## PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA PEGAWAI BADAN PUSAT STATISTIK DI KALIMANTAN BARAT

## DENGAN WORK ENGAGEMENT SEBAGAI VARIABEL MEDIASI

## HAKIM AZIZI

## ABSTRAK
Organisasi  membutuhkan pemimpin yang baik karena kepemimpinan sangat penting dalam sebuah organisasi. Apabila organisasi memiliki pemimpin yang baik maka organisasi dapat mencapai tujuannya, sebaliknya apabila organisasi tidak memiliki pemimpin yang baik maka organisasi akan mengalami kegagalan. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh  Gaya  Kepemimpinan    terhadap    Kinerja    pegawai  di  BPS  Kalimantan  Barat dengan  Work  engagement  sebagai  mediator.  Teknik  pengambilan  sampel  yang  digunakan dalam  penelitian  ini  adalah  Stratifikasi,  proporsional  dan  purposive,  dan  analisis  yang digunakan  adalah  analisis  deskriptif  dan  analisis  jalur.  Hasil  penelitian  menunjukkan bahwa;  1:  Gaya  kepemimpinan  tidak  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai. Hipotesis 2: Gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap work engagement. Hal ini berarti  semakin  baik  kepemimpinan  di  BPS  Kalimantan  Barat,  maka  work  engagement pegawai  semakin  meningkat.  Hipotesis  3:  Work  engagement  berpengaruh  signifikan terhadap  kinerja  pegawai.  Hal  ini  berarti  semakin  baik  work  engagement,  maka  kinerja pegawai  semakin  meningkat.  Berdasarkan  hasil  perhitungan  dengan  membandingkan  nilai β1  (pengaruh  langsung  gaya  kepemimpinan  terhadap  kinerja  pegawai)  dan  nilai  β2×β3 (pengaruh  tidak  langsung  gaya  kepemimpinan  terhadap  kinerja  pegawai)  diperoleh β1  0,103  dan  (β2×β3)  0,231  sehingga  β1<(β2×β3),  dimana  pengaruh  gaya kepemimpinan  terhadap  kinerja  pegawai    secara  tidak  langsung  lebih  besar  dari  pengaruh gaya  kepemimpinan  terhadap  kinerja  pegawai  secara  langsung,  ini  berarti  bahwa  work engagement mampu memediasi pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai.
Kata Kunci : Gaya Kepemimpinan, Work Engagement, Kinerja Pegawai

## 1. PENDAHULUAN

## 1.1 Latar Belakang
Organisasi  merupakan  wadah  bagi  sekelompok  orang  yang  bekerja  secara terkoordinasi  untuk  mencapai  tujuan  bersama  (Jones,  2013).    Di  dalam  sebuah  organisasi, karakter  seorang  pemimpin  dan  gaya  yang  diterapkan  dalam  kepemimpinannya  memberi pengaruh yang sangat besar terhadap jalannya organisasi dan kelangsungan hidup organisasi tersebut. Organisasi membutuhkan pemimpin yang baik karena kepemimpinan sangat penting dalam sebuah organisasi. Apabila organisasi memiliki pemimpin yang baik maka organisasi dapat mencapai tujuannya, sebaliknya apabila organisasi tidak memiliki pemimpin yang baik maka  organisasi  akan  mengalami  kegagalan.  Sukses  atau  tidaknya  karyawan  dalam  prestasi kerja juga dapat dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan atasannya. Pemimpin memiliki peran didalam  mendorong  karyawan  untuk  engage  yaitu  dengan  mendukung  rasa  saling  percaya,
saling  menghormati,  dan  hubungan  timbal  balik  dengan  bawahan  (Bezuijen,  van  Dam,  van den  Berg  &  Thierry,  2010).  Karyawan  akan  membalas  kualitas  perlakuan  atasan  mereka tersebut  dengan  engage  dan  menampilkan  perilaku  yang  positif.  Hal  tersebut  diwujudkan dalam work  engagement yang  tinggi  (Fangyi  Liao-Holbrook,  2012).  Karyawan  yang memiliki work engagement yang tinggi, memiliki pengalaman positif terhadap pekerjaannya, dimana  dia  merasa  bersemangat,  tertarik  dan  mau  mengerahkan  usaha  serta  terlibat  dalam pekerjaan  tersebut.  Teori work  engagement menggarisbawahi  pada  peranan  kualitas pemimpin  dan  mencoba  untuk  menjelaskan  bagaimana  pemimpin  mendorong  kinerja karyawan dengan meningkatkan tingkat emosional dan komitmen karyawan (Bakker & Leiter , 2010).
Badan  Pusat  Statistik  (BPS)  merupakan  organisasi  pemerintah  yang  bergerak  di bidang  statistik  dan  pelayanan  data.  Kinerja  pegawai  yang  tinggi  sangatlah  diharapkan  oleh organisasi ini. Semakin banyak pegawai yang mempunyai kinerja tinggi, maka produktivitas organisasi  secara  keseluruhan  akan  meningkat,  sehingga  organisasi  ini  akan  dapat melaksanakan  tugasnya  secara  optimal.  Akhir-akhir  ini  kinerja  pegawai  BPS  Kalimantan Barat  semakin  menurun.  Pengaruh  yang  berasal  dari  lingkungannya  sangat  dominan,  teman kerja yang menurun semangatnya dan tidak adanya contoh  yang bisa dijadikan acuan dalam pencapaian  prestasi  kinerja  yang  baik.  Semua  itu  merupakan  sebab  menurunnya  kinerja pegawai BPS dalam bekerja.
BPS  Kalimantan  Barat  untuk  beberapa  kegiatan  survei  berdasarkan  laporan  kegiatan tahunan  menempati  peringkat  sepuluh  besar  terbawah,  seperti  kegiatan  pengolahan  Survei Angkatan Kerja Nasional (Sakernas) di tahun 2016 menduduki peringkat 24 dari 34 provinsi. Kegiatan yang sama pada tahun 2017 menduduki peringkat 31 dari 34 provinsi, sedangkan di tahun  2018  dengan  kegiatan  yang  sama  juga  menduduki  peringkat  27  dari  34  provinsi. Kegiatan Survei Biaya Hidup di tahun 2018 untuk laporan hasil survei komoditas menduduki perimngkat  29  dari  34  provinsi  ,  bahkan  untuk  laporan  Lembar  Kerja  (LK)  menduduki peringkat 33 dari 34 provinsi. Berdasarkan angka-angka tersebut dapat dilihat bahwa pegawai BPS Kalimantan Barat  mengalami  penurunan kinerja. Hal  ini dapat  disebabkan oleh faktor- faktor  yang  mempengaruhinya  diantaranya;  kepemimpinan, work  engagement ,  kepuasan kerja dan faktor-faktor yang lain.
Berdasarkan  permasalahan  tersebut  diatas  maka  perlu  dilakukan  penelitian  dengan judul:  “ PENGARUH  GAYA  KEPEMIMPINAN  TERHADAP  KINERJA  PEGAWAI

## BADAN  PUSAT  STATISTIK  DI  KALIMANTAN  BARAT  DENGAN WORK ENGAGEMENT SEBAGAI VARIABEL MEDIASI ”.

## 1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan  latar  belakang  tersebut,  maka  perumusan  masalah  yang  dapat diungkapkan adalah sebagai berikut.
1. Apakah  gaya  kepemimpinan  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai  Badan Pusat Statistik di Kalimantan Barat?
2. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap work engagement pegawai Badan Pusat Statistik di Kalimantan Barat?
3. Apakah work engagement berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai Badan Pusat Statistik di Kalimantan Barat?

