## TINJAUAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA YANG MEMPENGARUHI KINERJA: SEBUAH AGENDA PENELITIAN

## Eri Novari
UIN Sunan Gunung Djati Bandung Email: erinovari@uinsgd.ac.id

## Abstrak
Ada  semakin  banyak  bukti  yang  mendukung  hubungan  antara  apa yang  disebut  performa tinggi atau komitmen tinggi praktik manajemen sumber daya manusia (MSDM) dan berbagai ukuran  kinerja  organisasi. Namun,  tidak  jelas  mengapa  hubungan  ini  ada. Makalah  ini berpendapat bahwa untuk memberikan penjelasan yang meyakinkan tentang asosiasi ini, kita perlu  meningkatkan  kerangka  kerja  teoritis  dan  analitik  dalam  tiga  bidang  utama  yaitu  sifat MSDM, dan terutama alasan untuk daftar spesifik praktik SDM; sifat kinerja organisasi; dan hubungan  antara  MSDM  dan  kinerja. Sebuah  model  disajikan  untuk  mengeksplorasi keterkaitan  ini. Literatur  yang  ada  tentang  MSDM  dan  kinerja  ditinjau  berdasarkan  analisi untuk mengidentifikasi kesenjangan utama dalam pengetahuan dan membantu memfokuskan le prioritas penelitian lebih lanjut.
Kata Kunci: MSDM, Kinerja, Hasil, Teori, Integrasi Strategis.

## Abstract
There is increasing evidence supporting the relationship between so-called high-performance or high-commitment human resource management practices (HRM) and various measures of organizational performance. However, it is not clear why this relationship exists. This paper argues that in order to provide a convincing explanation about this association, we need to improve the theoretical  and analytical framework in  three main areas namely the nature of HRM,  and  especially  the  reasons  for  a  specific  list  of  HR  practices;  the  nature  of organizational  performance; and the relationship  between HRM and performance. A model is  presented  to  explore  this  connection.  Existing  literature  on  HRM  and  performance  is reviewed based on analysis to identify key gaps in knowledge and help focus further research priorities.
Keywords : HRM, Performance, Results, Theory, Strategic Integration.

## A. PENDAHULUAN
Dampak  dari  manajemen  sumber  daya  manusia  pada  kinerja  telah  menjadi  masalah penelitian  yang  dominan  dalam  berbagai  bidang. Telah  ada  banyak  penelitian  yang menunjukkan  hubungan  positif  antara  manajemen  sumber  daya  manusia  (MSDM)  dan kinerja,  memberikan  dorongan  kepada  mereka  menganjurkan  kasus  ini  pada  pendekatan berbeda dalam pengelolaan sumber daya manusia. Sementara studi ini mewakili tanda-tanda kemajuan  yang  menggembirakan,  kecanggihan  statistik  tampaknya  telah  ditekankan  dengan mengorbankan  kekakuan  teoritis. Akibatnya,  penelitian  ini  tidak  aditif,  kecuali  dengan  cara
yang sangat umum. Tujuan saya dalam makalah ini adalah untuk menyajikan bentuk agenda penelitian  yang  berusaha  untuk  memperkenalkan  kembali  teori  ke  dalam  debat  empiris  dan menggunakannya untuk meninjau beberapa temuan empiris yang muncul.
Jika kita ingin  meningkatkan pemahaman kita tentang dampak  MSDM pada kinerja, kita  perlu  teori  tentang  MSDM,  teori  tentang  kinerja  dan  teori  tentang  bagaimana  mereka terhubung. Minat  dalam  MSDM  dan  kinerja  sebagian  mencerminkan  pandangan  bahwa perdebatan tentang teori MSDM telah menjadi agak introspektif dan membosankan. Mungkin hanya  ketika  data  empiris  mulai  muncul  barulah  kita  menyadari  betapa  pentingnya  teori itu. Saya  akan  mulai  dengan  mengulas  secara  singkat  di  mana  kita  berpijak  pada  teori-teori MSDM,  kinerja  dan  hubungan  antara  MSDM  dan  kinerja. Saya  kemudian  akan  meninjau beberapa  literatur  terbaru  dalam  kerangka  sederhana. Akhirnya,  saya  akan  menguraikan masalah  yang  muncul  dari  ulasan  ini  dan  menyoroti  beberapa  perkembangan  yang  perlu terjadi dalam teori dan praktik jika kita ingin meningkatkan pemahaman kita tentang MSDM dan kinerja.

