* Fakutas Psikologi, Universitas Indonesia Kampus UI, Depok, Jawa Barat, Indonesia, 16424 E-mail: ampuni@ugm.ac.id

## Anteseden leader endorsement : Perspektif teori identitas sosial
Yoga Aji Nugraha, Samian, & Corina D. Riantoputra* Fakultas Psikologi, Universitas Indonesia, Depok, Jawa Barat

## Abstrak
Salah satu kunci dari efektivitas kepemimpinan adalah bagaimana seorang pemimpin diterima dan  didukung  oleh  bawahannya  ( leader  endorsement ).  Penelitian  ini  bertujuan  untuk mengidentifikasi  faktor-faktor  yang  memengaruhi  dukungan  bawahan  terhadap  pemimpin berdasarkan  teori  identitas  sosial.  Artikel  ini  memiliki  hipotesis  bahwa  prototipikalitas pemimpin ( leader prototypicality ) dan personal bases  of power dari pemimpin ( expert power dan referent power ) memengaruhi dukungan bawahan terhadap pemimpinnya. Menggunakan online  surveys kami  berhasil  mendapatkan  partisipan  sebanyak  135  karyawan  dari  berbagai perusahaan swasta di Indonesia. Reliabilitas masing-masing alat ukur yang digunakan berkisar antara  0,80  –  0,90.  Hasil  analisis  menunjukkan  bahwa:  (1) leader  prototypicality tidak signifikan memengaruhi leader endorsement (β = .124; p < .05); (2) leaders’ expert power (β = .767; p < .01) dan leaders’ referent power (β = .363; p  < .01) signifikan memengaruhi leader endorsement . Faktor tersebut mampu memprediksi varian leader endorsement sebesar 78,3%, F(3.94) = 56.706, p < .01. Temuan penelitian ini dapat memberikan kontribusi terhadap per- kembangan  teori  identitas  sosial  bahwa  pada  konteks  perusahaan  swasta,  identitas  sosial pemimpin  bukan  menjadi  faktor  yang  menentukan  terbentuknya  dukungan  terhadap pemimpin.
Kata kunci: Identitas sosial, leader endorsement , leader prototipicality , leaders  expert power , leaders referent power
Abstract One of the keys to leadership effectiveness is how a leader is accepted and supported by his subordinates  (leader  endorsement).  This  study  aims  to  identify  the  factors  that  influence subordinate support for leaders based on  social identity theory. This article hypothesizes that leader  prototypicality  and  leaders’  personal  bases  of  power  (expert  power  and  referent power)  influence  leader  endorsement.  Using  online  surveys,  we  managed  to  get  as many as 135 employees from various private companies in Indonesia. The reliability of each measuring instrument used is between 0.80 to 0.90. The analysis showed that: (1) leader prototypicality did not significantly affect leader endorsement (β = .124; p < .05); (2) leaders’ expert power (β = .767; p < .01) and leaders’ referent power (β = .363; p < .01) significantly influence the leader endorsement.  These  variables  can  predict  78,3%  of  leader  endorsement  variants,  F(3.94)  = 56.706, p < .01. The findings of this study can contribute to the development of social identity theory  that  in  the  context  of  private  companies,  the  social  identity  of  leaders  is  not  a determining factor in leader endorsement.
Keywords: social identity, leader endorsement,  leader  prototipicality, leaders expert power, leaders referent power

## Pendahuluan
Seorang  komedian  asal  Ukraina,  Volodymyr Zelensky  terpilih  menjadi  Presiden  Ukraina dengan  berhasil  mengalahkan  rivalnya  yang merupakan  petahana  yaitu  Presiden  Petro Poroshenko,  dengan  meraih  73%  suara (Kennedy,  2019).  Meskipun  berlatar  belakang komedian dan dinilai maju sebagai calon presi- den  untuk  menantang  petahana  sebagai  suara
protes  publik,  pria  41  tahun  tersebut  justru mampu  memenangi  pertarungan  politik  dan mendapatkan dukungan sebanyak lebih dari 30 juta dari total 45 juta jiwa penduduk di Ukraina (Kennedy, 2019).
Zelensky  dianggap  mampu  menampilkan karakteristik  yang  sesuai  dan  dapat  mewakili nilai-nilai, perilaku, perasaan, keyakinan ( beliefs ), dan  sikap  ( attitudes )  yang  diinginkan  penduduk Ukraina,  sehingga  dapat  memenangkan  perta-
rungan dalam merebut dukungan masyarakat di Ukraina. Hal tersebut dapat terlihat dalam prog- ram kampanye politiknya yaitu “ingin membawa orang-orang  baik  dan  profesional  ke  tampuk kekuasaan untuk mengakhiri korupsi yang terus terjadi pada pemerintahan petahana” dan “sangat ingin  mengubah  konstelasi  politik  di  Ukraina dari cengkeraman oligarki” (Kennedy, 2019).
Fenomena ini menunjukkan bahwa iden- titas  Zelensky  yang  semula  dianggap  minoritas karena berlatar belakang dari dunia komedi dan bukan tipikal individu yang mengerti dunia poli- tik,  justru  mendapatkan  dukungan  yang  besar dari masyarakat Ukraina karena dianggap mere- presentasikan  identitas  dirinya  sebagai  rakyat biasa  yang  ingin  mengubah  Ukraina  menjadi lebih baik. Hal ini juga terjadi seiring menurun- nya tingkat kepercayaan rakyat Ukraina terhadap pemerintahan  Poroshenko  yang  terlalu  fokus pada platform patriotik, sehingga dianggap ber- seberangan  dengan  mayoritas  rakyat  Ukraina yang kian lelah menghadapi masalah korupsi dan perang proksi dengan Rusia (Kennedy, 2019).
Gambaran  fenomena  di  atas  dapat  dikaji melalui pendekatan identitas sosial yang menje- laskan bahwa di dalam sebuah proses kepemim- pinan,  cara  pemimpin  memandang  dirinya  dan dapat dipahami oleh orang lain sangat tergantung pada konteks lingkungannya (DeRue & Ashford, 2010).  Kondisi  tersebut  dapat  memberikan  in- formasi  bahwa  dukungan  akan  tercipta  pada kondisi-kondisi tertentu, ketika pemimpin mam- pu  menampilkan  atribut-atribut  atau  identitas yang sesuai dengan yang dipersepsikan anggota- nya (Williams, Pillai, Deptula, Lowe, & Mccombs, 2018).  Sehingga  dalam  hal  ini,  peneliti  merasa dukungan  yang  diberikan  anggota  kelompok terhadap  pemimpinnya  (leader  endorsement) merupakan  mekanisme  yang  sangat  fundamen- tal untuk dikaji dalam sebuah proses kepemim- pinan (Michener & Lawler, 1975; van Knippenberg & Hogg, 2003; Gleibs & Haslam, 2016; Guo, 2016; Williams dkk., 2018).
Leader endorsement dapat diartikan seba- gai  dukungan  terhadap  para  pemimpin,  yang ditandai  dengan  ekspresi  kepuasan  terhadap kinerja  seorang  pemimpin  dalam  mengarahkan kelompok,  kesediaan  untuk  bekerjasama  dan berkolaborasi  dengan  pemimpin  tersebut  dan menerima pengaruh atau arahannya, serta ada- nya komitmen anggota kelompok terhadap peran pemimpinnya  (Michener  &  Lawler,  1975;  Van Vugt  &  De  Cremer,  2003). Leader  endorsement memiliki  peran  penting  dalam  efektivitas  ke- pemimpinan karena dengan leader endorsement para pemimpin dapat membangun dan memper- tahankan pengaruh mereka dalam suatu kelom- pok (Riyadi, Asakarunia, Wijaya, & Riantoputra, 2019). Dutton, Roberts, dan Bednar (2010) men-
jelaskan  bahwa  identitas  kepemimpinan  sese- orang  dapat  dilihat  dari  penilaian  evaluatif  ba- wahannya terhadap pemimpin. Apabila evaluasi bawahan terhadap pemimpin  menunjukkan pe- nilaian  positif,  maka endorsement akan  diberi- kan kepada pemimpinnya tersebut. Studi-studi sebelumnya tentang anteseden leader  endorsement dapat  diklasifikasikan  ber- dasarkan  faktor  karakter  pemimpin  dan  juga persepsi  dari  bawahan  (Rast,  Gaffney,  Hogg,  & Crisp,  2012;  Spisak,  Grabo,  Arvey,  &  van  Vugt, 2014) dan bentuk dari organisasi (Koivisto & Rice, 2016).  Salah  satu  faktor  yang  masih  menarik untuk dikaji adalah leader prototypicality. Leader prototypicality didefinisikan sebagai sejauh mana karakteristik  pemimpin  mewakili  karakteristik kelompok atau organisasinya (Hogg, 2001; Pierro, Cicero,  Bonaiuto,  van  Knippenberg,  &  Kruglanski, 2005). Menurut teori social identity of leadership, endorsement akan  diberikan  kepada  pemimpin yang  memiliki  identitas  yang  sesuai  dengan identitas organisasinya. Prototypical leader akan lebih  didukung  oleh  bawahannya  dibandingkan non-prototypical  leader, karena  dianggap  telah mewakili identitas, nilai-nilai, perilaku, perasaan, beliefs, attitudes dari sebuah organisasi tersebut (Hogg, 2001; Knippenberg & Hogg, 2003).
Berdasarkan penelitian yang telah dilaku- kan  sebelumnya, non-prototypical  leader sering dikaitkan dengan “ glass cliff effect ”, yang menun- jukkan bahwa terdapat kelompok-kelompok ter- tentu (misalnya wanita) di organisasi yang selalu dihadapkan dengan kritik atau kegagalan secara strategis  dalam  peran  kepemimpinannya,  se- hingga  hal  tersebut  membuat non-prototypical leader tidak mudah mendapatkan dukungan dari bawahannya  (Haslam  &  Ryan,  2008).  Namun, terdapat  temuan  penelitian  yang  menarik  ter- kait  hubungan leader  prototypicality dan leader endorsement di mana temuan tersebut menjelas- kan bahwa tidak semua protoypical leader akan mendapatkan dukungan dari bawahannya. Di sisi lain, non-prototypical leader juga memungkinkan untuk mendapatkan dukungan dari bawahannya dalam  kondisi  tertentu  (Rast  dkk.,  2012;  Rast, Hogg, & Tomory, 2015). Hasil  penelitian  telah  mengungkapkan bahwa leader endorsement akan terbentuk ketika seorang  pemimpin  lebih  berorientasi  kepada kelompoknya  (Graf,  Schuh,  van  Dick,  &  van Quaquebeke,  2012).  Studi  lainnya  menjelaskan bahwa  dukungan  terhadap  pemimpin  akan  ter- bentuk  ketika  seorang  pemimpin  mempunyai strategi-strategi dan metode tertentu yang mem- buat  karyawan  merasa  nyaman  dengan  peker- jaannya (Koivisto & Rice, 2016; Gleibs & Haslam, 2016).  Pemimpin  yang  akan  mendapatkan dukungan  adalah  pemimpin  yang  efektif  dan mampu membuat bawahan merasa yakin bahwa
pemimpinnya berhasil dalam memimpin organi- sasi (Pierro dkk., 2005; van Knippenberg, 2011; Guo, 2016; Gleibs & Haslam, 2016) . Berdasarkan penelitian-penelitian sebelumnya,  peneliti men- duga bahwa karakteristik pemimpin yang  men- cerminkan identitas organisasinya, seperti nilai- nilai,  perilaku,  perasaan, beliefs,  attitudes akan berdampak  pada  peningkatan leader  endorse- ment . Beberapa penelitian telah mengeksplorasi kemungkinan adanya kondisi tertentu yang dapat memengaruhi leader  endorsement (Graf  dkk., 2012;  Rast  dkk.,  2012;  Spisak  dkk.,  2014; Koivisto & Rice, 2016). Meskipun demikian, ada faktor  menarik  yang  masih  perlu  dieksplorasi lebih  lanjut  terkait  kemampuan  yang  dimiliki oleh  seorang  pemimpin  (Chiu,  Balkunid,  & Weinberg,  2015).  Menurut  Chiu  dkk.,  (2015), kemampuan  yang  dimiliki  seorang  pemimpin mampu  memberi  kekuatan  sosial  yang  besar, karena  merupakan  atribut  penting  yang  dapat membedakan  seseorang  sebagai  pemimpin  dan bukan  pemimpin. Ketika  bawahan  memahami bahwa  karakteristik  unik  pemimpin  mereka sesuai  dengan  skema  yang  sudah ada  sebelum- nya (misalnya, memiliki kemampuan dan keahli- an tertentu dalam berinteraksi dengan bawahan- nya),  seseorang  akan  lebih  cenderung  dilihat sebagai  pemimpin  daripada  bukan  pemimpin (Epitropaki, Sy,  Martin,  Tram-quon, &  Topakas, 2013;  Geys, 2014).
Faktor  lain  yang  diduga  memengaruhi leader  endorsement namun  masih  minim  pen- jelasannya adalah social bases of power (Hinkin & Schriesheim, 1989). Social base of power dika- tegorikan  menjadi  dua,  yaitu formal  power dan personal power (Robbins & Judge, 2011) . Formal power diartikan sebagai kapasitas atau pengaruh yang  dimiliki  individu  terhadap  kelompoknya, yang  diperoleh  karena  posisi  sah  di  organisasi, serta  kemampuan  individu  dalam  mengendali- kan  imbalan  dan  hukuman  (Robbins  &  Judge, 2011). Sedangkan personal power dapat diartikan sebagai  kapasitas  atau  pengaruh  yang  dimiliki individu, karena adanya karakteristik unik yang melekat, misalnya keterampilan dan pengetahuan khusus  tertentu  dan  sifat  pribadi  individu  ter- sebut seperti karisma dan sebagainya (Robbins & Judge, 2011).
Pada  studi  ini  kami  akan  fokus  pada personal power, yakni power yang melekat pada individu  karena  kemampuan  atau  karakteristik yang  dimiliki.  Pemilihan  fokus  ini  didasari  atas beberapa pertimbangan. Pertama, formal power akan  menghasilkan  dukungan  karena  jabatan formal yang dipegang dalam organisasi. Sedang- kan personal power yang melekat pada kemam- puan dan karakteristik personal pemimpin akan menghasilkan  dukungan  dari  bawahan  tanpa
melihat jabatan formalnya di organisasi. Kedua, personal  power pemimpin  yang  lebih  berperan dalam menentukan efektivitas kepemimpinan di mata bawahannya  (Ferris dkk., 2009). Personal power yang terdiri dari expert power dan referent power merupakan  atribut  yang  seharusnya dimiliki oleh pemimpin untuk memengaruhi ba- wahannya. Dukungan akan cenderung diberikan kepada  pemimpin  yang  memiliki  pengaruh  ter- tentu kepada bawahannya (Epitropaki, & Martin, 2004).
Penelitian  terkait social  bases  of  power terutama personal power seorang pemimpin telah banyak  dikaitkan  dengan  pengaruhnya  pada efektivitas  kepemimpinan,  performa  kerja,  dan kepuasan bawahan pada pemimpinnya (Bachman, Smith,  &  Slesinger,  1966;  Rahim,  1989;  Biong, Nygaard, & Silkoset, 2010). Selanjutnya efektivi- tas kepemimpinan dan kepuasan bawahan pada pemimpinnya tersebut juga berhubungan dengan dukungan bawahan untuk pemimpinnya (Platow & van Knippenberg, 2001; Ullrich, Christ, & van Dick, 2009). Berdasarkan argumentasi tersebut, kami menduga expert power dan referent power yang dimiliki pemimpin akan dapat membentuk persepsi  dukungan  bawahan  terhadap  pemim- pinnya ( leader endorsement ) . Penelitian  ini  juga  dilakukan  untuk  me- lihat personal  power yang  dimiliki  pemimpin melalui  teori  identitas  sosial  yang  diartikan  se- bagai  sebuah  proses  pengaruh,  sehingga  hal tersebut  mampu  membuat  keterlibatan  dan dukungan dari orang lain dalam mencapai tujuan kolektif,  tanpa  proses  paksaan  atas  orang  lain (van  Knippenberg  &  Hogg,  2003).  Hal  ini  ber- kaitan  dengan  temuan  penelitian  sebelumnya bahwa  terdapat  proses-proses  tertentu  yang membuat  seorang  pemimpin  cenderung  lebih didukung  dari prototypical  leader (Rast  dkk., 2012).  Teori  identitas  sosial  melihat  hal  ini sebagai proses kategorisasi diri pemimpin serta dampaknya  terhadap  hubungan  pemimpin  de- ngan bawahannya dalam konteks tertentu. Para pemimpin  dapat  menggunakan power yang  di- milikinya ketika terdapat jarak yang lebar antara pemimpin dan bawahan atau bentuk status ter- tentu yang tidak setara (misalnya stereotip, dis- kriminasi antarkelompok, ketidaksukaan sosial) (Haslam  &  Ryan,  2008).  Sehingga  peneliti  ber- harap  hasil  penelitian  ini  dapat  memperluas penjelasan temuan penelitian sebelumnya.
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  melihat faktor-faktor  yang  dapat  memengaruhi  terben- tuknya dukungan bawahan terhadap pemimpin- nya  ( leader  endorsement ).  Meskipun  beberapa studi  sebelumnya  telah  mengeksplorasi  faktor yang memengaruhi leader endorsement (Koivisto & Rice, 2016; Rast dkk., 2012; Spisak dkk., 2014), tetapi masih minim penelitian yang menyelidiki
personal  bases  of  power dan  identitas  sosial pemimpin terhadap leader endorsement . Selanjutnya  penelitian  ini  dilakukan untuk  melihat  gambaran leader  endorsement dari  perspektif  teori  identitas  sosial  dalam konteks di organisasi swasta. Bawahan pada or- ganisasi  swasta  dianggap  memiliki  kebebasan yang  lebih  tinggi  dalam  mempersepsikan  du- kungan  terhadap  pemimpinnya  dibandingkan organisasi dengan jarak kekuasaan tinggi seperti organisasi  pemerintahan  (Hofstede,  2011). Sehingga  dalam  hal  ini,  peneliti  ingin  melihat sejauh mana leader prototypicality mendapatkan dukungan  karena  perbedaan  jenis  organisasi dapat  memengaruhi  sikap  dan  interaksi  yang terjadi  antara  pemimpin  dan  bawahannya (Petrick & Quinn, 2000).
Berdasarkan penjelasan di atas, penelitian ini  bertujuan  untuk  “menganalisis  faktor-faktor yang dapat memengaruhi terbentuknya dukung- an bawahan terhadap pemimpinnya ( leader en- dorsement ),  dengan  memeriksa  variabel leader prototypicality, leaders expert power, dan leaders referent power .”
Identitas Sosial : Leader Endorsement
Konsep leader endorsement memberikan sebuah  gagasan  tentang  harapan  bawahan terhadap  kepemimpinan  yang  ideal  sehingga mereka  bersedia  untuk  berkolaborasi  dan mengikuti arahan pemimpinnya (Van Vugt & De Cremer, 2003). Leader endorsement dapat diarti- kan  sebagai  dukungan  bawahan  terhadap  para pemimpinnya,  yang  ditandai  dengan  ekspresi kepuasan  terhadap  kinerja  pemimpin  dalam mengarahkan  kelompok  tersebut,  adanya  kese- diaan bekerjasama dengan pemimpin dan mene- rima  pengaruh/arahannya,  serta  terciptanya komitmen bawahan terhadap peran yang dilaku- kan  pemimpinnya  (Michener  &  Lawler,  1975). Leader endorsement dapat pula diartikan sebagai salah  satu  bentuk  dukungan  anggota  pada  pe- mimpinnya  yang  mampu  memenuhi  kebutuhan relasional anggota kelompok dan juga pencapai- an beberapa tujuan kelompok tertentu (Van Vugt &  De  Cremer,  2003).  Sedangkan  menurut  Graf dkk.,  (2012), leader  endorsement adalah  sejauh mana seseorang menerima dan mendukung pe- mimpin yang dianggap sebagai orang yang tepat untuk memimpin suatu kelompok.
Konsep leader  endorsement dapat  dikaji dengan  teori social  identity  of  leadership, yang mengintegrasikan teori social  identity dan  teori self  categorization (Hogg,  2001).  Pendekatan teoritis  ini  berfokus  pada  faktor-faktor  untuk memberikan  dukungan ( leader  endorsement ) dari sudut pandang bawahannya, terutama kare- na  menyangkut  masalah  identitas  yang  terkait
dengan bawahan dan pemimpin. Pendekatan ini menganggap bahwa keanggotaan kelompok yang menonjol  atau  penting  akan  membentuk  sikap, perasaan, dan perilaku. Pemimpin dan bawahan- nya akan mendefinisikan diri mereka tidak hanya dalam hal identitas dan hubungan pribadi, tetapi juga dalam hal identitas sosial, berdasarkan pada arti  penting  kelompok,  keanggotaan  seseorang, dan prototipikal dalam kelompok (Hogg, 2001). Berdasarkan penjelasan tersebut, leader endorse- ment memiliki arti penting dalam efektivitas ke- pemimpinan karena dengan leader endorsement para pemimpin dapat membangun dan memper- tahankan  pengaruh  mereka  dalam  suatu kelompok.
Pengaruh Leader  Prototypicality terhadap Leader Endorsement
Kepemimpinan  adalah  sebuah  proses yang berkembang dan tercipta dalam suatu ke- lompok  dan  dapat  dipengaruhi  oleh  prototipi- kalitas  (S.A  Haslam,  Reicher,  &  Platow,  2013). "Prototipikalitas"  di  sini  mengacu  pada  repre- sentasi  kognitif  dari  atribut  atau  fitur,  seperti kepercayaan, sikap, perasaan, dan perilaku, yang menjadi ciri suatu kelompok dan membedakan- nya dari kelompok lain (Hogg, 2001). Represen- tasi  ini  dapat  berbeda  antarindividu  dari  satu lingkungan  dengan  lingkungan  yang  lain,  dan dari satu budaya dengan budaya yang lain.
Leader  prototypicality sendiri didefinisi- kan sebagai sejauh mana karakteristik pemimpin mewakili karakteristik kelompok atau organisa- sinya (Hogg, 2001; Pierro dkk., 2005). Sedangkan menurut  Rast  dkk.,  (2015), prototypical  leader adalah pemimpin yang dianggap dapat membawa serta  meningkatkan identity,  beliefs,  attitudes, feelings, dan juga behavior dari sebuah organisasi yang  membedakan  organisasi  tersebut  dengan organisasi lainnya. Berdasarkan beberapa peng- ertian  di  atas  dapat  disimpulkan  bahwa leader prototypicality adalah  sejauh  mana  seorang  pe- mimpin  dianggap  memiliki  karakteristik  yang mewakili kelompok atau organisasinya di antara organisasi atau kelompok lain yang berbeda. Pada pembahasan sebelumnya, penelitian terkait  hubungan  antara leader  prototypicality dan leader endorsement masih menjadi penelitian yang  menarik  untuk  dikaji.  Berdasarkan  teori social  identity  of  leadership , endorsement akan diberikan kepada pemimpin yang memiliki iden- titas yang sesuai dengan identitas organisasinya. Terdapat  kemungkinan  besar  bahwa proto- typical leader akan lebih didukung dibandingkan non-prototypical  leader ,  karena  dianggap  telah mewakili identitas, nilai-nilai, perilaku, perasaan, beliefs ,  dan attitudes dari  sebuah  organisasi (Hogg, 2001; Knippenberg & Hogg, 2003).
228
Untuk  memahami  lebih  baik  bagaimana perspektif  identitas  sosial  berpengaruh  pada leader  prototypicality dan leader  endorsement , penting  untuk  menyadari  bahwa  keanggotaan kelompok  di  organisasi  akan  berdampak  pada identitas. Sehingga keanggotaan kelompok adalah sesuatu  yang  dapat  mencerminkan  bagaimana individu  melihat  dirinya  sendiri  dan  orang  lain di organisasi. Hal ini merujuk pada organizational identification ,  yaitu  persepsi  dan  perasaan  me- nyatunya anggota kelompok dengan organisasi- nya  (Mael  &  Ashforth,  1992).  Individu  dengan organizational  identification yang  tinggi  cende- rung  memiliki  keterlibatan  yang  lebih  tinggi dengan  kelompok  dan  pemahaman  yang  lebih baik tentang karakteristik kelompoknya (Mael & Ashforth, 1992). Oleh karena itu organizational identification dapat  menjadi  variabel  kontrol pada penelitian ini. Selanjutnya, beberapa pene- litian  juga  telah  menghubungkan leader  proto- typicality dengan  kualitas  positif  seorang  pe- mimpin yang efektif (Knippenberg & Hogg, 2003; Cicero,  Pierro,  &  Knippenberg,  2010;  van Knippenberg,  2011;  Giessner,  Knippenberg,  & Ginkel, 2013). Knippenberg dan Hogg (2003) juga menyatakan  bahwa  efektivitas  kepemimpinan berhubungan  dengan  dukungan  dari  bawahan ( leader endorsement ). Berdasarkan argumentasi tersebut,  peneliti  mengajukan  hipotesis  peneli- tian: leader  prototypicality berpengaruh  positif terhadap leader endorsement .
Pengaruh Personal  Power ( Leaders’  Expert Power dan Leaders’  Referent  Power )  pada Leader Endorsement
Expert power dan referent power meru- pakan bagian dari personal power, yang berasal dari  karakteristik  unik  individu. Leaders  expert power merupakan kemampuan seorang pemim- pin untuk mengelola informasi dan pengetahuan tertentu (Hinkin & Schriesheim, 1989). Sedang- kan menurut Robbins dan Judge (2011), leaders expert power adalah suatu pengaruh yang dimi- liki  individu  sebagai  hasil  dari  keahlian,  kete- rampilan khusus, atau pengetahuan. Expert power biasanya digunakan ketika suatu pekerjaan men- jadi  lebih  terspesialisasi,  sehingga  dibutuhkan seorang  yang  ahli  untuk  mencapai  tujuan  dari pekerjaan tersebut. Definisi lainnya juga menje- laskan  bahwa leaders  expert  power merupakan sebuah  persepsi  tentang  atribut  kepemimpinan seorang  yang  dilihat  berdasarkan  pengetahuan dan pengalaman tertentu (Bachman dkk., 1966). Berdasarkan penjelasan di atas, dapat disimpul- kan bahwa leaders expert power merupakan se- buah karakteristik unik seorang pemimpin yang berasal dari kemampuannya dalam memengaruhi
orang  lain  dengan  pengetahuan,  keterampilan khusus dan dari keahlian yang dimiliki.
Studi  sebelumnya  menemukan  hasil bahwa leaders expert power dapat memengaruhi kepuasan kerja bawahan (Rahim, 1989). Peneli- tian  lain  menyebutkan  bahwa leaders  expert power dapat berdampak pada efektivitas dalam memimpin,  karena  ketika  seseorang  memiliki kemampuan  tertentu  yang  dibutuhkan  organi- sasi, ia akan secara efektif melakukan tugasnya dengan  baik  (Haslam  dkk.,  2013).  Selain  itu, leaders  expert  power juga  berhubungan  dengan kemampuan interpersonal yang berperan untuk membangun hubungan yang baik antara pemim- pin dan bawahan kelompoknya (Chiu dkk., 2015). Penelitian terkait expert power banyak memba- has pengaruhnya pada efektivitas kepemimpinan, performa dan kinerja, hingga kepuasan bawahan pada pemimpinnya (Bachman dkk., 1966; Rahim, 1989; Biong dkk., 2010). Selanjutnya, efektivitas kepemimpinan dan kepuasan bawahan pada pe- mimpin tersebut juga akan sangat terkait dengan adanya  dukungan bawahan untuk  pemimpinnya ( leader  endorsement )  (Pierro  dkk.,  2005;  van Knippenberg, 2011; Gleibs & Haslam, 2016; Guo, 2016).  Berdasarkan  pada  landasan  penelitian- penelitian tersebut, peneliti mengajukan hipote- sis  kedua: leaders’  expert  power berpengaruh positif terhadap leader endorsement.
Bentuk  lain  dari personal  power adalah leaders’  referent  power.  Leaders’  referent  power merupakan kemampuan seorang pemimpin un- tuk mengelola sebuah perasaan dan penerimaan secara  pribadi  (Hinkin  &  Schriesheim,  1989). Leaders’ referent power juga dapat diartikan se- bagai sebuah kemampuan yang dapat memenga- ruhi bawahan karena kharisma, keteladanan, dan kepribadian seorang pemimpin (Robbins & Judge, 2011).  Berdasarkan  beberapa  definisi  tersebut, dapat disimpulkan bahwa leaders’ referent power merupakan  sebuah  karakteristik  unik  seorang pemimpin  yang  dapat  digunakan  untuk  meme- ngaruhi orang lain dengan karisma, keteladanan, dan  kepribadian,  sehingga  dapat  memimpin sebuah organisasi dengan lebih efektif.
Seperti expert power, beberapa studi telah menghubungkan leaders’ referent power dengan kepemimpinan  yang  efektif  (Robbins  &  Judge, 2011;  Biong  dkk.,  2010;  Haslam  dkk.,  2013). Kemudian  seperti  yang  telah  dijelaskan,  efekti- vitas kepemimpinan akan sangat terkait dengan dukungan bawahan untuk pemimpinnya ( leader endorsement ) (Pierro dkk., 2005; van Knippenberg, 2011;  Guo,  2016;  Gleibs  &  Haslam,  2016).  Ber- dasarkan  argumentasi  tersebut,  kami  mengaju- kan hipotesis: leaders’ referent power berpenga- ruh  positif  terhadap leader  endorsement. Model hubungan  antarvariabel  dapat  digambarkan sebagai berikut:
Gambar 1.

## Model Penelitian

## Metode Penelitian
Partisipan Data penelitian ini dikumpulkan dengan menggunakan self  report ( online  survey ) . Parti- sipan  adalah  135  karyawan  yang  telah  bekerja minimal 1 tahun di berbagai perusahaan swasta pada  beberapa  provinsi  di  Indonesia  (Jakarta, Jawa Barat, Jawa Tengah, dan Sumatera Selatan). 57,8% partisipan adalah pria dan sisanya adalah perempuan;  rata-rata  semua  partisipan berusia 25,53 tahun (SD = 2,99); rata-rata memiliki masa kerja 23,8 bulan (SD = 17,13). Pemilihan perusa- haan swasta didasarkan pada dua pertimbangan. Pertama,  penelitian  sebelumnya  menunjukkan bahwa jenis organisasi dapat memengaruhi sikap dan interaksi yang terjadi antara pemimpin dan bawahan (Petrick & Quinn, 2000). Kedua, karya- wan pada perusahaan swasta dianggap memiliki kebebasan yang lebih tinggi dalam mempersep- sikan  dukungan  terhadap  pemimpinnya  diban- dingkan tipe-tipe organisasi yang memiliki jarak kekuasaan  tinggi  seperti  organisasi-organisasi pemerintahan (Hofstede, 2011). Teknik sampling menggunakan convenience sampling, yaitu pemi- lihan  berdasarkan  kriteria  praktis  tertentu, seperti  aksesibilitas  yang  mudah,  kedekatan geografis, ketersediaan pada waktu tertentu, atau kesediaan  untuk  berpartisipasi  sesuai  tujuan penelitian (Ilker, Sulaiman, & Rukayya, 2016).

## Alat Ukur
Alat  ukur  yang  digunakan  pada  pene- litian  ini  adalah  skala  yang  terdiri  dari 6  point Likert scale (1 = sangat tidak sesuai; 6 = sangat sesuai). Alat ukur diadaptasi dengan melakukan back-to-back  translation .  Peneliti  menerjemah- kan  setiap  item  ke  dalam  bahasa  Indonesia dengan  bantuan expert  translator .  Selanjutnya tahapan  uji  coba  dilakukan  untuk  mengetahui tingkat  reliabilitas  alat  ukur.  Perhitungan  uji reliabilitas  menggunakan  teknik  Cronbach’s
Alpha  menunjukkan  seluruh  alat  ukur  mem- punyai reliabilitas konsistensi internal yang baik, dengan  rentang  koefisien  reliabilitas  α  antara .80 sampai .90.
Leader endorsement . Penelitian ini meng- gunakan enam item dari alat ukur Endorsement of  a  Formal  Leaders  Scale yang  diadaptasi  dari Michener  dan  Lawler  (1975),  terkait  dengan persepsi partisipan tentang dukungannya terha- dap  pemimpin,  Contoh  item  “ I’m  satisfied  with my  leader’s  use  of  his/her  power  in  arriving  at group  decisions ”  dan  “ I’m  willing  to  cooperate with my leader ” (α = .93). Leader  prototypicality . Penelitian  ini menggunakan enam item dari alat ukur perceived leader ingroup prototypicality scale yang diadap- tasi  dari  Platow  dan  van  Knippenberg  (2001) terkait  persepsi  partisipan  tentang  pemimpin mereka.  Contoh  item  “ Overall,  I  would  say  that my leader represents the characteristics of (name of company) ” (α = .86). Leaders’  expert  power. Variabel  ini  di- ukur menggunakan lima item dari alat ukur New Power  Scale yang  diadaptasi  dari  Hinkin  dan Schriesheim (1989) yang terkait dengan persepsi partisipan tentang atribut yang dimiliki pemim- pin mereka. Contoh item “ My supervisor can give me  good  technical  suggestions ”  dan  “ My  super- visor  can  share  with  me  his/her  considerable experience and/or training ” (α = .91). Leaders’  referent  power . Variabel  ini menggunakan  lima  item  dari  alat  ukur New Power  Scale yang  diadaptasi  dari  Hinkin  dan Schriesheim (1989) terkait dengan persepsi par- tisipan  tentang  atribut  yang  dimiliki  pemimpin mereka.  Contoh  item  “ My  supervisor  can  make me feel valued ” dan “ My supervisor can make me feel like he/she approves of me ” (α = .94).

## Variabel Kontrol
Dalam menganalisis dukungan bawahan terhadap  pemimpinnya  ( leader  endorsement ), peneliti mengontrol variabel demografis seperti
tingkat pendidikan pemimpin, masa kerja parti- sipan  di  institusi  dan  di  unit  divisi,  dan  masa kerja  partisipan  di  bawah  pemimpin.  Peneliti juga  mengontrol Organizational  Identification, yaitu  persepsi  dan  perasaan  menyatunya  ang- gota dengan organisasi di mana ia berada (Mael & Ashforth, 1992). Individu dengan organizational identification yang  tinggi  cenderung  memiliki keterlibatan yang lebih tinggi dengan kelompok dan  juga  pemahaman  yang  lebih  baik  tentang bagaimana mendefinisikan karakteristik kelom- pok mereka (Mael & Ashforth, 1992). Organizati- onal  identification sendiri  telah  diungkapkan dapat  memengaruhi  persepsi  anggota  tentang leader prototypicality (Platow & van Knippenberg, 2001).  Mengontrol organizational  identification memungkinkan peneliti untuk mendapatkan data leader  prototypicality yang  lebih  akurat  dari partisipan. Organizational  identification diukur menggunakan enam item organizational identifi- cation scale dari Mael dan Ashforth (1992).

## Teknik Analisis
Setelah data terkumpul, peneliti menye- leksi  berdasarkan  kelengkapan  pengisian  dan data demografis partisipan. Tidak terdapat data yang  tidak  diikutkan  dalam  proses  analisis. Seluruh  partisipan  mengisi  kuesioner  secara lengkap.  Peneliti  menguji  hipotesis  mengguna- kan  analisis  statistik  dengan  bantuan  program IBM  SPSS  Statistics  22.0. Teknik  analisis  yang digunakan untuk menguji pengaruh antara leader prototypicality, leaders’ expert power, dan leaders’ referent  power terhadap leader  endorsement adalah multiple regression.

## Hasil Penelitian
Hasil  analisis  korelasi  menunjukkan  bahwa variabel  demografi  yang  berkorelasi  dengan leader  endorsement adalah:  tingkat  pendidikan pemimpin  ( r =  .178; p <  .05);  masa  kerja  di organisasi ( r = .195; p < .05); masa kerja di divisi ( r = .261; p < .01); masa kerja bawahan di bawah pimpinan langsungnya ( r = .186; p < .05). Variabel- variabel tersebut dikontrol dalam analisis regresi. Namun terdapat variabel agama pemimpin yang tidak berkorelasi dengan leader endorsement (r =  .058).  Selanjutnya,  Variabel organizational identification behubungan  signifikan dengan leader endorsement ( r = .258; p < .01) sehingga variabel  ini  juga  akan  dikontrol  dalam  analisis regresi. Variabel  bebas  ( independent  variable ) yang terdiri dari leader prototypicality ( r = .657; p < .01) , leaders’ expert power ( r = .824; p < .01) , dan leaders’ referent power ( r = .684; p < .01) juga
berhubungan  signifikan  dengan  dengan leader endorsement. Means,  standard  deviations, dan correlations ditampilkan pada tabel 1.
Hasil  analisis  regresi  dapat  dilihat  pada tabel 2. Peneliti melakukan uji koefisien regresi untuk  mengetahui  apakah  model  regresi  dapat digunakan  untuk  memprediksi  variabel  depen- den  atau  tidak.  Hasilnya  terlihat  bahwa  skor  F adalah sebesar 56.706 (p < .01), sehingga variabel independen  secara  bermakna  memengaruhi variabel  dependen.  Selanjutnya  variabel leader prototypicality , leader  expert  power, dan leader referent  power mampu  memprediksi  varian leader endorsement sebesar 78,3% dalam model regresi, F(3.94) = 56.706, p <.01 dengan mengon- trol variabel tingkat pendidikan pemimpin, masa kerja di instansi, masa kerja di divisi, masa kerja bawahan di bawah pimpinan langsungnya, serta organizational identification . Leader prototypica- lity tidak signifikan sebagai prediktor leader en- dorsement ( β = .124; p < .05) atau dengan kata lain H1 penelitian ini  tidak terbukti, Sedangkan leaders’  expert  power ( β =  767; p <  .01) dan leaders’  referent  power ( β =  .363; p <  .01) signifikan sebagai prediktor leader endorsement, sehingga H2 dan H3 penelitian ini terbukti. Hasil penelitian  ini  menunjukkan  bahwa,  dukungan bawahan    terhadap  pemimpin  ( leader  endorse- ment ) tidak dilihat hanya berdasarkan pada se- berapa prototipikal seorang pemimpin di dalam organisasi.  Melainkan  juga  temuan  ini  menun- jukkan  bahwa  dukungan  akan  terbentuk  ketika pemimpin  memiliki  pengaruh  dan  kemampuan seperti leaders’ expert power dan leaders’ referent power .
Diskusi
Penelitian  ini  dilakukan  dengan  tujuan  untuk menganalisis faktor-faktor yang dapat memenga- ruhi dukungan bawahan terhadap pemimpinnya ( leader endorsement ) dengan landasan teori iden- titas sosial (Hogg, 2001). Faktor-faktor yang dia- nalisis  adalah leader  prototypicality,  leaders’ expert  power dan leaders’  referent  power. Hasil dari  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  faktor- faktor  yang  signifikan  dapat  memengaruhi  du- kungan bawahan terhadap pemimpinnya ( leader endorsement )  adalah leaders’  expert  power dan leaders’ referent power. Sedangkan leader proto- typicality tidak memengaruhi dukungan bawahan terhadap pemimpinnya. Hasil penelitian ini mem- berikan dua gambaran tentang faktor-faktor yang dapat memengaruhi leader endorsement .
Tabel 1.
Means, Standard Deviations, and Correlations Variabel M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1. Usia (pemimpin) 39.39 11.91 1 2. Jenis Kelamin (pemimpin) - - -.251 ** 1 3. Tingkat Pendidikan (pemimpin) - - .087 -.024 1 4. Agama (pemimpin) - - -.061 .215 * .105 1 5. Masa Kerja di Institusi (bawahan) 23.80 17.13 .144 -.050  .239 ** -.152 1 6. Masa Kerja di Divisi (bawahan) 19.03 10.92 .043 -.156  .272 ** -.187 * .542 ** 1 7. Massa Kerja di Bawah Pemimpin 18.72 12.21 .094 -.126  .243 ** -.122 .570 ** .865 ** 1 8. Organizational Identification 4.56 .70 -.097 .088 .112 .031 .194 * .214 * .1 76 * 1 9. Leader Prototypicality 4.06 .90 -.052 -.109 .044 -.032 .141 .183 * .141 .316 ** 1 10. Leaders Expert Power 4.28 1.00 -.007 .056 .026 .143 .000 .071 -.001  .256 ** .723 ** 1 11. Leaders Referent Power 3.59 .80 .113 .036 .114 .097 .082 .169 .077 .316 ** .408 ** .608 ** 1 12. Leader Endorsement 4.29 1.08 .041 -.061 .178 * .058 .195 * .261 ** .186 * .258 ** .657 ** .824 ** .684 ** 1 * p < .05 ; ** p < .01.
Tabel 2. Analisis Regresi
Leader Endorsement Variabel Step 1 Step 2 Masa Kerja di Instansi (bawahan) .025 .037 Masa Kerja di Divisi (bawahan) .183 .040 Masa Kerja di Bawah Pemimpin -.094 .015 Tingkat Pendidikan Pemimpin .996 .863 Organizational Identification .308* -.092 Leader Prototypicality - .124 Leaders’ Expert Power - .767** Leaders’ Referent Power - .363** R 2 .129 .783 R adjust. .096 .769 F 3.837 56.706 df1, df2 2.28 3.94 Pertama,  temuan  penelitian  menjelaskan bahwa proses terbentuknya dukungan terhadap pemimpin tidak dapat dilihat hanya berdasarkan identitas  kepemimpinan  yang  mencerminkan identitas organisasinya. Prototypical leader tidak selamanya  akan  lebih  didukung  dibandingkan non-prototypical  leader, seperti  yang  dijelaskan studi-studi pendahulu (misalnya Dijke & Cremer, 2010;  Hogg,  2001;  Knippenberg  &  Hogg,  2003; Ullrich dkk., 2009).
Proses  terbentuknya  dukungan  terhadap pemimpin  harus  dilihat  secara  resiprokal  dan berdasarkan identitas-identitas sosial yang dapat memengaruhi interaksi antara  bawahan  dan  pe- mimpinnya (DeRue & Ashford, 2010). Penelitian ini  juga  telah  memasukkan  faktor  lain  sebagai variabel  kontrol  yang  juga  memengaruhi  du- kungan bawahan terhadap leader prototypicality , salah satunya adalah masa kerja.
Leader prototypicality tidak berhubungan dengan leader endorsement diduga karena rata- rata  masa  kerja  bawahan  yang  belum  cukup lama  di  organisasi  (M=23,80  bulan)  dan  divisi (M  =  19,03  bulan),  bahkan  belum  cukup  lama bekerja  di  bawah  pemimpin  langsungnya  (M  = 18,72 bulan). Temuan ini diperkuat hasil peneli- tian sebelumnya bahwa masa kerja memengaruhi organizational  identification bawahan  (Oktug, 2013) . Kondisi  partisipan  yang  masa  kerjanya belum  terlalu  lama  memengaruhi  persepsi  dan identifikasinya  dalam  mengenal  pemimpinnya secara  personal.  Selain  itu,  masa  kerja  yang masih tergolong singkat menyebabkan karyawan belum mengenal dengan baik identitas yang di- bangun  di  dalam  organisasi,  sehingga  mereka bisa  mengategorikan  pemimpinnya  sebagai  se- orang  yang prototypical atau non-prototypical dalam memimpin organisasi tersebut.
232
Temuan  dalam  penelitian  ini  juga  diper- kuat dengan hasil penelitian sebelumnya, bahwa prototypical  leader tidak  selamanya  lebih  didu- kung dibandingkan non-prototypical leader (Rast dkk.,  2015) , karena  terdapat  faktor-faktor  lain yang dapat memengaruhinya. Faktor situasional seperti ketidakpastian diri ( self-uncertainty ) da- pat memengaruhi dukungan  bawahan terhadap leader prototypicality (Rast dkk., 2015). Kondisi ini  kemungkinan  dapat  juga  dikaitkan  dengan rata-rata masa kerja bawahan yang telah digam- barkan di atas. Sehingga, ketika bawahan belum memiliki masa kerja yang cukup lama dan belum secara  baik  mengenal  identitas  yang  dibangun oleh  pemimpin  di  organisasi  tersebut,  maka kondisi  ini  dapat  membentuk  ketidakpastian diri  ( self-uncertainty )  yang  pada  akhirnya  me- mengaruhi  kapasitas  kognitif  pada  bawahan dalam mengidentifikasi pemimpinnya. Kapasitas kognitif  ini  kemudian  akan  berkaitan  dengan bagaimana cara bawahan mengidentifikasi iden- titas kepemimpinan yang relevan dengan leader prototypicality secara berbeda-beda berdasarkan motivasi mereka (Rast dkk., 2015).
Kedua,  hasil  penelitian  mengungkapkan bahwa  dukungan  bawahan  terhadap  pemimpin ( leader endorsement ) dipengaruhi oleh personal power yang  dimiliki  pemimpin,  yaitu leaders’ expert power dan leaders’ referent power. Temuan penelitian ini menggambarkan bahwa pemimpin yang memiliki kemampuan atau keahlian, penge- tahuan tertentu dan juga memiliki karisma atau keteladanan akan sangat didukung oleh bawah- annya. Hasil ini juga menegaskan bahwa leaders’ expert power dan leaders’ referent power memang menjadi faktor yang mampu meningkatkan efek- tivitas  kepemimpinan  dalam  bentuk leader  en- dorsement (Biong dkk., 2010; Haslam dkk., 2013) . Sejalan  dengan  temuan  studi-studi  sebelumnya tentang leader  prototypicality, hasil  penelitian ini dapat memberikan gagasan bagi non-prototy- pical leader untuk tetap dapat mengembangkan identitasnya sebagai seorang pemimpin. Faktor- faktor  yang  memengaruhi  dukungan  bawahan terhadap  pemimpin  ( leader  endorsement )  tidak ditentukan  hanya  karena  pemimpin  tersebut prototipikal, tapi lebih ditentukan oleh personal power yang  dimiliki  pemimpin  ( leaders’  expert power dan leaders’ referent power ).
Temuan  penelitian  ini  mungkin  juga  di- pengaruhi  oleh  faktor  organisasi.  Penelitian  se- belumnya menunjukkan bahwa jenis organisasi dapat  memengaruhi  sikap  dan  interaksi  yang terjadi antara pemimpin dan bawahannya (Petrick & Quinn, 2000). Penelitian ini dilakukan di organi- sasi swasta, sehingga karyawan pada perusaha- an  swasta  dianggap  memiliki  kebebasan  yang lebih tinggi dalam persepsi mendukung pemim- pinnya. Pada perusahaan swasta, alasan bawahan
mendukung  pemimpinnya  adalah  kemampuan- kemampuan  tertentu  terkait personal  power . Alasan  tersebut  mungkin  akan  berbeda  pada karyawan di organisasi yang jarak kekuasaannya tinggi seperti organisasi-organisasi pemerintah- an. Karyawan pada organisasi yang jarak kekua- saan  tinggi  kemungkinan  akan  mendukung pemimpinnya  karena formal  power atau formal position (Hofstede, 2011). Selanjutnya,  berdasarkan  teori social identity dan self  categorization ,  faktor  identitas yang  terkait  dengan  bawahan  dan  pemimpin akan  memengaruhi  dukungan  bawahan  atau pekerja terhadap pemimpinnya. Pendekatan ini menganggap bahwa keanggotaan kelompok yang penting  atau  menonjol  akan  membentuk  sikap, perasaan, dan perilaku. Sekalipun demikian, studi ini menunjukkan bahwa tidak ada korelasi antara persepsi  bawahan  mengenai  agama  pemimpin dengan  dukungan  terhadap  pemimpin  ( leader endorsement ).  Hasil  ini  sejalan  dengan  temuan penelitian  sebelumnya,  bahwa  identitas  agama tidak  secara  langsung  memotivasi  seseorang  di dalam  sebuah  organisasi  untuk  berperilaku (Shadiqi, Muluk, & Milla, 2018). Temuan ini ke- mungkinan  menggambarkan  bahwa  identitas agama dipandang sebagai aspek kehidupan pri- badi individu, sehingga pada penelitian ini, ter- kait  dengan  teori  identitas  sosial,  persepsi  ter- hadap identitas agama pemimpin bukanlah faktor yang  memengaruhi  dukungan  bawahan  kepada pemimpin.
Penelitian  ini  memiliki  beberapa  keter- batasan,  diantaranya  adalah  terkait  dengan  isu common  method  bias. Penelitian  ini  dilakukan dengan single  survey dan single  source yang menurut  Podsakoff,  MacKenzie,  dan  Podsakoff (2012) lebih  rawan  menyebabkan common method  bias . Penelitian  ini  juga  belum  meng- analisis faktor-faktor yang memengaruhi leader endorsement dari sisi persepsi pemimpin. Jumlah pastisipan pada penelitian ini juga belum terlalu banyak, sehingga tidak dapat melihat efek inter- aksi  dengan  lebih  akurat.  Penelitian-penelitian selanjutnya diharapkan dapat menyelidiki faktor- faktor  yang  memengaruhi  dukungan  bawahan terhadap  pemimpin  ( leader  endorsement )  pada lingkup organisasi yang berbeda, sehingga dapat diperoleh gambaran yang lebih lengkap terutama dalam konteks lingkungan dan iklim organisasi- nya.  Penelitian  selanjutnya  juga  dapat  melihat proses  pembentukan leader  endorsement tidak sebatas  proses  dalam  diri  seseorang,  dengan hanya mengandalkan  evaluasi,  pengakuan, atau dukungan  dari  orang  lain,  tetapi  juga  sesuatu yang mengevaluasi diri pemimpin ( claiming and granting theory ). Dengan kata lain, teori ini men- jelaskan bahwa proses kepemimpinan yang baik tercipta melalui hubungan yang resiprokal, arti-
nya dukungan bawahan terhadap pemimpin akan terjadi ketika pemimpin juga mengklaim identitas kepemimpinannya (Marchiondo, Myers, & Kopel- man, 2015).
Berdasarkan  perspektif  teori  identitas sosial, prototypical leader akan cenderung lebih didukung oleh bawahannya (van Knippenberg & Hogg,  2003). Namun,  hasil  penelitian  ini meng- ungkapkan hal yang berbeda bahwa seorang pe- mimpin yang non-prototypical di sebuah organi- sasi akan tetap dapat memperoleh endorsement dari bawahannya, karena faktor-faktor yang me- mengaruhi dukungan bawahan terhadap pemim- pin  tidak  hanya  ditentukan  oleh  prototipikal, tetapi lebih ditentukan oleh personal power yang dimiliki  pemimpin  ( leaders’  expert  power dan leaders’ referent power ). Temuan ini sejalan de- ngan hasil penelitian lain yang menggambarkan dukungan bawahan terhadap pemimpin akan ter- cipta  juga  tergantung  pada  kondisi-kondisi  ter- tentu  (misalnya self-uncertainty bawahan)  dan konteks  lingkungannya  (Rast  dkk.,  2012).  Se- hingga,  hasil  penelitian  ini  dapat  memberikan kontribusi terhadap perkembangan teori identi- tas sosial bahwa identitas sosial pemimpin pada konteks perusahaan swasta bukan menjadi faktor yang  menentukan  dukungan  terhadap  pemim- pin. Selain itu, temuan penelitian ini juga dapat membantu  para  praktisi  di  perusahaan  atau organisasi untuk lebih memahami bagaimana in- teraksi yang terjadi antara bawahan dan pemim- pin  dalam  melihat  faktor-faktor  yang  dapat  se- cara efektif memengaruhi leader endosement .

## Kesimpulan
Penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  tidak  ada hubungan  yang  signifikan  antara leader  proto- typicality dan leader endorsement. Artinya, proses terbentuknya  dukungan  terhadap  pemimpin tidak dapat dilihat hanya  berdasarkan identitas kepemimpinan yang mencerminkan identitas or- ganisasinya. Prototypical  leader tidak  selama- nya lebih didukung dibandingkan non-prototypi- cal leader. Sedangkan leaders’ expert power dan leaders’ referent power berpengaruh positif ter- hadap leader  endorsement. Temuan  penelitian ini  menggambarkan  bahwa  pemimpin  yang memiliki kemampuan atau keahlian pengetahuan tertentu dan juga memiliki kharisma atau kete- ladanan  akan  sangat  didukung  oleh  bawahan- nya.  Hasil  ini  juga  menegaskan  bahwa leaders’ expert power dan leaders’ referent power memang menjadi faktor yang mampu meningkatkan efek- tivitas dalam kepemimpinan (Biong dkk., 2010; Haslam dkk., 2013), sehingga akan memengaruhi leader endorsement.

## Daftar Pustaka
Bachman,  J.  G.,  Smith,  C.  G.,  &  Slesinger,  J.  A. (1966). Control, performance, and satisfaction:  An  analysis  of  structural  and individual  effects. Journal  of  Personality and  Social  Psychology , 4 (2),  127–136. doi:10.1037/h0023615
Biong, H., Nygaard, A., & Silkoset, R. (2010). The influence  of  retail  management’s?  Use  of social  power  on  corporate  ethical  values, employee  commitment,  and  performance. Journal  of  Business  Ethics , 97 ,  341–363. doi:10.1007/s10551-010-0497-y
Chiu, C. Y. C., Balkunid, P., & Weinberg, F. (2015). When managers become leaders: The role of  manager  network  centralities,  social power,  and  followers’  perception  of leadership. The  Leadership  Quarterly ,
28 (2),
334–348. doi:10.1016/j.leaqua.2016.05.004 Cicero,  L.,  Pierro,  A.,  &  Knippenberg,  D.  Van.
(2010).  Leadership  and  uncertainty:  How role  ambiguity  affects  the  relationship between  leader  group  prototypicality  and leadership  effectiveness. British  Journal  of Management , 21 , 411–421. doi:10.1111/j.1467-8551.2009.00648.x DeRue,  D.  S.  D.  E.,  &  Ashford,  S.  J.  (2010). Who will  lead  and  who  will  follow?  A  social process of leadership identity construction in  organizations. Academy  of  Management Review , 35 (4), 627–647. doi:152.118.24.10 Dijke,  M.  van,  &  Cremer,  D.  De.  (2010).
Procedural  fairness  and  endorsement  of prototypical  leaders:  Leader  benevolence or follower control? Journal of Experimental Social Psychology , 46 (1), 85–
96. doi:10.1016/j.jesp.2009.10.004 Dutton, J. E., Roberts, L. M., & Bednar, J. (2010). Pathways for positive identity construction  at  work:  Four  types  of positive identity and the building of social resources. Academy  of  Management Review , 35 (2), 265–293. doi:10.5465/AMR.2010.48463334
Epitropaki,  O.,  &  Martin,  R.  (2004).  Implicit leadership  theories  in  applied  settings: Factor  structure,  generalizability,  and stability  over  Time. Journal  of  Apllied Psychology , 89 (2), 293–310. doi:10.1037/0021-9010.89.2.293 Epitropaki, O., Sy, T., Martin, R., Tram-quon, S., & Topakas, A. (2013). Implicit leadership and followership theories “in the wild”: Taking stock of information-processing approaches to leadership and followership in  organizational  settings. The  Leadership Quarterly , 24 (6), 858–881.
234
doi:10.1016/j.leaqua.2013.10.005 Ferris, G. R., Liden, R. C., Munyon, T. P., Summers,
J.  K.,  Basik,  K.  J.,  &  Buckley,  M.  R.  (2009). Relationships  at  work:  Toward  a multidimensional  conceptualization  of dyadic  work  relationships. Journal  of Management , 36 (6), 1379–1403. doi:10.1177/0149206309344741 Geys,  B.  (2014).  Better  not  look  too  nice? Employees’  preferences  towards  (un) likeable managers. The Leadership Quarterly , 25 (5),
875–884. doi:10.1016/j.leaqua.2014.02.001 Giessner, S. R., Knippenberg, D. van, & Ginkel, W. van.  (2013).  Team-oriented  leadership: The  interactive  effects  of  leader  group prototypicality,  accountability,  and  team identification. Journal of Applied Psychology , 98 (4), 658–667. doi:10.1037/a0032445
Gleibs, I. H., & Haslam, S. A. (2016). Do we want a fighter? The influence of group status and the  stability  of  intergroup  relations  on leader  prototypicality  and  endorsement.
Leadership  Quarterly , 27 (4),  557–573. doi:10.1016/j.leaqua.2015.12.001
Graf,  M.  M.,  Schuh,  S.  C.,  van  Dick,  R.,  &  van Quaquebeke,  N.  (2012).  The  relationship between  leaders’  group-oriented  values and  follower  identification  with  and endorsement  of  leaders:  The  moderating role of leaders’ group membership. Journal of  Business  Ethics , 106 (3),  301–311. doi:.1007/s10551-011-0997-4
Guo, X. (2016). Leader group prototypicality and employee well-being: The mediate effect of group  commitment  and  the  moderate effect  of  openness. Psychology , 7 (4),  591– 597. doi:10.4236/psych.2016.74061 Haslam, S. ., Reicher, S. ., & Platow, M. . (2013).
The  new  psychology  of  leadership: Identity,  influence  and  power.  In PA: Psychology Press . doi:10.1097/PEC.0000000000001015 Haslam, S. A., & Ryan, M. K. (2008). The road to the glass cliff: Differences in the perceived suitability  of  men  and  women  for leadership  positions  in  succeeding  and failing  organizations. The  Leadership Quarterly , 19 , 530–546. doi:10.1016/j.leaqua.2008.07.011 Hinkin,  T.  R.,  &  Schriesheim,  C.  A.  (1989). Development  and  application  of  new scales  to  measure  the  french  and  raven (1959)  bases  of  social  power. Journal  of Apllied  Psychology , 74 (4),  561–567. doi:10.1037/0021-9010.74.4.561 Hofstede,  G.  (2011).  Dimensionalizing  cultures:
The  hofstede  model  in  context. Online
Readings  in  Psychology  and  Culture , 2 (1),
1–26. doi:10.9707/2307-0919.1014 Hogg,  M.  A.  (2001).  A  Social  Identity  Theory  of Leadership. Personality and Social
Psychology Review , 5 (3), 184–200. Ilker, E., Sulaiman, A. M., & Rukayya, S. A. (2016).
A  comparison  of  convenience  sampling and purposive sampling. American Journal of  Theoretical  and  Applied  Statistics , 5 (1), 1–4. doi:10.6224/JN.61.3.105 Koivisto,  S.,  &  Rice,  R.  E.  (2016).  Leader prototypicality  moderates  the  relation between  access  to  flexible  work  options and  employee  feelings  of  respect  and leader  endorsement. International  Journal of  Human  Resource  Management , 27 (22), 2771–2789. doi:10.1080/09585192.2015.1126337
Mael,  F.,  &  Ashforth,  B.  E.  (1992).  Alumni  and their  alma  mater:  A  partial  test  of  the reformulated  model  of  organizational identification. Journal  of  Organizational
Behavior , 13 , 103–123. doi: 10.1002/job.4030130202 Marchiondo,  L.  A.,  Myers,  C.  G.,  &  Kopelman,  S.
(2015). The relational nature of leadership identity construction : How and when it in fl  uences  perceived  leadership  and decision-making. The Leadership Quarterly . doi:10.1016/j.leaqua.2015.06.006 Michener,  H.  A.,  &  Lawler,  E.  J.  (1975). Endorsement  of  formal  leaders:  An integrative  model. Journal  of  Personality and  Social  Psychology , 31 (2),  216–223. doi:10.1037/h0076282
Oktug, Z. (2013). The moderating effects of age and  tenure  on  the  relationship  between organizational  identification  and  job satisfaction. Journal  of  Management , 3 (4), 218–222. doi:10.5923/j.mm.20130304.04 Petrick, J. A., & Quinn, J. F. (2000). The integrity capacity  construct  and  moral  progress  in business. Journal  of  Business  Ethics ,  (23), 3–18. doi:10.1023/A
Pierro,  A.,  Cicero,  L.,  Bonaiuto,  M.,  van Knippenberg,  D.,  &  Kruglanski,  A.  W. (2005).  Leader  group  prototypicality  and leadership  effectiveness:  The  moderating role  of  need  for  cognitive  closure. Leadership  Quarterly , 16 (4),  503–516. doi:10.1016/j.leaqua.2005.06.002 Platow,  M.  J.,  &  Van  Knippenberg,  D.  (2001).  A social  identity  analysis  of  leadership endorsement: The effects of leader ingroup prototypicality and distributive intergroup fairness. Personality and Social Psychology Bulletin , 27 (11), 1508–1519. doi:10.1177/01461672012711011 Podsakoff, P. M., Mackenzie, S. B., & Podsakoff, N.
P. (2012). Sources of Method Bias in Social Science  Research  and  Recommendations on  How  to  Control  It.  Annual  Review  of Psychology, 63(1), 539–569. doi:
10.1146/annurev-psych-120710-100452 Rahim,  M.  A.  (1989).  Relationship  of  leader power to compliance and satisfaction with supervision:  Evidence  from  a  national sample of managers. Journal of Management , 15 (4), 545–556. doi:10.1177/014920638901500404
Rast, D. E., Gaffney, A. M., Hogg, M. A., & Crisp, R. J.  (2012).  Leadership  under  uncertainty: When  leaders  who  are  non-prototypical group  members  can  gain  support. Journal of  Experimental  Social  Psychology , 48 (3), 646–653. doi:10.1016/j.jesp.2011.12.013 Rast,  D.  E.,  Hogg,  M.  A.,  &  Tomory,  J.  J.  (2015). Prototypical leaders do not always get our support:  Impact  of  self-uncertainty  and need for cognition. Self and Identity , 14 (2), 135–146. doi:10.1080/15298868.2014.964755 Riyadi,  N.,  Asakarunia,  D.  A.,  Wijaya,  F.,  &
Riantoputra,  C.  D.  S.  (2019).  The construction  of  positive  leader  identity: Acquiring a leadership position and being accepted by others. Springer , 4 . Robbins,  S.  P.,  &  Judge,  T.  A.  (2011).
Organizational  Behavior (17th  editi). Edinburgh  Gate:  Pearson  Education Limited.
Shadiqi,  M.  A.,  Muluk,  H.,  &  Milla,  M. N.  (2018).
Palestinian solidarity action: The dynamics of  politicized  and  religious  identity patterns  among  student  activists. Makara Hubs-Asia , 22 (2), 118–128. doi:10.7454/hubs.asia.1140818
Spisak,  B.  R.,  Grabo,  A.  E.,  Arvey,  R.  D.,  &  van Vugt,  M.  (2014).  The  age  of  exploration and  exploitation:  Younger-looking  leaders endorsed  for  change  and  older-looking leaders  endorsed  for  stability. Leadership
Quarterly , 25 (5), 805–816. doi:10.1016/j.leaqua.2014.06.001
Ullrich,  J.,  Christ,  O.,  &  van  Dick,  R.  (2009). Substitutes  for  procedural  fairness: Prototypical leaders are endorsed whether they  are  fair  or  not. Journal  of  Applied
Psychology , 94 (1), 235–244. doi:10.1037/a0012936 van Knippenberg, D. (2011). Embodying who we are:  Leader  group  prototypicality  and leadership effectiveness. Leadership Quarterly , 22 (6), 1078–1091. doi:10.1016/j.leaqua.2011.09.004 van  Knippenberg,  D.,  &  Hogg,  M.  A.  (2003).  A social  identity  model  of  leadership effectiveness in organizations. Research in Organizational  Behavior , 25 (3),  243–295. doi:10.1016/S0191-3085(03)25006-1 Van  Vugt,  M.,  &  De  Cremer,  D.  (2003).  Leader endorsement in social dilemmas: Comparing the instrumental and relational perspectives. European  Review  of  Social
Psychology , 13 (1), 155–184. doi:10.1080/10463280240000055
Williams, E. A., Pillai, R., Deptula, B. J., Lowe, K. B., & Mccombs, K. (2018). Personality and individual  differences  did  charisma “Trump”  narcissism  in  2016?  Leader narcissism,  attributed  charisma,  value congruence  and  voter  choice. Personality and  Individual  Differences , 130 (March), 11–17. doi:10.1016/j.paid.2018.03.010