## ANALISIS KEPUASAN KERJA KARYAWAN BERDASARKAN HUMAN RESOURCE INDEX (HRI)
Luhur Prayogo 1 , B. Adi Suryo Pranoto 2 , Humiras Hardi Purba 3 Magister Teknik Industri, Universitas Mercubuana luhurpray@gmail.com , adipranoto_2003@yahoo.com , hardipurba@yahoo.com

## ABSTRACT
The objective of this research is for describe about employee satisfaction in three of Unit Bisnis at BM*. This topics also for identification many problems of employee satisfaction in BM* and to give suggest for improvement of performance management in this company. Metodology on this research is using a survey,  because  this  method  very  objective  and  efficient.  Questionnaire  besed  on  Human  Resource Index (HRI) with measure 15 attribut. Based on survey HRI of employee in BM* is 3,44. This show that employee satisfaction in BM* is over the standard (> 3) or high. But some of attribute show the HRI which under standard (< 3). Some of this is management quality, organisatin structure and path career, and  also  company  objective.  The  three  of  these  attribute  is  problem  which  need  concern  on  this company.

## Keywords: Satisfaction Index, HRI, Performance

## 1.  PENDAHULUAN
Kepuasan  karyawan merupakan  elemen yang penting dalam menunjang tingkat produktivitas  karyawan.  Penelitian  terdahulu menunjukkan  adanya  korelasi  kuat  antara tingkat  produktivitas  karyawan  dengan  level kepuasan karyawan. Karyawan yang puas akan lebih  produktif  dalam  bekerja  dan  akan menghasilkan  gagasan  yang  inovatif.  Namun, karyawan yang kurang puas atau kecewa dengan kondisi  pekerjaan  cenderung  akan  mengalami kejenuhan dalam bekerja. Ia akan mudah bosan, lelah,  dan  ujungnya  akan  menggangu  level produktivitas yang bersangkutan.
Berdasarkan uraian diatas maka perusahaan  harus  melakukan  proses  untuk melihat  level  kepuasan  karyawannya  secara reguler.  Proses  tersebut  adalah  melalui  survei kepuasan  karyawan.  Disini,  para  karyawan diminta  untuk  mengisi  kuesioner  mengenai beberapa aspek di lingkungan pekerjaannya dan kemudian  diharuskan  untuk  mengisi  skor kepuasannya  atas  aspek  tersebut.  Pembobotan mulai  dari  angka  1  (sangat  tidak  puas)  hingga angka 5 (sangat puas).
BM*  merupakan  salah  satu  konsultan media dan periklanan di Indonesia. Perusahaan yang berpusat di Jakarta ini berdiri sejak tahun
2001.  Meskipun  masih  berskala  kecil,  namun BM*  mampu  memenangi  beberapa  tender  di bidang marketing and brand research baik dari pemerintah maupun pihak swasta lainnya. Saat ini BM* memiliki karyawan sebanyak 66 orang yang dibagi menjadi lima unit bisnis, yaitu riset pemasaran,  public  relation,  media  specialist, media monitoring, dan periklanan.

## 2.  TINJAUAN PUSTAKA
Kepuasan kerja merupakan sikap emosional yang menyenangkan serta mencintai pekerjaannya. Kepuasan kerja (job statisfaction) karyawan  harus  diciptakan  sebaik-baiknya supaya  moral  kerja,  dedikasi,  dan  kedisiplinan karyawan dapat meningkat. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan, dan prestasi  kerja.  Kepuasan  kerja  dinikmati  di dalam  dan  diluar  pekerjaan,  dan  kombinasi dalam dan luar pekerjaan. Kepuasan kerja dalam pekerjaan merupakn kepuasan kerja yang dapat dinikmati dalam pekerjaan dengan memperoleh pujian  hasil  kerja,  penempatan,  perlakuan, peralatan,  dan  suasana  lingkungan  pekerjaan yang  baik.  Karyawan  yang  lebih  menikmati kepuasan  kerja  dalam  pekerjaan  akan  lebih
mengutamakan  pekerjaannya  daripada  balas jasa walaupun balas jasa itu penting (Hasibuan, 2007).
Kepuasan  kerja  dapat  diartikan  sebagai perasaan positif tentang pekerjaan  sebagai hasil evaluasi  karakter-karakter  pekerjaan  tersebut (Robbins  &  Judge,  2009).  Senada  dengan  itu, Noe  et al.  (2006)  mendefinisikan  kepuasan kerja   adalah  perasaan  yang  menyenangkan yang  merupakan  hasil  dari  persepsi  bahwa pekerjaannya  memenuhi  nilai-nilai  pekerjaan yang penting. Selanjutnya Kinicki and Kreitner (2005)  mendefinisikan  kepuasan  kerja  sebagai suatu respon sikap atau emosi terhadap berbagai segi pekerjaan seseorang.  Definisi ini memberi arti  bahwa  kepuasan  kerja  bukan  suatu  konsep yang  tunggal.  Lebih  dari  itu  seseorang  secara relatif dipuaskan dengan satu aspek pekerjaannya dan dibuat tidak puas dengan satu atau   berbagai aspek.  Dalam  pandangan  yang hampir  sama,  Nelson   and  Quick (2006) menyatakan  bahwa  kepuasan  kerja  adalah kondisi emosional yang positif dan menyenangkan   sebagai  hasil  dari   penilaian pekerjan atau pengalaman pekerjaan seseorang. Kepuasan kerja yang tinggi dapat berakibat pada tingkat  turnover  yang  rendah  (Mangkunegara, 2013).
Kepuasan  kerja  sangat  berhubungan dengan sikap dari karyawan terhadap pekerjaan itu  sendiri,  situasi  kerja,  kerjasama  antara pimpinan  dan  sesama  pimpinan  dan  sesama karyawan  (Tiffin,  1979).  Kepuasan  kerja merupakan  perasaan  pekerja  atau  karyawan yang  berhubungan  dengan  pekerjaannya,  yaitu merasa senang atau tidak senang, sebagai hasil penilaian  individu  yang  bersangkutan  terhadap pekerjaannya  (Locke,  1998;  Luthans,  1995). Terdapat  perbedaan  yang  berarti  antara keterlibatan  kerja  dan  keterlibatan  organisasi (Saks,  2006).  Jika  kita  menerima  keterlibatan, misalnya kepercayaan, merupakan langkah maju dari sebuah komitmen, yang terlihat jelas dalam kepentingan  organisasi  dalam  memahami keterlibatan seluruh elemen organisasi (Robinson  et  al.,  2004).  Sedangkan  Herzberg (1996) di dalam teorinya Two Factors Theory mengatakan  bahwa  kepuasan  kerja  dan ketidakpuasan  kerja  merupakan  dua  hal  yang berbeda  serta  kepuasan  dan  ketidakpuasan terhadap  pekerjaan  itu  tidak  merupakan  suatu variabel  yang  kontinyu.  Dimensi  keterlibatan karyawan  diuraikan  menjadi  empat  dimensi yaitu  equity,  achievement,  camaraderie,  dan leadership (Klein & Ramsay, 2009).
Berdasarkan  penelitian  yang  dilakukan, Herzberg membagi situasi yang mempengaruhi sikap seseorang terhadap pekerjaannya menjadi dua  kelompok  yaitu  kelompok satisfiers dan kelompok dissatisfiers.
Kelompok satisfiers atau  motivator  merupakan faktor-faktor  atau  situasi  yang  dibuktikannya sebagai  sumber  kepuasan  kerja  yang  terdiri dari achievement,  recognition,  work  it  self, responsibility  and  advancement.  Hadirnya faktor  tersebut  dapat  menimbulkan  kepuasan, tetapi  tidak  hadirnya  faktor  ini  tidaklah  selalu mengakibatkan ketidakpuasan (Herzberg, 1996). Sedangkan kelompok
dissatisfiers merupakan faktor-faktor yang terbukti  menjadi  sumber  ketidakpuasan  yang terdiri dari company policy and administration, supervision  technical,  salary,  interpersonal relations,  working  conditions,  job  security dan status.
Karyawan  yang  tidak  puas  dengan pekerjaannya dapat mengganggu kinerja organisasi,  yaitu  turnover  yang  tinggi,  tingkat absensi  tinggi,  kelambanan  bekerja,  keluhan, bahkan  mogok  kerja  (Andini,  2006).  Jika perusahaan  memiliki  karyawan  yang  memiliki rasa  keterikatan  tinggi,  maka  akan  membuat karyawan  betah  bekerja  di  tempat  tersebut  dan kepuasannya  akan  meningkat  (Rachmawati, 2013).  Perbaikan  terhadap  kondisi  atau  situasi ini  akan  mengurangi  atau  menghilangkan ketidakpuasan,  tetapi  tidak  akan  menimbulkan kepuasan  karena  ia  bukan  sumber  kepuasan kerja.

