          3   0,151 Subtotal 0,498         29   1,465 Ancaman Bobot  Rating  Skor T1 Persaingan usaha makin ketat 0,050          2   0,110 T2 Banyak peritel menawarkan barang sejenis  0,050          2   0,100 T3 Peritel memiliki jaringan sangat kuat 0,050          2   0,100 T4  Harga peritel lebih murah 0,050          2   0,100 T5 Kerja sama antarkoperasi masih lemah 0,050          2   0,100 T6 Pembinaan & dukungan pemerintah lemah 0,050          2   0,100 T7  Bunga kredit perbankan 0,050          2   0,090
T8 Pelaku pasar nonkoperasi lebih inovatif 0,050          2   0,100 T9 Imbas langsung kinerja buruk perusahaan 0,050          2   0,100 T10 Karyawan berpendapatan besar tak loyal 0,050          2   0,100 Subtotal 0,502         20   1,004 TOTAL 1,000         40   2,468
Sumber: Hasil olah data primer
Dari  matriks  IFAS  dan  EFAS  tersebut,  koperasi memiliki skor internal 3,095 dan skor eksternal 2,468. Skor  internal  berasal  dari  penjumlahan  antara  skor kekuatan  dan  kelemahan,  sementara  skor  eksternal gabungan  skor  peluang  dan  ancaman.  Berdasarkan Matriks  Internal External, Kopkar berada pada jalur tumbuh dan bangun. Dengan posisi ini, koperasi bisa melakukan  strategi  penetrasi  pasar,  pengembangan market, dan pengembangan produk.
SFAS  menunjukkan  kemampuan  koperasi  dalam merespons  dan  mengatasi  faktor  internal  dan eksternalnya. Untuk mengetahui interpretasi tersebut, maka dihitung rentang interpretasinya dengan rumus rentang sebagai berikut:
Rentang=  (Skor  tertinggi  -  Skor  terendah)/Jumlah klasifikasi Diketahui: Skor tertinggi = 5, Skor terendah = 1 Sehingga: Range = (5-1) : 5 = 0,80 Jadi, skor EFAS/IFAS adalah:
4,20 - 5,00  —  Sangat baik
3,40- 4,19   —  Baik
2,60- 3,39   —  Moderat/sedang
1,80- 2,59   —  Tidak baik
1,00-1,79    —  Sangat tidak baik
Gambar 2. Matriks Internal Eksternal Kopkar
Berdasarkan  perhitungan,  nilai  IFAS  sebesar  3,095, sedangkan  EFAS  2,468.  Artinya,  baik  IFAS  dan EFAS  sama-sama  berada  pada  kategori  sedang karena berada di antara nilai 2,60 dan 3,39. Artinya, Kopkar  Republika  dalam  memanfaatkan  faktor- faktor  internal  dan  eksternal  masih  moderat,  belum pada  level  baik,  apalagi  sangat  baik.  Jadi,  hasil  dari analisis Matriks Internal Eksternal ( Internal External Matrix ) sangat terkait dengan interpretasinya.
Gambar 3. Grand Strategy Matrix Kopkar
Hasil  SFAS  juga  menghasilkan  indikator  untuk menetapkan Grand  Strategy  Matrix .  Berdasarkan SFAS,  selisih  antara  kekuatan  dan  kelemahan menghasilkan  nilai  0,437,  sedangkan  selisih  antara peluang  dan  ancaman  bernilai  0,461.  Skor  tersebut menunjukkan,  pada  sumbu  X  Koperasi  Karyawan Republika berada pada titik 0,437 dan sumbu Y pada titik  0,461.  Artinya,  Koperasi  Karyawan  Republika berada  pada  Kuadran  I Grand  Strategy  Matrix (Gambar  3),  yaitu  antara  jalur  yang  mengarah  pada kekuatan internal dan meraih peluang dari lingkungan eksternal. Kuadran I ini juga berarti organisasi berada pada kondisi pertumbuhan pasar yang cepat. Dengan posisi ini, Kopkar Republika bisa melakukan strategi agresif untuk meningkatkan kinerja dan pertumbuhan pasarnya.
Berdasarkan  hasil  IFAS,  kunci  sukses  Kopkar Republika  terutama  karena  faktor  anggota  yang diindikasikan  dengan  skor  rata-rata  lebih  tinggi dibandingkan  dengan  faktor  non-anggota.  Indikator kekuatan dari anggota tersebut, di antaranya memiliki banyak  anggota,  loyalitas  anggota  tinggi,  anggota bisa  terlibat  dalam  usaha,  pembayaran  piutang anggota dipotong secara langsung dari gaji karyawan setiap  bulannya,  serta  adanya  simpan  pinjam  bagi anggota.  Skor  dari  indikator  tersebut  sama,  yaitu 0,180.  Indikator  kelemahan  yang  harus  diwaspadai terutama  adalah  anggota  yang  hanya  terbatas  bagi karyawan  perusahaan  (skor  0,147)  serta  sarana  dan prasarana kurang memadai (skor 0,14).
