## MENGENAL LEBIH DALAM APA ITU KAPABILITAS DINAMIK

## James Rianto Situmorang
Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Katolik Parahyangan, Bandung james@unpar.ac.id

## ABSTRAK
Kapablitas  dinamik  merupakan  ide  yang  digagas  oleh  Teece  pada  tahun  1997  berdasarkan  hasil  diskusi  dengan mahasiswanya  di  Program  MBA  Stanford  dan  Berkeley.  Kapabilitas  dinamik  sudah  dibahas  lebih  dari  20  tahun  namun sampai  saat  ini  kapabilitas  dinamik  bukanlah  sebuah  kajian  yang  populer.  Artikel  kapabilitas  dinamik  yang  ditulis  oleh beberapa  pakar  biasanya  disajikan  dengan  istilah  dan  bahasa  yang  sulit  dipahami  pembaca.  Beberapa  pakar  bahkan mempertanyakan  dan  mengkritisi  konsep  kapabilitas  dinamik.  Apapun,  kapabilitas  dinamik  dapat  dilakukan  oleh perusahaan  sebagai  cara  untuk  memiliki  keunggulan  bersaing.  Perusahaan  harus  melakukan  tiga  langkah  menurut  Teece (2009)  yaitu,  melakukan penginderaan,  menangkap peluang, dan  merekonfigurasi  pengetahuan,  kompetensi, dan sumber daya perusahaan.
Kata kunci: kapabilitas dinamik, kapabilitas operasional, mengindera, merekonfigurasi

## ABSTRACT
Dynamic capability is an idea initiated by Teece in 1997 based on the result of discussions with his  students in the MBA Program at Stanford and Berkeley. Dynamic capability has been discussed for more than 20 years but dynamic capability has  not  been  a  popular  study  until  now.  Dynamic  capability  articles  written  by  several  experts  are  usually  presented  in terms  and  languages  that  are  difficult  for  readers  to  understand.  Some  experts  even  asked  and  criticized  the  concept  of dynamic  capabilitiy.  Whatever,  dynamic  capability  can  be  carried  out  by  a  companiy  as  a  way  to  have  a  competitive advantage. Company must take three steps according to Teece (2009), namely, sense, seize opportunities, and reconfigure company knowledge, competencies, and resources.
Keywords: dynamic capability, operational capability, sense, reconfigure

## PENDAHULUAN
Kapabilitas  dinamik  bukan  istilah  yang populer  bagi  sebagian  besar  akademisi  di  bidang manajemen  atau  administrasi  bisnis,  apalagi  bagi masyarakat  umum.  Pembahasan tentang  kapabilitas dinamik sudah berjalan lebih dari 20 tahun sehingga kapabilitas  dinamik  bukanlah  sesuatu  kajian  yang baru.  Sebelum  kapabilitas  dinamik  sudah  ada penulis  artikel  yang  membahas  tentang  kapabilitas di  sebuah  organisasi,  misalnya  Collis  (1994)  yang membahas kapabilitas organisasional.
Ketidakpopuleran  kapabilitas    dinamik  dibuktikan dengan  artikel  karya  Kathleen  M.  Eisenhardt  dan Jefrey  M.  Martin  pada    tahun  2000  di  jurnal manajemen stratejik terkemuka
Strategic
Management  Journal yang  berjudul Dynamic Capabilities: What Are They? .
Penulis  belum  pernah  menguji  skripsi mahasiswa  di  prodi  S1  Ilmu  Administrasi  Bisnis
Unpar yang menjadikan kapabilitas dinamik sebagai variabel  penelitian  mahasiswa  yang  memilih  topik kebijakan  bisnis  atau  manajemen  stratejik.    Teori keunggulan bersaing yang biasanya digunakan oleh mahasiswa  antara  lain  strategi  generik  dari  Porter, analisis  lingkungan  industri,  dan  analisis  SWOT, padahal kapabilitas dinamik merupakan sebuah teori keunggulan bersaing juga.
Kapabilitas  dinamik  kurang  populer  bisa juga  disebabkan  karena  topik  ini  lebih  banyak ditemui  di  jurnal-jurnal  ilmiah.  Dalam  pengamatan penulis  sebagai  dosen,  sebagian  besar  mahasiswa yang penulis ajar dan bimbing skripsinya di level S1 memang  kurang  akrab  dengan  jurnah  ilmiah. Mahasiswa  jarang  yang  memanfaatkan  akses  yang disediakan  oleh  kampus  untuk login ke  jaringan jurnal online .    Sebetulnya  ada  buku  berjudul Dynamic  Capabilities  and  Strategic  Management: Organizing for Innovation and Growth , yang ditulis oleh penggagas kapabilitas dinamik David J. Teece
namun  buku  ini  tidak  sepopuler  buku Competitive Advantage karya Michel Porter.
Artikel  kapabilitas  dinamik  yang  dimuat  di jurnal  ilmiah  internasional  hampir  semuanya menggunakan  istilah  dan  bahasa  akademis  yang sulit  dipahami,  misalnya  kata reconfigure,  routine, sense, seize, operational capability, resource-based , tacit  knowledge ,  dan  sebagainya.  Istilah-istilah tersebut  sekalipun  ada  penjelasannya  tetap  sulit dipahami sehingga wajar kalau kalangan akademisi kurang  meminati  topik  kapabilitas  dinamik.  Secara umum, penelitian kapabilitas dinamik yang menggunakan  metode  studi  empirikal  yang  dimuat di jurnal ilmiah masih sedikit.
Kapabilitas  dinamik  sebenarnya  merupakan topik  yang  menarik  untuk  dikaji  dalam  sebuah penelitian.  Kapabilitas  dinamik  merupakan  cara yang  memungkinkan  perusahaan  lebih  unggul dibandingkan  pesaingnya.  David  J.  Teece  sebagai pelopor konsep kapabiltas dinamik dalam wawancaranya  dengan  lembaga strategi+business pada  tahun  2013,  memberikan  contoh  mengapa Nokia  akhirnya  tumbang  di  industri  ponsel. Menurutnya, Nokia kehilangan revolusi smartphone karena tidak dilengkapi dengan kemampuan sensing (penginderaan)  yang  baik,  khususnya  dibandingkan dengan  Apple.  Steve  Jobs  dapat  mengindera  apa yang  diinginkan  pelanggan  dan  teknologi  akan berperan  disana.  Jobs  memulai  langkah  demi langkah  kapabilitas  yang  dibutuhkan  oleh  Apple dan  kemudian  semua  orang  tahu  Apple  menjadi market leader di industri ponsel.

## KAJIAN TEORI

## Awal Mula Munculnya Kapabilitas Dinamik
Pada awalnya, teori yang populer berkenaan dengan  sumber  daya  perusahaan  untuk  mencapai keunggulan  bersaing  adalah  teori Resource-Based View (RBV),  misalnya  oleh  Barney  (1991).  Teori RBV berasumsi bahwa perusahaan dapat dikonseptualisasikan sebagai sebundel sumber daya yang  secara  heterogen  didistribusikan  ke  seluruh bagian  perusahaan  (Amit  dan  Schoemaker,  1993). Perusahaan  yang  dapat  mencapai  keunggulan
bersaing  berkelanjutan  adalah  perusahaan  yang memiliki  sumber  daya  dengan  atribut  VRIN ( Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable) , Sumber  daya  merupakan jantung  dari  RBV yang mencakup sumber daya fisik (misal, peralatan yang  spesialiasi,  lokasi  geografi),  sumber  daya manusia  (misal,  keahlian  di  bidang  kimia),  sumber daya  organisasi  (misal,  tenaga  penjualan  yang superior). Sumber daya juga mencakup kemampuan atau  kompetensi  lokal  yang  perannya  fundamental bagi keunggulan bersaing perusahaan.seperti ketrampilan  dalam  bidang  biologi  molekular  di perusahaan  bioteknologi  atau  juga  ketrampilan periklanan di perusahaan barang konsumer (Eisenhardt & Martin, 2000).
Kapabilitas,  tidak  seperti  sumber  daya, dibangun berdasarkan pengembangan, penyelenggaraan  dan  pertukaran  informasi  melalui modal  insani  perusahaan.    Pada  saat  lanskap persaingan  berubah  menjadi  cepat  dan  tidak  dapat diprediksi,  sebuah  organisasi  dapat  mencapai keunggulan  bersaing  melalui  penyesuaian  dan pengembangan  sumber  daya  dan  rutin  (Easterby- Smith & Prieto, 2008). Winter (2003) mendefinisikan rutin sebagai perilaku yang dipelajari,  ditemukan  sebagai  bagian  pengetahuan yang  implisit  ( tacit  knowledge )  dan  kekhususan tujuan organisasi. Tipe rutin yang pertama meliputi eksekusi  prosedur  yang  dikenal  dengan  maksud menghasilkan  pendapatan  dan  profit  yang  ada sekarang. Sementara rutin yang kedua adalah untuk membawa  perubahan  yang  diharapkan  dalam sekumpulan  operasi  yang  ada-misalnya  produksi, adalah rutin dengan maksud meningkatkan profit di masa  yang  akan  datang.  Rutin  tipe  kedua  secara tradisional  diidentifikasi  sebagai  “ search  routines ” dalam  bidang  ekonomi  yang  berevolusi  dan sekarang  dikenal  sebagai  dasar  dari  kapabilitas dinamik (Zollo & Winter, 2002).
Konsep  kapabilitas  sebagai  sekumpulan rutin  menyiratkan  bahwa  agar  kinerja  sebuah aktivitas  dapat  mendirikan  kapabilitas  maka kapabilitas  harus  mencapai  ambang  batas  aktivitas praktek  atau  rutin.    Pada  ambang  batas  yang minimum,  agar  sesuatu  memenuhi  kualifikasi
sebagai  kapabilitas,  kerjakanlah  sesuatu  itu  dengan cara yang pantas atau benar. Contoh dari kapabilitas perusahaan  yang  lebih  baik  adalah  pabrik  mobil Toyota  yang  memiliki  kapabilitas  lebih  baik dibandingkan  pabrik  mobil  lainnya.  Pabrik  mobil lain boleh saja mempelajari atau meniru kapabilitas yang  dimiliki  Toyota  tetapi  Toyota  tetap  yang teratas (Helfat & Peteraf, 2003).
Kapabilitas perusahaan yang satu lebih baik dari  kapabilitas  perusahaan  yang  lain  inilah  yang mengilhami Teece untuk menggagas ide kapabilitas dinamik.    Tahun  1980-an,  Teece  yang  seorang dosen  mengajar  mata  kuliah  Mikro  ekonomi  klasik di  Program  MBA  di  Stanford  dan  Berkeley.  Ada teori  yang  disebut  sebagai  “ black  box ”  yang menyiratkan  bahwa  manajer  dari  perusahaan  yang berbeda  menanggapi  apa  yang  terjadi  di  luar perusahaan  dengan  cara  yang  sama.  Beberapa mahasiswa  bertanya mengapa  teori  tersebut mengabaikan fakta bahwa perusahaan yang berbeda memiliki  level  kapabilitas  yang  berbeda,  yang nampak  nyata  di  perusahaan  teknologi.  Teece kemudian memikirkan pertanyaan itu dan muncullah ide tentang kapabilitas dinamik.
Kapabilitas  terdiri  dari  gabungan  proses, kognisi  dan  pengetahuan.  Kapabilitas  dinamik adalah  kapabilitas  plus  yang  terdiri  dari  proses, pengetahuan, ketrampilan, sumber daya dan kognisi yang  spesifik  (Newey,  Verreynne,  &  Griffiths, 2012). Pandangan kapabilitas dinamik (DCV) lebih bermanfaat  dari  pada resource  based  view dalam situasi  ekonomi  yang  bergejolak.  DCV  dan  RBV bersama-sama merupakan faktor-faktor sukses yang kritis  agar  bisnis  dapat  sukses  (Simon,  2010). Gambarnya seperti di bawah ini.
Gambar 1:  Kerangka kerja teoretis –RBV,

## DCV dan Faktor Sukses Bisnis
Sumber: Simon (2010)

## Pengertian Kapabilitas Dinamik
Kapabilitas  dalam  sebuah  organisasi  dapat kita  bedakan  menjadi  dua,  yaitu  kapabilitas operasional  dan  kapabilitas  dinamik.    Kapabilitas operasional  umumnya  melibatkan  penyelenggaraan sebuah  kegiatan,  seperti  memproduksi  produk tertentu.  Menggunakan  sekumpulan  rutin  untuk mengeksekusi  dan  mengoordinasikan  berbagai tugas  yang  diperlukan  untuk  menyelenggarakan aktivitas  tersebut  (Helfat  &  Peteraf,  2003).  Collis (1994)  menjelaskan  bahwa  kapabilitas  operasional adalah  kapabilitas  yang  merefleksikan  kemampuan perusahaan  menyelenggarakan  aktivitas  fungsional dasar  seperti  tata  letak  pabrik,  program  pemasaran, yang lebih efisien dibandingkan pesaing.
Berikutnya  adalah  membahas  apa  itu kapabilitas  dinamik,  dimulai  dengan  membahas definisi  kapabilitas  dinamik.  Definisi  kapabilitas dinamik  pertama  adalah  menurut  Teece  (1997), seorang  pakar  manajemen  stratejik  yang  banyak menulis  artikel  mengenai  kapabilitas  dinamik. Menurutnya, kapabilitas dinamik adalah kemampuan perusahaan mengintegrasikan, membangun dan merekonfigurasi kompetensi internal  dan  eksternal  menghadapi  perubahan lingkungan yang cepat. Dengan demikian kapabilitas dinamik merefleksikan suatu
kemampuan  organisasi  untuk  mencapai  bentuk- bentuk keunggulan bersaing yang baru dan inovatif. Keunggulan  bersaing  tidak  hanya  datang  dari sumber daya perusahaan tetapi juga dari kemampuan  untuk  menciptakan,  mengintegrasikan
Resource Based View dari perusahaan Dynamic Capability View dari perusahaan Sukses Bisnis
dan  merekonfogurasi  sumber  daya  baru  secara kontinyu.
