## IKLIM KOMUNIKASI ORGANISASI DAN MOTIVASI KERJA PIMPINAN DALAM MEWUJUDKAN MISI PERUSAHAAN

## Satria Kusuma
Prodi Ilmu Komunikasi, Unika Atma Jaya Jakarta
riospidey@yahoo.com

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  dan  menganalisis  Iklim  Komunikasi  Organisasi  dan  Motivasi  Kerja Pimpinan dalam Mewujudkan Misi Perusahaan PT PLN (Persero) APJ Surakarta. Penelitian ini menggunakan metode studi deskriptif kualitatif. Setelah dilakukan analisis diperoleh kesimpulan bahwa iklim komunikasi yang tercipta di PT PLN  (Persero)  APJ  Surakarta  mampu  mendukung  motivasi  kerja  pimpinan  sehingga  dapat  mewujudkan  misi perusahaan,  hal  tersebut  antara  lain  karena  adanya  faktor  kepercayaan,  dukungan,  keterusterangan,  keterbukaan, kejujuran,  diantara  para  pimpinan  level  atas,  menengah  dan  bawah  itu  sendiri.  Manusia  termotivasi  oleh  iklim komunikasi dan sistem kerja yang kreatif dan partisipatif, dan jika orang merasa memiliki dan didengar maka mereka akan  termotivasi  untuk  secara  sadar  mendukung  tercapainya  tujuan  atau  misi  perusahaan.  Suatu  iklim  komunikasi yang memuaskan dapat diperoleh dengan menciptakan suatu visi bersama untuk menjamin arus informasi yang bebas dan  memungkinkan  bawahan  berpartisipasi  dalam  proses  pengambilan  keputusan.  Sedangkan  iklim  organisasi  yang terbentuk didukung oleh adanya faktor tanggung jawab, manajemen atau struktur organisasi yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan, serta terdapatnya motivasi kerja pimpinan yang baik sehingga persoalan-persoalan  yang ada dapat teratasi dengan adanya kekompakkan tim kerja dalam mewujudkan misi perusahaan.
Kata Kunci: komunikasi organisasi, iklim komunikasi, iklim organisasi, motivasi kerja

## Abstract
The  objectives  of  this  research  are  to  observe  and  analyze  climate  organizational  communication  and  leadership motivation  performance  in  achieving  corporate  mission  of  PLN  Inc.  Surakarta.  The  method  used  for  this  research  is descriptive  qualitative.  The  analysis  proves  that  the  communication  climate  in  PLN  Inc  is  supporting  the  leadership motivation performance. Several supporting factors of the finding are trust, support, honesty, and transparency among the leaders  of  the  top,  middle  and  lower  level.  Humans  are  motivated  by  communication  climate  and  creative  and participative  working  system,  when  someone  has  sense  of  belonging,  automatically,  they  will  support  the  process  of achieving the corporate mission. A satisfying communication climate can be achieved through creating a shared vision to assure the free flow of information and allow subordinates to participate in decision making processes. Meanwhile, the  existing  organizational  climate  is  formed  through  several  factors;  responsibility,  organizational  or  management structure  which  is  tailored  based  on  the  needs  of  companies,  and  working  motivation  from  the  leaders  so  that  every problem can be solved through solid teamwork to achieve the corporate mission.
Keywords : organizational communication, communication climate, working motivation

## PENDAHULUAN
Guna  mengantisipasi  kenaikan  kebutuhan  listrik PT. PLN sesungguhnya telah melakukan reformasi melalui dua cara. Pertama, merombak internal PLN dengan  menyusun  buku  “Pedoman  GCG  ( Good Corporate  Goverment )  yang  menjiwai  setiap kebijakan,  produk  aturan  dan  proses  bisnis
perusahaan serta diterapkan sampai ke tingkat Unit Bisnis.  Dewan  Komisaris  PT  PLN  membentuk komite-komite  antara  lain:  Komite  Audit,  Komite GCG,  Komite  Risk  Manajemen  dan  Komite Nominasi  dan  Remunerasi.  Sedangkan,  SPI  telah mulai  menerapkan  penilaian  hasil  pemeriksaan yang mengacu pada prinsip-prinsip GCG.
Sebagai  penerapan  GCG,  Direksi  PT  PLN (Persero)  sejak  tahun  2004  telah  menetapkan penerapan Enterprise  Risk  Management (ERM) pada manajemen PT PLN dengan membentuk Tim Manajemen Resiko. Sementara itu untuk menciptakan  indikator  kinerja  perusahaan  yang transparan,  PT.  PLN  telah  merumuskan Statement of  Corporate  Intent (SCI)  periode  sebagai pedoman  bagi  pemegang  saham  dan  stakeholder lainnya  dalam  menilai  kinerja  PLN.  Melalui langkah-langkah di atas, pada tahun 2004 PT. PLN berhasil  memperoleh  klasifikasi  ‟sehat‟  untuk Tingkat  Kesehatan  Perusahaan  sesuai  Keputusan Menteri  Negara  Badan  Usaha  Milik  Negara Republik  Indonesia  Nomor:  KEP-  100/MBU/2002 yaitu  dengan  diperolehnya  laba  usaha,  dan tercapai-nya sasaran-sasaran perusahaan antara lain penjualan  tenaga  listrik,  susut  dan  tingkat pelayanan  pelanggan.  Kedua,  PT.  PLN  berupaya untuk  keluar  dari  ketergantungan  terhadap  BBM dengan  merealisasikan  diversifikasi  pemakaian bahan  bakar  minyak  (BBM)  ke  non  BBM,  seperti batu  bara  dan  gas,  yang  bertujuan  mengurangi pemakaian BBM untuk menurunkan biaya produksi.  Kebijakan  itu  tercermin  dalam  dokumen RUPTL  (Rencana  Usaha  Penyediaan  Tenaga Listrik) 2006-2015.
Dalam menghadapi tekanan lingkungan bisnis yang  berubah  cepat,  PLN  telah  mempersiapkan infrastruktur  SDM  dan  Organisasi  yang  kokoh berupa  program  Manajemen Sumber Daya Manusia  Berbasis  Kompetensi  (MSDM-BK)  dan penerapan Knowledge Management (KM). Program  tersebut  akan  mentrasformasi  Organisasi beserta SDM-nya yang birokratis menuju organisasi  pembelajar.  Untuk  mengatasi  gap kompetensi  SDM  saat  ini  dan  kompetensi  SDM masa  mendatang,  perusahaan  telah  membuat peningkatan  yang  signifikan  dalam  beberapa fungsi,  antara  lain  :  penyusunan  direktori kompetensi,  penyusunan  kebutuhan  kompetensi jabatan,  sistem  rekrutmen  dan  seleksi  berbasis kompetensi,  sistem  pelatihan  dan  pengembangan berbasis kompetensi, sistem jalur karir dan suksesi berbasis  kompetensi,  sistem  penilaian  kinerja, sistem  penghargaan,  sistem  informasi  SDM terintegrasi.  Pencanangan  MSDM-BK  di  PLN telah dimulai sejak 5 Januari 2004 sebagai fondasi awal dimulainya pendekatan  yang lebih sistematik dan modern dalam mengelola sumberdaya manusia perusahaan.  Implementasi  MSDM-BK  di  PLN merupakan  salah  satu  bagian  dari  strategi  PLN dalam  mewujudkan  PLN  Star  2011,  yaitu  SDM
yang mampu menyehatkan Rapor PLN pada tahun 2011 dan Membangun Knowledge Worker.

## Penelitian Terdahulu
Penelitian  Santoso  (2008)  mengenai  implementasi komunikasi  organisasi  di  redaksi  majalah  Fahma menyatakan bahwa aliran komunikasi dari pimpinan  perusahaan  kepada  karyawan  dan  staf redaksi  terjadi  secara  dua  tahap  yaitu  secara serentak  dan  berurutan.  Penyebaran  informasi serentak  adalah  penyebaran  informasi  yang dilakukan secara bersama dan pesan tersebut harus tiba  di  beberapa  tempat  yang  berbeda  pada  saat yang sama. Kajian Wahyuningrum (2008) mengenai efektifitas saluran komunikasi organisasi mengemukakan  bahwa  iklim  komunikasi  yang perlu  diciptakan  dan  dikembangkan  adalah  iklim organisasi  yang  mendukung/kondusif  yang  ciri atau  karakteristiknya  meliputi:  deskripsi  masalah, orientasi  masalah  dan  spontanitas.  Nurul  (2008) menyampaikan  bahwa  tingkah  laku  komunikasi tertentu oleh karyawan dalam organisasi mengarah kepada  iklim  komunikasi  mendukung.  Sehingga perubahan  iklim  komunikasi  akan  mempengaruhi kinerja dan produktivitas kerja.
Perbedaan penelitian terdahulu dengan penelitian  ini  adalah  bertujuan  untuk  mengetahui bagaimana  iklim  komunikasi  organisasi  memberi dukungan  pada  motivasi  kerja  pimpinan  PT  PLN (Persero)  APJ  Surakarta  dalam  mewujudkan  Misi Perusahaan.  Untuk  mengetahui  Iklim  komunikasi tersebut  digunakan  lima  faktor  ideal  yang  melekat dalam  iklim  komunikasi  yang  meliputi:  1. Supportiveness (Dukungan);  2. Participation Decision  Making (Pengambilan  Keputusan  yang Partisipatif);  3. Trust,  Confidence,  Credibility (Kejujuran,  Percaya  Diri  dan  Kredibilitas);  4. Openness and Candor (Keterbukaan dan keterusterangan);  5. High  Performance  Goals (Tujuan kerja yang tinggi).

## METODE PENELITIAN
Metode  penelitian  yang  dipakai  dalam  penelitian ini  adalah  metode  kualitatif  yaitu  suatu  prosedur penelitian  yang  menghasilkan  informasi  deskriptif berupa  kata-kata  tertulis  atau  lisan  dari  orang- orang dan perilaku yang dapat diamati (Bogdan & Taylor  dalam  Lexy  J.  Moleong,  2010:3).  Jenis penelitian  deskriptif  kualitatif  dengan  pendekatan fenomenologi,  dengan  menentukan  kasus  yang diteliti,  terarah  pada  satu  karakteristik,  dilakukan pada satu sasaran atau lokasi atau subyek, yaitu PT PLN,  sehingga  penelitian  ini  termasuk  dalam
Kasus  Tunggal  terpancang  (Sutopo,  2002). Deskripsi  meliputi,  potret  subyek,  rekonstruksi dialog,  catatan  tentang  berbagai  peristiwa  khusus. Pendeskripsian secara rinci dan mendalam mengenai  potret  kondisi  tentang  apa  yang sebenarnya  terjadi  menurut  apa  adanya  di lapangan.
Teknik pengumpulan data yang dipakai dalam penelitian  ini  pada  dasarnya  ada  dua  teknik  yaitu wawancara  mendalam (indepth  interview) dan dokumen  /  sumber  tertulis  lainnya  yang  berkaitan dengan PT PLN (Persero) APJ Surakarta. Pedoman Interview. Ada 9 pertanyaan yang diajukan kepada responden,  antara  lain:  Pemahaman  mengenai Iklim  Komunikasi,  Pemahaman  mengenai  Iklim Organisasi,  Dampak  Iklim  Organisasi  terhadap Motivasi Kerja pimpinan, Apa yang
mempengaruhi  Iklim  Organisasi  dan  Apa  yang mempengaruhi Motivasi Kerja pimpinan. Wawancara  dalam  penelitian  ini  dilakukan terhadap  14  informan  kunci  di  PT  PLN  (Persero) APJ Surakarta  yaitu karyawan  yang  sudah bekerja minimal  5  tahun,  dan  berada  dalam  struktur organisasi  yang  meliputi  Manager  APJ,  Asisten Manajer  SDM  &  Administrasi,  Asisten  Manajer Distribusi,  Asisten  Manajer  Niaga,  Supervisor Peningkatan  Pelayanan,  dsb.  Selain  diminta  untuk menceritakan  tentang  pengalaman  pribadinya, informan kunci juga dapat menyampaikan pengetahuan dan penilaiannya terhadap peran yang telah dilakukan oleh orang lain.

## Iklim Komunikasi Dalam Organisasi
Iklim  organisasi  adalah  sekumpulan  persepsi  para anggota organisasi terhadap apa yang terjadi dalam organisasi  di  mana  mereka  bekerja  (1995:63). Interaksi  yang  terjadi  di  antara  anggota  organisasi baik  antar  teman  sekerja,  atasan  dengan  bawahan atau  sebaliknya  akan  menambah  pengetahuan  dan pemahaman  bagi  anggota  organisasi  mengenai latar  belakang,  pengalaman,  sikap  dan  perilaku orang  lain.  Hubungan  yang  terjadi  dalam organisasi  ini  secara  langsung  maupun  tidak langsung akan mempengaruhi pertumbuhan organisasi,  demikian  juga  perilaku  anggota organisasi  baik  secara  positif  maupun  negatif sehingga akan membentuk persepsi masing-masing anggota  organisasi.  Kumpulan  persepsi  tersebut menunjukkan adanya iklim organisasi.
Litwin  dan  Stringer  dalam  Wirawan  (2007) mengemukakan  adanya  empat  dimensi  iklim organisasi.
a) Tanggung jawab, yaitu derajat pendelegasian  pengalaman  yang  dialami pegawai.
b) Standar,  yaitu  harapan  tentang  kualitas kerjanya.
c) Imbalan,  yaitu  pengakuan  dan  imbauan untuk hasil kerja yang baik dan sebaliknya hukuman bagi pekerja yang tidak baik.
d) Kedekatan dan dukungan, yaitu persahabatan dan kepercayaan yang baik.
Interaksi  antara  anggota  organisasi,  baik antara  atasan  dan  bawahan  serta  sesama  bawahan dalam  organisasi  formal  dapat  menciptakan  suatu situasi  keakraban  atau  sebaliknya.  Situasi  adanya kedekatan hubungan-hubungan tersebut sesungguhnya  merupakan  iklim  komunikasi  yang ada dalam iklim organisasi yang akan mempengaruhi  setiap  tingkah  laku  anggota organisasi (Goldhaber, 1995:95).
Redding menyebutkan situasi demikian sebagai  suatu  iklim  komunikasi,  yang  lebih  jauh lagi ia menyebutkan lima faktor ideal yang melekat dalam iklim komunikasi (Goldhaber, 1995:65-67). a) Supportiveness / Dukungan. Karyawan memandang  bahwa  hubungan  komunikasinya dengan atasan dapat membangun dan meningkatkan  kesadaran  diri  tentang  makna dan kepentingan perannya.
b) Participation Decision Making / Pengambilan Keputusan  yang  Partisipatif .  Kesadaran dalam  diri  karyawan  bahwa  komunikasinya dengan atasan memiliki manfaat dan pengaruh untuk didengarkan dan diperhitungkan.
c) Trust,  Confidence,  Credibility /  Kejujuran, Percaya  Diri  dan  Kredibilitas. Anggapan karyawan bahwa sumber pesan atau peristiwa- peristiwa  komunikasi yang  terjadi  dapat dipercaya.
d) Openness  and  Candor /  Keterbukaan  dan keterusterangan .  Adanya  keterbukaan  dan keterusterangan  penyampaian  dan  penerimaan pesan  dalam  komunikasi  formal  maupun informal.
e) High Performance Goals / Tujuan kerja yang tinggi . Tingkat kejelasan uraian dan penjelasan tentang tujuan-tujuan kinerja yang
dikomunikasikan dan dirasakan oleh karyawan.
Berdasarkan  faktor-faktor  tersebut,  Dennis dalam  Arni  (2005)  merumuskan  iklim  komunikasi sebagai  suatu  kualitas  yang  dialami  secara
subjektif yang menerangkan persepsi para anggota tentang  pesan  dan  peristiwa  yang  berhubungan dengan  pesan  yang  terjadi  dalam  organisasi. Dengan  demikian  maka  prinsip  dasar  iklim komunikasi  adalah  persepsi  kognitif  dan  afektif individu  mengenai  organisasi  yang  mempengaruhi perilakunya dalam organisasi, termasuk didalamnya  adalah  motivasi  kerja  pegawai. Iklim Komunikasi merupakan  gabungan  dari  persepsi- persepsi  suatu  evaluasi  makro  mengenai  peristiwa komunikasi,  perilaku  manusia,  respons  pegawai terhadap pegawai lainnya, harapan-harapan, konflik-konflik antar persona, dan kesempatan bagi pertumbuhan  dalam  organisasi  tersebut  (Pace, 2010:147).

## ANALISIS HASIL DAN PEMBAHASAN

## A. Supportiveness (Dukungan)
Manusia  adalah  makhluk  sosial  yang  selalu berinteraksi  dengan  lingkungannya  dan  bereaksi terhadap dorongan hati yang diterimanya. Memberi respon  atau  umpan  balik  berarti  memperlihatkan perhatian  yang  akan  menimbulkan  rasa  memiliki dan salah satu sumber motivasi.
Dukungan  atasan  kepada  bawahan  dan  daya dukung  antar  karyawan  merupakan  salah  satu dimensi  dalam  iklim  komunikasi  yang  harus diperhatikan.  Hal  ini  mengingat  begitu  besar implikasinya  bagi  peningkatan  motivasi  kerja  dan kesadaran  diri  karyawan  akan  makna  perannya dalam  mendukung  misi  perusahaan.  Artinya, dalam  konteks  organisasi  pemenuhan  kebutuhan individu  atas  dukungan  dan  pengakuan  dalam perusahaan secara langsung mempengaruhi produktifitas  dan  prestasi  ekonomi.  Berdasarkan pengakuan mayoritas informan, iklim supportiveness yang  selama  ini  berlangsung  di  PT PLN (Persero) APJ Surakarta relative baik. Sesama karyawan  dalam  hal  ini  tingkat  pimpinan  dari Manajer,  Asmen,  Supervisor,  AM/AMP,  cukup proporsional  saling  memberikan  dukungan  dalam melaksanakan  tugas  dan  mengembangkan  ide-ide yang inovatif. Hal ini dapat dilihat dalam data hasil wawancara mendalam berikut ini:
“Iklim  komunikasi  di  PT  PLN  (Persero) APJ Surakarta ini saya merasakan suasananya cukup kondusif. Artinya komunikasi  internal  diantara  kita  semakin baik,  hal  ini  diakibatkan  karena  kita memiliki  visi  dan  misi  yang  sama. Misalnya  kalau kita punya usulan atau ide
yang  dianggap  baik  maka  kita  akan  saling mendukung,  sehingga  menjadi  semakin bersemangat  dan  semakin  termotivasi dalam  bekerja.  Terkait  dengan  visi  dan misi  PLN,  terutama  dalam  hal  upaya  kita untuk  meningkatkan  pelayanan  kepada pelanggan,  hal  ini  merupakan  gambaran suasana  iklim  komunikasi  yang  kondusif dilingkungan  kami”.  (Manajer.  Wahjono. 020608)
Setiap  karyawan  diharapkan  bekerja  untuk mencapai  sasaran  bersama.  Tetapi  tentu  saja mensyaratkan  bahwa  setiap  orang  mengetahui sasaran  tersebut  untuk  kemudian  mendukungnya. Jika  karyawan  pekerjaannya  merupakan  suatu bagian  yang  penting  dari  keseluruhan  kerja,  maka perasaan  itu  akan  semakin  kuat  ketika  sasaran  itu tercapai.  Respon  atau  umpan  balik  sebagai  salah satu  bentuk  perhatian  dan  dukungan  pimpinan menyadarkan  jajaran  pimpinan  yang  lain  akan  arti penting  masukan  pada  masing-masing  individu dalam kerjasama secara keseluruhan.
Komunikasi  sesama  pimpinan  merupakan salah  satu  dimensi  yang  amat  penting  dalam kehidupan  organisasi  atau  perusahaan  secara keseluruhan.  Komunikasi  yang  efektif  merupakan prasyarat  bagi  pencapaian  tujuan  organisasi  atau perusahaan,  sekaligus  sebagai  salah  satu  masalah terbesar yang dihadapi oleh manajemen modern.
Proses  komunikasi  yang  terjadi  di  PT  PLN APJ  Surakarta  berdasarkan  jenis  komunikasi  dari sudut  arahnya  dapat  dibedakan  antara  komunikasi searah  dan  komunikasi  dua  arah.  Berlangsungnya komunikasi  searah  sebagai  komunikasi  yang ditandai  oleh  adanya  satu  pihak  yang  aktif  yaitu penyampai  informasi  sedangkan  pihak  lainnya bersifat  pasif  dan  menerima,  diantaranya  dapat dilihat dalam data berikut ini.
“  Saya  merasa  selama  ini  atasan  cukup bagus dalam memberikan dukungan kepada  bawahan.  Misalnya  kalau  kita punya urusan atau ide yang dianggap baik maka  atasan  tentu  saja  mendukungnya. Saya  kira  itu  berjalan  tanpa  masalah  dan kita memang menjadi semakin bersemangat untuk segera melaksanakannya. Saya kira sikap semacam  itu  memang  penting  sehingga kita  akan  semakin  termotivasi  dalam bekerja”.  (Asmen  Pemasaran.  Djuliarto. 250708).  “Pimpinan  cukup  memberikan
tingkat  dukungan  yang  memadai  kepada bawahan.  Tingkat  kepercayaanpun  juga begitu  “.(Asmen  Niaga.  Toni.  K.  120708) “Iklim komunikasi yang dibangun PT PLN APJ  Surakarta  bagi  atasan  dan  bawahan yaitu  secara  vertical  dan  horizontal.
Komunikasi dilakukan untuk menyelesaikan masalah-masalah, permasalahan sekecil apapun segera
diselesaikan,  di  komunikasikan,  sehingga tidak  melebar  atau  menjadi  besar.  Semua bisa  berjalan  dengan  lancar  dan  baik, sehingga  tidak  terjadi  konflik  yang  dapat merugikan perusahaan. Selama ini komunikasi  yang  dilakukan  oleh  atasan dengan  bawahan  dengan  memakai  SAP atau VRP suatu komunikasi dengan sistem on  line,  tidak  seperti  dulu  lagi,  misalnya mau  cuti  pakai  kertas  atau  tertulis”. (Asmen Distribusi, Tri. M. 120708)
Komunikasi  dari  bawahan  ke  atasan,  dari supervisor ke Asmen, maupun dari Supervisor dan Asisten  Manajer  kepada  Manajer,  bersifat  searah, biasanya  berlangsung  berupa  pemberian  usulan, laporan,  kritik  atau  masukan  dan  permohonan pengarahan.  Sedangkan  komunikasi  dari  atasan kebawahan yang bersifat searah biasanya berlangsung  terutama  dalam  penyampaian  arahan, perintah  atau  instruksi  yang  harus  dikerjakan  oleh bawahan,  yaitu  para  Asmen  ataupun  para Supervisor.  Namun  demikian  bila  ada  persoalan yang  dianggap  kurang  jelas  ataupun  memerlukan penjelasan  lebih  lanjut  tentang  instruksi  tersebut, maka bawahan memiliki peluang untuk menyatakan  atau  mengkomunikasikannya  kembali pada  atasan,  atau  sebaliknya,  secara  langsung sehingga  terjadilah  komunikasi  dua  arah  yang harmonis diantara unsur-unsur pimpinan tersebut.
Berlangsungnya  proses  komunikasi  dua  arah yaitu  komunikasi  yang  ditandai  oleh  peran  aktif kedua  belah  pihak  yang  sama-sama  sebagai pemberi dan penerima informasi, diantaranya dapat dilihat dalam data berikut ini.
“Iklim  Komunikasi  di  PT  PLN  (Persero) APJ  Surakarta  saat  ini  cukup  harmonis. Hal  ini  bisa  dicapai  dengan  cara,  yaitu setiap  ada  isu  internal  maupun  eksternal, ini  kami  komunikasikan  dengan  baik kepada  seluruh  karyawan,  sehingga  apa yang terjadi diperusahaan ini bisa dimengerti  dan  dipahami  oleh  seluruh
anggota  perusahaan.  Kemudian  semua anggota  perusahaan  ikut  berpartisipasi aktif  dalam  berkomunikasi.  Jadi  tugas penyampaian  pesan  atau  informasi  ini tidak dibebankan kepada fungsi kehumasan  saja,  tapi  semua  karyawan berfungsi sebagai tim kehumasan di PLN”. (AM Kinerja. Koesno. 020608)
Proses komunikasi dua arah atau timbal balik, sebagai salah satu bentuk ekspresi dukungan atasan kepada  bawahan  merupakan  jenis  komunikasi berdasarkan  arah  yang  lebih  sering  terjadi  di  PT PLN  (Persero)  APJ  Surakarta  jika  dibandingkan dengan  komunikasi  searah.  Hal  ini  diakui  oleh mayoritas  informan  yang  menyatakan  bahwa proses  pertukaran  pemikiran  dan  pendapat, terutama  dalam  rapat  dan  diskusi  bahkan  dalam pertemuan  informal  merupakan  proses  yang  biasa terjadi dalam interaksi sehari-hari.
Menyangkut  mekanisme  yang  harus  dilalui oleh  bawahan  untuk  bertemu  dengan  atasan, aturannya  tidak kaku. Bila  dipandang  ada persoalan  yang  perlu  dikonsultasikan  kepada atasan,  maka  bawahan  dapat  segera  menemui atasan  tanpa  melalui  mekanisme  yang  selalu birokratis. Demikian juga halnya berkaitan dengan akses  informasi.  Mayoritas  informan  menyatakan bahwa  mereka  diberi  kesempatan  atau  peluang yang  cukup  memadai  untuk  mendapatkan  akses informasi  tentang  kebijakan  perusahaan,  terutama yang  berhubungan  langsung  dengan  bidang kerjanya. Sedangkan berdasarkan sifatnya, komunikasi  yang  terjadi  di  PT  PLN  dapat  dilihat dalam  prosesnya  berupa  komunikasi  formal  dan informal.  Adanya  proses  komunikasi  formal  yaitu komunikasi  yang  melalui  jalur  atau  saluran organisasi  dan  berkenaan  dengan  urusan-urusan organisasi  yang  resmi  diantaranya  dapat  dilihat dalam data berikut ini.
“Di  internal  PLN  APJ  Surakarta  ini, instruksi  kerja  itu  ada  yang  formal,  dalam arti  ada  tata  aturan  yaitu  berupa  program- program  kerja  per  bidang  itu  sudah menjadi  petunjuk  atau  juklak  dari  rencana kerja  yang  dituangkan  dalam  Pedoman Rencana  Kerja  (PRK)  bidang.  Kemudian instruksi  yang  sifatnya  insidentiil,  adalah instruksi  yang  sifatnya  mendadak,  ini terkait  dengan  policy,  strategi  yang kadangkadang  bentuknya  mingguan  atau bulanan  yang  terkait  dengan  isu-isu
terakhir  yang  dirasakan  oleh  perusahaan ini.  Maka  muncul  instruksi-instruksi  yang sifatnya  mendadak,  contohnya  dalam  hal sekarang  ini  ada  pemadaman  listrik, instruksi  tersebut  langsung  tanpa  harus secara formal, dan diinstruksikan langsung kepada  pejabat  atau  staf  yang  harus melaksanakan”.(Manajer. Wahjono. 020608).
Berdasarkan alat atau media yang dipergunakan  untuk  mentransfer  pesan  dan komunikasi  yang  berlangsung,  di  PT  PLN  tidak hanya semata-mata mengandalkan pada komunikasi visual melalui surat atau semacamnya, tetapi  juga  dengan  komunikasi  audial  melalui telpon,  faxsimail  ataupun  email.  Sedangkan  untuk komunikasi  informal  yaitu  komunikasi  yang berlangsung  tidak  melalui  saluran  organisasi  yang resmi  atau  menyangkut  urusan-urusan  di  luar organisasi  diantaranya  dapat  dilihat  dalam  data berikut ini.
“Kesempatan komunikasi informal misalnya  adalah  waktu  makan  siang. Kadang  waktu  dipanggil  kita  ditanya tentang masalah-masalah lain, terus melebar  ke  soal  pekerjaan  sehingga  kita tahu  ada  hal-hal  baru.  Sering  hal  itu terjadi.  Komunikasi  informal  memang harus  juga  ada.  Saya  rasa  perlu  sebagai penunjang  komunikasi  formal  sehingga tidak kaku dan untuk menghindari kendala psikologis”. (Asmen Keuangan. Ichsanudin.  020608).  “Ada  komunikasi informal,  salah  satunya  kita  sering kumpul-kumpul,  terutama  di  PLN  APJ Surakarta  setiap  hari  Jumat  setelah melakukan  senam  SKJ,  hal  tersebut dilakukan  merupakan  salah  satu  bentuk pemberian  motivasi  kepada  bawahan. Selain  manajer,  Asmen  dan  Supervisor juga  ikut  bicara  tentang  adakah  kesulitan di  dalam  bidangnya  masing-masing.” (Asmen Distribusi. Tri. M 120708).
Komunikasi  informal  diantara  karyawan  PT PLN  APJ  Surakarta,  tidak  hanya  berlangsung  di kantor  saja  atau  dalam  lingkungan  kerja,  namun juga  di  tempat  lain.  Manajer  sebagai  pimpinan organisasi dalam  hal ini mengambil  kebijakan dan memberikan  kesempatan  luas  bagi  karyawan secara  keseluruhan,  juga  unsur  pimpinan  seperti
Supervisor,  Ahli  Madya,  dan  Asisiten  Manajer, untuk  selalu  menyampaikan  informasi,  baik  itu pada  saat  kegiatan  Olah  Raga,  Senam,  Tenis, Latihan Nyanyi bersama yang biasanya diselenggarakan setiap hari Jumat malam. Setahun sekali diadakan suatu acara SBO (Spiritual Budaya Olahraga),  disitu  keluarga  di  PLN  berkumpul menjadi satu intinya untuk mengakrabkan pimpinan  dan  bawahan.  Kegiatan  pertemuan keluarga Besar PLN yang diselenggarakan disuatu tempat  (Tawangmangu,  Kaliurang,  Bandungan, dsb.).  Kebijakan  ini  diberlakukan  terutama berdasarkan  kemauan  untuk  mengurangi  sekat komunikasi  yang  tentu  saja  tidak  semuanya terjembatani  dalam  proses  komunikasi  yang berlangsung hanya berdasarkan hubungan struktural.  Dengan  demikian  maka  diharapkan kesempatan-kesempatan semacam ini dapat mempertebal  ikatan  emosional  diantara  pimpinan perusahaan  (top  manager  and  middle  manager) sehingga pada akhirnya akan mendukung tercapainya misi perusahaan.
B. Participation Decision Making ( Pengambilan Keputusan Yang Partisipatif)
Berbagai  situasi  yang  menuntut  pengambilan keputusan selalu muncul dalam kehidupan organisasi  sehari-hari.  Pengambilan  keputusan merupakan bagian terpenting dari fungsi atau tugas bagi  mereka  yang  memegang  posisi  atau  berperan sebagai  pemimpin  organisasi.  Hal  ini  karena keputusan  yang  dibuat  oleh  seorang  pemimpin akan  berkenaan  dan  menentukan  tindakan  yang perlu  dilaksanakan,  siapa  yang  melakukan,  kapan, dimana  dan  terkadang  bagaimana  tindakan  itu dilaksanakan.
Keadaan  semacam  ini  dapat  dilakukan  secara efektif  dengan  menganut  kaidahkaidah  dan  pola perilaku  yang  telah  dimantapkan  berdasarkan pengalaman sebelumnya. Namun demikian mungkin terdapat ciri-ciri khas pada masalah yang baru  saja  timbul,  yang  berbeda  dalam  beberapa aspek  penting.  Dan  apa  pula  situasi  yang  semata- mata baru dan unik dalam segala aspeknya. Intuisi dan  kearifan  dari  para  tokoh  yang  telah berpengalaman  dengan  masalah-masalah  semacam ini  merupakan  suatu  sumber  daya  yang  amat penting  dalam  suatu  organisasi  atau  perusahaan (Radford, 1984).
Pengambilan  keputusan  ialah  perumusan berbagai  alternative  tindakan  dalam  mengatasi situasi  yang dihadapi  serta penetapan pilihan yang tepat  antara  beberapa  alternatif  yang  tersedia,
setelah  diadakan  evalusasi  mengenai  efektifitas masing-masing  untuk  mencapai  sasaran  para pengambil keputusan organisasi atau perusahaan.
Di  PT  PLN,  dalam  proses  pengambilan keputusan  senantiasa  didahului  dengan  upaya untuk  memperoleh  informasi  yang  memadai  dan masukan-masukan  dari  bawahan  terutama  yang berkaitan  erat  dengan  kebijakan  atau  keputusan yang akan ditetapkan.
“Di PLN itu ada Manajemen Unjuk Kerja. Jadi  bagian-bagian  tertentu,  kita  minta untuk  membuat  program  kerja,  dan  target kerja,  kita  sepakati  bersama.  Misalnya  di bagian  Penjualan,  bulan  ini  harus  menjual rata-rata sekian, dan di tri wulan satu harus menjual  sekian”.  (  Asmen  Niaga.  Toni  K. 120708).
“Iklim  komunikasi  organisasi  sangat  baik,
pihak manajemen selalu mengajak
karyawan untuk selalu mengikuti perkembangan atau perubahan di Perusahaan”. (Spv. Penagihan. Rachyanto. 250708) “Proses pengambilan keputusan yang biasa dilakukan oleh unsur pimpinan di PT PLN APJ Surakarta selalu berupaya menampung semua aspirasi dari komponen pimpinan  yaitu,  ada  Manajer,  Asisten Manajer  dan  Supervisor  juga  unsur  Ahli Madya,  kemudian  dibicarakan  bersama secara  matang  sehingga  memperoleh keputusan  yang  valid.  Pengamb  ilan keputusan  dilakukan  dengan  mengacu pada RAKP (Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan) juga mengacu pada Manajemen  Unjuk  Kerja  (MUK).  Dan  di dalam manajemen yang mempunyai fungsi planning, organizing, actuating and controlling,  maka  sebagai  alat  kontrolnya adalah  RAKP  tadi”.  (Asmen  Keuangan. Ichsanudin. 020608)
Pimpinan senantiasa berupaya untuk mengumpulkan  masukan-masukan  dari  seluruh unsur pimpinan (Manajer, Asmen dan Supervisor), dalam proses pengambilan keputusan melalui rapat atau  pertemuan.  Hal  ini  salah  satunya  didasarkan pada  suatu  kesadaran  bahwa  bagaimanapun  juga masing-masing unsur pimpinan  sangat mengetahui tentang  kondisi  perusahaan  pada  bidangnya masing-masing.  Masukan  atau  informasi  ini
kemudian  dijadikan  sebagai  bahan  pertimbangan dalam pengambilan suatu kebijakan.
“Iklim komunikasi di PLN telah terbangun dengan  baik  dan  efektif.  Ini  semua  karena dari Leader Manajer dan asisten-asistennya selalu  menerima  masukanmasukan  bagi langkah-langkah  pengambilan  keputusan yang bermanfaat bagi kemajuan perusahaan,  sehingga  komunikasi  selalu berlangsung  dua  arah.  PLN  sebagai organisasi  Besar  dan  Modern  focus  pada Pelayanan
Publik dan telah mengimplementasikan  iklim  komunikasi organisasi  dengan  baik.  PLN  selalu melakukan  perubahan-perubahan  sesuai perkembangan  dan  tuntutan  pelayanan publik  yang  terus  meningkat”.  (Spv  TU Langganan. Kristanto. S. 180708 ).
Pengumpulan  usulan  atau  saran  tetap  perlu dilakukan  sebagai  pengembangan  ide  demi mendapatkan  berbagai  alternatif  yang  dapat membantu  dalam  pemecahan  masalah  atau  dapat pula  dipergunakan  sebagai  bahan  pembanding dalam membentuk kebijakan yang akan ditetapkan. Yang  perlu  diingat  adalah  bahwa  ketepatan pengambilan  keputusan  salah  satunya  ditentukan oleh akurasi informasi yang tersedia. Evaluasi juga harus  dilakukan  terhadap  tiap  alternative  yang terkumpul,  terutama  menyangkut  akibat  yang mungkin,  terutama  menyangkut  akibat  yang mungkin  ditimbulkan  dari  setiap  alternatif,  baik positif maupun negatif untuk kemudian mengambil keputusan  sebagai  hasil  pemikiran  yang  matang dan harus dilaksanakan.
Ketepatan keputusan salah satunya ditentukan oleh  akurasi  informasi  yang  tersedia.  Tersedianya informasi  yang  lengkap  mengenai  masalah  yang dihadapi,  tersedianya  alternatif  pemecahan  dan hasil-hasil yang mungkin diperoleh dari pemilihan alternatif  pemecahan  yang  ada  akan  menempatkan pengambil  keputusan  dalam  kondisi  kepastian yang memungkinkannya mengontrol dan mengantisipasi  sepenuhnya  hal-hal  atau  kejadian yang  akan  timbul.  Jika  informasi  yang  berkaitan dengan  keputusan  yang  akan  ditetapkan  sifatnya terbatas  maka  hal  ini  akan  menempatkan pengambil keputusan dalam kondisi yang beresiko, sekalipun masih dapat mengidentifikasi, mendefinisikan  dan  memprediksi  kemungkinan terjadinya  dan  kemungkinan-kemungkinan  hasil dari setiap alternatif yang diambil.  Sedangkan jika
pengambil  keputusan  tidak  memiliki  informasi yang  diperlukan  dalam  pengambilan  keputusan maka hal ini akan menempatkannya dalam kondisi ketidakpastian.
Pengambilan keputusan memang membutuhkan ketelitian pengalaman dan pertimbangan pertimbangan yang mendalam sebab keputusan yang diambil pada dasarnya mencerminkan  informasi  yang  disusun  secara sistematis. Untuk itu sebelum mengambil keputusan  diperlukan  adanya  data  lengkap  yang dapat dipertanggungjawabkan kebenarannya.
Suatu  keputusan  yang  baik  adalah  keputusan yang  membawa  perusahaan  ke  masa  depan  yang lebih  berkembang  dengan  sukses.  Sedangkan keputusan  yang  tidak  baik  adalah  keputusan  yang membawa kepada hasil-hasil yang tidak menyenangkan  atau  tidak  menguntungkan  bagi perusahaan. Suatu keputusan harus dipertimbangkan berdasarkan proses yang dipergunakan  dalam  pengambilan  keputusan. Keputusan  yang  sehat  adalah  keputusan  yang diambil dengan sempurna, dengan mempertimbangkan sepenuhnya segala aspek yang relevan  dari  masalah.  Keputusan  yang  tidak  sehat ditandai  dengan  kelalaian-kelalaian  dalam  proses, seperti tidak mengindahkan informasi factual yang tersedia  mengenai  resiko-resiko  yang  diketahui, atau tidak memepertimbangkan beberapa alternatif penting.  Kadang-kadang  suatu  keputusan  yang sehat membawa akibat-akibat yang tidak diinginkan.  Oleh  karena  itu  maka  mengambil keputusan harus meliputi pengambilan resiko yang telah diperhitungkan.
Proses  pengambilan  keputusan  selalu  diawali oleh  adanya  masalah  yang  dihadapi  oleh perusahaan  dan  perlu  dipecahkan.  Demikian  juga halnya  di  PT  PLN,  corak  atau  jenis  masalah  yang dihadapi perusahaan selanjutnya menentukan corak keputusan  yang  akan  diambil.  Untuk  masalah terstruktur,  yaitu  masalah  yang  terjadi  berulang- ulang,  bersifat  rutin  atau  dihadapi  sehari-hari, biasanya keputusan untuk mengatasinya didelegasikan  pada  manajemen  tingkat  menengah dan  bawah  yang  mengacu  pada  job  diskripsi.  Hal ini dapat dilihat dalam data berikut ini.
“Masing-masing  pegawai  PLN  diberikan job-diskripsi,  dan  diberlakukan  penilaian dalam  melaksanakan  Manajemen  Unjuk Kerja.  Pada  awal  tahun  kita  buat perencanaan  dan  pada  setiap  empat  bulan akan  ada  pemantauan  sehingga  pada  akhir
tahun  bisa  dilakukan  penilaian,  dengan kriteria MSE (melalui seluruh  ekapektasi); KSE  (konsisten  seluruh  ekspektasi);  SDE (sesuai  dengan  ekspektasi);  TME  (tidak memenuhi  ekspektasi)”.  Evaluasi  tersebut kemudian dilaporkan ke pimpinan. (Asmen SDM & Adm. Mardani. 250708)
C. Trust, Confidence and Credibility
(Kejujuran, Percaya Diri dan Kredibilitas)
Jajaran  pimpinan  atau  manajer  baik  tingkat atas,  menengah  maupun  bawah  seharusnya memang  selalu  bersikap  saling  percaya,  selain berpegang  pada  kepercayaan  juga  kebebasan,  hal tersebut  harus  diberikan  sebesar  mungkin  sebatas pada  kebijakan  yang  ada  dan  yang  diberlakukan, sehingga  mereka  mampu  mengambil  keputusan dan  inisiatif  untuk  melaksanakan  tugasnya  dengan penuh  tanggung  jawab.  Di  PT  PLN  mayoritas informan  merasa  bahwa  selama  ini  kepercayaan untuk  melaksanakan  tugas  yang  diembannya  yang diberikan  oleh  perusahaan  cukup  besar.  Hal tersebut  misalnya  dapat  dilihat  dalam  data  berikut ini.
“Kalau komunikasi dari atas kebawah saya kira Pak Wahjono selaku Manajer baguslah.  Saya  usul,  misalnya  tentang suatu  persoalan  maka  biasanya  dilepas. Jadi  sampai  batas  tertentu  kita  dilepas, diberikan  kebebasan  untuk  melaksanakan tugas. Cukup diberikan dukungan. Tingkat kepercayaan juga bagus. Di ssuport . Menurut  saya  itu  penting  dan  besar pengaruhnya  terhadap  motivasi  kerja bawahan”. (Asmen Keuangan. Ichsanudin. 020608) “Sebelumnya  kalau  saya  bisa  ngomong orang  itu  akan  senang,  merasa  berharga kalau  orang  bekerja  itu  berhasil,  ia dihargai  „oh  ya  bagus  ini‟.  Ada penghargaan itu lebih baik lagi. Kepercayaan  dan  dukungan  terhadap karyawan,  penghargaan  terhadap  prestasi itu penting untuk membangkitkan motivasi kerja.  Mau  memberikan  kepercayaan  dan penghargaan  terhadap  bawahan.  Selama ini  saya  merasa  dalam  mengemban  tugas atau pekerjaan sehari-hari, pimpinan memberikan  dukungan  dan  kepercayaan yang memadai bagi saya untuk menyelesaikan pekerjaan. Saat ini menurut
saya atasan cukup memberikan
kepercayaan pada saya”. (AM Pengendalian Outsourcing. Andi. S. 270708).
“ Sesuai  dengan  Pedoman  rencana  kerja (PRK)  itu  ada  schedule  ada  waktu-waktu pelaksanaan  yang  memang  harus  dijaga. Kemudian pedoman tersebut harus disepakati yang dituangkan dalam Manajemen Unjuk Kerja (MUK). MUK ini berlaku  untuk  semua  pegawai,  termasuk saya. MUK adalah suatu wujud kepercayaan  kepada  seluruh  karyawan agar  bisa  melaksanakan  tugasnya  dengan penuh  tanggung  jawab.  Saya  mempunyai MUK dengan Pak GM (General Manager) saya.  Semua  Asmen  juga  mempunyai MUK dari saya, dan semua staf mempunyai MUK dengan atasan langsung. Jadi  MUK  ini  dinilai  setiap  empat  bulan sekali,  waktu-waktu  itu  adalah  kita melakukan penilaian pribadi
masingmasing”. (Manajer. Wahjono.
020608).
Pemberian  informasi  secara  intensif  kepada karyawan merupakan salah satu bentuk kepercayaan yang menimbulkan rasa aman. Hal ini tentu  saja  bisa  berhasil  apabila  berdasarkan pengalaman  sebelumnya,  menganggap  bahwa manajemen  perusahaan  memang  dapat  dipercaya. Untuk dapat dipercaya maka manajemen
perusahaan harus selalu membudayakan membangun  hubungan  saling  percaya  diantara komponen perusahaan.
Di  PT  PLN  APJ  Surakarta,  berdasarkan pengakuan  mayoritas  informan  mereka  merasa bahwa selama ini sosialisasi informasi yang cukup tentang berbagai keputusan atau kebijakan organisasi  berjalan  dengan  baik.  Hal  ini  dapat dilihat dalam data berikut.
“Bawahan  memiliki  akses  informasi  yang cukup proporsional tentang alasan pimpinan memutuskan kebijakan
perusahaan.  Tidak  ada  kendala  bagi bawahan  untuk  mendapatkan  informasi keputusan  atau  kebijakan  perusahaan, sejauh itu memang sudah matang dan  siap dilaksanakan.  Tetapi  selama  informasi  itu masih berupa rencana-rencana atau kadang masih mentah maka kita belum
mendapatkan informasi”. (Spv TU Langganan. Kristanto. S 250708)
Berdasarkan  pengakuan  mayoritas  informan mereka  merasa  cukup  memiliki  akses  informasi yang  cukup  memadai.  Artinya  tidak  ada  kendala yang  berarti  bagi  bawahan  untuk  mendapatkan informasi  berkaitan  dengan  keputusan  atau kebijakan perusahaan.
Sosialisasi  informasi  merupakan  suatu  hal yang  penting  dan  memiliki  pengaruh  yang  cukup mendalam  bagi  jajaran  pimpinan  perusahaan. Terutama  dalam  situasi  sulit,  untuk  mengatasinya perlu  masukan  sebagai  bahan  alternatif.  Pihak pimpinan  tentu  saja  membutuhkan  waktu  untuk terbiasa  dengan  apa  yang  terjadi.  Semakin  cepat informasi  tentang  apa  yang  terjadi,  maka  semakin cepat pula bagi mereka untuk memepersiapkan diri secara  psikologis.  Manajeman  memang  sebaiknya selalu  berbicara  dengan  pihak  intern  perusahaan sebelum  mereka  menginformasikannya  kepada pihak  luar.  Menjaga  agar  jajaran  pimpinan  tetap mendapatkan  informasi  yang  selalu  actual  harus dilakukan dengan berkomunikasi sesering mungkin.  Arus  informasi  harus  diupayakan  agar tetap  mengalir  secara  intensif  dengan  mengadakan ajakan berpikir bersama dalam diskusi internal.
Kesempatan  berdialog  ataupun  berdiskusi internal di PT PLN telah berjalan sesuai kebiasaan yang dibangun untuk kemajuan perusahaan. Hal ini dapat dilihat dalam data berikut ini.
“Antar Divisi dan dalam satu divisi selalu ada  pertemuan  rutin.  Hal  tersebut  sudah sering  kami  lakukan  dengan  bekerja  sama dengan  Asisten  Manager.  Agar  ada transfer of knowledge antar orang ini maka kita  adakan  pertemuan  rutin  seminggu sekali  atau  berapa  kali,  minimal  satu minggu  sekali,  dimana  kita  bisa  mereview masalah-masalah  yang  ada,  kemudian  kita antisipasi ke depan seperti apa. Selanjutnya  segera  kita  laksanakan  sesuai target  yang  ada”.  (Asmen  Keuangan. Ichsanudin. 020608)
Kesempatan  diskusi  internal  semacam  ini merupakan  suatu  hal  yang  sangat  penting,  salah satunya  untuk  menimbulkan  kebiasaan  berpikir bersama. Selain itu juga untuk menimbulkan iklim di  kalangan  pimpinan  terbiasa  menyampaikan gagasangagasannya.  Hubungan  para  pimpinan
merupakan jantung pengelolaan yang efektif. Agar hubungan  ini  berhasil  maka  harus  ada  kejujuran, kepercayaan  dan  keterbukaan  diantara  mereka. Karena  tidak  jarang  jika  iklim  komunikasi  tidak kondusif  maka  ada  kecenderungan  timbul  adanya kesenjangan  dalam  mengemukakan  pendapat. Kurangnya  tingkat  kepercayaan  diantara  para pimpinan  menjadikan  keterbukaan  komunikasi yang semakin terbatas.

## D. Opennes  and  Candor (Keterbukaan  dan Keterusterangan)
Semangat  atau  motivasi  kerja  level  pimpinan dalam  suatu  organisasi  atau  perusahaan  salah satunya  ditentukan  oleh  iklim  keterbukaan  dan keterusterangan  yang  berlaku  dalam  organisasi tersebut.  Tingkat  keterbukaan  dan  keterusterangan yang  cukup  memadai  akan  mampu  menciptakan iklim  komunikasi  yang  kondusif  dan  dapat mempengaruhi motivasi kerja yang tinggi. Dengan keterbukaan  dan  keterusterangan  maka  berbagai informasi  yang  berkaitan  dengan  kehidupan penting  perusahaan  dapat  tersosialisasikan  dengan baik ke segenap karyawan perusahaan.
Di PT PLN, secara  umum informan mengaku bahwa  selama  ini  komunikasi  yang  terjadi  relatif terbuka, terutama yang menyangkut atau berkaitan langsung dengan tugas atau pekerjaan. Hal tersebut di antaranya dapat dilihat dalam data berikut ini.
“Komunikasi  dengan  atasan  maupun bawahan  sangat  terbuka,  semuanya  serba terbuka.  Apa  yang  menjadi  masalah  SDM yang  harus  diketahui  oleh  semua  Asisten Managernya.  Antar  Asisten  Manager mengetahui  bersama.  Karena  kalau  Pak Wahyono menanyakan suatu masalah, jika tidak  ada  Asisten  Manajernya,  ya  ada siapa. Jadi otomatis itu berarti semua harus tahu”. (AMA Acount Executive. Wahyuningtyas. 270708)
Informan  merasa  bahwa  praktek  komunikasi di  PT  PLN  selama  ini  berlangsung  cukup  terbuka. Untuk  menyampaikan  instruksi  kerja  misalnya, Manajer  belum  merasa  cukup  jika  hanya menyampaikan  secara  tertulis,  tetapi  selalu berusaha  juga  untuk  menjelaskannya  secara  lisan dengan  secermat  mungkin.  Hal  tersebut  di antaranya dapat dilihat dalam data berikut ini.
“Yang  paling  penting  adalah  hubungan antara atasan dan bawahan, cara
pengambilan  keputusan  dan  sebagainya. Kalau  di  APJ  Surakarta  ini  lebih  terbuka. Jadi dalam arti atasan mau turun ke bawah dalam  menyampaikan  instruksi  kerja, membuka  diri.  Misalnya  untuk  makan bersama,  guyonan  dan  sebagainya.  Jadi tidak  ada  halangan  dan  hambatan  pribadi. Misalnya kalau mau masuk itu tidak harus lewat  sekretaris  dulu.  Sampai  sekarang  ya begitu  itu.  Komunikasi  lisan  dan  tulisan bersifat  seimbang,  jadi  tidak  hanya mengandalkan komunikasi tertulis.
Demikian  juga  dengan  komunikasi  formal dan  informal  dianggap  sama  pentingnya. Jadi kalau mau menerima bawahan, kapan saja  bisa  sekalipun  tanpa  janji  terlebih dahulu.  Asal  ada  waktu,  bisa  saja”.  (Spv Pembacaan Meter. Bambang. S. 250708)
Cara semacam ini salah satunya dimaksudkan untuk membuka peluang terjadinya dialog langsung mengenai suatu persoalan sehingga dapat meminimalisir kemungkinan terjadinya misunderstanding. Sosialisasi  informasi  yang terbuka  secara  lisan  memang  harus  lebih diutamakan dan diupayakan oleh pimpinan. Hal ini mengingat  banyak  pimpinan  yang  membenarkan tindakan  mereka  dalam  mengatasi  redudansi dengan  menempel  lembaran  informasi  secara tertulis. Alasannya karena mereka tidak mempunyai  waktu  untuk  berbicara  dengan karyawan  secara  pribadi.  Namun  alasan  terlalu sibuk  seringkali  menjadi  alat  tidak  sengaja  untuk menghindari  situasi  sulit  dalam  human  relations. Memelihara  jarak  dengan  bawahan  seringkali dilakukan  karena  ketakutan  untuk  berkomunikasi secara  terbuka  dan  ketakutan  untuk  menerima perasaannya  sendiri.  Padahal  satu-satunya  orang yang  dirugikan  oleh  sikap  semacam  ini  adalah pimpinan  itu  sendiri.  Pimpinan  akan  kehilangan kontak  dengan  realita  dan  karena  itu  mudah membuat  keputusan  yang  salah.  Jika  atasan  dan bawahan  berhenti  membicarakan  hal-hal  yang tidak menyenangkan secara terbuka maka komunikasi  lama-kelamaan  akan  terputus  total. Persoalan  demi  persoalan  dianggap  tabu  karena perasaan  takut  akan  membangkitkan  pikiran  dan perasaan  negative.  Akhirnya,  atasan  dan  bawahan hanya  berbicara  tentang  hal-hal  yang  dangkal sehingga hal itu akan semakin menjauhkannya dari realita yang sebetulnya terjadi.
E. High  Performance  Goals (Tujuan  Kinerja yang Tinggi) Suatu tujuan dan motivasi untuk merealisasikan tujuan itu dalam tindakan merupakan  dua  hal  yang  penting  dan  sangat menentukan  keberhasilan.  Salah  satu  tantangan yang  dihadapi  perusahaan  adalah  menyelesaikan proses  transformasi  yang  sulit  untuk  memperoleh keseimbangan antara tujuan atau sasaran yang jelas di satu pihak dan merangsang suatu motivasi serta upaya  positif  dipihak  lain.  Tujuan  menunjukkan arah yang hendak dicapai, tetapi untuk merealisasikannya  kedalam  tindakan,  maka  atasan memerlukan  kreativitas  dan  dedikasi  seluruh anggota organisasi atau perusahaan. Suatu motivasi dan upaya positif merupakan  alat  terpenting  untuk mencapai tujuan dan sasaran.
Oleh  karena  itu  maka  hal  penting  yang  perlu dilakukan  oleh  pimpinan  atau  top  manajer  adalah membangkitkan motivasi jajaran pimpinan dibawahnya yaitu Asisisten manajer dan Supervisor  di  perusahaan,  sehingga  mendukung tercapainya  tujuan  perusahaan.  Dengan  demikian maka system manajemen yang diterapkan haruslah sistem  manajemen  berorientasi  pada  manusia (people  centered) yang  menempatkan  jajaran pimpinan  sebagai  komponen  strategis  penentu keberhasilan perusahaan.
Dalam implementasinya masing-masing unsur pimpinan  haruslah  saling  memberikan  pengakuan, sehingga semakin menumbuhkan gairah  kesadaran pribadinya. Setiap pimpinan, juga pimpinan tingkat menengah  sampai  dengan  tingkat  bawah,  harus memahami  tentang  tujuan  atau  sasaran  yang hendak  dicapai  oleh  perusahaan,  sehingga  apabila ada masalah bisa melakukan perbaikan yang  perlu sebelum segalanya terlambat.
Berdasarkan  pengakuan  mayoritas  informan di  PT  PLN,  mereka  merasa  mendapatkan  akses informasi  yang  cukup  lengkap  tentang  tujuan  atau sasaran  perusahaan,  terutama  yang  berkaitan dengan tugasnya. Hal ini di antaranya dapat dilihat dalam data berikut ini.
“Untuk  iklim  organisasi  khususnya struktur organisasi sekarang ini sedang ada sedikit  perubahan.  Memang  suasananya kemudian  boleh  dikatakan  sedikit  menjadi kurang  kondusif,  ya  hal  tersebut  bisa  saja karena  sedang  ada  perubahan , kaitannya dengan perubahan organisasi secara menyeluruh, juga akibat perubahan struktur  organisasi  di  tingkat  Direksi,
sampai  turun  ke  kantor  Divisi,  kemudian di  APJ.  Juga  akan  ada  penambahan- penambahan struktur organisasi, hal tersebut pasti akan merubah job- description  dan  tanggung  jawab,  dan  ini berpengaruh  juga  pada  pelaku-pelaku organisasi, yaitu seluruh karyawan anggota perusahaan  ini.  Sepertinya  yang  saya gambarkan  seperti  itu,  tapi  bukan  berarti situasi  dan kondisi  menjadi kacau, kondusifitas  masih  kita  pegang  dan  kita jaga penuh”. (Manajer. Wahjono. 020608).
Namun  demikian  bukan  berarti  tidak  ada kekurangan karena beberapa informan menyatakan bahwa  dalam  beberapa  hal,  sasaran  perusahaan kurang  tersosialisasikan  secara  baik  kepada anggota  perusahaan.  Oleh  karena  itu  perlu ditingkatkannya  intensitas  sosialisasi  dan  akses informasi  tentang  tujuan  atau  sasaran  perusahaan, termasuk  pemikiran  atau  pertimbangan  atasan dalam  memutuskan  suatu  sasaran  perusahaan.  Hal ini  penting  sebagai  salah  satu  bentuk  pengakuan atasan  terhadap  keberadaan  bawahan  sehingga semakin meningkatkan motivasi kerja dan membuka gairah kesadaran masing-masing pribadi pimpinan untuk mendukung keberhasilan perusahaan.  Hal  ini  sesuai  dengan  pernyataan mayoritas informan yang menyatakan bahwa tanpa adanya motivasi dan kerja tim yang kompak maka mustahil  perusahaan  dapat  mencapai  keberhasilan. Segenap  karyawan  dalam  hal  ini  level  pimpinan baik Manajer, Asmen dan Supervisor,  harus  ambil bagian secara efektif dalam mencapai kinerja yang tinggi  bisa  terwujud.  Hal  ini  dapat  dilihat  dalam data berikut ini.
“Motivasi kerja pimpinan dalam mewujudkan  misi  perusahaan  dipengaruhi oleh banyak faktor. Kalau secara organisatoris  saya  kira  sudah  oke,  tapi kadang  ada  harapan-harapan  yang  tidak bisa  terakomodasi  dengan  baik,  misalnya seperti sistem penilaian, sistem penggajian, dan sebagainya. Itu saya rasa masih belum sesuai  dengan  apa  yang  seharusnya. Artinya  antara  hak  dan  kewajiban,  antara tugas  dan  tanggung  jawab,  itu  masih belum  seimbang.  Hak  kita  memperoleh gaji, kewajibannya menyelesaikan pekerjaan. Pekerjaan itu menurut penilaian kami,  tanggung  jawabnya  lebih  besar,  tapi itu tidak merata, ini perlu ada penyesuaian. Misalnya  seperti  saya  sendiri,  harusnya
sudah  tidak  boleh  menjabat  di  PLN  APJ Surakarta,  peringkat  saya  ketinggian, melebihi plafon, tetapi tetap saja saya tidak dipindah,  ini  suatu  kenyataan  yang  saya tidak  puas,  sebetulnya  peringkat  saya sudah  tinggi  dan  bisa  menerima  gaji  yang lebih besar. Namun saya tidak menyalahkan sepenuhnya pada perusahaan,  keterbatasan  yang  ada  itu kedepan  seharusnya  cepat  diantisipasi  dan direncanakan  lebih  bagus.  Dan  ini  tidak perlu mempengaruhi kinerja saya, walaupun  saya  kecewa,  tapi  kalau  hal tersebut  menimpa  para  pegawai  di  bawah barangkali  pengaruhnya  sangat  besar,  bisa saja  mereka  meninggalkan  tugasnya”. (Asmen Keuangan. Ichsanudin. 020608).
Pimpinan menengah sebagai  atasan membuka peluang  bagi  pimpinan  bawah  untuk  menanyakan informasi  tentang reasoning atasan  yang berkaitan dengan  tugas  atau  pekerjaan.  Hal  ini  merupakan sesuatu yang positif dan kondusif bagi peningkatan motivasi  kerja  di  jajaran  pimpinan.  Semakin  besar motivasi kerja pimpinan, maka semakin besar pula perhatian  dan  keinginannya  untuk  menanggapi segala sesuatu yang sedang terjadi di dalam dan di sekitar perusahaan. Komunikasi bebas dan terbuka merupakan  satu-satunya  cara  untuk  menjamin suatu  informasi  sampai  dan  dapat  diterima  kepada pihak  yang  tepat  dan  bertanggungjawab  tentang tujuan atau sasaran perusahaan.
Informan mengaku bahwa sosialisasi informasi tentang tujuan perusahaan terutama yang berkaitan langsung dengan tugas atau pekerjaannya tidak  ada  kendala  yang  cukup  berarti.  Dalam kondisi  tertentu  dimana  pimpinan  bawah  kurang memahami  atau  ingin  mengetahui  lebih  jauh tentang  suatu  tugas  atau  pekerjaan  maka  bawahan memiliki  peluang  untuk  menanyakan  secara langsung  pada  pimpinan  diatasnya.  Hal  ini  dapat dilihat dalam pernyataan berikut ini.
“Pada  saat  kita,  saya  dengan  staf akuntansi,  kemarin  dipanggil  ke  PLN Distribusi  Jawa  tengah  Semarang,  untuk mengatasi  sesuatu  yang  mempengaruhi kinerja perusahaan. Dan menurut saya data yang  sebenarnya  tidak  demikian,  berarti ada suatu pengolahan  yang tidak pas, saya lihat  anak  buah  saya  diantaranya  sudah menyerah,  ya  mau  tidak  mau  saya  harus turun  tangan.  Ternyata  hal  ini  juga
memotivasi  mereka  (“Wah  ini  pak  Ichsan ternyata  mau  kerja  tidak  hanya  bila diperintah”). Ketika mereka tidak bisa saya mengambil  alih  pekerjaan  tersebut,  dan ketika  mereka  telah  mampu  maka  akan saya lepas”. (Asmen keuangan,
Ichsanudin. 020608)
Segenap pimpinan seharusnya menjadi bagian kelompok yang aktif. Karena titik awal yang lebih positif  adalah  ketika  atasan  dan  bawahan menggabungkan  motivasi  dan  misi  masa  depan mereka.  Salah  satu  factor  penggerak  terpenting adalah  rasa  memiliki  suatu  kelompok.  Kekuatan luar  biasa  dalam  suatu  komunitas  yang  medukung visi.  Hal  ini  senada  dengan  pernyataan  informan bahwa  keberhasilan  perusahaan  tidak  hanya ditentukan  oleh  beberapa  orang  saja  tetapi ditentukan oleh kerjasama antar  segenap pimpinan sebagai sebuah tim.
“Di  PLN  ada  yang  namanya  suatu kebersamaan, dengan adanya kebersamaan kita  menjadi  lebih  kuat.  Satu  dengan  yang lain  selalu  bekerjasama  dengan  baik, dengan cukup harmonis. Bahkan pimpinan tidak  hanya  memberikan  instruksi,  tapi pimpinan  kita  juga  mau  bekerja.  Misalnya ketika  ada  kesulitan  di  lapangan,  kita menghadapi  pelanggan  yang  complain,  itu tidak  hanya  diserahkan  staf  bawahannya, tapi  pimpinan  perusahaan  juga  ikut  terjun langsung  menghadapi  permasalahan  yang ada  kaitannya  dengan  complain-complain pelanggan,  baik  itu  masalah  kesalahan pencatatan meter, permohonan penyambungan  yang  terlalu  lama,  biaya yang  terlalu  tinggi  ataupun  membengkak, listrik  sering  padam,  dan  lain  sebagainya. Hal  ini  untuk  membangkitkan  motivasi, sehingga  dengan  „gerakan  tubuh‟  sangat mudah  diikuti  daripada  seribu  nasehat yang paling baik mungkin sulit diikuti, tapi dengan  satu  contoh  „gerakan  tubuh‟  ini sangat  mudah  diikuti  oleh  orang  banyak khususnya  karyawan  PLN”.  (AM  Kinerja. Koesno. 020608).
“Direksi  tidak  akan  bisa  bekerja  tanpa karyawannya.  Dukungan  karyawan  jelas cukup besar sekali, besar sekali keterlibatan karyawan. Baik itu menyangkut  ide,  menyangkut  keputusan
atau  operasionalnya”.  (Asmen  Distribusi. Tri .M. 120708).
Mayoritas  informan  menyatakan  bahwa  tanpa adanya  kerja  tim  yang  kompak  maka  mustahil perusahaan  dapat  berhasil  seperti  sekarang  ini. Kesadaran  semacam  ini  haruslah  tetap  dipupuk secara  intensif.  Segenap  karyawan  harus  ambil bagian secara aktif dalam membentuk masa depan, sehingga  tidak  hanya  bergantung  pada  beberapa orang.  Jika  suatu  tujuan  atau  sasaran  akan direalisasikan  maka  semua  harus  bekerja  sama untuk  mewujudkannya.  Partisipasi  penting  untuk mencapai  keberhasilan.  Motivasi  dan  kerjasama merupakan  salah  satu  prasyarat  terpeliharanya keteguhan hati, bahkan pada masa-masa yang sulit.
Setiap  karyawan  harus  mengetahui  dan memahami  tujuan  atau  sasaran  perusahaan. Dengan  begitu  maka  energi  dan  pengetahuannya dapat  diarahkan  ke  sasaran.  Oleh  karena  itu  maka tujuan  haruslah  jelas,  konkret  dan  spesifik,  harus realistis  di  samping  optimis  sehingga  karyawan termotivasi  melakukan  sesuatu  untuk  mencapai tujuan tersebut. Jika karyawan dapat melihat tujuan atau  sasaran  secara  jelas  dan  mengenalinya sepenuh  hati  maka  ia  akan  sanggup  membuat keputusan yang tepat secara spontan.
Organisasi  tersusun  dari  pribadi-pribadi. Mereka  adalah  manusia  dan  bukan  sekedar peralatan  tak  bernama  untuk  memproduksi  hasil. Karena  itu  kesadaran  perannya  dalam  perusahaan untuk  mencapai  tujuan  atau  sasaran  merupakan suatu  yang  penting.  Hal  ini  karena  untuk merealisasikan  suatu  tujuan  atau  sasaran  yaitu melaksanakan  keputusan  maka  perusahaan  harus mampu  memotivasi  karyawan  untuk  mengerjakan apa  yang  menjadi  bagiannya.  Motivasi  dapat ditimbulkan  di  antarannya  dengan  memenuhi kebutuhan orang akan rasa memiliki, rasa dihargai dan dapat mengenali diri sendiri.

## SIMPULAN
Data  yang  ada  berkesimpulan  bahwa  iklim komunikasi organisasi mampu mendukung motivasi  kerja  pimpinan  PT  PLN  (Persero)  APJ Surakarta  dan  pimpinan  PLN  mampu  mendukung terwujudnya misi perusahaan PLN dengan pertimbangan aspek konsolidasi internal organisasi dengan  komunikasi  dialogis  dan  terbuka,  baik formal  maupun  informal  merupakan  aspek  yang tidak  bisa  diabaikan.  Karena  sikap  mengabaikan terhadap  pentingnya  aspek  tersebut,  di  kemudian
hari  dapat  menjadi  bomerang  dan  persoalan  serius yang dapat menghambat kemajuan organisasi.
Sumber  pembaharuan  terpenting  dalam  suatu perusahaan  adalah  para  karyawan  itu  sendiri. Produktivitas  tinggi  tidak  hanya  ditentukan  oleh teknologi modern, namun juga oleh keinginan para anggota  perusahaan  untuk  melibatkan  diri  dalam mendukung  sasaran  atau  misi  perusahaan  dan kemauan  serta  kemampuan  mengabdikan  diri untuk  mencapainya.  Sehubungan  dengan  hal tersebut  maka  iklim  komunikasi  atau  kualitas hubungan manusia sangat menentukan keberhasilan  perusahaan.  Apabila  pimpinan  dan seluruh  staf  berada  dalam  semangat  yang  sama maka  mereka  dapat  menciptakan  situasi  ideal untuk  mengubah  strategi  untuk  mempertahankan kelangsungan  hidup  menjadi  sukses  perusahaan dimasa depan. Jika pembicaraan tentang dukungan, pengambilan keputusan yang partisipatif, kejujuran dan  keterbukaan  dapat  diwujudkan  secara  nyata, maka  hal  tersebut  dengan  sendirinya  juga  akan mendukung kehidupan sehari-hari secara positif.
Seorang pimpinan yang memiliki percaya diri yang tinggi sadar bahwa wibawa yang ditimbulkan oleh  kepribadiannya,  terutama  kemampuannya untuk  berkomunikasi  atau  berhubungan  dengan orang  lain,  adalah  jauh  melebihi  kekuatan  formal yang tersandang dalam status dan posisinya. Suatu iklim komunikasi yang memuaskan dapat diperoleh  dengan  menciptakan  suatu  visi  bersama untuk  menjamin  arus  informasi  yang  bebas  dan memungkinkan  bawahan  berpartisipasi  dalam proses pengambilan keputusan.
Apabila  orang  dengan  berbagai  kepentingan, pengalaman  dan  konsepsi  tentang  realita  yang berbeda berkumpul, perbedaan pendapat pasti tidak terhindarkan.  Namun  jika  pihak  pimpinan  mampu mengelola energi yang dilepaskan ini secara kreatif dan  konstruktif,  maka  perbedaan  pendapat  dapat berubah menjadi sumber kekuatan bagi perkembangan  kearah  kemajuan  yang  dinamis. Tentu  saja  hal  tersebut  dengan  asumsi  bahwa pimpinan  dan  staf  saling  berkomunikasi  secara terbuka.
Manusia  termotivasi  oleh  iklim  komunikasi dan  system  kerja  yang  kreatif  dan  partisipatif,  dan jika  orang  merasa  memiliki  dan  didengar  maka mereka  akan  termotivasi  untuk  secara  sadar mendukung tercapainya tujuan atau misi perusahaan.  Dari  hasil  wawancara  yang  telah penulis  analisa  pada  bab  terdahulu,  maka  tujuan penulisan  tesis  ini  untuk  mengetahui  bagaimana iklim  komunikasi  organisasi  dan  motivasi  kerja
pimpinan PT PLN (Persero) APJ Surakarta mampu mewujudkan  terciptanya  misi  perusahaan,  maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:

## A. Supportivenes s
Daya dukung antar pimpinan merupakan salah satu  dimensi  dalam  iklim  komunikasi  yang  harus diperhatikan.  Hal  ini  mengingat  begitu  besar fungsinya  bagi  peningkatan  motivasi  kerja  dan kesadaran  diri  para  pimpinan  akan  arti  perannya dalam  mendukung  keberhasilan  misi  perusahaan. Perwujudan  dukungan  atau  daya  dukung  tersebut sangat  ditentukan  oleh  sistem  komunikasi  yang berlangsung.  di  PT  PLN  (Persero)  APJ  Surakarta mayoritas pimpinan menyadari pentingnya komunikasi informal sebagai penunjang komunikasi formal yang dapat membantu meminimalisir  bahkan  mengeliminir  kemungkinan adanya  kendala  psikologis  pimpinan  bawahan ketika  berkomunikasi  dengan  pimpinan  atas. Demikian  juga  halnya  dengan  komunikasi  dua arah,  dipandang  sebagai  jenis  atau  bentuk komunikasi yang lebih memungkinkan terbentuknya iklim komunikasi yang dialogis antar pimpinan. Namun demikian ada beberapa hal yang harus  diperhatikan  walaupun  dengan  adanya perubahan pada struktur organisasi secara menyeluruh  dari  tingkat  Direksi  sampai  pada tingkat  APJ  yang  dialami  oleh  PLN  saat  ini kondusifitas masih tetap terjaga, dengan melakukan  komunikasi  yang  pro  aktif  serta memperkuat  konsolidasi  dan  koordinasi  internal dikalangan pimpinan, untuk mewujudkan kesamaan  visi  dan  persepsi  tentang  masalah- masalah yang ada.
B. Participation Decision Making
Dalam  proses  pengambilan  keputusan  di  PT PLN (Persero) APJ Surakarta, komponen pimpinan biasanya  terlebih  dahulu  berkoordinasi  untuk mendapatkan informasi, usulan dan saran diinventarisir sebagai masukan dan pengembangan gagasan  demi  mendapatkan  berbagai  alternatif yang  mungkin  dapat  membantu  dalam  pemecahan masalah,  atau  paling  tidak  dapat  dipergunakan sebagai  bahan  perbandingan  dalam  merumuskan kebijakan yang akan ditetapkan.
Seperti  yang  diakui  sendiri  oleh  Manajer selaku  pimpinan  atas,  bahwa  kebijakan  yang diputuskan  selalu  memperhatikan  usulan  dari pimpinan  menengah  dan  pimpinan  bawah  sebagai materi pertimbangan. Sedangkan mengenai pendelegasian  pengambilan  keputusan,  mayoritas informan  mengatakan  bahwa  hal  tersebut  selama
ini  berjalan  relative  proporsional.  Artinya  untuk masalah  terstruktur  biasanya  keputusan  untuk mengatasinya  didelegasikan  kepada  para  Asisiten Manajer  ataupun  para  Supervisor  juga  para  Ahli Muda.  Sedangkan  untuk  masalah  tak  terstruktur biasanya  manajemen  tingkat  atas  yang  seringkali terlibat langsung dalam pengambilan keputusan.
C. Trust, Confidence and Credibility
Sosialisasi informasi secara jujur dan intensif pada para  pimpinan  dapat  menimbulkan  rasa  nyaman dan  aman,  sekaligus  sebagai  salah  satu  bentuk kepercayaan diantara para pimpinan yang kemudian akan berakibat positif terhadap motivasi kerja. Berdasarkan pengakuan mayoritas informan, sosialisasi  dan  akses  informasi  di  PT  PLN (Persero)  APJ  Surakarta  tentang  kebijakan  atau keputusan  perusahaan  selama  ini  berjalan  tanpa ada persoalan yang berarti. Namun demikian perlu diperhatikan  adanya  harapan  informan  tentang adanya  peningkatan  kualitas  dialog  dan  diskusi dilingkungan  internal.  Hal  ini  mengingat  selain sebagai  media  sosialisasi  informasi  secara  jujur dan  nyata,  juga  sebagai  salah  satu  bentuk  media transfer  of  knowledge yang  dapat  meningkatkan self  confident dan  motivasi  para  pimpinan  karena perasaan dianggap penting oleh mereka. Hubungan para pimpinan adalah merupakan jantung pengelolaan yang efektif. Agar haltersebut berhasil maka  harus  ada  kejujuran,  kepercayaan  dan keterbukaan diantara para pimpinan.
D. Openness and Candor
Motivasi kerja pimpinan dalam suatu perusahaan  salah  satunya  ditentukan  oleh  iklim keterbukaan dan keterusterangan yang berlangsung dalam  perusahaan  tersebut.  Di  PT  PLN  (Persero) APJ  Surakarta,  secara  umum  informan  mengaku bahwa  komunikasi  selama  ini  berlangsung  relatif terbuka,  terutama  yang  berkaitan  langsung  dengan tugas  dan  pekerjaan  masing-masing  pimpinan. Sebagai  upaya  untuk  meminimalisir  terjadinya misunderstanding maka Manajer ataupun pimpinan menengah  tidak  merasa  cukup  jika  hanya mengandalkan  komunikasi  tertulis  tetapi  juga komunikasi lisan secara tatap muka sehingga lebih membuka  peluang  terjadinya  dialog  langsung diantara  para  pimpinan.  Pimpinan  atas  dinilai memiliki kemampuan  yang cukup memadai  dalam menciptakan komunikasi yang efektif, terbuka dan dialogis.
E. High Performance Goals Suatu tujuan atau motivasi untuk merealisasikan  tujuan  itu  kedalam  tindakan merupakan  dua  hal  yang  penting  dan  menentukan keberhasilan.  Tujuan  menunjukkan  arah  yang hendak  dicapai,  namun  untuk  merealisasikannya kedalam  tindakan  maka  para  pimpinan  atas, menengah dan bawah membutuhkan suatu kreativitas dan dedikasi yang tinggi.
Berdasarkan  pengakuan  mayoritas  informan di  PT  PLN  (Persero)  APJ  Surakarta,  mereka selama  ini  cukup  mendapatkan  akses  informasi yang  memadai  tentang  tujuan  atau  sasaran perusahaan.  Namun  demikian  bukan  berarti  tidak ada  kekurangan,  karena  beberapa  informan menyatakan  bahwa  dalam  beberapa  kasus,  ada harapan-harapan  yang  tidak  bisa  terakomodasi dengan  baik,  misalnya  seperti  sistem  penilaian, sistem  penempatan  atau  promosi  pegawai  yang seharusnya  bisa  menempati  kedudukan  yang  lebih tinggi  dikarenakan  peringkatnya  telah  melebihi plafon,  keseimbangan  antara  hak  dan  kewajiban, dimana  antara  tugas  dan  tanggung  jawab  masih belum seimbang. Oleh karena itu ada harapan perlu ditingkatkannya  intensitas  sosialisasi  dan  akses informasi  tentang  tujuan  atau  sasaran  perusahaan, termasuk alasan pimpinan atas dalam memutuskan suatu  sasaran  perusahaan.  Hal  ini  penting  sebagai salah  satu  bentuk  pengakuan  terhadap  keberadaan pimpinan  bawah  sehingga  semakin  meningkatkan motivasi  kerja  dan  membuka  semangat  para pimpinan untuk mendukung keberhasilan perusahaan.  Hal  ini  senada  dengan  pernyataan mayoritas informan yang menyatakan bahwa tanpa adanya  kerja  tim  yang  kompak  maka  mustahil perusahaan  dapat  mencapai  keberhasilan.  Segenap pimpinan  harus  ambil  bagian  secara  efektif  dalam membentuk  masa  depan,  sehingga  tidak  hanya bergantung  pada  beberapa  orang  saja.  Apabila suatu tujuan atau sasaran akan direalisasikan maka semua harus bekerja sama untuk mewujudkannya.

## F.  Implikasi  Iklim  Komunikasi  terhadap Motivasi Kerja
Pimpinan  atas,  menengah  dan  bawah  di  PT PLN (Persero)  APJ Surakarta mayoritas mengakui bahwa  iklim  komunikasi  organisasi  dan  motivasi kerja pimpinan dalam mewujudkan misi perusahaan sangat ditentukan dengan adanya iklim komunikasi  yang  kondusif  serta  kerja  pimpinan sebagai  tim  yang  kompak  sehingga  berimplikasi positif  terhadap  keberhasilan  perusahaan  dalam melaksanakan Good  Corporate  Government .  Hal
tersebut juga dilatarbelakangi dengan adanya sikap kepemimpinan  yang  memegang  teguh  unsur keteladanan selain juga profesionalisme.
Mayoritas  informan  mengakui  bahwa  iklim komunikasi  di  lingkungan  kerja  merupakan  salah satu  factor  yang  cukup  berpengaruh  terhadap kinerja atau motivasi kerja. Iklim komunikasi yang kondusif  dan  menyenangkan  akan  berimplikasi positif  terhadap  meningkatnya  motivasi  kerja dalam  mendukung  terwujudnya  tekad  perusahaan dengan  berpedoman  pada  rumus-rumus  yang dimiliki  oleh  PLN,  yaitu  dalam  kinerjanya  selalu mengacu  pada  Manajemen  Unjuk  Kerja  (MUK), Standar Operasional Prosedur (SOP) dan senantiasa dilandasi oleh Budaya  Perusahaan yang mengawal  terwujudnya  misi  perusahaan  dengan baik dan benar.

## DAFTAR PUSTAKA
Arni, Muhammad. (2005). Komunikasi organisasi . Bumi Aksara: Jakarta Golhaber,  Gerald,  M.  (1993). Organizational communication .  Fifth  Edition.  Dubuque, Iowa: WCB Publisher ,.
Moleong,  Lexy  J.  (2010). Metode  penelitian kualitatif . Bandung: PT Remaja
Rosdakarya. Nurul B, Euis. (2007). Iklim komunikasi organisasi dan kinerja
karyawan. Jurnal Komunikologi Vol.4 No.2 September 2007 Pace,  R,  Wayne  &  Don  F,  Faules.  (2010).
Organizational communication . New Jersey: Prentice Hall Pawito.  (2007). Penelitian  komunikasi  kualitatif . Yogyakarta: PT LKiS Pelangi Aksara. Robbins,  Stephen  P.  (2008). Perilaku  organisasi . Jakarta: PT. Salemba Empat. Ruslan,  Rosady.  (1999). Manajemen  humas  dan manajemen komunikasi , konsep dan aplikasi . Raja Grafindo Persada, Jakarta. Santoso,  Budi.  (2008).  Implementasi  komunikasi organisasi  internal  di  redaksi  majalah Fahma  Yogyakarta  (ditinjau  dari  aliran informasi dalam organisasi). Skripsi Fakultas Dakwah Universitas Islam Negeri Sunan Kalijaga Yogyakarta Reksohadiprodjo,  Sukanto.,  &  Hani  Handoko. (2001). Organisasi  perusahaan,  teori struktur dan perilaku . edisi 2. Yogyakarta:
BPFE.
Sutopo HB. (2002). Metodologi penelitian kualitatif . Surakarta: Sebelas Maret University Press Wahyuningrum. (2008). Efektifitas saluran komunikasi  organisasi. Jurnal  Manajemen Pendidikan No.01 /ThIV/April/2008 Wirawan.  (2007). Budaya  dan  iklim  organisasi, teori,  aplikasi  dan  penelitian .  Jakarta:
Salemba Empat.
Buku  Saku  Pelayanan.  (2007). Sejarah  singkat terbentuknya  perusahaan  umum  listrik negara .  Edisi  3,  tanggal  1  Juli  2007.  PT PLN  (Persero)  Area  Pelayanan  &  Jaringan Surakarta.
Journal  “ELEKTRIKA”.  (2008).  PT  PLN (PERSERO) DISJATENG DIY. Edisi 129, 6 Juli Tahun 2008 Journal “ ENERGI”. (2008). PT PLN (PERSERO) PUSAT. Edisi Juni tahun 2008. Keputusan  Direksi  PT  PLN  (Persero)  Nomor: 005.K/DIR/2006,  tanggal  4  Januari  2006,
tentang: Wewenang kepegawaian di Lingkungan PT PLN (Persero). Keputusan General Manager Nomor. 042.K/021/PD.11/2001,  tanggal  10  April 2001,  tentang:  Penetapan  Organisasi  Unit Pelayanan DI Lingkungan PT PLN (Persero) Unit  Bisnis  Distribusi  Jawa  tengah  & Yogyakarta.
Media Data Riset. 2008. “ Progres Crash Program dan  Peluang  Bisnis  Kelistrikan  Nasional ”,
Media Data Riset, PT, http://mediadata.co.id, Generated: 30 Agustus 2008.
PT  PLN  (Persero).  2003.  Budaya  Perusahaan.  PT PLN  (Persero)  Distribusi  Jawa  Tengah  & DIY, Semarang.
PT  PLN  (Persero).  2006.  Uraian  Jabatan  Area
Pelayanan  dan  Jaringan. (APJ).  PT  PLN Distribusi Jawa Tengah & DIY.