ISSN 2442 - 9732 (Online) ISSN 0216 - 3780 (Print)
Jurnal Manajemen dan Pemasaran Jasa Vol. 10 No. 2 September 2017: 217-234 Doi:  http://dx.doi.org/10.25105/jmpj.v10i1.1668

## ANTESEDEN EMPLOYEE TURNOVER
Heryadi Fardilah Universitas Trisakti heryadi.fardilah@gmail.com

## Abstract
This research is concerning the effect of workplace environment, job satisfaction, and  job performance on  employee  turnover,  and  the  background  is  to  get  the  convenience  of  employees  condition,  the satisfaction  of  job  results,  maximum  performance,  and  keep  and  reduce  in  and  out  employees.  The purpose of this research is to see how far the influence of workplace environment, job satisfaction, and job  performance  on  employee  turnover.  Planning  of  this  research  uses  primary  data  that  is  got  by handing  over  questioners  to  200  employees  in  Telecommunication  company  in  East  Jakarta.  The analysis method which is used is double regresi.  Results of  this  research give conclusion that there's a positive  and  significant  influence  of  workplace  environment,  job  satisfaction,  and  job  performance  on employee turnover.
Keywords: workplace  environment;  job  satisfaction;  job  performance;  employee  turnover; employee work satisfaction; telecommunication; and employee performance.

## PENDAHULUAN
Persaingan  antar  perusahaan  telekomunikasi  di  Indonesia  adalah  sangat  pesat,  baik itu perusahaan BUMN (Badan Usaha Milik Negara) ataupun perusahaan swasta. Persaingan ini tidak  hanya  dalam  masalah profit ,  tetapi  sumber  daya  manusia  itu  sendiri,  dan  ini  sangat memengaruhi  dalam  berkembangnya  suatu  perusahaan.  Semakin  banyaknya  orang  yang memiliki  keahlian  dibidangnya  dalam  suatu  perusahaan,  itu  akan  sangat  membantu  dalam menyelaraskan tujuan dari visi dan misi perusahaan.
Persaingan  yang  ketat  memaksa  perusahaan  mengolah  dan  kemudian mengembangkan  sumber  daya  mereka  seperti  mesin,  modal  dan  juga  material.  Selain  itu, sumber  daya  manusia  juga  sangat  penting  bagi  perusahaan  mengingat  bahwa  kemajuan perusahaan sangat  tergantung dari kreatifitas,  bakat dan kemampuan karyawan  (Bondarouk & Looise, 2009; Handoko, 2008; Hasibuan, 2007). Karyawan yang memiliki bakat, tenaga dan kreatifitas  sangat  berpengaruh  saat  terjadinya  perubahan  dalam  lingkungan  bisnis,  baik teknologi, politik dan ekonomi.
Untuk  mencapai  tujuan  perusahaan,  karyawan  menjadi  sangat  penting  karena merekalah  yang  mengelola  berbagai  factor  produksi  yang  terdiri  dari  mesin  produksi, peralatan kerja, lingkungan kerja, bahan mentah (Vivares-Vergara, Sarache-Castro, & Naranjo- Valencia,  2016;  Sutanto  &  Kurniawan,  2016).  Karyawan  merupakan  penggerak  utama  suatu
218   Jurnal Manajemen dan Pemasaran Jasa                                   Vol. 10 No. 2 September 2017
perusahaan sebab berbagai sumber daya tersebut tidak akan berguna tanpa adanya karyawan yang  baik.  Oleh  sebab  itu  mendapatkan  dan  mempertahankan  karyawan  menjadi  sangat penting bagi perusahaan sehingga otomatis persaingan untuk mendapatkannya menjadi lebih ketat.  Persaingan  ini  tentu  akan  memberikan  semangat  kompetisi,  namun  ada  juga  yang menjadikan ini sebagai suatu ancaman bagi kelangsungan dan perkembangan perusahaan.
Faktor-faktor  ini  bisa  menjadikan  salah  satu  penyebab  perusahaan  kehilangan karyawan-karyawannya. Workplace  environment,  job  satisfaction,  job  performance merupakan  salah  satu  faktor  yang  memengaruhi  karyawan  berhenti  bekerja  dan  dapat mengurangi atau menambah employee turnover (Chinomona & Mofokeng, 2016) . Workplace environment yang nyaman dalam suatu perusahaan itu sangat penting dan mampu memberikan ketenangan untuk karyawan yang bekerja, selain itu karyawan pun akan membanggakan  perusahaannya  kepada  teman-temannya.  Dan  hal  yang  paling  pentingnya adalah  dapat  meningkatkan job  performance. Dengan workplace  environment yang  nyaman maka job satisfation pada karyawan akan meningkat dengan sendirinya (Humborstad & Perry, 2011).  Kepuasan  yang  didapatkan  oleh  karyawan  itu  akan  sangat  menguntungkan  buat perusahaan  karena  tiap  karyawan  akan  menghasilkan  dan  meningkatnya job  performance pada karyawan.
Jika job  performance meningkat,  maka  perusahaan  akan  mengalami  kemajuan,  baik itu  peningkatan  omset  maupun  pekerjaan  karyawan.  Peningkatan job  performance akan meningkatkan produktivitas dan menurunkan employee turnover .
Karyawan  bukan  beban  untuk  perusahaan  tetapi  merupakan  suatu  aset  yang berharga,  karena  karyawan  adalah  motor  bagi  keberhasilan  perusahaan  (Qasim  &  Hamza, 2016).  Selain  itu  sebagai  sumber  daya  yang  diperlukan  oleh  setiap  perusahaan  untuk mencapai  tujuan,  visi  dan  misi  perusahaan  tersebut  karena  karyawan  bisa  membuat keputusan  dan  strategi  untuk  dapat  memajukan  perusahaan  ke  arah  yang  lebih  baik.  Tidak semua  sumber  daya  manusia  bisa  digantikan  oleh  mesin.  Oleh  karena  itu  karyawan  sangat dibutuhkan bagi perusahaan sebagai penggerak didalamnya.
Employee  turnover dapat  berakibat  fatal  bagi  perusahaan  karena  hal  tersebut menyebabkan  perusahaan  mengalami  kekurangan  tenaga  ahli  yang  akan  memakan  banyak waktu dan biaya karena harus mencari, merekrut dan melakukan pelatihan kembali (Hom & Griffeth, 1995; Mari & Mikko, 2011). Akan tetapi, hal tersebut juga dapat menjadi isu positif bila  dikontrol  dengan  tepat,  baik,  dan  logis  oleh  perusahaan  dengan  memperhatikan  dan meningkatkan  faktor-faktor  yang  menjadi  isu  pada workplace  environment,  job  satisfaction, dan job performance para karyawan dalam perusahaan tersebut.

## TINJAUAN PUSTAKA
Tinjauan  pustaka  membahas  mengenai  variabel-variabel  yang  ada  dalam  penelitian dan pengaruh dari setiap variabel independen terhadap variabel dependen. Variabel-variabel yang dibahas dalam tinjauan pustaka ini adalah 1) workplace environment, 2) job satisfaction ,
3) job performance, dan 4) employee turnover .

## Workplace environment
Sutrisno  (2010)  menjelaskan  bahwa  lingkungan  kerja  atau workplace  environment adalah  fasilitas  fisik  dalam  hal  ini  sarana  dan  prasarana  yang  disediakan  perusahaan  untuk memudahkan  karyawan  bekerja  dan  dapat  memengaruhi  kinerja  karyawan. Workplace environment juga  dapat  disebut  sebagai  lingkungan  fisik  yang  terdapat  disekitar  karyawan seperti  musik,  penerangan,  suhu  udara,  kebersihan  dan  lainnya  yang  pada  akhirnya  akan memengaruhi karyawan dalam bekerja.
(Bunk & Magley, 2013) menjelaskan bahwa workplace environment adalah lingkungan dimana karyawan bekerja, yang dapat menyebabkan perubahan sikap dan perilaku karyawan sebagai  akibat  kondisi  lingkungan  yang  menyebabkan  timbulnya  kebosanan  dalam  pekerja ataupun  kelelahan.  Sedangkan  Biggio  &  Cortese  (2013)  menyatakan  bahwa workplace environment dapat  terdiri  dari  dua  yaitu  fisik  dan  non-fisik. Workplace  environment fisik adalah  lingkungan  yang  berbentuk  fisik    yang  akan memengaruhi  karyawan  secara  langsung dan  tidak  langsung.  Biggio  &  Cortese  (2013)  juga  membagi workplace  environment fisik menjadi dua lagi yaitu benda-benda fisik yang ada dilingkungan karyawan seperti kursi meja dan  ada  lagi  lingkungan  perantara  seperti  suhu  udara,  sirkulasi  udara,  pencahayaan,  warna, kelembaban, keramaian, bau yang tidak sedap dan berbagai hal lain yang akan memengaruhi kinerja  karyawan.  Selain  itu,  juga  ada workplace  environment non-fisik  yang  merupakan lingkungan yang berkaitan dengan hubungan pekerjaan anatara bawahan dengan atasan, juga sesama rekan kerja ataupun dengan bawahan (Becker, 2012).
Becker  (2012)  menemukan  bahwa  ketika  perusahaan  mengembangkan  lingkungan kerja  ( workplace )  yang  menyenangkan  bahkan  menggembirakan, maka  hasil  kerja  karyawan juga semakin baik. Sedangkan ketika karyawan merasa bekerja dalam lingkungan kerja yang tidak  menyenangkan  akibat  hubungan  atasan  bawahan  yang  tidak  baik,  maka  hal  tersebut menyebabkan karyawan tidak puas dan meningkatkan keinginannya untuk keluar (Sims & Sun, 2012)

## Job satisfaction
Robbins  &  Judge  (2016)  menjelaskan  bahwa  kepuasan  kerja  adalah  ketika  seorang karyawan  merasakan  emosi  positif  mengenai  pekerjaannya  setelah  ia  mengevaluasi kemampuannya  dalam  menyelesaikan  tugasnya.  Banyak  penelitian  sebelumnya  yang menemukan bahwa kepuasan kerja sangat penting bagi karyawan, karena ketika mereka puas, maka lebih kecil kemungkinannya untuk mereka keluar dari pekerjaannya (Lu et al., 2016).
Chung,  Rutherford,  &  Park  (2012)  dalam  penelitiannya  menjelaskan  bahwa  terdapat banyak  faktor  yang  menyebabkan  kepuasan  ataupun  ketidak  puasan  karyawan  seperti kejelasan  perannya,  konflik  dalam  melaksanakan  perannya,  konflik  antara  pekerjaan  dan keluarga, dan persepsi karyawan mengenai dukungan dari perusahaan.
Respon  karyawan  terhadap  kepuasan  atau  ketidak  puasan  dapat  berupa:  pertama, exit atau  keluar  dari  perusahaan  ketika  ia  merasa  tidak  puas;  kedua, neglect atau mengabaikan yang berarti karyawan tersebut membiarkan kondisi menjadi lebih buruk seperti sering  absen,  terlambat,  dan  tidak  mau  berusaha  lebih  baik;  ketiga  adalah voice atau menyampaikan pendapat terhadap atasan bagaimana memperbaiki masalah, juga tidak segan mendiskusikan  secara  aktif  untuk  meningkatkan  kondisi  dan  juga  membentuk  serikat  kerja;
220   Jurnal Manajemen dan Pemasaran Jasa                                   Vol. 10 No. 2 September 2017
empat loyalty atau  setia  pada  perusahaan,  bersedia  menunggu  perbaikan  yang  diharapkan akan  dilakukan  perusahaan,  bahkan  bersedia  membela  perusahaan  bila  dikecam  pihak  luar (Robbins & Judge , 2016).
Beberapa  penelitian  menemukan  bahwa  ketika  karyawan  merasa  tidak  puas,  maka besar  kemungkinannya mereka  akan  keluar  atau mempunyai  keinginan  untuk keluar  seperti yang  disampaikan  oleh  (Rizwan et  al., 2013)  ketika  meneliti  karyawan  yang  bekerja  pada industri pendidikan tinggi di Pakistan. Walaupun begitu ternyata banyak juga penelitian yang menghasilkan  temuan  yang  menarik  yaitu  kepuasan  atau  ketidakpuasan  kerja  tidak  selalu menjadi alasan untuk  keluar dari perusahaan (Hurley & Estelami, 2007).

## Job performance
Job  performance menurut  Mangkunegara  (2007)  adalah  prestasi  kerja  yang  dicapai karyawan  baik  secara  kuantitas  maupun  kualitas  ketika  karyawan  tersebut  melaksanakan pekerjaan  sesuai  dengan  tanggung  jawab  yang  diberikan  perusahaan  padanya.  Kinerja karyawan  dibagi  dua  yaitu  kinerja  organisasi  dan  kinerja  individu  (Mangkunegara,  2007). Sedangkan  penulis  lain  yaitu  Siengthai  &  Pila-Ngarm  (2016)  menjelaskan  bahwa  kinerja merupakan  hasil  menyelesaikan  suatu  tugas,  yang  dapat  berbentuk  fisik  ataupun  tidak berbentu fisik.
Beberapa  penelitian  sebelumnya  mencoba  mencari  faktor-faktor  apa  yang  dapat mendorong job performance , salah satunya adalah (Springer, 2011) ketika meneliti karyawan bank  dan  menemukan  bahwa  motivasi  dan  kepuasan  kerja  merupakan  faktor-faktor  yang memengaruhi job  performance .  Faktor  lain  yang  juga  dapat  memengaruhi job  performance adalah job  redesign ,  sehingga  ketika  kinerja  karyawan  menurun  maka  salah  satu  hal  yang harus dilakukan adalah mendesain ulang pekerjaannya (Siengthai & Pila-Ngarm, 2016).
Sedangkan  penelitian  yang  dilakukan  (Zimmerman  &  Darnold,  2009)  menegaskan bahwa  ketika  seorang  karyawan  merasa  bahwa  kinerja  mereka  kurang  baik,  maka kecenderungan mereka untuk keluar dari perusahaan menjadi lebih besar, sebaliknya ketika karyawan  merasa  kinerja  nya  baik  maka  kepuasan  kerjanya  meningkat  dan  mengurangi keinginannya untuk keluar.

## Employee turnover
Ivancevich  (2010)  menjelaskan  bahwa  ketika  karyawan  merasa  bahwa  dirinya  tidak disenangi,  tidak  dapat  bekerja  efektif  atau  merasa  tidak  diperlukan,  maka  sangat  mungkin karyawan tersebut berkeinginan untuk keluar dari perusahaan. Walaupun sebenarnya banyak faktor  yang  menyebabkan  karyawan  memutuskan  untuk  keluar  dari  perusahaan  seperti tekanan  pekerjaan  ( job  stress ),  ketidakpuasan  dalam  pekerjaan,  politik  dalam  organisasi, maupun  ketidakjelasan  peran  (Rizwan,  Humayon, &  Shahid,  2017).  Sedangkan  (Baig,  Riaz, & Kashif,  2015)  serta  (Memon,  Salleh,  &  Baharom,  2016)  menjelaskan  bahwa  ketika  karyawan memiliki job engagement yang kuat, maka keinginan mereka untuk keluar  menjadi lebih kecil. Kebanyakan  perusahaan  tidak  menyukai employee  turnover karena  hal  tersebut merugikan  perusahaan,  sebagaimana  yang  dijelaskan  Booth  &  Hamer  (2007), turnover menyebabkan  timbulnya  banyak  biaya  untuk melaksanakan  penggantian  karyawan  dan  juga perusahaan  kehilangan  pengetahuan  dan  keahlian  karyawan  yang  keluar.  Begitu  juga    hasil
penelitian yang dilakukan pada industry hospitality di Australia oleh (Davidson, Timo, & Wang, 2010).  Davidson,  Timo,  &  Wang  (2010)  menguraikan  bahwa  biaya  yang  harus  dikeluarkan untuk mengganti karyawan yang keluar terdiri dari biaya iklan untuk mencari karyawan baru, biaya  untuk  agen  tenaga  kerja,  biaya  melakukan  seleksi,  kemudian  waktu  yang  dibutuhkan manajemen  untuk  melakukan  wawancara  dengan  kandidat,  dan  juga  waktu  untuk memberikan pelatihan bagi karyawan baru.
Menyadari bahwa employee turnover merugikan bagi perusahaan, maka perusahaan harus  mampu  membangun  dan  mempertahankan  hubungan  dengan  karyawan  dengan  cara memperhatikan  faktor-faktor  yang  dapat  memengaruhi employee  turnover (Chinomona  & Mofokeng,  2016;  Rizwan et  al .,  2014).  Berdasarkan  penelitian  dari  Maina et  al., (2011) dijelaskan bagaimana lingkungan kerja yang menimbulkan stres dan kendala psikologis dapat meningkatkan keinginan karyawan untuk keluar (meningkatkan employee turnover ). Selain itu ketidakpuasan  atau  kepuasan  karyawan  ternyata  juga  mempunyai  pengaruh  terhadap keinginan karyawan untuk keluar dari perusahaan (Rizwan, Humayon, & Shahid, 2017). Faktor lain  yang  juga  punya  pengaruh  terhadap  keinginan  karyawan  untuk  keluar  adalah job performance (Zimmerman & Darnold, 2009).
Berdasarkan  sudut  pandang  organisasi,  peneliti  ingin  melihat  dan  membuktikan pengaruh  dari workplace  environment,  job  satisfaction, dan job  performance terhadap employee turnover pada sebuah organisasi.

## Gambar 1 Rerangka Konseptual

## Pengembangan hipotesis
Keberhasilan  atau  kegagalan  karyawan  dalam menyelesaikan  pekerjaan  dengan  baik dapat  disebabkan  oleh workplace  environment (Mokaya et  al .,  2013)  yang  pada  akhirnya mendorong  karyawan  untuk  keluar  dari  perusahaan.  Begitu  juga  penelitian  Becker  (2012) menemukan  bahwa workplace  environment yang  menyenangkan  menghasilkan  kepuasan karyawan dan memengaruhi mereka untuk tetap bertahan di perusahaan. Sedangkan  (Sims & Sun, 2012) menjelaskan bahwa lingkungan kerja yang tidak menyenangkan dapat mendorong karyawan untuk mengundurkan diri dari perusahaan.
Workplace  environment yang  kondusif  juga  akan  membuat  pelaksanaan  pekerjaan lebih mudah ditangani dan akan sangat membantu karyawan untuk menjalankan tugas yang sangat  menuntut  efisiensi.  Sebaliknya,  jika  kondisi workplace  environment tidak
Workplace  Environment
Job Satisfaction Job Performance
Employee Turnover
222   Jurnal Manajemen dan Pemasaran Jasa                                   Vol. 10 No. 2 September 2017
menyenangkan  maka  akan  menimbulkan employee  turnover (Rizwan et  al. ,  2014).  Maka penelitian ini mengembangkan hipotesis sebagai berikut:
H1: Workpalce  environment memiliki  hubungan  positif  yang  signifikan  dengan employee turnover .
Perusahaan  seharusnya  dapat  membangun  kepuasan  karyawan  dalam  bekerja atau job  satisfaction yang  merupakan  sikap  positif  seperti  menyukai  dan  mencintai  pekerjaanya agar  karyawan  tidak  ingin  meninggalkan  perusahaan,  bahkan  dapat  meningkatkan  dedikasi, moral  kerja,  dan  kedisiplinan  karyawan  (Kazlauskaite,  Buciuniene,  &  Turauskas,  2012; Hasibuan, 2007; Humborstad & Perry, 2011; dan Gill et al ., 2013). Sehingga dapat disimpulkan bahwa job  satisfaction memiliki  pengaruh  yang  besar  terhadap employee  turnover . Berdasarkan pemikiran tersebut, maka hipotesis yang dikembangkan adalah:
H2: Job satisfaction memiliki hubungan positif yang signifikan employee turnover .
Kinerja  karyawan  atau job  performance merupakan  hasil  pencapaiannya  dalam melaksanakan  tugas  sesuai  dengan  tanggung  jawab  yang  diberikan  perusahaan  (Gill et  al ., 2013). Kinerja yang berkualitas akan menyebabkan karyawan puas dan tidak ingin keluar dari perusahaan, sedangkan ketika karyawan merasa tidak dapat menghasilkan kinerja yang baik, mereka  tidak  puas  dan  meningkatkan  keinginannya  untuk  meninggalkan  perusahaan (Zimmerman & Darnold, 2009). Sehingga dapat disimpulkan bahwa job performance memiliki pengaruh  yang  besar  terhadap employee  turnover .  Maka  penelitian  ini  mengembangkan hipotesis sebagai berikut:
H3: Job performance memiliki hubungan positif yang signifikan employee turnover .

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  mengacu  pada  penelitian  Rizwan et  al .,  (2014).  Penelitian  ini menggunakan  rancangan  dalam  bentuk  pengujian  hipotesis  yang  bertujuan  untuk  menguji hipotesis yang umumnya menjelaskan pengaruh dari workplace environment, job satisfaction, dan job  performance terhadap employee  turnover. Data  diperoleh  dengan  menyebarkan kuesioner  terhadap  pegawai  PT  Telokomunikasi  Indonesia  di  wilayah  Jakarta  Timur.  Ini menunjukkan  bahwa  variabel workplace  environment,  job  satisfaction, dan job  performance sebagai  variabel  bebas  ( independent  variable ). Employee  turnover sebagai  variabel  terikat ( dependent variable ).
Populasi penelitian adalah karyawan PT  Telekomunikasi Indonesia  di wilayah Jakarta Timur.  Sampel  penelitian  ini  adalah  200  karyawan  pada  perusahaan  PT  Telekomunikasi Indonesia  di  wilayah  Jakarta  Timur.  Seluruh  populasi  disertakan  dalam  penelitian  ini  yaitu seluruh  karyawan  dari  perusahaan  telekomunikasi  Indonesia  sehingga  penelitian  ini merupakan  sensus.  Cara  dalam  mengumpulkan  data  dengan  memberikan  kuesioner  dan menanyakan  untuk  mencari  tanggapan  atas  pernyataan-pernyataan  yang  diajukan  melalui kuesioner kepada karyawan perusahaan PT Telekomunikasi Indonesia.
Tabel 1 Statistik Frekuensi Profil Responden Keterangan Frequency Percent Jenis kelamin: Pria 110 55,0 Wanita 90 45,0 Usia: < 25 tahun 30 15,0 25-30 tahun 122 61,0 > 30 tahun 48 24,0 Pendidikan: SMA 57 28,5 D3 15 7,5 S1 105 52,5 S2 23 11,5 Lama bekerja: 100,0 > 1 tahun 67 33,5 1-5 tahun 103 51,5 >5 tahun 30 15,0 100,0 Sumber: Hasil olah data (SPSS)
Berdasarkan  jenis  kelamin,  mayoritas  responden  adalah  110  pria  atau  sebesar  55% dari total responden. Sementara itu responden wanita terdiri dari 90 orang atau sebesar 45% dari  total  responden.  Mayoritas  responden  adalah  pria  karena  sebagian  besar  merupakan kepala keluarga.
Dari karakteristik responden berdasarkan usia, diketahui mayoritas responden berusia antara  25-30  tahun  yang  terdiri  dari  122  orang  responden  atau  sebesar  61,0%  dari  total responden. Sementara itu terdapat 486 orang responden atau 24,0% dengan usia antara > 30 tahun dan 30 orang responden atau 15,0% berusia kurang dari 25 tahun. Mayoritas responden dengan usia antara 26-30 tahun dikarenakan usia ini merupakan usia produktif sehingga akan menghasilkan kinerja yang profesional.
Berdasarkan tingkat pendidikan, diketahui mayoritas responden adalah S1 yang terdiri dari 105 orang responden atau sebesar 52,5% dari total responden. Sementara itu terdapat 57 orang  responden  atau  28,5%  dari  total  responden  dengan  pendidikan  SMA,  23  orang responden  atau  11,5%  dari  total  responden  dengan  pendidikan  S2  dan  15  orang  responden atau 7,5% dari total responden dengan tingkat pendidikan D3. Mayoritas responden dengan pendidikan S1 maka karyawan akan bekerja dengan lebih baik dengan pendidikan tinggi.
Berdasarkan tingkat lama bekerja, diketahui mayoritas responden adalah selama 1-5 tahun  yang  terdiri  dari  103  orang  responden  atau  sebesar  51,5%  dari  total  responden. Sementara  itu  terdapat  67  orang  responden  atau  33,5%  dari  total  responden  dengan  lama bekerja  kurang  dari  1  tahun  dan  30  orang  responden  atau  15%  dari  total  responden  lama bekerja  selama  >  5  tahun.  Dengan  lama  bekerja  yang  tidak  terlalu  lama  akan  membuat karyawan  dengan  wajah  baru  dan  pengetahuan  yang  baru  pula  sehingga  inovasi  yang dibutuhkan  pihak  PT  Telekomunikasi  Indonesia  pun  akan  baru  dan  bisa  digunakan  berbagai pihak khususnya anak muda jaman sekarang ini.
224   Jurnal Manajemen dan Pemasaran Jasa                                   Vol. 10 No. 2 September 2017
Setelah  melihat  hasil  dari  responden  maka  akan  kita  uji  instrumen  penelitiannya, dengan  menguji  validasi  data  yang  berhubungan  dengan  ketiga  variabel  yang  ada  pada penelitian ini.
Uji  validitas  digunakan  untuk  mengukur  sah  atau valid tidaknya  suatu  kuesioner. Suatu  kuesioner  dikatakan valid jika  pernyataan  pada  kuesioner  mampu  untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut (Sekaran & Bougie, 2016). Pengujian  validitas  menggunakan  analisis  faktor.  Analisis  faktor  digunakan  untuk  menguji apakah  butir-butir  pernyataan  atau  indikator  dari  masing-masing  variabel  yang  digunakan dapat  mengkonfirmasi  sebuah  faktor  atau  konstruk  atau  variabel.  Jika  masing-masing  butir pernyataan  merupakan  indikator  pengukur  variabel  maka  akan  memiliki  nilai leading  factor yang  tinggi. Coefficient  valid diukur  dengan  menggunakan  Meiser  Meyer  Olkin  (KMO)  lebih besar  dari  0,5,  artinya  data valid jika  KMO  lebih  besar  dari  0,5  dan  anti- image dari  masing- masing indikator lebih dari 0,5 (Hair et al ., 2010). Hasil uji validitas pada penelitian ini dapat dilihat dalam tabel 2.
Tabel 2 Hasil Uji Validitas Workplace Environment Indikator Anti- Image KMO Keputusan 1. Tempat kerja saya menyediakan lingkungan yang tenang sehingga saya bisa berkonsentrasi menyelesaikan pekerjaan saya. 0,90 0,88 Valid 2. Meja kerja saya cukup fleksibel untuk disesuaikan, diubah atau diatur ulang. 0,86 Valid 3. Kualitas perlengkapan kerja saya lebih dari cukup untuk mendukung saya bekerja lebih efektif. 0,87 Valid 4. Saya bisa mengatur suhu ruangan dikantor saya. 0,86 Valid 5. Ruang kerja saya luas. 0,90 Valid 6. Saya bisa memiliki waktu untuk merenung. 0,90 Valid Sumber: Hasil olah data (SPSS)
Dari  hasil  pengujian  validitas  untuk  variabel workplace  environment ,  diketahui  nilai anti- image untuk  masing-masing  indikator  adalah  lebih  besar  dari  0,5  dan  nilai  KMO  lebih besar  dari  0,5  sehingga  dapat  dikatakan  seluruh  indikator  yang  digunakan  untuk  mengukur variabel workplace  environment adalah valid  dan  dapat  digunakan  untuk mengukur  variabel workplace environment .
Tabel 3 Hasil Uji Validitas Job Satisfaction Indikator Anti-Image KMO Keputusan 1. Organisasi  saya  adalah  tempat  yang  sangat personal.  Kami  seperti  keluarga  besar  yang sering berbagi tentang apa saja.
2. Organisasi saya adalah tempat yang sangat resmi dan terstruktur untuk mengatur apa yang harus dikerjakan untuk semua orang.
3. Kepala organisasi saya secara umum adalah seorang kordinator, penyelenggara, atau pengatur.
4. Perekat  organisasi  saya  adalah  aturan  dan kebijakan  resmi.  Hal  tersebut  memastikan jalannya roda organisasi.
5. Perekat  organisasi  saya  adalah  komitmen terhadap  perkembangan  dan  inovasi.  Ada penekanan untuk menjadi pelaku yang pertama.
6. Organisasi  saya  menekankan  tindakan  dan pencapaian  yang  kompetitif.  Target  yang terukur adalah hal yang penting. 0,91 0,90 0,94 0,92 0,91 0,90 0,91 Valid Valid Valid Valid
Valid Valid
Sumber: Hasil olah data (SPSS)
Dari hasil pengujian validitas untuk variabel job satisfaction , diketahui nilai anti- image untuk masing-masing indikator adalah lebih besar dari 0,5 dan nilai KMO lebih besar dari 0,5 sehingga  dapat  dikatakan  seluruh  indikator  yang  digunakan  untuk  mengukur  variabel job satisfaction adalah valid dan dapat digunakan untuk mengukur variabel job satisfaction.
Tabel 4 Hasil Uji Validitas Job Performance Indikator Anti-Image KMO Keputusan 1. Performa  saya  lebih  baik  daripada  kolega saya dengan kualifikasi yang sama. 0,69 0,73 Valid 2. Saya puas dengan performa saya karena secara umum baik. 0,75 Valid 3. Performa saya lebih baik dibanding karyawan dengan kualifikasi yang sama di tempat lain. 0,75 Valid

## Sumber: Hasil olah data (SPSS)
Dari  hasil  pengujian  validitas  untuk  variabel job  performance ,  diketahui  nilai  anti- image untuk  masing-masing  indikator  adalah  lebih  besar  dari  0,5  dan  nilai  KMO  lebih  besar dari 0,5 sehingga dapat dikatakan seluruh indikator yang digunakan untuk mengukur variabel job performance adalah valid dan dapat digunakan untuk mengukur variabel job performance.
Tabel 5 Hasil Uji Validitas Employee Turnover Indikator Anti- Image KMO Keputusan 1. Saya sering berpikir tentang berhenti. 0,73 0,78 Valid 2. Besar kemungkinan bahwa saya akan secara aktif mencari pekerjaan baru tahun depan. 0,83 Valid 3. Saya mungkin akan mencari pekerjaan baru tahun depan. 0,83 Valid 4. Saya  sering  berpikir  untuk  mengubah pekerjaan saya. 0,76 Valid Sumber: Hasil olah data (SPSS)
Dari  hasil  pengujian  validitas  untuk  variabel employee  turnover ,  diketahui  nilai  anti- image untuk  masing-masing  indikator  adalah  lebih  besar  dari  0,5  dan  nilai  KMO  lebih  besar dari 0,5 sehingga dapat dikatakan seluruh indikator yang digunakan untuk mengukur variabel employee  turnover adalah  valid  dan  dapat  digunakan  untuk  mengukur  variabel employee turnover
Tabel 6 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Jumlah Item Cronbach Alpha Keputusan Workplace Environment 6 0,88 Reliabel Job Satisfaction 6 0,93 Reliabel Job Performance 3 0,86 Reliabel Employee Turnover 4 0,82 Reliabel Sumber: Hasil olah data (SPSS)
Dari  hasil  pengujian  reliabilitas,  diketahui  seluruh  variabel  memiliki  nilai cronbach alpha >  0,6  sehingga  dapat  dikatakan  seluruh  indikator  yang  digunakan  untuk  mengukur variabel dalam penelitian ini adalah reliabel .

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Penelitian  ini  mengacu  pada  penelitian  sebelumnya  dilakukan  oleh  Rizwan et  al ., (2014)  yang  menggunakan  rancangan  penelitian  pengujian  hipotesis,  yang  bertujuan  untuk menguji  hipotesis  yang  umumnya  menjelaskan  pengaruh  dari workplace  environment,  job satisfaction, dan job  performance terhadap employee  turnover. Data  diperoleh  dengan menyebarkan kuesioner terhadap pegawai PT Telekomunikasi Indonesia.
Berikut  analisis  statistik  deskriptif  yang  menjabarkan  nilai  rata-rata (mean) dan standar deviasi:
Tabel 7 Statistik Deskriptif Variabel Workplace Environment No Pernyataan Mean Standar Deviasi 1 Tempat kerja saya menyediakan lingkungan yang tenang sehingga saya bisa berkonsentrasi menyelesaikan pekerjaan saya. 3,62 1,01
No Pernyataan Mean Standar Deviasi 2 Meja kerja saya cukup fleksibel untuk disesuaikan, diubah atau diatur ulang. 3,76 ,89 3 Kualitas perlengkapan kerja saya lebih dari cukup untuk mendukung saya bekerja lebih efektif. 3,47 ,91 4 Saya bisa mengatur suhu ruangan dikantor saya. 3,23 ,95 5 Ruang kerja saya luas. 3,44 ,94 6 Saya bisa memiliki waktu untuk merenung. 3,24 1,07 Rata-rata 3,46 ,76 Sumber: Hasil olah data (SPSS)
Untuk  variabel workplace  environment yang  diukur  menggunakan  enam  item pernyataan  dimana  item  pernyataan  pertama  memiliki  nilai mean sebesar  3,62  atau  dapat diartikan  tempat  kerja  responden  menyediakan  lingkungan  yang  tenang  sehingga  karyawan bisa berkonsentrasi menyelesaikan pekerjaannya. Pada item pernyataan kedua memiliki nilai mean sebesar  3,76  atau  dapat  diartikan  meja  kerja  responden  cukup  fleksibel  untuk disesuaikan,  diubah  atau  diatur  ulang.  Pada  item  pernyataan  ketiga  memiliki  nilai mean sebesar  3,47  atau  dapat  diartikan  kualitas  perlengkapan  kerja  responden  lebih  dari  cukup untuk mendukung karyawan bekerja lebih efektif.
Pada item pernyataan keempat memiliki nilai mean sebesar 3,23 atau dapat diartikan rata-rata responden  merasa dapat  mengatur suhu ruangan di  kantor. Pada item pernyataan kelima  memiliki  nilai mean sebesar  3,44  atau  dapat  diartikan  ruang  kerja  responden  cukup luas.  Pada  item  pernyataan  keenam  memiliki  nilai mean sebesar  3,24  atau  dapat  diartikan kebanyakan responden bisa memiliki waktu untuk merenung.
Sedangkan nilai rata-rata untuk variabel workplace environment sebesar 3,45. Hal ini mengartikan  bahwa workplace  environment baik.  Selanjutnya  nilai  standar  deviasi  yang diperoleh  dari  variabel workplace  environment masing-masing  1,01;  0,89;  0,91;  0,95;  0,93; 1,07;  dan  rata-rata  nilai  standar  deviasinya  yaitu  0,76.  Nilai  standar  deviasi  yang  diperoleh cenderung  kecil,  hal  ini  mengindikasikan  bahwa  jawaban  responden  mengenai workplace environment cenderung memusat, sehingga dapat disimpulkan bahwa data yang dikumpulkan baik.
Tabel 8 Statistik Deskriptif Variabel Job Satisfaction No Pernyataan Mean Standar Deviasi 1 Organisasi  saya  adalah  tempat  yang  sangat  personal.  Kami seperti keluarga besar yang sering berbagi tentang apa saja. 3,70 ,86 2 Organisasi  saya  adalah  tempat  yang  sangat  resmi  dan terstruktur untuk mengatur apa yang harus dikerjakan untuk semua orang. 3,58 ,83 3 Kepala  organisasi  saya  secara  umum  adalah  seorang kordinator, penyelenggara, atau pengatur. 3,69 ,79 4 Perekat  organisasi  saya  adalah  aturan  dan  kebijakan  resmi. Hal tersebut memastikan jalannya roda organisasi. 3,93 ,81 5 Perekat  organisasi  saya  adalah  komitmen  terhadap 3,85 ,84
perkembangan  dan  inovasi.  Ada  penekanan  untuk  menjadi pelaku yang pertama. 6 Organisasi  saya  menekankan  tindakan  dan  pencapaian  yang kompetitif. Target yang terukur adalah hal yang penting. 3,90 ,84 Rata-rata 3,77 ,71 Sumber: Hasil olah data (SPSS)
Untuk  variabel job  satisfaction yang  diukur  menggunakan  enam  item  pernyataan dimana  item  pernyataan  pertama  memiliki  nilai mean sebesar  3,70  atau  dapat  diartikan organisasi responden adalah tempat yang sangat personal. Karyawan merasa seperti keluarga besar yang sering berbagi tentang apa saja. Pada item pernyataan kedua memiliki nilai mean sebesar 3,58 atau dapat diartikan organisasi responden adalah tempat yang sangat resmi dan terstruktur untuk mengatur apa yang harus dikerjakan untuk semua orang.
Pada  item  pernyataan  ketiga  memiliki  nilai mean sebesar  3,69  atau  dapat  diartikan bahwa  kebanyakan  responden  berpendapat  bahwa  kepala  organisasi  memang  seorang kordinator,  penyelenggara,  atau  pengatur.  Pada  item  pernyataan  ke  empat  memiliki  nilai mean sebesar  3,93  atau  dapat  diartikan  perekat  organisasi  responden  adalah  aturan  dan kebijakan resmi. Hal tersebut memastikan jalannya roda organisasi.
Pada  item  pernyataan  kelima  memiliki  nilai mean sebesar  3,85  atau  dapat  diartikan perekat  organisasi  responden  adalah  komitmen  terhadap  perkembangan  dan  inovasi.  Ada penekanan untuk menjadi pelaku yang pertama. Pada item pernyataan ke enam memiliki nilai mean sebesar  3,90  atau  dapat  diartikan  organisasi  dimana  responden  bekerja  menekankan tindakan dan pencapaian yang kompetitif.
Target yang terukur adalah hal yang penting, sedangkan nilai rata-rata untuk variabel job  satisfaction sebesar  3,77.  Hal  ini  mengartikan  bahwa  aktivitas job  satisfaction baik. Selanjutnya  nilai  standar  deviasi yang  diperoleh  dari variabel job  satisfaction masing-masing 0,86;  0,83;  0,79;  0,81;  0,84;  0,84;  dan  rata-rata  nilai  standar  deviasinya  yaitu  0,71.  Nilai standar  deviasi  yang  diperoleh  cenderung  kecil,  hal  ini  mengindikasikan  bahwa  jawaban responden mengenai job satisfaction cenderung memusat, sehingga dapat disimpulkan bahwa data yang dikumpulkan baik.
Tabel 9 Statistik Deskriptif Variabel Job Performance No Pernyataan Mean Standar Deviasi 1 Performa  saya  lebih  baik  daripada  kolega  saya  dengan kualifikasi yang sama. 3,73 ,87 2 Saya puas dengan performa saya karena secara umum baik. 3,76 ,88 3 Performa  saya  lebih  baik  dibanding  karyawan  dengan kualifikasi yang sama di tempat lain. 3,90 ,85 Rata-rata 3,80 ,76 Sumber: Hasil olah data (SPSS)
Untuk  variabel job  performance yang  diukur  menggunakan  tiga  item  pernyataan dimana  item  pernyataan  pertama  memiliki  nilai mean sebesar  3,73  atau  dapat  diartikan performa responden lebih baik daripada koleganya dengan kualifikasi yang sama. Pada item pernyataan  kedua  memiliki  nilai mean sebesar  3,76  atau  dapat  responden  puas  dengan performa mereka  karena secara umum baik.
Pada  item  pernyataan  ketiga  memiliki  nilai mean sebesar  3,90  atau  dapat  diartikan performa  responden  lebih  baik  dibanding  karyawan dengan  kualifikasi  yang  sama  di  tempat lain.  Sedangkan  nilai  rata-rata  untuk  variabel job  performance sebesar  3,80.  Hal  ini mengartikan  bahwa job  performance industri  baik.  Selanjutnya  nilai  standar  deviasi  yang diperoleh  dari  variabel job  performance masing-masing  0,87;  0,88;  0,85;  dan  rata-rata  nilai standar  deviasinya  yaitu  0,76.  Nilai  standar  deviasi  yang  diperoleh  cenderung  kecil,  hal  ini mengindikasikan bahwa jawaban responden mengenai job performance cenderung memusat, sehingga dapat disimpulkan bahwa data yang dikumpulkan baik.
Tabel 10 Statistik Deskriptif Variabel Employee Turnover No Pernyataan Mean Standar Deviasi 1 Saya sering berpikir tentang berhenti. 4,01 ,77 2 Besar  kemungkinan  bahwa  saya  akan  secara  aktif  mencari pekerjaan baru tahun depan. 3,58 ,87 3 Saya mungkin akan mencari pekerjaan baru tahun depan. 3,62 ,97 4 Saya sering berpikir untuk mengubah pekerjaan saya. 4,00 ,81 Rata-rata 3,80 ,69 Sumber: Hasil olah data (SPSS)
Untuk variabel employee turnover yang diukur menggunakan empat item pernyataan dimana  item  pernyataan  pertama  memiliki  nilai mean sebesar  4,01  atau  dapat  diartikan responden sering berpikir tentang berhenti. Pada item pernyataan kedua memiliki nilai mean sebesar  3,58  atau  dapat  diartikan  besar  kemungkinan  bahwa  responden  akan  secara  aktif mencari pekerjaan baru tahun depan.
Pada  item  pernyataan  ketiga  memiliki  nilai mean sebesar  3,62  atau  dapat  diartikan responden  mungkin  akan  mencari  pekerjaan  baru  tahun  depan.  Pada  item  pernyataan  ke empat memiliki nilai mean sebesar 4,00 atau dapat diartikan responden sering berpikir untuk mengubah  pekerjaan  mereka.  Sedangkan  nilai  rata-rata  untuk  variabel employee  turnover sebesar 3,80.
Hal ini mengartikan bahwa employee turnover baik. Selanjutnya  nilai standar deviasi yang  diperoleh  dari  variabel employee  turnover masing-masing  0,77;  0,87;  0,97;  0,81;  dan rata-rata  nilai  standar  deviasinya  yaitu  0,69.  Nilai  standar  deviasi  yang  diperoleh  cenderung kecil,  hal  ini  mengindikasikan  bahwa  jawaban  responden  mengenai employee  turnover cenderung memusat, sehingga dapat disimpulkan bahwa data yang dikumpulkan baik.
Metode  yang  digunakan  untuk  menganalisis  data  pada  penelitian  ini  adalah metode regresi  berganda.  Pengaruh  secara  linear  antara  dua  atau  lebih  variabel  independen
230   Jurnal Manajemen dan Pemasaran Jasa                                   Vol. 10 No. 2 September 2017
( workplace  environment,  job  satisfaction dan job  performance )  dengan  variabel  dependen ( employee turnover ).
Dalam  penelitian  ini  hipotesis  diuji  dengan  menggunakan  uji  t.  Uji  ini  merupakan pengujian  yang  dilakukan  untuk  melihat  apakah  terdapat  pengaruh  yang  signifikan  antara employee  turnover terhadap  variabel-variabel  yang  akan  diuji,  yang  meliputi workplace environment, job satisfaction dan job performance . Berikut ini ialah hasil analisa dari variabel- variabel yang dianalisa:
Tabel  11 Hasil Pengujian Hipotesis Hipotesis Estimate p-value Kesimpulan H1: Workpalce  environment memiliki  hubungan positif yang signifikan dengan employee turnover . 0,20 0,00 Didukung H2: Job satisfaction memiliki hubungan positif yang signifikan employee turnover . 0,44 0,00 Didukung H3: Job performance memiliki hubungan positif yang signifikan employee turnover . 0,26 0,00 Didukung Sumber: Hasil olah data (SPSS)
Koefisien  determinasi  bahwa  0,67  (67%) employee  turnover dipengaruhi  oleh workplace environment, job satisfaction dan job performance sedangkan sisanya dipengaruhi oleh  faktor-faktor  lain  diluar  variabel  penelitian.  Dari  hasil  koefisien  determinasi  dapat disimpulkan  bahwa  pengaruh  antara workplace  environment,  job  satisfaction dan job performance terhadap employee turnover adalah kuat karena lebih besari dari 50%.
Berdasarkan hasil hipotesis 1, ada hubungan positif yang signifikan antara workpalce environment dan employee  turnover .  Hal  ini  dapat  dilihat  dari  hasil  signifikan  sebesar  0,00 atau lebih kecil dari 0,05 sehingga workpalce environment memiliki pengaruh yang signifikan sebesar  0,20  (20%)  terhadap employee  turnover .  Hal  ini  berarti  bahwa  semakin  baik lingkungan fisik dan non fisik yang disediakan perusahaan, maka semakin tidak ingin karyawan berpindah  ataupun  keluar  dari  perusahaan.  Karyawan  merasa  sudah  senang  dan  bahagia bekerja dalam lingkungan yang menyenangkan, sehingga mereka tidak terlalu ingin keluar dari perusahaan.  Hasil  penelitian  ini  mendukung  penelitian  sebelumnya  yang  dilakukan  oleh Becker (2012) dan Sims & Sun (2012).
Demikian  pula  untuk  hipotesis  2,  ada  hubungan  posistif  yang  signifikan  antara job satisfaction dan employee turnover. Hal ini dapat dilihat dari hasil signifikan sebesar 0,00 atau lebih kecil dari 0,05 sehingga job satisfaction memiliki pengaruh yang signifikan sebesar 0,44 (44,4%)  terhadap employee  turnover .  Hal  ini  berarti  semakin  kuat  kepuasan  karyawan terhadap  pekerjaannya,  maka  semakin  tidak  ingin  karyawan  untuk  keluar  dari  perusahaan. Karyawan yang puas dengan pekerjaannya, merasa bahagia dan senang berada di perusahaan tersebut  sehingga kecil kemungkinannya mereka untuk  mengundurkan diri dari perusahaan. Hasil studi ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan Rizwan et al., (2014) dan juga Rizwan, Humayon, & Shahid (2017).
Sementara berdasarkan hipotesis 3, ada hubungan positif yang signifikan antara job performance dan employee  turnover .  Hal  ini  dapat  dilihat  dari  hasil  signifikan  sebesar  0,00
atau lebih kecil dari 0,05 sehingga job performance memiliki pengaruh yang signifikan sebesar 0,26  (26%)  terhadap employee  turnover .  Sehingga  dapat  dikatakan  bahwa  semakin  baik kinerja  karyawan  ( job  performance )  maka  semakin  tidak  ingin  karyawan  untuk  keluar  dari perusahaan.    Ketika  karyawan  merasa  bahwa  kinerja  mereka  baik,  maka  mereka  akan  puas dan  menjadi  tidak  ingin  keluar  dari  perusahaan.  Dengan  demikian  dapat  dikatakan  bahwa hasil penelitian ini searah dengan penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh (Zimmerman & Darnold, 2009) dan juga Rizwan et al., (2014).

## SIMPULAN
Berdasarkan  hasil  uji  hipotesis,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa workplace environment,  job  satisfaction,  job  performance mempunyai  pengaruh  positif  terhadap employee turnover.

## IMPLIKASI
Berdasarkan kesimpulan di atas, penelitian ini dapat memberikan implikasi terhadap pihak  manajemen  terhadap  karyawan  yaitu  meningkatkan  kenyamanan  karyawan  terkait workplace  environment, dengan  cara  memberikan  fasilitas  yang  mendukung  untuk  aktivitas karyawan.  Selain  itu,  untuk  meningkatkan  kepuasan  kerja  karyawan  terkait job  satisfaction, perlu  mengevaluasi  apakah  pekerjaannya  sudah  sesuai  dengan  kemampuan  karyawan  dan mendapatkan  hasil  yang  maksimal  dalam  melakukan  pekerjaan  dibidangnya.  Dan melakukannya  dengan  terstruktur  agar  dapat  mengatur  apa  yang  harus  dilakukan  semua orang.
Peningkatan  kepuasan  kerja  karyawan  terkait job  performance, perlu  melakukan training pada karyawannya, agar performa karyawan dapat meningkat walaupun itu memiliki kualifikasi yang sama. Ketika karyawan mendapatkan training , maka skill karyawan akan lebih meningkat  dan  menunjang  kinerja  mereka.  Salah  satu  tujuannya  ialah  untuk  meminimalkan employee  turnover ,  melakukan coaching agar  permasalahan  setiap  karyawan  bisa  diketahui sedini mungkin untuk mengurangi employee turnover pada perusahaan.

## KETERBATASAN DAN SARAN
Keterbatasan  dalam  penelitian  ini  hanya  menggunakan  tiga  variable  yang  terdiri workplace  environment , job  satisfaction ,  dan job  performance dalam  mempengaruhi employee  turnover. Untuk  itu  disarankan  bagi  penelitian  selanjutnya  untuk  mengevaluasi faktor  lain  yang  dapat  memengaruhi employee  turnover antara  lain  tuntutan  pekerjaan  dan stres  kerja  (Nugraha  &  Purba,  2017).  Selain  itu  dapat  menambah  objek  penelitian  lainnya seperti industri pertambangan, industri keuangan, perhotelan, dan sebagainya untuk melihat apakah ada perbedaan lintas  industri.

## DAFTAR PUSTAKA
Baig, A. A., Riaz, M., & Kashif, A. R. (2015). Factors effecting frontline employees. The Business
& Management Review, 6(1), 146–151.
Becker,  F.  W.  (2012).  The  Impact  of  Fun  in  the  Workplace  on  experienced  fun,  work engagement,  constitutent  attachement,  and  Turnover  Among  Entry-Level  Service Employees (Doctoral dissertation). Retrieved from ProQuest Dissertations Publishing. 3569209., (December).
Booth, S., & Hamer, K. (2007). Labour Turnover in The Retail Industry Predicting The Role of Individual, Organisational and Environmental Factors. International Journal of Retail & Distribution Management , 35 (4), 289-307.
Bondarouk,  T.,  &  Looise,  J.  K.  (2009).  Framing  The  Implementation  of  HRM  Innovation  HR Professionals VS Line Managers in A Construction Company. Personnel Review, 38 (5), 472-491.
Bunk,  J.  A.,  &  Magley,  V.  J.  (2013).  The  Role  of  Appraisals  and  Emotions  in  understanding Experiences of Workplace Incivility. Journal of Occupational Health Psychology, 18(1), 87–105. https://doi.org/10.1037/a0030987
Biggio,  G.,  &  Cortese,  C.  (2013).  Well-being  in  The  Workplace  Through  Interaction  Between
Individual  Characteristics  and  Organizational  Context. International  Journal  of Qualitative Studies on Health and Well-being, 8 (1).
Chinomona,  E.,  &  Mofokeng,  T.  M.  (2016).  Impact  of  Organisational  Politics  on  Job Dissatisfaction  and Turnover  Intention: An Application Of Social Exchange  Theory  on Employees  Working  in  Zimbabwean  Small  and  Medium  Enterprises  (SMEs). The Journal of Applied Business Research , 32 (3), 857-870.
Chung,  T.,  Rutherford,  B.,  &  Park,  J.  (2012).  Understanding  Multifaceted  Job  Satisfaction  of Retail  Employees. International  Journal  of  Retail  &  Distribution  Management , 40 (9), 699–716. https://doi.org/10.1108/09590551211255974
Davidson,  M.  C.  G.,  Timo,  N.,  &  Wang,  Y.  (2010).  How  Much  Does  Labour  Turnover  Cost? International  Journal  of  Contemporary  Hospitality  Management , 22 (4),  451–466. https://doi.org/10.1108/09596111011042686
Gill, H., Ahmed, I., Rizwan, M., Farid, S., Mustafa, M. S., Bashir,  A., & Tanveer, M. A. (2013). The  Antecedents  of  Turnover  Intention:  A  Comprehensive  Model  to  Predict  the Turnover intentions. Journal of Basic and Applied Scientific Research , 3 (12), 392-402.
Hair,  J.  F.,  Black,  W.  C.,  Babin,  B.  J.,  &  Anderson,  R.  E.  (2010). Multivariate  Data  Analysis .
Seventh Edition. New Jersey: Prentice Hall.
Handoko, T. H. (2008). Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia . Yogyakarta: BPFE. Hasibuan,  S.  P.  (2007). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia .  Jakarta:  PT  Bumi  Aksara,  108  – 122.
Hom, P. W., & Griffeth, R. W. (1995). Employee Turnover . Cincinnati: South Western College Publishing.
Humborstad,  S.  I.  W.,  &  Perry,  C.  (2011).  Employee  Empowerment,  Job  Satisfaction  and Organizational  Commitment  An  In-Depth  Empirical  Investigation. Chinese Management Studies, 5 (3), 325-344. https://doi.org/10.1108/17506141111163 390
Hurley, R. F., & Estelami, H. (2007). An Exploratory Study of Employee Turnover Indicators As Predictors  Of  Customer  Satisfaction. Journal  of  Services  Marketing , 21 (3),  186–199. https://doi.org/10.1108/08876040710746543
Ivancevich, J. M. (2010). Human Resources Management . NY: The McGraw-Hill Companies Kazlauskaite,  R.,  Buciuniene,  I.,  &  Turauskas,  L.  (2012).  Organisational  and  Psychological Empowerment in The HRM-Performance Linkage. Employee Relations, 34 (2), 138-158 Lu, L., Lu, A. C. C., Gursoy, D., & Neale, N. R. (2016). Work Engagement, Job Satisfaction, and Turnover Intentions. International Journal of Contemporary Hospitality Management , 28 (4), 737–761. https://doi.org/10.1108/IJCHM-07-2014-0360
Maina,  G.,  Bovenzi,  M.,  Palmas,  A.,  Prodi,  A.,  Filon,  F.  L.  (2011).  Job  Strain,  Effort-Reward Imbalance and Ambulatory Blood Pressure: Results of A Cross-Sectional Study in Call Handler Operators. International Archives of Occupational and Environmental Health, 84 (4), 383–391.
Mangkunegara,  A.  A.  A.  P.  (2007). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia .  Cetakan  Ke  Tujuh. Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
Mari, K.,  & Mikko,  S.  (2011).  Toward a New  Meta-Theory for Designing Information Systems (IS) Security Training Approaches. Journal of the Association for Information Systems , 12 (8), 518-555.
Memon, M. A., Salleh, R., & Baharom, M. N. R. (2016). The Link Between Training Satisfaction, Work  Engagement  and  Turnover  Intention. European  Journal  of  Training  and Development , 40 (6), 407–429. https://doi.org/10.1108/EJTD-10-2015-0077
Mokaya,  S.  O., Musau,  J. L.,  Wagoki,  J., &  Karanja, K.  (2013).  Effects  of  Organizational Work Conditions on Employee Job Satisfaction in the Hotel Industry in Kenya. International Journal of Arts and Commerce, 2 (2), 79-90.
Nugraha,  A.,  &  Purba,  S.  D.  (2017).  Tuntutan  pekerjaan  dan  stres  kerja  sebagai  variabel penentu turnover intention. Jurnal Manajemen Pemasaran Dan Jasa, 10(1), 49–60.
Qasim,  S.,  &  Hamza,  R.  (2016).  Contribution  of  Human  Resource  Management  Practices  in Supply  Chain  Success in Small and Medium Enterprises. Global Management Journal for Academic & Corporate Studies , 6 (2), 20-35.
Rizwan,  M.,  Jaskani,  J.  H.,  Ameen,  H.,  Hussain,  S.,  Farooq,  R.  U.,  &  Omair,  M.  (2013). Antecedents  of  Employee  Satisfaction  and  Its  Impact  on  Job  Turnover. International journal of Management Sciences and Business Research, 2 (1), 55-64.
Rizwan, M., Tariq, M., Hasan, R., &  Sultan, A. (2014). A Comparative Analysis of The Factors
Effecting  The  Employee  Motivation  and  Employee  Performance  in  Pakistan. International Journal of Human Resource Studies, 4 (3), 35-49.
http://dx.doi.org/10.5296/ ijhrs.v4i3.5873.
Rizwan,  M.,  Humayon,  A.,  &  Shahid,  A.  (2017).  Antecedents  of  job  Turnover  In  educational
Sector of Pakistan. International , 6 , 89–101. Retrieved from http://search.proquest.com/openview/c4608d46b88d9331a544c58b8234fb21/1?pq- origsite=gscholar&cbl=2042242
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2016). Perilaku Organisasi . Edisi 16. Jakarta: Salemba Empat.
Sekaran,  U.,  &  Bougie,  R.  (2016). Research  Methods  For  Business:  A  Skill  Building  Approach , 7th Edition. United Kingdom: John Wiley & Sons Ltd.
Siengthai,  S.,  &  Pila-Ngarm,  P.  (2016).  The  interaction  effect  of  job  redesign  and  job satisfaction  on  employee  performance. Evidence-Based  HRM:  A  Global  Forum  for Empirical Scholarship , 4 (2), 162–180. https://doi.org/10.1108/EBHRM-01-2015-0001
Sims, R. L., & Sun, P. (2012). Witnessing Workplace Bullying and The Chinese Manufacturing
Employee. Journal of Managerial Psychology , 27 (1), 9–26.
https://doi.org/10.1108/02683941211193839
Springer, G. J. (2011). A Study of Job Motivation, Satisfaction, and Performance Among Bank Employees. The Journal of Global Business Issues , 5 (1), 29–35.
Sutanto, E. M. & Kurniawan, M. (2016). The Impact Of Recruitment, Employee Retention and Labor  Relations  To  Employee  Performance  on  Batik  Industry  in  Solo  City,  Indonesia. International Journal of Business and Society , 17 (2), 375-390
Sutrisno, E. (2010). Budaya Organisasi . Jakarta: Kencana.
Vivares-Vergara,  J.  A.,  Sarache-Castro,  W.  A.  &  Naranjo-Valencia,  J.  C.  (2016).  Impact  of Human  Resource  Management  on  Performance  in  Competitive  Priorities. International Journal of Operations & Production Management , 36(2), 114-134 Zimmerman,  R.  D.,  &  Darnold,  T.  C.  (2009).  The  Impact  of  Job  Performance  on  Employee Turnover  Intentions  and  The  Voluntary  Turnover  Process. Personnel  Review , 38 (2), 142–158. https://doi.org/10.1108/00483480910931316