## PENERAPAN METODE KAIZEN UNTUK PENINGKATAN MUTU PRODUK KOMPONEN OTOMOTIF

## THE IMPLEMENTATION OF KAIZEN METHOD TO INCREASE PRODUCT QUALITY ON AUTOMOTIF COMPONENTS
Hafid Abdullah
Balai Besar Logam dan Mesin (BBLM), Jl. Sangkuriang No. 12 Bandung 40135
Email : hafidochan@yahoo.com
Diterima: 09 April 2013 Direvisi: 07 Mei 2013 Disetujui: 11 Juni 2013

## ABSTRAK
Masalah rendahnya efisiensi mesin CNC : Mori Seiki dan Topper 920 terletak pada line machining center di PT. ABC yang merupakan salah satu produsen berbagai jenis komponen otomotif di Indonesia. Tujuan peningkatan untuk memperoleh efisiensi mesin CNC di atas 80% sehingga produk yang dihasilkannya mampu bersaing di pasar global. Cara peningkatan adalah  melalui implementasi metode kaizen, yaitu: perbaikan terhadap standar kerja, secara selangkah demi selangkah dan terus menerus terhadap proses, yang melibatkan semua pihak baik pimpinan maupun karyawannya yang meliputi: (a) sistem penggantian dan penggabungan jig, (b) pembenahan pallet untuk jig , (c) perbaikan mesin dengan agen, (d) sistem clamping , (e) proses champering . Hasil peningkatan berupa efisiensi mesin Mori Seiki (dari 66% menjadi 83%) dan Topper 920 (dari 74% menjadi 83%).
Kata kunci: kaizen, perbaikan, mesin CNC : Mori Seiki dan Topper 920

## ABSTRACT
The  efficiency of CNC machine of  Mori Seiki and Topper 920 on line machining center in PT. ABC was indentified low. PT. ABC is one of many companies in Indonesia producing several kinds of automotive components. The objective of the research is to improve CNC machine efficiency above 80%. The kaizen method is an important way for improving work standard, either gradually or continuously towards every processes, involving all levels of managers and employees which covers: (a) the system of jig replacement and combining, (b) jig pallet tiding, (c) improvement machine with the agent, (d) clamping system, (e) champering process. The results show increased machine efficiency for Mori Seiki (from 66% to be 81%) and Topper 920 (from 74% to be 83%).

## Keywords: kaizen, improvement, CNC machine : Mori Seiki and Topper 920

## PENDAHULUAN
Industri komponen otomotif merupakan salah satu sub sektor industri yang sangat penting dikembangkan di dalam negeri sejalan dengan upaya untuk mengembangkan  industri otomotif. Sebab, tanpa dukungan pengembangan industri komponen, maka upaya pengembangan industri otomotif akan mengalami ketimpangan.
Dilain pihak dengan meningkatnya jumlah produksi dan penjualan serta masih besarnya ketergantungan industri otomotif nasional ter- hadap impor komponen otomotif, me-nyebabkan semakin bertambahnya pelaku bisnis di pasar. Oleh karena itu produsen komponen otomotif yang ingin tetap bertahan dan mampu bersaing harus lebih mengembangkan diri lagi dalam
menghasilkan mutu produk yang dihasilkan, harga jual yang ditawarkan, ketepatan waktu penyerahan (delivery time) nya maupun pelayanan purna jual yang lebih baik agar dapat memuaskan konsumen (mitra usahanya).
Sebagai salah satu produsen berbagai jenis komponen otomotif di dalam negeri yang ber- gerak di bidang proses permesinan, PT. ABC sekarang mempunyai tenaga kerja sekitar 140 orang dan menghasilkan produk unggulan, yaitu: (a) bracket compressor mounting , (b) exhaust manifold , dan (c) spring bracket untuk kebutuhan permintaan pasar nasional dan internasional. Agar supaya setiap tahapan proses yang di- kerjakan secara terus menerus diperbaiki dan
dikendalikan, sehingga produk yang dihasil- kannya dapat memberikan kepuasan kepada pelanggannya. Maka PT. ABC  tertantang untuk melakukan program aksi perbaikan (impro- vement) produktivitas dengan menerapkan productivity kaizen.
Dari hasil kajian lapangan diketahui bahwa sifat pekerjaan yang dilakukan umumnya adalah bersifat pesanan (job order)  dan perusahaan tersebut pada tahun sebelumnya  mengalami masalah di dalam proses produksi mesin Computer Numerical Control (CNC), yaitu di mesin Mori Seiki dan Topper 920 pada line Machining Center. Akibatnya produktivitasnya masih rendah (baru mencapai sekitar ± 60%). Sedangkan biaya investasi yang telah dikeluarkan untuk mesin-mesin tersebut membutuhkan dana yang besar. Oleh karena itu manajemen PT. ABC berupaya untuk memperbaiki efisiensi mesin CNC yang dimilikinya agar mencapai  sasaran peningkatan di atas 80% pada tahun 2013.
Berdasarkan hal tersebut di atas untuk membantu kemampuan analisis pihak manajemen PT.  ABC, maka perlu dilakukan penelitian ini serta diberikan bimbingan dan konsultasi mengenai implementasi metode kaizen . Selain itu hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi para pembina atau pengelola perusahaan, untuk menyelesaikan masalah kaizen di industri pembuat komponen otomotif lainnya di dalam negeri dalam upaya meningkatkan daya saing perusahaan di pasar global.

## TINJAUAN PUSTAKA

## Metode Kaizen
Konsep Improvement (Kaizen) Kaizen adalah cara mengerjakan orang agar bekerja cerdas dan memahami tujuan pekerjaan yang sebenarnya. Karena itu karyawan berani untuk mempertanyakan setiap unsur dari tugas atau operasi guna memaksimalkan efisiensi [1]. Sehingga kita akan terus menerus mem- pertanyakan “apakah ada cara yang lebih baik untuk mengerjakan hal  itu” ?
Dengan kaizen mungkin sekali suatu unsur pekerjaan dikurangi atau bahkan dihilangkan sama sekali, agar memperoleh hasil yang lebih baik. Untuk mengubah cara kerja, atau meniadakannya sama sekali, maka kita perlu mengetahui tujuan yang jelas dari suatu pekerjaan.  Untuk melaksanakan kaizen , ada 3 macam keterampilan karyawan yang perlu dikembangkan, yaitu[1]:
1. Kemampuan Perseptif . Para karyawan belajar untuk melihat adanya persoalan. Pada langkah pertama dari kaizen , karyawan memeriksa lingkungan kerja masing-masing untuk melihat hal apa saja yang perlu diperbaiki. Apakah disitu ada permasalahan mutu ? Apakah ada proses yang kurang lancar atau terlalu menghabiskan banyak waktu ? Hal apa saja yang membuat anda tidak puas ? Dimana letak kesenjangan antara “apa yang ada sekarang” dan “apa yang sebenarnya ada”.
2. Mengembangkan Gagasan .
Keterampilan karyawan akan berkembang kalau mereka dilatih untuk menyelesaikan persoalan. Gagasan-gagasan untuk me- nyelesaikan persoalan, yaitu dengan saran- saran yang sederhana dan mudah untuk dilaksanakan. Karena sebuah saran sederhana untuk memperbaiki masalah yang kecil seringkali jauh lebih berharga dibandingkan dengan gagasan terobosan yang sulit dipraktekkan.
3. Memutuskan solusi, menetapkan dan mengukur hasil.
Dari banyak saran yang diajukan, para karyawan memutuskan solusi mana yang terbaik, lalu membuat rencana dan (biasanya) mengajukan gagasan tersebut ke penyelia, dan menerapkannya, serta mengukur berapa hasil dari perubahan. Solusi terhadap per- masalahan hanya berguna kalau dilaksana- kan. Maka salah satu hal yang harus dijalankan dalam sistem kaizen adalah melatih para karyawan untuk bagaimana mewujudkan suatu gagasan perbaikan, dengan mempertimbangkan  keterbatasan- keterbatasan yang ada, dalam bidang dana, mutu, keamanan, dan lain sebagainya. Itulah saran ala Kaizen .

## Mengidentifikasi Masalah
Kebanyakan orang dalam perbaikan atas munculnya suatu problem hanya berpikir sebatas gejala-gejala saja, dan tidak lebih jauh sampai kepada penyebab permasalahannya. Kaizen mencoba  menangani akar permasalahannya, sebab sekali kita menemukan permasalahan yang sesungguhnya, maka problem tidak akan muncul lagi dikemudian hari.  Melalui kaizen kita dapat mengidentifikasi 3 (tiga) macam problem dalam bisnis, yaitu [1]:
1. Problem yang jelas tampak. Problem ini merupakan yang paling mudah dirumuskan, karena terdapat kesenjangan yang mencolok antara apa yang ada dengan standar idealnya.
2. Problem yang digali. Problem kerap kali masih ada, meskipun anda sudah me- nyelesaikan problem-problem yang tampak dengan jelas. Menghadapi hal itu, kita mempunyai dua pilihan. Berpuas diri atau anda membuat rencana untuk melakukan perbaikan operasi secara terus menerus. Inilah yang disebut dengan kaizen preventif .
3. Problem yang diciptakan. Problem yang timbul akibat kita sendiri menetapkan suatu target dalam operasi. Problem akan muncul jika  target tidak tercapai, maupun jika hasilnya melampaui target. Satu-satunya cara untuk memenangkan per-saingan, memuaskan kebutuhan pelanggan yang selalu berubah, dengan standar mutu yang selalu meningkat adalah dengan men- ciptakan problem jenis ke 3 ini. Dalam iklim bersaing, kita harus terus menerus meningkatkan standar. Itulah sebabnya akan selalu ada hal yang dapat ditingkatkan.

## Sistem Kaizen
Menurut manajemen Jepang [2]  ada dua fungsi utama,  yaitu pemeliharaan dan perbaikan. Pemeliharaan merupakan kegiatan yang me- melihara aspek teknologi, manajemen dan standar kerja yang telah dicapai, sedangkan perbaikan merupakan kegiatan yang menuju peningkatan standar kerja tersebut.
Perbaikan terus menerus tidak akan dating hanya dengan niat belaka. Kita membutuhkan suatu sistem. Kaizen tidak mempunyai sistem standar, karena setiap perusahaan itu berbeda satu sama lain. Kita harus mendesain sendiri saran di perusahaan dan bagaimana mekanisme pe- nilaiannya, dan apa hadiah yang akan diberikan. Dalam sistem kaizen , karyawan memperoleh hadiah dalam bentuk lain diantaranya yang sangat berarti adalah bahwa saran-sarannya dilaksanakan. Ada 3 hal dalam sistem, yang harus kita lakukan, yaitu [1]: (1) perusahaan harus mendorong para karyawan untuk berperan serta, (2) para penyelia dan manajer harus membantu karyawan dalam membuat saran-saran yang berguna, (3) manajemen harus terbuka untuk melaksanakannya.
Perusahaan yang sukses dalam me- ngimplementasikan kaizen adalah perusahaan-
perusahaan yang tegar dalam melakukan kegiatan-kegiatan memberikan saran sampai hal itu menjadi suatu bagian dari kebudayaan perusahaan. Sistem itu sendiri tidak harus dari awal sudah sempurna. Yang penting adalah antusiasme dari para manajer dan penyelia, karena hal itu akan menutupi kekurangan dalam sistem yang sedang dibentuk.
Kaizen memang akan menghasilkan efisiensi, namun sistem kaizen sebenarnya merupakan sebuah sistem untuk pelatihan di tempat kerja (on the job training). Sistem pelatihan karyawan ini mempunyai mempunyai 3 (tiga) tujuan, yaitu [1]:
1. Partisipasi. Kalau setiap orang berperan serta, hasil kumulatif dan sinergistiknya akan luar biasa.
2. Pengembangan kemampuan. Para pekerjaan mendapatkan ketrampilan baik dalam bidang penalaran maupun bidang praktis, melalui kegiatan kaizen.
3. Hasil. Kaizen membuahkan perbaikan- perbaikan baik yang dapat terlihat, maupun yang tak wujud. Hasil ini merupakan akibat saja dari partisipasi dan berkembangnya kemampuan karyawan.
Dalam kaizen penghargaan tidak diberikan kepada individu per individu seperti halnya dalam sistem penghargaan ala Barat. Penghargaan diberikan kepada seluruh karyawan atas keikuitsertaan mereka,  atas kesediaan mereka untuk terus menerus mengembangkan kemampuan dan keterampilan serta hasil baik yang langsung tampak nyata maupun tak berwujud. Penghargaan diberikan untuk seluruh perilaku yang menunjang proses perbaikan secara terus menerus.

## Produktivitas Pengertian Produktivitas
Dalam arti luas, pengertian produktivitas menyangkut hubungan antara keluaran (output) dengan masukan (input)  yang digunakan untuk menghasilkan output tersebut. Produktivitas ialah rasio dari beberapa output dengan beberapa input [3], seperti ditunjukkan pada rumus 1. Pada Gambar 2, diketahui bahwa sistem proses produksi pada industri manufaktur adalah suatu proses transformasi yang mengubah input menjadi output sehingga menghasilkan nilai tambah (added value) yang tinggi dan bermanfaat bagi konsumen. Komponen input adalah bahan, modal, informasi, energi, dll. Dengan melakukan proses transformasi melalui perangkat teknologi,
yaitu mesin, peralatan dan keahlian tenaga kerja maka dihasilkan produk (barang/jasa). Sedangkan komponen lainnya yang berperan penting menunjang kelancaran operasi tersebut adalah lingkungan eksternal perusahaan.

## (1)
Gambar 2. Sistem Proses Produksi
Produktivitas bukanlah merupakan ukuran dari produksi atau output yang dihasilkan, melainkan ukuran tentang tingkat penggunaan sumber-sumber untuk mencapai hasil yang diharapkan, sehingga [3]:
Hasil yang didapatkan berhubungan dengan efektivitas pencapaian misi atau prestasi. Sedangkan sumber yang digunakan berhubungan dengan efisiensi dalam memperoleh hasil dan menggunakan sumber yang minimal.

## Pengukuran Produktivitas
Pengukuran produktivitas dapat dilakukan pada berbagai skala unit kegiatan. Dimulai dari skala yang terkecil sampai yang terbesar, yaitu: stasiun kerja, unit perusahaan atau seksi tingkat perusahaan, industri, nasional dan internasional [4]. Masing-masing tingkatan unit membentuk lingkungan pengukuran produktivitas yang masing-masing mempunyai manfaat sendiri.
Manfaat pengukuran produktivitas yang dapat diambil untuk tingkat  perusahaan atau organisasi, yaitu [5]: (1) dapat menilai efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang atau jasa, (2) untuk perencanaan sumber daya, baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang, (3) untuk menyusun kembali tujuan ekonomi dan  non ekonomi perusahaan, (4) hasil pengukuran tingkat produktivitas pada saat ini dapat direncanakan target tingkat produktivitas di masa mendatang, (5) strategi untuk  meningkat- kan  produktivitas dapat ditentukan ber-dasarkan perbedaan antara tingkat produktivitas yang direncanakan dengan tingkat produktivitas yang diukur (6) Untuk membandingkan unjuk kerja manajemen dalam perusahaan dengan pe-
rusahaan yang sejenis maupun dalam lingkup nasional,    meningkatkan  produktivitas dapat ditentukan berdasarkan perbedaan antara tingkat produktivitas yang direncanakan dengan tingkat produktivitas yang diukur (7) nilai-nilai produktivitas yang dihasilkan dari pengukuran produktivitas dapat digunakan dalam perencana- an tingkat ke-untungan perusahaan, (8) mencipta- kan tindakan persaingan, (9) penawaran kolektif dapat dicapai lebih rasional saat diperoleh perkiraan produktivitas.
Perbandingan tingkat hasil pengukuran produktivitas dapat dilakukan dengan beberapa cara, yaitu: (1) membandingkan unjuk kerja periode yang diukur  dengan unjuk kerja periode dasar, (2) membandingkan antara unjuk kerja suatu unit perusahaan dengan unit perusahaan yang lain, (3) membandingkan antara unit kerja yang sebenarnya dengan target yang telah ditetapkan.

## Metode Pengukuran Efisiensi Mesin
Rasio menggambarkan suatu hubungan perimbangan antara suatu jumlah tertentu, dengan jumlah yang lain, dan dengan meng- gunakan alat analisis yang berupa rasio ini akan dapat menjelaskan tentang baik atau buruknya keadaan suatu mesin terutama apabila angka rasio tersebut dibandingkan dengan angka rasio pembanding yang digunakan sebagai standar ( bench mark ).
Cara yang paling sederhana untuk meng- hitung efisiensi adalah dengan mengukur output kerja dan kemudian efisiensi dihitung ber- dasarkan formula sebagai berikut [6]:
(3)
Efisiensi adalah faktor yang mengukur performansi aktual dari pusat kerja relatif terhadap standar yang ditetapkan. Faktor efisiensi dapat lebih dari 1 [7]. Sehingga cara untuk menghitung efisiensi mesin pada penelitian ini digunakan formula sebagai  berikut [6]:
(4)
Keterangan :
*) Standard time = jumlah produk yang diproduksi (1 bulan) waktu cycle time.
**) Actual time = jumlah jam kerja operator dari masing- masing group selama 1 bulan.
Keluaran (output) Produktivitas =
Masukan (input)
Input Proses Output Output Hasil yang diharapkan Produktivitas = = Input Sumber yang digunakan Output yang dihasilkan ( actual output ) Efisiensi =
Output baku ( standard output )
(2)

## METODE PENELITIAN
Berdasarkan sifatnya,  penelitian ini di- kategorikan pada penelitian tindakan (action research) untuk mengimplementasikan metode kaizen di salah satu industri pembuat komponen otomotif berskala kecil dan menengah yang tidak ada ikatan dengan industri di Jepang. Penelitian ini dilaksanakan melalui program kegiatan bimbingan dan konsultasi selama lebih kurang 6 bulan di PT. ABC.
Metode penelitian ini berkonsentrasi pada analisis tindakan dengan menggunakan pe- ngambilan data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh penulis selama melakukan aktivitas program implementasi metode kaizen di PT.  ABC. Sedangkan data sekunder diperoleh melalui studi litelatur, diskusi dengan tenaga ahli dari Toyota Motor Corporation Jepang serta laporan hasil penelitian dari berbagai terbitan terkait.
Tahapan-tahapan kegiatan yang dilakukan adalah sebagai berikut:
1. Persiapan komite kaizen , struktur organisasi dan program kerja.
2. Pencanangan (kick off) kegiatan implemen- tasi metode kaizen.
3. Sosialisasi program kerja kegiatan komite kaizen: (a) pembentukan  tim kaizen, (b) penyusunan jadwal pertemuan tim kaizen (c) diklat/ bimbingan implementasi.
4. Survey industri dan memulai kegiatan tim kaizen di PT. ABC.
5. Identifikasi kondisi perusahaan sebelum perbaikan.
6. Konsultasi, evalusi dan rencana penang- gulangannya.
7. Pengambilan foto setelah perbaikan.
8. Standarisasi dan rencana penanggulangan berikutnya.
9. Kesimpulan dan rekomendasi hasil pe- nelitian.
10. Presentasi hasil kegiatan oleh tim kaizen di depan pimpinan, manajemen dan karyawan perusahaan.
11. Evaluasi dan pembuatan laporan penelitian.

## ANALISIS DAN PEMBAHASAN

## 1. Profil Perusahaan
PT.  ABC  adalah sebuah perusahaan manufaktur dalam bidang proses pemesinan untuk pembuatan komponen-komponen otomotif
dan telah didirikan sejak tahun 1993. Lokasi perusahaan terletak di Bekasi. Jenis komponen yang dihasilkannya bermacam-macam tetapi produk utamanya adalah: (a) bracket compressor mounting , (b) exhaust manifold , dan (c) spring bracket , seperti ditunjukkan pada Gambar 3.
Gambar 3. Produk Utama Komponen Otomotif Hasil Produksi PT. ABC
PT.  ABC  menerapkan sistem produksi massa dimana proses produksi dikerjakan secara berurutan mulai dari penerimaan material casting (dari supplier ) oleh bagian PPIC ( production planning and inventory control ). Kemudian dilakukan pemeriksaan dan pengecekan material casting secara visual oleh bagian Quality Control (QC), yang selanjutnya dilakukan proses pemesinan di bagian produksi mengikuti tahapan- tahapan pembuatan komponen otomotif menurut spesifikasi masing-masing produk. Setelah proses pemesinan selesai, sebelum dimasukkan ke gudang terlebih dahulu dilakukan pemeriksaan mutu produk jadi. Dengan demikian penyusunan tata letak pabrik adalah berdasarkan metode product lay out .
Untuk melaksanakan proses produksi, perusahaan tersebut dibantu oleh 5  (lima) unit operasional, yaitu: 1). Unit produksi: (a) Machining Centre 1 s/d 4, (b) Conventional 1 s/d 7, (c) Maintenance , (d) Engineering , 2). Unit Quality Control , 3). Unit PPIC ; (a) Warehouse , (b) PPC , (c) Delivery , 4). Personal & General Administration , 5). Unit Marketing .
Tujuan awal didirikannya perusahaan tersebut adalah untuk menggarap global market, yang mana saat ini lebih memfokuskan diri pada pelanggan domestik dan training ground meng- hadapi globalisasi. Dalam pemasaran produk- produknya  di pasar global dan memperbaiki kinerja manajemen perusahaan, PT. ABC  telah
berhasil mendapatkan sertifikat ISO  9000:2000 dari Badan Sertifikat TUV Jerman.
Komitmen manajemen perusahaan dan seluruh karyawan yang berjumlah ± 140 orang dengan pendapatan sekitar Rp. 4,5 Milyar/tahun (USD 500,000), PT. ABC telah siap menerapkan dan mengimplementasikan sistem manajemen mutu sesuai dengan persyaratan ISO 9000:2000 guna menunjukkan kepada pelanggan bahwa perusahaan mengendalikan setiap tahapan proses dan produk yang dihasilkan agar dapat menjamin mutu produk dan memberikan peningkatan secara terus menerus untuk kepuasan pelanggan.
Kebijakan mutu perusahaan adalah: (1) setiap karyawan bertanggung jawab untuk meng- hasilkan kerja yang terbaik dengan terus menerus meningkatkan prestasi dan mutu kerja, (2) setiap karyawan adalah tenaga kerja terlatih yang handal di bidang masing-masing serta mening- katkan pengetahuan dan keterampilan melalui pelatihan yang berkesinambungan, (3) peru- sahaan akan mengembangkan lingkungan kerja yang mendukung dan terus menerus me- ningkatkan penyempurnaan sistem kerja yang digunakan.

## 2. Kasus Kaizen di PT. ABC
Persoalan-persoalan kaizen biasanya adalah sederhana yang tidak dapat terlihat oleh para manajer (pemilik) perusahaan. Tetapi dapat diketahui dan ditanggulangi oleh para operator karena memang tempat kerja mereka disana. Walaupun persoalan biasanya sederhana, tetapi setelah ditanggulangi ternyata menghasilkan penghematan-penghematan yang akan me- ngakibatkan mutu dan produktivitas dari perusahaan meningkat.
Setelah dibentuk tim kaizen yang terdiri dari group kecil (small group activities)  dengan jumlah ± 10 orang, yang merupakan perwakilan bagian Produksi, Engineering , PPIC, QC  dan Maintenance . Selanjutnya dibuatlah jadual kegiatan program implementasi tim kaizen , seperti ditunjukkan pada Tabel 1.
Produk-produk komponen otomotif model baru yang dihasilkan PT. ABC hampir semuanya menggunakan proses di Machining Center dan membutuhkan investasi yang mahal. Sehingga target yang ingin dicapai  oleh perusahaan untuk segera ditindak lanjuti oleh tim kaizen adalah mencapai sasaran peningkatan efisiensi mesin di atas 80%. Dari kondisi awal perusahaan saat ini, diketahui bahwa masih rendahnya kemampuan dari mesin CNC : khususnya mesin Mori Seiki
dan  Topper 920 yang baru mencapai ± 60%. Berkenaan hal tersebut tim kaizen yang telah terbentuk dan dengan bantuan tenaga ahli Jepang yang bertindak sebagai advisor kemudian memberikan bimbingan dan konsultasi.
Agar efisiensi mesin Mori Seiki dan Topper 920 dapat lebih meningkat produk- tivitasnya, maka ada 2 (dua) usulan tim kaizen yang harus segera diperbaiki perusahaan, yaitu:
1. Menurunkan waktu mesin berhenti ( to reduce the machine stop time ). Memperbaiki waktu siklus (to improve stop time) .
2. Untuk memperbaikinya, maka faktor-faktor yang menyebabkan mesin berhenti ( down time ) harus segera diketahui secara rinci. Dari hasil penelitian tim kaizen pada bulan September 2002 diketahui bahwa jenis-jenis gangguan (disturbance) pada mesin Mori Seiki dan Topper 920 dapat dikelompokkan menjadi 6 (enam) jenis gangguan utama, yaitu seperti ditunjukkan pada Tabel  2. Selanjutnya faktor- faktor yang menjadi penyebab down time dimonitor dan ditanggulangi. Upaya-upaya perbaikan yang dilakukan terhadap berbagai jenis gangguan down time pada  Tabel  2, meliputi: (1) jig change adalah sistem penggantian jig , pemberian baut pengangkat pada plat jig , sistem penggabungan jig , pembenahan pallet untuk penyimpangan jig , dll (2) machine trouble adalah perbaikan mesin  bersama  sama dengan agen, sistem clemping , dll (3) lain-lain adalah per- ubahan proses champering .  Penjelasan imple- mentasi tim kaizen sebelum dan sesudah per- baikan dapat dilihat pada contoh Gambar 4 sampai dengan Gambar 5 (lampiran). Adapun hasil dari peningkatan efisiensi mesin Mori Seiki dan Topper 920 sebelum dan sesudah perbaikan dapat dilihat pada Tabel 3.
Gambar 4. Perbaikan Sistem Pengganti Jig
Gambar 5. Perbaikan untuk Memudahkan Perbaikan
Tabel 1. Jadwal Kegiatan Implementasi Tim Kaizen No Kegiatan Bulan September Oktober Nopember Desember Januari 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3  4 1. Memilih thema x 2. Mengumpulkan dan mengolah data
x x x x x x
3 Mencari sebab x x 4 Rencana penanggulangan dan penanggulangan x x 5 Evaluasi hasil
x x x x x x 6 Standarisasi x 7 Rencana berikutnya x x
Keterangan :
 x = rencana
 - = realisasi
Sebelum  perbaikan
Pengangkat jig hanya menggunakan pengait itu saja sehingga bila ada beberapa MC yang akan naik plat jig baru harus menunggu & memasang pada plat yang akan diangkat.
Dipasangkan baut seling pada tiap plat jig sehingga bila ada pergantian plat jig di MC tidak perlu mencari
& memasang baut seling. Sesudah perbaikan Sesudah perbaikan Crane Disamping Mesin Tidak ada crane disamping mesin Sebelum  perbaikan
Crane Utama
Tabel 2. Down Time Mesin CNC di PT. ABC No. Jenis gangguan ( disturbance ) Mori Seiki Topper 920 Per bulan (jam) Persentase (%) Per bulan (jam) Persentase (%) 1 M/C Trouble 77 55 25 22 2 Trial 15 11 12 10 3 Jig change *) 11 8 **) 40 34 4 Tool change 12 9 12 10 5 Material - - 4 3 6 Lain-lain 24 17 25 21 Jumlah 139 100 118 100 Keterangan : *) 4 times only, **) 9 times only

## Tabel 3. Hasil Peningkatan Efisiensi Mesin Mori Seiki dan Topper 920
No. Jenis perbaikan Mori Seiki Topper 920 Sebelum perbaikan (jam) Sesudah perbaikan (jam) Sebelum perbaikan (jam) Sesudah perbaikan (jam) 1 Jig change 38 23 50 37 2 M/C Trouble 40 18 18 0 3 Trial 19 15 14 15 4 Lain-lain 7 5 8 8 Jumlah 104 61 90 60
Dengan dilakukannya perbaikan terhadap jig change , M/C trouble , trial dan lain-lain, seperti ditunjukkan pada Tabel 3. Maka di bulan Januari 2013 dapat dihasilkan penurunan waktu mesin stop pada mesin Mori Seiki (dari 104 jam menjadi 61 jam) dan Topper 920 (dari 90 jam menjadi 60 jam). Demikian juga dalam 1 kali penggantian jig , waktunya dapat diturunkan dari 45 menit menjadi 30 menit. (Gambar 6).
Gambar 6 Peningkatan efisiensi mesin CNC : Mori Seiki dan Topper 920.
Catatan :
1. Total penurunan waktu mesin stop: Mori Seiki = 61 jam/bulan.
Topper 920 = 60 jam/bulan.
2. Menurunkan jig change time :
1 x ganti jig 45 menit menjadi 30 menit.
Berdasarkan grafik peningkatan hasil efisiensi mesin Mori Seiki dan Topper yang ditunjukkan pada Gambar  7, terlihat bahwa pada bulan September  2012 yang menjadi patokan (bench mark) adalah efisiensi mesin Mori Seiki sekitar 66% dan Topper 920 sebesar 74%, tetapi setelah adanya perbaikan-perbaikan oleh tim kaizen . Maka diperoleh peningkatan hasil efisiensi mesin Mori Seiki menjadi 81% sedangkan Topper 920 menjadi 83%.
Sebagai rekomendasi tim kaizen untuk lebih meningkatkan efisiensi dan produktivitas, maka manajemen PT. ABC  agar meng- upayakan: (1) promosi aktivitas metode kaizen di semua bagian dan menumbuhkan manajemen partisipatif agar semua karyawan dihargai pendapatnya sehingga tercipta lingkungan pekerjaan yang menyenangkan, (2) sistem karier planning dan insentif yang jelas agar motivasi kerja karyawan tinggi, (3) perbaikan keterampilan, pengetahuan dan sikap (attitude) dari karyawan, (4) pelatihan karyawan di dalam perusahaan, industri terkait, ataupun program pemagangan di lembaga litbang  yang lebih maju.
23 18 15 5 37 0 15 8 0 10 20 30 40 Jig change M/C trouble Trial Lain-lain P er b a ik a n ( ja m) Jenis perbaikan
Gambar 7. Hasil Efisiensi Mesin CNC : Mori Seiki dan Topper 920
Keuntungan yang didapat oleh PT. ABC dengan adanya tim kaizen adalah manajer terlepas dari pekerjaan-pekerjaan rutin yang memenuhi jadual mereka. Keputusan-keputus- an yang semula membutuhkan persetujuan manajemen dapat diberikan kepada para supervisor atau foreman . Keputusan-keputus- an yang dibuat di  tingkat bawah adalah memang yang seharusnya di buat di sana.
Tim kaizen telah berhasil mengantarkan sukses PT. ABC dalam meningkatkan produktivitas dan telah membawa keuntungan yang sebesar-besarnya baik itu bagi karyawan maupun perusahaan. Bagaimana dengan penerapan kaizen di  industri komponen otomotif lainnya di Indonesia ?
Menimba pengalaman dari berbagai perusahaan di Indonesia, tampaknya ada kaizen yang masih aktif menghasilkan saran positif dan perbaikan-perbaikan, namun ada juga yang sudah padam semangatnya. Oleh karena itu, dari pengalaman pembentukan tim kaizen , dianjurkan agar tidak mempersoalkan 9 hal berikut ini: (1) peraturan yang dibuat perusahaan, (2) persetujuan dan komitmen yang dibuat oleh perusahaan,  (3) jadwal produksi, (4) tingkat mutu yang harus dicapai, (5) anggaran, (6) penugasan, (7) peningkatan gaji/pembayaran, (8) promosi seseorang, (9)
perlakuan kepada seseorang yang dianggap sewenang-wenang.

## KESIMPULAN DAN SARAN

## Kesimpulan
Kesimpulan yang dapat ditarik dari uraian di atas:
[1].  Permasalah yang dihadapi oleh PT. ABC yang merupakan salah satu produsen berbagai komponen otomotif di negeri adalah rendahnya produktivitas yang dihasilkannya. Salah satu upaya untuk meningkatkannya adalah dengan cara mengimplementasikan  metode kaizen di perusahaan tersebut.
[2]. Kaizen adalah usaha perbaikan terhadap standar kerja selangkah demi selangkah dan terus menerus terhadap proses yang melibatkan semua pihak baik pimpinan maupun karyawan. Sehingga standar kerja mutlak dalam pelaksanaan kaizen , tidak ada standar kerja berarti tidak ada kaizen .
[3].  Hasil implementasi metode kaizen yang dilakukan di PT. ABC  menunjukkan bahwa efisiensi mesin CNC : Mori Seiki meningkat (dari 66% menjadi 81%) dan Topper 920 (dari 74% menjadi 83%).
0 20 40 60 80 100 H a sil e fis ie n si (% ) Bulan 74 66 71 73 79 82 76 83 81 target 80 % Bench Mark 6

## Saran:
Saran tindak  lanjut atas kesimpulan  di atas:
[1]. Mempromosikan aktivitas metode kaizen di semua bagian, menumbuhkan manajemen  partisipatif, ditumbuhkan- nya semangat berkompetisi dan di- hargainya pendapat karyawan agar mempunyai motivasi kerja tinggi sehingga tercipta lingkungan pekerjaan yang menyenangkan.
[2]. Prestasi implementasi metode kaizen yang telah dicapai di PT. ABC  dapat dijadikan contoh oleh para pembina atau pengelola industri komponen otomotif di dalam negeri dalam upaya meningkatkan daya saing perusahaan di pasar global.

## UCAPAN TERIMA KASIH
Pada kesempatan ini penulis me- ngucapkan terima kasih kepada: (1) Mr. Korenori Takahashi sebagai tenaga ahli Japan Overseas Development Corporation (JODC) dari Toyota Motor Corporation Jepang atas saran dan bimbingannya dalam penelitian ini, (2)  Mr. Agus Cahyono dan Mr. Yapri selaku Engineering dan General Manager PT. ABC yang telah memberikan kemudahan data yang diperlukan dan kerjasama yang baik dalam mengimplementasikan metode kaizen , (3) Semua pihak yang tidak bisa ditulis satu persatu  yang telah memberikan sumbangan pemikiran dan diskusi yang berguna.

## DAFTAR PUSTAKA
[1]  Anonim, 1995, “ Mencapai Ekselensi Dengan Kaizen Teian”, Majalah
Manajemen , ISSN : 0216 - 1400, No. 98 Edisi Maret-April, Jakarta, hal.39,42,44.
[2]  Imai Masaaki, 1986,  “Kaizen : The Key to Japan’s Competitive Success”,
Random House, Inc., hal.5.
[3]  Hafid, 1995, “Studi Pengukuran
Produktivitas Tenaga Kerja Dengan Menggunakan Pendekatan Analisa
Rasio”, Majalah Manajemen & Usahawan, ISSN : 0302-9859, Lembaga Management FE-UI, Jakarta, hal.1, 2.
[4]  Sumath, David J., 1984, “Productivity Engineering and Management”, Mc.Graw Hill Book Co, New York, hal.98.
[5]  Mali, Paul., 1978,  “Improving Total Productivity : MBO Strategis for Business, Government, And Not For Profit Organization” , John Wiley &
Sons, New York, hal.4.
[6]  Sritomo Wignjosoebroto, 1989,  “Teknik Tata Cara Kerja Dan Pengukuran Kerja”. Penerbit Guna Widya, ITS, Surabaya, hal.205.
[7]  Vincent Gaspersz, 1978,  "Production Planning and Inventory Control : Berdasarkan Pendekatan Sistem Terintegrasi MRP II dan JIT Menuju Manufakturing 21", Penerbit Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.