Perancangan Key Performance Indicators (KPI) Menggunakan Metode Balanced Scorecard di PT. Aston System Indonesia
Febrinata *1) , Murman Budijanto 2) , dan Irwan Iftadi 2)
1) Mahasiswa Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Sebelas Maret
2) Dosen Jurusan Teknik Industri, Universitas Sebelas Maret

## Abstract
High  demand  to  the  printer’s  product  also  affecting  the  increase  of  companies  that  run  in  the  printer sales and services. This makes the competition in the printer  sales and services  company getting higher. PT. Aston System Indonesia is one of the companies that run in the printer sales and services. In order to compete,  companies  are  required  to    make  improvements  in  all  aspects.    Therefore,  it  is  necessary  a performance measurement for measuring the performance of the company. This study used the Balanced Scorecard  to  develop  Key  Performance  Indicators  (KPI)  as  the  reference  performance  measurement  at PT.  Aston  System  Indonesia.  To    determining  KPIs  are  used  the  Pairwise  Comparison  method  to weighted  strategic  objectives.  The  result    of  the  research  conducted  19  strategic  objectives,  39 performance indicators and 10 KPIs.
Keywords: balanced  scorecard,  key  performance  indicator,  pairwise  comparison,  performance measurement

## 1.     Pendahuluan
Masih  banyaknya  permintaan  terhadap  produk  printer  maka  semakin  banyak  perusahaan yang bergerak di bidang penjualan dan servis printer. Hal tersebut membuat persaingan diantara perusahaan distribusi printer semakin ketat. PT. Aston System Indonesia merupakan salah satu perusahaan  yang  bergerak  di  bidang  penjualan  dan  servis  printer  yang  telah  menjadi  bisnis waralaba.  Kantor  pusat  PT.  Aston  System  Indonesia  terletak  di  Salatiga,  Jawa  Tengah  dan memiliki  puluhan  cabang  yang  tersebar  di  seluruh  Indonesia  terutama  di  Pulau  Jawa.  Untuk dapat  bersaing  dengan  perusahaan  lainnya,  PT.  Aston  Printer  Indonesia  dituntut  untuk  selalu melakukan perbaikan pada semua bidang di perusahaan. Sebelum menentukan perbaikan yang akan dilakukan maka diperlukan pengukuran kinerja terhadap performansi perusahaan.
Menurut  Armstrong  dan  Baron  (1998)  dalam  Hendrastuti  (2011),  pengukuran  kinerja adalah  suatu  strategi  dari  pendekatan  terpadu  untuk  menghasilkan  keberhasilan  yang berkelanjutan pada suatu organisasi dengan peningkatan kinerja dari orang-orang yang bekerja didalamnya  dan  dengan  mengembangkan  kapabilitas  kontribusi  baik  secara  tim  maupun individu.  Pengukuran kinerja yang umum dilakukan adalah pengukuran kinerja melalui kondisi keuangan, namun pada PT. Aston System Indonesia informasi keuangan dari setiap outlet atau pewaralaba  sulit  didapatkan  karena  pewaralaba  enggan  memberikan  laporan  keuangan  secara detail. Oleh sebab itu, diperlukan sebuah pengukuran kinerja yang tidak hanya bersumber dari laporan keungan.
Metode pengukuran kinerja yang mengukur aspek finansial dan non-finansial yang sering diterapkan    adalah  Performance  Prism,  Integrated  Performance  Measurement  System  (IPMS), dan  Balanced  Scorecard  (BSC).  Metode  Performance  Prism  menekankan  pada  stakeholder satisfaction  dan  stakeholder  contribution  untuk  setiap  stakeholder  yang  mempengaruhi perusahaan.  Sedangkan  metode  IPMS  menekankan  kepada  kebutuhan  setiap  stakeholder perusahaan.  Metode  Balanced  Scorecard  merupakan  metode  pengukuran  kinerja  yang
* Correspondance : azbynoto@gmail.com
dikembangkan oleh Robert S Kaplan dan David P Norton. Menurut Kaplan dan Norton (1996) tujuan  dan  performansi  sebuah  organisasi  digambarkan  melalui  empat  perspektif  yaitu financial(keuangan), customer (pelanggan), internal bisnis processes (proses bisnis internal),dan learning  and  growth  (tumbuh  dan  belajar).  Metode  Balanced  Scorecard  merupakan  suatu  alat manajemen  kinerja  (performance  management  tool)  yang  dapat  membantu  organisasi  untuk menerjemahkan  visi  dan  strategi  kedalam  aksi  dengan  memanfaatkan  sekumpulan  indikator finansial  dan  non-finansial  yang  semuanya  terjalin  dalam  suatu  hubungan  sebab  akibat  (Luis dan Biromo, 2010).
PT.  Aston  System  Indonesia  memiliki  banyak  cabang  dan  tersebar,  sehingga  diperlukan sebuah  tool  agar  visi  dan  strategi  yang  dimiliki  perusahaan  dapat  diterjemahkan  dengan  baik pada  operasional  tiap  cabangnya  sehingga  memudahkan  untuk  melakukan  pengukuran  kinerja secara  menyeluruh.  Metode  Balanced  Scorecard  dapat  mengaitkan  strategi  dengan  kinerja organisasi,  sehingga  Balanced  Scorecard  memungkinkan  organisasi  untuk  mengaitkan  strategi yang  dibangun  dengan  proses  pelaksanannya.  Proses  pelaksanaan  itu  dapat  dipantau  tingkat pencapaiannya  dengan  menggunakan  Key  Performance  Indicators  (KPI)  (Luis  dan  Biromo, 2010).

## 2.     Metode Penelitian
Penelitian  ini  dilakukan  berdasarkan  metodologi  seperti  pada  gambar  1.  Dalam perancangan  KPI  menggunakan  BSC,  hal  pertama  yang  dilakukan  adalah  penjabaran  visi perusahaan.  Adapun  visi  dari  PT.  ASI  adalah  “Menjadi  Market  Leader  di  Bidang  Printer Sebagai  Pilihan  Utama  bagi  Masyarakat  Melalui  Komitmen  Selalu  Memberikan  Produk  dan Pelayanan  Terbaik”.  Visi  tersebut  kemudian  dijabarkan  menjadi  strategi-strategi  yang  dapat dilakukan  dan  mudah  dipahami  oleh  seluruh  karyawan.  Penjabaran  dilakukan  dengan  cara melakukan  diskusi  dengan  Direktur  PT.  ASI.  dilakukan  wawancara  dan  kuesioner  yang dibagikan kepada direktur, manajer marketing dan manajer keuangan.

## 3.     Pembahasan
Strategi-strategi dalam BSC disebut sasaran strategis (SS) yang dibagi menjadi 4 perspektif yaitu,  perspektif  financial,  perspektif  customer,  perspektif  internal  bussiness  process,  dan perspektif learning and growth. Keempat perspektif tersebut merupakan patokan wilayah dalam menentukan SS, sehingga SS diletakkan pada setiap perspektif yang relevan. Dalam penetapan SS dilakukan studi literatur, wawancara dan kuesioner yang dibagikan kepada direktur, manajer marketing  dan  manajer  keuangan.  SS  yang  telah  ditetapkan  perlu  dilakukan  pembobotan  yang berfungsi  untuk  mengetahui  SS  mana  saja  yang  menjadi  fokus  dari  perusahaan.  Pembobotan dilakukan  menggunakan  Pairwise  Comparison  (perbandingan  berpasangan)  dari  AHP  dengan cara  membagikan  kuesioner  perbandingan  berpasangan  kepada  para  pengambil  keputusan  di PT. ASI. Setelah dilakukan pembobotan maka dihasilkan bobot SS.
Setelah semua SS perusahaan ditetapkan maka dilakukan penentuan indikator kinerja (PI). PI  berfungsi  untuk  mengukur  pencapaian  dari  SS  yang  diterapkan  sehingga  setiap  SS  harus memiliki minimal 1 PI. PI diperoleh dengan melakukan studi literatur dan diskusi dengan pihak manajemen.  Selain  pembobotan  SS,  dilakukan  juga  pembobotan  prioritas  PI  tiap  SS. Pembobotan PI berfungsi untuk mengetahui prioritas PI dalam tiap SS sehingga dapat diketahui bobot masing-masing PI.  Untuk SS yang hanya  memiliki 1 PI,  maka otomatis bobot PI dalam SS  tersebut  adalah  1  sehingga  PI  tidak  perlu  dibobotkan.  Sedangkan  untuk  SS  yang  memiliki lebih  dari  satu  PI  maka  PI  diurutkan  prioritasnya  dari  yang  paling  penting  ke  yang  kurang penting  kemudian  diberi  bobot.  Setelah bobot  SS  dan  bobot  prioritas  PI  diketahui  maka  dapat ditentukan bobot akhir PI. Bobot akhir PI ditentukan dengan cara mengalikan bobot prioritas PI dengan  bobot  SS-nya.  Bobot  akhir  PI  merepresentasikan  dari  tingkat  kepentingan  PI  sehingga semakin besar bobot PI maka semakin penting pula PI tersebut. Setelah bobot akhir PI diketahui maka  ditentukan  Key  Performance  Indicator  (KPI).  Penentuan  KPI  berdasarkan  bobot  PI tertinggi  dengan  aturan  yang  dikemukakan  oleh  Hope  dan  Fraser  dalam  Parmenter  (2010)
bahwa perusahaan sebaiknya memiliki 10 KPI. Sehingga KPI yang dipilih adalah 10 PI dengan bobot tertinggi.

