JBEE : Journal Business Economics and Entrepreneurship http://jurnal.shantibhuana.ac.id/jurnal/index.php/bee
JBEE Volume  4, No 1, 2022

## PENGARUH INCLUSIVE LEADERSHIP, WORK SATISFACTION TERHADAP WORK ENGAGEMENT PADA KARYAWAN YANG BEKERJA SECARA ONLINE
Lidya Permata Sari Gill 1 , Dita Oki Berliyanti 2 1,2 Universitas Trisakti, Jakarta
1 E-mail: lidya022001901027@std.trisakti.ac.id

## Abstrak
Pada  awal  tahun  2020,  Covid-19  mulai  menjadi  permasalahan  utama  di  dunia.  Hampir diseluruh negara mengadakan lock-down untuk mengurangi penyebaran Covid-19, seperti diadaknanya  aturan  untuk  tetap  tinggal  dirumah,  social  distancing,  serta  pergeseran mendadak  dalam  pekerjaan  menjadi  work  from  home  (WFH),  sehingga  penyebaran Covid-19 dapat teratasi. Maka dari itu penelitian ini memiliki tujuan untuk menganalisis inclusive  leadership,  work  statisfaction  dan  work  engagement  pada  karyawan  yang sedang  bekerja  secara  online  di  berbagai  industry  di  jabodetabek.  Pengambilan  sample dalam  penelitian  ini  menggunakan  non-probability  sampling,  dengan  teknik  snowball pada  67  karyawan  yang  bekerja  secara  online  melalui  penyebaran  kuestioner  yang dibagikan  secara  online  melalui  google  form.  Pertayaan  terdiri  dari  30  butir  diadaptasi dari  indikator  pada  setiap  variabel.  Metode  analisis  data  yang  digunakan  merupakan metode regresi berganda dengan SPSS versi 25. Hasil pada penelitian ini menunjukan jika inclusive  leadership  dan  work  statisfaction  memiliki  pengaruh  positif  terhadap  work engagement  yang  dapat  diterapkan  oleh  perusahaan  sehinggga  karyawan  dapat memberikan kinerja yang semakin baik untuk peusahaan .
Kata kunci: Inclusive leadership,Work statisfaction, Work engagement, Bekerja online.

## Abstrak
In the beginning of 2020, Covid-19 become the first problem in the world. Almost every country conducting lock-down to minimizes the spreading of Covid-19, likewise they held a  regulation  like  staying  at  home,  social  distancing,  and  there  is  a  sudden  shift  of changing in work activities, which is work from home (WFH), with the result to overcome the spreading of covid-19. This research have a purpose to analyze inclusive leadership, work statisfaction, and work engagement toward the employee who are working online in various  industry  in  Jabodetabek.  This  study  used  non-Probability  sampling,  with snowball  technique  on  67  employee  who  work  online,  the  questionnaire  are  distributed via  online  through  google  form.  The  questions  consist  of  30  items  adapted  from  the indicators  on  each  variable.  The  data  analysis  system  that  was  used  in  this  research  is multiple  regression  method  with  SPSS  version  25.  The  result  in  this  study  shows  that inclusive  leadership  and  work  statisfaction  have  a  positive  impact  toward  work engagement that can be applied by the organization, which can help to provide a better performance for the company.
Key word: Inclusive leadership,Work statisfaction, Work engagement, Online working.

## 1. PENDAHULUAN
Pada  awal  tahun  2020,  Covid-19 mulai  menjadi  permasalahan  utama. Dalam  (Ardiyantiningsih  et  al.,  2022) dikatakan bahwa Covid-19 telah
berevolusi  dan  menyebar  ke  penjuru
Received: 05 Juli 2022; Accepted: 18 Juli 2022; Published: 31 juli 2022
dunia  salah  satunya  negara  Indonesia. Menurut  (Mustajab et  al. ,  2020)  telah banyak  aspek  penting  dalam  kehidupan yang  berubah  dikarenakan  Covid-19, yang  mempengaruhi  aspek  kesehatan, ekonomi, politik dan keamanan.  Dalam penelitian  (Donthu  and  Gustafsson, 2020), juga diungkapkan bahwa pandemi Covid-19 tidaklah sama dengan situasi yang pernah kita alami sebelumnya. Dikarenakan, diadakan lockdown  hampir  disemua  negara  untuk mengurangi  penyebaran  virus,  dimana adanya  aturan  untuk  tetap  tinggal  di rumah,  dan  adanya social  distancing untuk  upaya  pencegahan  penularan Covid-19,  dan  hal  ini  mempengaruhi kehidupan pribadi dan pekerjaan masyarakat. Bukan hanya itu, di banyak negara  juga  diberlakukan  tindakan darurat dengan adanya larangan pertemuan  publik  dan  menutup  tempat umum  untuk  mekakukan  pencegahan penularan  Covid-19  (Hamouche,  2021). Dengan  adanya  larangan  tersebut  telah sukses  mengurangi  penularan  antar individu.  Walau  demikian,  banyak pekerja  yang  terpaksa  menjalankan pegeseran mendadak dalam pekerjaannya menjadi work from home .
