Received: December 4, 2020 Revised:  December 15, 2020 Accepted: December 24, 2020
Available Online: December 30, 2020

## MANAJEMEN KEPEGAWAIAN DI KEMENTERIAN DALAM NEGERI:

## ISU-ISU YANG DIHADAPI
Teresa Irmina Nangameka 1 , Adfin Rochmad Baidhowah 2
1 Institut Pemerintahan Dalam Negeri, eca_monyet@yahoo.co.id
2 Institut Pemerintahan Dalam Negeri, adfin07@gmail.com

## Abstrak
Proses penyusunan peta jabatan di lingkungan kementerian dilakukan dengan metode buttom-up . Dalam konteks Kementerian Dalam Negeri, meskipun peta jabatan telah ditetapkan sejak tahun 2019 dan penghitungan  kebutuhan pegawai  tetap dilakukan setiap tahunnya,  tetapi  dari seluruh jabatan  fungsional  dan  struktural  yang  terdapat  pada  peta  jabatan  dalam  Keputusan  Menteri Dalam Negeri Nomor 061-2842 tentang Peta Jabatan di Lingkungan Kementerian Dalam Negeri tersebut tidak memuat jabatan fungsional dosen yang ada di Institut Pemerintahan Dalam Negeri. Artikel  ini  berpendapat  bahwa  aspek  teknis,  administratif,  dan  politis  dari  penghitungan kebutuhan  telah  berperan  penting  dalam  isu  keabsenan  jabatan  fungsional  dosen  pada  peta jabatan sebagaimana tertuang dalam Keputusan Menteri Dalam Negeri Nomor 061-2842. Untuk mengetahuinya,  rumusan  masalah  yang  diajukan  adalah  bagaimana  aspek  teknis  dalam penghitungan  kebutuhan  pegawai,  bagaimana  aspek  administratif  dalam  penghitungan kebutuhan  pegawai,  dan  bagaimana  aspek  politik  dalam  penghitungan  kebutuhan  pegawai. Dengan  menggunakan  metode  kualitatif  semi  etnografi,  penelitian  ini  menemukan  bahwa penghitungan  kebutuhan  pegawai  yang  belum  terintegrasi  dengan  sistem  informasi  manajemen kepegawaian  menjadi  problem  dalam  aspek  teknis,  koordinasi  yang  tidak  berjalan  dengan  baik menjadi isu utama dalam aspek administratif, dan dalam aspek politis, elite power masih sangat berperan dalam hal ini.
Kata kunci: Manajemen Kepegawaian, Kebutuhan Pegawai, Reformasi Birokrasi, Pemerintahan

## Abstract
The  process  of  preparing  a  job  map  within  the  ministry  is  carried  out  using  the  buttom-up method.  In  the  context  of  the  Ministry  of  Home  Affairs,  although  the  job  map  has  been established  since  2019  and  the  calculation  of  employee  needs  is  still  carried  out  annually,  but from  all  functional  and  structural  positions  contained  in  the  position  map  in  the  Decision  of Minister  of  Home  Affairs  Number  061-2842  it  does  not  contain  the  functional  positions  of lecturers  at  the  Institute  for  Domestic  Government.  This  article  argues  that  the  technical, administrative, and political  aspects  of calculating needs have played an important  role in  the issue of absence from functional lecturers on the position map as stated in the Minister of Home Affairs  Decree  No.  061-2842.  To  find  out,  the  research  questions  posed  are  how  the  technical aspects of calculating the employee needs, what are the administrative aspects of calculating the employee needs, and what are the political aspects of calculating the employee needs. By using a semi-ethnographic qualitative method, this study found that calculating the employees needs that
have not been integrated with the personnel management information system is a problem in the technical  aspect,  coordination  that  is  not  working  well  is  a  major  issue  in  the  administrative aspect, and in the political aspect, elite power does play a role in this regard.
Keywords: Personnel Management, Employee Needs, Bureaucratic Reform, Governance

## PENDAHULUAN
Indonesia  melalui  Kementerian  Pemberdayaan  Aparatur  Negara  dan  Reformasi  Birokrasi (Kemenpan-RB)  terus  berbenah  melakukan  perbaikan  penataan  pegawai  negeri  sipil.  Peta jabatan  menjadi  salah  satu  keniscayaan  untuk  menjamin  bahwa  sebuah  organisasi  pemerintah telah  memiliki  jumlah  jabatan,  tugas  pokok,  serta  struktur  yang  tepat  dalam  rangka  menopang fungsi organisasi pemerintah tersebut.
Proses  penyusunan  peta  jabatan  di  lingkungan  kementerian  dilakukan  dengan  metode buttom-up .  Setiap  kementerian  akan  melakukan  analisa  dan  penyusunan  peta  jabatan  yang selanjutnya dilaporkan kepada Kemenpan-RB  untuk  dinilai.  Penilaian dari Kemenpan-RB  akan menentukan  apakah  peta  jabatan  yang  diusulkan  disetujui  atau  perlu  dilakukan  revisi.  Bagi usulan  yang  disetujui  oleh  Kemenpan-RB,  selanjutnya  usulan  tersebut  ditetapkan  melalui keputusan menteri tentang peta jabatan di lingkungan kementerian pengusul.
Dalam konteks Kementerian Dalam Negeri (Kemendagri), peta jabatan yang telah disetujui oleh  Kemenpan-RB  telah  dituangkan  ke  dalam  Keputusan  Menteri  Dalam  Negeri  Nomor  061- 2842  tentang  Peta  Jabatan  di  Lingkungan  Kementerian  Dalam  Negeri.  Dengan  ditetapkannya peta  jabatan  tersebut,  bukan  berarti  tugas  penghitungan  kebutuhan  pegawai  telah  selesai. Penghitungan  kebutuhan  pegawai  tetap  disyaratkan  untuk  dilakukan  setiap  tahunnya  untuk menghitung jumlah kebutuhan pegawai 5 tahunan.
Namun  demikian,  menariknya  adalah  meskipun  peta  jabatan  telah  ditetapkan  sejak  tahun 2019 dan penghitungan  kebutuhan pegawai  tetap dilakukan  setiap tahunnya, tetapi  dari seluruh jabatan  fungsional  dan  struktural  yang  terdapat  pada  peta  jabatan  dalam  Keputusan  Menteri Dalam Negeri Nomor 061-2842 tentang Peta Jabatan di Lingkungan Kementerian Dalam Negeri tersebut tidak memuat jabatan fungsional dosen yang ada di Institut Pemerintahan Dalam Negeri. Bagaimana penghitungan kebutuhan pegawai dilakukan? Kenapa jabatan fungsional dosen tidak tertera  dalam  Keputusan  Menteri  Dalam  Negeri  tersebut?  Apakah  hal  ini  tidak  akan menimbulkan  permasalahan,  seperti:  pembayaran  tunjangan  jabatan  yang  harus  mengacu  pada kondisi exsiting jabatan?  Sedangkan  kondisi exsiting jabatan  telah  terwadahi  dalam  Keputusan Menteri Dalam Negeri tersebut.
Argumen yang diajukan oleh penulis dalam artikel ini adalah aspek teknis, administrative, dan  politis  dari  penghitungan  kebutuhan  telah  berperan  penting  dalam  isu  keabsenan  jabatan
fungsional  dosen  pada  peta  jabatan  sebagaimana  tertuang  dalam  Keputusan  Menteri  Dalam Negeri  Nomor  061-2842  tentang  Peta  Jabatan  di  Lingkungan  Kementerian  Dalam  Negeri. Penghitungan  kebutuhan  dilakukan  tidak  secara  komprehensif  sehingga  meninggalkan  celah berupa  ketidakberadaan  jabatan  fungsional  dosen  dalam  Keputusan  Menteri  Dalam  Negeri Nomor  061-2842  tentang  Peta  Jabatan  di  Lingkungan  Kementerian  Dalam  Negeri.  Padahal, keberadaan  jabatan  fungsional  dosen  telah  melekat  di  Kemendagri  sejak  adanya  Kemendagri, yaitu  pada  Institut  Pemerintahan  Dalam  Negeri  (IPDN).  Para  dosen  di  IPDN  bertugas  untuk mencetak kader pemerintahan masa depan di Indonesia.
Untuk  mendukung  argument  yang  telah  diutarakan  di  atas,  artikel  berusaha  untuk menjawab tiga pertanyaan riset berupa:
1. Bagaimana aspek teknis dalam penghitungan kebutuhan pegawai?
2. Bagaimana aspek administratif dalam penghitungan kebutuhan pegawai?
3. Bagaimana aspek politik dalam penghitungan kebutuhan pegawai?
Secara  teoritis,  telah  banyak  artikel  yang  membahas  tentang  manajamen  kepegawaian  di Indonesia.  Beberapa  pakar  telah  meneliti  penghitungan  kebutuhan  pegawai  di  satuan  kerja perangkat daerah di pemerintah daerah. Noorbani (2017) telah membahas kebutuhan pegawai di Kantor Urusan Agama Kecamatan di Provinsi Sumatera Barat. Kantor urusan agama kecamatan tersebut  adalah  sebuah  unit  pelaksana  teknis  yang  bertugas  untuk  melayani  dan  melakukan pembimbingan  warga  beragama  Islam.  Penelitian  ini  menemukan  bahwa  sebagian  besar  lokus penelitian masih kekurangan pegawai sehingga membutuhkan  tambahan pegawai dalam rangka menopang  pelayanan  Kantor  Urusan  Agama.  Diantara  pegawai-pegawai  yang  butuhkan  adalah pegawai-pegawai dalam jabatan tenaga pelaksana serta jabatan penyuluh. Kantor Urusan Agama memiliki sembilan tugas pokok sebagaimana tertuang pada Peraturan Menteri Agama Nomor 34 Tahun 2016 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kantor Urusan Agama Kecamatan.
Dengan  fokus  yang  sama  seperti  penelitian  sebelumnya,  Chayani  (2020)  melakukan penelitian  penghitungan  kebutuhan  dosen  di  Bagian  Umum  Sekretaris  Daerah  Kabupaten Sleman.  Penelitian  ini  berusaha  mengidentifikasi  waktu  efektif  kerja,  deskripsi  pekerjaan,  dan jumlah  kebutuhan  pegawai.  Dengan  menggunakan  metode workload  analysis ,  ia  menemukan bahwa  jumlah  kebutuhan  pegawai  yang  ada  saat  ini  belum  sesuai  dengan  beban  kerja  yang tersedia  sehingga  perlu  dilakukan  penambahan.  Selain  itu  dengan  lokus  yang  berbeda, Laraswatie (2016) menganalisa kebutuhan pegawai perawat pada Pusat Kesehatan Masyarakat di Kabupaten Rembang.  Fakta awal  yang ditemukannya  adalah dengan tidak terpenuhinya jumlah kebutuhan  pegawai  di  Pusat  Kesehatan  Masyarakat  tersebut  mengakibatkan  rendahnya  capaian SPM,  rendahnya  capaian  program  CDR  TBC  yang  merupakan  program  nasional  yaitu  66,4
persen dimana capaian ini dibawah dari target yang telah ditetapkan oleh pemerintah pusat yaitu 70  persen.  Dengan  berlandaskan  pada  fakta  penemuan  awal  dan  penghitungan  kebutuhan pegawai melalui dasar beban kerja, ia menyimpulkan bahwa dari kondisi eksisting pegawai yang ada  perlu  adanya  penambahan  9  orang  perawat  inap  dengan  5  perawat  terampil  dan  4  perawat ahli. Untuk perawat jalan, Pusat Kesehatan Masyarakat  membutuhkan 26 orang dengan rincian 16 orang perawat terampil dan 10 orang perawat ahli.
Dengan lokus Kabupaten Maros, Marlina, dkk (2015) melakukan penelitian tentang analisa kebutuhan  pegawai  di  Sekretariat  Daerah  Kabupaten  Maros.  Penulis  memberikan  rekomendasi tertulis mengenai tahapan dilakukannya penghitungan kebutuhan pegawai, yaitu dimulai dengan menetapkan  tugas  pokok  dan  fungsi  dari  jabatan  yang  ada.  Selanjutnya  melakukan  analisa jabatan dengan membedah beban kerja yang ada. Penulis menemukan bahwa berdasarkan analisa beban kerja yang telah dilakukan Sekretariat Daerah Kabupaten Maros masih membutuhkan 11 pegawai  tambahan  dari  185  pegawai  yang  telah  ada.  Penulis  juga  menemukan  bahwa  perlu dilakukan  re-optimalisasi  pegawai  antar  bagian  di  Sekretariat  Daerah  Kabupaten  Maros  karena beberapa bagian terdapat kelebihan pegawai sementara di bagian lain kekurangan pegawai.
Di Kabupaten Lampung Timur, Nursidah (2019) melakukan analisis terhadap perencanaan kebutuhan  pegawai  di  Badan  Kepegawaian  Pendidikan  dan  Pelatihan.  Penulis  berusaha  untuk memahami  deskripsi  pekerejaan  dari  seluruh  jabatan  yang  ada  dan  mendapati  jumlah  beban kerjanya.  Berdasarkan  fakta  lapangan  yang  ditemukan,  penulis  mendapati  bahwa  Badan Kepegawaian  Pendidikan  dan  Pelatihan  Kabupaten  Lampung  Timur  memiliki  beban  kerja sebesar 62.698 jam per tahun yang terbagi ke dalam satu bagian dan empat bidang. 22.963 jam per  tahun  dilaksanakan  oleh  bagian  Sekretariat,  9.260  jam  per  tahun  dilakukan  oleh  Bidang Pembinaan,  Kesejahteraan,  dan  Informasi  Kepegawaian,  10.619  jam  per  tahun  dilakukan  oleh Bidang  Formasi  dan  Pengembangan  Pegawai,  11.277  jam  per  tahun  dilakukan  oleh  Bidang Mutasi, dan 8.580 jam per tahun dilakukan oleh Bidang Pendidikan dan Pelatihan.
Beberapa pakar juga telah meneliti penghitungan kebutuhan kerja pada instansi pendidikan universitas,  perpustakaan,  dan  pusat  data  statistik  pendidikan.  Fetrina  (2017)  melakukan penelitian kebutuhan pegawai di Universitas Syarif Hidayatullah Jakarta pada Fakultas Sains dan Teknologi.  Dengan  menganalisa  beban  kerja  yang  ada  melalui  data  jumlah  dosen,  jumlah pegawai, jumlah mahasiswa program sarjana, magister, dan doctor serta uraian tugas  yang ada, penulis menyimpulkan bahwa jumlah pegawai yang tersedia saat ini belum sesuai dengan jumlah beban  kerja  yang  ada.  Sehingga  memberikan  hambatan  pada  pemberian  pelayanan  kepada mahasiswa  dan  dosen.  Sementara  itu,  Helianty  (2014)  menguji  kebutuhan  jumlah  pegawai  di perguruan  tinggi  swasta  yaitu  Itenas.  Dalam  penelitiannya,  penulis  berfokus  pada  jumlah
kebutuhan  pegawai  yaitu  dosen.  Penulis  melakukan  penghitungan  dengan  membandingkan antara  rasio  jumlah  pengajar  dan  jumlah  mahasiswa.  Dengan  dasar  penghitungan  tersebut, penulis  menyimpulkan  bahwa  jumlah  dosen  yang  ada  di  Itenas  masih  kurang  belum  sesuai dengan jumlah beban kerja yang ada.
Berbeda  lokus  dengan  penelitian  sebelumnya,  Muchransyah  dan  Rahmawati  (2016) melakukan analisis beban kerja dan penghitungan kebutuhan pegawai  pada Pusat  Perpustakaan dan Penyebaran Teknologi Pertanian. Selama ini, pengalokasian pegawai telah dilakukan namun belum  berdasarkan  pada  beban  kerja  yang  ada.  Dengan  berdasar  pada  waktu  kerja  efektif sebagaimana  tertuang  pada  Peraturan  Menteri  Pendayagunaan  Aparatur  Negara  dan  Reformasi Birokrasi  Nomor  75  Tahun  2004,  hasil  penelitian  mengungkapkan  bahwa  waktu  kerja  efektif dari  pegawai  yang  ada  adalah  237  hari  kerja  efektif  atau  90.652,5  menit.  Dengan  demikian jumlah pegawai yang ada saat ini belum memenuhi syarat untuk beban kerja tersebut atau perlu penambahan  pegawai.  Sementara  itu,  Iswahyuningsih  (2019)  melakukan  penelitian  tentang analisis penghitungan kebutuhan pegawai, beban kerja, dan jabatan pada Pusat Data dan Statistik Pendidikan  dan  Kebudayaan.  Penelitian  ini  menguji  gap  diantara  analisis  penghitungan kebutuhan pegawai, beban kerja, dan jabatan yang telah dilaksanakan sebelumnya di Pusat Data dan  Statistik  Pendidikan  dan  Kebudayaan.  Hasilnya  menunjukan  bahwa  total  dari  beban  kerja tidak proporsional dengan jumlah pegawai eksisting. Dengan demikian penghitungan kebutuhan pegawai,  beban  kerja,  dan  jabatan  yang  telah  dilaksanakan  sebelumnya  di  Pusat  Data  dan Statistik  Pendidikan  dan  Kebudayaan  perlu  dilakukan  evaluasi  dan  penghitungan  ulang  dengan penghitungan yang lebih akurat lagi.
Seluruh kajian tersebut di atas pada dasarnya telah sangat bermanfaat pada perkembangan literatur tentang manajemen kepegawaian sektor public khususnya pada penghitungan kebutuhan pegawai.  Namun  demikian,  masih  sedikit  yang  telah  melakukan  analisa  kebutuhan  pegawai  di pemerintah  pusat  khsususnya  kementerian.  Dalam  penelitian  ini,  penulis  melengkapi  penelitian terdahulu  dengan  memberikan  lokus  pemerintah  pusat  dalam  fokus  penelitian  penghitungan kebutuhan  pegawai.  Artikel  juga  mencoba  untuk  menjawab  bagaimana  pasca  dilakukannya penghitungan kebutuhan.
Untuk  mengilustrasikan  argument-argumen  dalam  artikel  ini,  artikel  ini  terbagi  menjadi beberapa  sub-bab.  Pertama,  artikel  ini  membahas  berbagai  konsep  dalam  penghitungan kebutuhan  pegawai.  Kedua,  artikel  ini  menyajikan  metode  yang  digunakan  dalam  menganalisa penghitungan  kebutuhan  di  Kementerian  Dalam  Negeri.  Ketiga,  berdasarkan  metode  yang  ada, artikel  ini  membahas  aspek  teknis,  administratif,  dan  politis  dalam  penghitungan  kebutuhan pegawai di Kementerian Dalam Negeri dan selanjutnya melakukan penarikan kesimpulan.

## ANALISIS KEBUTUHAN PEGAWAI

## Kebutuhan, Pengembangan Karier dan Pembinaan Pegawai
Hakikat perjalanan hidup manusia selalu berada dalam kondisi yang dinamis. Kedinamisan kondisi  ini  terdiri  dari  dua  pilihan  untuk  menuju  ke  arah  yang  lebih  baik  atau  menuju  ke  arah yang  lebih  buruk.  Dalam  dunia  kerja,  tentunya  setiap  pekerja  ingin  mengalami  kemajuan- kemajuan dalam bidang pekerjaanya agar mencapai kehidupan yang lebih baik, dan pencapaian ini  hanya  bisa  dilakukan  melalui  pengembangan  karier  dan  pembinaan.  Konsep  yang  diutaran Veithzal  Rivai  (2004:45)  dalam  pandangannya  mengenai  topik  pengembangan  karier  adalah sebagi berikut.
Karier merupakan total pekerjaan yang telah dilaksanakan oleh seorang pekerja selama masa kerjanya  dan  merupakan  pola  pekerjaan  yang  berkaitan  erat  dengan experience (pandangan subjektif  atas  pekerjaan, decision ,  otoritas,  dan  posisi),  serta  aktivitas-aktivitas  dalam  kurun waktu  tertentu.  Pengembangan  karier  merupakan  manajemen  yang  dilakukan  oleh  individu pekerja  dan  telah  ditetapkan  oleh  organisasi  dalam  rangka  meningkatkan  posisi  kerja  pegawai. Departemen SDM dan manajer memiliki tugas untuk memberikan kepastian dan pelayanan yang prima  pada  perencanaan  dan  pengembangan  karier  pegawai  memberikan  mendukung  secara penuh jalan menuju karier dimaksud.
Manajemen  ASN  sebagaimana  dijelaskan  dalam  pasal  68  sampai  dengan  pasal  86, mensyaratkan  pengembangan  karier  PNS  didasarkan  pada  kebutuhan  instansi  pemerintah, penilaian  kinerja,  kompetensi,  dan  kualifikasi  serta  pertimbangan  dari  integritas  PNS  yang diidentifikasi  dari  indikator  pengabdian  kepada  masyarakat,  bangsa,  dan  negara;  kemampuan bekerja  sama,  dan  kejujuran,  kepatuhan  terhadap  peraturan  perundang-undangan.  Sementara moralitas diidentifikasi dari variabel pengamalan nilai-nilai sosial kemasyarakatan, agama, etika dan budaya. Syarat kompetensi dalam manajemen PNS ini terdiri dari :
 Teknis  diidentifikasi  melalui  spesialisasi  dan  tingkat  pengelaman  kerja,  pelatihan,  dan pendidikan formal.
 Manajerial  diidentifikasi  melalui  tingkat  pengalaman  kepemimpinan,  pelatihan  manajemen struktural, serta pendidikan formal.
 Sosial  kultural  diidentifikasi  melalui  pengalaman  dalam  bekerja  yang  berkenaan  dengan masyarakat plural pada budaya, suku, dan agama sehingga mempunyai wawasan kebangsaan yang baik.
Pengembangan  kompetensi  PNS  dapat  dilakukan  melalui  pendidikan  dan  pelatihan, training,  dan  studi banding  yang didasarkan pada rencana pengembangan  kompetensi  tahuanan pada  rencana  kerja  anggaran  tahunan  setiap  instansi  pemerintah.  Selain  bentuk-bentuk pengembangan  kompetensi  tersebut,  terdapat  juga  bentuk  pengembangan  kompetensi  berupa praktik  kerja  pada  unit  organisasi  lain  baik  di  pemerintah  pusat  maupun  di  pemerintah  daerah dalam waktu paling lama satu tahun dan melalui pertukaran PNS dengan pegawai swasta dalam waktu  paling  lama  satu  tahun  serta  pelaksanaannya  dikoordinasikan  oleh  LAN  dan  BKN. Pelaksanaan  pengembangan  kompetensi  aparatur  sipil  negara  pada  akhirnyaakan  dilakaukan evaluasi  oleh  pejabat  yang  berwenang  dan  digunakan  sebagai  salah  satu  dasar  dalam pengangkatan jabatan dan pengembangan karier.
Pola  karier  PNS  dalam  manajemen  aparatur  sipil  negara  dilakukan  terintegarasi  secara nasional yang ditujukan untuk mewujudkan kapasitas pegawai dengan jumlah kebutuhan sesuai dengan tugas pokok dan fungsi yang ada. Pola karier nasional menjadi dasar dalam penyusunan kebutuhan yang dilakukan oleh setiap unit organisasi public. Selain pola karier yang jelas, PNS untuk  menduduki  pangkat  dan  jabatan  tertentu  harus  melalui  proses  promosi.  Model  promosi mengacu pada aspek-aspek kreativitas, kepemimpinan, kerja sama, penilaian atas prestasi kerja, kualifikasi,  kompetensi,  persyaratan  yang  dibutuhkan  oleh  jabatan,  serta  hasil  penilaian  tim penilai  kinerja  yang  dibentuk  dengan  prinsip  tanpa  perbedaan  pada  golongan,  ras,  suku,  dan agama.
Sistem karier dan prestasi menjadi dasar dalam menilai hasil kerja pegawai dengan tujuan untuk  memastikan  variabel  objektivitas  hadir  dalam  pembinaan  PNS.  Penilaian  hasil  kerja pegawai  ini  dilaksanakan  dengan  mengacu  pada  rencana  kerja  dan  rencana  kinerja  pada  level organisasi dan level individu pegawai, dengan memperhatikan indikator manfaat, hasil, capaian, target,  dan  behaviour  pegawai  dengan  tetap  menajaga  kaidah  akunatbilitas,  terukur,  obejektif, transparan, dan partisipatif. Otoritas dalam memberikan penilaian hasil kerja adalah pada atasan yang  memiliki  kewenangan  sesuai  dengan  peraturan  perundang-undangan  yang  memberikan delegasi  kewenangan.  Penilian  hasil  kerja  merupakan  percampuran  penilaian  antara  atasan langsung serta saran dan masukan dari rekan kerja.
Penilaian  hasil  kerja  ini  merupakan  aspek  pokok  dalam  mempertimbangkan  apakah seorang  pegawai  layak  mendapatkan  kenaikan  pangkat  dan  jabatan,  promosi,  mutase,  dan saknki, tunjangan, serta dalam rangka mengikuti pelatihan dan pendidikan. Sanksi administrative dan  sanki  pemberhentian  sebagaimana  tertera  dalam  peraturan  perundang-undangan  dapat diberikan apabila target kerja dan kinerja tidak tercapai.
Pegawai yang dapat dipromosikan adalah setiap individu pegawai yang qualified berdasar pada undang-undang kepegawaian. Pejabatan fungsional dan administrasi mendapatkan promosi apabila  menerima  rekomendasi  dari  pejabat  pembina  kepegawaian  dan  pertimbangan  dari  tim penilai hasil kerja pegawai. PNS yang telah dipromosikan tersebut akan menduduki pangkat dan jabatan  yang  dikelompokan  dalam  klasifikasi  jabatan  dengan  menunjukan  ritme  kerja  tertentu, mekanisme,  dan  karakteristik  pada  organisasi  publik  dengan  adanya  kesamaan  antara persyaratan  seperti  kualifikasi  dan  kompetensi  dalam  peraturan  dengan  kualifikasi  dan kompetensi dari pegawai.
Dalam  pola  pangkat  dan  jabatan  manajemen  aparatur  sipil  negara,  pegawai  dapat menerima  mutase  antar  jabatan  fungsional,  administrasi,  dan  pimpinan  tinggi  di  organisasi public pusat dan daerah dengan mengacu pada penilaian hasil kerja, kompetensi, dan kualifikasi. Pegawai PNS juga dapat menduduki jabatan pada lingkungan Polri dan TNI.
Dunia  kerja  sektor  publik  mengenal  adanya  kenaikan  pangkat  dan  jabatan,  penurunan pangkat  dan  jabatan,  serta  mutasi  atau  pindah  tugas.  Setiap  PNS  dapat  mutasi  tugas  dan  atau lokasi dalam satu instansi pusat, antar instansi pusat, satu instansi daerah, antar instansi daerah, antar instansi pusat dan instansi daerah, dan ke perwakilan Negara Kesatuan Republik Indonesia di luar negeri. Mutasi PNS dalam satu instansi pusat atau instansi daerah  dilakukan oleh pejabat pembina  kepegawaian,  mutasi  PNS  antar  kabupaten/kota  dalam  satu  provinsi  ditetapkan  oleh gubernur  setelah  memperoleh  pertimbangan  kepala  BKN,  mutasi  PNS  antar  kabupaten/kota antar  provinsi,  dan  antar  provinsi  ditetapkan  oleh  menteri  yang  menyelenggarakan  urusan pemerintahan  dalam  negeri  setelah  memperoleh  pertimbangan  kepala  BKN,  mutasi  PNS provinsi/kabupaten/kota  ke  instansi  pusat  atau  sebaliknya,  ditetapkan  oleh  kepala  BKN,  serta mutasi PNS antar instansi pusat ditetapkan oleh BKN. Prinsip yang dianut dalam mutasi PNS ini adalah prinsip  larangan  konflik  kepentingan dengan pembiayaan sebagai dampak dilakukannya mutasi  dibebankan  pada  anggaran  pendapatan  dan  belanja  negara  untuk  instansi  pusat  dan anggaran  pendapatan  dan  belanja  daerah  untuk  instansi  daerah.  Untuk  menjamin  kinerja  PNS agar  selalu  meningkat  dan  menjamin  kesejahteraan  PNS  maka  diberikan  penggajian  dan tunjangan serta penghargaan bagi PNS yang berprestasi.
Pengembangan  karier  dan  pembinaan  untuk  manajemen  PPPK  berbeda  dengan pengembangan  karier  dan  pembinaan  untuk  manajemen  PNS.  Dalam  manajemen  PPPK sebagaimana tercantum dalam pasal 100 sampai dengan pasal 104, tidak terdapat pengembangan karier,  melainkan  pengembangan  kompetensi.  Setiap  PPPK  diberikan  kesempatan  untuk pengembangan  kompetensi  yang  direncanakan  setiap  tahun  oleh  instansi  pemerintah  yang bertujuan  sebagai  salah  satu  dasar  untuk  perjanjian  kerja  setelah  dievaluasi  oleh  pejabat  yang
berwenang.  Pengembangan  kompetensi  juga  dimaksudkan  untuk  meningkatkan  kinerja  PPPK yang  dinilai  secara  periodik  oleh  pejabat  yang  berwenang  pada  instansi  pemerintah  masing- masing  yang  dapat  didelegasikan  secara  berjenjang  kepada  atasan  langsung  dari  PPPK  serta diperbolehkan  menggunakan  pertimbangan  pendapat  rekan  kerja  setingkat  dan  bawahannya dalam  menguatkan  penilaian  kinerja  PPPK.  Penilaian  kinerja  PPPK  bertujuan  untuk  menjamin ojektivitas  prestasi  kerja  yang  sudah  disepakati  berdasarkan  perjanjian  kerja  antara  pejabat pembina  kepegawaian  dengan  pegawai  yang  bersangkutan.  Penilaian  kinerja  dilakukan  secara objektif, terukur, akuntabel, pertisipatif, dan transaparan berdasarkan perjanjian kerja di tingkat individu  dan  tingkat  unit  atau  organisasi  dengan  memperhatikan  target,  sasaran,  hasil,  manfaat yang dicapai, dan perilaku pegawai. Hasil penilaian kinerja PPPK dimanfaatkan untuk menjamin objektivitas  perpanjangan  perjanjian  kerja,  pemberian  tunjangan,  dan  pengembangan kompetensi, serta apabila PPPK yang dinilai oleh atasan dan tim penilai kinerja tidak mencapai target kinerja yang telah disepakati dalam perjanjian kerja akan diberhentikan dari PPPK. Dalam perjanjian kerja juga tercantum besaran gaji yang diberikan kepada PPPK yang berdasarkan pada beban kerja,  tanggung jawab jabatan, dan resiko pekerjaan, dimana pembiayaannya dibebankan pada  anggaran  pendapatan  dan  belanja  negara  untuk  PPPK  di  instansi  pusat,  dan  anggaran pendapatan dan belanja daerah untuk PPPK di instansi daerah. Dalam rangka menjamin kinerja PPPK  dan  menghindari  kinerja  yang  tidak  sesuai  dengan  target  yang  telah  disepakati  dalam perjanjian  kerja  maka  pemerintah  mengadakan  program  pemberian  penghargaan  berupa  tanda kehormatan,  kesempatan  prioritas  untuk  pengembangan  kompetensi,  serta  kesempatan menghadiri  acara  resmi  dan  atau  acara  kenegaraan  bagi    PPPK  yang  menunjukan  kesetiaan, pengabdian,  kecakapan,  kejujuran,  kedisiplinan,  dan  prestasi  kerja  dalam  melaksanakan tugasnya.  Selain  penghargaan  PPPK  juga  diberikan  perlindungan  berupa  jaminan  hari  tua, jaminan  kesehatan,  jaminan  kecelakaan  kerja,  jaminan  kematian  yang  dilaksanakan  sesuai dengan  sistem  jaminan  sosial  nasional  dan  bantuan  hukum  dalam  perkara  yang  dihadapi  di pengadilan terkait pelaksanaan tugasnya.

## Kebutuhan Pegawai dan Pola Rekrutmen
Pegawai  pemerintahan  daerah  pada  dasarnya  sebelum  berstatus  sebagai  pegawai  harus melalui proses seleksi yang mana proses ini dilakukan oleh pemerintah dengan didahului proses rekrutmen  pegawai.  Rekrutmen  menurut  Veithzal  Rivai  (2004:77)  yaitu  “merupakan  proses menentuan  dan  menarik  pelamar  yang  mampu  untuk  bekerja  dalam  suatu  organisasi.  Selain  it rekrutmen  juga  dapat  dikatakan  sebagai  proses  untuk  mendapatkan  sejumlah  SDM  (karyawan) yang berkualitas untuk menduduki suatu jabatan atau pekerjaan dalam suatu jabatan organisasi”.
“Proses rekrutmen dimulai pada waktu diambil langkah mencari pelamar dan berakir ketika para pelamar  mengajukan  lamaran-lamarannya.  Artinya,  secara  konseptual  dapat  dikatakan  bahwa langkah  yang  segera  mengikuti  proses  rekrutmen,  yaitu  seleksi,  bukan  lagi  merupakan  bagian dari rekrutmen.  Jika proses rekrutmen ditempuh dengan tepat dan baik, hasilnya adalah adanya sekelompok  pelamar  yang  kemudian  diseleksi  guna  menjamin  bahwa  hanya  yang  paling memenuhi  semua  persyaratanlah  yang  diterima  sebagai  pekerja  dalam  organisasi  yang memerlukan (Sondang P. Siagian, 2008:17).
Dalam  Undang-Undang  Nomor  5  Tahun  2014,  pola  rekrutmen  berada  pada  tataran pengadaan ASN (PNS & PPPK). Dalam pasal 58 sampai dengan 67 menjelaskan tentang tahapan pengadaan  PNS,  yang  mana  pengadaan  PNS  adalah  sebuah  proses  dalam  rangka  pengisian kebutuhan  dari  jabatan  fungsional  dan  administrasi  dari  suatu  organisasi  publik.  Pengadaan  ini dilaksanakan dengan berdasar pada penghitungan kebutuhan yang telah ditetapkan oleh Menteri Pendayagunaan  Aparatur  Negara  dan  Reformasi  Birokrasi  dalam  level  penetapan  dan penyusunan kebutuhan pegawai public.
Penyusunan berupa kebutuhan jumlah jabatan fungsional dan struktural serta jenis jabatan fungsional dan struktural didasarkan pada analisis jabatan serta analisis beban kerja yang disusun oleh  setiap  instansi  pemerintah  untuk  jangka  waktu  lima  tahun  yang  diperinci  per  satu  tahun berdasarkan prioritas kebutuhan. Tahapan dalam pengadaan ini adalah dimulai dari perencanaan sampai dengan pengangkatan secara resmi sebagai seorang PNS. Jika tahapan pengadaan dalam manajemen PNS  dihubungkan dalam ranah konseptual proses rekrutmen  maka dapat  dikatakan bahwa proses rekrutmen berada pada tahapan pengumuman lowongan PNS dan pelamaran saja, sedangkan  proses  lainnya  dalam  tahapan  pengadaan  di  manajemen  PNS  tidak  masuk  dalam konsep rekrutmen.
Perencanaan  pelaksanaan  pengadaan  PNS  ini  dilakukan  oleh  setiap  instansi  pemerintah dengan cara mengumumkan secara terbuka kepada masyarakat adanya kebutuhan jabatan untuk diisi  dari  calon  PNS  dan  ssetiap  warga  negara  Indonesia  mempunyai  kesempatan  yang  sama untuk melamar menjadi PNS setelah memenuhi syarat. Penyelenggaraan seleksi pengadaan PNS oleh  instansi  pemerintah  melalui  penilaian  secara  objektif  berdasarkan  kompetensi,  kualifikasi, dan  persyaratan  lainnya  yang  dibutuhkan  oleh  jabatan  dengan  tahapan  meliputi  seleksi administrasi, seleksi kompetensi dasar, dan seleksi kompetensi bidang. Peserta yang lolos seleksi kemudian  diangkat  menjadi  calon  PNS  melalui  keputusan  pejabat  pembina  kepegawaian  serta wajib  menjalani  masa  percobaan  melalui  proses  pendidikan  dan  pelatihan  terintegrasi  untuk membangun  integritas  moral,  kejujuran,  semangat,  dan  motivasi  nasionalisme  dan  kebangsaan, karakter  kepribadian  yang  unggul  dan  bertanggung  jawab,  dan  memperkuat  profesionalisme
serta kompetensi bidang yang dilaksanakan selama satu tahun oleh instansi pemerintah sebagai penyelenggara.  Calon  PNS  yang  diangkat  menjadi  PNS  harus  memenuhi  peryaratan  lulus pendidikan dan pelatihan serta sehat jasmani dan rohani yang selanjutnya diangkat  oleh pejabat pembina  kepegawaian  sesuai  dengan  ketentuan  peraturan  perundang-undangan  dengan berkewajiban  mengucap  sumpah/janji  pada  saat  diangkat  dan  bagi  calon  PNS  yang  tidak memenuhi persyaratan diberhentikan sebagai calon PNS.
Bagian  selanjutnya  dalam  manajemen  ASN  yaitu  manajemen  PPPK,  yang  tahapan pengadaan  PPPK  dijelaskan  dalam  pasal  95  sampai  dengan  pasal  99.  Pengadaan  calon  PPPK merupakan kegiatan untuk memenuhi kebutuhan pada instansi pemerintah dimana setiap warga negara  Indonesia  mempunyai  kesempatan  yang  sama  untuk  melamar  menjadi  calon  PPPK setelah  memenuhi  syarat.  Pengadaan  calon  PPPK  didasarkan  pada  penetapan  kebutuhan  yang mana  setiap  instansi  pemerintah  menyusun  kebutuhan  jumlah  dan  jenis  jabatan  PPPK berdasarkan  analisa  jabatan  dan  analisis  beban  kerja  yang  digunakan  untuk  jangka  waktu  lima tahun dengan perincian per satu tahun berdasarkan prioritas kebutuhan. Pengadaan calon PPPK dilakukan  melalui  tahapan  perencanaan,  pengumuman  lowongan,  pelamaran,  seleksi, pengumuman  hasil  seleksi,  dan  pengangkatan  menjadi  PPPK.  Jika  tahapan  pengadaan  dalam manajemen PPPK dihubungkan dalam ranah konseptual proses rekrutmen maka dapat dikatakan bahwa proses rekrutmen berada pada tahapan pengumuman lowongan PPPK dan pelamaran saja, sedangkan  proses  lainnya  dalam  tahapan  pengadaan  di  manajemen  PPPK  tidak  masuk  dalam konsep rekrutmen.
Penerimaan  calon  PPPK  dilaksanakan  oleh  instansi  pemerintah  melalui  penilaian  secara objektif  berdasarkan  kompetensi,  kualifikasi,  kebutuhan  instansi  pemerintah,  dan  persyaratan lain yang dibutuhkan dalam jabatan yang selanjutnya bila telah lulus dalam proses seleksi akan diangkat  melalui  keputusan  pejabat  pembina  kepegawaian  dengan  masa  perjanjian  kerja  paling singkat  satu  tahun  dan  dapat  diperpanjang  sesuai  kebutuhan  dan  berdasarkan  penilaian  kinerja. Mengenai  perubahan  status  menjadi  PNS,  PPPK  tidak  dapat  secara  otomatis  melaluinya melainkan harus mengikuti semua proses seleksi yang dilaksanakan bagi  calon PNS dan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.

## METODE PENELITIAN
Desain  penelitian  dalam  kajian  ini  adalah  dengan  metode  kualitatif.  Penelitian  metode kualitatif bertujuan untuk menjelaskan fenomena yang terjadi dan pendekatan induktif bertujuan untuk  “menemukan  kenyataan-kenyataan  sebagaimana  yang  terdapat  dalam  data”  (Nazir, 2002:10).  Peneliti  menggabungkan  teknik  penelitian  semi  etnografi  dalam  penelitian  ini  yaitu
dengan  menjadi  pegawai  di  Biro  Kepegawaian  Bagian  Perencanaan  Subbagian  Analis Kebutuhan  dan  Formasi  selama  7  bulan  untuk  mampu  memahami  segala  hal  yang  terjadi  di lokus penelitian.
Teknik  pengumpulan  data  di  kajian  ini  dengan  menggunakan  penelitian  kepustakaan yang bersandar pada literatur dan peraturan perundang-undangan. Selanjutnya teknik penelitian ini dikombinasikan dengan penelitian lapangan yang didalamnya terdapat observasi sebagaimana teknik utama dalam etnografi dan teknik dokumentasi. Penggunaan seluruh teknik pengumpulan data  ini  dirasa  penulis  sangat  tepat  untuk  dapat  menanggap  realitas  empiris  yang  ada  dalam penghitungan kebutuhan pegawai Kemendagri ini.
Teknik  dokumentasi  yang  digunakan  sebagai  cara  dalam  teknik  pengumpulan  data  di kajian  ini,  yaitu  tekinik  kepustakaan,  dan  teknik  penulusuran  data  online.  Penggunaan dokumentasi  merupakan  sebuah  cara  dalam  mengambil  data  penelitian  melalui  dokumen  resmi dari suatu organisasi (Arikunto, 2010:72) yang berkaitan dengan masalah yang diangkat tentang manajemen  kepegawaian.  Teknik  kepustakaan  menurut  Sugiyono  (2012:83)  yaitu  dengan melakukan  studi  kepustakaan  terhadap  keseluruhan  laporan  sebelumnya  yang  memiliki  tingkat relevansi yang tinggi terhadap konten dalam studi ini, serta melakukan telahan literatur”. Dengan menggunakan  teknik  pengumpulan  data  kepustakaan  maka  kajian  ini  telah  memenuhi  syarat keilmiahan  suatu  karya  ilmiah.  Teknik  penulusuran  data  online  menurut  Silalahi  (2012:127) didorong  dari  adanya  tingkat  perkembangan  data  saat  ini  yang  memberikan  kemudahan  dan keakuratan sebagai salah satu sumber dalam penelitian.
Penelusuran  data  secara  online  ini  terkadang  menimbulkan  keraguan,  namun  demikian Silalahi  (2012:23)  menegaskan  bahwa  keraguan  akan  keakuratan  media  internet  sudah  turun dengan drastis seiring dengan perkembangan cara memvalidasi informasi yang terdapat di media internet.
Sumber data kajian berupa peraturan perundang-undangan, data  Biro Kepegawaian, dan dokumen  lainnya.  Teknik  analisis  data  yang  digunakan  yaitu  melalui  tiga  jalur  analsisi  yaitu “reduksi  data  yang  terdiri  dari  meringkas  data,  mengkode,  menelusur,  dan  membuat  gugusan. Penyajian data yang terdiri dari teks naratif atau grafik, serta penarikan kesimpulan” (Sugiyono, 2012:94).

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Penghitungan kebutuhan merupakan jenis kegiatan rutin dalam manajamen kepegawaian di Kementerian  Dalam  Negeri.  Tugas  pokok  dna  fungsi  ini  diemban  oleh  Biro  Kepegawaian Kementerian  Dalam  Negeri.  Secara  keseluruhan,  berdasarkan  pada  Peraturan  Menteri  Dalam
Negeri Nomor 8 Tahun 2018 tentang Perubahan Kedua Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 43  Tahun  2015  tentang  Organisasi  dan  Tata  Kerja  Kementerian  Dalam  Negeri  Biro Kepegawaian  memiliki  tugas  berupa  melaksanakan  sebagian  tugas  dari  Sekretariat  Jenderal dalam hal pengelolaan dan pembinaan administrasi pegawai, melakukan perlindungan pegawai, memberikan  penghargaan,  tanda  jasa  serta  sanksi  di  seluruh  organisasi  dalam  Kementerian Dalam Negeri.
Dalam  melakukan  tugas  tersebut,  Biro  Kepegawaian  menyelenggarakan  fungsi-fungsi berupa:
1. Melakukan pengadaan pegawai, Menyusun formasi dan analisis kebutuhan.
2. Mengembangkan  serta  mengelola  dokumen  dan  naskah  pegawai  serta  sistem  informasi manajemen pegawai (simpeg).
3. Meningkatkan kapasitas pegawai.
4. Mengembangkan dan mengelola penilaian kinerja pegawai.
5. Mengembangkan dan mengelola pusat assessment.
6. Mengelola data pemberhentian dan pengangkatan jabatan jungsional ASN.
7. Mutasi jabatan serta melaksanakan penataan.
8. Menyelesaikan kepangkatan, mutase, pengangkatan, serta penempatan.
9. Melakukan perlindungan dan penegakan disiplin pegawai.
10. Melaksanakan  pemberian  sanksi,  penghargaan,  serta  tanda  jasa  ASN  di  Kementerian Dalam Negeri dan pemerintah daerah.
11. Menysusun  evaluasi,  diseminasi,  dan  penerapan  pelaksanaan  peraturan  perundang- undnagan pegawai di lingkungan Kementerian Dalam Negeri.
12. Menyiapkan telaah kebijakan mengenai manajemen pegawai di pemerintah daerah.
13. Menyusun  rencana  anggaran  biro  dan  program  kerja,  serta  manajemen  tata  usaha  dan urusan rumah tangga biro, serta administrasi pegawai.
Dalam  melaksanakan  tugasnya  berupa  analisa  kebutuhan  dan  formasi  pegawai,  Biro Kepegawaian melalui Bagian Perencanaan Subbagian Analis Kebutuhan dan Formasi melakukan penghitungan kebutuhan pegawai atau proyeksi kebutuhan pegawai Kementerian Dalam Negeri 5  tahunan.  Penghitungan  ini  dilakukan  pembaruan  setiap  tahunnya  untuk  melihat  kebutuhan pegawai Kementerian Dalam Negeri selama 5 tahun kedepannya.

## Aspek Teknis dalam Penghitungan Kebutuhan
Secara ideal, aspek teknis dalam penghitungan kebutuhan pegawai 5 tahunan ini dilakukan dengan berdasar pada analisis beban kerja yang telah disusun dan ditetapkan melalui Keputusan Menteri  Dalam  Negeri  Nomor  061-2842  tentang  Peta  Jabatan  di  Lingkungan  Kementerian Dalam Negeri. Analisis beban kerja ini selanjuntya dikurangi dengan kondisi eksisting pegawai dalam  suatu  jabatan  yang  memiliki  analisis  beban  kerja  dan  dikurangi  dengan  pegawai  yang pensiun, serta pindah-datang (antar eselon 1, eselon 2, eselon 3, dan eselon 4, antar kementerian, serta antar pemerintah pusat dan daerah).
Namun  demikian,  secara  fakta  empiris  di  lapangan  penghitungan  kebutuhan  pegawai  5 tahunan  ini  dilakukan  dengan  berdasar  pada  analisis  beban  kerja  yang  telah  disusun  dan ditetapkan  melalui  Keputusan  Menteri  Dalam  Negeri  Nomor  061-2842  tentang  Peta  Jabatan  di Lingkungan Kementerian Dalam Negeri. Analisis beban kerja ini selanjuntya dikurangi dengan kondisi eksisting pegawai dalam suatu jabatan yang memiliki analisis beban kerja dan dikurangi dengan  pegawai  yang  pensiun  saja  tanpa  mempertimbangkan  variabel  pindah-datang  (antar eselon  1,  eselon  2,  eselon 3, dan eselon  4, antar  kementerian, serta antar  pemerintah pusat  dan daerah). Hal ini dikarenakan proses administrasi yang belum tersistem dengan baik untuk secara otomatis  merubah  data  kondisi  jabatan  yang  telah  terisi.  Penghitungan  kebutuhan  masih dilakukan secara manual tanpa terintegrasi dengan sistem informasi manajemen kepegawaian.
Terlebih  lagi,  dewasa ini  pemerintah sedang melakukan kebijakan  pemangkasan  eselon  3 dan 4. Hal ini berdampak pada banyaknya para staf pelaksana yang bercita-cita untuk menduduki jabatan eselon 3 dan 4 menjadi berpikir ulang dan banyak yang memutuskan untuk berpindah ke jabatan  fungsional.  Telah  banyak  yang  beralih  ke  jabatan  fungsional,  namun  demikian  karena proses  pencatatan  yang  belum  terintegrasi  dengan  proses  penghitungan,  keberadaan  pegawai yang  menduduki  jabatan  dengan  analisis  beban  kerja  yang  telah  ditetapkan  dengan  Keputusan Menteri  Dalam  Negeri  Nomor  061-2842  tentang  Peta  Jabatan  di  Lingkungan  Kementerian Dalam  Negeri  tidak  berubah.  Dengan  kata  lain,  dalam  data  penghitungan  kebutuhan  pegawai, terdapat  data  yang  kurang  akurat,  dimana  terdapat  pegawai  yang  telah  berpindah  ke  jabatan fungsional  namun  masih  tercatat  dalam  jabatan  staf  pelaksana  dan  tidak  tercatat  dalam  jabatan fungsionalnya.
Fakta empiris di atas merupakan faktor ekplanatif mengapa keberadaan jabatan fungsional dosen  masih  belum  tertera  dalam  setiap  penghitungan  kebutuhan  pegawai  yang  dilakukan  oleh
Biro  Kepegawaian  Kementerian  Dalam  Negeri.  Atau  bahkan  belum  tertara  dalam  Keputusan Menteri  Dalam  Negeri  Nomor  061-2842  tentang  Peta  Jabatan  di  Lingkungan  Kementerian Dalam Negeri meskipun setiap tahunnya selalu dilakukan pembaharuan penghitungan kebutuhan untuk proyeksi pegawai 5 tahunan.
Kenyataan  empiris  di  atas  tentunya  menjadi  salah  satu  penyebab  negatif  dari  absennya model  pengembangan  karier  dosen  IPDN  yang  baik.  Model  pengembangan  karier  yang  baik menurut Veithzal Rivai (2004:56) didasarkan pada hal-hal sebagai berikut.
a. Pretasi  kerja,  yaitu  elemen  krusial  dalam  rangka  peningkatan  dan  pengembangan  karier individu pegawai. Perkembangan karier akan bergantung pada sebarapa bagus prestasi kerja dan  etika  kerja  dari  individu  pegawai.  Hal  ini  dikarenakan  penilaian  kinerja  yang komprehensif didasarkan pada seluruh kegiatan yang ada dalam pengembangan karier.
b. Eksposur  ( exposure ),  informasi  yang  disediakan  oleh  organisasi  berupa  ketersediaan  atau peluang  untuk  promosi  dan  mutase  bagi  individu  pegawai.  Keterbukaan  informasi  dalam pengembangan  karier  sangat  diperlukan,  karena  tanpa  adanya  keterbukaan  informasi  ini maka  individu  pegawai  tidak  dapat  melakukan  perencanaan  karier  yang  baik.  Peluang- peluang untuk menggapai posisi karier yang tinggi akan hanya menjadi angin lalu saja.
c. Jaringan kerja ( networking ), yaitu perlohen eksposur diluar organisasi. Jaringan kerja dapat berbentuk  formal  dan informal. Kedua bentuk  jaringan kerja tersebut  memberikan manfaat yang  sama  untuk  pengembangan  karier  individu  pegawai.  Asosiasi  profesi  sebagai  sebuah contoh  dari formal  networking akan  memberikan  kesempatan-kesempatan  untuk mengidentifikasi  bentuk  kegiatan-kegiatan  yang lebih efektif dengan adanya informasi  dan dukungan dari jaringan.
d. Pengunduran  diri resignations ),  seorang  karyawan  dapat  mengajukan  pengunduran  diri sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang mengatur, apabila dalam unit organisasi dimana ia bekerja tidak lagi menyediakan peluang karier yang lebih banyak dan lebih baik. Dahulu  dalam  unit  kerja  public,  hal  ini  jarang  ditemui  namun  demikian  dewasa  ini  sudah sering  ditemui  kejadian  pengunduran  diri  ini  terutama  bagi  SDM  organisasi  public  yang berkualitas dan baru saja menyelesaikan tugas belajar di luar negeri.
e. Kesetiaan  kepada  organisasi  ( organizational  loyalty ),  loyalitas  individu  pegawai  terhadap kariernya  selalu  lebih  tinggi  daripada  loyalitas  individu  terhadap  organisasinya.  Para professional  dan fresh  graduate banyak  melakukan  hal  ini.  Hal  ini  tentunya  tidak mengejutkan  karena  didalam  teori  perilaku  ekonomi  telah  dijelaskan  bahwa  manusia merespond  insentif.  Ketika  insentif  untuk  karier  lebih  tinggi  daripada  organisasi,  maka
seorang  pegawai  akan  memilih  untuk  karier.  Dalam  unit  kerja  public,  sebelum  diresmikan menjadi  pegawai  negara,  setiap  individu  akan  melalui  berbagai  pendidikan  yang  salah satunya adalah pendidikan penanaman nasionalisme, bela negara, dan cinta tanah air. Yang keseluruhan pendidikan ini memberikan penanaman loyalitas kepada negara selaku pemilik seluruh unit kerja public.
f. Pembimbing  dan  sponsor  ( mentors  and  sponsors ),  pembimbing  merupakan  pihak  yang secara  sadar  memberikan  saran  kepada  individu  pegawai  sebagai  bentuk  upaya  dalam rangka  pengembangan  karier  pegawai.  Sebagian  besar  organisasi  memliki  internal pembimbing.  Sedangkan  sponsor  merupakan  individu  atau  organisasi  yang  memberikan dukungan pendanaan dan sistem sebagai patron dalam pengembangan karier pegawai.
g. Bawahan yang memiliki peran kunci ( key subordinat ), atasan yang sukses sangat bergantung pada  staf  yang  memberikan  bantuan  terhadap  kerjanya.  Staf  dapat  memiliki  skill  dan kapasitas  yang  khusus  dalam  rangka  membantu  mensukseskan  pekerjaan  atasan  dan  juga sebagai bentuk lingkungan belajar bagi atasan.
h. Peluang  untuk  tumbuh  ( growth  opportunities ),  individu  pegawai  sebaiknya  mendapat peluang  dalam  rangka  peningkatan  skill  dan  kapasitasnya,  contoh  dengan  memberikan training  dan  pelatihan,  serta  pendidikan  lanjutan.  Seluruh  peluang  ini  akan  memberikan peluang  bagi  individu  pegawai  untuk  mengambangkan  diri  sesuai  apa  yang  telah  ia rencanakan.
i. Pengalaman  internasional  ( international  experience )  sangat  diperlukan  bagi  individu pegawai  sebagai  salah  satu  input  untuk  problem  solving  didalam  organisasinya  melalui policy transfer.
Perwujudan  pengembangan  karier  akan  terjadi  jika  terdapat  feedback  yang  berkenaan  dengan usaha-usaha  dalam  pengembangan  karier,  tanpa  hal  ini  individu  pegawai  akan  kesulitan  untuk bersaing dan mempertahankan diri dalam organisasinya saat dalam tahun persiapan yang sangat membutuhakan  hal  tersebut  dalam  rangka  mencapai  perencanaan  karier  yang  telah ditetapkannya. Tahapan pengembangan karier individu dapat adalah sebagai berikut.

## Gambar 1

## Tahap-Tahap Karier
Kebutuhan Utama
Usia
Tahap

## Karier
Unsur  startegis  sumber  daya  manusia  dalam  menunjang  jalannya  organisasi  dengan didukung adanya pengembangan karier dan pembinaan diharapkan mampu membawa organisasi untuk menuju goal dari organisasi sebagaimana telah ditetapkan. Menurut H. Makmur (2009:98) hakikat strategik pemanfaatan sumber daya manajemen antara lain adalah :
 Untuk  membentuk  kedisiplinan.  Kegagalan  utama  dalam  manajemen  sebuah  organisasi sering  terjadi  karena  adanya  ketidakdisiplinan  individu  pegawainya.  Kepatuhan  dan kesadaran individu pegawai kepada seluruh aturan yang ada di organisasinya merupakan hal  yang  esensial  dalam  tindakan  dan  pemikiran  stratejik  yang  berguna  untuk menciptakan daya dan hasil guna sumber daya dalam manajamen organisasi.
 Menginformasikan  kondisi  realita  dalam  organisasi.  Sudah  semestinya  organisasi memberikan  gambaran  realita  kondisi  organisasi  sebagai  upaya  dalam  memanfaatkan SDM  yang  ada.  SDM  yang  telah  memahami  realita  dalam  organisasinya  akan  mampu memanfaatkan sumber daya yang ada untuk kemajuan organisasi.
 Memahami  batas-batas  otoritas.  Sebagai  bentuk  kejelasan  dan  kepastian  kerja,  setiap individu pegawai perlu memahami tugas pokok dan fungsinya dalam organisasi tersebut. Apa  yang  boleh  dan  tidak  boleh  dia  kerjakan,  bagaimana  garis  komando  dan  garis koordinasi yang ada.
 Spekulasi sebagai salah satu opsi penting. Spekulasi perlu dilakukan dengan berdasarkan pada  evidence,  musyawarah,  dan  pemikiran  yang  matang.  Spekulasi  seperti  ini  akan menghasilkan  strategi  jitu  dari  organisasi  dalam  rangka  pemanfaatan  SDM  pada  suatu unit organisasi.
Keamanan, Jaminan Pencapaian, Harga diri, Kebebasan Harga diri, Aktualisasi diri Aktualisasi diri Fase Awal
Pegawai Kontrak Fase Lanjutan
Promosi Fase Mempertahankan Mempertahankan osisi Fase Pensiun Berpikir strategis
 Critical  investigation .  Penyelidikan  yang  kritis  diharapkan  dilakukan  oleh  seluruh individu  pekerja  dalam  sebuah  organisasi.  Hal  ini  akan  memberikan  output  positif  dan lebih  optimal  dalam  rangka  menghasilkan  kekuatan  dalam  manajemen  organisasi  serta untuk  memberikan  kesejahteraan  bagi  seluruh  anggota  organisasi  dan  masyarakat  luas. Dan  penetapan  startejik  atas  pemanfaatan  sumber  daya  manusia,  manajemen  harus memperhatikan  pada  dua  faktor  yaitu  :  faktor  internal  dalam  organisasi  terutama kekuatan  dan  kelemahan  yang  dimiliki,  dan  faktor  ekternal  organisasi  terutama  yang berkaitan dengan peluang dan ancaman terhadap manajemen.

## Aspek Administratif dalam Penghitungan Kebutuhan
Sejalan  dengan  kondisi  aspek  teknis  dalam  penghitungan  kebutuhan  pegawai  di Kementerian  Dalam  Negeri,  aspek  administratif  dalam  penghitungan  kebutuhan  pegawai  di Kementerian Dalam Negeri juga mengalami disparitas antara kondisi ideal dan fakta empirisnya. Secara ideal,  penghitungan kebutuhan  pegawai  di  lingkungan Kementerian Dalam Negeri  yang dalam hal ini dilakukan oleh Biro Kepegawaian Bagian Perencanaan Pegawai Subbagian Analis Kebutuhan dan  Formasi  dilakukan dengan berkoordinasi  dengan bagian  kepegawaian  yang  ada di setiap eselon 2 untuk lingkungan Sekretariat Jenderal dan eselon 1 lainnya. Eselon 1 lainnya tersebut  adalah  Direktorat  Jenderal  Politik  dan  Pemerintahan  Umum,  Direktorat  Jenderal  Bina Administrasi  Kewilayahan,  Direktorat  Jenderal  Otonomi  Daerah,  Direktorat  Jenderal  Bina Pembangunan  Daerah,  Direktorat  Jenderal  Bina  Pemerintahan  Desa,  Direktorat  Jenderal  Bina Keuangan Daerah, Direktorat Jenderal Kependudukan dan Pencatatan Sipil, Inspektorat Jenderal, Badan Penelitian dan Pengembangan, Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia, dan Institut Pemerintahan Dalam Negeri.
Namun  demikian,  secara  fakta  empiris  di  lapangan  penghitungan  kebutuhan  pegawai  5 tahunan ini, koordinasi tidak berjalan dengan efektif, khususnya untuk penghitungan kebutuhan pegawai  dalam  jabatan  fungsional  dosen.  Sejak  pertengahan  tahun  2019,  Biro  Kepegawaian telah  beberapa  kali  mengirimkan  surat  untuk  mengirimkan  penghitungan  kebutuhan  pegawai dalam  jabatan  fungsional  dosen  ke  Institut  Pemerintahan  Dalam  Negeri.  Surat  pertama  pada pertengahan  tahun  2019  yang  dikirimkan  ke  Institut  Pemerintahan  Dalam  Negeri  selanjutnya disusul  dengan  pengiriman  surat  kedua  pada  bulan  Juni  2020  dengan  perihal  yang  sama  yaitu permintaan penghitungan kebutuhan dosen disertai dengan rumus penghitungannya. Tetapi hasil yang didapati Biro Kepegawaian tidak berebeda dengan sebelumnya, yaitu tidak ada respon dari
Institut  Pemerintahan  Dalam  Negeri  selaku  unit  organisasi  yang  memiliki  jabatan  fungsional dosen.
Rumus penghitungan yang dikirimkan oleh Biro Kepegawaian telah terjadi dua kali revisi, yang keduanya tidak mencerminkan bagaimana seharusnya kebutuhan jabatan fungsional dosen harus  dihitung.  Esensi  penghitungan  jabatan  fungsional  dosen  tentunya  sangat  berbeda  dengan jabatan  fungsional  lainnya.  Selain  jabatan  fungsional  dosen  memiliki  lembaga  penaung  dan peraturannya  sendiri  yaitu  di  Kementerian  Pendidikan  dan  Kebudayaan  dengan  berbagai peeraturan  mengenai  dosen,  orientasi  tugas  pokok  dan  fungsi  yang  dijalankan  oleh  jabatan fungsional  dosen  yaitu  thridarma  perguruan  tinggi  (pendidikan,  penelitian,  dan  pengabdian kepada  masyarakat)  juga  sangat  berbeda  dengan  orientasi  dengan  jabatan  fungsional  lainnya, seperti  arsiparis,  pranata  komputer,  widyaiswara,  analis  kebijakan,  dan  lain-lain.  Penghitungan kebutuhan  dosen  harus  didasarkan  pada  equivalensi  fulltime  waktu  mengajar  dosen  (12  sks), jumlah  peserta  didik,  dan  kelas  sebagaimana  diatur  dalam  Peraturan  Menteri  Riset,  Teknologi, dan  Pendidikan  Tinggi  Nomor  51  Tahun  2018  tentang  Pendirian,  Perubahan,  Pembubaran Perguruan Tinggi Negeri, dan Pendirian, Perubahan, Pencabutan Perguruan Tinggi Swasta.
Fakta  empiris  dalam  aspek  administratif  dalam  penghitungan  kebutuhan  ini  sangat  erat kaitannya  dengan  pola  rekrutmen  sebagaiamana  yang  dijelaskan  oleh  Sondang  P.  Siagian (2008:18)  bahwa  dalam  melakukan  proses  rekrutmen  ini  tentunya  akan  ditemui  beberapa hambatan dan tantangan, dimana menurut terdapat tiga kendala dalam rekrutmen, yaitu :
 Faktor-faktor organisasional
Faktor-faktor  ini  terdiri  dari  :  Kebijakasanaan  promosi  dari  dalam  yang  mampu mengakselerasikan  hasil  kerja  dikarenakan  adanya  informasi  prospek  karier  yang  terbuka. Pekerja akan memahami berapa banyak anak tangga posisi yang tersedia dalam suatu organisasi. Hal ini akan mendorong pada loyalitas organisasi yang meningkat dan mengurangi kemungkinan organisasi lain dapat membajak SDM yang berkualitas dari organisasi tersebut.
Bentuk  kebijakan  ini  akan  mampu  menarik  perhatian  bagi  pelamar-pelamar  kerja  yang professional  untuk  mendaftar  ke  dalam  organisasi  karena  adanya  kejelasan  progress  karier. Namun  demikian  dalam  kebijakan  seperti  ini  tetap  menyisakan  adanya  kelemahan.  Kelemahan tersebut diantaranya adalah terbatasnya organisasi untuk memperoleh tenaga baru yang memiliki skill  baru,  pendekatan  dan  keahlian  yang  baru,  serta  cara  pandang  yang  baru.  Kelemahan berikutnya  adalah  banyaknya  individu  pekerja  yang  cepat  puas  diri.  Hal  ini  disebabkan  oleh pengetahuan mereka bahwa dia cukup kerja pada kondisi minimal maka dia akan terjamin untuk
naik  jabatan  tanpa  berusaha  mendorong  limit  mereka  untuk  mampu  maksimal.  Dengan demikian,  cara  kerja  oleh  individu  pekerja  yang  berpandangan  minimalis  akan  terjadi  pada kebijakan  promosi  ini  yang  dilakukan  dengan  sangat  ketat.  Kebijakan  promosi  dari  dalam  ini, penerapannya  ada  pada  pemerintah,  dimana  kebijaksanaan  promosi  dari  dalam  mengakibatkan aparatur pemerintah selalu disoroti tentang kinerjanya. Namun demikian dalam Undang-Undang Nomor  5  Tahun  2014  telah  mencantumkan  peraturan open  recruitment pada  posisi  jabatan- jabatan tertentu.
Kebijakan tentang imbalan. Perlu ditekankan bahwa sistem imbalan tidak terbatas pada gaji dan  upah,  namun  juga  pada  kompensasi-kompensasi  lain  contoh  tunjangan  biaya  hidup,  anak, istri,  jabatan,  perumahan,  pendidikan,  cuti,  angkutan,  dan  biaya  lainnya.  Dalam  merumuskan kebijaksanaan tentang sistem imbalan, empat hal yang biasa dipertimbangkan, yaitu :
Untuk tunjangan daerah terpencil, kemahalan, serta lain sebagainya perlu mempertimbangkan  letak  lokasi;  kepentingan  individu  pekerja  dalam  sebuah  organisasi  yang dalam  banyak  hal  sebagaimana  terdapat  dalam  kesepakatan  antara  manajemen  dengan  serikat pekerja;  dorongan  ketaatan  pada  peraturan  perundang-undangan;  dan  kemampuan  untuk memberikan imbalan pada tingkat tertentu,
Status kepegawaian dalam  konteks kebijakan.  Berbicara tentang status  kepegawaian dalam konteks  kebijakan  akan  berbicara  berkaitan  dengan  waktu  keerja  pegawai  dimana  pegawai dihadapkan  pada  dua  pilihan  yaitu  bekerja  paruh  waktu  dan  bekerja  penuh.  Hal  ini  berdampak pada status pegawai tersebut yaitu yang terbagi menjadi dua jenis, PPPK atau PNS.
Perencanaan sumber daya pegawai. Perencanaan dalam hal ini berkaitan dengan pemberian informasi ketersediaan jabatan yang ada. Ketersediaan jabatan yang ada akan memetakan apakah posisi  teersebut  diisi  dari  sumber  daya  pegawai  internal  atau  eksternal.  Perencanaan  ini  pada dasarnya  mengikat  dan  berakibat  pada  pembatasan  tindakan  dan  strategi  langkah  yang  hendak dilaksanakan oleh para pegawai dalam mencapai karier mereka.
Pada  satuan  kerja  yang  mengelola  sumber  daya  manusia  biasanya  terdapat  sekelompok pegawai  yang  tugas  utamanya  adalah  melakukan  rekrutmen.  Mereka  adalah  tenaga  spesialis yang  memahami  berbagai  segi  proses  rekrutmen.  Sebagai  tenaga  spesialis  diharapkan  bahwa mereka,  yang  sering  pula  dikena  sebagai  pencari  tenaga  kerja,  mampu  bertindak  dan  berfikir rasional.  Akan  tetapi  berbagai  faktor,  seperti  latar  belakang  pendidikan  dan  pengalaman,  para pencari tenaga kerja tersebut mungkin saja sudah mempunyai kebiasaan-kebiasaan tertentu. Segi negatif  dari  kebiasaan,  yang  tentunya  merupakan  kendala  dalam  proses  rekrutmen,  adalah kecenderungan  berbuat  kesalahan  yang  sama  terutama  apabila  kesalahan  yang  pernah  dibuat tidak  mempunyai  dampak  negatif  kuat  bagi  organisasi,  karena  misalnya,  tenaga  kerja  yang
direkrut  mampu  bekerja  sesuai  dengan  tuntutan  tugasnya.  Sisi  negatif  lainnya  adalah  sikap pandang  enteng  terhadap  tugasnya  sehingga  usaha  rekrutmen  dihentikan  apabila  telah  ada lamaran  yang masuk dan tidak lagi  berusaha mencari alternative lamaran  sehingga benar-benar terbaiklah  yang  direkrut.  Selain  kejadian  tersebut  kendala  yang  sering  ditemui  di  pemerintah adalah adanya praktek kolusi dan nepotisme dalam proses rekrutmen pegawai.

## 
Kondisi eksternal
Kondisi  ekternal  ini  meliputi  :  pertama,  tingkat  pengangguran,  dimana  pada  tingkat pengangguran tinggi, para pencari tenaga kerja dapat bertindak lebih selektif karena banyaknya pencari  pekerjaan  yang  melamar,  mungkin  banyak  diantaranya  yang  memenuhi  persyaratan melebihi ketentuan organisasi untuk mengisi lowongan yang tersedia. Ketiga, Langka tidakynya keahlian  atau  keterampilan  tertentu  dan  proyeksi  angkatan  kerja  pada  umumnya,    yang  mana berkaitan erat dengan berbagai faktor demografi, seperti laju pertumbuhan penduduk, komposisi penduduk dilihat dari segi jenis kelamin apakah lebih banyak pria dibandingkan dengan wanita atau  sebaliknya,  jumlah  dan  jenis  keluaran  lembaga-lembaga  pendidikan,  presentase  penduduk yang termasuk kategori angkatan kerja dan lain-lain. Dari proyeksi tersebut para pencari tenaga kerja  akan  dapat  memperkirakan  apakah  jumlah  pelamar  akan  banyak  atau  tidak  dan  dengan kualifikasi yang bagaimana.
Kendala-kendala  yang  muncul  pada  proses  rekrutmen  tentunya  dapat  diatasi  bila  proses rekrutmen didasarkan pada prinsip-prinsip yang benar, yaitu Veithzal Rivai (2004:89)  :
 Agar mendapatkan mutu kerja organisasi yang diharapkan maka perlu untuk melakukan perekrutan  karyawan  dengan  mutu  yang  sesuai  dengan  kebutuhan  organisasi.  Dengan demikian perlu dilakukan analisis, spesifikasi, dan deskripsi pekerjaan yang ada.
 Jumlah antara jenis pekerjaan yang tersedia dan jumlah karyawan tambahan harus sesuai. Dengan  demikian  perlu  adanya  analisis  serta  forcasting  terhadap  kebutuhan  kerja organisasi.
 Meminimalisasikan biaya yang dibutuhkan
 Perekrutan dengan keputusan dan perencanaan yang strategis.
 Fleksibilitas
 Petimbangan-pertimbangan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

## Aspek Politis dalam Penghitungan Kebutuhan
Dalam aspek politis, penghitungan kebutuhan yang telah dituangkan ke dalam peta jabatan pada  Keputusan  Menteri  Dalam  Negeri  Nomor  061-2842  tentang  Peta  Jabatan  di  Lingkungan Kementerian  Dalam  Negeri  mengalami  beberapa  inkonsistensi  dalam  praktiknya.  Dengan adanya  penetapan  peta  jabatan  tersebut,  seluruh  pengisian  jabatan,  perpindahan  jabatan didasarkan  pada  nomenklatur  dan  jumlah  yang  ada.  Secara  empiris,  pengisian  jabatan  dan perpindahan  jabatan  structural  dan  fungsional  telah  sesuai  dengan  nomenklatur  yang  tertera dalam  peta  jabatan  yang  telah  ditetapkan.  Namun  demikian  dalam  hal  jumlah  jabatan,  masih didapati  pengisian  jabatan  dan  perpindahan  jabatan  staf  pelaksana  yang  melebihi  dari  jumlah yang  telah  ditentukan.  Secara  normatif,  jumlah  maksimum  jabatan  staf  pelaksana  dalam  suatu subbagian  adalah  tiga  orang.  Namun  demikian  apabila  terdapat  permohonan  dari  pimpinan organisasi  eselon  1  untuk  pengisian  jabatan  dan  perpindahan  jabatan  staf  pelaksana,  meskipun melebihi jumlah yang ada, tetap akan diakomodir.
Selain  itu,  absennya  peran  aktif  dari  Institut  Pemerintahan  Dalam  Negeri  dalam menanggapi beberapa surat permohonan penghitungan kebutuhan jabatan fungsional dosen juga menjadi  poin  penting  mengapa  tidak  adanya  jabatan  fungsional  dosen  dalam  penghitungan kebutuhan pegawai hingga saat ini.
Hal tersebut di atas menunjukan adanya peran power dari politik dalam pengisian jabatan dan  perpindahan  jabatan  staf  pelaksana  yang  dapat  merubah  jumlah  sebagaimana  yang  telah ditentukan  dalam  penghitungan  kebutuhan  sebagaimana  ditetapkan  pada  Keputusan  Menteri Dalam Negeri Nomor 061-2842 tentang Peta Jabatan di Lingkungan Kementerian Dalam Negeri. Kondisi  ini  juga  memberikan  dua  kemungkinan  isyarat,  yaitu  pertama,  jumlah  penghitungan kebutuhan pegawai sebagaimana yang ditetapkan pada Keputusan Menteri Dalam Negeri Nomor 061-2842  tentang  Peta  Jabatan  di  Lingkungan  Kementerian  Dalam  Negeri  belum  menunjukan beban  kerja  yang  sebenarnya.  Karena  terdapat  beberapa  unit  organisasi  yang  memiliki  jumlah staf  pelaksana  dalam  satu  jabatan  melebihi  jumlah  ketentuan  yang  ada.  Kedua,  apabila penghitungan  kebutuhan  pegawai  berdasarkan  beban  kerja  sebagaimana  ditetapkan  dalam Keputusan  Menteri  Dalam  Negeri  Nomor  061-2842  tentang  Peta  Jabatan  di  Lingkungan Kementerian  Dalam  Negeri  telah  mencerminkan  beban  kerja  yang  ada,  maka law  enforcement telah absen dalam proses pengisian jabatan pelaksana dan perpindahan jabatan pelaksana.
Kondisi di atas telah menjadi penyebab negatif pada konsepsi perencanaan pegawai  yang didalamnya  termuat  beban  kerja  dan  jumlah  kebutuhan  pegawai  berdasarkan  penghitungan kebutuhan  pegawai.  Perencanaan  pegawai  merupakan  sebuah  tahapan  dalam  mengambil keputusan untuk manajemen personalia dari suatu organisasi (Sudaryanto, 2018:59). Tahapan ini merupakan  tahapan  awal  dalam  mempersiapkan  sumber  daya  manusia  yang  memiliki kompetensi  yang  sesuai  dengan  kebutuhan  organisasi  sehingga  organisasi  dapat  memastikan memiliki  personel  yang  mampu  menghasilakn  proses  kerja  yang  efektif  dan  efisien  untuk mencapai tujuan organisasi.
Perencanaan  pegawai  sebagai  pengambilan  keputusan  terkait  hal-hal  yang  hendak dilakukan  di  masa  yang  akan  datang  mempunyai  perhatian  pada  tahapan-tahapan  tertentu  yang ditentukan  oleh  manajemen  dalam  rangka  menjamin  tersedianya  Sumber  Daya  Manusia  yang tepat  guna  untuk  menempati  pekerjaan,  jabatan,  dan  kedudukan  tertentu.  Hal  ini  dilaksanakan untuk mencapai sasaran program dan visi tujuan dari organisasi (Rivai, 2004:21).
Seluruh  konsep  perencanaan  pegawai  yang  tidak  berjalan  tersebut  diantaranya  adalah (Sudaryanto, 2018:43):
1. Bezetting  atau  persediaan  pegawai  merupakan  kondisi  kuantitas  pegawai  eksisiting  dari suatu organisasi.
2. Formasi merupakan daftar susunan dan kuantitas pangkat dari pegawai yang dibutuhkan dalam suatu unit organisasi untuk dapat melakukan fungsi dalam kurun waktu yang telah ditentukan.
3. Analisa  kebutuhan  pegawai  merupakan  rangkaian  tahapan  yang  dilakukan  secara berkesinambungan, logis, dan teratur untuk mendapatkan kualitas serta kuantitas pegawai yang  dibutuhkan.  Analisis  kebutuhan  pegawai  berfungsi  untuk  mengetahui  pekerjaan pegawai yang sesuai dengan fungsi organisasi. Sehingga sumbangan tenaga dari pegawai terhadap  pekerjaan  dapat  dirasakan  secara  nyata  dalam  rangka  mencapai  tujuan  dari program-program yang telah ditetapkan oleh organisasi.
4. Standar kemampuan rata-rata pegawai merupakan ukuran minimum  yang harus dimiliki seorang  pegawai  untuk  mengisi  suatu  jabatan.  Ukuran  minimum  ini  bertujuan  untuk memastikan bahwa pegawai  yang menempati suatu jabatan dapat menjalankan tugasnya dengan baik.
5. Beban kerja merupakan sekelompok target-target hasil dan pekerjaan yang harus dicapai oleh pegawai dalam kurun waktu yang telah ditentukan.
6. Analisis  beban  kerja  merupakan  cara  atau  teknik  dalam  rangka  menentukan  tipe  dan kuantitas  pekerjaan  dari  suatu  organisasi  yang  dilaksanakan  dengan  sistematis  melalui teknik analisis jabatan dan dikolaborasikan dengan teknik manajemen lainnya.

## KESIMPULAN
Proses  penyusunan  peta  jabatan  di  lingkungan  kementerian  dilakukan  dengan  metode buttom-up .  Dalam  konteks  Kementerian  Dalam  Negeri  (Kemendagri),  peta  jabatan  yang  telah disetujui  oleh  Kemenpan-RB  telah  dituangkan  ke  dalam  Keputusan  Menteri  Dalam  Negeri Nomor  061-2842  tentang  Peta  Jabatan  di  Lingkungan  Kementerian  Dalam  Negeri.  Dengan ditetapkannya peta jabatan tersebut, bukan berarti tugas penghitungan kebutuhan pegawai telah selesai.  Penghitungan  kebutuhan  pegawai  tetap  disyaratkan  untuk  dilakukan  setiap  tahunnya untuk menghitung jumlah kebutuhan pegawai 5 tahunan.
Namun  demikian,  menariknya  adalah  meskipun  peta  jabatan  telah  ditetapkan  sejak  tahun 2019 dan penghitungan  kebutuhan pegawai  tetap dilakukan setiap tahunnya, tetapi  dari seluruh jabatan  fungsional  dan  struktural  yang  terdapat  pada  peta  jabatan  dalam  Keputusan  Menteri Dalam Negeri tersebut tidak memuat jabatan fungsional dosen yang ada di Institut Pemerintahan Dalam Negeri.
Dalam hal aspek teknis, secara fakta empiris di lapangan penghitungan kebutuhan pegawai 5  tahunan  ini  dilakukan  dengan  berdasar  pada  analisis  beban  kerja  yang  telah  disusun  dan ditetapkan  melalui  Keputusan  Menteri  Dalam  Negeri  Nomor  061-2842  tentang  Peta  Jabatan  di Lingkungan Kementerian Dalam Negeri. Analisis beban kerja ini selanjuntya dikurangi dengan kondisi eksisting pegawai dalam suatu jabatan yang memiliki analisis beban kerja dan dikurangi dengan  pegawai  yang  pensiun  saja  tanpa  mempertimbangkan  variabel  pindah-datang  (antar eselon  1,  eselon  2, eselon 3, dan eselon  4, antar  kementerian, serta antar  pemerintah pusat  dan daerah). Hal ini dikarenakan proses administrasi yang belum tersistem dengan baik untuk secara otomatis  merubah  data  kondisi  jabatan  yang  telah  terisi.  Penghitungan  kebutuhan  masih dilakukan secara manual tanpa terintegrasi dengan sistem informasi manajemen kepegawaian.
Dalam hal aspek administrative, secara fakta empiris di lapangan, koordinasi tidak berjalan dengan  efektif  dalam  penghitungan  kebutuhan  pegawai  5  tahunan  ini,  khususnya  untuk penghitungan  kebutuhan  pegawai  dalam  jabatan  fungsional  dosen.  Sejak  pertengahan  tahun 2019,  Biro  Kepegawaian  telah  beberapa  kali  mengirimkan  surat  untuk  mengirimkan penghitungan  kebutuhan  pegawai  dalam  jabatan  fungsional  dosen  ke  Institut  Pemerintahan Dalam  Negeri.  Surat  pertama  pada  pertengahan  tahun  2019  yang  dikirimkan  ke  Institut Pemerintahan Dalam Negeri selanjutnya disusul dengan pengiriman surat kedua pada bulan Juni 2020 dengan perihal yang sama yaitu permintaan penghitungan kebutuhan dosen disertai dengan rumus  penghitungannya.  Tetapi  hasil  yang  didapati  Biro  Kepegawaian  tidak  berebeda  dengan sebelumnya,  yaitu  tidak  ada  respon  dari  Institut  Pemerintahan  Dalam  Negeri  selaku  unit organisasi  yang  memiliki  jabatan  fungsional  dosen.  Dalam  aspek  politis,  penghitungan kebutuhan yang telah dituangkan ke dalam peta jabatan pada Keputusan Menteri Dalam Negeri Nomor  061-2842  tentang  Peta  Jabatan  di  Lingkungan  Kementerian  Dalam  Negeri  mengalami
beberapa inkonsistensi dalam praktiknya. Apabila terdapat permohonan dari pimpinan organisasi eselon  1  untuk  pengisian  jabatan  dan  perpindahan  jabatan  staf  pelaksana,  meskipun  melebihi jumlah  yang  ada,  tetap  akan  diakomodir.  Selain  itu,  absennya  peran  aktif  dari  Institut Pemerintahan  Dalam  Negeri  dalam  menanggapi  beberapa  surat  permohonan  penghitungan kebutuhan  jabatan  fungsional  dosen  juga  menjadi  poin  penting  mengapa  tidak  adanya  jabatan fungsional dosen dalam penghitungan kebutuhan pegawai hingga saat ini.

## DAFTAR PUSTAKA
Arikunto,  Suharsini.  2010 .  Prosedur  Penelitian  (Suatu  Pendekatan  Praktik). Jakarta  :  Rineka Cipta.
Chayani, Z. A. P. (2020). Analisis Beban Kerja Pegawai dengan Metode Workload Analysis di Bagian  Umum  Sekretariat  Daerah  Pemerintah  Kabupaten  Sleman.  Tesis  di  Universitas Teknologi Yogyakarta.
Fetrina, E. (2017). Analisis Kebutuhan Pegawai Berdasarkan Perhitungan Beban Kerja Pegawai (Studi  Kasus:  Fakultas  Sains  dan  Teknologi  UIN  Syarif  Hidayatullah  Jakarta).  Studia Informatika: Jurnal Sistem Informasi. 10(2), 71-76, 250-258.
Helianty,  Y.  (2014).  Analisis  Kebutuhan  Jumlah  Pegawai  Berdasarkan  Analisis  Beban  Kerja. Jurnal Online Institut Teknologi Nasional, 04(01),
Iswahyuningsih,  T.  (2019).  Analisis  Jabatan,  Beban  Kerja,  dan  Perhitungan  Kebutuhan Kebutuhan  Pegawai  di  Pusat  Data  dan  Statistik  Pendiidkan  dan  Kebudayaan.  Jurnal Administrasi Pendidikan, 26(2), 304-318.
Laraswatie, H., Kuntoro, T. & Jati, S.P. (2016). Kebutuhan Perawat Puskesmas Berbasis Beban Kerja  (Studi  Kasus  di  Puskesmas  Rembang  2  Kabupaten  Rembang).  Jurnal  Manajemen Kesehatan Indonesia. 4 (2), 118-122.
Makmur,  H.  (2009). Teori  Manajemen  Strategik  (Dalam  Pemerintahan  dan  Pembangunan). Bandung : Refika Aditama.
Marlina.,  Daraba,  D.  &  Saggaf,  S.  M.H.  (2015).  Analisis  Kebutuhan  Pegawai  di  Sekretariat Daerah Kabupaten Maros. Ad’ministrare. 2(1), 16-26.
Muchransyah, M. H. Q. & Rahmawati, S. (2016). Analisis Beban Kerja dan Kebutuhan Pegawai di  Pusat  Perpustakaan  dan  Penyebaran  Teknologi  Pertanian  (PUSTAKA).  Jurnal Manajemen dan Organisasi. 7(2), 83-97.
Nazir, Moh. 2002. Metode Penelitian. Bogor : Ghalia Indonesia.
Noorbani,  A.  (2017).  Analisis  Kebutuhan  Pegawai  Kantor  Urusan  Agama  Kecamatan  di Sumatera Barat. Jurnal Bimas Islam. 10(1), 1-34.
Nursidah,  I.  (2019).  Analisis  Perencanaan  Kebutuhan  Pegawai  pada  Badan  Kepegawaian Pendidikan dan Pelatihan Daerah Kabupaten Lampung Timur. Jurnal Simplex, 1(3), 224- 235.
Rivai, V. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan. Jakarta : Raja Grafindo Persada.
Siagian, P., Sondang. (2008). Manajemen Sumber Daya. Jakarta : Bumi Aksara.
Silalahi, Ulber. 2012. Metode Penelitian Sosial . Bandung : Refika Aditama.
Sudaryanto,  D.  H.  (2018).  Perhitungan  Kebutuhan  Pegawai  Berbasis  Beban  Kerja.  Forum Manajemen. 3(03), 21-29.
Sugiyono. 2012. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D . Bandung : Alfabeta.