## Strategi dan Kelayakan Pengembangan Lembaga Intermediasi untuk Meningkatkan Daya Saing Usaha Kecil dan Menengah di Indonesia
Strategy and Feasibility of Developing Intermediary Institutions to Enhance Competitiveness of Small and Medium Enterprises in Indonesia
Wisman Indra Angkasa* 1 , Musa Hubeis 2# dan Nurmala Katrina Pandjaitan 3#
*1 BPP Teknologi Gedung II BPPT lt. 12 Jl. MH. Thambrin No. 8 Jakarta 10340
2 Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor
3 Departemen Komunikasi dan Pengembangan Masyarakat, Fakultas Ekologi Manusia, Institut Pertanian Bogor
# Jl. Kamper, Kampus IPB Darmaga, Bogor 16680

## ABSTRAK
Melihat  pertumbuhan  yang  cepat  bisnis  global,  pembentukan  Usaha  Kecil  dan  Menengah  (UKM) berdaya  saing  menjadi  mutlak  untuk  dilakukan.  Salah  satu  faktor  yang  mempengaruhi  daya  saing  UKM adalah  daya  inovasi  dan  kemampuan  teknologi,  dimana  pada  UKM  disebabkan  lemahnya  akses terhadap  teknologi.  Salah  satu  penyebabnya  adalah  tidak  adanya  titik  temu  antara  lembaga  penelitian dan  pengembangan  sebagai  penghasil  teknologi  dan  UKM  sebagai  pengguna,  sehingga  diperlukan adanya  lembaga  yang  dapat menjembatani  antara  lembaga  penelitian  dan  UKM.  Dalam konsep  Sistem Inovasi  (SI),  ada  lembaga  yang  mempunyai  peran  dan  fungsi  sebagai  penghubung,  yaitu  Lembaga Intermediasi  (LI).  Kajian  ini  memilih  satu  LI,  yaitu  Balai  Inkubator  Teknologi  (BIT)  di  Puspitek  Serpong, yang  bertujuan  (1)  mengidentifikasi  karakteristik  dan  kondisi  BIT,  (2)  mengidentifikasi  faktor-faktor  yang mempengaruhi  keberhasilan  BIT  sebagai  LI,  (3)  merumuskan  strategi  dan  kelayakan  pengembangan BIT.  Matriks Internal  Factor  Evaluation (IFE), External  Factor  Evaluation (EFE), Internal - External (IE), Strength , Weaknesses , Opportunities,  and  Threaths (SWOT)  dan Quantitative  Strategic  Planing  Matrix ( QSPM) digunakan untuk pengolahan dan  analisis data. Faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan BIT adalah jumlah sumber daya manusia (SDM), dana, sarana dan prasarana, layanan, networking yang cukup  memadai,  dan  komitmen  kuat.  Berdasarkan  analisis,  fungsi  BIT  telah  memenuhi  kelayakan sebagai  suatu  organisasi  yang  baik,  yaitu  sebagai  lembaga  intermediasi  dan  inkubator  bisnis. Berdasarkan penentuan matriks QSPM, diperoleh urutan strategi utama untuk diterapkan di BIT, yaitu (1) Meningkatkan  pemanfaatan  dan  penggunaan  sumber  daya  yang  ada  untuk  meningkatkan  jumlah    dan daya  saing  UKM  binaan;  (2)  Menjaga  dan  meningkatkan  mutu  dan  kuantitas  layanan  teknologi  dengan memanfaatkan  teknologi  hasil  lembaga  litbang;  (3)  Menjaga  dan  meningkatkan  mutu  dan  kuantitas layanan akses pasar  untuk memanfaatkan potensi  pasar bagi produk-produk UKM binaan.
Kata kunci: inovasi, jasa, lembaga intermediasi, usaha kecil dan menengah, teknologi

