Jurnal Keuangan dan Perbankan, Vol.19, No.2 Mei 2015, hlm. 314–325 Terakreditasi SK. No. 040/P/2014 http://jurkubank.wordpress.com
Korespondensi dengan Penulis: Rizky Fauzan: Telp.+62 561 743 465; Fax.+62 561 766 840 E-mail:  rizkyfauz@yahoo.co.id

## EFEKTIFITAS PELATIHAN TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN KOMITMEN ORGANISASIONAL SERTA KINERJA KARYAWAN BANK

## Rizky Fauzan
Prodi Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Tanjungpura Pontianak Jl. Prof. Dr. Hadari Nawawi Pontianak, 78124

## Abstract
This research aimed to find out and to analyze the influence of training effectiveness to job satisfaction and organizational commitment and employee performance. This research was a survey, which used explanatory research.  The population was 606 employees, and 127 of them were the permanent employees at PT.Bank Kalbar Pontianak. The research samples were 62 people. They were the employees in bachelor degree.  Data was collected using questionnaires, interviews and document study.  Each item was measured by the reliability and validity of the study.  Hypothesis testing was done by using path analysis.  Based on the results of path analysis, it was found that: the effectiveness of the training significantly influenced the employee satisfaction, the effectiveness of the training significantly influenced organizational commitment, effectiveness of the train- ing did not have any significant effect on the performance of employees, job satisfaction significantly influ- enced the organizational commitment, job satisfaction significantly affected the performance of employees, organizational commitment significantly influenced the employees performance.
Keywords: employee performance, job satisfaction, organizational commitment, training
Dalam kondisi lingkungan yang selalu berubah, organisasi akan selalu berupaya untuk mencapai tujuan  dan  sasaran  yang  telah  ditetapkan.  Oleh karena  itu  setiap  organisasi  dituntut  untuk  me- miliki  strategi  yang tepat  dalam  mengantisipasi setiap  perubahan  yang  terjadi.  Strategi  bersaing dalam  lingkungan  yang  selalu  berubah  adalah strategi  yang  mampu  mendekatkan  organisasi
mencapai tujuannya atau dapat memberikan kinerja terbaik  bagi  organisasi.
Kinerja karyawan secara individu merupakan sesuatu  hal  yang  dianggap  penting,  baik  bagi karyawan itu sendiri maupun bagi organisasi yang bersangkutan.  Dengan  kinerja  yang  tinggi,  lebih besar  kemungkinan  tercapainya  tujuan  pribadi (karyawan) maupun tujuan organisasi.

## Efektifitas Pelatihan terhadap Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional serta Kinerja Karyawan Bank
Dalam perspektif sumber daya manusia (SDM), pencapaian  kinerja  individu  sangat  tergantung pada keberhasilan pengelolaan sumber daya ma- nusia  dalam  suatu  organisasi.  Secara  spesifik, karyawan sebagai individu dan kelompok dalam suatu organisasi mempunyai perbedaan unik dari suatu pribadi, sehingga keberhasilan pengelolaan sumber  daya  manusia  harus  ditopang  dengan penguasaan  skill  dan  knowledge  yang  dimiliki karyawan, yang tidak dapat ditiru oleh organisasi pesaing.  Untuk menopang  keberhasilan  tersebut, organisasi perlu menjalankan strategi yang tepat, yaitu dengan memperhatikan secara internal bagai- mana mengelola sumber daya manusia yang ada.
Banyaknya organisasi yang mengalami per- ubahan dalam lingkungan yang semakin kompe- titif,  ketidakpuasan  karyawan  mungkin  lebih banyak terjadi, ketika ketidakpuasan terjadi, stabi- litas dan keberhasilan organisasi akan terhambat. Kepuasan kerja sangat penting artinya bagi suatu organisasi,  karena  salah  satu  gejala  dari  kurang stabilnya  organisasi  adalah  rendahnya  kepuasan kerja. Bentuk yang paling ekstrim adalah pemogok- an  kerja,  pelambanan  kerja,  mangkir  dan  tingkat keluarnya karyawan yang tinggi. Gejala ini mung- kin  merupakan  bagian  dari  keluhan  karyawan. Sebaliknya, kepuasan kerja yang tinggi merupakan tanda  organisasi  dikelola  dengan  baik  dan  pada dasarnya merupakan hasil dari manajemen perilaku yang  efektif.
Pembahasan mengenai kepuasan kerja perlu didahului oleh penegasan bahwa masalah kepuasan kerja bukanlah hal yang sederhana baik dalam arti konsep maupun dalam arti analisisnya, karena “ke- puasan”  mempunyai  konotasi  yang  beraneka ragam.  Meskipun  demikian  tetap  relevan  untuk mengatakan  bahwa  kepuasan  kerja  merupakan suatu cara pandang seseorang, baik yang bersifat positif maupun bersifat negatif tentang pekerjaan- nya (Siagian, 2000).
Komitmen merupakan suatu kondisi dimana anggota organisasi memberikan kemampuan dan
kesetiannya  pada  organisasi  dalam  pencapaaian tujuannya  sebagai  imbalan  atas  kepuasan  yang diperolehnya  (Anthony  et  al.,  2003).  Griffin  & Ebert  (1996)  menyatakan  bahwa  karyawan  yang puas akan lebih berkomitmen dan setia, karena se- cara psikis mereka merasa lebih diperhatikan oleh perusahaan.  Dampak  positifnya,  kemungkinan besar karyawan seperti itu akan bekerja keras dan memberikan sumbangan yang berharga bagi orga- nisasi.  Di  samping  itu,  mereka  cenderung  mem- punyai  lebih  sedikit  keluhan  daripada  rekan- rekannya yang kurang puas.
Warsi  et  al.  (2009)  menegaskan  bahwa  hu- bungan antara kepuasan kerja dan komitmen orga- nisasional sangatlah penting sekarang ini, karena masyarakat sekarang sering tidak menyukai untuk tetap dengan organisasi yang sama untuk jangka waktu yang lama. Para manajer biasanya berharap bahwa  karyawan  dengan  tingkat  kepuasan  yang lebih  tinggi  akan  memiliki  komitmen  organisa- sional yang lebih tinggi.
Dalam  industri  perbankan,  human  capital merupakan salah satu faktor penentu keunggulan sebuah bank. Saat ini sumber daya manusia Bank Kalbar sebagai asset utama bank perlu mendapat perhatian dari manajemen dalam pengembangan- nya guna meningkatkan wawasan dan pengetahuan dalam menghadapi persaingan di dunia perbankan yang semakin tinggi dan kompetitif. Dengan ada- nya era globalisasi yang ditandai dengan semakin tingginya  tingkat  persaingan,  maka  perubahan- perubahan yang dapat dilakukan adalah agar para karyawan tersebut dapat bekerja lebih profesional dan lebih dapat memikirkan kepentingan bisnis dan perusahaan secara makro. Karyawan harus dapat mengembangkan dirinya, baik dengan melakukan self development ataupun melalui berbagai program pendidikan dan pelatihan yang dapat menunjang pelaksanaan tugasnya. Di samping itu, globalisasi telah memengaruhi sikap dan perilaku masyarakat. Masyarakat  mengajukan  tuntutan  yang  semakin tinggi terhadap pemerintah dan dunia usaha, baik

## Jurnal Keuangan dan Perbankan | PERBANKAN
Vol. 19, No.2, Mei 2015: 314–325
terhadap pelayanan maupun produk yang diberi- kan. Perubahan perilaku masyarakat sebagai kon- sumen  memberikan  gambaran  bahwa  tuntutan masyarakat terhadap kinerja organisasi khususnya birokrasi pelayanan diperbankan semakin tinggi.
Bagi bank Kalbar, dengan diadakannya pro- gram pendidikan dan pelatihan, maka diharapkan karyawan mempunyai pengetahuan, keterampilan, dan  wawasan  sehingga  dapat  bekerja  lebih  baik lagi dan meningkatkan prestasi kerjanya. Para ahli mengemukakan bahwa pelatihan merupakan inves- tasi  organisasi  dalam  sumber  daya  manusianya, sehingga sangatlah perlu dirancang program-pro- gram  latihan  untuk  meningkatkan  prestasi  kerja, serta  memperbaiki  kepuasan  kerja  (Jahrie  & Hariyoto,  1999).
Sahinidis & Bouris (2008) menegaskan bahwa beberapa  perusahaan, untuk  perencanaan  jangka panjang, berinvestasi dalam pengembangan kete- rampilan  baru  oleh  karyawan  mereka,  sehingga memungkinkan mereka untuk menangani isu-isu yang tidak muncul saat ini, tetapi mungkin muncul dimasa depan. Pelatihan semacam ini dapat menye- babkan tingginya tingkat motivasi dan komitmen karyawan, yang benar-benar melihat peluang yang diberikan  kepada  mereka.  Penghargaan  untuk karyawan  ini  untuk  investasi  mereka  di  dalam organisasi,  yang  akan  muncul  dalam  kerja  keras dan  kepuasan  mereka  dalam  menjadi  anggota organisasi  tersebut.  Sahinidis  &  Bouris  (2008) menyimpulkan  bahwa  ada  hubungan  signifikan yang kuat antara efektifitas pelatihan dengan ke- puasan kerja dan komitmen karyawan. Selain itu juga, ditemukan pula korelasi yang kuat antara ke- puasan  kerja, motivasi  dan komitmen  karyawan. Lebih lanjut, Schuler & Jackson (1997) menyatakan bahwa  latihan  dan  pengembangan  karyawan merupakan usaha organisasi yang sengaja dilaku- kan untuk meningkatkan kinerja sekarang dan yang akan datang dengan meningkatkan kemampuan.
Tujuan yang hendak dicapai dalam penelitian ini adalah untuk menguji dan menganalisis penga-
ruh efektifitas pelatihan terhadap kepuasan kerja karyawan, untuk menguji dan menganalisis penga- ruh efektifitas pelatihan terhadap komitmen orga- nisasional  karyawan,  untuk  menguji  dan  meng- analisis  pengaruh  efektifitas  pelatihan  terhadap kinerja karyawan, untuk menguji dan menganalisis pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen orga- nisasional karyawan, untuk menguji dan mengana- lisis pengaruh kepuasan kerja karyawan terhadap kinerja karyawan, untuk menguji dan menganalisis pengaruh  komitmen  organisasional  terhadap kinerja  karyawan.

## PENGEMBANGAN  HIPOTESIS
Menurut teori modal manusia (Becker, 1964) mengemukakan  bahwa  pelatihan  merupakan investasi  keuangan  yang  akan  dilakukan  jika  re- turn yang  diperoleh  melebihi  biaya  pelatihan. Pelatihan adalah salah satu fungsi manajemen sum- ber  daya  manusia  yang  mempunyai  penerapan yang luas dan konotasi yang kaya serta salah satu cara penting meningkatkan investasi pada modal manusia  (Ling  et  al.,  2014).  Pelatihan  organisasi adalah aktivitas sistematik untuk mengembangkan dan meningkatkan keterampilan, pengetahuan dan perilaku  karyawan  agar  mereka  melaksanakan tugas terkait pekerjaannya dengan baik, menyele- saikan tugas-tugas khusus, dan memenuhi persya- ratan kualitas sumber daya manusia di waktu yang akan datang (Cagri & Osman, 2010). Tujuan pela- tihan  adalah  untuk  meningkatkan  kompetensi karyawan, efisiensi produksi dan mencapai tujuan organisasi dengan memengaruhi atau mengubah sikap, perilaku dan keterampilan karyawan (Ling et al ., 2014).

## Efektivitas Pelatihan  dan Kepuasan  Kerja
Beberapa penelitian menunjukkan bahwa pe- latihan  berpengaruh  positif  terhadap  kepuasan kerja  karyawan.  Siebern-Thomas  (2005)  melalui hasil penelitiannya menyatakan bahwa pelatihan

## Efektifitas Pelatihan terhadap Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional serta Kinerja Karyawan Bank
memiliki korelasi positif yang kuat dengan kepuas- an kerja. Gazioglu & Tansel (2006) juga menemu- kan hubungan positif antara pelatihan dan bebe- rapa  aspek  kepuasan  kerja.  Hasil  penelitian  juga menemukan bahwa pelatihan dapat memfasilitasi pembaharuan  keterampilan,  meningkatkan  pro- fesionalisme,  dan  meningkatkan  komitmen karyawan serta kepuasan kerja karyawan terhadap organisasi  (Bateman  &  Strasser,  1984;  Cotton  & Tuttle,  1986;  Bushardt  &  Fretwell,  1994;).  Lebih lanjut,  Sahinidis  &  Bouris  (2008)  menyimpulkan bahwa ada hubungan signifikan yang kuat antara efektifitas  pelatihan  dengan  kepuasan  kerja.  Ber- dasarkan  telaah  terhadap  hasil  penelitian  sebe- lumnya maka disusun hipotesis sebagai berikut:
H 1 : efektifitas  pelatihan  berpengaruh  positif terhadap kepuasan kerja

## Efektivitas  Pelatihan  dan  Komitmen Organisasional
Menurut  social  exchange  theory,  komunikasi sosial merupakan proses pertukaran sumber daya yang  saling  menguntungkan.  Interaksi  interper- sonal seharusnya mengikuti peraturan bahwa apa yang  kita  berikan  dan  kita  terima  harus  sama berdasarkan  timbal  balik,  kepercayaan  dan keadilan (Blau, 1964). Dalam hal ini, manfaat suatu pertukaran  dapat  dihasilkan  ketika  pertukaran tersebut dapat memenuhi kebutuhan kedua belah pihak.  Banyak  karyawan  mempunyai  kebutuhan akan pelatihan dan menganggap pelatihan sebagai sebuah hak karyawan dan keuntungan karyawan (Ling et  al.,  2014). Jika  pelatihan karyawan  didu- kung penuh oleh organisasi, karyawan akan me- rasa bahwa mereka telah diperhatikan oleh orga- nisasi. Hal ini akan meningkatkan antusiasme me- reka dan kepercayaan untuk terus bekerja di orga- nisasi serta mendorong organisasi dan karyawan untuk patuh dengan komitmen. Sebaliknya ketika hak karyawan terkait pelatihan tersebut tidak dija- lankan,  kontrak  psikologis  antara  karyawan  dan organisasi  akan  dilanggar,  sehingga  komitmen
organisasinya menurun. Oleh karena itu, pelatihan akan  meningkatkan  komitmen  organisasional karyawan. Pernyataan ini ini didukung oleh bebe- rapa  penelitian sebelumnya  yang dilakukan  oleh Ling et al. (2014), Tsui et al. (1997), Bartlett (2001), serta Meyer & Smith (2000), yang menyatakan ada- nya pengaruh positif pelatihan terhadap komitmen organisasi.  Peneliti  lain  seperti  Liu  &  Shi  (2005) juga menemukan bahwa pelatihan adalah praktik manajemen  sumber  daya  manusia  yang  paling penting  yang  memengaruhi  komitmen  organisa- sional.  Berdasarkan  telaah  terhadap  hasil  peneli- tian  sebelumnya maka  disusun hipotesis  sebagai berikut:
H 2 : efektifitas  pelatihan  berpengaruh  positif terhadap komitmen organisasional

## Efektivitas  Pelatihan  dan Kinerja  Karyawan
Schuler & Jackson (1997) menyatakan bahwa latihan dan pengembangan karyawan merupakan usaha organisasi yang sengaja dilakukan untuk me- ningkatkan kinerja sekarang dan yang akan datang dengan  meningkatkan kemampuan.  Akhter  et  al. (2013) melakukan penelitian yang bertujuan untuk menganalisis  pengaruh  praktik-praktik  sumber daya  manusia  terhadap  kinerja  karyawan  dalam konteks  industri  semen  di  Bangladesh.  Dengan menggunakan analisis regresi dan menggunakan sebanyak 160 karyawan dari tujuh perusahaan se- men  di  Dhaka  Stock  Exchange,  hasil  penelitian menunjukkan  bahwa  program  pelatihan  dan pengembangan mempunyai pengaruh yang positif terhadap kinerja karyawan. Patterson et al. (1997) menyatakan  praktik-praktik  manajemen  sumber daya  manusia  dalam  seleksi  dan  pelatihan  me- mengaruhi kinerja dengan  memberikan keteram- pilan yang tepat. Cooke (2000) berpendapat bahwa pelatihan  merupakan  suatu  alat  untuk  mengem- bangkan  pengetahuan  dan  keterampilan  sebagai sarana meningkatkan kinerja individu. Marwat et al .  (2009) meneliti  kontribusi dari  praktik-praktik manajemen  sumber  daya  manusia  pada  sektor

## Jurnal Keuangan dan Perbankan | PERBANKAN
Vol. 19, No.2, Mei 2015: 314–325
telekomunikasi terhadap kinerja karyawan. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa semua variabel yang diuji berkorelasi positif terhadap kinerja ter- utama untuk kompensasi dan pelatihan yang mem- punyai  korelasi  tertinggi  dengan  kinerja.  Berda- sarkan telaah terhadap hasil penelitian sebelumnya maka disusun hipotesis sebagai berikut:
H 3 : efektifitas pelatihan berpengaruh positif terha- dap kinerja karyawan

## Kepuasan Kerja  dan Komitmen Organisasional
Komitmen merupakan suatu kondisi dimana anggota organisasi memberikan kemampuan dan kesetiaan pada organisasi dalam pencapaian tujuan sebagai imbalan atas kepuasan yang diperolehnya (Anthony et al., 2003).  Griffin & Ebert  (1996) me- nemukan bahwa karyawan yang puas akan lebih berkomitmen  dan  setia, karena  secara  psikis  me- reka  merasa  lebih diperhatikan  oleh  perusahaan. Namasivayam & Zhao (2007) menyatakan bahwa pembahasan komitmen organisasi hanya dikaitkan dengan kepuasan kerja, dimana dikatakan bahwa terdapat  hubungan  yang  kuat  antara  kepuasan kerja  dengan komitmen  organisasi. Karadal  et  al. (2008) menegaskan bahwa kepuasan kerja menun- jukkan  adanya  pengaruh  positif  terhadap  komit- men organisasi. Pernyataan bahwa kepuasan kerja berpengaruh tehadap  komitmen juga  dinyatakan oleh Williams & Hazer (1986), Mottaz (1988), Wil- liams & Anderson (1991), dan Michaels (1994).
H 4 : kepuasan kerja berpengaruh  positif terhadap komitmen organisasional

## Kepuasan Kerja  dan Kinerja  Karyawan
Telah disebutkan sebelumnya bahwa karya- wan yang puas akan lebih berkomitmen dan setia, karena  secara  psikis  mereka  merasa  lebih  diper- hatikan  oleh  perusahaan  (Griffin  &  Ebert,  1996). Dampak positifnya, kemungkinan besar karyawan seperti  itu  akan  bekerja  keras  dan  memberikan
sumbangan  yang  berharga  bagi  organisasi.  Per- nyataan ini didukung oleh teori dan empiris yang menyatakan  bahwa  kepuasan  kerja  yang  tinggi dapat meningkatkan kinerja karyawan (Herzberg et al ., 1959; Robbins, 1996; Spector, 1997; Edwards &  Bell,  2008;  Shokrkon  &  Naami,  2009).  Berda- sarkan telaah terhadap hasil penelitian sebelumnya maka disusun hipotesis sebagai berikut:
H 5 : kepuasan kerja berpengaruh  positif terhadap kinerja  karyawan

## Komitmen  Organisasional dan  Kinerja Karyawan
Mathis & Jackson (2001) menyatakan bahwa jika  para  tenaga  kerja  berkomitmen  pada  orga- nisasi,  mereka  mungkin  lebih  produktif.  Hal  ini sejalan  dengan  pendapat  beberapa  peneliti  yang menyatakan  bahwa  tingkat  komitmen  organisasi yang rendah akan menghambat kontribusi karya- wan  terhadap  kinerja  organisasi  (Caldwell  & O’Reilly,  1990;  Vanderberghe  et  al.,  2004;  Fu  & Deshpande, 2014). Hal ini berarti komitmen orga- nisasional  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja karyawan. Berdasarkan telaah terhadap hasil pene- litian sebelumnya maka disusun hipotesis sebagai berikut:
H 6 : komitmen organisasional berpengaruh positif terhadap  kinerja  karyawan

## METODE
Penelitian ini merupakan penelitian survei, yaitu yang menggunakan tipe penelitian penjelasan (explanatory research), yakni memberikan penjelasan hubungan kausal antara variabel-variabel melalui pengujian hipotesis. Populasi dalam penelitian ini adalah  seluruh  karyawan  pada  PT.  Bank  Kalbar, baik di kantor pusat maupun pada kantor-kantor cabang  yang tersebar  di seluruh  kota/kabupaten yang ada di Kalimantan Barat yang memiliki masa kerja minimal 3 tahun dan sudah mengikuti pela- tihan (populasi target). Berdasarkan data dari divisi
Efektifitas Pelatihan terhadap Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional serta Kinerja Karyawan Bank Rizky Fauzan

## Tabel 1. Definisi Operasional  Variabel Penelitian
Variabel Definisi Operasional Indikator Efektifitas Pelatihan (X 1 ) Efektifitas Pelatihan dapat didefinisikan sebagai ketepatan dari pelaksanaan suatu pelatihan, atau tingkatan dari proses pelatihan yang menghasilkan output yang tepat pada tempat yang benar, waktu yang tepat dan harga yang pantas. Indikator menggunakan pendapat Kirkpatrick (1996) dan Schuler & Jackson (1997), antara lain: 1. Reaksi peserta (X 1.1 ) 2. Belajar (X 1.2 )
3. Perubahan perilaku (X 1.3 )
4. Hasil (X 1.4 ) Kepuasan Kerja (Z 1 ) Kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai kondisi emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Indikator menggunakan pendapat Luthans (2006) dan pengukuran kepuasan kerja diadaptasi dari kuesioner yang dikembangkan oleh Celluci et al. (1978) namun disesuaikan dengan kondisi riil dari PT. Bank Kalbar, antara lain:
1. Kepuasan dengan pekerjaan itu sendiri (Z 1.1 )
2. Kepuasan dengan Gaji (Z 1.2 ) 3. Kepuasan dengan kesempatan Promosi (Z 1.3 )
4. Kepuasan dengan pengawasan (Z 1.4 ) 5. Kepuasan dengan rekan kerja (Z 1.5 ) Komitmen Organisasional (Z 2 ) Komitmen organisasional dapat didefinisikan sebagai derajat sejauhmana seorang karyawaan memihak pada suatu organisasi dan tujuan- tujuannya, dan berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi itu.
Indikator menggunakan pendapat Meyer & Allen (1991) dan pengukuran komitmen organisasional diadaptasi dari kuesioner yang dikembangkan oleh Meyer et al. (1993), antara lain:
1. Komitmen afektif (Z 2.1 )
2. Komitmen berkelanjutan (Z 2.2 )
3. Komitmen normatif (Z 2.3 ) Kinerja Karyawan (Y 1 ) Kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok dalam suatu organisasi dalam kurun waktu tertentu, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. Indikator menggunakan indikator kinerja karyawan PT. Bank Kalbar, antara lain: 1. Kompetensi pencapaian hasil (Y 1.1 )
2. Kompetensi teknis (Y 1.2 )
3. Kompetensi personality (Y 1.3 ) 4. Potensi pengembangan (Y 1.4 )

## Jurnal Keuangan dan Perbankan | PERBANKAN
Vol. 19, No.2, Mei 2015: 314–325
sumber daya manusia (SDM) PT. Bank Kalbar ter- sebut, diperoleh populasi karyawan (populasi tar- get) yang berjumlah 606 orang karyawan tetap.
Dalam penelitian ini, teknik sampling yang digunakan adalah two stage sampling (pengambilan sampel 2 tahap). Tahap pertama dilakukan pemi- lihan populasi sasaran (accessible population) dari po- pulasi target. Pemilihan populasi sasaran dilakukan dengan teknik convenience sampling. Dalam hal ini, pemilihan populasi sasaran ditentukan berdasar- kan kriteria mudah dijumpai dan untuk didatangi. Untuk kemudahan dalam pelaksanaan penelitian, maka populasi sasaran dipilih kantor dari wilayah kota  pontianak,  yakni  Kantor  Cabang  Pontianak. Pada tahap kedua, setelah diperoleh populasi sa- saran  (accessible  population),  barulah  kemudian dipilih sampel individu karyawan dengan meng- gunakan  stratified  random  sampling.  Dalam  pene- litian  ini,  pada  tahapan  kedua,  teknik  sampling yang digunakan adalah sampling jenuh (sensus), hal ini dilakukan untuk terjaminnya homogenitas data pada populasi sasaran. Ukuran sampel dalam penelitian  ini  ditentukan  sebanyak  62  orang  res- ponden yang  berpendidikan sarjana  (sekitar 50% dari populasi sasaran). Adapun definisi operasional masing-masing  variabel  penelitian  ditunjukkan pada Tabel 1.
Tahapan  analisis  data  dalam  penelitian  ini meliputi  uji  validitas  dan  uji  reliabilitas  yang perhitungannya dilakukan dengan menggunakan aplikasi program SPSS versi 16.0. Berdasarkan hasil
uji  validitas  dan  uji  reliabilitas,  semua  indikator dalam  penelitian  ini  dapat  dikatakan  valid  dan reliabel.
Berdasarkan kerangka konseptual penelitian, dimana variabel laten dalam penelitian ini diben- tuk oleh indikator-indikator yang bersifat refleksif maupun formatif (campuran), sehingga teknik ana- lisis yang tepat digunakan dalam penelitian ini da- pat  diselesaikan  dengan  model  struktural  (struc- tural  model )  dengan  menggunakan  analisis  jalur (path analysis) dengan menggunakan program kom- puter SPSS versi 16.0. (Solimun, 2011).

## HASIL
Berdasarkan  model-model  pengaruh  ter- sebut dapat disusun model lintasan pengaruh se- bagai  berikut.  Model  ini  disebut  dengan  analisis jalur (path analysis).
Berdasarkan  Tabel  2,  analisis  jalur  dalam bentuk persamaan disajikan sebagai berikut:
Z Kepuasan Kerja = 0,603 Z Efektifitas Pelatihan Z Komitmen  Organisasional =  0,283  Z Efektifitas  Pelatihan +  0,417 Z Kepuasan Kerja Z Kinerja Karyawan =  0,120 Z Efektifitas Pelatihan + 0,279  Z Kepuasan
Kerja + 0,341 Z Komitmen Organisasional
Dalam  penelitian  ini,  dalam  memeriksa validitas  model  digunakan  dua  indikator  yaitu koefisien determinasi  total dan  theory trimming.
Variabel Koefisien Jalur p-value Efektivitas pelatihan terhadap kepuasan kerja 0,603 0,000 Efektivitas pelatihan terhadap komitmen organisasional 0,283 0,030 Efektivitas pelatihan terhadap kinerja karyawan 0,120 0,370 Kepuasan kerja terhadap komitmen organisasional 0,417 0,002 Kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan 0,279 0,048 komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan 0,341 0,011
Tabel 2. Koefisien Jalur dan Nilai P-Value

## Efektifitas Pelatihan terhadap Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional serta Kinerja Karyawan Bank
Gambar 1. Model Lintasan Pengaruh antar  Variabel  Penelitian
Koefisien Determinasi  Total:
      7709 . 0 772 . 0 777 . 0 798 . 0 1 .... 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2      Rm Pe Pe Pe Rm p
Dari hasil perhitungan, keragaman data yang dapat  dijelaskan  dalam  model  tersebut  adalah sebesar  77,09%  atau  dengan  kata  lain,  informasi yang terkandung dalam data 77,09% dapat dijelas- kan  oleh  model  tersebut.  Sedangkan  sisanya  se- besar  22,91%  dijelaskan  oleh  variabel  lain  (yang belum terdapat di dalam model) dan error.

## Theory Triming:
Uji validasi koefisien jalur pada setiap jalur untuk  pengaruh  langsung  adalah  sama  dengan regresi, menggunakan nilai p dari uji t, yaitu peng- ujian  koefisien  regresi  variabel  dibakukan  secara parsial. Berdasarkan theory triming, maka jalur-jalur yang non-signifikan dibuang, sehingga diperoleh model yang didukung oleh data empiris yang di- tunjukkan pada Gambar 1.
Gambar 2. Model Akhir Diagram Jalur hasil Penelitian
Keterangan:
*** = highly  significant  (signifikan pada  =  1%) ** = significant  (signifikan pada  =  5%) *
= weekly  significant  (signifikan pada  =  10%)
Dengan memperhatikan hasil validitas model untuk  data  ilustrasi,  diperoleh  informasi  sebagai berikut.
Berdasarkan  koefisien  determinasi  total, diperoleh  hasil  bahwa  model  dapat  menjelaskan informasi yang terkandung di dalam data sebesar 77,09%.  Angka  ini  cukup  besar,  sehingga  layak dilakukan interpretasi lebih lanjut.
Besarnya  kontribusi  relatif  pengaruh  suatu variabel  terhadap  variabel  lain,  dihitung  dengan cara  mengkuadratkan  koefisien  jalur,  sebagai berikut: (1) Kontribusi relatif pengaruh Efektifitas Pelatihan  terhadap  Kepuasan  Kerja  =  (0,603) 2 = 0,3636  =  36,36%.  (2)  Kontribusi  relatif  pengaruh Efektifitas  Pelatihan  terhadap  Komitmen Organisasional = (0,283) 2 = 0,0800 = 8,00%. (3) Kon- tribusi relatif pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Komitmen  Organisasional  =  (0,417) 2 =  0,1739  = 17,39%. (4) Kontribusi relatif pengaruh Kepuasan Kerja  terhadap  Kinerja  Karyawan  =  (0,279) 2 = 0,0778  =  7,78%.  (5)  Kontribusi  relatif  pengaruh Komitmen Organisasional terhadap Kinerja Karya- wan = (0,341) 2 = 0,1163 = 11,63%. Lintasan pengaruh yang paling signifikan adalah dari efektifitas pela- tihan (X 1 ) ke kinerja karyawan (Y 1 ) melalui kepuas- an kerja (Z 1 ).

## Jurnal Keuangan dan Perbankan | PERBANKAN
Vol. 19, No.2, Mei 2015: 314–325
Berdasarkan theory triming ternyata lintasan yang  paling  berpengaruh  signifikan  terhadap kinerja karyawan adalah komitmen organisasional (Z 2 ) dan  disusul oleh kepuasan  kerja (Z 1 ). Di  sisi lain,  efektifitas  pelatihan  (X 1 )  lebih  mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja (Z 1 ) jika dibandingkan dengan efektifitas pelatihan (X 1 )  terhadap  komitmen  organisasional  (Z 2 ).  De- ngan  demikian,  berdasarkan  model  lintasan pengaruh  tersebut,  ternyata  efektifitas  pelatihan (X 1 ) berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan (Y 1 ).  Pengaruh  tersebut  bersifat  tidak  langsung, yaitu melalui kepuasan kerja (Z 1 ). Koefisien jalur pengaruh tidak langsung variabel efektifitas pela- tihan (X 1 ) terhadap kinerja karyawan (Y 1 ) melalui kepuasan  kerja  (Z 1 )  didapat  dengan  cara  meng- alikan koefisien jalur pengaruh langsung variabel efektifitas pelatihan (X 1 ) ke kepuasan kerja (Z 1 ) de- ngan  koefisien  pengaruh  langsung  variabel  ke- puasan kerja (Z 1 ) ke kinerja karyawan (Y 1 ) = 0,603 x 0,279 = 0,1682
Secara teoritis hal ini dapat diterima. Bahwa efektifitas  pelatihan  (X 1 )  berpengaruh  positif terhadap kinerja karyawan (Y 1 ) melalui kepuasan kerja  (Z 1 ).

## PEMBAHASAN
Hasil penelitian menunjukkan bahwa hipo- tesis  yang  diajukan  diterima  kecuali  hipotesis ketiga  (H 3 )  yang  menyatakan  bahwa  efektivitas pelatihan berpengaruh langsung terhadap kinerja karyawan  menunjukkan  hasil  yang  tidak  signi- fikan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa efek- tifitas pelatihan mempunyai pengaruh tidak lang- sung terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja. Dengan demikian, efektivitas pelatihan akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan sehingga karyawan  yang  puas  akan  menunjukkan  kinerja yang lebih tinggi terhadap organisasi. Hal ini didu- kung oleh penelitian sebelumnya yang menyatakan bahwa efektivitas pelatihan mempunyai pengaruh positif terhadap kepuasan kerja (Bateman & Strasser,
1984; Cotton & Tuttle, 1986; Bushardt & Fretwell, 1994;  Siebern-Thomas,  2005;  Gazioglu  &  Tansel, 2006; Sahinidis & Bouris, 2008). Dalam menyeleng- garakan  program  pelatihan  dan  pengembangan yang efektif, organisasi harus memberikan pelatih yang  berpengalaman,  berpengatahuam  serta  su- portif,  program  pelatihan  tersebut  didesain  dan dapat  dicapai  dengan  baik,  dan  memberikan pengalaman pembelajaran yang dapat diterapkan secara  positif  untuk  memastikan  apakah  karya- wannya  merasa  puas  dengan  program  tersebut (Choo  &  Bowley,  2007).  Dengan  kata  lain  efek- tivitas  pelatihan  dibutuhkan  untuk  memastikan karyawan  tersebut  puas  atau  tidak  dengan  pro- gram  pelatihan  yang  diselenggarakan  oleh  orga- nisasi. Karyawan yang merasa  puas dengan pro- gram  pelatihan  yang  diberikan  organisasi  cen- derung mengalami kepuasan kerja. Kepuasan kerja ini  akan  diterjemahkan  kedalam  kecenderungan karyawan untuk berkontribusi dalam pencapaian tujuan  organisasi  atau  meningkatnya  kinerja mereka  (Herzberg  et  al.,  1959;  Robbins,  1996; Spector, 1997; Edwards & Bell, 2008; Shokrkon & Naami, 2009).
Hipotesis yang menyatakan bahwa efektivi- tas pelatihan berpengaruh positif terhadap komit- men karyawan juga diterima (H 2 diterima). Hal ini sesuai dengan teori pertukaran sosial dan mendu- kung  beberapa  hasil  penelitian  yang  dilakukan sebelumnya (Tsui et al., 1997; Meyer & Smith, 2000; Bartlett,  2001;  Liu  &  Shi,  2005;  Ling  et  al.,  2014). Ketika hak karyawan terkait dengan pelatihan ter- penuhi maka meningkatkan antusiasme karyawan dan  kepercayaan  mereka terkait  melanjutkan  pe- kerjaan di organisasi tersebut karena mereka me- rasa  diperhatikan.  Hal  ini  akan  meningkatkan komitmen organisasional karyawan karena mereka merasa bahwa tidak ada pelanggaran kontrak psi- kologis antara dirinya dan organisasi.
Hipotesis yang menyatakan bahwa kepuasan karyawan meningkatkan komitmen organisasional diterima (H 4 ). Hasil penelitian ini mendukung hasil

## Efektifitas Pelatihan terhadap Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional serta Kinerja Karyawan Bank
penelitian  sebelumnya  yang  dilakukan  oleh  oleh Williams & Hazer (1986), Mottaz (1988), Williams & Anderson (1991), Michaels (1994), serta Karadal et al. (2008) dimana karyawan yang puas akan lebih berkomitmen dan setia, karena secara psikis mere- ka merasa lebih diperhatikan oleh perusahaan dan menyukai pekerjaan serta lingkungan kerjanya.
Hipotesis kelima (H 5 ) dan keenam (H 6 ) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja dan komitmen organisasional  berpengaruh  positif  terhadap  ki- nerja karyawan juga diterima. Hasil ini mendukung penelitian  sebelumnya  yang  menyatakan  bahwa karyawan yang  tingkat kepuasannya  tinggi lebih cenderung  untuk  berkontribusi  penuh  terhadap pencapaian tujuan organisasi melalui peningkatan kinerjanya karena mera menyukai pekerjaan serta atribut-atribut pekerjaannya (Herzberg et al., 1959; Robbins, 1996; Spector, 1997; Edwards & Bell, 2008; Shokrkon & Naami, 2009). Hasil penelitian ini yang menyatakan bahwa karyawan yang berkomitmen tinggi  akan  berpengaruh  positif  terhadap  kiner- janya juga mendukung hasil penelitian sebelumnya (Caldwell  &  O’Reilly,  1990;  Vanderberghe  et  al., 2004; Fu & Deshpande, 2014). Hasil ini dikarenakan tingkat  komitmen  organisasi  yang  rendah  akan menghambat  kontribusi  karyawan  terhadap  ki- nerja  organisasi.

## KESIMPULAN DAN  SARAN

## Kesimpulan
Penelitian ini bertujuan untuk menguji dan menganalisis  pengaruh  efektifitas  pelatihan  ter- hadap  kepuasan  kerja  karyawan,  untuk  menguji dan  menganalisis  pengaruh  efektifitas  pelatihan terhadap  komitmen  organisasional  karyawan, untuk  menguji  dan menganalisis  pengaruh  efek- tifitas pelatihan terhadap kinerja karyawan, untuk menguji dan menganalisis pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen organisasional karyawan, un- tuk menguji dan menganalisis pengaruh kepuasan kerja karyawan terhadap kinerja karyawan, untuk
menguji  dan  menganalisis  pengaruh  komitmen organisasional  terhadap kinerja  karyawan.
Hasil  penelitian  menunjukkan  efektifitas pelatihan  berpengaruh  positif dan  signifikan  ter- hadap kepuasan  kerja karyawan,  efektifitas pela- tihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen  organisasional,  efektifitas  pelatihan tidak  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja karyawan. Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan  terhadap  komitmen  organisasional, kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap  kinerja  karyawan,  komitmen  organisa- sional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja  karyawan.

## Saran
Sebaiknya pimpinan bank lebih menekankan pada  faktor-faktor  yang  memengaruhi  efektifitas pelatihan  bagi  setiap  karyawannya  agar  tercipta kepuasan  kerja,  komitmen  organisasional,  dan kinerja karyawan yang tinggi, maka perhatian ter- hadap  efektifitas  dari  suatu  program  pelatihan sangat  penting,  dengan  tidak  mengesampingkan perhatian variabel lain, misalnya variabel kepuasan kerja dan komitmen organisasional.
Untuk penelitian selanjutnya dapat menggu- nakan  variabel-variabel  penelitian  yang  sama, tetapi dengan penambahan obyek, misalnya obyek- nya  adalah  pada  Bank  BUMN  atau  Bank  Swasta di wilayah tertentu. Atau dapat juga dengan meng- gunakan alat uji yang lain misalkan Structural Equa- tion  Modeling (SEM)  dengan  PLS  (Partial  Least Square ).

## DAFTAR  PUSTAKA
Akhter,  M., Siddique,  N.-E.-A., & Alam, A. 2013. HRM Practices and its Impact on Employee Performance: A Study  of  the  Cement  Industry  in  Bangladesh. Global Disclosure of Economics and Business , 125-132.
Bartlett, K. 2001.The Relationship between Training and Organizational Commitment: a Study in the Health Care Field. Human Resource Development Quarterly, 12(4): 335-352.

## Jurnal Keuangan dan Perbankan | PERBANKAN
Vol. 19, No.2, Mei 2015: 314–325
Anthony, W.P., Gales, L. M., & Hodge, B. J. 2003. Organi- zation Theory: A Strategic Approach . (6th ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, Inc.
Bateman, T.S. & Strasser, S. 1984. A Longitudinal Analy- sis of Antecedents of Organizational Commitment. Academy of Management Journal , 27(1): 95-112.
Becker  G.1964.  Human  Capital. 2 nd Edition.  New  York: Columbia University Press.
Blau, P.  1964.  Power and Exchange  in  Social  Life.  NY: John Wiley & Sons.
Bushardt, S.C. & Fretwell, C. 1994.Continuous Improve- ment through Employee Training: A Case Example from the Financial Services Industry.The Learning Organization: An International Journal , 1(1): 11-16.
Cagri, B.,  &  Osman, C.  2010.  The Effects  of  Organiza- tional  Training  on  Organizational Commitment. International Journal  of Training  and  Development , 1360-3736.
Caldwell, D.F. & O’Reilly, C.A., 1990. Measuring Person- Job Fit with A Profile-Comparison Process. Journal of  Applied  Psychology , 75(6):  648-657.
Celluci,  A.  J.  &  David  L.D.  1978.  Measuring  Managerial Satisfaction: A Manual for the MJSQ Technical Report II , (Centre for Creative Leadership).
Choo, S., & Bowley, C. 2007. Using Training and Devel- opment to Affect Job Satisfaction within Franchis- ing. Journal of Small Business and Enterprise Devel- opment , 14(2):  339-353.
Cooke, F.L. 2000. Human Resource Strategy to Improve Organizational Performance: A Reoute for British Firms.  Working  Paper  No.9  EWERC.  Manchester School of Management.
Cotton,  J.L. & Tuttle,  J.M. 1986. Employee Turnover: A Meta-analysis and  Review  with  Implications  for Research.  Academy  of Management  Review,  11(1): 55-70.
Edwards, B.D.  &  Bell,  S.T. 2008. Relationships between Facets  of Job Satisfaction  and  Task  and  Contex- tual Performance. Applied Psychology:  An Interna- tional  Review , 57(3):  441-465.
Fu,  W.  & Deshpande, S.P. 2014. The  Impact of  Caring Climate, Job Satisfaction, and Organizational Com-
mitment  on Job  Performance  of  Employees  in  a China’s  Insurance  Company.  Journal  of  Business Ethics , 124 (2): 339-349.
Gazioglu, S. & Tansel, A. 2006. Job satisfaction in Britain:
Individual and  Job  Related  Factors.  Applied  Eco- nomics ,  38(10):  1163-1171.
Griffin,  R.  &  Ebert,  R.1996.  Business. International  Edi- tions. New Jersey: Prentice Hall.
Herzberg,  F.,  Mausner,  B.,  &  Snyderman,  B. 1959.  The Motivation to Work . Published by Wiley.
Jahrie, A.F. & Hariyoto, S. 1999. Human Resources Manage- ment  (Manajemen  Sumber  Daya  Manusia ).  Edisi Pertama.  Published  by  Asosiasi  Institut Manajemen Indonesia.
Karadal,  H., Ay,  U., Cuhadar, M.T. 2008. The  Effect of Role Conflict and Role Ambiguity on Job Satisfac- tion and Organizational Commitment: A Study in The Public and Private Sectors. The Journal of Ameri- can Academy of Business, Cambridge , 13(2).
Kirkpatrick, D.L.1996. Great Ideas Revisited:  Revisiting Kirkpatrick’s Four-Level Model. Training & Devel- opment ,  January, 54-57.
Ling, L., Qing, T., & Shen, P. 2014. Can Training Promote Employee Organizational Commitment? The  Ef- fect of Employability and Expectation Value. Nankai Business Review  International , 59(2):162-186.
Liu, J.Y. & Shi, K. 2005. The Influence of Human Resource Practices on Organizational Commitment.Chinese Journal of Ergonomics , 11(4): 21-26.
Luthans,  F.  2006.  Perilaku  Organisasi.  Edisi  Sepuluh. Yogyakarta: ANDI.
Marwat, Z.A., Arif, M., Jan, K. 2009. Impact of Selection, Training,  Performance  Appraisal  and  Compen- sation on Employee Performance (A case of Paki- stani  Telecom  Sector).  Interdisciplinary  Journal  of Contemporary Research in Business , 1(7).
Mathis,  R.L.  &  Jackson,  J.H.,  2001.  Manajemen  Sumber Daya  Manusia .  Buku  1.  Published  by  Salemba Empat.
Meyer,  J.P.  &  Allen,  N.J.,  1991.  A  Three-Component Conceptualization  of  Organizational  Commit- ment, Human Resource Management Review, 1(1): 61- 89.

## Efektifitas Pelatihan terhadap Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional serta Kinerja Karyawan Bank
Meyer, J.P., Allen, N.J., & Smith, C.A. 1993. Commitment to Organization and Occupation: Extensions and Test of Three Component Conceptualization. Jour- nal of  Applied Psychology , 78(4):  538-551.
Meyer, J. & Smith, C. 2000. HRM Practices and Organiza- tional Commitment: Test of  a Mediation  Model. Canadian  Journal  of  Administrative  Sciences ,  17(4): 319-331.
Michaels, P. 1994. An Expanded Conceptual Framework on Organizational Commitment and Job Satisfac- tion for Salesforce Management. Journal of Business and Society , 7(1): 42-67.
Mottaz,  C.  1988. Determinants of  Organizational Com- mitments. Human Relations, 41(6): 467-82.
Namasivayam, K. & Zhao,  X. 2007.  An Investigation  of the Moderating Effects of Organizational Commit- ment on the Relationships between Work–family Conflict  and  Job Satisfaction among  Hospitality Employees in India. Journal Tourism Management, 28(5):  1212-1223.
Patterson, M., West, M., Lawthorn, R., & Nickell, S. 1997. The Impact of People Management Practices on Busi- ness Performance . London, IPD.
Robbins, S.P. 1996. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi . Jilid  2. Edisi  Indonesia. Prenhallindo.
Sahinidis, A.G.  & Bouris,  J. 2008. Employee  Perceived Training Effectiveness Relationship  to Employee Attitudes.  Journal  of  European  Industrial Training, 32(1):  63-76.
Schuler, R. & Jackson, S.E. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia  Menghadapi  Abad  21 .  Terjemahan.  Edisi Keenam. Penerbit Erlangga.
Shokrkon, H. & Naami, A. 2009. The Relationship of Job Satisfaction  with  Organizational  Citizenship  Be- havior  and  Job  Performance  in  Ahvaz  Factory
Workers.  Journal of  Education  &  Psychology,  3(2): 39-52.
Siagian,  S.P.  2000.  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia.
Cetakan Kedelapan. Penerbit Bumi Aksara.
Siebern-Thomas, F. 2005. Job  Quality in  European  Labour Markets . In Bazen, S., Lucifora, C. and Salverda, W. (Eds).  Job  Quality  and  Employer  Behaviour. Palgrave Macmillan,  Basingstoke.
Solimun. 2011. Penguatan Confirmatory Research (Aplikasi
Analisis  Multivariate:  SEM  dan PLS) . FMIPA  dan Program  Pascasarjana  Universitas  Brawijaya Malang.
Spector, P. 1997. Job  Satisfaction: Application, Assessment, Causes and Consequences . Published by Sage.
Tsui, A.S., Pearce, J.L. and Porter, L.W. 1997. Alternative Approaches to  Employee-organization  Relation- ship: Does Investment in Employees Pay-off? Acad- emy of Management Journal, 40(5): 1089-1121.
Vandenberghe, C., Bentein, K., & Stinglhamber, F. 2004.
Affective Commitment to the Organization, Super- visor,  and  Work  Group:  Antecedents  and  out- comes. Journal of Vocational Behavior, 64(1): 47–71.
Warsi, S., Fatima, N., Sahibzada, S.A. 2009. Study on Re- lationship  between  Organizational Commitment and  Its Determinants  among  Private  Sector  Em- ployees  of  Pakistan.  International  Review  of  Busi- ness Research Papers , 5 (3,): 399-410.
William,  L.  &  Anderson,  S.  1991.  Job  Satisfaction  and Organizational Commitment as  Predictors  of or- ganizational  Citizenship  and  In-role  Behavior. Journal  of Management, 17:601-617.
Williams, L.  & Hazer,  J. 1986.  Antecedents and  Conse- quences of Satisfaction and Commitment in turn- over Models: A Re-analysis using Latent Variable Structural  Equation  methods.  Journal  of  Applied Psychology ,  71:  219-31.