Meningkatkan Daya Saing Produk Perbankan ... (Kunto Ajibroto & Dematria Pringgabayu)
TB Vol. 17, No. 2, Desember 2016, hal. 99-112
http://journal.stimykpn.ac.id/index.php/tb

## TELAAH BISNIS
MENINGKATKAN DAYA SAING PRODUK PERBANKAN MELALUI ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIS: KASUS PRODUK KREDIT PEGAWAI BPR BHAKTI DAYA EKONOMI
Kunto Ajibroto 1 , Dematria Pringgabayu 2
Politeknik Pajajaran ICB Bandung
1 e-mail: kunto.ajibroto@poljan.ac.id
2 e-mail: dematria.pringgabayu@poljan.ac.id

## Abstract
The purpose of this study is analyzing external factors and internal factors, so it will be possible to find out the most appropriate strategy formulation for BPR Bhakti Daya Ekonomi(BDE) in facing the increasingly fierce competition. The research method used is qualitative with data collection using interview and observation, while for data analysis using SWOT method which also use analysis of EFAS and IFAS. The results of this study indicate that the position of BPR BDE for Credit Employees products is located in quadrant IV. In this quadrant the bank is in a position where its internal advantage is relatively more dominant than its weakness. However, in facing of the environment, threat is relatively greater than the chances. This study recom - mend that BPR BDE should adopt a concentrated diversification strategy while still focusing on employee loans not only serving civil servants and TNI/POLRI, but adding new products that are credit products for private employees, which specifically target private employee markets, who already have a steady income.
Keywords: SWOT analysis, competitive strategy, banking industry

## Abstrak
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk melakukan analisis faktor eksternal dan faktor internal, sehingga dapat diketahui formulasi strategi yang paling sesuai bagi BPR Bhakti Daya Ekonomi (BDE) dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat. Metode penelitian yang digunakan adalah kualitatif dengan pengumpulan data menggunakan wawancara dan observasi, sedangkan untuk analisis data menggunakan metode SWOT dengan analisis EFAS dan IFAS. Hasil penelitian menunjukkan bahwa posisi BPR BDE untuk produk Kredit Pegawai berada pada kuadran IV. Pada kuadran ini bank pada posisi dimana keunggulan internalnya relatif lebih dominan dibandingkan dengan kelemahannya. Akan tetapi dalam menghadapi lingkungan ancaman relatif lebih besar dibandingkan dengan peluangnya. Hasil penelitian merekomendasikan BPR BDE untuk menerapkan strategi diversifikasi konsentrik dengan tetap memfokuskan kredit pegawai yang tidak hanya melayani Pegawai Negeri Sipil dan TNI/POLRI, akan tetapi menambah produk baru yaitu kredit pegawai swasta yang secara khusus membidik pasar para karyawan swasta yang memiliki penghasilan tetap.
Kata kunci: analisis SWOT, strategi bersaing, industri perbankan
ISSN 1411-6375 (cetak)
2541-6790 (online)
Telaah Bisnis Volume 17, Nomor 2, Desember 2016

## PENDAHULUAN
Peraturan yang ditetapkan oleh pemerintah tentang perbankan membatasi ruang gerak Bank Perkreditan Rakyat (BPR) dengan adanya larangan-larangan dalam kegiatan usahanya seperti yang tercantum pada pasal 13 Undang-Undang Pokok Perbankan yang menyebutkan bahwa Bank Perkreditan Rakyat dilarang untuk: (a) Menerima simpanan berupa giro dan ikut serta dalam lalu lintas pembayaran; (b) Melakukan kegiatan usaha dalam valuta asing; (c) Melakukan penyertaan modal; (d) Melakukan usaha perasuransian; (e) Melakukan usaha lain di luar kegiatan usaha sebagaimana dimaksudkan dalam pasal 13. Sedangkan kegiatan yang diperbolehkan adalah: (a) Menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan deposito berjangka, tabungan, dan/atau bentuk lainnya yang dipersamakan dengan itu;  (b) Memberikan kredit; (c) Menyediakan pembiayaan bagi nasabah berdasarkan prinsip bagi hasil sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan dalam peraturan pemerintah; (d) Menempatkan dananya  dalam  bentuk  Sertifikat  Bank Indonesia (SBI) deposito berjangka, sertifikat deposito, dan/atau tabungan pada bank lain.
Ruang gerak yang terbatas ini membuat BPR sulit untuk menembus segmen pasar bank umum, akan tetapi sebaliknya dengan melihat  kecilnya resiko yang ada pada BPR dalam pengucuran kredit (jumlah pinjaman yang dikaitkan dengan agunannya) dan dalam penghimpunan dana yang juga relatif kecil dimana selama ini menjadi pangsa pasar BPR  sudah mulai dilirik oleh bank- bank umum, ini sebuah ancaman yang serius bagi BPR. Memang sampai saat ini regulasi dari pemerintah yang mengatur  ruang gerak (akses) bank umum untuk masuk ke wilayah pedesaan belum ada, disinilah celah yang dimanfaatkan oleh bank-bank umum untuk memperluas jaringannya dengan membuka kantor-kantor kasnya. Sementara BPR terus bertahan dengan segala keterbatasannya.
Berdasarkan sumber data yang ada pada Bank Indonesia sampai dengan tahun 2014, di Daerah Istimewa Yogyakarta (DIY) saja sudah ada 9 buah kantor cabang Bank Pemerintah (BUMN), 19 kantor cabang Bank Umum Swasta Nasional, 65 Bank Perkreditan Rakyat (BPR), 101 Unit Bank Rakyat Indonesia (BRI), 147 buah Bank Kredit Desa (BKD) serta 9 buah Badan Usaha Kredit Pedesaan (BUKP) dan ini merupakan tantangan yang cukup berat untuk bisa memperebutkan porsi “kue” yang tersisa.
Persaingan yang sangat ketat ini membuat BPR khususnya di Yogyakarta harus membuat dan menyusun strategi yang tepat, perang suku bunga sudah bukan hal yang tabu dan aneh bagi sebuah bank, strategi pembagian hadiah juga kian marak dan menjamur atau strategi layanan jemput bola juga merupakan “trik” yang sering dilakukan guna menarik nasabah. Perang “kemampuan” yang tidak seimbang di bisnis retail banking inilah yang menyebabkan pangsa pasar BPR semakin kecil. Melihat kondisi tersebut BPR mau tidak mau harus segera membangun dan mengembangkan strategi pemasaran yang tepat untuk dapat mempertahankan dan mengembangkan segmen pasarnya.
Perebutan pasar dengan bank umum yang belakangan ini marak di antaranya adalah pada produk kredit, khususnya kredit yang diberikan kepada Pegawai Negeri Sipil, TNI dan Polri atau sering disebut Kredit Pegawai. Produk kredit ini kecil resikonya karena angsuran tiap bulannya menggunakan sistem pemotongan gaji dengan nominal pinjaman yang relatif tidak terlalu besar, yang sementara ini sebagian besar diberikan oleh BPR dan sebagian oleh bank umum milik pemerintah.
Kredit Pegawai bagi  BPR Bhakti Daya Ekonomi (BPR BDE) mempunyai arti yang amat penting, karena Kredit Pegawai ini merupakan penyumbang terbesar pada pendapatan perusahaan, dari data yang ada pada bulan Desember 2002 tercatat Out Standing  Credit (OSC) 75,61% dikuasai
Meningkatkan Daya Saing Produk Perbankan ... (Kunto Ajibroto & Dematria Pringgabayu) oleh Kredit Pegawai, demikian juga jumlah nasabahnya yang berjumlah 75,09% dari total jumlah nasabah  BPR Bhakti Daya Ekonomi yang berjumlah 7.412 dengan  tingkat ketidaklancaran  pengembalian  kreditnya hanya 0,28%.  Peluang inilah yang agaknya mulai diincar oleh bank umum yang secara otomatis menjadi ancaman bagi para Bank Perkreditan Rakyat, khususnya BPR Bhakti Daya Ekonomi.
Untuk lebih jelasnya penulis sajikan data yang menggambarkan posisi Kredit Pegawai  di BPR Bhakti Daya Ekonomi pada bulan Desember 2015.
Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa posisi kredit pegawai merupakan penyumbang yang paling dominan dari total produk kredit BPR Bhakti Daya Ekonomi dengan total pendapatan sebesar Rp. 563.573.500 atau 75,09 % dari seluruh total produk kredit sebesar Rp. 713.906.540 dengan jumlah kredit yang dikucurkan sebesar Rp. 22.188.411.050. Dilihat dari  kinerja kredit pegawai  menunjukkan bahwa 99,69 % atau Rp. 22.357.621,100 adalah kredit pegawai  dengan  klasifikasi  lancar,  kurang lancar sebesar Rp. 38.528.500 (0,17%), dan diragukan sebesar Rp. 30.291.950 (0,14%).
Tabel 1. Out Standing Credit , Pendapatan dan Jumlah Nasabah PRODUK KREDIT OUT STANDING CREDIT PENDAPATAN AKHIR TAHUN NASABAH JUMLAH % JUMLAH % Kredit Pegawai 22.188.411.050 75.61 563.573.500 5.566 75.09 Kredit Lansia 1.088.645.550 3.71        27.875.375 352 4.75 Kredit Umum 3.638.884.770 12.40 69.339.410 626 8.45 Kredit Usaha 120.047.350 0.41          5.192.350 453 6.11 Kredit Swadaya Masy. 1.333.348.275 4.54        27.412.155 158 2.13 Kredit Pengusaha Mikro 975.847.600 3.33        20.513.750 257 3.47 Jumlah OSC 29.345.184.595 100.00 713.906.540 7.412 100.00
Sumber: Laporan BPR Bhakti Daya Ekonomi, Desember 2015
Memasuki  periode tahun 2003 dan yang akan datang BPR Bhakti Daya Ekonomi akan memasuki persaingan yang semakin ketat dengan dibukannya kantor Cabang Bank Pembangunan Daerah (BPD) ditambah lagi dengan keseriusan Bank Rakyat Indonesia dalam  menggarap bisnis  perbankan ritel dengan segala kecanggihan sistem informasi, dan sumber daya manusia yang mereka miliki. Dengan adanya arus perbankan berpindah ke sektor ritel menyebabkan persaingan menjadi lebih keras dan bersifat global. Agar tetap bisa eksis dan mampu bersaing khususnya dalam hal penyaluran kredit pegawai, maka BPR Bhakti Daya Ekonomi harus menyusun formulasi strategi yang  sesuai dengan kondisi lingkungan internal maupun kondisi lingkungan eksternalnya agar mampu bersaing dengan para kompetitornya. Berdasarkan uraian tersebut maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian tentang lingkungan eksternal dan lingkungan internal  BPR Bhakti Daya Ekonomi dengan analisis SWOT sebagai dasar penyusunan formulasi strategi dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat khususnya dari Bank Pembangunan Daerah (BPD) dan Bank Rakyat Indonesia (BRI) yang berada di wilayah kecamatan Pakem Kabupaten Sleman .
Telaah Bisnis Volume 17, Nomor 2, Desember 2016

## TINJAUAN PUSTAKA

## Konsep Strategi
Porter (2008) menjelaskan bahwa strategi merupakan hal unik dan posisinya bernilai, melibatkan seperangkat kegiatan yang berbeda. Ketika kita telah memberikan atau menawarkan hal dengan cara yang berbeda dari apa yang pernah kita lakukan sebelumnya, maka hal itu disebut strategi. Strategi juga dapat dikatakan sebagai inti dari manajemen secara umum yang meliputi menjabarkan posisi perusahaan, membuat beberapa tarikan dan menempa setiap kegiatan dengan tepat. Strategi juga diartikan sebagai penciptaan timbal balik dalam kompetisi, mengombinasikan aktivitas, serta menciptakan kesesuaian antaraktivitas yang dilakukan oleh perusahaan
Keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuannya tergantung pada keberhasilan orang-orang dalam perusahaan mengimplementasikan strategi baik pada tingkat korporat, fungsional maupun pada tingkat operasional. Noe et al (2009) mengatakan bahwa pembentukan strategi sangatlah penting bagi suatu perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, dengan tidak melihat apakah perusahaan tersebut bersifat pelayanan publik maupun perusahaan yang berorientasi keuntungan. Dalam penentuan strategi beberapa faktor kunci sukses ( key  success  factors ) untuk membentuk suatu strategi yang efektif harus  diidentifikasi.  Keterlambatan  dalam mengenali faktor kunci sukses akan berdampak pada keberhasilan perusahaan.
Menurut Rangkuti (2006) , ada dua konsep strategi untuk mencapai tujuan yaitu:
1. Distinctive Competitive
Yaitu suatu perusahaan yang mempunyai kekuatan yang tidak mudah ditiru dan lebih baik dari perusahaan pesaing, dan kemampuan  spesifik  perusahaan  ini  sangat tergantung kepada:
b. Keahlian tenaga kerja.
c. Kemampuan sumber daya yang ada.
Dua faktor tersebut menyebabkan perusahaan dapat lebih unggul dibandingkan pesaingnya. Keahlian sumber daya manusia yang lebih tinggi muncul dari kemampuan membentuk fungsi khusus yang lebih efektif dibandingkan dengan pesaingnya.

## 2. Competitive Advantage
Yaitu  suatu  kegiatan  spesifik  yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya, untuk itu diperlukan suatu perencanaan strategis yang benar-benar matang dan cermat.
Lingkungan perusahaan bukan hanya telah makin bergejolak dalam tahun-tahun belakangan ini tapi juga saling berhubungan secara lebih erat. Dengan semakin ketatnya persaingan di bisnis perbankan akhir-akhir ini telah banyak memunculkan perubahan sistem tak terkecuali pada BPR Bhakti Daya Ekonomi. Dinamika tersebut memerlukan tanggapan yang serius  dari perusahaan. Pertama,  perusahaan  harus  berfikir  strategis, yang jarang dilakukan sebelumnya. Kedua, perusahaan harus menterjemahkan inputnya untuk strategi yang lebih efektif guna menanggulangi lingkungannya yang telah berubah. Ketiga, perusahaan  harus mengembangkan alasan yang diperlukan untuk meletakkan landasan bagi pemakaian dan pelaksanaan strateginya.

## Strategi Bersaing
Setiap perusahaan yang bersaing dalam suatu industri mempunyai strategi bersaing yang dikembangkan melalui proses perencanaan atau mungkin telah dikembangkan melalui kegiatan-kegiatan dari berbagai departemen fungsionalnya. Menurut Porter (2008) strategi bersaing adalah merupakan kombinasi tujuan yang diperjuangkan oleh perusahaan dengan suatu alat dimana perusahaan berusaha untuk mencapai kesana. Untuk merumuskan
Meningkatkan Daya Saing Produk Perbankan ... (Kunto Ajibroto & Dematria Pringgabayu) strategi bersaing masih menurut  Porter harus mempertimbangkan 4 (empat) faktor utama yang menentukan batas-batas yang dapat dicapai oleh perusahaan sebagaimana dalam bagan berikut
Dengan demikian pokok perumusan adalah menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya baik sosial, kekuatan ekonomi maupun pesaing itu sendiri, dimana kuncinya terletak pada kemampuan perusahaan untuk menanggulanginya. Tujuan strategi bersaing adalah untuk menemukan posisi perusahaan tersebut dimana perusahaan dapat melindungi diri dengan sebaik-baiknya terhadap tekanan persaingan atau dapat mempengaruhi tekanan tersebut secara positif. Kekuatan gaya persaingan dalam suatu industri menentukan tingkat pengembalian menuju tingkat pasar bebas dengan demikian juga mengendalikan kemampuan perusahaan untuk mempertahankan tingkat pengembalian yang di atas rata-rata.
Menurut Porter (2008) ada 5 (lima) kekuatan persaingan yang mencerminkan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri yaitu:
1. Ancaman masuknya pendatang baru yang potensial.
2. Ancaman produk atau jasa pengganti.
3. Kekuatan tawar menawar pembeli.
4. Kekuatan tawar menawar pemasok ( supplier ).
5. Persaingan diantara para pesaing yang ada.
Kelima kekuatan persaingan di atas secara bersama-sama menentukan intensitas persaingan dan kemampulabaan dalam industri dan kekuatan-kekuatan yang paling besar akan menentukan serta menjadi sangat penting bila dipandang dari sudut perumusan strategi.

## Analisis SWOT
Analisis SWOT ( Strength  Weakness Opportunity  Threat )  merupakan analisis yang digunakan untuk mengetahui seberapa besar faktor-faktor intern dan ekstern akan mempengaruhi perusahaan. Pendekatan ini merupakan evaluasi untuk mengubah faktor negatif baik yang berasal dari kelemahan ( weaknesses ) perusahaan dan ancaman ( threats) pasar menjadi faktor-faktor positif yang berupa kekuatan ( strengths ) dan peluang dari faktor eksternal (opportunities ) (Thompson & Strickland, 2007).
Kekuatan dan Peluang dan Ancaman Kelemahan Industri (Ekonomi dan Perusahaan Teknologi) Strategi Faktor  Internal Bersaing Faktor  Eksternal Nilai-nilai Harapan yang dianut para Masyarakat Eksekutif kunci
Gambar 1. Konteks Perumusan Strategi Bersaing (Porter, 2008)
Telaah Bisnis Volume 17, Nomor 2, Desember 2016
Analisis SWOT berpedoman pada konsep dasar bahwa terdapat dua faktor pengaruh terhadap keberhasilan perusahaan. Singh & Kohli (2006) memaparkan faktor pengaruh yang pertama merupakan faktor yang dalam kendali manajemen karena itu harus disiasati untuk dioptimalkan/ dimaksimumkan keunggulan dan diminimumkan kelemahan. Faktor yang kedua merupakan faktor di luar kendali manajemen yang dicoba untuk dieskploitasi (peluang) dan dieliminir (ancaman).
David (2011) menjelaskan analisis lingkungan strategis merupakan bagian dari komponen perencanaan strategis dan merupakan suatu proses untuk selalu menempatkan perusahaan pada posisi strategis, sehingga di dalam perkembangannya akan selalu berada pada posisi yang menguntungkan. Lingkup analisis lingkungan strategis meliputi analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal.
1. Analisis lingkungan internal
Analisis lingkungan internal pada dasarnya  adalah  proses  identifikasi  yang mengurai menjadi kekuatan dan kelemahan yang mencakup perusahaan, sumber daya manusia, pembiayaan, efektivitas dan efisiensi, sarana dan prasarana, dan lain-lain yang memiliki pengaruh terhadap pembuatan kebijakan/keputusan perusahaan. Analisis lingkungan internal pada dasarnya mencakup dua aspek, yaitu kekuatan (s trength ) dan kelemahan (weakness ).
a. Strength Merupakan kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan biasanya berujud sumber daya yang dimiliki oleh perusa- haan baik sumber daya manusia mau- pun sumber daya lainnya. Termasuk di dalamnya: tenaga kerja, goodwill, modal, mesin, dan sebagainya.
b. Weakness Merupakan kelemahan atau kendala- kendala yang menyebabkan perusa-
haan sulit untuk berkembang atau meningkatkan kinerja perusahaannya. Kelemahan ini bisa jadi variabelnya sama dengan kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan. Seperti tenaga kerja yang tidak terampil, tidak cukupnya modal usaha, kapasitas mesin tidak memadai dan sebagainya.
2. Analisis lingkungan eksternal Analisis lingkungan ekternal adalah upaya  untuk  melakukan  identifikasi  dan analisis terhadap berbagai faktor lingkungan luar seperti pengaruh perkembangan sosial, politik, ekonomi, ekologi, teknologi, dan lain-lain yang mempunyai pengaruh terhadap kebijakan perusahaan. Analisis lingkungan eksternal pada dasarnya mencakup dua aspek, yaitu peluang ( opportunity ) dan ancaman ( threat) .
a. Opportunity
Peluang merupakan kesempatan bagi perusahaan untuk berkembang. Pelu- ang disini bisa tersedia di lingkungan. Variabel ini tidak bisa disediakan oleh perusahaan. Perusahaan hanya menye- suaikan diri dengan kesempatan yang muncul.

## b. Threat
Variabel ini juga tidak dapat diciptakan oleh perusahaan. Ancaman ini pun juga tidak dapat dihilangkan, namun dapat diperkecil intensitasnya untuk muncul. Contoh kebijakan pemerintah pusat yang tidak konsisten, keterbatasan keuangan daerah, dan sebagainya.
Kunci sukses suatu perusahaan terutama terletak pada kemampuannya mengadaptasi dan beradaptasi dalam lingkungan yang selalu berubah. Cara dan saat yang tepat untuk bereaksi akan menentukan berhasil tidaknya perusahaan bertahan dan berkembang dalam lingkungan yang selalu berubah (Peng et al, 2008). Perubahan lingkungan yang  terjadi selalu dengan mudah dapat kita amati sehari-
Meningkatkan Daya Saing Produk Perbankan ... (Kunto Ajibroto & Dematria Pringgabayu)
hari. Gejala ketidakstabilan lingkungan, seperti globalisasi teknologi, tingginya tingkat inflasi, pengangguran, dan sebagainya.

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan metode analisis kualitatif, dengan pengumpulan datanya berasal dari data primer yang didapatkan dari hasil wawancara dan observasi. Sedangkan untuk analisis data menggunakan analisis SWOT. Dalam analisis SWOT dijelaskan bahwa faktor penentu utama proses formulasi strategi adalah evaluasi atau identifikasi faktor-faktor eksternal dan internal. Lebih jauh lagi porter menekankan bahwa  hal yang terpenting dalam pembentukan strategi keunggulan kompetitif adalah menghubungkan antara organisasi dengan lingkungannya. Dengan demikian pembentukan strategi harus dari analisis faktor-faktor internal dan eksternal.
Analisis SWOT ini akan sangat berguna untuk mengetahui seberapa besar faktor eksternal dan faktor internal akan mempengaruhi suatu organisasi. Analisis ini merupakan evaluasi untuk mengubah faktor- faktor negatif yang berasal dari Kelemahan ( Weakness ) dan Ancaman ( Threath ), menjadi
faktor-faktor positif yang berupa kekuatan ( Strength ) dan kesempatan ( Opportunity ) (Helms & Nixon, 2010). Setelah dilakukan identifikasi dan pemberian bobot dan rating faktor eksternal (peluang dan ancaman) serta faktor internal (kekuatan dan kelemahan), maka akan dapat diketahui posisi kredit pegawai BPR Bhakti Daya Ekonomi dalam diagram SWOT. Kemudian dari hasil analisis SWOT tersebut akan dapat diketahui matrik strategi yang akan menggambarkan faktor penghambat dan penentu keberhasilan BPR Bhakti Daya Ekonomi dalam melakukan strategi pemasaran untuk mampu bersaing dengan kompetitor terdekatnya khususnya BRI dan BPD. Untuk memberikan gambaran secara jelas tentang beberapa alternatif strategi dalam diagram SWOT dapat digambarkan sebagai berikut:
Penjelasannya sebagai berikut:
Kuadran 1:Merupakan situasi yang sangat menguntungkan, perusahaan memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif.

## Peluang
2. Mendukung strategi 1. Mendukung strategi turnaround (Stability) agresif ( Growth ) Kelemahan Kekuatan 3. Mendukung strategi 4. Mendukung strategi defensif ( Survival ) diversifikasi
Ancaman
Gambar 2. Diagram Analisis SWOT

## Telaah Bisnis Volume 17, Nomor 2, Desember 2016
Kuadran 2: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak menghadapi bebera- pa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah- masalah internal perusahaan se- hingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 3: Pada kuadran ini perusahaan dalam situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
Kuadran 4: Dalam menghadapi berbagai ancaman perusahaan masih me- miliki kekuatan dari segi in- ternal. Strategi yang harus di- jalankan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara  strategi  diversifikasi  untuk produk dan pasar sasaran.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Untuk  merespon secara efektif perubahan dalam lingkungannya, maka BPR Bhakti Daya Ekonomi harus selalu mencermati lingkungan internal dan eksternalnya. Menurut Bryson (2011), mereka harus mengamati ( Watch ). Tetapi mereka juga harus menafsirkan apa yang dilihat. Dalam implementasi perencanaan strategis, adalah menyediakan informasi tentang kekuatan dan kelemahan internal organisasi sehubungan dengan peluang dan ancaman internal yang dihadapinya. Pendekatan bagi penilaian lingkungan eksternal dan internal bagi BPR Bhakti Daya Ekonomi akan menjadi wahana guna  mengidentifikasi  isu-isu  strategis,  dan akan menyediakan informasi berharga bagi langkah selanjutnya. Isu strategi biasanya berkenaan dengan bagaimana organisasi (di dalam) berhubungan dengan lingkungan lebih besar (di luar) di mana organisasi menjadi penghuni. Setiap strategi yang efektif akan
mendapatkan keuntungan dari kekuatan dan peluang sekaligus meminimalkan atau mengatasi kelemahan dan ancaman.
Dari data primer yang telah terkumpul mengenai faktor eksternal (peluang dan ancaman), dan faktor internal (kekuatan dan kelemahan) yang ada di BPR Bhakti Daya Ekonomi, maka langkah selanjutnya adalah mencari nilai rata-rata tertimbang ( Weight Score ) dari faktor internal maupun faktor eksternal sebagai dasar untuk membentuk diagram SWOT. Dengan mengetahui besarnya nilai rata-rata tertimbang dari faktor eksternal maupun faktor internal maka akan dapat diketahui pula posisi BPR Bhakti Daya Ekonomi dalam diagram SWOT. Diagram SWOT itu sendiri terdiri dari dua sumbu yaitu sumbu  vertikal  yang merupakan sumbu faktor eksternal (peluang dan ancaman), serta sumbu horisontal yang merupakan sumbu faktor internal (kekuatan dan kelemahan).
Besarnya nilai matriks strategi dapat diperoleh dengan mengalikan besarnya bobot dengan nilai rata-rata skor setiap variabel. Setelah bobot dan nilai rata-rata skor setiap variabel dikalikan, langkah selanjutnya adalah menjumlahkan seluruh nilai tertimbang yang terkandung dalam setiap variabel. Nilai total ini menunjukkan besarnya nilai matriks strategi internal dan matriks strategi eksternal yang sekaligus menunjukkan bagaimana jajaran manajemen BPR Bhakti Daya Ekonomi bereaksi terhadap faktor-faktor strategis baik internal maupun eksternalnya. Nilai total ini pulalah yang akan mengambarkan profil BPR Bhakti Daya Ekonomi dalam diagram SWOT dilihat dari peluang  dan  ancaman serta kekuatan dan kelemahan. Adapun hasilnya adalah sebagai berikut:
Meningkatkan Daya Saing Produk Perbankan ... (Kunto Ajibroto & Dematria Pringgabayu)

## Tabel 2. Matrik Strategi Faktor Internal
No. Faktor Kekuatan Bobot Mean Score Weigh Score 1 Nama BPR BDE sudah dikenal luas pada masyarakat DIY se- hingga dapat /mampu mengangkat produk kredit pegawai pada posisi yang baik. 0.031 3.800 0.118 2 Nama BPR BDE yang dikenal sebagai “bank pelopor pengentas kemiskinan” mampu mengangkat citra di masyarakat khususnya calon nasabah/nasabah kredit pegawai. 0.043 3.670 0.159 3 Jenjang pendidikan formal yang dimiliki para karyawan BPR BDE dibanding bank BPD dan BRI. 0.040 4.070 0.164 4 Skill/keahlian yang dimiliki oleh karyawan BPR.BDE  untuk menghadapi persaingan dibanding bank BPD dan BRI. 0.040 3.800 0.152 5 Program pelatihan yang dilakukan untuk menghadapi persain- gan  dibanding bank BPD dan BRI. 0.030 4.130 0.125 6 BPR BDE mempunyai strategi usaha yang berfungsi sebagai pedoman umum yang memadai dalam mencapai misi/sasaran umum yang berbeda dengan bank  BRI dan BPD. 0.050 3.930 0.195 7 BPR BDE mempunyai rencana jangka panjang 5 tahunan ( corpo- rate plan ) yang jelas dan sekurang-kurangnya mencakup bidang permodalan, penghimpunan dana, penyaluran dana, pengemban- gan produk dan sumber daya manusia. 0.036 4.070 0.147 8 Pelaksanaan tugas dan pekerjaan didasarkan pada uraian tugas pekerjaan ( job description ) yang tertulis secara spesifik dan jelas. 0.036 4.270 0.154 9 Posisi-posisi strategis dijabat oleh orang-orang yang memiliki kualifikasi  dengan  persyaratan  jabatan  ( job  requirement ) yang memadai. 0.035 3.800 0.134 10 Layanan yang berkaitan dengan keramahan dan hubungan in- terpersonal yang dilakukan oleh karyawan BPR BDE  terhadap para nasabahnya dibanding bank BPD dan BRI adalah sudah lebih baik. 0.041 3.730 0.152 11 Dibandingkan dengan BPD dan BRI, proses pencairan kredit pegawai pada BPR BDE adalah yang paling cepat. 0.034 4.130 0.141 12 Sistem birokrasi dan prosedur yang ada pada BPR BDE  adalah lebih mudah dan tidak berbelit-belit dibandingkan dengan  bank BPD dan BRI. 0.047 3.670 0.173 13 Bagaimana faktor kemudahan dalam persyaratan untuk penga- juan kredit  dibanding bank BPD dan BRI? 0.031 3.870 0.120 14 Respon dari nasabah terhadap sistem jemput bola dan pelayanan langsung di rumah maupun di instansi dalam pelayanan kredit pegawai adalah lebih baik dibanding dengan bank BPD dan BRI. 0.040 3.800 0.153 15 Jangka waktu pinjaman maksimal (5 tahun) pada saat ini sudah mampu bersaing dengan  bank BPD dan BRI. 0.046 4.130 0.189 16 Perhitungan perlunasan (percepatan) pada saat ini sudah mampu bersaing dengan  bank BPD dan BRI. 0.031 3.870 0.121 17 Sistem penyimpanan barang jaminan pada BPR BDE apakah su- dah memadai (jika dikaitkan dengan adanya kehilangan barang jaminan) dibanding bank BPD dan BRI. 0.040 4.200 0.168
Telaah Bisnis Volume 17, Nomor 2, Desember 2016
18 Lokasi BPR BDE yang berada di Pakem  mendukung peningka- tan jumlah nasabah yang ingin mengajukan permohonan kredit pegawai. 0.045 3.730 0.169 19 Jika BPR BDE membuka cabang di Jogjakarta (Kodya atau mendekati Kodya), akan meningkatkan jumlah peminjam kredit pegawai. 0.035 4.070 0.143 Nilai Faktor Kekuatan 2.878 No. Faktor Kelemahan Bobot Mean Score Weight Score 1 Promosi baik melalui iklan yang dilakukan oleh BPR BDE se- lama ini sudah memadai dibanding bank BPD dan BR. 0.035 2.330 0.082 2 Promosi baik melalui brosur-brosur yang dilakukan oleh BPR BDE selama ini sudah  memadai  dibanding  bank  BPD  dan BRI. 0.041 2.400 0.099 3 Sumber daya manusia yang menangani pemasaran Kredit Pega- wai sudah memadai dibanding bank BPD dan BRI. 0.044 2.200 0.097 4 Bunga kredit pegawai yang ada pada saat ini mampu bersaing dengan  bank BPD dan BRI. 0.034 2.270 0.077 5 Plafon kredit yang diberikan pada saat ini sudah mampu bersa- ing dengan  bank BPD dan BRI. 0.038 2.130 0.081 6 Sistem pengadministrasian dengan komputer yang ada pada BPR BDE sudah memadai dibanding bank BPD dan BRI. 0.038 2.400 0.092 7 File nasabah yang  ada baik dalam bentuk  data elektronik mau- pun data secara manual keakuratan datanya sudah memadai dibanding bank BPD dan BRI. 0.037 2.330 0.086 Nilai Faktor Kelemahan 0.611 Matrik Strategi Faktor Internal ( Internal Strategic Factors Analysis ) 3.489 Sumber : Data Primer tahun 2015 (diolah) Tabel 3. Matriks Strategi Faktor Ekstenal No Variabel Peluang Bobot Mean Score Weight Score 1 Diberlakukannya penyesuaian terhadap tunjangan yang diterima akan berpengaruh  positif  terhadap produk kredit pegawai. 0.095 4.063 0.386 2 Peraturan yang dikeluarkan oleh pemerintah (Menteri Keuangan RI dan Bank Indonesia) dalam bentuk SK dan SE tentang pene- tapan CAR minimum untuk BPR mempengaruhi  kredit pegawai secara positif. 0.098 3.614 0.354 3 Peraturan yang dikeluarkan oleh pemerintah (Menteri Keuan- gan RI dan Bank Indonesia)  dalam bentuk SK dan SE tentang penetapan BMPK maksimal untuk BPR mempengaruhi kredit pegawai  secara positif. 0.067 3.764 0.252 4 Peraturan yang dikeluarkan oleh pemerintah (Menteri Keuangan RI dan Bank Indonesia) dalam bentuk SK dan SE tentang  pene- tapan LDR  untuk BPR mempengaruhi  kredit pegawai  secara positif. 0.045 3.937 0.177 Nilai Faktor Peluang 1.169
Meningkatkan Daya Saing Produk Perbankan ... (Kunto Ajibroto & Dematria Pringgabayu)
No Variabel Ancaman Bobot Mean Score Weight Score 1 Dengan adanya kebijakan gaji PNS melalui bank BPD berpen- garuh positif terhadap  perkembangan  kredit pegawai  bagi BPR BDE. 0.071 1.819 0.129 2 Dengan adanya perampingan instansi (penggabungan) berpen- garuh  positif  terhadap produk kredit pegawai. 0.093 1.976 0.184 3 Dengan adanya kebijakan pemerintah dengan menaikkan gaji pegawai akan berpengaruh positif terhadap produk kredit pegawai. 0.105 2.134 0.224 4 Dengan adanya  penyesuaian terhadap tunjangan yang diterima akan berpengaruh  positif  terhadap produk kredit pegawai. 0.044 2.567 0.113 5 BPR BDE dalam hal penggunaan teknologi informasi lebih unggul dibandingkan dengan BRI dan BPD yang ada di wilayah Pakem. 0.109 2.134 0.233 6 Dengan hadirnya teknologi informasi dan penerapan interna- tional banking oleh BRI dan BPD tidak berpengaruh terhadap pengembangan kredit pegawai bagi BPR BDE. 0.046 2.299 0.106 7 Apakah faktor keamanan nasional (seperti banyaknya ancaman bom) akan berpengaruh positif secara langsung atau tidak lang- sung terhadap perkembangan kredit pegawai? 0.036 2.362 0.085 8 Apakah faktor keamanan dalam skala regional (seperti adanya huru hara & penodongan) akan berpengaruh positif  secara lang- sung atau tidak langsung terhadap perkembangan kredit pegawai? 0.073 2.252 0.164 9 Dengan adanya ekspansi Bank BPD Cabang Sleman dan  BRI Cabang  Sleman di bisnis retail banking tidak akan mengancam pangsa pasar  kredit pegawai khususnya calon nasabah baru kare- na BPR BDE merupakan penguasa market di Wilayah Pakem. 0.065 1.992 0.129 10 Dengan adanya promosi yang gencar dari bank BPD dan BRI di media cetak maupun elektronik, tidak akan berpengaruh negatif terhadap BPR BDE khususnya untuk produk kredit pegawai 0.052 2.441 0.127 Nilai Faktor Ancaman 1.495 Matriks Strategi Faktor Eksternal ( External Strategic Factors  Analysis ) 2.664
Sumber : Data Primer tahun 2015 (diolah)
Dari tabel 2 di atas dapat diketahui besarnya nilai matriks faktor kekuatan sebesar 2,878, yang berarti BPR Bhakti Daya Ekonomi mempunyai kekuatan yang sangat dominan jika dibandingkan dengan faktor kelemahannya dengan nilai matrik faktor kelemahan sebesar 0,611. Dengan menjumlah kedua nilai matrik faktor kekuatan dan matriks faktor kelemahan (2,878 + 0,611) diperoleh nilai matriks strategi faktor internal. Nilai inilah yang kemudian akan menggambarkan profil  BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi  dalam diagram SWOT sumbu horisontal.
Dari tabel 3 dapat diketahui besarnya nilai matriks faktor peluang sebesar 1,169 dan
nilai matriks faktor ancaman sebesar 1,495. Dengan melihat kedua nilai matrik faktor tersebut dapat diketahui bahwa faktor ancaman eksternal BPR Bhakti Daya Ekonomi sedikit lebih dominan jika dibandingkan dengan faktor peluangnya. Dengan menjumlah kedua nilai matriks faktor peluang dan ancaman (1,169+1,495) diperoleh nilai titik matriks strategi faktor eksternal sebesar 2,664. Nilai inilah yang kemudian akan menggambarkan profil  BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi  dalam diagram SWOT sumbu vertikal .
Selanjutnya dengan menggunakan faktor strategis (eksternal dan internal) sebagaimana telah dijelaskan dalam tabel

## Telaah Bisnis Volume 17, Nomor 2, Desember 2016
IV. Pada kuadran ini Bank berada pada posisi dimana kekuatan internalnya relatif lebih dominan dibandingkan dengan kelemahannya. Akan tetapi dalam menghadapi lingkungan eksternalnya, ancaman yang dihadapi relatif lebih besar dibandingkan dengan peluangnya. Hal ini berarti BPR Bhakti Daya Ekonomi mempunyai kemampuan internal yang lebih baik untuk mengembangkan usahanya terutama dengan memanfaatkan kelebihan yang dipunyai. Maka strategi dasar yang tepat dalam situasi seperti ini yaitu melakukan konsolidasi untuk mengatasi ancaman yang dihadapi,  dengan  melakukan  diversifikasi usaha sesuai dengan kemampuan yang ada. Besar atau kecilnya usaha konsolidasi intern ini tergantung pada besar atau kecilnya keunggulan intern dibandingkan dengan kelemahannya. Makin besar keunggulannya, maka usaha konsolidasi relatif sedikit. Sebaliknya makin sedikit perbedaan keunggulan dengan kelemahan intern bank, usaha  konsolidasinya harus semakin besar.
Dari hasil analisis SWOT terlihat bahwa poisisi BPR Bhakti Daya ekonomi berada pada area di bawah garis bagi. Pada area ini berarti kekuatan bank relatif lebih besar dibandingkan dengan kelemahannya,
2 untuk faktor internal dan tabel 3 untuk faktor eksternal, maka dapat disusun Matriks SWOT yang akan menggambarkan posisi BPR Bhakti Dhaya Ekonomi dalam diagram SWOT yang dapat digunakan sebagai dasar untuk menyusun strategi pemasaran BPR Bhakti Daya Ekonomi dengan memanfaatkan segenap kekuatan dan peluang yang ada untuk mengeliminasi kelemahan dan tingginya ancaman dari lingkungan ekternal.
Dari analisis faktor strategik internal (IFAS) dan analisis faktor strategi eksternal (EFAS) dapat diketahui besarnya nilai titik matriks sebesar 2,664 (titik matriks EFAS) dan 3,489 (titik matriks IFAS). Setelah memplotkan titik matriks faktor internal dan faktor eksternal ke dalam diagram SWOT dapat diketahui bahwa strategi pemasaran yang paling sesuai bagi BPR Bhakti Daya Ekonomi dalam menghadapi persaingan adalah dengan menggunakan strategi SW ( Strength  & Weakness ), artinya BPR Bhakti Daya Ekonomi berkesempatan untuk menggunakan kekuatan- kekuatan internal yang dimiliki untuk meminimalisasi ancaman yang dihadapi.
Berdasarkan hasil analisis SWOT dapat diketahui bahwa posisi BPR Bhakti Daya Ekonomi adalah berada dalam kuadran
Gambar 3. Matriks SWOT
Meningkatkan Daya Saing Produk Perbankan ... (Kunto Ajibroto & Dematria Pringgabayu) di pihak lain, ancaman dari lingkungan eksternalnya relatif lebih besar daripada peluang yang dimiliki, maka strategi yang paling tepat untuk kondisi seperti ini adalah melakukan  strategi  diversifikasi  yang konsentrik, artinya dalam menjalankan strategi  diversifikasi  ini,  bank  perlu melakukan pilihan yang selektif dalam mendiversifikasi jenis produk kredit pegawai atau memanfaatkan peluang pasar yang benar- benar disesuaikan dengan kelebihan kekuatan internalnya. Sehingga bisa juga dikatakan bahwa  dalam  menjalankan  diversifikasinya, bank berkonsentrasi pada pasar tertentu yang potensial dengan melakukan terobosan- terobosan baru di sektor kredit yang berkaitan dengan karyawan/pegawai yang merupakan nasabahnya. Kalau selama ini produk kredit pegawai hanya diperuntukkan kepada Pegawai Negeri Sipil dan TNI/POLRI, maka BPR Bhakti Daya Ekonomi hendaknya mulai melirik dengan membuka layanan Kredit Pegawai Swasta yang merupakan pasar sekaligus produk baru bagi BPR Bhakti Daya Ekonomi dimana  merupakan sebuah peluang yang selama ini belum digarap.
Dengan adanya kebijakan pemerintah propinsi Daerah Istimewa Yogyakarta yang melakukan penyaluran gaji melalui Bank Pembangunan Daerah tentunya akan menjadi ancaman yang sangat serius bagi BPR Bhakti Daya Ekonomi, karena dengan adanya kebijakan tersebut tidak menutup kemungkinan terjalinnya ikatan emosional dari para pegawai negeri terhadap Bank Pembangunan Daerah yang akan membawa sinergi yang sangat positif terhadap pelayanan kredit pegawai negeri yang sudah jelas-jelas di depan mata. Kebijakan pemerintah tersebut tentunya akan sangat merugikan kepada BPR Bhakti Daya Ekonomi yang selama ini pendapatan kreditnya masih sangat tergantung dari produk kredit pegawai. Kondisi tersebut pada saat ini memang belum terasa signifikan dampaknya, akan tetapi dalam jangka waktu yang tidak akan lama lagi pasti dampak kebijakan tersebut akan mulai terasa. Dengan kebijakan
pemerintah tersebut menjadikan Bank Pembangunan Daerah mampu memberikan pelayanan “ One Stop Service ” sehingga akan lebih efisien dan bisa menghemat operational cost , sehingga BPD bisa menekan biaya bunga terhadap kredit pegawainya. Kondisi tersebut tentunya akan semakin mempersulit posisi BPR Bhakti Daya Ekonomi karena kelemahan internal yang selama ini menjadi penghambat kemajuan kredit pegawai adalah terletak pada biaya bunga yang terlalu tinggi dibandingkan dengan BPD dan BRI.
Melihat kenyataan di atas maka BPR Bhakti Daya Ekonomi harus berani melakukan terobosan baru untuk segera melepaskan diri dari ketergantunganya terhadap  produk kredit pegawai khususnya pegawai negeri sipil dan TNI/POLRI dengan menggarap segmen baru yang lebih potensial yaitu produk kredit pegawai swasta. Berdasarkan data dari Pusat Antar Universitas (PAU) bekerja sama dengan Bank Indonesia memberikan catatan bahwa usaha kecil mendominasi kegiatan perekonomian daerah dengan jumlah sekitar 140 ribuan dan sekitar 6000 perusahaan yang memiliki SIUP, mereka itu merupakan potensial market bagi BPR Bhakti Daya Ekonomi. Bank-bank umum dengan sistem birokrasi mulai dari jaminan, proses dan aturan pemerintah yang harus dilakukan oleh manajemen bank merupakan kelemahan internal bank umum yang dapat dimanfaatkan oleh BPR Bhakti Daya Ekonomi. Jadi disini nampak  perbedaan  yang  sangat  signifikan dari  perbankan umum dan BPR yang bergerak di sektor riil di dalam melakukan bisnisnya. Bank-bank umum menjalankan bisnisnya dengan konsep “Bisnis mengikuti birokrasi” sedang sebaliknya BPR yang bergerak di sektor riil menggunakan konsep “Birokrasi mengikuti bisnis”.

## SIMPULAN DAN SARAN
Dengan memperhatikan matriks faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan matriks
Telaah Bisnis Volume 17, Nomor 2, Desember 2016
faktor eksternal (peluang dan ancaman) memberikan arti bahwa BPR Bhakti Daya Ekonomi mempunyai kekuatan internal yang relatif lebih baik untuk mengembangkan usahanya, terutama dengan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang dimiliki. Dari hasil analisis matriks faktor internal (IFAS) diperoleh nilai sebesar 3,489 dan matriks faktor eksternal (EFAS) diperoleh nilai 2,664. Dengan menggambarkan kedua titik matriks tersebut dapat diketahui bahwa posisi  BPR Bhakti Daya Ekonomi untuk produk Kredit Pegawai adalah berada pada kuadran IV. Pada kuadran ini bank pada posisi dimana keunggulan internalnya relatif lebih dominan dibandingkan dengan kelemahannya. Akan tetapi dalam menghadapi lingkungan ancaman relatif lebih besar dibandingkan dengan peluangnya. Hal ini berarti bank mempunyai kemampuan internal yang relatif lebih baik untuk mengembangkan usahanya, terutama dengan memanfaatkan beberapa kekuatan internal yang dimiliki.
Berdasar matriks SWOT dapat disarankan kepada BPR Bhakti Daya Ekonomi untuk  melakukan strategi diversifikasi yang konsentrik karena keunggulan BPR BDE relatif lebih besar dibandingkan dengan kelemahan internalnya, di pihak lain ancaman dari lingkungan ekstern relatif lebih besar dari peluang yang dimiliki. Caranya antara lain dengan tetap memfokuskan kredit pegawai yang tidak hanya melayani pegawai negeri sipil dan TNI/POLRI, akan tetapi menambah produk baru yaitu kredit pegawai swasta yang secara khusus membidik pasar para karyawan swasta yang memiliki penghasilan tetap, adapun untuk keamaman terhadap kredit yang disalurkan ( prudential  banking ) penulis menyarankan sebaiknya BPR.Bhakti Daya Ekonomi untuk mendapatkan jaminan baik secara korporat ataupun personal dari manajemen jika sewaktu-waktu karyawan tersebut keluar dari perusahaan dan ada jaminan yang dapat diikat secara hukum (perdata) atas kredit yang  diberikan.

## REFERENSI
Bryson, J. M. 2011. Strategic  Planning  for Public and Nonprofit Organizations: A Guide to Strengthening and Sustaining Organizational  Achievement . New Jersey: John Wiley & Sons. David, F. R. 2011. Strategic  Management: Concepts  and  Cases . New Jersey: Pearson/Prentice Hall.
Helms, M. M., & Nixon, J. 2010. Exploring SWOT Analysis–Where are We Now? A Review of Academic Research from The Last Decade. Journal of Strategy and Management . Vol. 3 (3): 215-251.
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., & Wright, P. M. 2009. Gaining a  Competitive  Advantage. Irwin: McGraw-Hill.
Peng, M. W., Wang, D. Y., & Jiang, Y. 2008. An Institution-Based View of International Business Strategy: A Focus on Emerging Economies. Journal of International Business  Studies . Vol. 39 (5): 920- 936.
Porter, M. E. 2008. Competitive  Strategy: Techniques  for  Analyzing  Industries and Competitors . Simon and Schuster. Rangkuti, F. 2006. Analisis  SWOT  Teknik Membedah  Kasus  Bisnis . Cetakan Kedua. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Singh, D., & Kohli, G. 2006. Evaluation of Private Sector Banks in India: A SWOT Analysis. Journal  of  Management Research . Vol. 6 (2): 84-99.
Thompson, A. A., & Strickland, A. J.
2007. Strategic Management: Concepts and Cases . Irwin: McGraw- Hill.