## 3.  METODE
Survey ini dilaksanakan pada tanggal 26 September  sampai  10  Oktober  2016,  di  kantor pusat  BM*  di  Jakarta.  Metodologi  penelitian yang  digunakan  adalah  melalui  survey  dengan menggunakan kuesioner. Metode di atas dipilih karena  sifatnya  yang  obyektif  dan  efisien. Melalui  metode  kuesioner  diharapkan  didapat data  yang  kuantitatif  dan  obyektif.  Metode  ini meliputi  pengumpulan  data  primer  dilakukan melalui pengisian kuesioner terhadap karyawan di  tiap  golongan  dan  kelompok  fungsional manajemen. Pengumpulan data melalui kuesioner  dilakukan  untuk  seluruh  anggota populasi,  43  orang,  melalui  penyebaran kuesioner  dengan  daftar  isian  pertanyaan  yang sama.
Dalam  survey  ini,  desain  kuesioner terutama  didasarkan  pada  konsep  Human
Resource  Index  (HRI)  yang  disusun  oleh Frederick  E.  Schuster  (1985).  Sebagai  variabel dependen  dalam  penelitian  ini  adalah  tingkat kepuasan kerja karyawan yang diukur berdasarkan  hubungannya  terhadap  15  buah variabel  independen  terpilih.  Variabel-variabel independen tersebut adalah : Sistem imbal jasa, Komunikasi,  Efektivitas  Organisasi,  Perhatian Terhadap  Karyawan, Sasaran Organisasi, Kerjasama, Kepuasan Intrinsik, Struktur Organisasi  &  Jalur  Karir  ,Hubungan  Iklim, Organisasi/Lingkungan Kerja, Partisipasi, Kelompok  Kerja,  Kerjasama  Antar  Kelompok Kerja,  Pelatihan  dan  Pengembangan.  Christen, Iyer  dan  Soberman  (2006)  memberikan  model kepuasan  kerja  seperti  yang  disajikan  pada gambar di bawah :

## Gambar 1. Model Kepuasan Kerja
Sumber : http://www.ibimapublishing.net/journals/JSAR/ 2015/420802/420802.html
Menurut Aziri (2011) loyalitas karyawan adalah  salah  satu  faktor  yang  paling  signifikan untuk pemikiran manajer sumber daya manusia. Loyalitas  karyawan  sebagai  biasanya  diukur dengan Quisioner Loyalitas dan dapat menyebabkan  konsekuensi  negatif  yang  serius ketika  tidak  dalam  tingkat  tinggi.  Ketika karyawan  puas  dengan  pekerjaan  mereka  dan merasa  berkomitmen  untuk  organisasi,  mereka cenderung tidak mengakhiri pekerjaan sukarela (Veronica  &  Dorothea,  2015).  kepuasan  kerja rendah  individu  menyebabkan  pikiran  untuk meninggalkan  organisasi,  yang  mengarah  ke niat  untuk  mencari  pekerjaan  lain,  sehingga menyebabkan pembentukan niat untuk meninggalkan  organisasi  dan  akhirnya  benar- benar  pindah  atau  keluar  untuk  meninggalkan organisasi ((Jaros, Jermier, Koehler, & Sincich, 1993).  Komitmen  kontinyu  adalah  fenomena struktural  yang  terjadi  sebagai  akibat  dari transaksi individu dan organisasi (Yang, 2008).
Metode  pengukuran  terhadap  masing- masing variabel pengaruh (independent variable)  adalah  dengan  melakukan  skoring terhadap  15  pertanyaan  yang  diberikan  kepada
responden.  Hasil  skoring  tersebut  diolah  lebih lanjut dengan analisa kuantitatif, yaitu statistika deskriptif.  Keseluruhan  hasil  pengolahan  data tersebut  kemudian  diintepretasikan  sesuai dengan tujuan survey ini.
Standar penilaian  yang  digunakan  dalam survey ini menggunakan skala Human Resource Index (HRI) yang berkisar antara level 1 hingga 5.  Level  1  menunjukkan  tingkat  yang  buruk secara moril (demoralized), Level 2 berarti tidak mendukung  (under-utilized),  Level  3  adalah kondisi rata-rata atau standar (marginal), Level 4  merupakan  kondisi  yang  mendukung  secara efektif  (effective)  dan  Level  5  menunjuk  pada tingkat yang menghasilkan komitmen penuh dan secara efektif mendukung usaha-usaha organisasi (fully committed and utilized).