Teece  sendiri  meragukan  defininisi  yang dibuatnya pada tahun 1997. Dalam Augier & Teece (2009),  Teece  memodifikasi  definisinya  tentang kapabilitas  dinamik  sebagai  berikut:  kapabilitas dinamik  adalah  kemampuan  untuk  mengindera ( sense )  dan  kemudian  mengambil  peluang  baru ( seize ),  dan  untuk  merekonfigurasi  ( reconfigure ) dan  melindungi  aset  pengetahuan,  kompetensi,  dan aset pelengkap dengan tujuan mencapai keunggulan bersaing kompetitif yang berkelanjutan.
Definisi  kapabilitas  dinamik  yang  kedua adalah  menurut  Eisenhardt  &  Martin  (2000). Menurut mereka, kapabilitas dinamik adalah proses- proses    perusahaan  yang  menggunakan  sumber daya- secara spesifik proses untuk mengintegrasikan,  merekonfigurasi,  memperoleh dan melepaskan sumber-sumber daya- mencocokkan  dan  bahkan  menciptakan  perubahan pasar.  Kapabilitas dinamik dengan demikian adalah hal-hal  rutin  organisasional  dan  strategis  dengan cara perusahaan mencapai konfigurasi sumber daya baru  sebagaimana  pasar  yang  muncul,  berbenturan, terpecah, berkembang dan mati.
Definisi  yang  ketiga  dikemukakan  oleh Zollo  &  Winter  (2002)  bahwa  kapabilitas  dinamik adalah  pola  kegiatan  kolektif  yang  dipelajari  dan stabil  di  mana  organisasi  secara  sistematis menghasilkan  dan  memodifikasi  rutin  operasinya untuk mencapai efektivitas yang lebih baik. Definisi keempat  dari  Helfat  &  Peteraf  (2003)  yang mendefinisikan kapabilitas dinamik adalah kapabilitas  untuk  membangun,  mengintegrasikan dan merekonfigurasi kapabilitas operasional.
Kapabilitas dinamik tidak secara langsung mempengaruhi  output  perusahaan  namun  secara tidak  langsung  memberi  kontribusi  pada  output perusahaan  melalui  dampak  pada  kapabilitas operasional.
Meskipun kapabilitas dinamik sudah didefinisikan  oleh  berbagai  pakar  manajemen stratejik,  tetap  saja  konsep  kapabilitas  dinamik masih  belum  nyata.  Beberapa  pakar  juga  telah mengkritisi  kapabilitas  dinamik  sebagai  sesuatu
yang kabur dan sulit dipahami (Kuuluvainen, 2011) misterius  dan  membingungkan  (Winter,  2003)  dan abstrak (Danneels, 2008). Juga ada yang mempertanyakan  atau  sulit  membedakan  secara jelas  antara  kapabilitas  operasional  dan  kapabilitas dinamik.  Jika  belum jelas maka  bagaimana  menilai kapabilitas  yang  ada  di  sebuah  perusahaan, termasuk  kapabilitas  dinamik  atau  kapabilitas operasional?
Kapabilitas  dinamik  terdiri  dari  dua  kata yaitu  kapabilitas  dan  dinamik.  Kata  kapabilitas menekankan  peranan  kunci  manajemen  strategis dalam mencocokkan adaptasi, integrasi dan rekonfigurasi  ketrampilan  organisasi  internal  dan eksternal,  sumber  daya  dan  kompetensi  fungsional yang  sesuai  dengan  kebutuhan  dari  perubahan lingkungan.    Kata  dinamik  berkaitan  dengan kapasitas untuk memperbaharui kompetensi sehingga  untuk  mencapai  kesesuaian  dengan perubahan  lingkungan  bisnis;  tanggapan  inovatif yang  pasti  dibutuhkan  pada  saat  waktu-masuk-ke pasar sudah kritis, tingkat perubahan teknologi yang cepat,  dan  alam  persaingan  dan  pasar  di  masa mendatang  sulit  ditentukan  (Teece,  Pisano,  & Shuen, 1997).
Berangkat  dari  penjelasan  Teece  di  atas, Hao  et.al  (2010)  mencoba  menjabarkan  lebih  rinci kapabilitas  dinamik  agar  dapat  lebih  mudah dipahami.  Mereka  menjelaskan  bahwa  bahwa kapabilitas  dinamik  disusun  oleh  empat  komponen, yaitu:
1.  Kapabilitas  penginderaan  lingkungan.  Manajer puncak  dan  ahli-ahli  teknis  memahami  peluang pengembangan  pasar  secara  lebih  mendalam. Perusahaan seharusnya memperdalam pemahaman  mereka  tentang  hukum-hukum dalam  dunia  industri  dan  menangkap  tren  yang berubah-ubah.
2.  Kapabilitas  yang  diubah  dan  diperbaharui. Kapabilitas  untuk  mengintegrasikan  sumber- sumber  daya  adalah  bernilai.  Kapabilitas dinamik bukan
hanya kemampuan mengembangkan, mengkonfigurasi dan
mengintegrasikan  sumber  daya  tetapi  juga
mengintegrasikan,
menginovasikan dan memperbarui proses operasional.
3. Kapabilitas fleksibilitas teknologi. Adalah sangat penting  bahwa  teknologi  yang  sekarang  ada seharusnya  secara  cepat  diperbaiki  agar  cocok dengan kebutuhan pelanggan berdasarkan produk  dan  jas..  Kemampuan  untuk  bersaing pada level teknologi yang baru sangat bergantung  kepada  kapabilitas  mereka  dalam versi teknologi yang sebelumnya.
4.  Kapabilitas fleksibilitas organisasional.
Kapabilitas  ini  berkenaan  dengan  atribut-atribut struktur organisasi yang menaruh perhatian pada prosedur  otoritas  pengambilan  keputusan,  arus informasi dan konfigurasi tugas.
Kapabilitas dinamik dapat dilakukan dengan  berbagai  cara,  misalnya  integrasi  dan rekonfigurasi.  Integrasi  dan  rekonfigurasi  sumber daya dapat dilakukan tergantung kepada kapabilitas yang  ada  di  perusahaan.  Integrasi  misalnya,  proses pengembangan  produk  baru  oleh  manager  yang menggunakan  bebrbagai  ketrampilan  dan  latar belakang  fungsional  adalah  contoh  dari  integrasi (Helfat & Rauubitschek, 2000)Rekonfigurasi sendiri disepakati  oleh  beberapa  pakar  sebagai  salah  satu cara  melakukan  kapabilitas  dinamik.  Kuuluvainen (2011)  mendefinisikan  rekonfigurasi  adalah  seni organisasi  yang  menggabungkan  berbagai  domain pengetahuan  untuk  tujuan  menciptakan  produk  dan teknologi  baru.  Eisenhardt  &  Martin  (2000) menyatakan  bahwa  beberapa  perusahaan  fokus kepada rekonfigurasi sumber daya dalam perusahaan.  Rekonfigurasi  digunakan  oleh  para manajer untuk mengkopi, mentransfer, merekombinasi  sumber  daya,  khususnya  sumber daya  yang  berbasis  pengetahuan,  di  dalam perusahaan.
Menurut Zahra et al. (2006)ada tiga elemen penting  yang  dapat  dikaitkan  dengan  studi kapabilitas  dinamik.  Pertama,  kemampuan  untuk memecahkan  masalah  (kapabilitas  operasional), kedua,  hadirnya  masalah  yang  berubah  dengan cepat  (karakteristik  lingkungan),  dan  ketiga, kapabilitas  untuk  mengubah  cara  perusahaan menyelesaikan  masalahnya  (kapabilitas  dinamik
tingkat  tinggi  untuk  mengubah  kapabilitas).  Helfat (1997)  menjelaskan  bahwa  kapabilitas  dinamik memungkinkan  perusahaan  menciptakan  produk baru,  memproses  dan  merespon  kepada  perubahan kondisi pasar.
Kapabilitas  dinamik  membatasi  sekaligus membolehkan kemampuan perusahaan untuk berubah  karena  mereka  harus  dibangun  melalui pengalaman  ketimbang  mendapatkannya  melalui transaksi  pasar  (Teece,  Pisano,  &  Shuen,  1997). King  &  Tucci  (2002)  membedakan  pengalaman tersebut menjadi dua yaitu pengalaman statis ( static experience )  dan  pengalaman  transformasional ( transformational  experience ).  Pengalaman  statis diperoleh dari elaborasi lanjutan dari sruktur, posisi dan  strategi  yang  ada  sekarang  sedangkan pengalaman transformasional diperoleh dari perubahan atribut-atribut yang sudah disebutkan.

## Kapabilitas Dinamik Sebagai Cara Mencapai Keunggulan Bersaing
Apakah kapabilitas dinamik dapat digunakan semua perusahaan dalam berbagai level? Berdasarkan  penelusuran    penulis  dari  banyak literatur,  tidak  ada  keharusan  bahwa  kapabilitas dinamik  hanya  bisa  dilakukan  oleh  perusahaan besar,    Contoh-contoh  yang  diberikan  oleh  penulis artikel  kapabilitas  dinamik  umumnya  memang perusahaan-perusahaan besar seperti Apple, Toyota, Wal-Mart,  akan    tetapi  perusahaan  kecil  menengah (UKM)    bisa  saja  melakukan  kapabilitas  dinamik. Sebagai contoh, Kuuluvainen (2011) telah melakukan  penelitian  disertasi  terhadap  kapabilitas dinamik UKM di Finlandia.
Kapabilitas dinamik seperti sudah dijelaskan sebelumnya memiliki beragam cara yang dapat  dilakukan  perusahaan.  Berbagai  definisi  dan penjelasan oleh berbagai pakar manajemen stratejik membuat  penulis  harus  memilih  salah satu.  Contoh kasus  kapabilitas  dinamik  di  bawah  ini  adalah berdasarkan  pendefinisian  terbaru  dari  Teece  yaitu mengindera  ( sense ),  mengambil  peluang  baru ( seize ),  dan  merekonfigurasi  ( reconfigure ).  Penulis mencoba  mencari  contoh  perusahaan  di  Indonesia yang  kapabilitas  dinamiknya  sangat  baik  sehingga
memiliki  keunggulan  bersaing  berkelanjutan,  yaitu jaringan bioskop Cinema 21.

## PEMBAHASAN

## Kasus Cinema 21 Group
Studio  21  yang  kemudian  menjadi  Cinema 21  memulai  bisnis  bioskop  model  Cineplex  yang terdiri dari banyak layar sejak tahun 1987. Sebelum muncul  Cineplex,  satu  bioskop  di  Indonesia  hanya memiliki  satu  layar  saja.  Pemilik  awal  Studio  21 adalah  pengusaha  Sudwikatmono  yang  memang berkecimpung dalam industri perfilman di Indonesia.  Cinema  21  menguasai  pasar  bioskop  di Indonesia sejak awal sampai sekarang ini.  Cinema 21  sempat  menjadi  satu-satunya  bioskop  Cineplex di  Indonesia  sebeum  munculnya  jaringan  bioskop Blitz Megaplex (sekarang CGV)  pada tahun 2004.
Sejarah  Cinema  21  sebagai  penguasa  pasar bioskop  di  Indonesia  dapat  terjadi  karena  Cinema 21  memiliki  kapabilitas  dinamik  yang  sangat  baik. Berikut  adalah  langkah-langkah  yang  dilakukan Cinema 21 berkaitan dengan kapabilitas dinamiknya.  Langkah  pertama, sens e.  Pada  tahun 1987  PT  Nusantara  Jaya  mengindera  peluang bioskop  Cineplex  di  Indonesia  karena  saat  itu bioskop Cineplex sudah populer di Amerika Serikat. Perusahaan ini menyadari bahwa konsumen film di Indonesia  membutuhkan  lebih  banyak  film  yang bisa  ditonton  melalui  beberapa  layar  yang  ada  di satu  bioskop.  Sebelum  munculnya  Studio  21, penonton  bioskop  hanya  bisa  menonton  satu  film saja di setiap bioskop. Bioskop lain di kategori atau kelas  yang  sama  juga  akan  memutar  film  yang sama.
Langkah  kedua, seize .  Perusahaan  ini kemudian  mendirikan  bioskop  Cineplex  mereka yang  pertama  yang  diberi  nama  Studio  21  di  Jl. M.H.  Thamrin  Kavling  21  Jakarta.  Pada  awal berdirinya  Cineplex  Studio  21,  penonton  yang datang ke bioskop 21 selalu ramai karena penonton dapat  memilih  film  favoritnya  masing-masing. Studio  21  yang  memiliki  4  layar  akan  memutar  4 film yang berbeda, kecuali ada film box office yang biasanya  diputar  di  lebih  dari  satu  layar.  Seiring
waktu,  Studio  21  yang  kemudian  menjadi  Cinema 21  terus  bertumbuh  dengan  membangun  banyak bioskop baru di seluruh  Indonesia yang berarti juga menambah layar bioskop secara signifikan.  Sampai dengan  Januari  2020,  Cinema  21  Group    telah membangun  1.176  layar  di  217  bioskop  yang tersebar di 51 kota di seluruh Indonesia.
Langkah  ketiga, reconfigure .  Cinema  21 Group  menyadari  bahwa  persaingan  di  bisnis bioskop  akan  semakin  ketat  dengan  perubahan nama pada bioskop pesaingnya. Blitz menjadi CGV karena sudah sudah bekerja sama dengan perusahaan  CJ  CGV,  pengelola  jaringan  bioskop terbesar  di  Korea  Selatan.  Cinemaxx  menjadi Cinepolis  setelah  perusahaan  Cinepolis  asal Meksiko  membeli  sebagian  saham  Cinemaxx  yang sebenarnya memiliki sumber daya kapital yang kuat karena  dimiliki  oleh  Lippo  Group.  Rekonfigurasi telah  dilakukan  Cinema  21  Group  seperti  berikut ini.  Bioskop  yang  ada  di  jaringan  Cinema  21 kemudian bertambah dengan hadirnya Cinema XXI, The Premiere, dan IMAX. Cinema XXI yang berdiri tahun 2004 merupakan bioskop yang dirancang agar lebih  baik  dan  lebih  nyaman  dibandingkan  bioskop kelas  Cinema  21.  Cinema  XXI  dilengkapi  dengan teknologi  tata  suara  yang  mutakhir  dengan menggunakan  Dolby  Digital,  THX  dan  Dolby Atmos. Beberapa studio Cinema 21 juga direnovasi dan  diubah  menjadi  Cinema  XXI,  dengan penambahan karpet, perubahan desain, dan penggantian  kursi  studio.  Studio  Premiere  juga bersifat eksklusif dengan sofa yang bisa direbahkan dengan  jumlah  kursi  penonton  yang  sedikit sehingga menonton di Studio Premiere terasa sangat nyaman.  Teater  IMAX  lebih  eksklusif  lagi  dengan memanfaatkan  teknologi  mutakhir  dari  perusahaan teknologi  hiburan  film  terkemuka  IMAX  asal  AS. Dengan  penggunaan  dua  proyektor  revolusioner, sesuai  dengan tagline -nya The  World's  Most Immersive Movie Experience , IMAX akan
memberikan pengalaman menonton dimana penonton seolah menjadi bagian dari film.
Kapabilitas dinamik yang dilakukan Cinema  21  menjadikan  Cinema  21  memiliki keunggulan  bersaing  yang  berkelanjutan.  Cinema
21 akan terus fokus melakukan rekonfigurasi karena kata  “re”  berarti  mengulang,  yang  berarti  terus menerus.  Peubahan  jaman  menuntut  Cinema  21 harus  terus  mewujudkan  berbagai  inovasi  sebagai bagian  dari  kapabilitas  dinamik.  Dengan  demikian, Cinema  21  dapat  terus  menjadi  pemimpin  pasar bioskop  di  Indonesia.  Pesaing  utamanya,  CGV  dan Cinepolis  tentu  tidak  tinggal  diam.  Kedua  jaringan bioskop  ini  juga  telah  melakukan  kapabilitas dinamik  dengan  cara  mereka  sendiri  dengan  tujuan menjadi pemimpin pasar bioskop di Indonesia.

## PENUTUP
Kapabilitas dinamik yang menggunakan bahasa akademis  canggih  membuat  banyak  orang  sulit memahami teori ini. Tidak heran apabila ada artikel berjudul  “ Understand  Dynamic  Capabilities ”  yang ditulis oleh Winter (2003) dengan tujuan kapabilitas dinamik  dapat  lebih  dipahami  oleh  pembacanya. Artikel  yang  ditulis  di  jurnal  ilmiah  kebanyakan berisi argumen atau pendapat dari si penulis artikel. Setiap  penulis  mengemukakan  argumen  tentang kapabilitas dinamik berdasarkan perspektif masing- masing yang kental unsur subyektivitasnya. Contoh yang  diberikan  kebanyakan  bersifat  umum  tentang bagaimana  perusahaan  Apple,  Toyota,  Starbuck dapat meraih sukses. Pembaca bingung memutuskan  untuk  menggunakan  teori  atau pendekatan  kapabiitas  dinamik  mana  yang  akan dipakai  dari  sekian  banyak  penulis  artikel kapabilitas  dinamik.  Dalam  artikel  ini,  penulis memilih definisi yang dikemukan oleh Teece tahun 2007,  yang  menurut  penulis  lebih  mudah  dipahami sehingga  lebih  mudah  untuk  dilakukan  oleh perusahaan.  Kapabilitas  dinamik  yang  ada  di perusahaan akan sangat bermanfaat bagi perusahaan untuk mencapai keunggulan bersaing yang berkelanjutan  seperti  halnya  kapabilitas  dinamik pada jaringan bioskop Cinema 21.

## DAFTAR REFERENSI
Amit,  R.  &  Schoemaker,  P.J.H.  (1993),  Strategic assets  and  organizational  rents, Strategic Managent Journal , Vol. 14 No. 1, p. 33-46. Augier,  M.  &  Teece,  D.J.  (2009),  Dynamic Capabilities  and  the  Role  of  Managers  in Business Strategy and Economic
Performance, Organization  Science ,  Vol.
20, No. 2, p. 410–421.
Barney,  J.  (1991),  Firm  resources  and  sustained
competitive advantage, Journal of
Management , Vol.17 No.1, p. 99–120.
Collis,  D.J.    (1994),  Research  note:    How  valuable are  organizational  capabilities, Strategic Management Journal , Vol. 15, p. 143-152. Danneels,  E.  (2008),  Organizational  antecedents  of second-order competences, Strategic Management  Journal ,  Vol.  29  No.  5,  p. 519-543.
Easterby-Smith,  M.  &  Prieto,  I.  (2008),  Dynamic capabilities  and  knowledge  management: an  integrative  role  for  learning?, British Journal of Management , Vol. 19 No. 3, p. 235-249.
Eisenhardt,  K.  &  Martin,  J.  (2000),  Dynamic capabilities:  what  are  they?, Strategic Management  Journal ,  Vol.  21  No.  10-11, p. 1105-1121.
Hao,  J.,  Jiang,  W.  &  Yu,  C.  (2010),  An  Empirical Study  on  Paths  to  Develop  Dynamic Capabilities:  From  the  Perspectives  of
Entrepreneurial Orientation and Organizational  Learning, Front.  Bus.  Res.
China , Vol. 4 No.1, p. 47–72
Helfat,  C.E.  (1997),  Know-how      and      asset complementarity      and      dynamic capability accumulation: The case of R&D. Strategic  Management  Journal ,  Vol.18
No.5, p.339-360. Helfat, C.E. & Peteraf, M.A. (2003), The Dynamic Resource-Based View: Capability Lifecycles, Strategic  Management  Journal ,
Vol.24 No.10, p. 997-1010.
Helfat, C,E.& Raubitschek (2000), Product sequencing:  co-evolution  of  knowledge, capanilities and products,
Strategic
Management  Journal ,  Vol  21  No.  10-11,
p.961-979
King, A.A. & Tucci, C.L. (2002), Incumbent Entry
to  New  Market  Niches:  The  Role  of Experience  and  Managerial  Choice  in  the
Creation
of Dynamic Capabilities,
Management  Science ,  Vol.48  No.2,  p.21-
45. (Kuuluvainen, 2011)
Kraaz,  M.  &  Zajac,  E.  (2001),  How  organizational resources  affect  strategic  change  and performance  in  turbulent  environments: theory and evidence, Organization
Science , Vol. 12 No. 5, p. 632-657. Kuuluvainen,  A.  (2011), Dynamic  capabilities  in the international growth of SMEs , publikasi
disertasi  di  Turku  School  of  Economics,
University of Turku, Finlandia.
Kuuluvainen,  A.  (2012),  How  to  concretize dynamic capabilities, Theory and Examples,
Journal  of  Strategy  and  Management ,  Vol.
5 No.4, p. 381-392
Newey,  L.R.,  Verreynne,  M.L.,  &  Griffiths,  A. (2012), The Relationship between Dynamic and  Operating  Capabilities  as  a  Stage-Gate Process:  Insights  from  Radical  Innovation, Journal  of  Management  &  Organization , Vol.18 No.1 p.121-135.
Simon, A. (2010), Resources, Dynamic Capabilities and Australian Business Success, Journal of Global  Business  and  Technology ,  Vol.5
No.2, p. 13-30.
Teece,  D.J.,  Pisano,  G.  &  Shuen,  A.  (1997), Dynamic capabilities and strategic
management, Strategic Management
Journal , Vol. 18 No. 7, p. 509-533.
Winter, S. (2003), Understanding dynamic capabilities, Strategic Management
Journal , Vol. 24 No. 10, p. 991-995.
Zahra, S.A., Sapienza, H.J. & Davidsson, P. (2006),
Entrepreneurship      and      dynamic capabilities:    A    review,    model    and
research  agenda, Journal  of  Management Studies , Vol. 43 No.4, p.917-955.
Zollo,  M.  &  Winter,  S.G.  (2002),  Deliberate learning  and  the  evolution  of  dynamic capabilities, Organization  Science ,  Vol.  13
No. 3, p. 339-351.