## BEBERAPA PERSPEKTIF TENTANG MENGELOLA PERUBAHAN DAN INOVASI DI SEKOLAH
Oleh: Moh. Zamili Fakultas Tarbiyah IAI Ibrahimy Situbondo fine.zam@gmail.com
Abstract In everyday, the phenomenon of life is always changing, humans also changed. But why when people are in an organization, they tend to be difficult to accept changes? In fact, man is composed of organs (body) but  created  a  different  tune.  The  main  problem  of  the  human reluctance  to  change  is  the  perception  (research  Bruhn  et.al.,)  and interpersonal  communication  (research  Peter  Senge).  If  these  two issues  are  able  to  be  harmonized,  undoubtedly  the  capable organizations innovate to achieve the desired quality.
Key words: Managing Change, Innovation At Schools .

## A. Pendahuluan
Menurut  kodratnya,  organisasi  bersifat  konservatif 1 bahkan  ragu untuk  melakukan  perubahan.  Sangat  wajar  jika  organisasi  cenderung mempertahankan kebiasaan, tradisi, kinerja dan motivasi kerja yang sama dari  satu  tahun  ke  tahun  berikutnya.  Salah  satu  alasan  yang  masuk  akal, sebab  perubahan  melahirkan  perbedaan.  Dalam  perbedaan  akan  ada beberapa  hal  yang  diubah,  direduksi,  dan  tentunya  reposisi.  Hakikat perubahan  seolah-olah  menakutkan.  Padahal,  manusia  dilahirkan  dan berkembang  dari  perubahan  fisiologis  dan  biologis.  Alam  semesta  pun terus berubah sesuai keinginan penghuninya. Oleh karenanya, perubahan merupakan  keniscayaan  yang  tidak  bisa  ditolak.  Terlebih  bagi  sekolah yang  memiliki  tujuan  mulia,  yaitu  mengubah  informasi  dan menanamkannya menjadi ilmu pengetahuan.
Robbin  menegaskan, 2 secara  aktif  mereka  (organisator)  menolak perubahan.  Anda  tidak  perlu  mencari  jauh-jauh  untuk  melihat  bukti
1 Stephen, P. Robbin, The Truth About Managing People--and Nothing But The Truth , (Canada: Prentice Hall, 2002), hlm. 174.
2 Stephen,  P.  Robbin, Organizational  Behavior;  concept,  controversies,  application ,
(Canada: 1996), hlm. 725.
“Mengelola Perubahan dan Inovasi di Sekolah”
fenomena ini. Badan pemerintah ingin terus mengerjakan apa yang telah dikerjakan  selama  bertahun-tahun,  tidak  peduli  apakah  kebutuhan  akan layanan  mereka  berubah  atau  tetap  sama.  Agama  yang  terorganisasi, sangat  dalam  berakar  dalam  sejarah  mereka.  Upaya  mengubah  doktrin gereja  menuntut  ketekunan  dan  kesabaran  besar.  Lembaga  pendidikan, yang  kehadirannya  adalah  untuk  membuka  pikiran  dan  menantang doktrin yang mapan, justru sangat enggan berubah. Sebagian besar sistem sekolah  menggunakan  teknologi  pengajaran  yang  pada  hakikatnya  sama antara  hari  ini  dan  50  tahun  yang  lalu.  Juga  mayoritas  perubahan  dalam bisnis  maupun  layanan  produk  jasa  seperti  pendidikan  tampak  sangat menolak perubahan.
Contoh nyata di sekolah adalah penggunaan internet. Sejak menjadi calon  peserta  didik  baru,  kini  dilaksanakan  secara  online,  layanan  BSE (Buku Sekolah Elektronik) dapat diakses juga
di http://bse.kemdikbud.go.id/index.php/buku/ ,    uji  coba  kurikulum  2013  juga dilaksanakan  secara  online  di http://kemdikbud.go.id/kemdikbud/uji-publik- kurikulum-2013 ,  pengumpulan  portofilio  guru  digelar  secara  terbuka  di http://padamunegeri.go.id , regulasi (peraturan-peraturan) baru tentang SNP (Standar Nasional Pendidikan) juga berbasis internet dan dapat diakses di http://bsnp-indonesia.org/id/ .  Sedangkan  informasi  terbaru  dan  terkini tentang pendidikan juga mudah kita klik di http://edukasi.kompas.com dan banyak lagi lainnya.
Contoh  lain  tentang  perubahan  kurikulum.  Faktanya,  sering  kali perubahan  kurikulum  dianggap  hanya  sebagai  “permainan”  pemerintah saja. Secara ontologis, perubahan kurikulum semestinya dimaknai sebagai keniscayaan,  kepatutan,  sekaligus  tuntutan  dunia  global.  Hanya  saja, ukuran dan rentang waktu antara sosialisasi dan implementasi terkadang terlalu  pendek  sehingga  para  pendidik  yang  sudah  nyaman  dengan kurikulum  lama  harus  memutar  otak  dua  sampai  beberapa  kali  untuk menyeimbangkan keinginan dan harapan pemerintah. Jika saja perubahan memiliki  tujuan,  ukuran,  dan  makna  yang  jelas  maka,  siapapun  yang memerankan  perubahan  maka  akan  menuai  harapan  yang  lebih bermakna.  Karena  setiap  manusia  tidak  pernah  bisa  menghindar  dari perubahan, apapun bentuknya.
Pada  dasarnya,  hasrat  mengelola  perubahan  membutuhkan semangat  organisasi  pembelajaran  ( learning  organization )  yang menekankan  pada  pengujian  pegalaman  secara  terus-menerus,  dan pengubahan  pengalaman  itu  menjadi  pengetahuan  yang  dapat  diakses
oleh seluruh anggota organisasi, dan relevan dengan visi organisasi. 3 Inti dari  teori  ini  menekankan  pada  pola  pikir  tiap-tiap  individu  untuk meningkatkan  pengalaman  berorganisasi.  Gagasan  Peter  Senge  tidak cukup  pada  pemaknaan  saja,  ia  member  kriteria  organisasi  yang  terus belajar dengan elemen-elemen berikut, antara lain:
1. Pemikiran Sistem ( sistems thinking ), cara berpikir dan perubahan pola pikir yang berorientasi pada kualitas
2. belajar  tim  dan  belajar  umum  ( public  and  team  learning ),  organisasi selalu membingkai tim belajar dalam setiap programnya
3. Visi  Bersama  ( shared  vision ),  inti  dari  organisasi  pembelajaran  dan perubahan,  yakni  berbagi  visi  dengan  langkah  merumuskan  visi bersama, dari mulai tukang kebun sampai pimpinan puncak
4. Model Mental ( mental model ), personalitas individu; karakter, sifat, dan emosi personal dan interpersonal
5. Keahlian  Pribadi  ( personal  mastery ),  tentang  kompetisi  dan kompetensi.
Lebih  lanjut,  teori  Senge  yang  dikembangkan  oleh  Djajadiningrat 4 mensyaratkan pimpinan yang dapat memunculkan pembaharuan dengan menciptakan  kondisi  yang  memudahkan  munculnya  spontanitas  yang kreatif untuk menciptakan sesuatu yang baru, sehingga dapat membangun dan  memelihara  jaringan-jaringan  komunikasi  untuk  menghubungkan sistem  dengan  diri  pemimpin.  Untuk  memunculkan  spontanitas diperlukan suatu jaringan komunikasi yang aktif dengan banyak lingkaran umpan balik. Sifat keterbukaan akan memunculkan gagasan-gagasan baru dan spontanitas, sehingga organisasi perlu terbuka terhadap gagasan dan pengetahuan baru melalui budaya pembelajaran yang memfasilitasi dialog dan  menghargai  setiap  pemikiran  dan  inovasi.  Yang  dibutuhkan  adalah pemimpin  “pelatih”  ( coaching  leader ),  yaitu  pemimpin  yang  mampu membimbing  anggotanya  secara  terbuka  dan  merangsang  anggotanya untuk  mengeluarkan  gagasan-gagasan  yang  kreatif  melalui  pendekatan yang merangsang partisipasi aktif anggota-anggotanya serta menciptakan suasana  kompetitif  yang  positif  di  antara  anggota-anggotanya  sehingga
3 Peter  M.  Senge, The  Fifth  Discipline:  the  art  and  practice  of  the  learning organization , (New York: 2002), hlm.  10-12).
4 Djajadiningrat, S.Tj. (2005). Mengelola Pengetahuan dan Modal Intelektual dengan Pembelajaran  Organisasi:  Suatu  Gagasan  Untuk  Institut  Teknologi  Bandung .  (online). tersedia:
http://www.itb.ac.id/focus/focus_file/Orasi%20Ilmiah%20Prof.%20Ir.%20SurnaTjahja%20Dja jadiningrat%20M.Sc,%20Ph.D%20pada%20Dies%20ITB%20ke%2046..pdf.html .(22  Januari 2009).
“Mengelola Perubahan dan Inovasi di Sekolah”
proses  penciptaan  inovatif  dapat  dilakukan  secara  berkesinambungan. 5 Model  Peter  Senge  ini  merupakan  model  di  abad  ke-21  yang  banyak dipraktikkan  dan  menyukseskan  pencapaian  tujuan  organisasi  di  banyak negara maju. Model ini merupakan pengembangan dari empu manajemen, yaitu  Peter  Drucker  yang  terkenal  dengan  manajemen  pengetahuan  di awal  abad  ke-20.  Drucker  memusatkan  perubahan  organisasi  pada pembagian  ilmu  pengetahuan  secara  sistemik  sedangkan  Peter  M.  Senge melanjutkannya pada porsi pembelajaran dan pembagian visi bersama.

