## TheJournalish: Social and Government
http://thejournalish.com/ojs/index.php/thejournalish/index Volume 3 Nomor 4, 2022: Social and Government Hal. 255-266 DOI: https://doi.org/10.55314/tsg.v3i4.312

## PENGEMBANGAN  SUMBER  DAYA  APARATUR  MENUJU  ERA SMART ASN

## Atika Ayuningtyas
Pusat Pengembangan Sumber Daya Manusia Regional Yogyakarta Email: atikaayuningtyas58@gmail.com
Abstrak: Sumber  daya  manusia  dipandang  sebagai  faktor  pendorong  utama  dalam  menentukan  keberhasilan suatu perusahaan. Pentingnya peran sumber daya manusia khususnya dalam upaya penyelenggaraan manajemen pemerintah, maka perlu diformulasikan sebuah kebijakan baru yang lebih dinamis demi mengakomodir kebutuhan birokrasi  masa  kini  serta  mengantisipasi  perubahan  lingkungan  strategis.  Negara  memerlukan  lebih  banyak lagi smart ASN dari talenta-talenta unggul yang perlu diasah dengan baik melalui pendidikan dan pelatihan yang berkualitas dan berstandar dunia, sehingga terbentuk ASN yang berintegritas, profesional, inovatif, dan kreatif. Penelitian  ini  menggunakan  metode  deskriptif  analitis  melalui  studi  literatur  sebagai  referensi  bahan  analisa. Tujuan dari penelitian adalah untuk mengetahui strategi yang relevan dalam pengembangan sumber daya manusia menuju era Smart ASN. Hasil penelitian menjelaskan tentang skema pengembangan sumber daya aparatur melalui aspek  bakat,  kompetensi  dan  ketahanan  sehingga  menghasilkan  Smart  ASN  yang  berintegritas,  nasionalisme, profesionalisme, berwawasan global, menguasai  teknologi informasi dan bahasa asing, hospitality, networking , dan entrepreneurship.
Kata Kunci: Pengembangan SDM, Litegasi Digital, Smart ASN
Abstract: Human resources are seen as the main driving factor in determining the success of a company. The importance of the role of human resources, especially in efforts to implement government management, necessary to be formulated in a new policy that is more dynamic in order to accommodate the needs of today's bureaucracy and anticipate changes in the strategic environment. The country needs smarter ASN from superior talents that need to be honed well through quality and world-standard education and training, so that ASN is formed with integrity,  professional,  innovative,  and  creative.  This  research  uses  descriptive  analytical  method  through literature  study  as  a  reference  material  for  analysis.  The  purpose  of  the  research  is  to  find  out  the  relevant strategies in developing human resources towards the Smart ASN era. The results of the study explain the scheme for developing personnel resources through aspects of talent, competence and resilience so as to produce Smart ASN with integrity, nationalism, professionalism, global insight, mastering information technology and foreign languages, hospitality, networking, and entrepreneurship.
Keyword: Human Resources Development, Digital Literacy, Smart ASN
Informasi Artikel: Disubmit: 2022-08-26; Direvisi 2022-09-26; Disetujui: 2022-10-22

## PENDAHULUAN
Dalam  rangka  menjalankan  manajemen  pemerintahan  negara  sesuai  dengan  tujuan  nasional  Bangsa Indonesia yang termaktub pada Pembukaan Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945, yaitu Negara Indonesia yang merdeka, bersatu, berdaulat, adil dan Makmur sekaligus menunjang fungsi negara untuk melayani, mengayomi dan memberdayakan masyarakat, maka diperlukan adanya aparatur sipil negara. Aparatur Sipil Negara (ASN) yang sebelumnya disebut sebagai Pegawai Negeri Sipil (PNS) memiliki peran penting sebagai penggerak laju birokrasi dalam mencapai tujuan organisasi.
Merujuk  pada  pendapat  Musaenaf,  pegawai  adalah  orang-orang  yang  melakukan  pekerjaan  dengan mendapat imbalan jasa berupa gaji dan tunjangan dari pemerintah atau badan swasta. Sementara, definisi pegawai sebagai  pekerja  atau worker adalah  mereka  yang  langsung  digerakkan  oleh  seorang  manager  untuk  bertindak
sebagai pelaksana yang akan menyelenggarakan pekerjaan sehingga menghasilkan karya-karya yang diharapkan dalam usaha pencapaian tujuan organisasi yang telah ditetapkan (Musaenaf, 2007). Berbeda dari masa sebelumnya, dimana pegawai dianggap hanya sebagai salah satu obyek yang bernaung dibawah suatu organisasi, pegawai pada masa kini merupakan sumber daya manusia atau aset penting dalam mendorong kemajuan organisasi.
Sumber daya manusia dipandang sebagai faktor pendorong utama dalam menentukan keberhasilan suatu perusahaan. Memacu motivasi pegawai harus dilakukan untuk mendorong pencapaian kinerja yang baik. Motivasi merupakan proses pemberian motif (penggerak) bekerja kepada para pegawai sehingga mereka mau bekerja demi tercapainya tujuan perusahaan secara efektif dan efisien. Pemberian motif kerja ini terdapat dalam teori kebutuhan hierarki  Maslow  yang  meliputi  kebutuhan  fisiologis,  kebutuhan  keamanan,  kebutuhan  sosial,  kebutuhan penghargaan  dan  kebutuhan  aktualisasi  diri  (Handoko,  1999).  Berpijak  pada  pentingnya  peran  sumber  daya manusia  khususnya  dalam  upaya  penyelenggaraan  manajemen  pemerintah,  perlu  diformulasikan  sebuah kebijakan  baru  yang  lebih  dinamis  demi  mengakomodir  kebutuhan  birokrasi  masa  kini  serta  mengantisipasi perubahan lingkungan strategis. Pemerintah melalui Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara, mengatur pengelolaan manajemen ASN yang professional, netral, berintegritas, bebas dari KKN maupun intervensi politik serta memiliki kualitas pelayan publik yang mumpuni.
Undang-Undang ASN mencoba meletakkan beberapa perubahan dasar dalam manajemen SDM. Pertama, perubahan  dari  pendekatan personel  administration yang  hanya  berupa  pencatatan  administratif  kepegawaian kepada human  resource  management yang  menganggap  adalah  sumber  daya  manusia  dan  sebagai  aset  negara yang harus dikelola, dihargai, dan dikembangkan dengan baik. Kedua, perubahan dari pendekatan closed career system yang  sangat  berorientasi  kepada  senioritas  dan  kepangkatan,  kepada open  career  system yang mengedepankan  kompetisi  dan  kompetensi  ASN  dalam  promosi  dan  pengisian  jabatan.  Undang-Undang  ASN juga  menempatkan  pegawai ASN  sebagai  sebuah profesi  yang harus memiliki  standar pelayanan  profesi,  nilai dasar,  kode  etik  dan  kode  perilaku  profesi,  pendidikan  dan  pengembangan  profesi,  serta  memiliki  organisasi profesi yang dapat menjaga nilai-nilai dasar profesi (Fatimah, 2017).
Penyesuaian kebijakan dalam Undang-Undang ASN tentunya ditujukan pada makin heterogennya profil dan latar belakang sumber daya aparatur. Terdapat setidaknya empat generasi yang secara bersamaan terintegrasi dalam  lingkup  birokrasi.  Tiap  generasi  tersebut  tentunya  memiliki  karakteristik  yang  berbeda  satu  sama  lain. Berdasarkan data statistik ASN per Desember 2021 yang dirilis oleh Badan Kepegawaian Negara, mayoritas PNS merupakan pegawai dengan usia 51-60 tahun, sementara usia 41-50 tahun menduduki urutan kedua, 31-40 tahun menduduki  urutan  ketiga,  dan  paling  rendah  jumlahnya  adalah  pegawai  di  rentang  usia  21  tahun  kebawah. Sedangkan untuk PPPK, rentang usia 41-50 tahun mendominasi total keseluruhan jumlah pegawai, disusul dengan rentang usia 31-40 tahun, lalu rentang usia 21-30 tahun dan terakhir rentang usia 51-60 tahun.
Mengacu pada data diatas, dapat dilihat bahwa PNS dengan rentang usia 51-60 tahun yang sebagian besar menduduki  karier  jabatan  strategis  dalam  pengambilan  kebijakan,  semisal  Jabatan  Pimpinan  Tinggi, Administrator dan Pengawas akan segera memasuki masa purna tugas, digantikan oleh PNS dengan rentang usia dibawahnya, sehingga sepuluh tahun mendatang dari saat ini, rentang usia 21-40 tahun yang akan meregenerasi jabatan strategis dalam birokrasi.
Berpijak pada kondisi tersebut, sekaligus membentuk sikap adaptif terhadap adanya Revolusi Industri 4.0 yang oleh Kanserlir Jerman, Angela Markel pada tahun 2014 lalu diartikan sebagai transformasi komprehensif dari  segala  aspek  produksi  yang  terjadi  di  dunia  industri  melalui  penggabungan  antara  teknologi  digital  serta internet  dengan  industri  konvensional,  Pemerintah  Indonesia  menciptakan employer  branding bagi  ASN  agar mampu menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan strategis tersebut. Mengutip pernyataan Presiden Joko Widodo  pada  Musyawarah  Nasional  (Munas)  Korps  Pegawai  Republik  Indonesia  (Korpri)  Tahun 2022  secara virtual tanggal 28 Januari 2022 lalu, disampaikan bahwa perubahan yang paling penting adalah perubahan nilai, perubahan budaya, bukan  sesuatu  yang mengawang-awang  dan di  atas  kertas  tetapi  mampu ditransformasikan dalam  etos  kerja  birokrasi  sehingga  perubahan  menjadi  nyata  dan  dirasakan  manfaatnya  oleh  masyarakat. Perubahan etos kerja birokrasi memerlukan ekosistem yang baik. Oleh karena itu, sistem dan tata kelolanya harus selalu  diperbaiki  dan  ASN  perlu  difasilitasi  lingkungan  kerja  yang smart, nyaman,  dan  produktif.  Negara memerlukan  lebih  banyak  lagi smart ASN  dari  talenta-talenta  unggul  yang  perlu  diasah  dengan  baik  melalui pendidikan  dan  pelatihan  yang  berkualitas  dan  berstandar  dunia,  sehingga  terbentuk  ASN  yang  berintegritas, profesional, inovatif, dan kreatif. Berdasarkan latar belakang diatas, dapat ditarik rumusan masalah dari  tulisan ini yaitu: Bagaimanakah Strategi Pengembangan Sumber Daya Aparatur Menuju Era Smart ASN?

## METODE PENELITIAN
Pendekatan  yang  digunakan dalam  tulisan  ini  ialah  metode  kualitatif  dengan  analisis  deskriptif  melalui studi  literatur  sebagai  bahan  analisa  strategi  pengembangan  sumber  daya  aparatur  menuju  era Smart ASN. Referensi  literatur  diperoleh  dari  buku,  jurnal  hasil  penelitian,  artikel  media  massa  yang  relevan  dengan  tema pokok tulisan ini.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Strategi Pengembangan Sumber Daya Aparatur
Adanya  Undang-Undang  Nomor  5  Tahun  2014  tentang  Aparatur  Sipil  Negara,  pegawai  tidak  lagi dipandang  sebatas  pada  individu  yang  bekerja  dalam  suatu  organisasi,  tetapi  pegawai  merupakan  aset  krusial dalam mendukung kualitas keberhasilan organisasi pemerintah. Setiap organisasi membutuhkan pengembangan sumber  daya  manusia  sebagai  upaya  adaptif  terhadap  tantangan  perubahan  zaman,  ancaman  internal  maupun eksternal serta kebutuhan   kompetensi sumber daya manusia yang makin dinamis dan kompetitif. Hal ini sejalan dengan apa yang dikemukakan oleh Noe (2008), dimana  Konsep Pengembangan Sumber Daya Manusia dalam organisasi,  hakikatnya  merupakan  suatu  usaha  demi  peningkatan  daya  saing  terhadap  ancaman  lingkungan eksternal  dan  upaya  meningkatkan  daya  inovatif  demi  menciptkan  peluang.  Pengembangan  Sumber  Daya Manusia dalam organisasi bersifat integral sebagai individu dan sistem serta organisasi sebagai wadah  sumber daya manusia secara terencana dan berkesinambungan untuk meningkatkan kompetensi pekerja melalui program pelatihan, pendidikan, dan pengembangan.
Menurut  Siagian  (2005),  dalam  implementasi  strategi  pengembangan  sumber  daya  manusia  perlu diperhatikan hal-hal berikut:
1. Kesempatan memperoleh pendidikan dan pelatihan baik untuk pelaksanaan tugas sekarang maupun tugas yang akan dipikul di masa yang akan datang;
2. Bantuan  yang  akan  diberikan  oleh  tenaga-tenaga  spesialis  dilingkungan  satuan  kerja  yang  menangani sumberdaya manusia dan oleh para atasan langsung masing masing dalam menyusun rencana dan kegiatan pengembangan karier;
3. Penilaian kinerja yang rasional obyektif, praktis dan baku;
4. Sistem  imbalan  yang  wajar,  adil  dan  mampu  menumbuhkan  motovasi  yang  kuat  untuk  bekerja  secara produktif termasuk berbagai jenis insentif dan jasa serta bantuan perusahaan;
5. Jaminan perlindungan dan kesehatan kerja.
Salah  satu  urgensi  pelaksanaan  pengembangan  sumber  daya  manusia  oleh  instansi  pemerintah  ialah sebagai upaya adaptif akan perubahan lingkungan strategis. Menurut Alwi (2001), proses pengembangan sumber daya manusia secara sistematis perlu dilakukan dalam lingkup birokrasi meliputi:
1. Prepairing .
a. Meramalkan perubahan yang terjadi dalam perusahaan dan lingkungan;
b. Pengembangan karyawan yang berbeda keahlian dan kemampuannya;
c. Pelatihan kepemimpinan;
2. Profiling . a. Penilaian kinerja; b. Melakukan audit sumber daya manusia ( skill inventory ); 3. Targeting .
a. Memberikan informasi tentang perencanaan suksesi yang telah disusun;
b. Memberikan informasi melalui system job posting tentang jabatan yang tersedia; 4. Srategizing .
a. Menginformasikan jalur dan jenjang karier yang bisa dilalui oleh karyawan;
b. Memberikan jasa konsultasi pada karyawan atas berbagi problem yang mereka hadapi untuk meniti karir yang diinginkan ( counseling ); 5. Implementing . Melakukan pelatihan dan pengembangan melalui on the job learning , system mentoring dan pembinaan ( coaching ); 6. Sustaining . a. Menyediakan kompensasi yang fair dan reward yang akan diterima;
b. Melakukan evaluasi atas mekanisme yang dijalankan.
Sementara itu, selain pertimbangan dari upaya adaptif, mengutip pendapat Yani (2012), tujuan dari instansi pemerintah melakukan pengembangan sumber daya manusia, antara lain:
1. Meningkatkan produktivitas kerja perusahaan, dalam hal ini instansi pemerintah;
2. Meningkatkan efisiensi;
3. Mengurangi kerusakan barang, mesin dll;
4. Mengurangi tingkat kecelakaan kerja;
5. Meningkatkan pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan atau masyarakat.
Konsep pengembangan sumber daya manusia perlu menyentuh seluruh aspek kehidupan karyawan sebagai manusia  seutuhnya  (Hutagalung,  2008).  Manusia  yang  dimaksud  disini  adalah  Aparatur  Sipil  Negara  yang bertugas dibawah satuan kerja lingkup birokrasi. Aparatur Sipil Negara merupakan parameter bagi terwujudnya
tujuan  organisasi.  Oleh  sebab  itu,  perlu  dibentuk  strategi  pengembangan  manusia  yang  tepat  sasaran  untuk memperoleh hasil yang efektif, efisien serta mampu memenuhi tuntutan perkembangan birokrasi modern.
Yostan A. Labola dalam Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan Tahun 2019 merumuskan tentang Konsep Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia  berbasis  Kompetensi,  Bakat  dan  Ketahanan  dalam  Organisasi.  Labola mengemukakan  bahwa  pengembangan  sumber  daya  manusia  tidak  bisa  dilakukan  secara  parsial,  yang  artinya organisasi  memahami  bahwa  pegawai  sebagai  individu  memiliki  kehidupan  sosial  yang  kompleks  terkait  diri, keluarga  dan  lingkungannya.  Maka  perlu  mengedepankan  aspek  kemanusiaan  sebagai  kebutuhan  fundamental individu atas predikatnya sebagai pegawai. Skema strategi dimaksud dapat dilihat dibawah ini:
Gambar 1. Skema Pengembangan Sumber Daya Manusia berbasis Kompetensi, Bakat dan Ketahanan dalam Organisasi (Labola, 2019)
Gambar  1.  dapat  diuraikan  bahwa  dalam  mencapai  tujuan  organisasi,  Pengembangan  Sumber  Daya Aparatur Sipil Negara dapat dilakukan dengan mengacu pada tiga aspek, yakni bakat, kompetensi dan ketahanan. Aspek bakat perlu diasah dan dipetakan secara tepat agar menghasilkan Aparatur Sipil Negara yang unggul dalam bidang  tugasnya  sesuai  prinsip  “ Right  Man  in  the  Right  Place ”,  sehingga  terwujud  peningkatan performance Aparatur  Sipil  Negara  dan  organisasi  dimana  pegawai  tersebut  ditempatkan.  Sementara  itu,  aspek  kompetensi diperlukan untuk menghasilkan Aparatur Sipil Negara yang berkualitas, konsisten serta memiliki hubungan kerja yang efektif. Efektivitas dalam hubungan kerja ini penting diterapkan untuk meminimalisir penyalahgunaan atau malfungsi sumber daya baik tenaga, anggaran maupun aset negara. Selanjutnya, organisasi juga perlu memastikan adanya  ketahanan  dalam  diri  setiap  Aparatur  Sipil  Negara  terkait  beban  tugas  jabatannya  agar  setiap  individu mampu  mengendalikan  setiap  kendala  yang  muncul  baik  dari  internal  maupun  eksternal  lingkungan  kerjanya, bertanggungjawab, paham akan batasan-batasan yang selaras dengan kode etik dan norma dasar Aparatur Sipil Negara serta tidak mudah putus asa, sehingga menciptakan organisasi yang efektif.

## Pengembangan Sumber Daya Aparatur Sipil Negara Berbasis Bakat
Sebelum mengulas lebih dalam mengenai pentingnya keterkaitan antara penempatan Aparatur Sipil Negara dengan  bakat  yang  dimiliki  tiap  individu,  berikut  disampaikan  beberapa  definisi  bakat  dari  berbagai  sumber. Menurut Semiawan (1990), bakat ialah kemampuan alamiah untuk memperoleh pengetahuan dan keterampilan, baik  yang  bersifat  umum  maupun  khusus.  Sementara  menurut  Utami  Munandar  dalam  Ali  (2005)  bakat merupakan potensi yang masih memerlukan ikhtiar pengembangan dan  pelatihan  secara  serius  dan  sistematis agar  dapat  terwujud. Van Dijk (2008) berpendapat, bahwa bakat merupakan ukuran nilai yang menggambarkan keterampilan,  kemampuan,  kekayaan,  kelimpahan,  bakat,  sikap,  dan  disposisi.  Selanjutnya,  Chaplin  dalam Susanto  (2013)  menyatakan  bahwa  yang  dimaksud  dengan  bakat  adalah  kemampuan  pontesial  yang  dimiliki seseorang untuk mencapai keberhasilan masa yang akan datang.
Teori berbasis bakat menyatakan bahwa bakat adalah satu-satunya sumber daya yang dapat membantu dalam  memperoleh  dan  mempertahankan  keunggulan  kompetitif,  dan  oleh  karena  itu  organisasi  harus memusatkan  perhatian  pada  menarik  dan  mempertahankan  tenaga  kerja  berbakat.  Peran  perusahaan  bukanlah
penciptaan  bakat  atau  akuisisi  bakat  melainkan  perusahaan  dianggap  sebagai  lembaga  integrasi  bakat,  karena bakat berada di kepala individu dan perusahaan hanya mengintegrasikan dan menyediakan sistem dan pengaturan struktural untuk koordinasi dan kerjasama antara pekerja berbakat (Widyanti & Basuki, 2021). Lebih lanjut Van Dijk (2008) menyatakan bahwa organisasi yang memiliki kinerja tinggi dalam pengembangan bakat melakukan hal-hal  seperti  penciptaan/kaderisasi  bakat,  kalibrasi,  menumbuhkan  dan  meningkatkan  bakat,  merawat  dan membina bakat.
Untuk  mengakomodir  kebutuhan  organsiasi  akan  pentingnya  fasilitasi  pengembangan  sumber  daya manusia dari sisi bakat pegawai, maka perlu identifikasi dan pemetaan manajemen bakat yang sesuai. Mengutip pada Jurnal Manajemen Pendidikan Islam yang ditulis oleh M. Munir (2019), istilah manajemen bakat atau biasa disebut  dengan  talent management pertama  kali  diperkenalkan  oleh  McKinsey  &  Company  following  melalui salah  satu  studi  yang dilakukannya tahun 1997. Pada tahun   berikutnya , talent management kemudian menjadi salah satu judul yang ditulis bersama oleh Ed Michaels, Helen Hanfield – Jones, dan Bert Axelrod. Manajemen bakat merupakan suatu proses manajemen SDM terkait tiga proses. Pertama, mengembangkan dan memperkuat karyawan baru pada proses pertama kali masuk perusahaan. Kedua, memelihara dan mengembangkan pegawai yang sudah ada di organisasi. Ketiga, menarik sebanyak mungkin pegawai yang memiliki kompetensi, komitmen dan karakter kerja pada sebuah organisasi. Manajemen bakat didasarkan pada pandangan bahwa "bakat" harus diidentifikasi, dipupuk, dan dikelola secara berbeda untuk mengakses keunggulan kompetitif melalui sumber daya manusia (Gallardo-Gallardo & Thunnissen, 2016).
Selaras dengan implementasi manajemen bakat, pengembangan sumber daya manusia melalui penerapan manajemen  talenta  merupakan  kebijakan  yang  strategis  dalam  mengoptimalkan  potensi  dan  kinerja  individu. Sebagaimana yang dikemukakan oleh Rampersad (2006), yang mendefiniskan manajemen talenta sebagai strategi dalam mengelola talenta dalam sebuah organisasi yang dilakukan secara efektif, realisasi pengembangan individu pegawai secara maksimal serta pemanfaatan bakat yang dilakukan secara optimal. Disamping definisi tersebut, dikutip  dari  pendapat  Pella  dan  Inayati  (2011),  manajemen  talenta  memberikan  manfaat  yang  diperlukan  oleh organisasi,  yaitu  tersedianya  terus-menerus  karyawan  yang  mencapai  potensi  terbaik  mereka  masing-masing, mampu mengembangkan reputasi publik untuk menjadi tempat bekerja yang bagus, sekaligus memupuk loyalitas para karyawan yang telah bekerja di dalam perusahaan.
Hal-hal krusial yang perlu diperhatikan dalam pengembangan sumber daya manusia melalui manajemen talenta yang diuraikan oleh Cheese, Thomas dan Craig dalam Wijoyo (2021) antara lain:
1. Kembangkan mindset dari  pimpinan  puncak  hingga  kebawah  untuk  melihat  karyawan  bertalenta sebagai  suatu  isu  yang  strategis  dan human  capital sebagai  bagian  yang  intrinsik  dari  strategi pengembangan bisnis;
2. Mengakui dan mengembangkan perbedaan sebagai salah satu aset terbesar perusahaan;
3. Membangun pengembangan pembelajaran dan ketrampilan karyawan menjadi kapabilitas organisasi;
4. Meningkatkan keselarasan dan keterikatan karyawan terhadap organisasi dan misinya;
5. Memastikan  bahwa  seluruh  karyawan  dalam  perusahaan,  khususnya  mereka  yang  ada  pada  level senior melihat manajemen talenta sebagai bagian dari pekerjaan dan tanggung jawab mereka.
Implementasi manajemen talenta tidak akan mendapatkan hasil maksimal tanpa adanya pemetaan kinerja yang jelas dan terukur. Hal ini berkaitan erat dengan  pelaksanaan proses pengembangan sumber daya manusia yang tepat guna dan tepat sasaran, meminimalkan pemborosan biaya, mampu menempatkan pegawai di bidang kerja  yang  tepat  serta  sesuai  dengan  harapan  organisasi.  Sharma  dan  Batnagar  dalam  Huliselan  (2022) menguraikan langkah-langkah dalam pemetaan talenta meliputi identifikasi talenta, ploting talenta sesuai kinerja, dokumentasi rencana pengembangan individu, pengembangan strategi pembelajaran, penandatanganan komitmen, pelaksanaan  tugas  dan  pelaksanaan  tinjauan  periodik.  Dari  Langkah-langkah  tersebut,  dihasilkan  segmentasi talenta antara lain: top talent (talenta terbaik); valued talent (talenta yang bernilai), talent under watch (talenta dibawah pengawasan) dan incompatible talent (talenta yang tidak sesuai) atau dapat dilihat pada gambar berikut:
Gambar 2 . Matriks Manajemen Talenta oleh Sharma dan Batnagar dalam Huliselan (2022)
Melalui  matriks  diatas,  manajemen  talenta  memiliki  fungsi  penting  dalam  menentukan  jenis  ataupun strategi  pengembangan  sumber  daya  manusia  yang  dapat  diintervensikan  kepada  pegawai.  Disamping  itu, organisasi  harus  memiliki  kepekaan  akan  adanya  perbedaan  atau gap antar  talenta  sehingga  diperoleh  model pengembangan pegawai yang sesuai. Sejalan dengan itu,  pelaksanaan manajemen talenta khususnya di lingkup Aparatur  Sipil  Negara,  telah  diformulasikan  pemerintah  melalui  penerbitan  Peraturan  Menteri  Pendayagunaan Aparatur  Negara  dan  Reformasi  Birokrasi  Nomor  3  Tahun  2020  tentang  Manajemen  Talenta  Aparatur  Sipil Negara.
Manajemen  Talenta  ASN  didefinisikan  sebagai  sistem  manajemen  karir  ASN  yang  meliputi pengembangan, retensi dan penempatan talenta yang diprioritaskan untuk menduduki jabatan target berdasarkan tingkat  potensial  dan  kinerja  tertinggi  melalui  mekanisme  tertentu  secara  efektif  dan  berkelanjutan  untuk memenuhi kebutuhan organisasi pemerintah dalam rangka akselerasi pembangunan pada lingkup instansi maupun nasional.  Proses  penyelenggaraan  manajemen  talenta  melalui  5  (lima)  tahapan,  antara  lain:  akuisisi  talenta, pengembangan  talenta,  retensi  talenta,  penempatan  talenta  dan  pemantauan  atau  evaluasi.  Selain  itu,  perlu didukung infrastruktur berupa peta jabatan, profil talenta, standar/metode penilaian kompetensi, standar penilaian kinerja riil, pola karir, tim manajemen talenta, program pengembangan talenta, panitia seleksi, basis data sumber daya  manusia,  sistem  informasi  manejemen  talenta,  serta  anggaran  yang  memadai.  Sementara  itu,  tujuan  dari diterapkannya manajemen talenta di lingkungan ASN adalah:
1. Meningkatkan  pencapaian  tujuan  strategis  pembangunan  nasional  dan  peningkatan  kualitas pelayanan publik;
2. Menemukan dan mempersiapkan talenta terbaik sebagai pemimpin masa depan;
3. Mendorong  peningkatan  profesionalisme  jabatan,  kompetensi  dan  kinerja  talenta  serta  kejelasan dan kepastian karir;
4. Mewujudkan rencana suksesi secara obyektif, terencana, terbuka, tepat waktu dan akuntabel;
5. Memastikan tersedianya pasokan talenta pada waktu yang tepat;
6. Menyeimbangkan antara pengembangan karir ASN dan kebutuhan instansi.
Pemetaan  manajemen  ASN  menghasilkan  9  (Sembilan)  kotak  kategori  yang  merepresentasikan  potensi dan kinerja pegawai. Kotak 9 (Sembilan), 8 (delapan) dan tujuh (tujuh) merupakan kelompok talenta yang perlu dipertahankan sebagai bagian rencana suksesi organisasi, sementara itu makin rendah nilai angka hasil pemetaan, tindaklanjutnya  adalah  adanya  penataan  maupun  pengembangan  kompetesi  ASN  melalui  rotasi  jabatan,  tugas belajar,  bimbingan  dan  konseling  kerja  hingga  di  level  paling  rendah  adalah  penindakan  sesuai  peraturan perundang-undangan yang berlaku. Berikut  kotak manajemen talenta sesuai Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur  Negara  dan  Reformasi  Birokrasi  Nomor  3  Tahun  2020  tentang  Manajemen  Talenta  Aparatur  Sipil Negara:
Gambar 3. Kotak Manajemen Talenta ( Talent Management Box ) ASN

## Pengembangan Sumber Daya Aparatur Sipil Negara Berbasis Kompetensi
Definisi kompetensi menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) dapat diartikan sebagai kewenangan (kekuasaan) untuk menentukan (memutuskan sesuatu) atau kemampuan menguasai gramatika suatu bahasa secara abstrak atau batiniah. Menurut Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia (SKKNI) yang diamanatkan dalam pasal  10  ayat (2)  Undang-Undang  Nomor  13 Tahun  2003 tentang  Ketenagakerjaan,  Sektor  Jasa    Bidang   Jasa Administrasi  Perkantoran  (2007), kompetensi kerja  merupakan kemampuan    kerja    setiap    individu    yang mencangkup    aspek    pengetahuan, keterampilan  dan  sikap  kerja  yang  sesuai  dengan  standar  yang  ditetapkan serta relevan  dengan  pelaksanaan  tugas  dan  syarat  jabatan  yang  ditetapkan  sesuai  dengan ketentuan peraturan perundang-undangan    yang  berlaku.  Dari  definisi  diatas  kompetensi  mengacu  pada  kemampuan  atau  keahlian individu dalam menjalankan tugas jabatannya meliputi beberapa aspek yang mendukung dan memiliki standar tertentu yang terukur.
Menurut  Marwansyah,  kompetensi  dimaknai  sebagai  acuan  bagi  para  manajemen  perusahaan  dalam mengelola human capital yang secara efektif menerjemahkan visi serta tujuan-tujuan strategis organisasi kedalam perilaku  yang  teramati  atau  tindakan-tindakan  yang  harus  dikerjakan  oleh  para  karyawan,  mulai  dari  proses rekrutmen dan seleksi, manajemen kinerja, pelatihan dan pengembangan, manajemen karyawan potensial, hingga retensi dan remunerasi (Marwansyah, 2012).
Secara  lebih  rinci,  Palan  (2007)  mengemukakan  bahwa  kompetensi  adalah  karakter  dasar  orang  yang mengidentifikasikan  cara  berperilaku  atau  berpikir,  yang  berlaku  dalam  cakupan  situasi  yang  sangat  luas  dan bertahan untuk waktu yang lama. Kompetensi terbagi menjadi lima dimensi, antara lain:
1. Pengetahuan adalah  pengetahuan  yang  merujuk  pada  informasi  dan  hasil  pembelajaran.  Seperti pengetahuan karyawan turut menentukan berhasil tidaknya pelaksanaan tugas yang dibebankan kepadanya, karyawan  yang  mempunyai  pengetahuan  yang  cukup  akan  meningkatkan  efisiensi  perusahaan.  Namun begitu  juga  sebaliknya  bagi  karyawan  yang  belum  mempunyai  pengetahuan  cukup,  maka  akan  bekerja tersendat-sendat. Seperti halnya: pemborosan bahan, waktu, tenaga dan faktor produksi lainnya yang akan diperbuat  oleh  karyawan  berpengetahuan  kurang.  Pemborosan  ini  akan  mempertinggi  biaya  dalam pencapaian tujuan organisasi;
2. Keterampilan adalah  keahlian  merujuk  pada  kemampuan  seseorang  untuk  melakukan  suatu  kegiatan. Seperti halnyakaryawan yang mempunyai kemampuan kerja yang baik, maka akan mempercepat pencapaian tujuan  organisasi,  sebaliknya  karyawan  yang  tidak  terampil  akan  memperlambat  tujuan  organisasi.  Bagi karyawan  yang  masih  baru  atau  karyawan  dengan  tugas  baru  diperlukan  tambahan  kemampuan  untuk mengerjakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya.
3. Konsep diri dan nilai-nilai adalah konsep diri dan nilai-nilai yang merujuk pada sikap, nilai-nilai serta citra diri  seseorang.  Disamping  pengetahuan  dan  keterampilan  karyawan,  hal  yang  perlu  diperhatikan  adalah sikap  atau  perilaku  kerja  karyawan.  Apabila  pegawai  memiliki  sifat  yang  mendukung  tercapainya  tujuan organisasi, maka secara otomatis segala tugas yang telah dibebankan kepadanya akan dilaksanakan dengan sebaik-baiknya;
4. Karakteristik pribadi adalah karakteristik pribadi yang merujuk pada karakteristik fisik beserta konsistensi tanggapan  terhadap  situasi  atau  informasi.  Karakteristik  pribadi  yang  dimaksud  merupakan  cerminan bagaimana seorang karyawan mampu atau tidak dalam melakukan aktivitas dan tugas secara mudah atau sulit dan sukses atau tidak pernah sukses;
5. Motif adalah  emosi,  hasrat,  kebutuhan  psikologis,  atau  dorongan-dorongan  lain  yang  memicu  tindakan. Selain itu motif juga merupakan kekuatan pendorong yang akan menjadikan suatu perilaku untuk mencapai tujuan kepuasan dirinya.
Dari pernyataan tersebut, kompetensi tidak sebatas kemampuan pegawai untuk dapat melaksanakan bidang tugasnya,  tetapi  juga  bagaimana  pegawai  diharapkan  memiliki  kepekaan  dan  kesadaran  akan  melaksanakan tugasnya secara tepat dan sesuai dengan tujuan organisasi. Hutapea (2008) membagi tingkat kompetensi pegawai berdasarkan tingkat kesadarannya, sebagai berikut:
1. Unconcious incompetence , yaitu kondisi ketika pegawai tidak menyadari bahwa dia tidak bisa melakukan sesuatu. Hal ini disebabkan karena pegawai bersangkutan sama sekali belum memiliki pengalaman tentang bidang tugas yang dimiliki;
2. Concious competence, yaitu kondisi dimana pegawai menyadari bahwa dia tidak dapat melakukan sesuatu, sehingga memunculkan kemauan untuk memahami bidang tugasnya;
3. Concious competence, yaitu pegawai paham terhadap  bidang tugasnya serta melakukannya secara penuh kehati-hatian,  kondisi  ini  terjadi  pada  bidang  pekerjaan  yang  membutuhkan  tingkat  konsentrasi  dan kesadaran yang tinggi;
4. Inconsious competence, yaitu pegawai dapat memahami dan melaksanakan bidang tugasnya dengan mahir sehingga secara otomatis dapat dilakukan, kondisi ini terjadi pada bidang tugas yang monoton atau sering dan telah lama dilakukan berulang kali.
Secara  khusus,  sebagaimana  tercantum  dalam  Pasal  69  Undang-Undang  Nomor  5  Tahun  2014  tentang Aparatur Sipil Negara, terdapat tiga kompetensi yang harus dimiliki oleh sumber daya aparatur, antara lain:
1. Kompetensi teknis , yang diukur dari tingkat dan spesialisasi pendidikan, pelatihan teknis fungsional, dan pengalaman bekerja secara teknis;
2. Kompetensi  manajerial ,  yang  diukur  dari  tingkat  pendidikan,  pelatihan  struktural  atau  manajemen,  dan pengalaman kepemimpinan; dan
3. Kompetensi  sosial  kultural ,  yang  diukur  dari  pengalaman  kerja  berkaitan  dengan  masyarakat  majemuk dalam hal agama, suku, dan budaya sehingga memiliki wawasan kebangsaan.
Ketiga  kompetensi  diatas  wajib  dimiliki  oleh  setiap  Aparatur  Sipil  Negara  untuk  menunjang  fungsi Aparatur Sipil Negara sebagai pelaksana kebijakan publik, pelayan publik serta perekat dan pemersatu bangsa dan negara. Kompetensi teknis merupakan modal awal bagi organisasi dalam proses rekrutmen Aparatur Sipil Negara  melalui  tes  kompetensi  dasar  maupun  kompetensi  bidang.  Selanjutnya,  sesuai  dengan  pola  karier  dan manajemen kepegawaian bagi Aparatur Sipil Negara, setiap pegawai perlu adanya pemutakhiran pengembangan kompetensi terkait bidang tugasnya terutama bagi pejabat struktural dalam rangka mendukung perannya dalam mengelola  managemen  meliputi  tugas  pokok  fungsi  utamanya,  pengelolaan  anggaran  maupun  sumber  daya manusia yang ada dalam unit kerjanya. Sementara itu, kompetensi sosio kultural tentu memiliki peranan penting dalam  menciptakan  harmonisasi  dan  meminimalisir  munculnya  konflik  yang  dapat  menghambat  tercapainya tujuan organisasi.

## Pengembangan Sumber Daya Aparatur Sipil Negara Berbasis Ketahanan
Secara umum, ketahanan dimaknai sebagai kemampuan individu untuk bertahan atau bangkit kembali dari kondisi  yang  tidak  diharapkan. Skill ini  harus  dimiliki  oleh  manusia  sebagai  upaya  bertahan  hidup  khususnya individu dalam  lingkungan  kerjanya  berkaitan  dengan proses  adaptasi,  pencarian  solusi, penyelesaian  masalah serta keberlangsungan karirnya di masa depan.
Menurut  Masten (2015),  ketahanan  adalah potensi  kapasitas  yang dimanifestasikan  dari sistem  dinamis untuk berhasil beradaptasi dengan gangguan yang mengancam fungsi, kelangsungan hidup, atau pengembangan sistem. Pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi perlu memperhatikan aspek ketahanan sehingga dapat  melahirkan  karyawan  yang  tangguh  dan  tidak  mudah  putus  asa  dalam  pekerjaannya.  Dengan  demikian memberi dampak pada organisasi yang efektif dan tercapainya tujuan organisasi Labola (2019).
Ketahanan  individu  khususnya  bagi  aparatur  sipil  negara  merupakan  aset  penting  bagi  terwujudnya ketahanan organisasi, ketahanan regional hingga dalam cakupan yang lebih luas ialah stabilitas ketahanan nasional. Mengingat  tugas  dan  fungsinya,  aparatur  sipil  negara  harus  selalu  berpedoman  pada  Pancasila  dan  Undang- Undang  Dasar  1945  sebagai  dasar  negara.  Dari  kristalisasi  nilai-nilai  kebangsaan  yang  terkandung  dalam Pancasila  dan  Undang-Undang  Dasar  1945  tersebut,  aparatur  sipil  negara  akan  memiliki  kepekaan  dan kewaspadaan yang tinggi terhadap adanya perubahan lingkungan strategis maupun ancaman secara internal dan eksternal.  Tantangan  dari  aspek  internal  ASN  dapat  berasal  dari  kestabilan  fisik  dan  mental,  kemampuan bekerjasama dalam tim, kemampuan untuk bekerja sesuai koridor peraturan perundang-undangan, kemauan untuk
mengembangkan potensi dan kompetensi diri serta pengabdian untuk mau berkontribusi bagi kemajuan bangsa dan negara. Sementara dari aspek eksternal, tantangan terhadap ASN bisa timbul dari ritme kerja instansi, pola kepemimpinan atasan, karakteristik pimpinan maupun rekan kerja, ketersediaan sarana dan prasarana penunjang serta kondisi geografis lingkungan kerja.
Untuk dapat mengakomodir segala bentuk tantangan tersebut, seorang aparatur sipil negara harus memiliki modal  insani.  Modal  insani  setiap  manusia  meliputi  pengetahuan,  kreativitas,  keterampilan,  inisiatif  dan produktivitas kerja. Ancok (2002) menguraikan 6 (enam) jenis modal insani yang diperlukan untuk membentuk manusia dengan ketahanan individu yang berkualitas, sebagai berikut: 1. Modal Intelektual
Modal  intelektual  adalah  perangkat  yang  diperlukan  untuk  menemukan  peluang  dan  mengelola  perubahan organisasi melalui pengembangan sumber daya manusianya. Penerapannya dalam dunia birokrasi/pemerintahan  adalah,  hanya  pegawai  yang  memiliki  pengetahuan  yang  luas  dan  terus  menambah pengetahuannya yang dapat beradaptasi dengan kondisi perubahan lingkungan strategis.
2. Modal Emosional
Kemampuan  mengelola  emosi  dengan  baik  akan  menentukan  kesuksesan  aparatur  sipil  negara  dalam melaksanakan tugas, kemampuan dalam mengelola emosi. Hal ini penting karena seorang aparatur sipil negara tidak  mungkin  bekerja  secara  individu.  Modal  emosional  berkaitan  dengan  kemampuan  pengelolaan  dan pengendalian emosi diri dan juga emosi orang lain.
3. Modal Sosial
Modal sosial ditujukan untuk menumbuhkan kembali jejaringan kerjasama dan hubungan interpersonal yang mendukung kesuksesan, khususnya kesuksesan sebagai PNS sebagai pelayan masyarakat, yang terdiri atas: kesadaran  sosial  (kemampuan  berempati  terhadap  orang  lain  dengan  latar  belakang  beragam);  kemampuan sosial  (kemampuan  mempengaruhi  orang  lain,  kemampuan  berkomunikasi  dengan  baik,  kemampuan mengelola konflik dalam kelompok, kemampuan membangun tim kerja yang solid). Kemampuan ini mampu menciptakan ritme kerja yang harmonis.
4. Modal Ketabahan
Ketabahan adalah modal untuk sukses dalam kehidupan, baik dalam kehidupan pribadi maupun kehidupan sebuah  organisasi  birokrasi.  Tipe  modal  ketabahan  dikaitkan  dengan  karakter  manusia  ketika  menghadapi masalah,  apakah  mudah  menyerah,  berhenti  dan  puas  di  zona  nyaman  atau  terus  berjuang  untuk mengembangkan diri.
5. Modal Etika/moral
Kecerdasan  moral  sebagai  kapasitas  mental  yang  menentukan  prinsip-prinsip  universal  kemanusiaan  harus diterapkan  ke  dalam  tata-nilai,  tujuan,  dan  tindakan  kita  atau  dengan  kata  lain  adalah  kemampuan membedakan  benar  dan  salah.  Komponen  kecerdasan  moral  terdiri  dari:  integritas,  bertanggungjawab, penyayang dan pemaaf.
6. Modal Kesehatan Fisik
Badan atau raga adalah wadah untuk mendukung manifestasi semua modal insani yang dibahas sebelumnya. Badan yang tidak sehat akan membuat semua modal di atas tidak muncul dengan maksimal. Oleh karena itu kesehatan adalah bagian dari modal manusia agar dia bisa bekerja dan berpikir secara produktif. Tolok ukur kesehatan  adalah  bebas  dari  penyakit,  dan  tolok  ukur  kekuatan  fisik  adalah;  tenaga  ( power ),  daya  tahan ( endurance ),  kekuatan  ( muscle  strength ),  kecepatan  ( speed ),  ketepatan  ( accuracy ),  kelincahan  ( agility ), koordinasi ( coordination ), dan keseimbangan ( balance ).
Dengan adanya modal insani diatas, dapat terwujud aparatur sipil negara yang profesional sesuai dengan kualifikasi  dalam  Undang-Undang  Aparatur  Sipil  Negara  yang  berani  mengambil  tanggung  jawab,  bermental positif, berkinerja secara prima, berkompeten serta memegang teguh kode etik.

## Sumber Daya Aparatur di Era Smart ASN
Saat  ini,  dunia  global  telah  memasuki  Era  Revolusi  Industri  4.0.  Dikutip  dari  laman  Kementerian Komunikasi dan Informatika, istilah  Revolusi Industri 4.0 pertama kali muncul pada Hannover Fair di Jerman pada tahun 2011. Menurut Fonna (2019), Revolusi Industri 4.0 adalah sebuah kondisi di Abad 21, ketika terjadi perubahan besar-besaran di berbagai bidang lewat perpaduan teknologi yang mengurangi sekat-sekat antara dunia fisik,  digital  dan  biologi.  Revolusi  ini  ditandai  dengan  kemajuan  teknologi  dalam  berbagai  bidang,  khususnya kecerdasan  buatan,  robot, blockchain ,  teknologi  nano,  komputer  kuantum,  bioteknologi, internet  of  things , percetakan 3D dan kendaraan tanpa awak.
Implementasi dari revolusi ini makin dirasakan eksistensinya seiring dengan munculnya pandemi Covid- 19  yang  menyebar  di  hampir  seluruh  negara-negara  di  dunia.  Virus  yang  berawal  di  Wuhan,  Tiongkok  ini menyebar dengan cepat dan menyebabkan  keterpurukan secara komprehensif terhadap aspek politik, ekonomi, sosial,  budaya  hingga  pertahanan  keamanan.  Kebijakan social  distancing atau  pembatasan  sosial  dalam penyelenggaraan  kehidupan  sehari-hari  sebagai  upaya  meminimalisir  penularan  virus,  berdampak  pada
berubahnya  sistem  interaksi  dan  komunikasi  pada  manusia.  Transformasi  secara  masif  terjadi  pada  bidang ekonomi, pendidikan, kesehatan, transportasi, pariwisata, industri, dll.
Disamping adanya penetrasi revolusi industri 4.0, pandemi Covid-19 merupakan wujud nyata dari adanya VUCA ( Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity ) yang dirasakan secara nyata oleh masyarakat dunia. Perlu adaptasi cepat, tepat dan menyeluruh mulai dari diri sendiri, kelompok masyarakat regional, nasional hingga internasional. Bentuk penyesuaian ini berkaitan erat dengan pemutakhiran teknologi informasi sehingga manusia lebih responsif dalam menghadapi segala macam ancaman yang terus berkembang, perubahan kondisi dan situasi secara mendadak serta kemampuan pulih dari kesulitan dan ketidakpastian.
VUCA ini jugalah yang melatarbelakangi pemerintah memformulasikan nilai dasar aparatur sipil negara yang baru, yakni BerAKHLAK (Beriorientasi Pelayanan, Akuntabel, Kompeten, Harmonis, Loyal,  Adaptif dan Kolaboratif). Ketujuh nilai ini dipandang krusial untuk membentuk sumber daya aparatur yang disebut sebagai Smart ASN. Mengingat peran dan tanggungjawab aparatur sipil negara sebagai tulang punggung berputarnya roda pemerintahan dan pembangunan nasional,  aparatur sipil negara dituntut untuk menguasai literasi digital secara mumpuni. Kecakapan penguasaan teknologi informasi aparatur sipil negara tidak sebatas mampu mengoperasikan, tetapi juga memahami etika, budaya serta keamanan dalam penggunaan media digital.
Secara  lebih  rinci,  Kementerian  Komunikasi  dan  Informatika  menguraikan  4  (empat)  pilar  kecakapan literasi digital yang harus dikuasai oleh para aparatur pemerintahan untuk mewujudkan Smart ASN, antara lain:
1. Digital Skill , kemampuan individu dalam mengetahui, memahami, dan menggunakan perangkat keras dan piranti lunak teknologi informasi dan komunikasi serta sistem operasi digital dalam kehidupan sehari-hari;
2. Digital Ethics , kemampuan individu dalam menyadari, mencontohkan, menyesuaikan diri, merasionalkan, mempertimbangkan, dan mengembangkan tata kelola etika digital ( netiquette ) dalam kehidupan sehari-hari;
3. Digital  Safety ,  kemampuan user (pengguna)  dalam  mengenali,  mempolakan,  menerapkan,  menganalisis, menimbang dan meningkatkan kesadaran pelindungan data pribadi dan keamanan digital dalam kehidupan sehari-hari;
4. Digital  Culture ,  kemampuan  individu  dalam  membaca,  menguraikan,  membiasakan,  memeriksa,  dan membangun wawasan kebangsaan, nilai Pancasila dan Bhinneka Tunggal Ika dalam kehidupan sehari-hari dan digitalisasi kebudayaan melalui pemanfaatan teknologi informasi dan komunikasi.
Berbicara mengenai kecakapan literasi digital di lingkup aparatur sipil negara, tentunya tidak terlepas dari profil pegawai yang cukup heterogen. Pada tahun 2022, secara demografis, setidaknya terdapat 4 (empat) generasi dalam organisasi pemerintah yang secara bersamaan berkolaborasi menjalankan tugas pokok dan fungsi unit kerja, yakni:  Generasi Baby  Boomer ,  Generasi  X,  Generasi  Y  dan  Generasi  Z.  Setiap  generasi  tersebut  memiliki perbedaan dalam kemampuan dan kecakapan literasi digital. Hal inilah yang kemudian melahirkan kesenjangan digital pada sumber daya aparatur. Dikutip dari “Status Literasi Digital Indonesia Tahun 2021” yang dirilis oleh Kementerian Komunikasi dan Informatika, berikut Indeks Literasi Digital berdasarkan usia:
Gambar 4. Indeks Literasi Digital Berdasarkan Usia
Secara garis besar, gambar diatas menunjukkan bahwa Generasi Baby Boomer adalah yang paling rendah tingkat literasi digitalnya dengan prosentase 72,1%, disusul Generasi X dengan 61,2%, Generasi Y 45,8% dan terakhir ialah Generasi Z dengan 40,3% atau yang tertinggi tingkat literasi digitalnya, yaitu 59,7%. Kecakapan digital suatu generasi berbanding lurus dengan latar belakang kondisi sosial, ekonomi, politik dan perkembangan teknologi informasi dunia sehingga memberikan pengalaman dan pemahaman berbeda dalam berinteraksi sosial.
Berdasarkan  indeks  kecakapan  digital  diatas,  kita  lihat  bagaimana  data  statistik  aparatur  sipil  negara berdasarkan  usia  melalui  “Statistik  ASN  Desember  2021”  yang  dirilis  oleh  Deputi  Bidang  Sistem  Informasi Kepegawaian, Badan Kepegawaian Negara:
Gambar 5. Data Aparatur Sipil Negara Berdasarkan Usia
Dari grafik diatas,  kelompok tertinggi dengan jumlah ASN sebanyak 1.519.924 ialah usia 51-60 tahun, sedangkan kelompok terendah ialah ASN dengan usia 21-30 tahun dengan jumlah 256.936. Secara garis besar, grafik diatas berbanding terbalik dengan indeks kecakapan literasi digital yang telah dijelaskan sebelumnya. Dapat diartikan bahwa kelompok usia tertinggi yaitu 51-60 tahun tergolong dalam Generasi Baby Boomer atau Generasi X awal, yang indeks literasi digitalnya dikatakan paling rendah dibandingkan kelompok usia yang lain. Meskipun begitu, kelompok usia ini merupakan sumber daya aparatur yang telah mencapai kestabilan karir dan menempati posisi strategis dalam organisasi. Sementara kelompok usia 21 s.d 30 tahun, pada saat ini masih tergolong dalam usia produktif awal atau baru merintis, menata bahkan masih dalam tahap menentukan jalur karir manakah yang akan mereka jalankan terkait profesinya sebagai aparatur sipil negara.
Pola interaksi sosial tersebut berpengaruh besar terhadap cara kerja tiap generasi. Generasi Baby Boomer dikenal  dengan  dedikasi,  kegigihan  dan  penghargaan  yang  tinggi  terhadap  hubungan  antar  individu  dalam kelompok.  Sementara,  generasi  termuda,  yaitu  Generasi  Z  terbiasa  dengan  pola  instan,  cepat,  praktis  serta individual.  Untuk  dapat  mengharmonisasikan  karakter  tiap  generasi,  organisasi  pemerintah  perlu  melakukan pengembangan  kompetensi  teknis,  manajerial  serta  sosio  kultural  secara  komprehensif  sejalan  dengan  visi Presiden tahun 2019 s.d 2024 yang tertuang dalam Roadmap Reformasi Birokrasi, yaitu Pengembangan Sumber Daya  Manusia  yang Smart ASN  yaitu  berintegritas,  nasionalisme,  profesionalisme,  berwawasan  global, menguasai teknologi informasi dan bahasa asing, hospitality, networking , dan entrepreneurship .

## SIMPULAN DAN SARAN
Revolusi  industri  4.0  dan  pandemi  Covid-19  yang  mewabah  di  seluruh  dunia  menciptakan  perubahan kondisi yang mendadak dan tidak pasti. Masyarakat dunia dituntut untuk dapat beradapatasi dalam segala aspek kehidupan. Begitu pula dengan sumber daya aparatur seiring peran vitalnya sebagai tulang punggung tercapainya tujuan organisasi. Pengembangan sumber daya aparatur merupakan elemen penting dalam menciptakan aparatur sipil negara yang berkualitas dan mampu bersaing di dunia global. Hal ini merupakan implementasi dari Undang- Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara,  yang melihat pegawai sebagai aset krusial dalam mendukung  kualitas  keberhasilan  organisasi  pemerintah.  Pengembangan  sumber  daya  aparatur  dilakukan mengacu  pada  3  (tiga)  aspek,  yaitu  bakat,  kompetensi  dan  ketahanan.  Kolaborasi  dari  ketiga  aspek  tersebut dilaksanakan  untuk  membentuk  aparatur  sipil  negara  yang  sesuai  dengan  kualifikasi Smart ASN,  antara  lain berintegritas, nasionalisme, profesionalisme, berwawasan global, menguasai teknologi informasi dan bahasa asing, hospitality, networking , dan entrepreneurship .
Sebagai upaya menghadapi kondisi VUCA di era revolusi industry 4.0, setiap organisasi membutuhkan pengembangan  sumber  daya  manusia  yang  adaptif  terhadap  tantangan  perubahan  zaman,  ancaman  internal maupun eksternal. Untuk dapat menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan strategis yang cepat dan tidak dapat diprediksi, organisasi pemerintah perlu melakukan transformasi pengelolaan sumber daya aparatur melalui manajemen  bakat/talenta,  pengembangan  kompetensi  teknis,  manajerial  dan  sosio  kultural  serta  menguatkan modal insani tiap aparatur sehingga dapat menghasilkan sumber daya aparatur yang berwawasan Smart ASN.

## DAFTAR PUSTAKA
Ancok, D. (2002). Outbound Management Training : Aplikasi Ilmu Perilaku dalam Pengembangan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: UII Press
Ali, M. (2005). Teori-Teori Psikologi. Yogyakarta: Ar-Ruzz Media;
Alwi, Syafarudin. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia, Strategi Keunggulan Kompetitif. Yogyakarta: BPFE;
Fatimah,  Elly dan Irawati,  Erna.  2017.  Modul  Pelatihan  Dasar  Calon  PNS  Manajemen Aparatur  Sipil  Negara, Jakarta: LAN;
Fonna,  Nurdianita.  2019.  Pengembangan  Revolusi  Industri  4.0  dalam  Berbagai  Bidang.  Bogor:  Guepedia Publisher;
Gallardo-Gallardo, E and Thunnissen, M. 2016. Standing on the shoulders of giants? A critical review of empirical talent  management  research.  Employee  Relations ,  38(1).  31–56.  https://doi.org/10.1108/ER-10-2015- 0194;
Handoko, T. Hani. 1999. Manajemen: Edisi 2. Yogyakarta: BPFE;
Huliselan, Juanna Judith, dkk. 2022. Mengelola Manajemen Talenta Unggul pada Organisasi Kerja. Yogyakarta:
CV. Andi Offset;
Hutagalung, S. S. 2008. Pengembangan Sumber Daya Manusia Sektor Publik Berperspektif Human Power-Based. Jurnal Ilmiah Administrasi Publik dan Pembangunan, Vol.2, No.5, ISSN : 1410-8429;
Labola,  Yostan  A.  2019.  Konsep  Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia  berbasis  Kompetensi,  Bakat  dan Ketahanan dalam Organisasi. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Vol.7, No.1, ISSN: 2301-9093;
Marwansyah. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia: Edisi Kedua. Bandung: Alfabeta;
Masten, A. S. (2011). Resilience in children threatened by extreme adversity: Frameworks for research, practice, and translational synergy . Development and Psychopathology 23;
Munir, M. 2019. Jurnal Manajemen Pendidikan Islam Vol. 2, No. 2, ISSN : 2622-6162;
Noe, R. A. 2008. Employee Training and Development. Fourth Edition . NewYork: McGraw-Hill;
Palan.  2007. Competency  Management Teknik  Mengimplementasikan  Manajemen  SDM  Berbasis  Kompetensi Untuk Meningkatkan Daya Saing Organisasi. Jakarta: PPM;
Parulian, Hutapea dan Toha, Nurianna. 2008. Kompetensi Plus. Teori, Desain, Kasus dan Penerapan Untuk HR serta Organisasi yang Dinamis. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama;
Pella,  Darmin  A  dan  Inayati,  Afifah.  2011. Talent  Management (Mengembangkan  SDM  untuk  Mencapai Pertumbuhan dan Kinerja Prima). Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama;
Rampersad, Hubert K. 2006. Personal Balance Scorecard : The Way to Individual Happiness, Personal Integrity and Organization Effectiveness . United States: McGraw-Hill Education;
Renzulli, Joseph S. 2016 . Reflections on Gifted Education, New York: Payback Press;
Rosdakarya Musanef. 2007. Manajemen Kepegawaian di Indonesia, Jakarta: Gunung Agung;
Semiawan, Cony. 1990. Pengenalan dan Pengembangan Bakat
Sejak Dini, Bandung: Remaja Rosdakarya
Siagian, Sondang P.2005. Manajemen Strategik. Jakarta: Bumi Aksara;
Susanto, A. 2013. Teori Belajar dan Pembelajaran di Sekolah Dasar. Jakarta: PT Kharisma Putra Utama;
Van  Dijk,  H.  G.  2008. The  Talent  Management  Approach  To  Human  Resource  Management:  Attracting  And Retaining The Right People . Journal of Public Administration. Vol. 43 Number 3.1;
Widyanti, R dan Basuki, M. S. 2021. Perilaku Organisasi (Teori dan Konsep) Jilid 1 Vol. 207. Bandung: Media Sains Indonesia;
Wijoyo, Hadian, dkk. 2021. Pengantar Manajemen Talenta. Solok: CV. Insan Cendikia Mandiri;
Yani. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bekasi: Mitra Wacana Media;
Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara;
Peraturan  Menteri  Pendayagunaan  Aparatur  Negara  dan  Reformasi  Birokrasi  Nomor  3  Tahun  2020  tentang Manajemen Talenta Aparatur Sipil Negara;
https://satudataaasn.bkn.go.id;
Status Literasi Digital di Indonesia 2021. Kementerian Komunikasi dan Informatika.