## PENYUSUNAN STRATEGI BISNIS DAN STRATEGI OPERASI USAHA KECIL DAN MENENGAH PADA PERUSAHAAN KONVEKSI SCISSORS DI SURABAYA
MOCHAMAD AMMAR FARUQ ( ammarfaruq04@gmail.com )
INDRIANAWATI USMAN ( indrianawati@gmail.com )
Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga

## ABSTRACT
The  development  of  globalization  era  gives  us  tighter  business  competition  in  many  sector including  UKM  (Usaha  Kecil  dan  Menengah).  A  company  tends  to  make  a  good  business and  strategic  operation  to  gives  a  positive  effect  for  all  UKM  doers  to  face  business competition.  This  case  is  very  interesting  to  be  researched  and  taught  how  business  and operation strategic arrangement provide high competitiveness factor towards the company.
This  research  included  as  descriptive-explorative  qualitative  research.  This  research  did  not need  any  theory  or  hypotheses  but  only  use  some  prepared  questions  as  a  guide  to  get primary  data  about  information  which  is  the  first  data  that  required  for  this  research (Moleong:  1998).  This  research  object  is  one  of  the  UKM  convection  called  Scissors Convection  on  jl.  Simorejo  6,  Surabaya.  Data  analysis  technique  in  this  research  are  using content analysis and matrixes as the instrument. Matrixes that used in this data analysis are External  Factor  Evaluation  (EFE),  Internal  Factor  Evaluation  (IFE),  Competitive  Profile  Matrix (CPM),  Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats  (SWOT),  Grand  Strategy,  and Quantitative  Strategic  Planning  Matrix  (QSPM).  Also,  triangulation  technique  as  source consistency  experiment  towards  data  and  operation  strategy  based  on  Roger  G. Schroeder’s Operation Management.
Result of this research proved that the appropriate business strategy for Scissors Convection are product development strategy for variation and product design while the best operation strategy is product innovator strategy.
Keywords :  UKM  (Usaha  Kecil  dan  Menengah),  strategy  arrangement,  business  strategy, operation strategy, Scissors Convection

## 1. PENDAHULUAN
Keberadaan UKM di Indonesia tidak bisa dipungkiri adalah suatu badan usaha yang sangat membantu  pertumbuhan  ekonomi  Indonesia.  Telah  kita  diketahui,  sebelumnya  Indonesia pernah  mengalami  krisis  moneter  pada  tahun  1997-1998  yang  mengakibatkan

## Mochamad Ammar Faruq Indrianawati Usman
ketidakstabilan perekonomian saat itu. Banyak pengusaha-pengusaha yang kolaps bahkan bangkrut  dan  sektor  perbankan  yang  menjadi  penopang  bagi  pertumbuhan  ekonomi nasional turut ‘ambruk’, khususnya bank-bank swasta nasional kecil. Sedangkan UKM tetap bisa bertahan bahkan bisa menembus pasar yang selama ini dikuasai perusahaan besar.
Menurut  (Basri,  2003  dalam  Arif,  2009)  UKM  di  Indonesia  dapat  bertahan  di  masa  krisis ekonomi  disebabkan  oleh  4  hal  yaitu:  (1)  sebagian  UKM  menghasilkan  barang-barang konsumsi  ( consumer  goods ),  khususnya  yang  tidak  tahan  lama,  (2)  mayoritas  UKM  lebih mengandalkan  pada non-banking  financing dalam  aspek  pendanaan  usaha,  (3)  pada umumnya  UKM  melakukan  spesifikasi  produk  yang  ketat,  dalam  arti  hanya  memproduksi barang  atau  jasa  tertentu  saja,  dan  (4)  terbentuknya  UKM  baru  sebagai  akibat  dari banyaknya pemutusan hubungan kerja di sektor formal.
Kinerja UKM di Indonesia dapat ditinjau dari beberapa aspek, yaitu: (1) nilai tambah, (2) unit usaha, tenaga kerja dan produktivitas, (3) nilai ekspor.
1) Nilai Tambah
Kinerja  perekonomian  di  Indonesia  yang  diciptakan  oleh  UKM  pada  tahun  2011  terhadap penciptaan PDB nasional  menurut  harga  berlaku  tercatat  sebesar  Rp 7.427.086,1 milyar atau  57,94  persen,  kontribusi  Usaha  Mikro  (UMi)  tercatat  sebesar  Rp  2.579.388,4  triliun  atau 34,73 persen dan Usaha kecil (UK) sebesar Rp 722.012,8 milyar atau 9,72 persen. Sedangkan Usaha  Menengah  (UM)  tercatat  sebesar  Rp  1.002.170,3  milyar  atau  13,49  persen  dari  total PDB  nasional,  selebihnya  adalah  Usaha  Besar  (UB)  yaitu  Rp  3.123.514,6  milyar  atau  42,06 persen.
2) Unit usaha dan tenaga kerja
Perkembangan jumlah populasi UMKM periode 2011-2012 mengalami peningkatan sebesar 2,41 persen yaitu dari 55.211.396 unit pada tahun 2011 menjadi 56.539.560 unit pada tahun 2012. UMKM merupakan pelaku usaha terbesar dengan persentasenya sebesar 99,99 persen dari total pelaku usaha nasional pada tahun 2011.
Pada  tahun  2012,  UMKM  mampu  menyerap  tenaga  kerja  sebesar  107.657.509  orang  atau 97,16  persen  dari  total  penyerapan  tenaga  kerja  yang  ada,  jumlah  ini  meningkat  sebesar 5,83  persen  atau  5.935.051  orang  dibandingkan  tahun  2011.  Kontribusi  Usaha  Mikro  (UMi) tercatat  sebanyak  99.859.517  orang  atau  90,12  persen  dan  Usaha  Kecil  (UK)  sebanyak 4.535.970  orang  atau  4,09  persen.  Sedangkan  Usaha  Menengah  (UM)  tercatat  sebanyak 3.262.023 orang atau 2,94 persen.
3) Ekpor UKM
Hasil  produksi  UKM  yang  diekspor  ke  luar  negeri  berdasarkan  kontribusi  UMKM  terhadap pembentukan  total  nilai  ekspor  non  migas  pada  tahun  2011,  dengan  tercapainya  angka sebesar  Rp  187,441,8  milyar  atau  16,44  persen  dari  total  nilai  ekspor  non  migas.  Kontribusi Usaha  Mikro  (UMi)  tercatat  sebesar  Rp  17,249,3  milyar  atau  1,51  persen  dan  UK  tercatat
sebesar  Rp  39,311,7  milyar atau  3,45  persen.  Sedangkan UM  tercatat  sebesar  Rp  130,880,8 milyar  atau  11,48  persen,  selebihnya  adalah  UB  tercatat  sebesar  Rp  953,009,3  milyar  atau 83,56 persen.
Peran  UMKM  terhadap  pembentukan  total  nilai  ekspor  non  migas  pada  tahun  2012 mengalami  penurunan  sebesar  Rp  20.815,4  milyar  atau  11,10  persen.  Pada  tahun  2012 tercatat sebesar Rp 166.626,5 milyar atau 14,06 persen, kontribusi Usaha Mikro  (UMi) tercatat sebesar Rp 15.235,2 milyar atau 1,29 persen dan UK tercatat sebesar Rp 32.508,8 milyar atau 2,74 persen. Sedangkan UM sebesar Rp 32.508,8 milyar atau 10,03  persen selebihnya adalah UB sebesar Rp 1.018.764,5 milyar atau 85,94 persen
( www.depkop.go.id ) diakses pada tanggal 5 Maret 2014
Usaha Kecil dan Menengah (UKM) sering kali menghadapi beberapa permasalahan, antara lain  terbatasnya  akses  Koperasi  dan  UMKM  kepada  sumberdaya  produktif  terutama terhadap  bahan  baku,  permodalan,  teknologi,  sarana  pemasaran  serta  informasi  pasar. (Renstra Kemenkop RI 2014).
Berkembangnya  era  globalisasi  saat  ini  memberikan  dampak  persaingan  bisnis  yang semakin ketat termasuk pada sektor Usaha Kecil dan Menengah (UKM). Keberadaan Sektor Usaha  Kecil  dan  Menengah  yang  dominan  sebagai  pelaku  ekonomi  nasional  juga merupakan  subyek  vital  dalam  pembangunan,  khususnya  dalam  rangka  perluasan kesempatan berusaha bagi wirausaha baru dan penyerapan tenaga kerja serta menekan angka  pengangguran  ( pro  job )  serta pro environment .  (Renstra  Kemenkop  RI  tahun  2012- 2014).
Jenis  perusahaan  terutama  yang  berbasis  UKM  tentu  harus  mempunyai  strategi  bisnis  dan strategi  operasi  yang  tepat  dan  efisien  dalam  menjalankan  proses  bisnisnya  agar  tidak melenceng  dan  dapat  berjalan  sesuai  tujuan  awal  perusahaan.  Strategi  yang  dijalankan mulai  dari  pengembangan  produk  yang  didasarkan  pada  ide-ide  kreatif  dan  original sehingga  menjadi  pembeda  dan  mempunyai  ciri  khas  dibanding  produk  dari  kompetitor, proses internal perusahaan itu sendiri hingga strategi pemasaran agar produk tersebut.
Peningkatan keunggulan kompetitif melalui prestasi operasi membutuhkan suatu tanggapan strategis dalam suau fungsi operasi (Schroeder 1989). Strategi yang diterapkan dengan baik dan  tepat  akan  mengantisipasi  masalah  dan  kesempatan  di  masa  mendatang  pada kondisi perusahan yang berubah dengan cepat, sehingga perusahaan dapat beradaptasi dengan baik dengan lingkungan usaha yang dinamis seperti saat ini.
Berdasarkan kondisi diatas, perlu adanya upaya yang harus dilakukan oleh Konveksi Scissors dalam perumusan strategi bisnis dan operasinya terhadap terhadap pengembangan kinerja UKM  dengan  cara  melakukan  perumusan  strategi  bisnis  dan  strategi  operasi  yang

