## The narcistic leadership style perspective in terms of factors, roles, and influences in the organization
Suhardoyo
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Bina Sarana Informatika Email: suhardoyo.syo@bsi.ac.id

## Abstrak
Penelitian  ini  meninjau  dan  menilai  literatur  teoritis  tentang  narsisme  pemimpin  untuk  memahami potensi positif dan konsekuensi negatif dari kepemimpinan narsistik dengan  gaya kepemimpinan yang ada untuk dijadikan model kepemimpinan. Penelitian ini merupakan jenis penelitian kualitatif dengan metode  studi  pustaka  dan  teknik  pengumpulan  data  melalui  analisis  pustaka  sebagai  sumber  data sekunder  dengan  cara  mengorganisasikan  data  yang  terkait  dan  memilah-milah  data  yang  relevan dengan  tujuan  penelitian.  Dalam  konteks  ini,  kami  memberi  definisi  narsistik  kepemimpinan  dan meringkas penyebab kepemimpinan narsistik. Kemudian, diperkenalkan tentang pengaruh positif dan negatif  dari  kepemimpinan  narsistik  serta  pengaruhnya  dalam  transformasi  organisasi.  Narsistik merupakan ciri kepribadian yang dianggap bertanggung jawab untuk hasil perilaku positif dan negatif yang  memengaruhi  keputusan  dan  tindakan.  Hasil  dari  penelitian  ini  adalah:  (1)  dimensi  narsistik kepemimpinan  meliputi  otoritas,  self-sufficiency,  superioritas,  ekshibisionisme,    eksploitasi, kesombongan, hak (entitlement), kepemimpinan/otoritas, penerimaan/kekaguman diri, superioritas/arogansi, eksploitasi/hak,   sedang faktor narsistik kepemimpinan faktor psikologis, faktor biologis,  faktor sosiologis faktor karakteristik, faktor cultural, faktor lingkungan, dan faktor struktural (2) peran narsistik kepemimpinan dalam tranformasi organisasi sebagai charismatic role dan instrumental role  (3)  pengaruh  narsistik  kepemimpinan  meliputi  pengaruh  negatif:  memanipulasi  orang  lain  dan memaksa, mudah tersinggung, penekanan pada manajemen, praktik manajemen kurang, tidak mengerti kemampuan sendiri, mengakibatkan kegagalan sedangkan pengaruh positif: fleksibilitas, tenaciousness, transparansi, komunikatif, memiliki ketegasan, memiliki visi yang jelas dan ,sebagai problem solving. Kata Kunci : Narsisme , Kepemimpinan, Tranformasi Organisasi.

## Abstract
This study reviews and assesses the theoretical literature on leader narcissism to understand the potential positive and negative consequences of narcissistic leadership with existing leadership styles to serve as leadership models. This research is a type of qualitative research with literature study methods and data collection techniques through library analysis as a secondary data source by organizing related data and sorting out data relevant to the research objectives. In this context, we define narcissistic leadership and summarize the causes of narcissistic leadership. Then, it  is  introduced  the  positive  and  negative  effects  of  narcissistic  leadership  and  its  influence  on  organizational transformation. Narcissism  is  a  personality  trait  that  is thought  to  be  responsible  for  both  positive  and negative behavioral outcomes that influence decisions and actions. The results of this study are: (1) The narcissistic dimensions of  leadership  include  authority,  self-sufficiency,  superiority,  exhibitionism,  exploitation,  arrogance,  entitlement, leadership/authority,  self-acceptance/admiration,  superiority/arrogance,  exploitation/rights,  while  leadership narcissistic factors: psychological factors, biological factors, sociological factors characteristic factors, cultural factors, environmental factors, and structural factors (2) the role of narcissistic leadership in organizational transformation as  a  charismatic  role  and  an  instrumental  role  (3)  narcissistic  leadership  influences  include  negative  influences: manipulating  others  and  coercing,  irritability,  emphasis  on  management,  lack  of  management  practices,  not understanding one's abilities, resulting in failure while positive influences: flexibility, tenaciousness, transparency, communication, assertive, a clear vision and, as a problem solving.
Keywords: Narcissism, Leadership, Organizational Transformation.
✉ Corresponding author : Suhardoyo Email      : suhardoyo.syo@bsi.ac.id
Volume 8 No 2
Desember 2022
The narcistic leadership style perspective in terms of factors, roles, and influences in the organization -  Suhardoyo doi: 10.53565/pssa.v8i2.551

## PENDAHULUAN
Peran seorang pemimpin yang baik adalah  mampu mengelola sumber daya untuk mencapai  tujuan  organisasi.  Sebagai  pemimpin  dalam  penyelenggaraan  organisasi  dan sumber daya manusia, hendaknya mampu menciptakan iklim organisasi yang baik agar semua  komponen  dalam  organisasi  dapat  memerankan  diri  secara  bersama  untuk mencapai  sasaran  dan  tujuan  (Gery  Desler,  2015).  Keberhasilan  dalam  mencapai  tujuan organisasi  merupakan  hal  yang  harus  diperhatikan  dan  diupayakan  untuk  dicapai  oleh seorang pemimpin, sebab berhasil tidaknya suatu organisasi, sangatlah dipengaruhi  oleh kemampuan  kepemimpinan  seorang  pemimpin  dalam  menata  dan  mengembangkan organisasi (suhardoyo; E.Iviq HR, 2018).
Kepemimpinan  yang    dimiliki    individu  yang  bertanggung  jawab  di  dalam organisasi merupakan kewajiban yang dilaksanakan agar semua potensi yang ada di dalam organisasinya dapat dimanfaatkan dengan baik demi tercapainya tujuan yang diharapkan. Namun,  sering  dijumpai  adanya  seorang  pemimpin  yang  mempunyai  sifat  kepribadian yang  menunjukkan  kemegahan,  arogansi,  penyerapan  hak  dan  harga  diri  yang  rapuh. Kepemimpinan ini biasa disebut sebagai  narsisme kepemimpinan. Pemimpin narsistik ini memiliki  sistem  kepercayaan  dan  gaya  kepemimpinan  yang  luar  biasa  dan  apa  adanya. Kepemimpinannya  yang  dimiliki  pada    umumnya  dimotivasi  oleh  kebutuhan  akan kekuasaan  dan  kekaguman,  bukan  berdasarkan  perhatian  atau  empati  konstituen  dan organisasi yang mereka pimpin. Pemimpin narsistik juga memiliki karisma dan visi  yang sangat besar dan penting untuk kepemimpinan yang efektif dalam sebuah organisasi yang akan melakukan transformasi (Ghafoor, Qureshi, Hijazi, & Tahir, 2011).
Dilihat dari sejarah sejumlah besar pemimpin dunia memiliki sistem kepercayaan dan gaya kepemimpinan yang megah. Meskipun tidak menggunakan istilah narsis untuk menggambarkan pemimpin yang bersangkutan, mereka secara konsisten menggambarkan individu  yang  aspirasi,  memiliki  penilaian  dan  keputusan  yang    baik  dan  buruk  yang didorong  oleh  arogansi  pantang  menyerah dan  ekplorasi  diri  yang  kuat.  Peran  perilaku pemimpin  secara    efektif    dalam  kepemimpinan    transformasi  dan  kepemimpinan karismatik harus memiliki perilaku narsis dengan mengedepankan ambisi yang dimiliki. Narsisme pemimpin dibutuhkan untuk menarik perhatian dari yang dipimpinnya (Sukatin, Amalia, Amaliah, &  Nasihin, 2021). Menurut Wallace dan Baumeister dalam (Chatterjee dan  Hambrick,2006)  narsistis  akan  berusaha  mendapatkan  pujian  dari  individu  lain, dengan  cara  menerima  tantangan  atau  tugas  yang  sulit  yang  tidak  dapat  dan  sulit dikerjakan  oleh  individu  lain.  Hal  ini  akan  membuat  narsisme  berusaha  untuk  dapat meningkatkan kemampuan dan keahlian yang dimilikinya (Vrontis, Weber, & Tsoukatos, 2019).  Selain  itu,  elemen  kognitif  yang  dimiliki  oleh  narsisme  akan  membantu  individu tersebut  memiliki  kepercayaan  yang  tinggi  terhadap  kemampuan  yang  dimilikinya, sedangkan  elemen  motivasi    narsisme  akan  mendorong  individu  untuk  mendapatkan posisi atau kewenangan. Menurut (Widodo & Winarti, 2019) motivasi merupakan  faktor-
The narcistic leadership style perspective in terms of factors, roles, and influences in the organization -  Suhardoyo doi: 10.53565/pssa.v8i2.551
faktor  yang mendorong  tingkah  laku  dan  memberikan  arah kepada  tingkah  laku  yang harus dilakukan. Chatterjee dan Hambrick dalam (Benny Hutahayan, 2020), menjelaskan bahwa narsisme akan mendorong seseorang untuk mendapatkan posisi dan pengaruh di dalam organisasi.
Menurut  Rosental  dan  Pittinsky    dalam  (Camgoz  &  Ekmekci,  2021)  menjelaskan bahwa  narsisme  secara  negatif  adalah  kepribadian  yang  melibatkan  perspektif  egois, sebagai  superior  untuk  kekuatan  pribadi,  sedangkan  narsisme  secara  positif  memiliki tingkat kepercayaan yang tinggi, optimis dan memegang otoritas orang lain, dan cenderung melihat dirinya sangat mandiri dan tidak tergantung pada orang lain. Penelitian Chatterjee dan Hambrick dalam (Martel et al., 2016) menunjukkan bahwa perusahaan pada industri komputer  dan  perangkat  lunak  dengan  CEO  lebih  narsis,  strategis  dan  dinamis, menunjukkan  kinerja  yang  lebih  ekstrim,  yang  ditunjukkan  dalam  kinerja  daripada perusahaan sejenis dengan CEO yang kurang narsis.
Pemimpin  yang  memiliki  semangat,  keberanian  mengambil  risiko  dan  memiliki keyakinan yang cenderung berhubungan dengan narsisme, bisa menginspirasi orang lain dalam kepemimpinan. Hal ini  bisa terjadi ketika individu mencari pemimpin yang  kuat yang akan menanamkan kepercayaan diri dalam menentukan atau dalam situasi di mana tantangan yang sulit perlu diatasi, dan diperlukan keberanian dalam pengambilan risiko. Menurut Maccoby dalam (Zarna & Nevicka, 2019) narsisme kepemimpinan adalah berani dalam  pengambilan  risiko  dan  bersedia  untuk  mendapatkan  pekerjaan  yang  dilakukan. Uraian di atas menjelaskan bahwa narsisme terkait untuk mencapai posisi kepemimpinan sehingga  narsisme  tidak  benar  bersifat  negatif.  Hal  ini  sangat  tergantung  dengan  daya dorong motivasi.
Dari  uraian  tersebut  di  atas  maka  ada  perbedaan  pandangan  mengenai  narsisme kepemimpinan  yaitu  bersifat  negatif  dimana  sebagai  seorang  pemimpin      kurang memberikan kepercayaan kepada yang lain, mudah salah menafsirkan kata-kata orang lain, dan  memperlakukan  bawahan  tak  acuh,  kurang  peduli,  mengarah  ke  hubungan  buruk dengan bawahan sendiri sedangkan  narsisme kepemimpinan yang bersifat positif memiliki ambisi dengan kemampuan dan pengaruh yang tinggi dan dapat menunjukkan karisma kepemimpinan  yang  kuat  sehingga  lebih  terbuka  terhadap  risiko  dan  cenderung mendukung serta  berani memotivasi perilaku konstruktif karyawan. Dalam konteks ini, peneliti  memberi  definisi  narsisme  kepemimpinan  dan  meringkas  penyebab kepemimpinan  narsistik.  Kemudian,  berdasarkan  definisi,  dijelaskan  tentang  pengaruh positif  dan  negatif  dari  kepemimpinan  narsistis  serta  pengaruhnya  dalam  tranformasi organisasi.
Selanjutnya  berdasarkan  uraian  latar  belakang,  peneliti  membatasi  masalah penelitian  ini  dengan  membahas  pengertian  narsisme,  dimensi  dan  faktor  narsisme kepemimpinan, narsisme dalam kepemimpinan, transformasi organisasi, faktor  narsisme pada pemimpin, peran narsisme kepemimpinan dalam tranformasi organisasi, pengaruh
The narcistic leadership style perspective in terms of factors, roles, and influences in the organization -  Suhardoyo doi: 10.53565/pssa.v8i2.551
narsisme  kepemimpinan  dalam  organisasi.  Selanjutnya  perumusan  permasalahan  dalam penelitian ini meliputi :
1). Apa pengertian narsisme?
2). Apa Dimensi dan faktor narsisme kepemimpinan?
3). Bagaimana narsisme dalam kepemimpinan?
4). Apa yang dimaksud transformasi organisasi?
5). Faktor-faktor  apa yang menyebabkan narsisme kepemimpinan?
6).Bagaimana peran dari narsistik kepemimpinan dalam transformasi organisasi?
7). Bagaimana pengaruh dari narsistik kepemimpinan dalam organisasi?

## METODE
Penulisan artikel ini menggunakan metode kualitatif dengan studi pustaka untuk memperoleh data dengan mempelajari dokumen-dokumen, buku-buku, jurnal dan artikel yang relevan dengan permasalahan yang sedang diamati. Selanjutnya, dilakukan analisis data  untuk  mencari  makna  dibalik  data    yang  diperoleh.  Kemudian,  dilakukan  proses analisis dengan cara mengorganisasikan data yang terkait dan memilah-milah data yang relevan dengan tujuan penelitian, mensintesiskan data yang ada, mengungkap kaitan data yang ada secara jelas sehingga bermakna, dan hasilnya merupakan hasil penelitian yang diharapkan memberikan gambaran yang lengkap terkait dengan materi permasalahan yang ditulis  pada  artikel  ini.  Sedangkan  peneliti  mengambil  penelitian  kualitatif  karena merupakan  suatu  metode  penelitian  yang  digunakan  untuk  menemukan  pengetahuan seluas-luasnya  yang  sesuai  dengan    masalah  penelitian(Paramita,  Widodo,  &  Hatmono, 2021).

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Pengertian Narsisme
Narsisme  menurut  ilmu  psikologi  merupakan  seseorang  yang  mempunyai  rasa kepentingan diri yang berlebihan, membutuhkan pengakuan berlebih, mengutamakan diri sendiri dan arogan. Karena individu narsis sering kali ingin mendapatkan pengakuan dari individu  lain  dan  penguatan  atas  keunggulan  mereka,  maka  cenderung  memandang rendah orang lain (Rahman & Amalia, 2020). Narsisme merupakan kekaguman pada diri sendiri  yang  ditandai  dengan  kecenderungan  ke  arah  ide-ide  yang  mengagumkan, kebiasaan berfantasi, eksibionisme, bersikap defensif dalam menanggapi kritik, hubungan interpersonal  yang  ditandai  dengan  perasaan  menuntut  hak,  bersikap  eksploitatif,  dan kurangnya empati. Narsisme menurut Kartono dalam (Apsari, 2012) diartikan sebagai cinta ekstrim, paham yang  mengharapkan diri  sendiri sangat superior dan amat penting, ada extreme self importancy yang menganggap diri sendiri sebagai yang paling pandai, paling
The narcistic leadership style perspective in terms of factors, roles, and influences in the organization -  Suhardoyo doi: 10.53565/pssa.v8i2.551
hebat, paling berkuasa, paling bagus dan segalanya. Setiap manusia memiliki bermacam sifat, mulai dari sifat yang positif maupun sifat negatif.
Narsisme  adalah  sebagai  keadaan  di  mana  seseorang  mencintai  dirinya  sendiri secara berlebihan (Weng, Su, & Zhang, 2018). Menurut Gardner dan Pierce dalam (Mansoor Hussain,  2020)  narsisme  didefinisikan  sebagai  sifat  sombong  seseorang  yang  senang membandingkan dirinya dengan orang lain, memiliki sifat egois, dan menganggap bahwa dirinya  lebih  hebat  dan  lebih  istimewa  dari  orang  lain.  Seseorang  yang  memiliki  sifat narsisme  memiliki  ciri-ciri  yaitu  selalu  menginginkan  pengakuan  dari  orang  lain, rendahnya sifat empati, membutuhkan rasa kagum dari orang lain secara berlebihan, dan cenderung memiliki sifat arogan dan sombong.
Menurut  (Macenczak,  Campbell,  Henley,  &  Campbell,  2016),  menjelaskan  bahwa narsisme mendorong seseorang untuk mendapatkan posisi atau jabatan dan pengaruh di organisasi  atau  masyarakat.  Sifat  narsisme  merupakan  perasaan  suka  yang  berlebihan seorang  individu  terkait  dengan  karakteristik,  sifat,  dan  kemampuan  yang  dimilikinya, sehingga merasa sombong dan cenderung merendahkan orang lain. Narsisme memiliki ciri umum berupa rendahnya empati, keinginan untuk mendapatkan pujian dan rasa hormat, bersikap  arogan,  dan  memiliki  keinginan  kuat  untuk  melakukan  peningkatan  diri  agar mendapatkan rasa kagum, pujian dan rasa hormat dari orang lain.

## Dimensi dan faktor Narsisme Kepemimpinan
Tingkat narsisme yang dimiliki oleh seseorang tidak akan sama dengan individu lain. Hal ini disebabkan tingkat narsisme dipengaruhi oleh beberapa faktor dan dimensi. Menurut Raskin  dan  Terry  dalam  (Andi  Tenriawaru,  WIcaksono,  &  Saniatuzzulfa,  2018)  terdapat tujuh dimensi narsistik kepemimpinan yaitu:

## Otoritas (Authority)
Otoritas  merupakan  pandangan  yang  berlebihan  terhadap  diri  sendiri  terkait  dengan otoritas  atau  wewenang  atas  jabatan  yang  dimilikinya.  Individu  yang  memiliki  tingkat otoritas atau wewenang yang tinggi, akan menganggap bahwa dirinya lebih baik daripada individu  yang  tidak  memiliki  otorisasi  atau  wewenang  di  perusahaan  atau  organisasi tempat individu tersebut.
Self-sufficiency
Self-sufficiency  yang  merupakan  kemampuan  dari  dalam  diri  seseorang  secara  umum pada indikator ini ditandai dengan anggapan percaya bahwa dapat memenuhi kebutuhan diri sendiri dengan kemampuannya sendiri..

## Superioritas (Superiority)
Superior  merupakan  pandangan  berlebihan  terhadap  diri  sendiri  terkait  dengan kompetensi. Kompetensi diri, bakat, kemampuan, dan keunikan akan membuat seseorang merasa bahwa dirinya merupakan seorang yang hebat dan spesial.
Ekshibisionisme (Exhibitionism)
The narcistic leadership style perspective in terms of factors, roles, and influences in the organization -  Suhardoyo doi: 10.53565/pssa.v8i2.551
Ekshibisionisme merupakan kecenderungan untuk menarik perhatian orang lain terhadap diri sendiri, terkait dengan kemampuan yang dimiliki, sifat atau kebiasaan, karakteristik, dan bakat yang dimiliki oleh seseorang.
Eksploitasi (Exploitativeness)
Eksploitasi  merupakan  motivasi  untuk  memanipulasi  dan  mendayagunakan  orang  lain untuk kepuasan diri sendiri. Seseorang yang memiliki sifat narsisme akan senang untuk mendayagunakan dan memanipulasi orang lain/ Hal ini dikarenakan orang yang narsistik percaya dirinya dapat memahami orang lain dan membuat orang lain percaya dan suka kepadanya.

## Kesombongan (Vanity)
Kesombongan  merupakan  kekaguman  yang  berlebihan  dalam  memandang  diri  sendiri dengan membandingkannya dengan orang  lain. Seseorang  yang  memiliki sifat narsisme akan senang melihat penampilan dan karakteristik yang ada di dalam dirinya. Orang yang narsistik akan selalu melihat dirinya merupakan sosok yang sempurna, dan menganggap orang lain lebih rendah atau tidak sebanding dengan dirinya.

## Hak (Entitlement)
Hak  yang  dimaksud  adalah  kepercayaan  bahwa  orang  lain  berhutang  rasa  hormat  dan kekaguman.  Seseorang  yang  memiliki  sifat  narsisme  sangat  membutuhkan  keadaan  di mana  orang  lain  memuji  dirinya,  mengagumi  dirinya,  dan  menghormati  dirinya. Kebutuhan ini yang membuat seorang narsistik menjadi bersikap arogan, ketika kebutuhan tersebut tidak terpenuhi.
Menurut  Emmons  dalam  (Ernawan  &  Daniel,  2020)  mengungkapkan  bahwa  terdapat empat pasang dimensi  narsistik kepemimpinan yaitu:
Kepemimpinan/Otoritas (Leadership/Authority)
Dimensi ini terkait dengan perasaan bahwa seorang narsistik merupakan seseorang yang memiliki  bakat  sebagai  pemimpin,  dan  seseorang  yang  sukses.  Dimensi  ini  juga  terkait dengan keyakinan narsistik bahwa dirinya merupakan seorang yang dihormati, dan diakui oleh orang lain, terkait dengan wewenang dan otorisasi yang dimiliki oleh narsistik. Penerimaan Diri/Kekaguman Diri (Self-Absorption/Self-Absobtion)
Dimensi ini terkait dengan perasaan suka dan kagum tentang sosok dirinya yang dianggap sebagai seseorang yang ideal dan sempurna.
Superioritas/Arogansi (Superiority/Arrogance)
Dimensi ini terkait dengan sifat sombong narsistik terkait dengan kemampuan, bakat dan keunggulan yang dimiliki oleh narsistik dan menganggap bahwa orang lain tidak lebih baik dari dirinya.
Eksploitasi/hak (Eksploitiveness/Entitlement)
Dimensi ini terkait dengan kesenangan narsisme dalam mendayagunakan orang lain. Selain itu, seorang narsistik juga senang untuk memanipulasi orang lain. Dimensi ini juga terkait dengan  kebutuhan  narsistik  yang  berlebihan  terkait  dengan  penghormatan,  kekaguman dan pujian dari orang lain, atas apa yang telah seorang narsisti lakukan dan dapatkan.
The narcistic leadership style perspective in terms of factors, roles, and influences in the organization -  Suhardoyo doi: 10.53565/pssa.v8i2.551

## Narsisme dalam Kepemimpinan
Konsep narsisme berasal dari mitologi Yunani kuno Narcissus (Narcissus), didefinisikan sebagai sifat kepribadian yang kompleks yang mencakup kesadaran diri yang rapuh dan keinginan ekstrim untuk sukses dan puji. Pengalaman manajemen yang sukses di masa lalu, dikombinasikan dengan kepercayaan diri yang kuat dan gengsi perusahaan yang sukses membuat  gaya  pemimpin    narsistik  muncul  dan  berdampak  pada  transformasional kegiatan organisasi. Narsistik menganggap diri mereka lebih superior dari yang lain, dan untuk  mempertahankan    fakta  ini,  seorang  narsistik  harus  melampaui  orang  lain  dan mempertahankan  tingkat  kemampuan  yang  tinggi,  sehingga  seorang  narsistik  sering memiliki rasa yang tinggi terhadap self-efficacy.
Interaksi  potensial  antara  narsisme  dan  kepemimpinan  ditunjukkan  dalam konseptualisasi awal narsisme. Sebagaimana dicatat Kets de Vries dan Miller dalam oleh (Fatimah  et  al.,  2015),  kepribadian  narsistik  sering  dijumpai  dalam  posisi  manajemen puncak.  Memang  itu    yang  diharapkan  oleh  banyak  orang  narsistik,  dengan  kebutuhan mereka mengenai kekuasaan, prestise, glamor, dan akhirnya berakhir untuk mencari posisi kepemimpinan.  Narsistik  cenderung  memilih  untuk  menantang  tugas  dan  bekerja  lebih keras ketika ada kesempatan. Menurut Rosenthal & Pittinsky dalam (Sukarman Purba et al.,  2020)  bahwa  kepastian  dan  keyakinan  dalam  membuat  keputusan,  dalam ketidakpastian lingkungan, dapat menyebabkan orang lain menganggap mereka sebagai inspiratif.

## Transformasi Organisasi
Pada  dasarnya  semua  perubahan-perubahan  yang  dilakukan  mengarah  pada efektivitas  organisasi,  dan  proses  pengelolaan  perubahan  harus  mencakup  dua  gagasan dasar, yaitu: (1) redistribusi kekuasaan dalam struktur organisasi, dan (2) redistribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat pengembangan. Berdasarkan teori tersebut di atas, transformasi organisasi adalah perubahan-perubahan organisasi yang disebabkan oleh kekuatan-kekuatan internal dan eksternal, sifatnya radikal, atau evolusioner. Menurut (Weng  et  al.,  2018)  jika  dalam  konteks  transformasi  organisasi  dengan    wujud  respon organisasi  terhadap  perubahan  lingkungan  yang  sifatnya  lambat,  bertahap,  dan    tidak evolusioner maka dipandang organisasi tersebut tidak dapat mengakomodasi perubahan lingkungan yang  ada. Sedangkan menurut (Heli Wang,  Jiao,  &  School, 2022) perubahan radikal dalam transformasi organisasi memunculkan tantangan berat bagi organisasi saat ini,  bagaimana  organisasi  dapat  melakukan  transformasi  organisasi  tanpa  menimbulkan masalah,  atau  dampak  yang  menyakitkan  bagi  anggota  organisasinya.  Perubahan  tidak selalu  diterima  oleh  anggota  organisasi,  lebih-lebih  oleh  anggota  yang  terkena  dampak perubahan  tersebut.  Agar  perubahan  yang  dilakukan  dapat  berhasil,  dan  tidak menimbulkan dampak yang menyakitkan bagi anggota organisasi.
Organisasi tidak boleh melakukan perubahan secara terus-menerus, organisasi harus mengetahui  kapan  saat  yang  tepat  untuk  melakukan  perubahan.  Perubahan  besar  dan
The narcistic leadership style perspective in terms of factors, roles, and influences in the organization -  Suhardoyo doi: 10.53565/pssa.v8i2.551
perubahan kecil harus dilakukan pada interval waktu yang tepat disebut dengan dynamic stability. Abrahamson dalam (Nursiani, 2020) transformasi organisasi yang dilakukan tidak selalu  sukses,  ada  hal  penting  yang  harus  dipertimbangkan  oleh  organisasi,  yaitu kemungkinan terjadinya penolakan terhadap perubahan. Selain itu, untuk mensukseskan transformasi  organisasional  dibutuhkan  dukungan  dan  keterlibatan  manajemen  puncak, visi  perubahan  yang  jelas,  model  perubahan  khususnya  untuk  Human  Resources direncanakan secara matang, melibatkan semua pihak pada berbagai tingkatan manajemen dalam  merencanakan  dan  mengimplementasikan  transformasi  organisasional,  karyawan juga harus lebih diberdayakan. Jadi, faktor kunci kesuksesan transformasi organisasional terletak  pada  bagaimana  organisasi  mengantisipasi  dan  memperkecil  risiko  terjadinya resistensi terhadap transformasi organisasi tersebut.

