## Jurnal Pendidikan Universitas Garut
Fakultas Pendidikan Islam dan Keguruan Universitas Garut ISSN: 1907-932X

## Strategi Pelaksanaan Supervisi Manajerial Dalam Meningkatkan Kinerja Kepala Madrasah Tsanawiyah

## Wahyu Hidayat
UIN SGD Bandung

## Abstrak
Pengawas  madrasah    berfungsi    sebagai  driving  force  dalam    pelaksanaan supervisi  manajerial.  Sistim  kerja  pengawas  madrasah  perlu  dirancang  dengan baik  agar  dapat    mendongkrak    dan  meningkatkan    kinerja  kepala  madrasah dalam  menata  sekolah  dengan  menggunakan  teknik  supervisi  manajerial  yang efektif..  Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  kualitatif.  Prosedur pengumpulan  data  dilakukan  melalui  observasi,  wawancara,  dan  studi dokumentasi.  Strategi  pelaksanaan  supervisi  manajerial  terhadap    kepala Madrasah  Tsanawiyah  Negeri  I,  MTs  al-Musaddadiyah  ,  dan  MTs  Persis Tarogong  Garut  dilakukan  melalui  proses  pembinaan,  pemantauan  dan penilaian.  Hasilnya  menunjukan  bahwa  tehnik  supervisi  manajerial  yang digunakan  yaitu:  (1)  monitoring  dan  evaluasi;  (2)  refleksi  dan  focused  group discussion;  (3)  metode  delphi,    dan  (4)  workshop.  Keempat  tehnik  ini  cukup efektif  dalam  menunjang  kinerja  kepala  madrasah  khususnya  dalam  beberapa hal  berikut  ini,  yaitu:  1)  Perumusan,  pengembangan,  penyebarluasan,  dan pelaksanaan  visi  madrasah;  2)  Pengembangan  iklim  pembelajaran  yang kondusif    bagi  peserta  didik  dan  pendidik;  3)  Pengelolaan  sumber  daya madrasah;  4)  Pengembangan  hubungan  kerjasama  dengan  sumber  daya eksternal;  5)  Keteladanan  kepala  madrasah;  dan    6)  Merespon  perubahan politik, sosial, ekonomi dan budaya.
Kata Kunci: Supervisi,  Manajerial, Kinerja

## 1. Pendahuluan
Sejalan  UU    sisdiknas  No  20  tahun  2003  khususnya  pasal  17  dan  18  tentang kesetaraan antara madrasah dan sekolah umum lain yang setingkat, maka madrasah dituntut  untuk  melakukan  lompatan  mutu  yang  lebih  baik  agar  tidak  ketinggalan dengan sekolah umum setingkat.
Vol. 13; No. 01; 2019; 168-184
169
UU  No  20  tahun  2003  menginspirasi  kita  tentang    kebijakan-kebijakan  di pendidikan  madrasah  sebagai  sekolah  yang  berciri  khas  Islam  yang  selama  ini berada dalam ruang lingkup Kementerian Agama. Hal ini menjadi daya tarik dalam menerapkan  pendekatan  tata  kelola  manajerial  guna  mendorong  mAutu  madrasah melalui peningkatan kinerja kepalanya.
Strategi  peningkatan  kinerja  Kepala  Madrasah  dalam  pelaksanaannya  akan melibatkan peran seluruh stakeholeder termasuk di antaranya pengawas kementerian agama dan kasi madrasah baik ditingkat provinsi maupun kabupaten kota..
Melalui  keterlibatan  pengawas  madrasah  memungkinkan  kinerja  kepala  madrasah Tsanawiyah  menjadi  lebih  ditingkatkan  sehingga  dapat  berkorelasi  terhadap peningkatan  tata  kelola  madrasah  dan  pada  akhirnya  akan  mengantarkan  out  put madrasah yang bermutu dan membanggakan.
Bahkan  tidak  sedikit  kepala  madrasah,  khususnya  yang  swasta  tidak  memiliki persyaratan  mumpuni  untuk  memimpin  madrasah.  Hal  tersebut  diakibatkan  oleh penunjukannya yang tidak  sesuai dengan peraturan sesuai standar kepala madrasah seperti yang tertuang dalam permendiknas no 13 tahun 2007. Hal ini terjadi karena banyak  kepala  madrasah  yang  penunjukannya  oleh  ketua  yayasan  yang  belum sepenuhnya merujuk pada payung hukum yang telah ditetapkan. Jikapun telah sesuai dengan  prosedur  dan  kriteria  khususnya  di  madrasah  negeri,  pengangkatan  kepala madrasah  masih  banyak  pula  di  antara  mereka  yang  diangkat  itu  sebenarnya  tidak memiliki  kompetensi  dan  profesionalisme  sebagai  kepala  madrasah  namun  lebih hanya karena faktor kedekatan tertentu.
Kondisi  ini  memicu  kerja  pengawas  madrasah  semakin  menantang  lagi  khususnya dalam  melaksanaan  supervisi  dan  pembinaan  untuk  meningkatkan  dan  mendorong kinerja  kepala  madrasah  dalam  menjalankan  fungsi  dan  perannya  baik  sebagai manajer  maupun  sebagai  pembina  terhadap  guru  dan  seluruh  staf  yang  ada  di madrasah yang dipimpinnya.
Tugas  pokok  Pengawas  Madrasah  adalah  melaksanakan  tugas  pengawasan akademik  dan  manajerial  pada  satuan  pendidikan  yang  meliputi  penyusunan program pengawasan, pelaksanaan pembinaan, pemantauan pelaksanaan 8 (delapan) SNP,  yakni:    penilaian,  pembimbingan  dan  pelatihan  profesional  pendidik, dan evaluasi hasil pelaksanaan program pengawasan.
Pengawas  bertugas  untuk  memastikan  bahwa  seluruh  kriteria  standar  pada  tiap indikator  mutu  terukur  dan  jelas  keterukurannya.  Hasil  pengukuran  berguna  untuk berfungsi  untuk  hal  sebagai  berikut:  (1)  mendorong  madrasah  untuk menyelenggarakan  pendidikan  agar  memenuhi  standar  nasional.  (2)  memberikan arah untuk melakukan perubahan dalam mewujudkan keunggulan (3) sebagai dasar
pendampingan  untuk  mewujudkan  keunggulan  madrasah  sesuai  dengan  visi  dan misi  yang  ditetapkannya,  (4)  sebagai  basis  pembinaan  pendidik  dan  tenaga kependidikan.
