PRAKTIK BALANCED SCORECARD SEKTOR PUBLIK: SISTEM

## PENGUKURAN KINERJA UNTUK MENINGKATKAN PERFORMA ORGANISASI
Ali Tafriji Biswan Politeknik Keuangan Negara STAN biswan2009@gmail.com
Syahirul Alim Pusat Sistem Informasi dan Teknologi Keuangan kingaaalim@gmail.com

## ABSTRACT
This  study aims to  explore performance based on the Balanced Scorecard in  the public  sector,  namely  the  Center  for  Information  Systems  and  Financial Technology. Although initially the BSC measurement system was designed for the private  sector  from  the  perspective  of  customer,  financial,  internal  business processes,  and  learning  &  growth,  public  organizations  have  also  adopted  it,  of course,  with  modifications  to  suit  organizational  needs.  The Ministry  of  Finance began implementing the Balanced Scorecard in 2007, and until now it has covered all  levels  of  the  organization,  including  the  Center  for  Information  Systems  and Financial Technology. The study results show a summary of the perspectives into three  perspectives  of  stakeholders  (customers),  internal  business  processes,  and learning  &  growth;  The  target  achievement  of  the  Key  Performance  Indicators (KPI)  based  on  the  BSC  can  be  achieved,  thus  encouraging  improvements  and improvements in future performance.
Keywords : Performance, Measurement, Perspective, Balanced Scorecard.

## ABSTRAK
Studi  ini  bertujuan  mengetahui  pengukuran  kinerja  berbasis Balanced  Scorecard pada  sektor  publik  yakni  Pusat  Sistem  Informasi  dan  Teknologi  Keuangan (Pusintek).  Walaupun  awalnya  sistem  pengukuran  BSC  dirancang  untuk  sektor swasta  melalui  perspektif  pelanggan,  keuangan,  proses  bisnis  internal,  dan pembelajaran  &  pertumbuhan,  beberapa  organisasi  publik  juga  mengadopsinya, tentu dengan  modifikasi untuk menyesuaikan kebutuhan organisasi. Kementerian Keuangan mulai menerapkan Balanced Scorecard pada tahun 2007, dan hingga kini telah mencakup seluruh level organisasi, termasuk pada Pusat Sistem Informasi dan Teknologi Keuangan. Hasil studi menunjukkan peringkasan perspektif menjadi tiga yakni perspektif pemangku kepentingan atau pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran  &  pertumbuhan;  target  capaian  Indikator  Kinerja  Utama  (IKU) berbasis  BSC  dapat  dicapai,  sehingga  mendorong  perbaikan  dan  peningkatan kinerja lebih baik masa mendatang.
Kata kunci: Kinerja, Pengukuran, Perspektif, Balanced Scorecard .

## PENDAHULUAN
Bermula Balanced  Scorecard itu diperkenalkan  Robert  S.  Kaplan  dan David  P.  Norton  pada  1992  sebagai metodologi  untuk  mengukur  kinerja organisasi.  Hal  ini  didasari  pada kondisi bahwa pada saat itu penilaian kinerja  hanya  menggunakan  ukuran yang  bersifat  finansial.  Mereka menyadari  bahwa  para  pemimpin organisasi  membutuhkan  lebih  dari sekedar  indikator  keuangan  untuk meningkatkan kinerja. Balanced
Scorecard mengukur  empat  dimensi organsasi  yaitu customer , financial , internal  business ,  dan learning  and growth . Walaupun awalnya dirancang untuk  digunakan  pada  sektor  swasta, banyak organisasi publik yang mengadopsinya, tentu dengan
modifikasi untuk menyesuaikan kebutuhan organisasi. Kementerian  Keuangan  merupakan organisasi  publik  pertama  yang mengadopsi Balanced Scorecard sebagai  metode  untuk  melakukan pengukuran  dan  pencapaian  kinerja organisasi.  Hal  ini  menindaklanjuti terbitnya Inpres No. 5 (2004) tentang Percepatan  Pemberantasan  Korupsi. Dalam diktum ketiga Inpres tersebut, disebutkan bahwa indikator dan target
kinerja yang ditetapkan oleh kementerian/lembaga  dapat  menjadi tolak  ukur  dalam  keberhasilan  dan pencapaian kinerja. Pelaksanaan reformasi  birokrasi  ini  kemudian dilanjutkan  dengan  terbitnya  Perpres No. 81 (2010) mengenai grand design Reformasi  Birokrasi  periode  2010- 2025. Perpres ini mendorong kementerian, lembaga, dan pemerintah daerah untuk menjalankan reformasi birokrasi pada organisasi masing-masing. Pada
dasarnya reformasi birokrasi bertujuan  menumbuhkan  tata  kelola kepemerintahan yang profesional dan amanah,  mewujudkan trust publik (masyarakat) melalui pelayanan kepemerintahan  yang  terbaik.  Untuk mewujudkan  tujuan  dari  reformasi birokrasi tersebut, Kementerian Keuangan  memiliki  agenda  yang berfokus  pada  penyempurnaan  dan penataan tugas fungsinya, penajaman business process , serta
pengembangan SDM Kemenkeu.
Dalam  rangka  pengukuran  capaian keberhasilan  reformasi  birokrasi  dan rencana strategis, diperlukan mekanisme pengelolaan kinerja. Kementerian
Keuangan telah memutuskan untuk mengadopsi
Balance  Scorecard dalam   proses pengukuran dan pencapaian kinerja. Saat ini, manajemen kinerja Kemenkeu telah terstandar berbasis Balanced Scorecard yang dituangkan dalam Keputusan Menteri  Kuangan No. 467/KMK.01/2014 “Pengelolaan Kinerja  di  Lingkungan  Kementerian Keuangan”.  Tujuan  pengaturan  ini adalah:
1. merupakan guidance untuk pengelolaan kinerja baik perencanaan maupun penilaiannya  sehingga  kontribusi kinerja  organisasi  dan  pegawai lebih maksimal;
2. merupakan alat pengendalian manajerial  yang  berjenjang  dari unit  pusat  sampai  dengan  unit operasional;
3. menjadi standar penilaian kinerja ( performance  evaluation )  baik bagi organisasi maupun pegawai;
4. sebagai alat bagi untuk pengembangan  kompetensi  dan karir SDM Kemenkeu.
Sehubungan  dengan  hal  tersebut, studi  ini  mendeskripsikan  penerapan Balanced Scorecard dan karakteristik di  dalamnya  sehingga  diperoleh gambaran  yang  jelas  pada  sektor publik.  Studi  ini  mengambil  objek studi  pengukuran  kinerja  pada  Pusat Sistem  Informasi  dan  Teknologi Keuangan  Kementerian  Keuangan, bagaimana  pencapaian  kinerjanya, dan  evaluasi  kesesuasian  penerapan pengukuran  dan  pencapaian  kinerja dengan kerangka
Balanced Scorecard .

## TELAAH LITERATUR
Tidak  semata  alat  ukur,  sejatinya Balanced Scorecard diposisikan sebagai strategic management system (Rafiq,  et  al.,  2020). Balanced Scorecard
menerjemahkan
perencanaan strategis (renstra) organisasi  (visi,  misi,  dan  strategi) menjadi  aksi  (Senaratha,  S.A.C.L,  &
Patabendige,  2015)  ke  dalam  empat perspektif:  keuangan,  pelanggan,
proses bisnis internal, serta pembelajaran & pertumbuhan (Türüdüoğlu,  Figen,  Suner,  &
Yıldırım, 2014). Perspektif keuangan mendiskripsikan ukuran dan indikator ekonomis dari aktivitas pada perspektif lainnya. Perspektif pelanggan  merinci  pemakai  layanan sehingga  unit  bisnis  bisa  bertahan  di tengah  persaingan.  Perspektif  proses bisnis  internal  mendeskripsikan
berjalannya  kegiatan  bisnis  yang meningkatkan  nilai  bagi  pelanggan dan owner .  Perspektif  pembelajaran
& pertumbuhan (termasuk di dalamnya infrastruktur) merinci kapabilitas organiasi untuk mempertahankan  dan  meningkatkan
bisnis agar bertumbuh secara berkelanjutan. Perspektif pembelajaran & pertumbuhan menekankan  pada  tiga  faktor  utama yaitu  kapabilitas  SDM,  dukungan sistem informasi, dan perilaku personel  (motivasi, empowerment , dan keselarasan).
Balanced
Scorecard bukan  hanya  merupakan kumpulan ukuran kinerja kritikal, tapi juga menunjukkan penyelarasan strategi manajemen dari level atas ke level bawah (Ayoup, Hazeline, Omar, &  Rahman,  2016).  Alat  ukur  kinerja itu  dibentuk  dari  pernyataan  visi, strategi, dan sasaran strategis organisasi. Perlu diperhatikan
keseimbangan alat ukur antara indikator  hasil  dan  faktor  penyebab ( lag - lead  indicator ),  objektif  dan subjektif,  finansial  dan  nonfinansial, serta  ukuran  eksternal  dan  internal (Jones  &  Phil,  2017),  (Zizlavsky, 2014)
Terkait  pengelolaan  kinerja,  KMK No.  467  (2014) mendefinsikan kinerja  sebagai  hasil  pelaksanaan pekerjaan sesuai tusi organisasi dalam suatu  periode.  Perspektif Balanced
Scorecard pada Kementerian Keuangan sebagai berikut.
1. Perspektif  Pemangku                        Kepentingan ( Stakeholder )
Pada  prinsipnya  perspektif  ini memotret keberhasilan ukuran kinerja ditinjau  dari  sisi  pemenuhan harapan oleh pemangku kepentingan  baik  internal  maupun eksternal  organisasi  yang  langsung atau  tidak  langsung terkait  keluaran dan hasil kinerja organisasi.
2. Perspektif Customer
Berbeda dengan
perspektif stakeholder yang  cakupannya  luas, perspektif customer menekankan pada pemenuhan harapan pelanggan  di  luar  organisasi  yang terkait  secara  langsung  pelayanan yang diberikan oleh organisasi.
3. Perspektif Internal Process
Penekanan  perspektif  ini  adalah ukuran  keberhasilan  proses  bisnis dalam  rangka pelayanan dan penciptaan  nilai  bagi stakeholder dan customer pada  perspektif  1  dan 2          sebelumnya.
4. Perspektif  Pembelajaran dan Pertumbuhan ( Learning & Growth )
Pada pokoknya perspektif ini mencerminkan ukuran daya dukung
(sumber daya dan infrastruktur)
organisasi  untuk  menyelenggarakan proses internal (tugas dan fungsinya) sehingga  hasil  kinerja  memenuhi harapan stakeholder dan customer yang disebutkan sebelumnya.

## METODOLOGI PENELITIAN
Penelitian  ini  memiliki  lingkup terbatas  pada  rencana  strategis  dan kinerja  organisasi  Pusat  Sistem Informasi  dan  Teknologi  Keuangan. Pengukuran  kinerja  yang  dibahas pada  penelitian  ini  hanya  mencakup Kemenkeu- two ,  dan  tidak  mencakup level  di  bawahnya.  Peta  stategi  yang digunakan  mengacu  pada  kerangka 2017  yang  cukup  menggambarkan keseluruhan perspektif yang diterapkan  di  lingkup  Kementerian Keuangan.  Data  penelitian  mengacu pada  data  kualitatif  dan  kuantitatif yang dikumpulkan dari objek penelitian yaitu Pusat Sistem Informasi  dan  Teknologi  Keuangn. Data  sekunder  yang  dimaksudkan dalam  penelitian  ini  mencakup  hal- hal berikut:
1. dokumen Rencana Strategis Pusintek Kementerian Keuangan
2. dokumen
Laporan Kinerja
Pusintek Kementerian Keuangan.
Agar  diperoleh  data  penelitian,
digunakan beberapa teknik pengumpulan data berikut.
1. Studi  kepustakaan  yang merupakan penggalian sumber pengetahuan dan landasan  teoretis  dari  buku  teks, publikasi  peraturan,  artikel  ilmiah, dan referensi lain yang terkait objek studi.
2. Penelitian lapangan yaitu
pengumpulan  data yang diperlukan  dalam penelitian melalui      penelitian      arsip.      Salah satu  peneliti  adalah  bagian  dari objek  studi  sehingga  memiliki pemahaman  cukup  baik  terkait implementasi Balanced  Scorecard di  objek  studi  tersebut.  Penelitian ini menggunakan analisis  data dengan pendekatan kualitatif
deskriptif  yang dilakukan dengan langkah-langkah berikut ini.
1. Identifikasi visi, misi, dan rencana strategi  Pusintek  Kementerian Keuangan tahun 2015-2019.
2. Analisis pengukuran kinerja objek studi.
3. Analisis pencapaian kinerjanya. Tujuan  studi    ini   adalah   melihat bagaimana     penerapan Balance
Scorecard pada  pengukuran   dan pencapaian    kinerja pada    objek
penelitian. Pada penelitian ini, diamati  praktik  pengelolaan  kinerja yang diadopsi dari Balanced Scorecard ,  kemudian  dibandingkan dengan  kerangka  teoretis Balanced Scorecard .  Adapun  hal-hal dianalisis dalam penelitian ini mencakup rencana  strategis  dan  pencapaian kinerjanya.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Atas  dasar  PMK  234  (2015),  Pusat Sistem  Informasi  dan  Teknologi Keuangan  (Pusintek)  bertugas  dalam pengoordinasian  dan  pelaksanaan renstra dan kebijakan bidang teknologi  informasi  dan  komunikasi (TIK), pengembangan sistem informasi,  pengelolaan  layanan  TIK, operasional TIK, keamanan informasi dan  kelangsungan  TIK,  pengelolaan layanan data, dan pengelolaan Jabatan Fungsional
Pranata Komputer. Secara organisatoris, pertanggungjawaban tusi Kepala
Pusintek  adalah  kepada  Menteri Keuangan, melalui Sekretaris
Jenderal.
Sebagai  landasan  pelaksanaan  tugas dan  fungsinya,  Pusintek  mempunyai visi “Menjadi penggerak utama
transformasi TIK  yang  berkelanjutan menuju terwujudnya
visi Kementerian  Keuangan”.  Dengan adanya  visi  organisasi  yang  telah disepakati diharapkan dapat dipahami oleh  setiap  pegawai  di  lingkungan Pusintek dan menjadi motivasi dalam melaksanakan  tugas yang  telah diberikan  untuk  pencapaian  kinerja sesuai dengan harapan.
Untuk keperluan pengukuran capaian tujuan  Pusintek,  disusun  sasaran strategis yakni:
1. Pelaksanaan transformasi
kelembagaan TIK yang optimal. Tujuan  yang  ingin  dicapai  adalah efektivitas  dan  efisiensi  layanan korporat  dengan  memperkuat  TIK lingkup Kemenkeu.
2. Pengembangan integrasi sistem informasi keuangan.
3. Tujuan  yang  diharapkan  adalah terintegrasinya  sistem  informasi dan teknologi di lingkungan Kementerian Keuangan.
4. Pengelolaan TIK yang andal.
Tujuan  yang  ingin  dicapai  adalah meningkatkan  kualitas  pengelolaan dan  operasional  layanan  TIK  yang tinggi  sehingga  mampu  mendorong pengelolaan  dan  layanan  keuangan negara  yang lebih baik dan memberikan kepuasan layanan bagi stakeholder internal dan eksternal  di lingkungan Kemenkeu.
5. Pengelolaan jabatan fungsional pranata komputer.
6. Tujuan  yang  diharapkan  adalah meningkatkan kapabilitas SDM
terbaik  bidang  TIK  di  lingkungan Kementerian Keuangan. Dalam menetapkan strategi, Pusintek harus mendukung pelaksanaan strategi  Sekretariat  Jenderal  yang berkaitan  langsung dengan tugas dan fungsi Pusintek. Secara umum beberapa  strategi  yang  dipilih  terkait langsung  dengan  tugas  pokok  dan fungsi Pusintek dalam rangka mengintegrasikan  sistem  informasi manajemen keuangan adalah:
1. Penyusunan       ICT blueprint termasuk  di  dalamnya  arsitektur
TIK dan roadmap TIK Kementerian Keuangan hasil transformasi kelembagaan. 2. Pembangunan dan pengembangan  sistem  informasi untuk  mendukung core  business Sekretariat Jenderal.
3. Pengembangan  sistem  layanan data Kementerian Keuangan.
4. Bertanggung jawab terhadap implementasi sembilan layer portofolio sistem TIK  Kemenkeu yakni presentation layer , common application  layer , integration layer , data layer , common system layer , network  layer , platform layer , security  layer ,  dan system management layer .
Guna menyusun rencana strategis dan pengembangan TIK yang berkualitas, Pusintek  melakukan  pengembangan TIK  di  Kementerian  Keuangan  yang bertujuan  untuk  mengintegrasikan sistem informasi manajemen
keuangan sehingga mampu mewujudkan  pemanfaatan  TIK  yang terpadu  dalam  manajemen  keuangan negara,  dan  mewujudkan  layanan TIK  yang  andal  dalam  pengelolaan sistem  informasi  keuangan  yang mendukung  kegiatan  perencanaan, pelaksanaan, dan pemantauan
manajemen  keuangan  negara.  Peta Strategis Pusintek digambarkan
sebagai berikut.
Gambar 1 Peta Strategis Pusintek
Sumber: Dokumen Rencana Strategis Pusintek 2015-2019
Dapat  diamati  dari  peta  strategis Pusintek tersebut berdasarkan
perspektif Balanced Scorecard yakni:
1. Perspektif stakeholder/costumer yang  mencakup  satu  sasaran strategis yaitu Kepuasan pengguna  layanan  TIK  yang tinggi.
2. Perspektif internal  process yang mencakup empat sasaran strategis
yaitu  pelaksanaan  transformasi kelembagaan  TIK  yang  optimal, pengembangan  sistem  informasi keuangan terintegrasi, pengelolaan TIK yang andal, dan pengelolaan  jabatan  fungsional pranata komputer yang
profesional. 3. Perspektif learning & growth yang  mencakup  empat  sasaran
strategis yakni SDM yang
kompetitif, organisasi yang sehat, penerapan tata kelola layanan TIK terbaik, dan penggunaan anggaran yang optimal.
Dalam hal ini dapat diambil simpulan bahwa dalam penerapannya di sektor publik, Balanced  Scorecard dapat disesuaikan  dengan  rencana  strategis organisasi.  Hal  ini  selaras  dengan studi  (Taufik, Rahman, Djamhuri,  &
Saraswati,  2018)  bahwa Balanced Scorecard pada sektor publik berbeda dengan sektor privat. Studi (Hidayat, Suryo,  Maarif,  &  Najib,  2017)  juga menemukan bahwa perspektif customer menempati  urutan  prioritas pada  institusi  publik.  Tabel  1 menunjukkan  komparasi  penerapan Balanced  Scorecard pada  Pusintek dibandingkan dengan kerangka teoretisnya.
Tabel 1. Perbandingan Implementasi Balanced Scorecard Balanced Scorecard No Aspek Kerangka Teoretis Praktik di Pusintek Kemenkeu Simpulan 1 Kegunaan Sistem manajemen strategis Sistem manajemen strategis, tidak semata pengukuran Sama 2 Dokumen awal Rencana strategis Rencana strategis Sama 3 Proses penjabaran stretagi
( cascading ) Visi, misi, sasaran, tujuan
Visi, misi, sasaran, tujuan Sama 4 Perspektif Keuangan, pelanggan, proses internal, pembelajaran dan pertumbuhan Pemangku kepentingan atau pelanggan, proses internal, pembelajaran dan pertumbuhan Pusintek tidak menggunakan perspektif keuangan
Berdasarkan  data  realisasi  kinerja, nilai kerja organisasi (NKO) Pusintek sebesar  115,10.  NKO  yang  cukup tinggi  berhasil  diraih  karena  kedua puluh Indikator Kinerja Utama (IKU)
dapat  terealisasi  sesuai  dan/atau melebihi target yang telah ditetapkan. Berikut ini diuraikan sasaran strategis beserta IKU masing-masing.
