EDULEAD: Journal of Christian Education and Leadership e-ISSN: 2722-5658 http://stak-pesat.ac.id/e-journal/index.php/edulead
p-ISSN: 2722-645X
Vol. 1 Edisi 2 (Desember 2020) hlm: 148-161 DOI: https://10.47530/ edulead.v1i2.36

## Telaah Prinsip Good-Relationsip di Dalam Kepemimpinan dan Organisasi

## Sonny Eli Zaluchu
Sekolah Tinggi Teologi Baptis Indonesia (STBI) Semarang E-mail: sonnyzaluchu@stbi.ac.id

## Mesirawati Waruwu
Sekolah Tinggi Teologi Baptis Indonesia (STBI) Semarang E-mail: mesirawatiwaruwu@stbi.ac.id

## Abstract
This research was conducted with a literature study that utilizes concepts, theories, and explanations from primary sources in books, journal papers, and other academic sources. The analysis presented descriptively to explore the principle of "good-relationship," a pattern of relationships created in leadership. The deepening of guides focuses on the efforts that need to be developed by a leader in influencing and functioning optimally for his followers to move together to achieve organizational goals. It can be concluded that transformative leadership is  leadership  that  develops  aspects  of  good-relationship  through  four  main  components, namely:  leaders  who  get  rid  of  the  practice  of  fear,  leaders  who  communicate  effectively, leaders who are open or transparent, and leaders who are empathetic and listening. All of these components provide strong support for the formation of good-relationship patterns in any organization. Even though it can get affective commitment among followers, it was also found that these four components are an essential part of Christian leadership practice.
Keywords:  Leadership;  Good-Relationship;  Organization;  Communication;  Organizational

## Commitment

## Abstrak
Penelitian ini dilakukan dengan studi literatur yang memanfaatkan konsep, teori dan penjelasan  dari  sumber  sumber  primer  berupa  buku,  paper  jurnal  dan  sumber  akademik lainnya.  Analisis  disajikan  secara  secara  deskriptif  untuk  mendalami  prinsip  ‘ good- relationship ’  sebuah  pola  hubungan  yang  tercipta  di  dalam  kepemimpinan.  Pendalaman prinsip  di  fokuskan  pada  usaha  yang  perlu  dikembangkan  oleh  seorang  pemimpin  dalam memengaruhi  dan  berfungsi  maksimal  terhadap  para  pengikutnya  untuk  bergerak  bersama- sama  mewujudkan  tujuan  organisasi.  Diperoleh  kesimpulan  bahwa  kepemimpinan transformatif adalah kepemimpinan yang  mengembangkan aspek good-relationship melalui empat komponen utama yakni: pemimpin yang menyingkirkan psikologi ketakutan, pemimpin yang berkomunikasi efektif, pemimpin yang bersifat terbuka atau transparan dan pemimpin yang  bersifat  empati  dan  mendengarkan.  Seluruh  komponen  tersebut  ternyata  memberikan dukungan  kuat  bagi  terbentuknya  pola good-relationship di  dalam  organisasi  manapun.
Bahkan melaluinya dapat diperoleh komitmen afektif di kalangan pengikut. Juga ditemukan bahwa  keempat  komponen  ini  merupakan  bagian  penting  di  dalam  praktik  kepemimpinan Kristen.
Kata-kata Kunci: Kepemimpinan; Hubungan Baik; Organisasi; Komunikasi; Komitmen Organisasi

## Pendahuluan
Leading  Matters adalah  judul  dari sebuah  buku  yang  sangat  kaya  tentang kepemimpinan. Isinya memengaruhi banyak  pemimpin  di  dunia  karena  penuh dengan  prinsip-prinsip  empirik  sebagai hasil  dari  pengalaman  kepemimpinan penulisnya.  John  L.  Hennessy,  penulis buku  itu  adalah  seorang  pionir  pemimpin yang berhasil mengubah wajah organisasinya  melesat  sangat  cepat  akibat cara  kepemimpinan  yang  menginspirasi banyak  orang.  Hennessy  adalah  presiden kesepuluh  dari  Stanford  University  yang bukan  hanya  membawa  organisasinya berkembang pesat tetapi juga memproduksi  banyak  sekali  pemimpin yang  memengaruhi  dunia.  Perjalanan  dan pengalaman kepemimpinan Hennessy ditulis di dalam buku tersebut. Dari semua uraiannya  yang  panjang  lebar  tentang keberhasilan  seorang  pemimpin,  prinsip good-relationship sebuah  konsep  kunci kepemimpinan. Melalui good-relationship , seorang  pemimpin  mampu  dipercaya, memimpin  dengan  melayani,  berempati, memberi  dorongan  dan  berkolaborasi dalam sebuah tim yang tangguh
(Hennessy,  2018,  pp.  21–83).  Hasilnya seluruh mesin organisasi bergerak bersama-sama  untuk  mencapai  misi  dan visi.
Temuan penelitian Aini dkk menguatkan pengalaman Hennessy. Dalam penelitian  tentang  hubungan  atasan- bawahan,  Aini  dkk  menyimpulkan  bahwa terdapat  hubungan  yang  positif  dan siginifikan antara interaksi atasan-bawahan yang baik dan berkualitas dengan organizational citizenship behavior . Tidak mengherankan, Stanford University mengalami  kemajuan  yang  sangat  luar biasa  di  masa  kepemimpinan  Hennessy. Apalagi  menurut  temuan  Aini  dkk menjelaskan  asumsi  dasar  bahwa  faktor organisasional  yang  berkaitan  dengan organizational citizenship behavior adalah quality  of  work  life .  Karyawan  yang mengalami dan merasakan peningkatan di dalam quality  of  work  life didorong  oleh munculnya organizational citizenship behavior . Semua kembali kepada faktor X yakni kemampuan pemimpin untuk membangun  relasi  yang  baik  dengan pengikutnya (Aini et al., 2014). Bahkan di dalam  penelitian  Rosiani  terbukti  bahwa
prestasi  karyawan  didongkrak  oleh  cara bawahan mempersepsikan pemimpin.
Persepsi ini ditentukan oleh cara pemimpin membangun good-relationship pada orang-orang yang berada di dalam lingkup pengaruhnya (Rosiana, 2015).
Berdasarkan  hal  tersebut  di  atas terlihat bahwa kehadiran pemimpin dengan konsep-konsep priyayi, sebagaimana ditampilkan  oleh  para  pemimpin  Jawa tempo  dulu  dalam  tulisan  Widyomartono dianggap  tidak  lagi  selaras  dengan perkembangan  zaman  (Wiryomartono, 2020).  Menurutnya,  priyayi  pada  masa lampu  mempertahankan  elitisme  dan membangun  batas-batas  dengan  orang- orang  yang  berada  di  dalam  pengaruh kekuasaannya.  Hal  ini  dapat  dimaklumi bahwa konsep kepemimpinan semacam ini adalah  produk  budaya  yang  menekankan elitisme  pemimpin  dan  karismatisme (House & Howell, 1992). Berbeda dengan pengalaman Hannessy, batas-batas kekuasaan pemimpin tradisional digeser ke arah  egaliter.  Pemimpin  hadir  di  tengah- tengah  pengikutnya  untuk  memengaruhi (Zaluchu, 2020b) dan secara bersama-sama bekerja  membangun  sebuah team  work untuk mencapai tujuan (Maxwell, 2012).
Berdasarkan  uraian  tersebut  di  atas menarik  untuk  melakukan  pengkajian terhadap faktor-faktor kunci yang menentukan good-relationship antara pemimpin  dengan  bawahan,  yang  tidak
hanya  terbatas  pada  konsepsi  tetapi merupakan faktor yang bersifat praktik dan terukur.  Penelitian  di  dalam  paper  ini diarahkan  untuk  mengidentifikasi  faktor- faktor penentu di dalam good-relationship untuk pengembangan kepemimpinan dimanapun dipraktekkan.

## Metode Penelitian
Penelitian  ini  dilakukan  dengan  kajian pustaka ( literature review) yang bertumpu sepenuhnya pada buku-buku kepemimpinan  dan  laporan  penelitian luaran  jurnal  mengenai  topik-topik  yang berkaitan  dengan  paper  penelitian  ini. Analisis difokuskan pada sejumlah kriteria yang  menjadi  bagian  dari  konsep  utama topik  penelitian good-relationship. Hasil penelitian  disajikan  secara  deskriptif mengikuti model laporan penelitian seperti diusulkan  oleh  Baker  (2016)  dan  Zaluchu (2020a). Pembahasan pertama-tama adalah pemaparan deskriptif tentang konsep good- relationship sebagai  variabel  utama  lalu dilanjutkan dengan analisis teoritis terhadap  sejumlah  konsep  kunci  yang menjadi penyusun variabel utama penelitian. Desain yang diusulkan mengikuti  pola  hubungan  sebagaimana terbentuknya endogenous-eksogenous variabel. Good-relationship menjadi modelnya sehingga disebut sebagai variabel  endogen.  Sementara  sejumlah variabel eksogen sebagai penyusun model
di  dalam  paper  ini  adalah  komunikasi efektif,  keterbukaan  atau  transparansi  dan kemampuan mendengar. Model tidak diuji secara  statistik  dan  hanya  meminjam istilah.  Sepenuhnya  pembahasan  di  dalam paper ini adalah konseptual dan teoritik.

## Pembahasan dan Hasil
Good-Relationship Hubungan pada dasarnya menggambarkan sebuah koneksi (connection) .  Jika  diterapkan  di  dalam interaksi  sosial  maka  hal  tersebut  dapat berarti  rangkaian  atau  situasi  saling bersambung  antar-manusia.  Contohnya, koneksi  persahabatan,  hubungan  antar lawan  jenis,  kekerabatan,  dan  koneksi  di dalam  lingkungan  sosial.  Itulah  sebabnya dimengerti  bahwa  konsep  kunci  dari sebuah  hubungan  adalah  interaksi  inter- personal. Melaluinya komunikasi berlangsung,  kesepahaman  tercipta  dan kebudayaan  terbentuk.  Akan  tetapi,  jika dilihat  dari  arahnya,  sebuah  hubungan dapat  dilihat  dari  dua  kutub  yang  saling berlawanan.  Sebuah  hubungan  dikatakan positif ketika hubungan tersebut bermanfaat  dan  pihak-pihak  yang  terlibat di dalamnya saling menerima keuntungan. Sebaliknya, sebuah hubungan negatif akan terbentuk ketika jalinan yang ada mengarah pada keuntungan sepihak, saling memanfaatkan dan pada akhirnya bertujuan meruntuhkan.
Seorang  pemimpin  yang  berhasil membangun relationship dengan bawahannya  akan  menciptakan  sebuah kelekatan emosional yang membangkitkan komitmen  dan  mewujudkan  terjadinya keinginan  untuk  mewujudkan  kebutuhan psikologis.  Bawahan  ingin  berada  dekat pemimpinnya dan dengan rela menaklukan diri untuk dipimpin. Sebaliknya, pemimpin memiliki  kedekatan  dengan  bawahannya dan  menyadari  bahwa  orang-orang  yang dipimpinnya  itu  merupakan  aset  terbesar kepemimpinannya.  Menurut  pendekatan teori  psikologi  Sternberg  seperti  dikutip oleh Abdiani & Ahmadi, akan terlihat ciri- ciri  tertentu  di  dalam  sebuah  hubungan yang  berjalan  baik  dan  berhasil.  Pertama, terciptanya kedekatan ( intimacy ).
Kedekatan  yang  dimaksud  adalah  rasa untuk menjadi bagian penting satu dengan lainnya yang terus meningkat intensitasnya seiring  lancarnya  komunikasi.  Kedua adalah  hasrat  ( passion ).  Di  dalamnya terlibat  emosi  dan  kepuasan  psikologis yang  memberikan  efek,  antara  lain keinginan untuk berkorban, memberi yang terbaik dan penaklukan diri serta kenyamanan untuk bekerja/dipimpin. Sedangkan  yang  ketiga  adalah  komitmen. Di  dalam  tahap  ini,  terbentuk  gaya sentrifugal  dimana  semua  orang  yang berada  di  dalam  kepemimpinan  menyatu dan  terikat  di  dalam  rasa  memiliki  yang
kuat, baik secara individual maupun secara organisasional.
Berpijak  pada  kepemimpinan  yang dirumuskan  Maxwell  sebagai  fungsi pengaruh, terlihat bahwa relationship yang baik di dalam kepemimpinan akan menjadi katalis  bagi  terbentuknya  pengaruh  yang kuat  di  dalam  kepemimpinan  itu  sendiri. Kemana  pemimpin  pergi,  ke  sanalah orang-orang akan mengikuti dan melakukannya dengan rela.Kepemimpinan adalah tindakan pemimpin yang mendorong  pengikut  untuk  bertindak mencapai  tujuan  tertentu  yang  mewakili nilai dan motivasi (keinginan dan kebutuhan), aspirasi dan harapan, baik dari pemimpin maupun pengikut (Burns, 2010, p.  19).  Semua  tujuan  tersebut  hanya  akan tercapai ketika terbentuknya good- relationship yang  hasil  akhirnya  adalah komitmen.
Teori  organisasi  memperkenalkan tiga  jenis  komitmen  yang  terbentuk  di kalangan bawahan sebagaimana dikemukakan oleh Allen & Meyer (1990). Ketiga  bentuk  komitmen  itu  adalah komitmen  afektif  ( affective  commitment ), komitmen kontinuans ( continuance commitment )  dan  komitmen  normatif
( normative commitment ). Komitmen normatif adalah komitmen yang terbentuk ketika  seseorang  memiliki  pengalaman sosialisasi  di  dalam  organisasi.  Wujudnya terlihat  dari  adanya  sikap  memberikan
balasan  karena  jasa  yang  telah  diberikan organisasi  melalui  pemimpin.  Individu dengan  komitmen  normatif  yang  tinggi akan cenderung bertahan dalam organisasi karena merasa dirinya harus berada dalam organisasi  tersebut.  Dalam  komitmen  ini terdapat  sejumlah  faktor  yang  membuat individu mengembangkan perasaan terikat pada organisasi seperti ikatan moral, ikatan keagamaan,  ikatan  sosial,  ikatan  sejarah, sentimen  denominasional  atau  ikatan kekeluargaan dan juga ikatan kepemimpinan.  Ikatan  sebagai  ekspresi jasa juga termasuk di dalamnya. Sedangkan  komitmen  kontinuans  adalah komitmen yang terbentuk karena kebutuhan.  Komitmen  ini  mengarah  pada kesadaran  individu  bahwa  dirinya  akan mengalami  kerugian  besar  jika  harus meninggalkan organisasi dan pemimpinnya.  Komitmen  ini  tidak  dapat memicu  seseorang  untuk  memberikan kontribusi  terbaik  bagi  organisasi,  baik dalam  hal  performa,  kehadiran  dan  rasa memiliki,  sebagaimana  orang  dengan komitmen  afektif.  Apabila  organisasi mengalami  konflik,  individu  dengan komitmen kontinuans cenderung pasif dan tidak  ambil  bagian  untuk  mencari  solusi selama  kepentingan  dan  fasilitas  yang dinikmatinya tidak terancam.
Ujung  dari good-relationship bukan komitmen  normatif,  terlebih  komitmen kontinuans. Jenis komitmen yang menjadi
hasil  dari  sebuah  hubungan  baik  adalah komitmen afektif. Individu yang memiliki komitmen afektif, memiliki kecenderungan bertahan pada pekerjaannya karena kerelaan atau keinginannya sendiri. Organisasi dianggap sebagai  bagian  dari  keluarga  dimana individu  telah  memiliki  kenyamanan  di dalamnya.  Ditinjau  dari  sisi  organisasi, komitmen ini terbentuk karena iklim kerja yang baik, hubungan atasan-bawahan yang komunikatif dan demokratis serta kemampuan organisasi menciptakan kenyamanan  bekerja.  Totalitas  adalah salah  satu  hasil  dari  komitmen  afektif. Terhadap  apapun  yang  menjadi  tanggung jawabnya  terhadap  organisasi,  individu memperlihatkan  hasil  yang  maksimal  dan tuntas dan terbaik (Meyer et al., 2002).
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa sebuah kepemimpinan akan berfungsi dengan baik ketika pemimpin di dalam kepemimpinan itu mampu menciptakan  dan  membangun  hubungan baik kepada orang-orang yang dipimpinnya.

## Komponen Utama
Sudut pandang kepemimpinan menghasilkan sejumlah pendekatan bagaimana menampilkan tipikal pemimpin yang memenuhi standar good-relationship.
Gambar berikut ini menampilkan sejumlah pendekatan  yang  diperlukan.  Keempatnya
saling  berinteraksi  satu  sama  lain  dan berjalan  secara  simultan  di  dalam  praktik kepemimpinan
Gambar Matrik Faktor Kepemimpinan
Good-Relationship

## Pemimpin yang Menyingkirkan Psikologi Ketakutan
Pemimpin tradisional biasanya membangun  pengaruh  melalui  sejumlah usaha yang mengarah pada barrier of fear.
Akan  tetapi  di  masa  kini,  model kepemimpinan  seperti  itu  tidak  relevan lagi.  Pemimpin  justru  harus  berada  di tengah-tengah pengikutnya, bukan berjarak  dan  membangun  ketakutan. Sebuah barrier  of  fear adalah  tindakan membangun pengaruh dengan
menciptakan  situasi  psikologis  tertentu sehingga  pengikut  merasa  takut  kepada pemimpinnya, takut menghadap pemimpin, takut berbicara kepada pemimpinnya  dan  sebagainya.  Jika  hal demikian  yang  terjadi,  maka good- relationship menjadi sebuah kemustahilan.
Pemimpin  yang  seperti  ini  akan  dijauhi,
Good Relationship Tanpa Penghalang Komunikasi Empati Transparan si
bukan karena segan tetapi demi menghindari  masalah (Sanders,  2017,  pp. 15–24).
Sebaliknya, pemimpin yang membangun  persahabatan  dan  keakraban dengan  pengikutnya  akan  mampu  dengan mudah membangun pengaruh dan membentuk  orang  lain.  Dengan  cara  ini, pemimpin dapat mengelola emosi pengikutnya dan memotivasi secara langsung. Komunikasi yang terjadi bersifat dua  arah  dan  langsung  ( face  to  face).
Hasilnya  adalah  terbentuknya  komunikasi efektif  antara  pemimpin  dan  pengikut. Menurut Kartajaya, runtuhnya penghalang psikologis  di  dalam  kepemimpinan  akan menghasilkan pengaruh yang kuat, melekat dan  mampu  menggerakkan  pengikut  di dalam skala besar (Kartajaya & Ridwansyah, 2015, pp. 109–110).

## Pemimpin yang Berkomunikasi Efektif
Berpijak pada definisi komunikasi, dapat disimpulkan bahwa di dalam sebuah komunikasi  tercapai  adanya  kesepahaman dan saling pengertian. Etimologi ‘ common ’ di dalam kata komunikasi berarti bersama- sama,  sehingga  dapat  dikatakan  bahwa komunikasi  adalah  proses  menyamakan presepsi,  pikiran  dan  perasaan  antara komunikator dengan komunikan (Waruwu, 2020,  pp.  157–169). Dengan  demikian komunikasi sangat penting dalam penyampaian  sesuatu  melebihi  berbagi
bentuk  informasi  yang  disalurkan  dengan cara lain.
Meminjam konsep kepemimpinan  guru  di  dalam  kelas sebagaimana  hasil  penelitian  Wisman (2017)  terdapat  tiga  bentuk  komunikasi efektif  yang  dapat  dikembangkan  dan dipraktikkan  pemimpin  dalam  rangka good-relationship. Ketiganya adalah pertama, komunikasi informative ( informative  communiation ).  Komunikasi ini  menyampaikan  pesan  agar  pengikut tidak ketinggalan informasi dan mengetahui  informasi  yang  menunjang pekerjaan atau tanggung-jawabnya. Kedua, komunikasi persuasif ( persuasive communication ).  Bentuk  komunikasi  ini memberikan informasi untuk memengaruhi  pandangan,  merubah  sikap atau  perilaku  pengikut  sebagai  hasil  dari kesadaran  internalnya.  Ketiga  adalah komunikasi instruktif/ koersif ( instructive/ coercive  communication ).  Komunikasi jenis  ini  memiliki  tekanan  tertentu  seperti ancaman,  peringatan  ( warning) agar pengikut melakukan sesuatu dengan benar (tanpa salah), tepat waktu, sesuai prosedur. Pelanggaran atas informasi akan menghasilkan konsekuensi yang merugikan.
Melalui  kombinasi  ketiga  bentuk komunikasi  efektif  ini  tercipta  proses interaksi yang menopang kinerja organisasi  (Dirham,  2019).  Tanpa  adanya komunikasi, tujuan organisasi akan
menjadi sulit tercapai karena tidak pernah bisa  disosialisasikan  bolak  balik  antara pemimpin  dan  pengikut.  Oleh  karena  itu, Wijaya mengingatkan bahwa tersendatnya komunikasi  akan  berdampak  langsung pada  hadirnya  gangguan  irama  dan kelancaran kerja (Agus Wijaya et al., 2015, p.  12).  Gangguan  ini  bermuara  pada terhambatnya  tujuan  organisasi.  Karena fungsi  pemimpin  adalah  sosok  yang mempengaruhi maka dalam hal ini, beban berada  di  pundaknya  sebagai  seorang komunikator kepada pengikutnya (Yudiaatmaja, 2013).
Pemimpin  yang  Bersifat  Terbuka  atau Transparan
Transparansi  telah  menjadi  elemen penting  dalam  sebuah  hubungan  baik. Tetapi  di  sisi  lain,  transparansi  sejatinya adalah hasil dari good-relationship .
Dengan adanya sikap terbuka, maka segala interaksi di dalam kepemimpinan menjadi transparan.  Pengikut  merasa  penting karena  menerima  informasi  dari  tangan pertama  (pemimpin)  dan  pemimpin  dapat menerima input dari  pengikutnya  akibat share of idea yang transparan tersebut. Hal ini  sangat  baik  terkhusus  menyangkut keputusan-keputusan yang melibatkan stakeholder di dalam lingkup kepemimpinan. Pengikut akan membentuk sebuah inner  values bahwa  kedudukan mereka  di  dalam  organisasi  bukan  objek
atau pelengkap melainkan partner. Situasi ini menguntungkan karena dapat mempercepat terbentuknya komitmen afektif di kalangan pengikut.
Menurut  Weningtyas,  keterbukaan merupakan  aspek  penting  di  dalam komunikasi.  Terlebih  di  dalam  bentuk komunikasi  interpersonal,  keterbukaan menjadi  indikator  yang  menjamin  adanya respon positif dan kesetaraan (Weningtyas
& Ni, 2012). Temuan Rini dkk menyangkut keterbukaan di dalam keluarga dapat dijadikan pegangan.
Keterbukaan  ternyata  berpengaruh  di dalam kebahagiaan, kepuasan dan kepercayaan  di  dalam  keluarga  (Rini  & Retnaningsih, 2008). Hal yang sama dapat terjadi  di  dalam  kepemimpinan.  Secara psikologi,  keterbukaan  dapat  berdampak positif dengan terbentuknya kepuasan dan kepercayaan  yang  kuat  di  kalangan pengikut  kepada  pemimpinnya.  Seperti penelitian  yang  juga  dilakukan  oleh Setiaman dkk, bahwa keterbukaan informasi  kepada  publik  akan  menjamin kuatnya  azas good  governance dan menguatnya  tingkat  kepercayaan  publik terhadap  pemerintah  (Setiaman  et  al., 2013).  Itulah  sebabnya  dikatakan  sebuah pemerintahan yang baik adalah pemerintahan yang menjamin akuntabilitasnya dengan transparansi (Krina, 2003). Konsep serupa dapat dibawa ke dalam prinsip kepemimpinan.
Pemimpin yang transparan akan meningkatkan akuntabilitasnya dan berdampak pada naiknya partisipasi pengikutnya.
Tidak  ada  jaminan  bahwa  seorang pemimpin  akan  sempurna  di  dalam menjalani  tugasnya  memengaruhi  dan memimpin orang lain. Melalui keterbukaan,  pengikut  dapat  dengan mudah melakukan kontrol, memberi kritik dan  terlebih  menghadirkan  umpan  balik kepada pemimpinnya.

## Pemimpin  yang  Bisa  Empati  dan Mendengarkan
Mendengar  selalu  berjalan  paralel dengan  sikap  empati.  Seorang  pemimpin tidak  akan  mampu  membangun  empati  di dalam  dirinya  tanpa  belajar  mendengar. Harus  disadari  bahwa  komunikasi  efektif hanya dimungkinkan terjadi ketika komunikasi  tidak  berlangsung top  down sebagaimana model kepemimpinan tradisional.  Kepemimpinan  yang  benar justru harus mendukung praktik komunikasi  dua arah, tidak  melulu  searah dari pemimpin kepada pengikut.
Komunikasi harus dibentuk dari bawah ke atas  ( bottom-up). Untuk  mewujudkannya, pemimpin  dituntut  untuk  membuka  keran komunikasi  dari  bawah  dan  perlu  belajar mendengarkan isi hati pengikutnya.
Pemimpin-pendengar sangat esensial dalam sebuah organisasi. Dengan
mendengarkan maka pemimpin mengembangkan  di  dalam  dirinya  sikap menghargai  dan  empati  terhadap  orang lain. Hal ini bukanlah perkara yang mudah dilakukan,  terlebih  jika  berkaitan  dengan kapasitas  dan  level  otoritas.  Untuk  dapat menerima  dan  mendengar  orang  lain, seorang pemimpin membutuhkan kerendahan  hati.  Hasil  dari  sebuah kepemimpinan seperti ini adalah konsistensi hubungan yang bersifat mutualisme  dalam  jangka  waktu  yang lama.
Mendengar adalah sebuah keterampilan  yang  perlu  dikembangkan. Banyak  pemimpin  melatih  diri  di  dalam berbagai  teknik public  speaking tetapi gagal mengembangkan keterampilan untuk mendengarkan orang lain. Penting dipahami bahwa justru dengan mendengar, informasi  akan  masuk  dari  segala  arah. Angela melakukan penelitian tentang topik ini  di  kalangan  dokter  saat  berinteraksi dengan  pasiennya.  Menurutnya  ada  lima kapasitas mendengarkan yang perlu dikembangkan yakni mendengarkan dengan  rasa  ingin  tahu,  mendengarkan reflektif, mendengarkan empatik, mendengarkan perbedaan dan mendengarkan dalam diam (Buffington et al., 2016).
Informasi adalah sesuatu yang sangat esensial  (Tyas  et  al.,  2016).  Pemimpin yang  hanya  memiliki  sedikit  konten
informasi  akan  kehilangan  horizon  di dalam setiap keputusan yang dihasilkannya.  Prediksi-prediksinya  akan tertinggal karena didahului oleh orang lain. Oleh  sebab  itu,  di  dalam  sebuah good- relationship keberhasilan  dalam  sebuah organisasi ikut ditentukan oleh
kemampuan  dan  kesediaan  pemimpin untuk mendengar, menyerap, menganalisis,  dan  mengevaluasi  semua input informasi dari pengikutnya.
Keterampilan  mendengar  yang  dulunya dianggap sebagai soft skill bagi pemimpin, kini  diakui  sebagai  sebuah  keterampilan esensial.
Tantangan dalam Kepemimpinan

## Kristen
Good-relationship adalah  model kepemimpinan  Yesus  kepada  murid- murid-Nya. Di dalam riwayat kepemimpinan-Nya selama 3 tahun, Yesus selalu  memperlihatkan  jati  diri  pemimpin yang  berbicara  dan  mendengar.  Dialog hampir  selalu  mewarnai  kepemimpinan Yesus  dan  di  dalam  seluruh  ajaran-Nya. Yesus tidak hanya berbicara tetapi Dia juga mendengar  dan  transparan  di  dalam bersikap.  Segala  hal  yang  diajarkan-Nya gamblang  dan  terang  benderang.  Praktik komunikasi efektif sangat terlihat di dalam gaya kepemimpinan-Nya. Dapat disimpulkan di sini bahwa model kepemimpinan good-relationship tersebut
ada di dalam diri Yesus. Oleh  karena itu  menurut  Henson,  setiap  generasi pemimpin Kristen dipanggil untuk mengikuti  model  yang  praktikkan  oleh Yesus  Kristus.  Itulah  sebabnya  Paulus mengingatkan  kepada  jemaat  di  Korintus untuk,  “Jadilah  pengikutku,  sama  seperti aku  juga  menjadi  pengikut  Kristus.”  (1 Korintus  11:1).  Yesus  merupakan  teladan kepemimpinan yang tepat (Henson, 2020).
Persoalannya,  inspirasi  tentang kepemimpinan  tidak  hanya  lahir  dari konsep-konsep  Alkitab.  Berkembangnya ilmu manajemen, organisasi dan
kepemimpinan telah menghasilkan munculnya berbagai konsep
kepemimpinan  dari  berbagai  pendekatan. Oleh  karena  itu,  untuk  mempertahankan kepemimpinan Kristen dan prinsip- prinsipnya,  perlu  dilakukan  penggalian- penggalian  terbaru  dari  prinsip-prinsip Alkitabiah. Konsep yang perlu disodorkan kepada dunia tidak melulu kepemimpinan hamba  seperti  pernah  dikonsepkan  oleh Greenleaf (Cogliser, 2005).
Di masa disrupsi dan perkembangan  teknologi  yang  begitu pesat,  kehidupan  dan  alat-alat  penunjang spiritualitas manusia mengalami perubahan  yang  radikal.  Orang  membaca Alkitab  tidak  lagi  dari  buku  tetapi  lewat smartphone. Ibadah  tidak  lagi  harus  di gedung  gereja  karena  dapat  diikuti  secara online. Teknologi telah berkembang sangat
pesat  tetapi  menyodorkan  konsep  klasik kepemimpinan  hamba  di  tengah  serbuan robot,  mesin  dan  otomatisasi  industri (Setiawan, 2017) telah membuat pandangan tentang kepemimpinan Kristen menjadi  konsep  ortodoksi.  Pertanyaannya adalah apa yang mau dilayani ketika robot dan mesin telah mengambil alih pekerjaan manusia? (Frank et al., 2018).
Konsep  kepemimpinan  Kristen mau  tidak  mau  mengalami  pergeseran. Meskipun  tujuannya  akhirnya  adalah pelayanan sebagaimana Yesus praktikkan, konsep-konsep  terbaru  harus  dihadirkan sebagai  jawaban  terhadap  perubahan zaman. Good-relationship adalah  salah satu  sodoran  konsep  tersebut.  Hal  ini dimungkinkan  karena  konsep  ini  bukan metode  atau  matriks  dengan  pola  baku. Good-relationship adalah inner  values yang  perlu  dimiliki  dan  dikembangkan oleh  setiap  pemimpin  Kristen  manapun yang  dapat  terimplementasi  di  dalam berbagai  bidang,  model  dan  metode. Konsep  kepemimpinan  Kristen  dapat  saja berubah  dan  menjadi  tidak  relevan,  tetapi nilai-nilainya akan terus bertahan.

## Kesimpulan
Good-relationship di dalam kepemimpinan dan organisasi adalah sebuah kemutlakan. Karena  hal  ini  merupakan  sebuah  aspek perilaku  maka  pengembangannya  sangat bergantung pada kemauan pemimpin untuk
melatih dan mengembangkan keterampilannya  membangun  hubungan dengan orang-orang yang ada di sekitarnya. Selain menjadi sebuah keterampilan, good-relasionship adalah sebuah style kepemimpinan.  Meskipun definisinya  sama,  yang  membedakan  satu pemimpin  dengan  pemimpin  lainnya adalah gaya kepemimpinan. Ada pemimpin  yang  mengembangkan  gaya otoriter  dan  kekuasaan,  tetapi  ada  pula pemimpin  yang  mengembangkan  gaya komunikatif dan pelayanan. Semua kembali pada pribadi pemimpin itu sendiri.
Hasil  penelitian  memperlihatkan pengembangan gaya kepemimpinan komunikatif  akan  membawa  keuntungan bagi  organisasi  dan  pencapaian  visi-misi pemimpin. Zaman yang berubah dan penuh informasi  ini  harus  diikuti  oleh style kepemimpinan yang  relevan. Model tirani dan  pendekatan  kekuasaan  hanya  akan membuat  pengikut  gagal  membangun komitmen  afektif-nya.  Pemimpin  dengan model  seperti  ini  akan  ditinggalkan. Sebaliknya,  pemimpin  yang  membangun hubungan  dan  membuka  diri  terhadap pengikutnya, akan dengan cepat diikuti dan dijadikan panutan. Orang-orang beranggapan  bahwa  pemimpin  demikian akan  membawa  pengikutnya  mengalami transformasi dan mempersiapkan pengikut menjadi next  leader.  Good-relationship adalah model kepemimpinan yang
menembus  banyak  hambatan  seperti selama ini terdapat di dalam kepemimpinan.

## Daftar Pustaka
Agus Wijaya, Purnomolastu, N., & Tjahjoanggoro, A. J. (2015). Kepemimpinan Berkarakter: Untuk Para Pemimpin dan Calon Pemimpin Masa Depan Indonesia . Brilian.
Aini, F. A., Hardjajani, T., & Priyatama,
A. N. (2014). HUBUNGAN
ANTARA KUALITAS INTERAKSI ATASAN-BAWAHAN DAN QUALITY OF WORK LIFE DENGAN ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR KARYAWAN PT. AIR MANCUR

## PALUR KARANGANYAR.
Wacana Jurnal Psikologi , 6 (11), 55– 72. https://doi.org/https://doi.org/10.1305 7/wacana.v6i1.4 Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization.
Journal of Occupational Psychology ,
63 (1), 1–18. https://doi.org/10.1111/j.2044- 8325.1990.tb00506.x
Baker, J. D. (2016). The Purpose, Process, and Methods of Writing a Literature Review. AORN Journal , 103 (3),
265–269. https://doi.org/10.1016/j.aorn.2016.0
1.016
Buffington, A., Wenner, P., Brandenburg, D., Berge, J., Sherman, M., & Danner, C. (2016). The Art of Listening. Minnesota Medicine . https://doi.org/10.7748/nop.21.7.10.s
9
Burns, J. M. (2010). Leadership . Harper
& Row Publisher.
Cogliser, C. C. (2005). Servant
Leadership : the Leadership Theory.
Leadership Quarterly , 1–17. https://doi.org/10.1016/j.leaque.2004. 09.004
Dirham, D. (2019). Gaya Kepemimpinan
Yang Efektif. Dinamis: Journal of Islamic Management and … , 2 (1). https://doi.org/10.24256/dinamis.v2i 1.994
Frank, M., Roehirg, P., & Pring, D. Ben. (2018). Apa yang harus dilakukan Ketika Mesin Melakukan Semuanya .
Elek Media Komputindo. Hennessy, J. L. (2018). Leadership Matters - Lessons from My Journey . Stanford University Press.
Henson, J. D. (2020). Christian Leaders as Imitators: Jesus as the Ultimate Example of Leadership. Modern Metaphors of Christian Leadership , 289–308.
https://doi.org/10.1007/978-3-030-
36580-6_17 House, R. J., & Howell, J. M. (1992).
Personality and charismatic leadership. The Leadership Quarterly , 3 (2), 81–108. https://doi.org/10.1016/1048- 9843(92)90028-E Kartajaya, H., & Ridwansyah, A. (2015).
WOW Leadership - Kepemimpinan yang Menggerakkan Pikiran, Perasaan serta Spirit Kemanusiaan (2nd ed.). Gramedia Pustaka Utama. Krina, L. L. (2003). Indikator & Alat Ukur Prinsip Akuntabilitas, Transparansi & Partisipasi.
Sekretariat Good Public Governance BPPN , 1–25.
Maxwell, J. C. (2012). The 21 Indispensable Qualities of a Leader.
21 Indispensable Qualities of a
Leader - Business Book Summaries .
Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational
Behavior , 61 (1), 20–52.
https://doi.org/10.1006/jvbe.2001.18 42 Rini, Q., & Retnaningsih, R. (2008). Keterbukaan Diri Dan Kepuasan Perkawinan Pada Pria Dewasa Awal.
Jurnal Ilmiah Psikologi Gunadarma ,
1 (2), 152–157.
Rosiana, D. (2015). Pengaruh Persepsi Gaya Kepemimpinan Atasan Terhadap Motivasi Berprestasi Bawahan ( Studi Pada Karyawan Bca Kantor Cabang Alam Sutera).
Fakultas Psikologi , 13 (2), 38–46.
Sanders, J. O. (2017). Kepemimpinan Rohani (F. S.S. (ed.); 2nd ed.).
Kalam Hidup. Setiaman, A., Sugiana, D., & Mahameruaji, J. N. (2013). Implementasi Kebijakan Keterbukaan Informasi Publik. Jurnal Kajian Komunikasi , 1 (2),
196–205.
https://doi.org/10.24198/jkk.vol1n2.9
Setiawan, W. (2017). Era Digital dan
Tantangannya. Seminar Nasional Pendidikan 2017 , 1–9.
Tyas, D. L., Budiyanto, A. D., & Santoso,
A. J. (2016). Pengaruh Kekuatan
Media Sosial dalam Pengembangan Kesenjangan Digital. Scientific Journal of Informatics , 2 (2), 147. https://doi.org/10.15294/sji.v2i2.508 3
Waruwu, M. (2020). Implementasi Hubungan Baik terhadap Pemimpin dan Bawahan. In M. Oci (Ed.), Implikasi Pengajaran Teologi Praktika (1st ed., pp. 157–169).
YPSIM.
Weningtyas, E., & Ni, M. (2012).
Pengaruh Komunikasi Interpersonal.
Psikologika , 17 , 17–26.
Wiryomartono, B. (2020). Power,
Territoriality, and Society in Indonesia: A Historical Overview.
Traditions and Transformations of Habitation in Indonesia , 9–34.
https://doi.org/10.1007/978-981-15- 3405-8_2
Wisman, Y. (2017). Komunikasi Efektif
Dalam Dunia Pendidikan. Jurnal
Nomosleca , 3 (2).
https://doi.org/10.26905/nomosleca.v 3i2.2039
Yudiaatmaja, F. (2013). Kepemimpinan:
Konsep; Teori dan Karakternya.
Media Komunikasi , 12 (2), 29–38.
Zaluchu, S. E. (2020a). Strategi Penelitian
Kualitatif dan Kuantitatif Di Dalam Penelitian Agama. Evangelikal:
Jurnal Teologi Injili Dan Pembinaan
Warga Jemaat , 4 (1), 28–38.
https://doi.org/10.46445/ejti.v4i1.167
Zaluchu, S. E. (2020b). Riset ‘Leadership
Understanding’ Gembala-gembala
Peserta Lembaga Kajian Gereja (LKG) Jawa Timur. BIA’: Jurnal
Teologi Dan Pendidikan Kristen
Kontekstual , 3 (1), 102–113.
https://doi.org/10.34307/b.v3i1.154