## 4.  HASIL DAN PEMBAHASAN

## 4.1. Data Responden
Responden  dibagi  berdasarkan  status kepegawaian dan fungsi kerja. Status kepegawaian terdiri dari 32 orang pekerja tetap dan  11  orang  kontrak.  Sedangkan  berdasarkan fungsi terdiri dari core (tim inti bisnis) dan support.

## Tabel 1. Data responden berdasarkan status kepegawaian dan fungsi jabatan
Status Fungsi Tetap Kontrak Core Support 32 11 28 15
4.2. Hasil Survey Untuk Seluruh Karyawan
Gambar  1  menunjukkan  bahwa  secara umum  karyawan  BM*  memiliki  pandangan yang  positif  terhadap  sistem  dan  pelaksanaan manajemen  secara  keseluruhan  dan  secara khusus  manajemen  SDM  perusahaan.  Ini memberikan gambaran tentang tingkat kepuasan kerja  karyawan  yang  juga  berada  di  atas  rata- rata.  Hal  ini  dapat  dilihat  dari  penilaian  yang diberikan,  yaitu  total  HRI  sebesar  3,44,  yang secara signifikan adalah berada di atas rata-rata. Warna  oranye  menunjukkan  total  nilai  HRI, merah menunjukkan nilai HRI yang kurang dari rata-rata  (<  3),  sedangkan  biru  menunjukkan nilai HRI yang sama dengan atau lebih dari rata- rata ( ≥ 3).

## Gambar 1. Grafik HRI Untuk Seluruh Karyawan
Faktor pertama, yaitu Sistem Imbal Jasa, merupakan  faktor  yang  mengukur  program imbal  jasa  secara  keseluruhan,  meliputi  gaji, tunjangan dan benefit yang diberikan perusahaan.  Karyawan  memberikan  penilaian rata-rata  sebesar  3,31  untuk  faktor  ini.  Ini menunjukkan  bahwa  karyawan  memandang perusahaan  telah  berlaku  cukup  adil  dalam memberikan  imbal  jasa.  Hal  ini  ditunjang dengan fakta survey penggajian (salary survey) bahwa sistem imbal jasa di BM* berada sedikit di atas rata-rata yang diberikan oleh perusahaan- perusahaan teknologi informasi di Indonesia.
Faktor  kedua,  Komunikasi,  mengukur kualitas aliran dan distribusi informasi diantara seluruh  karyawan.  Respon  karyawan  terhadap faktor ini menunjukkan hasil yang positif yaitu berada  di  atas  rata-rata.  Hal  ini  berarti  bahwa komunikasi  diantara  karyawan  BM*  telah berlangsung  dengan  cukup  baik  ditinjau  dari segi kualitas distribusi informasi.
Faktor  ketiga,  Efektifitas  Organisasi. Faktor  ini  berkaitan  dengan  pengukuran terhadap  tingkat  kepercayaan  karyawan  bahwa perusahaan  mampu  mencapai  tujuan  dan sasarannya. BM* dinilai berada di atas rata-rata untuk  faktor  ini  dengan  tingkat  penilaian  yang cukup  signifikan,  yaitu  sebesar  3,18.  Hal  ini menggambarkan bahwa secara umum karyawan menilai  bahwa  kualitas  sumber  daya  manusia perusahaan adalah tinggi serta digunakan secara maksimum  untuk  mencapai  sasaran  dan  tujuan organisasi.  Selain  itu  hasil  di  atas  juga memberikan  informasi  bahwa  keputusan  di setiap  tingkatan  manajerial  adalah  didasarkan pada data-data yang akurat, lengkap dan etis.
Faktor keempat adalah Perhatian Terhadap Karyawan. Faktor ini secara khusus mengukur tingkat perhatian perusahaan
terhadap  karyawannya.  Penilaian  sebesar  4,06 merupakan  penilaian  yang  secara  signifikan berada  di  atas  rata-rata.  Dengan  demikian perusahaan  dinilai  cukup  memiliki  komitmen terhadap kesejahteraan dan keberhasilan karyawan.
Faktor  kelima,  Sasaran  Organisasi, mengukur persepsi tiap-tiap karyawan terhadap tujuan  dan  sasaran  perusahaan.  Bagian  ini memeriksa apakah perusahaan memiliki sasaran yang  jelas,  dapat  dipahami  dan  dapat dibanggakan  oleh  karyawan,  serta  apakah mereka  merasa  menjadi  bagian  daripadanya. Penilaian terhadap faktor ini didapat bahwa nilai HRI  berada  di  atas  rata-rata,  yaitu  sebesar  3,1 yang  menunjukkan  bahwa  karyawan  BM* memiliki  pemahaman  yang  cukup  terhadap tujuan  dan  sasaran  perusahaan  serta  ikut berpartisipasi aktif dalam usaha pencapaiannya.
Faktor berikutnya, keenam, yaitu Kerjasama, mengukur secara khusus kemampuan  karyawan  untuk  bekerja  sama secara  efektif  dalam  mencapai  tujuan  bersama. Angka  penilaian  sebesar  3,43  memberikan gambaran  bahwa  karyawan  BM*  digolongkan sebagai  karyawan  yang  mampu  bekerja  sama dan saling mendukung.
Faktor  ketujuh,  Kepuasan  Intrinsik, adalah faktor yang mengukur tingkat penghargaan yang diterima karyawan berdasarkan  pekerjaannya.  Hal  ini  meliputi prestasi  kerja  yang  memuaskan  dan  adanya kemajuan  dalam  pengembangan  kompetensi diri.  Hasil  penilaian  yang  di  atas-rata-rata memberikan  gambaran  yang  positif  bahwa karyawan  merasa  pekerjaannya  cukup  menarik dan memberikan tantangan. Selain itu karyawan juga merasakan adanya kesempatan untuk maju secara kreatif dan mengekspresikan diri dengan baik.
Faktor kedelapan adalah Struktur Organisasi  dan  Jalur  Karir.  Faktor  ini berkaitan dengan peraturan organisasi, prosedur kerja,  struktur  organisasi,  tingkat  kewenangan dan tanggung jawab, serta jalur karir yang ada. Penilaian  terhadap  faktor  ini  menunjukkan bahwa karyawan merasa tidak cukup mendapat informasi tentang perubahan-perubahan struktur yang  terjadi.    Selain  itu,  mengenai  jalur  karir, secara umum karyawan memiliki persepsi yang kurang baik.
Faktor kesembilan, Hubungan, mengukur  kualitas  hubungan  antar  karyawan perusahaan.  Faktor  ini  berkaitan  dengan bagaimana tiap karyawan bersikap dan membina hubungan  dengan  mitra  kerjanya.  Hasil  yang
0 1 2 3 4 5 Sistem imbal jasa Perhatian Terhadap… Kepuasan Intrinsik Iklim Organisasi Kerjasama Antar… Total Grafik HRI Seluruh Karyawan
dicapai oleh BM* untuk faktor ini adalah cukup tinggi,  yaitu  berada  di  level  3,93.  Hasil  yang positif  ini  menunjukkan  bahwa  tiap-tiap karyawan  merasa  senang  untuk  bekerja  sama dengan rekan kerjanya.
Faktor  berikut  adalah  Iklim  Organisasi dan Lingkungan Kerja. Faktor ini menghimpun  opini  karyawan  terhadap  apakah lingkungan kerjanya telah memberikan kenyamanan  dan  dukungan  yang  memadai untuk  bekerja  dengan  baik.  Dalam  hal  ini penilaian karyawan menunjukkan bahwa sarana dan  fasilitas  yang  ada  cukup  memadai  dan demikian  pula  dengan  dukungan  moril  pihak atasan  yang  dirasakan  positif.  Hal  lain  adalah tentang bagaimana karyawan bersikap terhadap adanya  konflik.  Sebagian  besar  responden memandang  bahwa  konflik  yang  terjadi adalah berada  pada  batas-batas  kewajaran  dan  tidak merusak  hubungan  pribadi  atau  mengganggu pencapaian sasaran kerja.
Berikutnya, faktor Partisipasi, mengukur tingkat kesempatan setiap karyawan untuk dapat terlibat  dalam  proses  pengambilan  keputusan. Termasuk  di  dalamnya  keterlibatan  dalam memberikan gagasan, mendapat informasi yang cukup  dan  terlibat  langsung  dalam  proses pengambilan  keputusan.  Faktor  ini  mendapat penilaian  yang  berkisar  pada  di  atas  rata-rata (3,43).
Faktor  Kelompok  Kerja,  mengukur kemampuan  karyawan  untuk  bekerja  sama dengan rekan kerja langsungnya (tim/kelompok).  Hasil  yang  didapat  melalui survey adalah sangat positif, yaitu berada pada kondisi  efektif  (Level  4).  Karyawan  secara umum digambarkan memiliki tingkat kerjasama yang  tinggi  dan  tidak  memilki  faktor-faktor penghambat seperti konflik yang merusak.
Faktor  ketiga  belas,  Kerjasama  Antar Kelompok  Kerja,  mengukur  kemampuan karyawan untuk bekerja sama dengan kelompok kerja  yang  terpisah,  baik  secara  fungsional maupun secara struktural. Survey menunjukkan bahwa  kerjasama  antar  kelompok  berada  pada tingkat  yang  cukup  baik.  Karyawan  secara umum bersikap positif terhadap kelompok kerja yang  lain  dan  demikian  pula  terhadap pelaksanaan kerja sama lintas fungsional.
Faktor  Pelatihan  dan  Pengembangan, merupakan  faktor  yang  mengukur  komitmen perusahaan  terhadap  pengembangan  kualitas karyawan  dan  sekaligus  kemampuan  atasan untuk  memberikan  pelatihan  dan  pengarahan. BM*  terlihat  mendapat  penilaian  yang  cukup
tinggi  dalam  faktor  ini.  Hal  ini  menunjukkan salah satu kekuatan yang dimiliki perusahaan.

## Gambar 2. Grafik HRI Karyawan Tetap dan Kontrak
Faktor  terakhir,  Kualitas  Manajemen, mengukur  tingkat  penilaian  karyawan  terhadap kualitas  administrasi  dan  pengarsipan  di perusahaan.  Untuk  faktor  ini,  karyawan memberikan apresiasi yang kurang baik, dengan nilai  2,75  (terendah).  Secara  umum  karyawan melihat  atasan  kurang  memiliki  perhatian terhadap manajemen pengarsipan dan administrasi di perusahaan.

## 4.3. Hasil Survey Berdasarkan Status Karyawan
Status  karyawan  di  BM*  dibagi  menjadi dua,  yaitu  karyawan  tetap  dan  karyawan kontrak.  Karyawan  tetap  merupakan  karyawan yang telah bekerja lebih dari 6 bulan di BM* dan berhak  atas  semua  tunjangan  yang  diberikan oleh  perusahaan.  Sedangkan  karyawan  kontrak merupakan karyawan yang bekerja kurang dari 6 bulan. Di tiga bisnis unit BM* sendiri saat ini memiliki karyawan tetap sebanyak 32 orang dan karyawan kontrak 11 orang.
Hasil  survey  yang  ditunjukkan  melalui Gambar  2  memberikan  informasi  bahwa  nilai HRI  yang  masih  di  bawah  rata-rata  untuk karyawan  tetap  adalah  pada  atribut  kualitas manajemen dan struktur organisasi & jalur karir. Sedangkan  nilai  HRI  yang  di  bawah  rata-rata
untuk  karyawan  kontrak  adalah  pada  atribut kualitas manajemen, struktur organisasi & jalur karir, dan sasaran organisasi. 4.4.  Hasil  Survey  Berdasarkan  Kelompok Fungsional
Kelompok  fungsional  di  tiga  bisnis  unit BM* terdiri dari Researcher, Data Processing, Field  (tim  lapangan),  Media  Specialist,  Media Monitoring, Editor, Digital Planner, Copywriter, dan Social Media Analytics. Ketiga fungsi  tadi  tergabung  dalam  Core  Team. Sedangkan Kelompok fungsional lainnya terdiri dari  Marketing,  Admin/Finance,  HR,  dan  IT, yang  tergabung  dalam  Support  Team.  Di  BM* sendiri saat ini memiliki core team sebanyak 28 orang dan support team sebanyak 15 orang.

## Gambar 3. Grafik HRI Core Team dan Support Team
Hasil  survey  yang  ditunjukkan  melalui Gambar  3  memberikan  informasi  bahwa  nilai HRI  yang  masih  di  bawah  rata-rata  untuk karyawan  yang  tergabung  dalam  core  team adalah pada atribut kualitas manajemen, struktur organisasi  &  jalur  karir.  Sedangkan  nilai  HRI yang  di  bawah  rata-rata  untuk  support  team adalah pada atribut kualitas manajemen, struktur
organisasi & jalur karir, dan sasaran organisasi.

## 5.  PENUTUP
Hasil  survey  kepuasan  kerja  karyawan menggunakan  indikator  HRI  di  BM*  secara umum berada pada tingkat di atas rata-rata atau cukup tinggi. Namun ditemukan tiga persoalan yang  menjadi  aspek  ketidakpuasan  kerja karyawan, diantaranya adalah kualitas manajemen,  struktur  organisasi  &  jalur  karir, dan sasaran organisasi.
Hasil  survey  juga  menunjukkan  masalah kualitas manajemen terutama mengenai pengarsipan dan administrasi merupakan aspek yang  memiliki  HRI  terendah.  Para  karyawan beranggapan  bahwa  pengelolaan  arsip  di  BM* masih belum tertata dengan baik. Banyak arsip- arsip fisik yang bertumpuk secara tidak teratur. Hal  ini  dapat  mengganggu  konsentrasi  dan produktivitas karyawan yang akan
mengakibatkan  penurunan  kinerja  perusahaan.
Maka dalam hal ini perusahaan harus melakukan perbaikan  dalam  menciptakan  pengelolaan dokumen yang baik.
Struktur  organisasi  &  jalur  karir  juga menunjukan nilai HRI yang di bawah rata-rata. Hal  ini  ini  menunjukkan  bahwa  karyawan merasa tidak cukup mendapat informasi tentang perubahan-perubahan  struktur  yang  terjadi. Selain  itu,  mengenai  jalur  karir,  secara  umum karyawan  memiliki  persepsi  yang  kurang  baik. Hal  ini  mengingat  kondisi  perusahaan  yang masih berskala kecil. Sehingga kurang memungkinkan  sebagai  tempat  kerja  jangka panjang.
Atribut  lainnya  yang  menunjukkan  HRI di  bawah  rata-rata  adalah  sasaran  organisasi. Sasaran organisasi atau target perusahaan hanya dipahami  dengan  baik  oleh  support  team. Berbeda dengan core team yang merasa kurang mendapat informasi mengenai sasaran organisasi  ini.  Hal  ini  bisa  diperbaiki  dengan mengadakan  sharing  session  dengan  support team  mengenai  sasaran  organisasi  yang  ada  di perusahaan.

## DAFTAR PUSTAKA
Andini,  R.  2006.  Analisis  Pengaruh  Kepuasan Gaji, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional Terhadap Turnover Intention. Thesis, Universitas Diponegoro, Semarang.
Aziri,  B.  (2011).  Job  Satisfaction:  A  literature
Review. Management Research and Practice, Vol 3 (4) PP: 77-86.
Christen, M., Iyer, G. and Soberman, D. (2006).
Job  Satisfaction,  Job  Performance,  and Effort:  A  Reexamination  Using  Agency Theory,  Journal  of  Marketing,  January,
Vol. 70, pp. 137-150.

## Hasibuan, M., 2007, Manajemen Sumber Daya
Manusia, Bumi Aksara, Indonesia Jakarta, hal. 202.
Herzberg,  F,  (1996),  Work  and  the  Nature  of man,  Cleaveland,  OH:  World  Publishing Company.
J.T.  Yang  (2008).  Effect  of  Newcomer
Socialization on Organizational Commitment, Job Satisfaction, and Turnover  Intention  in  The  Hotel  Industry, The  Service  Industry  Journal,  28(4), (2008), 429-443.
Klein,  Douglas  A  &  Ramsay,  Craig.  (2009). Practical  Guidance  on  Building  A  Solid Employee  Engagemenl  Survey.  ln  Sirota Survey  lntelligence’s  Article.  Retrieved from http://www.growbold.comfiles/20090826- boldworkshop-sirotain.tuit.pdf,  diakses  11 November 2016.
Kreitner,  Robert  dan  Kinicki,  Angelo.  2005. Perilaku Organisasi, buku 1 dan 2, Jakarta : Salemba Empat. Locke,  Edwin  A.,  Latham,  Garry  P.  Evez,
Miriam.  1998.  The  Determinant  Of  Goal
Commitment.  Academy  Of  management review.
Luthans,  F  .  1995.  Organizational  Behavior.
Tokyo: Mc Graw-hill Kogakhusa. Ltd.
Mangkunegara, A. A. 2013. Manajemen Sumber Daya  Manusia  Perusahaan.  Bandung:  PT. Remaja Rosdakarya.
McCormick,  Ernest.  J.,  Tiffin,  Joseph.  (1979).
Industrial  Psychology  (6th  edition).  New
Delhi: Prentice-Hall of India.
Nelson, D.L dan J.C. Quick, 2006, Organizatonal Behavior Foundations Realities and Challenges, Thompson South Western, United States of America.
Noe,  R.  A.  ,  et  all,  2006, Human  Resources Management, Mc Graw-Hill, New
York,  hal.  436.
Rachmawati,  M.  2013.  Employee  Engagement
Sebagai  Kunci  Meningkatkan  Kinerja Karyawan.  Among  Makarti,  Vol.6  No.12, p.52-65.
Robbins,
S.P.,
and T.A., Judge,
2009, Organizational  Behavior,  Pearson
Prentice  Hall,  United  State  Of  America, New York, hal. 113.
Robinson, D., Perryman, S. & Hayday, S. 2004, ‘The drivers of employee engagement‘, Institute of Employment Studies, Report 405.
Saks, A.M. (2006), ‘‘Antecedents and consequences of
employee engagement’’,  Journal  of  Managerial Psychology, Vol. 21 No. 7.

## Schuster,  Frederick  E.  Human  Resources
Management  :  concepts,  cases  and readings.  2nd  edition.  Virginia  :  Reston Publishing Company, Inc., 1985.
S.J.  Jaros,  J.M.  Jermier,  J.W.  Koehler,  and  T. Sincich,  Effects  of  Continuance,  Affective, and Moral Commitment on The Withdrawal Process: An Evaluation of Eight Structural
Equation Models, Academy of
Management  Journal,  36(5),  (1993),  951- 995.
Tarigan,  D.,  dan  Dorothea.  Empirical  Study
Relations Job Satisfaction, Organizational Commitment,  and  Turnover  Intention. Advances  in  Management  &  Applied Economics, vol. 5, no.2, 2015, 21-42.