DOI: https://doi.org/10.31933/jimt.v5i3 Received: 7 Januari 2024, Revised: 11 Februari 2024, Publish: 17 Februari 2024 https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
Pengaruh Rotasi Pekerjaan, Lingkungan Kerja dan Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Pegawai, dengan Mediasi Kepuasan Kerja
Taufik Hidayat 1 , Achmad Fauzi 2 , Kurnia Endah Riana 3
1 Program Magister Manajemen, Universitas Terbuka, Indonesia, topik.alma@gmail.com 2 Universitas Bhayangkara, Jakarta, Indonesia, achmad.fauzi@dsn.ubharajaya.ac.id
3 Universitas Terbuka, Tangerang Selatan, Indonesia, riana@ecampus.ut.ac.id
Corresponding Author: topik.alma@gmail.com
Abstract: Based on the evaluation of performance results for 2017–2021, the performance of the Directorate General of Treasury of the Ministry of Finance experienced fluctuations and a decline in 2021 compared to 2020. On the other hand, based on the results of the employee job satisfaction survey at the end of 2021, there are notes on policy improvements that need attention,  namely  those  related  to  job  rotation.  Responding  to  these  conditions,  based  on theory  and  previous  research,  the  author  is  interested  in  conducting  research  entitled  The Effect  of  Job  Rotation,  Work  Environment,  and  Transformational  Leadership  on  Employee Performance  mediated  by  Job  Satisfaction.  The  research  was  conducted  using  quantitative methods,  with  data  collection  techniques  through  surveys  using  questionnaires  delivered online  using  Google  Forms  and  29  5-point  Likert  scale  questions.  The  research  was conducted  at  10  state  Treasury  service  offices  in  the  DKI  Jakarta  Province  area,  with  206 employees  collecting  respondents  from  a  population  of  310  employees.  Data  analysis  used the  Partial  Least  Squares  Structural  Equation  Modeling  method  with  SmartPLS  software version  3.2.9.  The  research  results  show  that  job  rotation  and  transformational  leadership have  a  significant  effect  on  employee  performance  when  mediated  by  employee  job satisfaction,  while  the  work  environment  has  a  significant  effect  on  employee  performance both directly and indirectly through the mediation of job satisfaction.
Keyword: Job  Rotation,  Work  Environment,  Transformational  Leadership,  Employee Performance, Job Satisfaction.
Abstrak: Berdasarkan  evaluasi  hasil  kinerja  tahun  2017-2021,  kinerja  Direktorat  Jenderal Perbendaharaan Kementerian Keuangan mengalami fluktuasi dan mengalami penurunan pada tahun  2021  dibandingkan  tahun  2020.  Di  sisi  lain,  berdasarkan  hasil  survei  kepuasan  kerja pegawai pada akhir tahun 2021, terdapat catatan perbaikan kebijakan yang perlu diperhatikan yaitu terkait rotasi pekerjaan. Menanggapi kondisi tersebut, berdasarkan teori dan penelitian sebelumnya,  penulis  tertarik  untuk  melakukan  penelitian  yang  berjudul  Pengaruh  Rotasi Pekerjaan,  Lingkungan  Kerja  dan  Kepemimpinan  Transformasional  terhadap  Kinerja Pegawai  dengan  mediasi  Kepuasan  Kerja.  Penelitian  dilakukan  menggunakan  metode
kuantitatif,  dengan  teknik  pengumpulan  data  melalui  survei  menggunakan  kuesioner  yang disampaikan  secara  daring  memanfaatkan  sarana google  form, dengan  29  butir  pertanyaan Skala Likert 5.  Penelitian  dilakukan  pada  10  Kantor  Pelayanan  Perbendaharaan  Negara  di wilayah  Provinsi  DKI  Jakarta  dengan  responden  terkumpul  sejumlah  206  pegawai  dari populasi  sejumlah  310  pegawai.  Analisis  data  menggunakan  metode Partial  Least  Square- Structural  Equation  Modeling ,  dengan  perangkat  lunak  SmartPLS  versi  3.2.9.  Hasil penelitian  menunjukkan  bahwa  rotasi  pekerjaan  dan  kepemimpinan  transformasional berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai  apabila  dimediasi  oleh  kepuasan  kerja pegawai,  sedangkan lingkungan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai  baik secara langsung maupun tidak langsung melalui mediasi kepuasan kerja.
Kata Kunci: Rotasi Pekerjaan, Lingkungan Kerja, Kepemimpinan Transformasional, Kinerja Pegawai, Kepuasan Kerja .

## PENDAHULUAN
Berdasarkan  evaluasi  hasil  kinerja  tahun  2017-2021,  kinerja  Direktorat  Jenderal Perbendaharaan  Kementerian  Keuangan  (DJPb)  mengalami  fluktuasi  dan  mengalami penurunan  pada  tahun  2021  dibandingkan  tahun  2020  (Direktorat  Jenderal  Perbendaharaan Kementerian  Keuangan,  2022).  Menurut  Gibson  et  al.  (2012:10),  kinerja  organisasi tergantung  pada  kinerja  individu,  oleh  karena  itu,  untuk  meningkatkan  kinerja  organisasi perlu  diiringi  dengan  meningkatkan  kinerja  individu  yang  ada  di  dalamnya.  Dan  menurut Armstrong  (2021:197),  faktor-faktor  yang  mempengaruhi  kinerja  individu  diantaranya individu  yang  bersangkutan,  pekerjaan,  atasan,  kelompok  kerja  dan  organisasi.  Disamping itu, berdasarkan hasil penelitian,  ditemukan bahwa kinerja dipengaruhi oleh beberapa faktor diantaranya  dukungan  manajemen,  iklim  organisasi,  lingkungan  kerja,  kemampuan beradaptasi  dan  motivasi  intrinsik  (Diamantidis  &  Chatzoglou,  2018).  Dan,  pendapat  lain dinyatakan  bahwa  peningkatan  kepuasan  kerja  menghasilkan  peningkatan  kinerja  menurut (Armstrong & Taylor, 2020:257).