## Faktor  Narsisme pada Pemimpin Faktor Intern
Narsisme menurut Lubis dalam (Apsari, 2012) merupakan varietas yang amat luas, bukan hanya  mengenal  gejalanya  saja  melainkan  penyebabnya.  Penyebab  narsisme  sebagai berikut (Husni, 2019) : 1). Faktor psikologis, narsisme terjadi karena tingkat aspirasi yang tidak  realistis  atau  berkurangnya  penerimaan  terhadap  diri  sendiri,  2).  Faktor  biologis, secara biologis gangguan narsisme lebih banyak dialami oleh individu yang orang tuanya penderita neurotik. Selain itu, jenis kelamin, usia, fungsi hormonal dan struktur-struktur fisik  yang  lain  ternyata  berhubungan  dengan  narsisme.  3).  Faktor  sosiologis,  narsisme dialami oleh semua orang dengan berbagai lapisan dan golongan terhadap perbedaan yang nyata antara kelompok budaya tertentu dan reaksi narsisme yang dialaminya.

## Faktor Ekstern
1). Faktor Karakteristik
Narsisme  bukan  gangguan  kepribadian  dalam  pengaturan  non-klinis,  melainkan  sifat kepribadian seseorang.  Teori trait menyatakan bahwa  jika sifat seseorang  sesuai dengan sifat seorang pemimpin, maka dia lebih mungkin dilihat sebagai pemimpin oleh orang lain. Alasan mengapa narsistik cenderung menjadi seorang pemimpin dalam organisasi: a.  Narsistik  memiliki  kepribadian  yang  keluar  (extrovert)  dan  mau  untuk  menunjukkan perhatian dan kekuatan kepada seseorang.
b. Narsistik akan melebih-lebihkan kemampuan mereka di dunia  luar dan memiliki visi yang luhur. Orang-orang lebih banyak bersedia untuk percaya pada para pemimpin yang percaya diri. Karakter utama pemimpin termasuk kecerdasan, dominasi, harga diri yang tinggi, ekstroversi, kepercayaan diri dan keseluruhan self-efficacy.
c. Narsistik memiliki keinginan kuat untuk menguasai dan mengendalikan yang lain dan memiliki  hampir  semua  kualitas  yang  dibutuhkan  untuk  menjadi  pemimpin.  Sifat  dari narsisme  membuat  para  pemimpin  seperti  itu  percaya  diri  dalam  proses  pengambilan keputusan,  terutama  dalam  menghadapi  ketidakpastian  lingkungan  atau  krisis.  Mereka
The narcistic leadership style perspective in terms of factors, roles, and influences in the organization -  Suhardoyo doi: 10.53565/pssa.v8i2.551
energik  dan  sangat  menginspirasi.  Jadi,  mudah  bagi  mereka  untuk  menarik bawahan.sehingga seorang narsistik memiliki ekstroversi sosial.

## 2). Faktor Cultural
Foster  adalah  orang  pertama  yang  secara  sistematis  menggunakan  faktor  budaya  untuk menjelaskan  generasi  kepemimpinan  narsistik.  Studi  ini  menunjukkan  bahwa  dalam budaya  individualis  maka  individu  memiliki  tingkat  narsisisme  yang  lebih  tinggi  yaitu, semakin  individual  lingkungan  budaya,  semakin  tinggi  tingkat  narsismenya.  Selain  itu, budaya  perusahaan  juga  memiliki  dampak  yang  signifikan  terhadap  kemunculan kepemimpinan  narsistik.  Menurut  Duchon  dalam  (Rahman  &  Amalia,  2020)  budaya organisasi  yang  berpikir  mengejar  ambisi,  kesuksesan  finansial,  dan  profesional keterampilan adalah sarang kepemimpinan narsistik.

## 3). Faktor Lingkungan
Untuk  menganalisis  pertumbuhan  para  pemimpin  narsistik  dan  kepemimpinan  mereka dalam  situasi  organisasi  tertentu  dapat  dilihat  dari  respon  pemimpin  tersebut.  Ketika organisasi menghadapi ancaman eksternal yang serius dan krisis internal, maka pemimpin narsistik bermain moral dengan sikap tegas dan karisma pribadi untuk menjaga kesatuan organisasi (Zarna &  Nevicka, 2019). Karena narsistik secara inheren arogan dan percaya diri,  maka  ada  kepercayaan  diri  untuk  membantu  orang  agar  tetap  tenang  dalam  kritis sehingga periode luar biasa krisis dapat memberikan kesempatan besar bagi narsistik untuk berkembang  pesat  menjadi  pemimpin.  Kepercayaan  diri  dan  kejelian  dari    narsisme kepemimpinan  merupakan  daya  tarik  besar  bagi  bawahan  yang  berjuang  untuk menemukan solusi dalam situasi krisis  dalam organisasinya.

## 4). Faktor Struktural
Pemimpin narsistik lebih cenderung disukai dalam bisnis karena mereka dapat  memotivasi dan memiliki kreativitas tinggi. Ditambah dengan adanya ketidaksempurnaan struktural di organisasi  akan  mempromosikan  pengembangan  pemimpin  narsistik.    Menurut  Padilla (Padilla,  Hogan,  &  Kaiser,  2007)  bahwa  terdapat  peluang  besar  untuk  narsistik kepemimpinan  dalam  organisasi  akibat  adanya    pengawasan  yang  buruk  dan ketidaksempurnaan informasi dalam organisasi tersebut. Sedangkan, Brunell (Brunell et al., 2008) menemukan bahwa narsistik lebih cenderung menjadi pemimpin kelompok melalui eksperimennya  dalam  melakukan  perubahan.  Sehingga,  popularitas  narsisme  di  awal interaksi  dengan  karyawan  dapat  memfasilitasi  pertumbuhan  yang  cepat  sebagai pemimpin dalam organisasi.

