ANALISIS PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN BALANCED SCORECARD DAN PERENCANAAN STRATEGI DENGAN HOSHIN KANRI DI PT. XYZ
Marcella Darmawan 1) , Lithrone Laricha Salomon 2) , Wilson Kosasih 3)
Program Studi Teknik Industri Universitas Tarumanagara e-mail: 1) marcella.darmawan@gmail.com, 2) lithrones@ft.untar.ac.id, 3) wilsonk@ft.untar.ac.id

## ABSTRAK
Persaingan  bisnis  di  era  globalisasi  semakin  ketat  sehingga  perencanaan  strategi  sangatlah penting  untuk  memastikan  perusahaan  mencapai  tujuan  jangka  panjangnya.  PT.  XYZ  adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang procurement untuk menyediakan barang maupun jasa  yang  berkaitan  dengan  produk  elektrikal,  mekanikal  dan  alat-alat  K3.  PT.  XYZ berkeinginan  untuk  mengukur  kinerja  perusahaan  dengan  tidak  hanya  berfokus  pada  aspek keuangan  saja  agar  tetap  dapat  bersaing  di  masa  depan.  Pada  penelitian  ini,  dilakukan pengukuran kinerja perusahaan dengan  menggunakan pendekatan Balanced Scorecard. Agar rancangan  sejalan  dengan  visi,  misi  serta  strategi  perusahaan,  maka  dilibatkan  beberapa responden  selaku  pengelola  manajemen.  Setelah  dilakukan  perancangan  dengan  model Balanced  Scorecard  ditemukan  bobot  tingkat  kepentingan  dari  tiap-tiap  perspektif  dalam Balanced Scorecard  antara  lain  perspektif  keuangan,  perspektif  pelanggan,  perspektif  proses bisnis  internal  dan  perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan  secara  berturut  yaitu  0.308, 0.274, 0.227, dan 0.191. Menggunakan metode Objective Matrix yang dikombinasikan dengan Traffic Light System, ditemukan dari 13 key performance indicators (KPI), terdapat 5 kinerja KPI yang sudah baik, 6 kinerja KPI yang belum tercapai namun sudah mendekati target, dan 2 kinerja  KPI  yang  masih  jauh  dibawah  target.  Selanjutnya,  dilakukan  juga  perencanaan strategi  menggunakan  pendekatan  Hoshin  Kanri  yang  diharapkan  dapat  membantu perusahaan mencapai tujuan jangka panjangnya.
Kata kunci: Pengukuran Kinerja, Balanced Scorecard, Key Performance Indicators, Objective Matrix, Hoshin Kanri

## ABSTRACT
Business rivalry in the era of globalization tightens hence strategic planning is very significant to  ensure  a  company  achieves  its  long  term  objectives.  PT.  XYZ  is  a  company  engaged  in procurement to provide goods and services related to electrical, mechanical and occupational health and safety tools. PT. XYZ intends to measure the company’s performance without only focusing  on  the  financial  aspects  so  as  to  compete  in  the  long  run.  In  this  research,  the company’s performance measurement was done with Balanced Scorecard approach. To align the  vision,  mission  and  company’s  strategy,  several  respondents  who  hold  the  managerial positions were involved. After designing the Balanced Scorecard model, it was found that the weight  importance  of  each  perspective  in  Balanced  Scorecard  namely  financial,  customer, internal  business  process  and  learning  and  growth  are  0.308,  0.274,  0.227  and  0.191 respectively.  Using  the  Objective  Matrix  method  combined  with  Traffic  Light  System,  it  was found that out of 13 key performance indicators (KPI), 5 KPI performances were good, 6 KPI performances  were  close  and  almost  reaching  the  targets,  and  2  KPI  performances  were  far below  the  targets.  Furthermore,  strategic  planning  using  Hoshin  Kanri  approach  was  done, hoping this could aid the company reaches its long term objectives.
Keywords:  Performance  Measurement,  Balanced  Scorecard,  Key  Performance  Indicators, Objective Matrix, Hoshin Kanri

## PENDAHULUAN
Perkembangan  bisnis  yang  pesat  banyak  mengakibatkan  persaingan  semakin  ketat dan  kompetitif.  Hal  ini  memicu  para  pemilik  usaha  untuk  terus-menerus  melakukan perbaikan  diri  dan  dituntut  berinovasi  lebih  lagi.  Salah  satu  faktor  yang  digunakan  untuk mengukur keberhasilan perusahaan dalam menyajikan performa terbaiknya adalah kinerja perusahaan  [1].  Kinerja  perusahaan  adalah  kemampuan  perusahaan  untuk  meraih tujuannya melalui pemakaian sumber daya secara  efektif dan efisien dan  menggambarkan
Marcella Darmawan, Lithrone Laricha Salomon, Wilson Kosasih
seberapa  jauh  suatu  perusahaan  mencapai  hasilnya  setelah  dibandingkan  dengan  kinerja sebelumnya  dan  target  yang  perlu  dicapai  [2].  Sedangkan  pengukuran  kinerja  adalah mempunyai  pengertian  sebagai  suatu  proses  penilaian  tentang  kemajuan  pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran dalam pengelolaan sumber daya manusia untuk menghasilkan barang  dan  jasa,  termasuk  informasi  atas  efisiensi  serta  efektivitas  tindakan  dalam mencapai tujuan organisasi [3].
Selama  6  tahun  beroperasi,  PT.  XYZ  mempunyai  visi  untuk  menjadi  penyedia produk  ritel  internasional  yang  diakui  integritas,  komitmen  dan  teknologinya  dalam menyediakan  produk  dan  solusi  yang  andal,  akuntabel,  dan  hemat  biaya  kepada pelanggannya.  Namun,  pewujudan  visi  tersebut  belum  maksimal  karena  selama  ini perusahaan hanya mengukur kinerjanya dari aspek finansial saja, yaitu melalui keuntungan yang didapatkan. Aspek lainnya masih seringkali diabaikan.
Oleh  karena  itu,  penelitian  ini  dilakukan  guna  mengukur  kinerja  perusahaan  dari berbagai perspektif dalam Balanced Scorecard dan merencanakan strategi jangka panjang yang disesuaikan dengan kinerja perusahaan saat ini menggunakan metode Hoshin Kanri . Balanced Scorecard adalah sebuah sistem manajemen untuk mengukur kinerja perusahaan secara  lebih  komprehensif  dengan  cara  menerjemahkan  visi  dan  strategi  perusahaan  ke dalam  aksi  dengan  memanfaatkan  aspek-aspek  baik  finansial  maupun  non-finansial  yang mendukung pengembangan perusahaan [4]. Hoshin Kanri adalah strategi yang membantu organisasi  untuk  memusatkan  fokus  kepada  pencapaian  target  dan  tujuan  [5].  Dengan menentukan  sasaran  strategis  perusahaan  menurut  keempat  perspektif  dalam Balanced Scorecard ,  dapat  dicari key  performance  indicators (KPI)  dari  masing-masing  sasaran strategis. KPI adalah nilai terukur yang menunjukkan seberapa efektif organisasi mencapai tujuan  bisnis  utama  [6][7].  Pembobotan  dari  setiap  perspektif  dan  sub-perspektif  juga dilakukan menggunakan Pairwise Comparison untuk mengetahui tingkat kepentingan dari tiap-tiap  perspektif  dan  sub-perspektif  [8]. Pairwise  Comparison merupakan  suatu  alat pengukuran  kualitatif  yang  mengolah  hal-hal  yang  bersifat  kuantitatif.  Model  ini  sangat mendukung  pengukuran  kinerja  terkait  dalam  hal  penilaian  prioritas  dari  indikator- indikator kinerja [9].
Setelah  mengetahui  bobot  dari  masing-masing  perspektif  dan  sub-perspektif, dilakukanlah penilaian kinerja menggunakan integrasi metode Objective Matrix dan Traffic Light  System . Objective  Matrix merupakan  fungsi  dari  beberapa  kriteria  kelompok  kerja yang  digabungkan  ke  dalam  sebuah  matriks  setiap  kriteria  mempunyai  jalur  khusus perbaikan  serta  memiliki  bobot  sesuai  dengan  tingkat  kepentingannya  terhadap  tujuan kinerja [10]. Sedangkan Traffic Light System digunakan untuk menentukan indikator mana yang  harus  menjadi  prioritas  utama  dalam  melakukan  perbaikan  [11].  Maka  dapat diketahui  kinerja  KPI  mana  yang  sudah  mencapai  target  dan  yang  belum.  Untuk  kinerja KPI yang belum mencapai target,  akan coba diberikan usulan perbaikan dan strategi agar perusahaan  dapat  mencapai  tujuan  jangka  panjangnya  dengan  membuat Hoshin  Planning X-Matrix yang  merupakan  sebuah  model  yang  menunjukkan  tujuan,  strategi,  proyek strategi  (inisiatif)  dan  pemilik  [12].  Dalam  manajemen lean, tujuan  penerapan X-Matrix adalah  untuk  menyelaraskan  tujuan  jangka  panjang  perusahaan  dengan  inisiatif  strategis, mengindentifikasi aktivitas terpenting di sepanjang jalan dan membuat daftar metrik yang perlu ditingkatkan [13].

## METODE PENELITIAN
Penelitian dilatarbelakangi oleh tidak adanya pengukuran kinerja yang menyeluruh di PT. XYZ. Dari latar belakang tersebut, dapat dicari rumusan masalah dan tujuan penelitian yang sesuai. Berdasarkan hasil diskusi dengan pihak manajemen perusahaan serta melalui analisis SWOT, visi dan misi perusahaan, ditemukan sasaran strategis yang akan dimuat ke
dalam kuesioner awal. Kuesioner awal kemudian disebar dan diisi oleh pihak manajemen perusahaan karena dianggap paling tahu kondisi riil perusahaan. Hasil kuesioner kemudian diolah menggunakan metode natural cut-off point untuk mengetahui sasaran strategis mana yang  perlu  menjadi  prioritas  utama  perusahaan  dan  didapatkan  sasaran  strategis  yang nilainya  diatas  nilai cut-off .  Dari  sasaran  strategis  tersebut,  juga  ditentukan key performance  indicators dan  inisiatif  strategisnya. Framework model Balanced  Scorecard dari  PT.  XYZ  kemudian  dibuat  untuk  memaparkan  dengan  jelas  dan  singkat  tentang gambaran  perusahaan  menurut  perspektif Balanced  Scorecard. Peta  strategi  juga  dapat dibuat  untuk  mengetahui  hubungan  antar  sub-perspektif  dari  keempat  perspektif  BSC. Untuk mengetahui tingkat kepentingan dari setiap perspektif dan sub-perspektif, kuesioner lanjutan kemudian disebar untuk mengetahui bobotnya dan kemudian diolah menggunakan pairwise comparison.
Setelah mendapatkan data untuk mengukur KPI dari perusahaan, dihitunglah kinerja KPI dari masing-masing sasaran strategis. Target perusahaan kemudian ditetapkan dengan berdiskusi dengan pihak manajemen. Untuk menilai kinerja perusahaan, kinerja KPI yang telah  dihitung  akan  dibandingkan  dengan  target  yang  telah  ditetapkan  dengan menggunakan kombinasi metode Objective Matrix dan Traffic Light System.
Selanjutnya,  dilakukan  perencanaan  strategi  menggunakan Hoshin  Planning  X- Matrix yang  bertujuan  untuk  menyelaraskan  kinerja  perusahaan  dengan  visi  misi  yang diimpikan  perusahaan.  Dari  sini,  diharapkan  perusahaan  dapat  terus  melakukan penyesuaian  dan  perbaikan  yang  berkelanjutan  kedepannya.  Diagram  alir  metodologi penelitian dapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1. Diagram Alir Metodologi Penelitian

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Pengukuran kinerja menggunakan integrasi metode Balanced Scorecard dan Hoshin Kanri ini  adalah  suatu  proses top-down yang  berarti  berorientasi  pada  visi,  misi  dan analisis  SWOT  perusahaan.  Visi  perusahaan   adalah   menjadi   penyedia   produk   ritel
Mulai Menentukan Tema Skripsi Studi Pustaka Mengidentifikasi Masalah Merumuskan Masalah Menentukan Tujuan Penelitian Mengumpulkan Data Primer A A Menentukan Sasaran Strategis Perusahaan Mengidentifikasi Key Perfomance Indicators (KPI) Menentukan Inisiatif Strategi Merancang Model Balanced Scorecard Membuat Kuesioner Lanjutan Menentukan Kinerja dan Target Perusahaan Mengukur Kinerja Perusahaan menggunakan Metode Objective Matrix Menganalisa Hasil menggunakan Traffic Light System Merancang Strategi Menggunakan Hoshin Kanri B B Menyatakan Hasil Usulan Strategi berikut dengan Kesimpulan dan Saran Selesai Studi Lapangan State of the Art Membuat Peta Strategi Mengumpulkan Data Sekunder Membuat Kuesioner Awal Menggunakan Likert Scale Mengolah Kuesioner Awal Menggunakan Metode Cut-Off Point Menganalisis SWOT, Visi dan Misi Perusahaan Membobotkan Strategi Menggunakan Metode Pairwise Comparison
Marcella Darmawan, Lithrone Laricha Salomon, Wilson Kosasih
internasional,  yang  diakui  integritas,  komitmen  dan  teknologinya  dalam  menyediakan produk  dan  solusi  yang  andal,  akuntabel  dan  hemat  biaya  kepada  pelanggannya.  Misi perusahaan  adalah  untuk  memberikan  kualitas  produk  terbaik  kepada  pelanggan,  untuk secara  konsisten  memberikan  produk  dan  solusi  hemat  biaya  untuk  mencapai  hasil  yang luar  biasa  bagi  pelanggan,  untuk  membangun  hubungan  jangka  panjang  dalam  industri dengan  menjalankan  bisnis  dengan  integritas  dan  komitmen,  dan  untuk  mendorong pertumbuhan  dan  pengembangan  kompetensi  pada  karyawan  sambil  mempertahankan nilai-nilai inti dan standar etika. Analisis SWOT perusahaan dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Analisis SWOT PT. XYZ
Internal Eksternal S (Strength) W (Weakness) S1. Harga yang ditawarkan kompetitif
S2. Memiliki SDM yang sesuai dengan bidangnya S3. Memiliki fleksibilitas dalam melakukan payment term S4. Mampu menyediakan kualitas barang yang konsisten
S5. Memiliki dokumentasi hukum dan sertifikasi S6. Bekerjasama dengan banyak pihak
W1. Kinerja yang kurang konsisten dalam mengerjakan RFQ dari klien
W2. Belum memiliki central database W3. Belum melakukan active selling W4. Belum bisa secara maksimal melayani customer yang berada di luar jangkauan kantor perwakilan
W5. Memiliki sumber keuangan (modal) yang minim
O (Opportunity)
Strategi S-O
Strategi W-O O1. Bisa merambah ke sektor bisnis lainnya O2. Permintaan pasar yang terus menerus ada O3. Penggunaan digital marketing untuk memasarkan produk dan jasanya O4. Banyak orang yang tidak terlalu mengerti procurement barang dari luar negeri
S6-O1 Bekerjasama dengan pihak lain untuk kepentingan ekspansi bisnis. S3-O4 Mengenalkan fleksibilitas yang dimiliki perusahaan kepada target pasar. S1-O2 Meningkatkan penjualan barang maupun jasa yang ditawarkan S4-O2 Memaksimalkan kemampuan perusahaan untuk terus berkembang
W1-O2 Memberlakukan sanksi kepada karyawan yang performanya dinilai kurang baik W4-O4 Menambahkan SDM dan meningkatkan komunikasi dan kerjasama antar divisi. W3-O3 Memanfaatkan digital marketing sebagai media promosi W2-O2 Menciptakan suatu sistem yang terorgansir dan efisien. T (Threat) Strategi S-T
Strategi W-T
T1. Sangat bergantung pada supplier dalam hal harga dan kualitas produk. T2. Bergantung pada pihak ekspedisi dalam hal waktu pengiriman T3. Adanya pesaing baru yang memiliki jaringan supplier dan customer yang lebih luas T4. Tidak semua jenis barang bisa masuk dari luar negeri (kendala di Beacukai) T5. Tergerusnya keuntungan perusahaan karena adanya bunga bank yang terus berjalan
S6-T1 Bekerjasama dengan pihak supplier agar tercipta mutualisme S6-T2 Bekerjasama dengan pihak ekspedisi agar tercipta mutualisme S2-T3 Memperkuat branding perusahaan dan menciptakan diferensiasi dibanding kompetitor lain S5-T4 Memperbarui dokumentasi hukum dan sertifikasi yang ter update S4-T3 Memanfaatkan feedback pelanggan sebagai testimoni perusahaan agar lebih terpercaya
W3-T3 Mendorong penjualan melalui digital marketing W5-T5 Memfokuskan diri untuk bekerja secara maksimal dengan sumber daya yang dimiliki perusahaan saat ini.
W4-T1 Membentuk aliansi dengan supplier di bidang industri serupa W4-T2 Membentuk aliansi dengan pihak ekspedisi W5-T5 Membuat proposal yang menarik sehingga dapat menarik sponsor atau orang yang ingin menjadi shareholder perusahaan.
Dengan  mengacu  pada  visi,  misi  dan  analisis  SWOT  perusahaan,  maka  dibuatlah sebuah  kuesioner  awal  yang  berisi  32  pilihan  sasaran  strategis  yang  perlu  diprioritaskan oleh  perusahaan.  Kuesioner  tersebut  berisi  penilaian  tingkat  kepentingan  setiap  sasaran dengan pilihan Tidak Penting (Bobot = 1), Penting (Bobot = 3) dan Sangat Penting (Bobot = 5) dan diisi oleh pihak manajemen perusahaan yang berjumlah 8 orang karena dianggep paling  mengetahui  kondisi  riil  perusahan.  Nilai  total  setiap  sasaran  strategis  dihitung dengan rumus sebagai berikut:
Nilai Total = ∑ 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑥 𝐵𝑜𝑏𝑜𝑡
(1)
Berdasarkan hasil kuesioner awal tersebut, didapatkan 13 sasaran strategis yang perlu diprioritaskan  perusahaan  karena  memiliki  nilai  total  diatas  nilai cut-off  point .  Sasaran strategis yang memiliki nilai dibawah nilai cut-off point tereliminasi dan dianggap kurang perlu  diprioritaskan  oleh  perusahaan  untuk  mencapai  tujuan  jangka  panjangnya. Perhitungan nilai cut-off point adalah sebagai berikut:
Natural Cut-Off Point = 𝑁𝑖𝑙𝑎𝑖 𝑀𝑎𝑘𝑠𝑖𝑚𝑢𝑚 + 𝑁𝑖𝑙𝑎𝑖 𝑀𝑖𝑛𝑖𝑚𝑢𝑚
(2)
Setelah ditentukan apa yang perlu  diutamakan oleh perusahaan, ditentukan juga key performance  indicators (KPI)  dan  inisiatif  strategis  dari  masing-masing  sasaran  strategis untuk  keempat  perspektif Balanced  Scorecard .  KPI  yang  diperoleh  didapatkan  dari  hasil diskusi  dengan  pihak  manajemen  perusahaan  dan  inisiatif  strategis  ditulis  sebagai  usulan upaya  untuk  pihak  manajemen  guna  meningkatkan  nilai key  performance  indicators ke nilai  yang  diharapkan  oleh  perusahaan  di  tahun  mendatang.  Maka  dibuatlah  sebuah framework model balanced scorecard yang ditunjukkan pada Tabel 2.
Tabel 2. Framework Model Balanced Scorecard
Perspektif BSC Prioritas Sasaran Strategis Key Performance Indicator (KPI) Inisiatif Strategis Keuangan F-1 Pertumbuhan Pendapatan/Omzet Persentase
Pendapatan/Omzet 1. Membentuk Tim Marketing dan Menetapkan Target Bulanan yang Ingin Dicapai Perusahaan
2. Memaksimalkan Penerapan Digital Marketing Pada Berbagai Platform Media Sosial 3. Meningkatkan Brand Activation F-2 Peningkatan Penjualan
Persentase Pertumbuhan
Pesanan Masuk 1. Menambahkan Variasi Produk yang Ditawarkan 2. Meningkatkan Jumlah Tim Sales 3. Melakukan Penyebaran Pemasaran Produk ke Seluruh Wilayah
Potensial di Indonesia
F-3 Efektivitas dalam Alokasi Biaya Marketing
Perusahaan Persentase Pencapaian Target Audiens Instagram
1. Melibatkan Pelanggan untuk Melakukan Promosi dengan Sistem
Affiliate Marketing
2. Memaksimalkan Penggunaan  Media Marketing yang Gratis maupun Berbayar
3. Mengevaluasi Efektivitas Pengeluaran Biaya Marketing terhadap Hasil yang Diperoleh Pelanggan
C-1 Retensi Pelanggan Lama
Jumlah Pelanggan yang Membeli Lebih dari 1 Kali 1. Membangun Customer Relationship Management (CRM) yang Baik dengan Pelanggan
2. Memberikan After Service yang Sigap dan Memuaskan Bagi Seluruh Pelanggan
3. Memberikan Potongan Harga atau Rewards Bagi Para Pelanggan Lama yang Loyal terhadap Perusahaan
C-2 Akuisisi Pelanggan Baru Jumlah Pelanggan Baru 1. Mengusahakan untuk Mengimplementasikan Kenggulan yang Dimiliki Kompetitor 2. Memberikan Promosi Menarik Khusus Bagi Para Pelanggan Baru 3. Mengikuti Pameran atau Acara-Acara yang Berkaitan dengan Produk yang Dijual C-3 Peningkatan Konversi Pelanggan
Persentase Perbandingan Jumlah
Pesanan Masuk : Jumlah Pengunjung Website
1. Meningkatkan UI/UX ( User Interface / User Experience ) pada Website Perusahaan
2. Memasang Ads yang Sesuai untuk Target Pasar di Banyak Platform
3. Menawarkan Harga dan Kualitas Produk yang Bersaing di Pasar Proses Bisnis Internal
IBP-1 Peningkatan Jumlah Pesanan
Masuk Jumlah Pesanan Masuk
1. Mengadakan Berbagai Promosi-Promosi Menarik 2. Membuat Paket Penjualan ( Bundling ) yang Menarik
3. Meningkatkan Search Engine Optimization (SEO) agar Perusahaan Mudah Ditemukan oleh Masyarakat
IBP-2 Kemampuan
Marketing Perusahaan Jumlah Content
Interactions di Instagram
1. Membuat Konten Promosi yang Menarik secara Konsisten 2. Mengadakan Giveaway secara Rutin 3. Memberlakukan Sistem Reward and Punishment pada Pencapaian Tim Marketing terhadap Target IBP-3 Kemampuan Quality Control Perusahaan
Jumlah Produk yang Tidak Lolos QC 1. Meningkatkan Pengawasan Saat Barang Tiba dari Supplier
2. Meningkatkan Komitmen dengan Pihak Supplier untuk Menjaga
Kualitas Produk
3. Menggunakan Perlengkapan Quality Control yang Memadai Pembelajaran dan Pertumbuhan LG-1 Peningkatan Employee Satisfaction Tingkat Turnover
Karyawan 1. Memberikan Reward bagi Karyawan yang Bekerja dengan Baik 2. Memberikan Upah yang Sesuai dengan Kemampuan yang Dimiliki
Karyawan
3. Menciptakan Budaya Lingkungan Kerja yang Kondusif dan Suportif
LG-2 Peningkatan Kedisiplinan Karyawan Jumlah Karyawan yang Mendapatkan SP 1 1. Membuat SOP Karyawan yang Jelas 2. Memberikan Hukuman atau  Efek Jera Bagi Pelanggar Aturan 3. Melengkapi Karyawan dengan Pelatihan Kedisiplinan Kerja LG-3 Pembangunan
Partnership dengan Perusahaan Lain Jumlah Partner yang Bekerjasama dengan Perusahaan
1. Menjalin Kerjasama dengan Perusahaan yang Bergerak di Bidang yang Berkaitan 2. Menciptakan Rasa Saling Membutuhkan (Mutualisme) dengan Perusahaan yang Berkaitan
3. Mengidentifikasi dan Memanfaatkan Kekuatan Mitra Perusahaan
LG-4 Evaluasi Integrasi Antar Divisi Jumlah Meeting yang Diadakan 1. Meningkatkan Komunikasi Dua Arah yang Baik
2. Meningkatkan Kerjasama Inter dan Intra Divisi 3. Mengadakan Pelatihan Team Building secara Rutin
Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Balanced Scorecard dan Perencanaan Strategi dengan Hoshin Kanri di PT. XYZ
Marcella Darmawan, Lithrone Laricha Salomon, Wilson Kosasih
Peta  strategi  juga  dibuat  untuk  mengetahui  hubungan  dari  antar  sub-perspektif  di keempat  perspektif Balanced  Scorecard .  Hubungan  yang  saling  berkaitan  perlu  disadari oleh  pihak  perusahaan  karena  dapat  mempengaruhi  nilai  satu  sama  lain. Untuk  mencapai tujuan  jangka  panjangnya,  perusahaan  perlu  memperhatikan  keselarasan  dari  sub- perspetkif ini. Peta strategi untuk PT. XYZ dapat dilihat pada Gambar 2.

## Gambar 2. Peta Strategi PT. XYZ
Kuesioner  lanjutan  kemudian  disebar  untuk  mengetahui  bobot  dari  masing-masing perspektif  dan  sub-perspektif.  Dalam  kuesioner  ini,  terdapat  perbandingan  tingkat kepentingan antar perspektif dan antar sub-perspektif. Karena ada lebih dari 1 orang yang mengisi  kuesioner,  maka  perlu  dihitung geometric  mean sebagai  nilai  rata-rata  dari jawaban  yang  diperoleh.  Perhitungan geometric  mean menggunakan  rumus  sebagai berikut:
Geometric Mean = (𝑍 1 𝑋 𝑍 2 𝑋 𝑍 3 𝑋. . . . . 𝑋 𝑍 𝑛 ) 1 𝑛
(3)
Keterangan:
Z1, Z2, Z3, Zn  = Alternatif ke 1,2,3 dan n N                       = Jumlah Data
Setelah  menghitung geometric  mean ,  dibuatlah  matriks  perbandingan  berpasangan dan matriks normalisasi antar perspektif dan antar sub-perspektif untuk mengetahui bobot dari  masing-masing  perspektif  dan  sub-perspektif.  Untuk  membuat  matriks  perbandingan berpasangan  dan  matriks  normalisasi,  dibutuhkan  perhitungan Eigen  Vector dan  Bobot Prioritas dengan rumus sebagai berikut:
Eigen Vector (EV) = 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝐵𝑜𝑏𝑜𝑡 𝐵𝑎𝑟𝑖𝑠
𝑂𝑟𝑑𝑜 𝑀𝑎𝑡𝑟𝑖𝑘𝑠
(4)
F-1 Pertumbuhan Pendapatan / Omzet PERSPEKTIF KEUANGAN PERSPEKTIF PELANGGAN PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN F-2 Peningkatan Penjualan F-3 Efektivitas dalam Alokasi Biaya Marketing Perusahaan C-1 Retensi Pelanggan Lama C-2 Akuisisi Pelanggan Baru C-3 Peningkatan Konversi Pelanggan IBP-1 Peningkatan Jumlah Pesanan Masuk IBP-2 Peningkatan Kemampuan Marketing Perusahaan IBP-3 Peningkatan Kemampuan Quality Control Perusahaan LG-1 Peningkatan Employee Satisfaction LG-2 Peningkatan Kedisiplinan Karyawan LG-3 Pembangunan Partnership dengan Perusahaan Lain LG-4 Evaluasi Integrasi Antar Divisi
Bobot Prioritas = 𝑁𝑖𝑙𝑎𝑖 𝐸𝑖𝑔𝑒𝑛 𝑉𝑒𝑐𝑡𝑜𝑟 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑁𝑖𝑙𝑎𝑖 𝐸𝑖𝑔𝑒𝑛 𝑉𝑒𝑐𝑡𝑜𝑟 (5)
Untuk  mengetahui  apakah  nilai  bobot  yang  diperoleh  valid  untuk  digunakan,  perlu dihitung Consistency  Ratio dari  hasil  yang  diperoleh.  Perhitungan consistency  ratio dilakukan melalui beberapa rumus berikut: λ = ∑ (Eigen Vector x Jumlah Bobot per Kolom)
(6) CI = 𝜆 − 𝑛 𝑛 − 1 (7) Keterangan: CI = Consistency Index N = Banyak Elemen λ   = Nilai Rata-Rata Vector Consistency
Untuk  menghitung Consistency  Ratio ,  dibutuhkan  nilai  IR  yang  didapatkan  dari Tabel 3.
Tabel 3. Random Consistency Index Matriks 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 IR 0.00  0.00  0.58  0.90  1.12  1.24  1.32 1.41 1.45  1.49 CR = CI IR (8) Keterangan: CR  = Consistency Ratio
CI  = Consistency Index IR  = Random Consistency Index
Jika  nilai  CR  <  0.01,  ini  berarti  matriks  perbandingan  konsisten  dan  bobot  yang ditemukan  sebelumnya  dapat  digunakan.  Perhitungan  menunjukkan  bahwa  seluruh  data yang diperoleh melalui kuesioner lanjutan yang telah disebar konsisten dan datanya valid untuk  digunakan.  Setelah  diketahui  bobot  dari  masing-masing  perspektif  dan  sub- perspektif,  dibuatlah  struktur  hierarki  perspektif  dan  sub-perspektif balanced  scorecard PT. XYZ yang dapat dilihat pada Gambar 3.
Pengukuran Kinerja PT XYZ dengan Balanced Scorecard Perspektif Keuangan 0,308 Perspektif Pelanggan 0,274 Perspektif Proses Bisnis Internal
0,227 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 0,191 Pertumbuhan Pendapatan / Omzet Retensi Pelanggan Lama
0,107
Peningkatan Jumlah Pesanan Masuk
0,094
Peningkatan Employee Satisfaction Peningkatan Penjualan 0,102 Akuisisi Pelanggan Baru 0,087 Peningkatan Kemampuan Marketing Perusahaan 0,071 Peningkatan Kedisiplinan Karyawan 0,050 0,131 0,060 Efektivitas Alokasi Biaya Marketing Perusahaan 0,075 Peningkatan Konversi Pelanggan 0,080
Peningkatan Kemampuan Quality Control Perusahaan
0,062
Pembangunan Partnership dengan Perusahaan Lain 0,045 Evaluasi Integrasi Antar Divisi 0,037
Gambar 3. Struktur Hierarki Perspektif dan Sub-Perspektif Balanced Scorecard PT. XYZ
Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Balanced Scorecard dan Perencanaan Strategi dengan Hoshin Kanri di PT. XYZ
Marcella Darmawan, Lithrone Laricha Salomon, Wilson Kosasih
Perhitungan  kinerja  kemudian  dilakukan  sesuai  dengan  data  yang  diberikan perusahaan  untuk  mengukur  KPI  dari  masing-masing  sub-perspektif.  Berdasarkan  kinerja perusahaan  yang  diperoleh  tersebut,  pihak  manajemen  menentukan  target  perusahaan beserta  batas  maksimum  dan  minimum  yang  diharapkan  dapat  dicapai  oleh  perusahaan. Hasil kinerja dan target kinerja PT. XYZ dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4. Kinerja dan Target Kinerja PT. XYZ
Perspektif Sasaran Strategi Key Performance Indicator Kinerja Saat Ini Batas Maksimum Target Perusahan Batas
Minimum Keuangan Pertumbuhan Pendapatan/Omzet Persentase Pertumbuhan Pendapatan 1,814% 2,000% 1,500% 1,000% Peningkatan Penjualan Persentase Pertumbuhan Pesanan Masuk 6,893% 7,000% 4,000% 2,000% Efektivitas Alokasi Biaya Marketing Perusahaan Persentase Pencapaian Target Audiens Instagram 107 % 115% 100% 85% Pelanggan Retensi Pelanggan Lama Jumlah Pelanggan yang Membeli Lebih dari 1 Kali 24 client 30 client 25 client 20 client Akuisisi Pelanggan Baru Jumlah Pelanggan Baru 5 client 10 client 5 client 3 client Peningkatan Konversi Pelanggan Persentase Perbandingan Jumlah Pesanan Masuk : Jumlah Pengunjung Website 11,15% 15,00% 8,00% 6,00% Proses Bisnis Internal Peningkatan Jumlah Pesanan Masuk Jumlah Pesanan Masuk 247 pesanan 250 pesanan 200 pesanan 175 pesanan Peningkatan Kemampuan Marketing Perusahaan Jumlah Content Interactions di Instagram
37,467 kunjungan 40,000 kunjungan 35,000 kunjungan 30,000 kunjungan Peningkatan Kemampuan Quality Control Perusahaan Jumlah Produk yang tidak Lolos QC 0 unit 0 unit 0 unit 0 unit
Pembelajaran dan Pertumbuhan Peningkatan Employee
Satisfaction Tingkat Turnover Karyawan 1,373% 1,250% 1,500% 1,750% Peningkatan Kedisiplinan Karyawan Jumlah Karyawan yang Mendapatkan SP 1 1 orang 0 orang 0 orang 0 orang Pembangunan
Partnership dengan Perusahaan Lain Jumlah Partner yang Bekerjasama dengan Perusahaan 57 partner 60 partner 30 partner 20 partner
Evaluasi Integrasi Antar
Divisi Jumlah Meeting yang diadakan 22 kali 25 kali 20 kali 10 kali
Setelah memperoleh kinerja dan target kinerja perusahaan, maka dilakukan penilaian kinerja  perusahaan  dengan  menggunakan  integrasi  metode Objective  Matrix dan Traffic Light  System. Dalam objective  matrix, terdapat  beberapa  level  yang  diperoleh  dengan perhitungan sebagai berikut:
Level 10 = Batas Maksimum Perusahaan
Penurunan Level 9-4 = [ 𝑇𝑎𝑟𝑔𝑒𝑡 𝑀𝑎𝑘𝑠𝑖𝑚𝑢𝑚 − 𝑇𝑎𝑟𝑔𝑒𝑡 𝑃𝑒𝑟𝑢𝑠𝑎ℎ𝑎𝑎𝑛 10  − 3 ] (9) Level 9-4 = Level (n+1) - Penurunan Level 9-4 (10)
Keterangan: n = Level yang Ingin Dicari
Level 3 = Target Perusahaan
Penurunan Level 2-1 = [ 𝑇𝑎𝑟𝑔𝑒𝑡 𝑀𝑖𝑛𝑖𝑚𝑢𝑚− 𝑇𝑎𝑟𝑔𝑒𝑡 𝑃𝑒𝑟𝑢𝑠𝑎ℎ𝑎𝑎𝑛 3−0 ] (11) Level 2-1 = Level (n+1) - Penurunan Level 2-1 (12)
Keterangan:
n = Level yang Ingin Dicari
Level 0 = Batas Minimum Perusahaan
Dari  hasil  perhitungan  di  atas,  dapat  diisi  level  1-10  dari  setiap key  performance indicators (KPI). Kemudian dicari posisi level dan nilai level  dari setiap performance dan ditandai dengan warna yang sesuai dengan warna setiap levelnya.
Indikator warna pada Traffic Light System dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Indikator Warna pada Traffic Light System
Indikator Penilaian Keterangan Level 0-3 Kinerja masih di bawah target perusahaan yang ditetapkan Level 4-7 Kinerja belum mencapai namun mendekati target maksimal perusahaan yang ditetapkan Level 8-10 Kinerja sudah mencapai target maksimal perusahaan yang ditetapkan
Sisa level yang tidak sesuai dengan kinerja perusahaan akan diwarnai abu-abu. Baris skor diisi dengan level yang dihitung dengan rumus sebagai berikut:
𝑁𝑖𝑙𝑎𝑖 𝐿𝑒𝑣𝑒𝑙 𝐴𝑡𝑎𝑠−𝐾𝑖𝑛𝑒𝑟𝑗𝑎 𝑃𝑒𝑟𝑢𝑠𝑎ℎ𝑎𝑎𝑛 𝐾𝑖𝑛𝑒𝑟𝑗𝑎 𝑃𝑒𝑟𝑢𝑠𝑎ℎ𝑎𝑎𝑛 − 𝑁𝑖𝑙𝑎𝑖 𝐿𝑒𝑣𝑒𝑙 𝐵𝑎𝑤𝑎ℎ = 𝐿𝑒𝑣𝑒𝑙 𝐴𝑡𝑎𝑠−𝑆𝑘𝑜𝑟 𝑆𝑘𝑜𝑟−𝐿𝑒𝑣𝑒𝑙 𝐵𝑎𝑤𝑎ℎ
(13)
Baris  bobot  diisi  dengan  bobot  dari  setiap  sub-perspektif  yang  telah  ditemukan sebelumnya. Baris nilai diisi dengan rumus sebagai berikut:
Nilai = Skor x Bobot (14)
Baris Index Performance kemudian bisa dihitung dengan rumus sebagai berikut:
Index Performance = Nilai 1 + Nilai 2 + … .+ Nilai N (15)
Dari  seluruh  perhitungan  diatas,  didapatkan  hasil  penilaian  kinerja  menggunakan Metode Objective Matrix dan Traffic Light System yang dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Penilaian Kinerja menggunakan Objective Matrix dan Traffic Light System PENILAIAN KINERJA MENGGUNAKAN OBJECTIVE MATRIX (OMAX) DAN TRAFFIC LIGHT SYSTEM
Kode KPI Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan F-1 F-2 F-3 C-1 C-2 C-3 IBP-1 IBP-2 IBP-3 LG-1 LG-2 LG-3 LG-4 Performance 1,814 6,893 107,048 24 5 11,15 247 37,467 0 1,373 1 57 22 Level 10 2,000 7,000   115,000   30,000   10,000   15,000   250,000   40,000   0,000 1,250 0,000   60,000   25,000 9 1,929 6,571   112,857   29,286   9,286   14,000   242,857   39,286   0,000 1,286 0,000   55,714   24,286 8 1,857 6,143   110,714   28,571   8,571   13,000   235,714   38,571   0,000 1,321 0,000   51,429   23,571 7 1,786 5,714   108,571   27,857   7,857   12,000   228,571   37,857   0,000 1,357 0,000   47,143   22,857 6 1,714 5,286   106,429   27,143   7,143   11,000   221,429   37,143   0,000 1,393 0,000   42,857   22,143 5 1,643 4,857   104,286   26,429   6,429   10,000   214,286   36,429   0,000 1,429 0,000   38,571   21,429 4 1,571 4,429   102,143   25,714   5,714 9,000   207,143   35,714   0,000 1,464 0,000   34,286   20,714 3 1,500 4,000   100,000   25,000   5,000 8,000   200,000   35,000   0,000 1,500 0,000   30,000   20,000 2 1,333 3,333 95,000   23,333   4,333 7,333   191,667   33,333   0,000 1,583 0,000   26,667   16,667 1 1,167 2,667 90,000   21,667   3,667 6,667   183,333   31,667   0,000 1,667 0,000   23,333   13,333 0 1,000 2,000 85,000   20,000   3,000 6,000   175,000   30,000   0,000 1,750 0,000   20,000   10,000 Skor (Score) 7,396 9,750 6,289 2,400 3 6,150 9,580 6,454 0,000 6,556 0,000 9,300 6,800 Bobot (Weight) 0,131 0,102 0,075 0,107   0,087 0,080 0,094 0,071 0,062 0,060 0,050 0,045 0,037 Nilai (Value) 0,969 0,996 0,469 0,256   0,261 0,495 0,901 0,456 0,000 0,393 0,000 0,414 0,252 Index Performance 2,434 1,012 1,356 1,059
Dari hasil di atas, diketahui bahwa ada 2 key performance indicators yang kinerjanya jauh  dibawah  target  yang  ditetapkan  perusahaan.  Kedua  KPI  tersebut  adalah  retensi pelanggan  lama  dan  akuisisi  pelanggan  baru.  Oleh  karena  itu,  fokus  utama  perbaikan perusahaan  harus  pada  kedua  KPI  ini.  Usulan  perbaikan  yang  bisa  penulis  berikan  untuk sasaran  strategis  retensi  pelanggan  lama  ialah  membangun customer  relationship management (CRM)  yang  baik  dengan  para  pelanggan,  memberikan after  service yang sigap  dan  memuaskan  bagi  seluruh  pelanggan,  dan  memberikan  potongan  harga  atau rewards khusus  bagi  para  pelanggan  lama  yang  loyal  terhadap  perusahaan.Dengan melakukan  hal-hal  tersebut  diharapkan  akan  menciptakan  lingkungan  yang  mutualisme sehingga  pelanggan  pun  merasa  senang  dan  puas  berbelanja  di  PT.  XYZ  dan  akan  terus kembali  untuk  melakukan  banyak  transaksi  lagi  kedepannya.  Bahkan  mereka  juga  bisa membantu mempromosikan perusahaan dengan word-of-mouth marketing.
Usulan  perbaikan  untuk  sasaran  strategis  akuisisi  pelanggan  baru  ialah mengusahakan  untuk  mengimplementasikan  keunggulan  yang  dimiliki  kompetitor, memberikan  promosi  menarik  khusus bagi para  pelanggan baru,  dan mengikuti pameran
Marcella Darmawan, Lithrone Laricha Salomon, Wilson Kosasih
atau  acara-acara  yang  berkaitan  dengan  produk  yang  dijual.  Dengan  melakukan  hal  ini diharapkan  perusahaan  dapat  meningkatkan  pengenalan  masyarakat  tentang  perusahaan dan meningkatkan kemungkinan pelanggan baru untuk melakukan transaksi di perusahaan.
Kita  juga  dapat  melihat  ada  6  KPI  yang  kinerjanya  belum  mencapai  namun  sudah mendekati  pencapaian  target.  Keenam  KPI  tersebut  ialah  peningkatan employee satisfaction, pertumbuhan  pendapatan/omzet,  efektivitas  alokasi  biaya marketing perusahaan,  peningkatan  konversi  pelanggan,  peningkatan  kemampuan marketing perusahaan,  dan  evaluasi  integrasi  antar  divisi.  Oleh  karena  itu,  fokus  kedua  perbaikan perusahaan harus pada keenam KPI ini.
Usulan  perbaikan  untuk  sasaran  strategis  peningkatan employee  satisfaction ialah memberikan reward bagi  karyawan  yang  bekerja  dengan  baik,  memberikan  upah  yang sesuai  dengan  kemampuan  yang  dimiliki  karyawan  dan  menciptakan  budaya  lingkungan kerja yang kondusif dan suportif. Dengan melakukan hal ini diharapkan perusahaan dapat meningkatan  tingkat  kepuasan  karyawan  sehingga  apabila  karyawan  puas  bekerja  di perusahaan tersebut, kinerja yang dihasilkan juga semakin baik.
Usulan  perbaikan  yang  bisa  penulis  berikan  untuk  sasaran  strategis  pertumbuhan pendapatan/omzet  ialah  membentuk  tim marketing dan  menetapkan  target  bulanan  yang ingin  dicapai  perusahaan,  memaksimalkan  penerapan digital  marketing pada  berbagai platform  media  sosial,  dan  meningkatkan brand  activation. Dengan  melakukan  hal-hal tersebut diharapkan perusahaan dapat mengerahkan sumber daya yang dimilikinya dengan baik agar perusahaan lebih dikenal lagi oleh masyarakat sehingga pendapatan/omzet dapat meningkat sesuai target.
Usulan  perbaikan  untuk  sasaran  strategis  efektivitas  alokasi  biaya marketing perusahaan  ialah  melibatkan  pelanggan  untuk  melakukan  promosi  dengan  sistem affiliate marketing, memaksimalkan  penggunaan  media marketing yang  gratis  maupun  berbayar, dan mengevaluasi  efektivitas  pengeluaran biaya marketing terhadap hasil yang diperoleh. Dengan  melakukan  hal-hal  tersebut  diharapkan  perusahaan  mampu  beradaptasi  dengan dunia  digital  dan  memanfaatkan  teknologi  yang  ada  untuk  memasarkan  produk  dan  jasa yang  ditawarkan  perusahaan  ke  masyarakat  luas,  bahkan  sampai  mencapai  pasar internasional.
Usulan  perbaikan  untuk  sasaran  strategis  peningkatan  konversi  pelanggan  ialah meningkatkan UI/UX ( user interface/user experience ) website perusahaan , m emasang ads yang sesuai untuk target pasar di banyak platform, dan memiliki harga dan kualitas produk yang  bersaing  di  pasar.  Dengan  dilakukannya  hal-hal  tersebut  diharapkan  pengunjung website mempunyai daya tarik lebih kepada perusahaan dan berujung melakukan transaksi di website perusahaan.
Usulan  perbaikan  untuk  sasaran  strategis  peningkatan  kemampuan marketing perusahaan  ialah  membuat  konten  promosi  yang  menarik  secara  konsisten,  mengadakan giveaway secara rutin dan memberlakukan sistem reward and punishment pada pencapaian tim marketing terhadap  target.  Dengan  dilakukannya  hal-hal  tersebut  diharapkan  seluruh karyawan  dapat  bekerja  secara  maksimal  dan  menarik  pelanggan  sebanyak  mungkin melalui usahanya.
Usulan  perbaikan  untuk  sasaran  strategis  evaluasi  integrasi  antar  divisi  ialah meningkatkan  komunikasi  dua  arah  yang  baik,  meningkatkan  kerjasama  inter  dan  intra divisi, dan mengadakan pelatihan team building secara rutin . Dengan dilakukannya hal-hal tersebut diharapkan terjadi integrasi yang baik dalam perusahaan sehingga dapat bersama- sama maju ke arah pencapaian target perusahaan.
Terdapat juga 5 KPI yang memiliki indikator berwarna hijau yang artinya kinerjanya selama ini sudah baik dan sudah mencapai target yang  ditetapkan. Diharapkan  perusahaan
dapat terus menjaga kinerja tersebut dan bahkan meningkatkannya lagi ke level yang lebih tinggi.
Juga dari tabel pengukuran kinerja menggunakan metode objective matrix dan traffic light  system diatas,  diketahui  bahwa  nilai  indeks  performansi  dari  perspektif  keuangan adalah  2,434, perspektif pelanggan adalah 1,012, perspektif proses bisnis internal  adalah 1,356 dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah 1,059. Ini akan menjadi acuan apabila  kedepannya  perusahaan  melakukan  mengukuran  kinerja  lagi  sehingga  bisa  dicari performance  index dari  perusahaan  selama  periode  tersebut  dan  membandingkannya dengan performance index yang telah diperoleh pada pengukuran sebelumnya.
Setelah  melakukan  penilaian  kinerja,  juga  dilakukan  perencanaan  strategi  berbasis Hoshin Kanri agar perusahan dapat mencapai tujuannya. c
Tabel 8. Hoshin Planning X-Matrix

## KESIMPULAN
Dengan  mengacu  pada  visi,  misi  dan  analisis  SWOT  perusahaan,  ditemukan  32 sasaran strategis yang kemudian dimasukkan ke kuesioner awal untuk mengetahui sasaran strategis  mana  yang  perlu  perusahaan  prioritaskan.  Kuesioner  tersebut  diisi  oleh  pihak manajemen  PT.  XYZ  sejumlah  8  orang,  karena  dianggap  paling  mengetahui  tentang kondisi  riil  perusahaan.  Berdasarkan  hasil  kuesioner  awal,  terdapat  13  sasaran  strategis yang  memiliki  nilai  diatas  nilai cut-off  point. Untuk  mengetahui  tingkat  kepentingan  dari setiap  perspektif  dan  sub-perspektif  dalam Balanced  Scorecard, kuesioner  lanjutan  pun dibuat yang kembali  diisi  oleh pihak manajemen  perusahaan  dan hasil kuesioner lanjutan diolah untuk mengetahui bobot dari masing-masing perspektif dan sub-perspektif.
Serangkaian  perhitungan  dilakukan  untuk  memastikan  matriks  perbandingan konsisten sehingga bobot dari setiap perspektif dan sub-perspektif dapat ditemukan. Bobot dari  perspektif  keuangan,  perspektif  pelanggan,  perspektif  proses  bisnis  internal  dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan secara berturut-turut adalah 0.308, 0.274, 0.227, dan 0.191. Dari 13  sasaran  strategis,  yang  memiliki  bobot  terbesar adalah pertumbuhan

## Hoshin Planning X-Matr ix PT XYZ
M engedukasi karyawan dengan ilmu
M engiklankan produk  melalui media cetak  dan elektronik M elakukan rekrutmen karyawan dengan spesialiasai di M elakukan rekrutmen karyawan di lokasi-lokasi yang akan dibuka kantor perwakilannya M elakukan analisis bagian mana yang bisa dilakukan efisiensi M enyelenggarakan karyawan secara keseluruhan M endaftarkan perusahaan di target selanjutnya M emberikan pelatihan pengembangan potensi karyawan M enjadi solusi satu atap untuk  semua kebutuhan pengadaan M emaksimalkan margin keuntungan M eraup pangsa pasar baru M empertahankan pelanggan lama M engimplementasi budaya perbaikan berkelanjutan M eminimalisir biaya operasional M elayani semua pelanggan di seluruh Indonesia M embangun (CRM ) yang baik  dengan para pelanggan lean manufacturing digital mark eting gathering e-proc customer Customer R elationship M anagement M e n g u p a y a k a n p e rb a ik a n b e rk e la n ju ta n M e n in g k a tk a n j u m la h p ro d u k t e rj u a l M e m b u k a k a n to r p e rw a k il a n di t it ik -t it ik t e rt e n tu w il a y a h I n d o n e s ia M e la k u k a n e fi s ie n s i h in g g a 5% M e n in g k a tk a n k e p u a s a n p e la n g g a n h in g g a 90% M e n g e k s p a n s i ke p e ru s a h a a n y a n g b e rg e ra k di in d u s tr i la in M e n in g k a tk a n m a rg in k e u n tu n g a n s e b e s a r 4% M e m p e rk a y a p ro d u k (l a y a n a n ) p e ru s a h a a n y a n g b is a d ib e ri k a n M e n in g k a tk a n r e te n s i p e la n g g a n l a m a h in g g a 25% M e n in g k a tk a n k e m a m p u a n a k u is is i p e la n g g a n b a ru h in g g a 25% K e rj a s a m a d e n g a n p e ru s a h a a n l a in n a ik 30% M e n d a p a tk a n o m ze t p e r b u la n h in g g a 10M P e rs e n ta s e p e n c a p a ia n t a rg e t h in g g a 60% P e n in g k a ta n k u n ju n g a n w e b s it e h in g g a 30% J u m la h p e s a n a n m a s u k m e n c a p a i 300 p e s a n a n M e n in g k a tk a n i n te n s it a s k o m u n ik a s i non -f o rm a l a n ta r d iv is i h in g g a 25% B u s in e s s D e v e lo p m e n t M a n a g e r H e a d of A d m in is tr a ti o n A c c o u n t C o o rd in a to r M a n a g e r H R G A M a n a g e r F in a n c e M a n a g e r D ig it a l M a n a g e r L e g a l M a n a g e r B u s in e s s A n a ly s t M a n a g e r Resources: Primary Responsibility Secondary Responsibility Top-Level Improvement Priorities Targets To Improve 3 - 5 Year Breakthrough Objectives Annual Objectives Resources: Primary Responsibility Secondary Responsibility
Marcella Darmawan, Lithrone Laricha Salomon, Wilson Kosasih
pendapatan  atau  omzet  yaitu  sebesar  0.131.  Sedangkan  yang  memiliki  bobot  terkecil adalah evaluasi integrasi antar divisi dengan nilai 0.037.
Kinerja dari setiap key performance indicators (KPI) kemudian dihitung berdasarkan data  yang  diperoleh  dari  perusahaan  untuk  menghitung  kinerja  dari  masing-masing  KPI dan  dengan  mengacu  pada  kinerja  KPI  yang  telah  dihitung,  dibuatlah  batas  maksimum, target perusahaan dan batas minimum. Dengan menggunakan kombinasi metode Objective Matrix dan Traffic Light System, dimana setiap level pada OMAX ditentukan sesuai target yang  telah  ditetapkan  sebelumnya,  diketahui  terdapat  5  kinerja  KPI  yang  sudah  baik  dan mencapai target maksimal, 6 kinerja KPI yang belum mencapai namun sudah dekat dengan target  maksimal,  dan  2  kinerja  KPI  yang  masih  jauh  dibawah  target  yang  ditetapkan perusahaan.
Setelah  melakukan  penilaian  kinerja,  juga  dilakukan  perencanaan  strategi  berbasis Hoshin  Kanri agar  perusahan  dapat  mencapai  tujuannya.  Disini  pihak  manajemen perusahaan  menentukan 3-5  years  breakthrough  objectives , annual  objectives , top-level improvement  priorities ,  dan targets  to  improve dari  perusahaan  agar  perusahaan  dapat kedepannya lebih menjaga bahwa seluruh yang dilakukan perusahaan berada di jalur yang tepat mengarah ke pencapaian tujuan jangka panjang perusahaan.

## DAFTAR PUSTAKA
[1] A. Haris. Penerapan Balanced Scorecard sebagai Indikator dalam Pengukuran Kinerja Koperasi. Jurnal Magister Manajemen Universitas Mataram, Vol 6, No.1, 2017.
[2] E. Sutrisno, Manajemen Sumber Daya Manusia , 2016, Kencana Prenada Media Group, Jakarta.
[3] Moeheriono, Indikator  Kinerja  Utama  (IKU):  Perencanaan,  Aplikasi  dan Pengembangan , 2012, Rajawali Pers, Jakarta.
[4] E. R. Nugrahayu dan E. D. Retnani, “ Penerapan Metode Balanced Scorecard sebagai Tolak Ukur Pengukuran Kinerja Perusahaan ” Jurnal Ilmu dan Riset Akuntansi. Vol. 4, No. 10, Page 1-16. 2015.
[5] K. Randy . The Basics of Hoshin Kanri . New York: Productivity Press. 2015.
[6] T.  L.  Saaty, The  Analytical  Hierarchy  Process:  Planning,  Priority  Setting,  Resource Allocation, 1993, Pittsburgh: University of Pittsburgh Pers.
[7] D.  Parmenter. Key  Performance  Indicators:  Developing,  Implementing,  and  Using Winning KPIs. (Third Edition). 2015. Hoboken, New Jersey: Jhon Wiley & Sons, Inc.
[8] T.  L.  Saaty. Decision  Making  For  Leaders (Fourth  Edition).  2001.  University  of Pittsburgh: RWS Publication.
[9] L.  S.  Lithrone,  S.  I  Wayan  dan  S.  Harto, Pengukuran  Kinerja  Industri  Percetakan Berdasarkan Model Balanced Scorecard dan Objective Matrix ( OMAX ) ( Studi Kasus: PT. NLCP ), Seminar Nasional Mesin dan Industri (SNMI XI), 2017.
[10] P. Fithri dan I. Firdaus, Analisis Produktifitas Menggunakan Metode Objective Matrix (OMAX) (Studi Kasus : PT. Moradon Berlian Sakti), 2014.
[11] Nurcahyani,  M.  Ni,  dan  A.  Dewi. Pengaruh  Kompensasi  dan  Motivasi  Terhadap Kinerja  Karyawan  dengan  Kepuasan  Kerja  sebagai  Variabel  Intervening, Jurnal Manajemen, Vol. 5, No. 1, 2016.
[12] L. Thomas Jackson. Hoshin Kanri For The Lean Developing Competitive Capabilities Managing Profit Enterprise . New York: Productivity Press.
[13] Kanbanize, 2019. Available: https://kanbanize.com/lean-management/hoshin- kanri/what-is-hoshin-kanri-x-matrix [Accessed Nov. 02, 2021].