Di  sisi  lain,  berdasarkan  hasil  survei  kepuasan  kerja  pegawai  pada  akhir  tahun  2021, meskipun  kepuasan  pegawai  DJPb  tertinggi  diantara  Unit  Eselon  I  lain  di  lingkungan Kementerian  Keuangan,  terdapat  catatan  perbaikan  kebijakan  yang  perlu  diperhatikan  yaitu terkait  rotasi  pekerjaan  (Kementerian  Keuangan,  2021).  Dalam  rangka  melaksanakan  tugas dan  fungsi  di  bidang  perbendaharaan  negara  salah  satu  diantaranya  yaitu  penyaluran  dana Anggaran  Pendapatan  dan  Belanja  Negara  (APBN)  ke  seluruh  wilayah  Negara  Kesatuan Republik  Indonesia,  per  tanggal  1  November  2022,  DJPb  memiliki  6.771  pegawai  yang tersebar  di  225  unit  meliputi  9  unit  di  kantor  pusat,  34  Kantor  Wilayah  dan  182  Kantor Pelayanan  Perbendaharaan  Negara  (KPPN) (Direktorat  Jenderal  Perbendaharaan Kementerian  Keuangan,  2023).  Untuk  memenuhi  kebutuhan  pengisian  jabatan  dalam memberikan  pelayanan  kepada  para  pemangku  kepentingan,  dan  sekaligus  meningkatkan kompetensi,  pengayaan  pengalaman  penugasan  dan  kinerja  pegawai,  DJPb  secara  rutin melaksanakan  program  rotasi  pekerjaan.  Rotasi  pekerjaan  para  pegawai  DJPb  dilaksanakan terhadap para pegawai yang telah memiliki masa kerja minimal dua tahun pada unit terakhir. Rotasi  pekerjaan  dilakukan  baik  di  dalam  unit  kerja,  antar  unit  kerja  dalam  satu  provinsi, maupun  antar  provinsi.  Selama  periode  tahun  2017-2021,  Kantor  Pusat  DJPb  telah menetapkan rotasi pekerjaan terhadap 6.950 pegawai. Berdasarkan hasil penelitian, diperoleh kesimpulan bahwa kinerja dipengaruhi oleh rotasi pekerjaan melalui variabel kepuasan kerja, sehingga  implikasi  dari  penelitian  tersebut  yaitu  manajemen  harus  memastikan  bahwa karyawan  puas  dan  berkomitmen  pada  rotasi  pekerjaan  untuk  meningkatkan  kinerja  mereka (Suleman  et  al.,  2022).  Selain  itu,  variasi  pekerjaan  yang  salah  satunya  dapat  dilakukan melalui rotasi pekerjaan, sering digunakan oleh organisasi untuk menghilangkan kebosanan,
merangsang kinerja yang lebih baik, mengurangi ketidakhadiran dan memberikan fleksibilitas tambahan  dalam  tugas  pekerjaan  (Mondy  &  Martocchio,  2016).  Selanjutnya  berdasarkan hasil  penelitian,  diperoleh  kesimpulan  bahwa  penerapan  rotasi  pekerjaan  berdampak  positif terhadap kepuasan kerja (Wyk et al., 2018).
Dengan  terjadinya  rotasi  pekerjaan,  terjadi  perubahan  lingkungan  kerja.  Terdapat pendapat  yang  menyatakan  bahwa  kinerja  pegawai  dipengaruhi  oleh  beberapa  faktor diantaranya lingkungan kerja (Diamantidis & Chatzoglou, 2018). Selain itu, lingkungan kerja dapat  dikelompokkan menjadi tiga bentuk  yaitu  lingkungan kerja fisik  (meliputi  mesin, tata ruang  kantor,  suhu,  ventilasi  dan  pencahayaan),  lingkungan  kerja  psikologis  (meliputi seperangkat  karakteristik  lingkungan  kerja  yang  mempengaruhi  perasaan  pekerja),  dan lingkungan  kerja  sosial  (meliputi  gaya  komunikasi,  hubungan  antara  rekan  kerja  dan hubungan  antara  atasan  dan  bawahan)  (Agbozo  et  al.,  2017).  Dan  berdasarkan  penelitian, diperoleh  kesimpulan  bahwa  lingkungan  kerja  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja karyawan (Muslih & Hardani, 2022).
Sebagaimana dinyatakan bahwa salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja individu diantaranya  atasan  (Armstrong,  2021:197),  dalam  hal  ini  tentang  bagaimana  atasan menjalankan  kepemimpinannya.  Gaya  kepemimpinan  adalah  metode  yang  digunakan  oleh seorang pemimpin untuk mempengaruhi perilaku orang lain, dan berdasarkan hasil penelitian, ditemukan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja  dan  kinerja  karyawan  (Pawirosumarto  et  al.,  2017).  Selanjutnya,  berdasarkan  hasil penelitian,  ditemukan  bahwa  pada  sektor  publik  kewenangan  pemimpin  untuk  memberi penghargaan,  menghukum,  mempekerjakan,  dan  memecat  sangat  rendah,  sehingga  gaya kepemimpinan  yang  paling  terkait  dengan  kinerja  terbaik  adalah  gaya  kepemimpinan transformasional,  karena  pemimpin  transformasional  proaktif,  inovatif,  dan  kreatif,  yang dapat  memotivasi  timnya  untuk  mendapatkan  hasil  yang  lebih  baik,  sehingga  dapat meningkatkan  kinerja  (Dias  &  Borges,  2017).  Dan  berdasarkan  penelitian,  gaya kepemimpinan  transformasional  lebih  berpengaruh  daripada  kepemimpinan  transaksional untuk  memastikan  perasaan,  nilai  dan  persepsi  karyawan  yang  optimis  dalam  mencapai kinerja karyawan (Torlak & Kuzey, 2019).
Berdasarkan  kondisi  di  atas  dan  didasari  teori  serta  penelitian  sebelumnya,  maka penulis  tertarik  untuk  melakukan  penelitian  yang  bertujuan  untuk  menganalisis  pengaruh variabel  rotasi  pekerjaan,  lingkungan  kerja  dan  kepemimpinan  transformasional  terhadap kinerja  pegawai  DJPb,  melalui  mediasi  kepuasan  kerja,  dan  selanjutnya  memformulasikan implikasi  manajerial  peningkatan  kinerja  dari  faktor-faktor  rotasi  pekerjaan,  lingkungan kerja,  kepemimpinan  transformasional  dan  kepuasan  kerja.  Adapun  kerangka  pemikiran penelitian ini yaitu sebagai berikut:
Sumber: Hasil riset Gambar 1. Kerangka Konseptual

## METODE
Untuk  menguji  hubungan  antar  variabel  dalam  kerangka  pemikiran,  penelitian  ini dilakukan dengan menggunakan metode kuantitatif, dengan populasi sejumlah 310 Pegawai Pelaksana  (staf)  pada  10  KPPN  di  wilayah  Provinsi  DKI  Jakarta.  Pengumpulan  data dilakukan  dengan  metode  survei  melalui  kuesioner  yang  disampaikan  secara  daring menggunakan google form , pada tanggal 17 April 2023 sampai dengan 5 Mei 2023, dengan jumlah  kuesioner  yang  diterima  sejumlah  206  jawaban.  Berdasarkan  perhitungan  sampel menggunakan rumus slovin diperoleh hasil target responden sejumlah 175 pegawai. Sehingga dengan jumlah 206 responden yang terkumpul sudah cukup mewakili populasinya.
Instrumen penelitian sejumlah 29 item pertanyaan dengan 5 skala Likert, yang disusun dengan  mengacu  pada  referensi  instrumen  yang  telah  digunakan  pada  penelitian-penelitian sebelumnya, sebagaimana disajikan pada tabel 1.
