## KEBERHASILAN MELAKUKAN PERUBAHAN MELALUI ADKAR MODEL Studi Kasus Avnet Information Security Company

## Elsye Tandelilin (elsgh@yahoo.com) Fakultas Bisnis and Ekonomika Universitas Surabaya

## Abstract
There  are  many  forces  that  are  acting  as  stimulants  for  change  such  as  socio-cultural, technological,  economic  and  political  and  the  options  essentially  fall  in  four  categories: structure,  physical  setting,  technology  and  people.  The  application  of  planned  changed sometimes  create  many  resistances  for  many  reasons.  There  are  many  tactics  have  been suggested for use by change agents in dealing with resistance to change. One of the best suggestions  is  ADKAR  MODEL  (Awareness,  Desire,  Knowledge,  Ability  and  Reinforcement). The  purpose  of  this  article  is  to  illustrate  empirically  how  ADKAR  Model  is  configured  to overcome  the resistance of  change of  Avnet’s  employees.    Library  researchs  were  carried out  with  qualitative  approach.  The  current  finding  indicate  that  the  application  of  ADKAR Model was  enabled Avnet’s change agent to  identified why the change was not running well  and  suggestions  to  handle  it  and  to  identify  the  changing  of  many  levels  (individual, group,  inter-group  and  organization.    Another  finding  was  the  model  can  be  optimal reached  if  every  step in  this  model is  running  well  and  fully  supported by all  management teams  and  also  make  it  successful  and  permanently  embedded  into  the  organizational operations and business model
Keywords: Organizational change, Resistance to Change, ADKAR Model

## PENDAHULUAN
Pengelolaan bisnis  saat  ini  membutuhkan lebih banyak kompetensi  dari  para pebisnis,  bila ingin sukses dan berkembang, karena tidak ada satupun perusahaan yang berada dalam lingkungan yang stabil.  Globalisasi, deregulasi, kemajuan teknologi informasi  dan liberalisasi menciptakan realitas baru yang mejadikan persaingan semakin ketat antar organisasi  baik secara domestik maupun internasional dan tidak ada organisasi yang imun terhadap hal ini. Kondisi ini menuntut dilakukannya perubahan di setiap dimensi dan level dalam organisasi, bila  ingin  sukses  dalam  persaingan  (Greenberg  &  Baron:  2000).  Janzen  (2001)  juga menegaskan  bahwa  organisasi  yang  tidak  mampu  melakukan  inovasi  yang  berkelanjutan akan  terlindas  oleh  pesaing  yang  tidak  mengenal  kasihan.  Organisasi  yang  tidak  mampu mengikuti  perubahan  lingkungan  akan  senantiasa  mengalami  ketertinggalan  dan  tidak akan pernah menjadi yang terbaik. Oleh karena itu, menghadapi perubahan lingkungan di era  turbulen  saat  ini,  membutuhkan  pemahaman  yang  terintegrasi  mengenai  penyebab terjadinya suatu perubahan.
Menghadapi  tuntutan  di  atas  mau  tidak  mau  ‘memaksa’  organisasi  untuk  melakukan berbagai perubahan atau mati (change or die ). Bateman & Zeithaml: 1990 mengemukakan bahwa “  organizations  must  change  because  their  environments  change”. Pernyataan tersebut  mengindikasikan  bahwa  bisnis  saat  ini  sedang  dihujani  dengan  berbagai perubahan yang luar biasa yang bersumber dari berbagai hal, baik berupa tekanan yang datang dari dalam maupun dari luar organisasi.
Kebutuhan  akan  perubahan  seringkali  muncul  bila  organisasi  dihadapkan  oleh  berbagai masalah.  Namun,  tidak  semua  organisasi  melakukan  perubahan  karena  alasan  tersebut. Banyak  organisasi  terdorong  melakukan  perubahan  dengan  alasan-alasan  yang  positif, terutama pada kondisi adanya ‘ performance gap ’ antara kinerja yang diharapkan dengan kinerja  aktual  (Bateman  &  Zeithaml:  1990).  Pengakuan  akan  adanya ‘performance  gap’
sering  mendorong  organisasi  untuk  melakukan  perubahan  dan  berusaha  meningkatkan kinerja  pada  tingkat  yang  diharapkan.  Namun  hasil  penelitian  dari  Mauer:  1997 menunjukkan  hasil  sebaliknya.    Alasan  umum  dari  usaha-usaha  perubahan  yang  gagal adalah  ketidakmampuan  menangani  penolakan  dari  karyawan  yang  merasa  terancam akibat  perubahan  tersebut,  sehingga  sulit  untuk  memperoleh  dukungan  dan  komitmen karyawan  untuk  mengimplementasikan  perubahan.  Robbims  (2011)  juga  mengungkapkan bahwa  ego  manusia  itu  rapuh  dan  sering  melihat  perubahan  sebagai  suatu  ancaman. Walaupun  data  karyawan  menunjukkan  bahwa  perubahan  sangat  diperlukan,  namun pengakuan  karyawan  seringkali  bertolak  belakang  bahwa  mereka  tidak  membutuhkan perubahan.  Ada  berbagai  konsep  yang  dikemukakan  oleh  para  pakar  untuk  menangani penolakan  secara  efektif.  Salah  satunya  konsep  yang  dikemukakan  oleh  Jeffrey  M.  Hiatt (2006) adalah ADKAR Model yang dipakai untuk menangani perubahan secara efektif.
Salah  satu  contoh  perusahaan  yang berhasil  melakukan perubahan  dengan  menerapkan konsep ADKAR model adalah Avnet Information Security Company. Studi kasus: Bagaimana Avnet  mengaplikasikan  prinsip  perubahan  manajemen  dalam  membuat  transisi  dari perusahan  berbasis  produk  ( product  –  based )  ke  perusahaan  berbasis  solusi  ( solution- based ). Avnet  Information  Security merupakan  sebuah  perusahaan IT  security yang beroperasi  di  seluruh  dunia  dan  merupakan  perusahaan  swasta  yang  mengkhususkan  diri dalam  penyediaan  informasi  solusi  keamanan  yang  lengkap  untuk  kebutuhan  bisnis,  baik untuk  bidang  perbankan,  manufaktur,  asuransi,  investasi,  industry  pengolahan,  dan  pasar teknologi di seluruh dunia. Tujuan Avnet adalah untuk membantu perusahaan merancang dan mengintegrasikan security ke infrastuktur IT perusahaan dengan cara yang mendukung strategi bisnis perusahaan.  Avnet juga memberikan keunggulan dalam keamanan IT melalui system  teknologi  operasional  dan  solusi  sistem  keamanan  melalui  perencanaan, pendampingan  dan  pengujian  system  informasi  dan  telekomunikasi  yang    mampu menjawab kebutuhan keamanan perusahaan saat ini dan kebutuhan perubahan di masa yang  akan  datang.  Saat  ini  Avnet  memiliki  lebih  dari  300  pelanggan  di  seluruh  dunia  dan memiliki  tim  yang  berpengalaman  dari  berbagai  disiplin  ilmu  yang  kerjanya  didasarkan pada  pendekatan  holistic  sehingga  memungkinkan  perusahaan  berjalan  dengan  efektif, mengurangi  resiko  dan  kerugian  yang  berkaitan  dengan  kerahasiaan,  ketersediaan, keterandalan dari aset informasi, teknologi dan proses perusahaan.
Karena perubahan yang dimanis dalam bisnis informasi keamanan IT sangatlah tinggi, maka Avnet  memutuskan  untuk  melakukan  perubahan  dari  perusahaan  yang  semula  berbasis produk  ke  perusahaan  yang    berbasis  solusi.  Untuk  merealisasikan  perubahan  tersebut, Avnet  melakukan  jajak  pendapat  dan  bertanya  mengenai  apa  tantangan  terbesar  dari sebuah  perubahan  bisnis  yang  semula  berorientasi    pada  produk  ke  orientasi  konsumen (pendekatan  berorientasi  solusi).    Hasilnya  menunjukkan  sebagian  besar  responden mengatakan  bahwa  tuntutan  terbesar  dan  tersulit  ada  pada  pengelolaan  perubahan budaya dan perilaku.
Berdasarkan  kasus  diatas,  maka  dapat  dibuat  perumusan  masalah  sebagai  berikut: “Bagaimana implementasi keberhasilan melakukan perubahan melalui ADKAR Model  pada perusahaan  Avnet  Information  Security  ?”  Adapun  tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk memahami  dan  mendeskripsikan  perubahan  yang  dilakukan  dengan  mmodel  AKDAR  di perusahaan  Avnet  Information  Security.  Sedangkan  manfaatnya  untuk  pengembangan teori  di bidang change management dan untuk  pengembangan  wawasan dalam  praktik bisnis.