## Mochamad Ammar Faruq Indrianawati Usman
terintegrasi dengan baik sehingga nantinya dapat diimplementasikan oleh Konveksi Scissors dan diharapkan sesuai dengan karakteristik UKM di Indonesia.

## 2.   RUMUSAN MASALAH
1. Bagaimanakah strategi bisnis yang tepat bagi Konveksi Scissors?
2. Bagaimanakah strategi operasi yang mendukung strategi bisnis bagi Konveksi Scissors? TUJUAN PENELITIAN
1. Merumuskan alternatif strategi bisnis yang tepat bagi Konveksi Scissors.
2. Merumuskan alternatif strategi operasi yang mendukung strategi bisnis bagi Konveksi Scissors.

## 2. TINJAUAN PUSTAKA

## PENGERTIAN MANAJEMEN
Menurut Daft (2002:8), manajemen adalah pencapaian sasaran-sasaran organisasi dengan cara yang efektif dan efisien melalui perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian sumber daya organisasi.

## PENGERTIAN STRATEGI
Menurut David (2012), strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang akan  hendak  dicapai.  Strategi  bisnis  bisa  berupa  perluasan  geografis,  diversifikasi,  akusisi, pengembangan  produk,  penetrasi  pasar,  rasionalisasi  karyawan,  divestasi,  likuidasi  dan usaha patungan atau joint venture .
Menurut  Barney  dan  Hesterly  (2008),  strategi  dijelaskan  sebagai  sebuah  teori  tentang bagaimana  cara  perusahaan  meraih  keunggulan-keunggulan  kompetitif  ( Competitive Advantages) .
Menurut Hitt (2011), strategi merupakan sebuah rangkaian yang terpadu dan terkoordinasi dari komitmen dan tindakan yang dirancang untuk mengeksplotasi kompetensi utama dan meraih keunggulan kompetitif.
Strategi  memberi  jawaban bagi pihak  manajemen  mengenai  bagaimana  cara  mencapai tujuan  perusahaan  dan  bagaimana  caranya  untuk  mencapai  misi  organisasi  dan  visi strategis.  Pembuatan  strategi  adalah  tentang  bagaimana  mencari  target-target, bagaimana bersaing dengan para kompetitor, bagaimana mencapai keunggulan bersaing yang  berkepanjangan,  bagaimana  membuat  visi  strategis  manajemen  sebagai  sebuah kenyataan bagi suatu perusahaan

## MANAJEMEN STRATEGIK
Menurut  David  (2012),  manajemen  strategik  dapat  didefinisikan  sebagai  seni  dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasi, serta mengevaluasi keputusan lintas fungsional  yang  memungkinkan  organisasi  mencapai  tujuannya.  Sebagai  definisi  ini menyiratkan,  manajemen  strategis  berfokus  pada  mengintegrasikan  manajemen,
pemasaran,  keuangan  /  akuntansi,  produksi  /  operasi,  sistem  penelitian  dan pengembangan, dan informasi untuk mencapai keberhasilan organisasi.
Dapat disimpulkan bahwa Manajemen strategis adalah suatu proses manajemen di dalam suatu  perusahaan  yang  berguna  dalam  merumuskan  keputusan  lintas-fungsional  yang menghasilkan strategi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Menurut  Hariadi  (2003),  manajemen  strategik  adalah  suatu  proses  yang  dirancang  secara sistematis  oleh  manajemen  untuk  merumuskan  strategi,  menjalankan  strategi  dan mengevaluasi  strategi  dalam  rangka  menyediakan  nilai-nilai  yang  terbaik  bagi  seluruh pelanggan.

## PENGERTIAN MODEL LIMA KEKUATAN PORTER
Menurut  David  (2009), Porter’s Five  Force  Model digunakan  secara  luas  untuk mengembangkan  strategi  dalam  banyak  industri.  Intensitas  persaingan  antar  perusahaan sangat beragam di berbagai industri. Intensitas persaingan tertinggi terdapat pada industri dengan tingkat pengembalian rendah.
Menurut Porter (2008), suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan:
1. Persaingan antar perusahaan sejenis
Intensitas  persaingan  di  antara  perusahaan  sejenis  yang  bersaing  cenderung  meningkat karena  jumlah  pesaing  semakin  bertambah,  pesaing  semakin  seragam  dalam  hal  ukuran dan  kemampuan,  permintaan  untuk  produk  industri  menurun  dan  karena  pemotongan harga  menjadi  semakin  umum.  Persaingan  juga  meningkat  ketika  pelanggan  dapat berpindah merek dengan mudah, hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi, biaya tetap tinggi,  produk  mudah  rusak,  perusahaan  pesaing  berbeda  dalam  hal  strategi,  tempat mereka  berasal  dan  budaya  serta  ketika  merger  dan  akuisisi  menjadi  umum  dalm  suatu industri.  Ketika  persaingan  antar  perusahaan  sejenis  semakin  intensif,  laba  perusahaan menurun,  dalam  beberapa  kasus  bahkan  membuat  suatu  industri  menjadi  sangat  tidak menarik.

## 2. Kemungkinan masuknya pesaing baru
Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan meningkat. Tetapi hambatan untuk masuk, dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi  dan  pengetahuan  khusus,  kurangnya  pengalaman,  tingginya  kesetiaan pelanggan,  kuatnya  preferensi  merek,  besarnya  kebutuhan  akan  modal,  kurangnya  jalur distribusi  yang  memadai,  peraturan  pemerintah,  tarif,  kurangnya  akses  terhadap  barang mentah,  kepemilikan  paten,  lokasi  yang  kurang  menguntungkan,  serangan  balasan  dari perusahaan yang sudah mapan, dan potensi kejenuhan pasar.
Disamping berbagai hambatan masuk, perusahaan baru kadang-kadang memasuki suatu bisnis  dengan  produk  berkualitas  lebih  tinggi,  harga  lebih  rendah,  dan  sumber  daya

## Mochamad Ammar Faruq Indrianawati Usman
pemasaran  lebih  besar.  Dengan  demikian,  tugas  penyusun  strategi  adalah  untuk mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi  masuk  ke  pasar,  memonitor  strategi  pesaing baru, membuat serangan balasan apabila dibutuhkan serta memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini.
3. Potensi Pengembangan Produk Substitusi
Tekanan  kompetisi  yang  berasal  dari  produk  substitusi  meningkat  sejalan  dengan menurunnya harga relatif dari produk substitusi dan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk substitusi adalah dengan memantau pangsa pasar yang diperoleh oleh produk-produk tersebut, juga dengan  memantau  rencana  perusahaan  untuk  meningkatkan  kapasitas  dan  penetrasi pasar.

## 4. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Kekuatan  tawar-menawar  pemasok  mempengaruhi  intensitas  persaingan  dalam  suatu industri,  khususnya  ketika  ada  sejumlah  besar  pemasok,  ketika  hanya  ada  sedikit  barang substitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal. Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk mendapatkan kendali atau  kepemilikan  dari  pemasok.  Strategi  ini  efektif  khususnya  ketika  pemasok  tidak  dapat diandalkan,  terlalu  mahal  atau  tidak  mampu  memenuhi  kebutuhan  perusahaan  secara konsisten. Perusahaan umumnya dapat menegosiasikan syarat yang lebih menguntungkan bagi pemasok ketika integrasi ke belakang menjadi strategi yang digunakan secara umum di antara perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam satu industri.

## 5. Kekuatan Tawar Menawar Konsumen
Ketika  konsumen  terkonsentrasi  atau  besar  jumlahnya,  atau  membeli  dalam  jumlah  besar, kekuatan tawar-menawar mereka menjadi kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan  dalam  suatu  industri.  Perusahaan  pesaing  mungkin  menawarkan  garansi  yang lebih panjang atau jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika kekuatan tawar-menawar  konsumen  cukup  besar.  Kekuatan  tawar-menawar  konsumen  juga  lebih tinggi  ketika  yang  dibeli  adalah  produk  standar  atau  tidak  terdiferensiasi.  Ketika  kondisi seperti ini, konsumen sering kali dapat bernegosiasi tentang harga jual, cakupan garansi dan paket asesoris hingga ke tingkat yang lebih tinggi.

## PERUMUSAN STRATEGI BISNIS
Menurut  David  (2009),  teknik  analisis  dalam  perumusan  strategi  bisnis  dapat  dilakukan melalui tiga tahap, yaitu tahap input (EFE, IFE dan CPM), tahap pencocokan (TOWS, IE dan Grand Strategy ) dan tahap keputusan (QSPM)

## USAHA KECIL DAN MENENGAH
1. Usaha  Mikro  adalah  usaha  produktif  milik  orang  perorangan  dan/atau  badan  usaha perorangan  yang  memenuhi  kriteria  Usaha  Mikro  sebagaimana  diatur  dalam  Undang- Undang ini.
2. Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perorangan  atau  badan  usaha  yang  bukan  merupakan  anak  perusahaan  atau  bukan cabang  perusahaan  yang  dimiliki,  dikuasai,  atau  menjadi  bagian  baik  langsung  maupun tidak langsung dari usaha menengah atau usaha besar yang memenuhi kriteria Usaha Kecil sebagaimana dimaksud dalam Undang-Undang ini.
3. Usaha Menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang  perseorangan  atau  badan  usaha  yang  bukan  merupakan  anak  perusahaan  atau cabang  perusahaan  yang  dimiliki,  dikuasai,  atau  menjadi  bagian  baik  langsung  maupun tidak langsung dengan Usaha Kecil atau usaha besar dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan sebagaimana diatur dalam Undang-Undang ini.
4. Usaha  Besar  adalah  usaha  ekonomi  produktif  yang  dilakukan  oleh  badan  usaha  dengan jumlah  kekayaan  bersih  atau  hasil  penjualan  tahunan  lebih  besar  dari  usaha  menengah, yang meliputi usaha nasional milik negara atau swasta, usaha patungan, dan usaha asing yang melakukan kegiatan ekonomi di Indonesia.
Sumber: UU No.20 2008 Tentang Usaha Kecil, Mikro, dan Menengah

## STRATEGI OPERASI
Krawjesky  dan  Ritzman  (2002)  mendefinisikan  strategi  operasi  sebagai  dimensi  yang  harus dimiliki  oleh  sistem  produksi  suatu  perusahaan  untuk    mendukung  permintaan  pasar  agar perusahaan  tersebut  Sedangkan  Flahtery    (1996)  mendefinisikan  strategi  operasi  sebagai papan  rencana  perusahaan  atau    unit  bisnis  untuk  mengembangkan,  memperkenalkan, dan menghasilkan produk  agar memuaskan kebutuhan pelanggan lebih baik dari pesaing. Kedua definisi tersebut memuat adanya orientasi pada pelanggan dan senjata bersaing.
Menurut  Schroeder  (1989)  mendefinisikan  strategi  operasi  adalah  suatu  visi  fungsi  operasi yang menetapkan keseluruhan arah atau daya dorong untuk pengambilan keputusan. Visi ini harus  di  integrasikan  dengan  strategi bisnis  dan direfleksikan pada perencanaan  formal tapi  sering  sekali  tidak  dilakukan.  Strategi  operasi  seharusnya  menghasilkan  suatu  pola pengambilan  keputusan  operasi  yang  konsisten  dan  mengahasilkan  keunggulan  bersaing bagi perusahaan.
Sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  konsep  dan  definisi  strategi  operasi  adalah  sebagai sebuah prosedur pengambilan keputusan perusahaan agar memiliki kepemimpinan dalam aktivitas manufakturing yang didasarkan pada perspektif strategi.

## MODEL STRATEGI OPERASI
Strategi  operasi  adalah  strategi  fungsional  yang  diarahkan  oleh  strategi  bisnis  dan  akan menghasilkan  suatu  pola  yang  konsisten  dalam  keputusan.  Schroeder  (1989)  menjelaskan hubungan ini empat elemen yang ada yaitu: misi, keunggulan khusus, tujuan, dan kebijakan merupakan inti dari strategi operasi.

## Mochamad Ammar Faruq Indrianawati Usman

## STRATEGI BISNIS DAN PERUSAHAAN
Schroeder  (1989)  Strategi  perusahaan  mendefinisikan  dalam  bisnis  yang  seperti  apa perusahaan  berada.  Strategi  bisnis  mendefinisikan  bagaimana  bisnis  tertentu  bersaing. Setiap bisnis perlu menemukan dasar persaingannya sendiri berdasarkan segmen pasar dan produk tertentu yang telah diputuskan untuk dimasuki.

## ANALISIS EKSTERNAL DAN INTERNAL PERUSAHAAN
Schroeder  (1989)  Dalam  merumuskan  suatu  strategi  operasi  dan  persoalan  strategi  bisnis, suatu  analisis  harus  dibuat  berdasarkan  lingkungan  eksternal  dan  internal.  Lingkungan eksternal  biasanya  meliputi  persaingan,  pelanggan,  ekonomi,  teknologi  dan  kondisi  sosial. Lingkungan eksternal selain dapat membentuk strategi bisnis dan strategi perusahaan juga dapat  membentuk  strategi  operasi.  Suatu  analisis  lingkungan  internal  bisanya  mengarah pada  pengidentifikasian  kekuatan  dan  kelemahan  operasi  yang  ada.  Strategi  operasi mencoba mengatasi kelemahan dan mengembangkan kekuatan yang ada.

## MISI OPERASI
Schroeder  (1989)  Misi  operasi  merupakan  elemen  pertama  dalam  empat  elemen  strategi operasi,  mendefinisikan  manfaat  fungsi  dalam  hubungannya  dengan  strategi  bisnis  dan strategi  operasi.  Sasaran  operasi  adalah  harga,  mutu,  pengiriman,  dan  fleksibilitas.  Misi operasi harus menentukan prioritas dari sasaran operasi.

## KEUNGGULAN KHUSUS
Schroeder  (1989)  Keunggulan  khusus  operasi  adalah  operasi  yang  unggul  secara  relatif untuk bersaing. Keunggulan khusus ini harus sesuai dengan misi operasi. Keunggulan khusus mengarah  pada  keunggulan  bersaing  hingga  inti  operasi.  Operasi  dapat  menjadi  unggul dengan  sasaran  operasi:  harga  terendah,  mutu  tertinggi,  pengiriman  terbaik,  atau fleksibilitas terbesar.

## SASARAN OPERASI
Schroeder (1989) Elemen ketiga dari strategi operasi adalah sasaran. Empat sasaran umum yang  mungkin  adalah:  harga,  mutu,  pengiriman,  dan  flesibilitas.  Sasaran  operasi  harus dinyatakan  dalam  bentuk  kuantitatif  yang  spesifik  dan  dalam  bentuk  yang  dapat  diukur. Sasaran  ini  diharapkan  dapat  dicapai  dalam  jangka  waktu  yang  singkat  maupun  jangka waktu yang panjang.

## KEBIJAKAN OPERASI
Schroeder  (1989)  Kebijakan  operasi  menerangkan  bagaimana  sasaran  operasi  akan dicapai.  Kebijakan  operasi  harus  dikembangkan  untuk  setiap  kategori  keputusan:  proses, kapasitas, sediaan, tenaga kerja, dan mutu.
Schroeder (1989) Taktik harus mengikuti perkembangan strategi. Keputusan taktis umumnya dibagi  dalam  kerangka  waktu  yang  singkat  (1  atau  2  tahun)  dan  dikembangkan  untuk menerapkan strategi operasi. hasilnya biasanya diukur pada keadaan yang sama dengan sasaran  yang  digunakan  untuk  menentukan  apakah  suatu  strategi  dan  taktik  terlaksana atau  tidak.  Jika  hasilnya  tidak  memuaskan,  manajemen  dapat  merubah  setiap  taktik maupun strategi yang mungkin dibutuhkan.

## JENIS-JENIS STRATEGI OPERASI
Strategi  pertama  adalah  strategi  produser  biaya  rendah  yang  dicirikan  oleh  produk  yang berdaur hidup panjang, pasar peka terhadap harga dan produk standar. Dalam kasus ini , tujuan operasi lebih ditekankan pada harga, sehingga operasi harus dapat menekan biaya dengan melakukan kebijakan-kebijakan seperti: proses teknologi tinggi, biaya tenaga kerja murah, tingkat persediaan rendah, erajat integrasi vertikal tinggi,, serta mutu terjamin.
Strategi  yang  kedua adalah inovator produk  dan  pengenalan  produk.  Menurut  Schroeder (1989)  strategi ini umumnya dipakai pada produk baru dengan kemungkinan pasar dapat berkembang  dan  keunggulan  diperoleh  melalui  produk  yang  superior  dan  dalam  jangka waktu yang singkat.

## 3. METODE PENELITIAN
Dalam penelitian ini, metode penelitian yang digunakan adalah metode kualitatif deskriptif- eksploratif.  Menurut  Universitas  Airlangga  (2009),  pendekatan  kualitatif  adalah  suatu pendekatan penelitian yang menggunakan data berupa kalimat tertulis atau lisan, perilaku, fenomena,  peristiwa,  pengetahuan  atau  objek  studi.  Proses  penelitian  tersebut memperhatikan  konteks  studi  dengan  menitikberatkan  pada  pemahaman,  pemikiran  dan persepsi  dari  peneliti.  Hasilnya  dapat  berupa  konsep,  teori  baru,  penemuan  baru, pengetahuan aplikatif, solusi praktis dan berbagai kajian atau pemikiran ilmiah.
Adapun  metode  deskriptif  menurut  Moleong  (1998)  dapat  diartikan  sebagai  prosedur pemecahan  masalah  yang  diselidiki  dengan  menggambarkan  atau  melukiskan  keadaan subyek  atau  obyek  penelitian  (seseorang,  masyarakat,  organisasi  dan  lain-lain)  pada  saat sekarang  berdasarkan  fakta-fakta  yang  tampak  atau  sebagaimana  adanya.  Data  yang dikumpulkan dapat berupa kata-kata, gambar atau angka-angka. Data tersebut mungkin berasal dari naskah wawancara, catatan lapangan, foto, video, dokumen pribadi, catatan atau memo dan dokumen resmi lainnya.
Menurut Sugiyono (2006), penelitian deskriptif adalah suatu penelitian yang digunakan untuk menggambarkan  atau  menganalisis  suatu  statistik  hasil  penelitian,  tetapi  tidak  digunakan untuk membuat kesimpulan yang lebih luas ( generalisasi/inferensi ).
Adapun  metode  eksploratif  menurut  Moleong  (1998)  adalah  salah  satu  metode penelitian yang  bersifat  mendasar  dan  bertujuan  untuk  memperoleh  keterangan,  informasi,  data mengenai  hal-hal  yang  belum  diketahui.  Karena  bersifat  mendasar  itulah  penelitian  ini

## Mochamad Ammar Faruq Indrianawati Usman
disebut eksploratif. Penelitian eksploratif dilakukan tanpa adanya data awal sehingga belum ada  gambaran  mengenai  hal  yang  akan  diteliti.  Penelitian  ini  tidak  memerlukan  hipotesis atau  teori  tertentu,  tetapi  hanya  menyiapkan  beberapa  pertanyaan  sebagai  penuntun untuk  memperoleh  data  primer  berupa  keterangan  dan  informasi  yang  merupakan  data awal  yang  diperlukan.  Metode  pengumpulan  data  primer  yang  digunakan  adalah observasi  di  lokasi  penelitian  dan  wawancara  dengan  responden.  Responden  bisa  siapa saja yang  dianggap relevan dengan penelitian yang dilakukan.

## PROSEDUR PENGUMPULAN DATA
Data  yang  akan  didapat  dalam  penelitian  ini  dapat  berupa  angka-angka,  keterangan tertulis, informasi lisan dan beragam fakta yang berhubungan dengan fokus penelitian yang diteliti. Dalam penelitian ini akan digunakan 2 teknik pengumpulan data, yaitu:
1. Studi Lapangan:
Penelitian  secara  langsung  ke  lapangan  untuk  mendapatkan  data  dan  informasi  dari perusahaan. Studi ini bisa dilakukan dengan dua metode yaitu:
a. Wawancara
Untuk mendapatkan data yang diperlukan dalam penelitian, dilakukan sebuah wawancara dengan  pihak  perusahaan,  yang  mana  dilakukan  dengan  mewawancarai  pemilik  usaha yaitu Bapak Hendro, pemasaran Bapak Hendri dan operasional Bapak Hadi.
b. Kuesioner
Untuk  menentukan  nilai  rating  dan  pembobotan,  diperlukan  sebuah  kuisioner  yang  akan diberikan kepada pihak terkait dari UKM Konveksi Scissors, yaitu  Pemilik, bagian Pemasaran dan bagian Operasional usaha Konveksi Scissors.
2. Studi Pustaka:
Penelitian  dilakukan  dengan  mengambil  sumber  data  yang  relevan  dengan  bahan penelitian dari berbagai literatur, baik buku, majalah, jurnal, internet dan sebagainya guna mendukung penelitian ini.

## BATASAN PENELITIAN
1. Obyek penelitian adalah konveksi Scissors.
2.  Responden  penelitian  adalah  pemilik,  bagian  pemasaran  dan  bagian  operasional konveksi Scissors.
3.  Model  perumusan  strategi yang  digunakan  adalah  model  perumusan  strategi dalam buku Strategic Management oleh Fred R. David.
4. Strategi operasi yang digunakan adalah dalam buku Operation Management oleh Roger G. Schroeder.

## TEKNIK ANALISIS
Menurut David (2009:177), teknik analisis dalam perumusan strategi dapat dilakukan melalui tiga tahap, yaitu tahap input (EFE, IFE dan CPM), tahap pencocokan (TOWS, IE dan Grand Strategy ) dan tahap keputusan (QSPM).
1) TAHAP INPUT
a) MATRIKS EFE
Menurut David (2009), matriks EFE memungkinkan untuk meringkas dan mengevaluasi faktor- faktor  eksternal  perusahaan  yang  bisa  menjadi  peluang  dan  ancaman  bagi  perusahaan. Faktor-faktor  tersebut  seperti  ekonomi,  budaya,  demografi,  lingkungan,  politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan kompetitif.

## b) MATRIKS IFE
Menurut David (2009), Matriks IFE adalah sebuah alat dipake untuk menyusun faktor internal perusahaan. Matriks ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam berbagai bidang fungsional.

## c) MATRIKS CPM
Menurut David (2009) digunakan untuk mengetahui posisi relatif perusahaan dibandingkan dengan perusahaan pesaing.

## 2) TAHAP PENCOCOKAN

## a) MATRIKS IE
Menurut Fred R. David (2009), Matriks IE menempatkan berbagai divisi dari suatu perusahaan dalam sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu X dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu Y.

## b) MATRIKS GRAND STRATEGY
Matriks Grand Strategy menurut David (2009) menjadi alat yang populer dalam merumuskan alternatif  strategi.  Semua  perusahaan  dapat  diposisikan  dalam  satu  dari  empat  kuadran dalam  matriks Grand  Strategy .  Matriks Grand  Strategy didasarkan  pada  dua  dimensi evaluatif,  posisi  kompetitif  dan  pertumbuhan  pasar.  Strategi  yang  sesuai  untuk dipertimbangkan  suatu  perusahaan  terdapat  pada  urutan  daya  tariknya  dalam  masing- masing kuadran pada matriks.

## c) MATRIKS TOWS
Menurut  Fred  R.  David  (2009),  Matriks  TOWS  merupakan  perangkat  pencocokan  yang penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi SO-WO-ST-WT.

## 3) TAHAP KEPUTUSAN

## MATRIKS QSPM
Terdapat 6 langkah dalam menyusun matriks QSPM. Langkah-langkah tersebut adalah:
1. Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambil secara langsung

## Mochamad Ammar Faruq Indrianawati Usman
dari  matriks  EFE  dan  IFE.  Minimum  sepuluh  faktor  keberhasilan  kunci  eksternal  dan  internal harus dimasukkan dalam QSPM.
2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor eksternal dan internal. Bobot ini identik dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam kolom persis di samping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal.
3.  Evaluasi  matriks  tahap  2  (pencocokan),  dan  identifikasi  alternatif  strategi  yang  harus dipertimbangkan  perusahaan  untuk  diterapkan.  Catat  strategi-strategi  ini  pada  baris  atas dari QSPM.
4. Tentukan nilai daya tarik ( Attractiveness Score -AS) sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam set alternatif tertentu. Nilai AS ditentukan dengan  mengevaluasi  masing-masing  faktor  eksternal  dan  internal  kunci.  Secara  spesifik, nilai  daya  tarik  harus  diberikan  untuk  masing-masing  strategi  dalam  mengidentifikasikan daya  tarik  relatif  dari  suatu  strategi  atas  strategi  lain,  dengan  mempertimbangkan  faktor- faktor  tertentu.  Jangkauan  nilai  daya  tarik  adalah  1=  tidak  menarik,  2=  agak  menarik,  3= cukup menarik, 4= sangat menarik.
5. Hitung total nilai daya tarik.
6. Hitung penjumlahan total nilai daya tarik. Tambahkan total nilai daya tarik dalam masing- masing  kolom  strategi  dari  QSPM.  Penjumlahan  total  nilai  daya  tarik  mengungkapkan strategi  mana  yang  paling  menarik  dari  setiap  set  alternatif.  Nilai  yang  lebih  tinggi mengidentifikasikan strategi yang lebih menarik, mempertimbangkan semua faktor eksternal dan  internal  yang  relevan  yang  dapat  mempengaruhi  keputusan  strategis.  Tingkat perbedaan  antara  penjumlahan  total  nilai  daya  tarik  dari  set  strategi  alternatif  tertentu mengindikasikan tingkat kesukaan relatif dari satu strategi di atas yang lainnya.

## 4. HASIL DAN PEMBAHASAN

## Profil Perusahaan
Sebelum mendirikan usaha ini kedua kakak beradik tersebut terlebih dahulu bekerja kepada pamannya  sendiri  yang  usahanya  kebetulan  bergerak  pada  bidang  yang  sama  yaitu konveksi dan bekerja sebagai tukang sablon. Kedua kakak beradik ini bekerja disana hampir lima  tahun,  tapi  pada  suatu  ketika  usaha  yang  didirikan  pamannya  ini  mengalami kebangkrutan  sehingga  kakak  beradik  ini  kehilangan  pekerjaan.  Keadaan  yang  demikian memaksa kedua kakak beradik ini memutar otak untuk dapat mendapatkan pengahasilan. Berbekal  ilmu  yang  didapat  selama  bekerja  disana  akhirnya  kedua  kakak  beradik  ini memberanikan membuka usaha konveksi sendiri, dengan modal yang serba minim akhirnya konveksi Scissors ini terbentuk.

## Visi dan Misi
Konveksi  Scissors  sebelumnya  belum  menulis  secara  resmi  visi  misi  mereka  maka  dapat disimpulkan dari wawancara yang dilakukan adalah sebagai berikut:
VISI:
Konveksi  Scissors  sebagai  produsen  produk  kaos  yang  berkualitas  kedepannya  dengan harga  yang  bersaing  sehingga  sehingga  mampu  maju,  berkembang  serta  bertahan  di industri konveksi
MISI:
1.  Meyediakan produk dan layanan berkualitas baik
2.  Harga produk yang kompetitif
3.  Keramahan dan respon cepat dalam pelayanan
Sumber: hasil wawancara
Gambar 4.2 Gambar 4.2

## Analisis lima model kekuatan porter

## 1. Potensi Pesaing Baru
Kekuatan  para  pesaing  khususnya  pada  harga  dan  desain  produk  yang  kompetitif membuat  Konveksi  Scissors  harus  mengimbanginya  agar  tetap  bisa  bersaing.  Melihat banyak  para  pelaku  bisnis  baru  yang  sejenis  mau  mengambil  resiko  dengan  memasang harga yang lebih terjangkau demi mendapat pangsa pasar yang baik tapi tidak diimbangi dengan  desain  dan  kualitas  produk  yang  baik  membuat  perusahaan  penting  melakukan
Produk Subtitusi
Produk selain kaos

## Perusahaan pesaing
Konveksi yang berasal dari Jakarta dan Bandung
Daya Tawar Konsumen
Distro/ toko fashion
Daya tawar pemasok
Supplier kain
Potensi Pesaing Baru
UKM baru yang sejenis

## Mochamad Ammar Faruq Indrianawati Usman
analisa  untuk  menjaga  ritme  persaingan  dan  dapat  mengambil  solusi  dan  tindakan  demi mengantisipasi kekuatan para pesaing baru.

## 2. Daya Tawar Pemasok
Dalam industri konveksi komponen utama yang dibutuhkan dalam pembuatan kaos adalah kain.  Penting  bagi  perusahaan  untuk  mencari  pemasok  kain  yang  berkualitas  karena  itu nantinya  mempengaruhi  produk  yang  dihasilkan.  Dalam  hal  ini  Konveksi  Scissors  menunjuk salah  satu pemasok  kain yang dianggap  memilik  kualitas  kain yang baik,  demi  mendapat pasokan  kain  yang  baik  pihak  Konveksi  Scissors  menekan  pemasok  kain  untuk  memasok kainnya hanya pada Konveksi Scissors. Dengan melakukan hal demikian membuat Konveksi Scissors  mendapatkan  pasokan  kain  yang  berkualitas  baik  dan  tidak  kekurangan  bahan baku.  Konveksi  Scissors  juga  harus  menjalin  komunikasi yang  baik    dengan  pihak pemasok guna  menjaga  ketersediaan  bahan  baku  dan  agar  tercipta  kerjasama  yang  saling menguntungkan.

## 3. Daya Tawar Konsumen
Dalam  dunia  bisnis  tawar  menawar  dari  konsumen  atau  pembeli  adalah  suatu  hal  yang tidak  dapat  dihindari.  Kebutuhan  kaum  muda  akan  penampilan  serta  pemenuhan  akan kualitas  membuat  daya  tawar  dari  konsumen  semakin  kuat.  Oleh  karena  itu,  Konveksi Scissors  berusaha  memenuhi  kebutuhan  akan  penawaran  tersebut  dengan  menciptakan produk yang berkualitas yang mengikuti trend dan tentunya dicari oleh banyak konsumen.

## 4. Produk Subtitusi
Untuk  produk  pengganti  atau  subtitusi  Konveksi  Scissors  harus  bisa  bertahan  dan mengantisipasi  persaingan  tidak  langsung  dari brand yang  terkenal.  Banyak  sekarang produk-produk  pakaian  baru  yang  bermunculan  dengan  berbagai  model  yang  inovatif serta bentuknya yang modis untuk menarik minat pasar. Konveksi Scissors mengantisipasinya dengan melakukan inovasi pada desain sablon yang unik dan pemilihan bahan baku yang berkualias baik.

## 5. Perusahaan Pesaing yang Sudah Ada
Kesamaan  jenis  industri,  ukuran  usaha,  dan  kesempatan  dalam  pangsa  pasar  membuat konveksi  yang  berasal  dari  Jakarta  dan  Bandung  menjadi  pesaing  terberat  bagi  Konveksi Scissors.  Kedua  konveksi  tersebut  berani  memasang  dengan  harga  yang  rendah  demi memuluskan jalan mereka untuk mendapatkan pangsa pasar yang lebih besar, belum lagi mulai bermunculannya usaha-usaha sejenis yang tersebar di berbagai daerah di Indonesia. Ketelitian dalam penciptaan inovasi produk sangat perlu diperhatikan oleh Konveksi Scissors untuk menghadapi pola persaingan seperti ini agar tidak merugikan bagi pihak perusahaan.

## 1. Tahap Input
Matriks EFE ( External Factor Evaluation)

## Jurnal Manajemen Teori dan Terapan
Tabel 4.3 Matriks EFE Konveksi Scissors No Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Nilai tertimbang Peluang 1 Permintaan konsumen akan produk/desain yang selalu baru 0,097 4 0,388 2 Banyaknya kaum muda saat ini   0,040 4 0,160 3 Bertumbuhnya distro/toko fashion sebagai peluang kerjasama 0,046 2 0,092 4 Kreatifitas desain yang semakin berkembang 0,139 4 0,556 5 Tren fashion khususnya kaos yang selalu berubah 0.092 4 0,368 Ancaman 1 Harga pesaing yang lebih murah 0,044 4 0,176 2 Meningkatnya pesaing dalam industri sejenis 0,060 4 0,240 3 Kondisi ekonomi yang fluktuatif atau tidak stabil 0,251 4 1,004 4 Harga bahan baku yang selalu meningkat 0,197 4 0,788 5 Nama atau merek pesaing yang lebih dahulu dikenal 0,034 2 0,068 Total 1,000 3,840
Sumber: hasil olah data
Dari data tabel 4.3 diatas Konveksi Scissors memiliki nilai 3,840 yang mengindikasikan bahwa Konveksi  Scissors  merespon  sangat  baik  peluang  dan  ancaman  yang  ada  di  industrinya. Dengan kata lain, Konveksi Scissors sudah mampu memanfaatkan keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif dari ancaman eksternal.
Matriks IFE ( Internal Factor Evaluation)

## Mochamad Ammar Faruq Indrianawati Usman
Tabel 4.6 Matriks IFE Konveksi Scissors No Faktor Internal Kunci Bobot Peringkat Nilai Tertimbang Kekuatan 1 Desain dan kualitas sablon yang inovatif 0,179 4 0,716 2 Harga produk kompetitif 0,127 4 0,508 3 Kualitas bahan produk yang baik 0,216 4 0,864 4 Pelayanan yang sesuai permintaan konsumen 0,128 4 0,512 5 Loyalitas pekerja yang baik 0,083 4 0,332 Kelemahan 1 Kurangnya jumlah SDM 0,053 2 0,106 2 Sistem pemasaran yang masih konvensional atau sederhana 0,052 2 0,104 3 Kapasitas produksi yang belum maksimal 0,073 1 0,073 4 Belum banyak yang mengenal Konveksi Scissors 0,033 2 0,066 5 Keterlambatan pengiriman 0,056 2 0,112 Total 1,000 3,393
Sumber: hasil olah data
Dari tabel 4.6 di atas, dapat diketahui bahwa jumlah nilai faktor internal yang dibobot untuk Konveksi Scissors adalah sebesar 3,393. Hal ini menunjukkan bahwa Konveksi Scissors memiliki posisi  internal  yang  cukup  kuat,  namun  Konveksi  Scissors  sebaiknya  terus  berupaya memaksimalkan  kekuatan  internal  usaha  dan  mengurangi  kelemahan-kelemahan  internal mereka agar bisa meraih eksistensi dalam industri konveksi pada masa yang akan datang.

## Jurnal Manajemen Teori dan Terapan
Tabel 4.7
Matriks CPM Konveksi Scissors Faktor Penentu Keberhasilan Bobot  Konveksi Scissors Konveksi Jakarta Konveksi Bandung Peringkat Nilai Peringkat Nilai Peringkat  Nilai Pangsa Pasar   0,134 4 0,536 4 0,536 4 0,536 Brand 0,040 2 0,080 3 0,120 4 0,160 Loyalitas Pelanggan 0,083 4 0,332 3 0,249 4 0,332 Kualitas Produk 0,162 4 0,648 3 0,486 4 0,648 Variasi Produk   0,134 4 0,536 2 0,268 2 0,268 Mutu Pelayanan 0,134 4 0,536 4 0,536 4 0,536 Modal Usaha   0,101 1 0,101 1 0,101 4 0,404 Harga yang Bersaing 0,119 4 0,476 2 0,238 4 0,476 Ketepatan waktu pengiriman 0,046 2 0,092 4 0,184 4 0,184 Kegiatan Pemasaran 0,046 2 0,092 4 0,184 4 0,184 Total 1,000 3,429 3,502 3,728
Sumber: hasil olah data
Dari  tabel  4.7  diatas  dapat  diketahui  bahwa  Konveksi  Scissors  memiliki  nilai  paling  kecil diantara dua contoh pesaing yang disebutkan diatas, yaitu Konveksi Jakarta dan Konveksi Bandung. Hal ini menunjukkan kinerja Konveksi Scissors sudah diatas rata-rata industri namun masih  belum  mampu  bersaing  dengan  perusahaan  pesaing  yang  lebih  dahulu  eksis, sehingga perlu perbaikan agar perusahaan bisa bersaing lebih dalam industri konveksi ini.

## Mochamad Ammar Faruq Indrianawati Usman

## Tahap Pencocokan
Matriks IE
Sumber: hasil olah data
Berdasarkan Matriks IE terlihat bahwa nilai total dari faktor internal perusahaan (IFE) berada pada  kuadran  I  atau  rata-rata  dan  nilai  dari  total  faktor  eksternal  perusahaan  (EFE)  juga berada  pada kuadran I atau  tinggi.  Menurut  David  (2010)  Konveksi  Scissors berada dalam kondisi  growth  and  build.  Strategi  yang  intensif  (strategi  penetrasi  pasar,  pengembangan pasar,  dan  pengembangan  produk)  atau  strategi  yang  integratif  (strategi  integrasi  ke belakang,  integrasi  ke  depan,  dan  strategi  horizontal)  bisa  dapat  menjadi  kemungkinan alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan yang berada dalam kondisi ini.
Matriks Grand Strategy
Pertumbuhan Pasar Tinggi 3,429 II I 4,66% Konveksi Scissors Posisi Posisi Kompetitif kompetitif Rendah tinggi III
IV Perumbuhan Pasar Rendah Gambar 4.4
Matriks Grand Strategy Konveksi Scissors
Dari hasil  matriks Grand  Strategy,  Konveksi  Scissors  berada pada  kuadran I.  Menurut  David (2010:348)  perusahaan  yang  berada  dalam  kuadran  I  memiliki  posisi  strategis  yang sempurna.  Konsentrasi  pada  pasar  (penetrasai  pasar  dan  pengembangan  pasar)  dan produk  (pengembangan  produk)  yang  ada  saat  ini  merupakan  strategi  yang  sesuai,  jika perusahaan  mempunyai  kelebihan  sumber  daya,  maka  strategi  integrasi  ke  belakang, integrasi ke depan, atau strategi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif.
Matriks TOWS
Sumber: hasil olah data
Gambar 4.5

## Matriks TOWS Konveksi Scissors
Sesuai dengan Matriks IE, Matriks TOWS menemukan 2 alternatif stategi yang sesuai dengan kondisi Konveksi Scissors saat ini, yaitu Penetrasi Pasar dan Pengembangan Produk .
TAHAP KEPUTUSAN

## Mochamad Ammar Faruq Indrianawati Usman
Matriks QSPM
Sumber: hasil olh data

## Gambar 4.6

## Matriks QSPM Konveksi Scissors
Berdasarkan  tabel  matriks  QSPM  Konveksi  Scissors  di  atas,  terlihat  bahwa  strategi pengembangan produk memiliki total nilai daya tarik sebesar 5,505.  Nilai ini lebih tinggi tipis disbanding  dengan  total  nilai  daya  tarik  strategi  penetrasi  pasar  dengan  nilai  5,490. Pengembangan produk yang dimaksud adalah variasi dan inovasi produk yang dihasilkan. Desian dan model kaos yang bervariasi mengikuti perkembangan jaman saat ini serta sesuai dengan  permintaan  pelanggan.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  strategi  pengembangan produk lebih baik diterapkan oleh Konveksi Scissors untuk dapat meningkatkan daya saing dan eksisensi di dalam industri konveksi saat ini.

## STRATEGI OPERASI

## ANALISIS EKSTERNAL DAN INTERNAL
Berdasarkan  analisis  matriks  EFE  kondisi  ekonomi  yang  fluktuatif  atau  tidak  stabil  memiliki bobot yang lebih tinggi artinya Konveksi Scissors merespon lebih kondisi ekonomi yang terjadi saat  ini,  sedangkan  pada  peluang  kreatifitas  desain  yang  semakin  berkembang  memiliki bobot  yang  lebih  tinggi  artinya  Konveksi  Scissors  memanfaatkan  dengan  baik  peluang tersebut dengan menciptakan inovasi desain yang diharapkan oleh pelanggan.
Berdasarkan analisis matriks EFE kelemahan terbesar terdapat pada kapasitas produksi yang belum maksimal dikarenakan sumber daya yang dimiliki masih terbatas. Disisi lain kekuatan terbesar  adalah  kualitas  bahan  produk  yang  baik.  Melihat  kondisi  tersebut  yaitu keterbatasan  kapasitas  produks  coba  ditanggulangi  oleh  Konveksi  Scissors  dengan menciptakan produk yang berkualitas. Pemilihan supplier dan bahan baku yang digunakan sangat  diperhatikan demi  dapat  menghasilkan  suatu produk  yang  diminati  konsumen  dan tentu saja berkualitas baik.
Seperti  yang  telah  disebutkan  bahwa  Konveksi  Scissors  dengan  sangat  baik  merespon peluang dan ancaman yang ada di industrinya atau dengan kata lain telah mampu secara efektif menarik keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalisir pengaruh ancaman eksternal.

## ALTERNATIF STRATEGI OPERASI
Berdasarkan hasil startegi bisnis yang telah disebutkan diatas yaitu pengembangan produk antara  lain  variasi  dan  inovasi  produk  maka  alternatif  strategi  yang  sesuai  untuk  Konveksi Scissors  berdasarkan  buku  Operations  Management  Roger  G  Schroeder  adalah  adalah strategi kedua yaitu strategi Inovator Produk ( Product Innovator ).
Tabel 4.8
Alternatif strategi operasi Konveksi Scissors

## Strategi B

## Product Innovator
Kondisi pasar
Persaingan  yang  ketat  terutama  variasi  produk  dalam  industri konveksi  membuat  Konveksi Scissors ikut  menciptakan variasi-variasi pada  produknya,  mulai  dari  warna  lengan  dan  badan  kaos  yang dibuat berbeda,  ukuran lengan yang dibuat lebih panjang, gambar desain  sablon  yang  dibuat  semakin  variatif  dan bentuk  kerah  kaos dibuat  model  V  yang  berkancing  dan  lain-lain.  Desain  dan  bahan kaos  yang  dikerjakan  pun  sesuai  dengan  apa  yang  diminta konsumen. Pelanggan yang menginginkan kaos dengan bahan dan desain  yang  bagus  dapat  dikerjakan  oleh  konveksi  Scissors.  Usulan

## Mochamad Ammar Faruq Indrianawati Usman
operasi  dalam  kondisi pasar untuk  Konveksi  Scissors  adalah volume produksi yang kecil tapi dapat memenuhi permintaan pasar, karena dengan  begitu  konveksi  Scissors  dapat  meningkatkan  fleksibilitas pemenuhan kebutuhan konsumen saat ini.
Tujuan operasi
Permintaan  konsumen  akan  variasi  model  kaos  semakin  beragam dan  bermacam-macam.  Permintaan  yang  beragam  inilah  yang ditanggapi serius oleh konveksi Scissors saat ini. Misal ada konsumen yang  ingi  order  kaos  dan  mereka  memiliki  desain  dan  bentuk kaosnya  sendiri  seperti  apa,  ada  variasi  atau  tidak  serta  kaos tersebut  harus  selesai  dalam  waktu  yang  tela  disepakati sebelumnya.  Dalam  proses  pengerjaan  kaos  yang  sebanyak  1500 kaos  biasanya  dalam  waktu  seminggu  kaos  tersebut    bisa  untuk dikirim. Konveksi Scissors berusaha mewujudkan apa yang diinginkan konsumen  tersebut.  Masalah  harga  konsumen  berani  membayar lebih asal prosuk pesanannya dapat dipenuhi oleh konveksi Scissors. Tapi  semua  itu  masih  belum  diimbangi  dengan  ketepatan pengiriman  pesanan  kepada  pelanggan  dikarenakan  sering molornya pada waktu proses penjahitan kaos. Pegawai yang terlalu santai  dalam  proses  pengerjaan  menjadi  penyebabnya,  sehingga deadline pengiriman  tidak  dapat  terpenuhi.  Usulan  operasi  pada Konveksi  Scissors  untuk  tujuan  operasi  ini  adalah  pengiriman pesanan  dilakukan  secara  tepat  waktu  yang  sesuai  dengan permintaan konsumen karenan dengan begitu tidak akan membuat konsumen  kecewa  dan  dapat  menjaga  loyalitas  pelanggan  itu sendiri nantinya. Keunggulan khusus operasi Desain  gambar  dan  variasi  produk  menjadi  keunggulan  dari Konveksi  Scissors.  Pengerjaan  yang  sesuai  dengan  permintaan konsumen  ditanggulangi  oleh  Konveksi  Scissors.  Desain  gambar yang  dihasilkan  bermacam-macam  dan  sebisa  mungkin  tidak meniru  dari  yang  sudah  ada  sebelumnya.  Tapi  produk  Konveksi Scissors  sendiri  masih  belum  banyak  yang  mengetahui  karena kurangnya  pemasaran yang dilakukan oleh pihak  Konveksi  Scissors. Pesanan  yang  selama  ini  diterima  sebagian  besar  berasal  dari pelanggan-pelanggan lama yang telah mengenal Konveksi Scissors. Usulan  dalam  keungguan  khusus  operasi  untuk  Konveksi  Scissors adalah  pengenalan  produk  baru  yang  lebih  intensif  melalui  kerja sama  tim  yang  baik.  Beberapa  hal  yang  dapat  dilakukan  dalam
menunjang kegiatan pengenalan produk ini adalah sering mengikuti kegiatan  pameran  UMKM,  ikut  serta  dalam  acara  tahunan berkumpulnya  para  vendor  kaos  seperti Indie  Clothing yang  baru saja dilaksanakan. Kebijakan Operasi Sentralisasi  proses  produksi  yang  dilakukan  seperti  proses cutting
kain,  desain  gambar  kaos,  penyablonan,  penjahitan  kaos  sampai proses packing produk  yang  siap  jual  tersebut  membantu  konveksi Scissors  dalam  melakukan  pengendalian  proses  produksi  sehingga meminimalisir terjadinya cacat produk dan persediaan barang yang selalu  terkendali.  Pemeriksaan  secara rutin  yang dilakukan  tersebut membuat  kualitas  produk  yang  dihasilkan  tetap  terjaga.  Pemilihan suplier khususnya kain yang menjadi bahan dasar pembuatan kaos sangat  diperhitungkan.  Pertimbangan  kualitas  dan  harga berdasarkan  jenis  kain  serta  ketepatan  pengiriman  menjadi  tolak ukur pemilihan tersebut.
Usulan operasi untuk kebijakan operasi bagi konveksi Scissors adalah mengembangkan  bisnisnya  dengan  mencoba  menciptakan  suatu produk dengan harga jual tinggi atau kaos yang bertaraf premium, jadi  tidak  hanya  mengerjakan  pesanan  dari  konsumen  saja.  Selain itu  Konveksi  Scissors  harus  merekrut  pekerja  yang  berketerampilan tinggi khususnya yang ahli dalam desain grafis karena hal itu dapat membantu Konveksi Scissors dalam penciptaan variasi gambar yang semakin  inovatif dan menarik.

## INTREPERTASI HASIL PENELITIAN
Berdasarkan  hasil  yang  dapat  dilihat  dari  pengolahan  data  melalui  Matriks  QSPM  yang merupakan  tahap  akhir  dalam  kerangka  penyusunan  strategi  yang  komprehensif,  yakni tahap  keputusan,  terlihat  bahwa  strategi  pengembangan  produk  memiliki  nilai  yang  lebih tinggi  dari  strategi  penetrasi  pasar.  Strategi  ini  cocok  digunakan  karena  tinggkat perekonomian  dan  perdagangan  saat  ini  telah  berkembang  pesat  serta  kebutuhan masyarakat akan produk kaos dengan desain yang inovatif dan berkualitas dengan harga yang terjangkau serta menjamin kepuasan pelanggan meningkat. Oleh karena itu Konveksi Scissors  seharusnya  dapat  memanfaatkan  hal  tersebut  sebagai  sarana  dalam mengembangkan dan memperbaiki pelayan dan kualitas produk mereka.
Sedangkan dilihat dari alternatif strategi operasi tersebut Konveksi Scissors lebih menekankan pada  inovasi  desain  dan  variasi  produk.  Dalam  kasus  seperti  ini  bagian  operasi  lebih ditekankan  pada  variasi  dan  inovasi  produk  serta  fleksibilitas  pemenuhan  kebutuhan konsumen.  Termasuk  dalam  kebijakan  operasi  adalah  pemakaian  tim  dalam  merancang

## Mochamad Ammar Faruq Indrianawati Usman
produk  baru  dan  cepat  beradaptasi  dengan  keinginan  konsumen  serta  penggunaan pekerja yang berketerampilan tinggi.

