## MEDIASI KONFIGURASI STRUKTURAL DALAM HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN MELAYANI PADA KINERJA

## Hany Azza Umama¹, Firdanis Setyaning Handika² Universitas Serang Raya Banten

## ABSTRAK
Penelitian tentang gaya kepemimpinan masih sangat diminati oleh para peneliti, mengingat masih belum terpecahkannya gaya kepemimpinan apa  yang terbaik untuk bisa diterapkan. Penelitian ini merupakan penelitian lanjutan dari Eva (2021) yang menyarankan untuk menganalisa lebih dalam tentang konfirgurasi struktural pada hubungan gaya kepemimpinan melayani dengan kinerja karena banyak bertentangan dengan hasil penelitiannya. Selain itu penelitian gaya kepemimpinan melayani dengan mengkaitkan konfigurasi struktural masih sedikit sehingga peneliti ingin meneliti lebih jauh tentang  mediasi  konfigurasi  struktural  dalam  hubungan  gaya  kepemimpinan  melayani  dengan kinerja.
Penelitian ini menggunakan kuisener dengan  variabel kontrol  usia, jenis kelamin, masa kerja dan sobel  test  sebagai  alat  analisa  untuk  melihat  efek  moderasinya.  Hasil  penelitian  menunjukkan hubungan  yang  signifikan  antara  gaya  kepemimpinan  melayani  terhadap  formalisasi,  formalisasi terhadap kinerja dan kepemimpinan melayani terhadap kinerja. Yang menarik dalam penelitian ini adalah besarnya hubungan gaya kepemimpinan melayani terhadap kinerja melalui formalisasi justru lebih  rendah  jika  dibandingkan  hubungan  langsungnya.  Pengujian  kembali  sangat  diperlukan mengingat  kajian  konfigurasi  struktural  masih  kurang  diteliti.  Penelitian  ini  sangat  berguna  bagi organisasi yang ingin meningkatkan kinerjanya melalui pengkolaborasian gaya kepemimpinan yang digunakan dengan formalisasi.
Kata kunci: gaya kepemimpinan melayani; Formalisasi; Kinerja

## ABSTRACT
Research  on  leadership  styles  is  still  in  great  demand  by  researchers,  considering  what  kind  of leadership style is the best to apply. This research is a follow-up study from Eva (2001) who suggests to analyze more deeply the configuration of service leadership style construction with performance because there are many conflicts with the results of her research. In addition, research on servant leadership style by linking construction configurations is still few researchers who further examine mediating constructs in the relationship of servant leadership with performance.
This study uses a questionnaire with control variables of age, sex, years of service and Sobel's test as an analytical tool to see the moderating effect. The results showed that there was a significant relationship  between  service  leadership  style  on  formalization,  formalization  on  performance  and servant  leadership  on  performance.  What  is  interesting  in  this  study  is  that  the  magnitude  of  the relationship between leadership style and performance through formalization is actually lower than the direct relationship. Retesting is very necessary considering the assessment of the construct has not  yet  been  carried  out.  This  research  is  very  useful  for  organizations  that  want  to improve  their performance by collaborating the leadership style used with its formalization.
Keywords: Servant Leadership Style; Formalization; Performance.

## LATAR BELAKANG
Kajian tentang kepemimpinan sangatlah diminati dalam penelitian, mengingat kepemimpinan dapat  mengarahkan  karyawan  dan  mengantarkan  pada  kesuksesan  organisasi.  Hasil  kajian  dari liputan6.com  (2016),  hasil  survey  dari  6.530  responden  menyatakan  alasan  mereka  (karyawan) keluar dari pekerjaan sebelumnya selain gaji adalah suasana kerja, jenjang karir dan lokasi kantor. Harahap  (2022)  menyataan  bahwa  terdapat  5  alasan  umum  karyawan  mengundurkan  diri  dari perusahaan yaitu tidak di bayar sesuai pekerjaan, bosan dan tidak bisa berkembang, waktu bekerja berlebihan, merasa tidak dihargai, sikap bos yang tidak menyenangkan.
Menciptakan  suasana  kerja  yang  menyenangkan  dan  memberikan  kenyamanan  (dengan memperhatikan  karyawan,  mendengar  karyawan,  memahami  keinginan  karyawan)  merupakan salah satu tugas dari pemimpin dalam perusahaan. Pemimpin yang membina hubungan yang baik dengan karyawan, memberikan contoh bagaimana memperlakukan karyawannya akan berdampak pada perilaku karyawan di  bawahnya, sehingga jika pemimpin memberikan perlakukan  yang baik pada karyawan dan karyawan di bawahnya mencontohnya, akan tercipta hubungan yang baik untuk semua pihak yang ada dalam perusahaan.
Beberapa  lembaga  pelatihan  di  masyarakat  juga  menawarkan  pelatihan  kepemimpinan (Agenda Training, 2022), hal ini menunjukkan bahwa topik kepemimpinan masih sangat diminati dan diperlukan di masyarakat. Gaya kepemimpinan melayani juga mulai di lirik oleh dunia usaha untuk di  terapkan  karena  gaya  kepemimpinan  dianggap  berhasil  membentuk  kultur  yang  baik  dalam organisasi  untuk  mencapai  tujuan  bersama,  hal  ini  bisa  dilihat  dari  beberapa  training  atau  pusat pengembangan sumber daya manusia (SDM) yang mengarah pada gaya kepemimpinan melayani (Myscorecard,  2022;  Pusdiklat  pengembangan  SDM).  Cholid  (2020)  menyatakan  bahwa  gaya kepemimpinan melayani meruapakan gaya kepemimpinan yang kekinian.
Penelitian ini dilatar belakangi oleh keinginan peneliti untuk melanjutkan hasil penelitian dari Eva  (2021)  yang  menyatakan  bahwa  formalisasi  dapat  menggantikan  kepemimpinan  melayani, artinya  jika  perusahaan  atau  lembaga  pendidikan  yang  dicirikan  oleh  formalisasi  yang  tinggi, kepemimpinan  melayani  tidak  diperlukan  lagi.  Hal  ini  tentunya  berseberangan  dengan  hasil penelitian  yang  lain,  yang  menyatakan  bahwa  gaya  kepemimpinan  dapat  meningkatkan  kinerja, keterlibatan  karyawan,  kepuasan,  budaya  dan  inovasi,  kohesi,  motivasi  dan  penurunan ketidakhadiran karyawan, kepuasan kerja (Palomino, 2021), ; Ozturk, 2021; Worley, 2020; Grandolfi, 2018; Sapengga, 2016; Aji,2016; Fahruna, 2016). Eva (2021) juga menyarankan untuk melakukan penelitian ulang agar mendapatkan gambaran yang lebih jelas dan luas. Selain itu dalam penelitian sebelumnya  tidak  memperhatikan  konfigurasi  struktur  dalam  hubungan  gaya  kepemimpinan melayani terhadap kinerja.  Penelitian tentang gaya kepemimpinan  yang  dikaitkan dengan struktur relatif  kurang  sehingga  mendorong  peneliti  untuk  melakukan  penelitian  ini.  Secara  teoritis  dan praktis,  penelitian  ini  sangat  diperlukan  mengingat  terdapat  kesenjangan  hasil  penelitian  secara empiris dan kesenjangan hasil penelitian dengan teoritis. Berdasarkan kajian di atas, peneliti tertarik melakukan  penelitian  dengan  judul  ini,  namun  penelitian  ini  bukan  penelitian  pengulangan  dari penelitian Eva (2021), dalam penelitian ini peneliti mengganti variabel kepuasan dengan kinerja
Rumusan masalah dalam penelitian ini adalah apakah gaya kepemimpinan melayani memiliki pengaruh  yang  signifikan  terhadap  formalisasi?,  apakah  formalisasi  memiliki  pengaruh  yang signifikan terhadap kinerja? apakah gaya kepemimpinan melayani memiliki pengaruh langsung yang signifikan  terhadap  kinerja?  Dan  apakah  gaya  kepemimpinan  melayani  memiliki  pengaruh  yang signifikan terhadap kinerja melalui formalisasi?
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji apakah gaya kepemimpinan melayani memiliki pengaruh yang signifikan terhadap formalisasi, apakah formalisasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja, apakah gaya kepemimpinan melayani memiliki pengaruh langsung yang signifikan terhadap kinerja dan untuk menguji apakah gaya kepemimpinan melayani memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja melalui formalisasi