## B. LANDASAN TEORI

## 1. Manajemen Sumber Daya Manusia
Dalam setiap studi empiris, kita perlu memiliki pandangan yang jelas tentang variabel independen kita. Saat ini kita hanya memiliki kebingungan. Tampaknya ada tiga kategori luas teori  tingkat  umum  tentang  MSDM  dan  sejumlah  teori  yang  lebih  spesifik  dan  konkret tentang  bidang  kebijakan  dan  praktik  tertentu,  seperti  kualitas,  komitmen,  dan  upah  terkait kinerja. Tiga kategori teori dapat diberi label strategis, deskriptif dan normatif.
Ini  terutama  berkaitan  dengan  hubungan  antara  berbagai  kemungkinan  kontinjensi eksternal  dan  kebijakan  dan  praktik  SDM. Beberapa  penelitian  UK  paling  terkenal  dalam kategori  ini  telah  dilaporkan  oleh  Hendry  dan  Pettigrew  (1990)  yang  perhatian  utamanya adalah  untuk  mengidentifikasi  dan  mengklasifikasikan  pengaruh  lingkungan  utama  pada MSDM. Dalam pekerjaan mereka, kebijakan dan praktik MSDM menjadi, dalam arti tertentu, variabel  dependen,  dinilai  dalam  hal  seberapa  baik  itu  sesuai  dengan  konteksnya. Hipotesis implisit tetapi belum diuji adalah bahwa itu baik. Hal ini akan dikaitkan dengan kinerja yang unggul. Dalam  penelitian  mereka,  Hendry  dan  Pettigrew  berkonsentrasi  pada  pemetaan konteks,  mengidentifikasi  konteks  dalam  (organisasi)  dan  konteks  luar  (lingkungan  yang lebih  luas)  dan  mengeksplorasi  bagaimana  MSDM  beradaptasi  terhadap  perubahan  dalam konteks daripada menganalisis hubungan apa pun dengan kinerja.
Di  AS,  perhatian  lebih  terfokus  pada  mengklasifikasikan  jenis  strategi  SDM,  sering mengacu  pada  model  strategi  perusahaan  yang  ada. Salah  satu  contoh  yang  sering  dikutip telah disajikan oleh Miles dan Snow (1984), membangun karya mereka sebelumnya tentang strategi  dan  struktur. Mereka  mengusulkan  bahwa  masing-masing  jenis  strategis  perusahaan perlu mengadopsi serangkaian kebijakan SDM yang berbeda dan mereka cukup tepat tentang beberapa  variasi. Lagi-lagi  hipotesisnya  adalah  bahwa  perusahaan  yang  memiliki  kesesuain antara strategi bisnis, struktur, dan kebijakan serta praktik SDM akan memiliki kinerja yang unggul. Alasan yang sama ada di balik karya Schuler dan Jackson (1987) yang menguraikan tiga strategi MSDM terkait dengan Porter (1980) tiga strategi kompetitif umum.
Ada  beberapa  penulis  lain  yang  karyanya  berada  dalam  fokus  luas  pada  strategi ini. Mereka  sangat  membantu  dalam  mengidentifikasi  pengaruh  pada  strategi  dan  kadang- kadang  dalam  menentukan  tipe  MSDM. Tetapi  mereka  sering  menyederhanakan  dalam mengkarakterisasi  MSDM,  biasanya  mengidentifikasi  sekitar  empat  bidang  kegiatan  yang luas  seperti  seleksi,  pelatihan  dan  pengembangan,  penghargaan  dan  karier. Sementara implikasinya  adalah  perusahaan  yang  mencapai  antara  strategi  bisnis  dan  strategi  MSDM akan memiliki kinerja yang unggul, mereka lemah dalam menentukan proses di mana MSDM terkait  dengan  kinerja. Akhirnya,  mereka  umumnya  mengadopsi  pandangan  yang  terbatas tentang kinerja, mendefinisikannya sebagian besar dalam istilah finansial.
Ini  ditetapkan  untuk  menggambarkan  medan  secara  komprehensif. Dua  yang  paling terkenal adalah yang disajikan oleh Beer dan rekan-rekannya dari Harvard (Beer et al. 1985) dan oleh Kochan, Katz dan McKersie (1986) dari MIT. Dalam kedua kasus, ada upaya untuk menangkap  bidang  luas  dan  untuk  mengatasi  beberapa  hubungan  timbal  balik. Untuk Bir dkk. ini  berarti  mendaftar  empat  bidang  kebijakan  dan  praktik  MSDM  yang  luas  dan empat  hasil  utama. Untuk  Kochan  dan  rekannya  itu  memerlukan  pendekatan  sistem, menggambarkan  hubungan  timbal  balik  antar  tingkat. Keduanya  pada  dasarnya  deskriptif, memetakan bidang dan mengklasifikasikan input dan output. Keduanya dapat dikembangkan menjadi  teori,  tetapi  hanya  pada  tingkat  spesifikasi  yang  sangat  umum. Kekuatan  dan kelemahan dalam hal ini adalah penekanan pada keterbukaan pendekatan sistem yang dapat secara akurat menangkap elemen realitas tetapi gagal untuk menawarkan spesialisasi tertentu.
Dengan  memberikan  peta  konseptual  lapangan,  model-model  ini  memang memberikan klasifikasi yang luas dari konten MSDM dan berbagai hasil. Keduanya berguna dalam mengadopsi pendekatan pemangku kepentingan dan dalam mengidentifikasi  berbagai hasil  yang  menarik  bagi  berbagai  pemangku  kepentingan. Namun,  mereka  pada  dasarnya
adalah model hubungan karyawan yang peduli dengan peran manajer dalam menyeimbangkan  kepentingan  yang  bersaing,  dalam  menyoroti  ruang  lingkup  pilihan  dan dalam  mengidentifikasi  beberapa  pengaruh  pada  pilihan. Meskipun  preferensi  tersirat  pada bagian  dari  penulis  mereka,  dengan  menentukan  berbagai  pilihan  dan  tidak merekomendasikan pendekatan spesifik, mereka sebagian besar non-preskriptif. Oleh karena itu mereka tidak memberikan fokus yang jelas untuk uji hubungan antara MSDM dan kinerja.
Model  atau  teori  jenis  ini  lebih  bersifat  preskriptif  dalam  pendekatan  mereka, mencerminkan pandangan apakah ada cukup pengetahuan yang ada untuk memberikan dasar bagi  praktik  terbaik  yang  ditentukan  atau  bahwa  serangkaian  nilai  menunjukkan  praktik terbaik. Seringkali kedua perspektif ini menjadi terkendali. Salah satu contoh paling terkenal dari  pendekatan  ini  adalah pekerjaan Walton tentang  kontrol  dan  komitmen  (Walton, 1985). Dalam menyajikan perbedaan antara dua pendekatan dalam pengelolaan sumber daya manusia,  ia  mengikuti  McGregor  (1960)  sekitar  dua  puluh  lima  tahun  sebelumnya  dengan mengatakan  ini  adalah  satu-satunya  tipe  ideal  tetapi  dalam  praktiknya  jika  anda  ingin. Dia meresepkan strategi komitmen sebagai dasar khas untuk MSDM. Analisis umum yang sama dapat  ditemukan  dalam  karya  Lawler  (1986,  1992),  meskipun  ia  menggunakan  bahasa keterlibatan  daripada  MSDM. Baru-baru  ini,  karya  Pfeffer  (1994)  telah  menarik  banyak perhatian. Dia  mendaftar  enam  belas  praktik  MSDM  (kemudian  diubah  menjadi  tiga  belas (Pfeffer,  1995)  dengan  alasan  bahwa  jumlah  yang  tepat  dan  mungkin  sifat  yang  tepat  dari praktik tersebut tidak diketahui secara jelas atau tidak terlalu penting) yang ia dukung dengan alasan bahwa efek positifnya sekarang mapan
(Guest,  1987)  telah  berusaha  menangkap  beberapa  semangat  pendekatan  ini  dengan berusaha  menyajikannya  dalam  kerangka  kerja  yang  koheren,  menetapkan  beberapa  tautan sehingga  model  yang  dihasilkan  setidaknya  dapat  diuji -  dan  mungkin  disangkal. Hipotesis sentral  adalah  bahwa  jika  seperangkat  praktik  MSDM  yang  terintegrasi  diterapkan  dengan tujuan  untuk  mencapai  tujuan  normatif  dari  komitmen  yang  tinggi  terhadap  organisasi ditambah dengan kualitas dan fleksibilitas yang tinggi, maka kinerja pekerja yang lebih tinggi akan  dihasilkan. Asumsinya  adalah  bahwa  ini  akan  berdampak  positif  pada  kinerja organisasi. Tidak seperti pendekatan lain, perspektif normatif ini berpendapat bahwa praktik spesifik dan tujuan MSDM tertentu akan selalu lebih unggul.
Ada  sejumlah  masalah  dengan  pandangan  MSDM  ini. Salah  satunya  adalah  ia berfokus terutama pada karakteristik internal MSDM dengan mengorbankan isu-isu strategis yang lebih luas. Dalam melakukannya, dan dalam mengadvokasi serangkaian praktik terbaik
sambil  mengabaikan  berbagai  tekanan  dan  strategi  bisnis  konsekuen,  itu  mengambil  risiko yang  cukup  besar  dalam  menyiratkan 'satu  cara  terbaik '. Masalah  kedua  adalah  bahwa, meskipun tujuan MSDM dapat didefinisikan dengan baik, daftar praktik MSDM yang terkait masih  jauh  dari  jelas  (untuk  garis  besar  variabel  yang  termasuk  dalam  berbagai  studi,  lihat Dyer  dan  Reeves  (1995)  dan  Becker  dan  Gerhart  (1996))  dan  menunggu  baik  spesifikasi teoretis yang jelas atau basis empiris yang lebih kuat.
Masing-masing dari tiga pendekatan yang diuraikan memiliki semacam landasan teori baik dalam strategi kontingensi / bisnis, teori sistem atau OB / teori motivasi. Masing-masing menyiratkan  tingkat  analisis  yang  agak  berbeda. Hanya  yang  kedua  dan  lebih  khusus  yang ketiga  mulai  menentukan  dimensi  kebijakan  dan  praktik  MSDM  dengan  cara  apa  pun  yang berpotensi  membantu  untuk  pengukuran  dan  bahkan  mereka  tidak  benar-benar tepat. Singkatnya,  kita  masih  kekurangan  landasan  teori yang  koheren  untuk mengklasifikasikan  kebijakan  dan  praktik  MSDM,  masalah  yang  menjadi  lebih  jelas  ketika kita mulai melihat penelitian empiris.

## 2. Kinerja
Tidak ada teori umum tentang kinerja . Namun,  kami memiliki sejumlah pendekatan dan  model,  sering  dibangun  di  atas  perspektif  disiplin  ilmu  tertentu,  seperti  ekonomi, psikologi  atau  manajemen  produksi,  yang  membantu  kami  untuk  memahami  dan mengklasifikasikan  aspek  kinerja. Ini  bukan  tugas  yang  mudah. Dalam  bidang  Perilaku Organisasi,  pengukuran  kinerja  sering  digambarkan  sebagai masalah  kriteria. Kita  mungkin tergoda untuk memperluas ini ke studi MSDM. Kita dapat mulai memahami kinerja dengan menyoroti  sejumlah  perbedaan. Pertama,  kita  bisa  fokus  pada  masalah  yang  menyangkut konten  kinerja. Kedua,  kita  dapat  mempertimbangkan  jenis  data. Ketiga,  kita  dapat mempertimbangkan  keterkaitan  dalam  pandangan  yang  luas  tentang  kinerja  dan  dengan demikian mulai mengeksplorasi hubungan sebab akibat antara MSDM dan kinerja.
Masalah  sifat  data  tumpang  tindih  dengan  pertanyaan  tentang  jenis  data  apa  yang menarik. Siapa  pemangku  kepentingan  kinerja -  dan  apakah  ini  sama  dengan  hasil? Dapat diperdebatkan,  kinerja  adalah  kriteria  yang  didominasi  perusahaan  sementara  hasilnya berpotensi  jauh  lebih  luas. Mereka  mungkin  termasuk  masalah  lingkungan,  kepuasan  kerja, kontribusi  untuk  kegiatan  masyarakat  dan  sebagainya. Ada  risiko,  dalam  melihat  kriteria kinerja  yang  ditentukan  secara  organisasi,  bahwa  beberapa  masalah  ini  diabaikan. Dapat dikatakan  bahwa,  jika  kekhawatiran  sempit  untuk  kinerja  perusahaan,  ini  tidak  masalah. Di
sisi  lain,  jika  teori  implisit  MSDM  adalah  bahwa  hasil  dicapai  melalui  pemanfaatan  yang efektif,  berlawanan  dengan  eksploitasi,  sumber  daya  manusia,  mereka  mungkin  sangat penting. Namun,  bahkan  ini  mungkin  tidak  cukup,  karena  kita  tahu  dari  banyak  penelitian bahwa  hanya  ada  hubungan  yang  sangat  lemah  antara  kinerja  dan  kepuasan  kerja  (Staw, 1986). Juga, ada beberapa indikasi bahwa perusahaan yang sangat sukses mungkin bukan  di mana  pekerja  lebih  suka  bekerja  (Levering et  al. ,  1984;  untuk  diskusi  yang  lebih  lengkap, lihat Tamu, 1992).
Berdasarkan  analisis  pemangku  kepentingan,  salah  satu  istilah  yang  kadang-kadang digunakan  dalam  diskusi  tentang  MSDM  adalah  konsep ‘kartu  skor  berimbang '. Ini  hanya menyiratkan  bahwa  tidak  cukup  untuk  berkonsentrasi  pada  satu  pandangan  kinerja  dengan mengorbankan  yang  lain. Seperti  dalam  teori  sistem  sosial-teknis  lama,  perlu  untuk mengoptimalkan  setiap  dimensi  daripada  memaksimalkan  satu  dengan  mengorbankan  yang lain. Biasanya,  item  pada  kartu  skor  adalah  item  yang  penting  bagi  konstituensi  keuangan, pelanggan,  dan  karyawan. Jika  kita  menerima  ini,  kita  perlu  beberapa  kriteria  kinerja,  suatu poin  yang  disorot  dalam  model  deskriptif  MSDM  dan  tersirat  dalam  seluruh  gagasan  untuk mengambil manajemen sumber daya manusia dengan serius. Ini berarti kita harus berhati-hati dalam menekankan salah satu kepentingan ini dengan mengorbankan kepentingan yang lain, terutama jika kita menggunakan tindakan satu kali.
Pada  dasarnya  ada  tiga  jenis  data  kinerja  yang  tersedia  (Locke  dan  Latham, 1990); yaitu  ukuran  output  barang  dan  jasa,  yang  mungkin  kuantitatif  (unit  diproduksi, pelanggan  dilayani)  atau  kualitatif  (jumlah  kesalahan,  keluhan  pelanggan); ukuran  waktu, termasuk  keterlambatan,  ketidakhadiran,  kehilangan  waktu  kerja,  kegagalan  memenuhi tenggat  waktu); dan  indikator  keuangan,  yang  mencakup  sejumlah  besar  kemungkinan. Ini mungkin  saling  terkait; dengan  demikian  ketiadaan  mengurangi  tingkat  unit  produksi  yang mengurangi laba.
Di  mana data  kuantitatif  tidak  tersedia,  kami  mungkin  ingin  melakukan  tindakan perilaku. Idealnya,  kami  mengamati  orang-orang  di  tempat  kerja,  memperhatikan  apakah mereka  mendekati  pelanggan  dan  menawarkan  bantuan,  atau  mencatat  apakah  mereka mengamati  prosedur  keselamatan. Jika  gagal,  kita  dapat  memperoleh  laporan  baik dari 'pengamat ', seperti atasan atau rekan atau bawahan, atau dari orang yang diteliti.
Perspektif yang sama dapat diadopsi untuk data kinerja yang menarik bagi pemangku kepentingan  lain,  misalnya  mereka  yang  peduli  dengan  lingkungan. Pengukuran  menjadi lebih  kompleks  ketika  diterapkan  pada  karyawan,  karena  kita  perlu  menambahkan  evaluasi
subjektif. Poin penting adalah bahwa mereka harus dikumpulkan secara sistematis, mungkin melalui mekanisme seperti survei sikap.
Tentu  saja,  kerangka  kerja  analitik  untuk  mempertimbangkan  rentang  data  kinerja tidak  dapat  menyembunyikan  bias  dan  preferensi -  mungkin  untuk  langkah - langkah keuangan  juga  tidak  dapat  mencegah  interpretasi  subjektif  dan  menimbang  informasi. Poin sederhananya adalah bahwa sebagai peneliti, kita mungkin harus menyadari kisaran jenis data yang mungkin dikumpulkan untuk menunjukkan kinerja. Ada juga penilaian implisit tentang prioritas  yang  disukai,  dimulai  dengan langkah-langkah  'sulit',  diikuti  oleh  perilaku,  diikuti oleh  laporan  atau  peringkat. Tentu  saja  kami  mungkin  ingin  menyeimbangkan  pandangan post-modernis bahwa semua ukuran kinerja adalah konstruksi sosial, terbuka untuk berbagai interpretasi,  terhadap  pengakuan  bahwa  memperluas  definisi  kinerja  dan  memberikan  bukti tentang  kaitan  antara  MSDM  dan  kinerja  mungkin  merupakan  satu  dari  cara  yang  lebih efektif  untuk  memastikan  bahwa  pembuat  kebijakan  menanggapi  masalah  SDM  dengan serius.
Data  sendiri  tidak  banyak  memberi  tahu  kami. Kami  membutuhkan  beberapa  dasar untuk  perbandingan,  baik  cross-sectional  atau  longitudinal; kita  juga  perlu  memahami hubungan  antara  tipe  data  kinerja. Seperti  yang  telah  disebutkan,  ketidakhadiran  dapat mengurangi  produksi  yang  dapat  memengaruhi  laba. Banyak  hubungan  jenis  ini  dapat dibuat. Jika kita bergerak ke arah model perilaku, maka kita mungkin ingin menghubungkan persepsi  karyawan  dengan  perilaku  mereka,  dengan  hasil  kinerja  tingkat  individu  atau kelompok  yang  mempengaruhi  kinerja  unit  dan  dengan  demikian  dengan  laba perusahaan. Untuk  memahami,  sebagai  kebalikan  dari  pengukuran  kinerja,  kita  perlu membuat keterkaitan ini. Mungkin ada hubungan antara praktik MSDM dan laba perusahaan, tetapi,  tanpa  beberapa  hubungan,  kita  tidak  akan  tahu  mengapa; kami  tidak  punya  teori. Ini menyiratkan bahwa kita memerlukan serangkaian jenis ukuran kinerja pada tingkat individu, kelompok,  unit,  dan  perusahaan  untuk  mulai  membangun  keterkaitan  ini. Sampai  saat  ini, MSDM telah lemah di bidang ini.