## ABSTRACT
Due to the rapid growth of the global business, the establishment of Small and Medium Enterprises (SMEs) which has highly competitiveness is necessary to be conducted. One of several important factors that  influence  the  building  of  the  SMEs  mentioned  above  is  the  ability  of  innovation  and  technological capabilities,  where  the  SMEs due to lack of access to technology. One  of the reason  why the  SMEs do not  have  the  updated  technology  is  because  they  do  not  have  the  access  to  the  Research  and Development  (R&D)  Institutions  which  create  the  updated  and  the  appropriate  technology.  In  this instance,  the  SMEs  is  solely  as  the  users  of  technology.  In  this  concept  of  innovation  systems,  it  is attempted to build an institution which has its role and function, as an intermediate actor between the R & D institutions and the SMEs.  This research was chosen one LI, that is the Technology Incubator Center (BIT)  at  Puspitek  Serpong,  which  aims  (1)  to  identify  the  characteristic  and  conditions  of  BIT,  (2)  to identify the factors that influence the successes of BIT as LI, (3) to formulate a strategy and feasibility of developing  BIT.   Matrix  IFE,  EFE,  IE,  SWOT,  and  QSPM  were  used  for  processing  and  data  analyses. Factors  that  influenced  the  successes  of  BIT  performance  were  the  number  of  human  resources,  fund availability  and  financial  services,  infrastructure,  networking,  appropriate  services  and  serious/strong commitment for tutoring and helping tenants (SMEs). Based on analysis of functional feasibility, BIT has fulfill the requirement as a good organization, as an intermediary institution and as a business incubator. Based on the determination of QSPM matrix, there were three main strategies to be implemented to BIT are: (1) To increase the utilization and the use of existing human resources to enlarge  the number and to
_______________ *) Korespondensi: Gedung II BPPT lt. 12 Jl. MH. Thambin No. 8 Jakarta 10340; Telp. 021-3169412; e-mail: indraangkasa@yahoo.com
enhance  the  competitiveness  of  assisted  SMEs;  (2)  To  maintain  and  to  enhance  the  quality  and  the quantity  of  technology  services  for  SMEs  assisted,  via  utilization  technology  produced  by  R  &  D institutions;  (3)  To  maintain  and  to  enhance  the  quality  and  the  quantity  of  market  access  services  to acquire bigger share of  market for assisted SMEs's  products.
Key words: innovation, intermediary institution, services, small and medium enterprises, technology

## PENDAHULUAN
Usaha  Kecil  dan  Menengah  (UKM)  merupa- kan  salah  satu  bagian  penting  dari  perekonomian suatu  negara,  ataupun  daerah.  Peran  penting tersebut  telah mendorong banyak Negara, termasuk Indonesia, untuk terus berupaya mengembangkan  UKM.  Walaupun  kecil  dalam skala  jumlah  pekerja,  asset,  dan omzet ,  karena jumlahnya  cukup  besar,  maka  peranan  UKM cukup  penting  dalam  menunjang  perekonomian. Melihat  perkembangan  lingkungan  usaha  global bergerak  dan  berkembang  sangat  cepat  dengan tingkat  persaingan  sangat  tinggi,  maka  pengem- bangan  dan  pembentukan  UKM  berdaya  saing tinggi menjadi mutlak untuk dilakukan. Daya saing adalah sebuah konsep  yang cukup ruwet. Menu- rut  Markovics  (2005),  tidak  ada  satu  indikatorpun yang bisa digunakan untuk mengukur daya saing, yang memang sangat sulit untuk diukur.
Salah  satu  faktor  yang  mempengaruhi  daya saing  UKM  adalah  daya  inovasi  dan  kemampuan teknologi.  Keterbatasan  kemampuan  teknologi pada  UKM  disebabkan  lemahnya  akses  terhadap teknologi.  Salah  satu  penyebabnya  adalah  tidak adanya  titik  temu  antara  lembaga  penelitian  dan pengembangan (litbang) sebagai penghasil teknologi  dan  UKM  sebagai  pengguna  teknologi, sehingga  diperlukan  adanya  lembaga  yang  dapat menjembatani  antara  lembaga  litbang  dan  UKM. Dalam  konsep  Sistem  Inovasi  (SI),  sebenarnya sudah  ada  lembaga  yang  mempunyai  peran  dan fungsi  sebagai  penghubung  antara  lembaga penghasil  teknologi  dengan  pengguna  teknologi, yaitu  Lembaga  Intermediasi  (LI).  Di  Indonesia sudah  banyak  LI  yang  terbentuk  dan  tidak  hanya berperan  sebagai  lembaga  penghubung,  tetapi juga  berperan  dalam  meningkatkan  akses  pasar, pembiayaan  dan  pembinaan  manajemen  bisnis, serta  SDM.  Peran  LI  dalam  pengembangan  SDM untuk  menimbulkan  kesadaran  inovasi, entrepre- neurship ,  komersialisasi  teknologi,  manajemen melalui  pelatihan,  pendampingan,  diskusi  dan seminar  (Prayitno,  2011).  Selain  bentuk  LI  yang berbeda-beda,  kepemilikan  LI  di  Indonesia  juga cukup  beragam.  Balai  Inkubator  Teknologi  (BIT) adalah  salah  satu  lembaga  yang  mempunyai peran  dan  fungsi  sebagai  LI.  BIT  merupakan  LI milik Pemerintah Pusat.
Sejak  terbentuk  pada  tahun  2001,  sudah banyak  UKM  yang  berhasil  dibina  dan  ditingkat- kan  daya  saingnya  oleh  BIT.  Saat  ini  BIT  sedang membina 39 UKM  yang terdiri  atas 20 UKM  yang merupakan outwall  tenant (berlokasi  di  luar  BIT), dan  19  UKM inwall  tenant (berlokasi  di  dalam BIT).  Selain  itu  BIT  mempunyai  mitra  9  lembaga
pemerintah,  40  lembaga  akademisi,  dan  724 lembaga  bisnis  (BIT,  2010).  BIT  dinilai  cukup berhasil  dalam  menjalankan  peran  dan  fungsinya secara  optimal  dan  terpadu  sebagai  LI,  selain berhasil  meningkatkan  daya  saing  UKM,  serta dalam  menumbuhkembangkan  UKM  baru  yang berbasis teknologi dan inovasi.
Tujuan  kajian  ini  yaitu  (1)  Mengidentifikasi karakteristik  dan  kondisi  BIT  sebagai  LI;  (2) Mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan  BIT  dalam  menjalankan  fungsi  dan perannya  secara  optimal  dan  terpadu  sebagai  LI untuk  meningkatkan  daya  saing  UKM;  (3) Menyusun strategi dan kelayakan pengembangan BIT  untuk  meningkatkan  daya  saing  dan menumbuhkembangkan  UKM  berbasis  teknologi, atau inovasi di Indonesia lebih optimal.

## METODOLOGI
Kajian ini dilakukan di Jakarta, dengan  lokasi LI    yang  dijadikan  objek  kajian  adalah  Balai Inkubator  Teknologi  (BIT)  berlokasi  di  Puspiptek Serpong,  Kota  Tangerang  Selatan,  Provinsi  Ban- ten. Kajian dilaksanakan bulan Januari-Mei 2011.
Data  primer  dalam  kajian  ini  diperoleh  dari pengamatan  langsung  pada  BIT,  baik  melalui wawancara  ataupun  melalui  kuesioner.  Data sekunder  diperoleh  dari  instansi  terkait,  laporan berkala,  atau  tahunan,  jurnal,  dan  berbagai literatur yang  berhubungan  dengan  kajian, diantaranya  Sekretariat  Pusat  Inovasi  UMKM, Badan  Pengkajian  dan  Penerapan  Teknologi (BPPT), Kementerian Negara Koperasi dan UKM, Kementerian  Koordinator  Perekonomian,  Kemen- terian  Perdagangan,  Kementerian  Perindustrian, serta Kementerian Negera Riset dan Teknologi.
Pengolahan  dan  analisis  data  menggunakan metode  deskriptif,  untuk  memperoleh  gambaran karakteristik  dan  kondisi  objek  kajian.  Selain  itu, untuk  perumusan  strategi  digunakan  matriks Internal  Factor  Evaluation (IFE), External  Factor Evaluation (EFE), Strengths, Weaknesses, Oppor- tunities  and  Threats (SWOT),  dan Quantitative Strategic  Planning  Matrix (QSPM).  Analisis  ini dilakukan  untuk  mengevaluasi  karakteristik  dan kondisi  umum  BIT,  serta  mengidentifikasi  faktor internal  dan  eksternal  BIT.  Hasil  analisis  tersebut dikembangkan menjadi beberapa alternatif strategi berdasarkan skala prioritas untuk memilih strategi yang terbaik (David, 2009).
Tiga tahap penentuan strategi utama menurut  David  (2009)  adalah  (1)  Tahap input , meliputi analisis lingkungan internal dan eksternal yang berguna untuk memahami kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihadapi dengan  memberikan  rating  pada  setiap  faktor kunci  (1-4).  Selain  itu  dilakukan  pembobotan menggunakan  matriks  banding  berpasangan dengan  skala  1-3  (Kinnear  dan  Taylor,  1991);  (2) Tahap  pemaduan  dengan  matriks  IE  yang berguna  untuk  menempatkan  berbagai  divisi  dari BIT dalam diagram skematis yang disebut matriks portofolio .  Selanjutnya  pengembangan  strategi dengan  matriks  SWOT;  (3)  Tahap  keputusan dengan  matriks  QSP,  untuk  memilih  alternatif strategi yang tepat diimplementasikan.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Analisis Fungsi Balai Inkubator Teknologi

## Fungsi Organisasi
Visi  yang  dibuat  oleh  BIT  sesuai  dengan pendapat  dari  Helgeson dalam Salusu  (1996), yaitu  menjadi  pusat  unggulan  inkubasi  teknologi untuk  menciptakan  wirausaha  baru  berbasis teknologi  sudah  didasarkan  atas  argumen  yang rasional.  Misi  yang  akan  dijalankan  oleh  BIT  juga sudah  sesuai  dengan  persyaratan  sebuah  misi, sesuai  pendapat  dari  Helgeson dalam Salusu (1996).  Yang  membedakan  misi  dari  BIT  dengan lembaga  lain  yang  sejenis  dan  menjadi  ciri  yang khas  adalah  penekanannya  untuk  menciptakan wirausaha berbasis teknologi.
Sebagian  besar  karyawan  BIT  adalah pegawai  negeri  (PNS),  maka  aturan  yang  dipakai di lingkungan BIT adalah Undang-Undang Pegawai  Negeri  No.  43  Tahun  1999 Tentang Perubahan  atas  Undang-Undang  Nomor  8  tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian.
Hasil  pengamatan  menunjukkan  bahwa  BIT sudah  dikelola  oleh  sebuah  tim  yang  bekerja penuh,  mempunyai  komitmen  kuat  dan  profesio- nal.  Hal  ini  dapat  dilihat  dari  tingkat  keberhasilan tenat 80%,  walaupun  SDM  profesional  yang  ada di  BIT  masih  sangat  terbatas.  Untuk  meningkat- kan SDM profesional dilakukan dengan mengikut- sertakan  pegawai  BIT  di  berbagai  pelatihan  dan kerja sama dengan lembaga lain.
Perencanaan  dan  program  kerja  yang dilakukan oleh BIT mengikuti sistem perencanaan kegiatan  dan  anggaran  nasional,  sesuai  dengan Alur  Mekanisme  Pengelolaan  Program  BPPT yang mengacu pada proses penyusunan Rencana Kerja  Pemerinrah  (RKP),  Rencana  Kerja  Kemen- terian/Lembaga  (Renja  KL),  Rencana  Kerja  dan Anggaran  Kementerian  Negara/Lembaga  (RKA- KL), Rencana  Anggaran  Pendapatan  dan  Belanja Negara  (RAPBN)  dan  Anggaran  Pendapatan  dan Belanja Negara (APBN).
SDM  yang  dimiliki  oleh  BIT  sampai  dengan tahun  2010  berjumlah  30  orang,  terdiri  atas beberapa tingkatan pendidikan. Dilihat dari jumlah SDM  yang  dimiliki  BIT  cukup  memadai,  yang masih  kurang  untuk  meningkatkan  layanan  BIT adalah  SDM  profesional  yang  jumlahnya  masih minim.  Masalah  SDM  profesional  ini  bukan  saja
menjadi  masalah  bagi  BIT,  tetapi  hampir  semua inkubator  di  Indonesia,  rataan  jumlah  SDM profesional  masih  minim.  SDM  LI  sebagian  besar berpendidikan  Perguruan  Tinggi  dan  Sekolah Menengah  Tingkat  Atas  66%,  berpendidikan  per- guruan  tinggi  saja  15%,  dan  11%  berpendidikan perguruan  tinggi,  SMA,  SMP  dan  sekolah  dasar (Prayitno, 2011).
Berkaitan  dengan  teknologi,  BIT  didukung oleh peralatan teknologi informasi dan komunikasi (TIK)  yang  cukup  memadai,  juga  ditunjang peralatan-peralatan  modern  lainnya.  BIT  juga didukung  oleh  beberapa software yang  memadai untuk mendukung kelancaran dalam menjalankan peran  dan  fungsinya  sebagai  LI.    Sarana  dan prasarana  yang  dimiliki  antara  lain  gedung perkantoran,  tempat  parkir,  ruang  rapat,  ruang untuk tenant, komputer, dan fasilitas internet.

## Fungsi Inkubator
Persyaratan  BIT menjalankan  fungsi  sebagai inkubator,  secara  umum  telah  cukup  terpenuhi, walaupun  belum  maksimal.  Selain  itu,  fungsi inkubator dari BIT dilihat dari fasilitas dasar untuk tenant, yaitu  7S  ( Space,  Shared  office  facilities, Service, Support, Skill development, Seed capital, dan Sinergy), dan  secara  umum  BIT  telah memenuhi persyaratan fasilitas dasar inkubator.

## Fungsi Lembaga Intermediasi
Berdasarkan karakteristik, kondisi dan analisis  fungsi  organisasi  dan  fungsi  inkubator, BIT  cukup  memenuhi  kriteria  khusus  sebagai  LI, karena  telah  mempunyai  SDM  memadai,  sarana dan  prasarana  memadai,  dan  memiliki  program kerja.  Khusus  untuk  kerja  sama  saat  ini,  kondisi networking BIT  masih  lemah  dan  secara  umum cukup  luas  dengan  beberapa  lembaga  yang mendukung  kegiatan  pembinaan  UKM  yang dilakukan  oleh  BIT,  seperti  lembaga  keuangan bank/non  bank,  lembaga  litbang,  dan  lain-lain. Networking yang dimiliki BIT masih lemah, karena komitmen  lembaga-lembaga  yang  bekerja  sama dengan BIT masih lemah.
Analisis  fungsi  layanan  LI  yang  dimiliki  BIT untuk  UKM,  berdasarkan  empat  layanan  minimal yang  harus  dimiliki  suatu  LI  adalah  layanan pengembangan  teknologi,  pengembangan  SDM, intermediasi  jejaring  bisnis/pasar,  dan  fasilitasi akses pembiayaan.

## Perumusan Strategi dan Kelayakan Pengembangan Balai Inkubator Teknologi

## Identifikasi Matriks IFE dan EFE
Hasil  identifikasi  matriks  IFE  menunjukkan skor  tertinggi  untuk  kekuatan  BIT  0,452,  yaitu kekuatan  utama  BIT  adalah  jumlah  SDM  yang memadai.  Mengoptimalkan  kekuatan  yang  ada untuk meningkatkan daya saing UKM, tetapi perlu ditunjang  dengan  pendanaan  untuk  pembinaan tenant yang  memadai  dan  berjangka  panjang. Kelemahan  utama  BIT  adalah  dana  untuk pembinaan tenant terbatas  dan  bersifat  jangka
pendek  (0,210).  Belum  ada  dana  pembinaan tenant yang  bersifat  jangka  panjang  dan  rutin, sehingga  jumlah tenant yang  dapat  dibina  dan dapat dilayani oleh BIT masih terbatas.
Hasil  identifikasi  matriks  EFE,  menunjukkan nilai  skor  peluang  tertinggi  0,540  adalah  daya saing  UKM  lemah.  Daya  saing  UKM  lemah  ini didukung  hasil  survei  yang  dilakukan  oleh  K- KUKM  (2010)  bahwa  7.692  unit  UKM  Indonesia memiliki  daya  saing  produk  ke  sesama  negara ASEAN  adalah  1.596  unit  kuat  dan  6.096  unit lemah.  Daya  saing  produk  domestik  diban- dingkan  produk  Cina  hanya  796  unit  kuat  dan 5.596  unit  lemah,  serta  biaya  produksi  per  unit produk Tiongkok lebih rendah daripada Indonesia.
Faktor ancaman yang menonjol dan berpengaruh  dalam  lingkungan  eksternal  dengan nilai skor tertinggi 0,260 adalah produk impor lebih murah  dan  sejenis  dengan  diproduksi  oleh  UKM. Untuk  itu,  BIT  harus  dapat  menciptakan  UKM yang  dapat  memproduksi  barang-barang  yang dapat berdaya saing dengan produk-produk impor tersebut  dan  dalam  hal  ini  dilakukan  oleh  BIT dengan  memanfaatkan  teknologi  hasil  lembaga litbang di Indonesia.

## Identifikasi Matriks IE
Pada  Balai  Inkubator  Teknologi-BPPT,  nilai IFE  2,529  dan  EFE  2,655  (Gambar  1)  menunjuk- kan  strategi  pemasaran  BIT  terletak  pada  sel  V. Strategi yang dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan; penetrasi pasar  dan  pengembangan  produk  adalah  dua strategi  yang  paling  banyak  digunakan  dalam jenis divisi ini.
Organisasi  atau  perusahaan  yang  berada dalam  Sel  V  memiliki  posisi  strategik  yang sempurna.  Berdasarkan  hal  tersebut,  BIT  harus konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar) dan jasa (pengembangan  jasa  layanan)  yang  ada  saat  ini merupakan  strategi  yang  paling  sesuai.  Ketika perusahaan pada Sel V terlalu berpatokan dengan satu  produk/jasa  tertentu,  maka  diversifikasi terkait  layanan  dapat  membantu  mengurangi risiko  yang  berkaitan  dengan  jasa  yang  sempit. Organisasi  yang  berada  pada  Sel  V  memiliki sumber  daya  memadai  untuk  mengambil  keun- tungan  dari  berbagai  peluang  eksternal  yang muncul  di  banyak  bidang  dan  bahkan  dapat mengambil  risiko  secara  agresif  jika  perlu  (David, 2009).
Tabel 1. Matriks IFE Faktor Internal Bobot (a) Rating b) Skor (axb)  Kekuatan
1.  Jumlah SDM memadai
2.  Jumlah sarana dan prasarana usaha memadai
3.  Jumlah dana operasional rutin kantor memadai 4.  Jumlah layanan memadai 5.  Komitmen dalam pengelolaan lembaga intermediasi yang kuat 0,113 0,095 0,103 0,100 0,070 4 3 4 3 3 0,452 0,285 0,412 0,300 0,210  Kelemahan
1.  Dana  untuk pembinaan UKM terbatas dan bersifat jangka pendek
2.  SDM profesional dan full time masih terbatas 3. Networking masih lemah
4.  Belum mempunyai program pelayanan yang utuh
5.  Kegiatan sangat bergantung pada program pemerintah yang bersifat jangka pendek 6.  Pemanfaatan sarana dan prasarana belum optimal 0,105 0,065 0,096 0,103 0,095 0,055 2 1 2 1 2 2 0,210 0,065 0,192 0,103 0,190 0,110 Total 1,00 2,529 Tabel 2. Matriks EFE Faktor Eksternal Bobot (a) Rating (b) Skor (axb)  Peluang 1.  Jumlah UKM sangat besar
2.  Daya saing UKM lemah
3.  Potensi daerah sangat besar 4.  Potensi pasar (dalam dan luar negeri) besar 5.  Teknologi hasil lembaga litbang cukup banyak dan dapat dimanfaatkan 0,095 0,135 0,120 0,110 0,090 4 4 4 3 3 0,380 0,540 0,480 0,330 0,270
 Ancaman
1. Dukungan pemerintah  tidak optimal dan kontinu
2. Belum ada kebijakan secara khusus mengenai lembaga intermediasi
3. Produk impor  lebih murah  dan  sejenis dengan yang diproduksi UKM 4. Iklim usaha kurang sehat 0,155 0,075 0,130 0,090 1 2 2 1 0,155 0,150 0,260 0,090 Total 1,00 2,655
Gambar 1. Matriks IE BIT
Keterangan: a.  sel I, II, IV = strategi tumbuh dan bina ( growth and build ) b.  sel III, V, VII = jaga dan pertahankan c.  sel VI, VIII, IX = panen atau divestasi

## Analisis SWOT
Hasil  analisis  diagram  SWOT,  skor  peluang dikurangi skor ancaman dari matriks EFE dan skor kekuatan dikurangi skor kelemahan dalam matriks IFE.  Nilai  selisih  yang  diperoleh  dimasukkan  ke dalam diagram untuk mengetahui kondisi perusahaan  dan  alternatif  strategi.  Berdasarkan hasil  analisis  faktor  eksternal  perusahaan  pada matriks  EFE  diperoleh  hasil  1,345  (total  skor peluang  2,000  dikurangi  total  skor  ancaman 0,655)  untuk  faktor  peluang  dan  faktor  internal perusahaan  pada  IFE  diperoleh  hasil  0,789  (total kekuatan  1,659  dikurangi  total  skor  untuk kelemahan 0,970) untuk faktor kekuatan  (diagram SWOT dapat dilihat pada Gambar 2).

## Matriks SWOT
Matriks  SWOT  dianalisis  dengan  menye- suaikan peluang dan ancaman eksternal terhadap kekuatan  dan  kelemahan  internal  yang  dimiliki BIT,  dengan  tujuan  mengembangkan  strategi- strategi  alternatif  bagi  BIT  dalam  mendukung strategi  berbenah  diri  sesuai  dengan  posisi  BIT pada  diagram  SWOT.  Hasil  analisis  matriks SWOT  untuk  BIT  secara  lengkap  terdapat  pada Gambar 3.
Dilihat  dari  kondisi  dan  posisi  BIT  pada lingkungan  internal,  maupun  eksternal  dalam analisis  SWOT  berada  pada  kuadaran  I.  Hal  ini menandakan  bahwa  kondisi  BIT  sangat  kuat  dan berpeluang  untuk  memaksimalkan  persaingan dengan melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan, meraih kemajuan secara maksimal, dan memanfaatkan bauran pemasaran ( Marketing Mix ),  seperti  tetap  menjaga  mutu  jasa  layanan,
besaran  biaya  pembinaan,  melakukan  promosi/ sosialisasi yang efektif dan distribusi yang efisien.
Menurut  Swastha  (2003),  strategi  pemasar- an  yang  berhasil  umumnya  ditentukan  dari  satu atau  beberapa  variabel marketing  mix ,  sehingga perusahaan dapat mengembangkan strategi produk, harga, distribusi atau promosi, atau dapat mengkombinasikan  peubah-peubah  tersebut  ke dalam  suatu  rencana  strategik  secara  menyelu- ruh.  Berdasarkan  hasil  kajian  ini,  BIT  perlu memaksimalkan strategi pemasaran untuk mencapai  tujuan  lembaga,  yaitu    menumbuh- kembangkan  UKM  inovatif  dan  meningkatkan daya  saing  UKM  dengan  memperhatikan  bauran pemasaran yang terdiri atas peubah jasa layanan, besaran  biaya  pembinaan,  promosi/sosialisasi dan distribusi, sehingga semakin banyak lagi UKM yang dapat dibina oleh BIT.

## Perumusan Strategi Prioritas
Perumusan urutan strategi prioritas dilakukan menggunakan  rumusan  strategi  dari  hasil  analisis SWOT.  Berdasarkan  penentuan  matriks  QSP diperoleh  urutan  strategi  yang  paling  menarik untuk diterapkan di BIT, yaitu:
1.  Meningkatkan  pemanfaatan  dan  penggunaan sumber  daya  yang  ada  untuk  meningkatkan jumlah    dan  daya  saing  UKM  binaan    (TAS 6,135).
2.  Menjaga  dan  meningkatkan  mutu  dan  kuan- titas layanan  teknologi dengan memanfaatkan teknologi hasil lembaga litbang (TAS 4,542).
3.  Menjaga dan meningkatkan kualitas dan kuan- titas  layanan  akses  pasar    untuk  memanfaat- kan potensi  pasar (dalam dan luar negeri) bagi produk-produk UKM binaan (TAS 4,125).
Sasaran  dan  kegiatan  yang  dapat  dilakukan
BIT dapat dilihat pada Tabel 3.
Gambar 2. Diagram SWOT BIT

## FAKTOR INTERNAL
FAKTOR EKSTERNAL Kekuatan (S) 1.  Jumlah SDM memadai 2.  Jumlah sarana dan prasarana usaha memadai 3.  Jumlah dana operasional rutin kantor yang memadai 4.  Jumlah layanan memadai 5.  Komitmen dalam pengelolaan inkubator yang kuat Kelemahan (W) 1. Dana  untuk pembinaan tenant yang terbatas dan bersifat jangka pendek
2. SDM yang profesional dan full time masih terbatas
3. Networking masih lemah 4. Belum mempunyai program pelayanan yang utuh
5. Kegiatan sangat bergantung pada program pemerintah yang bersifat jangka pendek 6. Pemanfaatan sarana dan prasarana belum optimal Peluang (O) 1.  Jumlah UKM sangat besar
2.  Daya saing UKM lemah
3.  Potensi daerah sangat besar
4. Potensi pasar (dalam dan luar negeri) besar
5.  Teknologi hasil lembaga litbang yang cukup banyak dan bisa dimanfaatkan
Strategi S-O
1.  Meningkatkan pemanfaatan dan penggunaan sumber daya untuk meningkatkan jumlah  dan daya saing UKM binaan  (S1, S2, S3, S4,S5, O1,O2) 2.  Menjaga dan meningkatkan mutu dan kuantitas layanan teknologi dengan memanfaatkan teknologi hasil litbang (S4, O2, O4, O5) 3.  Menjaga dan meningkatkan mutu dan kuantitas layanan akses pasar untuk memanfaatkan potensi  pasar (dalam dan luar negeri) bagi produk-produk UKM  binaan (S4, O4)

## Strategi W-O
1.  Meningkatkan dana pembinaan jangka panjang  guna meningkatkan jumlah UKM binaan (W1, O1)
2.  Meningkatkan jumlah SDM profesional untuk meningkatkan jumlah dan daya saing UKM binaan (W2, O1, O2)
3.  Memperkuat dan meningkatkan networking untuk meningkatkan layanan teknologi dan akses pasar (W3, O4, O5)
4.  Meningkatkan kuantitas dan mutu layanan untuk memberikan layanan utuh (terpadu) guna meningkatkan daya saing UKM (W4, O2)
5.  Meningkatkan program-program  yang bersifat jangka panjang untuk mening- katkan jumlah UKM binaan (W6, O1) Ancaman (T)
1.  Dukungan pemerintah  yang tidak optimal dan kontinu
2.  Belum ada kebijakan secara khusus mengenai lembaga intermediasi
3.  Produk impor  yang lebih murah  dan  sejenis dengan yang diproduksi UKM
4.  Iklim usaha kurang sehat

## Strategi S-T
1.  Meningkatkan sosialisasi dan pendekatan kepada pemerintah untuk mendapatkan dukungan kebijakan khusus lembaga intermediasi (S1, T1, T2, T4) 2.  Meningkatkan layanan untuk meningkatkan daya saing produk UKM, sehingga dapat bersaing de- ngan produk-produk impor (S4, T3)

