## PEMIMPIN YANG DIBUTUHKAN DIREKTORAT KOORDINASI DAN SUPERVISI WILAYAH IV KPK SAAT PANDEMI
Oleh : Tri Budi Rochmanto 1)
Devi Lisnawati 2)
Tri Haryati 3)
Universitas Paramadina, Jakarta 1,2,3)
E-Mail: tri.rochmanto@students.paramadina.ac.id 1) devi.lisnawati@students.paramadina.ac.id 2) tri.haryati@students.paramadina.ac.id 3)

## ABSTRACT
The pandemic has had a major impact on the implementation of daily work in both the private sector and government institutions. This also applies to the Directorate of Coordination and Supervision  of  Region  IV  KPK  which  carries  out  the  duties  and  functions  of  assisting  the improvement  of  governance  in  the  North  Kalimantan,  East  Kalimantan  and  the  Sulawesi region. The Directorate need leaders who are able to adapt to changes that occur during the Pandemic.  The  purpose  of  this  study  is  to  understand  how  the  leaders  needed  by  the Directorate  of  Coordination  and  Supervision  of  Region  IV  KPK  during  the  Pandemic.  This study  uses  a  qualitative  approach  with  data  collection  techniques  through  interviews, observations  and  literature  review.  The  informants  in  this  study  were  2  (two)  Heads  of  the Task Force at the Directorate of Coordination and Supervision of Region IV KPK. The results of  this  study  indicate  that  the  ideal  leader  needed  is  a  leader  who  can  adapt  to  become  a virtual leader with all the limitations during the pandemic. The communication style of head of the Task Force is a combination of equalitarian style and relinquishing style. There is no difference in leading female and male team members, different treatment is needed according to their characteristics.
Keywords: Pandemic, Leader, Directorate of Coordination and Supervision of Region IV KPK, Communication Style

## ABSTRAK
Pandemi  memberikan  dampak  yang  besar  dalam  pelaksanaan  pekerjaan  sehari-hari  baik  di sektor  swasta  maupun  lembaga  pemerintahan.  Hal  ini  berlaku  juga  pada  Direktorat Koordinasi  dan  Supervisi  Wilayah  IV  KPK  yang  melaksanakan  tugas  dan  fungsi pendampingan perbaikan tata kelola pemerintahan di wilayah Kalimantan (Kalimantan Utara dan Kalimantan Timur) serta seluruh wilayah Sulawesi. Oleh karena itu dibutuhkan pemimpin yang  mampu  menyesuaikan  terhadap  perubahan  yang  terjadi  di  masa  Pandemi.  Tujuan penelitian  ini  adalah  untuk  memahami  bagaimana  pemimpin  yang  dibutuhkan  Direktorat Koordinasi dan Supervisi Wilayah IV KPK pada masa Pandemi. Penelitian ini menggunakan pendekatan  kualitatif  dengan  teknik  pengumpulan  data  melalui  wawancara,  observasi  dan literatur  reviu.  Informan  dalam  penelitian  ini  2  (dua)  orang  Kepala  Satuan  Tugas  pada Direktorat  Koordinasi  dan  Supervisi  Wilayah  IV  KPK.  Hasil  penelitian  ini  menunjukkan bahwa  pemimpin  ideal  yang  dibutuhkan  adalah  pemimpin  yang  dapat  beradaptasi  menjadi virtual  leader  dengan  segala  keterbatasan  pada  masa  pandemi.  Gaya  komunikasi  para Kasatgas adalah kombinasi gaya komunikasi equalitarian style dan relinquishing style. Tidak
ada  perbedaan  memimpin  anggota  tim  perempuan  maupun  laki  laki,  diperlukan  treatment yang berbeda sesuai karakteristiknya.
Kata  Kunci:  Pandemi,  Pemimpin,  Direktorat  Koordinasi  dan  Supervisi  Wilayah  IV KPK, Gaya Komunikasi

## 1. PENDAHULUAN
Virus  Corona  atau  dikenal  dengan istilah  Covid-19  pada  akhir  tahun  2019 mulai  menyebar  ke  berbagai  negara  dan untuk  pertama  kalinya  kasus  Covid  19 ditemukan  di  Indonesia  pada  tanggal  2 Maret  2020.  Sejak  saat  itu  penularan virus  corona  terjadi  sangat  cepat.  Dalam waktu  11  hari  kasus  positif  Corona  telah mencapai  69  orang  dan  penyebarannya begitu  masif  serta  memberikan  dampak yang  luar  biasa  di  semua  lini  kehidupan di  Indonesia.  Pembatasan  dalam  proses interaksi  seperti  kebijakan  WFH  (Work From  Home)  tentunya  menyebabkan berbagai perubahan yang cukup signifikan dalam organisasi seperti metode  kerja  atau  cara  organisasi beroperasi. Hal ini sangat mempengaruhi dalam  pencapaian  tujuan  organisasi, terutama  untuk  jenis  pekerjaan  yang dilakukan melalui interaksi,  baik  internal organisasi maupun eksternal organisasi.
Berbagai pembatasan gerak/mobilisasi dan  interaksi  karena  adanya  kondisi pandemi  Covid-19  dengan  tujuan  untuk menghentikan  penyebaran  virus  Covid- 19  memberikan  pengaruh  yang  sangat besar dalam pelaksanaan pekerjaan sehari hari,  terutama  pada  bagian  Direktorat
Koordinasi  dan  Supervisi  Wilayah  4, Komisi  Pemberantasan  Korupsi.  Adapun salah  satu  tugas  dan  fungsi  dari Direktorat  Koordinasi  dan  Supervisi Wilayah IV adalah melaksanakan pendampingan  perbaikan  tata  kelola pemerintahan  di  wilayah  Kalimantan (Kalimantan  Utara  dan  Kalimantan Timur) dan seluruh Sulawesi.
Dalam  melaksanakan  pendampingan perbaikan tata kelola Pemerintah Daerah, tim  pada  kondisi  normal  melakukan kunjungan  langsung  ke  wilayah  untuk melakukan pendampingan dan komunikasi  langsung dengan Pemerintah Daerah.  Idealnya  adalah  komunikasi dilakukan  secara  offline,  namun  melihat kondisi pandemi Covid-19 saat ini, maka interaksi  offline  tentunya  tidak  dapat dilakukan.
Adanya  kondisi  seperti  ini  memaksa terjadinya  perubahan  metode  kerja  yang selama  ini  dilakukan  melalui  interaksi langsung  (offline)  berubah  menjadi interaksi tidak langsung (online). Perubahan metode kerja tentunya berpengaruh  pada  pola  kerja  yang dilakukan  baik  dalam  hubungannya antara pemimpin maupun antara pemimpin dengan anggota tim. Pola kerja
yang berubah nyatanya tidak mempengaruhi pada target capaian organisasi  yang  telah  ditetapkan.  Target pelaksanaan pendampingan kepada Pemerintah  Daerah  tetap  sesuai  jumlah Pemda  sebelum  Pandemi,  dengan  area intervensi yang tetap sama di 8 (delapan) area dan target capaian kinerja dinaikkan dibandingkan  tahun  sebelumnya.  Ini merupakan  tantangan  bagi  organisasi, terutama  bagi  pemimpin  untuk  dapat membentuk  pola  kerja  yang  efektif  dan efisien, agar target tetap tercapai meskipun  terdapat  keterbatasan  dalam proses  interaksi  maupun  jarak.  Berkaca dari  hal  tersebut,  seorang  pemimpin harus  mampu  mengelola,  menentukan strategi  kerja,  menggerakkan  kinerja  tim dan organisasi serta melakukan komunikasi  dalam  rangka  pembagian maupun  evaluasi  kerja  kepada  timnya yang  berada  di  rumah  untuk  tetap  dapat menjalankan tugas dan tanggung jawabnya dengan baik.
