## BINAEKOhIOMI Maialah llmiah  Fakultas Ekonomi Universitas  Katolik  Parahyangan
Volume  9, No.l, Jqnuori 2005
BINA EKONOMI adalah  media informasi dan komunikasi serta forum pembahasan  masalah  ekonomi,  manajemen dan akuntansi bagi civitas
Academica Universitas Katolik  Parahyangan atau universitas-Universitas lain. Terbit pertama kalitahun 1997 denganfreKuensi.dua kali setahun  pada bulan Januari dan AgustusTerbit  pertama  kali tahun 1997 dengan  frekuensi dua kali setahun pada bulan Januari danAgustus'

## Pelindung
Penonggung Jowob
Penqsihot Pemimpin Redoksi Stqf Redoksi/Edilor Tolo Usohq
Rektor  Universitos  Kotolik Porohyongon
Dekon Fokultos Ekonomi
Universitos  Kotolik PorohYongon Hoson Sidik
Ridwon S, Sundioio M. lshok Somontri
Kefuo Juruson Studi Pembongunon
Ketuo  Juruson Monojemen
Ketuo  Juruson Akuntonsi
Agus Hoson PA.

## Rio Sotyorini
Amelio Setiowon
Nino Septino
Michoel Wosito
Widorusmon
Alqmqt Redoksi Penerbil:
Jl. ciumbuleuit No. 94 Gedung Fokultos  Ekonomi universitqs Kqtolik Porohyongon Bondung - 4015t .
'  j ,. iri 11;:.,. :I. l.l:'l1'..):

## BINAEKONOMI
Majalah llmiah  Fakultas Ekonomi Universitas  Katolik  Parahyangan

## DAFTAR ISI
I\4AKE OR BUY ?
STRATEGI OWSOURCING UNTUK MENCIPTAKAN  COMPETITIVE  ADVANTAGE
Zoroni

## PENGUKURAN  VAIilABEL
Wsnu Wordhono

## CONSUMER  BEI-IAVIOR DAN MARKETING  MIX
Agus  Hoson PA.

## SEBUM GAGASAI{ PENGEMBAI{GAN APLIKASI TEKNOLOGI  INFORMASI
UNruK MENDUKUNG  PENDIDII(AN  T/AHASISWA
STRATA- I BIDAI..IG EKONOMI PERUSAI-IMN
Michoellskondor

## WNNING
Sondro Sunonto
MODE L PERUBAHAN DAN PE NGEMBANGAN ORGANISASI PE RUSAFIMN DI

## lNDONESIA
F.X, Supdyono
APAKAH ANDA BENAR.BENAR MENGEMLI PESAING  ANDA?
SetiodiUmor
KAITAN MANA"JE MEN PENGARSI PAN DE NGAN T/ANA"JE MEN ADMI  NISIRASI

## PERKANTORAN LAINMA DAN  APLIIGSINYA PADA
TATA USAHA SUATU PROGRAM D III ldo Nuroldo
PE$/ANTAPAN  PERAN PROF ESI AKUNTAN N/ANA.J E MEN
DAI.AM  DUNIA BISNIS
Homfri DJqjodikerto
12- 28 29- 38 39- 50 56- 70 71- 75 76- 97 Volume  9, No.l, Jonuorl 2005 ll 5'l 98 - 105

## PEDOMAN PENULISAN NASKAH
Naskah yang diterima oleh Dewan Redaksi akan diteliti/di-review  sebelum dapat ditentukan  untuk diterbitkan.  Keputusan  akhir mengenai isi, persetujuan dan tanggal lpublikasiditentukan  oleh Dewan Redaksi. Keputusan mengenai isiyang berkaitan dengan lhal-h"l spesifik akan ditentukan oleh Redaksi. Redaksi  berhak untuk menyunting,
sepanjang tidak  mengubah  isi dan maksud daritulisan. Apabila  naskah diterbitkan,  maka penulis  akan  menerima dua eksemplardari Majalah  BINAEKONOMI.
Berikut adalah pedoman untuk penulisan dan  penyerahan naskah. Naskah yang tidak memenuhipedoman  iniakan dikembalikan  kepada  penulis.  Setelah  disesuaikan  dengan pedoman, penulis  dapat menyerahkan  kembali naskah tersebut untukditeliti. .

## KategoriNaskah
1. Naskah harus merupakan tulisan ilmiah, baik berupa opini, ulasan, atau hasil penelitian.
2. Naskah  harus  dituliskan  dalam  bahasa Indonesia atau  bahasa Inggris.
3. Naskah hendaknya berhubungan dengan  keilmuan dari Ekonomi, Manajemen dan
Akuntansi.
Pengetikan dan Persyaratan  Lainnya 1. Naskah  harus  diserahkan  dalam bentuk  hasil  cetakan  (print  out) asli pada kertas ukuran 85 (18.2 cm  x 25.7cm), diketik  dengan  jarak 1 spasi dan jenis huruf Arial ukuran
11, dengan  margin  atas,  bawah,  kiri dan kanan masing-masing  2,5 cm, 2,5 cm, 3 cm dan 2,5 cm. Jumlah halaman hendaknya berkisar  antara 1 0-20  halaman ' 2. Naskah  diserahkan  bersama /?/e dalam  format MS-WORD didalam CD-ROM'
3. penulisan  paragraph harus dimulai daritepi kiri baris dengan  satu kalitabulasi, kecuali
paragraf  pertama setelah j udu I d itul is rata tepi ki ri. 4. Judul  tabel  ditulis  di atas tabel dan judul gambar ditulis  di bawah  gambar. Semua  tabel dan gambar mempunyai  nomor urutdari 1' S. Rujukan/kutipan suatu  referensi di dalam  naskah dilakukan dengan menyebutkan
nama  penulis  dan tahun yang  diapit  tanda kurung.  Contoh: (Sujono,  1998).
6. Referensi ditulis dengan format menurut  abjad yang mengandung: Penulis.  Tahun.
J ud ut.Tempat penerbitan:  Nama  penerbit.
7. Naskah  harus orisinaldan belum  pernah  diterbitkan  dalam publikasiapapun.
i.,,',i'"r.) ' '.

## MAKE OR BUY?

## STRATEGI  OUTSOURCING  UNTUK  MENCIPTAKAN COMPETITIVE  ADVANTAGE
Oleh: Zaroni

## bstracts
Most companies can substantially leverage their iesources  through strategic outsourcing by: (1) developing a few well-selectbd core competencies of significance to customers and in which the company  can be best'in'world;
(2) focusing investment and management attention on them; and (3) ,strategically outsourcing  many other activities where it cannot or need  not be best. There are always some inherent risks in outsourcing, but'there are also risks and costs associated  with insourcing. When approached within  a genuinely  strategic  framework, using the variety of outsourcing options available, and analyzing the strategic issues developed  here, compdnies can'overcome  many of the cosfs and risks. When  intelligently combined, core competency and extensive  outsourcing  strategies  provide  improved returns on capital, lowered risk, greater flexlbility,  and better responsiveness to customer needs  at lower cost.
Keywords:,
O utso urcing, co re compete nce, competltive  adavantgge Tahukah Anda bahwa  perusahaan  sepatu  olah raga Nike, sebagai perusahaan  sepatu  olah raga  terkenruka di dunia dengan  penjualan lebih dari$2.2 milyar  dan  menghasilkan  laba sebesar  $243 juta,  ternyata produksi sepatunya 100% dilakukan secara outsourcing oleh perusahaan' perUsahaan yang menjadi  mitra produksi  bagi Nike, Inc. Aktivitas proses bisnis yang tetap  dipertahankan Nike hanyalah aktivitas praproduksi (R&D) dan pascaproduksi  (pemasaran, penjualan, dan distribusi). Demikian juga yang  dilakukan  dengan  Eastrnan  Kodak, Co. yang dikenaf sebagai pionir  strategi  outsourOing.  Perusahaan ini telah berani mempercayakan  beberapa  aktivitas  proses  bisnis  yang  selama ini diyakini oleh sebagian besar orang sebagai 'aktivitas kunci" yaitu pen$elolaan  data, telekomunikasi, dan pengelolaan  micrbcomputer. Eastman Kodak, Co. mempercayakan pengelolaan data kepada lBM, - pengelolaan telekomunikaSinya kepada  Digital Equipment Corporation, dan pengelolaan microcomputernya  dipercayakan  kepada  Businessland,  lnc.
Make or Buy? StrategiOutsourcing untuk  menciptakan Competitive (Zaroni)
Pertanyaan yang muncul 'adalah mengapa  Nike dan Kodak bersedia melakukan outsourcing? Jawabnya  adalah ef isiensi.
Srategi outiourcing'menjadi pilihan  perusahaan dalam rangka efisiensi. Melafui  outsourcing ini, manuver bisnis perusahaan dalam menghadapi kompetisiyang  semakin ketat  pun bisa fleksibel.
Berpacu di era hypercompetitive ini menuntut setiap perusahaan agar secara  terus-menerus  melakukan  berbagai terobosan-terobosan baru untuk  mempertahankan dan meningkatkan daya saingnya. Untuk  dapat mempertahankan dan meningkatkan daya saingnya, maka perusahaan perlu mencoba untuk secara terus-menerus  meningkatkan efisiensi. Hal ini dimaksudkan agar perusahaan tetap eksis ditengah persaingan bisnis yang kian ketat. 'Berbagai fenomena menarik telah hadir di tengah  pelaku bisnis, seperti misalnya: network  organization & competition, strategic business alliances, reingeenering, benchmarking, dan lain-lain.
Salah satu di antara  berbagai fenomena  tersebut  yang  sekarang ini juga menjadi alat bersaing  adalah strategi outsourcing. Hasil riset menunjukkan, nampaknya cukup banyak perusahaan di dunia telah mernpraktekkan strategi outsourcing. Ada sementara pendapat yang mengatakan, outsourcing  rnerupakan Lrpaya lain yang dilakukan perusahaan ketika strategi reingeeniring dinilai gagal atau sulit diterapkan. Diakui, outsourcing itu berdampak  pada pengurangan pegawai,  akan  tetapi hal itu tidak menghilangkan  kesempatan keria. Kesempatan keria itu, akan berpindah dari organisasi intern ke organisasi ekstern. Pergeseran itu dilakukan demi  efisiensi  dalam semua kegiatan perusahaan. Efisiensidapat dicapai bila organisasi melakukan aktivitas pada bidang-bidang yang memiliki tingkat kompetisi tinggi  dan melirnpahkan kegiatan  eksternal yang dapat menawarkan  keungg ulan-keun  ggulan.
Ada sejumlah  alasan  yang  melatarbelakangi,  mengapa perusahaan melakukan  outsourcing, antara lain egar lebih  efisien, mengurangi kebutuhan  investasi, fokus pada produk  sendiri (core competence), menghemat biaya, menghindari hambatan peraturan, dan sebagainya, yang pada akhirnya adalah dimaksudkan untuk meningkatkan daya saing (competitive  advantagel,  perusahaan  dalam jangka panjang. Pqrtanyaannya 'sekarang adalah  sejaghmana  strategi  outsourcing itu benar-benar  dapat meningkatkan daya  saing perusahaan? Benarkah strategi outsourcing dapat meningkatkan  efisiensi  perusahaan?  Bagaimana,strategi outsourcing diimplementasikan? Kapan saat yang tepat melakukan outsourcing? Aktivitas  prases br.snis mana yang harus di,outsource? Affiivitas proses bisnis yang sebaiknya  tidak di-outsource?  Bagaimana  tingkat keberhasilan perusahaan yang tekh menerapkan stratagi outsourcing? Mengapa perusahaan gagal dalam  menerapkan  strategi outsourcing? Bagaimana risiko outsourcing?
BINA EKONOMI  VoI. 9, No. 1,'Januari 20o5:  1-105'
sederet pertanyaan  tersebut  menarik untuk dikaji, sehingga diperoleh  iawaban atau'hipotesis yang.cukup komprehensif bagi  pihak-pihak yang tertarik dengan strategi outsourcing  ini',.
Artikel ini akan m-encoba memberikan  jawaban atas pertanyaan tersebut. Pembahasan  kajian  outsourcing  artike! ini mendasarkan pada i ".if ii."t yang dipublikasikin di Jurnal, dan beberapa artikel yang ditulis di majalah manilemen strategi. Pembahasan Artikel dimulai dengan meiiletas1an  pengertian oitsourcing. Selaniut4ya  dijelaskan beberapa ut"rin perusa'haai  melakukan outsourcing, aktivitas ITa yang sebaiknya di-oufsource, dan potensi risiko Outsourcing. Pembah.asan artikel akan diakhir dengan Xapin melakukan outsowcing dan strategi outsourcing  untuk meningkatlian competitive advanfage. Pada akhir artikel akan disintesiskan konklusi  mengenai strategi outsourcing.
Outsourcing = subkontrak?
secara sederhana outsourcingadalah  menyerahkan sebagian.  dari pekeriaan kepada pihak luar, atau dengan kata lain .outsourcing adalah in"tO"fi jasa pihak  luar untuk mengerialian  bagian tertentu  dari pekerjaan
V"ng n"tils diiaksakan  perusahaan-untuk  menghasilkan  produk atau jasa i'".g dijrul kepada konsumen. Dalam praktek, ou.tsourcing  sebe-narnya [,rf.it, nd yang  baru, meskipun  istilah otuts1urcing baru muncul di tahun
1990-an. SuOin lama k1a mendengar,  misalnya sebuah  perusahaan kecil yang menyerahkan iasa penyusunan laporan keuangannya  kepada  seorang lirit"n yang.buxin pbgawai  perusahaan tersebut karena perusahaan belum  mampu  mengirali  akunian tetap' Demikian iuga k1a s.fling mendengar perusaniin yang menyerahkan pekerjaan membersihkan ,u"ng"n-t "ntbr kepada perusaiaan cleaning seruice' Unilever,  perusahaan manifaktur  yang menghasilkan  consumer  goods menyerahkan beberapa aktivitas proses bisnisnya,  misalnya  transportasi, pergudangSn, .d"n JisiriOusi  produknya XepaOa perusahaan yang khusus menyediakan, jasa totat togiitic t"p6tti fiVf Oin Pos Indonesia untuk mengelola sistem distribuii produk-produknya  mulai dari pabrik sampai kepada outlet-outlet penjualan  yang  dekat dengan end user-nya' lstilah outsourcinglni  bagi orang awam sering digambarkan sebagai suatu kegiatan  subkontiak,  m6skipun  sebenarnya outsourcing bukanlah suatu be-ntuk lain dari subkontrak. Subkontrak  dilakukan perusahaan karena ketidakmampuan untuk menangani sendiri suatu kegiatan'
sedangkan  outsourcing  muncul sebagai upaya. untuk  meningkatkan daya ;;i.I " .g"r dapat memperbhankan  kelangsungan usaha dan
memenangkan  Persaingan  bisnis.
Make or Buy? strategi  outsourcing untuk  menciptakan competitive (Zaroni)
Mengapa  melakukan outsourci ng? Pgrtqrivaan mepdasar. y-gng,diaiukan alalah mengapa melakukan outsourcingft Mengapa  perusahaan  semacam Nike, Easfmin Kodak, co. seperti., yang dicontohkan pada,-awal tuligan Artikel ini berani mempercayakan key actiuities-nya pdda pihak luar perusahaan?
untuk  menjawab  pertanyaan  ini, kita perlu memahami  konsep value chain yang diajukan oleh Porler (1985). Porter mengata.kan bahwh bisnis tidak  dapat berdiri sendiri. tetapi :glip terkait  dengan lingkungan  luar usahanya. 'Keterkaitan tidak hanya ter.dapat p39".,-rantai nila.i (value. chiainl sebuah  perusahaan"  tetapi  juga antara.raltai nilai perusahaan.dengan  rantai nilai pemasok dan.penyfuJr, yang disebUt dengan  keterkaitan vertikal. Selanjiitnya  Porter berk'eya'-kinan bahwa dengan  rantai  nilai ini memungkinkan-suitu perusahaan untuk mengidentifikasi secara lebih jelas manfaat  potensiai dari keterkaitan dengan menyoroti peran keterkaitan vertikal. ' Pemanfaatan keterkaifan vertikal tidak mengharuskan  dilaku*annya, tindakan. lntegrasl'vertikal (vertical  integration)tdengan'mengerlakan  sendiri  sefuruh  mata rantai.nitai proses' bisnis perubahaan.  ,perusahaan dapat melakukan pilihan  antara mengerjakan  sendiri  atau menyerahkart  aktivitas  mata rantai  nilai tersebut kepada  pihak luar. Atau dengan  meminjam  istilah yang sering digunakan dafam  Management  Accounting, perusahaan dapai m6milih nmakd,  atau "bt$'. ' .Yang  mgnjali;'pertanyaan  sekarang  adarah, sekali ragi  mengapa perusahaan  melakukan or,rtsourcing?,' Mengapa  perusahaan  teoin mdmitin :keputusan "but'l daripada "make"? Ada befiagd 4lasan yang mendasari mengapa  perusahaan 'memilih untrk rnembeli jasa.pihak hni (outsource) daripada mengerJakan"sendlri,,aktivitas proses bisnls teftentu, yani, sernuanya  sbbenamya,dirnaksudkant'untuk mendapatkan. reunggulai bersaing'(oompetitivead'vanfagrc)i,A|asanoutsoureingantara|ain: i.  r Untuk,menghlnda'rkan investasiFng besai Kadangkala sangailah " rtdak  . efisien  bila . perusahhan harus melakukan seluruh'aktivitas prosies bisnisnya.'Karena apa? Aktivitas proses bisnis  dalam perusahaan sangat  banyalt'dan ;beraneka  ragart: sesuai dengan jenis ihdusrti dan produk  atau-iasdrleng  dihasilkan,.dai  semuanya membutuhkanr  kompetensl'.dan rresourca.yafig.tpesifik,  setidaknya, ,eperti kata  P'ofier, aktivitas'.proses  bisnlb  pertisanaarJrOineOatan menjadi aktivitas pntner atau utama dan aktivitas Sekunder atau penunjang;  Aktivitas  primer idalah,' kegidtan-kegiatan. I lvang f;larb5urtg ditaku'kari dalam operasi ,perusahaan,untuk'manghaiillltan
dan megraslrkan produk.. .; ' ,
. Porter mengelompokkan aktivitas primer tersebut dalafir lima generic categories,- yaitu rryboundg logistics,  operations, outbound tigistics, marketing & sales, dan seruice.
BINA EKONOM|Vol.,g,  No. 1, Janudri2005: 1-10S
Sedangkan kelompok 'aktivitas pbnunJang- yaitu kegiatan yang tidak langsung terkait  dengan  aktivitas utama perusahaan tetapi tetap memberikan  kontribusi nilai  pada produk akhir (end product). Porter mengelompokkan  kegiatan-kegiatan penunjang tersebut dalam empat generic categories, yaitu procurement,  technology developrhent, human resource  managemenf, dan firm infrastrucutre.
Kegiatan-kegiatan tersebut dapat dibagi menjadi kegiatan-kegiatan  terpisah tergantung pada  industri  dan strategi  perusahaan.
Selanjutnya Porter menyarankan, agar perusahaan dapat memberikan value terbaik bagi kastemernya, maka perusahaan harus mengelola  setiap  aktivitas tersebut  secara  profesional  sehingga masing- masing aktivitas dapat  memberikan  kontribusi positif (profit  margin) bagi perusahaan. Untuk  mengelola  aktivitas yang banyak dan beragam  jenisnya tersebut  tentunya  memerlukan  kompetensi  khusus dan alokasi resource yang tidak sedikit. Ini semuanya  ujung-ujungnya  adalah investasi yang cukup besar. Dengan  melakukan  outsourcing pada sebagian aktivitas utama atau aktivitas  penunjang,  perusahaan dapat menghindarkan  investasi yang  besar.
. Untuk membagi-bagi risiko (risk sharingl Meskipun  menghindari investasi juga mencakup pengertian mengurangi iisiko, namun yang  dimaksud di sini adalah risiko  lain yang mungkin terjadi selain  risiko investasi. Sebagai contoh,  perusahaan dapat menyerahkan  pengurusan  antar jemput karyawannya  kepada perusahaan taksi untuk  menghindari  risiko yang  akan dihadapi seandainya perusahaan mengelola  armada  angkutan,  sopir, dan sebagainya  yang sangat berisiko terhadap kecelakaan,  pengurusan  kendaraan,  pengelolaan sopir, yang ternyata lebih menyita energi. Contoh menarik lainnya, seperti yang diilustrasikan oleh Quinn  (1994), di Amerika ada suatu perusahaan minuman anggur  yang  bernama  E & J Gallo Winery  yang  meng'outsource 95%  dari  buah anggur  (graps) yang diolahnya dan membiarkan petani anggur  menanggung  risiko yang mungkin  dihadapi  seperti cuaca, hama,
dan  penyebab  kegagalan  penanaman  lainnya.
. Untuk mendapatkan  yang  terbaik  dan termurah
Kini banyak perusahaan yang menyerahkan rekrutmen karyawannya kepada perusahaan konsultasi  SDM, lembaga psikologi sebuah universitas, dan sebagainya. Maksudnya apa?' Karena  perusahaan  tersebut tidak mempunyai  keahlian  dalam  bidang itu. Dengan menyerahkan (outsource) pekerjaan  itu kepada  ahlinya, maka perusahaan selain akan mendapatkan hasil yang lebih baik juga murah,  karena  tidak
harus merekrut, memelihara, dan mengembangkan staf rekruitmen yang akan menggembungkan overhead  cost.
Make or Buy? StrategiOutsourcing untuk  menciptakan Competitive (Zaroni)
' Untuk dapat memusatkan perhatian  pada core competencies Ini adalah alasan utama mengapa  perusahaan melakukan outsourcing
lepe{i dijelaskan di atas, kegiatan-kegiatan,atau  'Jasa" (meminiam istilah Quinn) dalam  value chain suatu perusahaan, baik Ggiatan primer maupun penunjang, membutuhkan  keahlian  dan  ketrampilan  yang  berbeda-beda  dan memberikan kontribusi  value  yang  berbeda  pula ternaoa[  produk akhir yan! dihasilkan  perusahaan.
Ada.."jasa" yang menghasilkan value yang  lebih tinggi kalau dikerjakan sendiri,. dan ada yang sebaliknya, yaitu menghasilkii  vaue lebih  iinggi kalau dibeli dari luar..,lnj*tergantung padatingliat keahlian dan ketrampiia-n yang dibutuhkan untuk menghasik an vafu e tersebut.
. 9linn (1994)  mengingatkan bahwa semakin  baqyak  kegiatan yang harus dilakukan, maka.semakin  banyak  keahlian yang naius oixdnoangit<an] yang pada  akhirnya  akan semakin komplet<s misatah yang dihadapioleh manajemen. Dalam situasi demikian, .perusahaan iioat mungkin mendapatkan  yang terbaik dalam penguasaan semua keahlian dan memiliki competitive  advantage  dalam  semua  kbgiatan.
Apabila  sebuah perusahaan tidak mungkin unggul untuk menyediakan jasl dalam value chain, maka outsourcing-itan lebih menguntungkan  daripada mengerjakannya.  Bahkan euin secara ekstrim dengan .,tegas menyarankan agar menyarankan agar manajemen memusatkan perhatian pada core competencies dan meng-oufsource semua jasa lain dalam value chain.
Aktivitas mana yang sebaiknya di-outsource?
dihadapkan  pada  pertanyaan aktivitaq mana yang sebaiknya di-outsoJiceZ seberapa  besar  aktivitas proses  bisnis yang nirus dikelbla  sendiri, dan seberapa  besar aktivitas  tersebut  di-outsource? euinn dan Hilmer lrss+y memberikan  kerangka dasar strategi outsourcing dalam r"nj"*uo permasalahan  aktivitas mana yang  sebaiknya di-outsource.  paling tidak ada dua pendekatan  yang dapat  ditakukan perusahaan  untuk meleierage bisnis perusahaan melalui  strategi: "(1) concentrate the firm'.s own resources on a sef of core  competencies where it can achieve  definable.preeminence  and provide unique' value  for customers, and (Z) ltlaeg!9ally outsource other activities - including many traditionaly considered integral to any  company - for which the firm-has neither a criticat ?trategic need nor special  capabilities". (euinn dan Halmer, 1g94 dalam The McKinsey  Quarterly  halaman 4B).
BINA  EKONOMI Vot.9, No. 1, Januari2005: 1-105
Pendekatan strategik tersebut di atas menunjukkan keterkaitan tidak hanya ada dalam value chain sebuah perusahaan, melainkan juga terdapat antara value chain perusahaan dengan value  chain pemasok dan penyalur.
Porter  (1995)  mengatakan  bahwa keterkaitan antara value chain pemasok dan value "chain perusahaan .akan memperkuat  keunggulan bersaing (competitive  advantage).
Untuk mencapai keunggulan bersaing dari perspektif ini, pengelolaan pemanfaatan  oufsource harus tetap berpijak  pada kompetensi inti, sehingga dapat memberikan kontribusi yang signifikhn terhadap pengelolaan perusahaan  secara  efisien  dan rnemberikan value added bagi kastemer.
Dengan  demikian, pada dasarnya  outsource dibangun  bertumpu,'pada kompetensi  inti, tanpa  harus tergantung pada  bentuk  kerja  sama  yang  dijalin dengan  pihak  lain.
Menjadi  pertanyaan bagi kita, aktivitas mana yang merupakan kompetensi inti perusahaan, dan aktivitas mana yang bukan merupakan kompetensi inti? Untuk menjawab  pertanyaan ini terlebih dulu akan dijelaskan  apa yang  dimaksud  dengan  kompetensi  inti (core  competence).
Core  competence  adalah  istilah  yang  digunakan untuk "keahlian" dan "keterampilan inti" yang  dimiliki perusahaan yang memungkinkannya unggul dalam mengembangkan dan memasarkan  produk-produk yang berintikan keahlian tersebut. Quinn  (1995) mengatakan  bahwa keahlian tersebut tidak hanya dalam memproduksi,  tetapi juga  dalam kegiatan lain yang diperlukan  seperti mendesain dan memasarkan. Dengan  kata lain, keahf ian itu cross-fun  ctional.
Menurut  Prahalad dan Hamel (1990), core competencies merupakan sumber  keunggulan bersaing bagi perusahaan. Hanya perusahaan yang mampu mengidentifikasi,  mengembangkan, dan memanfaatkan core competencies yang akan dapat unggul dalam persaingan  global.
NEC, misalnya, karena comptencies yang dimilikinya dalam semiconductors menjadi unggul dalam industri yang menggunakan semiconductors,  terutama dalam  bidang computing dan communications. Begitu  pula 3M, yang mengembangkan  core competencies  dalam perekat atau  "sticky tapd', lelah  berhasil menciptakan  sederatan produk yang menggunakan  perekat  dan  merajai  industri  itu.
Untuk dapat benar-benar  mengembangkan core competencies, manajemen  perusahaan harus dapat  memusatkan  perhatiannya  ke bidang itu, tidak  diganggu oleh bidang-bidang  lain yang memang juga penting bagi perusahaan  tetapi tidak menciptakan  keunggulan bersaing. Dengan kata lain, untuk dapat memusatkan perhatian pada core competencies, manajemen  harus  memilih  meng-oufsource  kegiatan  lain.
Make or Buy?  Strategi  Outsourcing  untuk  menciptakan Competitive (Zaroni)
adalah aklivitas yang memang penting bagi perusahaan tetapi {idak menc'iptakan  ke-unggulan bersaing.  ,,,lni,sangat  kondisional dan tergantung pada. bagaimana  perusahaan menemukenali aktivitas mana yang merupakan,,$ero  campeteneies dan memberikan competitive advantage, dan mana  yang  tidak.
Risiko outsourcin  g, adakah?
Outsgqrcing diakui selain memberikan beberapa manfaat juga dapat berdampak risiko yang- berbedadeda bagi setiap bentuk organisasi perusahaan yang  menerapkannya. Risiko yang mungkin timbul karena impfementasi  strategi  outsourcing  tersebut antara lain (Quinn dan Hilmer, ,1994): , .,  ,  ::
:' . Loss of criticalskills or developing the wrong skills
, Risiko , outsourcing yang pertama  adalah perugahaan akan kehilangan  keterampilan  yang krltis untuk m€rsa depan karena salah memilih keterampilan yang dikembangrkan. Hal ini mungkin terjadi karena keterampil4n yang dibutuhkan untuk unggul  di.,masa  sekarang  berbeda dengan keunggulan  yang.diperlukan untuk masa  depan.
. toss ef cross-functionalskills
Risiko,, kedua kemungkinan perusahaan akan kehilangan keterarnpilan'lintas-fungsional.  Interaksi  antara  tenaga ahli dalam bidang fungsional  yang' berbeda' sering menimbulkan''pandangan bar:u yang men guntungkan.:  :Dengan :oufs ou rci ng kesempatan ini mun gkin hilang. . . Loss of control over a supplier
. '1
Risiko lainnya adabh kemungkinan perusahaan akan kehilangan kendali  atas pemasok Masalah  mungkin terjadi bila prioritas pemasok tidak sesuai d,engan  prioritas, pembeli. Mengenai  risiko ini, euinn menegaskan bahwa: "some suppliers, after  buitding up their expertise with the buyers support, will attempt to bypass the buyer  directty  in the marketplace .....x. .  ! Risikq terFebut perlu diperhatikan oleh . manajemen sebelum mefakukan,,gutseurcing, sehingga  manaj€men  harus jeli kapan melakukan outsourcing dan bagaimana strategi outsourcing  diimplementasikan  dgar benar-benar  memberikan competitive  advantage bagi perusahaan dalim jangka panjang.
Kapan  strateEi outsourcing diimplementasikan?
: , Ofeh,karena  outsourcing mempunyai manfaat  dan juga  risiko, yang sangat kondisional sesuai dengan-jenis:industri,dan oishii perusahaanl maka diperlukan kejelian dalam,'mengamati,  permasalahan dan kondisi perusahaan, sehingga dapat dipemleh informasi, yang akurat untuk pengambifan  keputusan strategik mengenai kapan outsourcingdilakukan.
' BINA EKONOMI  Vol. 9, No. 1 , Januari 2005: 1-105
Secara  umum, outsourcing akan ideal diimplementasikan pada kondisi kegiatan  yang hanya  memberikan  bentuk  balas  iasa  yang rendah dan kemungkinan kecil munculnya  masalah atas keputusan outsourcing yang diambil. Dalam hal ini keputusan  outsourcing perlu mempertimbangkan cost and benefit-nya sebagai  implikasi dari strategi outsourcing.
Namun demikian, ada beberapa pedoman utama yang dapat dipergunakan untuk menentukan kondisi  ideal  tersebut  pada  berbagai industri, seperti yang dikemukan Paul Gray (1994), dalam Hargo  Utomo  (1995):
. Apabila  perusahaan  rnempunyai  kesempatan  yang  terbatas untuk membedakan  dirinya  dengan  para  pesaing.
. Apabila  "interupsi" kegiatan tersebut bukan merupakan hal yang mendasar  bagi  pelak.sanaan tugas operasional'
Apabila penggunaan  sumberbedaya luar (oufsource) tidak akan mengganggu  bentuk  aktivitas  yang  sudah  berlangsung.
Apabila kemampuan  resource yang dimiliki perusahaan saat ini sangat  terbatas,  kurang efektif,  dan dipandang terlalu  inferior untuk menghadapi  perubahan.
Dalam memutuskan,kapan perusahaan melakukan outsourcing, Stephen J. Doig, dkk (2001) menyarankan agar perusahaan perlu melakukan  assessment terlebih dulu  melalui mapping aktivitas perusahaan ke dalam kuadran "Capability and efficiency of supply  base"  dan "Relative strategic value". Sedangkan Quinn dan  Hilmer (1994) menyarankan  agar perusahaan rnempertimbangkan  potential cost reduction dan potential  value gain atas rbncana  implementasi  outsourcing.
lmplementasi  strategi outsourcing Agar strategi  outsourcing  dapat  berhasil  diimplementasikan, maka diperfukan strategi implementasi outsourcing. Ada beberapa tahapan dalam impfementasi strategi  outsourcing (Quinn dan Hilmer, 1994). Tahap pertanyaan awal yang harus diaiukan dalam implementasi strategi outsourcing  adalah:
. Kompetensi  apa yang  dimiliki  oleh  perusahaan?
. Kegiatan apa yang mungkin dapat mempengaruhi value chain perusahaan  dengan  value  chain  pemasok,  penyalur,  dan  pembeli? . Value chain mana yang tidak memerlukan  kendali  strategik?
. Pada  bidang apa  kelemahan  perusahaan  dalam melakukan fungsi produksi  dan servicenYa?
. komp"tensi apa yang  dimiliki  oleh calon  mitra dan  pesaing?
Bila  pertanyaan  tersebut  jawabnya  lebih mengarah  kepada pilihan strategi outsourcing,  maka tahap  selanjutnya  adalah  bagaimana  manajemen dapat meningkatkan dan menyiapkan  resource perusahaan untuk dapat menerima resource  dari luar (outsource).
Make or Buy? strategi  outsourcing untuk  menciptakan competitive (Zaroni)
Quinn memberikan solusi  erflpat cara yang dapat .dilakukan perusahaan unttrk" meningkalkan dan,rnenyiapkan resour@  agar ,menerima outsooree,;yallu:
(1),rnemaksimalkan,'.pengarnbilan  atas' i6iimber-sumber" internal dengan  melakuken  konsentrasi "inti $una mbrnperk,uat.hambatdr['saat ini dan masa mendatang  bagi  pesaing  yang  melakukan  ekspansi,ke'bidanlj perusahaan yang  dimillki, sekallgl.ls "r';. I (2),'memtasilitaSi dan.: nidmprOduksi strategik pada penguasaan market'share; .. -' :(3),kemungkiilari.melakuLs4  :peningkatan pada keguhaah penuh bagi investasi pemasok'ekstemal, inovasi;''dan',knpabilitas yang dapat menjadi pengfi afang  biaya. dan kegiatan yan g' dapat,meng h indafi terjadi nya duplikasi  internal,
(4) perubahan  pasar  dan tekirologi yang cepat  serta Strategi  aliansi yang menurunkan'risiko,  siklus waktu yang  pendek;:ihvestasi  yarig murah, dan .tindakdn  yang  menciptakan kepuasan bagl, pelanggAn. Tahap  ketiga  adalah dengan mempertimbangkan tingkat daya serang strategik; Cara ini'dapat'dianalisisdengan,.m"6lihat tinggi reindahnya potensi bersaing'yang  masuk, serta tingkat tihggi rOndahnya daya tahan serangan terhadap : strategi faag, diterapkan.. Keadadn ini dapat dikendalikan dengan pengendalian r internal yang tinggi, kebutuhan pengendalian.moderat,  dan  kebutuhan  pengendalian yang rehdah., :, Tahap terakhir' adalah' -melskukan . perhitungan  secata, akuntansi, manajemen strategik, dan ekonotnik.atas,pilihan "makg Of but''. i i.,r' Konklusi : .. ;J .\, ; I  .  . ;.,: .,;
1. sr,ategi outsourcing menjadi pilihan perusahaan dalam  rangka efisiensi. Melalui.outsourcing  i1i, lnanuver  bisnis perusahaan dalam .menghadapi fompetisi  yang seniakin,ketdt  pqih bisa fleksibeJ. ,, ,,, 2. Ada beberapa -alasan  yang melatarbelakangi mengapa perusahaari melakukan outsouring,  yaitu:,
. Untuk  menghindarkan investasiyang besar. . Untuk sharing risiko.
. Untuk mendapat[an yang  terbaik  dan termurah.
. Untuk  dapat fokus pada  core  competencies.
Agar strategi'outsourcing benar-benar dapat memberikan rlanfaat dan mampu menciptakan  competitive  advantage  perusahaan dalam jangka panjang,  maka  perlu diperhatikan , aktivitas  mana yang sebaiknya di- outsource, aktivitas mana yang harus di-insource, serta kapan dan bagaimana strategi outsourcing  diimplementasikan.
10 BINA EKONOMIVoI.  9, No. 1, Januari2005: 1-105

## Referensi
B.G. Auguste, Yvonne Hao,  Marc  Singer, and Michael wiegand, "The other side of outsourcing,"  The McKinsey Quar.terly Number  1, 2002  page  53 - 63
David Erns and Tammy HalevY,''When Quartely ltlumber 4,2000'page 47 - 55
J,.8, .Quirqn and F.G.  'Hilrner, "strategic'  autsourcinE," The McKinsey
Quarterly. Number 1 1995 page  48 - 70
Per V. Jenster and ienrik Stener'Pedersen, "Outgourcing'- facts fidion," Strategic  Change 9, May 2000 page 147 - 154
td Think Alliance," The McKinsey
and
Stephen J. Doig, Ronald C. Ritter, Kurt Speckhals, and Daniel Woolson,
"Has Outsourcing Gone Too Far?", The McKinsey Quartely Number 4,2041
page 25 - 37
Tony  Grundy, "Competitive Strategy  and Strategic Agendas," Strategic Change 10, August2001 Page 247 -258
wayne Berson, 'How to Build an outsourcing Niche,." Journal of
Accountancy, November 2001
Whellen,  Thomas L., and Hunger, J. David, Strategic Management and
Busihess  Policy, gth edition,  Prentice Hall I nternational,'lnc.,'  2002
1l
Make or Buy? strategi  outsourcing untuk  menciptakan competitive (Zaroni)