Dalam  (Kristia&Ohoira,  2022) dikatakan selama masa pandemic perusahaan,  baik  negeri  maupun  swasta menerapkan  aturan work  from  home . Dikatakan  dalam  laporan  Ipsos  pada januari  202,  52%  karyawan  dibelahan dunia  mulai  bekerja  secara work  from home .  Di  masa  Covid-19  ini,  strategi work  from  home merupakan  salah  satu alternatif pendekatan utama untuk setiap organisasi  (Mustajab et  al. ,  2020). Dengan  adanya homeworking ,  maka karyawan melakukan penyelesaian tugas yang memiliki hubungan dengan pekerjaan  karyawan  di  rumah  dengan bantuan  media  elektronik  sebagai  alat komunikasi  (Beauregard,  A.,  Basile,  K., 2013).  Pergantian  sistem  kerja  saat  ini mengakibatkan  adanya  kesulitan  yang serius.  Organisasi  tempat  karyawan
bekerja,  menuntut  mereka  untuk  lebih terlibat sehingga karyawan dapat memberikan respons tepat waktu terhadap  perubahan  kebutuhan  yang telah  dialami,  di  lain  hal  karyawan mendapatkan  tugas  yang  berat  dimana mereka  melepaskan  pekerjaan  yang semula  mereka  lakukan,  sementara mereka harus beradaptasi dengan suasana  baru  (Janssen  and  van  der Voort,  2020).  Namun,  dengan  adanya perubahan  cara  kerja  yang  terjadi  yaitu merupakan  sistem  kerja  yang  dapat mendorong karyawan untuk menyesuaikan pekerjaan serta komitmen yang memiliki hubungan dengan keluarga,  yang  bertujuan  agar  bisa meningkatkan work-life  balance .  Selain itu, menurut (Peters et al. , 2014), remote work memiliki pengaruh positif terhadap work  engagement . Hal itu juga, dibuktikan oleh (ten Brummelhuis et al. , 2012),  dimana remote  work juga  dapat memangkas presepsi keletihan di penghujung hari. Terlebih lagi, ini dapat mendorong abssortion,  dedication dan vigor dari remote work , serta dikarenakan peningkatan otonomi dalam mengatur  konsidi  kinerja  individu  (De Spiegelaere,  Van  G.  and  Hootegem, 2016).  Dengan  meningkatnya work engagement dalam remote  work ,  maka sikap  karyawan  terhadap  pekerjaan  juga akan semakin baik (Zheng et al. , 2020). Work engagement dianggap sebagai  hal  penting  yang  mendorong keberhasilan organisasi (Ghadi, Fernando and Caputi, 2013), meningkatkan komitmen organisasi (Schaufeli and Bakker, 2004), meningkatkan  kesejahteraan  karyawan (Malinowski  and  Lim,  2015).  (Bakker, Albrecht and Leiter, 2011) juga berkata, karyawan yang memiliki work engagement tinggi  akan  menganggap pekerjaan sebagai
hal yang menyenangkan.  Berdasarkan  penelitian
(Monod et  al. ,  2019) ,  work  engagement dianggap lebih  penting  bagi  negara- negara Asia yang siap untuk bersaing di
92  | Lidya  Permata  Sari  Gill  &  Dita  Oki  Berliyanti , Pengaruh Inclusive  Leadership,  Work  Satisfaction Terhadap Work Engagement Pada Karyawan Yang Bekerja Secara Online
dunia  yang  semakin  kompetitif,  dengan karyawan  yang  relatif  kurang  terlibat dalam  pekerjaan  mereka  (Schaufeli, 2012).  Untuk  di  Indonesia  sendiri, (Halim, 2013) memaparkan kondisi para pekerja  di  Indonesia,  yaitu  hanya  36% karyawan  di  Indonesia  yang  sangat engaged .  Dilanjutkan,  17  %  merasa tidak engaged yang  mana  hal  ini menimbulkan  resiko  potensial  untuk produktivitas  dan  kinerja.  Sementara 23% merasa tidak mendapatkan dukungan saat bekerja atau digolongkan karyawan  yang  hampir  tidak engaged . Sisanya  digolongkan  dalam  kelompok yang  memisahkan  diri.  Maka  dari  itu penelitian  yang  dilakukan  oleh  Delloite Global  Human  Capital  Trends  pada tahun  2014  menunjukkan  bahwa  78% dari  pemimpin-pemimpin  bisnis  menilai bahwa engagement merupakan suatu hal yang penting.
Selain  dampak positif yang  sudah disebutkan  diatas,  ada  juga  masalah yang bisa dirasakan dari work engagement , yaitu ketika karyawan tidak mengetahui  apa  yang  diharapkan  dari pekerjaannya.  Sehingga  karyawan  tidak mengetahui apa mereka bisa mendapatkan sumber daya untuk menyelesaikan  pekerjaannya,  karyawan tidak  mengetahui    apakah    dengan pekerjaannya mereka dapat berkontribusi terhadap pengembangannya  serta  mendapatkan timbal  balik,  dan  mereka  juga  tidak merasa bahwa kontribusi yang diberikan pada pekerjaannya dapat menguntungkan perusahaan dan mendapat  komplimen  (Batista-Taran et al. , 2009).
Maka  dari  itu,  salah  satu  hasil identifikasi  yang  menjadi  pendorong penting untuk meningkatkan keterlibatan work engagement merupakan leadership . Terutama, inclusive leadership yang  mana  telah  ditemukan memiliki kontribusi yang tinggi terhadap work  engagement (Cenkci,  Bircan  and
Zimmerman, 2020). Berdasarkan
(Randel et  al. , 2018) ,  inclusive leadership memberikan  petunjuk  yang kuat dimana mereka menghargai kontribusi  karyawan  dan  menghormati kebutuhan karyawan. Setelah
mendapatkan  pemahaman  mengenai inclusive  leadership ,  karyawan  lebih merasakan  bahwa  pemimpin  mereka peduli terhadap mereka, terhadap kepentingan  serta  merasa  pekerjaan mereka berpengaruh terhadap
perusahaan,  yang  mana  hal  itu  dapat meningkatkan kinerja karyawan menjadi lebih baik.
Dilain  hal, work  satisfaction merupakan  konsep  positif  sama  dengan work  engagement .  Tidak  hanya  itu, dapat  diamati  kedua  konsep  tersebut dalam  perilaku  karyawan  mencirikan sikap  karyawannya.  Namun  demikian, dalam work engagement ada keterkaitan antara  dedikasi  dan  komitmen,  tidak seperti  dalam work  satisfaction ;  yang memiliki  maksud  sebagai  pekerjaan karyawan  dengan  keinginannya  sendiri dan karenanya kinerja mereka cenderung melampaui deskripsi pekerjaan yang diberikan untuk
memungkinkan  organisasi  mencapai tujuannya (Bakalcı, 2010).
Inclusive  leadership digambarkan sebagai tindakan pemimpin yang mampu membangun hubungan
berkualitas  tinggi,  seperti  menghargai kontribusi  karyawan  dengan  membantu karyawan  dalam  perbaikan  proses, menunjukan  keterbukaan,  aksesibilitas dan  ketersediaan  terhadap  karyawan. (Nembhard  and  Edmondson,  2006; Nishii  and  Mayer,  2009;  Carmeli, Reiter-Palmon and Ziv, 2010).
Work  satisfaction adalah  hasil persepsi  dan  sikap  positif  karyawan terhadap  pekerjaan  mereka,  biasanya merupakan  hasil  dari  kesuksesan  dalam pekerjaan, yang mengarah pada pengakuan,  pendapatan  dan  promosi.
(Armstrong, 2006; Kaliski, 2007; Ivancevich,  Konopaske  and  Matteson,
2014) .
Work  engagement didefiniskan sebagai keadaan pikiran yang berhubungan  dengan  pekerjaan  yang ditandai  dengan  semangat,  dedikasi  dan penyerapan,  sehingga  emosi  positif  dan motivasi kuat di tempat kerja merupakan alasan  penting  bagi  organisasi  untuk menghilangkan  tekanan  situasional  dan memperoleh keunggulan kompetitif yang  berkelanjutan  dan  menghadirkan perasaan  bahagia  kepada  karyawan. Biasanya  ditemukan  terkait  dengan kinerja  karyawan  seperti  kinerja  tugas perilaku  peran  ekstra  dan  kreativitas (Schaufeli  and  Bakker,  2004;  Bakker and  Oerlemans,  2014;  Kim,  Han  and Park,  2019;  Khan et  al. ,  2020;  Khan, Mubarak  and  Islam,  2020;  Orlowski, Bufquin  and  Nalley,  2020;  Ozturk, Karatepe and Okumus, 2021) .
Hipotesis  ini  didukung  oleh  (Bao et  al. ,  2022)  sebagai  artikel  utama  yang digunakan dalam penelitian ini, didalamnya disebutkan mengenai pengaruh positif antara inclusive leadership terhadap work  engagement, dimana mereka menganalisi 261 pekerja dari berbagai industri di China.
Inclusive  Leadership memiliki pengaruh positif terhadap Work Engagement. Hipotesis  ini  didukung oleh penelitian sebelumnya yaitu (Håvold, Håvold and Glavee-Geo,2021), didalamnya disebutkan mengenai
pengaruh positif antara work satisfaction
terhadap work  engagement ,  dimana mereka  menganalisis  132  karyawan di rumah  sakit  umum  yang  lumayan  besar di Norwegian atau Swedish/Finnish.

## 2. METODE PENELITIAN
Dalam penelitian ini, untuk pengujian  digunakan hypothesis  testing yang merupakan dugaan sementara yang telah dituangkan dalam bentuk pernyataan. Data dikumpulkan bertujuan untuk  mendapat  informasi  yang  tepat sehingga  masalah  dan  tujuan  penelitian dapat  terjawab.  Dalam  penelitian  kali ini,  teknik  pengumpulan  data  yang  di
gunakan yaitu kuantitatif dengan
mengunakan data primer berupa penyebaran  kuestioner  dan  pengambilan data  menggunakan cross  sectional . Penyebarannya  akan  dilakukan  secara online  dengan  bantuan  google  form, yang  diisi  oleh  67  karyawan  yang sedang bekerja secara online.  Kuesioner dalam  penelitian  ini  terdiri  dari  30  item pernyataan dari 5 variable yang dirumuskan,  pernyataan  secara  online yang  bertujuan  untuk  memberikan informasi yang relevan mengenai karyawan yang bekerja secara online.
Teknik  pengambilan  sample  akan menggunakan  non-pobability  sampling , yaitu snowball sampling. Uji instrument dalam  penelitian  meliputi  uji  validitas dan  reabilitas  dengan  menggunakan software  SPSS  versi  25,  dalam  uji validitas,  dari  setiap  item  pernyataan dapat  disimpulkan  variabel Inclusive leadership, Work satisfaction, dan Work Engagement yang diteliti mempunyai p- value <  0.05  maka  semua  indikator dalam  penelitian  ini  dinyatakan  Valid. Sedangkan  untuk  uji  reabilitas,  nilai koefisien Cronbach’s  Alpha untuk variabel Inclusive  leadership,  Work satisfaction dan Work Engagement lebih dari ≥ 0.06,  sehingga  semua  variable tersebut dinyatakan reliable.

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN
Responden  dalam  penelitian  ini mencakup  67  orang.  Responden  dalam penelitian ini menggunakan karakteristik demografi  seperti,  jenis  kelamin,  usia, tingkat  pendidikan,  pengalaman  dalam bekerja, serta seberapa lamanya
pengalaman mereka bekerja dari responded yang tersedia. Yang disajikan dalam Table 1 dibawah ini: Table 1. Karakteristik Responden Karakteristik demografi Frekuensi  Presentase Jenis Kelamin Pria 27 40.3% Wanita 40 59.7% Total 67 100% Usia
94  | Lidya  Permata  Sari  Gill  &  Dita  Oki  Berliyanti , Pengaruh Inclusive  Leadership,  Work  Satisfaction Terhadap Work Engagement Pada Karyawan Yang Bekerja Secara Online
20 - 30 tahun 52 77.6% 31 – 40 tahun 12 17.9% 41- 50 tahun 2 3.0% >51 Tahun 1 1.5% Total 67 100% Pendidikan Terakhir SMA / SMK 4 6.0% Diploma (D3/D4) 7 10.4% Sarjana 1 (S1) 46 68.7% Magister (S2) 10 14.9% Total 67 100% Pengalaman Bekerja sebelumnya Memiliki pengalaman 49 73.1% Tidak  memiliki pengamalan 18 26.9% Total 67 100% Lama Bekerja <1 tahun 21 31.3% 1 – 5 tahun 26 38.8% 6 – 10 tahun 13 19.4% >10 tahun 7 10.4% Total 67 100% Sumber: Hasil Pengolahan Data
Berdasarkan  perolehan  data  dari Table 1 diatas, statistic karakteristik dari jenis  kelamin  didominasi  oleh  wanita dengan  perolehan  sebanyak  40  orang, untuk  usia  didominasi  usia  20-30  tahun sebanyak  52  orang,  pendidikan  terakhir didominasi  oleh  Sarjana  1(S1)  dengan perolehan sebanyak 46 orang, karakteristik pengalaman bekerja sebelumnya  disominasi  oleh  orang  yang telah memiliki pengalam kerja sebanyak 49  orang,  dan  untuk  lamanya  bekerja didominasi  dalam  rentang  waktu  1-5 tahun sebanyak 26 orang.