## C. HASIL DAN PEMBAHASAN

## 1. Teori Tentang Hubungan Antara MSDM dan Kinerja
Baik  strategi  maupun  model  deskriptif  tidak  memberikan  banyak  wawasan  tentang bagaimana  kebijakan  dan  praktik  MSDM  diterjemahkan  menjadi  kinerja  tinggi. Mereka memandang  MSDM  sebagai  satu-satunya  bagian  dari  penjelasan  untuk  kinerja  tinggi  dan
menyarankan  bahwa,  ketika  berbagai  sub-sistem  termasuk  sub-sistem  MSDM  diselaraskan dan saling mendukung,  kinerja  yang unggul  mungkin  terjadi. Orang  yang tepat  akan berada di  tempat  yang  tepat  melakukan  hal  yang  benar. Ini  adalah  model  pengorganisasian manajerial,  khususnya  dalam  versi  strategis. Model  deskriptif,  karena  akar  hubungan karyawan mereka, memberikan bobot lebih pada peran aktif karyawan, tetapi terutama dalam negosiasi order.
Sebaliknya,  pendekatan  normatif  berakar  kuat  dalam  psikologi  organisasi  dan dibangun  di  atas  teori  perilaku  yang  lebih  rendah  dan  lebih  spesifik. Asumsinya  adalah bahwa praktik MSDM yang 'tepat' memanfaatkan motivasi dan komitmen karyawan. Faktor- faktor  yang  membentuk praktik  'sesuai'  berasal  dari  teori  spesifik  tentang  komitmen organisasi, desain pekerjaan, penetapan tujuan, dan sebagainya. Fitur utama dari pendekatan ini adalah bahwa MSDM memberikan integrasi yang koheren dari teori-teori perilaku ini dan bahwa mereka menguraikan hubungan antara praktik dan kinerja.
Dimungkinkan  untuk  mengembangkan  teori  penyelarasan,  menjelaskan  serangkaian keterkaitan dengan kinerja, baik pada tingkat strategi yang lebih luas dan pada tingkat praktik SDM yang lebih spesifik. Dimulai dengan yang terakhir, teori motivasi harapan memberikan satu  dasar  yang  mungkin  untuk  mengembangkan  alasan  yang  lebih  koheren  tentang hubungan antara praktik MSDM dan kinerja. Pendekatan yang dekat dengan teori ekspektasi diadopsi oleh MacDufŽe (1995). Seperti yang ia katakan, Praktek sumber daya manusia yang inovatif cenderung berkontribusi pada peningkatan kinerja ekonomi hanya ketika tiga kondisi terpenuhi:  ketika  karyawan  memiliki  pengetahuan  dan  keterampilan  yang  kurang  dimiliki manajer; ketika  karyawan  termotivasi  untuk  menerapkan  keterampilan  dan  pengetahuan  ini melalui  upaya  diskresioner; dan  ketika strategi  bisnis  atau  produksi  perusahaan  hanya  dapat dicapai ketika karyawan berkontribusi dalam upaya diskresi tersebut. Saya akan berpendapat bahwa  ketiga  kondisi  tersebut  harus  dipenuhi  agar  praktik  SDM  dapat  berkontribusi  pada kinerja (MacDufe, 1995:199).
Meskipun  teori  ekspektasi  terutama  berkaitan  dengan  motivasi,  itu  juga  merupakan teori  tentang  hubungan  antara  motivasi  dan  kinerja. Secara  khusus,  ini  mengusulkan  bahwa kinerja tinggi,  pada tingkat  individu,  tergantung  pada motivasi tinggi  ditambah kepemilikan keterampilan dan kemampuan  yang  diperlukan  dan peran  yang tepat  dan pemahaman peran itu. Ini  adalah  langkah  singkat  untuk  menentukan  praktik  MSDM  yang  mendorong keterampilan dan kemampuan tinggi, misalnya seleksi yang cermat dan investasi yang tinggi dalam  pelatihan; motivasi  tinggi,  misalnya  keterlibatan  karyawan  dan  kemungkinan
pembayaran terkait kinerja; dan struktur peran yang tepat dan persepsi peran, misalnya desain pekerjaan  dan  komunikasi  serta  umpan  balik  yang  luas. Ini  diilustrasikan  pada  Gambar  1. Oleh  karena  itu  kami  memiliki  teori  yang  menghubungkan  praktik  MSDM  dengan  proses yang memfasilitasi kinerja individu yang tinggi; lebih jauh lagi, ini adalah sebuah teori yang cocok dengan orientasi individualistik dari pendekatan normatif untuk MSDM.
Sebelum  menjadi  terlalu  antusias  tentang  teori  yang  mengaitkan  praktik  dan  kinerja MSDM, kita harus ingat bahwa setiap analisis pengaruh terhadap laba perusahaan atau output pabrik  atau  bahkan  tingkat  ketidakhadiran  dengan  cepat  mengarah  pada  kesimpulan  bahwa faktor-faktor selain MSDM terlibat. Oleh karena itu, kita perlu memiliki teori tentang kapan sumber  daya  manusia  lebih  penting; misalnya,  faktor  manusia  mungkin  lebih  penting  di sektor  jasa. Kita  juga  memerlukan  teori  tentang  seberapa  besar  perbedaan  dapat  dijelaskan oleh  faktor  manusia. Apakah  ada  pengaruh  yang  signifikan  secara  statistik,  misalnya  ketika regresi mengungkapkan bahwa MSDM menjelaskan 2 persen dari varians kinerja, hasil yang baik? Atau haruskah kita, seperti yang disarankan oleh Becker dan Gerhart (1996), memberi lebih  banyak  perhatian  pada  efek  ukuran  daripada  pada  signifikansi  statistik? Bisakah  kita, sebagaimana  Huselid  (1995)  yang   baru-baru  ini  dicoba,  memberi  harga  pada  manfaat MSDM  yang baik? Untuk ini, kita membutuhkan kerangka kerja konseptual  yang  agak luas serta dasar yang diterima untuk menilai apa yang merupakan hasil penting.
Pilihan Sosialisasi Keterampilan dan Kemampuan Pelatihan dan pengembangan (Kualitas) Program peningkatan kualitas Status tunggal Keamanan kerja Usaha / Motivasi Promosi internal (Komitmen) Sistem penghargaan individual Komunikasi Keterlibatan karyawan Struktur Peran dan Persepsi Kerja tim (Fleksibilitas)

## Desain pekerjaan

## Gambar 1. Menghubungkan Praktik MSDM dan Hasil MSDM
Beralih ke kerangka kerja yang mungkin lebih luas yang menghubungkan MSDM dan hasil,  titik  awal  harus  menjadi  pengakuan,  seperti  disebutkan  di  atas,  bahwa  fitur  khas MSDM  adalah  asumsi  bahwa  peningkatan  kinerja  dicapai  melalui  orang-orang  dalam organisasi. Setiap teori hubungan harus secara eksplisit membangun ini. Sebuah model yang menggambarkan  jenis  hubungan  yang  mungkin  dieksplorasi,  meskipun  menggunakan
kategori arbitrer untuk strategi MSDM dan praktik-praktik MSDM, disajikan pada Gambar 2. Nilai  utamanya  dalam  konteks  saat  ini  terletak  pada  menyoroti  berbagai  hasil  terkait  yang perlu  dipertimbangkan  dalam  model  apa  pun  yang  berupaya  memahami  dampak faktor 'manusia' dalam manajemen sumber daya manusia.
Gambar 2 mengakui  peran untuk  konteks dan strategi  eksternal  tetapi  menunjukkan, pada intinya, bahwa praktik MSDM harus dirancang untuk mengarah pada hasil MSDM dari komitmen  karyawan  yang  tinggi,  staf  berkualitas  tinggi  dan  staf  yang  sangat fleksibel. Komitmen  tinggi  akan  dinilai  menggunakan  langkah-langkah  standar  dan berdasarkan  definisi  yang  dipopulerkan  oleh  Mowday,  Porter  dan  Steers  (1982)  identifikasi dengan nilai-nilai  organisasi,  keinginan untuk  menjadi bagian dari organisasi  dan keinginan untuk melakukan sesuatu untuk organisasi. Staf berkualitas tinggi mengacu pada kemampuan dan  pengetahuan  dan  keterampilan  staf. Fleksibilitas  mengacu  pada  fleksibilitas    fungsional daripada  numerik. Praktik  spesifik  yang  membantu  untuk  mencapai  hasil  ini  diilustrasikan pada  Gambar  1.  Menurut  model,  hanya  ketika  ketiga  hasil  MSDM  tercapai  kita  dapat mengharapkan perubahan perilaku dan kinerja yang lebih tinggi.

## Gambar 2. Menghubungkan MSDM dan Kinerja
Mengingat  kerangka  kerja  pada  Gambar  2,  penting  untuk  mengukur  hasil  MSDM untuk  memahami  bagaimana  dampak  MSDM  terhadap  kinerja. Ketika  kita  melanjutkan tahap-tahap  yang  tersisa  dalam  model,  kita  akan  mengharapkan  dampak  MSDM  menjadi semakin  lemah  ketika  faktor-faktor  lain  ikut  campur. Model  pada  Gambar  2  memisahkan perubahan dalam perilaku, kinerja dan hasil keuangan. Penting untuk dicatat bahwa di bawah judul luas kinerja ada perbedaan lebih lanjut  yang dapat dibuat, misalnya antara kinerja dan efektivitas,  yang merupakan penilaian subjektif dari kinerja dan mungkin  produktivitas;  dan antara kinerja, yang berkaitan dengan output, dan produktivitas, yang berkaitan dengan rasio
input-output.  Karena  efektivitas  dapat  dianggap  sangat  berbeda  oleh  berbagai  pemangku kepentingan,  akan  diinginkan  jika  memungkinkan  untuk  memasukkan  langkah-langkah efektivitas tambahan bersama dengan ukuran hasil yang lebih objektif.

## 2. Bukti Empiris tentang MSDM dan Kinerja
Sekarang  ada  semakin  banyak  studi  yang  membuat  upaya  serius  untuk menghubungkan MSDM dan kinerja. (Ada, tentu saja, ratusan  yang memeriksa aspek-aspek tertentu  dari  MSDM  dan  kinerja.)  Mereka  tidak  semua  melihat  hal  yang  sama  sehingga mereka  secara  kumulatif  hanya  dalam  pengertian  yang  sangat  umum. Salah  satu  upaya menarik  untuk  mengidentifikasi  berbagai  pendekatan  yang  mungkin  telah  diperoleh  dari karya  Venkatraman  (1989)  yang  tujuannya  adalah  untuk  mengklasifikasikan  berbagai jenis ‘kecocokan dalam penelitian tentang strategi. Baru-baru ini, pendekatannya telah sedikit diadaptasi  oleh  Sivasubramaniam  dan  Kroeck  (1995)  untuk  mengklasifikasikan  berbagai perspektif tentang MSDM. Konsep ‘kecocokan' atau 'integrasi' adalah inti dari banyak upaya untuk  berteori  tentang  MSDM  sehingga  ini  tampaknya  cara  yang  menarik  untuk  mencoba melanjutkan. Pada dasarnya, mereka menyarankan bahwa berbagai jenis  MSDM tidak dapat dipesan sepanjang dua dimensi yaitu kecocokan Internal –Eksternal dan Kriteria spesifik atau Kriteria bebas. Ini  memberikan  empat kemungkinan utama, meskipun satu lagi  dibagi. Saya telah  membuat  banyak  perubahan  pada  deskripsi  yang  digunakan  dalam  kedua  makalah sebelumnya:
Cocok  sebagai  interaksi  strategis berupaya  untuk  menghubungkan  praktik  SDM dengan  konteks  eksternal  dan mencerminkan  standar  pendekatan  strategis. Poin  kuncinya adalah  bahwa  ada  pilihan  tentang  bagaimana  menanggapi  dan  berinteraksi  dengan lingkungan. Setelah  pilihan  itu  dibuat,  maka  strategi  dan  praktik  SDM  harus mencocokkannya. Hipotesisnya adalah organisasi-organisasi dengan respons yang sesuai dan kecocokan  yang tepat akan melaporkan kinerja superior. Tes khas ini  adalah untuk  menguji hubungan  antara  jenis  strategi  Miles  dan  Snow  dan  praktik  MSDM  yang  terkait  dengan masing-masing  dan  menghubungkannya  dengan  beberapa  ukuran  diukur  terutama  melalui kriteria keuangan.
Cocok  sebagai  kemungkinan mencerminkan  pendekatan  kontingensi  tradisional, menunjukkan  bahwa organisasi - organisasi  yang  kebijakan  dan  praktik  SDM-nya  lebih responsif  terhadap  faktor-faktor  eksternal  akan  melaporkan  kinerja  yang  unggul. Faktor- faktor  eksternal  ini  dapat  mencakup  sifat  pasar,  perubahan  legislatif  atau  fitur-fitur  sektor
spesifik. Pendekatan ini cenderung mengasumsikan bahwa respons tertentu akan selalu lebih unggul, tetapi tidak menentukan jenis respons atau kelas respons apa pun, meskipun tidak ada alasan mengapa hal ini tidak dapat dilakukan.
Kriteria spesifik Kriteria bebas Internal Kecocokan  dengan  serangkaian  praktek ideal Kecocokan sebagai gestalt Kecocokan sebagai bundel eksternal Kecocokan sebagai interaksi strategis Kecocokan sebagai kemungkinan
Gambar 3. Bentuk kecocokan MSDM
Cocok sebagai serangkaian praktik ideal menyiratkan bahwa ada serangkaian 'praktik SDM terbaik' - Daftar Pfeffer (1994) mungkin menjadi salah satu contoh - dan yang menjadi perhatian  adalah  seberapa  dekat  organisasi  dengan  serangkaian  praktik  SDM  yang ideal. Hipotesisnya  adalah  mereka  yang  lebih  dekat  dengan  tipe  ideal  akan  melaporkan kinerja yang lebih tinggi.
Kecocokan  sebagai  gestalt menyiratkan  bahwa  kunci  MSDM  yang  efektif  terletak pada menemukan kombinasi praktik  yang tepat. Selain itu, diasumsikan bahwa jumlah lebih besar  daripada  bagian-bagian. Mungkin  kombinasi  sinergis  dari  semua  praktik  atau mungkin 'arsitektur ' atau budaya tertentu yang mengikat mereka bersama. Ini kadang-kadang dilihat  sebagai  elemen  yang  tidak  dapat  direplikasi  yang  dapat  memberikan  organisasi sumber  keunggulan  kompetitif  berbasis  sumber  daya  manusia. Salah  satu  implikasi  dari model  ini  adalah  bahwa  studi  aspek  spesifik  MSDM  seperti  gaji  atau  pelatihan  dapat memberikan  gambaran  yang  menyimpang. Kecuali  jika  kontrol  yang  sangat  hati-hati digunakan untuk memperhitungkan semua praktik MSDM lainnya, ada kemungkinan bahwa hasilnya  mungkin  melebih-lebihkan  pengaruh  praktik  spesifik  dengan  mengambil  dampak gabungan  dari  rangkaian  praktik  tersebut. Pada  prinsipnya,  pendekatan  ini  berbeda  dari konsep tipe cocok ideal yang tidak menentukan dimensi praktik MSDM; dan dari kedua tipe ideal  dan  pendekatan 'bundel '  yang  diuraikan  di  bawah  ini  sebagai  multiplikasi  dan  bukan aditif. Implikasinya, jika satu aspek kunci hilang, gestalt mungkin tidak ada.
Sesuai  sebagai 'bundel ' menyiratkan  adanya  pola  atau  konfigurasi  khusus - yang kadang-kadang disebut 'bundel ' - dari praktik dan kuncinya adalah untuk menentukan mana yang  paling  efektif. Pada  prinsipnya  mungkin  ada  sejumlah  kemungkinan  kombinasi  atau konfigurasi  praktik  yang  akan  menghasilkan  kinerja  tinggi; misalnya,  beberapa  organisasi mungkin menekankan keamanan kerja sebagai blok bangunan; yang lain lebih suka pelatihan dan  pengembangan. Untuk  menguji  ini,  kuncinya  adalah  untuk  melihat  bukan  pada  jumlah total  praktik  MSDM  tetapi  untuk  mengambil  mereka  yang  mengadopsi  di  atas  jumlah
tertentu, mungkin median, selama inti yang berbeda ada. Di dalam masing-masing bundel ada kemungkinan  substitusi; misalnya,  secara  statistik,  mungkin  ada  sedikit  yang  bisa  diperoleh dengan  melaporkan  kedua  penggunaan  pratinjau  pekerjaan  yang  realistis  dan  tes  psikometri dalam  seleksi  karena  keduanya  sama-sama  menunjukkan  seleksi  yang  cermat. Meski  secara prinsip  pendekatan  ini  memungkinkan  kesetaraan,  atau  substitusi,  dalam  praktiknya  kluster tertentu dapat muncul secara konsisten, menunjukkan kisaran terbatas kombinasi efektif.
Kebanyakan  studi  MSDM  dan  kinerja  yang  dilaporkan  dapat  diklasifikasikan  dalam satu  atau  yang  lain  dari  kategori  ini. Namun,  kami  agak  jauh  dari  melihat  semua kemungkinan  diuji. Memang,  Delery  dan  Doty  (1996)  berpendapat  bahwa  sebenarnya  ada tiga  pendekatan  utama - pendekatan kontingensi  strategis,  pendekatan  praktik  terbaik  dan pendekatan  konfigurasi,  yang  mewakili  teori  eksternal,  internal,  dan  sistem -  dan  bahwa  ini memberikan  persaingan  yang  kaya  perspektif  teoretis. Karena  ada  sangat  sedikit  penelitian tentang pendekatan kontingensi murni dan, terlepas dari beberapa studi kasus tertentu, sedikit eksplorasi perspektif 'gestalt', bagian selanjutnya berkonsentrasi pada tiga pendekatan utama ini.
Kecocokan Eksternal: MSDM sebagai integrasi strategis Ada beberapa dukungan untuk  pendekatan  ini. Huselid  (1995)  telah  menemukan  bahwa  organisasi  yang menghubungkan  praktik  MSDM  dengan  strategi  melaporkan  hasil  kinerja  keuangan  yang lebih  tinggi. Delery  dan  Doty  (1996)  menemukan  dukungan  sederhana  untuk  kecocokan dengan tipologi Miles dan Snow. Youndt et al. (1996) menemukan dukungan untuk tipe  ini dalam  sampel  sembilan  puluh  tujuh  pabrik,  terutama  terkait  antara  praktik  MSDM  kinerja tinggi  dan  strategi  kualitas. MacDufe  (1995),  sebaliknya,  secara  eksplisit  menolak  hipotesis ini,  mengklaim  bahwa  dalam  studi  internasional  tentang  pabrik  mobil  ia  tidak  menemukan bukti  bahwa 'kecocokan  '  dari  praktik  MSDM  yang  tepat  untuk  produksi  massal  dapat bersaing dengan produksi yang fleksibel.
Kecocokan  Internal:  MSDM  sebagai  serangkaian  praktik  ideal. Ini  adalah  yang paling  banyak  diuji  dan  jenis  kecocokan  yang  paling  didukung. Hampir  setiap  penelitian, termasuk  yang  sudah  dikutip  tetapi  juga  yang  dilaporkan  oleh  Huselid  dan  rekan-rekannya (Huselid,  1995;  Huselid,  Jackson  dan  Schuler,  1995;  Delaney  dan  Huselid,  1996),  oleh Arthur (1994),  Ichniowski,  Shaw dan Prennushi (1994) ) dan MacDuf e  (1995) mendukung jenis  ini. Pada  dasarnya,  apa  yang  mereka  semua  tunjukkan,  baik  lintas  industri  atau  dalam sektor tertentu, adalah bahwa semakin banyak praktik MSDM kinerja tinggi yang digunakan, semakin baik kinerjanya seperti yang ditunjukkan oleh produktivitas, pergantian tenaga kerja
atau  indikator  keuangan. Di  mana  berbagai  jenis  kecocokan  dibandingkan,  ini  selalu  yang menerima  dukungan  terkuat. Pengecualian  utama  untuk  pola  umum  ini,  sampai  saat  ini, adalah  studi  oleh  Youndt di  al. (1996)  yangMenemukan bahwa 'kecocokan'  antara  praktik MSDM kinerja tinggi dan strategi kualitas memberikan hasil terbaik.
Keocockan konfigurasi: MSDM sebagai bundel Huselid dan Becker (1995), dalam sebuah  studi  panel, telah  memberikan  tes  parsial  ini  dengan  memeriksa  dampak  dari  tiga faktor  terpisah  yang  muncul  dari  analisis  faktor  mereka  dari  daftar  praktik  MSDM. Dalam sebuah  penelitian  yang  menggunakan  ukuran  subjektif  dari  kinerja  organisasi,  Delaney  dan Huselid (1996) gagal menemukan dampak positif untuk kombinasi tertentu dari praktik yang bertentangan  dengan  jumlah  total  praktik  MSDM. Namun  Delery  dan  Doty  (1996) menemukan beberapa dukungan untuk pendekatan konfigurasi dalam studi mereka di sektor perbankan.
Menyatukan  hasil  ini,  ada  dukungan  empiris  untuk  masing-masing  dari  tiga pendekatan  utama  untuk  MSDM  dan  kinerja  tetapi  secara  konsisten  lebih  kuat  mendukung untuk  model  kecocokan  internal  dengan  pandangannya  bahwa  organisasi-organisasi  yang menggunakan  lebih  banyak  praktik  MSDM  kinerja  tinggi  melaporkan  kinerja  yang  lebih tinggi. Pendekatan  umum  yang  diwakili  oleh  aliran  penelitian  ini  cukup  menggembirakan untuk  menyarankan  bahwa  hal  itu  dilanjutkan  dan  ditingkatkan. Tidak  ada  keraguan  bahwa itu menarik banyak minat penelitian di Amerika Utara. Diharapkan dapat melakukan hal yang sama  di  Eropa. Namun,  dalam  mengedepankannya,  kita  perlu  mewaspadai  kekurangan  dan dengan demikian kembali ke masalah teori.

## D. KESIMPULAN
Masalah  pertama  adalah  kurangnya  teori  tentang  sifat  praktik  MSDM. Seperti  yang saya  katakan  di  tempat  lain  (Tamu,  1987),  bukanlah  kehadiran  seleksi  atau  pelatihan  tetapi pendekatan khusus untuk seleksi atau pelatihan yang penting. Ini adalah penggunaan praktik MSDM  kinerja  tinggi  atau  komitmen  tinggi. Ada  sedikit  konsensus  tentang  apa  ini  dan sedikit  minat  hingga  saat  ini  dalam  mengembangkan  teori  tentang  apa  yang  mungkin  bagi mereka. Saya  akan  mengusulkan  bahwa  kita  membangun  sesuatu  seperti  teori  ekspektasi, dengan  cara  yang  diuraikan  di  atas,  untuk  memberikan  alasan  yang  masuk  akal  untuk praktik-praktik  ini. Seperti  yang  ditunjukkan  MacDufe  (1995),  teori  ekspektasi,  atau beberapa  variasi  darinya,  juga  dapat  menunjuk  ke  sejumlah  konfigurasi  tergantung  pada penyajian  yang  disukai  dan  mungkin  mengindikasikan  kapan  gaji  terkait-kinerja  dapat
dianggap sebagai praktik kinerja tinggi. Alternatifnya adalah dengan mengadopsi pendekatan statistik dan untuk melihat apa yang muncul dari analisis faktor atau beberapa variasi (untuk contohnya, lihat Wood and Albanese, 1995). Dalam membangun serangkaian praktik terbaik, kita  juga  harus  berhati-hati  untuk  memperhitungkan  perbedaan  budaya,  misalnya  dalam praktik  yang  terkait  dengan  pelatihan,  keamanan  pekerjaan,  atau  serikat  pekerja. Akhirnya, dalam  mengumpulkan  informasi  tentang  kebijakan  dan  praktik  MSDM  kinerja  tinggi,  kita perlu  berhati-hati  tentang  asumsi  validitas  yang  mendasari  penggunaan  data  yang dikumpulkan di  kantor pusat sebagai  dasar untuk pernyataan di  seluruh perusahaan tentang praktik SDM di tempat yang mungkin merupakan lokasi multi-pabrik.
Kekhawatiran  kedua  adalah  meningkatkan  ukuran  kinerja  kami. Memang,  kinerja mungkin istilah yang salah. Mungkin lebih masuk akal untuk menggunakan istilah 'hasil'. Satu  argumen  mungkin  bahwa  filosofi  unitaris  yang  menggarisbawahi  MSDM menyiratkan  bahwa  karyawan  berbagi  kepedulian  dengan  pemegang  saham  untuk laba. Namun,  itu  tidak  bijaksana  untuk  mnerima    asumsi  ini. Yang  kami  butuhkan  adalah hasil  yang  mencerminkan  konsep  kartu  skor  seimbang. Gagasan  keseimbangan,  seperti konsep  optimalisasi  sistem  sosio-teknis,  menyiratkan  bahwa  kompromi  terkadang diperlukan. Studi  tingkat  pabrik  yang  dilaporkan  oleh  Arthur  (1994),  MacDufŽ  (1995)  dan Guest  and  Hoque  (1994)  mengukur  produktivitas  dan  kualitas,  tetapi  studi  yang  dilakukan oleh  Huselid  (1995)  dan  lainnya  yang  menggunakan  langkah-langkah  tingkat  perusahaan sangat  menekankan  kriteria  keuangan. Meskipun  terdapat  indikator  keuangan  yang  menarik untuk  setiap  upaya  meyakinkan  manajer  senior  tentang  dampak  MSDM,  kita  perlu menggunakan rentang ukuran hasil yang lebih besar jika hanya untuk memahami bagaimana dan mengapa MSDM berdampak pada hasil keuangan.
Penelitian  oleh  Guest  dan  Hoque  menimbulkan  pertanyaan  tentang  kriteria  yang kontradiktif. Pendirian  mereka  dikategorikan  sebagai 'jelek ',  dengan  strategi  yang  disengaja dari  serapan  rendah  praktik  MSDM  kinerja  tinggi,  melaporkan  hasil  kinerja  sebaik  kategori lainnya  tetapi  memiliki  hasil  SDM  yang  lebih  buruk  dan  hasil  hubungan karyawan. Perusahaan mendapatkan hasil yang baik tetapi bukan tempat yang menarik untuk bekerja. Studi lain tidak memperhitungkan kriteria hasil yang kontradiktif.
Hanya ketika kita telah membuat kemajuan dalam mengukur variabel independen dan dependen  kita  dapat  mulai  memberikan  perhatian  penuh  pada  cara  di  mana  mereka terkait. Saat ini studi melaporkan hubungan yang menjanjikan antara MSDM dan hasil, tetapi kami  belum  dalam  posisi  untuk  menegaskan  sebab  dan  akibat. Kita  perlu  mengembangkan
teori yang mengintegrasikan aspek strategi dan integrasi strategis dengan sesuatu seperti teori ekspektasi untuk membuat hipotesis spesifik tentang keterkaitan. Penelitian studi kasus dapat membantu  menghasilkan  beberapa  wawasan  yang  dapat  diuji  secara  lebih  luas. Demikian juga  dengan  studi  praktik  tertentu  atau  isu-isu  seperti  kualitas  atau  komitmen  di  mana  teori kadang-kadang lebih  spesifik. Untuk membangun hubungan, kita juga membutuhkan desain penelitian  longitudinal,  idealnya  dengan  semacam  intervensi  untuk  mengubah  praktik MSDM.

