How to cite: Prasetyo, Y., & Suef, M . (2024). Peningkatan Throughput Coated Painting Line dengan Mengurangi Waktu Change  Over Menggunakan  Metode  SMED  dan Spaghetti  Diagram . Syntax  Literate . (9)3.
http://dx.doi.org/10.36418/syntax-literate.v9i3 E-ISSN: 2548-1398
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p–ISSN: 2541-0849 e-ISSN: 2548-1398
Vol. 9, No. 3, Maret 2024

## PENINGKATAN THROUGHPUT  COATED  PAINTING  LINE DENGAN MENGURANGI WAKTU CHANGE OVER MENGGUNAKAN METODE SMED DAN SPAGHETTI DIAGRAM

## Yugo Prasetyo, Mokh. Suef
Institut Teknologi Sepuluh Nopember, Surabaya, Jawa Timur, Indonesia Email: yugoprasetyo84@gmail.com

## Abstrak
PT XYZ adalah perusahaan baja lapis warna terkemuka yang menjadi pionir produk baja lapis warna pertama di Indonesia. untuk memenuhi kebutuhan konsumen, perusahaan dituntut untuk bisa  menaikkan  output  yang  bertujuan  mengurangi  waktu  tunggu  yang  Panjang.  Dengan tantangan berupa waktu transisi yang panjang untuk pembersihan roll dan setup mesin setiap pergantian produk. Maka dilakukan penelitian yang bertujutan untuk melakukan identifikasi pada proses transisi yang Panjang, proses pemborosan pada saat transisi dan perbaikan yang dibutuhkan untuk menaikkan output produksi. Dengan pendekatan lean manufacturing dengan tool  berupa  metode  SMED  (Single  Minutes  Exchange  of  Dies),  Spaghetti  diagram  dan swimlane process map yang menjadi pilihan pendekatan perbaikan untuk mengurangi waktu transisi.  Penelitian  diawali  dengan  observasi  di  lapangan  untuk  mendapatkan  data  primer setelah itu dilakukan analisis menggunakan Process Mapping, dan waste reduction berdasarkan metode SMED dan 7 waste yang ada pada lean manufacturing dengan menggunakan Spaghetti diagram  dan  swimlane  process  map.  Penelitian  ini  menghasilkan  rencana  tindakan  berupa pengurangan  proses  transisi  dengan  memisahkan  kegiatan  internal  dan  eksternal,  proses automatisasi pada pembersihan roll, modifikasi beberapa item isolasi di satu poin, relay out pada  ruangan  coater,  multiskill  operator,  pembagian  serta  perbaikan  kordinasi  pekerjaan sehingga bisa mengurangi waktu transisi 70% sehingga bisa menambah 4,188.8 Ton dalan 1 tahun  diperlukan  untuk  menjaga  dan  meningkatkan  throughput  produksi  perusahaan  serta meningkatkan daya saing perusahaan
Kata Kunci: lean manufacturing; ppgl; ppgi; smed; spaghetti diagram; swimlane process map

## Abstract
PT  XYZ  is  a  leading  colored  steel  company  that  pioneered  the  production  of  colored  steel products  in  Indonesia.  To  meet  consumer  demands  and  improve  production  lead  time,  the company faces the challenge of lengthy transition times for roll cleaning and machine setup during product changes. To address this challenge, a research study was conducted to identify lengthy  transition  processes,  wasteful  processes  during  transitions,  and  necessary improvements to increase production output. Applying a lean manufacturing approach with tools such as the SMED (Single Minutes Exchange of Dies) method, Spaghetti diagram, and swimlane process map, the research began with on-site observations to gather primary data. Subsequently, an analysis was carried out using Process Mapping and waste reduction methods based on the SMED method and the 7 wastes in lean manufacturing. Spaghetti diagrams and swimlane process maps were employed in this analysis. The research has a purpose for deliver action plan for reducing transition processes, including the separation of internal and external activities, automation of roll cleaning, modification of certain isolation items at a specific point, layout changes in the coater room, implementation of multi-skilled operators, and improved job coordination. These activity can reduce 70% of transition time, allowing for an additional
Peningkatan Throughput Coated Painting Line dengan Mengurangi Waktu Change Over
Menggunakan Metode SMED dan Spaghetti Diagram
production  throughput  of  4,188.8  tons  within  one  year.  This  is  crucial  for  maintaining  and enhancing the company's production throughput and competitiveness.
Keywords: lean manufacturing; ppgl; ppgi; smed; spaghetti diagram; swimlane process map

## Pendahuluan
Pola  perubahan  permintaan  pasar  konsumen  terus  berubah  seiring  waktu.  Konsumen menjadi cenderung mengharapkan preferensi yang beragam, dan inovasi yang terus-menerus pada suatu produk berdampak pada lead time produksi yang panjang karena kemampuan produksi yang menurun  seiring  dengan  semakin  meningkatnya  frekuensi  transisi  produk,  tentunya  hal  ini berdampak  pada  konsumen  yang  harus  menunggu  lama  untuk  mendapatkan  produk  yang diinginkan dan pada akhirnya konsumen akan memilih untuk membeli dari produsen lain yang menawarkan lead time yang lebih pendek. Sehingga dalam hal ini, industri harus bisa beradaptasi dengan  kondisi  pasar  untuk  bisa  selalu  berkompetisi  dengan  pesaing-pesaing  di  industri  yang sama, baik dari dalam maupun luar negeri untuk bisa bertahan dalam bisnisnya (Pristianingrum et al., 2017).
Di kondisi seperti ini, salah satu daya saing yang ada pada industri adalah fleksibilitas untuk memberikan  banyak  pilihan  produk  ke  konsumen,  industri  harus  bisa  memenuhi  permintaan dengan variasi produk yang banyak bahkan dengan kuantiti permintaan yang yang mungkin tidak terlalu  besar  untuk  tiap  tipe  produk  tanpa  harus  menunggu  lama  untuk  mendapatkan  produk- produk yang di order.
Tentunya ini menjadi tantangan dalam manufaktur dengan banyaknya variasi, maka banyak pula terjadi transisi perubahan produk yang akan berakibat ke produktivitas yang rendah (Van De Ginste et al., 2022). Produktivitas sendiri adalah sebuah konsep yang menggambarkan hubungan antara hasil (jumlah barang dan atau jasa yang diproduksi) dengan sumber (jumlah tenaga kerja, modal, tanah, energi, dan sebagainya) untuk menghasilkan hasil tersebut (Rino et al., 2015).
Bagaimanapun juga daya saing perusahaan dapat dilihat dari respon terhadap konsumen dan  juga  seberapa  besar  efisiensi  yang  ada  dalam  proses  manufakturnya,  jika  itu  perusahaan barang. Respon terhadap konsumen berkaitan dengan Quality, Cost dan Delivery. Untuk Cost daya saing ditentukan oleh produktivitas suatu lokasi yang menggunakan sumber daya manusia, modal, dan alamnya untuk menciptakan nilai. Dalam hal ini, inovasi sangat diperlukan dalam meningkatkan  produktivitas  di  industri  karena  inovasi  akan  menjadi  kunci  dari  keberhasilan perusahaan  dalam  bersaing.  Inovasi  diakui  sebagai  salah  satu  faktor  kunci  keberhasilan  untuk peningkatan  produktivitas  (Mamasioulas  et  al.,  2020).  Inovasi  produk  terkait  erat  dengan pengembangan teknologi baru dan produk yang memenuhi kebutuhan pasar. Di sisi lain, inovasi proses  terkait  dengan  peralatan  baru,  peralatan  atau  metode  manufaktur  yang  meningkatkan produksi suatu produk dan memberikan layanan yang lebih baik (Na & Kang, 2019).
Kondisi seperti ini terjadi pada industri baja lapis warna di Indonesia, dimana perusahaan PT XYZ mempunyai 3 line produksi dengan kapasitas 300.000 ton per tahun yang mempunyai permasalahan  dalam  memenuhi  kebutuhan  konsumen  karena  leadtime  produksi  yang  sangat panjang sehingga berdampak pada konsumen yang memilih untuk membeli dari produsen lain.
Sebagai perusahaan perintis baja lapis warna di Indonesia, PT XYZ menghadapi tantangan pasar yang sangat berat, sehingga industri harus dapat dengan cepat menyelesaikan permasalahan tersebut  untuk  bisa  meningkatkan  kapasitas  produksi  disamping  harus  menyesuaikan  produk, layanan, dan proses produksi untuk penyesuaian terhadap tren dan inovasi yang terjadi. Industri yang fleksibel dapat merespons tren dan inovasi yang muncul dengan cepat.
Selain  itu,  juga  mampu  mengadopsi  teknologi  baru,  mengembangkan  produk  baru,  dan memperkenalkan perubahan dalam operasi mereka untuk tetap relevan dan bersaing di pasar yang berkembang.  Fleksibilitas  memungkinkan  industri  untuk  mengoptimalkan  operasional  mereka dengan cara yang lebih efisien. Dengan kemampuan untuk mengubah dan menyesuaikan proses produksi,  peralatan,  dan  tenaga  kerja  sesuai  dengan  kebutuhan,  industri  dapat  mengurangi pemborosan, meningkatkan produktivitas dan kapasitas, dan mengurangi biaya operasional.
Inovasi proses sangat diperlukan pada perusahaan industri. Kesuksesan perusahaan sebagai
penyedia  inovasi  berasal  dari  kapasitas  eksplorasi  dan  kemungkinan  untuk  mendapatkan keuntungan  dari  inovasi  tersebut  (Na,  2019).  Dari  tantangan  industri  diatas  ada  beberapa pendekatan  inovasi  yang  bisa  dilakukan,  seperti  dengan  menggunakan  pendekatan  Lean Manufacturing  dengan  metode  SMED  dan  7  waste  analisis  untuk  bisa  meningkatkan  efisiensi perusahaan.
Perusahaan PT XYZ adalah perusahaan yang memproduksi baja lapis seng warna di dunia dan telah mengoperasikan lebih dari 132 line produksi di seluruh dunia. Sedangkan di Indonesia, PT  XYZ  merupakan  perusahaan  pertama  yang  memproduksi  baja  lapis  ringan  seng  warna  di Indonesia yang mempunyai 3 line produksi dengan kapasitas rata-rata per tahung untuk sekitar 100 ribu ton per tahun dan total produksi sekitar 300 ribu ton per tahun.
Berdasarkan  analisis  kebutuhan  baja  lapis  seng  warna  di  Indonesia  yang  tiap  tahun berkembang,  dapat  digambarkan  proyeksi  permintaan  dan  pemenuhan  yang  dinamis  di  tiap tahunnya.  Fluktuasi  kebutuhan  baja  lapis  di  Indonesia  ditunjukkan  melalui  data  tren  impor galvalum yang disajikan pada Gambar 1 berikut.

## Gambar 1.  Tren Impor Galvalum  (Kementrian Perindustrian)
Berdasarkan Gambar 1, selama periode Juni 2020 hingga April 2023 impor baja lapis di Indonesia secara umum mengalami peningkatan sebanyak 2 persen dengan fluktuasi kebutuhan yang beragam di setiap tahunnya hal ini menjadi indikasi meningkatnya kebutuhan baja dalam negeri  disamping  produksi  baja  nasional  yang  juga  meningkat  hampir  sekitar  5.6%  ditiap tahunnya  dari data IISIA (The Indonesia Iron & Steel Association).
Tantangan perusahaan datang dari permintaan yang dari tahun ke tahun mempunyai variasi cukup banyak dan berakhirnya masa paten dari teknologi baja ringan lapis warna pada tahun 2020, sehingga  banyak  perusahaan  baru  yang  menjadi  pesaing  baik  dari  dalam  negeri  maupun  luar negeri. Variasi produk yang cukup banyak dan meningkat dari tahun ke tahun, ditambah dengan munculnya  pesaing-pesaing  pada  industri  yang  sama  menjadikan  perusahaan  ini  harus  bisa bersaing dengan perusahaan-perusahaan baru, serta produk impor dari luar. Tentunya bukan hal yang mudah untuk bersaing dengan perusahaan-perusahaan baru yang mempunyai mesin-mesin baru  dan  memiliki  efisiensi  mesin  yang  lebih  baik.  Apalagi  banyaknya  variasi  juga mengakibatkan efisiensi PT. XYZ menjadi stagnan.
Pengukuran  kinerja  atau  performance  manufaktur  di  PT.  XYZ  dilakukan  dengan perhitungan nilai OEE (Overall Equipment Effectiveness). OEE merupakan suatu pengukuran efektivitas pemakaian suatu mesin/peralatan dengan menghitung ketersediaan mesin, performansi dan kualitas produk yang dihasilkan (Irsan, 2015), dimana OEE ini menjadi menjadi salah satu KPI (Key Performance Indicator) yang ada di manufaktur.
Selain OEE, dari sisi komersial kinerja lain yang diukur yaitu VCM (Variable Cost Margin) per ton produksi. Kedua ini akan saling berkaitan dan berdampak pada daya saing perusahaan karena jika kinerja OEE rendah, maka produktivitas perusahaan juga rendah dan berakibat pada biaya variabel yang dikeluarkan juga akan semakin besar sehingga harga produk akan sulit untuk berkompetisi dengan produk-produk lokal lain ataupun bahkan dengan produk impor tetapi yang paling penting adalah bagaimana kita bisa memenuhi kebutuhan konsumen dengan lead time yang lebih pendek karena respon ini yang bisa dijadikan modal untuk bersaing dengan pasaran.
Selama periode bulan Juli 2021 hingga Januari 2023, pengukuran kinerja manufaktur PT. XYZ telah dilakukan dan diperoleh hasil yang disajikan pada Gambar 2 berikut.
Peningkatan Throughput Coated Painting Line dengan Mengurangi Waktu Change Over
Menggunakan Metode SMED dan Spaghetti Diagram

## Gambar 2.  Trend OEE dan Output di CPL Line PT XYZ
Berdasarkan Gambar 2, tren rata-rata OEE masih berada rata rata di 77%, jauh di bawah best practice sebesar 85%, dimana hal tersebut akan berdampak pada throughput perusahaan yang rendah. Hal tersebut ditunjukkan berdasarkan data pada grafik dari kapasitas design sekitar 5.500 ton per bulan hanya mampu mencapai 4000 ton per bulan, bahkan kurang dari itu. Oleh karena itu, peluang untuk perbaikan pada coated painting line (CPL) sangat besar.
Identifikasi  penyebab  rendahnya  OEE  diketahui  disebabkan  oleh  beberapa  faktor, diantaranya  unscheduled  delay,  transition  loss,  quality  loss  dan  speed  loss  yang  secara  detail ditampilkan pada Grafik 3 berikut.

## Gambar 3. Detail Loss OEE PT XYZ
Secara  rinci,  penyebab  rendahnya  OEE  disajikan  pada  Gambar  3  yang  menjelaskan masalah terbesar saat ini yang terletak pada speed losses dan waktu transisi yang jika keduanya di  total  maka  rata-rata  berada  di  angka  19%.  Berdasarkan  hal  tersebut,  maka  perlu  dilakukan penelitian dalam upaya untuk memperbaiki loss yang terjadi di CPL Line yang berfokus pada pengurangan waktu transisi.
Penelitian ini dilakukan untuk meningkatkan output produksi dengan mengetahui pengaruh pengurangan  waktu  transisi  dan  pemborosan  pada  saat  pergantian  produk  dengan swimlane process map , spaghetti diagram dan metode SMED.

## Metode Penelitian
Penelitian ini merupakan penelitian observasional yang dilakukan melalui enam tahapan, yakni tahap perumusan masalah dan tujuan penelitian, tahap studi literatur dan studi lapangan, tahap  pengumpulan  dan  analisa  data,  tahap improvement dan  analisa,  serta  tahap  standarisasi selanjutnya terakhir adalah penarikan kesimpulan dan saran.
Dalam  penelitian  ini  setelah  tujuan  ditentukan,  maka  selanjutnya  adalah  mencoba memahami situasi awal dari garis yang diteliti melalui pengumpulan data. Data yang dikumpulkan berupa data primer yang diperoleh melalui wawancara dengan instrumen berupa kuesioner, serta hasil  observasi  lapangan.  Selain  itu,  juga  dilakukan  pengumpulan  data  sekunder  berupa  data layout dan flow process, data history OEE, data transisi, serta data output produksi.
Selanjutnya  dilakukan  pengolahan  data  dengan  menggunakan  Swimlane  Process  Map untuk data seluruh aktivitas transisi dan koordinasi antar bagian, Spaghetti Diagram untuk data seluruh aktivitas perpindahan operator, serta data seluruh detail semua aktivitas operator pada saat transisi.
Data yang telah diolah selanjutnya dilakukan analisis diantaranya analisa identifikasi waste
pada existing Swimlane Process Map, analisa identifikasi waste pada existing spaghetti diagram, dan analisa aktifitas internal dan eksternal serta dilakukan perbaikan pada aktifitas internal.
Terakhir  pada  tahap  perbaikan  akan  diberikan  data  future  Swimlane  Process  Map,  data future Spaghetti Diagram, dan data future aktifitas waktu transisi.

## Hasil dan Pembahasan
Data  Kinerja :  Total  Data  Loss  merupakan  gabungan  dari  berbagai  bentuk  kehilangan selama proses produksi. Pada periode 2021-2022, Total Data Loss mencapai 2035 jam atau sekitar 22,6% dari total waktu produksi. Terjadi peningkatan pada periode 2022-2023 menjadi 1.959 jam atau sekitar 22% dari total waktu produksi. Peningkatan Transisi Loss menjadi fokus perhatian karena  dapat  mengurangi  output.  Analisis  lebih  lanjut  diperlukan  untuk  mengidentifikasi  akar penyebab dan merancang strategi perbaikan.
Gambar 4. Trend Loss Time Ratio Periode 2022-2023
Transition Loss mencakup waktu perubahan produksi seperti pergantian produk. Rata-rata Transition Loss pada CPL 2021-2022 adalah 732 jam atau sekitar 8,1%. Pada CPL 2022-2023, terjadi  kenaikan  menjadi  753  jam  atau  8,4%.    persentase  meningkat,  menunjukkan  perluasan efisiensi pergantian produksi. Diperlukan evaluasi lebih lanjut untuk optimalisasi. Peningkatan Transisi Loss menjadi fokus utama perbaikan karena memiliki dampak langsung pada efisiensi dan output produksi secara keseluruhan.

## Gambar 5. Trend Loss Hour
Transisi  Loss  mencakup  waktu  yang  dihabiskan  untuk  perubahan  produksi,  seperti pergantian shift atau perubahan produk. Pada periode 2021-2022, rata-rata Transisi Loss adalah 732 jam atau sekitar 8,1%, persentase kenaikan mencapai 8,4%. Hal ini menunjukkan bahwa, meskipun ada usaha untuk memperbaiki, masih ada tantangan dalam efisiensi pergantian produksi yang perlu dievaluasi lebih lanjut.
Efek langsung dari Transisi Loss adalah penurunan output produksi, karena selama proses perubahan produksi, mesin dan fasilitas tidak dapat beroperasi secara optimal. Oleh karena itu, untuk meningkatkan efisiensi dan mengoptimalkan output produksi, penekanan pada perbaikan Transisi Loss menjadi kritis.
Dalam menghadapi tantangan ini, beberapa strategi perbaikan dapat diimplementasikan. Peningkatan Transisi Loss bukan hanya tentang mengurangi waktu secara keseluruhan tetapi juga
Peningkatan Throughput Coated Painting Line dengan Mengurangi Waktu Change Over
Menggunakan Metode SMED dan Spaghetti Diagram
menciptakan perubahan yang mendalam dalam kultur produksi perusahaan.
Dengan mengoptimalkan output produksi, perusahaan dapat menghasilkan lebih banyak produk dalam waktu yang lebih singkat, meningkatkan kapasitas produksi, dan merespons lebih cepat  terhadap  perubahan  permintaan  pasar.  Dengan  pendekatan  holistik  terhadap  perbaikan Transisi Loss, perusahaan dapat mencapai hasil yang signifikan dalam hal peningkatan output, penggunaan sumber daya yang lebih efisien, dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Oleh karena itu,  investasi  waktu  dan  sumber  daya  dalam  meningkatkan  manajemen  Transisi  Loss  dapat dianggap  sebagai  investasi  jangka  panjang  yang  berkelanjutan  dalam  kesuksesan  operasional perusahaan.

## Gambar 6. OEE Periode 2022-2023
Peningkatan Transisi Loss menjadi fokus utama perbaikan dapat membawa dampak besar pada  efisiensi  dan  produktivitas  perusahaan.  Dengan  mengidentifikasi  akar  penyebab, memperbaiki perencanaan dan pelatihan, menerapkan teknologi yang tepat, dan meningkatkan pengelolaan  selama  transisi,  perusahaan  dapat  mencapai  manfaat  optimal  dalam  waktu  yang relatif  singkat.  Pendekatan  holistik  dan  komitmen  terhadap  perbaikan  berkelanjutan  akan membantu menciptakan fondasi untuk operasi produksi yang lebih efisien dan responsif.
Tabel 1. Data Pengalaman Kerja Karyawan No Variabel N Min Max Mean 1 Lama bekerja di Perusahaan 24 2 28 13,5 2 Lama bekerja di posisi saat ini 24 0,25 26 5,6
Data  Interview :  Dari  hasil  analisis  data  interview  yang  telah  diungkapkan,  sejumlah temuan penting muncul, memberikan wawasan mendalam tentang kondisi kerja di Coated Painted Line (CPL). Berikut adalah analisis dan kesimpulan yang dapat diambil dari data tersebut:
a)  Pengalaman Kerja dan Loyalitas Karyawan
Rata-rata pengalaman kerja karyawan di CPL adalah 13,5 tahun, menunjukkan tingkat loyalitas  dan  kontribusi  jangka  panjang.  Rendahnya  tingkat  pergantian  karyawan  bisa diartikan sebagai kepuasan dan kenyamanan mereka di lingkungan kerja tersebut.
Mayoritas karyawan telah bekerja di posisi yang sama selama 5,5 tahun, mencerminkan stabilitas pekerjaan. Meski demikian, tantangan muncul dalam mengintegrasikan karyawan baru, dan perlu ada perhatian khusus untuk memastikan adaptasi yang cepat dan dukungan bagi karyawan baru.
b)  Manfaat Dari Keanekaragaman Karyawan
Adanya variasi dalam lama bekerja di posisi yang sama dapat menjadi keuntungan bagi perusahaan.  Karyawan  lama  membawa  stabilitas  dan  pengetahuan  mendalam,  sementara karyawan  baru  membawa  pemikiran  segar  dan  inovasi.  Program  pelatihan  dan  mentorship dapat  membantu  memanfaatkan  keberagaman  ini.  Karyawan  lama  dapat  berfungsi  sebagai mentee, sementara karyawan baru dapat membawa pemikiran baru dan solusi kreatif.
c)  Pengurangan Waktu Transisi
Mayoritas  karyawan  mendukung  pengurangan  waktu  pergantian,  menunjukkan
kesadaran  akan  pentingnya  efisiensi  operasional.  Dukungan  ini  dapat  diartikan  sebagai indikator  keterlibatan  karyawan  dalam  upaya  meningkatkan  produktivitas.  Karyawan  yang tidak  mendukung  pengurangan  waktu  pergantian  memerlukan  pendekatan  lebih  lanjut. Mungkin ada ketidaknyamanan atau resistensi terhadap perubahan yang perlu dielaborasi dan diatasi.
d)  Pelatihan dan Pengembangan Karyawan Mayoritas  karyawan  telah  mendapatkan  pelatihan  untuk  metode  changeover, mencerminkan komitmen perusahaan terhadap pengembangan karyawan. Untuk memastikan bahwa  pelatihan  yang  diberikan  sesuai  dengan  kebutuhan  spesifik  pekerjaan  karyawan. Evaluasi keberhasilan pelatihan tidak hanya dilihat dari jumlahnya, tetapi juga relevansinya dengan tugas-tugas yang diemban.
e)  Keterampilan dan Pengetahuan Karyawan
Mayoritas  karyawan  merasa  cukup  memiliki  keterampilan  atau  pengetahuan  yang dibutuhkan,  tetapi  ada  beberapa  yang  merasa  tidak  cukup.  Analisis  lebih  lanjut  diperlukan untuk menentukan area keahlian atau pengetahuan yang masih kurang di antara responden. Melibatkan  karyawan  dalam  proses  penilaian  kebutuhan  pelatihan  dan  memberikan  ruang untuk memberikan masukan dan saran akan membantu meningkatkan program pelatihan.
f)  Pemahaman Terhadap Proses
Mayoritas  karyawan  merasa  paham  dengan  proses  di  area  kerja  mereka,  menciptakan dasar yang kuat untuk produktivitas tinggi. Pemahaman ini dapat terus ditingkatkan melalui budaya  pembelajaran  yang  mendukung.  Perusahaan  perlu  memastikan  bahwa  pemahaman karyawan mencakup tidak hanya tugas harian tetapi juga kontribusi mereka terhadap tujuan perusahaan secara keseluruhan.
g)  Kesulitan dalam Bekerja
Mayoritas karyawan tidak melaporkan kesulitan dalam bekerja, tetapi perusahaan harus tetap  memperhatikan  kelompok  minoritas  yang  mungkin  menghadapi  tantangan  tertentu. Komunikasi  terbuka  dan  saluran  umpan  balik  dapat  membantu  mengidentifikasi  dan mengatasi masalah.
h)  Pentingnya Komunikasi dan Evaluasi Rutin
Komunikasi internal yang jelas dan evaluasi rutin terhadap kepuasan dan kesejahteraan karyawan sangat penting. Hal ini membantu mengidentifikasi masalah, mendapatkan wawasan tentang perbaikan yang diperlukan, dan menciptakan lingkungan kerja yang lebih inklusif.
Data  interview  memberikan  gambaran  menyeluruh  tentang  kondisi  kerja  di  CPL. Sementara  stabilitas  dan  loyalitas  karyawan  menjadi  poin  kekuatan,  tantangan  dalam mengintegrasikan karyawan baru dan meningkatkan efisiensi proses masih memerlukan perhatian khusus.  Program  pengembangan  karyawan,  pelatihan  yang  terkini,  dan  budaya  pembelajaran dapat menjadi kunci untuk mencapai keseimbangan yang optimal antara kestabilan dan inovasi. Perusahaan  perlu  menjaga  komunikasi  terbuka  dan  saluran  umpan  balik  untuk  terus meningkatkan lingkungan kerja dan memastikan kepuasan karyawan.
SMED pada Coater Proses : Coated Painting Line (CPL) adalah line yang memproduksi baja  lapis  warna  dari  inputan  material  coil  untuk  selanjutnya  dilakukan  proses  pelapisan/ pengecatan warna pada permukaan untuk melindungi permukaan dari korosi dan memberikan estetika, serta fungsi khusus dalam produk. Adapun material yang diproses terdiri dari 2 (dua) material yaitu PPGL dan PPGA.
PPGL adalah singkatan dari "Pre-Painted Galvalume," yang mengacu pada produk pelat baja  yang  telah  diwarnai  sebelumnya  (pre-painted)  dengan  lapisan  cat  pada  permukaan  baja galvalume.  Sedangkan  untuk  PPGA  adalah  singkatan  dari  "Pre-Painted  Galvanized  Iron"  atau "Pre-Painted Galvanised Steel," yang mengacu pada produk baja galvanis yang telah diwarnai sebelumnya (pre-painted) dengan lapisan cat pada permukaannya.
Secara  keseluruhan  proses  dan  step  pada  coated  painting  line  bisa  dilihat  dari  gambar proses Gambar 6.
Peningkatan Throughput Coated Painting Line dengan Mengurangi Waktu Change Over
Menggunakan Metode SMED dan Spaghetti Diagram

## Gambar 6. Alur Proses Produksi pada CPL Line
Pada proses produksi terdapat 3 bagian di coated painting line yaitu bagian entry proses, coater proses dan exit proses. Sedangkan untuk proses transisi sendiri yang utama dilakukan di bagian coater proses.
Pada coater proses terdapat 3 sub bagian utama proses yang melakukan proses pekerjaan pergantian sangat besar yaitu di bagian S-Wrap coater, BFC (Bottom finish coater) dan U-wrap seperti pada Gambar 7.

## Gambar 7. Proses Transisi pada Coater Room
SMED adalah pendekatan yang digunakan untuk mengurangi waktu yang diperlukan untuk melakukan  perubahan  setup  atau  transisi  antara  dua  tugas  atau  produk.  Sistem  SMED,  yang dipelopori oleh Shigeo Shingo di Mitshubishi Heavy Industries Hiroshima dan di Toyota Motor Company, menjadi metode dasar yang sudah terbukti efektif untuk menurunkan waktu setup atau changeover (Silva et al., 2020).
Proses S-wrap pada coated painting line adalah bagian dari proses aplikasi primer paint ke strip sisi top dan bottom. S-wrap mengacu pada pola lintasan strip yang membentuk pola "S" pada sepanjang  jalur  proses,  melibatkan  beberapa  roll  dan  mekanisme  pengaturan  untuk  mencapai ketebalan lapisan cat (DFT) yang diinginkan.
Dalam  penelitian  ini  akan  dilakukan  analisis  transisi  pada  S-Wrap  Desk  dan  mencoba mengeluarkan  pekerjaan  eksternal  untuk  mempercepat  prosesnya.  Langkah  pertama  adalah memisahkan dengan jelas pekerjaan yang dapat dilakukan secara internal dan eksternal. Pekerjaan internal  dilakukan  saat  mesin  berhenti,  sedangkan  pekerjaan  eksternal  dapat  dilakukan  ketika mesin masih berjalan.

## Gambar 8. S-Wrap Coater
Berdasarkan hasil analisis dari 5 pekerjaan dalam proses S-Wrap, maka dapat dialihkan menjadi pekerjaan eksternal yang meliputi:
a)  Prepare Solvent Cans for Cleaning and Flushing (4 Menit).
b)  Prepare Paint for Running (Stirrer to Make it Homogen and Check Viscosity Before Run) (4 Menit).
c)  Measure Residual Paint with Paint Measuring Stick and Close Paint Drum (4 Menit).
d)  Remove Drum from Inside the Coater Room (5 Menit).
e)  Replace New Paint Drum (Already Stirred and Checked Initial Viscosity) (5 Menit).
Terlihat  dari  total  waktu  transisi  yang  dibutuhkan  pada  S-Wrap  sekitar  115  menit  bisa dikurangi menjadi 93 menit atau sekitar 19.1% berkurang setelah memisahkan pekerjaan internal dan  eksternal.  Mengurangkan  pekerjaan  eksternal  dalam  proses  setup  S-Wrap  Desk  dapat memberikan manfaat signifikan dalam hal waktu dan produktivitas.
Implementasi langkah-langkah seperti persiapan bahan sebelumnya dan otomatisasi dapat mengoptimalkan  proses  transisi,  memungkinkan  perusahaan  untuk  mencapai  tingkat  efisiensi yang lebih tinggi dalam operasional sehari-hari. Penting untuk terus memantau dan mengevaluasi efektivitas perubahan ini untuk memastikan kesuksesan jangka panjang.
Dengan  menerapkan  taktik-taktik  ini,  perusahaan  dapat  mengoptimalkan  proses  transisi dengan  memanfaatkan  waktu  operasional  mesin.  Pemilihan  alat  dan  teknologi  yang  tepat, persiapan  sebelumnya,  dan  prosedur  yang  efisien  adalah  kunci  untuk  mencapai  pengurangan waktu yang signifikan dalam transisi S-Wrap Desk.
Dengan langkah yang sama seperti pada analisa S-Wrap akan dilakukan juga pada BFC dengan mengidentifikasi dan mengeluarkan beberapa pekerjaan eksternal. terdapat 5 pekerjaan yang dapat dialihkan menjadi pekerjaan eksternal diantaranya:
a)  Proses Persiapan Pembersihan (4 Menit).
b)  Selanjutnya Menyiapkan Cat untuk Dioperasikan (Stirrer untuk Membuatnya Homogen dan Memeriksa Viskositas Sebelum Dioperasikan) (5 Menit).
c)  Mengukur Sisa Cat dengan Tongkat Pengukur Cat dan Menutup Drum Cat (4 Menit).
d)  Mengeluarkan Drum dari Dalam Ruang Coater (5 Menit).
e)  Mengganti Drum Cat Baru (Sudah Diaduk dan Diperiksa Viskositas Awal) (5 Menit).
f) Menyiapkan Coater Head Sampai Siap dioperasikan (4 Menit).
Selanjutnya pada proses Bottom Finish Coater (BFC), untuk aplikasi bottom finish coat strip melibatkan beberapa langkah dan pengaturan kritis untuk mencapai hasil yang diinginkan. BFC Coater untuk Aplikasi Bottom Finish Coat Strip merupakan Forward Mode dimana pada forward mode, arah putaran aplikator roll berlawanan dengan arah laju strip. Hal ini dimaksudkan untuk mendapatkan Dry Film Thickness (DFT) yang lebih tinggi, berkisar antara 4-8 mikron.

## Gambar 9. BFC (Bottom Finish Coater)
Terlihat  dari  total  waktu  transisi  yang  dibutuhkan  pada  BFC  sekitar  118  menit  dapat dikurangi  menjadi  95  menit  atau  sekitar  22,9%  berkurang  setelah  dilakukan  memisahkan pekerjaan  internal  dan  eksternal,  serta  ditambahkan  juga  menerapkan  taktik-taktik  ini.  Hal tersebut  bertujuan  untuk  menyederhanakan  proses  persiapan,  mengurangi  waktu  henti,  dan
Peningkatan Throughput Coated Painting Line dengan Mengurangi Waktu Change Over
Menggunakan Metode SMED dan Spaghetti Diagram
membuat transisi secara keseluruhan lebih efisien. Kunci utamanya adalah standarisasi prosedur, pelatihan  operator,  pengoptimalan  peralatan,  dan  penerapan  otomatisasi  di  titik-titik  kritis. Dengan  fokus  pada  efisiensi  dan  akurasi,  perusahaan  dapat  meningkatkan  produktivitas  dan mengurangi waktu berhenti produksi secara signifikan.
Pada tahap SMED selanjutnya yaitu pada proses U-Wrap dan dilakukan langkah-langkah yang sama dengan proses S-Wrap dan BFC, dimana dilakukan identifikasi pekerjaan eksternal.

## Gambar 10. U-Wrap Coater
Analisa  SMED  pada  proses  U-Wrap  diperoleh  6  langkah  yang  dapat  dikerjakan  secara eksternal, yaitu:
a)  Persiapan Kaleng Pelarut (Prapare Solvent Cans for Cleaning and Flushing) (4 Menit). b)  Selanjutnya persiapan Cat (Prepare Paint for Running) (4 Menit).
c)  Pembersihan Roll Cadangan Online (Cleaning Back Up Roll Online with MAK Scrapper) (4 Menit).
d)  Pengukuran Sisa Cat di Drum (Measuring Remaining Paint in Drum with Stick Measure and Close Lid Drum) (5 Menit).
e)  Pengeluaran  Drum  Cat  dari  Ruang  Coater  (Remove  the  Paint  Drum  out  of  Coater  Room) (4 Menit).
f) Penggantian Drum Cat Baru (Replacing the Drum Paint a New One) (5 Menit).
Proses aplikasi top finish coat pada strip menggunakan paint coater U-Wrap melibatkan beberapa langkah dan komponen yang kritis untuk mendapatkan hasil yang diinginkan. Terdapat dua  head,  yaitu  Head  A  di  sisi  exit  dan  Head  B  di  sisi  entry,  yang  dapat  berfungsi  sebagai redundant head untuk pergantian cat atau warna. Mode reverse digunakan untuk mendapatkan Dry Film Thickness (DFT) yang lebih tebal, berkisar antara 13-17 mikron.
Terlihat dari total waktu transisi yang dibutuhkan pada U-Wrap sekitar 105 menit bisa kita kurangi menjadi 79 menit atau sekitar 24,8% berkurang setelah dilakukan pemisahan pekerjaan internal dan eksternal dengan menerapkan taktik SMED pada setiap langkah persiapan eksternal.
Perusahaan  dapat  mencapai  efisiensi  setup  yang  tinggi,  meminimalkan  waktu  berhenti produksi, dan meningkatkan produktivitas secara keseluruhan. Integrasi teknologi otomatis dan pelatihan operator yang baik menjadi kunci keberhasilan dalam menerapkan SMED.
RCA  Internal  Task :  RCA  adalah  pendekatan  yang  terstruktur  dan  sistematis  untuk mengidentifikasi  faktor-faktor  penyebab  yang  mendasari  suatu  masalah  atau  kejadian.  RCA adalah alat yang kuat dalam konteks manajemen kualitas dan perbaikan proses (Barsalou, 2014).
RCA menjadi komponen penting dari suatu pemahaman yang menyeluruh tentang “apa yang  terjadi”.  Ditinjau  dari  “pemahaman  awal”  dari  suatu  kejadian  dan  mengidentifikasi pertanyaan yang belum terjawab dan kesenjangan informasi (Barsalou, 2014).
Pada analisa RCA ini dilakukan identifikasi 3 task dengan alokasi waktu tertinggi pada pekerjaan internal.
a) Analisa RCA Internal Task S-Wrap Berdasarkan tabel task pada S-Wrap maka ada 3 task tertinggi yaitu:
1) Memastikan  Viskositas  Sesuai  Standar  (12  Menit):  Proses  memastikan  viskositas  yang
memakan  waktu  dapat  menjadi  penyebab  keterlambatan  dalam  memulai  operasi  coater. Jika memungkinkan, cara yang lebih efisien untuk memonitor dan menyesuaikan viskositas dapat  mengurangi  waktu  yang  dibutuhkan,  mempercepat  proses  persiapan,  dan mengoptimalkan penggunaan waktu.
2) Cleaning Tray Hingga Bersih (8 Menit)
Waktu  yang  dibutuhkan  untuk  membersihkan  tray  adalah  aspek  penting  dalam mengoptimalkan  waktu  transisi.  Jika  proses  pembersihan  dapat  dipercepat  tanpa mengorbankan  kualitas,  itu  akan  memberikan  kontribusi  signifikan  terhadap  efisiensi operasional.
Dari  data  analisa  pada  Fishbone  Diagram  pada  proses  S-Wrap  ini merekomendasikan  untuk  perbaikan  dalam  upaya  meningkatkan  efisiensi,  yaitu  (1) Evaluasi SOP pada proses transisi di S-Wrap, (2) Optimisasi pengukuran viscosity secara auto dan adjustment, dan (3) Auto Cleaning Tray dengan nozzle dan modifikasi drain.
Rekomendasi perbaikan di atas diharapkan bisa mengurangi dan mempersingkat dari total waktu 20 menit menjadi 4 menit untuk handling proses pembersihan auto atau sekitar 16 menit pengurangan untuk proses manual cek viskositas dan proses pembersihan tray. Sehingga secara total pada proses S-Wrap bisa mengurangi waktu dari 93 menit setelah dikurangi eksternal task menjadi 77 menit atau sekitar 17,2% pengurangan.
b) Analisa RCA Internal Task BFC
Pada  analisa  RCA  akan  dilakukan  identifikasi  3  task  dengan  alokasi  waktu  tertinggi  pada pekerjaan internal, yaitu:
1) Cleaning Tray dan Chute Hingga Bersih (11 Menit) Waktu yang diperlukan untuk membersihkan tray dan chute yang relatif lebih lama menunjukkan adanya potensi untuk meningkatkan efisiensi dalam proses pembersihan ini. Waktu  yang  diperlukan  untuk  membersihkan  tray  dan  chute  dapat  diatasi  dengan memperbaiki  atau  mengganti  metode  pembersihan  yang  lebih  efisien.  Hal  ini  dapat membantu mengurangi waktu transisi secara keseluruhan.
2) Isolasi Drive Briddle #3 di PLC dan 3B di Lokal Switch (8 Menit) dan Deisolasi (8 Menit) Keterlibatan waktu yang cukup lama dapat menunjukkan adanya kompleksitas atau inefisiensi dalam proses isolasi. Meningkatkan efisiensi pada tahap ini dapat mengurangi waktu total transisi. Peningkatan dalam proses isolasi dapat membantu mengurangi waktu transisi secara signifikan. Evaluasi metode isolasi dan implementasi perubahan yang efisien dapat meningkatkan respons terhadap perubahan dalam proses.
Berdasarkan  data  analisa  pada  Fishbone  Diagram  pada  proses  BFC  ini merekomendasikan  untuk  perbaikan  dalam  upaya  meningkatkan  efisiensi,  yaitu  (1) Evaluasi  SOP  pada  proses  transisi  di  BFC,  (2)  Auto  Cleaning  Tray  dengan  nozzle  dan modifikasi drain, dan (3) One poin isolasi pada proses isolasi bridle.
Rekomendasi perbaikan di atas diharapkan bisa mengurangi dan mempersingkat dari total  waktu  27  menit  menjadi  8  menit.  Waktu  8  menit  ini  digunakan  untuk  proses  auto cleaning dan proses isolasi dan deisolasi yang masih membutuhkan waktu masing masing 4 menit sehingga waktu pengurangan total menjadi 19 menit. Kalau melihat total waktu pada proses BFC, maka pada proses BFC bisa mengurangi waktu dari  95 menit setelah dikurangi eksternal task menjadi 76 menit atau sekitar 20% pengurangan.
c) Analisa RCA Internal Task u-Wrap
Pada analisa RCA ini kita akan mengidentifikasi 3 task dengan alokasi waktu tertinggi pada pekerjaan internal, jika kita melihat pada tabel task pada U-Wrap maka ada 3 task tertinggi yaitu:
1) Cleaning Tray dan Chute Hingga Bersih (11 Menit)
Waktu  yang  lebih  lama  untuk  membersihkan  tray  dan  chute  menunjukkan  bahwa  ada potensi  untuk  meningkatkan  efisiensi  dalam  proses  pembersihan  ini,  yang  dapat berkontribusi pada pengurangan waktu transisi secara keseluruhan.
Peningkatan Throughput Coated Painting Line dengan Mengurangi Waktu Change Over
Menggunakan Metode SMED dan Spaghetti Diagram
2) Cleaning Hose Outlet and Dam (8 Menit)
Waktu  yang  signifikan  untuk  membersihkan  hose  outlet  dan  dam  menunjukkan  adanya potensi  untuk  meningkatkan  efisiensi  dalam  membersihkan  dan  mempersingkat  waktu respons terhadap perubahan.
Berdasarkan  data  analisa  pada  Fishbone  Diagram  pada  proses  U-Wrap  ini merekomendasikan untuk perbaikan dalam upaya meningkatkan efisiensi, yaitu (1) Evaluasi SOP pada proses transisi U-Wrap, (2) Auto Cleaning Tray dengan nozzle dan modifikasi drain, serta (3) Reposisi hose agar mudah dibersihkan.
Rekomendasi perbaikan di atas diharapkan bisa mengurangi dan mempersingkat dari total waktu 19 menit menjadi 8 menit. Waktu 8 menit ini digunakan unutk untuk auto cleaning dan untuk proses pembersihan hose masing masing 4 menit sehingga waktu pengurangan untuk proses pembersihan  tray  dan  hose  sekitar  11  menit.  Dengan  demikian  secara  total  dari  proses  dapat mengurangi waktu dari 79 menit setelah dikurangi eksternal task menjadi 68 menit atau sekitar 14% pengurangan.
Spaghetti Diagram : Spaghetti diagram yang disebut juga Spaghetti chart, Spaghetti model atau Spaghetti plot merupakan suatu metode untuk melihat pergerakan objek dalam sistem dengan bantuan garis (Kanaganayagam et al., 2015).
Objek bergerak yang disurvei dapat berupa pekerja, material, dan sebagainya. Suatu sistem di mana objek tersebut bergerak dapat berupa area produksi, bagian dari bangunan, atau bengkel dimana hasil yang diperoleh menyerupai spaghetti seperti namanya (Senderská et al., 2017).

## Gambar 11. Spaghetti Diagram S-Wrap
Berdasarkan  hasil  analisis  Spaghetti  Diagram  pada  S-Wrap  diketahui  beberapa  proses  yang terlihat tidak efisien, yaitu:
a) PLC  Entry  yang  lokasinya  berjauhan  dengan  area  S-Wrap  sehingga  dengan  pekerjaan mematikan panel, maka pergerakan operator tidak efisien.
b) Posisi  drum  yang  juga  ada  berjauhan  dengan  roll  karena  lokasinya  di  luar  area  S-Wrap sehingga pergerakan operator tidak efisien.
c) Posisi control adjuster di arah yang berlawanan dengan roll sehingga operator harus berjalan dan tidak efisien
d) Urutan dari proses terlalu rumit dan operator banyak melakukan pergerakan.
Beberapa pendekatan perbaikan yang dapat dilakukan untuk meningkatkan efisiensi pada            S- Wrap antara lain:
a) Modifikasi dengan mengkombinasi panel control pada PLC untuk di operasikan di S-Wrap desk sehingga operator tidak perlu jalan ke ruangan PLC.
b) Memindah posisi drum ke dalam di samping area roll, dimulai dengan memodifikasi perpipaan dari floor ke roof.
c) Memindah posisi adjuster di posisi berdekatan dengan roll sehingga operator tidak berjalan dari posisi roll.
d) Urutkan kembali step setelah dilakukan beberapa perbaikan dan relay outing. Dari persiapan sampai dengan aplikasi roll.
Poin-poin perbaikan yang telah dijelaskan tersebut berfokus pada mengurangi waktu yang hilang karena pergerakan operator dari satu area ke area yang lain. Jika ditotal dapat mengurangi
12 pergerakan di luar pengurangan pada SMED dengan total simulasi sekitar 8 menit pada proses transisi di S-Wrap.
Dengan demikian perbaikan layout, kombinasi proses dan perbaikan pada urutan proses menghasilkan pekerjaan yang lebih efektif.

## Gambar 12. Spaghetti Diagram BFC
Selanjutnya pada spaghetti diagram BFC ini terdapat beberapa proses yang terlihat tidak efisien dalam pergerakan dan proses operasi yaitu:
a) PLC  Entry  yang  lokasi  ruangannya  berjauhan  dengan  area  BFC  sekitar  9  meter  dengan pekerjaan mematikan panel sehingga pergerakan operator tidak efisien.
b) Drive side mesin bridle berada di tempat yang terpisah dengan area BFC sehingga operator harus berjalan keluar area BFC ke drive side bridle dan ke ruangan PLC di lantai 1 terlihat tidak efisien ditambah posisi BFC yang berada di lantai 2.
c) Posisi drum yang juga ada berjauhan dengan roll karena lokasinya di luar area BFC sehingga pergerakan operator tidak efisien.
d) Posisi paint storage terlihat berjauhan sehingga sangat tidak efisien.
e) Posisi control adjuster di posisi yang berseberangan dengan posisi di roll sehingga operator harus berpindah tempat cukup jauh.
f) Urutan dari proses terlalu rumit dan operator banyak melakukan pergerakan.
Berdasarkan penjelasan tersebut, maka terdapat beberapa pendekatan perbaikan yang bisa kita lakukan untuk meningkatkan efisiensi pada BFC:
a) Modifikasi dengan mengkombinasi panel control pada PLC untuk di operasikan di BFC desk sehingga operator tidak perlu jalan ke ruangan PLC.
b) One poin isolasi dengan memindahkan poin isolasi bridle ke dekat BFC desk dengan panel PLC.
c) Memindah posisi drum ke dalam disamping area roll, dimulai dengan memodifikasi perpipaan dari floor ke roof.
d) Memindah posisi adjuster di posisi berdekatan dengan roll sehingga operator tidak berjalan dari posisi roll.
e) Melanjutkan rekomendasi pada SMED untuk memindahkan pekerjaan persiapan ke area paint menjadi eksternal.
f) Urutkan kembali step setelah dilakukan beberapa perbaikan dan relay outing. Dari persiapan sampai dengan aplikasi roll.
Poin  -poin  perbaikan  di  atas  berfokus  pada  mengurangi  waktu  yang  hilang  karena pergerakan operator dari satu area ke area yang lain. Jika di total dapat mengurangi 18 pergerakan di luar pengurangan SMED dengan total simulasi sekitar 9 menit pada proses transisi di BFC. Dengan  demikian  perbaikan  layout,  kombinasi  proses  dan  perbaikan  pada  urutan  proses menghasilkan pekerjaan yang lebih efektif.
Peningkatan Throughput Coated Painting Line dengan Mengurangi Waktu Change Over
Menggunakan Metode SMED dan Spaghetti Diagram

## Gambar 13. Spaghetti Diagram U-Wrap
Pada spaghetti diagram di U-Wrap ini terdapat beberapa proses yang terlihat tidak efisien untuk pergerakan dan operasi yaitu:
a) Posisi  drum  yang  juga  ada  berjauhan  dengan  roll  karena  lokasinya  di  luar  area  S-Wrap sehingga pergerakan operator tidak efisien.
b) Posisi control adjuster di arah yang berlawanan dengan roll, sehingga operator harus berjalan dan tidak efisien.
c) Urutan dari proses terlalu rumit dan operator banyak melakukan pergerakan. Berdasarkan  penjelasan  tersebut,  maka  ada  beberapa  pendekatan  perbaikan  yang  dapat dilakukan untuk meningkatkan efisiensi pada             S-Wrap:
a) Memindah posisi drum ke dalam disamping area roll, dimulai dengan memodifikasi perpipaan dari floor ke roof.
b) Memindah posisi adjuster di posisi berdekatan dengan roll sehingga operator tidak berjalan dari posisi roll.
c) Melanjutkan rekomendasi pada SMED untuk memindahkan pekerjaan persiapan ke area paint menjadi eksternal.
d) Urutkan kembali step setelah dilakukan beberapa perbaikan dan relay outing. Dari persiapan sampai dengan aplikasi roll.
Poin  -poin  perbaikan  di  atas  berfokus  pada  mengurangi  waktu  yang  hilang  karena pergerakan operator dari satu area ke area yang lain. Jika ditotal dapat mengurangi 9 pergerakan di luar pengurangan SMED dengan total simulasi sekitar 6 menit pada proses transisi di U-Wrap, sehingga  perbaikan  layout,  kombinasi  proses  dan  perbaikan  pada  urutan  proses  menghasilkan pekerjaan yang lebih efektif.
Pada analisa spaghetti diagram dengan beberapa rekomendasi menunjukkan kondisi yang tidak  efisien  dari  pergerakan  operator  dapat  diperbaiki  dengan  menata  ulang  layout  dan melakukan beberapa perbaikan untuk menjadikan operator bekerja dengan efisien.
Swimlane Process Map : Swimlane map  adalah metodologi untuk memodelkan proses bisnis  dengan  memetakan  langkah-langkah  proses  yang  berbeda  dan  mengurutkannya berdasarkan fungsi atau departemen. Input dan output dari setiap kegiatan tidak divisualisasikan, fokusnya  adalah  pada  kegiatan  itu  sendiri  dan  penanggung  jawab  atau  departemennya  (Ngozi Ezeonwumelu et al., 2016; Sundgren et al., 2019). Swimlane map dengan jelas memvisualisasikan orang atau departemen yang terlibat dalam setiap langkah proses (Bowles & Gardiner, 2018).
Dengan melakukan Swimlane map, pemahaman yang lebih baik tentang tanggung jawab karyawan dalam proses tersebut, di mana dan tugas mana yang tumpang tindih serta siapa yang bertanggung jawab atas aktivitas mana yang dapat divisualisasikan (Chen & Cheng, 2018).
Jika  suatu  proses  memiliki  banyak  langkah  atau  orang  yang  terlibat,  swimlane  map cenderung besar dan tidak jelas (Bowles & Gardiner, 2018). Hasil swimlane map bisa berbeda jika  ada  beberapa  orang  yang  berkontribusi  pada  gambarnya,  sehingga  sulit  mendapatkan gambaran prosesnya karena tidak ada standar untuk teknik pemodelan ini (Arnio, 2015; Sundgren et al., 2019).
Hasil  analisa  swimlane  menunjukkan  bahwa  terdapat  beberapa  kondisi  yang  dapat dilakukan perbaikan jika dilihat dari step dan urutan, serta koneksi pekerjaan antara proses entry,
coater proses, exit dan juga quality diantaranya:
1) Pada proses entry untuk pekerjaan persiapan next schedule, coil transaction dan juga find next coil schedule akan sangat membebani pekerjaan internal pada saat transisi.
2) Pada proses entry hanya melakukan pekerjaan 30 menit pertama dan setelah itu operator hanya menunggu sampai line jalan kembali, disini ada pemborosan waktu karena waiting.
3) Pada proses exit untuk pekerjaan coil transaction akan membebani pekerjaan internal pada saat transisi.
4) Pada proses exit hanya melakukan pekerjaan selama 20 menit dan setelah itu menunggu line siap jalan lagi disini ada pemborosan karena waiting.
5) Terlihat  beberapa  pekerjaan  bisa  dilakukan  secara  bersamaan  jika  yang  menjadi  constrain adalah jumlah operator.
Berdasarkan  beberapa  analisa  tersebut  terdapat  beberapa  ide  perbaikan  yang  dapat dipertimbangkan untuk memperbaiki proses transisi secara keseluruhan diantaranya:
a) Memindah pekerjaan internal ke eksternal untuk pekerjaan persiapan next schedule, tranksaksi coil dan menemukan coil yang akan diproduksi dapat dilakukan di luar waktu transisi.
b) Operator  proses  entry  dapat  melakukan  pekerjaan  untuk  mempersiapkan  BFC  coater  dan tentunya dilakukan training terlebih dahulu hingga operator paham tentang aktifitas di BFC coater.
c) Operator  exit  dapat  melakukan  pekerjaan  untuk  drain  water  quech  (WQ)  hingga mempersiapkan kembali dan tentunya dilakukan training terlebih dahulu untuk operator exit. Perbaikan  sebagaimana  penjelasan  di  atas  akan  banyak  mengurangi  waktu  transisi  dan meningkatkan  produktifitas  dari  operator  dengan  mengurangi  pemborosan  waktu  karena menunggu. Semua dilakukan dengan dimulai dengan training dan upgrade skill operator sampai operator  mampu  untuk  menjalankan  semua  proses  dengan  benar  dengan  di  buatkan  standar operasi kerja dengan jelas.

## Gambar 14. Analisa Swimlane Process Map
Dengan menjalankan semua step perbaikan diatas secara total kita bisa lihat pada Swimlane diagram yang baru dari total 244 menit menjadi 104 menit dan secara jika di hitung berdasarkan pencapaian di data 2023, maka akan mengurangi waktu transisi loss 57.3 % dari 748 jam per tahun menjadi 429 jam dan bisa mengurangi 319 jam per tahun atau jika di ubah ke kesempatan menjadi output produksi sebesar 2.552 ton per tahun jika output per jam 8 ton.

## Pembahasan
Berdasarkan  hasil  analisis  yang  telah  dilakukan,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  secara keseluruhan,  analisis  kinerja  produksi  periode  2021-2023  menunjukkan  peningkatan  Transisi Loss hingga 8,4%. Fokus perbaikan pada aspek ini sangat penting untuk meningkatkan efisiensi dan output produksi.
Data  wawancara  di  Coated  Painted  Line  (CPL)  mengungkapkan  bahwa  stabilitas  dan loyalitas karyawan merupakan kekuatan utama, namun ada tantangan dalam mengintegrasikan karyawan  baru  dan  meningkatkan  efisiensi  proses.  Dukungan  mayoritas  karyawan  terhadap pengurangan  waktu  transisi  mencerminkan  kesadaran  akan  pentingnya  efisiensi  operasional. Program pengembangan karyawan, pelatihan yang sesuai, dan budaya pembelajaran diidentifikasi
Peningkatan Throughput Coated Painting Line dengan Mengurangi Waktu Change Over
Menggunakan Metode SMED dan Spaghetti Diagram
sebagai kunci untuk mencapai keseimbangan optimal antara kestabilan dan inovasi di CPL.
Dalam analisis SMED untuk proses S-Wrap, BFC, dan U-Wrap, terlihat bahwa pemisahan pekerjaan  internal  dan  eksternal  serta  penerapan  taktik  SMED  pada  setiap  langkah  persiapan eksternal dapat signifikan mengurangi waktu transisi dengan total pengurangan 19.1% pada S- Wrap, 19.1% Pada Proses BFC dan 22.9% Pada 24.8% pada U-Wrap.
Analisis  Root  Cause  Analysis  (RCA)  Internal  Task  pada  S-Wrap,  BFC,  dan  U-Wrap menunjukkan  bahwa  terdapat  beberapa  tugas  internal  dengan  alokasi  waktu  tertinggi  yang mempengaruhi efisiensi transisi. Pada analisa Root cause analisis (RCA) kita bisa mengurangi waktu 17.2% pada S-Wrap, 20% Pada BFC dan 14% pada U-Wrap.
Analisis Spaghetti Diagram pada S-Wrap, BFC, dan U-Wrap mengungkapkan beberapa ketidakefisienan dalam pergerakan operator dan layout area kerja. Berdasarkan diagram spaghetti, diidentifikasi beberapa proses yang tidak efisien, seperti jarak yang berjauhan antara PLC Entry dan area kerja, posisi drum yang terlalu jauh dari roll, dan urutan proses yang kompleks spaghetti diagram bisa mereduksi 39 pergerakan dengan total waktu 8 menit pada S-Wrap, 9 menit pada BFC dan 6 menit pada U-Wrap
Dengan  implementasi  perbaikan  dengan  metode  SMED,  root  cause  analysis,  sphagetti diagram dan swimlane process map , total waktu transisi dapat dikurangi secara signifikan dari 244 menit menjadi 75 menit. Dengan asumsi bahwa perbaikan ini berlaku sepanjang tahun, dapat mengurangi waktu transisi sebesar 69%, dari 748 jam per tahun menjadi 230 jam. Hal ini setara dengan pengurangan 518 jam per tahun atau potensial output produksi tambahan sebesar 4,144 Ton per tahun.

## Kesimpulan
Berdasarkan  analisis  kinerja  produksi  periode  2021-2023,  terjadi  peningkatan  Transisi Loss hingga 8,4%, menunjukkan perlunya fokus perbaikan pada efisiensi dan output produksi. Wawancara di Coated Painted Line (CPL) menyoroti stabilitas dan loyalitas karyawan sebagai kekuatan utama, tetapi tantangan terkait integrasi karyawan baru dan peningkatan efisiensi proses. Dukungan mayoritas karyawan terhadap pengurangan waktu transisi mencerminkan kesadaran akan  pentingnya  efisiensi  operasional.  Analisis  SMED  dan  Root  Cause  Analysis  (RCA) menunjukkan bahwa pemisahan pekerjaan internal dan eksternal, serta identifikasi tugas internal dengan  alokasi  waktu  tertinggi,  dapat  mengurangi  waktu  transisi  secara  signifikan.  Spaghetti Diagram  mengungkapkan  ketidakefisienan  dalam  pergerakan  operator  dan  layout  area  kerja, dengan  beberapa  proses  yang  tidak  efisien.  Dengan  implementasi  perbaikan  menggunakan metode SMED, RCA, Spaghetti Diagram, dan Swimlane Process Map, total waktu transisi dapat dikurangi dari 244 menit menjadi 75 menit, berpotensi menghasilkan output produksi tambahan sebesar 4,144 Ton per tahun.

## BIBLIOGRAFI
Arnio, T. (2015). The Strengthened Business Process Matrix – A Novel Approach for Guided Continuous Improvement at ServiceOriented SMEs. Knowledge and Process Management , 22 (3), 180–190. Barsalou, M. A. (2014). Root Cause Analysis: A Step-By-Step Guide to Using the Right Tool at the Right Time . CRC Press.
Bowles, D. E., & Gardiner, L. R. (2018). Supporting process improvements with process mapping and  system  dynamics. International  Journal  of  Productivity  and  Performance Management , 67 (8), 1255–1270.
Chen, J. C., & Cheng, C. (2018). Solving social loafing phenomenon through LeanKanban: A case  study  in  non-profit  organization. Journal  of  Organizational  Change  Management , 31 (5), 984–1000.
Irsan,  N.  K.  (2015). Overall  Equipment  Effectiveness  (OEE)  dan  Failure  Mode  And  Effect Analysis (FMEA) untuk Meningkatan Efektifitas Mesin Hammer Mill (Studi Kasus: PT. Salix Bintama Prima) [Tugas Akhir]. Universitas Sumatera Utara. Kanaganayagam, K., Muthuswamy, S., & Damodaran, P. (2015). Lean methodologies to improve assembly line efficiency: an industrial application. International Journal of Industrial and Systems Engineering , 20 (1), 104–116.
Mamasioulas,  A.,  Mourtzis,  D.,  &  Chryssolouris,  G.  (2020).  A  manufacturing  innovation overview:  concepts,  models  and  metrics. International  Journal  of  Computer  Integrated Manufacturing , 769–791.
Na,  K.,  &  Kang,  Y.  H.  (2019).  Relations  between  innovation  and  firm  performance  of manufacturing  firms  in  Southeast  Asian  emerging  markets:  Empirical  evidence  from Indonesia, Malaysia, and Vietnam. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity , 5 (4). https://doi.org/10.3390/joitmc5040098
Ngozi Ezeonwumelu, A., Kalu, C., Henry Johnson, E., & Author, C. (2016). Development of Swim  Lane  Workflow  Process  Map  for  Sales  and  Inventory  Workflow  Management Information  System:  A  Case  Study  of  Petrospan  Integrated  Services,  Eket,  Akwa  Ibom State, Nigeria. In Mathematical and Software Engineering (Vol. 2, Issue 2).
Pristianingrum, N., Akuntansi, M. M., Ekonomi, F., Bisnis, D., & Jember, U. (2017). Peningkatan Efisiensi Dan Produktivitas Perusahaan Manufaktur Dengan Sistem Just In Time (Vol. 1, Issue 1).
Rino,  S.,  Nuryanti,  P. :,  Restu,  D.,  Makmur,  M.,  Kecamatan,  J.,  &  Kabupaten  Bengkalis,  R. (2015). Influence of Ability and Facility Work to Work Productivity Employees Part of Production at PT. In Jom FEKON (Vol. 2, Issue 2).
Senderská,  K.,  Mareš,  A.,  &  Václav,  Š.  (2017).  Spaghetti  diagram  application  for  workers’
movement analysis. U.P.B. Sci. Bull., Series D , 79 .
https://www.researchgate.net/publication/316634571 Silva,  A.,  Sá,  J.  C.,  Santos,  G.,  Silva,  F.  J.  G.,  Ferreira,  L.  P.,  &  Pereira,  M.  T.  (2020). Implementation  of  SMED  in  a  cutting  line. Procedia  Manufacturing , 51 ,  1355–1362. https://doi.org/10.1016/j.promfg.2020.10.189
Sundgren, J., Lönnbratt, R., & Norrman, A. (2019). Process mapping and improvements: A case study in the medtech industry . Lund University.
Van De Ginste, L., Aghezzaf, E. H., & Cottyn, J. (2022). The role of equipment flexibility in Overall  Equipment  Effectiveness  (OEE)-driven  process  improvement. Procedia  CIRP ,
107 , 289–294. https://doi.org/10.1016/j.procir.2022.04.047

## Copyright holder:
Yugo Prasetyo, Mokh. Suef (2024)
First publication right: Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia
This article is licensed under: