## Syamil
pISSN: 2339-1332, eISSN: 2477-0027 2016, Vol. 4 No. 1

## MODEL KEPEMIMPINAN KEPALA MIN I DAN MIN 2 SEKOTA SAMARINDA

## Darmawati
IAIN Samarinda, Indonesia darmawati_1967 rocketmail.com

## Abstract
The  purpose  of  this  study  was  to  determine  the  model  of  leadership Elementary  School  as  the  city  of  Samarinda.  Leadership  headmaster headmaster  said  tobe  successful  if  it  can  truly  reflect  the  values  of  the expected  personality    headmaster,  in  carrying  out  their  duties  do  not conflict  with  applicable  regulations,  and  the  results  reflect  the achievement  of  a  balance  between  the  objectives  of  madrasas,  the purpose  of  the  existing  human  resources  in  madrasas,  as  well  as  the desires  or  expectations  of  society.  Leadership  headmaster  can  also  be interpreted as a model or a variety of leadership headmaster appropriate to the situation in order to influence, to direct, guide to sub ordinates by streng  thening  confidence,  support,  encouragement  and  cooperation  in order to achieve the goals and objectives of the institution.  The research used a qualitative descriptive, informants in this study is the Principal and Teachers  at  MIN  1  and  MIN  2  Samarinda.  Data  were  analyzed  by following the model of the measures used by Miles and Huberman: data reduction,  data  display  and  conclusion.  From  the  analysis  of  these  data, we concluded that leadership styleis trans formational MIN 1 and MIN 2 Samarinda,  it  can  be  seen  from  the  way  the  principal  and  teachers  to transform the situation and habit schange, deliveringa sublime goal in the form  of  spiritual  valueshigh,  raise  the  value  of  freedom,  justice  and equality  among  teachers,  giving  the  example  of  the  teachers,  teachers fostera desire to bring about the development of the school and develop a sense of discipline, responsibility, sincerity and zeal to work hard
Key-words : model of leadership and Elementary school

## A. Pendahuluan
Pendidikan  merupakan  salah  satu  kewajiban  yang  harus  ditempuh  oleh setiap  individu,  dan  tidak  bisa  ditawar  lagi,  karena  pada  dasarnya  pendidikan adalah merupakan proses sosial  yang bertujuan untuk  mengembangkan potensi manusia  guna  menghadapi  tuntutan  zaman    yang  selalu  berkembang  dan berubah . Oleh  karena  itu,  untuk  menghadapi  tantangan  zaman  yang  semakin maju  serta  untuk  memenuhi  kebutuhan  pengembangan  ilmu  pengetahuan diperlukan  pendidikan  yang  selalu  ditingkatkan  kualitasnya  dan  usaha  untuk meningkatkan  kualitas  pendidikan  itu  merupakan  bagian  yang  tidak  dapat dipisahkan dari tujuan pembangunan bangsa Indonesia secara keseluruhan.
Madrasah  sebagai  salah  satu  lembaga  pendidikan  Islam  yang  bertujuan agar  peserta  didik  dapat  menumbuhkembangkan  potensi-potensi  kemanusiaan. Potensi kemanusiaan merupakan benih untuk kehidupan masa yang akan datang, yang  harus  lebih  maju  dari  kehidupan  sekarang,  baik  dalam  bidang  ilmu pengetahuan yang bersifat keagamaan, umum atau teknologi.
Madrasah  sebagai  lembaga  pendidikan  Islam  di  Indonesia  yang  di  dalamnya terdapat  kepala  madrasah,  guru-guru,  pegawai  tata  usaha,  karyawan  dan  siswa- siswa  yang  membutuhkan  organisasi  yang  baik  agar  madrasah  berjalan  lancar menuju kepada tujuannya.
Kepala  madrasah  adalah  pimpinan  yang  tertinggi  di  dalam  madrasah. Kepala  madrasah  memegang  peranan  penting  dalam  menentukan  segala sesuatunya baik yang berhubungan dengan tugas madrasah ke dalam maupun ke luar,  maka  dari  itu,  dalam  struktur  organisasi  madrasah  kepala  madrasah  selalu didudukkan di tempat yang paling atas. 1
Kepala madrasah sebagai seorang pemimpin mempunyai tanggung jawab secara  keseluruhan  dalam  administrasi  madrasah  termasuk  dalam  bidang personalia. Tanpa guru yang professional, program pendidikan yang dibangun di atas  konsep-konsep  yang  bagus  dan  dirancang  dengan  teliti  pun  dapat  tidak berhasil.  Pentingnya  kesanggupan  dan  gairah  personil  pengajar  dalam pelaksanaan program telah mendorong banyak kepala madrasah yang menuntut tanggung  jawab  lebih  besar  dalam  seleksi,  pengangkatan  dan  pengembangan personil.
Kepala  madrasah  sebagai  pemimpin  juga  bertanggung  jawab  terhadap segala bidang yang berkaitan dengan kegiatan madrasah. Misalnya dalam bidang keuangan,  kepala  madrasah  harus  memonitor  masalah  anggaran  atau  biaya keuangan  yang  diperlukan  madrasah  sehingga  program  madrasah  yang  sudah dibuat  dapat  berjalan  dengan  baik.  Oleh  karena  itu,  kepala  madrasah  harus mampu  menghimpun  dana  dari  berbagai  sumber  demi  terealisasinya  program madrasah.
Dalam  bidang  kurikulum,  kepala  madrasah  pun  harus  sadar  bahwa kurikulum  adalah  faktor  yang  sangat  strategis  untuk  menentukan  keberhasilan madrasah.  Kurikulum  yang  ada  harus  dipahami  benar-benar  oleh  dewan  guru
1 Ngalim  Purwanto, Administrasi  dan  Supervisi  Pendidikan, (Bandung:  PT  Remaja Rosadakarya, 2005), h. 160.
sehingga  mereka  dapat  menjabarkannya  secara  luas  dan  mampu mengembangkannya secara efektif.
Ada beberapa langkah  yang perlu dilakukan kepala madrasah  dalam bidang ini, antara lain:
a. Membimbing guru agar dapat memilih metode mengajar yang tepat
b. Membimbing  dan  mengarahkan  guru  dalam  pemilihan  bahan  pelajaran  yang sesuai dengan perkembangan anak dan tuntutan kehidupan masyarakat. c. Mengadakan  kunjungan  kelas  yang  teratur,  untuk  observasi  pada  saat  guru mengajar dan selanjutnya didiskusikan dengan guru d. Pada  awal  tahun  pelajaran  baru,  mengarahkan  penyusunan  silabus  sesuai dengan kurikulum yang berlaku.
e. Menyelenggarakan rapat rutin untuk membahas kurikulum pelaksanaannya di madrasah.
f. Setiap akhir pelajaran menyelenggarakan penilaian bersama terhadap program madrasah. 2
Bidang kesiswaan yang meliputi penerimaan siswa baru, kemajuan belajar, dan  bimbingan  harus  menjadi  perhatian  kepala  madrasah.  Selain  itu  kepala madrasah  harus  bisa  mengambil  keputusan  dengan  cepat,  tepat  dan  cermat karena  pengambilan  keputusan  merupakan  fungsi  kepemimpinan  yang  turut menentukan proses dan tingkat keberhasilan kepemimpinan itu sendiri. Bahkan dapat  dikatakan,  bagaimana  cara  pengambilan  putusan  yang  dilakukan  oleh seorang pemimpin menunjukkan bagaimana gaya kepemimpinannya. Dalam  mengelola  madrasah,  kepala  madrasah  mempunyai  peranan  yang sangat  besar.  Kepala  madrasah  merupakan  motor  penggerak,  penentu  arah kebijakan  madrasah.  Sebagai  pengelola  instansi  satuan  pendidikan,  kepala madrasah dituntut untuk selalu meningkatkan efektivitas kinerjanya. 3
Untuk mencapai mutu madrasah yang efektif, kepala madrasah dan seluruh yang terlibat  didalamnya  harus  bahu  membahu  dan  bekerja  sama  dengan  penuh kekompakan  dalam  segala  hal.  Kepala  madrasah  yang  efektif  adalah  kepala madrasah yang dalam kinerjanya selalu membuka diri dalam menerima masukan dari  guru dan karyawan lainnya dalam berbagai persoalan.
Menurut  Lewis  sebagaimana  dikutip  oleh  Syafaruddin  “kepemimpinan yang efektif adalah mereka yang dapat beradaptasi dengan situasi bervariasi yang akan menentukan keberhasilan pimpinan. Kepemimpinan berorientasi kepuasan personal seringkali disukai bawahan”. 4 Oleh karenanya, modal kepala madrasah yang  utama  adalah  memiliki  pengetahuan  tentang  kepemimpinan  yang  baik dalam  perencanaan,  pengorganisasian,  pelaksanaan,  dan  pengawasan  suatu program madrasah dan pendidikan secara luas.
Kepemimpinan  kepala  madrasah  dianggap  berhasil  apabila  kepala madrasah  itu  benar-benar  dapat  mencerminkan  nilai-nilai  kepribadian  kepala
2 Suryo  Subroto,  B, Dimensi-dimensi  Administrasi  Pendidikan  di  Sekolah, (Jakarta:  PT  Bina Aksara, 1984) h. 145.
3 Mulyasa E, Manajemen Berbasis Sekolah, (Bandung: PT. Remaja Rosdakarya, 2004), h. 126.
4 Syafaruddin. Manajemen Mutu Terpadu dalam Pendidikan, (Jakarta: PT Grasindo, 2002), h. 45.
madrasah  yang  diharapkan,  dalam  melaksanakan  tugasnya  tidak  bertentangan dengan  ketentuan  yang  berlaku,  serta  hasil  yang  dicapai  mencerminkan tercapainya keseimbangan antara tujuan madrasah, tujuan sumber daya manusia yang ada dalam madrasah, serta keinginan atau harapan masyarakat.
Akhirnya kepemimpinan  kepala  madrasah  dapat  juga  artikan  sebagai model atau macam-macam kepemimpinan kepala madrasah yang sesuai dengan situasi  dalam  rangka  mempengaruhi,  mengarahkan,  membimbing  kepada bawahan  dengan  cara  memperkuat  keyakinan,  dukungan,  dorongan  dan kerjasama dalam rangka mencapai sasaran dan tujuan lembaga pendidikan . Tentu  saja  kepala  madrasah  bukan  satu-satunya  determinan  bagi  efektif tidaknya  suatu  madrasah  karena  masih  banyak  faktor  lain  yang  perlu diperhitungkan. Ada guru yang dipandang sebagai faktor kunci yang berhadapan langsung  dengan  para  peserta  didik  dan  masih  ada  lagi  sejumlah  masukan instrumental dan masukan lingkungan yang mempengaruhi proses pembelajaran. Namun, kepala madrasah memainkan peran yang termasuk sangat menentukan. 5 Tetapi  pada  kenyataannya  meskipun  kepala  madrasah  sebagai  pemimpin tertinggi di dalam sebuah lembaga pendidikan dan mempunyai tugas yang sangat berat, kesejahteraan  kepala  madrasah  di    sebagian  madrasah  kurang  memadai, sehingga  mereka  lebih  mengutamakan  mencari  pekerjaan  sampingan  untuk mencukupi kebutuhan sehari-harinya daripada tugasnya sebagai kepala madrasah.

## B. Landasan Teori
Istilah  kepemimpinan  berasal  dari  kata  dasar  “pimpin”  yang  artinya bimbing atau  tuntun. Dari kata kerja pimpin  lahirlah kata kerja memimpin dan kata  benda  pemimpin.  Kemudian  timbullah  kata  “kepemimpinan”.  Adapun istilah pemimpin dalam bahasa Inggris adalah leader dan kepemimpinan dari kata leadership . 6
Ngalim  Purwanto  mendefinisikan  kepemimpinan  sebagai  sekumpulan dari  serangkaian  kemampuan-kemampuan  dan  kepribadian,  termasuk  di dalamnya  kewibawaan,  untuk  dijadikan  sebagai  sarana  dalam  rangka menyakinkan yang dipimpinnya agar mereka mau dan dapat melaksanakan tugas- tugas  yang  dibebankan  kepadanya  dengan  rela,  penuh  semangat  serta  tidak merasa dipakasa.” 7 Tipe-tipe Kepemimpinan
1) Tipe  Otokrasi/  Otoriter.  Otokrasi  berasal  dari  kata oto yang  berarti  sendiri dan kratos berarti pemerintah. Jadi, otokrasi adalah mempunyai pemerintah dan menentukan  sendiri. 8 Otokrasi  merupakan  pemerintahan  atau  kekuasaan  yang dipegang oleh seseorang yang berkuasa secara penuh dan tidak terbatas masanya. Sedangkan  yang  memegang  kekuasaan  di  sebut  otokrat  yang  biasanya  di  jabat oleh  pemimpin  yang  berstatus  sebagai  raja  atau  yang  menggunakan  sistem
5 Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi... h. 160
6 Nurkolis, Manajemen  Berbasis  Sekolah  Teori,  Model,  dan  Aplikasi, (Jakarta,  PT  Grasindo: 2003), h.152.
7 Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan , (Jakarta: Mutiara, 2005), h. 26.
8 M. Moh. Rifa’I, Administrasi dan Supervisi Pendidikan , (Bandung: Jemmar, 1986), h. 38.
kerajaan. 9 Sedangkan di lingkungan sekolah bukan raja yang menjadi pemimpin akan  tetapi  Kepala  Madrasah  yang  memiliki  gaya  seperti  raja  yang  berkuasa mutlak dan sentral dalam menentukan kebijaksanaan sekolah.
2) Tipe  Demokratis.  Kepemimpinan  demokratis  adalah  kepemimpinan berdasarkan  demokrasi  yang  pelaksanaannya  disebut  pemimpin  partisipasi ( participative  leadership ).  Kepemimpinan  partisipasi  adalah  suatu  cara  pemimpin yang kekuatannya terletak pada partisipasi aktif dari setiap warga kelompok. 10
C. Metode Penelitian Jenis  penelitian  ini  adalah  penelitian  lapangan  ( Field  Research ).  Penelitian ini  menggunakan  pendekatan  yang  bersifat deskriptif ,  tentang  model kepemimpinan kepala MIN 1 dan MIN 2  se-Kota Samarinda. Pendekatan yang digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  pendekatan  fenomenologis.  Objek penelitian  dalam  penelitian  ini  adalah  Madrasah  Ibtidaiyah  Sekota  Samarinda yaitu  MIN  1  dan  MIN  2  Kota  Samarinda.  Tehnik  pengumpulan  datanya: Observasi, interview (wawancara)  dan  Dokumentasi.  Teknik  analisa  data menggunakan l) data reduction, 2) data display, dan 3) consclution drawing/verification. 40

## D. Hasil Penelitian dan Pembahasan
Kepala  madrasah  sebagai  elemen  terpenting  dalam  pendidikan  sangat mempengaruhi  terhadap  perkembangan  dan  mutu  pendidikan  di  MIN  1  dan MIN  2  Samarinda,  sehingga  Kepala  Madrasah  dituntut  untuk  melakukan perubahan-perubahan dalam meningkatkan mutu pendidikan sebagaimana hal ini yang dikemukakan oleh Kepala Madrasah:
Dalam  dunia  pendidikan  tidak  bisa  lepas  dari  peran  serta  Kepala  Madrasah, karena  Kepala  Madrasah  merupakan  seorang  pemimpin  yang  menentukan  arah suatu  lembaga  pendidikan  yang  dipimpinnya,  untuk  melakukan  inovasi membutuhkan  figur  Kepala  Madrasah  yang  professional  dan  inovatif,  karena pemimpin  yang  demikian,  akan  sangat  menentukan  perkembangan  inovasi  di sekolah.  Berdasarkan  beberapa  hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  keberhasilan peningkatan  mutu  sekolah  banyak  ditentukan  oleh  kepemimpinan  Kepala Madrasah. 11
Kepemimpinan  kepala  madrasah    di  MIN  1  dan  MIN  2  Samarinda mengubah  iklim  kerja  yang  berbeda  dengan  sebelumnya,  karena  motivasi  yang diberikan oleh kepala madrasah berkaitan dengan nilai-nilai spiritual yang tinggi, nilai-nilai tersebut tidak hanya ditanamkan pada guru yang sudah lama tapi juga pada  guru  yang  baru,  hal  tersebut  dijelaskan  Kepala  Madrasah  pada  saat wawancara dengan peneliti:
Motivasi  itu  selalu  saya  berikan  pada  semua  guru  di  sini  terlebih  pada  guru  yang baru,  jadi  untuk  mencapai  kepuasan  itu  harus  ada  prestasi  yang  kita  ukir  dulu,
9 PuisA. Partanto dan Dahlan Al Barry, 1994, Kamus Ilmiah , (Surabaya: Arkola, 1994), h.
952.
10 Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan , Jakarta: Rajawali Press, 1998), h. 73.
11 Wawancara dengan Bapak Syafrudin, selaku Kepala  MIN 1 Samarinda, pada tanggal 08 September 2014.
prestasi itu dapat diukir dengan kerja keras dan kerja keras itu akan berhasil jika kita ikhlas, jadi kita bekerja itu hanya mengharap ridho Allah karena beribadah, jadi memberikan ilmu dengan ikhlas, kalau tidak ikhlas ilmu kita tidak akan di terima  oleh  anak,  anak-anak  hanya  mendengarkan  saja  tapi  ilmunya  tidak  bisa masuk, karena tidak ikhlas anak-anak jadi sulit menerima, kalau sudah semacam itu, kita tidak akan bisa mencapai prestasi , makanya satu itu tadi ibadah itu harus ikhlas,  nah  kalau  di  sini  itu  kita  ikhlas  Allah  akan  menghargai  ilmu  kita,  lha urusan  rezeki  itu  nanti  dibelakang  nomer  dua,  Allah  akan  memberikan  sendiri karena keikhlasan kita beribadah. 12
Dari  penjelasan  kepala  madrasah  di  atas  menunjukkan  bahwa  nilai-nilai spiritual yang ditanamkan oleh kepala  MIN 1 dan MIN 2 Samarinda pada guru- guru dimaksudkan agar guru dapat bekerja di sekolah dengan ikhlas, hal tersebut dikarenakan keikhlasan kerja guru merupakan modal utama untuk memperoleh prestasi  sekolah  dan  prestasi  kerja  guru.  Menurut  wakil  Kepala  Madrasah  pada saat  wawancara  dengan  peneliti  mengatakan  bahwa  kepala  madrasah  memang sering  memberikan  motivasi  yang  berkaitan  dengan  nilai  keagamaan,  hal  itu disampaikan dalam wawancara berikut:
Kita  biasanya  diberi  motivasi  seperti  ini,  walaupun  gaji  kita  tidak  terlalu  banyak kita wajib mensyukuri  dan nanti kita punya gaji  di surga gitu orangnya, biasanya menghubungkan hal-hal seperti itu dengan agama, keagamaan, dan amal ibadah. 13 Sebagai  kepala  madrasah  beliau  selalu  berusaha  memerankan  fungsinya sebaik mungkin misalnya dalam memberikan motivasi pada guru-guru, motivasi tersebut disampaikan dengan tujuan yang luhur, misalnya meskipun gajinya cuma sedikit  nanti  akan  dapat  gaji  di  surga  dan  sebagainya.  Dengan  niat  yang  tulus beribadah  walaupun  gajinya  sedikit  akan  mempunyai  rasa  tanggung  jawab, kedisiplinan dan komitmen yang tinggi untuk membawa kemajuan lembaganya.
Untuk  mengubah  kebiasaan  dan  menumbuhkan  komitmen  yang  tinggi memang  bukanlah  suatu  hal  yang  mudah,  hal  tersebut  disampaikan  kepala madrasah  pada saat wawancara dengan peneliti:
Untuk  mengubah  menjadi  seperti  itu  pertama  saya  mengarahkan  guru-guru  dulu, dari yang kurang disiplin dan tanggung jawab menjadi mau disiplin dan bertanggung jawab, usaha mengubah kebiasaan seperti itu saya lakukan dengan memberi teladan yang  baik  pada  mereka,  memberikan  nasehat berupa tujuan-tujuan  yang  luhur kebiasaan  disiplin  dan  tanggung  jawab  di  mana  saja,  kemudian  mengungkapkan banyak terima  kasih pada guru-guru yang  sudah disiplin, dengan usaha  seperti  itu akhirnya sedikit demi sedikit bisa merubah kebiasaan guru-guru yang tidak disiplin itu menjadi disiplin, dan alhamdulillah saat ini budaya disiplin dan tanggung jawab mereka sudah tumbuh, jadi walaupun sering saya tinggal ke mana-mana atau tidak ada saya mereka sudah terbiasa seperti itu. 14
12 Wawancara dengan Bapak Syafrudin, selaku Kepala  MIN 1 Samarinda, pada tanggal 08 September 2014.
13 Wawancara  dengan  Bapak  Ahmad  selaku  Waka  Kurikulum  MIN  1  Samarinda,    pada tanggal 08 September 2014.
14 Wawancara  dengan  Ibu  Hermawatiselaku  Kepala  MIN  2  Samarinda,  tangal24 September 2014.
Selain itu kepala madrasah  di sini selalu memberikan motivasi agar guru- gurunya  itu  mau  menumbuhkan  rasa  kerjasama  yang  tinggi  untuk  kemajuan sekolahnya.  Berdasarkan  pengamatan  peneliti teamwork dalam  sekolah  ini memang bagus, antara guru yang satu dengan yang lain itu mau membantu dan bekerjasama  menyelesaikan  pekerjaannya  di  sekolah,  hal  tersebt  disampaikan oleh salah satu guru pada saat wawancara dengan peneliti:
Di  sana  itu    teamwork  guru-guru  itu  bagus  artinya  begini  itu  sudah  dikondisikan sama Kepala Madrasah, jadi kalau ada guru satu yang tidak masuk, guru yang lain membantu masuk di kelas itu, bagaimana caranya mengambil alih itu sudah diatur kalau  semua  guru  sibuk  semua,  Kepala  Madrasah  yang  masuk,  itu  sudah  dibuat begitu  sehingga  orang  itu  tidak  merasa  wah  itu  kan  tugasnya  si  ini  biarin  aja  dia yang menyelesaikannya sendiri. Itu ditanamkan di sana seperti itu, jadi teamworknya itu  bagus  jadi  walaupun  tidak  dikasih  tau  oleh  guru  kelasnya,  guru  yang  lain  itu langsung  mengambil  alih  sendiri,  jadi  anak-anak  tidak  dibiarkan  saja!  Sehingga kerjasamanya di situ bagus, terus biasanya kalau ada kelas yang gurunya tidak bisa mengatasi permasalahan atau menyampaikan materi maka guru BP yang disuruh di kelas itu, jadi hal-hal yang seperti itu sudah dibuat kerjasama yang bagus 15 . Komitmen  yang  tinggi  untuk  meningkatkan  kualitas  sekolah  memang ditunjukkan  oleh  guru  dalam  bentuk  kerjasama  yang  bagus  antara  guru  satu dengan guru yang lain, bahkan dengan kepala  madrasah juga demikian. Mereka menyadari bahwa keberhasilan sekolah adalah keberhasilan mereka, hal tersebut dijelaskan oleh kepala madrasah pada saat wawancara dengan peneliti: Pada  umumnya  guru-guru  di  sini  menyadari  jika  sekolah  ini  bagus  maka  guru- gurunya pun akan dapat nama yang bagus. Misalnya kalau kelas itu nilai ujiannya baik dan lulus semua itu bukan karena jasa guru tapi semua komponen itu berantai saling mempengaruhi, keberhasilan sekolah itu keberhasilan semua guru di sini, hal itulah yang sering ditancapkan oleh Kepala Madrasah pada guru-gurunya. 16
Berdasarkan pengamatan peneliti semangat kerja yang dimiliki oleh kepala MIN  1  dan  MIN  2  Samarinda  dan  guru-guru  di  situ  memang  tinggi,  dalam bekerja  mereka  selalu  tanggap  dengan  situasi  dan  tidak  nampak  satupun  dari mereka  yang  malas,  hal  ini  menunjukkan  bahwa  usaha  Kepala  Madrasah  untuk mengkondisikan mereka itu berhasil, karena antara Kepala Madrasah dan guru- guru mempunyai komitmen yang tinggi untuk meningkatkan kualitas sekolah ini, hal  tersebut  dapat  terlihat  dalam  suasana  sekolah  sehari-hari,  ada  atau  tidaknya Kepala  Madrasah  keadaan  sekolah  tetap  kondusif,  guru-guru  tetap  tertib  dan disiplin, suasana yang demikian itu bisa didapati di MIN 1 dan MIN 2 Samarinda Gaya  kepemimpinanMIN  1  dan  MIN  2  Samarinda  untuk  menyikapi semua  permasalahan  di  sekolah  dengan  cepat,  baik  itu  permasalahan  yang dihadapi  oleh  para  guru  atau  murid  di  sekolah,  hal  tersebut  dimaksudkan  agar permasalahan  itu  tidak  berlarut-larut  sehingga  dapat  terselesaikan  dengan  baik.
15 Wawancara    dengan  Ibu  Shalihiyah  selaku  guru  di  MIN  2  Samarinda,  tanggal  24 September 2014.
16 Wawancara dengan Bapak Syafrudin, selaku Kepala  MIN 1 Samarinda, pada tanggal 08 September 2014.
Dengan  begitu  guru  bisa  bekerja  dengan  baik  dan  murid-murid  bisa  belajar dengan tenang.
Kepala  MIN  1  dan  MIN  2  Samarinda  di  mata  guru-guru  adalah  orang yang cerdas, pandai menyikapi masalah, cepat tanggap dengan keadaan, disiplin, sering memberi teladan pada guru-guru, kreatif  .  Hal tersebut disampaikan oleh salah satu guru pada saat wawancara dengan peneliti menyatakan bahwa: Kepemimpinannya bagus ya, soalnya dia orangnya pandai menyikapi masalah, cepat tanggap  dengan  keadaan  apapun,  orangnya  disiplin  sering  memberi  teladan  pada guru-guru di sini, seperti berangkat ke sekolah sejak pagi sebelum guru  datang dan orangnya kreatif, kreatifnya di sini dia itu yang membuat alat peraga, tulisan-tulisan yang ditempel di dinding-dinding sekolah, dan dia orangnya tidak bisa diam, diamnya Kepala Madrasah itu selalu melakukan pekerjaan dan menghasilkan sesuatu. 17 Pada  setiap  dinding  yang  ada  di  MIN  1  dan  MIN  2  Samarinda  terdapat pajangan berupa tulisan-tulisan yang berisi tentang pesan moral yang diambil dari Hadits  Rasul  dan  kata-kata  bijak,  setiap  orang  yang  masuk  ke  halaman  sekolah akan  melihat  banyak  sekali  tulisan-tulisan  yang  ditempel  didinding  sekolah, tulisan  tersebut  merupakan  hasil  kreativitas  dari  Kepala  Madrasah  yang  ingin disampaikan pada seluruh warga sekolah.
Kepala MIN 1 dan MIN 2 Samarinda memang memiliki banyak sekali ide dan  gagasan  cemerlang,  hal  itu  juga  disampaikan  salah  satu  guru  pada  saat wawancara dengan peneliti:
Kepala  Madrasah  tergolong  orang  yang  pandai  menyikapi  masalah,  disiplin,  sering memberi teladan pada guru-guru, kreatif, pekerja keras dan tidak bisa diam, selalu melakukan pekerjaan dan menghasilkan sesuatu, serta banyak mempunyai ide atau gagasan-gagasan baru, cepat tanggap dengan keadaan apapun sehingga apa yang dia dapatkan  langsung  diberikan  atau  disampaikan1  pada  semua  guru,  tidak  suka menunda pekerjaan, pemberani, tegas, optimis dan berani mengambil resiko. 18
Selain  memiliki  kelebihan  di  atas  Kepala  Madrasah  termasuk  orang  yang cepat  merespon  dan  menindaklanjuti  informasi  baru,  sehingga  informasi  baru yang  diperoleh  itu  bisa  cepat  diterima  oleh  guru-guru  di  sekolah,  hal  tersebut diungkapkan oleh salah satu guru pada saat wawancara dengan peneliti:
Kepala  Madrasah  di  sini  itu  termasuk  orang  yang  cepat  merespon  informasi  baru, jadi kalau ada informasi yang baru atau pembaharuan dibidang apa yang di terima itu langsung ditindak lanjuti, langsung direkam dan langsung di tulis kalau memang perlu  ditulis  dalam  bentuk  makalah,  atau  kata-kata  bijak  kemudian  ditempel  di dinding  atau  kalau  untuk  model  pembelajaran  itu  langsung  disampaikan  ke  guru- guru,  sehingga  guru-guru  itu  cepat  mengetahui  perkembangan  informasi  baru,  jadi kemauan Kepala Madrasah untuk meningkatkan pendidikan itu tinggi sekali 19
17 Wawancara  dengan  Bapak  Ahmad  selaku  Waka  Kurikulum  MIN  1  Samarinda,    pada tanggal 08 September 2014.
18 Wawancara    dengan  Ibu  Shalihiyah  selaku  guru  di  MIN  2  Samarinda,  tanggal  24 September 2014.
19 Wawancara  dengan  Ibu    Indriyaniselaku  guru  di  MIN  1  Samarinda,  pada  tanggal  08 September 2014.
Berdasarkan  pengamatan  peneliti  kepala  madrasah  ini    memang  orang yang  tidak  bisa  diam,  karena  setiap  berada  di  kantor  selalu  sibuk  dengan pekerjaannya  dan  jika  sudah  melakukan  pekerjaan  selalu  serius  tidak  mengenal waktu dari pagi sampai siang bahkan sampai sore, tidak pernah kelihatan santai, selalu saja ada pekerjaan yang dilakukan, dan cenderung tidak bisa diam karena di setiap  waktunya  selalu  digunakan  untuk  menyelesaikan  semua  pekerjaannya, misalnya  saja  waktu  menemui  tamu  Kepala  Madrasah  masih  sempat  menanda tangani nomor ujian anak-anak kelas.
Berdasarkan data di atas menunjukkan bahwa kepala MIN 1 dan MIN 2 Samarinda merupakan figur Kepala Madrasah yang selalu berupaya dengan keras dengan memanfaatkan semua kemampuan yang dimilikinya, untuk meningkatkan kualitas  dan  kemajuan  sekolah.  Selain  memaksimalkan  kemampuannya  Kepala Madrasah  juga  berupaya  untuk  menggali  potensi  guru,  murid  dan  masyarakat untuk dapat bekerja sama mencapai tujuan yang diharapkan.
Kemampuan  yang  dimiliki  oleh  Kepala  Madrasah  untuk  memimpin sekolah  memang  tidak  diragukan  lagi,  karena  kepala  MIN  1  dan  MIN  2 Samarinda  ini  merupakan  sosok  pemimpin  yang  mempunyai  kelebihan  untuk memimpin warga sekolah, dimana kelebihan itu bisa jadi tidak dimiliki oleh guru- guru atau warga sekolah lain.
Selain  pekerja  keras  Kepala  Madrasah  juga  mempunyai  kelebihan  dalam manajemen  sekolah,  hal  tersebut  disampaikan  oleh  guru  senior  di  MI  ini  pada saat wawancara dengan peneliti:
Kalau  menurut  saya,  bagus  itu  manajemennya,  saya  melihat  mungkin  lain  dengan Kepala Madrasah yang lain, malah banyak Kepala Madrasah yang belajar ke situ, ya dia memang manajemennya itu bagus. 20
Seorang  kepala  madrasah  memang  harus  mempunyai  kemampuan manajemen  yang  bagus  agar  dapat  mengelola  lembaga  yang  dipimpinnya,  hal tersebut  dikarenakan  kemampuan  manajemen  sangat  penting  bagi  seorang pemimpin.  Di  samping  mempunyai  kemampuan  yang  lebih,  Kepala  Madrasah termasuk  orang  yang  sangat  menghargai  kinerja  para  gurunya,  hal  tersebut diungkapkan  oleh  wakil  Kepala  Madrasah  bidang  kurikulum    pada  saat wawancara dengan peneliti
Biasanya cara pemberian penghargaan Kepala Madrasah terhadap guru-guru di sini, apabila  berhasil  melakukan  sesuatu  atau  sudah  disiplin  itu  disampaikan  melalui ucapan terima kasih memang penghargaan tersebut tidak berupa barang atau uang, tetapi  dengan  penghargaan  seperti  itu  guru-guru  menjadi  lebih  termotivasi  dalam mengajar. 21
Penghargaan  yang  diberikan  pada  guru-guru  yang  berprestasi  memang tidak  berupa  barang  dan  uang,  namun  penghargaan  itu  diberikan  dengan menyampaikan  ucapan  trimakasih  pada  guru-gurunya.  Penghargaan  tersebut dimaksudkan agar guru-guru bisa termotivasi untuk memperoleh prestasi. Selain
20 Wawancara  dengan Bapak Bapak Syafi’iselaku Waka Humas MIN 2 Samarinda tanggal 24 September 2014.
21 Wawancara  dengan  Bapak  Ahmad  selaku  Waka  Kurikulum  MIN  1  Samarinda,    pada tanggal 08 September 2014.
penghargaan  Kepala  Madrasah  juga  memberikan  teguran  pada  guru-guru  yang melakukan  kesalaha,hal    itudisampaikan  oleh  Kepala  Madrasah  pada  saat wawancara dengan peneliti:
Biasanya kalau ada guru  yang melakukan  kesalahan itu biasanya saya panggil di kantor dan saya nasehati kemudian di forum rapat juga saya sampaikan ke guru- guru yang lain supaya tidak terjadi kesalahan yang sama pada guru-guru yang lain, tapi  kesalahannya  masih  wajar-wajar  saja,  jadi  cukup  saya  tegur  saja,  dan alhamdulillah  saya  masih  belum  pernah  menghukum  guru  di  sini  apalagi mengeluarkannya. 22
Setiap ada guru yang melakukan kesalahan oleh Kepala Madrasah selalu ditegur  dan  dinasehati,  bahkan  juga  disampaikan  dalam  rapat  dewan  guru  yang lain,  hal  ini  sengaja  dilakukan  oleh  Kepala  Madrasah  agar  guru  yang  lain  tidak melakukan  kesalahan  yang  sama.  Dengan  demikian  guru-guru  akan  selalu berhati-hati dalam bertindak dan menjalankan tugasnya.
Dalam  melakukan  supervisi  apabila  ada  guru  yang  melakukan  kesalahan dalam  menyampaikan  pelajaran  Kepala  Madrasah  juga  langsung  mengingatkan, hal tersebut juga disampaikan oleh Kepala Madrasah pada saat wawancara: Kalau melakukan supervisi saya biasanya langsung masuk ke kelas tanpa memberi tahu  guru-guru  terlebih  dahulu,  mengikuti  pembelajaran  di  dalam  kelas  langsung waktu  pembelajaran,  apabila  ada  kesalahan  guru  dalam  menyampaikan  konsep, guru  itu  saya  panggil  saya  ajak  ke  kantor  sebentar  saya  nasehati,  atau  biasanya langsung saya bantu membetulkan tanpa menyalahkan gurunya 23 . Dari  penjelasan  di  atas  menunjukkan  bahwa  Kepala  Madrasah  selalu berupaya  memberikan  yang  terbaik  kepada  peserta  didiknya,  hal  tersebut diberikan melalui profesionalisme guru yang pada akhirnya dapat mempengaruhi keberhasilan peserta didik.
Berdasarkan  pengamatan  peneliti  Kepala  Madrasah  adalah  orang  yang sangat disiplin misalnya untuk jam datang ke sekolah itu biasanya lebih pagi dari pada guru-gurunya, kemudian waktu masuk kantor adalah untuk bekerja, bukan untuk melakukan aktivitas lain yang tidak bermanfaat, jadi untuk kedisiplinannya memang patut untuk diteladani guru-guru.
Bentuk  keteladanan  yang  lain  dari  Kepala  Madrasah  biasanya  melalui perilaku  secara  langsung,  misalnya  jika  melihat  halaman  yang  kotor  Kepala Madrasah  sudah  terbiasa  membersihkan  halaman  itu  sendiri,  secara  tidak langsung  Kepala  Madrasah  memberikan  contoh  kepada  para  guru  agar  mau melakukan apa yang dilakukan oleh Kepala Madrasah, hal tersebut disampaikan oleh salah satu guru MIN 1 dan MIN 2 Samarinda pada saat wawancara dengan peneliti:
Kepala Madrasah itu biasanya memberikan teladan pada guru-guru melalui perilaku misalnya  jika  di  depan  situ  ada  sampah,  terus  Kepala  Madrasah  melihat  itu langsung  diambil  dan  dibuang  ditempat  sampah,  hal  yang  seperti  ini  di  contohkan
22 Wawancara  dengan  Ibu  Hermawatiselaku  Kepala  MIN  2  Samarinda,  tangal  24 September 2014.
23 Wawancara dengan Bapak Syafrudin, selaku Kepala  MIN 1 Samarinda, pada tanggal 08 September 2014.
secara langsung, artinya apa yang dilakukan oleh Kepala Madrasah itu juga harus dilakukan oleh guru-guru di sini, jadi tanpa disuruh guru-guru harus bisa tanggap dengan keadaan apapun. 24
Sementara  dalam  pendelegasian  wewenang  berdasarkan  pengamatan peneliti  Kepala  Madrasah  memberikan  kepercayaan  kepada  guru-guru  yang dianggap mampu dan pendelegasian itu tidak hanya pada wakil Kepala Madrasah atau satu guru saja tapi tergantung dari kemampuan masing-masing guru untuk di beri tanggung jawab.
Sebelum  mendelegasikan  tugas  pada  guru,  Kepala  Madrasah  sudah mengidentifikasi  kemampuan  masing-masing  guru,  sehingga  Kepala  Madrasah paham  kemampuan  para  gurunya.  Hal  tersebut  disampaikan  lebih  lanjut  oleh Kepala Madrasah pada saat wawancara dengan peneliti:
Kalau pendelegasian itu biasanya saya mempercayakan pada guru-guru tertentu, jadi saya paham betul kemampuan guru-guru saya. Misalnya kalau lomba-lomba itu saya mendelegasikan guru ini, kalau ada apa-apa guru itu, yang jelas ndak semua guru itu mempunyai kemampuan yang sama. 25
Kepala      MIN  1  dan  MIN  2  Samarinda  termasuk  figur  pemimpin  yang obyektif   karena  mampu  memperlakukan  guru  dengan  perlakuan  yang  sama, semua guru mendapatkan perlakuan yang sama oleh Kepala Madrasah, jika ada guru  yang  melakukan  kesalahan  selalu  mendapatkan  teguran.    Hal  tersebut disampaikan  oleh  salah  satu  guru  MIN  1  dan  MIN  2  Samarinda  pada  saat wawancara dengan peneliti:
Kalau  ada  guru  yang  melakukan  kesalahan  itu  langsung  dipanggil,  misalnya  ada guru yang terlambat itu harus bilang sama Kepala Madrasah terlambatnya karena apa? kalau ndak bilang terus diam saja ndak ada alasannya itu biasanya orangnya marah,  jadi  Kepala  Madrasah  itu  gitu,  kalau  ada  apa-apa  biasanya  langsung disampaikan di depan kita semua, langsung di tegur, disampaikan pada semua dan berlaku untuk semua tidak ada pembedaan . 26
Hal  tersebut  juga  disampaikan  oleh  salah  satu  guru  sekolah  pada  saat wawancara dengan peneliti: itu kalau ada guru yang salah itu langsung ditegur,  termasuk saya kalau salah ya ditegur , jadi memang tidak membeda-bedakan antara yang satu dengan yang lain, kalau memang salah ya di salahkan. 27
Berdasarkan  pengamatan  peneliti  rapat  guru-guru  dengan  Kepala Madrasah  dilakukan  setiap  waktu  ketika  ada  suatu  permasalahan  atau  sesuatu yang  harus  di  bahas,  jadi  ketika  ada  sesuatu  Kepala  Madrasah  langsung mengumpulkan  guru-guru  untuk  rapat  dan  dibina.  Hal  tersebut  juga diungkapkan oleh salah satu guru pada saat wawancara dengan peneliti:
24 Wawancara  dengan  Ibu    Indriyaniselaku  guru  di  MIN  1  Samarinda,  pada  tanggal  08 September 2014.
25 Wawancara  dengan  Ibu  Hermawatiselaku  Kepala  MIN  2  Samarinda,  tangal  25 September 2014.
26 Wawancara    dengan  Ibu  Shalihiyah  selaku  guru  di  MIN  2  Samarinda,  tanggal  24 September 2014.
27 Wawancaradengan Bapak Supriyadiselaku Waka Kurikulum MIN 2 Samarinda tanggal 26 September 2014.
Pembinaan ini dilakukan  awal ajaran baru atau libur  semester  ,   selain itu guru- guru  juga  mengikuti  pelatihan  yang  dilaksanakan  oleh  kanwil  kemenag  dan kemendikbud  atau  biasanya  Kepala  Madrasah  mengadakan  pelatihan  sendiri  dan pemantapan  sendiri  bahkan  sebelum  dilatihkan  dipelatihan  biasanya  sudah  belajar sendiri,  selain  dari  pelatihan  mereka  juga  membaca  buku-buku  baru  tentang pembelajaran  atau  ada  salah  satu  guru  yang  membaca  kemudian  langsung disampaikan  ke  guru-guru  yang  lain,  misalnya  model  pembelajaran  yang  diperoleh dari  pelatihan  kurikulum  2013  atau  pembelajaran  Islam  itu  dipadukan  dengan model pembelajaran secara umum . 28
Dari data di atas menunjukkan bahwa koordinasi antara Kepala Madrasah dan guru-guru di MIN 1 dan MIN 2 Samarinda berjalan dengan baik, setiap ada permasalahan  atau  ketika  ada  sesuatu  yang  harus  dibicarakan  mereka  selalu dikoordinasikan dan dirapatkan, sehingga tumbuh kerjasama dan kekompakan di antara mereka.
Di samping itu, Kepala Madrasah juga termasuk orang yang mempunyai perhatian  pada  guru-gurunya,  berdasarkan  pengamatan  peneliti  terhadap hubungan  Kepala  Madrasah  dengan  guru-guru  di  sini,  menunjukkan  bahwa Kepala  Madrasah  mempunyai  perhatian  dan  kepedulian  yang  tinggi  terhadap guru-guru  dan  juga  siswa-siswinya,  adanya  komunikasi  yang  baik  antara  guru dengan Kepala Madrasah di setiap waktu, nampak lingkungan kerja yang nyaman dan kekeluargaannya yang kental, selain itu kerjasama antar warga sekolah sudah terkondisikan  dengan  baik  antara  guru  yang  satu  dengan  yang  lain.Selain  itu bentuk perhatian Kepala Madrasah terhadap guru-guru juga dijelaskan oleh wakil kepala  bidang  kesiswaan  MIN  1  dan  MIN  2  Samarinda  pada  saat  wawancara dengan peneliti:
Kalau perhatiannya cukup baik sebenarnya, misalnya kalau kemaren itu ada salah satu  guru  yang  sakit  beliaunya  segera  mengajak  “ayo  kita  segera  ke  sana”  karena waktu itu saya yang ndak bisa dengan bu Erni sehingga waktu itu kita ndak jadi ke sana 29
Hal  tersebut  juga  diungkapkan  oleh  kepala  MIN  1  Samarinda  pada  saat wawancara dengan paneliti:
Perhatian  terhadap  guru  di  sini  itu  bisa  berupa  menjenguk  guru  yang  sakit, meningkatkan kesejahteraan dan finansialnya, mengusahakan agar guru lama yang tidak  punya  rumah  itu  bisa  punya  rumah,  saya  coba  yang  mengurus  keperluan tersebut  dan  guru  bisa  membayar  dengan  cara  mengangsur,  kemudian  jika  ada informasi  untuk  melanjutkan  studi  atau  pendaftaran  PNS  bagi  yang  belum  PNS langsung saya sampaikan ke guru-guru. 30
28 Wawancara  dengan  Ibu    Indriyaniselaku  guru  di  MIN  1  Samarinda,  pada  tanggal  08 September 2014.
29 Wawancara    dengan  Ibu  Shalihiyah  selaku  guru  di  MIN  2  Samarinda,  tanggal  24 September 2014.
30 Wawancara dengan Bapak Syafrudin, selaku Kepala  MIN 1 Samarinda, pada tanggal 08 September 2014.
Seorang  pemimpin  memang  harus  memberikan  perhatian  pada bawahannya,  karena  dengan  perhatian  tersebut  dapat  menumbuhkan  rasa persaudaraan  diantara  mereka,  selain  itu  perhatian  Kepala  Madrasah  yang diberikan kepada guruny akan membuat guru termotivasi dalam bekerja.
Berdasarkan pengamatan peneliti peran Kepala Madrasah di sini memang sangat  besar  sekali,  sehingga  Madrasah  Ibtidaiyah  ini  bisa  berkembang sedemikian  rupa,  kemajuan  Madrasah  Ibtidaiyah  ini  dapat  dilihat  dari  data lapangan  bahwa  banyak  kepala  madrasah  dari  sekolah-sekolah  lain  yang berkonsultasi dan belajar dengan Kepala Madrasah MIN 1 dan MIN 2 Samarinda ini, kalau dari segi kemampuannya memang tidak diragukan lagi sehingga banyak Kepala Madrasah yang menimba ilmu ke sini.
Berdasarkan  uraian  di  atas  dapat  diambil  suatu  benang  merah  adanya komitmen  dan  semangat  kerja  yang  tinggi  dari  guru-guru  MIN  1  dan  MIN  2 Samarinda,  menunjukkan  bahwa  gaya  kepemimpinan  kepala  madrasah  adalah transformasional,  hal  tersebut  dapat  terlihat  dari  cara  kepala  madrasah mentransformasi  guru-guru  untuk  mengubah  situasi  dan  kebiasaan, menyampaikan  tujuan  yang  luhur  berupa  nilai-nilai  spiritual  yang  tinggi, menumbuhkan  nilai  kebebasan,  keadilan  dan  kesamaan  di  antara  guru-guru, memberikan teladan pada guru-guru, menumbuhkan keinginan guru-guru untuk membawa  kemajuan  sekolah  dan  menumbuhkan  rasa  disiplin,  tanggung  jawab, ikhlas dan semangat untuk bekerja keras.
Selain bergaya transformasional kepala madrasah juga tergolong seorang pemimpin  yang  inovatif   karena  selalu  berusaha  dengan  menggunakan  segala kemampuannya untuk dapat menghasilkan sesuatu yang terbaik dan bermanfaat bagi  warga  sekolah,  proses  perubahan  yang  terjadi  di  MIN  1  dan  MIN  2 Samarinda memang bertahap dan terus menerus, perubahan yang terjadi tersebut tidak lepas dari peran Kepala Madrasah sebagai innovator, hal itu dapat dilihat dari perilaku Kepala Madrasah yang kreatif, keteladanan, disiplin, dan delegatif.
Tabel IX Gaya dan Karakteristik Kepemimpinan Kepala Madrasah No Gaya Karakterisrik 1. Transformasional 1. Mentransformasi guru-guru untuk mengubah situasi sekolah. 2. Mengubah  kebiasaan  yang  dilakukan semua  warga  sekolah  terutama  guru- guru. 3. Dalam  menyerukan  tujuan  yang  luhur berupa nilai-nilai spiritual yang tinggi. 4. Dalam  menumbuhkan  nilai  kebebasan, keadilan  dan  kesamaan  di  antara  guru- guru. 5. Dalam  memberikan  teladan  pada  guru- guru di setiap kesempatan. 6. Dalam  menumbuhkan  keinginan  guru- guru  untuk  membawa  kemajuan
sekolah.
7. Dalam  menumbuhkan  rasa  disiplin, tanggung  jawab,  ikhlas  dan  semangat untuk bekerja keras. 2. Inovatif 1. Kreatif 2. Keteladanan 3. Disiplin 4. Delegatif 5. Banyak gagasan dan ide-ide baru
Berdasarkan  penjelasan  kepala  madrasah  di  atas  menunjukkan  bahwa Kepemimpinan  kepala  madrasah  dalam  meningkatkan  kinerja  dan profesionalisme guru di MIN 1 dan MIN 2 Samarinda di sini dilakukan melalui beberapa  proses  yaitu:  menyusun  rencana,  pengorganisasian,  penggerakkan, pembinaan, evaluasi dan pengembangan. Dari beberapa proses tersebut akhirnya disusunlah  Rencana  Pengembangan  Madrasah  dengan  maksud  agar  tujuan sekolah  dapat  tercapai  secara  efektif   dan  efisien.  Penyusunan  Rencana Pengembangan  Madrasah  tersebut  berdasarkan  dari  hasil  pemikiran  bahwa madrasah  merupakan  unit  pelaksana  pendidikan  formal  terdepan  dengan berbagai  keragaman  potensi  anak  didik  yang  memerlukan  layanan  pendidikan yang  beragam,  kondisi  lingkungan  yang  berbeda,  maka  sekolah  harus  dinamis dan  juga  kreatif   dalam  melaksanakan  perannya  untuk  mengupayakan peningkatan kualitas pendidikan dan sekaligus peningkatan sumberdaya manusia, semua  itu  akan  dapat  terlaksana  jika  sekolah  dengan  berbagai  keragamannya, diberikan  kepercayaan  untuk  mengatur  dan  mengurus  dirinya  sesuai  dengan kondisi lingkungan dan kebutuhan dari peserta didik.
Berangkat  dari  pemikiran  tersebut  kemudian  diterapkanlah  suatu pendekatan yang dikenal dengan istilah Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah  (MPMBS)  atau School  Based  Management ,  untuk  dapat  mengembangkan MPMBS itu maka disusunlah dalam sebuah perencanaan yang tertampung dalam Rencana Pengembangan Sekolah. Dengan penyusunan Rencana Pengembangan Sekolah tersebut diharapkan dapat mempermudah dalam mencapai suatu tujuan, karena Rencana Pengembangan Sekolah dapat dijadikan sebagai pedoman kerja, untuk perbaikan dan pengembangan sekolah di masa mendatang.
Dalam  mewujudkan  sekolah  yang  baik  dan  berkualitas,  serta diperhitungkan  eksistensinya  oleh  masyarakat  luas,  Kepemimpinan  kepala madrasah dalam meningkatkan kinerja dan profesionalisme guru  di MIN 1 dan MIN  2  Samarinda  merancang  langkah  strategis  dengan  menggunakan pendekatan strategis yang menjadi prioritas sekolah ini diantaranya adalah:

## 1. Manajemen Kurikulum
Untuk  meningkatkan  serta  menumbuhkan  kepercayaan  masyarakat terhadap keberadaan sekolah ini, maka target pencapaian kurikulum merupakan prioritas utama. Perubahan kurikulum yang selalu mengikuti perkembangan ilmu pengetahuan  dan  teknologi  terus  mendapatkan  perhatian  dari  pihak  sekolah seperti  program  MPMBM,  KTSP,  dan  yang  sekarang  lagi  populer  kurikulum 2013, dengan penerapan program PAKEM dan lain-lain.
Setelah  terjadi  kepemimpinan  kepala  madrasah  dalam  meningkatkan kinerja dan profesionalisme guru di MIN 1 dan MIN 2 Samarinda banyak sekali perubahan  yang  terjadi  terutama  dalam  kurikulum  pembelajarannya,  untuk kurikulum ini sudah menerapkan KTSP dan akan melaksanakan kurikulum 2013, hal ini dijelaskan oleh kepala madrasah pada saat wawancara dengan peneliti:
Untuk  kurikulum  sini  sudah  menerapkan  KTSP  dan  akan  melaksanakan kurikulum  2013.  Untuk  kurikulum  2013  karena  baru,    guru-guru    saya  beri sosialisasi  kurikulum 2013 semua, tinggal menjalankan saja dan tahun ini mulai di laksanakan. 31 Dalam sistem pembelajaran para guru dulu masih menggunakan metode yang  lama,  yakni  metode  ceramah  jadi  guru  yang  aktif   bicara  dengan  model ceramah  sementara  siswa  hanya  diam  mendengarkan  saja,  hal  tersebut  berbeda dengan  pembelajaran  sekarang,  karena  pembelajaran  yang  dikembangkan sekarang  menggunakan active  learning sehingga  metode  ceramah  harus diminimkan, hal itu dijelaskan oleh guru pada saat wawancara dengan peneliti: Kalau dulu itu kalau mengajar guru lebih banyak ceramah, kalau sekarang metode ceramah  itu  diminimkan,  anak-anak  yang  justru  dituntut  untuk  aktif   belajar dengan menemukan sesuatu sendiri, jadi guru hanya sebagai fasilitator saja. 32
Berdasarkan  hasil  observasi  di  kelas  dalam  mengajar  guru  lebih  banyak mengarahkan  siswa,  jadi  siswa  yang  banyak  aktif   dalam  pembelajaran  di  kelas, selain itu bagi siswa yang aktif  ada penghargaan berupa pujian dari guru kelasnya. Sehingga siswa merasa bersemangat untuk mendapatkan penghargaan dan pujian dari seorang guru.
Dari data di atas menunjukkan bahwa pembelajaran di sekolah ini sudah menggunakan  PAKEM  sehingga  siswa  yang  harus  dituntut  untuk  aktif, sementara  guru  hanya  mengarahkan  saja.  Untuk  menggunakan  metode pembelajaran ini sebelum mengajar guru harus membuat rencana pembelajaran (RPP)  terlebih  dahulu.  Hal  tersebut  dijelaskan  oleh  guru  pada  saat  wawancara dengan peneliti:
Sebelum mengajar kita membuat Rencana Pembelajaran (RPP) terlebih dahulu, jadi apa yang akan kita sampaikan ketika mengajar kita sudah siap, kalau gurunya siap ya muridnya juga siap, kecuali kalau gurunya tidak ada persiapan saat pembelajaran di  kelas  nanti  bisa  amburadul  ndak  bisa  berjalan  dengan  maksimal  proses pembelajarannya 33 .
Berdasarkan  penjelasan  di  atas  sebelum  mengajar  guru-guru  sudah  ada persiapan terlebih dahulu sebelumnya yang tertulis dalam Rencana Pembelajaran. Dengan  Rencana  Pembelajaran  guru  menjadi  lebih  siap  untuk  mengajar,
31 Wawancara dengan Ibu Hermawatiselaku Kepala MIN 2 Samarinda, tangal 24 September 2014.
32 Wawancara  dengan  Ibu    Indriyaniselaku  guru  di  MIN  1  Samarinda,  pada  tanggal  08 September 2014.
23 Wawancara  dengan Ibu Astuti selaku guru di MIN 2 Samarinda, tanggal 25 September 2014.
sementara siswa juga cepat dalam menerima pelajaran. Hal tersebut disampaikan oleh salah satu guru MI pada saat wawancara dengan peneliti:
Kalau  di  lihat  secara  keseluruhan  memang  iya,  anak-anak  cepat  faham,  misalnya kalau dilihat dan dipukul rata dari buku materi misalnya, untuk satu semester itu belum  satu  semester  sudah  habis,  kalau  patokannya  ke  buku  lho  ya,  karena  kita ndak berpatokan di buku tapi berpatokan pada kompetensi yang harus dicapai oleh anak, jadi anak lebih banyak yang di terima tidak hanya terbatas dari buku saja, untuk perkembangan anak itu jauh lebih banyak dari pada yang ada di buku dan justru lebih cepat ini, sedangkan anak yang lemah, lambat, itu masih bisa mengikuti, karena yang cepat tadi mau membantu sehingga kadar individunya itu sudah kecil kapasitasnya 34 . PAKEM yang  diterapkan memang  membawa pengaruh positif  terhadap siswa, selain mereka cepat menerima pelajaran mereka juga merasa senang dalam belajar, hal tersebut disampaikan oleh guru pada saat wawancara dengan peneliti: Dengan  PAKEM  ini  anak-anak  lebih  siap  dengan  pembelajaran,  hal  itu  karena siswa merasa belajar itu tidak dipaksa, tapi justru dari kesadaran mereka karena senang ya, jadi rata-rata siswa siap karena pembelajarannya menyenangkan. 35 Berdasarkan  pengamatan  peneliti  dengan  PAKEM  anak-anak  jauh  lebih aktif   di  kelas,  mereka  bisa  berekspresi  dan  berargumentasi  sesuai  dengan kemauannya  tanpa  terbebani,  selain  itu  dengan  pembelajaran  ini  anak  banyak diajarkan  bagaimana  bekerjasama  dengan  teman-temannya,  berkomunikasi  dan saling membantu satu sama lain.

## 2. Manajemen Tenaga Kependidikan
Dalam  upaya  mempertahankan  prestasi  dan  kualitas  lulusannya,  MIN  1 dan MIN 2 Samarinda selalu berusaha terus membenahi diri, diantaranya dengan peningkatan  sumber  daya  manusia,  upaya  yang  ditempuh  untuk  meningkatkan kualitas guru tersebut dilakukan dengan cara:
a) Mengadakan studi banding ke sekolah lain yang berkualitas
b) Guru yang berhak mengajar berlatar belakang pendidikan sarjana pendidikan
c) Mengadakan  diskusi,  penataran,  Diklat  Peningkatan  Pembelajaran  yang berorientasi  pada  program  PAKEM  (Pembelajaran  Aktif   Kreatif   dan Menyenangkan)
d) Melengkapi buku-buku pedoman dan penunjang guru dalam KBM
e) Pembinaan Guru setiap bulan
Dari  beberapa  upaya  di  atas  menunjukkan  bahwa  usaha  dari  kepala madrsah untuk peningkatan kualitas memang tidak main-main. Berbagai macam cara selalu dicoba dalam rangka memperbaiki mutu madrasah.
Dari  berbagai  macam  pelatihan  yang  dilakukan  ternyata  sangat  besar pengaruhnya terhadap guru dan siswa. Hal ini dijelaskan oleh guru MIN 1 dan MIN 2 Samarinda pada saat wawancara dengan peneliti:
34 Wawancara  dengan  Ibu    Indriyaniselaku  guru  di  MIN  1  Samarinda,  pada  tanggal  08 September 2014.
35 Wawancara dengan Bapak Supriyadi selaku Waka Kesiswaan MIN 1 Samarinda tanggal 10 September 2014.
Ya  ada,  kayak  kemarin  itukan  sampai  PAKEM  itu  pengaruhnya  banyak  sekali bagi guru-guru, jadi kita tahu cara mangajar yang baik harus bagaimana, itu sudah dijelaskan semua itu. Kemudian kita lakukan di kelas. 36
Berdasarkan  pengamatan  peneliti  guru-guru  MIN  1  dan  MIN  2 Samarinda  ini  memang  sangat  tanggap  dengan  hal-hal  yang  demikian,  bahkan ketika  jam  pelajaran  selesai  mereka  masih  mempersiapkan  bahan  yang  sesuai dengan  hasil  pelatihan  untuk  mengajar  hari  berikutnya.  Dari  uraian  di  atas menunjukkan  peningkatan  kualitas  melalui  pelatihan-pelatihan  ini  sangat mempengaruhi kegiatan belajar mengajar yang ada.
Untuk  kualitas  tenaga  pengajar  di  MIN  1  dan  MIN  2  Samarinda  ini memang  mengalami  kemajuan  tidak  seperti  dulu  lagi,  hal  itu  disampaikan  oleh waka kurikulum MIN 1 Samarinda saat wawancara dengan peneliti:
Kalau  dulu  kita  ngajar  pokoknya  ngajar,  jadi  tanpa  mempersiapkan  perangkat pembelajaran. Dulu itu tidak pernah ada pembinaan kurikulum untuk guru-guru, jadi selama saya mengajar di sini sampai jadi  Kepala Madrasah itu belum pernah tahu  bagaimana  mengajar yang  baik,  jadi  mengajar  itu  biasa,  pokoknya  mengajar,
mencatat di papan tulis, kemudian diterangkan, jadi cuma itu saja, jadi tidak ada kepribadian  yang  menonjol  dari  seorang  guru  waktu  itu,  kalau  sekarang  kan  lain dari  sisi  guru  sudah  sering  mengikuti  pelatihan,  pembinaan,  baca-baca  buku,
kemudian  saya  bina  sendiri  buat  RPP,  buat  penilaian,  bagaimana  mengajar  yang baik itu kan sekarang saya galakkan terus, dengan begitu ternyata perkembangannya lebih pesat, jadi murid dapat belajar dengan baik, belajar tidak harus di kelas saja, di  luar,  bisa  di  mana  saja,  nah  itu  perkembangan  model  pembelajaran  yang  kita kembangkan sekarang 37 .
Dari  hasil  wawancara  dengan  kepala  madrasah    di  atas  menunjukkan bahwa  dari  segi  tenaga  guru  setelah  inovasi  memang  banyak  mengalami perkembangan  dari  pada  sebelumnya,  hal  itu  dikarenakan  SDM  sekolah  bagus maka akan sangat mendukung proses perubahan di sekolah.

## 3. Manajemen Kesiswaan
Pengelolaan  siswa  dalam  lembaga  pendidikan  merupakan  suatu komponen yang sangat penting, untuk itu setiap sekolah harus bisa menciptakan suasana  yang  menunjang  perkembangan  siswa-siswinya,  oleh  karena  itu  harus diciptakan  suasana  sekolah  yang  enjoy  dan  menyenangkan,  sebab  suasana  yang mendukung akan mempengaruhi  aktivitas belajar siswa di  sekolah.  Berdasarkan pengamatan  peneliti  setiap  memasuki  lingkungan  sekolah  nampak  wajah  siswa- siswi yang senang, ceria, enjoy, tidak merasa tertekan dan ketakutan di sekolah. Suasana di atas terjadi setelah melakukan perubahan, sebelumnya suasana sekolah  ini  tidak  demikian,  karena  itulah  dilakukan  inovasi  dalam  pengelolaan kesiswaan  di  sekolah  ini.  Perubahan  itu  berangkat  dari  suatu  pemikiran  bahwa siswa-siswi  merupakan  salah  satu  komponen  yang  menentukan  keberhasilan pendidikan,  oleh  karena  itu  pembinaan  siswa  dalam  proses  belajar  mengajar
36 Wawancara  dengan Ibu Ningsih selaku guru di MIN 2 Samarinda, tanggal 24 September 2014.
37 Wawancara  dengan  Bapak  Ahmad  selaku  Waka  Kurikulum  MIN  1  Samarinda,    pada tanggal 08 September 2014.
maupun  ekstrakurikuler  harus  terus  digalakkan  dan  diintensifkan pelaksanaannya. Secara konkrit pelaksanaan program tersebut dilakukan dengan cara:
a. Mencanangkan jam belajar siswa sewaktu di rumah.
b. Bimbingan belajar siswa.
c. Menumbuhkan minat membaca pada setiap ada kesempatan.
d. Mengikutsertakan  siswa  pada  kegiatan  ekstra,  sesuai  dengan  bakat  dan minatnya.
e. Membudayakan mengunjungi perpustakaan.
f. Menghargai  hasil  karya  siswa,  bagaimanapun  bentuknya,  dengan memberikan penghargaan pada siswa sesuai dengan hasil yang dicapai. 38
Dari  paparan  data  sebagaimana  dalam  rumusan  masalah  tersebut,  dapat dimaknai  bahwa  gaya  kepemimpinan  Kepala  Madrasah  adalah  mengedepankan gaya  kepemimpinan  transformasional, laissez  faire dan  demokratis  sehingga efektifitas kegiatan kepemimpinan dapat berjalan dengan baik.
E. Kesimpulan Berdasarkan latar belakang masalah, identifikasi masalah dan pembahasan masalah dan setelah melalui tahapan yang harus dipenuhi dalam suatu penelitian seperti pembuatan proposal penelitian, instrument penelitian, pengumpulan data, analisis data, akhirnya peneliti menyimpulkan: Gaya kepemimpinan kepala MIN 1 dan MIN 2 Samarinda adalah transformasional, hal tersebut dapat terlihat dari cara  kepala  sekolah    mentransformasi  guru-guru  untuk  mengubah  situasi  dan kebiasaan,  menyampaikan  tujuan  yang  luhur  berupa  nilai-nilai  spiritual  yang tinggi,  menumbuhkan  nilai  kebebasan,  keadilan  dan  kesamaan  di  antara  guru- guru, memberikan teladan pada  guru-guru, menumbuhkan keinginan  guru-guru untuk  membawa  kemajuan  sekolah  dan  menumbuhkan    rasa  disiplin, tanggungjawab, ikhlas dan semangat untuk bekerja keras.
38 Wawancara dengan Bapak Syafrudin, selaku Kepala  MIN 1 Samarinda, pada tanggal 08 September 2014.

## BIBLIOGRAPHY
Ametembun  N.A. Guru  dalam  Administrasi  Sekolah .Bandung:  IKIP  Bandung, 1981.
Arifin. Kapita Selekta Pendidikan (Islam dan Umum). Jakarta: Bumi Aksara, 1995. Arifin. Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Mengelola Madrasah Ibtidaiyah dan Sekolah Dasar  Berprestasi .  Disertasi,  Studi  Multi  Kasus  Pada  MIN  Malang  1,  MI Mambaul Ulum, dan SDN Ngaglik I Batu Malang, 1998.
Asyraf  Ali. Horison Baru Pendidikan Islam . Jakarta: Gema Insani Press, 1985. Astutik, Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan Pembinaan Profesionalisme Guru . Tesis, Studi Kasus SDN Bumiaji 1 Batu Malang, 2002.
Arikunto,  Suharsimi. Prosedur  Penelitian  Suatu  Pendekatan  Praktek. Jakarta:  PT. Rineka Cipta, 1998.
Burhanuddin. Analisis  Administrasi  Manajemen  dan  Kepemimpinan. Jakarta  :  Bina Aksara, 1994.
Danim Sudarwan. Visi Baru Manajemen Sekolah . Jakarta: PT. Bumi Aksara, 2008.
Djamal. Peran Kepala Sekolah Dalam Upaya Peningkatan Mutu Pendidikan SLTP N di Kabupaten Purworejo . Yogyakarta: UNJ Pasca Sarjana. 2002.
Departemen Agama RI. Al-Qur’an dan Terjemahnya. Jakarta: Yayasan Penerjemah Al-Qur’an, 1971.
Echols M. John., M. Hassan Shadily, Kamus Bahasa Inggeris Indonesia . Jakarta : PT.
Gramedia, 1983. Glickman D. Carl, Supervision Of  Instruction . Boston: Allyn and Bacon Inc,1981.
Gwynn,  J.    Minor, Theory  and  Practice  of   Supervision. New  York  :  Dood  Mead Company, 1961.
Hadi, Sutrisno. Metodologi Riset . Yogyakarta: Andi offset, 1990. Hamim Nur H. Dkk, Bahan Ajar Pendidikan dan Latihan Profesi Guru PAIS untuk SMP . Surabaya: IAIN PRESS, 2010.
Hamja,  Din. Prilaku  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  dalam  Menciptakan  Suasana Religius. Tesis, Studi Kasus di MTsN 1 Malang, 1999 . Handoko , T. Hani. Manajemen Edisi 2 . Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta, 2003.
Harahap Baharudin. Supervisi Pendidikan . Jakarta: PT. Ciawijaya, 1983.
Hersey, Paul. Kunci Sukses Pemimpin Situasional . Jakarta : Delaprasata, 2004. Hersey  Paul.  Blanchard  and  H.  Kenneth. Management  of   Organisational  behavior: Utilizing Human Resources Englewood Cliffs: Prentice-Hall, Inc, 1977.
House  Robert  J.  Path-goal  theory  of   leadership:  Lessons,  legacy,  and  a reformulated theory. ( Leadership Quarterly Vol.7 (3), 1996). Huda, Nurul M. Kepemimpinan Kepala Sekolah Sebagai Aktor Perubahan . Tesis, Studi Kasus di MAN 3 Malang, 2002.
Husnan, S. Heidjrachman. Manajemen Personalia Yogyakarta : BPFE, 2002. Indrafachrudi S. dkk. Bagaimana Memimpin Sekolah Yang Efektif. Malang : CV. Ardi Manunggal Jaya. 1996.
Komariah  Aan,  Triatna  Cepi. Visionary  Leadership. Jakarta:  PT.  Bumi  Aksara, 2006.
Kunandar. Guru  Profesional,  Implementasi  Kurikulum  Tingkat  Satuan  Pendidikan (KTSP) dan Sukses dalam Sertifikasi Guru . Jakarta: Rajawali Pers, 2007. Maskhemi. Tipe Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Semangat Kerja Guru SLTP Negeri Se Kabupaten Kabumen Dalam Kelaksanakan Tugas Jabatan Guru. Yogyakarta:
UNJ Pasca Sarjana. 2001. Mulyasa, E. Manajemen Berbasis Sekolah . Bandung: Remaja Rosdakarya, 2002. --------------. Menjadi  Kepala    Sekolah    Profesional .  Bandung:    Remaja  Rosdakarya, 2004.
--------------. Standar  Kompetensi  dan  Sertifikasi Guru . PT.  Remaja  Rosda Karya: Bandung, 2008. Moloeng,  J.  Lexy. Metodologi  penelitian  Kualitatif .  Bandung:  Remaja  Rosdakarya, 1991.
Newstrom W. John, Keith and Davis. Perilaku dalam Organisasi . Jakarta: Erlangga, 1990. Permendiknas. Standar Kepala Sekolah . Jakarta: 2007.
Pidarta Made . Manajemen Pendidikan Indonesia Bandung: PT. Bina Aksara. 1988. Purwanto  Ngalim  M. Administrasi  dan  Supervisi  Pendidikan Bandung:  Remaja Rosdakarya, 1986.
Rifai, Moh. Administrasi dan Supervisi Pendidikan . Bandung: Jemmars, 1987. Rijoatmodjo  Soeharto. IkhtisarKepemimpinan  dalam  Administrasi  Negara  di Indonesia. Jakarta: PT. Rineka Cipta, 1984.
Sahertian  A.  Piet  dan  Ida  Aleida  Sahertian. Supervisi  Pendidikan  dalam  Rangka
Inservice Education . Jakarta : PT. Rineka Cipta 1992.
Syafaruddin. Reliabilitas dan Validitas . Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2000.
Sjam  Mardjin. Kepemimpinan  Dalam  Organisasi .  Surabaya:  Yayasan  Pendidikan Practice, 1966.
Soetopo  Hendiyat,  Wasty  Soemanto. Kepemimpinan  dan  Supervisi  Pendidikan. Jakarta: PT. Bina Aksara, 1988. Sahertian  A  Piet. Prinsip  dan  Teknik  Supervisi  Pendidikan. Surabaya:  Usaha Nasional, 1987.
Sahertian  A  Piet.  dan  Ida  Aleida  Sahertian,. Supervisi  pendidikan  dalam rangkaInservice Education . Jakarta : Rineka Cipta, 2000. Sergiovanni  T.J. Supervision  of   Teaching. Alexandria:  Association  for  Supervision and Curriculum Development, 1982.
Siagian P. Sondang. Filsafat Administrasi . Jakarta: Gunung Agung, 1980.
Sutisna Oteng, Administrasi Pendidikan. Bandung : Bumi Aksara, 1983. Sunindhia. Kepemimpinan dalam Masyarakat Modern. Jakarta: Bina Aksara, 1988. Suharsimi  Arikunto. Organisasi  dan  Administrasi  Pendidikan  Teknologi  dan  Kejuruan . Jakarta: P2LPTK, Ditjen Dikti, Depdikbud. 1988. Sukmadinata, Nana Syaodih. Pengembangan Kurikulum Teori dan Praktek Bandung:
Remaja Rosdakarya 2001. Supriyadi,  Dedi. Mengangkat  Citra  dan  Martabat  Guru Yogyakarta:  Adicita  Karya Nusa, 1999.
Supandi, Administrasi dan Supervisi Pendidikan. Jakarta: Universitas Terbuka, 1987.
Suryabrata, Sumadi. Metodologi Penelitian . Jakarta:Rajawali Press, 1991.
Tahalele,  JF  &  Soekarto  Indrafachrudi. Kepemimpinan  Pendidikan .  Malang:  Sub
Proyek Penulisan Buku Pelajaran P3T IKIP Malang, 1975. Tjiptono, Fandy. Total Quality Manajement Yogyakarta: Andi Offset, 2001.
Timpe Dale. Seri limit dan Seni Manajemen Bisnis Kepemimpinan. Jakarta: Gramedia,
1991.
Usman Uzer. Menjadi Guru Profesional. Bandung : Remaja Rosdakarya, 1995. Usman  Husaini. Manajemen:  Teori,  Praktik  dan  Riset  Pendidikan .  Jakarta:  Bumi Aksara, 2010.
Vroom H. Victor. Work and Motivation . New York: Wiley, 1964.
Wahjosumidjo. Kepemimpinan Kepala Sekolah . Jakarta: Raja Grafika, 2002.
Walgito,  Bimo. Bimbingan  dan  Penyuluhan  di  Sekolah .  Yogyakarta:  Andi  Offset,
1983. Wijaya, Cece. Kemampuan Guru Dalam Proses Belajar Mengajar . Bandung :
PT. Remaja Roesdakarya, 1994. Wijono, Administrasi  dan  Supervisi  Pendidikan. Jakarta:  Depdikbud  Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi Proyek Pengembangan LPTK, 1989.
Winarno, Surahman. Pengantar Penelitian Ilmiah Dasar Metode dan Tehnik Bandung : Tarsito,1992. Willes  Kimball. Supervision  for  Better  School .  New  Yersey:  Printice  Hall  Inc, Engwwood Cliffs, 1987. Yukl  G. Leadership  in  Organization,  2 nd ed, .  Englewood  Cliffs,  Nj  :  Prentice  Hall, 1998.