## ANALISIS PERUMUSAN STRATEGI BISNIS Studi pada Andhika Salon di Cibubur

## Bernadine
Dosen Strategi dan Kebijakan Bisnis di Institut Bisnis dan Informatika Kwik Kian Gie

## Abstract
Salon Andhika is a beauty salon that offers beauty treatments for hair, facial skin and body. With various types  of  treatments  offered  and  unique  services,  making  customers  feel  calm  and  comfortable  with satisfactory  results  after  treatment.  The  purpose  of  this  study  was  to  find  out  the  most  appropriate strategy for Salon Andhika in facing current competition by paying attention to internal and external environmental conditions. major competitors and consumers. The type of research used is descriptive and uses qualitative data. The analysis method used in this research is External Factor Evaluation (EFE) Matrix, Competitive Profile Matrix (CPM), Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix, Internal-External (IE) Matrix, Strategic Position And Action Evaluation (SPACE) Matrix, SWOT. Matrix, and QSPM. The  results  showed  that  there  were  two  alternative  strategies  recommended,  namely  the  Product Development Strategy and the Market Penetration Strategy. The Product Development Strategy is the most appropriate  decision  result  for  the  company  with  a  total  score  of attractiveness  (TAS)  of  5.92, which is greater than the Market Penetration Strategy which has a total score of attractiveness (TAS) of 5.22. Product development can be executed by developing new service salon home service s  and buying more renewable supplies & equipments.
Keywords: IFE Matrix, EFE Matrix, CPM, SWOT Matrix, I-EMatrix, QSPM.

## Abstrak
Salon Andhika adalah salon kecantikan yang menawarkan perawatan kecantikan rambut, kulit wajah dan  tubuh.  Dengan  berbagai  jenis  treatment  yang  ditawarkan  dan  layanan  yang  khas,  membuat pelanggan  merasa  tenang  serta  nyaman  dengan  hasil  yang  memuaskan  sesudah  perawatan.Tujuan penelitian  ini  adalah  untuk  mengetahui  strategi  yang  paling  tepat  bagi  Salon  Andhika  dalam menghadapi persaingan saat ini dengan memperhatikan kondisi lingkungan internal dan eksternalnya, pesaing utama dan konsumennya. Jenis penelitian yang digunakan ada- lah deskriptif dan menggunakan data kualitatif. Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini yaitu External Factor Evaluation (EFE) Matrix, Competitive Profile Matrix (CPM), Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix,  Internal- External (IE) Matrix, Strategic Position And Action Evaluation (SPACE) Matrix, SWOT Matrix, dan QSPM. Hasil penelitian menunjukkan ada dua alternatif strategi yang direkomendasikan yakni Strategi Pengembangan Produk dan Strategi Penetrasi Pasar. Strategi Pengembangan Produk merupakan hasil keputusan  yang  paling  tepat  bagi  perusahaan  dengan  total  skor  daya  tarik  (TAS)  sebesar  5,92  lebih besar dibandingkan dengan Strategi Penetrasi Pasar yang memiliki total skor daya tarik (TAS) sebesar 5,22.  Pengembangan  produk  dapat  dilakukan  dengan  cara  mengembangkan  jasa  baru salon  home service dan pembelian perlengkapan & peralatan yang lebih terbarukan.
Kata Kunci : IFE Matrix, EFE Matrix, CPM, SWOT Matrix, I-EMatrix, QSPM.

## Pendahuluan
Salon  Andhika  adalah  salon  kecantikan  yang  menawarkan  perawatan  kecantikan rambut, kulit wajah dan tubuh. Dengan berbagai jenis treatment yang ditawarkan dan layanan yang khas, membuat pelanggan  merasa  tenang serta nyaman dengan hasil yang memuaskan sesudah perawatan.
Salon  Andhika  didirikan  pada  tahun  2008  oleh  pendirinya  yakni  Ibu  Fina,  yang sekaligus  yang  menjadi  manager  di  salon  tersebut.  Salon  Andhika  beralamat  di  Jalan  Raya Pondok Cibubur No.8 RT 05 RW 01, Kelurahan Cisalak Pasar, Kecamatan Cimanggis, Depok. Lokasi  usahanya  berada  di  lingkungan  komplek  perumahan  Pondok  Cibubur  serta  dekat dengan pemukiman penduduk yang menjadi pasar sasarannya.
Salon ini memiliki 9 karyawan. Seluruh karyawannya bekerja penuh waktu, dan tidak memiliki kendala dalam disiplin waktu kerrja karena seluruh karyawan difasilitasi penginapan di  lantai  dua  pada  Gedung  Salon  tempat  usaha,  yang  sekaligus  merupakan  tempat  tinggal keluarga Ibu Fina pemiliknya.
Pendapatan  dari  jasa  salon  Andhika  mengalami  peningkatan  yang  cukup  signifikan dalam 5 tahun terakhir, terutama peningkatan pada tahun 2018 yakni kenaikan sebesar 100% dari rata-rata kenaikan 15% setiap tahunnya. Namun perlu diwaspadai bahwa daya tarik dari pertumbuhan penjualan ini, telah berdampak pada semakin berjamurnya salon-salon sejenis di sekitarnya.  sehingga  diperlukannya  formulasi  strategi  dalam  menghadapi  persaingan  yang semakin ketat. Dalam proses formulasi strategi, terdapat kerangka kerja dari formulasi strategi yang akan digunakan oleh peneliti pada perusahaan yang akan dianalisis, yang dibagi kedalam tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan (David, 2015), sehingga dalam kondisi persaingan yang dihadapi saat ini diharapkan diperoleh  strategi yang paling tepat bagi Salon Andhika.

## Rumusan Masalah
Mengacu  pada  pendahuluan,  maka  pokok  masalah  dalam  studi  ini  adalah  “Strategi apakah yang paling tepat bagi Salon Andhika dalam menghadapi persaingan saat ini?

## Tujuan Penelitian
Berdasarkan  rumusan  masalah  di  atas,  maka  tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk mengetahui strategi yang paling tepat bagi Salon Andhika dalam menghadapi persaingan saat ini dengan memperhatikan kondisi lingkungan internal dan eksternalnya, pesaing utama dan konsumennya.

## Landasan Teori
Menurut  David  (2016)  Strategi  adalah  sarana  bersama  dengan  tujuan  jangka  panjang  yang  hendak dicapai.  Strategi  bisnis  mencakup  ekspansi  georafis,  diversifikasi,  akusisi,  pengembangan  produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan atau joint venture. Strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar. Jadi strategi adalah sebuah tindakan aksi atau kegiatan yang dilakukan oleh seseorang atau perusahaan untuk mencapai sasaran atau tujuan yang telah di tetapkan.
Menurut  Robbins  (2007:218)  manajemen  strategis  adalah  sekelompok  keputusan  dan  tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang organisasi.
Dari definisi di atas dapat di simpulkan bahwa manajemen strategis adalah kumpulan keputusan dan tindakan manajerial yang dibuat manajemen puncak demi tercapai tujuan organisasi yang mencakup perumusan, implementasi dan evaluasi rencana strategi.

## Perumusan Strategi
Perumusan strategi adalah salah satu cara perusahaan untuk menentukan strategi yang akan digunakan untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan. Menurut David (2015) teknik perumusan strategi yang penting  dapat  di  integrasikan  ke  dalam  kerangka  kerja  pengambilan  keputusan  tiga  tahap  yang diproyeksikan ke dalam tabel berikut ini.

## Tabel 1 Kerangka Kerja Analitis Formulasi Strategi

## Tahap 1 : Tahap Input
Matriks External Factor Evaluation (EFE) Competitive Profile Matrix (CPM) Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

## Tahap 2 : Tahap Pencocokan
Matriks Strengths- Weaknesses- Opportunities- Threats (SWOT) Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matriks Boston Consulting Group (BCG) Matriks Internal Eksternal (IE) Matriks Grand Strategy Tahap 3 : Tahap Keputusan

## Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Sumber : David (2015)

## Tahap 1 : Tahap Input
Dalam  tahap input dilakukan  untuk  membuat  keputusan  kecil  dalam  matriks  input  terkait kepentingan  relatif  faktor  internal  dan  eksternal  agar  memungkinkan  penyusun  strategi membuat dan mengevaluasi strategi alternatif secara lebih efektif. Terdapat beberapa matriks yang dapat digunakan, yaitu :
1). External Factor Evaluation Matrix (EFE Matrix), menurut Sedarmayanti dalam Sugianto dan  Hongdiyanto  (2017)  adalah  matriks  yang  digunakan  untuk  mengevaluasi  faktor eksternal  perusahaan.  Data  eksternal  dikumpulkan  untuk  menganalisis  hal-hal menyangkut persoalan : ekonomi, sosial budaya, lingkungan, politik, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri.
2). Internal Factor Evaluation Matrix (IFE Matrix), menurut Sedarmayanti dalam Sugianto dan Hongdiyanto (2017) adalah matriks yang digunakan untuk mengetahui faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Sedangkan menurut David dalam Sugianto dan Hongdiyanto (2017) matriks internal faktor berfungsi untuk  merangkum  dan  mengevaluasi  kekuatan  dan  kelemahan  utama  dalam  bidang
fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara daerah-daerah.
3).  Competitive  Profil  Matrix  (CPM) adalah  matiks  yang  mengidentifikasi  pesaing  utama perusahaan  serta  kekuatan  dan  kelemahan  pesaing  tertentu  terkait  posisi  strategis perusahaan (David, 2015:66)

## Tahap 2 : Tahap Pencocokan
Setelah  melakukan  tahap input untuk  mengumpulkan  data-data  yang  diperlukan  dari internal maupun eksternal perusahaan, harus dilanjutkan untuk melakukan tahap pencocokan. Dalam tahap pencocokan kerangka kerja formulasi strategi terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan dalam berbagai urutan, yaitu:
1).  Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats  Matrix  (SWOT  Matrix) ,  menurut  Kunzt dalam Wanti, Taufiqurrahman, dan Rahayu (2014) adalah suatu alat perencanaan strategi yang  penting  untuk  membantu  perencanaan  untuk  membandingkan  kekuatan  dan kelemahan internal organisasi dengan kesempatan dan ancama dari eksternal.
2).  Strategic  Position  and  Action  Evaluation  Matrix  (SPACE  Matrix) menurut  David (2015:174)  adalah  matriks  yang  menunjukkan  strategi  agresif,  konservatif,  defensif,  atau kompetitif yang paling sesuai untuk organisasi. Dalam SPACE Matriks merepresentasikan dua dimensi internal [(posisi keuangan – FP) dan (posisi kompetiti – CP)], dan dua dimensi eksternal [(Posisi stabilitas – PS) dan (posisi industri – IP)].
3).  Boston  Consultingt  Group  Matrix  (BCG  Matrix) adalah  matriks  yang  secara  grafis menggambarkan  perbedaan  antar  divisi  dalam  posisi  pangsa  pasar  relatif  dan  tingkat pertumbuhan industri (David, 2015:177).
4).  Internal-Eksternal  Matrix  (IE  Matrix) menurut  David  (2015:181)  adalah  matriks  yang didasarkan oleh dua dimensi kunci : Skor total tertimbang IFE Matriks pada sumbu X dan skor tertimbang EFE Matriks pada sumbu Y.
5).  Grand  Strategy  Matrix  (GE  Matrix) menurut  Rangkuti  dalam  Fitriandi,  Soekarto,  dan Sunarti (2013) adalah matriks yang memiliki ide dasar untuk memilih dua variabel sentral di dalam proses penentuan tujuan utama grand strategy dan memilih faktor-faktor internal atau eksternal untuk pertumbuhan dan profitabilitas.

## Tahap 3 : Tahap Keputusan
Tahap  keputusan  dilakukan  setelah  melakukan  tahap input dan  tahap  pencocokan. Tujuan dari tahap keputusan adalah memberikan dasar untuk membuat keputusan formulasi strategi.  Teknik  yang  akan  digunakan  untuk  menentukan  strategi  yang  layak  adalah Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM).
QSPM  menurut  Sedarmayanti  dalam  Sugianto  dan  Hongdiyanto  (2017),  merupakan teknik yang secara objektif dapat menetapkan strategi alternatif yang diprioritaskan. Metode ini  adalah  alat  yang  direkomendasikan  oleh  para  ahli  strategi  untuk  melakukan  evaluasi pilihan  strategi  alternatif  secara  objektif,  berdasarkan  faktor  kunci  kesuksesan  internal- eksternal yang diidentifikasikan pada tahap input dan tahap pencocokan.

## A. Tingkatan Strategi
Terdapat  3  tingkatan  jenis  strategi  secara  umum  menurut  Rangkuti  dalam  Putri, Novirani, dan Kurniawan (2014), yaitu :
1. Strategi  Korporasi, adalah strategi  yang  disusun  dalam  suatu  bisnis,  dimana perusahaan akan bersaing dengan cara mengubah distinctive competence menjadi competitive advantage.
2. Strategic  Business  Units  (SBU) memiliki  karakteristik  yaitu  menghasilkan  misi dan  strategi,  menghasilkan  produk  atau  jasa  yang  berkaitan  dengan  misi  dan strategi,  menghasilkan  produk  atau  jasa  secara  spesifik,  dan  bersaing  dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.
3. Strategi  Fungsional ,  bersifat  operasional  karena  langsung  diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen yang ada dibawah tanggung jawabnya.

## B. Jenis-Jenis Strategi Generik
Terdapat 11 jenis Strategi menurut David (2016:127) yaitu :
1. Integrasi  ke  depan (Forward  Integration) adalah  memperoleh  kepemilikan  atau meningkatkan  kendali  atas  distributor  peritel.  Terdapat  beberapa  pedoman  mengenai kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:
a. Ketika  distributor  perusahaan  saat  ini  menjadi  sangat  mahal,  atau  tidak  dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan.
b. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk menawarkan keunggulan  kompetitif  bagi  perusahaan-perusahaan  yang  melakukan  integrasi  ke depan.
c. Ketika  sebuah  perusahaan  berkompetisi  di  industri  yang  tengah  tumbuh  dan diharapkan  akan  terus  berkembang  pesat,  ini  akan  menjadi  sebuah  faktor  karena integrasi  ke  depan  mengurangi  kemampuan  perusahaan  untuk  mendiversifikasi industri dasarnya.
d. Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produk-produknya sendiri.
e. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, ini menjadi pertimbangan karena organisasi dapat meningkatkan kemampuan memprediksi permintaan untuk outputnya melalui integrasi ke depan.
f. Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang tinggi, situasi ini menyiratkan bahwa sebuah perusahaan dapat mendistribusikan produknya sendiri secara menguntungkan dan menetapkan harganya secara kompetitif melalui integrasi ke depan.
2. Integrasi  ke  belakang (Backward  Integration) adalah  mencari  kepemilikan  atau meningkatkan  kontrol  atas  pemasok  perusahaan.  Terdapat  beberapa  kondisi  agar strategi integrasi ke belakang menjadi sebuah strategi yang efektif:
a. Ketika  pemasok  organisasi  saat  ini  menjadi  sangat  mahal,  atau  tidak  dapat diandalkan,  atau  tidak  mampu  memenuhi  kebutuhan  perusahaan  akan  onderdil, komponen, barang rakit, atau bahan mentah.
b. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
c. Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat, ini merupakan faktor  karena  strategi  jenis  inegratif  (ke  depan,  ke  belakang,  dan  horizontal)
mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan diversifikasi di industri yang tengah mengalami kemerosotan.
d. Ketika  organisasi  memiliki  baik  modal  maupun  sumber  daya  manusia  untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.
e. Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting, ini menjadi faktor karena organisasi  dapat  menstabilkan  biaya  bahan  mentahnya  dan  biaya-biaya  lain  yang terkait dengan produknya melalui integrasi ke belakang.
f. Ketika  pemasok  saat  ini  memiliki  margin  laba  yang  tinggi,  yang  menunjukkan bahwa  bisnis  pemasokan  produk  atau  jasa  di  suatu  industri  layak  untuk dikembangkan.
g. Ketika  organisasi  perlu  mengakuisisi  atau  memperoleh  sumber  daya  yang dibutuhkannya secara cepat.
3. Integrasi  horizontal (Horizontal  Integration) adalah  mencari  kepemilikan  atau meningkatkan kontrol atas pesaing. Beberapa pedoman mengenai kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:
a. Ketika  organisasi  dapat  memperoleh  karakteristik  monopolistik  di  suatu wilayah  atau  kawasan  tertentu  tanpa  bertentangan  dengan  aturan  pemerintah yang melarang “penguasaan substansial” untuk menghambat persaingan.
b. Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang
c. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar
d. Ketika  organisasi  memiliki  baik  modal  maupun  sumber  daya  manusia  yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi.
e. Ketika  pesaing  melemah  karena  kurangnya  keterampilan  manjerial  atau kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan, perhatikan bahwa  integrasi  horizontal  tidak  akan  tepat  jika  pesaing  memiliki  kinerja burukm sebab dalam kasus ini penjualan industri keseluruhan tengah merosot.
4. Penetrasi pasar (Market Penetration) adalah meningkatkan pangsa pasar dengan cara meningkatkan penjualan atas produk atau jasa saat ini lewat usaha pemasaran yang  lebih  agresif.  Beberapa  pedoman  mengenai  kapan  penetrasi  pasar  dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:
a. Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.
b. Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara signifikan.
c. Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan industri meningkat.
d. Ketika  korelasi  antara  pengeluaran  penjualan  dan  pemasaran  secara  historis tinggi.
e. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang benar.
5. Pengembangan  pasar (Market  Development) adalah  memperkenalkan  produk atau  jasa  baru  ke  area  geografis  yang  baru.  Beberapa  pedoman  mengenai  kapan strategi pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
a. Ketika  saluran-saluran  distribusi  baru  yang  tersedia  dapat  diandalkan,  tidak mahal, dan berkualitas baik.
b. Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya.
c. Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul.
d. Ketika organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.
e. Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih.
f. Ketika  industri  dasar  organisasi  dengan  cepat  berkembang  menjadi  global dalam cakupannya.
6. Pengembangan  produk (Product  Development) adalah  mencari  penjualan dengan  cara  memodifikasi  produk  atau  jasa  saat  ini  atau  mengembangkan  yang baru.  Beberapa  pedoman  mengenai  kapan  strategi  pengembangan  produk  dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
a. Ketika  organisasi  memiliki  produk-produk  berhasil  yang  berada  di  tahap kematangan  dari  siklus  hidup  produk,  maksudnya  adalah  dapat  menarik konsumen  yang  terpuaskan  untuk  mencoba  produk  baru  (yang  lebih  baik) sebagai  hasil  dari  pengalaman  positif  mereka  dengan  produk  atau  jasa perusahaan saat ini.
b. Ketika  organisasi  berkompetisi  di  industri  yang  ditandai  oleh  perkembangan teknologi yang cepat.
c. Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga “bagus”.
d. Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi.
e. Ketika  organisasi  memiliki  kapabilitas  penelitian  dan  pengembangan  yang sangat kuat.
7. Diversifikasi terkait (Related Diversification) adalah menambahkan produk atau jasa  yang  lebih  baru,  namun  tetap  terkait.  Maksudnya  menambahkan  sesuatu produk baru yang masih memiliki kesamaan dengan produk sebelumnya. Beberapa pedoman mengenai kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
a. Ketika  organisasi  berkompetisi  di  sebuah  industri  yang  tidak  mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat.
b. Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini.
c. Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang sangat bersaing.
d. Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman yang  dapat  mengimbangi  ketika  penjualan  berada  di  puncak  dan  penjualan mengalami penurunan yang ada saat ini di perusahaan.
e. Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari siklus hidup produk.
f. Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.
8. Diversifikasi  tidak  terkait (Unrelated  Diversification) adalah  menambahkan produk atau jasa yang baru, namun tidak terkait. Maksudnya menambahkan suatu produk baru yang sudah tidak ada kesamaan dengan produk sebelumnya. Beberapa pedoman mengenai kapan diversifikasi tidak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
a. Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki oleh perusahaan akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait.
b. Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif dan/atau tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dan pengembalian industri yang rendah.
c. Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada.
d. Ketika  produk  baru  memiliki  pola  penjualan  kontrasiklis  bila  dibandingkan dengan produk organisasi saat ini.
e. Ketika industri dasar suatu organisasi  mengalami penurunan dalam penjualan dan laba tahunan
f. Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru.
g. Ketika  organisasi  memiliki  peluang  untuk  membeli  bisnis  tak  terkait  yang menarik secara investasi.
h. Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi.
i. Ketika pasar yang ada sudah jenus dengan produk organisasi saat ini.
j. Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri.
9. Pengurangan  atau  penciutan (Retrenchment) adalah  mengelompokkan  lewat pengurangan biaya dan aset untuk mengembalikan penurunan penjualan dan laba. Beberapa pedoman mengenai kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
a. Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke waktu.
b. Ketika  organisasi  merupakan  salah  satu  pesaing  terlemah  di  suatu  industri tertentu.
c. Ketika  organisasi  ditandai  oleh  ketidakefisiensian,  profitabilitas  yang  rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja organisasi.
d. Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman  eksternal,  mengambil  keuntungan  dari  kekuatan  internal,  dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu, itu artinya manajer strategi organisasi telah gagal menjalankan tugasnya.
e. Ketika  organisasi  tumbuh  membesar  terlampau  cepat  sehingga  reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan.
10. Pelepasan  atau  divestasi (Divestiture) adalah  menjual  divisi  atau  bagian organisasi.  Beberapa  pedoman  mengenai  kapan  divestasi  dapat  menjadi  sebuah strategi yang sangat efektif:
a. Ketika  sebuah  organisasi  menjalankan  strategi  penciutan  dan  gagal  untuk mencapai perbaikan yang diperlukan.
b. Ketika  suatu  divisi  membutuhkan  lebih  banyak  sumber  daya  agar  lebih kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan.
c. Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan organisasi yang buruk.
d. Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian organisasi yang lain, ini dapat diakibatkan dari pasar, konsumen, manajer, karyawan, nilai- nilai, atau kebutuhan yang secara radikal berbeda.
e. Ketika  sejumlah  besar  dana  dibutuhkan  dalam  waktu  dekat  dan  tidak  dapat diperoleh dengan cara lain.
f. Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi.
11. Likuidasi (Liquidation) adalah menjual aset perusahaan, atas nilai nyata mereka. Tiga pedoman mengenai kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
a. Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi, namun tak satu pun berhasil.
b. Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adlaah menyatakan diri bangkrut. Likuidasi  merepresentasikan  cara  yang  paling  sistematis  dan  terencana  untuk mendapatkan  sebesar  mungkin  uang  tunai  dari  penjualan  aset  perusahaan. Sebuah  perusahaan  dapat  secara  legal  menyatakan  dirinya  bangkrut  dan kemudian  melikuidasi  divisi-divisinya  untuk  memperoleh  modal  yang diperlukan.
c. Ketika  pemegang  saham  perusahaan  dapat  meminimalkan  kerugian  mereka dengan menjual aset organisasi.
Menurut Porter dalam Farizi dan Sudjatno (2014) mengungkapkan bahwa dalam menanggulangi  berbagai  kekuatan  persaingan,  ada  tiga  pendekatan  strategi  generik yang secara potensial akan berhasil untuk mengungguli perusahaan  lain dalam suatu industri :
(1) Keunggulan biaya menyeluruh, untuk mencapai hal ini perhatian manajerial harus besar  terhadap  pengendalian  biaya,  sehingga  biaya  yang  rendah  relatif  terhadap pesaing  menjadi  tema  yang  menjiwai  keseluruhan  strategi,  meskipun  mutu, pelayanan dan bidang – bidang lainnya tidak dapat terabaikan.
(2) Diferensiasi,  dalam  strategi  ini  perusahaan  harus  berusaha  untuk  menciptakan sesuatu baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik.
(3) Fokus,  strategi  generik  terakhir  ini  berusaha  untuk  memusatkan  (fokus)  pada kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu. Strategi ini seperti halnya diferensiasi, fokus dapat bermacam – macam bentuknya.

## 2. Penelitian Terdahulu
Penelitian serupa telah dilakukan oleh beberapa peneliti terdahulu, seperti diantaranya penelitian yang dilakukan oleh Salman Al Farizi dan Sudjanto dengan metode analisis data  yang  digunakan  adalah  SWOT  Matrix,  CPM,  dan  QSPM.  Peneliti  berikutnya Yudanto  menggunakan  metode  analisis  SWOT  Matrix,  IE  Matrix,  dan  QSPM. Perbedaan pada penelitian ada pada metode analisis SPACE Matrix, sehingga penelitian ini melengkapi  metode analisis yang digunakan selain SWOT Matrix, IE Matrix, dan QSPM.

## METODOLOGI PENELITIAN

## A. Objek Penelitian
Objek penelitian ini adalah Perumusan strategi bisnis Salon Andhika,  merupakan salah satu  UKM  yang  bergerak  di  bidang  jasa  salon  kecantikan  dan  perawatan  di  wilayah Perumahan Pondok Cibubur, Cimanggis Depok.

## B. Desain Penelitian
Metode  yang  digunakan  oleh  peneliti  dalam  penelitian  ini  adalah  metode  deskriptif dengan pendekatan kualitatif. Metode deskriptif menurut Noor dalam Sudiro (2013) adalah metode yang berusaha mendeskripsikan suatu gejala, peristiwa, kejadian yang terjadi saat sekarang.  Sedangkan  penelitian  kualitatif  menurut  Sugiyono  dalam  Sudiro  (2013)  adalah metode penelitian yang digunakan untuk meneliti pada kondisi obyek yang alamiah, dimana peneliti  adalah  sebagai  instrumen  kunci,  teknik  pengumpulan  data  dilakukan  secara triangulasi  (gabungan),  analisis  data  bersifat  induktif  dan  hasil  penelitian  kualitatif  lebih menekankan  makna  daripada  generalisasi.  Metode  ini  relatif  lebih  mudah  untuk dilaksanakan, diperoleh banyak informasi penting, dan dalam metode ini dapat ditentukan apakah temuan membutuhkan penelitian lanjutan atau tidak.

## C. Variabel Penelitian
Variabel  penelitian  dalam  penelitian  ini  adalah  faktor-faktor  internal  perusahaan, faktor-faktor eksternal perusahaan, pesaing utama perusahaan dan faktor – faktor kompetitif perusahaan. Berikut variabel penelitian dalam penelitian ini :
1. Faktor – faktor dari lingkungan internal perusahaan :
a. Kekuatan ( Strengths )
Strengths adalah kekuatan, situasi ataupun kondisi  yang merupakan kekuatan dari  suatu  organisasi  atau  perusahaan  pada  saat  ini.  Yang  perlu    dianalisis  idari faktor ini adalah seberapa besarnya kekuatan – kekuatan yang dimiliki perusahaan, yang menjadi penentu keunggulan komparatif bagi perusahaan di pasar.
b. Kelemahan ( Weaknesses )
Weaknesess adalah kelemahan, situasi kondisi yang merupakan kelemahan dari suatu  organisasi  atau  perusahaan  pada  saat  ini,  yang  dapat  menghambat keberhasilan mencapai tujuan perusahaan.  Faktor  ini dianalisis di dalam sebuah perusahaan ataupun organisasi untuk mengetahui apa yang menjadi kendala  dalam kemajuan suatu perusahaan atau organisasi.
2. Faktor – faktor dari lingkungan eksternal perusahaan;
a. Peluang ( Opportunity )
Opportunity adalah  situasi atau kondisi yang merupakan peluang diluar suatu organisasi  atau  perusahaan  dan  memberikan  peluang  atau  mendorong berkembangnya organisasi di masa depan. Faktor ini dianalisis  untuk mengetahui peluang  yang  memungkinkan  suatu  perusahaan  ataupun  organisasi  bisa berkembang di masa yang akan datang.
b. Ancaman ( Threats )
Threats yaitu  kondisi  yang  mengancam  dan  menghambat  keberhasilan perusahaan  dalam  mencapai  tujuan.  Faktor  ini  dianalisis  untuk  mengetahui tantangan yang harus dihadapi oleh suatu perusahaan dari berbagai macam faktor lingkungan yang tidak menguntungkan pada suatu perusahaan atau organisasi yang menyebabkan kemunduran.
3. Pesaing utama perusahaan dan faktor – faktor kompetitif perusahaan :
a. Para pesaing utama perusahaan Mengidentifikasi perusahaan – perusahaan lain yang dianggap sebagai pesaing utama perusahaan.
b. Faktor – faktor kompetitif perusahaan Faktor – faktor yang dianggap sebagai penentu keberhasilan perusahaan. Faktor ini mencakup isu – isu internal maupun eksternal perusahaan.

## D. Metode Penelitian
1. Teknik Pengumpulan Data
a. Pengumpulan data
Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan teknik  komunikasi.  Teknik  komunikasi  yang  sesuai  untuk  penelitian  ini  adalah wawancara  dengan  pihak  yang  berkompetensi  dalam  menentukan  kebijakan perusahaan dan mengetahui jelas kondisi internal dan eksternal perusahaan yakni kepada  Ibu  Fina  sebagai  pendiri  dan  juga  manajer  Salon,  dan  timnya  serta  para karyawannya. Kuesioner juga dibagikan kepada pihak pelanggan Salon Andhika untuk  memberikan  pendapat  mengenai  layanan  jasa  yang  dirasakan  dari  Salon Andhika.
b. Teknik pengumpulan sampel Teknik  pengambilan  sampel  atau  teknik  sampling  yang  digunakan  peneliti dalam  penelitian  ini  adalah non-probability  sampling .  Menurut  Sugiyono  dalam Sudiro  (2013)  mengatakan  bahwa  non-probability  sampling  adalah  teknik pengambilan sampel yang tidak memberikan peluang atau kesempatan yang sama bagi  setiap  unsur  atau  anggota  populasi  untuk  dipilih  menjadi  sampel.  Dalam penelitian  ini,  peneliti  menentukan  informan  dengan  menggunakan  teknik purposive  sampling .  Sugiyono  dalam  Sudiro  (2013)  menyatakan  bahwa  teknik purposive  sampling adalah  teknik  yang  mengambil  sumber  data  dengan pertimbangan tertentu, seperti: orang yang dianggap paling tahu tentang apa yang kita harapkan sehingga memudahkan peneliti mendalami obyek atau situasi sosial yang diteliti.
Dalam penelitian ini, ada 2 orang dari pihak manajemen, 9 karyawannya, dan 20 pelanggan yang berlokasi di kompleks perumahan Pondok Cibubur.

## 2. Metode Analisis Data
Metode  analisis  data  yang  digunakan  untuk  merumuskan  strategi  adalah  dengan menggunakan model konsep David (2016), yaitu melalui 3 tahapan :
a. Tahap 1 : Tahap Input
Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan strategi untuk menghasilkan kekuatan dan  kelemahan  perusahaan  serta  peluang  dan  ancaman  eksternal  perusahaan sehingga dapat membuat Matrik IFE, Matrik EFE, dan Matriks CPM.
(1) Internal Factor Evaluation Matrix (Matriks IFE)
Matriks  IFE  merupakan  salah  satu  teknik  yang  akan  digunakan  dalam melakukan  formulasi  strategi.  Untuk  menggunakan  IFE  Matriks,  harus menggunakan tabel untuk menghitung total skor tertimbang.
Tabel  2
Internal Factor Evaluation Matrix (Matriks IFE)
Faktor – Faktor Internal Bobot Peringkat Skor Bobot Kekuatan 1. 2. 3.
Kelemahan
1.
2. 3.

## Total
1,00
Sumber : Fred R. David (2016)
IFE Matrix dapat dikembangkan dengan lima tahap, yaitu:
i) Menyusun daftar faktor-faktor kunci internal seperti yang diidentifikasi dalam  proses  audit  internal.  Maksimum  20  faktor  internal  yang dianalisis,  termasuk  kekuatan  dan  kelemahan.  Penyusunan  daftar Kekuatan  dilakukan  terlebih  dahulu,  kemudian      kemudian  daftar kelemahan.  Daftar  factor  internal  ditentukan  sespesifik  mungkin, menggunakan presentase, rasio, dan angka perbandingan.
ii) Menentukan  bobot  pada  setiap  factor  yang  berkisar  dari  0,0  (tidak penting)  hingga  1,0  (semuanya  penting)  untuk  setiap  faktor.  Bobot diberikan untuk faktor yang mengindikasikan kepentingan relatif faktor agar berhasil di industrinya. Tanpa memperhatikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan, faktor-faktor yang dianggap memiliki efek  terbesar  pada  kinerja  organisasi  sebaiknya  diberikan  bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,0.
iii) Memberi peringkat 1 hingga 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor itu merepresentasikan kelemahan utama (peringkat = 1), kelemahan  kecil  (peringkat  =  2),  kekuatan  kecil  (peringkat  =  3),  dan kekuatan utama (peringkat = 4). Untuk faktor kekuatan harus diberikan peringkat  3  atau  4  dan  kelemahan  harus  diberikan  peringkat  1  dan  2. Peringkat  tersebut  berbasiskan  perusahaan,  sementara  bobot  dalam langkah 2 berbasis industri.
iv) Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor tertimbang untuk setiap variabel.
v) Menjumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan skor total tertimbang organisasi.
(2) Eksternal Factor Evaluation Matrix (Matriks EFE)
Teknik  kedua  yang  digunakan  untuk  melakukan  tahap input adalah  EFE Matrix. Dalam teknik ini harus menggunakan tabel yang berisikan peluang dan ancaman.

## Tabel  3
Eksternal Factor Evaluation Matrix (Matriks EFE) Faktor – Faktor Internal Bobot Peringkat Skor Bobot Peluang 1. 2. 3. Ancaman 1.
2. 3.
Total 1,00
Sumber : Fred R. David (2016)
Terdapat 5 langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan EFE Matrix, yaitu:
i) Menyusun daftar faktor-faktor eksternal kunci sebagaimana diidentifikasikan  dalam  proses  audit  eksternal.  Maksimum  20  faktor eksternal  yang  dianalisis,  meliputi  peluang  dan  ancaman  yang memengaruhi  perusahaan  dan  industri.  Terlebih  dahulu  disusun  daftar peluang dan faktor ancaman kemudian.
ii) Memberikan  bobot  untuk  setiap  faktor,  dengan  kisaran  dari  0,0  (tidak penting)  hingga  1,0  (sangat  penting).  Bobot  mengindikasikan kepentingan  relatif  bahwa  faktor  itu  sukses  di  industri  perusahaan. Peluang  biasanya  menerima  bobot  yang  lebih  tinggi  dari  ancaman, namun ancaman dapat memperoleh bobot yang lebih tinggi jika sangat parah.  Bobot  yang  sesuai  dapat  ditentukan  dengan  membandingkan pesaing yang sukses dan tidak sukses atau dengan mendiskusikan faktor itu  dan  memperoleh  konsensus  kelompok.  Jumlah  dari  semua  bobot terhadap faktor harus sama dengan 1,0.
iii) Memberikan  peringkat  antara  1  hingga  4  bagi  setiap  faktor  eksternal kunci untuk mengindikasikan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini merespons terhadap faktor itu, di mana 4 = responsnya superior, 3 = responsnya di atas rata-rata, 2 = responsnya rata-rata,dan 1 = responsnya buruk.  Peringkat  didasarkan  pada  efektivitas  strategi  perusahaan. Peringkat oleh karenanya berbasis perusahaan, sedangkan bobot dalam Langkah  2  berbasiskan  industri.  penting  untuk  dicatat  bahwa  baik ancaman maupun kesempatan dapat diberi peringkat 1, 2, 3, atau 4.
iv) Mengalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor tertimbang.
v) Menjumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan skor total tertimbang bagi organisasi itu.
(3) Competitive Profile Matrix (CPM)
Menurut  Fred  R.  David  (2016:160),  Matriks  Profil  Kompetitif mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan sampel.  Total  nilai  dapat  dilihat  pada  bagian  akhir  kolom,  dimana perusahaan yang memiliki angka paling besar merupakan perusahaan yang memiliki  posisi  kompetitif  paling  kuat,  sedangkan  perusahaan  yang memiliki nilai terendah memiliki posisi kompetitif yang paling lemah.

## Tabel  4

## Competitive Profile Matrix (CPM)
Faktor – Faktor Keberhasilan Penting Bobot Perusahaan 1 Perusahaan 2 Perusahaan 3 Peringkat Bobot Peringkat Bobot Peringkat Bobot 1. 2. 3. Total 1,00
Sumber : Fred R. David (2016)
Untuk  tahap input yang  terakhir  digunakan  teknik  analisis    dengan Matriks Profil Persaingan (Competitive Profile Matrix  – CPM). Terdapat beberapa langkah yang perlu dilakukan untuk menggunakan CPM, yaitu:
i) Memilih  beberapa  perusahaan  pesaing  utama  yang  memiliki  jenis bidang sejenis. Sebaiknya perusahaan yang dipilih adalah pesaing dari setiap perusahaan yang memiliki ukuran dan kualitas yang setara agar dapat dibandingkan.
ii) Setelah menentukan perusahaan pesaing utama, disusun daftar faktor- faktor keberhasilan penting ( Key Success Factors ) dari industri yang diteliti.
iii) Menentukan bobot untuk masing-masing faktor keberhasilan penting. Memberi nilai yang lebih  tinggi untuk bobot yang  merupakan faktor terpenting dari semua perusahaan. Total bobot harus 1,00.
iv) Setelah  menentukan  bobot  untuk  masing-masing  faktor  keberhasilan penting  perusahaan,  selanjutnya  harus  ditentukan  peringkat  setiap faktor  dari  perusahaan.  Perusahaan  yang  memiliki  keunggulan  dari faktor  keberhasilan  penting  mendapatkan  nilai  peringkat  yang  lebih tinggi,  yaitu  angka  3  atau  4.  Sebaliknya,  perusahaan  yang  memiliki faktor  keberhasilan  yang  tidak  unggul  mendapatkan  nilai  peringkat yang rendah, yaitu angka 1 atau 2.
v) Setelah menentukan peringkat dan bobot, mengalikan keduanya untuk menghasilkan  skor  bobot.  Setelah  mendapatkan  skor  bobot  dari masing-masing  faktor  keberhasilan  penting,  jumlahkan  semua  skor bobot tersebut untuk mendapatkan total dari skor bobot. Total dari skor
bobot tersebut yang menunjukkan mana perusahaan yang lebih unggul dibanding pesaingnya.

## b. Tahap 2 : Tahap Pencocokan
Pada  tahap  pencocokan  akan  berfokus  pada  menciptakan  alternatif  strategi  yang layak  dengan  mencocokkan  faktor  eksternal  dan  faktor  internal.  Teknik pencocokan  mencakup  Matriks  IE,  Matriks  SWOT  (Strengths-Weaknesses- Opportunities-Threats),  dan  Matriks  SPACE  (Strategic  Position  and  Action Evaluation). Apabila yang diteliti perusahaan yang  memiliki bisnis jamak,  maka digunakan juga  teknik  analisis dengan Matriks BCG (Boston Consulting  Group Matrix)
(1) Matriks IE (Internal – Eksternal)
Matriks  IE  secara  grafik  menggambarkan  secara  jelas  perbedaan  di  antara divisi – divisi organisasi dalam diagram simetris. Informasi dala matriks IE ini berasal  dari  matriks  IFE  dan  matriks  EFE  yang  sebelumnya  telah  dibuat.
Matriks  IE  terdiri  dari  6(enam)  sel  dan  dibagi  menjadi  3  bagian  besar  yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda, yaitu :
(a) Perusahaan  yang  masuk  dalam  sel  I,  II,  dab  IV  dapat  menggambarkan kondisi grow (berkembang) dan build (membangun). Strategi yang sesuai untuk perusahaan adalah :
i) Strategi  Intensif,  yaitu  penetrasi  pasar,  pengembangan  pasar,  atau pengembangan produk.
ii) Strategi  Integrasi,  yaitu  integrasi  ke  belakang,  integrasi  ke  depan,
dan integrasi horizontal
(b) Perusahaan yang berada dalam sel III, V, dan VII dapat menggambarkan kondisi hold (tahan)  dan maintain (memelihara).  Strategi  yang  cocok adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.
(c) Perusahaan yang berada pada sel VI, VIII, dan IX dapat menggambarkan kondisi harvest (panen) dan divestiture (divestasi).
Gambar  2
Matriks IE

## Sumber : David (2015)
Untuk mengembangkan matriks internal-eksternal (IE), terdapat 8 langkah yang harus dilakukan, yaitu:
(a) Menyelesaikan  matriks  evaluasi  faktor  eksternal  (EFE  Matriks)  dan menghitung skor total tertimbang dari matriks EFE.
(b) Menyelesaikan  matriks  evaluasi  faktor  internal  (IFE  Matriks)  dan menghitung skor total tertimbang dari matriks IFE.
(c) Masukkan  skor  tertimbang  IFE  dan  EFE  kedalam  matriks  internal- eksternal (IE)
(d) Menarik kesimpulan strategi dari posisi matriks IE.
(2) Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) Menurut  Fred  R.  David  (2016:171)  bahwa  matriks  SWOT  adalah  alat pencocokan  penting  yang  membantu  manajer  mengembangkan  empat  tipe strategi  kombinasi:  strategi  kekuatan–peluang  ( strengths - opportunities –SO), strategi  kelemahan-kesempatan  ( weaknesses - opportunities -WO),  strategi kekuatan-ancaman  ( strengths-threats -ST),  dan  strategi  kelemahan-ancaman ( weaknesses-threats –WT).
(a) Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal yang ada.
(b) Strategi  WO  bertujuan  untuk  memperbaiki  kelemahan  internal  dengan cara mengambil keuntungan peluang eksternal.
(c) Strategi  ST  menggunakan  kekuatan  internal  untuk  mengurangi  dampak ancaman eksternal.
(d) Strategi  WT  merupakan  strategi  defensif  yang  diarahkan  untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.
Tabel  5 SWOT Matrix Kekuatan (Strengths-S) Kelemahan (Weakness-W) Peluang (Opportunity-O) Strategi SO Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi WO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang Ancaman (Threats-T) Strategi ST Gunakan  kekuatan  untuk mengatasi ancaman Strategi WT Minimalkan  kelemahan dan hindari ancaman
Sumber : David (2016:172)
Untuk melakukan analisis dengan menggunakan matriks SWOT, terdapat 8 langkah yang harus dilakukan, yaitu:
(a) Membuat daftar kesempatan eksternal kunci
(b) Membuat daftar ancaman eksternal kunci
(c) Membuat daftar kelemahan internal kunci
(d) Membuat daftar kekuatan internal kunci
(e) Mencocokkan  kekuatan  internal  dengan  kesempatan  eksternal  dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang sesuai
(f) Mencocokkan  kelemahan  internal  dengan  kesempatan  eksternal  dan mencatat resultan strategi WO
(g) Mencocokkan  kekuatan  internal  dengan  ancaman  eksternal  dan mencatat resultan strategi ST
(h) Mencocokkan  kelemahan  internal  dengan  ancaman  eksternal  dan mencatat resultan strategi WT
(3) Strategic Position and Action Evaluation Matrix (SPACE Matrix)
SPACE Matrix merepresentasikan dua dimensi internal (posisi keuangan – FP dan posisi kompetitif – CP) dan dua dimensi eksternal (posisi stabilitas – PS dan  posisi  industri  –  IP).  Dari  SPACE  Matrix  akan  menghasilkan  vektor direksional yang dapat mengarah ke empat kuadran, yaitu:
(a) Kuadran agresif (kanan-atas) artinya organisasi berada dalam posisi yang sangat baik dalam menggunakan kekuatan internalnya untuk mengambil keuntungan  dari  kesempatan  eksternal,  menangani  kelemahan  internal, dan menghindari ancaman eksternal. Strategi yang dapat digunakan oleh organisasi  ketika  berada  di  kondisi  agresif  adalah  penetrasi  pasar, pengembangan  pasar,  pengembangan  produk,  integrasi  ke  belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, atau diversifikasi, dapat menjadi layak, tergantung pada kondisi khusus yang dihadapi oleh perusahaan.
(b) Kuadran  konservatif  (kiri-atas)  artinya  organisasi  tetap  dekat  pada kompetensi dasar organisasi dan tidak mengambil resiko yang berlebihan. Strategi  yang  dapat  digunakan  adalah  penetrasi  pasar,  pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi terkait.
(c) Kuadran  defensif  (kiri-bawah)  artinya  organisasi  sebaiknya  fokus  pada memperbaiki  kelemahan  internal  dan  diversifikasi.  Strategi  yang  dapat digunakan adalah pelepasan, pengurangan, likuidasi, dan diversifikasi.
(d) Kuadran  kompetitif  (kanan-bawah)  artinya  organisasi  memiliki keunggulan  dalam  persaingan  dalam  industri  tetapi  lemah  dalam keuangan  internal.  Strategi  yang  dapat  digunakan  adalah  integrasi  ke depan,  integrasi  ke  belakang,  integrasi  horizontal,  penetrasi  pasar,  dan pengembangan pasar.
Tabel  6

## Perhitungan SPACE matrix
Sumber : David (2015:176)
Gambar 3

## SPACE Matrix
Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks Space adalah sebagai berikut :
(a) Memilih  seperangkat  variabel  untuk  mendefinisikan  posisi  keuangan (FP),  posisi  kompetitif  (CP),  posisi  stabilitas  (SP),  dan  posisi  industri (IP).
(b) Memberikan angka numerik yang berjangka dari +1 (terburuk) hingga +7 (terbaik) untuk varibael-variabel yang memengaruhi dimensi IP dan FP. Berikan angka -1 (terbaik) hingga -7 (terburuk) untuk setiap varibael yang memengaruhi dimensi SP dan CP. Pada perpotongan FP dan CP, kemudian  membuat  perbandingan  dengan  pesaing  lain.  pada perpotongan IP dan SP, dan membuat perbandingan dengan industri lain.
(c) Menghitung  skor  rata-rata  untuk  FP,  CP,  IP,  dan  SP  dengan menjumlahkan nilai yang diberikan pada setiap variabel setiap dimensi, kemudian  membagi  angka  varibael-varibael  yang  termasuk  dalam masing-masing dimensi.
(d) Menghitung koordinat direksional dengan menggunakan sumbu X dan sumbu Y.
(e) Posisikan hasil dari perhitungan sumbu X dan sumbu T kedalam SPACE matriks  dan  gambarkan  vektor  direksional  dari  asal  SPACE  Matriks lewat koordinat vektor direksional. Vektor ini akan mengungkapkan tipe strategi  yang  direkomendasikan  untuk  organisasi:  agresif,  kompetitif, defensif, atau konservatif.
c. Tahap 3 : Tahap Keputusan
Pada tahap ini akan digunakan 1 (satu) teknik yaitu QSPM ( Quantitive Strategiz Planning Matrix) untuk membuat keputusan perumusan strategi. Menurut Fred R. David  (2016)  QSPM  adalah  matriks  untuk  mengevaluasi  strategi  alternative berdasarkan inputan factor internal dan eksternal.
Matriks  QSPM  termasuk  dalam  tahap  ke-3  dari  kerangka  kerja  analisis perumusan  strategi.  Teknik  ini  secara  objektif  menunjukkan  strategi  mana  yang terbaik. QSPM menggunakan analisis input dari tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis  tahap  2  untuk  secara  objektif  menentukan  strategi  mana  yang  hendak digunakan diantara strategi – strategi alternatif.
Tabel 7

## Matriks QSPM
Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Faktor – Faktor Utama Bobot AS TAS AS TAS AS TAS Peluang 1. 2.
3. 4. 5.
Ancaman
1. 2. 3. 4. 5. Total
1,00
Kekuatan 1. 2.
3.
4.
5. Kelemahan
1. 2. 3. 4.
5.
Total 1,00
Sumber : Fred R. David (2016:67)
Pada Matriks QSPM terdapat 6 langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkannya, yaitu :
(1) Membuat daftar kekuatan / kelemahan internal dan peluang / ancaman eksternal kunci  perusahaan  pada  kolom  kiri  dalam  QSPM.  Informasi  ini  dapat  diambil langsung dari Matriks IFE dan Matriks EFE.
(2) Memberikan pembobotan untuk masing  – masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini sama seperti pembobotan pada Matriks IFE dan Matriks EFE. Bobot disajikan  dalam  kolom  tepat  di  kanan  faktor  –  faktor  keberhasilan  penting eksternal dan internal.
(3) Setelah itu, mencermati matriks – matriks yang telah digunakan pada tahap ke-2 (pencocokan),  dan  identifikasi  alternatif  strategi  yang  harus  dipertimbangkan untuk  diterapkan  dalam  organisasi.  Biasanya  strategi  alternatif  yang  paling banyak disarankan dari matriks – matriks yang digunakan akan dipilih.
(4) Kemudian menentukan Skor Daya Tarik (AS) didefinisikan sebagai angka yang mengindikasikan  daya  tarik  relatif  dari  masing  –  masing  strategi  dalam  set alternatif yang telah ditentukan.
(5) Menghitung Skor Daya Tarik Total. Skor Daya Tarik Total didefinisikan sebagai hasil kali antara bobot dengar Skor Daya Tarik di setiap faktor. Skor Daya Tarik Total  mengindikasikan  daya  tarik  relatif  dari  setiap  strategi  alternatif,  dengan hanya  mempertimbangkan  dampak  faktor  keberhasilan  penting  eksternal  dan internal  yang  berdekatan.  Skor  Daya  Tarik  (AS)  didefinisikan  sebagai  nilai numerik - 1 (tidak menarik), 2 (agak menarik), 3 (cukup menarik), dan 4 (sangat menarik)  -  yang  menunjukkan  daya  tarik  relatif  dari  setiap  strategi  dalam serangkaian alternatif tertentu. Semakin tinggi Skor Daya Tarik Total, semakin menarik pula alternatif strategi tersebut.
(6) Kemudian  menghitung  jumlah  keseluruhan  Daya  Tarik  Total.  Jumlahkan  Skor Daya  Tarik  Total  di  tiap  kolom  QSPM.  Jumlah  keseluruhan  Daya  Tarik  Total mengungkapkan strategi paling menarik dari serangkaian alternatif yang ada.

## ANALISIS DAN PEMBAHASAN

## Gambaran Umum Obyek Penelitian
Salon Andhika  adalah salon kecantikan yang  menawarkan perawatan kecantikan rambut, kulit  wajah  dan  tubuh.  Dengan  berbagai  jenis  treatment  yang  ditawarkan  dan  layanan  yang khas, membuat pelanggan merasa tenang serta nyaman dengan hasil yang memuaskan sesudah perawatan.
Salon Andhika didirikan pada tahun 2008 oleh pendirinya yakni Ibu Fina, yang sekaligus yang  menjadi  manager  di  salon  tersebut.  Salon  Andhika  beralamat  di  Jalan  Raya  Pondok Cibubur No.8 RT 05 RW 01, Kelurahan Cisalak Pasar, Kecamatan Cimanggis, Depok. Lokasi usahanya  berada  di  lingkungan  komplek  perumahan  Pondok  Cibubur  serta  dekat  dengan pemukiman penduduk yang menjadi pasar sasarannya.  Nama Adhika diambil dari nama anak pertama Ibu Fina, yang saat ini sudah lulus S1 di bidang Teknologi informasi.
Sebagai  seorang  pimpinan  usaha  salon,  Ibu  Fina    memiliki  misi  mengembangkan  Salon Andhika sebagai tempat silaturahmi para pelanggannya, menciptakan suasana tenang, nyaman, feeling at home, selalu melayani dengan hati, terus meningkatkan pengetahuan dan keahlian sesuai tren mode di Indonesia, mempetahankan pelanggan yang menjadi pasar sasarannya yaitu kaum  wanita  muda,  anak-anak,  dan  dewasa  di  lingkungan  perumahan  Pondok  Cibubur, menjaga  kesetiaan  karyawannya  dengan  memfasilitasi  tempat  tinggal  bersama,  dan  dalam jangka  Panjang  dapat  mensejahterakan  keluarga  dan  keluarga  besarnya  dengan  merekrut karyawan dari kalangan keluarga dari generasi ke generasi. Sedangkan tujuan utama Ibu Fina dalam    membangun  dan  mengembangkan  bisnisnya  adalah  selain  membantu  suami, mendapatkan keuntungan yang wajar namun terus tumbuh dan bekembang, serta tujuan sosial dalam membantu keluarga besarnya.
Dari  sisi  manajemen  bisnis,  Ibu  Fina  belum  mendelegasikan  tugas  khusus  haircut  yang menjadi  keahliannya,  kepada  karyawannya.  Pertimbangan  bahwa  beliau  takut  pelanggan kecewa karena terbiasa dengan model guntingannya. Secara umum, semua karyawannya dapat mengerjakan  jenis  pekerjaan  lainnya  dalam  kaitannya  dengan  perawatan  wajah  dan  tubuh, kecuali  gunting  rambut  yang  hanya  dilakukan  oleh  Ibu  Fina  sendiri,  sehingga  sering  terjadi antrian pelanggan yang ingin gunting rambut.
Namun, disisi  lain para karyawannya yang semuanya adalah wanita dengan  mengenakan pakaian  seragam  mampu  melayani  pelanggannya  dengan  sangat  ramah,  sopan,  bersih,  dan empati. Oleh karena mereka mempunyai tugas yang rutin dan tidak bevariasi maka menurut Ibu Fina tidak perlu deskripsi dan spesifikasi pekerjaan.
Salon  Andhika  mempunyai  kebijakan  bahwa  pada  hari  senin  minggu  pertama  setiap bulannya merupakan hari off dalam rangka memberi waktu istirahat untuk para karyawannya, dan bagi manajemen salon hari tersebut ditetapkan untuk pembelian dan penyediaan pasokan bahan-bahan dan perlengkapan salon. Dalam hal ini Salon Andhika telah berlangganan dengan beberapa pemasok yang berlokasi di Pasa Baru dan Depok. Kerjasama dengan para pemasok memberi  dampak  yang  menguntungkan  dalam  pengembangan  salon,  karena  dari  pemasok misalkan  Rudi  Hadisuwarno,  Martha  Tilaar,  Johhnny  Andrean,  dan  pemasok  dari  jaringan internasional  seperti  Matrix,  Makaritzo,  L  oreal,  sering  mengundang  para  manajer  salon kecantikan dalam acara seminar dan training terkait  perkembangan tren mode kecantikan dan perawatannya.
Meskipun bahan kosmetik dan perawatan, serta perlengkapan relatif berkualitas baik dan memadai,  akan  tetapi  peralatan  yang  digunakan  oleh  salon  Adhika  masih  relatif  sederhana. Peralatan yang dipakai pada umumnya salon-salon  kecantikan cenderung modern mengikuti tren  teknologi  peralatan  salon  yang  terbarukan,  begitu  pula  desain  interior  dan layout nya. Sedangkan Salon Andhika peralatan yang digunakan relatif out of date, desain interor  tidak bertema, dan layout kurang tertata baik.
Salon Andhika tidak secara khusus memiliki tim promosi, jadi salon  mengandalkan banner Salon yang terpampang di depan Gedung, dan informasi keberadaan salon Andhika tersebar secara mouth to mouth, serta penggunakan media sosial Instagram : salon_andhika.
Keuangan salon Adhika dikelola oleh Annisa, sarjana Sastra Inggris, anak kedua dari Ibu Fina. Kebijakan dalam keuangan ditetapkan untuk tidak menggunakan modal pinjaman, jadi 100%  modal  perusahaan  bersumber  dari  modal  sendiri.  Modal  kerja  yang  dimiliki  cukup memadai  untuk  pengguaan  operasi  jangka  pendek  persahaan.  Sistem  pembayaran  oleh pelanggan  dapat  dilakukan  dengan  cara  cash  dan  katu  debit.  Sistenm  informasi  keuangan disusun secara manual, tidak berbasis computer.
Secara  umum  Salon  Andhika  kalah  secara  teknologi  dengan  salon-salon  kecantikan ternama  yang  berlokasi  di mall, tetapi  oleh  karena  Salon  Andhika  tidak  berada  di  samudra merah  bersama  salon-salon  ternama  tersebut  dan  lebih  memilih  tetap  berada  di  lokasinya sekarang untuk bersaing di Samudra biru, maka secara khusus teknologi tidak menjadi service value yang ditawarkan kepada pelanggannya.

## Tahap Perumusan Strategi
1. Tahap Input
Dalam  melaksanakan  tahap input diperlukan  beberapa  alat  analisis  untuk menentukan  strategi  yang  sesuai  dengan  kondisi  perusahaan  saat  ini.  Berikut  adalah hasil analisis tahap input pada Salon Andhika:
a. Internal Factor Evaluation Matrix (Matriks IFE)

## Tabel 8 IFE Matrix Salon Andhika
Faktor – Faktor Internal Bobot  Peringkat Skor Bobot Kekuatan 1. Kualitas jasa baik 0.10 3 0.30 2. Lokasi strategis 0.06 3 0.18 3. Turn over karyawan sangat rendah 0.10 4 0.40 4. Etos kerja dan komitmen karyawan tinggi 0.07 4 0.28 5. Consumer advocacy sangat efektif dalam promosi 0.05 4 0.20 6. Mampu bertahan di masa pandemi covid 19 0.05 3 0.15 7. Kuatnya kerjasama dengan pemasok/mitra 0.05 3 0.15 8. The flower of service menciptakan loyalitas pelanggan 0.07 4 0.28 9. Modal kerja cukup kuat 0,10 4 0,40 Kelemahan 1. Tidak ada job description dan job spesification 0.05 2 0.10 2. Antrian layanan yang cukup lama 0.07 2 0.14 3. Tidak diberikan pelatihan khusus kepada karyawan 0.08 1 0.08 4. Perlengkapan salon yang out of date 0.08 2 0.16 5. Tidak dipersiapkan regenerasi pengganti specialst haircut 0.07 1 0.07 Total 1,00 2,89
Dari perhitungan Matriks IFE pada tabel 8, didapatkan bahwa tingkat skor bobot yang dimiliki oleh lingkungan internal perusahaan Salon Andhika adalah sebesar 2,89. Hasil  ini  menunjukkan  bahwa  Salon  Andhika  memiliki  kondisi  internal  perusahaan yang  kuat,  dikarenakan  total  skor  bobot  nya  di  atas  rata-rata,  yaitu  di  atas  total  skor bobot 2,5.

## b. External Factor Evaluation Matrix (Matriks EFE)

## Tabel 9
EFE Matrix Salon Andhika Faktor – Faktor Eksternal Bobot  Peringkat Skor Bobot Peluang 1. Pemanfaatan pertemuan virtual untuk pelatihan dan seminar 0.15 3 0.45 2. Meningkatnya kesadaran masyarakat terhadap perawatan & kecantikan 0,10 4 0,40 3. Biaya murah dengan zoom untuk pelatihan 0.10 2 0.20 4. Harga jasa salon pesaing lebih mahal 0,15 4 0.60 Ancaman 1. Pandemi covid 19 mengurangi minat pelanggan ke salon 0.20 3 0.60 2. Pesaing memiliki perlengkapan & peralatan yang lebih canggih 0.20 4 0.80 3. kebijakan pemerintah Indonesia tentang pemberlakuan PSBB 0.20 1 0.20 Total 1,00 3.25
Dari perhitungan Matriks EFE pada tabel 9, didapatkan bahwa total skor bobot yang diperoleh  dari  lingkungan  eksternal  Salon  Andhika  adalah  sebesar  3,25.  Hasil  ini menunjukkan  bahwa  Salon  Adhika  mampu  merespon  lingkungan  eksternal dikarenakan  total  skor  bobot  yang  diperoleh  sebesar  3,25  yakni  lebih  besar  dari  2,5, yang berarti toal skor bobot berada di atas rata-rata.

## c. Competitive Profile Matrix (Matriks CPM)

## Tabel 10

## Competitive Profil Matrix Salon Andhika
Key Success Factors Bobot Andhika Andam Salsa Peringkat Bobot Peringkat Bobot Peringkat Bobot 1. Diversifikasi Jasa 0.20 3 0.60 2 0.40 3 0.60 2. Kualitas jasa 0.20 4 0.80 3 0.60 3 0.60 3. Harga 0.15 3 0.45 4 0.60 3 0.45 4. Teknologi 0.15 2 0.30 2 0.30 2 0.30 5. perlengkapan dan peralatan 0.15 2 0.30 3 0.45 2 0.30 6. Promosi 0.15 3 0.45 2 0.30 1 0.15 Total 1,00 2.90 2.65 2.40
Ada 6 faktor kunci keberhasilan utama yang dimiliki oleh setiap salon kecantikan dan  perawatan.  Pesaing  utama  sebanyak  dua  pesaing  yang  dipilih  atas  pertimbangan relatif memiliki jasa, pasar, dan ukuran usaha yang sama dengan Salon Andhika. Tabel 10  menunjukkan  bahwa  tingkat  total  skor  bobot  yang  dimiliki  oleh  Salon  Andhika sebesar  2.90  lebih  tinggi  dibandingkan  oleh  para  pesaingnya  yaitu  Andam  yang memiliki total skor bobot sebesar 2.65, dan Salsa yang memiliki total skor bobot sebesar 2.40.
Dari besarnya total skor bobot tersebut pada  Matriks CPM menunjukkan bahwa Salon  Andhika  memiliki  keunggulan  dalam  kualitas  jasa  dan  promosi,  dibandingkan dengan para pesaingnya. Mekipun demikian, Salon Andam memiliki keunggulan pada factor Harga dan Perlengkapan & Peralatan.

## II. Tahap Pencocokan (Matching stage)
1. Matriks IE (Internal-Eksternal)

## Gambar 4 IE Matriks Salon Andhika
Dari gambar 4, dapat disimpulkan bahwa Salon Andhika yang memiliki total skor bobot faktor internal sebesar 2,89 dan total skor bobot faktor eksternal sebesar 3,25 berada  dalam  kuadran  II  (dua)  dalam  Matriks  IE  yang  berarti  saat  ini  Salon Andhika  berada  dalam  kondisi grow (berkembang)  dan build (membangun). Strategi yang sesuai untuk perusahaan adalah :
1).  Strategi  Intensif,  yaitu  penetrasi  pasar,  pengembangan  pasar,  atau pengembangan produk.
2).   Strategi Integrasi, yaitu integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal
Dengan mempertimbangkan kondisi perusahaan yang sedang bertumbuh dan faktor  internal-eksternal  perusahaan,  peneliti  mengambil  kesimpulan  bahwa strategi yang sesuai dan dapat direkomendasikan kepada Salon Andhika saat ini adalah  strategi  penetrasi  pasar,  dan  strategi  pengembangan  produk.  Hal  ini dikarenakan Salon Andhika memenuhi kondisi untuk menjalankan kedua strategi tersebut.
Salon  Andhika  dapat  menjalankan  strategi  penetrasi  pasar  dikarenakan konsumen belum jenuh dengan jasa salon dan Salon Andhika sangat berhasil dalam bisnis  yang  dijalankannya  hanya  perlu  usaha  promosi  yang  lebih  agresif, meningkatkan kualitas layanan serta meningkatkan pendapatan untuk mengambil pangsa  pasar  yang  lebih  luas.  Strategi  ini  dapat  dipertimbangkan  karena  para pesaing utamanya relative  tidak  menunjukkan keunggulan strategis yang berarti. Selain  strategi  penetrasi  pasar,  Salon  Andhika  saat  ini  direkomendasikan  juga untuk menjalankan strategi pengembangan produk terhadap pasar yang dimilikinya sekarang, dikarenakan Salon Andhika bersaing dalam industri yang ditandai oleh perkembangan teknologi yang cepat, pesaing yang sedang melakukan inovasi jasa yang  lebih  berkualitas,  pelengkapan  dan  peralatan  yang  lebih  modern,  dengan harga yang lebih terjangkau.
4 3 2 1 3 2 IFE WEIGHTED SCORE E F E W E IH T E D S CO RE
2. Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats)

## Tabel 11

## Matriks SWOT Salon Andhika

## Kekuatan (Strenghts)
1. Kualitas jasa baik 2. Lokasi strategis 3. Turn over karyawan sangat rendah 4. Etos kerja dan komitmen karyawan tinggi 5. Consumer advocacy sangat efektif dalam promosi 6. Mampu bertahan di masa pandemic covid 19 7. Kuatnya kerjasama dengan pemasok/mitra 8. The flower of service menciptakan loyalitas pelanggan 9. Modal kerja cukup kuat

## Kelemahan (Weaknesses)
1. Tidak ada job description
dan job specification 2. Antrian layanan yang cukup lama 3. Tidak diberikan pelatihan khusus kepada karyawan 4. Perlengkapan salon yang out of date 5. Tidak dipersiapkan regenerasi pengganti specialist haircut

## Peluang (Opportunities)
1. Pemanfaatan pertemuan virtual untuk pelatihan dan seminar
2. Meningkatnya kesadaran masyarakat terhadap perawatan & kecantikan
3. Biaya murah dengan zoom
untuk pelatihan
4. Harga jasa salon pesaing lebih mahal Strategi SO 1. Melatih karyawan untuk pengembangan produk jasa salon (S1,S4,S7,O1,O3) 2. Mengembangkan promosi penjualan untuk meempertahankan loyalitas pelanggan (S1,S5,S8,S9,O2,O4) Strategi WO 1. Melatih karyawan untuk meningkatkan kualitas layanan (W2,W3,W5,O1,O3,O4)

## Ancaman (Threats)
1. Pandemi covid 19 mengurangi minat pelanggan ke salon
2. Pesaing memiliki
perlengkapan & peralatan yang lebih canggih
3. Kebijakan pemerintah Indonesia tentang pemberlakuan PSBB Strategi ST 1. Membeli perlengkapan dan peralatan salon yang lebih modern ( S1,S7,S8,S9,T2) 2. Mengembangkan jasa salon home service (S6,S9,T1,T2,T3)
Strategi WT
1. Membeli perlengkapan dan peralatan salon yang lebih modern (W4,T2)
Dari tabel 11 diperoleh 4 kombinasi strategi fungsional yakni Strategi SO, Strategi WO, Strategi ST, dan Strategi WT. Berikut adalah analisis strategi yang dihasilkan dari masing- masing kombinasi strategi tersebut.

## Strategi SO
1. Melatih karyawan untuk pengembangan produk jasa salon.
Dengan  mempertimbangkan  bahwa  kualitas  jasa  Salon  Andhika  relative  sudah  baik, dan memiliki sumberdaya manusia yang komit dan  etos kerjanya yang tinggi, serta salon sudah  punya  kerjasama  yang  kuat  dengan  pemasok  petlengkapan  salon,  maka  Salon Andhika  direkomendasikan  untuk  mengembangkan  jasa  salonnya  dengan  memanfaatkan peluang pelatihan virtual melalui zoom yang diselenggarakan oleh para pemasok/mitranya.

## 2. Mengembangkan promosi penjualan untuk meempertahankan loyalitas pelanggan.
Kuatnya  loyalitas  pelanggan  salon  dan  dimilikinya  jasa  tambahan  yang  menguatkan jasa salon, serta promosi dari mulut ke mulut yang dilakukan pelanggannya selama ini, maka salon Andhika direkomendasikan untuk mengembangkan promosi penjualan yang menarik seperti gratis sekali  jasa apabila konsumen sudah menggunakan jasa salon selama 5 kali. Hal ini dapat dilakukan dengan memanfaat kan peluang dimana masyarakat semakin sadar akan artinya kecantikan dan perawatan, serta pesaing yang menetapkan harga relatif  lebih mahal.

## Strategi WO Melatih karyawan untuk meningkatkan kualitas layanan
Mengingat bahwa pelanggan masih sering harus antri untuk mendapatkan  jasa salon khusus haircut karena  hanya  satu specialist di  bidang  itu,  dan  para  karyawan  yang  tidak memiliki job  description maupun job  specification ,  maka  direkomendasikan  kepada  salon Andhika untuk melaksanakan pelatihan dengan memanfaatkan pelatihan virtual melalui zoom.

## Strategi ST
1. Membeli perlengkapan dan peralatan salon yang lebih modern
Untuk menghadapi ancaman dari pesaing dalam  hal kemutakhiran dari perlengkapan dan peralatan  yang  dimilikinya,    maka  Salon  Andhika  direkomendasikan  perlu  melakukan pembaruan  atas  perlengapan  dan  peralatan  salonnya,  mengingat  bahwa  salon  sudah memiliki kualitas jasa berikut the flower of services, dan modal kerja yang cukup  untuk membelinya.

## 2. Mengembangkan jasa salon home service
Untuk mengatasi ancaman penurunan minat ke salon bagi pelanggan karena pandemic covid 19 dan adanya pemberlakuan PSBB, serta persaingan, maka direkomendasikan agar salon  Andhika  mengembangkan  jasa salon  home  service dengan  memanfaatkan  modal kerja yang dimilikinya dan kemampuan bertahan dimasa pandemic covid 19 selama ini.

## Strategi WT

## Membeli perlengkapan dan peralatan salon yang lebih modern
Dalam  mempertimbangkan  bagaimana  mengatasi  kelemahan  dan  sekaligus  mengatasi ancaman, maka Salon Andhika perlu menggantikan perlengkapan dan peralatan nya yang sudah  usang  (out  of  date)  sekaligus  dapat  mengatasi  persaingan  dimana  para  pesaing utamanya sudah memiliki perlengkapan dan peralatan yang lebih modern.
3. SPACE Matrix (Strategic Position and Action Evaluation Matrix)

## Tabel 12 Matriks SPACE Salon Andhika
Posisi Strategis Internal Posisi Strategis Eksternal Sumbu Y Posisi Finansial (FP) Peringkat Posisi Stabilitas  (SP) Peringkat Pertumbuhan Penjualan Modal Kerja Profitabilitas +5 +4 +5 Tingkat Inflasi Perubahan Teknologi Elastisitas permintaan Intensitas Persaingan -2 -3 -2 -4 Rata-Rata : +4,67 Rata-Rata : -2,75 Total Skor Sumbu Y : FP + SP = 4,67 + (– 2,75) = 1,92 Sumbu X Posisi Persaingan (CP) Peringkat Posisi Industri (IP) Peringkat Kualitas jasa Pangsa pasar Loyalitas Pelanggan Siklus hidup produk -2 -2 -1 -1 Kemudahan masuk ke pasar Potensi pertumbuhan Akses pembiayaan +4 +4 +4 Rata-Rata : -1,50 Rata-Rata : +4
Total Skor Sumbu X : CP + SP = -1,5 + 4 = 2,50 Gambar 5 SPACE Matrix Salon Andhika 2,50 FP SP CP IP
Dari analisis   SPACE Matrix pada tabel  12 dan gambar 5, dapat disimpulkan bahwa Salon Andhika  saat  ini  berada  pada  kuadran  kanan-atas  atau  kuadran  agresif.  Kuadran  agresif menunjukkan bahwa perusahaan berada dalam posisi yang sangat baik dalam menggunakan kekuatan  internalnya  untuk  mengambil  keuntungan  dari  kesempatan  eksternal,  menangani kelemahan  internal,  dan  menghindari  ancaman  eksternal.  Oleh  karena  itu,  beberapa  strategi yang disarankan adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, atau diversifikasi. Sehingga rekomendasi strategi  yang  diberikan  kepada  Salon  Andhika  adalah  penetrasi  pasar  dan  pengembangan produk dikarenakan perusahaan memiliki keunggulan kompetitif besar di industri yang tengah tumbuh dan stabil, sehingga strategi tersebut sangat cocok untuk kondisi perusahaan saat ini yang memiliki posisi industri yang kuat.

## III. Tahap Keputusan (Decision stage)
Tahap  keputusan  dilakukan  setelah  melakukan  tahap input dan  tahap  pencocokan. Tujuan dari tahap keputusan adalah memberikan dasar untuk membuat keputusan formulasi strategi.  Alat  analisis  yang  akan  digunakan  untuk  menentukan  strategi  yang  paling  tepat adalah Quantitive  Strategic  Planning  Matrix (QSPM).  Teknik  QSPM  merupakan  teknik yang  secara  objektif  dapat  menetapkan  strategi  alternatif  yang  diprioritaskan.  Terdapat  2 strategi yang dipilih oleh peneliti dengan mempertimbangkan hasil dari tahap pencocokan. Strategi pertama yang dipilih, yaitu mengembangkan produk dengan mengembangkan jasa baru  yakni  salon  home  service  yang  sesuai  dengan  keinginan  pelanggan  dan  membeli perlengkapan  dan  peralatan  yang  lebih  modern,  khususnya  di  masa  pandemic  covid  19. Strategi kedua yang dipilih, yaitu penetrasi pasar dengan menambah pangsa pasar melalui promosi penjualan. Berikut adalah Quantitive Strategic Planning Matrix Salon Andhika.

## Tabel 13 QSPM Salon Andhika
Faktor – Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal Bobot Penetrasi Pasar Pengembangan Produk AS TAS AS TAS Kekuatan 1. Kualitas jasa baik 0.10 3 0,30 4 0,40 2. Lokasi strategis 0.06 2 0,12 - - 3. Turn over karyawan sangat rendah 0.10 2 0,20 3 0,30 4. Etos kerja dan komitmen karyawan tinggi 0.07 2 0,14 2 0,14 5. Consumer  advocacy sangat  efektif  dalam promosi 0.05 4 0,20 2 0,10 6. Mampu bertahan di masa pandemi covid 19 0.05 2 0,10 2 0,10 7. Kuatnya kerjasama dengan pemasok/mitra 0.05 3 0,15 4 0,20 8. The flower of service menciptakan loyalitas pelanggan 0.07 3 0,21 4 0,28
9. Modal kerja cukup kuat 0,10 3 0,30 4 0,40

## Kelemahan
1. Tidak ada job description dan job spesification 0.05 - - - - 2. Antrian layanan yang cukup lama 0.07 2 0,14 3 0,21 3. Tidak diberikan pelatihan khusus kepada karyawan 0.08 - - 4 0,32 4. Perlengkapan salon yang out of date 0.08 2 0,16 4 0,32 5. Tidak dipersiapkan regenerasi pengganti specialst haircut 0.07 3 0,21 - - 1,00

## Peluang
1. Pemanfaatan pertemuan virtual untuk pelatihan dan seminar 0.15 - - 3 0,45 2. Meningkatnya kesadaran masyarakat terhadap perawatan & kecantikan 0,10 4 0,40 3 0,30 3. Biaya murah dengan zoom untuk pelatihan 0.10 - - 3 0,30 4. Harga jasa salon pesaing lebih mahal 0,15 4 0,60 2 0,30 Ancaman 1.Pandemi covid 19 mengurangi minat pelanggan ke salon 0.20 4 0,80 2 0,40 2. Pesaing memiliki perlengkapan & peralatan yang lebih canggih 0.20 2 0,40 4 0,80 3. Kebijakan pemerintah Indonesia tentang pemberlakuan PSBB 0.20 3 0,60 3 0,60 Total 1,00 5,22 5,92
Dari perhitungan total skor daya tarik (TAS) pada Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM)  Salon  Andhika,  dapat  disimpulkan  bahwa  dua  alternatif  strategi  yang direkomendasikan yakni strategi I Penetrasi Pasar dengan cara  mengembangkan promosi penjualan,  dan  strategi  II  Pengembangan  Produk  melalui  pengembangan  jasa  baru  yakni salon  home  service dan  kualitas  layanan  melalui  pembelian  perlengkapan  dan  peralatan yang lebih modern.   Strategi Pengembangan Produk memiliki total skor daya tarik (TAS) sebesar 5,92 lebih besar dibandingkan dengan Strategi Penetrasi Pasar yang memiliki total skor daya tarik (TAS) sebesar 5,22.

## SIMPULAN DAN SARAN

## A. Simpulan
1. Salon  Andhika  memiliki  visi  dan  misi  yang  berorientasi  kepada  pelanggan,  kualitas layanan, dan keluarga.
2. Lingkungan  internal  perusahaan  relatif  kuat  yang  didukung  oleh  loyalitas  karyawan, loyalitas pelanggan, kualitas jasa, dan kemampuan modal kerja.
3. Perusahaan  mampu  merespon  peluang  lingkungan  eksternal  dalam  hal  menigkatnya kesadaran masyarakat akan artinya kecantikan dan perawatan, serta mampu mengatasi ancaman dalam persaingan harga.
4. Rekomendasi strategi bisnis yang diberikan kepada perusahaan adalah Penetrasi pasar dan Penembangan Produk.
5. Strategi  Pengembangan  Produk  merupakan  hasil  keputusan  yang  paling  tepat  bagi perusahaan  melalui  pengembangan  jasa  baru salon  home  service dan  pemelian perlengkapan & peralatan yang lebih terbarukan.

## B. Saran
1. Secara  internal  Salon  Andhika  perlu  berbenah  diri  dalam  pengelolaan  sumberdaya secara efektif , dengan pertimbangan masih belum tersusunnya job description dan job specification untuk  proses  kerja  karyawannya.  Hal  ini  sangat  penting  untuk pendelegasian wewenang dan tanggung jawab, yang berkaitan dengan pengembangan produk barunya salon home service .
2. Kualitas  jasa  secara  seluruhan  sudah  baik,  namun  perlunya  pelatihan  berkala  bagi karyawan dalam menanggapi perkembangan tren jasa kecantikan dan perawatan, dan sekaligus  dapat  mengatasi  masalah  sistem  antrian    yang  disebabkan  oleh  kurangnya haircut specialist .
3. Perlu  segera  dilakukan  pembaruan  atas  perlengkapan  dan  peralatan  salon  mengingat persaingan dan daya tarik pasar atas industri jasa kecantikan dan perawatan semakin kuat.

## DAFTAR PUSTAKA
Butarbutar, Kritine, Tricahyono, dan Djatmiko, 2017, Analisis Perumusan Strategi Bersaing Telkomsel  Regional  Jawa  Barat  Menggunakan  Konsep  “Resource-Based  View  of  the Firm” dengan Kerangka VRIO , Vol.1, no.2, pp 1-10, diakses pada tanggal 19 Juni 2020, http://journal.ithb.ac.id/jabs/article/view/169
Calam, Ahmad, dan Qurniati, 2016, Merumuskan Visi dan Misi Lembaga Pendidikan , Vol.15, no.1, pp 53-68, diakses pada tanggal
19 Juni 2020,
https://lppm.trigunadharma.ac.id/public/fileJurnal/hp1k6%20MakalahFuturologi.pdf
Cymbidiana, Rafika E., dan Rosidi, 2013, Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal dalam Menetapkan  Strategi  untuk  Keberlangsungan  Hidup  Perusahaan  (Studi  Kasus  Pada
Industri  Rumah  Tangga  Keripik  Tempe  Ri-Mas  Malang) ,  Vol.1,  no.2,  pp  1-25,  diakses pada tanggal 18 Juni 2020, http://jimfeb.ub.ac.id/index.php/jimfeb/article/view/674
David,  Fred  R.,  &  Forest  R.  David,  2016, Manajemen  Strategik  :  Suatu  Pendekatan Keunggulan Bersaing , Jakarta: Salemba Empat.
David,  Fred  R.,  Forest  R.  David,  2017,  Strategic  Management  –  Competitive  Advantages Approach 16 th Global Edition, Concept and Cases, London: Pearson Education.
Farizi,  Salman  A.  dan  Sudjatno,  2014, Formulasi  Strategi  Bersaing  pada  UD.  Pelita  Mas , Vol.3, no.1, pp 1-6, diakses pada tanggal 19 Juni 2020,
http://jimfeb.ub.ac.id/index.php/jimfeb/article/view/1624
Fitriadi,  Barkah,  Soekarto,  dan  Sunarti,  2013, Strategi  Bersaing  :  Suatu  Kajian  Perumusan Strategi Pemasaran Guna Meraih Keunggulan Kompetitif , Vol.5, no.1, pp 1-11, diakses pada tanggal 19 Juni 2020,
http://administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id/index.php/jab/article/view/206
Hadisuwarno,  Rudi.,  2020.  Bisnis  Salon  menggiurkan:  Ini  .  Market  Utamanya.Bisnis.com, diakses pada tanggal 17 Juni 2020
Kotler, Philip & Keller, 2016, Marketing Management , 15 Edition, Pearson Education, Inc
Laudon, Kenneth C., and Laudon, 2014, Sistem Informasi Manajemen: Mengelola Perusahaan Digital , Edisi 13, Jakarta: Salemba Empat
Putri,  Ria  T.,  Novirani,  dan  Kurniawan,  2015, Formulasi  Strategi  Menghadapi  Persaingan Industri  Kuliner  pada  Eins  Bistro  &  Boutique  di  Bandung ,  Vol.3,  no.2,  pp  127-137, diakses pada tanggal 20 Juni 2020, https://ejurnal.itenas.ac.id/index.php/rekaintegra/article/view/755
Raharja, Sam’un J., 2016, Formulation of Strategic Planning Base on Environment: Studies in Five  Organizations ,  Vol.  1,  no.3,  pp  207-219,  diakses  pada  tanggal  20  Juni  2020, http://download.portalgaruda.org/article.php?article=477122&val=9189&title=PENYUS UNAN%20PERENCANAAN%20STRATEJIK%20BERBASIS%20LINGKUNGAN:% 20%20STUDI%20PADA%20LIMA%20ORGANISASI
Robbins, Stephen P., & Coultr, 2015, Manajemen , Edisi 10, Jakarta: Erlangga
Sugianto,  Clara  A.,  dan  Hongdiyanto,  2017, Perumusan  Strategi  Pemasaran  Menggunakan Metode  QSPM  pada  Bisnis  Sambal  Noesantara ,  Vol.2,  no.1,  pp  106-115,  diakses  pada tanggal 19 Juni 2020, https://journal.uc.ac.id/index.php/performa/article/view/443
Wanti, Susyenni, Taufiqurrahman, dan Rahayu, 2014, Analisis Strategi Keunggulan Bersaing dengan Pendekatan Analisis SWOT pada Spartan Gym Pekanbaru , Vol.1, no.2, pp 1-15, diakses pada tanggal 19 Juni 2020, https://jom.unri.ac.id/index.php/JOMFEKON/article/view/5421
Yudanto, Setia, 2014, Analisis Formulasi Strategi pada Perusahaan Rokok Putra Masa Depan Nganjuk , Vol.2, no.2, pp 1-17, diakses pada tanggal 18 Juni 2020, http://jimfeb.ub.ac.id/index.php/jimfeb/article/view/1248
Yulianti, Devi, 2014, Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Dalam Pencapaian Tujuan Perusahaan ,  Vol.16,  no.2,  pp  103-114,  diakses  pada  tanggal  18  Juni  2020, http://publikasi.fisip.unila.ac.id/index.php/sosiologi/article/view/264