## PERANAN MODEL KONTIGENSI SEBAGAI ALTERNATIF KEPEMIMPINAN YANG EFEKTIF BAGI ORGANISASI

## Erfan Robyardi *)

## ABSTRAK
Sepanjang  zaman  manusia  membutuhkan  kehadiran  pemimpin,  pemimpin  dianggap mewakili  aspirasi  masyarakat,  pemimpin  dapat  memperjuangkan  kepentingan  anggota,  dan pemimpin dapat mewujudkan harapan sebagian besar orang. Selain beberapa faktor yang mendasari lahirnya pemimpin, pada kenyataan  pemimpin mempunyai kecerdasan dan wawasan yang lebih luas dibandingkan  dengan  rata –rata pengikutnya, sehingga wajar kehadiran pemimpin sangat dirindukan untuk mengatasi berbagai masalah yang dihadapi oleh anggota masyarakat
Penerapan  kepemimpinan  sangat  ditentukan  oleh  situasi  kerja  atau  keadaan anggota/bawahan  dan  sumberdaya  pendukung  organisasi.  Karena  itu  jenis  organisasi  dan  situasi kerja  menjadi  dasar  pembentukan  pola  kepemimpinan  seseorang.  Kepemimpinan  dalam  bidang pendidikan tentunya berbeda dengan kepemimpinan pada organisasi swasta yang lebih berorientasi pada  keuntungan.  Pada  organisasi  non  profit  orientasi  kepemimpinan  lebih  mengarah  pada pemberdayaan  seluruh  potensi  organisasi  dan  menempatkan  bawahan/karyawan  sebagai  penentu keberhasilan  pencapaian  organisasi,  maka  sentuhan  terhadap  faktor –  faktor  yang  dapat menimbulkan  moral  kerja  dan  semangat  untuk  berprestasi  menjadi  perhatian  utama.  Perasaan dihargai,  dilibatkan  dalam  pengambilan  keputusan  yang  berkaitan  dengan  bidang  tugasnya  dan perhatian  pimpinan  terhadap  keluhan,  kebutuhan,  saran  dan  pendapat  bawahan  merupakan  pra syarat  bagi  terciptanya iklim  kerja  yang  kondusif  sebagai  awal  tumbuhnya  budaya  organisasi.  Pada organisasi  yang  berorientasi  pada  keuntungan  sangat  antusias  mengejar  target  produktivitas  yang bersifat  kuantitatif  berupa  barang  dan  atau  jasa.  Maka  untuk  mencapai  standar,  perhatian  pada manusia dan alat sebagai penentu produktivitas menjadi prioritas utama.

## Kata kunci : Model Kontegensi, kepemimpinan dan organisasi

## 1.  Pendahuluan
Menurut  Robert  G.  Owens (1991:132)
mengartikan kepemimpinan  sebagai  keterlibatan yang  dilakukan  secara  sengaja  untuk mempengaruhi
perilaku orang sebagaimana  dikemukakan  berikut
“ Leadership involes intentionally exercising influence on the behavior of others people”.
Hal senada dikemukakan  oleh  Bollik,  B.  Peterson J.  A.  (2001:2)  “ Leadership  can  be defined  as  the  ability  to  influence  the behavior  and  actions  of  others  to achieve an intended purpose”.
Definisi  kepemimpinan  terus mengalami  perubahan  sesuai  dengan peran  yang  dijalankan,  kemampuan untuk  memberdayakan  ( empowering ) bawahan/anggota,  sehingga  timbul inisiatif  untuk  berkreasi  dalam  bekerja dan  hasilnya  lebih  bermakna  bagi organisasi  dengan  sekali –  kali
pemimpin mengarahkan, menggerakkan,  dan  mempengaruhi anggota.  Inisiatif  pemimpin  harus direspon  sehingga  dapat  mendorong timbulnya sikap mandiri dalam bekerja dan  berani  mengambil  keputusan dalam  rangka  percepatan  pencapaian tujuan organisasi. Dengan demikian ke pemimpinan  dapat  diartikan  sebagai kemampuan seseorang dalam menggerakan, mengarahkan, sekaligus  mempengaruhi  pola  pikir, cara kerja setiap anggota agar bersikap mandiri dalam bekerja terutama dalam pengambilan keputusan untuk kepentingan
percepatan  pencapaian  tujuan  yang telah ditetapkan
Kepemimpinan  menjadi  salah
satu  faktor  penting  dalam  kehidupan manusia akan tetapi organisasi mengalami
kesulitan untuk mendapatkan  pemimpin  yang  efektif
*) Dosen Tetap FE. Univ-PGRI Palembang
kotter (1988). Situasi mendesak perlunya  kehadiran  pemimpin  apabila (1)  keadaaan  kacau  tidak  menentu dan kelompok tidak mampu mengatasi konflik  yang  disebabkan  oleh  faktor internal  dan  eksternal  organisasi,  (2) anggota organisasi secara perorangan ataupun  kelompok  belum  mampu mengambil  keputusan  penting  untuk pencapaian tujuan  organisasi (3) perubahan lingkungan organisasi yang cepat sehingga kelompok tidak mampu mengendalikan keadaan terutama  dalam  menangkap  pesan dari  perubahan  yang  belum  pernah terjadi  sebelumnya  (4)  Munculnya kompetitor baru yang dapat menggeser peran kelompok.

## 2.  Kepemimpinan yang efektif
Kepemimpinan  adalah  proses memengaruhi  atau  memberi  contoh oleh  pemimpin  kepada  pengikutnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi.  Cara  alamiah  mempelajari kepemimpinan  adalah  "melakukannya dalam  kerja"  dengan  praktik  seperti pemagangan  pada  seorang  seniman ahli,  pengrajin,  atau  praktisi.  Dalam hubungan  ini  sang  ahli  diharapkan sebagai bagian dari peranya memberikan pengajaran/instruksi. Menurut Young (dalam Kartono, 2003) Pengertian Kepemimpinan  yaitu  bentuk  dominasi yang didasari atas kemampuan pribadi yang sanggup mendorong atau mengajak  orang  lain  untuk  berbuat sesuatu yang berdasarkan penerimaan  oleh  kelompoknya,  dan memiliki  keahlian  khusus  yang  tepat bagi situasi yang khusus.
Menurut Moejiono (2002) memandang bahwa leadership tersebut sebenarnya
sebagai  akibat  pengaruh  satu  arah, karena  pemimpin  mungkin  memiliki kualitas-kualitas tertentu yang membedakan dirinya dengan
pengikutnya.  Para  ahli  teori  sukarela ( compliance induction theorist ) cenderung memandang
leadership sebagai  pemaksaan  atau pendesakan  pengaruh  secara  tidak langsung  dan  sebagai  sarana  untuk membentuk  kelompok  sesuai  dengan keinginan pemimpin.
Satu  hal  yang  menarik  dalam kajian teori atribusi tentang kepemimpinan  ialah  persepsi  bahwa pemimpin –pemimpin  yang  efektif  itu lazimnya  dianggap  konsisten  atau tegar dalam keputusan –keputusan mereka.  Seorang  pemimpin  efektif penuh  dengan  komitmen,  teguh  dan konsisten terhadap keputusan – keputusan  yang  telah  diambil  serta gigih  dalam  mencapai  tujuan  yang ditentukan. Bukti menunjukkan
pemimpin  yang  ‘heroik”  dianggap sebagai  seseorang  yang  memiliki suatu  cita –  cita  yang  sulit  dan  tidak popular  tetapi  berkat  keteguhan  hati dan ketekunan pada akhirnya berhasil.
Usaha  yang  dilakukan  para peneliti untuk memahami kepemimpinan dengan cara mengidentifikasikan sifat –sifat pemimpin,  dan  berbagai  sifat  yang melekat  pada  diri  pemimpin  dapat menentukan efektivitas suatu kepemimpinan. Namun demikian terdapat keterbatasan –keterbatasan dalam  pendekatan  yang  melihat  sifat – sifat pemimpin antara lain 1)  Belum pernah menunjukkan secara  pasti  bahwa  sifat –sifat tertentu dapat menentukan kesuksesan kepemimpinan seseorang
2)  Pada kenyataan dilapangan, seorang  pemimpin  sukses  dalam suatu  situasi  tetapi  tidak  dapat berhasil pada situasi lain
3)  Para pemimpin besar yang sukses mempunyai sifat –sifat yang berbeda – beda
4)  Tidak  ada  karakter  universal  yang meramalkan  kepemimpinan  dalam semua situasi. Pada akhirnya
dapat disimpulkan  bahwa  sifat –  sifat  yang dikemukakan  para  peneliti  dan  para ahli  dapat  menjadi  indikator  penting bagi  seorang  pemimpin,  walaupun tidak  semua  sifat  harus  melekat  pada diri  pemimpin.  Kajian  tentang  ciri kepemimpinan yang tidak efektif jumlahnya  lebih  sedikit.  Kebanyakan studi  tentang  sifat-sifat  kepemimpinan menemukan  bahwa  kepemimpinan yang  efektif  tidak  tergantung  pada seperangkat ciri tertentu tetapi seberapa jauh ciri pemimpin itu sesuai dengan kebutuhan situasi yang dihadapi.  Paham  ini  berkeyakinan bahwa persoalan kepemimpinan dapat dipelajari dari pola tingkah laku, bukan dari sifat – sifat pemimpin. Pendekatan sifat –  sifat  kepemimpinan  pada kenyataannya tidak dapat menjelaskan penyebab keefektifan
suatu
kepemimpinan  karena  sifat  seseorang relatif sukar untuk diidentifikasi. Pendekatan perilaku tidak lagi mencoba  untuk  mencari  jawab  sifat – sifat  pemimpin  tetapi  mencoba  untuk menentukan  apa  yang  dilakukan  oleh para pemimpin yang efektif.
Menurut Handoko (1992)
berpendapat bahwa perilaku – perilaku seorang pemimpn dapat dipelajari dan dikembangkan,  sehingga  individu – individu dapat dilatih dengan perilaku – perilaku  kepemimpinan  yang  tepat agar  mampu  memimpin  lebih  efektif. Menurut  teori  behaviorisme,  manusia sangat  dipengaruhi  oleh  kejadian – kejadian di sekitar lingkungannya yang akan  memberikan  pengalaman – pengalaman  tertentu  Leahey  dan Harris  (1985).  Perilaku  seseorang dapat  dibentuk  melalui  latihan  dengan cara memberikan stimulus atau rangsangan  sesuai  dengan  perilaku yang  diharapkan.  Owen  Fatah  N
(1996)  berkeyakinan  bahwa  perilaku dapat  dipelajari,  berarti  orang  yang dilatih  dalam  perilaku  kepemimpinan yang  tepat  akan  dapat  memimpin secara  efektif.  Perilaku  kepemimpinan yang  efektif  tergantung  pada  banyak variable,  maka  perilaku  yang  cocok dalam  situasi  tertentu  belum  tentu sesui dengan situasi lain.
Pendekatan  perilaku  mencoba untuk  menentukan  langkah –  langkah yang  harus  dilakukan  para  pemimpin dalam melaksanakan tugasnya.
Kepemimpinan  merupakan  perilaku yang  komplek,  dan  tidak  ada  satupun gaya  kepemimpinan  yang  paling  tepat bagi  setiap  pemimpin  yang  bekerja pada semua kondisi. Gaya kepemimpinan  yang  sesuai  sangat tergantung pada situasi, karyawan/bawahan,  tugas,  organisasi dan  variable –  variable  lingkungan. Maka
perkembangan teori
kepemimpinan selanjutnya lebih melihat pada kesesuain perilaku pemimpin  terhadap  bawahan,  dan perkembangan  selanjutnya  dikenal dengan pendekatan kontingensi
Pendekatan situasional
berpendapat bahwa
keefektifan kepemimpinan tergantung pada kesesuaian  antara  pribadi,  tugas, kekuasaan, sikap, dan persepsi.
Gibson,  et  al  (1996)  menyatakan, terdapat bukti pada teori perilaku yang mendukung pandangan bahwa kepemimpinan  efektif  tergantung  pada interaksi  antara  situasi  dan  perilaku pemimpin. Fred Fiedler mengembangkan  teori  kepemimpinan berdasar  situasional  yang  disebut confingency model of leadership. Pada dasarnya  teori  ini  menyatakan  bahwa efektifitas suatu kelompok atau organisasi  tergantung  pada  interaksi antara  kepribadian  pemimpin  dan situasi.  Fiedler  mengidentifikasi  tiga aspek  dalam  situasi  pekerjaan  yang membantu menentukan gaya
kepemimpinan  yang  efektif  sebagai berikut  :  pertama,  variable  hubungan antara  pimpinan,  dan  anggota.  Jika pimpinan  diterima  secara  baik  oleh anggota kelompok dan anggota kelompok menghargai pimpinan, maka pimpinan  tidak  perlu  berstandar  pada wewenang  formalnya.  Akan  tetapi  jika terjadi  sebaliknya,  maka  pimpinan harus menyandarkan diri pada perintah untuk menyelesaikan tugasnya.  Kedua  variable  struktur tugas  dalam  situasi  kerja.  Tugas  yang berstruktur adalah tugas yang prosedur  atau  instruksi  langkah  demi langkah  untuk  penyelesaian  tugas tersebut  telah  tersedia,  agar  anggota mengerti  tugas  yang  akan  dikerjakan. Semakin  jelas  dan  terperinci  tugas yang  akan  dikerjakan.  Semakin  jelas dan  terperinci  tugas  yang  akan dilaksanakan,  maka  semakin  besar dukungan  anggota.  Pemimpin  dalam situasi seperti ini mempunyai wewenang yang besar. Ketiga, variabel kekuasaan
sebagai
kewenangan  atau  posisi  pimpinan. Posisi  sebagai  pimpinan  puncak  atau pimpinan tingkat menengah memudahkan  tugas  pimpinan  dalam mempengaruhi bawahan dan kekuatan pada situasi.
Pendekatan kontingensi ( contingency )  menggambarkan  bahwa gaya  kepemimpinan  yang  digunakan tergantung  pada  faKtor –faKtor  situasi, bawahan, tugas, organisasi dan variabel –variabel  lingkungan  lainnya Handoko (1992). Pendekatan kontigensi  mencoba  mengidentifikasi faktor –faktor dalam setiap situasi yang mempengaruhi efektivitas gaya kepemimpinan  Stoner  dan  Freeman (1992)    Teori –teori  kepemimpinan situasional  yang  utama  antara  lain, model  kontingensi  fiedler,  dan  teori siklus kehidupan ( Life Cycle Theory of Leadership ) dari Hersey dan Blanchard.
Dikemukakan  oleh  Owens  R. G.  (1991)  teori  siklus  kehidupan  dari Hersey  dan  Blanchard  dikembangkan dari  teori  tiga  dimensi  (3-D)  dari Reddin yang menekankan pada pentingnya karakteristik bawahan dalam memelih suatu gaya kepemimpinan.  Model  kepemimpinan tiga dimensi yaitu (1) Dimensi perilaku tugas  ( Task  dimension ),  (2)  dimensi perilaku hubungan ( Relationships dimension ),  (3)  Dimensi  keefektifan
( Effectiveness  dimension ).  Dimensi perilaku  tugas  yaitu  kecenderungan pemimpin untuk mengatur dan menentukan  peranan  para  bawahan. Pemimpin  menjelaskan  setiap  item kegiatan  yang  akan  dilaksanakan, kapan, dimana, dan bagaimana tugas – tugas harus diselesaikan dan mengawasi pelaksanaan kegiatan secara ketat. Dimensi perilaku
hubungan dimaksudkan untuk menunjukkan kadar keterlibatan pemimpin dalam komunikasi dua arah,
mendengar, mendorong, serta melibatkan bawahan
dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan. Dijelaskan juga oleh stoner
(1992)  bahwa  teori  kepemimpinan situasional membangkitkan minat karena  merekomendasikan  suatu  tipe kepemimpinan  yang  dinamik  dan luwes.  Dalam  gaya  kepemimpinan situasional, motivasi, kemampuan, dan pengalaman  bawahan  harus  terus menerus  dinilai  agar  dapat  ditentukan kombinasi gaya yang paling tepat.
Bawahan  sebagai  orang  yang ikut  terlibat  dalam  proses  pencapaian tujuan  mempunyai  sifat  dan  karakter yang berbeda –beda, karena itu menjadi  penting  untuk  mempelajari kemampuan  bawahan  untuk  memilih gaya kepemimpinan yang tepat.
Model keefektifan
kepemimpinan  tiga  dimensi  seperti yang  dikembangkan  oleh  Hersey  dan Blanchard  member  peluang  bahwa
keefektifan variasi gaya kepemimpinan sangat  tergantung  pada  situasi.  Teori kepemimpinan  situasional  semakin diminati oleh kalangan manajer karena merekomendasikan suatu tipe kepemimpinan  yang  dinamik  dan luwes  stoner  dan  Freeman  (1992). Dalam gaya kepemimpinan situasional,  motivasi,  kemampuan  dan pengalaman  bawahan  harus  terus menerus  dinilai  agar  dapat  ditentukan kombinasi  gaya  yang  paling  tepat. Menurut Hersey dan Blanchard (1986) penerapan gaya kepemimpinan secara tepat itu bukan hanya akan memotivasi bawahan tetapi juga membantu  bawahan  menjadi  dewasa. Dengan demikian, pimpinan yang ingin mengembangkan  bawahannya  untuk meningkatkan  rasa  percaya  diri  dan bertanggung jawab terhadap tugasnya harus  mengganti  gaya  kepemimpinan secara  terus  menerus.  Pimpinan  yang luwes dalam menerapkan gaya kepemimpinan maka berpeluang menjadi pemimpin yang lebih efektif.
Keefektifan pemimpin
tergantung  pada  bagaimana  gaya kepemimpinan  seseorang  disesuaikan dengan  keadaan  atau  situasi,  apabila
gaya seorang pemimpin sesuai dengan  keadaan  tertentu,  maka  gaya itu efektif, namun apabila  gaya kepemimpinan  tidak  sesuai  dengan situasi  tertentu,  gaya  itu  tidak  efektif. Perbedaan  antara  gaya  yang  efektif dengan gaya yang tidak  efektif seringkali bukan terletak pada kesesuaian perilaku itu dengan lingkungan dimana perilaku itu diterapkan.
Pada  sejumlah  riset  tentang model  kepemimpinan  menyimpulkan bahwa  gaya  kepemimpinan  yang diterapkan  oleh  pemimpin  berbeda – beda tergantung pada situasi lingkungan. Dalam kenyataan dilapangan  menunjukkkan  tidak  ada satu  gaya  kepemimpinan  yang  efektif untuk berbagai situasi. Kunci keberhasilan  dalam  menerapkan  gaya kepemimpinan situasional terletak pada  kemampuan  pemimpin  untuk menilai taraf kematangan yang dimiliki para  pengikutnya.  Untuk  menerapkan gaya kepemimpinan situasional dengan memperhatikan tingkat kematangan  bawahan,  berikut  ini ditampilkan gambar teori
kepemimpinan situasional.

## Perilaku Pemimpin
Hubungan tinggi dan Tugas rendah 3 Tugas tinggi dan
Tugas rendah 2
Tugas Rendah dan Hubungan rendah 4 Tugas Tinggi dan Hubungan rendah 1 Rendah                         Perilaku Tugas                                      Tinggi Gambar 1. Teori Kepemimpinan Situasional diadaptasi dari Hersey & Blanchard (1986) Tinggi Rendah Pe ri la ku H u b u n g a n
Teori  kepemimpinan  situasional merupakan  salah  satu  pendekatan kontigensi. Menurut teori
kepemimpinan situasional, gaya kepemimpinan  yang  paling  efektif dilaksanakan  secara  berbeda-  beda sesuai dengan “kematangan” bawahan.  Hubungan  antara  pemimpin dengan  bawahan  bergerak  melalui empat  tahap,  semacam  daur  hidup sejalan  dengan  perkembangan  dan “kematangan” bawahan. Para pimpinan perlu mengubah gaya kepemimpinannya  untuk  disesuaikan dengan perkembangan situasi
Pada fase 1, pimpinan menggunakan gaya yang sangat berorientsi  pada  tugas  merupakan pilihan  yang  paling  tepat,  karena karyawan baru masuk menjadi pegawai  dan  perlu  bimbingan  dan pengarahan  berkaitan  dengan  tugas dan  tanggung  jawab  yang  harus diselesaikan.  Bawahan  harus  diberi instruksi  mengenai  tugasnya  dan diperkenalkan  peraturan  dan  prosedur kerja yang berlaku di dalam organisasi.  Pada  tahap  1,  apabila seorang  pimpinan  tidak  mengarahkan ( nondirec )  menyebabkan  kecemasan dan kebingungan di kalangan karyawan baru. Pendekatan hubungan pimpinan – karyawan secara partisipatif tidak tepat karena bawahan belum  dapat  memberikan  masukan dan kritik terhadap jalannya organisasi,  dengan  kata  lain  bawahan belum  dapat  diajak  berdiskusi  tentang upaya  peningkatan  kinerja  organisasi. Pimpinan lebih dominan dalam memberikan pengarahan tentang tugas  terhadap  karyawan  dan  sedikit dalam perilaku hubungan (tugas tinggi dan hubungan rendah).
Fase  ke  2  dapat  dilakukan apabila  bawahan  mulai  mempelajari tugasnya,  sementara  pimpinan  tetap berorientasi pada tugas, karena bawahan  belum  mau  atau  mampu
menerima tanggungjawab sepenuhnya.  Akan  tetapi  kepercayaan dan  dukungan  pimpinan  terhadap bawahan  dapat  meningkat  sejalan dengan  semakin  intensif  komunikasi dua arah antara pimpinan dan bawahan, sehingga pimpinan berusaha mendorong usaha bawahan. Dengan  demikian,  pimpinan  dapat memulai  perilaku  yang  berorientasi pada karyawan. Pada fase ini pimpinan masih menunjukkkan perilaku  mengarahkan  tugas –  tugas karyawan  dan  seing  memberikan dorongan dan motivasi terhadap penyelesaian  tugas  (tugas  tinggi  dan hubungan  tinggi).  Melalu  komunikasi dua arah dan penjelasan – penjelasan yang  terarah  tentang  hal –  hal  yang perlu dilakukan. Pimpinan masih harus mengusahakan dukungan secara psikologis  agar  para  karyawan  secara sukarela  mau  melaksanakan  tugas sesuai harapan pimpinan
Fase  ke  3  kemampuan  dan motivasi  prestasi  bawahan  meningkat dan mereka secara aktif mulai mencari tanggungjawab  yang  lebih  besar. Pimpinan  tidak  perlu  lagi  pengarahan yang  terlalu  ketat  sehingga  membuat karyawan tersinggung. Sebaiknya pimpinan terus mendukung dan memperhatikan  karyawan  agar  dapat melaksanakan pekerjaan dan bertanggungjawab terhadap tugas yang  dibebankan.  Jika  semakin  lama bawahan  tumbuh  rasa  percaya  diri, mampu mengarahkan diri, dan semakin berpengalaman, maka pimpinan  dapat  mengurangi  prosi dukungan  dan  dorongan.  Menghadapi bawahan  pada  tahap  ini,  pimpinan bersikap  terbuka  dan  memberikan peluang bagi terselenggarakannya komunikasi  dua  arah  serta  menaruh perhatian terhadap usaha dan prestasi karyawan.  Fase  ke  3  dicirikan  dengan kadar suportif tinggi dan kadar
pengarahan  yang  rendah  (hubungan tinggi dan tugas rendah)
Pada  fase  ke  4  bawahan  sudah tidak memerlukan atau mengharapkan lagi  suatu  hubungan  yang  bersifat mengarahkan,  mereka  sudah  mampu berinisiatif  dan  berani  mengambil keputusan,  pada  fase  ini  pimpinan dapat  mendelegasikan  pengambilan keputusan dan tanggung jawab pelaksanaan tugas kepada para karyawan yang dipimpinnya. Pimpinan menunjukkan perilaku hubungan
rendah dan perilaku tugas rendah.
Masing –masing gaya kepemimpinan yang
ditunjukkan dengan  mempertimbangkan  tingkat kematangan para karyawan. Kontinum kematangan bawahan menurut Hersey dan  Blanchard  (1986)  dibagi  atas empat  kategori  dan  masing –masing tingkatan  dilambangkan  dengan  huruf M  ( maturity )  yaitu,  M1,  M2,  M3  dan M4.  Untuk  mengetahui  arti  tingkat kematangan  masing –  masing,  maka dibuat gambar sebagai berikut : Mampu dan Mau (yakin) Mampu tetapi tidak mau (tidak yakin) Tidak Mampu tetapi Mau (Yakin) Tidak Mampu dan Tidak Mau (tidak yakin) M4 M3 M2 M1

## Gambar 2 Tingkat Kematangan Karyawan Sebuah Organisasi
Tingkat  kematangan  masing – masing karyawan berbeda berdasarkan pengalaman kerja, pendidikan,  kepangkatan  dan  latar belakang  sosial.  Karena  itu  variasi gaya kepemimpinan harus memperhatikan kemampuan dan kemauan  karyawan.  Karyawan  yang mempunyai kemampuan dan kemampuan  rendah  dan  tidak  yakin akan berhasil dilambangkan huruf M1, karyawan yang mempunyai kemampuan  sedang  dan  kemauan rendah (M2), karyawan yang mempunyai  kemampuan  tinggi  tetapi kemauan  rendah  (M3),  sedangkan karyawan yang mempunyai kemampuan  dan  kemaun  tinggi  dan yakin  berhasil  dalam  menjalankan tugas dilambangkan huruf M4.

## 3.  Kesimpulan
Dengan  demikian,  penerapan
variasi
gaya kepempimpinan disesuaikan dengan
tingkat kemampuan dan kemauan para
bawahan  dalam  melaksanakan  tugas dan  tanggung  jawab  yang  diberikan. Uraian tentang kepemimpinan menurut teori  kontingensi  yang  melahirkan gaya  kepemimpinan  situasional  dapat digunakan
sebagai bahan pertimbangan bagi pemimpin organisasi  dalam  mengarahkan  dan mempengaruhi bawahan dalam pencapaian tujuan organisasi. Walaupun  efektivitas  kepemimpinan juga  ditentukan  oleh  berbagai  faktor, yang  menurut  Gibson,  Donnelly,  dan Ivancevich  (1996)  sangat  dipengaruhi oleh  fakor  ketepatan  persepsi,  latar belakang pengalaman dan kepribadian, harapan dan gaya atasan,  pemahaman  tugas,  harapan kawan sepekerjaan.

## Daftar Pustaka
Nanus, B. 2001. Kepemimpinan
Visioner; Menciptakan Kesadaran  Akan  Arah  dan Tujuan  di  Dalam  Organisasi, Alih  Bahasa  Oleh  Frederik Ruma. Jakarta:Prenhallindo. Thoha, M. 2001, Kepemimpinan
Dalam  Manajemenen,  Suatu Pendekatan  Dalam  Perilaku. PT.    Raja  Grafindo  Persada, Jakarta. Wahyudi, Dr. 2008, Manajemen Konflik dalam organisasi. Anggota Ikatan Penerbit Indonesia Jakarta. Siagian,  S.P.1992,  Fungsi  -  Fungsi Manajerial. Bumi Aksara,
Jakarta.