## J-MAS
Jurnal Manajemen dan Sains, Vol 8, No 2 (2023): Oktober, 1385-1393 Program Magister Manajemen Universitas Batanghari ISSN 2541-6243 (Online), ISSN 2541-688X (Print), DOI: 10.33087/jmas.v8i2.1510

## Strategi Pengelolaan Sumber Daya Manusia Untuk Meningkatkan Kinerja Perusahaan yang Berkelanjutan di Industri 4.0

## Welimas Kristina Parinsi*, Dwi Anugrah Lestari Musa
Program Studi Manajemen, Stiem Bongaya, Makassar, Indonesia *Correspondence: welimas.kristina@stiem-bongaya.ac.id

## ABSTRAK
Setiap organisasi perusahaan membutuhkan sumber daya manusia yang terampil untuk mengikuti pertumbuhan industri dan teknologi. Tenaga kerja telah dengan cepat didominasi oleh generasi milenial dan generasi Z, yang memberikan  tantangan  baru  bagi  perusahaan  untuk  menciptakan  lingkungan  yang  mendorong  pertumbuhan tenaga kerja mereka. Hal ini memberikan kesulitan baru bagi perusahaan dalam menyediakan lingkungan yang mendorong perkembangan mereka. Menurut survei, generasi milenial mahir dalam menggunakan teknologi tetapi kurang memiliki ketekunan untuk bekerja dalam sebuah organisasi. Salah satu elemen penting bagi perusahaan untuk  secara  konsisten  meningkatkan  kinerja  perusahaan  adalah  kapasitas  untuk  mempertahankan  dan mengembangkan generasi milenial dan generasi Z. Untuk meningkatkan hasil perusahaan, manajemen sumber daya  manusia  (MSDM)  membutuhkan  gaya  manajemen  strategis  yang  baru.  Strategi  SDM  dipetakan  dengan menggunakan kerangka kerja Model Keberlanjutan Organisasi di era 4.0 untuk mencapai keunggulan kompetitif yang  berkelanjutan.  Input  dari  model  ini  adalah  pendorong  fundamental  perusahaan,  yang  mendukung keterampilan inti karyawan untuk memaksimalkan kinerja dan meningkatkan produktivitas. Motivasi diperlukan selain keterampilan dan pengalaman, dan motivasi ini dibentuk oleh budaya dan iklim organisasi. Kerangka teori mendasar dari penelitian ini didukung oleh pendekatan model AMO (Ability, Motivation, Opportunity). Karena model  ini  memberikan  strategi  manajemen  SDM  sebagai  rekomendasi  dan  petunjuk  untuk  mengembangkan manusia  sebagai  modal  untuk  meningkatkan  kinerja  organisasi  dan  mencapai  keunggulan  kompetitif  yang berkelanjutan, maka para praktisi dan organisasi dapat memanfaatkan penelitian ini.
Kata kunci :Strategi, Pengelolaan SDM, Kinerja Perusahaan

## ABSTRACT
Every corporate organization needs skilled human resources to keep up with industry and technology growth. The workforce  has  been  rapidly  dominated  by  millennials  and  Generation  Z,  which  provides  new  challenges  for companies to create an environment that encourages the growth of their workforce. This presents new difficulties for companies in providing an environment that encourages their development. According to surveys, millennials are  adept  at  using  technology  but  lack  the  perseverance  to  work  within  an  organization.  One  of  the  critical elements  for  companies  to  consistently  improve  corporate  performance  is  the  capacity  to  retain  and  develop millennials and Generation Z. To improve corporate outcomes, human resource management (HRM) requires a new  strategic  management  style.  HR  strategies  are  mapped  using  the  Organizational  Sustainability  Model framework  in  the  4.0  era  to  achieve  sustainable  competitive  advantage.  The  inputs  of  this  model  are  the fundamental drivers of the company, which support employees' core skills to maximize performance and increase productivity.  Motivation  is  required  in  addition  to  skills  and  experience,  and  this  motivation  is  shaped  by organizational culture and climate. The underlying theoretical framework of this research is supported by the AMO (Ability, Motivation, Opportunity) model approach. As this model provides HR management strategies as recommendations  and  pointers  for  developing  people  as  capital  to  improve  organizational  performance  and achieve a sustainable competitive advantage, practitioners and organizations can benefit from this research.

## Keywords :  Strategy, Human Resource Management, Company Performance

## PENDAHULUAN
Pusat industri utama di ASEAN kini ada di Indonesia. Hal ini sejalan dengan prakarsa pemerintah saat ini untuk mengubah ekonomi dan menekankan pada pertumbuhan sektor pengolahan non-migas. Menperin (2018) Digarisbawahi bahwa reputasi Indonesia sebagai sektor berbasis komoditas dan bukan berbasis produk telah berkembang. Hal ini tercermin dari nilai tambah manufaktur ( MVA), salah satu
negara terkemuka di ASEAN, dengan pangsa 4,5 % Pada saat yang sama, industri manufaktur Indonesia menempati urutan kesembilan dunia. Perkembangan industri tidak terlepas dari industri makanan dan minuman andalan . Menurut ini, industri makanan dan minuman memberikan kontribusi 6,3% terhadap PDB nasional pada semester I 2018, diikuti oleh industri kimia (2,9%), industri logam dan mesin ( 2,08 % ), dan sektor transportasi. Peralatan rumah tangga (1,76%) dan tekstil (1,13%). Industri makanan dan minuman juga mencatatkan pertumbuhan tertinggi sebesar 9 % dibandingkan dengan industri lainnya. Perkembangan  industri  dan  teknologi  mempengaruhi  kebutuhan  perusahaan  akan  orang-orang  yang berbakat dan termotivasi untuk mempertahankan pertumbuhan yang berkelanjutan (Fareed et al., 2016). Pertumbuhan  yang  berkelanjutan  ini  menuntut  perusahaan  untuk  memastikan  mereka  memiliki pengalaman,  keterampilan  dan  kualifikasi  untuk  beroperasi  secara  efektif  dalam  lingkungan  yang dinamis dan semakin kompleks (Fareed et al., 2016). ). Oleh karena itu, penting bagi perusahaan untuk menerapkan  program  pengembangan  sumber  daya  manusia  tidak  hanya  untuk  mencapai  tujuan bisnisnya , tetapi juga untuk mencapai pertumbuhan yang berkelanjutan. Pertumbuhan berkelanjutan di Industri 4.0 adalah sangat berbeda dengan era sebelumnya. Industri 4.0 menimbulkan tantangan yang akan  berdampak  besar  pada  sektor teknologi, khususnya  teknologi  nirkabel.  Di era  4.0  , mobil  self- driving,  toko  ritel  tanpa  pengemudi,  dan  bahkan  layanan  pelanggan  robot  ada  di  mana-mana.  Oleh karena itu, sangat penting untuk dibuat ruang bagi orang-orang yang akan memanfaatkan teknologi ini: milenial dan Gen Z. Di era Industri 4.0, gelombang pekerja berusia 18 hingga 30 tahun mengalir ke pasar  tenaga  kerja.  Kelompok  kerja  ini  disebut  Milenial  dan  identik  dengan  kemajuan  teknologi. Mengaktifkan generasi milenial ini untuk berfungsi dengan baik dalam suatu organisasi bukanlah tugas yang mudah. Menurut survei Gallup (2016), hanya 29% karyawan milenial yang berkomitmen secara emosional dan perilaku terhadap pekerjaan dan perusahaan mereka. Tentu saja, ini merupakan kerugian besar bagi perusahaan, sebisa mungkin hanya terlihat pada jam kerja, tetapi itu bukan hal yang terbaik untuk  perkembangan  perusahaan.  Menurut  data  statistik  Finlandia  tahun  2019,  generasi  milenial menyumbang lebih dari 33,25% populasi Indonesia , diikuti oleh Generasi Z (29,23%) dan Generasi X (25,74 %). Dan akhirnya lansia (11,27%). Berdasarkan data tersebut, kinerja Indonesia ke depan dalam persaingan  global  akan  bergantung  pada  kemampuannya  untuk  memaksimalkan  kontribusi  Milenial dan  Generasi  Z  sekaligus  mendorong  produktivitas  yang  lebih  tinggi,  yang  akan  memperkuat perekonomian  negara. meningkatkan  Milenial  dan mengubah banyak  bidang  sosial  ekonomi  dengan peningkatan dalam informasi, teknologi, dan komunikasi. Organisasi perlu mengantisipasi perubahan ini dengan cepat agar dapat beradaptasi dengannya.  Gallup (2016) menyarankan bisnis untuk beralih dari "paradigma lama" ke "paradigma baru" dalam hal budaya dan iklim perusahaan.
Apakah  pergeseran  paradigma  perusahaan  yang  baru  merupakan  prinsip  peningkatan  kinerja yang  berkelanjutan?  Apakah  tujuannya  untuk  memperbaiki  budaya  dan  lingkungan  perusahaan? Budaya  dan  iklim  organisasi  merupakan  bagian  penting  dari  kinerja  perusahaan  dan  meningkatkan produktivitas    manajemen  sumber  daya  manusia.  Pertanyaan-pertanyaan  ini  adalah  tantangan  utama yang  harus  diatasi  bisnis  sambil  mengelola  sumber  daya  manusia  Milenial  dan  Gen  Z  untuk mengamankan  kesuksesan  ekonomi  jangka  panjang  di  era  4.0.  Tujuan  dari  presentasi  sederhana  ini adalah  untuk  menjawab  pertanyaan-pertanyaan  ini  agar  dapat  membentuk  secara  efektif  strategi manajemen talenta perusahaan untuk pertumbuhan berkelanjutan di era 4.0 .

## METODE
Penelitian ini menggunakan analisis deskriptif yang menggambarkan informasi yang diperoleh melalui penelitian literatur kemudian merumuskannya dari hasil penelitian literatur untuk dianalisis.

## HASIL
Era Industri 4.0 Gagasan Industri 4.0 Roblek, Meko, Krape,(2016) awalnya muncul di Jerman pada  tahun  2011.  Internet  of  Things  (IoT),  sistem  radio,  dan  komunikasi  manusia-ke-manusia digunakan  dalam  Konsep  4.0  untuk  menciptakan  revolusi  teknologi.  mesin  atau  dari  satu  mesin  ke mesin lainnya. Di era Industri 4.0, otomatisasi dan kecerdasan buatan mengubah kondisi kerja. Roblek, Meko, Krape,(2016) Teknologi pencetakan 3D, mobil otonom, dan gerai ritel tanpa staf adalah contoh Revolusi  Industri  4.0.  Manfaat  Industri  4.0  antara  lain  pengembangan  model  bisnis  baru  dan penambahan  nilai  untuk  peningkatan  efisiensi  proses  kerja.  Efek  merugikan  dari  teknologi  pada pekerjaan, teknik kerja, dan keterampilan kerja tetap juga ada. Teknologi akan menggantikan banyak pekerjaan  dan  menggantikannya.  Oleh  karena  itu,  koordinasi  pelatihan  dan  pengembangan  staf

## Welimas Kristina Parinsi dan Dwi Anugrah Lestari Musa, Strategi Pengelolaan Sumber Daya Manusia Untuk
Meningkatkan Kinerja Perusahaan Yang Berkelanjutan Di Industri 4.0
diperlukan untuk mengatasi tantangan ini. Industri 4.0 tidak bisa hanya dilihat  dari perspektif robotika dan  otomasi  produksi, tetapi  harus  dilihat dari  perspektif  proses  bisnis, fase  perolehan material,  dan keseluruhan proses produksi. Untuk distribusi ke pelanggan. Semua area ini memerlukan otomatisasi proses  untuk  beroperasi  lebih  efisien  dan  menciptakan  keunggulan  kompetitif.  Otomasi,  termasuk pengumpulan  dan  pembagian  data,  mempercepat  proses  pengambilan  keputusan.  Bahkan  dalam lingkungan otomatis, orang selalu terlibat dalam proses digitalisasi bisnis ini sebagai pemilik pikiran yang  mengembangkan  produk  baru  dan  solusi  baru.  Schar  et  al.,(2019)  Talenta  di  era  Industri  4.0 Berbasis teknologi Industri 4.0 menjadi tantangan bagi departemen SDM akibat perubahan sosial. Dari menyusutnya  sumber  daya  manusia  dengan  keahlian  unik  hingga  mengancam  kelangsungan  hidup pekerja berketerampilan rendah, perubahan demografis sedang terjadi. Pada saat yang sama generasi Milenial  mulai  memasuki  dunia  kerja.  Sampai  saat  ini,  pekerja  berusia  antara  40  dan  60  tahun merupakan  mayoritas  tenaga  kerja.  Jumlah  tenaga  terampil  dan  terspesialisasi  akan  menurun  drastis ketika  masa  pengabdian  pada  profesi  ini  berakhir.  Pekerja  yang  lahir  pada  1980-an  dan  1990-an mendominasi pasar kerja setelah ini. Dalam situasi ini, Schar et al.,(2019) beberapa bisnis bekerja untuk menarik  dan  mempertahankan  sejumlah  besar  karyawan  potensial  Milenial  berbeda  dari  generasi sebelumnya dalam beberapa cara.
Ciri-ciri generasi milenial adalah sebagai berikut:
1. Milenial biasanya tampak pasti. Mereka memiliki keyakinan pada keterampilan mereka dan antusias tentang masa depan karir mereka.
2. Milenium  berpikir  bahwa kolaborasi  dan  pekerjaan  sosial  menghasilkan  hasil  yang  positif.  Anda dapat bekerja dalam kelompok dengan cara ini.
3. Milenium  mencari  pengaturan  kantor  di  mana  mereka  dapat  memenangkan  rasa  hormat  dan kemandirian majikan mereka. Selain itu, orang sering mencari pekerjaan di tempat dengan reputasi dan lingkungan yang positif (misalnya furnitur  bagus, bangunan mewah, dll).
4. Milenium tidak menyukai pekerjaan yang berulang-ulang. Mereka suka menemukan dan mencoba hal-hal baru.
5. Milenial  menginginkan  fleksibilitas  dalam  jadwal  dan  lokasi  pekerjaan  mereka.  Dia  mahir memanfaatkan teknologi komunikasi untuk memungkinkan fleksibilitas di tempat kerja.
6. Milenial  menghargai  perspektif  keluarga  dan  lingkungan  kerja  masyarakat.  Saya  juga memperhatikan work-life balance dalam kehidupan sosial saya.
7. Milenial  menghargai  loyalitas,  sehingga  enggan  beralih  profesi  selama  perusahaan  memenuhi tuntutan mereka.
8. Milenial  tidak  terlalu  bermasalah  dengan  gaji.  Gaji  yang  bagus  memang  bagus,  tetapi    milenial mengharapkan lebih banyak pengembangan diri.
Resource-Based  View  (RBV)  Sebagai  model  konseptual,  Resource-Based  View  (RBV) memandang sumber daya sebagai faktor kunci kesuksesan bisnis. Menurut Seong (2011), sumber daya utama ini harus istimewa, tidak umum, dan menantang untuk diduplikasi. Menurut Madhani (2010), sumber  daya  unik  adalah  sumber  daya  yang  sulit  dijual  atau  ditransfer  namun  memiliki  kurva pembelajaran yang curam bagi perusahaan. Proses organisasi, sifat organisasi, dan pengetahuan atau informasi yang hanya diketahui oleh organisasi yang bersangkutan merupakan sumber daya tambahan yang dapat dikategorikan sebagai RBV, menurut Madhani (2010). Menurut Farid dkk. (2016), sumber daya bersifat khusus, tidak umum, dan sulit didapat. Sumber daya manusia organisasi (human capital) merupakan  salah  satu  RBV.  Organisasi  harus  mampu  mengembangkan  sumber  daya  manusianya sedemikian rupa sehingga pengetahuan, keterampilan kerja, kemampuan dan karakteristik lainnya yang diperlukan  menjadi  optimal.  mengembangkan  dan  membawa  nilai  bagi  organisasi  dalam  hal pertumbuhan  yang  berkelanjutan.  Pengetahuan,  keterampilan,  dan  pengalaman  setiap  orang  berbeda dan tidak pernah sama. Tidak mungkin menciptakan kembali departemen sumber daya manusia suatu organisasi  tepat  waktu  sesingkat  itu.  Teori  modal  manusia  Teori  dasar  modal  manusia  Fareed  et al.,(2016) mendefinisikan modal manusia sebagai pengetahuan dan keterampilan kerja yang diperoleh melalui  pendidikan.  Teori  ini  menjelaskan  bahwa  efisiensi  dan  produktivitas  suatu  organisasi bergantung pada keterampilan dan kemampuan khusus orang-orangnya.
Teori ini menekankan pentingnya investasi  sumber daya manusia sesuai dengan pengetahuan dan  kebutuhan  tenaga  kerja.  Ini  memengaruhi  kemampuan  organisasi  untuk  menarik,  melibatkan, memberi penghargaan, dan mengembangkan karyawannya. Fareed et al.,(2016) mengasumsikan bahwa orang-orang  hebat  menciptakan  organisasi  yang  hebat.  Pengembangan  sumber  daya  manusia  bukan
sekedar pengembangan kompetensi. Karena perbedaan persepsi staf dan motivasi kerja, penting juga untuk menumbuhkan budaya dan suasana organisasi untuk mendukung kinerja staf. Budaya organisasi adalah pengaturan norma, nilai, prinsip dan asumsi bersama  Goyal (2014) Budaya organisasi adalah perilaku  yang  dipelajari,  simbol,  ritual,  cerita,  nilai  dan  prinsip  yang  diyakini  seseorang.  Budaya organisasi  sama  dengan  kebiasaan  sehari-hari  para  penghuni    organisasi,  yang  dialami  baik  secara formal maupun informal dalam proses sosial. Budaya organisasi telah menjadi topik penelitian yang menarik  dalam  literatur  manajemen  selama  tiga  dekade  terakhir.  Banyak  penelitian  telah  mencoba menghubungkan budaya perusahaan dengan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Sejumlah besar bukti  empiris  menunjukkan  bahwa  budaya  organisasi  memiliki  dampak  yang  signifikan  terhadap kinerja organisasi. Fareed et al.,(2016) Sikap terhadap sumber daya manusia dan efektivitas organisasi sebagai bagian dari budaya organisasi  lebih memengaruhi efektivitas organisasi daripada strategi dan struktur  organisasi.  Budaya  organisasi  melampaui  sistem  manajemen  formal  seperti  prosedur  dan mandat  dan  sangat  mempengaruhi  perilaku  karyawan.  Oleh  karena  itu,  penting  bagi  manajer  SDM untuk mengembangkan budaya organisasi yang kuat sejalan dengan strategi organisasi yang diterapkan. Ketika  SDM  memahami  budaya  organisasi,  praktik  SDM  menjadi  lebih  mudah  diakses,  yang meningkatkan moral, antusiasme, kerja tim, berbagi informasi, dan keterbukaan terhadap ide-ide baru. Menurut Schneider, Ehrhart dan Macey (2012), pendekatan budaya yang berbeda  menghasilkan nilai dan  perilaku  yang  berbeda  pula.  Hal  ini  mempengaruhi  efisiensi  organisasi.  Selain  harapan,  dia mewakili empat budaya berbeda di sini. (internal dan fleksibel untuk karyawan), adhocracy (eksternal dan fleksibel untuk pertumbuhan organisasi), pasar (eksternal dan stabil dan kompetitif), dan hirarki (internal  dan  fleksibel).  Selalu  fokus  pada  struktur  organisasi).  Rincian  Kerangka  Nilai  Kompetitif (CVF)  dapat  ditemukan  pada  Tabel  1.  CVF  ini  menggambarkan  budaya  yang  melekat  pada  suatu organisasi  dengan  tujuan  tambahan  untuk  memastikan  bahwa  variabel  budaya  tidak  terjadi  secara kebetulan melainkan  menunjukkan  keberhasilan.  Ditentukan  oleh  organisasi.  Komitmen harus fokus pada asumsi, keyakinan, nilai, dan perilaku yang diharapkan. CVF ini memiliki dimensi yang terkait dengan indikator kinerja organisasi seperti sikap karyawan, kinerja operasional dan kinerja keuangan. Sistem  CVF    terbukti  bekerja  seperti  yang  diharapkan.  Misalnya,  karyawan  organisasi  budaya  klan lebih bahagia dan lebih terlibat, serta secara fungsional dan finansial lebih baik.

## Tabel 1. The competing values frmework

## Konseptual Framework
Wright, (2008) Model Keberlanjutan Organisasi Era 4.0 adalah hibrida dari Model Bisnis Delta Air Lines dan Kerangka Nilai Kompetitif Schneider, Ehrhart & Macey (2012) yang digunakan untuk menggambarkan  hubungan  keberlanjutan  perusahaan.  Kerangka.  Kekuatan  pendorong  utama organisasi  mendukung  pencapaian  dari  keuntungan  yang  lebih  tinggi.  Kinerja  dan  produktivitas karyawan tercapai bukan hanya karena karyawan memiliki pengetahuan dan pengalaman, tetapi juga karena  budaya  dan  suasana  organisasi  yang  baik  menciptakan  komitmen  dan  motivasi  untuk mendukung pertumbuhan bisnis yang menguntungkan. Itu salah satu kompetensi inti yang bisa Anda lakukan.
Secara khusus, penggunaan kerangka konseptual menunjukkan hubungan antara elemen kunci, kompetensi  inti,  hasil  bisnis,  dan  tujuan  yang  merupakan  bagian  integral  dari  strategi  peningkatan kinerja organisasi, dan memandu operasi jangka panjang. dapat mempertahankan. Tujuan perusahaan di era 4.0  tidak lagi sekedar untuk menang, tetapi untuk dapat bertahan dalam menghadapi persaingan yang  ketat.  Keberhasilan  kelangsungan  hidup  suatu  perusahaan  ,  bahkan  kemenangan  persaingan, merupakan tujuan utama yang harus didukung dan dicapai oleh seluruh elemen organisasi. Manajemen orang yang kompeten dan baik, didukung oleh budaya dan iklim organisasi yang baik, merupakan salah satu kunci keberhasilan, yang dapat digambarkan dengan model berikut :

## Gambar 1. Model Integrasi Organizational Sustainability in Era 4.0
Tantangan generasi pekerja dan pengelolaan SDM di era 4.0
“Technical but patient” sangat jelas menggambarkan tantangan generasi yang dihadapi sebagian besar  perusahaan  di  era  4.0  saat  ini.  Mayoritas  karyawan  adalah  milenial,  dan  kepemimpinan multigenerasi dipraktikkan lintas generasi. Milenial identik dengan teknologi dan kecepatan, sementara generasi  lain  seperti  Gen  X  identik  dengan  SOP  dan  praktik.  Manajemen  kompetensi  di  era  4.0 membutuhkan  strategi  yang  tepat  untuk  mengambil  langkah  yang  tepat  guna  mencapai  tujuan perusahaan. Persaingan semakin intensif, kebutuhan akan personel yang berkualitas untuk mendukung tujuan organisasi sangat penting, dan karyawan yang berharga diberi penghargaan dengan cara yang memotivasi  dan  mengeluarkan  bakat  terbaik  mereka.  Kemampuan  organisasi  untuk  mengelola karyawannya adalah salah satu aspek terpenting dari manajemennya. Mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Evolusi  Model  Bisnis  Delta  dibuat  untuk  mengilustrasikan  lima  faktor  terpenting  untuk meningkatkan kompetensi inti karyawan. Kombinasi promosi internal, pelatihan ekstensif, upah tinggi, tidak  ada  serikat  pekerja,  kerja  fleksibel,  dan  nilai  kompetitif.  Menyelaraskan  budaya  perusahaan menjadi penting karena kelima elemen model bisnis Delta tersebar luas dan dimiliki oleh sebagian besar perusahaan.  Elemen  penting  lainnya  yang  muncul  dari  kerangka  nilai  kompetitif  karenanya  tidak
terbatas pada penyediaan kebutuhan dasar dan teknologi, tetapi digunakan sebagai strategi  manajemen sumber  daya  manusia  suatu  perusahaan,  termasuk  pengelolaan  sumber  daya  manusia  yang  terkait dengan operasi dan organisasi. Salah satu kekuatan pendorong terpenting adalah menciptakan budaya dan suasana organisasi yang tepat di perusahaan, yang berfungsi sebagai alat untuk identitas perusahaan dan pengelolaan tenaga kerja multi generasi di era 4.0.

## Budaya dan iklim organisasi sebagai kunci utama keberlangsungan organisasi
Wallace, Joseph Hunt, & Richards (1999) Budaya dan iklim adalah dua konsep yang terkait tetapi ambigu dengan makna yang berbeda Budaya dll. Budaya kolaboratif, kreatif dan kompetitif menjadi nilai  tambah,  sedangkan  iklim  mendukung  terciptanya  budaya  dimana  iklim  organisasi  untuk menyesuaikan  karyawan  dalam  bekerja  merupakan  kunci  penting  bagi  keberlangsungan  organisasi, terutama  di  era  4.0  dimana  kita  harus  beradaptasi  dengan  cepat.  perubahan    Dengan  menciptakan budaya dan suasana yang baik dalam organisasi Anda, Anda harus dapat memotivasi dan melibatkan karyawan  Anda  sehingga  mereka  dapat  menggunakan  keterampilan  dan  pengalaman  mereka  untuk meningkatkan kinerja. Budaya dapat dibagi menjadi dua, yaitu. budaya keluarga yang diberikan oleh pemilik (tergantung situasi perusahaan dan pemilik) dan budaya organisasi yang muncul. Menanggapi perubahan kesesuaian usia. Berdasarkan model bisnis Delta, budaya kekeluargaan merupakan salah satu faktor  kunci  dalam  menjaga  kesuksesan  karyawan  Delta.  Namun  dalam  model  pembangunan berkelanjutan  organisasi yang sedang berkembang, budaya yang diinginkan adalah budaya yang adaptif dan adaptif yang memenuhi tujuan organisasi, yang dengan cepat beradaptasi dengan profil karyawan perusahaan  dan  menyesuaikan  dengan  kebutuhan  dan  perkembangan  waktu  dan  organisasi.  .  . Mengingat  situasi  saat  ini  di  mana  organisasi  dan  karyawan  bergerak  dari  3.0  ke  4.0,  Sejumlah tantangan  muncul, terutama terkait dengan kecepatan adaptasi terhadap perubahan.
Kegagalan  untuk  menyesuaikan  dan  beradaptasi  menyebabkan  berbagai  kerugian    jangka panjang, termasuk kehilangan pekerja terampil, kehilangan daya saing bisnis, dan bahkan kecacatan. Model pembangunan berkelanjutan organisasi Era 4.0 digunakan untuk membangun budaya organisasi dalam  masa  transisi  menekankan  asumsi  bahwa  organisasi  berada  dalam  tahap  perubahan  atau  siap untuk berubah. Ini mungkin karena budaya tipe. Schneider, Ehrhart, & Macey (2012) Perubahan tidak hanya  terjadi  dalam  konteks  karyawan,  tetapi  juga  dalam  konteks  perusahaan  dan  pembangunan berkelanjutan. Perubahan kondisi tersebut, yang menciptakan budaya internal dan suasana kerja yang memiliki peran sangat penting dalam proses pembangunan berkelanjutan perusahaan, harus dirancang untuk beradaptasi dengan lingkungan kerja. Kelola karyawan Anda dan pahami tugas apa yang sedang dilakukan. dan pentingnya pekerjaan yang  dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi.
Karyawan yang beradaptasi dengan budaya dan suasana perusahaan yang membentuk kehidupan mereka  termotivasi  untuk  melakukan  yang  terbaik  dan  menyelesaikan  pekerjaan.  Bogdanovic  dan Durian  (2016)  Akuntabilitas  memotivasi  karyawan  untuk  bekerja  lebih  baik  dan  mencapai produktivitas,  sehingga  karyawan  harus  memiliki  pengalaman  dan  keterampilan  yang  mendukung mereka  untuk  mencapai  hasil  yang  baik.  Goyal  (2014)  menyatakan  bahwa  budaya  organisasi memainkan  peran  yang  sangat  penting  dalam  organisasi  manapun.  Budaya  organisasi  yang  baik mempromosikan perusahaan dan tempat kerja kesuksesan dan kepuasan. Selain itu, budaya dan iklim perusahaan  sangat  erat  kaitannya  dengan  nilai-nilai  yang  harus  dikomunikasikan.  Model  adhocracy mengajarkan  semangat  pertumbuhan,  berjuang  untuk  perbaikan  (stimulasi),  dan  kemampuan  untuk melihat  sesuatu  dan  bertindak  sesuai.  Melakukan  sesuatu  secara  berbeda  (keanekaragaman)  dan kemandirian  dalam  bisnis  (otonomi)  adalah  kunci    untuk  menciptakan  risiko,  kreativitas,  dan kemampuan  beradaptasi  yang  cepat.  Ini  adalah  faktor-faktor  yang  harus  dipertimbangkan  dan dipertimbangkan  oleh  organisasi  untuk mendapatkan keuntungan  dari  tenaga  kerja  multigenerasinya dan mencapai tujuan jangka panjangnya. Identik dengan perkembangan dan kecepatan teknologi di era 4.0.  adaptasi    cepat,  termasuk  kreativitas  dan  risiko,  akan  menciptakan  inovasi  yang  menjadi  faktor pembeda yang memungkinkan perusahaan dan organisasi berhasil dalam persaingan dan keberlanjutan

## Strategi pengelolaan SDM peningkatan kinerja perusahaan Berkelanjutan di era 4.0
Di era 4.0 , apa yang disebut tenaga kerja Milenial ditandai dengan sulitnya mengubah kelemahan menjadi peluang untuk pertumbuhan diri, yang cocok untuk pengembangan tempat kerja dan organisasi lebih lanjut. Oleh karena itu, diperlukan strategi talent management yang tepat untuk mengatasi tenaga kerja  milenial  ini  dan  memberikan  yang  terbaik  bagi  bisnis  agar  dapat  terus  tumbuh  secara
berkelanjutan. Pengelolaan sumber daya manusia yang baik dimulai dengan menetapkan jadwal kerja yang  mendukung  efisiensi  kerja  yang  optimal  .  Armstrong  (2008).  Sistem  kerja  berkinerja  tinggi dicirikan  oleh  pengembangan  kompetensi/  keterampilan  kerja  yang  diperlukan  untuk  melaksanakan penugasan tugas, pengembangan kebijakan manajemen penghargaan dan kinerja , dan motivasi Strategi manajemen  talenta  untuk  meningkatkan  kinerja  dapat  dianalisis  dengan  menggunakan  model  AMO (Ability,  Motivation,  Opportunity  ).  Armstrong  dan  Brown  (2019)  Setiap  karyawan  di  tempat  kerja memiliki tiga sisi.
• Kompetensi, kemampuan untuk melakukan tugas berdasarkan pengetahuan, keterampilan/kemampuan kerja, dan bakat.
• Motivasi, keinginan untuk menyelesaikan tugas secara mandiri atau merasa perlu untuk melakukan tugas .
• Peluang: struktur kerja, lingkungan yang mendukung, dan tempat untuk mengekspresikan diri.

## Gambar 2. Strategi Pengelolaan SDM dengan pendekatan AMO Ability
Karyawan  bekerja  dengan  baik  apabila  memiliki  keterampilan  kerja  yang  baik  (profesional), memiliki  pengalaman  memecahkan  masalah  (berpengalaman),  antusias  terhadap  pekerjaannya (komitmen), dan antusias terhadap pekerjaannya (motivasi tinggi) dapat dilakukan. Karyawan dengan keterampilan,  kompetensi  dan  pengalaman  dapat  memberikan  kontribusi  yang  signifikan  bagi  suatu Keberhasilan organisasi, Waiganjo, Kahiri, dan Ph  (2012) didukung oleh kemampuan mereka untuk menggunakannya untuk kepentingan organisasi, dan merupakan kunci utama keunggulan kompetitif.

## Motivation
Anda  perlu  memotivasi  karyawan  Anda  dengan  membangun  budaya  dan  suasana  yang mendukung  pertumbuhan  bisnis.  Stock  and  Seliger  (2016)  Peningkatan  motivasi  dan  kreativitas intrinsik  mengarah  pada  pengambilan  keputusan  yang  lebih  efisien  ,  terutama  ketika  menggunakan teknologi informasi dan komunikasi modern Budaya dan iklim suatu organisasi menginspirasi semangat untuk  tumbuh  (growth),  berjuang  untuk  menjadi  lebih  baik  (encouragement),  kemampuan  untuk melihat dan melakukan sesuatu secara berbeda (diversity), dan kemandirian dalam berbisnis . Harus bisa  (otonom).    Fareed  et  al.  (2016)  Dengan  budaya  dan  suasana  organisasi  ini,  karyawan  bekerja dengan sangat baik dan perusahaan pertumbuhan berkelanjutan dan berkelanjutan

## Opportunity
Aspek  budaya  perusahaan  dan  suasana  bisnis  berperan  penting  dalam  pengembangan  tenaga kerja lebih lanjut menuju Industri 4.0. Untuk ini, Schneider (2018) karyawan yang termotivasi harus diberi kesempatan untuk berkembang dan tumbuh. Memberikan kesempatan untuk mengambil resiko. Mengambil risiko adalah alat pembelajaran yang bagus untuk meningkatkan kinerja karyawan. Bekerja di bawah tekanan untuk tidak melakukan kesalahan  mengurangi selera risiko karyawan  dan mencegah
pembelajaran dini dari kesalahan  . Selain itu, memaksimalkan peluang yang ditawarkan sebagai ruang kreatif  memerlukan  kemampuan  beradaptasi  terhadap  perubahan  (adaptasi)  (kreativitas). Menggabungkan  ketiga  strategi  AMO  meningkatkan  produktivitas  karyawan  dengan  memotivasi karyawan untuk melakukan yang terbaik. Hal ini mempengaruhi pertumbuhan penjualan perusahaan (peningkatan omzet) dan pengurangan biaya (biaya yang lebih rendah). Pertumbuhan pendapatan dan penghematan  biaya  mempengaruhi  pertumbuhan  laba  (margin  growth),  yang  sejalan  dengan keberlanjutan jangka panjang perusahaan (sustainable competitive advantage).

## SIMPULAN
Industri  4.0  dan  Perubahan  Manajemen  SDM:  Transformasi  teknologi  yang  dikenal  sebagai Industri 4.0 telah menghasilkan Internet of Things (IoT), sistem radio, dan komunikasi antar manusia. Hal ini mengubah cara bisnis berjalan secara keseluruhan dan mengelola sumber daya manusia (SDM) mereka. Industri 4.0 telah diidentikkan dengan penerapan teknologi seperti pencetakan 3D, kendaraan otonom,  dan  otomatisasi  proses.  Manfaat  dan  Tantangan  Industri  4.0:  Industri  4.0  menawarkan keuntungan termasuk penciptaan model bisnis baru dan peningkatan produktivitas dalam proses kerja. Namun, teknologi juga dapat memberikan dampak negatif, termasuk menghilangkan pekerjaan. Untuk mengatasi kesulitan ini, diperlukan manajemen SDM yang efisien dan pelatihan yang memadai.
Tantangan  yang  Dihadapi  Generasi  Pekerja:  Generasi  milenial  masuk  ke  dunia  kerja  dengan berbagai karakter, seperti kebutuhan akan fleksibilitas, kepedulian terhadap keseimbangan kehidupan kerja,  dan  dorongan  untuk  pertumbuhan  pribadi.  Untuk  memastikan  keberlanjutan  organisasi, manajemen  SDM  harus  menavigasi  perubahan  demografis  dan  pergeseran  generasi.  Sumber  daya manusia  dan  Resource-Based  View  (RBV)  Sumber daya manusia  ditekankan  oleh  RBV  sebagai  hal yang  sangat  penting  bagi  kesuksesan  perusahaan.  Salah  satu  sumber  daya  khusus  yang  harus dibudidayakan  secara  optimal  untuk  mendapatkan  keunggulan  kompetitif  di  era  Industri  4.0  adalah sumber daya manusia.
Teori  sumber  daya  manusia:  Pendekatan  ini  menekankan  perlunya  mendanai  pengembangan keterampilan  dan  pengetahuan  karyawan.  Keberhasilan  dan  pertumbuhan  berkelanjutan  sangat bergantung pada kapasitas organisasi untuk mengelola dan mengembangkan sumber daya manusianya. Peran  Budaya  dan  Iklim  Organisasi:  Budaya  dan iklim  organisasi  memiliki  dampak  yang  signifikan terhadap kinerjanya. Lingkungan yang ramah dan budaya yang mendorong pertumbuhan, kolaborasi, dan inovasi dapat meningkatkan motivasi karyawan dan dampaknya yang menguntungkan bagi bisnis. Teknik Manajemen SDM untuk Kesuksesan Jangka Panjang: Perusahaan harus menerapkan rencana manajemen  SDM  yang  mengedepankan  kompetensi,  motivasi,  dan  kesempatan  jika  ingin  mencapai kesuksesan  yang  berkelanjutan  di  era  Industri  4.0.  Untuk  meningkatkan  kinerja  karyawan  dan memenuhi tujuan perusahaan, terapkan metode AMO (Ability, Motivation, Opportunity).
Dalam  hal  ini,  untuk  mencapai  keberlanjutan  perusahaan  di  era  Industri  4.0  membutuhkan manajemen SDM yang sangat baik, penciptaan budaya organisasi yang positif, dan pengetahuan tentang sifat-sifat  generasi  pekerja  yang  berbeda.  Kemampuan  organisasi  untuk  menangani  perubahan, menginspirasi  karyawan,  dan  memberikan  kemungkinan  untuk  ekspansi  dan  inovasi  akan  menjadi faktor kunci dalam kesuksesan mereka.

## DAFTAR PUSTAKA
Armstrong, M. (2008) Strategic Talent Management: A guide to action. Halaman Corgan London dan Philadelphia.
Armstrong M. dan Brown D. (2019) Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis : Kembali ke masa depan?  Tinjauan  Literatur  ”  Dukungan  :  Bagaimana  dilema  strategis  HRM  utama  dapat diselesaikan ? ” (Juni), hal. 429-446. (Februari).
Bogdanovich M. and Dorian J. (2016) “Memilih HRM untuk Strategi Bisnis.”
Brown D. (2019) “Manajemen Bakat Strategis : Kembali ke masa depan? Review dari for Business Strategy Support: How do you solve HRM's key strategic dilemmas?” (June), pp. 429-446.
Farid,  M.  dkk  .  (2016)  “Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia  untuk  Keunggulan  Kompetitif Berkelanjutan : Peran budaya organisasi dan sistem kerja berkinerja tinggi.” 10(4), hlm . 655- 673 .
Gallup. (2016) “Betapa Milenial Bekerja dan Hidup Seperti yang Diminta oleh Ketua dan CEO”. Goyal, R. (2014)
Roblek, V., Meško, M. und Krapež, A. (2016) “Intricate Views of Industry 4.0”, (Juni), S.0-11 . Doi: 10.1177/2158244016653987.
Schaar, AK et al. (ohne Datum) “Industri 4.0 dan calon karyawannya. Rekonsiliasi visi milenial tentang pekerjaan yang sempurna dengan tuntutan digitalisasi.”
Schneider, B.; Ehrhart, MG; Macey, WH (2012 ) “Iklim dan Budaya Organisasi”. Doi: 10.1146/an 168 JUNAL BECOS (Ekonomi Bisnis, Komunikasi, dan Ilmu Sosial), Jilid 2, Edisi 1, Januari 2020: 159-168 nurev-psych-113011-143809.
Schneider,  P.  (2018  )  Mendukung  agenda  penelitian  dari  tinjauan  bidang  ilmu  manajemen  yang muncul.” Springer Berlin Heidelberg. Doi: 10.1007/s11846-018-0283-2.