## Inovasi pada Organisasi Pemerintah: Tahapan dan Dinamika
Ridlowi 1 & Fathul Himam 2
1,2 Fakultas Psikologi Universitas Gadjah Mada
Abstract. Innovation has been identical with the use of new ways to gain the effectiveness and efficiency of a product, service, or methodology by a profit organization in order to face the business competition. The aim of this research is to see the dynamics that happen on innovation process run by government organization by taking case study on Computer Assisted  Test  (CAT)  based  employee selection  system  in  National  Civil  Service  Agency. The  data  are  gathered  through  deep-interview  to  five  research  respondents  by  using qualitative  approach.  The  results  show  that  there  are  three  main  dimensions  in  the development  proses  of  CAT  system  innovation:  building  the  base  of  organization knowledge,  designing  innovation  system,  and  developing  system  of  continuity.  The dimension of  developing  continuity  system  has become  the  unique characteristic in  this study in comparison with the other results in regard to the process and innovation steps. Innovation  in  CAT  system  is  a  self-actualization  of  government  organization  to  acquire and maintain its programs and authorities.
Keywords: authority, entities relationship, government organization, innovation
Abstrak. Inovasi sering didentikkan dengan penggunaan cara baru oleh organisasi profit untuk  memperoleh  efektivitas  dan  efisiensi  baik  produk,  pelayanan,  maupun  metode dalam  menghadapi  persaingan  bisnis.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  melihat  dinamika yang  terjadi  pada  proses  inovasi  yang  dijalankan  oleh  organisasi  pemerintah  dengan mengambil studi kasus pada sistem seleksi pegawai berbasis Computer Assisted Test (CAT) Badan  Kepegawaian  Negara.  Data  diperoleh  melalui  wawancara  mendalam  terhadap lima  orang  narasumber  penelitian  dengan  menggunakan  pendekatan  kualitatif.  Hasil penelitian  menunjukkan  bahwa  terdapat  tiga  dimensi  utama  proses  pengembangan inovasi sistem CAT  yaitu:  membangun  basis pengetahuan organisasi,  merancang  sistem inovasi,  dan  membangun  keberlanjutan  sistem.  Dimensi  membangun  keberlanjutan sistem  menjadi  ciri  khas  dalam  penelitian  ini  jika  dibandingkan  dengan  temuan  lain mengenai proses dan tahapan inovasi. Inovasi sistem CAT merupakan bentuk aktualisasi diri  organisasi  pemerintah  untuk  memperoleh  serta  mempertahankan  otoritasi kewenangan dan program.
Kata kunci: hubungan kelembagaan, inovasi, kewenangan, organisasi pemerintah
Aksi  inovasi  yang  dilakukan  oleh organi-sasi  pemerintah  seolah  menggejala. Hal  ini  ditandai  dengan  maraknya program dan layanan unggulan yang dija-
1 Korespondensi mengenai isi artikel ini dapat dilakukan melalui: ridlowi@mail.ugm.ac.id
2 Atau melalui fathulhimam@yahoo.com
jalankan  pemerintah  baik  yang  bersifat fisik  maupun  kebijakan.  Seiring  berjalan- nya waktu, realita menunjukkan organisasi pemerintah  mulai  bergerak  lebih  fleksibel dan  mengikuti  perubahan  yang  terjadi  di lingkungan.  Organisasi  pemerintah  men- coba keluar dari kekangan efek negatif dari
birokrasi  dengan  mencoba  lebih  responsif terhadap  perubahan  dan  tuntutan  lingku- ngan. Hal ini menandai kondisi baru pada organisasi pemerintah yang disebut sebagai  era post-bureaucracy (McKenna, Garcia  &  Bridgman,  2010)  maupun re- buraeucratization (Harris,  2006).  Kedua pendekatan  menyuguhkan  skema  mana- jemen baru yang hybrid , fleksibel, tanggung jawab  lebih  didasarkan  pada  merit daripada  hanya  hierarki,  pegawai  diperla- kukan sebagai individu yang dihargai  hak pribadinya    dan    batas-batas  organisasi men-jadi  lebih  terbuka.  Dalam    kajian organisasi,    Mintzberg    (1980)  membagi desain organisasi ke dalam lima jenis yang berbeda  yaitu: simple  structure,  machine bureaucracy, professional bureaucracy, divisionalized  form, dan adhocracy .  Dari kelima  jenis  desain  ter-sebut,  dua  bentuk desain  mencerminkan  dinamika  proses yang  dijalankan  organisasi  pemerintah yakni machine  bureaucracy dan professional bureaucracy.  Machine  bureaucracy menja- lankan organisasi dengan proses kerja yang terstandar  layaknya  mesin,  sangat  formal dengan  penggunaan  spesialisasi  kerja. Pengambilan  keputusan  bersifat  terpusat dengan  struktur  menggunakan  banyak level  komando,  pola  komunikasi  bersifat formal.
Di  lain  pihak,  organisasi  juga  dapat bersifat  birokratik  tanpa  harus  menge- depankan  karakter  sentralisasi.  Organisasi tetap  bersifat  birokratik  dengan  mengupa- yakan  standarisasi  perilaku (skill) melalui mekanisme  koordinasi  yang  mendukung desentralisasi.  Bentuk  desain  ini  dikenal sebagai professional  bureaucracy, organisasi memberdayakan  sumber  daya  pegawai yang terlatih  dan  spesialis sebagai  seorang profesional yang menjalankan bisnis utama dengan  pemberian  otonomi  pelaksanaan tugas.
Perubahan merupakan hal yang tidak terelakkan  di  tengah  perkembangan  ling- kungan  organisasi  baik  internal  maupun eksternal.  Satu-satunya  cara  yang  dapat
ditempuh organisasi adalah dengan melakukan  inovasi.  Rogers  (1983)  mende- fisisikan  inovasi  sebagai  suatu  ide,  gaga- san,  praktek  atau  objek  atau  benda  yang disadari  dan  diterima  sebagai  suatu  hal yang  baru  oleh  seseorang  atau  kelompok untuk  diadopsi.  Menurut  Damanpour  dan Gopalakrishnan  (1998)  inovasi  merupakan ide  atau  perilaku  yang  memberikan  hal baru  bagi  organisasi.  Sementara  Dasgupta dan  Gupta  (2009)  memahami  inovasi sebagai  kesuksesan  dalam  memperkenal- kan  hal  baru  yang  memiliki  nilai  guna seperti  metode,  teknik,  praktek,  produk atau  pelayanan  baru.  Inovasi  juga  dilihat sebagai  proses  memikirkan  dan  mengim- plementasikan  hasil  pemikiran  sehingga menghasilkan  hal  baru  berbentuk  produk, jasa,  proses  bisnis,  cara  baru,  kebijakan, dan  sebagainya  (Ancok,  2012).  Osborne dan  Brown  (2005)  melihat  inovasi  hanya terjadi  ketika  tercipta  suatu  produk  atau pelayanan  baru  yang  sebelum-nya  belum ada  sehingga  muncul  kondisi  ketidakber- sambungan (discontinuity) dengan  produk sebelumnya.  Isu discontinuity merupakan indikator  dalam  melihat suatu  proses  apa- kah  dapat  dikategorikan  sebagai  proses ino-vasi ataukah hanya perubahan semata.
Osborne  dan  Brown  (2005)  menye- derhanakan  proses  inovasi  dalam  tiga tahapan  utama  yaitu invention  stage , implementation  stage ,  dan diffusion  stage . Ancok  (2012)  menyederhanakan  proses inovasi  dalam  tiga  langkah  utama  yaitu: memproduksi gagasan, mengevaluasi gagasan,  dan  mengimplementasikan  gaga- san.  Secara  garis  besar  tahapan  inovasi dirumuskan  dalam  tiga  tahapan  utama, yaitu proses inisiasi, adopsi, dan implementasi  (Damanpour  &  Schneider, 2006).