## LANDASAN TEORI DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

## Organizational Change
Greenberg  and  Baron  (2000)  mendefinisikan organizational  change sebagai “planned  or unplanned  transformations  in  an  organization’s  structure,  technology  and  people”. Hal senada  juga  dikemukakan  oleh  Robbins  and  Coulter  (2007)  yang  mengatakan “organizational  change  is  any  alteration  of  people,  structure  or  technology” .  Dari  definisi- definisi di atas dapat disimpulkan bahwa perubahan organisasi dapat dilakukan baik secara terencana  maupun  tidak  yang  meliputi  beberapa  aspek  yaitu  struktur,  teknologi  maupun orang.
Adapun pemicu  perubahan  dapat bervariasi,  yaitu  (1) FaKtor  ekonomi seperti  persaingan, tingkat pengangguran, nilai mata uangm kebijakan pemerintah di bidang ekonomi, dan lain sebagainya.  (2) Faktor  teknologi seperti proses  komputerisasi,   perubahan  dalam  teknologi transportasi,  proses produksi yang baru dan  perkembangan teknologi informasi/internet. (3) Faktor  politik seperti  ideologi  dan  peraturan  pemerintah,  hukum  internasional,  hukum tentang  perpajakan,  dan  aktivitas  serikat  perdagangan.  (4) Faktor  sosial-budaya, seperti tren  demografi,  perubahan  gaya  hidup,  masalah-masalah gender, keperdulian  terhadap lingkungan dan etika bisnis.
Lebih  lanjut,  Bateman  &  Zeithaml  (1990)  mengidentifikasi  ada  4  area  utama  dari perubahan organisasi, yaitu: (1) Strategy: perubahan strategi merupakan kunci, karena akan berdampak  pada  perubahan  area  lainnya.  Ada  3  tahapan  dasar  bagi  organisasi  untuk membuat suatu perubahan strategi, yaitu (a) menyadari bahwa strategi yang ada saat ini tidak  lagi  sesuai  dengan  kondisi  organisasi;  (b)  menetapkan  suatu  visi  sebagai  arahan organisasi  di  masa  mendatang  dan  (c)  mengimplementasikan  perubahan  dengan menyusun sistem yang baru untuk mendukung perubahan tersebut ; (2) Technology : terkait dengan  pendekatan  teknologi  apa  yang  dibutuhkan  dalam  perubahan;  (3) Structural: perubahan struktural dapat terjadi karena adanya perubahan strategi yang menyebabkan seluruh  operasi/sistem  organisasi  dan  gaya  manajemen  juga  berubah  ;  (4) People : Perubahan  atas  SDM  perlu  dilakukan  apabila  terjadi  perubahan  dari  ke  3  aspek  yang diuraikan  sebelumnya,  maupun  untuk  merubah  sikap  dan  perilaku  kerja  dengan  tujuan untuk meningkatkan efektivitas kerja. Perubahan strategi, teknologi dan perubahan lainnya dalam  lingkungan  kerja  akan  mempengaruhi  sikap  seseorang  (kadangkala  dengan  cara yang negatif).  Dalam  kenyataannya,  merubah SDM  merupakan hal  tersulit  dan  terpenting dari seluruh perubahan yang terjadi dalam suatu organisasi, karena dari ke3 aspek di atas SDM lah yang bisa menolak untuk melakukan perubahan.

## Resistance To Change
Betapapun  kecilnya  perubahan  yang  dilakukan  organisasi  selalu  membawa  konsekuensi positif dan negatif bagi para karyawan. Penolakan terhadap perubahan merupakan suatu reaksi  yang  normal  dari  individu  dan  kelompok,  karena  mereka  telah  memiliki  kebiasaan tertentu  yang  seringkali  sulit  diubah.    Penolakan  atas  perubahan,  sebagian  besar merupakan    hasil  dari    ketidakpahaman  karyawan  atas  strategi  organisasi,  karyawan memiliki  perspektif  yang  berbeda  dengan  pihak  manajemen  tentang  perubahan  yang terjadi,  tidak  memahami  maksud/tujuan dari  perubahan,  karyawan  tidak  dilibatkan  dalam rencana  perubahan,  karyawan  merasa  bahwa  inisiatif  perubahan  tidak  sesuai  dengan masalah  yang  ada  serta  tidak  cukup  kuat  dipakai  sebagai  alasan  dilakukannya  suatu perubahan,    perubahan  tidak  dibuat  dengan  jelas  terutama  kepada  orang-orang  yang nantinya  akan  dipengaruhi  oleh  perubahan  tersebut,  perubahan  yang  dibuat  sangat ambigu  sehingga  muncul  berbagai  interpretasi  yang  berbeda-beda,  perubahan  dibuat atas  dasar  pertimbangan  pribadi,  dan  perubahan  yang  ada  tidak  memperhatikan kelompok-kelompok yang telah mapan dalam organisasi.
Folger & Skarlicki (1999) mengemukakan bahwa perubahan organisasi dapat menghasilkan sikap  skeptis  dan  penolakan  dari  karyawan,  sehingga  menyebabkan  perubahan  yang dibuat  menjadi  sulit  diimplementasikan.  Jika  manajemen  tidak  memahami,  menerima dan membuat  suatu  usaha  untuk  bekerja  dengan  penolakan,  hal  tersebut  dapat  merusak implementasi  perubahan.    Hal  senada  juga  dikemukakan  oleh  Coetsee  (1999)  bahwa kemampuan  manajemen  untuk  mencapai  hasil  yang  maksimal  dari  suatu  perubahan, sangat  tergantung  pada  bagaimana  pihak  manejerial  secara  efektif  menciptakan  dan menjaga  iklim  yang  mampu  meminimalkan  perilaku  penolakan  dan  mendorong penerimaan  dan  dukungan  karyawan.  Namun  perlu  dicermati  oleh  para  manajer  bahwa usaha-usaha yang dilakukan hendaknya diarahkan pada penyebab terjadinya penolakan bukan pada symptom-symptom yang ada.

## Resistance Defined
Untuk  memahami  konsep employee  resistance ,  sangatlah  penting  untuk  mendefinisikan secara  jelas  apa  itu employee  resistance .  Zander  (1950)  (dalam  Dent  &  Goldberg:  1999) seorang periset awal tentang employee resistance mendefinisikan resistance to change as “behavior  which  is  intended  to  protect  an  individual  from  the  effects  of  real  or  imaged change”. Peneliti  lain  yaitu  Zaltman  &  Duncan  (1977)  (dalam  Bradley:  2000)  juga mengemukakan  hal  senada “resistance  as  any  conduct  that  serves  to maintain  the  status quo  in  the  face  of  pressure  to  alter  the  status  quo ”  Sedangkan  Folger  &  Skarlicki  (1999) mendefinisikan resistance as “employee behavior that seeks to challenge, distrupt or invert prevailing assunptions, discourses and power relations”
Dengan  mengacu  pada  berbagai  definisi  di  atas,  Piderit  (2000)  mengungkapkan  bahwa sebenarnya definisi employee resistance memiliki jangkauan ( scope ) yang luas dan dari hasil penelitiannya  terlihat  ada  3  perbedaan  dari  konsep employee  resistance yaitu  kognitif, emosional  dan  perilaku.  Hal  ini  didukung  oleh  sejumlah  penelitian  pula  seperti  penelitian yang  dilakukan  oleh  Armenakis,  Harris  &  Nossholder  (1993)  yang  mendefinisikan employee resistance dalam  konteks  perilaku,  Coch &  French  (1948)  serta  Argyris  &  Schon  (1974)  dan Argyris  &  Schon  (1978)  (dalam piderit:  2000)  yang  mendefinisikan employee resistance dari sisi  emosional  dan  melihat  penolakan  atas  perubahan  sebagai  suatu  mekanisme pertahanan diri yang disebabkan oleh rasa frustasi dan kecemasan. Sedangkan penelitian terkait dengan aspek perilaku dilakukan oleh Brower & Abolafia (1995) (dalam Piderit: 2000) yang  mendefinisikan “resistance  as  a  particular  kind  of  action  or  inaction” Lebih  lanjut, Ashforth  &  Mael:1998  juga  mendefinisikan “esistance  as  intentional  acts  of  commision (defiance) or ommision” .
Menurut  Dent  &  Goldberg  (1999),  sebenarnya  seseorang  tidaklah  benar-benar  menolak perubahan,  tetapi  yang  ditolak  adalah  kehilangan  status,    kehilangan  pembayaran,  atau kehilangan kenyamanan yang diakibatkan oleh perubahan tersebut. Hal ini berarti dengan memahami  penyebab  penolakan  karyawan  atas  perubahan,  manajemen  dapat mengambil langkah-langkah yang tepat untuk mengatasi setiap penolakan.

## The Nature & Causes of Resistance
Symptom dalam konteks ini merupakan perilaku tertentu yang individu tunjukkan    apabila  mereka  menolak  adanya  perubahan.  Hultman  (1995) mengatakan bahwa penting untuk membedakan antara symptom dari penolakan atas perubahan dan penyebab yang berada dibelakangnya. Perilaku tersebut dibagi menjadi 2 kategori, yaitu active resistance symptom misalnya sengaja melakukan kesalahan, menampakkan ketakutan, dan melakukan manipulasi dan passive resistance symptom , misalnya  menyetujui  secara  verbal,  tetapi  tidak  diikuti  dengan  tindakan, berpura-pura tidak mengindahkan, dan menahan informasi. Untuk mendiagnosis penyebab-penyebab penolakan,
haruslah
dipahami pola
pikir dari individu tersebut karena mencerminkan nilai-nilai yang dimilikinya.
Ada
sejumlah alasan
mengapa individu
menolak perubahan, antara lain: (a) karena perubahan mengharuskan seseorang harus  mempelajari  hal-hal  baru;  (b)  ketakutan  akan  masa  depan  yang tidak  pasti  akibat  perubahan  tersebut;  (c)  harus  meninggalkan    sesuatu yang sudah familiar ; (d) takut kehilangan jabatan atau status yang dimilikinya; (e) ketakutan kehilangan penghasilan (faktor ekonomi) dan (f) takut kehilangan kontak sosial (dimensi sosial).

## Positive Resistance
Para  manajer  sering  menerima  penolakan  secara  negatif  dan  karyawan  yang  melakukan penolakan  tersebut  dipandang  sebagai  karyawan  yang  tidak  patuh  dan  menjadi penghalang  bagi  organisasi  dan  harus  segera  diatasi  agar  tujuan  dari  perubahan  dapat tercapai.  Namun  penolakan  karyawan  atas  perubahan  tidaklah  selalu  bersifat  negatif, artinya  penolakan  tersebut  dapat  berdampak  positif  dan  berguna    bagi  perubahan organisasi.    Dengan  penuh  wawasan  dan  debat  positif,  kritik-kritik  yang  membangun  serta ketidaksetujuan,  tidaklah  bermakna  sama  dengan  penolakan  yang  bersifat  negatif.  Justru dengan positive  resistance ,  dapat  menghasilkan  pemahaman  yang  lebih  baik  serta menambah opsi dan solusi yang bermanfaat.
Argumen  ini  diperkuat  dengan  pernyataan  Piderit  (2000)  bahwa  penolakan  karyawan mungkin akan  mendorong  manajemen untuk  berpikir  kembali  atau  mengevaluasi  kembali inisiatif  perubahan  yang  diambil.  Penolakan  tersebut  juga  berfungsi  sebagai  pintu  masuk atau  filter  yang  membantu  organisasi  menyeleksi  semua  kemungkinan  perubahan  yang paling tepat untuk situasi yang ada.

## Model-Model Untuk Mengatasi Penolakan Terhadap Perubahan
Ada  berbagai  cara  yang  dapat  digunakan  manajemen  untuk  mengatasi  penolakan karyawan atas perubahan. Robbins  and Judge (2010) mengemukakan 8 taktik yang dapat di pakai change agent untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan yaitu melalui:
1. Pendidikan  dan      Komunikasi  ( Education  &  Communication ): penolakan  dapat diminimalkan  melalui  komunikasi      untuk  membantu  karyawan  melihat  logika perubahan.  Asumsi  dari  taktik  ini apabila  sumber  penolakan  terletak  dalam  kesalahan informasi atau komunikasi yang buruk.
2. Partisipasi  ( Participation ): sukar  bagi  individu-individu  untuk  menolak  suatu  keputusan perubahan kalau mereka dilibatkan dalam keputusan tersebut. Asumsinya para peserta mempunyai keahlian untuk memberikan sumbangan yang berarti, keterlibatan mereka dapat  mengurangi  penolakan,  memperoleh  komitmen  dan  meningkatkan  kualitas keputusan akan perubahan.
3. Membangun  Dukungan  dan  Komitmen  ( Building  Support    &  Commitment ): change agent dapat  menawarkan  berbagai  upaya/dukungan  untuk  mengurangi  penolakan. Misalnya  dengan  memberikan  konseling  dan  terapi  kepada  karyawan  yang  cemas akibat  perubahan  tersebut,  memberikan  pelatihan  ketrampilan  baru  ataupun  cuti pendek  yang  dibayar  untuk  memudahkan  penyesuaian  terhadap  perubahan. Kelemahan  dari  taktik  ini  adalah  mengkonsumsi  banyak  waktu  dan  pelaksanaannya tidak dijamin keberhasilannya.
4. Mengembangkan Hubungan Yang positif ( Develop Positive Relationships )
Orang  lebih  percaya  untuk  menerima  perubahan  jika  mereka  percaya  bahwa  para manajer  memang  mengimplementasikannya.  Hal  ini  dapat  menimbulkan  hubungan yang positif dengan atasan serta sikap positif tentang proses perubahan itu sendiri.
5. Mengimplementasikan Perubahan secara Fair (Implementing Chnges Fairly): Salah satu cara  organisasi  dapat  meminimalkan  dampak  negative  adalah  menyakinkan  bahwa perubahan diimplementasikan secara fair dan konsisten. Di semua unit dan level yang ada dalam organisasi.
6. Manipulasi  dan  Kooptasi ( Manipulation  &  Cooptation ):  manipulasi  mengacu  pada upaya  pengaruh  yang  tersembunyi.  Memuntir  dan  memutarbalikkan  fakta  untuk membuat  fakta  tampak  menarik,  menahan  informasi  yang  tidak  diinginkan  dan menciptakan  rumor  palsu  agar  para  karyawan  menerima  dengan  baik  suatu perubahan.  Sedangkan  kooptasi  merupakan  bentuk  manipulasi  dan  partisipasi  yaitu upaya  menyuap  pemimpin  kelompok  penolak  dengan  memberikan  peran  utama dalam keputusan perubahan dengan maksud untuk memperoleh dukungan dan bukan untuk  mencari  keputusan  yang  lebih  baik.  Cara  ini  merupakan  yang  paling  mudah untuk  memperoleh  dukungan  tetapi  dapat  menjadi  bumerang  jika  karyawan menyadari dirinya diperalat, maka dapat memperburuk kredibilitas change agent .
7. Memilih  Orang  Yang  Menerima  Perubahan ( Selecting  People  Who  Accept  Change ) : Riset  menunjukkan  bahwa  kemampuan  menerima  dan  beradaptasi  terhadap perubahan dengan mudah merupakan bagian dari personality seseorang. Artinya ada orang  yang  memiliki  sikap  positif  terhadap  perubahan,  terbuka  untuk  pengalaman baru, mau mengambil resiko serta fleksibel dalam perilaku dibandingkan dengan yang lain.  Hal  tersebut  menunjukkan  bahwa  organisasi  dapat  memfasilitasi  perubahan dengan memilih orang cenderung menerimanya
8. Pemaksaan ( Coersive ):  merupakan  penerapan  ancaman  atau  kekuatan  langsung terhadap  penolak,  misalnya  ancaman ditransfer,  hilangnya  peluang promosi,  evaluasi kinerja  yang  negatif  atau  surat  rekomendasi  yang  buruk.  Kelemahan  menggunakan taktik  ini,  karyawan  hanya  melakukan  perubahan  dengan  terpaksa  dan  kredibilitas change agent menjadi jelek.
Cara lain untuk mengatasi penolakan dikemukakan oleh Kurt-Lewin dengan Lewin’s Three- Step  Model  (Robbins    and  Judge:  2010),  yaitu:  (1)  Tahap  1  ( Unfreezing ):  artinya  membuat situasi  yang  tepat  untuk  terjadinya  perubahan.  Pada  tahap  ini  stabilitas  perlu  dilemahkan yang  berarti  dicairkan  terlebih  dahulu.  Kunci  dalam  tahap unfreezing ini  adalah mengenali/mengakui  perubahan baik ditingkat individu maupun ditingkat kelompok  dan hal tersebut merupakan sebuah proses psikologis yang dinamis dan mendalam; (2) Tahap 2 ( Movement ):  tahap  menciptakan  inspirasi  untuk  belajar  tetapi  tidak  melakukan pengendalian  atau  memprediksi  arah  perubahan.  Dalam  tahap  ini,  organisasi  harus mengimplementasikan perubahan secara cepat dan ketika perubahan terjadi dan berhasil, maka  perubahan  tersebut  harus  segera  di refrozen sehingga  dapat  bertahan  lama;  (3) Tahap  3  ( Refreezing ):  adalah  tahap  untuk  menciptakan  suasana  yang  stabil  dan mengembalikan    tingkat  kenyamanan  seperti  sediakala.  Tahap  ini  bertujuan  agar perubahan  yang  dilakukan  bertahan  dan  karyawan  tidak  kembali  pada  pola  kerja/ kebiasaan  yang  lama.  Hal  tersebut  penting  dilakukan  karena  perilaku  individu  tidak  akan bertahan kecuali rutinitas dan norma kelompok juga telah ditransformasikan dan dibentuk. Oleh karena itu melakukan perubahan berarti juga merubah norma-norma, budaya, praktik dan kebijakan organisasi.
Salah  satu  model  lain  yang  ditawarkan  adalah  ADKAR  Model.  ADKAR  Model  merupakan change management model yang berorientasi pada tujuan (goal) dimana tim manajemen perubahan  menfokuskan  aktivitas  mereka  atas  hasil  tertentu.  Aplikasi  dari  ADKAR    Model ditujukan  untuk  perubahan  yang  terencana  ( planned  change )  dan  model  ini  dapat digunakan  untuk:  mendiagnosis  penolakan  karyawan  atas  perubahan,  membantu  transisi karyawan melewati proses perubahan,  menciptakan suatu rencana tindakan ( action plan ) yang  berhasil  bagi  pengembangan  pribadi  selama  perubahan,  dan  mengembangkan change  management plan bagi  para  karyawan. Agar  penggunaan  ADKAR  Model  dapat efektif,  perlu  dipahami framework yang  mendasarinya.  Perubahan  dapat  terjadi  pada  2 dimensi  yaitu  dimensi  bisnis  ( business  dimension )  dan  dimensi  orang  ( people  dimension ). Keberhasilan  akan  suatu  perubahan  dapat  terjadi  apabila  kedua  dimensi  perubahan tersebut terjadi secara simultan.

## Business Dimension of Change
Adapun elemen-elemen yang tercakup dalam dimensi bisnis, lebih banyak terkait dengan adanya new process , systems maupun struktur organisasi, yang telah diimplementasikan ke dalam organisasi.

## People Dimension of Change
Riset menunjukkan bahwa dalam melakukan suatu perubahan, problem yang muncul lebih banyak  terkait  dengan  dimensi  orang  daripada  dengan  dimensi  bisnis  dan  hal  ini  sering menjadi penyebab kegagalan suatu perubahan.
ADKAR  Model ditujukan  untuk  mengelola people  dimension  of  change . Adapun  elemen- elemen  dalam  ADKAR  Model  adalah  sebagai  berikut: (1) Awareness – kesadaran  akan kebutuhan  terhadap  perubahan ; (2) Desire – keinginan  untuk  berpartisipasi    dan mendukung perubahan; (3) Knowledge – pengetahuan bagaimana melakukan perubahan; (4) Ability - kemampuan untuk mengimplementasikan perubahan ( new skills and behaviors ) berbasis day  to  day ;  dan  (5) Reinforcement - penguatan  untuk  menjaga  perubahan  yang telah dibuat/terjadi.

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan jenis penelitian kualitatif, yang menurut Stauss dan Corbin (2003) merupakan  jenis  penelitian  yang  temuan-temuannya  tidak  diperoleh  melalui  prosedur statistic atau bentuk hitungan lainnya. Sedangkan focus pada penelitian ini ada pada kajian aplikasi Adkar Model  dalam menangani perubahan secara efektif pada Avnet Information Security Company.  Pengumpulan data dalam penelitian kualitatif ini menggunakan model penelitian  yang  bersifat library  research /  riset  kepustakaan.  Hal  ini  dilakukan  dengan mengkaji berbagai literature dan dokumentasi, membuat catatan serta komentar terhadap data yang relevan dengan materi yang diteliti, membuat memo /rangkuman data dengan tahapan secara reflektif  melalui kompilasi berbagai temuan dan memanfaatkan  analogi, konsep serta intepretasi data.  Data lapangan diperoleh melalui situs Avnet.com

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Pada  kasus  perusahaan  Avnet  di  atas,  Avnet  akhirnya  memutuskan  untuk  menggunakan ADKAR Model, karena cara penolakan yang ditawarkan dalam model Lewin dinilai memiliki beberapa  kelemahan,  antara  lain:  (1)  pendekatan  Lewin  merupakan  pendekatan terencana yang terlalu sederhana dan mekanistik yang cocok untuk perubahan organisasi yang  terjadi  sehari-hari,  tetapi  tidak  cocok  untuk  sebuah  organisasi  besar  yang  memiliki inovasi  tinggi,    (2)  pendekatan  Lewin  lebih  banyak  menawarkan  pendekatan top-down dalam  melakukan  perubahan  dan  mengabaikan  situasi  yang  memerlukan  pendekatan perubahan bottom-up ,  (3)  tiga  langkah  model  Lewin  hanya  dapat  digunakan  bila  ada tujuan  jangka  pendek  yang  hendak  dicapai.,  karena  orang  cenderung  akan  menolak perubahan jika manfaat dalam  jangka pendek tidak bisa dirasakan, (4) perusahaan harus menetapkan  tujuan  dan  sasaran  perubahan dengan  jelas dan  menyediakan reward bagi orang-orang yang terlibat melalui pengakuan, promosi ataupun uang, bila semua ini tidak jelas,  maka  perubahan  sulit  dilakukan,  (5) change  agent harus  menggunakan  kompetensi tertentu  seperti team  working,  problem  solving dan effective  communication dalam melakukan perubahan.
Sedangkan  8  taktik  yang  dikemukakan  oleh  Robbins  dan  Judge  juga  memiliki  beberapa kelemahan,  antara  lain:  cara-cara  di  atas  hanya  melihat  penyebab  penolakan  secara parsial,  sulit  diterapkan  secara  maksimal  bila  penyebab  penolakan  lebih  dari  satu,  sulit diterapkan pada kondisi heterogenitas penyebab penolakan yang tinggi dan keberhasilan
penerapannya  bersifat temporary karena  tidak  bermula  dari  kesadaran  dan  keinginan karyawan untuk berubah.
ADKAR  model  menawarkan  berbagai keunggulan dibandingkan  dengan  model-model  di atas,    antara  lain    memiliki  kemampuan mengidentifikasi  mengapa  perubahan  tidak berjalan  dengan  baik  dan  langkah-langkah  apa  yang  perlu  dibuat  agar  perubahan tersebut bisa berhasil.  Di  dalam  ADKAR  Model,  perubahan di break  down menjadi bagian yang  kecil,  memahami  di  bagian  mana  perubahan  gagal  dilakukan  dan  dampak  yang ditimbulkan  dari  penolakan  tersebut.  Model  ini  juga    dapat  dipakai  untuk  melakukan perubahan  baik  di  level  individu,  kelompok, inter-group ,  maupun  di  level  organisasi  dan dampak dari keberhasilan penerapan model ini akan bersifat permanen karena perubahan itu  terjadi  bermula  dari  kesadaran  dan  keinginan  untuk  berubah  serta  dilengkapi  dengan pengetahuan, kemampuan dan penguatan berupa reward .
Meskipun  menyadari  bahwa  kesulitan  terbesar  dalam  melakukan  perubahan  ada  pada perubahan  budaya  dan  perilaku  karyawan,  pimpinan  Avnet  tetap  memutuskan  untuk melakukan perubahan, karena tuntutan dan perkembangan teknologi di bidang IT security tidak bisa dihindari. Namun pemilihan model ADKAR mendatangkan keberhasilan. Adapun aplikasi  model  ADKAR  dalam  proses  perubahan  yang  dilakukan  Avnet  adalah  sebagai berikut:

## I. AWARENESS
Awareness merupakan  langkah  awal  dalam  model  ADKAR,  dimana  organisasi  perlu menumbuhkan  kesadaran  kebutuhan  akan  perubahan.  Tahap  ini  pun  dilakukan  oleh change agent Avnet dengan cara melakukan sosialisasi tentang rencana perubahan.  Ada 4 elemen utama dari awareness , yaitu:

## a. Key Messages
Sewaktu  menciptakan  kesadaran  kebutuhan    akan  perubahan, change  agent dari  Avnet mengkomunikasikan key messages yang meliputi: (1) Messages tentang kondisi bisnis Avnet saat ini yang terdiri dari situasi saat ini dan alasan yang rasional bagi Avnet untuk melakukan perubahan, yaitu  tingginya  tingkat  persaingan  di  bidang IT  Security ,     keinginan konsumen untuk  mendapatkan  produk  dan  layanan  yang  lebih  prima,  kondisi  keuangan  organisasi dan  konsekuensi  yang  akan  terjadi  bila  perubahan  tidak  dilakukan  Avnet ;  (2) Messages tentang  perubahan,  yang  meliputi     visi  Avnet  setelah  perubahan  dilakukan,  jangkauan perubahan  (proses,  organisasi,  sistem  dan  teknologi),  sasaran  dari perubahan,  keseluruhan timeframe untuk  mengimplementasikan  perubahan,  menyatukan  perubahan  dengan strategi bisnis,  seberapa besar  perubahan dibutuhkan,  siapa yang paling dipengaruhi  dan tidak dipengaruhi oleh perubahan tersebut dan apa yang harus berubah, bagaimana dan kapan    perubahan  dilakukan  termasuk  apa  yang  tidak  perlu  berubah  di  Avnet ;  (3) Messages tentang  bagaimana  dampak  perubahan  bagi  karyawan  Avnet,  yang  meliputi dampak    perubahan  atas  aktivitas  sehari-hari  dari  setiap  karyawan  Avnet,  implikasi perubahan atas job security , aktivitas dan perilaku tertentu yang diharapkan dari karyawan Avnet  termasuk  dukungan  atas  perubahan,  prosedur  untuk  memperoleh  bantuan  selama dilakukannya  perubahan  dan  cara-cara  memberikan  umpan  balik  kepada  seluruh karyawan  Avnet;  (4)  Memperbaharui  status  dan  laporan  progresitas  yang  meliputi:  jadwal perubahan  secara  keseluruhan,  kapan  informasi  baru  tersedia,  bagaimana  informasi tentang perubahan dibagikan dan point-point keputusan utama tentang perubahan.
Meskipun ada guidance tentang bagimana key messages dilakukan namun para pimpinan Avnet  menyadari  hal  tersebut  tidaklah  menjawab  semua  masalah  yang  muncul  dalam melakukan  suatu  perubahan.  Hal  penting  yang  harus  dilakukan change  agent Avnet adalah  bagaimana  menyampaikan messages terutama  bila  jawabannya  tidak  diketahui saat  dan  kapan  informasi  tambahan  akan  tersedia  untuk  menjawab  pernyataan  para karyawan.

## b. Channels For Building Awareness
Komunikasi manajemen adalah metode yang paling umum digunakan untuk menciptakan kesadaran  kebutuhan  akan  perubahan.  Komunikasi  yang    dilakukan  oleh change  agent Avnet, antara lain:
1. Face-to-Face -  meliputi  antara  lain: group meetings,  focus  groups,  road  show presentations, team meetings dan training courses & workshops .
2. Alternate  Communication  Channels –  meliputi  antara  lain  ; emails,    demonstrations, internal memos, videos, website (intranet), posters, newletter, dan leaflets
Hal  penting  yang  disadari  oleh para  pimpinan  Avnet  adalah  kehati-hatian  dalam  memilih saluran  komunikasi,  karena  disadari  bahwa  keberhasilan  melakukan  perubahan  sangat tergantung  pada  pemilihan  saluran  komunikasi  yang  tepat  sesuai  dengan  waktu penggunaannya  serta  memperhatikan  dampak  dari message yang  disampaikan  kepada audience /  karyawannya.  Misalnya  Avnet  tidak  akan    menggunakan email bila layoff merupakan bagian dari perubahan yang terjadi.

## c. Timing and Audiences
Para  pimpinan  Avnet  juga  menyadari  bahwa  pada  waktu  membangun  kesadaran kebutuhan akan perubahan, waktu adalah hal vital yang harus diperhatikan. Semakin lama karyawan  berada  dalam  proses  perubahan,    semakin  besar  pula  dampaknya    terhadap produktivitas  dan  konsumen  secara  menyeluruh.  Untuk  itu  informasi  tentang  perubahan hendaknya  disampaikan    secara  jelas  kepada  karyawan  dan  bila  tidak  dilakukan  akan sangat  beresiko  bagi  Avnet    terutama  bila  karyawan  sendiri  yang  mengetahui  dan memahami perubahan tersebut. Bahkan lebih lanjut, Avnet  akan kehilangan peluang untuk melibatkan karyawan dalam mendisain keseluruhan perubahan. Untuk itu timing yang tepat adalah pada saat kesadaran akan perubahan muncul.
Selain faktor timing , faktor audience juga harus mendapat perhatian. Dalam menghadapi perubahan, change agent Avnet membagi karyawan dalam  3 kelompok, yaitu kelompok- 1 adalah  kelompok  yang  terbuka  dan  menginginkan  perubahan, kelompok  ke-2 adalah adalah kelompok uncertain dan ragu-ragu terhadap perubahan dan kelompok yang ke-3 adalah kelompok yang tidak ingin berubah. Distribusi dari ketiga kelompok di atas  ternyata sangat  bervariasi  di  Avnet.  Begitu  pula  disadari  bahwa  dampak  dari  berbagai  kombinasi ketiga jenis kelompok di atas berbeda-beda, mulai dari dampak yang paling kecil sampai yang  kompleks,  sehingga  cara  untuk  menangani  ketiga  kelompok  di  atas  juga  berbeda- beda pula.

## II. DESIRE

## a. Building Desire
Dalam kenyataannya pimpinan Avnet tidak dapat mendikte ataupun mengontrol keinginan karyawannya  untuk  berubah  ataupun  tidak  berubah.  Tetapi  apapun  pilihan  karyawan tidaklah berarti pimpinan Avnet tidak memiliki power untuk mencapai hasil tertentu secara bersama-sama.    Pimpinan  Avnet  menyadari  ada  sejumlah  elemen  yang  dapat menciptakan keinginan karyawannya untuk berubah, dan hasil interview dan diskusi dengan para  karyawan    ditemukan  beberapa  hal  yang  dapat  memicu  karyawan  untuk  berubah antara lain ketakutan kehilangan pekerjaan, ketidakpuasan dengan situasi saat ini, potensi terjadinya  konsekuensi  negative,  adanya  afiliasi  dan sense  of  belonging ,  adanya pengembangan karir, insentif atau kompensasi  dan harapan akan kondisi yang lebih baik di masa yang akan datang.

## b. Personal and Organizational Context for Change
Dalam memunculkan keinginan untuk berpartisipasi  terhadap perubahan, pimpinan Avnet memperhatikan  pula motivating  factors yang  diberikan,  baik positive maupun negative motivating  factors .  Pimpinan  Avnet  menyadari  bahwa  kedua  hal  tersebut  akan  dievaluasi oleh karyawan dalam konteks personal seperti situasi keluarga (kesehatan, posisi keuangan,
hubungan  yang  dimiliki,  stabilitas  dan  lain  sebagainya),    pengalaman  dan  rencana  karir pribadi  (keberhasilan,  kegagalan,  promosi  dan  lain  sebagainya),  dan  derajat  dari perubahan yang akan mempengaruhi karyawan secara pribadi. Lebih lanjut, disadari pula bahwa  selain  mengevaluasi positive dan negative  motivating  factors dalam personal context, para karyawan juga perlu mengevaluasi dalam konteks organisasi. Dari beberapa interview  dengan  para  karyawan  Avnet,  ditemukan  perubahan  dalam  konteks  organisasi hendaknya  didasarkan  pada  sejarah  perubahan  organisasi  (kesuksesan  dan  kegagalan perubahan  di  masa  lalu)    dan  nilai-nilai  serta  budaya  organisasi  (bagaimana  perlakuan Avnet  company  terhadap  karyawannya  dan  bagaimana  karyawan  memperlakukan sesamanya).

## c. Methods for Creating a Desire to Change
Ada 10 metode utama untuk menciptakan keinginan untuk berubah dalam ADKAR Model. Namun  langkah  pertama  sebelum  menggunakan  metode  tersebut  pimpinan  Avnet memastikan bahwa tiap karyawan telah menyadari kebutuhan akan perubahan. Meskipun metode-metode  yang  dikemukakan  dilengkapi  dengan  berbagai  teknik,  tidaklah  berarti metode-metode  ini  merupakan  “ all  in  one  solution ”    (satu  solusi  untuk  semua  masalah), karena dalam aplikasinya akan memunculkan tindakan dan hasil yang berbeda-beda pula, Untuk itu, pimpinan Avnet sangat berhati-hati dalam memilih pendekatan yang tepat untuk tiap  situasi  dan  kondisi  yang  dihadapi.  Adapun  ke  10  metode  tersebut  adalah  sebagai berikut:

## Method 1: Listen and Understand Objections
Pimpinan  Avnet  menyadari  bahwa  langkah  kritis  dalam  menciptakan  keinginan  untuk perubahan  adalah listen. Karena  pengalaman  masa  lalu  menunjukkan  bahwa  penolakan dalam  melakukan  perubahan  sering  bermuara  dari  keinginan  karyawan  untuk  didengar mengenai  keberatan-keberatan  mereka  akan  perubahan.    Dalam  sesi  ini,  para change agent Avnet nerusaha  menghindari debat dengan karyawan  karena  tujuan dari proses  ini adalah  mendengarkan  dan  memahami  serta  menyediakan  kejelasan  informasi  tentang suatu  perubahan  yang  dilakukan  Avnet,  dan  bukan  membujuk/menyakinkan  karyawan untuk  mau  melakukan  perubahan  tersebut.  Dengan  kata  lain,  para  pimpinan  Avnet memberikan  waktu  bagi  karyawannya  untuk  melewati  masa  transisi  dan  tidak  mencoba melakukan perubahan dalam 1 kali pertemuan.

## Method 2: Focus on the “What” and Let Go of the “How”
Langkah  ke2  yang  dilakukan  para  pimpinan  Avnet  adalah  mengkomunikasikan  secara sederhana  “apa”  yang  perlu  berubah  dan  membiarkan  “bagaimana”  karyawan melakukan  perubahan  tersebut.  Proses  ini  ternyata    memunculkan  rasa  memiliki  karyawan Avnet  atas  perubahan.  Jadi,    tugas  pimpinan  Avnet  adalah  men- share -kan  dengan  jelas kepada karyawan  mengenai visi, tujuan yang ingin diraih dan timelines . Proses sharing -pun dapat  berlangsung  dengan  baik,  karena  tim  yang  digunakan  di  Avnet  bersifat cross functional team dengan berbagai disiplin ilmu, sehingga sharing informasi mudah dilakukan.

## Method 3: Remove Barriers
Agar  proses  perubahan  yang  dilakukan  Avnet  bisa  berjalan  dengan  baik, change  agent team mulai  mengidentifikasi  hambatan-hambatan  yang  mungkin  muncul,  baik  hambatan pribadi  seperti  keluarga,  masalah  pribadi,  dan  keterbatasan  fisik atau  keuangan,  maupun hambatan-hambatan yang tersembunyi di masa lalu.

## Method 4: Provide Simple, Clear Choices and Consequences
Agar  proses Building  desire dapat  berjalan  dengan  baik,  Pimpinan  Avnet  memberikan pilihan yang sederhana kepada para karyawannya disertai dengan konsekuensi untuk tiap- tiap  pilihan  dan  membiarkan  karyawan  untuk  memilih  sendiri  dan    mengendalikan  semua pilihannya sendiri.

## Method 5: Create Hope
Pimpinan Avnet menyadari bahwa karyawan akan meresponi perubahan dengan baik bila mereka melihat peluang untuk sesuatu yang baik di masa mendatang, dan mereka memiliki harapan  mencapainya.  Oleh  karena  itu  pimpinan  Avnet  menggunakan  pola  kepimpinan partisipatif,  dimana  karyawan  diajak  berdiskusi  tentang  keinginan  dan  harapan-harapan mereka akan perubahan serta harapan akan masa depan yang lebih baik bagi karyawan dan organisasi.

## Method 6: Show the Benefits in Areas and Tangible Way
Bagi  kebanyakan  karyawan,  prinsip  ‘lihat  dulu  baru  percaya’  sering  menjadi  motto  hidup mereka. Oleh karena itu pimpinan Avnet memutuskan untuk mendemonstrasikan benefits of change yang  nyata  sehingga  dapat  menciptakan  keinginan  karyawan  untuk  berubah. Adapun cara-cara yang dilakukan antara lain men- sharing -kan studi kasus-studi kasus pada organisasi   lain yang  telah  sukses  melakukan perubahan  yang  sama  serta  hasil yang  telah dicapai,  mengundang pemimpin-pemimpin organisasi lain untuk menceritakan bagaimana jenis  perubahan  yang  sama  dapat  mendatangkan  keberhasilan  bagi  organisasi  mereka, dan  mendemonstrasikan  secara  nyata  keberhasilan  akan  uji  coba  perubahan  yang  telah dilakukan  Avnet  pada  salah  satu    unit  kerja  tertentu.  Semua  proses  ini  dilakukan  oleh pimpinan  Avnet  untuk  mengatasi  keragu-raguan  dan  ketakutan  dari  karyawan  akan perubahan.

## Method 7: Make a Personal Appeal
Para  pimpinan  Avnet  menggunakan  kedekatan  personal  untuk    menciptakan  keinginan dan dukungan akan perubahan. Personal appeal bisa berjalan dengan baik, karena ada kejujuran  ( honest )  dan  hubungan  yang  terbuka  ( open  relationships )  dari  pimpinan  Avnet, sehingga tingkat trust dan respect dari karyawan juga tinggi.

## Method  8: Convert the Strongest Dissenters
Pimpinan Avnet juga menyadari bahwa dalam diri setiap individu pasti memiliki opini yang berbeda tentang leaders, sehingga bila ada individu-individu yang vokal dan secara keras menolak  perubahan,  maka  akan  berdampak  negatif  pada  banyak  karyawan  Avnet lainnya.  Untuk  menghadapi  karyawan-karyawan  tipe  ini,  pimpinan  Avnet  menggunakan taktik    dan  intervensi  untuk  merubah  para  karyawan  yang  menolak    menjadi  pendukung perubahan.  Prinsip  yang  dipegang  oleh  pimpinan  Avnet  adalah  bagaimana    merubah strong resistors menjadi strong adcocates (penyokong yang kuat akan perubahan) sehingga mereka dapat mempengaruhi karyawan lainnya.

## Method 9: Create a Sacrifice
Untuk  metode  ke  9 dari  proses  ADKAR  Model  ini yaitu  menciptakan  “ sacrifical  lamb” tidak digunakan  oleh  Avnet,  karena  perubahan  yang  dilakukan  mendapat  dukungan sepenuhnya  dari  para  manajer  di  berbagai  level.  Metode  ini  hanya  efektif  bila  terjadi penolakan  dari key  managers ,  sehingga  perusahaan  terpaksa  menyediakan termination packeges seperti  menawarkan  pensiun  lebih  awal  ataupun  sejumlah  program  lain  yang lebih baik bagi para manajer yang memilih keluar dari organisasi.  Metode ini disadari tidak menjadi  suatu  standar praktik,  artinya  metode ini  seharusnya digunakan  setelah opsi yang lain gagal diterapkan dan perubahan yang dilakukan sangat beresiko.

## Method 10: Use Money or Power
Opsi  terakhir  yang  dipilih  Avnet  bila  opsi-opsi  lainnya  tidak  berjalan  baik  adalah menggunakan  pemberian  insentf. Adapun  jenis  insentif  yang  dapat  diberikan,  berupa peningkatan  kompensasi  atau  menciptakan  program  bonus  dimana  karyawan  diberi penghargaan  secara  langsung  setelah  selesai  melakukan  perubahan  dengan  sukses, menawarkan  promosi  ke  posisi  yang  diinginkan. Bargain dalam  hal  ini  disadari  pimpinan Avnet  sangat  diperlukan    untuk  memindahkan  berbagai  penolakan  karyawan  dan merubahnya  menjadi  dukungan.  Dalam  kondisi  ini,  uang  dan  posisi  merupakan  alat  yang dapat menciptakan keinginan untuk mendukung perubahan.

## III. KNOWLEDGE

## a. The Role of Knowledge
Pimpinan  Avnet  menyadari  bahwa  pembelajaran  tentang  perubahan  dan  informasi tentang  bagaimana  melakukan  perubahan  perlu  diketahui  oleh  para  karyawan  Avnet., Para karyawan perlu memahami apa yang akan berbeda dan yang tidak, baik itu hal-hal baru  dalam  proses  bisnis,  prosedur  kerja  baru,  jabatan-jabatan  baru, skill baru  yang dibutuhkan  maupun  sistem  kerja  yang  baru.  Pimpinan  Avnet  juga  menyediakan  media informasi  melalui  jaringan  internet  yang  dapat  diakses  oleh  semua  karyawan  yang  ingin memngetahui  tentang  perubahan,  karena  pimpinan  Avnet  tidak  ingin  kevakuman pengetahuan tentang perubahan diisi oleh berbagai rumor dan informasi yang salah.

## b. Creating Knowledge
Selain  menyediakan  informasi  melalui  media  internet,  pimpinan  Avnet  juga  melakukan pelatihan  formal  di  kelas  dan web-based  online  training yang  wajib  diikuti  oleh  semua karyawan  Avnet.  dan  melakukan  observasi  dilapangan  untuk  melihat  seberapa  besar pemahaman karyawan akan perubahan yang terjadi. Adapun isi pelatihan yang diberikan Avnet,  meliputi: pernyataan  kembali alasan-alasan  mengapa perlu  melakukan  perubahan dan  faktor-faktor  pendorongnya  baik  internal  maupun  eksternal,  mendeskripsikan  secara detail  kondisi  masa  mendatang  termasuk  mendiskusikan  tentang  proses  dan  tujuan  bisnis yang  baru,  teknologi  dan  peralatan-peralatan  yang  baru,  menspesifikkan  ketrampilan, pengetahuan  dan  perilaku-perilaku  yang  dibutuhkan  oleh  karyawan  untuk  mendukung perubahan dan  apa yang harus dilakukan apabila proses atau peralatan yang baru tidak bekerja.    Selain  itu  pimpinan  Avnet  juga  memberikan project  schedules ,  kebijakan  dan prosedur  yang  baru,  peran  dan  deskripsi  jabatan-jabatan  baru, layout ataupun  desain pekerjaan  yang baru sehingga memudahkan karyawan untuk belajar.

## IV. ABILITY
Pimpinan Avnet memahami bahwa perubahan secara riil hanya akan terjadi bila ditunjang dengan ability karyawan  yang  tinggi,  baik  berupa physical  motors  skill  ability seperti penanganan  produk,  menjalankan  peralatan  baru,  mengoperasikan  mesin  dan  lain sebagainya, cognitive  or  analytical  ability seperti  ketrampilan  memecahkan  masalah, mengimplementasikan  kebijakan-kebijakan  dan  prosedur  bisnis  baru,  dan public  speaking skill dan behavior yang  terkait  dengan  transformasi  pengetahuan  ke  dalam  perilaku  kerja yang  baru  seperti  hubungan  antar  pribadi,  dinamika  kelompok  dan  menghentikan kebiasaan buruk.

## V. REINFORCEMENT

## a. Reinforcement & the Employee – Manager Disconnect
Langkah terakhir dalam ADKAR Model adalah penguatan ( reinforcement ) atas perubahan yang  terjadi.  Ada  berbagai  bentuk  penguatan  yang  dilakukan oleh  pimpinan  Avnet,  baik berupa insentif maupun program penghargaan lainnya ( recognition programs ). Aplikasi dari program  penguatan  disesuaikan  dengan    prioritas    karyawan  dan  para  manajer  serta kebijakan Avnet company dan karakteristik karyawan di masing-masing unit kerja.

## b. Most De-Motivating Job Factors
Ada  5  hal  utama  yang  disadari  pimpinan  Avnet  sebagai  factor  yang  tidak  memotivasi karyawan  dalam  melakukan  perubahan,  yaitu    kemampuan leadership yang  buruk  dari supervisor ,  peralatan  dan  perlengkapan  kerja  yang  tidak  tepat,    lingkungan  kerja  yang buruk,  benefit  yang  tidak  tepat  atau  tidak  ada  dan  insentif  yang  tidak  relevan  ( irrelevant incentives ).  Pimpinan  Avnet  berusaha  agar  faktor-faktor  di  atas  tidak  dialami  oleh  para karyawannya.

## c. The Effect of the Disconnect
Dari hasil pengamatan di temukan beberapa hal yaitu para karyawan memiliki value yang berbeda  dengan  para  manajer  dan supervisor ,  para  manajer  sering underestimate terhadap  pengaruh  pribadi  mereka  dalam  memotivasi  dan  memberikan  penghargaan kepada  karyawannya  dan  faktor-faktor  yang  memotivasi  karyawan  lebih  banyak  terkait dengan relationship dengan orang lain. Oleh karena itu dalam pemberian penguatan pun factor-faktor inipun menjadi pertimbangan pimpinan Avnet.
d. The critical Take – Away for Change Management Selama  proses  perubahan,  peran coaches dan supervisors sangat  ditekankan  oleh  Avnet, karena hal tersebut merupakan salah satu channel terpenting untuk penguatan perubahan. Hal  ini  berarti  ketrampilan  dan  kompetensi coaches dan supervisors dalam  mengelola perubahan  tidak  dapat  di  abaikan  maupun    ditukar.  Rencana  pendampingan  dan pelatihan  yang  terstruktur  dari front-line  supersivor dibuat  oleh  pimpinan  Avnet  dengan tujuan agar para karyawan dalam melewati proses perubahan dengan sukses.

## KESIMPULAN
Secara  ringkas  dapat  disimpulkan  bahwa  perubahan  merupakan  hal  yang  penting  dan tidak  bisa  dihindari  oleh  suatu organisasi  termasuk  Avnet  Company.  Agar  bisa survive dan unggul  dalam bisnisnya,  Avnet  perlu  melakukan perubahan  dari perusahaan yang  semula berbasis  produk  ( product  –  based )  ke  perusahaan  yang  berbasis  solusi  ( solution-based ). Namun  di  sadari  oleh  para  pimpinan  Avnet  tidak  semua  karyawan  mau  mendukung perubahan  yang  dilakukan.  Salah  satu  pendekatan  yang  digunakan  untuk  menangani penolakan  karyawan  akan  perubahan  adalah  pendekatan  ADKAR  Model  yang menawarkan berbagai  keunggulan  dibandingkan  dengan  pendekatan lainnya.  Namun  di sadari  pula  bahwa  model  ini  hanya  akan  optimal  bila  (1)  tahapan  pertama  dan  kedua ( awareness dan desire )  telah  dilalui  dengan  baik;  (2) change  agent harus  memiliki kompetensi ( knowledge, skill, ability dan attitude ) yang tinggi; (3) perubahan harus dimulai dari Top Management dan (4) adanya dukungan yang optimal dari seluruh tim manajemen Avnet baik dukungan sistem maupun dukungan finansial.
Secara  teoritikal,  pendekatan  ADKAR  Model  yang  digunakan  merupakan  bentuk perubahan  yang  direncanakan  ( planned  changes )  dan  bersifat  jangka  panjang,  karena proses  perubahan  yang  dilakukan  diakhiri  dengan  berbagai  penguatan  yang  ditujukan agar membentuk pola kerja/budaya kerja dan norma-norma kerja yang baru dalam Avnet company.  Secara  teknikal implikasi penelitian ini adalah  sebagai  implementasi perubahan strategi  bisnis  dengan  menggunakan  model  pendekatan  ADKAR  untuk  menangani penolakan  perubahan  dari  para  karyawannya.  Karena  disadari  bahwa  IT  security  bisnis merupakan bisnis yang dinamis dan perubahan merupakan hal yang perlu dilakukan agar dapat mempertahankan dan meningkatkan konsumen di masa yang akan datang.

## DAFTAR REFERENSI
Ashforth, B. E., & Mael, F. A. (1998). The power of resistance: Sustaining valued identities. In R. M. Kramer & M. A. Neale (Eds.) Power and influence in organizations . (pp. 89-119).
Bateman, Thomas S & Carl.P Zeithaml, 1990, Management: Function & Strategy , Homewood, IL ; Irwin
Coetsee,L (Summer, 1999), From resistance to commitment, Public Administration Quarterly , 204-222
Change Management Learning Center, di unduh Juni 2013
Dent, E & Goldberg,S, (March, 1999), Challenging “resistance to change”, Journal of Applied Behavioral Science 25-41
Folger,  R  &  Skarlicki,  D.  (1999),  Unfaireness  and  resistance  to  change:  hardship  as mistreatment, Journal of Organizational Change Management , 35-50
Jeffrey  M.  Hiatt  (2006), ADKAR:  A  Model  For  Change  in  Business,  Government  and  Our Community , First Edition, Prosci Research Loveland, Colorado.
Greeberg  Jerald  &  Baron  Robert.A  (2000), Behavior  in  Organizations ,  Seventh  Edition, Prentice-Hall, New Jersey
Hultman, K (Oct, 1995), Scaling the wall of resistance, Training & Development, 15-22 Janzen,  Felix  (2001), The Age of Innovation ,  British  Library  Cataloguing in  Publiscation  Data, London Mauer, Rick, Oktober 1997, “Transforming Resistance”, HR Focus
Piderit,S.K.  (Oct,  2000),  Rethinking  resistance  and  recognizing  ambivalence:  a multidimensional  view  of  attitudes  toward  an  organizational  change, Academy  of Management – 794.A, 783
Robbins S, (2001), Organizational Behavior , Ninth Edition, Prentice Hall, New Jersey Robbins S and Coulter M (2007) Management , Ninth Edition, Prentice Hall, New Jersey Robbins  Stephen  S  &  Judge  Timothy  A  (2010), Organizational  Behavior ,  Fourteenth  Edition, Prentice Hall, New Jersey
Stauss  and  Corbin  (2003), Basic  of  Qualitatif  Research  Techniques  and  Procedures  For Developing Grounded Theory , Second Edition, Sage Publication, London
Senior Barbara, 2002, Organisational Change, Second edition, Prentice Hall, London.