## PERENCANAAN STRATEGI PEMASARAN MENGGUNAKAN ANALISIS SWOT DAN QSPM DALAM UPAYA PENINGKATAN PENJUALAN PT PRIMAVISTA SOLUSI
Oleh: Widiyarini 1
Zeny Fatimah Hunusalela 2
Mahasiswa Pasca Sarjana, Program Doktor Ilmu Ekonomi, Universitas Borobudur/Dosen Teknik Industri, Fakultas Teknik dan Ilmu Komputer,
Universitas Indraprasta PGRI 1
Dosen Teknik Industri, Fakultas Teknik dan Ilmu Komputer, Universitas Indraprasta PGRI 2
Email: widiya2513@gmail.com; zeny.fh86@gmail.com

## ABSTRAK
Persaingan  dalam  dunia  bisnis  mulai  meningkat,  baik  bisnis  yang  bergerak dibidang  manufaktur  maupun  jasa.  Kemampuan  perusahaan  untuk  unggul melawan  kompetitornya  akan  menentukan  perusahaan  mana  yang  tetap  menjadi pilihan  pasar  dan  mana  yang  harus  gulung  tikar.  PT  PRIMAVISTA  SOLUSI memerlukan  manajemen  strategi  yang  baik  untuk  dapat  mencapai  target  yang telah  ditentukan.  Perumusan  strategi  yang  sesuai  untuk  PT  PRIMAVISTA SOLUSI    dilakukan  melalui  tiga  tahap,  tahap  pertama  adalah  tahap  input menggunakan  matriks  EFE  ( External  Factor  Evaluation )  dan  matriks  IFE ( Internal  Factor  Evaluation ).  Tahap  kedua  adalah  tahap  pencocokan  ( matching stage )  menggunakan  matriks Grand  Strategy dan  matriks  SWOT.  Tahap  ketiga adalah  tahap  keputusan  ( decision  stage )  menggunakan  pendekatan Pairwise Comparison .  Dari  tahap  pencocokan  didapat  3  alternatif  strategi,  yaitu  alternatif strategi  penetrasi  pasar,  pengembangan  pasar,  dan  pengembangan  produk.  3 alternatif  strategi  tersebut  dipilih  bobotnya  paling  tinggi  yaitu  strategi pengembangan  pasar  dan  pengembangan  produkdengan  score  0,4561.  Sehingga diharapkan  dari  rancangan  strategi  tersebut  perusahaan  dapat  mencapai  target penjualan yang telah ditentukan.
Kata kunci: Grand Strategy , SWOT, pairwise comparison

## A. PENDAHULUAN
Persaingan dalam dunia  bisnis mulai  meningkat,  baik  bisnis  yang bergerak dibidang  manufaktur  maupun  jasa.  Kemampuan  perusahaan  untuk  unggul melawan  kompetitornya  akan  menentukan  perusahaan  mana  yang  tetap  menjadi pilihan pasar dan mana yang harus gulung tikar. Lingkungan bisnis baik internal dan  eksternal  yang  sangat  dinamis  dan  kompleks  semacam  ini  membutuhkan strategi  bisnis  yang  tepat  untuk  mempertahankan  eksistensi  perusahaan. Kompleksitas  ini  akan  berimplikasi  pada  proses  pengambilan  keputusan  yang semakin  sulit  dan  rumit.  Untuk  itulah  manajemen  strategi  memegang  peranan sentral. Setiap strategi selalu memerlukan peninjauan ulang dan bahkan mungkin perubahan  dimasa  depan.  Salah  satu  alasan  utama  mengapa  demikian  halnya adalah  karena  kondisi  yang  dihadapi  perusahaan  baik  internal  maupun  eksternal juga selalu berubah. Analisis dan pemilihan strategi merupakan salah satu langkah penting dalam manajemen strategi (David, 2009).
Penilaian yang dilakukan secara simultan terhadap lingkungan eksternal dan profil perusahaan memungkinkan manajemen mengidentifikasikan berbagai  jenis peluang  yang  mungkin  timbul  dan  dapat  dimanfaatkan  (Baroto  & Purbohadiningrat,  2014).  Berbagai  peluang  tersebut  berupa  kemungkinan  yang wajar  untuk  dipertimbangkan.  Dalam  melakukan  analisis  tentang  berbagai kemungkinan  tersebut  manajemen  mutlak  perlu  melakukan  penyaringan  yang cermat  sehingga  terlihat  perbedaan  nyata  antara  kemungkinan  peluang  dan kemungkinan  yang  diinginkan.  Strategi  yang  handal,  tepat  dan  jitu  merupakan salah  satu  syarat  bagi  keberlangsungan  kegiatan  bisnis  perusahaan.  Untuk  itu proses  analisis  dan  pemilihan  strategi  menjadi  salah  satu  kegiatan  pokok  bagi manajemen.
Manajemen  strategi  adalah  suatu  proses  pengambilan  keputusan  dan tindakan  yang  mengarah  kepada  pengembangan  strategi  yang  efektif  atau  yang membantu perusahaan mencapai tujuannya  (Suci, 2009). Menurut  (Ramadhan & Sofiyah, 2008) juga mengatakan bahwa manajemen strategi merupakan suatu seni dan  pengatahuan  dalam  merumuskan,  mengimplementasikan,  dan  mengevaluasi keputusan–keputusan  lintas  fungsional  yang  memampukan  sebuah  organisasi mencapai  tujuannya.  Manajemen  strategi  bagi  suatu  perusahaan  penting  dalam rangka  mencapai  tujuan  yang  diinginkan,  sehingga  suatu  perusahaan  akan  lebih maju.  Jika  suatu  perusahaan  tidak  memiliki  manajemen  strategi  yang  sesuai dengan kondisi perusahaan dapat mengakibatkan apa yang diharapkan perusahaan tidak tercapai.
PT    (Adnyana  &  Darma,  2015)adalah  perusahaan  yang  bergerak  di  bidang IT  sebagai  penyedia  jasa end-to-end  payment  system untuk  perbankan  di Indonesia.  Jasa  yang  disediakan  oleh  PT  Primavista  adalah  jasa  pengembangan aplikasi  EDC  (Electronic  Data  Capture),  serta  pengembangan  aplikasi  lain  yang berkaitan dengan transaksi perbankan. Karena besarnya persaingan dalam bidang ini  dan  semakin  banyaknya  perusahaan  sejenis  yang  menjadi competitor ,  PT Primavista  memerlukan  manajemen  strategi  yang  baik.  PT  Primavista  yang berupaya  menjadi  vendor  EDC  terbesar  yang  dapat  melayani  seluruh  Bank  di Indonesia perlu senantiasa mengevaluasi strategi perusahaan agar setiap tindakan yang  dilaksanakan  perusahaan  dapat  senantiasa  ke  arah  pencapaian  tujuan
tersebut.  Saat  ini,  PT  Primavista  Solusi  telah  menyebarkan  lebih  dari  100.000 perangkat  pembayaran  untuk  11 acquiring bank  yang  terhubung  ke  sistem  debit nasional  atau  ATM switching yang  menyediakan  transaksi  perbankan  dan pembayaran  tagihan  melalui  EDC  untuk  lebih  dari  40  bank  di  Indonesia.  PT Primavista  Solusi  memiliki  target  yang  harus  dapat  dicapai  tiap  tahunnya,  target ini  terus  meningkat  setiap  tahun.  Target  yang  harus  dicapai  adalah  total pemasukan  tahunan  perusahaan  dari  hasil  penjualan  produk.  Pencapaian  PT Primavista Solusi di tahun 2017 adalah sebesar IDR 40 milyar. Sedangkan target yang harus dicapai tahun 2018 sebesar IDR 45 milyar. Target tersebut merupakan total penjualan yang harus tercapai sampai akhir tahun. Dengan makin banyaknya perusahaan sejenis yang menyediakan jasa payment solution , persaingan di dunia bisnis  ini  pun  semakin  tinggi.  Berdasarkan  permasalahan  tersebut,  perusahaan memerlukan  evaluasi  strategi  untuk  menyesuaikan  dengan  keadaan  lingkungan. Lingkungan dalam dan luar perusahaan dapat menjadi faktor penyebab kemajuan maupun  kegagalan  perusahaan  oleh  karena  itu  diperlukan  strategi  bisnis  dengan menggunakan analisis SWOT untuk  mengetahui kekuatan, kekurangan,  ancaman dan  peluang  pada  perusahaan  (Effendi,  Setyorini,  &  Santoso,  2016).  Dari  hasil SWOT nantinya akan dilakukan prioritas strategi perbaikan dengan menggunakan QSPM  (Febrianti  &  K,  2014).  Oleh  karena  itu,  penelitian  ini  mencoba merumuskan strategi  yang sesuai untuk perusahaan dengan keadaan saat ini agar dapat mencapai target yang diinginkan.

## B. KAJIAN PUSTAKA

## Pengertian Manajemen Strategi
Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan,  mengimplementasikan,  serta  mengevaluasi  keputusan–keputusan lintas  fungsional  yang  memungkinkan  perusahaan  dapat  mencapai  tujuannya. Secara  tersirat,  manajemen  strategi  berfokus  pada  mengintegrasikan  manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasional, penelitian dan pengembangan,  serta  sistem  informasi  komputer  untuk  mencapai  tujuan organisasi.  Manajemen  strategi  merupakan  langkah  awal  perusahaan  bergerak. Artinya seluruh kegiatan perusahaan bergantung pada perencanaan strategis yang dirumuskan.  Oleh  karena  itu,  perusahaan  yang  merumuskan  strategi  yang  tepat dan  mampu  menerapkannya  dalam  kegiatan  perusahaan  dapat  mencapai kesuksesan (Andreani, 2007).
Tujuan  manajemen  strategis  adalah  untuk  mengeksploitasi  serta menciptakan berbagai peluang baru dan berbeda untuk  masa depan (perencanaan jangka panjang), sebaliknya mencoba untuk mengoptimalkan tren sekarang untuk masa depan.

## Tahap-tahap Manajemen Strategi
Proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap  (Suci, 2009), antara lain:
a. Perumusan Strategi Perumusan  strategi  mencakup  pengembangan  visi  dan  misi,  identifikasi peluang  dan  ancaman  eksternal  suatu  organisasi,  kesadaran  akan  kekuatan
dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi– strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan.
b. Penerapan Strategi Penerapan  strategi  mengharuskan  perusahaan  untuk  menetapkan  tujuan tahunan,  membuat  kebijakan,  memotivasi  karyawan,  dan  mengalokasikan sumber  daya,  sehingga  strategi–strategi  yang  telah  dirumuskan  dapat dijalankan.
c. Penilaian Strategi Penilaian strategi merupakan tahap terakhir dalam manajemen strategis. Tiga aktivitas  penilaian  strategi  yang  mendasar  adalah  peninjauan  ulang  faktor– faktor  eksternal  dan  internal  yang  menjadi  landasan  bagi  strategi  saat  ini, pengukuran kinerja, dan pengambilan langkah korektif.

## Analisis SWOT
Analisis  SWOT  adalah  evaluasi  tentang  kekuatan,  kelemahan,peluang  dan ancaman  perusahaan  dan  merupakan  cara  untuk  mengamati  lingkungan pemasaran eksternal dan internal  (Baroto & Purbohadiningrat, 2014).
Analisa  ini  didasarkan  pada  logika  yang  dapat  memaksimalkan  kekuatan ( strength )  dan  peluang  ( opportunities )  namun  secara  bersamaan  dapat meminimalkan  kelemahan  ( weaknesses )  dan  ancaman  ( threats ).  Peneliti menunjukan  bahwa  kinerja  perusahaan  dapat  ditentukan  oleh  kombinasi  faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan alam analisis SWOT.  SWOT  adalah  ingkatan  dari  lingkungan Internal  Strengths dan Weaknesses serta  lingkungan  ekternal Opportunities dan Threats yang dihadapidunia  bisnis.  Analisis  SWOT  membandingkan  antara  faktor  eksternal Peluang  ( opportunities )  dan  ancaman  ( threats )  dengan  faktor  internal  kekutan ( strengths ) dan kelemahan ( weaknesses ) (Putri, Astuti, & Putri, 2016).

## Analisis QSPM
QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix )  merupakan  suatu  teknik untuk    mengidentifikasi  alternatif    strategi    yang    sesuai    atau    terbaik    bagi kondisi  perusahaan  (Widianti & Damayanti, 2015).  QSPM  memiliki beberapa kelebihan   seperti   serangkaian   strateginya   dapat   diamati   secara   berurutan atau      bersamaan,  membutuhkan  para  penyusun  strategi  untuk  mengintegrasikan faktor-faktor eksternal dan internal  yang relevan ke  dalam  proses  pengambilan keputusan,    menggarisbawahi  hubungan-hubungan  penting  yang  dapat mempengaruhi keputusan-keputusan strategi, meningkatkan probabilitas diperolehnya  keputusan  strategis  akhir  yang    terbaik    bagi    organisasi    (Suci, 2009). Untuk mengetahuinya diperlukan suatu perbandingan berpasangan, dimana setiap  alternatif  strategi  akan  dipasangkan  dengan  menggunakan  kuesioner  skala 1-9 ((Febrianti & K, 2014). Skala tingkat kepentingan dapat dilihat pada Tabel 1.

## Tabel 1. Tingkat Kepentingan Skala 1-9
Skala Keterangan 1 Faktor vertikal sama penting dengan faktor horizontal 3 Faktor vertikal lebih penting dengan faktor horizontal 5 Faktor vertikal jelas lebih penting dengan faktor horizontal 7 Faktor vertikal sangat jelas lebih penting dengan faktor horizontal
9 Faktor vertikal mutlak lebih penting dengan faktor horizontal
2,4,6,8  Apabila ragu-ragu antara dua elemen yang berdekatan
1/(2-9)  Kebalikan keterangan nilai 2-9
Setelah  mendapatkan  hasil  kuesioner  perbandingan  berpasangan  skala  1-9, dibuat  matriks  perbandingan  berpasangan.  Dalam  penilaian  kepentingan  relatif dua  elemen  berlaku  aksioma  reciprocal.  hasil  tersebut  dilakukan  perhitungan matematis untuk mendapatkan nilai bobot dan nilai konsistensi. Adapun langkah- langkah perhitungannya sebagai berikut:

## 1. Geometrik
Langkah ini digunakan untuk mengolah data dari 1 responden ahli. Adapun rumus dari langkah ini adalah:

## 𝐺 = √∏ 𝑋 𝑖
Dimana: n =  jumlah responden
X i =  penilaian oleh responden ke –i ∏  =  perkalian

## 2. Bobot

## 𝐵𝑜𝑏𝑜𝑡 = 𝐺𝑒𝑜𝑚𝑒𝑡𝑟𝑖𝑘 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐺𝑒𝑜𝑚𝑒𝑡𝑟𝑖𝑘
Selanjutnya,  yang perlu dilakukan adalah mencari nilai konsistensi. Hal ini untuk  mengetahui  apakah  penilaian  perbandingan  berpasangan  sudah  konsisten. Jika  nilai  rasio  konsistensi  lebih  dari  0.10,  penilaian  perbandingan  berpasangan harus  diulang  karena  tidak  konsisten.  Untuk  mendapatkan  rasio  konsistensi, pertama-tama  mencari  nilai weighted  sum  vektor dengan  cara  mengalikan  angka bobot dengan matriks perbandingan berpasangan.
3. Consistency Vector .
Hal  ini  dapat  dilakukan  dengan  cara  membagi  nilai weighted  sum  vector dengan  nilai  bobot  yang  telah  didapatkan  sebelumnya.  Selanjutnya  adalah menghitung nilai lambda (λ) dan Consistency Index (CI). Nilai lambda merupakan nilai  rata–rata consistency  vector ,  dimana  n  merupakan  jumlah  alternatif  strategi yang sedang dibandingkan. Sehingga didapat:
Setelah didapat lambda dan indeks konsistensi, barulah dapat dihitung nilai rasio  konsistensinya. Consistency  Ratio (CR)  sama  dengan Consistency  Index dibagi dengan Random Index (RI), dimana RI ditentukan berdasarkan pada sebuah Tabel RI. Random Index adalah sebuah fungsi langsung dari jumlah alternatif atau sistem yang sedang dipertimbangkan.
Consistency  ratio tersebut  mengindikasikan  tingkat  konsistensi  pengambil keputusan  dalam  melakukan  perbandingan  berpasangan  yang  pada  akhirnya mengindikasikan kualitas keputusan atau pilihan strategi yang akan diambil. Nilai CR  yang  besar  menunjukkan  kurang  konsistennya  hasil  perbandingan berpasangan, sementara nilai CR yang semakin rendah mengindikasikan semakin konsistennya  perbandingan  yang  dilakukan.  Jika  CR  kurang  atau  sama  dengan 0.10, perbandingan yang dilakukan oleh pengambil keputusan termasuk nilai dari hasil  perbandingan  untuk  dasar  pengambilan  keputusan  secara  relatif  bisa dikatakan konsisten.

## C. METODE PENELITIAN
Obyek  penelitian  adalah  PT  Primavista  Solusi  yang  beralamat  di  Gedung Graha  Pratama  Lantai  19,  Jl.  MT.  Haryono  Kav.  15  Jakarta  Selatan.  yang dilakukan pada bulan Oktober 2018. Tahap metodologi penelitian adalah sebagai berikut:
1. Studi Pendahuluan
Dari  studi  pendahuluan  dikaji  mengenai  pentingnya  manajeman strategi  perusahaan dalam  mencapai  tujuan perusahaan.  Dilakukan tinjauan pendahuluan untuk mengetahui kemungkinan memilih PT Primavista Solusi sebagai  obyek  studi  kasus  serta  mengapa  harus  dikembangkan  strategi perusahaan untuk PT Primavista Solusi.
2. Perumusan Masalah
Perumusan  masalah  merupakan  pertanyaan  mengenai  ruang  lingkup permasalahan  yang  diteliti  berdasarkan  studi  literatur  yang  dilakukan. Sebagaimana  telah  diuraikan  sebelumnya,  permasalahan  diidentifikasikan dalam  rangka  merumuskan  strategi  perusahaan  yang  cocok  untuk  PT Primavista Solusi.
3. Penentuan Tujuan Penelitian Menetapkan  tujuan  penelitian  sebagai  jawaban  atas  masalah  yang telah  diidentifikasi    dalam  rumusan  masalah.  Penetapan  tujuan  penelitian yang  tepat  dan  eksplisit  membantu  peneliti  dalam  melakukan  penyelesaian permasalahan secara akurat dan sistematis (Yin, 1996). Penetapan tujuan ini untuk  menjawab  pertanyaan  penelitian  yang  dirumuskan  pada  tahap
sebelumnya, dengan maksud untuk menentukan dan memastikan arah yang ingin dicapai pada penelitian ini (Bungin, 2007).
4. Studi Literatur
Pada  tahap  ini  dilakukan  studi  pustaka  untuk  memperoleh  dasar  dan acuan  teoritis  dalam  pencapaian  tujuan  penelitian  yang  telah  ditetapkan sebelumnya.  Informasi  ini  diperoleh  dari  berbagai  literatur  yang berhubungan  dengan  topik  penelitian  dan  menjadi  landasan  teori  bagi penelitian ini.
5. Pengumpulan Data
Pengumpulan  data  dibagi  menjadi  dua  bagian,  yaitu  data  primer  dan data  sekunder.  Data  primer  didapat  dari  penyebaran  kuesioner  dengan identifikasi  faktor-faktor  eksternal  dan  internal  perusahaan  untuk  dicari bobot,  peringkat,  dan  skor.  Kuesioner  penelitian  ini  diberikan  kepada masing-masing  kepala  divisi  perusahaan,  terdiri  dari  4  responden,  yaitu Kepala Technical  Division ,  Kepala Commercial  Division ,  Kepala Operations  Division ,  dan  Kepala General  Administration .  Faktor  eksternal merupakan  peluang  dan  ancaman  bagi  perusahaan  yang  datang  dari  luar perusahaan.  Faktor-faktor  eksternal  dapat  berupa  :  aspek  ekonomi;  aspek demografi, lingkungan, budaya, sosial ; aspek teknologi ; aspek kompetitif ; aspek  hukum.  Faktor-faktor  eksternal  yang  menjadi  peluang  dan  ancaman perusahaan  yang  didapat  dari  hasil  kusioner  pendahuluan  Sedangkan  data sekunder  didapat  dari  perusahaan  seperti  sejarah  perusahaan,  nilai-nilai perusahaan,  ambisi    perusahaan,  visi  dan  misi  perusahaan,  produk-produk yang  dijual,  dan  data-data  lainnya  yang  berhubungan  dengan  perusahaan. Data sekunder juga didapat dari referensi-referensi, baik dari buku maupun website .
6. Pengolahan Data
Mengolah  data  yang  didapat  dari  tahap  sebelumnya  dengan menggunakan  metode  yang  telah  dipelajari  pada  studi  literatur.Pengolahan data dilakukan dengan tiga tahap, yaitu tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan.
Tahap input dilakukan dengan memberikan bobot, peringkat, dan skor bobot untuk Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE), dan Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE).
Tahap  pencocokan  dilakukan  dengan  dua  teknik,  yaitu  Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman  (SWOT Matrix ),  dan  Matriks Strategi Besar ( Grand Strategy Matrix ). Setiap teknik ini akan memberikan strategi-strategi  yang  nantinya  akan  dipilih  yang  sesuai  dengan  kondisi perusahaan.
Untuk  memilih  strategi  dari  tahap  pencocokan  tersebut,  dilakukan tahap keputusan dengan menggunakan pendekatan Pairwise Comparison .
7. Analisa dan Perumusan Strategi
Setelah  pengolahan  data  dilakukan,  dilakukan  analisa  perumusan strategi terhadap strategi yang terpilih.  Kemudian dijelaskan alasan strategi tersebut dipilih untuk diterapkan di perusahaan.
8. Kesimpulan dan Saran
Tahap terakhir penelitian ini adalah pengambilan kesimpulan sebagai jawaban  atas  tujuan  penelitian  yang  telah  dilakukan.  Pada  bagian  saran diberikan upaya yang perlu dilakukan untuk kemajuan perusahaan.

## D. HASIL DAN PEMBAHASAN
1. Tahap Input
Matriks EFE
Berdasarkan hasil perhitungan bobot dan rating faktor eksternal, dihitunglah score untuk  matriks  EFE. Score matriks  EFE  diperlihatkan  pada  Tabel  1. Score didapat  dengan  mengalikan  bobot  dengan rating .  Hasilnya  berupa score pembobotan  untuk  masing-masing  faktor  yang  nilainya  mulai  dari  1.0  ( poor ) sampai  dengan  4.0  ( outstanding ).  Total score 4.0  mengindikasikan  bahwa perusahaan merespon peluang dengan cara luar biasa dan menghindari ancaman- ancaman  di  pasar  industri.  Angka  rata-rata  nilai  adalah  2.5.  Total score 1.0 menunjukkan  strategi-strategi  perusahaan  tidak  memanfaatkan  peluang-peluang atau  tidak  menghindari  ancaman-ancaman  eksternal.  Selanjutnya,  menjumlahkan score pembobotan untuk memperoleh total score bagi perusahaan.
Tabel 1. Score Matriks EFE NO FAKTOR - FAKTOR EKSTERNAL BOBOT RATING SCORE PELUANG (OPPORTUNITY) 1 Bisnis payment solution yang sedang tumbuh dan akan terus tumbuh 0.177 3.5 0.620 2 Kebutuhan masyarakat terhadap pembayaran cashless 0.177 3.5 0.620 3 Teknologi yang terus berkembang 0.177 3.5 0.620 TOTAL 1.860 ANCAMAN (THREAT) 1 Pesaing yang bergerak dibidang yang sama 0.190 3.5 0.665 2 Regulasi pemerintah (pajak, bea cukai, dsb) 0.127 2.25 0.286 3 Bencana alam 0.076 2.0 0.152 4 Krisis ekonomi 0.076 2.0 0.152 TOTAL 1.255
Berdasarkan  Tabel  diatas,  dapat  dilihat  bahwa  peringkat  semua  faktor peluang sama besarnya. Hal ini menandakan perusahaan merespon ketiga peluang tersebut  dengan  cara  yang  sama.  Ketiga  peluang  ini  harus  dipergunakan  sebaik mungkin  untuk  kemajuan  PT.  Primavista  Solusi.  Sedangkan  peringkat  tertinggi untuk faktor ancaman yaitu pesaing yang bergerak dibidang yang sama. Ancaman ini mendapat respon paling tinggi dibandingkan ancaman yang lain. Ancaman ini harus  dihindari  oleh  PT.  Primavista  Solusi  apabila  jika  tidak  ingin  mengalami kegagalan.

## Matriks IFE
Berdasarkan hasil perhitungan bobot dan rating faktor internal, dihitunglah score untuk  matriks  IFE. Score matriks  IFE  diperlihatkan  pada  Tabel  2. Score matriks  didapat  dengan  mengalikan  bobot  dengan rating .  Hasilnya  berupa score pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya berada di antara 1.0 ( low ) dan  4.0  ( high )  dengan average  score 2.5.  Total score di  bawah  2.5 mengindikasikan  organisasi  lemah  secara  internal,  total score di  atas  2.5 mengindikasikan  organisasi  kuat  secara  internal.  Selanjutnya,  menjumlahkan score pembobotan  untuk  memperoleh  total score bagi  perusahaan    (Rangkuti, 2009)
Tabel 2. Score Matriks IFE NO FAKTOR - FAKTOR INTERNAL BOBOT  RATING  SCORE KEKUATAN (STRENGTH) 1 Kemampuan karyawan mengembangkan produk 0.056 3.75 0.21 2 Pengetahuan karyawan terhadap produk yang dijual 0.049 3.5 0.171 3 Motivasi karyawan 0.06 4.0 0.24 4 Produktivitas karyawan 0.056 4.0 0.224 5 Kedisiplinan karyawan terhadap peraturan perusahaan 0.049 3.5 0.171 6 Ambisi perusahaan 0.045 3.25 0.146 7 Pengembangan solusi in-house 0.049 3.5 0.171 8 Produk-produk yang ditawarkan oleh perusahaan 0.052 3.75 0.195 9 Rate bisnis yang bersaing dengan kompetitor 0.045 3.5 0.158 10 Lokasi servis di kota-kota di Indonesia 0.052 3.75 0.195 TOTAL 1.881 KELEMAHAN (WEAKNESS) 1 Jumlah Sumber Daya Manusia (karyawan) 0.06 1.25 0.075 2 Kualitas servis yang diberikan kepada pelanggan 0.056 1.5 0.084 3 Kualitas aplikasi yang dihasilkan 0.056 1.5 0.084 4 Customized solution 0.045 2.0 0.09 5 Kesejahteraan karyawan 0.052 1.75 0.091 6 Kelengkapan peralatan operasional untuk karyawan 0.056 1.5 0.084 7 Sistem manajemen perusahaan 0.056 1.5 0.084 8 Komunikasi antar divisi 0.056 1.5 0.084 9 Sistem dokumentasi produk 0.049 2.0 0.098 TOTAL 0.774
Berdasarkan  Tabel  2,  dapat  dilihat  bahwa  peringkat  kekuatan  tertinggi berada  pada  S3  dan  S4,  yaitu  motivasi  karyawan  dan  produktivitas  karyawan. Kekuatan ini harus dipergunakan sebaik mungkin untuk kemajuan PT. Primavista Solusi.  Sedangkan  peringkat  tertinggi  untuk  faktor  kelemahan  (dilihat  dari  nilai rating terkecil)  berada  pada  W1,  yaitu  jumlah  SDM  (karyawan).  Kelemahan  ini harus  sangat  diperhatikan  oleh  PT.  Primavista  Solusi  apabila  jika  tidak  ingin mengalami kegagalan.
2. Tahap Pencocokan (Matriks Grand Strategy dan Matriks SWOT)

## Matriks Grand Strategy
Untuk  mendapatkan  letak  kuadrannya,  ditentukan  dengan  menghitung selisih  total score antara  peluang  dengan  ancaman  dan  kekuatan  dengan kelemahan. Hasil selisih tersebut diperlihatkan pada Tabel 3.
Tabel 3. Selisih Total Score Faktor Eksternal dan Faktor Internal PELUANG 1.860 KEKUATAN 1.881 ANCAMAN 1.255  KELEMAHAN 0.774 SELISIH 0.605 SELISIH 1.107
Berdasarkan  Tabel  diatas,  didapat  selisih score antara  peluang  dengan ancaman dan kekuatan dengan kelemahan bernilai positif. Untuk faktor eksternal didapat  nilai  sebesar  +  0.605  dan  untuk  faktor  internal  didapat  nilai  sebesar  + 1.107.  Berdasarkan  nilai  tersebut,  dapat  disimpulkan  bahwa  kondisi  perusahaan berada dalam kuadran I. Posisi perusahaan yang berada di kuadran I berdasarkan perhitungan total score diperlihatkan pada gambar 1.
Perusahaan  yang  berada  di  dalam  kuadran  I  matriks Grand  Strategy memiliki  posisi  strategis  yang  sempurna    (David,  2009).    Pada  kuadran  I  ini, disajikan beberapa alternatif strategi,  yaitu pengembangan pasar, penetrasi  pasar, pengembangan  produk,  integrasi  ke  depan,  integrasi  ke  belakang,  integrasi horizontal, dan diversifikasi terkait.
Gambar 1 Posisi PT. PRIMAVISTA SOLUSI  dalam Matriks Grand Strategy
Perusahaan  yang  berada  pada  kuadran  I  matriks grand  strategy memiliki posisi  strategis  yang  sempurna.  Dapat  dikatakan  PT.  PRIMAVISTA  SOLUSI berada pada posisi yang sempurna. Untuk perusahaan yang terletak pada kuadran I,  konsentrasi  pada  pasar  (penetrasi  pasar  dan  pengembangan  pasar)  dan  produk (pengembangan produk) merupakan strategi yang sesuai.

## Matriks SWOT
Matriks  SWOT  merupakan  salah  satu  matriks  tahap  pencocokan  dalam penelitian  ini.  Matriks  SWOT  adalah  salah  satu  alat  pencocokan  untuk mengembangkan  empat  jenis  strategi,  yaitu  strategi  SO  (kekuatan-peluang), strategi  WO  (kelemahan-peluang),  strategi  ST  (kekuatan-ancaman),  dan  strategi WT  (kelemahan-ancaman).  Pada  tahap  ini  dilakukan  pencocokan  antara  faktor- faktor  eksternal  dengan  faktor-faktor  internal.  ks  SWOT  ditampilkan  pada Gambar 2.
Faktor Internal
Faktor Eksternal
Kekuatan – Strength (S) 1. Kemampuan karyawan mengembangkan produk 2. Pengetahuan  karyawan  terhadap produk yang dijual 3. Motivasi karyawan 4. Produktivitas karyawan 5. Kedisiplinan  karyawan  terhadap peraturan perusahaan 6. Ambisi perusahaan 7. Pengembangan solusi in-house 8. Produk-produk  yang  ditawarkan oleh perusahaan 9. Rate bisnis yang bersaing dengan kompetitor 10. Lokasi  servis  di  kota-kota  di Indonesia Kelemahan – Weakness (W) 1. Jumlah  Sumber  Daya  Manusia (karyawan) 2. Kualitas servis yang diberikan kepada pelanggan
3. Kualitas aplikasi yang dihasilkan
4. Customized solution
5. Kesejahteraan karyawan 6. Kelengkapan  peralatan  operasional untuk karyawan
7. Sistem manajemen perusahaan
8. Komunikasi antar divisi 9. Sistem dokumentasi produk Peluang – Opportunity (O) 1. Bisnis payment solution yang sedang tumbuh dan  akan  terus tumbuh 2. Kebutuhan masyarakat terhadap pembayaran cashless 3. Teknologi yang terus berkembang Strategi SO: 1. Meningkatkan  penawaran  solusi atau produk baru kepada pelanggan  (S2,  S3,  S4,  S8,  S9, O1, O2, O3) 2. Rajin  mengkuti  tender  (S1,  S2,
S3, S4, S7, S8, S9, S10, O1, O2, O3)
3. Membentuk  tim call  centre 24 jam  untuk  melayani    merchant (S3, S4, S6, S10,  O2) 4. Menawarkan produk-produk dan  solusi  kepada  bank-bank yang  belum  menjadi  pelanggan (S1, S2, S3, S4, S6, S7, S8, S9, S10, O1, O2, O3) Strategi WO: 1. Penambahan jumlah karyawan, terutama  bagian engineer (W1,  O1, O2, O3)
2. Membentuk tim khusus untuk menangani keluhan pelanggan, sehingga  keluhan  pelanggan  dapat segera ditangani (W2, O2) 3. Membentuk  tim  QA  untuk  menguji setiap  aplikasi  yang  dikembangkan agar  dapat  berjalan  baik  sesuai permintaan pelanggan (W3, O3) 4. Membuat  SOP  baru  yang  sesuai dengan  perkembangan  bisnis  serta membuat  kebijakan-kebijakan  baru kearah perbaikaan sistem manajemen  perusahaan  (W5,  W6, W7, O1, O2, O3)
Ancaman  –  Threats (T) 1. Pesaing yang bergerak  dibidang yang sama 2. Regulasi pemerintah (pajak,  bea  cukai, dsb) 3. Bencana alam
4. Krisis ekonomi Strategi ST: 1. Membentuk  tim  R&D  untuk membuat  inovasi-inovasi  baru agar  solusi  yang  ditawarkan selalu selangkah lebih maju  (S1, S3, S4, S6, S7, T1) 2. Mengasuransikan  seluruh  asset perusahaan (S6, T3)
3. Mengikuti  aturan-aturan  yang diterapkan pemerintah (S6, T2) Strategi WT: 1. Mengadakan pelatihan untuk programmer baru agar dapat menghasilkan aplikasi yang berkualitas (W3, W4, T1) 2. Membuat  kebijakan  baru  untuk proses  dokumentasi  produk    (W9, T1) 3. Membentuk sarana komunikasi antar divisi,  seperti  meeting  mingguan, dsb agar antar divisi dapat bekerjasama  dengan  baik  dalam rangka  melayani  pelanggan  (W2, W3,  W8, T1)

## Gambar 2. Matriks SWOT

## 3. Tahap Keputusan
Berdasarkan  tahap  pencocokan  ( matching  stage ),  terpilih  tiga  alternatif strategi  yang  dianggap  sesuai  dengan  kondisi  PT.  Primavista  Solusi,  yaitu penetrasi  pasar,  pengembangan  pasar,  dan  pengembangan  produk.  Tahap selanjutnya  adalah tahap keputusan ( decision stage ), dimana pada tahap ini  akan dipilih alternatif strategi yang paling sesuai dengan perusahaan.
Untuk  mendapatkan  keputusan  ini,  harus  diketahui  alternatif  strategi  mana yang  memiliki  tingkat  kepentingan  lebih  penting  dibandingkan  dengan  alternatif strategi  lainnya.  Untuk  mengetahuinya  diperlukan  suatu  perbandingan berpasangan,  dimana  setiap  alternatif  strategi  akan  dipasangkan  dengan menggunakan kuesioner skala 1-9. Proses pengisian kuesioner ini dilakukan oleh Bapak  Rudy  Khowara  selaku  Presiden  Direktur  PT.  Primavista  Solusi.  Setelah proses  perhitungan  perbandingan  berpasangan  selesai  dilakukan,  jika  nilai  CR konsisten,  dapat  dilakukan  pemberian  peringkat  alternatif  strategi  terpilih  sesuai nilai  bobotnya.  Bobot  paling  besar  diberi  peringkat  paling  utama.  Berdasarkan pengolahan  data  tahap  keputusan,  didapat  peringkat  alternatif  strategi  yang ditampilkan pada Tabel 4.

## Tabel 4. Peringkat Strategi Terpilih
Alternatif Strategi Bobot Peringkat Pengembangan produk   0.4561 1 Pengembangan Pasar 0.4561 2 Penetrasi Pasar 0.0877 3
Merujuk  dari  Tabel  3  diatas,  alternatif  strategi  yang  sesuai  dengan  kondisi PT.  PRIMAVISTA  SOLUSI    saat  ini  adalah  strategi  pengembangan  produk sebagai peringkat pertama, strategi pengembangan pasar sebagai peringkat kedua, dan strategi penetrasi pasar sebagai peringkat terakhir.

## E. SIMPULAN
Berdasarkan  formulasi  strategi  yang  telah  dilakukan,  terdapat  3  alternatif strategi  yang  akan  diusulkan  kepada  PT.  Primavista  Solusi.  Namun,  yang  paling utama  adalah  strategi  pengembangan  produk  dan  pengembangan  pasar.  Hal tersebut  berdasarkan  pada  nilai  bobot  yang  diperoleh  pada  tahap  pencocokan. Strategi  ini  bertujuan  untuk  mendapatkan  target  laba  yang  telah  ditentukan perusahaan.

## DAFTAR PUSTAKA
Adnyana,  R.,  &  Darma,  G.  S.  (2015).  STRATEGI  MARKETING  MIX,  YIELD MANAGEMENT,  CUSTOMER  SATISFACTION  AND  OCCUPANCY RATE . Jurnal Manajemen dan Bisnis , 98-121.
Andreani, F. (2007). EXPERIENTIAL MARKETING (SEBUAH PENDEKATAN PEMASARAN) . JURNAL MANAJEMEN PEMASARAN , 1-8.
Baroto,  T.,  &  Purbohadiningrat,  C.  (2014).  ANALISIS  STRATEGI PENGEMBANGAN  BISNIS  PPOB  KIPO  MENGGUNAKAN  ANALISIS SWOT DAN QSPM. Jurnal Teknik Industri , 88-102.
Bungin, B. (2007). Penelitian Kualitatif. Jakarta: Prenada Media Group.
David, F. R. (2009). Strategic Management. New Jersey: Prentice Hall.
Effendi,  M.,  Setyorini,  H.,  &  Santoso,  I.  (2016).  Analisis  Strategi  Pemasaran Menggunakan  Matriks  SWOT  dan  QSPM  (Studi  Kasus:  Restoran  WS Soekarno  Hatta  Malang). Industria:  Jurnal  Teknologi  dan  Manajemen Agroindustri , 46-53.
Febrianti,  O.  V.,  &  K,  M.  S.  (2014).  Usulan  Alternatif  Strategi  PT.  X Menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) . E- Journal Graduate Unpar , 1-12.
FRETES,  R.  A.,  Santoso,  P.  B.,  Soenoko,  R.,  &  Astuti,  M.  (2013).  Strategi Perencanaan Dan Pengembangan Industri Pariwisata Dengan Menggunakan Metode  Swot  Dan  Qspm  (Studi  Kasus  Kecamatan  LeitimurSelatan  Kota Ambon). Jurnal Rekayasa Mesin , 109-108.
Putri,  N.  E.,  Astuti,  R.,  &  Putri,  S.  A.  (2016).  PERENCANAAN  STRATEGI PENGEMBANGAN  RESTORAN  MENGGUNAKAN  ANALISIS  SWOT DAN  METODE  QSPM  (QUANTITATIVE  STRATEGIC  PLANNING MATRIKS)  (STUDI  KASUS  RESTORAN  BIG  BURGER  MALANG)  . Jurnal Industria , 93-106.
Ramadhan, A., & Sofiyah, F. R. (2008). Analisis SWOT sebagai landasan dalam menentukan  strategi  pemasaran  (  studi  McDonald’s  Ring  Road  )  . Sistem Informasi .
Rangkuti, F. (2009). Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, Reorientasi Konsep  Perencanaan  Strategis  untuk  Menghadapi  Abad  21.  Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Suci,  R.  P.  (2009).  Peningkatan  Kinerja  Melalui  Orientasi  Kewirausahaan,
Kemampuan  Manajemen,  dan  Strategi  Bisnis  (Studi  pada  Industri  Kecil Menengah  Bordir  di  Jawa  Timur). JURNAL  MANAJEMEN  DAN KEWIRAUSAHAAN , 46-58.
Sugianto,  C.  A.,  &  Hongdiyanto,  C.  (2017).  PERUMUSAN  STRATEGI PEMASARAN  MENGGUNAKAN  METODE  QSPM  PADA  BISNIS SAMBAL  NOESANTARA  . PERFORMA:  Jurnal  Manajemen  dan  Start- Up Bisnis , 106-115.
Widianti,  T.,  &  Damayanti,  S.  (2015).  ANALISIS  SWOT:  STRATEGI PENGEMBANGAN KELOMPOK PENELITIAN . AMTEQ , 250-260.
Yin,  K.  R.  (1996).  Case  Study  Research  Design  and  Methods.  Jakarta:  PT  Raja Grafindo Persada.