## Strategic Renewal and Innovation Model in Zakat, Infaq, and Sadaqah Muhammadiyah (Lazismu) Yogyakarta
Dinar Apriyanto¹, Wahyu Eko Pujianto²*, M. Husni Tamrin 3 , Supriyadi 4 ¹Universitas Airlangga, Indonesia ²Universitas Nahdlatul Ulama Sidoarjo, Indonesia
3 Universitas Hang Tuah, Indonesia
4 Sekolah Tinggi Agama Islam Al Akbar Surabaya, Indonesia
* Corresponding author: wahyueko.mnj@unusida.ac.id

## Abstract
This  research  aims  to  analyze  how  the  Strategic  renewal  and  innovation  of  Lazismu Yogyakarta  related  to  the  management  and  distribution  of  zakat.  This  research  uses  a qualitative  approach  using  a  case  study  strategy.  Data  collection  was  done  by  conducting observations  and  interviews.  Data  analysis  includes  data  reduction, data  presentation, and conclusion  and  verification.  The  results  showed  that  the  management  and  distribution  of zakat lazismu Yogyakarta using Strategic renewal which includes: 1) strategic renewal context which includes technological transition through the use of the Lazismudiy.or.id website, and the utilization of social media; 2) Strategic renewal Content which includes transformation by conducting fundraising methods and collaborating synergies with national zakat institutions and  zakat  givers  (muzakki);  3)  strategic  renewal  Process  which  includes  sustainability  and unsustainability  by  conducting  zakat  management  training  and  multi-line  organizational networks, then the innovations made by Lazismu Yogyakarta, namely: 1) Relative advantage through the distribution of zakat that is right on target, the development of service programs, and cooperation related to digital distribution of zakat; 2) Compatibility, through increasing the  capacity  of  Human  Resources  (HR)  and  poverty  alleviation  through  6  pillars  namely education,  economy,  health,  social  da'wah,  humanity  and  environment;  3)  Complexity, through openness in the distribution of zakat through the Lazismu Yogyakarta website and targeted distribution; 4) Triability, through certainty in channeling zakat funds to recipients through  fundraising  methods;  5)  Observability,  by  supervising  the  management  and distribution of zakat and collecting data on muzakki and mustahik properly.
Keywords : Innovation, Lazismu, Strategic Renewal, Zakat.

## I. Pendahuluan
Zakat merupakan  ibadah  maaliyyah  ijtima’iyyah  yang memiliki  peran  penting  dalam ajaran islam maupun kesejahteraan umat. Zakat merupakan rukun islam yang kelima  (Subekti et al., 2022). Zakat dapat dimanfaatkan untuk mengatasi maslah kemiskinan dan kesenjangan sosial.  Kewajiban  zakat  merupakan  langkah  awal  dalam  mengembangkan  kegiatan  sosial dalam konteks modern (Nomran & Haron, 2022). Rimpeng, (2022) menjelaskan bahwa Zakat merupakan proses awal dalam peningkatan ekonomi khususnya bagi kaum duafa, selain itu Siswantoro et al., (2022) menjelaskan bahwa zakat yang di distribusikan tepat sasaran dapat mengurangi angka kemiskinan.
Potensi zakat di Indonesia sangat besar, pengelolaan zakat di Indonesia telah tertuang dalam UU No. 38 Thn 1999 tentang pengelolaan zakat, Keputusan Menteri Agama (KMA) No. 581 Thn 1999 serta Keputusan Direktur Jenderal (Dirjend) Bimbingan Masyarakat Islam dan
Urusan  Haji  No.  D/291  Thn  2000  tentang  pedoman  Teknis  Pengelolaan  Zakat.  Selain  itu, terdapat Badan Amil Zakat Nasional (BAZNAS) yang merupakan badan resmi dari terkait Zakat yang didirikan oleh pemerintah berdasarkan Keputusan Presiden (Kepres) RI No. 8 Thn 2001 dengan tugas dan fungsi untk melaksanakan penghimpunan dan penyaluran zakat, infaq, dan sedekah (ZIS) dalam skala nasional. Terbebtuknya UU No. 23 Thn 2011 tentang Pengelolaan Zakat semakin menegaskan peran BAZNAS sebagai lembaga yang memiliki kewenangan untuk melakukan  pengelolaan  zakat  secara  nasional.  UU  tersebut  menerangkan  bahwa  BAZNAS merupakan lembaga pemerintah nonstruktural yang bersifat mandiri dan bertanggung jawab kepada  Presiden  melalui  Menteri  Agama.  Lembaga  lainnya  yang  juga  berwenang  untuk mengelola  penghimpunan  dan  penyaluran  zakat  yaitu  Lazismu  Yogyakarta,  berikut penghimpunan dan penyaluran zakat pada Lazismu Yogyakarta.

## Gambar 1. Penghimpunan zakat Lazismu Yogyakarta tahun 2020-2022
Sumber: di Olah Peneliti, 2023

## Gambar 2. Penyaluran Zakat Lazismu Yogyakarta tahun 2020-2022
Sumber: di Olah Peneliti, 2023
Dari  gambar  1  dan  2  dapat  diketahui  bahwa  penerimaan  dan  penyaluran  zakat  di Lazismu  Yogyakarta  sejak  tahun  2020  hingga  2022  terus  mengalami  kenaikan, penerimaan yang berasal dari penghimpunan zakat pada tahun 2020 sebesar 5521357 milyar, tahun 2021 sebesar 12334528 milyar, dan tahun 2022 sebesar 13562483 milyar, sedangkan penyaluran pada tahun 2020 sebesar 5237540 milyar, tahun 2021 sebesar 12381516 milyar, dan tahun 2022 sebesar 13284749 milyar.  Subekti et al., (2022) menjelaskan bahwa Zakat membantu masyarakat miskin dan membutuhkan untuk memenuhi kewajiban keuangan mereka dalam sistem ekonomi Muslim, di mana distribusi 2,5 persen dari kekayaan seorang Muslim kepada lembaga zakat yang berwenang.
Pengelolaan zakat tidak lepas dari kesadaran masyarakat akan pentingnya menunaikan kewajiban membayar zakat. Kurangnya kesadaran masyarakat akan pentingnya zakat dapat
menyebabkan  kurangnya  dana  zakat  yang  terkumpul  dan  kurangnya  manfaat  zakat  yang diberikan  kepada  mereka  yang  membutuhkan  (Rimpeng,  2022;  Siswantoro  et  al.,  2022). Selain itu potensi terjadinya penyalahgunaan atau korupsi dalam pengumpulan dan distribusi zakat  juga  dapat  memberikan  kerugian  bagi  masyarakat  yang  membutuhkan  sehingga kepercayaan  masyarakat  terhadap  lembaga  zakat  menjadi  menurun  (Nomsran  &  Haron, 2022).  Penelitian  terkait  zakat  telah  dilakukan  oleh  beberapa  penelitian  terdahulu  seperti (Subekti  et  al.,  2022)  yang  melakukan  penelitian  terkait  pengaruh  zakat  terhadap pertumbuhan  ekonomi  dan  kesempatan  kerja,  penelitian  lainnya  yang  dilakukan  oleh Rimpeng,  (2022)  menjelaskan  terkait  keutamaan  nilai  Islam  dalam  konteks  reformasi  dan praktik oleh rumah zakat Chiang Mai dalam mempromosikan keadilan sosial untuk komunitas muslim  yang  ada  di  Provinsi  Chiang  Mai,  Thailand,  penelitian  lainnya  yang  dilakukan  oleh Islam et al., (2022) melakukan penelitian terkait pendistribusian zakat oleh lembaga zakat di Bangladesh, penelitian-penelitian tersebut menjelaskan bahwa penelitian terkait zakat pada lembaga zakat  sudah dilakukan namun, penelitian  terkait pengelolaan  dan pendistribusian zakat yang secara khusus dilakukan pada lembaga zakat, infaq dan sedekah (ZIZ) masih jarang dilakukan.
Dari  permasalahan  yang  dijabarkan,  lembaga  amil  zakat  sejatinya  telah  melakukan inovasi melalui digitalisai pembayaran zakat secara online yang dapat diakses dimana saja dan kapan saja. Zaoui et al., (2021) menjelaskan bahwa inovasi dan inisiatif yang dilakukan oleh para manajer mampu memberikan dorongan pembaruan strategis kearah yang lebih baik bagi organisasi.  pembaruan  strategis  memiliki  dua  atribut  penting.  Pertama,  selalu  melibatkan perubahan (Järvi & Khoreva, 2020; Lischka, 2019). Selain itu pembaruan strategis merupakan sebuah  proses,  sebuah  perjalanan  yang  berlangsung,  di  mana  organisasi  bertujuan  untuk memperoleh  dan  menggunakan  pengetahuan  baru  dan  perilaku  inovatif  untuk  membawa perubahan  pada  kompetensi  intinya  (Hernández-Linares  &  Arias  Abelaira,  2022).  Studi pembaruan  strategis  biasanya  menerapkan  perspektif  evolusioner  untuk  mengidentifikasi dan menyelidiki fase-fase yang berbeda di mana perubahan berlangsung, serta peran agen perubahan  dan  tindakan  mereka  (Nguyen  et  al.,  2022;  Shu  et  al.,  2019).  Dari  uraian  yang dijabarkan  menjadi  penting  untuk  melakuakan  penelitian  terkait  pembaruan  strategi  dan inovasi  pada  lembaga  zakat,  khususnya  Lazismu  Yogyakarta,  mengingat  pembaruan  dan inovasi  merupakan  bagian  penting  dalam  peningkatan  kinerja  dan  keberlanjutan  lembaga tersebut dalam mengahadapi berbagai perubahan yang terjadi saat ini.

## II. Landasan Teori

## 1. Strategic Renewal
Schmitt  et  al.,  (2018)  menjelaskan  bahwa  perusahaan  harus  beradaptasi  dengan perubahan  lingkungan  khususnya  pada  kemampuan  untuk  dapat  mengeksploitasi kompetensi yang ada untuk membangun kapabilitas baru bagi organisasi, selain itu  Schmitt et al., (2018) juga menjelaskan bahwa strategic renewal (pembauruan strategi) merupakan kemampuan  organisasi  dalam  mengubah  kelemahan  dengan  memodifikasi  atau  menganti kompetesi  inti  untuk  pencapaian  kinerja  jangka  panjang.  Pembaruan  strategis  juga merupakan  bagian  integral  dari  upaya  kewirausahaan  korporat  untuk  merevitalisasi  bisnis perusahaan yang ada.
Pembaruan strategi merupakan perubahan yang bersifat inkremental dan melibatkan proses pembelajaran kontinu dari bawah ke atas (Abuzaid et al., 2022). Pemahaman strategi ini terletak pada tradisi kontribusi pada penelitian proses strategis yang memberikan bukti untuk perilaku yang muncul dalam pembuatan strategi. Inilah sebabnya mengapa pembaruan
strategi berkaitan  erat dengan paradigma  (Hortovanyi  et  al.,  2021;  Lischka,  2019).  Strategi evolusi  dari  pembuatan  strategi  dalam  organisasi,  sehingga  dapat  dikatakan:  Pembaruan strategi  menggambarkan  proses  yang  memungkinkan  organisasi  untuk  mengubah ketergantungan  mereka  pada  jalur  dengan  mentransformasikan  niat  dan  kemampuan strategis  mereka  (Warner  &  Wäger,  2019).  pembaruan  strategis  sebagai  kemampuan organisasi  untuk  membawa  perubahan  secara  bertahap  dan  radikal  dengan  mengubah sumber  daya,  kapabilitas, dan  aktivitasnya,  meningkatkan  hubungannya dengan pasar  dan produk,  dan  mengembangkan  pekerjaan  strukturalnya  yang  sesuai  dengan  perubahan lingkungan.
Ocasio et al., (2018) menjelaskan bahwa strategi pembaruan ditentukan berdasarakan tiga  aspek  utama  yaitu;  (1)  ini  mengubah  kemampuan  dasar  menjadi  kemampuan  yang memiliki keunggulan kompetitif di pasar; (2) pembaruan strategis memiliki peran utama di semua  tingkat  organisasi;  (3)  Penting  untuk  mendobrak  jalur  yang  telah  disetujui  oleh lingkungan sekitar organisasi, dan untuk memastikan bahwa organisasi tersebut terus bekerja di  dalamnya  untuk  jangka  panjang.  Ocasio  et  al.,  (2018)  percaya  bahwa  organisasi menggunakan proses pembaruan strategis karena hal ini membantu mereka meningkatkan kemampuan  mereka  untuk  mengubah  internal  dan  eksternal  pola  yang  diperlukan  untuk mencapai keseimbangan antara kekuatan stabilitas dan perubahan di dalam mereka untuk mempertahankan  stabilitas  dan  kelangsungan  hidup  mereka  dalam  jangka  panjang, sedangkan Lischka, (2019) menjelaskan bahwa strategi pembaruan ditentukan dalam empat aspek penting yaitu; (1) Menemukan sistem untuk bekerja agar dapat memenuhi persyaratan, kebutuhan dan keinginan pelanggan serta mempertahankan posisi kompetitif adalah suatu keharusan dalam era perkembangan yang dialami oleh organisasi; (2) Menemukan cara dalam komposisi  pasar  dan  produk  untuk  menghasilkan  ide-ide  yang  merupakan  kegiatan  utama dari  proses  pembaruan  strategis;  (3)  Meningkatkan  peluang  keberhasilan  yang berkesinambungan dan mendorong organisasi untuk memberikan kemitraan strategis untuk memperoleh  sumber  daya  langka  yang  meningkatkan  keuntungan;  (4)  Pentingnya pembaruan  strategik,  karena  merupakan  salah  satu  cara  interaksi  dan  integrasi  antara perilaku individu, menghadapi kekuatan lingkungan dan mengatasi keengganan proyek Schmitt  et  al.,  (2018)  mengkonseptualisasikan  pembaruan  strategis  berdasarkan:  (1) dimensi  konteks  pembaruan  strategis  ( strategic  renewal’s  context )  yang  mengacu  pada inisiatif manajerial untuk merespon tuntutan dalam lingkungan perusahaan seperti transisi teknologi  dan  pergeseran  persaingan  untuk  memberikan  peluang  dan  risiko  baru  bagi perusahaan;  (2)  dimensi  konten  pembaruan  strategis  ( strategic  renewal’s  content )  yang mengacu pada proses transformasi strategis, yang mengubah model bisnis perusahaan saat ini.  Model  bisnis  menggambarkan  bagaimana  perusahaan  menciptakan,  memberikan,  dan menangkap  nilai  bagi  berbagai  pemangku  kepentingannya;  (3)  dimensi  proses  pembaruan strategis ( strategic renewal’s process ) mencakup pembaruan berkelanjutan dan pembaruan yang  tidak  berkesinambungan.  Pembaruan  berkelanjutan  secara  bertahap  memodifikasi konfigurasi  sumber  daya  perusahaan  yang  sudah  ada,  sedangkan,  pembaruan  yang  tidak berkesinambungan  mengacu  pada  transformasi  yang  lebih  mendasar  dan  terobosan  yang menggantikan kontribusi sumber daya perusahaan saat ini.

## 2. Innovation
Alosani et al., (2020) ; Benešová et al., (2020) menjelaskan bahwa inovasi merupakan proses peningkatan  transformasi ide organisasi dalam meningkatkan produk, layanan atau proses, sehingga dapat terus berkembang dan bersaing, serta menjadi pembeda. Azis et al.,
(2017)  menunjukkan  bahwa  inovasi  merupakan  proses  penciptaan  ide,  gagasan, pengembangan teknologi, pembuatan, dan pemasaran terhadap produk, proses, dan alat-alat baru. Inovasi menjadi penting untuk organisasi dalam mempertahankan keunggulan terhadap lingkungan  yang  kompetitif  (Brown  et  al.,  2022;  Dovbischuk,  2022).  Perubahan  terhadap lingkungan,  pertumbuhan  dan  kehidupan  dalam  berekonomi  setiap  organisasi  merupakan bentuk dari proses inovasi. Alosani et al., (2020); Benešová et al., (2020) menjelaskan bahwa inovasi  terhadap  produk bertujuan  untuk  mengambangkan dan  mengenalkan  produk baru seperti  perubahan  desain  dan  komponen  serta  arsitektur  dari  produk.  Inovasi  terhadap produk  jugan  juga  menjadi  cara penting bagi perusahaan  untuk  dapat beradaptasi dengan perubahan pasar, teknologi, serta persaingan yang terjadi (Agélii Genlott et al., 2021).
Perusahaan  melakukan  dengan  memanfaatkan  penggunaan  teknologi  dan  informasi dalam pengembangan, produksi, dan pemasaran produk baru dari industri. Inovasi juga dapat dijelaskan sebagai modifikasi atau penemuan ide dalam perbaikan yang berkelanjutan serta pengembangan kebutuhan pelanggan (Dabić et al., 2021) . Brown et al., (2022) menjelaskan bahwa  inovasi  merupakan  proses  dalam  mewujudkan  ide-ide  baru,  lebih  lanjut  inovasi dianggap sebagai generasi evaluasi, konsep baru dan implementasi. Penelitian lainnya oleh Ab Ghani et al.,  (2022) menunjukkan bahwa  inovasi tidak hanya terbatas pada benda atau barang  hasil  produksi,  namun  juga  berkaitan  dengan  sikap  hidup  dan  perilaku  untuk memenuhi  proses  perubahan  berbagai  tatanan  kehidupan  masyarakat.  Dari  definisi  diatas dapat dijelaskan bahwa inovasi merupakan ide, produk, informasi teknologi, perilaku, nilai- nilai,  serta  praktik-praktik  baru  yang  diketahui,  diterima,  dan  digunakan  oleh  sebagian masyarakat  dalam  lokalitas  tertentu  yang  digunakan  untuk  mendorong  perubahan- perubahan  pada  aspek  kehidupan  masyarakat  yang  bertujuan  untuk  memperbaiki  mutu individu dan seluruh masyarakat (Ab Ghani et al., 2022; Schildt et al., 2023).
Lebih lanjutn Brown et al., (2022), mengemukakan bahwa karakteristik inovasi terdiri dari: 1) Keunggulan relatif ( relative advantage ) yaitu sejauh mana inovasi dapat memberikan keuntungan  bagi  penerimanya.  Tingkat  keuntungan  atau  kemanfaatan  inovasi  tersebut  di ukur  berdasarkan  nilai  ekonomi  atau  berdasarkan  faktor  status  sosial,  kepuasan,  dan kesenangan, atau karena adanya komponen penting; 2) Kompatibilitas ( compatibility ) yaitu tingkat  kesesuaian  inovasi  terhadap  nilai,  pengalaman,  dan  kebutuhan  penerima;  3) Kerumitan  ( complexity )  berkaitan  dengan  tingkat  keinginan  dalam  memahami  dan menggunakan  inovasi  untuk  penerima.  Inovasi  yang  mudah  dipahami  dan  digunakan  oleh penerima akan cepat tersebar, sedangkan inovasi yang sulit untuk dipahami atau digunakan oleh  penerima  akan  memperlambat  proses  penyebarannya;  4)  Kemampuan  yang diujicobakan  ( triability )  berkaitan  dengan  inovasi  yang  dapat  dilakukan  atau  tidak  dapat dilakukan  oleh  penerima.  Inovasi  yang  dapat  diadopsi  dengan  cepat  harus  mampu mengemukakan  keunggulanya;  dan  5)  Kemampuan  untuk  diamati  ( observability )  yaitu kemudahan  untuk  mengamati  hasil  inovasi  yang  dilakukan.  Inovasi  yang  hasilnya  dapat dengan mudah diamati akan semakin cepat diterima oleh masyarakat, sebaliknya jika hasilnya sulit untuk diamati maka akan lama diterima oleh masyarakat.

## III. Metode Penelitian
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  bagaimana  fenomena  pengelolaan  dan pendistribusian  zakat  pada  Lazismu  Yogyakarta,  serta  bagaimana Strategic  renewal dan inovasi  Lazismu  Yogyakarta.  Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  kualitatif  untuk memaknai (atau menafsirkan) makna-makna yang dimiliki orang lain tentang permasalahan penelitian. Pada penelitian Kualitatif, terdapat startegi-strategi kusus sebagai jenis rancangan
penelitian  yang  meliputi  prosedur-prosedur  khusus  dalam  penelitian.  Penelitian  ini mengunakan  strategi  studi  kasus  yaitu  strategi  penelitian  kualitatif  di  mana  didalamnya peneliti  menyelidiki  secara  cermat  suatu  progam,  peristiwa,  aktivitas,  proses,  atau sekelompok  individu  (Creswell,  2014;  Yin,  2009).  Miles  et  al  (2014)  case  atau  kasus  dapat didefinisikan sebagai fenomena yang terjadi dalam konteks terbatas.
Pengumpulan data dilakukan dengan melakukan observasi dan wawancara. Observasi dilakukan  untuk  memperoleh  data  terkait  fenomena,  strategi,  dan  inovasi  pada  Lazismu Yogyakarta,  wawancara  dilakukan  secara  langsung    kepada  para  informan  melalui  tanya jawab,  dalam  hal  ini  yaitu:  1)  Pengurus  Lazismu  Yogyakarta;  2)  Pengelola  Zakat  Lazismu Yogyakarta; 3) Muzakky; 4) Tokoh Agama; dan 5) Masyarakat penerima dan pemberi zakat melalui Lazismu Yogyakarta. Miles et. al (2014) menggambarkan fase analisis data untuk studi kasus meliputi reduksi data, penyajian data, serta kesimpulan dan verifikasi.

## IV. Hasil dan Pembahasan

## Fenomena Pengelolaan Dan Pendistribusian Zakat Lazismu Yogyakarta
Lazismu  merupakan  lembaga  Zakat,  Infak,  Sedekah  (ZIS)  dalam  naungan Muhammadiyah.  Lazismu  berkhidmat  melalui  pendayagunaan  penghimpunan  dana  zakat, infaq  dan  sedekah  yang  diterima  dari  para muzakki secara  produktif  dan  tepat. Muhammadiyah mendirikan Lazismu pada tahun 2002 dan dikukuhkan oleh Menteri Agama (Menag) menjadi Lembaga Amil Zakat Nasional berdasarkan SK no. 457/21 November 2002. Serta berdasarkan UU Zakat no. 23 tahun 2011, Peraturan Pemerintah (PP) no. 14 tahun 2014 dan Keputusan Menteri Agama no. 333 tahun 2015. Lazismu kembali dikukuhkan Pada tahun 2016, melalui SK Menteri Agama no. 730 tahun 2016. Lazismu didirikan dengan tujuan untuk dapat  menjadi  lembaga  pengelola  zakat  yang  dapat  berkontribusi  dalam  mendorong Indonesia untuk mengatasi masalah kemiskinan.
Pengelolaan lembaga zakat tidak lepas dari aspek penghimpunan dan pendayagunaan yang merupakan aspek intermediasi dana zakat dari muzaki kepada mustahik. Permasalahan yang  muncul  dalam  pengelolaan  zakat  ialah  kurangnya  kesadaran  masyarakat  untuk membayar  zakat,  terlebih  lagi  masih  banyak  masyarakat  yang  belum  bisa  membedakan pembayaran  zakat  maal  dan  zakat  fitrah,  selain  itu  permasalahan  lainnya  yang  perlu  di antisipasi ialah penyalahgunaan atau korupsi dalam pengumpulan dan distribusi zakat yang dapat  merugikan  masyarakat  yang  membutuhkan  sehingga  menurunkan  kepercayaan masyarakat terhadap lembaga zakat.
Penting  bagi  lembaga  zakat  untuk  melakukan  sosialisasi  terkait  pembayaran  dan pendistribusian zakat yang ada. Stouten et al., (2018) menjelaskan bahwa sosialisasi terkait penghimpunan zakat dan kesadaran masyarakat dalam membayar zakat merupakan hal yang penting  bagi  masyarakat,  opini-opini  dimasyarakat  terkait  semangat  masyarakat  dalam membayar  zakat  maal,  zakat  mal  berbeda  dengan  zakat  fitrah.  Munculnya  fenomena semangat untuk membayar zakat mal (zakat harta, bukan zakat fitrah) pada bulan Ramadhan harus  diluruskan.  Karena  fenomena  tersebut  telah  menjadi  kebiasaan  bagi  sebagian masyarakat  kita,  yang  nantinya  dapat  menimbulkan  opini  pada  masyarakat  awam,  bahwa zakat  hanya  dibayar  pada  bulan  Ramadhan  saja.  Sehingga  sebagian muzakki (wajib  zakat), membayar zakat mal mereka pada bulan Ramadhan (Rimpeng, 2022; Siswantoro et al., 2022).
Kebiasaan tersebut bisa terjadi secara kebetulan dan juga melalui perencanaan dalam mengatur dan menghitung haul (berlalu waktu satu tahun) untuk membayar zakat agar jatuh pada bulan Ramadhan melalui berbagai bentuk pertimbangan. Berdasarkan hasil wawancara yang  dilakukan  diketahui  bahwa  para  muzakki  yang  jatuh  haul-nya  pada  bulan  Ramadhan
yaitu  para  pedagang,  peternak,  pengusaha  atau  muzakki  lainnya  yang  tidak  sengaja  telah memulai  usaha  mereka  di  bulan  Ramadhan  sebelumnya,  sehingga  pada  Ramadhan berikutnya  perhitungan  haul  zakatnya  sudah  cukup  dan  langsung  menunaikannya  setelah syarat-syarat lainnya terpenuhi. Dari penjelasan diatas dapat dijelaskan bahwa strategi dalam pengelolaan  zakat  sangat  penting,  sehingga  masyarakat  mendapatkan  informasi  dan  juga kesadaran masyarakat terhadap pembayaran zakat lebih baik lagi, serta tidak lagi mengikuti atau  sengaja  untuk  membayar  zakat  pada  bulan  ramadhan  saja,  walaupun  belum  cukup haulnya.

## Strategi Renewal Lazismu Yogyakarta
Saleh Alosani et al., (2018).; Zaoui et al., (2021) mengungkapkan bahwa pada hakikatnya strategi  meliputi  perencanaan  ( planning )  dan  manajemen  ( management )  dalam  mencapai suatu tujuan, namun, untuk mencapai tujuan tersebut, strategi tidak berfungsi sebagai peta jalan  yang  hanya  menunjukan  arah saja,  melainkan  harus  mampu  menunjukan  bagaimana taktik  operasionalnya.  Nguyen  et  al.,  (2022)  mengemukakan  bahwa  dalam  strategi pembaruan para manajer memberikan dorongan perubahan strategis dengan harapan hasil kinerja yang positif dan perubahan tersebut akan memberikan transformasi pada organisasi.
Pembaruan strategis merupakan pertimbangan utama dalam memahami kelangsungan hidup dan kemakmuran jangka panjang mereka, pembaruan strategis juga menggambarkan proses yang memungkinkan organisasi untuk mengubah ketergantungan jalur mereka dengan mengubah maksud dan kemampuan strategis mereka. sehingga, pembaruan strategis dapat berisi perjalanan atau lintasan pembaruan yang berbeda yang menggambarkan pola tindakan yang mendasari, yang mengarah pada pembaruan strategis dari waktu ke waktu. Schmitt et al., (2018) menjelaskan konsep pembaruan strategis dalam tiga dimensi yaitu dimensi konteks pembaruan  strategis  ( strategic  renewal’s  context ),  dimensi  konten  pembaruan  strategis ( strategic  renewal’s  content )  dan  dimensi  proses  pembaruan  strategis  ( strategic  renewal’s process )
Gambar 3. Strategic Renewal Lazismu Yogyakarta
Sumber: di Olah Peneliti, 2023
Gambar  3  menjelaskan  terkait Strategic  renewal dalam  pengelolaan  dan pendistribusian zakat pada Lazismu Yogyakarta, yang meliputi:
1. Dimensi konteks pembaruan strategis ( strategic renewal’s context ) yang mengacu pada inisiatif  manajerial  untuk  merespon  tuntutan  dalam  lingkungan  perusahaan  seperti transisi teknologi dan pergeseran persaingan untuk memberikan peluang dan risiko baru bagi perusahaan. Dalam konteks pembaruan strategis Lazismu Yogyakarta sejatinya telah beradaptasi  dengan  perkembangan  zaman  melalui  transisi  teknologi  yang  digunakan dalam pengelolaan Zakat, Infaq dan Sedekah (ZIS), Lazismu Yogyakarta memiliki website
yang  memberikan  kemudahan  bagi  masyarakat  dalam  memenuhi  kewajiban  sebagai muslim  dalam  membayar  zakat  secara  online,  selain  itu  Lazismu  juga  memanfaatkan media sosial dalam memberikan informasi terkait pendistribusian dan penerimaan zakat yang dikelolanya.
2. Dimensi konten pembaruan strategis ( strategic renewal’s content ) yang mengacu pada proses transformasi strategis, yang mengubah model bisnis perusahaan saat ini. Model bisnis  menggambarkan  bagaimana  perusahaan  menciptakan,  memberikan,  dan menangkap  nilai  bagi  berbagai  pemangku  kepentingannya.  Dalam  dimensi  konten pembaruan  strategis  Lazismu  Yogyakarta  menggunakan  metode fundraising dalam berkomunikasi  dan  berkoordinasi  terhadap  mitra  dari  Lazismu  Yogyakarta.  Sinergi kemitraan  dilakukan  dengan  bekerja  sesuai  keahlian  yang  dimiliki  oleh  para  pihak sehingga dapat menjangkau sasaran program yang lebih luas. Sinergi ini tidak lepas dari prinsip-prinsip kemitraan yang mencakup kesetaraan atau keseimbangan, transparansi, dan saling menguntungkan. Lazismu memiliki dua pola interaksi. Pertama, sebagai bagian dari fundraising ,  yaitu  memberikan  informasi  tentang  program  Lazismu. Fundraising diperlukan  untuk  mencari  donatur  sebanyak-banyaknya,  baik  yang  berasal  dari  zakat, infak,  sedekah,  donasi,  maupun  CSR.  Kedua,  sebagai  bidang  program  yang  menerima manfaat dari kemitraan.
3. Dimensi proses pembaruan strategis ( strategic renewal’s process ) mencakup pembaruan berkelanjutan dan pembaruan yang tidak berkesinambungan. Pembaruan berkelanjutan secara  bertahap  memodifikasi  konfigurasi  sumber  daya  perusahaan  yang  sudah  ada, sedangkan, pembaruan yang tidak berkesinambungan mengacu pada transformasi yang lebih mendasar dan terobosan yang menggantikan kontribusi sumber daya perusahaan saat  ini.  Nomran  &  Haron,  (2022)  menjelaskan  bahwa  Dalam  perspektif  Islam pengembangan potensi pada diri manusia  dianggap sebagai wujud rasa syukur kepada Allah  SWT  yang  telah  menganugerahkan  berbagai  kelebihan  untuk  manusia.  Islam mendorong manusia untuk belajar dan terus mengembangkan potensi serta kemampuan diri melalui pendidikan yang sistematis dan terstruktur, selain itu melalui potensi yang dimiliki,  manusia  terdorong  untuk  dapat  berfikir  dan  meningkatkan  kualitas  dirinya sendiri.  Selanjutnya  Lazismu  Yogyakarta  melalui  pembaruan  berkelanjutan  dalam dimensi proses pembaruan strategis melakukan berbagai pelatihan terkait pengelolaan zakat  sebagai  upaya  dalam  meningkatakan  sumber  daya  yang  dimiliki  oleh  Lazismu Yogyakarta
Lebih lanjut terkait Strategic renewal Shu et al., (2019) menjelaskan bahwa transformasi digital  sering  kali  dimulai  dengan  pembaruan  strategis  dari  model  bisnis  petahanan  dan perubahan model bisnis, yang cenderung mengarah pada perubahan yang lebih luas dalam pendekatan kolaboratif perusahaan, yang, jika dieksekusi dengan benar, pada akhirnya akan mengarah pada perubahan yang lebih dalam dalam budaya organisasi. Selain itu Pérez-Pérez et al., (2019) juga menjelaskan bahwa transformasi digital merupakan proses berkelanjutan dalam  menggunakan  teknologi  digital  baru  dalam  kehidupan  organisasi  sehari-hari,  dan mengakui kelincahan teknologi sebagai mekanisme inti untuk pembaruan strategis.

## Inovasi Lazismu Yogyakarta
Zaoui et al., (2021) menjelaskan bahwa dalam mendorong pembaruan strategis yang lebih  baik  bagi  organsisasi  diperlukan  inovasi  dan  inisiatif  dari  para  manajer.  Brown  et  al., (2022)  menjelaskan  bahwa  inovasi  tidak  hanya  terbatas  pada  benda  atau  barang  hasil produksi, namun juga mencakup sikap hidup, perilaku, atau gerakan-gerakan menuju proses
perubahan  di  dalam  segala  bentuk  tata  kehidupan  masyarakat.  Lebih  lanjut  Brown  et  al., (2022) mengemukakan bahwa inovasi memiliki karakteristik penting yang digunakan sebagai indikator dalam mengukur kesuksesan dari inovasi yang dilakukan, yaitu Keunggulan relatif ( relative advantage ),  Kompatibilitas  ( compatibility ),  Kerumitan  ( complexity ),  Kemampuan yang diujicobakan ( triability ), dan Kemampuan untuk diamati ( observability )
Gambar 4. Innovation in Lazismu Yogyakarta Sumber: di Olah Peneliti, 2023
Gambar  4  menunjukkan  hasil  analisis  terkait  inovasi  yang  dilakukan  oleh  Lazismu Yogyakarta terkait pengelolaan dan pendistribusian zakat, yang mencakup:
1. Keunggulan  relatif  ( relative advantage ),  keunggulan  ini  menjelaskan  tentang  sejauh mana inovasi dianggap menguntungkan atau bermanfaat bagi penerimanya yang dilihat berdasarkan nilai ekonominya, atau dari faktor status sosial, kesenangan, kepuasan, atau karena  mempunyai  komponen  yang  sangat  penting.  Makin  menguntungkan  bagi penerima makin cepat tersebarnya inovasi. Penerapan keunggulan relatif pada  Lazismu Yogyakarta terkait pendistribusian zakat yang dilakukan, penerimaan zakat yang diterima dari pemberi zakat, sudah seharusnya didstribusikan secara tepat, sehingga tujuan zakat dalam mengentaskan kemiskinan dapat terealisasi dengan baik.
2. Kompatibilitas ( compatibility ), kompabilitas berkaitan dengan tingkat kesesuaian inovasi dengan nilai, pengalaman lalu, dan kebutuhan dari penerima. Inovasi yang tidak sesuai dengan nilai atau norma yang diyakini oleh penerima tidak akan diterima secepat inovasi yang  sesuai  dengan  norma  yang  ada  di  masyarakat,  Penerapan  kompabilitas  pada Lazismu Yogyakarta berkaitan dengan cara peningkatan kapasitas Sumber Daya Manusia (SDM),  pengentasan  kemiskinan  melalui 6  pilar  yaitu pendidikan,  ekonomi,  kesehatan, sosial  dakwah,  kemanusiaan  dan  lingkungan,  serta  pendistribusian,  dan  penentuan penerima  zakat  yang  baik,  melalui  database  Lazismu  Yogyakarta,  penyaluran  zakat dilakukan  dengan  tepat  kepada  masyarakat,  dan  sesuai  dengan  nilai-nilai  islami  atau besaran dana zakat yang diterima sesuai dengan syariat islam.
3. Kerumitan  ( complexity ),  kerumitan  yang  dimaksud  ialah  tingkat  kesukaran  untuk memahami  dan  menggunakan  inovasi  bagi  penerima.  Suatu  inovasi  yang  mudah dimengerti dan mudah digunakan oleh penerima akan cepat tersebar, sedangkan inovasi yang  sukar  dimengerti  atau  sukar  digunakan  oleh  penerima  akan  lambat  proses penyebarannya, dalam hal ini Lazismu memanfaatkan teknologi melalui media sosial dan
website  yang  dibuat,  untuk  memberikan  kemudahan  kepada  masyarakat  dalam membayar zakat, serta mencari informasi terkait penyaluran dan pendistribusian zakat secara transparan atau terbuka.
4. Kemampuan  yang  diujicobakan  ( triability ),  berarti  suatu  inovasi  dapat  dicoba  atau tidaknya  suatu  inovasi  oleh  penerima.  Jadi  agar  dapat  dengan  cepat  di  adopsi,  suatu inovasi  harus  mampu  mengemukakan  keunggulanya.  Lazismu  Yogyakarta  memiliki kelebihan  dalam  pengelolaan  zakat,  khusunya  penyaluran  zakat  melalui  metode fundraising yang dapat memberikan kepastian penyaluran dana kepada penerima dana yang benar-benar membutuhkannya.
5. Kemampuan untuk diamati ( observability ), kemampuan ini menjelaskan terkait  mudah atau tidaknya pengamatan suatu hasil inovasi. Suatu inovasi yang hasilnya mudah diamati akan makin cepat diterima oleh masyarakat, dan sebaliknya bila sukar diamati hasilnya, akan lama diterima oleh masyarakat, penerapan observability dalam Lazismu Yogyakarta berkaitan dengan bentuk inovasi pengawasan terhadap penyaluran dan pendistribusian zakat,  yang  dilakukan  dengan  memberikan  laporan  ke  badan  amil  zakat  nasional  atau Baznaz, dan transparansi penyaluran dana zakat melalui website Lazismu Yogyakarta.
Ab Ghani et al., (2022) menjelaskan bahwa objek zakat membutuhkan pengelolaan yang tepat,  sehingga  tujuan  zakat  dalam  memberantas  kemiskinan  dapat  terwujud.  Selain  itu penyaluran dana zakat yang dilakukan saat ini lebih kearah  produktif. pendistribusian dana zakat secara produktif mencakup barang-barang nyata seperti kerbau, sapi, kambing, mesin jahit,  alat  cukur,  becak  dan  sebagainya  sehingga  para  mustahik  dapat  mengembangkan usahanya.  Lebih  lanjut  Ab  Ghani  et  al.,  (2022)  juga  menjelaskan  bahwa  inovasi  produk pendistribusian  zakat  dapat  dilakukan  dalam  bentuk  bantuan  dana  kepada  para  pelajar (beasiswa) atau peralatan sekolah lainnya sehingga  para pelajar lebih fokus dalam mencari ilmu sebagai investasi generasi di masa depan nantinya.

## V. Kesimpulan dan Saran
Berdasarkan  hasil  pembahasan  penelitian  yang  telah  dijabarkan,  maka  dapat disimpulkan  bahwa  dalam  pengelolaan  dan  pendistribusian  zakat  lazismu  Yogyakarta menggunakan Strategic renewal yang meliputi: 1) strategic renewal context yang mencakup transisi  teknologi  melalui  penggunaan  website  Lazismudiy.or.id,  dan  juga  memanfaatkan sosial  media  seperti  Instagram,  youtube,  facebook;  2) Strategic  renewal  Content yang mencakup  transformasi  dengan  melakukan  metode fundairising dan melakukan  sinergi kolaborasi  dengan  lembaga  zakat  nasional  dan  para  pemberi  zakat  (muzakki);  3) strategic renewal Process yang mencakup keberlanjutan dan ketidak berlanjutan dengan melakukan pelatihan  pengelolaan  zakat  dan  jaringan  organisasi  multi-lini  melalui  kolaborasi  edukasi dengan berbagai chanel youtube terkait pentingnya zakat.
Selain itu dari hasil pembahasan penelitian juga dapat dijelaskan bahwa inovasi yang dilakukan oleh Lazismu Yogyakarta yaitu: 1) Keunggulan relatif ( relative advantage ) melalui pendistribusian  zakat  yang  tepat  sasaran  ,  pengembangan  program  pelayanan,  serta melakukan  kerjasama  terkait  penyaluran  zakat  secara  digital;  2) Kompatibilitas ( compatibility ), melalui peningkatan kapasitas Sumber Daya Manusia (SDM) dan pengentasan kemiskinan  melalui  6  pilar  yaitu  pendidikan,  ekonomi,  kesehatan,  sosial  dakwah, kemanusiaan  dan  lingkungan ;  3) Kerumitan  ( complexity ),  melalui  keterbukaan  dalam pendistribusian zakat melalui website Lazismu yogyakarta dan pendistribusian tepat sasaran; 4)  Kemampuan  yang  diujicobakan  ( triability ),  melalui  kepastian  dalam  menyalurkan  dana zakat  kepada  penerima  melalui  metode  fundairising ;  5) Kemampuan  untuk  diamati
( observability ),  dengan  melakukan  pengawasan  terhadap  pengelolaan  dan  pendistribusian zakat serta penghimpunan data muzakki dan mustahik secara baik.

## DAFTAR PUSTAKA
Ab Ghani, R. H., Hamid, A. S. bin A., Ismail, S., Paidi, Z. bin, & Hasan, H. (2022). A Proposal for “Value Innovation” Framework Based on the Blue Ocean Strategic: The Case of Kedah State Zakat Board and Malaysia Hajj Pilgrims Fund Board. BiLD Law Journal , 7 (1), 37 – 46. Abuzaid, A. N., Al Haraisa, Y. E., & Alateeq, M. M. (2022). the Mediating Effect of Dynamic Capabilities  on  the  Relationship  Between  Strategic  Foresight  and  Strategic  Renewal: Evidence  From  Islamic  Banks  in  Jordan. International  Journal  of  Professional  Business Review , 7 (2), 1 – 18. https://doi.org/10.26668/businessreview/2022.v7i2.369 Agélii Genlott, A., Grönlund, Å., Viberg, O., & Andersson, A. (2021). Leading dissemination of digital,  science-based  innovation  in  school – a  case  study. Interactive  Learning Environments . https://doi.org/10.1080/10494820.2021.1955272
Alosani,  M.  S.,  Yusoff,  R.,  &  Al-Dhaafri,  H.  (2020).  The  effect  of  innovation  and  strategic planning on enhancing organizational performance of Dubai Police. Innovation &amp; Management Review , 17 (1), 2 – 24. https://doi.org/10.1108/INMR-06-2018-0039
Azis,  Y.,  Darun,  M.  R.,  Kartini,  D.,  Bernik,  M.,  &  Harsanto,  B.  (2017).  A  model  of  managing innovation of SMEs in Indonesian creative industries. International Journal of Business and Society , 18 (S2), 391 – 408.
Benešová, D., Kubičková, V., & Prváková, M. (2020). Open innovation model in the knowledge intensive  business  services  in  the  slovak  republic. Entrepreneurship  and  Sustainability Issues , 8 (2), 1340 – 1358. https://doi.org/10.9770/JESI.2020.8.2(79)
Brown,  R.,  Liñares-Zegarra,  J.  M.,  &  Wilson,  J.  O.  S.  (2022a).  Innovation  and  borrower discouragement in SMEs. In Small Business Economics . Springer.
https://doi.org/10.1007/s11187-021-00587-1
Brown,  R.,  Liñares-Zegarra,  J.  M.,  &  Wilson,  J.  O.  S.  (2022b).  Innovation  and  borrower discouragement in SMEs.
Small Business Economics , 1 – 29. https://doi.org/10.1007/S11187-021-00587-1/TABLES/10
D’Ippolito, B., & Timpano, F. (2013). Innovation through design in food retail: a case study exercise Summary. BAM2013 Conference Proceedings About .
Dabić, M., Stojčić, N., Simić, M., Potocan, V., Slavković, M., & Nedelko, Z. (2021). Intellectual agility  and  innovation  in  micro  and  small  businesses:  The  mediating  role  of entrepreneurial leadership. Journal of Business Research , 123 (October 2020), 683 – 695. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.10.013
Dovbischuk,  I.  (2022).  Innovation-Oriented  Dynamic  Capabilities  Of  Logistics  Service Providers, Dynamic Resilience And Firm Performance During The COVID-19 Pandemic. International Journal of Logistics Management , 33 (2), 499 – 519. https://doi.org/10.1108/IJLM-01-2021-0059
Hernández-Linares, R., & Arias Abelaira, T. (2022). Adapt or Perish! A Systematic Review of the  Literature  on  Strategic  Renewal  and  the  Family  Firm. European  Journal  of  Family Business , 12 (2), 137 – 155. https://doi.org/10.24310/ejfbejfb.v12i2.14718
Hortovanyi,  L., Szabo, R.  Z.,  &  Fuzes,  P.  (2021).  Extension of  the strategic  renewal  journey framework:  The  changing  role  of  middle  management. Technology  in  Society , 65 ,
101540. https://doi.org/10.1016/j.techsoc.2021.101540
Hudaefi, F. A., Hassan, M. K., Abduh, M., & Beik, I. S. (2023). Knowledge discovery of zakat
administration  worldwide  from  YouTube  and  Zoom  via  text  mining. Journal  of  Islamic Accounting  and  Business  Research , 14 (1),  159 – 180.  https://doi.org/10.1108/JIABR-03- 2022-0067
Islam, M. K., Mitu, S. T., Munshi, R., & Khanam, R. (2022). Perceptions about the common malpractice of Zakat paying in Bangladesh during Covid-19 pandemic: evidence from the supply  side. Journal  of  Islamic  Accounting  and  Business  Research , 14 (3),  361 – 378. https://doi.org/10.1108/JIABR-09-2021-0253
Järvi, K., & Khoreva, V. (2020). The role of talent management in strategic renewal. Employee Relations , 42 (1), 75 – 89. https://doi.org/10.1108/ER-02-2018-0064
Lischka, J. A. (2019). Strategic renewal during technology change: Tracking the digital journey of  legacy  news  companies. Journal  of  Media  Business  Studies , 16 (3),  182 – 201. https://doi.org/10.1080/16522354.2019.1635349
Nguyen,  K.,  Peltoniemi,  M.,  &  Lamberg,  J.  A.  (2022).  Strategic  renewal:  Can  it  be  done profitably? Long Range Planning , 55 (6), 102179. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2021.102179
Nomran, N. M., & Haron, R. (2022). Validity of zakat ratios as Islamic performance indicators in  Islamic  banking:  a  congeneric  model  and  confirmatory  factor  analysis. ISRA International Journal of Islamic Finance , 14 (1), 41 – 62. https://doi.org/10.1108/IJIF-08- 2018-0088
Ocasio,  W.,  Laamanen,  T.,  &  Vaara,  E.  (2018).  Communication  and attention dynamics:  An attention-based  view  of  strategic  change. Strategic  Management  Journal , 39 . https://doi.org/DOI: 10.1002/smj.2702
Pérez-Pérez,  M.,  López-Férnandez,  M.  C.,  &  Obeso,  M.  (2019).  Knowledge,  renewal  and flexibility:  Exploratory  research  in  family  firms. Administrative  Sciences , 9 (4). https://doi.org/10.3390/admsci9040087
Rimpeng, L. (2022). ZAKAT, ISLAMIC VIRTUES, AND SOCIAL JUSTICE A Case of the Chiang Mai
Zakat Fund in Thailand. Al- Jami’ah , 60 (2), 347 – 372. https://doi.org/10.14421/AJIS.2022.602.347-372
Sachit, F. H., & Himyari, B. A. Al. (2022). THE INTERACTIVE ROLE OF SOCIAL CAPITAL IN THE RELATIONSHIP  BETWEEN  DYNAMIC  CAPABILITIES  AND  STRATEGIC  RENEWAL  /  AN ANALYTICAL RESEARCH OF THE VIEWS OF A SAMPLE OF MANAGERS IN THE SOUTHERN CEMENT  COMPANY  IN  THE  PROVINCE  OF  NAJAF  Fatima  Hakeem  Sachit  A  ,  Ba. Internasional Journal of Professional Bussiness Review , 7 (2), 1 – 18. Saleh  Alosani,  M.,  Yusoff,  R.,  &  Al-Dhaafri,  H.  (n.d.). The  effect  of  innovation  and  strategic planning on enhancing organizational performance of Dubai Police . https://doi.org/10.1108/INMR-06-2018-0039
Schildt, H., Lahdenranta, K., Demir, R., & Turunen, T. (2023). Waking up to digital innovation: how  organisational  secrecy  hampers  top  management  focus  on  strategic  renewal. Innovation:
Organization and Management , 00 (00), 1 – 27. https://doi.org/10.1080/14479338.2022.2162530
Schmitt, A., Raisch, S., & Volberda, H. W. (2018). Strategic Renewal: Past Research, Theoretical Tensions and Future Challenges. International Journal of Management Reviews , 20 (1), 81 – 98. https://doi.org/10.1111/ijmr.12117
Shu,  C.,  De  Clercq,  D.,  Zhou,  Y.,  &  Liu,  C.  (2019).  Government  institutional  support, entrepreneurial  orientation,  strategic  renewal,  and  firm  performance  in  transitional China. International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research , 25 (3), 433 – 456. https://doi.org/10.1108/IJEBR-07-2018-0465
Siswantoro, D., Nurzaman, M. S., Nurhayati, S., Munandar, A., Ismail, A. G., & Mohamad, N.
(2022).  Factors  Determining  Zakat  Rebate  Preferences  in  Malaysia:  Zakat  as  Tax Deduction. Academic  Journal  of  Interdisciplinary  Studies , 11 (2),  115 – 128. https://doi.org/10.36941/ajis-2022-0039
Stouten,  J.,  Rousseau,  D.  M.,  &  De  Cremer,  D.  (2018).  Successful  organizational  change: Integrating  the  management  practice  and  scholarly  literatures. Academy  of Management Annals , 12 (2), 752 – 788. https://doi.org/10.5465/annals.2016.0095
Subekti, A., Tahir, M., Mursyid, & Nazori, M. (2022). the Effect of Investment, Government Expenditure,  and  Zakat  on  Job  Opportunity  With  Economic  Growth  As  Intervening Variables. Xinan Jiaotong Daxue Xuebao/Journal of Southwest Jiaotong University , 57 (3), 102 – 112. https://doi.org/10.35741/issn.0258-2724.57.3.9
Warner, K. S. R., & Wäger, M. (2019). Building dynamic capabilities for digital transformation: An  ongoing  process  of  strategic  renewal. Long  Range  Planning , 52 (3),  326 – 349. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2018.12.001
Zaoui,  S.,  Hamou-ou-Brahim,  S.  A.,  Zhou,  H.,  Omrane,  A.,  &  Huang,  D.  (2021).  Consumer Purchasing Behaviour Towards Strategic Innovation Management Practices in Morocco During  COVID-19  Health  Crisis. FIIB  Business  Review , 10 (2),  158 – 171. https://doi.org/10.1177/23197145211020714