## BUDAYA ORGANISASI, SISTEM PENGHARGAAN DAN EFEKTIVITAS ORGANISASI

## Risa Cesilya
Program Magister Ilmu Administrasi Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Riau, Kampus Bina Widya Km. 12,5 Simpang Baru Panam, Pekanbaru, 28293
Abstract: Organizational Culture, Systems and Organizational Effectiveness Awards. The aim was to determine the influence of organizational culture and reward systems for organiza - tional effectiveness at PT. Regional PLN Riau, Pekanbaru branch. The population is all employ- ees, consisting of 64 employees were selected using census method. The technique of collecting data using questionnaires, observations and interviews. Data were analyzed using linear regres- sion. These results indicate that the influence of culture and reward system simultaneously and partially on the effectiveness of the organization. Stronger influence of organizational culture on organizational effectiveness than the influence exerted by the award system.
Keywords: organizational culture, reward systems, organizational effectiveness.
Abstrak: Budaya Organisasi, Sistem Penghargaan dan Efektivitas Organisasi. Tujuannya adalah untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi dan sistem penghargaan untuk efektivitas organisasi pada PT. PLN Wilayah Riau, Cabang Pekanbaru. Populasi adalah seluruh karyawan, terdiri dari 64 karyawan yang dipilih dengan menggunakan metode sensus. Teknik pengumpulan data menggunakan kuesioner, observasi dan wawancara. Data dianalisis dengan menggunakan regresi linier berganda. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa budaya maupun sistem penghar- gaan berpengaruh secara simultan dan parsial terhadap efektivitas organisasi. Budaya organisasi pengaruh lebih kuat terhadap efektivitas organisasi dibandingkan dengan pengaruh yang diberi- kan oleh sistem penghargaan.
Kata kunci: budaya organisasi, sistem penghargaan, efektivitas organisasi.
PENDAHULUAN Bagi organisasi publik seperti PT. Pe- rusahaan Listrik Negara (PLN), efektivitas sangat dibutuhkan mengingat peran monop- olinya dalam konteks penyediaan listrik ke- pada seluruh masyarakat Indonesia adalah sangat vital. Sebagai penyedia layanan ke- tenagalistrikan yang resmi ditunjuk pemer- intah, PT. PLN benar-benar dituntut untuk menunjukkan profesionalismenya yaitu dalam bentuk perbaikan maupun pening- katan kinerja organisasi. Maka dari itu PT. PLN harus berupaya semaksimal mungkin dalam peningkatan kualitas kinerjanya se- hingga mampu bersaing dan menjadi badan usaha yang terdapat dalam bidang ketenag- alistrikan yang sesuai dengan visi dan misin- ya. Namun pada kenyataannya tidak mudah bagi PT. PLN untuk bisa memenuhi tugas
pokok dan fungsi yang diembannya secara optimal. Selain kendala-kendala teknis, as- pek internal berupa sistem nilai dan kepega- waian yang berjalan di dalamnya juga san- gat berdampak pada jalannya organisasi, khususnya mempengaruhi kemampuan PT. PLN mencapai tujuannya secara efektif. PT. PLN Wilayah Riau cabang Pekan- baru masih belum efektif dalam pengelolaan organisasinya sehingga menimbulkan dam- pak buruk kepada masyarakat dan juga bagi manajemen. Ada indikasi bahwa kegagalan efektivitas organisasi di tubuh PLN terlihat dari kurangnya kemampuan personal, pen- getahuan yang kurang memadai, sikap dan motivasi yang rendah dalam melayani ma- syarakat, kordinasi yang kurang padu antar unit kerja, kepemimpinan yang lemah, ma- sih terjadi tumpang tindih peran dan status,
Risa Cesilya, Budaya Organisasi, Sistem Penghargaan
lingkungan kerja yang kurang kondusif, pemanfaatan teknologi yang belum optimal dan juga proses kerja yang kurang efektif. Lemahnya efektivitas PLN cabang Provinsi Riau dalam menjalankan roda or- ganisasi tentu merupakan akibat dari kon- tribusi faktor-faktor organisasional lainnya. Oleh Subkhi & Jauhar (2013) dinyatakan bahwa salah satu faktor yang mempenga- ruhi efektivitas organisasi adalah aspek budaya yang diterapkan di organisasi yang bersangkutan. Sementara Weisboard dalam Subkhi & Jauhar (2013) menyebutkan salah satu dari aspek yang mempengaruhi efekti- vitas organisasi adalah sistem penghargaan. Dari konsep teoritis tersebut jelas tergambar bahwa untuk mencapai suatu tingkatan pen- gelolaan organisasi yang efektif maka san- gat dibutuhkan peranan dari faktor budaya organisasi dan juga sistem penghargaan yang baik.
Konsep mengenai budaya organisasi mengandung adanya kepercayaan, nilai dan cara-cara yang dianut dan diterapkan pada sebuah organisasi (Ouchi dalam Wirawan, 2008). Sementara itu, konsep mengenai sistem penghargaan terkait upaya yang  dilakukan perusahaan untuk memberi penghargaan dalam rangka memotivasi anggotanya ber- prestasi (Ivancevich, et.,al., 2007). Ben- tuk-bentuk penghargaan bisa berupa gaji, tunjangan, promosi, otonomi dan juga ke- sempatan anggota untuk berkembang (Iv- ancevich, et.,al., 2007). Penelitian ini ber- tujuan untuk mengetahui pengaruh budaya dan sistem penghargaan terhadap efektivitas organisasi pada PT. PLN Wilayah Riau, Ca - bang Pekanbaru.
METODE Populasi penelitian adalah seluruh kary- awan tetap PT. PLN Wilayah Riau cabang Pekanbaru terdiri dari 64 orang. Teknik pen- gambilan sampel dilakukan secara sensus. Teknik pengumpulan data menggunakan kuesioner dengan 5 alternatif jawaban yaitu: sangat baik (5), baik (4), kurang baik (3), bu- ruk (2), sangat buruk (1). Data-data primer
yang diperoleh dari kuesioner terlebih dahu- lu diuji validitas dan reliabilitasnya terhadap 30 orang responden. Pengujian hipotesis penelitian dilakukan dengan menggunakan analisis regresi linier berganda.

## HASIL
Efektivitas Organisasi Efektivitas mencerminkan kemampuan organisasi dalam merealisasikan tujuan dan sasaran organisasi yang sudah ditetapkan. Penilaian pegawai terhadap efektivitas or- ganisasi di PLN Wilayah Riau diukur den- gan menggunakan 15 indikator seperti ter- cantum pada tabel 1.
Tabel 1.   Tanggapan  Pada  Variabel  Efektivitas Organisasi
SB B KB BR SBR 5 4 3 2 1
1 Kemampuan perusahaan dalam mendapatkan Jmlh 1 8 26 22 7 64 keuntungan usaha sesuai dengan yang ditargetkan % 1.6 12.5 40.6 34.4 10.9 100 2 Kemampuan perusahaan menyediakan listrik dalam Jmlh 0 9 22 28 5 64 jumlah yang dibutuhkan masyarakat % 0 14.1 34.4 43.8 7.81 100 3 Kemampuan perusahaan menjangkau kebutuhan Jmlh 6 26 23 9 0 64 listrik kepada seluruh masyarakat % 9.4 40.6 35.9 14.1 0.0 100 4 Konsistensi perusahaan dalam memberikan laba Jmlh 0 4 29 31 0 64 setiap tahunnya % 0 6.25 45.3 48.4 0 100 5 Kemampuan perusahaan mengembangkan aset Jmlh 2 14 26 22 0 64 yang dimiliki % 3.1 21.9 40.6 34.4 0.0 100 6 Kemampuan perusahaan mengelola biaya secara Jmlh 0 4 32 20 8 64 efisien % 0 6.25 50 31.3 12.5 100 7 Kepuasan para pegawai terhadap seluruh aspek Jmlh 5
16 32
11 0 64 organisasi % 7.8 25.0 50.0 17.2 0.0 100 8 Kemampuan para pegawai dalam menunjukkan hasil kerja Jmlh 10
35
16
3 0 64 yang memuaskan % 15.6 54.7 25 4.69 0 100
9 Kemauan dan kemampuan perusahaan memenuhi kebutuhan Jmlh 2
17 33
12 0 64 para pegawainya % 3.1 26.6 51.6 18.8 0.0 100 10 Kesiapan perusahaan dalam menghadapai tantangan perubahan Jmlh 3 16 37 7 1 64 di internal perusahaan % 4.69 25 57.8 10.9 1.56 100 11 Kesiapan perusahaan dalam menghadapai tantangan perubahan Jmlh 0 15 29 17 3 64 dari luar perusahaan % 0.0 23.4 45.3 26.6 4.7 100 12 Kemauan para pegawai untuk ikut dalam perubahan yang Jmlh 0 5 34 24 1 64 digagas perusahaan % 0 7.81 53.1 37.5 1.56 100 13 Program pelatihan yang diberikan perusahaan untuk Jmlh 4 14 32 13 1 64 mengembangkan kompetensi pegawai % 6.3 21.9 50.0 20.3 1.6 100 14 Semangat para pegawai untuk aktif mengembangkan Jmlh 2 7 34 19 2 64 kompetensinya % 3.13 10.9 53.1 29.7 3.13 100 15 Kemauan dan kemampuan perusahaan meningkatkan sarana Jmlh 1 10 29 20 4 64 dan prasarana sesuai tuntutan perubahan yang terjadi % 1.6 15.6 45.3 31.3 6.3 100 3.8 20.8 45.2 26.9 3.3 100 Rata-rata persepsi pegawai pada efektivitas organisasi (%)
No Indikator To ta l Alternatif Jawaban
Sumber: Data olahan, 2015
Hasil penelitian menyimpulkan bah- wa bahwa mayoritas responden masih be- ranggapan bahwa jalannya organisasi di tu- buh PLN Wilayah Riau masih belum efektif yang ditandai dengan dominannya tangga- pan kurang baik (45,2%) dan bahkan 26,9% lainnya mempersepsikan masih buruk. Temuan ini semakin menegaskan fenom- ena yang sudah dibahas pada latar belakang sebelumnya mengenai problem efektivitas jalannya organisasi.
Kendala utama adalah pada kemam- puan PLN dalam menyediakan kebutuhan listrik dalam jumlah ideal yang dibutuhkan
oleh masyarakat di Provinsi Riau. Fakta yang mendukung temuan ini adalah pada kenyataannya  rasio  elektrifikasi  di  Riau yang masih kurang dari 60%. Padahal listrik merupakan kebutuhan utama masyarakat yang bukan hanya untuk kebutuhan rumah tangga namun juga untuk keperluan indus- try. Pada titik inilah banyak pegawai yang mengakui bahwa PLN belum begitu efektif untuk memenuhi harapan besar dari ma- syarakat akan tersedianya kebutuhan listrik.
Budaya Organisasi Budaya organisasi mencerminkan nilai, norma dan kebiasaan-kebiasaan yang dipa- hami dan dihayati oleh seluruh anggota or- ganisasi.
Penilaian pegawai terhadap penerapan budaya organisasi di PLN Wilayah Riau diukur dengan menggunakan 10 indikator. Sebagaimana yang terjadi pada aspek efektivitas organisasi, hasil temuan pada as- pek budaya organisasi di tubuh PLN secara umum juga masih jauh dari harapan. Mayor- itas responden masih mempersepsikan bah- wa penerapan nilai-nilai budaya organisasi masih kurang baik (51,2%) dan bahkan 24,1 responden memberikan tanggapan yang bu- ruk pada aspek ini (tabel 2).
Tabel 2. Tanggapan Pada Variabel Budaya Or- ganisasi
SB B KB BR SBR
5 4 3 2 1
1 Kesempatan yang diberikan perusahaan kepada pegawai Jmlh 3 6 30 19 6 64 untuk bisa berinovasi % 4.7 9.4 46.9 29.7 9.4 100 2 Kemauan pegawai menerima tantangan perusahaan agar beraniJmlh 1 15 30 16 2 64 mengambil resiko dalam melakukan inovasi % 1.56 23.4 46.9 25 3.13 100 3 Penekanan perusahaan pada proses kerja yang terperinci Jmlh
0 4 32 20 8 64 % 0.0 6.3 50.0 31.3 12.5 100
4 Kemauan dan kemampuan pegawai untuk bekerja secara Jmlh 0 7 28 26 3 64
terperinci/detil % 0 10.9 43.8 40.6 4.69 100 5 Orientasi manajemen pada hasil akhir pekerjaan dibandingkan Jmlh 4 14 33 13 0 64
proses pekerjaan % 6.3 21.9 51.6 20.3 0.0 100 6 Dorongan yang dirasakan pegawai untuk selalu memberikan Jmlh 3 25 34 2 0 64 hasil akhir terbaik % 4.69 39.1 53.1 3.13 0 100 7 Perhatian yang layak dari manajemen terhadap seluruh pegawaiJmlh 0 16 36 12 0 64
% 0.0 25.0 56.3 18.8 0.0 100 8 Perlakuan manusiawi diantara para pegawai dengan sesama Jmlh 1 18 36 9 0 64 rekan kerja % 1.56 28.1 56.3 14.1 0 100 9 Pengarahan kepada pegawai untuk mampu bekerja dalam tim Jmlh 2 19 33 10 0 64 yang solid/lompak
% 3.1 29.7 51.6 15.6 0.0 100
10 Penekanan para pegawai untuk lebih mengedepankan kerjasamaJmlh 0 13 37 12 2 64 dengan rekan-rekan kerja
% 0 20.3 57.8 18.8 3.13 100 11 Dorongan bagi pegawai untuk agresif merealisasikan seluruh Jmlh 7 19 34 4 0 64 target pekerjaan
% 10.9 29.7 53.1 6.3 0.0 100 12 Agresivitas pegawai dalam meningkatkan karirnya di perusahaanJmlh 5 2 37 18 2 64 % 7.81 3.13 57.8 28.1 3.13 100 13 Kemampuan perusahaan menjaga stabilitas pertumbuhan Jmlh 0 4 29 27 4 64 yang positif
% 0.0 6.3 45.3 42.2 6.3 100 14 Dukungan pegawai kepada perusahaan dalam menjaga Jmlh 0 6 30 28 0 64 stabilitas pertumbuhan perusahaan
% 0 9.38 46.9 43.8 0 100 2.9 18.8 51.2 24.1 3.0 100 Rata-rata persepsi pegawai pada penerapan budaya organisasi (%)
No
Indikator To ta l Alternatif Jawaban
Jika melihat dari orientasi yang dianut oleh PLN, tampaknya fokus hanya pada hasil akhir masih menjadi kecenderungan yang dianut organisasi dan seluruh pegawai PLN. Sistem pelaporan, prosedur dan siste- matika kerja lebih mementingkan hasil akh- ir sebagaimana yang diinstruksikan oleh se- tiap pimpinan di masing-masing unit kerja. Dengan begitu maka bisa dikatakan bahwa kurang terjadi keseimbangan antara orien- tasi pada proses kerja dan tim kerja. Sistem Penghargaan Sistem penghargaan mencerminkan bentuk apresiasi organisasi terhadap kon- tribusi yang telah diberikan oleh para ang- gotanya terhadap organisasi, dalam hal ini adalah PLN Wilayah Riau cabang Pekan- baru. Penilaian pegawai terhadap penerapan sistem penghargaan di PLN Wilayah Riau diukur dengan menggunakan 10 indikator tercantum pada tabel 3.
Tabel 3.   Tanggapan Pada Variabel Sistem Peng- hargaan
SB B KB BR SBR
5 4 3 2 1 1 Kepuasan pegawai pada aspek penggajian Jmlh 3 16 28 16 1 64 % 4.7 25.0 43.8 25.0 1.6 100 2 Kesesuaian penggajian dengan peraturan pemerintah Jmlh 10 35 16 3 0 64
% 15.6 54.7 25 4.69 0 100 3 Jenis tunjangan yang mencakup kebutuhan pegawai Jmlh 4 14 32 13 1 64 % 6.3 21.9 50.0 20.3 1.6 100 4 Kemampuan perusahaan memberikan tunjangan yang Jmlh 2 15 35 12 0 64 memadai % 3.13 23.4 54.7 18.8 0 100 5 Keadilan penerapan promosi jabatan kepada seluruh Jmlh 0 6 35 15 8 64 pegawai % 0.0 9.4 54.7 23.4 12.5 100 6 Transparansi indikator pengangkatan jabatan di Jmlh 0 6 28 18 12 64 perusahaan % 0 9.38 43.8 28.1 18.8 100 7 Keluasan otonomi yang diberikan perusahaan kepada Jmlh 1 6 26 26 5 64 para pegawai % 1.6 9.4 40.6 40.6 7.8 100 8 Kemampuan pegawai menyelesaikan pekerjaan dengan Jmlh 5 6 27 26 0 64 lebih baik dengan adanya hak otonomi % 7.81 9.38 42.2 40.6 0 100 9 Kesempatan pegawai untuk dapat mengembangkan Jmlh 0 10 27 23 4 64 kompetensinya % 0.0 15.6 42.2 35.9 6.3 100 10 Kesempatan yang diberikan kepada pegawai untuk dapat Jmlh 0 10 35 15 4 64 mengembangkan karir % 0 15.6 54.7 23.4 6.25 100 3.9 19.4 45.2 26.1 5.5 100 Rata-rata persepsi pegawai pada sistem penghargaan (%)
No Indikator To ta l Alternatif Jawaban
Sumber: Data olahan, 2015
Penghargaan memiliki peran penting bagi pegawai. Dengan adanya penghargaan yang dirasakan layak, maka pegawai akan merasa bahwa perusahaan dan manajemen memberikan apresiasi yang pantas atas apa yang mereka kontribusikan untuk organisa- si. Hasil temuan penelitian pada ke- nyataannya masih menunjukkan adanya kekurangpuasan pegawai dalam aspek penghargaan di tubuh PLN Wilayah Riau. Permasalahannya bukan pada jenis dan be-
Jurnal Ilmu Administrasi Negara, Volume 13, Nomor 3, Juli 2015: 300-306
Risa Cesilya, Budaya Organisasi, Sistem Penghargaan
sarnya gaji yang diterima, mengingat sistem penggajian di PLN secara umum relatif jauh lebih baik daripada kebanyakan perusahaan baik milik pemerintah ataupun swasta. Besaran gaji di PLN pun jauh diatas persyaratan minimum yang ditetapkan oleh undang-undang.
Regresi linier berganda Pengujian hipotesis dilakukan dengan menggunakan uji regresi linier berganda dalam rangka menguji pengaruh simultan maupun parsial dari variabel budaya or- ganisasi dan sistem penghargaan terhadap efektivitas organisasi di PLN Wilayah Riau. Hasil pengujian regresi linier berganda den- gan mempergunakan SPSS 19 for windows dapat ditunjukkan pada tabel 4.

## Tabel 4.  Rangkuman Hasil Pengujian Regresi
Linier Berganda
Variabel Penelitian
Koefisien Regresi t hitung sig.t Konstanta -0.257 - - Budaya Organisasi 0.869 10.770 0.000 Sistem Penghargaan 0.200 3.023 0.004 F hit ung = 247.634    F tabel = 3.1404    Sig. F = 0.000     R 2 = 0.887        t tabel = 1.9977 Sumber: Data olahan, 2015
Persamaan Regresi Linier Berganda Dari hasil pengujian regresi berganda pada Tabel 4 dapat ditarik sebuah persamaan regresi: Y = -0,257 + 0,869X 1 + 0,200X 2 .
Pengaruh Simultan Hasil pengujian simultan (Uji F) menunjukkan bahwa nilai F hitung 247,634 > F tabel 3,1404 dan nilai sig. F 0,000 < α 0,05. Dengan demikian maka berdasarkan hasil uji simultan ini membuktikan penerimaan pada hipotesis ketiga penelitian yaitu bahwa faktor budaya organisasi dan sistem peng- hargaan secara bersama-sama (simultan) memberikan  pengaruh  signifikan  terhadap efektivitas organisasi. Implementasinya adalah, perbaikan secara terpadu pada aspek budaya organisasi dan penghargaan akan dapat meningkatkan efektivitas jalannya or- ganisasi di tubuh PLN Wilayah Riau.

## Koefisien Determinasi
Dari Tabel 4 diperoleh nilai R square (R 2 ) adalah 0,887. Hasil tersebut dapat dis- impulkan bahwa efektif tidaknya organisasi di tubuh PLN Wilayah Riau sebesar 88,7% ditentukan oleh dinamika yang terjadi pada faktor budaya organisasi dan sistem peng- hargaan. Sedangkan sisanya 11,3% meru- pakan kontribusi dari faktor-faktor lain yang tidak dibahas dalam penelitian ini. Dari ha- sil ini maka dapat disimpulkan bahwa efek- tivitas organisasi sangat dipengaruhi oleh aspek penerapan nilai budaya organisasi dan sistem penghargaan yang berjalan di peru- sahaan. Bisa dikatakan bahwa tanpa kedua faktor tersebut maka efektivitas jalannya or- ganisasi di tubuh PLN Wilayah Riau akan menurun.

## Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap
Efektivitas Organisasi Nilai t hitung variabel budaya organisasi 10,770 > t tabel 1,9977 dan sig. t 1 0,000 < α 0,05 maka menunjukkan bahwa variabel bu- daya organisasi berpengaruh positif dan sig- nifikan terhadap efektivitas organisasi.

## Pengaruh Sistem Penghargaan Terhadap
Efektivitas Organisasi Nilai t hitung variabel sistem penghar- gaan 3,023 > t tabel 1,9977 dan sig. t 2 0,004 < α 0,05 maka menunjukkan bahwa variabel sistem penghargaan berpengaruh positif dan signifikan terhadap efektivitas organisasi.

## PEMBAHASAN
Relevan dengan temuan pada efek- tivitas organisasi, maka kendala terbesar pada aspek implementasi budaya organisasi di PLN adalah masalah yang terkait den- gan kinerja finansial perusahaan. Mayoritas pegawai tampaknya kurang memberikan dukungan penuh bagi perusahaan untuk terus menjaga stabilitas pertumbuhan peru- sahaan yang pada akhirnya membuat organ- isasi juga kurang optimal dalam menjaga stabilitas tersebut. Bukti faktual yang paling tampak adalah kerugian bersih hingga 30% yang dialami perusahaan pada tahun 2013
lalu yang menguatkan dugaan terjadi dis- stabilitas pertumbuhan perusahaan. Padahal menjaga pertumbuhan menjadi sangat pent- ing, karena dengan itu maka perusahaan bisa memperbesar skala atau jangkauan pelay- anannya kepada masyarakat sehingga rasio elektrifikasi menjadi lebih baik di masa-ma - sa yang akan datang. Hal ini sebagaimana diamanahkan dalam undang-undang kel- istrikan yang mewajibkan PLN memenuhi kebutuhan listrik seluruh masyarakat Indo- nesia. Tanpa pertumbuhan yang baik, maka kemampuan PLN dalam menjawab amanah undang-undang ini juga pasti akan terken- dala. Demikian pula pada kemampuan dalam mendatangkan keuntungan bagi pe- rusahaan. Sebagai perusahaan negara yang telah berubah status menjadi persero, maka ada tendensi komersialisasi listrik yang mengharuskan PLN sekaligus mampu mem- berikan keuntungan kepada negara dalam bentuk deviden. Dengan masih besarnya anggaran subsidi yang digelontorkan oleh pemerintah, menunjukkan bahwa kemam- puan PLN sebagai korporasi yang wajib memberikan keuntungan secara konsisten, masih belum dapat dicapai secara optimal. Problem salah satunya adalah kurang mam- punya organisasi dalam memberdayakan asset-aset yang dimiliki perusahaan secara optimal. Akibatnya, cukup banyak faktor produksi yang dimiliki oleh PLN menjadi kurang produktif. Tidak hanya berupa mod- al, peralatan dan perlengkapan saja namun juga pemberdayaan faktor sumberdaya ma- nusianya.
Permasalahan lainnya yang dihadapi pegawai adalah penghargaan. Perspektif penghargaan ini menjadi penting maknanya bagi pegawai karena merupakan lompa- tan  logis  kebutuhan  dari  fisiologis  (dasar) kepada tingkat kebutuhan lanjutan berupa kebanggaan dan aktualisasi diri yang lebih baik dan dapat meningkatkan status sosial- nya baik di perusahaan maupun di masyara- kat. Yang diharapkan pegawai adalah adan- ya kejelasan, transparansi dan keadilan.
Hasil penelitian persamaan regresi: Y = -0,257 + 0,869X 1 + 0,200X 2 dapat di- artikan bahwa: a). Nilai konstanta sebesar -0,257 bermakna bahwa jika diasumsikan faktor budaya organisasi dan sistem peng- hargaan adalah konstan (tidak berubah) atau sama dengan 0, maka efektivitas organisasi akan  mengalami  deficit  (penurunan)  sebe - sar 0,257. Kondisi ini menunjukkan begitu pentingnya peranan budaya organisasi dan sistem penghargaan dalam organisasi di PLN Wilayah Riau, karena tanpa keduanya maka jalannya organisasi akan menjadi tidak efektif lagi; b). Nilai koefisien regresi varia - bel budaya organisasi adalah 0,869 dengan tanda positif (+). Hal ini bermakna bahwa jika variabel sistem penghargaan diasumsi- kan konstan, dan terjadi peningkatan pada aspek-aspek yang terkandung dalam varia- bel budaya organisasi sebesar 1 poin, maka akan dapat meningkatkan efektivitas organ- isasi sebesar 0,869; c). Nilai koefisien regre - si variabel sistem penghargaan adalah 0,200 dengan tanda positif (+). Hal ini bermakna bahwa jika variabel budaya organisasi dia- sumsikan konstan, dan terjadi peningkatan pada aspek-aspek yang terkandung dalam variabel sistem penghargaan sebesar 1 poin, maka akan dapat meningkatkan efektivitas organisasi sebesar 0,200.
Hasil penelitian ini kurangefektifnya organisasi di tubuh PLN Area Pekanbaru di- tentukan oleh implementasi budaya organ- isasi pada para pegawai. Semakin pegawai memahami, meyakini dan mengamalkan nilai-nilai budaya di PLN, maka akan sema- kin mudah bagi PLN untuk bisa mendorong efektivitas pengelolaan organisasinya. Se- baliknya, organisasi akan berjalan kurang efektif apabila para pegawai mengabaikan nilai-nilai positif dan konstruktif yang ter- kandung didalam budaya organisasi. Den- gan hasil ini maka hipotesis pertama pene- litian bisa diterima kebenarannya. Temuan ini sekaligus mengkonfirmasi dan menguat - kan teori yang dikemukakan oleh Subkhi & Jauhar (2013) yang menyatakan bahwa salah satu faktor yang mempengaruhi efek- tivitas organisasi adalah aspek budaya yang
Jurnal Ilmu Administrasi Negara, Volume 13, Nomor 3, Juli 2015: 300-306
diterapkan di organisasi yang bersangkutan. Konsep ini sejalan pula dengan sejumlah penelitian sebelumnya yang menunjukkan adanya  hubungan  yang  positif  dan  signfi - kan  terhadap  efektivitas  organisasi  (Afiah, et.,al., 2012; Tjiharjadi, 2007).
Proses kerja menjadi penting maknan- ya mengingat disanalah akan terlihat bagaimana kinerja para pegawai sesung- guhnya. Secara sistematis akan teramati pada proses kerja cara pegawai mengenali pekerjaannya dan mencari solusi atas segala permasalahan yang dihadapi dalam proses pelaksanaan pekerjaan tersebut. Apakah pegawai cenderung pekerja yang individu- alis atau solid sebagai bagian dari tim kerja, bukan hanya di bagian yang sama namun juga solid dengan tim lainnya di bagian yang berbeda. Penekanan pada proses kerja akan memudahkan pula pola pengawasan sehingga bisa mencegah terjadinya kesala- han yang lebih besar pada hasil akhir karena penyimpangan-penyimpangan bisa didetek- si dan dikoreksi lebih dini melalui perhatian pimpinan pada proses kerja yang dilakukan oleh bawahannya.
Kendala lainnya adalah kurangnya per- hatian manajemen terhadap para pegawai. Perhatian tidak hanya terhadap aspek ke- sejahteraan namun juga pada pemenuhan kebutuhan aktualisasi berupa pengakuan dan peningkatan pada karir dan status sosial pegawai di organisasi. Perusahaan menu- rut responden dirasakan kurang memberi- kan dorongan yang kuat kepada para pega- wai untuk berkompetisi secara sehat dalam rangka mencapai posisi yang lebih baik. Pola-pola kedekatan personal dan subyektif dalam penilaian karir menyebabkan banyak pegawai yang merasa skeptis dan pesimis meraih posisi jika tidak memiliki kedekatan dengan pimpinan.
Kesimpulan ini dapat dimaknai bahwa organisasi akan dapat berjalan efektif apa- bila mampu memberikan penghargaan yang layak kepada para pegawainya. Sebaliknya, semakin buruk pegawai mempersepsikan sistem penghargaan yang diterapkan di pe- rusahaan, maka akan sulit bagi organisasi
untuk dapat berjalan secara efektif. Temuan ini sekaligus mengkonfirmasi dan menguat - kan teori yang dikemukakan oleh Weisboard dalam Subkhi & Jauhar (2013) yang menye- butkan bahwa sistem penghargaan merupak- an salah satu dari aspek yang mempengaruhi efektivitas organisasi. Hasil ini sejalan pula dengan kesimpulan penelitian sebelum- nya bahwa penghargaan menjadi alat un- tuk mencapai efektivitas organisasi (Amah, et.,al., 2013; Furtado, et.,al., 2012). Jika membandingkan besarnya pengaruh antara budaya organisasi dengan sistem penghar- gaan terhadap efektivitas organisasi, maka besarnya nilai t hitung menunjukkan bahwa efektivitas organisasi di PLN Wilayah Riau lebih dominan dipengaruhi oleh penerapan budaya organisasi daripada praktek sistem penghargaan yang berjalan di perusahaan. Maka implementasi manajerialnya adalah, urgensi pada penguatan nilai-nilai budaya organisasi menjadi hal utama yang perlu dilakukan oleh manajemen PLN Wilayah Riau untuk bisa lebih optimal dalam menge- fektifkan jalannya organisasi. Melihat dari perbandingan nilai t hitung sistem penghargaan 3,023  <  dari  nilai  t hitung budaya organisasi 10,770 maka dapat disimpulkan pula bahwa pengaruh budaya organisasi lebih dominan dalam mempengaruhi efektivitas organisasi di tubuh PLN cabang Provinsi Riau diband- ingkan pengaruh yang diberikan oleh faktor sistem penghargaan.

## SIMPULAN
Penerapan budaya organisasi ber- pengaruh  signifikan  terhadap  efektivitas organisasi yang ditandai dengan nilai t hitung 10,770 > t tabel 1,9977 dan sig. t 1 0,000 < 0,05. Dorongan yang dirasakan karyawan untuk memberikan hasil terbaik merupakan indi- kator budaya organisasi yang paling baik, di- mana banyak karyawan yang pada dasarnya memiliki motivasi yang cukup tinggi untuk bersama-sama memajukan perusahaan. Na- mun dalam hal kemampuan menjaga sta- bilitas pertumbuhan merupakan indikator penerapan budaya organisasi yang paling le- mah. Lemahnya indikator ini sangat terlihat
dari kinerja keuangan perusahaan yang tidak mampu merealisasikan target pendapatan dan laba yang sudah ditetapkan oleh mana- jemen. Sistem penghargaan berpengaruh signifikan  terhadap  efektivitas  organisasi yang ditandai dengan nilai t hitung 3,023 > t tabel 1,9977 dan sig. t 2 0,004 < 0,05. Dalam hal kesesuaian penggajian dengan peraturan pemerintah mendapatkan penilaian terting- gi, dimana memang besaran gaji take home pay setiap pegawai PLN relatif sudah diatas upah minimum. Bahkan jika dibandingkan dengan gaji kebanyakan perusahaan swasta yang lain, maka pendapatan gaji di BUMN sekelas PLN memang sudah cukup ideal. Namun aspek keluasan otonomi menjadi indikator yang terlemah. Artinya, dalam hal kreativitas dan wewenang, banyak pega- wai merasa terbatasi secara birokratis dan kurang fleksibel dibandingkan dengan peru - sahaan-perusahaan swasta.
Penerapan budaya organisasi dan sistem penghargaan secara bersama-sama berpengaruh signifikan dalam meningkatkan efektivitas organisasi yang ditandai dengan nilai F hitung 247,634 > F tabel 3,1404 dan sig. F 0,000 < 0,05.

## DAFTAR RUJUKAN
Afiah, R.N., A. Maidin dan B. Bahar, 2012. Budaya Dan Efektivitas Organisasi Rumah Sakit (Di RSUD Haji Makas- sar dan RSU Labuang Baji Makassar). Tesis Universitas Hasanuddin, Makas- sar Amah,  E.,  C.A.  Nwuche,  dan  N.  Chuku - igwe, 2013. Effective Reward and In- centive Scheme for Effective Organi- zations. Research Journal of Finance and Accounting, vo. 4, No. 13. ISSN 2222-2847 Furtado, F., G. Aquino, dan S. Meira, 2012. Improving Organizational Perfor- mance Through Reward Systems. http://www.cdn.intechopen.com/pdfs- wm/37077/pdf Ivancevich, J.M., R. Konopaske, dan M.T. Matteson, 2007. Perilaku dan Manaje- men Organisasi. Jilid I. Penerbit Er- langga: Jakarta Subkhi, A., dan M. Jauhar, 2013. Pengantar Teori dan Perilaku Organisasi. Pener- bit Prestasi Pustaka: Jakarta Tjiharjadi, 2007. Pentingnya Posisi Budaya Dan Efektivitas Organisasi Dalam Kompetisi Di Masa Depan. Jurnal Manajemen, vol. 6, No. 2 Wirawan, 2008. Budaya dan Iklim Organ- isasi: Teori Aplikasi dan Penelitian. Salemba Empat: Jakarta
Jurnal Ilmu Administrasi Negara, Volume 13, Nomor 3, Juli 2015: 300-306