Hal 321-336

## STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS PT PELAYARAN BAHTERA ADHIGUNA DALAM INDUSTRI PELAYARAN
Business Development Strategy of PT Pelayaran Bahtera Adhiguna In Shipping Industry
Oleh:
Adhiguna Wahyu Nugroho 1 , Lukman M. Baga 2 , Budhi Hascaryo Iskandar 3
1 Mahasiswa Sekolah Bisnis, Institut Pertanian Bogor
2 Staf Pengajar Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor
3 Staf Pengajar Program Studi Teknologi Perikanan Laut
* Korespondensi: wahyunugroho.adhiguna@gmail.com

## ABSTRAK
Peningkatan  pertumbuhan  ekonomi  pada  tahun  2015-2016  berdampak  positif  bagi pertumbuhan  industri  pelayaran  di  Indonesia.  Meski  mengalami  pertumbuhan,  kapasitas pengangkutan angkutan laut perusahaan nasional masih  kalah bersaing dengan perusahaan asing.PT Pelayaran  Bahtera  Adhiguna  (BAg)  merupakan  salah  satu  anak  perusahaan  PT  Perusahaan  Listrik Negara  (PLN)  yang  bergerak  dalam  bidang  jasa  angkutan  laut.  Program  pemerintah  pembangkit listrik 35.000 MW memerlukan pemerataan pasokan batubara menjadikan tantangan bagi BAg untuk meningkatkan pendapatan usahanya. Tujuan dari penelitian ini adalah mengidentifikasi kinerja pada fungsi operasional, menganalisis kondisi eksternal dan internal dan merumuskan arsitektur strategik untuk  pengembangan  bisnis  BAg  dalam  dua  tahun  mendatang.Penelitian  menggunakan  metode deskriptif  kualitatif.  Hasil  penelitian  ini  menunjukan  bahwa  kinerja  perspektif  keuangan  belum menunjukan  kinerja  yang  baik.Hasil  analisis  kondisi  lingkingan  eksternal  mengindikasikan  bahwa bisnis BAg berada dalam persaingan yang ketat seiring semakin bertambahnya perusahaan pelayaran. Namun  perusahaan  memiliki  kekuatan  pada  bisnis  utama  sehingga  perusahaan  masih  memiliki kemampuan  untuk  bertahan  dengan  cara  memanfaatkan  jaminan  muatan  batubara  dari  PLN. Kelemahan  yang  masih  dimiliki  BAg  adalah  ketergantungan  pada  mitra  KSO  sehingga  beban  sewa kapal relatif tinggi dibandingkan dengan biaya operasional lainnya.Strategi pengembangan bisnis BAg yang dapat dilakukan bagi perusahaan di masa yang akan datang adalah meningkatkan sinergi bisnis inti antara BAg dengan PLN.
Kata kunci: industri pelayaran, pengembangan bisnis, persaingan.

## ABSTRACT
The increase economic growth on 2015-2016 indicates a positive condition for the growth of the shipping industry in Indonesia. Despite the growth, the sea freight transport capacity of national companies  has  still  unable  to  compete  with  that  of  foreign  companies.  PT  Pelayaran  Bahtera Adhiguna  (BAg)  is  one  of  the  subsidiaries  of  PT  Perusahaan  Listrik  Negara  (PLN)  engaged  in  sea freight  services.  A  35,000  MW  power  generation  government  program  creating  an  opportunity  for BAg to improved its profits. This study aims to identify the performance of the operational function of  BAg,  analyze  external  and  internal  conditions  and  formulate  strategic  architecture  for  BAg’s business development in the next two years. This research used descriptive qualitative method as case study.  The  results  of  this  study  indicate  that  BAg’s  finance  performance  has  need  more  attention. Based  on  external  environmental  conditions  indicate  that  BAg’s  business  is  competitive  advantage due. However, BAg has a strengthsuch that the company still has the ability to survive by utilizing the guarantee of coal cargo from PLN. BAg’s weakness is its dependence on KSO partners, causing the
ship  lease  expense  to  be  relatively  high  compared  to  other  operational  costs.  The  business development strategy for BAg in the future is to increase the synergy of the core business between BAg with PLN.
Keywords: business development, competition, shipping industry.

## PENDAHULUAN
Kondisi  ekonomi  Indonesia  menunjukan  peningkatan  sejak  tahun  2015-2016.  Menurut  data Badan Pusat Statistik (2016), angka Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia pada tahun 2016 sebesar 5,01 persen atau meningkat dibandingkan dengan tahun 2015 yang sebesar 4,92 persen. Peningkatan angka  PDB  Indonesia  tersebut  menunjukan  kondisi  positif  bagi  pertumbuhan  industri  pelayaran  di Indonesia.
Berdasarkan statistik data Kementerian Perhubungan (2016), jumlah perusahaan angkutan laut mengalami  peningkatan  sejak  tahun  2012  –  2016.  Jumlah  perusahaan  pelayaran  pada  tahun  2012 sebanyak  3.155  buah  perusahaan,  yang  terdiri  dari  2.106  buah  pelayaran  nasional,  651  buah perusahaan  non  pelayaran  dan  selebihnya  sebanyak  398  buah  perusahaan  pelayaran  rakyat.  Pada tahun 2016, jumlah perusahaan pelayaran meningkat menjadi sebanyak 4.028 buah perusahaan, yang terdiri  dari  2.896  buah  pelayaran  nasional,  665  buah  perusahaan    rakyat  dan  467  perusahaan angkutan khusus (non pelayaran).
Produktivitas  perusahaan  pelayaran  dapat  dilihat  dari  besarnya  kapasitas  muatan  yang diangkutnya  (Lasse  2015).  Berdasarkan  data  statistik  Kementerian  Perhubungan  (2016),  sepanjang tahun 2012 – 2016 jumlah kapasitas pengangutan produksi angkutan laut perusahaan pelayaran asing masih jauh lebih unggul dibandingkan dengan kapasitas pengangkutan perusahaan pelayaran nasional. Pada tahun 2012, perusahaan angkutan laut nasional dapat mengangkut muatan sebesar 410.696.721 ton  sedangkan  perusahaan  angkutan  laut  asing  sebesar  541.992.378  ton.  Pada  tahun  2016,  jumlah kapasitas  pengangkutan  perusahaan  pelayaran  nasional  sebesar  668.249.748  ton.  Meski  mengalami peningkatan,  jumlah  tersebut  masih  kalah  bersaing  dengan  kapasitas  pengangkutan  perusahaan pelayaran asing. Kapasitas pengangkutan angkutan laut perusahaan asing pada tahun 2016 mencapai 976.201.742 ton.
PT  Pelayaran  Bahtera  Adhiguna  (BAg)  merupakan  salah  satu  perusahaan  pelayaran  nasional yang  bergerak  dalam  jasa  transportasi  angkutan  laut  di  Indonesia.  Sejak  diambil  alih  kepemilikan usahanya  oleh  PT  Perusahaan  Listrik  Negara  (PLN)  pada  tahun  2011,  BAg  diberikan  kepercayaan oleh PLN dalam mengembangkan bisnis jasa angkutan laut batubara. Kepercayaan tersebut tak luput dari  pengalaman  bisnis  yang  dimiliki  BAg  dalam  jasa  angkutan  laut  di  Indonesia.  Meski  diberikan kepercayaan  dalam  mengembangkan  usahanya,  BAg  tetap  fokus  dalam  menjalankan  visinya  yaitu menjadi  perusahaan  jasa  transportasi  angkutan  laut  dalam  rangka  mengamankan  pasokan  batubara untuk pembangkit listrik milik PLN dan Independent Power Producer (IPP) yang berada di wilayah Indonesia.
Dalam  menjalankan  bisnisnya,  BAg  diharapkan  untuk  menjadi  perusahaan  yang  dapat mengikuti perkembangan yang terjadi dalam industri pelayaran di Indonesia. Harapan tersebut sesuai dengan  visi  BAg  yaitu  menjadi  perusahaan  jasa  angkutan  laut  yang  unggul  dan  terpercaya  dengan pelayanan  berstandar  internasional.  Pengembangan  bisnis  merupakan  suatu  usaha  yang  dilakukan BAg  untuk  menghadapi  perubahan  dari  faktor  lingkungan  eksternal  dan  internal  perusahaan.  Pada sisi  eksternal,  jumlah  perusahaan  pelayaran  angkutan  laut  Indonesia  mengalami  peningkatan  dalam lima  tahun  terakhir  yang  diiringi  juga  oleh  program  pemerintah  yaitu  program  pembangkit  listrik 35.000  MW.  Program  tersebut  memerlukan  pemerataan  dan  peningkatan  pasokan  bahan  baku batubara.  Hal  ini  membuka  peluang  bagi  BAg  untuk  terus  mengembangkan  bisnisnya  melalui  jasa angkutan  angkutan  laut.  Sedangkan  dari  sisi  internal,  perolehan  pendapatan  usaha  BAg  dalam  dua
tahun  terakhir  belum  maksimal  akibat  penurunan  HBA  yang  mengakibatkan  PLN  melakukan penyesuaian tarif kontrak angkutan laut.
Selama  ini  perolehan  pendapatan  dari  bisnis  BAg  selalu  bergantung  dengan  tarif  kontrak batubara yang ditetapkan PLN yang menyebabkan perolehan pendapatan usaha harus dapat kepastian banyaknya  muatan  angkutan.  Oleh  karena  itu,  program  pembangkit  listrik  35.000  MW  yang memerlukan  pemerataan  pasokan  bahan  baku  batubara  untuk  PLTU  di  seluruh  wilayah  bagian  di Indonesia  perlu  dimanfaatkan  secara  maksimal  untuk  dapat  meningkatkan  pendapatan  usaha perusahaan.  Dengan  perubahan  yang  terjadi  di  industri  pelayaran,  maka  BAg  perlu  untuk merumuskan  strategi  yang  tepat  agar  bisnis  yang  dijalankan  saat  ini  dapat  berkembang  dalam menghadapi kondisi industri pelayaran yang senantiasa selalu berubah. Tujuan penelitian ini adalah untuk  mengidentifikasi  kinerja  pada  fungsi  operasional  BAg,  menganalisis  kondisi  lingkungan internal  dan  kondisi  eksternal  BAg,  dan  merumuskan  arsitektur  strategik  yang  dapat  diterapkan untuk pengembangan bisnis BAg dimasa yang akan datang.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  dilakukan  selama  lima  bulan  (Januari  –  Juni  2017)  di  PT  Pelayaran  Bahtera Adhiguna  yang  beralamat  di  JL  Kalibesar  Timur  No.  10-12,  Jakarta  Utara.  Data  yang  digunakan adalah data primer yang didapat dari sumber pertama baik individu maupun perorangan (Umar 2001). Data primer dalam penelitian ini diperoleh melalui depth interview responden di interal BAg dengan rincian  yang  tercantum  pada  Tabel  1.  Data  primer  dalam  penelitian  ini  diperoleh  melalui depth interview responden  di  interal  BAg  dan  beberapa  karyawan  ahli  seperti  dijelaskan  pada  Tabel  1 terdiri dari:
 Penelaah faktor-faktor berupa informasi strategi yang berhubungan dengan pengembangan bisnis dalam  industri  pelayaran,  faktor  kunci  sukses  perusahaan,  faktor  internal  dan  eksternal  yang memungkinkan penyusun strategi untuk menghasilkan alternatif strategi dengan lebih efektif
 Pencocokan atau penyepadanan informasi startegis dari berbagai faktor eksternal dan internal.
 Perumusan strategi bisnis bagi PT Pelayaran Bahtera Adhiguna unuk pengembangan bisnis dimasa yang akan datang.
Tabel 1 Daftar responden penelitian
Sedangkan data sekunder diperoleh dari sumber data penelitian yang diperoleh peneliti secara tidak langsung melalui media perantara atau dicatat orang lain (Indriantono dan Supomo 2002). Data sekunder  yang  digunakan  adalah  laporan  tahunan  perusahaan  tahun  2016,  laporan  manajemen perusahaan,  laporan  hasil  evaluasi  kinerja  BAg,  data  Badan  Pusat  Statistik  (BPS),  Rencana  Usaha Penyediaan Tenaga Listrik (RUPTL) PLN tahun 2016, dan data statistik Kementerian Perhubungan. Penelitian  ini  menggunakan  metode  deskriptif  kualitatif.  Metode  penelitian  yang  digunakan  adalah sebagai berikut:
1. Analisis deskriptif kualitatif
Analisis  deskriptif  kualitatif  menggunakan  pendekatan  penelitian  non  statistik.  Hasil  yang didapatkan dari analisis tersebut berupa solusi dari kondisi permasalahan yang dihadapi perusahaan saat ini.
No Responden Jabatan 1 Ahli Internal Direktur Utama 2 Ahli Internal Wakil Direktur 3 Ahli Internal Direktur Operasi 4 Ahli Internal Manager Armada 5 Ahli Internal Manager Operasional

## 2. Analisis lingkungan eksternal
Analisis  lingkungan  eksternal  menggunakan  matriks  Evaluasi  Faktor  Eksternal  ( External Factor  Evaluation /EFE  Matrix)  dengan  konsep  David  (2011).  Analisis  dengan  matriks  EFE  akan menghasilkan informasi strategis berupa peluang yang dimanfaatkan perusahaan untuk menghindari ancaman (Wheelen 2004)
3. Analisis lingkungan internal
Analisis  lingkungan  internal  menggunakan  Matriks  Evaluasi  Faktor  Internal  ( Internal  Factor Evaluation /IFE  Matrix)  dengan  konsep  David  (2011).  Faktor  internal  tersebut  terdiri  dari  kekuatan dan  kelemahan  yang  dimiliki  oleh  perusahaan  (Hubbard  2004).  Analisis  dengan  matriks  IFE  akan menghasilkan informasi strategis berupa kekuatan untuk mengatasi kelemahan perusahaan.

## 4. Analisis Keys Success Factor (KSF)
Peneliti  merumuskan  KSF  di  industri  pelayaran  dengan  ruang  lingkup  dalam  KSF  pada  BAg mencakup  sumber  daya  manusia,  gaya  kepemimpinan,  sistem  informasi  dan  orientasi  pelanggan. Analisis  KSF  dapat  diidentifikasi  dengan  menggunakan  berbagai  alat  analisis  seperti  menggunakan kuisioner dan wawancara (Rahmawati 2013) dan  Viseras et al .(2005).

## 5. Matriks SWOT
Analisis  ini  berperan  sebagai  alat  untuk  meminimilisasi  kelemahan  yang  terdapat  dalam lingkungan  internal  perusahaan  serta  dapat  menekan  dampak  ancaman  yang  timbul  dan  harus dihadapi  oleh  perusahaan  yang  berasal  dari  lingkungan  eksternal  (Agustina  2016).  Analisis  SWOT dapat  dimanfatakan  untuk  menentukan  alternatif  strategi  yang  berhubungan  dengan  strategi pengembangan bisnis (Awaludin 2004).
6. Arsitektur Strategi
Melakukan analisis kompoenen inti dari informasi strategis yang bermanfaat bagi perusahaan dan strategi tersebut dirumuskan ke dalam kanvas rencana organisasi untuk merealisasikan tujuannya (Yoshida  2006)  Pada  penelitian  ini  arsitektur  strategi  akan  digambarkan  dengan  Sumbu  X  sebagai rentang  periode  dan  Sumbu  Y  yaitu  sebagai  rentang  kegiatan.  Dari  gambaran  tersebut  mencakup strategi,  program,  sasaran  dan  tantangan  yang  akan  dilalui  oleh  BAg.  Rentang  periode  akan disesuaikan  dengan  kegiatan-kegiatan  yang  dilakukan.  Kegiatan  yang  didahulukan  merupakan kegiatan kegiatan yang mudah dilakukan dan menjadi prioritas.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Identifikasi Kinerja Fungsi Operasional BAg
Identifikasi  kinerja  dari  aktivitas  bisnis  perusahaan  bertujuan  untuk  menafsir  seberapa  baik aktifitas  dan  proses  yang  dilakukan  sebagai  landasan  bagi  manajemen  perusahaan  untuk meningkatkan  profitabilitas  (Hasnen  dan  Mowen  2004).  Kaplan  dan  Norton  (2000)  berpendapat bahwa  untuk  mengetahui  kinerja  dalam  sebuah  perusahaan  dapat  dibentuk  dalam  empat  kerangka kerja  yang  komprehensif  dalam  menterjemahkan  visi  dari  straregi  perusahaan.  Untuk mengidentifikasi  kinerja  BAg  dengan  mengaitkan  pendapat  Kaplan  dan  Norton  (2000)  maka identifikasi kinerja pada fungsi operasional BAg maka dibutuhkan dari hasil laporan evaluasi kinerja BAg.  Dari  hasil  laporan  evaluasi  kinerja  pada  fungsi  operasional  BAg  dibagi  menjadi  3  bagian  yaitu adalah  (1)  perspektif  pelanggan  yang  mencakup  ketepatan  waktu  muat  dan  bongkar,  (2)  perspektif proses  bisnis  intenral  yang mencakup  jumlah  batubara  yang  diangkut  (3)  perspektif  keuangan  yang mencakup  efisiensi  biaya  pemeliharaan  dan  (4)  perspektif  pertumbuhan  dan  pembelajaran  yang mencakup aspek sumber daya manusia.

## Perspektif Pelanggan
Pelanggan merupakan salah satu sumber pendapatan perusahaan selain jasa pelayaran lainnya yang  saat  ini  dijalankan  oleh  PT  Adhiguna  Putera  sebagai  anak  perusahaan  BAg.  Identifikasi perspektif  pelanggan  bertujuan  untuk  mengetahui  keperayaan  PLN  dalam  memberikan  muatan kepada  BAg  untuk  mengangkut  batubara  PLN.  Sasaran  strategis  yang  dirumuskan  untuk meningkatkan  kepuasan  pelanggan  adalah  ketepatan  waktu  muat  dan  bongkar.  Formula  untuk mengetahui kinerja kepuasan pelanggan yaitu:

## 𝐾𝑃 = 𝐽𝑆𝑇𝑃
𝑇𝑆 ................................................................................................................................ (1)
Keterangan: KP : Kepuasan Pelanggan JSTP : Jumlah shipment tepat waktu TS : Total shipment Keterangan tambahan dari target kinerja adalah sebagai berikut:
a. Jika %KP > 75%, kinerja kepuasan pelanggan tercapai.
b. Jika %KP < 75%, kinerja kepuasan pelanggan tidak tercapai.
c. Realisasi kinerja ketepatan waktu muat dan bongkar pada tahun 2015 sebesar 69,44%.
Berdasarkan  Hasil  evaluasi  kinerja  BAg  pada  tahun  2016  diperoleh  bahwa  jumlah shipment tepat  waktu  sebanyak  695 shipment sedangkan  total shipment sepanjang  tahun  2016  sebanyak  832 shipment . Sehingga hasil realisasi kinerja dari ketepatan waktu muat dan bongkar untuk tahun 2016 adalah  83,52%  atau  lebih  baik  dari  tahun  2015  sebesar  69,44%.  Perbandingan  dari  hasil  kinerja  ini menunjukan  bahwa  BAg  dapat  memberikan  pelayanan  yang  baik  kepada  pelanggan  sehingga  PLN tetap  memberikan  kepercayaan  kepada  BAg  untuk  mengangkut  muatan  kebutuhan  batubara  PLN diseluruh  PLTU  di  Indonesia.    Hasil  dari  kinerja  ini  sependapat  dengan  penelitian  yang  dilakukan oleh  Suwono  (2010)  dimana  dalam  penelitiannya  menyebutkan  bahwa  kunci  sukses  utama  dalam memenangkan  persaingan  dalam  industri  sejenis  adalah  pelanggan.  PLN  merupakan  pengguna  dari apa  yang  perusahaan  tawarkan,  oleh  karena  itu  jika  pelanggan  merasa  puas  dengan  pelayanan tersebut maka PLN akan setia untuk menggunakan jasa angkutan BAg dan sebaliknya jika pelanggan tidak puas akibatnya akan mempengaruhi terhadap pendapatan perusahaan secara keseluruhan.

## Perspektif proses bisnis internal
Perspektif proses bisnis internal BAg merupakan sebuah kinerja yang terkait dengan aktivitas bisnis  operasional  perusahaan  dalam  pengangkutan  batubara.  Keterkaitan  antara  perspektif  kinerja perspektif  pelanggan  dengan  proses  bisnis  internal  berimplikasi  terhadap  perolehan  pendapatan perusahaan. Identifikasi kinerja perspektif proses bisnis internal bertujuan untuk mengetahui jumlah batubara  yang  diangkut  baik  menggunakan  kapal  milik  BAg  dan  kapal  melalui  kerjasama  operasi (KSO).  Dengan  jumlah  armada  yang  dimiliki  saat  ini  perlu  diketahui  seberapa  banyak  jumlah batubara  yang  telah  diangkut  BAg  pada  tahun  2016.  Berdasarkan  hasil  studi  dokumentasi  pada laporan  evaluasi  kinerja  BAg  tahun  2016  didapat  bahwa  indikator  kinerja  tersebut  diukur berdasarkan  total  batubara  yang  diangkut  oleh  kapal  milik  perusahaan  di  tambah  dengan  total batubara yang diangkut muatan kapal KSO. Rumus untuk mengetahui kinerja perspektif proses bisnis internal yaitu:
JaB (ton) = Ttl Km(ton) + Ttl Ks(ton) ..................................................................................... (2)
Keterangan: JaB : Jumlah angkutan batubara Ttl Km : Total angkutan kapal milik Ttl Ks : Total angkutan kapal KSO
Berdasarkan studi dokumentasi kinerja diperoleh bahwa hasil evaluasi kinerja BAg pada tahun 2016  diperoleh  total  angkutan  kapal  milik  sebesar  8.287.420  ton  dan  total  angkutan  menggunakan KSO sebesar 8.033.308 ton. Sehingga jumlah batubara yang telah diangkut pada tahun 2016 sebanyak 16.320.729 ton. Jumlah tersebut lebih besar dari tahun 2015 sebelumnya yang sebesar 13.585.499 ton. Perbandingan dari hasil kinerja tersebut menunjukan bahwa pendapatan usaha BAg pada tahun 2016 meningkat dibandingkan dengan pendapatan usaha pada tahun 2015.

