## PROSES PERBAIKAN BERKELANJUTAN DALAM MEWUJUDKAN SEKOLAH UNGGUL DI SMK NEGERI 3 PATI (Suatu kajian teoritis)

## Riadi Nugroho
SMK Negeri 3 Pati Jl. Kolonel Sunandar 108 Kab. Pati

## ABSTRACT
T he aim of this study s to create outstanding school through the implementation of  improving continously at SMK Negeri 3 Pati. Arcaro concept about improving continously Quality In Education: An Implementation , to be reference in exposing this writing. By studying the strength and weakness that is owned by SMK Negeri 3 Pati therefore, regarding important for studying how is the process of improving continously through creating quality culture at seven important factors at school, those are: (1) condusive climate, (2) involving stakeholders as internal and eksternal customers in quality planning, (3) reaching up the hope of academic achievement, (4) giving reward and school insentive,  (5)  oppurtunity,  responsibility,  and  students’  participation,  (6)  school    regulation  and dicipline, (7)conducting curriculum and teaching learning process. Finally, through implementation of this concept can give fresh wind for education institution like SMKN – 3 Pati, to maintain its position as outstanding school and ready to compete in international level for the future.
Key words : Quality culture, improving continously ; outstanding school.

## PENDAHULUAN
Hasil  penelitian  tentang  sumber  daya manusia  (SDM)  Indonesia  menunjukkan bahwa  dari  tujuh  Negara  di  Asia  ternyata Indonesia merupakan Negara yang memiliki produktivitas tenaga kerja paling buncit setelah yang terdepan adalah negara-negara Jepang, Korea Selatan, dan Taiwan (Moedjiarto, 2001, hal. 1). Menghadapi perdagangan bebas 2010, Indonesia harus bekerja keras untuk mening- katkan sumber daya manusianya, yang masih ketinggalan  jauh.  Satu-satunya  cara  dalam meningkatkan  sumber  daya  manusia  hanya dapat melalui peningkatan mutu pendidikan.
Tidak  bosan-bosannya,  para  pakar  pen- didikan berusaha meningkatkan mutu pendi- dikan,  khususnya  yang  terjadi  di  sekolah. Kebijakan pemerintah dalam meningkatkan mutu pendidikan selalu diupayakan diantara- nya dengan melakukan kegiatan Ujian Nasio- nal yang kelulusannya ditentukan dari pusat. Sejak tahun 2005/2006 , BSNP telah menetap- kan kriteria kelulusan yaitu tidak boleh ada nilai d” 4,25 dan rata-rata semua mata pelajar- an  yang  diujikan  secara  nasional  minimal 4,51.  Secara  nasional  angka  ketidaklulusan adalah 9,18 persen untuk SMA dan 9,00 % untuk  SMK  (Kompas,  20  Juni  2011).  Dari 279.328  siswa  SLTA  di  Jawa  Tengah  yang
menikuti Ujian Nasional tidak lulus 32.093 atau  11,4  persen  (Suara  Merdeka,  20  Juni 2011).  Dan  dari  32.093  siswa,  terdapat  34 (11,37 %) siswa SMK Negeri 3 Pati yang tidak lulus. Masih tingginya angka ketidaklulusan tersebut menunjukkan bahwa budaya mutu belum sepenuhnya terjadi di sekolah tersebut. Memasuki era pasar bebas, sangat dibutuh- kan SDM yang memiliki keunggulan kompe- titif  berupa  SDM  berkualitas  yang  mampu bersaing baik di tingkat nasional maupun inter- nasional.  Direktorat  Pendidikan  Menengah Kejuruan  telah  menetapkan  bahwa  untuk menjadi  sekolah  unggul  maka  SMK  harus dapat  menjadi  SMK  berstandar  Nasional dengan persyaratan diantaranya : (1) minimal 50 % tamatan memperoleh nilai ujian nasional matematika e” 5,60 ; (2) minimal 50 % tamat- an  memperoleh  nilai  ujian  nasional  bahasa Inggris  e” 7,01;  (3) minimal  50 %  tamatan memperoleh  nilai  ujian  nasional  bahasa Indonesia e” 7,00 ; dan menjadi SMK berstan- dar Internasional dengan persyaratan diantara- nya : (1) minimal 50 % tamatan memperoleh nilai ujian nasional matematika e” 6,00 ; (2) minimal  50  %  tamatan  memperoleh  nilai ujian  nasional  bahasa  Inggris  e”  7,51;  (3) minimal  50  %  tamatan  memperoleh  nilai ujian nasional bahasa Indonesia e” 7,00. Tentu masih banyak ketentuan atau kriteria lainnya untuk menjadi sekolah unggul.
SMK Negeri 3 Pati dalam kegiatan Ujian
Nasional tahun 2010/2011 diikuti 299 peserta , dan dari jumlah tersebut yang memperoleh nilai ujian nasional matematika e” 6,00 sejum- lah 221 orang ( 75,95 %) ; yang memperoleh nilai  ujian  nasional  bahasa  Inggris  e”  7,51 sejumlah 3 orang ( 1,03 % ) dan yang memper- oleh nilai ujian nasional bahasa Indonesia e” 7,00  sejumlah  185  orang  (63,57  %).  Jika dilihat dari kriteria SMK berstandar nasional maupun Internasional SMK Negeri 3 Pati tetap berpeluang  menjadi  sekolah  berstandar nasional maupun internasional, dengan catat- an harus meningkatkan perolehan nilai pada mata pelajaran bahasa Inggris Sebagai  sekolah  yang  potensial  menjadi sekolah unggul, prestasi di tingkat Nasional yang pernah dimiliki SMK Negeri 3 Pati selama kurun waktu lima tahun terakhir adalah Juara I Lomba Ketrampilan Siswa tingkat Nasional pada tahun 2009, 2010, dan 2011, untuk mata lomba  Tata  Kecantikan  dan  Juara  II  LKS tingkat Nasional pada tahun 2009 untuk mata lomba  Cookery.  Dengan  melihat  kekuatan dan  peluang  tersebut  diatas  maka  muncul pertanyaan apakah sekolah ini bisa menjadi sekolah unggul, bagaimana caranya agar SMK Negeri 3 Pati dapat menjadi sekolah unggul. Apakah  sekolah  ini  juga  telah  menerapkan budaya  mutu  sebagai ciri  khas  dari  sekolah bersatandar Internasional, jika belum bagai- mana  menerapkan  budaya  mutu  tersebut sehingga  menjadikan  SMK  Negeri  3  Pati sebagai  sekolah  bermutu  total.  Pertanyaan- pertanyaan inilah yang akan dibahas dalam penulisan makalah ini.

## PEMBAHASAN
A. Diskripsi Sekolah Unggul Moedjiarto (2002,  hal. 12)  mendefinisi- kan bahwa sekolah unggul di Indonesia ada- lah sekolah yang selain memiliki prestasi aka- demik  tinggi,  juga  memiliki  sebelas  karak- teristik keefektifan yang tinggi, yaitu : (1) iklim sekolah yang positif, (2) proses perencanaan di  sekolah  yang  melibatkan  seluruh  warga sekolah,  (3)  harapan  yang  tinggi  terhadap prestasi akademik, (4) pemantauan yang efektif terhadap kemajuan siswa, (5) keefektifan guru, (6)  kepemimpinan  instruksional  yang berorientasi  pada  prestasi  akademik,  (7) pelibatan orang tua yang aktif dalam kegiatan sekolah, (8) kesempatan, tanggung jawab, dan partisipasi  siswa  yang  tinggi  di  sekolah,  (9) ganjaran dan insentif, yang didasarkan pada keberhasilan, (10) tata tertib dan disiplin yang baik di sekolah, dan (11) pelaksanaan kuri- kulum yang  jelas. Di  dalam sekolah  unggul peran para stakeholders yaitu kepemimpinan
kepala  sekolah,  guru  dan  orang  tua  sangat menentukan dalam menciptakan iklim yang positif bagi terwujudnya sekolah efektif. Seko- lah efektif adalah sekolah yang tidak hanya unggul dan mendapat pengakuan di tingkat nasional tetapi juga dapat bersaing di tingkat internasional.
Bagi sekolah menengah kejuruan (SMK) yang  menjalankan  pendidikan  nya  dengan menggunakan  pola  sistem  ganda  dimana pembelajarannya berlangsung di sekolah dan di  dunia  usaha/dunia  industri,  Departemen Pendidikan  Nasional  (2003,  hal.  9)  telah menetapkan  bahwa  untuk  SMK  yang  ber- potensi menjadi sekolah berstandar nasional harus memenuhi persyaratan diantaranya : (1) minimal  50  %  tamatan  memperoleh  nilai ujian  nasional  matematika  e”  5,60  ;  (2) minimal  50  %  tamatan  memperoleh  nilai ujian nasional bahasa Inggris e” 7,01 atau skor TOEIC nilai 405; (3) minimal 50 % tamatan memperoleh  nilai  ujian  nasional  bahasa Indonesia e” 7,00; dan (4) minimal 50 % yang lulus Uji Kompetensi terserap oleh dunia usa- ha/dunia industri. Sedangkan untuk menjadi SMK berstandar Internasional harus meme- nuhi kriteria, yaitu : (1) minimal 50 % tamat- an  memperoleh  nilai  ujian  nasional  mate- matika e” 6,00 ; (2) minimal 50 % tamatan memperoleh nilai ujian nasional bahasa Inggris e” 7,51 atau skor TOEIC 505 ; (3) minimal 50 % tamatan memperoleh nilai ujian nasional bahasa Indonesia e” 7,00 ; dan (4) minimal 50 % yang lulus Uji Kompetensi terserap oleh dunia usaha/dunia industri. Dari pernyataan-pernyataan di atas maka dapat disimpulkan bahwa sekolah yang unggul adalah  sekolah  yang  memiliki  mutu  total, artinya sekolah tidak hanya memiliki prestasi akademik yang tinggi tetapi juga tamatannya mampu  bersaing  di  tingkat  nasional  dan internasional, dan prestasi akademik tersebut sangat dipengaruhi oleh adanya iklim belajar yang  positif. Selanjutnya  Moedjiarto  (2002, hal. 10-12) mengklasifikasikan iklim belajar yang positif ke dalam tiga hal sebagai berikut :
1. Keyakinan tentang sekolahnya
a. Kepercayaan  dan  sikap  guru  bahwa siswa akan mampu mencapai prestasi akademik dengan standar yang tinggi
b. Persepsi siswa terhadap iklim belajar di sekolah, bahwa mereka akan mampu mencapai prestasi akademik yang tinggi 2. Struktur Organisasi di Sekolah a. Ekspektasi peran untuk perilaku yang sesuai merupakan peran yang diharap- kan oleh pelaku-pelaku organisasi di sekolah, yaitu : (1) guru dapat mengajar siswa berprestasi tinggi, (2) siswa dapat mencapai prestasi yang tinggi, dan (3) kepala sekolah dapat memimpin staf- nya untuk mengantarkan siswa pada pencapaian prestasi yang tinggi
b. Sistem  dan  struktur  penghargaan  di sekolah  unggul  difokuskan  pada keberhasilan c. Stratifikasi terhadap siswa dibuat mini- mal. d. Mekanisme pelibatan orangtua disusun oleh  sekolah  untuk  mempermudah pencapaian tujuan sekolah
3. Penyelenggaraan pengajaran di sekolah
a. Tujuan  sekolah  ditetapkan  terutama ditekankan pada penguasaan seluruh siswa terhadap tujuan instruksional b. Program efektif yang terstruktur, peng- ajaran yang secara langsung dimasuk- kan dalam strategi belajar tuntas untuk mencapai  tujuan  instruksional  oleh seluruh siswa
c. Suasana tertib dan teratur, yang ber- orientasi pada kegiatan yang mencer- minkan  keefektifan  sekolah  dan disiplin kelas
d. Penggunaan  hasil-hasil  program  ins- truksional untuk meningkatkan pres- tasi akademik
e. Pemanfaatan kompetisi akademis un- tuk meningkatkan motivasi dan belajar dari kelompok sebaya
f. Penggunaan data penilaian berdasar- kan pemantauan terhadap kemajuan

## Proses Perbaikan Berkelanjutan dalam ... (Riadi Nugroho)
siswa dan pencatatan penguasaan siswa terhadap tujuan instruksional
Penciptaan  iklim  kondusif  di  sekolah dipengaruhi oleh kepemimpinan instruksional yang  kuat.  Hasil  penelitian  menunjukkan bahwa  bahwa  keberadaan  kepala  sekolah yang  baik,  sangat  besar  sumbangannya  ter- hadap  sekolah  unggul.  Tidak  pernah  ada sekolah unggul yang memiliki kepala sekolah bermutu rendah. Sekolah unggul pasti memi- liki  kepala  sekolah  bermutu  tinggi.  Kepala sekolah  yang  bermutu  tinggi  adalah  kepala sekolah  yang  mampu  melakukan  perbaikan pengajaran  dalam  empat  aspek,  yaitu  :  (1) disiplin, (2) prestasi akademik, (3) sikap, dan (4) kepribadian.
Dari  hasil  penelitian  Gibbons  (  dalam
Moedjiarto, 2002, hal. 17) melaporkan bahwa Program Perbaikan Sekolah (School Improve- ment Program) yang dilaksanakan di sekolah- sekolah  negeri  di  Columbus,  Ohio,  selama tahun  ajaran  2000/2001,  bertujuan  untuk memperbaiki  prestasi  akademik  para  siswa, dalam berbagai keterampilan dasar, khususnya dalam  membaca,  pemahaman  dan  mate- matika. Prestasi sekolah tersebut telah diting- katkan dengan jalan menerapkan faktor-faktor keefektifan  sekolah  yang  dianggap  penting. Faktor-faktor tersebut adalah kepemimpinan kepala sekolah yang kuat, dedikasi guru yang tinggi, harapan-harapan bagi siswa dan guru, pemantauan yang kontinyu terhadap kemaju- an siswa, iklim belajar yang positif, kesempatan yang cukup untuk belajar, pelibatan orangtua dan masyarakat dalam program sekolah. Peran guru sangat penting dalam kegiatan di  sekolah.  Keberhasilan  siswa  sangat  erat dengan  penampilan  guru  dalam  mengelola proses belajar mengajar di kelas. Jackson dalam penelitiannya (dalam Moedjiarto, 2002, hal. 21-23)  menemukan  perbedaan-perbedaan sekolah  yang  unggul  dan  tidak  unggul  di Washington  D.C.  diantaranya  :  (1)  gaya kepemimpinan kepala sekolah dan dukungan guru, (2) peran guru dalam pengajaran, dan
(3) pengembangan staf. Penelitian ini mene- kankan akan peran kepala sekolah, guru dan tenaga administrasi dalam upaya meningkat- kan prestasi akademik. Beberapa studi O’neal dkk.  menunjukkan  bahwa  karakteristik- karakteristik tertentu dapat memberikan sum- bangan pada produktivitas dan meningkatnya kepuasan pelanggan. Karakteristik-karakteris- tik yang dimaksud adalah : (1) iklim sekolah yang baik dengan misi sekolah yang jelas, (2) harapan-harapan terhadap keberhasilan, (3) semangat yang tinggi, (4) kepemimpinan peng- ajaran  yang  efektif,  (5)  pengajaran  di  kelas yang  bermutu,  (5)  pemantauan  kemajuan siswa, dan (6) hubungan sekolah-rumah yang positif. Hubungan  sekolah  dengan  rumah  yang positif  sangat  menentukan  terjadinya  parti- sipasi orang tua murid secara maksimal dalam mendorong  siswa  meraih  tujuan  belajar  di sekolah.  Tidak  semua  orangtua  mengerti tentang visi dan misi sekolah dalam mendidik putra-putrinya. Banyaknya siswa yang gagal dalam proses pembelajaran disebabkan karena saat di rumah siswa tidak mendapatkan bimbi- ngan akademik dari orangtuanya. Purnel dkk. (dalam  Moedjiarto,  2002,  hal.  26)  meneliti tentang  bimbingan  terhadap  orangtua  dan bantuan  terhadap  siswa  yang  mengalami kesulitan dan hasilnya ia menyarankan perlu- nya  sekolah  memberikan  bimbingan  pada orangtua dalam upaya membantu anak-anak yang mengalami berbagai kesulitan di sekolah. Peran orangtua tidak hanya mencukupi kebu- tuhan  yang  sifatnya  material  kepada  anak, tetapi  diharapkan  juga  dapat  membimbing belajar  putra-putrinya  dalam  mengerjakan tugas di rumah. Lembaga Utah State College of Education tahun 1984 mengemukakan hasil penelitiannya, yaitu bahwa pekerjaan rumah perlu  diberikan  demikian  pula  pelibatan akademik  orangtua  dengan  anak-anaknya, penguatan self-concept ,  dan  ganjaran  atas prestasi.  Dari  penelitian  ini  disimpulkan perlunya pelibatan orangtua di sekolah untuk
Jurnal Pendidikan Ilmu Sosial, Vol. 23, No. 1, Juni 2013: 42-58
mendorong  peningkatan  prestasi  akademik siswa di sekolahnya.
Dari uraian di atas dapat diperoleh kesim- pulan bahwa sekolah unggul adalah sekolah yang  bermutu  total  Sekolah  yang  bermutu total adalah sekolah  yang dalam pengelola- annya  sehari-hari  menerapkan  manajemen mutu terpadu sebagai ciri khas sekolah yang efektif. Salah satu perbedaan antara sekolah yang unggul dengan yang tidak unggul secara manajemen adalah terciptanya budaya mutu yang ada di sekolah tersebut atau tidak. Sekolah unggul adalah sekolah yang ber- mutu  total.  Sebelum  membahas  lebih  jauh tentang sekolah bermutu total , ada baiknya mengerti lebih dahulu tentang apa itu mutu ? Mutu atau kualitas secara etimologi merupakan terjemahan dari kata quality . Meskipun tidak ada definisi mengenai kualitas yang diterima secara universal, Fandy Tjiptono (2001, hal 3) mengidentifikasi pengertian mutu ke dalam beberapa elemen, diantaranya : (1) kualitas meliputi  usaha  memenuhi  atau  melebihi harapan  pelanggan,  (2)  kualitas  mencakup produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan, (3)  kualitas  merupakan  kondisi  yang  selalu berubah. Dengan berdasarkan elemen-elemen tersebut  Goetsch  dan  Davis  (dalam  Fandy Tjiptono,  2001,  hal.  4)  membuat  definisi mengenai kualitas yaitu kualitas merupakan suatu  kondisi  dinamis  yang  berhubungan dengan  produk,  jasa,  manusia,  proses,  dan lingkungan  yang  memenuhi  atau  melebihi harapan.
Sekolah yang berbasis mutu adalah seko- lah yang dalam menjalankan proses pendidik- annya menerapkan total  quality  management (TQM)  atau  Manajemen  Mutu  Terpadu menuju  tercapainya  sekolah  yang  efektif. Manajemen Mutu Terpadu (MMT) merupa- kan  suatu  pendekatan  dalam  menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus- menerus atas produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungannya. Tokoh yang mengemuka- kan tentang TQM adalah Edward Deming.
Selanjutnya oleh Fandy Tjiptono ( 2001, hal. 4)  merumuskan  bahwa  TQM  mempunyai karakteristik-karakteristik sebagai berikut : 1) Fokus pada pelanggan, baik pelanggan internal maupun eksternal, 2). Memiliki  obsesi  yang tinggi  terhadap  kualitas,  3).  Menggunakan pendekatan ilmiah dalam pengambilan kepu- tusan dan pemecahan masalah, 4). Memiliki komitmen jangka panjang, 5)Membutuhkan kerja sama tim, 6) Memperbaiki proses secara berkesinambungan,  7)  Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan, 8). Memberikan kebebasan yang terkendali, 9) Memiliki  ke- satuan tujuan, dan 10) Adanya keterlibatan dan pemberdayaan staf. Penerapan TQM ke dalam dunia pendi- dikan secara konsisten ternyata dapat men- ciptakan sekolah yang bermutu total. Sekolah yang  bermutu  total  adalah  sekolah  yang menerapkan  prinsip-prinsip  mutu.  Edward Deming dalam pendidikan. Jerome S. Arcaro (2005, hal. 43) menyatakan bahwa sekolah yang  bermutu  total  dibangun  dengan  lima pilar mutu, yaitu : (1) fokus pada pelanggan, (2) keterlibatan total, (3) pengukuran), (4) komitmen, dan (5) perbaikan berkelanjutan. Untuk membangun kelima pilar mutu tersebut sekolah mengimplimentasikan prinsip-prinsip mutu  yang  terdiri  dari  14  (empat  belas) perkara, meliputi : (1) menciptakan konsis- tensi  tujuan,  (2)  mengadopsi  filosofi  mutu total, (3) mengurangi kebutuhan pengujian, (4) menilai bisnis sekolah dengan cara baru, (5) memperbaiki mutu dan produktifitas serta mengurangi biaya, (6) belajar sepanjang hayat, (7)  kepemimpinan  dalam  pendidikan,  (8) mengeliminasi rasa takut, (9) mengeliminasi hambatan keberhasilan, (10) tanggung jawab, (11) perbaikan proses, (12) membantu siswa berhasil, (13) komitmen, dan (14). mencipta- kan budaya mutu.

## B. Perubahan Menuju Budaya Mutu
Perubahan budaya menuju ke arah budaya mutu dibutuhkan kepemimpinan yang kuat. Fandy Tjiptono (2000, hal. 153-164) menya-
Proses Perbaikan Berkelanjutan dalam ... (Riadi Nugroho)
takan  bahwa  pemimpin yang  baik  memiliki karakteristik  diantaranya  :  tanggung  jawab yang seimbang, model peranan yang posiitf, memiliki keterampilan komunikasi yang baik, memiliki  pengaruh  positif,  mempunyai kemampuan  untuk  meyakinkan  orang  lain. Pemimpin yang baik tersebut harus mampu memainkan  peran  :  mengatasi  penolakan terhadap perubahan, menjadi perantara bagi kebutuhan kelompok-kelompok di dalam dan di  luar  sekolah,  membentuk  kerangka  etis yang  menjadi  dasar  operasi  setiap  staf  dan sekolah  secara  keseluruhan.  Kepemimpinan yag  beorientasi  pada  kualitas  memiliki karakteristik  sebagai  berikut  :  (1) visible, committed,  dan  knowledgeable ,  (2)  semangat misionaris, (3) target yang agresif, (4) strong driver . Selanjutnya terdapat lima gaya kepe- mimpianm, diantaranya : (1) kepemimpinan otokratis , disebut juga kepemimpinan diktator atau directive , (2) kepemimpinan demokratis , dikenal  pula  kepemimpinan konsultatif atau konsesus, (3) kepemimpinan partisipatif , juga dikenal  dengan  istilah  kepemimpinan  ter- buka, bebas, atau nondirective , (4) kepemim- pinan berorientasi pada tujuan, disebut juga kepemimpinan  berdasarkan  hasil  atau  ber- dasarkan sasaran., (5) kepemimpinan situasio- nal, dikenal pula sebagai kepemimpinan tak tetap  atau kontingensi .  Dari  berbagai  gaya kepemimpinan  tersebut  apabila  sekolah menerapkan budaya mutu maka yang paling tepat adalah gaya kepemimpinan partisipatif yang memiliki  karakteristik :  rasa tanggung jawab yang besar, disiplin pribadi, bersifat jujur, memiliki kredibilitas tinggi, menggunakan akal sehat,  memiliki  energi  dan  stamina  tinggi, memegang teguh komitmen terhadap tujuan sekolah, setia dan tabah dalam menghadapi segala situasi.
Apabila  dikelompokkan  ke  dalam  gaya berpikir maka ada dua jenis manusia pemimpin (Renald Kasali, 2005, hal. 197), yaitu : (1) pemimpin reaktif, dengan karakter cenderung menolak  perubahan,  cepat  tersinggung, mencurigai, wawasan sempit, konservatif, iri,
dengki,  cemburu, cause dan effect ,  dan  (2) pemimpin kreatif, dengan karakter cenderung mendorong  perubahan,  obyektif,  berpikir posisitf, wawasan luas, penuh ide cemerlang, idealis, motivasi tinggi, energetik, intelektual, dan can do oriented/spirit . Untuk melakukan perubahan mutu diperlukan pemimpin yang kreatif yang dapat menggerakkan semua warga sekolah untuk mau berubah. Mutu tidak dapat datang dengan sendiri- nya, mutu harus diciptakan dan untuk men- ciptakan  itu  perlu  perubahan  budaya  dari budaya tradisional ke budaya mutu dimana ciri kahsnya tidak mengenal lelah untuk melaku- kan perbaikan berkelanjutan. Sekolah unggul yang dibangun secara natural selalu bertumpu pada budaya mutu yang dilakukan oleh semua stakeholders sekolah itu. Fandy Tjiptono (1997, hal. 8) mendiskripsikan bahwa budaya kualitas merupakan  sistem  nilai  organisasi  yang menghasilkan lingkungan yang kondusif bagi pembentukan dan perbaikan kualitas secara terus-menerus. Budaya ini tercermin ke dalam sebelas karakteristik berikut : 1) Perilaku sesuai dengan  slogan,  2)  Masukan  dari  pelanggan secara  aktif  dikumpulkan  dan  digunakan untuk  meningkatkan  kualitas  secara  terus- menerus,  3)  Para  karyawan  dilibatkan  dan diberdayakan, 4) Pekerjaan dilakukan dalam tim kerja, 5) Manajer level eksekutif diikut- sertakan  dan  dilibatkan;  tanggung  jawab kualitas tidak didelegasikan, 6). Manajemen puncak  memberi-kan  contoh  dan  panutan mengenai perilaku dan aktivitas yang sesuai dengan harapan organisasi, 7) Sumber  daya yang  memadai  disediakan  dimana  pun  dan kapan pun dibutuhkan, guna menjamin per- baikan kualitas secara terus-menerus, 8).Pen- didikan pelatihan diselenggarakan agar para staf pada semua jenjang memiliki pengetahu- an,  kemampuan  dan  keterampilan  yang dibutuhkan  untuk  meningkatkan  kualitas secara terus menrus, 9) Sistem penghargaan dan  promosi  didasarkan  pada  kontribusi terhadap  perbaikan  kualitas  secara  terus menrus, 10). Rekan kerja dalam sekolah diper-
Jurnal Pendidikan Ilmu Sosial, Vol. 23, No. 1, Juni 2013: 42-58
lakukan  sebagai  pelanggan  internal,  11) Pemasok diperlakukan sebagai mitra kerja. Strategi dasar dalam melakukan perubahan kualitas sehingga memuaskan atau membaha- giakan  pelanggan  adalah  dengan  cara menetapkan tujuan yang jelas, memprakarsai atau  menentukan  kembali  budaya  sekolah, mengembangkan komunikasi yang efektif dan konsisten,  melembagakan  pendidikan  dan pelatihan  dan  mendorong  perbaikan  terus menerus.  Mekanisme  perubahan  budaya tradisional ke budaya kualitas menitikberatkan pada  tujuh  fokus,  yaitu  :  (1)  rencana,  dari berorientasi jangka pendek ke isu-isu strategik masa depan, (2) organisasi, dari hirarkis ke partisipasi,  (3)  pengendalian,  dari  laporan varians ke self control , (4) komunikasi, dari top down ke top down dan bottom up , (5) keputusan, dari ad  hoc /manajemen  krisis ke  perubahan yang terencana, (6) manajemen fungsional, dari  sempit/terbatas,  kompetitif  ke  lintas fungsional, integratif, (7) manajemen kualitas, dari fixing/one shot manufacturing ke preventif/ berkelanjutan, semua fungsi dan proses.
Keberhasilan dalam melakukan perubahan tersebut,  Renald  Kasali  (2005,  hal.  142) menyatakan  bahwa perubahan  akan  terjadi kalau seorang pemimpin dalam hal ini Kepala Sekolah  bisa  mengajak  orang  lain  mampu melihat apa yang bisa ia lihat, menggerakkan, dan mennyelesaikannya. Teknik dalam mela- kukan change management biasanya mengguna- kan teknik putar haluan ( turnaround ). Upaya yang dilakukan dengan teknik ini meliputi : (1)  upaya  langsung  terhadap  manajemen produk  dengan  melakukan  terobosan- terobosan  yang  inovatif  terhadap existing product yang  sangat  membantu  terhadap proses  perkembangan,  dan  (2)  upaya  tidak langsung  melalui  jalur  non-produk,  dengan cara memperbaiki proses, semangat kerja, atau mengubah  asumsi-asumsi  yang  sudah  lama melekat  di  dalam  pikiran  para  eksekutif/ karyawan terhadap produk atau cara kerjanya sehari-hari,  diantaranya  dengan  mengubah budaya  korporat  (melakukan  transformasi
nilai-nilai),  melakukan  efisiensI  dan reorganisasi. Upaya-upaya tersebut tidak hanya membutuhkan sumber daya, dana, alat, dan keterampilan untuk mencapai tujuan, tetapi juga perlu memiliki pengakuan dimana posisi sekarang, gambaran tentang posisi strategis ke depan, destimasi atau sasaran yang jelas, dan pengakuan/penghargaan terhadap para pelaku perubahan. Untuk mewujudkan upaya-upaya tersebut  bukan  hanya  dibutuhkan  seorang berkarakter manajer saja tetapi seorang yang berkarakter pemimpin yang berani mencipta- kan perubahan.
C. Prinsip-prinsip Perbaikan Berkelanjutan Prisip-prinsip  perbaikan  berkelanjutan sebagai salah satu pilar mutu untuk memper- baiki kondisi dari ketujuh komponen di atas menuju  sekolah  bermutu  total,  dilakukan dengan  cara  berikut  :  (1)  mengkaji  proses, dimaksudkan untuk memberikan nilai tambah pada  proses  kerja  sehingga  menghasilkan keluaran yang bermutu, (2) membuat model masukan-keluaran, untuk mengetahui kinerja sebuah  proses  sehingga  dapat  memastikan kemampuan memenuhi permintaan kostumer, mengkoreksi masalah proses sebelum masalah tersebut  mempengaruhi  keluaran,  memper- baiki  proses  untuk  memenuhi  perubahan kebutuhan  kostumer,  (3)  melakukan  per- baikian berkelanjutan dengan teknik mengapa dan teknik benchmarking . Teknik mengapa digunakan untuk mem- bantu menemukan akar penyebab masalah. Teknik  diwali  dengan  bertanya  mengapa sebuah  masalah  terjadi  dan  berulang-ulang ditanyakan mengapa masalah itu terjadi sampai diketemukan penyebab dasarnya (Jerome S. Arcaro, 2002, hal. 2006). Sedangkan teknik benchmarking , bertujuan untuk memperoleh keunggulan  kompetitif  untuk  mengidentifi- kasi, mengukur dan menyamai atau melebihi praktik-praktik terbaik baik di dalam maupun di luar sekolah. Benchmarking memungkinkan Anda untuk mendapatkan pandangan baru terhadap praktik-praktik standar, mengidentifi-
Proses Perbaikan Berkelanjutan dalam ... (Riadi Nugroho)
kasi tujuan-tujuan keunggulan, dan memfasi- litasi proses perbaikan kaizen dan terobosan

## D. Faktor-faktor yang Berpotensi Mengalami
Perbaikan Berkelanjutan Menurut Jerome S. Arcaro (2005, hal. 15) ada lima pilar mutu yang sangat menentukan bagi sekolah yang bermutu total, yaitu : (1) fokus pada kostumer, (2) keterlibatan total, (3) pengukuran, (4) komitmen, dan (5) perbaikan berkelanjutan.  Implementasi  kelima  pilar mutu dalam pendidikan yang menghasilkan sekolah  unggul  atau  sekolah  efektif  atau sekolah berstandar internasional tidak dapat dipisah-pisahkan, ibarat membangun rumah maka kelima hal tersebut bagaikan pilar yang kuat bagi terwujudnya rumah yang indah dan berharga mahal.
Terwujudnya sekolah yang bermutu total sangat  membutuhkan  proses  tahapan  yang cukup  panjang.  Oleh  karena  itu  satu  pilar mutu  yang  dibangun  adalah  bagaimana melakukan perbaikan berkelanjutan terhadap sistem  mutu  yang  dikembangkan  oleh sekolah..  Moedjiarto  (2002,  hal.  3-4), menyatakan  bahwa  ada  tiga  tipe  sekolah unggul,  yaitu  :  (1)  tipe  I,  sekolah  yang inputnya  unggul  dan  menghasilkan  lulusan yang bermutu unggul, (2) tipe II, sekolah yang memiliki fasilitas unggul sehingga dalam proses belajar mengajar berjalan lancar dan meng- hasilkan lulusan yang bermutu tinggi, (3) tipe III,  sekolah  yang  penekanannya  pada  iklim belajar  yang  positif  dilingkungan  sekolah, dimana sekolah mampu memproses siswa yang bermutu rendah ( input rendah) tetapi dapat menghasilkan  lulusan  yang  bermutu  tinggi ( output tinggi).  Oleh  karena  sebagian  besar sekolah menengah kejuruan memiliki karak- teristik inputnya rendah maka dalam pemba- hasan makalah ini sekolah unggul yang dijadi- kan  acuan  untuk  dibahas  adalah  sekolah unggul tipe ketiga.
Perbaikan berkelanjutan sebagai salah satu pilar mutu dalam mewujudkan sekolah yang
bermutu total difokuskan pada tujuh faktor, meliputi : (1) iklim yang kondusif, (2) keter- libatan stakeholders sebagai pelanggan internal dan eksternal dalam perencananaan mutu, (3) tercapainya  harapan  terhadap  prestasi  aka- demik, (4) kesempatan, tanggung jawab dan partisipasi siswa, (5) pemberian ganjaran dan insentif sekolah, (6) tata tertib dan disiplin sekolah, (7) pelaksanaan kurikulum dan proses pembelajaran di sekolah. Untuk melakukan perbaikan berkelanjutan dalam tujuh kompo- nen di atas perlu diidentifikasi kekuatan dan kelemahan  dari  masing-masing  komponen seperti dalam tabel 1.
Pemecahan  masalah untuk  mewujudkan sekolah  unggul  dengan  pendekatan  mana- jemen  mutu  terpadu  diarahkan  pada  upaya mengubah kelemahan menjadi peluang dengan menggunakan siklus pemecahan masalah.

## E. Penciptaan Iklim Sekolah yang Kondusif
Iklim  bukan  saja  menunjukkan  mutu kehidupan di sekolah, tetapi juga memberikan pengaruh  terhadap  perubahan  di  sekolah, kebiasaan kerja dan gaya kerja kepala sekolah, guru, dan siswa. Iklim terutama memberikan perubahan positif terhadap mutu belajar dan mutu mengajar.. Menurut Raka Joni (dalam Modjiarto, 2002, hal. 36) sekolah yang men- dapatkan predikat baik atau unggul ditandai dengan adanya hubungan yang akrab, penuh pengertian dan rasa kekeluargaan antar civitas sekolah. Keakraban dan kekeluargaan antar warga sekolah membutuhkan apa yang disebut komunikasi yang efektif . Komunikasi  yang  dibangun  diantara stakeholders yang ada dapat menaikkan keber- hasilan dalam bekerjasama dengan pihak lain. Wood  (dalam  Moedjiarto,  2002,  hal.  45) mengemukakan  bahwa  komunikasi  yang efektif bukanlah suatu proses satu arah dari kepala sekolah menuju guru tetapi merupakan proses dua arah dan bahkan multi arah antara kepala  sekolah  dengan  para  guru  dengan orangtua murid dan masyarakat luas. Salah satu ciri  khas  budaya  mutu  adalah  membangun
komunikasi  yang  efektif  diantara  anggota organisasi  yang  ada,  apabila  itu  di  sekolah yaitu:  antara  kepala  sekolah  dengan  semua warga sekolah, Fandy Tjiptono (2005, 43-52) mengemukakan  bahwa  kunci  komunikasi sekolah yang efektif dibutuhkan lima macam keterampilan pokok, yaitu :
1. Mendengarkan Ada beberapa kiat untuk meningkatkan kemampuan mendengarkan, diantaranya : a)
Lakukan pendekatan dengan sikap positif, b) Jangan mencari-cari alasan, c) Pertahankan konsentrasi,  d)  Carilah  sesuatu  yang  mem- bangkitkan minat Anda, e) Jangan terperang- kap dan membiarkan Anda terburu-buru, f) Tempatkan diri Anda pada posisi orang lain, g) Bersikap kritis terhadap isi pesan, h) Jangan ragu-ragu untuk bertanya.
Tabel 1. Membangun Perbaikan Berkelanjutan SMKN – 3 Pati FAKTOR KEKUATAN KELEMAHAN Keterlibatan stakeholders sebagai pelanggan internal dan eksternal dalam perencanaan mutu Pemecahan masalah dalam proses perencanaan dilakukan secara bersama-sama saat mengembangkan sekolah bermutu terpadu Team work yang dibentuk terkadang tidak efektif , selalu menunggu instruksi dan pegawai tidak banyak terlibat dalam pengambilan keputusan Harapan memperoleh prestasi akademik Dalam bidang produktif sering menjadi juara dalam lomba ketrampilan kejutuan baik di tingkat propinsi maupun tingkat nasional Mutu keluaran memiliki angka ketidaklulusan masih tinggi dan perolehan nilai standar nasional dan internasional belum mencapai persyaratan yang telah ditentukan Kesempatan, tanggung jawab dan partisipasi siswa Setiap kegiatan yang mengukur keunggulan kompetitif selalu ada informasi dan selalu melibatkan guru, karyawan dan siswa Keterlibatan staf dan siswa lebih banyak karena inisiatif dari lingkungan eksternal belum tumbuh dari suatu budaya mutu Pemberian ganjaran dan insentif sekolah Penghargaan untuk staf dan siswa yang berprestasi diwujudkan dalam bentuk barang, kesempatan berkarir dan pujian Morale kerja sebagian staf tidak terdorong untuk ikut berprestasi dan cenderung merespon negatif terhadap orang lain yang berhasil Tata tertib dan disiplin sekolah Kehadiran siswa dan guru/karyawan di sekolah tetap terkendali dan peraturan disusun disamping secara kedinasan juga disusun berdasar aspirasi warga sekolah Pemberian sangsi kepada warga sekolah yang melanggar tata tertib sering kali tidak ada persepsi yang sama dan cenderung permisif Pelaksanaan kurikulum dan proses pembelajaran Dokumen kurikulum tersedia secara lengkap dan proses pembelajaran berlangsung secara efektif serta tersedianya jam pelajaran tambahan Program perbaikan bagi siswa yang belum tuntas mengalami keterbatasan waktu dan dilakukan secara kurang efektif

## Proses Perbaikan Berkelanjutan dalam ... (Riadi Nugroho)
2. Memberi dan menerima umpan balik.
Ada beberapa kiat untuk meningkatkan keterampilan dalam memberikan umpan balik, yaitu: a) Berikan umpan balik secara spesifik, b) Berikan alasan untuk komentar Anda, c) Pusatkan  pada  perilaku  yang  dapat  diubah yang berada dalam kendali orang tersebut, d) Berikan  uraian  yang  konstruktif  bukan evaluasi  maupun  uraian  yang  destruktif,  e) Ungkapkan  pendapat/opini  sebagai  opini, bukan  sebagai  fakta,  f)  Hindari  ungkapan- ungkapan yang bersifat menyerang yang dapat menimbulkan  emosional,  g)  Berikan  pujian yang  tulus  secara  langsung  kepada  yang berprestasi  baik,  h)  Berikan  kritikan  secara halus dan disampaikan secara pribadi, i) Bila timbul pertentangan dengan seseorang selesai- kan secara rasional dan persuasif, j) Bila timbul penolakan  terhadap  permintaan  usahakan menjawab dengan singkat tidak bertele-tele.
Sedangkan kiat untuk menerima umpan balik, yaitu : a)Dengarkan  umpan  balik  ter- sebut secara teliti, b) Usahakan pikiran tetap dingin  dan  jangan  membangun  tembok,  c) Perhatikan hal-hal yang dipertanyakan atau yang  menjadi  keberatan,  d)  Ungkapkan kembali  dengan  kata-kata  sendiri  apa  yang anda  dengarkan,  e)  Mintalah  penjelasan, jangan  berlebihan  dalam  bereaksi  terhadap umpan  balik,  f)  Evaluasi  ketepatan  dan manfaat potensial umpan balik tersebut bagi Anda.
3. Menunjukkan ketegasan
Perilaku tegas bisa membantu dalam hal- hal  berikut  :  a)  Menjalin  komunikasi  yang terbuka dan jujur, b) Belajar untuk tenang dan mengurangi  kekawatiran,  c)  Mempelajari kemampuan sosial yang membentuk hubung- an antar pribadi yang lebih erat, d) Menerima tanggung jawab atas apa yang terjadi dalam hidup Anda baik di tempat tinggal maupun di  tempat  kerja  anda,  e)  Membuat  lebih banyak keputusan dan pilihan dengan bebas,
menyadari bahwa Anda memiliki hak-hak dan sistem nilai pribadi tertentu, f) Melindungi diri Anda dari manipulasi yang dilakukan orang lain
4. Menangani konflik Dalam  menangani  konflik,  Anda  bisa menggunakan  pendekatan-pendekatan berikut: a) Gunakan pendekatan mendengar- kan aktif dan refl ektif, b) Gunakan pendekat- an perilaku yang tegas, c) Kurangi kendala- kendala  komunikasi  antar  pihak-pihak,  d) Pusatkan  perhatian  pada  pokok-pokok masalah, e) Kenali dan nilailah dengan teliti tindakan yang diputuskan
5. Memecahkan masalah Proses  pemecahan  masalah  tidak  dapat dilakukan sendiri tetapi membutuhkan kolega atau  bahkan  komitmen  bersama  (dengan bawahan, kolega, atau bahkan atasan anda). Oleh sebab itu dibutuhkan proses :
a. Sebagai manajer, Anda perlu berbagi fakta,  perasaan,  nilai-nilai  dan pendapat  mengenai  situasi/masalah yang  dihadapi  dengan  mereka  yang dapat memberikan kontribusi positiif b. Anda  menggali  situasi  tersebut  dari sebanyak  mungkin  sudut  pandang yang ada dengan cara mencari masukan dari orang lain yang terlibat c. Anda  mengkaji  pemecahan- pemecahan  tersebut  berdasarkan kriteria  yang  telah  disepakati  guna mencapai hasil yang positif d. Anda  menyetujui  pemecahan  yang paling  memenuhi  kriteria  untuk keinginan orang-orang tertentu.
Terjadinya komunikasi yang efektif akan berdampak  terciptanya  iklim  yang  positif, untuk  itu  kepala  sekolah  sebagai  manager hendaknya mengambil posisi sebagai konselor dan  pelatih.  Sebagai  konselor  manajer diharapkan bisa membantu dan memberikan
Jurnal Pendidikan Ilmu Sosial, Vol. 23, No. 1, Juni 2013: 42-58
saran  atau  pendapat  kepada  warga  sekolah dalam mengatasi berbagai permasalahan yang berkaitan  dengan  pekerjaan,  maupun  yang berhubungan dengan persoalan dan tekanan pribadi  yang  dibawa  ke  dalam  pekerjaan sehari-hari. Sedangkan sebagai pelatih, kepala sekolah harus memiliki kemampuan berikut : (1) menetapkan target-target yang spesifik, jelas dan dapat dicapai, (2) menjalin dan meme- lihara  hubungan  kerja  yang  akrab  dengan semua warga sekolah, (3) mempertahankan cara pemecahan masalah bersama, (4) mema- hami  perasaan  pribadi  warga  sekolah  yang dibimbing,  dan  (5)  mendengarkan  dengan aktif
F. Keterlibatan Stakeholders dalam Peren- canaan Mutu Perencanaan adalah penetapan langkah- langkah yang akan diambil untuk mencapai suatu tujuan yang telah disepakati bersama. Apabila perencanaan yang dilakukan meng- gunakan  perencanaan  mutu  maka  semua stakeholders dilibatkan  dalam  pemecahan masalah. Langkah perencanaan mutu adalah mengidentifikasi  keluaran,  mengidentifikasi kostumer  dan  mengidentifikasi  keinginan kostumer (Jerome S. Arcaro, 2005, hal. 124). Dari  langkah-langkah  tersebut  akan  men- dapatkan data untuk dapat dijadikan pijakan dalam  pengambilan  keputusan.  Dalam perencanaan,  Moedjiarto  (2002,  hal.  39) mengemukakan bahwa lingkup perencanaan meliputi : (1) penentuan tujuan yang ingin dicapai, (2) penentuan langkah-langkah yang akan diambil, termasuk penetapan teknik/cara yang akan dipergunakan, penetapan peralatan/ perlengkapan  yang  akan  dipergunakam, penetapan cara melakukan penilaian terhadap proses maupun hasil, (3) penetapan waktu, kapan kegiatan harus dimulai, berapa lama dan kapan  harus  berakhir,  (4)  penetapan  dana yang diperlukan untuk melaksanakan kegiatan. Untuk  melaksanakan  perencanan  mutu tersebut  diperlukan team  work yang  dapat
bekerjasama  secara  sinergis. Tim  yang  solid menurut Fandy Tjiptono (2005, hal 102-115) memiliki karakteristik sebagai berikut : (1) ada kesepakatan terhadap misi, (2) semua anggota menaati peraturan tim yang berlaku, (3) ada pembagian  tanggung  jawab  dan  wewenang yang  adil,  (4)  orang  beradaptasi  terhadap perubahan. Kunci keberhasilan kerjasama tim ditentukan oleh tiga faktor yang saling ber- kaitan  mempengaruhi  kinerja  dan  produk- tifitas suatu tim, yaitu :
1. Organisasi secara keseluruhan (budaya):
Filosofi organisasi; Penghargaan; Harapan; dan Norma. 2. Tim itu sendiri : Manajemen pertemuan; Manajemen konflik; Prosedur operasi; dan Pernyataan misi
3. Para individu anggota tim: Kesadaran diri; Apresiasi terhadap perbedaan individual;
Empati; Perhatian King  (dalam  Fandy  Tjiptono,  2005,  hal 106) menganjurkan ada sepuluh strategi yang ia  sebut Ten  Team  Commandments untuk meningkatkan kinerja setiap tim dalam rangka pencapaian tujuan sekolah. Kesepuluh strategi tersebut adalah : (1) saling ketergantungan, (2) perluasan tugas, (3) penjajaran, (4) bahasa yang  umum,  (5)  kepercayaan/respek,  (6) kepemimpinan/keanakbuahan  yang  dibagi rata, (7) keterampilan pemecahan masalah, (8)  keterampilan  menangani  konfrontasi/ konflik,  (9)  penilaian/tindakan,  dan  (10) perayaan. Untuk meningkatkan motivasi dan pro- duktivitas staf, kepala sekolah perlu member- dayakan  seluruh  staf  dalam  pengambilan keputusan sehingga staf memahami tugasnya dan dapat memberikan kontribusi nyata bagi pencapaian prestasi sekolah termasuk prestasi akademik  siswa.  Pemberdayaan  menuntut enam  kondisi  prasyarat  (Fandy  Tjiptono,
2005, hal. 111), yaitu :
1. Karakter. Berkenaan dengan siapa sesung- guhnya  seseorang  itu,  yaitu  integritas pribadi  yang  tercermin  dalam  :  visi  dan antusiasme, kebijaksanaan, semangat dan
Proses Perbaikan Berkelanjutan dalam ... (Riadi Nugroho)
komitmen, disiplin diri, tanggung jawab, ketekunan  dan  kesabaran,  keyakinan, kejujuran dan sifat dapat dipercaya
2. Keterampilan/keahlian.  Berkenaan  de- ngan apa yang dapat dilakukan seseorang, misalnya  pengetahuan  dan  kecakapan seseorang  dalam  aktivitas-aktivitas  yang berhubungan dengan pekerjaan
3. Kesepakatan yang saling menguntungkan ( win-win  agreement ).  Berkenaan  dengan kontrak sosial yang menggambarkan hasil, pedoman,  sumber  daya,  pertanggung- jawaban dan konsekuensi 4. Pengawasan diri. Berkaitan dengan inisiatif dan pengendalian diri berkenaan dengan kesepakatan yang saling menguntungkan 5. Struktur. Berkaitan dengan format organi- sasional dan aktivitas fungsional berkena- an dengan pelaksanaan kesepakatan yang saling menguntungkan 6. Pertanggungjawaban.  Berkaitan  dengan pembentukan dan penerimaan tanggung- jawab personal untuk mempengaruhi dan mendatangkan hasil. Setelah kondisi prasyarat terpenuhi, maka selanjutnya perlu melakukan evolusi pember- dayaan pegawai. Evolusi ini mencakup enam aspek  yang  akan  mengalami  tiga  tahapan perubahan  dari  posisi  tradisional,  ke  keter- libatan  staf  dan  pemberdayaan  staf.  Untuk lebih memahami perhatikan tabel berikut ini:
ASPEK TARAF LINGKUNGAN TEMPAT KERJA TRADISIONAL KETERLIBATAN STAF PEMBERDAYAAN STAF Upaya perbaikan Program saran Pengukuran kinerja Tim menangani masalah- masalah yang diidentifikasikan dan seleksi oleh manajemen Tim secara konsisten menganalisa dan memperbaiki proses. Masalah-masalah diidentifikasi oleh tim Kekuatan pengambilan keputusan Atas ke bawah Rantai komando Perubahan-perubahan yang disarankan Pengambilan keputusan berbasis tim yang terbatas Tim membuat keputusan yang berkaitan dengan proses Tim memberikan masukan bagi keputusan-keputusan strategik Penghargaan Individu dibayar atas saran-saranya Penilaian atas dan bonus atas prestasi kerja individual Penghargaan bagi tim atas rekomendsinya Companywide gainsharing Penghargaan bagi tim atas solusinya Team-based gainsharing Fokus manajemen Mengawasi Melatih Memfasilitasi Fokus organisasi Keterampilan, spesialitas, disiplin, profesional Departemen, produk, proses, produksi Pelanggan, produk, proses, produksi Tabel 2. Aspek-Aspek Keterlibatan Staf dan Pemberdayaan Staf
Pemilihan  strategi  pemberdayaan  yang akan  diterapkan  dapat  dilakukan  dengan mempertimbangkan dua dimensi, yairu : (1) job content , artinya menggambarkan tugas dan prosedur yang dibutuhkan untuk melaksana- kan pekerjaan tertentu, dan (2) job context , menggambarkan kesesuaian antara pekerjaan dengan misi, tujuan, dan sasaran organisasi secara keseluruhan dan organizational setting dimana  pekerjaan  tersebut  dilaksanakan. Berdasarkan kedua dimensi ini terdapat lima strategi pemberdayaan, yaitu : (1) No Discreti- on , menggambarkan tugas yang sangat rutin dan repetitif, staf tidak dilibatkan dalam peng- ambilan keputusan yang berkaitan dengan job content dan job context , (2) Task Setting , yaitu staf diberikan tanggung jawab penuh terhadap keputusan atas job content dan sedikit tanggung jawab job  context ,  staf  diberdayakan  dalam membuat  keputusan mengenai  cara  terbaik untuk merampungkan tugas yang diberikan,
(3) Participatory empowerment , staf dilibatkan dalam sebagian pengambilan keputusan atas job content maupun job context , mereka dilibat- kan dalam indentifikasi masalah, pengembang- an alternatif, dan rekomendasi alternatif, (4) Mission  Defining ,  dimana  staf  diberdayakan untuk memutuskan job context saja, dan (5) Self-management ,  yaitu  memberikan  wewe- nang  penuh  kepada  staf  untuk  mengambil keputusan mengenai job content dan job context .
G. Harapan Meraih Prestasi Akademik Jerome S. Arcaro (2005, hal. 199) , menge- mukakan bahwa mutu keluaran dirumuskan dengan masukan ditambah proses nilai tam- bah. Tidak ada satu pun siswa yang mengingin- kan  kegagalan,  tetapi  masih  banyaknya peserta  didik  yang  gagal  dalam  menempuh ujian  nasional  dan  tidak  terpenuhinya  per- olehan nilai standar nasional membuktikan bahwa  terdapat  kelemahan  dalam  aspek masukan dan proses nilai tambah. Apabila kegagalan tersebut tidak dimanaj dengan baik akan mengurangi keyakinan diri dan sekolahnya sehingga ini akan mempenga-
ruhi secara keseluruhan dalam mewujudkan sekolah bermutu total. Siswa yang bermutu adalah siswa yang dapat mengubah kegagalan- nya menjadi rasa optimisme sehingga timbul harapan  baru  untuk  meraih  keberhasilan. Renald Kasali (2005, hal. 411) mengemuka- kan bahwa harapan yang positif dapat menjadi lokomotif  penggerak  untuk  menciptakan perubahan.  Ia  menimbulkan  hasrat  dan dorongan-dorongan, yang baru berhenti bila harapan itu sudah terpenuhi. Agar harapan membuahkan kenyataan maka perlu meng- hindari hal-hal sebagai berikut : (1) mencegah keputusasaan, kepala sekolah harus melakukan upaya-upaya  yang  bersifat  pencegahan  ter- hadap rasa putus asa semua warganya khusus- nya siswa dan guru, (2) keletihan ( getting tired ), kepala  sekolah  harus  menghindari  faktor- faktor  yang  dapat  menghentikan  harapan, diantaranya : perubahan tidak memberikan titik terang, terlalu sering berganti arah dan pimpinan, dan berjalan tanpa keyakinan, dan (3) hilang arah ( getting lost ), kepala sekolah harus  selalu  bersama-sama  dengan  semua warganya agar dapat memotivasi staf dalam perjalanan meraih keberhasilan sehingga tidak kehilangan arah.
Taufiq Pasiak (2006, hal. 146-151) meng- identifikasi bahwa kesuksesan hidup seseorang tidak hanya ditentukan karena memiliki IQ ( Intelligence Quotient ) saja tetapi juga ditentu- kan karena memiliki kecerdasan EQ ( Emotio- nal  Quotient )  dan  kecerdasan SQ ( Spiritual Quotient ). Pembimbingan di sekolah selama ini  selalu  menekankan  pada  pembinaan berpikir rasional ( IQ ) saja dan kurang dalam pembimbingan  mematangkan  emosi  ( EQ ) dan kurang dalam pembimbingan spiritualitas ( SQ ).  Seseorang  yang  memiliki  kecerdasan EQ dan SQ maka  ia  dapat  mengubah  rasa pesimisme menjadi optimisme. Orang pesimis melihat  dan  mempersoalkan  perasaannya terhadap sebuah kejadian, tetapi orang optimis melihat  dan  mempersoalkan  masalahnya. Kepala sekolah membimbing warganya agar menghindari  pesimisme  yang  ciri-cirinya
Proses Perbaikan Berkelanjutan dalam ... (Riadi Nugroho)
adalah sebagai berikut : 1) Jika berbuat salah, memberi label atau gelar yang buruk pada diri sendiri,  2)  Jika  tidak  berhasil  melakukan sebuah pekerjaan, lebih suka melihat- hal-hal yang negatif ketimbang hal-hal positif, 3) Jika  melakukan  kesalahan  kecil,  akan membesar-besarkan  dan  melebih-lebihkan- nya, 4). Mudah curiga, 5) Mnelihat hidup ini hanya hitam dan putih, 6) Jika ada kejadian yang  beruntun  dan  kompleks,  mudah  dan cepat  sekali  mengambil  kesimpulan,  7) Melakukan overgeneralisasi yang  negatif,  8)
Lebih cenderung mencari untung untuk diri sendiri.
Selanjutnya  Renald  Kasali  (2006,  hal. 251-255)  mengemukakan  bahwa  seseorang yang  telah  mengalami  kegagalan  ia  perlu menghadapi kegagalan dengan penuh kebe- ranian,  dan  seorang  pemimpin  wajib  mem- bimbing warganya agar memiliki kemampuan untuk  memanajemen  diri  dengan  baik. Kemampuan  memanajemen  diri  tersebut meliputi tiga hal, diantaranya : (1) berpikir rasional ( IQ ), setidaknya ada tiga kemampuan berpikir  rasional  yaitu  :  berpikir  analitis, berpikir kritis, berpikir kreatif, (2) kematangan emosi ( EQ) meliputi keterampilan untuk sadar diri,  motivasi  diri,  keterampilan  sosial,  dan kemanfaatan diri sosial, (3) keutuhan spiritual ( SQ ) diperoleh melalui integritas diri, peng- hormatan pada kehidupan, dan penyebaran kasih sayang dan cinta. Bangkitnya  motivasi  diri  mendorong seseorang  untuk  mempunyai  harapan  yang tinggi. Harapan yang tinggi tersebut tertuang dalam tujuan akademik yang telah ditentukan sekolah  dan  harus  dicapai  oleh  siswa  dan pendidik.  Tujuan  akademik  tersebut  yaitu prestasi  akademik  yang  setinggi-tingginya. Kemampuan  memanajemen  diri  siswa  akan mendorong ke arah tercapainya prestasi aka- demik  yang  diinginkan  oleh  semua  pihak. Kepala Sekolah mempunyai peran yang sangat penting dalam menciptakan iklim belajar yang positif, agar tujuan akademik tersebut dapat tercapai  dengan  baik.  Memberikan  latihan
dan bimbingan pada para guru, merupakan suatu upaya untuk mempermudah tercapainya tujuan akademik. Penghargaan dan imbalan atas tercapainya tujuan akademik merupakan suatu perangsang positif untuk meningkatkan motivasi, baik guru maupun siswa.

## H. Pemberian  Ganjaran  dan  Insentif Sekolah
Pemberian  reward  (ganjaran)  bagi  staf atau  siswa  yang  berprestasi  merupakan perghargaan atas tercapainya target mutu yang ditetapkan dan dapat diberikan dalam bentuk ganjaran-ganjaran  sosial,  pengakuan  verbal guru,  stiker-stuker,  tanda  penghargaan, pernyataan-pernyataan  tertulis  dan  tanda pengharagaan  yang  berasal  dari  hasil  kerja siswa  yang  menonjol.  Sedangkan  insentif adalah pendorong, dorongan, atau perangsang dan diberikan karena suatu prestasi yang baik pada akhir suatu kegiatan dengan tjuan untuk memberikan dorongan dan semangat kerja. Sekolah  yang  unggul  selalu  menetapkan sistem ganjaran dan insentif yang jelas yang dapat  mendorong  pencapaian  target  mutu yaitu  prestasi  akademik  yang  tinggi (Moedjiarto, 2002, hal. 116-117). Ganjaran bagi guru dapat meningkatkan semangat kerja dan morale kerja yang tinggi.
Morale  kerja  menurut  Kimball  Wiles (dalam Piet A. Sahertian, 2000, hal. 155) ada- lah reaksi mental/emosional terhadap tugas. Ada  dua  macam  morale  kerja,  yaitu  :  (1) morale kerja yang tinggi, ditandai dengan pe- nuh kegembiraan, ketetapan hati, antusiasme, rasa senasib seperjuangan, ingin bekerjasama, selalu mengambil inisiatif, dan (2) morale kerja yang  rendah,  ditandai  dengan  sering  mela- mun,  bermalas-malasan,  suka  menganggur, sering  ,emimggalkan  tugas,  sering  datang terlambat,  selalu  cekcok/konmflik  dengan orang lain, apatis terhadap tugas, tidak demo- kratis,  sering  datang  terlambat.  Penyebab morale kerja rendah adalah : kebutuhan tidak terpenuhi, beban kerja yang berat, persoalan- persoalan  pribadi,  dan  guru-guru/karyawan
tidak sejahtera. Proses mutu untuk menangani guru yang memilki morale kerja menurut Peter F. Oliva (dalam P.A. Sahertian, 2000, hal. 46- 49) dengan menggunakan pendekatan : (1) direktif, dengan menggunakan penguatan atau hukuman, (2) non direktif, dengan mengguna- kan  psikologi  humanistik,  (3)  kolaboratif, dengan menggunakan ilmu jiwa kognitif. Cara meningkatkan staf yang memiliki morale kerja yang rendah diantaranya : (1) menangani staf yang malas, (2) Membantu staf yang pudar, (3) membantu staf yang sudah tua, (4) mena- ngani staf yang indemokratis, (5) menangani staf yang selalu menentang, (6) menangani staf agar  dapat  menemukan  kepercayaan  diri sendiri, (7) menciptakan staf harmoni, dan (8) mengatasi konflik antar staf

## I. Memberikan  Kesempatan,  Tanggung
Jawab, dan Partisipasi Siswa Salah satu budaya mutu adalah keterlibat- an  total  baik  internal  customer  maupun eksternal customer dalam setiap kegiatan yang ada  di  sekolah.  Hasil  penelitian  Effective School  Consortia  Network  (ESCN)  yang dinyatakan oleh Emer, Everstone dan Butter (dalam Moedjiarto, 2002, hal. 100) membukti- kan bahwa di sekolah unggul, siswa cenderung untuk  mengembangkan  diri,  rasa  tanggung jawab  dan  kepercayaan  pada  diri  sendiri. Umumnya siswa diberi kesempatan seluas-luas- nya untuk memberikan masukan yang berguna bagi pengembangan dan pengimplementasian kebijakan disiplin sekolah, disamping itu siswa juga diberi kesempatan dan tanggung jawab dalam hal-sebagai berikut : (1) berkomunikasi dengan para guru dan karyawan, (2) menen- tukan pilihan jurusannya, (3) mengembang- kan bakat dan pengalaman belajar, (4) ber- partisipasi dalam diskusi kelas, (5) membantu dalam pengelolaan di sekolah, (6) memberi- kan  masukan  pada  proses  pengembangan pengajaran, (7) menggali bakat dan melibat- kan diri dalam upaya mencari pengalaman- pengalaman di luar kegiatan rutin kelas, (8) mengikuti program pendidikan dan pengajar-
an khusus bagi siswa jenius dan berbakat, (9) ikut  menjaga  kebersihan  dan  ketertiban lingkungan sekolah, (10) masuk ke perguruan tinggi  lewat  jalur  penelusuran  minat  dan bakat, (11) mengikuti lebih dari satu kegiatan ekstrakurikuler, (12) mengikuti perlombaan- perlombaan  di  tingkat  kabupaten,  propinsi dan nasional dan internasional, (13) menjadi anggota  pasukan  pengibar  bendera  untuk siswa yang memiliki prestasi tinggi. Pemberian kesempatan, tanggung jawab dan partisipasi diatas  merupakan  wujud  bahwa  sekolah melakukan transformasi mutu.

## J. Tata Tertib dan Disiplin Sekolah
Peraturan  dan  disiplin  dalam  lingkup sekolah  seringkali  dipandang  oleh  warga sekolah  sebagai  sesuatu  yang  menghambat kebebasan, pada hal tata tertib dan disiplin tersebut mestinya dimaksudkan untuk men- cegah hal-hal negatif yang dapat menghambat tercapainya  tujuan  sekolah.  Bagi  Collins (dalam Renald Kasali, 2006, hal. 329-333), bukan aturan dan bukan budaya yang penting tetapi  budaya  disiplin  dimana  ditekankan bukan  pada  kepatuhan  sikap  secara  kaku terhadap  sebuah  peraturan,  melainkan kepatuhan  terhadap  ketentuan-ketentuan bisnis yang seharusnya dijaga. Ada tiga pilar utama yang membentuk budaya disiplin agar terjadi di sekolah, yaitu : (1) Discipline people , manusia yang diseleksi ditempatkan dengan baik,  (2) Discipline  action ,  strategi  yang diimplementasi dengan benar, (3) Discipline thought , mengikat kerja bukan hanya dengan disiplin, melainkan budaya displin. Ketiga pilar disiplin tersebut merupakan manifestasi dari tumbuhnya budaya mutu di sekolah. Bukti bahwa adanya budaya disiplin di sekolah terlihat dari hal-hal berikut : (1) peraturan tertulis tentang tingkah laku yang harus  dijalani  siswa  dan  dibenarkan  oleh sekolah, (2) peraturan diinformasikan secara tegas kepada seluruh warga sekolah, (3) meng- ajarkan perilaku dan budi pekerti yang baik, (4)  penertiban  waktu,  (5)  diberlakukannya
Proses Perbaikan Berkelanjutan dalam ... (Riadi Nugroho)
sangsi-sangsi dan hukuman terhadap pelang- garan, (6) suasana saling menghargai antara warga sekolah, (7) adanya standar tertulis ten- tang perilaku siswa yang dilaksanakan secara konsisten, (8) adanya norma-norma tertulis tentang perilaku siswa yang diterapkan secara konsekwen.

## K. Pelaksanaan  Kurikulum  dan  Proses Pembelajaran
Kurikulum  bisa  diartikan  sebagai  buku atau dokumen pegangan guru yang diperguna- kan  untuk  melaksanakan  kegiatan  proses belajar  mengajar.  Keterlibatan  siswa  dalam penjabaran dan pengembangan kurikulum di sekolah  perlu  dilakukan  sebab  yang  akan menjalankan kurikulum adalah siswa sekali- pun itu menjadi tugas guru. Budaya mutu pada pelaksanaan kurikulum dapat terlihat melalui hal-hal berikut : (1) guru selalu kreatif dan efektif  dalam  pengembangan  metode  pem- belajaran, (2) kurikulum memuat perangkat meliputi tujuan pembelajaran, materi pembe- lajaran, proses belajar mengajar yang diperlu- kan, evaluasi, (3) bahan ajar disusun dengan tidak memberatkan dan tidak meringankan siswa serta sesuai dengan kemampuan siswa untuk mempelajarinya dan disediakan lengkap dengan  jadwal  waktunya,  (4)  penggunaan strategi dan metodologi mengajar yang sesuai,
(5) menyediakan garis besar yang menggam- barkan  kurikulum  untuk  orangtua (Moedjiarto, 2002, hal. 132-135) Salah  satu  tahapan  dalam  pelaksanaan kurikulum  adalah  proses  pembelajaran  dan dalam proses pembelajaran terdapat evaluasi.
Kegagalan siswa dalam mengikuti evalusi akhir disebabkan beberapa faktor, diantaranya : (1) kemampuan  akademik,  (2)  persiapan  yang kurang maksimal, (3) tingkat kesukaran soal yang terlalu tinggi, dan (4) tidak dilaksanakan sistem perbaikan hasil evaluasi secara konsis- ten.  Perbaikan  mutu  pada  sistem  evaluasi diarahkan  pada  upaya  melakukan  sistem perbaikan  bagi  siswa  yang  gagal  mencapai
standar tuntas dengan pembelajaran mastery learning . Badan Standar Nasional Pendidikan telah menetapkan bahwa dalam pelaksanaan kurikulum satuan pendidikan, standar tuntas belajar  adalah  75  %.  Strategi  mutu  dalam peningkatan  angka  kelulusan  dilakukan melalu pemberian latihan kepada siswa berupa ujicoba  ujian  nasional  dilakukan  sebanyak mungkin dengan mengadakan tindak lanjut hasil evaluasi yaitu program perbaikan. Standar tuntas belajar dalam evaluasi harian maupun, mid semester dan semester direrapkan diatas 75  %.  Teknik-teknik  perbaikan  bagi  siswa yang belum mencapai standar tuntas dilaku- kan secara konsisten dan efektif berdasarkan hasil-hasil  penelitian yang  dilakukan  secara profesional.

## SIMPULAN
Sekolah  unggul  adalah  sekolah  yang bermutu  total.  Sekolah  yang  bermutu  total adalah  sekolah  yang  menerapkan  budaya mutu dalam pengelolaannya. Sekolah unggul atau sekolah efektif atau sekolah berstandar internasional adalah sekolah yang menerapkan prinsip-prinsip  mutu  yang  dibangun  di  atas lima pilar mutu yaitu : (1) fokus pada kostumer, (2)  keterlibatan  total,  (3)  pengukuran,  (4) komitmen, dan (5) perbaikan berkelanjutan. Pada  proses  perbaikan  berkelanjutan, terdapat minimal tujuh komponen yang perlu mendapat perbaikan mutu, yaitu : (1) iklim yang kondusif, (2) keterlibatan stakeholders sebagai  pelanggan  internal  dan  eksternal dalam perencananaan mutu, (3) tercapainya harapan  terhadap  prestasi  akademik,  (4) pemberian ganjaran dan insentif sekolah, (5) kesempatan, tanggung jawab dan partisipasi siswa, (6) tata tertib dan disiplin sekolah, (7) pelaksanaan kurikulum dan proses pembelajar- an  di  sekolah.  Untuk  membangun  budaya mutu  dalam  mewujudkan  sekolah  unggul diperlukan  kepemimpinan  yang  kuat  yaitu kepemimpinan yang kreatif dan partisipatif

## DAFAR PUSTAKA
Departemen Pendidikan Nasional, 2003, Program Pengembangan SMK Berstandar Nasional dan Internasional.  Pedoman  Penyelenggaraan .  Jakarta.  Direktorat  Pendidikan  Menengah Kejuruan. Jakarta
Arcaro, Jerome S. 2005, Pendidikan Berbasis Mutu. Prinsip-prinsp Perumusan dan Tata Langkah. Yogyakarta. Pustaka Pelajar Offset.
Moedjiarto, 2002, Sekolah Unggul. Duta Graha Pustaka.
Piet  A.  Sahertian,  2000, Konsep  Dasar  dan  Teknik  Supervisi  Pendidikan  dalam  Rangka Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta. PT Rineka Cipta.
Taufiq Pasiak,  2006, Manajemen  Kecerdasan.  Memberdayakan  IQ,  EQ,  dan SQ  untuk Kesuksesan Hidup . Bandung, PT Mizan Pustaka.
Fandy Tjiptono dan Anastasia Diana. 2000, TQM. Total Quality Management . Yogyakarta, Andi Offset.
Fandy Tjiptono . 2005, Prinsip-prinsp Total Quality Service. Yogyakarta, Andi Offset.