## ANALISIS EMPOWERING LEADERSHIP DAN PSYCHOLOGICAL EMPOWERMENT DALAM ORGANISASI
Mutamimah Munadharoh
Fakultas Ekonomi, Universitas Islam Sultan Agung Semarang tatikmut@yahoo.com

## ABSTRACT
This study aims to describe and analyze the effect of empowering leadership on employee performance, empowering leadership  on psychological empowerment, empowerment influence of role identity to strengthen the relationship between empowering leadership and psychological empowerment, psychological empowerment influences on creative engagement process, the influence of psychological empowerment on intristic motivation, leader influence encouragement of creativity in strengthening the relationship between psychological empowerment and creative engagement process, the influence of the creative process on the performance of employee engagement, motivation intristic influence on employee performance. Population of this study are all employees of Sultan Agung Islamic Hospital. Samples method conducted by proportional sampling  technique.  Then  the  analytical  techniques  used  Partial  Least  Square  (PLS). Based on the hypothesis of this study can be concluded that: 1) Empowering leadership have positive  and  significant  effect  on  employees  performance,  2)  Empowering  leadership  have positive effect but no significant effect on psychological empowerment, 3) Empowerment role identity significantly strengthen the positive relationship between empowering leadership and psychological empowerment., 4) Psychological empowerment have positive influence but not significant to creative process engagement, 5) Psychological empowerment have positive and significant  effect  on  instrinsic  motivation.,  6)  Encouragement  of  creativity  leader  reinforces a  significant  positive  effect  between  psychological  empowerment  and  creative  engagement process, 7) Creative process engagement have positive effect but not significant to employees performance,  8)  Intrinsic  motivation  have  positive  and  significant  effect  on  employees performance.
Keywords : Empowering  leadership,  empowerment  role  identity,  leader  encouragement  of creativity, psychological empowerment, creative process engagement, intrinsic motivation , kinerja karyawan.

## PENDAHULUAN
Organisasi bisnis yang bersaing pada kompetisi global sekarang ini harus memiliki keunggulan bersaing ( competitive advantage ). Menurut Hall (Widodo, 2008), keunggulan bersaing berkelanjutan berdimensi durabilitas, imitabilitas serta tingkat kemudahan untuk menyamai aset- aset stratejik yang dimiliki oleh perusahaan.
Sementara menurut Gleck et al . (Widodo,
2008), suatu perusahaan dikatakan memiliki keunggulan bersaing, jika memiliki beberapa karakteristik sebagai berikut: Pertama ; kompetensi khusus, misalnya mempunyai produk dengan kualitas yang lebih baik, saluran distribusi yang lebih lancar, penyerahan produk yang lebih cepat dan mempunyai merek produk yang lebih
28 - 43
terkenal. Kedua ; menciptakan persaingan tidak sempurna. Dalam persaingan sempurna setiap perusahaan dapat masuk dan keluar pasar dengan mudah, sehingga perusahaan yang ingin mencari keunggulan bersaing harus keluar dari pasar persaingan sempurna. Ketiga, keberlanjutan, artinya keunggulan bersaing harus dapat berlanjut dan tidak terputus-putus. Keempat: ada kesesuaian dengan lingkungan eksternal. Lingkungan eksternal memberikan peluang dan ancaman kepada perusahaan yang saling bersaing. Oleh karena itu suatu keunggulan bersaing tidak hanya melihat kelemahan pesaing namun juga harus memperhatikan kondisi pasar. Kelima , laba yang diperoleh lebih tinggi daripada rata- rata laba perusahaan lain dalam industri. Untuk merealisasikan suatu perusahaan yang mempunyai daya saing, banyak faktor penyebabnya, salah satunya kinerja perusahaan (Lado et al. , 1992). Mangkunegara  (2004)  mendefinisikan kinerja sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Kinerja karyawan erat kaitannya dengan empowering leadership karena komponen utama dari empowering leadership adalah memberdayakan tim untuk bekerja sama dan mendorong anggota tim untuk mengembangkan manajemen diri atau keterampilan kepemimpinan sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan. Menurut Ahearne, Mathieu, dan Rapp (2005) konseptualisasi empowering leadership menyoroti pentingnya pekerjaan, memberikan partisipasi dalam pengambilan keputusan, menyampaikan keyakinan bahwa kinerja akan menjadi tinggi ketika pimpinan memberdayakan potensi karyawan, diberi kewenangan  untuk  melakukan  kreatifitas, dan pengambilan keputusan.
Empowering  leadership (Zhang dan Bartol, 2010) sebagai proses pelaksanaan kondisi yang memungkinkan berbagi kekuasaan dengan karyawan yang
menggambarkan pentingnya pekerjaan, memberikan lebih besar otonomi dalam pengambilan keputusan, mempercayai kemampuan karyawan, dan menghindari halangan untuk kinerja. Nur Chasanah (2008) menyimpulkan bahwa empowerment tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Hal tersebut berbeda dengan hasil penelitian Rasdi Ekosiswoyo (2003), bahwa empowerment berpengaruh positif  signifikan terhadap kinerja, baik secara langsung maupun tidak langsung melalui beberapa variabel mediasi, seperti: psychological empowerment , intrinsic  motivation dan creative  process  engagement . Hasil penelitian ini didukung oleh  Zhang  dan Bartol (2010) yang menyimpulkan bahwa empowering leadership berhubungan positif dengan psychological empowerment dengan menggunakan interaksi empowerment role identity , psychological empowerment berhubungan positif dengan intrinsic motivation dan creative process engagement , leader encouragement of creativity berinteraksi signifikan dengan psychological empowerment untuk mempengaruhi creative  process  engagement , dan pada akhirnya creative  process  engagement dan instrinsic motivation akan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
Kinerja Rumah Sakit Islam Sultan Agung berdasarkan data rekam medik RSI Sultan Agung tahun 2009 dan 2010 menunjukkan bahwa  dalam kurun waktu dua tahun terakhir yaitu tahun 2009 dan 2010 belum memenuhi target hal ini menjadi indikasi bahwa kinerja karyawan Rumah Sakit Islam Sultan Agung belum memenuhi harapan. Padahal  sumber daya tenaga medik baik umum maupun spesialistik sejumlah 76 orang dan tenaga paramedik sejumlah 221 orang, yang seharusnya performance pelayanan dapat memenuhi harapan yang sudah ditetapkan. Berdasarkan hasil pengamatan dan wawancara pendahuluan dengan beberapa nara sumber yang dianggap relevan, beberapa faktor yang diduga menjadi penyebab pencapaian kinerja
Analisis Empowering Leadership………. ( Mutamimah dan Munadharoh )
karyawan yang belum memenuhi target adalah kurangnya empowering leadership , psychological empowerment yang belum terstruktur. Pelatihan dan pemeliharaan sumberdaya manusia melalui kesempatan karyawan untuk melaksanakan penyetaraan pendidikan dan pelatihan memang sudah dilaksanakan,  tetapi masih berkutat pada “orang-orang tertentu” sehingga terjadi ketimpangan tingkat kompetensi yang pada akhirnya memunculkan keengganan untuk terlibat dalam proses kreatif dan kurang memiliki motivasi untuk menghasilkan kinerja yang diharapkan.
Berdasarkan research gap dari pene- litian sebelumnya yakni hasil penelitian Nur Chasanah (2008) yang menyimpulkan bahwa empowerment tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan. dan hasil pene- litian  penelitian Rasdi Ekosiswoyo (2003) yang menyatakan bahwa empowerment berpengaruh secara signifikan terhadap kin - erja, serta hasil penelitian Zhang dan Bartol (2010) yang menyimpulkan bahwa empow- ering leadership berpengaruh secara positif dengan psychological empowement dengan menggunakan empowerment role identity , psychological empowerment berhubungan positif dengan instrinsic motivation dan cre- ative  process  engagement , leader encour- agement  of  creativity berinteraksi secara signifikan  dengan psychological empower- ment untuk mempengaruhi creative process engagement , juga fenomena yang terjadi di Rumah Sakit Islam Sultan Agung maka ru- musan masalah dalam penelitian ini adalah “Bagaimana meningkatkan kinerja karyawan melalui empowering leadership , psychologi- cal empowerment , creative process engage - ment dan intristic motivation “.

## KAJIAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS
Kinerja Karyawan Mangkunegara  (2004)    mendefinisikan kinerja merupakan hasil kerja secara kausalitas dan kuantitas yang dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Kinerja juga merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan peranannya di organisasi, sesuai dengan tujuan organisasi dan tujuan individu. Elemen – elemen kinerja (Mathis dan Jackson, 2011) meliputi: kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil, kehadiran, dan kemampuan bekerjasama.

## Empowering Leadership
Empowering leadership menurut Arnold, at al (Srivastava at  al. , 2006) sebagai pe- rilaku dimana kekuasaan dibagi dengan bawahan sehingga dapat meningkatkan mo- tivasi intrinsik mereka. Misalnya: memimpin dengan contoh, membuat keputusan  partisi- patif, pelatihan, informasi, dan menunjukkan kepedulian. Menurut Srivastava, at al (2006) dalam empowering leadershi p, hubungan ki- nerja tim melibatkan pertemuan empat kon- disi: (1) empowering leadership terkait untuk berbagi pengetahuan, (2) berbagi pengeta- huan berhubungan dengan kinerja tim, (3) empowering leadership adalah terkait den- gan kinerja tim, dan (4) kekuatan hubungan antara e mpowering leadership dan kinerja tim berkurang ketika berbagi pengetahuan ditambahkan ke model sebagai pengan- tara. Empowering  leadership berhubungan secara konsisten dengan proses tim yang lebih baik, belajar dan refleksi. Jadi, bisa di - tunjukkan bahwa pembinaan mengarah ke perasaan aman psikologis dalam tim yang memungkinkan bereksperimen dan bela- jar (Edmondson, 1999). Empowering  lead - ership juga ditemukan terkait dengan tim proses pembelajaran, untuk berbagi infor- masi, berkomunikasi terbuka, memberi dan mencari umpan balik (Nygren dan Levine, 1996). Hal ini juga mengarah ke tim yang lebih reflektif yang pada gilirannya dikaitkan dengan kinerja tim yang lebih baik (Kirkman dan Rosen, 1999).
Psychological Empowerment Psychological  Empowerment sebagai
28 - 43
persepsi anggota bahwa mereka memiliki kesempatan untuk membantu menentukan peran bekerja, menyelesaikan pekerjaan yang berarti, dan mempengaruhi keputusan- keputusan penting. Pemberdayaan dianggap penting karena manfaat potensial yang di dapat dari hasil itu, termasuk meningkatnya komitmen, keputusan yang lebih baik, peningkatan kualitas, inovasi lebih, dan kepuasan kerja meningkat (Yukl dan Becker, 2006). Psychological empowerment (Spreitzer, 1995) didefinisikan sebagai suatu proses pemberdayaan atau keadaan psikologis yang terwujud dalam empat kognisi: meaning , competence , self determination , dan impact . Secara khusus, meaning berarti perasaan pribadi bahwa pekerjaan seseorang adalah penting, c ompetence mengacu pada self-efficacy , atau kepercayaan terhadap kemampuan seseorang untuk berhasil melakukan tugas-tugas, self determination menunjukkan persepsi kebebasan untuk memilih bagaimana untuk memulai dan melaksanakan tugas-tugas, impact mewakili satu derajat pandangan perilaku seseorang membuat perbedaan dalam hasil pekerjaan. Spreitzer (1995) juga menyajikan bukti bahwa empat dimensi ( meaning , competence , self determination , dan impact , meskipun berbeda, mencerminkan keseluruhan semua pengembangan psychological empowerment . Jadi, psychological empowerment dipandang memungkinkan sebagai sebuah proses yang meningkatkan inisiasi tugas dan ketekunan karyawan.
Empowerment Role Identity Callero (1985) menyatakan bahwa konsep diri individu terdiri dari banyak peran identitas. Dengan demikian, peran identitas tertentu akan ditetapkan sebagai satu dimensi dari konsep diri individu. Peran identitas yang dibentuk berdasarkan perilaku individu dan umpan balik yang dirasakan individu dari masyarakat tentang perilaku tidak harus dalam urutan itu. Arti penting peran identitas individu disertai
dengan beberapa konsekuensi. Semakin tinggi arti penting peran identitas diberikan untuk individu, maka individu tersebut akan merasa memiliki arti-penting yang tinggi untuk identitas peran sebagai sesuatu maka ia akan diharapkan untuk sering menggambarkan dirinya dengan orang lain sebagai sesuatu. Sehingga empowerment role identity didefinisikan  sebagai  sejauh mana seorang individu melihat dirinya sendiri sebagai orang yang ingin diberdayakan dalam pekerjaan tertentu Kirkman dan Shapiro (Zhang dan Bartol, 2010) menyatakan bahwa karyawan berbeda dalam sejauh mana yang mereka menginginkan pengendalian diri atau pengelolaan diri dan menyarankan bahwa seorang karyawan lebih mungkin untuk menjadi resistif ketika dia tidak nyaman dengan pekerjaan yang berhubungan dengan pengambilan keputusan, enggan untuk bekerja mandiri, dan mengasumsikan agak pasif dari sikap proaktif terhadap tujuan bekerja. Resistensi tersebut  telah terbukti berhubungan dengan kepuasan kerja yang rendah dan lebih rendah terhadap komitmen organisasi. Zhang dan Bartol (2010) mengukur empowerment role identity melalui seberapa jauh individu merasa memiliki kontrol lebih besar, memiliki konsep diri, memiliki tingkat kekuasaan, dan memiliki kebijaksanaan.

## Intrinsic Motivation
Suryabrata (Asrukin, 2010) membagi motivasi menjadi dua yaitu: a) motivasi ekstrinsik, yaitu motivasi yang berfungsi karena adanya rangsangan dari luar, dan b) motivasi intrinsik, yaitu motivasi yang berfungsi meskipun tidak mendapat rangsangan dari luar, sejalan dengan itu Sardiman (Asrukin, 2010) juga membedakan motivasi menjadi motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik dimana motivasi instrinsik adalah motif-motif yang menjadi aktif atau berfungsinya tidak perlu dirangsang dari luar, karena dalam diri setiap individu sudah ada dorongan untuk melakukan sesuatu.
Sedangkan motivasi ekstrinsik adalah motif- motif yang aktif dan berfungsinya karena adanya perangsang dari luar.
Menurut Thomas, Velthouse dan Spreitzel (Meilola, 2004), psychological empowerment dilihat sebagai motivasi intrinsik, yang dimanifestasikan menjadi empat kognisi yang menggambarkan orientasi individu terhadap pekerjaannya. Pemberdayaan memungkinkan seseorang mendapatkan motivasi dan kepuasan dengan memberi kontribusi yang berarti melalui ke empat dimensinya ( impact, competence, meaningfulness, dan self-determination ). Kontribusi ini dapat dilakukan melalui lingkungan dan struktur organisasi yang kondusif seperti peningkatan pengetahuan dan keahlian, keikutsertaannya dalam pemberian otoritas untuk mengambil keputusan, serta tanggung jawab pribadi untuk menentukan cara kerja yang ingin dilakukan. Amabile (Zhang dan Bartol, 2010)  mendefinisikan intrinsic  motivation s ebagai salah satu dari tiga elemen kunci diri  dalam perilaku kreatif yaitu : kemauan individu untuk eksperimen, mencoba ide-ide baru, serta mengeksplor jalan baru untuk memperlihatkan hasil terbaik.
Creative Process Engagament C reative  process  engagament menurut Amabile (Zhang dan Bartol, 2010) adalah sebagai keterlibatan karyawan atau keterlibatan dalam kreativitas yang relevan dalam proses kognitif, termasuk (1) identifikasi  masalah,  (2)  mencari  informasi dan pengkodean, dan (3) ide dan alternatif generasi. Solusi sederhana yang mungkin tidak baru dan berguna dapat muncul ketika individu minimal terlibat dalam proses. Di sisi lain, ketika seorang individu menghabiskan upaya untuk lebih lengkap mengidentifikasi masalah, memperoleh informasi sebanyak mungkin, dan menghasilkan banyak ide- ide dan alternatif solusi yang baik dan baru mungkin lebih berguna  pada produksi. Baris penalaran ini adalah sama dan sebangun dengan temuan penelitian bahwa
ide pertama yang dihasilkan cenderung menjadi rutin dan kurang kreatif, sedangkan ide-ide diidentifikasi kemudian dalam proses pembangkitan gagasan cenderung lebih kreatif (Runco, 1986).

## Leader Encouragement of Creativity
Menurut Zhang dan Bartol (2010) Meskip- un ada alasan konseptual dan empiris un- tuk mengharapkan bahwa psychological empowerment karyawan akan lebih rentan terhadap creative process engagement, n a- mun para pemimpin secara aktif dapat men- dorong keterlibatan dengan mengartikulasi- kan kebutuhan untuk hasil pekerjaan kreatif, tahu apa nilai-nilai organisasi, dan perhatian pada efektivitas keterlibatan dalam proses- proses yang cenderung mengarah ke hasil yang kreatif.
Leader encouragement of creativity oleh Scott dan Bruce (Zhang dan Bartol, 2010). didefinisikan  sebagai  tingkat  penekanan seorang pemimpin untuk menjadi kreatif dan aktif terlibat dalam proses-proses yang dapat menyebabkan hasil yang kreatif. Penekanan perhatian seperti ini cenderung membuat karyawan prima dan memfasilitasi upaya mereka untuk mencoba menjadi kre- atif Beberapa studi telah menyarankan bah- wa ketika individu mengetahui pentingnya kreativitas dalam pekerjaan mereka, mereka lebih cenderung untuk benar-benar menjadi kreatif. Shalley, Carson dan Carson (Zhang dan Bartol, 2010) menemukan bahwa tujuan yang ditetapkan secara efektif meningkatkan kreativitas kinerja karyawan yang kreatif, se- dangkan tujuan kinerja (misalnya, kuantitas produksi) sebenarnya tidak meningkatkan kinerja kreatif.
Beberapa indikator Leader Encouragement  of  Creativity oleh Zhang dan  Bartol  (2010)  diidentifikasi  sebagai berikut : mendorong kreativitas, mendorong kemampuan karyawan untuk kreatif, memecahkan masalah dengan cara yang berbeda, penghargaan terhadap pelaksanaan pekerjaan dengan cara yang berbeda, serta memberi penghargaan terhadap karyawan yang kreatif.
28 - 43
Kinerja Karyawan dan Empowering Leadership Kinerja karyawan erat kaitannya dengan empowering leadership , hal ini didukung oleh teori  Ahearne, Mathieu, dan Rapp (2005) bahwa konseptualisasi memberdayakan melibatkan kepemimpinan, menyoroti pentingnya pekerjaan, memberikan partisipasi dalam pengambilan keputusan, menyampaikan keyakinan bahwa kinerja akan menjadi tinggi, empowering leadership sebagai proses pelaksanaan kondisi yang memungkinkan berbagi kekuasaan dengan karyawan dengan menggambarkan pentingnya pekerjaan para karyawan, menyediakan pengambilan keputusan otonomi lebih besar, mengungkapkan kepercayaan akan kemampuan karyawan, dan menutup halangan untuk kinerja.
Tujuan utama dari pemimpin adalah memberdayakan tim untuk bekerja sama, sebagai pengatur kelompoknya sendiri, tugas utama empowering leadership adalah untuk memfasilitasi proses tim, sehingga memungkinkan tim untuk mengelola dirinya sendiri, Pearce dan rekan (2003) di bawah kerangka istilah empowering leadership dalam Manz dan Sims (1987) menyatakan bahwa para pemimpin memungkinkan tim untuk bertindak secara otonom dengan mendorong anggota tim untuk mengamati kinerja mereka, untuk memperkuat diri dan self-kritis, untuk memiliki harapan kinerja tinggi, dan untuk menetapkan tujuan mereka sendiri. Oleh karena itu hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah :
H1 : Empowering  leadership berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan.
Empowering Leadership dan Psychological Empowerment Beberapa temuan penelitian tentang hubungan antara empowering leadership dan psychological empowerment dikemukakan oleh Ahearne, Zhang dan Sims (Zhang dan Barto, 2010)  bahwa 1). Empowering
leadership cenderung meningkatkan kebermaknaan bekerja dengan membantu karyawan memahami pentingnya kontribusi kepada efektivitas organisasi secara keseluruhan, 2. Empowering leadership memberikan kepercayaan dalam kompetensi karyawan dan prospek untuk kinerja tinggi. Sebagai contoh, Ahearne et al. (2005) menemukan hubungan positif antara empowering leadership dan self- efficacy karyawan, ketiga; empowering leadership menyediakan karyawan dengan otonomi dan prospek untuk penentuan nasib sendiri dengan mendorong individu untuk memutuskan bagaimana melaksanakan pekerjaannya (Pearce et al, 2003; Sims dan Manz, 1996). Empowering  leadership menumbuhkan partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan (Manz dan Sims, 1987). Proses ini berpotensi memberikan karyawan kontrol perasaan yang lebih besar atas situasi kerja langsung dan meningkatkan rasa bahwa perilaku sendiri dapat membuat perbedaan dalam hasil kerja, sehingga meningkatkan dampak pengertian. Dengan kata lain, empowering leadership memiliki pengaruh positif terhadap psychological empowerment . Zhang dan Bartol (2010) juga menyatakan bahwa empowering leadership secara positif terkait dengan psychological empowerment. Oleh karena itu hipotesis yang diajukan  adalah :
H2 : Empowering  leadership berpengaruh positif  signifikan  terhadap psychological empowerment.
Moderasi oleh Empowerment Role Identity Meskipun, secara umum empowering leadership secara positif mempengaruhi psychological empowerment , ada beberapa bukti bahwa karyawan berbeda dalam menyambut dan melihat diri mereka sejauh mana mereka diberdayakan secara psikologis, bahkan dalam konteks perilaku empowering leadership (Ahearne et al ., 2005). Untuk menilai prospek ini Zhang
Analisis Empowering Leadership………. ( Mutamimah dan Munadharoh )
dan Bartol (2010) tertarik pada teori peran identitas, yang menurut indikator- perorangan mengembangkan harapan tentang perilaku yang tepat dalam berbagai peran dan menginternalisasi mereka sebagai komponen dari identitas diri atau peran. Peran identitas kemudian, adalah mereview diri sendiri, atau makna dianggap berasal dari diri sehubungan dengan peran tertentu. Menurut teori peran, peran identitas diri terkait  “seberapa  diri  “  yang  didefinisikan lebih lanjut sebagai peringkat hirarkis identitas. Individu melaksanakan peran ganda dalam urutan arti-penting, menilai sejumlah identitas menjadi lebih penting dari yang lain. Dalam kasus pemberdayaan, studi metode grounded oleh Labianca, Gray, dan Brass (Zhang dan Bartol, 2010) menyimpulkan bahwa resistensi terhadap pemberdayaan dalam konteks suatu inisiatif perubahan yang lebih termotivasi “juga didirikan, tertanam skema “ tentang tindakan sesuai yang terkait dengan peran karyawan daripada kepentingan pribadi. Zhang dan Bartol (2010) dalam penelitiannya menemukan bahwa empowerment role identity berinteraksi  signifikan  dengan empowering leadership untuk mempengaruhi psychological  empowerment. Oleh karena itu hipotesis dalam penelitian ini adalah:
H3 : Empowerment role identity memperkuat hubungan positif signifikan antara
empowering leadership dan psychological empowerment.
Psychological Empowerment dan Creative Process Engagement Amabile  (1983)  mendefinisikan creative process engagement sebagai keterlibatan karyawan atau keterlibatan kreativitas yang relevan dalam proses kognitif, termasuk (1) identifikasi  masalah,  (2)  mencari  informasi dan pengkodean, dan (3) ide dan alternatif generasi. Zhang dan Bartol (2010) berteori bahwa
Psychological Empowerment mungkin memiliki pengaruh penting pada kesediaan karyawan untuk terlibat dalam
proses kreatif. Secara khusus, ketika seorang karyawan merasakan bahwa dirinya memiliki persyaratan pekerjaan yang bermakna dan merupakan pribadi yang penting, karyawan akan menghabiskan lebih banyak upaya pemahaman masalah dari berbagai perspektif, mencari solusi dengan menggunakan berbagai informasi dari berbagai sumber, dan menghasilkan sejumlah besar alternatif dengan menghubungkan beragam sumber informasi. Selain itu, ketika seorang karyawan percaya bahwa ia memiliki kemampuan untuk melakukan tugas dengan berhasil, memiliki gelar tertentu, penentuan nasib sendiri atas pelaksanaan pekerjaan, dan mendapatkan hasil yang diinginkan melalui perilaku-nya, karyawan cenderung untuk fokus pada ide lebih lama dan lebih terus-menerus. Seperti karyawan juga lebih cenderung mengambil risiko, mengeksplorasi kognitif jalur baru, dan bermain dengan ide-ide (Amabile et al , 1996). Zhang dan Bartol (2010) dalam penelitiannya menyatakan bahwa Psychological Empowerment terkait secara positif dengan Creative  Process Engagement , oleh karena itu hipotesisnya adalah:
H4 : Psychological empowerment berpeng- aruh positif signifikan terhadap creative pro - cess engagement
Psychological Empowerment dan Intrinsic Motivation Dalam mempertimbangkan peran psychological empowerment dalam memfasilitasi kinerja, tersedia bukti yang menunjukkan hubungan antara dukungan psychological empowerment dan intrinsic motivation , intrinsic  motivation mengacu pada sejauh mana suatu  individu diarahkan, tertarik dengan tugas, dan terlibat di dalamnya demi tugas itu sendiri (Utman, 1997).
Thomas dan Velthouse (Zhang dan Bartol, 2010) mengemukakan bahwa dukungan psychological empowerment adalah “diduga
28 - 43
menjadi proksimal penyebab intrinsic motivation tugas dan kepuasan “. Gagne, Senecal, dan Koestner (Zhang dan Bartol, 2010) menunjukkan hubungan yang positif dan  signifikan  antara  kebermaknaan  dan tugas intrinsic  motivation . Koestner, Ryan, Bernieri, dan Holt (Zhang dan Bartol, 2010) juga menunjukkan bahwa perasaan positif berhubungan dengan intrinsic  motivation . Oleh karena itu, pada dasar argumentasi teoritis dan penelitian sebelumnya yang menunjukkan hubungan antara unsur-unsur psychological empowerment dan intrinsic motivation (Spreitzer, 1995, 1996). Hasil penelitian Haozhan (2011) menyimpulkan bahwa
psychological empowerment memiliki  efek  positif  yang  signifikan  pada intrinsic  motivation , keempat dimensi psychological empowerment berpengaruh positif  yang  signifikan  pada  peningkatan intrinsic motivation. Zhang dan Bartol (2010) dalam penelitiannya menyatakan bahwa Psychological  empowerment berhubungan positif dengan intrinsic  motivation. Oleh karena itu hipotesis nya  adalah:
H5 : Psychological empowerment berpeng- aruh positif signifikan terhadap intrinsic mo- tivation .
Moderasi oleh Leader Encouragement of Creativity
Beberapa studi telah menyarankan bahwa ketika individu mengetahui pentingnya kreativitas dalam pekerjaan mereka, mereka lebih cenderung untuk benar-benar menjadi kreatif. Carson dan Carson (Zhang dan Bartol, 2010) menemukan bahwa ditetapkannya tujuan secara efektif meningkatkan kreativitas kinerja karyawan, sedangkan ditetapkannya tujuan kinerja (misalnya, kuantitas produksi) sebenarnya mengurangi kinerja kreatif. Pinto dan Prescott (Zhang dan Bartol, 2010)  menyimpulkan bahwa misi jelas yang dinyatakan oleh seorang pemimpin memungkinkan lebih fokus pada pengembangan ide baru dan selanjutnya sukses inovasi. Zhang dan Bartol (2010) dalam
penelitiannya menyimpulkan bahwa Leader Encouragement  of  Creativity berinteraksi secara  signifikan  dengan psychological empowerment untuk mempengaruhi creative process engagement . Oleh karena itu hipotesisnya adalah:
H6 : Leader  encouragement  of  creativ - ity memperkuat hubungan  positif  signifikan antara psychological empowerment dan creative process engagement.
Creative Process Engagement dan Kinerja Karyawan.
Menurut Zhang dan Bartol (2010) untuk membantu pemahaman tentang bagaimana creative  process  engagement mungkin di- harapkan berdampak tidak hanya terhadap kinerja kreatif tetapi juga efektivitas kerja secara keseluruhan, bidang strategi telah mengembangkan pandangan berbasis per- hatian, yang mengakui keterbatasan dalam kemampuan pembuat keputusan perusa- haan untuk mengurus banyak faktor yang dapat mempengaruhi perusahaan. Dalam teori perhatian kapasitas Kahneman (Zhang dan Bartol, 2010) telah berpendapat bahwa individu memiliki kapasitas attentional ter- batas dan kognitif sumber daya, yang da- pat menghambat kemampuan mereka un- tuk fokus secara simultan, perhatian dan upaya pada semua aspek yang relevan dari pekerjaan mereka. Gairah yang dihasilkan oleh rangsangan dan perhatian  berpotensi memberikan pengaruh terhadap pengera- han usaha. Jika gairah rendah, perhatian dan usaha kemungkinan akan sama ren- dah, dengan implikasi kinerja yang tidak memadai. Di sisi lain, jika gairah dan kebu- tuhan untuk sumber daya kognitif menjadi tinggi karena tuntutan tugas gabungan yang kompleks, meningkatnya perhatian dan usa- ha cenderung tidak cukup untuk mengim- bangi tantangan yang meningkat. Selain itu, gairah yang tinggi menyebabkan perhatian menjadi sempit dan memaksa alokasi pi- lihan perhatian dan pengurangan kinerja sehingga menghasilkan pola berbentuk U
Analisis Empowering Leadership………. ( Mutamimah dan Munadharoh )
terbalik. Komplementer argumen lengkung berasal dari Teori aktivasi Scott, Gardner (Zhang dan Bartol, 2010), yang menyatakan bahwa tingkat moderat gairah atau aktivasi yang paling kondusif untuk kinerja. Menurut penelitian Xie dan Johns (1995) menunjuk- kan hubungan lengkung antara komplek- sitas pekerjaan dan kelelahan emosional. Janssen (2001) menunjukkan hubungan lengkung antara tuntutan pekerjaan dan kin- erja. Demikian pula, Gardner (1986) mene- mukan hubungan lengkung antara stimulasi tugas dan kinerja. Atas dasar ini frame teori- tis dan empiris yang terkait hasil, diharap- kan kinerja akan tinggi jika tingkat creative process engagement menjadi moderat. Hal ini karena rendahnya tingkat keterlibatan proses kreatif cenderung untuk mencer- minkan aktivasi yang rendah menuju aspek yang  signifikan  dari  pekerjaan  (yaitu,  perlu kreatif). Di sisi lain, tingkat yang terlalu tinggi cenderung mencerminkan lebih tinggi ting- kat aktivasi yang menyebabkan kesulitan perhatian dan usaha seluruh tuntutan tugas. Keadaan seperti itu cenderung mengarah untuk pengurangan kinerja keseluruhan pekerjaan. Zhang dan Bartol (2010) mene- mukan bahwa kinerja kreatif sebagian dime- diasi oleh hubungan antara creative process engagement dan kinerja pekerjaan. Hubun- gan ini telah diuji dalam kerangka mediasi dimoderasi. Penelitian ini mengeksplorasi bagaimana keterlibatan proses kreatif ber- dampak pada kinerja karyawan secara langsung keseluruhan pekerjaan dan se- cara tidak langsung melalui kinerja kreatif, menyoroti pentingnya  memahami baik yang positif dan negatif prospek untuk creative process engagement , sehingga tingkat op- timal kinerja karyawan akhirnya dapat dica- pai melalui creative  process  engagement , sehingga dapat disimpulkan ada hubungan creative  process  engagement dan kinerja kerja karyawan. Oleh karena itu hipotesis- nya adalah:
H7 : Creative  process  engagement ber- pengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan.
Intrinsic Motivation dan Kinerja Karyawan.
Menurut Siagian (2004) intrinsic moti- vation merupakan motivasi yang berasal dari dalam diri seseorang dalam bekerja dan pandangannya terhadap pekerjaan itu sendiri. Motivasi yang dimiliki seseorang berkaitan dengan upaya untuk memenuhi kebutuhan, maka kuatnya motivasi dari seseorang tergantung pada pandangannya tentang betapa kuatnya keyakinan yang ter- dapat dalam dirinya bahwa ia akan dapat mencapai kebutuhannya dengan tercapa- inya tujuan organisasi.Amabile (Zhang dan Bartol, 2010) menyarankan bahwa intrinsic motivation individu memainkan peran pent- ing dalam menentukan perilaku yang dapat mengakibatkan hasil kreatif. Ini karena mo- tivasi intrinsik “membuat perbedaan antara apa yang dapat dilakukan seorang individu dan apa yang akan dilakukan individu” Si- mon (Zhang dan Bartol, 2010) menunjuk- kan bahwa fungsi utama Intrinsic Motivation adalah kontrol dari perhatian. Ketika indi- vidu secara intrinsik terlibat dalam peker- jaan mereka, mereka lebih cenderung untuk mencurahkan semua perhatian mereka terh- adap masalah-masalah yang mereka hada- pi. Perhatian tersebut mengarahkan orang untuk terlibat dalam proses kreatif melalui self-regulasi. Berdasarkan penelitian Juliani (2007) tentang pengaruh motivasi instriksik terhadap kinerja, disimpulkan bahwa melalui analisis regresi linear berganda pada vari- able (persepsi, rasa ingin diakui orang lain, tanggung jawab, peluang untuk masju dan kepuasan kerja), motivasi instrinsik berpen- garuh secara positif terhadap kinerja kary- awan.  Oleh karena itu hipotesis penelitian ini adalah:
H8 : Motivasi intrinsik berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan
Hubungan antar variabel dan hipotesis yang dikembangkan  dalam penelitian ini sebagaimana gambar 1.
Dari model tersebut nampak bahwa empowering leadership akan meningkatkan
28 - 43
kinerja karyawan baik secara langsung maupun melalui moderasi psychological empowerment , creative process engagement maupun intrinsic motivation.

## METODE  PENELITIAN
Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian eksplanatori karena bertujuan  untuk menguji hipotesis dari hubungan antar variabel, yakni untuk menguji hipotesis-hipotesis tertentu  (Adi, 2004). Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan Rumah Sakit Islam Sultan Agung sejumlah 456 orang. Pengambilan jumlah sampel dari populasi dengan rumus slovin diperoleh 213 sampel. Sampel dengan jumlah tersebut dipilih menggunakan teknik proportional random sampling , yag dilakukan dengan cara pengambilan sampel dari tiap- tiap sub populasi dari jumlah unit organisasi yang ada di Rumah Sakit Islam Sultan Agung serta berdasarkan jumlah karyawan pada masing-masing unit organisasi yang ada di Rumah Sakit Islam Sultan Agung dengan memperhitungkan besar kecilnya sub-sub populasi tersebut.
Sumber dan Jenis Data Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer adalah data yang
dikumpulkan langsung dari responden, melalui kuesioner dan wawancara dengan responden Rumah Sakit Islam Sultan Agung. Data Sekunder adalah data yang ada kaitannya dengan masalah yang diteliti yang diperoleh dari artikel, buku serta dokumen-dokumen yang dipublikasikan oleh Rumah Sakit Islam Sultan Agung dan relevan dengan penelitian ini.

## Teknik Analisis Data
Teknik analisa yang digunakan adalah PLS ( Partial Least Square ) di mana model pengukuran ditujukan untuk mengkonfirmasi sebuah dimensi atau faktor berdasarkan indikator-indikator empirisnya.
Persamaan diagram jalur dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
Y1   = β1X1 + β2X2 + β3X1.X2 Y2   = β4Y1 + β5X3 + β6Y1.X3 Y3   = β7Y1 Y4   = β8Y2 + β9Y3 Y4  = β10X1 Keterangan: X1  = empowering leadership X2  = empowerment role identity X3  = leader encouragement of creativity
Y1  = psychological empowerment Y2  = creative process engagement Y3  = intrinsic motivation.
Y4  = Kinerja karyawan
Gambar 1 : Model Penelitian Empowering Leadership Psychological Empowerment
Creative Process Engagement
Instrinsic Motivation
Kinerja Karyawan Empowerment Role Identity Leader Encouragement of Creativity H1 H2 H3 H5 H4 H6 H8 H7
Analisis Empowering Leadership………. ( Mutamimah dan Munadharoh )

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Uji Validitas dan Reliabilitas Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner (Ghozali,2005:45). Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut. Jadi, validitas adalah mengukur apakah pertanyaan dalam kuesioner yang sudah dibuat betul-betul dapat mengukur apa yang hendak diukur.
Uji Convergent Validity Uji validitas merupakan pengujian terhadap indikator dalam variabel laten untuk memastikan bahwa indikator yang digunakan dalam penelitian ini benar- benar mampu dipahami dengan baik oleh responden sehingga responden tidak mengalami kesalahpahaman terhadap indikator yang digunakan.
Indikator variabel dianggap valid jika memiliki nilai korelasi atau loading 0,5 sampai 0,6, karena merupakan  tahap  awal pengembangan  skala  pengukuran dan jumlah  indikator  per  konstruk  berkisar antara  1  –  3 indikator.
Berdasarkan perhitungan outer loading dalam bootstrapping , validitas masing- masing variabel penelitian sebagaimana tabel 3 sebagai berikut : Berdasarkan tabel tersebut menunjukkan bahwa  semua item pada ketujuh
variabel yaitu: empowering leadership (X1), empowerment role identity (X2), leader  encouragement  of  creativity (X3), psychological empowerment (Y1), creative process engagement (Y2), intrinsic motivation (Y3) dan kinerja karyawan  (Y4) memiliki nilai original estimate lebih besar dari 0,50 serta  memiliki nilai Tabel lebih besar dari T-statistik. Artinya semua item pertanyaan pada semua variabel adalah valid.

## Uji Composite Reliability
Composite  reliability adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur dapat dipercaya untuk diandalkan. Bila suatu alat dipakai dua kali untuk mengukur gejala yang sama dan hasil pengukuran yang diperoleh relatif konsisten maka alat tersebut reliabel. Dengan kata lain, reliabilitas menunjukkan suatu konsistensi alat pengukur dalam gejala yang sama. Nilai reliabilitas komposit ( pc ) dari peu- bah laten adalah nilai yang mengukur kes- tabilan dan kekonsistenan dari pengukuran reliabilitas gabungan. Dari perhitungan pc nilai yang baik adalah ≥ 0.7 walaupun bukan merupakan standar absolut.
Dari 7 variabel yaitu: empowering leadership (X1), empowerment role identity (X2), leader  encouragement  of  creativity (X3), psychological empowerment (Y1), creative process engagement (Y2), intrinsic
Tabel 1.  Uji Convergent Validity Variabel Original Estimate T-Statistic Kesimpulan Empowering Leadership 0,720 – 0,805 4,813 – 11,073 Valid Empowerment Role Identity 0,646 – 0,850 4,420 – 15,555 Valid Leader Encouragement of Creativity 0,743 – 0,843 6,821 – 16,999 Valid Psychological Empowerment 0,668 – 0,769 5,184 – 6,446 Valid Creative Process Engagement 0,694 – 0,775 2,843 – 4,044 Valid Instrinsic Motivation 0,592 – 0,869 2,834 – 8,580 Valid Kinerja Karyawan 0,657 – 0,839 5,639 – 12,603 Valid Sumber: Data primer diolah, 2012
motivation (Y3) dan kinerja karyawan  (Y4) memiliki nilai nilai reliabilitas komposit ( pc ) berkisar 0.767 – 0.970, artinya bahwa semua item pertanyaan mempunyai nilai > 0.70. Artinya semua item pertanyaan pada semua variabel adalah reliable.
Hasil Pengujian Hipotesis Gambaran diagram jalur yang dikembangkan dalam penelitian ini dengan menggunakan Partial  Least  Square (PLS) sebagaimana gambar 2 Dari diagram jalur yang dikembangkan dalam penelitian ini dengan menggunakan Partial  Least  Square (PLS), maka dapat
digunakan untuk menjawab pertanyaan hipotesis.
Pengujian  hipotesis  (β dan  γ)  dilakukan dengan  metode resampling  bootstrap yang dikembangkan oleh Geisser dan Stone. Berdasarkan hasil pengujian  yang
dilakukan  dengan  metode resampling bootstrap dengan melihat pada results for inner weights maka dapat disimpulkan sebagai berikut : Berdasarkan uji hipotesis pada tabel 3
hasilnya sebagai berikut:
Hipotesis 1.  Empowering leadership berpengaruh positif dan signifikan terhadap Tabel 2. Uji Composite Reliability Composite Reliability Kesimpulan Empowering Leadership 0.845 Reliable Empowerment Role Identity 0.956 Reliable Psychological Empowerment 0.793 Reliable Leader Encouragement of Creativity 0.971 Reliable Instrinsic Motivation 0.808 Reliable Creative Process Engagement 0.767 Reliable Kinerja Karyawan 0.869 Reliable
Sumber : data primer diolah, 2012
Gambar 2: Diagram Jalur Hasil Pengolahan PLS
Analisis Empowering Leadership………. ( Mutamimah dan Munadharoh )
kinerja karyawan, artinya semakin bagus empowering leadership terbukti dapat meningkatkan kinerja karyawan yang ditunjukkan oleh peningkatan kuantitas pekerjaan, hasil pekerjaan yang semakin berkualitas, pelaksanaan pekerjaan secara tepat waktu, peningkatan angka kehadiran, dan peningkatan kemampuan bekerjasama baik terhadap rekan kerja maupun terhadap atasan.
Hipotesis 2.  Empowering
leadership berpengaruh  positif  tetapi  tidak  signifikan terhadap psychological empowerment ,
artinya semakin bagus empowering leadership ternyata dapat meningkatkan pemberdayaan psikologis karyawan yang meliputi perasaan berarti dalam pekerjaan ( meaningfulness), merasa memiliki kompetensi (competence), memiliki kebebasan bagaimana  melaksanakan pekerjaan (self-determination ) dan perasaan memiliki dampak atas keberadaan dirinya dalam pekerjaan (impact), tetapi  tidak memiliki makna yang berarti.
Hipotesis 3.  Empowerment  role  iden -
tity memperkuat hubungan positif signifikan antara empowering leadership dan psy- chological empowerment , artinya semakin bagus empowerment role identity terbukti dapat memperkuat fungsi empowering lead- ership dalam meningkatkan pemberdayaan psikologis karyawan.
Hipotesis 4. Psychological empowerment berpengaruh positif tetapi tidak signifikan terhadap creative  process  engagement , artinya semakin bagus psychological empowerment terbukti dapat meningkatkan keterlibatan karyawan dalam proses
kreatif yang ditunjukkan melalui kesediaan karyawan  untuk  melakukan  identifikasi masalah, mencari informasi dan pengkodean serta menemukan ide untuk generasi, tetapi tidak memiliki makna yang berarti.
Hipotesis 5. Psychological empowerment berpengaruh  positif  signifikan  terhadap intrinsic  motivation , artinya semakin bagus psychological empowerment terbukti dapat mempengaruhi intrinsic  motivation karyawan sehingga menimbulkan kemauan individu untuk eksperimen, mencoba ide- Tabel 3. Uji Hipotesis Pengaruh Original Sample Estimate T-Statistic T-Tabel Kesimpulan Empowering Leadership -> Kinerja Karyawan 0,200 2,378 1,659 Signifikan Empowering Leadership -> Psychological Empowerment 0,469 1,105 1,659 Tidak Signifikan Empowerment Role Identity -> Psychological Empowerment 0,335 2,738 1,659 Signifikan Psychological Empowerment -> Creative Process Engagement -0,250 1,086 1,659 Tidak Signifikan Psychological Empowerment -> Instrinsic Motivation 0,601 2,175 1,659 Signifikan Leader Encouragement of Creativity -> Creative Process Engagement 0,341 2,995 1,659 Signifikan Creative Process Engagement -> Kinerja Karyawan 0,379 0,667 1,659 Tidak Signifikan Instrinsic Motivation -> Kinerja Karyawan 0,111 2,384 1,659 Signifikan
Sumber : data primer diolah, 2012
ide baru dan mengeksplor cara baru  untuk memperlihatkan  hasil terbaik.
Hipotesis 6. Leader  encouragement  of creativity memperkuat pengaruh positif sig- nifikan antara psychological empowerment dan creative  process  engagement , artinya semakin bagus leader encouragement of creativity yang meliputi pimpinan yang men- dorong kreativitas, mendorong kemampuan karyawan untuk kreatif, mendorong kary- awan untuk dapat memecahkan masalah dengan cara yang berbeda, memberikan penghargaan terhadap pelaksanaan peker- jaan dengan cara yang berbeda dan mem- beri penghargaan terhadap karyawan yang kreatif, terbukti dapat membuat karyawan merasa diberdayakan secara psikologis se- hingga bersedia terlibat dalam proses kre- atif.
Hipotesis 7. Creative process engagement berpengaruh positif tetapi tidak signifikan terhadap kinerja karyawan, artinya  semakin bagus creative  process  engagement yang meliputi  identifikasi  masalah,  mencari informasi dan pengkodean serta ide generasi terbukti dapat meningkatkan kinerja karyawan Rumah Sakit Islam Sultan Agung, tetapi  tidak memiliki makna yang berarti.
Hipotesis 8. Intrinsic motivation berpengaruh  positif  signifikan  terhadap kinerja karyawan, artinya semakin bagus intrinsic  motivation yang meliputi kemauan individu untuk eksperimen, mencoba ide- ide baru, mengeksplor cara baru  untuk memperlihatkan  hasil terbaik, terbukti dapat meningkatkan kinerja karyawan.

## SIMPULAN DAN SARAN
Simpulan Secara umum penelitian ini dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan Rumah Sakit Islam Sultan Agung dapat ditingkatkan
secara langsung melalui empowering leadership maupun melalui psychological empowerment yang diperkuat oleh empowerment role identity , melalui creative process engagement yang diperkuat oleh leader encouragement of creativity maupun melalui intrinsic motivation karyawan.
Saran a. Sehubungan dengan nilai R 2 yang diperoleh bahwa variabel empowering leadership, empowerment role identity,
psychological empowerment, leader encouragement  of  creativity,  instrinsic motivation hanya mampu menyumbang 40,3 % untuk meningkatkan kinerja karyawan, dan  hasil penelitian ini yang berbeda dengan hasil penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Zhang dan Bartol (2010), maka perlu dilakukan penambahan variabel creativity sebagai moderating antara creative process engagement dengan kinerja dan variabel- variabel lain yang dapat meningkatkan kinerja karyawan b. Obyek penelitian ini terbatas pada lingkup Rumah Sakit Islam Sultan Agung, kedepan perlu dikembangkan pada obyek yang lebih luas yaitu pada rumah sakit-rumah sakit yang lain sehingga akan diperoleh hasil penelitian yang lebih bervariasi, c. Rumah sakit adalah organisasi pelayanan yang berbeda dengan perusahaan manufaktur dan instansi pemerintah, untuk itu perlu dilakukan penelitian tentang  model peningkatan kinerja karyawan melalui empowering leadership dan psychological empowerment pada perusahaan manufaktur dan instansi pemerintah, d. Rumah Sakit Islam Sultan Agung adalah lembaga pelayanan kesehatan berbasis Islam, sehingga kedepan perlu dikembangkan Islamic empowering leadership dan Islamic psychological empowerment .
Analisis Empowering Leadership………. ( Mutamimah dan Munadharoh )

## DAFTAR PUSTAKA
Ahearne, Michael., Mathieu, John dan Rapp, Adam (2005), “To Empower or Not to Empower Your Sales Force? An Empirical Examination of the Influence of Leadership Empowerment Behavior on Customer Satisfaction and Performance”. Journal  of Applied  Psychology 2005, Vol. 90, No. 5, 945–955
Achmad Slamet (2007), “Manajemen Sumber Daya Manusia”. Unnes Press, Semarang. Amabile, Teresa M (1985) “Motivation and Creativity: Effects of Motivational Orientation on Creative Writers”, Journal  of  Personality  and  Social  Psychology , Vol. 48, No. 2, 393- 399.
Amabile, Teresa M., dan Khaire, Mukti (2008), “ Creativity And The Role Of The Leader “ .
Harvard Business Review , Produk No. 12089.
Anwar Prabu Mangkunegara (2004), “Manajemen Sumber Daya Manusia“. Rosda, Bandung. Callero, Peter L (1985), “Role-Identity Salience”, Social Psychology Quarterly , Vol. 48, No. 3, pp.203-215.
Cholid Narbuko dan Abu Ahmadi (2005), “Metodologi Penelitian”, Bumi Aksara, Jakarta. Dermawan Wibisono  (2006), “Manajemen Kinerja, Konsep,  Desain dan Teknik meningkatkan Daya Saing Perusahaan”, Erlangga, Jakarta.
Forrester, Russ (2000), “Empowerment: Rejuvening a potent idea ”, Academy of Management Executive , Vol. 14, No. 3.
Haozhan,  Wang  (2011),  “Analysis  on  Influence  of  Psychological  Empowerment  to  Intrinsic Motivation of First-line Employees in Service Businesses - An Empirical Analysis of Banking Line “ Schoolof Management, Southwest University for Nationalities , P.R.China. Herre, Christiane (2010), “ Promoting tim effeccctiveness: How leaders and learning process influence tim outcome” Dissertation zur Erlangung der Doktorwürde an der philosophischen Fakultät der Universität Fribourg . Germany. Imam Ghozali dan Fuad, (2005), “ Structural Equation Modeling ; Teori, Konsep, dan Aplikasi dengan Program Lisrel 8.54 , Badan Penerbit – Undip, Semarang Kirkman, Bradley L., dan Shapiro, Debra L (1997), “The Impact of Cultural Values on Job Satisfaction and Organizational Commitment in Self-Managing Work Tims: Te Mediating Role of Employee Resistance”, Academy of Management Journal . Mann Hyuang Hur (2006), “ Empowerment in Term of Theoretical perspectives : Exploring a Typology of the Process and Components across disciplines“, Journal of Community Pychology , Vol 34 No. 5
Manz, Charles C., dan  Sims, Henry P. Jr, (1987), “Leading Workers to Lead Themselves: The External Leadership of Self- Managing Work Tims “, Administrative Science Quarterly, Vol. 32, No. 1,106-129
Mathis, Robert L., dan Jackson, John H  (2004), “Human Resource Management, Manajemen Sumber Daya Manusia”. Salemba Empat, Jakarta.
Nur Chasanah (2008), “Analisis Pengaruh Empowerment, Self Efficacy dan Budaya Organisasi terhadap Kepuasan Kerja dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan”. Universitas Diponegoro, Semarang.
Pearce,  Craig L., dan  Sims, Henry P.,. Jr., (2002), “ Vertical Versus Shared Leadership as Predictors of the Effectiveness of Change Management Tims: An Examination of Aversive, Directive, Transactional, Transformational, and Empowering Leader Behaviors”, Group Dynamics: Theory, Research, and Practice , Vol. 6, No. 2, 172–197.
Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia, Nomor  : 340/Menkes/Per/ III/2010, tentang Klasifikasi Rumah Sakit
Rasdi Ekosiswoyo (2003), “Pengaruh Pemberdayaan, Kepemimpinan, dan Motivasi, Kerja, Terhadap Kinerja Guru Sekolah Menengah Kejuruan Di Jawa Tengah. Runco, Mark A., (2004), “Creativity”, Annual Review Psychology , Vol. 55.
Scott, Susanne G., dan Bruce, Reginald A., (1994), “The Influence Of Leadership, Individual Attributes, And Climate On Innovative Behavior: A Model Of Individual Innovation In The Workplace”, University of Colorado and University of Louisville.
Siagiaan, Sondang., (2004), “ Teori Motivasi dan Aplikasinya”. PT. Rineka Cipta, Jakarta Sinurat, Elsa Meilola (2004), “Hubungan komitmen organisasi dan pemberdayaan karyawan pada organisasi yang mengalami downsizing (studi Kasus pada SBU INCO, PT.Sucofido- Persero)”, http://digilib.ui.ac.id .
Solimun (2002), “ Structural Equation Modeling LISREL dan Amos” , Fakultas MIPA Universitas Brawijaya, Malang.
Spreitzer, Gretchen M., (1995), “ Psychological Empowerment in The Wirkplace : Dimentions, Measurement, and Validation”, Academy of Management Journal, Vol. 38 No. 5. 1445 – 1465.
Spreitzer, Gretchen M., (1995), “Empowered to lead: the role of psychological empowerment in leadership”, Journal of Organizational Behavior , Vol.  20. 511 – 526. Srivastava, Abhishek., Bartol, Kathryn M., dan Locke, Edwin A. (2006), “Empowering Leadership In  Management  Tims:  Effects  On  Knowledge  Sharing,  Efficacy,  And  Performance”. Academy of Management Journal, Vol. 49, No. 6, 1239–1251. Tim MM Unissula., (2010), “Pedoman Penulisan Tesis”. Program Studi Magister Manajemen, Unissula, Semarang.
Tuuli, Martin Morgan., and Rowlinson, Steve (2009), “ Performance Consequences of Psychological Empowerment”, Journal Of Construction Engineering And Management © ASCE.
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor  44  Tahun  2009 Tentang Rumah Sakit. Usman Rianse (2009), “Metodologi Penelitian Sosial dan Ekonomi, Teori dan Aplikasi”. Alfabeta,
Bandung.
Utman, Christopher h., (1997), “Creativity Effects of Motivational State: A Meta-Analysis”,
Personality and Social Psychology Review , Vol. 1, No. 2, 170-182.
Widodo (2008), “Meningkatkan Kinerja Pemasaran dengan Kreativitas Strategi”, Jurnal Manajemen Bisnis, Vo. 1 No. 2, 151-175.
Widodo (2010), “Metodologi Penelitian Manajemen”. Sultan Agung Press, Semarang. Yukl, Gary A (2010), “Kepemimpinan dalam Organisasi Edisi Kelima”. Indeks, Jakarta. Yukl, Gary A., dan Becker, Wendy S (2006) “ Effective Empowerment in Organization “,
Organizational Management Journal Linking Theory and Practice : EAM white papers , vol. 3 No. 3.lidation”
Yuliani (2007), “Pengaruh Motivsi Intrinsik terhadap Kinerja Perawat Pelaksana di Instalasi Rawat Inap RSU Pirngadi Medan” Universitas Sumatera Utara, Medan.
Zhang, Xiaomeng and  Bartol, Katrhryn M., (2010), “ Lingking Empowering Leadership and Employee Creativity : The Influence of Psychological Empowerment, Intrinsic Motivation and Creative Process Engagement “, Academy of Management Journal , Vol  53 No. 1. Zhang,  Xiaomeng  and    Bartol,  Katrhryn  M.,  (2010),”The  Influence  of  Creative  Process Engagament on Employee Creative Performancce and Overall Job Performance: A Curvilinear Assessment”, Journal of Applied Psychology , Vol. 95, No. 5, 862-873.
Analisis Empowering Leadership………. ( Mutamimah dan Munadharoh )