## TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) DALAM PERBERDAYAAN SUMBER DAYA MANUSIA
Oleh : Endang Supardi*)

## ABSTRAK
Di  dalam  era  globalisasi  dan  liberalisasi  perdagangan  ini,  terjadi berbagai perubahan dalam hampir semua aspek, misalnya dalam aspek politik,  sosial  budaya,  ekonomi,  teknologi,  hankam,  dan  hukum. Lingkungan  pemanufakturan  sebagai  salah  satu  bagian  dari  aspek ekonomi juga mengalami hal yang sama.
Penulis  memilih  topik  TQM  dikarenakan  dasar  pemikirannya  sangatlah sederhana,  yakni  bahwa  cara  terbaik  agar  dapat  bersaing  dan  unggul dalam  persaingan  global  adalah  dengan  menghasilkan  kualitas  yang terbaik.  Untuk  menghasilkan  kualitas  yang  terbaik  diperlukan  upaya perbaikan  berkesinambungan  terhadap  kemampuan  manusia,  proses, dan lingkungan yaitu dengan menerapkan TQM.
Tulisan ini Diharapkan dapat mengubah paradigma bahwa aspek biaya bukan  satu-satunya  faktor  yang  harus  dipertimbangkan  dalam  proses produksi  dalam  suatu  perusahaan,  tetapi  faktor  sumber  daya  manusia dan keterlibatan serta pemberdayaan karyawan dalam perusahaan lebih penting, karena dapat meningkatkan rasa memiliki dan tanggung jawab yang telah diambil, dan juga karyawan akan merasa lebih dihargai oleh perusahaan di mana ia bekerja.
Kata kunci: Pemberdayaan, Sumber daya manusia.
*) Drs. Endang Supardi, M.Si., adalah Dosen Jurusan Pendidikan Ekonomi FPIPS-UPI.

## 1. Pendahuluan
Kelangsungan  hidup  organisasi  atau  perusahaan  sangat tergantung  pada  kemampuan  untuk  memberikan  respon  pada perubahan-perubahan  tersebut  secara  efektif,  umumnya  perubahan yang  terjadi  disebabkan  oleh  berbagai  kekuatan  yang  ada,  baik  yang bersifat internal atau eksternal.
Kekuatan  eksternal  yang  mendorong  diperlukannya  perubahan yang berasal dari liar organisasi. Faktor in membawa dampak global dan menyangkut  esensi  bisnis  yang  digeluti  perusahaan  serta  proses  yang digunakan  untuk  menghasilkan  produk  dan  jasa.  Ada  empat  kekuatan eksternal utama :
a. Karakteristik Demografi.
Mendorong diperlukannya perubahan antara lain menyangkut tingkat pendidikan  dan  keterampilan  angkatan  kerja  yang  tidak  sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
b. Kemajuan Teknologi.
Teknologi dimanfaatkan sebagai alat untuk meningkatkan produktivitas  dan  daya  saing  perusahaan  seperti  dengan menerapkan teknologi robotik.
c. Perubahan Pasar.
Faktor  yang  paling  kuat  pengaruhnya  dalam  perubahan  pasar adalah  perubahan  preferensi  konsumen,  semakin  hari  konsumen semakin  terdidik  dalam  arti  mereka  makin  memahami  segala sesuatu  yang  berkaitan  dengan  kebutuhan  dan  pemenuhan kebutuhannya.
d. Tekanan Sosial dan Politik.
Nilai-nilai  pribadi  dapat  mempengaruhi  kebutuhan,  prioritas  dan motivasi  karyawan.  Karena  itu,  manajer  harus  dapat  menyesuaikan gaya  atau  pendekatan  manajerialnya  agar  dapat  sesuai  dengan perubahan  nilai  yang  di  anut  oleh  para  karyawannya.  Peristiwa politik  juga  dapat  menciptakan  perubahan  yang  mendasar  adanya perang bisa menggoncang perekonomian secara umum.
Selain  didorong  oleh  kekuatan  eksternal,  kebutuhan  akan perubahan juga dapat didorong oleh kekuatan internal yang berasal dari dalam  organisasi  sendiri.  Kekuatan  internal  ini  bisa  dipengaruhi  oleh masalah sumber daya manusia dan perilaku atau keputusan manajerial.
a. Permasalahan / Prospek Sumber Daya Manusia
Berkaitan  dengan  persepsi  karyawan  atas  perlakuan  terhadap mereka  dalam  pekerjaannya  dan  kesesuaian antara  kebutuhan  dan keinginan individual dan organisasional.
b. Perilaku / Keputusan Manajerial
Konflik  interpersonal,  perilaku  pemimpin  yang  tidak  sesuai,  sistem penghargaan  yang  tidak  memadai  serta  adanya  reorganisasi
struktural  merupakan  faktor  pendorong  diperlukannya  perubahan yang berkaitan dengan perilaku / keputusan manajerial.

## 2. Permasalahan
Berdasarkan  uraian  di  atas,  dapat  dirasakan  adanya  kekurangan atau  kesalahan  dalam  menjalankan  bisnis  dengan  menggunakan pendekatan  TQM  pada  sumber  daya  manusia  mampu  mengatasi masalah  tersebut.  Beberapa  kekurangan  atau  kesalahan  tersebut menjadi suatu masalah :
a. Berfokus pada tujuan jangka pendek
b. Cenderung bersifat arogan, tidak berfokus pada pelanggan
c. Memandang rendah kontribusi potensial karyawan
d. Menganggap  bahwa  kualitas  yang  lebih  baik  hanya  dapat  dicapai dengan biaya yang lebih tinggi
e. Mengutamakan bossmanship , bukan leadership – bossmanship yaitu hanya  memberi  perintah  kepada  bawahan,  apa  dan  kapan  harus mengerjakan  sesuatu  mereka  hanya  memperdulikan  apakah prosedur-prosedur yang ditetapkan telah dipatuhi dan diikuti, apakah kuota  tercapai.  Kondisi  seperti  ini  terutama  diakibatkan  oleh penerapan  produksi  masal  di  mana  perusahaan  melakukan spesialisasi  sehingga  meminimisasi  kebutuhan  akan  keterampilan dan pengetahuan karyawan.

## 3. Prosedur Pemecahan Masalah
Pemecahan masalah terhadap berbagai masalah di atas dilakukan melalui  pendekatan  total  quality  management  (TQM)  fase-fase implementasi, sebagai berikut:

## a. Fase Persiapan – langkah A - J
Syarat  utama  yang harus  dipenuhi  adalah  adanya  komiten  penuh dari manajemen puncak atas waktu dan sumber daya yang dibutuhkan.

## Langkah A: Membentuk Total-Quality Steering Committee
Eksekutif puncak menunjuk staf terdekat (bawahan langsungnya) untuk menjadi  anggota  steering  committee.  Ia  sendiri  menjadi  ketuanya.  Bila Serikat  pekerja  (SPSI)  dilibatkan,  pejabat  seniornya  perlu  disertakan dalam keanggotaan steering committee.

## Langkah B: Membentuk Tim
Biasanya membutuhkan konsultan dari liar perusahaan. Dapat dilakukan di luar lingkungan perusahaan agar dapat memperoleh suasana baru.

## Langkah C: Pelatihan TQM
Berkaitan  dengan  filosofi,  teknik,  dan  alat-alat  TQM  sebelum  memulai aktivitas  TQM.  Pelatihan  ini  harus  dilakukan  dalam  jangka  panjang
melalui  pengembangan  diri  dan  mengikuti  seminar-seminar  yang relevan.

## Langkah D: Menyusun Pernyataan Visi dan Prinsip sebagai Pedoman
Eksekutif puncak memprakarsai diskusi dengan memperhatikan pula visi dan prinsip-prinsip anggota steering committee agar dapat menghasilkan dokumen yang singkat dan bermakna yang mencerminkan harapan dan aspirasi perusahaan. Langkah E: Menyusun Tujuan Umum Terdiri atas tujuan strategis dan tujuan taktis. Langkah F: Komunikasi dan Publikasi Mengkomunikasikan setiap informasi mengenai langkah A-E.

## Langkah G: Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan
Informasi  ini  bermanfaat  sebagai  pedoman  dalam  pelaksanaan pendekatan  terbaik  implementasi  TQM  juga  berguna  dalam  menyoroti kekurangan-kekurangan yang harus diperbaiki.

## Langkah H : Identifikasi Pendukung dan penolak – organisasi kunci
Dilaksanakan  bersamaaan  dengan  langkah  G  atau  sesudahnya. Bermanfaat dalam pemilihan proyek awal dan anggota-anggota tim.

## Langkah I : Memperkirakan Sikap Karyawan
Bisa  berbarengan  dengan  langkah  G  dengan  bantuan  departemen personalia  atau  konsultan  liar  untuk  mengetahui  apakah  perubahan TQM akan berjalan dengan efektif atau tidak.

## Langkah J : Mengukur Kepuasan Pelanggan
Bisa  dilaksanakan  berbarengan  dengan  langkah  G  berguna  dalam menilai efektifitas usaha TQM dari sisi pandang pelanggan.

## b. Fase Perencanaan – langkah K – N
Langkah  K:  Merencanakan  pendekatan  implementasi,  kemudian menggunakan siklus plan/do/check/adjust.
Dapat  berbarengan  dengan  langkah  G  atau  sesudahnya.  Langkah  ini bersifat terus menerus, karena pada saat proyek berlansung, informasi- informasi  umpan  balik  akan  dikembalikan  pada  langkah  ini  untuk melakukan perbaikan, penyesuain, dan sebagainya.

## Langkah L : Identifikasi Proyek
Didasarkan  pada  kekuatan  dan  kelemahan  perusahaan,  personil  yang terlibat, visi dan tujuan, dan kemungkinan suksesnya.
Langkah M : Komposisi Tim Tim bersifat fungsional silang ( Cross Functional ) yang terdiri dari wakil- wakil dari berbagai departemen atau disiplin ilmu, sesuai dengan proyek yang ditangani.

## Langkah N : Pelatihan Tim
Pelatihan yang diberikan mencakup dasar-dasar TQM dan alat-alat yang sesuai dengan proyek yang ditangani.

## c. Fase Pelaksanaan – langkah  P- T

## Langkah P : Penggiatan Tim
Steering  committee  memberikan  bimbingan  kepada  setiap  tim  dan mengaktifkan mereka. Mereka menggunakan
siklus
Plan/do/check/adjust sebagai model proses TQM.

## Langkah Q : Umpan Balik Kepada Steering Committee
Tim  proyek  memberikan  informasi  umpan  balik  kepada  steering committee  mengenai  kemajuan  dan  hasil-hasil  yang  dicapai  digunakan untuk  menentukan  apakah  perlu  dilakukan  penyesuaian  atau perubahan.

## Langkah R : Umpan Balik dari Pelanggan
Tim  proyek  khusus  disebarkan  untuk  mengumpulkan  informasi  umpan balik  dari  pelanggan, baik pelanggan eksternal  maupun  internal.  Survai formal  pelanggan  eksternal  perlu  dilaksanakan  setiap  tahun.  Kepuasan pelanggan  internal  terhadap  suatu  proses  juga  perlu  dipantau  setiap informasi  ini  diumpan  balikkan  kepada  steering  committee  secara reguler.

## Langkah S : Umpan Balik dari Karyawan
Tim  proyek  khusus  lainnya  secara  periodik  memantau  sikap  dan kepuasan  karyawan  dengan  mengadakan  survai  formal  setiap  tahun. Informasi  ini  untuk  mengevaluasi  kemajuan  yang  dicapai  dan menentukan tindakan perbaikan yang perlu dilakukan.

## Langkah T : Memodifikasi Infrastruktur
Umpan  balik  yang  diperoleh  dari  langkah  Q,  R,  dan  S  dijadikan  dasar untuk  melakukan  perubahan  yang  diperlukan  dalam  infrastruktur perusahaan,  misalnya  pada  prosedur  dan  proses,  struktur  organisasi, program pengakuan dan penghargaan prestasi dan lain-lain.

## 4.  Substansi Kepemimpinan Dalam Kontek TQM
Kesadaran  kualitas  dalam  organisasi  tergantung  pada  banyak intangibles,  terutama  sikap  manajemen  puncak  terhadap  kualitas. Pencapaian  tingkat  kualitas  bukan  merupakan  hasil  penerapan  cara instan  jangka  pendek  untuk  meningkatkan  daya  saing,  tapi pengimplementasian  TQM  mensyaratkan  kemungkinan  yang  kontinyu. Tekanan  pada  peran  kepemimpinan  manajerial  lini  menempatkan pemimpin  sebagai  driver  dan  blok  pemandu  model  kualitas  total.  Oleh karena itu ada suatu kerangka kepemimpinan dalam konteks TQM yang disebut  Kerangka Total  Quality  Leadership mengintegrasikan  tiga komponen :

## a. Kepemimpinan Visionary/ Transformasional
Untuk  menjadi  pemimpin  yang  efektif  para  manajer  dituntut mempunyai  berbagai  karakteristik  personal  ( Traits )  mencakup:
dorongan,  motivasi  untuk  memimpin,  kejujuran  dan  integritas, kepercayaan diri, inisiatif, kreatifitas/ originalitas, adaftabilitas/ fleksibilitas,  kemampuan  kognitif,  pengetahuan  bisnis  dan  kharisma. Kualitas  manajemen  puncak  seperti  itu  memberikan  insoirasi  pada semua jajaran manajemen agar memperagakan kualitas kepemimpinan sama yang diperlukan untuk mengembangkan budaya TQM.
Dengan  fondasi  berbagai  karakteristik  personal,  pemimpin  perlu menciptakan  visi  untuk  mengarahkan  organisasi  dan  para  karyawan. Dalam  konteks  TQM  penciptaan  penciptaan  visi  yang  jelas  akan menumbuhkan  komitmen  karyawan  terhadap  kualitas  memfokuskan semua  upaya  organisasi  pada  pemuasan  kebutuhan  pelanggan, menumbuhkan rasa tim dalam kehidupan kerja, menumbuhkan standard of  excellence ,  dan  menjembatani  keadaan  perusahaan  sekarang  dan masa mendatang. Visi dirumuskan, diartikulasikan, dan dikomunikasikan ke seluruh jajaran organisasi untuk mempromosikan perubahan, inovasi dan  pengambilan  keputusan.  Pemimpin  efektif  kemudian  mengambil berbagai langkah untuk menterjemahkan visi menjadi kegiatan-kegiatan spesifik,  yang  dapat  dicapai  dengan  dukungan  dan  bantuan  para manajer  dan  karyawan  mereka.  Perolehan  dukungan  secara berkesinambungan menuntut pemimpin untuk menerapkan kepemimpinan transformasional, melalui:
1) Penyampaian inspirasi untuk mengkomunikasikan ekspektasi tinggi, memfokuskan  upaya,  dan  mengekspresikan  tujuan  dengan  cara- cara sederhana.
2) Stimulasi intelektual untuk mempromosikan intelejensia, rasionalitas dan pemecahan masalah secara ilmiah.
3) pemberian  konsiderasi  yang  bersifat  individual  untuk  memberikan perhatian personal dan memberdayakan karyawan.

## b. Perilaku Kepemimpinan Kualitas Total
Kepemimpinan transformasional yang dikembangkan pada tingkat puncak  selanjutnya  “disebarkan”  ke  seluruh  jajaran  manajemen  dan karyawan. Hanya melalui difusi ini, organisasi dapat menanamkan nilai- nilai  TQM  yang  meresap  melewati  batas-batas  tradisional  dengan stakeholders eksternal.

## 5.  Paradigma Total Quality Human Resource Manajemen
Tuntutan penciptaan kompetensi SDM yang fit dengan persyaratan TQM  memicu  terjadinya  pergeseran  dalam  praktik  MSDM.  Kebijakan MSDM  tradisional  yang  berorientasi  2C  ( command  dan  control )  sudah saatnya digantikan dengan kebijakan baru yang berdasarkan prinsip 3C ( commitment, cooperation, dan communication ). Kebijakan MSDM yang baru diarahkan untuk memenuhi tugas- tugas berikut :
a. Mengkomunikasikan pentingnya kontribusi setiap karyawan terhadap
TQM.
b. Menekankan  sinergi  dalam  pencapaian  kualitas  melalui  kerja  sama tim.
c. Memberdayakan para karyawan untuk ‘membuat perbedaan’.
d. Memperteguh komitmen individual dan tim terhadap kualitas melalui serangkaian penghargaan dan reinforcement .
Unit MSDM menyusun kebijakan dan prosedur untuk memastikan bahwa  para  karyawan  dapat  melaksanakan  berbagai  peranan  (yang dibentuk  melalui  pelatihan  silang  dan  keanggotaan  dalam  tim  kerja fungsional-silang),  berimprovisasi  dan  berkreasi  saat  dibutuhkan,  dan mengatur diri mereka sendiri dalam upaya perbaikan berkesinambungan atas kualitas produk dan layanan pelanggan.
Adapun  14  komponen  strategi  sumber  daya  manusia  yang  bisa memfasilitasi penerapan TQM:
a. Manajemen  puncak  bertanggung  jawab  untuk  memprakarsai  dan mendukung visi budaya TQM.
b. Visi  tersebut  diklasifikasikan  dan  dikomunikasikan  kepada  semua insan perusahaan dengan berbagai macam cara.
c. Berbagai  sistem  yang  memungkinkan  terjalinnya komunikasi  keatas dan lateral dikembangkan, dilaksanakan, dan diperkokoh.
d. Pelatihan  TQM  disediakan  bagi  semua  karyawan,  dan  manajeman puncak mendukung secara aktif pelatihan seperti itu.
e. Tersedia program keterlibatan atau partisipasi karyawan.
f. Kelompok  kerja  mandiri  bukan  merupakan  keharusan.  Yang  wajib dikembangkan  adalah  proses-proses  yang  melibatkan  berbagai macam perspektif untuk menangani isu-isu kualitas.
g. Para  karyawan  diberdayakanguna  mengambil  keputusan  yang berkualitas  menurut  kebijakan  mereka  desain  pekerjaan  harus menyatakan hal ini dengan jelas.
h. Penilaian  kinerja  difokuskan  ulang  dari  sekedar  evaluasi  kinerja masa  lalu,  menjadi  tekanan  pada  apa  yang  dapat  dilakukan manajemen  untuk  membantu  para  karyawan  melakukan  usaha- usaha kualitas yang berkaitan dengan pekerjaan dimasa mendatang.
i. Sistem kompensasi mencerminkan kontribusi kualitas yang berkaitan dengan  tim,  termasuk  penguasaan  keterampilan-keterampilan tambahan.
j. Sistem  pengakuan  non-finansial  mendukung  upaya  pencarian kualitas total.
k. Sistem  memungkinkan  para  karyawan  untuk  mengungkapkan perhatian, gagasan dan kreasi mereka terhadap inisiatif kualitas.
l. Berbagai  isu  keamanan  dan  kesehatan  dikembangkan  secara proaktif , bukan secara reaktif.
m. Berbagai  program  rekrutmen,  seleksi,  promosi, dan  pengembangan karir  karyawan  mencerminkan  realitas  baru  dalam  mengelola  dan bekerja dalam lingkungan TQM.
n. Meskipun membantu pihak lain untuk mengimplementasikan proses- proses  yang  mendukung  TQM,  profesional  sumberdaya  manusia tidak  boleh  melupakan  pentingnya  mengelola  fungsi  sumberdaya manusia dengan aturan/pedoman yang sama.
Berikut  dibahas  berbagai  perubahan  orientasi,  kebijakan  dan praktik beberapa fungsi MSDM penting dalam implementasi TQM. a. Seleksi. Tekanan  pada  budaya  organisasi  yang  berorientasi  pada kualitas  sebagai  hasil  yang  diharapkan  dari  proses  seleksi.  untuk mewujudkan tujuan ini, dibutuhkan komitmen atas sumberdaya yang semakin  besar  untuk  proses  seleksi.  Alat-alat  seleksi  (seperti  tes kemampuan,  tes  kepribadian,  wawancara,  dll)  dipandang  dan disusun dengan pendekatan yang berbeda. Contoh, setiap karyawan harus  bisa  berperan  sebagai  problem  solver  dan  sanggup melakukan analisis matematis yang disyaratkan dalam implementasi alat-alat  TQM  seperti Statistical  Process  Control (SPC),  analisis Pareto,  dan  oleh  sebab  itu,  kemampuan  seperti  ini  perlu  diujikan dalam proses seleksi.
Selanjutnya,  proses  seleksi  juga  harus  dapat  mengidentifikasi kemampuan  para  calon  untuk  bekerja  sama  dalam  tim  kerja. Contohnya,  kepada  para  calon  karyawan  Motorola  ditayangkan rekaman  video  yang  menggambarkan  aktivitas  tim  kerja  yang sedang membahas suatu topik. Kemudian para calon diminta untuk menjelaskan tanggapan mereka terhadap isi-isu kualitas tertentu.
b. Pelatihan  dan  Pengembangan.  Tidak  hanya  terbatas  keterampilan kerja  yang  spesifik,  tetapi  juga  meliputi  penggunaan  teknik-teknik pemecahan masalah, analisis permasalahan, SPC , serta perencanaan,  pengukuran,  pengendalian,  dan  perbaikan  kualitas mendukung  kerja  sama  tim.  Pelatihan  untuk  mengenai  proses kelompok,  dinamika  kelompok,  dan  proses  pengambilan  keputusan kelompok.
c. Pengembangan Karir. Bersifat  TQM  yang  lebih  datar  ( flat ),  peluang promosi  secara  linier  sangat  terbatas.  Oleh  sebab  itu  TQM  harus bisa  mengurangi  tekanan  pada  promosi  sebagai  simbol  prestasi perusahaan.  Sebaliknya,  mencakup  mobilitas  horizontal  untuk mempersiapkan  para  manajer  agar  mampu  memecahkan  masalah- masalah fungsional-silang dan memperluas wawasan mereka dalam menanggapi  setiap  isu  organisasional.  Diharapkan  bahwa  dimasa- masa  mendatang,  pengembangan  karir  lebih  ditekankan  pada strategi-strategi rotasi pekerjaan,  dan kepemimpinan gugus kerja.
d. Penilaian  Kinerja. Penilaian  kinerja  dalam  organisasi  TQM  lebih ditekankan  pada  kinerja  dan  kontribusi  tim  (tanpa  mengabaikan kinerja individual) dalam peningkatan kualitas secara berkesinambungan  dan  penyempurnaan  layanan  pelanggan. Penilaian  tersebut  tidak  hanya  dilakukan  oleh  atasan,  tetapi  juga oleh pelanggan dan rekan kerja.
e. Sistem Imbalan. Dibentuk program profit sharing , gainsharing , serta stock  ownership  plan .  Dengan  demikian,  para  karyawan  ikut menikmati  manfaat  finansial  yang  diperoleh  perusahaan  dari peningkatan  kualitas.  Meskipun  demikian,  menciptakan  organisasi yang  berfokus  pada collective  pay-for-performance merupakan tantangan besar bagi departemen MSDM. program ini bisa berjalan dengan  lancar apabila  dikombinasikan dengan program  komunikasi yang benar-benar efektif dan keterlibatan karyawan yang tinggi.
f. Komunikasi.  Tidak  hanya  bersifat top-down ,  tapi  juga  lateral  dan multi  arah  ( multidirectional ).  Perubahan  budaya  menuju  TQM menuntut manajemen puncak untuk berbagi kekuasaan informasional.  Selain  itu,  berpartisipasi  dan  terlibat  langsung  balam setiap  aktivitas  yang  mengarah  pada  budaya  kualitas  yang  baru. Komunikasi  harus  tepat  waktu,  jelas,  dan  komprehensif.  Saluran yang  di  gunakan  juga  bervariasi,  misalnya  tatap  muka  langsung, lewat memo, via telepon, menggunakan video tapes, teleconference, fax,  voice-mail,  dan  e-mail.  Lebih  lanjut  cara  yang  bisa  ditempuh untuk  mendukung  terjalinnya  komunikasi  dua  arah  antara  lain mengembangkan  sistem  saran,  kebijakan pintu terbuka,  dan  round- table meetings dengan manajer puncak. Mekanisme komunikasi lain yang bisa dikembangkan adalah survai tahunan mengenai sikap dan kepuasan karyawan.

## 6. Struktur Perbaikan Kualitas TQM
Perbaikan  kualitas  tidak  terjadi  begitu  saja,  tetapi  direncanakan dan  dilaksanakan  secara  sistematis  dan  tahap  demi  tahap  ( step  by step ). Perbaikan kualitas menurut Joseph Juran terdiri atas tiga langkah berikut:
a. Membentuk dewan kualitas.
Tanggung  jawab  dasar  dewan  ini  adalah  untuk  mengadakan, mengkoordinasi dan melembagakan perbaikan kualitas pertahun.
b. Menyusun pernyatan tanggung jawab dewan kualitas. Pernyataan tanggung jawab tersebut harus meliputi:
1) Rumusan kebijakan yang berkaitan dengan kualitas
2) Patok duga dan dimensi yang ditetapkan
3) Proses pembentukan tim dan pemilihan proyek
4) Sumber daya yang dibutuhkan
5) Implementasi proyek
c. Membangun infrastruktur yang diperlukan.
Selain  dewan  kualitas  infrastruktur  kualitas  juga  diperlukan  untuk mendukung usaha perbaikan yang dilakukan.

## 7. Penutup
Penciptaan  kualitas  total  memang  jauh  lebih  mudah  diucapkan daripada  dilaksanakan.  Implementasi  TQM  menuntut  perubahan  dan perombakan  fundamental  atas  budaya  organisasi  tradisional,  untuk mencapai  sukses  dalam  mengimplementasikan  TQM,  organisasi  perlu melakukan  perubahan  prilaku  kepemimpinan  dan  praktik  manajemen sumber daya manusia yang menjadi suatu masalah seperti :
a. Berfokus pada tujuan jangka pendek
b. Cenderung bersifat arogan, tidak berfokus pada pelanggan
c. Memandang rendah kontribusi potensial karyawan
d. Menganggap  bahwa  kualitas  yang  lebih  baik  hanya  dapat  dicapai dengan   biaya yang lebih tinggi
e. Mengutamakan bossmanship, bukan leadership. Dengan  menerapkan  pendekatan Total  Quality  Manajemen semua  masalah  di  atas  dapat  diminimalisasikan  sehingga  praktik manajemen sumber daya manusia (SDM) :
a. Berfokus pada pelanggan, baik pelanggan internal maupun eksternal
b. Memiliki obsesi yang tinggi terhadap kualitas
c. Menggunakan  pendekatan  ilmiah  dalam  pengambilan  keputusan dan pemecahan masalah
d. Memiliki komitmen jangka panjang
e. Membutuhkan kerjasama tim ( Team work )
f. Memperbaiki proses secara berkesinambungan
g. Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan
h. Memberikan kebebasan yang terkendali
i. Memiliki kesatuan tujuan
j. Adanya keterlibatan dan pembedayaan karyawan.
Dalam  TQM,  keterlibatan  dan  pemberdayaan  karyawan  dalam pengambilan  keputusan  dan  pemecahan  masalah  merupakan  unsur yang  sangat  penting.  Hal  ini  di  karenakan  unsur  tersebut  dapat meningkatkan  rasa  memiliki  dan  tanggung  jawab  karyawan  terhadap keputusan  yang  telah  dibuat.  Selain  itu,  unsur  ini  juga  dapat memperkaya  wawasan  dan  pandangan  dalam  suatu  keputusan  yang diambil, karena pihak yang terlibat lebih banyak.

## Daftar Pustaka
Fendy    Tjiptono    dan    Anastasia    Diana.  2001.    ( TQM),    Total    Quality Management , Edisi Revisi. Yogyakarta: Andi. H.  M.  Idochi  Anwar.  2002. Peningkatan  MutuSumber  Daya  Manusia Dalam  Konteks  Pengembangan  Keunggulan  Industri  Rotan Nasional , (Manajerial  No.1  Vol.1  Juli 2002). Bandung. Imai  Masaaki, Kaizen  (Ky’zen). 2001. Kunci  Sukses  Jepang  Dalam Persaingan, Seri Manajemen Operasi No.6, PPm. Jakarta. Soewarso  Hardjosoedarmo.  2002. Bacaan  Terpilih  Tentang  Quality Management . Yogyakarta: Andi.