Fitri  Murfianti :  Perencanaan  Strategis  Pengembangan  TV  Kampus  ISI  Surakarta  sebagai Televisi  Seni  dan  Budaya

## Pendahuluan
Penelitian  ini  berawal  dari  keprihatinan peneliti  terhadap  keberlangsungan  TV  kampus  ISI Surakarta sebagai laboratorium bagi mahasiswa ISI Surakarta. Sejak berdirinya, ISI TV hanya mengudara selama beberapa bulan saja. Kendala yang dihadapi seperti  gangguan  pada  peralatan  siar,  ketersediaan program  dan  SDM  membuat  ISI  TV  semakin terpuruk,  padahal  keberadaan  ISI  TV  sebagai  TV kampus memiliki posisi penting. Banyaknya ragam program acara televisi di televisi komersial menuntut masyarakat  untuk  lebih  selektif  terhadap  program informasi dan program hiburan yang ditayangkan. Hal ini menuntut TV Kampus untuk lebih berperan dalam memberikan alternatif tayangan televisi yang bersifat edukatif  bagi masyarakat.
TV  Kampus  diharapkan  dapat  mendidik mahasiswa  menjadi  tenaga broadcasting televisi yang handal. Televisi kampus dapat menjadi tempat mengenal  bagaimana  standar  produksi  dan  latihan untuk  mengudara dengan  level  sederhana.  Sebagai sebuah laboratorium, televisi kampus dapat dijadikan laboratorium kreatif dan produksi. Televisi kampus dapat  menjadi  “alat”  perguruan  tinggi  untuk menyampaikan  visi  dan  misinya.  Selain  itu    juga menjadi  “jembatan”  bagi  masyarakat  untuk mengetahui  kehidupan  kampus,  dengan  begitu masyarakat  akan  menyadari  bahwasannya  kampus itu bukan milik kalangan tertentu, akan tetapi milik bersama. Sudah saatnya  mewujudkan televisi kampus di  lingkungan  sekitar,  di  tengah  gencarnya  acara televisi-televisi  saat  ini  yang  minim  program  yang

## PERENCANAAN STRATEGIS PENGEMBANGAN TV KAMPUS ISI SURAKARTA SEBAGAI TELEVISI SENI DAN BUDAYA

## Fitri  Murfianti
Program  Studi  Desain  Komunikasi  Visual Fakultas  Seni  Rupa  dan  Desain  ISI  Surakarta

## Abstract
This  study  is  an  evaluation  form  of  ISI  TV.  During  this  time,  ISI  TV  can  not  be  aired  optimally  but  its existence is important and necessary either by the campus community and the residents of ISI Surakarta itself.  It  requires  an  evaluation  to  identify  the  internal and  external  factors  of  ISI  TV  constraints  to  air periodically  and  strategic  planning  that  can  be  taken  to  make  the  ISI  TV  as  an  art  and  culture  televi- sion  that is  instructive as  well as  to be  a creative  and productive  laboratory for  lecturers and  students. The  method  used  to  evaluate  this  situation  is  to  make  the  IFE  Matrix,  EFE  Matrix,  SWOT  Matrix  and Matrix  QSPM.
The  results  of  the  study  indicate  that  the  campus  television  ISI  TV  is  internally  weak  and  unresponsive both  to  the  opportunities  as  well  as  threats  that  exist  in  the  industry.  Therefore,  the  strategic  actions that  could  involve  two  important  aspects  include  improving  management  and  Rejuvenation  Hard- ware.  Reengineering  Management  is  done  by  optimizing  the  existing  human  resources  in  accordance with  the  job  description,  increasing  the  number  of  human  resources  management  in  ISI  TV,  recruiting more  students  to  join  with  ISI  TV,  doing  approach  to  all  units  in  ISI  TV,  forming  curator,  working  with TV  with  other  cable  or  local  television,  building  a  partnership  with  the  third  agent  to  support  the funding  of  program  activities.  Strategic  action  in  rejuvenation  equipment  is,  for  example,  asking  them to  help  funding  in  the  equipment  purchasing  to  the  foreign  foundation;  and  establishing  cooperation with  foreign  universities  also  makes  the  television  stations  are  more  advanced  technologically.
Keywords:  Campus  TV,  Strategic  Planning,  SWOT
bersifat  edukatif.  Perlu  dikerahkan  semua  elemen yang ada untuk mewujudkannya.
Tidak  kalah  penting  berkaitan  dengan kemajuan sebuah TV kampus, keberlangsungannya dapat dijadikan sebagai pencitraan sebuah kampus, terlebih  lagi  bagi  ISI  Surakarta  sebagai  sebuah institusi seni yang memiliki program studi Televisi dan Film.  Kajian  ini  diharapkan  dapat    memberikan kontribusi    bagi    pengembangan  TV  Kampus  ISI Surakarta yang memiliki  sumberdaya  insani  kreatif dan  juga  sebagai  institusi  yang  menjaga  kekayaan warisan budaya .
Tujuan  dari  penelitian  ini  yaitu  untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi kendala bagi ISI TV untuk mengudara secara periodik dan menyusun perencanaan strategis yang  dapat  dilakukan  untuk  menjadikan  ISI  TV sebagai  televisi  seni  dan  budaya  yang  bersifat edukatif  serta  menjadi  laboratorium    kreatif  dan produktif bagi dosen dan  mahasiswa. Penelitian ini berbentuk  evaluasi  terha dap  ISI  TV,  untuk mengetahui  kekuatan,  kelemahan,  kesempatan,  dan ancaman yang dimiliki oleh ISI TV untuk menyusun perencanaan  strategis  pengembangan  TV  kampus.
Teknik  pengumpulan  data  yang  digunakan dalam penelitian ini, pertama adalah depth interviuw terhadap beberapa informan yang memiliki kualifikasi untuk memberikan informasi. Hal ini dilakukan untuk dapat memahami permasalahan yang ada di ISI TV, sehingga dapat dipetakan  dan mencari solusi untuk permasalahan  yang  terjadi.  Kedua  yaitu  kuesioner, untuk  menentukan  bobot  dalam  menyusun  matriks IFE dan EFE, dan yang terakhir yaitu Studi Pustaka dengan menggunakan koran, buku, jurnal ilmiah, dan internet.
Adapun  metode  yang  digunakan  untuk mengevaluasi situasi ini terdiri atas tiga tahapan yaitu Tahap 1 dari kerangka perumusan terdiri atas Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation / EFE) dan Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation / IFE).  Pada Tahap Input ( Input Stage ) ini berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Kemudian pada tahap 2 yaitu Tahap Pencocokan ( Matching Stage ), berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan  memperhatikan  faktor-faktor  eksternal  dan internal  utama.  Pada  Tahap  2  disusun  Matriks K e k u a t a n - K e l e m a h a n - P e l u a n g - A n c a m a n ( Strengths-Weakness-Opportunities-Threats /
SWOT). Sedangkan tahap yang terakhir yaitu Tahap Keputusan  ( Decision  Stage )  menyusun  Matriks Perencanaan  Strategis  Kuantitatif  ( Quantitative
Strategy  Planning  Matrix /  QSPM).  QSPM menggunakan  informasi  input  dari  Tahap  1  untuk secara  objektif  mengevaluasi  strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dalam Tahap 2. QSPM menunjukkan  daya  tarik  relatif  berbagai  strategi alternatif dan dengan demikian, memberikan landasan objektif bagi pemilihan strategi alternatif.
Pengertian  perencanaan  strategi  menurut Allison dan Kaye (2007) adalah proses sistemik yang disepakati organisasi dan membangun keterlibatan di antara  stakeholder  utama  tentang  prioritas  yang hakiki bagi misinya dan tanggap terhadap lingkungan oper asi.  Perencana an  stra tegis  juga  disebut Perencanaan Jangka Panjang ( long range planning ) karena  merupakan  proses  pengambilan  keputusan yang menyangkut tujuan jangka panjang organisasi, kebijakan yang harus diperhatikan, serta strategi yang harus dijalankan untuk mencapai tujuan organisasi. Untuk melaksanakan strategi tersebut harus disusun program kerja yang terperinci. Perencanaan Strategi adalah suatu proses yang berorientasi pada hasil yang ingin dicapai selama kurun waktu 1-4 tahun dengan memperhitungkan potensi, peluang, dan kendala yang ada atau mungkin timbul.
Rencana  Strategi  mengandung  visi,  misi, tujuan,  sasaran,  cara  mencapai  tujuan  dan  sasaran yang meliputi kebiajakan, progam, dan kegiatan yang realistis dengan mengantisipasi perkembangan masa depa n,  serta   memberikan  ara han  terhadap pelaksanaan  seluruh  program  operasional  yang disusun tahun demi tahun.
Teknik-teknik  perumusan  strategi  yang penting  dapat  diintegrasikan  ke  dalam  kerangka pengambilan  keputusan  tiga  tahap.  Alat  yang ditampilkan dalam kerangka ini bisa diterapkan untuk semua  ukuran  dan  jenis  organisasi  serta  dapat membantu para penyusun strategi mengidentifikasi, mengevaluasi dan memilih strategi.
TAHAP 1: TAHAP INPUT
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
(EFE)
Matriks Profil Kompetitif (CPM) Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN
Matriks Kekuatan-
Kelemahan- Peluang- Ancaman (SWOT) Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE) Matriks Boston Consulting Group (BCG) Matriks Internal- Eksternal (IE)
Matriks
Strategi Besar
TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Fitri  Murfianti :  Perencanaan  Strategis  Pengembangan  TV  Kampus  ISI  Surakarta  sebagai Televisi  Seni  dan  Budaya
Terdapat  lima  model  berbeda  yang  dapat digunakan untuk penerapan manjemen strategis pada sektor  pemerintah.  Kelima  model  tersebut  adalah model  kebijakan  harvard,  sistem  perencanaan strategis, manajemen stakeholder model manajemen portofolio, dan manajemen isu strategis. 2 Metode  Kebijakan  Harvard  merupakan metode  yang  paling  banyak  digunakan  untuk penerapan  ma najemen  strategis  kebijakan pemerintah.  Pendekatan  ini  menekankan  pada pengembangan kesesuaian antara organisasi dengan lingkungannya. 3 Pencapaian  kesesuaian  ini  dinilai  melalui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, dikenal dengan  analisis  SWOT  ( strengths,  weakness, opportunities,  and  threats ).  P enilaian  ini mengarahkan  organisasi  untuk  mengembangkan strategi  dalam  membangun  kekuatan,  mengatasi kelemahan, menangkal ancaman, dan memanfaatkan peluang.
Daniel Start dan Ingie Hovland mengatakan bahwa ”  SWOT  analysis  is  classic  Strategic planning  tool.  Using  framework  of  internal strengths  and  weaknesses  and  external opportunities and threats. It provides a simple way to assess how a strategy can best be implemented. The  tool  helps  planners  be  realistic  about  what they  can  achieve,  and  where  they  should  focus.” 4 Di  da lam  metode  ini  a nalisis  SWOT digunakan untuk menguji sifat permintaan dan tekanan pihak eksternal, mengidentifikasi peluang dan kendala sumber  daya,  menetapkan  peluang  program, menemukan ancaman politik, menetapkan tujuan dan prioritas organisasi, dan menilai  kapasitas internal. Berdasarkan pertimbangan ini, strategi yang  berupa perencanaan dan tindakan dapat dikembangkan untuk mencapai  aliansi  kerjasama  organisasi  dengan lingkungannya.
Metode  ini  paling  sesuai  diterapkan  pada lingkungan dimana organisasi mempunyai kapasitas yang  cukup  untuk  melakukan  pemilihan  strategis, tindakan, dan preferensi yang jelas tentang sasaran yang akan dicapai 5 .Metode ini juga dapat dipakai oleh pelaku strategis pemerintahan di tiga wilayah, yaitu wilayah pertama, pengamatan lingkungan eksternal, pengamatan  lingkungan  masyarakat scanning , identifikasi isu kunci dan tren, analisis dan interpretasi pentingnya strategis, menciptakan produk bermanfaat untuk  perencanaan  dan  pengambilan  keputusan 6 . Bagi  pelaku  strategis  pemerintahan,  pengamatan kecenderungan  lingkungan  ini  bermanfaat  dalam
pembuatan  kebijakan  perencanaan  anggaran,  dan pengembangan  sistem  manajemen.
Wilayah kedua, analisis politik. Jenis penilaian strategis  ini  membantu  pelaku  pemerintahan  untuk menetapkan tidak hanya sifat tren politik tetapi juga untuk  menilai  kekuatan  dan  relevansi  dari kecenderungan ini. Sebagai pelaksanaan perumusan dan implementasi kebijakan, analisis SWOT ini akan menginformasikan waktu, bentuk, dan isi dari pilihan kebijakan  pemerintah.  Wilayah  ketiga,  perumusan dan  implementasi kebijakan. Dengan menggunakan metode ini, pelaku strategis pemerintahan dapat lebih mudah  merumuskan  dan  mengimplementasikan kebijakan.
Analisis  SWOT  merupakan  bagian  dari proses  perencanaan.  Hal  utama  yang  ditekankan adalah  bahwa  dalam  proses  perencanaan  tersebut, suatu  institusi  membutuhkan  penilaian  mengenai kondisi  saat  ini  dan  gambaran  ke  depan  yang mempengaruhi  proses  pencapaian  tujuan  institusi. Dengan  analisis  SWOT  akan  didapat  karakteristik dari  kekuatan  utama,  kekuatan  tambahan,  faktor netral, kelemahan utama, dan kelemahan tambahan berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal yang  dilakukan.  Dari  analisis  tersebut  potensi  dari suatu  institusi  untuk  bisa  maju  dan  berkembang dipengaruhi oleh bagaimana institusi memanfaatkan pengaruh dari luar sebagai kekuatan tambahan serta pengaruh  lokal  da ri  dala m  yang  bisa  lebih dimaksimalkan.
Analisis  SWOT  dibagi  ke  dalam  empat kuadran, seperti terlihat pada gambar 1.2. Masing- masing kuadran memiliki ciri khusus dan memberikan arahan terhadap strategi yang akan dilakukan.
Gambar  1. Analisis  SWOT 7
Adapun strategi yang bisa diterapkan untuk situasi yang terjadi pada setiap kuadran dalam matriks SWOT adalah sebagai berikut:
BERBAGAI PELUANG BERBAGAI ANCAMAN KELEMAHAN INTERNAL KEKUATAN INTERNAL Mendukung strategi agresif Mendukung strategi diversifikasi Mendukung strategi turn around Mendukung strategi defensif
a. Kuadran 1 Merupakan situasi yang sangat menguntungkan, organisasi  tersebut  memiliki  peluang  dan
kekuatan  internal,  sehingga  dengan  kekuatan yang  dimilikinya  dapat  memanfaatkan  peluang yang  ada  menjadi  keuntungan  bagi  organisasi. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif  ( growth  oriented  strategy ).
b. Kuadran 2
Organisasi  menghadapi  berbagai  ancaman, namun  memiliki  kekuatan  internal.  Meskipun menghadapi  berbagai  ancaman,  organisasi  ini memiliki kekuatan internal. Strategi yang harus diterapkan  adalah  dengan  menggunakan kekuatan  untuk  memanfaatkan  peluang  jangka panjang dengan cara diversifikasi (produk/ pasar)
c. Kuadran 3
Organisasi  menghadapi  peluang  pasar  yang sangat besar, tetapi di lain pihak dia menghadapi beberapa  kendala/kelemahan  internal.  Fokus strategi  organisasi  seperti  ini  adalah meminimalkan  masalah-masalah  internal perusahaan  sehingga  dapat  merebut  peluang pasar yang lebih baik.
d. Kuadran 4 Situasi  ini  merupakan  situasi  yang  tidak menguntungkan,  di  mana  organisasi  tersebut mengalami  berbagai  ancaman  dan  kelemahan internal.  Strategi  yang  bisa  diterapkan  saat menghadapi situasi  ini adalah  dengan bertahan sambil  meminimalkan  kelemahan  internal  dan menghindari  ancaman  sambil  mencari  peluang yang ada.
Proses  pengambilan  keputusan  strategis selalu  berkaitan  dengan  visi,  misi,  tujuan,  kondisi sekarang, kondisi masa depan, strategi dan kebijakan. Dengan  demikian  analisis  strategi  kebijakan  dapat dilakukan  melalui  faktor-faktor  strategi  analisis SWOT.
Alat  yang  dipakai  untuk  menyusun  faktor- faktor  strategis  organisasi  adalah  Matriks  SWOT. Matriks  ini  dapat  menggambarkan  secara  jelas bagaimana  peluang  dan  ancaman  eksternal  yang dihadapi organisai dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi tersebut.
Untuk menentukan perumusan faktor internal dan faktor eksternal utama yang dihadapi digunakan survey literatur kepustakaan, penelitian terdahulu dan para  responden  yang  dipilih  yaitu  para  pembuat kebijakan  beserta  segenap  stakeholders  yang langsung  atau  tidak  langsung  berperan  dalam pembuatan  kebijakan  tentang  TV  Kampus.  Selaku pihak yang terkait dengan pelaksanaan kebijakan ini,
pandangan  informan  yang  dipilih  tersebut  sangat penting  untuk  diperhatiakan.  Wawancara  terhadap para   stakeholder  dan  pembuat  keputusa n  di lingkungan ISI  Surakarta mempunyai  tujuan untuk memperoleh persepsi informan yang dipilih tersebut terhadap  penilaian  indikator-indikator  utama,  yang terbagi  dalam  dua  bagian  yaitu  faktor  internal  dan faktor eksternal ISI TV Surakarta.
Hasil  penilaian  para  informan  yang  dipilih terhadap faktor internal dan faktor eksternal tersebut akan  menghasilkan  kelompok  faktor-faktor  : Strenght,  weakness,  Opportunity,  threath .  Setelah itu  dilakukan  analisis  matriks  SWOT,  dengan melakukan  penggabungan  dari  kelompok  faktor internal  ( strength-weakness )  dengan  kelompok faktor  eksternal  ( Opportunity-Threat ),  sehingga menghasilkan strategi matrik SWOT yang  berupa: a. Strategi  SO (  Strength-Opportunity )
b. Strategi  ST  ( Strength-Threath )
c. Strategi  WO  ( weakness-Opportunity )  dan
d. Strategi  WT  ( weakness-Threat )
Bent uk  mat riknya  selanjutnya  dapat digambarkan sebagai berikut:
Tabel  2.  Matriks  faktor  Internal  dan  Eksternal
Hasil Kombinasi Strategi : SO,WO, ST dan WT  seperti  diuraikan  diatas  menunjukkan  kepada empat set kemungkinan alternatif strategi yang dapat ditempuh dalam melihat persepsi informan, terhadap berbagai kemungkinan dalam pengambilan kebijakan yang akan dilakukan.
Hasil kombinasi antara strategi internal dan strategi eksternal dapat menunjukkan strategi domain terbaik  untuk  solusi  yang  dipilih  sebagai  strategi andalan.  Pada  gambar  berikut  ditunjukkan  bahwa dalam matriks SWOT terjadi interaksi IFAS ( internal Strategic  Factors  Analysis  Summary )-EFAS ( External  Strategic  Factors  Analysis  Summary ) yang  menghasilkan  bentuk-bentuk  strategi  sebagai berikut:
FAKTOR EKSTERNAL
OPPORTUNITY (O) THREAT (T)
FAKTOR INTERNAL STRENGTH (S) STRATEGI SO
( Strength- Opportunity ) STRATEGI ST
( Strength-Thread )
WEAKNESS (W)  STRATEGI WO
( Weakness- Opportunity ) STRATEGI WT ( Weakness-Threat )
Fitri  Murfianti :  Perencanaan  Strategis  Pengembangan  TV  Kampus  ISI  Surakarta  sebagai Televisi  Seni  dan  Budaya
Tabel  3.  Matrik  SWOT

## Hasil  dan  Pembahasan
1. Tahap  Input
Matriks IFE adalah alat analisa strategi yang dapat  digunakan  untuk  menilai  kekuatan  internal perusahaan, dalam hal ini ISI TV, sedangkan Matriks EFE adalah alat analisa strategi yang dapat digunakan untuk menilai respon ISI TV  terhadap peluang dan ancaman.
Tabel  4.  Matrik  IFE
Bera papun  ba nyaknya   faktor  yang dimasukan kedalam faktor EFI atau EFE, jumlah nilai yang dibobot berkisar antara 1,0 (rendah) sampai 4,0 (tinggi), dengan rata-rata 2,5. Total nilai dibawah 2,5 atau  sama  merupakan  ciri  organisasi  lemah  secara internal, sedangkan total nilai diatas 2,5 merupakan ciri organisasi kuat secara internal. Dari Tabel diatas
dapat dilihat bahwa total nilai  matrik IFE adalah 2,2. Nilai ini berada dibawah 2,5. Hal ini mengindikasikan bahwa televisi kampus ISI TV  masih lemah secara internal.
Tabel.5.  Matrik  EFE
Dari table di atas telihat bahwa skor bobot total adalah 1,99. Hal ini mengindikasikan bahwa ISI TV  kurang  merespon  dengan  baik  peluang  dan ancaman yang ada diindustrinya. Dengan kata lain, strategi  yang  dilakukan  selama  ini  belum  mampu menarik  keuntungan  dari  peluang  yang  ada  dan meminimalkan  pengaruh  negatif  dari  ancaman eksternal. Meski demikian ada ruang yang cukup luas untuk peningkatan, sebab skor bobot total tertinggi yang mungkin adalah 4,0.

## 2. Tahap  Pencocokan
Setelah  proses  input  dengan  menyusun matrik IFE dan Matrik EFE, tahap selanjutnya adalah Tahap  Pencocokan.  Tahap  ini  untuk  menghasilkan strategi-strategi  yang  masuk  akal,  bukan  untuk memilih atau menentukan strategi mana yang terbaik. Oleh  karena   itu  t idak  semua  str ategi  yang dikembangkan  dalam  matriks  SWOT  akan  dipilih untuk dikembangkan.
Tabel 1.4. Matrik SWOT IFAS EFAS STRENGTH (S) Tentukan 5-10 faktor-
faktor kekuatan internal WEAKNESS (W) Tentukan 5-10 faktor-faktor kelemahan internal
OPPORTUNITIES Tentukan 5-10
Faktor peluang eksternal STRATEGI SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI WO
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelamahan untuk memanfaatkan peluang
Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal STRATEGI ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi
ancaman STARTEGI WT
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Faktor-Faktor Internal Utama Bobot  Pering kat Skor Bobot Kekuatan 1 Ketersediaan Sumber Daya Insani Kreatif di lingkungan ISI Surakarta 0,10 3 0,30 2 Sebagai Institusi yang mewadahi Seni dan Budaya 0,10 4 0,40 3 Memiliki Prodi Televisi dan Film yang sudah berdiri lebih dari 5 tahun 0,10 3 0,30 4 Dukungan Pendanaan dari Kampus 0,10 4 0,40 5 Fokus pada penyiaran publik ( tidak komersil, independen) 0,04 3 0,12 Kelemahan 6 Jumlah SDM di dalam Manajemen yang belum memadai 0,10 1 0,10 7 Semangat kerja Karyawan kurang terjaga 0,07 2 0,14 8 Kurangnya dukungan dari para stake holder ISI Surakarta 0,07 1 0,07 9 Ketersediaan program Acara 0,10 1 0,10 10 Peralatan yang kurang berfungsi maksimal 0,10 1 0,10 11 Kurangnya pendekatan terhadap unit lain di lingkungan Kampus ISI Ska 0,04 1 0,04 12 Kurangnya wawasan kesenian dari Manajemen ISI TV 0,03 1 0,03 13 Hanya bisa diterima melalui Antena VHF 0,025 2 0,05 14 Gambar dari sistem pemancar VHF masih kurang bagus diterima masyarakat 0,025 2 0,05 Total 1.00 2,2
Faktor-Faktor Eksternal Utama Bobot Pering kat Skor Bobot Peluang 1 Satu-satunya TV Komunitas berbasis seni dan budaya di wilayah Surakarta 0,20 2 0,40 2 Permintaan Kerjasama dengan TV Kabel 0,15 1 0,15 3 Permintaan Kerjasama dengan TV lokal lain di Surakarta 0,15 1 0,15 4 Kerjasama dengan Foundation asing 0,10 3 0,30 5 Dukungan dari UU TV Komunitas 0,10 4 0,40 6 Minat masyarakat terhadap tayangan seni dan budaya 0,12 3 0,32 Ancaman 7 Banyaknya stasiun televisi swasta baik lokal maupun nasional 0,08 1 0,08 8 Program acara televisi lain yang lebih menarik dan bervariatif 0,05 1 0,05 9 Pergeseran selera pasar 0,05 2 0,10 Total 1,00 1,99
IFAS EFAS
STRENGTH (S) Ketersediaan Sumber Daya Insani Kreatif di lingkungan ISI Surakarta
Sebagai Inststitusi yang mewadahi Seni dan Budaya
Memiliki Prodi Televisi dan Film yang sudah berdiri lebih dari 5 tahun Dukungan Pendanaan dari
Kampus Fokus pada penyiaran publik ( tidak komersil, independen)
WEAKNESS (W) Jumlah SDM di dalam Manajemen yang belum memadai Semangat kerja Karyawan kurang terjaga Kurangnya dukungan dari para stake holder ISI Surakarta Ketersediaan program Acara Peralatan yang kurang berfungsi maksimal Kurangnya pendekatan terhadap unit lain di lingkungan Kampus ISI Ska Kurangnya wawasan kesenian dari Manajemen ISI TV Hanya bisa diterima melalui Antena VHF Gambar dari sistem pemancar VHF masih kurang bagus diterima masyarakat
Tabel  6.  Matriks  SWOT
Gambar 2.   Analisis  SWOT 8
Berdasarkan gambar tersebut diperlihatkan bahwa  posisi    ISI  TV  berada  pada  Kuadran  III  di mana  organisasi  menghadapi  peluang  pasar  yang sangat  besar,  tetapi  di  lain  pihak  dia  menghadapi beberapa kendala/ kelemahan internal. Fokus strategi organisasi seperti ini adalah meminimalkan masalah- masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang  pasar  yang  lebih  baik.  ISI  TV  memiliki kelemahan yang cukup besar namun memiliki potensi atau peluang yang sangat besar pula. Sehingga atas dasar hal tersebut maka strategi yang perlu dilakukan diprirotaskan  pada  strategi  W-O  (kelemahan– peluang), maksudnya adalah strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara mengatasi kelemahan-kelemahan yang dimiliki.

## 3. Tahap  Keputusan
Analisis  dan  intuisi  menjadi  landasan  bagi pengambilan keputusan perumusan strategi. Di luar strategi-strategi  pemeringkatan  untuk  mendapatkan
daftar prioritas,  hanya ada satu analisis dalam literatur yang dirancang untuk menentukan  daya tarik relatif dari  berbagai  tindakan  alternatif.  Teknik  tersebut adalah  Matriks  Perencanaan  Strategis  Kuantitatif/ Matriks  QSPM  ( Quantitative  Strategic  Planning Matrix ).  Teknik  ini  secara  objektif  menunjukkan strategi  mana  yang  terbaik.  QSPM  menggunakan analisis input dari tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisa  Tahap  2  untuk  secara  objektif  menentukan strategi  yang  hendak  dijalankan  di  antara  strategi- stra tegi  alternatif.  QSP M  adala h  alat  yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berba gai  stra tegi  alt ernatif  secar a  objektif, berdasarkan  faktor-faktor  keberhasilan  penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya.

## Alternatif  Strategis
BERBAGAI PELUANG BERBAGAI ANCAMAN KELEMAHAN INTERNAL KEKUATAN INTERNAL Mendukung strategi agresif Mendukung strategi diversifikasi Mendukung strategi turn around Mendukung strategi defensif ISI TV OPPORTUNITIES (O) Satu-satunya TV Komunitas berbasis seni dan budaya di wilayah
Sukakarta
Permintaan Kerjasama dengan TV Kabel Permintaan Kerjasama dengan TV lokal lain di Surakarta
Kerjasama dengan foundation asing
Dukungan dari UU TV Komunitas
Minat masyarakat terhadap tayangan seni dan budaya
STRATEGI SO
Menambah SDM di dalam Manajemen ISI TV (S1,
O2,O3) Membuat lebih banyak program acara berbasis seni dan budaya (S1, S4, O1, O6)
Lebih banyak melibatkan Dosen dan Mahasiswa Prodi
TV dalam  mengisi acara di
ISI TV (S3, O2,O3) STRATEGI              WO Melakukan pendekatan kepada unit unit lain dilingkungan ISI Surakarta ( W3, O1)
Membentuk Tim Kurator (W7, O2,O3) Mengajukan pendanaan untuk peremajaan peralatan kepada foundation asing yang terkait. ( W5,W9, O4) Merekrut lebih banyak mahasiswa untuk bergabung di ISI TV dengan penawaran kompensasi (W1,W2,O2, O3) . THREAT (T)
Banyaknya stasiun televisi swasta baik lokal maupun nasional
Program acara televisi lain yang  lebih menarik dan bervariatif
Pergeseran selera pasar STRATEGI ST
Tetap  fokus  pada  acara  seni dan budaya sebagai keunggulan bersaing ( S1, S2, T2)
Membuat program acara yang spesifik  yang  dijadikan  acara unggulan  yang  belum  ada  di televisi lain ( S1,T1) STARTEGI WT Meningkatkan kualitas gambar yang diterima oleh pemirsa di rumah  (W5, T1) Menyensor program acara seni dan budaya yang akan ditayangkan untuk menghasilkan acara yang benar dan layak tayang.  ( W7, T2)
Tabel  7.  Matriks  QSPM
( Quantitative Strategic Planning Matrix )
Keterangan: AS = Attractiveness Score ( Nilai Daya Tarik) TAS = Total Attractiveness Score ( Total Daya Tarik)

## Peluang
Satu-satunya TV Komunitas berbasis seni dan budaya di wilayah Surakarta Permintaan Kerjasama dengan TV Kabel Permintaan Kerjasama dengan TV lokal lain di Surakarta Kerjasama dengan foundation asing Dukungan dari UU TV Komunitas
Minat masyarakat terhadap tayangan seni dan budaya Ancaman
Banyaknya stasiun televisi swasta baik lokal maupun nasional Program acara televisi lain yang  lebih
menarik dan bervariatif Pergeseran selera pasar
Kekuatan

## Kelemahan
Jumlah SDM di dalam Manajemen yang belum memadai
Semangat kerja Karyawan kurang terjaga Kurangnya dukungan dari para stake holder ISI Surakarta Ketersediaan program Acara Peralatan yang kurang berfungsi maksimal Kurangnya pendekatan terhadap unit lain di lingkungan Kampus ISI Ska
Kurangnya wawasan kesenian dari Manajemen ISI TV Hanya bisa diterima melalui Antena
VHF
Gambar dari sistem pemancar VHF masih kurang bagus diterima masyarakat Total 0,20 0,15 0,15 0,10 0,10 0,12 0,08 0,05 0,05
0,10 0,07 0,07 0,10 0,10 0,04 0,03 0,025 0,025 1,00 - 3 3 2 - - - 3 - 4 3 - 4 - 3 3 1 2 - 0,45 0,45 0.20 - - - 0,12 - 0,40 0,21 - 0,40 - 0.12 0,09 0,025 0,05 3,215 - 2 2 4 - - - 2 - 2 2 - 2 - 1 1 4 4 - 0,30 0,30 0,40 - - - 0,08 -
0,20
0,14 - 0,20 - 0.04
0,03
0,10 0,10 2,39 Pembenahan Manajemen Peremajaan Peralatan Faktor-Faktor Utama Bobot  AS TAS AS TAS Peluang
Fitri  Murfianti :  Perencanaan  Strategis  Pengembangan  TV  Kampus  ISI  Surakarta  sebagai Televisi  Seni  dan  Budaya
Dari tabel di atas, dapat dilihat bahwa dua strategi alternatif  yaitu pembenahan manajemen dan peremajaan  peralatan  merupakan  strategi  yang dipertimbangkan  oleh  ISI  TV  untuk  dapat  dipilih. Jumlah  keseluruhan  daya  tarik  total  sebesar  3,215 dengan  2,39  mengindikasikan  bahwa  hal  pertama yang  harus  dilakukan  oleh  ISI  TV  adalah pembenahan Manajemen, baru kemudian peremajaan peralatan.

## Rencana  Tindakan  Strategis
Sesuai  dengan  hasil  pemilihan  rencana strategis yang telah disampaikan pada Quantitative Strategic  Planning  Matrix di  atas  maka  rencana tindakan strategis dalam pengembangan ISI TV yang menjadi prioritas adalah (1) Pembenahan Manajemen dan  (2)  Peremajaan  Peralatan.    Secara  lebih  rinci Tindakan Strategis kedua aspek utama tersebut dalam manajemen strategik akan dijelaskan sebagai berikut:

## a. Pembenahan  Manajemen
Membenahi  manajemen  di  ISI  TV  yaitu meminimalisasi  kelemahan  untuk  memanfaatkan peluang yang ada, diantaranya adalah:
1) Mengoptimalkan SDM yang ada sesuai dengan job  description- nya.
2) Menambah  jumlah  SDM  di  dalam  manajemen ISI TV  untuk mengisi  divisi-divisi utama  yang selama ini masih dirangkap oleh satu orang.  SDM yang  terbatas  ini  menyebabkan  staf  yang  ada tidak bisa fokus dalam mendesain program acara yang akan diproduksi.
3) Merekrut  lebih  banyak  mahasiswa  untuk  bisa bergabung  di  ISI  TV,  dan  dibuatkan  jadwal kegiatan  di  ISI  TV  disesuaikan  dengan  jadwal kuliah mahasiswa yang bersangkutan.
4) Melakukan pendekatan kepada semua unit di ISI TV, untuk menimbulkan rasa kepedulian dan cinta terhadap  ISI  TV,  sehingga  akan  memberikan dukungan  terhadap  keberlangsungan  ISI  TV.
Bentuk dukungan yang bisa dilakukan misalnya menginformasikan  setiap  kegiatan  yang  akan dilaksanakan sehingga dapat diliput dan disiarkan oleh ISI TV, selain itu juga memberi kemudahan kepada  ISI  TV  dalam  memproduksi  program acara, karena pada dasarnya TV kampus dapat memanfaatkan  kegiatan  formal  dan  informal yang  berlangsung  di  kampus  sebagai  program acara, contohnya:
· Siaran  langsung  atau  siaran  tunda  kuliah umum  yang  dapat  disimak  oleh  seluruh mahasiswa segala jurusan.
· Siaran langsung diskusi terbuka mahasiswa dengan  topik  tertentu.  Topik  dicari  yang menarik dan up  to  date .
· Penyiaran  produk-produk  para  mahasiswa tingkat  akhir  yang  kemudian      dilanjutkan dengan diskusi.
· Mengetengahkan  pandangan  seseorang mengenai kasus ilmu tertentu
· Berita kampus
· Anekdot  kampus
· Karya  seni  (musik,  tari,  lukis,  patung, panggung,  dan  lain-lain).  Acara  disajikan dengan  disertai  komentar  dan  pandangan penciptanya.
5) Produksi-produksi film/televisi yang didapatkan dari luar kampus, yang masih ada relevansinya dengan kehidupan kampus.
6) Membentuk kurator, atau sejenis badan sensor, untuk  menilai  kelayakan  program  acara  yang akan disiarkan.  Hal ini dilakukan agar acara yang disiarkan oleh ISI TV, merupakan program yang memang  sudah  benar,  terutama  untuk  seni pertunjukan seperti tari-tarian dan karawitan.
7) Menjalin  kerjasama  dengan  TV  kabel  atau dengan  televisi  lokal  lain  di  Surakarta  dalam bentuk pertukaran program, atau bentuk-bentuk kerjasama lainnya.
8) Menjalin kerjasama  dengan pihak ketiga  untuk mendukung  pendanaan  program  kegiatan, misalnya  dengan  meliput  biografi  atau  usaha seseorang, dengan tujuan promosi terselubung.
.
b. Peremajaan  Peralatan
Peralatan siar yang ada di ISI TV seringkali mengalami  gangguan,  dan  ini  seringkali  menjadi penyebab  ISI  TV  tidak  bisa  mengudara.  Kualitas gambarnya pun menjadi kurang baik ketika dipaksakan untuk menjangkau khalayak yang lebih luas lagi. Oleh karena  itu  diperlukan  langlah-langkah  untuk  mulai meremajakan peralatan tersebut, di antaranya yaitu:
1) Mengajukan bantuan pendanaan untuk pembelian peralatan  kepada foundation asing  seperti
Toyota  Foundation atau Japan  Foundation.
2) Menjalin  kerjasama  dengan  perguruan  tinggi asing  yang  juga  memiliki  stasiun  televisi  yang lebih maju secara teknologi.

## Simpulan
Dari  paparan  sebelumnya  maka  dapat disimpulkan bahwa  televisi kampus ISI TV  masih lemah secara internal dan ISI TV kurang merespons
dengan  baik  peluang  dan  ancaman  yang  ada diindustrinya. Oleh karena itu tindakan strategis yang dapat  dilakukan  untuk  pengembangan    ISI  TV sebagai  televisi  seni  dan  budaya  yang  bersifat edukat if    meliputi  dua  aspek  penting,  yaitu Pembenahan manajemen dan peremajaan peralatan. Pembenahan  manajemen  yait u  membenahi manajemen  di  ISI  TV  untuk  meminimalisasi kelemahan untuk memanfaatkan peluang, diantaranya adalah mengoptimalkan SDM yang ada sesuai dengan job  description- nya,  menambah  jumlah  SDM  di dalam  manajemen  ISI  TV,  merekrut  lebih  banyak mahasiswa  untuk  bisa  bergabung  di  ISI  TV, melakukan pendekatan kepada semua unit di ISI TV, membentuk kurator, menjalin kerjasama dengan TV kabel  atau  dengan  televisi  lokal  lain,  menjalin kerjasama  dengan  pihak  ketiga  untuk  mendukung pendanaan program kegiatan.
Untuk  peremajaan  peralatan,  tindakan strategis  yang  dapat  dilakukan  di  antaranya mengajukan  bantuan  pendanaan  untuk  pembelian peralatan  kepada foundation asing  dan  menjalin kerjasama dengan perguruan tinggi asing yang juga memiliki  stasiun  televisi  yang  lebih  maju  secara teknologi.
Rancangan  pengembangan    ISI  TV  ini merupakan  wujud  optimisme  serta luapan  aspirasi untuk    mendukung  mewujudkan    ISI  TV  sebagai televisi  seni  dan  budaya  serta  laboratorium  kreatif bagi  dosen  dan  mahasiswa.  Hal  ini  tidak  akan terwujud tanpa kepedulian dan dukungan dari seluruh civitas  akademika  ISI  Surakarta  dan  masyarakat sekitar.

## Kepustakaan
Fred R. David. 2011. Manajemen Strategi . Jakarta: Salemba Empat.
Jack  Rabin,  Gerald  J.  Miller,  W.  Bartley  Hildreth, 2000. Handbook  of  Strategic  Manage- ment , New York : Marcel Dekker, Inc. Pflaum, A.  Dan  Delmont,  T.  1987 .  External  Scan- ning:  A  tool  for  planners.  Journal  of the  American  planning  association.
Start,  Daniel  and  Hovland,  Ingie.  2004. Tools  for Policy  Impact,  a  Handbook  for  Re- searchers, Research and Policy in Devel- opment  Programe.  London:  Overseas Development  Institute.

## Endnotes
1 Fred R. David, Manajemen Strategi, Salemba emapat, Jakarta, 2011 : 324.
2 Bryson,J  dan  W.Roering.  1987.  Applying  private sector  strategis  managemen t  in   th e  pu blic  sector  dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J Miller, W.  Bartley  Hildreth,  2000,  New  York  :  Marcel  Dekker,  Inc 3 Ibid.
4 Start  and  Hovland,  Tools  for  Policy  impact,  a Handbook for Researchers, Research and policy in Development Programe,  Overseas Development Institute,London. 2004 : 30.
5 Wechsler, Barton, dan Frances Stokes Berry. Strategic management in State Government dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. New York : Marcel Dekker, Inc.
6 Pflaum, A. Dan Delmont, T. 1987. External Scanning: A tool for planners. Journal of the American planning association.
7 Wechsler, Barton, dan Frances Stokes Berry. Strategic management in State Government dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. New York : Marcel Dekker, Inc.
8 Wechsler, Barton, dan Frances Stokes Berry. Strategic management in State Government dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. New York : Marcel Dekker, Inc.