## 1.3 Tujuan Penelitian
1. Untuk menguji dan menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai Badan Pusat Statistik di Kalimantan Barat.
2. Untuk  menguji  dan  menganalisis  pengaruh  gaya  kepemimpinan  terhadap work engagement pegawai Badan Pusat Statistik di Kalimantan Barat.
3. Untuk  menguji  dan  menganalisis  pengaruh work  engagement terhadap  kinerja  pegawai Badan Pusat Statistik di Kalimantan.

## 2. TINJAUAN PUSTAKA

## 1.1 Landasan Teori

## 1.1.1 Gaya kepemimpinan
Terry dalam Thoha (2010) mengartikan bahwa Kepemimpinan adalah aktivitas untuk mempengaruhi  orang-orang  supaya  diarahkan  mencapai  tujuan  organisasi.  Kepemimpinan meliputi  proses  mempengaruhi  dalam  menentukan  tujuan  organisasi,  memotivasi  perilaku pengikut  untuk  mencapai  tujuan,  mempengaruhi  untuk  memperbaiki  kelompok  dan budayanya. Kepemimpinan dapat  didefinisikan sebagai  perilaku seorang individu  sementara ia terlibat dalam pengarahan kegiatan-kegiatan kelompok.
1). Gaya kepemimpinan transformasional
Gaya  kepemimpinan  transformasional  dicirikan  sebagai  pemimpin  yang  berfokus pada  pencapaian  perubahan  nilai-nilai,  kepercayaan,  sikap,  perilaku,  emosional,  dan kebutuhan bawahan menuju perubahan yang lebih baik di masa depan.
Bass  dalam  Basri  (2011)  menyatakan  Kepemimpinan  Transformasional  punya sejumlah komponen sebagai berikut:
1. Pengaruh yang Diidealkan (Idealized Influence)
Pemimpin  transformasional  berperilaku  dengan  cara  yang  memungkinkan  mereka dianggap  sebagai  model  ideal  bagi  pengikutnya.  Pemimpin  dikagumi,  dihargai,  dan dipercayai.  Pengikut  mengidentifikasi  diri  mereka  dengan  pemimpin  dan  ingin menirunya. Pemimpin dipandang pengikutnya punya kemampuan, daya tahan, dan faktor penentu yang luar biasa.
2. Motivasi yang Inspiratif (Inspirational Motivation)
Pemimpin  transformasional  berperilaku  dengan  cara  yang  mampu  memotivasi  dan menginspirasi  orang-orang  yang  ada  di  sekeliling  mereka  dengan  memberi  makna  dan tantangan atas kerja yang dilakukan oleh para pengikutnya. Semangat tim meningkat.
3. Stimulasi Intelektual (Intellectual Stimulation)
Pemimpin  transformasional  merangsang  usaha  pengikutnya  untuk  kreatif  dan  inovatif dengan  mempertanyakan  anggapan  dasar  (asumsi),  memetakan  masalah,  dan memperbaharui pendekatan-pendekatan lama.
4. Pertimbangan Individual (Individualized Consideration)
Pemimpin  transformasional  memberi  perhatian  khusus  atas  kebutuhan  setiap pengikut dalam rangka mencapai prestasi dan perkembangan dengan bertindak sekaligus pelatih dan pembimbing.
2). Gaya kepemimpinan transaksional
Gaya  kepemimpinan  transaksional  lebih  berfokus  pada  hubungan  pemimpin  dan bawahan,  mereka  lebih  banyak  mengawasi,  mengontrol  dan  memberikan  perintah-perintah untuk diselesaikan oleh bawahannya.
Komponen  dalam  kepemimpinan  transaksional  menurut  Bass  dalam  Basri  (2011) sebagai berikut:
1. Contingent Reward:
Kepemimpinan Contingent Reward melibatkan pemberian pekerjaan oleh pemimpin atau menambah persetujuan pengikut atas kebutuhan apa yang harus dituntaskan dengan janji atau reward aktual yang ditawarkan dalam  pertukarannya dengan derajat kepuasan yang muncul dari pekerjaan tersebut.
2. Management-by-Exception (MBE).
MBE  terdiri  atas  Management-by-Exception  Aktif  (MBE-A)  dan  Management-by- Exception Pasif (MBE-P). Dalam MBE-A, pemimpin secara aktif merancang perangkat guna  memantau  penyelewengan  dari  standard,  kesalahan,  dan  error  yang  ditunjukkan oleh  pengikut  untuk  selanjutnya  dilakukan  langkah-langkah  perbaikan.  Dalam  MBE-P, pemimpin secara pasif menunggu terjadinya penyelewengan, kesalahan, dan error untuk muncul  terlebih  dahulu  baru  kemudian  mengambil  langkah  perbaikan.  MBE-A  efektif untuk  dilakukan  dalam  situasi  pekerjaan  yang  penuh  bahaya.  MBE-P  efektif  untuk dilakukan  tatkala  pemimpin  membawahi  pengikut  yang  cukup  banyak  dan  mereka melakukan pelaporan kepadanya.
3. Laissez-Faire:
Kepemimpinan  Laissez-Faire  adalah  penghindaran  atau  ketiadaan  kepemimpinan, dan  merupakan  kepemimpinan  yang  paling  tidak  efektif.  JIka  dibandingkan  dengan kepemimpinan transaksional, laissez-faire tidak menunjukkan transaksi sama sekali.

## 1.1.2 Work Engagement
Bakker  &  Leiter  (2010)  mendefinisikan  work  engagement  sebagai  konsep  motivasi, dimana  karyawan  yang  engaged  merasa  terdorong  untuk  berjuang  menghadapi  tantangan kerja.  Pemimpin  memiliki  peran  didalam  mendorong  karyawan  untuk  engage  yaitu  dengan mendukung  rasa  saling  percaya,  saling  menghormati,  dan  hubungan  timbal  balik  dengan bawahan  (Bezuijen,  van  Dam,  van  den  Berg  &  Thierry,  2010).  Karyawan  akan  membalas kualitas  perlakuan  atasan  mereka  tersebut  dengan  engage  dan  menampilkan  perilaku  yang positif. Hal tersebut diwujudkan dalam work engagement yang tinggi (Fangyi Liao-Holbrook, 2012).  Teori  work  engagement  menggarisbawahi  pada  peranan  kualitas  pemimpin  dan mencoba  untuk  menjelaskan  bagaimana  pemimpin  mendorong  kinerja  karyawan  dengan meningkatkan tingkat emosional dan komitmen karyawan (Bakker & Leiter (2010).
Khan  (dalam  Mujiasih  &  Ratnaningsih  2012)  mendefinisikan  engagement  sebagai penguasaan  karyawan  sendiri  terhadap  peran  individu  dalam  pekerjaan,  dimana karyawanakan  mengikat  diri  dengan  pekerjaannya,  kemudian  akan  bekerja  dan mengekspresikan diri secara fisik, kognitif dan emosional selama memerankan performanya.
Secara  ringkas  Schaufeli,  Salanova,  Gonzales-Roma,  &  Bakker,  (2006)  menjelaskan mengenai dimensi yang terdapat dalam work engagement, yaitu:
1. Vigor ,  merupakan  curahan  energi  dan  mental  yang  kuat  selama  bekerja,  keberanian untuk  berusaha  sekuat  tenaga  dalam  menyelesaikan  suatu  pekerjaan,  dan  tekun  dalam
menghadapi kesulitan kerja. Juga kemauan untuk menginvestasikan segala upaya dalam suatu pekerjaan, dan tetap bertahan meskipun menghadapi kesulitan.
2. Dedication ,  merasa  terlibat  sangat  kuat  dalam  suatu  pekerjaan  dan  mengalami  rasa kebermaknaan, antusiasme, kebanggaan, inspirasi dan tantangan.
3. Absorption , dalam bekerja karyawan selalu penuh konsentrasi dan serius terhadap suatu pekerjaan. Dalam bekerja waktu terasa berlalu begitu cepat dan menemukan kesulitan dalam memisahkan diri dengan pekerjaan.

## 1.1.3 Kinerja Pegawai
Suatu  organisasi  perusahaan  didirikan  karena  mempunyai  tujuan  tertentu  yang  ingin dan  harus  dicapai.  Dalam  mencapai  tujuannya  setiap  organisasi  di  pengaruhi  perilaku organisasi. Salah satu kegiatan yang paling lazim di lakukan dalam organisasi adalah kinerja karyawan,  yaitu  bagaimana  ia  melakukan  segala  sesuatu  yang  berhubungan  dengan  sesuatu pekerjaan atau peranan dalam organisasi.
Moeheriono (2012) dalam bukunya menyimpulkan pengertian kinerja karyawan atau definisi kinerja atau performance sebagai hasil kinerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok  orang  dalam  suatu  organisasi  baik  secara  kualitatif  maupun  secara  kuantitatif, sesuai  dengan  kewewenangan,  tugas  dan  tanggung  jawab  masing-masing  dalam  upaya mencapai  tujmuan  organisasi  bersangkutan  secara  legal,  tidak  melanggar  hukum  dan  sesuai dengan moral ataupun etika.
Menurut  Mangkunegara  (2010)  indikator  kinerja  pegawai  dapat  dinilai  dari  hal-hal sebagai berikut :
1) Kualitas  kerja,  menunjukkan  kerapihan,  ketelitian,  keterkaitan  hasil  kerja  dengan  tidak mengabaikan  volume  pekerjaan.  Adanya  kualitas  kerja  yang  baik  dapat  menghindari tingkat  kesalahan,  dalam  penyelesaian  suatu  pekerjaan  yang dapat bermanfaat bagi kemajuan organisasi.
2) Kuantitas kerja, menunjukkan banyaknya jumlah jenis pekerjaan  yang dilakukan dalam suatu  waktu  sehingga  efisiensi  dan  efektivitas  dapat  terlaksana  sesuai  dengan  tujuan organisasi.
3) Pelaksanaan  tugas  adalah  seberapa  jauh  karyawan  mampu  melakukan  pekerjaannya dengan akurat atau tidak ada kesalahan.
4) Tanggung  jawab,  Menunjukkan    seberapa    besar    pegawai    dalam    menerima    dan melaksanakan  pekerjaannya,  mempertanggung  jawabkan  hasil  kerja  serta  sarana  dan prasarana yang digunakan dan perilaku kerjanya setiap hari.
H 1 H 2 H 3 Gaya Kepemimpinan (X) Work Engagement (M) Kinerja Pegawai (Y)

## 1.2 Kerangka Konseptual dan Hipotesis Penelitian
Berdasarkan  teori  dan  hasil  penelitian  sebelumnya  maka  dapat  dibentuk  kerangka konseptual penelitian seperti terlihat pada Gambar 1.

## Gambar 1. Kerangka Konseptual Penelitian
Sumber: dari berbagai sumber
Berdasarkan  hubungan  antar  variabel  dalam  kerangka  konseptual  penelitian  dapat dirumuskan  hipotesis  penelitian  mengacu  pada  rumusan  masalah,  tujuan  penelitian,  kajian pustaka dan penelitian terdahulu seperti berikut:
H 1 :  Gaya  Kepemimpinan  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai  BPS  di Kalimantan Barat.
H 2 :  Gaya  Kepemimpinan  berpengaruh  signifikan  terhadap Work  Engagement pegawai BPS di Kalimantan Barat.
H 3 : Work  Engagement berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai  BPS  di Kalimantan Barat.

## 3. METODE PENELITIAN

## 3.1. Bentuk Penelitian
Bentuk penelitian ini merupakan penelitian kausalitas yang menguji pengaruh variabel independen  terhadap  variabel  dependen,  serta  pengaruh  variabel  indenpenden  terhadap variabel dependen dengan menggunakan variabel mediasi.

## 3.2. Populasi dan Sampel Penelitian
Jumlah  Populasi  penelitian  ini  adalah  pegawai  BPS  se-Kalimantan  Barat  sebanyak 341 orang. Dari populasi tersebut diambil sampel sebanyak 100 orang dengan metode Slovin. Teknik  pengambilan  sampel  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  stratifikasi, proporsional dan purposive.

## 3.3. Variabel Penelitian
Berdasarkan  pokok  masalah  dan  hipotesis  yang  diajukan,  variabel  bebas  dalam penelitian  ini  adalah  adalah  Gaya  kepemimpinan  (X),  variabel  terikat  kinerja  pegawai  (Y), dan variabel mediasi adalah work engagement (M)

## 3.4. Definisi Operasional Variabel
Berikut  ini  dijelaskan  definisi  operasional  dari  variabel  gaya  kepemimpinan, work engagement , dan kinerja pegawai sebagai berikut.
Kepemimpinan  didefinisikan  sebagai  proses  di  mana  individu  memengaruhi sekelompok  individu  untuk  mencapai  tujuan  bersama.  (Northouse,  2013:5).  Indikator- indikator  yang  diukur  dalam  variabel  ini  mengacu  pada  pendapat  Bass  dan  Avolio  dalam Northouse (2013).
Work  engagement didefinisikan  sebagai  sebuah  motivasi  dan  pusat  pikiran  positif yang berhubungan dengan pekerjaan yang dicirikan dengan vigor, dedication dan absorption. Indikator-indikator yang diukur dalam variabel ini mengacu pada pendapat Schaufeli (2011).
Kinerja  didefinisikan  sebagai  hasil  kerja  secara  kualitas  dan  kuantitas  yang  dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.    Indikator-indikator  yang  diukur  dalam  variabel  ini  mengacu  pada  pendapat Mangkunegara   (2010).

## 3.5. Uji Instrumen Data
a) Uji Validitas
Validitas  adalah  kemampuan  dari  skala  untuk  mengukur  konsep  yang  diharapkan (Sekaran,  2011).  Sebuah  instrumen  dikatakan  valid  apabila  mampu  mengukur  apa  yang diinginkan, dan mampu mengungkapkan data dari variabel yang diteliti secara tepat. Korelasi product  moment  yang  dilaksanakan  dengan  bantuan  program Statistical  Package  for  Social Sciences (SPSS).  Hasil  perhitungan  yang  diperoleh  akan  dibandingkan  dengan  angka  kritis tabel korelasi pada taraf signifikan 5%. Jika hasil perhitungan korelasi product moment sama dengan  atau  lebih  besar  dari  nilai  r  pada  angka  kritis  maka  pernyataan  tersebut  dikatakan valid.
b) Uji Reliabilitas
Uji  reliabilitas  dimaksudkan  untuk  mengetahui  sejauh  mana  hasil  pengukuran  tetap konsisten  apabila  dilakukan  pengukuran  dua  kali  terhadap  gejala  yang  sama  dengan menggunakan alat ukur yang sama. Uji reliabilitas dilakukan dengan menghitung cronbach’s
alpha dari masing-masing instrumen yang dipakai dalam 1 variabel. Instrumen yang dipakai dalam variabel tersebut dikatakan andal bila cronbach’s alpha > 0,60 (Sekaran, 2011).

## 3.6. Metode Analisis
Model  analisis  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  analisis  deskriptif  dan  analisis jalur.
a) Analisis Deskriptif
Dalam  penelitian  ini  penulis  menggunakan  metode  analisis  deskriptif.  Deskripsi variabel  penelitian  dilakukan  untuk  mendapatkan  persepsi  responden  terhadap  pernyataan yang diberikan terkait dengan variabel-variabel penelitian yang digunakan.
b) Analisis Jalur (Path Analysis)
Metode  analisis  yang  digunakan  adalah  metode  analisis  jalur  (path  analysis). Digunakan untuk menganalisis pola hubungan diantara variabel. Model ini untuk mengetahui pengaruh  langsung  maupun  tidak  langsung  seperangkat  variabel  bebas  (eksogen)  terhadap varabel terikat (endogen) Sani dan Maharani (2013:74).

## 4. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

## 4.1. Analisis Deskriptif
Kategori yang digunakan adalah skala interval 5 (Suliyanto:2011), dapat diuraikan sebagai berikut:
1). Kepemimpinan (X)
Berdasarkan  hasil  penelitian  variabel  kepemimpinan  mempunyai  rata-rata  sebesar  3,63 yang berarti kepemimpinan di BPS Kalimantan Barat dianggap baik.
2). Work Engagement (M)
Rata-rata  dari  seluruh  item  pada  variabel work  engagement sebesar  3,85  yang  berarti work engagement di BPS Kalimantan Barat dianggap baik.
3). Kinerja pegawai (Y)
Berdasarkan  hasil  penelitian  dapat  disimpulkan  bahwa  persepsi  responden  terhadap kinerja  pegawai  secara  keseluruhan  adalah  baik  yaitu  dengan  rata-rata  variabel  kinerja pegawai sebesar 3,86.

## 4.2. Pengujian Asumsi Klasik
1) Uji Normalitas
Berdasarkan  hasil  uji  One-Sample  Kolmogorov-Smirnov  ini  menghasilkan Asymp.Sig.  (2-tailed) sebesar  0,736  (struktur  1)  dan    sebesar  0,952  (struktur  2).  Hasil  ini dibandingkan  dengan  tingkat  alpha  yang  telah  digunakan  sebelumnya  yaitu  5%.  Output tersebut menunjukan bahwa nilai Asymp.Sig. (2-tailed) dari semua variabel  lebih besar dari 5 %,  atau Asymp.Sig.  (2-tailed) ≥  alpha  5%,  yang  berarti  bahwa  data    tersebut  berasal  dari populasi yang terdistribusi normal.
2) Uji Linieritas
Berdasarkan  Perhitungan  uji  linieritas  seperti  yang  terlihat  pada  Tabel  4.15,  nilai Linierity pada  strutur  1  sebesar  0,000<0,05    dan  nilai Linierity pada  strutur  2  sebesar 0,000<0,05, sehingga dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan linier antara variabel gaya kepemimpinan dengan work engagement dan variabel gaya kepemimpinan, work engagement dengan kinerja pegawai.
3) Uji Multikolinieritas
Berdasarkan  Perhitungan  uji  multikolinieritas  dihasilkan    untuk  toleransi  sebesar 0,842  dan  variance  Infation  Factor  (VIF)  sebesar  1,187  sehingga  dapat  disimpulkan  dapat disimpulkan  bahwa  semua  variabel  bebas  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  tidak  terjadi multikolinieritas karena nilai Variance Inflation Factor (VIF) kurang dari 10 dan toleransi di atas 10%, yang berarti tidak terjadi adanya hubungan yang linear (multikolinearitas) diantara variabel variabel independen.
4) Uji Heterokedastisitas
Berdasarkan  hasil  pengujian  yang  sudah  dilakukan  menunjukkan  bahwa  pada  uji heterokedastis  pertama tingkat  signifikansi  untuk  kepemimpinan sebesar 0,282 dan pada uji heterokedastis  kedua  tingkat  signifikansi  untuk  kepemimpinan  sebesar  0,944  dan work engagement sebesar 0,903 dimana keduanya berada di atas 0,05 yang berarti kedua variabel baik  kepemimpinan  maupun work  engagement dalam  model  regresi  ini  bebas  dari  problem heterokedastisitas.

## 4.3. Analisis Jalur
Pengujian  data  dilakukan  dengan  analisis  jalur (path  analysis), yaitu  menguji  pola hubungan  yang  mengungkapkan  pengaruh  variabel  atau  seperangkat  variabel  terhadap variabel  lainnya,  baik  pengaruh  langsung  maupun  pengaruh  tidak  langsung.  Hasil  analisis jalur dilakukan dengan tahapan sebagai berikut.
(1)  Analisis  Pengaruh  Langsung  Kepemimpinan  (X),  Terhadap Work  Engagement (M).
Untuk  mengetahui  pengaruh  langsung  Kepemimpinan  (X)  terhadap Work Engagement (M) pegawai BPS di Kalimantan Barat , dilakukan analisis pengaruh dengan menggunakan metode regresi dengan model regresinya sebagai berikut:
................................................................   (1)
Berdasarkan analisis diperoleh:
Hasil  koefisien  path  pengaruh  kepemimpinan  transformasional  (X)  terhadap Work engagement (M) terlihat seperti Tabel 2.
Tabel 1
Hasil Koefisien Jalur Pengaruh Kepemimpinan Transformasional (X)
Terhadap Work Engagement (M). Variabel Terikat Variabel Bebas Standardized Koefisien Beta Nilai t Sig. Keterangan Work Engagement (M)  Kepemimpinan (X) 0,397 4,283 0,000 Signifikan R 2 0,158
Sumber: data diolah 2018
Dengan demikian diperoleh model:
.............................................................…...(2)
Berdasarkan  Tabel  1  tersebut  dapat  diketahui  bahwa standardized  koefisien  beta variabel gaya kepemimpinan (X) sebesar 0,397 dengan signifikan 0,000, hal tersebut berarti jika gaya kepemimpinan (X) mengalami peningkatan maka work engagement (M) juga akan mengalami  peningkatan  atau  semakin  sering  pemimpin  menunjukkan  perilaku kepemimpinan maka semakin tinggi work engagement pegawai BPS di Kalimantan Barat.
(2)  Analisis  Pengaruh  Langsung  Kepemimpinan  (X)  dan Work  Engagement (M) Terhadap Kinerja (Y).
Untuk mengetahui pengaruh langsung Kepemimpinan (X) dan Work Engagement (M) terhadap Kinerja (Y) pegawai BPS di Kalimantan Barat , dilakukan analisis pengaruh dengan menggunakan metode regresi dengan model regresinya sebagai berikut:
.................................................   (3)
Berdasarkan analisis diperoleh:
Hasil  koefisien  pengaruh  kepemimpinan  (X)  dan Work  Engagement (M)  terhadap kinerja (Y) dapat dilihat pada Tabel 4.

## Tabel 2
Hasil Koefisien Jalur Kepemimpinan (X) dan Work Engagement (M) Terhadap Kinerja Pegawai (Y) Variabel Terikat Variabel Bebas Standardiz ed Koefisien Beta Nilai t Sig. Keterangan Kinerja Pegawai (Y) Kepemimpinan (X) 0,103 1,202 0.232 Tidak Signifikan Work Engagement (M) 0,581 6,756 0.000 Signifikan R 2 0,396
Sumber: data diolah 2018
Dengan demikian diperoleh model:
.................................................  (4)
Berdasarkan  Tabel  2  dapat  dilihat  bahwa standardized  coefficients  beta variabel kepemimpinan  (X)  sebesar  0,103  dengan  taraf  signifikan  sebesar  0,232,  dan standardized coefficients  beta variabel work  engagement (M)  sebesar  0,581  dengan  taraf  signifikan sebesar  0,000  hal  tersebut  berarti  jika  gaya  kepemimpinan  (X)  dan work  engagement (M) mengalami  peningkatan  maka kinerja pegawai  (Y)  juga akan mengalami peningkatan atau semakin sering pemimpin menunjukkan perilaku kepemimpinan dan work engagement yang kuat maka akan semakin tinggi kinerja pegawai BPS di Kalimantan Barat.

## 3. Perhitungan Pengaruh langsung dan Tidak Langsung
Berdasarkan Summary dan Koefisien Jalur 1 dan 2, maka dapat diketahui besarnya pengaruh langsung, pengaruh tidak langsung, dan pengaruh total antar variabel. Perhitungan pengaruh antar variabel adalah sebagai berikut:
(1) Pengaruh langsung (Direct Effect / DE)
a) Pengaruh  langsung  variabel  kepemimpinan  terhadap  variabel  kinerja  dapat  dilihat  dari nilai beta atau Standardized Coefficient adalah sebagai berikut.
b) Pengaruh  langsung  variabel  kepemimpinan  terhadap  variabel work  engagement dapat dilihat dari nilai beta atau Standardized Coefficient adalah sebagai berikut.
c) Pengaruh langsung variabel work engagement terhadap variabel kinerja dapat dilihat dari nilai beta atau Standardized Coefficient adalah sebagai berikut.

## (2) Pengaruh tidak langsung (Indirect Effect / IE)
Pengaruh  variabel  kepemimpinan  terhadap  variabel  kinerja  melalui  variabel work
engagement dapat diperoleh dengan menggunakan rumus sebagai berikut.
Nilai  sebesar  0,231  memiliki  arti  bahwa  pengaruh  tidak  langsung  variabel  kepemimpinan terhadap  kinerja  melalui  variabel work  engagement adalah  sebesar  0,231  atau  23,1%. Berdasarkan  hasil  tersebut,  dimana  pengaruh  tidak  langsung  >  pengaruh  langsung  ,  hal  ini berarti variabel work engagement dapat digunakan sebagai mediator pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja.

## (3) Pengaruh total
Pengaruh  total  diperoleh  dari  hasil  perhitungan  pengaruh  total (total  efect) dengan menggunakan rumus sebagai berikut.
Tottal effect = pengaruh langsung + pengaruh tidak langsung
Pengaruh  total  kepemimpinan  terhadap work  engagement dan  kinerja  adalah  sebesar  0,334 atau 33,4%.

## 3. Pemeriksaan Validasi Model
Dalam  hal  ini,  interpretasi  terhadap  R 2 m  sama  dengan  interpretasi  koefisien determinasi  (R 2 )  pada  analisis  regresi.  Berdasarkan  lampiran  dapat  dilihat  koefisien determinasi  (R 2 )  persamaan  pertama  sebesar  0,551,  koefisien  determinasi  (R 2 )  persamaan kedua sebesar 0,232, maka dapat dihitung dengan rumus sebagai berikut:
Total keragaman data yang dapat dijelaskan oleh model diukur dengan:
Nilai sebesar  0,491  artinya  keragaman  data  yang  dapat  dijelaskan  oleh  model tersebut  adalah  sebesar  49,1%  atau  dengan  kata  lain  informasi  yang  terkandung  dalam  data 49,1%  dapat  dijelaskan  oleh  model  tersebut,  sedangkan  sisanya  50,9%  dijelaskan  oleh variabel lain (yang belum terdapat dalam model) dan error.

## 4.4. Hasil Uji Hipotesis
Berdasarkan hasil perhitungan dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Hipotesis pertama, Uji-t menunjukkan bahwa variabel kepemimpinan berpengaruh positif tidak  signifikan  terhadap  kinerja.  Berdasarkan  hasil  analisis,  diperoleh  koefisien  jalur variabel  X  (kepemimpinan)  terhadap  variabel  Y  (kinerja  pegawai)  adalah  sebesar  0,103 dengan  nilai  signifikansi  0,232>0,05,  maka  Ha  ditolak,  yang  berarti  tidak  terdapat
pengaruh signifikan (yang nyata) dari variabel kepemimpinan terhadap kinerja.
2. Hipotesis  kedua,  Uji-t  menunjukkan  bahwa  variabel  kepemimpinan  berpengaruh  positif signifikan terhadap work engagement . Berdasarkan hasil analisis, diperoleh koefisien jalur variabel  X (kepemimpinan) terhadap variabel  Y  (kinerja karyawan) adalah sebesar 0,397 dengan  nilai  signifikansi  0,000<0,05,  maka  Ha  diterima,  yang  berarti  terdapat  pengaruh signifikan (yang nyata) dari variabel kepemimpinan terhadap work engagement. Ini berarti bahwa semakin kuat kepemimpinan maka work engagement akan semakin baik.
3. Hipotesis ketiga, Uji-t menunjukkan bahwa variabel work engagement berpengaruh positif signifikan  terhadap  kinerja.  Berdasarkan  hasil  analisis,  diperoleh  koefisien  jalur  variabel M ( work engagement ) terhadap variabel Y (kinerja pegawai) adalah sebesar 0,581 dengan nilai signifikansi 0,000<0,05, maka Ha diterima, yang berarti terdapat pengaruh signifikan (yang  nyata)  dari  variabel work  engagement terhadap  kinerja . Ini  berarti  bahwa  semakin kuat work engagement maka kinerja pegawai akan semakin baik.
Tabel 3
Pengaruh Variabel Gaya Kepemimpinan (X) terhadap Kinerja Pegawai (Y) Variabel Mediasi Pengaruh Langsung Pengaruh Tidak Langsung Pengaruh Total Work Engagement (M) 0,103 0,231 0,334
Sumber: data diolah 2018
Berdasarkan  Tabel  3  dimana  pengaruh  langsung  variable  gaya  kepemimpinan terhadap kinerja pegawai sebesar 0,103 dan pengaruh tidak langsung gaya kepemimpinan terhadap  kinerja  pegawai  melalui work  engagement sebesar  0,231.  Berdasarkan  hasil tersebut  berarti  pengaruh  tidak  langsung  >  pengaruh  langsung  ,  sehingga  dapat disimpulkan  bahwa  variabel work  engagement dapat  memediasi  pengaruh  gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai.

## 4.5. Pembahasan
Berdasarkan  hasil  pengujian  ketiga  hipotesis  dalam  penelitian  ini,  berikut  disajikan secara  lengkap  pembahasan  dari  masing-  masing  hasil  pengujian  hipotesis  tersebut  di  atas, yaitu sebagai berikut:
1) Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai
Hasil  analisis  terhadap  penelitian  ini  membuktikan  bahwa  kepemimpinan  di  BPS
Kalimantan Barat berpengaruh positif namun tidak signifikan terhadap kinerja pegawai. Hal ini  ditunjukkan  oleh  nilai  signifikansi 0,232>0,05, maka  Ha  ditolak,  yang  berarti  tidak terdapat pengaruh signifikan (yang nyata) dari variabel kepemimpinan terhadap kinerja.
Menurut  penelitian  sebelumnya  Kuddy  (2014)  menyatakan  variabel  kepemimpinan secara  bersama-sama  dan  secara  parsial  mempunyai  pengaruh  signifikan  terhadap  Kinerja pegawai.  Begitu  juga  dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Setjoadi  et  al  (2016)  terhadap menyatakan transformational  leadership mempengaruhi  kinerja  karyawan  secara  secara positif  dan  signifikan.  Demikian  juga  dengan  Lor  (2017)  dalam  penelitiannya  terhadap kinerja  karyawan,  menyatakan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  secara  langsung mempengaruhi kinerja karyawan.
Dengan  demikian  hasil  analisis  ini  tidak  sejalan  dengan  penelitian  sebelumnya  yang memberikan  informasi  bahwa  kepemimpinan  berpengaruh  signifikan  dan  positif  secara langsung terhadap kinerja karyawan, dimana jika tanda positif menunjukkan bahwa semakin kuat pemahaman dan pelaksanaan kepemimpinan maka semakin kuat kinerja pegawai.
Beberapa  hal  yang  mendasari  penelitian  yang  dilakukan  penulis  memberikan  hasil yang  berbeda  dengan  penelitian  terdahulu,  antara  lain  disebabkan  karena  para  pegawai  di lingkungan  BPS  Kalimantan  Barat  berdasarkan  kuesioner  yang  sudah  diolah,  merasakan bahwa  ada  pimpinan  yang  lebih  mementingkan  kepentingan  pribadi  dari  pada  kepentingan organisasi,  selain  itu  pimpinan  juga  dianggap  kurang  membantu  mengembangkan kemampuan  bawahan.  Beberapa  pegawai  juga  kurang  menyukai  pimpinan  yang  terus- menerus  menyalahkan  padahal  pegawai  tersebut  sudah  berusaha  sebaik  mungkin.  Tetapi terlepas dari beberapa kekurangan pimpinan tersebut, pegawai tetap berusaha melaksanakan tugas dan tanggung jawab dengan sebaik-baiknya.
Hasil penelitian ini sejalan dengan hasil penelitian terdahulu antara lain; penelitian dari Perwitasari dan Helmi (2014) menyimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional tidak memiliki  kontribusi  dalam  mempertahankan  atau  meningkatkan  kinerja  karyawan  tanpa mediasi work engagement . Penelitian ini juga sejalan juga dengan penelitian Shahab (2014), menyimpulkan  bahwa  kepemimpinan  memiliki  pengaruh  positif  dan  tidak  signifikan terhadap kinerja karyawan. Penelitian ini juga sejalan dengan penelitian Tobing dan Syaiful (2018)  dimana  hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  tidak memiliki  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan.  Demikian  juga  dengan Elgelala dan Noermijatib (2014) dalam penelitiannya menyimpulkan bahwa k epemimpinan transformasional  tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan melalui motivasi

## karyawan.

## 2) Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Work Engagement
Hasil  analisis  terhadap  penelitian  ini  membuktikan  bahwa  kepemimpinan  di  BPS Kalimantan Barat berpengaruh positif dan signifikan terhadap work engagement . Berdasarkan hasil  analisis,  diperoleh  koefisien  jalur  variabel  X  (kepemimpinan)  terhadap  variabel  Y (kinerja  karyawan)  adalah  sebesar  0,397dengan  nilai  signifikansi  0,000<0,05,  maka  Ha diterima, yang berarti terdapat pengaruh signifikan (yang nyata) dari variabel kepemimpinan terhadap  work  engagement.  Ini  berarti  bahwa  semakin  kuat  kepemimpinan  di  BPS Kalimantan Barat maka work engagement pegawai akan semakin baik.
Dengan  hasil  tersebut,  penelitian  ini  memiliki  kesimpulan  yang  sama  dengan  beberapa penelitian terdahulu dimana kepemimpinan mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap work engagement . Hal ini didukung pada penelitian sebelumnya Hayati et al (2014) menyatakan  bahwa  kepemimpinan  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  work engagement  di  antara  perawat  rumah  sakit.  Zulfitrianti  (2017)  dengan  penelitiannya menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  memiliki  pengaruh  secara  parsial  dan signifikan  serta  simultan  dan  signifikan  terhadap work  engagement .  Pitoyo  dan  Sawitri (2016)  dalam  penelitiannya  menyimpulkan  terdapat  pengaruh  positif  yang  signifikan  antara transformational  leadership pada  work  engagement.  Dalam  penelitiannya  Ghadi  (2013) menemukan  dukungan  bahwa transformational  leadership berpengaruh  pada work engagement .
3) Pengaruh Work Engagement Terhadap Kinerja Pegawai
Hasil  analisis  terhadap  penelitian  ini  membuktikan  bahwa  work  engagement  pegawai BPS  di  Kalimantan  Barat  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai. Berdasarkan hasil analisis, diperoleh koefisien jalur variabel M ( work engagement ) terhadap variabel Y (kinerja pegawai) adalah sebesar 0,581 dengan nilai signifikansi 0,000<0,05, maka Ha  diterima,  yang  berarti  terdapat  pengaruh  signifikan  (yang  nyata)  dari  variabel work engagement terhadap  kinerja  pegawai.  Ini  berarti  bahwa  semakin  kuat  work  engagement pegawai di BPS Kalimantan Barat maka kinerja pegawai akan semakin baik.
Dengan  hasil  tersebut  di  atas,  penelitian  ini  memiliki  kesimpulan  yang  sama  dengan beberapa penelitian terdahulu dimana kepemimpinan mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap work engagement. Beberapa penelitan terdahulu juga menjelaskan bahwa Work engagement (salah satu psychological state ) memiliki efek mediasi terhadap hubungan antara  kepemimpinan  transformasional  (salah  satu job  resources )  dan  kinerja  karyawan.
Selanjutnya  Jonas  (2013)  juga  menjelaskan  hubungan  antara  gaya  kepemimpinan transformasional dan kinerja karyawan yang dimediasi oleh work engagement . Dajani (2015), dalam  penelitiannya  menyimpulkan  bahwa Work  engagement memiliki  dampak  yang signifikan  terhadap  kinerja  pegawai.  Perwitasari  dan  Helmi  (2015)  menyatakan Work engagement memediasi secara penuh dalam hubungan antara kepemimpinan transformasional dan kinerja karyawan. Salu dan Hartijasi (2018) menyatakan Work Engagement berpengaruh sebagai  mediator  antara  kepemimpinan  tranformasional  dengan  kinerja  pegawai.  Giovanni (2014)  dengan  penelitiannya  menyatakan  Kepuasan  kerja  dan work  engagement mampu meningkatkan pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja.

## 5. KESIMPULAN DAN SARAN

## 5.1 Kesimpulan
1) Hasil  analisis  data  menunjukkan  bahwa  gaya  kepemimpinan  berpengaruh  positif  namun tidak signifikan terhadap kinerja pegawai Badan Pusat Statistik di Kalimantan Barat.
2) Hasil  analisis  data  menunjukkan  bahwa  gaya  kepemimpinan  berpengaruh  positif signifikan terhadap work engagement pegawai Badan Pusat Statistik di Kalimantan Barat. Sikap  pimpinan  yang  mampu  menumbuhkan  kesadaran  dan  komitmen  yang  tinggi  para pegawai  terhadap  tujuan  dan  misi  organisasi  terbukti  mampu  meningkatkan  work engagement pegawai dalam bekerja.
3) Hasil analisis data menunjukkan bahwa work engagement berpengaruh positif signifikan terhadap  kinerja  pegawai  Badan  Pusat  Statistik  di  Kalimantan  Barat.  Pegawai  yang memiliki work engagement yang kuat di dalam melaksanakan pekerjaannya akan mampu berkinerja  melebihi  batas  yang  telah  ditetapkan  oleh  organisasi.  Selain  itu  hasil  analisis data  juga  menunjukkan  bahwa  work  engagement  mampu  meningkatkan  pengaruh kepemimpinan  terhadap  kinerja  pegawai  dari  pada  pengaruh  kepemimpinan  secara langsung terhadap kinerja pegawai Badan Pusat Statistik di Kalimantan Barat.

## 5.2 Saran
Berdasarkan  simpulan  diatas,  maka  dapat  disampaikan  saran-saran/rekomendasi  sebagai berikut :
1) Untuk  meningkatkan  kinerja  pegawai,  pimpinan  harus  benar-benar  mempunyai  perilaku seorang  pemimpin.  Untuk  memperkuat  model  kepemimpinan  yang  positif,  perlu dilakukan  pengembangan  SDM  baik  dari  segi  kepemimpinan  maupun  kompetensi. Kegiatan  pengembangan  SDM  ini  dapat  menggandeng  pihak  akademisi  untuk  lebih
memantapkan  teori  dan  aplikasinya.  Dengan  meningkatnya  kualitas  kepemimpinan  dan kompetensi  baik  pimpinan  maupun  bawahan  maka  akan  berimplikasi  terhadap peningkatan kinerja pegawai BPS di Kalimantan Barat.
2) Kepemimpinan positif berporos pada prasangka positif, penghargaan, dan keyakinan akan pencapaian tujuan organisasi. Pemimpin memberikan teladan dengan perbuatan-perbuatan positif.  Pemimpin  yang  menciptakan  iklim  positif  pada  organisasi  akan  menjadi  sumber semangat  dan  gairah  bekerja  bagi  bawahannya.  Dengan  memperkuat  model kepemimpinan yang positif dapat membuat suasana kerja menjadi lebih nyaman, pegawai merasa engage, bersemangat ketika bekerja dan bersedia mengerahkan seluruh energinya untuk menyelesaikan tugas yang diberikan.
3) Mengoptimalkan  program  values  internalization  sehingga  core  value  BPS  (Profesional, Integritas  dan  Amanah)  dapat  dilaksanakan  dalam  kegiatan  sehari-hari.  Dengan melaksanakan core value BPS dalam kegiatan sehari-hari diharapkan lebih meningkatkan work  engagement  dan  implikasinya  akan  meningkatkan  kinerja  pegawai  BPS  di Kalimantan  Barat.  Kepemimpinan  yang  positif  sangat  diperlukan  baik  tingkat  provinsi maupun  kabupaten/kota  untuk  meningkatkan  work  engagement  pada  pegawai  di  BPS Kalimantan  Barat.  Dengan  meningkatnya  work  engagement  maka  kinerja  pegawai  juga akan meningkat.

## 5.3 Keterbatasan Penelitian
Penelitian ini telah diusahakan dan dilaksanakan sesuai dengan prosedur ilmiah, namun demikian masih memiliki keterbatasan yaitu:
1) Faktor-faktor  yang  mempengaruhi  kinerja  pegawai  dalam  penelitian    ini    hanya    terdiri dari    dua    variabel,    yaitu    Kepemimpinan    dan    work  engagement,    sedangkan    masih banyak faktor lain yang mempengaruhi kinerja pegawai.
2) Tidak  semua  responden  yang  menjadi  sampel  penelitian  melengkapi  isian  dari  seluruh pertanyaan  sehingga  hasilnya  tidak  bisa  digunakan  dan  harus  dilakukan  penggantian sampel agar target tercapai.
3) Adanya    keterbatasan  penelitian    dengan    menggunakan    kuesioner    yaitu  terkadang jawaban  yang  diberikan  oleh  sampel  tidak  menunjukkan keadaan sesungguhnya.

## 6. DAFTAR PUSTAKA
Bakker, A. B., Leiter, M. P. (2010). Work Engagement: A Handbook of Essential Theory and Research . New York: Psychology Press. Basri, S. (2011). Organisasi dan Manajemen . http://setabasri01.blogspot.com
Bezuijen,  X.M.,  van  Dam,  K.,  van  den  Berg,  P.T.,  &  Thierry,  H.  (2010).  How  leader stimulate  employee  learning:  A  leader-member  exchange  approach. Journal  of Occupational and Organizational Psychology. Vol. 83 . 673-693. Dajani,  M.  A.  Z.  (2015).  The  Impact  of  Employee  Engagement  on  Job  Performance  and Organisational  Commitment in  the Egyptian Banking Sector. Journal of Business and Management Sciences Vol. 3, No. 5, pp 138-147. doi: 10.12691/jbms-3-5-1 | Research Article.
Elgelala, K. S. K. & Noermijatib. (2014). The Influences of Transformational Leaderships on Employees Performance (A Study of the Economics and Business Faculty Employee at University  of  Muhammadiyah  Malang), Asia-Pacific  Management  and  Business Application 3 (1) 48 – 66.
Ghadi,  M.  Y.,  Fernando,  M.  &  Caputi,  P.  (2013).  Transformational  leadership  and  work engagement:  The  mediating  effect  of  meaning  in  work", Leadership  &  Organization Development Journal, Vol. 34 Issue: 6, pp.532-550. Giovanni,  J.  (2014). Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  Transformasional  terhadap  Kinerja Karyawan PT.  Kereta Api Indonesia (Persero) DAOP 6 Yogyakarta dengan Kepuasan Kerja,  Komitmen,  dan  Work  Engagement  sebagai  Variabel  Pemediasi ,  e- journal.uajy.ac.id/6902/1/MM002103.
Hayati, D., Charkhabi, M. & Naami, A. Z. (2014). The relationship between transformational leadership  and  work  engagement  in  governmental  hospitals  nurses:  a  survey  study . http://www.springerplus.com/content /3/1/25.
Jones, G. (2013). Organization Theory, and Change . England. Peason Education Limited. Kovjanic, S., Schuh, S. C., Jonas,  K. (2013).  Investigation of the mediating effects  of basic needs  satisfaction  and  work  engagement. Journal  of  Occupational  &  Organizational Psychology, 4 , 543-555.
Kuddy, A. (2017). Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi, Dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Pegawai  Pada Dinas Pertanian Dan Ketahanan Pangan Provinsi Papua, Jurnal ekonomi dan bisnis  universitas cendrawasaih, Vol 1 , No 2. Lenssufie. (2010). Work Organization . London. Palgrave  Mc Millan. Liao-Holbrook, Fangyi.  (2013). Integrating Leader Fairness and Leader-Member Exchange in  Predicting  Work  Engagement:  A  Contingency  Approach .  Dissertations  and  Theses. Paper 924.
Lor,  W.  &    Hassan,  Z.  (2017).  The  Influence  Of  Leadership  On  Employee  Perfromance Among  Jewellery  Artisans  In  Malaysia, International  Journal  of  Accounting  & Business Management  Vol. 5 (No.1), April, Page: 14-33. Mangkunegara,  A.  P.  (2010). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Perusahaan .  Remaja Rosdakarya, Bandung.
Moeheriono.  (2012). Pengukuran  Kinerja  Berbasis  Kompetensi .  Jakarta:  Raja    Grafindo Persada.
Mujiasih,  E.  &  Ratnaningsih,  I.  Z.  (2012).  Meningkatkan  work  engagement  melalui  gaya kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi. Jurnal Psikologi. 3-8. Fakultas Psikologi Universitas Diponegoro Semarang.
Northouse, P. G. (2013). Kepemimpinan Teori dan Praktek . Edisi Keenam. Jakarta: Indeks. Perwitasari,  P.  L.  (2014). Peran  Kepemimpinan  Transformasional  Terhadap  Kinerja Karyawan  :  Analisis  Work  Engagement  Sebagai  Mediator ,  Universitas  Gadjah, Yogyakarta.
Pitoyo,  D.  J.  &  Sawitri,  H.  S.  R.  (2016).  Transformational  Leadership,  Meaning  In  Work, Leader  Member  Exchange  (Lmx),  Job  Performance  Dan  Work  Engagement, Jurnal Bisnis & Manajemen Vol. 16 , No. 2, 2016 : 15 – 34
Salu,  O. J. R., Hartijasi, Y. (2018). Analisis Pengaruh Work Engagement  Sebagai  Mediator Antara  Job  Resources  Dan  Kepemimpinan  Tranformasional  Terhadap  Organizational Commitment Dan Job Performance Di Lembaga Pendidikan Indonesia Amerika, Jurnal Bisnis  Manajemen  dan  Informatika  ,  Vol  14 ,  No  3,  Fakultas  Ekonomi  dan  Bisnis, Universitas Hasanuddin.
Schaufeli,  W.  (2011). Work  Engagement:  What  Do  We  Know  ? .  Utrecht  University:  The Netherlands.
Sekaran, U. (2011). Research Methods for business Edisi I and 2 . Jakarta:Salemba Empat. Setjoadi,  T.  N.,  Christianti,  L.  &  Widjaja,  D.  C.  (2016).  Pengaruh  Transformational Leadership  Melalui  Employee  Engagement  Sebagai  Variabel  Intervening  Terhadap Kinerja  Karyawan  Restoran  Steak  Hut  Surabaya, Jurnal  Hospitality  dan  Manajemen Jasa  Vol 4 , No 1.
Shahab,  M.  A.  (2014).  The  Influence  of  Leadership  and  Work  Attitudes  toward  Job Satisfaction and Performance of Employee / 2014, International Journal of Managerial Studies and Research (IJMSR), Volume 2 , Issue 5, June 2014, PP 69-77
Sugiyono. (2012). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D , Bandung: Alfabeta. Suliyanto. (2011). Metode Riset Bisnis . Yogyakarta: Andi Supriyanti,  A.  S.  &  Maharani,  V.  (2013). Metodologi  Penelitian  Manajemen  Sumber  Daya Manusia . Malang: UIN-Maliki Press. Thoha, M. (2010). Kepemimpinan Dalam Manajemen , Jakarta : Rajawali Pers.
Tobing,  D.  S.  K.,  Syaiful,  M.  (2018).  The  Influence  Of  Transformational  Leadership  And Organizational Culture On Work Motivation And Employee Performance At The State Property  Service  Office  And  Auction  In  East  Java  Province, International  Journal  of Business and Commerce   Vol. 5 , No.06: [37-48]. Zulfitriyanti.  (2017). Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional  Terhadap  Work Engagement  Karyawan  Universitas  Muhammadiyah  Yogyakarta  (UMY) .  Skripsi, Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Universitas Muhammadiyah, Yogyakarta.