## TINJAUAN PUSTAKA
Kepemimpinan  merupakan  kemampuan  seseorang  untuk  dapat  mempengaruhi  orang  lain agar mau melaksanakan kegiatan yang mengarah pada pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.
Gaya  kepemimpinan  melayani  dicirikan  dengan  pemimpin  yang  menempatkan  kebutuhan pengikut  menjadi  prioritas,  berusaha  menyelesaikan  masalah  bersama  dan  membantu  karyawan dalam mencapai tujuan yang semuanya didasari oleh perasaan tulus yang timbul dari dalam hati.
Gaya  kepemimpinan  melayani pertama  kali  dicetuskan  oleh  Robert  K.  Greenleaf  1970  dan dikembangkan oleh Larry Spears. Karakteristik gaya kepemimpinan melayani adalah mendengarkan ( Listening) ,  penyembuahan (healing) ,  empati (Empathy) ,  kesadaran (Awareness) ,  persuasive ( (Persuasion) , konseptualisasi (Conceptualization) , kejelian (Foresight) , keterbukaan (Stewardship) , komitment  pada  pertumbuhan (Commitment  to  the  Growth  of  People) ,  membangun  komunitas (Building Community) (Rachmawati.2013; Wiston,2015; Palomino, 2022; Riadi, 2017; Kompasiana, 2016; Hanggara, 2016).
Indikator gaya kepemimpinan melayani adalah
a)  mendengarkan (Listening),
b)  penyembuahan (healing),
c)  empati (Empathy),
d)  kesadaran (Awareness),
e)  persuasive ((Persuasion),
f)  konseptualisasi (Conceptualization),
g)  kejelian (Foresight),
h)  keterbukaan (Stewardship),
i) komitment pada pertumbuhan (Commitment to the Growth of People),
j) membangun komunitas (Building Community)
k)  (Wiston,2015)
Salah satu komponen struktur organisasi adalah formalisasi, dimana formalisasi adalah suatu peraturan yang membatasi ruang gerak karyawan untuk melakukan sesuatu dalam organisasi.
a)  Formalisasi tinggi dicirikan dengan:
b)  Pendiskripsian pekerjaan sangat jelas/ eksplisit
c)  Banyak aturan yang mengikat tindakan karyawan dalam organisasi
d)  Organisasi memiliki standart yang sudah ditentukan
e)  Adanya prosedur yang runtut, jelas dalam menjalankan pekerjaan
Kinerja  adalah  keberhasilan  seseorang  dalam  melakukan  tugas  yang  diberikan,  di  mana kinerja tersebut ditentukan oleh faktor kemampuan, motivasi dan kesempatan (Umama, 2016)
Terdapat 3 kriteria dalam penilaian kinerja individu yaitu perilaku individu, tugas individu dan ciri individu (Robbins, 1996: 260)
Dengan  memperhasikan  2  indikator  di  atas  maka  penulis  mengadopsi  indikator  dari  hasil penelitian  Umama  (2016)  yang  menguraikan  tentang  disiplin,  kualitas  kerja,  kuantitas  kerja  dan perilaku karyawan
Hasil  penelitian  dari  Eva  (2021)  menyatakan  bahwa  gaya  kepemimpinan  melayani mempengaruhi  formalisasi.  Bourgault  (2008)  menyatakan  bahwa  formalisasi  dapat  meningkatkan secara  signifikan  dalam  proses  pembuatan  keputusan  yang  berkualitas.  Dalam  organisasi pembuatan keputusan merupakan salah satu tugas atau peran yang harus dimainkan oleh pemimin. Formalisasi memiliki efek positif pada perubahan kepercayaan pada kepemimpinan (Belsito, 2019)

## Hipotesa 1
Diduga kepemimpinan melayani memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap formalisasi Bourgault  (2008)  menyatakan  formalisasi  dapat  meningkatkan  efektivitas  kerja  tim  yang tersebar  secara  geografis,  tim  yang  efektif  tentunyaakan  membawa  pada  kinerja  yang  lebih  baik. Eva (2021) juga menyatakan bahwa formalisasi dapat meningkatkan kepuasan. Seorang yang puas secara teoritis akan berkinerja lebih baik dibandingkan dengan orang yang tidak puas.
Perusahaan  yang  berhasil  secara  finansial  merupakan  perusahaan  yang  menggunakan proses  perencanaan  strategis  dinamis  dengan  menggabungkan  kunci  elemen  dari  perencaan strategi  formal  (Dibrell,  2008).  Formalisasi  dapat  memfasislitasi  upaya  perusahaan  untuk mengembangkan produk digital inovatif yang menguntungkan. Formalisasi menignkatkan radikalitas inovasi produk dan kinerja inovasi produk digital (Pesch, 2020). formalisasi dapat mengarah pada perilaku inovatif karyawan dengan mediasi pemberdayaan (Rhee, 2017). perilaku inovatif karyawan dapat mengarah pada peningkatan kinerja.

## Hipotesa 2

## Diduga formalisasi memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap kinerja
Gaya  kepemimpinan  yang  digunakan  oleh  seorang  pimpinan  dalam  organisasi  atau perusahaan tentu akan berdampak terhadap para bawahannya. Gaya kepemimpinan melayani yang digunakan  oleh  pemimpin  akan  mempengaruhi  keterlibatan, kepuasan, ketidak  hadiran  karyawan dan  kinerja  (Ozturk,  2021).  Palomino  (2021)  menyatakan  bahwa  gaya  kepemimpinan  melayani efektif dalam mengurangi tingkat depresi karyawan secara langsung pada karyawan yang aktif dan secara  tidak  langsunga  pada  karyawan  yang  cuti.  Worley  (2020)  menyatakan  bahwa  gaya kepemimpinan  melayani  berkorelasi  dengan  peningkatan  kinerja, kepuasan,  motivasi  dan  kohesi. Eva (2021) juga memberikan hasil yang sama di mana gaya kepemimpinan servant memiliki dampak terhadap  karyawan  pada  kinerjanya.  Gaya  kepemimpinan  melayani  dan  kepuasan  juga  dapat berdampak  pada  kinerja  (Fahruna,  2016).  perilaku  gaya  kepemimpinan  melayani  seperti  cinta, empowerement,  vision,  humanity  dan  trust  memiliki  pengaruh  terhadap  peningkatan  kinerja Sapengga (2016). Aji (2016) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan melayAni dapat meningkatkan kinerja, tetapi turun ketika terdapat ( burnout /kejenuhan kerja). Grandolfi (2018) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan melayani merupakan gaya kepemimpinan yang efektif. Dimensi kepemimpinan melayani yang terdiri dari love, humanity, vision, trust dan empowerement memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja (Sapengga, 2016). Fahruna (2016) juga mengemukakan bahwa servant leadership dan kepuasan memiliki pengaruh pada kinerja. Gaya yang efektif untuk bisa diterapkan adalah gaya kepemimpinan yang memberikan pelayanan kepada bawahannya karena berdampak pada  keterlibatan,  kepuasan,  ketidakhadiran,  kinerja  (Ozturk  (2021),  ketidak  hadiran,  kepuasam, kinerja,  budaya,  inovasi  (Palomino,  2021),  kinerja,  kepuasan,  motivasi,  kohesi  (Worley,  2020). Berdasarkan kajian di atas dapat dirumuskan hipotesis berikut:

## Hipotesa 3
Diduga terdapat pengaruh positif yang signifikan antara gaya kepemimpinan melayani dengan kinerja Tabel 3 berikut adalah gambaran perbedaan penelitian sebelumnya.
Tabel 3. State of The Art Penulis Variabel Konteks Lokasi Choe, Jong-Min 2016 Accounting information systems, evolution level of information systems, user satisfaction with accounting information systems Formalisasi dan kinerja sistem informasi Perusahaan di Korea Palomino et  al. 2021 Servant leadership, Strategic service differentiation,High- performance, work systems,Culture of innovativeness Gaya kepemimpinan melayani dan kinerja Hospital  Industry di Spanyol Ozturk et al. 2021 Absenteeism performance Job satisfaction Servant leadership Work engagement Servant leadership dan kinerja Hotel di Rusia Worley, 2020 athlete leadership, servant leadership, cohesion,  social  identity, group dynamics Servant  Leader  Style and cohesion Atlet universitas Michigan State University Grandolfi,2018 Leadership,Leadership Style, Servant Leadership Kepemimpinan yang efektif Studi Pustaka Sapengga, 2016 Servant Leadership; Love; Empowerement; Vision;  Humility;  Trust; Kinerja Karyawan. Servant Leadership dan kinerja Perusahaan di Mojokerto Jawa Timur Aji,2016 Servant leadership, Kinerja, Burnout Servant leadership, Kinerja, Perusahaan di Tangerang Fahruna, 2016 Servant leadership, kepuasan, Kinerja Servant leadership, Kinerja, Lembaga keuangan non  Bank  Pontianak Kalbar Eva, et al. 2021 Servant Leadership, struktur organisasi, Sentralisasi,  Formalisasi, kepuasan Servant leadership, kepuasan Usaha kecil menengah di Australia Rachmawati & Donald (2014) Servant Leadership Measurement, theory Development Pengukuran gaya kepemimpinan melayani Literature review Umama, 2016 Kemampuan (fisik, emosi, spiritual), motivasi, kinerja Pengukuran kinerja Perusahaan eksport di Malang Jawa Timur

## KERANGKA PEMIKIRAN
Berdasarkan  kajian  penelitian  dan  teori  maka  dapat  disusun  kerangka  pemikiran  sebagai berikut:

## Gambar 1. Kerangka Pemikiran

## METODE
Dalam penelitian ini akan menggunakan data primer yang diperoleh dari hasil kuisener yang disebarkan  selama  15  hari  secara  elektronik  dengan  menggunakan purposive  sampling, dimana responden yang diperoleh dalam penelitian di filter dahulu sesuatu dengan tujuan penelitian. Data yang  diperoleh  difilter  kembali  untuk  memastikan  tidak  ada  data  yang  kurang  tepat  (tidak  sesuai dengan kriteria). Karena penelitian terkait dengan penganalisaan gaya kepemimpinan atasan, maka responden  yang  menjawab  pertanyaan  haruslah  seorang  karyawan  (memiliki  atasan),  sehingga peneliti mengolah data  yang didapatkan dari responden berdasarkan kriteria tersebut. Skala  yang digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  skala  Linkert  dengan  skor  (1  sd  4).  peneliti  hanya menggunakan  4  skala  untuk  meminimalisir  kecenderungan  responden  menjawab  netral  (Hadi, 1991). Penyebaran data dilakukan di dunia pendidikan, perusahaan dan perbankan namun dalam pengolahaan  datanya  tetap  mempertimbangkan  hal  yang  menjadi  tujuan  penelitian  atau  peneliti memfilter  data  yang  diperoleh  sesuai  dengan  variabel  kontrol  untuk  dapat  di  analisa  lebih  lanjut. Variabel kontrol dalam penelitian ini adalah usia, jenis kelamin dan masa kerja dengan analisis sobel test  sebagai  alat  analisanya  untuk  menjawab  hipotesa  penelitian.  Uji  mediasi  dengan  sobel  tes merupakan cara untuk menguji apakah variabel mediasi secara signifikan mampu menjadi mediator hubungan variabel lain (Handoko, 2021).
Tabel 4. Variabel dan Indikator Dalam Penelitian
No Variabel Indikator 1 Konfigurasi Struktural (X) Pendiskripsian pekerjaan (A) Aturan (B) Standart pekerjaan (C) Prosedur kerja (D) 2 Servant Leadership Style (Z)
Mendengarkan (A)
Penyembuh (B) Empati (C) Kesadaran (D)
Persuasive (E) Konseptualisasi (F) Kejelian (G) Keterbukaan (H)
Komitment pada pertumbuhan (I) Membangun komunitas (J) 3 Kinerja (Y) Kedisiplinan (A) Kualitas kerja (B) Kuantitas kerja (C) Perilaku karyawan (D)
Prosedur penelitian:
1.  Penganalisaan target responden: responden yang memiliki atasan (karyawan)
2.  Penyebaran kuisener ke responden yang menjadi target sampel kecil
3.  Penganalisaan awal data kuisener: Cancel missing data
4.  Uji validitas dan reliabilitas sampel kecil
5.  Penyebaran kuisener online sampel besar sesuai target responden
6.  Analisa awal data kuisener: cancel missing data
7.  Uji validitas dan reliabilitas sampel besar
8.  Uji asumsi klasik
9.  Uji sobel tes

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan  hasil  penyebaran  kuisener  secara  online  di  dapatkan  jawaban  sebanyak  122 responden  dengan  jawaban  tidak  lengkap  18  responden  dan  data  otlier  12  responden,  sehingga total  data  yang  bisa  dijadikan  dasar  analisa  adalah  92  responden.  Menurut  Heir  dalam  Suliyanto (2018:204)  menyatakan  bahwa  dalam  analisis  kausal  (bertujuan  menganalisa  pengaruh  variabel bebas  terhadap  variabel  bergantung)  ukuran  sampel  adalah  minimal  15  sampai  20  kali  jumlah variabel  bebas.  Dalam  penelitian  ini  variabel  bebasnya  berjumlah  2  (2x20=40)  artinya  minimal sampel  yang  diperlukan  dalam  penelitian  ini  adalah  40  responden.  Dalam  penelitian  ini menggunakan 92 responden artinya memiliki kecukupan jumlah sampelnya.
Berdasarkan  hasil  validitas  dan  reliabilitas  item  pertanyaan,  di  dapatkan  2  butir  pertanyaan yang  tidak  valid  pada  variabel  formalitas  sehingga  yang  awalnya  butir  pertanyaan  untuk  variabel formalitas berjumlah  13  menjadi  11  item  pertanyaan,  kepemimpinan  melayani  dengan  24  butir pertanyaan dan kinerja dengan  12 butir pertanyaan sehingga totalnya adalah  47 butir pertanyaan yang di analisa.
Berikut adalah hasil uji validitas dan reliabilitas.
Berdasarkan hasil uji Asumsi klasik pada uji normalitas dengan Kolmogorov Smirnov Test di dapatkan hasil data berdistribusi normal karena nilai Asymp. Sig 0.064 > dari 0.050 (lihat tabel 11), dengan  transformasi  data  menggunakan weighted  least  square dan  uji  gletser  tidak  memiliki heteroskedastisitas dengan nilai sig. formalisasi 0.550 dan kepemimpinan melayani sebesar 0.279 yang keduanya > 0.05 (lihat tabel 12). Berdasarkan hasil uji multikolinearitas diperoleh nilai toleran 0.866 >0.10 dan nilai  VIF  1.227 <10 baik untuk variabel kepemimpinan melayani dan formalisasi, sehingga dapat dikatakan tidak terjadi multikolinearitas (lihat tabel 13). Hasil uji asumsi klasik dapat dilihat pada tabel dibawah ini.
Tabel 11. Hasil Uji Normalitas One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized Residual N 92 Normal Parameters a,b Mean .0000000 Std. Deviation .17659472 Most Extreme Differences Absolute .090 Positive .079 Negative -.090 Test Statistic .090 Asymp. Sig. (2-tailed) .064 c
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
c. Lilliefors Significance Correction.
Sumber: Data diolah, 2022
Tabel 12. Hasil Uji Heteroskedastisitas Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) .001 .003 .497 .620 X_2 .027 .025 .169 1.088 .279 Z_2 -6.962E-7 .000 -.093 -.600 .550 a. Dependent Variable: ABS_3
Sumber: Data diolah, 2022
Tabel 13. Hasil Uji Multikolinearitas
Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. Collinearity Statistics B Std. Error Beta Tolerance  VIF 1 (Constant) 22.746 2.164 10.510 .000 T.Z .292 .066 .423 4.391 .000 .815 1.227 T.X .064 .025 .244 2.532 .013 .815 1.227
a. Dependent Variable: T.Y
Sumber: Data diolah, 2022
Berdasarkan  hasil  analisa  di  dapatkan  tingkat  formalisasi  pada  tempat  kerja  kerja  seluruh reponden adalah tinggi, penerapan gaya kepemimpinan yang tinggi dan kinerja karyawan yang tinggi pula (lihat tabel 14, 15, 16). Berdasarkan hasil distribusi frekuensi diketahui bahwa mayoritas yang mengisi kuisener berusia 21 sd 25 tahun, perempuan, memiliki masa kerja lebih dari 4,5 tahun dan lebih dari 5 tahun menjadi bawahan. Sehingga dapat kita tarik gambaran dari profil responden bahwa dalam penilaian atasan oleh bawahan (pada kuisener servant leadership) sebagian besar dilakukan oleh responden yang sangat memahami atasan.
Berikut adalah hasil analisis deskriptif gaya kepemimpinan melayani, formalisasi, kinerja dan rekapitulasi data yang dikelompokkan berdasarkan usia, jenis kelamin, masa kerja dan lama menjadi bawahan.

