## Strategi Bisnis Garam menggunakan SWOT-BMC
Anang Siswanto *1 , Johan Alfian Pradana 2 , Saiful Rowi 3 , Venus Khatta Salsabillah 4 , Sindy Nindia Mareta Haristanti 5 , Rudy Kurniawan 6 , Ni Luh Putu Hariastuti 7 mas.sis.8687@gmail.com* 1 , johanalfian@unik-kediri.ac.id 2 , saifulrowi150@gmail.com 3 , venus@unik- kediri.ac.id 4 , sindynindia91@gmail.com 5 , rudik9195@gmail.com 6 ,  putu_hrs@itats.ac.id 7 1,2,3,4,5,6,7 Magister Teknik Industri, Fakultas Teknologi Industri, Institut Teknologi Adhi Tama Surabaya

## I n f o r m a s i  A r t i k e l

## A b s t r a c t
Riwayat Artikel :
Received : 20 – Januari – 2023 Revised : 22 – Februari – 2023
Accepted : 22 – Juli – 2023
PT.  Garam  as  a  state-owned  company  needs  to  overcome  the problem of quality inconsistencies and technological constraints in improving company performance and profits, as well as taking advantage  of  business  development  opportunities  in  the  salt industry. The purpose of this study is to design a suitable business strategy for PT. Garam by optimizing supply chains, production processes, and selecting quality salt resources. The methods used in  this  study  are  BMC,  SWOT,  and  QSPM  to  identify  strengths, weaknesses,  opportunities,  and  threats  in  the  company  and formulate the right business strategy for PT. Garam. Based on the resulting strategy match matrix, PT. Garam can consider three ST strategies  to  optimize  strength  in  facing  threats.  PT  Garam  can conduct  research  to  create  production  technology  that  does  not depend on weather conditions, thus allowing the salt production process  to  be  more  stable  and  efficient.  PT  Garam  can  conduct research  to  create  appropriate  technology,  which  can  improve overall  production  quality  and  efficiency.  PT  Garam  can  build brand equity of  its products as a marketing strategy to  increase competitiveness and customer trust. By adopting these strategies, PT  Garam  can  achieve  the  goal  of  improving  production efficiency and business growth in the salt market.
Keywords:
BMC,  QSPM,  Salt  market,
SWOT

## A b s t r a k
Untuk  melakukan  sitasi  pada penelitian ini dengan format : A.  Siswanto et  al. ,  “Strategi
Bisnis  Garam  menggunakan
SWOT-BMC,” JURMATIS (Jurnal Manaj. Teknol. dan Tek. Ind.) ,  vol.  5,  no.  2,  pp.  80–91, 2023.
PT. Garam sebagai perusahaan BUMN perlu mengatasi masalah inkonsistensi kualitas dan kendala teknologi dalam meningkatkan kinerja dan keuntungan perusahaan, serta memanfaatkan peluang pengembangan  bisnis  di  industri  garam.  Tujuan  penelitian  ini adalah  untuk  merancang  strategi  bisnis  yang  sesuai  untuk  PT. Garam dengan mengoptimalkan rantai pasok, proses produksi, dan memilih sumber daya garam berkualitas. Metode yang digunakan dalam  penelitian  ini  adalah  BMC,  SWOT,  dan  QSPM  untuk mengidentifikasi  kekuatan,  kelemahan,  peluang,  dan  ancaman dalam  perusahaan  serta  merumuskan  strategi  bisnis  yang  tepat untuk  PT.  Garam.  Berdasarkan  matriks  match  strategi  yang dihasilkan, PT. Garam dapat mempertimbangkan tiga strategi ST untuk mengoptimalkan kekuatan dalam menghadapi ancaman. PT Garam  dapat  melakukan  riset  untuk  menciptakan  teknologi. Produksi  yang  tidak  bergantung  pada  kondisi  cuaca,  sehingga memungkinkan  proses  produksi  garam  menjadi  lebih  stabil  dan efisien.  PT.  Garam  dapat  melakukan  riset  untuk  menciptakan teknologi tepat guna, yang dapat meningkatkan kualitas dan
Tersedia secara online di http://ojs.unik-kediri.ac.id/index.php/jurmatis/index

## JURMATIS
Jurnal Manajemen Teknologi dan Teknik Industri
efisiensi  produksi  secara  keseluruhan.  PT.  Garam  dapat membangun ekuitas merek produknya sebagai strategi pemasaran untuk  meningkatkan  daya  saing  dan  kepercayaan  pelanggan. Dengan  mengadopsi  strategi-strategi  ini,  PT.  Garam  dapat mencapai  tujuan  untuk  meningkatkan  efisiensi  produksi  dan pertumbuhan bisnis di pasar garam.

## 1. Pendahuluan
Garam menjadi terapi alami di era modern ini. Menentukan jenis garam dan takaran kurang dari 5gram/ hari menjadi kunci utama untuk meredakan stress, pernapasan, kesehatan kulit dan gangguan tidur [1]. Garam penting sebagai kebutuhan konsumsi dan industri yang dibutuhkan  setiap  hari  [2],  [3].  Produsen  garam  harus  uji  parameter  standar  kualitas  SNI sesuai peraturan untuk memenuhi kebutuhan konsumen secara tepat.
PT. Garam sebagai perusahaan BUMN harus mengatasi masalah inkonsistensi kualitas pada  Divisi  Produksi  Bahan  Baku  dan  kendala  teknologi  di  Divisi  Industri  Garam  untuk meningkatkan kinerja dan keuntungan perusahaan. Selain itu, situasi sulit di sektor keuangan perlu segera ditangani agar PT. Garam tidak mengalami kerugian yang lebih besar di masa depan. Peluang pengembangan bisnis di industri CAP harus dimanfaatkan dengan optimal. Oleh karena  itu,  penelitian untuk  merancang strategi bisnis  yang sesuai  sangat mendesak agar PT. Garam dapat mengelola rantai pasok mereka dengan lebih baik, memilih sumber daya  garam  yang  berkualitas,  dan  mengoptimalkan  proses  produksi  untuk  meningkatkan efisiensi operasional perusahaan dan mencapai kesuksesan di pasar garam.
Meningkatkan  strategi  kekuatan  –  peluang  dengan  mengutamakan  kualitas  sumber daya alam dan meningkatkan kebijakan pemerintah menjadi skala lokal [4].  Skala ini akan mempengaruhi konflik internal karena setiap strategi produk perlu kualitas sesuai pengguna [5]. Produk berkualitas dengan minimal 3 cabang di satu area menjadi strategi paling tepat yang  dipilih  [6].  Namun,  kondisi  tersebut  akan  berpengaruh  pada  kecukupan  sarana distribusi  [7],  [8].  Tidak  hanya  itu,  kebutuhan  jumlah  tenaga  kerja  akan  berpengaruh meningkat  seiring  jumlah  sarana  distribusi  [3],  [9]–[11].  Sarana  distribusi  ini  akan memberikan  nilai  potensi  harga  produk  yang  sesuai  dengan  pengguna  [12].  Kondisi  ini menjadikan kekuatan yang utama dalam mencapai strategi kompetitif bagi perusahaan yang menerapkan.  Penerapan ini perlu pertimbangan investasi dan teknologi sebagai penunjang utama untuk merancang rencana bisnis yang tepat [13]. Dengan munculnya ketidakpastian segmen  pasar  dan  aturan  yang  menghambat,  diperlukan  model  bisnis  untuk  menaungi SWOT [14].
Business  Model  Canvas sebagai  solusi  yang  tepat  untuk  merancang  rencana  bisnis seluruhnya,  termasuk  mempertimbangkan  kekuatan,  kelemahan,  peluang,  dan  ancaman yang  ada  pada  SWOT.  Namun,  kombinasi  tersebut  perlu  disempuranakan  untuk pengambilan  keputusan  strategi  bisnis  paling  tepat  dalam  jangka  10  tahun  mendatang menggunakan Quantitative  Strategic  Planning  Matrix (QSPM).  Dimana  peran  riset  dan ekuitas akan diutamakan.
Penelitian  ini  dilakukan  untuk  mengidentifikasi  lingkungan,  mengevaluasi  faktor lingkungan  dan  menentukan  strategi  yang  tepat  pada  PT.  Garam.  Dalam  rangka mengidentifikasi lingkungan dan menentukan strategi yang tepat untuk PT. Garam, SWOT digunakan  untuk  mengevaluasi  faktor  internal  dan  eksternal.  Dilanjutkan  dengan  BMC untuk mengevaluasi faktor penting bisnis seperti proses produksi dan pemasaran. Terakhir, QSPM  membantu  untuk  menentukan  strategi  yang  tepat  untuk  meningkatkan  efisiensi produksi dan pertumbuhan bisnis secara keseluruhan.
Analisis  lingkungan  usaha  PT.  Garam  menunjukkan Business  Model  Canvas untuk meningkatkan  permintaan  garam  kualitas  premium  dan  memperbaiki  kondisi  kekurangan dalam sarana distribusi. Matriks Internal untuk menunjukkan kekuatan perusahaan seperti memiliki produk kualitas baik dan aset besar, namun memiliki kelemahan seperti kurangnya kompetensi  SDM.  Matriks  Eksternal  untuk  menunjukkan  peluang  seperti  tersedianya sumber tenaga kerja garam bahan baku yang kompeten, namun menghadapi ancaman seperti harga bahan penolong yang naik. Kedua matriks tersebut untuk menempatkan PT. Garam kedalam alternatif strategi seperti penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Business Model Canvas , SWOT, dan QSPM memiliki manfaat untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan serta membantu merumuskan strategi bisnis yang tepat untuk PT. Garam.

## 2. Metode Penelitian

## 2.1. Desain Penelitian
Penelitian  yang  menggunakan  pendekatan  kuantitatif  dengan  menggabungkan Business Model Canvas , analisis SWOT dan analisis Quantitative Strategic Planning Matrix sebagai informasi dalam memperbaiki model bisnis pada produk garam [8], [15].

## 2.2. Populasi dan Sampling
Populasi menggunakan 3 responden dengan pengambilan sampel menggunakan teknik survei  [16].  Responden  ini  dipilih  untuk  menentukan  nilai  prosentase  dari  hasil  analisis SWOT.

## 2.3. Instrumen Penelitian
Instrumen  penelitian  pertama  dengan  melakukan  wawancara  untuk  menghimpun informasi customer segment, value propositions, channels, customer relationships, revenue streams,  key  resources,  key  activities,  key  partnerships ,  dan cost  structure [17],  [18].
Instrumen penelitian kedua dengan mendistribusikan kuesioner terbuka untuk memetakan kekuatan,  kelemahan,  peluang  dan  ancaman  dari  PT.  Garam  kepada  3  responden  yang terlibat.

## 2.4. Prosedur Penelitian
Tahapan penelitian yang dilakukan sebagai berikut:
1. Mengumpulkan data tentang yang terletak pada instrumen penelitian.
2. Mendesain  elemen-elemen  model  bisnis  canvas  dengan  indikator  pada  instrumen penelitian [13], [19], [20].
3. Mendesain  analisis  SWOT  untuk  mengevaluasi  kekuatan,  kelemahan,  peluang,  dan ancaman yang dimiliki oleh PT. Garam [21], [22]. Dalam tahap ini, faktor internal dan eksternal perusahaan dievaluasi secara terperinci dan dianalisis dengan sub faktor dari responden [23], [24].
4. Menentukan  3  strategi  yang  tepat  dengan  dan  dapat  dirumuskan  dengan mempertimbangkan keadaan internal dan eksternal perusahaan.
5. Menentukan Quantitative  Strategic  Planning  Matrix (QSPM)  untuk  menyajikan keputusan strategis utama untuk PT. Garam dari analisa SWOT [25], [26].
6. Menentukan analisa keputusan strategis utama dalam pengambilan keputusan yang baik dan efektif untuk PT. Garam.

## 3. Hasil dan Pembahasan
Hasil  dan  pembahasan  yang  disampaikan  mencangkup Business  Model  Canvas ,
SWOT dan QSPM pada PT. Garam sebagai berikut.
Gambar 3. Business Model Canvas PT. Garam (Sumber: Olah data, 2022)
Analisis lingkungan usaha merupakan tahap awal dari analisis SWOT yang bertujuan mengidentifikasi  kondisi  lingkungan  perusahaan  baik  internal  maupun  eksternal.  Faktor lingkungan  dikaji  dan  diidentifikasi  berdasarkan  5  aspek,  yaitu  pemasaran,  keuangan, produksi dan operasi, ekonomi, sosial, dan budaya, serta lingkungan dan alam, selanjutnya seluruh  faktor  yang  teridentifikasi  berdasarkan  5  aspek  tersebut  akan  diklasifikasikan berdasarkan 9 elemen BMC.
Tabel 1. Analisa Faktor Lingkungan
No Elemen BMC Analisa Faktor Lingkungan 1 Customer Segments Meningkatnya permintaan garam kualitas premium
2 Value Proposition
Memiliki sertifikat ISO Lahan produksi lengkap dan terintegrasi 3 Channels Memiliki kantor dan gudang di beberapa wilayah Sarana distribusi perkapalan kurang mencukupi Tidak memiliki distribusi sampai ke tingkat retail 4 Customer Relationships Konsumen kurang menghargai kualitas produk 5 Revenue Stream Memiliki produk sendiri dan kualitas produk yang lebih baik. 6 Key Activities Kemarau panjang pada proses produksi meningkat Proses produksi garam bahan baku tergantung pada musim 7 Key Resources Tersedianya sumber tenaga kerja garam bahan baku yang kompeten Bahan baku dapat menggunakan bahan baku dari rakyat Memiliki aset yang besar Kompetensi yang kurang dan terdapat 30% SDM not talent 8 Key Partners Adanya dukungan dari mitra untuk memenuhi kebutuhan garam berkualitas Adanya home industri garam konsumsi Kemasan produksi ditiru kompetitor dengan logo yang mirip merk Segitiga G
9 Cost Structures Harga bahan penolong cenderung naik mengikuti harga minyak dan nilai tukar rupiah Likuiditas rendah Modal saham 100% milik pemerintah
Biaya usaha cenderung naik
(Sumber: Olah data, 2022)
Faktor-faktor  strategis  internal  dianalisis  dengan  menggunakan  matriks  Evaluasi Faktor  Internal,  masing-masing  faktor  internal  tersebut  diberikan  bobot  yang  diperoleh dengan  metode  AHP  ( Analytical  Hierarchy  Process )  dan  diberikan  rating  skala  1-4, kekuatan mendapatkan rating 3 dan 4, sedangkan kelemahan mendapatkan rating 1 dan 2.
Tabel 2. Matriks IFE MATRIKS IFE Faktor Strategi Internal Bobot  Rating Skor a.    Kekuatan Perusahaan (Strenghts)
(S1) Memiliki produk sendiri dan kualitas produk yang lebih baik. 0,10 4 0,413 (S2) Memiliki kantor dan gudang di beberapa wilayah 0,06 4 0,252 (S3) Modal saham 100% milik pemerintah 0,04 4 0,148 (S4) Memiliki aset yang besar 0,03 4 0,118 (S5) Lahan produksi lengkap dan terintegrasi 0,03 3 0,089 (S6) Memiliki sertifikat ISO 0,03 3 0,089 b.    Kelemahan Perusahaan (Weakness) (W1) Sarana distribusi perkapalan kurang mencukupi 0,15 2 0,295 (W2) Likuiditas rendah 0,09 2 0,189 (W3) Tidak memiliki distribusi sampai ke tingkat retail 0,21 1 0,207 (W4) Biaya usaha cenderung naik 0,14 1 0,142 (W5) Kompetensi yang kurang dan terdapat 30% SDM not talent 0,12 1 0,118 Total 1,00 2,06
(Sumber: Olah data, 2022)
Faktor-faktor  strategis  eksternal  dianalisis  dengan  menggunakan  matriks  Evaluasi Faktor  Eksternal  ( Eksternal  Factors  Evaluation -EFE).  Pada  metode  analisis  EFE  ini, masing-masing faktor eksternal tersebut diberikan bobot dan rating. Pembobotan masing- masing faktor tersebut juga diperoleh dengan metode AHP ( Analytical Hierarchy Process ).
Rating  diberikan  dengan skala  1-4,  dengan semakin  kecil  skala nilai  menunjukkan rating yang rendah.
Tabel 3. Matriks EFE

## MATRIKS EFE
Faktor Strategi Eksternal Bob ot Ratin g Sko r a.    Peluang Perusahaan (Opportunities) (O1) Meningkatnya permintaan garam kualitas premium 0,05 4 0,20 1
(O2) Tersedianya sumber tenaga kerja garam bahan baku yang kompeten 0,05 3 0,15 9 (O3)  Adanya  dukungan  dari  mitra  untuk  memenuhi  kebutuhan  garam berkualitas 0,04 4 0,14 9 (O4) Kemarau panjang pada proses produksi meningkat 0,05 3 0,14 0 (O5) Bahan baku dapat menggunakan bahan baku dari rakyat 0,05 3 0,14 0 (O6) Dapat menggunakan tenaga outsourcing 0,07 2 0,14 0 b.    Ancaman Perusahaan (Threats) (T1) Adanya home industri garam konsumsi 0,14 3 0,42 0 (T2) Harga bahan penolong cenderung naik mengikuti harga minyak dan nilai tukar rupiah 0,22 1 0,22 4 (T3) Proses produksi garam bahan baku tergantung pada musim 0,15 1 0,14 9 (T4)  Kemasan  produksi  ditiru  kompetitor  dengan  logo  yang  mirip  merk Segitiga G 0,07 3 0,21 0 (T5) Konsumen kurang menghargai kualitas produk 0,11 4 0,44 8 Total 1,00 2,38 (Sumber: Olah data, 2022)
Matriks IE digunakan untuk memetakan  posisi unit usaha agar memudahkan dalam merumuskan alternatif strategi yang tepat. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi utama yaitu  faktor  eksternal  dan  internal.  Untuk  menyusun  matriks  IE,  digunakan  hasil  yang diperoleh  dari  matriks  IFE  dan  EFE  sehingga  dapat  diketahui  posisi  usaha  PT  Garam.
Matriks IFE sebagai sumbu-x dan EFE sebagai sumbu-Y.
Gambar 4. Matriks IE (Sumber: Olah data, 2022)
Nilai  total  skor  pada  matriks  IFE  sebesar  2,06  sedangkan  total  skor  matriks  EFE sebesar 3,28. Hasil tersebut menempatkan PT Garam pada sel V, yang merupakan strategi

## 4.4 Tahapan Pencocokan
Pada  tahap  pencocokan  digunakan  matriks  IE  dan  matriks  SWOT.
Matriks IE dan matriks SWOT akan dijelaskan sebagai berikut:

## 4.4.1  Matriks IE
Matriks  IE  digunakan  untuk  memetakan  posisi  unit  usaha  agar memudahkan  dalam  merumuskan  alternatif  strategi  yang  tepat.  Matriks  IE
didasarkan  pada  dua  dimensi    utama  yaitu  faktor  eksternal  dan  internal.  Untuk menyusun matriks IE, digunakan  hasil  yang diperoleh dari matriks IFE dan EFE sehingga  dapat  diketahui  posisi  usaha  minuman  beralkohol  UD.  X.  Matriks  IFE sebagai sumbu-x dan EFE sebagai sumbu-y. Nilai  total  skor  pada  matriks  IFE  sebesar  2,464  sedangkan  total  skor matriks  EFE  sebesar  2,070.  Hasil  tersebut  menempatkan  UD.  X  pada  sel  V, seperti ditunjukkan pada Gambar 4.9.  Sel V ini disebut strategi pertahankan dan pelihara. Pada posisi ini, dimungkinkan UD. X melakukan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Skor Terbobot Total IFE
Kuat 3,0-4,0 Rata-rata 2,0-2,99 Lemah 1,00-1,99 4,0 3,0 2,0 1,0
Skor
Terbobot
Total EFE Kuat 3,0-4,0 I II
III
Rata-rata 2,0-2,99 3,0  IV V
VI Lemah 1,00- 1,99 2,0  VII VIII IX 1,0
Gambar 4.9 Matriks IE UD. X terhadap Usaha Minuman Beralkohol 96 4.4 Tahapan Pencocokan Pada  tahap  pencocokan  digunakan  matriks  IE  dan  matriks  SWOT. Matriks IE dan matriks SWOT akan dijelaskan sebagai berikut:

## 4.4.1  Matriks IE
Matriks  IE  digunakan  untuk  memetakan  posisi  unit  usaha  agar memudahkan  dalam  merumuskan  alternatif  strategi  yang  tepat.  Matriks  IE
didasarkan  pada  dua  dimensi    utama  yaitu  faktor  eksternal  dan  internal.  Untuk menyusun matriks IE, digunakan  hasil  yang diperoleh dari matriks IFE dan EFE sehingga  dapat  diketahui  posisi  usaha  minuman  beralkohol  UD.  X.  Matriks  IFE sebagai sumbu-x dan EFE sebagai sumbu-y. Nilai  total  skor  pada  matriks  IFE  sebesar  2,464  sedangkan  total  skor matriks  EFE  sebesar  2,070.  Hasil  tersebut  menempatkan  UD.  X  pada  sel  V, seperti ditunjukkan pada Gambar 4.9.  Sel V ini disebut strategi pertahankan dan
pelihara. Pada posisi ini, dimungkinkan UD. X melakukan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Skor Terbobot Total IFE Kuat 3,0-4,0 Rata-rata 2,0-2,99 Lemah 1,00-1,99 4,0 3,0 2,0 1,0
Skor Terbobot Total EFE
Kuat 3,0-4,0 I II III Rata-rata
2,0-2,99 3,0  IV V
VI Lemah 1,00- 1,99
2,0  VII VIII IX 1,0 Gambar 4.9 Matriks IE UD. X terhadap Usaha Minuman Beralkohol
pertahankan dan pelihara. Pada posisi ini PT Garam dimungkinkan untuk melakukan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Analisis  matriks  TWOS  merupakan  langkah-langkah  kongkrit  yang  seharusnya dilakukan  oleh  PT  Garam  untuk  mempertahankan  usahanya.  Analisis  matriks  TWOS  ini berdasarkan pengembangan dari matriks IE. Analisis ini menghasilkan berbagai alternatif strategi. Strategi utama yang dapat disarankan ada empat macam, yaitu strategi SO, ST, WO, dan WT. Analisis ini menggunakan data yang telah diperoleh dari matriks EFE dan IFE di atas.
Analisis  SWOT  terbagi  menjadi  empat  kuadran  utama  yang  memiliki  strategi  yang berbeda untuk masing-masing kuadarannya.
Vertikal
= Nilai Total Peluang - Nilai Total Ancaman = 0,930 - 1,453 = - 0,523 Horisontal = Nilai Total Kekuatan - Nilai Total Kelemahan = 1,108 - 0,950
= 0,158
Gambar 6. Analisa IV Kuadran SWOT (Sumber: Olah data, 2022)
Sesuai dengan hasil analisa kuadran IV akan ditentukan keputusan pemilihan strategi yang  memanfaatkan  kekuatan  dalam  menghadapi  ancaman,  berdasarkan  matriks match strategi terdapat 3 (tiga) strategi ST, yaitu:
PT.  Garam  sebagai  perusahaan  BUMN  membutuhkan  strategi  yang  tepat  untuk mengatasi masalah inkonsistensi kualitas garam dan kendala teknologi dalam meningkatkan kinerja  dan  keuntungan  perusahaan.  Berdasarkan  hasil  analisa  kuadran  IV,  strategi  yang memanfaatkan  kekuatan  dalam  menghadapi  ancaman  sangat  diperlukan.  Oleh  karena  itu, PT. Garam dapat mempertimbangkan tiga strategi ST yang dihasilkan dari matriks match strategi.
BERBAGAI PELUANG BERBAGAI ANCAMAN KELEMAHAN INTERNAL KEKUATAN INTERNAL
Strategi pertama adalah melakukan riset untuk menciptakan teknologi produksi yang tidak  bergantung  pada  kondisi  cuaca  dengan  nilai  TAS  sebesar  4,96.  Memiliki  teknologi produksi  yang  stabil  dan  efisien  dapat  meningkatkan  penghematan  biaya  produksi  dan memberikan  hasil  yang  konsisten.  Dengan  demikian,  PT  Garam  dapat  menjamin ketersediaan pasokan garam berkualitas sehingga dapat memenuhi kebutuhan konsumen.
Strategi kedua adalah melakukan riset untuk menciptakan teknologi tepat guna dengan nilai  TAS  sebesar  5,36.  Dengan  teknologi  tepat  guna,  perusahaan  dapat  meningkatkan efisiensi  produksi  dan  mengurangi  biaya  produksi.  Hal  ini  dapat  meningkatkan  kualitas produk dan daya saing perusahaan di pasar garam.
Strategi  terakhir  adalah  membangun  ekuitas  merek  produk  PT  Garam  dengan  nilai TAS  tertinggi  sebesar  5,74.  Membangun  ekuitas  merek  produk  dapat  memperkuat  citra perusahaan  di  mata  konsumen,  meningkatkan  kepercayaan  pelanggan  dan  daya  saing perusahaan.  Hal  ini  dapat  meningkatkan  permintaan  garam  kualitas  premium  dan memperbaiki kondisi kekurangan dalam sarana distribusi.

## 4. Kesimpulan
Kesimpulan  yang  dapat  diambil  berdasarkan  hasil  dan  pembahasan  penelitian pengembangan strategi bersaing PT. Garam adalah memiliki produk sendiri yang berkualitas baik  serta  terus  meningkatnya  permintaan  garam  kualitas  premium  merupakan  kekuatan tertinggi  bagi  PT.  Garam  untuk  mengembangkan  usahanya.  Selain  itu  faktor  kompetensi yang  kurang  dan  terdapat  30%  SDM not  talent serta  produksi  garam  bahan  baku  yang bergantung pada  musim merupakan faktor kelemahan yang harus diatasi oleh PT. Garam dalam pengembangan usahanya.
Strategi  yang  tepat  untuk  mempertahankan  capaian  dan  pengembangannya  adalah dengan membangung ekuitas merek produk PT Garam, dengan tujuan mengembangkan dan memperluas  pasar  dimana  hasil  evaluasi  internal  tingkat market  share produk  PT  Garam hanya 3%-4%.
Dengan  mengadopsi  strategi  tersebut,  PT  Garam  dapat  meningkatkan  efisiensi produksi,  memperkuat  citra  merek  perusahaan,  memenuhi  kebutuhan  konsumen,  dan meningkatkan daya saing di pasar garam. Namun, perlu diingat bahwa strategi-strategi ini harus disesuaikan dengan kondisi pasar dan perusahaan untuk mencapai hasil yang efektif dan optimal.

## Daftar Pustaka
[1] M. E. Henry and L. J. Appel, “Potassium-enriched salt substitutes: benefits, risks, and a ‘trolley problem’ in public health,” Am. J. Clin. Nutr. , vol. 114, no. 1, pp. 12–13, Jul. 2021, doi: 10.1093/AJCN/NQAB153.
[2] N. P. Uttama, “Open innovation and business model of health food industry in asia,” J.  Open  Innov.  Technol.  Mark.  Complex. ,  vol.  7,  no.  3,  p.  174,  2021,  doi: 10.3390/joitmc7030174.
[3] L.  Schlüter et  al. ,  “Sustainable  business  model  innovation:  Design  guidelines  for integrating  systems  thinking  principles  in  tools  for  early-stage  sustainability assessment,” J.  Clean.  Prod. ,  vol.  387,  no.  November  2022,  2023,  doi: 10.1016/j.jclepro.2022.135776.
[4] M.  Heshmati,  M.  Gheitury,  and  S.  Shadfar,  “Factors  affecting  possibility  of ecotourism development and sustaining natural resources using SWOT approach in west  Iran,” Int.  J.  Geoheritage  Park. ,  vol.  10,  no.  2,  pp.  173–183,  2022,  doi: 10.1016/j.ijgeop.2022.03.004.
[5] E.  Ardyan,  T.  F.  C.  W.  Sutrisno,  and  L.  Padmawidjaja,  “New  value  creation  and family  business  sustainability:  Identification  of  an  intergenerational  conflict resolution  strategy,” Heliyon ,  vol.  9,  no.  5,  p.  e15634,  2023,  doi: 10.1016/j.heliyon.2023.e15634.
[6] L.  Dewi  Indrasari  and  S.  Rushanti  Widodo,  “Development  of  Business  Strategies Using QSPM and SWOT on Snail Chips,” J. Eng. Manag. Ind. Syst. , vol. 8, no. 2, pp. 79–87, 2020, doi: 10.21776/ub.jemis.2020.008.02.7.
[7] I. Namugenyi, L. Coenen, and J. Scholderer, “Realising the transition to bioenergy: Integrating entrepreneurial business models into the biogas socio-technical system in Uganda,” J.  Clean.  Prod. ,  vol.  333,  no.  November  2021,  p.  130135,  2022,  doi: 10.1016/j.jclepro.2021.130135.
[8] A.  Moure  Abelenda,  F.  Aiouache,  and  D.  Moreno-Mediavilla,  “Adapted Business Model Canvas template and primary market research for project-based learning on management  of  slurry,” Environ.  Technol.  Innov. ,  vol.  30,  p.  103106,  2023,  doi: 10.1016/j.eti.2023.103106.
[9] N. Iheanachor, Y. David-West, and I. O. Umukoro, “Business model innovation at the bottom of the pyramid – A case of mobile money agents,” J. Bus. Res. , vol. 127, no. January, pp. 96–107, 2021, doi: 10.1016/j.jbusres.2021.01.029.
[10]  S.  Verdugo-Castro,  M.  C.  Sánchez-Gómez,  and  A.  García-Holgado,  “Factors associated with the gender gap in the STEM sector: Comparison of theoretical and empirical concept maps and qualitative SWOT analysis,” Heliyon , vol. 9, no. 6, p. e17499, 2023, doi: 10.1016/j.heliyon.2023.e17499.
[11]  A.  M. Saad, M.  Dulaimi,  and S.  L. Zulu,  “Broader use  of  the Modern  Methods of Construction  (MMC)  in  the  UK  public  sector:  A Business  Model  Canvas (BMC) perspective,” J. Open Innov. Technol. Mark. Complex. , vol. 9, no. 2, p. 100035, 2023, doi: 10.1016/j.joitmc.2023.100035.
[12]  A.  T.  Braun,  O.  Schöllhammer,  and  B.  Rosenkranz,  “Adaptation  of  the Business Model  Canvas template  to  develop  business  models  for  the  circular  economy,”
Procedia  CIRP ,  vol.  99,  no.  July  2020,  pp.  698–702,  2021,  doi: 10.1016/j.procir.2021.03.093.
[13]  J. Garrido Salsas, S. Saurí, C. Rúa, and J. Torrent, “Conceptualisation of the Port of the Future based on the Business Canvas Model: Case study of the Vision 2040 for Barcelona,” Case  Stud.  Transp.  Policy ,  vol.  10,  no.  2,  pp.  1427–1437,  2022,  doi: 10.1016/j.cstp.2022.05.002.
[14]  S. Bröring and V. Thybussek, “Understanding the business model design for complex technology systems: The case of the bioeconomy,” EFB Bioeconomy J. , vol. 3, no. April, p. 100052, 2023, doi: 10.1016/j.bioeco.2023.100052.
[15]  L. D. Indrasari and S. R. Widodo, “Development Of Business Strategies Using Qspm And Swot On Snail Chips,” J. Eng. Manag. Ind. Syst. , vol. 8, no. 2, pp. 79–87, 2020, doi: 10.21776/ub.jemis.2020.008.02.7.
[16]  Sugiyono, Metode  Penelitian  Kuantitatif,  Kualitatif  dan  R&D ,  28th  ed.  Bandung: Alfabeta, 2021.
[17]  P.  Somnuke,  P.  Punpocha,  P.  Punikhom,  and  R.  Panitrat,  “Heliyon  Model  for enhancing  the  research  conducted  by  the  university  medical  staff :  Participatory action  research,” Heliyon , vol. 9, no. 2, p. e13208, 2023, doi: 10.1016/j.heliyon.2023.e13208.
[18]  D. Gumulya, “Regression Analysis Of Inter-Variable Relationships Within Business Canvas Model: Value Proposition, Key Resources, Revenue And Cost Structure With The  Cobb  Douglass  Production  Function  Approach  (Study  Case:  Basic  And Chemical  Industries  From  2006-2017),” J.  Manaj.  Indones. ,  vol.  20,  no.  2,  p.  95, 2020, doi: 10.25124/jmi.v20i2.3197.
[19]  V.  Varianto,  “Model  Bisnis  Colleges  Need  Menggunakan  Pendekatan Business Model Canvas ,” J. Manaj. dan Start-Up Bisnis , vol. 2, no. 3, pp. 351–358, 2017.
[20]  K.  Widjajanti,  F.  N.  Prihantini,  and  R.  Wijayanti,  “Sustainable  Development  of Business with Canvas Business Model Approach: Empirical Study on MSMEs Batik Blora, Indonesia,” Int. J. Sustain. Dev. Plan. , vol. 17, no. 3, pp. 1025–1032, 2022, doi: 10.18280/ijsdp.170334.
[21]  V.  Adha  Aprilila,  L.  Dewi  Indrasari,  and  H.  Budi  Santoso,  “Strategi  Pemasaran Dengan Menggunakan Analisis SWOT Pada Hotel ( Studi Kasus Pada Lotus Garden Hotel ),” JATI UNIK  J. Ilm. Tek. dan Manaj. Ind. , vol. 4, no. 2, p. 141, 2021, doi: 10.30737/jatiunik.v4i2.1618.
[22]  Sudarto and N. Anisa, “Penentuan Strategi Pemasaran dalam Masa Pandemi Dengan Metode  SWOT,” J.  Ilm.  Tek.  dan  … ,  vol.  6,  no.  2,  pp.  52–60,  2022,  [Online]. Available:
http://www.elitabmas.wisnuwardhana.ac.id/webmin/assets/uploads/lj/LJ202211261 669432562824.pdf.
[23]  N. M. Sumiarsih, D. Legono, and R. J. Kodoatie, “Strategic Sustainable Management for Water Transmission System: A SWOT-QSPM Analysis,” J. Civ. Eng. Forum , vol. 4, no. 1, p. 29, 2018, doi: 10.22146/jcef.30234.
[24]  R. W. Puyt, F. B. Lie, and C. P. M. Wilderom, “The origins of SWOT analysis,” Long Range Plann. , vol. 56, no. 3, p. 102304, 2023, doi: 10.1016/j.lrp.2023.102304.
[25]  A.  Komari,  “Integrasi  Cost  Plus  Pricing,  SWOT  dan  QSPM  dalam  Pemanfaatan Sampah Plastik,” JATI UNIK  J. Ilm. Tek. dan Manaj. Ind. , vol. 5, no. 1, pp. 28–40, 2021, doi: 10.30737/jatiunik.v5i1.1975.
[26]  L.  D.  Indrasari  and  S.  R.  Widodo,  “Determination  of  Business  Strategy  with  the SWOT Method on Snail Chips Product at PT. X Kediri,” Proc. 2nd Int. Conf. Bus. Manag.  Technol.  (ICONBMT  2020) ,  vol.  175,  pp.  90–96,  2021,  doi: 10.2991/aebmr.k.210510.017.