Sebagai  pelaksana  tugas  pengawas  wajib  mengembangkan  (1) kompetensi kepribadian yang  bertanggung  jawab,  kreatif  dan  dapat  memotivasi  diri;    (2) supervisi  manajerial mencakup  penguasaan  metode,  menyusun  program, menerapkan  metode,  menyusun  instrumen,  dan  merumuskan  laporan  dalam pembimbingan  kepala  Madrasah;  (3) supervisi  akademik mencakup  penguasaan teori, teknologi, pelaksanaan pembelajaran serta bimbingan, merumuskan instrumen, dan penyusunan laporan. Kompetensi (4) evaluasi pendidikan yang didasari dengan kemampuan  menentukan  indikator  keberhasilan,  menilai  kinerja,  mengolah  data, dan menggunakan hasil evaluasi sebagai bahan pelaksanaan bimbingan. Kompetensi (5) penelitian dan pengembangan yang meliputi penguasaan pendekatan, jenis, dan metode  penelitian;  menentukan  masalah,  merumuskan  proposal;  melaksanakan penelitian,  mengolah  data,  menyusun  laporan,  menyusun  pedoman,  membimbing PTK  dan  Lesson  Study.  Kompetensi  (6) sosial yang  ditunjukkan  dengan  aktif bekerja sama dan aktif dalam asosiasi pengawas.
Dalam  melaksanakan  tugas    sebagai  supervisi  manajerial,  salah  satu  pengawas untuk  memastikan  agar  kepala  madrasah  mampu  melakukan  tata  kelola  yang  baik dalam banyak hal, di antaranya tata kelola peserta didik, tata kelola sapras dan lain- lain  sesuai  dengan  standar  yang  diamanatkan  dalam  Standar  nasional  Pendidikan (SNP).
Kepala madrasah dihadapkan tugas yang tidak ringan, Ia harus berpikir dan bekerja keras  agar  madrasah  yang  dipimpinnya  dapat  mengamban  tugas  mendidik  anak bangsa ditengah serba kekurangan dalam berbagai hal. Sebagai pemimpin, Ia harus memastikan agar organisasi yang dipimpinnya dapat sama-sama bekerja dan bekerja sama dalam mewujudkan tujuan organisasi madrasah yang dipimpinnya.
Menurut  Soetopo  dan  Soemanti  seperti  yang  dikutif  oleh  Syarifuddin  (2010:85) bahwa  seorang  Kepala  Sekolah  merupakan  seseorang  yang  mempunyai  posisi kepemimpinan  yang  signifikan  dalam  sebuah  organisasi  pendidikan.  Ia  perlu memiliki  kemampuan  untuk  mempengaruhi  dan  menggerakkan  orang  lain  untuk mencapai tujuan pendidikan secara bebas dan sukarela. Kepala sekolah dalam hal ini mengarahkan      dan      memanfaatkan      berbagai      sumber      daya      yang      tersedia sangat  menentukan  dan  mempunyai  posisi  yang  signifikan  dalam  menentukan keberhasilan proses belajar di Sekolah.
Kepala madrasah berfungsi sebagai pemimpin dan supervisor pendidikan. Posisi ini menuntut kepala madrasah untuk menampilkan kinerja yang baik. Kinerja yang baik itu dapat ditunjukan dalam performance dalam bentuk prestasi dan kontribusi serta
Vol. 13; No. 01; 2019; 168-184
hasil  pendidikan  yang  terukur.  Kinerja  seperti  itulah  yang  dituntut.  Hal  ini  sejalan dengan pendapat   Wibowo (2009: 42) yang mengatakan bahwa merupakan kegiatan pengelolaan  sumber  daya  organisasi  untuk  mencapai  tujuan  organisasi.  Tujuan kinerja  adalah  menyesuaikan  harapan  kinerja  individual  dengan  tujuan  organisasi, kesesuaian  antara  upaya  pencapaian  tujuan  individu  dengan  tujuan  organisasi  akan mampu mewujudkan kinerja yang baik. Singkatnya yang  dimaksud  dengan  kinerja dalam  konteks  pendidikan  ialah  prestasi,  kontribusi  atau  hasil  kerja  pendidikan yang dapat terukur.
Menurut Rivai dan Murni (2012: 298-304), kinerja kepala sekolah dapat ditunjukan dengan kompetensi seperti beikut ini :
a. Perumusan, pengembangan, penyebarluasan, dan pelaksanaan visi madrasah
b. Pengembangan  iklim  pembelajaran  yang  kondusif    bagi  peserta  didik  dan pendidik
c. Pengelolaan sumber daya madrasah
d. Pengembangan hubungan kerjasama dengan sumber daya eksternal
e. Keteladanan kepala madrasah
f. Merespon perubahan politik, sosial, ekonomi dan budaya.
Berdasarkan kompetensi di atas, maka tugas kepala madrasah, bisa disederhanakan dalam uraian sebagai berikut: 1) Menyusun rencana program sekolah; 2) Melakukan usaha  agar  guru  dan  stap  sekolah  berpartisi  aktif  dalam  kegiatan  sekolah;  3) Membuat  keputusan  stratejik    atas  dasar  musyawarah  mufakat  dengan  seluruh bawahannya; 4) Memberi solusi alternatif dan mendorong agar semua bawahannya dapat  menyelesaikan  masalah  yang  dihadapi;  5)  Memantau  dan  mempastikan program kerja dapat dilaksanakan target dan kecakapan bawahan; 6) Menjadi contoh yang pantas untuk ditiru oleh bawahannya; 7) Meningkatkan kreativitas bawahannya untuk  kemajuan  bersama;  8)  Melakukan  pembinaan  personel  dan  kelompok  kerja pada  guru  dan  seluruh  staf;  9)  Memberikan  bantuan  moral  bahkan  materil  demi kemajuan  guru  dan  seluruh  staf  sekolah;  10)  Bekerja  dengan  tulus  dan  penuh keikhlasan serta dijiwai dengan semangat bahwa bekerja adalah ibadah.
Untuk  Lebih  memudahkan  dalam  memahami    penelitian  ini  dapat  dilihat  dalam gambar berikut:
www.jurnal.uniga.ac.id
SUPERVISI

## MANAJERIAL
1. Pembinaan 2. Pemantauan 3. Penilaian

## Kinerja kepala Madrasah
1. Perumusan, pengembangan,  penyebarluasan,  dan pelaksanaan visi madrasah 2. Pengembangan iklim pembelajaran yang kondusif bagi peserta didik dan pendidik
3. Pengelolaan sumber daya madrasah
4. Pengembangan hubungan kerjasama dengan sumber daya eksternal 5. Keteladanan kepala madrasah 6. Merespon perubahan politik, sosial, ekonomi dan budaya

## 8 Standar
Pendidikan
(Kompetensi
Lulusan,  Isi, Proses, Pendidik dan tenaga kependidikan,
Sapras,
Pengelolaan,
Pembiayaan dan Penilaian) Tehnik Supervisi Manajerial 1. Monitoring
dan evaluasi
2. Refleksi dan
focused group discussion 3. Metode delphi 4. Workshop .

## Gambar 1
Berdasarkan  gambar    di  atas,    pengawas  sekolah  dalam  melaksanakan  supervisi manajerialnya  harus  mengacu  pada  8  standar  pendidikan  (SNP)  yang  telah ditetapkan  pemerintah.  Melalui  proses  pembinaan,  pemantauan  dan  evaluasi pengawas  perlu  mendorong  kinerja  kepala  dalam  melakukan  tugasnya,  yaitu:  1). Perumusan,  pengembangan,  penyebarluasan,  dan  pelaksanaan  visi  madrasah;  2). Pengembangan iklim pembelajaran yang kondusif  bagi peserta didik dan pendidik; 3).  Pengelolaan  sumber  daya  madrasah;  4).  Pengembangan  hubungan  kerjasama dengan  sumber  daya  eksternal;  5).  Keteladanan  kepala  madrasah;  6).  Merespon perubahan politik, sosial, ekonomi dan budaya.
Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  kualitatif  deskriptif.  Lokasi  penelitian dilakukan  pada  tiga  Madrasah  Tsanawiyah  di  kabupaten  Garut  ,  yaitu:  Madrasah Tsanawiyah Negeri 1, MTs Al-Misadadiyyah dan MTs  Persis Tarogong Garut.
Tehnik  pengumpulan  data  yang  akan  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah wawancara,  observasi,  dan  studi  dokumentasi.  Adapun  proses  analisis  data  yang diperoleh dari lapangan dilakukan melalui model analisis data interaktif  ( interactive model). Sejumlah  langkah  analisis  terdapat  dalam  model  ini,  yakni  reduksi  data,
Vol. 13; No. 01; 2019; 168-184
173
penyajian  data,  dan  penarikan  kesimpulan.  Miles  dan  Huberman  (1992:  15-20) menggambarkan model tersebut seperti pada gambar 2 berikut:

## Gambar 2
Untuk  menguji  keabsahan  data  yang  dikumpulkan,  peneliti  menggunakan  teknik pemeriksaan  yang  didasarkan  pada  empat  kriteria,  yaitu:  derajat  kredibilitas, transferabilitas, dependabilitas dan konfirmabilitas.

## 2. Pembah asan
1. Metode dan Tehnik Supervisi Manajerial
Efektifitas  pelaksanaan  supervisi  manajerial  sangat  dipengaruhi  oleh  metode  dan tehnik  yang  digunakan  agar  kepala  sekolah/madrasah  dan  seluruh  stapnya  dapat menjalankan fungsi dan perannya sebagai penata organisasi sekolah yang baik.
Pelaksanaan  supervisi  manajerial  pada  tiga  Madrasah  Tsanawiyah  yang  manjadi objek  dalam  penelitian  ini  pada  umumnya  sudah  menggunakan  metode  dan  tehnik yang tepat, yakni menggunakan tehnik sebagai berikut: (1) monitoring dan evaluasi; (2) refleksi dan focused group discussion; (3) metode delphi,  dan (4) workshop. Hal ini sejalan dengan panduan kerja pengawas seperti yang tercantum dalam Depdiknas (2008: 18-2) yang menyatakan bahwa tehnik yang dapat digunakan dalam supervisi manajerial,  yaitu  :    (1)  monitoring  dan  evaluasi;  (2)  refleksi  dan  focused  group discussion; (3) metode delphi,  dan (4) workshop.
Pengumpulan data Penyajian data Reduksi data Menarik/Menguji Kesimpulan
www.jurnal.uniga.ac.id
Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri 1 Garut menjelaskan :…”Kami melihat bahwa efektifitas pelaksanaan manajerial dapat berjalan dengan baik jika kita melaksanakan tugas penataan madrasah ini dengan menggunakan tehnik yang tepat. Tanpa tehnik yang tepat, kami ragu program supervisi manajerial ini bisa berjalan optimal (W1.1).
Sementara  itu,  Kepala  MTs  al  musadadiyah  menjelaskan:  …  Tiap  metode  ada kekurangan  dan  ada  juga  kelebihannya.  Kami  kondisional  saja,  melihat  situasi  dan dari  itu  kami  memilih  metode  yang  tepat  (W.2.1).  Hal  senada  disampaikan  oleh kepala MTs Persis Tarogong Garut:…ya kita menggunakan tehnik yang sesuai agar tepat sasaran. Jadi tehnik monitoring dan evaluasi, refleksi dan focused discussion, Delphi  dan  workshop  semuanya  bisa  digunakan  tergantung  situasi  dan  kondisi. (W.3.1.2018).
Tehnik  yang  digunakan  dalam  supervisi  manajerial  terhadap  kepala  madrasah  dan tenaga  kependidikan  yang  menjadi  binaannya.  Pengawas  bina  menjelaskan:  …” Kami  punya  buku  panduan  dalam  melaksanakan  tugas  ini…  sesuai  buku  kerja pengawas  yang  kami  miliki  bahwa  tehnik  yang  digunakan  dalam  supervisi manajerial  adalah  (1)  monitoring  dan  evaluasi;  (2)  refleksi  dan  focused  group discussion; (3) metode delphi,  dan (4) workshop (AH.PS.1.2018).
Ketika  peneliti  bertanya  tentang  tehnik  yang  paling  efektif  digunakan  dalam melaksanakan  tugas  supervisi  manajerial,  pengawas  menjawab:…tiap  tehnik mempunyai  kelebihan  dan  kekurangan  masing-masing.  Oleh  sebab  itu  kami menggunakan  hamper  semua  tehnik  dalam  situasi  yang  berbeda.  Misalnya  tehnik workshop dilakukan bila melibatkan banyak pihak yang disupervisi (AH.PS.1.2018).
Selanjutnya  pengawas  menjelaskan  :…” Metode workshop ini  tentunya  bersifat kelompok  dan  dapat  melibatkan  beberapa  kepala  sekolah,  wakil  kepala  sekolah dan/atau  perwakilan  komite  sekolah.  Dalam  pelaksanaan  metode  ini  biasanya disesuaikan  dengan  tujuan  atau  urgensinya,  dan  dapat  diselenggarakan  bersama dengan  Kelompok  Kerja  Kepala  Sekolah  atau  organisasi  sejenis  lainnya (AH.PS.1.2018).
Dari  penjelasan  di  atas  dapat  diintisarikan  bahwa  pelaksanaan  supervisi  manajerial pada  tiga  Madrasah  Tsanawiyah  Negeri  1  Garut,  MTs  al-Musadadiyyah  dan  MTs Persis tarogong Garut sudah  menggunakan strategi yang baik, yakni menggunakan tehnik sebagai berikut: (1) monitoring dan evaluasi; (2) refleksi dan focused group discussion; (3) metode delphi,  dan (4) workshop. Tiap tehnik di atas dilaksanakan secara  terpadu  dan  kondisional  melihat  situasi  dan  kondisi  yang  terjadi  pada madrasah yang dibina.
Pengawas  bina    dan  kepala  madrasah  sudah  melaksanakan  strategi  pembinaan, pemantaun  dan  penilaian  yang  tepat.  Efektifitas  usaha  ini  sangat  terlihat  dengan
Vol. 13; No. 01; 2019; 168-184
meningkatnya  kinerja  kepala  madrasah  yang  semakin  membaik  dan  prestasi  yang diperoleh oleh siswa dari tahun ke tahun semakin meningkat.
2. Pembinaan, Pemantauan dan Penilaian Supervisi Manajerial Pembinaan,  pemantaun  dan  penilaian  dalam  supervisi  manajerial  di  madrasah Tsanawiyah  Negeri  1,  MTs  al-Musaddadiyah,  dan  MTs  Persis  Tarogong  Garut dilakukan  oleh  pengawas  bina  yang  ditugaskan.  Pembinaan,  pemantaun  dan penilaian  ini  dilakukan  terhadap  kepala  madrasah  dan  tenaga  kependidikan. Manakala  kepala  madrasah  juga  bertugas  membina,  memantau  dan  menilai  tenaga kependidikan  yang  menjadi  tanggung  jawabnya.  Pembinaan,  pemantauan  dan penilaian  terhadap  kepala  madrasah  dan  tenaga  kependidkan  dimaksudkan  untuk meningkatkan pemahaman dan mengimplementasian kompetensi yang dimiliki oleh kepala  sekolah  dalam  melaksanakan  tugasnya  sehari-hari  untuk  mencapai Standar Nasional Pendidikan ( SNP).
Pengawas  bina  menjelaskan:…”Pembinaan,  pemantaun  dan  penilaian  ini  kami lakukan  terhaddap  kepala  madrasah  dan  tenaga  kependidikan  pada  madrasah  yang menjadi  binaan  kami.  Pembinaan,  pemantauan,  dan  penilaian  itu  kami  fokuskan terhadap  8  (delapan)  standar  yang  telah  ditetapkan  pemerintah  sesuai  dengan Peraturan Pemerintah no 19 tahun 2005 (AH.PS.1.2018).
Berdasarkan hasil observasi dan studi dokumentasi bahwa kegiatan pembinaan, pemantauan,  dan  penilaian  supervisi  manajerial  pada  madrasah  Tsanawiyah Negeri 1 Garut, MTs al-Musaddadiyah,  dan MTs Persisi Tarogong Garut dapat dinarasikan  sebagai  berikut  ini:  pengelolaan  madrasah  yang  meliputi penyusunan  program  sekolah  berdasarkan  SNP,  baik  rencana  kerja  tahunan maupun rencana kerja 4 tahunan, pelaksanaan program, pengawasan dan evaluasi internal, kepemimpinan sekolah dan Sistem Informasi Manajemen (SIM).
1) Membantu  Kepala  Sekolah  melakukan  evaluasi  diri  sekolah  (EDS)  dan merefleksikan hasil-hasilnya dalam upaya penjaminan mutu pendidikan.
2) Mengembangkan  perpustakaan  dan  laboratorium  serta  sumber-sumber  belajar lainnya.
3) Kemampuan  kepala  sekolah  dalam  membimbing  pengembangan  program bimbingan konseling di sekolah.
4) Melakukan  pendampingan  terhadap  kepala  sekolah  dalam  pengelolaan  dan administrasi  sekolah  (supervisi  manajerial),  yang  meliputi:  (a)  Memberikan masukan  dalam  pengelolaan  dan  administrasi  kepala  sekolah  berdasarkan manajemen  peningkatan  mutu  pendidikan  di  sekolah;  (b)  Melakukan pendampingan  dalam  melaksanakan  bimbingan  konseling  di  sekolah;  (c) Memberikan  bimbingan  kepada  kepala  sekolah  untuk  melakukan  refleksi hasil-hasil yang dicapainya.
Di samping itu, Penilaian dilakukan oleh pengawas untuk mengukur  kinerja kepala
www.jurnal.uniga.ac.id
sekolah  tentang  pengelolaan  sekolah  sesuai  dengan  standar  nasional  pendidikan. Metode  kerja  yang  dilakukan  pengawas  sekolah  antara  lain  observasi,  kunjungan atau  pemantauan,  pengecekan/klarifikasi  data,  kunjungan  kelas,  rapat  dengan kepala sekolah dan guru-guru dalam pembinaan.
Pengawas  bina  menjelaskan:  …  “Kami  lakukan  kegiatan  penilaian  ini  dengan observasi,  pengecekan  langsung  bahkan  kadang-kadang  kami  lakukan  secara  tiba- tiba  tanpa  pemberitahuan  lebih  dahulu  (AH.PS.1.2018)  Kegiatan  pembinaan, pemantauan dan penilaian diharapkan berimbas terhadap peningkatan profesionalisme kepala madrasah dalam melaksanakan tugasnya. Kegiatan tersebut ditindaklanjuti  dengan  kegiatan  bimbingan  dan  pelatihan  kepala  sekolah  dengan tahapan  sebagai  berikut:  (a)  Membuat  dan  menyusun  program  bimbingan  dan pelatihan  professional  secara  sistematis  terhadap  kepala  madrasah;  (b) Melaksanakan bimbingan dan pelatihan professional terhadap kepala madrasah; (c) Melaksanakan  bimbingan  dan  pelatihan  terhadap  kepala  madrasah    dalam menyusun  program  sekolah,  rencana  kerja,  pengawasan  dan  evaluasi, kepemimpinan sekolah dalam pelaksanaan penelitian tindakan kelas/sekolah/madrasah.
3. Kinerja kepala Madrasah
a. Perumusan, Pengembangan, Penyebarluasan dan Pelaksanaan Visi Madrasah
Pengawas  madrasah  memberikan  advokasi  terhadap  kepala  madrasah  dan  seluruh jajarannya  dalam  merumuskan  dan  mengembangkan  visi  madrasah.  Pembinaan  ini dilakukan  untuk  mempastikan  Kepala  Madrasah  Tsanawiyah  Negeri  1,  Madrasah Tsanawiyah  al-Musadadiyyah  dan  Madrasah  Tsanawiyah  Persis  Tarogong  Garut melakukan perumusan visi dengan melibatkan beberapa pihak, baik kepala sekolah, guru, komite, alumni dan stakeholder yang lainnya.
Ketika  peneliti  meminta  penjelasan  tentang  pembinaan  yang  dilakukan,    pengawas bina menjelaskan: …sebagai pengawas, kita perlu memberikan bimbingan terhadap kepala  sekolah  agar  visi  dan  misi  yang  dibuat  sesuai  dengan  kondisi  sekolah  dan melibatkan pemangku kepentingan” (AG.PS.1.2018)
Pada  Madrasah  Tsanawiyah  Negeri  1  Garut,    kepala  madrasah  mengadakan  rapat perumusan visi misi madrasah yang dihadiri oleh pihak-pihak berkepentingan yang meliputi  kepala  madrasah,  guru  dan  komite  sekolah  sementara  pada  madrasah Tsanawiyah  al-Musaddadiyah  dan  Madrasah  Tsanawiyah  Persis  Tarogong melibatkan pihak yayasan, guru dan komite madrasah (W.1.1.2018, W.2.1.2018, dan W.3.1.2018)
Penyusunan  visi  misi  madrasah  di  Madrasah  Tsanawiyah  Negeri  1,  Madrasah Tsanawiyah  al-Musadadiyyah,  dan  Madrasah  Tsanawiyah  Persis  Tarogong  Garut
Vol. 13; No. 01; 2019; 168-184
dimulai  dari  proses  analisis  SWOT  yang  dimiliki.  Madrasah  memiliki  kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan.
Analisis  SWOT  madrasah  berfungsi  untuk  mengukur  kemampuan  yang  dimiliki madrasah berupa kekurangan dan kelebihannya serta mengukur kemungkinan yang ada  di  lingkungan  ekternal  madrasah  berupa  peluang  dan  ancaman.  Analisis  ini biasanya  digunakan  dalam  proses  pembuataan  strategi  pengembangan  madrasah dalam  meningkatkan  mutu  madrasah.  Dengan  bentuk  matrik  analisis  SWOT  yang disusun akan menghasilan beberapa alternatif-alternatif strategi yang memungkinkan untuk dilakukan oleh pihak madrasah.
Pendampingan  terhadap  sekolah  yang  dilakukan  oleh  pengawas  dapat  melahirkan rumusan visi dan misi madrasah. Visi Madrasah Tanawiyah Negeri 1 Garut adalah : “Terwujudnya  Madrasah  Berprestasi,  Berteknologi  Dan  Berakhlakul  Karimah.” Adapun  Indikator  Visinya  adalah:  1). Terwujudnya  madrasah  yang  memiliki  daya saing;  2)  Terwujudnya  teknologi  dan  informasi  dalam  pengelolaan  madrasah;  3) Terwujudnya budaya bersih, disiplin, taat beribadah, dan 3S (Sopan, Santun, Salam) dalam  lingkungan  madrasah.  Sementara  misi  Madrasah  Madrasah  Tsanawiyah Negeri 1 Garut adalah : 1). Meningkatkan profesionalisme sumber daya manusia di lingkungan madrasah; 2). Meningkatkan prestasi siswa baik akademik maupun non akademik;  3)  Meningkatkan  sistem  layanan  berbasis  teknologi  dan  informasi;  4) Meningkatkan  kualitas  proses  Pembelajaran  yang  Aktif,  Inovatif,  Kreatif,  Efektif dan  Menyenangkan  (PAIKEM  gembira  dan  berbobot);  5).  Meningkatkan  kuantitas dan  kualitas  sarana  dan  prasarana ibadah,  pembelajaran  dan  sapras  untuk  GSL;  6). Mebiasakan  untuk  tumbuh  dan  berkembangnya  pendidikan  Karakter  yang  terukur melalui indikator sekolah maupun kelas; 7). Merintis dan membuat terobosan untuk terlaksanakan Gerangan Literasi Sekolah (GSL).
Madrasah  Tsanawiyah  al-Musaddadiyah  memiliki  visi  yang  baik,  yakni: Terwujudnya  Madrasah  Tsanawiyah  Sebagai  Wahana  Belajar  Pencetak  Generasi Rabbani Yang Memiliki Integritas Dan Pendidikan Unggul. Visi tersebut diturunkan ke dalam  misinya, yaitu : Membina Insan Beraklaqul Karimah, Tafaqqufiddin Dan Trampil Iptek.
Sementara visi MTs Persisi Tarogong adalah Terwujudnya Madrasah Tsanawiyyah sebagai  miniatur  masyarakat  islami  dan  lembaga  pendidikan  unggulan.  Sementara visi  MTs  ini  adalah  :    Membina  insan  ber-akhlaqul  karimah  yang  tafaqquh  fiddin dan menguasai IPTEK.
b. Pengelolaan Sumber Daya Madrasah
Dalam pengelolaan sumber daya madrasah di Madrasah Tsanawiyah Negeri 1 Garut, MTs al-Musaddadiyyah dan Mts Persis Tarogong Garut pada umumnya relatif sama, namun dalam hal-hal tertentu memiliki ciri dan karakteristik sendiri.
www.jurnal.uniga.ac.id
Pengelolaan  sumber  daya  manusia  ketiga  madrasah  yang  menjadi  objek  dalam penelitian  ini  dilakukan  melalui  analisis  kebutuhan,  rekruitment,  orientasi, penempatan, kenaikan pangkat, mutasi, pemberhentian (AH.PS.1.2018).
Selanjutnya  pengawas  bina  menjelaskan:  ….  Pengelolaan  sumber  daya  manusia yang dilakukan oleh madrasah yang menjadi binaan kami tentu merujuk pada teori yang sudah establish, dari mulai tahap perencanaan (seperti menganalisis kebutuhan guru  dan  tenaga  kependidikan)  rekrutmen  dan  penempatan (AH.PS.1.2018).  Untuk masalah  rekrutmen  ini  jika  mereka  berstatus  Pegawai  Negeri  Sipil  (PNS) kewenangannya ada pada Kementerian Agama, namun apabila yang bukan Pegawai Negeri  Sipil  (PNS)  kita  sebagai  pengelola  madrasah  yang  melakukannya (W.1.1.2018, W.2.1.2018, dan W.3.1.2018).
Sementara  dalam  pengelolaan  sumber  daya  yang  lain  seperti  pemeliharaan  sarana dan  prasarana  serta  lingkungan  madrasah  baik  yang  menyangkut  kebersihan  dan kenyamanan  lingkungan  madrasah  dilaksanakan  oleh  seluruh  peserta  didik  yang dilaksanakan  secara  bergilir  dan  terjadwal  setiap  hari.  Seluruh  peserta  didik  setiap hari bekerja secara bergilir dan terjadwal dalam melaksanakan piket madrasah. Piket kebersihan  ini  dilaksanakan  pada  setiap  awal  pembelajaran  sehingga  ruang  kelas akan  berada  dalam  keadaan  bersih  dan  rapi  ketika  akan  digunakan  untuk  belajar. Pemeliharaan  lingkungan  madrasah  ini  sesuai  dengan  pendapat  Rivai  dan  Murni (2012),  bahwa  lingkungan  sekolah  dalam  hal  ini  madrasah  hendaknya  terpelihara keamanan,  kebersihan,  keindahan  dan  kenyamanannya.  Walaupun  tugas pemeliharaan  kebersihan  lingkungan  madrasah  dilaksanakan  oleh  peserta  didik dengan  tujuan  memberikan  pendidikan  bertanggungjawab  kepada  peserta  didik, kepala  madrasah  tetap  perlu  mengawasi  pelaksanaannya.  Selain  memberikan tanggungjawab  kepada  peserta  didik  dalam  pemeliharaan  bersama  kebersihan  dan kenyamanan  lingkungan  madrasah,  kepala  madrasah  juga  mendelegasikan  seorang guru  untuk  menjadi  Wakil  Kepala  Madrasah  bagian  Sarana  dan  Prasana  yang bertugas untuk pengelolaan madrasah.
Sementara  dalam  pengelolaan  sarana  dan  prasarana  pendidikan  langsung  di  bawah komando  wakil  kepala  madrasah.  Kepala  Madrasah  Tsanawiyah  Negeri  1  Garut menjelaskan  :…  untuk  pengelolaan  sarana  dan  prasarana  pendidikan  dilakukan secara bersama. Namun secara terstruktur garis komandonya ada pada wakamad 2. Beliaulah yang diberi kewenangan mengelola sarana dan prasarana yang kita miliki (W1.1.2018).
c. Pengembangan Hubungan Kerjasama dengan Sumber Daya Eksternal
Pengembangan hubungan kerjasama madrasah dengan sumber daya eksternal, telah dilakukan Kepala Madrasah Tsanawiyah yang menjadi lokasi penelitian ini. Namun pelaksanaan  kerjasama  masih  terjebak  dalam  rutinitas  dan  belum  sepenuhnya termuat  dalam  dokumen  perencanaan  secara  sistematis.  Bahkan  tidak  jarang
Vol. 13; No. 01; 2019; 168-184
pelaksanaan  hubungan  kerjasama  ini  bersifat  mendadak  dan  dilaksanakan  secara insidental.
Ketika  peneliti  bertanya  tentang  pembinaan  terhadap  madrasah  dalam mengoptimalkan  hubungan  kerjasama  madrasah  dengan  sumber  daya  eksternal, Pengawas  menjawab  :…”Pembinaan  yang  kami  lakukan  tidak  secara  khusus terhadap aspek ini. Biasanya kami lakukan pembinaan secara umum dan salah satu poinnya  kami  tegaskan  pentingnya  hubungan  kerja  sama  madrasah  dengan masyarakat…” (AH.PS.1.2018)
Hubungan  kerjasama  sekolah  dengan  masyarakat  pada  Madrasah  Tsanawiyah Negeri  1  Garut  nampak  dalam  berbagai  kegiatan  yang  dilakukan  madrasah  ini seperti dalam kegiatan bakti sosial, khitanan masal dan lain-lain.
Kepala  Madrasah  Tsanawiyah  Negeri  1  Garut  menjelaskan  :…”Kami  memahami bahwa  tanpa  keikutsertaan  masyarakat,  madrasah  kami  tidak  bisa  tegak  berdiri bahkan  bisa  jadi  madrasah  kami  akan  bubar.  Oleh  karena  itu,  kami  terus  menjalin hubungan yang sinergis antara madrasah dengan masyarakat dalam berbagai bentuk. Mulai dari hitanan masal, temu silaturahmi, bahkan mendengar langsung keinginan masyarakat…” (W.1.1.2018).
Pertanyaan yang sama diajukan peneliti pada kepala MTs al-Musadadiyyah. Kepala Madrasah ini menjelaskan :…”Madrasah kami berada dalam lingkungan masyarakat dan  sudah  dikenal  sejak  dulu  oleh  masyarakat  dengan  nama  kebesaran musadadiyyahnya.  Dan  merupakan  tradisi  pada  yayasan  kami  menghadirkan masyarakat dalam berbagai kegiatan yang ada di yayasan ini, seperti pengajian rutin, tabligh akbar dan lain-lain…”(W.2.1.2018).
Dalam  menjalin  hubungan  dengan  masyarakat  pada  tiga  madrasah  yang  menjadi lokasi  penelitian  ini  sudah  berjalan  dengan  dibuktikan  beberapa  bukti  fisik  seperti foto,  video  kegiatan,  famplet  dan  lain-lain.  Hal  ini  telah  searah  dengan  pendapat Rivai  dan  Murni  (2012),  bahwa  madrasah  hendaknya  memiliki  program  hubungan masyarakat yang komprehensif. Namun demikian pada tahap pelaksanaan madrasah belum optimal karena masih banyak masyarakat yang tidak secara proaktif  bersikap bertanggungjawab bersama terhadap pendidikan anak-anak.
Intensitas  dan  kualitas  hubungan  dengan  dengan  masyarkat  perlu  dievaluasi berkelanjutan.  Namun  dalam  banyak  hal    proses  evaluasi  masih  belum  berjalan secapa  optimal  sehingga  keberhasilan  pemanfaatan  sumber  daya  eksternal  yang dimiliki oleh masyarakat  belum terlihat secara maksimal.
www.jurnal.uniga.ac.id

## d. Keteladanan Kepala Madrasah
Pepatah  mengatakan  bahwa  kalau  guru  kencing  berdiri  maka  murid  akan  kencing sambil  berlari,  bahkan  yang  lebih  parah  bisa  saja  murid  mengencingi  gurunya. Kepala  madrasah  jangan  mengharapkan  dapat  membentuk  akhlak  guru  dan  tenaga kependidikan yang lainnya bahkan dan kepribadian siswa apabila dia sendiri hanya pandai  berkata-kata  dan  pada  masa  yang  sama  tidak  memberikan  contoh  dan keteladanan.
Sudah  selayaknya  seorang kepala  sekolah  bahkan    pengawas  sekalipun  mengambil ibrah dari  seorang  Rosul  (QS.  Al-Ahzab:  21).    Kunci  keberhasilan  dakwah Rasulullah  SAW  terletak  pada  prinsif  katauladanan  yang  diamalkan  oleh  beliau. Sebelum  mengajak  orang  lain  untuk  melakukan  sesuatu,  beliau  sendiri  orang pertama yang melaksanakannya.
Menurut  al  Qasimi  (1994:  498)    bahwa  “Keteladanan  difahami  sebagai  contoh perbuatan  yang  perlu  ditiru,  sehingga  dapat  dikatakan  bahwa  prinsif  uswatun hasanah yang ditampilkan oleh Rosulullah SAW tidak saja ditunjukan dalam bentuk ucapan tetapi juga dalam tingkah laku yang baik untuk diikuti oleh umatnya”.Hasil temuan  menunjukan  bahwa    pelaksanaan  supervisi  pada  Madrasah  Tsanawiyah Negeri  1,  MTs  Al-Musaddadiyyah  dan  MTs  prinsif  keteladanan (uswatun  hasah) dalam  melakukan  berbagai  kegiatan  akademik  dan  pengelolaan  madrasah  masing- masing.
Ketika penulis melakukan wawancara dengan kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri 1  Garut,  responden  menjawah  :…”  sebagai  kepala  madrasah  dituntut  untuk memberikan  keteladanan  yang  baik  kepada  para  siswa,  guru  dan  seluruh  tenaga kependidikan  yang  ada  di  lingkungan  madrasah  ini.  Kami  melihat      bahwa memberikan contoh dalam bentuk tingkah laku lebih baik dan lebih efektif dari pada hanya sekedar berkata-kata…” (W.1.1.2018).
Berkaitan  dengan  keteladanan  ini  pengawas  bina  menjelaskan:  ….keteladanan memegang  peranan  penting  dalam  program  pengawasan  yang  kami  lakukan. Biasanya  kami  menunjukan  kepada  kepala  madrasah  tentang  administrasi  program pengawasan….” (AH.PS.1.2018).
Keteladanan  kepala  madrasah  sangat  mempengaruhi  kefektifan  roda  organisasi sekolah.  Keteladanan  dari  seorang  pemimpin  akan  menjadi  cermin  yang  positif dalam  mengarahkan  prilaku  anggota  organisasi  di  sekolah.  Dengan  prinsip keteladanan  kepala  madrasah  akan  mendorong,  siswa,  guru  dan  seluruh  tenaga kependidikan lainnya untuk berpartisipasi secara aktif dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Vol. 13; No. 01; 2019; 168-184
e. Proses Merespon Perubahan Politik, Sosial, Ekonomi dan Budaya
Pada tahapan  perencanaan,  proses merespon perubahan politik, sosial, ekonomi dan budaya  di  lingkungan  madrasah,  Madrasah  Tsanawiyah  Negeri  1,  MTs  al- Musaddadiyah  dan  MTs  Persis  Tarogong  belum  memiliki  perencanaan  yang  baik terprogram  dan  terdokumentasikan.  Ketiga  Madrasah  Tsanawiyah  yang  menjadi objek  penelitian  ini  membuat  program  dalam  merespon  perubahan  politik,  sosial, ekonomi dan budaya  dibuat bersipat insidental dan  kondisional saja.
Walaupun  demikian    pelaksanaan  proses  merespon  perubahan  politik,  sosial, ekonomi dan budaya pada umumnya  dilaksanakan oleh tiga Madrasah Tsanawiyah yang menjadi objek penelitian ini. Hal ini dapat dilihat pada beberapa poin  berikut ini  :  1)  merespon  perubahan  kebijakan  yang  berlaku,  2)  Merespon  keadaan lingkungan madrasah  dan 2) dialog ringan bersama masyarakat sebagai bagian yang tidak  terpisahkan  dengan  madrasah.  Program  kepala  madrasah  yang  dilaksanakan secara  terencana  sebelumnya  ialah  menjalin  komunikasi  aktif  dengan  pihak Kementrian  Agama,  Kelompok  Kerja  Madrasah,  komite  madrasah  dan  madrasah setingkat yang berdekatan.
Berdasarkan  hasil  wawancara  dengan  Wakil  Kepala  Madrasah  dan  pengamatan menunjukkan  bahwa  kepala  madrasah  belum  berupaya  dalam  pembentukan kebijakan publik dalam usaha menyediakan pendidikan yang bermutu sebagaimana pendapat  Rivai  dan  Murni  (2012)  bahwa  kepala  madrasah  hendaknya  berupaya untuk memperngaruhi pembentukan kebijakan publik.
Berdasarkan  hasil  pengamatan  peneliti,  bahwa  di  Madrasah  Tsanawiyah  yang menjadi lokasi penelitian ini  ada komunikasi di kalangan komunitas madrasah yang membahas  tentang  kecendrungan  isu  dan  kemungkinan  perubahan  yang  terjadi  di lingkungan  madrasah.  Komunikasi  tersebut  dibangun  dan  diselenggarakan  oleh Kelompok Kerja Madrasah (KKM). Komunikasi tersebut memang berlum terjadwal secara  terstruktur,  namun  sering  dilakukan  sebagai  bentuk  respon  terhadap perkembangan  dan  perubahan  yang  terjadi.  Hal  ini  sudah  sesuai  dengan  pendapat Rivai  dan  Murni  (2012),  hendaknya  kepala  madrasah  mengadakan  dialog  dengan komunitas  madrasah  tentang  isu  kecendrungan  dan  kemungkinan    perubahan  yang terjadi di lingkungan operasional madrasah.
Kepala madrasah juga aktif berkomunikasi dengan para pengambil keputusan seperti pihak  Kementrian  Agama  ,  Kelompok  Kerja  Madrasah  dan  lain  sebagainya. Sehingga  kepala  madrasah  tidak  pernah  mengalami  keterlambatan  akan  informasi- informasi  yang  terbaru  karena  komunikasi  antara  kepala  madrasah  dan  para pengambil keputusan telah terjalin aktif.
Kepala  Madrasah  Tsanawiyah  Negeri  1  Garut  menjelaskan:  ….”Madrasah  itu merupakan  bagian  yang  tidak  terpisahkan  dengan  masyarakat.  Sehingga  segala
www.jurnal.uniga.ac.id
perubahan sosial, politik dan ekonomi yang terjadi pada masyarakat harus direspon secara potitif oleh pihak madrasah” (W.1.1.2018).
Pada  tahap  evaluasi  dalam  proses  perespon  perubahan  politik,  sosial,  ekonomi  dan budaya  belum  melaksanakan  evaluasi  secara  terstruktur  dalam  tahap  ini.  Hal  ini dikarenakan  kepala  madrasah  belum  memiliki  perencanaan  program  dalam  hal merespon  perubahan  politik,  sosial,  ekonomi  dan  budaya  yang  terprogram  dengan sistematis  dan  sistemik.  Namun  demikian  perubahan  lingkungan  yang  ada  di  luar madrasah  merupakan  faktor  yang  sudah  menjadi  pertimbangan  dalam  tata  kelola baik pada Madrasah Tsanawiyah Negeri 1, MTs al-Musadadiyah, maupun pada MTs Persis Tarogong.

## Simpulan
Pelaksanaan  supervisi  manajerial  pada  Madrasah  Tsanawiyah  Negeri  1,  MTs  al- Musaddadiyah,  dan  MTs  Persis  Tarogong  Garut  sudah  menggunakan  metode  dan tehnik  yang  tepat,  yakni  menggunakan  tehnik  sebagai  berikut:  (1)  monitoring  dan evaluasi;  (2)  refleksi  dan  focused  group  discussion;  (3)  metode  delphi,    dan  (4) workshop.
Pembinaan,  pemantaun  dan  penilaian  dalam  supervisi  manajerial  di  madrasah Tsanawiyah  Negeri  1,  MTs  al-Musaddadiyah,  dan  MTs  Persis  Tarogong  Garut dilakukan  oleh  pengawas  bina  yang  ditugaskan.  Pembinaan,  pemantauan  dan penilaian  ini  dilakukan  oleh  pengawas  bina  terhadap  kepala  madrasah  dan  tenaga kependidikan.  Manakala  kepala  madrasah  juga  bertugas  membina,  memantau  dan menilai  tenaga  kependidikan  yang  menjadi  tanggung  jawabnya.  Pembinaan, pemantauan dan penilaian terhadap kepala madrasah dan tenaga kependidkan dapat meningkatkan pemahaman  kepala madrasah dan tenaga kependidikan. Pemahaman kepala  madrasah  dan  tenaga  kependidikan  dalam  menata  dan  mengelola  madrasah menjadi  sangat  penting  karena  dengan  pemahaman  yang  betul  dapat  mendukung dalam  pelaksanaan  tugasnya  sehari-hari  untuk  mencapai  Standar  Nasional Pendidikan ( SNP ).
Kinerja Kepala Madrasah Tasanawiyah Negeri 1 , MTs al-Musaddadiyah dan MTs Persis  Tarogong  Garut  sudah  cukup  baik.  Kinerja  tersebut  diukur  berdasarkan kriteria  berikut  ini,  yaitu:  1)  Perumusan,  pengembangan,  penyebarluasan,  dan pelaksanaan  visi  madrasah;  2)  Pengembangan  iklim  pembelajaran  yang  kondusif bagi  peserta  didik  dan  pendidik;  3)  Pengelolaan  sumber  daya  madrasah;  4) Pengembangan hubungan kerjasama dengan sumber daya eksternal; 5) Keteladanan kepala madrasah; 6) Merespon perubahan politik, sosial, ekonomi dan budaya.
Vol. 13; No. 01; 2019; 168-184

## Daftar Pustaka
Al Qathani Said Bin Ali, (1994) . Dakwah Islam Dakwah Bijaksana ”, Jakarta: Gema Insani Press.
Al-Qur’an dan Terjemahnya (1994). Departemen Agama RI Arikunto, Suharsimi (2002). Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik . Jakarta: Rineka cipta. Arikunto, Suharsimi, (2006). Dasar-dasar supervisi , Jakarta: PT Rineka Cipta. Bugin, B. (2007). Penelitian Kualitatif Komunikasi, Ekonomi, kebijakan public, dan Ilmu Sosial Lainnya . Jakarta: Kencana Prenada Media Grup Depdiknas, 2017, Buku Panduan Kerja Pengawas . Jakarta: Depdiknas. Depdiknas,  2009, Dimensi  Kompetensi  Supervisi  Manajerial .    Jakarta:  Bahan belajar mandiri musyawarah kerja pengawas Depdiknas, 2014. Buku Kerja Pengawas , Jakarta: Depdiknas Depdiknas, 2019. Dimensi Kompetensi Supervisi Manajerial . Jakarta: Bahan belajar mandiri musyawarah kerja pengawas Fattah, Nanang, (2011). Landasan Manajemen Pendidikan . Bandung: Rosdakarya Hamidi, (2004). Metode Penelitian Kualitatif. Malang: UMM Press Hendiyat  Soetopo  dan  Wasty  Soemanto,  1988, Kepemiminan  dan  Supervisi Pendidikan , Jakarta: Bina Aksara Hidayat,  Wahyu,  (2003). Pola  Pengembangan  Fitrah  Beragama (Thesis),  Kuala
Lumpur : Universiti Malaya.
Hidayat,  Wahyu,  (2012).  Manajemen  Pembinaan  Kompetensi  Guru  Madrasah
Aliyah Berbasis Pesantren (Disertasi), Bandung: UNINUS.
Jahari,  jaja  dan  Syarbini,  Amirullah  (2013).  Manajemen  Madrasah.  Bandung:
Alfabeta Jerry  H.M,  (2014). Supervisi  dan  Peningkatan  Mutu  Pendidikan, Bandung: Alpabeta Lincoln, Y.S dan Guba, E.G (1985). Naturalistic Inquiry . London: Sage Publication Mulyadi, Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen, Yogyakarta: Salemba Empat Mulyasa, E. 2013. Manajemen dan Kepemimpinan Kepala Sekolah. Jakarta: BUMI AKSARA. Munawwir,  Ahmad  Warson,  (1997). Kamus  Arab    -  Indonesia .  Surabaya:  Pustaka Progresif.
Aedi , Nur, 2014. Pengawasan Pendidikan . Jakarta: Raja Grapindo Husada Permendiknas No 12 tahun 2007. Permendiknas No 13 tahun 2007. Permendiknas No 16 tahun 2007. Permendikbud No 06 tahun 2008. Piet  A.  Sahertian,  2008, Konsep  Dasar  dan  Tekhnik  Supervisi, Jakarta:  Rineka Cipta
www.jurnal.uniga.ac.id
Rifa’i,    M,    (1987). Pengantar  Administrasi  dan  Supervisi  Pendidikan .  Bandung: Jemmars Rivai,  Veithzal  dan  Murni,  Sylviana.  2010. Education  Management .  Jakarta:  PT RAJA GRAFINDO PERSADA. Robson,  Wendy,  (1997). Strategic  Management  and  Information  System,  An Integrated Approach , England: Pearson Education Limited.
Sagala, Syaeful (2008). Administrasi Pendidikan Kontemporer . Bandung: alfabetha Sahertian, Piet A. (2000). Konsep-Konsep dan Teknik Supervisi Pendidikan Dalam Rangka Pengembangan Sumber Daya Manusia . Jakarta: Rineka Cipta.
Sergiovani,  T.J  dan  Starratt,  R.J.  (1983). Supervision  Human  Perspectives .    New York: McGraw Book Company. Spencer, L.M & Spencer, S.M,  (1993). Competence At Work: Model For Superior performance . New York: John Wiley & Sons.
Supandi.  (1996). Administrasi  dan  Supervisi  Pendidikan. Jakarta:  Depdiknas: Universitas Terbuka.
Sutisna,    Oteng,  (1983). Administrasi  pendidikan  Dasar  Teoritis  Untuk  Praktek Profesional. Bandung: Angkasa. Syarifuddin,  2010. Kepemimpinan    Pendidikan,(Akutanbilitas    Pimpinan pendidikan    dalam    konteks  otonomi  daerah, Jakarta:  Quantum  Teaching Ciputat Press Group.
Tim  Penyusun  Kamus,  (2001).  Kamus  Besar  Bahasa  Indonesia,  Jakarta:  Balai
Pustaka.
Wibowo. 2009. Manajemen kinerja, Jakarta : Raja Grafindo Persada. Wikipedia.org/wiki/Kinerja di akses pada tanggal 15 Mei 2018