Dari  Matriks  EFAS  tersebut diketahui  bahwa  faktor kunci  peluang  organisasi  berasal  dari  tawaran  kerja sama  dengan  pihak  luar  dan  daya  beli  yang  sama- sama  mencatat  skor  0,151.  Selama  ini,  Kopkar Republika  memang  banyak  menerima  tawaran  dari peritel ternama, termasuk dari Grup Alfamart. Peritel ini  menawarkan  kerja  sama  penyediaan  barang- barang dan jaringan pasokannya. Tawaran lain adalah dari beberapa perbankan, baik perbankan konvensional  maupun  perbankan  syariah.  Beberapa
bank yang sudah menjadi mitra dalam menyediakan kredit konsumtif dan produktif adalah Bank Syariah Mandiri, Bank Panin Syariah, dan Bank BRI.
Sementara,  dari  sisi  ancaman  yang  paling  penting untuk  diperhatikan  adalah  persaingan  usaha  yang makin ketat, terutama dari peritel yang sudah matang (swalayan/supermarket) dengan skor tertinggi 0,110. Ancaman ini bisa diatasi bila Kopkar mau menangkap peluang  kerja  sama  dengan  mereka  melalui  skema kemitraan  yang  saling  menguntungkan.  Kerja  sama dengan pesaing sudah umum dilakukan oleh banyak perusahaan,  baik  dalam  skala  besar,  menengah, maupun kecil, yaitu dengan konsep coopetition .
Meski  demikian,  Kopkar  Republika  harus  bijak, pintar,  dan  selektif  dalam  memilih  alternatif strateginya. Karena berada pada kelompok grow and build (tumbuh  dan  bangun)  pada  Matriks  Internal Eksternal  dan  di  posisi  Kuadran  I  dalam Grand Strategy  Matrix ,  koperasi  memiliki  keleluasaan dalam  merancang  strategi.  Kopkar  bisa  agresif mencari  peluang  pasar  dan  menjalin  kerja  sama dengan  pihak  luar  karena  peluangnya  masih  besar. Namun,  pemilihan  strategi  alternatif  tersebut  harus tepat agar mudah diterapkan.
Dengan  memperhatikan  Matriks  Internal  Eksternal serta Grand Strategy Matrix , maka strategi yang bisa dilakukan  oleh  Koperasi  Karyawan  (Kopkar) Republika, di antaranya adalah sebagai berikut:
1. Mempertahankan  dan  meningkatkan  loyalitas serta  kepuasan  pelanggan  dengan  menyediakan alternatif penyediaan dana kredit dari perbankan.
2. Meningkatkan  layanan  bagi  anggota  dengan memanfaatkan  kerja  sama  dari  pihak  luar, termasuk  yang  paling  utama  adalah  dengan  para kompetitor.  Strategi  ini  sering  dikenal  dengan istilah coopetition .
3. Memanfaatkan tawaran kerja sama dari pihak luar, khususnya  dengan  manajemen  peritel  untuk memperluas  jaringan  pasokan  barang  dagangan. Kemitraan  ini  bisa  membantu  koperasi  dalam menyediakan  barang  kebutuhan  yang  lebih beragam,  lebih  cepat,  lebih  mudah,  lebih  murah atau minimal dengan harga yang sama dengan di pasaran.
4. Menambah pemasaran atau memperluas konsumen  dengan  memanfaatkan  jaringan  yang dimiliki  oleh  peritel-peritel  ternama  atau  dengan memanfaatkan aplikasi teknologi.
5. Mengatasi  keterbatasan  sarana  dan  prasarana dengan  menggunakan  sistem  teknologi  informasi peritel  atau  mencari  sumber  dana  dari  perbankan sebagai  modal  untuk  memperluas  sarana  dan prasarana koperasi.

## 5. KESIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan  hasil  pembahasan,  maka  dapat  diambil beberapa kesimpulan dan saran sebagai berikut:
1. Berdasarkan  analis  faktor  internal  dan  eksternal, diketahui  kekuatan,  kelemahan,  peluang,  dan ancaman bagi Kopkar Republika. Kekuatan utama koperasi  terletak  pada  anggota,  sementara kelemahannya  adalah  anggota  terbatas  bagi karyawan  perusahaan  serta  sarana  dan  prasarana milik  koperasi  masing  kurang  memadai.  Peluang yang  paling  besar  adalah  adanya  tawaran  kerja sama  dari  pihak  luar,  termasuk  dari  kompetitor. Ancaman  yang  paling  nyata  dan  umum  terjadi adalah  persaingan  yang  makin  ketat  dari  para peritel mapan.
2. Hasil  analisis  Matriks  Internal  Eksternal  serta Grand  Strategy  Matrix menunjukkan,  Kopkar Republika  berada  pada  kuadran  tumbuh  dan bangun, yaitu memiliki kekuatan dan peluang yang besar untuk memperbesar market.
3. Faktor kunci utama keberhasilan Kopkar Republika  terletak  pada  kekuatan  anggota, kemampuan  menjalin  kerja  sama  dengan  pihak luar, dan mengatasi persaingan yang makin ketat.
4. Strategi  yang  bisa  dilakukan  oleh  Kopkar Republika, di antaranya
a. Mempertahankan  dan  meningkatkan  loyalitas dan kepuasan pelanggan dengan menyediakan alternatif penyediaan dana kredit dari perbankan.
b. Meningkatkan  layanan  bagi  anggota  dengan memanfaatkan  kerja  sama  dari  pihak  luar, termasuk  yang  paling  utama  adalah  dengan para  kompetitor.  Strategi  ini  sering  dikenal dengan istilah coopetition .
c. Memanfaatkan  tawaran kerja sama  dari  pihak luar,  khususnya  dengan  manajemen  peritel untuk  memperluas  jaringan  pasokan  barang dagangan.  Kemitraan  ini  bisa  membantu koperasi dalam menyediakan barang kebutuhan  yang  lebih  beragam,  lebih  cepat, lebih mudah, lebih murah atau minimal dengan harga yang sama dengan di pasaran.
d. Menambah  pemasaran  atau  memperluas konsumen  dengan  memanfaatkan  jaringan yang dimiliki oleh peritel-peritel ternama.
e. Mengatasi  keterbatasan  sarana  prasarana dengan menggunakan sistem teknologi
informasi  peritel  atau  mencari  sumber  dana dari perbankan sebagai modal untuk memperluas sarana dan prasarana koperasi.
5. Saran  setelah  melakukan  penelitian  ini  adalah perlu  dikaji  lebih  lanjut  tentang  tingkat  loyalitas dan kepuasan anggota koperasi.

## REFERENSI
Barney,  J.,  &  Hesterly,  W.  (2019). Strategic Management  and  Competitive  Advantage: Concepts,  Global  Edition .  Pearson  Higher Education & Professional Group. David,  F.  R.,  &  David,  F.  R.  (2017). Strategic Management: A Competitive Advantage
Approach, Concepts . Pearson Education. Ermaya, K. (2019). Strategi Pengembangan Koperasi dengan  Analisis  SWOT  (Studi  Kasus  di  KSU Maju Jaya). Ekonomi Dan Bisnis , 6 (1), 86–100. Gamble,  J.  E.,  Peteraf,  M.  A.,  &  Thompson,  A.  A.
(2015). Essentials  of  Strategic  Management: The  Quest  for  Competitive  Advantage . McGraw-Hill Education.
Gandhy,  A.,  &  Kurniawati,  S.  D.  (2018).  Analisis Strategi Pengembangan Usaha Koperasi Produksi  Susu  Bogor,  Jawa  Barat. Jurnal Maksipreneur:  Manajemen,  Koperasi,  Dan Entrepreneurship , 8 (1), 15–31.
Hasmawati,  F.  (2013). Manajemen  Koperasi (Ketiga). Duta Azhar.
Hill, C. W. L., & Jones, G. R. (2012). Essentials of Strategic  Management (Third).  Cengage Learning.
Hitt, M. A., Ireland, R. D., & Hoskisson, R. E. (2016).
Strategic  Management:  Concepts  and  Cases: Competitiveness  and  Globalization .  Cengage Learning.
Irawan,  R.  H.  (2019).  Analisis  SWOT  dalam Perencanaan Strategis Teknologi Sistem Informasi  Koperasi  Giat  Pare. Prosiding Seminar  Nasional  Teknologi  Informasi  Dan Komunikasi (SENATIK) , 1 (1), 133–137.
Kemenkop-UKM.  (2010). Apa  Itu  Koperasi? Kemenkop UKM Jakarta.
Magretta, J., & Porter, M. E. (2012). Understanding Michael  Porter:  The  Essential  Guide  to Competition  and  Strategy .  Harvard  Business Review Press.
Moonti, U. (2016). Dasar-Dasar Koperasi (Pertama).
Interpena.
Oktaviana,  R.  V.  (2013).  Strategi  Pengembangan Primer  Koperasi. Jurnal  Administrasi  Publik , 1 (2), 257–264.
Porter,  M.  E.  (2008). Competitive  Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance . Free Press. Swasono,  SE.  (2005). Koperasi:  Nilai  Tambah Ekonomi,  Nilai  Tambah  Sosial-Kultural, Sokoguru  Perekonomian .  Penerbit  Yayasan Hatta.
Witcher, B. J. (2019). Absolute Essentials of Strategic Management . Taylor & Francis.