Keseluruhan  proses  di  atas  tentunya membutuhkan beberapa pendekatan kepemimpinan yang efektif guna meningkatkan  kinerja  karyawan  ketika dihadapkan  dalam  keadaan  pembatasan gerak/mobilisasi.  Pemimpin  tidak  lagi dapat  melakukan  pendekatan  yang  sama dan  harus  beradaptasi  dengan  kondisi virtual. Pemimpin harus bisa
mendemonstrasikan  gaya  kepemimpinan yang  lebih  inklusif  terutama  dalam keadaan lingkungan jarak jauh. Kesulitan dalam memantau kinerja, kesulitan mengukur  tingkat  produktivitas  anggota tim,  kesulitan  mendorong  integritas  tim, merupakan  beberapa  hal  yang  menjadi tantangan  bagi  Pimpinan  di  era  virtual masa Pandemi.
Berdasarkan latar belakang dan uraian tersebut  di  atas,  maka  penulis  tertarik untuk meneliti mengenai bagaimana figur pemimpin  yang  dibutuhkan  saat  masa Pandemi, dimana virtual world mewarnai aktivitas  organisasi,  termasuk  KPK. Penulis  memilih  judul  “Pemimpin  Yang Dibutuhkan  Pada  Direktorat  Koordinasi dan  Supervisi  Wilayah  IV,  Komisi Pemberantasan Korupsi, saat Pandemi.

## 2. TINJAUAN PUSTAKA

## Kepemimpinan
Seorang  pemimpin  harus  memiliki kemampuan  mempengaruhi,  memberikan motivasi, mengatur dan mendorong orang lain  untuk  melaksanakan  sesuatu  hal dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Hal ini sesuai apa yang disampaikan oleh Nawawi dan Martini (2006).
Kepemimpinan adalah proses memotivasi orang  lain  untuk  melakukan  sesuatu dengan  tulus  dan  ikhlas.  Menurut Martoyo  (2016),  kepemimpinan  adalah segala kegiatan dalam rangka mempengaruhi  orang-orang  agar  mau
bekerja sama untuk mencapai tujuan yang diinginkan  bersama.  Rensis  Likert  dalam Zaman (2016), mengenalkan gaya kepemimpinan
dalam
perspektif
manajemen,  yang  kemudian  terkenal dengan istilah Empat Gaya Kepemimpinan,  yaitu  Gaya  Otokratis Eksploitif,  Gaya  Otokratis  Paternalistik atau  dikenal  juga  dengan  gaya  otoriter, Gaya  Kepemimpinan  Konsultatif,  Gaya Kepemimpinan Partisipatif.
Gaya  Otokratis  Eksploitif,  pada  gaya kepemimpinan  ini  seorang  pemimpin menetapkan semua keputusan yang terkait  dengan  suatu  pekerjaan  dan memberikan  perintah  kepada  anggotanya untuk  melakukan  pekerjaan  tersebut. Seluruh  metode  dan  prosedur  kerja diputuskan  oleh  pimpinan.  Pimpinan dalam  tipe  ini,  tidak  percaya  diri, memberikan  motivasi  berupa  ancaman atau  hukuman  kepada  anggotanya,  kaku dan sangat otoriter.
Gaya  Otokratis  Paternalistik  atau dikenal  juga  dengan  gaya  otoriter  namun bijak,  pada  gaya  kepemimpinan  ini seorang  pemimpin  menetapkan  perintah- perintah, namun memberikan kesempatan kepada  anggotanya  untuk  memberikan pendapat. Selain itu, memberikan anggotanya  kebebasan  sepanjang  dalam koridor  aturan  yang  telah  ditetapkan pimpinan, melakukan pendelegasian
kewenangan,  memperhatikan  masukan anggotanya, walaupun pada saat membuat  keputusan  masih  memberikan pengawasan yang ketat.
Gaya Kepemimpinan Konsultatif, pada tipe  kepemimpinan  seperti  ini,  pimpinan sudah  memutuskan  tujuan  yang  harus dicapai  dan  memberi  arahan-arahan  yang memperhatikan masukan dari anggotanya.  Anggota  diberi  kebebasan untuk  menetapkan  tata  cara  pelaksanaan tugas.
Gaya  Kepemimpinan  Partisipatif, gaya  ini  paling  ideal  diterapkan.  Pada gaya ini, tujuan organisasi ditetapkan dan diputuskan bersama-sama antara pimpinan  dan  anggota.  Pada  pimpinan yang  bersifat  formal,  saat  menetapkan suatu  keputusan,  pimpinan  meminta masukan  dari  anggotanya.  Motivasi kepada  bawahan  tidak  hanya  diberikan berupa penghargaan yang bersifat ekonomi,  namun  berupa  pujian  dan  rasa dihargai oleh organisasi.

## Komunikasi
Menurut  Everet  M.  Rogers  dalam Widyananda  (2020),  komunikasi  adalah proses  pemindahan  ide  dari  satu  sumber ke  penerima  lainnya  dengan  tujuan mengubah  perilaku.  Memahami  proses transfer tidak hanya melibatkan kata-kata yang digunakan dalam percakapan, tetapi juga  ekspresi  wajah,  intonasi,  titik  putus vokal,  dan  lain  lain.  Menurut  James
A.Stoner  dalam  Widyananda  (2020),
komunikasi  adalah  proses  penyampaian informasi  dari  satu  pihak,  baik  individu, kelompok  atau  organisasi  yang  bertindak sebagai  pengirim  kepada  pihak  lain  yang bertindak sebagai penerima untuk memberi pegertian dengan cara menyampaikan  pesan  kepada  orang  lain. Sedangkan  William  F.  Glueck  dalam Widyananda (2002), membagi komunikasi  menjadi  dua  bentuk,  yaitu komunikasi antar pribadi dan komunikasi dalam organisasi.
Dari  uraian  di  atas  dapat  disimpulkan bahwa komunikasi sebagai sebuah proses membangun  hubungan  atau  interaksi yang  melibatkan  dua  pihak  atau  lebih sebagai  komunikator  dan  komunikan melalui  penyampaian  pesan,  baik  secara verbali  berupa  lisan,  tulisan,  gambar, grafik  atau  lainnya  maupun  secara  non verbali,  yang  terbuka  dimungkinkan adanya  umpan  balik,  sehingga  proses interaksi  tersebut  dapat  bersifat  dinamis, baik  dari  cakupan,  dari  sisi  kesengajaan maupun dari sisi normatif, meskipun pada proses penyampaian pesan tersebut dimungkinkan adanya ganguan di lingkungan  sekitar,  diharapkan  interaksi antara  para  pihak  dapat  berjalan  secara efektif. Komunikasi dalam suatu organisasi  sangat  penting  sebagai  sarana untuk  menyampaikan  informasi  di  dalam organisasi, dalam rangka mencapai tujuan
organisasi.

## Gaya Komunikasi
Komunikasi  internal  dalam  suatu organisasi  dapat  berjalan  dengan  baik, tergantung pada pimpinan dalam organisasi. Komunikasi yang terjadi akan efektif dan menunjang kinerja organisasi, jika pimpinan organisasi mampu mengatur  dan  menjaga  kondusifitas komunikasi  organisasi.  Gaya  komunikasi anggota  organisasi  juga  mempengaruhi komunikasi dalam organisasi.
Menurut Sendjaja (2014), gaya komunikasi merupakan perilaku komunikasi  yang  dilakukan  oleh  anggota organisasi  dalam suatu organisasi  dengan tujuan mendapatkan feedback dari anggota organisasi lainnya terhadap pesan yang  disampaikan  secara  organisasional. Suranto  (2011)  mendefinisikan  gaya komunikasi  adalah  seperangkat  perilaku komunikasi  antar  individu  yang  khusus digunakan dalam situasi tertentu. Sedangkan  menurut  Allen,  dkk  (2006), gaya  komunikasi  adalah  cara  individu untuk  dapat  melakukan  interaksi  dengan cara  verbali  dan  para  verbali,  untuk memberikan  suatu  tanda  agar  arti  yang sesungguhnya  harus  dimengerti  dan dipahami.
Tubbs  dan  Moss  (1998),  dalam Ruliana  (2014),  menyatakan  bahwa  ada enam  gaya  komunikasi  dalam  organisasi, yaitu  Controlling  Style,  Equalitarian
Style,  Structuring  Style,  Dynamic  Style,
Relinguising  Style,  Withdrawal  Style. Selanjutnya  menurut  McKay  (2009)  ada tiga  jenis  gaya  komunikasi  yaitu  Gaya Pasif, Gaya Agresif dan Gaya Asertif.
Dari  uraian  di  atas  dapat  disimpulkan bahwa  gaya  komunikasi  merupakan serangkaian  perilaku  komunikasi  yang dilakukan  oleh  seseorang  dalam  suatu organisasi, merupakan respon berdasarkan  situasi  dan  kondisi  tertentu yang  dihadapi.  Gaya  komunikasi  seorang pemimpin dalam suatu organisasi tergantung dari situasi yang dihadapi. Hal ini merupakan respon dari situasi tertentu yang  sedang  dihadapi.  Hal  ini  sejalan dengan  penelitian  Andhika,  Alfiandi  dan Zetra  (2018),  bahwa  gaya  komunikasi seorang pemimpin tergantung pada situasi yang  sedang  dihadapi  dan  tujuan  yang ingin  dicapai  oleh  pemimpin  untuk kepentingan  organisasi.  Sehingga  amat penting untuk mengetahui gaya komunikasi  yang  dilakukan  oleh  seorang pemimpin  ketika  mendorong  anggota organisasi  untuk  bersama-sama mencapai tujuan  organisasi  yang  telah  ditetapkan. Misalkan, termasuk saat  pemimpin sudah menetapkan  target  capaian  pencegahan korupsi,  maka  dia  harus  bisa  memilih gaya  komunikasi  yang  sesuai  untuk diterapkan agar efektif mendorong kinerja pegawainya  dalam  upaya  memenuhi capaian  program  pencegahan  korupsi.
Jangan  sampai,  gaya  komunikasi  yang  ia terapkan  kontraproduktif  terhadap  upaya capaian tersebut.

## Pemimpin Virtual
Pemimpin  virtual  adalah  pemimpin yang mengarahkan orang-orang dari jarak jauh  untuk  melakukan  pekerjaan  dengan maksud  mencapai  tujuan  organisasi (Ningky  Sasanti  Munir,  2020).  Mereka menggunakan  teknologi baru  untuk meningkatkan  pekerjaan  mereka,  untuk menemukan  model  bisnis  baru  dan berkomunikasi  dengan  pengikut  mereka. Interaksi  tatap  muka  tradisional  lambat laun  telah  tergantikan  dengan  media elektronik.  Menurut  Rudy  M.  Harahap (2021)  menjadi  pemimpin  virtual  (virtual leader)  dalam  kepemimpinan  virtual bukanlah  hal  yang  mudah  agar  bisa berhasil. Setidaknya terdapat 5 (lima) hal yamg  dapat  memudahkan  pemimpin dalam  memimpin  virtual,  diantaranya Pemimpin  virtual  melakukan  komunikasi dengan  metode  dan  alat  yang  tepat, Melakukan  komunikasi  secara  jelas  dan tepat, Memprioritaskan pembangunan dan pembinaan  hubungan,  Membuat  tim merasa diperhatikan, dan menjaga diri Menurut  Widyatmaka  (2021),  seorang virtual  leader  harus  memiliki  keahlian transparansi,  partisipasi  dan kepercayaan. Transparansi,  seorang  pemimpin  dalam pekerjaan virtual, harus memiliki keahlian  membuat  data  dan  dokumen
pendukung  pekerjaan  yang  transparan,
yaitu  dapat  diakses  oleh  semua  tim sehingga  anggota  tim  dapat  memiliki pemahaman  tentang  tujuan  organisasi yang  ingin  dicapai.  Partisipasi,  seorang pemimpin  dalam  pekerjaan  virtual  harus mampu  mendorong  seluruh  anggota  tim berpartisipasi  dan  berkolaborasi  dalam setiap  pekerjaan  untuk  mencapai  tujuan organisasi, sehingga bila ada anggota tim membutuhkan  bantuan,  maka  anggota yang lain dapat membantunya.
Kepercayaan,  seorang  pemimpin  virtual harus  membangun  kepercayaan  dan tanggung  jawab  kepada  setiap  anggota timnya.  Hal  ini  akan  meningkatkan kredibilitas,  integritas  dan  kejujuran  dari anggota  tim  nya  dalam  melaksanakan pekerjaan.

## Penelitian Sebelumnya
Sebagaimana  sudah  disampaikan  di awal, pandemi saat ini bisa dikategorikan sebagai  krisis.  Pemerintah,  masyarakat dan  kalangan  pelaku  usaha  melakukan adaptasi  terhadap  kondisi  saat  ini.  Suatu organisasi  akan  bergantung  pada  figur pemimpin  organisasi  dalam  melakukan adaptasi kebiasaan baru di masa pandemi. Maulana  (2020),  menyatakan  bahwa kepemimpinan  di  masa  krisis  sangat memiliki peran vital, karenanya keputusan yang dipilih dapat memperbaiki  keadaan  atau  justru  dapat memperburuk keadaan. Tentunya
pemimpin  yang  dibutuhkan  di  masa krisis, pemimpin mampu membaca situasi dengan baik, kemudian melakukan analisis dan mitigasi risiko agar organisasi  tetap  dapat  berjalan  dengan berusaha agar mendapatkan dampak yang paling  minimal  dari  krisis  yang  sedang terjadi.  Sebagai  nahkoda  organisasi, pemimpin harus bisa memastikan organisasi dapat tetap eksis di masa krisis dan  tujuan  organisasi  tetap  tercapai dengan beberapa penyesuaian.
Hal  ini  sesuai  dengan  penelitian Guntoro  (2020),  bahwa  pada  masa pandemi kepemimpinan organisasi dituntut  adaptif.  Salah  satu  kebijakan penyesuaian  yang  dilakukan  organisasi antara  lain  model  kerja  work  from  home (WFH)  atau  bekerja  dari  rumah  (BDR). Model  kerja  ini  merupakan  tantangan bagi pemimpin untuk dapat mentransformasikan  ketidak  biasaan  atau ketidak  pastian  dalam  organisasi  di  saat, sehingga  dibutuhkan  peran  pemimpin yang  kekinian,  yang  mampu  beradaptasi dengan  kondisi  saat  ini,  seperti  adanya peran  kepemimpina  digital,  lingkungan kerja digital, dan aspek-aspek transformasi kepemimpinan lainnya.
Terkait dengan model kerja work from home (WFH) di masa pandemi, Ramadan dan Firmansyah (2021), berpendapat cara bagi  pemimpin  untuk  meningkatkan efektifitas  pegawai  yang  melaksanakan
WFH  adalah  dengan  membangun  dan
menggabungkan gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional.
Menurut D’Auria dan De Smet (2020), hal  yang  paling  penting  dibutuhkan  oleh organisasi  dalam  menghadapi  krisis wabah  COVID  19  adalah  kepemimpinan di masa krisis mampu melihat suatu krisis secara  komprehensif.  Perspektif  secara menyeluruh, tidak hanya mengenai penanganan  krisis  yang  sedang  terjadi dengan perencanaan mitigasi sebelumnya, melainkan  perilaku  dan  pola  pikir pemimpin  yang  mampu  mencegah  reaksi berlebihan terhadap krisis serta merumuskan  strategi  dalam  menghadapi tantangan ke depan.
Iqbal Mirza Fuqhoha dan Raflis (2021) menyatakan kepemimpinan sangatlah penting  dalam  suatu  proyek  konstruksi. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui faktor-faktor  gaya  kepemimpinan  yang paling  mempengaruhi  kinerja  karyawan pada proyek konstruksi di masa pandemik.
Dewiana  Novitasaria  dan  Masduki Asbari (2020) menguji pengaruh kepemimpinan  transformational  terhadap kinerja  pegawai  pada  pegawai  industri Refrigeration and Air Conditioning (RAC)  di  Bekasi  dengan  mentalitas  siap berubah  sebagai  mediator.  hasil  riset menyimpulkan bahwa kepemimpinan transformational tidak berpengaruh
signifikan  terhadap  kinerja  pegawai, namun  kepemimpinan  transformational berpengaruh signifikan dan positif terhadap  mentalitas  siap  berubah  sebagai mediator.  Riset  ini  juga  menyimpulkan bahwa mentalitas siap berubah berpengaruh signifikan dan positif terhadap  relasi  antara  kepemimpinan transformational dan kinerja pegawai.
Masduki  Asbari,  Dewiana  Novitasari, Francisca  Sestri  Goestjahjanti  (2020) Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengukur pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap  kinerja  karyawan  karyawan industri  ritel  di  Jawa  Barat  yang dimediasi  oleh  kesiapan  untuk  berubah Hasil penelitian ini menyimpulkan bahwa kepemimpinan  transformasional  tidak berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja karyawan, tetapi kepemimpinan transformasional  berpengaruh  positif  dan signifikan terhadap kesiapan untuk berubah.

## 3. METODE PENELITIAN
Metode yang digunakan dalam penelitian  ini  adalah  metode  kualitatif yang  dilakukan  melalui  studi  kasus  pada Direktorat Koordinasi dan Supervisi Wilayah  IV  KPK  pada  masa  pandemi Covid  19  (tahun  2020–2021).  Teknik pengambilan  datanya  sendiri  dilakukan
melalui  wawancara  mendalam  ( In-depth Interviu )  kepada  informan  yang  dipilih
melalui teknik purposive sampling .
Sugiyono  (2016:85)  menyatakan  yang dimaksud  dengan purposive  sampling merupakan suatu teknik dalam pengambilan  sampel  sumber  data  dengan adanya  pertimbangan  tertentu.  Responden terpilih yang menjadi subyek penelitian ini adalah  Kepala  Satuan  Tugas  yang  ada pada  Direktorat  Koordinasi  dan  Supervisi Wilayah  IV  KPK.  Disamping  dilakukan melalui  wawancara  mendalam,  teknik pengumpulan  data  yang  dilakukan  dalam penelitian  ini  adalah  melalui  observasi yang dilakukan langsung terhadap pelaksanaan kerja pada Direktorat Koordinasi  dan  Supervisi  Wilayah  IV. Rentang  waktu  pelaksanaan  observasi adalah  selama  masa  pandemi  covid  19, yaitu  sejak  Maret  2019  sampai  dengan penulisan  hasil  penelitian  yang  dilakukan ini.  Observasi  yang  digunakan  dalam penelitian  ini  masuk  dalam  kategori observasi  partisipasi  karena  peneliti  ikut berpartisipasi  dan  menjadi  bagian  dari lingkungan yang diteliti.
Subyek  penelitian  ini  adalah  dua  orang Kepala  Satuan  Tugas  yang  keduanya memiliki  gender  yang  berbeda.  Pemilihan Kepala  Satuan  Tugas  dengan  gender  yang berbeda  ini  dimaksudkan  untuk  dapat melihat bagaimana kepemimpinan laki laki maupun  kepemimpinan  yang  dilakukan oleh  perempuan  di  masa  pandemi  covid 19,  terutama  dalam  rangka  pencapaian target  organisasi  yang  telah  ditetapkan. Bagaimana kepemimpinan yang dilakukan oleh  Kepala  Satuan  Tugas  inilah  yang menjadi  obyek  penelitian  dan  akan  dilihat dan dikaji lebih mendalam dalam penelitian ini.
Metode pengumpulan data lainnya yang digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah literatur  reviu  yaitu  dengan  melihat penelitian  penelitian  sebelumnya  maupun dengan  membaca  teori  teori  yang  terkait dengan obyek penelitian yang akan diteliti. Beberapa  penelitian  lainnya  yang  menjadi referensi  dalam  penelitian  ini  antara  lain adalah sebagai berikut :
No  Hasil penelitian Sumber 1 Penelitian ini menghasilkan suatu kesimpulan bahwa kepemimpinan  transformational  pada  masa  pandemi covid 19 tidak memberikan pengaruh yang signifikan terhadap  kinerja  pegawai,  namun  memberikan pengaruh  positif  pada  mentalitas  siap  berubah. Mentalitas  siap  berubah  inilah  yang  berpengaruh signifikan dan positif terhadap relasi/hubungan antara kepemimpinan transformational dan kinerja pegawai.
Jurnal REKOMEN (Riset Ekonomi Manajemen) Vol 4 No 1 2020 66 Urgensi  Kepemimpinan  Dan Mentalitas Siap Berubah Terhadap Kinerja Pegawai Di Masa Pandemi Covid-19 Dewiana  Novitasaria,  Masduki Asbarib
2
Penelitian  ini  menyebutkan  bahwa  kepemimpinan  di masa  krisis  memiliki  peran  sangat  vital  dan keputusan  yang  dipilih  dapat  memperbaiki  keadaan atau justru memperburuk keadaan. Kepemimpinan kolektif era pandemi di Indonesia Kepemimpinan  kolektif  yang  merupakan  solusi  dari permasalahan kepemimpinan di Indonesia menyerupai  masalah  dalam  prozac  leadership,  yaitu berpikir  terlalu  positif  sehingga  tidak  mengukur tindakan  preventif  yang  dilakukan  diawal  pandemi, namun  keputusan  mendorong  new  normal  adalah pilihan yang tepat. Ilham Maulana Management and Business Review, 4(1) 2020, 32 ‐ 38 3 Kepemimpinan  dalam  proyek  konstruksi  sangat penting  dalam  masa  pandemi.  Empat  faktor  gaya kepemimpinan  yang  sangat  berpengaruh  adalah Perubahan Sosial,
Komunikasi, Perilaku & Hubungan Emosional, dan Manajemen Krisis. Bahwa gaya  kepemimpinan  di  masa  pandemi  memberikan pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan.
Pengaruh Kepemimpinan Terhadap  Kinerja  Karyawan Pada Proyek  Konstruksi  di  Masa Pandemi Iqbal Mirza Fuqhoha1 , *Raflis2 E-ISSN : 2621-4164 Vol. 4 No. 1 4 Perbedaan prinsip e-leadership dengan  kepemimpinan  tradisional yang  memiliki  dampak  kepada kebutuhan keterampilan atau kemampuan  yang  khusus,  yang meliputi : Kepemimpinan di Era Digital (e-leadership) a.      Ketrampilan  komunikasi  dan memiliki jejaring yang kuat; by SWAOnline - February 12, 2020 b.      Adanya  sensitivitas  terhadap pola pikir pengikut; Oleh:  Ningky  Sasanti  Munir  –  Kelompok Keahlian  Transformasi  Stratejik  dan  Inovasi PPM Manajemen c.      Memiliki  kemampuan  dalam
penggunaan TIK;
d.      Tidak  diperlukannya  kantor  di lokasi tertentu;
e.      Memiliki  pola  pikir  global  dan multikultural;
f.      Mampu  memantau  dan mengelola  pekerjaan  virtual  secara efektif;
g.      Ketersediaan  anggota  tidak dibatasi oleh jam kantor.
5
Bahwa kebijakan Pemerintah Provinsi Jawa Tengah yang dikeluarjan dalam mendukung kinerja  Aparatur  Sipil  Negara  di masa pandemi Corona Virus
Aparatur  Sipil  Negara  Di  Masa  Pandemi  : Tinjauan Kebijakan Normal Baru Di Provinsi Jawa Tengah
Erni  Irawati,  Badan  Pengembangan  Sumber Daya Manusia Daerah Provinsi Jawa Tengah.
Diseases-19 telah menghasilkan adanya  upaya  tindakan  praktis melalui sharing pegetahuan penggunaan teknologi untuk meningkatkan  kompetensi  dalam rangka  mendukung  kinerja  aparatur di  Jawa  Tengah  dengan  adanya penerapan  protocol  kesehatan,  tetao menjaga  produktivitas  kerja  dan penegakkan disiplin. E-mail: erniirawati47@gmail
6
Penelitian ini menghasilkan kesimpulan  bahwa  gabungan  gaya kepemimpinan  transaksional  dan transformasional  berpengaruh  pada efektivitas  kerja  karyawan  ketika WFH pada saat pandemi Covid 19.
Gaya Kepemimpinan Era Covid-19: Transaksional dan
Transformasional  Serta  Pengaruhnya  Terhadap
Efektivitas Work From
Home (Studi Pada Karyawan WFH di Bandung) Wahyu Ramadan1, Yayan Firmansyah2
Prosiding The 12th Industrial Research Workshop and National Seminar Bandung, 4-5 Agustus 2021 7 Dalam  penelitian  ini  menyebutkan kepemimpinan  dimasa  krisis  antara lain harus : Kepemimpinan di masa 1.      merespons  krisis  melalui membentuk  jaringan  satuan  tugas (satgas); krisis: Menghadapi 2.   memperkuat karakter pemimpin dalam masa krisis melalui ‘deliberate  calm’  dan  ‘bounded optimism’; wabah virus corona dan 3.      membuat  keputusan  di  tengah ketidakpastian yaitu dengan berhenti  sejenak  untuk  kemudian menilai dan mengantisipasi, selanjutnya bertindak; tantangan di masa depan 4.      menunjukkan  empati  dalam menghadapi  tragedi  kemanusiaan sebagai prioritas pertama; Gemma  D’Auria  dan  Aaron  De  Smet  (Maret 2020) 5.      Melakukan  komunikasi  secara efektif  dengan  mempertahankan transparansi dan memberikan
pemberitahuan secara rutin.
8
Penelitian  ini  menyebutkan  bahwa kepemimpinan transformasional ternyata  tidak  berpengaruh  secara signifikan
terhadap kinerja
karyawan, namun berpengaruh pada kesiapan untuk berubah. Dan kesiapan  untuk  berubah  inilah  yang
Mempertahankan  Kinerja  Karyawan  di  Masa
Pandemi Covid-19: Studi Kasus pada Industri Ritel Masduki Asbari1, Dewiana
Novitasari2,
Francisca Sestri
Goestjahjanti3
ternyata  memberi  pengaruh  kepada hubungan kepemimpinan transformasional dengan  kinerja karyawan. JMK (Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan) http://ejournal.uniska- kediri.ac.id/index.php/ManajemenKewirausahaan JMK 5 (3) 2020, 183-203
9
Penelitian ini menyimpulkan bahwa pada  masa  pendemi  dibutuhkan peran  pemimpin  yang  kekinian,
memiliki  kemampuan  beradaptasi dengan  kondisi  saat  ini  yaitu pemimpun  pada  era  digital  dengan lingkungan kerja digital, dan aspek- aspek transformasi lainnya termasuk berorientasi pada pengikutnya ( people oriented ).
Transformasi Kepemimpinan Adaptif Di Tengah Pandemi Covid 19 Oleh: Mohamad Guntoro 10 Penelitian ini menyimpulkan bahwa Ridwan Kamil memenuhi komunikasi  kepemimpinan  yang baik di era digital, seperti: penggunaan media sosial dan digital,
penggunaan
bahasa,
kecerdasan  emosional  yang  bagus, presentasi  yang  efektif  serta  dapat menghargai perbedaan dengan
komunikasi antar budaya yang baik,
sehingga dapat efektif dalam
memimpin di era digital.
Komunikasi  Kepemimpinan  Ridwan  Kamil Sebagai Gubernur Jawa Barat di Era Digital
Oleh:  Athifa  Nabila  Risti,  Antar  Venus,  Hadi Suprapto Arifin

## 4. HASIL DAN PEMBAHASAN
Sesuai  dengan  UU  No.  19  Tahun  2019 tentang  Komisi  Pemberantasan  Korupsi dan  Pertaturan  Komisi  tentang  Organisasi Tata  Kerja,  Direktorat  Koordinasi  dan Supervisi Wilayah IV merupakan pelaksana  tugas  dan  fungsi  KPK  dalam melaksanakan  koordinasi  dan  supervisi bidang pencegahan dan bidang penindakan serta menyiapkan dan melaksanakan kegiatan yang membutuhkan integrasi serta kolaborasi  antara  upaya  pencegahan  dan penindakan, maupun fungsi strategis lainnya  sesuai  kebutuhan.  Pelaksanaan koordinasi  dan  supervisi  ini  dilaksanakan
di  seluruh  wilayah  Indonesia  yaitu  di  542 (lima  ratus  empat  puluh  dua)  pemda,  yang pelaksanaanya  dibagi  ke  dalam  5  (lima) Direktorat  yang  ada  pada  Kedeputian Koordinasi dan Supervisi KPK.
Dalam  melaksanakan  tugas  dan  fungsi tersebut  diatas,  Direktorat  Koordinasi  dan Supervisi Wilayah IV membawahi wilayah kerja  seluruh  Sulawesi,  Kalimantan  Timur dan  Kalimantan  Utara.  Tugas  dan  fungsi koordinasi  dan  supervisi  ini  dilakukan kepada  pemerintah  daerah  dan  aparat penegak hukum di daerah.
Dengan  adanya  pandemi,  kemudian dilakukan kebijakan Pemberlakukan Pembatasan  Kegiatan  Masyarakat  (PPKM)
oleh pemerintah, berdampak pada kehidupan masyarakat dan tentunya berpengaruh  terhadap  birokrasi  instansi pemerintah.  Sejak  Maret  2020,  KPK sebagai  bagian  dari  pemerintah  juga menerapkan  kebijakan work  from  home (WFH),  dengan  mengikuti  arah  dan kebijakan  yang  telah  ditetapkan.  Sesuai dengan  kebijakan  yang  telah  ditetapkan oleh  Pemerintah  tersebut,  KPK  merupakan salah  satu  lembaga  negara  yang  masuk rumpun  eksekutif,  yang  masuk  dalam kelompok kritikal dan mendapatkan kelonggaran  untuk  menerapkan  WFH dengan  persentase  mengikuti  kebijakan yang ditetapkan.
Dalam  menjalankan  tugas  dan  fungsi koordinasi  dan  supervisi  di  masa  pandemi, tentunya  penyesuaian-penyesuaian  model koordinasi  dilakukan  juga  oleh  Direktorat Koordinasi  dan  Supervisi  Wilayah  IV. Koordinasi  dengan  pemerintah  daerah  dan aparat  penegak  hukum  di  daerah  sebagian besar terjadwal melalui link zoom meeting .
Hampir setiap hari, dengan tema koordinasi dan  supervisi  yang  berbeda  serta  dengan instansi  yang  berbeda  semua  satuan  tugas di  bawah  Direktorat  Korsup  Wilayah  IV melakukan  koordinasi  dan  supervisi  secara virtual.
Setiap  awal  bulan,  semua  satuan  tugas melakukan  perencanaan  jadwal  kegiatan koordinasi  dan  supervisi.  Tema  koordinasi
dan  supervisi  ditetapkan,  segala  kebutuhan pelaksanaan  koordinasi  dan  supervisi dipersiapkan,  mulai  dari  jadwal  dan  waktu pelaksanaan, link  zoom  meeting ,  peserta yang  hadir,  bahan-bahan  koordinasi  dan supervisi,  menghubungi  nara  sumber  bila diperlukan  serta  keperluan  administrasi lainnya. Setiap pelaksanaan koordinasi dan supervisi  virtual  akan  direkam  dan  dicatat serta  dibuatkan  notulensi,  sebagai  bahan laporan  kepada  Direktur.  Pada  awal minggu,  setiap  satuan  tugas  melakukan koordinasi  internal  untuk  memastikan pelaksanaan kegiatan koordinasi dan supervisi pada minggu berjalan, melakukan evaluasi  dan  tindak  lanjut  atas  kegiatan koordinasi  dan  supervisi  pada  minggu sebelumnya.
Berdasarkan  hasil  wawancara  dengan para  Kasatgas,  ada  beberapa  tantangan yang dihadapi dalam melaksanakan koordinasi  dan  supervisi  secara virtual kepada  pemerintah  daerah  dan  aparat penegak  hukum  daerah,  yaitu  sebagai berikut:
a. Adanya keterbatasan pelaksanaan koordinasi  yang  dilakukan  secara  tidak langsung  atau  tidak  bertemu  fisik. Koordinasi dilakukan menggunakan media elektronik, yang terkadang membatasi interaksi untuk lebih terbuka. Pemerintah  daerah  dan  aparat  penegak hukum  di  daerah  kadang  kala  bersikap pasif  saat  pertemuan  dilakukan  secara virtual .  Informasi  yang  seharusnya
disampaikan  secara  terbuka  menjadi sulit  didapatkan  pada  saat  pertemuan secara virtual ,  termasuk  mendapatkan gambaran secara jelas bagaimana sebenarnya respon  yang mereka berikan atas  pelaksanaan  kegiatan  koordinasi dan  supervisi  yang  KPK  lakukan.  Bila dalam pertemuan offline dapat tergambar langsung dari ekspresi, bahasa  tubuh  maupun  tanggapan  yang mereka sampaikan. Kondisi ini bertambah  berat  ketika  birokrasi  atau para  pejabat  di  daerah  belum  semuanya dapat  terbiasa  dengan  cara  koordinasi secara virtual. Kendala  bahasa, jaringan internet dan perbedaan waktu merupakan  hambatan  inheren  yang kemungkinan  terjadi  saat  pelaksanaan koordinasi di daerah. Prasyarat tercapainya  koordinasi  yang  efektif adalah  komunikasi  yang  terjalin  dengan baik  bersifat two  way  communication .
Komunikasi  yang  efektif  dengan  para pejabat  atau  instansi  di  daerah  sulit terjadi  jika  dilakukan  secara  daring  dan menggunakan media elektronik, terlebih lagi  jika  koordinasi  tersebut  dilakukan pada kali pertama. Penggunaan teknologi  dalam  berkomunikasi,  bagi sebagian  orang  merupakan  hal  yang baru  dan  terkadang  masih  mengalami kendala  dalam  penggunaannya  (gagap teknologi).  Komunikasi  akan  terbangun
dengan baik, efektif dan lebih intens jika koordinasi dapat dilakukan secara langsung.
b. Direktorat  Koordinasi  dan  Supervisi Wilayah  IV  KPK,  memiliki  wilayah kerja  yang  cukup  luas,  meliputi  seluruh pulau  Sulawesi,  Provinsi  Kalimantan Timur  dan  Provinsi  Kalimantan  Utara. Komunikasi yang dibangun, perlu menggunakan  pendekatan  kedaerahan atau  memperhatikan  adat  dan  kebiasan daerah setempat, hal ini sulit dilaksanakan tanpa pertemuan langsung. Pendekatan  kedaerahan  merupakan  hal yang penting, mengingat masing masing daerah  memiliki  budaya  yang  khas  dan karakter  pemerintahan  daerah  yang berbeda-beda, sehingga hal ini berpengaruh  pada  penggunaan  gaya komunikasi, yang harus dilakukan untuk masing  masing  daerah  agar  koordinasi dan  supervisi  yang  dilakukan  dapat mencapai  tujuan  yang  diharapkan. Dengan  wilayah  kerja  yang  meliputi wilayah  Indonesia  Tengah  dan  Timur, maka  seringkali  dihadapkan  adanya kendala teknis yang mewarnai pelaksanaan  koordinasi  secara virtual. Kendala  tersebut  terjadi,  antara  lain karena  kondisi  jaringan  di  wilayah  ini yang  sering  kurang  stabil  dan  rentan terjadinya  gangguan . Koordinasi  yang dilakukan  secara  langsung  akan  lebih efektif,  serta  memudahkan  bagi  tim
KPK dalam memperoleh informasi yang
memadai  demi  tercapainya  tujuan  yang diinginkan.
c. Pandemi  menyebabkan  keterbatasan anggaran, sehingga banyak permasalahan  program  kerja  yang  perlu didiskusikan secara detail antara pemerintah  daerah  dengan  KPK  secara langsung  tidak  dapat  dilaksanakan. Sebagaimana kebijakan Pemerintah, maka  anggaran  KPK  termasuk  yang dilakukan refocusing .  Hal  ini  tentu  saja berpengaruh  terhadap  rencana  capaian kinerja. Bahkan pada beberapa permasalahan  yang  membutuhkan  cek fisik  atau  kunjungan  ke  lapangan,  pada saat  pandemi  ini,  untuk  sementara  hal tersebut  intensitasnya  dikurangi  bahkan tidak  dapat  dilakukan  sama  sekali. Agenda  kegiatan  berupa  cek  fisik  dan kunjungan ke lapangan dilakukan dengan  skala  prioritas  dan  tingkat urgensi  nya.  Keterbatasan  jumlah  SDM Direktorat  Koordinasi  dan  Supervisi Wilayah  IV,  selaku  pelaksana  tugas koordinasi dan supervisi bagi Pemerintah  Daerah.  Untuk  meng- cover seluruh  wilayah  kerja  dan  seluruh  isu yang  ada  di  8  (delapan)  area  intervensi pencegahan KPK, serta adanya kebijakan  pembatasan  pergerakan  fisik, memerlukan  SDM  yang  cukup.  Dengan kondisi terbatasnya jumlah SDM, berpotensi  mengakibatkan  terjadi  bias
penanganan terhadap permasalahan yang  terjadi  di  Pemerintah  Daerah. Apalagi  koordinasi  yang  dilakukan secara virtual kadang  mengakibatkan bias  informasi  atau  miskomunikasi.  Hal ini  tentu  saja  memberikan  pengaruh terhadap rekomendasi yang akan diberikan kepada Pemerintah Daerah.
d. Program  kerja  tidak  dapat  dilaksanakan secara  optimal.  Proses  perencanaan, monitoring dan evaluasi harus dijalankan secara periodik dengan kriteria  yang  jelas.  Dalam  situasi pandemi,  hal  ini  tidak  dapat  secara efektif  dan  maksimal,  mengingat  semua kegiatan  harus  dilaksanakan  secara virtual  dengan  segala  keterbatasan  yang ada.
Peran  para  Kepala  Satuan  Tugas (Kasatgas) selaku unsur pimpinan pelaksana,  untuk  melaksanakan  program dan kegiatan dalam rangka mencapai target pekerjaan di masa pandemi sangat penting, antara lain adalah :
a. Memahami  strategi  yang  tepat  agar target  kinerja  dapat  tercapai  meski adanya  tantangan  dalam  melaksanakan koordinasi  dan  supervisi  di  masa pandemi, seperti pelaksanaan koordinasi dilakukan secara virtual, mendistribusikan  beban  kerja  kepada seluruh  anggota  satgas,  menyusun perencanaan  anggaran,  dan  menetapkan
metode kerja yang tepat dalam tim.
b. Menetapkan  strategi  dalam  memilih kinerja yang perlu dicapai terlebih dulu, yang mampu mengungkit kinerja keseluruhan  (penetapan  skala  prioritas) yang dibebankan kepada satgas.
Walaupun, secara kasat mata pelaksanaan  koordinasi  dan  supervisi dengan  Pemerintah  Daerah  tidak  akan berjalan  secara  optimal  bila  dilakukan secara virtual meeting .
c. Memiliki  komitmen  terhadap  target yang  sudah  disepakati  secara  bersama sama di awal tahun. Komitmen ini, akan memberikan arah dan tujuan jelas dalam melaksanakan  program  dan  kegiatan pada  tahun  berjalan  bagi  seluruh anggota satuan tugas.
Pada  masa  pandemi  ini,  para  Kasatgas juga  berusaha  mendorong  tim  untuk  tetap memiliki  komitmen  memenuhi  target  yang sudah  ditetapkan,  dengan  cara  sebagai berikut :
a. Memotivasi  tim  untuk  lebih  berkinerja, dengan  membangun  komunikasi  yang lebih intensif dengan pemerintah daerah dan  aparat  penegak  hukum  di  daerah dibandingkan sebelumnya.
b. Meningkatkan semangat bersaing dengan  Direktorat  lain  dan  menyatakan bahwa  kondisi  pandemi  seperti  saat  ini, tidak  menjadi  alasan  berkinerja  buruk karena  hambatan  yang  sama  juga dihadapi oleh Direktorat lainnya.
c. Memonitor  sistem  kerja  Bekerja  Di Rumah  (BDR)  dan  Bekerja  Di  Kantor (BDK)  anggota  satgas,  melalui  saluran komunikasi  grup  satgas,  baik  melalui WhatsApplication, e-mail kantor maupun e-office.
Berdasarkan  data  yang  dihasilkan  baik melalui  wawancara  mendalam,  observasi maupun literatur reviu, maka para Kasatgas selaku  unsur  pimpinan  pada  Direktorat Korsup  Wilayah  IV  mengimplementasikan kombinasi  gaya  kepemimpinan  partisipatif yaitu  suatu  gaya  kepemimpinan  ketika tujuan organisasi ditetapkan dan diputuskan  bersama-sama  antara  pimpinan dan  anggota;  dan  gaya  konsultatif  yaitu pimpinan  sudah  memutuskan  tujuan  yang harus  dicapai  dan  memberi  arahan-arahan dengan  memperhatikan  masukan  dari anggotanya  (Rensis  Likert  dalam  Zaman (2016)).  Hal  ini  dapat  dilihat  ketika  proses menetapkan  capain  kinerja  Direktorat. Target  capaian  kinerja  ditetapkan  dan diputuskan  secara  bersama-sama  antara pimpinan  dan  anggota  dalam  Direktorat. Proses  yang  sama  juga  dilakukan  saat penentuan kegiatan yang akan dilaksanakan, baik secara triwulan, semesteran,  maupun  tahunan,  termasuk menetapkan kegiatan tematik yang menjadi unggulan program untuk dapat diselesaikan pada tahun berjalan. Pada saat menetapkan suatu  keputusan,  para  Kasatgas  senantiasa meminta masukan dari anggota satgas nya.
Para Kasatgas di Direktorat Wilayah IV ini
juga  memberikan  motivasi  kepada  tim, agar  kinerja  dapat  dicapai  meskipun dengan  segala  keterbatasan  di  masa pandemi,  termasuk  juga  memberikan penghargaan  atas  capaian  kinerja  yang dilakukan  berupa  pujian  dan  penilaian kinerja yang baik.
Selain  itu, two  way  communication dibangun  antara  Kasatgas  dan  anggota satgas  melalui  pertemuan  periodik  bulanan dan  mingguan.  Dalam  pertemuan  tersebut dilakukan  pembahasan  jadwal  kegiatan yang  akan  dilakukan  dan  membahas  hasil monitoring  dan  evaluasi  terhadap  kegiatan yang sudah dilaksanakan serta menentukan tindak lanjutnya. Kedua gaya kepemimpinan  tersebut  diterapkan  sebagai respon kondisi pandemik yang memberikan batasan-batasan dalam pelaksanaan pekerjaan,  namun  dengan  penetapan  target yang  tidak  berkurang  bahkan  cenderung bertambah.  Rutinitas  pertemuan  antara Kasatgas  dan  anggota  satgas  menjadi  hal yang penting, terutama saat dilaksanakannya  monitoring  dan  evaluasi atas pencapaian target yang telah ditetapkan,  dalam  rangka  pelaksanaan kinerja Direktorat Koordinasi dan Supervisi Wilayah IV.
Saat  beradaptasi  menjadi virtual  leader , para Kasatgas menerapkan kombinasi gaya komunikasi equilatarian style dan relinguising  style, yaitu  membangun  kerja
sama  tim  dan  melibatkan  anggota  tim untuk  memberikan  masukan  dan  saran dalam  melaksanakan  capaian  kinerja. Membangun keterbukaan, memberikan kepercayaan  dan  mendorong  partisipasi anggota  tim  dalam  proses  pelaksanaan pekerjaan  merupakan  kunci  memimpin pada virtual  world saat  ini.  Ciri  khas  gaya komunikasi  yang  dilakukan  para  Kasatgas di  masa  pandemi  ini  antara  lain  dengan menjaga  dan  meningkatkan  komunikasi dua  arah  yaitu  antara  Kasatgas  dengan anggota  satgas  maupun  antara  anggota satgas. Hal ini dapat terlihat dari kesediaan Kasatgas  untuk  menerima  saran,  pendapat ataupun  gagasan  dari  anggota  satgas  nya. Dan juga tercermin dari berbagai pertemuan  yang  dilakukan  secara  virtual, serta  setiap  keputusan  yang  diambil  yang merupakan  hasil  kesepakatan  bersama antara Kasatgas dengan anggota satgas nya, termasuk  juga  dalam  penentuan  target maupun  capaian  kinerja  yang  berhasil dicapai oleh satgas.
Adapun  hasil  wawancara  terkait  apakah ada  perbedaan  memimpin  anggota  satgas perempuan  dan  laki-laki.  Semua  Kasatgas sepakat  bahwa  di  Direktorat  Koordinasi dan Supervisi  Wilayah  IV KPK, tidak bias gender,  yang  artinya  setiap  Kasatgas berusaha memimpin seluruh anggota satgas nya  secara  professional,  baik  dengan anggota  satgas  perempuan  maupun  laki- laki. Semua dipimpin dengan kepemimpinan  yang  sama  asalkan  setiap
anggota  satgas memahami  hak  dan kewajiban  nya  masing  masing.  Jadi, kepemimpinan  Kasatgas  tidak  bergantung kepada  gender  anggota  satgas  yang dipimpinnya.
Meskipun demikian, ada perbedaan cara komunikasi  yang  dilakukan  oleh  Kasatgas terhadap  anggota  satgas  perempuan  dan laki-laki.  Kasatgas akan  memberikan treatment yang  berbeda  kepada  anggota satgas  nya  sesuai  dengan  karateristik anggotanya. Untuk anggota satgas perempuan,  memiliki  karakter  lebih  tekun dalam menyelesaikan tugas, minim instruksi  serta punctual terhadap deadline , sedangkan anggota satgas laki-laki karakternya  lebih  kreatif  namun  kurang punctual dan kurang detil dalam menyelesaikan  tugas.  Selain  itu,  dalam memimpin  anggota  satgas  perempuan, diperlukan  perhatian  lebih  karena  biasanya perempuan  lebih  membutuhkan  motivasi dan  banyak  pujian  bila  dibandingkan dengan  laki-laki,  sedangkan  laki-laki  perlu dilakukan  monitoring  dan  evaluasi  yang lebih  detil  untuk  memastikan  tugas terlaksana dengan baik.
Sebagai  seorang  pemimpin  tidak  bisa menyamaratakan kemampuan tiap anggotanya dan sebagai  seorang pemimpin harus  bisa  membaca  pikiran  dan  karakter setiap anggotanya baik perempuan maupun laki  –  laki.  Kemampuan  seperti  itu  yang
harus  dikuasai  oleh  seorang  pemimpin, terutama dalam memimpin dimasa pandemi melalui virtual meeting.

## 5. SIMPULAN
Di  masa  pandemi  dengan  segala keterbatasan,  Kasatgas  pada  Direktorat Koordinasi  dan  Supervisi  Wilayah  IV Komisi  Pemberantasan  Korupsi  sudah cukup  adaptif  dalam  memimpin  anggota satgas  nya.  Perubahan  yang  dilakukan tidak  mudah  karena  yang  menjadi  subjek koordinasi dan supervisi adalah pemerintah  daerah  dan  aparat  penegak hukum  di  daerah.  Dengan  keterbatasan kondisi,  subjek  koordinasi  dan  supervisi yang  berada  di  wilayah  tengah  dan  timur Indonesia, para Kasatgas menerapkan gaya kepemimpinan partisipatif dan gaya kepemimpinan konsultatif, hal ini dipandang cukup efektif untuk mengeksekusi  target  kinerja  di  masa pandemi  termasuk  menjalankan  fungsi managerial dalam pencapaian target satgas yang telah ditetapkan pada awal tahun.
Para Kasatgas juga menerapkan kombinasi  gaya  komunikasi  equilatarian style dan relinguising style, untuk membangun  kerja  sama  dalam  satgas, membangun  keterbukaan,  memberikan kepercayaan  dan  mendorong  partisipasi anggota  satgas  dalam  proses  pelaksanaan
pekerjaan  saat  virtual  world  saat  ini.  Hal ini dilakukan sebagai bentuk adaptasi para
Kasatgas sebagai virtual leader.
Komunikasi  dua  arah  dan  keterbukaan menerima  masukan  merupakan  hal  yang kuat tergambar dalam komunikasi Kasatgas di masa pandemi pada Direktorat Koordinasi dan Supervisi Wilayah IV.
Para Kasatgas sepakat bahwa, tidak ada perbedaan  antara  memimpin  anggota satgas  perempuan  maupun  laki-laki.  Yang perlu dilakukan adalah memberikan treatment  yang  berbeda  sesuai  dengan karakteristiknya.  Pemimpin  ideal  yang dibutuhkan oleh Direktorat Koordinasi dan Supervisi  Wilayah  IV  KPK,  adalah pemimpin  yang dapat  beradaptasi  menjadi virtual  leader  dengan  segala  keterbatasan pada  masa  pandemi  ini.  Kemampuan untuk  membangun  tim  yang  solid  dan kompak  dengan  cara  memotivasi  anggota tim  merupakan  kemampuan  yang  utama yang  diperlukan  oleh  virtual  leader  di Direktorat Koordinasi dan Supervisi Wilayah IV KPK.

## 6. DAFTAR PUSTAKA
Dewiana Novitasaria dan Masduki
Asbarib. (2020).
Urgensi Kepemimpinan  Dan  Mentalitas  Siap
Berubah  Terhadap  Kinerja  Pegawai Di  Masa  Pandemi  Covid-19.  Jurnal Ilmiah  Ilmu  Komunikasi  ,  Vol  4  No
1 2020 66 https://jurnal.untidar.ac.id/index.php/ rekomen/article/view/2712
Ilham  Maulana.  (2020).  Kepemimpinan kolektif  era  pandemi  di  Indonesia. Management  and  Business  Review, 4(1) 2020, 32 ‐ 38 https://ejournal.unikama.ac.id/index. php/mbr/article/view/4606
Iqbal  Mirza  Fuqhoha  dan  Raflis.  (2021).
Pengaruh  Kepemimpinan  Terhadap Kinerja  Karyawan  Pada  Proyek Konstruksi  di  Masa  Pandemi.  E- ISSN : 2621-4164 Vol. 4 No. 1 https://www.researchgate.net/publication/3 52950694
Kepemimpinan di Era Digital (e- leadership) by SWAOnline - February  12,  2020  Oleh:  Ningky Sasanti Munir – Kelompok Keahlian Transformasi  Stratejik  dan  Inovasi PPM Manajemen.
Erni Irawati. (2020). Aparatur Sipil Negara Di  Masa  Pandemi  :  Tinjauan Kebijakan  Normal  Baru  Di  Provinsi Jawa Tengah.  Badan Pengembangan Sumber  Daya  Manusia  Daerah Provinsi Jawa Tengah.
Badan  Pengembangan  Sumber  Daya Manusia  Daerah  Provinsi  Jawa Tengah.
E-mail: erniirawati47@gmail
Wahyu  Ramadan  dan  Yayan  Firmansyah.
(2021).  Gaya  Kepemimpinan  Era
Covid-19: Transaksional dan Transformasional Serta Pengaruhnya Terhadap  Efektivitas  Work  From Home. Prosiding The 12th Industrial Research  Workshop  and  National Seminar  Bandung,  4-5  Agustus 2021. https://jurnal.polban.ac.id/proceedin g/article/view/2991
Gemma  D’Auria  dan  Aaron  De  Smet (Maret  2020).  Kepemimpinan  di masa  krisis,  Menghadapi  wabah virus  corona  dan  tantangan  di  masa depan. Vol 29 No 1 2021 http://jurnal.stieww.ac.id/index.php/j kb/article/view/240 Masduki  Asbari,  Dewiana  Novitasari,
Francisca Sestri Goestjahjanti.
(2020).  Mempertahankan  Kinerja
Karyawan  di  Masa  Pandemi  Covid-
19:  Studi  Kasus  pada  Industri  Ritel.
JMK (Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan).
http://ejournal.uniska- kediri.ac.id/index.php/ManajemenKe wirausahaan Mohamad  Guntoro.  (2020)  Transformasi Kepemimpinan  Adaptif  Di  Tengah Pandemi  Covid  19.  Jurnal  Ilmiah. volume 2 No 2.
https://jurnal.untagcirebon.ac.id/index.php/ cendekia-jaya/article/view/69
Asbari, M. (2019).
Pengaruh kepemimpinan  transformasional  dan iklim  organisasi  terhadap  kinerja dosen. JOCE IP, 13(2), 172–186. http://jurnal.ipem.ac.id/index.php/jo ce- ip/article/view/187
Nawawi,  Hadari  dan  M.  Martini  Hadari,
Kepemimpinan yang Efektif, Yogyakarta:  Gajahmada  University Press, 2006.
By  Site  Default.  (2017).  Komunikasi Vertikal,  Pengertian,  Jenis,  Fungsi. Dalam https://pakarkomunikasi.com/komun ikasi-vertikal, 8 Juli 2021.
By Trf (2017). Pengertian  Dan  Konsep
Komunikasi Organisasi Menurut Para Ahli. Dalam http://mangihot.blogspot.com/2017/0 2/pengertian-dan-konsep-
komunikasi.html, 8 Juli 2021.
Yustina (2021). Model Komunikasi.
Dalam file: ///D:/tri%20rochmanto/Downloads/ Model_komunikasi2.pdf, 8 Juli 2021.
Rakha  Fahreza  Widyananda.  Kamis,  10
September 2020 16:15Reporter : https://www.merdeka.com/jatim/komunika si-adalah-proses-penyampaian- makna-pada-orang-lain-ketahui- tujuan-dan-fungsi-kln.html
Athifa  Nabila  Risti,  Antar  Venus,  Hadi
Suprapto Arifin. (2019). Komunikasi
Kepemimpinan Ridwan
Kamil
Sebagai Gubernur Jawa Barat di Era
Digital.
https://www.academia.edu/43053466/Kom unikasi_Kepemimpinan_Ridwan_Ka mil_Sebagai_Gubernur_Jawa_Barat _Di_Era_Digital
Sendjaja, S.Djuarsa. 1996. Pengantar Ilmu
Komunikasi.  Jakarta:  Universitas Terbuka.
Cangara,  Hafid.  2008.  Pengantar  Ilmu
Komunikasi.  Jakarta:  Raja  Grafindo
Persada.
L.Tubbs,  Stewart  &  Moss,  Sylvia.  2008.
Human  Communication  :  Prinsip- prinsip Dasar. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya