Jurnal Alwatzikhoebillah : Kajian Islam, Pendidikan, Ekonomi, Humaniora Vol. 10 No. 1 Januari 2024, hal. 159-172
p-ISSN: 2442-384X e-ISSN: 2548-7396

## Employee Engagement, Beban Kerja, dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan

## (Studi di Kantor BPJS Kesehatan Cabang Tapaktuan)
Cut Salliyuana 1 , Muhammad Rahmat Hidayat 2 , Damrus 3 , Muzakir 4
1 Universitas Teuku Umar, e-mail: cutsalliyuana@gmail.com
2 Universitas Teuku Umar, e-mail: m.rahmat@utu.ac.id
3 Universitas Teuku umar, e-mail: damrus@utu.ac.id
4 Universitas Teuku Umar, e-mail: muzakirzakir@utu.ac.id Histori Naskah ABSTRACT Diserahkan: 11-11-2023 Direvisi: 31-12-2023
Diterima: 05-01-2024
Human  resources  are  an  important  asset  in  an  organization.  One  way  to  retain  employees  in  an organization requires increasing Employee Engagement, workload and job satisfaction with employee performance. This research aims to identify key factors that influence employee performance from a subjective point of view and investigate how POB indicators, DCS aspects are reflected in employee experiences. This research design uses a qualitative method with a case study approach, research data is collected through in-depth interviews with employees so that conclusions can be obtained as a result of the research. The results of this research indicate that Employee Engagement has important value in improving employee performance. Employees who feel involved, have control in carrying out their work,  and  feel  valued  by  the  organization  tend  to  be  more  motivated  and  committed  to  making maximum  contributions.  On  the  other  hand,  excessive  workload  can  have  a  negative  impact  on employee performance, causing stress, fatigue and decreased productivity. However, if the workload is balanced with adequate control, optimal performance can be achieved. Job satisfaction plays an important role in improving employee performance. Employees who feel satisfied with their jobs tend to be creative, innovative, and have a high level of commitment to the organization. The implication of this research is that it is important for organizations to develop strategies that enable employees to feel involved, overcome high workloads and feel satisfied with their work, so that they can improve the performance and services provided to JKN participants.
Keywords : Human Resources, Employee Engagement, Workload, Job Satisfaction, Employee Performance

## ABSTRAK
Sumber  daya  manusia  merupakan  suatu  aset  yang  penting  dalam  organisasi.  Salah  satu  cara mempertahankan pegawai di dalam sebuah organisasi maka diperlukan adanya peningkatan Employee Engagement , beban kerja, dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan. Penelitian ini bertujuan untuk Mengidentifikasi  faktor-faktor  kunci  yang  mempengaruhi  kinerja  karyawan  dari  sudut  pandang subjektif dan Menyelidiki bagaimana indikator POB, aspek-aspek DCS tercermin dalam pengalaman karyawan. Desain penelitian ini menggunakan metode kualitatif dengan pendekatan studi kasus, data penelitian dikumpulkan melalui wawancara mendalam (depth interview) dengan karyawan sehingga diperoleh  kesimpulan  sebagai  hasil  penelitian.  Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa Employee Engagement memiliki  nilai  penting  dalam  meningkatkan  kinerja  karyawan.  Karyawan yang  merasa terlibat,  memiliki  kontrol  dalam  melakukan  pekerjaannya,  dan  merasa  dihargai  oleh  organisasi cenderung lebih termotivasi dan berkomitmen untuk memberi kontribusi maksimal. Sebaliknya, Beban kerja  yang  berlebihan  dapat  berdampak  negatif  terhadap  kinerja  karyawan,  menyebabkan  stres, kelelahan,  dan  penurunan  produktivitas.  Namun,  jika  beban  kerja  seimbang  dengan  kontrol  yang memadai,  kinerja  yang  optimal  dapat  tercapai.  Kepuasan  kerja  memainkan  peran  penting  dalam meningkatkan kinerja karyawan. Karyawan yang merakan puas dengan pekerjaan mereka cenderung kreatif, inovatif, dan memiliki tingkat komitmen yang tinggi terhadap organisasi. Implikasi penelitian ini adalah pentingnya organisasi untuk mengembangkan strategi yang memungkinkan karyawan untuk merasa terlibat, mengatasi beban kerja yang tinggi dan merasa puas dengan pekerjaan mereka, sehingga dapat meningkatkan kinerja dan pelayanan yang diberikan kepada peserta JKN.
Kata Kunci : Sumber Daya Manusia, Employee Engagement , Beban Kerja, Kepuasan Kerja, Kinerja Karyawan
Corresponding Author : Cut Salliyuana, e-mail: cutsalliyuana@gmail.com
Kajian Islam, Pendidikan, Ekonomi, Humaniora DOI: 10.37567/alwatzikhoebillah.v10i1.2487

## PENDAHULUAN
BPJS Kesehatan Cabang Tapaktuan, sebagai salah satu lembaga pelayanan kesehatan di  Indonesia,  memiliki  peran  penting  dalam  menjaga  dan  meningkatkan  kualitas  hidup masyarakat  di  wilayahnya.  Namun,  mulai  dari  masa pandemic Covid  19  cabang  ini  telah mengalami tantangan serius yang memengaruhi kinerja karyawan serta pelayanan yang mereka berikan  kepada  peserta  program  Jaminan  Kesehatan  Nasional  (JKN).  Hasil  observasi  yang dilakukan  selama  magang  di  Kantor  BPJS  Kesehatan  Cabang  Tapaktuan  mengindikasikan bahwa  tingkat  keterlibatan  karyawan  di  Cabang  Tapaktuan  BPJS  Kesehatan  naik  turun.  Ini tercermin dalam gejala seperti konflik antara sesama karyawan atau bisa jadi juga kurangnya komitmen  dalam  menjalankan.  Penurunan  keterlibatan  karyawan    dapat  berdampak  negatif pada motivasi, produktivitas, dan pelayanan yang diberikan kepada peserta JKN.
Employee Engagement , yang merujuk pada sejauh mana karyawan merasa terlibat dan memiliki komitmen terhadap pekerjaan mereka, telah menjadi isu sentral di Cabang Tapaktuan. Selain itu, beban kerja yang semakin meningkat juga merupakan masalah yang signifikan. Hasil observasi  juga  menunjukkan  bahwa  banyak  karyawan  merasa  bahwa  beban  kerja  mereka cukuplah  tinggi  akibat  besarnya  target  pencapaian  yang  harus  dipenuhi  oleh  setiap  karyawan maupun organisasi. Hal ini terjadi dikarenakan banyak sekali terjadi perubahan  cara dan pola kerja yang diberlakukan oleh perusahaan. Karyawan di Cabang Tapaktuan seringkali ditemukan bekerja lembur, bahkan pekerjaan yang diberikan diluar jam kerja. Hal ini dapat menyebabkan penurunan  produktivitas,  peningkatan  tingkat  kelelahan,  serta  dampak  negatif  terhadap kesejahteraan  dan  kesehatan  mental  karyawan.  Kepuasan  kerja  yang  rendah  dapat  merusak motivasi karyawan dan berdampak negatif pada pelayanan yang diberikan kepada peserta JKN

## KAJIAN PUSTAKA

## A. Employee Engagement dalam Positive Organizational Behavior
Nelson  Cooper, (2007) menjelaskan bahwa Positive Organizational Behavior (POB) adalah studi dan penerapan kekuatan dan kapasitas psikologis manusia yang berorientasi positif yang  dapat  diukur,  dikembangkan,  dan  dikelola  secara  efektif  untuk  peningkatan  kinerja  di tempat kerja saat ini. Kim et al., (2019) menegaskan bahwa POB berfokus pada kekuatan dan kapasitas positif karyawan, seperti optimisme, harapan, resiliensi, dan kreativitas. POB juga berfokus pada menciptakan lingkungan kerja yang positif, yang mendukung karyawan untuk berkembang dan mencapai potensi terbaik mereka (Kim et al., 2019; Yammarino et al., 2008). POB didasarkan pada penelitian Yammarino et al., (2008) yang menunjukkan bahwa karyawan yang positif lebih produktif, lebih inovatif, dan lebih puas dengan pekerjaan mereka. POB juga dapat membantu organisasi untuk menarik dan mempertahankan karyawan terbaik mereka.
Wang,  (2018)  menerangkan  bahwa  dalam  POB, Employee  Engagement tidak  hanya dilihat sebagai tingkat keterlibatan pasif karyawan dalam pekerjaan mereka, tetapi juga sebagai keterlibatan aktif di  mana karyawan merasa memiliki kontrol dan  otonomi  yang lebih besar dalam  menjalankan  tugas-tugas  mereka.  Rego  et  al.,  (2011)  menerangkan  bahwa  karyawan memiliki  kesempatan  untuk  mengembangkan  kekuatan  individu  mereka  dan  berkontribusi pada  organisasi.  POB  menekankan  pentingnya  pengakuan  atas  kontribusi  karyawan  dan penghargaan terhadap prestasi mereka. Ini menciptakan lingkungan di mana karyawan merasa dihargai  dan  mendapat  dukungan  dari  organisasi,  yang  pada  gilirannya  meningkatkan  rasa keterlibatan dan komitmen mereka (Kim et al., 2019; Rego et al., 2011).
Jeung, (2011) menegaskan terkait Employee Engagement dalam POB mencakup upaya organisasi  untuk  mendukung  pengembangan  karir  dan  pertumbuhan  pribadi  karyawan.  Ini mencakup  peluang  pelatihan,  pembelajaran,  dan  pengembangan  yang  membantu  karyawan berkembang dan mencapai potensi mereka. Penelitian yang dilakukan oleh Gottman et al., (1998)
Kajian Islam, Pendidikan, Ekonomi, Humaniora DOI: 10.37567/alwatzikhoebillah.v10i1.2487
dan  Kim  et  al.,  (2019)  menegaskan  konsep  “flow,”  yang  merujuk  pada  pengalaman  di  mana individu  merasa  sepenuhnya  terfokus  dan  terlibat  dalam  pekerjaan  mereka,  adalah  elemen penting  dalam Employee  Engagement dalam  POB.  Ketika  karyawan  dapat  mencapai  “flow” dalam pekerjaan mereka, mereka cenderung merasa puas dan memiliki keterlibatan yang tinggi.

## B. Teori Demand Control Support
Del Pozo-Antúnez et al., (2018) dan Ariza-Montes et al., (2018) menerangkan bahwa Teori Demand-Control-Support (DCS) adalah teori yang menjelaskan hubungan antara beban kerja, kepuasan kerja, dan kinerja. Teori ini menyatakan bahwa beban kerja yang tinggi dapat menyebabkan stres, kelelahan, dan ketidakpuasan kerja (Ariza-Montes et al., 2018; Pinto et al., 2014). Namun, menurut Ariza-Montes et al., (2018) dan Pinto et al., (2014), beban kerja yang tinggi  tidak  selalu  berdampak  negatif.  Ellison    Caudill,  (2020)  menerangkan  bahwa  jika karyawan  memiliki  kontrol  kerja  yang  tinggi  dan  dukungan  sosial  yang  kuat,  maka  mereka dapat  mengatasi  beban  kerja  yang  tinggi  dan  bahkan  dapat  meningkatkan  kinerja  mereka. Menurut  teori  DCS,  beban  kerja  yang  tinggi  dapat  menyebabkan  stres,  kelelahan,  dan ketidakpuasan kerja. Stres dapat menyebabkan karyawan merasa cemas, marah, dan depresi. Kelelahan dapat  menyebabkan karyawan merasa  lelah dan tidak termotivasi. Ketidakpuasan kerja  dapat  menyebabkan  karyawan  merasa  tidak  puas  dengan  pekerjaan  mereka  dan  tidak termotivasi untuk bekerja keras.
Skill discretion Decision authority Role Overload Role Conflict Role Ambiguity CO-workers support

## Supervisor support
Gambar 1. Demand-Control-Support Modeling (Del Pozo-Antúnez et al., 2018)
Namun,  beban  kerja  yang  tinggi  tidak  selalu  berdampak  negatif  (Ellison    Caudill, 2020; Pinto et al., 2014; Wong et al., 2014). Jika karyawan memiliki kontrol kerja yang tinggi dan  dukungan  sosial  yang  kuat,  maka  mereka  dapat  mengatasi  beban  kerja  yang  tinggi  dan bahkan  dapat  meningkatkan  kinerja  mereka  (Ariza-Montes  et  al.,  2018;  Ellison    Caudill, 2020). Wong et  al.,  (2014)  menerangkan bahwa  kontrol kerja adalah kemampuan karyawan untuk  mengendalikan  pekerjaan  mereka.  Ellison    Caudill,  (2020)  menunjukkan  bahwa kontrol  kerja  yang  tinggi  dapat  membantu  karyawan  untuk  merasa  lebih  mampu  dalam pekerjaan  mereka  dan  kurang  rentan  terhadap  stres.  Asif  et  al.,  (2018)  menjelaskan  terkait dukungan  sosial  yang  merupakan  dukungan  yang  diberikan  oleh  rekan  kerja,  manajer,  dan organisasi. Dukungan sosial yang kuat menurut Asif et al., (2018) dan Del Pozo-Antúnez et
Job Control Job Demand Social support Perceived Occupation Health
Kajian Islam, Pendidikan, Ekonomi, Humaniora DOI: 10.37567/alwatzikhoebillah.v10i1.2487
al., (2018) dapat membantu karyawan untuk merasa dihargai dan kurang rentan terhadap stres. Berdasarkan teori DCS, menurut Ariza-Montes et al., (2018) terdapat beberapa hal yang dapat dilakukan oleh organisasi untuk meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja karyawan:
a. Mengurangi  tuntutan  kerja.  Organisasi  dapat  mengurangi  tuntutan  kerja  dengan  cara menjadwalkan ulang pekerjaan, memberikan pelatihan, dan menyediakan alat dan sumber daya yang dibutuhkan karyawan.
b. Meningkatkan  kontrol  kerja.  Organisasi  dapat  meningkatkan  kontrol  kerja  dengan  cara memberikan karyawan lebih banyak otonomi dalam pekerjaan mereka.
c. Meningkatkan dukungan sosial. Organisasi dapat meningkatkan dukungan sosial dengan cara mengadakan kegiatan sosial, memberikan penghargaan, dan menciptakan lingkungan kerja yang positif.
Temuan dari Ellison  Caudill, (2020) dan Ariza-Montes et al., (2018) menerangkan bahwa beban kerja yang moderat (tidak terlalu tinggi atau terlalu rendah) dapat berkontribusi pada  kinerja  yang  optimal.  Tantangan  yang  sesuai  dengan  kemampuan  dan  kontrol  yang memadai dapat memotivasi karyawan untuk mencapai hasil terbaik (Asif et al., 2018; Wong et al.,  2014).  Namun,  jika  beban  kerja  terlalu  tinggi  dan  tidak  seimbang  dengan  kontrol  yang rendah, ini dapat meningkatkan risiko penurunan kinerja, peningkatan kesalahan, dan bahkan penurunan motivasi (Asif et al., 2018; Ellison  Caudill, 2020). Beban kerja yang tinggi tanpa kontrol  yang  cukup  dapat  mengakibatkan  ketidakpuasan  kerja.  Bowen  et  al.,  (2014) mengingatkan  bahwa  karyawan  mungkin  merasa  terjebak  dalam  situasi  yang  tidak  mereka kendalikan,  yang  dapat  mengarah  pada  frustrasi  dan  kelelahan.  Namun,  ketika  beban  kerja seimbang  dengan  kontrol  yang  memadai,  ini  dapat  menghasilkan  kepuasan  kerja  karena karyawan merasa mampu mengatasi tugas-tugas yang diberikan (Bowen et al., 2014).
Fila et al., (2017) meyakinkan bahwa dukungan sosial yang diberikan oleh rekan kerja, atasan,  atau  organisasi  dapat  memiliki  dampak  positif  pada  kinerja  karyawan.  Dukungan tersebut dapat menciptakan lingkungan di mana karyawan merasa didukung dan bersemangat untuk  mencapai  tujuan  mereka  (Blanch,  2016;  Magnavita    Chiorri,  2018).  Hal  ini  dapat meningkatkan produktivitas, inovasi, dan kualitas pekerjaan. Dukungan sosial juga berperan dalam meningkatkan kepuasan kerja (Parhizi et al., 2013). Ketika karyawan merasa diberikan dukungan  dan  merasa  bahwa  organisasi  peduli  tentang  kesejahteraan  mereka,  ini  dapat meningkatkan  kepuasan  kerja  (Jourdain    Vézina,  2014).  Dukungan  sosial  juga  dapat membantu  karyawan  mengatasi  stres  yang  mungkin  terkait  dengan  beban  kerja  yang  tinggi (Ariza-Montes et al., 2018; Jourdain  Vézina, 2014).

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  metode  penelitian  kualitatif  dengan  pendekatan  studi kasus.  Metode  kualitatif  dipilih  karena  penelitian  ini  bertujuan  untuk  memahami  fenomena secara mendalam dan mendalam. Pendekatan studi kasus dipilih karena penelitian ini berfokus pada  satu  unit  analisis,  yaitu  karyawan  di  sebuah  perusahaan.  Data  penelitian  dikumpulkan melalui  wawancara  mendalam  (depth  interview)  dengan  karyawan  di  perusahaan  tersebut. Wawancara dilakukan dengan menggunakan pedoman wawancara yang telah dikembangkan oleh peneliti. Wawancara dilakukan secara mendalam untuk menggali informasi secara detail dan mendalam dari responden. Dalam konteks penelitian ini, depth interview akan digunakan untuk  menggali  pandangan,  pengalaman,  dan  perspektif  karyawan  terkait  dengan Employee Engagement (keterlibatan  karyawan),  beban  kerja,  kepuasan  kerja,  serta  faktor-faktor  yang memengaruhi  kinerja  mereka  di  lingkungan  organisasi  BPJS  Kesehatan  Cabang  Tapaktuan.
Kajian Islam, Pendidikan, Ekonomi, Humaniora DOI: 10.37567/alwatzikhoebillah.v10i1.2487
Wawancara mendalam akan memberikan pemahaman yang lebih dalam tentang perasaan dan persepsi karyawan terhadap aspek-aspek ini.
Metode ini akan memungkinkan peneliti untuk:
1. Mendapatkan  wawasan  yang  mendalam  tentang  pengalaman  dan  perspektif  karyawan terkait dengan keterlibatan karyawan, beban kerja, dan kepuasan kerja mereka.
2. Mengidentifikasi  faktor-faktor  kunci  yang  mempengaruhi  kinerja  karyawan  dari  sudut pandang subjektif mereka.
3. Menyelidiki bagaimana indikator POB dan aspek-aspek DCS tercermin dalam pengalaman karyawan.
Data  penelitian  dianalisis  menggunakan  metode  analisis  tematik.  Analisis  tematik dilakukan untuk menemukan tema-tema utama yang muncul dari data penelitian. Tema-tema utama  tersebut  kemudian  dianalisis  menggunakan  sudut  pandang  indikator Positive Organizational  Behavior dan  Teori Demand  Control  Support .  Dalam  analisis  penelitian, peneliti akan mengintegrasikan dua kerangka kerja konseptual, yaitu Positive Organizational Behavior (POB)  dan  Teori Demand-Control-Support (DCS),  untuk  memahami  hubungan antara  keterlibatan  karyawan,  beban  kerja,  kepuasan  kerja,  dan  kinerja.  Integrasi  ini  akan memungkinkan kami untuk:
1. Menggunakan Indikator POB
Peneliti  memanfaatkan  indikator-indikator  POB,  seperti  keterlibatan  karyawan  yang positif, peningkatan kesejahteraan, dan persepsi karyawan tentang dukungan organisasi. Ini akan  membantu  peneliti  memahami  kontribusi  aspek  positif  dalam  organisasi  terhadap kinerja karyawan dan kepuasan kerja.
2. Menerapkan Teori DCS
Dalam proses analisis, peneliti memeriksa elemen-elemen DCS yang terkait dengan beban kerja ( demand ), tingkat kendali ( control ), dan dukungan ( support ). Peneliti  akan melihat sejauh  mana  tuntutan  kerja  yang  tinggi,  tingkat  kendali  yang  dimiliki  karyawan,  dan dukungan sosial yang diterima memengaruhi keterlibatan karyawan dan kepuasan kerja.
3. Integrasi Hasil Hasil  dari Depth  Interview diintegrasikan  dengan  dua  kerangka  kerja  tersebut  untuk mengidentifikasi  hubungan  dan  pola  yang  muncul  antara  faktor-faktor  tersebut.  Peneliti akan  mencari  konfirmasi  dan  kontradiksi  dalam  data  untuk  memperdalam  pemahaman tentang  bagaimana  indikator  POB  dan  elemen-elemen  DCS  memengaruhi  kinerja karyawan di Cabang Tapaktuan BPJS Kesehatan.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## A. Hasil
Hasil  penelitian  yang  berbasis  pada  wawancara depth  interview dengan  3  orang pegawai  di  kantor  BPJS  Kesehatan  Cabang  Tapaktuan  mengenai  keterkaitan Employee Engagement , Beban Kerja, dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Organisasi.  dalam  proceeding  penelitian  yang  didapat  dari  hasil  wawancara  mendalam Employee Engagement (Keterlibatan Karyawan):
Narasumber 1 (N1) menyatakan bahwa Employee Engagement sangat penting dalam meningkatkan kinerja karyawan. Berdasarkan keterangan Narasumber pertama karyawan lebih  termotivasi  dan  berkomitmen  untuk  melakukan  pekerjaan  dengan  baik  ketika karyawan dilibatkan dalam keputusan-keputusan. Narasumber 1 (N1) didapat pernyataan dalam proses wawancara dengan pernyataan sebagai beriku;
Kajian Islam, Pendidikan, Ekonomi, Humaniora DOI: 10.37567/alwatzikhoebillah.v10i1.2487
“Menurut  pengalaman  saya, Employee  Engagement adalah  kunci  utama  dalam meningkatkan  kinerja  karyawan.  Ketika  karyawan  merasa  terlibat  dalam keputusan-keputusan organisasi, mereka merasa lebih termotivasi dan berkomitmen untuk melakukan pekerjaan dengan baik.”
Narasumber  2  (N2)  menyatakan  bahwa Employee  Engagement berpengaruh  pada pertanggungjawaban pada pekerjaannya, hal ini dapat terlihat dari emosional karyawan saat melakukan pekerjaan. Di sisi lain memotivasi para karyawan untuk bekerja lebih keras dan lebih  cerdas.    Narasumber  2  (N2)  didapat  pernyataan  dalam  proses  wawancara  dengan pernyataan sebagai berikut;
“Misalnya,  ketika  organisasi  melibatkan  karyawan  dalam  proses  perencanaan proyek  atau  mengambil  keputusan  strategis,  karyawan  merasa  bahwa  kontribusi mereka  dihargai.  Mereka  merasa  memiliki  suara  dalam  arah  yang  diambil  oleh perusahaan. Akibatnya, mereka merasa lebih bertanggung jawab dan terlibat secara emosional dengan pekerjaan mereka. Hal ini meningkatkan motivasi mereka untuk bekerja lebih keras dan lebih cerdas.”
Narasumber  3  (N3)  memberikan  keterangan  bahwa  adanya  peluang  untuk berpartisipasi  dalam  perencanaan  dan  pengambilan  keputusan  membuat  karyawan  lebih bersemangat dan berkontribusi lebih aktif terhadap tujuan perusahaan. Selain dari pada itu karyawan juga dapat berkontribusi lebih dan aktif. Tidak hanya itu, Narasumber 3 (N3) ini juga  menambahkan  keterangan  karena  karyawan  merasa  diperlakukan  secara  adil,  maka para karyawan menjadi lebih bersemangat dan dapat berkomitmen.
“Saya  percaya  bahwa  memberi  karyawan  peluang  untuk  berpartisipasi  dalam perencanaan  dan  pengambilan  keputusan  adalah  salah  satu  cara  terbaik  untuk mencapai  hal  ini.  Ketika  karyawan  memiliki  kesempatan  untuk  memberikan masukan mereka tentang perencanaan atau pengambilan keputusan tertentu, mereka merasa  bahwa  suara  mereka  didengar.  Hal  ini  membuat  mereka  merasa  lebih penting dalam organisasi. Misalnya, ketika kami memiliki pertemuan perencanaan tahunan, karyawan diberi kesempatan untuk menyampaikan ide-ide mereka tentang arah  strategis  kami.  Ini  memberi  mereka  rasa  kepemilikan  terhadap  rencana tersebut.”
Lebih jauh, Narasumber 3 (N3) juga menambahkan pernyataan;
“…ketika  karyawan  merasa  bahwa  mereka  memiliki  andil  dalam  pengambilan keputusan, mereka menjadi  lebih  bersemangat  dan berkomitmen untuk  mencapai tujuan  tersebut.  Mereka  merasa  bahwa  mereka  adalah  bagian  integral  dari kesuksesan  perusahaan  dan  merasa  berkontribusi  secara  lebih  aktif.  Tentu,  tidak semua  keputusan  dapat  diambil  bersama,  terutama  yang  bersifat  strategis.  Oleh karena  itu,  kita  harus  menemukan  keseimbangan.  Juga,  ada  tantangan  dalam memastikan  bahwa  semua  suara  didengar  dan  diberi  perhatian.  Namun,  secara keseluruhan, manfaat jauh lebih besar daripada hambatannya.”
2. Beban Kerja:
Narasumber 2 (N2) menyatakan bahwa beban kerja yang berlebihan dapat mengurangi kinerja  karyawan.  Mereka  merasa  stres  dan  kelelahan  ketika  diberi  terlalu  banyak  tugas dalam waktu yang singkat.
“Beban kerja kami cukup tinggi. Terkadang kami diberi terlalu banyak tugas dalam waktu  yang  singkat.  Saya  sering  merasa  tergesa-gesa  dan  stres  mencoba menyelesaikan semuanya. Ini berdampak pada kinerja kami karena kami cenderung membuat  lebih  banyak  kesalahan  dan  kesulitan  untuk  fokus.  Kadang-kadang
Kajian Islam, Pendidikan, Ekonomi, Humaniora DOI: 10.37567/alwatzikhoebillah.v10i1.2487
manajemen  mencoba  membantu  dengan  menambahkan  beberapa  sumber  daya, tetapi itu tidak selalu cukup.”
Lebih jauh, Narasumber 2 (N2) juga menambahkan pernyataan;
“Saya pikir manajemen harus lebih memperhatikan pengaturan beban kerja yang lebih  bijaksana.  Mungkin  juga  perlu  ditingkatkan  pelatihan  dan  pengembangan karyawan agar kami dapat lebih efisien.”
Narasumber 3 (N3) menyoroti pentingnya pengaturan beban kerja yang sesuai dengan kapasitas  karyawan.  Terlalu  banyak  tugas  dalam  waktu  yang  singkat  dapat  mengurangi motivasi dan produktivitas.
“…saya telah mengalami situasi  di  mana beban  kerja terlalu  berat.  Itu  membuat saya  merasa  stres  dan  sulit  untuk  fokus  pada  pekerjaan.  Saya  merasa  kurang motivasi dan produktif. Hal yang sama juga terjadi pada beberapa rekan kerja saya. Akibatnya, kualitas pekerjaan kami menurun, dan kami merasa tidak puas dengan pekerjaan  kami.  Saya  pikir  komunikasi  yang  lebih  baik  antara  manajemen  dan karyawan  sangat  penting.  Manajemen  perlu  memahami  kapasitas  karyawan  dan bersedia  untuk  menyesuaikan  beban  kerja  jika  diperlukan.  Selain  itu,  pelatihan untuk  mengelola  stres  dan  peningkatan  keterampilan  manajemen  waktu  bisa membantu…”
N3  membahas  dampak  negatif  dari  memberikan  terlalu  banyak  tugas  dalam  waktu yang  singkat.  Ini  termasuk  penurunan  motivasi,  peningkatan  stres,  dan  penurunan produktivitas. Karyawan cenderung merasa terbebani dan sulit untuk mencapai hasil yang diharapkan.
“Beban kerja yang berat seringkali membuat saya merasa terbebani. Awalnya, saya mencoba untuk tetap termotivasi, tetapi lama kelamaan, saya merasa semakin sulit untuk  tetap  termotivasi.  Saya  merasa  seperti  tidak  bisa  mencapai  hasil  yang diharapkan karena begitu banyak tugas yang harus diselesaikan dalam waktu yang singkat.  Ini  memengaruhi  semangat  saya.  Saya  mencoba  untuk  mengatasi  stres dengan berbicara dengan rekan kerja, tetapi seringkali mereka juga merasakan stres yang sama. Saya juga mencoba untuk merencanakan pekerjaan dengan lebih baik, tetapi  kadang-kadang  hal  ini  juga  sulit  dilakukan  karena  ada  tugas  yang  harus diselesaikan dengan segera. Jadi, stres tetap menjadi masalah.”
N3 juga menyoroti bahwa beban kerja yang berlebihan dapat berdampak negatif pada kesehatan  mental  karyawan.  Ini  dapat  menyebabkan  stres,  kelelahan,  dan  bahkan menyebabkan burnout.
“…beban kerja yang berat jelas memengaruhi produktivitas saya. Saya merasa sulit untuk  fokus  dan  memberikan  hasil  terbaik  ketika  terlalu  banyak  tugas  harus diselesaikan dalam waktu yang singkat. Akhirnya, hal ini berdampak negatif pada hasil kerja saya…”
3. Kepuasan Kerja:
Narasumber 1 (N1) menekankan bahwa tingkat kepuasan kerja sangat memengaruhi kinerja  karyawan.  Ketika  karyawan  merasa  senang  dengan  pekerjaan  mereka,  mereka cenderung  bekerja  dengan  lebih  baik  dan  berkontribusi  positif  terhadap  organisasi. Karyawan yang puas dengan pekerjaan mereka cenderung memiliki motivasi yang tinggi untuk bekerja dengan baik. Mereka merasa terdorong untuk mencapai hasil terbaik.
“Menurut  pengalaman  saya,  tingkat  kepuasan  kerja  sangat  memengaruhi  kinerja karyawan.  Ketika  karyawan  merasa  senang  dengan  pekerjaan  mereka,  mereka cenderung bekerja dengan lebih baik dan berkontribusi positif terhadap organisasi. Ini  karena  kepuasan  kerja  memotivasi  mereka  untuk  melakukan  yang  terbaik.
Kajian Islam, Pendidikan, Ekonomi, Humaniora DOI: 10.37567/alwatzikhoebillah.v10i1.2487
Misalnya, ketika seorang karyawan merasa dihargai dan didukung oleh atasan dan rekan  kerja,  mereka  merasa  lebih  termotivasi  untuk  memberikan  kontribusi maksimal. Mereka merasa bahagia datang ke kantor setiap hari, dan ini tercermin dalam produktivitas mereka. Mereka lebih cenderung menyelesaikan tugas mereka dengan lebih efisien dan berkolaborasi dengan baik dengan tim.”
Narasumber  1  (N1)  menjelaskan  kepuasan  kerja  memicu  kreativitas  dan  inovasi. Karyawan merasa nyaman mengemukakan ide-ide baru dan berkontribusi positif terhadap proses-proses  kerja.  Karyawan  yang  puas  cenderung  memiliki  tingkat  komitmen  yang tinggi  terhadap  organisasi.  Mereka  merasa  terikat  dengan  visi  dan  misi  perusahaan, sehingga berusaha untuk mencapai tujuan bersama.
“Dalam  pengalaman  saya  di  BPJS  Kesehatan  Cabang  Tapaktuan,  kami  melihat bahwa  kepuasan  kerja  memiliki  dampak  yang  signifikan  pada  kreativitas  dan inovasi.  Ketika  karyawan  merasa  nyaman  dan  dihargai  di  tempat  kerja,  mereka lebih  cenderung  untuk  mengemukakan  ide-ide  baru.  Mereka  merasa  didukung untuk  berkontribusi  positif  terhadap  proses-proses  kerja  dan  mencari  cara-cara untuk meningkatkan efisiensi atau menciptakan solusi baru. Karyawan yang puas cenderung  memiliki  tingkat  komitmen  yang  tinggi  terhadap  organisasi.  Mereka merasa  terikat  dengan  visi  dan  misi  perusahaan.  Mereka  ingin  berusaha  untuk mencapai tujuan bersama, bukan hanya melaksanakan tugas rutin mereka. Mereka merasa bahwa organisasi memberikan nilai tambah bagi mereka dan masyarakat. Dengan begitu, mereka  memiliki dorongan lebih kuat  untuk  berkontribusi secara aktif dan menciptakan perubahan positif.”
Narasumber 3 (N3) juga menambahkan bahwa faktor-faktor seperti dukungan atasan dan hubungan kerja yang baik berkontribusi pada tingkat kepuasan kerja. Lingkungan kerja yang  mendukung,  termasuk  hubungan  yang  baik  antar  rekan  kerja  dan  manajemen, berkontribusi besar terhadap kepuasan kerja.
“…atasan  yang  mendukung  sangat  penting.  Mereka  tidak  hanya  memberikan arahan yang jelas  tetapi  juga memberikan dukungan moral.  Misalnya, ketika ada masalah  atau  kendala  dalam  pekerjaan,  mereka  selalu  siap  membantu  dan memberikan  solusi.  Itu  membuat  saya  merasa  dihargai  dan  termotivasi  untuk bekerja lebih baik.  Misalnya, beberapa bulan lalu, kami dihadapkan pada  proyek besar  yang  harus  selesai  dalam  waktu  singkat.  Atasan  kami  tidak  hanya memberikan sumber daya yang diperlukan, tetapi juga memberikan motivasi dan dukungan  moral  yang  sangat  dibutuhkan.  Dan  rekan-rekan  kerja  saya  sangat mendukung satu sama lain, sehingga kami berhasil menyelesaikan proyek tersebut dengan  sukses.  Itu  adalah  salah  satu  contoh  bagaimana  dukungan  atasan  dan hubungan kerja yang baik berperan dalam meningkatkan kepuasan kerja.”
Pengakuan atas kerja keras dan prestasi karyawan sangat penting. Penghargaan dari atasan dan rekan kerja bisa meningkatkan kepuasan kerja.
“…di kantor BPJS Kesehatan Cabang Tapaktuan, pengakuan atas kerja keras dan prestasi karyawan sangat penting karena itu merupakan salah satu faktor kunci yang memotivasi  kami  untuk  memberikan  yang  terbaik  dalam  pekerjaan  kami.  Ketika kita merasa dihargai atas usaha dan kontribusi yang kita berikan, itu memberikan dorongan  positif  untuk  terus  berkembang  dan  meningkatkan  kinerja  kita.  Saya sudah mengalami pengakuan dari atasan dan rekan kerja saya. Terkadang itu dalam bentuk  pujian  atau  penghargaan  langsung  dari  atasan,  seperti  penghargaan karyawan  bulan.  Selain  itu,  saya  juga  merasa  dihargai  ketika  rekan-rekan  saya memberikan  apresiasi  atas  kerja  keras  saya.  Ini  membuat  saya  merasa
Kajian Islam, Pendidikan, Ekonomi, Humaniora DOI: 10.37567/alwatzikhoebillah.v10i1.2487
diintegrasikan  dalam  tim  dan  termotivasi  untuk  terus  memberikan  kontribusi terbaik.”
Kesempatan  untuk  pengembangan  karir,  pelatihan,  dan  peningkatan  kompetensi merupakan faktor penting. Karyawan yang merasa ada prospek karir yang jelas cenderung lebih puas dengan pekerjaan mereka.
“Ketika organisasi seperti BPJS Kesehatan memberikan pelatihan dan kesempatan untuk  meningkatkan  kompetensi,  karyawan  merasa  bahwa  perusahaan  peduli terhadap perkembangan mereka. Mereka merasa lebih percaya diri dalam pekerjaan mereka,  dan  ini  secara  langsung  memengaruhi  kepuasan  kerja  mereka.  Sebagai contoh,  BPJS  Kesehatan  sering  mengadakan  program  pelatihan  internal  untuk karyawan,  yang  mencakup  berbagai  topik  terkait  pekerjaan  kami.  Mereka  juga memiliki  program  penugasan  proyek  yang  memberikan  kesempatan  kepada karyawan untuk bekerja di berbagai bidang dan belajar keterampilan baru. Selain itu, BPJS Kesehatan mendorong karyawan untuk mengikuti kursus atau pelatihan eksternal yang relevan dengan pekerjaan mereka. Semua ini membantu karyawan untuk tumbuh dan berkembang dalam peran mereka.”
4. Kinerja Karyawan:
Keseluruhan, ketiga narasumber menunjukkan bahwa Employee Engagement , Beban Kerja, dan Kepuasan Kerja secara langsung berdampak pada kinerja karyawan. Karyawan yang terlibat, memiliki beban kerja yang sesuai, dan merasa puas dengan pekerjaan mereka cenderung memiliki kinerja yang lebih baik.
Narasumber 1
“Keterlibatan karyawan sangat penting. Saat karyawan merasa terlibat dan memiliki perasaan  kepemilikan  terhadap  pekerjaan  mereka,  mereka  cenderung  bekerja dengan lebih antusias dan dedikasi. Ini tentu saja berdampak positif pada kinerja mereka.”
Narasumber 2
“Saya  setuju  karena  karyawan  yang  merasa  terlibat  lebih  mungkin  untuk menghadirkan ide-ide inovatif dan berkontribusi lebih dalam. Mereka lebih fokus pada pekerjaan mereka dan berusaha untuk mencapai target yang ditetapkan.”
Narasumber 3
“Keterlibatan  juga  menciptakan  lingkungan  kerja  yang  lebih  positif  dan kolaboratif.  Ini  membantu  dalam  peningkatan  produktivitas  dan  kinerja keseluruhan tim.”
Faktor-faktor seperti  dukungan sosial,  dukungan  atasan, dan lingkungan kerja yang positif juga berperan dalam meningkatkan kinerja karyawan.
Narasumber 2
“Menurut pengalaman saya, dukungan sosial sangat berperan. Kami sering berbagi pengalaman dan mendukung satu sama lain ketika menghadapi masalah pekerjaan. Ini membuat suasana kerja menjadi lebih nyaman dan membantu kami mengatasi tekanan pekerjaan dengan lebih baik.”
Narasumber 3
“Dukungan sosial di sini sangat penting. Kami berusaha menciptakan budaya kerja yang  inklusif  dan  ramah  di  antara  pegawai.  Ini  membantu  mereka  merasa diperhatikan dan termotivasi untuk memberikan yang terbaik.”
Narasumber 3
Kajian Islam, Pendidikan, Ekonomi, Humaniora DOI: 10.37567/alwatzikhoebillah.v10i1.2487
“Ya,  tentu  saja.  Sebagai  atasan,  saya  berusaha  memberikan  dukungan  yang diperlukan  kepada  bawahan  saya.  Ini  meliputi  mendengarkan  masalah  mereka, memberikan umpan balik positif, dan membantu mereka mengatasi hambatan yang mungkin  muncul  dalam  pekerjaan  mereka.  Dukungan  dari  atasan  dapat meningkatkan motivasi karyawan untuk mencapai target mereka.”
Narasumber 1 “Lingkungan  kerja  yang  positif  sangat  penting.  Di  sini,  kami  merasa  aman  dan nyaman. Lingkungan ini membantu kami fokus pada pekerjaan kami tanpa terlalu banyak  gangguan  negatif.  Ini  meningkatkan  produktivitas  dan  kualitas  pekerjaan kami.  Lingkungan  kerja  yang  positif  juga  menciptakan  kolaborasi  yang  baik  di antara karyawan. Mereka merasa lebih mudah untuk berbagi ide dan bekerja sama dalam tim. Semua ini mendukung peningkatan kinerja secara keseluruhan.”

## B. Pembahasan
Dalam  analisis  tematik,  tema-tema  utama  yang  muncul  dari  hasil  wawancara  adalah Employee Engagement (Keterlibatan Karyawan), Beban Kerja, Kepuasan Kerja, dan Kinerja Karyawan. Tema-tema ini memainkan peran utama dalam pemahaman hubungan antara faktor- faktor yang memengaruhi karyawan di Kantor BPJS Kesehatan Cabang Tapaktuan.
1. Employee Engagement (Keterlibatan Karyawan):
Narasumber  1  menekankan  bahwa Employee  Engagement sangat  penting  dalam meningkatkan  kinerja  karyawan.  Karyawan  yang  merasa  terlibat  dalam  keputusan- keputusan  organisasi  cenderung  lebih  termotivasi  dan  berkomitmen  untuk  melakukan pekerjaan dengan baik. Sementara itu, Narasumber 2 menyoroti bahwa memberi karyawan peluang  untuk  berpartisipasi  dalam  perencanaan  dan  pengambilan  keputusan  membuat karyawan  lebih  bersemangat  dan  berkontribusi  lebih  aktif  terhadap  tujuan  perusahaan. Employee  Engagement juga  menciptakan  lingkungan  kerja  yang  positif  dan  kolaboratif, yang membantu meningkatkan produktivitas dan kinerja keseluruhan tim.
2. Beban Kerja:
Narasumber  2  menekankan  bahwa  beban  kerja  yang  berlebihan  dapat  mengurangi kinerja  karyawan.  Terlalu  banyak  tugas  dalam  waktu  yang  singkat  dapat  menyebabkan stres dan kelelahan. Akan tetapi, Narasumber 3  menyoroti pentingnya pengaturan beban kerja  yang  sesuai  dengan  kapasitas  karyawan.  Terlalu  banyak  tugas  dalam  waktu  yang singkat dapat mengurangi motivasi dan produktivitas.
3. Kepuasan Kerja:
Narasumber  1  menyoroti  pentingnya  kepuasan  kerja  dalam  meningkatkan  kinerja karyawan. Karyawan yang puas dengan pekerjaan mereka cenderung bekerja dengan lebih baik dan berkontribusi positif terhadap organisasi. Pengakuan atas kerja keras dan prestasi karyawan, peluang untuk pengembangan karir, pelatihan, dan peningkatan kompetensi juga berperan dalam meningkatkan kepuasan kerja. Kepuasan kerja memicu kreativitas, inovasi, dan komitmen yang tinggi terhadap visi dan misi perusahaan.
4. Kinerja Karyawan:
Keseluruhan, ketiga narasumber menunjukkan bahwa Employee Engagement , Beban Kerja, dan Kepuasan Kerja secara langsung berdampak pada kinerja karyawan. Karyawan yang terlibat, memiliki beban kerja yang sesuai, dan merasa puas dengan pekerjaan mereka cenderung memiliki kinerja yang lebih baik.
5. Integrasi  dengan Positive  Organizational  Behavior (POB)  dan  Teori Demand-Control- Support (DCS):
a. Menggunakan Indikator POB:
Kajian Islam, Pendidikan, Ekonomi, Humaniora DOI: 10.37567/alwatzikhoebillah.v10i1.2487
Indikator POB, seperti Employee Engagement , peningkatan kesejahteraan, dan persepsi karyawan tentang dukungan organisasi, tampak terkait dengan tematik yang muncul  dari  hasil  wawancara.  Keterlibatan  karyawan  yang  positif  merupakan  aspek POB yang sangat penting dalam meningkatkan kinerja karyawan dan kepuasan kerja. Konsep  keterlibatan  karyawan  juga  berkaitan  dengan  peningkatan  kesejahteraan  dan motivasi yang menjadi fokus dalam analisis ini.
b. Menerapkan Teori DCS:
Dalam  analisis,  elemen-elemen  Teori  DCS  yang  terkait  dengan  beban  kerja (demand), tingkat  kendali  (control), dan dukungan (support) menjadi  relevan. Beban kerja  yang  berlebihan  dan  dukungan  sosial,  termasuk  dukungan  atasan,  memainkan peran  dalam  hasil  kinerja  dan  kepuasan  kerja  karyawan.  Teori  DCS  membantu memahami  sejauh  mana  tuntutan  kerja  yang  tinggi,  tingkat  kendali  yang  dimiliki karyawan, dan dukungan sosial yang diterima memengaruhi keterlibatan karyawan dan kepuasan kerja.
Hasil dan pembahasan dari Depth Interview diintegrasikan dengan dua kerangka kerja tersebut mencerminkan bagaimana indikator POB (seperti keterlibatan karyawan) dan elemen- elemen  DCS  ( demand , control ,  dan support )  memengaruhi  kinerja  karyawan  di  Cabang Tapaktuan  BPJS  Kesehatan.  Dalam  analisis  ini,  penggabungan Positive  Organizational Behavior (POB)  dan  Teori Demand-Control-Support (DCS)  membantu  dalam  memahami secara  komprehensif  pengaruh Employee  Engagement ,  Beban  Kerja,  dan  Kepuasan  Kerja terhadap  kinerja  karyawan  di  lingkungan  kerja  Kantor  BPJS  Kesehatan  Cabang  Tapaktuan. Integrasi  dua  kerangka  kerja  ini  membantu  menjelaskan  bagaimana  faktor-faktor  tersebut saling terkait dan memengaruhi satu sama lain.

## PENUTUP
Penelitian  ini  mengungkapkan  hubungan  yang  kuat  antara Employee  Engagement (Keterlibatan  Karyawan),  Beban  Kerja,  Kepuasan  Kerja,  dan  Kinerja  Karyawan  di  Kantor BPJS  Kesehatan  Cabang  Tapaktuan.  Tema-tema  utama  yang  muncul  dari  hasil  wawancara menunjukkan  bahwa  keterlibatan  karyawan  yang  positif  menjadi  kunci  utama  dalam meningkatkan  kinerja.  Karyawan  yang  merasa  terlibat  dalam  pengambilan  keputusan organisasi cenderung lebih termotivasi dan berkomitmen untuk memberikan yang terbaik. Di samping  itu,  beban  kerja  yang  berlebihan  dapat  menjadi  hambatan  bagi  kinerja  karyawan, menyebabkan  stres  dan  kelelahan.  Kepuasan  kerja  juga  memainkan  peran  penting  dalam meningkatkan  kinerja,  memicu  kreativitas,  inovasi,  dan  komitmen  yang  tinggi  terhadap  visi perusahaan.
Integrasi Positive Organizational Behavior (POB) dan Teori Demand-Control-Support (DCS) dalam analisis membantu memahami bahwa elemen-elemen POB seperti keterlibatan karyawan,  peningkatan  kesejahteraan,  dan  dukungan  organisasi,  serta  elemen  DCS  seperti beban kerja, tingkat kendali, dan dukungan sosial, saling berhubungan. Karyawan yang terlibat, memiliki  beban  kerja  yang  sesuai,  dan  merasa  puas  dengan  pekerjaan  mereka  cenderung memiliki kinerja yang lebih baik. Dukungan sosial, baik dari atasan maupun rekan kerja, serta lingkungan  kerja  yang  positif,  juga  berperan  dalam  meningkatkan  kinerja  karyawan.  Hasil penelitian  ini  membantu  memperdalam  pemahaman  tentang  bagaimana  faktor-faktor  ini berinteraksi  dan  saling  memengaruhi  dalam  konteks  Kantor  BPJS  Kesehatan  Cabang Tapaktuan.
Meskipun hasil penelitian ini memberikan wawasan yang berharga tentang hubungan antara Employee Engagement , Beban Kerja, Kepuasan Kerja, dan Kinerja Karyawan di Kantor BPJS  Kesehatan  Cabang  Tapaktuan,  ada  beberapa  keterbatasan  yang  perlu  diperhatikan.
Kajian Islam, Pendidikan, Ekonomi, Humaniora DOI: 10.37567/alwatzikhoebillah.v10i1.2487
Pertama,  penelitian  ini  bersumber  dari  wawancara depth  interview dengan  hanya  tiga narasumber,  sehingga  representasi  sampelnya  terbatas  pada  pandangan  dan  pengalaman mereka. Hal ini bisa membatasi generalisasi hasil penelitian untuk populasi yang lebih luas. Kedua, penelitian ini fokus pada satu lokasi kantor saja, yang mungkin memiliki karakteristik unik dan tidak dapat langsung diterapkan pada konteks organisasi yang berbeda. Oleh karena itu, lebih banyak penelitian di berbagai lokasi dan organisasi yang berbeda mungkin diperlukan untuk memvalidasi temuan ini secara lebih umum.
Keterbatasan lainnya  adalah bahwa penelitian ini berfokus pada analisis tematik  dan integrasi kerangka kerja konseptual, yaitu Positive Organizational Behavior (POB) dan Teori Demand-Control-Support (DCS). Meskipun analisis ini memberikan wawasan yang mendalam tentang  hubungan  antara  variabel-variabel  yang  diteliti,  ada  faktor-faktor  lain  yang  dapat memengaruhi kinerja karyawan yang tidak dimasukkan dalam analisis ini. Dengan demikian, penelitian ini mungkin tidak mencakup seluruh spektrum variabilitas yang ada dalam hubungan tersebut.  Selain itu, interpretasi  data yang diperoleh dari wawancara dapat  dipengaruhi oleh sudut pandang dan pengalaman peneliti, yang dapat memunculkan bias dalam analisis. Oleh karena itu, penelitian selanjutnya dapat menggabungkan metode penelitian yang beragam dan melibatkan sampel yang lebih besar untuk memperluas pemahaman tentang faktor-faktor yang memengaruhi kinerja karyawan
Kajian Islam, Pendidikan, Ekonomi, Humaniora DOI: 10.37567/alwatzikhoebillah.v10i1.2487

## DAFTAR PUSTAKA
Ariza-Montes, A., Arjona-Fuentes, J. M., Han, H.,  Law, R. (2018). Work environment and well-being of different occupational groups in hospitality: Job Demand–Control–Support model. International  Journal  of  Hospitality  Management , 73 (January),  1–11. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2018.01.010
Asif,  F.,  Javed,  U.,    Janjua,  S.  Y.  (2018).  The  Job  Demand-Control-Support  Model  and Employee  Wellbeing:  A  Meta-Analysis  of  Previous  Research. Pakistan  Journal  of Psychological Research , 33 , 203+. https://link.gale.com/apps/doc/A676632751/AONE?u=anon~de36bcabsid=googleSch olarxid=16a53195
Blanch, A. (2016). Social support as a mediator between job control and psychological strain.
Social Science and Medicine , 157 , 148–155.
https://doi.org/10.1016/j.socscimed.2016.04.007
Bowen, P., Edwards, P., Lingard, H.,  Cattell, K. (2014). Occupational stress and job demand, control and support factors among construction project consultants. International Journal of Project Management , 32 (7), 1273–1284.
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2014.01.008
Del  Pozo-Antúnez,  J.  J.,  Ariza-Montes,  A.,  Fernández-Navarro,  F.,    Molina-Sánchez,  H. (2018). Effect of a job demand-control-social support model on accounting professionals’ health perception. International Journal of Environmental Research and Public Health , 15 (11). https://doi.org/10.3390/ijerph15112437
Ellison, J. M.,  Caudill, J. W. (2020). Working on local time: Testing the job-demand-control- support model of stress with jail officers. Journal of Criminal Justice , 70 (July), 101717. https://doi.org/10.1016/j.jcrimjus.2020.101717
Fila,  M.  J.,  Purl,  J.,    Griffeth,  R.  W.  (2017).  Job  demands,  control  and  support:  Meta- analyzing  moderator  effects  of  gender,  nationality,  and  occupation. Human  Resource Management Review , 27 (1), 39–60. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2016.09.004
Gottman, J. M., Coan, J., Carrere, S., Swanson, C., Gottman, J. M., Coan, J., Carrere, S., Swanson,  C.  (1998).  Predicting  Marital  Happiness  and  Stability  from  Newlywed Interactions  Published  by :  National  Council  on  Family  Relations  Predicting  Marital Happiness and Stability from Newlywed Interactions. Journal of Marriage and Family , 60 (1), 5–22. https://doi.org/10.1002/job Jeung, C.-W. (2011). The Concept of Employee Engagement: A Comprehensive Review From a  Positive  Organizational  Behavior  Perspective (Vol.  24,  Issue  3,  pp.  55–76). https://doi.org/10.1002/piq
Jourdain,  G.,    Vézina,  M.  (2014).  How  psychological  stress  in  the  workplace  influences presenteeism  propensity:  A  test  of  the  Demand-Control-Support  model. European Journal of Work and Organizational Psychology , 23 (4), 483–496. https://doi.org/10.1080/1359432X.2012.754573
Kim, M., Kim, A. C. H., Newman, J. I., Ferris, G. R.,  Perrewé, P. L. (2019). The antecedents and consequences of positive organizational behavior: The role of psychological capital for  promoting  employee  well-being  in  sport  organizations. Sport  Management  Review , 22 (1), 108–125. https://doi.org/10.1016/j.smr.2018.04.003
Magnavita, N.,  Chiorri, C. (2018). Academic stress and active learning of nursing students: A cross-sectional study. Nurse Education Today , 68 (January), 128–133. https://doi.org/10.1016/j.nedt.2018.06.003
Nelson,  D.  L.,    Cooper,  C.  L.  (2007).  Positive  organizational  behavior.  In Positive Organizational Behavior (Vol. 25). https://doi.org/10.4135/9781446212752
Kajian Islam, Pendidikan, Ekonomi, Humaniora DOI: 10.37567/alwatzikhoebillah.v10i1.2487
Parhizi,  S.,  Steege,  L.  M.,    Pasupathy,  K.  S.  (2013).  Mining  the  relationships  between psychosocial  factors  and  fatigue  dimensions  among  registered  nurses. International Journal of Industrial Ergonomics , 43 (1), 82–90.
https://doi.org/10.1016/j.ergon.2012.11.010
Pinto, J. K., Dawood, S.,  Pinto, M. B. (2014). Project management and burnout: Implications of the Demand-Control-Support model on project-based work. International Journal of Project Management , 32 (4), 578–589. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2013.09.003 Rego, A., Ribeiro, N., Cunha, M. P. e.,  Jesuino, J. C. (2011). How happiness mediates the organizational virtuousness and affective commitment relationship. Journal of Business Research , 64 (5), 524–532. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2010.04.009
Wang,  F.  (2018).  Forest  algorithm  based  staff  incentive  mechanism  design  of  non-public enterprise  from  the  perspective  of  positive  organizational  behavior. Cognitive  Systems Research , 52 , 132–137. https://doi.org/10.1016/j.cogsys.2018.06.012
Wong, J. Y., Lin, J. H., Liu, S. H.,  Wan, T. H. (2014). Fireman’s job stress: Integrating work/non-work conflict with Job Demand-Control-Support model. Revue Europeenne de Psychologie Appliquee , 64 (2), 83–91. https://doi.org/10.1016/j.erap.2013.12.002
Yammarino,  F.  J.,  Dionne,  S.  D.,  Schriesheim,  C.  A.,    Dansereau,  F.  (2008).  Authentic leadership  and  positive  organizational  behavior:  A  meso,  multi-level  perspective. Leadership Quarterly , 19 (6), 693–707. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2008.09.004