## 3.1 Menjabarkan Visi Misi Perusahaan
Dari  visi  perusahaan  ada  tiga  hal  pokok  yang  harus  dilakukan  oleh  perusahaan  dalam menjalankan visi tersebut yaitu :
- Bagaimana  perusahaan  dapat  menjadi market  leader dalam  bidang  penjualan  dan  servis printer.
- Bagaimana perusahaan membuat masyarakat atau konsumen memiliki persepsi yang baik terhadap perusahaan.
- Bagaimana  perusahaan  dapat  memberikan  produk  dan  pelayanan  terbaik  terhadap konsumen.

## 3.2 Menentukan Sasaran strategis
Setelah dilakukan penjabaran visi misi, wawancara dan kuesioner kepada para pengambil keputusan dihasilkan sasaran strategis seperti pada Tabel 1.
Tabel 1 Sasaran Strategis PT. Aston System Indonesia
Perspektif Sasaran Strategis (Objective) F1 Meningkatkan profit F2 Meningkatkan pemanfaatan asset
F3 Efisiensi biaya operasional
F4 Pertumbuhan pendapatan
C1 Meningkatkan pangsa pasar
C2 Meningkatkan loyalitas pelanggan
C3 Meningkatkan jumlah pelanggan setia C4 Meningkatkan kepuasan pelanggan C5 Penguatan citra terhadap produk dan layanan
I1 Meningkatkan kualitas pelayanan
I2 Penambahan jumlah outlet
I3 Mengurangi keterlambatan pasokan
I4 Pengembangan sistem informasi I5 Menjaga kualitas mutu produk L1 Meningkatkan kepuasan karyawan L2 Meningkatkan kemampuan/skill karyawan L3 Meningkatkan kualitas sistem administrasi L4 Meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan
L5 Meningkatkan produktivitas karyawan Learning and Growth Financial Customer Internal Bussiness Process

## 3.3 Menentukan Indikator Kinerja (PI)
PI  diperoleh  melalui  studi  lieratur  dan  diskusi  dengan  pihak  manajemen.  Penentuan  PI dilakukan  berdasarkan  sasaran  strategis  yang  telah  terlebih  dahulu  ditentukan.  PI  digunakan sebagai pengukur tingkat keberhasilan dari strategi  perusahaan yang dijalankan. Setiap sasaran strategis  harus  diwakili  oleh  minimal  satu  PI  sehingga  semua  sasaran  strategis  dapat  diukur tingkat keberhasilannya. PI yang dihasilkan ditunjukkan pada Tabel 2 .
Tabel 2 Indikator Kinerja (PI) PT. Aston System Indonesia SS PI Indikator Kinerja
F1 F11 Profit margin F2 F21 ROI (Return on Investment) F3 F31 Tingkat biaya operasional terhadap pendapatan F4 F41 Tingkat pertumbuhan pendapatan
C11 Persentase pangsa pasar C12 Customer of Aquisition C2 C21 Jumlah pelanggan kembali ( return customer ) C3 C31 Jumlah pelanggan kembali ( return customer ) C41 Indeks kepuasan pelanggan
C42 Tingkat komplain pelanggan
C51 Tingkat persepsi pelanggan atas nilai merk (brand value) C52 Tingkat biaya promosi/iklan terhadap total sales revenue
I11 Lama waktu service
I12 Tingkat penyerahan yang tepat waktu
I3 I31 Jumlah outlet baru yang dibuka
I41 Jumlah item yang mengalami kekosongan stok
I42 Lama waktu item yang mengalami kekosongan stok
I43 Persentase kesesuaian forecasting penjualan dengan penjualan riil
I44 Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk pengiriman produk ke outlet sejak PO
I51 Persentase kesesuaian rancangan aplikasi dengan kebutuhan end user
I52 Jumlah visitor yang mengunjungi website perusahaan dalam sebulan I61 Persentase printer yang di service ulang ( rework )
I62 Tingkat produk cacat
L11 Tingkat turnover karyawan L12 Indeks kepuasan karyawan L13 Persentase karyawan yang mendapatkan bonus L21 Jumlah pelatihan per karyawan
L22 Tingkat ketepatan laporan keuangan
L23 Ketepatan waktu pelaporan keuangan
L31 Jumlah keterlambatan pembayaran jatuh tempo L32 Jumlah order tanpa melalui purchase order L33 Persentase jumlah outlet yang melakukan pembayaran tepat waktu L41 Tingkat kehadiran/absen L42 Jumlah saran/usul yang diberikan karyawan L43 Jumlah surat peringatan yang dikeluarkan
L51 Tingkat servis yang diselesaikan
L52 Tingkat menunggu konsumen untuk dilayani
L53 Jumlah penjualan per frontliner
L54 Response time setelah di telpon customer
C1 C4 C5 L5 I1
I4
I5 I6 L2 L3 L1 L4

## 3.4 Menentukan Bobot Sasaran Strategis
Pembobotan  berguna  untuk  mengetahui  sasaran  strategis  mana  saja  yang  menjadi  fokus perhatian  perusahaan.  Pembobotan  dilakukan  dengan  menggunakan Pairwise  Comparison . Dalam pembobotan tingkat kepentingan yang diberikan responden perlu diuji kekonsistensiannya. Pembobotan tingkat kepentingan menurut Saaty(1996), dianggap konsisten apabila nilai rasio konsistensi (CR) < 0,1, nilai CR≤0,2 dapat ditoleransi, tetapi tidak lebih dari 0,2.

## 3.5 Pembobotan Indikator Kinerja tiap Sasaran Strategis
Pembobotan ini berfungsi untuk mengetahui bobot prioritas indikator kinerja pada sasaran strategis yang memiliki indikator kinerja lebih dari 1. Jika pada sasaran strategis hanya  memiliki  1  indikator  kinerja,  maka  otomatis  indikator  kinerja  tersebut  diberi bobot 1.

## 3.6 Bobot Akhir Indikator Kinerja
Setelah diketahui bobot setiap sasaran strategis dan bobot prioritas indikator kinerja dalam satu sasaran strategis maka dapat diketahui bobot akhir indikator kinerja. Bobot akhir diperoleh dengan  cara  mengalikan  bobot  prioritas  indikator  dengan  bobot  sasaran  strategisnya.  Hasil pembobotan dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3 Bobot Akhir Indikator Kinerja
F1 F11 1,000 0,0410 0,0410 F2 F21 1,000 0,0292 0,0292 F3 F31 1,000 0,0272 0,0272 F4 F41 1,000 0,0263 0,0263 C11 0,500 0,0144 C12 0,500 0,0144 C2 C21 1,000 0,0310 0,0310 C3 C31 1,000 0,0303 0,0303 C41 0,583 0,0456 C42 0,417 0,0326 C51 0,667 0,0184 C52 0,333 0,0092 I11 0,333 0,0313 I12 0,667 0,0626 I2 I21 1,000 0,0239 0,0239 I31 0,325 0,0094 I32 0,250 0,0072 I33 0,200 0,0058 I34 0,250 0,0072 I41 0,500 0,0128 I42 0,500 0,0128 I51 0,667 0,1032 I52 0,333 0,0516 L11 0,292 0,0221 L12 0,500 0,0379 L13 0,208 0,0158 L21 0,417 0,0338 L22 0,333 0,0270 L23 0,250 0,0203 L31 0,417 0,0142 L32 0,208 0,0071 L33 0,375 0,0128 L41 0,375 0,0276 L42 0,292 0,0215 L43 0,333 0,0245 L51 0,275 0,0244 L52 0,100 0,0089 L53 0,400 0,0355 L54 0,225
0,0200 I5 I3 I1 Learning & Growth L1 L2 L3 L4 L5 Internal Bisnis Process Customer C1 C4 C5 I4 PI Financial Perspektif SS Bobot Sasaran Strategis 0,0288
Bobot Prioritas
0,0888
Bobot Akhir 0,1548 0,0759 0,0811 0,0342 0,0736 0,0782 0,0276 0,0939 0,0289 0,0256

## 3.7 Penentuan KPI perusahaan
Setelah  diketahui  bobot  akhir  dari  indikator  kinerja,  maka  dapat  ditentukan  KPI.  KPI ditentukan  berdasarkan  indikator  kinerja  yang  memiliki  bobot  tertinggi.  Menurut  Parmenter (2010),  penentuan  KPI  dilakukan  untuk  mengetahui  indikator  kinerja  yang  dapat  dijadikan indikator kunci sehingga dilakukan perbaikan kinerja yang lebih cepat. Hope dan Fraser (2003) dalam Parmenter (2010) menyarankan penggunaan paramater kurang dari 10. Aturan 10/80/10 (10 KRI, hingga 80 PI, dan 10 KPI) adalah panduan yang baik bagi organisasi. KPI perusahaan dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4 Key Performance Indicator (KPI) No Perspektif Indikator Kinerja Bobot 1 Internal Bussiness Process Persentase printer yang di service ulang ( rework ) 0,1032 2 Internal Bussiness Process Tingkat penyerahan yang tepat waktu 0,0626 3 Internal Bussiness Process Tingkat produk cacat 0,0516 4 Customer Indeks kepuasan pelanggan 0,0456 5 Financial Profit margin 0,0410 6 Learning & Growth Indeks kepuasan karyawan 0,0379 7 Learning & Growth Jumlah penjualan per frontliner 0,0355 8 Learning & Growth Jumlah pelatihan per karyawan 0,0338 9 Customer Tingkat komplain pelanggan 0,0326 10 Internal Bussiness Process Lama waktu servis 0,0313

## 4. Simpulan
Simpulan  yang  dapat  diambil  dari  penelitian  ini  adalah  pada  penentuan  KPI  perusahaan diperoleh 19 sasaran strategis, 39 indikator kinerja (PI) dan 10 KPI.  KPI terpilih terdiri dari 1 KPI  financial,  2  KPI  customer,  4  KPI  internal  bussiness  process,  dan  3  KPI  learning  and growth.

## Daftar Pustaka
Hendrastuti.  2011.  Sistem  pengukuran  Kinerja  Dengan  Metode  Integrated  Performance Measurement  System  (Studi  Kasus  :  Usahatani  dan  industry  kecil  penyulingan  dalam klaster AgroindustriMinyak Nilam di Kabupaten Kuningan). Embryo Vol 8 No 2 hal 82-87 Kaplan,  R.  S.  dan  Norton,  D.  P.  1996.  The  Balanced  Scorecard:  Translating  Strategy  into Action. Boston : Harvard Business School Press.
Luis, S. dan Biromo, P.A. 2010. Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to Functional Scorecards. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
Parmenter,  D.  2010.  Key  Performance  Indicators,  Pengembangan,  Implementasi,  dan
Penggunaan KPI Terpilih. Jakarta: PT. Elex Media Komputindo.
Saaty, T. L. 1996. Decision Making With Dependence and Feedback. Pittsburgh, United States of America: RWS Publications.