## Strategi W-T
Meningkatkan pendanaan jangka panjang, SDM profesional, layanan, networking , program,  pemanfaatan sarana dan prasarana untuk meningkatkan daya saing produk UKM, sehingga dapat bersaing dengan produk impor (W1, W2, W3, W4, W6, W7, T3)

## Tabel 3. Kegiatan operasional yang dapat dilakukan oleh BIT
No. Sasaran Kegiatan Strategi 1 a. Meningkatnya pemanfaatan dan penggunaan sumber daya yang ada - Melakukan evaluasi pemanfaatan dan penggunanaan sumber daya yang ada
- Mengidentifikasi sumber daya yang belum digunakan dan dimanfaatkan
- Melakukan perencanaan penggunaan dan pemanfaatan sumber daya yang belum dimanfaatkan
- Meningkatkan penggunaan dan pemanfaatan dengan menambah
UKM/ tenant inwall binaan Strategi 2 b. Meningkatkan layanan teknologi - Mengevaluasi layanan teknologi yang telah dimiliki - Mengidentifikasi dan menganalisis kebutuhan teknologi yang dibutuhkan oleh UKM binaan - Melakukan kerja sama dengan lembaga litbang yang memiliki teknologi yang dibutuhkan oleh UKM binaan Strategi 3 c. Meningkatkan layanan akses pasar - Mengevaluasi layanan akses pasar yang telah dimiliki
- Mengidentifikasi dan menganalisis kebutuhan pasar produk-produk UKM binaan
- Melakukan survei pasar produk-produk UKM binaan dalam dan luar negeri - Melakukan kerja sama dengan lembaga-lembaga yang mempunyai akses pasar produk-produk UKM binaan, baik di dalam maupun luar negeri

## KESIMPULAN
Karakteristik  BIT  sebagai  Unit  Pelaksana Teknis (UPT) mempunyai aspek legal, atau dasar hukum  pembentukannya  dan  ditinjau  dari  jumlah pucuk  pimpinan,  struktur  organisasinya  merupa- kan  bentuk  organisasi  tunggal  dan  jika  ditinjau dari  saluran  wewenang,  struktur  organisasi  BIT berbentuk  organisasi  jalur,  fungsional  dan  staf. Pendanaan  BIT  sebagian  besar  dari  APBN  dan sebagian  kecil  dari  mitra  dan tenant ,  selain  itu secara fungsi BIT sebagai inkubator dan lembaga intermediasi. Faktor-faktor  yang  mempengaruhi keberhasilan  BIT  adalah  jumlah  SDM,  dana operasional  rutin  kantor,  sarana,  prasarana, layanan  dan networking yang  memadai,  serta komitmen yang kuat.
Strategi pengembangan BIT dilakukan dengan  meningkatkan  pemanfaatan  dan  peng- gunaan sumber daya yang ada dengan menambah  UKM  binaannya,  meningkatkan  mutu dan  kuantitas  layanan    teknologi  dengan  meman- faatkan  teknologi  hasil  lembaga  litbang,  menjaga dan  meningkatkan  mutu  dan  kuantitas  layanan akses pasar dengan memanfaatkan potensi pasar (dalam  dan  luar  negeri)  bagi  produk-produk  UKM binaan.

## DAFTAR PUSTAKA
 BIT  Balai  Inkubator  Teknologi.  2010.  Laporan Kegiatan  Tahun  2010  Balai  Inkubator Teknologi. Deputi Bidang Pengkajian Kebijakan  Teknologi,  Badan  Pengkajian dan Penerapan Teknologi. Jakarta.
David,  F.R.  2009.  Konsep  Manajemen  Strategik (Terjemahan). Salemba Empat, Jakarta.
 K-KUKM  Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil dan  Menengah.  2010.  Perkembangan  Data Usaha Mikro, Kecil, Menengah (UMKM) dan Usaha  Besar  (UB)  Tahun  2007-2009. Jakarta.
Kinnear,  T.C.  and  J.R.  Taylor.  1991. Marketing Research, An  Applied  Approach.  Mc  Graw Hill, New York.
Markovics, K. 2005, ”Competitiveness of Domestic Small  and  Medium  Enterprises  in  the European  Union”, European  Integration Studies, Miskolc , 4(1): 13-24.
Prayitno, K.B. 2011.  Peran Lembaga Intermediasi dalam  Pengembangan  UMKM  Inovatif. Jurnal Sistem Inovasi, 1(1): 1-10.
Salusu,  J.  1996.  Pengambilan  Keputusan  Strate- gik  untuk  Organisasi  Publik  dan  Organisasi Nonprofit. PT Gramedia, Jakarta.
Swastha,  B.  2003.  Manajemen  Pemasaran Modern. Liberty, Yogyakarta.