Untuk mendukung proses inovasi se- cara  strategis,  terdapat  empat  pendekatan perubahan  yang  dapat  dilakukan  organi- sasi  (Daft,  2013).  Empat  pendekatan  terse- but  yaitu  perubahan  teknologi,  perubahan produk dan pelayanan, perubahan struktur
dan  strategi,  serta  perubahan  budaya. Ancok  (2012)  melihat  strategi  yang  dapat digunakan  organisasi  dalam  melakukan inovasi diantaranya inovasi proses, inovasi metode,  inovasi  struktur  organisasi,  ino- vasi  dalam  pola  hubungan  atau  interaksi, inovasi  strategi,  inovasi  pola  pikir,  inovasi produk,  serta  inovasi  pelayanan.  Semen- tara  Windrum  (2008)  memberikan  takso- nomi  inovasi  organisasi  pemerintah  yaitu inovasi  pelayanan , inovasi  administratif, inovasi  pengembangan  pandangan  baru , inovasi  kebijakan,  serta  inovasi  sistemik yakni  bagaimana  memaksimalkan  potensi jalinan kerja sama dengan organisasi luar.
Inovasi  organisasi  pemerintah  meru- pakan  proses  dalam  menciptakan,  me- ngembangkan  dan  mengimplementasikan ide-ide baru yang dapat memberikan man- faat  lebih  baik  seperti  mengurangi  biaya, meningkatkan  efisiensi,  dan  efektivitas pelayanan  (Nesta,  2014;  Kobylinska  & Biglieri,  2015).  Inovasi  organisasi  peme- rintah  didukung  oleh  munculnya  era post- bureaucracy yang  mampu  menggerakkan beberapa  lini  organisasi  yang  awalnya bersifat  kaku.  Era post-bureaucracy ditandai dengan  peran hybrid yang  dijalankan organisasi  dengan  karakteristik  terbuka dan  beragam  dengan  memberlakukan struktur  organisasi  baru  yang  lebih  flek- sibel. Post-bureaucracy melahirkan pola dan bentuk  baru  yang  lebih  “ disagregrated ”, terjalin  kerja  sama  dengan  berbagai  pihak termasuk  pihak  swasta  (Harris,  2006). Dalam  melihat  bentuk  jenis  inovasi  yang dilakukan  organisasi  pemerintah,  Osborne mengklasifikasinya  ke  dalam  empat  jenis yang  berbeda  didasarkan  pada  tingkat pelayanan  atau  produk  yang  dapat  diberi- kan  dan  tingkat  kebutuhan  yang  diingin- kan masyarakat. Keempat jenis inovasi ter- sebut yaitu: developmental change, expansionary innovation,
evolutionary innovation, dan total  innovation (Osborne  & Brown, 2005) .
Developmental change merupakan bentuk  paling  dasar  dari  agenda  peru-
bahan yang terjadi pada level peningkatan pelayanan  menggunakan  pendekatan  mo- difikasi  cara  sehingga  tanpa  melihat  ting- kat  kebu-tuhan  dari  pelanggan.  Osborne tidak  menyebut  jenis  ini  sebagai  bentuk dari  inovasi  melainkan  hanya  perkem- bangan  organisasi. Expansionary  innovation dilakukan  untuk  memenuhi  kebutuhan pelanggan  dengan  menggunakan  bentuk pelayanan yang lama. Sebaliknya, evolutionary  innovation melakukan  inovasi atas  dasar  perubahan  bentuk  layanan tanpa  melihat  tingkat  kebutuhan  pelang- gan.  Sementara total  innovation merupakan jenis  pelayanan  baru  atas  kombinasi  dari pene-muan  cara  baru  yang  disesuaikan dengan tingkat kebutuhan pelanggan.
Salah satu faktor pendorong muncul- nya  aksi  inovasi  pada  organisasi  peme- rintah  adalah  adanya  perubahan  tuntutan peningkatan  kualitas  pelayanan  dari  ling- kungan  eksternal  maupun stakeholder dan juga didorong oleh kebijakan yang diterap- kan oleh pemerintah pusat melalui agenda program  percepatan  reformasi  birokrasi. Salah  satu  agenda  dari  reformasi  birokrasi ini  dilakukan  melalui  program  “inovasi pelayanan  publik”.  Target  yang  hendak dicapai  dari  program  ini  adalah  cita-cita pemerintahan  kelas  dunia (World  Class Government) yang  diharapkan  dapat  ter- wujud pada tahun 2025 (Imanuddin, 2016).
Dari  tahun  ke  tahun, jumlah instansi yang  berpartisipasi  dalam  kompetisi  ini menunjukkan  peningkatan.  Pada  tahun 2016, terdapat 2.476 inovasi peserta kompe- tisi  untuk  diseleksi  menjadi  Top  35 (Ramdhani,  2016).  Padahal,  pada  tahun 2014  jumlah  peserta  yang  mengikuti terdapat  515  peserta  dan  pada  tahun  2015 sebanyak  1.188  peserta  (KemenPAN-RB, 2015).
Salah  satu  contoh  upaya  implemen- tasi  inovasi  oleh  organisasi  pemerintah dilakukan  Badan  Kepegawaian  Negara (BKN)  dalam  mengelola  proses  seleksi pegawai  berbasis Computer  Assisted  Test (CAT). Melalui CAT ini, BKN memperoleh
penghargaan ASEAN Public Sector
Organisation of the Year pada ajang Future Gov  Awards  se-Asia  Pasifik  di  Kuala Lumpur  Malaysia  tahun  2014.  Future  Gov Awards  merupakan  ajang  untuk  menilai berbagai inovasi yang disajikan oleh sektor publik (BKN, 2014a).
CAT  BKN  dirancang  untuk  mengu- rangi,  menghilangkan,  atau  mencegah terjadinya  praktek  Korupsi,  Kolusi,  dan Nepotisme  (KKN)  dalam  proses  seleksi pegawai.  CAT  menyuguhkan  transparansi melalui  skenario  pelaksanaan  seleksi  ber- basis komputer (BKN, 2014b).
Hal yang menarik dari proses inovasi ini  adalah  sistem  CAT  terlahir  dalam ling- kungan  birokrasi  yang  secara  prinsip memiliki  perbedaan  dengan  budaya  ino- vasi.  Pada  beberapa  dekade,  birokrasi terbukti  sangat  efektfif  digunakan  dalam menjalankan  mekanisme  kerja  yang  ketat dan  teratur.  Hal  ini  terkait  dengan  karak- teristik  struktur  dan  budaya  yang  cende- rung  statis,  formal, rigid ,  memegang  erat mekanisme status-quo dan  tidak  menyukai perubahan  (Lembaga Administrasi  Negara [LAN],  2014),  kontradiktif  dengan  budaya inovasi  yang  menyukai  fleksibilitas  dan perubahan.  Dalam  menghadapi  alih  trans- fer  teknologi  informasi  dan  komunikasi, organisasi publik cenderung menunjukkan sikap  yang  lebih  reaktif  dibandingkan dengan  organisasi  swasta.  Hal  ini  dipe- ngaruhi  oleh  faktor  birokrasi  dan  budaya yang  dimiliki  lembaga  publik  (Kamal, 2006).
