Saran Pengutipan:
Yuwanda, T., Fadhlan, A., Kumbara, V. B., & Crefioza, O. (2022). Implementasi Balanced Scorecard dalam Menentukan Strategi Bisnis Pada PT. Mahameru Duta Pasifik. Jurnal Pengabdian Multidisiplin, 2(3). https://doi.org/10.51214/japamul.v2i3.341
Artikel ini menggunakan lisensi Creative Commons Attribution 4.0 International License
© 2022 Penulis

## Implementasi Balanced Scorecard dalam Menentukan Strategi Bisnis Pada PT. Mahameru Duta Pasifik
Tonny Yuwanda* 1 , Abdi Fadhlan 2 , Vicky Brama Kumbara 1 , Omia Crefioza 1
1 Universitas Putra Indonesia “YPTK” Padang, Sumatera Barat, Indonesia
2 Universitas Islam Negeri Imam Bonjol, Padang, Sumatera Barat, Indonesia tonnyyuwanda@upiyptk.ac.id*

## Abstrak
Balanced scorecard adalah salah satu teknik evaluasi bisnis modern yang meninjau dari empat perspektif untuk menentukan strategi bisnis kedepannya. PT. Mahameru Duta Pasifik pada saat ini masih menggunakan teknik  evaluasi  lama  yang  menjadikan  perusahaan  salah  dalam  mengambil  keputusan  strategis.  Tujuan pengabdian ini adalah membantu PT. Mahameru Duta Pasifik dalam menilai kinerja dengan pendekatan Balanced scorecard. Metode pengabdian ini yaitu dengan menyebarkan kuesioner kepada perusahaan untuk memperoleh  data  primer  dan  skunder,  dimana  pernyataan  disusun  berdasarkan Critical  Success  Factors.
Adapun hasil dari penerapan balanced scorecard memberikan beberapa rekomendasi kebijakan diantaranya 1) Mengatur rute distribusi dan menyalurkan pada satu waktu, hal ini dapat menurunkan biaya operasional dan  meminimasi  biaya  distribusi,  2)  Lebih  menjalin  kerjasama  yang  baik  dengan  berbagai  retail  serta menstimulus dengan strategi bundling maupun diskon, hal ini dapat meningkatkan tingkat kepuasan dan loyalitas  pelanggan serta  meningkatkan  kepercayaan  mitra  kepada  perusahaan.  3)  Memberikan  pelatihan kreativitas  kepada  karyawan  agar  menjadi  perilaku  yang  inovatif.  Karyawan  yang  inovatif  akan mengimplementasikan ide kreatifnya pada aktivitas bisnis yang akan menguntungkan perusahaan.
Kata Kunci: Balance Scorecard, Strategi Bisnis, PT. Mahameru Duta Pasifik

## PENDAHULUAN
Perubahan lingkungan bisnis yang semakin cepat  mengharuskan perusahaan untuk menciptakan keunggulan dan keberhasilan yang kompetitif agar dapat bertahan dalam persaingan. Masa kini mensyaratkan adanya kemampuan baru yang harus dimiliki oleh perusahaan manufaktur ataupun jasa. Kemampuan sebuah perusahaan untuk memobilisasi dan mengeksploitasi aktiva tak berwujudnya ( intangible assets) menjadi jauh lebih menentukan dari pada sekedar investasi dan mengelola aktiva fisik yang berwujud. Hal ini juga dapat dilihat dari hasil penelitian Fauzi, dkk (2016) bahwa aset tidak berwujud merupakan aset yang tidak nyata wujudnya, tidak dilaporkan dalam akuntansi namun mempunyai peran yang penting dalam perusahaan, dan aset tidak berwujud memiliki kapasitas yang sangat baik bagi pelaku usaha komoditas.
Kebutuhan  untuk  mengintegrasikan  ukuran  kinerja  keuangan  dan  non-  keuangan  serta mengidentifikasi  ukuran  kinerja  utama  yang  menghubungkan  pengukuran  dengan  strategi  yang menyebabkan munculnya balanced scorecard (BSC) (Ibrahim dan Sirojo, 2015). Menurut Kaplan dan Norton (1996) Balanced scorecard merupakan kerangka kerja yang komprehensif untuk menerjemahkan misi dan strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun ke dalam empat perspektif: finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran.
Penerapan balanced scorecard salah satu isu penting yang masih menjadi perhatian dunia usaha hingga saat ini. Ketika Kaplan dan Norton yang berhasil menempatkan integral BSC ke lembaga keuangan, mereka memutuskan untuk lebih jauh dan mengusulkan penggunaan alat ini untuk organisasi pemerintah, nirlaba,  hingga  swasta  (Elba  dkk.,  2017).  Banyak  perusahaan  terkemuka  mulai  mengadopsi Balanced
Scorecard ketika perusahaan memverifikasi, hal itu memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan kinerja dengan menghubungkan subunit dan anggota perusahaan dalam upaya bersama untuk meningkatkan tujuan dan sasaran global organisasi (Quesado dkk., 2018). Menurut penelitian yang dilakukan oleh Taticchi dkk. (2012) BSC diadopsi oleh 30-80% dari perusahaan-perusahaan di seluruh dunia. Bukti ilmiah menunjukkan bahwa BSC banyak digunakan di Eropa dan Asia benchmarking (65-71%). Balanced scorecard membantu tercapai sasaran strategis, indikator kinerja utama yang lebih baik dan peningkatan hasil kinerja organisasi (Koumpuros, 2012).
PT. Mahameru Duta Pasifik merupakan sebuah perusahaan yang bergerak di sektor penjualan dan pendistribusian di kota Padang. Perusahaan distributor ini menjual berbagai alat kesehatan (alkes) dengan tugas utama menyalurkan barang baik kepada outlet tradisional maupun outlet modern di daerah yang telah ditentukan. Pada saat ini PT. Mahameru Duta Pasifik masih menggunakan metode essay dalam mengevaluasi bisnisnya. Metode essay membutuhkan proses yang lama dalam mengevaluasi, serta dapat bersifat subjektif dalam menilai karena dinilai oleh satu pimpinan. Selain dari pada itu, metode essay hanya mempertimbangkan perkembangan sumber daya manusia yang dimiliki oleh perusahaan tanpa memandang perspektif lainnya. Sehingga perusahaan kerap mengalami kesalahan dalam mengambil keputusan serta kesulitan untuk bersaing dengan perusahaan distribusi alkes lainnya. Agar dapat bersaing PT. Mahameru Duta Pasifik membutuhkan metode evaluasi yang efektif untuk menentukan strategi bisnis kedepannya. Dengan penerapan BSC pada PT. Mahameru Duta Pasifik ini hendaknya dapat membantu menentukan langkah bagaimana perusahaan agar memiliki daya saing yang tinggi, sebagai bentuk evaluasi perusahaan dan cara menilai kekuatan internal. Pengabdian ini diharapkan dapat berkontribusi bagi pimpinan PT. Mahameru Duta Pasifik agar memiliki pengukuran kinerja yang berstandar internasional.

## METODE
Penelitian di lakukan di PT. Mahameru Duta Pasifik yang berlokasi di Kota Padang, Sumatera Barat. Data yang digunakan meliputi data primer adalah data yang diambil secara langsung dari obyek penelitian berupa hasil observasi dan kuesioner, data sekunder adalah data yang diambil dari perusahaan yang sudah diolah didapatkan melalui dokumen-dokumen, meliputi data jumlah karyawan dan data jumlah pelanggan. Analisis  data  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  empat  perspektif Balanced Scorecard dengan mengembangkan pengukuran yang relevan menggunakan Critical Succes Factors (CSFs) dimana terdapat  elemen-elemen  yang sangat  penting  bagi  perusahaan  untuk  mencapai  visi  dan  misinya. Pengabdi dan pimpinan perusahaan telah menentukan perspektif proses bisnis internal yang sangat penting dalam kasus ini (Yurniwati, 2001).
Tahap  awal  yang  dilakukan  ialah  memberikan  kuesioner  kepada  pimpinan  perusahaan  untuk memperoleh data primer dan skunder perusahaan. Tahap kedua yaitu melakukan pembobotan pada masing- masing perspektif yang didasari CSFs. Setelah data diperoleh, maka pengabdi menganalisis dan melakukan pembobotan  pada  data  tersebut.  Langkah  selanjutnya  yaitu  melakukan  perkalian  antara  pembobotan perspektif dan pembobotan data. Tahap terakhir yaitu menjumlahkan hasil nilai kinerja perusahaan yang diperoleh PT. Mahameru Duta Pasifik untuk di interpretasi dalam menentukan strategi bisnis kedepannya (Yuwono, 2002).
Adapun  kuesioner  yang  disebarkan  disusun  berdasarkan  kinerja  perusahaan  distribusi  yang dikembangkan oleh Purnomo (2011), dimana Purnomo telah memberikan panduan elemen apa saja yang dibutuhkan dalam penerepan balanced scorecard pada perusahaan distribusi. Elemen tersebut dapat diurai sebagai berikut:
Perspektif keuangan
Pengukuran dalam perspektif keuangan pada PT. Mahameru Duta Pasifik ialah dilihat dari biaya operasional dan penghematan anggaran dana pengadaan barang. Dalam hal ini, data diambil berupa data sekunder  yang  diperoleh  langsung  dari  perusahaan.  Biaya  operasional  sangat  penting  di  evaluasi  yang bertujuan meminimasi ongkos pengadaan, pada segit penghematan anggaran dapat ditujukan sebagai efisiensi penggunaan anggaran. Adapun data yang diminta ke PT. Mahameru Duta Pasifik ialah sebagai berikut:
Tabel 1. Pengukuran Keuangan
No  Pengukuran Keuangan
1 Berapa persen minimasi ongkos yang dapat dilakukan PT. Mahameru Duta Pasifik untuk mengelola proses pengadaan barang
2 Berapa persen selisih antara nilai anggaran dengan realisasi dana pengadaan barang yang dilakukan
Terdapat dua pernyataan seperti tabel 1 untuk memperoleh data biaya operasional dan penghematan anggaran. Menurut Purnomo (2011)  pernyataan ke-1 memberikan kontribusi 100% dan pernyataan ke-2 memberikan kontribusi 70% pada perspektif keuangan.
Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada  perspektif  proses  bisnis  internal  berfokus  pada  elemen  pengiriman  tepat  waktu,  kesalahan pengiriman, pengadaan ulang, waktu rata-rata pembuatan laporan, leadtime pengadaan barang, waktu rata- rata proses pembayaran, yang diurai sebagai berikut.
Tabel 2. Pengukuran Proses Bisnis Internal No  Pengukuran Proses Bisnis Internal
1  Persentase permintaan yang dikirimkan tepat waktu kepada pelanggan dari PT. Mahameru Duta Pasifik sesuai dengan jadwal yang telah ditetapkan
2  Persentase kesalahan pengiriman yang dilakukan oleh PT. Mahameru Duta Pasifik ke pelanggan dari sisi kualitas, kuantitas dan spesifikasi barang
3  Persentase jumlah pengadaan ulang yang dilakukan oleh PT. Mahameru Duta Pasifik karena tidak terpenuhinya syarat-syarat pelelangan
4  Rata-rata lamanya waktu yang dibutuhkan PT. Mahameru Duta Pasifik dalam pembuatan laporan pengadaan barang
5  Rata-rata  lamanya  waktu  yang  diperlukan  PT.  Mahameru  Duta  Pasifik  untuk  memproses pengadaan barang mulai perencanaan pengadaan  barang sampai  barang  tersebut dikirimkan ke pelanggan
6  Rata - rata lamanya waktu yang dibutuhkan PT. Mahameru Duta Pasifik dalam proses pembayaran (Pembuatan kelengkapan dokumen permintaan pembayaran)
Terdapat  enam  pernyataan  seperti  tabel  2  untuk  memperoleh  data pada  perspektif  proses  bisnis internal. Menurut Purnomo (2011) pernyataan ke-1,2,3,5 dan 6 memberikan kontribusi 100% dan pernyataan ke-4 memberikan kontribusi 70% pada perspektif proses bisnis internal.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Pengukuran kinerja yang digunakan dalam perspektif ini menggunakan employee retention yaitu dengan mengukur turnover karyawan. Gejala turnover dalam suatu perusahaan dapat diukur secara langsung dengan menghitung indeks laju turnover kuantitatif, dan dinyatakan dalam presentase berdasarkan jangka waktu  tertentu.  Selain  dari  pada  itu,  perspektif  ini  juga  mengikuti  pedoman  yang  dikembangkan  oleh Purnomo (2011). Adapun pernyataan yang diberikan keperusahaan adalah sebagai berikut:
Tabel 3. Pengukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan No  Pengukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan 1  Persentase rata – rata sehari ada berapa karyawan yang absen (tidak hadir) untuk bekerja
2  Jumlah  aktivitas  pelatihan  yang  dilakukan  PT.  Mahameru  Duta  Pasifik  untuk  meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan dalam proses pengadaan barang
3  Persentase karyawan yang berkontribusi dalam bentuk ide perbaikan untuk meningkatkan kinerja PT. Mahameru Duta Pasifik
4  Persentase jumlah mitra usaha yang termasuk kategori baik
5  Persentase  jumlah  proses  bisnis  pendistribusian  PT.  Mahameru  Duta  Pasifik  Yang  Dukung Teknologi
6  Rata-rata jumlah karyawan yang keluar ( Resign) dari PT. Mahameru Duta Pasifik tiap tahunnya 7  Rata-rata  jumlah  karyawan  yang  masuk  (R ecruitment)  dari  PT.  Mahameru  Duta  Pasifik  tiap tahunnya
Terdapat tujuh pernyataan seperti tabel 3 untuk memperoleh data pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Menurut Purnomo (2011) pernyataan ke-1,2,3,5 dan 6 memberikan kontribusi 100% dan pernyataan  ke-4  memberikan  kontribusi  70%  pada  perspektif  proses  pembelajaran  dan  pertumbuhan. Sedangkan pernyataan ke-7 ditambahkan berdasarkan pendapat Suhada (2019).
Perspektif pelanggan
Pengukuran  perspektif  pelanggan  dilakukan  menggunakan  customers  core  measurement  yang didalamnya melakukan pengukuran retensi pelanggan ( Customers Retention), dapat dilihat sebagai berikut: A. Rata-rata penambahan pelanggan baru tiap bulannya
B. Proses penyelesaian komplain pelanggan oleh perusahaan
C. Retensi Pelanggan Pengukuran retensi pelanggan dilakukan untuk mengukur sejauh mana keberhasilan perusahaan dapat mempertahankan pelanggan lama (Tjiptono dan Chandra, 2012). Retensi pelanggan diukur menggunakan  rumus:  Retensi  pelanggan  akan  dinilai  baik  jika  mempertahankan  lebih  dari  80% pelanggannya, dinilai sedang jika mempertahankan 70% sampai 80% dan dianggap kurang jika dibawah 70%. Adapun pernyataan yang diberikan keperusahaan adalah sebagai berikut:
Tabel 4. Pengukuran Pelanggan
No  Pengukuran Pelanggan 1  Rata – rata penambahan pelanggan tiap bulannya
2  Lamanya waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan komplain pelanggan
3  Persentase rata – rata pelanggan yang membeli secara berulang (Loyal)
Terdapat  tiga  pernyataan  seperti  tabel  4  untuk  memperoleh  data  pada  perspektif  pelanggan. Pernyataan  ke-1  didasarkan  oleh  Suhada  (2019),  Pernyataan  ke-2  didasari  oleh  Purnomo  (2011)  yang berkontribusi  100%  pada  perspektif  pelanggan.  Sedangkan  pernyataan  ke-3  didasarkan  oleh  pendapat Tjiptono dan Chandra (2012).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Langkah awal dalam Balanced Scorecard ialah melakukan pembobotan dari masing-masing empat perspektif.  Adapun  perspektif  keuangan  dinilai  20%,  perspektif  proses  bisnis  internal  30%,  perspektif pembelajaran dan pertumbuhan 25%, dan perspektif pelangga 25%. Perspektif proses bisnis internal yang paling krusial dibanding perspektif lainnya karena menjadi elemen CSFs. Pembobotan perspektif dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 5. Skor Empat Perspekif No  Perspektif Bobot Perspektif A  Keuangan (20%) 1. Biaya Operasional 0.705 2. Penghematan Anggaran Dana 0.295 B  Proses Bisnis Internal (30%) 1. Pengiriman Tepat Waktu 0.320 2. Kesalahan Pengiriman 0.160 3. Pengadaan Ulang 0.160 4. Waktu Pembuatan Laporan 0.136 5. Lead Time Pengadaan Barang 0.136 6. Waktu Proses Pembayaran 0.088 C  Pembelajaran dan Pertumbuhan (25%) 1. Tingkat Kehadiran 0.140 2. Pelatihan Karyawan 0.224 3. Partisipasi Karyawan 0.232 4. Mitra Usaha Kategori Baik 0.124 5. Pemanfaatan Teknologi 0.128 6. Turnover Karyawan 0.152 D  Pelanggan (25%) 1. Pertumbuhan Pelanggan 0.603 2. Penyelesaian Keluhan 0.187 3. Retensi Pelanggan 0.210
Setelah melakukan pembobotan pada empat perspektif tersebut, maka langkah selanjutnya yaitu melakukan pembobotan pada data yang diperoleh dari PT. Mahameru Duta Pasifik dimana pembobotan ini dilakukan dengan interval 1 sampai 10. Berikut hasil pembobotan data dari PT. Mahameru Duta Pasifik:
Tabel 6. Pembobotan Data PT. Mahameru Duta Pasifik
Pernyataan Pencapaian  Bobot Pencapaian A. Perspektif Keuangan 1  Berapa persen minimasi ongkos yang dapat dilakukan PT. Mahameru Duta Pasifik untuk mengelola proses pengadaan barang 10% 4 2  Berapa  persen  selisih  antara  nilai  anggaran  dengan realisasi dana pengadaan barang yang dilakukan 1% 10 B. Perspektif Bisnis Internal 1  Persentase  permintaan  yang  dikirimkan  tepat  waktu kepada  pelanggan  dari  PT.  Mahameru  Duta  Pasifik sesuai dengan jadwal yang telah ditetapkan 80% 8 2  Persentase kesalahan pengiriman yang dilakukan oleh PT.  Mahameru  Duta  Pasifik  ke  pelanggan  dari  sisi kualitas, kuantitas dan spesifikasi barang 2% 6 3  Persentase  jumlah  pengadaan  ulang  yang  dilakukan oleh  PT.  Mahameru  Duta  Pasifik  karena  tidak terpenuhinya syarat-syarat pelelangan 0% 10 4  Rata-rata  lamanya  waktu  yang  dibutuhkan  PT. Mahameru  Duta  Pasifik  dalam  pembuatan  laporan pengadaan barang Target : 90 hari Realisasi : 30 hari 10 5  Rata-rata  lamanya  waktu  yang  diperlukan  PT. Mahameru Duta Pasifik untuk memproses pengadaan barang mulai perencanaan pengadaan barang sampai barang tersebut dikirimkan ke pelanggan Target : 365 hari Realisasi : 200.hari 10 6  Rata  -  rata  lamanya  waktu  yang  dibutuhkan  PT. Mahameru  Duta  Pasifik  dalam  proses  pembayaran (Pembuatan  kelengkapan  dokumen  permintaan pembayaran) Target : 90 hari Realisasi : 90-180 hari 6 C. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 1  Persentase rata – rata sehari ada berapa karyawan yang absen (tidak hadir) untuk bekerja 5% 8 2  Jumlah  aktivitas  pelatihan  per  tahun  yang  dilakukan PT.  Mahameru  Duta  Pasifik  untuk  meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan dalam proses pengadaan barang Target : 3x Pelatihan Realisasi:1x Pelatihan 4 3  Persentase karyawan yang berkontribusi dalam bentuk ide  perbaikan  untuk  meningkatkan  kinerja  PT. Mahameru Duta Pasifik 15% 2 4  Persentase jumlah mitra usaha yang termasuk kategori 50% 6
Pernyataan Pencapaian  Bobot Pencapaian baik 5  Persentase  jumlah  proses  bisnis  pendistribusian  PT. Mahameru Duta Pasifik Yang Dukung Teknologi 80% 8 6  Turnover karyawan PT. Mahameru Duta Pasifik tiap tahunnya Keluar 1 Masuk 1 10 D. Perspektif Pelanggan 1  Rata – rata penambahan pelanggan tiap bulannya 1 4 2  Lamanya waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan komplain pelanggan 3 10 3  Persentase rata – rata pelanggan yang membeli secara berulang ( Loyal) 75% 6
Setelah memperoleh hasil pembobotan dari empat perspektif dan data PT. Mahameru Duta Pasifik, maka langkah selanjutnya menentukan bobot akhir dari Balanced Scorecard pada PT. Mahameru Duta Pasifik, yang disajikan pada tabel berikut:
Tabel 7. Balanced Scorecard pada PT. Mahameru Duta Pasifik No Perspektif Bobot Perspektif Bobot Pencapaian Skor Terbobot Skor Perspektif A  Keuangan (20%) 1. Biaya Operasional 0.705 4 2.82 5.77 2. Penghematan Anggaran Dana 0.295 10 2.95 B  Proses Bisnis Internal (30%) 1. Pengiriman Tepat Waktu 0.320
8 2.56 8.37 2. Kesalahan Pengiriman 0.160 6 0.96 3. Pengadaan Ulang 0.160 10 1.6 4. Waktu Pembuatan Laporan 0.136 10 1.36 5. Lead Time Pengadaan Barang 0.136 10 1.36 6. Waktu Proses Pembayaran 0.088 6 0.53 C  Pembelajaran dan Pertumbuhan (25%) 1. Tingkat Kehadiran
0.140 8 1.12
5.76 2. Pelatihan Karyawan 0.224 4 0.9 3. Partisipasi Karyawan 0.232 2 0.46 4. Mitra Usaha Kategori Baik 0.124 6 0.74 5. Pemanfaatan Teknologi 0.128 8 1.02 6. Turnover Karyawan 0.152 10 1.52 D  Pelanggan (25%) 1. Pertumbuhan Pelanggan 0.603 4 2.41 5.54 2. Penyelesaian Keluhan 0.187 10 1.87 3. Retensi Pelanggan 0.210 6 1.26
Setelah  mengetahui  skor  perspektif  dari  masing-masing  perspektif  maka  selanjutnya  adalah menghitung nilai kinerja PT. Mahameru Duta Pasifik yang disajikan pada tabel berikut :
Tabel 8. Nilai Kinerja PT. Mahameru Duta Pasifik No  Perspektif % Skor Perspektif Nilai Kinerja A  Keuangan 20 5.77 1.15 B  Proses Bisnis Internal 30 8.37 2.51 C  Pembelajaran dan Pertumbuhan 25 5.76 1.44 D  Pelanggan 25 5.54 1.38 Total 6.48
Berdasarkan tabel 8 diperoleh skor perspektif terendah ialah pelanggan yaitu 5.54 dimana jika dilihat dari tabel 6 bahwa PT. Mahameru Duta Pasifik mendapatkan bobot terendah pada pertumbuhan pelanggan dan retensi pelanggan. Selanjutnya pada skor perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang memperoleh skor 5.76 dimana jika berdasarkan tabel 6 bahwa skor terendah pada partisipasi karyawan, pelatihan karyawan dan mitra usaha yang baik. Skor perspektif keuangan dimana memiliki skor 5.77 dimana jika di tinjau dari tabel 6 bahwa skor terendah terletak pada biaya operasional. Skor tertinggi ada pada perspektif proses bisnis internal dimana PT. Mahameru Duta Pasifik telah melakukan pengiriman tepat waktu, rendahnya pengadaan ulang yang tidak memenuhi syarat, tanggap dalam membuat laporan dan optimal dalam proses perencanaan pengadaang  barang.  Setelah  mengetahui  skor  perspektif  dari  PT.  Mahameru  Duta  Pasifik  maka  disusun langkah rekomendasi yang dapat dijadikan keputusan strategi kedepannya, diantaranya:
1. Mengatur rute distribusi dan menyalurkan pada satu waktu
Strategi ini dipilih karena pada perspektif keuangan hanya memiliki skor 5,77, perlu adanya strategi
bagaimana mengelola rute yang terbaik dan hanya mengirimnya pada waktu tertentu seperti hanya mengirim di pagi atau sore hari, dengan demikian akan dapat menurunkan biaya operasional dan meminimasi biaya distribusi,
2. Memberikan pelatihan kreativitas kepada karyawan agar menjadi perilaku yang inovatif. Straetgi ini didasarkan karena skor perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pada nilai 5.76.
Adapun tujuan pelatihan adalah membentuk perilaku inovatif pada karyawan, karyawan yang inovatif akan mengimplementasikan ide kreatifnya pada aktivitas bisnis yang akan menguntungkan perusahaan.