## Statistik Deskriptif
Berikut disajikan hasil dari analisis statistik deskriptif dalam bentuk table, sebagai berikut: Tabel 2. Statistik Deskriptif Variable n Mean Inclusive leadership 67 4.3045
Work satisfaction 67 4.4627 Work engagement 67 4.1761 Sumber : Hasil Pengolahan Data Menurut dari hasil statistik deskriptif  variabel inclusive  leadership , telah  didapatkan  nilai  rata  rata  sebesar 4.3045  Hal  ini  menunjukkan  bahwa karyawan  yang  bekerja  secara  online meskipun  tidak  secara  mayoritas  Setuju dengan inclusive  leadership yang merupakan  keadaan  dimana  pemimpin memastikan  semua  karyawan  merasa diperlakukan  secara  adil,  dan  dihargai. Sehingga,  karyawan  merasa  bahwa pemimpin  mereka  selalu  peduli  dengan kesejahteraan mereka, memberikan dukungan  dan  dorongan  disaat  mereka merasakan stress, memperlakukan seluruh  karyawan  dengan  adil,  serta pemimpin terbuka akan ide ide baru dari karyawan,  hal  tersebut  dapat  membantu karyawan  untuk  lebih  mengekspresikan diri mereka dalam perusahaan.
Untuk  variabel work  satisfaction , diketahui  nilai  rata  rata  sebesar  4.4627. Hal  ini  menunjukkan  bahwa  karyawan yang  bekerja  secara  online  meskipun tidak  secara  mayoritas  Setuju dengan work  satisfaction yang  merupakan keadaan dimana sikap seorang karyawan terhadap  pekerjaan  yang  mereka  miliki, dimana  karyawan  merasa  puas  dengan pekerjaann  yang  mereka  lakukan  serta mereka  menyukai  bekerja  diperusahaan tersebut. Dilanjutkan oleh, variable work engagement diketahui  nilai  rata  rata sebesar 4.1761. Dimana ini, menunjukkan  bahwa  karyawan  yang bekerja  secara  online  meskipun  tidak secara  mayoritas  Setuju dengan work engagement yang  merupakan  sebagai keadaan  pikiran  yang  berhubungan dengan  pekerjaan  yang  ditandai  dengan semangat,  dedikasi  dan  penyerapan. Sehingga,  karyawan  mengemukakan bahwa  mereka  bekerja  dengan  penuh semangat,  kuat,  penuh  antusias,  dan menyukai bekerja secara intens ditempat
kerja  mereka,  sehingga  waktu  berlalu dengan  cepat  ketika  mereka  bekerja, serta  karyawan  merasa  bahwa  mereka selalu  penuh  antusias,  bersemangat, selalu  mendapat  inspirasi,  serta  mereka beranggapan  bahwa  mereka  memiliki tujuan dan makna dalam pekerjaan yang sedang mereka lakukan walaupun sedang  dalam  masa  bekerja  secara online.
Uji Hipotesis Pengujian terhadap hipotesis penelitian  dilakukan  dengan  bantuan metode  regresi  berganda.  Berdasarkan pengambilan  keputusan  uji  hipotesis menurut (Hair et al. , 2010) yaitu sebagai berikut:  Jika p-value  < 0.05,  maka  H 0 ditolak  dan  H a diterima  (Terdapat pengaruh),  sedangkan  jika p-value  > 0.05,  maka  H 0 diterima  dan  H a ditolak (Tidak terdapat pengaruh).
Table 3. Uji Hopotesis Hipotesis β Sig Keputusan Work Engagement ← Inclusive leadership 0.461 0.000 H a diterima Work Engagement ← Work satisfaction 0.411 0.000 H a diterima Sumber : Hasil Pengolahan Data Dapat diketahui dari hasil pengujian hipotesis pertama bahwa nilai signifikan  untuk  pengujian  pengaruh
Inclusive  leadership terhadap Work Engagement diperoleh  nilai  sig  sebesar 0.000 Sehingga  dapat  disimpulkan bahwa  Ho  ditolak  dan  Ha  diterima, yang  dapat  disimpulkan  bhawa  variabel Inclusive  leadership memiliki  pengaruh signifikan  terhadap Work  Engagement , dengan  nilai β sebesar  0.461  Sehingga dapat  disimpulkan  bahwa  terdapat pengaruh  positif Inclusive  leadership terhadap Work  Engagement. Maka  dari itu,  apabila  semakin  tinggi Inclusive leadership yang  dirasakan  karyawan maka Work Engagement pada karyawan
semakin  tinggi.  Sedangkan  untuk  hasil pengujian hipotesis kedua dapat diketahui  bahwa  nilai  signifikan  untuk pengujian  pengaruh Work  satisfaction terhadap Work  Engagement diperoleh nilai  sig  sebesar  0.000. Sehingga  dapat disimpulkan  bahwa  Ho  ditolak  dan  Ha diterima ,  berarti Work  satisfaction berpengaruh  signifikan  terhadap Work Engagement ,  dengan  nilai β sebesar 0.411.  Sehingga  dapat  dikatakan  bahwa terdapat pengaruh positif Work
satisfaction terhadap Work Engagement. apabila  semakin  banyak  pekerjaan karyawan  atau Work  satisfaction maka Work  Engagement pada  karyawan  di perusahaan semakin tinggi.
Dalam  hasil  pengujian  hipotesis pertama diketahui bahwa nilai signifikan untuk pengujian pengaruh dari wnclusive  leadership terhadap work engagement memberikan pengaruh terbesar,  yaitu  sebesar  0.000 <  0,05, yang  mana  hasil  tersebut  menunjukan jika H a 1 diterima dan H 0 1 tidak diterima dengan nilai β 0.461. Hasil ini didukung oleh penelitian sebelumnya yaitu (Bao et al. ,  2022)  sebagai  artikel  utama  yang digunakan  dalam  penelitian  ini.  Bagi karyawan  yang  bekerja  secara  online, inclusive  leadership memiliki  pengaruh positive terhadap work engagement para karyawan,  dalam  pandemi  akan  sangat berharga bagi mereka untuk mendapatkan pemimpin yang dibutuhkan  dan  mrmiliki  kepribadian yang  baik.  Untuk  hasil  pengujian hipotesis  kedua  dapat  diketahui  bahwa nilai signifikan untuk pengujian pengaruh dari work satisfaction terhadap work  engagement sebesar  0.000 <  0,05, yang  mana  hasil  tersebut  menunjukan jika H a 2 diterima dan H 0 2 tidak diterima dengan nilai β 0.411. Hasil ini didukung oleh penelitian sebelumnya yaitu (Håvold,  Håvold  and  Glavee-Geo, 2021).  Bagi  karyawan  yang  bekerja secara online, work satisfaction memiliki  pengaruh  positive  terhadap Work  engagement, dengan  demikian
96  | Lidya  Permata  Sari  Gill  &  Dita  Oki  Berliyanti , Pengaruh Inclusive  Leadership,  Work  Satisfaction Terhadap Work Engagement Pada Karyawan Yang Bekerja Secara Online
walaupun  tengah  berada  di  tengan pandemic karyawan masih bisa memiliki komitmen dan termotivasi untuk melakukan pekerjaan mereka.

## 4. KESIMPULAN
Hasil  dari  penelitian  ini,  dapat memberi sekilas gambaran dan informasi  bahwa work  engagement selama  karyawan  bekerja  secara  online dipengaruhi  oleh inclusive  leadership dan  work  satisfaction. Dengan  ini diharapkan dapat menajdi sumber informasi yang dapat diterapkan diperusahaan,  terlebih  lagi  dalam  era pandemi  Covid-19.  Karena  karyawan sangat  membutuhkan  pemimpin  yang baik  dan  bisa  diandalkan,  sehingga  para pemimpin di perusahaan dapat berkontribusi dalam membentuk karyawan. Serta pemberian penghargaan dan  apresiasi  pencapaian  karyawan sangat  berguna  untuk  meningkatkan kinerja dan kepuasan karyawan diperusahaan. Saran yang dapat diberikan  untuk  penelitian  selanjutnya yaitu  diharapkan  tidak  hanya  meneliti karyawan  yang  bekerja  secara  online, tetapi  juga  mencakup  pekerja  yang bekerja  secara  offline,  dan  dapat menggunakan  responden  yang  lebih banyak  dibandingkan  penelitian  ini, sehingga  dapat  memperoleh  data  yang lebih  valid,  serta  bisa  ditambahkan variable  lainnya,  yang  juga  dapat mempengaruhi work engagement seperti servant leadership, psychological capital.

## 5. REFERENSI
Armstrong,  M.  (2006) A  Handbook  of Human  Resource  Management Practice,  10th  ed. Kogan  Page Publishing. Bakalcı,  H.  (2010)  ‘ İş e  gönülden adanma  ve  insan  kaynakları yönetimi  uygulamaları  arasındaki ili ş ki ve bir örnek olay’, Bahçe ş ehir  Üniversitesi  SBE,
İ nsan Kaynakları Yönetimi, Yüksek  Lisans  Tezi, İ stanbul.
[Preprint].
Bakker, A.B., Albrecht, S.L. and Leiter, M.P.  (2011)  ‘Work  engagement: Further  reflections  on  the  state  of play’, European  Journal  of  Work and  Organizational  Psychology , 20(1), pp. 74–88. doi:10.1080/1359432X.2010.5467 11. Bakker,  A.B.  and  Oerlemans,  W.G.M.
(2014)  ‘Subjective  well-being  in organizations’,  in The  Oxford Handbook of Positive Organizational  Scholarship,  eds K.  S.  Cameron  and  G.  M. Spreitzer . Oxford: Oxford University Press. doi:10.13140/2.1.1145.4723. Bao,  P. et  al. (2022)  ‘Inclusive leadership  and  employee  work engagement: a
moderated mediation  model’, Baltic  Journal of  Management ,  17(1),  pp.  124– 139.  doi:10.1108/BJM-06-2021- 0219. Batista-Taran, L. et al. (2009) ‘The Role of  Leadership  Style  in  Employee Engagement’,  in Proceedings  of the  Eighth  Annual  College  of Education  &  GSN  Research Conference , pp. 15–20.
Beauregard, A., Basile, K.,  & C.  (2013) A  new  study  of  homeworking  in Acas – and beyond . Beni, S. (2017). Pembangunan Manusia Melalui  Pendidikan  Dasar  Credit Union. Mer-C Publishing: Jakarta. ten Brummelhuis, L.L. et al. (2012) ‘Do new ways of working foster work engagement?’, Psicothema , 24(1), pp. 113–120.
Carmeli, A., Reiter-Palmon, R. and Ziv, E.  (2010)  ‘Inclusive  leadership and  employee  involvement  in creative  tasks  in  the  workplace: The mediating role of psychological  safety’, Creativity Research Journal , 22(3), pp. 250–
260. doi:10.1080/10400419.2010.5046 54. Cenkci, A.T., Bircan, T. and
Zimmerman,  J.  (2020)  ‘Inclusive leadership  and  work  engagement: the  mediating  role  of  procedural justice.’, Management  Research Review ,  44(1),  pp.  158–180.
doi:10.1108/MRR-03-2020-0146. Donthu,  N.  and  Gustafsson,  A.  (2020) ‘Effects of COVID-19 on business and research’, Journal of Business  Research ,  117(January), pp. 284–289. doi:10.1016/j.jbusres.2020.06.008 . Ghadi,  M.Y.,  Fernando,  M.  and  Caputi, P. (2013) ‘Transformational leadership  and  work  engagement: The  mediating  effect  of  meaning in work’, Leadership and Organization Development Journal ,  34(6),  pp.  532–550. doi:10.1108/LODJ-10-2011-0110.
Hair,  J. et  al. (2010) Multivariate  Data Analysis:  A  Global  Perspective (7th Edition) . New York: Pearson. Halim, L. (2013) Benefits & Compensation International: Total  Remuneration  and  Pension Investment . London: Pension Publications Limited. Hamouche, S. (2021) ‘Covid-19, physical distancing in the workplace  and  employees  mental health:  Implications  and  insights for  organizational  interventions- narrative  review’, Psychiatria Danubina ,  33(2),  pp.  202–208.
doi:10.24869/psyd.2021.202. Håvold,  O.K.S.,  Håvold,  J.I.  and
Glavee-Geo,  R.  (2021)  ‘Trust  in leaders,  work  satisfaction  and work engagement in public hospitals’, International  Journal of  Public  Leadership ,  17(2),  pp. 145–159. doi:10.1108/IJPL-07- 2020-0061. Ivancevich,  J.,  Konopaske,  R.  and Matteson, M. (2014)
Organizational  Behavior  and Management  10th. McGraw-Hill Book Co. Janssen,  M.  and  van  der  Voort,  H. (2020) ‘Agile and adaptive governance  in  crisis  response: Lessons  from  the  COVID-19 pandemic’, International  Journal of Information Management , 55(June), p. 102180. doi:10.1016/j.ijinfomgt.2020.1021 80. JARWANTO,  V.A.  (2022)  ‘Reaksi
Pasar  Modal  Indonesia  Terhadap Peristiwa  Coronavirus  Disease 2019  (Covid-19)  (Event  Study Pada IHSG Periode 25 Februari -6 April  2020)’, Management  and Sustainable Development Journal , 4(1). doi:10.46229/msdj.v4i1.275. Kaliski,  B.S.  (2007) Encyclopaedia  of Business  and  Finance,  2nd  ed. Thompson Gale. Khan,  A.N. et  al. (2020)  ‘Impact  of psychopathy
on employee creativity  via  work  engagement and negative socioemotional behavior  in  public  health  sector: Role  of  abusive  supervision’, Personnel  Review ,  49(8),  pp. 1655–1675.  doi:10.1108/PR-02- 2019-0072.
Khan, M.M., Mubarak, S.  and Islam, T.
(2020)  ‘Leading  the  innovation: role  of  trust  and  job  crafting  as sequential mediators relating servant  leadership  and  innovative work behavior’, European Journal of Innovation Management ,  24(5),  pp.  1547– 1568. doi:10.1108/EJIM-05-2020- 0187. Kim,  W.,  Han,  S.J.  and  Park,  J.  (2019) ‘Is  the  role  of  work  engagement essential to employee performance  or  “nice  to  have”?’, Sustainability (Switzerland) , 11(4), pp. 1–16. doi:10.3390/su11041050.
98  | Lidya  Permata  Sari  Gill  &  Dita  Oki  Berliyanti , Pengaruh Inclusive  Leadership,  Work  Satisfaction Terhadap Work Engagement Pada Karyawan Yang Bekerja Secara Online
Malinowski,  P.  and  Lim,  H.J.  (2015) ‘Mindfulness  at  work:  positive affect, hope, and optimism mediate  the  relationship  between dispositional  mindfulness,  work engagement, and well-being’, LJMU  Research  Online ,  6(6),  pp. 1250–1262. doi:http://dx.doi.org/10.1007/s126 71-015-0388-5. Monod,  E. et  al. (2019)  ‘Business Processes, Organizational Transformation and Social Media: An  Action Research in  China’, in Academy of Management Proceedings . doi:15425. 10.5465/AMBPP.2019.15425abst ract.
Mustajab,  D. et  al. (2020)  ‘Working From  Home  Phenomenon  As  an Effort  to  Prevent  COVID-19
Attacks  and  Its  Impacts  on  Work Productivity’, TIJAB (The International  Journal  of  Applied Business) , 4(1), pp. 13–21. doi:10.20473/tijab.v4.i1.2020.13- 21.
Nembhard,  I.M.  and  Edmondson,  A.C. (2006)  ‘Making  it  safe:  The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams’, Journal of Organizational
Behavior ,  27(7),  pp.  941–966. doi:10.1002/job.413.
Nishii,  L.H.  and  Mayer,  D.M.  (2009) ‘Do  inclusive  leaders  help  to reduce turnover in diverse groups?  The  moderating  role  of leader–member  exchange  in  the diversity to turnover relationship.’, Journal  of  Applied
Psychology, 94(6),  pp.  1412– 1426. doi:10.1037/a0017190.
Orlowski,  M.,  Bufquin,  D.  and  Nalley, M.E.  (2020)  ‘The  Influence  of
Social  Perceptions  on  Restaurant Employee  Work  Engagement  and Extra-Role Customer Service
Behavior: A Moderated Mediation Model.’, Cornell Hospitality  Quarterly ,  62(2),  pp. 261–275. doi:10.1177/1938965520910119.
Ozturk,  A., Karatepe,  O.M. and Okumus,  F.  (2021) ‘The  effect  of servant leadership on hotel employees’ behavioral consequences:  Work  engagement versus job satisfaction’, International Journal of Hospitality  Management ,  97,  p. 102994.
doi:10.1016/j.ijhm.2021.102994. Peters,  P. et  al. (2014)  ‘Enjoying  New Ways to  Work:  An HRM-Process Approach to Study Flow’, Human Resource Management , 53(2), pp. 271–290. doi:10.1002/hrm. Randel,  A.E. et  al. (2018)  ‘Inclusive leadership: realizing positive outcomes  through  belongingness and being valued for uniqueness.’,
Human  Resource  Management
Review ,  28(2),  pp.  190–203.
doi:10.1016/j.hrmr.2017.07.002. Schaufeli, W.B. (2012) ‘Work
engagement:  what  do  we  know and where do we go?’, Romanian
Journal  of  Applied  Psychology , 14(1), p. 3.10. doi:10.1177/0011000002301006. Schaufeli,  W.B.  and  Bakker,  A.B. (2004) ‘Job demands, job resources,  and  their  relationship with  burnout  and  engagement:  A multi-sample  study’, Journal  of Organizational  Behavior ,  25(3), pp.
293–315.
doi:10.1002/job.248.
De  Spiegelaere,  S.,  Van  G.,  G.  and
Hootegem,  G.  (2016)  ‘Not  All Autonomy  is  the  Same.  Different Dimensions of Job Autonomy and Their Relation to Work
Engagement  &  Innovative  Work Behavior’, Human  Factors  and Ergonomics  in  Manufacturing  & Service Industries , 26(4).
doi:10.1002/hfm.20666. Zheng,  Y. et  al. (2020)  ‘Service Leadership,  Work  Engagement, and  Service  Performance:  The Moderating Role of Leader Skills’, Group  &  Organization
Management ,  45(1),  pp.  43–74. doi:10.1177/1059601119851978