Tabel 1. Daftar Pertanyaan Kuesioner No.  Butir Pertanyaan Kode Referensi Variabel Rotasi Pekerjaan Alfuqaha  et  al.  (2021)  dari Ho,  et  al.  (2009),  dari Campion, et al. (1994) Al-Romeedy (2019) dari Ho,
et  al.  (2009),  dari  Campion, et al. (1994)
Chen  et  al.  (2015)  dari Chang  et  al.  (2008)  dari Campion et al. (1994) Saya  percaya  bahwa  rotasi  pekerjaan  merupakan salah satu jenis pelatihan kerja RP1 Rotasi  pekerjaan  memperluas  pengetahuan  dan keterampilan saya di bidang lain RP2 Saya bersedia menerima rotasi pekerjaan sekarang RP3 Sebelum  rotasi  pekerjaan,  organisasi  meminta persetujuan saya RP4 Saya  percaya  rotasi  pekerjaan  adalah  sistem  yang sangat baik RP5 Secara keseluruhan, saya menyukai rotasi pekerjaan RP6 Variabel Lingkungan Kerja Pawirosumarto  et  al.  (2017) dari Nitisemito (1992) Saya merasa puas dengan ruang kerja yang diberikan untuk melakukan pekerjaan LK1 Tempat kerja saya sangat bersih LK2 Peralatan  yang  disediakan  kantor  adalah  peralatan modern LK3 Saya saling percaya dengan rekan kerja saya LK4 Variabel Kepemimpinan Transformasional Buil et al. (2018) dari Carles et al. (2000) Atasan  langsung  saya  mengomunikasikan  visi organisasi secara jelas KTF1 Atasan  langsung  saya  memperlakukan  staf  secara individual dan mendukung serta melakukan pengembangan bagi pegawainya KTF2 Atasan  langung  saya  memberikan  motivasi  dan penghargaan kepada pegawainya KTF3 Atasan langsung saya mampu memupuk kepercayaan antar pegawai dalam tim KTF4 Atasan  langsung  saya  mampu  mendorong  untuk memecahkan masalah dengan cara baru KTF5 Atasan  langsung  saya  mampu  menerapkan  nilai-nilai organisasi dalam kehidupan nyata KTF6 Atasan  langsung  saya  mampu  menghormati  orang lain, dan mampu menginspirasi saya KTF7 Variabel Kepuasan Kerja Al-Romeedy  (2019)  dari Arzi & Farahbod (2014) Elbaz  &  Haddoud  (2017) dari Arzi & Farahbod (2014) Pegawai  menerima  pelatihan  yang  memadai  untuk melakukan pekerjaan dengan baik KK1 Pegawai  memiliki  perasaan  yang  baik  bahwa  upaya mereka akan dihargai KK2 Penggunaan sistem kompensasi meningkatkan motivasi pegawai KK3
Evaluasi  kinerja  mendorong  persepsi  keadilan  KK4
No.  Butir Pertanyaan Kode Referensi karyawan Penghasilan mendekati ekspektasi pegawai KK5 Kami menggunakan teknologi terbaru untuk mempermudah pekerjaan KK6 Hubungan  antara  atasan  dan  bawahan  sangat bersahabat KK7 Di  instansi  ini  memiliki  kebijakan  yang  ramah keluarga KK8 Variabel Kinerja Pegawai (Pawirosumarto et al., 2017) dari  Russel  &  Bernandin (1995) Dalam  bekerja  saya  memiliki  ketepatan  waktu  yang baik KP1 Saya  melakukan  usaha  ekstra  untuk  menghindari adanya kerugian organisasi KP2 Saya  merasa  memiliki  kemampuan  untuk  bekerja secara mandiri KP3 Saya merasa memiliki kemampuan untuk bekerjasama KP4

## Sumber: Hasil Riset
Analisis  data  pada  penelitian  ini  dilakukan  dengan  metode Partial  Least  Square- Structural  Equation  Modeling (PLS-SEM)  dengan  menggunakan  software  SmartPLS. Terdapat  dua  tahapan  dalam  mengevaluasi  hasil  PLS-SEM  yaitu  tahap  1  evaluasi  model pengukuran dan tahap 2 evaluasi model struktural (Henseler et al., 2009 dalam Ringle et al., 2018).

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Profil Responden
Adapun profil 206 responden dalam penelitian ini sebagaimana disajikan pada tabel 2, yang  dikelompokkan  berdasarkan  Kelompok  Usia,  Jenis  Kelamin,  Tingkat  Pendidikan Terakhir dan Masa Kerja.
Tabel 2. Profil Responden Uraian Jumlah Presentase Kelompok Usia s.d. 30 tahun 56 27,2% 31 s.d. 40 tahun 54 26,2% 41 s.d. 50 tahun 51 24,8% > 50 tahun 45 21,8% Jenis Kelamin Laki-Laki 106 51,5% Perempuan 100 48,5% Pendidikan Terakhir Strata 1 / Diploma IV 81 39,3% Diploma I s.d. Diploma III 79 38,3% Strata 2 26 12,6% SMA 20 9,7% Masa Kerja s.d. 10 tahun 84 40,8% 21 s.d. 30 tahun 67 32,5% 11 s.d. 20 tahun 35 17% > 30 tahun 20 9,7% Jumlah 206 100% Sumber: Olahan Data Responden Tahun 2023

## Uji Model Pengukuran ( Outer Model )
Model  pengukuran/ outer  model menampilkan  hubungan  antara  konstruk  dan  variabel manifes/indikatornya  (Hair  et  al.,  2022:13).  Evaluasi  model  pengukuran  dilakukan  untuk menilai validitas dan reliabilitas model  (Ghozali & Latan, 2021:67). Validitas berarti sejauh mana suatu konsep diukur secara akurat dalam studi kuantitatif, sedangkan reliabilitas berarti keandalan  atau  konsistensi  suatu  instrumen,  yaitu  sejauh  mana  instrumen  penelitian  secara konsisten  memiliki  hasil  yang  sama  jika  digunakan  secara  berulang-ulang  (Heale  & Twycross,  2015).  Menurut  Ghozali  &  Latan  (2021),  indikator  dianggap  valid  apabila  nilai loading  factor minimal  0,7  dan  nilai  AVE  minimal  0,5.  Sedangkan  indikator  dianggap reliabel apabila nilai cronbach alpha dan composite reliability lebih besar dari 0,7. Berdasarkan hasil pengujian loading factor pada  SmartPLS diperoleh  bahwa sebagian besar nilai loading factor lebih dari 0,7, dan terdapat tiga item yang kurang dari 0,7 yaitu RP3 sebesar 0,686, RP4 sebesar 0,432, dan KK5 sebesar 0,641. Sebagaimana dinyatakan (Ghozali & Latan, 2021:68), untuk penelitian yang bersifat exploratory nilai loading factor antara 0,6 – 0,7  masih  dapat  diterima.  Berdasarkan  pendapat  tersebut,  nilai loading  factor di  bawah  0,5 pada RP4 sebesar 0,432 dihapus dari model, sedangkan nilai loading factor di atas 0,6 tetap dipertahankan,  sehingga  nilai loading  factor setelah  penghapusan  item  RP4  terlihat  pada gambar 2.
Sumber: Olah Data SmartPLS Tahun 2023 Gambar 2. Nilai Loading Factor
Tabel 3. Nilai AVE, Cronbach Alpha dan Composite Reliability
Variabel AVE Cronbach's Alpha  Composite Reliability Rotasi Pekerjaan_(X1) 0.690  0.887 0.917 Lingkungan Kerja_(X2) 0.695  0.854 0.901 Kepemimpinan Transformasional_(X3)  0.839  0.968 0.973 Kepuasan Kerja_(Z) 0.615  0.909 0.927 Kinerja Pegawai_(Y) 0.635  0.811 0.874 Sumber: Olah Data SmartPLS Tahun 2023
Berdasarkan  hasil  uji  model  pengukuran  di  atas,  diperoleh  hasil  bahwa  seluruh indikator yang dipergunakan memiliki nilai loading factor lebih dari 0,6, nilai AVE lebih dari 0,5,  serta  nilai cronbach  alpha dan composite  reliability lebih  dari  0,7.  Sehingga  dapat
disimpulkan  bahwa  seluruh  indikator  dimaksud  telah  memenuhi  syarat  validitas  dan reliabilitas.
Uji Model Struktural ( Inner Model ) Model  struktural/ inner  model merupakan  model  yang  menampilkan  hubungan  antar konstruk/variabel laten (Hair et al., 2022:13). Menurut (Ghozali & Latan, 2021:67), evaluasi model  struktural/ inner  model bertujuan  untuk  memprediksi  hubungan  antar  variabel  laten yang  dilakukan  dengan  pengujian  nilai  R-Squares  (R2)  untuk  setiap  variabel  laten  endogen sebagai  kekuatan  prediksi  dari  model  struktural  tersebut,  dengan  kategori  nilai  R-Squares 0,75  berarti  model  kuat,  0,50  berarti  model  moderat  dan  0,25  berarti  model  lemah. Selanjutnya  pengujian  model  structural  ( inner  model )  juga  dilakukan  melalui Predictive Relevance (Q2),  yang  berfungsi  untuk  mengukur  seberapa  baik  nilai  penelitian/observasi yang  dihasilkan  oleh  suatu  model  serta  estimasi  parameternya. Predictive  Relevance dilakukan dengan prosedur blindfolding , dimana ukuran Q2 > 0 menunjukkan bahwa model mempunyai predictive relevance , sedangkan nilai Q2 < 0 menunjukkan bahwa model kurang memiliki predictive relevance .
Tabel 4. Nilai R Square Variabel Endogen R Square  R Square Adjusted Kepuasan Kerja_(Z) 0.758 0.754 Kinerja Pegawai_(Y)  0.568 0.559
Sumber: Olah Data SmartPLS Tahun 2023
Berdasarkan  hasil  pengolahan  data  SmartPLS  sebagaimana  disajikan  pada  tabel  4  di atas,  diperoleh  nilai  R-Squares  (R2)  variabel  Kepuasan  Kerja  sebesar  0.758  (kategori  kuat) dan  nilai  R-Squares  variabel  Kinerja  Pegawai  sebesar  0.568  (kategori  moderat).  Dapat diartikan  bahwa,  variabel  Kepuasan  Kerja  dipengaruhi  oleh  variabel  Rotasi  Pekerjaan, Lingkungan  Kerja  dan  Kepemimpinan  Transformasional  sebesar  76%,  sedangkan  sisanya sebesar 24% dipengaruhi oleh variabel lain. Sedangkan variabel Kinerja Pegawai dipengaruhi oleh  variabel  Rotasi  Pekerjaan,  Lingkungan  Kerja,  Kepemimpinan  Transformasional  dan Kepuasan Kerja sebesar 57%, sedangkan sisanya sebesar 43% dipengaruhi oleh variabel lain.
Adapun  berdasarkan  hasil  perhitungan,  diperoleh  nilai predictive  relevance sebesar 0.989  sehingga  dikatakan  bahwa  model  relevan  atau  dapat  diartikan  bahwa  variabel  Rotasi Pekerjaan, Lingkungan Kerja dan Kepemimpinan Transformasional memiliki tingkat prediksi yang baik terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Pegawai.

## Uji Hipotesis
Pengujian hipotesis penelitian dilakukan dengan menggunakan estimasi path coefficient dan  signifikansinya,  yang  bertujuan  untuk  mengetahui  pengaruh  antar  variabel.  Pengaruh antar  variabel  dikatakan  signifikan  jika  nilai  P  Values  <  0,05  dan  T  Statistics  >  1,96. Disamping  itu  dapat  diketahui  arah  hubungan  antar  variabel  apakah  hubungan  pengaruhnya positif  atau  negatif.  Berdasarkan  proses  bootstrapiing  SmartPLS,  diperoleh  hasil path coefficient sebagai berikut:
Tabel 5. Path Coefficient Hubungan Antar Variabel Original Sample (O) Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) P Values Keterangan Rotasi Pekerjaan_(X1) -> Kinerja Pegawai_(Y) 0.151 0.094 1.601 0.110 Positif dan Tidak Signifikan Rotasi Pekerjaan_(X1) ->  0.270 0.052 5.217 0.000 Positif dan
Hubungan Antar Variabel Original Sample (O) Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) P Values Keterangan Kepuasan Kerja_(Z) Signifikan Lingkungan  Kerja_(X2)  -> Kinerja Pegawai_(Y) 0.174 0.088 1.966 0.050 Positif dan Signifikan Lingkungan  Kerja_(X2)  -> Kepuasan Kerja_(Z) 0.300 0.071 4.197 0.000 Positif dan Signifikan Kepemimpinan Transformasional_(X3) -> Kinerja Pegawai_(Y) 0.018 0.139 0.132 0.895 Positif dan Tidak Signifikan Kepemimpinan Transformasional_(X3) -> Kepuasan Kerja_(Z) 0.435 0.075 5.814 0.000 Positif dan Signifikan Kepuasan Kerja_(Z) -> Kinerja Pegawai_(Y) 0.483 0.129 3.748 0.000 Positif dan Signifikan Sumber: Olah Data SmartPLS Tahun 2023
Sebagaimana  disajikan  pada  tabel  5  di  atas,  hubungan  pengaruh  variabel  rotasi pekerjaan terhadap variabel kinerja pegawai diperoleh nilai T- Statistics sebesar 1.601 dan P Value sebesar 0.110 dengan nilai original sample sebesar 0.151. Dengan nilai original sample sebesar  0.151  dan  nilai  T-Statistic  <  1.96  dan  nilai  P  value  >  0.05  dapat  diartikan  bahwa hubungan pengaruh antara variabel rotasi pekerjaan terhadap kinerja pegawai memiliki arah hubungan  positif  namun  tidak  signifikan.  Hasil  temuan  tersebut  mendukung  penelitian terdahulu oleh Idris & Wahyudi (2021) dan Suleman et al. (2022) yang menunjukkan bahwa rotasi  pekerjaan  berpengaruh  tidak  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan.  Selanjutnya, mencermati  faktor  yang  paling  dominan  dalam  menjelaskan  variabel  rotasi  pekerjaan  yaitu pada  RP5  (rotasi  pekerjaan  adalah  sistem  yang  sangat  baik)  dan  kinerja  pegawai  pada  KP4 (bagaimana  pegawai  merasa  memiliki  kemampuan  untuk  bekerjasama),  dapat  diketahui bagaimana pandangan pegawai bahwa rotasi pekerjaan merupakan sistem pembelajaran yang baik,  mempengaruhi  kemampuan  pegawai  untuk  bekerjasama.  Berdasarkan  temuan  bahwa rotasi pekerjaan berpengaruh tidak signifikan, dapat disimpulkan bahwa H1 rotasi pekerjaan berpengaruh positif terhadap kinerja pegawai diterima.
Hubungan variabel rotasi pekerjaan terhadap variabel kepuasan kerja memiliki nilai T- Statistic  5.217  dan  P  value  sebesar  0.000  dengan  nilai  original  sample  sebesar  0.270.  Data nilai original sample 0.270 (positif) dan nilai T-Statistics 5.217 > 1.96 serta P value 0.000 < 0.05 dapat diartikan bahwa hubungan rotasi pekerjaan dan kepuasan kerja memiliki hubungan berpengaruh  positif  dan  signifikan.  Temuan  tersebut  sejalan  dengan  penelitian-penelitian sebelumnya diantaranya Chen et al. (2015), Wyk et al. (2018), Al-Romeedy (2019), Alfuqaha et  al.  (2021),  Platis  et  al.  (2021),  dan  Suleman  et  al.  (2022)  yang  menemukan  bahwa  rotasi pekerjaan  berpengaruh  positif  terhadap  kepuasan  kerja.  Selanjutnya,  memperhatikan indikator  yang  dominan  dalam  menjelaskan  variabel  rotasi  pekerjaan  pada  RP5  (rotasi pekerjaan adalah sistem yang sangat baik) dan kepuasan kerja pada KK1 (pegawai menerima pelatihan  yang  memadai  untuk  melakukan  pekerjaan  dengan  baik),  dapat  diartikan  bahwa bagaimana pandangan pegawai terhadap rotasi pekerjaan yang dinilai merupakan sistem yang baik  yang  juga  diikuti  dengan  pelatihan  yang  diberikan  secara  memadai,  mendukung penyelesaian  pekerjaan  dengan  baik.  Berdasarkan  temuan  bahwa  rotasi  pekerjaan berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja tersebut, dapat disimpulkan bahwa H2 rotasi pekerjaan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja diterima.
Hubungan  variabel  lingkungan  kerja  dan  variabel  kinerja  pegawai  memiliki  nilai original sample sebesar 0.174 dengan nilai T-Statistics sebesar 1.966 dan nilai P value 0.050, yang  artinya  antara  variabel  lingkungan  kerja  dan  variabel  kinerja  pegawai  memiliki  arah hubungan positif dan signifikan. Hasil tersebut mendukung penelitian-penelitian sebelumnya
diantaranya  Diamantidis  &  Chatzoglou  (2018),  Singgih  et  al.  (2020),  Muslih  &  Hardani (2022),  dan  Menuh  et  al.  (2022)  yang  menemukan  bahwa  lingkungan  kerja  berpengaruh positif  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan.  Secara  rinci,  butir  indikator  yang  paling  kuat dalam  menjelaskan  variabel  lingkungan  kerja  yaitu  LK1  (bagaimana  para  pegawai  merasa puas  dengan  ruang  kerja  yang  diberikan  untuk  melakukan  pekerjaan)  dan  kinerja  pegawai pada  KP4  (bagaimana  pegawai  merasa  memiliki  kemampuan  untuk  bekerjasama),  dapat dimaknai  bahwa  bagaimana  kepuasan  para  pegawai  terhadap  ruang  kerja  yang  disediakan untuk menyelesaikan pekerjaan, juga mendukung interaksi para pegawai dalam bekerjasama untuk menyelesaikan pekerjaan. Dari temuan bahwa lingkungan kerja berpengaruh signifikan terhadap  kinerja  pegawai  tersebut,  dapat  disimpulkan  bahwa  H3  Lingkungan  kerja berpengaruh positif terhadap kinerja pegawai diterima.
Hubungan antara variabel lingkungan kerja dan kepuasan kerja diperoleh nilai original sample  sebesar  0.300  (positif),  nilai  T-Statistics  sebesar  4.197  >  1.96  dan  P  Value  0.000  < 0.05,  yang  artinya  antara  variabel  lingkungan  kerja  dan  kepuasan  kerja  memiliki  hubungan positif  dan  signifikan.  Hasil  tersebut  sejalan  dengan  penelitian-penelitian  sebelumnya  yaitu Agbozo et al. (2017), Pawirosumarto et al. (2017), Nantsupawat et al. (2017), Dhamija et al. (2019),  Wang  &  Brower  (2019),  Akinwale  &  George  (2020)  dan  Taheri  et  al.  (2020)  yang menemukan  bahwa  lingkungan  kerja  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kepuasan kerja. Secara  rinci,  butir indikator  yang paling kuat  dalam menjelaskan variabel  lingkungan kerja  yaitu  LK1  (bagaimana  para  pegawai  merasa  puas  dengan  ruang  kerja  yang  diberikan untuk  melakukan  pekerjaan)  dan  kepuasan  kerja  pada  KK1  (pegawai  menerima  pelatihan yang memadai untuk  melakukan pekerjaan dengan baik), dapat  dimaknai  bahwa bagaimana kepuasan para pegawai terhadap ruang kerja yang disediakan untuk menyelesaikan pekerjaan, juga dibarengi dengan pemberian pelatihan yang memadai sehingga mendukung penyelesaian pekerjaan. Dari temuan bahwa lingkungan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja, dapat disimpulkan bahwa H4 Lingkungan kerja berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja diterima.
Hubungan  antara  variabel  kepemimpinan  transformasional  dan  kinerja  pegawai diperoleh nilai original sample sebesar 0.018 (positif), T-Statistics sebesar 0.132 < 1.96 dan P Value  0.895  >  0.05,  yang  artinya  hubungannya  positif  namun  tidak  signifikan.  Temuan tersebut sejalan dengan hasil penelitian Eliyana et al. (2019), dan Singgih et al. (2020) yang menemukan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  tidak  berpengaruh  signifikan  terhadap kinerja karyawan. Secara rinci, butir indikator yang paling kuat dalam menjelaskan variabel Kepemimpinan  Transformasional  yaitu  KTF4  (atasan  langsung  saya  mampu  memupuk kepercayaan  antar  pegawai  dalam  tim)  dan  variabel  kinerja  pegawai  pada  KP4  (bagaimana pegawai  merasa  memiliki  kemampuan  untuk  bekerjasama),  dapat  dimaknai  bahwa kemampuan  atasan  langsung  dalam  memupuk  kepercayaan  antar  pegawai  dalam  tim, menjadikan para pegawai mampu bekerjasama dalam menyelesaikan pekerjaan. Dari temuan bahwa  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  tidak  signifikan  terhadap  kinerja pegawai, maka disimpulkan bahwa H5 Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kinerja pegawai diterima.
Hubungan  antara  variabel  kepemimpinan  transformasional  dan  kepuasan  kerja, diperoleh nilai original sample sebesar 0.435 (positif), nilai T-Statistics sebesar 5.814 > 1.96 dan  P  value  0.000  <  0.05,  artinya  hubungannya  positif  dan  signifikan.  Temuan  tersebut sejalan  dengan  penelitian-penelitian  sebelumnya  diantaranya  Choi  et  al.  (2016),  Boamah  et al.  (2017),  Barnett  (2017),  Kammerhoff  et  al.  (2019)  dan  Eliyana  et  al.  (2019)  yang menemukan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  dan  signifikan terhadap  kepuasan  kerja.  Secara  rinci,  butir  indikator  yang  paling  kuat  dalam  menjelaskan variabel  Kepemimpinan  Transformasional  yaitu  KTF4  (atasan  langsung  saya  mampu memupuk  kepercayaan  antar  pegawai  dalam  tim),  dan  kepuasan  kerja  pada  KK1  (pegawai menerima pelatihan yang memadai untuk melakukan pekerjaan dengan baik), dapat dimaknai
bahwa kemampuan atasan langsung dalam memupuk kepercayaan antar pegawai dalam tim, juga didukung dengan pelatihan yang diberikan dinilai memadai sehingga para pegawai dapat melakukan  pekerjaan  dengan  baik. Berdasarkan  temuan  bahwa  kepemimpinan transformasional  berpengaruh  tidak  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai,  dapat  disimpulkan bahwa  H6  Kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  terhadap  kepuasan  kerja diterima.
Hubungan antara variabel kepuasan kerja dan variabel kinerja pegawai ditemukan nilai original  sample  sebesar  0.483  (positif),  nilai  T-Statistics  sebesar  3.748  >  1.96  dan  P  Value 0.000  <  0.05,  yang  artinya  hubunganya  positif  dan  signifikan.  Temuan  tersebut  sejalan dengan penelitian-penelitian sebelumnya diantaranya Elbaz & Haddoud (2017), Eliyana et al. (2019),  Erniwati  et  al.  (2020)  dan  Singgih  et  al.  (2020)  yang  menemukan  bahwa  kepuasan kerja  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai.  Secara  rinci,  butir indikator  yang  paling  dominan  dalam  menjelaskan  variabel  kepuasan  kerja  yaitu  KK1 (pegawai  menerima  pelatihan  yang  memadai  untuk  melakukan  pekerjaan  dengan  baik),  dan variabel kinerja pegawai yaitu KP4 (bagaimana pegawai merasa memiliki kemampuan untuk bekerjasama),  dapat  dimaknai  bahwa  bagaimana  pegawai  merasa  telah  mendapatkan pelatihan yang memadai dalam melakukan pekerjaan juga mendukung kemampuan pegawai dalam  bekerjasama.  Berdasarkan  temuan  bahwa  kepuasan  kerja  berpengaruh  positif  dan signifikan  terhadap  kinerja  pegawai,  disimpulkan  bahwa  H7  Kepuasan  kerja  berpengaruh positif terhadap kinerja pegawai diterima.

## Analisis Mediasi Kepuasan Kerja
Menurut  Hair  et  al.(2022:235),  dalam  melakukan  analisis  mediasi  dilakukan  dengan melihat  pengaruh  hubungan  langsung  dan  pengaruh  hubungan  tidak  langsungnya, sebagaimana gambar 3.
Sumber: (Hair et al., 2022:235) Gambar 3. Prosedur Analisis Mediasi
Berdasarkan  hasil  olah  data  SmartPLS,  diperoleh  hasil  hubungan  tidak  langsung disajikan pada tabel 6.
Tabel 6. Spesific Indirect Effect Hubungan Antar Variabel Original Sample (O) Standard Deviation (STDEV) T  Statistics (|O/STDEV| ) P Values Ket. Rotasi Pekerjaan_(X1) -> Kepuasan  Kerja_(Z)  ->  Kinerja Pegawai_(Y) 0.130 0.044 2.936 0.003 Positif  dan Signifikan
Hubungan Antar Variabel Original Sample (O) Standard Deviation (STDEV) T  Statistics (|O/STDEV| ) P Values Ket. Lingkungan Kerja_(X2) -> Kepuasan  Kerja_(Z)  ->  Kinerja Pegawai_(Y) 0.145 0.054 2.683 0.008 Positif  dan Signifikan Kepemimpinan Transformasional_(X3) -> Kepuasan  Kerja_(Z)  ->  Kinerja Pegawai_(Y) 0.210 0.064 3.274 0.001 Positif  dan Signifikan
Sumber: Olah Data SmartPLS Tahun 2023
Selanjutnya,  hubungan  langsung  dan  hubungan  tidak  langsung  antar  variabel  melalui mediasi kepuasan kerja disajikan pada tabel 7.
Tabel 7. Analisis Mediasi Hubungan Antar Variabel Pengaruh Langsung Pengaruh Tidak Langsung Keterangan Mediasi T  Statistics (|O/STDEV| ) Ket. T  Statistics (|O/STDEV| ) Ket. Rotasi  Pekerjaan_(X1)  -> Kepuasan  Kerja_(Z)  -> Kinerja Pegawai_(Y) 1.601 Positif  dan Tidak Signifikan 2.936 Positif dan Signifikan Indirect only (full mediation) Lingkungan Kerja_(X2) -> Kepuasan  Kerja_(Z)  -> Kinerja Pegawai_(Y) 1.966 Positif  dan Signifikan 2.683 Positif dan Signifikan Complementar y (partial mediation) Kepemimpinan Transformasional_(X3)  -> Kepuasan  Kerja_(Z)  -> Kinerja Pegawai_(Y) 0.132 Positif  dan Tidak Signifikan 3.274 Positif dan Signifikan Indirect only (full mediation)

## Sumber: Olah Data SmartPLS Tahun 2023
Sebagaimana disajikan pada tabel 7, pada hubungan langsung variabel rotasi pekerjaan dan  kinerja  pegawai  pengaruhnya  positif  dan  tidak  signifikan,  sedangkan  hubungan  tidak langsung  melalui  variabel  kepuasan  kerja  positif  dan  signifikan.  Berdasarkan  prosedur analisis mediasi yang disampaikan oleh Hair et al. (2022:235) sebagaimana gambar 3, apabila hubungan langsung tidak signifikan sedangkan hubungan tidak langsungnya signifikan maka dapat  diatikan  bahwa  variabel  kepuasan  kerja  dalam  hubungan  antara  variabel  rotasi pekerjaan  dan  kinerja  pegawai  berperan  sebagai full  mediation .  Temuan  ini  tidak  sejalan dengan hasil penelitian sebelumnya oleh Al-Romeedy (2019) dan Suleman et al. (2022) yang menemukan bahwa kepuasan kerja berperan sebagai mediasi parsial dalam hubungan antara rotasi pekerjaan dan kinerja karyawan.
Selanjutnya,  pada  hubungan  langsung  variabel  lingkungan  kerja  dan  variabel  kinerja pegawai  hubungannya  positif  dan  signifikan,  sedangkan  hubungan  tidak  langsung  melalui kepuasan kerja positif dan signifikan. Berdasarkan prosedur analisis mediasi oleh (Hair et al., 2022:235),  dalam  hal  hubungan  langsung  maupun  hubungan  tidak  langsung  sama-sama signifikan  dan  memiliki  arah  hubungan  yang  searah  maka  variabel  kepuasan  kerja  sebagai mediasi  berperan complementary  partial  mediation. Hasil  ini  sejalan  dengan  penelitian sebelumnya  oleh  Singgih  et  al.  (2020)  yang  menemukan  bahwa  lingkungan  kerja berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai,  baik  langsung  maupun  tidak  langsung melalui mediasi kepuasan kerja.
Terakhir,  hubungan  langsung  antara  variabel  kepemimpinan  transformasional  dan kinerja  pegawai  hubungannya  positif  dan  tidak  signifikan,  sedangkan  hubungan  tidak langsung melalui mediasi kepuasan kerja positif dan signifikan. Hasil tersebut dapat dimaknai bahwa  variabel  kepuasan  kerja  berperan  sebagai full  mediation .  Temuan  ini  tidak  sejalan
dengan  penelitian  Kammerhoff  et  al.  (2019)  yang  menemukan  bahwa  kepemimpinan transformasional  yang dirasakan mempengaruhi kepuasan  kerja dan kinerja secara langsung maupun tidak langsung.
Melihat hasil analisis mediasi variabel kepuasan kerja tersebut  yang memainkan peran full  mediation pada  hubungan  rotasi  pekerjaan  dan  kinerja  pegawai  serta  kepemimpinan transformasional dan kinerja pegawai, serta complementary partial mediation pada hubungan antara  lingkungan  kerja  dan  kinerja  pegawai,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  H8  Rotasi Pekerjaan,  Lingkungan  Kerja  dan  Kepemimpinan  Transformasional  berpengaruh  positif terhadap Kinerja Pegawai dengan mediasi Kepuasan Kerja diterima.

## KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian ini, disimpulkan bahwa rotasi pekerjaan, lingkungan kerja dan  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  terhadap  kinerja  pegawai  dengan  mediasi kepuasan kerja. Adapun rincian masing-masing hubungan antar variabel diataranya, variabel rotasi  pekerjaan  memberikan  pengaruh  positif  namun  tidak  signifikan  terhadap  kinerja pegawai, artinya semakin baik praktik rotasi pekerjaan, juga mempengaruhi kinerja pegawai namun tidak terlalu signifikan. Sedangkan rotasi pekerjaan berpengaruh positif dan signifikan terhadap  kepuasan  kerja,  artinya  semakin  baik  praktik  rotasi  pekerjaan  yang  dijalankan, semakin  tinggi  kepuasan  kerja  para  pegawai.  Selanjutnya,  lingkungan  kerja  berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai, artinya semakin baik lingkungan kerja yang tersedia,  maka  kinerja  pegawai  juga  semakin  meningkat.  Disamping  itu,  lingkungan  kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja, artinya semakin baik lingkungan kerja  yang  tersedia,  maka  kepuasan  kerja  pegawai  juga  semakin  tinggi.  Adapun kepemimpinan transformasional berpengaruh positif namun tidak signifikan terhadap kinerja pegawai,  artinya  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  terhadap  kinerja  pegawai, namun  pengaruhnya  tidak  signifikan.  Sedangkan  variabel  kepemimpinan  transformasional berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja,  artinya  semakin  baik  gaya kepemimpinan  transformasional  yang  diterapkan  oleh  pimpinan,  maka  kepuasan  kerja pegawai  akan  semakin  tinggi.  Berikutnya,  variabel  kepuasan  kerja  berpengaruh  positif  dan signifikan  terhadap  kinerja  pegawai,  artinya,  semakin  tinggi  kepuasan  kerja  yang  dirasakan oleh  pegawai,  maka  kinerja  pegawai  akan  semakin  baik.  Adapun  variabel  kepuasan  kerja berperan sebagai variabel mediasi dalam hubungan antara rotasi pekerjaan, lingkungan kerja dan  kepemimpinan  transformasional  dengan  kinerja  pegawai,  artinya  untuk  meningkatkan kinerja  pegawai,  maka  pihak  manajemen  harus  menerapkan  rotasi  pekerjaan,  menyediakan lingkungan kerja dan menerapkan kepemimpinan transformasional yang mampu memberikan kepuasan kerja bagi pegawai.
Dengan  memperhatikan  hasil  analisis  dan  indikator  yang  dominan,  dalam  rangka meningkatkan  kinerja  pegawai  manajemen  harus  memperhatikan  kepuasan  kerja  pegawai dengan  cara  memberikan  pelatihan  yang  memadai  serta  sesuai  dengan  kebutuhan  pegawai dalam menjalankan pekerjaannya,  dan para  pimpinan agar menerapkan  gaya  kepemimpinan yang mampu memupuk rasa kepercayaan para pegawai di dalam timnya.

## REFERENSI
Agbozo,  G.  K.,  Owusu,  I.  S.,  Hoedoafia,  M.  A.,  &  Atakorah,  Y.  B.  (2017).  The  Effect  of Work  Environment  on  Job  Satisfaction:  Evidence  from  the  Banking  Sector  in  Ghana.
Journal of
Human
Resource Management , 5 (1), 12. https://doi.org/10.11648/j.jhrm.20170501.12
Akinwale,  O.  E.,  &  George,  O.  J.  (2020).  Work  environment  and  job  satisfaction  among nurses  in  government  tertiary  hospitals  in  Nigeria. Emerald , 14 (1),  71–92. https://doi.org/10.1108/ramj-01-2020-0002
Al-Romeedy, B. S. (2019). The Role of Job Rotation in enhancing Employee Performance in the Egyptian Travel Agents: The Mediating Role of Organizational Behavior. Emerald Publishing Limited , 74 (4), 1003–1020. https://doi.org/10.1108/TR-10-2018-0153
Alfuqaha, O. A., Al-Hairy, S. S., Al-Hemsi, H. A., Sabbah, A. A., Faraj, K. N., & Assaf, E. M.  (2021).  Job  rotation  approach  in  nursing  profession. Scandinavian  Journal  of Caring Sciences , 35 (2), 659–667. https://doi.org/10.1111/scs.12947
Armstrong,  M.  (2021). Armstrong’s Handbook of  Strategic Human Resource Management: Improve  Business  Performance  Through  Strategic  People  Management (7th  ed.). Kogan Page Limited.
Armstrong,  M.,  &  Taylor,  S.  (2020).  Armstrong’s  Handbook  of  Human  Resources Management Practice. In Human Resource Management (25th ed.). Kogan Page. Barnett,  D.  (2017).  Leadership  and  Job  Satisfaction:  Adjunct  Faculty  at  a  For-Profit University. International Journal of Psychology and Educational Studies , 4 (3), 53–63. https://doi.org/10.17220/ijpes.2017.03.006
Boamah,  S.  A.,  Laschinger,  H.  K.  S.,  Wong,  C.,  &  Clarke,  S.  (2017).  Effect  of Transformational Leadership on Job Satisfaction and Patient Safety Outcomes. Nursing Outlook , 1–10. https://doi.org/10.1016/j.outlook.2017.10.004
Buil,  I.,  Martínez,  E.,  &  Matute,  J.  (2018).  Transformational  Leadership  and  Employee Performance :  The  role  of  Identification,  Engagement  and  Proactive  Personality.
International Journal of Hospitality Management , May . https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2018.06.014
Chen,  S.  Y.,  Wu,  W.  C.,  Chang,  C.  S.,  &  Lin,  C.  T.  (2015).  Job  rotation  and  internal marketing  for  increased  job  satisfaction  and  organisational  commitment  in  hospital nursing staff. Journal of Nursing Management , 23 (3), 297–306. https://doi.org/10.1111/jonm.12126
Choi, S. L., Goh, C. F., Adam, M. B. H., & Tan, O. K. (2016). Transformational leadership, empowerment,  and  job  satisfaction:  The  mediating  role  of  employee  empowerment. Human Resources for Health , 14 (1), 1–14. https://doi.org/10.1186/s12960-016-0171-2 Dhamija, P., Gupta, S., & Bag, S. (2019). Measuring of Job Satisfaction: The use of Quality of  Work  Life  Factors. Benchmarking , 26 (3),  871–892.  https://doi.org/10.1108/BIJ-06- 2018-0155
Diamantidis, A. D., & Chatzoglou, P. (2018). Factors Affecting Employee Performance: An Empirical  Approach. International  Journal  of  Productivity  and  Performance Management , 68 (1), 171–193. https://doi.org/10.1108/IJPPM-01-2018-0012
Dias, M. A. M. J., & Borges, R. S. G. e. (2017). Performance and Leadership Style: When Do Leaders and Followers  Disagree? Revista de Administração Mackenzie  – RAM , 18 (2), 104–129.
Direktorat  Jenderal  Perbendaharaan  Kementerian  Keuangan.  (2022). Optimisme  Wujudkan New DJPb in Town yang Handal, Laporan Tahunan 2021 . Direktorat Jenderal Perbendaharaan Kementerian Keuangan. (2023). Daftar Kantor Vertikal Direktorat Jenderal Perbendaharaan . https://djpb.kemenkeu.go.id/portal/id/unit- vertikal.html
Elbaz, A. M., & Haddoud, M. Y. (2017). The Role of Wisdom Leadership in Increasing Job Performance: Evidence from The Egyptian Tourism Sector. Tourism Management , 63 , 66–76. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2017.06.008
Eliyana,  A.,  Ma’arif,  S.,  &  Muzakki.  (2019).  Job  Satisfaction  and  Organizational Commitment  effect  in  the  Transformational  Leadership  towards  Employee Performance. European  Research  on  Management  and  Business  Economics , 25 (3), 144–150. https://doi.org/10.1016/j.iedeen.2019.05.001
Erniwati, S., Ramly, M., &  Alam,  R. (2020). Leadership Style, Organizational  Culture and Job Satisfaction at Employee Performance . 1 (July), 9–18.
Ghozali,  I.,  &  Latan,  H.  (2021). Partial  Least  Squres  Konsep,  Teknik  dan  Aplikasi Menggunakan  Program  SmartPLS  3.0  Untuk  Penelitian  Empiris (3rd  ed.).  Badan Penerbit Universitas Diponegoro Semarang.
Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Donnelly Jr, J. H., & Konopaske, R. (2012). Organizations: Behavior, Structure, Processes (14th ed.). McGraw-Hill Irwin. Hair,  J.  F.,  Hult,  G.  T.  M.,  Ringle,  C.  M.,  &  Sarstedt,  M.  (2022). A  Primer  on  PARTIAL LEAST  SQUARES  STRUCTURAL  EQUATION  MODELING  (PLS-SEM) (3rd  ed.). SAGE.
Heale, R., & Twycross, A. (2015). Validity and reliability in quantitative studies. Evidence- Based Nursing , 18 (3), 66–67. https://doi.org/10.1136/eb-2015-102129
Idris,  I.,  &  Wahyudi,  S.  (2021).  Job  Rotation  and  Work  Motivation:  Will  it  Improve Employee Performance? Webology , 18 (Special Issue), 1086–1098.
https://doi.org/10.14704/WEB/V18SI04/WEB18183
Kammerhoff, J., Lauenstein, O., & Schütz, A. (2019). Leading Toward Harmony – Different Types of Conflict Mediate How Followers’ Perceptions of Transformational Leadership are  Related  to  Job  Satisfaction  and  Performance. European  Management  Journal , 37 (2), 210–221. https://doi.org/10.1016/j.emj.2018.06.003 Kementerian  Keuangan.  (2021). Laporan  Survei  Kepuasan  Kerja  Pegawai  Direktorat Jenderal Perbendaharaan Tahun 2021 .
Menuh, N. N., Wahyuni, A. S. D., Karwini, N. K., & Wimpascima, I. B. N. (2022). Analysis of the Work Environment and Work Stress Its Implications on Employee Performance. International
Journal of Social Science , 1 (5), 733–738. https://doi.org/10.53625/ijss.v1i5.1317
Mondy, R. W., & Martocchio, J. J. (2016). Human Resource Management, Global Edition. In IOSR Journal of Business and Management Ver. I (14th ed.). Pearson. Muslih, & Hardani, R. T. S. (2022). Effect of Work Environment and Workload on Employee Satisfaction. International Journal of Economics, Social Science, Entrepreneurship and Technology , 1 (1), 23–35. https://doi.org/10.33050/jmari.v3i1.2147
Nantsupawat, A., Kunaviktikul, W., Nantsupawat, R., Wichaikhum, O. A., Thienthong, H., & Poghosyan,  L.  (2017).  Effects  of  Nurse  Work  Environment  on  Job  Dissatisfaction, Burnout,  Intention  to  Leave. International  Nursing  Review , 64 (1),  91–98. https://doi.org/10.1111/inr.12342
Pawirosumarto, S., Sarjana, P. K., & Gunawan, R. (2017). The effect of work environment, leadership style, and organizational culture towards job satisfaction and its implication towards employee performance in  Parador hotels and resorts,  Indonesia. International Journal  of  Law  and  Management , 59 (6),  1337–1358.  https://doi.org/10.1108/IJLMA- 10-2016-0085
Platis,  C.,  Ilonidou,  C.,  Stergiannis,  P.,  Ganas,  A.,  &  Intas,  G.  (2021).  The  Job  Rotation  of Nursing  Staff  and  Its  Effects  on  Nurses’  Satisfaction  and  Occupational  Engagement. Advances  in  Experimental  Medicine  and  Biology , 1337 (December  2022),  159–168. https://doi.org/10.1007/978-3-030-78771-4_18
Ringle,  C.  M.,  Sarstedt,  M.,  Mitchell,  R.,  &  Gudergan,  S.  P.  (2018).  Partial  least  squares structural  equation  modeling  in  HRM  research. International  Journal  of  Human Resource
Management , 31 (12), 1617–1643.
https://doi.org/10.1080/09585192.2017.1416655
Singgih, E., Iskandar, J., Goestjahjanti, F. S., Fahlevi, M., Nadeak, M., Fahmi, K., Anwar, R., Asbari,  M.,  &  Purwanto,  A.  (2020). The  Role  of  Job  Satisfaction  in  the  Relationship between  Transformational  Leadership,  Knowledge  Management  ,  Work  Environment and Performance . February .
Suleman, A.-R., Bingab, B.  B. B., Boakye, K. O., & Sam-Mensah, R. (2022). Job Rotation Practices  and  Employees  Performance:  Do  Job  Satisfaction  and  Organizational
Commitment Matter? SEISENSE Business Review , 2 (1), 13–27. https://doi.org/10.33215/sbr.v2i1.730
Taheri, R. H., Miah, M.  S., & Kamaruzzaman, M. (2020). Impact of Working Environment on  Job  Satisfaction  of  Employees. Europian  Journal  of  Business  and  Management Research , 5 (6), 403–406. https://doi.org/10.36713/epra4849
Torlak,  N.  G.,  &  Kuzey,  C.  (2019).  Leadership,  Job  Satisfaction  and  Performance  links  in Private  Education  Institutes  of  Pakistan. International  Journal  of  Productivity  and Performance  Management , 68 (2),  276–295.  https://doi.org/10.1108/IJPPM-05-2018- 0182
Wang, T. K., & Brower, R. (2019). Job Satisfaction Among Federal Employees: The Role of Employee Interaction With Work Environment. Public Personnel Management , 48 (1), 3–26. https://doi.org/10.1177/0091026018782999
Wyk,  A.  E.  V.,  Swarts,  I.,  &  Mukonza,  C.  (2018).  The  Influence  of  the  Implementation  of Job  Rotation  on  Employees’  Perceived  Job  Satisfaction. International  Journal  of Business and Management , 13 (11), 89. https://doi.org/10.5539/ijbm.v13n11p89