Bisnis  ritel  masih  diminati  oleh  banyak pelaku bisnis, salah satunya karena peluang mendapatkan keuntungan yang masih tinggi,  sebagaimana  data  ritel sales  survey yang  menyebutkan  bahwa  ada  peningkatan penjualan  ritel  di  Indonesia  sebesar  7,7% per  bulan  Mei  2019  dibandingkan  bulan yang  sama  pada  tahun  2018  (Bank Indonesia,  2019).  Aktivitas  masyarakat pada  aspek  ekonomi  tidak  dipungkiri sangat  bergantung  pada  keberadaan  bisnis ritel,  khususnya  di  Indonesia.  Selain sebagai  sumber  mendapatkan  laba  atau penghasilan,  bisnis  ritel  dibutuhkan  untuk melayani  kebutuhan  masyarakat  sekitar. Bisnis  ritel  di  Indonesia  dapat  digolongkan menjadi  2  kelompok  besar,  yaitu  ritel modern dan ritel konvesional atau tradisional  (Pandin,  2009).  Ritel  modern memiliki karakterisitik antara lain menggunakan  sistem  pelayanan  secara mandiri/ self  service  system (swalayan), memiliki jaringan  toko  (gerai),  mempunyai karyawan yang relatif banyak, menggunakan  alat-alat  pembayaran  yang modern  dan  memiliki  pendingin  ruangan (AC)  (Utomo,  2010).  Pertumbuhan  ritel modern  di  Indonesia  terjadi  cukup  tinggi, khususnya  pada  ritel  modern  yang  berupa
minimarket seperti Indomaret dan Alfamart.  Jumlah  gerai  Indomaret  dan Alfamart  semakin  tahun  semakin  banyak. Penambahan  gerai  Indomaret  misalnya, pada  akhit  tahun  2018  berjumlah  16.366 unit  di  seluruh  Indonesia,  namun  pada bulan mei tahun berikutnya sudah bertambah menjadi 16.900 unit (bisnis.com, 2019). Begitu pula pada gerai Alfamart  yang  mengalami  peningkatan jumlah  dari  13.679  unit  pada  tahun  2018 menjadi  14.310  unit  pada  tahun  2019 (tempo.co,  2020).  Begitu  juga  pada  ritel modern  supermarket,  contohnya  Super Indo  yang  juga  mengalami  penambahan jumlah gerai yang cukup masif dari tahun ke tahun. Super Indo tahun 2017 memiliki 157  gerai  (Ahold  Delhaize,  2017),  dan pada  tahun  2020  mengalami  penambahan jumlah gerai menjadi 186 gerai (superindo.co.id, 2020).
Dengan  begitu  banyaknya  pelaku bisnis  ritel  modern  seperti  Indomaret, Alfamart, Super Indo dan perusahaan ritel modern  lainnya,  persaingan  ketat  pada bisnis  ritel  di  Indonesia  tidak  dipungkiri telah  terjadi,  terlebih  kota  Surabaya masyhur dikenal sebagai kota metropolitan  terbesar  kedua  di  Indonesia.
Pengembangan Indikator-Indikator Internal Marketing yang Diharapkan Internal Customer Bisnis Ritel Modern di Kota Surabaya
HENDRIK RIZQIAWAN 1 ; IFUL NOVIANTO 2
1,2 Universitas Wijaya Putra Surabaya Jl. Raya Benowo 1-3 Surabaya Jawa Timur Email: hendrikrizqiawan@uwp.ac.id
Abstract :  This  research  aims  to  find  the  internal  marketing  indicators  expected  to  internal customers of modern retail business in Surabaya city. The research method is a mixed method by  conducting  interviews  and  focus  group  discussion  (FGD)  on  informants  as  many  as  20 people  and  the  dissemination  of  questionnaires  to  50  respondents  which  is  then  carried  out factor  analysis  and  analytical  hierarchy  process  (AHP).  The  criteria  of  informants  and respondents are men/women with a minimum age of 19 years and are working as employees or internal customers in the modern retail business in Surabaya with a minimum of 1 year of work experience. The results of the study found that there are 9 internal marketing indicators that  retail  business  customers  expect  in  Surabaya  and  sorted  according  to  weighting  scores namely  Work  Atmosphere,  Career  Level,  Leadership,  Salary,  Training,  Rewards  (Bonuses and Incentives), Store Security, Insurance, then Uniform and Work Equipment.
Keywords: Internal Marketing, Internal Customer, Retail
Pengembangan Indikator-Indikator Internal Marketing yang Diharapkan Internal Customer Bisnis Ritel Modern di Kota Surabaya (Hendrik Rizqiawan; Iful Novianto)
Gerai  atau  toko  ritel  yang  modern  di  kota Surabaya  juga  mengalami  peningkatan dari aspek kuantitas. Sebagaimana tabel 1 dapat dilihat  bahwa  terjadi  penambahan  jumlah gerai  retail  modern  di  kota  Surabaya  di tahun  2017  jika  dibandingkan  tahun  2018 (Pemerintah  Daerah  Kota  Surabaya,  2019). Dengan  total  sebanyak  672  gerai  retail modern  (minimarket,  supermarket  dan departemen  store)  tentunya  jumlah  yang berlimpah  untuk  memenuhi  setiap  sudut kota  Surabaya  yang  memiliki  luas  350,5 km  persegi.  Jika  dikalkulasikan,  setiap setengah  kilometer  persegi  minimal  ada  1 gerai retail modern.
Tabel 1.   Data  gerai  ritel  modern  di  kota Surabaya tahun 2016 - 2018
Persaingan antar bisnis retail modern  yang  terjadi  umumnya  pada  aspek harga  dan  kegiatan  promosi  (Utami  & Cahyani,  2018).  Namun  selain  harga  dan promosi, ada aspek lain yang perlu menjadi perhatian  pelaku  bisnis  ritel  modern,  yaitu aspek  kualitas  layanan.  Kualitas  layanan merupakan  salah  satu  aspek  yang  dapat membentuk  kepuasan  dan  mempengaruhi dalam  pembelian  ulang  pada  pelanggan gerai ritel modern (Saidani & Arifin, 2012). Pada  bisnis  ritel  keberadaan  kinerja karyawan sangat mendukung untuk terciptanya kualitas layanan yang maksimal. Sebagian besar indikator kualitas layanan melibatkan peran karyawan, antara lain responsivitas karyawan  dalam  menghadapi  pelanggan, pengetahuan  karyawan  terhadap  produk dan  sistem  pembayaran,  karyawan  yang andal (reliabilitas) hingga kesiapan karyawan  untuk  memohon  maaf  jika  ada sesuatu  yang  membuat  pelanggan  tidak berkenan  (Rizqiawan  &  Prihantono,  2020). Untuk  dapat  menjaga  kualitas  layanan bisnis  ritel  modern,  kinerja  karyawan  juga
harus  turut  dijaga.  Pelaku  bisnis  ritel modern  tidak  bisa  menyepelekan  kondisi kinerja  karyawan.  Untuk  dapat  menjaga kinerja  karyawan  ritel  modern,  perlu dimonitoring secara berkala tingkat kepuasan  mereka  dalam  bekerja,  karena kepuasan karyawan sangat mempengaruhi kinerja mereka (Pratama et al., 2017).
Dalam membentuk kepuasan karyawan ritel modern, salah satu strategi yang dapat dipertimbangkan adalah internal  marketing . Internal  marketing memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan  karyawan,  dan  daya  saing perusahaan  (Paliaga  &  Strunje,  2011). Internal marketing juga dapat membentuk kualitas  layanan  yang  baik  dan  kepuasan external  customer (pelanggan),  melalui kepuasan internal  customer (karyawan)
(Kusluvan et al., 2010). Internal marketing mampu  meningkatkan  kinerja karyawan  ritel  modern  melalui marketing orientation (MO) dan employee engagement (EE) sebagai variabel mediasinya  (Evelyn  &  Dharmayanti, 2017). Internal marketing adalah bagaimana  perusahaan  memperlakukan karyawan dan pelanggan sama pentingnya melalui program pro aktif untuk mencapai tujuan perusahaan (Woodruff, 1997). Pada perspektif  fungsional, internal  marketing merupakan pendekatan perusahaan dengan  menerapkan  strategi  pemasaran dan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan perusahaan yang diinginkan (Boukis  &  Gounaris,  2014). Internal marketing dapat  memberikan  kontribusi pada  kesuksesan  bisnis  (Keelson,  2014), merupakan hal yang penting bagi perusahaan  dan  salah  satu  faktor  yang mempengaruhi kualitas layanan (Sadeghloo  &  Tirgar,  2013). Internal marketing juga  memiliki  fungsi  dalam merekrut, melatih dan memotivasi karyawan  yang  berkompeten  agar  dapat melayani pelanggan dengan baik (Abdullah  &  Tantri,  2018).  Dalam menerapkan internal marketing , perusahaan    melihat  karyawan  sebagai internal  customer ,  pekerjaan  sebagai
Pengembangan Indikator-Indikator Internal Marketing yang Diharapkan Internal Customer Bisnis Ritel Modern di Kota Surabaya (Hendrik Rizqiawan; Iful Novianto)
134
internal  product dan  berusaha  untuk merancang product tersebut untuk memenuhi  kebutuhan external  customer dengan lebih baik (Greene et al., 1994).
Di dalam pendekatan internal marketing , perusahaan memperlakukan karyawan sebagai internal customer (Huang  &  Rundle-Thiele,  2014;  Kadic- Maglajlic  et  al.,  2018;  Yao  et  al.,  2019). Dengan  memperlakukan  karyawan  sebagai internal customer , perusahaan dapat memaksimalkan  karyawan  tersebut  dalam rangka  menciptakan  kepuasan external customer (pelanggan)  (Lings  &  Greenley, 2010).  Keberadaan internal  customer juga dinilai sebagai kunci keberhasilan perusahaan  dan  merupakan  representasi dari  perusahaan  itu  sendiri  (Nittala  & Kameswari, 2009). Internal customer dapat difenisikan pula merupakan setiap karyawan perusahaan yang menerima service dan product dari  karyawan/anggota perusahaan  yang  lain  dalam  melaksanakan perkerjaannya  (ELSamen  &  Alshurideh, 2012).  Hal  tersebut  dapat  memiliki  makna bahwa  perusahaan  hendaknya  memastikan bahwa antara karyawan terjadi harmonisasi kerja yang baik sehingga tujuan perusahaan dapat  tercapai  terutama  dalam  memuaskan external customer (pelanggan). Berdasarkan paparan tersebut, maka penulis melakukan penelitian terkait pengembangan  indikator-indikator internal marketing yang  diharapkan  oleh internal customer bisnis  ritel  modern  di  kota Surabaya.

## METODE
Penelitian  ini  menggunakan  metode campuran  ( mixed  method ),  dimana  pada pelaksanaan penelitian menggunakan metode campuran  antara  metode  kualitatif  dan kuantitatif (Creswell, 2014). Adapun penelitian  dengan  metode  kualitatif  berupa metode  kualitatif  deskriptif  dengan  cara melakukan  wawancara  dan focus  group discussion (FGD) pada informan yang sudah ditentukan dalam rangka mengumpulkan data primer  dan  melakukan  akses  dokumentasi dan literatur sebagai rujukan data
sekundernya,  guna  menghasilkan  daftar indikator-indikator internal marketing yang diharapkan  oleh internal  customer bisnis ritel  modern  di  kota  Surabaya.  Kemudian selanjutnya  melakukan  penelitian  dengan metode kuantitaif berupa analisis faktor dan analytical  hierarchy  process (AHP)  dari hasil kuesioner yang berisi daftar indikator- indikator internal  marketing yang  sudah didapatkan  sebelumnya.  Analisis  faktor dilakukan  dengan  tujuan  untuk  menguji konstruk  yang  berupa  indikator-indikator tersebut  (Tiro  et  al.,  2006).  Sedangkan analytical hierarchy process (AHP) bertujuan  agar  mengetahui  indikator  mana yang  paling  dominan  sehingga  menjadi prioritas  untuk  diterapkan  oleh  para  pelaku binis  ritel  modern  dalam  pendekatan internal marketing yang akan dilakukan.
Jumlah informan yang terlibat proses wawancara  dan focus  group  discussion (FGD)  pada  penelitian  ini  adalah  sebanyak 20 internal  customer atau  karyawan  gerai retail  modern  pada  4  perusahaan  ritel modern dengan berbagai jabatan mulai dari pramuniaga,  kasir,  asisten  kepala  gerai, kepala  gerai,  asisten  supervisor  dan supervisor, yang tersebar di 8 lokasi di kota Surabaya.  Adapun  kriteria  informan  ialah pria/wanita  dengan  usia  minimal  19  tahun dan  sedang  bekerja  sebagai  karyawan  atau internal  customer di  bisnis  ritel  modern  di Kota Surabaya dengan minimal pengalaman kerja  1  tahun.  Adapun  jumlah  sampel (memiliki  kriteria  yang  sama  dengan kriteria  informan)  yang  mengisi  kuesioner untuk  kemudian  dilakukan  analisis  faktor dan analytical  hierarchy  process (AHP) adalah  sebanyak  50  responden.  Angka tersebut  lebih  dari  batas  minimal  jumlah sampel  yang  dianjurkan  pada  penelitian kualitatif yang sebesar 30 sampel (Sugiyono,  2018).  Skala  likert  yang digunakan  pada  kuesioner  adalah  1  sampai dengan 4 untuk analisis faktor dan 1 sampai dengan  6  untuk analytical  hierarchy process (AHP)  dengan  menggunakan  3 kriteria  yaitu  kepuasan internal  customer , kinerja internal  customer dan  retensi internal  customer (Ahmad  et  al.,  2012;
Pengembangan Indikator-Indikator Internal Marketing yang Diharapkan Internal Customer Bisnis Ritel Modern di Kota Surabaya (Hendrik Rizqiawan; Iful Novianto)
Evelyn  &  Dharmayanti,  2017;  Kusluvan  et al.,  2010;  Paliaga  &  Strunje,  2011)  (Paliaga dan  Strunje,  2011;  Kusluvan,  et.  al.,  2010; Evelyn  dan  Dharmayanti,  2017;  Ahmad,  et. al., 2012).

## HASIL
Analisis Kualitatif Deskriptif Berdasarkan  wawancara  dan focus group  discussion (FGD)  pada  20  informan yang terdiri dari 6 orang pramuniaga, 3 orang kasir,  4  orang  asisten  kepala  gerai,  5  orang kepala gerai, 1 orang asisten supervisor dan 1 orang  supervisor,  dari  4  perusahaan  ritel modern  yang  tersebar  di  8  lokasi  di  kota Surabaya  (Surabaya  Pusat,  Surabaya  Timur, Surabaya Utara, Surabaya Barat dan Surabaya Selatan), ditemukan bahwa indikator-indikator internal  marketing yang diharapkan oleh internal customer bisnis ritel modern  di  kota  Surabaya  adalah  sebagai berikut:
1. Gaji Sejumlah  uang  yang  diterima  oleh pekerja  atas  jasanya  di  dalam  sebuah  tata usaha  disebut  dengan  gaji  (Tulus  dalam Subianto, 2016). Hampir keseluruhan informan  menyebutkan  bahwa  mendapatkan gaji  adalah  alasan  utama  mengapa  mereka bekerja.  Beberapa  informan  yang  bekerja menjelaskan bahwa mereka melamar pekerjaan  di  perusahaan  tersebut  karena mengetahui  gaji  yang  diberikan  lebih  besar dari perusahaan tempat dia bekerja sebelumnya.  Hal  tersebut  senada  dengan fungsi gaji yaitu untuk menarik pekerja untuk masuk  ke  sebuah  perusahaan  (Komaruddin dalam  Dangnga  &  Ramli,  2013).  Gaji  juga berpengaruh  terhadap  peningkatan  kinerja karyawan (Batubara et al., 2013).
2. Asuransi Asuransi dalam ruang lingkup penelitian  ini  yang  dimaksud  adalah  BPJS Kesehatan dan BPJS Ketenagakerjaan. Keseluruhan informan menganggap keberadaan  asuransi  adalah  hal  yang  sangat penting bagi karyawan atau internal customer .  Mereka  merasa  lebih  aman  dalam bekerja  jika  sudah  memiliki  keanggotaan dalam  sebuah  asuransi.  Dengan  pemberian
asuransi  yang  sesuai  dengan  kebutuhan karyawan akan mengurangi rasa ketidakpuasan  dan  rasa  ketakutan  akan resiko kerja yang dihadapi seorang karyawan.  Keberadaan  asuransi  juga  dapat meningkatkan  kinerja  karyawan  (Setyawan et al., 2016).
3. Reward (Bonus & Insentif)
Selain  gaji,  aspek  yang  perlu menjadi  perhatian  penuh  pelaku  bisnis  ritel modern  adalah reward yang  berupa  bonus dan  insentif.  Bonus  merupakan  sesuatu (biasanya  berupa  uang)  yang  diberikan kepada  seseorang  (karyawan)  karena  telah memenuhi sasaran kinerja dan dalam hal ini adalah  target  penjualan  retail  (Simamora, 2015). Informan sepakat bahwa keberadaan bonus  merupakan  hal  yang  penting  dalam membentuk  kepuasan  dan  meningkatkan kinerja  karyawan  atau internal  customer . Pemberian bonus yang tepat dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan (Tatasari,  2018).  Selain reward berupa bonus, reward berupa insentif juga merupakan  salah  satu  strategi  yang  dapat digunakan oleh pengelola bisnis retail untuk dapat  menjaga  tingkat  presensi  atau kehadiran  karyawan.  Insentif tersebut diberikan  jika  karyawan  rutin  masuk  kerja dalam  kurun  waktu  tertentu.  Hal  tersebut diamini  oleh  beberapa  informan  yang menjabat  sebagai  supervisor  dan  kepala gerai.
4. Pelatihan Semua  informan  menginformasikan bahwa  pelatihan  merupakan  program  yang harus  diikuti  selama  beberapa  minggu ketika  berstatus  karyawan  baru.  Pelatihan adalah  proses  mengajarkan  ketrampilan dasar  yang  dalam  menjalankan  suatu pekerjaan  kepada  (umumnya)  karyawan baru  dan  karyawan  yang  sudah  bekerja dalam kurun waktu tertentu (Dessler, 2010). Para  informan  juga  menyampaikan  pada momen  tertentu  (seperti  pra  jabatan)  juga ada pelatihan yang diberikan oleh perusahaan.  Mereka  juga  berpendapat bahwa  pelatihan  sangat  membantu  dalam aktivitas  kerja  mereka.  Pendapat  mereka senada  dengan  hasil  penelitian  yang
Pengembangan Indikator-Indikator Internal Marketing yang Diharapkan Internal Customer Bisnis Ritel Modern di Kota Surabaya (Hendrik Rizqiawan; Iful Novianto)
136
menyebutkan bahwa pelatihan dapat meningkatkan  kemampuan  kerja  dan  kinerja karyawan (Rudhaliawan et al., 2013).
5. Kepemimpinan Kepemimpinan  ialah  proses  berupa mengarahkan, mempengaruhi, dan mengawasi  orang  lain  (bawahan)  agar mereka  melakukan  pekerjaan  sesuai  dengan perintah  yang  direncanakan  (Fahmi,  2012). Agar dapat mengarahkan dan mempengaruhi bawahannya tentunya kemampuan komunikasi  adalah  hal  yang  harus  dimiliki oleh seorang pemimpin. Kepemimpinan yang baik  hendaknya  menekankan  pentingnya komunikasi  (Mullins,  2005).  Mayoritas informan  menilai  bahwa  pemimpin  yang komunikatif  adalah  pemimpin  yang  ideal, disamping  dapat  bersifat  adil  (tidak  pilih kasih) dan memiliki emosi yang stabil. Salah satu  ciri  pemimpin  yang  baik  ialah  yang memiliki  keseimbangan  emosi  (Gerungan dalam Indarto, 2017).
6. Suasana Kerja yang Kondusif Dengan  pemimpin  yang  memiliki kemampuan komunikasi yang baik dan emosi yang  stabil  tentunya  suasana  kerja  di  bisnis retail  tersebut  dapat  kondusif,  tim  kerja  juga lebih  kompak  dan  bersinergi.  Namun  peran perusahaan/pengelola bisnis juga tetap berpengaruh  untuk  membentuk  suasan  kerja yang  kondusif,  melalui  aturan  dan  kebijakan dengan  sistem  yang  terintegritas.  Beberapa informan yang menjabat sebagai pramuniaga, kasir  dan  asisten  kepala  gerai  menyebutkan bahwa peran pemimpin sangat mempengaruhi  suasana  kerja  gerai,  namun juga  dibutuhkan  aturan  dan  kebijakan  yang konsisten dan berkesinambungan juga dengan sistem yang tepat. Suasana kerja yang dimaksud  adalah  dimana  hubungan  antar karyawan  atau internal  customer berjalan harmonis  dan  kekeluargaan,  dengan  begitu koordinasi  dan  kerja  sama  sesama  karyawan akan  dapat  tercipta  dengan  baik.  Hubungan dengan  rekan  kerja  berlangsung  secara selaras,  lebih  bersifat  informal  dan  penuh kekeluargaan  merupakan  unsur  penting dalam membentuk lingkungan kerja non fisik yang  baik  (Wursanto,  2010).  Terciptanya kerja  sama  sesama  karyawan  dan  tim  juga
dapat  meningkatkan  kepuasan  dan  kinerja karyawan (Arifin, 2020).
7. Gathering Diantara indikator-indikator internal marketing yang  diharapkan  oleh internal customer bisnis ritel modern yang kemungkinan paling sulit untuk dilaksanakan secara bersama dengan semua rekan  kerja  adalah gathering atau  kegiatan tur bersama, mengingat dalam industri ritel ada  sistem  jam  kerja  shift  dan  bisnis  ritel dituntut  buka  setiap  hari.  Walapun  tidak keseluruhan,  namun  sebagian  informan menyampaikan bahwa cukup mengharapkan  adanya gathering atau  tur bersama,  karena  dinilai  dapat  menjadi media  dalam  terciptanya  hubungan  yang kompak  dan  akrab  sesama  rekan  kerja. Employee  gathering sangat  efektif  sebagi media  dalam  menjalin  komunikasi  yang baik  antar  karyawan  dan  sebagai  media dalam  rangka  peningkatan  kebersamaan antara manajemen dengan karyawan (Pramelani & Lestari, 2019).
8. Seragam dan Peralatan kerja
Seragam memiliki kesan positif bagi pemakainya  karena  dapat  memperlengkapi seseorang  dengan  kharisma,  percaya  diri dan  pengakuan  (Michael,  1999).  Dengan adanya  seragam  maka  karyawan  merasa lebih  percaya  diri  dan  diakui  oleh perusahaan tempat dia bekerja. Keseluruhan informan menilai bahwa dengan berseragam  mereka  merasa  bangga  akan pekerjaan  yang  mereka  lakukan.  Seragam yang  digunakan  oleh  karyawan  dapat menggambarkan tempat dimana dia bekerja (Hersch  dalam  Wowor,  2010).  Selain seragam,  keberadaan  peralatan  kerja  juga hal  yang  diandalkan  oleh  para  informan dalam  penyelesaian  pekerjaan  mereka. Informan mencontohkan salah satu peralatan  kerja  yang  paling  dibutuhkan dalam pekerjaan mereka adalah mesin kasir. Apabila mesin kasir mereka rusak maka hal tersebut  dapat  berimbas  terhadap  lamanya transaksi  yang  terjadi  dengan  konsumen. Transaksi yang cepat dan tepat  merupakan salah  satu  pembentuk  indikator  kualitas layanan  pada  bisnis  retail  yang  berimbas
Pengembangan Indikator-Indikator Internal Marketing yang Diharapkan Internal Customer Bisnis Ritel Modern di Kota Surabaya (Hendrik Rizqiawan; Iful Novianto)
137 kepada tingkat kepuasan konsumen
(Rizqiawan & Prihantono, 2020).
9. Jenjang Karir
Jenjang  karir  atau  pengembangan karir diperlukan agar karyawan  yang bekerja di sebuah perusahaan dapat mengembangkan diri  secara  maksimal  (Mangkunegara,  2007). Jenjang karir dapat diberikan apabila struktur organisasi  perusahaan  dapat  mengakomodasi kebijakan  tersebut.  Pada  ritel  modern, umumnya  struktur  organisasi  yang  mereka miliki  relatif  lebih  kompleks  dan  panjang. Sehingga  ada  peluang  untuk  naik  karir, bahkan  keseluruhan  informan  di  salah  satu perusahaan  ritel  modern  menjelaskan  bahwa di  perusahaan  mereka  memiliki  kebijakan jenjang karir yang cukup baik. Malahan bagi karyawan yang berminat melanjutkan pendidikannya  diberikan  kebijakan  khusus, semisal  hanya  bekerja  di  shift  pagi  saja. Jenjang  karir  merupakan  salah  satu  faktor yang  dapat  menciptakan  kepuasan  kerja (Bahri  &  Chairatun  Nisa,  2017)  dan  juga terhadap  peningkatan  kinerja  (Paputungan, 2013).  Oleh  sebab  itu,  perusahaan  apapun terutama  bisnis  retail  hendaknya  memiliki kebijakan terkait jenjang karir atau pengembangan karir.
10. Keamanan Gerai Selama  pengumpulan  dan  penggalian data yang dilakukan terhadap para informan, hanya beberapa kali terucap bahwa keamanan  gerai  adalah  salah  satu  dari indikator-indikator internal  marketing yang diharapkan oleh internal customer bisnis ritel modern. Mereka yang menyebutkan keamanan  gerai  sebagai  hal  yang  penting dalam mendukung pekerjaan mereka didominasi  oleh  informan  yang  menjabat sebagai  pramuniaga  dan  kasir.  Walaupun sudah  dilengkapi  kamera  pengawas  atau CCTV, namun masih ada shoplifter (penguntit) yang melakukan tindakan pencurian  barang-barang  yang  dijual  gerai. Pelaku  bisnis  ritel  modern  hendaknya mempertimbangkan  strategi  lainnya  agar tindakan  pencurian  dapat  diminimalisir sehingga  internal  customer  dapat  bekerja lebih aman dan nyaman.
Analisis Faktor
Berdasarkan  penyebaran  kuesioner yang  dilakukan  terhadap  50  responden, didapatkan data responden sebagai berikut:
Tabel 2. Data responden Gender Jumlah Persentase Pria 19 38% Perempuan 31 62% Total 50 100% Usia 19 s/d 23 tahun 32 64% 24 s/d 28 tahun 13 26% 29  tahun  ke atas 5 10% Total 50 100% Pengalaman Kerja 1 s/d 3 tahun 28 56% 4 tahun ke atas 22 44% Total 50 100% Adapun data kuesioner yang didapatkan  kemudian  diolah  menggunakan SPSS  Versi  21  untuk  melakukan  analisis faktor.  Pada  nilai  KMO  menunjukkan angka  0,717  yang  berarti  analisis  faktor dapat  digunakan  menggunakan  data  yang ada karena nilai KMO tersebut di atas 0,50. Namun  dari  10  indikator  yang  terdiri  dari Gaji,  Asuransi, Reward (Bonus  dan Insentif), Pelatihan, Kepemimpinan, Suasana  Kerja, Gathering ,  Seragam  dan Peralatan  Kerja,  Jenjang  Karir,  Keamanan Gerai, yang tertera pada tabel 4 (communalities)  ada  1  indikator  yang berada di bawah angka 0,50 yaitu gathering yang  memiliki  nilai  0,325.  Sehingga indikator gathering dihilangkan dan dilakukan analisis faktor ulang.
Tabel 3. KMO  &  Bartlet’s  Test  dengan  10 indikator Kaiser-Meyer-Olkin  Measure  of Sampling Adequacy. .717 Bartlett's  Test  of Sphericity Approx. Chi- Square 298.488 df 45 Sig. .000
Pengembangan Indikator-Indikator Internal Marketing yang Diharapkan Internal Customer Bisnis Ritel Modern di Kota Surabaya (Hendrik Rizqiawan; Iful Novianto)

## 138
Tabel 4. Communalities dengan 10 indikator Initial Extraction Gaji 1.000 .916 Asuransi 1.000 .902 Reward (Bonus dan Insentif) 1.000 .641 Pelatihan 1.000 .607 Kepemimpinan 1.000 .585 Suasana Kerja 1.000 .656 Gathering 1.000 . 325 Seragam dan Peralatan Kerja 1.000 .716 Jenjang Karir 1.000 .546 Keamanan Gerai 1.000 .518 Extraction Method: Principal Component
Analysis.
Setelah  melakukan  analisis  faktor dengan  menghilangkan  indicator  gathering, pada  nilai  KMO  di  tabel  5  menunjukkan angka 0,697 yang berarti analisis faktor dapat digunakan  menggunakan  data  yang  ada karena nilai KMO tersebut di atas 0,50.  Dan 9  indikator  yang  terdiri  dari  Gaji,  Asuransi, Reward (Bonus  dan  Insentif),  Pelatihan, Kepemimpinan, Suasana Kerja, Seragam dan Peralatan Kerja, Jenjang Karir dan Keamanan  Gerai,  keseluruhannya  memiliki nilai di atas 0,50. 9 indikator tersebut dinilai memiliki  keeratan  hubungan  variabel  yang bersangkutan dengan faktor yang terbentuk. Tabel 5. KMO  &  Bartlet’s  Test  dengan  9 indikator
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
.697
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 269.929 df 36 Sig. .000

## Tabel 6. Communalities dengan 9 indikator
Initial Extraction Gaji 1.000 .917 Asuransi 1.000 .903 Reward (Bonus dan Insentif) 1.000 .649 Pelatihan 1.000 .610 Kepemimpinan 1.000 .618 Suasana Kerja 1.000 .682 Seragam dan Peralatan Kerja 1.000 .651 Jenjang Karir 1.000 .574 Keamanan Gerai 1.000 .538
Extraction Method: Principal Component
Analysis.
Tabel 7. Rotated Component Matrix a Component 1 2 Gaji .242 .926 Asuransi .223 .924 Reward (Bonus dan Insentif) .636 .495 Pelatihan .762 .172 Kepemimpinan .772 .150
Component 1 2 Suasana Kerja .784 .259 Seragam dan Peralatan Kerja .776 .223 Jenjang Karir .733 .190 Keamanan Gerai .636 .366 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser
Normalization.
a. Rotation converged in 3 iterations.
Analytical Hierarchy Process (AHP)
Dari  9  indikator  yang  sudah dianalisis faktor tersebut, kemudian dijadikan alternatif pada analytical hierarchy  process (AHP),  dengan  3  aspek kriteria  yaitu  kepuasan  kerja internal customer ,  kinerja internal  customer dan retensi internal customer . Matrik perbandingan kriteria dan alternatif menggunakan  hasil  pembobotan  pada kuesioner  dengan  skala  1-6  yang  sudah disebar  kepada  50 internal  customer ritel modern di kota Surabaya.
Tabel 8. Matrik perbandingan kriteria
No Kriteria Skor Rata-Rata Kuesioner Matrik Perbandingan Kriteria 1 Kepuasan 5.27 5 2 Kinerja 5.24 4 3 Retensi 5.07 1
Tabel 9. Matrik perbandingan alternatif
N o Alter natif Kriteria Kepuasan Kriteria Kinerja Kriteria Retensi Skor Rata - Rata Matrik Perban dingan Skor Rata - Rata Matrik Perban dingan Skor Rata - Rata Matrik Perban dingan 1 Gaji 5.38 8 5.42 9 5.02 5 2 Asur ansi 5.22 5 5.18 4 4.98 4 3 Rew ard (Bon us dan
Inse ntif)
5.34 7 5.22 5 5.08 5
4 Pelat ihan 5.08 2 5.18 4 5.14 7
5 Kep emi mpin an 5.46 9 5.36 7 5.18 8
6 Suas ana Kerj 5.40 9 5.34 7 5.20 9
Pengembangan Indikator-Indikator Internal Marketing yang Diharapkan Internal Customer Bisnis Ritel Modern di Kota Surabaya (Hendrik Rizqiawan; Iful Novianto)
N o Alter natif Kriteria Kepuasan Kriteria Kinerja Kriteria Retensi
Skor Rata - Rata Matrik Perban dingan Skor Rata - Rata Matrik Perban dingan Skor Rata - Rata Matrik Perban dingan a 7 Sera gam dan Peral atan Kerj a 5.00 1 5.02 1 4.82 1 8 Jenja ng Kari r 5.38 8 5.30 7 5.22 9 9 Kea man an Gera i 5.18 4 5.14 3
5.02 5
Semua  nilai  indeks  konsistensi  (CI) matrik  perbandingan  krtiteria  dan  alternatif menunjukkan pada angka 0 (nol) yang berarti matrik yang dikalkulasikan tersebut konsisten  (Suryadi  &  Nurdiana,  2015).  Hal ini dimungkinkan karena matrik perbandingan  ditetapkan  secara  konsisten pada sheet program  Microsoft  Office  Excel berdasarkan  penerjemahan  skor  rata-rata kuesioner.  Setelah  dilakukan analytical hierarchy  process (AHP),  maka  diperoleh bobot  atau  skor  dari  mulai  yang  tertinggi hingga  terendah  dari  9  indikator internal marketing yang  diharapkan  oleh internal customer bisnis  ritel  modern  di  kota Surabaya sebagaimana tabel 10.
Tabel 10.  Skor  AHP  pada  masing-masing
alternatif Alternatif Skor AHP Gaji 0.1615014 Suasana Kerja 0.1614613 Kepemimpinan 0.1595745 Jenjang Karir 0.1520273 Reward (Bonus dan Insentif) 0.1180249 Asuransi 0.0887595 Keamanan Gerai 0.0727017 Pelatihan 0.0661180 Seragam dan Peralatan Kerja 0.0198314

## PEMBAHASAN
Berdasarkan  wawancara  dan focus group  discussion (FGD)  pada  20  informan didapatkan indikator-indikator internal marketing antara  lain  Gaji,  Asuransi, Reward (Bonus  dan  Insentif),  Pelatihan, Kepemimpinan,  Suasana  Kerja, Gathering , Seragam  dan  Peralatan  Kerja,  Jenjang Karir,  Keamanan  Gerai.  Kemudian  analisis faktor dari data penyebaran kuesioner yang dilakukan terhadap 50 responden, didapatkan  2  faktor  yang  masing-masing yaitu  faktor  1  terdiri  dari Reward (Bonus dan  Insentif),  Pelatihan,  Kepemimpinan, Suasana  Kerja,  Seragam  dan  Peralatan Kerja,  Jenjang  Karir  dan  Keamanan  Gerai. Sedangkan  faktor  2  terdiri  dari  Gaji  dan Asuransi. Selanjutnya
dengan
menggunakan  data  penyebaran  kuesinoer yang  sama,  dilakukan analytical  hierarchy process (AHP)  untuk  mengetahui  indikator mana  yang  paling  dominan  sehingga menjadi  prioritas  untuk  diterapkan  oleh para  pelaku  binis  ritel  modern  dalam pendekatan internal  marketing yang  akan dilakukan. Adapun indikator internal marketing yang  diharapkan  oleh internal customer bisnis  ritel  modern  di  kota Surabaya  dari  bobot  atau  skor  tertinggi hingga  terendah  adalah  Gaji,  Suasana Kerja,  Kepemimpinan,  Jenjang  Karir, Reward (Bonus  dan  Insentif),  Asuransi, Keamanan  Gerai,  Pelatihan,  kemudian Seragam dan Peralatan Kerja..

## SIMPULAN
Kesimpulan dalam penelitian menemukan  bahwa  terdapat  9  indikator pemasaran internal yang diharapkan pelanggan  bisnis  ritel  di  Surabaya  dan diurutkan  berdasarkan  skor  pembobotan yaitu  Suasana  Kerja,  Tingkat  Karir, Kepemimpinan, Gaji,
Pelatihan,
Penghargaan (Bonus dan Insentif),
Keamanan  Toko,  Asuransi  ,  lalu  Seragam dan Perlengkapan Kerja.
Pengembangan Indikator-Indikator Internal Marketing yang Diharapkan Internal Customer Bisnis Ritel Modern di Kota Surabaya (Hendrik Rizqiawan; Iful Novianto)

## 140

## DAFTAR RUJUKAN
Abdullah, T., & Tantri, F. (2018). Manajemen  Pemasaran .  Rajawali Pers.
Ahmad, N., Iqbal, N., & Sheeraz, M. (2012). The Effect of Internal Marketing on Employee  retention  in  Pakistani
Banks. International  Journal  of Academic Research in Business and Social  Sciences , 2 (8),  270–280. http://www.hrmars.com/admin/pics/ 1055.pdf
Ahold  Delhaize.  (2017). Annual  Report 2017 . https://www.google.com/url?sa=t&r ct=j&q=&esrc=s&source=web&cd= &cad=rja&uact=8&ved=2ahUKEwj y2cyXo4TtAhVOVisKHXgnCv0QF jAAegQIAhAC&url=https%3A%2F %2Fwww.aholddelhaize.com%2Fm edia%2F6530%2F2017_aholddelhai ze-annual- report_interactive.pdf&usg=AOvVa w1iJAnANSWCv
Arifin,  A.  (2020).  Pengaruh  Kepemimpinan dan  Kerja  Sama  Tim  terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan. KINERJA: Jurnal Ekonomi  Dan  Manajemen , 17 (2), 186–193.
https://doi.org/http://dx.doi.org/10.2 9264/jkin.v17i2.7400
Bahri,  S.,  &  Chairatun  Nisa,  Y.  (2017). Pengaruh  Pengembangan  Karir  Dan Motivasi  Kerja  Terhadap  Kepuasan Kerja  Karyawan. Jurnal  Ilmiah Manajemen  &  Bisnis , 18 (1),  9–15. https://doi.org/10.30596/jimb.v18i1. 1395
Bank  Indonesia. (2019). Retail Sales Survey . https://www.bi.go.id/en/publikasi/su rvei/penjualan-eceran/Default.aspx
Batubara,  K.,  Pujangkoro,  S.,  &  Buchari.
(2013).  Pengaruh  Gaji,  Upah,  Dan
Tunjangan  Karyawan  Terhadap Kinerja  Karyawan  Pada  PT.  XYZ. Jurnal  Teknik  Industri  USU , 3 (5), 23–28.
bisnis.com.  (2019). Hingga  Mei  2019, Indomaret  Telah  Buka  534  Gerai Baru . https://market.bisnis.com/read/201 90619/192/935550/hingga-mei- 2019-indomaret-telah-buka-534- gerai-baru
Boukis, A., & Gounaris, S. (2014). Linking
IMO with employees’ fit with their environment and reciprocal behaviours  towards  the  firm.
Journal  of  Services  Marketing , 28 (1),
10–21. https://doi.org/10.1108/JSM-03- 2012-0056
Creswell,  J.  W.  (2014). Research  Design Pendekatan  Kualitatif,  Kuantitatif, dan Mixed . Pustaka Pelajar.
Dangnga,  M.  T.,  &  Ramli,  M.  (2013).
Pengaruh Gaji dan Insentif terhadap  Kinerja  Karyawan  pada Hotel  Grand  Clarion  di  Kota Makassar. Jurnal  Economix , 1 (1), 134–151.
Dessler,  G.  (2010). Manajemen  Sumber Daya Manusia Jilid 1 (Edisi Kese).
Indeks.
ELSamen, A. A., & Alshurideh, M. (2012). The  Impact  of  Internal  Marketing on  Internal  Service  Quality:  A Case Study in a Jordanian Pharmaceutical
Company.
International  Journal  of  Business and  Management , 7 (19),  84–95. https://doi.org/10.5539/ijbm.v7n19 p84
Evelyn,  D.,  &  Dharmayanti,  D.  (2017).
Pengaruh Internal Marketing Terhadap  Employee  Performance Dengan Marketing Orientation
Pengembangan Indikator-Indikator Internal Marketing yang Diharapkan Internal Customer Bisnis Ritel Modern di Kota Surabaya (Hendrik Rizqiawan; Iful Novianto)
141 Dan Employee Engagement Sebagai Variabel Intervening Pada Minimarket Indomaret Dan Indomaret Point Di Surabaya. Jurnal Manajemen Pemasaran , 11 (2), 45–53. https://doi.org/10.9744/pemasaran.1 1.2.45-53 Fahmi, I. (2012). Manajemen
Kepemimpinan,  Teori  dan  Aplikasi (D. Handi (ed.)). Alfabeta.
Greene, W. E., Walls, G. D., & Schrest, L. J. (1994). Internal Marketing: The Key to  External  Marketing  Success. Journal of Services Marketing , 8 (4), 5–13. https://doi.org/10.1108/0887604941
0070682
Huang,  Y.  T.,  &  Rundle-Thiele,  S.  (2014).
The  moderating  effect  of  cultural congruence on the internal marketing  practice  and  employee satisfaction relationship: An empirical  examination  of  Australian and Taiwanese born tourism employees. Tourism  Management ,
42 ,
196–206. https://doi.org/10.1016/j.tourman.20
13.12.005
Indarto, W. (2017). Analisis Faktor Ketrampilan  Kepemimpinan  Kepala Sekolah  Taman  Kanak-Kanak  ( Pendidikan  Anak  Usia  Dini  )  yang Belum Berakreditasi di Kota Pekanbaru. Educhild , 6 (1), 70–78.
Kadic-Maglajlic,  S.,  Boso,  N.,  &  Micevski, M.  (2018).  How  internal  marketing drive customer satisfaction in matured  and  maturing  European markets? Journal of Business
Research , 86 (May), 291–299. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.201 7.09.024
Keelson,  S.  a.  (2014).  The  Moderating  Role of  Organizational  Capabilities  and
Internal  Marketing  in  Market Orientation  and  Business  Success.
Review  of  Business  and  Finance Studies , 5 (October), 1–18. https://papers.ssrn.com/sol3/papers .cfm?abstract_id=2323883
Kusluvan,  S.,  Kusluvan,  Z.,  Ilhan,  I.,  & Buyruk,  L.  (2010).  The  Human Dimension:  A  Review  of  Human
Resources  Management  Issues  in The  Tourism  and  Hospitality Industry. Cornell Hospitality Quarterly , 51 (2), 171–214. https://doi.org/10.1177/193896551 0362871 Lings,  I.  N.,  &  Greenley,  G.  E.  (2010). Internal  market  orientation  and market-oriented behaviours. Journal  of  Service  Management , 21 (3),
321–343. https://doi.org/10.1108/095642310 11050788 Mangkunegara,  A.  P.  (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan . PT. Remaja
Rosdakarya.
Michael,  A.  (1999). Best  Impressions  in Hospitality: Your Professional
Image  For  Excellence .  Delmar Cengage Learning.
Mullins,  L.  J.  (2005). Management  and Organisational  Behaviour (7th editio).  Prentice  Hall  -  Financial Times.
Nittala,  R.,  &  Kameswari,  A.  V.  (2009). Internal  Marketing  for  Customer Satisfaction in Retail Sector. AIMS
Intaernational Journal of
Management , 3 (3), 207–220.
Paliaga, M., & Strunje, Ž. (2011). Research Of  Implementation  of  Internal Marketing  in  Companies  in  the Republic  of  Croatia. Ekonomska
Istrazivanja , 24 (1), 107–121.
Pengembangan Indikator-Indikator Internal Marketing yang Diharapkan Internal Customer Bisnis Ritel Modern di Kota Surabaya (Hendrik Rizqiawan; Iful Novianto)
142
https://doi.org/10.1080/1331677X.2 011.11517448
Pandin,  M.  L.  (2009).  Potret  Bisnis  Ritel  Di Indonesia:  Pasar Modern. Economic Review , 215 .
Paputungan,  F.  R.  (2013).  Motivasi,  Jenjang
Karir Dan Disiplin Kerja Pengaruhnya Terhadap Kinerja Karyawan  Pada  PT.  Bank  Sulut
Cabang  Calaca. Jurnal  EMBA: Jurnal  Riset  Ekonomi,  Manajemen, Bisnis  Dan  Akuntansi , 1 (4),  679–
688. https://doi.org/10.35794/emba.v1i4. 2751
Pemerintah  Daerah  Kota  Surabaya.  (2019). Rencana  Kerja  Pemerintah  Daerah Kota  Surabaya  Tahun  2020 (Vol. 2019). https://bappeko.surabaya.go.id/infor masi- publik/item/download/20_2ab5a680 b28147564cef901f48d5ea93
Pramelani, P., & Lestari, A. (2019). Program Employee  Gathering  “Satukan  Hati Selaraskan Tujuan” Dalam Menjalin
Hubungan  Baik  Karyawan. Jurnal
Komunikasi , 10 (1), 42–47. https://doi.org/10.31294/jkom.v10i1 .5096
Pratama,  M.  R.  B.,  Musadieq,  M.  Al,  & Nurtjahjono, G. E. (2017). Pengaruh Motivasi  Kerja  dan  Kepuasan  Kerja terhadap  Kinerja  Karyawan  (Studi pada  Karyawan  Giant  Hypermarket Mall  Olympic  Garden  Malang  ).
Jurnal  Administrasi  Bisnis  (JAB) , 47 (1),
47–55. http://administrasibisnis.studentjour nal.ub.ac.id/index.php/jab/article/vie
w/1815
Rizqiawan,  H.,  &  Prihantono,  D.  (2020). Analisis  Kualitas  Layanan  terhadap Kepuasan  Pelanggan:  Perbandingan pada  Modern  Retail  Minimarket
dengan  Toko  Kelontong  di  Kota
Surabaya. Jurnal Manajerial Bisnis , 3 (3), 201–210. https://doi.org/https://doi.org/10.37
504/mb.v3i3.256
Rudhaliawan,  V.  M.,  Utami,  H.  N.,  & Hakam,  M.  S.  (2013).  Pengaruh Pelatihan  terhadap  Kemampuan Kerja  dan  Kinerja  Karyawan (Studi pada Karyawan PT. Telkom Indonesia,  Tbk  Kandatel  Malang). Jurnal  Administrasi  Bisnis , 4 (2), 1–10. http://administrasibisnis.studentjou rnal.ub.ac.id/index.php/jab/article/ view/180
Sadeghloo,  M.,  &  Tirgar,  M.  (2013).  The relationship between internal marketing  and  service  quality  in offices  of  sports  and  youth  (  A case study of Golestan province of Iran  ). International  Journal  of
Basic
Sciences & Applied Research , 4 (4), 99–101. www.pelagiaresearchlibrary.com
Saidani,  B.,  &  Arifin,  S.  (2012).  Pengaruh
Kualitas  Produk  dan  Kualitas Layanan terhadap Kepuasan
Konsumen  dan  Minat  Beli  pada Ranch Market. Jurnal Riset Manajemen  Sains  Indonesia , 3 (1),
1–22. http://journal.unj.ac.id/unj/index.p hp/jrmsi/article/view/766
Setyawan, A., Prabawani, B., &
Pradanawati,  A.  (2016).  Pengaruh
Kepemimpinan, Asuransi dan Lingkungan Fisik Terhadap Kinerja  Karyawan  PT.  Candi Mekar (Studi Kasus Pada
Karyawan  Bagian  Produksi  PT. Candi  Mekar  Pemalang). Jurnal Ilmu  Administrasi  Bisnis  (JIAB) , 5 (4),
551–561. https://ejournal3.undip.ac.id/index. php/jiab/article/view/13607
Pengembangan Indikator-Indikator Internal Marketing yang Diharapkan Internal Customer Bisnis Ritel Modern di Kota Surabaya (Hendrik Rizqiawan; Iful Novianto)
143
Simamora,  H.  (2015). Manajemen  Sumber Daya  Manusia (Edisi  Keti).  STIE
YKPN.
Subianto,  M.  (2016).  Pengaruh  Gaji  Dan Insentif Terhadap Kinerja Karyawan Pada  Pt.  Serba  Mulia  Auto  Di Kabupaten  Kutai  Barat. EJournal Administrasi Bisnis , 4 (3), 698–712.
Sugiyono. (2018). Metode Penelitian
Kuantitatif,  Kualitatif  dan  R&D . Alfabeta.
superindo.co.id. (2020). Tentang Super Indo . https://www.superindo.co.id/korpora si-keberlanjutan/corporate/about_us
Suryadi,  A.,  &  Nurdiana,  D.  (2015).  Sistem
Pengambilan Keputusan untuk Pemilihan Teknisi Lab dengan Multi Kriteria Menggunakan Metode AHP (Analytic Hierarchy Process). Jurnal Pendidikan Matematika , Vol.5 (1), 11–21. https://journal.institutpendidikan.ac.i d/index.php/mosharafa/article/view/ mv4n1_2
Tatasari,  T.  (2018).  Pengaruh  Pelatihan  Dan
Pemberian Bonus Terhadap Motivasi  Kerja  Dan  Produktivitas Kerja  Karyawan  Di  PT.  Lamongan Integrated  Shorebase  (LIS). Jurnal
Penelitian  Ekonomi  Dan  Akuntansi ,
3 (1),
689–697. https://doi.org/10.30736/jpensi.v3i1. 134 tempo.co. (2020). Alfamart Bakal Buka 1.000 Gerai Baru Tahun Ini . https://bisnis.tempo.co/read/130840 6/alfamart-bakal-buka-1-000-gerai-
baru-tahun-ini
Tiro,  M.  A.,  Sukarna,  &  Aswi.  (2006). Analisis Faktor (Cetakan Pe). Andira Publisher.
Utami,  R.  F.,  &  Cahyani,  P.  D.  (2018). Analisis  Persaingan  Bisnis  Ritel
Modern  Skala  Kecil  di  Kabupaten Banyumas  Jawa  Tengah. Jurnal
Ekonomi Bisnis Dan Kontemporer , 2 (2), 1–15. https://jurnal.unpand.ac.id/index.p hp/EBK/article/view/1072
Utomo,  T.  J.  (2010).  Lingkungan  Bisnis dan  Persaingan  Bisnis  Ritel  (  The Business  Environment  and  the Competition  of  Retail  Business  ). Fokus Ekonomi , 5 (1), 70–80.
Woodruff,  R.  B.  (1997).  Customer  Value: The  Next  Source  for  Competitive Advantage. Journal of the
Academy  of  Marketing  Science , 25 (3), 139–153. https://doi.org/10.1177/009207039 7253006
Wowor,  W.  (2010).  Pengaruh  Seragam
Karyawan  Terhadap  Sikap  Kerja Karyawan Pada Industri
Perhotelan  (Studi  Kasus  Pada Hotel  XYZ  Jakarta). Hospitour ,
1 (1), 99–116.
Wursanto,  I.  (2010). Dasar-Dasar  Ilmu Organisasi (Edisi II). Andi.
Yao,  T.,  Qiu,  Q.,  &  Wei,  Y.  (2019). Retaining  hotel  employees  as internal customers: Effect of organizational commitment on attitudinal  and  behavioral  loyalty of employees. International Journal of Hospitality Management , 76 (January),  1–8. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2018 .03.018