## Riset Ekonomi Manajemen

## Hanung Eka Atmaja
Program Studi Manajemen, Universitas Tidar Jalan Kapten Suparman 39 Magelang hanung.ekaatmaja@untidar.ac.id
________________ ________________ Suksesi Kepemimpinan, Perusahaan Keluarga ____________________ ___________________________________________________________________
Family  business  (bisnis  keluarga)  merupakan  salah  satu  bentuk  bisnis  yang melibatkan  sebagian  anggota  keluarga  di  dalam  kepemilikan  atau  operasi bisnis..Bisnis keluarga juga memiliki budaya yang kuat baik di Indonesia maupun di  negara  lain. Corporate  Culture dalam  bisnis  keluarga  memiliki  peran  yang sangat  besar  dalam  menciptakan  kelancaran  operasional  dan  produktifitas perusahaan.
Perencanaan  suksesi  harus  disertai  dengan  kepemimpinan  yang  kuat. Kepemimpinan yang baik akan bisa menyesuaikan situasi yang ada terkait dengan perubahan-perubahan  yang  terjadi  dalam  proses  mempersiapkan  suksesor  yang meliputi  persiapan  suksesi,  perusahaan  harus  memulai  persiapan  suksesi  dengan strategi.  Keterlibatan  calon  suksesor  harus  dipersiapkan  sejak  dini  sehingga  ia mampu  mendapat  banyak  pengalaman  dari  keterlibatannya  dalam  kegiatan  di dalam  perusahaan  tersebut.  Implementasi  Suksesi  proses  suksesi  tidak  lengkap sampai  transisi  dari  pemimpin  kepada  pemimpin  berikutnya  dilakukan.  Sebelum mengimplementasikan suksesi, keputusan yang akan dibuat harusdikomunikasikan di dalam keluargamaupun perusahaan.
________________
________________
Leadership Succession, Family Company ____________________ ___________________________________________________________________
Family business (family business) is one form of business involving the majority of family members in the ownership or operation of the business. The family business also  has  a  strong  cultural  both  in  Indonesia  and  in  other  countries.  Corporate Culture  in  the  family  business  has  a  very  big  role  in  creating  smooth  operations and productivity of the company.
Succession  planning  should  be  accompanied  by  strong  leadership.  Good leadership will be able to adjust the existing situation related to the changes that occur  in  the  process  of  preparing  a  successor  which  includes  the  preparation  of succession,  the  company  should  begin  preparations  succession  strategy. Engagement potential successor must be prepared early so that he can get a lot of experience  of  involvement  in  activities  within  the  company.  Implementation  of Succession succession process is not complete until the transition to the next leader of  leaders  do.  Before  implementing  a  succession,  a  decision  to  be  made  must  be communicated in the family and the company.

## 1.1 LATAR BELAKANG
Family business (bisnis keluarga) merupakan  salah  satu  bentuk  bisnis  yang melibatkan  sebagian  anggota  keluarga  di  dalam kepemilikan  atau  operasi  bisnis.  perusahaan keluarga  merupakan  sekelompok  orang  yang tergabung dalam sebuah bisnis yang mempunyai hubungan  darah  maupun  terikat  perkawinan dengan  yang  memiliki  bisnis  (pendiri  atau pemilik),  atau  yang  memiliki  kapasitas  sebagai manajemen yang mengatur jalannya bisnis dalam perusahaan  tersebut.  Dhewanto  dkk  (2012). Bisnis  keluarga  merepresentasikan  model  bisnis paling  tangguh  di  dunia.  Keberhasilan  perusa- haan  keluarga  yang  berkelanjutan  dari  generasi ke  generasi  bergantung  pada  motivasi  generasi penerusyang  akan mengambil  alih  bisnis keluarga.
Bisnis  keluarga  juga  memiliki  budaya yang  kuat  baik  di  Indonesia  maupun  di  negara lain. Corporate  Culture dalam  bisnis  keluarga memiliki  peran  yang  sangat  besar  dalam menciptakan kelancaran operasional dan produk- tifitas  perusahaan.  Perusahaan  yang  memiliki infrastruktur  lengkap  dan  biaya  yang  besartidak menutup  kemungkinan  terjadinya  kerugian  yang disebabkan karena budaya perusahaan yang tidak sesuai.  Sebaliknya,  perusahaan  yang  bergerak dibidang  yang  sama  dengan  infrastruktur  dan biaya seadanya, bisa tumbuh  dengan baik akibat budaya perusahaan yang sangat kondusif.
Dalam  terminologi  bisnis  ada  dua  jenis perusahaan keluarga. Pertama adalah perusahaan yang  dimiliki  keluarga  tetapi  dikelola  oleh eksekutif  profesional  yang  berasal  dari  luar lingkaran  keluarga.  Jenis  perusahaan  keluarga yang kedua adalah perusahaan yang dimiliki dan dikelola  oleh  anggota  keluarga  pendirinya (Susanto et al.2008).
Di  Indonesia,  kebanyakan  perusahaan keluarga  adalah  jenis  yang  kedua  di  mana paraanggota  keluarga  juga  menjadi  pengelola- nya. Dalam perjalanannya tak jarang perusahaan keluarga  bermetamorfosis  dari  jenis  perusahaan keluarga  yang  kedua  menjadi  jenis  perusahaan keluarga  yang  pertama.  Namun,  di  Indonesia persentasenya  masih  kecil  dan  belum  signifikan. Perusahaan yang dimiliki keluarga tetapi dikelola oleh  eksekutif  profesional  yang  berasal  dari  luar lingkaran keluarga memiliki keunggulan kompet- itif  ketika  perusahaan  tersebut  menyelaraskan antara  aspek  keluarga  dan  kegiatan  bisnis sehingga  perusahaan  menjadi  lebih  profesional dan saling mendukung (Carlock, 2009).
Perusahaan  keluarga  ( family  business ) merupakan suatu fenomena umum yang terjadi di mana-mana,  sebagai  respons  kepala  keluarga untuk  menjamin  kualitas  hidup  yang  lebih  baik
bagi  keluarganya  dengan  cara  membuka  unit usaha  (Pramono,2006).  Salah  satu  kelemahan yang  sering  dimiliki  oleh  perusahaan  di Indonesia adalah kelemahan pola pengembangan sumber  daya  manusia  pada  level  menengah  dan pengelolaan  persiapan  suksesi  untuk  tujuan jangka panjang.
Saat  ini  di  Indonesia  perusahaan  yang bergerak  dalam  bisnis  perusahaan  keluarga Family Firm Institute untuk the Family Business Review (2014) diketahui bahwa  hanya 25% dari keseluruhan  perusahaan  yang  dimiliki  oleh keluarga  bisa  bertahan  pada  masa  transisi  antar generasi  pada  generasi  kedua,  sementara  itu hanya  14%  mampu  bertahan  pada  generasi  ke- tiga  dan  hanya  3%  saja  yang  mampu  berkem- bang  sampai  pada  generasi  ke  empat  dan seterusnya.  Berdasarkan  pada  Indonesia  Brand Forum  (IBF),  ternyata  kontribusi  perekonomian family  business  itu  luar  biasa.  Sekitar  25  persen dari  PDB  kita  itu  adalah  disumbang  oleh  family business.  Mulai  dari  Kalbe  sampai  Indofood. Sekitar  40  ribunya  adalah  pemilik  perusahaan keluarga.
Perusahaan  keluarga  ( family  business ) merupakan suatu fenomena umum yang terjadi di mana-mana,  sebagai  respons  kepala  keluarga untuk menjamin  kualitas  hidup  yang  lebih  baik  bagi keluarganya  dengan  cara  membuka  unit  usaha (Pramono,  2006).  Pramono  (2006)  menyatakan bahwa  alasan  memilih  lingkup  keluarga  sebagai dasar  awal  menjalankan  bisnis  adalah  karena pemilik  bisnis  membutuhkan  perasaan  aman dalam menjalankan bisnis.
Perasaan aman tersebut terbagi atas dua kategori,  yakni  kategori  keterikatan  emosional dan  masalah  penghargaan.  Keterikatan  emosio- nal  meliputi  keyakinan  pemilik  bahwa  anggota keluarga  akan  berbuat  jujur  dan  tidak  akan merusak  sistem  yang  dibangun  oleh  pemilik perusahaan.  Berkaitan  dengan  penghargaan, pemilik  tidak  akan  terlalu  merasa  bersalah  jika perusahaan  masih  dalam  kondisi  sulit.Pemilik memberikan  gaji  yang  lebih  kecil,  atau  tidak akan  keberatan  memberikan  penghargaan  yang lebih  tinggi  jika  kondisi  perusahaan  membaik, karena mereka adalah keluarga.
Banyak  bisnis  keluarga  yang  sulit melewati  tiga  generasi  (Widyasmoro,  2008)  dan ini  telah  menjadi  sebuah  fenomena  yang  terjadi saat  ini.  Kebanyakan  perusahaan  keluarga terlibat  dalam  konflik  yang  berkepanjangan untuk  memperebutkan  kekuasaan  dalam  perusa- haan.  Banyak  permasalahan  yang  melingkupi bisnis keluarga sehubungan dengan suksesi. Pada umumnya  pemegang  pucuk  kekuasaan  perusa- haan  keluarga  menyadari  bahwa  dengan  peren-
canaan  yang  baik  akan  didapatkan  pemimpin perusahaan  yang  baru  dengan  kualitas  dan kapabilitas  serta  penerimaan  yang  baik  dari sebagian besar komponen pendukung perusahaan keluarga maka perusahaan akan survive.
Ada  dua  faktor  penghambat  suksesi kepemimpinan,  antara  lain  faktor  penghambat dari  calon  suksesor  sendiri  dan  hubungan keluarga. Faktor penghambat dari calon suksesor sendiri,  yakni  tidak  adanya  motivasi  suksesor untuk melanjutkan perusahaan, kematian suksesor  atau  suksesor  mengalami  cacat, kematian orang tua, dan adanya perceraian orang tua atau orang tua menikah lagi (Marpa, 2011).
Faktor  penghambat  dari  hubungan keluarga, misalnya generasi muda ingin memulai proses  suksesi  namun  generasi  tua  tidak  ingin memulai  dan  ingin  seumur  hidupnya  memimpin perusahaan  (Colgan,  2014)  dan  generasi  tua bersikap  tidak  adil  kepada  putra  dan  putrinya sehingga  menimbulkan  rasa  iri  hati  (Hnatek, 2013).
Di  dunia  ada  beberapa  negara  yang sukses  melakukan  bisnis  keluarga  hingga  turun temurun  kebeberapa  generasi  seperti  di  Jepang Kongo  Gumi  telah  berdiri  sejak  578  masehi  dan telah  dipegang  oleh  generasi  ke  40  meski kemudian  perusahaan  ini  ambruk namun perusahaan  ini  bertahan  sampai  generasi  ke  40. Perusahaan  asal  Jepang  ini  tercatat  sebagai perusahaan keluarga tertua di dunia, berdiri pada tahun 578 masehi. Hoshi Ryokan, milik keluarga Hoshi,  perusahaan  yang  bergerak  dalam  bidang spa  dan  hotel,  didirikan  tahun  718  masehi,  saat ini dipimpin oleh generasi keluarga ke 46.
Perusahaan  di  Amerika  Serikat,  Nord- strom, Inc. adalah perusahaan perdagangan retail khusus  di  bidang  pakaian,  sepatu,  kosmetik, aksesoris  dan  produk-produk fashion .  Sebagai perusahaan yang berbasis di Seattle, Washington, Amerika  Serikat,  perusahaan  keluarga  ini mempunyai 166 toko yang berlokasi di 28 negara bagian.  Perusahaan  keluarga  ini  didirikan  di tahun  1901.  Saat  ini  keluarga  Norstrommasih memegang  kendali  dalam  keputusan-keputusan strategis  perusahaan  dan  mempunyai  27,9% kepemilikan saham.
Perusahaan keluarga di Indonesia antara lain PT Nyonya Meneer adalah perusahaan yang memproduksi  jamu  tradisional  Jawa  yang dipelopori  oleh  Nyonya  Meneer  dengan  merek Jamu  Cap  Portret  Nyonya  Meneer.  Produknya telah merambah pasar internasional, dan dipasarkan  ke  tiga  benua  yaitu  Asia,  Eropa,  dan Amerika  dan  ke-12  negara  termasuk  Malaysia, Jepang,  Korea  Selatan,  Singapura,  Taiwan  dan Cina.  PT.  Jamu  Nyonya  Meneer  berdiri  sejak tahun 1919 dan dipegang oleh generasi keempat.
Keberhasilan  ini  bukan  berarti  tanpa  halangan sebelumnya.  Jalan  terjal  terutama  dari  dalam perusahaan  sendiri  merupakan kisah  yang penuh pembelajaran  penting  dalam  menjalani  bisnis keluarga  terutama  ketika  memasuki  masa suksesi.
Mewarisi bisnis keluarga, Irwan Hidayat membawa industri jamu SIDO MUNCUL ini semakin membesar dan meluas ke bisnis  restoran,  multilevel  marketing,  industri bahan  baku  jamu,  hingga  merambah  ke  sektor perhotelan.  Usaha  jamu  SIDO  MUNCUL dimulai  Ibu  Rachmat  Sulistyo  yang  dilahirkan pada  13  Agustus  1897  dan  memulai  usaha jamunya  di  Yogyakarta  pada  1930  –an.  Irwan Hidayat  selaku  CEO  SIDO  MUNCUL  adalah generasi ketiga.
Dari  uraian  di  atas,  kualitas  unik  dari bisnis keluarga merupakan kunci dari keunggulan kompetitif mereka. Adapun
karakteristik  dari  bisnis  keluarga  yaituberpikir dalam perspektif bisnis jangka panjang, mengambil  keputusan  secara  lebih  cepat  dan fleksibel,  ada  pola  pikir  kewirausahaan,  ada komitmen  yang  besar  pada  penciptaan  lapangan kerja dan kesejahteraan masyarakat sekitar, serta memiliki  pendekatan  yang  lebih  personal  dalam bisnis.  Kombinasi  aspek  keluarga  dan  aspek bisnis  menjadikan  bisnis  keluarga  memiliki ketangguhan  dan  keunikan.  Namun  tidak  semua perusahaan  keluarga  itu  mampu  mewujudkan ketangguhan  dan  keunikannya  hingga  berlanjut ke  generasi  selanjutnya.  Hanya  segelintir perusahaan  keluarga  yang  berhasil  melakukan suksesi  dan  berlanjut  hingga  generasi  kedua bahkan generasi ketiga. Hebatnya lagi, perusahaan –  perusahaan  yang  berhasil
melakukan suksesi tersebut, berkembang menjadi  perusahaan  dengan  skala  nasional  dan mendunia.

## 1.2  PERMASALAHAN
Banyak  bisnis  keluarga  yang  sulit  me- lewati  tiga  generasi.  Kebanyakan  perusahaan keluarga terlibat dalam konflik yang berkepanja- ngan  untuk  memperebutkan  kekuasaan  dalam perusahaan.  Banyak  permasalahan  yang  meling- kupi bisnis keluarga sehubungan dengan suksesi. Permasalahan yang dihadapi oleh suksesi perusa- haan  keluarga  adalah  masalah  internal  yang berkepajangan,  melencengnya  nilai-nilai core value pada  perusahaan  keluarga  juga  konflik kepentingan membuat perusahaan keluarga harus tumbang  pada  generasi  berikutnya.  Berdasarkan hal  tersebut  diatas  maka  perumusan  masalah adalah sebagai berikut :
1. Apa  yang  dimaksud  dengan  bisnis keluarga dan core valuenya
2. Bagaimana sifat dan karakteristik bisnis keluarga
3. Faktor  yang  berpengaruh  pada  suksesi bisnis keluarga 1.3 PEMBAHASAN 1.3.1 Bisnis Keluarga dan Core Value Family business (bisnis keluarga) merupakan  salah  satu  bentuk  bisnis  yang melibatkan  sebagian  anggota  keluarga  di  dalam kepemilikan  atau  operasi  bisnis.  Poza  (2010) menyebutkan bahwa perusahaan keluarga merupakan  sebuah  perusahaan  yang  harus  ada pengaruh dari anggota keluarga dalam manajemen  perusahaan,  baik  yang  bersifat  aktif berperan membantu membentuk budaya perusahaan,sebagai  pemimpin  atau  aktif  sebagai pemegang saham. Selain itu juga harus perhatian terhadap  hubungan  antar  keluarga.  Sedangkan Moore  dan  Barret  dalam  Dhewanto  dkk  (2012) perusahaan  keluarga  merupakan  sekelompok orang  yang  tergabung  dalam  sebuah  bisnis  yang mempunyai  hubungan  darah  maupun  terikat perkawinan  dengan  yang  memiliki  bisnis (pendiri  atau  pemilik),  atau  yang  memiliki kapasitas  sebagai  manajemen  yang  mengatur jalannya bisnis dalam perusahaan tersebut.
Beberapa  definisi  dari  bisnis  keluarga yang  menyebutkan  bahwa  status  kepemilikan bisnis  keluarga  disarankan  berapa  pada  tangga anggota  keluarga.  Keluarga  diharapkan  pula dapat mengisi  mayoritas posisi  manajemen  yang ada  dalam  bisnis  keluarga  tersebut.  Pada  intinya dominasi anggota keluarga  yang  memiliki bisnis tersebut  sangat  dipengaruhi  terbentunya  bisnis keluarga.
Budaya kekeluargaan akan baik bilamana perusahaan tersebut memperoleh manfaat  yang  positifnya  dan  mampu  meng- hindari exposure  negative yang  terjadi  pada perusahaan.  Yang  menjadi  pertanyaan  ialah, benarkah demikian? Apakah dampak negatif bisa ditiadakan  dan  perusahaan  memperoleh  manfaat positifnya  saja?  Tentu  saja  jawaban  atas pertanyaan  tersebut  akan  sangat  bervariasi.  Dan agar  dapat  diperoleh  jawaban  yang  objektif, maka  harus  dapat  diperoleh  opini  dari  berbagai responden  yang  mewakili  seluruh  fungsi  dalam perusahaan.
Budaya kekeluargaan akan lebih banyak memberi dampak negatif pada kinerja, dan relatif sangat sedikit  manfaat positif  yang dapat dirasa- kan.   Kondisinya  tidak  sebaik  yang  diharapkan. Betapa  tidak,  dengan  budaya  kekeluargaan maka system  control perusahaan  bisa  menjadi lemah  dan  peraturan  perusahaan  juga  akan mudah dilanggar.
Bila  kondisi  demikian  benar  terjadi, maka  perusahaan  yang  menganut  budaya kekeluargaan  sudah  harus  segera  melakukan perubahan  yang  cukup  fundamental.  Setiap adanya  kondisi  budaya  kerja  yang  rendah,bisa dikatakan bahwa pasti akan mengancam pertumbuhan dan kelangsungan perusahaan.
Budaya  kekeluargaan  pada  lembaga usaha/bisnis  dirasakan  kurang  menguntungkan. Budaya  kekeluargaan  cenderung  menumbuhkan kondisi  kerja  yang  kurang  profesional  atau kurang  tegas,  dan  cenderung  terjadi  toleransi yang  berlebihan.  Budaya  kekeluargaan  akan tepat bila diaplikasikan pada lembaga sosial ( non profit ),  namun  akan  tidak/kurang  tepat  bila terbentuk pada lembaga usaha/bisnis.
Budaya
perusahaan berdampak langsung  pada  kinerja.  Salah  satu  sifat  yang berbahaya  pada  budaya  ialah,  bilamana  terdapat budaya  yang  dinilai  negatif,  maka  untuk melakukan  koreksi  atau  perbaikan,  dibutuhkan waktu  cukup  lama.  Ibarat  mengendarai  kapal yang  besar,  bila  terdapat  hambatan  di  depan, maka  tidak  dapat  „mengerem‟  untuk  berhenti seketika, atau tidak dapat langsung berbelok.
Salah  satu  dampak  budaya  perusahaan ialah  membentuk core  values perusahaan  yang akan  meningkatkan  kinerja  di  masa  mendatang. Pada  umumnya  direksi  mencanangkan core values yang  perlu  diwujudkan  oleh  seluruh karyawan,  ambilah  sebagai  contoh  misal- kan: Teamwork,  Operation  Excellence,  Efficient, Professional ,
dsb.
Pembentukan core values tentu  saja  bergantung  pada  jenis  usaha, segmen  pasar  yang  dituju,  dan  beberapa  ukuran lain.  Untuk  itu  maka,  rencana  pembentukan budaya kerja  yang  memiliki arah/orientasi untuk terjadinya Core Values yang diinginkan, haruslah melalui skenario dan metode yang terencana.
1.3.2 Sifat dan karakteristik bisnis keluarga
Perusahaan  keluarga  merupakan  per- paduan  antara  perusahaan  dan  keluarga,  perusa- haan  keluarga  dapat  dikatakan  sebagai  sebuah organisasi  dengan  perpaduan  dua  dimensi  yang sepertinya  berada  pada  dua  kutub  yang  berbeda, yakni  dimensi  keluarga  dan  dimensi  perusahaan Marpa  (2012).  Perbedaan  sifat  dan  dimensi perusahaan dan keluarga antara lain :

## Tabel 1
Sifat dan Dimensi Perusahaan
Sumber : Marpa (2012).
Kemampuan  untuk  memadukan  dua dimensi tersebut sangatlah penting agar tercapai keseimbangan  dan  kesuksesan  kedua-duanya. Yaknitercapainya perusahaan  yang berkembang dan bertahan lama di satu sisi dan keluarga yang harmonis  di  sisi  lainnya.  Kegagalan  dalam mengelola  dan  memadukan  keduanya  bisa berakibat  sangat  fatal.  Baik  bagi  keluarga maupun    perusahaan.  Karena  tak  jarang  kedua dimensi  tersebut  saling  bertentangan  dan  saling merusak  satu  sama  lain.  Tidak  jarang  kita temukan  keluarga  yang  hancur  berantakan akibat  perselisihan  dalam  perusahaan  dan sebaliknya  perusahaan  yang  bangkrut  akibat konflik  yang  terjadi  pada  keluarga  pemilik. Marpa (2012).
Karakteristik perusahaan keluarga pada umumnya menganut nilai-nilai
Marpa
(2012)yang dikemukakan di bawah ini :
1. Menganut nilai-nilai yang diwariskan Perusahaan  keluarga  yang  ideal  terdiri  atas keluarga-keluarga  yang  memahami  nilai- nilai dan prinsip-prinsip dasar yang diwariskan  dari  pendiri  atau  pendahulunya. Nilai-nilai itu tercermin dalam tiap keputusan dan kegiatan bisnis.
2. Perfoma finansil yang kuat Perusahaan  keluarga  tidak  hanya  berpikir mengenai  untung  semata.  Ada  dua  aspek sosial  yang  muncul  dan  sifat  hubungan semata.  Ada  aspek  sosial  yang  muncul  dari sifat hubungan antar anggotanya. Karenanya sukses  sebuah  perusahaan  keluarga  bukan hanya  diukur  dari  perolehan  laba  tapi  juga
kiprah  mereka  di  tiga  bidang:  ekonomi, lingkungan  hidup  dan  memberdayakan komunitas.
3. Membangun tata kelola yang khas Tujuan  perusahaan  keluarga  adalah  mem- bangun  bisnis  yang  hebat  skaligus  mem- bentuk keluarga yang tetap utuh. Dua hal ini tak  mungkin  terwujud  kalau  takada  tata kelola  yang  baik  yang  mengakomodasi kepentingan bisnis dan kepentingan keluarga.
4. Partisipasi Aktif Keluarga Semakin besar dan bertahan lamanya sebuah
perusahaan  keluarga  bisa  diindikasikan  oleh makin  banyaknya  anggota  keluarga  yang terlibat  dan  berpartisipasi  secara  aktif. Anggota keluarga bukannya hanya menerima  lembar  saham  dan  menunggu deviden  tiap  tahunnya,  tetapi  juga  bekerja keras  di  bidang  yang  menjadi  tanggung- jawabnya.
5. Manajemen Keuangan yang Konservatif Banyak  perusahaan  yang  sukses  tidak agresif dalam hal investasi dengan mengandalkan pinjaman atau utang. Mereka berutang  sedikit  sekali  dengan  demikian senantiasa  berhati-hati  dalam  mengembang- kan bisnisnya.
No Sifat dan Dimensi Keluarga No Sifat dan Dimensi Perusahaan 1 Lebih mementingkan kebersamaan dan harmonisasi hubungan 1 Lebih mengutamakan pencapaian atau kinerja 2 Lebih bersifat subyektif dengan ukuran- ukuran dan batasan-batasan yang tidak begitu jelas 2 Lebih bersifat obyektif dengan ukuran-ukuran yang lebih pasti 3. Hirarki tidak memainkan peranan sangat penting, tak ada jabatan fungsional 3 Hirarki menentukan hak dan wewenang, jabatan dan fungsi menentukan peran 4 Tak ada target atau tujuan yang jelas, cita-cita finansial tidak dirumuskan 4 Tujuan sangat jelas, yakni melipatgandakan capital dan mengembangkan usaha yang berimbas pada perolehan hasil finansial maksimal
6. Manajemen Paradoks Banyak  hal  yang  paradoks  dalam  bisnis keluarga  karena  kepentingan  menyatukan dua kutub perusahaan dan keluarga. Misalnya  saja  bagaimana  mengatur  gaji anggota  keluarga  di  dalam  perusahaan berdasarkan  pada  performa  kerja  atau kebutuhan  hidupnya,  bagaimana  menantang anggota  keluarga  untuk  berkarya  dengan professional.
7. Perencanaan yang selalu kontekstual dengan kepemimpinan dan kepemilikan Amat  sedikit  perusahaan  keluarga  yang punya  “rencana  jangka  panjang”  yang terlepas  dari  konteks  siapa  nanti  yang  akan memimpin  serta  siapa  yang  akan  memiliki perusahaan.  Karenanya  perencanaan  bisnis dan  strategi  tidak  bisa  tidak  dikaitkan dengan  leadership  dan  ownership.  Dengan kata  lain  rencana  jangka  panjang  yang tertulis  dan  harus  dipatuhi  tidak  pernah  ada atau  dibuat  di  perusahaan  keluarga.  Selalu ada  penyesuaian  ketika  suksesi  melahirkan pemimpin dan pemilik baru.
8. Diversifikasi dan pertumbuhan yang dinamis Bisnis  senantiasa  terkait  dengan  ide  dan peluang.  Di  perusahaan  keluarga,  di  mana banyak kemungkinan pendapat atau pandangan  generasi  yang  lebih  muda diakomodasikan oleh generasi senior, diversifikasi  dan  pertumbuhan  amatlah dinamis.  banyak  perusahaan  keluarga  yang walaupun  sukses  tidak  diam  dalam  zona nyaman  mereka,  mereka  berada  dalam “being”.  Mereka  secara  terus  menerus melihat  sisi  mana  yang  terus  dikembangkan produk,  proses,  layanan,  model  bisnis, promosi, distribusi dan tata kelola.
9. Menggabungkan  antara  keluarga  dan  non keluarga
Selalu  ada  anggota  non  keluarga  di perusahaan  keluarga.  Gabungan  ini  di  satu sisi menjadikan perusahaan keluarga semakin  kuat  karena  kompetensi  yang  tidak dimiliki  anggota  keluarga  bisa  terisi  oleh non anggota. Di sisi lain mereka yang bukan anggota keluarga akan cepat beradaptasi dan merasa  seolah-olah  bagian  dari  keluarga tersebut.  Iklim  perusahaan  keluarga  yang ideal  akan  membawa  semangat  familiar  di dalam  bisnis  dan  menularkan  kaidah  serta disiplin bisnis dalam keluarga.
10. Suksesnya  ditentukan  oleh  berapa  lama mampu bertahan
Perusahaan  keluarga  yang  sukses  mampu bertahan  selama  lebih  dari  tiga  generasi. Dari    kenyataan  ini  bahwa  perusahaan tersebut  bisa  mengelola  paradoksnya  dan
mengakomodir  kepentingan  keluarga  dan perusahaan  sekaligus.  Tidak  terpengaruh krisis  ekonomi  dan  krisis  sumber  daya, semangat keluarga dan nilai-nilai perusahaan mampu membuat survive. 2.2.1 Kelebihan dan Kekurangan Perusahaan Keluarga Perusahaan keluarga memiliki kelemahan-kelemahan dan tentunya juga memiliki  kelebihan-kelebihan  seperti  yang disebutkan  oleh  Nigel  Nicholson,  Marpa (2012).sebagai berikut :

## Tabel 2

## Kelebihan dan Kekurangan Perusahaan

## Keluarga
Selain  itu,  Mike  Peter  dan  Dimitrios  Buhalis dalam  Marpa  (2012)yang  melakukan  penelitian mengenai perusahaan  keluarga pada tahun 2004, menyebutkan  bahwa  kelebihan  dan  kelemahan perusahaan  keluarga  dapat  dilihat  dari  berbagai aspek yakni :
1. Hubungan secara individu dengan pemilik perusahaan
Terjalinnya  hubungan  dengan  pelanggan  dan karyawan  secara  individu  dapat  menjadi sumber daya utama dalam persaingan.
2. Keunggulan market niche
Market niche sering dilupakan oleh perusaha- an-perusahaan besar dan berskala global
3. Fleksibilitas dan reaksi Dikarenakan tipikal organisasi dalam perusa- haan  adalah  datar  (flat),  maka  manajemen dapat  dengan  cepat  bereaksi  atas  perubahan- perubahan yang terjadi pada pasar.
4. Fleksibilitas dalam ketenagakerjaan Seringkali  anggota-anggota  dalam  keluarga lebih  fleksibel  dalam  pola  kerja  dan  gaya hidup  mereka  menyesuaikan  kebutuhan  dari bisnis itu sendiri
5. Kesinambungan
Keuntungan Kekurangan Ownership Identity Perusahaan keluarga memiliki visi, komitmen dan nilai-nilai yang kuat dari pendiri sekaligus pemilik atau penerusnya, karena dibangun bukan demi keuntungan bisnis semata Perusahaan keluarga cenderung sempit dalam berpandangan dan cepat puas pada pencapaian tertentu Intergeneration tranmision Punya pandangan jangka panjang, sangat peduli pada keberlangsungan terus menerus dan memikirkan pihak lain Dalam pengelolaan yang tidak hati-hati mudah jatuh pada kekakuan, mengambil keputusan yang buruk, bahkan mengakiri bisnis (menjual perusahaan kepada pihak lain) Kin/Non Kin Dynamic Anggota keluarga cenderung lebih loyal, punya dasar yang kuat untuk bekerja dalam tim dan lebih mudah menyesuaikan diri dalam situasi apapun Rawan konflik. Cenderung sulit dikendalikan. Eincard Inheritance Perusahaan Keluarga mampu berkembang dalam keberagaman, pragmatis pada perkembangan jaman dan mewariskan hal-hal yang bertendensi pada hal-hal baru Perusahaan keluarga bisa jatuh pada ekstern yang diakibatkan
konflik tak tuntas dalam suksesi,
ketidakstabilan, cenderung anti
sosial dan memperkerjakan anggota yang tidak kompeten
Kelangsungan  dari  perusahaan  keluarga  dan kehadiran  mereka  dalam  pasar  dirasakan sebagai nilai kekuatan sosial mereka
Adapun kelemahan-kelemahan perusahaan
keluarga antara lain
1. Tata  kelola  yang  bersifat  informal  dan kurangnya perencanaan
2. Kurangnya  anggaran  pemasaran  dan  riset pasar, pelatihan dan kualifikasi
3. Keuangan
4. Sumber  data  manusia  dan  karyawan  dari kalangan keluarga
2.2.2 Faktor yang berpengaruh pada suksesi bisnis keluarga
Rencana  suksesi  dalam  bisnis  keluarga merupakan hal yang sulit untuk diabaikan. Bisnis keluarga  baik  di  Indonesia  maupun  di  dunia sekalipun,  akan  menghadapi  masalah  suksesi. Suatu  bisnis  keluarga  tidak  dapat  menghindari masalah  suksesi  yang  pada  akhirnya  menghasil- kan  kebutuhan  akan  perencanaan  suksesi  dalam bisnis  keluarga.  Suksesi  adalah  momen  penting dalam  keberadaan  bisnis  keluarga  karena  sudah sifatnya  bahwa  suatu  bisnis  akan  ditranfer  dari satu generasi ke penerus selanjutnya.
Winoto  dan  Graito  (2008)  menuliskan bahwa  bisnis  keluarga  mendominasi  bisnis  di Indonesia  dan  tersebar  di  berbagai  bidang perindustrian  dan  organisasi.  Sayangnya  fakta menyatakan  bahwa  hanya  beberapa  bisnis keluarga  yang  dapat  bertahan  setelah  generasi pertama.  Oleh  karena  itu  suksesi  merupakan tahapan  yang  sangat  penting  dan  menentukan bagi  kelanjutan  bisnis  keluarga.  Hal  ini disebabkan oleh berbagai sebuah bisnis, kesuksesan  suksesi  atau  penerusan  manajemen sangat diperlukan dalam bisnis keluarga.
Definisi  dari  suksesi  menurut  Aronoff (2003)  adalah  proses  berkepanjangan  dari perencanaan  yang  bertujuan  untuk  memastikan keberlanjutan  bisnis  antar  generasi.  Dari  definisi tersebut,  proses  suksesi  membutuhkan  waktu yang  cukup  lama  sehingga  suksesor  dapat dipersiapkan dengan lebih matang.
Suksesi  adalah  masalah  yang  memerlu- kan  analisis  dari  berbagai  perspektif,  antara  lain anggota  keluarga  yang  tergabung  dalam  bisnis, anggota  keluarga  di  luar  bisnis,  staf  non keluarga,  pemilik  bisnis,  pelanggan,  pemasok, dan  sebagainya.  Transisi  pribadi  dapat  ditandai dengan seberapa baik perencanaan tahap suksesi, masalah  yang  terjadi  antara  manajer  sekarang dengan  penerus  yang  terlihat  dari  waktu  ke waktu,  masalah  yang  dialami  di  dalam  keluarga dari  waktu  ke  waktu,  masalah  yang  dialami  di
dalam  keluarga  dan  oleh  staf  non  keluarga  dan lain-lain (Morris dkk, 1996).
Longenecker dan Schoen (1978)
mengungkapkan  bahwa  proses  suksesi  adalah tahap  jangka  panjang  dan  dimulai  sejak  anak- anak.  Davis  (1986)  mengungkapkan  bahwa kemampuan  individu dan perkembangan perusa- haan  diperlukan  oleh  tahap-tahap  suksesi  bisnis keluarga  untuk  tetap  tumbuh.  Demikian  juga Handler  (1990)  menyatakan  bahwa  suksesi terdiri dari banyak tahapan prosedur.
Berdasarkan  Moris  dkk  (1998),  faktor- faktor  yang  mempengaruhi  suksesi  bisnis keluarga  dikelompokkan  menjadi  tiga,  yaitu persiapan  penerus,  hubungan  keluarga  dan kegiatan perencanaan dan pengendalian.
1. Tingkat persiapan penerus, terdiri atas
a. Pendidikn formal
b. Pelatihan
c. Pengalaman kerja
d. Posisi dan jabatan awal
e. Tahun  bekerja  di  dalam  bisnis keluarga
f. Motivasi  bergabung  dengan  bisnis keluarga
g. Persepsi diri terhadap persiapan
2. Hubungan  antara  keluarga  dan  anggota bisnis, terdiri atas
a. Komunikasi
b. Kepercayaan
c. Komitmen
d. Kesetiaan
e. Kekacauan keluarga
f. Persaingan antar keluarga
g. Rasa cemburu
h. Konflik
i. Nilai-nilai dan tradisi bersama
3. Kegiatan  perencanaan  dalam  pengendalian terdiri atas
a. Perencanaan suksesi
b. Perencanaan pajak
c. Penggunaan dewan di luar keluarga
d. Penggunaan konsultan bisnis keluarga
e. Pembentukan dewan keluarga
Diantara ketiga ketegori tersebut, kategori  yang  sangat  mempengaruhi  suksesi bisnis keluarga adalah kegiatan perencanaan dan pengendalian,  terutama  faktor  perencanaan suksesi.  Kategori  selanjutnya  yang  mempenga- ruhi  suksesi  bisnis  keluarga  yaitu  hubungan personal  antara  keluarga  dan  antara  karyawan dalam  dan  luar  keluarga  di  perusahaan.  Faktor yang  penting  dalam  ketegori  ini  adalah  keperca- yaan  dan  komunikasi  antara  anggota  keluarga. Ketegori  terakhir  yang  berpengaruh  terhadap suksesi bisnis keluarga yaitu persiapan penerus.
1.4 KESIMPULAN DAN SARAN
1.4.1 Kesimpulan
Perencanaan  suksesi  harus  disertai  de- ngan  kepemimpinan  yang  kuat.  Kepemimpinan yang  baik  akan  bisa  menyesuaikan  situasi  yang ada  terkait  dengan  perubahan-perubahan  yang terjadi  dalam  proses  mempersiapkan  suksesor yang meliputi:
1. Persiapan Suksesi Pertama-tama,  perusahaan  harus memulai  persiapan  suksesi  dengan  strategi. Strategi  tersebut  penting  karena  pemimpin harus  mengidentifikasi  hal-hal  apa  yang dapat  membuat  perusahaan  tetap  sukses  di masa  depan  dan  perubahanapa  yang  perlu dilakukan  ketika  melakukan  suksesi  kepe- mimpinan.  Selain  itu,  pemimpin  juga  perlu menyesuaikan  strategi  perusahaan  dengan talenta  dan  kemampuan  calon  suksesor. Transisi  kepemimpinan  dapat  berjalan dengan  baik  jika  persiapan  dilakukan dengan  matang.  Faktor  keluarga juga dapat mempengaruhi  proses  persiapan  suksesi. Keluarga  tentunya  harus  memilih  siapa yang  hendak  dipersiapkan  menjadi  pemim- pin  perusahaan  keluarga  di  masa  depan. Keluarga  juga  harus  memastikan  bahwa anak-anaknyamengerti mengenai peran dalam  bisnis  keluarga  harus  dianggap sebagai suatu pilihan, dan bukan kewajiban atau  karena  paksaan.  Dengan  begitu,  calon pemimpin akanlebih memiliki inisiatif yang lebih  dalam  menjalankan  perusahaan  di kemudian hari.
2. Keterlibatan Calon Suksesor Pada  tahap  ini,  perusahaan  harus mulai  melibatkan  calon  suksesornya  dalam melakukan kegiatan bisnisnya. Keterlibatan calon  suksesor  harus  dipersiapkan  sejak dini  sehingga  ia  mampu  mendapat  banyak pengalaman  dari  keterlibatannya  dalam kegiatan  di  dalam  perusahaan  tersebut. Karena  pengalaman  merupakan  salah  satu hal  yang  penting  dalam  meneruskan perusahaan. Calon suksesor harus diberikan kesempatan untuk menjalankan area penting dalam bisnis sehingga ia mendapatkan  tanggung  jawab  yang  lebih. Tanggung jawab yang lebih akan menghasilkan kualitas  yang lebih baik bagi calon pemimpin di kemudian hari (Aronoff, 2003). Pemimpin harus memberikan pengetahuan  dan  nilai-nilai  kepemimpinan kepada  calon  suksesornya,  sehingga  apa yang didapatkan oleh calon suksesor bukan hanya  kemampuan  teknis,  tetapi  hal-hal psikologis  juga.  Calon  suksesor  juga  harus
mendapatkan  jejaring  bisnis  dari  pemimpin sebelumnya  agar  hubungan  dengan  rekan bisnis  tetap  terjalin  meskipun  telah  terjadi pergantian  pemimpin  dalam  perusahaan tersebut.  Lalu  pemimpin  yang  baru  harus mengembangkan  keahlian,  kharisma,  dan reputasinya di dalam perusahaan.
3. Implementasi Suksesi
Proses suksesi tidak lengkap sampai  transisi  dari  pemimpin  kepada  pe- mimpin  berikutnya  dilakukan.  Sebelum mengimplementasikan  suksesi,  keputusan yang akan dibuat harus dikomunikasikan di dalam keluargamaupun perusahaan. Karena hal  ini  sangat  krusial  bagi  seorang  pemim- pin  untuk  mengerti  visi  dan  misi  perusa- haannya. Ketika suksesi dilakukan, pemim- pin lama harus menyampaikan visi dan misi perusahaan  sehingga  tujuan  bisnis  dan bagaimana  bisnis  tersebut  dijalankan  men- jadi lebih jelas.

## 1.4.2 SARAN
Berdasarkan  kesimpulan  diatas,  maka saran dalam penelitian ini adalah sebagai berikut
:
1. Dalam    proses    suksesi    kepemimpinan, pemimpin  harus    melakukan    transfer  pe- ngetahuan    kepemimpinan    dengan    cara mengkomunikasikan  dengan  jelas  kepa- da    calon  suksesor    setiap    pengetahuan yang    berhubungan  dengan    perusahaan seperti    pengetahuan  operasional,    ke- uangan,    pemasaran,    dan    sumber  daya manusia.
2. Dalam    proses    suksesi    kepemimpinan, pemimpin harus melakukan transfer nilai- nilai  kepemimpinan  dengan  menjadi teladan  dan  contoh  nyata  bagi  calon suksesor    agar  calon  suksesor  mengerti akan nilai-nilai kepemimpinan yang harus diterapkan  dalam  memimpin  perusahaan keluarga kedepannya.

## DAFTAR PUSTAKA
Aronoff. (2003). Business Succession : The Final Test of Greatness. Family Enterprise Publisher.
Carlock,  R.S.  (2009).  "Why  the  Best  Family
Businesses  Plan." Faculty  &  Research Working Paper , Vol. 63, pp 1-24
Colgen  &lessage,  2004,  Family  Firm  in Company : Evidedent from USA
Dhewanto, Wawan dkk. 2012. Familypreneurship:  Konsep  Bisnis  Keluarga.
Bandung: Penerbit Alfabeta.
Davis , Keith. ( 1986 ). Personnel management and Human  Resource.  2  °d.  SiiigaporetMcGraw
Hil
Longenecker, dkk (2003),Longenecker et al.2001.  Kewirausahaan  Manajemen  Usaha Kecil . Buku 1. Jakarta : Salemba Empat.
Morris,  M.  H.,  Williams,  R.  O.,  Allen,  J.  A.,  & Avila,  R.  A,  2006,  Correlates  of  success  in
family  business  transitions.  Journal  of Business Venturing, 12(5), 385–401 Nyomman, Marpa. 2011. Membangun Kepercayaan Dalam Usaha Keluarga, Salemba, Jakarta
Susanto,  A.B.  (2007). The  Jakarta  consulting group  on  family  business. Jakarta  :  The Jakarta Consulting Group.
Widyasmoro,  2008,  Suksesi  Dalam  Perusahaan Keluarga Jurnal, Vol 3, No 1