## DAFTAR PUSTAKA
Arthur, J.B. (1994) ‘Effects of Human Resource Systems on Manufacturing Performance and Turnover’, Academy of Management Journal, 37: 670–87.
Becker,  B.  and  Gerhart,  B.  (1996)  ‘The  Impact  of  Human  Resource  Management  on Organizational  Performance.  Progress  and  Prospects’,  Academy  of  Management Journal, 39(4): 779–801.
Beer, M., Spector, B., Lawrence, P., Quinn Mills, D. and Walton, R. (1985) Human Resource Management: A General Manager’s Perspective, New York: Free Press.
Delaney,  J.  T.  and  Huselid,  M.A.  (1996)  ‘The  Impact  of  Human  Resource  Management Practices  on  Perceptions  of  Organizational  Performance’,  Academy  of  Management Journal, 39(4): 949–69.
Delery,  J.  and  Doty,  D.H.  (1996)  ‘Modes  of  Theorizing  in  Strategic  Human  Resource Management: Tests of Universalistic, Contingency and ConŽ gurational Performance Predic-tions’, Academy of Management Journal, 39(4): 802–35.
Dyer, L. and Reeves, T. (1995) ‘Human Resource Strategies and Firm Performance: What Do We Know and Where Do We Need to Go?’, paper presented to the 10th IIRA World Congress, Washington, 31 May – 4 June.
Guest,  D.E.  (1987)  ‘Human  Resource  Management  and  Industrial  Relations’,  Journal  of Management Studies, 24: 503–21.
Guest, D.E. (1992) ‘Right Enough to Be Dangerously Wrong: An Analysis of the In Search of  Excellence  Phenomenon’.  In  Salaman,  G.  (ed.)  Human  Resource  Strategies, London: Sage.
Guest,  D.E.  and  Hoque,  K.  (1994)  ‘The  Good,  the  Bad  and  the  Ugly:  Human  Resource Management  in  New  Non-union  Establishments’,  Human  Resource  Management Journal, 5(1): 1–14.
Hendry,  C.  and  Pettigrew,  A.  (1990)  ‘Human  Resource  Management:  an  agenda  for  the 1990s’, International Journal of Human Resource Management, 1(1): 17–43.
Huselid, M.A. (1995) ‘The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity  and  Corporate  Financial  Performance’,  Academy  of  Management Journal, 38: 635–70.
Huselid,  M.A.  and  Becker,  B.  (1995)  ‘High  Performance  Work  Practices  and  the Performance of the Firm: The Mediating Effects of Capital Structure and Competitive Strategy’,  paper  presented  to  the  Academy  of  Management  Conference,  Vancouver, 6–9 August.
Huselid, M.A., Jackson, S.E. and Schuler, R.S. (1995) ‘The SigniŽ cance of Human Resource Management  Implementation  Effectiveness  for  Corporate  Financial  Performance’, paper presented to the Academy of Management Conference, Vancouver, 6–9 August. In press, Academy of Management Journal.
Ichniowski,  C.,  Shaw,  K.  and  Prennushi,  G.  (1994)  ‘The  Effects  of  Human  Resource Management Practices on Productivity’, Working Paper, Columbia University.
Kochan,  T.,  Katz,  H.  and  McKersie,  R.  (1986)  The  Transformation  of  American  Industrial Relations, New York: Basic Books.
Lawler, E.E. (1986) High Involvement Management, San Francisco: Jossey-Bass. Lawler, E.E. (1992) The Ultimate Advantage. San Francisco: Jossey-Bass.
Levering, R., Moskowitz, M. and Katz, M. (1984) The 100 Best Companies to Work for in America. Reading, Mass.: Addison-Wesley.
Locke, E.A. and Latham, G.P. (1990) ‘Work Motivation: The High Performance Cycle’. In Kleinbeck,  U.,  Quast,  H-H.,  Thierry,  H.  and  Hacker,  H.  (eds)  Work  Motivation, Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.
MacDufŽ e, J.P. (1995) ‘Human Resource Bundles and Manufacturing Performance: Flexible Production  Systems  in  the  World  Auto  Industry’,  Industrial  Relations  and  Labor Review, 48: 197–221.
McGregor, D. (1960) The Human Side of Enterprise, New York: McGraw-Hill.
Miles,  R.  and  Snow,  C.  (1984)  ‘Designing  Strategic  Human  Resource  Systems’,
Organizationa l Dynamics, Summer: 36–52.
Mowday, R.T., Porter, L.W. and Steers, R.M. (1982) Employee-Organization Linkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism and Turnover, New York: Academic Press.
Pfeffer, J. (1994) Competitive Advantage Through People, Boston, Mass.: Harvard Business School Press.
Pfeffer,  J.  (1995)  ‘Producing  Sustainable  Competitive  Advantage  through  Effective Management of People’, Academy of Management Executive, 9(1): 55–69.
Porter, M.E. (1990) Competitive Strategy, New York: Free Press.
Schuler,  R.S.  and  Jackson,  S.E.  (1987)  ‘Linking  Competitive  Strategies  with  Human Resource Management Practices’, Academy of Management Executive, 1(3): 209–13.
Sivasubramaniam, N. and Kroeck, K.G. (1995) ‘The Concept of ‘‘Fit’’ in Strategic Human Resource Management’, paper presented to the Academy of Management Conference, Vancouver, 6–9 August.
Staw,  B.  (1986)  ‘Organizational  Psychology  and  the  Pursuit  of  the  Happy/Productive Worker’, California Management Review, 18(4): 40–53.
Venkatraman,  N.  (1989)  ‘The  Concept  of  Fit  in  Strategy  Research:  Toward  Verbal  and Statistical Correspondence’, Academy of Management Review, 14(3): 423–44.
Walton,  R.E.  (1985)  ‘From  Control  to  Commitment  in  the  Workplace’,  Harvard  Business Review, 63: 77–84.
Wood,  S.  and  Albanese,  M.T.  (1995)  ‘Can  We  Speak  of  Human  Resource  Management  on the Shop Floor?’, Journal of Management Studies, 3(2): 215–47.
Youndt, M., Snell, S.A., Dean, J.W. and Lepak, D.P. (1996) ‘Human Resource Management, Manufacturing  Strategy,  and  Firm  Performance’,  Academy  of  Management  Journal, 39(4), 836–66.