## PENERAPAN BALANCED SCORE CARD PADA INDUSTRI MANUFAKTUR DI INDONESIA
Toto Kurniawan Ririn Breliastiti Universitas Bunda Mulia rbreliastiti@bundamulia.ac.id

## ABSTRACT
In  order  to  face  a  competitive  business  environment,  companies  need  to implement  new  strategies.  Each  flow  measurement  strategies  need  to  be determined their level of success. So that a company needs to do a performance measurement in order to measure the level of success of the company. At this time, the  financial  performance  indicators  are  considered  no  longer  sufficient  as  a performance  measurement  system  of  the  company,  because  it  is  not  considered accurate in giving an assessment of the development of the company. In addition, it is not giving a clear picture about the focus and objectives of the company in the future. So we need a new paradigm in the measurement of the performance of companies in the information age today.
This  study  aims  to  provide  a  discussion  of  the  application  of  the  Balanced Scorecard  in  the  manufacturing  industry  in  Indonesia.  Given  this  example  is expected  that  many  companies  in  Indonesia  which  eventually  attracted  and  can also take benefit. Researchers establish a manufacturing company as a research subject with the consideration that the manufacturing company has the scope of the most complex operations when compared with service companies and trade. Research  on  the  application  of  balanced  scorecard  will  be  conducted  in  three selected manufacturing companies, namely PT Cahaya Harapan Satya Printing, CV Global Mandiri and PT Tanindo Sukses Makmur.
The three companies have a Balanced Scorecard approach is a bit different, but still using the same four perspectives. Determination of the weight and the score is determined by the company taking into account the targets  to be achieved for each perspective. The indicators used for each perspective also vary, depending on the target to be achieved, and the types of indicators can also vary. The three companies produce varying value Balanced Scorecard. For PT Cahaya Harapan Satya CV Printing and Global Mandiri has demonstrated good performance, but for  PT  Sukses  Makmur  Tanindo  has  not  shown  good  performance.  For  PT Cahaya Harapan Satya CV Printing and Global Mandiri, this performance can be maintained.  As  for  PT  Sukses  Makmur  Tanindo  performance  should  soon  be upgraded to the condition with the category A, which is healthy.
Keywords: Balanced Scorecard, manufacture, key performance indicator
1. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah
Di era informasi dan komunikasi saat ini, kita dihadapkan pada perkembangan  dunia  yang  bergerak begitu  cepat.  Terutama  dalam  hal perekonomian, segala sesuatu diharuskan  mengikuti  perubahan yang  sedang  terjadi.  Perubahan tersebut  harus  diantisipasi  untuk menghadapi  persaingan  bisnis,  yang dimana terjadinya suatu perdagangan bebas.  Sehingga  tidak  ada  lagi  batas perdagangan  antar  Negara  dan  juga keberhasilan suatu perdagangan tergantung oleh kekuatan pasar. Oleh
karena  itu  banyak  perusahaan  yang sedang  melakukan  adaptasi  dalam struktur  serta  sistem  organisasi  yang sesuai  dengan  perubahan-perubahan yang sedang terjadi. Sehinga banyak perusahaan  yang  besaing  dalam  hal efisiensi,  inovatif,  penetapan  harga, pengembangan usaha dan sebagainya. Selama  ini  sistem  pengukuran kinerja tradisional perusahaan dilihat dari  segi  finansialnya  saja  yang menggunakan  indikator  keuangan seperti Net  Profit  Margin (NPM),
Return on Asset (ROA) dan beberapa indikator  lainnya.  Pada  saat  ini,
indikator-indikator tersebut dipandang sudah tidak memadai lagi sebagai  suatu  sistem  pengukuran kinerja  perusahaan,  karena  dianggap sudah tidak akurat dalam memberikan suatu penilaian terhadap perkembangan  perusahaan  tersebut. Selain  itu,  pengukuran  kinerja perusahaan  finansial  tersebut  sudah tidak  memberikan  gambaran  yang jelas  tentang  fokus  dan  tujuan perusahaan  di  masa  yang  akan datang.  Sehingga  diperlukan  suatu paradigma  baru  dalam  pengukuran kinerja  perusahaan  di  era  informasi saat ini.
Untuk  mengatasi  masalah  tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja  yang  hanya  fokus  terhadap aspek  keuangan  dan  mengabaikan aspek non keuangan, seperti kepuasan  pelanggan,  produktivitas karyawan,  dan  sebagainya,  maka diciptakanlah sebuah model pengukuran kinerja yang tidak hanya mencangkup keuangan saja
melainkan  non  keuangan  juga,  yaitu konsep Balanced Scorecard (BSC).
Penelitian  ini  bertujuan  untuk memberikan  pembahasan  mengenai penerapan Balanced  Scorecard pada industri  manufaktur  di  Indonesia.
Dengan adanya contoh ini diharapkan  banyak  perusahaan  di
Indonesia yang akhirnya tertarik dan dapat juga memperoleh manfaat.

## 1.2 Batasan Masalah
Jenis  usaha  sangatlah  beragam.
Namun secara umum dapat dikelompokkan  dalam  tiga  katagori yaitu  perusahaan  jasa,  dagang  dan manufaktur.  Penelitian  ini  akan membahas  khusus  pada  perusahaan manufaktur, yaitu percetakan, pabrik pelapis kayu dan pabrik boks karton.
1.3 Perumusan Masalah a. Bagaimanakah kinerja perusahaan bila diukur dengan menggunakan perspektif keuangan? b. Bagaimanakah kinerja perusahaan bila diukur dengan menggunakan perspektif pelanggan? c. Bagaimanakah kinerja perusahaan bila diukur dengan menggunakan perspektif proses bisnis internal? d. Bagaimanakah kinerja perusahaan bila diukur dengan menggunakan perspektif pembelajaran- pertumbuhan? e. Bagaimanakah kesimpulan dari nilai Balanced Scorecard dari ketiga perusahaan? 2. Tinjauan Pustaka 2.1 Pengertian Akuntansi Manajemen Menurut Hansen & Mowen (2009a),  Akuntansi  manajemen merupakan proses mengidentifikasi,  mengumpulkan, mengukur,  mengklasifikasi  dan melaporkan informasi yang bermanfaat  bagi  pengguna  internal dalam merencanakan, mengendalikan  dan  mengambil keputusan.  Sedangkan  menurut Reeve (2009), Akuntansi Manajemen menggunakan akuntansi  keuangan  maupun  data estimasi untuk membantu
manajemen  dalam  menjalankan aktivitas  operasional  harian  dan merencanakan aktivitas operasional di masa depan.

## 2.2 Pengukuran Kinerja
Menurut  Halim  (2009)  Pengukuran Kinerja  adalah  suatu  proses  yang digunakan pimpinan untuk
menentukan apakah seorang karyawan  melakukan  pekerjaannya sesuai  dengan  tugas  dan  tanggung jawabnya.  Sedangkan  Hansen  dan Mowen  (2009b)  berpendapat  bahwa Pengukuran Kinerja merupakan proses untuk mengukur prestasi kerja pegawai  berdasarkan  peraturan  yang telah ditetapkan, dengan cara membandingkan sasaran (hasil kerjanya) dengan persyaratan deskripsi  pekerjaan  yaitu  standar pekerjaan  yang  telah  ditetapkan
selama periode tertentu.
Menurut  Robert  &  Anthony  (2012), tujuan  dari  sistem  pengukuran kinerja  adalah  untuk  membantu dalam  menetapkan  strategi.  Dalam penerapan sistem pengukuran kinerja terdapat empat konsep dasar:
1. Menentukan strategi Dalam  hal  ini  paling  penting adalah tujuan dan target organisasi dinyatakan secara ekspilit  dan  jelas.  Strategi  harus dibuat pertama kali untuk keseluruhan organisasi dan kemudian  dikembangkan  ke  level fungsional dibawahnya. 2. Menentukan pengukuran strategi
Pengukuran  strategi  diperlukan untuk  mengartikulasikan  strategi ke  seluruh  anggota  organisasi.
Organisasi  tersebut  harus  fokus pada beberapa pengukuran kritikal saja. Sehingga manajemen tidak  terlalu  banyak  melakukan pengukuran indikator kinerja yang
tidak perlu.
3. Mengintegrasikan  pengukuran  ke dalam sistem manajemen
Pengukuran  harus  merupakan bagian  organisasi  baik  secara formal  maupun  informal,  juga merupakan  bagian  dari  budaya perusahaan  dan  sumber  daya manusia perusahaan.
4. Mengevaluasi  pengukuran  hasil secara berkesinambungan Manajemen harus selalu mengevaluasi  pengukuran  kinerja organisasi  apakah  masih  valid untuk  ditetapkan  dari  waktu  ke waktu.

## 2.3 Pengertian Balanced Scorecard
Menurut    Rangkuti  (2013) Balanced Scorecard adalah  kartu  skor  yang digunakan  untuk  mengukur  kinerja dengan memperhatikan keseimbangan  antara  sisi  keuangan dengan  nonkeuangan,  antara  jangka
pendek  dan  jangka  panjang  serta melibatkan  faktor  internal  dan eksternal. Menurut Atkinson, Banker dan Young (Freddy Rangkuti, 2013) definisi Balanced  Scorecard adalah ukuran  dan  sistem  manajemen  yang memandang kinerja suatu unit bisnis dari  empat  perspektif:  keuangan,
pelanggan,  proses  bisnis  internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
2.4 Manfaat dan Keunggulan
Balanced Scorecard Menurut  Gaspersz  (2013),  paling sedikit  terdapat  enam  alasan  yang mendasar mengapa organisasi- organisasi  lokal  maupun  kelas  dunia memilih Balanced Scorecard sebagai kerangka kerja dari sistem manajemen mereka: a. Balanced  Scorecard mampu mengidentifikasi kekuatan-
kekuatan  dan  kesempatan- kesempatan  untuk  perbaikan ( opportunities for improvement = OFI). b. Balanced Scorecard memberikan  kerangka  kerja untuk  peningkatan  menuju keunggulan  kinerja  melalui memberikan peningkatan kebebasan kepada
manajemen untuk melaksanakan strategi- strategi  bisnis  mandiri  dan program-program peningkatan keunggulan kerja. c. Balanced Scorecard merupakan  kerangka  kerja manajemen terintegrasi, mencakup semua faktor yang mendefinisikan organisasi, proses-proses operasional,
dan  hasil-hasil  kinerja  yang jelas dan terukur.
d. Balanced Scorecard berfokus pada  persyaratan-persyaratan untuk  mencapai  keunggulan kinerja, bukan sekedar aplikasi prosedur-prosedur, alat-alat atau teknik-teknik.
e. Balanced  Scorecard mudah beradaptasi dengan lingkungan bisnis, dapat diterapkan  pada  organisasi besar maupun kecil, organisasi  lokal  yang  hanya beroperasi  di  suatu  negara maupun  kelas  dunia  yang beroperasi di banyak negara.
f. Balanced  Scorecard telah terbukti  merupakan  praktek- praktek  manajemen  global
yang valid untuk meningkatkan keunggulan kinerja organisasi.
2.5 Empat  Perspektif  Balanced Scorecard Menurut Suprayitno (2011), Balanced  Scorecard menyarankan bahwa  kita  melihat  suatu  kinerja organisasi  dari  empat  perspektif berikut:
Gambar 1 Empat Perspektif Balanced Scorecard Sumber: http://www.jiscinfonet.ac.uk/infokits/ analytical-tools/scorecard 1. Learning and Growth Perspective . Kategori-kategori yang terdapat dalam perspektif ini teridiri atas kemampuan karyawan;  kemampuan  sistem informasi; dan motivasi, pemberdayaan,  serta  kesesuaian dengan  standard  kinerja.  Ukuran intinya adalah produktivitas karyawan,  yang  diukur  dari: jumlah  output  tiap  karyawan, tingkat kepuasan karyawan, tinggi rendahnya  pengakuan  terhadap prestasi karyawan, tingkat keterlibatan karyawan dalam proses  pengambilan  keputusan, kemudahan akses karyawan terhadap informasi yang menunjang  pekerjaannya,  dan tingkat  retensi  atau  penolakan karyawan,  yang  diukur  dari jumlah perputaran ( turn over ) staf atau karyawan potensial.
2. Internal-Business-Process
Perspective .  Dalam  perspektif internal-business-process , manajer  mengenali  proses-proses kritis  pada  yang  mana  mereka harus  unggul  jika  mereka  akan
mencapai tujuan-tujuan dari shareholder dan segmen pelanggan  yang  menjadi  target. Sistem pengukuran performa konvensional  berfokus  hanya pada  monitoring  dan  peningkatan biaya,  mutu,  dan  waktu  yang didasarkan  pada  proses  bisnis yang ada. Secara jelas, pendekatan dari Balanced Scorecard memungkinkan permintaan  untuk  performans proses internal untuk menurunkan harapan-haran  khusus  dari  pihak
eksternal perusahaan.
3. Customer  Perspective .  Perspektif Pelanggan  ini  menggambarkan tampilan  perusahaan  di  mata pelanggan.  Hal  ini  merupakan konsekuensi dari tingkat persaingan  usaha  yang  makin ketat, sehingga perusahaan dituntut  memahami  kebutuhan pelanggannya  ( customer  driven company )  Ukuran  utama  dari perspektif pelanggan adalah market share, customer acquisition,  customer  retention, customer satisfaction, dan customer  profitability .  Kelima
buah ukuran ini tidaklah terpisah-
pisah,  melainkan  memiliki  saling berhubungan.
4. Financial  Perspective .  Tujuan finansial  menyajikan  suatu  fokus untuk  tujuan  dan  ukuran  dalam seluruh perspektif Balanced Scorecard .  Setiap  ukuran  dipilih harus  menjadi  bagian  dari  suatu hubungan sebab-akibat yang memuncak  dalam  peningkatan performans  keuangan. Balanced Scorecard harus  menguraikan tentang  strategi,  dimulai  dengan tujuan  finansial  jangka  panjang, dan  kemudian  keterkaitannya terhadap  bagian-bagian  tindakan yang harus diambil dengan proses finansial, pelanggan, internal proses, dan terakhir karyawan dan sistem untuk mengantarkan performans ekonomis jangka panjang yang diharapkan. Walaupun  bergantung  pada  daur hidup  industrinya,  tujuan  strategi perspektif keuangan pada umumnya  terkait  pada  upaya: peningkatan pendapatan, pengurangan biaya atau peningkatan  produktivitas,  dan utilisasi aset perusahaan.

## 3.  Metode Penelitian
Penelitian  ini  merupakan  penelitian deskriptif  berdasarkan  observasi yang dilakukan pada tiga perusahaan manufaktur di Indonesia.
Peneliti  menetapkan  perusahaan manufaktur sebagai subjek penelitian dengan pertimbangan bahwa perusahaan  manufaktur  memiliki ruang  lingkup  operasi  yang  paling kompleks  bila  dibandingkan  dengan perusahaan jasa dan dagang. Penelitian mengenai penerapan balanced scorecard ini akan dilakukan  pada  tiga  perusahaan manufaktur terpilih, yaitu PT Cahaya
Harapan  Satya  Printing,  CV  Global
Mandiri  dan  PT  Tanindo  Sukses
Makmur.
Teknik  yang  digunakan  penulis dalam  penelitian  ini  adalah  sebagai berikut: a. Pengumpulan data melalui penilaian  kepustakaan  ( Library Research ) dilakukan dengan mengkaji buku, situs web, majalah  dan  jurnal  ilmiah  untuk memperoleh  landasan  teoritis yang kuat dan menyeluruh tentang
Balanced Scorecard.
b. Telaah dokumen yaitu mengumpulkan  informasi  data dengan  mempelajari  referensi, laporan  keuangan  perusahaan, maupun  yang  berkaitan  dengan masalah yang diteliti. c. Penelitian lapangan yaitu mengumpulkan data primer, dengan cara mendatangi perusahaan.

## 4. Hasil dan Pembahasan

## 4.1. PT Cahaya Harapan Satya Printing
PT.  Cahaya  Harapan  Satya  Printing berusaha  dalam  bidang  percetakan. Untuk mencapai maksud dan tujuan, perseroan  melaksanakan  kegiatan usaha sebagai berikut: memberdayakan hasil-hasil dari penerbitan,  penjilidan,  katonage  dan pengepakan,  pencetakan  buku-buku serta  kegiatan  terkait.  Desain  dan cetak  grafis  meliputi  pembuatan desain untuk gambar-gambar, simbol,  logo,  keperluan  pribadi maupun perusahaan dan juga kegiatan-kegiatan  penting  (kegiatan nasional  maupun  international)  serta pekerjaan pencetakan majalah- majalah  dan  tabloid  (media  masa)
lainnya yang terkait.

## Perspektif Keuangan
Pada  perspektif  keuangan,  penulis menggunakan  data  dari  laporan posisi  keuangan  dan  laporan  laba
rugi selama dua periode, yaitu 2014- 2015.  Perspektif  keuangan  ini  dapat diukur menggunakan rasio likuiditas, solvabilitas, profitabilitas, dan aktivitas. Tabel 4.1

## Kinerja Keuangan PT Cahaya Harapan Satya Printing
Berdasarkan  data  diatas,  dapat diketahui  bahwa  pada  rasio  utang atas  modal  mengalami  peningkatan sebesar  10%  yang  menandakan bahwa  total  hutang  perusahaan meningkat.  Dari  hasil  wawancara dapat  diketahui  bahwa  peningkatan tersebut  terjadi  karena  perusahaan melakukan  pinjaman  modal  kepada pihak  bank  guna  menambah  modal operasional perusahaan.
Perspektif Pelanggan Pada perspektif pelanggan, perusahaan mengukur jumlah pelanggan yang dapat di pertahankan,  jumlah  klaim,  jumlah pelanggan baru dengan menggunakan  data  yang  diberikan oleh  perusahaan  melalui  proses wawancara dengan pihak terkait dan menggunakan kuesioner untuk memperoleh data mengenai kepuasan pelanggan. Macam Rasio 2015 2014 Rasio Likuiditas: Rasio Lancar 153% 157% Rasio Solvabilitas: Rasio Utang atas Modal 140% 130% Rasio Utang atas Aktiva 58% 56% Rasio Profitabilitas: Profit Margin 4,23% 3,79%

## Tabel 4.2

## Data Perspektif Pelanggan PT Cahaya Harapan Satya Printing
Berdasarkan  data  di  atas,  dapat diketahui  bahwa  perusahaan  dapat mempertahankan  pelanggan  lama, namun  tidak  dapat  mencapai  target tahun  lalu  dalam  menarik  pelanggan baru di tahun 2015.
Perspektif Proses Bisnis Internal Pada perspektif proses bisnis internal,  perusahaan  menggunakan data tambahan produk/ jasa baru dan banyaknya  produk  cacat  yang diperoleh  dari  hasil  wawancara dengan pihak perusahaan.
Tabel 4.3 Data Perspektif Proses Bisnis Internal (dalam unit) PT Cahaya Harapan Satya Printing Berdasarkan  data  di  atas,  dapat diketahui bahwa perusahaan mengeluarkan  inovasi  produk  yang
tidak  ada  di  tahun  sebelumnya.
Inovasi  yang  dihasilkan  berupa kalender  berukuran  mini  yang  dapat diletakan pada dashboard mobil. Dan pada  produk  cacat  mengalami penurunan  yang  sangat  signifikan.
Hal  itu  disebabkan  oleh  adanya pengecekan kualitas mutu yang lebih ketat.

## Perspektif Pembelajaran- Pertumbuhan
Pada perspektif pembelajaran- pertumbuhan,  penulis  menggunakan data  laba  bersih,  jumlah  karyawan Tahun Pelanggan Tetap Jumlah Klaim Pelanggan Baru 2014 963 17 25 2015 978 9 15 Tahun Tambahan Produk/jasa Produk Cacat 2014 0 2.164.781 2015 1 1.114.044
dan  menggunakan  kuesioner  untuk mengetahui kepuasan karyawan dalam lingkungan perusahaan. Perspektif  ini  diukur  menggunakan produktivitas karyawan dan
kepuasan karyawan.

## Tabel 4.4
Data Perspektif Pembelajaran-Pertumbuhan PT Cahaya Harapan Satya Printing
Berdasarkan  data  di  atas,  dapat dilihat  bahwa  terjadi  kenaikan  laba bersih  ditahun  2015  meskipun  dapat dilihat  bahwa  jumlah  karyawan
mengalami  penurunan.  Hal  tersebut
menandakan  bahwa  produktivitas karyawan  meningkat  dan  tidak berpengaruh  terhadap  proses  operasi
perusahaan.

## Tabel 4.5
Tabel Kriteria Skor Kinerja PT Cahaya Harapan Satya Printing 2014 Perspektif Bobot per perspektif (a) Kinerja (2011) (b) Bobot per perspektif           x Kinerja (2011) (c) = (a) x (b) Keuangan 25 0.87 21.75 Pelanggan 25 0.76 19.00 Bisnis Internal 25 0.65 16,25 Pembelajaran dan pertumbuhan 25 1.03 25.75 TOTAL SKOR PERSPEKTIF 100 3.31 82.75 Tahun Penjualan Jumlah Karyawan 2014 Rp 53.246.844.440,00 496 2015 Rp 56.305.556.663,00 465

## Total Skor Kinerja (2014)  =
100 erspektif TotalSkorP x 100% = 100 75 . 82 x 100%
= 82.75% Berdasarkan  kriteria  nilai  akhir skor  kinerja,  penilaian  kinerja  PT
Cahaya Harapan Satya pada tahun
2014  digolongkan  dalam  kondisi “Sangat  Sehat”,  kategori  AA dengan total skor kinerja 82.75%.
Tabel 5.6 Tabel Kriteria Skor Kinerja PT Cahaya Harapan Satya Printing 2015 Perspektif Bobot per perspektif (a) Kinerja (2015) (b) Bobot per perspektif           x Kinerja (2015) (c) = (a) x (b) Keuangan 25 0.88 22.00 Pelanggan 25 0.73 18.25 Bisnis Internal 25 0.89 22.25 Pembelajaran dan pertumbuhan 25 1.05 26.25 TOTAL SKOR PERSPEKTIF 100 3.55 88.75 Total Skor Kinerja (2015)  =
100 erspektif TotalSkorP x 100% = 100 88.75 x 100%
= 88.75% Berdasarkan  kriteria  nilai  akhir  skor kinerja, penilaian kinerja PT Cahaya
Harapan  Satya  Printing  pada  tahun
2015  digolongkan  dalam  kondisi “Sangat Sehat”, kategori AA dengan total skor kinerja 88.75%. Dari pengukuran perspektif keuangan  belum  dapat  mencapai target  bobot  perspektif  sebesar  25%
namun  terjadi  peningkatan  dengan memperoleh  skor  kinerja  21.75% pada  tahun  2014  dan  22.00%  pada tahun  2015.  Ini  dapat  dilihat  dari pengukuran  perspektif  keuangan yang  terdiri  dari  rasio  likuiditas, solvabilitas, dan profitabilitas. Pada  perspektif  pelanggan  belum mencapai  bobot  perspektif  yang ditentukan sebesar 25% dimana pada tahun  2014  perusahaan  hanya mendapatkan skor 19.00% dan tahun 2015  mengalami  penurunan  dengan mendapatkan skor 18.25%. Pencapaian  yang  tidak  sempurna  ini dikarenakan  PT.  Cahaya  Harapan
Satya  Printing  mengalami  kendala dalam meraih pelanggan baru. Untuk  perspektif  proses  bisnis internal perusahaan skor kinerja pada tahun  2014  masih  di  bawah  target yang  ditentukan  sebesar  25%.
Persentase  bobot  pada  tahun  2014 pencapaiannya hanya sebesar 16.25%,  sedangkan  di  tahun  2015 terjadi peningkatan menjadi 22.25%. Hal ini disebabkan karena perusahaan  telah  melakukan  variasi produk dan dapat mengurangi tingkat produk cacat di tahun 2015. PT  Cahaya  Harapan  Satya  Printing menganggap bahwa perspektif
pembelajaran-pertumbuhan adalah penting karena karyawan merupakan partner  bagi  perusahaan  untuk mencapai  tujuan  perusahaan  yaitu peningkatan profit. Pencapaian target tahun  2014  dan  tahun  2015    pada perspektif  ini  sudah  mencapai  bobot perspektif  sebesar  25%.  Pada  tahun
2014  perusahaan  mampu  mencapai skor nilai sebesar 25.75% sedangkan di tahun 2015 mengalami peningkatan. Skor nilai yang dicapai sebesar 26.25%. Hal ini dikarenakan tingkat produktivitas terhadap perusahaan dinilai baik, karena setiap tahunnya  satu  orang  karyawan  rata- rata  dapat  memberi  kontribusi keuntungan  yang  meningkat  untuk setiap  tahunnya  dan  diharapkan dapat  mencapai  target  laba  yang ditentukan  perusahaan.  Selain  itu, dengan  adanya  kepuasan  dalam bekerja  di  perusahaan,  diharapkan karyawan  lebih  termotivasi  dalam bekerja  agar  tercipta  keselarasan tujuan.

## 5.2 CV. Global Mandiri
CV Global Mandiri memperkenalkan bahan  baku  yang  ramah  lingkungan untuk  melapisi  kayu  pada  furniture yang  masih  jarang  digunakan  oleh
para  pengusaha  di  bidang  furnitur,
yaitu HPL ( High Pressure Laminate ).  HPL  merupakan  bahan
pelapis  furnitur  dan  juga  salah  satu alternatif  untuk finishing material
yang terbuat dari resin, penolin, kraft paper, dan decoratif paper .
Perusahaan menjualkan HPL dengan merk Haveel. Tabel 4.15 Hasil Pengukuran 4 Perspektif tahun 2014 Perspektif Pengukuran Metode Perhitungan Nilai  Bobot   N x B Perspektif keuangan Tingkat Investasi Tingkat Margin Tingkat Kontribusi Asset Perputaran Persediaan ROA NPM TATO Inventory Turnover 5 4 5 4 7,5% 6,5% 5% 6% 0,37 0,26 0,25 0,24 Perspektif Pelanggan Customer Retention Customer Aquisiton Customer Satisfaction Persentase pelanggan tetap. Persentase pertumbuhan pelanggan. Index kepuasan pelanggan 4 4 3 8% 8% 9% 0,32 0,32 0,27 Perspektif Bisnis Internal Sistem Informasi Internal Ketepatan Waktu Proses
Kesalahan
Pengiriman Barang. Mengukur  dari  PO  s/d Siap diantar atau diambil 4 3 12,5% 12,5% 0,5 0,37 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perputaran Karyawan Produktivitas karyawan Kepuasan karyawan Tingkat perputaran karyawan. Tingkat produktivitas Index kepuasan karyawan 4 4 4 7,5% 7,5% 10% 0,3 0,3 0,4 Total  nilai Balanced Scorecard tahun 2014 3,9 Tabel 4.16 Hasil Pengukuran 4 Perspektif Balanced Scorecard Tahun 2015 Perspektif Pengukuran Perhitungan Nilai  Bobot   N x B
Perspektif keuangan Tingkat Investasi Tingkat Margin Tingkat Kontribusi Asset Tingkat Perputaran Persediaan ROA NPM TATO Inventory Turnover 3 2 5 4 7,5% 6,5% 5% 6% 0,23 0,13 0,25 0,24 Perspektif Pelanggan Customer Retention Customer Aquisiton Customer Satisfaction Persentase pelanggan tetap. Persentase  pertumbuhan pelanggan. Index kepuasan pelanggan 5 4 3 8% 8% 9% 0,4 0,32 0,27 Perspektif Bisnis Internal Sistem Informasi Internal Ketepatan Waktu Proses Kesalahan Pengiriman Barang. Mengukur  dari  PO  s/d Siap diantar atau diambil 5 3 12,5% 12,5% 0,62 0,37 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perputaran Karyawan Produktivitas karyawan Kepuasan karyawan Tingkat perputaran karyawan. Tingkat produktivitas Index kepuasan karyawan 4 5 4 7,5% 7,5% 10% 0,3 0,37 0,4 Total nilai Balanced Scorecard Tahun 2015 3,9 Tabel 4.17 Hasil Perbandingan Balanced Scorecard Tahun 2014 dengan Tahun 2015 Perspektif Indikator Tahun 2014 Tahun 2015 N NxB N NxB Perspektif Keuangan ROA NPM TATO Inventory Turnover 5 4 5 4 0,37 0,26 0,25 0,24 3 2 5 4 0,23 0,13 0,25 0,24 Perspektif Persentase pelanggan tetap. 4 0,32 5 0,4
Pelanggan Persentase pertumbuhan pelanggan. Index kepuasan pelanggan 4 3 0,32 0,27 4 3 0,32 0,27 Perspektif Proses Bisnis Internal Kesalahan Pengiriman Barang. Ketepatan waktu proses 4 3 0,52 0,37 5 3 0,62 0,37 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tingkat perputaran karyawan. Tingkat produktivitas Index kepuasan karyawan 4 4 4 0,3 0,3 0,4 4 5 4 0,3 0,37 0,4 Total Skor 3,9 3,9 Setelah  menganalisis  perbandingan tiap–tiap pengukuran empat perspektif dalam balanced scorecard
antara tahun 2014 dengan tahun 2015 pada  CV  Global  Mandiri  Jakarta, maka  telah  di  dapatkan  skor  akhir untuk  masing  –  masing balanced scorecard yaitu  untuk  tahun  2014 skor  nya  adalah  sebesar  3,9,  dan untuk  tahun  2015,  diperoleh  skor akhir sama dengan tahun  2014  yaitu 3,9.  Maka  kinerja  CV  Global Mandiri  untuk  kedua  tahun  yaitu tahun  2014  dan  2015  sama  –  sama
BAIK yang  berarti,  kinerja  CV Global  Mandiri  telah  mendekati standar normal atau target perusahaan  atau  sedikit  dibawah standar normal, namun telah menunjukkan  perbaikan  baik  dari segi kuantitas (produktivitas, rendemen,  dan  sebagainya)  maupun kualitas (waktu, mutu, dan
sebagainya).
Walaupun  dalam  kinerja  keuangan CV  Global  Mandiri  di  tahun  2015 sempat  mengalami  penurunan  yang cukup  signifikan  pada  ROA  dan NPM dari tahun 2014 yang membuat skor untuk  kinerja keuangan rendah, namun  pada  tahun  2015  hasil pengukuran untuk customer retention, tingkat kesalahan pengiriman barang dan produktivitas karyawan  telah  meningkat  sehingga dapat  menopang  penurunan  skor yang terjadi pada perspektif keuangan.  Hal  ini  membuktikan bahwa  kinerja  keuangan  tidak  selalu
menjadi  patokan  dalam  menilai kinerja keseluruhan dalam perusahaan. Dengan adanya perspektif  pelanggan,  bisnis  internal dan  pembelajaran  dan  pertumbuhan
membuat  CV  Global  Mandiri  dapat meningkatkan  kinerja  keuangannya lewat  ketiga  perspektif  lainnya. Namun  dalam  hal  evaluasi  pada  CV Global  Mandiri  Jakarta,  masih terdapat  empat  hal  yang  harus
diperhatikan agar dapat memperbaiki kinerja  pada  tahun  berikutnya. Keempat  hal  tersebut  adalah  ROA, NPM, customer  satisfaction, dan ketepatan waktu proses pesanan.

## 5.3. PT Tanindo Sukses Makmur
PT Tanindo Sukses Makmur, yaitu sebuah perusahaan yang bergerak di bidang carton box dan general supplier .
Perhitungan Balanced Scorecard Tahun 2014 Tahap 1: mengukur Bobot dan Bobot Indikator
Tabel 4.18

## MENGUKUR BOBOT DAN BOBOT INDIKATOR
Perspektif KPI dan KRI Jumlah Indikator Bobot Bobot Indikator 1 Finansial Current Ratio 4 26 6,5 Quick Ratio ROA NPM 2  Pelanggan Customer Retention 2 25 12,5 Costemer Acquisition 3  proses internal MCE 1 24 24 4  pembelajaran produktivitas karyawan 2 25 12,5 retensi karyawan Total 100

## Tahap 2 : Mengukur Skor Tertimbang Maksimum
Tabel 4.19

## MENGUKUR SKOR TERTIMBANG MAKSIMUM
Perspektif jumlah indikator skor indikator maks bobot indikator skor tertimbang maks Finansial 4 5 6,5 130 Pelanggan 2 5 12,5 125 Proses Internal 1 5 24 120 Pembelajaran 2 5 12,5 125 Total 500
Rumus Skor Tertimbang Maksimum = Jumlah Indikator x Skor Indikator maksimum      x Bobot Indikator

## Tahap 3 : Mengukur Jumlah Skor

## Tertimbang
Pemberian nilai A  = 5, B = 4, C = 3,
D  =  2,  dan  E  =  1  untuk  masing- masing  indicator  adalah  berdasarkan
lima
kriteria masing-masing indicator yaitu dengan menggunakan nilai interval kelas dan rumus.
Tabel 4.20

## MENGUKUR JUMLAH SKOR TERTIMBANG
Perspektif KPI Nilai Skor Indikator Finansial Current Ratio B 4 Quick Ratio B 4 ROA E 1 NPM E 1 Total 10 Pelanggan Customer Retention A 5 Costemer Acquisition D 2 Total 7
Proses Internal MCE C 3 Total 3 Pembelajaran produktivitas karyawan D 2 retensi karyawan E 1 Total 3
Tahap 4 : Mengukur Nilai Akhir per Komponen
Tabel 4.21

## MENGUKUR NILAI AKHIR PER KOMPONEN
Perspektif Skor Tertimbang maks Skor tertimbang Nilai Akhir Komponen Finansial 130 65 50% Pelanggan 125 87,5 70% Proses Internal 120 72 60% Pembelajaran 125 37,5 30%
Rumus  nilai  akhir  komponen  (0-100)  =  (skor  tertimbang/skor  tertimbang maksimum)100
Tahap 5 : Menghitung Nilai Akhir Total atau Total Score
Tabel 4.22

## MENGHITUNG NILAI AKHIR TOTAL
Perspektif Jumlah Score Indikator Bobot Indikator Skor Tertimbang Finansial 10 6,5 65 Pelanggan 7 12,5 87,5 Proses Internal 3 24 72 Pembelajaran 3 12,5 37,5 Jumlah Skor Tertimbang 262
Rumus    nilai  akhir  total  =  (Jumlah  skor  tertimbang/Jumlah  skor  tertimbang maksimum)100% = (262/500)100% = 52,4%
Selanjutnya yaitu menggunakan kriteria standar :
Tabel 4.23

## KRITERIA STANDAR PENGUKURAN BSC
Kondisi Kategori Total Score SANGAT SEHAT AAA >95 AA 80%<TS<95% A 65%<TS<80% KURANG SEHAT BBB 50%<TS<65% BB 40%<TS<50% B 30%<TS<40% TIDAK SEHAT CCC 20%<TS<30% CC 10%<TS<20% C TS<10
Kesimpulan  yang  diperoleh  adalah perusahaan  dengan  nilai  total  skor pada tahun 2014 yaitu sebesar 52,4% bahwa  perusahaan  telah  masuk kondisi  Kurang  Sehat  dengan kategori  BBB.  Hal  ini  dikarenakan rendah  nya  perspektif  keuangan  dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. dari perspektif keuangan  yaitu hanya memiliki nilai sebesar 65 dan perspektif pembelajaran  yaitu  sebesar  37,5,  hal ini  dikarenakan  terlalu  besar  biaya yang  dikeluarkan  oleh  perusahaan, sehingga  pendapatan  yang  diperoleh menjadi rendah, hal ini mengakibatkan ROA dan NPM yang
memiliki  nilai  rendah,  sehingga
perusahaan  harus  meningkatkan penjualan  dan  mengurangi  biaya- biaya yang tidak terlalu penting agar ROA  dan  NPM    dapat  meningkat.
Sedangkan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan rendahnya perspektif ini dikarenakan rendahnya  tingkat  kenyaman,sarana dan    prasarana  yang  tidak  sesuai dengan keinginan karyawan sehingga banyak  keluar  masuknya  karyawan pada  PT  Tanindo  Sukses  Makmur. Sehingga  yang  harus  diperhatikan oleh perusahaan yaitu terus meningkatkan  kenyaman,  pemberian fasilitas  sehingga  karyawan  tersebut dapat merasa senang.
Perhitungan Balanced Scorecard Untuk Tahun 2015
Tahap 1: mengukur Bobot dan Bobot Indikator
Tabel 4.24

## MENGUKUR BOBOT INDIKATOR
Perspektif KPI dan KRI Jumlah Indikator Bobot Bobot Indikator 1 Finansial Current Ratio 4 26 6,5 Quick Ratio ROA NPM 2  Pelanggan Customer Retention 3 25 8,3 Costemer Acquisition Costomer Satisfaction 3  proses internal MCE 1 24 24 4  pembelajaran produktivitas karyawan 3 25 8,3 retensi karyawan kepuasan karyawan Total 100 Tahap 2 : Mengukur Skor Tertimbang Maksimum Tabel 4.25

## MENGUKUR SKOR TERTIMBANG MAKSIMUM
Perspektif jumlah indikator skor indikator maks bobot indikator skor tertimbang maks Finansial 4 5 6,5 130 Pelanggan 3 5 8,3 124,5 Proses Internal 1 5 24 120 Pembelajaran 3 5 8,3 124,5 Total 500
Rumus  Skor  Tertimbang  Maksimum  =  Jumlah  Indikator  x  Skor  Indikator  maksimum x Bobot Indikator
Tahap 3 : Mengukur Jumlah Skor

## Tertimbang
Pemberian nilai A  = 5, B = 4, C = 3, D  =  2,  dan  E  =  1  untuk  masing- masing  indicator  adalah  berdasarkan lima kriteria masing-masing indikator yaitu dengan menggunakan nilai interval kelas dan rumus. Tabel 4.26

## MENGUKUR JUMLAH SKOR TERTIMBANG
Perspektif KPI Nilai Skor Indikator Finansial Current Ratio B 4 Quick Ratio C 3 ROA E 1 NPM E 1 Total 9 Pelanggan Customer Retention A 5 Costemer Acquisition C 3 Costomer Satisfaction A 5 Total 13 Proses Internal MCE C 3 Total 3 Pembelajaran produktivitas karyawan C 3 retensi karyawan E 1 kepuasan karyawan B 4 Total 8 Tahap 4 : Mengukur Nilai Akhir per Komponen Tabel 4.27

## MENGUKUR NILAI AKHIR PER KOMPONEN
Perspektif Skor Tertimbang maks Skor tertimbang Nilai Akhir Komponen Finansial 130 58,5 45% Pelanggan 124,5 107,9 86,6% Proses Internal 120 72 60% Pembelajaran 124,5 66,4 53,5%
Rumus  nilai  akhir  komponen  (0-100)  =  (skor  tertimbang/skor  tertimbang maksimum)100

## Tahap 5 : Menghitung Nilai Akhir Total atau Total Score
Tabel 4.28

## MENGHITUNG NILAI AKHIR TOTAL
Perspektif Jumlah Score Indikator Bobot Indikator Skor Tertimbang Finansial 9 6,5 58,5 Pelanggan 13 8,3 107,9 Proses Internal 3 24 72 Pembelajaran 8 8,3 66,4 Jumlah Skor Tertimbang 304,8
Rumus    nilai  akhir  total  =  (Jumlah  skor  tertimbang/Jumlah  skor  tertimbang maksimum)100% = (304,8/500)100% = 60,96%
Selanjutnya yaitu menggunakan kriteria standar :
Tabel 4.28

## KRITERIA STANDAR BSC
Kondisi Kategori Total Score SANGAT SEHAT AAA >95% AA 80%<TS<95% A 65%<TS<80% KURANG SEHAT BBB 50%<TS<65% BB 40%<TS<50% B 30%<TS<40% TIDAK SEHAT CCC 20%<TS<30% CC 10%<TS<20% C TS<10
Kesimpulan  yang  diperoleh  pada tahun 2015  yaitu perusahaan dengan nilai  total  skor  60,96%,  bahwa perusahaan  telah  masuk  kondisi Kurang Sehat dengan kategori BBB,
tetapi  jika  dibandingakan  dengan tahun  sebelumnya  yaitu  pada  tahun
2014  yang  memiliki  skor  akhir sebesar 52,4% bahwa dalam peningkatan skor nilai yang
diperoleh perusahaan sudah mengalami  peningkatan  walaupun perusahaan  masih  masuk  kedalam kategori  BBB  yang  arti  nya  Kurang Sehat.  Namun  hal  ini  dikarenakan rendah  nya  perspektif  keuangan  dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. dari perspektif keuangan  yaitu hanya memiliki nilai sebesar  58  dan  pembelajaran  yaitu sebesar  66,4.  Hal  ini  dikarenakan terlalu  besar  biaya  yang  dikeluarkan oleh perusahaan, sehingga pendapatan  yang  diperoleh  menjadi rendah,  dan  akibatnya  ROA  dan NPM  yang  dimiliki  perusahaan menjadi rendah, sehingga perusahaan harus melakukan peningkatkan penjualan  dan  mengurangi  biaya- biaya  agar  ROA  dan  NPM    dapat meningkat. Sedangkan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan  rendahnya  perspektif ini  dikarenakan  rendahnya  tingkat kenyaman,sarana  dan    prasarana yang  tidak  sesuai  dengan  keinginan karyawan  sehingga  banyak  keluar masuknya  karyawan  pada  PT Tanindo  Sukses  Makmur.  Sehingga
yang harus diperhatikan oleh perusahaan yaitu terus meningkatkan kenyaman, pemberian fasilitas
sehingga  karyawan  tersebut  dapat merasa nyaman dan aman bekerja di perusahaan.

## 5. Simpulan
Dari hasil analisis yang telah dilakukan, penelitian ini memberikan hasil sebagai berikut.
a. Ketiga  perusahaan  memiliki pendekatan Balanced  Scorecard yang agak berbeda, namun tetap menggunakan  empat  perspektif yang sama.
b. Penetapan  bobot  dan  skor ditentukan sendiri oleh perusahaan dengan mempertimbangkan  target  yang hendak  dicapai  untuk  tiap-tiap perspektif. c. Indikator  yang  digunakan  untuk tiap-tiap perspektif juga bervariasi, tergantung pada target  yang  hendak  dicapai,  dan jenis  indikator  juga  dapat berbeda-beda.
d. Ketiga perusahaan menghasilkan nilai Balanced  Scorecard yang bervariasi.  Untuk  PT  Cahaya
Harapan  Satya  Printing  dan  CV Global Mandiri telah menunjukkan  kinerja  BSC  yang baik,  namun  untuk  PT  Tanindo
Sukses Makmur belum menunjukkan  kinerja  BSC  yang baik.  Bagi  PT  Cahaya  Harapan Satya  Printing  dan  CV  Global
Mandiri,  kinerja  ini  dapat  terus dipertahankan. Sedangkan untuk PT  Tanindo  Sukses  Makmur kinerja  BSC  harus  segera
ditingkatkan  menuju  kondisi dengan kategori A, yaitu sehat.
Bagi perusahaan yang saat ini sedang mempertimbangkan untuk menggunakan Balanced  Scorecard ,
dapat  mengadaptasi  salah  salah  satu contoh  dari  ketiga  perusahaan  yang telah  dianalis.  Perusahaan  dapat melakukan  adaptasi  sesuai  dengan kondisi yang dihadapi.
Daftar Pustaka Anthony, Robert N. dan Govindarajan,  Vijay  (2009). Sistem Pengendalian Manajemen.  Salemba  Empat, Jakarta. Gaspersz, Vincent (2013), All-in-one 150 Key Performance Indicators and Balanced Scorecard , Malcom Baldrige,
Leans  Six  Sigma  Suplly Chain  Management,  Tri-Al- Bros Publishing, Jakarta. Halim, Abdul (2009). Sistem Pengendalian Manajemen.
Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN. Yogyakarta. Hansen,  Don.  R.,  Maryanne  M. Mowen,  (2009a),  Akuntansi
Manajemen, Edisi 8, Buku 1, Salemba Empat, Jakarta.
Hansen,  Don.  R.,  Maryanne  M. Mowen,  (2009b),  Akuntansi Manajemen, Edisi 8, Buku 2,
Salemba Empat, Jakarta. Luis,  Suwardi  dan  Biromo  (2013), Step  by  Step  in  Cascading Balanced Scorecard to Functional  Scorecards,  PT. Gramedia  Pustaka  Utama, Jakarta. Mahmudi (2013), Manajemen Kinerja  Sektor  Publik,  Edisi 2,  Sekolah  Tinggi  Ilmu Manajemen YKPN, Yogyakarta. Rangkuti,  Freddy  (2013),  SWOT Balanced Scorecard , Gramedia, Jakarta. Reeve,  James  M.,  (2009),  Pengantar Akuntansi Adaptasi Indonesia,  Buku  1,  Salemba Empat, Jakarta. Suprayitno,  Eddy  (2011),  Perspektif
Balanced  Scorecard ,  diakses dari
http://ekonomi.kompasiana.c om , diunduh 3 Oktober 2015. Wibowo, (2013), Manajemen Kinerja,  Edisi  3,  Cetakan  6, PT  Rajagrafindo  Persada,
Jakarta.
http://www.jiscinfonet.ac.uk/infokits/ analytical-tools/scorecard