## 5. SIMPULAN DAN SARAN

## Simpulan
1. Peluang  Konveksi  Scissors  yang  teridentifikasi  yaitu  berupa  permintaan  konsumen  akan produk/desain  yanng  selalu  baru,  banyaknya  kaum  muda  saat  ini,  bertumbuhnya distro/toko  fashion  sebagai  peluang  kerjasama,  kreatifitas  desain  yang  semakin berkembang,  tren  fashion  khususnya  kaos  yang  selalu  berubah.  Sedangkan  Ancaman Konveksi  Scissors  berupa  harga  pesaing  yang  lebih  murah,  meningkatnya  pesaing  dalam indusri  sejenis,  kondisi  ekonomi  yang  fluktuatif  atau  tidak  staabil,  harga  bahan  baku  yang selalu meningkat dan nama atau merek pesaing yang lebih dahulu dikenal.
2. Kekuatan  Konveksi  Scissors  yang  teridentifikasi  meliputi  desain  dan  kualitas  sablon  yang inovatif, harga produk kompetitif, kualitas bahan produk yang baik, pelayanan yang sesuai permintaan dan loyalitas pekerja yang baik. Sedangkan Kelemahan Konveksi Scissors antara lain  kurangnya  jumlah  SDM,  sistem  pemasaran  yang  masih  konvensional  atau  sederhana, kapasitas  produksi  yang  belum  maksimal,  belum  banyak  yang  mengenal  Konveksi  Scissors dan keterlambatan pengiriman.
3. Berdasarkan  hasil  pengolahan  pada  tahap  akhir  menggunnakan  matriks  QSPM,  alternatif strategi  bisnis  yang  sesuai  dengan  Konveksi  Scissors  adalah  pengembangan  produk  untuk desain dan inovasi. Dalam strategi ini Konveksi Scissors sebaiknya memperbaiki produk yang sudah  ada  dan  mengembangkan  yang  baru  dengan  harga  murah  dalam  upaya meningkatkan penjualan.
4. Alternatif  strategi  operasi  Konveksi  Scissors  yang  sesuai  adalah  strategi  inovasi  dan  variasi produk  serta  fleksibilitas  dan  ketepatan  waktu  pengiriman  untuk  memenuhi  permintaan konsumen.  Sedangkan  kebijakan operasi  adalah  pemakaian  tim  dan partisipasi  konsumen dalam  mendesain  dan  merancang  produk  baru  dan  cepat  beradaptasi  terhadap perubahan serta penggunaan pekerja yang berketerampilan tinggi.

## Saran
1.  Melakukan evaluasi secara berkala terhadap kualitas proses bisnis perusahaan. Proses bisnis yang  berkualitas  mampu  menghasilkan  jasa  yang  berkualias  pula  dan  begitu  juga sebaliknya. Perusahaan mungkin bisa mengembangkan tools seperti QFD ( Quality Function Deployment ).  QFD  merupakan  alat  perencanaan  yang  digunakan  untuk  memenuhi harapan pelanggan terhadap suatu produk atau jasa. Implementasikan QFD secara tepat dapat meningkatkan pengetahuan perusahaan terhadap produktivitas dan kualitas produk, efisiensi  biaya  serta  perubahan  dan  pengembangan  produk  yang  diperlukan  seiring dengan kemajuan jaman dan permintaan konsumen.
2.  Melakukan modernisasi sistem dan teknologi yang digunakan. Sistem manual yang selama ini  masih  digunakan  sebaiknya  ditinggalkan.  Mengingat  teknologi  informasi  yang berkembang pesat saat ini, hal itu sebaiknya dimanfaatkan dengan baik oleh perusahaan dalam  mendukung  dan  memperbaiki  proses  bisnis  perusahaan  serta  meningkatkan kepuasan pelanggan.
3.  Membuat website perusahaan yang berfungsi sebagai alat promosi dan komunikasi dengan konsumen serta sebagai layanan customer service untuk menanggapi keluhan, saran serta kritik  dari  pelanggan.  Keluhan,  saran  serta  kritik  dari  pelanggan  sangat  penting  dalam membangun  dan  memperbaiki  perusahaan  serta  meningkatkan  eksistensi  perusahaan dalam industri konveksi yang ketat.
4.  Mengembangkan bisnis dengan menciptakan produk dengan kualitas premium, mengingat minat  anak  muda  terhadap  produk  kaos  premium  meningkat  seiring  dengan  sering diselenggarakannya indie  clothing  expo dimana  itu  tempat  berkumpulnya  para  produsen kaos premium untuk menjual dan mengenalkan produknya.
5.  Membuka  toko fashion sendiri  untuk  mengenalkan  produk  mereka,  selain  itu  bisa  bertemu langsung dengan konsumen akhir dan memahami keinginan konsumen itu sendiri.

## Daftar Pustaka
Barney, Jay B, William S. Hesterly, 2008. Strategic Managemen and Competitive Advantage,
Second edition.
Chase, et all ., 2001. Schroeder., 2000. And Ward et all., 1989. Dikutip dalam Jurnal Edi Suroso Model Integrasi Lingkungan Bisnis-Strategi Operasi-Kinerja Perusahaan: Studi Empiris Pada Perusahaan Manufaktur Menengah Besar di Tasikmalaya, Jurnal Siasat Bisnis Vol. 13 No. 1 April 2009.
Daft, Richard L, 2002. Manajemen . Edisi kelima Jilid satu. Jakarta: Erlangga David, Fred R., 2012. Strategic Management Concept and Cases
Faruq, Mochamad Amar dan Indrianawati Usman, 2015. Penyusunan Strategi Bisnis dan Strategi Operasi Usaha Kecil dan Menengah Pada Perusahaan Konveksi Scissors di Surabaya, Program Studi S1 Manajemen Universitas Airlangga, 161.
Flahrety, T., 1996. Global Operation Management, McGraw Hill – International Edition.
Hariadi, Bambang, 2007. Strategi Manajemen . Jakarta: Bayumedia Publishing.
Hitt, Michael A. et all , 2001. Strategic Management Competitiveness and Globlization,
Canada: Cengange Lerning.
http://www.depkop.go.id (diakses tanggal 5 Maret 2014)
Hunger, J. David and Thomas Wheelan., 2003. Manajemen Strategis , Penerjemah Andi:
Yogyakarta.
Kaplan and Norton., 2008. The Execution Premium: Linking Strategy to Operation for Competitive, Boston University.

## Mochamad Ammar Faruq Indrianawati Usman
Krawjesky, L.J., & Ritzman, L.P. 2002. Operation Management: Strategy and Analysis, Sixth Edition, Prentice Hall International, Inc
Kristianti, Mariana., 2012. Peran Strategis Usaha Kecil Menengah Dalam Pembangunan Nasional. Majalah Ilmiah Informatika Vol. 3 No. 1 Januari 2012
Moleong, Lexi., 1998. Metode Penelitian Kualitatif, PT. Dermaga Rostakarya, Bandung.
Nahmanto, Nur Pradana., 2013. Perumusan Strategi Bisnis pada Usaha Kecil dan Menengah (Studi pada Dea Cake Bakery), Skripsi S1 Manajemen, Universitas Brawijaya.
Pearce II., Jhon A, and Richard Robinson., 2008. Manajemen Strategik Formulasi Implementasi dan Pengendalian.
Porter, M. E., 2008. The Five Competitive Force That Shape Strategy January 2008, Harvard Business Review.
Purwanti, Dewi., 2008, Penggunaan Analisis SWOT dalam Kompetitif Bisnis, Jurnal Bisnis
Manajemen.
Rahmana, Arif, 2009, Peranan Teknologi Informasi Dalam peningkatan Daya Saing Usaha Kecil Menengah, Seminar Nasional Aplikasi Teknologi Informasi (SNATI 2009), ISSN: 1907-5022, Yogyakarta
Rencana Strategis Kementrian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Repubilk Indonesia
Tahun 2012-2014
Schroeder, Roger R., 1989. Operation Management: Decision Making in the Operation Function, McGraw Hill – Internasional Edition.
Sugiyono., 2003, Metode Penelitian Bisnis.
Suroso, Edi., 2005. Model Integrasi Lingkungan Bisnis-Strategi Operasi-Kinerja Perusahaan,
Studi Empiris Pada Perusahaan Manufaktur Menengah Besar di Tasikmalaya, Jurnal Siasat Bisnis Vol. 13 No. 1 April 2009.
Tunggal, Amin Wijaya., 2004. Manajemen Strategik , Harvindo.
Widjajani dan Yudoko, G., 2010. Strategi Operasi Industri Kecil yang Berkeunggulan Kompetitif: Kasus pengusaha Sepatu Sentra Industri Kecil Cibaduyut Bandung, Jurnal Manajemen Teknologi Vol. 9 No. 2 2010