## Peran Narsisme Kepemimpinan dalam Tranformasi Organisasi
Dalam organisasi yang sedang mengalami proses transformasi, sangat dibutuhkan dukungan yang kuat dengan adanya kepemimpinan yang efektif. Tanpa adanya effective leadership  transformasi  organisasi  tidak  dapat  berjalan  secara  optimal.  Peran  seorang pemimpin diharapkan dapat mengoordinasikan, mengorganisir, dan mengawasi jalannya proses transformasi yang sedang dilaksanakan. Meskipun effective  leadership secara kuat
The narcistic leadership style perspective in terms of factors, roles, and influences in the organization -  Suhardoyo doi: 10.53565/pssa.v8i2.551
tergantung  pada  pola  interaksi  yang  komplek  antara  leader,  follower,  dan  situasi  atau lingkungan tetapi secara umum seorang pemimpin yang sukses akan memenuhi perannya sebagai pemimpin. Peran yang pertama disebut charismatic role sedang peran yang lainnya disebut instrumental role. Peran karismatik meliputi cara di mana seorang pemimpin harus memiliki kekuatan untuk envision, empower dan energize dalam rangka untuk memotivasi pengikut mereka ((Zarna & Nevicka, 2019). Pada saat yang sama setiap dari pemimpin yang efektif  harus  memenuhi  peran  instrumental  dan  menjadi  seorang  desainer  organisasi, pengendali atau pengawas dan memiliki perilaku menghargai karyawan secara tepat.
Kembali  pada  dimensi  pertama  dari  peran  karismatik,  bagian  yang  penting  dari peran kepemimpinan adalah untuk menentukan arah sebuah organisasi akan dibawa dan untuk  membangun  komitmen  agar  tujuan  yang  ditetapkan  dapat  dilaksanakan  dan berhasil. Tidak ada effective leadership  tanpa visi. Hal tersebut akan menggambarkan nilai inti dan nilai kepercayaan yang dimiliki seorang pemimpin, serta memungkinkan dirinya untuk menentukan panduan filosofi dari sebuah organisasi yaitu misi. Seorang pemimpin sebagai  internal  individu  akan  dipengaruhi  oleh  kekuatan  dari  luar  pribadinya  dalam proses kepemimpinannya, pengaruh tersebut dapat berupa situasi ataupun pengaruh dari follower  yang  merupakan  transferensial  processes  kepada  seorang  pemimpin.  Namun, sebagai seorang narsistik pemimpin yang memiliki pengaruh sering diabaikan dan lebih mempercayai kemampuan diri untuk dapat mengatasi situasi tersebut.
Untuk mencapai effective leadership maka diperlukan seorang leader yang memiliki charismatic role dan instrumental role. Charismatic role meliputi envisioning, empowering dan  energizing.  Sedangkan,  instrumental  role  meliputi  designing,  controlling,  dan rewarding  sehingga  dari  kondisi  inilah  seorang  pemimpin  narsistik  akan  hadir  untuk melakukan perubahan agar cepat keluar dari situasi yang sulit. Karena pimpinan narsistik merupakan pimpinan  yang memiliki karisma dan visi  yang sangat besar yang mempunyai motivasi  dan  dorongan  dari  diri  untuk  melakukan  perubahan  organisasi  yang  kuat  dan sekaligus mempertahankannya.

## Pengaruh Narsisme Kepemimpinan dalam Organisasi
Menurut  model  penguatan  situasional  (Macenczak  et  al.,  2016)  yaitu  model  yang menggambarkan  di  area  mana  narsisme  efektif,  di  area  mana  yang  tidak  valid,  serta dampak narsistik pada orang-orang di sekitarnya. Sesuai model ini narsisme berguna di bidang inisial dan ketidakpastian di mana pemimpin narsis memiliki jiwa kepemimpinan yang kuat dalam kepemimpinannya pada  posisi baru  dan situasi kekacauan organisasi. Namun, narsisme kepemimpinan  dalam suatu bidang tertentu secara berkelanjutan sangat tidak menguntungkan.
Pengaruh  dari  narsisme  kepemimpinan  dapat  di  tinjau  dari  dua  aspek  yaitu pengaruh  negatif  dan  pengaruh  positif  (Campbell,  2014).  Pengaruh  negatif  narsistik kepemimpinan  pada  organisasi  tercermin  dalam  dua  aspek  yaitu  efek  pengambilan keputusan  dan  iklim  organisasi.  Dampak  negatif  pada  efek  pengambilan  keputusan
The narcistic leadership style perspective in terms of factors, roles, and influences in the organization -  Suhardoyo doi: 10.53565/pssa.v8i2.551
terutama  tercermin  dalam  proses  pengambilan  keputusan,  kesewenang-wenangan pemimpin narsis dan preferensi risiko. Sedangkan pengaruh pemimpin narsistik pada iklim organisasi  terutama  tercermin  dalam  interaksi  dengan  bawahan,  yang  secara  tidak langsung mempengaruhi operasi perusahaan atau organisasi sampai batas tertentu.
Kelangsungan  hidup  dan  pengembangan  perusahaan  membutuhkan  karyawan untuk  mendemonstrasikan  tiga  jenis  perilaku,  yaitu  pemenuhan  yang  dapat  diandalkan dari  tanggung  jawab  pekerjaan,  kesediaan  untuk  tetap  dalam  organisasi  dan  memiliki perilaku dalam organisasi di luar persyaratan peran. Oleh karena itu, hubungan pemimpin yang  narsistik  dengan  bawahan  sangat  penting  untuk  pengembangan  perusahaan. Sensitivitas berlebihan pada narsisme pemimpin membuat kepemimpinan narsistik kurang memberikan kepercayaan kepada yang lain, mudah salah menafsirkan kata-kata orang lain, dan  memperlakukan  bawahan  tak  acuh,  kurang  peduli,  mengarah  ke  hubungan  buruk dengan bawahan mereka sendiri.
Kepemimpinan  narsistik  hanya  memperhatikan  kepentingan  mereka  sendiri, mengabaikan  kebutuhan  bawahan,  sehingga  mengakibatkan  kegagalan  tugas  karyawan karena kurang dukungan sumber daya yang diperlukan. Bawahan akan menjadi egois dan acuh  tak  acuh  setelah  mereka  menerima  perlakuan  tidak  adil  dan  pembalasan  akan dilakukan melalui kelalaian dan pekerjaan yang ceroboh. Bawahan tidak dapat mengambil inisiatif  upaya  ekstra  untuk  membantu  atau  melakukan  sesuatu  yang  bermanfaat  bagi organisasi. Pemimpin  narsistik yang  melebih-lebihkan kesuksesan dan kemampuan diri, tidak  mau  mengakui  kesalahan,  sehingga  mereka  tidak  dapat  menyesuaikan  diri  dalam menjalankan strategi secara tepat waktu untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan. Lebih jauh lagi, karakteristik kepemimpinan narsistik tidak kondusif untuk pembentukan atmosfer bagi terciptanya kinerja yang berkelanjutan.
Enam  jenis  narsistik  kepemimpinan  yang  merugikan  organisasi  yang  merupakan efek negatif, (Rahman & Amalia, 2020) antara lain:
1) Mengandalkan, memanipulasi orang lain untuk mendapatkan pengakuan, berbohong, menyesatkan, dan memaksa
2) Pemimpin narsistik yang impulsif, unik dan mudah tersinggung
3)  Pemimpin  narsistik  yang  menempatkan  penekanan  yang  tidak  semestinya  pada manajemen
4) Pemimpin narsistik yang kurangnya praktik manajemen
5) Pemimpin narsistik yang tidak bisa benar-benar mengerti kemampuan mereka sendiri 6)  Kepemimpinan  narsistik  yang  mengakibatkan  kegagalan  suksesi  yang  telah direncanakan.
Sedangkan,  pengaruh  positif  dari  para  pemimpin  narsistik  terutama  tercermin dalam  diri  mereka,  kepercayaan  diri  dan  kejelian  mereka.  Maccoby  (Michael  Maccoby, 2004)  pertama  kali  mengusulkan  konsep  konstruktif  kepemimpinan  narsistik  dan kepemimpinan  narsistik  yang  destruktif,  jelas  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan
The narcistic leadership style perspective in terms of factors, roles, and influences in the organization -  Suhardoyo doi: 10.53565/pssa.v8i2.551
narsistik juga memiliki beberapa efek positif. Peran positif pemimpin narsistik karena dua alasan utama, yaitu:
1. Narsistik kepemimpinan lebih memandang ke depan, yang kondusif untuk memimpin 2. Pemimpin narsistik memiliki motivasi intrinsik yang kuat, pemimpin narsistik memiliki karisma kepemimpinan dan kemampuan untuk mencapai visi yang ambisius.
Otonomi kepemimpinan yang narsistik membuat kepemimpinan narsistik memiliki ambisi  yang  tinggi,  kemampuan  dan  pengaruh  yang  tinggi  dan  dapat  menunjukkan karisma  pribadi  yang  kuat  sehingga  pemimpin  narsistik  lebih  terbuka  untuk  terhadap risiko  dan  lebih  cenderung  mendukung  dan  berani  memotivasi  perilaku  konstruktif karyawan. Efek positifnya ditunjukkan memotivasi karyawan melalui daya tarik mereka. Ini  mirip  dengan  transformasional  kepemimpinan.  Seorang  pemimpin  menggunakan berbagai  sifat  kepemimpinan  ketika  mengambil  keputusan  untuk  menyelamatkan organisasi  melalui  turbulensi  fleksibilitas,  tenaciousness,  transparansi,  komunikasi, ketegasan, resolusi konflik, visi yang jelas, gairah, perlindungan dan  penyelesaian masalah.

## KESIMPULAN
Narsisme kepemimpinan memiliki kemampuan sosial dan karisma yang kuat yang diperlukan  untuk  memfasilitasi  dan  mempengaruhi  orang  lain.  Dengan  otonomi kepemimpinan  yang  narsistik  membuat  kepemimpinan  narsistik  memiliki  ambisi  yang tinggi, kemampuan dan pengaruh yang tinggi  Dimensi narsistik kepemimpinan meliputi otoritas,  self-sufficiency,  superioritas,  ekshibisionisme,  eksploitasi,  kesombongan,  hak, kepemimpinan/otoritas, penerimaan/kekaguman diri, superioritas/arogansi, eksploitasi/hak,  sedangkan    faktor  narsistik  kepemimpinan  terdiri  dari  faktor  intern meliputi: faktor psikologis, faktor biologis,  faktor sosiologis  dan  faktor ekstern meliputi : faktor karakteristik, faktor cultural, faktor lingkungan, dan faktor struktural
Dalam  transformasi  organisasional  dibutuhkan  dukungan  dan  keterlibatan manajemen puncak, visi perubahan yang jelas, model perubahan yang direncanakan secara matang,  melibatkan  semua  pihak  pada  berbagai  tingkatan  manajemen  dalam merencanakan  dan  mengimplementasikan  karyawan  harus  lebih  diberdayakan  dengan melibatkan    seorang  pemimpin  yang  mampu  mewujudkan  transformasi  tersebut.  Peran narsistik kepemimpinan dalam tranformasi organisasi adalah sebagai charismatic role dan instrumental role. Sedangkan pengaruh narsistik kepemimpinan pada organisasi ada dua, yaitu  pengaruh  negatif  antara  lain:  memanipulasi  orang  lain  dan  memaksa,  mudah tersinggung  ,  penekanan  pada  manajemen,  praktik  manajemen  kurang  ,  tidak  mengerti kemampuan  sendiri,  mengakibatkan  kegagalan  dan    pengaruh  positif  antara  lain: fleksibilitas,  tenaciousness,  transparansi,  komunikatif,  memiliki  ketegasan,  memiliki  visi yang jelas dan ,sebagai problem solving.
Narsisme  kepemimpinan  tidak  selama  muncul  sifat    negatif  tetapi  tergantung bagaimana  cara  mengelola  sifat  yang  ada  dalam  individu  kepemimpinannya  ,  narsisme
The narcistic leadership style perspective in terms of factors, roles, and influences in the organization -  Suhardoyo doi: 10.53565/pssa.v8i2.551
kepemimpinan negative akan dapat ditekan dengan memunculkan sifat narsisme  posistif yang  lebih  dominan  dalam  diri  pemimpin  tersebut.  Sehingga  pemimpin  narsistis  lebih terbuka untuk terhadap  risiko dan lebih cenderung mendukung dan berani memotivasi perilaku konstruktif karyawan dalam mencapai tujuan tranformasi organisasi.

## DAFTAR PUSTAKA
Andi  Tenriawaru,  WIcaksono,  B.,  &  Saniatuzzulfa,  R.  (2018).  Hubungan  Antara Kecenderungan  Kepribadian  Narsistik  Dan  Financial  Literacy  Dengan  Perilaku Konsumtif  Pada  Mahasiswa. Jurnal  Wacana , 10 (2),  1–13.  Retrieved  from https://jurnalwacana.psikologi.fk.uns.ac.id/index.php/wacana/article/view/124
Apsari,  F.  (2012).  Hubungan  Antara  Kecenderungan  Narsisme  dengan  Minat  Membeli Kosmetik Merek Asing Pada Pria Metroseksual. Jurnal Talenta Psikologi , 1 (2). Retrieved from http://jurnal.usahidsolo.ac.id/index.php/JTL/article/view/599
Benny  Hutahayan.  (2020). Kepemimpinan  Teori  dan  Praktik .  Yogyakarta:  Deepublish. Retrieved from www.depublish.co.id
Brunell, A. B., Gentry, W. A., Campbell, W. K., Hoffman, B. J., Kuhnert, K. W., Demarree, K. G., … Demarree, K. G. (2008). Leader Emergence : The Case of the Narcissistic Leader.
Personality and Social Psychology Bulletin , 34 (15), 1663–1676.
https://doi.org/10.1177/0146167208324101
Camgoz,  S.  M.,  &  Ekmekci,  O.  T.  (2021). Desstructif  leadership  and  Management Hypocricy:Advances  in  Theory  and  Practice (1st  ed.).  United  Of  Kingdom:  Emerald Publishing Limited.
Campbell,  W.  K.  (2014).  Human  Resource  Management  Review  Narcissism  in organizational contexts. Human Resourches Management Review , 21 (4), 1–34. Ernawan, K., & Daniel, D. R. (2020). Pengukuran Narsisme Ceo Dalam Penelitian Di Bidang Bisnis, Manajemen Dan Akuntansi: Sebuah Studi Literatur. Jurnal Akuntansi Dan Bisnis ,
6 (1), 46–58. https://doi.org/10.31289/jab.v6i1.2861
Fatimah, H., Dharmawan, A. H., Sunarti, E., Affandi, M. J., Pascasarjana, P., & Bogor, I. P.
(2015).  Pengaruh  Faktor  Karakteristik  Individu  dan  Budaya  Organisasi  terhadap Keterikatan  Pegawai  Generasi  X  dan  Y  1. Jurnal  Aplikasi  Manajemen  (JAM) , 402 (September), 402–409.
Gery Desler. (2015). Manjemen Sumber Daya Manusia . Jakarta: Indeks jakarta.
Ghafoor, A., Qureshi, T. M., Hijazi, Q., & Tahir, M. A. K. and S. (2011). Transformational leadership , employee engagement and performance : Mediating effect of psychological ownership, (September). https://doi.org/10.5897/AJBM11.126
Heli Wang, Jiao, R., & School, F. L. (2022). Research on the Effect of Narcissistic Leadership on Employee. Frontiers Psychology , 13 (July), 1–11.
https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.927529
Husni, M. (2019). Selfie Gangguan Kepribadian Narsistik. Jurnal Tinta , 1 (1), 105–116. Macenczak,  L.  A.,  Campbell,  S.,  Henley,  A.  B.,  &  Campbell,  W.  K.  (2016).  Direct  and interactive  effects  of  narcissism  and  power  on  overcon  fi  dence. Personality  and Individual Differences , 91 , 113–122. https://doi.org/10.1016/j.paid.2015.11.053 Mansoor  Hussain,  A.  G.  (2020).  Interactive  Effect  Of  Work  Place  Spirituality  And  Job Autonomy  With  Organizational  Based  Self  -Esteem  On  Organizational  Learning
The narcistic leadership style perspective in terms of factors, roles, and influences in the organization -  Suhardoyo doi: 10.53565/pssa.v8i2.551
Culture. International  Journal  of  Psychosocial  Rehabilitation , 24 (6),  793–807. https://doi.org/10.37200/IJPR/V24I6/PR260078
Martel, L., Loehr, J., Salicru, S., Wassenaar, E., Suerz, E., Spittle, J., … Katz, J. (2016). Co- Constructing Organizational and Leadership Narratives (Vol. 48).
Michael  Maccoby.  (2004).  Narcissistic  leaders:  The  incredible  pros,  the  inevitable  cons.
Harvard Business Review, 78 , 68–78.
Nursiani,  N.  P.  (2020).  Transformasi  Sumber  Daya  Manusia  Dan  Organisasi  Dalam Menghadapi  Persaingan  Bisnis. Glory :  Jurnal  Ekonomi  &  Ilmu  Sosial , 1 (1),  53–64. Retrieved from http://ejurnal.undana.ac.id/glory/article/view/3045
Padilla,  A.,  Hogan,  R.,  &  Kaiser,  R.  B.  (2007).  The  toxic  triangle :  Destructive  leaders  , susceptible followers , and conducive environments. The Leadership Quarterly , 18 , 176– 194. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2007.03.001
Paramita, S. D., Widodo, U., & Hatmono, P. D. (2021). Kondisi Psikologis Pada Siswa Yang Tidak  Memiliki  Guru  Agama  Buddha  Dan  Dampaknya  Pada  Kepercayaan  Diri  ( Penelitian  Studi  Kasus  di  Sekolah  Menengah  Atas  Negeri  (  SMAN  )  1  Ngrambe Kabupaten  Ngawi  ). Jurnal  Bahusaccca :  Pendidikan  Dasar  Dan  Manajemen  Pendidikan ,
2 (1), 9–19.
Rahman,  H.,  &  Amalia,  S.  (2020).  Narcissism  ,  Entrepreneurial  Learning  and Entrepreneurial Failure Perilaku Narsis , Pembelajaran Kewirausahaan dan Kegagalan dalam Berwirausaha, 11 (85), 139–153.
Suhardoyo;  E.Iviq  HR.  (2018).  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  dan  Budaya  Organisasi Terhadap Kinerja karyawan pada PT.Riung Mitra Lestari. Dan Tren Nasional Inovasi . Sukarman  Purba,  Revida,  E.,  Parinduri,  L.,  Purba,  B.,  Muliana,  M.,  Pratiwi  Bernadetta Purba, T. T., … Leuwo, N. V. (2029). Perilaku Organisasi . Yayasan Mari Kita menulis. Retrieved from www.kita menulis.id
Sukatin,  Amalia,  N.,  Amaliah,  D.  N.,  &  Nasihin,  M.  D.  (2021).  Upayah  Menjadikan Pemimpin Karismatik Guna Meningkatkan Kepercayaan Diri Serta Wawasan Dalam Pendidikan. Jurnal Pendidikan Anak Bunayya , 8 (2), 155–167.
Vrontis, D., Weber, Y., & Tsoukatos, E. (2019). Business Management Theories and Practices in  a  Dynamic  Competitive  Environment.  In 12th  Annual  Conference  of  the  EuroMed Academy of Business (p. 1941). EuroMed Press.
Weng, B., Su, Y., & Zhang, C. (2018). A Review at the Influence of Founders’ Narcissism on Enterprise  Transformation  Performance. Journal  of  Service  Science  and  Management ,
11 (1). https://doi.org/DOI: 10.4236/jssm.2018.111012
Widodo,  U.,  &  Winarti,  A.  (2019).  Faktor-faktor  motivasi  dalam  pembelajaran  bahasa inggris. Jurnal Pendidikan, SainsSosial Dan Agama , 5 (2), 48–64.
Zarna, A. Z., & Nevicka, B. (2019). Narcissism and Leadership. Research Gate , (February), 1– 0. https://doi.org/10.1007/978-3-319-28099-8