3. Lebih menjalin kerjasama yang baik dengan berbagai retail serta menstimulus dengan strategi bundling maupun diskon.
Strategi ini didasari karena skor perspektif pelanggan yang hanya 5.54. Perusahaan hendaknya
mengutus karyawan yang mudah bersosialisasi agar dapat meningkatkan tingkat komunikasi antara karyawan dan pelanggan, meningkatnya komunikasi akan menjalin hubungan yang erat terhadap perusahaan sehingga akan menambah kategori retail yang baik. Selain dari pada itu, perusahaan juga dapat memberikan strategi bundling produk dan diskon pada waktu tertentu dimana tujuannya adalah meningkatkan tingkat kepuasan dan loyalitas pelanggan serta meningkatkan kepercayaan mitra kepada perusahaan.

## KESIMPULAN DAN SARAN
PT. Mahameru Duta Pasifik memperoleh skor yaitu 6.48 dimana hasil ini berada pada posisi kuning (hati-hati),  Adapun  rekomendasi  kebijakan  yang  dapat  menjadi  strategi  PT.  Mahameru  Duta  Pasifik kedepannya ialah 1) Mengatur rute distribusi dan menyalurkan pada satu waktu, 2) Lebih menjalin kerjasama
yang  baik  dengan  berbagai  retail  serta  menstimulus  dengan  strategi bundling  maupun  diskoN,  dan  3) Memberikan pelatihan kreativitas kepada karyawan agar menjadi perilaku yang inovatif
UCAPAN TERIMA KASIH
Ucapan  terima  kasih  yang  sebesar-besarnya  diberikan  kepada  PT.  Mahameru  Duta  Pasifik  yang bersedia menjadi objek pengabdian masyarakat ini. Semoga dengan hasil balanced scorecard ini dapat menjadi pertimbangan kebijakan dalam menentukan strategi bisnis perusahaan kedepannya.
DAFTAR PUSTAKA
Elba, E., Calderon, F., Juan, F., & Vivian, E. (2017). Importance of the Balanced G Research. Journal of
Engineering and Technology, 4(6).
Fauzi, A., Suharjo, B., & Syamsun, M. (2016). Pengaruh sumber daya finansial, aset tidak berwujud dan keunggulan bersaing yang berimplikasi terhadap kinerja usaha mikro, kecil dan menengah di Lombok NTB. Manajemen IKM: Jurnal Manajemen Pengembangan Industri Kecil Menengah, 11(2), 151-158. Ibrahim,  M.,  &  Murtala,  S.  (2015).  The  relevance  of  balanced  scorecard  as  a  technique  for  assessing performance  in  the  Nigerian  banking  industry. European  journal  of  business,  economics  and accountancy, 3(4), 71-80.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2000). Balanced Scorecard: Menerapkan strategi menjadi aksi. Koumpuros, Y. (2012). Balanced Scorecard: Aplication in the General Panarcadian Hospital of Tripolis. Greece Purnomo, A. (2011). Pedoman Pengukuran Kinerja Distribusi dengan Balanced Scorecard dan Objectives Matrix Di PT MQ Consumer Goods. In Prosiding Seminar Nasional Industrial Services (pp. 11-12).
Quesado, P. R., Aibar Guzmán, B., & Lima Rodrigues, L. (2018). Advantages and contributions in the balanced scorecard implementation. Intangible capital, 14(1), 186-201.
Suhada,  A.,  &  Hendrayanti,  E.  (2019).  Analisis  Kinerja  Perusahaan  dengan  Pendekatan  Balanced
Scorecard. Optimal: Jurnal Ekonomi dan Kewirausahaan, 13(1), 57-72.
Tatachi, P., Flavio T., & Kashi B. 2012. Performance Measurement and Management Systems: State of the Art, Guidelines for Design and Challenges. Measuring Business Excellenns, 16(2).
Tjiptono, T. & Chandra, G. (2012). Pemasaran Strategik. Edisi Kedua. Yogyakarta
Yurniwati,  Y.  (2001). Kinerja  Perusahaan  Diukur  Dengan  Balanced  Scorecard.  Universitas  Padjajaran
Bandung.
Yuwono, S. (2002). Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard Menuju Organisasi yang Berfokus Pada Strategi. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama