Studi  Kajian  tentang Evolusi  Manajemen  Strategi: Studi  Kasus pada  PT Kereta Api  Indonesia  (Persero)
Baiq Nurul  Suryawati 1

## Univeritas  Mataram, Nusa Tenggara Barat, Indonesia

## Abstract
This  study  adapted various  studies  that  have  been  conducted  with  regard  to  strategy management reviews. This study reveals the evolution of research in the field of strategy management  that  has been carried  out  by  Furrer,  et al.  In his analysis  Furrer, et  al, identified  evolution  that  shows  the  direction  of  integration  between  corporate-level strategies and competition, therefore, future research questions must be related to the integration  of  corporations  and  competition  strategies  and  their  implications  for company  performance  in  terms  of  their  position  in  a  competitive  environment. Meanwhile, referring to what has been revealed by Furrer, et al., Several companies in Indonesia  can  be  identified  as  currently  undergoing  what  is  called  the  Knowledge - based Theory of Firm phase, where the phase is the phase of knowledge creation as the basis for  sustainable  competitive  advantage.  Case  study at  PT.  Kereta  Api  Indonesia (Persero)  shows  the  findings  of  the dependence  of  PT.  KAI  through  loans or binding contracts  so  that  competitive  advantage  cannot  be  achieved.  The  recommendations suggested to be implemented for PT. KAI is not to dwell on the second position of the evolutionary phase  of strategy  management according  to  Wade and Schneberger,  the Resource  Dependency  Theory phase.  This  is needed for  Indonesian  compan ies  to  win global competition.
Keywords : evolution, knowledge-based theory of firm, competitive advantage .

## Abstrak
Studi  kajian  ini  menyadur  berbagai  penelitian  yang  telah  dilakukan  berkenaan  dengan ulasan manajemen strategi. Kajian  ini  mengungkapkan evolusi penelitian dalam bidang manajemen strategi yang telah dilakukan oleh Furrer, et all. Dalam analisisnya Furrer, et all,  mengidentifikasi  evolusi  yang  menunjukan  arah  integrasi  antara  strategi  level korporasi dan kompetisi, oleh  karena itu, pertanyaan penelitian atau riset di masa yang akan  datang  harus  berhubungan  dengan  integrasi  dari  korporasi  dan  strategi  kompetisi serta  implikasinya  terhadap  performa  perusahaan  dilihat  dari  posisinya  dalam lingkungan kompetisi. Sementara itu, merujuk pada apa yang telah diungkapkan  Furrer, et  all,  beberapa  perusahaan  di  Indonesia  dapat  diidentifikasi  ini  sedang  menjalani  apa yang  disebut  fase Knowledge-based  Theory  of  Firm ,  dimana  fase  tersebut  adalah  fase penciptaan  pengetahuan sebagai dasar keunggulan kompetitif  yang berkesinambungan. Studi  kasus  pada  PT.  Kereta  Api  Indonesia  (persero)  menunjukkan  temuan-temuan adanya  ketergantungan  PT.  KAI  melalui  pinjaman  ataupun  kontrak-kontrak  yang mengikat  sehingga  keunggulan  kompetitif  tidak  dapat  dicapai.  Adapun  rekomendasi yang  disarankan  untuk  dapat  diimplementasikan  bagi  PT.  KAI  adalah  untuk  tidak berkutat  pada  posisi  ke  dua  dari  fase  evolusi  manajemen  strategi  menurut  Wade  dan Schneberger,  yaitu  fase Resource  Dependency  Theory .  Hal  tersebut  diperlukan  untuk perusahaan Indonesia  dapat memenangkan  persaingan global.
Kata kunci : Evolusi, Knowledge-based Theory of Firm , keunggulan  kompetitif.
1 Penulis koresponden. nurul.suryawati@unram.ac.id

## PENDAHULUAN
Tulisan ini dilatar-belakangi dari tulisan ilmiah mengenai evolusi manajemen strategi yang dilakukan  oleh  Furerr, et  al. pada  tahun  2008.  Penelitian  oleh  Furrer, et  al., dilatar-belakangi oleh  penelitian-penelitian  terdahulu  yang  serupa.  Meskipun  demikian,  terdapat  perbedaan  dan persamaan  diantara  jurnal-jurnal  tersebut.  Perbedaan  yang  utama  adalah  metode  analisis. Misalnya,  pada  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Bowman;  Herrman  dan  Hoskisson  kajiannya lebih  menekankan  pada  interpretasi  kualitatif  sehingga  pandangannya  menjadi  lebih  subjektif, sementara  peneltian  yang  dilakukan  Furrer, et  al, lebih  mengacu  pada  data  kuantitatif  untuk menghindarkan  efek interpretasi  subjektif.
Perbandingan selanjutnya adalah  penelitian yang dilakukan oleh Ramos-Rodriguez  dimana perbedaan yang mendasar adalah metode bibliometric yang hanya mendasarkan interpretasi pada keputusan  untuk  mengutip  atau  citation.  Teknik  ini  memiliki  kelemahan  dalam  menganalisis motif  yang  mendasari  keputusan  seseorang.  Terlebih  lagi  kenyataan  bahwa  penelitian  yang dilakukan  oleh  Ramoz-Rodriguez  hanya  berkutat  di  seputaran Strategic  Management  Journal yang merupakan database penyedia jurnal  manajemen  strategi.
Senada dengan penelitian-penelitian  lain yang membahas evolusi manajemen strategi maka Herrman  menyebutkan  bahwa  dunia  persaingan  yang  dihadapi  oleh  perusahaan  sekarang semakin  kompleks  disebabkan  terbukanya  akses  terhadap  informasi  secara  cepat,  dimana pengetahuan  menjadi  sumber  daya  yang  sangat  berharga.  Selain  itu  peningkatan  inovasi teknologi  di  era  globalisasi  menyebabkan  perubahan  desain  dari  manajemen  strategi  di  masa depan.  Perubahan  ini  berkaitan  dengan  kemampuan  baik  individu  maupun  organisasi  mem iliki kemampuan  untuk  belajar  dan melakukan  inovasi  agar dapat sukses bersaing  dengan yang lain.
Phelan  yang  juga  melakukan  penelitian  serupa  ternyata  memfokuskan  diri  pada Strategic Management  Journal .  Pengamatan  yang  dilakukan  memperlihatkan  bahwa  dengan  semakin tingginya  kredibilitas  SMJ  sebagai  penyedia  jurnal  yang  berkaitan  dengan  Manajemen  Strategi maka  ruang  yang  tersedia  untuk  publikasi  semakin  terbatas.  Hal  ini  diasumsikan  akan meningkatkan kualitas penelitian di bidang kajian ini, tetapi bisa diduga  juga akan meningkatkan kuantitas. Walaupun demikian,  kenyataan  menunjukkan  bahwa SMJ  menampilkan  jurnal-jurnal yang  empiris,  lebih  panjang,  dan  tetapi  masih  terlihat  adanya  upaya  menduga-duga  atau kesimpulan  yang belum  pasti  melainkan  hanya spekulasi.
Oleh  karena  itu,  penelitian  Furrer, et  al. kemudian  memperluas  wilayah  penelitiannya kepada database penyedia  jurnal  lain  seperti  AMJ;  AMR  dan  ASQ.  Hal  ini  dilakukan  agar literatur  manajemen  yang  digunakan  sebagai  alat  analisis  bisa  lebih  representatif.  Adanya pengembangan  wilayah  atau  area  penelitian  akan  memungkinkan  pemahaman  yang  lebih mendasar terhadap evolusi  yang terjadi  pada kajian  manajemen  strategi.

## KAJIAN PUSTAKA
Untuk dapat melihat dan mengidentifikasi fenomena perubahan paradigma yang melandasi kajian di bidang manajemen strategi  ini maka ada beberapa tahapan yang dilakukan oleh Furrer, et  al yang  digunakan  sebagai  acuan  penulisan  makalah  ini,  yaitu pertama ,  membuat  ringkasan dari perkembangan  manajemen strategi yang sudah  disediakan dan diikuti  dengan memberikan penjelasan metode yang digunakan  dalam  melakukan  pembelajaran. Kedua , menampilkan  hasil analisis  isi  dari  literatur  manajemen  strategi  dan  evolusi  yang  terjadi  sepanjang  kurun  waktu penelitian, yaitu selama 26 tahun. Analisis dari literatur ini kemudian melibatkan klasifikasi dari artikel  yang  memungkinkan  evaluasi  dari  tren  ilmu  tersebut. Ketiga ,  penerbit  atau  pihak publikasi yang paling banyak  menerbitkan  jurnal dan yang paling sering dikutip pada kumpulan jurnal  manajemen  strategi  di  telaah  dan  di  beri  nilai (scoring) . Keempat ,  membuat  kesimpulan yang menawarkan pemikiran  dan perdebatan tentang prediksi bagaimana perkembangan literatur
manajemen  strategi  di  masa  depan  dan  menyediakan  pemahaman  mendalam  tentang pengembangan  manajemen.
Kay  dalam  artikelnya The  Structure  of  Strategy mengatakan  bahwa  ilmu  manajemen strategi erat kaitannya dengan upaya mempertahankan kesuksesan sebuah perusahaan tetapi yang menjadi  pertanyaan  mendasar  adalah  apakah  sebenarnya  definisi  dari  sukses  tersebut.  Dasar kesuksesan  sebuah  perusahaan  adalah  unik,  atau  berbeda-beda  untuk  setiap  perusahaan  bagi perusahaan yang kita kategorikan sukses. Perusahaan adalah serangkaian hubungan yang tercipta antara beberapa stake holder seperti pegawai, konsumen,  investor  dan shareholder . Perusahaan yang  sukses  adalah  yang  mampu  menciptakan  karakter  khusus  antara  hubungan  ini  dan  bisa menciptakan  suasana  atau  lingkungan  yang  bisa  memaksimisasi  nilai  dari  kekhususan  ini. Kemampuan (capability) hanya akan bersifat khusus apabila  diturunkan dari suatu karakteristik dimana  perusahaan  lain  tidak  memiliki  sumber  daya  ini.  Kay  mengidentifikasi  bahwa mechanistic structure dapat direplikasi,  tetapi tidak  untuk  struktur yang bersifat organik.
Tujuan dari manajemen strategi telah terkontaminasi oleh pengaruh sosiologi dan ekonomi. Ada banyak  pemikir yang  menggambarkan strategi sebagai  daftar-daftar yang  membantu untuk menstrukturisasi  pemikiran  ucapan  atau  visi  misi  yang  ditekankan  secara  berulang-ulang  agar dianggap  sebagai  kebenaran  yang  penting.  Sama  saja  dengan  analogi  terhadap  praktek kedokteran  yang  akan  tetap  menjadi  sesuatu  yang  sifatnya  praktis  dan  memerlukan  banyak latihan.  Usaha  untuk  mengembangkan  kerangka  kerja  yang  koheren  untuk  memahami  perilaku bisnis,  merupakan  langkah  awal  yang  signifikan  mendukung  pertumbuhan  ilmu  manajemen strategi.
Selanjutnya, Ramos-Rodriguez dalam artikelnya yang berjudul Changes in the Intellectual Structure  of  Strategic  Management  Research  :  A  Bibliometric  Study  of  the  Strategic Management  Journal ,  1980-2000  lebih  dalam  membahas  pemikiran  Chandler  bahwa  pola strategi  atau struktur yang berbeda akan memiliki pengaruh yang berbeda pu la terhadap kinerja perusahaan.  Selain  itu,  yang  menjadi  landasan  berpikir paper ini  selanjutnya  adalah  karya  dari Phelan. Phelan memilah-milah hasil  temuannya dalam beberapa seksi yaitu : akibat; keragaman geografi; komposisi; statistik deskriptif; dan kajian empiris.  Pada hasil akhirnya Phelan memberi penekanan tentang perkembangan artikel di Strategic Management Journal yang menjadi makin panjang;  lebih  empirikal;  memberikan  kutipan  dari  banyak  referensi;  menggunakan  sampel- sampel dalam  jumlah  besar serta merupakan kerja dari beberapa penulis  secara bersama-sama.
Peneliti  lain  yang  mengangkat  tema  evolusi  manajemen  strategi  adalah  Hermann  dalam paper nya  yang  berjudul Evolution  of  Strategic  Management:  The  Need  for  New  Dominant Designs . Dalam kajiannya, Hermann  mengidentifikasi perkembangan disertasi yang ada baik  di Harvard  maupun  Purdue  University.  Sebagian  besar  disertasi  atau  penelitian  yang  ada  ternyata meneliti  mengenai  hubungan  antara  strategi  diversifikasi  perusahaan,  struktur  organisasi  dan kinerja  perusahaan.  Lebih  lanjut  dalam  tulisannya,  Hermann  membahas  kerangka five  forces yang  dicetuskan  oleh  Porter.  Berdasarkan  model  ini,  kinerja  perusahaan  ditentukan  oleh ketertarikan terhadap  industri; yang bergantung  pada  lima kekuatan utama yaitu  : ancaman saat masuk, banyaknya saingan diantara lingkungan persaingan, tekanan dari produk pengganti, daya tekan (posisi  tawar baik  dari pembeli  maupun  produsen).
Namun,  pemikiran  ini  juga  perlu  diterapkan  dalam  kerangka  berpikir  manajerial  yang diaplikasikan  dalam  prakteknya,  yaitu  pada  saat  dimana  perusahaan  menghadapi  lingkungan yang  lebih kompleks  disebabkan karena meningkatnya kepentingan perusahaan akan  informasi; akibat  yang  timbul  akibat  perkembangan  yang  pesat  di  bidang  teknologi;  adanya  deregulasi; perubahan  bentuk  kompetisi  dan  pola  pekerja;  dan  meningkatnya  kebutuhan  akan  ilmu pengetahuan  sebagai  kunci  dari  sumber  daya.  Selanjutnya,  Hermann  membahas  mengenai sulitnya  memperoleh  keuntungan  atau  keunggulan  bersaing  karena  kesemuanya  akan  didasari oleh  kecepatan,  inovasi,  pelayanan  dan  kostumisasi  yang  dikaitkan  dengan  jumlah  produksi, skala dan upaya meminimalisasi  biaya  serendah mungkin.
Selain  itu,  hasil  temuan  dari  Luo  yang  digunakan  untuk  mendukung  pemikiran  Hermann juga  menekankan  bahwa  kepercayaan,  kesetiaan  dan  kekuatan  koneksi  serta  hubungan perorangan/pribadi merupakan faktor utama pelaksanaan bisnis internasional sehingga Cina bisa eksis  di  dunia  internasional  saat  ini.  Disamping  pendapat  tentang  evolusi  manajemen  strategi yang  ditulis  pada  pembahasan  sebelum  ini,  penulisan  paper  oleh  Furrer,  et  all  sebagai  jurnal utama  dilandasi  oleh  beberapa  para  ahli  di  bidang  kajian  ini,  salah  satunya  adalah  Rumelt. Rumelt  mendefinisikan  manajemen  strategi  dengan „policy‟ atau  kebijakan,  yang  kemudian dikaitkan  dengan  arah  dari  organisasi  atau  perusahaan  yang  bergerak  dalam  kegiatan  bisnis. Rumelt  (1994)  memasukkan  beberapa  unsur  dalam  strategi  yaitu  :  pemilihan  tujuan;  pilihan produk  atau  jasa  yang  akan  ditawarkan;  rancangan  dan  konfigurasi  dari  kebijakan  yang membatasi  mengenai  posisi  perusahaan  dalam  bersaing  di  pasar  (misalnya  strategi  kompetisi); pilihan  tingkatan  yang  sesuai  untuk  cakupan  wilayah  dan  keragaman;  rancangan  struktur organisasi;  sistem  administrasi  dan  kebijakan  yang  digunakan  untuk  menjelaskan  dan mengkoordinasikan  pekerjaan.
Ada  beberapa  buku  teks  dan  jurnal  berikut  menjadi  landasan  pemahaman  mengena i manajemen  strategi  dalam  paper  ini,  yaitu  : Fundamental  Issues  in  Strategy oleh    Rumelt (1994);  paper  berjudul Theory and  Research  in Strategic  Management: Swings of a  Pendulum oleh Hoskisson (1999)  dan The  Domain  of  Strategic Management:  History and  Evolution oleh Bowman  (2002).  Pertama  adalah  pemaparan  perkembangan  historis  dari  manajemen  strategi sampai  tahun  1980.  Rumelt  membagi  perkembangan  ini  kedalam  tiga  periode  yaitu:  (1)  Masa awal/pertanda ,  bahasan  pada  masa  ini  berkutat  mengenai  kebijakan  bisnis  yang  merupakan pengetahuan  yang  terspesialisasi  dalam  perspektif  yang  lebih  luas.  Perspektif  yang  digunakan ada  dua  yaitu  :  perusahaan  sebagai  satu  kesatuan,  termasuk  kinerja  dan  peran  dari general manager . (2) Masa kelahiran pada tahun  1960. Tahapan  kelahiran  ilmu  manajemen strategi  ini ditandai  dengan  metafora  baru  dimana  strategi  dilihat  bukan  hanya  sebagai  koordinasi  atau integrasi  dari  fungsi-fungsi  saja  tetapi  gabungan  dari  berbagai  komponen  yang  bekerja  secara bersama (joint  selection) antara  wilayah  produksi  dan  pasar  dimana  perusahaan  akan  bersaing dan kunci kebijakan adalah untuk mengetahui bagaimana perusahaan akan bersaing. Tahapan ini ditandai  dengan diluncurkannya buku-buku teks dari Chandler (1962), Ansoff (1965), Selznick (1957)  dan  Andrew  (1965).  (3)  Masa  transisi  yang  berkaitan  dengan  orientasi  penelitian  pada tahun 1970. Periode ini ditandai dengan adanya dikotomi penelitian dari perspektif ontologi  dan epistemologi  yang  berbeda.  Era  ini  ditandai  dengan  pengamatan  terhadap  proses  pembuatan keputusan pada organisasi. Adapun tokoh-tokohnya antara lain  : Quinn‟s (1980) dengan Logical Incrementalism dan Mintzberg  and Waters‟s (1978,  1985) dengan Emergent Strategy -nya Masa prasejarah dari manajemen strategi adalah era ketika bidang kajian ini terletak antara bidang  kajian  organisasi  ekonomis  dan  birokrasi,  penulis  yang  mengkaji  masalah  ini  yang terkenal adalah Taylor yang mempelopori karya manajemen ilmiah. Selain itu, ada juga Selznick (1957)  yang  memperkenalkan  ide  dari  keunggulan  kompetensi.  Masa  ini  juga  ditandai  dengan munculnya  banyak  perusahaan  konsultan  dibidang  strategi  yang  mempercepat  penyebaran  dan pertumbuhan  jurnal  dan kajian  profesional  lainnya. Ada beberapa alasan  mengenai tumbuh  dan berkembangnya  manajemen  starategi  di  era  70-an  yaitu  :  (1)  Lingkungan  yang  keras  dan ketidakstabilan  era  70-an  menyebabkan  ketidak-percayaan  atas  fungsi  perencanaan  dan mendorong adanya upaya untuk mencari celah sehingga dapat memperoleh keuntungan didalam suatu  kondisi  yang  tidak  dapat  diprediksi.  (2)  Adanya  perkembangan  dari  konsultan  di  bidang strategi  yang  berdasarkan  alat-alat  ana litis  dan  konsep,  salah  satunya  adalah the  Boston Consulting Group yang  memperkenalkan  kurva  pembelajaran  dan  menurunkan “growth-share matrix”. (3)  Masa  dimana  model  perusahaan  yang  terdiversifikasi  menjadi  tidak  dominan  lagi. Para pimpinan  puncak melihat korporasi  mereka sebagai unit  bisnis dan tanggung  jawab  utama mereka adalah bagaimana mengalokasikan  modal  diantara unit  bisnis  mereka.
Kontribusi  yang  sangat  penting  dari  para  peneliti  ini  adalah  hubungan  antara  studi  terhadap organisasi  dengan  ide  ekonomis.  Selain  itu,  lahirnya  kajian  manajemen  strategi  bisa  ditelusuri melalui  karya    (1) Strategy  and  Structure oleh  Chandler,  (2) Corporate  strategy oleh  Igor Ansoff,  (3)  Harvard  textbook  mengenai  kebijakan  bisnis  atau business  policy ,  (4)  Kenneth Andrews yang membahas Concept Of Corporate Strategy
Dengan adanya penulisan atau  karya  ilmiah tersebut,  maka riset  berubah  dari pendekatan deterministic  one-best-way kepada  kontijensi  perspektif  dimana  organisasi  dapat  beradaptasi dengan  lingkungan  eksternal.  Sebagian  besar  lebih  didasari  pada  pemahaman  studi  kasus  pada perusahaan  perorangan  dan  industri,  dimana  hasil  dari  pembelajaran  ini  sangat  sulit digeneralisasi.
Menanggapi  isu  generalisasi,  maka  selama  tahun  1970,  transisi  ini  dimulai  dengan perubahan  orientasi menjadi  orientasi penelitian. Karakteristik periode ini adalah perkembangan dari dikotomi antara dua set dari riset yang berdasarkan dari perspektif onto logi dan epistemologi yang  berbeda.  Pandangan  yang  pertama  lebih  berorientasi  pada  pendekatan  proses,  yang  pada dasarnya  mencakup  studi  deskriptif  antara  bagaimana  strategi  dibentuk  atau  dibuat  dan diimplementasikan.  Riset  ini  berdasarkan  observasi  pada  bagaimana  proses  pembuatan keputusan  oleh organisasi  riil.
Pada  kurun  waktu  yang  sama,  metode  lain  riset  mencoba  memperoleh  pemahaman  dar i pengembangan  pemikiran  hubungan  antara  strategi  dan  performa.  Tokoh-tokohnya  antara  lain Bain,  Mason,  Porter  (1980).  Dalam  hal  ini  fokus  utama  dari  manajemen  strategi  adalah lingkungan  dan hubungannya  dengan perusahaan.
Setelah tahun 1980-an riset manajemen strategi berubah arah pola pikir dan cara pandang. Studinya  berubah  fokus  dari  struktur  industri  sebagai  unit  analisis  internal  struktur,  menjadi kepada sumber daya dan kemampuan. Karena fokusnya adalah internal dari organisasi, maka ada dua  pendekatan  dari  riset  organisasi  ekonomis  yaitu:  pendekatan  Biaya  Transaksi  Ekonomis (TCE) (Wiliamson,  1975,1985)  dan Teori  Agensi (Jensen dan Meckling,  1976)
Selanjutnya, didalam manajemen strategi, kontribusi TCE ada dalam tiga hal yaitu  : TCE menyediakan  pemikiran  teoritis  untuk  adopsi  dari  struktur  multidivisi  oleh  perusahaan  dengan diversifikasi  yang  luas  dan  menitikberatkan  hubungan  antara  struktur  multidivisi  dan  kinerja perusahaan  (Hoskisson,  1999).  TCE  kemudian  diaplikasikan  untuk  menjelaskan  bentuk internasional  dari cara masuk pasar (Hennart and Park, 1993)
Berdasarkan dari literatur yang berkaitan dengan hak properti dan TCE,  maka teori agens i menjelaskan mengapa korporasi modern memiliki karakteristik pada pemisahan kepemilikan dan kendali  yang  dikarenakan  perbedaan  ketertarikan  antara shareholder dan  manajer.  Dalam konteks  ini  manajer  akan  mencari  cara  untuk  memaksimisasi  keuntungan  mereka  dengan menggunakan  pengeluaran  dari  pemegang  saham.  Eisendhart,  (1989)  berpendapat  bahwa  teori agensi  dapat    diaplikasikan  dalam  beberapa  variasi  mana jemen  strategi  seperti  inovasi, pengelolaan  korporasi  dan diversifikasi.
Bersamaan dengan itu, teori berdasarkan sumber daya terhadap keuntungan kompetisi juga dikembangkan.  Fokus  utamanya  yaitu  hubungan  antara  sumber  daya  perusahaan  dan performanya,  sumber  daya  bisa  direpresentasikan  sebagai  kelemahan  dan  kekurangan perusahaan  sesuai  dengan  yang  dijelaskan  oleh  Penrose  (1959)  dimana  pemikiran  mengenai Resource  Based  View dikonseptualisasi  sebagai  perusahaan  dimana  perusahaan  merupakan sekumpulan  sumber  daya  produktif  dan  setiap  perusahaan  yang  berbeda  akan  memiliki kumpulan  sumber  daya  yang  unik  atau  berbeda  juga ,  tokoh-tokohnya  antara  lain  Wernerfelt; Stuart and Podolni;  Grant; Powel.
Pengembangan  pemikiran  teoritis  juga  muncul  dari  Barney  dan  Grant.  Penekanan  in i terlihat dari perubahan pola pikir, Rouse and Daellenbach menyebutkan adanya perubahan pola pikir  yang semula Structure-Conduct-Performance dimana keuntungan bersaing muncul karena adanya  faktor-faktor  lingkungan  menjadi  pola  pikir  teori  berbasis  sumber  daya  yang
menggarisbawahi bagaimana kepemilikan sumber daya yang berharga, jarang, tidak dapat ditiru, dan tidak tergantikan-lah yang akan menyebabkan tercapainya kinerja tinggi sebuah perusahaan secara berkesinambungan.
Itami (1987) dalam bukunya Mobilizing Invisible Assets kemudian mengemukakan  bahwa aset yang tidak kelihatan seperti teknologi, kepercayaan konsumen, brand , budaya korporasi dan keahlian manajemen adalah sumber utama dari keunggulan kompetisi karena mereka sangat sulit dikumpulkan  dan  menghabiskan  banyak  waktu,  tetapi  bisa  digunakan  secara  bersamaan  dan merupakan input/masukan  serta output/keluaran  dari aktivitas  bisnis.
Prahaalad  dan  Bettis  juga  mengemukakan  pendekatan  diversifikasi  korporasi  yang menekankan  pentingnya  penyebaran  sedikit  aset  berwujud  dalam  penyebarannya  pada  variasi bisnis  serta  peran  dari  penyebaran  ini  akan  memberi  penciptaan  nilai  melalui  diversifikasi. Kajian  penelitian  oleh  ahli-ahli  tersebut  menunjukkan  bagaimana  riset  atau  penelitian  pada bidang  kajian  manajemen  strategi  lebih  cenderung  memberikan  saran  praktis  kepada  manajer untuk  penelitian  lebih  ketat  dari  perspektif  yang  positif  untuk  sumber  daya  intelektual  dengan kekuatan penjelasan  dan prediksi.
Adapun  metode penelitian yang digunakan Furrer, et  all adalah Content Analysis . Content analysis diartikan  sebagai  penyediaan  alat  untuk  tujuan,  secara  sistematis  dengan  melibatkan pertimbangan  kuantitatif  terhadap  artikel  yang  diterbitkan.  Alat  analisis  ini  memungkinkan interpretasi  ke  arah  yang  terkait  dengan  jurnal  editornya, reviewer ,  dan  tipikal  penulis  yang mengambil  kajian  ini,  kesemuanya  untuk  menggambarkan  evolusi  dari  prioritas  mereka sepanjang  waktu.
Langkah  pertama  yang  dilakukan  adalah  memilih  artikel  yang  akan  dianalisis.  Fokus penelitian adalah pada kajian manajemen strategi oleh karena itu dipilih artikel yang dipublikasi di Strategic  Management Journal dari  tahun  1980  sampai  2005,  selain  itu  diikutsertakan  pula artikel  yang  diperoleh dari Academy of Management Journal , Academy of Management Review dan Administrative  Science  Quarterly ,  karena database yang  belakangan  disebutkan  kajiannya lebih  luas,  maka  artikel  yang  diambil  adalah  yang  secara  eksplisit  menyebutkan  Manajemen Strategi baik pada bagian judul ataupun abstraknya dari hasil riset ternyata ada 2125 arikel yang teridentifikasi  dan terpilih.
Langkah  kedua  adalah  tahapan  untuk  memberi  kode  dan  menganalisa  isi  dari  artikel, terdapat  daftar  26  tema  utama  untuk  penelitian  dan  kata  kunci  yang  akan  dikembangkan. Penciptaan  dari  daftar  ini  penting  karena  jumlah  kata  kunci  yang  tidak  biasa  atau  unik  yang disediakan  oleh penulis  dan database jurnal.
Oleh  karena  jumlah  yang  sangat  besar,  maka  dikembangkan  daftar  awal  dari  kata  kunc i utama yang secara berulang-ulang disebut dan dipilah menjadi kata kunci individu dan kemudian dikumpulkan kedalam kategori yang berhubungan. Selanjutnya,  para ahli manajemen strategi di beberapa  institusi  akademik  mengulas  daftar  awal  ini.  Adapun  tabel  kata  kunci  yang  menjadi acuan adalah sebagai berikut  :
Tabe l 1. Kutipan Kata Kunci yang digunakan  oleh Furrer, et al .
Seperti  yang  sudah  disebutkan  oleh  Inkpen  and  Beamish,  penggunaan  satu  kategori  akan gagal  untuk  mengetahui  atau  memahami  fungsi cross-functional dan interdisciplinary  nature dari  bidang  kajian  ilmiah  seperti  manajemen  strategi,  oleh  karena  itu  perlu  diputuskan  untuk menempatkan  satu atau lebih  kata kunci.
Untuk  menganalisa  bahwa  artikel  tersebut  telah  ditempatkan  di  tempat  yang  sesuai  maka ada  dua  tahapan  prosedur  yang  digunakan. Tahap  pertama ,  artikel  dialokasikan  secara independen  oleh coders (pembuat  kode)  ke  dalam  tema  yang  didasarkan  pada  pemeriksaan mendetail pada abstrak. Tahap kedua , coders (pembuat kode) menyelesaikan adanya perbedaan pendapatan  melalui  diskusi,  jika  perbedaan  pendapat  tetap  terjadi  diantara coders ,  maka pemeriksaan  lebih  teliti  akan  dilakukan  pada  keseluruhan  jurnal. Inter-rater (pemeringkatan) dinilai dengan menggunakan index Perreault dan Leigh, dimana diperoleh nilai 0,89 yang berarti memuaskan.  Untuk  26  kata  kunci  diberikan  variabel  dikotomi,  yaitu  :  1  jika  makalah dialokasikan  ke kata kunci  dan 0 jika  sebaliknya
Kata  kunci  yang  sering  digunakan  terlihat  pada  tabel  1,  kata performance atau  kinerja adalah yang paling sering digunakan. Adapun tujuan utama dari strategi  korporasi adalah untuk memungkinkan  perusahaan  meningkatkan  atau  mempertahankan  performanya-kinerjanya,  oleh karena  itu  performa  merujuk  kepada  kata  kunci  utama.  Apabila  ditanyakan  mengenai  definisi manajemen  strategi  maka  banyak  akademisi  menjawab  performa.  Kata  kunci  lainnya  yang signifikan  yaitu  : the  resource  based  theory mewakili paradigma  dynamic  capability , environmental  modelling mewakili  S-C-P  paradigma  dan strategy  and  structure mewakili pemikiran  Chandler  dimana  metodologi  yang  dibangun  menimbulkan  pengaruh  terhadap  cara pandang  para akademisi  yang meneliti  kajian  ini.
Untuk  menganalisa  isi  dari  artikel  dan  mendapat  representasi  dari  hubungan  antara  kata kunci  maka  pertama kita  menghitung  menggunakan Multiple Correspondence Analysis (MCA) . Kedua  kita  gunakan  hasil  dari  MCA  untuk  menilai  evolusi  antara  kata  kunci  sepanjang  waktu, dan  menghasilkan  proses  analisis  yang  memberikan  ide  untuk  arah  pengembangan  penelitian
strategi manajemen di masa mendatang.  Berry dan Parasuraman mengidentifikasikan kata kunci dan publikasi, oleh karena itu untuk mengetahui dan memahami faktor-faktor atau karya apa saja yang memberikan  pengaruh yang besar maka dilihat  berapa banyak review -nya Untuk mempelajari evolusi  dari  literatur  di  bidang  kajian manajemen strategi,  periode  26 tahun  publikasi  antara    tahun  1980  dan  2005  dibagi  menjadi  5  periode  dalam  5  tahun  kecuali periode pertama yang meliputi : 1980-1985; 1986-1990; 1991-1995; 1996-2000; dan 2001-2005. Evolusi  ini  dicerminkan  melalui  peningkatan  kata  kunci  seperti “capabilities” dan “alliance” dan  penurunan  penggunaan “environment” dan “fit” seperti  peningkatan  kata  kunci “corporate” dan “restructuring” dan  penurunan  dari  penggunaan “decision” dan “planning” Hasil  penelitian  telah  menunjukkan  adanya  evaluasi  arah  evolusi  diantara  hubungan interpersonel  kata kunci.
Indikasi terjadinya evolusi  ini  menunjukkan bahwa topik penelitian yang diwakilkan  oleh kata  kunci  yang  sebenarnya  dapat  dipelajari  melalui  sebuah  level  strategi  korporasi  dan  dilihat dari  kacamata  kompetitif.  Hal  ini  juga  mengindikasikan  semakin  jarang  peneliti  yang  melihat manajemen  strattegi  dari  sudut  pandang  manajerial  dan  kacamata  kecocokan.  Kesimpulan  dari temuan  ini,  topik  riset  yang  utama  meliputi  apa  yang  telah  diidentifikasi  adalah  evolusi  dari agenda  riset  sepanjang  waktu  yang  telah  dipetakan.  Riset  utama  mewakili  enam  isu  utama  : strategi  dan  lingkungannya;  proses  strategi  dan  top  manjemen;  strategi  korporasi  dan  model finansial;  pertumbuhan  dan  perkembangan  pasar;  industri  dan  kompetisi  serta resource-based view dari perusahaan.
Evolusi  dari  agenda  penelitian  mengenai  manajemen  strategi  bergerak  antara  dua  kutub  : strategi korporasi dan strategi kompetisi. Evolusi  ini berarti bahwa topik riset diwakili  oleh kata kunci  dan  dipelajari  melalui  model financial atau resource-based  view  of  the  firm atau  cara pandang  yang  memfokuskan  diri  pada  kemampuan  berdasar  sumber  daya  yang  dimiliki  oleh perusahaan.  Oleh karena itu,  makin  jarang penelitian yang melihat manajemen strategi dari sisi kacamata  proses  penciptaan  strategi  dan  cara  pandang  yang  mencari  kecocokan  dengan lingkungan.  Temuan  ini  mengindikasikan  perpindahan  paradigma  antara  pendekatan  S-C-P menjadi  cara pandang pendekatan resource-based yang dimiliki  perusahaan.
Pergerakan  dalam  manajemen  strategi  selama  periode  pembelajaran,  seperti  yang dikonfirmasikan  pada  uraian  berbagai  literatur  di  awal  bahasan.  Adapun  strategi  korporasi mempertimbangkan  seleksi  awal  dan  visi,  yaitu  terkait  dengan  beberapa  pertanyaan  ini  antara lain  : (1) Apakah portofolio  yang muncul  dari bisnis  ini?,  (2) Haruskah kita  ikut  dalam bisnis  ini?
Strategi bisnis memperhatikan  bagaimana  navigasi  yang terkait dengan uraian  pertanyaan berikut  yaitu  bagaimanakah  cara  kita  bersaing  di  setiap  bisnis.  Untuk  menjawab  pertanyaan- pertanyaan  diatas  maka  muncul  ide  dari  adanya  hirarki  strategi  ini  yang  didasarkan  pada perencanaan  akibat  pendekatan  rasional  dan  pembuatan  strategi,  dimana  manajer  tingkat  atas (top  management) menjalanka n  peranan  penting  dari  manajer.  Berdasarkan  uraian  mengenai evolusi  yang terjadi  didalam bidang kajian manajemen strategi  ini,  maka pertanyaan riset yang penting untuk diteliti dalam kajian-kajian riset manajemen strategi di masa depan adalah apakah akan terjadi persinggungan antara ide penyatuan dan penyelarasan dari strategi korporasi dengan kompetisi  serta bagaimana  implikasi  dari performa perusahaan dan bentuk kompetisi  yang ada. Para penulis yang dimaksud sebagai pemberi kontribusi adalah individu/ahli/pemikir yang paling banyak  mempublikasikan  tulisan,  riset,  atau  karya  ilmiah  dalam  satu  periode  dan  memiliki impact /pengaruh yang kuat terhadap tema pembelajaran sepanjang periode berikut. Oleh karena itu, sangat berguna untuk  mengidentifikasi penulis yang mempublikasikan paling  banyak  dalam manajemen  strategi  dalam  rangka  memahami  evolusi  dalam  kurun  waktu  penelitian,  yaitu  26 tahun.  Kajian-kajian  pada  masa  lalu  dalam  bidang  ini  akan  menunjukkan  arah  dari  evolusi manajemen  strategi.
Berdasarkan  hasil  pengamatan,  Furrer,  et  all  mengidentifikasi  bahwa  penulis  yang  sering kali  mem- publish adalah  : Donald Hambric dengan 31 publikasi; Danny  miller dengan total 23
publikasi;  Kathryn  Harrigan  dengan  11  publikasi;  Will  mitchell  dengan  20  publikasi,  Howard Thomas  dengan  19  publikasi.  Untuk  memperjelas  gambaran  maka  berikut  ditampilkan  tabel berikut  :
Tabel 2. Daftar Nama Peneliti untuk Kajian Manajemen Strategi dikutip dari Furrer, et al .
Jumlah artikel yang dipublikasi oleh seorang penulis merupakan fungsi yang menunjukkan keberlangsungan  dan  lama  dari  karier  sang  penulis.  Penulis  yang  ada  di  puncak  dari  ranking adalah juga mereka yang merupakan pemilik karier terpanjang dalam kajian mana jemen strategi. Selain  itu, mereka  juga  mempunyai  pengaruh akan struktur dan evolusi  dalam bidang  ini. Kita juga dapat mengamati dua tipe penulis berdasarkan tipe pengaruhnya terhadap kajian manajemen strategi,  yaitu  : Tipe  generalis atau  umum,  misalnya  Harrigan  dan  Thomas,  mereka mempublikasi  isu  yang  berbeda-beda  dan  tersebar  disekitar  pemetaannya.  Penulis  ini  memiliki pengaruh  terhadap  struktur  dari  bidang  kajian  manajemen  strategi  dalam  kaitannya  dengan penggunaan  kata  kunci  yang  berbeda  namun  terkait  satu  sama  lain.  Tipe  lain  adalah tipe spesialis ,  antara  lain  yang  masuk  dalam  kategori  ini  adalah  Ghoshal  dan  Gulati.  Penulis  ini memiliki  pengaruh yang kuat terhadap arah dari evolusi manajemen strategi dengan  melakukan pemetaan dari agenda riset manajemen  strategi yang lebih  spesifik  dalam penelitian  atau riset.
Penentuan  mengenai  pengaruh  yang  ditimbulkan  penulis  ini  tidak  hanya  karena  berapa banyak  jumlah  artikel  yang  ditulis  tetapi  akibat  yang  ditimbulkan  dari  penggunaan  kata  kunci dalam artikel tersebut. Untuk menentukan dan menghitung pengaruh atau akibat yang timbul dari sebuah  artikel  penelitian,  maka  diggunakan  metode  umum  yang  digunakan  yaitu  dengan
menghitung  jumlah  kutipan  (Bergh,  2006).  Makalah  yang  dipublikasikan  di  masa-masa  awal memiliki  tendensi untuk  memperoleh  kesempatan  yang  lebih baik sehingga  dapat dikutip  lebih lanjut oleh makalah yang diterbitkan pada periode-periode setelahnya, makalah-mkalah  ini akan diurutkan  dari  jumlah  kutipan  dan  dibagi  berdasarkan  jumlah  tahun  dimana  makalah  tersebut dipublikasikan.
Bagaimanapun,  kita  dapat  mengamati  ada  tiga  pola  yang  berbeda,  yaitu:  hanya  beberapa artikel yang berpengaruh dalam kaitannya dengan „capabilities‟ ; „ alliances‟ ; „ competitions‟ dan „ innovation‟ yang dipublikasikan  di awal-awal  periode tetapi seiring berjalannya waktu  jumlah penggunaan  kata  kunci  ini  makin  meningkat;  selain  itu  frekuensi  dari  pengaruh  artikel  yang berkaitan  dengan  performa  dan  organisasi  relatif  konstan  melewati  rentang  waktu  tertentu; akhirnya dapat diamati bahwa jumlah dari artikel yang memiliki pengaruh pada lingkungan  dan industri  menurun.  Pengamatan  lebih  lanjut  lagi  menurut  Pasuraman  bahwa  akan  ada  banyak publikasi  yang  memuat  kata  kunci  berkisar  di  penggunaan  kata-kata  seperti capabilities , alliances , competitions dan innovation .
Paper ini pada prinsipnya mempelajari hubungan antara bidang kajian manajemen strategi dan  evolusi  dari  topik  riset  sepanjang  waktu.  Penelitian  ini  dilakukan  untuk  melihat  apakah jurnal-jurnal  yang  diterbitkan  sepanjang  masa  pengamatan  yaitu  26  tahun  ini  mencerminkan evolusi dari bidang kajian  manajemen strategi secara keseluruhan, sehingga pengamatan evolusi ini  akan mendasari munculnya  pertanyaan riset manajemen strategi di  masa depan.
Pertanyaan  yang  paling  mendasar  yang  dijadikan  acuan  adalah  untuk  mengetahui  berapa lama kecenderungan akan suatu isu akan berlanjut atau akankah pendulum akan terayun kembali ke  perspektif  yang  lain  atau  posisi  semula.  Untuk  dapat  menduga  tentang  pertanyaan  riset manajemen  strategi  seperti  apa  yang  akan  melandasi  penelitian  di  masa  depan  maka  dirasakan perlu  untuk  bercermin  pada  asal-muasal  serta  mempelajari  perubahan  pengamatan  dan  evolusi dalam  manajemen  strategi.  Diidentifikasi  ada  sejumlah  faktor  yang  telah  mempengaruhi perkembangan  ini, antara lain  :  (1) Beberapa faktor merupakan bagian dari komunitas akademik dan  yang  lainnya  merupakan  bagian  diluar  lingkungan,  Rumelt  mengutarakan  bahwa  didalam studi  ini,  kita  akan  membahas  dua  faktor endogenous .  Kita  juga  akan  menganalisa  kontribusi yang  dibuat  oleh  penulis  kunci  dan  artike l  yang  paling  berpengaruh.  Ini  memungkinkan  kita untuk  mengidentifikasi  kontributor  yang  rutin  dan  sering  memberikan  kontribusi  dan  untuk menilai akibat dari hasil kerja mereka pada struktur  kajian dan perkembanganya. MCA sebagai alat analis, digunakan untuk memetakan kata kunci dan makalah yang paling berpengaruh untuk menyediakan  gambaran  keseluruhan  dari  riset  yang  dipublikasikan  dalam  ruang  lingkup  kajian ilmu  manajemen  strategi  antara  tahun  1980  dan  2005.  (2)  Selain  itu  faktor exogenous juga mempengaruhi  evolusi  dari  riset  di  bidang  kajian  manajemen  strategi.  Bowman  (2002) menyebutkan  evolusi  paralel  antara  pemikiran  strategik  dan  bagaimana  tantangan  lingkungan berubah  sepanjang  waktu.  Hal  ini  terlihat  pada  tahun  1960,  keberlanjutan  periode  perbaikan setelah  perang  dunia  ke  II,  bersamaan  dengan  evolusi  dari  bentuk-bentuk  organisasi  bisnis, pengembangan  bentuk  konglomerasi  dari  organisasi  dan  pandangan  bahwa  perusahaan  adalah pasar  modal  yang  memiliki scope atau area  yang  kecil.  Tahun  1970  dikarakteristikkan  sebagai kombinasi  antara  kondisi  statis  dan  inflasi  yang  mempengaruhi  perkembangan  pendekatan manajemen  portofolio.  Pada  tahun  1980,  peningkatan  kompetisi  internasional  dan  pasar globalisasi mendorong riset melalui perspektif strategi  internasional sebagaimana halnya dengan strategi  yang  mendorong  keuangan.  Sepanjang  1990,  Bowman  (2002)  mengindikasikan  bahwa perubahan  ekonomi  dan  politik  yang  cepat  dan  tersendat-sendat  pada  lingkungan  internasional menyarankan  bahwa  riset  akademik  harus  berurusan  dengan multinational alliances ; corporate ventures ; technology changes ; dan continuing restructuring .
Sebagaimana  kita  memperhitungkan  pengaruh  lingkungan,  maka  dapat  diprediksi  akan sangat  jarang  ada  periode  yang  stabil  dimana  perusahaan  dapat  mencapai  keunggula n  bersaing secara  berkesinambungan.  Bahkan,  D‟aveni  (1994)  menyebutkan  mengenai hypercompetition
yang  memungkinkan  waktu  yang  sangat  pendek  untuk  penerapan  strategi,  hal  ini  akan mengurangi  kesinambungan  aplikasi  dari  strategi  itu  sendiri.  Oleh  karena  itu,  teori  berdasar sumber daya menyebabkan perusahaan perlu bergerak dari cara pandang statis akan ketersediaan sumber  daya  tertentu,  menuju  kepada  penghargaan  atau  upaya  perbaikan  sumber  daya  dan inovasi  yang diimplikasikan  dalam kemampuan  dinamis.
Dalam analisisnya Furrer, et all  mengidentifikasi evolusi  yang menunjukan arah  integrasi antara strategi level korporasi dan kompetisi, oleh karena itu, pertanyaan penelitian atau riset di masa yang akan datang harus berhubungan dengan integrasi dari korporasi dan strategi kompetisi serta  implikasinya  terhadap  performa  perusahaan  dilihat  dari  posisinya  dalam  lingkungan kompetisi.  Oleh  sebab  itu  kita  dapat  mengamati  dengan  mempersempit  dikotomi  antara pendekatan  ekonomik  pada  tingkatan  korporasi  dan  sains  mengenai  perilaku  organisasi  pada tingkatan kompetisi menjadi lebih kepada strategi dengan pemikiran dalam bidang ekonomi yang diperkaya  antara  lain  oleh  upaya  identifikasi  dari  perpaduan  antara  pertanyaan  yang  berkutat pada perilaku  organisasi  serta isu-isu  yang muncul  bersamaan dengan itu.
Selama  lebih  dari  26  tahun  publikasi  dalam  database  jurnal  yang  memuat  kajian manajemen strategi, maka kita dapat melihat pendekatan ilmiah yang secara analitik mengurangi strategi  kedalam  komponen-komponen  yang  lebih  bervarias i  antara  lain  dari  sudut  pandang sumber daya yang dimiliki. Belakangan ini, kita dapat mulai mengidentifikasi cara pandang yang lebih seimbang yang mencakup  integrasi antara pengaruh sudut  pandang  pihak akademisi yang berbeda-beda  terhadap  kajian  manajemen  strategi,  sehingga  terdapat  kemungkinan  kita  akan melihat  sebuah  upaya  penguatan  dari  tren  yang  semakin  terintegrasi  selama  beberapa  tahun kedepan.
Berbeda  dengan  yang  dikemukakan  oleh  Furrer, et  al ,  Wade  dari  York  University  dan Schneberger dari Principia College, Eisah, Illinois (yang diakses melalui site www.istheory.yorku.ca)  mengemukakan  rangkuman  perkembangan  atau  evolusi  manajemen strategi melalui  beragam kemunculan  teori-teori  manajerial  yang dapat diobservasi  berikut  ini:
1. Evolutionary  Theory yang  didukung  oleh  para  ahli,  antara  lain  :  Darwin  (1859);  Dawkins (1989); Eldredge dan Gould (1972); Gould (2002); Mayr (1982); Nelson dan Winter (1982). Teori  mengenai  evolusi  pertama  kali  diperkenalkan  oleh  Darwin  (1859)  yang  menjelaskan bahwa  variabilitas  timbul  akibat  jejak  yang  dimiliki  dan  diwarisi  oleh  setiap  individu organisme  dalam  spesies  tertentu.  Ketika  variabilitas  ini  menghasilkan  perbedaan  terhadap kemampuan dari setiap organisme untuk  mereproduksi  dalam lingkungan mereka,  jejak atau faktor  turunan  tersebut  membuktikan  bahwa  kemampuan  untuk  mereproduksi  menentukan dominasi  dari  spesies  tertentu.  Spesies  kemudian  melakukan  evolusi,  dibawah  tekanan lingkungan,  kemampuan  untuk  bereproduksi  akan  meningkat  daripada  kemampuan  untuk berevolusi  pada  titik  yang  sudah  ditentukan.  Dalam  kerangka  berpikir  ini,  evolus i memberikan  penjelasan  mengenai  perubahan  yang  terjadi  pada  keseluruhan  spesies  bukan pada  individu.  Bahkan  perkembangan  dalam  ilmu  sains  komputer  dan  algoritme  juga menerapkan  unsur  turunan  ini.  Kelanjutan  dan  penyesuaian  teori  ini  juga  diperkenalkan dalam teori organisasi, dikembangkan oleh Nelson dan Winter (1982)  yang  memperlihatkan seleksi  alam  yang  terjadi  pada  tingkatan  perusahaan  dimana  perusahaan  bertahan  dalam lingkungan  kompetisi  dimana  banyak  bentuk  organisasi  yang  gagal.  Ein-dor  dan  Segev (1993)  kemudian  mengembangkan  teori  ini  dan  menarik  garis  pembatas  antara  teori evolusioner  dan  evolusionis.  Teori  evolusioner  lebih  menekankan  kepada  mekanisme  yang menghasilkan  perubahan  sementara  teori  evolusionis  lebih  mengarahkan  kepada  perubahan dan tujuan akhirnya. Yang  lebih  penting adalah  bagaimana menerapkan  istilah evolusi  pada diskusi  tentang perubahan yang terjadi  pada organisasi.
2. Resource  Dependency  Theory yang  dimotori  oleh  pemikiran  Jeffrey  Pfeffer  dan  Gerald Salancik  melalui  tulisannya  “The  External  Control  of  Organization”  pada  tahun  1978.
Konsep  dari  teori  ini  adalah  bahwa  kesuksesan  suatu  organisasi  bergantung  kepada ketergantungannya  terhadap  sumber  daya  yang  didefinisikan  sebagai  upaya  memaksimisasi organisasi  dengan  kekuatannya  (Pfeffer  1981)  penelitian  yang  berdasarkan  pada  kekuatan didalam  organisasi  yang  pertama  kali  oleh  Weber  (1947)  dan  termasuk  didalamnya bagaimana  awal  pekerjaan  dilakukan  dengan  adanya  pertukaran  aktivitas  sosial  dan  politis dalam suatu organisasi.  Generalisasi dari pendapat  berdasarkan kekuatan  dari kondisi  intra - organisasi  yang berhubungan antar setiap  organisasi  yang  juga  dikemukakan oleh Selznick (1949).  Resource  Dependency  Theory  (RDT)  mengkarakterisasikan  hubungan  antara organisasi  sebagai serangkaian  kekuatan yang berhubungan  dengan pertukaran sumber daya.
3. RDT mengusulkan  bahwa para pelaku atau  organisasi  yang  kekurangan sumber daya  untuk menjalin  kerjasama  dengan  pihak  lain  untuk  memperoleh  sumber  daya  yang  dibutuhkan. Selain  itu, organisasi juga harus berupaya untuk dapat meminimisasi ketergantungan mereka terhadap  hubungan  dengan  mengurangi  tingkat  ketergantungannya  atau  dengan meningkatkan  sumber  daya  sehingga  menimbulkan  kemandirian  dalam  organisasi  mereka. Dalam  pola  pikir  ini,  organisasi  dipandang  sebagai  koalisi  dengan  lebih  memfokuskan  diri pada  struktur  dan  pola  perilaku  untuk  memperoleh  dan  memelihara  sumber  daya  eksternal mereka.  Proses  mendapatkan  sumber  daya  eksternal  sejalan  dengan  adanya  penurunan tingkat  kemandirian  sebuah  organisasi  pada  organisasi  lain  dan/atau  peningkatan ketergantungan  organisasi  lain,  oleh  karena  itu  diperlukan  upaya  modifikasi  antara  satu organisasi  dengan yang  lain.     RDT  didasarkan  pada asumsi-asumsi  berikut: (1) Organisasi diasumsikan sebagai satu bagian yang terdiri dari koalisi  internal dan eksternal yang muncul akibat  pertukaran  aktivitas  sosial  yang  dibentuk  untuk  mempengaruhi  dan  mengendalikan perilaku. (2)  Lingkungan diasumsikan  memiliki sumber daya yang  langka dan bernilai agar sebuah  organisasi  dapat  tetap  bertahan  sebagaimana  kita  ketahui  bahwa  ada  banyak  situasi ketidakpastian  yang  harus  dihadapi  dalam  kaitannya  dengan  akuisisi  sumber  daya .  (3) Organisasi  diasumsikan  bekerja  melalui  dua  tujuan  yang  berhubungan  :  yaitu  memperoleh kendali atas sumber daya untuk meminimasi ketergantungan mereka terhadap organisasi dan kendali  atas  sumber  daya  untuk  memaksimasi  ketergantungan  organisasi  lain  terhadap mereka.  Untuk  memperoleh  tujuan  tersebut  maka  akan  mempengaruhi  proses  pertukaran yang  terjadi  antara  organisasi  sehingga  akan  mempengaruhi  kekuatan  masing-masing organisasi.
Walaupun  pada  dasarnya  RDT  ditujukan  untuk  memformulasi  hubungan  yang  terjalin antara organisasi, teori  juga bisa diaplikasikan untuk menggambarkan hubungan ya ng terjad i di  dalam  organisasi.  RDT  sejalan  dengan  teori  ekologi  dan  institusi  dari  organisasi  dimana organisasi  dilihat  sebagai  sebuah  struktur  yang  tetap  atau  terbentuk  secara  tetap  dalam  re - interpretasi  dan  negosiasi  yang  secara  konstan  terbentuk  dan  berinteraksi  terhadap lingkungan  yang  bergejolak  yang    tidak  dapat  dibatasi  atau  diperkirakan  dan  banyaknya kepentingan-kepentingan  yang muncul.
4. Theory  of  Knowledge  Creation/Dynamic  Theory  of  Organizational  Knowledge  Creation yang  dikemukakan  pertama  kali  oleh  Nonaka  dan  Polanyi.  Nonaka  (1994)  menjelaskan mengenai  teori  penciptaan  pengetahuan  organisasi  yang  mengatakan  bahwa  pengetahuan organisasi  diciptakan  melalui  dialog  yang  berkesinambungan  antara  pengetahuan  yang nampak  dan  kesamaan  persepsi  melalui  empat  pola  yaitu  interaksi,  sosialisasi,  kombinasi, internalisasi dan eksternalisasi. Pengetahuan yang terlihat atau nampak  dikodifikasi sebagai pengetahuan  yang  dapat  ditransfer  secara  formal,  dengan  bahasa  yang  sistematis  dimana pengetahuan  yang  melekat  tersebut  adalah  pengetahuan  pribadi  yang  sangata  sulit  utnuk diformulasi  dan  dikomunikasikan  dan  sebenarnya  lebih  terpusat  pada  sebuah  aktivitas, komitmen  dan keterlibatan  dalam konteks tersebut (Polanyi,  1962)
Sosialisasi  mencerminkan  interaksi  antara  individu  melalui  mekanisme  seperti pengamatan, perilaku meniru dan proses pendampingan. Kombinasi tersebut menggabungkan  pengetahuan  yang  tampak  melalui  pertemuan  dan  percakapan  atau penggunaan dan sistem informasi. Internalisasi mengubah pengetahuan yang terlihat menjadi pengatahuan  yang  melekat  dimana  eksternalisasi  mengubah  pengetahuan  yang  melekat menjadi  pengetahuan  yang tampak.
Seiring  dengan  teori  dinamis  dari  Nonaka  yang  berkaitan  dengan  penciptaan pengetahuan,  Cook  dan  Brown  (1999)  menjembatani  proses  epistemologi  dengan  praktek dan menyarankan bahwa pengetahuan organisasi yang  diciptakan melalui keselarasan antara proses penciptaan  pengetahuan dan proses mengetahui.
Pengetahuan  yang  bersifat  terlihat,  melekat,  individu  maupun  grup  merupakan  bentuk yang  jelas  untuk  memisahkan  antara  bermacam    pengetahuan,  maupun  kemampuan  akan banyak pekerjaan dimana yang lain tidak dapat melakukannya. Sementara pengetahuan yang tampak  tidak  cukup,  tanpa  pengetahuan  yang  terlihat,  pengetahuan  yang  melekat  dapat dikonversi  menjadi  sebuah  lompatan  tertutup (closed  loop) .  Sementara  individu  memiliki bagian  yang  diketahui  sebagai  asal  usul  pemikiran,  bagian  dari  pengetahuan  yang  di  miliki oleh  sebuah  organisasi  dan  dimiliki  karena  sebuah  aksi,  seperti  pengetahuan  yang  dimiliki oleh  individu  didapat  dari aktivitas  yang dilakukannya
Mengetahui  adalah  proses  epistemi  yang  menjadi  bagian  dari  sebuah  aktivitas  atau praktek  tertentu  yang  berinteraksi  dengan  dunia  sosial  dan physic ,  dengan  menggunakan pengetahuan sebagai alat. Proses mengetahui adalah sebuah  proses yang  dinamis, nyata dan berhubungan.  Interaksi  antara  proses  mengetahui  dan  pengetahuan  bisa  menghasilkan pengetahuan  baru dan proses penciptaan.  Teori ini  digambarkan  sebagai berikut  :
5. Resource Based View of the Firm yang dipelopori  oleh Jay Barney dan Edith Penrose. Cara pandang  berdasarkan  sumber  daya  (RBV)  berpendapat  bahwa  perusahaan  memiliki  sumber daya,  sebagai  salah  satu  bagian  yang  memungkinkan  diperolehnya  keuntungan  kompetitif, dan sebagai bagian bagi perusahaan yang ingin memperoleh kinerja superior jangka panjang. Sumber  daya  yang  berharga  dan  jarang  dapat  menjadi  sumber    daya  untuk  penciptaan keuntungan kompetitif. Keuntungan tersebut  bisa dipertahankan dalam  jangka panjang  yang lebih lama untuk memperlama proses sebuah perusahaan agar dapapt melindungi dirinya dari imitasi  sumber  daya,  transfer/pengalihan,  atau  substitusi/penggantian.  Secara  umum,  studi empiris menggunakan teori yang sepenuhnya didukung oleh teori berbasis sumber daya (RBV view)
Gambar  1. The Resource-based View Sumber: Wade and Hulland (2004)
6. Knowledge-based  Theory  of  the  Firm berdasarkan  pada  pemikiran  Barney;  Grant;  Kogut; Zander;  dan  Nonaka.  Teori  berdasarkan  pada  ilmu  pengetahuan  pada  perusahaan mempertimbangkan  pengetahuan  sebagai  sumber  daya  yang  sangat  signifikan  dan  strategis dari  keberlangsungan suatu perusahaan. Teori  ini  mengajukan pendapat atau usulan tersebut karena  sumber  daya  yang  berdasarkan  pada  ilmu  pengetahuan  merupakan  perusahaan  yang sangat sulit untuk ditiru, dan bersifat sangat kompleks secara sosial, dasar pengetahuan yang sifatnya  beragam  dan  kemampuan  antara  perusahaan  adalah  batasan/faktor  pembatas  untuk mencapai  keuntungan  kompetitif  yang  berkesinambungan  dan  kinerja  perusahaan  yang superior  Pengetahuan  ini  bersifat  melekat (tacit) dan  bisa  dibawa  dalam  bentuk  yang beragam  termasuk  budaya  organisasi  dan  identitas  dari  sebuah  perusahaan,  kebijakan, rutinitas, dokumentasi, sistem, para pekerja. Jika mengacu pada literatur strategi  manajemen yang  orisinal,  cara  pandang  atau  pola  pikir  ini  dibangun  untuk  melanjutkan  cara  pandang berbasis  sumber  daya  bagi  sebuah  perusahaan  yang  pertama  kali  diutarakan  oleh  Penrose (1959)  lalu dilanjutkan  oleh yang  lain seperti Wernerfelt (1984); Barney (1991) dan Conner (1991). Walaupun cara pandang berdasarkan sumber daya pada perusahaan mengenali peran penting  pengetahuan  dalam  perusahaan  untuk  mencapai  keuntungan  kompetitif,  sehingga diusulkanlah  cara  pandang  berdasarkan  ilmu  pengetahuan  sebagai  revisi  dari  cara  pandang berbasis sumber daya yang dianggap tidak cukup. Secara spesifik bisa dikatakan bahwa RBV memperlakukan  ilmu  pengetahuan  sebagai  sumber  daya  yang  bisa  diturunkan,  dari  pada sebuah  karakteristik  khusus.  Oleh  karena  itu,  tidak  dapat  dipisahkan  antara  tipe -tipe perusahaan  yang  berbeda-beda  dan  kemampuan  perusahaan  yang  berbeda  karena pengetahuan yang dimilikinya. Tekhnologi  informasi ditengarai memainkan peranan penting didalam cara pandang berbasis pengetahuan  ini  karena bagi perusahaan-perusahaan tersebut sistem  informasi  bisa  digunakan  untuk  sintesifikasi,  memperkaya,  dan  mempercepat  atau memperbesar skala intra dan inter-dari  manajemen  pengetahuan  sebuah perusahaan.
Sementara  itu  bila  kita  beralih  kembali  pada paper yang  dibuat  Furrer,  et  all  maka  yang menjadi  kekuatannya adalah adanya ciri yang berbeda dari paper senada yang  lain  dikarenakan metode  penelitan  yang  menggunakan  metode content  analysis . Content  Analysis adalah  alat analisis  yang  digunakan  untuk  menjelaskan  kata-kata  tertentu  atau  konsep  dalam  serangkaian kata-kata. Para  peneliti  mengkuantifikasi  dan  menganalisis  keberadaan,  arti  dan  hubungan  dari kata-kata  tersebut  dan  konsep  yang  membuatnya  berkaitan  dengan  makna  dalam  teks  atau konsep,  dan  kemudian  membuat  kesimpulan  tentang  pesan  yang  terkandung  didalamnya.  Teks dapat  diartikan  secara  luas  sebagai  buku,  bab-bab  didalam  buku,  essai,  hasil  wawancara,  hasil pencatatan  diskusi,  tajuk  rencana  dan  artikel,  dokumen-dokumen  sejarah,  teks  pidato, percakapan,  bahasa iklan, aksi  dan bahasa teatrikal, percakapan  informal atau segalah  hal yang berkaitan  dengan  bahasa  percakapan  dan  komunikasi  yang  dilakukan  sehari-hari.  Untuk  dapat melakukan content analysis dari teks-teks tersebut maka teks itu diberi kode, kemudia n di pecah menjadi  beberapa  kategori  ke  dalam  kategori-kategori  yang  terdiri  dari  beberapa  variasi tingkatan  kata, phrase ,  kalimat,  tema,  yang  kemudian  dianalisis  dengan  menggunakan  metode dasar content analysis, yaitu: analisis  konseptual  dan analisis  relasional.
Penggunaan  dari  metode  ini  dapat  menghindarkan  subjektifitas  penulis  karena  upaya penafsirannya  lebih berdasar pada konsep apa yang sebenarnya diusung serta perpaduan dengan penggunaan  metode  kuantifikasi  seperti  MCA  menjadikan  hasil  analisisnya  menjadi  lebih objektif  dan representatif.

## METODE PENELITIAN
Metode  yang  digunakan  dalam  penulisan  artikel  ini  adalah  studi  kasus,  sebagai  suatu strategi  riset,  penelaahan  empiris  yang  menyelidiki  suatu  gejala  dalam  latar  kehidupan  nyata. Strategi  ini  menyertakan  bukti  kuatitatif  yang  bersandar  pada  berbagai  sumber  dan perkembangan  sebelumnya  dari  proposisi  teoretis ,  yaitu  menganalisis  berbagai  penelitian
mengenai  manajemen  strategi  dengan  kata  kunci  “evolusi  manajemen  strategi”  dan  mencari rujukan  perusahaan  yang  menunjukkan  kemiripan  dalam  penerapan  strategi  perusahaan-nya. Adapun rujukan utama dari proposisi teoretis termaksud adalah tulisan Furrer, et all, yang paling relevan mengulas  tentang evolusi  manajemen  strategi.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Masalah transportasi telah menjadi  momok belakangan ini di Indonesia sebagaimana yang dilansir  di  surat  kabar  dan  media  televisi.  Hal  ini  ditengarai  karena  alternatif  pelayanan  publik yang  kurang  memadai  dan  menyebabkan  penggunaan  kendaraan  bermotor  oleh  masyarakat makin  meningkat.  Faktor  inilah  yang  menjadi  pendorong  timbulnya  kemacetan  dimana -mana. PT.  Kereta  Api  Indonesia  (persero)  diharapkan  mampu  menjawab  tantangan  ini  dan  dapat memberi  solusi  bagi masyarakat.
Sebuah  studi  mengenai  kompleksnya  kinerja  jalan  dilakukan  oleh  Rizki  Ardhiarin i menyebutkan pertumbuhan pemilik kendaraan bermotor tidak sesuai  dengan fasilitas  jalan yang disediakan  oleh  pemerintah.  Berikut  adalah  tren  peningkatan  kepemilikan  kendaraan  bermotor yang terekan oleh peneliti.

## Gambar  2. Grafik  Pertumbuhan  Kepemilikan Kendaraan Bermotor (1996-2006)
Untuk  menjawab  permasalahan  mengenai  transportasi  ini,  PT  Kereta  Api  Indonesia (Persero)  sebagai  Badan  Usaha  Milik  Negara  Indonesia  yang  menyelenggarakan  jasa  angkutan kereta  api  sudah  selayaknya  dapat  memberikan  pelayanan  terbaik  bagi  masyarakat.  Adapun pelayanan  PT Kereta Api Indonesia  (Persero) meliputi  angkutan  penumpang  dan barang. Untuk  menggambarkan  bagaimana  perkembangan  perkeretaapian  di  Indonesia,  agar  kita  dapat mengidentifikasi evolusi pada salah satu BUMN tertua ini maka dapat dilihat pada beberapa fase tonggak  bersejarah PT.KAI, yaitu:
1. Perkeretaapian di Indonesia di mulai tanggal 17 Juni 1864 dengan pemasangan rel kereta api pertama  di  Semarang  (Kemijen).  Proyek  tersebut  dilaksanakan  oleh  NISM  (Nederlands Indische Spoorweg Maatschapij) dan  peresmiannya dilakukan oleh  Gubernur Jenderal  Sloet Van  Beele.  Pemasangan  lintas  pertama  ini  nampaknya  semata-mata  bermotif  komersial, karena hasil bumi (tembakau, nila, dan gula) dari daerah Surakarta dan Yogyakarta (Voreten Landen)  yang  merupakan  bahan  ekspor,  memerlukan  angkutan  cepat  untuk  sampai  di pelabuhan  Semarang
a) Pada  tahun  1868  mulai  beroperasi  Semarang-Tanggung  sepanjang  26  km.  pada  tahun 1870 selesai dipasang dan dibuka untuk umum lintas Semarang-Gundih-Surakarta. Tahun 1871-1873  dilakukan  pemasangan rel Surakarta-Yogyakarta-Lempuyangan.
b) Tanggal 10 April 1869 juga dipasang oleh NISM lintas Jakarta-Bogor yang selesai tahun 1873.  Lintas  ini  kemudian  diambil  oleh  pemerintah  yang  mendirikan  perusahaan  kereta api  pemerintah  yang  dinamakan ss (staatsspoor  wegen) .  Kemudian  dilanjutkan pemasangan  lintas  Bogor-Sukabumi-Bandung-Kroya-Yogyakarta-Surabaya.  Pada  lintas Yogyakarta-Surakarta  terdapat  rel  triganda  (jalur  dengan  tiga  batang  rel)  karena  NISM menggunakan rel  lebar (1,435 m) sedang ss sendiri menggunakan rel normal yakni  lebar 1,067  m.  Tahun  1903  mulai  dipasang  oleh  NISM  lintas  Kedungjati-Ambarawa- Magelang-Yogyakarta.  Tahun  1907  lintas  Secang-Temanggung-Parakan.  Tahun  1899- 1903 dipasang oleh NISM Semarang-Cepu-Surabaya. Kemudian tertarik oleh keuntungan yang  diperoleh  NISM  menyusul  berdirinya  perusahaan-perusahaan  kereta  api  swasta lainnya yang berjumlah sepuluh perusahaan diantaranya scs (semarang juwana stomtram maatscapijj)
c) Sedang  di  Sumatera  pemasangan  lintas  kereta  api  pemerintah  terjadi  tanggal  12 November  1876,  mulai  dipasang  lintas  Ulele-Kota  Raja  (Banda  Aceh).  Kereta  api  ini dipasang  oleh  Departemen  Penerangan (DVO) untuk  keperluan  perang  Aceh  dengan lebar  sepur  70  cm.  Tanggal  1  Juni  1891  mulai  dipasang  lintas  pulau  aer-padang  untuk kepentingan  tambang  batubara.  Tahun  1912  mulai  dipasang  lintas  Teluk  Betung- Perabumulih,  Juli  1886  oleh  perusahaan  DSM (deli  spoorweg  my) dipasang  lintas labuhan-medan.
d) Untuk Sulawesi  mulai tanggal 1 Juli  1923 telah dipasang oleh ss lintas makassar-takalar dan  beberapa  tahun  kemudian  operasinya  dihentikan  karena  terlalu  berat  biaya eksploitasinya.
e) Menjelang  berakhirnya  pemerintah  Belanda ss daerah eksploitasinya  dibagi  sebagai berikut  : ss/ol = jawa bagian timur,  ss/wl = jawa bagian  barat, zss = sumatera selatan, wss = sumatera barat, aceh tram = aceh, dan semuanya berpusat di Bandung.
2. Pada  masa  pendudukan  Jepang  (1  Maret  1942-17  Agustus  1945)  semua  perkeretaapian  di Jawa  dikuasai  oleh  pemerintah  angkatan  darat  (rikuyun).  Semua  perusahaan  kereta  api disatukan  dengan  naam  rikuyu  kyoku.  Sedangkan  perkeretaapian  di  sumatera  di  bawah pemerintahan angkatan  laut Jepang (kaigun) dengan nama tetsudo tai dengan pusat di Bukit Tinggi.
3. Setelah  Republik  Indonesia  berdiri,  perkeretaapian  Indonesia  diambil  alih  oleh  pemerintah Republik Indonesia. Tanggal 28 September 1945 secara resmi  lahirlah Djawatan Kereta Api Republik Indonesia (DKARI) berpusat tetap di Bandung yang meliputi perusahaan kereta api di  Jawa  dan  Madura.  Pada  waktu  itu  di  Sumatera  masih  dibawah  pendudukan  Belanda dibawah ss/vs (staatspoor-weg en verenigde spoorweg bedrijr)
a) Setelah negara RI menjadi negara kesatuan pada Januari 1950, DKARI berubah menjadi DKA. Berdasarkan UU No. 19 dengan peraturan pemerintah no. 22 tahun 1963, terhitung 22  Mei  1963  status  perusahaan  kereta  api  di  Indonesia  berubah  menjadi  Perusahaan Negara Kereta Api (PNKA). Sedangkan di  Sumatera, Deli Spoorweg My terhitung 1957 dinasionalisasi  dan  masuk  dibawah  perusahaan  kereta  api  pemerintah  pada  saat  itu  dan kemudian  bergabung  menjadi  PNKA.
b) Dengan  adanya  penetapan  melalui  PP  no.  01  tahun  1971  status  perkeretaapian  kita berubah menjadi Perusahaan Jawatan Kereta Api (PJKA). Berdasarkan pp  no.  57  tahun 1990,  yang  berlaku  efektif  mulai  tanggal  1  Januari  1991  berubah  menjadi  Perusahaan Umum Kereta Api (PERUMKA). Pada tahun 1992, pemerintah mengeluarkan UU no.13 tahun  1992  tentang  peraturan  perkeretaapian  pada  zaman  Belanda  dinyatakan  tidak berlaku  lagi.
c) Dan  sekarang  statusnya  berubah  menjadi  PT.  Kereta  Api  (PERSERO)  berdasarkan peraturan  pemerintah  no.  19  tahun  1998  tentang  pengalihan  bentuk  badan  Perusahaan Umum  (PERUM)  Kereta  Api  menjadi  PT.  Kereta  Api  (PERSERO).  Sekarang  UU
perkeretaapian  yang  terbaru  adalah  UU  no.  23  tahun  2007.  Dengan  UU  tersebut,  maka UU no. 13 tahun 1992 sudah dinyatakan  tidak  berlaku lagi.
d) Pada  UU  no.  23  tahun  2007  disebutkan  bahwa  pemerintah  telah  membuka  kesempatan bagi  pihak  swasta  untuk  ikut  mengembangkan  bisnis  perkeretaapian  di  Indonesia.  Jadi PT. Kereta Api (PERSERO) harus menyiapkan diri agar mampu menghadapi persaingan bisnis  Kereta  Api  di  Indonesia  yang  sebelumnya  menjadi  hak  monopoli  mereka. Perusahaan tersebut telah melakukan banyak pembenahan agar tetap eksis di bisnis kereta api dan juga  mampu  memanfaatkan segala potensi  yang dimiliki.
Pada  tanggal  14  Agustus  2008  PT  Kereta  Api  Indonesia  (Persero)  melakukan  pemisahan Divisi  Jabotabek  menjadi PT  Kereta  Api  Jabotabek untuk  mengelola  kereta  api  penglaju  di daerah  Jakarta  dan  sekitarnya.  Tercatat  selama  tahun  2008  jumlah  penumpang  kereta  api melebihi  angka  197  juta.  Adapun  yang  menjadi  visi  PT.  KAI  adalah  :  Menjadi  penyedia  jasa perkeretaapian  terbaik  yang  fokus  pada  pelayanan  pelanggan  dan  memenuhi  harapan stakeholders .
Sementara  itu,  misi  perusahaan  yang  diusung  adalah:  Menyelenggarakan  bisnis perkeretaapian  dan  bisnis  usaha  penunjangnya,  melalui  praktek  bisnis  dan  model  organisasi terbaik untuk memberikan nilai tambah yang tinggi bagi stakeholders dan kelestarian lingkungan berdasarkan 4 pilar  utama: keselamatan,  ketepatan waktu, pelayanan  dan kenyamanan.
Untuk  menjalankan  visi  dan  misi  perusahaan  PT.  KAI  saat  ini  melakukan  diversifikasi strategi  perusahaan  dengan  membuka  cabang-cabang  anak  perusahaan,  antara  lain  :  (1). PT. Reska ,  kegiatan  usahanya  meliputi  pengelolaan,  penyediaan  dan  pelayanan  makanan  dan minuman  serta  menyelenggarakan  pertunjukan  atau  hiburan  sebagai  pelengkap.  Bidang  usaha PT. Reska saat ini sudah merambah ke bidang lain restoran KA, yakni dengan didirikannya cafe di stasiun Semarang dan stasiun Kutuarjo serta cafe keliling (mobil) di Bandung,  Surabaya  dan Jakarta.  (2) PT.  Railink ,  yang  dibentuk  PT.  Railink,  yakni  anak  perusahaan  PT  Kereta  Api (Persero)  dengan  maksud  dan  tujuan  berusaha  dalam  bidang  Pengangkutan  darat.  Untuk mencapai  maksud  dan  tujuan  tersebut  di  atas,  perseroan  dapat  melaksanakan  kegiatan  usaha sebagai berikut: Pengoperasian pengelolaan dan pengusahaan kereta api bandara. Pengembangan dan  pengelolaan  stasiun  kereta  api  di  bandara  dan  di  pusat  kota.  Pengadaan  dan  pemeliharaan sarana  dan  prasarana  kereta  api,  dan  pembangunan  prasarana  kereta  api.  (3) PT.  KAI Commuter Jabode tabek. Saat ini masih mengalami masa Pra-Transisi, dengan kegiatan  utama pengurusan  ijin usaha dan ijin operasi, penajaman rencana bisnis, penyesuaian proses bisnis dan sistem pendukung/transaksional, hubungan kontraktual antara induk dan anak usaha, dsb.  Untuk melaksanakan  semua  ini,  manajemen  PT  KAI  Commuter  Jabodetabek  dibantu  oleh  sejumlah Pokja/tim  pendamping  yang  kompeten  dari  unit-unit  kerja  yang  relevan  di  PT  Kereta  Api (Persero),  yang  telah  ditunjuk  dengan  SPPT  direksi  PT  Kereta  Api  (Persero)  dimana  personil BRP ditugaskan sebagai penghubung. (4) PT. KA Pariwisata. PT KA Pariwisata atau disingkat PT  KA  Wisata,  berkedudukan  dan  berkantor  pusat  di  Jakarta  Pusat.  Maksud  dan  tujuan Perseroan adalah  menyediakan  barang atau  jasa yang  bermutu  tinggi  dan  berdaya saing  kuat  di pasar  dalam  wilayah  Indonesia  dibidang  pariwisata  kereta  api,  dan  kegiatan  usaha  yang mendukung pariwisata kereta api dengan menerapkan prinsip-prinsip Perseroan Terbatas. (5) PT Kereta  Api  Logistik atau  disingkat  PT  KA  Log,  berkedudukan  dan  berkantor  pusat  di  kota Jakarta  Timur.  Maksud  dan  tujuan  Perseroan  adalah  melakukan  usaha  dibidang  layanan distribusi  logistik  berbasis  kereta  api,  dengan  kemasan  bisnis  door  to  door  services  untuk memberikan  pelayanan  yang  paripurna  bagi  pelanggan  kereta  api  yang  didukung  dengan angkutan  pra  lanjutan  serta  layanan  penunjangnya  meliputi  pengelolaan  Terminal  Peti  Kemas (TPK),  bongkar  muat,  pergudangan,  pengepakan,  pelabelan,  pengangkutan,  penjejakan, pengawalan logistik, pengurusan asuransi serta manajemen logistik dengan menerapkan prinsip- prinsip Perseroan Terbatas. (6) PT. KA  Property Management , maksud dan tujuan Perseroan adalah melakukan usaha dibidang pengelolaan aset/properti perkeretaapian milik PT. Kereta Api
(Persero) maupun pihak  lainnya dengan tujuan  mengoptimalkan pemanfaatan serta memberikan nilai  tambah  aset/properti  tersebut  guna  memenuhi  standar  mutu  terbaik  dengan  menerapkan prinsip-prinsip Perseroan Terbatas. Sebagai salah satu Badan Usaha Milik Negara atau disingkat BUMN   (State  Owned  Enterprises)  yang  merupakan  pelaku  bisnis  yang  dominan  di  banyak negara berkembang, termasuk di Indonesia. PT. KAI menunjukkan rata-rata kinerja operasional yang  memprihatinkan,  namun  perannya  dalam  perekonomian  masih  sangat  besar,  terlebih  lagi dengan adanya kecelakaan baru-baru ini  akibat  keteledoran masinis.
Mengacu  pada  fenomena  tersebut,  kita  dapat  melihat  pemetaan  tenaga  kerja  PT.  KAI sebagai salah satu resource atau sumber daya ternyata yang lebih dominan pendidikan setaraf SD karena  PT.  KAI  mencirikan  karyawannya  dengan  karakteristik  pekerjaan  seperti  itu,  adapun pemetaan sumber daya manusia  pada PT.KAI dapat kita lihat  dalam tabel berikut  :

## Tabel 3. Tingkat Pendidikan
Meskipun  demikian,  berbagai  upaya  juga  telah  dilakukan  PT.  KAI  untuk  menjawab tantangan  dunia  kompetisi  di  dalam  lingkungan  transportasi  antara  lain  :  dijalankannya  upaya kerja sama dengan PT. Telkom terkait penyediaan ERP sehingga kontrol dapat dilakukan  dengan lebih  baik,  bahkan  peluncuran  kereta  api  AC  ekonomis  dan  ramah  lingkungan  Tetapi  secara keseluruhan apabila  kita  melihat  kinerja BUMN  di Indonesia bukan  merupakan suatu  hal yang mengada-ada  bila  faktor  inefisiensi  dinilai  merupakan  salah  satu  faktor  di  belakang  kinerja BUMN yang buruk. Secara keseluruhan berdasarkan data  revita lisasi masterplan BUMN 2005- 2009;  menunjukkan    pada  tahun  tersebut,  dari  145  BUMN  menghasilkan  keuntungan  Rp.28,8 triliun.  Namun  kurang-lebih  80%  keuntungan  merupakan  kontribusi  dari  11  BUMN  saja, sehingga  praktis  134  BUMN  yang  lain  belum  menghasilkan  kinerja  optimal.  Hal  ini  bisa disebabkan  karena  kesalahan  dalam  pemilihan  /pembelian  aset  maupun  kurangnya  dana  dalam rangka  investasi  aset  produktif.   Hingga  tahun  2004,  secara  keseluruhan  kinerja  BUMN  tetap kurang baik,  karena kinerja  keuntungan  rata-rata sangat rendah dan banyak yang merugi.
Dalam  prakteknya   sering  kali  tantangan  yang  dihadapi  pengelola  BUMN  dalam melaksanakan good  governance terhambat  oleh  tiga  faktor  utama.  Pertama  adalah  terlalu banyaknya  kepentingan  dari  pemerintah,  terkadang  bertolak  belakang,  sehingga  menyulitkan manajemen  BUMN  dalam  menentukan  objektif  perusahaan.  Kedua,  manajemen  diberikan kewenangan  terbatas  atau  terlalu  kuat  aroma  politik  dalam  penempatan  direksi,  sehingga menyulitkan pengambilan keputusan yang objektif. Ketiga, manajemen diberikan sistem  insentif yang kurang menarik sehingga kinerjanya terbatas. Hal yang akan sangat membanggakan apabila PT. KAI mampu menjawab tantangan permasalahan transportasi ini kedepan dengan mengusung pentingnya  penguasaan Invissible  Asset ,  sehingga  impian  terciptanya  transportasi  bebas hambatan oleh  banyak masyarakat Indonesia  dapat terjawab.
Selanjutnya,  menjawab  pembahasan  mengenai  privatisasi  untuk  BUMN  yang  dianggap sebagai  solusi  yang  tepat  permasalahan  BUMN.  Maka,  berikut  ditampilkan  ulasan  dari  Siti Khoirun Nikmah dan Valentina Sri Wjiyati dalam Working Paper INFID (2008) tentang Proyek Efisiensi  Perkeretaapian.  Berdasarkan  informasi  yang  diangkat  di  paper  ini,  diketahui  bahwa
pada tahun 1996 Bank Dunia memberikan bantuan untuk dise lenggarakannya Railway Efficiency Project. Sayangnya, proyek  yang didanai Bank Dunia  ini gagal, adapun temuan penelitian yang diindikasikan  sebagai penyebab  tidak berhasilnya  proyek  ini,  adalah:

## Resistensi pemangku kepentingan
Struktur  manajemen  perkeretaapian  Indonesia  telah  mengalami  perubahan.  Kalau sebelumnya  manajemen  kereta  api  berbentuk  PJA  yang  lebih  menekankan  pelayanan  publik, kemudian  menjadi  PERUMKA  tahun  1990.  Setelah  itu,  menjadi  perseroan  (PT)  tahun  1998. Perubahan  ini  merupakan  has il  rekomendasi  bank  dunia  dalam  bentuk  proyek  bantuan  tekhnis perkeretaapian  dan  PEP  yang  dengan  jelas  mendorong  prinsip-prinsip  pengusahaan  kereta  api dari public services menjadi public utility dan tunduk  pada aturan dagang  dengan tujuan  utama meraih  keuntungan.  Struktur  manajemen  ini  diperkuat  dengan  perubahan  UU  tentang perkeretaapian dari No. 13/1996 menjadi UU No. 23/2007 yang secara eksplisit memberi ruang bagi  masuknya  swasta  dalam  perkeretaapian.  Pandangan  ini  bisa  dilihat  pada  UU  tentang perkeretaapian No. 23/2007.
Swastanisasi kereta api mendapat resistensi  dari  pemangku  kepentingan. Ronny Wahyudi, direktur  utama  PT.  KA  mengatakan  sistem  perkeretapaian  di  negara  manapun  memang membutuhkan perhatian langsung dari pemerintah, bahkan campur tangan dalam bentuk subsidi. Pasalnya  ada  kepentingan  pemerataan  ekonomi  didalamnya  (Investor,  Mei  2008  :  94-95). Demikian  juga  Puspawarman  sebagai  ketua  umum  Serikat  Pekerja  Kereta  Api  (SPKA) menekankan, swastanisasi tidak boleh terjadi terhadap aset yang sekarang dikelola oleh PT.KA. Restaria  Hutabarat  dari  Lembaga  Bantuan  Hukum  (LBH)  Jakarta  menyatakan,  konsep swastanisasi  dalam  pengelolaan  kereta  api  perlu  dikritisi  lebih  dalam,  mengingat  fungsi  utama kereta api sesungguhnya adalah pelayanan publik. Karena itu, tidak realistis jika PT.KA dibebani tanggung jawab meraih keuntungan. Kedua konsep tersebut jelas saling bertentangan, mengingat pelayanan  publik  adalah  tanggung  jawab  negara,  bukan  swasta.  Pendapat  senada  juga disampaikan  pengamat  perkeretaapian  Taufik  H idayat  dari  Indonesian  Railway  Watch  kepada Tim  Peneliti  INFID,  bahwa  pelibatan  swasta  dalam  perkeretaapian  bukanlah  jawaban,  karena masalah  sesungguhnya  adalah  kebijakan  pemerintah  yang  belum  memberikan  prioritas  pada pengembangan  moda transportasi kereta api.
Pemerintah  Indonesia  harus  belajar  dari  pengalaman  swastanisasi  sektor  air  di  Indonesia dimana bank dunia juga turut andil dalam mendorong masuknya peran swasta dalam pengelolaan air  di  indonesia  tahun  1996  melalui  dan  utang  yang  diberikan  (Hadi  dkk  2007).  Alasan  yang dikemukakan  pada  waktu  itu  adalah  Perusahaan  Daerah  Air  Minum  (PDAM)  di  Jakarta  yang selama  ini mengelola air  minum  tidak  menerapkan prinsip-prinsip  bisnis  yang  menguntungkan, sehingga pengelolaan air selalu merugi. Hasil swastanisasi PDAM malah menunjukkan  kualitas air  tetap  keruh  dan  berbau  tidak  sedap,  sementara  tarifnya  menjadi  lebih  mahal,  dan pemerintahan  kehilangan  kontrol  atas  pengelolaan  air  bersih.  Proses swastanisasi  sektor-sektor strategis  di  Indoneia  juga  seringkali  bahkan  hampir  selalu  melibatkan  orang-orang  yang  dekat dengan kekuasaan. Proses swastanisasi PDAM di Jakarta tersebut melibatkan Sigit Harjojudanto, anak  Soeharto  sebagai  calo  bagi  Thames  Water,  sehingga  maskapai  Inggris  itu  mendapatkan kontrak  25 tahun dengan  PDAM Jaya (Aditjondro  2007)
Para pemangku kepentingan  menekankan swastanisasi perkeretaapian tidak sesuai dengan kebutuhan  yang  ada.  Pengguna  juga  mengkhawatirkan  jika  perkeretaapian  Indonesia diswastakan,  maka  tarif  kereta  api  akan  naik  sebagai  kompensasi  dari  target  keuntungan  yang diharapkan.  Hal  ini  akan  membuat  fungsi  pelayanan  publik  terabaikan.  Contoh  fenomena  ini terjadi  di divisi Jabodetabek yang telah  meluncurkan  kereta api kelas ekonomi AC dengan tarif flat  Rp.  6000.  Tarif  ini  dinilai  sangat  mahal  mengingat  pada  saat  yang  sama  tarif  kereta  api ekonomi  biasa Rp. 2500 (Jakarta Kota-Bogor). Menurut rencana, pada  2010, seluruh kereta api kelas ekonomi akan dihapuskan dan diganti dengan kereta api ekonomi AC. Kebijakan  ini tentu
akan  memberatkan  penumpang  kereta  api  yang  sebagian  besar  adalah  masyarakat  ekonomi menengah ke bawah.

## Menurunnya Kualitas Layanan
Ketidaksanggupan  PT.  KA  dalam  menentukan  komponen  yang  sesuai  dan  seragam  agar lebih memudahkan perawatan tekhnologi kereta api disebabkan karena pengadaan prasarana dan sarana  menjadi  kewenangan  departemen  perhubungan.  Meskipun  dalam  UU  No.  23/2007 disebutkan, pengadaan  dan  pengelolaan sarana merupakan  tanggung  jawab operator,  dalam  hal ini  adalah  PT.  KA,  namun  pada  prakteknya  pengadaan  sarana  lebih  banyak  dilakukan  oleh pemerintah. Menurut pengakuan  pemerintah,  kondisi  ini tidak  bisa dihindarkan karena sebagian besar  pembiayaan  untuk  pemenuhan  sarana  dan  prasarana  kereta  api  berasal  dari  utang  luar negeri  dan  penggunaan  komponen  kereta  api  berasal  dari  negara  pemberi  utang.  Contoh pengalaman  ini  adalah  yang  dilakukan  oleh  Departemen  Perhubungan  di  tahun  2004  dengan mengimpor  40  gerbong  Kereta  Rel  Listrik  (KRL)  dari  Jerman.  Impor  ini  dilakukan  sebagai syarat  yang  harus  dipenuhi  oleh  pemerintah  RI  untuk  mendapatkan  utang  dari  Jerman,  guna membiayai  pembagunan  infrastruktur  dan  perbaikan  fasilitas  transportasi  perkeretaapian  di Jabodetabek  (Kompas,  30  Oktober  2003a).  Bank  dunia  turut  andil  dalam  mendorong beragamnya  komponen  teknologi  kereta  api.  PEP  mendorong  rencana  investasi  tidak  hanya pembangunan  rel  ganda  Jakarta-Bandung,  melainkan  juga  pembangunan  rel  ganda  untuk Cikampek-Kroya,  Kroya-Yogyakarta,  dan  double-double  track  Manggarai-Cikarang  yang didanai  oleh JBIC (Jepang) dengan  menggunakan  komponen  dari  Jepang.

## Kurangnya  Transfer Teknologi
PEP  mensyaratkan  penggunaan  sarana  dan  prasarana  perkeretaapian  dari  negara-negara kreditor  utama  Bank  Dunia.  Syarat  ini  meliputi  penggunaan  gerbong  dari  Jepang  dan  Jerman, sistem persinyalan dari Belanda, dan  jembatan dari Australia. Persyaratan ini dengan sendirinya menutup peluang  bagi  pengembangan  kekuatan pelaku  industri teknologi perkeretaapian  dalam negeri, sekaligus tidak memberikan transfer teknologi. Sisi  lain, Indonesia sebenarnya memiliki Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak di lingkup industri strategis yang sebenarnya sudah memiliki kapasitas menyediakan sarana-prasarana perkeretaapian. PT INKA berdiri tahun 1981,  memiliki  kompetensi  dan  kapasitas  untuk  menyediakan  produk  sarana  perkeretaa pian. Keunggulan  produk  PT.  INKA  pun  sudah  mendapatkan  pengakuan  internasional  dengan diekspornya produk PT. INKA ke Malaysia, MuangThai, Australia, dan Bangladesh. Skema PEP menghilangkan  kesempatan  Indonesia,  terurama  PT.INKA  dan  Badan  Usaha  Milik  Negara dalam  Industri  Strategis  (BUMNIS)  lain,  untuk  mengembangkan  kekuatan  teknologi perkeretaapian.
Menilik  dari  temuan-temuan  tersebut  diatas,  maka  merupakan  hal  yang  dirasa  sangat penting  untuk  mengurangi  ketergantungan  PT.  KAI  baik  melalui  pinjaman  ataupun  kontrak- kontrak  yang  mengikat  sehingga  keunggulan  kompetitif  tidak  dapat  dicapai.  Hal  ini  senada dengan  apa  yang  disebut  oleh  Wade  dan  Schneberger  sebagai Resource  Dependency  Theory, sementara di dunia saat ini perusahaan tengah menjalani apa yang disebut fase Knowledge-based Theory  of  Firm .  Dimana,  fase  tersebut  adalah  fase  penciptaan  pengetahuan  sebagai  dasar keunggulan  kompetitif yang berkesinambungan. Oleh karena  itu, Indonesia dan PT. KAI mulai saat  ini  harus  meningkatkan  penciptaan  pengetahuan  yang  melekat  ( tacit  knowledge) melalui peningkatan-peningkatan  inovasi  yang  terkait  dengan  moda  transportasi  kita.  Selain  itu, diperlukan  upaya-upaya  yang  solutif,  progresif  dan  dinamis  untuk  menjawab  tantangan  masa depan.  Adapun  rekomendasi  ini  diketengahkan  melihat  posisi  PT.  KAI  yang  masih  berada  di posisi ke dua dari fase evolusi manajemen strategi menurut Wade dan Schneberger,  yang  mana sangat jauh  ketinggalan  dengan apa yang telah terjadi  di banyak negara-negara lain.

## SIMPULAN
PT.  Kereta  Api  Indonesia  (Persero)  sebagai  salah  satu  perusahaan  di  Indonesia  yang menjalani  apa  yang  disebut  fase Knowledge-based  Theory  of  Firm ,  yaitu  fase  penciptaan pengetahuan  sebagai  dasar  keunggulan  kompetitif  yang  berkesinambungan.  Perusahaan  harus meningkatkan  penciptaan  pengetahuan  yang  melekat  ( tacit  knowledge )  melalui  peningkatan- peningkatan  inovasi.  Selain  itu,  diperlukan  upaya-upaya  yang  solutif,  progresif  dan  dinamis untuk  menjawab  tantangan    di  masa  depan.  Adapun  rekomendasi  yang  disarankan  untuk  dapat diimplementasikan bagi perusahaan adalah untuk  lebih jeli  merevisi strategi perusahaan, dimana terdapat  indikasi  bahwa  sebagian  besar  perusahaan  di  Indonesia  masih  berkutat  pada  posisi  ke dua  dari  fase  evolusi  manajemen  strategi  menurut  Wade  dan  Schneberger,  yaitu  fase Resource Dependency  Theory .  Revolusi  industri  saat  ini  mendukung tacit knowledge untuk  menguatkan perusahaan-perusahaan  yang  ada  di  Indonesia,  dan  perusahaan  di  Indonesia  dituntut  untuk beranjak menjadi  perusahaan yang dinamis.

## DAFTAR PUSTAKA
Chandler,  A.D. Jr (1991) Corporate Strategy and Structure: Some Current Considerations . Furrer, et all (2008). The Structure and Evolution of The Strategic Management Field: A content Analysis  of  26  years  of  strategic  management  Research  International .Journal  of Management Reviews, vol.  10 issue 1 pp1-23
Hosskisson,  et  all  (1991) Capital  Market  Evaluation  of  M  Form  Implemetation  and Diversification Strategy . Strategic Management Journal,  Vol 12. 271-279
Herrmann, Pol (2005) Evolution of Strategic Management: The need for New Dominant Designs , International  Journal  of Management Reviews. Vol.7 Issue 2. Pp.111-130 Kay, John  (1993) The Structure of Strategy Business Strategy Review. Summer,  Vol.2 pp 17-37
Nikmah,  Siti  Khoirun,  et  all  (2008) Proyek  Efisiensi  Perkeretaapian .  Working  Paper- International  NGO Forum on Indonesian  Development  (INFID)
Podsakoff,  et  all  (2005) The  Influence  of  Management  Journals  in  the  1980s  and  1990s . Strategic Management Journal,  26, 473-388
Phelan,  et  all  (2002) The  First  Twenty  Years  of  The  Straetgic  Management  journal .  Strategic Management journal,  23:  1161-1168
http://www.kereta-api.co.id http://www.bumn-ri.com/ http://rac.uii.ac.id/server/document/Public/20080804112816TA%20PDF.pdf http://www.lmfeui.com/data/PRIVATISASI%20GCG%20DAN%20KINERJA%20%20BUMN. pdf http://www.istheory.yorku.ca