## Tabel 14. Hasil Analisis Deskriptif Variabel Gaya Kepemimpinan Melayani Descriptive Statistics
N Minimum  Maximum  Sum Mean X.A1 92 1 4 262 2.85 X.A2 92 2 4 248 2.70 X.B1 92 1 4 235 2.55 X.B2 92 1 4 235 2.55 X.B3 92 1 4 253 2.75 X.C1 92 2 4 256 2.78 X.C2 92 1 4 249 2.71 X.D1 92 2 4 272 2.96 X.D2 92 2 4 266 2.89 X.D3 92 1 4 260 2.83 X.E1 92 1 4 250 2.72 X.E2 92 1 4 262 2.85 X.F1 92 1 4 259 2.82 X.F2 92 1 4 270 2.93 X.G1 92 2 4 269 2.92 X.G2 92 2 4 270 2.93 X.H1 92 1 4 256 2.78 X.H2 92 1 4 256 2.78 X.H3 92 1 4 261 2.84 X.I1 92 2 4 278 3.02 X.I2 92 2 4 284 3.09 X.I3 92 1 4 247 2.68 X.J1 92 1 4 252 2.74
X.J2 92 1 4 256 2.78 RX 92 1.83 3.63 258.58 2.8107 Valid N (listwise) 92
Sumber: Data diolah, 2022
Tabel15. Hasil Analisis Deskriptif Variabel Formalisasi

## Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Sum Mean Z.A1 92 2 4 290 3.15 Z.A2 92 2 4 300 3.26 Z.A3 92 2 4 298 3.24 Z.A4 92 2 4 300 3.26 Z.B1 92 2 4 271 2.95 Z.C1 92 2 4 268 2.91 Z.C2 92 2 4 266 2.89 Z.C3 92 2 4 278 3.02 Z.D1 92 2 4 276 3.00 Z.D2 92 2 4 276 3.00 Z.D3 92 2 4 278 3.02 RZ 92 2.09 3.91 281.91 3.0642 Valid N (listwise) 92 Sumber: data diolah, 2022

## Tabel16. Hasil Analisis Deskriptif Variabel Kinerja Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Sum Mean Y.A1 92 2 4 299 3.25 Y.A2 92 2 4 283 3.08 Y.B1 92 2 4 280 3.04 Y.B2 92 2 4 277 3.01 Y.B3 92 3 4 285 3.10 Y.B4 92 2 4 272 2.96 Y.C1 92 2 3 264 2.87 Y.C2 92 2 4 278 3.02 Y.D1 92 2 4 291 3.16 Y.D2 92 2 4 288 3.13 Y.D3 92 3 4 291 3.16 Y.D4 92 2 4 286 3.11 RY 92 2.58 3.67 282.83 3.0743 Valid N (listwise) 92 Sumber: Data diolah, 2022
Gambar 2. Hasil Distribusi Frekuensi
Sumber: Data di olah
Hasil Uji Hipotesis 1
Tabel 17. Gabungan Hasil Analisis Data No Variabel Direct Efect (standartdized) Standart Error Sig <0.05 1 X-Z 0.43 0.036 Sig. 2 Z-Y 0.528 0.062 Sig. 3 X-Y 0.426 0.025 Sig X-Z-Y 0.430x0.528= 0.227 Sig. (sobel Test )
Sumber: Data diolah, 2022
Berdasarkan  hasil  uji  pengaruh  gaya  kepemimpinan  melayani  (X) terhadap  formalisasi  (Z) diperoleh hasil sig < 0.05 artinya gaya kepemimpinan melayani dapat memperkuat formalisasi dalam organisasi  atau  perusahaan,  nilai  koefisien  sebesar  0.430  berarti  bahwa  penerapan  gaya kepemimpinan naik 1%, maka akan memperkuat formalisasi sebesar 43% (lihat tabel 17). Seorang pemimpin  yang persuasive, terbuka,  mendengarkan,  berempati,  dan  dapat  menjadi  tempat  bagi bawahan  berkeluh  kesah  atas  kesulitan  pekerjaan    mampu  membuat  bawahan  lebih  memahami apa yang menjadi job description, memahami aturan, standart dan prosedur kerja. Eva (2021) juga menyatakan bahwa tinggi rendahnya konfigurasi struktural dengan di dukung oleh tinggi rendahnya gaya kepemimpinan melayani akan memiliki dampak yang berbeda jika dikaitkan dengan kepuasan.

## Hasil Uji Hipotesis 2
Berdasarkan  hasil  uji  statistik  pengaruh  formalisasi  (Z)  ke  kinerja  (Y)  diperoleh  hasil  yang signifikan karena nilai sig < 0,05, dengan nilai koefisien sebesa 0.528, hal ini berarti bahwa setiap kenaikan  formalisasi  1%  maka  akan  meningkatkan  kinerja  sebesar  52.8%  (lihat  tabel  17).  Hal  ini
40% 22% 14% 15% 7% 2% Usia 21-25 tahun 26-30 tahun 31-35 tahun 36-40 tahun 41-45 tahun 32% 68%

## Jenis Kelamin
Laki-laki Perempuan 8% 18% 16% 16% 42% Masa Kerja Kurang dari 0.5 tahun 0.5 - 1.5 tahun 2.5 - 3.5 tahun 3.5 - 4.5 tahun 10% 17% 13% 17% 10% 12% 21% Lama Menjadi Bawahan Kurang dari 0.5 tahun 0.5 - 1 tahun 1 - 2 tahun
2 - 3 tahun 3 - 4 tahun
4 - 5 tahun
Lebih dari 5 tahun
sejalan dengan hasil penelitian Eva (2021), dengan besar pengaruh yang lebih besar dibandingkan dengan  kepemimpinan  melayani ke  kinerja,  hal  ini  menunjukkan  yang  lebih  besar  pengaruhnya antara kepemimpinan melayani (X) dan formalisasi (Z) dikaitkan dengan kinerja adalah formalisasi (lihat tabel 17) . Pemahaman karyawan terhadap job description, aturan, standart dan prosedur kerja lebih  tinggi  berperan  pada  peningkatan  kinerja  dibandingkan  dengan  pemimpin  yang persuasive, terbuka, mendengarkan, berempati, dan dapat menjadi tempat bagi bawahan berkeluh kesah atas kesulitan pekerjaan.

## Hasil Uji Hipotesis 3
Berdasarkan  hasil  uji  hipotesis  yang  bisa  dilihat  pada  tabel  17,  di  peroleh  hasil  bahwa kepemimpinan melayani memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja dengan koefisien 0.426 artinya  kinerja  akan  meningkat  sebesar  42.6%  ketika  penerapan  gaya  kepemimpinan  melayani meningkat 1%.
gaya kepemimpinan melayani mampu membuat karyawan berkinerja namun tidak lebih tinggi dibandingkan dengan keberadaan formalisasi ke kinerja. Artinya peran formalisasi lebih penting bagi responden  dibandingkan  dengan  pemimpin  yang persuasive, terbuka, mendengarkan,  berempati, dan dapat menjadi tempat bagi bawahan berkeluh kesah atas kesulitan pekerjaan. Beberapa hasil penelitian tentang gaya kepemimpinan yang memberikan pelayanan kepada bawahannya mampu memberikan  dampak  pada  peningkatan  kinerja,  keterlibatan  karyawan,  kepuasan,  budaya  dan inovasi, kohesi, motivasi dan penurunan ketidakhadiran karyawan (Palomino, 2021; Ozturk, 2021; Worley, 2020; Grandolfi, 2018; Sapengga, 2016; Aji,2016; Fahruna, 2016)

## Hasil Uji Hipotesis 4
Tabel 18. Acuan Perhitungan Sobel Test Unstandartdized Std. error X-Z 0.164 (a) 0.036 (sa) Z-Y 0.364 (b) 0.062 (sb) Sumber: Data diolah, 2022 Tabel 19. Hasil Calculator Sobel Test T Statistik P. Value a 0.164 3.599 0.00032 b 0.364 sa 0.036 sb 0.062 Sumber: Data diolah, 2022
Hasil p value sebesar 0.00032 < 0.05 artinya pengaruh tidak langsungnya adalah signifikan (lihat tabel 19). Hal ini menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan melayani memiliki pengaruh yang signifikan  terhadap  kinerja  melalui  formalisasi  dengan  besar  pengaruh  tidak  langsungnya  adalah 0.227  (lihat  tabel  17).  sedangkan  jika  kita  lihat  pengaruh  langsung  gaya  kepemimpinan  melayani terhadap  kinerja  sebesar  0.426,  dan  dengan  adanya  formalisasi  pengaruhnya  menjadi  kecil  yaitu sebesar  0.227.  penelitian  ini  mendukung  hasil  penelitan  Eva  (2021)  yang  menyatakan  bahwa formalisasi  dapat  bertindak  sebagai  pengganti  menggantikan  kepemimpinan  melayani,  dalam penelitian  ini  jika  terdapat  struktur  formal  maka  pengaruh  gaya  kepemimpinan  melayani semakin kecil  terhadap  kinerja,  artinya  penerapan  gaya  kepemimpinan  melayani  pada  perusahaan  atau
organisasi  dengan  formalitas  tinggi  justru  menurunkan  kinerja  dibandingkan  jika  tanpa  gaya kepemimpinan  melayani.  Keberadaan  kepemimpinan  melayani  yang  disandingkan  dengan formalitas  kurang baik  terhadap  peningkatan  kinerja  artinya  aturan  yang  terlalu  formal  pada  gaya kepemimpinan melayani semakin melemahkan kinerja. Hal ini terjadi karena struktur formallah yang akan menentukan aturan  main dalam organisasi, kepemimpinan melayani bermakna memberikan pelayanan yang terkait tugas, dan tugas telah terdiskripsi tegas dalam formalisasi. Hal ini juga dapat terjadi karena sebagian besar responden telah  lama bekerja di  perusahaan, mengenal tugas  dan kewajibannya selama lebih dari 4.5 tahun. Hal ini dimungkin semakin karyawan mengenal pekerjaan, semakin mengenal apa yang menjadi tugas dan kewajibannya yang tertuang dapat kejelasan aturan (formalisasi), melemahkan keberadaan gaya kepemimpinan pada peningkatan kinerja.

## KESIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan hasil analisa di dapatkan kesimpulan sebagai berikut:
1.  Terdapat pengaruh yang signifikan antara gaya kepemimpinan melayani terhadap formalisasi
2.  Terdapat pengaruh yang signifikan antara formalisasi terhadap kinerja
3.  Terdapat pengaruh yang signifikan antara gaya kepemimpinan melayani terhadap kinerja
4.  Terdapat  pengaruh  yang  signifikan  antara  gaya  kepemimpinan  melayani  terhadap  kinerja melalui  formalisasi.  Jika  ada  struktur  formal,  maka  pengaruh  gaya  kepemimpinan  melayani semakin kecil terhadap kinerja.
Penelitian ini mendukung hasil penelitian sebelumnya, Eva et al (2019) menyatakan bahwa perilaku  pemimpin  melayani  terbukti  menghasilkan  banyak  manfaat  bagi  karyawan,  formalisasi dapat  bertindak  sebagai  pengganti  kepemimpinan  melayani.  Palomino  (2022)  pemimpin  yang melayani merupakan sumber daya besar yang dapat digunakan karyawan dalam menghadapi masa sulit dengan lebih berhasil. Namun untuk bisa mengungkapkan alasan mengapa formalisasi kurang berperan terhadap kinerja dengan gaya kepemimpinan melayani masih perlu dilakukan kajian lebih mendalam. Untuk penelitian mendatang perlu memperhatikan lama kerja, lama menjadi bawahan sebagai variabel moderasinya agar dapat memberikan tambahan informasi yang lebih mendalam, selain itu perlu membedakan tinggi atau rendahnya formalisasi. Selain itu perlu mengkaitkan kinerja dan kepuasan kerja, agar dapat mengkombinasikan hasil penelitian ini dengan hasil penelitian Eva (2021).  Untuk  memperkaya  konfigurasi  struktural  peneliti  selanjutnya  dapat  menambahkan sentralisasi atau desentralisasai keputusan. Hasil penelitian ini dapat menambah kajian konfigurasi struktural  dalam  hal  ini  formalisasi  dikaitkan  dengan  kinerja  dengan  memperhatikan  gaya kepemimpinan  melayani . Hasil  penelitian  ini  juga  dapat  mendorong  penelitian  selanjutnya  untuk menganalisa  lebih  dalam  tentang  konfigurasi  struktural  yang  masih  kurang  di  teliti  oleh  penelitian sebelumnya.  Tentunya  dalam  aplikasi  di  perusahaan  atau  organisasi  untuk  peningkatan  kinerja dengan  formalisasi  perlu  mempertimbangkan  gaya  kepemimpinan  yang  digunakan  agar  benar- benar dapat meningkatkan kinerja.

## KETERBATASAN DAN IMPLIKASI
Penelitian ini bukanlah penelitian tanpa keterbatasan, dalam penelitian ini peneliti mendapati hasil  di  mana  formalisasi  kurang  berperan  terhadap  kinerja  dengan  adanya  gaya  kepemimpinan melayani, berdasarkan karakteristik responden peneliti dapat menganalisa salah satu penyebabnya kemungkian terjadi karena responden telah lama bekerja di perusahaan sehingga sangat mengenal tugas  dan  kewajibannya,  sehingga  gaya  kepemimpinan  melayani  kurang diperlukan.  Hal  ini  perlu dibuktikan dengan kajian ilmiah agar mendapatkan kedalaman ilmu yang lebih besar. Keterbatasan lain  adalah  karena  waktu  penelitian  di  batasi  sehingga  peneliti  tidak  bisa  mendapatkan  jumlah
sampel yang lebih besar, meskipun peneliti telah menggunakan responden dengan beberapa bidang pendidikan, perusahaan dan perbankan tentunya dengan sampel yang lebih besar akan memperluas generalisasi hasil penelitian.
Implikasi  praktis,  hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  penerapan  gaya  kepemimpinan melayani  dapat  meningkatkan  kinerja  organisasi,  sehingga  organisasi  atau  perusahaan  dapat melakukan  penerapan  gaya  kepemimpinan  melayani,  namun  perlu  di  perhatikan  ketika  dikaitkan dengan formalisasi agar tetap dapat meningkatkan kinerja organisasi secara maksimal.

## DAFTAR PUSTAKA
Agenda Training. 2022. Mengapa Perlu Pemimpin?. https://www.training-insurance.com/mengapa- perlu-pemimpin/
Aji,  Muhammad  dan  Palupiningdyah.  2016.  Pengaruh  Servant  Leadership  Terhadap  Kinerja Karyawan Dengan Burnout Sebagai Variabel Intervening. Management Analysis  Journal  5 (3) (2016) Universitas Negeri Semarang. http://maj.unners.a.id
Belsito,  Carrie  Anne;  Christopher  Ray  Reutzel.  2019.  Medium  Size  Enterprises  Employee Performance  Appraisal  Formalization  and  Trust  in  Leadership  Change.  https://sci- hub.se/10.1108/IJOA-07-2019-1832
Bourgault, Mario; Nathalie Drouin; Emilie Hamel. 2008. Decision Making Within Distributed Project Team:  An  Exploration  of  Formalization  and  Autonomy  as  Determinants  of  Success.  Project Management
Journal.
https://www.researchgate.net/publication/229890397_Decision_Making_within_Distributed_Pro ject_Teams_An_Exploration_of_Formalization_and_Autonomy_as_Determinants_of_Success Choe, Jong-Min .2016. The Relationships among Performance of Accounting Information Systems,
Influence Factors, and Evolution Level of Information Systems. https://sci- hub.yncjkj.com/10.1080/07421222.1996.11518107
Cholid,  Abd.  2020.  Kepemimpinan  yang  Melayani  (Servant  Leadership)  sebagai  Gaya Kepemimpinan  Kekinian.  https://www.djkn.kemenkeu.go.id/artikel/baca/13049/Kepemimpinan- yang-Melayani-Servant-Leadership-Sebagai-Gaya-Kepemimpinan-Kekinian.html
Dibrell,  Clay;  Jon  Down;  Lyndall  Bull.  2007.  Dynamic  Strategic  Planning:  Achieving  Strategic Flexibility  Through  Formalization.  Journal  of  Business  and  Management.  Vol  13  No  1. http://jbm.johogo.com/pdf/volume/1301/JBM-1301-02-full.pdf
Eva, Nathan; Sen Sendjaya; Daniel Prajogo, Karryna Madison. 2021. Does Organizational Structure Render  Leadership  Unnecessary?  Configurations  of  formalization  and  centratization  as  a substitute and neutralizer
of servant leadership. https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0148296321001028
Fahruna,  Yulyanti.  2016.  Servant  leadership  dan  kepuasan  Kerja  Terhadap  Kinerja  Karyawan  di Lembaga Keuangan Non Bank Pontianak. Jurnal Ekonomi Bisnis dan Kewirausahaan 2016. Vol 5, No 3, 179-189. https://jurnal.untan.ac.id/index.php/JJ/article/view/19080/15962
Gandolfi,  Franco  and  Seth  Stone.  2018.  Leadership,  Leadership  Style  and  Servant  Leadership. Journal  of  management  research.  Vol.  18,  No.  4,  Oct.-Dec.  2018,  pp.  261-269. https://www.lasnny.org/wp-content/uploads/2018/11/Leadership-Leadership-Styles-and- Servant-Leadership.pdf
Hadi, Sutrino. 1991. Metodologi research. Yogyakarta: Andi Offset. Handoko,Bambang
Leo. 2021. Sobel
Tes Untuk Menguji Variabel Moderasi. https://accounting.binus.ac.id/2021/11/16/sobel-test-untuk-menguji-variable-moderasi/
Hanggara,  Asep  Dika.  2016.  10  Ciri  Khas  Pemimpin-Pelayan  (Servant  Leadership). http://lapakmanajemen.blogspot.com/2016/10/fpchackensack.html
Harahap,  Delfi  Ana;  Jobpie  Sugiharto.  2022.  5  Alasan  Umum  Karyawan  Mengudurkan  Diri.
https://bisnis.tempo.co/read/1622511/5-alasan-umum-karyawan-mengundurkan-diri
Kanaka  Training,  consulting  and  outbond.  2022.  Leadership  Training  Servant  Leaership. https://www.pelatihan-sdm.net/jadwal-pelatihan-servant-leadership/
Kompasiana. 2016. Pemimpin Yang Melayani (Servant Leader).
https://www.kompasiana.com/indrapradja/54f7ff03a333116a608b4862/pemimpin-yang- melayani-servant-leader
Liputan6.  2016.  34%  Karyawan  Resign  Setelah  2  Tahun.  Apakah  Anda  Salah  Satunya?.
https://www.liputan6.com
MyScorecard.  2022.  Mengenal  Istilah Servant  Leadership, Gaya  Kepemimpinan  Kekinian  Yang Patut Untuk Ditiru. https://my-scorecard.com/en/blog/mengenal-istilah-servant-leadership-gaya- kepemimpinan-kekinian-yang-patut-untuk-ditiru.html
Ozturk, Anastasia; Osman M. Karatepe; Fevzi Okumus. 2021. The effect of servant leadership on hotel  employees’  behavioral  consequences:  Work  engagement  versus  job  satisfaction.
International Journal of
Hospitality
Management.
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0278431921001377 Palomino, Pablo Ruiz; Santiago Guti´errez-Broncano; Pedro Jim´enez-Est´evez; Felipe Hernandez- Perlines.  2021.  CEO  servant leadership  and  strategic  service  differentiation:  The  role  of  high- performance work systems and innovativeness. Tourism Management Perspectives.https://reader.elsevier.com/reader/sd/pii/S2211973621001045?token=B3EAEE82 32C186C009B720D8FB3DF710A65528C3DC95A22D953E399CB021B2A4A56D6EE6AF1CD 8147BF5B3A9FD87CC86&originRegion=eu-west-1&originCreation=20211104091418 Pesch, Robin; Herbert Endre; Ricarda B. Bouncken. 2020. Digital Product Innovation Management:
Balancing Stability and Fluidity Through Formalization. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/epdf/10.1111/jpim.12609 Pusdiklat Pengembangan SDM Servant Leadership: Mempersuasi. 2022.
https://www.pusdiklatkm.info/2022/09/servant-leadership-mempersuasi.html
Rachmawati. 2013. Servant Leadership Theory Development & Measurement. Procedia - Social and
Behavioral Sciences.
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877042814019934https://www.sciencedirec t.com/science/article/pii/S1877042814019934
Rhee,  Jaehoon;  Soe  Dae  Seog;  Farudin  Bozorov;  Alisher  Tohirovich  Dedahanov.  2017.
Organizational  Structure  and  Employees’s  Innovative  Behavior:  The  Mediating  Role  of Empowerment..
https://www.academia.edu/43372180/ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_AND_EMPLOYEES _INNOVATIVE_BEHAVIOR_THE_MEDIATING_ROLE_OF_EMPOWERMENT Riadi,  Muchlisisn.  2017.  Pengertian,  Karakteristik,  dan  Indikator  Servant  Leadership. https://www.kajianpustaka.com
Robbins, Stephen P. 1996. Perilaku Organisasi. Jilid2. Jakarta: PT. Prenhllindo Sapengga.  2016.  Pengaruh  Servant  Leadership  Terhadap  Kinerja  Karyawan  Pada  PT  Daun
Kencana Sakti Mojokerto. Journal AGORA Vol. 4, No. 1.
https://publication.petra.ac.id/index.php/manajemen-bisnis/article/view/6706
Suliyanto.  2018.  Metode  Penelitian  Bisis  Untuk  Skripsi,  Tesis,  &  Disertasi.  CV  Ando  Offset:
Yogyakarta
Umama,  Hany  Azza.  2016.  Pengaruh  Motivasi  Kerja  dan  Kemampuan  Kerja  Terhadap  Kinerja Karyawan (Studi Pada Perusahaan Nety Collection di Malang). https://e- jurnal.lppmunsera.org/index.php/SM/article/view/307
Winston,  Bruce;  Dail  Fields.  2015.  Seeking  and  Measuring  the  Essential  Behaviors  of  Servant Leadership,  Leadership  &  Organization  Development  Journal,  Vol.  36  Iss  4  pp.  413  -  434. https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/LODJ-10-2013-
0135/full/html?utm_source=TrendMD&utm_medium=cpc&utm_campaign=Empowerment_in_O rganizations_TrendMD_0&WT.mc_id=Emerald_TrendMD_0
Worley,  Justin  T.;  Sebastian  Harenberg;  Justine  Vosloo  .2020.  The  Relationship  Between  Peer Servant Leadership, Social Identity and Team Cohesion in Intercollegiate. Psychology of Sport and Exercise. https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S1469029219307241