Strategi Manajemen Konflik Sebagai Upaya Meningkatkan Kinerja

## Teamwork Tenaga Kependidikan

## Sri Wartini
Jurusan Manajemen, Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Semarang Kampus Sekaran Gunungpati Semarang 50229 e-mail: sriwartini169@gmail.com

## ABSTRACT
The purpose of this research is to explain influence of conflict management strategy on teamwork performance. This kind of conflict can happen to everyone and in any places disregarding status, income and position. Someone who can not manage conflicts will  have a threat for his personal performance, and unfortunately, company’s performance will also gain the effect. Accordingly, we need a strategy to manage conflicts as an effort to create a good performance for individual employee performance as well as the team performance. The population af this research is the entire educational employees in UNNES by  taking  some  samples  using  propotional  sampling  to  around  88  samples.  The  result  of  this  research proves that hypothesis stating “conflict management strategy” influenced positively and significantly on teamwork  performance  is  accepted.  This  explains  that  conflict  management  strategy  can  give contribution  to  the  teamwork  performance  through  employee’s  ability  to  accomodate  ideas  from partners  of  work,  avoid  disputes  by  respecting  each  other,  maintaining  communication  and  conduct colaboration  on  working  methods.  It  is  suggested  that  this  research  should  improve  strategies  in managing conflicts such as strategies to compete at work by giving chance to other partner to use theirs skill in making decision and finding solution to solve the job.
Keywords: conflict management strategy, teamwork’s performance, educational employee

## ABSTRAK
Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  menjelaskan  pengaruh  strategi  manajemen  konflik  terhadap kinerja teamwork. Konflik dapat terjadi pada siapa saja dan dimana saja dengan tidak mengenal status, pendapatan  dan  kedudukan. Seseorang  yang  tidak  mampu  mengelola  konflik  akan  menjadi  bumerang bagi  kinerja  dirinya  sendiri  dan  akhirnya  berdampak  pula  bagi  kinerja  perusahaan.  Dengan  demikian dibutuhkan  strategi  mengelola  konflik  sebagai  salah  satu upaya  untuk  menciptakan  kinerja  baik  untuk kinerja  individu  karyawan  maupun  kinerja  team.  Populasi  penelitian  ini  adalah  seluruh  tenaga kependidikan di UNNES dengan pengambilan sampel menggunakan proportional sampling sejumlah 88 sampel.  Hasil  penelitian  membuktikan  bahwa  hipotesis  yang  menyatakan  strategi  manajemen  konflik berpengaruh  secara  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja teamwork diterima.  Hal  ini  menjelaskan bahwa  strategi  manajemen  konflik  dapat  memberikan  kontribusi  pada  kinerja teamwork melalui kemampuan karyawan dalam mengakomodir ide dari rekan kerja, kemampuan menghindari perbedaan pendapat  dengan  menjaga  perasaan  dan  menjaga  hubungan  komunikasi,  dan  melakukan  kolaborasi tentang metode kerja. Saran penelitian ini hendaknya meningkatkan strategi mengelola konflik seperti strategi  berkompetisi  dalam  bekerja  dengan  memberikan  kesempatan  rekan  lainnya  untuk menggunakan keahliannya dalam membuat keputusan dan menemukan solusi penyelesaian pekerjaan. Kata Kunci: strategi manajemen konflik, kinerja teamwork, tenaga kependidikan

## I. Pendahuluan
Salah satu indikator kesuksesan organisasi tercermin pada kinerja yang dihasilkan secara  komprehensif,  baik  kinerja  dari  aspek  finansial,  aspek  manusia,  aspek  metode kerja  dan  lingkungan  yang  kondusif.  Terkait  dengan  kinerja  sumber  daya  manusia (SDM)  dipengaruhi  oleh  dua  katagori  faktor  utama  yaitu  faktor  internal  dan  faktor eksternal  SDM  (Kaushal  dan  Kwantes  20006).  Faktor  internal  SDM  merupakan  suatu keadaan atau kondisi yang ada dalam diri individu karyawan dan dapat mempengaruhi secara  langsung  pada  kinerja.  Faktor  internal  tersebut  bisa  meliputi  pengetahuan, semangat, sikap, kepuasan, kedisiplinan, stress, komitmen dan masih banyak lainnya. Hal-hal  tersebut  tentu  saling  terkait  dan  memberikan  dampak  secara  langsung  yang signifikan bagi kemajuan organisasi atau lembaga. Begitu pula dengan faktor eksternal di  mana  suatu  kondisi  atau  keadaan  disekitar  kita  yang  secara  tidak  langsung  dapat memberikan  pengaruh  pada  kinerja.  Faktor  eksternal  tersebut  meliputi  lingkungan kerja,  kebijakan  pemerintah  atau  lembaga,  adanya  persaingan,  sistem  manajemen lembaga, budaya dan peran pemimpin serta faktor lainnya.
West (2002) dan Tjosvold et al. (2002) mengungkapkan bahwa sebuah organisasi tidak  akan  berjalan  dengan  baik  jika  di  dalamnya  tidak  ada  peran  pemimpin  sebagai orang  yang  bertanggung  jawab  atas  organisasi  tersebut.  Pemimpin  itu  tidak  akan maksimal  dalam  melaksanakan  tugasnya  tanpa  adanya  bawahan  (karyawan)  yang selalu  berintraksi  dan  membantunya.  Adanya  pemimpin  dan  bawahan  (karyawan) tersebut  adalah  suatu  bukti  bahwa  organisasi  dan  struktur  saling  berkaitan.  Oleh karena itu, istilah struktur digunakan dalam artian yang mencakup: ukuran (organisasi), derajat  spesialisasi  yang  diberikan  kepada  anggota  kepada  organisasi,  kejelasan jurisdiksi  (wilayah  kerja),  kecocokan  antara  tujuan  anggota  dengan  tujuan  organisasi, gaya  kepemimpinan,  dan  sistem  imbalan.  Sebagai  tolak  ukur,  dalam  penelitian menunjukkan  bahwa  ukuran  organisasi  dan  derajat  spesialisasi  merupakan  variabel yang  mendorong  terjadinya  konflik  struktur.  Makin  besar  organisasi,  dan  makin terspesialisasi  kegiatannya,  maka  semakin  besar  pula  kemungkinan  terjadinya  konflik (Eisenhardt et al. 1997 dan Tang 2007) Menurut Eisenhardt et al. (1997) konflik merupakan suatu proses interaksi yang terjadi  akibat  adanya  ketidaksesuaian  atau  perbedaan  antara  dua  pendapat  (sudut pandang), baik itu terjadi dalam ukuran (organisasi), derajat spesialisasi yang diberikan kepada  anggota  organisasi,  kejelasan  jurisdiksi  (wilayah  kerja),  kecocokan  antara tujuan  anggota  dengan  tujuan  organisasi,  gaya  kepemimpinan,  dan  sistem  imbalan yang  berpengaruh  atas  pihak-pihak  yang  terlibat,  baik  pengaruh  positif  maupun pengaruh negatif. Sedangkan menurut Lambert et al. (2006) konflik merupakan situasi yang  terjadi  ketika  ada  perbedaan  pendapat  atau  perbedaan  cara  pandang  di  antara beberapa  orang,  kelompok  atau  organisasi.  Sikap  saling  mempertahankan  diri, sekurang-kurangnya  di  antara  dua  kelompok,  yang  memiliki  tujuan  dan  pandangan berbeda,  dalam  upaya  mencapai  satu  tujuan,  maka  mereka  berada  dalam  posisi oposisi  bukan  kerjasama.  Apabila  suatu  organisasi  dengan  kaku  menolak  adanya perubahan,  maka  situasi  konflik  yang  terjadi  tidak  akan  reda.  Tensi  akan  makin meningkat  “suhunya”  dan  setiap  konflik  yang  baru  terjadi  akan  makin  mencerai beraikan sub unit-sub unit organisasi yang bersangkutan (Lambert et al. 2006).
Dalam  proses  interaksi  antara  suatu  subsistem  dengan  subsistem  lainnya  tidak ada  jaminan  akan  selalu  terjadi  kesesuaian  atau  kecocokan  antara  individu pelaksananya. Setiap saat ketegangan dapat saja muncul, baik antar individu maupun antar  kelompok  dalam  organisasi.  Banyak  faktor  yang  melatar  belakangi  munculnya ketidakcocokan  atau  ketegangan,  antara  lain;  sifat-sifat  pribadi  yang  berbeda, perbedaan  kepentingan,  komunikasi  yang  “buruk”,  dan  perbedaan  nilai.  Perbedaan- perbedaan  inilah  yang  akhirnya  membawa  organisasi  ke  dalam  suasana  konflik.  Agar organisasi dapat tampil efektif, maka individu dan kelompok yang saling tergantung itu harus  menciptakan  hubungan  kerja  yang  saling  mendukung  satu  sama  lain,  menuju pencapaian tujuan organisasi (Lambert et al. 2006).
Diungkapkan  dalam  penelitian  Irawati  (2007)  bahwa  berbagai  perbedaan  yang muncul dalam organisasi yang dapat menimbulkan silang pendapat, pertengkaran atau bahkan konflik di dalam tubuh organisasi. Adanya job design dan job description secara otomatis telah memposisikan seseorang sebagai kompetitor bagi sesamanya, sehingga menimbulkan persaingan yang seringkali berakibat buruk bagi kinerja organisasi secara keseluruhan.  Saat  ini,  deskripsi  jabatan  mulai  ditinggalkan  dan  beralih  pada  sistem team  description .  Apabila  timbul  persaingan  bahkan  permusuhan  yang  seharusnya tidak  perlu  terjadi,  maka  pimpinan  harus  dapat  memahami  apa  yang  sebenarnya diinginkan  oleh anggota  organisasinya  serta  mencoba mengatasi  konflik  yang  muncul tanpa  merugikan    organisasi  itu  sendiri.  Dengan  kata  lain  manajemen  harus  mampu memfasilitasi  berbagai  kegiatan  di  dalam  organisasi  agar  menghasilkan  kinerja  yang baik dengan tingkat konflik intern minimal.
Tidak  jarang  pula  pada  sebuah  organisasi,  di  dalamnya  termasuk  mengelola kerjasama  tim  untuk  menyelesaikan  pekerjaan.  Tim  yang  solid  akan  berhasil melaksanakan  tugas-tugas  organisasi  yang  diembankan  kepada  mereka.  Mereka memiliki komitmen yang kuat dalam mengimpiementasikan putusan-putusan penting yang  telah  dirumuskan  dan  disepakati  untuk  dilaksanakan  secara  bersama-sama. Tetapi  ada  juga  sebagian  anggota  dalam  tima  atau  kelompok  yang  tidak  bisa menyesuaikan dengan lingkungannya untuk bekerja bersama-sama. Orang-orang yang termasuk kategori ini akan menjadi penghambat kemajuan bagi sebuah organisasi (De Dreu dan Weingart 2003).
Aktivitas organisasi dapat efektif apabila individu dan kelompok kerja lainnya ada saling ketergantungan yang dapat menciptakan hubungan kerja saling mendukung satu sama  lain,  menuju  pencapaian  tujuan  organisasi,  berupaya  untuk  tidak  menciptakan perbedaan  yang  akhirnya  akan  menjadi  sebuah  konflik.  Untuk  menciptakan  suasana kerja  menjadi  lebih  kondusif  diperlukan  suatu  strategi  dalam  mengelola  konflik. Kaushal dan Kwantes (2006) mendefenisikan bahwa strategi merupakan rencana kerja suatu  perusahaan  yang  bertujuan  untuk  menciptakan  keunggulan  bersaing.  Strategi dapat  dipandang  sebagai  suatu  alat  yang  dapat  menentukan  langkah  organisasi  baik dalam  jangka  pendek  maupun  jangka  panjang.  Dengan  demikian  dapat  disimpulkan bahwa  bahwa  strategi  sebagai  serangkaian  aktivitas  yang  mempertimbangkan  aspek tujuan strategis organisasi dengan menggunakan metode yang tepat sasaran dan tepat guna khususnya dalam pengelolaan sumber daya manusia sebagai elemen utama yang memiliki peran penting bagi keberlangsungan kinerja organisasi.
Strategi pada manajemen konflik diperlukan bagi individu dan kelompok sebagai upaya  untuk  suatu  proses  perbaikan  hubungan  personal  yang  berkaitan  dengan penyelesaian  pekerjaan.  Menurut    Kwantes et  al .  (2008)  dibutuhkan  lima  strategi mengelola  konflik  yaitu  dengan  mewajibkan,  mengintegrasikan,  menghindari, mendominasi  dan  mengorbankan  serta  memberikan  dampak  pada  kinerja  personal dan kinerja kelompok.
Perusahaan  yang  berupaya  mengimplementasikan  strategi  manajemen  konflik ternyata  mampu  menciptakan  hubungan  kerja  yang  harmoni  dengan  adanya  saling menghargai  perbedaan,  mau  menerima  masukan  untuk  kebaikan  tujuan  organisasi, saling  menjaga  dan  menghargai  perasaan  satu  sama  lain  serta  saling  membangun komunikasi  terbuka  dengan  penuh  keihlasan  (Kwantes et  al .  2008).  Upaya  tersebut akan  memberikan  dampak  positif  bagi  psikis  individu  dan  kelompok  kerja  karena adanya perasaan kerlibatan dan penghargaan atas kemampuan, keahlian yang dimiliki menjadi termanfaatkan untuk mencapai tujuan yang diharapkan perusahaan/lembaga sehingga sudah tentu hasil upaya tersebut akan berdampak meningkatkan kinerja, baik kinerja  individu  maupun  kelompok  kerja.    Kinerja  dapat  didefenisikan  sebagai  suatu unjuk  kerja  yang  merupakan  hasil  kerja  pegawai  individu  atau  kelompok  dimana perilaku  nyata  yang  ditampilkan  sesuai  dengan  perannya  dalam  organisasi  (De  Dreu dan  Weingart  2003).  Sedangkan  menurut  Sudarma  (2012),  kinerja  diartikan  sebagai sesuatu  yang  dikerjakan  baik  produk/jasa  yang  dihasilkan  dari  seseorang  atau sekelompok orang.
Menurut Tjosvold et al. (2002) kinerja tim sesungguhnya dinilai dari kemampuan keharmonisan  setiap  individu  karyawan  dalam  berbagi  tugas  pokok  dan  fungsi pekerjaan  kepada  rekan  kerja  lainnya,  adanya  keterbukaan  melalui  pemanfaatan komunikasi antar rekan kerja,  mempertimbangkan efektivitas dan efisiensi kerja, serta mau menerima metode-metode baru dalam penyelesaian perkerjaan
Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  menjelaskan  pengaruh  strategi  manajemen konflik  terhadap  kinerja teamwork, karena  disadari  atau  tidak  bahwa  konflik  dapat menjadi masalah yang serius dalam setiap organisasi, tanpa peduli apapun bentuk dan tingkat  kompleksitas  organisasi  tersebut.  Kerjasama  (teamwork)  merupakan  sebuah sistem pekerjaan yang kerjakan oleh dua orang atau lebih untuk mendapatkan tujuan yang  direncanakan  bersama.  Kerjasama  dalam  tim  menjadi  sebuah  kebutuhan dalam mewujudkan keberhasilan kinerja dan prestasi kerja. Kerja sama dalam tim kerja akan menjadi suatu daya dorong yang memiliki energi dan sinergisitas bagi individu-individu yang  tergabung  dalam  kerja  tim.  Komunikasi  akan  berjalan  baik  dengan  dilandasi kesadaran tanggung jawab tiap anggota ( Tjosvold et al. 2005).
Hasil  penelitian  West  (2002)  membuktikan  bahwa  kerjasama  secara berkelompok  mengarah  pada  efisiensi  dan  efektivitas  yang  lebih  baik.  Hal  ini  sangat berbeda dengan kerja yang dilaksanakan oleh perorangan. Setiap tim maupun individu sangat  berhubungan  erat  dengan  kerja  sama  yang  dibangun  dengan  kesadaran pencapaian prestasi dan kinerja.
Tenaga  kependidikan  pada  Universitas  Negeri  Semarang  (UNNES)  merupakan SDM yang memiliki peranan penting untuk mendukung kinerja sivitas akademika, yang berkewajiban  memberikan  layanan  akademik.  Dalam  pelaksanaan  tugasnya,  tidak terlepas  dari  adanya  saling  ketergantungan  bahkan  keterkaitan  antara unit  yang  satu
ke  unit  yang  lain.  Jika  terdapat  kesalahan  komunikasi  ataupun  beda  pemahaman, terkadang  menjadi  sebuah  benturan-benturan  yang  mengakibatkan  konflik  misalnya saja  adanya  miskomunikasi  antar  tim  kerja  dan  atasan  dalam  menerima  atau mengartikan  pesan,  sehingga  menjadi  tidak  jelas  dan  tidak  tepat,  adanya  perbedaan metode  atau  cara  menyelesaikan  pekerjaan,  sementara  ketidaksesuaian  akan memberikan  dampak  pada  kinerja  baik  secara  individu  maupun  tim  kerja.  Kondisi  ini selaras dengan pendapat Gibson bahwa manajemen konflik selain dapat menciptakan kerjasama, hubungan saling tergantung ternyata dapat pula melahirkan konflik. Hal ini terjadi  jika  masing-masing  komponen  organisasi  memiliki  kepentingan  atau  tujuan sendiri-sendiri  dan  tidak  saling  bekerjasama  satu  sama  lain.  Konflik  dapat  menjadi masalah yang serius dalam setiap organisasi, tanpa peduli apapun bentuk dan tingkat kompleksitas  organisasi    tersebut.  Konflik  tersebut  mungkin  tidak  membawa “kematian”  bagi  organisasi,  tetapi  pasti  dapat  menurunkan  kinerja  organisasi  yang bersangkutan, jika konflik tersebut dibiarkan berlarut-larut tanpa penyelesaian.
Bertolak  dari  fenomena  di  atas,  diperlukan  sebuah  strategi  dalam  mengelola konflik  agar  tidak  menimbulkan  kerugian  bagi  semua  pihak  seperti  kerugian  psikis pribadi karyawan itu sendiri, kerugian nilai hubungan dengan rekan sekelompok kerja serta    kerugian  bagi  lembaga  organisasi  secara  keseluruhan.  Pengelolaan    konflik dengan efektif bagi karyawan akan menghasilkan  hubungan yang positif dan kondusif dimana  pengelolaan  tersebut  mampu  menciptakan  keharmonisan  dalam  bekerja. Adanya  saling  membutuhkan  antar  rekan  kelompok  kerja  dengan  kata  lain  rasa ketergantungan  sangat  dirasakan  bagi  sekelompok  karyawan  sebagai  satu  kesatuan tim  dalam  bekerja,  dan  secara  keseluruhan  tentunya  akan  meningkatkan  kinerja  tim (Irawati  2007).  Permasalahan  dalam  penelitian  ini  adalah  untuk  mengetahui penerapan  strategi  manajemen  konflik  dan  pengaruhnya  terhadap  kinerja teamwork pada tenaga kependidikan di lingkungan Universitas Negeri Semarang.
Untuk  menciptakan  dan  meningkatkan  kinerja  baik  individu  maupun  tim, diperlukan  strategi  dalam  mengelola  konflik  agar  tidak  menimbulkan  kerugian  bagi semua  pihak  seperti  kerugian  psikis  pribadi  karyawan  itu  sendiri,  kerugian  nilai hubungan  dengan  rekan  sekelompok  kerja  serta  kerugian  bagi  perusahaan/lembaga organisasi  secara  keseluruhan  (Tang  2007).  Dengan  demikian  maka  hipotesis  yang  di ajukan adalah :
Ha:  strategi  manajemen  konflik  berpengaruh  secara  positif  dan  signifikan  terhadap kinerja teamwork.

## II. Metode Penelitian
Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah  seluruh  tenaga  kependidikan  dilingkungan Universitas Negeri Semarang (Unnes) yang masih aktif bekerja sejumlah 721 orang dari 10  unit  kerja.  Setelah  jumlah  besaran  populasi  diketahui  dengan  pasti  maka  dalam penentuan  jumlah  sampel  menggunakan  penghitungan  rumus  Slovin  diperoleh  88 orang yang menjadi reponden. Teknik pengambilan sampel menggunakan proportional sampling dimana  anggota  atau  unsur  populasi  penelitian  ini  tidak  homogen  dan berstrata secara proposional (Sugiyono 2003).
Variabel  penelitian  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  terdiri  dari  strategi manajemen  konflik  (x)  dengan  indikator  yang  dikembangkan  meliputi  menghindari, mengakomodasi,  kompetisi,  mengkompromikan  dan  mengkolaborasikan.  Sedangkan variabel  terikat  dalam  penelitian  ini  adalah  kinerja teamwork (Y)  dengan  indikator keharmonian kerja, komunikasi terbuka, cara menyelesaikan pekerjaan, kerjasama dan peran kepemimpinan.
Berbagai pengelolaan konflik (manajemen konflik) yang efektif dalam penjelasan Robbins  dan  Hunsaker  (1996)  dan  Kaushal  dan  Kwantes  (2006)  adalah  dengan melakukan  berbagai  upaya  dengan  menghindar  terciptanya  konflik,  mengakomodasi konflik  yang  ada,  menggunakan  kompetisi  untuk  memanfaatkan  konflik  menjadi kegiatan yang positif, melakukan kompromi, dan mampu mengkolaborasikan pendapat atau  ide  yang  berbeda  menjadi  sebuah  masukan  atau  solusi  untuk  memecahkan masalah.  Upaya-upaya  tersebut  menurut  penelitian  yang  dilakukan  Irawati  (2007) membuktikan adanya peningkatan yang signifikan terhadap kinerja kelompok melalui keharmonian kerja, komunikasi terbuka, cara menyelesaian pekerjaan, mempertimbangkan  efektivitas  dan  efisiensi  kerja.  Keterkaitan  variabel-variabel tersebut dapat dibangun model penelitian seperti pada Gambar 1.
Gambar 1. Model penelitian

## III. Hasil dan Pembahasan
Pengujian intrumen dilakukan menggunakan uji validitas dan reliabilitas dengan pengukuran  skala  Likert  terhadap  32  item  kuesioner  mengenai  strategi  manajemen konflik dan kinerja teamwork . Dari hasil uji validitas intrumen, dapat diketahui bahwa semua  item  kuesioner  memiliki  nilai  signifikansi  <  sig  yang  diisyaratkan  0.05  maka dapat simpulkan bahwa semua hasil item instrumen adalah valid dan layak digunakan dalam penelitian ini.
Berdasarkan hasil uji realibilitas dapat diketahui untuk semua variabel penelitian yang  telah  diuji  hasilnya  adalah reliabel (handal),  dimana  nilai  alpha  hitung  masing- masing variabel > 0.60. Sehingga dapat disimpulkan bahwa kuisioner tersebut handal digunakan dalam penelitian.
Hasil  pengujian  regresi  linear  sederhana  dilakukan  untuk  melihat  sejauh  mana strategi  manajemen  konflik  mempengaruhi  terhadap  kinerja teamwork .  Hasil  analisis Regresi dapat dilihat pada Tabel 1.

## Strategi Manajemen Konflik (X)
1. Menghindar
2. Mengakomodasi
3. Kompetisi
4. Kompromi
5. Kolaborasi
Kinerja Teamwork (Y) 1. Keharmonian Kerja
2. Komunikasi terbuka 3. Cara penyelesaian kerja 4. Efektifitas kerja 5. Efisiensi kerja
Tabel 1. Hasil uji regresi Koefisien B  t Sig t Konstanta 35.065 6.669 0.000 Strategi Manajemen Konflik 0.447 0.506 5.437 0.000 F - - 29.557 - Sig F - - 0.000 - R 2 - - 0.558 - Sumber : Data diolah
Dari hasil tersebut (Tabel 1) dapat dijelaskan bahwa diperoleh Nilai Konstanta (a) adalah  35.065  ini  berarti  jika  strategi  manajemen  konflik  diasumsikan  tetap  (0)  maka kinerja teamwork adalah  sebesar  35.065.  Sedangkan  untuk  Nilai  koefisien  regresi variabel strategi manajemen konflik (b) diperoleh sebesar 0.447, artinya bahwa setiap ada  peningkatan  strategi  manajemen  konflik  akan  diikuti dengan peningkatan  kinerja teamwork.
Hasil  pengujian  hipotesis  dapat  dijelaskan  bahwa  diperoleh  nilai  Signifikansi strategi  manajemen  konflik  sebesar  0.000  <  0.05,  maka  hasil  ini  membuktikan penolakan  terhadap  Ho  dan  penerimaan  Ha  dimana  strategi  manajemen  konflik berpengaruh  secara  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja teamwork  s epenuhnya diterima.  Hasil  pengujian  kontribusi  variabel  penelitian  dengan  uji  determinasi  dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Hasil uji determinasi
Model Summary Model R R Square Adjusted R Square  Std. Error of the Estimate 1 .506 a .558 .471 4.179
a. Predictors: (Constant), TotX
Bedasarkan  hasil  tersebut,  diketahui  nilai  R 2 sebesar  0.558  atau  55.8%.  Hal  ini berarti  persentase  kontribusi  pengaruh  strategi  manajemen  konflik  terhadap  kinerja teamwork adalah  sebesar  55.8%  sedangkan  sisanya  44.2%  dipengaruhi  oleh  variabel lain  yang  tidak  dimasukan  dalam  model  ini.  Dari  hasil  pengujian  tersebut  dapat dijelaskan  bahwa  strategi  manajemen  konfilk  mampu  mempengaruhi  kinerja teamwork melalui 4 indikator dimana karyawan terbukti mampu mengakomodir saran- saran  yang  masuk  dari  rekan  kerja  lainnya,  saling  menjaga  perasaan  serta  kerelaan dalam membantu rekan kerja, adanya kemampuan karyawan dalam mengkolaborasikan gagasan dengan gagasan orang lain guna mendapatkan solusi yang diharapkan, hasil ini ternyata dapat menciptakan kinerja yang baik di antara keduanya (baik  bagi  individu  maupun  kelompok  kerjanya).  Hal  lainnya  yang  penting  dalam mengelola  konflik  adalah  aktivitas  menghindari  perbedaan  pendapat  yang  tidak menyenangkan  dan  menjaga  komunikasi  pada  pihak  lain  yang  tidak  ada  relavansinya dilakukan  juga  secara  kesinambungan  dan  terintegritas  pada  unit  kerja  lainnya sehingga tujuan perusahaan dapat berjalan dengan efektif dan efisien. Hasil ini  sejalan dengan pendapat  Eisenhardt et al . dalam Robbins dan Hunsaker  (1996) dan De Dreu dan Weingart (2003) bahwa untuk menjaga kinerja individu seseorang dan kelompok kerjanya pada sebuah organisasi dibutuhkan suatu strategi manajemen konflik melalui
lima aktivitas seperti menghindari, mengakomodasi, mengkompromikan, mengkompetisikan dan berkolaborasi.
1. Menghidari ( Avoiding)
Seseorang atau organisasi cenderung untuk menghindari terjadinya konflik. Hal-hal yang  sensitif  dan  potensial  menimbulkan  konflik  sedapat  mungkin  dihindari sehingga tidak menimbulkan konflik terbuka.
2. Mengakomodasi ( Accomodating)
Anggota tim mau mengumpulkan dan mengakomodasikan pendapat-pendapat dan kepentingan  pihak  yang  terlibat  konflik,  selanjutnya  dicari  jalan  keluarnya  dengan tetap  mengutamakan  kepentingan  pihak  lain  atas  dasar  masukan-masukan  yang diperoleh.
3. Mengkompromikan (Compromising)
Penyelesaian  konflik  dengan  cara  melakukan  negosiasi  terhadap  pihak-pihak  yang berkonflik, sehingga kemudian menghasilkan solusi (jalan tengah) atas konflik yang sama-sama memuaskan ( lose-lose solution ).
4. Berkompetisi (Competing)
Pihak-pihak yang berkonflik saling bersaing untuk memenangkan konflik, dan pada akhirnya harus ada pihak yang rela dikorbankan (dikalahkan) kepentingannya demi tercapainya kepentingan pihak lain yang lebih kuat atau yang lebih berkuasa ( win- lose solution ).
5. Mengkolaborasikan ( Collaborating)
Pihak-pihak  yang  saling  bertentangan  akan  sama-sama  memperoleh  hasil  yang memuaskan,  karena  mereka  justru  bekerjasama  secara  sinergis  dalam menyelesaikan  persoalan,  dengan  tetap  menghargai  kepentingan  pihak  lain, sehingga kepentingan kedua pihak tercapai (menghasilkan win-win solution ).
Dengan  demikian  pengelolaan  konflik  terbukti  mampu  memberikan  kontribusi secara  umum  pada  kinerja teamwork perusahaan.  Hal  ini  terlihat  pada  terciptanya keharmonian  kerja,  adanya  keterbukaan  dalam  komunikasi,  penggunaan  metode penyelesaian  kerja  yang  tepat,  serta  mempertimbangkan  efektivitas  dan  efeisiensi kerja  yang  mendukung teamwork .  Sedangkan  pada  indikator  kompetisi  belum sepenuhnya  dilakukan.  Hal  ini  terlihat  pada  jawaban  responden  terkait  dengan melibatkan keahlian orang lain pada teamwork yang masih rendah.
Hasil  ini  secara  keseluruhan  konsisten  dengan  tinjauan  literatur  terdahulu  yang diungkapkan oleh West (2002), Tjosvold et al. (2002), Irawati (2007) dan Eisenhardt et al. (1997) dimaknai bahwa pengelolaan konflik bagi kerjasama tim akan menghasilkan hubungan  yang  positif  dan  kondusif  di  mana  pengelolaan  tersebut  mampu menciptakan  keharmonisan  dalam  bekerja  dan  adanya  saling  membutuhkan  antar rekan  kelompok  kerja.  Dengan  kata  lain,  rasa  ketergantungan  sangat  dirasakan  bagi karyawan  sebagai  satu  kesatuan  tim  dalam  bekerja,  seperti  menerapkan  komunikasi yang  terbuka  serta  mempertimbangkan  efektivitas  dan  efisiensi  kerja.  Bila  hal  ini dilakukan dengan benar, maka akan mampu meningkatkan kinerja dan citra lembaga.

## IV. Kesimpulan
Dapat  disimpulkan  dari  hasil  analisis  dan  pembahasan  bahwa  strategi manajemen  konflik  berpengaruh  secara  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja teamwork tenaga  kependidikan . Hal ini  menunjukkan  bahwa  semakin  baik  strategi manajemen  konflik  dilakukan  akan  semakin  dapat  meningkatkan  kinerja teamwork tenaga kependidikan yang hasilnya dapat diukur melalui terciptnya keharmonian kerja, terjalinnya  komunikasi  yang  terbuka,  adanya  pertimbangan  akan  efektivitas  dan efisiensi  kerja  serta  terbuka  dalam  penggunaan  metode-metode  untuk  membantu dalam penyelesaian pekerjaan.
Saran yang bisa diberikan pada pimpinan (manajer) bahwasanya megelola konflik pekerjaan  diperlukan  strategi  efektif  untuk  mengelola  konflik  agar  tidak  menjadi hambatan  dalam  meningkatkan  kinerja  baik  kinerja  individu  maupun  kinerja  tim dengan  cara  menghindari,  mengakomodasi,  mengkolaborasi,  dan  melakukan kompromi.  Sedangkan  pada  strategi  kompetisi,  pihak  lembaga  dalam  hal  ini  adalah pimpinan  hendaknya  memberikan  kesempatan  pada  rekan  kerja  lainnya  untuk menunjukan  keahliannya  dengan  membatu  membuat  keputusan  atau  menemukan solusi  yang  tepat  dari  aktivitas  tersebut,  pimpinan  akan  dapat  melihat  kinerja  antar individu  yang  terbaik  karena  setidaknya  melalui  pemberian  kesempatan  yang  sama secara tidak langsung kita telah ikut menilai dan mengevaluasi karakteristik dan kinerja masing-masing  individu  karyawan.  Kesempatan  ini  juga  akan  membuat  karyawan bepikir positif terhadap  karyawan lainnya.
Saran  untuk  peneliti  selanjutnya  adalah  perlunya  dikembangkan  dan dipertimbangkannya strategi atau orientasi lain untuk mengelola konflik pekerjaan. Hal ini  dilakukan  dengan  cara  menambah  variabel  etika  kerja  pada  tenaga  kependidikan yang  merupakan  satu  satuan  tim  kerja  dalam  sebuah  organisasi,  sehingga  dapat membantu  dalam  pengendalian  pengelolaan  konflik  secara  langsung.  Hal  ini  tidak hanya mempertimbangkan orientasi psikologi karyawan dan orientasi pada tugas saja, melainkan  juga  memahami  norma  yang  berlaku  dalam  bekerja  yang  pada  akhirnya memberikan dampak pada ketercapaian kinerja teamwork dan kinerja lembaga . Perlu pula dikembangkan penelitian yang lebih luas misalnya tidak hanya di kalangan tenaga kependidikan,  tetapi  kalangan  dosen  agar  lebih  mengeneralisasi  dan  mengetahui variasi  pengelolaan  konflik  di  sebuah  lembaga  perguruan  tinggi  sehingga  kajian manajemen  konflik  ini  menjadi  lebih  beragam  dan  mengetahui  perbedaan  hasil penelitian.

## V. Daftar Pustaka
De Dreu CKW, Weingart LR. 2003. Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: a meta analysis. Journal of Applied Psychology , 88(4): 741-749.
Eisenhardt KM, Jean LK, Bourgeois III LJ. 1997. Conflict  and strategic choice: how top management team disagree. California Management Review, 39(2). Irawati  D.  2007.  Manajemen  konflik  sebagai  upaya  meningkatkan  kinerja teamwork dalam organisasi. Segmen Jurnal Manajemen Bisnis , (2): 15-27.
Kaushal R, Kwantes CT. 2006. The role of culture and personality in choice of  conﬂict management  strategy .  International  Journal  of  Intercultural  Relations, 30(5):
579-603.
Kwantes  CT,  Karam  CM,  Kuo  BCH,  Towson  S.  2008.  Organizational  citizenship behaviors: The influence of culture. Journal of Intercultural Relations , 32 : 229- 243.
Lambert  EG,  Pasupileti  S,  Cluse-Tolar  T,  Jennings  M,  Baker  D. 2006.  The  impact  of work-family conflict on social work and human service worker job satisfaction and organizational commitment. An exploratory study. Administration in Social Work , 30(3): 55-74.
Robbins  SP,  Hunsaker  PL.  1996. Training  in  Interpersonal  Skill:  Tips  for  Managing People At Work. Edisi 2. Jersey (US): Prentice Hall . Sudarma  K.  2012. Strategi  Membangun  Kompetensi  Terhadap  Kinerja  Organisasi Dampaknya Pada Pembelajaran Organisasi . Semarang (ID): Unnes. Sugiyono. 2003. Metode Penelitian Bisnis . Cetakan kelima. Bandung (ID): CV. Alfabeta.
Tang HC. 2007. A study of the relationship of the perception of oragnizational promises among fakulty and staff members in the technical and vocational colleges. The Journal of American Academy of Business , Cambridge, 12(1).
Tjosvold  D,  Chun  Hui,  Ziyou  Yu.  2002. Conflict  management  and  task  reflexivity  for team  in  role  and  extra  role  performance  in  China .  Hong  kong  Institute  of Business Studies Working Paper Series. Paper 36.
Tjosvold D, Poon M, Yu Z. 2005. Team effectiveness in China: cooperative conflict for relationship building. Human Relations , 58(3): 341-367.
West  M.  2002.  Sparkling  fountains  or  stagnant  ponds:  An  integrative  model  of creativity and innovation implementation in work groups. Applied Psychology:
An International Review , 51(3): 355-424.