Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.134-147 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
Strategies To Increase School Performance In SMA Al Azhar 19 Ciracas
Strategi Meningkatkan Kinerja Sekolah Di SMA Al Azhar 19 Ciracas
Masrur Kamil Bachtimi 1 , Mombang Sihite 2 , Derriawan 3
Sekolah Pascasarjana, Universitas Pancasila, Jakarta *E-mail: masrurbachtimi@gmail.com

## Abstract
This study aims to analyze the strategic planning process, implementing strategies to improve performance at SMA Al Azhar 19 Ciracas to achieve a competitive advantage. The type of research used is descriptive qualitative research. The data collection method is by conducting Focus Group Discussion (FGD), which analyzes  with  data  reduction,  analysis,  data  interpretation,  and  triangulation  stages.  The  performance improvement strategy uses SWOT analysis, I/E matrix, a grand strategy, competitive profile matrix (CPM), and QSPM to formulate work program plans and Key Performance Indicators (KPI). The results obtained from the strategy analysis concluded that the importance of fostering teacher performance at SMA Al Azhar 19  Ciracas  to  continue  to  improve  its  competencies,  then  monitoring  teacher  performance,  promoting discipline for education staff, and providing motivation and awards by the principal.
Keywords: strategy, school performance, key performance indicators.

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  proses  perencanaan  strategis,  penerapan  strategi  peningkatan kinerja di SMA Al Azhar 19 Ciracas untuk mencapai keunggulan kompetitif. Jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian deskriptif kualitatif. Metode pengumpulan data dilakukan dengan melakukan Focus Group Discussion (FGD), yaitu analisis dengan tahapan reduksi data, analisis, interpretasi data, dan triangulasi data. Strategi peningkatan kinerja menggunakan analisis SWOT, matriks I/E, grand strategy , competitive profile matrix (CPM), dan QSPM untuk merumuskan rencana program kerja dan Key Performance Indicator (KPI). Hasil yang diperoleh dari analisis strategi menyimpulkan bahwa pentingnya pembinaan kinerja guru di SMA Al  Azhar  19  Ciracas  untuk  terus  meningkatkan  kompetensinya,  kemudian  memantau  kinerja  guru, meningkatkan  kedisiplinan  bagi  tenaga  kependidikan,  serta  memberikan  motivasi  dan  penghargaan  oleh kepala sekolah.
Kata Kunci : strategi, kinerja sekolah, indikator kinerja utama.

## PENDAHULUAN
Pendidikan dituntut memiliki sumber daya pendidikan untuk mempersiapkan pelaku-pelaku perubahan yang tangguh, unggul,  partisipatif,  dan  kompetitif.  Sumber  daya  pendidikan  adalah  segala  sesuatu  yang  dipergunakan  dalam penyelenggaraan pendidikan yang meliputi tenaga kependidikan, masyarakat, dana, sarana, dan prasarana (JDIH BPK RI, 2003).  Lembaga  pendidikan  di  Indonesia  memiliki  peran  yang  sangat  penting  dalam  rangka  ikut  mewujudkan pembangunan Negara Indonesia seutuhnya. Dalam era  informasi ini, pertukaran  informasi dalam organisasi mengalami perbedaan yang melibatkan serangkaian proses dan memiliki diferensiasi serta pertukaran informasi dalam konteks global (Santoso,  Sani,  Husain,  &  Hendri,  2021).  Kondisi  ini  juga  tidak  terkecuali  dalam  persaingan  di  dunia  pendidikan  pun semakin  ketat  tidak  terkecuali  di  tingkat  Sekolah  Menengah  Atas.  Sekolah  didorong  agar  mampu  untuk  menghasilkan berbagai produk dan layanan yang kompetitif karena saat ini berbagai lembaga pendidikan dihadapkan pada persaingan ketat dalam rangka memenuhi layanan dan produk yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan serta harapan stakeholder (Nurrakhim,  2019).  Oleh  karena  itu,  pentingnya  organisasi  merumuskan  suatu  strategi  untuk  mencapai competitive advantage .
Strategi  itu  sendiri  dapat  didefinisikan  dikaji,  dirancang,  dianalisis  dengan  banyak  objek,  seperti  definisi  strategi menurut Carl von Clausewitz (1984) yaitu jembatan yang menghubungkan kekuatan militer dengan tujuan politik. artinya penggunaan yang dibuat dari kekuatan dan ancaman kekuatan untuk akhir kebijakan (Mustari, Supartono, & Barnas, 2018). Penggunaan objek dalam manajemen blog yang bertujuan membantu organisasi untuk menentukan kiat-kiat atau sasaran yang efektif (Saragih & Husain, 2012). Lebih lanjut, strategi dapat digunakan untuk meningkatkan komunikasi pemasaran melalui seperangkat teknologi yang memiliki ciri khas / diferensiasi (Darmawan, 2014). Strategi menjelaskan bagaimana sebuah  organisasi  yang  dihadapkan  dengan  persaingan  akan  mencapai  kinerja  unggul.  Persaingan  membuat ketidaknyamanan  dan  merupakan  sebuah  ancaman  terhadap  perusahaan.  jika  ingin  bertahan,  maka  mereka  harus
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.134-147 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
menghadapinya  agar  maju  dengan  pesat  mereka  harus  menemukan  keunggulan  kompetitif.  Adanya  tingkat  persaingan usaha yang semakin kompetitif, kebutuhan akan efisiensi dan efektifitas dalam pengelolaan perusahaan itu sendiri menuntut setiap perusahaan untuk siap dan mengadopsi penggunaan teknologi tersebut (Sani, et al., 2020),
Keinginan masyarakat terhadap kebutuhan pendidikan saat ini mulai berganti. Dulu, masyarakat menyekolahkan anak- anaknya di madrasah dengan tujuan untuk mendapatkan ilmu agama yang lebih mempuni jika dibandingkan ilmu umum (Nurrakhim, 2019). Namun pada saat ini keinginan telah berubah yakni sekolah dituntut untuk mencetak generasi islami yang intelek. Dalam arti menguasai imtaq (iman dan taqwa) dan iptek (ilmu pengetahuan dan teknologi). Penelitian di SD Islam Surya Buana memprioritaskan pada upaya memenuhi harapan dan kepuasan pelanggan indikatornya adalah sebagai berikut; (a) kualitas layanan akademik di SD Islam Surya Buana yang fokus memberikan layanan akademik terbaik kepada siswa.  (b)  Standarisasi  tenaga  pendidik  dan  kependidikan  sekolah  berorientasi  kepada  kualitas  dan  profesionalitas.  (c), mutu lulusan ( output ) yang unggul dan sesuai dengan profil lulusan dalam prestasi (akademik dan non akademik), terdepan dalam  inovasi,  maju  dalam  kreasi  dan  berwawasan  lingkungan  serta  berkarakter  akhlakul  karimah.  Adapun  strategi pemasaran dalam upaya meningkatkan citra di SD Islam Surya Buana dilakukan dengan promosi, strategi langsung dan tidak langsung, strategi differensiasi, strategi pembiayaan dan strategi waktu pembukaan pendaftaran siswa baru lebih awal. Adapun dampak strategi pemasaran dan implikasinya terhadap citra SD Islam Surya Buana yaitu a). Tingginya loyalitas pelanggan pengguna jasa pendidikan. b). Kepercayaan masyarakat semakin kuat, c). Adanya dukungan masyarakat, d). Terjalinnya kerjasama yang efektif antara sekolah dan orang tua siswa (Fradito, Suti'ah, & Muliyadi, 2020). Keinginan masyarakat tentunya akan berakhir pada kepuasan yang menjadi outcome yang diinginkan dari konsumen atau pelanggan. Kepuasan  pengguna  mengacu  pada  hasil  evaluasi  seseorang  dalam  menanggapi  pengalaman  sebelum  dan  sesudah penggunaan  produk  atau  jasa  tertentu  (Husain  &  Budiyantara,  2020). Stakeholders harus  mendapatkan  sosialisasi  atas keunggulan dari produk pendidikan atau program sekolah tersebut.
Pendidikan merupakan aset bagi kemajuan bangsa karena pendidikan yang baik dan berkualitas dapat menentukan karir seseorang. Banyaknya mayoritas agama Islam di Indonesia membuat banyaknya minat wirausaha untuk membuat usaha dalam  bidang  pendidikan  dan  menciptakan  keunggulan  masing-masing  sekolah.  Meskipun  tujuan  pendidikan  tidak difokuskan pada hal material saja, namun strategi dalam pendidikan saat ini dapat dikolaborasikan dengan strategi bisnis yang mengacu pada peningkatan daya saing, hal ini tentunya juga tidak terlepas dari prestasi belajar yang dicapainya dan lingkungan belajar yang mendukung agar proses belajar mengajar dapat berjalan dengan lancar dan mencapai keluaran atau hasil kinerja yang baik (Quintania, 2020). Banyak faktor yang menentukan suatu usaha/bisnis yang dibuat apakah dapat berhasil atau tidak, kalkulasi yang komprehensif diperlukan secara kuantitatif maupun kualitatif yang harus dilihat dari semua aspek yang terkait (Sani, Rahman, Budiyantara, & Doharma, 2020). Di sisi lain, sekolah yang telah menerapkan pembelajaran  organisasional.  Namun  demikian,  penerapannya  masih  belum  sepenuhnya  memberikan  pengaruh  positif terhadap penguatan budaya sekolah (Wiyono, 2017). Guru yang berpusat sebagai tenaga pendidik harus memiliki fungsi sumberdaya  dalam  menanamkan  nilai  melalui  proses  pendidikan  dan  selalu  memperbaharui  kompetensinya  (Taufik, Budiyantara, & Husain, 2021).  Oleh karena itu, strategi daya saing sangat dibutuhkan demi menjaga eksistensi sebuah lembaga pendidikan. Seperti contohnya berbagai strategi dalam  merumuskan profil lulusan sebagai daya saing sekolah. Sebagai gambaran persaingan antar sekolah. Berikut peringkat sekolah baik se Jabodetabek ataupun tabulasi peringkat se Indonesia.
Tabel 1.  Peringkat Nilai TPS Sekolah di DKI Jakarta NO . NAMA SEKOLAH PERINGK AT RERATA TERTING GI TERENDA H STANDAR DEVIASI NAS DKI 1 SMAN Unggulan M.H. Thamrin 1 1 601,683 653,223 516,063 28,62 2 SMAN 8 Jakarta 4 2 594,865 653,18 461,575 31,02 3 SMAS 1 Kristen BPK Penabur 6 3 594,437 653,618 485,935 32,85 4 SMAS Dian Harapan 8 4 589,811 649,075 499,89 39,79 5 SMAN 28 Jakarta 13 5 585,437 660,613 500,708 30,11 6 SMAN 81 Jakarta 14 6 585,048 656,79 460,648 35,06 7 SMAS Kanisius Jakarta 16 7 584,684 647,395 506,95 32,88 8 SMAS Kristen 6 Penabur 20 8 582,07 638,375 528,033 29,99 9 SMAS  Kristen  3  Penabur Jakarta 21 9 581,589 646,3 520,143 30,84 10 SMAS Kristen 5 BPK Penabur 22 10 581,585 653,205 501,073 33,27 . . . . . . . . 975 SMA Islam Al Azhar 19 975 138 511,135 603,47 427,203 44,27
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.134-147 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent

## Sumber: DATA LTMPT, 2020
Tabel 2.  Peringkat Nilai TPS SMA Islam Al Azhar se-Indonesia dari Data LTMPT 2020 Peringkat 1000 Terbaik NO . NAMA SEKOLAH PROPINSI RERATA TERTING GI TERENDA H STANDAR DEVIASI 1 SMAS Islam Al-Azhar 1 Jakarta   DKI Jakarta 566,849 644,418 454,588 40,1 2 SMAS Islam Al-Azhar 4 Jawa Barat 532,884 627,59 396,143 42,01 3 SMAS Islam Al-Azhar 8 Jawa Barat 521,567 618,36 425,655 40,02 4 SMAS Islam Al-Azhar 3 Jakarta   DKI Jakarta 521,316 624,676 408,218 44,64 5 SMA Islam Al-Azhar 14 Jawa Tengah 518,567 607,678 432,383 45,55 6 SMAS  Islam  Al-Azhar  Solo Baru Jawa Tengah 512,056 656,79 435,538 35,48 7 SMA Islam Al-Azhar 9 Yogyakarta DI Yogyakarta 516,459 647,395 424,448 48,04 8 SMA Islam Al Azhar 15 Jawa Tengah 515,865 624,378 420,045 55,09 9 SMA Islam Al Azhar 18 Grand Wisata Jawa Barat 511,945 632,51 435,163 3784 10 SMA Islam Al Azhar 19 DKI Jakarta 511,135 603,47 427,203 44,27 11 SMA Islam Al Azhar 2 Jakarta DKI Jakarta 510,589 616,92 427,798 36,26
Sumber: DATA LTMPT, 2020
Banyak  yang  menilai  sekolah  berbasis  agama  seperti  Al  Azhar  bisa  bertahan  karena  konsistensi  dalam  pendidikan berkualitas yang bersaing dengan pendidikan moral keagamaan. Berbagai golongan masyarakat baik menengah ke atas maupun menengah kebawah menginginkan anak-anak bersekolah dengan pendidikan berkualitas dan berbasis agama yang kuat.  Ciracas, dengan lokasi  yang  strategis   Perencanaan  yang  dilakukan  saat  ini oleh  SMA  Al  Azhar 19  Ciracas  lebih berfokus pada perencanaan tahunan untuk memenuhi target kelulusan yang ditetapkan terutama Siswa yang diterima di Perguruan Tinggi Negeri (PTN). Perencanaan seperti ini lebih bersifat jangka pendek dan tidak memberikan arah yang jelas  untuk  pencapaian  tujuan  jangka  panjang  maupun  visi  dan  misi  yang  sudah  ditetapkan.    Tersebut  di  bawah  grafik lulusan yang sudah diterima pada PTN dengan peningkatan yang tidak signifikan.

## Gambar 1. Grafik Lulusan (sebaran alumni) pada SMA Al Azhar 19 Ciracas
Beberapa studi yang dilakukan sebelumnya antara lain: (1) Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kemampuan Supervisi Kepala Madrasah terhadap Kinerja Guru pada MI Swasta se Kecamatan Sumberlawang Kabupatern Sragen: 2016, yang menyimpulkan penelitiannya yaitu gaya kepemimpinan, kemampuan supervisi terhadap kinerja guru memiliki pengaruh yang signifikan baik secara parsial maupun simultan (Tifyani, 2016). (2) Strategi Penerapan Organizational Learning Untuk Membentuk  Guru  Pembelajar  Di  Sekolah:  2017,  yang  menyimpulkan  penelitiannya  yaitu  keberhasilan  sekolah  dalam membentuk peserta didik guru sangat ditentukan oleh kemampuan sekolah untuk mengembangkan sekolahnya menjadi organisasi  pembelajaran  dengan  inti  yaitu  belajar.  Hanya  sekolah  yang  mau  mengembangkan  institusinya  menjadi
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.134-147 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
organisasi  pembelajar,  mau  belajar  dan  berbenah  secara  terus  menerus  yang  akan  menjadi  sekolah  unggulan  (Wiyono, 2017). (3) Strategi Manajemen Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Meningkatkan Kualitas Kinerja Pendidik dan Tenaga Kependidikan:  2019,  yang  menyimpulkan  bahwa  strategi  manajemen  Kepala  Sekolah  memiliki  peranan  yang  sangat penting  dalam  meningkatkan  kinerja  pendidik  dan  tenaga  kependidikan.  Kualitas  kinerja  pendidik  dan  tenaga kependidikan memberikan pengaruh bagi meningkatnya kualitas pembelajaran dan tercapainya tujuan pendidikan secara maksimal (Muflikha & Haryanto, 2019). (4) Analisis SWOT Strategi Pengembangan Sekolah Unggul: Studi Kasus SD Islam  Al  Firdaus  Kabupaten Magelang:  2019,  yang  menyimpulkan  bahwa  penghitungan  yang    didasarkan   pada    hasil metode analisis IFE dan EFE serta matriks SWOT diperoleh strategi alternatif yang  diprediksi  mampu mengembangkan sekolah,  yaitu  strategi  SO  ( Strength    Opportunity )  dengan  gerakan  memanfaatkan  semua  potensi  dan  kekuatan  yang dimiliki untuk menangkap dan menggunakan peluang  secara  efektif  dan  efisien yaitu  tindakan  menambah kemitraan bidang  pendidikan  dan  sarana  prasarana  dengan  para  mitra stakeholders terkait    dan  mensosialisasikan    program keunggulan sekolah kepada stakeholders (Suliswiyadi, 2019). (5) Strategi Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan Kinerja Guru: 2019, yang menyimpulkan bahwa penerapan strategi kepemimpinan dengan baik, dengan membahas kondisi dan kondisi  guru,  kreativitas dalam  menerapkan  gaya  kepemimpinan,  memiliki  tips dan  memiliki  motivasi  yang  meningkat untuk meningkatkan kinerja guru di SMA Negeri 4 Lubuklinggau (Marianita & Yuneti, 2019) (6) Strategi Kepemimpinan Kepala  Sekolah  dalam  Upaya  Meningkatkan  Kinerja  Tenaga  Kependidikan  saat  SFH  (Study  Frome  Home)  di  Masa Pandemi COVID 19: 2020, yang menyimpulkan antara lain gaya kepimpinan yang diterapkan oleh kepala sekolah SDN Yosorejo  2  Kota  Pekalongan  adalah  gaya  kepemimpinan  demokratis.  Strategi  yang  diterapkan  dalam  meningkatkan kinerja guru dan tenaga kependidikan ada 5 strategi terdiri dari mengikutsertakan guru dan staf sekolah dalam pelatihan yang dilaksanakan oleh yayasan dan dinas terkait, memberikan kesempatan kepada guru untuk mengembangkan metode pembelajaran di kelas, melaksanakan supervisi atau pengamatan kelas saat guru mengajar, melaksanakan evaluasi kinerja guru, tenaga kependidikan, dan staf sekolah, dan memberikan reward atau penghargaan kepada guru dan staf (Fadhilla & Istiningsih, 2020).
Beberapa masalah yang diidentifikasi pada penelitian ini adalah Kinerja SMA Al Azhar 19 Ciracas yang belum sesuai dengan ekspektasi, kemudian belum adanya Kebijakan dari SMA Al Azhar 19 Ciracas untuk meningkatkan daya saing antar SMA se-Indonesia serta belum adanya Kebijakan dari  SMA Al Azhar 19 Ciracas untuk menciptakan Sustainable Competitive Advantage . Oleh karena itu, penelitian ini secara spesifik ditujukan untuk menganalisis proses perencanaan strategi,  penerapan  strategi  dalam  rangka  meningkatkan  kinerja  di    SMA  Al  Azhar  19  Ciracas  termasuk  SMA  Swasta lainnya agar dapat mencapai keunggulan bersaing.

## TINJAUAN PUSTAKA

## Perencanaan Strategik
Definisi  manajemen  strategik  dapt  dinyatakan  sebagai  seni  dan  pengetahuan  dalam  merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya (David, 2011, hal. 4). Atau definisi lainnya serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran organisasi tersebut (Siagian, 2012, hal. 15). Dalam dunia pendidikan Manajemen Stratejik dapat diartikan sebagai a plan, method, or series of aktivities designet to achives a particular educational goal , dengan kata lain dapat diartikan sebagai perencanaan yang berisi tentang rangkaian kegiatan yang  didesain  untuk  mencapai  tujuan  pendidikan  tertentu  (David,  2011,  hal.  12).  Manajemen  Strategi  berawal  dari mengidentifikasi  visi  organisasi  yang  sudah  ada,  misi,  tujuan,  dan  strategi.  Manajemen  Strategi  memiliki  tahapan  atau proses yang disusun dan terstruktur dalam bentuk model.
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.134-147 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent

## Gambar 2. Model Manajemen Strategi (David, 2011, hal. 15)

## Analisis SWOT
Analisis  SWOT  merupakan  instrumen  yang  ampuh  dalam  melakukan  analisis  strategi,  keampuhan  tersebut  terletak pada  kemampuan  para  penentu  strategi  organisasi  untuk  memaksimalkan  peranan  faktor  kekuatan  dan  pemanfaatan peluang sehingga sekaligus berperan sebagai alat untuk meminimalisasi kelemahan dalam tubuh organisasi, dan menekan dampak ancaman yang timbul dan harus dihadapi (Rangkuti, 2015).
Gambar 3. Matriks Strategi Analisis SWOT (Rangkuti, 2015, hal. 31)
Kuadran 1: ini  merupakan  situasi  yang  sangat  menguntungkan.  Organisasi  tersebut  memiliki peluang  dan  kekuatan sehingga  dapat  memanfaatkan  peluang  yang  ada.  Strategi  yang  harus  diterapkan  dalam  kondisi  ini  adalah  mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif. ( Growth oriented strategy ). Kuadran II: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, organisasi ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk  memanfaatkan  peluang  jangka  panjang  dengan  cara  strategi  diversifikasi  (produk/jasa).  Kuadran  III:  Organisasi menghadapi  peluang  pasar  yang  sangat  besar,  tetapi  dilain  pihak,  organisasi  menghadapi  beberapa  kendala/kelemahan internal. Fokus organisasi ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal organisasi sehingga dapat merebut peluang pasar  yang  lebih  baik.  Kuadran  IV:  Ini  merupakan  situasi  yang  sangat  tidak  menguntungkan,  organisasi  tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
Keberhasilan  suatu  strategi  yang  telah  ditetapkan  sangat  ditentukan  oleh  seberapa  besar  tingkat  kesesuaian  strategi tersebut dengan perubahan lingkungan, pesaing, serta situasi organisasi. Sebuah keunggulan kompetitif bermakna jika hal itu berkaitan dengan aspek yang dihargai oleh pasar. Pelanggan perlu merasakan perbedaan yang konsisten dalam aspek penting  antara  produk  produsen  atau  jasa  dan  orang-orang  dari  pesaingnya.  Perbedaan  ini  harus  berhubungan  dengan beberapa aspek produk atau pengiriman yang termasuk kunci membeli kriteria untuk pasar. Aspek produk atau pengiriman variabel-variabel  yang  mempengaruhi  persepsi pelanggan  dari  produk  atau layanan,  kegunaannya  dan  ketersediaannya. Beberapa contoh aspek tersebut adalah kualitas produk, harga dan layanan purna jual.
Indikator Kinerja Utama (KPI)
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.134-147 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
Key performance indicator (KPI) atau indikator kinerja utama adalah serangkaian indicator kunci yang bersifat terukur dan memberikan informasi sejauh mana sasaran strategi yang dibebankan kepada suatu organisasi sudah tercapai (Iveta, 2012). Unsur-unsur yang terdapat didalam KPI terdiri atas tujuan strategis, indikator kunci yang relevan dengan sasaran strategis tersebut, sasaran yang menjadi tolak ukur, dan kerangka waktu atau periode, dan kerangka waktu atau periode berlakunya  KPI  tersebut.  KPI  harus  dipilih  secara  cermat  untuk  mencerminkan  indikator  kinerja  yang  penting  bagi organisasi sesuai dengan strategi perusahaan dan factor kunci kesuksesan organisasi yang akan menunjukan hasil kinerja atau keberhasilan pencapaian sasaran perusahaan. Penetapan KPI dan sasaran yang akan dicapai tidak dapt dilakukan secara asal–asalan, namun harus dipilih dan ditentukan menggunakan metode yang tepat dan sistematis.
Pemilihan KPI harus dilakukan secaracermat untuk mencerminkan indikator kinerja kunci yang sesuai dengan sasaran strategis dan critical successfactororganisasi. Indikator kinerja yang terpilih tersebut juga harus dapat diimplementasikan dalam kegiatan oprasional organisasi, divisi, serta aktivitas individu. Selain itu, terdapat beberapa karakteristik yang juga perlu  dipertimbangkan  dalam  menentukan  KPI  sebuah  organisasi  didalam  perusahaan.  Karakteristik  tersebut  sebagai berikut:  (1)  Indikator  kinerja  yang  dipilih  dipantau  secara  teratur.  (2)  Merupakan  indikator  kinerja  yang  berada  dalam kendali  manajemen  organisasi.  (3)  Cara  pengukuran  dan  tindakan  koreksinya  dipahami  oleh  seluruh  karyawan.  (4) Penanggung jawab KPI jelas. (5) Memiliki dampak signifikan. (6) Memiliki dampak positif.

## Alur Pemikiran Strategis
Framework harus didesain  untuk  memfasilitasi  kerangka  berpikir  seorang  peneliti  untuk  diturunkan  menjadi  model penelitian. Praktisi mendeskripsikan masalah nyata ke dalam sebuah bangunan (model) dengan menggunakan parameter- parameter  tertentu  yaitu  batasan-batasan  berupa  bentuk,  struktur,  isi,  dan  makna  untuk  dijadikan  model  dalam  proses pengambilan  keputusan  (Husain,  2019).  Disamping  itu,  diperlukan  logika  IPO  untuk  merumuskan framework dalam konteks  penelitian (Sani,  et  al., 2020). Framework dalam  penelitian  juga  dapat dikatakan  sebagai jalan  pikiran  seorang peneliti. Alur pemikiran strategis dalam framework penelitian ini adalah Strategi Meningkatkan Kinerja Sekolah di SMA Al Azhar 19 Ciracas yang digambarkan sebagai berikut:
Gambar 4. Alur Pemikiran Strategis

## METODE
Jenis Penelitian yang digunakan yaitu penelitian deskriptif kualitatif. Menurut Sutopo (2006:179) penelitian deskriptif yaitu penelitian yang mengarah pada pendeskripsian secara rinci dan mendalam mengenai potret kondisi tentang apa yang sebenarnya terjadi di lapangan studi (Nugrahani, 2014, hal. 4). Metode kualitatif merujuk pada prosedur penelitian yang menghasilkan  data  deskriptif,  apa  yang  ditulis  dan  dikatakan  oleh  orang  /tingkah  laku  yang  diamati.  Subjek  penelitian terletak diJl. Raya Centex No.24, RT.7/RW.10, Ciracas.  SMA Al Azhar 19 Ciracas bernaung dibawah Yayasan Pendidikan Al-Islam Bahrul Ulum Cibubur yang bermitra dengan YPI Al-Azhar.
Wawancara dilakukan dengan melibatkan key informant yang dianggap mengetahui kondisi SMA Al Azhar 19 Ciracas saat ini dan mengetahui perencanaan strategis yang dibutuhkan untuk dijadikan Rencana Kerja tahun 2020-2024. Informan
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.134-147 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
akan dipilih dan ditentukan oleh peneliti berdasarkan pertimbangan-pertimbangan yang ahli di bidangnya. Peneliti juga menggunakan  metode pengumpulan data dengan cara melakukan Focus Group Discussion (FGD). FGD adalah sebuah teknik pengumpulan data yang umumnya dilakukan pada penelitian kualitatif dengan tujuan menemukan makna sebuah tema  menurut  pemahaman  sebuah  kelompok  (Bungin,  2005,  hal.  131).  Teknik  ini  digunakan  untuk  mengungkapkan pemaknaan  dari  suatu  kelompok  berdasarkan  hasil  diskusi  yang  terpusat  pada  suatu  permasalahan  tertentu.  FGD  juga dimaksudkan untuk menghindari pemaknaan yang salah dari seorang peneliti terhadap fokus masalah yang sedang diteliti. Dalam FGD yang dilakukan, peneliti melakukan wawancara kepada eksekutif dari SMA Al Azhar 19 Ciracas.
Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian kualitatif ini mencakup transkrip hasil wawancara/FGD, reduksi data, analisis, interpretasi data dan triangulasi. Dari hasil analisis data yang kemudian dapat ditarik kesimpulan. Berikut ini adalah desain tahapan penelitian yang digunakan oleh peneliti:

## Gambar 5. Tahapan Penelitian

## HASIL PENELITIAN
SMA Islam  Al-Azhar  19  Ciracas  adalah  bagian  dari  kelompok  sekolah  yang  berada  dibawah  naungan Yayasan Pendidikan  Al  Islam  Bahrul  Ulum yang  bekerja  sama  dengan Yayasan  Pesantren  Islam  Al  Azhar  Jakarta yang didirikan  pada  tanggal 17  April 1952, Yayasan Pendidikan Al  Islam  Bahrul  Ulum  adalah  Yayasan  yang  saat  ini  sudah mempunyai TK, SD, SMP dan SMA Al Azhar yang berlokasi di Cibubur dan Ciracas, Buya Hamka adalah salah satu tokoh pendiri  dari  YPI  Al  azhar. Saat ini telah berdiri 171  sekolah  Al  Azhar  yang  tersebar di Indonesia, dalam  rangka mewujudkan syi’ar pendidikan islam yang bermutu. SMA Islam Al Azhar 19 berlokasi di Jl. Raya Centex Ciracas, Jakarta Timur berdiri mulai tahun ajaran 2016 dengan program unggulan tahfidz yang di dalamnya ada kegiatan camp tahfidz 21 hari full. Walaupun baru 3 tahun berdiri namun Lulusan murid SMA Al Azhar 19 ciracas sudah diterima di universitas negeri di dalam negeri dan di luar negeri, dan SMA Al Azhar 19 Ciracas saat ini sudah masuk dalam 10 besar SMA terbaik Se Al azhar di Indonesia. Berdasarkan Keputusan Badan Akreditasi Nasional Sekolah provinsi Daerah Khusus Ibukota Jakarta SMA Islam Al Azhar 19 telah terakreditasi “A”.
Hasil FGD dan observasi lapangan bahwa Visi SMA Al Azhar 19 Ciracas yaitu: " Membentuk generasi qur’ani yang menguasai ilmu pengetahuan dan teknologi” . Misi SMA Al Azhar 19 adalah (1) Mewujudkan pembelajaran yang berbasis Al  Quran  bagi  setiap  mata  pelajaran.  (2)  Menyelenggarakan  kegiatan  sekolah  yang  terintegrasi  dengan  Al  Quran.  (3) Mencetak generasi penghafal Al Quran. (4) Menyelenggarakan kegiatan Tahsin Al Quran. (5) Mewujudkan pembelajaran yang  aktif,  inovatif,  kreatif,  efektif  dan  menarik.  (6)  Menyelenggarakan  pembelajaran  yang  berwawasan  IMTAQ  dan IPTEK. (7) Membentuk murid yang berkarakter SAPTA JIWA (Religius, Jujur, Tanggung Jawab, Mandiri, Sederhana, Cinta tanah air, dan bermental pejuang).
Analisis Strategi Faktor Peluang ( Opportunity ):
 Lulusan dengan hafal qur'an
 Prestise (bergengsi) dan mutu Sekolah terjaga
 Potensi Murid yang potensial dan berprestasi
 Jumlah siswa banyak
 Kegiatan belajar mengajar bertechnologi tinggi
Faktor Ancaman ( Threat ):
 SMA Negeri yang bebas biaya dengan biaya pemerintah
 Guru SMA Negeri berkualitas
 Berkembangnya sekolah yang berbasis Tahfiz dan akademik
 SMA Negeri terakredetasi
 Sekolah swasta sejenis dengan biaya lebih murah
Faktor Kekuatan ( Strength ):  Memiliki ciri khas  yang mengembangkan program Tahfiz
 Sekolah dengan nama yang branded (terkenal), kerjasama dengan YPI Al Azhar
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.134-147 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
 Sumber Daya Manusia yang potensial dan unggul
 Letak sekolah yang strategis dan satu-satunya sekolah SMA Islam Al Azhar didaerah Jakarta Timur
 Dukungan sarana dan prasarana yang sangat memadai
Faktor Kelemahan ( Weakness ):
 Sumber pembiayaan sekolah bergantung pada orang tua
 Pengembagan SDM belum optimal
 Adaptasi proses pembelajaran yang belum optimal
 Optimalisasi komitmen terhadap pelaksanaan program kerja sekolah belum optimal
 Biaya cukup Tinggi
Tabel 3.  Eksternal Faktor Evaluation Matrix (Matrik EFE) No . Variabel Eksternal Bobot Rangki ng Nilai Peluang SMA ISLAM AL AZHAR 19 CIRACAS 1 Lulusan dengan hafal qur'an 0,19 4 0,76 2 Prestise (bergengsi) dan mutu Sekolah terjaga 0,09 4 0,36 3 Potensi Murid yang potensial dan berprestasi 0,16 4 0,64 4 Jumlah siswa banyak 0,15 1 0,15 5 Kegiatan belajar mengajar bertechnologi tinggi 0,12 2 0,24 Sub total 0,71 2.15 Ancaman  SMA ISLAM AL AZHAR 19 CIRACAS 1 SMA  Negeri  yang  bebas  biaya  dengan  biaya pemerintah 0,09 4 0,36 2 Guru SMA Negeri berkualitas 0,08 4 0,32 3 Berkembangnya  sekolah  yang berbasis Tahfiz dan akademik 0,05 2 0,1 4 SMA Negeri terakredetasi 0,07 2 0,14 5 Sekolah swasta sejenis dengan biaya lebih murah 0,09 4 0,36 Sub total 0,29 0,92 Total 1 3.07 Tabel 5.  Internal Faktor Evaluation Matrix (Matrik IFE) No . Variabel Eksternal Bobot Rangki ng Nilai Kekuatan SMA ISLAM AL AZHAR 19 CIRACAS 1 Memiliki ciri khas yang mengembangkan program Tahfiz 0,1 4 0,4 2 Sekolah  dengan  nama  yang branded (terkenal), kerjasama dengan YPI Al Azhar 0,12 3 0,36 3 Sumber Daya Manusia yang potensial dan unggul 0,14 3 0,42 4 Letak  sekolah  yang  strategis  dan  satu-satunya sekolah  SMA  Islam  Al  Azhar  didaerah  Jakarta Timur 0,07 2 0,14 5 Dukungan  sarana  dan  prasarana  yang  sangat memadai 0,08 1 0,08 Sub total 0,51 1.4 Kelemahan  SMA ISLAM AL AZHAR 19 CIRACAS 1 Sumber  pembiayaan  sekolah  bergantung  pada orang tua 0,09 1 0,09 2 Pengembagan SDM belum optimal 0,1 3 0,3 3 Adaptasi proses pembelajaran yang belum optimal 0,14 2 0,28 4 Optimalisasi  komitmen  terhadap  pelaksanaan program kerja sekolah belum optimal 0,16 2 0,32 5 Biaya cukup Tinggi 0,07 1 0,07
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.134-147 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
0,49 0,99 1 2.39

## Analisis Matrik I/E
Berdasarkan data  yang  diperoleh  dari Matriks IFE dan EFE yaitu  total skor dari  masing-masing  tabel  adalah 3,07 yang  merupakan  posisi  menengah pada  tabel  IFE  dan 2,39  yang  merupakan posisi rata-rata pada tabel EFE yang menempatkan SMA Islam Al Azhar 19 pada wilayah II: meskipun menghadapi berbagai ancaman, organisasi ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/jasa).

## Analisis Matrik Grand Strategy
Dalam  menghitung  strategi  diperlukan  penegasan  posisi  pada  sumbu  poros  antara  kekuatan  dan  kelemahan,  serta peluang dan ancaman, yang kesemuanya digambarkan dalam garis positif dan negatif, yaitu:
1. Koordinat Analisis Internal
(Total Skor Kekuatan – Skor Total Kelemahan) / 2 = (1,4 - 0,99) / 2 = 0,205
2. Koordinat Analisis Eksternal (Total Skor Peluang – Total Skor Ancaman) / 2 = (2,15 - 0,92) / 2 = 0,615 Jadi titik tersebut terletak pada koordinat (0,205; 0,615) dan disajikan pada diagram matriks SWOT untuk menentukan posisi SMA Islam Al Azhar 19.
Gambar 6. Matriks Grand Strategy

## Analisis Matriks Profil Kompetitif (Benchmarking)
Matriks Profil Kompetitif sebuah alat analisis untuk mengetahui posisi relatif perusahaan yang dianalisis. Dibandingkan dengan  perusahaan pesaing  yang  dituju.  Analisa persaingan merupakan  sebuah  usaha  untuk  mengidentifikasi  ancaman, kesempatan,  atau  permasalahan  strategis  ( strategy  question )  yang  terjadi  sebagai  akibat  dari  perubahan  persaingan potensial,  serta  kekuatan  dan  kelemahan  pesaing.  Analisis  persaingan  bersifat  dinamis.  Pesaing  dideskripsikan  dan dianalisis,  pesaing  di evaluasi,  serta  kemudian tindakan pesaing pun  diprediksi  secara  tepat.  Dalam  melakukan  analisis pesaing  SMA Islam Al-Azhar  19 Ciracas telah mengambil beberapa kompetitor sekitar lokasi yang dipilih berdasarkan keputusan manajemen untuk ditelaah dan di reviu, diantaranya adalah: (i) SMA Global Islamic School : Radius 5 Km dari SMA Islam  Al-Azhar  19  Ciracas;  (ii)  SMA  PKP  :  Radius  3,5  Km  dari  SMA Islam  Al-Azhar  19  Ciracas;  (iii)  SMA Labschool : Radius 7 Km dari SMA Islam Al-Azhar 19 Ciracas; (iv) SMA Sudirman  : Radius 3 Km dari SMA Islam Al- Azhar 19 Ciracas.
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.134-147 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent

## Gambar 7. Grafik Lokasi Kompetitor
Dan dari data kompetitor di atas dibandingkan dengan analisis forum grup diskusi dari tim internal yang telah melakukan survei, dengan hasil sebagai berikut:
Tabel 6.  Analisis Forum Grup Diskusi No Parameter SMA Global Islamic School SMA PKP SMA Labschool SMA Sudirman SMA Islam Al-Azhar 19 Ciracas 1 Fasilitas Gedung 3 4 2 4 4 2 Biaya Sekolah 4 3 4 3 4 3 Lokasi SMA 2 3 1 3 4 4 Metode Promosi 2 3 2 3 3 Total Score 11 13 9 14 15 Ranking 4 3 5 2 1
Hasil  analisis  menunjukan  kompetitor  yang  menempati  posisi  kedua  setelah  SMA Islam  Al-Azhar  19  Ciracas  yaitu SMA Sudirman. Selain tempat yang sangat berdekatan, ada  beberapa faktor lainnya yang dinilai berdasarkan Gedung & fasilitas yang dimiliki, biaya sekolah, lokasi strategis rumah sakit, dan metode promosi yang dilakukan.  SMA Islam Al- Azhar 19 Ciracas posisinya sangat berdekatan dengan SMA swasta lain baik yang sejenis maupun dengan kelas yang lebih tinggi.  Dari  Analisa  Matrik  dan  SWOT  terlihat  bahwa  SMA Islam  Al-Azhar  19  Ciracas  tidak  terlalu  kompetitif dibandingkan  SMA  swasta  lainnya.  Oleh  karena  itu  untuk  tahun  selanjutnya  diperlukan  peningkatan  kinerja  baik  dari Kepala  Sekolah,  Guru  dan  Tenaga  non  pendidik.  Informasi  kepada  penduduk  disekitar  Tangerang  Selatan  bahwa SMA Islam  Al-Azhar  19  Ciracas  adalah  bagian  dari  SMA Islam  Al-Azhar  pusat  yang  tentunya  akan  menambah kepercayaan masyarakat dalam menentukan pilihan pada SMA Islam Al-Azhar 19 Ciracas.

## Matriks QSPM
Tabel 7.  Urutan Prioritas Strategi Hasil Analisis QSPM No . Alternatif Strategies Weights Attractiveness Scores (AS) Value of TAS ( Total Attractiveness Scores ) 1. Memiliki  ciri  khas    yang  mengembangkan program Tahfiz 0,05 1 0,05 2. Sekolah dengan nama yang branded (terkenal), kerjasama dengan YPI Al Azhar 0,08 1 0,08
SMA Sudirman, 3 SMA PKP, SMA Global SMA Labschool, 7
3. Sumber  Daya  Manusia  yang  potensial  dan unggul 0,09 1 0,09 4. Letak  sekolah  yang  strategis  dan  satu-satunya sekolah  SMA  Islam  Al  Azhar  didaerah  Jakarta Timur 0,07 1 0,14 5. Dukungan  sarana  dan  prasarana  yang  sangat memadai 0,05 2 0,10
Berdasarkan analisis matriks QSPM didapatkan nilai TAS tertinggi berturut-turut pada alternatif strategi yang ada adalah memiliki ciri khas yang mengembangkan program Tahfiz sebesar 0,05. Sekolah dengan nama yang branded (terkenal), kerjasama  dengan  YPI  Al  Azhar  0,08.  Sumber  Daya  Manusia  yang  potensial  dan  unggul  0,09.  Letak  sekolah  yang strategis dan satu-satunya sekolah SMA Islam Al Azhar didaerah Jakarta Timur 0,14 dan dukungan sarana dan prasarana yang sangat memadai 0,10,

## Tahapan Pemilihan Strategi
Tabel 8.  Tabel KPI SMA Islam Al-Azhar 19 Ciracas Th.2020-2025 No. Alat Analisis Hasil Analisis Strategi Yang Tepat Dari Hasil Analisis 1 Matriks Internal Eksternal (I/E) Wilayah II Strategi diversifikasi (produk/jasa). - Member get member - CSR 2 Matriks Grand Strategy Kuadran I Strategi Agresif  : - Pengembangan Sekolah - Pengembangan Inovasi - Integrasi 3 Matriks Profile Competitive Matriks (CPM) Benchmarking Competitive Strategi Competitive Advantage : - Optimalisasi Fasilitas Sarana & Prasarana - Awareness Dan Promosi 4 Matriks SWOT/TOWS SO, WO, ST, WT  Strategi S-O : Awareness & Promosi Sekolah, Layanan, & Tenaga Pendidik bersertifikasi
 Staregi W-O : Pengembangan Manajemen & Penambahan Fasilitas
 Strategi S-T : Pengembangan Produk Unggulan
 Strategi W-T : Cost Efficiency & Pengembangan SDM

## Rencana Program Kerja
Program Kerja Terkait Strategi Pengembangan Sumber Daya, dari hasil analisis SWOT pada matriks TOWS khususnya pada pada strategi W/O ditemukan hasil perlunya pengembangan SDM untuk menangkap peluang SMA Islam Al-Azhar 19 Ciracas sebagai berikut:
Human Capital Development
o Pembinaan  Kinerja  Guru, untuk  strategi  yang  pertama  dalam  upaya  kepala  sekolah meningkatkan  kinerja  guru  yaitu  pembinaan  kinerja  guru,  didalam  pembinaan  kinerja guru, kepala sekolah telah menjalankan fungsinya dengan cara mengikut sertakan guru- guru  seminar  dan  pelatihan  profesi  guru  dengan  harapan  guru  memperoleh  ilmu tambahan agar kinerjanya semakin baik.
o Pengawasan  Kinerja  Guru, untuk  pengawasan  kinerja  guru,  kepala  sekolah  sudah melakukanya  dengan  cara  mengawasi  secara  langsung  proses  pembelajaran  didalam kelas,  dengan  melakukan  kunjungan  kelas  kepala  sekolah  meyakini  dapat  lebih  jelas melihat kinerja guru dalam proses pembelajaran, sehingga kepala sekolah tahu apa saja yang kurang atau dibutuhkan untuk membantu dalam meningkatkan kinerja guru.
o Pemberian Motivasi, untuk pemberian motivasi, kepala sekolah sudah memberikanya kepada para guru-guru di SMA Islam Al-Azhar 19 Ciracas, kegiatan pemberian motivasi ini  dilakukan  kepala  sekolah  disaat  tidak  ada  jam  belajar  (istirahat)  diruang  guru. Diharapkan dengan pemberian motivasi ini kinerja guru semakin baik.
o Pemberian  Penghargaan, untuk  strategi  yang  terahir  yaitu  pemberian  penghargaan, kepala sekolah belum bisa menjalankanya, dengan alasan keuangan sekolah pemberian
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.134-147 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
penghargaan  belum  bisa  diberikan  kepala  sekolah  kepada  guru  yang  memiliki  kinerja yang baik.
o Pembinaan Disiplin Tenaga Kependidikan, untuk pembinaan disiplin kepala sekolah telah melakukanya dengan baik, hal ini terlihat dari upaya yang dilakukan kepala sekolah yaitu setiap pagi kepala sekolah berangkat lebih awal agar dapat melihat secara langsung tingkat disiplin guru dan siswa, kepala sekolah juga dapat berjabat tanga dengan guru dan siswa, hal ini juga sangat bagus untuk menjaga hubungan antara kepala sekolah dan guru,  serta  dapat  dijadikan  budaya  yang  bagus  untuk  sekolah.  Untuk  guru-guru  yang tingkat kedisiplinanya rendah, kepala sekolah akan memberikan teguran.

## Indikator Kinerja Strategis (KPI)
SMA Islam  Al-Azhar  19  Ciracas    menyusun  indikator  kinerja  utama  sekolah  atau  yang  sering disebut juga  dengan istilah KPI (Key Performance Indicator), KPI meliputi target KPI, bobot KPI, hingga orang yang bertanggung jawab (PIC) atas suatu KPI. KPI berfungsi untuk mengukur secara kuantitatif tingkat keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis yang telah disepakati. Dihitung dengan basis data actual hingga ditarik kesimpulan target yang harus dicapai di tahun-tahun mendatang.  KPI  juga  harus  selaras  dengan  sasaran  strategis  yang  ditetapkan.  Berikut  tabel  dibawah  menggambarkan berbagai KPI untuk mengukur tingkat keberhasilan suatu sasaran stretegis dengan menggunakan perspektif yang digunakan pada Balance Score Card yaitu perspektif : keuangan. Pelanggan, internal proses, dan pembelajaran dan pertumbuhan.
Target KPI yang ditetapkan setiap tahunnya diupayakan ada peningkatan secara wajar untuk menuju tujuan terwujudnya VISI SMA Islam Al-Azhar 19 Ciracas. Bobot KPI ditentukan untuk menunjukan tingkat kepentingan relatif suatu jenis KPI  dibandingkan jenis  KPI Lainnya. Total bobot  semua KPI  adalah  100%, dengan demikian  bila ada  suatu jenis KPI memiliki nilai bobot lebih tinggi, KPI ini tentunya dinilai lebih menentukan dalam terwujudnya tujuan dan sasaran strategis rumah sakit. Person in charge (PIC) menggambarkan penanggung jawab utama terhadap pencapaian suatu jenis KPI, PIC akan memantau, mengukur, dan mengevaluasi secara berkala status pencapaian kemajuan atau keberhasilan suatu sasaran strategis,  dan  pada  waktu  tertentu  bersama-sama  dengan  PIC  yang  lainnya  mengadakan  pertemuan  untuk  melakukan koordinasi  untuk  mengendalikan  status  pencapaian  VISI  SMA Islam  Al-Azhar  19  Ciracas.  Pada  tabel  berikut  ini menggambarkan informasi target KPI setiap tahun dan PIC terkait.
Tabel 9.  KPI SMA Islam Al-Azhar 19 Ciracas Th.2020-2025 Indikator Kerja PIC Th. 2020 Th. 2021 Th. 2023 Th. 2024 Th. 2025 Siswa diterima PTN BK 27 48 50 55 70 Siswa lanjut ke PTS BK 25 14 17 26 27 Siswa lanjut ke luar negeri BK 1 1 2 3 3 Guru bersertifikasi pendidik (Sertifikasi) Operator sekolah 10 10 11 11 11 Guru lulusan S2 Operator sekolah 5 5 5 6 7 Guru Tahfiz 30 Juz Operator sekolah 4 4 4 5 5 Jumlah Murid Tahfiz Operator sekolah dan Bid. Kurikulum 137 142 148 150 150
Dalam  penentuan  scoring  KPI  bobot  KPI,  rumusan  perhitungan  KPI,  hingga  PIC  yang  bertanggung  jawab  dilakukan dengan  melibatkan  departemen  terkait  sekaligus  memberikan  pemahaman  mengapa  KPI  ini  diperlukan  dan  akan berdampak kepada sasaran strategis yang dituju oleh SMA Islam Al-Azhar 19 Ciracas.

## PENUTUP Simpulan
Berdasarkan hasil penelitian di atas dapat ditarik intisari yaitu (1) Pembinaan Kinerja Guru di SMA Al azhar 19 Ciracas tentunya dalam setiap tahun nya akan mendapatkan bekal berupa pembinaan dari YPI Al Azhar dan juga kepala sekolah untuk  terus  bisa  meningkatkan  kompetensi  yang  dimilikinya,  dan  harapan  nya  guru  memperoleh  ilmu  tambahan  agar kualitas  mengajar  dalam  setiap  tahun  bisa  meningkat.  (2)  Pengawasan  Kinerja  Guru,  dimana  kepala  sekolah  sudah melakukan dengan cara mengawasi langsung proses pembelajaran di dalam kelas, sehingga kepala sekolah tau apa saja yang  kurang  atau  dibutuhkan  untuk  membantu  dalam  meningkatkan  kinerja  guru.  (3)  Pembinaan  Disiplin  Tenaga Kependidikan, dimana  kepala  sekolah  telah  melakukan dengan baik, terlihat  dari  upaya  yang dilakukan  kepala  sekolah yaitu setiap pagi kepala sekolah berangkat lebih awal agar bisa melihat secara langsung tingkat disiplin guru dan siswa. (4) Pemberian  Motivasi  ,  dimana  kepala  sekolah  sudah  memberikannya  kepada  guru-guru  di  SMA  Al  Azhar  19  Ciracas, kegiatan ini dilakukan saat guru tidak ada jam pelajaran. (5) Pemberian Penghargaan, sekolah dan juga Yayasan Pendidikan
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.134-147 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
Al Islam Bahrul Ulum selalu memberikan penghargaan bagi guru-guru yang berprestasi dan bisa memberikan prestasi bagi sekolah.

## Saran
Saran  penelitian  yaitu  (1)  Memberikan  keleluasaan  kepada  guru  untuk  memilih  metode  yang  tepat.  (2)  Melakukan pengaturan meja guru agar mudah berkomunikasi baik sharing maupun diskusi sesama guru. Kepala sekolah harus terbuka dan  memberikan  teladan  yang  baik  kepada  guru  dalam  hal  kedisiplinan  maupun  dalam  berkomunikasi.  (3)  Para  guru, seyogyanya tidak terlalu berharap reward tetapi lebih meningkatkan kualitas mengajar. (4) Mengadakan studi komparatif ke sekolah-sekolah lain yang lebih maju, agar dapat membandingkan, mengetahui, serta melaksanakan apa saja yang belum diadakan di SMA Islam Al-Azhar 19 Ciracas, khususnya perihal administrasi yang dinilai masih belum maksimal.

## DAFTAR PUSTAKA
Bungin, B. (2005). Metode Penelitian Kuantitatif. Jakarta: Prenadamedia. Darmawan, I. P. (2014). Strategi Bersaing Untuk Meningkatkan Daya Saing STT Simpson Ungaran. Pascasarjana, FKIP. Salatiga: Universitas Kristen Satya Wacana. Retrieved from
https://repository.uksw.edu/bitstream/123456789/15464/7/T2_942012060_Judul.pdf David, F. R. (2011). Strategic Management (Buku 1). Jakarta: Indeks. Fadhilla,  A.  R.,  &  Istiningsih.  (2020).  Strategi  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  dalam  Upaya  Meningkatkan  Kinerja Tenaga Kependidikan saat SFH (Study Frome Home) di Masa Pandemi COVID 19. J-PGMI: Jurnal Pendidikan Guru MI, 3 (2), 1-13. Retrieved from http://ejournal.iainpurwokerto.ac.id/index.php/j-pgmi/article/view/4376 Fradito, A., Suti'ah, & Muliyadi. (2020). Strategi Pemasaran Pendidikan Dalam Meningkatkan Citra Sekolah. Al-Idarah: Jurnal Kependidikan Islam, 10 (1), 13-22. doi: 10.24042/alidarah.v10i1.6203
Husain, T. (2019). An Analysis of Modeling Audit Quality Measurement Based on Decision Support Systems (DSS).
European Journal of Scientific Exploration, 2 (6), 1-9. Retrieved from https://www.syniutajournals.com/index.php/EJSE/article/view/128/118
Husain, T., & Budiyantara, A. (2020). Analysis of Control Security and Privacy Based on e-Learning Users. SAR Journal, 3 (2), 51-58. doi:10.18421/SAR32-01
Iveta,  G.  (2012).  Human  Resources  Key  Performance  Indicators. Journal  of  Competitiveness,  4 (1),  117-128. doi: 10.7441/joc.2012.01.09
JDIH BPK RI. (2003). Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional. Undang-Undang (UU), Jakarta. Retrieved from
https://peraturan.bpk.go.id/Home/Download/32160/UU%20Nomor%2020%20Tahun%202003.pdf
Marianita, & Yuneti, A. (2019). Strategi Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan Kinerja Guru. Journal Of Administration and Educational Management (ALIGNMENT), 2 (1), 83–92. doi: 10.31539/alignment.v2i1.732
Muflikha,  & Haryanto, B. (2019). Strategi Manajemen Kepemimpinan Kepala Sekolah  dalam Meningkatkan Kualitas Kinerja Pendidik dan Tenaga Kependidikan. PALAPA: Jurnal Studi Keislaman dan Ilmu Pendidikan, 7 (2), 309- 323. doi: 10.36088/palapa.v7i2.376
Mustari, B., Supartono, & Barnas, R. (2018). Strategi Pertahanan Laut Nusantara Dalam Mewujudkan Indonesia Sebagai Poros Maritim Dunia. Jurnal Strategi Perang Semesta, 4 (2), 17-36.
Nugrahani,  F.  (2014). Metode  Penelitian  Kualitatif:  Dalam  Penelitian  Pendidikan  Bahasa. Solo:  LPPM  Universitas Veteran Bangun Nusantara Sukoharjo. Retrieved from http://lppm.univetbantara.ac.id/data/materi/Buku.pdf Nurrakhim, W. M. (2019). Manajemen Strategi Pemasaran Pendidikan Untuk Meningkatkan Daya Saing Di MIT Nurul Amal  Parang  Magetan  (Studi  Kasus  dalam  Perspektif  Manajemen  Strategik  Generik  Michael  Porter). Pascasarjana. Ponogoro:
Institut Agama Islam Negeri (IAIN). Retrieved from
http://etheses.iainponorogo.ac.id/8438/1/TESIS%20SIAP%20UPLOAD%20SEKARANG.pdf
Quintania,  M.  (2020).  The  Relationships  between  Teacher  Competence,  School  Facilities,  Competence  of  Dormitory Tutors and Dormitory Facilities According to the Student Perceptions and Performance (Case Study on SMP Kharisma Boarding School, Tangerang - Banten). European Exploratory Scientific Journal, 3 (3), 1-8. Retrieved from https://syniutajournals.com/index.php/EESJ/article/view/145/128 Rangkuti, F. (2015). Analisis SWOT. Jakarta: PT Gramedia. Sani, A., Budiyantara, A., Haryanto, T., Wiliani, N., Manaf, K., & Firmansyah, E. (2020). Influences of the Environmental Context  on  the  Acceptance  and  Adoption  Technology  among  SMEs  in  Indonesia. Test  Engineering  & Management, 83 , 22283-22293.
Sani, A., Pusparini, N. N., Rizal, R., Khristiana, Y., Zailani, A. U., & Husain, T. (2020). E-Business Adoption Models in Organizational  Contexts  on  The  TAM  Extended  Model:  A  Preliminary  Assessment. 8th  International Conference  on  Cyber  and  IT  Service  Management  (CITSM  2020). Pangkalpinang:  UIN  Syarif  Hidayatullah. Retrieved from https://ieeexplore.ieee.org/abstract/document/9268869/
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.134-147 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
Sani, A., Rahman, T., Budiyantara, A., & Doharma, R. (2020). Measurement of readiness in IT adoption among SMEs manufacturing industry in Jakarta. International Conference on Science Education and Technology (ICOSETH) 2019, 23  November  2019,  Surakarta,  Indonesia. 1511 ,  p. 012002.  Surakarta,  Indonesia:  IOP  Publishing  Ltd. doi: 10.1088/1742-6596/1511/1/012002
Santoso,  B.,  Sani,  A.,  Husain, T.,  &  Hendri,  N.  (2021).  VPN  Site To  Site  Implementation  Using  Protocol  L2TP  And IPSec. TEKNOKOM : Jurnal Teknologi dan Rekayasa Sistem Komputer, 4 (1), 30-36. doi:10.31943/teknokom.v4i1.59
Saragih, H., & Husain, T. (2012). Pengaruh Fitur-Fitur Blog terhadap Continuance Intention to Visit Blogs pada Toko Online Multiply. Journal of Computer Information, 1 (1), 5-18. Siagian, S. (2012). Fungsi-Fungsi Manajerial. Jakarta: Bumi Aksara.
Suliswiyadi.  (2019).  Analisis  SWOT  Strategi  Pengembangan  Sekolah  Unggul:  Studi  Kasus  SD  Islam  Al  Firdaus Kabupaten Magelang. Jurnal Tarbiyatuna, 10 (1), 21-31. doi: 10.31603/tarbiyatuna.v10i1.2709
Taufik, A., Budiyantara, A., & Husain, T. (2021). Pelatihan Manajemen Administrasi Pendidikan Dan Sistem Informasi Akademik  Kepada  Tenaga  Kependidikan  Di  Direktorat  Pendidikan  Idrisiyyah  Tasikmalaya. SINAR  SANG SURYA: Jurnal Pusat Pengabdian Kepada Masyarakat, 5 (2), 205-212. doi: 10.24127/sss.v5i2.1703 Tifyani.  (2016). Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  dan  kemampuan  Supervisi  Kepala  Madrasah  terhadap  Kinerja  Guru pada  MI  Swasta  se  Kecamatan  Sumberlawang  Kabupatern  Sragen. Pascasarjana.  Surakarta:  Institut  Agama Islam Negeri (IAIN). Retrieved from https://core.ac.uk/download/pdf/296469553.pdf Wiyono, G. (2017). Strategi Penerapan Organizational Learning Untuk Membentuk Guru Pembelajar Di Sekolah. Jurnal Edukasi Elektro, 1 (1), 69-77. doi: 10.21831/jee.v1i1.15113