## Perspektif Keuangan
Kondisi harga komoditas utama dunia seperti minyak mentah dunia dan batubara dunia yang selalu fluktuatif memiliki dampak bagi aktivitas bisnis industri pelayaran. Untuk itu perlu dilakukan identifikasi pada kinerja keuangan BAg yang memiliki implikasi terhadap aktivitas operasional BAg. Efisiensi  biaya  operasional  merupakan  informasi  strategis  dari  perspektif  kinerja  keuangan  yang bertujuan  untuk  meminimalisir  pengeluaran  biaya  yang  merugikan  perusahaan.  Besarnya  biaya operasional  yang  dikeluarkan  akan  berdampak  pada  pendapatan  usaha  BAg.  Dari  hasil  studi dokumentasi  laporan  evaluasi  kinerja  BAg  tahun  2016  disimpulkan  bahwa  sasaran  strategis  yang dirumuskan untuk meningkatkan pendapatan usaha adalah efisiensi biaya operasional. Rumus untuk mengetahui kinerja efisiensi biaya operasional adalah sebagai berikut:
𝐸𝑜𝑃 = 𝑇𝑡𝑙 𝐵𝑝+𝑇𝑡𝑙 𝐽𝑚+𝑇𝑡𝑙 𝐵𝑚 𝑇𝑡𝑙 𝐵𝑜𝑃 ............................................................................................... (3) Keterangan: EoP : Efisiensi Operasional Ttl Bp : Total biaya pengeluaran bahan bakar Ttl Jm : Total biaya pihak ke tiga Ttl Bm : Total biaya bongkar muat
Ttl BoP  : Total biaya operasional Keterangan tambahan dari target kinerja adalah sebagai berikut:
a. Jika %EoP > 3,3%, kinerja efisensi biaya operasional tidak tercapai.
b. Jika %EoP < 3,3%, kinerja efisensi biaya operasional tercapai.
c. Realisasi kinerja efisiensi biaya operasional pada tahun 2015 adalah 11,5%.
Total  biaya  pengeluaran  bahan  bakar  di  tahun  2016  sebesar  Rp.61.241.100,  total  biaya  jasa pihak ketiga sebesar Rp.33.134.000 dan total biaya bongkar muat sebesar Rp7.298.000. Sehingga total biaya operasional BAg sebesar Rp.101.673.100. Sedangkan total keseluruhan biaya operasional tahun 2016  sebesar  Rp.960.153.000.  Sehingga  hasil  realisasi  kinerja  dari  efisiensi  biaya  operasional  untuk tahun  2016  adalah  10,6%  atau  lebih  tinggi  dari  target  yang  ditetapkan  BAg  sebesar  3,3%. Perbandingan  dari  hasil  kinerja  dengan  tahun  2016  ini  menunjukan  bahwa  kinerja  efisiensi  biaya operasional  BAg  belum  menunjukan  kinerja  yang  baik.Biaya  sewa  kapal  merupakan  biaya  terbesar diantara  biaya  operasional  lainnya.  Tingginya  biaya  sewa  kapal  disebabkan  karena  keterbatasan armada kapal yang dimiliki oleh BAg.

## Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
Untuk  mengetahui  SDM  yang  dapat  mendorong  kemajuan  perusahaan  adalah  melalui employee  engagement . Employee  engagement merupakan  sikap  positif  karyawan  dengan  organisasi mereka  karena  seorang  karyawan  senang  atau  antuisas  melakukan  pekerjaan  mereka,  mendapatkan kepercayaan dari atasan dan merasa dihargai kontriubsi mereka dalam organisasi dan keterkaitan itu diwujudkan dengan kontribusi yang melebihi apa yang diharapkan oleh organisasi terhadap mereka (Guntari et  al. 2014).  Kinerja  perspektif  pertumbuhan  dan  pembelajaran  bertujuan  untuk mengidentifikasi produktivitas SDM yang dimiliki BAg baik itu dari jumlah dan umur karyawannya. Hasil dari studi dokumentasi pada laporan evaluasi kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran BAg tahun 2016 dijelaskan pada Gambar 1.
Sumber: BAg 2016
Gambar 1 Jumlah dan usia pegawai BAg tahun 2015-2016
Pada  Gambar  1  menjelaskan  bahwa  jumlah  dan  usia  pegawai  BAg  pada  tahun  2016 merupakan usia produktif meski jumlah  pegawai berusia 51 s/d 56 menjadi jumlah yang terbanyak. Artinya  dengan  jumlah  tersebut,  BAg  memiliki  karyawan  yang  loyal  dan  berpengalaman  dalam bidangnya.  Hasil  dari  kinerja  ini  sependapat  dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Suwandi  dan Hariyanti (2013). Pada penelitian ilmiahnya Suwandi dan Hariyanti mengemukakan bahwa sumber daya  manusia  yang  loyal  dan  kompeten  merupakan  faktor  penentu  dalam  mencapai  keberhasilan tujuan  perusahaan  ke  depan,  karena  sumber  daya  manusia  dianggap  sebagai  aset  perusahaan  yang sangat penting.

## Analisis lingkungan eksternal dan internal
Business review terhadap lingkungan suatu industri merupakan tahapan awal yang diperlukan dalam merumuskan strategi bisnis perusahaan. Hal ini bertujuan untuk mengetahui gambaran secara umum bagaimana kondisi lingkungan industri yang dihadapi oleh BAg baik itu saat ini dan masa yang akan  datang.  Hasil  dari  analisis  faktor  –  faktor  strategis  eksternal  akan  dipetakan  menggunakan matriks external  factors  evaluation (EFE)  sedangkan  faktor  -  faktor  strategis  internal  menggunakan matriks internal factors evaluation (IFE).

## 1. Analisis Faktor Eksternal
Berdasarkan  hasil  pengisian  kuesioner  dan  wawancara  kepada  pada  ahli  diperoleh  beberapa faktor  penting  yang  terkait  dengan  pengembangan  bisnis  BAg  yang  ditinjau  dari  beberapa  aspek. Beberapa faktor penting tersebut diperoleh faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman adalah sebagai berikut:
a. Faktor peluang dan ancaman
Berdasarkan  analisis  faktor  eksternal,  faktor  yang  menjadikan  peluang  bagi  pengembangan bisnis BAg yaitu:
 Peningkatan distribusi bahan baku batubara
Program ketenagalistrikan 35.000 MW memerlukan  bahan baku batubara untuk memenuhi kebutuhan pembangkit milik PLN & IPP seiring dengan pertumbuhan jumlah pembangkit di Indonesia.yang dijelaskan pada Gambar 2.
12 11 21 17 12 12 18 20 0 5 10 15 20 25 20 sd 30 thn 31 sd 40 thn 41 sd 50 thn
51 sd 56 thn Tahun 2015 Tahun 2016
Sumber: RUPTLN PLN 2016
Gambar 2 Kebutuhan bahan baku pembangkit listrik PLN tahun 2016-2015
 Kondisi geografis Indonesia
Kondisi  geografis  Indonesia  juga  memudahkan  perusahaan  pelayaran  Indonesia  untuk menentukan rute-rute pelayaran dalam melakukan kegiatan muat dan bongkar.
 Kepastian target pasar
Sesuai dengan visi dan misi perusahaan, BAg diharapkan untuk dapat memenuhi kebutuhan batubara  PLN.  Tujuan  tersebut  menjadikan  PLN  sebagai target  pasar  dan  sekaligus  menjadi pelanggan yang jelas.
Sedangkan faktor – faktor eksternal yang menjadi ancaman untuk pengembangan bisnis BAg yaitu:
 Persaingan bisnis jasa transportasi laut
Berdasarkan  data  statistik  Kementerian  Perhubungan  2016,  perusahaan  pelayaran  di Indonesia  mengalami  peningkatan  jumlah  perusahaan  dalam  lima  tahun  terakhir  yang dijelaskan pada Gambar 3.
Sumber: Kemenhub (2016)
Gambar 3 Jumlah perusahaan angkutan laut di Indonesia tahun 2011 – 2016
 Tarif docking perusahaan galangan kapal
Kondisi perusahaan galangan kapal Indonesia saat ini masih sulit berproduksi efisien untuk dapat memenuhi permintaan sparepart untuk kebutuhan perawatan kapal industri pelayaran dalam  negeri  dibandingkan  dengan  perusahaan  galangan  kapal  yang  ada  di  negara  lain (Hasbulloh 2016).
2.106 2.256 2.442 2.718 2.811 2.896 651 664 647
653 657 665 398 408 424 439 450 467 - 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 2011 2012 2013
2014 2015 2016 Kapal angkutan laut Pelayaran rakyat Angkutan laut khusus 3.256 2.263 1.358 870 687 687 693 727 757 770 1.148 883 527 472 452 132 139 137 162 157 429 474 434 403 377 379 396 390 394 473 147 191 310 358 419 416 438 442 589 838 77 92 101 111 122 138 150 163 165 148 0 50 100 150 200 0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 High speed diesel (kg/liter) Marine Fuel Oil (kg/liter) Gas (bcf) LNG (bcf) Batubara (/ton)
 Freigt cost di tetapkan oleh PLN
Sejak diambil alih kepemilikan usahanya oleh PLN pada tahun 2011 lalu, seluruh kebijakan usaha seperti freight cost ditentukan oleh keputusan PLN sebagai pemegang saham utama.
b. Evaluasi faktor eksternal
Adapun hasil analisis evaluasi faktor eksternal (EFE) dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2 Matriks evalusai internal (EFI)
Faktor  peluang  utama  yang  dimiliki  oleh  BAg  dalam  mengembangkan  bisnisnya  adalah kepastian  target  pasar.  Kepastian  target  pasar  merupakan  muatan  batubara  PLN  untuk  bahan  baku pembangkit  PLN  di  seluruh  Indonesia  terutama  untuk  program  pembangkit  listrik  35.000  MW. Faktor  peluang  memiliki  bobot  sebesar  0,732  sehingga  menghasilkan  skor  rata-rata  tertimbang peluang  sebesar  1,781.  Skor tersebut  berarti  bahwa  kepastian  muatan  batubara  PLN  yang  didukung untuk  kebutuhan  bahan  baku  batubara  dalam  program  35.000  MW  memiliki  pengaruh  bagi perkembangan  bisnis  BAg.  Faktor  ancaman  utama  yang  dimiliki  oleh  BAg  persaingan  bisnis  jasa transportasi  laut  dan  penunjangnya.  Faktor  ancaman  tersebut  memiliki  bobot  0,177  sehingga menghasilkan skor rata-rata sebesar 0,871.
Hasil  analisis  ini  juga  menghasilkan  total  skor  tertimbang  sebesar 2,652  atau  di  atas  rata-rata sebesar  2,50  yang  terlihat  pada  Tabel  9.  Hal  ini  menunjukan  bahwa  respon  BAg  telah  mampu mengoptimalkan peluang dalam menghindari ancaman. Hasil ini mengindikasikan bahwa BAg harus memberikan pelayanan dan kualitas armada yang terbaik sehingga kapasitas muatan angkutan yang diterima  BAg  dapat  terus  meningkat  meski  tarif  kontrak  yang  ditetapkan  oleh  PLN  masih  dibawah harga pasar.
2. Analisis Faktor Internal
Analisis  faktor  internal  pada  penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengkaji  berbagai  faktor  interal yang  berpengaruh  terhadap  perkembangan  bisnis  BAg.  Beberapa  faktor  penting  tersebut  diperoleh factor  -  faktor  yang  menjadi  kekuatan  dan  kelemahan  dalam  pengembangan  bisnis  BAg  adalah sebagai berikut:

## a. Faktor kekuatan dan kelemahan
Berdasarkan analisis faktor internal, faktor yang menjadikan kekuatan bagi pengembangan bisnis BAg yaitu:
Faktor-faktor Strategis Eksternal Bobot Peringkat Skor Peluang : 1. Peningkatan distribusi batu bara 0,170 4 0,680 2. Kondisi geografis Indonesia 0,123 3 0,369 3. Kepastian target pasar 0,183 4 0,732 Jumlah 0,476 1,781 Ancaman : 1. Persaingan bisnis jasa transportasi laut dan penunjangnya 0,177 1 0,177 2. Tarif docking perusahaan galangan kapal 0,160 2 0,320 3. Freight cost ditetapkan oleh PLN 0,187 2 0,374 Jumlah 0,523 0,870 Jumlah Faktor Eksternal 1 2,652
 Memiliki kontrak jangka panjang
Perusahaan  memiliki  keuntungan  karena  BAg  merupakan  satu-satunya  anak  perusahaan PLN yang bergerak dalam jasa angkutan laut. Sehingga BAg dapat memanfaatkan kerjasama antara PLN dengan pemilik tambang batubara
 Kepasian dukungan modal
Beban  bunga  yang  rendah  bila  dibandingkan  dengan  pinjaman  kepada  pihak  ke  tiga memberikan dorongan bagi kemajuan bisnis BAg dimasa yang akan datang.
 Jaminan muatan angkutan batubara
BAg  merupakan  salah  satu  perusahaan  pelayaran  yang  ditugaskan  untuk  memastikan ketersampaian batubara ke lokasi PLTU yang dibutuhkan oleh PLN (RUPTL PLN 2016).
Sedangkan faktor – faktor internal yang menjadi kelemahan untuk pengembangan bisnis BAg yaitu:
 Keterbatasan dukungan sistem Information Communication Technology (ICT)
Penerapan ICT pada BAg masih dalam proses perencanaan, perizinan dan penganggaran agar implementasi program ICT dapat saling terintegrasi dengan divisi PLN.
 Ketergantungan kepada mitra KSO
Keterbatasan jumlah armada kapal milik BAg mengakibatkan BAg menggunakan mitra KSO untuk memenuhi permintaan angkutan batubara PLN.
 Belum berjalannya sistem karier dan kinerja
Belum  terintegrasinya  sistem  ICT  membuat  sistem  rekrutmen  pegawai  berdasarkan keputusan dan kebutuhan dari PLN
b. Evaluasi Faktor Internal
Evaluasi  faktor  eksternal  dilakukan  dengan  menghitung  rata-rata  tertimbang  masing-masing faktor kunci eksternal yang selanjutnya disusun dalam sebuah matriks evaluasi masing-masing faktor. Faktor  kekuatan  utama  yang  dimiliki  oleh  BAg  dalam  mengembangkan  bisnisnya  adalah  BAg memiliki  jaminan  muatan  angkutan  batubara.  Faktor  kekuatan  ini  memiliki  bobot  sebesar  0,190 sehingga  menghasilkan  skor  rata-rata  sebesar  0,760.  Selain  itu  faktor  kekuatan  lainnya  yang mendukung  bagi  pengembangan  bisnis  BAg  adalah  memiliki  kontrak  jangka  panjang  angkutan batubara. Faktor kekuatan ini mengindikasikan bahwa jaminan muatan angkutan batubara dari PLN merupakan kekuatan utama untuk pengembangan bisnis BAg dimasa yang akan datang. Kepemilikan kontrak  jangka  panjang  dengan  memanfaatkan  kontrak  kerjasama  antara  PLN  dengan  pemilik tambang batubara memungkinkan BAg untuk berinvestasi dengan menambah jumlah kapal maupun pengadaan teknologi yang mendukung aktivitas operasional perusahaan.
Faktor  kelemahan  utama  yang  dimiliki  oleh  BAg  adalah  ketergantungan  pada  mitra  KSO. Faktor  kelemahan  tersebut  memiliki  bobot  dan  rata-rata  sebesar  0,167.  Faktor  kelemahan  tersebut menjelaskan  bahwa  ketidakmampuan  BAg  untuk  memenuhi  permintaan  kapal  dalam  mengangkut batubara  PLN.  Hal  ini  dikarenakan  keterbatasan  jumlah  armada  yang  dimiliki  oleh  BAg.  Hasil  ini menunjukan  bahwa  biaya  operasional  sewa  kapal  merupakan  biaya  tertinggi  diantara  biaya operasional  lainnya.  Hasil  analisis  ini  juga  menjadi  perhatian  BAg  karena  dapat  mempengaruhi perolehan pendapatan usaha BAg.
Hasil analisis ini juga menghasilkan total skor tertimbang sebesar 2,760 atau di atas rata-rata sebesar 2,50 yang terlihat pada Tabel 3. Hal ini menunjukan bahwa kemampuan faktor internal BAg telah mampu menutupi kelemahan yang dimiliki sehingga dapat memaksimalkan kekuatannya untuk pengembangan bisnisnya.
Tabel 3 Matriks evaluasi faktor internal (EFI)
Analisis key success factors (KSF)
Analisis  KSF  yang  disimpulkan  berikut  ini  merupakan  analisis  yang  diperoleh  dari  informasi- informasi  strategis  faktor  lingkungan  perusahaan.  Tujuan  dari  analisis  KSF  bagi  BAg  adalah  untuk memanfaatkan  sumber  daya  potensial  yang  dimiliki  oleh  BAg  untuk  pengembangan  bisnis  BAg  di masa yang akan datang. Berikut ini faktor-faktor kunci sukses keberhasilan dalam industri pelayaran untuk pengembangan bisnis BAg sebagai berikut:

## 1. Jumlah dan komposisi armada
Kapal  merupakan  asset  penting  yang  dimiliki  oleh  perusahaan  pelayaran.  Semakin  bervariasi kapal  yang  dimiliki  baik  jenis  dan  ukurannya/kapasitas nya  maka  semakin  besar  pula  kekuatan  dan kesempatan perusahaan dalam mengembangkan bisnisnya. Hal ini dikarenakan perusahaan tersebut dapat memenuhi permintaan pelanggan. Namun dalam hal ini, semakin bervariasi jumlah dan armada kapal  dapat  meningkatkan  pelayanan  berupa  efektivitas  angkutan  batubara  PLN  sebagai  induk perusahaan.
2. Memiliki akses ke perusahaan pelayaran
Semkain  tingginya  tingkat  permintaan  dalam  jasa  pengangkutan  melalui  pelayaran,  maka semakin tinggi pula tantangan yang harus dihdapi oleh perusahaan. Keterbatasan armada kapal milik BAg dalam memberikan pelayanan jasa angkutan laut dengan PLN, maka BAg dapat mencharter dari perusahaan pelayaran domestik lainnya. Pengalaman yang dimiliki BAg dalam bidang jasa angkutan laut memberikan kemudahan dalam menjalin kerjasama dengan perusahaan pelayaran lainnya. Selain itu,  dukungan  dari  kebijakan  pemerintah  seperti  program  tol  laut  berdampak  pada  pengembangan infrastruktur.

## 3. Jaringan kerja
Luasnya  wilayah  lautan  di  Indonesia  membuat  setiap  perusahaan  pelayaran  memerlukan jaringan  kerja  agar  dapat  mempermudah  dalam  melakukan  kegiatan  operasionalnya  sehari-hari. Kebutuhan  PLN  dalam  pengiriman  bahan  baku  batubara  yang  dibutuhkan  untuk  PLTU  di  seluruh wilayah  Indonesia  membuat  rute/pola  trayek  memiliki  jalur  yang  tidak  tetap.  Oleh  karena  itu, jaringan  kerja  yang  luas  seperti  cabang  BAg  yang  tersebar  di  wilayah  pulau  besar  di  Indonesia menjadi solusi yang dapat diandalkan.
4. Ship management yang baik
Ship  management yang  baik  diperlukan  untuk  meningkatkan  kinerja  perusahaan  dalam kegitana  operasional  sehari-hari.  Kegiatan  operasional  menyangkut  pengelolaan  kapal  dan
Faktor-faktor Strategis Internal Bobot Peringkat Skor Kekuatan: 1. Memiliki kontrak jangka panjang 0,177 4 0,708 2. Dukungan pinjaman modal 0,193 3 0,579 3. Jaminan muatan angkutan batubara 0,190 4 0,760 Jumlah 0,560 2,047 Kelemahan : 1. Masih terbatasnya dukungan sistem ICT 0,153 2 0,306 2. Ketergantungan kepada mitra KSO 0,167 1 0,167 3. Belum berjalannya sistem karir dan kinerja 0,120 2 0,240 Jumlah 0,440 0,714 Jumlah Faktor Internal 1 2,760
pengelolaan  sumber  daya  manusia.  Pengelolaan  sumber  daya  manusia  tidak  hanya  mengelola karyawan  yang  ada  di  darat  seperti  karyawan  pusat  maupun  karyawan  yang  ada  di  cabang. Pengelolaan  sumber  daya  manusia  tersebut  termasuk  juga crew  management. Untuk  memfokuskan pada  kegiatan  operasionalnya, crew  management BAg  diserahkan  menggunakan  vendor  atau  pihak ketiga dalam mengoperasikan kapal. Sehingga pengawasan terhadap crew kapal dapat mudah diawasi dan dikelola dengan baik.
5. Usia kapal
Aset  seperti  kapal  memiliki  kekurangan  seperti  depresiasi,  khususnya  umur  kapal  yang semakin tua. Bagi konsumen, usia kapal merupakan salah satu syarat yang harus dipenuhi dalam hal jasa  pelayaran.  Kapal  yang  mengangkut  muatan  batubara  yang  akan  dibawa  kesejumlah  PLTU haruslah memiliki kualitas layak jalan, sehingga kemaanan pasokan muatan dapat terjaga. Selain itu, usia  kapal  yang  relatif  tua  dapat  menurunkan  peforma  dalam  lamanya  muatan  yang  dibawa kesejumlah tempat.

## Alternatif Strategi dengan Matriks SWOT
Langkah selanjutnya setelah melakukan evaluasi faktor eksternal dan internal melalui matriks EFE  dan  IFE  serta  analisis  KSF  adalah  membuat  suatu  matriks  untuk  menghasilkan  beberapa alternatif  strategi  dengan  menggunakan  matriks  SWOT.  Analisis  SWOT  bertujuan  untuk mengidentifikasi dalam mempertimbangkan dalam memilih alteratif strategi. Langkah ini juga dapat mendukung  dalam  menghasilkan  prioritas  strategi  yang  bertujuan  untuk  melakukan  perumusan strategi perusahaan di masa yang akan datang. dari hasil penggabungan faktor eksternal dan internal melalui matriks SWOT, maka alternatif  – aternatif strategi pngembangan bisnis BAg adalah sebagai berikut:
1. Strategi SO
Strategi  yang  didapatkan  dari  hasil  kombinasi  kekuatan  BAg  dalam  memanfaatkan  peluang adalah sebagai berikut:
a. Meningkatkan fasilitas jasa penunjang angkutan laut Rekomendasi program: Meningkatkan kualitas pelayanan jetty management , waktu bongkar muat batubara menjadi lebih efektif dan efisien.
b. Meningkatkan investasi untuk menambah jumlah kapal Rekomendasi program: Menawarkan kontrak FOB dengan harga yang kompetitif.
2. Strategi ST
Strategi  yang  didapatkan  dari  hasil  kombinasi  antara  mengelola  kekuatan  BAg  dan mengantisipasi ancaman adalah sebagai berikut:
a. Mengimplementasikan planned maintenance system (PMS) Rekomendasi program: Menyusun skedul yang sesuai dengan jadwal laycan.
b. Meningkatkan pelayanan dan kehandalan armada
Rekomendasi  program:  Mampu  tepat  waktu  dalam  pengantaran  batubaradengan  kondisi kapal handal dan laik laut, serta jenis armada angkut sesuai dengan klausul kontrak.
3. Strategi WO
Strategi  yang  didapatkan  dari  hasil  kombinasi  antara  mengatasi  kelemahan  dengan memanfaatkan peluang adalah sebagai berikut:
a. Menerapkan aktivitas kompetensi inti berbasis teknologi Rekomendasi  program:  Mekanisme  monitoring  berupa  sistem  pelacakan  kapal  ( vessel tracking ),  sistem  monitoring  bahan  bakar  serta  aktivitas  sentralisasi  dokumen  internal dengan data di kantor pusat.
b. Membangun human resources information system (HRIS)
Rekomendasi  program:  Mengintegrasikan  sistem  operasional  dengan  sistem  kinerja  target KPI per unit kerja.
4. Strategi WT
Strategi  yang  didapatkan  dari  hasil  kombinasi  antara  mengelola  kekuatan  BAg  dan mengantisipasi ancaman adalah sebagai berikut:
a. Mempertahankan kerjasama dengan anak perusaahaan PLN Rekomendasi  program:  Memenuhi  permintaan  pelanggan  dengan  memberikan  layanan prima.
b. Mengurangi ketergantungan kepada mitra KSO Rekomendasi program: Evaluasi kinerja pada mitra KSO dengan mempertimbangkan jumlah kapal fasilitas dan ketepatan waktu.
Arsitektur strategi bisnis BAg untuk dua tahun mendatang
Arsitektur  strategi  merupakan  pendekatan  untuk  merumuskan  strategi  tidak  hanya mengakomodasi  perubahan  lingkungan  yang  telah  dibakukan  dalam  bentuk  asumsi,  namun  juga perubahan  lingkungan  yang  cepat  dan  memaksa  organisasi  untuk  bersikap  adaptif,  sehingga memudahkan jalan untuk mencapai visi dan misinya (Yoshida, 2006).
Identifikasi  kecendrungan  perubahan  pada  industri  pelayaran  diperlukan  untuk  mengetahui perubahan  lingkungan  yang  terjadi.  Untuk  itu,  perlu  dirumuskan  isu  strategis  apa  saja  yang diperlukan  dalam  merumuskan  arsitektur  strategi.  Berikut  ini  adalah  isu  -  isu  strategis  yang  terjadi dalam industri pelayaran yang memiliki dampak bagi pengembangan bisnis BAg sebagai berikut:
1. Ketidakpastian terkait dengan regulasi pemerintah yang berdampak pada biaya operasional
2. Keterbatasan  jumlah  dan  jenis  armada  menyebabkan  perusahaan  pelayaran  harus  melakukan kerjasama operasi (KSO) dengan perusahaan pelayaran lainnya
3. Keterbatasan benchmarking perusahaan sejenis yang membuat setiap perusahaan pelayaran harus melakukan inovasi
4. Harga komoditas batubara yang berdampak pada pendapatan perusahaan
5. Tingginya biaya investasi armada kapal baru dan mahalnya biaya docking suku cadang kapal
Pada aspek operasional yang memiliki pengaruh bagi pengembangan bisnis BAg yaitu:
1. Harga batubara acuan (HBA) mempengaruhi tarif dari term kontrak angkutan batubara
2. Inovasi perusahaan pelayaran seperti peningkatan teknologi, SDM, dan kualitas armada
3. Ketergantungan KSO berdampak pada peningkatan biaya operasional perusahaan pelayaran
Sedangkan dampak bagi pengembangan bisnis BAg yaitu:
1. Penurunan pendapatan usaha akibat ketidakpastian kondisi ekonomi global maupun nasional
2. Perusahaan pelayaran akan cendrung bergantung pada KSO untuk memenuhi permintaan kapal
3. Memanfaatkan perkembangan teknologi untuk meningkatkan kualitas pelayanan dan armada
Untuk mejadikan BAg sebagai perusahaan pelayaran yang dapat menjalankan visi dan misinya, berikut ini merupakan penjelasan dari gambaran arsitektur strategi BAg untuk pengembangan bisnis yang  dibagi  menjadi  ke  dalam  tiga  tahapan  arsitektur  strategi  periode  tahun  2017  -2019  dijelaskan pada Tabel 4.
Tabel 4 Arsitektur strategi PT Pelayaran Bahtera Adhiguna tahun 2017 - 2019
Berdasarkan  hasil  analisis  sebelumnya,  berikut  ini  merupakan  penjelasan  dari  gambaran arsitektur strategi BAg untuk pengembangan bisnis dua tahun mendatang (tahun 2017 –2019) yaitu:

## 1. Operastional excellence strategy
Strategi  yang  dilakukan  BAg  untuk  meningkatkan  pelayanan  dalam  aktivitas  operasional dengan  memaksimalkan  kualitas  armada  dan  sumber  daya  yang  dimiliki. Operational  excellence strategy yang  dilakukan  BAg  dengan  menerapkan  konsep  RATER  ( reliability,  responsiveness, assurance, empathy, and tangible ) adalah sebagai berikut:
a) Keandalan ( reliability )
Mutu  pelayanan  diwujudkan  dengan  memberikan  pelayanan  jasa  angkutan  laut  kepada pelanggan didukung dengan kemampuan armada kapal yang baik.
b) Daya tanggap ( responsive )
Mutu  pelayanan  diwujudkan  dengan  memberikan  respon  yang  cepat  kepada  para  pelanggan dalam  memenuhi  kebutuhan  pasokan  batubara.  Kecepatan  respon  juga  diperlukan  dalam menanggapi keluhan dari permasalahan merupakan bentuk pelayanan kepada pelanggan
c) Jaminan ( assurance )
Mutu  pelayanan  diwujudkan  dengan  kemampuan  para  personel  untuk  menimbulkan  rasa percaya  dan  aman  kepada  konsumen  yang  dimiliki  para  staff,  bebas  dari  bahaya,  risiko  atau keragu-raguan.
d) Empati ( emphaty )
Mutu pelayanan diwujudkan dengan kemauan para personel untuk peduli dan memperhatikan setiap konsumen, meliputi kemudahan dalam melakukan hubungan komunikasi yang baik, dan perhatian dan memahami kebutuhan para pelanggan.
e) Penampilan fisik ( tangible )
Mutu  pelayanan  diwujudkan  dengan  penampilan  yang  menarik  dalam  aspek  yang  terlihat secara  fisik  yang  meliputi  fasilitas  fisik/alat  produksi/kapal,  perlengkapan,  serta  sarana komunikasi.
2017 2018 2019 Corporate Challenge 1. Keterbatasan benchmarking perusahaan sejenis
2. Fluktuasi harga batubara
3. Ketergantungan KSO
4. Tingginya  biaya  investasi armada  kapal  baru  dan mahalnya  biaya docking suku cadang kapal
5. Perkembangan teknologi
6. Kondisi ekonomi
Indonesia 1. Fluktuasi harga batubara 2. Ketergantungan KSO 3. Tingginya  biaya  investasi armada  kapal  baru  dan mahalnya  biaya docking suku cadang kapal 4. Perkembangan teknologi 5. Kondisi ekonomi Indonesia 1. Fluktuasi harga batubara 2. Tingginya  biaya  investasi armada  kapal  baru  dan mahalnya  biaya docking suku cadang kapal
3. Perkembangan teknologi
4. Kondisi ekonomi Indonesia Strategy Operational Exellence Commercial Exellenece Stakeholder Management Exellence Core Competency Meningkatkan kemampuan ship management dan optimalisasi pemilihan jenis armada Memperoleh penambahan kontrak angkutan jangka panjang Meningkatkan pelayanan dalam jalinan kemitraan strategis

## 2. Commercial excellencestrategy
Strategi  yang  dilakukan  oleh  BAg  untuk  memperoleh  peningkatan  kontrak  jangka  panjang transportasi  pengangkutan  batubara  dan  kontrak  jangka  panjang  tersebut  dapat  dijalankan  dengan tepat waktu dan terintegrasi dengan perencanaan program teknologi informasi.

## 3. Stakeholder management excellence strategy
Strategi  penjalinan  kemitraan  dengan  penyedia  jasa  penyewaan  kapal,  tongkang,  peralatan penunjang  pengangkutan  batubara,  dan  penyedia  jasa sparepart dapat  saling  terintegrasi  dengan sistem teknologi PLN.

## KESIMPULAN DAN SARAN

## Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian berdasarkan kerangka penelitian, dapat disimpulkan bahwa:
1. Kinerja  BAg  dapat  dinilai  dari  empat  perspektif,  yaitu:  perspektif  pelangggan  (ketepatan  waktu dan bongkar muat), perspektif proses bisnis intenral (jumlah batubara yang diangkut), perspektif keuangan (efisiensi biaya pemeliharaan), dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran (sumber daya manusia). Dari keempat perspektif  tersebut hanya satu yang masih memerlukan perhatian yakni perspektif keuangan, sementara perspektif lainnya telah menunjukkan kinerja yang baik.
2. Hasil analisis kondisi lingkingan eksternal dan internal BAg mengindikasikan bahwa bisnis BAg berada  dalam  persaingan  yang  ketat  seiring  semakin  bertambahnya  perusahaan  pelayaran. Ketatnya persaingan serta penetapan tarif kontrak angkutan batubara mempengaruhi pendapatan usaha BAg.Namun perusahaan memiliki kekuatan pada bisnis utama yaitu dengan memanfaatkan jaminan muatan batubara PLN sehingga perusahaan masih memiliki kemampuan untuk bertahan. Kelemahan  yang  masih  dimiliki  BAg  adalah  ketergantungan  pada  mitra  KSO  sehingga mengakibatkan  beban  sewa  kapal  merupakan  biaya  tertinggi  bila  dibandingkan  dengan  biaya operasional lainnya.
3. Strategi  pengembangan  bisnis  BAg  yang  dapat  dilakukan  bagi  perusahaan  di  masa  yang  akan datang adalah meningkatkan sinergi bisnis inti antara BAg dengan PLN. Peningkatan bisnis inti BAg  terutama  untuk  meningkatkan  pelayanan  dan  kualitas  armada  yang  didukung  juga  oleh implementasi teknologi yang terintegrasi dengan divisi PLN.

## Saran
Bagi  penelitian  selanjutnya  dapat  dilakukan  kajian  perencanaan  model  bisnis  dalam trasnportasi  pengangkutan  gas  (LNG)  seiring  kebutuhan  pembangkit  listrik  PLN  yang  tidak  hanya mengandalkan bahan baku batubara.

## DAFTAR  PUSTAKA
Agustina S.  2016. Business development  strategies  of PT  IPB Shigeta Animal Pharmaceuticals  using business  model  canvas  approach. International  Journal  of  Science  and  Research  (IJSR). 5(7):985-987.
Awaludin  E.  2004.  Strategi  pengembangan  bisnis  mikro  Bank  EDO  [tesis].  Bogor  (ID):  Institut Pertanian Bogor.
[BPS] Badan Pusat Statistik. 2016. Statistik Transportasi Laut. Jakarta (ID): BPS.
David F. 2011. Strategic Management: Concept and Cases. 11th Ed. New Jersey (US): Prentice Hall.
Guntari  R,  Yuniati  Y,  Arijanto  S.  2014.  Usulan  peningkatan employee  engagement pada  karyawan administrasi ITENAS. Journal Online Institut Teknologi Nasional . 2(1):78-83.
Hasbullah M. 2016. Strategi penguatan galangan kapal nasional dalam rangka memperkuat efektifitas dan  efisiensi  pelayaran  domestik  nasional  2030. Jurnal  Riset  dan  Teknologi  Kelautan  (JRTK). 14(1):103-113.
Hasnen D, Mowen M. 2004. Management Accounting. Ed ke-7. Jakarta (ID): Salemba empat.
Hubbard  G.  2004. Strategic  Management  Thingking,  Analyst  &  Action.  2ndEd. Australia  (AU):
Pearson.
Indriantono  N,  Supomo  B.  2002. Metodologi  Penelitian  Bisnis  untuk  Akuntansi  dan  Manajemen. Yogyakarta (ID): BPFE.
Kaplan R, Norton D. 2000. Balance Scorecard: Menerapkan Strategi menjadi Aksi, terjemahan. Jakarta (ID): Erlangga.
[Kemenhub]  Kementrian  Perhubungan.  2016. Statistik  Transportasi  Laut. Jakarta  (ID):  Kementrian Perhubungan.
Lasse. 2015. Manajemen Bisnis Transportasi Laut, Charter dan Klaim. Jakarta (ID): Rajawali Pers.
Rahmawati  J .2013. Analisis key success factors untuk  mempertahankan keunggulan bersaing pada PT Astra Internasional. Jurnal Ilmu dan Riset Akuntansi. 2(4):1-16.
[PT  PLN]  Perseroan  Terbatas  Perusahaan  Listrik  Negara.  2016.  Rencana  Usaha  Penyediaan  Tenaga Listrik PT PLN (Persero) (RUPTL). 2016. Jakarta (ID): PLN.
Suwono.  2010.  Strategi  peningkatan  daya  saing  organisasi  logistik  pangan  nasional  yang berkelanjutan: studi kasus Bulog [tesis]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor.
Suwandi  E,  Hariyanti  T.2013.  Sistem  penilaian  pegawai  dengan  metode  personal  balance  scorecard pada PT XYZ. Journal Ilmiah Komputer dan Informatika. 2(1):1-6.
Umar H. 2001. Strategic Management in Action. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Viseras  E,  Baines  T,  Sweeney  M.  2005.  Key  success  factor  when  implementing  strategic manufacturing  initiatives. International  Journal  of  Operations  and  Production  Management . 25(2):151-179.
Wheelen H. 2004. Strategic Management and Business Policy. 5th Ed. Massachusetts (US).
Yoshida  D.  2006. Arsitektur  Strategi  "Solusi  Meraih  Kemenangan  dalam  Dunia  yang  Senantiasa Berubah". Jakarta (ID): PT. Elex Media Komputindo.