Abstrak—PT  X  merupakan  BUMD  di  bidang  yang  sedang mengalami  masalah  penurunan  laba  pada  beberapa  tahun terakhir  akibat  ketidakmampuannya  menghadapi  tantangan industri serta ketergantungannya pada anak usaha dan proyek pemerintah.  Untuk  mengatasinya,  perusahaan  membutuhkan strategi  bisnis  dalam  peningkatan  competitive  advantage. Penelitian ini bertujuan merancang strategi PT X sesuai kondisi internal  dan  eksternal  serta  menganalisis  dampak  rancangan strategi  terhadap  kinerja  keuangan  perusahaan.  Perancangan strategi  disesuaikan  dengan  David’s  strategy  formulation analytical  framework  yang  mencakup  tahap  input  stage, matching stage, dan decision stage. Sebelum merancang strategi, dilakukan  identifikasi  kondisi  internal  dan  eksternal  terlebih dahulu dengan analisis PESTEL,  Porter’s Five Forces,  dan 7S McKinsey.  Dari  identifikasi  tersebut  dihasilkan  6  kekuatan,  5 kelemahan,  6  peluang,  dan  7  ancaman.  Tahap  input  stage dilakukan dengan metode IFE Matrix yang menghasilkan total skor  2,76975  dan  EFE  Matrix  dengan  total  skor  2,9645. Kemudian  pada  matching  stage  digunakan  IE  Matrix  dengan hasil  alternatif  strategi  market  penetration  dan  product development serta TOWS Matrix yang menghasilkan 9 alternatif strategi. Penentuan strategi pada tahap decision stage dilakukan dengan  metode  Quantitative  Strategic  Planning  Matrix  dan menghasilkan  strategi  menjalin  kerjasama  dengan  mitra potensial untuk pengembangan bidang usaha lain. Selanjutnya dilakukan  proyeksi  keuangan  dengan  moving  average  untuk mengetahui  kondisi  sebelum  dan  setelah  dilaksanakannya strategi.  Hasil  proyeksi  tersebut  menjadi  dasar  untuk mengetahui  dampak  dari  dilaksanakannya  strategi  melalui analisis  rasio  keuangan.  Dengan  analisis  rasio  tersebut, dihasilkan dampak yang relatif positif pada kinerja keuangan perusahaan  yang  mengindikasikan  strategi  ini  layak  untuk dilaksanakan PT X.

## Kata  Kunci—BUMD  Migas,  Formulasi  Strategi,  Kinerja
Keuangan,  Quantitative  Strategic  Planning  Matrix,  Rasio Keuangan.

## I. PENDAHULUAN
I  Indonesia    minyak  dan  gas  masih  menjadi  sektor andalan  dalam  pemenuhan  kebutuhan  energi  di  tengah isu  transisi  energi  menuju  energi  baru  terbarukan  (EBT). Berdasar laporan BP pada 2022, Indonesia adalah salah satu negara penghasil migas terbesar dengan total produksi harian minyak  dunia  sebesar  692.000  BBL  sehingga  mampu menempati ranking 24  global  [1].  Dalam  era  modern, kebutuhan  masyarakat  akan  energi  dalam  pemenuhan kebutuhan  sehari-hari  kian  meningkat.  Adapun  dalam mendorong produksi energi, pemerintah mendukung dengan pemberlakuan  Peraturan  Menteri  ESDM  Nomor  37  tahun 2016  tentang  ketentuan  penawaran Participating  Interest 10%  pada  Kontraktor  Kontrak  Kerja  Sama  yang
menguntungkan Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) [2].
PT X merupakan BUMD di bidang migas yang berlokasi di  Jawa  Timur  dengan  memanfaatkan  peluang  dan keuntungan di  industrinya. PT X menjalankan bisnis secara mandiri  di  bidang  hilir migas  dengan  pengembangan  usaha yang  mencakup  kegiatan trading gas  dengan  skema  Kerja Sama  Operasi  (KSO)  dan  usaha  Stasiun  Pengisian  dan Pengangkutan  Bulk  Elpiji  (SPPBE),  di  bidang  hulu  migas untuk  melakukan penerimaan proyek Participating  Interest, serta melalui anak usahanya menjalankan bisnis sumber daya mineral  dan  pertambangan,  kepelabuhan,  energi  baru terbarukan, hingga usaha jasa penunjang.
Setelah  beroperasi  belasan  tahun,  PT  X  mengalami fluktuasi  dan  penurunan  laba  pada  beberapa  tahun  terakhir. Dari data laporan keuangan, kontribusi pendapatan tertinggi selama  lima  tahun  terakhir  berasal  dari  bidang  hilir  migas yang dikelola mandiri yang mengalami penurunan signifikan yaitu trading gas  sebesar  67,43%  yang  terpengatuh  oleh risiko take or pay akibat demand dari pembeli tidak menentu serta  dari  penjualan  migas  blok  Z  yang  dikelola  oleh  salah satu  anak  perusahaan  sebesar  29,66%  dimana  penurunan terjadi  karena  pandemi  Covid-19  yang  menyebabkan penurunan  daya  beli  masyarakat  cukup  signifikan  serta terjadinya  fase  penurunan  produksi  pada  wilayah  kerja eksplorasi migas. Selain itu, PT X juga mengalami ancaman berupa penetapan harga jual migas dan olahannya yang harus menyesuaikan peraturan pemerintah, adanya fluktuasi harga minyak dunia, serta isu transisi  energi  bersih yang  tentunya mempengaruhi posisi persaingan perusahaan di industri.
Adanya  permasalahan  yang  terjadi  menyebabkan  PT  X membutuhkan  strategi  untuk  mengoptimalkan  bisnis perusahaan melalui pengelolaan bisnis secara mandiri dengan menghindari  ancaman-ancaman  yang  ada  di  industrinya melalui  David’s strategy  formulation  analytical  framework yang terbagi menjadi tahap input stage, matching stage, dan decision  stage .  Penentuan  strategi  akan  dilakukan  dengan metode Quantitative  Strategic  Planning  Matrix untuk memilih strategi yang paling sesuai dengan mempertimbangkan skor daya tarik antara faktor internal dan eksternal  terhadap  tiap  alternatif  strategi  yang  telah dihasilkan  [3].  Dari  strategi  yang  telah  dirancang  perlu diketahui  kebermanfaatannya  secara  terukur  untuk  dalam peningkatan  kinerja  keuangan  perusahaan  sehingga  akan dianalisis  dampaknya  menggunakan rasio  keuangan  dengan membandingkan  proyeksi  laporan  keuangan  pada  kondisi sebelum  dan  setelah  strategi  dijalankan  yang  telah mempertimbangkan pendapatan maupun pengeluaran

## Analisis Dampak Strategi Bisnis Hasil Formulasi dengan Metode Quantitative Strategic Planning Matrix pada Kinerja Keuangan PT X (Studi Kasus: BUMD Migas)
Aliya Ariuni Arintya dan I Ketut Gunarta Departemen Teknik Sistem dan Industri, Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS)
e-mail : gunarta@ie.its.ac.id
D
perusahaan  dalam  pembiayaan  investasi  dan  operasional yang dibutuhkan. Pada penelitian ini, diharapkan rancangan strategi  mampu  berpengaruh  positif  pada  kinerja  keuangan perusahaan.

## II. URAIAN PENELITIAN

## A. Audit Kondisi Internal dan Eksternal Perusahaan
Sebelum  merancang  strategi  perlu  diketahui  kondisi internal dan eksternal yang mempengaruhi perusahaan. Audit kondisi internal dapat dilakukan dengan metode 7S McKinsey yang  mampu  menyelaraskan  organisasi  dengan  memahami faktor-faktor  inti  yang  paling  berpengaruh  dalam  strategi organisasi melalui elemen berikut [4] :
1. Structure :  Perusahaan  menerapkan  struktur  organisasi fungsional  sehingga  menyebabkan  karyawan expert hanya di bidangnya.
2. Staff :  PT  X  memiliki  karyawan  usia  produktif  dengan berbagai  training,  namun  masih  terjadi  kesenjangan kompetensi  atau  tingkat  pendidikan  pada  beberapa departemen.
3. System :  PT  X  belum  memiliki  sistem  informasi terintegrasi  serta  sistem  permodalan  perusahaan cenderung bergantung pada pemerintah daerah.
4. Skill : Mayoritas karyawan berpengalaman dengan masa kerja  lebih  dari  10  tahun,  namun  pekerjaan  cenderung monoton serta jarang ditemukan inovasi.
5. Style : Terdapat komunikasi dua arah yang memudahkan evaluasi perusahaan.
6. Shared  Value :  Perusahaan  memiliki  value  5P  yaitu professional, powerful, precise, profitable , dan patriotic namun belum seluruhnya terimplementasi dengan baik.
7. Strategy :    PT  X  menjalankan focus  strategy dan diversifikasi.
Untuk  kondisi  eksternal  dapat  dilakukan  dengan  metode Porter’s  Five  Forces serta  analisis  PESTEL. Porter’s  Five Forces menggambarkan sifat  persaingan pada industri  yang dibagi menjadi lima kekuatan, diuraikan sebagai berikut [5] :
1. Persaingan antar kompetitor: tinggi.
2. Ancaman masuknya pesaing baru: rendah.
3. Potensi pengembangan produk substitusi: sedang.
4. Kekuatan daya tawar pemasok: tinggi.
5. Kekuatan daya tawar pelanggan: tinggi.
Selain itu, analisis PESTEL digunakan untuk menganalisis faktor-faktor lingkungan umum yang dapat berpengaruh pada industri  dan  perusahaan  [6].  Berikut  merupakan  hasil  audit kondisi eksternal dengan analisis PESTEL:
1. Politik  dan  Legal:  Terdapat  beberapa  peraturan  terkait pengelolaan proyek Participating Interest yang menguntungkan  bentuk  usaha  BUMD  serta  peraturan mengenai harga jual gas bumi yang harus diikuti oleh PT X sehingga mengharuskan efisiensi biaya.
2. Ekonomi:  Jawa  Timur  menempati  urutan  ketiga penghasil sumber migas terbesar di  Indonesia sehingga meningkatkan  potensi  pengelolaan  PT  X  dalam  proyek eksplorasi migas, serta terjadinya fluktuasi harga migas global.
3. Sosial:  Jawa  Timur  memiliki  berbagai  jenis  komoditi ekspor  yang  membutuhkan  pasokan  energi, supply tenaga kerja Jawa Timur tertinggi di Indonesia, terdapat banyak badan usaha lain yang berpotensi menjadi mitra kerja dalam pengembangan bisnis PT X.
4. Teknologi:  Tingkat  infrastruktur  teknologi  Jawa  Timur cukup maju, munculnya perkembangan inovasi teknologi  seperti  CVID,  DMS,  hingga  penyaluran  gas yang  tersentralisasi,  adanya  teknologi  informasi  yang dapat  dimanfaatkan  seperti Enterprise  Resource Planning.
Tabel 1. Hasil IFE matrix Faktor Internal Bobot Rating Weighted Score Kekuatan 1.Memperoleh privilege dan dukungan  pemerintah  dari  statusnya sebagai BUMD 0,163 3,75 0,61125 2.Kepemilikan  aset  yang  potensial untuk pengembangan bisnis 0,099 3,75 0,37125 3.Memiliki infrastuktur dan equipment yang baik di berbagai lini bisnis 0,072 3,75 0,27 4.Pengalaman yang baik dalam bidang Migas 0,07 3,5 0,245 5.Sumber daya manusia usia produktif dengan pelatihan rutin yang menunjang kinerja 0,111 3,25 0,36075 6.Memiliki beberapa kontrak kerja dan perizinan  yang  telah  berjalan  untuk  5 tahun ke depan 0,094 3,5 0,329 Kelemahan 1.Belum  ada  sistem  informasi  yang terintegrasi 0,068 1,25 0,085 2.Karyawan  cenderung expert hanya di  bidangnya  dan  tidak  terdapat transfer knowledge antar departemen 0,055 1,25 0,06875 3.Adanya perbedaan kompetensi SDM cukup lebar 0,089 1,5 0,1335 4.Pelaksanaan  tata  kelola  perusahaan yang  baik  belum  terimplementasikan secara optimal 0,082 1,5 0,123 5.Ketergantungan  pada  permodalan dari pemerintah 0,097 1,25 0,12125 Total Weighted Score 2,71875
Tabel 2. Hasil EFE matrix Faktor Eksternal Bobot Rating Weighted Score Peluang 1.Jawa  Timur  memiliki  potensi sumber daya alam khususnya migas yang tinggi 0,032 3,25 0,104 2. Pangsa  pasar  tumbuh  dan  besar dari  kebutuhan  masyarakat  akan energi yang terus meningkat 0,135 3,25 0,43875 3.Peluang  kerjasama  dalam  bidang usaha yang dijalankan terbuka lebar 0,123 3 0,369 4.Kompetitor  baru  sulit  untuk memasuki pasar 0,061 2,75 0,16775 5. Supply tenaga kerja di Jawa Timur terbesar di Indonesia 0,026 2,25 0,0585 6.Kemajuan  teknologi  dalam  sektor industri migas yang belum dimanfaatkan PT X 0,042 2 0,084 Ancaman 1.Regulasi  pemerintah  kompleks dan dinamis 0,114 3,25 0,3705 2.Persaingan  usaha  yang  ketat  di bidang migas 0,085 2,75 0,23375 3.Isu  transisi  energi  menuju  Energi Baru Terbarukan (EBT) 0,062 2,75 0,1705 4.Persepsi masyarakat terkait eksplorasi  migas  yang  merusak lingkungan 0,054 2,75 0,1485 5.Fluktuasi harga migas 0,113 3 0,339 6.Jumlah demand yang tidak menentu 0,119 3,25 0,38675 Total Weighted Score 2,9645
5. Lingkungan: Persepsi buruk masyarakat akibat eksplorasi  yang  merusak  lingkungan  serta  penggunaan migas yang menyumbang emisi gas rumah kaca, namun perusahaan telah melakukan kajian AMDAL.
B. Evaluasi Kondisi Internal dan Eksternal Perusahaan
Tahapan perancangan strategi dimulai dengan mengevaluasi kondisi internal dan eksternal perusahaan atau input  stage dengan  metode IFE  Matrix yang  dapat mengevaluasi  kondisi  internal  berupa  kekuatan  dan kelemahan  serta EFE  Matrix yang  dapat  mengevaluasi kondisi eksternal berupa ancaman dan peluang [7] . Tahap ini merangkum  informasi  dasar  yang  akan  digunakan  dalam mengevaluasi seluruh faktor strategis serta memprioritaskan sesuai tingkat kepentingan relatif dan signifikansi dari faktor tersebut [8].
Dalam  mengevaluasi  kondisi  internal  dan  eksternal perusahaan,  dibutuhkan  penghitungan  bobot  dan rating . Bobot  akan  berada  pada  rentang  angka  0  (tidak  penting) hingga 1 (sangat penting) dan total bobot dari seluruh faktor baik  kondisi  internal  maupun  eksternal  harus  berjumlah  1. Pada  penelitian  ini  bobot  dihitung  menggunakan software expert  choice untuk  mengakomodir  penilaian  dari  beberapa pemangku  kepentingan.  Untuk  perhitungan rating pada kondisi  internal  disesuaikan  dengan  pengaruh  faktor  pada perusahaan,  sedangkan  pada  kondisi  eksternal rating akan mengindikasikan seberapa efektif strategi perusahaan dalam
merespon  faktor  peluang  maupun  ancaman.  Terakhir  akan dihitung weighted score dengan mengalikan bobot dan rating antara  tiap  faktor  pada  masing-masing  kondisi  internal maupun  eksternal  perusahaan  serta  menjumlahkan  seluruh weighted  score untuk  mengetahui  total  skor  IFE  dan  EFE, hasilnya diberikan pada Tabel 1 dan Tabel 2.

## C. Perancangan Strategi Alternatif
Pada tahap perancangan strategi alternatif, akan digunakan dua  metode  yaitu  matriks  IE  dan  TOWS.  Kedua  metode tersebut  memperoleh input dari  tahap  evaluasi  kondisi internal  dan  eksternal. Internal  external  matrix merupakan tools pencocokan  yang  dapat  digunakan  untuk  mengetahui posisi  relatif  perusahaan  dalam  tampilan  sembilan  kuadran dimana  sumbu  X  merepresentasikan total  weighted  score pada IFE  Matrix serta  sumbu  Y  merepresentasikan total weighted  score pada EFE  Matrix [3] . Hasil IE  Matrix diberikan pada Gambar 1.
Metode kedua yang digunakan dalam merancang  strategi alternatif adalah TOWS Matrix yang mampu mengidentifikasi hubungan  antara  faktor  internal  dengan  faktor  eksternal secara  sistematis  serta  menawarkan  struktur  yang  mampu menghasilkan  strategi  berdasarkan  hubungan  tersebut  [9]. Terdapat  4  tipe  strategi  dalam TOWS  Matrix yaitu  strategi strength-opportunities,  weakness-opportunities,  strength- threats ,  serta weakness-threats yang  dapat  dihasilkan  pada Tabel 3.

## D. Penentuan Strategi
Pada  tahap  penentuan  strategi  atau decision  stage ,  akan digunakan  metode Quantitative  Strategic  Planning  Matrix. Pemilihan  strategi  terbaik  akan  dipertimbangkan  dengan memberikan  skor  daya  tarik  untuk  masing-masing  strategi berdasarkan sejauh mana masing-masing  faktor kunci  dapat dikembangkan  serta  dimanfaatkan  [3].  Skor  daya  tarik tersebut  akan  dikalikan  dengan  nilai  bobot  masing-masing faktor  yang  telah  ditentukan  pada  tahap input  stage sebelumnya.  Adapun  total  skor  daya  tarik  terbesar mengindikasikan  suatu  strategi  lebih  menarik  untuk diterapkan  dengan  pertimbangan  seluruh  faktor  internal maupun  eksternal  yang  berpengaruh  pada  keputusan pemilihan strategi [10].
Tabel 4. Hasil quantitative strategic planning matrix Ranking Strategi Alternatif 1 Menjalin  kerjasama  dengan  mitra  potensial  untuk pengembangan bidang usaha lain 2 Market Penetration 3 Melakukan riset untuk inovasi pengembangan usaha EBT 4 Penerapan operational excellence untuk efisiensi biaya pada setiap proses bisnis yang dijalankan 5 Peningkatan  kualitas  produk  dan  layanan  perusahaan dengan  didukung  teknologi  dan  SDM  berpengalaman  dan terampil 6
Memperpanjang  kontrak  kerja  dari  bidang  usaha  eksisting yang telah dijalankan
7 Mempersiapkan  persyaratan  perolehan  hak  pengelolaan proyek Participating  Interest untuk  seluruh  potensi  migas di Jawa Timur
8 Product Development
9 Peningkatan  promosi  produk  secara  efektif  dan  efisien mengacu pada benchmark dengan kompetitor 10
Mengembangkan sistem  informasi  yang  terintegrasi  untuk peningkatan efisiensi dan fleksibilitas pekerjaan
11 Mengoptimalkan pengelolaan SDM melalui program studi lanjutan dan transfer knowledge antar departemen
Gambar 1. Hasil IE matrix.
Tabel 3. Hasil TOWS matrix Tipe Strategi Strategi
Strength - Opportunities a.Mempersiapkan persyaratan perolehan hak pengelolaan  proyek Participating  Interest untuk seluruh  potensi  migas  di  Jawa  Timur  (S1,S3,S4,S5- O1,O2,O5,O6)
b.Menjalin  kerjasama  dengan  mitra  potensial  untuk pengembangan  bidang  usaha  lain  (S2,S3,S4,S5,S6- O1,O2,O3,O5,O6) c.Peningkatan kualitas produk dan layanan perusahaan dengan didukung teknologi serta SDM berpengalaman dan terampil (S3,S4,S5 - O6)
Weakness -
Opportunities
a.Mengembangkan sistem informasi yang terintegrasi untuk peningkatan efisiensi dan fleksibilitas pekerjaan (W1,W4 – O6) b.Mengoptimalkan pengelolaan SDM melalui program studi lanjutan dan transfer knowledge antar departemen (W2, W3– O6)
Strength - Threats
a.Melakukan riset untuk inovasi pengembangan usaha EBT (S2,S3,S5  T2,T3, T4, T5)
b.Memperpanjang  kontrak  kerja  dari  bidang  usaha eksisting yang telah dijalankan  (S6 -T1, T2, T5,T6,T7)
Weakness - Threats
a.Penerapan operational  excellence untuk  efisiensi biaya  pada  setiap  proses  bisnis  yang  dijalankan (W4,W5 -  T1,T2, T5, T6, T7) b.Peningkatan  promosi  produk  secara  efektif  dan efisien  mengacu  pada benchmark dengan  kompetitor (W5-T2,T6)
Dari  hasil  perhitungan  QSPM  pada  Tabel  4,  dihasilkan strategi dengan total skor daya tarik tertinggi untuk “Menjalin kerjasama  dengan  mitra  potensial  untuk  pengembangan bidang usaha lain.”

## E. Kinerja  Keuangan  Sebelum  dan  Setelah  Strategi Dilaksanakan
Kinerja  keuangan  tersendiri  merupakan  suatu  hasil  yang diperoleh manajemen perusahaan dalam rangka menjalankan pengelolaan aset  perusahaan secara efektif dan  efisien pada suatu  periode  yang  mencerminkan  tingkat  kesehatan  suatu perusahaan  [11].  Untuk  mengetahui  kinerja  keuangan perusahaan  di  masa  depan  sebelum  strategi  teridentifikasi, akan  dilakukan  proyeksi  untuk  laporan  laba  rugi,  arus  kas, dan  neraca  menggunakan  metode moving  average dengan asumsi bahwa kondisi di masa depan akan menyesuaikan tren data  historis  dengan  basis  laporan  keuangan  tahun  2018, 2019,  2020,  dan  2021.  Sebelum  melaksanakan  proyeksi, terlebih dahulu diproyeksikan pendapatan melalui perhitungan  rata-rata  pertumbuhan  pendapatan  dari  tahun-
tahun  sebelumnya  sebagai  dasar  perhitungan  laporan  laba rugi.
Berdasarkan  hasil  proyeksi  laporan  keuangan,  dapat diketahui laba bersih perusahaan pada 5 tahun ke depan yaitu Rp 98.646.778.046, Rp 97.778.399.224, Rp 75.107.325.482, Rp 76.130.180.288, Rp 83.162.785.985, dan Rp 80.454.849.996.  Selain  melihat  dari  laba  bersih,  kinerja keuangan  perusahaan  dapat  diketahui  dengan  analisis  rasio keuangan  yang  dikategorikan  dalam  berbagai  rasio  seperti liquidity  ratio,  capital  structure  ratio, serta asset management  efficiency  ratio yang  mampu  menjelaskan hubungan  antar  elemen  satu  dengan  lainnya  dalam  suatu laporan  keuangan  [12] . Tabel  5  merupakan  rasio  keuangan PT X sebelum strategi dilaksanakan pada periode 5 tahun ke depan.
Pada  hasil  strategi  yang  terpilih,  skema  implementasinya adalah PT X menjadi distributor resmi LPG dari suatu BUMN bernama  PT  Z.  Dalam  bisnis  ini,  PT  X  memperoleh pendapatannya dari tarif pengiriman yang dibayarkan oleh PT Z  tiap  ritase  perjalanan  truk  serta  biaya  sewa  lahan  dan
Tabel 5.
Rasio keuangan sebelum dilaksanakan strategi
Tipe Rasio Rasio Tahun 0 1 2 3 4 5 Liquidity Ratio Current Ratio 3,627 3,689 4,790 4,377 4,153 4,338 Quick Ratio 3,563 3,611 4,685 4,286 4,071 4,250 Capital Sctructure Ratio Debt to asset 46,83% 47,78% 51,39% 51,97% 50,99% 52,01% Time interest earned ratio 11,26 10,49 8,04 8,56 9,44 9,11 Asset Management Efficiency Ratio Total asset turnover 0,970 1,081 1,072 1,107 1,091 1,124 Fixed asset turnover 2,652 2,865 2,914 3,226 3,346 3,595 Profitability Ratio Gross profit margin 19,22% 20,07% 20,24% 19,92% 19,86% 20,02% Operating profit margin 15,76% 16,09% 15,69% 15,64% 15,80% 15,83% Net profit 5,84% 5,99% 4,85% 4,86% 5,40% 5,31% Operating Return on Asset 15,29% 17,38% 16,82% 17,31% 17,24% 17,79% Return on Equity 10,66% 12,40% 10,69% 11,21% 12,02% 12,43% Tabel 6. Perhitungan biaya CAPEX CAPEX Tahun 0 1 2 3 4 5 Tangible Asset Bangunan + Pagar Rp 750.000.000 Rp - Rp - Rp - Rp - Rp - Rambu rambu aksesoris Rp 150.450.000 Rp - Rp - Rp - Rp - Rp - Truk (investasi di awal) Rp 19.550.000.000 Rp - Rp - Rp - Rp - Rp - CCTV Rp 2.981.000 Rp - Rp - Rp - Rp - Rp - Total Investasi Tangible Asset Rp 20.453.431.000 Rp - Rp - Rp - Rp - Rp - Intangible Asset Rp - Rp - Rp - Rp - Rp - IMB Rp 45.000.000 Rp - Rp - Rp - Rp - Rp - Total Investasi Intangible Asset Rp 45.000.000 Rp - Rp - Rp - Rp - Rp - Total Capital Expenditure Rp 20.498.431.000 Rp - Rp - Rp - Rp - Rp - Tabel 7. Perhitungan biaya OPEX OPEX Tahun 0 1 2 3 4 5 Kir Kendaraan Rp - Rp 47.380.000 Rp 48.801.400 Rp 50.265.442 Rp 51.773.405 Rp 53.326.607 Asuransi bangunan Rp 37.500.000 Rp 37.500.000 Rp 37.500.000 Rp 37.500.000 Rp 37.500.000 Rp 37.500.000 Asuransi Truk Rp 977.500.000 Rp 977.500.000 Rp 977.500.000 Rp 977.500.000 Rp 977.500.000 Rp 977.500.000 Direct Labor Cost Rp - Rp 1.205.100.000  Rp 1.241.253.000  Rp 1.278.490.590  Rp 1.316.845.308  Rp 1.356.350.667 Lampu Rp - Rp 2.163.000 Rp 2.227.890 Rp 2.294.727 Rp 2.363.569 Rp 2.434.476 Alat Pemadan Kebakaran Rp - Rp 11.124.000 Rp 11.457.720 Rp 11.801.452 Rp 12.155.495 Rp 12.520.160 Renovasi Bangunan Rp - Rp - Rp - Rp - Rp 90.040.705 Rp - Biaya BBM Rp - Rp 2.390.918.400  Rp 2.790.998.746  Rp 3.212.932.085  Rp 3.657.669.527  Rp 4.126.199.576 Overhead Cost Rp - Rp 28.043.361 Rp 29.304.778 Rp 30.616.641 Rp 31.980.842 Rp 33.399.340 Maintenance Cost Kendaraan Rp - Rp 284.280.000 Rp 292.808.400 Rp 301.592.652 Rp 310.640.432 Rp 319.959.645 Biaya lain lain Rp - Rp 12.360.000 Rp 12.730.800 Rp 13.112.724 Rp 13.506.106 Rp 13.911.289 Pajak Kendaraan Rp - Rp 165.830.000 Rp 170.804.900 Rp 175.929.047 Rp 181.206.918 Rp 186.643.126 Pajak  PPH  dari  Penghasilan  Sewa Lahan BUMD Rp - Rp 140.000.000 Rp 140.000.000 Rp 140.000.000 Rp 140.000.000 Rp 140.000.000 Pajak  PPH  dari  Penghasilan  Sewa Kendaraan Rp - Rp 607.464.000 Rp 688.459.200 Rp 769.454.400 Rp 850.449.600 Rp 931.444.800 TOTAL OPEX Rp 1.015.000.000  Rp 5.909.662.761  Rp 6.443.846.834  Rp 7.001.489.760  Rp 7.673.631.906  Rp 8.191.189.685
bangunan  setiap  tahunnya.  Adapun  PT  X juga  memperoleh biaya  layanan  yang  dibayarkan  oleh  masing-masing pelanggan penerima LPG sebesar 10% dari harga tabung gas yang  dijual.  Dari  bisnis  ini,  PT  X  memperoleh  beberapa keistimewaan  karena  PT  X  telah  memiliki  kontrak  usaha SPPBE sebelumnya yang telah berjalan sehingga untuk bisnis ini, PT X hanya harus menyiapkan lahan dan bangunan untuk tempat  penyimpanan  LPG  serta  menyediakan  kendaraan angkut  berupa  truk  untuk  melakukan  pengangkutan  dan distribusi.  Lahan  yang  akan  dimanfaatkan  oleh  PT  X  yaitu lahan sebesar 12.000 m 2 yang telah dimiliki dan berlokasi di wilayah Jombang. Tabel 6, Tabel 7, dan Tabel 8 merupakan perhitungan biaya CAPEX dan OPEX serta pendapatan yang dapat diperoleh dari pelaksanaan strategi ini.
Berdasarkan  perhitungan  biaya  serta  pendapatan  dari strategi, dilakukan proyeksi keuangan dengan metode moving average seperti pada kondisi sebelum adanya strategi. Untuk laporan  laba  rugi,  pos  pendapatan  dan  beban  akan ditambahkan  langsung  dengan  biaya-biaya  terkait  strategi. Untuk laporan arus kas, tiap komponennya akan terpengaruh dari  laporan  laba  rugi  dan  neraca  hasil  proyeksi.  Untuk laporan neraca, komponennya akan terpengaruh dari adanya peningkatan  maupun  penurunan  nilai  pada  tiap  komponen menyesuaikan  rumus  perhitungannya.  dari  hasil  proyeksi laporan keuangan setelah strategi dijalankan, diketahui  laba bersih  perusahaan  pada  5  tahun  ke  depan  menjadi  Rp 96.163.605.566,  Rp  127.889.226.355,  Rp  109.162.929.362, Rp  114.944.169.836,  Rp  126.657.523.126,  dan  Rp 128.470.618.204.  Adapun  rasio  keuangan  tidak mempunyai arti  jika  rasio  tersebut  tidak  dibandingkan  dengan  tahun sebelum maupun dengan  kondisi  atau  perusahaan  lain yang berada pada industri  sejenis  [13]. Sehingga, pada penelitian ini  rasio  pada  kondisi  sebelum  strategi  teridentifikasi  akan dibandingkan  dengan  rasio  pada  kondisi  setelah  strategi dilaksanakan.  Tabel  9  merupakan  rasio  keuangan  PT  X setelah strategi dilaksanakan.

## III. HASIL DAN DISKUSI
A. Analisis Evaluasi Kondisi Internal dan Eksternal
Berdasarkan  evaluasi  kondisi  internal  dan  eksternal menggunakan metode IFE dan EFE Matrix , diperoleh bobot
dan rating sebagai  komponen  penilaian  masing-masing faktor  kekuatan  dan  kelemahan  perusahaan  yang  secara langsung  dinilai  oleh  Direktur  Keuangan  dan  Umum, Sekretaris  Perusahaan,  Satuan  Pengawas  Internal,  serta Direktur  Operasi,  Pengembangan  Usaha  dan  Legal  yang merupakan orang-orang yang paling memahami proses bisnis di  masing-masing  bagian  sehingga  dianggap  mampu merepresentasikan perusahaan lebih menyeluruh.
Dari  pembobotan  AHP,  didapatkan  tingkat inconsistency sebesar  0,03  pada  kondisi  internal  dan  0,04  pada  kondisi eksternal dimana keduanya berada di dalam batas wajar yaitu di  bawah  0,10  sehingga  nilai  tersebut  dianggap  valid  dan dapat  diterima  dalam  pengambilan  keputusan  [14].  Bobot tertinggi  pada kondisi internal  diperoleh faktor memperoleh privilege dan  dukungan  pemerintah  dari  statusnya  sebagai BUMD  yang  mana  hal  tersebut  selaras  dengan  dengan kekuatan perusahaan yang memperoleh dukungan pemerintah  dalam  modal  awal,  sedangkan  bobot  tertinggi pada kondisi eksternal diperoleh faktor pangsa pasar tumbuh dan besar dari kebutuhan masyarakat akan energi yang terus meningkat  dikarenakan  dengan  memanfaatkan  peluang tersebut  maka  PT  X  dapat  berperan  menjadi  pemasok kebutuhan energi masyarakat dengan menciptakan competitive advantage seperti inovasi  pengembangan bisnis maupun peningkatan kualitas.
Total  weighted  score dari IFE  Matrix yaitu  sebesar 2,71875.  Total  skor  IFE  yang  melebihi  rata-rata menunjukkan bahwa PT X memiliki posisi yang kuat secara internal. Hal tersebut menunjukkan bahwa PT X sudah dapat memanfaatkan sumber daya yang dimiliki serta telah mampu melakukan  pengelolaan  internal  dengan  baik.  Adapun total weighted  score dari IFE  Matrix yaitu  sebesar  2,9645  yang menunjukkan kondisi perusahaan berada di atas rata-rata dan sudah  mampu  memanfaatkan  peluang  serta  menghindari ancaman.  Walaupun  demikian,  PT  X  masih  harus memaksimalkan  potensi  dari  peluang  yang  ada  serta  lebih baik  dalam  menghindari  ancaman  yang  dapat  berdampak buruk pada perusahaan.
B. Analisis Perancangan Kondisi Internal dan Eksternal Perancangan strategi dilakukan dengan metode IE Matrix dan TOWS Matrix .  Dari hasil IE Matrix,  PT X berada pada
Tabel 8. Perhitungan perolehan pendapatan Pendapatan Tahun 0 1 2 3 4 5 Pendapatan Sewa Kendaraan Rp - Rp30.373.200.000  Rp34.422.960.000  Rp38.472.720.000  Rp42.522.480.000  Rp46.572.240.000 Pendapatan Layanan Rp - Rp8.019.648.000 Rp9.088.934.400 Rp10.158.220.800  Rp11.227.507.200  Rp12.296.793.600 Pendapatan Sewa Lahan dan Bangunan Rp - Rp1.400.000.000 Rp1.400.000.000 Rp1.400.000.000 Rp1.400.000.000 Rp1.400.000.000 Total Pendapatan Rp39.792.848.000  Rp44.911.894.400  Rp50.030.940.800  Rp55.149.987.200  Rp60.269.033.600 Tabel 9. Rasio keuangan setelah dilaksanakan strategi Tipe Rasio Rasio Tahun 0 1 2 3 4 5 Liquidity Ratio Current Ratio 4,318 4,328 5,490 4,837 4,429 4,481 Quick Ratio 4,255 4,252 5,387 4,747 4,349 4,395 Capital Sctructure Ratio Debt to asset 43,91% 44,79% 49,14% 50,58% 50,58% 52,63% Time interest earned ratio 10,56 11,02 8,59 9,32 10,44 10,26 Asset Management Efficiency Ratio Total asset turnover 0,857 0,970 0,978 1,032 1,041 1,097 Fixed asset turnover 2,569 2,790 2,840 3,145 3,265 3,508 Profitability Ratio Gross profit margin 19,22% 21,76% 22,23% 22,12% 22,32% 22,73% Operating profit margin 15,70% 17,66% 17,59% 17,77% 18,18% 18,48% Net profit 5,69% 7,65% 6,84% 7,12% 7,94% 8,15% Operating Return on Asset 13,45% 17,13% 17,20% 18,33% 18,93% 20,28% Return on Equity 8,70% 13,44% 13,16% 14,86% 16,73% 18,88%
kuadran  V  dengan  kondisi  bertahan  dan  mempertahankan. Adapun  strategi  yang  sesuai  untuk  diterapkan  yaitu market penetration dan product  development .  Strategi market penetration merupakan  strategi  dalam  peningkatan market share untuk produk maupun jasa yang sudah ada pada pasar yang  sudah  ada  dengan  upaya marketing yang  lebih  besar, sehingga  PT  X  dapat  meningkatkan  penjualannya  melalui upaya  pemasaran  yang  lebih  tepat.  Sedangkan product development merupakan strategi dalam peningkatan penjualan  untuk  memperbaiki  dan  memodifikasi  produk maupun  jasa  yang  sudah  ada  dan  umumnya  dibutuhkan research & development . Berdasarkan hasil TOWS Matrix ,  masing-masing strategi diperoleh berdasarkan analisis pencocokan dengan pemanfaatan  komponen  internal  maupun  eksternal.  Untuk strategi strength-opportunities dilakukan dengan memanfaatkan kekuatan internal perusahaan dalam memanfaatkan  peluang  dari  eksternal,  untuk  strategi,  untuk strategi weakness-opportunities digunakan untuk memperbaiki  kelemahan  internal  perusahaan  melalui pemanfaatan  peluang  dari  eksternal.  Kemudian      strategi strength-threats digunakan  untuk  memanfaatkan  kekuatan internal perusahaan dalam memitigasi dampak dari ancaman eksternal,  dan  strategi  weakness-threats  digunakan  untuk meminimalisir  kelemahan  internal  serta  menghindari ancaman eksternal [3].

## C. Analisis Strategi Terpilih
Dengan  ditentukannya  strategi  menggunakan  QSPM, perusahaan  dapat  lebih  memfokuskan  sumber  daya  serta upayanya  dalam  strategi  yang  dianggap  memiliki  dampak terbesar  dalam  mencapai  tujuan  serta  meningkatkan  kinerja perusahaan.  Dari  hasil  perhitungan,  strategi  alternatif  yang terpilih  yaitu  menjalin  kerjasama  dengan  mitra  potensial untuk  pengembangan  bidang  usaha  lain  dengan  total  skor sebesar  7,326.  Strategi  ini  dihasilkan  dari  kombinasi  antara faktor  kekuatan  internal  dan  peluang  eksternal  pada TOWS Matrix yang  menandakan  bahwa  dengan  berfokus  pada pemanfaatan  kekuatan  dan  peluang  secara  tepat  dalam pengimplementasian  strategi  ini,  perusahaan  akan  mampu memperoleh keuntungan yang lebih besar.
Dari  permasalahan yang terjadi di  PT X yaitu penurunan laba  serta  banyaknya  ancaman  eksternal  yang  sulit  untuk dilakukan  pengontrolan,  strategi  ini  memperoleh  total  skor daya  tarik  tertinggi  karena  menurut  perusahaan,  strategi  ini mampu memberikan keuntungan yang lebih besar dibanding strategi lainnya dengan memanfaatkan masing-masing faktor internal  perusahaan seperti aset, peralatan, dan infrastruktur yang  dimiliki,  pengalaman  SDM  yang  kompeten  di bidangnya, serta adanya beberapa kontrak kerja dan perizinan yang  telah  dimiliki  dan  telah  berjalan  sehingga  perusahaan mampu  meyakinkan partner barunya  untuk  bekerjasama dalam  pengembangan  bisnis.  Selain  itu,  perusahaan  juga meyakini bahwa strategi ini mampu memanfaatkan peluang di industri seperti peningkatan kebutuhan energi masyarakat,
Gambar 2. Perbandingan laba bersih sebelum dan setelah strategi.
Tabel 10. Perbandingan gross profit margin Gross Profit Margin Tahun Sebelum Dilaksanakan Strategi Setelah Dilaksanakan Strategi Properties Dampak 0 19,22% 19,22% Higher Better Tidak berdampak 1 20,07% 21,76% Higher Better Positif 2 20,24% 22,23% Higher Better Positif 3 19,92% 22,12% Higher Better Positif 4 19,86% 22,32% Higher Better Positif 5 20,02% 22,73% Higher Better Positif Rata Rata 19,89% 21,73% Higher Better Positif Tabel 11. Perbandingan operating profit margin Operating Profit Margin Tahun Sebelum Dilaksanakan Strategi Setelah Dilaksanakan Strategi Properties Dampak 0 15,76% 15,70% Higher Better Negatif 1 16,09% 17,66% Higher Better Positif 2 15,69% 17,59% Higher Better Positif 3 15,64% 17,77% Higher Better Positif 4 15,80% 18,18% Higher Better Positif 5 15,83% 18,48% Higher Better Positif Rata-rata 15,80% 17,56%
Higher Better Positif Rp0 Rp20.000.000.000 Rp40.000.000.000 Rp60.000.000.000 Rp80.000.000.000 Rp100.000.000.000 Rp120.000.000.000 Rp140.000.000.000 0 1 2 3 4 5 Perbandingan Laba Bersih PT X Sebelum dan Sesudah Dilaksanakan Strategi Laba Bersih Sebelum Strategi Laba Bersih Setelah Strategi Tabel 12. Perbandingan net profit margin
Net Profit Margin Tahun Sebelum Dilaksanakan Strategi Setelah Dilaksanakan Strategi Properties Dampak 0 5,84% 5,69% Higher Better Negatif 1 5,99% 7,65% Higher Better Positif 2 4,85% 6,84% Higher Better Positif 3 4,86% 7,12% Higher Better Positif 4 5,40% 7,94% Higher Better Positif 5 5,31% 8,15% Higher Better Positif Rata-rata 5,38% 7,23% Higher Better Positif Tabel 13. Perbandingan operating return on asset
Operating Return on Asset Tahun Sebelum Dilaksanakan Strategi Setelah Dilaksanakan Strategi Properties Dampak 0 15,29% 13,45% Higher Better Negatif 1 17,38% 17,13% Higher Better Negatif 2 16,82% 17,20% Higher Better Positif 3 17,31% 18,33% Higher Better Positif 4 17,24% 18,93% Higher Better Positif 5 17,79% 20,28% Higher Better Positif Rata-rata 16,97% 17,55% Higher Better Positif Tabel 14. Perbandingan return on equity Return on Equity Tahun Sebelum Dilaksanakan Strategi Setelah Dilaksanakan Strategi Properties Dampak 0 10,66% 8,70% Higher Better Negatif 1 12,40% 13,44% Higher Better Positif 2 10,69% 13,16% Higher Better Positif 3 11,21% 14,86% Higher Better Positif 4 12,02% 16,73% Higher Better Positif 5 12,43% 18,88% Higher Better Positif Rata-rata 11,57% 14,29% Higher Better Positif
potensi  SDA  Jawa  Timur,  kemajuan  teknologi,  banyaknya supply tenaga kerja, hingga peluang kerjasama dengan badan usaha lain. Dengan strategi kerjasama ini, perusahaan dapat membagi risiko investasi yang besar dengan rekan bisnisnya sehingga akan menguntungkan PT X yang sedang mengalami penurunan laba.

## D. Analisis  Dampak  Rekomendasi  Strategi  Bisnis  pada Kinerja Keuangan Perusahaan
Dengan  hasil  strategi  bisnis  yang  terpilih  pada  tahap penentuan  strategi  dengan  metode  QSPM,  diproyeksikan laporan  keuangan  pada  kondisi  sebelum  dan  sesudah dilaksanakannya  strategi.  Gambar  2  merupakan  hasil perbandingan laba bersih dari pelaksanaan strategi tersebut.
Dari  nilai  laba  bersih  tersebut,  dapat  diketahui  bahwa strategi berdampak positif pada peningkatan laba pada tahun pertama hingga tahun kelima. Untuk tahun 0, laba perusahaan menurun  dikarenakan  adanya  peningkatan  biaya  operasi berupa  asuransi  bangunan  dan  asuransi  kendaraan  yang muncul  dari  adanya  investasi  CAPEX  pembelian  bangunan dan  pembangunan  gedung  sebelum  bisnis  ini  mulai dilaksanakan pada tahun pertama. Adapun peningkatan laba pada  tahun  1-5  terjadi  dikarenakan  pelaksanaan  strategi  ini mampu menghasilkan lebih banyak keuntungan dibandingkan  dengan  seluruh  pengeluarannya  seperti  HPP, biaya  operasi,  depresiasi  dan  amortisasi,  hingga  bunga  dan pajak.
Selanjutnya  akan  dianalisis  dampak  dilaksanakannya strategi pada tiap rasio keuangan.
Perbandingan Gross  Profit  Margin diberikan  pada  Tabel 10.  Pada  PT  X  rata-rata gross  profit  margin setelah dilaksanakannya  strategi  sebesar  21,73%,  nilai  tersebut meningkat  9,26%  dari  rata-rata gross  profit  margin pada periode yang sama sebelum strategi diterapkan yaitu 19,89%. Maka  dapat  disimpulkan  bahwa  strategi  berdampak  positif pada  tingkat  efisiensi  perusahaan  dalam  menghasilkan  laba kotor.
Perbandingan Operating  Profit  Margin diberikan  pada Tabel 11. Pada PT X rata-rata operating profit margin setelah dilaksanakannya  strategi  adalah  17,56%  yang  meningkat sebesar  11,15%  dari  rata-rata operating  profit  margin pada periode yang sama sebelum strategi diterapkan yaitu 15,80%. Maka dapat disimpulkan bahwa strategi ini berdampak positif pada  tingkat  efisiensi  perusahaan  dalam  menghasilkan  laba operasi.
Perbandingan Net Profit Margin diberikan pada Tabel 12 . Pada PT X rata-rata net profit margin setelah dilaksanakannya  strategi  adalah  7,23%  yang  meningkat sebesar 34,56% dari rata-rata net profit margin pada periode yang  sama  sebelum  strategi  diterapkan  yaitu  5,38%.  Maka dengan  dilaksanakannya  strategi  dapat  berdampak  positif pada efisiensi perusahaan dalam menghasilkan laba bersih.
Perbandingan Operating  Return  on  Asset diberikan  pada Tabel 13. Pada PT X rata-rata OROA setelah dilaksanakannya  strategi  adalah  17,55%  yang  meningkat sebesar  3,41% dari  rata-rata operating return on asset pada periode yang sama sebelum strategi diterapkan yaitu 16,97%.
Tabel 15. Perbandingan current ratio Current Ratio Tahun Sebelum Dilaksanakan Strategi Setelah Dilaksanakan Strategi Properties Dampak 0 3,627 4,318 Higher Better Positif 1 3,689 4,328 Higher Better Positif 2 4,790 5,490 Higher Better Positif 3 4,377 4,837 Higher Better Positif 4 4,153 4,429 Higher Better Positif 5 4,338 4,481 Higher Better Positif Rata-rata 4,162 4,647 Higher Better Positif Tabel 16. Perbandingan quick ratio Quick Ratio Tahun Sebelum Dilaksanakan Strategi Setelah Dilaksanakan Strategi Properties Dampak 0 3,563 4,252 Higher Better Positif 1 3,611 4,252 Higher Better Positif 2 4,685 5,387 Higher Better Positif 3 4,286 4,747 Higher Better Positif 4 4,071 4,349 Higher Better Positif 5 4,250 4,395 Higher Better Positif Rata-rata 4,078 4,564 Higher Better Positif Tabel 17. Perbandingan debt to asset ratio Debt to Asset Ratio
Tahun Sebelum Dilaksanakan Strategi Setelah Dilaksanakan Strategi Properties Dampak 0 46,83% 43,91% Lower Better Positif 1 47,78% 44,79% Lower Better Positif 2 51,39% 49,14% Lower Better Positif 3 51,97% 50,58% Lower Better Positif 4 50,99% 50,58% Lower Better Positif 5 52,01% 52,63% Lower Better Negatif Rata-rata 50,16% 48,61% Lower Better Positif
Tabel 18. Perbandingan time interest earned ratio Time Interest Earned Ratio Tahun Sebelum Dilaksanakan Strategi Setelah Dilaksanakan Strategi Properties Dampak 0 11,26 10,56 Higher Better Negatif 1 10,49 11,02 Higher Better Positif 2 8,04 8,59 Higher Better Positif 3 8,56 9,32 Higher Better Positif 4 9,44 10,44 Higher Better Positif 5 9,11 10,26 Higher Better Positif Rata-rata 9,48 10,03 Higher Better Positif Tabel 19. Perbandingan totas asset turnover Total Asset Turnover Tahun Sebelum Dilaksanakan Strategi Setelah Dilaksanakan Strategi Properties Dampak 0 0,970 0,857 Higher Better Negatif 1 1,081 0,970 Higher Better Negatif 2 1,072 0,978 Higher Better Negatif 3 1,107 1,032 Higher Better Negatif 4 1,091 1,041 Higher Better Negatif 5 1,124 1,097 Higher Better Negatif Rata-rata 1,074 0,996 Higher Better Negatif Tabel 20. Perbandingan fixed asset turnover
Fixed Asset Turnover Tahun Sebelum Dilaksanakan Strategi Setelah Dilaksanakan Strategi Properties Dampak 0 2,652 2,569 Higher Better Negatif 1 2,865 2,790 Higher Better Negatif 2 2,914 2,840 Higher Better Negatif 3 3,226 3,145 Higher Better Negatif 4 3,346 3,265 Higher Better Negatif 5 3,595 3,508 Higher Better Negatif Rata-rata 3,099 3,019 Higher Better Negatif
Maka  dengan  dilaksanakannya  rekomendasi  strategi  dapat berdampak  positif  pada  efisiensi  perusahaan  dalam menggunakan asetnya untuk menghasilkan keuntungan.
Perbandingan Return on Equity diberikan pada Tabel  14. Pada PT X rata-rata return on equity pada tahun 0-5 setelah dilaksanakannya strategi adalah 14,29% dimana nilai tersebut meningkat  sebesar  23,55%  dari  rata-rata return  on  equity pada  periode  yang  sama  sebelum  strategi  diterapkan  yaitu 11,57%.  Sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  dengan dilaksanakannya  rekomendasi  strategi,  dapat  berdampak positif  pada  efektivitas  perusahaan  dalam  menghasilkan keuntungan  berdasar  modal  yang  dikeluarkan  untuk investasi.
Perbandingan Current Ratio diberikan pada Tabel 15. Pada PT  X  rata-rata current  ratio pada  tahun  0-5  setelah dilaksanakannya strategi adalah 4,647  dimana nilai  tersebut meningkat  sebesar  11,65%  dari  rata-rata current  ratio pada periode yang sama sebelum  strategi diterapkan yaitu 4,162. Sehingga dapat disimpulkan bahwa dengan dilaksanakannya rekomendasi  strategi,  kemampuan  pembayaran  kewajiban jangka pendek perusahaan  dengan aset  lancar yang dimiliki menunjukkan dampak positif.
Perbandingan Quick Ratio diberikan pada Tabel 16. Pada PT  X  rata-rata quick  ratio pada  tahun  0-5  setelah dilaksanakannya strategi adalah 4,564  dimana nilai  tersebut meningkat  sebesar  11,93%  dari  rata-rata quick  ratio pada periode yang sama sebelum  strategi diterapkan yaitu  4,078. Dapat disimpulkan bahwa dengan dilaksanakannya rekomendasi  strategi,  kemampuan  pembayaran  kewajiban jangka pendek perusahaan menggunakan asetnya yang paling likuid menunjukkan dampak positif.
Perbandingan Debt to Asset Ratio diberikan pada Tabel 17. Pada  PT  X  rata-rata debt  to  asset  ratio setelah dilaksanakannya strategi adalah 48,61% dimana nilai tersebut menurun sebesar 3,2% dari rata-rata debt to asset ratio pada periode yang sama sebelum strategi diterapkan yaitu 50,16%. Maka, dengan dilaksanakannya rekomendasi strategi, tingkat risiko  keuangan  perusahaan  menurun  sehingga  berdampak positif  dan  menandakan  tingkat  utang  perusahaan  yang menurun.
Perbandingan Time Interest Earned Ration diberikan pada Tabel 18. Pada PT X rata-rata time interest earned ratio pada tahun  0-5  setelah  dilaksanakannya  strategi  adalah  10,03 dimana nilai tersebut meningkat sebesar 5,81 % dari rata-rata time interest  earned ratio pada periode yang sama sebelum strategi  diterapkan  yaitu  9,48.  Maka  rekomendasi  strategi mampu  berdampak  positif  pada  kemampuan  perusahaan dalam membayar biaya bunganya.
Perbandingan Total Asset  Turnover diberikan pada Tabel 19. Pada PT X rata-rata total asset  turnover pada tahun 0-5 sebelum dilaksanakannya strategi adalah 0,996 dimana nilai tersebut menurun 7,31% setelah strategi diterapkan menjadi sebesar 1,074. Maka, tingkat efisiensi penggunaan aset PT X menurun  sehingga  perusahaan  harus  meninjau  pengelolaan asetnya yang mengalami idle sehingga kurang efektif dalam menghasilkan pendapatan.
Perbandingan Fixed Asset Turnover diberikan pada Tabel 20. Pada PT X rata-rata fixed asset turnover pada tahun 0-5 setelah  dilaksanakannya  strategi  adalah  3,019  dimana  nilai tersebut  mengalami  penurunan  sebesar  2,60%  dari  rata-rata fixed asset turnover pada periode yang sama sebelum strategi
diterapkan  yaitu  3,099.  Dapat  disimpulkan  bahwa  dengan dilaksanakannya rekomendasi strategi maka tingkat efisiensi perusahaan  dalam  pemanfaatan  aset  tetap  perusahaan menurun.

## IV. KESIMPULAN/RINGKASAN
Berdasarkan  evaluasi  kondisi  internal  dan  eksternal  yang dilakukan, pada IFE matrix diperoleh total skor 2,76975 yang menunjukkan bahwa kondisi perusahaan kuat secara internal dalam  mengelola  perusahaan  dan  memanfaatkan  sumber daya  yang  dimiliki.  Sedangkan  berdasar  perhitungan  pada EFE Matrix diperoleh  total  skor  2,9645  yang  menunjukkan bahwa  kondisi  perusahaan  sudah  cukup  baik  dalam memanfaatkan  peluang  yang  ada  dalam  menghindari ancaman  pada  industrinya.  Dalam  perancangan  strategi alternatif,  dihasilkan  9  strategi  dari TOWS  Matrix serta  2 strategi dari IE Matrix. Penentuan strategi dilakukan dengan Quantitative  Strategic  Planning  Matrix dan  menghasilkan strategi  menjalin  erjasama  dengan  mitra  potensial  untuk pengembangan  bidang  usaha  lain.  Strategi  tersebut  layak untuk  diterapkan  pada  PT  X  karena  terbukti  mampu meningkatkan laba serta menghasilkan lebih banyak dampak positif pada kinerja keuangan ditinjau dari hasil perhitungan rasio-rasio keuangan.

## DAFTAR PUSTAKA
[1]  British Petroleum, Statistical Review of World Energy . London: British Petroleum, 2022.
[2]  Kementeri  Energi  dan  Sumber  daya  Mineral  Republik  Indonesia, “Peraturan  Menteri  Energi  dan  Sumber  daya  Mineral  Republik Indonesia  No  37  Tahun  2016  Tentang  Ketentuan  Penawaran Participating  Interest  10%  (Sepuluh  Persen)  pada  Wilayah  Kerja Minyak  dan  Gas  Bumi,”  Direktorat  Jenderal  Minyak  dan  Gas  Bumi, Jakarta, 2016.
[3]  F.  R.  David, Strategic  Management :  A  Competitive  Advantage Approach,  Concepts  and  Cases .  Harlow,  Essex:  Pearson  Education Limited, 2017. ISBN: 978-1-292-14849-6.
[4]  T. F. G. Garbrah and F. Binfor, “An analysis of internal environment of  a  commercial  oriented  research  organization:  using  Mckinsey  7S framework in a Ghanaian context,” Int. J. Acad. Res. Bus. Soc. Sci. , vol. 3, no. 9, pp. 87–103, 2013, doi: 10.6007/IJARBSS/v3-i9/192.
[5]  R. M. Grant, Contemporary Strategy Analysis . Cornwall: John Wiley & Sons, 2016. ISBN: 9781119120841.
[6]  J.  Morris, Strategic  Management  2E .  Corvallis:  Oregon  State University, 2016. ISBN: 19734545.
[7]  R. Kennedy et al. , Strategic Management . Blacksburg: Virginia Tech. Publishing, 2020. ISBN: 9781949373967.
[8]  G.  Fuertes,  M.  Alfaro,  M.  Vargas,  S.  Gutierrez,  R.  Ternero,  and  J. Sabattin,  “Conceptual  framework  for  the  strategic  management:  A literature review—descriptive,” J. Eng. , vol. 2020, pp. 1–21, 2020, doi: 10.1155/2020/6253013.
[9]  I. Aslan, O. Çınar, and V. Kumpikaitė, “Creating strategies from tows matrix for strategic sustainable development of Kipaş Group,” J. Bus. Econ.  Manag. ,  vol.  13,  no.  1,  pp.  95–110,  2012,  doi: 10.3846/16111699.2011.620134.
[10]  Y.  Lijie,  “A  Workable  Strategy-Formulation  Framework,”  in International  Conference  on  Strategic  Management  (ICSM  2019), Milano, Italy , 2019, pp. 357–364.
[11]  E.  F.  Brigham  and  J.  F.  Houston, Fundamentals  Of  Financial Management,  15th  Edition .  Boston:  Cengage  Learning,  2019.  ISBN: 978-1-337-39525-0.
[12]  S.  Titman,  A.  Keown,  and  J.  Martin, Financial  Management: Principles  and  Applications .  Harlow:  Pearson,  2017.  ISBN:  978- 0134417219.
[13]  I.  K.  Gunarta,  “Analisis  Laporan  Keuangan  (Menilai  Kinerja Perusahaan),” ITS Tekno Sains, Surabaya, 2020.
[14]  T. L. Saaty, “Decision making with the analytic hierarchy process,” Int.
J. Serv. Sci. , vol. 1, no. 1, pp. 83–98, 2008, doi: 10.1504/IJSSCI.2008.017590.