Proses  inovasi  yang  dijalankan  orga- nisasi  pemerintah  memiliki  tingkat  risiko yang  beragam.  Raipa  dan  Giedraityte (2014)  memperlihatkan  hambatan  utama inovasi  organisasi  pemerintah  terkait dengan  kurangnya  sumber  daya  pegawai potensial,  kurangnya  aturan  yang  mendu- kung  iklim  inovasi,  kurangnya  dukungan dari  manajemen  dan  insentif  bagi  staf, ketidakpastian  penerimaan  dari  pengguna layanan,  hambatan  budaya  serta  adanya resistensi  dari  pegawai.  Borins  (2001)
mengungkapkan  hambatan  organisasi  pe- merintah dalam menjalankan proses inovasi terbagi dalam tiga kelompok utama yakni  hambatan  birokrasi,  hambatan politik,  dan  hambatan  lingkungan  di  luar organisasi.
Hasil  kajian  oleh  LAN  (2014) menunjukkan  faktor-faktor  penghambat inovasi organisasi pemerintah diantaranya: a) Ketergantungan yang tinggi kepada high performers yang  seringnya  menjadikan top leader sebagai  sumber  inovasi,  b)  Struktur kerja, budaya organisasi, serta proses biro- krasi  yang  berbelit-belit  meskipun  tekno- logi  tersedia,  c)  Tidak  ada reward atau insentif  untuk  melakukan  inovasi,  d) Lemahnya kompetensi sumber daya pelaksana, e) Kurangnya dukungan anggaran,  f)  Tidak  selarasnya  tuntutan penyelenggaraan pelayanan publik dengan beban tugas administratif, g) Budaya status quo dan takut mengambil resiko.
Dengan  melihat  produk  inovasi layanan CAT BKN, menjadi menarik untuk dilihat  secara  mendalam  proses  inovasi yang  dilakukan  di  tengah  tantangan budaya  birokrasi  dan  hambatan  yang  ada di  dalamnya.  Bagaimana  BKN  sebagai organisasi  pemerintah  melakukan  upaya pengembangan  inovasi  menjadi  yang menarik untuk dikaji lebih dalam.

## Metode
Penelitian  ini  merupakan  penelitian  kuali- tatif dengan pendekatan studi kasus untuk melihat  dinamika  yang  dilakukan  BKN dalam  melakukan  proses  inovasi  sistem CAT  ditengah  tantangan  budaya  birokrasi dan sumber  daya  yang  dimiliki.  Penelitian mengambil  unit  analisis  sistem  CAT sebagai tools proses  seleksi  penerimaan pegawai.
Proses penelitian dilakukan di Badan Kepegawaian  Negara,  salah  satu  lembaga pemerintah  di  Indonesia.  Sumber  data diperoleh  melalui  wawancara  mendalam terhadap  lima  (5)  orang  narasumber  yang
dipilih berdasarkan kriteria yang
ditetapkan (criterion  sampling) yaitu:  1). Pegawai karir BKN dengan status Pegawai Negeri  Sipil  yang  memiliki  pengalaman, pengetahuan serta terlibat langsung dalam proses  implementasi  CAT  BKN;  2). Bersedia menjadi narasumber dalam penelitian
dengan menandatangani
informed  consent. Sementara  penentuan narasumber  diambil  berdasarkan purposive sampling yakni  peneliti  memilih  nara- sumber  yang  dianggap  tepat  untuk menjadi narasumber sesuai dengan kriteria.  Narasumber  penelitian  dalam penelitian  ini  adalah:  Kepala  kantor, Kepala Bidang, dua (2) orang Kepala Seksi, serta
Pejabat Fungsional
Pranata
Komputer.  Pemilihan  narasumber  selain didasarkan  pada  faktor  keterpenuhan kriteria,  juga  didasarkan  pada  aspek keterwakilan struktur dan pemangku jaba- tan  karena  dalam  sistem  birokrasi  peran dari struktur kerja menjadi hal yang masih dominan.
Pelaksanaan  penelitian  dilakukan sesuai  dengan  tahapan  berikut:  1).  Pengu- rusan  izin  penelitian  ke  lembaga  BKN tempat  dilakukan  penelitian;  2).  Meng- hubungi calon narasumber untuk meminta kesediaan  sebagai  narasumber  sekaligus bagian  dari  upaya building  rapport ;  3). Pengambilan  data  melalui  wawancara mendalam yang diatur sesuai dengan kese- pakatan  waktu  yang  diperoleh  dari  para narasumber.  Proses  wawancara  dilakukan secara  bertahap,  peneliti  fokus  pada  satu narasumber  sebelum  berganti  dengan narasumber  lainnya  mulai  dari  perenca- naan  waktu  hingga  selesai  proses  wawan- cara. Secara keseluruhan terdapat enam (6) kali  proses  wawancara  terhadap  lima  (5) orang  narasumber.  Selama  proses  wawan- cara  peneliti  menggunakan  alat  bantu recorder untuk  memudahkan  dalam  pen- dokumentasian  data  penelitian;  4).  Meng- olah  data  hasil  wawancara,  yakni  mengo- lah  bahan  rekaman  hasil  wawancara  men- jadi  verbatim;  5).  Melakukan  analisis  dan
interpretasi  data  secara  induktif  melalui kodifikasi  data  verbatim  untuk  diperoleh tema-tema  spesifik,  selanjutnya  tema-tema spesifik tersebut dianalisis untuk diperoleh tema-tema  yang  lebih  umum  dan  abstrak; 6).  Melakukan member  checking sebagai bagian  dari  kredibilitas  penelitian  untuk memastikan  bahwa  hasil  penelitian  yang dirumuskan  peneliti  telah  sesuai  dengan realitas  peristiwa  organisasi  yang  dialami nara-sumber; 7). Menyusun laporan penelitian.

## Hasil
Setelah  rangkaian  proses  analisis  dan  uji keabsahan  data  dilakukan,  maka  dapat disimpulkan  bahwa  terdapat  tiga  dimensi utama proses pengembangan sistem inovasi  CAT  yaitu:  1).  Membangun  basis pengetahuan  organisasi,  2).  Meran-cang sistem  inovasi,  dan  3).  Membangun keberlanjutan sistem. Ketiga dimensi terse- but terangkum dalam tabel 1.

## Hambatan teknis proses inovasi CAT
Langkah  awal  sistem  CAT  untuk  diterima sebagai  program  inovasi  BKN  tidak  ber- langsung  mudah  karena  terkendala  faktor kepercayaan bahkan di lingkungan internal BKN  sendiri.  Secara  teknis,  sistem  penge- lolaan  CAT  diatur  secara  terpusat  mulai dari  perencanaan,  pelaksanaan,  hingga pelaporan hasil.
Kebijakan  terpusat  pada  satu  sisi menjamin  pelaksanaan  sistem  yang  pro- fesional  akan  tetapi  secara  tidak  langsung juga  menjadi  penghambat  proses  pelak- sanaan.  Selain  itu,  keberadaan  database soal  tes  yang  tidak  menjadi  tanggung jawab BKN secara penuh menjadi hambatan  tersendiri.  Banyak  permintaan fasilitasi tes yang tidak terakomodir karena ketidak-sediaan  soal  tes.  Hambatan  teknis lainnya  terkait  pelaksanaan  tes  seperti peserta  gagal  login,  komputer  hang,  nilai tidak muncul, serta keberadaan joki tes.

## Hambatan sumber daya pengelola
Permasalahan umum yang dihadapi organi-sasi  pemerintah  adalah  kondisi kurangnya  sumber  daya  pegawai  poten- sial.  Meskipun  secara  kuantitas  berjumlah besar,  namun  pada  kenyataannya  dirasa- kan  sulit  dalam  mendukung  kerja  organi- sasi.  Kesenjangan  usia  pegawai  membawa implikasi  pada  kurangnya  ketersediaan jumlah  pegawai  potensial  sesuai  kebutu- han tugas jabatan.

## Hambatan hubungan kelembagaan
Belum jelasnya fungsi dan tugas kelembagaan  antara  satu  lembaga  dengan lembaga  menjadi  hambatan  dalam  pelak- sanaan program. Perjalanan produk inovasi CAT tidak terlepas dari upaya tarik ulur  kewenangan  antar  lembaga,  antara BKN  dengan  lembaga  lain.  Hal  ini  terjadi mengingat  setiap  produk  maupun  kebija- kan yang dilakukan BKN, juga merupakan produk  dan  kebijakan  yang  dapat  mem- peroleh  legitimasi  dari  lembaga  lain. Terdapat  tantangan  antar  lembaga  berupa tarik  ulur  kewenangan  serta  adanya  per- saingan  antar  lembaga.  Secara  umum dinamika  proses  pengembangan  inovasi sistem CAT terlihat pada bagan gambar 1.

## Diskusi
Hadirnya  CAT  merupakan  paradigma baru  dalam  proses  rekrutmen  pegawai dalam  bingkai  sistem  kerja  birokrasi.  Hal ini  menunjukkan  bahwa  agenda  inovasi telah  masuk  pada  sistem  kerja  birokrasi peme-rintahan.  Terdapat  tiga  pendekatan yang  dilakukan  organisasi  pemerintah dalam menjalankan reformasi inovasi yaitu dengan  melakukan  perubahan  dalam pengelolaan  sumber  daya  manusia,  peng- gunaan teknologi informasi dalam praktek kerja, serta kebijakan privatisasi (Maroto & Rubalcaba,  2008).  Penciptaan  sistem  CAT merupakan  strategi  perubahan  cara  dan mekanisme  kerja  berbasis  pada  penggu-
naan  teknologi  informasi  untuk  mening- katan kualitas kerja.
Dalam perspektif jenis inovasi organisasi  pemerintah,  Osborne  meng- klasifikasinya  kedalam  empat  jenis  yang berbeda yakni developmental change , expansionary innovation , evolutionary innovation ,  dan total  innovation (Osborne  & Brown,  2005) . Bentuk  inovasi  sistem  CAT lebih  mendekati  aksi total  innovation yang merupakan  penggunaan  cara  pelayanan baru  disesuaikan  dengan  tingkat  kebu- tuhan  dari  pelanggan.  Sementara  dalam kacamata  strategi  inovasi,  terdapat  dua pendekatan  yang  dapat  dilakukan  untuk menjalankan  inovasi  yaitu  strategi  inovasi proses  dan  inovasi  pelayanan  (Hilman  & Kaliappen,  2015).  Jika  dilihat  dari  kedua strategi,  inovasi  sistem  CAT  merupakan bagian dari inovasi proses karena mengetengahkan sebuah metode, cara, dan pengetahuan  baru  dalam  menjalankan rekrutmen pegawai di Indonesia.
Melalui  kedua  pendekatan  dapat dilihat  bahwa  proses  inovasi  sistem  CAT merupakan  bentuk  dari total  and  process innovation karena  mengetengahkan  meka- nisme  baru  sistem  rekrutmen  pegawai yang  obyektif,  transparan,  dan  akuntabel sebagai strategi dalam menjawab tantangan  kebu-tuhan  yang  diharapkan oleh masyarakat. Hasil dalam penelitian ini menunjukkan  bahwa  proses  pengemba- ngan  inovasi  sistem  CAT  dilakukan melalui  tiga  langkah  utama  yaitu  mem- bangun  basis  pengetahuan  organisasi, merancang  sistem  inovasi,  dan  memba- ngun keberlanjutan sistem. Jika dibandingkan  dengan  penelitian  lainnya, hal  ini  nampak  berbeda  dengan  temuan Arpaci  (2010)  yang  menunjukkan  terdapat empat  tahap  utama  dalam  melakukan inovasi yaitu: penemuan ide, pengembangan  pro-yek,  produksi,  dan inovasi.  Sung,  Cho,  dan  Choi  (2011)  juga memperlihatkan tiga tahapan utama proses inovasi yaitu: inisiasi, adopsi, implementasi

## Tabel 1 Dimensi Pengembangan Inovasi Sistem CAT
Tema Indikator Perilaku Contoh Perilaku Hasil Membangun Basis Pengetahuan Organisasi Mengidentifikasi pengetahuan 1. Mempelajari bahan atau sumber pengetahuan yang telah tersedia 2. Melakukan benchmarking Ide/gagasan dalam merancang program inovasi CAT Menyesuaikan kebutuhan stakeholder 1. Merespon permasalahan didalam lingkungan organisasi 2. Merespon permasalahan yang berkembang diluar organisasi dalam proses rekrutmen Ide/gagasan alternatif solusi terhadap permasalahan rekrutmen pegawai Merancang Sistem Inovasi Melakukan Kerjasama eksternal 1. Melakukan kerjasama dengan perguruan tinggi dalam pengembangan database soal 2. Melakukan kerjasama dengan konsultan dalam pengembangan aplikasi dan instalasi Dimilikinya aplikasi CAT beserta database soal Merancang mekanisme kerja 1. Mendesain operasionalisasi produk secara power full sepanjang waktu 2. Merancang sistem dengan tingkat keamanan dan kerahasiaan tinggi 3. Menyuguhkan fitur media yang dapat dilihat prosesnya secara terbuka 4. Kebijakan sentralisasi dalam pelaksanaan fasilitasi 5. Pelimpahan kegiatan dan kebijakan desentralisasi fasilitasi tes non CPNS 6. Sentralisasi kebijakan pada pananganan permasalahan 7. Mendesain jabatan fungsional pengelola bank soal 8. Menyiapkan infrastruktur pendukung 9. Pengelolaan sistem secara tim lintas bidang 10. Memilih sumber daya pengelola sesuai kualifikasi, potensi, dan kompetensi 11. Merekrut tenaga khusus pengelola soal Sistem CAT dipercaya sebagai media seleksi yang obyektif, transparan, dan akuntabel 12. Melakukan pelatihan teknis bagi sumber daya pengelola 13. Melakukan skenario pemenuhan kebutuhan SDM 14. Pengayaan kompetensi bagi pegawai yang memiliki potensi 15. Melakukan pembinaan pegawai 16. Mengambil langkah cepat, learning by doing Sistem CAT dipercaya sebagai media seleksi yang obyektif, transparan, dan akuntabel Mengupayakan legalitas produk 1. Melakukan skenario peraturan 2. Melakukan simulasi untuk memperlihatkan keunggulan produk 3. Mempromosikan produk inovasi 4. Memberikan dukungan kebijakan dan teknis melalui pimpinan organisasi Digunakannya sistem CAT sebagai media resmi proses seleksi pegawai secara nasional

## Lanjutan Tabel 1 Dimensi Pengembangan Inovasi Sistem CAT
Tema Indikator Perilaku Contoh Perilaku Hasil Membangun Keberlanjutan Sistem Pengayaan fungsi produk 1. Pengayaan fungsi CAT diluar tes seleksi CPNS 2. Pengayaan fungsi CAT dalam proses manajemen kepegawaian Sistem CAT mampu eksis ditengah konstalasi lingkungan birokrasi Mempertahankan domain kerja 1. Berpacu dalam inisiasi program/kebijakan 2. Bekerja dengan strategi tidak hanya substansi 3. Mencari celah peluang aktualisasi 4. Mengoptimalkan peran dari sense of belonging pegawai 5. Melakukan branding terhadap produk yang dihasilkan 6. Menjadikan image positif organisasi sebagai tujuan Otoritasi kebijakan dan program Ancok (2012) menyebutkan tiga langkah  utama  dalam  proses  inovasi  yaitu: mem-produksi gagasan, mengevaluasi gaga- san,  dan  mengimplementasikan  gagasan. Dari beberapa pandangan tersebut memper- lihatkan  bahwa  fase  implementasi  program menjadi bagi akhir dari agenda inovasi.
Dilain  pihak,  dari  tahapan  proses inovasi yang dijalankan CAT terlihat adanya perbedaan  dengan  beberapa  proses  inovasi lainnya  khususnya  dalam  hal  upaya  mem- bangun  keberlanjutan  sistem.  Jika  beberapa penelitian sebelumnya memperlihatkan tahapan  proses  inovasi  berakhir  pada  ekse- kusi  program,  agenda  inovasi  sistem  CAT tidak  terhenti  hanya  pada  tataran  imple- mentasi  melainkan  bagaimana  produk  ino- vasi  yang  dihasilkan  mampu  diakui  dan tetap  bertahan  menjadi  satu  tahapan  yang harus  dijalankan.  Apa  yang  berjalan  pada sistem  CAT  cenderung  mencerminkan  pola tahapan utama proses inovasi yang digambarkan Rogers (1983).
Menurut  Rogers,  terdapat  proses konfirmasi  pada  langkah  inovasi  sebagai bagian  dari  refleksi.  Kondisi  ini  juga  selaras dengan  pandangan  Zizlavsky  (2013)  yang menggambarkan  proses  inovasi  diakhiri dengan  melakukan  refleksi . Demikian  pula Osborne  dan  Brown  (2005)  menunjukkan proses evaluasi pelaksanaan inovasi sebagai
tahap  terakhir  dalam  skema  model  inovasi. Melalui  beberapa  argumentasi  tersebut  baik konfirmasi, refleksi, maupun evaluasi esensinya  memiliki  dimensi  tahapan  yang sama.
Dimensi  membangun  keberlanjutan sistem  pada  pengembangan  sistem  CAT identik  dengan  proses  konfirmasi  atau  eva- luasi  karena  didalamnya  terdapat  upaya melihat  ulang  keberadaan  program  inovasi yang  sedang  dijalankan.  Kondisi  demikian diperkuat  dengan  tujuan  yang  ditetapkan dalam  sistem  CAT  yaitu  bagaimana  sistem CAT  mampu  eksis  dalam  bingkai  dinamika lingkungan  birokrasi  dan  konstalasi  hubu- ngan  antar  lembaga  serta  diperolehnya otoritasi  program  dan  kebijakan.  Hal  ini mengindikasikan  bahwa  pada  inovasi  CAT secara  tidak  langsung  telah  terjadi  per- geseran  orientasi  dari  menyuguhkan  sistem rekrutmen yang berkualitas kemudian beru- bah  menjadi  upaya  membangun  legitimasi dan otoritasi. Perubahan paradigma tersebut disebabkan  oleh  dinamika  interaksi  antar lembaga sebagai  ciri yang  tidak terpisahkan dari sistem birokrasi.

## Membangun basis pengetahuan organisasi
Lahirnya ide inovasi CAT tidak terlepas dari proses  pembelajaran  organisasi  ( learning orientation) dari sumber  pengetahuan  yang
Gambar 1. Dinamika Pengembangan Inovasi Sistem CAT
dimiliki  BKN  yakni  dari  naskah  akademik, kegiatan benchmarking ,  dan  permasalahan yang  ada  di  lingkungan  kerja.  Naskah akademik digunakan sebagai bahan rumusan penyusunan peraturan per- undang-undangan.  Sementara benchmarking dilakukan  melalui  kunjungan  kerja  ke  tem- pat  rujukan  pelaksanaan  program  yang hendak  diwujudkan.  Lacity  dan  Willcocks (2014)  menunjukkan  bahwa  kegiatan bench- marking secara  teknis  mampu  menjadi pendorong lahirnya agenda inovasi.
Pembelajaran  organisasi  sebagai  basis dalam  membangun  pengetahuan  tidak hanya  dilakukan  pada  organisasi  profit melainkan juga digunakan organisasi peme- rintah untuk menyesuaikan tuntutan lingku- ngan  eksternal  dan  juga  pengembangan kapasitas sumber daya pegawai (Choi, 2012). Komitmen  organisasi  dalam  melakukan pembelajaran  akan  mendorong  terjadinya inovasi, learning  orientation berkorelasi  posi- tif dengan terjadinya inovasi. Artinya, sema- kin  proses  pembelajaran  didukung  dan dilakukan  maka  akan  memperkuat  terjadi- nya inovasi.
Dalam  perspektif  pembelajaran  orga- nisasi,  kegiatan  mempelajari  naskah  aka- demik  maupun benchmarking dapat  dikate- gorikan  ke  dalam  perspektif  pemrosesan informasi  yang  menggunakan  sumber  daya organisasi  untuk  menambah  dan  mening- katkan kapasitas pengetahuan yang dimiliki (Dasgupta  &  Gupta,  2009).  Organisasi  BKN melakukan  identifikasi  informasi  yang relevan  dan  sesuai  dengan  latar  belakang bidang  pengetahuan  yang  dimiliki.  Baik pengkajian naskah akademik maupun kegia- tan benchmarking dapat menjadi sarana pem- belajaran  organisasi  sebagai  embrio  awal dalam melakukan proses inovasi (Enz, 2012).
Selain mengidentifikasi pengetahu- an, upaya  membangun  basis  pengetahuan organisasi  juga  dilakukan  dengan  cara menyesuaikan kebutuhan stakeholder (customer  orientation). Hal  ini  terkait  dengan
permasalahan  yang  terjadi  di  lingkungan kerja  khususnya  dalam  merespon  tuntutan masyarakat  terkait  proses  rekrutmen  pega- wai yang transparan dan berkualitas.
Permasalahan  yang  ada  dalam  pelak- sanaan  rekrutmen  pegawai  diidentikkan dengan aksi KKN sehingga mendorong para agen  inovasi  BKN  mencari  alternatif  solusi. Seperti  halnya learning  orientation , customer orientation juga  berkorelasi  positif  dengan terjadinya  proses  inovasi  (Choi,  2012).  Pada perspektif  ini,  pembelajaran  organisasi  di- lihat  sebagai  upaya  yang  dilakukan  orga- nisasi  untuk  beradaptasi  dengan  perubahan akibat dari tuntutan yang ada di lingkungan eksternal (Dasgupta & Gupta, 2009).

## Merancang sistem inovasi
Sebagai langkah  tindak  lanjut  dari penemu- an  ide inovasi sistem  CAT,  maka  dilakukan langkah  merancang  sistem  inovasi  sebagai tahap  pra  implementasi  program.  Meran- cang  sistem  inovasi  dilakukan  melalui  tiga skenario  yakni  melakukan  kerja  sama eksternal,  merancang  mekanisme  kerja,  dan mengupayakan legalitas produk. Kerja sama dengan pihak eksternal dilakukan dalam hal pengembangan  soal  untuk  memenuhi data- base soal  tes  serta  pengembangan  aplikasi. Kerja  sama  dengan  pihak  eksternal  meru- pakan  pelaksanaan  dari  fase  riset  dan pengembangan  dalam  proses  inovasi  yang di  dalamnya  dibutuhkan  sumber  daya pengetahuan  untuk  menciptakan  hal  yang baru (Zizlavsky, 2013).
Kolaborasi  antara  pihak  pemerintah dengan  pihak  eksternal  sejatinya  mampu meningkatkan  kualitas  dan  efektivitas  laya- nan  yang  diberikan  organisasi  pemerintah. Para  agen  inovasi  dapat  saling  ber-tukar pengetahuan,  pengalaman,  dan  kompetensi yang  dimiliki  (Cankar  &  Petkovsek,  2013). Proses kolaborasi  ini sejati-nya dapat dilihat juga  sebagai  perspektif  pembelajaran  bagi organisasi pemerintah (Kallio & Lappalainen,  2015).  Organisasi  pemerintah
telah  menjadikan  pihak  eks-ternal  sebagai bagian  dari  proses  produksi  inovasi,  lebih terbuka  dalam  menerima  masukan  dan keterlibatan pihak luar (Sangiorgi, 2015). Hal ini  menunjukkan  bahwa  pola open  process innovation telah berlangsung pada organisasi pemerintah  seperti  BKN.  Terdapat  peng- gunaan  pengetahuan  lintas  batas  organisasi dalam  melakukan  inisiasi  proses  inovasi (Niehaves, 2010).
Selain  melakukan  kolaborasi  dengan pihak  eksternal,  sistem  inovasi  dibangun melalui  merancang  mekanisme  kerja.  Meka- nisme  kerja  disusun  sebagai  strategi  teknis panduan  dalam  pelaksanaan  inovasi  agar agenda  inovasi  dapat  dijalankan  sesuai dengan  standar  operasional  dan  prosedur yang  tepat.  Mekanisme  kerja  juga  disusun dalam rangka menggali keterlibatan seluruh sumber  daya  dan  unit  kerja  yang  ada sehingga  keberadaan  sistem  CAT  mem- peroleh  dukungan  bersama.  Strategi  parti- sipasi  dari  seluruh  lini  yang  ada  ter-bukti efektif dalam mendukung kesuksesan proses inovasi.  Adanya  proses  konseling  yang berfokus  pada  pegawai  mendorong  adanya partisipasi  aktif  pegawai  dalam  men- sukseskan agenda inovasi (Enz, 2012).
Proses  perancangan  mekanisme  kerja sistem CAT  dalam  prakteknya  dapat  dilihat sebagai  penggabungan  dari  dua  fase  yang ada  pada  model  proses  inovasi  yakni  fase produksi  dan  fase  implementasi  (Zizlavsky, 2013).  Kegiatan  seperti  merancang  sistem dengan tingkat keamanan tinggi, sentralisasi kebijakan,  mendesain  jabatan  fungsional pengelola  soal,  serta  mendesain  operasio- nalisasi  produk  sepanjang  waktu  meru- pakan  strategi  yang  dilakukan  pada  fase produksi.  Pada  fase  ini,  segala  asumsi  dan preposisi  diketengahkan  untuk  memper- siapkan  segala  kemungkinan  yang  dapat terjadi  pada  fase  implementasi.  Sementara kegiatan  dalam  merekrut  tenaga  potensial, pelatihan  bagi  pegawai  pengelola,  penga- yaan kompetensi pegawai, pembinaan pega-
wai,  serta  mengambil  langkah  cepat  meru- pakan  strategi  yang  menyertai  pada  pelak- sanaan fase implementasi.
Merancang  sistem  inovasi  pada  prak- teknya  juga  didukung  dengan  upaya  mem- peroleh  legalitas  produk.    Mengupayakan legalitas  produk  dilakukan  untuk  mem- berikan  dukungan  formal  landasan  hukum dari  sistem  CAT  untuk  menghindari  kesa- lahan  kebijakan.  Melalui  legalitas  produk, operasionalisasi  sistem  CAT  dapat  dijalan- kan  secara  meyakinkan  dengan  adanya dukungan  dari  pemerintah.  Sama  halnya dengan inovasi organisasi pemerintah, aspek legalitas inovasi juga dibutuhkan pada orga- nisasi  bisnis  untuk  menghindari  terjadinya penyalahgunaan proses imitasi maupun hak cipta  produk.  Aspek  legalitas  dapat  dilihat pada  saat  proses  inisiasi  inovasi,  proses pengembangan  produk,  maupun  pelang- garan  terhadap  kesepakatan  pasar  (Banu, Dumitrescu, & Purcarea, 2015).
Faktor  kepemimpinan  juga  mem- berikan  dukungan  penting  dalam  men- dukung  legalitas  produk.  CAT  dapat  ber- jalan  karena  adanya  kepemimpinan  yang terbuka  terhadap  pembaruan,  menerima masukan  konstruktif  serta  berani  dalam mengeksekusi program.
Aspek  inovasi seringkali identik dengan    pola    pemimpinan  transformasi- onal  yang  terbukti  memberikan  pengaruh signifikan  dalam  menumbuhkan  budaya inovasi  organisasi  yang  berujung  pada peningkatan  kinerja  superior  (Sethibe  & Steyn,  2015). Transformational  leadership merupakan  implementasi  dari  gaya  meme- ngaruhi,  menginspirasi,  karisma,  me-mo- tivasi, serta menstimulan tumbuhnya penge- tahuan  sebagai  modal  tidak  terhindarkan dalam  menjalankan  proses  inovasi. Trans- formational  leadership dapat  mengubah  para- digma  berfikir  pegawai  untuk  lebih  tertarik berkontribusi  kepada  organisasi,  bukan sebaliknya  lebih  banyak  berharap  dari organisasi (Hu, Gu, & Chen, 2013).

## Membangun keberlanjutan sistem
Membangun  keberlanjutan  sistem  dimak- sudkan  untuk  menjamin  eksistensi  sistem CAT  dapat  terus  berjalan  di  tengah  kons- talasi  lingkungan  birokrasi.  Mem-bangun keberlanjutan sistem dilakukan untuk memperoleh  otoritasi  kebijakan  dan  pro- gram  sebagai  hal  penting  dalam  setiap pelaksanaan kegiatan organisasi pemerintah. Upaya  membangun  keberlanjutan  sistem CAT  dilakukan  melalui  dua  pendekatan yakni  dengan  melakukan  pengayaan  fungsi produk  CAT,  serta  dengan  upaya  mem- pertahankan domain kerja.  Lacity  dan Willcocks  (2014)  menjelaskan  salah  satu  hal terpenting  dalam  proses  inovasi  adalah bagaimana  organisasi  mampu  menjaga keberlanjutan  agenda  inovasi  lintas  waktu. Hal  ini  dapat  dilakukan  melalui  langkah akulturasi, inspirasi, pendanaan, serta injeksi.  Untuk  memperoleh  keberlanjutan inovasi  dibutuhkan  langkah  dalam  men- ciptakan nilai-nilai tambah baik berupa pro- duk baru dengan kinerja yang lebih unggul, biaya  yang  lebih  rendah,  maupun  efisiensi proses  yang  lebih  baik.  (Metz,  Burek, Hultgren,  Kogan, &  Schwartz,  2016).  Keber- hasilan  dan  kegagalan  inovasi  pada  ruang birokrasi  bukan  terletak  pada  kebaruannya namun pada tingkat pene-rimaan dan keber- lanjutan  inovasi.  Hal  ini  dapat  diwujudkan oleh pemimpin sebagai agen inovasi melalui otoritas  kewenangan  dan  tingkat  pemaha- man yang dimiliki, kemauan dan keberanian menggunakan kewenangan, serta kreativitas (Widiyahseno, 2015).
Dalam  implementasinya  proses  ino- vasi  sistem  CAT  tidak  terhindarkan  dari faktor  hambatan.  Secara  umum  hambatan CAT  berupa  hambatan  teknis,  hambatan sumber  daya  pengelola,  serta  hambatan dalam  konteks  hubungan  kelembagaan. Hambatan  dalam  sistem  CAT  ini  selaras dengan  Raipa  dan  Giedraityle  (2014)  yang memperlihatkan  bahwa  hambatan  utama dari  proses  inovasi  salah  satunya  terkait
dengan  kurangnya  sumber  daya  pegawai potensial serta kurangnya aturan yang men- dukung  iklim  inovasi.  Borins  (2001)  juga mengungkapkan  hambatan  dalam  men- jalankan inovasi pada organisasi pemerintah terbagi  dalam  tiga  kelompok  utama  yakni hambatan  birokrasi,  hambatan  politik,  serta hambatan lingkungan diluar organisasi.
Secara  umum,  hambatan  pelaksanaan sistem CAT  terkait  dengan  hambatan  teknis maupun  hambatan  sumber  daya  pengelola dapat  diatasi  melalui  strategi  yang  diguna- kan.  Hal  ini  terbukti  dari  terlaksananya proses fasiltasi sistem CAT yang dapat terus berjalan  hingga  saat  sekarang.  Dilain  pihak, hambatan  terkait  hubungan  kelembagaan masih  menjadi  tantangan  bagi  sistem  CAT. Beberapa  kebijakan  maupun  desain  ideal dari  sistem  CAT  belum  terwujud  karena belum  berhasilnya  upaya  harmonisasi  tidak hanya  dari  internal  BKN  melainkan  juga dari lembaga lain yang memiliki keterkaitan fungsi dan kewenangan.
Menghadapi tantangan hubungan kelembagaan  tidak  selalu  identik  dengan upaya  konfrontasi  dengan  lembaga  lain. Strategi ini harus dapat dilaksanakan secara tepat  dengan  tidak  mendorong  lahirnya situasi  kompetisi  yang  berpengaruh  pada pelaksanaan  agenda  inovasi  berikutnya. Choi  (2012)  menunjukkan  bahwa  faktor kompetisi (competitor  orientation) berkorelasi negatif terhadap proses inovasi yang dijalan- kan  organisasi.  Hal  ini  disebabkan  karena faktor  kolaborasi  antar  lembaga  merupakan faktor penting pendorong kesuksesan (Kallio  &  Lappalainen,  2015).  Kolaborasi lebih  mendorong  terjadinya  inovasi  di- bandingkan dengan kompetisi.

## Kesimpulan
Penelitian ini menghasilkan beberapa temuan. Pertama ,  dapat  disimpulkan  bahwa organisasi  BKN  telah  menjalankan  proses inovasi melalui sistem Computer Assisted Test (CAT).  Hal  ini  dibuktikan  dengan  hadirnya
metode,  cara,  serta  mekanisme  baru  dalam proses  seleksi  pegawai  berbasis  teknologi informasi. Kedua ,  penelitian  ini  memper- lihatkan  tiga  dimensi  utama  dalam  proses pengembangan  sistem  CAT  yaitu:  1)  mem- bangun  basis  pengetahuan  organisasi,  2) merancang  sistem  inovasi,  dan  3)  mem- bangun  keberlanjutan  sistem.  Secara  karak- ter,  inovasi  sistem  CAT  termasuk  dalam tipologi total  &  process  innovation karena menghadirkan  mekanisme  dan  proses  baru sebagai  jawaban  terhadap  tun-tutan  masya- rakat  perihal  proses  rekrutmen  yang  trans- paran dan akuntabel.
Dimensi  membangun  keberlanjutan sistem menjadi ciri khas dalam penelitian ini jika  dibandingkan  dengan  temuan-temuan sebelumnya  tentang  proses  dan  tahapan inovasi.  Membangun  keberlanjutan  sistem muncul  sebagai  efek  mekanisme  hubungan kelembagaan,  salah  satunya  dari  belum jelasnya  tugas  pokok  dan  fungsi  masing- masing  lembaga  yang  memiliki  irisan bidang tugas yang sama. Inovasi sistem CAT merupakan  bentuk  aktualisasi  diri  organi- sasi pemerintah untuk memperoleh maupun mempertahankan otoritasi kewe-nangan dan program.
Saran Upaya yang telah dilakukan dalam membangun  keberlanjutan  sistem  di antara- nya  dengan  melakukan  pengayaan  fungsi CAT  serta  mempertahankan domain kerja.
Pada konteks ini, upaya penetrasi BKN perlu didukung  melalui  penajaman branding BKN sebagai  organisasi  pengelolaan  manajemen kepegawaian  nasional.  Untuk  memperbesar peluang  dalam  membangun  keberlanjutan sistem,  dibutuhkan  upaya  yang  lebih  besar yakni  strategi  yang  berefek  pada  penetrasi eksternal.  Hal  ini  dapat  dilakukan  dengan cara memperbanyak inisiasi program maupun  kebijakan  sesuai  dengan core business yang  dimiliki.  BKN  perlu  memper- banyak  inisiasi  program  sebagai  program unggulan  maupun quick  win ,  Selanjutnya,
atas  inisiasi  program  maupun  kebijakan, perlu segera ditindaklanjuti dengan langkah branding .
Dalam  mempertahankan  keberlanjut- an sistem, BKN juga diharapkan dapat men- jalin komunikasi efektif dengan lembaga lain terlebih  yang  memiliki  akses  dalam  meng- ambil  kebijakan.  Dibutuhkan  kompetensi dan skill komunikasi  efektif  dengan  di- dukung  aktivitas-aktivitas  non  formal. Berkaca  pada  hasil  tersebut,  pemerintah didorong  dapat  melakukan  kajian  atau penataan  ulang  terkait  dengan  struktur, tugas  pokok,  maupun  fungsi  dari  kedua lembaga  pemerintah.  Melalui  kajian  ulang diharapkan  dapat  dirumuskan  secara  lebih jelas pembagian tugas serta mekanisme kerja dari masing-masing lembaga sehingga tidak terjadi  tumpang  tindih  kewenangan.  Bebe- rapa opsi langkah  yang  dapat  dilakukan  di- antaranya  upaya  penggabu-ngan  lembaga ( merger) maupun  aksi  restrukturisasi  pada masing-masing  lembaga  sehingga  tidak  ter- dapat dualism fungsi.
Penelitian  ini  melihat  dinamika  proses inovasi organisasi pemerintah dengan meng- ambil satu unit analisis, kedepan dapat dila- kukan  penelitian  lanjutan  dengan  meng- ambil  unit  analisis  yang  lebih  besar  meli- batkan  beberapa organisasi pemerintah.  Hal ini  dapat  meningkatkan  peluang  dalam proses  generalisasi  hasil  sehingga  kesim- pulan  yang  dihasilkan  mampu  meng- gambarkan  realitas  sesungguhnya  yang  ada pada  organisasi  pemerintah  di  Indonesia. Selain  itu,  jika  pada  penelitian  ini  unit analisis  yang  diteliti  berada  pada  level organisasi, maka dapat dilakukan eksplorasi lanjutan  dengan  mengambil  unit  analisis pada level individu pegawai. Bagaimana  di- namika  yang  terjadi  pada  diri  internal pegawai sebagai agen yang terlibat langsung dalam  proses  inovasi  menyisakan  celah dilakukan  kajian.  Hasil  penelitian  ini menunjukkan  terdapat  pola  hubungan kelembagaan yang belum sepenuhnya sehat
antara  BKN  dengan  lembaga  lain.  Hal  ini memberikan  celah  untuk  dilakukan  kajian mendalam  mengeni  dinamika  dualisme peran  yang  dijalankan  antar  lembaga pemerintah.

## Kepustakaan
Ancok,  D.  (2012). Psikologi  kepemimpinan  & inovasi . Jakarta: Erlangga.
Arpaci, I. (2010). E-government and technological  innovation  in  Turkey. Transforming Government: People,
Process and Policy , 4 (1), 37-53.
Banu,  G.  S.,  Dumitrescu,  A.,  &  Purcarea,  A. A.  (2015).  The  impact  of  imitation  on innovation. FAIMA Business and
Management Journal , 3 (1), 15-28.
Badan  Kepegawaian  Negara  (BKN).  (2014a,
Oktober  10).  BKN  raih  penghargaan ASEAN  Public  Sector  Organisation  of
The Year. Diunduh dari
http://www.bkn.go.id/berita/bkn-raih- penghargaan-asean-public-sector- organisation-of-the-year  tanggal  31 Agustus 2016.
Badan Kepegawaian Negara (BKN). (2014b).
CAT BKN untuk Indonesia . Jakarta: Biro Humas dan Protokol BKN.
Borins, S. (2001). The challenge of innovating in government . Arlington: The
Pricewaterhouse  Coopers  Endowment for The Business of Government.
Choi,  S.  (2012).  Learning  orientation  and market  orientation  as  catalysts  for innovation in non-profit organizations.
Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly , 43 (2), 393-413.
Daft,  R.  L.  (2013). Organization  theory  & design (11 th ed.). Mason: South-Western Cencage Learning.
Damanpour,  F.,  &  Schneider,  M.  (2006). Phases of the adoption of innovation in organizations:  Effects  of  environment
organization and top managers. British Journal of Management , 17 , 215–236.
Damanpour, F. & Gopalakrishnan, S. (1998).
Theories  of  organizational  structure and  innovation  adoption:  The  role  of environment change. Journal of Engineering and Technology Management , 15 (1), 1-24.
Dasgupta,  M.  &  Gupta,  R.  K.  (2009).
Innovation  in  organizations:  A  review of  the  role  of  organizational  learning and  knowledge  management. Global Business Review , 10 (2), 203-224.
Enz,  C.  A.  (2012).  Strategies  for  the implementation  of  service  innovation. Cornell Hospitality Quarterly , 53 (3), 187-
195.
Harris,  M.  (2006).  Technology,  innovation and  post-bureaucracy:  The  case  of  the british  library. Journal  of Organizational Change Management , 19 (1), 80-92.
Hilman,  H.  &  Kaliappen,  N.  (2015). Innovation strategies and performance: are  they truly  linked?. World  Journal  of
Entrepreneurship,
Management and
Sustainable Development , 11 (1), 48-63.
Hu,  H.,  Gu,  Q.,  &  Chen,  J.  (2013).  How  and when does transformational leadership affect  organizational  creativity  and innovation?. Nankai  Business  Review International , 4 (2), 147-166.
Imanuddin,  M.  (2016,  April  06).  Inovasi pelayanan
publik: percepatan
peningkatan kualitas pelayanan publik. Kemepan-RB .  Diunduh  dari http://sinovik.menpan.go.id/index.php /site/article/223  tanggal  31  Agustus 2016.
Kallio,  K.  &  Lappalainen,  I.  (2015).
Organizational learning in a innovation  network:  enhancing  the agency  of  public  service  organization. Journal  of  Service  Theory  and  Practice , 25 (2), 140-161.
Kamal, M. M. (2006). IT innovation adoption in  the  government  sector:  Identifying
the  critical  success  factors. Journal  of Enterprise  Information  Management , 19, 192–222.
Kobylinska, U., & Biglieri, J. V. (2015). Public sector innovativeness in Poland and in Spain-comparative
analysis.
International  Journal  of  Contemporary
Management , 14 (2), 7-22.
Lacity,  M.  &  Willcocks,  L.  (2014).  Business process  outsourcing  and  dynamic innovation. Strategic  Outsourcing:  An International Journal , 7 (1), 66-92.
Lembaga  Administrasi  Negara  (LAN). (2014). Inovasi  di  sektor  publik .  (Bahan Diklatpim III tidak diterbitkan). Jakarta: Lembaga
Administrais
Negara.
Maroto, A. & Rubalcaba, L. (2008). Structure, size, and reform of the public sector in Europe. Dalam P. Windrum & P. Koch (Ed.). Innovation in public sector services; entrepreneurship,
creativity and management . Cheltenham: Edward Elgar.
McKenna,  S.,  Garcia  L.  L.,  &  Bridgman,  T. (2010).  Managing,  managerial  control and  managerial  identity  in  the  post- bureaucratic world.
Journal of
Management  Development , 29 (2),  128- 136.
Metz,  P.,  Burek,  S.,  Hultgren,  T.  R.,  Kogan, S.,  &  Schwartz,  L.  (2016).  The  path  to sustainability-driven innovation.
Research-Technology Management , 50-60.
Mintzberg,  H.  (1980).  Structure  in  5’s:  a synthesis of the research on organization design. Management Science , 26 (3), 322-341.
Nesta.  (2014). Innovation  in  the  public  sector: how  can  public  organisation  better  create, improve and adapt? . London: Nesta. Niehaves, B. (2010). Open process innovation:  the  impact  of  personnel resource scarcity on the involvement of customers  and  consultants  in  public
sector PBM. Business Process Management Journal , 16 (3), 377-393.
Osborne, S. P. & Brown, K. (2005). Managing change  and  innovation  in  public  service organizations .  Madison  Ave,  N.Y.: Routledge.
Raipa,  A.  &  Giedraityte,  V.  (2014).
Innovation  process  barriers  in  public sector:  a  comparative  analysis  in Lithuania  and  the  European  Union. International  Journal  of  Business  and Management , 9 (10), 10-20.
Ramdhani,  J.  (2016,  Mei  26).  Wapres  JK serahkan  penghargaan  atas  35  inovasi pelayanan  publik. Detiknews. Diunduh dari https://news.detik.com/berita/3218950/ wapres-jk-serahkan-penghargaan-atas- 35-inovasi-pelayanan-publik tanggal 20 Juni 2017.
Rogers,  E.  M.  (1983). Diffusion  of  Innovation (3 th ed.).  Third Avenue,  N.Y.:  The Free Press.
Sangiorgi,  D.  (2015).  Designing  for  public sector  innovation  in  the  UK:  Design strategies for paradigm shifts.
Foresight , 17 (4), 332-348.
Sethibe,  T.,  &  Steyn,  R.  (2015).  The relationship between leadership styles, innovation and organisational performance:  A  systematic  review. South  African  Journal  of  Economic  and Management Sciences , 18 (3), 325-337.
Sung,  S.  Y.,  Cho, D.  S.,  &  Choi,  J.  N.  (2011). Who  Initiates  and  who  implements?  a multi-stage,  multi-agent  model  of organizational  innovation. Journal  of Management  &  Organization , 17 ,  344- 363.
Widiyahseno,  B.  (2015). Inovasi  Bupati  di ruang  demokrasi:  Meningkatkan  tuntutan publik, mendorong kreasi birokrasi.
Disertasi tidak diterbitkan, Pascasarjana Fisipol Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta.
Windrum,  P.  (2008).  Innovation  and entrepreneurship  in  public  services. Dalam  P.  Windrum  &  P.  Koch  (Ed.). Innovation  in  public  sector  services; entrepreneurship, creativity and
management . Cheltenham: Edward
Elgar.
Zizlavsky,  O.  (2013).  Past,  present,  and future  of  the  innovation  process.
International  Journal  of  Engineering Business Management , 5 (47).