## PENINGKATAN KETERIKATAN KARYAWAN MELALUI SISTEM REKRUTMEN, DESAIN PEKERJAAN, KOMPENSASI DAN IKLIM ORGANISASI DENGAN LINGKUNGAN KERJA SEBAGAI VARIABEL MODERASI
Dematria Pringgabayu 1
Sekolah Bisnis dan Manajemen, Institut Teknologi Bandung
Dyah Kusumastuti Sekolah Pascasarjana Universitas Widyatama, Bandung

## ABSTRACT
The success of a company can not only be measured through revenue on an annual basis, but also must  be  seen  by  how  well  the  management  of  human  resources  in  it.  One  of  the  goals  of  HR management  is  to  establish  employee  engagement,  because  at  the  time  the  employee  is  already committed  to  his  place  of  work,  he  would  give  all  his  efforts  to  work  best  for  the  company.  The population in this study is a privately owned insurance company employees in the division of health providers claim, with a total of 94 people, and the sampling technique using the total sampling. The results  showed  that  the  system  of  recruitment,  compensation  and  organizational  climate  had  a direct  effect  in  enhancing  employee  engagement  in  health  provider  division  claim,  while  the variable    work  design  has  no  direct  influence.  In  addition,  the  work  environment  can  not  be  a moderator variables that can support the establishment of employee engagement.
Keyword:  Employee  engagement,  Work  environment,  Recruitment  system,  Compensation,  Job design, Organizational climate

## ABSTRAK
Kesuksesan sebuah  perusahaan tidak bisa hanya diukur melalui perolehan pendapatan secara tahunan, tapi juga harus dilihat berdasarkan sebaik apa pengelolaan sumber daya manusia yang ada  di  dalamnya.  Pengelolaan  tersebut  salah  satu  tujuannya  adalah  untuk  membentuk keterikatan  karyawan,  karena  pada  saat  karyawan  sudah  merasa  terikat  dengan  tempatnya bekerja, ia akan memberikan segenap usahanya untuk bekerja sebaik mungkin bagi perusahaan. Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah  karyawan  perusahaan  asuransi  swasta  pada  divisi  claim health  provider,  dengan  jumlah  sebanyak  94  orang,  dan  teknik  pengambilan  sampel menggunakan  sampel  jenuh.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  sistem  rekrutmen, kompensasi  dan  iklim  organisasi  memiliki  pengaruh  langsung  dalam  membentuk  keterikatan karyawan di divisi claim health provider, sedangkan variabel desain pekerjaan tidak memiliki pengaruh  secara  langsung.  Selain  itu  lingkungan  kerja  ternyata  tidak  bisa  menjadi  variabel moderator yang dapat mendukung terbentuknya keterikatan karyawan.
Kata Kunci: Keterikatan Karyawan, Lingkungan Kerja, Sistem Rekrutmen, Kompensasi, Desain Pekerjaan, Iklim Organisasi

## 1. PENDAHULUAN
Sumber  daya  manusia  merupakan  aset  penting  bagi  perusahaan  karena  manusia  merupakan sumber daya yang dinamis dan harus dimiliki oleh perusahaan dalam mencapai tujuannya, oleh sebab itu karyawan harus dimanfaatkan semaksimal mungkin untuk mencapai tujuan yang telah
1 Korespondensi:  Sekolah  Bisnis  dan  Manajemen  –  Institut  Teknologi  Bandung,  Jalan  Ganesha  No.  10, Bandung, Jawa Barat. No. Telp: +6281320232325, Email: dematria@sbm-itb.ac.id

## 164  Bina Ekonomi
ditetapkan.  Agar  tujuan  perusahaan  dapat  tercapai,  maka  karyawan-karyawan  yang  ada  di dalamnya  harus  memiliki  engagement  yang  baik  agar  karyawan  merasa  perduli  akan  masa depan  perusahaan  tempatnya  bekerja  dan  bersedia  untuk  memberikan  sejumlah  usaha  dan kemampuan yang dimilikinya untuk melihat kesuksesan perusahaan tempatnya bekerja.
Begitu  juga  di  dalam  sebuah  perusahaan  asuransi  milik  swasta,  sumber  daya  manusia memegang  peranan  yang  penting  untuk  menjaga  kelangsungan  bisnis  perusahaan.  Semakin banyaknya  jumlah  nasabah  asuransi  kesehatan,  tentunya  sangat  berpengaruh  positif  bagi perusahaan  asuransi  kesehatan,  namun  hal  tersebut  juga  harus  diimbangi  oleh  sumber  daya manusia  milik  perusahaan,  terutama  pada  bagian  operasional  asuransi  kesehatan  khususnya departemen  claim  health  provider  yang  tentunya  harus  bisa  memberikan  pelayanan  secara maksimal  kepada  para  nasabah  agar  mereka  merasa  puas  terhadap  perusahaan  dan menunjukkan  loyalitasnya.  Namun  demikian,  jika  dikaji  lebih  lanjut,  disinilah  terlihat  muncul permasalahan dari segi internal, dimana berdasarkan data yang didapatkan oleh penulis, bahwa dari  tahun  2014  sampai  dengan  tahun  2015  lalu,  jumlah  karyawan  yang  ada  di  departemen claim health provider memiliki persentase rata-rata pengunduran diri lebih dari 50%, bahkan di perusahaan  asuransi  swasta  cabang  Bandung  tingkat  pengunduran  diri  karyawan  baru mencapai  80%.  Kemudian  pada  tahun  2015  pun  departemen  claim  health  provider  ternyata masih saja mengalami permasalahan yang serupa, dimana persentase pengunduran diri secara keseluruhan jika dirata-ratakan berada diatas 60% selama dua tahun terakhir.
Berkaitan dengan fenomena tingginya tingkat pengunduran diri karyawan departemen claim  health  provider  yang  sejak  tahun  2014  dan  2015  memiliki  rata-rata  lebih  dari  60%, menurut  asumsi  penulis  merupakan  gejala  dari  rendahnya  tingkat  employee  engagement karyawan  perusahaan  asuransi  swasta  terutama  di  departemen  claim  health  provider.  Asumsi penulis  tersebut  diperkuat  oleh  hasil  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Albdour  &  Altarawneh (2014)  yang  membuktikan  bahwa  pengunduran  diri  karyawan  dari  sebuah  perusahaan, merupakan sebuah indikasi kuat bahwa karyawan tersebut tidak memiliki komitmen yang tinggi terhadap  perusahaan,  yang  disebabkan  oleh  rendahnya  employee  engagement  (keterikatan karyawan)  yang  dimiliki  karyawan,  dalam  hal  ini  adalah  karyawan  departemen  claim  health provider.
Markos  &  Sridevi  (2010)  dalam  penelitiannya  pun  menjelaskan  bahwa  ketika  seorang karyawan  merasa  terikat  pada  perusahaan  tempatnya  bekerja,  ia  tidak  hanya  menjadi  loyal seberapa berat pun pekerjaan yang harus dijalaninya, tapi karyawan itu akan merasa peduli dan memiliki,  serta  merasa  menjadi  bagian  penting  dalam  perusahaan.  Mereka  pun  akan menunjukkan  sebuah hubungan  yang  aktif  dengan  perusahaannya  dimana  karyawan  bersedia untuk  memberikan  sesuatu  dari  diri  mereka  untuk  membantu  keberhasilan  dan  kemakmuran perusahaan.
Jika kondisi seperti ini – keterikatan karyawan rendah – tidak segera dibenahi sesegera mungkin oleh pihak perusahaan asuransi, maka bukan tidak mungkin kinerja departemen claim health  provider  secara  keseluruhan  akan  terganggu,  dan  bisa  berdampak  pada  kekecewaan nasabah-nasabah  asuransi  kesehatan  yang  mengajukan  klaim.  Karyawan  yang  mengundurkan diri  akan  menyebabkan  jumlah  sumber  daya  manusia  menjadi  berkurang,  sedangkan  jumlah klaim  bisa  meningkat,  sehingga  berdampak  pada  tidak  selesainya  klaim-klaim  asuransi kesehatan  yang  terus  menumpuk  setiap  harinya.  Bahkan  dalam  jangka  panjang,  reputasi perusahaan asuransi swasta terutama untuk produk asuransi kesehatannya menjadi terancam.
Secara  keseluruhan,  bisa  dikatakan  bahwa  permasalahan  utama  yang  saat  ini  dialami oleh  perusahaan  asuransi  swasta  terutama  di  departemen  claim  health  provider  adalah rendahnya  keterikatan  karyawan,  yang  dapat  terlihat  dari  kurang  adanya  rasa  “memiliki” terhadap  perusahaan,  sehingga  karyawan  bekerja  hanya  sekedar  bekerja  tanpa  ada  keinginan
untuk  mengembangkan  perusahaan  tempatnya  bekerja.  Hal  ini  dipertegas pula  oleh  pendapat dari Baumruk & Gorman (2006) yaitu pada saat karyawan memiliki rasa keterkaitan  (engage) yang tinggi dengan perusahaan, maka karyawan akan meningkatkan perilakunya secara umum, salah  satunya yaitu stay (tetap tinggal) atau dengan kata lain karyawan akan tetap bekerja di perusahaan walaupun ada peluang untuk bekerja di tempat lain.
Penulis  melihat  ada  sebuah  fenomena  menarik,  dimana  pada  satu  sisi  perusahaan  ini berhasil berkembang menjadi sebesar sekarang, dengan tingkat keuntungan (profit) yang tinggi serta  berhasil  meraih  berbagai  penghargaan  terhormat,  namun  di  sisi  lain  yaitu  dari  internal perusahaan,  karyawan  ternyata  memiliki  permasalahan  dalam  hal  keterikatan  karyawan terutama  di  departemen  claim  health  provider.  Oleh  karena  itu  penulis  hanya  membatasi penelitian ini pada ruang lingkup karyawan departemen claim health provider.

## 2. IDENTIFIKASI MASALAH
Berdasarkan  uraian  tersebut,  penelitian  dilakukan  dengan  maksud  untuk  menguji  dan mengetahui  faktor-faktor  yang  membentuk  keterikatan  karyawan  yang  terdiri  dari  sistem rekrutmen, desain pekerjaan, kompensasi dan iklim organisasi, dengan lingkungan kerja sebagai variabel moderasi. Permasalahan yang diteliti selanjutnya dirumuskan sebagai berikut :
1. Bagaimana  tanggapan  responden  terhadap  sistem  rekrutmen,  desain  pekerjaan, kompensasi,  Iklim  organisasi,  lingkungan  kerja  serta  keterikatan  karyawan  yang  ada  di departemen claim health provider
2. Apakah  terdapat  pengaruh  sistem  rekrutmen,  desain  pekerjaan,  kompensasi,  dan  Iklim organisasi secara parsial terhadap keterikatan karyawan departemen claim health provider
3. Apakah  terdapat  pengaruh  sistem  rekrutmen,  desain  pekerjaan,  kompensasi,  dan  Iklim organisasi  secara  parsial  setelah  dimoderasi  oleh  lingkungan  kerja  terhadap  keterikatan karyawan departemen claim health provider
4. Apakah  terdapat  pengaruh  sistem  rekrutmen,  desain  pekerjaan,  kompensasi,  dan  iklim organisasi  terhadap  keterikatan  karyawan  secara  simultan  yang  dimoderasi  oleh  variabel lingkungan kerja

## 3. TINJAUAN PUSTAKA

## 3.1 Keterikatan Karyawan
Keterikatan  karyawan  (employee  engagement)  mengacu  pada  kondisi  perasaan,  dan pemikiran  yang  sungguh-sungguh  dan  konsisten  yang  tidak  hanya  berfokus  pada  objek, peristiwa  individu  atau  perilaku  tertentu.  Keterikatan  karyawan  merupakan  sikap  positif karyawan  disertai  dengan  motivasi  baik  secara  kognitif  dan  penghayatan,  yakin  akan kemampuan  dan  merasa  senang  saat  bekerja.  Employee  Engagement  merupakan  antusiasme karyawan dalam bekerja, yang terjadi karena karyawan mengarahkan energinya untuk bekerja, yang selaras dengan prioritas strategic perusahaan. Antusiasme ini terbentuk karena karyawan merasa engage (feel engaged) sehingga berpotensi untuk menampilkan perilaku yang engaged. Perilaku  yang  engage  memberikan  dampak  positif  bgi  organisasi  yaitu  peningkatan  revenue (Indrianti, 2012).
Schaufeli & Bakker (dalam Indrianti, 2012) menyatakan bahwa keterikatan kerja pada dasarnya  dipengaruhi  oleh  dua  hal,  yaitu  model  JDR  (job  demand-resources)  dan  modal psikologis (psychological capital). Modal JD-R meliputi beberapa aspek seperti lingkungan fisik, sosial  dan  organisasi,  gaji,  peluang  untuk  berkarir,  dukungan  supervisor,  dan  rekan  kerja. Sedangkan  modal  psikologis  meliputi  kepercayaan  diri  rasa  optimis,  harapan  mengenai  masa depan, serta resiliensi. employee engagement sebagai penghayatan seorang karyawan terhadap tujuan  dan  pemusatan  energi,  yang  muncul  dalam  bentuk  inisiatif,  adaptibilitas,  usaha,  dan

## 166  Bina Ekonomi
kegigihan  yang  mengarah  kepada  tujuan  organisasi.  Keterikatan  kerja  terjadi  ketika  seorang karyawan memiliki  perasaan positif dengan pekerjaannya,  bersedia terlibat dan mencurahkan energinya  demi  tercapainya  tujuan-tujuan  perusahaan,  menghayati  pekerjaan  yang  dilakukan dengan disertai antusiame. (Macey & Schneider, 2008).
Menurut Macey & Schneider (2008) Employee Engagement mencakup 2 dimensi penting, yaitu:
1. Employee Engagement sebagai energi psikis Karyawan merasakan pengalaman puncak (peak experience) dengan berada di dalam pekerjaan dan arus yang terdapat di dalam pekerjaan tersebut.  Employee  Engagement  merupakan  keseriusan  ketika  larut  dalam  pekerjaan (immersion), perjuangan dalam pekerjaan (striving), penyerapan (absorption), fokus (focus) dan juga keterlibatan (involvement).
2. Employee  Engagement  sebagai  energi  tingkah  laku:  Bagaimana  Employee  Engagement terlihat oleh orang lain. Employee Engagement terlihat oleh orang lain dalam bentuk tingkah laku yang berupa hasil. Tingkah laku yang terlihat dalam pekerjaan berupa:
a. Karyawan  akan  berfikir  dan  bekerja  secara  proaktif,  akan  mengantisipasi  kesempatan untuk  mengambil  tindakan  dan  akan  mengambil  tindakan  dengan  cara  yang  sesuai dengan tujuan organisasi.
b. Karyawan yang engaged tidak terikat pada “job description”, mereka fokus pada tujuan dan mencoba untuk mencapai secara konsisten mengenai kesuksesan organisasi.
c. Karyawan secara aktif mencari jalan untuk dapat memperluas kemampuan yang dimiliki dengan jalan yang sesuai dengan visi dan misi perusahaan.
d. Karyawan  pantang  menyerah  walau  dihadapkan  dengan  rintangan  atau  situasi  yang membingungkan.
Sedangkan menurut Watson (dalam  Rana et  al., 2014) keteterikatan karyawan mengacu pada hubungan yang luas dan mendalam antara orang dan organisasi. Keterikatan memainkan peran  penting  dalam  lingkungan  bisnis.  Dapat  didefinisikan,  keterikatan  karyawan  meliputi  3 dimensi yaitu :
1. Rational: Karyawan memahami dengan baik peran dan tanggung jawab mereka.
2. Emotional:  Seberapa  banyak  gairah/antusias  mereka  untuk  bekerja  dan  antusias terhadap organisasi mereka
3. Motivational: Mereka bersedia berkontribusi dengan berusaha dan bekerja sesuai peran mereka masing-masing dengan baik

## 3.2 Lingkungan Kerja
Kehidupan manusia tidak terlepas dari berbagai keadaan lingkungan sekitarnya, antara manusia dan lingkungan terdapat hubungan yang sangat erat. Dalam hal ini, manusia akan selalu berusaha  untuk  beradaptasi  dengan  berbagai  keadaan  lingkungan  sekitarnya.  Demikian  pula halnya  ketika  melakukan  pekerjaan,  karyawan  sebagai  manusia  tidak  dapat  dipisahkan  dari berbagai keadaan disekitar tempat mereka bekerja, yaitu lingkungan kerja. Selama melakukan pekerjaan,  setiap  karyawan  akan  berinteraksi  dengan  berbagai  kondisi  yang  terdapat  dalam lingkungan kerja.
Beberapa definisi lingkungan kerja dikemukakan oleh para ahli. Komarudin (2007:231), menyatakan  bahwa,  “Lingkungan  kerja  adalah  kehidupan  sosial,  psikologi,  dan  fisik  dalam perusahaan  yang  berpengaruh  terhadap  pekerja  dalam  melaksanakan  tugasnya”.  Kehidupan sosial yang dimaksud berkenaan dengan keyakinan nilai-nilai, sikap, pandangan, pola atau gaya hidup  di  lingkungan  sekitar  serta  interaksi  antara  orang-orang  yang  bekerja  dalam  suatu perusahaan  baik  itu  interaksi  antara  atasan  dengan  bawahan  maupun  dengan  rekan  kerja.
Kehidupan  psikologis  adalah  interaksi  perilaku-perilaku  karyawan  dalam  suatu  perusahaan dimana mereka  bekerja.  Setiap  orang  dalam  suatu  perusahaan membawa suatu  harapan  akan pemenuhan  kebutuhan dan keinginan. Adanya kebutuhan dan keinginan itu mendorong mereka berperilaku  untuk  memuaskan  kebutuhan  dan  keinginannya.  Kehidupan  fisik  adalah  interaksi antara karyawan dengan lingkungan tempat karyawan bekerja.
Sementara itu, Mangkunegara (2009:105), menyatakan bahwa, “lingkungan kerja adalah semua  aspek  fisik  kerja,  psikologis  kerja  dan  peraturan  kerja  yang  dapat  mempengaruhi kepuasan  kerja,  motivasi  dan  pencapaian  produktivitas”.  Sedarmayanti  (2011:11) mendefinisikan  lingkungan  kerja  sedikit  berbeda,  menurutnya,  “lingkungan  kerja  adalah keseluruhan alat perkakas dan bahan yang dihadapi lingkungan sekitarnya di mana seseorang bekerja,  metode  kerjanya,  serta  pengaturan  kerjanya  baik  sebagai  perseorangan  maupun sebagai kelompok”.
Berdasarkan  uraian  definisi-definisi  yang  dikemukakan  oleh  para  ahli,  maka  dapat dilihat  bahwa  lingkungan  kerja  mempunyai  peranan  nyata  dalam  suatu  kehidupan  kerja manusia. Peranan lingkungan kerja yang baik adalah sebagai pendorong bagi karyawan sehingga mereka  merasa  nyaman  dalam  melakukan  pekerjaannya,  dapat  lebih  bersemangat,  dan  pada akhirnya dapat bekerja secara optimal, sehingga tidak dapat dipungkiri bahwa lingkungan kerja dalam suatu perusahaan mendapatkan perhatian yang lebih jauh lagi dibandingkan pada waktu- waktu  terdahulu.  Hal  ini  dapat  terjadi  karena  seiring  meningkatnya  standar  hidup  seseorang, maka  ia  akan  cenderung  menginginkan  suasana  yang  memberikan  dukungan  dalam melaksanakan pekerjaannya

## 3.3 Sistem Rekrutmen
Rekrutmen  adalah  putusan  sumber  daya  manusia  (SDM)  berupa  banyak  dibutuhkan, kapan  dibutuhkan,  serta  pengetahuan,  keterampilan,  kemampuan  khusus  yang  dimiliki. Penarikan  (rekrutmen)  pegawai  merupakan  suatu  proses  atau  tindakan  yang  dilakukan  oleh organisasi  untuk  mendapatkan  tambahan  pegawai  melalui  beberapa  tahapan  mencakup identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan tenaga kerja, menentukan kebutuhan tenaga kerja, proses seleksi, penempatan, dan orientasi tenaga kerja.
Penarikan pegawai bertujuan menyediakan pegawai yang cukup agar manajemen dapat memilih  karyawan  yang  memenuhi  kualifikasi  yang  mereka  perlukan  (Mathis,  2006:112). Rekrutmen merupakan proses komunikasi dua arah. Para pelamar menghendaki informasi yang akurat mengenai seperti apakah rasanya bekerja di dalam organisasi bersangkutan. Organisasi- organisasi sangat menginginkan informasi yang akurat tentang seperti apakah pelamar-pelamar tersebut jika kelak mereka diangkat sebagai pegawai.
Sementara menurut Sukirno  (2004:98) rekrutmen adalah  proses menarik orang-orang yang memenuhi persyaratan untuk mengajukan lamaran atas pekerjaan yang belum terisi,yang terbagi  atas  rekrutmen  internal  dan  eksternal.rekrutmen  internal  merupakan  promosi karyawan  yang  dalam  oganisasi  yang  tujuan  nya  untuk  menjaga  dan  memeprtahankan karyawan  yang  memiliki  kinerja  baik.  Rekrutmen  eksternal  melibatkan  usaha  menarik  orang- orang  dari  luar  organisasi  untuk  mengisi  lowongan  pekerjaan  melalui  pemasangan  iklan, wawancara  pameran  peluang  kerja  dan  metode  lainnya.  Agar  kualitas  tenaga  kerja  yang diperoleh  sesuai  dengan  keinginan  perusahaan,  maka  terlebih  dahulu  perusahaan  harus memilih sumber-sumber tenaga kerja yang tersedia.

## 3.4 Kompensasi
Pemberian  kompensasi  merupakan  suatu  bentuk  balas  jasa  dari  perusahaan  terhadap para  karyawannya.  Setiap  perusahaan  berskala  besar  atau  kecil  pasti  memiliki    kompensasi

## 168  Bina Ekonomi
sebagai balas jasa atas kontribusi (tenaga maupun pemikiran) yang telah diberikan karyawan dalam  proses  pencapaian  tujuan  perusahaan.  Makin  besar  kontribusi  (tenaga  maupun pemikiran)  yang  diberikan  karyawan  kepada  perusahaan,  makin  besar  pula  kompensasi  yang harus diberikan oleh  perusahaan sebagai bentuk balas jasa terhadap karyawan. Hal ini sesuai dengan salah satu asas kompensasi yang harus dijunjung tinggi perusahaan dalam memberikan kompensasi kepada karyawannya yaitu adil. Menurut Mondy,  et  al.  (2008), kompensasi dapat digolongkan menjadi:
1. Kompensasi Finansial
a) Kompensasi Finansial Langsung (direct financial compensation) Kompensasi finansial langsung adalah pembayaran berbentuk uang yang karyawan terima sesuai dengan kinerjanya dalam bentuk gaji/upah, tunjangan, bonus, dan komisi.
b) Kompensasi Finansial Tidak Langsung (indirect financial compensation) Kompensasi finansial tidak langsung adalah termasuk semua penghargaan keuangan yang diberikan tidak sesuai dengan kinerja karyawan tapi berdasarkan kebijakan perusahaan. Wujud dari kompensasi tak langsung meliputi program asuransi tenaga kerja (jamsostek), pertolongan sosial, pembayaran biaya sakit, cuti, dan lain-lain.
2. Kompensasi Non Finansial
Kompensasi  non-finansial  adalah  segala  bentuk  balas  jasa  yang  diberikan  perusahaan kepada  karyawan  bukan  berbentuk  uang,  tapi  berwujud  fasilitas.  Kompensasi  jenis  ini dibedakan menjadi dua, yaitu:
a) Kompensasi yang berkaitan dengan pekerjaan (Non Financial The Job). Kompensasi non finansial yang berkaitan dengan pekerjaan ini dapat berupa keterampilan dan keahlian dalam  melakukan  pekerjaan  yang  bervariasi  (skill  variety),  kesempatan  untuk melakukan  suatu  pekerjaan  dari  awal  proses  sampai  akhir  proses  (task  identity), pekerjaan  yang  berpengaruh  terhadap  kehidupan  orang  lain  (task  significance), kebebasan  dan  keleluasaan  dalam  melakukan  pekerjaan  (autonomy),  dan  informasi (umpan  balik)  yang  diberikan  perusahaan  atas  hasil  kerja  karyawan  (feedback). Kompensasi  bentuk  ini  merupakan  perwujudan dari  pemenuhan  kebutuhan  harga  diri (esteem) dan aktualisasi (self actualization).
b) Kompensasi  yang  berkaitan  dengan  lingkungan  pekerjaan  (Non  Financial  Job Environment).  Kompensasi  non  finansial  yang  berkaitan  dengan  lingkungan  pekerjaan ini  dapat  berupa  kebijakan  perusahaan  yang  memberikan  perhatian  atas  kepentingan karyawan  (sound  policies),  karyawan  yang  berkompeten  dalam  perusahaan  baik  di tingkat manajer maupun tingkat non manajer.

## 3.5 Desain Pekerjaan
Desain pekerjaan atau job design merupakan faktor penting dalam manajemen terutama manajemen operasi karena selain berhubungan dengan produktifitas juga menyangkut tenaga kerja yang akan melaksanakan kegiatan operasi perusahaan. Desain pekerjaan adalah suatu alat untuk  memotivasi  dan  memberi  tantangan  pada  karyawan.  Oleh  karena  itu  perusahaan  perlu memiliki suatu sistem kerja yang dapat menunjang tercapainya tujuan perusahaan secara efektif dan  efisien  yang  dapat  merangsang  karyawan  untuk  bekerja  secara  produktif,  mengurangi timbulnya  rasa  bosan  dan  dapat  meningkatkan  kepuasan  kerja,  desain  pekerjaan  terkadang digunakan untuk menghadapi stress kerja yang dihadapi karyawan (Rana et al., 2014)
Herjanto & Gaur (2010: 37) menjelaskan bahwa desain pekerjaan adalah rincian tugas dan  cara  pelaksanaan  tugas  atau  kegiatan  yang  mencakup  siapa  yang  mengerjakan  tugas, bagaimana  tugas  itu  dilaksanakan,  dimana  tugas  dikerjakan  dan  hasil  apa  yang  diharapkan. Sulipan  (2000:  18)  menambahkan  desain  pekerjaan  adalah  fungsi  penetapan  kegiatan  kerja
seorang  atau  sekelompok  karyawan  secara  organisasional.  Tujuannya  untuk  mengatur penugasan kerja supaya dapat memenuhi kebutuhan organisasi.
Sejalan dengan beberapa definisi diatas, Dessler (2009: 109) menjelaskan bahwa desain pekerjaan  merupakan  pernyataan  tertulis  tentang  apa  yang  harus  dilakukan  oleh  pekerja, bagaimana orang itu melakukannya, dan bagaimana kondisi kerjanya. Desain pekerjaan meliputi identifikasi pekerjaan, hubungan tugas dan tanggung jawab, standar wewenang dan pekerjaan, syarat kerja harus diuraikan dengan jelas, penjelasan tentang jabatan dibawah dan diatasnya.

## 3.6 Iklim Organisasi
Menurut  Tagiuri  dan  Litwin  (dalam  Wirawan,  2007:  31)  Iklim  organisasi  merupakan kualitas  lingkungan  internal  organisasi  yang  secara  relatif  terus  berlangsung,  dialami  oleh anggota organisasi, mempengaruhi perilaku mereka dan dapat dilukiskan dalam pengertian satu set  karakteristik  atau  sifat  organisasi.  Stinger  (dalam  Wirawan,  2007)  mendefinisikan  bahwa iklim  organisasi  sebagai  koleksi  dan  pola  lingkungan  yang  menentukan  munculnya  motivasi serta berfokus pada persepsi-persepsi yang masuk akal atau dapat dinilai, sehingga mempunyai pengaruh langsung terhadap kinerja anggota organisasi
Iklim  organisasi  menurut  Davis  dan  Newstrom  (2003:92)  merupakan  kepribadian sebuah organisasi yang membedakannya dengan organisasi lain yang mengarah pada persepsi masing-masing  anggota  dalam  memandang  organisasi.  Selain  itu  Owens  (2005:  48) mendefinisikan  iklim  organisasi  sebagai  studi  persepsi  individu  mengenai  berbagai  aspek lingkungan organisasinya.
Iklim organisasi berhubungan erat dengan persepsi individu terhadap lingkungan sosial organisasi  yang  memengaruhi  organisasi  dan  perilaku  anggota  organisasi.  Hal  ini  disebabkan karena  konsep  iklim  organisasi  didasarkan  pada  persepsi  pribadi  anggota  organisasi,  maka pengukuran  iklim  organisasi  kebanyakan  dilakukan  melalui  kuesioner.  Iklim  organisasi merupakan konsep yang luas yang diketahui anggota mengenai persepsi berbagi terhadap sifat atau  karakter  tempat  kerja;  ini  merupakan  karakteristik  internal  yang  membedakan  satu organisasi dengan organisasi yang lainnya dan memengaruhi orang-orang yang ada di organisasi tersebut (Steers, 2005).
Davis  &  Newstorm  (2003:  66)  menyebutkan  bahwa  iklim  organisasi  dapat  berada  di salah satu tempat pada kontinum yang bergerak dari yang menyenangkan ke yang netral sampai dengan  yang  tidak  menyenangkan.  Atasan  dan  karyawan  menginginkan  iklim  yang  lebih menyenangkan karena maslahatnya, seperti kinerja yang lebih baik dan kepuasan kerja.
Iklim  organisasi  juga  merupakan  faktor  penting  yang  menentukan  kehidupan  suatu organisasi, seperti yang dikemukan oleh Hezlett & Gibson (2005) bahwa iklim organisasi adalah sifat lingkungan kerja atau lingkungan psikologis di organisasi yang dirasakan oleh para pekerja atau anggota organisasi dan dianggap dapat memengaruhi sikap dan perilaku pekerja terhadap pekerjaannya.

## 4. HIPOTESIS

## 4.1 Pengaruh Sistem Rekrutmen terhadap Keterikatan Karyawan
Berdasarkan  data-data  sekunder  yang  sudah  dipaparkan  pada  bab  sebelumnya,  penulis berpendapat  ada  beberapa  faktor  yang  membentuk  keterikatan  karyawan  departemen  claim health  provider  diantaranya  sistem  rekrutmen  yang  kurang  efektif  dikarenakan  proses rekrutmen tersebut tidak bisa dilakukan secara total mengingat perekrutan karyawan baru pun tidak  dilakukan  dalam  jangka  waktu  tertentu.  Padahal  sistem  rekrutmen  yang  merupakan bagian  dari  HR  Practices  di  sebuah  perusahaan,  dianggap  dapat  membentuk  keterikatan karyawan yang tinggi (Kaliannan & Adjovu, 2014).

## 170  Bina Ekonomi

## Hipotesis 1: Sistem rekrutmen berpengaruh positif terhadap keterikatan karyawan

## 4.2 Pengaruh Desain Pekerjaan terhadap Keterikatan Karyawan
Dengan  sistem  rekrutmen  yang  demikian,  berakibat  pada  hal  lain  misalnya  desain pekerjaan, dimana karyawan baru di departemen claim health provider jadi kurang memahami desain atau rincian pekerjaan dan cara yang efektif. Desain pekerjaan tersebut menurut Rana et al. (2014) dan Anitha (2014) bisa menjadi dimensi penting yang dapat membentuk keterikatan karyawan  karena  karyawan  akan  lebih  mampu  untuk  mengaktualisasikan  dirinya  di  dalam bekerja apabila ia mengetahui dan memahami desain pekerjaannya.

## Hipotesis 2: Desain pekerjaan berpengaruh positif terhadap keterikatan karyawan

## 4.3 Pengaruh Kompensasi terhadap Keterikatan Karyawan
Begitu juga dengan kompensasi yang diterima karyawan departemen claim health provider yang  penulis  asumsikan  masih  kurang  adil,  dimana  besaran  kompensasi  berupa  gaji  bulanan yang  diterima  karyawan  baru,  disesuaikan  dengan  tingkat  pendidikannya  meskipun  dengan beban  kerja  yang  sama.  Mengenai  kompensasi  ini  sendiri  pun  terbukti  dapat  mempengaruhi tingkat  keterikatan  seorang  karyawan  dalam  sebuah  perusahaan  (Markos  &  Sridevi,  2010; Anitha, 2014)
Hipotesis 3: Kompensasi berpengaruh positif terhadap keterikatan karyawan

## 4.4 Pengaruh Iklim Organisasi Terhadap Keterikatan Karyawan
Iklim  organisasi  merupakan  variabel  lain  dalam  penelitian  ini  yang  diasumsikan  dapat mempengaruhi keterikatan karyawan di tempat kerjanya. Iklim organisasi ini antara lain dapat terlihat  dari  tingkat  hubungan  antara  rekan  kerja  maupun  atasan,  dimana  ketika  karyawan merasakan iklim organisasi yang baik, ia pun akan merasa semakin terikat dengan perusahaan tempatnya bekerja (Nasomboon, 2014; Anitha, 2014).

## Hipotesis 4: Iklim organisasi berpengaruh positif terhadap keterikatan karyawan

## 4.5 Pengaruh Moderasi Lingkungan Kerja terhadap Keterikatan Karyawan
Sedangkan  lingkungan  kerja  dalam  penelitian  ini  menjadi  variabel  moderasi,  yang  bisa memperkuat atau bahkan memperlemah keterikatan karyawan, seperti yang dibuktikan dalam penelitian Rana et al. (2014) bahwa lingkungan kerja berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan dan  perasaan  karyawan,  serta  menyediakan  feedback  yang  positif  bagi  karyawan  agar  bisa menunjukkan perhatian kepada perusahaan
Hipotesis 5: Lingkungan kerja berpengaruh positif sebagai variabel moderasi terhadap keterikatan karyawan

## 5. KERANGKA PEMIKIRAN
Hubungan  kausalitas  antara  keterikatan  karyawan  dan  sistem  rekrutmen,  desain pekerjaan, kompensasi, dan iklim organisasi, lewat variabel lingkungan kerja, ditunjukkan oleh Gambar 1.

## Gambar 1. Kerangka Pemikiran

## 6. METODE PENELITIAN
Penelitian yang dilakukan adalah dengan metode deskriptif verifikatif yaitu suatu bentuk penelitian  yang  berdasarkan  data  yang  dikumpulkan  selama  penelitian  secara  sistematis mengenai fakta-fakta dan sifat-sifat dari obyek yang diteliti dengan menggabungkan hubungan antar  variabel  yang  terlibat  didalamnya,  kemudian  diinterpretasikan  berdasarkan  teori-teori dan  literatur-literatur  yang  berhubungan  dengan  sistem  rekrutmen,  desain  pekerjaan, kompensasi,  iklim  organisasi,  keterikatan  karyawan  serta  lingkungan  kerja  sebagai  variabel moderasi.

## 6.1 Populasi dan Sampel
Populasi  menurut  Sugiyono  (2013:  90)  adalah  wilayah  generalisasi  yang  terdiri  atas objek/subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk  dipelajari  dan  kemudian  ditarik  kesimpulannya.  Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah karyawan  departemen  Claim  health  provider,  dengan  jumlah  sebanyak  94  orang.  Metode pengambilan sampel menggunakan sensus, oleh karena itu dalam penelitian ini sampel terpilih sebanyak 94 orang karyawan departemen Claim health provider.

## 6.2 Rancangan Uji Hipotesis
Adapun rancangan yang dilakukan oleh penulis adalah sebagai berikut:

## a) Menentukan Hipotesis Statistik
Berdasarkan  pada  alat  statistik  yang  digunakan  dan  dihipotesis  penelitian  diatas  maka penulis menetapkan dua hipotesis yang digunakan untuk uji statistiknya yaitu hipotesis nol (H 0 ) yang diformulasikan untuk ditolak dan hipotesis alternatif (H a ) yaitu hipotesis penulis yang diformulasikan untuk diterima dengan perumusan sebagai  berikut:
1. Ha : Sistem rekrutmen memiliki pengaruh terhadap keterikatan karyawan Ho : Sistem rekrutmen tidak memiliki pengaruh terhadap keterikatan karyawan
2. Ha : Desain pekerjaan memiliki pengaruh terhadap keterikatan karyawan Ho : Desain pekerjaan tidak memiliki pengaruh terhadap keterikatan karyawan
3. Ha : Kompensasi memiliki pengaruh terhadap keterikatan karyawan Ho : Kompensasi tidak memiliki pengaruh terhadap keterikatan karyawan
4. Ha : Iklim organisasi memiliki pengaruh terhadap keterikatan karyawan Ho : Iklim organisasi tidak memiliki pengaruh terhadap keterikatan karyawan

## 172  Bina Ekonomi
5. Ha : Sistem rekrutmen, desain pekerjaan, kompensasi, dan iklim organisasi berpengaruh terhadap keterikatan karyawan setelah dimoderasi oleh variabel lingkungan kerja Ho  :  Sistem  rekrutmen,  desain  pekerjaan,  kompensasi,  dan  iklim  organisasi  tidak berpengaruh  terhadap  keterikatan  karyawan  setelah  dimoderasi  oleh  variabel lingkungan kerja
b) Menetapkan Tingkat Signifikan
Dasar  pengambilan  keputusan  berdasarkan  angka  signifikan  menurut  Tingkat  signifikansi dapat ditentukan dengan melakukan pengujian terhadap dua pihak. Untuk menguji diterima atau ditolaknya hipotesis, maka dilakukan dengan cara pengujian dua pihak dengan tingkat signifikan = 5%.

## c) Uji Hipotesis (uji t)
Untuk  mengetahui  tingkat  signifikansi  dari  koefisien  korelasi, maka  penulis  menggunakan statistik  Uji  ‘t’  dengan  rumus  seperti  yang  dikemukakan  Supangat  (2006:351),  sebagai berikut:
t hitung = 2 1 2 r n r  
dimana :
t = hasil uji tingkat signifikansi
r = koefisien korelasi
n = jumlah data
d) Koefisien Determinasi (KD)
Koefisien determinasi (R 2 ) pada intinya mengukur seberapa jauh kemampuan model dalam menerangkan  variasi  variabel  dependen.  Nilai  koefisien  determinasi  antara  nol  dan  satu. Nilai  (R 2 )  yang  kecil  berarti  kemampuan  variabel-variabel independen  dalam menjelaskan variasi variabel dependen amat terbatas. Nilai yang mendekati satu berarti variabel-variabel independen  memberikan  hampir  semua  informasi  yang  dibutuhkan  untuk  memprediksi variasi  variabel  dependen.  Secara  umum  koefisien  determinasi  untuk  data  silang  (cross section) relatif rendah karena adanya variasi yang besar antara masing-masing pengamatan, sedangkan  untuk  data  runtut  waktu  (time  series)  biasanya  mempunyai  nilai  koefisien determinasi yang tinggi (Ghozali, 2012).
e) Menentukan Kriteria Penerimaan Hipotesis
Agar  hasil  perhitungan  koefisien  korelasi  dapat  diketahui  tingkat  signifikan  atau  tidak signifikan  maka  hasil  perhitungan  dari  statistik  uji  t  (t  hitung)  tersebut  selanjutnya dubandingkan  dengan  t  tabel.  Tingkat  signifikannya  yaitu  5  %  (α  =  0,05),  artinya  jika hipotesis nol  ditolak dengan taraf  kepercayaan 95%,  maka kemungkinan  bahwa hasil dari penarikan  kesimpulan  mempunyai  kebenaran  95%  dan  hal  ini  menunjukan  adanya hubungan (korelasi) yang meyakinkan (signifikan) antara dua variabel tersebut.
f) Analisis model regresi moderasi
Oleh karena penelitian ini menggunakan rancangan regresi moderasi, sehingga terdiri dari beberapa langkah dalam menetapkan model regresi yaitu:
1) Y = a + b 1 X 1 + b 2 X 2 + b 3 X 3 + b 4 X 4 2) Y = a + b 1 X 1 + b 2 X 2 + b 3 X 3 + b 4 X 4 + b 5 X 5 3) Y = a + b 1 X 1 + b 2 X 2 + b 3 X 3 + b 4 X 4 + b 5 X 5 + b 6 X 5 X 1 + b 7 X 5 X 2 + b 8 X 5 X 3 + b 9 X 5 X 4
dimana:
Y = Keterikatan Karyawan    ;  a = Nilai Konstanta b1 = Koefisien regresi untuk X1 (sistem rekrutmen) b2 = Koefisien regresi untuk X2 (desain pekerjaan) b3 = Koefisien regresi untuk X3 (kompensasi) b4 = Koefisien regresi untuk X4 (iklim organisasi) b5 = Koefisien regresi untuk X5 (lingkungan kerja) b6 = Koefisien regresi untuk variabel moderasi

## 7. HASIL PENELITIAN
Analisis kuantitatif dilakukan melalui penyebaran kuesioner kepada seluruh  karyawan departemen  claim  health  provider  dengan  total  sebanyak  94  karyawan.  Kuesioner  yang disebarkan terdiri atas 55 item pernyataan yang mewakili empat variabel bebas, satu variabel terikat  dan  satu  variabel  lagi  sebagai  moderator.  Pengolahan  data  dilakukan  menggunakan program  aplikasi  statistik  dengan  melalui  beberapa  tahapan  regresi  berganda,  dan  hasilnya disajikan dalam Tabel 1. sebagai berikut.

## Tabel 1. Hasil Analisis Regresi Berganda
Coefficients a
Model Unstandardized Coef. Standardized Coef. t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 13,856 6,943 1,996 0,049 Sistem Rekrutmen 0,391 0,164 0,230 2,381 0,019 Kompensasi 1,009 0,312 0,664 3,236 0,002 Desain Pekerjaan -0,652 0,346 -0,382 -1,883 0,063 Iklim Organisasi 0,440 0,214 0,196 2,060 0,042 2 (Constant) 14,470 7,101 2,038 0,045 Sistem Rekrutmen 0,394 0,165 0,232 2,386 0,019 Kompensasi 0,992 0,315 0,653 3,146 0,002 Desain Pekerjaan -0,637 0,349 -0,373 -1,823 0,072 Iklim Organisasi 0,453 0,216 0,202 2,093 0,039 Lingkungan Kerja -0,036 0,079 -0,040 -0,458 0,648 3 (Constant) -18.608 79,939 -0,233 0,817 Sistem Rekrutmen -4,241 2,279 -2,497 -1,861 0,066 Kompensasi -1,360 4,087 -0,895 -0,333 0,740 Desain Pekerjaan 5,258 5,458 3,084 0,963 0,338 Iklim Organisasi 1,474 2,968 0,657 0,497 0,621 Lingkungan Kerja 1,185 2,912 1,306 0,407 0,685 SR*LK -0,035 0,109 -1,411 -0,323 0,748 KOM*LK 0,084 0,150 3,039 0,560 0,577 DP*LK -0,216 0,201 -7,009 -1,076 0,285 IO*LK 0,169 0,083 4,443 2,043 0,044 4 (Constant) 21,739 37,294 0,583 0,561 Lingkungan Kerja -0,280 1,232 -0,309 -0,228 0,821 Sistem Rekrutmen 0,320 0,408 0,189 0,786 0,434 Kompensasi 0,924 0,466 0,608 1,985 0,050 Desain Pekerjaan -0,708 0,502 -0,415 -1,410 0,162 Iklim Organisasi 0,383 0,414 0,171 0,923 0,358 X*LK 0,002 0,012 0,305 0,199 0,843 a. Dependent Variable: Employee Engagement
Tabel diatas dapat dijelaskan lebih lanjut sebagai berikut:
1. Sistem rekrutmen sebelum dimoderasi oleh lingkungan kerja memiliki nilai korelasi (Beta) dengan keterikatan karyawan sebesar 0,230, dan setelah dimoderasi oleh lingkungan kerja nilai  Beta  tersebut  menurun  menjadi  0,189.  Dengan  kata  lain  variabel  lingkungan  kerja memperlemah  hubungan  antara  sistem  rekrutmen  dengan  keterikatan  karyawan.  Hal  ini memperlihatkan  bahwa  sistem  rekrutmen  bukanlah  variabel  yang  dapat  dimoderasi  atau diperkuat  oleh  kondisi  lingkungan  kerja  yang  dirasakan  oleh  karyawan,  sehingga  dapat secara langsung memiliki dampak terhadap pembentukan keterikatan karyawan di sebuah perusahaan.  Sistem  rekrutmen  yang  tepat  diasumsikan  dapat  membuat  karyawan  merasa terikat dengan tempatnya bekerja karena ia akan cenderung lebih cocok dan merasa nyaman dengan pekerjaannya.
2. Variabel  kompensasi  sebelum  dimoderasi  oleh  lingkungan  kerja  memiliki  nilai  korelasi (Beta) dengan keterikatan karyawan sebesar 0,664, dan setelah dimoderasi oleh lingkungan kerja nilai Beta tersebut menurun menjadi 0,608. Dengan kata lain variabel lingkungan kerja memperlemah  hubungan  antara  kompensasi  dengan  keterikatan  karyawan.  Hasil  ini mencerminkan  bahwa  kompensasi  secara  langsung  akan  lebih  mempengaruhi  keterikatan karyawan  kepada  perusahaan  tempatnya  bekerja.  Kompensasi  yang  dianggap  mencukupi bagi karyawan akan membuat karyawan merasa tidak lagi perlu mencari tempat kerja yang lain.
3. Desain pekerjaan sebelum dimoderasi oleh lingkungan kerja memiliki  nilai korelasi (Beta) dengan keterikatan karyawan sebesar -0,382, dan setelah dimoderasi oleh lingkungan kerja nilai  Beta  tersebut  menurun  menjadi  -0,415.  Dengan  kata  lain  variabel  lingkungan  kerja memperlemah hubungan antara desain pekerjaan dengan keterikatan karyawan .
4. Iklim  organisasi  sebelum  dimoderasi  oleh  lingkungan  kerja  memiliki  nilai  korelasi  (Beta) dengan keterikatan karyawan sebesar 0,176, dan setelah dimoderasi oleh lingkungan kerja nilai  Beta  tersebut  meningkat  menjadi  0,181.  Dengan  kata  lain  variabel  lingkungan  kerja dapat memperkuat hubungan antara iklim organisasi dengan keterikatan karyawan. Hasil ini mencerminkan  bahwa  iklim  organisasi  yang  merupakan  sebuah  keadaan  internal  yang dimiliki  oleh  karyawan,  akan  menambah  rasa  keterikatannya  kepada  perusahaan  apabila lingkungan kerja yang dirasakannya pun sudah kondusif.
Secara  keseluruhan  dapat  dikatakan  bahwa  secara  langsung,  sistem  rekrutmen, kompensasi dan desain pekerjaan memiliki pengaruh dalam membentuk keterikatan karyawan, sedangkan  iklim  organisasi  baru  akan  mampu  meningkatkan  keterikatan  karyawan  apabila dimoderasi  atau  diperkuat  oleh  faktor  lingkungan  tempatnya  bekerja,  dan  tidak  berpengaruh secara langsung dalam meningkatkan keterikatan karyawan.
Oleh karena itu untuk ke depannya pihak manajemen perlu memperhatikan lingkungan kerja  terutama  dari  beberapa  indikator  yang  dianggap  belum  terlalu  baik  dirasakan  oleh karyawan, seperti misalnya dari segi kebebasan yang diberikan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya,  kemudian  reward  yang  sebaiknya  disesuaikan  dengan  penilaian  kinerja karyawan, serta atasan yang bisa menjadi role model atau panutan bagi bawahannya.

## 8. IMPLIKASI MANAJERIAL
Berdasarkan pengamatan dan hasil wawancara dengan informan, serta pengolahan data secara kuantitatif, maka ada beberapa hal yang bisa menjadi cara untuk meningkatkan keterikatan karyawan di departemen claim health provider, antara lain:
1. Memberikan pengenalan atau orientasi kepada karyawan baru di departemen claim health provider  mengenai  visi  dan  misi  perusahaan  secara  keseluruhan,  keadaan  lingkungan
tempatnya  bekerja,  struktur  organisasi,  budaya  perusahaan  sampai  dengan  tujuan  serta objektif departemen claim health provider ini sendiri.
2. Meningkatkan  intensitas  komunikasi  dua  arah,  terutama  yang  berkaitan  dengan  masalah pekerjaan, antara head departemenon sebagai atasan langsung, dengan bawahannya dalam rangka  meningkatkan  keterikatan  karyawan  terhadap  perusahaan.  Adanya  komunikasi membuat seorang karyawan merasa dirinya dihargai dan diakui keberadaannya, sehingga ia akan  lebih  mudah  untuk  merasa  terikat,  terutama  apabila  karyawan  tersebut  diberikan kesempatan untuk menyampaikan apa yang ada di pikirannya.
3. Atasan langsung atau dalam hal ini head departemen, memastikan agar karyawan-karyawan yang  menjadi  bawahannya  mendapatkan  fasilitas-fasilitas  yang  dibutuhkan  untuk  dapat melaksanakan pekerjaannya secara maksimal. Fasilitas yang dimaksud, baik dalam bentuk fisik, maupun dalam bentuk informasi adalah beberapa hal yang diharapkan untuk ada, agar bisa dimanfaatkan oleh karyawan terutama di departemen claim health provider.
4. Pimpinan  di  lini  tengah  atau  general  manager  bisa  menciptakan  sebuah  kebijakan  yang berisi  ketetapan  bahwa  karyawan-karyawan  baru  harus  mengikuti  pendidikan  dan pelatihan,  terutama  yang  berkaitan  dengn  bidang  kesehatan  agar  karyawan  departemen claim  health  provider  dapat  lebih  memahami  detail  pekerjaannya  yang  memang  berkaitan dengan dunia kesehatan. Dalam kebijakan tersebut pun GM (General Manager) bahkan bisa memberikan kebebasan bagi karyawan itu sendiri untuk memilih pendidikan dan pelatihan tertentu  bagi  dirinya,  selama  benar-benar  dianggap  bisa  meningkatkan  kompetensi  yang dimilikinya.
5. Sistem  kompensasi  finansial  yang  ada  saat  ini  bisa  lebih  ditingkatkan  lagi  dengan  adanya kebijakan yang berisi pemberian insentif bagi karyawan departemen  claim health provider yang  mampu  mengajukan  klaim  lebih  banyak  dibandingkan  yang  lain.  Selain  berupa finansial, pihak manajemen juga dapat menampilkan nama-nama karyawan yang termasuk dalam 10 besar terbaik di seluruh Indonesia, sehingga menjadi pemicu bagi karyawan lain agar bekerja lebih keras lagi supaya bisa menjadi 10 besar karyawan terbaik tersebut.
6. Perusahaan  melalui  manajer  lini  tengah,  harus  bisa  mengembangkan  manajemen performansi  yang  bisa  membantu  sistem  akuntabilitas  karyawannya.  Caranya  dengan melakukan  survey  secara  rutin    menggunakan  kuesioner  yang  disebarkan  melalui  web internal,  terutama  berkaitan  dengan  keterikatan  karyawan,  serta  faktor-faktor  yang mempengaruhinya. Hal ini tentunya akan sangat membantu jajaran manajemen lini tengah untuk  mengetahui  faktor-faktor  apa  saja  yang  membuat  karyawan  merasa  terikat  dengan Perusahaan.
7. Secara  strategis,  jajaran  direksi  bisa  mendorong  kreativitas  semua  bawahannya  terutama dalam hal  sistem dan cara kerja,  dengan cara membuat semacam “kompetisi” yang diikuti oleh  semua  karyawan  dari  semua  daerah.  Kompetisi  ini  bertemakan  mengenai  inovasi seperti  apa  yang  dimiliki  oleh  karyawan  yang  dapat  mempercepat  atau  memotong  durasi penyelesaian  pekerjaan,  dan  bagi  karyawan  yang  dianggap  paling  inovatif  dan  paling mungkin  untuk  segera  diimplementasikan,  maka  akan  mendapatkan  hadiah  baik  dalam bentuk finansial maupun non-finansial.
8. Menyusun sebuah strategi dimana Perusahaan, terutama untuk produk asuransi kesehatan yang  selama ini  menjadi “pendongkrak”  kesuksesan  perusahaan,  tidak  hanya  bekerjasama dengan  rumah sakit-rumah  sakit saja  ketika  nasabah  ingin  berobat,  tapi  juga  bekerjasama dengan klinik-klinik. Tujuannya agar perusahaan bisa memperluas target pasarnya dan pada akhirnya meningkatkan profit perusahaan. Hal seperti ini belum dilakukan oleh perusahaan- perusahaan  asuransi  kompetitor,  sehingga  dapat  menjadi  keunggulan  bersaing  bagi Perusahaan.

## 9. KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang sudah dipaparkan pada bab sebelumnya, maka sesuai dengan identifikasi masalah, dapat disimpulkan beberapa hal sebagai berikut:
1. Hasil  analisis  deskriptif  menunjukkan  bahwa  variabel-variabel  yang  dibahas  dalam penelitian  ini  yaitu  sistem  rekrutmen,  kompensasi,  desain  pekerjaan,  iklim  organisasi, lingkungan  kerja  dan  keterikatan  karyawan,  mendapatkan  tanggapan  yang  baik  dari responden. Namun dari keenam variabel tersebut, lingkungan kerja mendapatkan rata-rata jawaban  paling  rendah  dibandingkan  variabel  lainnya.  Sehingga  dapat disimpulkan  bahwa lingkungan  kerja  yang  dirasakan  oleh  responden  dalam  penelitian  ini  masih  harus mendapatkan  perhatian  lebih  lanjut  dari  pihak  manajemen,  karena  hal  tersebut  bisa memberikan  dampak  yang  positif  bagi  karyawan  departemen  claim  health  provider Perusahaan.
2. Secara parsial dari empat variabel bebas yang digunakan dalam penelitian ini yaitu sistem rekrutmen,  kompensasi,  desain  pekerjaan  dan  iklim  organisasi,  hanya  variabel  iklim organisasi  yang  tidak  memiliki  pengaruh  atau  signifikansi  dalam  membentuk  keterikatan karyawan,  sedangkan  ketiga  variabel  lainnya  memiliki  pengaruh  yang  signifikan.  Oleh karena  itu  dapat  disimpulkan  bahwa  beberapa  variabel  yang  bisa  berdampak  pada terbentuknya  keterikatan  karyawan  di  departemen  claim  health  provider  ini  dapat diperhatikan  dari  bagaimana  sistem  rekrutmen  yang  diterapkan,  kemudian  besaran kompensasi  yang  diberikan  oleh  pihak  manajemen  kepada  karyawannya,  serta  iklim organisasi yang dirasakan oleh karyawan selama bekerja.
3. Secara  simultan  atau  bersama-sama,  keempat  variabel  bebas  yang  digunakan  dalam penelitian  ini  memiliki  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  pembentukan  keterikatan karyawan.  Sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  keterikatan  seorang  karyawan  terhadap perusahaan tempatnya bekerja, dipengaruhi oleh variabel – variabel tertentu.
4. Variabel  lingkungan  kerja  disimpulkan  tidak  dapat  menjadi  variabel  yang  mendukung terbentuknya  keterikatan  karyawan  oleh  variabel-variabel  bebasnya.  Hal  tersebut  terlihat dari  hasil  analisis  statistik  dimana  lingkungan  kerja  tidak  terbukti  sebagai  variabel moderator  antara  variabel  bebas  (sistem  rekrutmen,  kompensasi,  desain  pekerjaan  dan iklim organisasi) dengan variabel terikat (keterikatan karyawan). Oleh karena itu diperlukan adanya perbaikan-perbaikan dalam indikator lingkungan kerja ini, agar pada akhirnya bisa menjadi  pendorong  terbentuknya  keterikatan  karyawan  di  departemen  claim  health provider.

## DAFTAR PUSTAKA
Albdour, A.A. & Altarawneh, I.I. (2014). Employee engagement and organizational commitment: evidence from Jordan. International Journal of Business, 19(2), p.192.
Anitha,  J.,  (2014).  Determinants  of  employee  engagement  and  their  impact  on  employee performance. International  Journal  of  Productivity  and  Performance  Management,  63(3), pp.308 – 323
Baumruk,  R.  &  Gorman  B.  (2006).  Why  managers  are  crucial  to  increasing  engagement: identifying steps managers can take to engage their workforce. Strategic HR Review, 5(2), 24-27.
Davis, K. & Newstrom, J. (2003). Perilaku dalam organisasi (7 th ed.). Jakarta: Penerbit Erlangga
Dessler, G. (2009). Manajemen SDM (1 st ed.). Jakarta : Indeks.
Ghozali, I. (2012). Aplikasi analisis multivariate dengan program SPSS. Semarang : UNDIP
Herjanto, H. & Gaur, S.S., (2010). Intercultural interaction and relationship selling in the banking industry. Journal of Services Research, 11(1), p.101.
Hezlett, S. A., & Gibson, S. K. (2005). Mentoring and human resource development: Where we are and where we need to go. Advances in Developing Human Resources, 7(4), 446-469.
Indrianti,  N.,  (2012).  An  exploratory  study  of  service  productivity  index  for  service  industry evaluation. International Journal of Services, Economics and Management, 4(4), pp.331-343.
Kaliannan, M. & Adjovu, S.N., (2014). Effective employee engagement and organizational success: a case study. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 172, pp.161-168.
Komaruddin. (2007). Manajemen kantor. Bandung: PT Trigenda Karya
Macey,  W.H.  &  Schneider,  B.,  (2008).  The  meaning  of  employee  engagement. Industrial  and organizational Psychology, 1(1), pp.3-30.
Mangkunegara,  A.  A..  (2009).  Manajemen  sumber  daya  manusia.  Bandung:  PT.  Remaja Rosdakarya.
Markos,  S.  &  Sridevi,  M.S.,  (2010).  Employee  engagement:  The  key  to  improving performance. International Journal of Business and Management,5(12), p.89.
Mathis, R.L. (2006). Human resource management (10th ed.). Salemba Empat: Jakarta
Mondy,  R.  ,  Robert  M.  N.,  &  Shane  R.  P.  (2008).  Human  resource  management.  New  Jersey: Prentice Hall International, Inc.
Nasomboon,  B.,  (2014).  The  relationship  among  leadership  commitment,  organizational performance, and employee engagement. International Business Research, 7(9), p.77.
Owens,  R.  G.  (2005).  Organizational  behavior  in  education.  Engle  Wood  Cliffs  New  Yersey: Prentice Hall, Inc
Rana,  S.,  Ardichvili,  A.  &  Tkachenko,  O.,  (2014).  A  theoretical  model  of  the  antecedents  and outcomes  of  employee  engagement:  Dubin's  method.  Journal  of  Workplace Learning, 26(3/4), pp.249-266.
Sedarmayanti.  (2011). Manajemen sumber  daya manusia,  reformasi  birokrasi  dan  manajemen pegawai negeri sipil (5 th ed.). Bandung: Penerbit Refika Aditama.
Steers, R. M. (2005). Efektivitas organisasi  (Jamin). Jakarta: Erlangga.
Sukirno, S. (2004). Makro ekonomi teori pengantar. Jakarta: PT Raja Grafindo
Sugiyono. (2013). Metode penelitian kuantitatif, kualitatif dan R&D. Bandung: Alfabeta Sulipan. (2000). Manajemen karyawan. Yogyakarta: Tugu.
Supangat, A.. (2006). Statistika untuk ekonomi dan bisnis. Bandung: Pustaka.

## 178  Bina Ekonomi
Wirawan. (2007). Budaya dan iklim organisasi. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.