## B. Praktik Perubahan Organisasi
Agar  perubahan  menghasilkan  makna  bagi  setiap  elemen organisasi, Smith 6 mengidentifikasi 7 levels perubahan, antara lain:
1. Effectiveness —Doing the right things
2. Efficiency —Doing the right things right
3. Improving —Doing things better
4. Cutting —Doing away with thing
5. Copying —Doing things others are doing
6. Different —Doing things no one else is doing
7. Impossible —Doing things that can’t be done
Semua  level  di  atas  memiliki  manfaat  yang  mendorong  organisasi untuk  memperbarui  sasarannya,  Smith  menyatakan  bahwa  level  1  dan  2 sebagai  perubahan  normal  yang  tentu  dipikirkan  oleh  seluruh  anggota organisasi,  level  ke  3  mewakili  perbaikan  yang  berkelanjutan,  4  dan  5 sebagai ketertarikan pola pikir leader dan bawahan pada perubahan, ke 6 dan  7  mewakili  makna  perubahan  yang  akan  terjadi.  Oleh  karenanya, Smith melanjutkan, “ Real change occurs when people think differently and believe in the impossible. It takes courage to make real change .” Posisi  perubahan  organisai  terkait  erat  dengan  pengembangan organisasi.  Gambaran  komprehensif  ini  dijelaskan  oleh  McLean  yang memberi  penekanan  pada Adoption sebagai  letak  perubahan  organisasi dan contoh kasus dari penulis berikut ini:
Contoh Kasus: Percaya Atau Kepercayaan Pada Waka-Waka. Sampai sekarang, belum ada  sarjana khusus kesiswaan atau biasa disebut  Waka.  Kesiswaan.  Bagaimana  dengan  Waka.  Kurikulum?  Waka.
5 Ibid ., hlm. 10.
6 Smith, R. The seven levels of change: Create, Innovate and Motivate With The Secrets Of The World’s Largest Companies. (Arlington, TX: Summit Publishing Group, 1997).
Humas,  dan  waka.  yang  membidangi  kompetensi  (jurusan) 7 untuk menentukan  minat  dan  bakat  siswa.  Jika  diurai,  posisi  kesiswaan cenderung  diberikan  kepada  guru  yang  rajin,  selalu on  time (mengajar tepat waktu), menilai hasil pembelajaran secara objektif, bahkan memiliki kelengkapan  portofolio  untuk  mengajar  seperti  RPP  dan  silabus.  Jadi, kepala  sekolah  akan  memposisikan  guru  spesial  sebagai  kesiswaan  dan lebih dominan pada kata ‘percaya’ sekaligus memberi ‘kepercayaan’ pada guru  tersebut.  Untuk  waka  kurikulum,  secara  akademis,  kini  sudah  ada jurusan S.1 sampai S.3 bidang ilmu pengembangan kurikulum.
Faktanya, tidak banyak waka kurikulum di sekolah Nusantara yang dikelola  oleh  guru  lulusan  pengembangan  kurikulum,  tidak  terkecuali untuk  sekolah  negeri.  Hasil  amatan  penulis,  rata-rata  sekolah  negeri  dan swasta  memposisikan  waka  kurikulum  karena  memiliki  penguasaan, pemahaman  dan  pengetahuan  lebih  banyak  tentang  perkembangan pendidikan terkini. Ada kalanya, karena alasan masa mengajar yang cukup lama, ada pula karena ia memiliki motivasi yang besar untuk memajukan sekolah seperti indikator waka. kesiswaan di atas.
Guru  lulusan  S.1  ilmu  sosial  atau  humaniora  memang  layak  dan pantas  ditempatkan  pada  posisi  waka.  Humas.  Faktanya,  tidak  jarang sekolah  menempatkan  guru  lain  di  luar  keilmuan  yang  dimiliki.  Hal tersebut  cenderung  disebabkan  oleh  tipe  kecerdasan  interpersonal  yang dimiliki oleh tiap guru. Karena tidak jarang guru ilmu sosial tidak memiliki kecerdasan sosial seperti kemampuan berkomunikasi di setiap level atau domain sosial sehingga mengakibatkan perubahan sekolah menjadi tidak terkontrol.
Bagi waka. Penjurusan atau kepala program (khususnya di Sekolah Menengah  Kejuruan),  posisi  ini  wajib  ditempati  oleh  guru  yang  memang memiliki  latar  belakang  pendidikan  dan  pengalaman  dibidangnya. Kenyataannya,  sekolah  yang  memiliki  misi  percepatan  pada  proses pencapaian prestasi akan memilih opsi ke dua, yakni pengalaman belajar di luar kampus.
Dari fenomena di atas, unsur kepercayaan  atau persepsi terhadap individu  dapat  menjadi  patokan  determinan  dalam  menjalankan perubahan  arah  organisasi.  Perlu  ditegaskan  pula,  faktor  visi  bersama masih  menempati  posisi  teratas  dalam  mengelola  perubahan,  khususnya perubahan ilmu pengetahuan.
7 Istilah  yang  diaplikasikan  di  sekolah  cukup  variatif,  mulai  dari  kaprog  (kepala program),  kakom  (kepala  kompetensi),  kaprodi  (kepala  program  studi),  kajur  (kepala jurusan) dan lain sebagainya.
“Mengelola Perubahan dan Inovasi di Sekolah”
Model  Proses  Pengembangan  Organisasi.  Diadaptasi  dari  Gary  N. McLean. 8 Khusus  untuk  Gary  N.  McLean,  mengelola  perubahan  lebih ditekankan pada adopsi; pemilahan aspek perubahan yang sesuai dengan gaya dan pola organisasi. William W. Lee dan Karl J. Krayer secara teknis membagi  proses  perubahan  organisasi  pada  tiga  aspek  mendasar,  yaitu komunikasi, proses, dan stakeholder (komunitas terkait). 9 Dalam konteks sekolah,  stakeholder  tidak  hanya  komite  sekolah.  Termasuk  stakeholder adalah ketua RT/RW di sekitar sekolah, tokoh masyarakat, tokoh pemuda,
8 Gary  N.  McLean. Organization  Development:  principles,  processes,  performance .
(California: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2006), hlm. 323.
9 William  W.  Lee  and  Karl  J.  Krayer. Organizing  Change:  an  inclusive,  sistemic approach to maintain productivity and achieve results , (Calofirnia: John Wiley & Sons, Inc., 2003), hlm. 23.
kepala  desa,  dan  ketua  yayasan  pesantren  untuk  sekolah  yang  berada  di bawah naungan pondok pesantren.
Tipe-tipe  perubahan  organisasi,  perspektif  Dean  Anderson  dan Linda Ackerman Anderson 10
10 Dean Anderson and Linda Ackerman Anderson. Beyond Change Management: how to  achieve  breakthrough  results  through  conscious  change  leadership .  (San  Francisco, Pfeiffer, 2010), hlm. 53.
“Mengelola Perubahan dan Inovasi di Sekolah”
Sedangkan menurut Julie Gough dkk 11 , dalam Encyclopedia of Management , memberi tekanan pada indikator dan tipe perubahan, yaitu:
Tabel 1.1 Indikator dan Tipe Perubahan Indikator Tipe 1. Organizational Structure (penambahan atau perampingan struktur, outsourcing/ kontrak kerja dengan organisasi lain, acquisitions/ pengambilalihan atau mergers/ penggabungan usaha)
2. A New Product Or Service (produksi, penjualan, dan pelayanan terhadap pelanggan)
3. New Management (pergantian pimpinan atau manajer, periode transisi, dan kebijaksanaan personalia)
4. New  Technology (proses  produksi atau kondisi pekerjaan)
1. Structural Change (perubahan struktur disesuaikan dengan kondisi geografis dan independensi)
2. Cost Changes (penyesuaian keuangan pada; pengurangan anggaran belanja yang berlebih, posisi karyawan yang kurang produktif, menghapus biaya yang memboroskan aktivitas organisasi)
3. Process Changes (contohnya, fungsi prosedur untuk menyelesaikan pekerjaan; bagaimana sistem computer baru dapat membuat perubahan pada kertas kerja, manajer baru dapat memoifikasi proses yang digunakan untuk mengatasi keluhan pelanggan) 4. Cultural Changes (kemampuan berbagi asumsi, nilai-nilai dan kepercayaan)
11 Julie  Gough,  et.al.  2009. Encyclopedia  of  Management,  6 th .  (USA:  Gale,  Cengage Learning),  hlm.  541-3.  Bandingkan  dengan  Richard  Luecke. Managing  Change  and Transition , (Boston: Harvard Business School Press, 2003), hlm.. 31-50.
Sedangkan  langkah-langkah  dalam  mengorganisasi  perubahan dapat ditelaah dalam gambar berikut:

## Tiga Model Perubahan Organisasi
Dari  sekian  tinjauan,  Michael  Armstrong 12 membagi  tiga  model perubahan yang sering digunakan oleh organisasi, antara lain:
1. Model Kurt Lewin
Model perubahan Kurt Lewin (1951) sering digunakan oleh pakar
12 Michael  Armstrong. Armstrong’s  Handbook  Of  Management  And  Leadership:  a guide to managing for results . (London: Kogan Page Limited, 2009), hlm. 172-173.
Key People ; keterlibatan upper sampai lower level manager dengan mengidentifikasi dan mencari kesesuaian dengan
budaya organisasi Develop A Plan For Effective
Transformation ; kejelasan definisi dan tanggung jawab perubahan, istilah-istilah perubahan yang digunakan secara objektif, perubahan harus fleksibel untuk mengakomodasi perubahan lain yang tidak terprediksi Support the Plan ; dukungan pada karyawan  untuk beradaptasi terhadap efek perubahan, memberi training, sistem penghargaan, jika perlu rekrutmen karyawan baru Communicating With Employees ; tujuan perubahan yang akan terjadi, pengembangan tujuan secara kiritis, manajer memberikan perhatian terhadap setiap pertanyaan dan usulan karyawan, memberikan peluang dan timbal balik seperti mengadakan meeting, dan memberlakukan kebijakan manajemen yang terbuka ( open-door management policy )
Langkah-langkah Mengelola Perubahan (Julie Gough dkk, 2009: 541-543)
“Mengelola Perubahan dan Inovasi di Sekolah”
manajemen  dan  kepemimpinan  seperti  Robbins  dan  Judge 13 ,  George  dan Jones 14 ,  maupun  Edgar  H.  Schein 15 .  Model  Lewin  meliputi  tiga  langkah, yaitu Unfreesing,  Freezing/Moving/Changing, dan Refreezing dengan penjelasan berikut:
a. Unfreezing–pencairan, mengidentifikasi kebutuhan organisasi terhadap  perubahan.  Bagaimana  kondisi  (kesiapan  dan  penolakan) individu  atau  kelompok  terhadap  perubahan.  Motivasi  dibutuhkan untuk melahirkan perubahan yang diinginkan
b. Freezing/Movement/Changing–pengubahan,  bagaimana  organisasi melakukan internalisasi dalam merespon perubahan. Dibutuhkan agen perubahan  yang  mampu  menyamakan  nilai,  sikap  dan  tingkah  laku setiap anggota organisasi dalam memproses semua informasi
c. Re-freezing–pemantapan,  bagaimana  organisasi  mampu  menghadapi status  quo.  Keadaan  dimana  agen  perubahan  menempatkan mekanisme, prosedur, dan sistem sehingga menjadi norma baru.

## Model Perubahan Sistem Organisasi Kurt Lewin
Tarik ulur antara unfreezing (mengenalkan/merencanakan perubahan)
dan status quo (kondisi tetap pada saat tertentu)
13 Stephen,  P.  Robbin  dan  Timothy  A.  Judge, Organizational  Behavior ,  edisi  15, (London: Prentice Hall, 2013), hlm. 585.
14 Jennifer M. George, dan Gareth Jones, Understanding and Managing Organizational Behavior , edisi ke-6, (London: Prentice Hall, 2012), hlm. 539.
15 Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership , (USA: Jossey-Bass, 2004), hlm. 319
Dari gambaran di atas, Robbins menjelaskan model Lewin dengan proses  pelelehan  ( unfreezing ).  Untuk  mengatasi  tekanan  maupun keengganan  individu  maupun  konformitas  kelompok  dibutuhkan pelelehan  atau  rencana  perubahan.  Kekuatan  pendorong  ( driving  forces ) yang  mengarahkan  perilaku  menjauhi  status  quo,  dapat  ditingkatkan. Sedangkan  kekuatan  penahan  ( restraining  forces )  yang  merintangi gerakan  menjauhi  keseimbangan  yang  ada,  dapat  dikurangi.  Dari  model Lewin  Kemudian  dikembangkan  oleh  Kotter  dengan  delapan  tahap perencanaan perubahan. 16
Tentunya,  tanpa  melupakan  berapa  lama  waktu  yang  dibutuhkan untuk  mencapai  keinginan  yang  diharapkan.  Untuk  manajemen  sekolah, dibutuhkan komitmen yang kuat tanpa harus membenturkan antara tugas pokok  dan  tugas  tambahan.  Misalnya,  guru  mata  pelajaran  bahasa Indonesia  memiliki  tugas  pokok  untuk  membelajarkan  penggunaan bahasa nasional dengan karakteristik budaya Nusantara pada setiap siswa. Karena  perubahan  kondisi  sekolah  (mutasi  guru,  pemberhentian  guru, tugas keluar kota dan sebagainya) maka guru tadi diangkat sebagai Waka. Kesiswaan.  Dengan  kondisi  tersebut,  tugas  pokok  sebagai  guru  bahasa Indonesia  ditambah  dengan  tugas  tambahan  sebagai  kesiswaan mengharuskan  guru  bahasa  tadi  memosisikan  diri  untuk  mengetahui seberapa besar harapan sekolah terhadap pembinaan kesiswaan.
Pada  tahap  aplikasi,  posisi  kesiswaan  erat  kaitannya  dengan organisasi  intra  sekolah.  Maka,  tugas  kesiswaan  perlu  memandang pentingnya harapan-harapan siswa dan orang tua demi keberlangsungan tugas.  Paling  tidak,  kesiswaan  mengundang  orang  tua  atau  wali  murid yang bekerja sama dengan waka. hubungan masyarakat untuk menyaring setiap  tahapan  pembinaan  atau  bahkan  pembiayaan  yang  berlangsung selama pembinaan dengan iktikad yang tinggi disertai transparansi dalam bentuk  laporan  bulanan  maupun  triwulan.  Laporan  ini  sebisa  mungkin dicopy menjadi empat rangkap, pertama untuk arsip sekolah, kedua untuk siswa,  ketiga  untuk  wali  murid,  dan  keempat  untuk stakeholder (komite sekolah).  Pentingnya  laporan  rangkap  disini  untuk  menjamin  hadirnya pembelajaran  transparansi  yang  dimulai  dari  sekolah  untuk  masa  depan siswa.
16 Robbins, Op.Cit .,  h.  730.  Lihat  juga  Stephen  P.  Osborne  dan  Kerry  Brown, Managing  Change  and  Innovation  in  Public  Service  Organizations ,  (London:  Routledge, 2005),  hlm.  92.  Pembahasan  lengkap  tentang  praktik  perubahan  di  sekolah,  lihat  Colin Newton dan Tony Tarrant, Managing Change in Schools , (London: Routledge, 1992), hlm.
190-191.

## “Mengelola Perubahan dan Inovasi di Sekolah”
Contoh di atas ditujukan untuk sekolah yang belum mengenal dan mengaplikasikan  teknologi  informasi  berupa  internet.  Bagi  sekolah  yang telah  menggunakan  media  internet  dapat  melakukan  copying  dalam bentuk uploading kemajuan  sekolah  dalam  situs  yang  telah disosialisasikan  pada  orang  tua,  komite  dan  pihak  terkait. 17 Nyatanya, masih  sedikit  sekali  sekolah-sekolah  nusantara  yang  memanfaatkan sistem  informasi  tersebut.  Mengapa  demikian?  Asumsinya,  budaya nusantara  masih  malu-malu  untuk  menjadi  bersih,  terbuka,  dan menunjukkan  ke-terusterang-an  melalui  media  terbuka  seperti  situs sekolah  atau  situs  kampus  tentang  keberhasilan  dan  kegagalan  institusi. Hal  ini  sedikit  banyak  dipengaruhi  oleh  budaya  masa  lalu  yang  lebih senang melayani daripada dilayani, dan biasanya, jika diri atau orang yang sudah  terbiasa  dilayani  akan  menganggap  dirinya  private,  VIP  ( Very Important  Person )  dan  diperlakukan  khusus.  Perlakukan  khusus memunculkan  sikap  ketertutupan,  dan  ketertutupan  memunculkan  sikap ketidakpedulian. Pola pikir ini agak sulit untuk dilepaskan karena sejarah bangsa kita adalah sejarah para raja yang senang dihormati. Bukan saling menghormati atau bahkan menghargai.

## 2. Model Richard Beckhard
Richard Beckhard (1969) menjelaskan program perubahan yaitu:
a. Tujuan  dan  gambaran  atau  keinginan  organisasi  setelah  melakukan perubahan
b. Mengidentifikasi kondisi hari ini dengan tujuan yang diinginkan.
c. Selama  masa  transisi,  aktifitas  organisasi  didasari  oleh  komitmen untuk mencapai perubahan di masa mendatang
d. Membangun  strategi  dan  rencana  kerja  untuk  mengelola  peralihan ( transition ) seperti analisis factorial untuk mengenalkan perubahan

## 3. Keith Thurley
Keith  Thurley  (1979)  mendeskripsikan  lima  pendekatan  untuk mengelola  perubahan.  Model  Thurley  adalah  pengembangan  dari  Lewin dan Beckhard, yaitu:
17 Untuk  menggerakkan  sistem  informasi  ini  dibutuhkan  pakar  atau  sumber  daya manusia  yang  ahli dibidang information  and  technology (e.g.  editing  dan layouting  pada content) dan dibayar sesuai keahliannya.
a. Directive –perubahan  yang  berdasarkan  pada  instruksi  tanpa konsultasi.  Perubahan  ini  berpusat  pada  kekuatan  pimpinan  dalam memandang  situasi  krisis  atau  ketika  semua  metode  perubahan mengalami kegagalan.
b. Bargained –pendekatan  ini  menghargai  kekuatan  bersama  antara pekerja  dan  pimpinan.  Perubahan  yang  diinginkan  membutuhkan negosiasi, kompromi dan kesepakatan sebelum dilaksanakan
c. ‘Hearts and minds’ –kesatupaduan antara sikap, nilai, dan kepercayaan bagi  semua  pekerja.  Landasannya  adalah  komitmen  dan  berbagi  visi bersama.
d. Analytical –terkait  dengan  analisis  situasi,  desain  proses  perubahan, evaluasi hasil dan penenti objektif dari proses perubahan. Komponen tersebut dilakukan oleh konsultan internal dan eksternal.  Sayangnya, model  ini  jarang  yang  bertahan  lama  sebab  kekuatan  politik  dan tekanan  eksternal,–awalnya  akan  mendukung  proses  perubahan, namun lambat laun tekanan eksternal tidak akan mampu menyokong perubahan ini. Di Indonesia contohnya adalah pembubaran RSBI oleh Mahkamah Konstitusi karena alasan hilangnya semangat pemerataan pendidikan  bagi  setiap  warga  negara  seperti  amanat  UUD  1945  dan komersialisasi pendidikan oleh setiap satuan pendidikan penyelenggara RSBI. 18
e. Action-based–“What  managers  think  is  what  they  do.” Tipikal pendekatan  ini  dimulai  dari  keyakinan  beberapa  orang  yang merasakan  ada  masalah  dalam  organisasi.  Siap  menerima  kegagalan dan mencoba perubahan yang lain adalah masalah yang natural dalam organisasi.  Oleh  karenanya,  berbagi  pemahaman  akan  pentingnya solusi  optimal  atau  membuat  kerangka  kerja  diantara  solusi  yang ditawarkan,  maka  organisasi  akan  menemukan  perubahan  yang diinginkan.
Dari model Thurley, penulis menambahkan bahwa setiap devisi di sekolah  dan  perguruan  tinggi  (waka-waka  dan  dekan  beserta  kepala bagian  kemahasiswaan  dll)  adalah  manajer  untuk  setiap  tugas  dan pekerjaan  yang  mereka  tangani.  Perlu  ditegaskan  bahwa  istilah  top manajer bukan hanya tersemat untuk pucuk pimpinan (e.g. kepala sekolah maupun rektor). Artinya, mereka memiliki peran yang sama.  Hanya saja, segmen tugas dan tanggung jawab yang membedakan kinerja mereka.

## Sikap Dan Resistensi Organisasi
18 www.kompas.com . MK: RSBI Tidak Sesuai Konstitusi . Diunduh pada 8 Januari 2012.

## “Mengelola Perubahan dan Inovasi di Sekolah”
Perubahan menandakan upaya, kreasi, bahkan mengandung inovasi yang  terkadang  sulit  dipahami  oleh  yang  tidak  memiliki  inisiatif. Bagaimana  organisasi  dan  pegawai  memberikan  reaksi,  bersikap  dan resistensi  terhadap  perubahan  sangat  bergantung  pada  kepribadian  dan budaya  organisasi.  Newstrom  dan  Davis 19 menyatakan  ada  empat  sikap, yaitu:  1).  Jika  sikap  pegawai  positif  terhadap  perubahan  organisasi  dan sikap  organisasi  terhadap  pegawai  juga  positif,  maka  pegawai  akan bertahan (berkinerja baik) dalam organisasi; 2). Jika sikap pegawai positif terhadap  perubahan  organisasi  dan  sikap  organisasi  terhadap  pegawai negatif,  maka  terjadi  pemberhentian  pegawai;  3).  Jika  sikap  pegawai negatif  terhadap  perubahan  organisasi  dan  sikap  organisasi  terhadap pegawai positif, maka pegawai akan meninggalkan organisasi dengan suka rela;  4).  Jika  sikap  pegawai  negatif  terhadap  perubahan  organisasi  dan sikap  organisasi  terhadap  pegawai  negatif,  maka  pegawai  akan meninggalkan organisasi dengan kesepakatan bersama atau suka rela.
Seperti  yang  telah  dijelaskan  di  awal,  bahwa  tidak  semua  anggota organisasi siap menerima perubahan, maka sumber daya manusia dalam suatu organisasi akan melakukan penolakan dengan resistansi 20 berikut: 1).  Merasa  sudah  mapan  (puas  diri),  2).  Ingin  aman,  tidak  kehilangan penghasilan,  jabatan  dan  sebagainya,  3).  Tidak  mau  ambil  resiko  (takut gagal),  4).  Malas  berpikir,  5).  Kurang  percaya  diri  bahwa  perubahan mengarah  pada  perbaikan,  6).  Takut  gagal,  7).  Misinformasi  melihat informasi,  8).  Mengancam  keterampilan  dan  kompetensi,  9).  Takut tampak bodoh.
Selain  itu  menurut  Bruhn  dkk 21 ,  ada  beberapa  manfaat  dan masalah  dalam  rencana  perubahan.  Riset  didasarkan  pada  persepsi responden,  yaitu  karyawan  yang  berpartisipasi  dalam  rencana perubahan.
19 Newstrom and Davis. Organizational Behavior ; dalam Husaini Usman. Manajemen; teori, praktik, dan riset pendidikan , (Jakarta: Bumi Aksara, 2009), hlm. 242. 20 Husaini  Usman. Manajemen;  teori,  praktik,  dan  riset  pendidikan ,  (Jakarta:  Bumi Aksara, 2009), hlm. 243.
21 Bruhn,  J.  G.,  G.  Zajac  and  A.  Al-Kazemi  (2001) Ethical  perspectives  on  employee participation  in  planned  organizational  change:  A  survey  of  two  state  public  welfare agencies, Public Performance & Management Review 25(2), hlm. 208–228.
Tabel 1.2 Manfaat dan Masalah dalam Rencana Perubahan
Manfaat Masalah  Kepastian pembagian karyawan  Karyawan memiliki komitmen yang tinggi untuk bekerja sama dalam perubahan
 Perubahan menuju kesuksesan
 Karyawan memiliki perubahan
 Staf menerima perubahan yang lebih baik
 karyawan merasa menjadi bagian dari tim perubahan
 Rasa kerja sama dengan…
 Peningkatan moral
 Motivasi
 Kepercayaan
 Antusiasme
 Kepuasan kerja
 Pembentukan ide
 Mendorong perubahan praktis
 Keterbukaan masalah tidak hanya pada sisi manajemen
 Karyawan mengenal kegagalan dan keberhasilan program
 Karyawan memahami kebutuhan pelanggan
 Lebih fokus pada hasil yang dicapai oleh pelanggan
 Karyawan melihat ‘gambaran yang
 Intensitas waktu perubahan
 Penyatuan agenda dan pilihan terhadap perbedaan sudut pandang
 Tidak semua saran bisa diterima
 Meningkatnya harapan palsu
 Perasaan akan kehilangan hak istimewa
 Keikutsertaan karyawan mungkin akan bias karena perubahan akan memberikan efek pada tiap-tiap pekerjaan
 Karyawan membatasi fokus pekerjaan pada setiap level manajemen  Karyawan lebih dekat pada masalah-masalah
 Waktu bergantung pada pelayanan terhadap pelanggan
 Dapat menyebabkan perselisihan dan pembagian yang lebih kecil  Keengganan karyawan untuk menerima kritik atas partisipasinya dalam perubahan
 Munculnya pandangan sinis ketika perubahan tidak terjadi
 Tekanan untuk segera menyelesaikan
 Manajemen tidak menjadi pendengar
 Manajemen mengikutsertakan karyawan tapi hanya menggunakan mareka yang memiliki ide saja
 Karyawan tidak mau mengambil
“Mengelola Perubahan dan Inovasi di Sekolah”
utuh’
 Peningkatan pada perkembangan tugas
 Mengembangkan kemampuan karyawan
 Meningkatkan akuntabilitas (dapat dipertanggungjawabkan)
 Pemegang kebijakan dan akuntabilitas administrasi memahami dampak perubahan
 Meningkatkan kreativitas karyawan
 Memberi kewenangan pebuh pada karyawan
resiko
 Karyawan tidak mau melihat ‘gambar yang besar’
 Karyawan mungkin tidak memiliki pengetahuan dan pengalaman yang memadai
 Proses akan macet atau berhenti di urusan detail (rincian pekerjaan)

## Inovasi Dan Perubahan
Perubahan tanpa inovasi sama dengan bunuh diri. Bagaimana cara kita melihat sekolah yang melampaui praktik efektif dan efisien? Ada dua hal; pertama , berapa banyak prestasi yang di raih sekolah tersebut dalam satu  semester.  Jika  lebih  dari  3  prestasi  yang  diraih,  baik  prestasi  yang diraih  siswa  secara  perorangan  maupun  yang  diraih  oleh  guru  dalam kompetisi  lokal  maupun  nasional; kedua ,  apa  inovasi  yang  dilakukan sekolah  tersebut  dan  berapa  besar  manfaat  dan  produktivitas  inovasi tersebut  bagi  masyarakat.  Jadi,  dari  gambaran  tersebut,  perubahan  yang tidak  diikuti  oleh  inovasi  dan  capaian  prestasi  adalah  isapan  jempol. Sebelum  praktik  inovasi,  berikut  penulis  sajikan  beberapa  aspek “pembunuh”  inovasi  yang  sering  kita  jumpai  dalam  kehidupan berorganisasi sekaligus cara memperkuat laju kreativitas. Sepuluh peraturan untuk mematikan inovasi, antara lain: 22
1. Tanggapilah ide baru dari bawahan dengan kecurigaan–karena itu ide baru, dan karena datang dari bawah.
2. Paksakan  bahwa  orang  yang  memerlukan  persetujuan  Anda  harus melewati  beberapa  tingkat  manajemen  untuk  mendapatkan  tanda tangan mereka.
3. Mintalah  departemen  atau  individu  untuk  saling  mempertanyakan dan melontarkan kritik atau usulan dari pihak lain. (Dengan demikian
22 Robert  Moss  Kanter, The  Change  Master, (New  York:  Simon  &  Schuster,  1983), hlm. 101.
anda  tidak  perlu  memutuskan;  ambil  saja  usulan  yang  dapat bertahan).
4. Ucapkan  kritik  anda  dengan  bebas,  dan  sembunyikan  pujian  Anda. (Hal  itu  akan  membuat  orang  siap  dan  waspada.)  Beri  tahu  mereka bahwa mereka dapat dipecat setiap saat.
5. Perlakukan identifikasi masalah sebagai suatu kegagalan, dalam upaya mematahkan  semangat  orang  untuk  memberi  tahu  Anda  kalau  ada sesuatu yang tidak bekerja semestinya ditempat mereka bekerja.
6. Kendalikan  segala  sesuatu  dengan  hati-hati.  Pastikan  orang  akan menghitung apa yang dapat dihitung, cukup sering.
7. Buat keputusan untuk reorganisasi atau mengubah kebijakan dengan diam-diam,  dan  tunjukkan  dengan  tiba-tiba  untuk  mengejutkan mereka. (Itu juga membuat orang selalu siap dan waspada.)
8. Pastikan bahwa permintaan informasi benar-benar mempunyai alasan yang  tepat,  dan  pastikan  informasi  itu  diberikan  kepada  manajer dengan cuma-cuma. (Anda tidak ingin data jauh ke tangan yang salah.)
9. Beri tugas manajer tingkat rendah, atas nama delegasi dan partisipasi, tanggung  jawab  menjelaskan  bagaimana  pengurangan  tenaga  kerja, perumahan  karyawan,  memindahkan  orang,  atau  implementasi keputusan  mengancam  yang  telah  Anda  buat  kemudian  mintalah mereka mengerjakannya cepat-cepat.
10. Yang lebih dari semuanya itu, jangan pernah  lupa bahwa  Anda, yang berada  di  atas,  sudah  mengetahui  segala  sesuatu  yang  penting mengenai bisnis ini.
Kanter  menambahkan  beberapa  resep  untuk  memperkuat kreativitas organisasi, antara lain:
1. Kembangkan perubahan yang dapat diterima . Anggota organisasi harus percaya  bahwa  perubahan  menguntungkan  mereka  dan  organisasi. Keyakinan ini lebih mungkin timbul bila anggota berpartisipasi dengan manajer  dalam  membuat  keputusan  dan  bila  isu  seperti  jaminan kepastian  adanya  pekerjaan  ditangani  dengan  hati-hati  ketika perubahan direncakan dan diimplementasikan.
2. Dorong  penciptaan  ide  baru .  Manajer  organisasi,  dari  puncak  sampai supervisor  tingkat  paling  bawah,  harus  menjelaskan  dengan  kata-kata dan  perbuatan  bahwa  mereka  semua  menyambut  pendekatan  baru. Untuk mendorong kreativitas, manajer harus mau mendengarkan saran anak buah dan mengimplementasikan saran yang memberikan harapan atau menyampaikannya kepada manajer di tingkat yang lebih tinggi.

## “Mengelola Perubahan dan Inovasi di Sekolah”
3. Beri  peluang  interaksi  lebih  banyak .  Iklim  yang  mendorong,  kreatif, diperkuat  dengan  memberikan  peluang  kepada  individu  untuk berinteraksi  dengan  anggota  kelompok  mereka  sendiri  maupun kelompok  lain.  Interaksi  seperti  itu  mendorong  pertukaran  informasi berguna,  pergerakan  ide  yang  bebas,  dan  perspektif  segar  mengenai masalah.
4. Beri  toleransi  kegagalan. Banyak  ide  baru  terbukti  tidak  praktis  atau tidak berguna. Manajer yang efektif menerima dan mengizinkan waktu dan  sumber  daya  diinvestasikan  dalam  percobaan  dengan  ide  baru yang ternyata tidak seperti yang diharapkan.
5. Sediakan tujuan yang jelas dan kebebasan untuk mencapainya. Anggota organisasi  harus  mempunyai  tujuan  dan  arah  untuk  kreativitas. Memberikan  pedoman  dan  pembatasan  yang  masuk  akal  juga memberikan  kendali  bagi  manajer  atas  jumlah  waktu  dan  dana  yang diinvestasikan dalam tingkah laku kreatif.
6. Berikan  pengakuan. Individu  yang  kreatif  termotivasi  untuk  bekerja keras  atas  tugas  yang  menarik.  Tetapi,  seperti  semua  orang,  mereka senang  diberi  penehargaan  atas  tugas  yang  diselesaikan  dengan  baik. Dengan menawarkan pengakuan dalam bentuk berwujud seperti bonus dan  kenaikan  gaji,  manajer  menunjukkan  bahwa  tingkah  laku  kreatif dihargai dalam organisasi mereka.

## Kreativitas Indivudu
Orang  yang  kreatif  cenderung  lebih  fleksibel,  mereka  mau  dan mampu  berpindah  dari  satu  pendekatan  ke  pendekatan  yang  lain  kalau menghadapi masalah. Mereka memilik sesuatu yang rumit daripada yang sederhana dan cenderung lebih independen daripada yang kurang kreatif, teguh berpegang erat-erat pada pendiriannya kalau idenya ditantang.
Orang  yang  kreatif  juga  mempertanyakan  otoritas  secara  spontan dan  cenderung  tidak  mengikuti  perintah  yang  tidak  masuk  akal  bagi mereka.  Karena  alasan  ini  mereka  mungkin  agak  sulit  diatur  dalam kebanyakan organisasi. Lebih termotivasi oleh masalah menarik daripada oleh  hadiahnya,  mereka  akan  bekerja  lama  dan  eras  mengenai  sesuatu yang  memikat. 23 Oleh  karenanya,  Stoner  dkk  menambahkan  bahwa manajer  perlu  menyediakan  iklim  positif  yang  memberikan  kebebasan untuk  memunculkan  ide-ide  baru.  Dengan  dorongan  iklim  tersebut
23 Stoner,  J.A.F.,  Freeman,  R.E.,  dan  Gilbert, J.R. Manajemen .  Penerjemah  Alexander Sindoro. (Jakarta: Gramedia, 2003), hlm.  118-119.
mungkin  awalnya  kurang  nyaman  dengan  proses  perubahan berkelanjutan sebab akan ada perubahan disiplin kerja atau pengendalian biaya.
Sedangkan  Drucker 24 memandang  kreativitas  yang  terangkum dalam  kata  inovasi  sebagai  langkah  penggunaan  pengetahun  untuk menghasilkan  pengetahuan  baru,  bukanlah  “inspirasi”–seperti  banyak diceritakan  dalam  dongeng–dan  paling  baik  diupayakan  oleh  para penyendiri dalam bengkel mereka. Upaya ini memerlukan kerja sistematik dan pengaturan tingkat tinggi dan desentralisasi pengetahuan. Kaitannya dengan  perubahan  organisasi,  Drucker  menambahkan,  setiap  langkah perubahan  membutuhkan  inovasi  dan  produktivitas  pengetahuan. 25 Ia mencontohkan  produktivitas  pengetahuan Kaizen Jepang,  setiap  langkah tunggal adalah langkah kecil. Perubahan kecil di sini, dan perubahan kecil di  sana  tetapi  perbaikan  yang  dilakukan  adalah  langkah  demi  langkah dalam  menghasilkan  produk,  proses,  jasa  yang  berbeda  secara  radikal beberapa  tahun  kemudian.  Jadi,  sasaran  yang  dimaksud  dalam Kaizen adalah membuat perubahan menjadi nyata.
Dalam  sudut  pandang  lain,  kajian  skeptis  tentang  perubahan diungkap  oleh  Goenawan  Mohammad  dalam  catatan  pinggir,  “Gertak  itu bukan baru.  Ilustrasi yang dibuat Wenceslas Hollar  di Inggris pada 1668 adalah salah satunya. Di sana sebatang tubuh tampak berantakan: kepala ditebas tangan sendiri yang mengayunkan pedang; kepala itu jatuh. Sang penggambar jelas ingin berpesan: si tangan tak boleh melawan si kepala, apalagi  meniadakannya.  Hollar  seorang  pembela status  quo .  Baginya masyarakat  manusia  terbentuk  oleh  sebuah  desain,  bukan  antagonisme. Baginya  perubahan  hanya  mengacaukan.” 26 Gambaran  skeptis  ini  bukan lantas  meragukan  perubahan  yang  positif–dalam  kerangka  manajemen– lebih sebagai partisipasi antarindividu, antardiri, emosi dan kesungguhan hati akan manfaat dan makna perubahan.

