## BUDAYA ORGANISASI DALAM MENDUKUNG MERDEKA BELAJAR-KAMPUS MERDEKA
Meita Istianda 1* , Steven Anthony 2

## ABSTRACT
Merdeka Belajar-Kampus Merdeka, including political policies, which are relevant to the development of the Industrial Revolution 4.0 era. This political policy can also answer  the  problem  of  the  impact  of  the  Covid  19  pandemic  on  the  teaching  and learning  process  in  higher  education.  The  political  policy  of  Merdeka  belajar- Kampus  Merdeka  will  determine  the  direction  of  the  future  development  of Indonesian education. For this political policy to be accepted, it must be supported by an adaptive organizational culture. This research discusses the political policy of Merdeka belajarKampuss Merdeka, and the organizational culture that universities must prepare to support these political policies. This research is qualitative research. Retrieval of data, through literature study. The results of the research show that the political policy of Merdeka Belajar-Kampuss Merdeka is predicted not to be followed by  an  adaptive  organizational  culture  in  support  of  Merdeka  belajaKampusus Merdeka.
Keywords : merdeka belajar-kampus merdeka, organizational culture, political policy.

## ABSTRAK
Merdeka Belajar-Kampus Merdeka merupakan kebijakan politik yang relevan dengan perkembangan era Revolusi Industri 4.0. Kebijakan politik ini juga dapat menjawab persoalan dampak pandemi Covid 19 terhadap proses belajar mengajar di perguruan tinggi.  Kebijakan  politik  merdeka  belajar-kampus  merdeka  akan  menentukan  arah pembangunan  pendidikan  Indonesia  ke  depan.  Agar  kebijakan  politik  ini  dapat diterima, maka harus didukung dengan budaya organisasi yang adaptif. Penelitian ini membahas  kebijakan  politik  merdeka  belajar-kampus  merdeka,  dan  budaya organisasi  yang  harus  disiapkan  perguruan  tinggi  untuk  mendukung  kebijakan politik tersebut. Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif dimana pengambilan data  dilakukan  melalui  studi  literatur.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa kebijakan  politik  merdeka  belajar  kampus  merdeka  diprediksi  tidak  akan  diikuti dengan budaya organisasi yang adaptif dalam mendukung  merdeka belajar kampus merdeka.
Kata kunci : budaya organisasi, merdeka belajar-kampus merdeka, kebijakan politik.

## PENDAHULUAN
Kampus  merdeka  adalah  kebijakan  politik  yang  dikeluarkan  oleh  Menteri Pendidikan  dan  Kebudayaan  (Mendikbud),  Nadiem  Makarim,  pada  awal  tahun  2020 setelah  ia  meluncurkan  kebijakan  Merdeka  Belajar.  Menurut  Nadiem,  kebijakan Kampus Merdeka ini merupakan kelanjutan dari konsep Merdeka Belajar. Pelaksanaan Kampus Merdeka menurut Nadiem paling memungkinkan untuk segera dilangsungkan, karena  hanya  mengubah  peraturan  menteri,  tidak  sampai  mengubah  Peraturan Pemerintah  ataupun  Undang-Undang  (Republika,  2020).  Dengan  diluncurkannya kebijakan Kampus Merdeka, setiap Perguruan Tinggi mau tidak mau harus merespons dan  mengimplementasikan  kebijakan  tersebut.  Kebijakan  Merdeka  Belajar – Kampus Merdeka  dilaksanakan  dalam  rangka  mewujudkan  proses  pembelajaran  di  perguruan tinggi  yang  otonom  dan  fleksibel  sehingga  tercipta  kultur  belajar  yang  inovatif,  tidak mengekang,  dan  sesuai  dengan  kebutuhan  mahasiswa.  Kebijakan  ini  juga  bertujuan
1,2 Universitas Terbuka-FHISIP Jalan Cabe Raya, Tangerang Selatan, Indonesia meita@ecampus.ut.ac.id
untuk  meningkatkan link  and  match dengan  dunia  usaha  dan  dunia  industri,  serta untuk mempersiapkan mahasiswa dalam dunia kerja sejak awal (Dikti, 2020).
Dalam  kebijakan  Kampus  Merdeka  ada  empat  hal  yang  menjadi  perhatian, pertama adalah otonomi bagi Perguruan Tinggi Negeri (PTN) dan Swasta (PTS) untuk melakukan  pembukaan  atau  pendirian  program  studi  (prodi)  baru.  Kedua  adalah program  re-akreditasi  yang  bersifat  otomatis  untuk  seluruh  peringkat  dan  bersifat sukarela bagi perguruan tinggi dan prodi yang sudah siap naik peringkat. Ketiga, terkait kebebasan  bagi  PTN  Badan  Layanan  Umum  (BLU)  dan  Satuan  Kerja  (Satker)  untuk menjadi  PTN  Badan  Hukum  (PTNBH),  dan  yang  keempat  akan  memberikan  hak kepada  mahasiswa  untuk  mengambil  mata  kuliah  di  luar  prodi  (Dikti,  2020). Mendikbud  menerangkan  kebijakan  Kampus  Merdeka  ini  tahap  awal  ditujukan  untuk melepaskan ‘belenggu’ agar Perguruan Tinggi lebih mudah bergerak, da n masih belum menyentuh  (pembenahan)  aspek  kualitas.  Untuk  itu  akan  ada  beberapa  matriks  yang akan  digunakan  untuk  membantu  perguruan  tinggi  mencapai  targetnya  (Mendikbud, 2020).
Semangat untuk mengimplementasikan Kampus Merdeka layak diapresiasi karena di dalamnya terkandung otonomi Perguruan Tinggi yang selama ini masih mengundang perdebatan,  sejak  digagasnya  UU  No.12  Tahun  2012  tentang  Pendidikan  Tinggi. Sebagaimana  dibahas  dalam  buku  Saku  Merdeka  Belajar-Kampus  Merdeka  (2020), kebijakan  kampus  merdeka  yang  dikeluarkan  oleh  Mendikbud  untuk  menjawab ‘kegalauan’  dari  beberapa  pengamat  yang  meragukan  tentang  konsep  otonomi Perguruan  Tinggi.  Pada  permulaan  dan  bahkan  sejak  diberlakukan  UU  No.12  Tahun 2012, berbagai pro-kontra mengenai otonomi dan tatakelola perguruan tinggi seringkali dikaitkan dengan anggapan bahwa pengaturan yang ada dalam UU No.12 Tahun 2012 tersebut  merupakan  upaya  pelepasan  tanggung  jawab  pemerintah  dalam menyelenggarakan  pendidikan  tinggi,  etatisme,  komersialisasi,  pendidikan  tinggi menjadi  mahal,  serta  persoalan  lainnya.  Selain  itu,  pengaturan  mengenai  tatakelola perguruan  tinggi  yang  diatur  dalam  UU  tersebut  dianggap  telah  mengebiri  kebebasan akademik  serta  hak  otonomi  yang  dimiliki  oleh  perguruan  tinggi  menjadi  pengaturan yang terlalu  berlebihan oleh pemerintah pusat (Hoda, 2016). Terlepas  dari pro kontra tersebut,  sebagai  lanjutan  dari  UU  No.12  Tahun  2012,  konsep  Kampus  Merdeka sejatinya sebagaimana pernyataan Nadiem adalah upaya pemerintah untuk melepaskan ‘belenggu’  yang  selama  ini  m enjadikan  Perguruan  Tinggi  tidak  lincah  dalam memutuskan kebijakan-kebijakannya.
Untuk  mengimplementasikan  Kampus  Merdeka,  perlu  didukung  sebuah  budaya organisasi  yang  tentu  berbeda  dari  budaya  organisasi  sebelumnya  yang  dianggap membelenggu  otonomi  perguruan  tinggi,  yaitu  dari  budaya  organisasi  yang  kaku, konvensional  dan  berbudaya  total compliance ,  meminjam  pendapat  Fathoni  (2011: 302);  menjadi  budaya  organisasi  yang  memiliki  independensi  atau  kebebasan  dalam mengambil  keputusan  dan  merumuskan  kebijakan  yang  menyangkut  pengelolaan administrasi,  keuangan,  pendidikan,  penelitian,  pengabdian  masyarakat,  kerja  sama dan aktivitas lain yang berkaitan, tanpa campur tangan pemerintah atau kekuatan lain begitu  juga  seluruh  anggota  masyarakat  akademik  memiliki  hak  untuk  menjalankan tugasnya tanpa diskriminasi dan tanpa rasa takut akan adanya gangguan, larangan, atau represi dari mana pun berdasarkan prinsip dan metode penelitian ilmiah yang universal (Rusmini, 2014).
Terkait  pengimplementasian  Kampus  Merdeka,  tulisan  ini  akan  membahas budaya  organisasi  yang  bagaimanakah  yang  dapat  merespons  dengan  cepat  untuk terimplementasikannya Kampus Merdeka. Beberapa teori dari budaya organisasi akan digunakan untuk menjawab pertanyaan tersebut, dan konsep dynamic organisasi akan digunakan sebagai upaya menyajikan alternatif jawabannya.

## Tinjauan Pustaka

## Kampus Merdeka
Kampus  merdeka  merupakan  konsep  yang  tidak  berdiri  sendiri,  tetapi disandingkan  dengan  merdeka  belajar,  tepatnya  ditulis  serangkai  ‘Merdeka  Belajar - Kampus Merdeka’ (Mendikbud, 2020). Merdeka Belajar lebih dahulu disebut, mungkin karena adanya asumsi bahwa terciptanya merdeka belajar akan diperoleh jika kampus ‘bisa’  merdeka,  yaitu  merdeka  dari  segala  belenggu  birokrasi  yang  membatasi  gerak kampus  untuk  berinovasi  selama  ini.  Setidaknya  melalui  kampus  merdeka, Kementerian  Pendidikan  dan  Kebudayaan  berharap  dapat  mendorong  mahasiswa untuk  menguasai  berbagai  keilmuan  yang  berguna  untuk  mereka  memasuki  dunia kerja.  Dalam  konsep  kampus  merdeka,  mahasiswa  akan  memiliki  kesempatan  untuk memilih mata kuliah yang akan  mereka  ambil. Pembelajaran dalam Kampus Merdeka memberikan  tantangan  dan  kesempatan  untuk  pengembangan  kreativitas,  kapasitas, kepribadian,  dan  kebutuhan  mahasiswa,  serta  pengembangan  kemandirian  dalam mencari  dan  menemukan  pengetahuan  melalui  kenyataan  dan  dinamika  lapangan seperti  persyaratan  kemampuan,  permasalahan  riil,  interaksi  sosial,  kolaborasi, manajemen  diri,  tuntutan  kinerja,  target  dan  pencapaiannya.  Secara  lebih  eksplisit, kampus  merdeka  adalah  kampus  yang  memberikan  kemerdekaan  belajar,  yang  dalam hal  ini  akan  dapat  dicapai  jika  kampus  diberi  diberi  kebebasan  dan  otonomi  untuk mengelola  lembaganya,  untuk  merdeka  dari  birokratisasi,  dosennya  dibebaskan  dari birokrasi  yang  berbelit,  serta  mahasiswa  diberikan  kebebasan  untuk  memilih  bidang yang mereka sukai (Panduan Belajar Merdeka Belajar Kampus Merdeka, 2020).
Salah satu program dari kebijakan Merdeka Belajar - Kampus Merdeka adalah hak belajar tiga semester di luar Program Studi. Program tersebut merupakan amanah dari berbagai regulasi/landasan hukum pendidikan tinggi dalam rangka peningkatan mutu pembelajaran  dan  lulusan  pendidikan  tinggi.  Program  utama  yaitu:  kemudahan pembukaan  program  studi  baru,  perubahan  sistem  akreditasi  perguruan  tinggi, kemudahan  perguruan  tinggi  negeri  menjadi  PTN  berbadan  hukum,  dan  hak  belajar tiga semester di luar program studi. Mahasiswa diberikan kebebasan mengambil SKS di luar  program  studi,  tiga  semester  yang  di  maksud  berupa  1  semester  kesempatan mengambil  mata  kuliah  di  luar  program  studi  dan  2  semester  melaksanakan  aktivitas pembelajaran di luar perguruan tinggi.
Proses pembelajaran  dalam Kampus Merdeka merupakan salah satu perwujudan pembelajaran yang berpusat pada mahasiswa ( student  centered  learning ) yang sangat esensial.  Pembelajaran  dalam  Kampus  Merdeka  memberikan  tantangan  dan kesempatan  untuk  pengembangan  inovasi,  kreativitas,  kapasitas,  kepribadian,  dan kebutuhan  mahasiswa,  serta  mengembangkan  kemandirian  dalam  mencari  dan menemukan  pengetahuan  melalui  kenyataan  dan  dinamika  lapangan  seperti persyaratan  kemampuan,  permasalahan  riil,  interaksi  sosial,  kolaborasi,  manajemen diri, tuntutan kinerja, target dan pencapaiannya. Melalui program merdeka belajar yang dirancang  dan  diimplementasikan  dengan  baik,  maka hard dan soft  skills mahasiswa akan terbentuk dengan kuat.
Program  Merdeka  Belajar-Kampus  Merdeka  diharapkan  dapat  menjawab tantangan  Perguruan  Tinggi  untuk  menghasilkan  lulusan  yang  sesuai  perkembangan zaman, kemajuan IPTEK, tuntutan dunia usaha dan dunia industri, maupun dinamika masyarakat. Sedangkan jika dikaitkan dengan tujuan kebijakan, maka tujuan kebijakan Merdeka Belajar- Kampus Merdeka, melalui program “hak belajar tiga semester di luar program studi” adalah untuk meningkatkan kompetensi lulusan, baik soft skills maupun hard skills , agar lebih siap dan relevan dengan kebutuhan zaman, menyiapkan lulusan sebagai  pemimpin  masa  depan  bangsa  yang  unggul  dan  berkepribadian.  Program- program experiential  learning dengan  jalur  yang  fleksibel  diharapkan  akan  dapat
memfasilitasi  mahasiswa  mengembangkan  potensinya  sesuai  dengan passion dan bakatnya.
Mengacu  pada  konsep  kampus  merdeka  di  atas,  artinya  budaya  organisasi perguruan tinggi harus siap mengimplementasikan kebijakan tersebut, dalam arti SDM di internal perguruan tinggi siap mendisain hak mahasiswa belajar tiga semester di luar program studi yang diambil, menyiapkan pembelajaran yang berpusat pada mahasiswa, siap berkolaborasi dengan institusi lain, dunia usaha serta industri dalam menyiapkan para  mahasiswanya  agar  menjadi  mahasiswa  yang  siap  pakai,  serta  bersikap  adapatif dengan perubahan-perubahan yang dinamis sesuai dengan perkembangan zaman.

## Budaya Organisasi
Menurut  Osborne  dan  Plastrik  (2000),  budaya  organisasi  adalah  seperangkat perilaku, perasaan, dan kerangka psikologis yang terinternalisasi sangat mendalam dan dimiliki  bersama  oleh  anggota  organisasi.  Mengacu  pada  pendapat  Osborne  dan Plastrik  tersebut,  jika  konsep  merdeka  belajar-kampus  merdeka  akan  dibudayakan, maka  di  dalam  organisasi  perlu  ada  perilaku  dan  perasaan  yang  bukan  saja melaksanakan  sesuatu  karena  sekedar  menjalankan  instruksi  dari  Kementerian  atau atasan,  tetapi  perilaku  yang  sudah  menjadi  bagian  yang  menyatu  dengan  organisasi, sehingga  anggota  organisasi  akan  menjalankannya  berdasarkan  tanggung  jawab  dan rasa memiliki terhadap organisasi.
Definisi  lain  dikemukakan  Robbins  dan  Judge  (2013)  budaya  organisasi  adalah suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota organisasi tersebut dan hal itu menjadi  pembeda  organisasi  tersebut  dengan  organisasi  yang  lain.  Kreitner  (2004) lebih detail lagi dalam konteks memaknai budaya organisasi yaitu satu wujud anggapan yang dimiliki, yang diterima secara implisit oleh kelompok dan menentukan bagaimana kelompok  tersebut  rasakan,  pikirkan,  dan  bereaksi  terhadap  lingkungannya  yang beraneka  ragam.  Dalam  hal  ini  artinya  budaya  organisasi  dalam  mendukung  konsep merdeka belajar-kampus merdeka selain harus dimaknai dengan persepsi dan visi yang sama  oleh  setiap  individu  yang  ada  di  dalam  organisasi,  juga  secara  implisit  harus diterima oleh mereka.

## Budaya Organisasi sebagai Nilai
Sule  dan  Kurniawan  (2006:  71)  mengatakan  budaya  organisasi  adalah  nilai-nilai dan  norma  yang  dianut  dan  dijalankan  oleh  sebuah  organisasi  terkait  dengan lingkungan  di  mana  organisasi  tersebut  menjalankan  kegiatannya.  Pendapat  bahwa budaya  organisasi  adalah  juga  nilai,  dinyatakan  oleh  Griffin  (2005),  bahwa  budaya organisasi  adalah  serangkaian  nilai,  keyakinan,  perilaku,  kebiasaan  dan  sikap  yang membantu  seorang  anggota  organisasi  dalam  memahami  prinsip-prinsip  yang  dianut oleh  organisasi  tersebut  melakukan  segala  sesuatu,  dan  apa  yang  dianggap  penting. Kemudian  Moeljono  (2003)  menyatakan  budaya  organisasi  adalah  sistem  nilai-nilai yang  diyakini  oleh  semua  anggota  organisasi  dan  yang  dipelajari,  diterapkan,  serta dikembangkan  secara  berkesinambungan,  berfungsi  sebagai  sistem  perekat,  dan dijadikan  acuan  perilaku  dalam  organisasi  untuk  mencapai  tujuan  perusahaan  yang telah  ditetapkan.  Denison  (1990)  kurang  lebih  sama,  menyatakan  budaya  organisasi adalah nilai-nilai, keyakinan dan prinsip-prinsip dasar yang merupakan landasan bagi sistem  dan  praktek-praktek  manajemen  serta  perilaku  yang  meningkatkan  dan menguatkan prinsip-prinsip tersebut.
Nilai artinya sesuatu yang memiliki harga. Budaya bukan hanya sekedar perangkat perilaku  yang  dirasakan  atau  implisit  ada  dalam  organisasi,  tetapi  ia  menjadi  nilai, menjadi  berharga.  Karena  berharga,  orang  yang  di  dalamnya  menghormati,
mengagungkan  nilai-nilai  tersebut,  dan  akan  selalu  berupaya  menjaganya  bahkan mewariskannya  untuk  kemudian  bisa  dirujuk  oleh  setiap  anggota  organisasi.  Hal  ini sesuai dengan pendapat Peter F. Drucker menyatakan budaya organisasi adalah budaya yang  oleh  suatu  kelompok  kemudian  diwariskan  kepada  angota-anggota  baru,  pokok penyelesaian  masalah-masalah  ekternal  dan  internal  yang  pelaksanaannya  dilakukan secara  konsisten  sebagai  cara  yang  tepat  untuk  memahami,  memikirkan,  dan merasakan  terhadap  masalah-masalah  yang  ada  (Tika,  2002).  Sama  hal  nya  dengan pendapat  Phithi  Sithi  Amnuai,  sebagaimana  dikutip  Ndraha  (2003)  yang  menyatakan bahwa budaya organisasi adalah seperangkat asumsi dasar dan keyakinan yang dianut oleh  anggota-anggota  organisasi,  kemudian  dikembangkan  melalui  proses  belajar  dan diwariskan guna mengatasi masalah-masalah adaptasi eksternal dan masalah-masalah integrasi internal.

## Budaya Organisasi sebagai Norma
Sistem  nilai  dalam  budaya  organisasi  yang  berkembang  menjadi  acuan  perilaku yang kemudian  diwariskan pada  anggota kelompoknya dan menjadi kebiasaan sehari- hari  akan  bermuara  pada  norma.  Dalam  kaitannya  dengan  norma,  Kast  dan  James (2002)  menyatakan  budaya  organisasi  adalah  sistem  nilai  (apa  yang  penting)  dan kepercayaan  (bagaimana  hal-hal  bekerja)  yang  dianut  bersama  yang  berinteraksi dengan  orang-orang  suatu  perusahaan,  struktur  organisasi  dan  sistem  pengawasan untuk  menghasilkan  norma-norma  prilaku.  Dalam  konteks  ini  dapat  juga  diacu pendapat  Luthans  (1998)  yang  menyatakan  budaya  organisasi  merupakan  norma- norma  dan  nilai-nilai  yang  mengarahkan  perilaku  anggota  organisasi.  Setiap  anggota akan berprilaku sesuai dengan budaya yang berlaku agar diterima oleh lingkungannya. Sarplin  (1995)  juga  menyatakan  hal  yang  sama  bahwa  budaya  organisasi  merupakan suatu  sistem  nilai,  kepercayaan  dan  kebiasaan  dalam  suatu  organisasi  yang  saling berinteraksi  dengan  struktur  sistem  formalnya  untuk  menghasilkan  norma-norma perilaku  organisasi.  Davis  (1984)  memiliki  pendapat  yang  juga  kurang  lebih  sama,  ia menyatakan  budaya  organisasi  merupakan  pola  keyakinan  dan  nilai-nilai  organisasi yang  dipahami,  dijiwai  dan  dipraktikkan  oleh  organisasi  sehingga  pola  tersebut memberikan  arti  tersendiri  dan  menjadi  dasar  aturan  berperilaku  dalam  organisasi. Sementara Stoner (1995) menyatakan bahwa budaya organisasi sebagai suatu cognitive framework yang  meliputi  sikap,  nilai-nilai,  norma  perilaku  dan harapan-harapan yang disumbangkan oleh anggota organisasi.
Di  sini  mengacu  pada  pendapat  Stoner,  selain  norma,  budaya  juga  mengandung harapan-harapan yang disumbangkan oleh anggota organisasi. Terkait adanya harapan- harapan ini, mengacu pada pendapat Noe dan Mondy (1996) bahwa budaya organisasi adalah  sistem  dari shared  value ,  keyakinan  dan  kebiasaan-kebiasaan  dalam  suatu organisasi  yang  saling  berinteraksi  dengan  struktur  formalnya  untuk  menciptakan norma-norma  perilaku,  artinya  budaya  yang  menjadi  nilai  dalam  organisasi  tersebut dapat di share (dibagi) kepada individu-individu di dalam organisasi tersebut. Sehingga nilai-nilai tersebut memiliki standarisasi.
Budaya  organisasi  yang  juga  mencakup  nilai-nilai  dan  standar-standar  yang mengarahkan  perilaku  pelaku  organisasi  dan  menentukan  arah  organisasi  secara keseluruhan,  dimaksudkan  oleh  Sobirin  (2007:  131)  sebagai  keyakinan  dan  nilai bersama  yang  memberikan  makna  bagi  anggota  sebuah  institusi  dan  menjadikan keyakinan  dan  nilai  tersebut  sebagai  aturan  atau  pedoman  berperilaku  di  dalam organisasi.

## Budaya Organisasi sebagai Pedoman dan Perekat
Di atas telah dijelaskan bahwa budaya yang kemudian menginternal dan menjadi pedoman  juga  norma,  mengandung  harapan  bersama.  Kebersamaan  dalam  meraih harapan  akan  mengkonstruksikan  individu  dalam  organisasi  saling  bergantungan, sehingga  terjadi  ikatan/perekatan  social.  Kreitner  dan  Kinicki  (1995)  mengemukakan bahwa budaya organisasi adalah perekat sosial yang mengikat anggota dari organisasi. Nampaknya agar suatu karakteristik atau kepribadian yang berbeda-beda antara orang yang  satu  dengan  orang  yang  lain  dapat  disatukan  dalam  suatu  kekuatan  organisasi maka  perlu  adanya  perekat  sosial.  Beach  (1993)  menjelaskan  budaya  sebagai  alat pemersatu melalui pemahaman kepada inti yang penting dari organisasi. Ia menyatakan kebudayaan  merupakan  inti  dari  apa  yang  penting  dalam  organisasi.  Seperti  aktivitas memberi  perintah  dan  larangan  serta  menggambarkan  sesuatu  yang  dilakukan  dan tidak  dilakukan  yang  mengatur  perilaku  anggota.  Jadi  budaya  menurutnnya mengandung  apa  yang  boleh  dilakukan  atau  tidak  boleh  dilakukan  sehingga  dapat dikatakan sebagai suatu pedoman yang dipakai untuk menjalankan aktivitas organisasi. Pada dasarnya Budaya organisasi merupakan alat untuk mempersatukan setiap invidu yang melakukan aktivitas secara bersama-sama.
Glaser et al. (1987) berpendapat bahwa budaya organisasi seringkali digambarkan dalam  arti  yang  dimiliki  bersama.  Pola-pola  dari  kepercayaan,  simbol-simbol,  ritual- ritual  dan  mitos-mitos  yang  berkembang  dari  waktu  ke  waktu  dan  berfungsi  sebagai perekat  yang  menyatukan  organisasi.  Beraneka  ragamnya  bentuk  organisasi  atau perusahaan,  tentunya  mempunyai  budaya  yang  berbeda-beda  hal  ini  wajar  karena lingkungan  organisasinya  berbeda-beda.  Moeljono  (2003)  menyatakan  bahwa  budaya korporat  atau  budaya  manajemen  atau  juga  dikenal  dengan  istilah  budaya  kerja merupakan  nilai-nilai  dominan  yang  disebarluaskan  di  dalam  organisasi  dan  diacu sebagai filosofi kerja karyawan. Susanto (1997) memberikan definisi budaya organisasi sebagai  nilai-nilai  yang  menjadi  pedoman  sumber  daya  manusia  untuk  menghadapi permasalahan eksternal dan usaha penyesuaian integrasi ke dalam perusahaan sehingga masing-masing  anggota  organisasi  harus  memahami  nilai-nilai  yang  ada  dan bagaimana mereka harus bertindak atau berperilaku.

## Budaya Organisasi Dikonstruksikan
Dalam  konteks  karakteristik  dari  budaya  organisasi,  Hodge  (1996)  menyatakan budaya  organisasi  dikonstruksikan  dari  karakteristik  organisasi  yang  kelihatan ( observable )  dan  yang  tidak  kelihatan  ( unobservable ).  Pada  level observable ,  budaya organisasi  yang  dikonstruksikan  mencakup  beberapa  aspek  organisasi  seperti arsitektur, seragam, pola prilaku, peraturan, legenda, mitos, bahasa, dan seremoni yang dilakukan organisasi. Sementara pada level unobservable , budaya organisasi mencakup shared  values ,  norma-norma,  kepercayaan,  asumsi-asumsi  para  anggota  organisasi untuk mengelola masalah-masalah dan keadaan-keadaan di sekitarnya. Dari pemikiran Hodge, artinya budaya organisasi bukan sekedar apa yang dianut oleh organisasi, tetapi juga  pada  apa  yang  dinampakkan  oleh  organisasi,  seperti  adanya  aturan,  seragam, arsitektur  (kebendaan  yang  terlihat  oleh  mata),  bahasa  (ucapan/tutur  kata),  dan lainnya, yang menjadi identitas organisasi.
Manahan  (2004)  menyebutnya  bahwa  suatu  budaya  yang  terbentuk  di  dalam suatu  organisasi  terdiri  dari  pembentukan  dimensi-dimensi  kepentingan  budaya individu,  untuk  mengembangkan  budaya  organisasi  ke  arah  yang  positif.  Budaya organisasi yang positif akan tercermin dari kinerja organisasi tersebut. Robbins (1994), menyatakan budaya organisasi memiliki sepuluh karakteristik yaitu: inisiatif individual, toleransi  terhadap  risiko,  pengarahan,  integrasi,  dukungan  dari  manajemen,  kontrol, identitas, sistem imbalan, toleransi terhadap konflik dan pola komunikasi.
Inisiatif  individual  adalah  tingkat  tanggung  jawab,  kebebasan  dan  indepedensi yang dipunyai individu. Toleransi terhadap tindakan berisiko adalah sejauh mana para pegawai  dianjurkan  untuk  bertindak  agresif,  inovatif,  dan  mengambil  risiko. Pengarahan adalah sejauh mana organisasi tersebut menciptakan dengan jelas sasaran dan harapan mengenai prestasi. Integrasi adalah tingkat sejauh mana unit-unit dalam organisasi  didorong  untuk  bekerja  dengan  cara  yang  terkoordinasi.  Dukungan  dari manajemen adalah tingkat sejauh mana para manajer memberi komunikasi yang jelas, bantuan  serta  dukungan  terhadap  bawahan  mereka.  Kontrol  adalah  jumlah  peraturan dan  pengawasan  langsung  yang  digunakan  untuk  mengawasi  dan  mengendalikan perilaku pegawai. Identitas adalah tingkat sejauh mana para anggota mengidentifikasi dirinya  secara  keseluruhan  dengan  organisasinya  dibanding  dengan  kelompok  kerja tertentu atau dengan bidang keahlian profesional. Sistem imbalan adalah tingkat sejauh mana alokasi imbalan (kenaikan gaji, promosi) didasarkan atas kriteria prestasi pegawai sebagai kebalikan dari senioritas, sikap pilih kasih dan sebagainya. Toleransi terhadap konflik  adalah  tingkat  sejauh  mana  para  pegawai  didorong  untuk  bersikap  kritis terhadap  konflik.  Pola  komunikasi  adalah  tingkat  sejauh  mana  komunikasi  organisasi dibatasi oleh hierarki kewenangan yang formal.

## METODE PENELITIAN
Metode penelitian yang digunakan adalah kualitatif. Pilihan terhadap pendekatan ini  karena  ingin  mengetahui  secara  lebih  mendalam  terhadap  gejala  sosial  berupa kebijakan yang tengah diterapkan, yang diperkirakan akan berdampak terhadap budaya organisasi  pada  perguruan  tinggi.  Gejala  sosial  sendiri  dapat  dimaknai  sebagai serangkaian makna yang perlu diprediksi dibalik kebijakan yang telah diputuskan, yang dapat  dijadikan  pelajaran  berharga  bagi  suatu  pengembangan  konsep  teori  ke depannya.  Melalui  pendekatan  kualitatif  ditujukan  untuk  memberikan  sumbangan terhadap teori, praktis, kebijakan, masalah-masalah sosial dan tindakan. Analisis data dalam penelitian ini bersifat induksi, di mana hasil penelitian lebih menekankan makna daripada generalisasi. Metode kualitatif dipilih juga karena peneliti ingin mengeksplor fenomena-fenomena yang tidak dapat dikuantifikasikan yang bersifat deskriptif seperti proses suatu langkah kerja, formula suatu konsep.
Analisis  data  dilakukan  dengan  memperkaya  informasi,  mencari  hubungan, membandingkan,  menemukan  pola  dasar  data  aslinya  (tidak  ditransformasi  dalam bentuk  angka).  Hasil  analisis  data  berupa  pemaparan  dalam  bentuk  narasi.  Dengan menggunakan  metode  ini  diharapkan  dapat  menjawab  permasalahan  penelitian  yang memerlukan  pemahaman  secara  mendalam  dan  menyeluruh  mengenai  objek  yang diteliti  untuk  menghasilkan  kesimpulan-kesimpulan  penelitian  dalam  konteks  waktu dan situasi yang terjadi akibat kebijakan merdeka belajar kampus merdeka.

## PEMBAHASAN DAN DISKUSI
Perguruan tinggi sebagai tempat bagi generasi muda menimba ilmu pengetahuan dan mendapat pendidikan, merupakan organisasi yang tidak hidup dalam ruang hampa, tetapi hidup bersama dengan organisasi-organisasi lainnya, dan dapat merespons setiap perubahan  yang terjadi di  sekelilingnya. Perubahan yang terjadi tersebut di antaranya perubahan  lingkungan  eksternal  organisasi  dalam  menghadapi  era  globalisasi  dan teknologi  yang  secara  langsung  maupun  tidak  langsung  mempengaruhi  kehidupan organisasi. Artinya ketika perguruan tinggi dihadapkan pada dinamika perubahan maka dengan  cepat  pula,  perguruan  tinggidan  harus  merespons  kebijakan,  peraturan,  dan struktur organisasi yang sesuai dengan perubahan lingkungan.
Salah  satu  perubahan  di  era  globalisasi  adalah  terjadinya  Revolusi  Industri  4.0, bahkan  sebagian  dunia  mengklaim  sudah  memasuki  era  5.0  atau  Society  5.0.
Rizkinaswara  (2020)  menyatakan  Revolusi  Industri  4.0  adalah  fenomena  yang mengkolaborasikan teknologi siber dan teknologi otomatisasi, yang dikenal juga dengan istilah cyber  physical  system dan  konsep  penerapannya  berpusat  pada  otomatisasi. Sedangkan  Society  5.0  adalah  masyarakat  yang  dapat  menyelesaikan  berbagai tantangan dan permasalahan sosial dengan memanfaatkan berbagai inovasi yang lahir di  era  Revolusi  industri  4.0  seperti internet  of  things (internet  untuk  segala  sesuatu), artificial  intelligence (kecerdasan  buatan), big  data (data  dalam  jumlah  besar),  dan robot untuk meningkatkan kualitas hidup manusia (Santoso, 2019).
Mengacu  pada  perubahan  tersebut,  untuk  menjaga  eksistensi  perguruan  tinggi agar  semakin  adaptif  dan  sigap  melayani  mahasiswa  di  Era  4.0,  maka  kebijakan Kampus  Merdeka-Merdeka  Belajar  harus  menjadi  target  perguruan  tinggi.  Perguruan tinggi  perlu  menyiapkan  diri  menyambut  kebijakan  menjadi  bagian  dari  perubahan, dengan  cara  siap  mengadakan  perubahan  budaya  organisasi  perguruan  tinggi  terlebih dahulu.  Oleh  karena  perubahan  budaya  menyangkut  perubahan  tata  nilai  organisasi maka  fondasi  utama  perubahan  adalah  SDM  internal  Perguruan  tinggi.    SDM  di perguruan tinggi diorientasikan pada peran SDM dan keterlibatannya secara  langsung dengan masyarakat untuk mampu memberi solusi terhadap permasalahan sosial di era Revolusi  Industri  4.0.  Perlu  menjadi  pemahaman  juga  oleh  karena  perguruan  tinggi merupakan  tempat  melahirkan  akademisi  dan  praktisi  yang  punya  latar  belakang keahlian,  spesialisasi  dan  kapasitas  professional  yang  akan  berkarya  di  segala  bidang baik pemerintahan maupun swasta, maka perguruan tinggi di era Revolusi Industri 4.0 adalah  tempat  memproduksi  tenaga-tenaga  profesional  yang  siap  berkiprah  di  pasar tenaga  kerja,    dan  mampu  menciptakan  lapangan  kerja  yang  nantinya  diharapkan mampu mendorong pertumbuhan ekonomi bangsa.
Di sisi lain, berhadapan dengan  dinamika yang terjadi dan penuh  ketidakpastian (akibat  kemajuan  Revolusi  Industri  4.0  yang  dinamis  dan  sulit  diprediksi),  maka perguruan  tinggi  tidak  hanya  dituntut  menghasilkan  SDM  sebagaimana  disebut  tadi, yang sesuai dengan tuntutan lingkungan, ekonomi dan sosial masyarakat, namun lebih dari  itu  secara  internal  harus  mampu  menciptakan  budaya  organisasi  yang  fleksibel yang  dibutuhkan  untuk  mengimbangi  kecepatan  perubahan  Revolusi  Industri  4.0. Budaya organisasi yang fleksibel akan tercipta jika personil di dalamnya yaitu birokrasi bersikap terbuka dan mau menerima perubahan.

## Dynamic Governance untuk Budaya Organisasi Perguruan Tinggi
Di  dalam  perguruan  tinggi,  baik  perguruan  tinggi  negeri  maupun  swasta,  salah satu  unsur  pembentuk  budaya  adalah  individu-individu  dalam  organisasi/perguruan tinggi  tersebut.  Budaya  organisasi  perguruan  tinggi  yang  telah  lama  eksis  dalam mempertahankan  keberhasilan  yang  telah  dicapai  selama  ini,  walaupun  di  hadapkan pada ketidakpastian yang sulit diprediksi perlu diperkuat melalui individu-individu atau SDM  dalam  menghadapi  perubahan.  Ada  suatu  konsep  yang  relevan  dalam mempersiapkan  SDM  dengan  budaya  organisasi  yang  diperlukan,  yaitu dynamic governance .
Dynamic governance merupakan konsep yang merujuk pada pengalaman Negara Singapura, untuk menghadapi beragam tantangan di mana Pemerintah menjadi elemen sentral. Sentral yang dimaksud artinya pemerintah sebagai pemegang kunci perubahan pun  harus  dinamis,  untuk  mampu  memperbaiki  keadaan,  mampu  beradaptasi  secara terus  menerus  dalam  menghadapi  beragam  tantangan.  Dinamisnya  pemerintahan dimaknai  sebagai  kemampuan  pemerintah  untuk  menyesuaikan  kebijakan,  intititusi, struktur yang mampu beradaptasi terhadap berbagai perubahan dan situasi yang tidak pasti  agar  tetap  relevan,  sehingga  kepentingan  jangka  panjang  tercapai  sesuai  dengan tuntutan  dan  kebutuhan  public  (Aminullah,  2014).  Adapun  yang  menjadi  dasar  dari proses menghasilkan dynamic governance adalah landasan nilai budaya ( institutional
culture )  yang  dimiliki  oleh  bangsa.  Nilai  budaya  ini  pada  gilirannya  akan mempengaruhi  perilaku  (Rahmatunnisa,  2019).  Secara  lebih  jelas  mengacu  pada  Neo dan  Chen  (2007)  dikatakan dynamic  governance akan  berhasil  jika  kebijakan  adaptif dijalankan.  Fondasinya  adalah  budaya  kelembagaan  suatu  negara,  dengan  dua pengungkit utama yaitu, orang yang cakap dan proses yang gesit.
Perguruan  tinggi  sebagai  organisasi  dapat  mengacu  pada  konsep  ini  untuk menyiapkan  budaya  organisasi  agar  adaptif  dengan  perubahan.  Dalam  konteks  ini artinya  perguruan  tinggi  termasuk  SDM  di  dalamnya  sekali  lagi,  harus  mampu menyesuaikan  dengan  kebijakan  baru,  misalnya  kebijakan  merdeka  belajar  kampus merdeka,  begitu  juga  institusinya,  maupun  strukturnya,  untuk  kepentingan  institusi jangka panjang dan sivitas akademikanya.
Neo  dan  Chen  (2007)  juga  menjelaskan  tata  kelola  yang  dinamis  akan  mencapai relevansi  dan  efektivitas  saat  ini  dan  di  masa  depan  melalui  kebijakan  yang  terus beradaptasi  dengan  perubahan  lingkungan.  Adaptasi  kebijakan  bukan  hanya  reaksi pasif  terhadap  tekanan  eksternal  tetapi  pendekatan  proaktif  terhadap  inovasi, kontekstualisasi, dan eksekusi. Inovasi kebijakan berarti bahwa ide-ide baru dan segar dicoba dan dimasukkan ke dalam kebijakan sehingga hasil yang lebih baik dan berbeda dapat  dicapai.  Ide-ide  ini  dirancang  secara  kontekstual  ke  dalam  kebijakan  sehingga warga  negara  akan  menghargai  dan  meresponsnya  secara  positif.  Selain  itu  warisan budaya  -  nilai,  kepercayaan,  institusi,  dan  adat  kebiasaan – menurut  Neo  dan  Chen (2007)  mempengaruhi  perilaku  kita.  Sementara  aturan  formal  akan  mencerminkan warisan  ini,  norma  dan  konvensi  informal  adalah  pembawa  nilai  budaya  yang  paling penting.  Menurutnya,  budaya  mewakili  pembelajaran  kolektif  dalam  upaya  adaptif untuk  memecahkan  masalah  yang  sering  ditemui  di  masa  lalu.  Proses  pembelajaran adalah  fungsi  dari  pengalaman  yang  dihadapi  dan  bagaimana  pengalaman  ini dipersepsi,  disaring,  dikategorikan  dan  diinterpretasikan  oleh  model  mental  kita. Perubahan budaya, keyakinan, asumsi, dan model mental diperlukan untuk perubahan kelembagaan,  yang  pada  gilirannya  memengaruhi  kebijakan  publik,  apa  yang dipertimbangkan kembali, dirancang ulang, dan diperbarui.
Dalam  kapasitas  untuk  memfasilitasi  kebijakan-kebijakan  yang  adaptif,  selain budaya juga diperlukan kapabilitas. Kapabilitas yang dimaksud Neo dan Chen (2007: 4) yakni thinking  ahead,  thinking  again, dan thinking  across .  Kapabilitas  ini  harus tertanam  dan  termanifestasi  dalam  strategi  dan  proses  kebijakan  (membuat  pilihan kebijakan,  implementasi  dan  evaluasi)  dari  lembaga-lembaga  pemerintah  sehingga mereka senantiasa terus belajar, berinovasi dan beradaptasi dengan perubahan.
Kapabilitas thinking  ahead pada  prinsipnya  merupakan  kemampuan  untuk mengidentifikasi  perkembangan  lingkungan,  memahami  konsekuensinya  di  masa datang terhadap tujuan ekonomi dan sosial, dan mengidentifikasi strategi investasi dan pilihan  yang  tepat  sehingga  memungkinkan  semua  elemen  masyarakat  dapat mengeksploitasi  berbagai  kesempatan  baru  dan  mampu  mengatasi  berbagai  potensi ancaman. Proses melakukan thinking ahead melibatkan:
a. mengeksplorasi  dan mengantisipasi trend dan perkembangan  masa depan yang memiliki dampak signifikan terhadap sasaran kebijakan.
b. memahami  bagaimana  perkembangan  ini  akan  mempengaruhi  pencapaian tujuan  saat  ini,  dan  menguji  keefektifan  strategi,  kebijakan  dan  program  yang ada.
c. menyusun  strategi  opsi  apa  yang  dapat  digunakan  untuk  menghadapi  ancaman yang muncul dan mengeksploitasi peluang baru.
d. mempengaruhi  pengambil  keputusan  utama  dan  pemangku  kepentingan  untuk dipertimbangkan isu-isu yang muncul dan melibatkan mereka dalam percakapan strategis tentang respon yang akan dilakukan.
Kapabilitas thinking  again menyangkut  kemampuan  untuk  menilai  kinerja strategi,  kebijakan  dan  program  yang  ada,  untuk  kemudian  di  desain  kembali  untuk mencapai hasil yang lebih baik. Proses melakukan thinking again melibatkan:
a. meninjau dan menganalisis data kinerja aktual dan memahami umpan balik dari public.
b. menyelidiki  penyebab  yang  mendasari  umpan  balik  atau  fakta  yang  diamati, informasi  dan  perilaku,  baik  untuk  memenuhi  atau  mengetahui  target  yang hilang.
c. meninjau kembali strategi, kebijakan, dan program untuk diidentifikasi karakter dan aktivitas yang berfungsi dengan baik maupun yang tidak.
d. mendesain  ulang  kebijakan  dan  program,  sebagian  atau  seluruhnya,  sehingga kinerja mereka dapat ditingkatkan dan tujuan tercapai.
e. menerapkan  kebijakan  dan  sistem  baru  sehingga  warga  dilayani  dengan  lebih baik dan menikmati hasil yang berarti.
Kapabilitas thinking  across adalah  kemampuan  untuk  belajar  dari  pengalaman pihak  lain,  sehingga  ide-ide  bagus  dapat  diadopsi  dan  disesuaikan  dengan  kondisi internal  agar  tujuan  dapat  tercapai  lebih  baik.  Kapabilitas  thinking  across  melibatkan proses:
a. mencari  praktik  -praktik  baru  dan  menarik  yang  diadopsi  dan diimplementasikan oleh orang lain dalam mendekati masalah yang serupa.
b. merefleksikan  apa  yang  mereka  lakukan,  mengapa  dan  bagaimana  mereka melakukannya, dan pelajaran yang mereka pelajari dari pengalaman.
c. mengevaluasi apa yang mungkin berlaku untuk konteks lokal, mempertimbangkan  kondisi  dan  keadaan  unik,  dan  apa  akan  diterima  oleh penduduk setempat.
d. menemukan hubungan baru antar ide dan kombinasi baru ide-ide berbeda yang menciptakan pendekatan inovatif untuk masalah yang muncul.
e. menyesuaikan kebijakan dan program agar sesuai dengan persyaratan kebijakan local dan kebutuhan warga Negara.
Neo  dan  Chen  (2007)  mengatakan  untuk  dapat  memiliki  kapabilitas dynamic governance ,  harus  didukung  oleh  dua  pilar  utama,  yakni  sumberdaya  manusia  yang mampu  dan  proses  yang  gesit  dan  responsif.  Hal  ini  dikarenakan governance  system sangat  dipengaruhi  oleh  lingkungan  eksternal  melalui  ketidakpastian  masa  depan  dan juga berbagai praktek yang dilakukan oleh negara lain.

## SIMPULAN
Kampus merdeka hakikatnya adalah upaya dari pemerintah untuk memberi ruang bagi  perguruan  tinggi  untuk  untuk  mengelola  lembaganya  secara  lebih  otonom  dan untuk  merdeka  dari  birokratisasi.  Melalui  otonomi,  kewenangan  untuk  mengatur  diri dalam  mengelola  institusi  dan  program  akademik  diharapkan  mampu  menghasilkan dan menjamin mutu perguruan tinggi. Otonomi perguruan tinggi merupakan prasyarat agar  eksistensi  kebebasan  akademik  terjamin.  Karena  kebebasan  akademik  menjamin inovasi,  kreativitas  dan  kebebasan  berfikir,  sehingga  perguruan  tinggi  dapat menghasilkan pengetahuan berdasarkan kebenaran bukan pembenaran.
Menjadikan  perguruan  tinggi  otonom  sesuai  dengan  konsep  kampus  merdeka, tentu diperlukan budaya organisasi yang mampu mendukung ke arah cita-cita tersebut.
Dan hal tersebut bukan perkara mudah, dari organisasi yang sudah terbiasa tergantung, seperti  budaya  menerima  perintah  dengan  semua  aturan,  surat  keputusan,  petunjuk pelaksanaan, petunjuk teknis, menjadi budaya yang otonom, kreatif, inovatif, dinamis, dan adapatif terhadap perubahan. Karena perubahan dalam dinamika kehidupan di era Revolusi  Industri  4.0,  memerlukan  kepekaan  untuk  selalu  terus  menerus  beradaptasi dengan perkembangan teknologi dan tantangan kebutuhan masyarakat.
Budaya  organisasi  yang  sesuai  dengan  konsep  kampus  merdeka  adalah  budaya yang  dikembangkan  melalui  dynamic  governance  di  mana  pemerintah  menjadi  kunci perubahan  untuk  mampu  memperbaiki  keadaan,  mampu  beradaptasi  secara  terus menerus,  menyesuaikan  kebijakan,  intititusi,  struktur  yang  mampu  beradaptasi terhadap berbagai perubahan dan situasi yang tidak pasti agar tetap relevan, sehingga kepentingan  jangka  panjang  tercapai  sesuai  dengan  tuntutan  dan  kebutuhan  public. Dalam  konteks  dynamic  governance,  budaya  organisasi  harus  ditunjang  dengan kapabilitas, yaitu kapabilitas thinking ahead , suatu kemampuan untuk mengidentifikasi perkembangan lingkungan, memahami konsekuensinya di masa dating. Thinking again suatu kemampuan menilai kinerja strategi, kebijakan dan program yang ada. Thinking across suatu kemampuan untuk belajar dari pengalaman pihak lain. Selain itu, budaya organisasi akan dapat diimplementasikan dengan baik, jika individu di dalam organisasi (SDM),  menjadikan  budaya  organisasi  sebagai  nilai  yang  diyakini,  norma  yang dijadikan  pedoman,  saling  bersinergi  mendukung  (perekat  social),  dan  selalu  terus menerus dikonstruksikan hingga menyatu dengan organisasi.
Gagasan  kampus  merdeka,  memberikan  kepada  organisasi  pendidikan  tinggi untuk dapat menjadikan mahasiswa juga mampu beradaptasi dengan tantangan hidup yang akan mereka hadapi. Oleh karenanya betul seperti yang disampaikanoleh WEB du Bois, “e ducation must not simply teach work, it must teach life .

## DAFTAR PUSTAKA
Aminullah. 2014. Dynamic Governance (Kerangka Konseptual Melembagakan Budaya,
Kapabilitas,  dan  Perubahan). Jurnal  Kebangsaan, Volume  9  Nomor  1  Maret 2014. Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Yudharta Pasuruan.
Beach,  Lee  Roy.  1993. Making  The  Right  Decision  Organiztional  Culture,  Vision  and Planning . United States of America: Prentice-Hall Inc. Davis, S. 1984. Managing Corporate Culture . Cambridge: Belinger.
Denison,  D.  R.  1990. Corporate  culture  and  organizational  effectiveness .  New  York: John Wiley & Sons.
Dikti,  2020. Buku  Saku  Merdeka  Belajar-Kampus  Merdeka .  Ditjen  Dikti, Kemendikbud, 2020.
Fathoni,  M.  Kholid.  2011.  Badan  Hukum  di  Langit  Pendidikan  (Studi  Evaluasi Kebutuhan  Satuan  Pendidikan). Jurnal  Pendidikan  dan  Kebudayaan .  Vol.  17, Nomor 3, Mei 2011
Hoda, Abdurahman. 2016. Ekspresi Seorang Akademisi . Yogyakarta: CV Budi Utama. Hodge, B.J, William P.A. & L. Gales. 1996. Organizational Strategy . Fifth Edition. New Jersey: Prentice Hall. Englewood Cliffs.
Griffin, Jill. 2005. Customer Loyalty. Menumbuhkan dan Mempertahankan Kesetiaan Pelanggan . Jakarta: Erlangga
Kemendikbud, 2020. Buku Panduan Merdeka Belajar – Kampus Merdeka.
Kreitner,  Robert  &  Angelo  Kinicki.  2005. Perilaku  Organisasi .  Terjemahan:  Erly Suandy. Buku 1. Ed.5. Jakarta: Salemba Empat.
Luthans,  F.  1998. Organizational  Behavioral .  Seventh  Edition.  New  York:  McGraw- Hill.
Mendikbud,  2020. Mendikbud  Luncurkan  Empat  Kebijakan  Merdeka  Belajar:
Kampus Merdeka . Diakses dari https://www.kemdikbud.go.id/main/blog/2020/01/ mendikbud-luncurkan-empat-kebijakan-merdeka-belajar-kampus-merdeka.
Moeljono,  Djokosantoso,  2005.  Good  Corporate  Government. Jurnal  Manajemen  dan Bisnis, BENEFIT FE UMS , Vol.9 no. 2, 2005. Ndraha, Taliziduhu. 2003. Budaya Organisasi . Jakarta: Rineka Cipta. Kast, Freemont E & James, E. Rosemzweig. 2002. Organisasi dan manajemen (terj. A. Hasyimi Ali). Edisi keempat. Jakarta: Bumi Aksara.
Noe,  R.M.  &  R.W.  Mondy.  1996. Human  Resource  Management .  Sixth  Edition.  New Jersey: Prentice Hall. Englewood Cliffs. Neo, G., & Chen, B. S. 2007. Dynamic Governance: Embedding Cultures, Cappabilities, and Change in Singapore . Singapore: World Scientific Publishing. Osborne, David, dan Plastrik, Peter. 2000. Banishing Bureaucracy, The Five Strategies For Reinventing Government . Terj. Jakarta: PPM. Republika, 2020. Nadiem Paparkan Empat Kebijakan Kampus Merdeka . Diakses dari https://republika.co.id/berita/q4m0tz368/nadiem-paparkan-empat-kebijakan- kampus-merdeka pada tanggal 10 Agustus 2020.
Rahmatunnisa,  M.  2019.  Dialektika  Konsep  Dynamic  Governance. Jurnal  Academia Praja , 2 (02). https://doi.org/https://doi.org/10.36859/jap.v2i02.116. Robbins, Stephen P. dan Judge TA. 2013. Organizational Behaviour (15 ed.) . New York: Prentice Hall International.
Robbins,  Stephen  P.  1994. Teori  Organisasi:  Struktur,  Desain  dan  Aplikasi .  Terj. Jakarta: Arcan.
Rusmini,  2014. Sinergis,  Konsep  Otonomi  dalam  Peningkatan  Mutu  Pendidikan Tinggi , Vol. 2, No.2, 2014.
Rizkinaswara, Leski  2020. Diakses dari https://aptika.kominfo.go.id/2020/01/revolusi -industri-4-0/) pada tanggal 6 Agustus 2020.
Sharplin, A. 1995. Strategic Management . New York: McGraw-Hill. Sobirin, Acmad. 2007, Budaya Organisasi . Yokyakarta: Unit Penerbit dan Percetakan. Stoner,  J.A.F.,  R.E.  Freeman  &  D.R.  Gilbert.  1995. Management .  Sixth  Edition.  New Jersey: Prentice Hall. Englewood Cliffs.
Sule,  Erni  Tisnawati  dan  Saefullah,  Kurniawan.  2006. Pengantar  Manajemen (ed.1). Jakarta: Kencana Prenada Media Group.
Santoso, Kurniawan Adi. 2019. Diakses dari https://www.alinea.id/kolom/pendidikan- untuk-menyambut-masyarakat-5-0-b1XcI9ijL pada tanggal 6 Agustus 2020.
Susanto,  A.B.  1997. Budaya  Perusahaan:  Seri  Manajemen  dan  Persaingan  Bisnis . Cetakan Pertama. Jakarta: Elex Media Komputindo.
Tampubolon, Manahan. 2004. Perilaku Keorganisasian . Jakarta: Ghalia Indonesia.
Tika, Moh. Pabundu, 2006. Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan . Jakarta: PT Bumi Aksara.