Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan                                                                         p-ISSN 2548 – 298X Akreditasi No. 158/E/KPT/2021                                                                                          e-ISSN 2548 – 5024 DOI: 10.24034/j25485024.y2023.v7.i4.5734

## PENGARUH TRANSACTIONAL LEADERSHP DAN TRANFORMATIONAL LEADERSHIP TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR DAN KINERJA KARYAWAN
Gazali gazali@unira.ac.id Zainurrafiqi Universitas Madura

## ABSTRACT
Leadership is concerned with achieving goals by increasing followers based on implementing a tactical plan. Transformational Leadership, Transactional Leadership and Organizational Citizenship Behavior require more attention in the SME context; thus, this study purpose to address this gap, expand the work on employee performance and contribute to the literature with new findings. Based on the line of thought above, this study aims to reveal the most effective leadership styles for the SME sector in Pamekasan and to understand how Transactional Leadership and Transformational Leadership impact Organizational Citizenship Behavior (OCB) and Employee Performance. This is expected to ensure employee achievement and organizational development and progress through the evolution of supervision in the SME sector in Pamekasan. This type of research is Explanatory Research. Data collection method trought interviews. The sampling technique used purposive sampling. The number of samples is 200 employee of SMEs in Pamekasan Regency, and uses data analysis, namely the Structural Equation Model (SEM) with AMOS software. The results of this study indicate that Transactional Leadership has a positive and significant effect on Organizational Citizenship Behavior, Transformational Leadership has a positive and significant effect on Organizational Citizenship Behavior and Organizational Citizenship Behavior positive and significant effect on employee performance.
Key words: transactional leadership, transformational leadership, organizational citizenship behavior, employee performance

## ABSTRAK
Kepemimpinan berkaitan dengan pencapaian tujuan dengan meningkatkan pengikut berdasarkan penerapan rencana taktis. Transactional Leadership dan Organizational Citizenship Behavior membutuhkan perhatian lebih dalam konteks UKM; dengan demikian, penelitian ini bertujuan untuk mengatasi kesenjangan ini, memperluas pekerjaan pada kinerja karyawan dan memberikan kontribusi pada literatur dengan temuan baru. Berdasarkan garis pemikiran di atas, penelitian ini bertujuan untuk mengungkapkan gaya kepemimpinan yang paling efektif untuk sektor UKM di Pamekasan dan untuk memahami bagaimana Transactional Leadership dan Transformational Leadership berdampak pada Organizational Citizenship Behavior (OCB) dan Kinerja Karyawan. Hal ini diharapkan dapat memastikan pencapaian karyawan dan pengembangan serta kemajuan organisasi melalui evolusi pengawasan di sektor UKM di Pamekasan. Jenis penelitian ini adalah Explanatory Research . Pengumpulan data menggunakan kuesioner dan wawancara. Teknik pengambilan sampel menggunakan purposive sampling (pengambilan sampel secara seganja). Jumlah sampel sebanyak 200 Karyawan UKM di Kabupaten Pamekasan, dan menggunakan analisis data yaitu Structural Equation Model (SEM) dengan software AMOS. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa Transactional Leadership berpengaruh positif dan signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior , Transformational Leadership berpengaruh positif dan signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior , dan Organizational Citizenship Behavior berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
Kata kunci: transactional leadership, transformational leadership, organizational citizenship behavior , kinerja karyawan.
Pengaruh Transactional Leadershp dan Tranformational ...– Gazali, Zainurrafiqi 565

## PENDAHULUAN
Kecenderungan pada aspek kepemim- pinan biasanya dibedakan antara Transactio- nal Leadership dan Transformational Leadership (Feranita et al., 2020). Oleh karena itu, banyak orang mengilustrasikan berbagai definisi kepemimpinan dengan dukungan kata-kata termasuk “pengaruh dan kelompok” untuk deskripsi kepemimpinan (Naqvi et al., 2017). Dengan demikian, kepemimpinan berkaitan dengan pencapaian tujuan dengan mening- katkan pengikut berdasarkan penerapan rencana taktis.
Umumnya, kepemimpinan berfokus pa- da esensi dari efek dan kinerja orang-orang yang disebut sebagai pemimpin. Pemimpin adalah seorang yang memiliki pikiran serta ide baru yang dapat mempengaruhi pikiran dan memotivasi orang lain untuk meraih tu- juan. Selain itu, para pemimpin juga dapat menjadi pembakar semangat, sumber ke- kuatan, serta pengeksekusi pertama dari ba- kat yang belum dijamah, atau sekumpulan keinginan yang belum diwujudkan (Bilginoglu dan Yozgat, 2021). Namun, kepe- mimpinan menunjukkan kemampuan se- orang pemimpin yang memobilisasi pengi- kut untuk tujuan tertentu. Selain itu, lebih banyak literatur telah membahas tipologi kepemimpinan melalui dua gaya perilaku pemimpin yang berbeda di bawah gagasan imajiner, termasuk Transactional Leadership dan transformasional. Jadi, Transactional Lea- dership dan pemimpin transaksional adalah lurus, dan mereka berbicara tentang kinerja karyawan yang harus dilakukan. Mereka akan mendapatkan hadiah ketika kegiatan tersebut ditutup, dan hukuman diberikan untuk kinerja yang tidak memuaskan. Namun, Transformational Leadership terkait dengan pemimpin yang akan memberikan tugas kepada pekerja dan mengarahkan setiap karyawan ke jalan yang lebih baik. Namun demikian, Transactional Leadership didasarkan pada interaksi pemimpin pengi- kut. Pengikut secara sengaja melaksanakan tugas sesuai arahan pemimpin, dan pemim- pin menghargai perjuangan mereka. Transac- tional Leadership berfokus pada pertukaran
antara pemimpin dan pengikut, sedangkan pemimpin mengelola penghargaan dan per- setujuan (Meisam et al., , 2013). Dengan cara yang sama, pemimpin dan pengikut secara implisit atau eksplisit bertukar pendapat untuk tugas tersebut. Perilaku yang diingin- kan pengikut akan dihargai dengan hadiah, dan perilaku yang tidak disukai dan tidak diinginkan akan ditarik untuk hukuman. Imbalan potensial terdiri dari peningkatan promosi, gaji, dan tunjangan lainnya. Berbeda dengan itu bahwa hukuman terdiri dari penurunan pangkat, pemotongan gaji dan pemutusan hubungan kerja. Gaya tran- saksional mengarahkan pengikut untuk mendapatkan tujuan yang telah ditentukan sebelumnya, penghargaan yang tidak dapat diprediksi, strategi penghargaan dan penga- wasan. Sebagai manajer mempraktikkan Transactional Leadership menggunakan stra- tegi penghargaan untuk meningkatkan ki- nerja perusahaan yang diberikan kepada mereka yang unggul dalam aktivitas mereka dan hukuman bagi mereka yang sebaliknya (Dai et al., 2013). Transactional Leadership menunjukkan pengaruh substansial pada setiap pengikut untuk ditingkatkan. Selain itu, beberapa kelemahan dari Transformatio- nal Leadership mengakibatkan tidak adanya keterlibatan atau batasan dalam pengambil- an keputusan untuk setiap tugas dalam organisasi. Terlepas dari perspektif, gagasan asosiasi untuk pertukaran pemimpin-anggo- ta antara gaya Transactional Leadership dan transformasional Leadership dalam aktivitas karyawan dan perbandingan antara kedua gaya kepemimpinan menunjukkan penga- ruh yang lebih besar pada aktivitas pekerja dan kepuasan kerja. Dengan kata lain, banyak peneliti menekankan Transformatio- nal Leadership , tetapi yang lain menekankan pentingnya Transactional Leadership .
Di seluruh dunia, usaha kecil dan menengah (UKM) mengalami kesempatan belajar baru dan meningkatkan kemampuan mereka. Selanjutnya, UKM ini menghadapi tantangan yang kompleks dan perubahan konstan yang sangat memengaruhi banyak fitur kinerja mereka. Keberhasilan UKM
566 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 7, Nomor 4, Desember 2023 : 564 – 586
secara bertahap menjadi tantangan menda- sar dari keunggulan luar biasa untuk pem- bangunan ekonomi (Ndubisi et al., 2021). Secara global, kesuksesan saat ini menjadi batu kunci untuk semua jenis perusahaan, dan itu bergantung pada kapasitas struk- tural untuk mengadopsi pendekatan mana- jerial proaktif dan, pada gilirannya, mem- peroleh sumber daya dan kemampuan tak berwujud (Masa'deh et al., 2018). Kinerja dapat digambarkan sebagai indikator pro- gresif yang mewakili kemampuan organisasi untuk berkembang dalam lingkungan yang kompetitif (Wagner dan Hollenbeck, 2020). Perkembangan teoretis kontemporer dan studi empiris telah mengungkapkan bahwa gaya kepemimpinan sangat memengaruhi kinerja individu dan organisasi, termasuk, misalnya, kewarganegaraan organisasi, ke- puasan, dan kinerja (Tian et al., 2020). Selanjutnya, literatur yang ada menunjuk- kan bahwa kepemimpinan sangat penting dalam mencapai tujuan organisasi dan daya saing serta membantu menyelaraskan sum- ber daya dan orang (Fiaz et al., 2017). Kepemimpinan digunakan untuk mencapai tujuan bisnis dengan mempengaruhi inte- raksi antara pemimpin dan bawahan (Kim dan Beehr, 2018). Selain itu, para pemimpin memberikan bantuan yang lebih penting untuk organisasi mereka daripada kelompok sumber daya manusia lainnya. Pemimpin mengelola sumber daya organisasi dan mengembangkan serta menerapkan strategi yang berharga untuk memastikan masa depan yang lebih cerah bagi organisasi mereka, sehingga mengarah pada pening- katan kinerja dan hasil (Para-González et al ., 2018). Sebuah studi baru-baru ini menunjuk- kan bahwa Transformational Leadership secara substansial memengaruhi beberapa sikap dan perilaku karyawan (Gao et al ., 2020). Telah ditetapkan bahwa Transformational Leadership adalah gaya kepemimpinan yang secara positif berdampak pada berbagai hasil manusia dan organisasi. Transformational Leadership telah dikaitkan dengan efektivitas pemimpin (Brandt et al., 2016), kinerja pe- kerjaan (Torlak dan Kuzey, 2019), dan
Organizational Citizenship Behavior (OCB) (Majeed dan Jamshed, 2021).
Transformational Leadership dan transak- sional merupakan dua jenis gaya kepemim- pinan yang telah dikaji dalam kaitannya dengan prestasi kerja (Advani, 2015). Transactional Leadership terutama didasarkan pada proses dan kontrol, yang memerlukan struktur manajemen yang ketat; sebaliknya, Transformational Leadership lebih didasarkan pada menginspirasi orang lain untuk mengikuti, memerlukan koordinasi, komu- nikasi, dan kerjasama tingkat tinggi (Lee et al., 2023). Penelitian sebelumnya menemu- kan hubungan yang signifikan antara kepe- mimpinan dan prestasi kerja karyawan spe- sifik dengan gaya transformasional (Para- González et al ., 2018). Selanjutnya, Asrar-ul- Haq dan Kuchinke (2016) mengidentifikasi bahwa Transformational Leadership memoti- vasi kinerja karyawan.
Ikatan antara manajer dan karyawan juga dianggap sebagai alat yang efektif di tempat kerja. Teori ikatan sosial ( Social Bond Theory ) memiliki perspektif yang relatif luas, mengingat rasa hormat dan ikatan sosial memberi energi pada kedua belah pihak, membangun hubungan dyadic, dan mening- katkan produktivitas dan keterlibatan karya- wan dalam tujuan pekerjaan, yang pada akhirnya meningkatkan kinerja secara kese- luruhan. Individu yang memberikan kontri- busi besar untuk menciptakan pengaturan yang mendorong dan memberikan dukung- an di tempat kerja dikenal sebagai pemim- pin. Sebuah organisasi harus memiliki talent mapping untuk pekerjaan struktural tertentu karena setiap pemimpin itu unik dan me- miliki keahlian yang berbeda-beda. Pemeta- an bakat adalah teknik untuk mengiden- tifikasi individu kunci dengan kemampuan khusus yang dapat membantu dalam meng- ikuti budaya perusahaan dan meningkatkan kinerja karyawan. Menurut Allen et al., , (2018), kemampuan mengelola sangat pen- ting di era peningkatan daya saing organi- sasi ini. Sejalan dengan itu, gaya Transfor- mational Leadership membutuhkan eksplorasi lebih lanjut karena efeknya masih diper-
Pengaruh Transactional Leadershp dan Tranformational ...– Gazali, Zainurrafiqi 567
tanyakan dalam konteks yang berbeda. Menurut Manzoor et al., (2019), Transfor- mational Leadership membutuhkan perhatian lebih dalam konteks UKM; dengan demi- kian, penelitian ini bertujuan untuk menga- tasi kesenjangan ini, memperluas pekerjaan pada kinerja pekerja dan memberikan kon- tribusi pada literatur dengan temuan baru.
Berdasarkan garis pemikiran di atas, serta hasil survei, penelitian ini bertujuan untuk mengungkapkan gaya kepemimpinan yang paling efektif untuk sektor UKM di Pamekasan dan untuk memahami bagaima- na Transactional Leadership dan Transformatio- nal Leadership berdampak pada Organizatio- nal Citizenship Behavior (OCB) dan kinerja karyawan. Hal ini diharapkan dapat me- mastikan pencapaian karyawan dan pe- ngembangan serta kemajuan organisasi me- lalui evolusi pengawasan di sektor UKM di Pamekasan.
Keterbaharuan dari penetian ini yaitu meyajikan model konseptual dengan meng- integrasikan transactional leadership, trans- formational leadership sebagai anteseden dari organizational citizenship behavior , kinerja kar- yawan, dimana model konsptual ini belum pernah di gunakan sebelumnya secara terin- tegrasi khususnya terkait UKM di Kabupaten Pamekasan Madura.

## TINJAUAN TEORETIS
Karya-karya sebelumnya telah membe- rikan bukti yang menunjukkan pentingnya gaya kepemimpinan dalam mendorong kinerja karyawan (Klein, 2023). Dalam upaya mereka untuk melakukannya, kepemimpin- an yang efektif menggunakan, secara luas, mengartikulasikan visi, menanamkan loyali- tas dan memimpin bakat karyawan secara langsung menuju tujuan yang diinginkan. Beberapa pendekatan kepemimpinan telah dikembangkan untuk memahami efektivitas pemimpin seperti Transactional Leadership dan transformasional yang sering dipasang- kan bersama, karena keduanya diperlukan untuk kepemimpinan yang efektif. Pemili- han gaya Transactional Leadership atau trans- formasional seorang pemimpin bergantung
pada empat faktor organisasi, yaitu sumber daya manusia, kinerja, orientasi waktu dan selera risiko, serta dua faktor lingkungan risiko dan stabilitas (Baškarada et al ., 2017).

## Transactional Leadership
Prinsip utama dari pendekatan transak- sional adalah proses pertukaran antara pemimpin dan pengikut dimana yang per- tama menggunakan penghargaan dan sanksi sebagai mekanisme kontrol untuk membuat yang terakhir melakukan tugas yang d- iinginkan dengan cara yang lebih disukai (Ma dan Jiang, 2018). Pemimpin dan pengi- kut transaksional setuju, secara eksplisit atau implisit, bahwa perilaku pengikut yang diinginkan akan menghasilkan imbalan seperti kenaikan gaji, promosi, dan lebih banyak fasilitas dan manfaat; sebaliknya, perilaku yang tidak diinginkan akan meng- hasilkan hajaran dan hukuman. Pemimpin transaksional menuntut agar pengikut mere- ka mematuhi dan mematuhi permintaan mereka jika mereka berharap mendapatkan imbalan dan/atau menghindari tindakan hukuman. Untuk melakukannya, pemimpin transaksional menentukan peran, menetap- kan target yang akan dicapai dan mengem- bangkan persyaratan tugas untuk pengikut- nya. Dengan melakukan itu, mereka me- ningkatkan tingkat kepatuhan pengikut, me- ngurangi resistensi, pencapaian pengharga- an, dan meningkatkan ketergantungan tim- bal balik (Deichmann dan Stam, 2015). Interaksi dyadic gaya kepemimpinan ini pada dasarnya terkait dengan perilaku hadiah dan hukuman kontingen.
Selanjutnya, tidak mengherankan bah- wa Transactional Leadership terdiri dari dua dimensi mendasar: penghargaan kontinjensi dan manajemen dengan pengecualian. Im- balan kontingen terjadi ketika pemimpin dan pengikut memiliki pemahaman bersama ten- tang imbalan atau sanksi atas kinerja atau ketidakhadiran kinerja. Penekanannya di- tempatkan pada penyelesaian tugas-tugas yang telah disepakati sesuai dengan harapan sebelumnya. Di sisi lain, dalam manajemen dengan pengecualian, pemimpin mengambil
568 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 7, Nomor 4, Desember 2023 : 564 – 586
tindakan hanya ketika penyimpangan besar dari rencana terlihat jelas. Bukti empiris me- nunjukkan bahwa pemimpin transaksional telah ditemukan memainkan peran pengem- bangan sejauh mereka memantau kinerja bawahan dan mengambil tindakan korektif yang diperlukan untuk mewajibkan pengi- kut menyesuaikan sikap dan perilaku kerja mereka (Ma dan Jiang, 2018).

## Transformational Leadership
Eliyana dan Ma'arif (2019) menyatakan bahwa Transformational Leadership mengins- pirasi pengikutnya dengan mendorong iden- tifikasi pribadi dan sosial dengan misi dan tujuan para pemimpin dan organisasinya. Dengan membina identifikasi dengan misi organisasi, mereka meningkatkan keterlibat- an karyawan, kekompakan, komitmen, po- tensi, dan kinerja organisasi. Selain itu, kepe- mimpinan transformasional didasari oleh motivasi yang inspiratif, rasa misi kolektif, peningkatan kesadaran akan tugas, kepuas- an kerja, serta visi dan aspirasi yang mena- rik, yang semuanya memengaruhi kesiapan karyawan untuk berpikir kreatif.
Motivasi inspirasi dianggap sebagai ke- mampuan pemimpin untuk mengembang- kan dan mengungkapkan visi dan memper- siapkan tujuan yang menantang bagi karyawan. Pengaruh ideal menggambarkan lingkungan di mana pengikut merasa dika- gumi dan memiliki kepercayaan dan mengi- kuti pemimpin mereka. Menurut Giang dan Dung (2021), pertimbangan individu adalah kemampuan pemimpin untuk fokus pada kebutuhan individu untuk pengembangan dan pencapaian sambil memahami mereka sebagai mentor atau pelatih mereka. Stimulasi intelektual terjadi ketika pemim- pin transformasional menilai kembali asum- si, kebiasaan, dan keyakinan saat ini dalam suatu organisasi untuk merekomendasikan lebih banyak ide baru dan cara menyele- saikan tugas. Melalui struktur pendukung kerja, para pemimpin mendorong bawahan mereka untuk mengembangkan perspektif baru kepemimpinan melalui stimulasi inte- lektual. Melalui inspirasi dan pesona, pe-
mimpin dapat dipersepsikan sebagai indivi- du yang dapat membantu dan memper- hatikan bawahannya secara individual.
Ditelaah melalui lensa pengaruhnya, Transformational Leadership bertujuan men- transformasikan prioritas pengikut dan menginspirasi mereka untuk mencapai tar- get di luar potensi dan harapan mereka. Model Transformational Leadership mencakup komponen-komponen berikut: karisma, motivasi inspirasional, pertimbangan indivi- dual, stimulasi intelektual, dan pengakuan pribadi. Pertama, karisma adalah seperang- kat karakteristik pribadi yang memungkin- kan seseorang untuk mempengaruhi indivi- du lain dengan cara mempengaruhi perasa- an, opini, dan perilaku mereka (Eliyana dan Ma’arif, 2019). Hal Iitu membuat seseorang menonjol dan bersinar dibandingkan dengan rekan konvensional mereka sehari-hari, hal itu telah diakui sebagai faktor yang mengha- silkan kepercayaan, kredibilitas, dan rasa hormat, hal itu juga memengaruhi komitmen afektif dan normatif pengikut. Secara keselu- ruhan, pemimpin karismatik dianggap oleh bawahannya lebih efektif daripada pemim- pin yang kurang karismatik. Kedua, motiva- si inspirasional mengacu pada pemimpin yang mengartikulasikan visi yang meyakin- kan untuk masa depan kepada bawahan mereka, mengungkapkan keyakinan bahwa hasil yang diinginkan akan tercapai, mem- bangun semangat tim dan menciptakan an- tusiasme (Kark et al ., 2018). Ketiga, pertim- bangan individual memerlukan pemimpin organisasi memainkan peran pelatih atau mentor untuk pengikut mereka dengan tuju- an untuk membantu mereka memelihara dan mencapai potensi penuh mereka dengan menciptakan kesempatan belajar dan ling- kungan yang kondusif (Klein et al ., 2021). Keempat, stimulasi intelektual berkaitan de- ngan pemimpin yang membiarkan pengi- kutnya untuk meningkatkan keterampilan yang berhubungan dengan inovasi dengan mendorong mereka untuk berpikir sendiri, mempertanyakan asumsi, membingkai ulang masalah dan membiarkan karyawan meng- gunakan perspektif baru saat mereka meng-
Pengaruh Transactional Leadershp dan Tranformational ...– Gazali, Zainurrafiqi 569
hadapi tantangan tempat kerja sehari-hari. Akhirnya, pengakuan pribadi adalah ten- tang memberikan penghargaan kepada ang- gota organisasi sebagai pujian dan pengaku- an untuk memenuhi hasil yang diinginkan. Pekerjaan sebelumnya telah menunjukkan bahwa pemimpin transformasional menun- jukkan kepercayaan dan rasa hormat pada pengikut mereka dan memimpin yang terakhir untuk memenuhi berbagai hasil organisasi yang positif dengan cara menarik kebutuhan tingkat tinggi mereka dan mena- warkan tujuan yang melampaui tujuan jang- ka pendek (Afsar et al ., 2017). Transformatio- nal Leadership adalah hubungan yang mena- rik antara seorang pemimpin dan bawahan- nya yang mengilhami yang terakhir untuk berpikir di luar cakrawala ketika mereka mencari arah baru. Secara konsisten, Trans- formational Leadership telah ditemukan terkait dengan kinerja yang unggul, profitabilitas, komitmen afektif, motivasi intrinsik dan kepercayaan pada pemimpin (Klein, 2023).

## Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan aktivitas individu yang bebas, melampaui ketentuan peran yang dibutuh- kan, yang secara tidak langsung diakui oleh sistem penghargaan formal. Organizational Citizenship Behavior (OCB) dapat mening- katkan efisiensi serta produktivitas tenaga kerja dan organisasi sehingga dapat tercapai efektifitas pada organisasi. Kaur dan Kang (2021), memperkuat pernyataan Organ, yaitu Organizational Citizenship Behavior (OCB) berkontribusi pada organisasi. Kontri- busi ini termasuk peningkatan produktivitas mitra kerja, peningkatan produktivitas ma- najer, dan menghemat segala sumber daya organisasi. Organizational Citizenship Behavior (OCB) membantu menjaga kinerja kelom- pok, serta mampu secara efektif mengoor- dinasikan kinerja kelompok. Organizational Citizenship Behavior (OCB) juga dapat meng- optimalkan kemampuan yang dimiliki orga- nisasi untuk melahirkan dan mempertahan- kan tenaga kerja terbaik. Selain itu, Organi- zational Citizenship Behavior (OCB) melaku-
kan upaya stabilisasi organisasi, serta pe- ningkatan kemampuan organisasi untuk dapat menyesuaikan dengan perubahan lingkungan.
Robbins dan Judge (2013), berpendapat jika Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan tindakan opsional yang tidak termasuk bagian dari kewajiban pekerjaan formal tenaga kerja, tetapi menjadi salah satu faktor yang mendukung berjalannya organi- sasi secara efektif. Sedangkan Popescu et al . (2015), menggambarkan Organizational Citi- zenship Behavior (OCB) sebagai bentuk tin- dakan informal yang melebihi dari apa yang diwajibkan secara resmi dalam rangka ber- kontribusi dalam upaya menciptakan kese- jahteraaan organisasi.
Quansah et al . (2023), mengemukakan bahwa kinerja merupakan hasil kerja yang diperoleh seseorang atau sekelompok orang dalam sebuah organisasi berdasarkan wewe- nang dan tanggung jawab masing-masing untuk meraih tujuan organisasi secara sah dan tidak adanya pelanggaran hukum serta sesuai dengan moral dan etika yang berlaku di masyarakat. Lee et al . (2023), kinerja merupakan hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang diperoleh karyawan dalam usahanya mengerjakan kewajibannya berdasarkan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Selain itu, kinerja juga dimaknai sebagai hasil serta usaha seseorang yang di- peroleh melalui kemampuan dan perbuatan- nya pada kondisi tertentu. Fernández-Muñiz et al ., (2017), mengemukakan kinerja adalah hasil yang diperoleh melalui kerja yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya berdasar- kan pada kemampuan, pengalaman, kese- riusan, serta waktu yang dimiliki. Belawati et al . (2019), menggambarkan kinerja adalah cara menilai bagaimana seseorang bekerja terhadap target yang telah ditentukan sebelumnya.
Untuk menganalisis kinerja bawahan dapat dilakukan dengan banyak metode. Upaya peningkatan keterampilan, kerja keras, kerja dengan standar tinggi, dan pe- manfaatan waktu secara optimal merupakan
570 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 7, Nomor 4, Desember 2023 : 564 – 586
hal-hal yang dapat menjadi tolak ukur dalam menilai kinerja pegawai atau bawahan. Ada banyak pendapat tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan. Menurut Giang dan Dung (2021), terdapat tiga penyebab yang berpengaruh terhadap kiner- ja pegawai, yang pertama adalah personal, yang mecakup kemampuan, kreativitas, keinginan, dorongan, kepercayaan diri, tero- bosan baru, inisiatif. Kedua adalah organi- sasi, meliputi kejernihan tujuan, imbalan yang diberikan, leadership , sarana dan pra- sarana kerja yang disediakan organisasi, pro- ses berjalannya organisasi serta budaya kerja dalam organisasi. Terakhir adalah Psikologis yang didalamnya terdiri dari kesan, perila- ku, jati diri, pembelajaran, dan dorongan.
Transactional Leadership dan Organizational Citizenship Behavior Dalam Transactional Leadership, ciri uta- manya adalah hubungan pertukaran yang dibangun antara pemimpin dan bawahan. Dalam pengertian itu, pemimpin transak- sional mengklarifikasi tujuan yang ingin dicapai dan memperjelas bahwa keberhasil- an pencapaian target tersebut akan menyi- ratkan penghargaan, sedangkan ketidakpa- tuhan terhadap target akan menyiratkan hukuman (Ma dan Jiang, 2018). Oleh karena itu, para pemimpin ini memotivasi bawahan mereka dengan membangun kesepakatan bersama yang, jika dipatuhi secara efektif dari waktu ke waktu, dapat bertanggung jawab atas pengembangan perasaan ke- percayaan bawahan terhadap pemimpin. Kepercayaan ini dapat membuat mereka terlibat dalam tindakan yang melampaui harapan tentang target yang ingin dicapai dalam fungsi peran formal mereka dalam organisasi, memimpin produksi Organiza- tional Citizenship Behavior (OCB) . Dalam pengertian itu, beberapa bukti empiris me- nunjukkan bahwa Transactional Leadership memprediksi perilaku anggota organisasi (Kaur dan Kang, 2021).
Dari segi komponennya, berbagai di- mensi Transformational Leadership berhu- bungan positif dengan Organizational Citizen-
ship Behavior (OCB) pengikut. Dalam hal ini, karisma telah ditemukan untuk mempenga- ruhi secara positif Organizational Citizenship Behavior (OCB) baik pada tingkat individu maupun kelompok, karena pemimpin karis- matik mampu memotivasi bawahan untuk melampaui kebutuhan mereka sendiri. Fak- tanya, ketika pemimpin karismatik bertin- dak dengan cara yang mengagumkan seperti tidak mementingkan diri sendiri, bawahan merasa positif untuk mengadopsi orientasi perilaku yang lebih kolektif dan tidak me- mentingkan diri sendiri dan dapat mengha- silkan antusiasme bawahan terhadap perila- ku altruistik, termasuk Organizational Citi- zenship Behavior (OCB) . Demikian pula, stimulasi intelektual berdampak positif pada perilaku anggota organisasi, karena me- mungkinkan bawahan untuk menjadi lebih kreatif dan menghindari risiko dalam hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaan karena dorongan yang diterima oleh pemimpin mereka untuk menantang asumsi dan keyakinan yang dianut. Terakhir, karyawan yang merasa diakui dan dihargai oleh organisasinya cenderung melakukan peran ekstra di tempat kerja. Singkatnya, pengaruh Transformational Leadership terhadap Organi- zational Citizenship Behavior (OCB) pengikut berasal dari mendorong konsekuensi positif (Gilmore et al., 2013). Mengenai dimensi Transactional Leadership , perilaku penghar- gaan kontingen sangat terkait dengan perilaku anggota organisasional bawahan, karena keputusan untuk terlibat dalam ke- giatan perilaku anggota organisasi bergan- tung pada keyakinan karyawan tentang imbalan masa depan.
Dalam konteks ini, korelasi positif biasanya ditemukan antara gaya Transac- tional Leadership dan perilaku anggota orga- nisasional (Liu et al ., 2023). Dalam studi lain, korelasi negatif biasanya ditemukan antara gaya Transactional Leadership dan kinerja karyawan. Dalam studi mereka, Shapira- Lishchinsky dan Tsemach (2014) menemu- kan korelasi negatif antara gaya Transactional Leadership dan Organizational Citizenship Behavior (OCB) di kalangan guru di Israel.
Pengaruh Transactional Leadershp dan Tranformational ...– Gazali, Zainurrafiqi 571
Mengingat data empiris yang tersedia, kami mengusulkan hipotesis berikut: H1: Transactional Leadership berpengaruh sig- nifikan terhadap Organizational Citizen- ship Behavior
Transformational Leadership dan Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Pemimpin transformasional, pada gili- rannya, mempertimbangkan kebutuhan in- dividu bawahan mereka dan mendorong mereka untuk memprioritaskan kolektif atas kepentingan individu sebagai cara untuk mencapai target organisasi dan kesejahtera- an kelompok (Pagda et al ., 2021). Perilaku ini menonjolkan standar timbal balik, yang membuat bawahan terlibat dalam proses pertukaran sosial dengan pemimpinnya, yaitu membawa mereka untuk melakukan upaya yang mendukung organisasi, sebagai cara untuk mengembalikan perlakuan yang diterima oleh pemimpin mereka. Dengan demikian, mereka mulai mengidentifikasi dengan target organisasi dan berbagi iden- titas kolektif yang mempromosikan produk- si perilaku yang berfokus pada mempro- mosikan kebaikan bersama, yang menciri- kan Organizational Citizenship Behavior (OCB) , seperti membantu rekan misalnya, menga- tasi tantangan untuk kepentingan kebaikan bersama. dan terlibat dalam fungsi yang tidak terkait langsung dengan tugas yang ditentukan. Dalam pengertian itu, sejumlah besar studi empiris, yang dilakukan dalam konteks pekerjaan yang berbeda (Suliman dan Obaidly, 2013).
Penelitian juga menunjukkan bahwa berbagai jenis kepemimpinan telah dikaitkan dengan Organizational Citizenship Behavior (OCB) pengikut. Untuk menjelaskan penga- ruh positif pemimpin pada perilaku anggota organisasi bawahan mereka, beberapa teori telah digunakan untuk tujuan ini. Pertama, menurut teori pertukaran sosial, ketika para pemimpin menjaga keuntungan organisasi dan bawahan mereka, yang terakhir cende- rung membalas dengan perilaku pro-sosial yang serupa (Newman et al., 2014). Efek dari
Transformational Leadership pada Organiza- tional Citizenship Behavior (OCB) jauh dari sekadar reaksi bawahan terhadap perilaku kepemimpinan, karena mereka dapat men- cakup pertukaran relasional yang lebih kom- pleks yang terjadi antara pimpinan dan ba- wahan dan yang mengalami perkembangan dari waktu ke waktu. Kedua, teori perban- dingan sosial berpendapat bahwa karyawan cenderung lebih terlibat dalam Organizatio- nal Citizenship Behavior (OCB) karena mereka menikmati perbandingan yang mengun- tungkan terhadap rekan kerja mereka dalam pencapaian pekerjaan, hubungan pertukar- an dengan atasan mereka atau cara mereka organisasi memperlakukan mereka (Belawati et al ., 2019). Akhirnya, teori pembelajaran so- sial menunjukkan bahwa individu dipenga- ruhi oleh mengamati panutan dengan karya- wan belajar tentang sesuatu yang bisa dite- rima atau tidak bisa diterima di tempat kerja dengan mengamati supervisor mereka dan menyesuaikan perilaku mereka sendiri se- suai. Meskipun hubungan antara organiza- tional citizenship behavior kepemimpinan dan pengikut adalah kompleks, relevansi gaya kepemimpinan sebagai prediktor organiza- tional citizenship behavior bawahan telah dite- tapkan secara empiris (Eliyana dan Ma’arif, 2019). Dalam hal ini, transformational leader- ship secara konsisten dikaitkan dengan ting- kat Organizational Citizenship Behavior (OCB) yang lebih tinggi.
Pemimpin transformasional mengilha- mi bawahan untuk melampaui harapan kerja mereka dengan menetapkan tujuan yang menantang sambil menjadi panutan yang ideal. Selain itu, mereka memberi setiap pengikut perhatian dan bantuan yang diper- sonalisasi serta membantu bawahan dalam menyelaraskan nilai-nilai mereka dengan nilai-nilai organisasi mereka yang akibatnya melayani hasil yang diinginkan kolektif yang lebih tinggi. Pemimpin transformasio- nal dapat mendesak pengikut untuk melaku- kan perilaku bebas dengan membujuk mere- ka untuk menginternalisasi dan mempriori- taskan tujuan organisasi yang lebih besar dari- pada kepentingan pribadi (Caillier, 2014).
572 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 7, Nomor 4, Desember 2023 : 564 – 586
Untuk mengelola secara efisien dalam pengaturan organisasi, transformational lea- dership adalah gaya kepemimpinan yang tepat. Menurut Koo dan Lee (2021), trans- formational leadership memengaruhi Organi- zational Citizenship Behavior (OCB) rekan kerja selama transformasi organisasi. Peneli- tian saat ini juga melihat bagaimana transfor- mational leadership dan Organizational Citizen- ship Behavior (OCB) berinteraksi dalam kon- teks pengaturan organisasi. Teori Obligasi Sosial digunakan untuk menguji hubungan antara transformational leadership dan perila- ku warga Organisasi dalam konteks karya- wan dalam penelitian ini. Penyimpangan karyawan dan sikap merugikan dapat diku- rangi, menurut Teori Ikatan Sosial, dengan menjaga hubungan yang kuat antara pe- mimpin dan pengikut. Ikatan yang kuat me- ngurangi kompleksitas organisasi. Karyawan menunjukkan perilaku menyimpang di tem- pat kerja karena ketidakpastian dan kom- pleksitas yang terkait dengan perilaku su- pervisor, dan perilaku ini mengarah pada pelanggaran etika. Teori Ikatan Sosial, me- nurut Sims et al ., (2020), sangat penting da- lam mengurangi kemungkinan perilaku kar- yawan yang tidak etis. Oleh karena itu, pe- nelitian ini juga mengkaji hubungan antara transformational leadership dan Organizational Citizenship Behavior dalam penetapan tujuan. Kualitas transformational leadership juga meningkatkan motivasi pengikut dan mem- perkuat ikatan antara pemimpin dan pengi- kut. Selain itu, melalui kepemimpinan yang menarik, transformational leadership dapat memengaruhi gagasan pengikut dan meli- batkan mereka dalam proses penetapan tuju- an organisasi. Koo dan Lee (2021) menyeli- diki bagaimana transformational leadership dapat membantu mempromosikan perilaku kewargaan karyawan untuk mencapai ke- berhasilan organisasi. Demikian pula, pres- tasi kerja juga merupakan sarana yang efek- tif untuk menilai produktivitas. Schoemaker et al., (2018) menetapkan bahwa aktivitas kerja dapat dianggap sebagai kemampuan individu untuk berhasil dalam aktivitas yang meningkatkan nilai organisasi. Eliyana
dan Ma'arif (2019) menyatakan bahwa transformational leadership berdampak pada kinerja karyawan, meskipun diperlukan pe- nelitian lebih lanjut yang lebih luas untuk menilai transformational leadership dan de- terminan lainnya. Afriyie et al . (2019) mene- gaskan, dalam konteks UKM, bahwa atribut transformational leadership meningkatkan kinerja karyawan dan mengarah pada praktik inovatif dan peningkatan kinerja.
Fernet et al., (2015) telah memberikan dukungan empiris untuk hubungan positif antara transformational leadership dan kinerja karyawan, Nasra dan Heilbrunn (2016) me- nemukan pengaruh langsung antara Trans- formational Leadership dan Organizational Citi- zenship Behavior (OCB) , kami mengusulkan hipotesis berikut:
H2: Transformational Leadership berpengaruh signifikan terhadap Organizational Citi- zenship Behavior
Organizational Citizenship Behavior dan Kinerja Karyawan.
Organizational Citizenship Behavior (OCB) adalah istilah yang diciptakan oleh Organ (1988) lebih dari tiga dekade yang lalu, meskipun para sarjana seperti Barnard (1938) dan Katz (1964) yang memulai ide tersebut. Konsep Organizational Citizenship Behavior (OCB) terkait dengan pilihan dan tindakan individu yang tidak terkait dengan hukuman apa pun karena tidak menampil- kan perilaku tersebut. Perilaku kewargane- garaan karyawan dapat dibagi menjadi lima dimensi: kesopanan; kesadaran; sikap spor- tif; altruisme; dan kebajikan sipil. Komponen pertama, kesopanan, mengacu pada mem- bantu rekan kerja dalam menghindari atau mengatasi masalah. Conscientiousness terkait dengan perilaku yang terkait dengan keha- diran yang tepat waktu dan efektif di tempat kerja, menghilangkan jeda tambahan, mema- tuhi peraturan organisasi, dan mendapatkan penghasilan secara jujur dengan melakukan upaya semaksimal mungkin.
Sportivitas menyangkut menghindari keluhan ketika tindakan orang lain menim- bulkan masalah bagi individu (Kaur dan
Pengaruh Transactional Leadershp dan Tranformational ...– Gazali, Zainurrafiqi 573
Kang, 2021). Altruisme didefinisikan sebagai perilaku bebas karyawan; perilaku seperti itu membantu rekan kerja untuk menyelesai- kan tugas dan memecahkan masalah yang mereka hadapi terkait dengan tugas dan tanggung jawabnya. Dengan demikian, altruisme juga dikenal sebagai perilaku menolong (Kaur dan Kang, 2021). Akhirnya, kebajikan sipil berkaitan dengan menampil- kan tingkat kepentingan dalam organisasi, yang juga dikenal sebagai loyalitas.
Pengaruh Transformational Leadership terhadap perilaku anggota organisasi telah diteliti dalam beberapa penelitian sebelum- nya (Kim, 2014; Manoppo, 2020). Dalam konteks kesejahteraan perusahaan, Organiza- tional Citizenship Behavior (OCB) berkontri- busi besar melalui, misalnya, membentuk kembali sumber daya, membangun, mem- peroleh cara kerja baru, dan meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan. Selanjutnya, perilaku anggota organisasi mendefinisikan efek rasio dalam evaluasi kinerja. Ini adalah faktor untuk program manajemen sumber daya manusia dalam memantau, memastikan, dan meningkatkan perilaku kerja, yang mencakup efek agregat dari kesehatan psikologis, kinerja, dan ke- mampuan intelektual karyawan. Faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan ada- lah Organizational Citizenship Behavior (OCB) . Chelagat et al., (2015), menyimpulkan bahwa Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan faktor penting untuk mening- katkan kinerja karyawan. Keberhasilan suatu organisasi salah satunya dipengaruhi oleh perilaku anggota organisasi (Chernyak- Hai et al ., 2023). Menurut Kaur dan Kang (2021), Organizational Citizenship Behavior (OCB) adalah tingkah laku bebas seseorang yang tidak diketahui secara langsung atau
dinilai oleh sistem penghargaan formal da- lam sebuah organisasi, tetapi berkontribusi secara keseluruhan pada upaya pencapaian efektivitas organisasi. Liu et al., (2023) men- definisikan Organizational Citizenship Beh- avior (OCB) sebagai perilaku informal, di luar ekspektasi normal organisasi dan semuanya pada akhirnya dapat mengarah pada kese- jahteraan organisasi. Jadi, kami berhipotesis: H3: Organizational Citizenship Behavior ber- pengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan .

## METODE PENELITIAN Rerangka Penelitian
Gambar 1 menunjukkan hubungan kon- sep dengan hipotesis penelitian yang ber- landaskan pada teori penelitian terdahulu.

## Skala Pengukuran
Pada penelitian ini pengukuran Variabel menggunakan skala Likert dengan rentang satu (1) sampai tujuh (7). Angka satu (1) artinya "Sangat Tidak Setuju" sedangkan angka tujuh (7) artinya "Sangat Setuju", yang mana penelitian ini terdiri dari variabel ekso- gen dan variabel endogen.  Adapun variabel eksogen penelitian ini terdiri dari dua (2) konsep yaitu Transactional Leadership dan Transformational Leadership , dan variabel endogen yaitu Organizational Citizenship Behavior dan Kinerja Karyawan.

## Populasi dan Sampel
Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan UKM di Kabupaten Pamekasan. Adapun jumlah sampel dalam penelitian ini berjumlah 200 Karyawan UKM. Adapun justifikasi terkait penggunaan variabel Tran- sactional Leadership dan Transformational Lea- dership yaitu Sumber daya manusia merupa- kan aset penting bagi perusahaan.

## Gambar 1
Rerangka Penelitian
Sumber: Hasil Studi Penelitian (2023)
Transactional Leadership
Transformational Leadership
Organizational Citizenship Behavior
Kinerja Karyawan
574 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 7, Nomor 4, Desember 2023 : 564 – 586
Meskipun UMKM membutuhkan kar- yawan yang relatif sedikit dibandingkan perusahaan besar, namun dibutuhkan sum- ber daya manusia yang berkualitas untuk keberhasilan bisnisnya. Untuk menciptakan bisnis yang berkelanjutan dalam jangka panjang, peran pemimpin sangat penting dalam mengelola sumber daya manusia agar setiap karyawan memberikan kontribusi maksimal bagi perusahaan. Peran pemimpin dapat mendorong pegawai untuk bekerja maksimal guna meningkatkan kinerja pega- wai. Beberapa penelitian menemukan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh dalam meningkatkan kinerja pegawai di industri UMKM (Rumijati, 2020). Namun beberapa penelitian lain menemukan gaya kepemim- pinan mempunyai pengaruh negatif terha- dap kinerja karyawan (Irjanto dan Setiawan, 2016). Organisasi membutuhkan seorang pe- mimpin yang dapat meningkatkan kinerja organisasi. Terdapat dua gaya kepemim- pinan, yaitu transactional leadership dan transformational leadership . Transformational leadership adalah kemampuan untuk mem- pengaruhi individu lain untuk mencapai tujuan organisasi. Transformational Leadership akan memberikan arahan, motivasi, dan per- hatian kepada individu untuk mencapai tujuan organisasi secara bersama-sama. Sedangkan Transactional Leadership adalah kemampuan mempengaruhi individu de- ngan memberikan imbalan sesuai dengan hasil kerjanya (Robbins dan Judge, 2015). Perbedaan kedua gaya kepemimpinan terse- but seringkali dikaitkan dengan dampaknya terhadap kinerja organisasi. Kinerja organi- sasi dapat ditentukan oleh peran pemimpin dalam mengarahkan suatu pekerjaan (Al Khajeh, 2018). Transformational leadership berpengaruh signifikan terhadap kinerja organisasi (García-Morales et al ., 2012; Para- González et al ., 2018). Penelitian lain mene- mukan bahwa transactional leadership memi- liki pengaruh signifikan terhadap kinerja organisasi pada UKM (Kasraie dan Burgess, 2019). Dan bahwa transactional leadership dan transformational leadership pengaruh signifi- kan terhadap kinerja organisasi pada UKM
(Asiimwe et al ., 2016; Kasraie dan Burgess,
2019; Feranita et al ., 2020; Chandraningtyas, 2022; Samson dan Ilesanmi, 2019)

## Metode Pengumpulan Data
Sumber data utama dari penelitian ini adalah data primer. Peneliti menggunakan kuesioner untuk mendapatkan informasi dengan berhadapan langsung dengan karya- wan UKM di Kabupaten Pamekasan, diaju- kannya pertanyaan yang mendalam.

## Teknik Analisis Data
Dalam penelitian ini menggunakan analisis SEM ( Structural Equation Modeling ) untuk menyelidiki hubungan linear antar variabel, pengujian hipotesis dan hubungan kausal antar variabel menggunakan AMOS 17 software .

## ANALISIS DAN PEMBAHASAN Hasil
Analisis data menggunakan software AMOS dengan metode Structural Equation Model (SEM). Ada dua tahap dalam Struc- tural Equation Model (SEM). Tahap pertama adalah Measurement Model dan tahap kedua adalah Structural Model .
Tabel 1 The Measurement Model Fit Result
Index Result Chi-squire ( χ 2) 532.63 Chi-squire DF 198 Chi-squire ( χ 2/df) 2.69 Goodness of Fit (GFI) 0.93 Adjusted Goodness of Fit (AGFI) 0.94 Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) 0.05 Root Mean Square of Residual (RMR) 0.04 Normed fit index (NFI) 0.94 Non-normed Fit Index (NNFI) 0.95 Comparative fit index (CFI) 0.94
Sumber: Data Penelitian (Diolah, 2023)

## Measurement Model
Goodness Fit Indices
Berdasarkan tabel 1 dapat disimpulkan bahwa penelitian ini pengukuran secara ke- seluruhan telah memenuhi standarisasi pe- nilaian pada measurement model fit indices .
Pengaruh Transactional Leadershp dan Tranformational ...– Gazali, Zainurrafiqi 575

## Uji Validitas dan Reliabilitas pada
Measurement model
Pengujian reliabilitas dalam penelitian ini telah memenuhi kriteria persyaratan stan- darisasi terkait pengujian variabel. Variabel dalam penelitian ini diuji menggunakan standardized loading dan composite reliability . Perhitungan composite reliability ditunjukkan pada tabel 2 dimana diperoleh nilai antara 0.8 dan 0.9. Fornell dan Larcker (1981) nilai composite reliability dapat diterima jika lebih besar dari 0,60.
Pengujian validitas dalam penelitian ini menggunakan confirmatory factor analysis untuk mengukur nilai convergent validity .
Tabel 2 menyajikan informasi tantang nilai t, dan terkait dengan nilai standardized loading.
Berdasarkan perhitungan pada tabel 2 dapat disimpulkan bahwa untuk semua variabel dalam penelitian ini signifikan yaitu dipero-
leh nilai lebih besar dari 1,96. Hal ini mem- buktikan bahwa koefisien jalur dalam pene- litian ini signifikan, sehingga dapat disimpul- kan bahwa semua indikator dalam peneliti- an ini telah memenuhi persyaratan standar untuk menghitung validitas konvergen (Anderson dan Gerbing, 1988).

## Discriminant validity
Semakin tinggi koefisien korelasi antara 2 variabel, kemungkinan terdapat indikasi discriminant validity tidak terpenuhi. Oleh karena itu dalam penelitian ini dipilih “ Tran- sactional Leadership ” dan “ Organizational Citi- zenship Behavior ”, “ Transactional Leadership ” dan “Kinerja Karyawan”, dengan koefisien korelasi sebesar 0,79 dan 0,88, dengan p- value < 0,001 untuk membuktikan bahwa kedua pasangan variabel memiliki discrimi- nant validity.

## Tabel 2

## Scale Composite Reliability and Convergent Validity Analysis
Construct (F) and Indicators V) Standardized Loading t value Indicator Reliability Composite Reliability Transactional Leadership (F1) V1 Pengakuan Pribadi 0.89 22,25 0.72 0.91 V2 Stimulasi intelektual 0.91 23,79 0.91 V3 Karisma 0.95 26,47 0.94 Transformational Leadership (F2) V4 Penghargaan Kontingen 0,78 18.84 0.47 0.70 V5 Manajemen dengan Pengecualian 0.64 15.24 0.52 Organizational Citizenship Behavior (F3) V6 Membantu rekan kerja ketika beban kerja mereka berat 0.83 16.35 0.31 0,82 V7 Membantu rekan kerja yang tidak hadir untuk menyelesaikan pekerjaannya 0.84 17.14 0.46 V8 Luangkan waktu untuk mendengarkan masalah dan kekhawatiran rekan kerja 0,93 24,61 0,85 V9 Pergi keluar dari jalan untuk membantu rekan kerja baru 0,98 27,18 0.97 V10 Menaruh minat pribadi pada rekan kerja 0.74 17,96 0.34 V11 Menyampaikan pemberitahuan dan berita kepada rekan kerja 0.82 15,24 0.28 Kinerja Karyawan (F4) V12 Kualitas kerja 0,94 25,21 0,87 0.85 V13 Kuantitas kerja 0,88 21,01 0,68 V14 Pelaksanaan tugas 0,85 18,21 0,51 V15 Tanggung jawab. 0,90 22,31 0,80
Sumber : Data Penelitian (Diolah, 2023)
576 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 7, Nomor 4, Desember 2023 : 564 – 586

## Tabel 3

## Discriminant Validity Analysis
Correlation Coefficient Unidimensional Measurement Model Measurement Model The difference P value Transactional Leadership ↔ Organizational Citizenship Behavior 0.79*** Chi- square 998,95 429,24 569,71 < 0.001 DF 150 149 1 Transactional Leadership ↔ Kinerja Karyawan 0.88*** Chi- square 639,17 429,37 209,8 < 0.001 DF 150 149 1
Sumber : Data Penelitian (Diolah, 2023)  ***p<0.001.

## Tabel 4
Model Goodness Fit Indices Combined Model Structural Model Chi- square DF χ 2/df GFI AGFI  CFI NFI  NNFI  RMR  RMSEA  RNFI RPR RPFI 357.63 168 2,12 0.88 0.91 0.92 0.94  0.88 0.04  0.05 0.98 0.47 0.43
Sumber : Data Penelitian (Diolah, 2023)

## Tabel 5
Structural Model Path Coefficient Dependent Variable Independent Variable Standardized path coefficient t value Square Multiple Correlation ( r2) Organizational Citizenship Behavior Transactional Leadership 0,64 15.37* 0,79 Transformational Leadership 0,45 9,46* Kinerja Karyawan Organizational Citizenship Behavior 0,89 20.17* 0,84
Sumber : Data Penelitian (Diolah, 2023)
Hasil pengujian pada tabel 3 menun- jukkan bahwa secara garis besar, semua ukur- an telah menunjukkan bahwa discriminant validity telah terpenuhi karena korelasi terbe- sar antar variabel berbeda secara signifikan.

## Structural Model
Berdasarkan tabel 4, dapat disimpilkan bahwa secara keseluruhan persyaratan good- ness fit indices of structural model dalam structural model telah diterima.

## Uji Hipotesis
Tabel 5 menyajikan informasi terkait hasil pengujian hipotesis, hasil koefisien ja- lur terkait pengaruh transactional leadership
→ organizational citizenship behavior dengan nilai 0.64; transformational leadership → organizational citizenship behavior dengan nilai
0.45; organizational citizenship behavior → Kinerja Karyawan dengan nilai 0.89. Selanjutnya, " Organizational citizenship beha- vior " sebagai variable dependen, diperoleh nilai r2 yaitu 0.79; dan "Kinerja Karyawan" dengan nilai r2, yaitu 0.84. Menurut Kline (2016) kategori ukuran pengaruh r2 adalah kecil 0,02, sedang 0,13, besar 0,26. Jadi dapat disimpulkan bahwa organizational citizenship behavior dan kinerja karyawan memiliki kontribusi yang sangat tinggi. Hasil analisis jalur dapat dilihat pada tabel 5.

## PEMBAHASAN
Transactional Leadership berpengaruh signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior Berdasarkan tabel 5, pada hasil analisis ditemukan bahwa transactional leadership
Pengaruh Transactional Leadershp dan Tranformational ...– Gazali, Zainurrafiqi 577
memiliki pengaruh positif serta signifikan terhadap organizational citizenship behavior , sehingga hal ini dapat diartikan bahwa tran- sactional leadership sangat penting terhadap terciptanya organizational citizenship beha- vior . Hasil penelitian ini tidak mendukung penelitian Para-González et al., (2018), bahwa transactional leadership tidak berpengaruh terhadap organizational citizenship behavior . Artinya inti dari transactional leadership ada- lah kemampuan melibatkan karyawan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi. transactional leadership tidak berpengaruh terhadap organizational citizenship behavior . Seharusnya tidak dipahami hanya dalam konteks kekurangan atau kelemahan bawah- an. Implementasi transactional leadership be- lum menjamin efek bawahan kepada atasan secara otomatis akan terwujud. Hal itu kare- na efektifitas kepemimpinan dapat terjadi jika didukung dengan perilaku yang berpe- ngalaman seperti memberikan perhatian kepada bawahan, membangun komunikasi yang baik, memberdayakan dan melakukan pengembangan pada karyawan, serta me- motivasi karyawan. Hasil penelitian menun- jukkan bahwa transactional leadership kurang berpengaruh pada perilaku dalam mem- berikan peran ekstra bawahan. Memotivasi karyawan lebih mementingkan formalitas dalam melaksanakan pekerjaan. Ada perbe- daan perlakuan antara satu karyawan de- ngan karyawan lainnya. Karyawan yang jauh dari pimpinan ( out group ) cenderung
merasakan perlakuan yang berbeda dengan karyawan yang dekat dengan pimpinan (in group). Pembagian yang tidak merata cen- derung lebih memprihatinkan di dalam masing-masing kelompok. Hal ini menim- bulkan kesan seorang karyawan dekat de- ngan pimpinan ( in group ) dan yang lain jauh dari pimpinan ( out group ). Keadaan tersebut sejalan dengan anggapan bahwa karyawan dengan kualitas interaksi yang tinggi dengan supervisor dapat melakukan pekerjaan lebih tinggi dari biasanya. Karyawan dengan kua- litas interaksi yang lebih rendah dengan atasan cenderung menunjukkan perilaku kerja kelompok yang rutin. organizational citizenship behavior (OCB) dapat digambar- kan sebagai tingkah laku karyawan yang memiliki keinginan untuk melakukan pe- kerjaan lebih dari sekedar pekerjaan dasar sesuai dengan kontrak yang disepakati oleh karyawan.
Dengan demikian, telah diverifikasi bahwa, dalam sampel ini, gaya kepemim- pinan berdasarkan hubungan pertukaran dan penghargaan antara pemimpin dan bawahan hanya efektif untuk memprediksi perilaku yang terkait dengan penyebaran citra organisasi yang baik di lingkungan eks- ternalnya. Hasil ini konsisten dengan peneli- tian sebelumnya yang berbeda, Suliman dan Obaidly (2013) yang juga menemukan ke- kuatan prediksi transactional leadership pada Organizational Citizenship Behavior (OCB).

## Gambar 2
Standardized Path Coefficient
Sumber : Data Penelitian (Diolah, 2023)
578 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 7, Nomor 4, Desember 2023 : 564 – 586
Transactional leadership hakikatnya ber- tumpu pada pemberian penghargaan terha- dap tingkah laku karyawan yang sesuai dan menghukum karyawan yang bertingkah laku kontraproduktif. Dengan itu, hal ini berterkaitan dengan hubungan pertukaran, memberi dan menerima antara pemimpin drngan bawahan. Oleh karena itu, bawahan termotivasi oleh janji pemimpin atau sebalik- nya, dikoreksi oleh umpan balik negatif, penolakan atau tindakan disipliner. Dengan artian, gaya transactional leadership umum- nya membuat bawahan menjadi loyal dan patuh pada organisasinya. Perilaku pencip- taan iklim kinerja yang menguntungkan or- ganisasi di lingkungan eksternal, dikaitkan dengan perilaku pengungkapan keuntungan dan kelebihan organisasi di luar lingkungan kerja, yang dapat diartikan sebagai perilaku loyalitas kepada organisasi. Dengan demiki- an, diharapkan transactional leadership ber- fungsi sebagai prediktor perilaku ini, yang sebenarnya terjadi.
Terakhir, pemimpin transformasional cenderung mengembangkan tindakan yang ditujukan untuk mengintegrasikan, meng- koordinasikan, dan memfasilitasi aktivitas bawahannya. Oleh karena itu, mereka me- mainkan peran mendasar dalam penciptaan lingkungan kooperatif, yang menjelaskan fakta bahwa gaya kepemimpinan ini meru- pakan prediktor positif perilaku kerja sama dengan rekan kerja, karena perilaku ini se- suai dengan tindakan diskresioner yang ditujukan untuk membantu orang dengan tugas tertentu.
Transformational Leadership berpengaruh signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior
Berdasarkan tabel 5, pada hasil analisis ditemukan bahwa transformational leadership memiliki pengaruh positif dan signifykan terhadap organizational citizenship behavior , hal ini menunjukkan bahwa transformational leadership sangat penting untuk menciptakan organizational citizenship behavior . Mengenai gaya transformational leadership , data menun- jukkan bahwa gaya ini secara positif dan
signifikan memprediksi dimensi Organizatio- nal Citizenship Behavior (OCB) terkait dengan menawarkan saran kreatif kepada sistem, untuk menciptakan iklim yang mendukung organisasi di lingkungan eksternal, untuk pelatihan diri dan untuk kerjasama dengan sesama pekerja. Temuan ini hampir sepe- nuhnya mengkonfirmasi Hipotesis 2 dan juga konsisten dengan penelitian yang ber- beda Qalati et al., (2022) yang juga menunjuk- kan kemanjuran gaya transformational leader- ship untuk secara positif memprediksi organizational citizenship behavior.
Organizational Citizenship Behavior (OCB) karyawan UKM di pamekasan ditunjukkan oleh adanya pemimpin dengan karakteristik transformational leadership . Dijelaskan pula bahwa Organizational Citizenship Behavior (OCB) dalam organisasi muncul faktor ekster- nal. Maka dari hasil pengujian hipotesis dapat disimpulkan bahwa hipotesis kedua yang menyatakan transformational leadership berpengaruh terhadap perilaku anggota or- ganisasi diterima. Hal ini mendukung pene- litian Tresna (2016) sebelumnya yang menya- takan bahwa transformational leadership dapat secara langsung mempengaruhi perilaku ang- gota organisasi. Sebaliknya, penelitian ini justru tidak mendukung hasil penelitian se- belumnya dari Maharani et al., (2017) yang menyatakan bahwa transformational leadership tidak memiliki hubungan langsung de-ngan Organizational Citizenship Behavior (OCB) . Pemimpin transformasional cenderung memotivasi bawahan mereka untuk melam- paui harapan, mengadopsi, misalnya, sikap dan perilaku yang melampaui kepentingan individu dan memprioritaskan penyebab ko- lektif. Dengan demikian, dapat dipahami bah- wa gaya kepemimpinan ini merupakan pre- diktor yang kuat dari perilaku untuk mencip- takan iklim yang mendukung sistem, karena perilaku semacam ini, di atas segalanya, menguntungkan organisasi secara kolektif.
Karakteristik lain dari pemimpin trans- formasional adalah kenyataan bahwa mere- ka memberikan otonomi kepada bawahan mereka dan mendorong mereka untuk me- ngatasi masalah sebagai cara untuk mening-
Pengaruh Transactional Leadershp dan Tranformational ...– Gazali, Zainurrafiqi 579
katkan kinerja dan kemanjuran mereka. Akibatnya, bawahan diharapkan menunjuk- kan kecenderungan yang lebih kuat untuk menyajikan saran kreatif kepada sistem, karena mereka merasa lebih otonom dan mandiri untuk mengusulkan solusi yang membantu mereka mengatasi kesulitan dan berkontribusi untuk meningkatkan kinerja mereka, termasuk presentasi. saran kreatif. Pemimpin transformasional juga dapat dianggap sebagai agen perubahan, karena mereka berusaha untuk mengembangkan dan mengubah sikap dan keyakinan bawah- an mereka, melalui penerapan strategi yang mampu membuat mereka lebih sadar akan kebutuhan mereka untuk berprestasi. daur ulang diri dan kesejahteraan. Dalam hal ini, dapat diprediksi bahwa mereka secara positif mempengaruhi dimensi Organizatio- nal Citizenship Behavior (OCB) yang terkait dengan pelatihan diri, karena perilaku ini ditandai dengan tindakan yang berkaitan dengan pencarian individu untuk pelatihan yang ditawarkan secara internal atau eksternal kepada organisasi, sebagai cara bagi individu untuk meningkatkan kinerja mereka dan merasa lebih berprestasi sebagai pribadi dan profesional.
Singkatnya, pemimpin transformasional mendapatkan kepercayaan dan kekaguman bawahan mereka. Berdasarkan hubungan kepercayaan ini, mereka mampu mempro- mosikan tingkat tinggi identifikasi dan komitmen bawahan mereka untuk tujuan mereka sendiri sebagai pemimpin dan tuju- an organisasi. Melalui proses inilah pemim- pin transformasional mungkin akan mem- promosikan perilaku anggota organisasi, sehingga mencapai bawahan yang lebih terlibat dan altruistik yang lebih bersedia untuk berkontribusi pada organisasi mereka, melalui tindakan yang melampaui peran yang telah ditentukan.
Organizational Citizenship Behavior berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan
Berdasarkan tabel 5, pada hasil analisis ditemukan bahwa organizational citizenship
behavior memiliki pengaruh positif dan signi- fikan terhadap kinerja karyawan, hal ini ber- arti bahwa organizational citizenship behavior sangat penting untuk menciptakan kinerja karyawan. Semakin baik Organizational Citi- zenship Behavior (OCB) , semakin tinggi kiner- ja karyawan. Hasil penelitian ini mendu- kung penelitian sebelumnya dari Shamir et al., (2018), bahwa perilaku menolong dapat meningkatkan kinerja. Temuan penelitian mendukung Tautan (2010). Yang menyata- kan bahwa Organizational Citizenship Behavior (OCB) dapat melakukan peningkatan pro- duktivitas kerja dan stabilitas kinerja.
Hasil perhitungan pengaruh Organiza- tional Citizenship Behavior (OCB) terhadap ki- nerja karyawan menunjukkan bahwa Organ- izational Citizenship Behavior (OCB) memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Hasil pengujian ini mem- buktikan bahwa hipotesis 5 yang menya- takan jika Organizational Citizenship Behavior (OCB) memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan dapat diterima. Hal ini menunjukkan bahwa sema- kin baik Organizational Citizenship Behavior (OCB ) maka semakin tinggi kinerja pegawai. Begitu juga sebaliknya, semakin rendah Organizational Citizenship Behavior (OCB) maka semakin rendah pula kinerja karyawan UKM di Pamekasan. Menurut penelitian yang dilakukan oleh Lubis (2015) menunjuk- kan bahwa Organizational Citizenship Behavior (OCB) berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Penelitian lain oleh Yuniarto (2018) menunjukkan bahwa Organizational Citizenship Behavior (OCB) berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
Liu et al., (2023) menyimpulkan bahwa organisasi yang menginginkan karyawan- nya untuk mengerjakan sesuatu atau bekerja melebihi tuntutan kerjanya, memiliki keung- gulan dibandingkan organisasi yang tidak melakukan hal serupa. Oleh sebab itu ba- nyak perusahaan menginginkan karyawan- nya memiliki sikap Organizational Citizenship Behavior (OCB). Pengaruh langsung variabel Organizational Citizenship Behaviour (OCB)
580 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 7, Nomor 4, Desember 2023 : 564 – 586
terhadap kinerja karyawan UKM, berdam- pak besar pada UKM di Pamekasan.
Hal ini juga sesuai dengan teori yang coba dikembangkan oleh Gibson et al yaitu bahwa Organizational Citizenship Behavior (OCB) sangat berpengaruh dan penting ter- hadap keberlangsungan hidup suatu organi- sasi atau perusahaan. Dapat disimpulkan bahwa organisasi harus memaksimalkan dan selalu mendorong setiap karyawan da- lam perilaku Organizational Citizenship Behaviour untuk membawa manfaat dan memudahkan organisasi mencapai tujuan- nya. Selain itu, hasil yang diperoleh dari penelitian ini juga mendukung hasil Pigome et al., (2019) penelitian Organizational Citizen- ship Behavior (OCB) memiliki pengaruh posi- tif dan signifikan terhadap kinerja perawat RSUD Paniai Provinsi Papua. Menurut Pigome et al., (2019) Organizational Citizenship Behavior (OCB) memiliki kontribusi yang besar terhadap masalah ketenagakerjaan, pe- rawat yang memiliki Organizational Citizen- ship Behavior (OCB) akan bekerja lebih pro- duktif dibandingkan dengan perawat yang tidak memiliki perilaku tersebut. Penelitian lain juga dilakukan oleh Kharismasyah dan Tata (2021) dalam hasil penelitiannya men- jelaskan bahwa perilaku anggota organisasi memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perawat rumah sakit.
Kinerja karyawan semakin dilihat untuk mencakup konstruksi seperti Organizational Citizenship Behavior (OCB) . Pekerja, yang me- lampaui persyaratan minimum deskripsi kar- yawan mereka, dengan menyarankan per- baikan, mempengaruhi kinerja dan hasil de- ngan peningkatan efisiensi kelompok kerja.
Perilaku anggota organisasi berdampak pada efisiensi kelompok kerja selama masa manajemen krisis. Seperti, memiliki kepeka- an akan masalah dan membantu orang lain sehingga dapat terjadi penurunan konflik antar kelompok dan memungkinkan mana- jer untuk fokus pada hal-hal yang lebih men- desak. Memiliki pekerja yang sangat terlibat dalam perilaku anggota Organisasi dapat meningkatkan efisiensi manajer dengan memungkinkan mereka mencurahkan lebih
banyak waktu untuk masalah perencanaan jangka panjang. Selanjutnya, manfaat mana- jer dari Organizational Citizenship Behavior (OCB) yang positif serta karyawan. Todd (2003) dalam penelitiannya mengidentifikasi bahwa Organizational Citizenship Behavior (OCB) membantu mendorong karyawan untuk menerapkan pengetahuan, keteram- pilan, dan kemampuan maksimal mereka di tempat kerja. Organizational Citizenship Beha- vior (OCB) berkaitan erat dengan motif organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien Pandangan Wang et al., (2023) menekankan Organizational Citizen- ship Behavior (OCB) sebagai dampak positif pada profitabilitas organisasi tetapi tidak pada kepuasan pelanggan.
Para peneliti di seluruh dunia masih memupuk bidang Organizational Citizenship Behavior (OCB) yang membantu organisasi meningkatkan efektivitasnya. Organizational Citizenship Behavior (OCB) adalah segala hal mengenai tingkah laku karyawan dimana karyawan diposisikan sebagai penentu uta- ma agar dapat tercapai peningkatan efek- tivitas/produktivitas sebuah organisasi. Pesatnya pertumbuhan UKM telah melahir- kan tantangan baru seperti Organizational Citizenship Behavior (OCB) yang merupakan fenomena yang memiliki dampak negatif dan positif terhadap kinerja karyawan ber- dasar pada seberapa baik hal itu dikelola. Bukti empiris hubungan antara perilaku anggota organisasi dan ukuran kinerja indi- vidu dan organisasi dikumpulkan dalam literatur manajemen dan pemasaran. Banyak penelitian telah meneliti hubungan antara karakteristik pribadi dan sikap karyawan, dan perilaku kewargaan karyawan. Bebera- pa studi komprehensif tentang kemungkin- an anteseden organizational citizenship beha- vior dalam konteks UKM dilaporkan dalam literatur. Namun, Organizational Citizenship Behavior (OCB) dan kinerja karyawan di sek- tor perbankan tidak terdokumentasi dengan baik dan mewakili kesenjangan yang signi- fikan dalam literatur.
Pengaruh Transactional Leadershp dan Tranformational ...– Gazali, Zainurrafiqi 581

## SIMPULAN DAN SARAN Simpulan
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa: (1) Transactional leadership memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap organizational citizenship behavior , transfor- mational, (2) Leadership memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap organizatio- nal citizenship behavior , (3) Organizational citi- zenship behavior memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.

## Saran
Penelitian ini hanya berfokus pada karyawan UKM di Pamekasan dengan jum- lah sampel 200 karyawan UKM, sehingga hasil yang diperoleh dari penelitian ini tidak dapat dikorelasikan pada perusahaan lain di kota/kabupaten yang lainnya. Penelitian lain di masa depan dapat memperluas hasil dengan menganalisis kota-kota lain dan perusahaan besar. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui lebih dalam me- ngenai peran transactional leadership , trans- formational leadership dan organizational citi- zenship behavior dalam kurun waktu tertentu serta pengaruhnya terhadap kinerja karya- wan. Namun, pengaruh dari beberapa varia- bel dapat berubah dari waktu ke waktu, menyebabkan hasil penelitian juga berubah. Oleh karena itu, peneliti menyarankan agar penelitian selanjutnya dapat mengembang- kan model penelitian agar diperoleh hasil/ informasi yang lebih akurat dan komprehensif.

## DAFTAR PUSTAKA
Advani, A. 2015. Impact of Transformational and Transactional Leadership Styles on Employees’ Performance of Banking Sector in Pakistan. Global Journal of Management and Business Research: Administration and Management 15(5): 1– 9. https://ssrn.com/abstract=2669416. Afriyie, S., J. Du, and A. A. Ibn Musah. 2019. Innovation and Marketing Performance of  SME  in  an  Emerging  Economy:  the Moderating Effect of Transformational Leadership. Journal of Global Entrepre-
neurship Research 9: 1-25. https:// doi.org/10.1186/s40497-019-0165-3. Afsar, B., Y. F. Badir, B. B. Saeed, dan S. Hafeez. 2017. Transformational and Transactional Leadership and Emplo- yee’s Entrepreneurial Behavior in Knowledge − Intensive Industries. The International Journal of Human Resource Management 28(2): 307–332. https://doi. org/10.1080/09585192.2016.1244893. Al Khajeh, E. H. 2018. Impact of Leadership Styles on Organizational Performance. Journal of Human Resources Management Research 2018: 1-10. https://doi.org/ 10.5171/2018.687849.
Allen, S., B. E. Winston, G. R. Tatone, dan H. M. Crowson. 2018. Exploring a Model of Servant Leadership, Empowerment, and Commitment in Nonprofit Organiza- tions. Nonprofit Management and Leader- ship 29(1): 123-140. https://doi.org/
10.1002/nml.21311.
Anderson, J. C. dan D. W. Gerbing. 1988. Structural Equation Modeling in Prac- tice: a Review and Recommended Two Step Approach. Psychological Bullentin 103(3): 411-423. https://psycnet.apa. org/doi/10.1037/0033-2909.103.3.411. Asiimwe, J. B., T. Kavoo-Linge, dan D. Sikalieh. 2016. The Relationship between Transactional Leadership Style and SMEs Growth in the Top 100 SMEs in Kenya. International Journal of Business and Social Science 7(7): 74-81. https:// www.ijbssnet.com / journal / index / 3548. Asrar-ul-Haq, M. dan K. P. Kuchinke. 2016. Impact of Leadership Styles on Emplo- yees’ Attitude towards Their Leader and Performance: Empirical Evidence from Pakistani Banks. Future Business Journal 2(1): 54-64. https://doi.org/10.1016/ j.fbj.2016.05.002.
Barnard, C. J. 1938. The Functions of the Executive. Harvard University Press. Cambridge, MA.
Baškarada, S., J. Watson, dan J. Cormarty. 2017. Balancing Transactional and Transformational Leadership. Interna- tional Journal of Organizational Analysis
582 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 7, Nomor 4, Desember 2023 : 564 – 586
25(3): 506-515. https://doi.org/10. 1108/IJOA-02-2016-0978. Belawati, F. E., D. Setyadi, dan M. I. Hendri. 2019. Effect of Transformational Leader- ship Style and Knowledge Management on Organizational Innovation through Empowerment, Member Creativity and Learning Organization. Journal of Arts and Humanities 8(8): 01-16. https:// doi.org/10.18533/journal.v8i8.1699. Bilginoglu, E. dan U. Yozgat. 2021. The Impact of Sparking Leadership on Crea- ting Work Passion and Job Satisfaction in Organizations - an Empirical Study. Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 21(1): 43-58. https://doi.org/ 10.18037/ausbd.902549. Brandt, T., E. K. Laitinen, dan T. Laitinen. 2016. The Effect of Transformational Leadership on the Profitability of Fin- nish Firms. International Journal of Orga- nizational Analysis 24(1): 81-106. https:// doi.org/10.1108/IJOA-03-2014-0744.
Caillier, J. G. 2014. Do Transformational Leaders Affect Turnover Intentions and Extra-Role Behaviors through Mission Valence? American Review of Public Administration 46(2): 226-242. https:// doi.org/10.1177/0275074014551751. Chandraningtyas, I. 2022. Leadership Style and Effect on Small Medium Enter- prises: a Systematic Literature Review. Proceedings of the International Conference of Islamic Economics and Business (ICONIES) 8(1): 387-394. http:// conferences.uin-malang.ac.id/index. php/iconies/article/view/1674.
Chelagat, L. J., P. Chepkwony, dan A. Kemboi. 2015. Effect of Organizational Citizenship Behavior on Employee Per- formance in Banking Sector, Nairobi County, Kenya. International Journal of Business, Humanities and Technolog 5(4): 55-61.
Chernyak-Hai, L., L. Bareket-Bojmel, dan M. Margalit. 2023. A Matter of Hope: Perceived Support, Hope, Affective Commitment, and Citizenship Behavior in Organizations. European Management
Journal . https://doi.org/10.1016/j.emj. 2023.03.003.
Dai, Y. D., Y. Y. Dai, K. Y. Chen, dan H.  C. Wu. 2013. Transformational vs Transac- tional Leadership: Which is better? a Study on Employees of International Tourist Hotels in Taipei City. Interna- tional Journal of Contemporary Hospitality Management 25(5): 760-778. https://doi. org/10.1108/IJCHM-Dec-2011-0223.
Deichmann, D. dan D. Stam. 2015. Leveraging Transformational and Tran- sactional Leadership to Cultivate the Generation of Organisation-Focused Ideas. The Leadership Quarterly 26(2): 204-219. https://doi.org/10.1016/j. leaqua.2014.10.004.
Eliyana, A. dan S. Ma’arif. 2019. Job Satisfaction and Organizational Com- mitment Effect in the Transformational Leadership toward Employee Perfor- mance. European Research on Management and Business Economics 25(3): 144–150. https://doi.org/10.1016/j.iedeen.2019.
05.001.
Feranita, N. V., A. Nugraha, dan S. A. Sukoco. 2020. Effect of Transformational and Transactional Leadership on SMEs in Indonesia. Problems and Perspectives in Management 18(3): 415-425. http://dx. doi.org/10.21511/ppm.18(3).2020.34.
Fernández-Muñiz, B., J. M. Montes-Peón, dan C. J. Vázquez-Ordás. 2017. The Role of Safety Leadership and Working Conditions in Safety Performance in Process Industries. Journal of Loss Prevention in the Process Industries 50(Part B): 403-415. https://doi.org/10.1016/ j.jlp.2017.11.001.
Fernet, C., S. Trépanierb, S. Austin, M. Gagné, dan J. Forest. 2015. Transfor- mational Leadership and Optimal Functioning at Work: on the Mediating Role of Employees’ Perceived Job Cha- racteristics and Motivation. Work and Stress 29(1): 11-31. https://doi.org/ 10.1080/02678373.2014.1003998.
Fiaz, M., Q. Su, A. Ikram, dan A. Saqib. 2017.
Leadership Styles and Employees’
Pengaruh Transactional Leadershp dan Tranformational ...– Gazali, Zainurrafiqi 583
Motivation: Perspective from an Emer- ging Economy. The Journal of Developing Areas 51(4): 143-156. https://www. jstor.org/stable/26416967.
Fornell, C. dan D. F. Larcker. 1981. Evaluating Structural Equation Models with Unobservable Variables and Mea- surement Error. Journal of Marketing Research 18(1): 39-50. https://doi.org/ 10.1177/002224378101800104.
Gao, R., W. H. Murphy, dan R. E. Anderson. 2020. Transformational Leadership Effects on Salespeople’s Attitudes, Stri- ving, and Performance. Journal of Busi- ness Research 110: 237-245. https:// doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.01.023. García-Morales V. J., M. M. Jiménez- Barrionuevo, dan L. Gutiérrez- Gutiérrez. 2012. Transformational Lea- dership Influence on Organizational Performance through Organizational Learning and Innovation. Journal of Busi- ness Research 65(7): 1040-1050. https:// doi.org/10.1016/j.jbusres.2011.03.005.
Giang, H. T. T. dan L. T. Dung. 2021. Transformational Leadership and Nonfamily Employee Intrapreneurial Behavior in Family-owned Firms: The Mediating Role of Adaptive Culture and Psychological Empowerment. Leadership & Organization Development Journal 42(8): 1185–1205. https://doi.org/10.1108/ LODJ-03-2021-0116.
Gilmore,  P.  L.,  X.  Hu,  F.  Wei,  L.  E.  Tetrick, dan S. J. Zaccaro. 2013. Positive Affec- tivity Neutralizes Transformational Leadership’s In fl uence on Creative Per- formance and Organisational Citizen- ship Behaviours. Journal of Organiza- tional Behavior 34(8): 1061-1075. https:// doi.org/10.1002/job.1833.
Irjanto, B. dan H. Setiawan. 2016. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi terhadap Kinerja Karyawan pada Indus- tri UMKM di Wilayah DI Yogyakarta. Jurnal Maksipreneur: Manajemen, Kopera- si, dan Entrepreneurship 5(2): 15-26. http :// dx . doi . org / 10.30588 / jmp . v5i2160.
Kark, R., D. Van Dijk, dan D. R. Vashdi. 2018. Motivated or Demotivated to be Crea- tive: The Role of Self-Regulatory Focus in Transformational and Transactional Leadership Processes. Applied Psychology 67(1): 186-224. https://doi.org/10.1111/ apps.12122.
Kasraie, S. dan J. Burgess. 2019. Leadership and Performance: The Case of Australian SMEs in the Services Sector. 9th International Conference on Operations and Supply Chain Management, Vietnam : 1-7.
Katz, D. 1964. The Motivational Basis of Organizational Behavior. Behavioral Science 9(2): 131-146. https://doi.org/ 10.1002/bs.3830090206 Kaur, N. dan L. S. Kang. 2021. Person- Organisation Fit, Person-Job Fit and Organisational Citizenship Behaviour: An Examination of the Mediating Role of Job Satisfaction. IIMB Management Review 33(4): 347-359.
Kharismasyah, A. Y. dan E. E. T. N. Tata. 2021. Pengaruh Kecerdasan Emosional, Organizational Citizenship Behavior, Keterlibatan Kerja Terhadap Kinerja Perawat Rsud Majenang. Derivatif: Jur- nal Manajemen 15(1): 142-154. https:// doi.org/10.24127/jm.v15i1.595. Kim, H. 2014. Transformational leadership, organizational clan culture, organiza- tional affective commitment, and orga- nizational citizenship behavior: a case of South Korea's public sector. Public Orga- nization Review 14(3): 397–417. https:// doi.org/10.1007/s11115-013-0225-z.
Kim, M. dan T. A. Beehr. 2018. Can Empowering Leaders Affect Subordi- nates’ Well-being and Careers Because They Encourage Subordinates’ Job Craf- ting Behaviors? Journal of Leadership & Organizational Studies 25(2): 184-196. https://doi.org/10.1177/154805181772 7702.
Klein, G. 2023. Transformational and Transactional Leadership, Organizatio- nal Support and Environmental Com- petition Intensity as Antecedents of
584 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 7, Nomor 4, Desember 2023 : 564 – 586
Intrapreneurial Behaviors. European Research on Management and Business Economics 29(2): 100215. https://doi. org/10.1016/j.iedeen.2023.100215. Klein, G., Z. Shtudiner, dan M. Zwilling. 2021. Why do Peer-to-Peer (P2P) Len- ding Plat-forms Fail? the Gap between P2P Lenders’ Preferences and the Platforms’ Intentions. Electronic Comme- rce Research 23: 709-738. https:// doi.org/10.1007/s10660-021-09489-6. Kline, R. B. 2016. Principles and Practice of Structural Equation Modeling, Fourth Edition. The Guilforf Press. New Rork, London.
Koo,  B.  dan  E.  S.  Lee.  2021.  The  Taming  of Machiavellians: Differentiated Transfor- mational Leadership Effects on Machia- vellians’ Organizational Commitment and Citizenship Behavior. Journal of Bu- siness Ethics 178(1): 1–18. https:// doi.org/10.1007/s10551-021-04788-2.
Lee, C. C., W. C. Yeh, Z. Yu, dan X. C. Lin. 2023. The Relationships between Leader Emotional Intelligence, Transformatio- nal Leadership, and Transactional Lea- dership and Job Performance: a Media- tor Model of Trust. Heliyon 9(8): 1-20. https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2023. e18007.
Liu, Z., C. Chen, H. Cui, dan Y. Hu. 2023. The Relationship between Nurses’ Social Network Degree Centrality and Orga- nizational Citizenship Behavior: The Multiple Mediating Effects of Job Satis- faction and Work Engagement. Heliyon 9(9): 1-9. https://doi.org/10.1016/j. heliyon.2023.e19612. Lubis, M. S. 2015. Pengaruh Iklim Organisasi dan Komitmen Organisasi terhadap Pembentukan Organizational Citizen- ship Behavior (OCB) Karyawan dalam Rangka Peningkatan Kinerja. Jurnal Apresiasi Ekonomi 3(2): 75-84. https:// doi.org/10.31846/jae.v3i2.176. Ma, X. dan W. Jiang. 2018. Transformational Leadership, Transactional Leadership, and Employee Creativity in Entrepre- neurial Firms. The Journal of Applied Beha-
vioral Science 54(3): 302–324. https:// doi.org/10.1177/0021886318764346. Maharani, V., S. Surachman, S. Sumiati, dan A. Sudiro. 2017. The Effect of Trans- formational Leadership on Organiza- tional Citizenship Behavior Mediater bu Job Satisfaction and Organizational Commitment (Study at Islamic Bank in Malang Raya). International   Journal   of Economic Research 14(21): 213–226. Majeed, N. dan S. Jamshed. 2021. Heightening Citizenship Behaviours of Academicians through Transformatio- nal Leadership: Evidence Based Inter- ventions. Quality & Quantity 57(Suppl 4): 575–606. https://doi.org/10.1007/ s11135-021-01146-2.
Manoppo, V. P. 2020. Transformational Leadership as a Factor that Decreases Turnover Intention: a Mediation of Work Stress and Organizational Citizen- ship Behavior. The TQM Journal 32(6): 1395-1412. https://doi.org/10.1108/ TQM-05-2020-0097.
Manzoor,  F.,  L.  Wei,  M.  Nurunnabi,  Q.  A.
Subhan, S. I. A. Shah, dan S. Fallatah. 2019. The Impact of Transformational Leadership on Job Performance and CSR as Mediator in SMEs. Sustainability 11(2): 436. https://doi.org/10.3390/ su11020436 .
Masa’deh, R. E., J. Al-Henzab, A. Tarhini, dan B. Y. Obeidat. 2018. The Associa- tions among Market Orientation, Tech- nology Orientation, Entrepreneurial Orientation and Organizational Perfor- mance. Benchmarking: An International Journal 25(8): 3117-3142. https://doi. org/10.1108/BIJ-02-2017-0024.
Meisam, K., M. S. Saif-URK, dan J. Maryam. 2013. The Job Turnover, Job Satisfaction, Ethical Leadership and Organizational Commitment Impact on Organizational Citizenship Behaviour. Journal of Applied Science and Agriculture 8(5): 607-611. Naqvi, J. A., S. Ullah, dan B. Javed. 2017. Effect of Leadership Styles on Emplo- yees’ Innovative Behaviour: The Media- ting Role of Employees’ Creativity.
Pengaruh Transactional Leadershp dan Tranformational ...– Gazali, Zainurrafiqi 585 European Journal of Business and
Management 9(28): 27-37. Nasra, M. A. dan S. Heilbrunn. 2016. Transformational Leadership and Orga- nizational Citizenship Behavior in the Arab Educational System in Israel: The Impact of Trust and Job Satisfaction. Educational Management Administration & Leadership 44(3): 380-396. https://doi. org/10.1177/1741143214549975.
Ndubisi, N. O., X. A. Zhai, dan K. H. Lai. 2021. Small and Medium Manufacturing Enterprises and Asia's Sustainable Eco- nomic Development. International Jour- nal of Production Economics 233: 107971. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2020.107 971.
Newman, A., K. Kiazad, dan B. Cooper. 2014. Examining the Cognitive and Affective Trust-Based Mechanisms Underlying the Relationship between Ethical Lea- dership and Organisational Citizenship: a Case of the Head Leading the Heart? Journal of Business Ethics 123(1): 113-123. https://doi.org/10.1007/s10551-013- 1803-2. Organ, D. W. 1988. Organisational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome .
Lexington Books. Lexington.
Pagda, Z., S. Bayraktar, dan A. Jimenez. 2021. Exploring Culture and Leadership after 23 Years: a Replication of GLOBE Project in Turkey. Journal of International Management 27(1): 1–17. https://doi. org/10.1016/j.intman.2021.100822.
Para-González, L., D. Jiménez-Jiménez, dan A. R. Martínez-Lorente. 2018. Exploring the Mediating Effects between Trans- formational Leadership and Organiza- tional Performance. Employee Relations 40(2): 412-432. https://doi.org/10. 1108/ER-10-2016-0190.
Pigome, H., M. Sapiri, dan T. Abduh. 2019. Pengaruh Kecerdasan Emosional, Komitmen Organisasi dan Organizatio- nal Citizenship Behavior Terhadap Kinerja Perawat Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Paniai Propinsi Papua. Indonesian Journal of Business and
Management 1(2): 48–58. https://doi. org/10.35965/jbm.v1i2.316.
Popescu, A. M., A. Deaconu, dan T. Popescu. 2015. Organization's Age and Organi- zational Citizenship Behavior (OCB), Performance Criteria at SMEs Level. Case Study–Bucharest–Ilfov Develop- ment Region. Procedia Economics and Finance 22: 645-654. https://doi.org/ 10.1016/S2212-5671(15)00278-6. Qalati, S. A., Z. Zafar, M. Fan, M. L. S. Limón, dan M. B. Khaskheli. 2022. Employee Performance under Transformational Leadership and Organizational Citizen- ship Behavior: a Mediated Model. Heliyon 8(11): 1-10. https://doi.org/10. 1016/j.heliyon.2022.e11374.
Quansah, P. E., Y. Zhu, dan M. Guo. 2023. Assessing the Effects of Safety Leader- ship, Employee Engagement, and Psyc- hological Safety on Safety Performance. Journal of Safety Research 86: 226-244. https :// doi . org / 10 . 1016 / j . jsr . 2023 . 07 . 002. Robbins, S. P. dan T. A. Judge. 2015. Perilaku Organisasi. Salemba Empat. Jakarta. Robbins, S. P. dan T. A. Judge. 2013. Orga- nizational Behavior (15th ed.). Pearson Education, Inc. Boston.
Rumijati, A. 2020. The Impact of Trans- formational and Transactional Leader- ship on Organizational Performance through Organizational Learning at Micro, Small and Medium Enterprises. Proceedings of the International Conference on Community Development (ICCD 2020). Advances in Social Science, Education and Humanities Research 477: 64-68. https:// doi.org/10.2991/assehr.k.201017.015. Samson, A. T. dan O. A. Ilesanmi. 2019. The Relationship between Transactional Leadership, Transformational Leader- ship and Performance of SMEs in Nigeria. Noble International Journal of Business and Management Research 3(4):
73-85. https://www.napublisher.org/ pdf-files/NIJBMR-529-73-85.pdf.
Schoemaker, P. J., S. Heaton, dan D. Teece.
2018. Innovation, Dynamic Capabilities, and Leadership. California Management
586 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 7, Nomor 4, Desember 2023 : 564 – 586
Review 61(1): 15-42. https://doi.org/10. 1177/0008125618790246.
Shamir, B., R. J. House, dan M. B. Arthur. 2018. The Motivational Effects of Charismatic Leadership: A Self-Concept Based Theory. Leadership Now: Re fl ections on the Legacy of Boas Shamir 9: 9-29. https://doi.org/10.1108/S1479- 357120180000009009.
Shapira-Lishchinsky, O. dan S. Tsemach. 2014. Psychological Empowerment as a Mediator between Teachers’ Perceptions of Authentic Leadership and their Withdrawal and Citizenship Behaviors. Educational Administration Quarterly 50(4): 675-712. https://doi.org/10.1177/ 0013161X13513898. Sims, C., A. Carter, dan A. M. De Peralta. 2020. Do Servant, Transformational, Transactional, and Passive Avoidant Leadership Styles In fl uence Mentoring Competencies for Faculty? a Study of a Gender Equity Leadership Develop- ment Program. Human Resource Develop- ment Quarterly 32(1): 55-75. https://doi. org/10.1002/hrdq.21408.
Suliman, A. dan H. A. Obaidly. 2013. Leadership and Organizational Citizen- ship Behavior (OCB) in the Financial Service Sector: the Case of the UAE. Asia-Pacific Journal of Business Adminis- tration 5(2): 115-134. https://doi.org/ 10.1108/17574321311321603. Tian, H., S. Iqbal, S. Akhtar, S. A. Qalati, F. Anwar, dan M. A. S. Khan. 2020. The Impact of Transformational Leadership on Employee Retention: Mediation and Moderation through Organizational Citizenship Behavior and Communica- tion. Frontiers in Psychology 11: e314. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2020.00 314. Todd, S. Y. 2003. A Causal Model Depicting the Influence of Selected Task and Employee Variables on Organizational Citizenship Behavior. Dissertation . The Florida State University. USA.
Torlak, N. G. dan C. Kuzey. 2019. Leadership, Job Satisfaction and Perfor- mance Links in Private Education Insti- tutes of Pakistan. International Journal of Productivity and Performance Management 68(2): 276-295. https://doi.org/10.1108/ IJPPM-05-2018-0182. Tresna, P. W. 2016. The Influence of Transformational Leadership to Organi- zational Citizenship Behavior with Job Satisfaction as Mediator Variable (Study about Leadership of the Chair- men at Three Universities in Tasikmalaya). Integrative Business & Economics. 5(2): 295–303. http://buscompress.com/ uploads/3/4/9/8/34980536/riber_vk1 6-092__295-303_.pdf.
Wagner, J. A. dan J. R. Hollenbeck. 2020. Organizational Behavior: Securing Compe- titive Advantage . Routledge. London. Wang, M., S. J. Armstrong, Y. Li, W. Li, X. Hu, dan X. Zhong. 2023. The Influence of Leader-Follower Cognitive Style Con- gruence on Organizational Citizenship Behaviors and the Mediating Role of Trust. Acta Psychologica 238: 103964. https://doi.org/10.1016/j.actpsy.2023.1
03964.
Yuniarto, P. 2018. Pengaruh Servant Leader- ship pada Kinerja Karyawan: Peran Me- diasi Employee Engagement dan Orga- nizational Citizenship Behavior (OCB) (Studi pada Karyawan PT. Asuransi Jiwa Inhealth Indonesia Wilayah Kerja Jakarta-Bogor-Depok-Tangerang- Bekasi). Tesis . Universitas Sebelas Maret. Surakarta.