## C. Kesimpulan
Dari  sekian  perspektif,  mengelola  perubahan  di  sekolah membutuhkan dua hal, yakni harapan dan komunikasi yang sehat. Artinya,
24 Peter F. Drucker. Masyarakat Pasca Kapitalis . Penerjemah Tom Gunadi. (Bandung: Angkasa,  1997),  hlm.    210-211.  Lihat  juga  Peter  F.  Drucker, Management;  tasks, responsibilities, practices , (New York: Truman Talley Books, 1986), hlm. 29.
25 Peter  F.  Drucker. Management  Challenges  for  the  21st  Century, (Canada:
HarperCollins Publishers, 2002), hlm. 142.
26 Goenawan  Mohammad. Catatan  Pinggir;  tubuh. tempo.co  (diakses  24  Februari 2013).
“Mengelola Perubahan dan Inovasi di Sekolah”
setiap  elemen  sekolah  wajib  memiliki  harapan  tentang  perbaikan  dalam hal  perencanaan,  proses,  evaluasi,  capaian  prestasi,  dan  pengembangan prestasi.  Jika  harapan  tersebut  hanya  dimiliki  oleh  kepala  sekolah  atau pimpinan tertentu (para wakil kepala), maka apapun model dan teori yang digunakan tidak akan berhasil. Syarat yang kedua adalah komunikasi yang sehat.  Komunikasi  dapat  dikatakan  sehat  jika  seluruh  anggota  organisasi tidak  “berebut  gula  di  lubang  yang  sama”.  Terkadang,  hambatan komunikasi  bukan  hanya  disebabkan  oleh  ketidakjelasan  pembagian tenaga  kerja  versi  Emile  Durkheim,  namun  bisa  juga  disebabkan  oleh minimnya  kecerdasan  interpersonal  versi  Gardner  atau  kecerdasan berkomunikasi  antarpribadi  yang  mengakibatkan  adanya  jarak  sehingga memunculkan  istilah  atasan  dan  bawahan.  Apabila  hal  itu  terjadi,  maka muncullah  perilaku  individu  yang  saling  berebut  simpati  atasan.  Ketika simpati menjadi alasan paling masuk akal untuk berebut peran, posisi, dan atau  berebut  gula  di  lubang  yang  sama,  maka  tak  ayal  lagi,  komunikasi dapat dipastikan tidak sehat.
Kini,  fenomena  dunia  hampir  separuhnya  diambil  alih  oleh perkembangan  teknologi.  Seiring  dengan  tidak  terbendungnya  dunia virtual,  organisasi  profit  maupun  nonprofit  tentu  dihadapkan  pada tantangan  hidup  yang  semakin  kompetitif.  Kompetensi  dan  kompetisi menjadi  tolok  ukur  yang  rasional  untuk  menghadapi  perubahan  dunia. Harapan terbaik untuk menghadapi realitas tersebut tidak lain dibutuhkan pemimpin  yang  cakap  namun  rendah  hati  untuk  mengolah  perubahan yang  berasal  dari  manapun  seperti  diajarkan  oleh  para  Manusia  Agung. Mereka hadir di setiap agama dan ilmuan; seperti Musa, Isa, Muhammad, Ghandi,  Aristoteles,  Albert  Einstein,  Newton  dan  lain-lain.  Tentunya, Manusia Agung hari ini adalah mereka yang siap menghadapi perubahan secara hati-hati namun bijaksana dan terukur.

## DAFTAR PUSTAKA
Armstrong,  Michael, Armstrong’s  Handbook  Of  Management  And Leadership:  a  guide  to  managing  for  results, London:  Kogan  Page Limited, 2009
Bruhn,  J.  G.,  G.  Zajac  and  A.  Al-Kazemi,  Ethical  perspectives  on  employee participation  in  planned  organizational  change:  A  survey  of  two state  public  welfare  agencies, Public  Performance  &  Management Review 25(2), 2001
Dean  Anderson  and  Linda  Ackerman  Anderson. Beyond  Change Management:  how  to  achieve  breakthrough  results  through conscious change leadership . San Francisco, Pfeiffer, 2010 Djajadiningrat, S.Tj. Mengelola Pengetahuan dan Modal Intelektual dengan Pembelajaran Organisasi: Suatu Gagasan Untuk Institut Teknologi Bandung . (online).
tersedia:
http://www.itb.ac.id/focus/focus_file/Orasi%20Ilmiah%20Prof.%20Ir. %20SurnaTjahja%20Djajadiningrat%20M.Sc,%20Ph.D%20pada%20 Dies%20ITB%20ke%2046..pdf.html .(22 Januari 2009). Drucker,  Peter  F. Management  Challenges  for  the  21st  Century, (Canada: HarperCollins Publishers, 2002.
Drucker, Peter F. Management; tasks, responsibilities, practices , (New York: Truman Talley Books, 1986).
Drucker,  Peter  F. Masyarakat  Pasca  Kapitalis .  Penerjemah  Tom  Gunadi, Bandung: Angkasa, 1997.
Gardner,  Howard. The  Unschooled  Mind:  how  children  think  and  how schools should teach , New York: Basic Books, 2011. George,  Jennifer  M.  dan  Jones,  Gareth, Understanding  and  Managing Organizational Behavior , 6 th , London: Prentice Hall, 2012. Goenawan, Mohammad. Catatan Pinggir; tubuh. www.tempo.co (diakses 24 Februari 2013). Julie  Gough,  et.al.. Encyclopedia  of  Management,  6 th .  USA:  Gale,  Cengage Learning, 2009 Luecke,  Richard. Managing  Change  and  Transition ,  Boston:  Harvard Business School Press, 2003
McLean,  Gary  N. Organization  Development:  principles,  processes, performance , California: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2006. Newstrom  dan  Davis. Organizational  Behavior ;  dalam  Husaini  Usman. Manajemen;  teori,  praktik,  dan  riset  pendidikan ,  Jakarta:  Bumi Aksara, 2009
Newton,  Colin  dan  Tarrant,  Tony. Managing  Change  in  Schools ,  London: Routledge, 1992
Osborne, Stephen P. dan Brown,  Kerry, Managing Change and Innovation in Public Service Organizations , London: Routledge, 2005
Robbin,  Stephen,  P.  dan  Judge,  Timothy  A. Organizational  Behavior ,  15 th , Canada: Prentice Hall, 2013 Robbin,  Stephen,  P. Organizational  Behavior;  concept,  controversies, application , Canada: Prentice Hall, 1996 Robbin, Stephen, P. The Truth About Managing People and Nothing But The Truth , Canada: Prentice Hall, 2002

## “Mengelola Perubahan dan Inovasi di Sekolah”
Robert  Moss  Kanter, The  Change  Master, New  York:  Simon  &  Schuster, 1983
Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership , USA: Jossey-Bass,
2013
Senge,  Peter  M. The  Fifth  Discipline:  the  art  and  practice  of  the  learning organization , New York: 2002 Smith, R. The seven levels of change: Create, Innovate and Motivate With The Secrets  Of  The  World’s  Largest  Companies, Arlington,  TX:  Summit Publishing Group, 1997
Stoner,  J.A.F.,  Freeman,  R.E.,  dan  Gilbert,  J.R., Manajemen .  Penerjemah Alexander Sindoro, Jakarta: Gramedia, 2003
Usman,  Husaini, Manajemen;  teori,  praktik,  dan  riset  pendidikan ,  Jakarta: Bumi Aksara, 2009
William W. Lee and Karl J. Krayer. Organizing Change: an inclusive, sistemic approach  to  maintain  productivity  and  achieve  results ,  Calofirnia:
John Wiley & Sons, Inc., 2003
www.kompas.com . MK: RSBI Tidak Sesuai Konstitusi. Diunduh pada 8 Januari 2012.