## Manajemen Berbasis Sekolah: Partisipasi Masyarakat dalam Implementasi Memajukan Dunia Pendidikan

## Mukani
SMA Negeri 1 Jombang Email: mlorah42@gmail.com
Abstract: This article is a book review created by Ibtisam Abu-Duhou's entitled School  Based  Management .  This  is  very  representative book as  one  of  the  main references in understanding the school-based management (SBM) concept, since it was  compiled  at  the  very  beginning  when  the  SBM  concept  was  introduced  in Indonesia. This book consists of five chapters. The discussion begins with a review of  the  basic  concepts,  origins  and  character  of  SBM  decentralization.  The  first chapter  examines  the  main  character  of  reforms  and  education  management aspects relatively centralistic and decentralized. The second chapter discusses some research in English-speaking countries to provide answers and concrete evidence from  the  SBM  movement.  The  third  chapter  describes  the  radical  overall implementation  of  SBM  in  Victoria,  Australia.  The  fourth  chapter  provides  an example of  the  approach  and  efforts  made  by  policy  makers  in  identifying problems.  The  fifth  chapter  elaborates  further  on  the  material  in  the  previous chapters  to  summarize  the  reform  main  characters.  One  consequence  of implementing SBM is the realization of community participation, even as spirit and substance. Community participation is a concept of school empowerment in order to  improve  the  quality  and school independence.  In  implementing  the  SBM concept, community participation has many forms, both in educational, cultural or institutional interaction patterns.
Keywords: SBM, Community Participation, Implementation
Pendahuluan
Pendidikan  Islam,  secara  teoritis,  termasuk  masalah  sosial,  sehingga  dalam kelembagaannya tidak lepas dari lembaga-lembaga sosial yang ada. Maksud dari lembaga sosial,  menurut  Hendropuspito, adalah  suatu  pola  tingkah  laku,  peranan-peranan  dan relasi  yang  terarah  dalam  mengikat  individu  yang  memiliki  otoritas  formal  dan  sanksi hukum, guna terciptanya kebutuhan-kebutuhan sosial dasar. 1 Lembaga sosial ini, dalam setiap perkembangannya, mengalami transformasi sosial-budaya.
Berbagai fenomena  sosial  tersebut  selanjutnya  menjadikan  tantangan-tantangan baru  bagi lembaga  pendidikan  Islam,  terutama  pendidikan  formal.  Bentuk  tantangan yang  dihadapi  dalam  pendidikan  Islam  adalah  masalah  politik,  kebudayaan,  ilmu pengetahuan dan teknologi, ekonomi, masyarakat dan perubahan sosial dan sistem nilai. Berbagai tantangan ini mengandung implikasi bahwa lembaga pendidikan Islam memiliki peran ganda, yaitu sebagai pewaris budaya ( agent of conservative ) dan pelopor perubahan dalam  lingkungan  masyarakat  ( agent  of  change ),  termasuk  pesantren,  sebagai  lembaga pendidikan Islam yang lahir dan berkembang secara orisinil dari Indonesia. 2
1 Abdul Mujib dan Jusuf Mudzakkir, Ilmu Pendidikan Islam (Jakarta: Kencana, 2006), 113.
2 Soleh Subagja, Gagasan Liberalisasi Pendidikan Islam (Malang: Media, 2010), 22-28.
Artikel  ini  adalah book  review karya Ibtisam  Abu-Duhou berjudul School  Based Management. 3 Penulis buku ini adalah seorang guru besar di the University of Melbourne. Sejak 1997, Abu-Duhou  bekerja  sebagai  konsultan  dalam  bidang  perencanaan  dan kebijakan pada Kementerian Pendidikan Tinggi Palestina.
Buku ini sangat representatif sebagai salah satu referensi utama dalam memahami konsep manajemen berbasis sekolah (MBS), terlebih buku ini disusun pada saat awal- awal  konsep  MBS  diperkenalkan  di  Indonesia. Pemahaman  komprehensif  tentang konsep  MBS  diharapkan  mampu  menjembatani  untuk  menjadi  salah  satu  alternatif solusi dari berbagai problematika yang dihadapi lembaga-lembaga pendidikan Islam saat ini, terutama dari perspektif manajemen.

## Pembahasan
A. Kajian Buku
Buku  ini  diawali  dengan  penelahan  terhadap  konsep  dasar,  asal  mula  dan karakter dari desentralisasi manajemen sekolah atau MBS, suatu hal yang menjadi kecendrungan  pada  era  1990-an.  Implementasi  dari  ini  telah  diperjuangkan  oleh berbagai  lembaga,  terhadap  sekolah  dengan  tujuan  meningkatkan  efesiensi  dan efektivitas  pendidikan  sekolah  itu  sendiri.  Hal  ini  telah  menjadi  isu  sangat kontroversial,  terutama  di kalangan  para  peneliti  tentang  efektivitas  sekolah  dan leadership sekolah yang kuat, sebagaimana juga peran serta masyarakat dan orang tua siswa  dalam  meningkatkan  efektivitas  sekolah.  Buku  ini  secara  mendetail memberikan pandangan dengan evaluasi terhadap imperatif kependidikannya.
Dalam  pembahasannya,  disadari  bahwa  problem  yang  muncul  dalam mengemplementasikan  MBS  adalah  menyeimbangkan  perbedaan,  fleksibilitas  dan pengawasan  lokal  dengan  tanggung  jawabnya  untuk  menjamin  bahwa penyelenggaraan pendidikan model seperti ini merata di antara lintas bangsa, sosial- ekonomi dan perbedaan etnik di masyarakat. Dengan kata lain, pertanyaan kuncinya adalah  bagaimana  cara  dan  mekanisme  untuk  menjamin  tingkat  pelaksanaan pendidikan  yang  lebih  bagus  dan  merata,  tanpa  kontrol  sentralistik  yang  relatif tinggi. Inilah yang disajikan dalam buku ini dengan suatu pendekatan dan pedoman ( guidelines ) yang sistematis tentang berbagai upaya dari para pembuat keputusan di tingkat pusat mampu mengatasi persoalan-persoalan tersebut.
Diperlukan pengembangan terhadap serangkaian model pemikiran kultural yang “lebih segar” kembali karena pola sentralisme yang telah usang dan hierarki yang birokratis sangat bertolak belakang dengan teori modern tentang otoritas lokal dan pelayanan dari pusat. Kepemimpinan yang didelegasikan dari pusat perlu untuk menggugah  para  kepala  sekolah  dan pemerintah  agar  mereka  dapat  menerima masukan, kerjasama dan dana yang memadai dari pada terjadi suatu otoritas yang semu dan sumber daya yang terpangkas. Ketika fokus terhadap alokasi sumber daya dalam MBS menentukan keadilan sistem, maka leadership di tingkat pusat dan lokal
3 Ibtisam Abu-Duhou, School Based Management (Paris: Unesco, 1999).
benar-benar merupakan faktor krusial dalam menentukan kesuksesan implementasi sistem  desentralisasi. Oleh  karena  itu,  pemikiran  yang  diadopsi  dalam  buku  ini adalah  bahwa  di  tempat yang  mempertahankan gerakan  tentang  sentralisasi- desentralisasi  manajemen  sekolah,  seperti  yang  terjadi  di  Australia, Selandia  Baru, Ingris dan Kanada,  maka leadership di  level  yang  lebih  tingggi  telah  berhasil mengubah kultur tentang sistem pendidikan. Lebih jauh lagi, peran kepemimpinan kepala  sekolah  di  tingkat  satuan  pendidikan  tampaknya  cukup  krusial  untuk keberhasilan sistem manajemen ini.
Dampak nyata  berbagai  upaya  terhadap  desentralisasi  pendidikan  melalui MBS  di  banyak  negara  maju  dan  berkembang  masih  belum  menyakinkan. Sebagaimana dilaporkan World Bank , faktor-faktor yang menjadikan MBS menjadi kebijakan  menarik  biasanya adalah faktor-faktor  yang  membuat  penerapannya menjadi sulit. Jadi, di satu sisi sejumlah negara terus mengupayakan legislasi untuk memberikan  pengalihan  kewenangan  tanggung  jawab  yang  lebih  besar  kepada sekolah  dan  masyarakat  lokal,  di sisi  lain  sejumlah  negara  lainnya  terus mempertahankan legislasi untuk memberikan pengawasan yang sentralistik terhadap aspek-aspek  penyelenggaraan  pendidikan,  seperti  dalam  hal  standar  dan  akses terhadap program-program pendidikan. Dalam hal ini, penyelenggaraan pendidikan mencakup  segala  bentuk kebijakan  untuk  penataan  administrasi,  finansial  dan organisasi  sistem  pendidikan  yang  telah  terwujud  sebagai  hasil  dari  legislasi  di tingkat parlemen atau di level otoritas lokal.
Orientasi dari desentralisasi muncul dari tingkat lokal, seperti yang terjadi di Eropa timur dan beberapa negara di bagian Amerika Serikat. Namun di beberapa negara  lainnya,  pengalihan  ( devolution )  kewenangan  lokal  ini  tidak  muncul  dari kalangan guru dan para pendidikan, tetapi justeru dipaksakan dari luar melalui para pemimpin politik yang  hendak  mencapai  produktivitas  pendidikan  dan ekonnomi yang  lebih  meningkat,  yang  meliputi  desentralisasi  kontrol,  penyelenggara pendidikan  dan  sistem  sekolah.  Faktor  ekonomi  ternyata  menentukan  karakter proses  restrukturisasi,  karena  pemerintah  pusat  mengkaitkan  pembangunan ekonomi dengan tenaga kerja terdidik.
Potensi produktivitas bangsa yang meningkat dianggap berhubungan secara langsung  dengan kemajuan  umum  hasil  tes  ini.  Beare  (1991)  menegaskan  bahwa para politisi telah mendominasi agenda resktrukturisasi pendidikan, karena terdapat rasa tidak percaya kepada para pendidik. Oleh karena itu, para politisi yang ingin mengimplementasikan  tuntutan  ekonomi  telah  mendesak  untuk  mengambil kebijakan  di  bidang  pendidikan.  Beare  lebih  jauh  memaparkan  bahwa  karena pencapaian  ekonomi  menyangkut  produktivitas  dan  perusahaan  cenderung melakukan  hal  yang  sama,  maka  bentuk  dan  struktur  pendidikan  mayoritas cenderung  berorientasi  kepada  kemungkinan  dukungan  terhadap  usaha  di  sektor ekonomi  swasta  agar  mampu bertahan  dalam  kondisi post-industrial. Meskipun demikian, keadilan, kualitas, efektivitas lebih besar dan dapat meningkatkan kualitas
para  lulusannya,  sebagai akibat  dari  implementasi  MBS  ini,  masih  belum diperlihatkan.
Setelah mendefinisikan MBS dan membedakan beberapa pandangan tentang desentralisasi, bab  pertama buku  ini  mengkaji  karakter  utama  reformasi  dan  aspek manajemen  pendidikan  yang  relatif  sentralistik  dan  desentralistik. 4 Pertanyaan- pertanyaan  yang  diusung  dalam  bab  ini  mencakup  berbagai  hal  tentang  hakikat MBS,  hal-hal  yan  didesentralisasikan,  asumsi  dasar, karakter dan kecenderungan utama  dari  reformasi  tersebut. Bab  ini  menguraikan  konsep  desentralisasi  sebagai suatu  alat  penyelenggara  pendidikan  untuk  melimpahkan  kewenangan  lebih  besar dari kantor  pusat  (kementerian)  pusat  ke  tingkat  lokal  (sekolah).  Terkait  dengan kecenderungan  desentralisasi,  bab  ini  mengkaji  beberapa  argumentasi untuk melakukan restrukturisasi penyelenggaraan sekolah dan gerakan menuju MBS.
Beberapa  definisi  tentang  MBS dalam  bab  ini menegaskan  bahwa  konsep tersebut mengacu kepada manajemen sumber daya di tingkat sekolah dan bukan di suatu sistem atau tingkat yang sentralistik. Beberapa sumber daya dalam pengertian lebih  luas  telah  didefinisikan  mencakup  pengetahuan,  teknologi,  kekuasaan, material,  manusia,  waktu  dan  keuangan.  Melalui  MBS,  beberapa  sekolah  diberi pengawasan  lebih  besar  atas  arah  yang  akan  dicapai  organisasi  sekolah  tersebut. Tujuan  dan  strategi  untuk  mencapai  semua  itu  terutama  ditentukan  di  tingkat sekolah.  Pengawasan  atas  anggaran  dianggap  merupakan  inti  dari  MBS,  yang meliputi pengawasan atas penetapan peran, penggajian dan pengembangan staf. Sejumlah  studi  kasus  di  beberapa  penelitian  di  negara  yang  berbahasa Inggris  berada  di bab  kedua untuk  memberikan  jawaban  dan  bukti kongkrit dari gerakan  tersebut. 5 Secara  khusus,  studi  kasus ini diambil  dari  Australia,  Kanada, Hongkong,  Selandia  Baru,  Inggris  dan  Amerika Serikat.  Contoh  dari  beberapa negara  lainnya,  termasuk  negara  yang  tidak  berbahasa Inggris  dan negara berkembang,  juga  disinggung  dan  dipertimbangkan.  Studi  kasus  dan  contoh tersebut  dimaksudkan  untuk  menunjukkan  pelaku  dan  kekuatan  utama  di  balik reformasi, ciri-cirinya dan hasil, jika diketahui, dari reformasi tersebut.
Kajian dalam bab ini memperlihatkan bahwa MBS telah didukung banyak lembaga,  baik  pemerintahan  maupun  non-pemerintahan,  yang  menginginkan pengawasan  sekolah  lokal  lebih  besar  dengan  tujuan meningkatkan  efisiensi  dan efektivitas pendidikan sekolah. Bab ini memberikan uraian rinci mengenai berbagai reformasi  dari  berbagai  pandangan.  Yang perlu  menjadi  catatan penting di  sini adalah pengalaman negara Kanada, yang berkonsentrasi kepada penyerahan sumber daya  keuangan  ke  sekolah-sekolah  melalui  anggaran  berbasis  sekolah  dan pendanaan formula . Inisiatif Manajemen Sekolah (IMS) di Hongkong memberikan fleksibilitas  yang  lebih  besar  kepada  sekolah  dalam  menggunakan  sumber  daya,
4 Ibid, 23-35.
5 Ibid, 36-61.
sementara  pada  saat  yang  sama  memungkinkan  partisipasi  lebih  besar  dari  para guru, orang tua dan para alumni dalam pengambilan keputusan. Gerakan MBS di Inggris terdiri dari beberapa reformasi, seperti kurikulum nasional, sistem ujian berbasis prestasi dikaitkan dengan kurikulum nasional, pilihan siswa tentang sekolah dan manajemen sekolah lokal yang melakukan desentralisasi sebagian  besar  anggaran  bagi  lingkungan  sekolah  serta  memberikan  kewenangan kepada  sekolah-sekolah  untuk  memilih  dan  merekrut  staf.  Sistem  inisiatif manajemen  sekolah  dan  manajemen  sekolah  lokal  memberikan  fleksibilitas  dan otonomi  lebih  besar  bagi  masyarakat  lokal  dalam  pengambilan  keputusan,  yang mengakibatkan  tanggung  jawab  lebih  besar  kepada  orang  tua,  pengusaha  dan masyarakat  luas.  Sistem  serupa  juga  diperkenalkan  di  Selandia  Baru.  Di  Amerika Serikat,  masing-masing  negara  bagian  mengadopsi  strategi-strategi  yang  berbeda dalam  meningkatkan  sistem yang  ada.  Misalnya,  MBS  di  beberapa  negara  bagian dikaitkan dengan sistem akuntabilitas yang terkait pada prestasi siswa, tetapi tidak di negara  bagian  lain.  Di  beberapa  negara  bukan  berbahasa  Inggris,  pengalaman- pengalaman  tersebut  berbeda-beda  dari  pengawasan  lokal  dan  penyerahan manajemen sampai kepada penyerahan keuangan dan otonomi.
Pada bab  ketiga buku  ini dideskripsikan  pelaksanaan  menyeluruh  secara radikal dari MBS di Victoria, Australia dan merinci perkembangan historisnya, para pelaku utama dalam merancang kebijakan, rancangan implementasi, proses evaluasi dan  proses  penerapannya. 6 Reformasi  ini  telah  dipilih  karena  signifikansinya terhadap  para  perencana  dan  administrator  pendidikan.  Tujuan  bab  ini  adalah membantu para perencana dan pengambil kebijakan untuk memahami peran aktual yang  dimainkan  oleh  berbagai  pelaku  dalam  reformasi  dan  proses  penerapannya. Salah satu ciri utama dari MBS adalah kebijakan mengenai mekanisme pendanaan dan mengalokasikan sumber daya yang diadopsi oleh beberapa negara. Perlu diakui bahwa prosedur alokasi sumber daya yang berdampak terhadap setiap aspek operasi sekolah pasti akan menentukan persamaan sistem tersebut.
Digambarkan, sebagai Sekolah Masa Depan (SMD), pengembangan MBS di Victoria sudah berkembang selama 20 tahun. Model ini menghasilkan penyusunan kembali  tanggung  jawab,  kewenangan  dan  akuntabilitas.  Kurang  lebih  dari dua tahun  sejak  dimulainya  inisiatif  tersebut,  lebih  dari  1.700  sekolah  negeri  menjadi manajemen  mandiri  dan  memiliki  pengawasan  atas  anggaran  mereka  sendiri, menutupi  lebih  dari  90  persen  pengeluaran,  dengan  kepala  sekolah  memiliki kewenangan dalam memiliki staf.
Reformasi tersebut bertujuan meningkatkan kualitas pendidikan bagi siswa dengan melimpahkan tanggung jawab kepada sekolah untuk mengambil keputusan, menentukan  prioritas  dan  mengawasi  sumber  daya  serta  bekerja  sesuai  dengan empat  elemen.  Elemen pertama ,  kerangka  kurikulum  yang  membuat  standar  bagi kejelasan prestasi siswa di hampir semua sekolah. Kerangka ini membantu sekolah
6 Ibid, 62-92.
dalam merumuskan dan mengimplementasikan prosedur untuk mencapai masing- masing visinya, membuat program sendiri, bersamaan dengan mempertimbangkan identitas,  aspirasi  dan  kepentingan  guru.  Elemen kedua ,  kerangka  manusia  yang berkaitan dengan struktur karir tenaga kerja pendidikan dan pengembangan staf di sekolah. Elemen ketiga, kerangka sumber daya. Kerangka ini mengalokasikan lebih dari  90  persen  anggaran  langsung  ke  sekolah,  memberikan  fleksibilitas  kepada sekolah dalam mengalokasikan semua sumber daya sesuai dengan kebutuhan belajar siswa dan membiayai sekolah dengan cara jelas dan adil melalui Anggaran Global Sekolah  (AGS). Elemen keempat, kerangka  akuntabilitas.  Kerangka  ini  menjadi mekanisme utama bagi prestasi sekolah yang dipantau, baik melalui piagam sekolah dan serangkaian laporan dan pemeriksaan lainnya.
Telaah ini memberikan beberapa observasi penting, yang menjadi perhatian para perencana pemdidikan dan pengambil kebijakan di kementerian pendidikan di bagian negara  lain. Pertama adalah  pendorong  efisiensi  dan  efektivitas  pendidikan yang digambarkan program SMD, memperlihatkan sistem yang direstrukturisasi dan penentuan  konsep  prestasi  yang  menuntut  keahlian  dalam  berbagai  keterampilan dari  dewan  sekolah  dan  kepala  sekolah.  Ambiguitas  proses  desentralisasi  terletak pada pelimpahan tanggung jawab atas alokasi sumber daya kepada sekolah, bahkan hak  tetap  memiliki  kewenangan  dalam  menilai,  memeriksa  dan  mengarahkan kembali aktivitas di lingkungan sekolah manapun. Namun, pemahaman yang jelas tentang  pembatasan  proses  desentralisasi  membantu  dalam  memecahkan  masalah tersebut.
Kedua, berkaitan  dengan  AGS.  AGS  pada  dasarnya merupakan  model pembiayaan  berbasis  formula  yang  terdiri  dari  elemen  dasar  bagi  semua  sekolah, bersama-sama dengan elemen keadilan berdasarkan kepada karakteristik siswa yang mendaftar.  AGS  memberikan  pembiayaan  bagi  semua  pengeluaran  berbasis sekolah,  temasuk  gaji  staf  dan  tunjangannya,  pembiayaan  operasional  dan pemeliharaan sekolah. AGS terdiri dari dua komponen, yaitu komponen inti, yang berdasarkan  kepada  masing-masing  jumlah  siswa  sekolah  dan  komponen  indeks, yang berdasarkan kepada karakteristik pembelajaran khusus siswa.
Ketiga adalah  model  pembiayaan  AGS  bertujuan  untuk  memenuhi kebutuhan  pendidikan  siswa  itu  sendiri  di  masing-masing  sekolah. Kategorinya meliputi  siswa  cacat  dan  lemah  jasmani,  di  daerah  terpencil  atau  pedesaan,  siswa dengan resiko pendidikan dan berlatar belakang bukan berbahasa Inggris.  Prinsip anggaran  keunggulan  pendidikan, transparansi,  subsidi,  akuntabilitas  dan implementasi  strategis  perencanaan  pembiayaan  digunakan  dalam  alokasi  sumber daya  ini.  Namun,  ketegangan  akuntabilitas dan  sentralisasi  menjadi  faktor penghambat kebebasan tersebut. Meskipun mampu mengarahkan pendanaan sesuai dengan  agenda  lokal,  sekolah  juga  dihadapkan kepada  ukuran  akuntabilitas  yang tinggi. Keempat berkaitan dengan satu hal penting dalam AGS. Hal ini merupakan pendanaan  yang  meningkat  bagi  pendidikan  masa  kanak-kanak,  yang
mempertimbangkan  bahwa belajar  anak  selama  masa  persiapan  sampai  kelas  dua adalah  penting  untuk  mengembangkan  kemampuan  membaca  dan  berhitung mereka. Ini merupakan keberhasilan mereka di kelas berikutnya.
Kelima berkaitan  dengan  penggunaan  teknologi  dan  komputerisasi  sistem informasi untuk menjalankan dan memantau fungsi sistem administratif di tingkat pusat dan lokal. Hal ini disertai dengan pengunaan teknologi untuk menyampaikan kurikulum ke daerah perkotaan, pedesaan dan daerah terpencil.
Keenam terkait erat dengan  peranan  pemimpin  dalam  mengubah  sistem budaya.  Di  Victoria,  gerakan  bertahap  untuk  semua  sekolah  menjadi  SMD dijalankan oleh posisi pemerintah yang kuat dan menteri pendidikan yang percaya terhadap  nilai  keterlibatan  masyarakat  lokal  di  sekolah.  Kementerian  tersebut menyediakan  semua  pendanaan  yang  diperlukan  untuk  menutupi  biaya  proses restrukturisasi  dan  melimpahkan  kewenangan  serta  tanggung  jawab  penuh  ke tingkat sekolah. Elemen informasi untuk membantu semua sekolah dalam transisi menuju MBS. Reformasi ini memperkuat dorongan bagi kepala sekolah agar diakui sebagai  pemimpin  sejati  sekolah  mereka  serta  membangun  dan  mengarahkan  tim pengajaran  ( teaching  team )  dengan  menjelaskan  tanggung  jawab  penting  yang ditentukan di tingkat sekolah. Peran kepemimpinan di sebagian besar tingkat lebih tinggi,  dalam  hal  ini  Menteri  Pendidikan,  berhasil  mengubah  budaya  sistem  dan peranan  kepala  sekolah  di  tingkat  sekolah,  yang  hal  ini  penting bagi  keberhasilan sekolah dengan manajemen mandiri.
Terakhir,  gerakan  bertahan  untuk  semua  sekolah  menjadi  SMD  ini menimbulkan perdebatan tentang isu individual, namun bukan tentang nilai sistem itu  sendiri.  Nilai  pemerintah  berkaitan  dengan  efisiensi,  otonomi  dan  kebebasan, namun  biasanya  dikaitkan  sesuai  dengan  model  yang  dipengaruhi  pasar,  lagi pula sejak  implementasi  kebijakan  pemerintah  bagi  MBS  cenderung  tidak  prioritas ekonomi,  maka  isu  seperti  keadilan  sosial  dan  persamaan  hak  dalam  kesempatan pendidikan  berada  dalam  bahaya  yang  terabaikan.  Pengaruh  penyerah  keuangan dapat dipersoalkan seperti keadilan dalam sekolah manajemen mandiri akan dibahas dalam bab berikut.
Dalam buku ini, bab keempat memberikan contoh pendekatan pada petunjuk yang sistematis tentang berbagai upaya yang dilakukan para pembuat kebijakan di kantor pusat dalam mengidentifikasi masalah tersebut. 7 Hal ini disebabkan karena hinggga sekarang terdapat kekurangan penelitian tentang efektifitas sekolah dalam memperoleh basis penilaian prosedur yang memberdayakan para kepala sekolah dan guru  yang  dipraktekkan  dalam  sekolah  manajemen  mandiri.  Meskipun  begitu, Caldwell menunjukkan bahwa beberapa ahli pendidikan, selama lebih dari 20 tahun, terus  bergelut  dengan  upaya  mengembangkan  lebih  jauh  sekolah  swa-kelola. Dengan manajemen tersebut, para guru harus dikaryakan oleh dewan sekolah dan
7 Ibid, 93-111.
garis kewenangan bergerak dari kepala sekolah ke ketua dewan sekolah, yang pada gilirannya bertanggung jawab kepada masyarakat.
Sebaliknya,  Smyth  menggambarkan  proses  devolusi  sekolah  sebagai  suatu proses  yang  disengaja  dari  alasan,  distoris,  penyembunyian  dan  pengabaian  yang disengaja karena negara mencoba mundur dengan cara yang agak kurang terhormat dari  tanggung  jawab  historisnya  untuk  memberikan  pendidikan  publik  yang berkualitas. Dengan adanya pilihan atas desentralisasi, pemerintahan nasional belum menunjukkan  bahwa  efektifitas  sekolah  atau  hasil  ( outcomes )  nasional  belum menujukkan  bahwa  efektifitas  sekolah  atau outcomes siswa  telah  meningkat.  Akan tetapi,  secara  teoritis,  ketentuan  alokasi  anggaran  global  tahunan  yang  adil  bagi sekolah  atas  dasar  suatu  kebutuhan,  dapat  mempertanggungjawabkan  persoalan keadilan.  Pengakuan  terhadap  kebutuhan  yang  menentukan  alokasi  sumber  daya bagi sekolah di Edmonton Public Schools District (dan di Australia) menggambarkan dua  usaha  dalam  membahas masalah  keadilan.  Derivasi  dan  evolusi  formula pendanaan  berbasis  kebutuhan  yang  berjalan  terus  ini  menuntut  keahlian  suatu sikap  responsif  di  pusat  sistem.  Sekolah  harus  mampu  membuktikan  dan  secara meyakinkan  menunjukkan  kebutuhannya,  mempengaruhi  derivasi  suatu  formula pendanaan yang responsif. Kebutuhan khusus yang muncul dengan tidak diduga- duga dapat diganti untuk ditinjau kembali.
Bidang yang paling problematik dalam menentukan alokasi anggaran adalah bagi staf. Apakah sekolah harus membayar staf sesuai dengan pengeluaran gaji yang sebenarnya atas  kerja nyata  di  sekolah  ( school by school )  atau  apakah  harus  ada  gaji kotor yang dapat diterapkan dalam sistem tersebut? Caldwell dan Spink melaporkan bahwa Inggris  dan  Wales  memilih  yang  pertama  dan  Edmonton  memilih  yang terakhir.  Mereka  berdua  menunjukkan  bahwa  persoalan  yang  menimbulkan perdebatan ini sering kali membuka kedok “ketidakadilan utama dalam biaya staf tradisional dan  biaya  setiap  siswa”  sekarang  ini. Persatuan  guru  sangat  sensitif terhadap ancaman ini bagi gaji anggotanya. Damaine mengingatkan ancaman yang dirasakan tersebut diajukan kelompok “kanan baru” di Inggris dengan mengatakan bahwa  kelompok  “kanan  baru”  telah  mengangap  pengalihan  skala  gaji  nasional guru,  pembuatan  ulang  kontrak  guru  itu  sendiri  dan pemisahan  kapasitas  guru dalam  kegiatan  serikat  buruh  sebagai  hal  penting  dalam  penentuan  pelayanan pendidikan yang meningkat.
Dalam  kaitan  dengan  faktor-faktor lain  yang  akan  memajukan  keadilan dalam sistem MBS, penulis buku sependapat dengan Caldwell dan Spink yang telah mengidentifikasi  perlunya  memperbaiki  dan  meningkatkan  formula  pengalokasian sumber  daya  secara  terus  menerus  bagi  sekolah  atas  dasar  suatu  kebutuhan.  Lagi pula,  tampaknya  harus  hati-hati  dalam  memberikan  “jaringan  pengaman”  selama masa  transisi  dalam  mengantisipasi  perubahan  yang  cepat  dalam  prioritas  sistem atau keadaan lokal. Faktor penting untuk memajukan keadilan dalam suatu sistem yang  didesentralisasi  adalah  budaya  di pusat.  Rasa  tanggung  jawab,  sebagai  suatu
aspek budaya pelayanan, harus ditunjukkan jika sekolah diberi kepercayaan untuk memenuhi harapan masyarakat.
Pada negara-negara Barat, megatrend pendidikan  ke arah  desentralisasi  dan MBS  telah  berjalan  selama  20  tahun  lalu.  Dorongan  ke arah  sistem  tersebut digerakkan  oleh  para  politisi  dan  ahli  ekonomi  untuk  menciptakan  tenaga  kerja terdidik yang lebih baik agar meningkatkan produktivitas nasional dan menguatkan struktur  ekonomi.  Sumber daya yang  ada dialokasikan  bagi  sekolah  manajemen mandiri atas dasar kebutuhan dan jumlah siswa serta para kepala sekolah dan dewan sekolah  dianggap  bertanggung  jawab  atas  distribusinya.  Kualitas  manajemen keuangan  di  tingkat  sekolah  menentukan  efektifitas  banyak  aspek  lingkungan belajar,  termasuk  pengetahuan dalam kurikulum,  materi,  teknologi,  orang  dan waktu. Peranan leadership kepala sekolah adalah faktor yang banyak permintaannya, yang mempengaruhi banyak aspek kinerja sekolah. Leadership tranformasional, suatu model  yang  belum  bisa  dilaksanakan,  baik  di  tingkat  sekolah  maupun  sistem, tampaknya menghasilkan pemberdayaan, kepercayaan, sinergi, akuntabilits dan rasa pelayanan yang diperlukan bagi manajemen yang berhasil di tingkat sekolah.
Bab  lima dalam buku  ini memaparkan  lebih  jauh  materi  pada  bab-bab terdahulu  untuk  menyimpulkan  karakter  utama reformasi,  untuk  memetakan bagaimana hal tersebut dapat diimplementasikan oleh para perencana dan pengelola pendidikan,  untuk  menyimpulkan  butir-butir  kunci  yang  terlihat  ketika  satu kementerian pendidikan memutuskan, untuk memilih manajemen berbasis sekolah, dan untuk menjawab kecenderungan yang mungkin terjadi di masa depan. 8 Bagian ini juga menjelaskan bahwa kesuksesan implementasi MBS diadvokasi oleh banyak pihak, baik pemerintah maupun organisasi non-pemerintah, sehingga efisiensi dan efektivitas pendidikan di sekolah mampu terwujud.

## B. Partisipasi Masyarakat
Konsep School-Based  Management (SBM),  sebagaimana  judul  dalam  buku  di atas,  di Indonesia  lebih  dikenal dengan  istilah  manajemen  berbasis  sekolah atau MBS. Konsep ini baru digulirkan di Indonesia pasca Gerakan Reformasi Mei 1998 yang mengakhiri sistem sentralistik dari pemerintah pusat. Pendidikan, sebagai salah satu bidang yang didelegasikan dari pemerintah pusat kepada daerah, merupakan hal yang  mengiringi  otonomi  daerah  yang  diberlakukan. Pasca  implementasi UU Nomor  22  Tahun  1999  tentang  Otonomi  Daerah,  desentralisasi  dan  otonomi pendidikan diharapkan mampu mengurangi cengkeraman pusat terhadap sekolah. 9
Konsep  MBS,  sebenarnya  memiliki  berbagai  konsekuensi  saat  sudah diimplementasikan  dalam  dunia  pendidikan.  MBS,  dalam  bidang  kurikulum, mendorong  setiap  sekolah  untuk  menyusun  kurikulum  tingkat  satuan  pendidikan (KTSP).  Setiap  sekolah,  berapapun  jarak  lokasinya  dengan  sekolah  lain,
8 Ibid, 112-121.
9 Supriono dan Achmad Sapari, Manajemen Berbasis Sekolah (Surabaya: SIC, 2001), 2.
diperbolehkan memiliki visi, misi dan program yang berbeda dengan sekolah yang lain.  Namun,  visi,  misi  dan  program  yang  dirancang  harus  tetap  dalam  kerangka besar untuk pencapaian tujuan pendidikan nasional.
Pada  bidang  pendanaan, implementasi  MBS  mendorong  setiap  sekolah untuk  “semakin  cerdas”  dalam  memperoleh  sumber  biaya. Kondisi  ini dilatarbelakangi adanya pemahaman bahwa dunia pendidikan juga menjadi tanggung jawab masyarakat, bukan hanya pemerintah. Namun, konsistensi Indonesia untuk mengimplementasikan  MBS  patut  dipertanyakan.  Pada  sekolah-sekolah  negeri, independensi pembiayaan dari pemerintah masih belum diwujudkan, terlebih dalam membiayai rutin pendidik dan tenaga kependidikan. Pada sekolah swasta, terlebih sekolah  dengan networking mumpuni  dalam  hal  pembiayaan,  kewajiban  ini  bukan menjadi sesuatu hal yang berat.
Secara  global,  meskipun  sudah  lebih  dari 20 tahun  otonomi  pendidikan diberlakukan, konsep MBS di Indonesia belum mampu berjalan sesuai dengan yang dikehendaki. Terdapat adanya empat pilar utama dalam mensukseskan implementasi MBS  di Indonesia  yang  belum  berjalan  secara  maksimal,  yaitu  partisipasi masyarakat, transparansi, kemandirian dan kualitas proses belajar mengajar. Dengan melihat realita tersebut, tidak mengherankan jika MBS di Indonesia masih berjalan di tempat. Partisipasi masyarakat dalam implementasi konsep MBS mutlak diperlukan, bahkan  sebagai  ruh  dan  substansi.  Selain  dalam  hal  pengelolaan,  partisipasi  aktif masyarakat dalam mengelola sekolah juga berperan untuk memberikan kesempatan kepada  siswa  untuk  mengembangkan  komitmen  kepada  aksi,  sehingga mereka mampu untuk meneliti nilai-nilai insani secara kritis dan menguji nilai-nilai mereka sendiri. 10 Integrasi personal dari nilai-nilai etis dan religius yang mendorong orang berbuat sesuatu, jauh lebih penting daripada kemampuan menghapalkan fakta dan pendapat-pendapat dari orang lain.
Partisipasi  masyarakat  dalam  implementasi  MBS  juga  merupakan  suatu keniscayaan  yang  tidak  bisa  dihindari.  Masyarakat  merupakan  lingkungan  yang pertama dan utama bagi sekolah, semua siswa yang berada di sekolah berasal dari masyarakat  sekitar,  siswa  akan  tinggal  di  sekitar  sekolah  sepanjang  24  jam. Masyarakat merupakan salah satu sumber pemasukan uang pemerintah, oleh karena itu masyarakat merupakan aset penting dalam pembangunan, termasuk dalam dunia pendidikan.
Partisipasi  masyarakat,  dalam  kerangka  MBS,  merupakan  konsep pemberdayaan sekolah dalam rangka peningkatan mutu dan kemandirian sekolah. Melalui  implementasi  MBS,  diharapkan  para  pengelola  sekolah  dan  masyarakat setempat  dapat  melaksanakan  pendidikan  sesuai  dengan kebutuhanm perkembangan  jaman,  karakteristik  lingkungan  dan  tuntutan  global.  Dalam  dunia pendidikan,  pemberdayaan  masyarakat  merupakan  cara  yang  paling  praktis dan
10 J. Drost, Dari KBK Sampai MBS (Jakarta: Kompas, 2005), 123.
produktif untuk memperoleh hasil terbaik dari kepala sekolah selaku manajer, para guru  dan  para  pegawai. Proses  yang  ditempuh  adalah  dengan  membagi  tanggung jawab  secara  proporsional  kepada  para  guru.  Satu  prinsip  terpenting  dalam pemberdayaan ini adalah melibatkan guru dalam proses pengambilan keputusan dan tanggung  jawab.  Melalui proses  pemberdayaan  itu  diharapkan  para guru  memiliki kepercayaan diri ( self reliance ). 11
Banyak  ahli  pendidikan  menulis  tentang  jenis-jenis  partisipasi  masyarakat dalam  upaya pembangunan,  termasuk  di  bidang  pendidikan,  yang  dimulai  dari tingkat  terendah  sampai  ke  tingkat  tertinggi.  Susunan  yang  dimaksud  adalah, (1) hanya  dalam  menggunakan  jasa  pelayanan  yang  tersedia,  misalnya  memasukkan anak  ke  sekolah,  (2)  peran  serta  dengan memberikan  kontribusi  dana,  bahan  dan tenaga,  (3)  peran  serta  dalam  bentuk  keikutertaan,  yang  berarti  menerima  secara pasif  segala  hal  yang  telah  diputuskan  oleh  pihak  lain,  seperti  keputusan  komite sekolah yang memutuskan jumlah dana yang harus dibayar setiap siswa, (4) peran serta  melalui  adanya  konsultasi  mengenai  hal-hal  tertentu,  seperti  kepala sekolah yang  berkonsultasi  kepada  komite  sekolah  terkait  program-program  sekolah,  (5) keterlibatan dalam memberikan layanan pendidikan tertentu, biasanya sebagai mitra pihak  lain,  seperti  kerjasama  komite  sekolah  yang  mewakili  sekolah  dalam mendatangkan puskesmas untuk memberikan penyuluhan kesehatan kepada siswa, (6)  keterlibatan  sebagai  pelaksana  kegiatan  yang  telah  didelegasikan,  seperti permintaan pihak sekolah yang meminta komite sekolah memberikan penyuluhan tentang pentingnya bersekolah bagi anak di suatu desa tertentu, (7) peran serta yang sebenarnya  dalam  pengambilan  keputusan  pada  berbagai  jenjang,  seperti  komite sekolah  yang  ikut  serta  membahas  dan  mengambil  keputusan  tentang  rencana kegiatan sekolah, baik kegiatan maupun pendanaannya. 12
Pemberdayaan dan partisipasi masyarakat dilakukan dalam beberapa tahap. Pertama masyarakat  mulai  mengembangkan  sebuah  kesadaran  awal  bahwa mereka dapat  melakukan  tindakan  untuk  meningkatkan  kehidupannya  dan  memperoleh seperangkat  keterampilan  agar  mampu  bekerja  lebih  baik. Kedua ,  mereka  akan mengalami  pengurangan  perasaan  ketidakmampuan  dan  mengalami  peningkatan kepercayaan  diri.  Akibatnya,  pada  tahap ketiga ,  seiring  dengan  tumbuhnya keterampilan  dan  kepercayaan  diri,  masyarakat  bekerja  sama  untuk  berlatih  lebih banyak dalam mengambil keputusan dan memilih sumber-sumber daya yang akan berdampak pada kesejahteraan mereka.
Sedikitnya  terdapat  delapan  langkah  pemberdayaan, dalam  kaitan  dengan implementasi MBS, yaitu (1) menyusun kelompok guru sebagai penerima awal atas rencana  program  pemberdayaan,  (2)  mengidentifikasi  dan  membangun  kelompok peserta didik di sekolah, (3) memilih dan melatih guru dan tokoh masyarakat yang terlibat  secara  langsung  dalam  implementasi  manajemen  berbasis  sekolah,  (4)
11 E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2009), 31-32.
12 Supriono dan Achmad Sapari, Manajemen Berbasis Sekolah , 13-14.
membentuk  komite  sekolah,  yang  terdiri  dari  unsur  sekolah,  unsur  masyarakat  di bawah  pengawasan  pemerintah  daerah,  (5)  menyelenggarakan  pertemuan- pertemuan para anggota komite sekolah, (6) mendukung aktivitas kelompok yang sedang  berjalan,  (7)  mengembangkan  hubungan  yang  harmonis  antara  sekolah dengan masyarakat, (8) menyelenggarakan lokakarya untuk evaluasi. 13
Dalam implementasi konsep MBS, partisipasi masyarakat memiliki bentuk yang sangat  banyak.  Di  antara  bentuk  yang  dimaksu  adalah  (1)  memberikan dukungan dana atau sumbangan yang berupa fisik saja, (2) merencanakan kegiatan dan kemungkinan pendanaan kegiatan-kegiatan tersebut, (3) ikut menambah guru yang  tidak  ada,  atau  kurang,  bahkan  bersedia  menjadi  “guru”  pengganti,  (4) memberikan  masukan  dan  mendiskusikan  pelaksanaan  pembelajran,  kinerja  para guru,  prestasi  belajar  anak,  kendala  yang  dihadapi  dan  sebagainya,  (5)  dalam pelaksanaan peran serta masyarakat yang sudah ideal, masyarakat juga dapat terlibat dalam  memilih  dan  memasukkan  guru-guru  yang  diperlukan  sekolah  serta memberhentikan guru yang prestasinya tidak memuaskan.
Menurut  Ngalim  Purwanto,  terdapat  tiga  pola  interaksi  hubungan masyarakat  dengan  sekolah  yang  dapat  dikembangkan. Pertama adalah  hubungan edukatif. Pola ini dilaksanakan dalam hal mendidik siswa, antara guru di sekolah dan orang  tua  di  dalam  keluarga.  Hubungan  ini  dimaksudkan  agar  tidak  terjadi perbedaan  prinsip  atau  bahkan  pertentangan  yang  dapat  mengakibatkan  keragu- raguan pendirian dan sikap pada diri siswa. Kedua adalah hubungan kultural. Pola ini dilaksanakan  antara  pihak  sekolah  dengan  masyarakat  dalam  membina  dan mengembangkan kebudayaan masyarakat tempat sekolah itu berada. Pada konteks ini,  tidak  mengherankan  jika  sekolah  lalu  dijadikan  barometer  bagi  kemajuan, kemunduran, cara berpikir, kesenian, kebudayaan dan berbagai hal yang terjadi di dalam  masyarakat. Ketiga adalah  hubungan  institusional.  Pola  ini  dilaksanakan melalui  kerjasama  yang  dilakukan  pihak  sekolah  dengan  berbagai  lembaga  atau instansi resmi lainnya, baik swasta ataupun pemerintah. 14 Kerja sama ini misalnya dilakukan  sekolah  dengan  puskesmas,  dinas  pertanian,  pasar,  pemerintahan setempat dan sebagainya, yang  semua itu dilakukan dalam rangka perbaikan dan kemajuan pendidikan.
Berbagai  cara  dapat  dilakukan  oleh  pihak  sekolah  untuk  meningkatkan partisipasi masyarakat. Pihak sekolah bisa mengundang para orang tua siswa, komite sekolah  dan  tokoh  masyarakat  dalam  sebuah  diskusi  tentang  upaya-upaya  dalam meningkatkan  mutu  pendidikan  di  sekolah.  Sekolah  juga  harus  berupaya menjelaskan  kepada  masyarakat  bahwa  tanggung  jawab  pendidikan  bukan  hanya pada pemerintah, melainkan juga masyarakat. Kepala sekolah dan dewan guru juga harus  memberikan  kepercayaan kepada  masyarakat  untuk  turut  serta  dalam mengelola  keuangan  sekolah,  terutama  yang  bersumber  dari  masyarakat  sendiri.
13 E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah , 33.
14 Supriono dan Achmad Sapari, Manajemen Berbasis Sekolah , 14-15.
Kepala sekolah sudah saatnya mengimplementasikan open management , sehingga trust akan muncul di kalangan masyarakat kepada pihak sekolah, terlebih trust dari para orang tua siswa. 15
Dalam  mewujudkan  pemberdayaan  masyarakat  untuk  menghasilkan partisipasi  masyarakat  dalam  konteks  implementasi  MBS,  terdapat  beberapa  hal yang  harus  memperoleh  perhatian,  yaitu  (1) community  organization atau pemberdayaan  berhubungan  erat  dengan  upaya  peningkatan  kemampuan masyarakat  untuk  memegang  kontrol  atas  diri  dan  lingkungannya,  sehingga  perlu dilakukan  pembangunan  yang  bersifat  lokal,  mengutamakan  dan  merupakan  aksi sosial  dan  menggunakan  pendekatan  organisasi  kemasyarakatan  setempat,  (2) self management  and  collaboration atau  adanya  kesamaan  dan  kesepadanan  kedudukan dalam hubungan kerja, sehingga prinsip yang dilaksanakan adalah manajemen yang swakelola oleh para guru dan kepala sekolah, kepemilikan oleh masyarakat sebagai akibat  dari  tumbuhnya  rasa  memiliki  dalam  diri  masyarakat  terhadap  kemajuan sekolah,  pemantauan  langsung  oleh  pemerintah  daerah,  tumbuhnya  rasa kebersamaan dan kolektivitas dengan unsur-unsur lainnya, (3) participatory approaches atau  menggunakan  pendekatan  partisipatif,  sehingga  ada  kebersamaan  saat merumuskan  tujuan  sekolah,  menyikapi  proses  MBS  sebagai  proses  dialog  dan melakukan  pembangunan  sendiri,  (4) education  for  justice atau  pendidikan  untuk keadilan,  sehingga  prinsip-prinsip  yang harus  dijalankan  adalah  mengembangkan kesadaran kritis, menggunakan metode diskusi dalam kelompok kecil, menggunakan stimulus berupa masalah-masalah, menggunakan sarana sebagai alat untuk refleksi tentang realitas, memusatkan perhatian pada pengembangan sistem sosial daripada individu-individu,  mengutamakan  penyelesaian  konflik  secara win-win  solution , menjalin  hubungan  antarmanusia  yang  bersifat  non-hierarkis  dan  menggunakan fasilitator  yang  komit  terhadap  pembebasan.  Keempat  hal  inilah  yang  disebut dengan ciri  proses  pemberdayaan  sebagai  tahapan  dasar  dalam  MBS. Sedangkan Kindervatter menyebutkan terdapat delapan karakteristik pemberdayaan masyarakat, yaitu (1)  penyusunan  kelompok  kecil,  (2)  pengalihan  tanggung  jawab,  (3)  pimpinan  oleh partisipan,  (4)  guru sebagai fasilitator,  (5) proses  bersifat  demokratis  dan  hubungan  kerja yang  luwes,  (6)  merupakan  integrasi  antara  refleksi  dengan  aksi,  (7)  metode  yang mendorong  kepercayaan  diri,  (8)  meningkatkan  derajat  kemandirian  sosial,  ekonomi  dan politik. 16

## C. Analisis
Buku karya Ibtisam  Abu-Duhou  ini,  berdasarkan  kajian  sekilas,  hampir memiliki model studi yang sama dengan tulisan Clive A. J. Dimmock. 17 Dalam buku berjudul School-based Management and School Effectiveness , Dimmock menjelaskan secara rinci  tentang  hubungan  antara  MBS,  keefektivan  sekolah  dan  berbagai  trik dalam
15 Ibid, 16.
16 E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah , 33-35.
17 Clive A. J. Dimmock, School-based Management and School Effectiveness (tk: Routledge, 1993).
pengembangan  sekolah.  Penjelasan  ini  merupakan  hasil  penelitian  yang  komplit tentang  tema  di  atas  di  Australia,  Selandia  Baru,  Kanada  dan  Amerika  Serikat. Dimmock  juga  mendeskripsikan  secara  gamblang  tentang  perubahan  pendidikan, paradigma  yang  seharusnya  dimiliki  guru  dalam  menghadapi  perubahan,  visi  dan kultur  sekolah  dalam  perubahan  serta  berbagai  analisis  tentang  ketercapaian efektivitas secara prinsipil.
Kajian tidak jauh berbeda juga pernah dilakukan Susan Albers Mohrman dan Priscilla Wohlstetter. 18 Kedua penulis, melalui buku berjudul School-based Management: Organizing  for High Performance , sebenarnya  memberikan  kontribusi  yang  signifikan melalui literatur dalam hal perkembangan sekolah, terutama data-data tentang MBS. Melalui  karya  kedua  berjudul School-based  Management:  Promise  and  Process ,  kedua penulis juga mendeskripsikan tentang urgensi MBS dalam mengembangkan sekolah menuju  institusi  pendidikan  bermutu. 19 Studi  serupa  juga  pernah  dilakukan  oleh Jerry John Herman dan Janice L. Herman. 20
Sedangkan konsep MBS yang dikaji secara detail dalam buku Ibtisam Abu- Duhou ini, sebenarnya bukan sesuatu yang harus diistimewakan. Hal ini mengingat, di samping  segi  positif,  juga  memiliki  segi  negatif.  MBS  sudah  dilaksanakan  di Australia,  sebagai  negara  yang  pertama  kali  memiliki  konsep  tersebut  sejak tahun 1970-an, di Indonesia konsep ini dilaksanakan pada jenjang SLTP baru pada tahun 1997-an,  disusul  kemudian  jenjang  SLTA  pada  tahum  1998-an  dan  terakhir  pada jenjang  SD  pada  tahun  2000-an.  Meskipun  demikian,  implementasi  MBS  dalam ketiga jenjang tersebut belum mampu memberikan perubahan yang signifikan untuk melahirkan perbaikan dalam perkembangan pendidikan di tanah air.
Hal  itu  lebih  disebabkan  kultur  masyarakat  yang  belum  mampu  dan  siap untuk  menyambut  kehadiran  MBS,  di  samping  pemahaman stakeholders terhadap konsep  MBS yang  juga  belum  mapan.  Artinya,  partisipasi  masyarakat  yang merupakan pilar utama dalam mengeplementasikan MBS ternyata belum terwujud. Masyarakat  lebih  berasumsi  bahwa  tanggung  jawab  dalam  pelaksanaan  program- program tersebut dengan tolak ukur out put yang dihasilakan setiap tahunnya. Pihak sekolah sendiri, terlebih kepala sekolah, belum memiliki keberanian yang kuat untuk melaksanakan fungsinya secara benar dalam kerangka MBS. Kepala sekolah masih sangat  tergantung  kepada  “petunjuk atasan”  dari  pada  merealisasikan  ide-idenya dalam  memajukan  sekolah  yang  dipimpin,  sebagai  wujud kemandirian  sekolah dalam mengambil policy yang terkait erat dengan dengan sekolah yang bersangkutan. Di  sisi  lain,  akuntabilitas  realisasi  program-program  sekolah  lebih  cenderung disampaikan  ke  atas  dengan  prinsip  asal  bapak  senang  (ABS),  dari  pada
18 Susan Albers  Mohrman dan Priscilla  Wohlstetter, School-based Management: Organizing  for High Performance (Michigan : Jossey-Bass Publishers, 1994).
19 Susan  Albers  Mohrman dan Priscilla  Wohlstetter, School-based  Management:  Promise  and  Process (Michigan: Consortium for Policy Research in Education, 1994).
20 Jerry John Herman dan Janice L. Herman, School-Based Management: Current Thinking and Practice (Michigan: Charles C Thomas Pub Limited, 1993).
mewujudkan  transparansi  yang  luas  untuk  menarik  respon  positif  dan stakeholders yang seharusnya dilandasi transparansi ternyata masih jauh dari harapan. Dari sini, tidak  mengherankan  jika  partisipasi  masyarakat  terhadap  kemajuan  sekolah  juga masih sangat  minim.
Di sisi lain, peran guru dalam mengelola proses belajar mengajar juga masih belum  menunjukkan  kemandirian.  Guru  lebih  berpedoman  kepada  “bentuk  jadi” dalam  kurikulum  mata  pelajaran  yang  diajarkan,  yang  disusun  oleh  pemerintah pusat, tanpa adanya upaya kreatif untuk mengembangkan lebih lanjut agar memiliki relevansi  dengan  realita  dan  perkembangan  jaman.  Pendekatan  kontekstual dalam mendidik siswa juga belum nampak. Akhirnya kemandirian guru dalam mengelola proses  belajar  mengajar  di kelas  hanya  sebuah  harapan  yang  utopis,  setidaknya sampai detik ini.
Pada  perspektif  lain,  masalah  alokasi  anggaran  kepada  bidang  pendidikan yang  masih  sangat  minim  juga  menjadi  problem  yang  tidak  boleh  begitu  saja dikesampingkan.  Meskipun  pasal  49  ayat  (1) dalam UU  Nomor  20 Tahun  2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional  (Sisdiknas)  mengamanatkan  agar  20%  dari belanja APBN dan APBD dialokasikan untuk kemajuan pendidikan, hal itu masih menjadi  mimpi  semata.  Alokasi  anggaran  untuk  bidang  pendidikan  di Indonesia hanya sekitar 4,5% dari APBN yang ada. Klaim berbagai pihak yang menyatakan bahwa alokasi anggaran APBN atau APBD untuk pendidikan sudah di atas 20%, hitungan  itu  masih  termasuk  gaji  pendidik.  Padahal  amanat  UU  Sisdiknas  angka 20% di luar gaji pendidik dan pendidikan kedinasan.
Jumlah  ini  masih  sangat  jauh  jika  dibandingkan  dengan  negara-negara ASEAN lainnya,  seperti  Malaysia,  Singapura,  Thailand,  Brunei  Darussalam  dan sebagainya. Jika hal ini dibiarkan terus menerus, dikhawatirkan “penyakit-penyakit” dalam  pendidikan,  seperti korupsi,  menjadi  tidak  bisa  dihilangkan.  Di  sisi  lain, semangat untuk mengabdi di dunia pendidikan semakin menurun, mengingat tidak adanya  jaminan ketercukupan  dari segi  ekonomi  dan  tidak bisa  dipungkiri  bahwa semua manusia memerlukan hal itu.
Buku ini, dengan melihat berbagai realita yang bervariasi di atas, setidaknya memberikan gambaran  tentang  konsep  MBS  dan upaya-upaya  dalam mengimplementasikannya di  lapangan secara  baik  dan  benar.  Meskipun  yang dijadikan case study lebih didominasi negara-negara berbahasa Inggris, tidak termasuk Indonesia, namun hal itu justeru diharapkan mampu menjadi semacam motivator untuk mewujudkan kondisi yang dibahas dalam buku ini. Di sisi lain, implementasi konsep  MBS  dalam  buku  ini  hendaknya  tetap  memperhatikan  berbagai  hal, terutama kultur masyarakat yang berbeda di antara Indonesia dengan kultur negara- negara  yang  dibahas  dalam  buku  tersebut.  Akhirnya,  ada  suatu  hal  yang  menjadi pertanyaan besar, yaitu terkait niat untuk “sekedar belajar” memahami konsep MBS dengan benar, dan terlebih lagi mengimplemintasikannya secara konsisten. Meskipun  demikian,  tulisan dalam  buku ini  sebenarnya  memberikan  suatu alternatif untuk menata kembali manajemen pendidikan Islam. Khazanah intelektual
yang  terjabar  dengan  begitu  luasnya  dari  peradaban  Islam  harus  tetap  dipelihara dengan baik agar menjadi pemicu diraihnya kejayaan Islam pada masa mendatang. Itu semua akan mampu mewujud saat manajemen pendidikan Islam dikelola dengan baik. Jika  hal  ini  tidak  dilakukan  secara  cermat,  maka  implementasi MBS  pada lembaga pendidikan Islam hanya akan menjadi utopia belaka.

## Catatan Akhir
Buku  karya Ibtisam  Abu-Duhou ini  terdiri  dari  lima  bab.  Pembahasan diawali dengan  penelahan  terhadap  konsep  dasar,  asal  mula  dan  karakter  dari  desentralisasi MBS. Bab pertama mengkaji  karakter  utama  reformasi  dan  aspek  manajemen pendidikan  yang  relatif  sentralistik  dan  desentralistik. Bab  kedua  membahas  tentang beberapa penelitian di negara yang berbahasa Inggris untuk memberikan jawaban dan bukti konkrit dari gerakan MBS. Bab ketiga mendeskripsikan pelaksanaan menyeluruh secara  radikal  dari  MBS  di  Victoria,  Australia.  Bab  keempat memberikan  contoh pendekatan kepada petunjuk yang sistematis tentang berbagai upaya yang dilakukan para pembuat kebijakan di kantor pusat dalam mengidentifikasi masalah tersebut. Bab kelima memaparkan  lebih  jauh materi  pada  bab-bab  terdahulu  untuk  menyimpulkan  karakter utama reformasi.
Implementasi  MBS, salah  satu  konsekuensinya,  adalah  perwujudan  partisipasi masyarakat. Partisipasi masyarakat dalam implementasi konsep MBS mutlak diperlukan, bahkan sebagai ruh dan substansi, suatu keniscayaan yang tidak bisa dihindari. Partisipasi masyarakat merupakan konsep pemberdayaan sekolah dalam rangka peningkatan mutu dan  kemandirian  sekolah. Dalam  implementasi  konsep  MBS,  partisipasi  masyarakat memiliki  bentuk  yang  sangat  banyak.  Pola interaksi  hubungan  masyarakat  dengan sekolah yang dapat dikembangkan meliputi hubungan edukatif, hubungan kultural dan hubungan  institusional. Berbagai  cara  dapat  dilakukan  oleh  pihak  sekolah  untuk meningkatkan  partisipasi  masyarakat.  Pihak  sekolah  bisa  mengundang  para  orang  tua siswa, komite sekolah dan tokoh masyarakat dalam sebuah diskusi tentang upaya-upaya dalam  meningkatkan  mutu  pendidikan  di  sekolah. Dalam  mewujudkan  pemberdayaan masyarakat  untuk  menghasilkan  partisipasi  masyarakat, ada  beberapa  hal  yang  harus diperhatikan, yaitu community  organization , self  management  and  collaboration , participatory approaches dan education for justice. *
Daftar Rujukan Dimmock, Clive A. J. School-based Management and School Effectiveness. tk: Routledge, 1993. Drost, J. Dari KBK Sampai MBS. Jakarta: Kompas, 2005. Duhou, Ibtisam Abu. School Based Management. Paris: Unesco, 1999. Herman, Jerry John dan Janice L. Herman, School-Based Management: Current Thinking and Practice. Michigan: Charles C Thomas Pub Limited, 1993 Mohrman, Susan Albers dan Priscilla Wohlstetter. School-based Management : Organizing for High Performance. Michigan: Jossey-Bass Publishers, 1994. _______. School-based Management: Promise and Process. Michigan : Consortium for Policy Research in Education, 1994.
Mujib, Abdul dan Jusuf Mudzakkir. Ilmu Pendidikan Islam. Jakarta: Kencana, 2006. Mulyasa, E. Manajemen Berbasis Sekolah. Bandung: Remaja Rosdakarya, 2009. Subagja, Soleh. Gagasan Liberalisasi Pendidikan Islam. Malang: Media, 2010. Supriono dan Achmad Sapari. Manajemen Berbasis Sekolah. Surabaya: SIC, 2001.