1. Sasaran Strategis Tata Kelola TIK Kementerian Keuangan yang Baik
Peran  Pusintek  sebagai  salah  satu supporting  unit pada  Kementerian Keuangan.  Sasaran  strategis  tata kelola  TIK  Kementerian  Keuangan yang  baik  diukur  melalui  tiga  IKU dengan  penjelasan  capaian  sebagai berikut. IKU No. 1a-CP Indeks Implementasi IT Service Management (ITSM) Tahap I.
IKU ITSM merupakan metode pengelolaan  pelayanan  TIK  yang terpusat  pada  perspektif  pengguna layanan TIK. Penerapan ITSM Tahap I diwujudkan dalam bentuk ketersediaan  Katalog  Layanan  TIK Kemenkeu.  Katalog  ini  dikelola  unit TIK  Pusat  dan  Unit  Eselon  I Kemenkeu. Beberapa kegiatan sebagai  wujud  implementasi  ITSM Tahap I sebagai berikut.
a. Pembuatan Katalog Layanan TIK.
b. Penentusn  kebijakan  penetapan Katalog Layanan TIK Kemenkeu.
c. Penentuan  Katalog  Layanan  TIK Kemenkeu  melalui  Keputusan Staf  Ahli  Bidang  Organisasi, Birokrasi, dan Teknologi
Informasi Nomor 05/SA.8/2017.
IKU No. 1b-N Persentase Penyelesaian Rancangan Peraturan/Keputusan Menteri Keuangan (RPMK/RKMK) Kebijakan sesuai Program Perencanaan RPMK/RKMK. IKU  Penyelesaian  RPMK/RKMK Kebijakan merupakan proses pembuatan RPMK/RKMK Kebijakan oleh  unit  Eselon  I  dan  II  konseptor sampai penetapan Menteri Keuangan. Penyelesaian RPMK/RKMK ini mencakup  kebijakan  dan  standar pemeliharaan  perangkat  TIK,  tata kelola TIK, kebijakan sistem manajemen keamanan informasi, pembagian tugas dan tanggung jawab penerapan  proses  manajemen  TIK Kemenkeu.
IKU  No.   1c-N  Indeks  Tindak Lanjut Rekomendasi Hasil Assessment Tata Kelola TIK.
Terhadap asesmen tata Kelola TIK yang dilakukan  Inspektorat  Jenderal, Pusintek  telah  melaksanakan  hal-hal berikut.
a. Pembahasan rencana tindak lanjut rekomendasi hasil asesmen dengan  Subbidang/Bagian  terkait di Pusintek.
b. Permbahasan rencana tindak lanjut bersama Tim Audit Itjen.

## Meningkatkan Performa Organisasi
c. Menindaklanjuti
semua
rekomendasi Itjen.
d. Menyusun  laporan  hasil  tindak lanjut  yang  telah  disetujui  oleh Kepala Pusintek.
Tabel 2 menunjukkan sasaran strategis  tata  kelola  Kementerian Keuangan  yang  baik  beserta  capaian IKU-nya. Tabel 2 Sasaran Strategis Tata Kelola dan Capaian IKU Kode Sasaran Strategis/ Target Realisasi Nilai SS/IKU Indikator Kinerja Utama (IKU) Stakeholder Perspective (25%) 30.00 1 Tata  Kelola  Kementerian  Keuangan yang Baik 120 1a-CP Indeks Implementasi IT Service Management Tahap I 100 120 120 1b-N Persentase  Penyelesaian  RPMK/RKMK Kebijakan  sesuai  Program  Perencanaan RPMK/RKMK 65% 100% 120 1c-N Indeks  Tindak  Lanjut  Rekomendasi Hasil Assesment Tata Kelola TIK 100 100 120 Dapat  diketahui  dari  Tabel  2  bahwa sasaran  strategis  Tata  Kelola  yang
Baik merupakan bagian dari persepktif stakeholder dengan  bobot 25%. Ditinjau dari capaiannya, ketiga IKU  terealisasi  seluruhnya,  bahkan
ada yang melebihi 100%. Berdasarkan  panduan  pengelolaan
kinerja,  capaian  maksimal  adalah 120%.
2. Sasaran  Strategis  Terwujudnya
Sistem  Manajemen  Informasi
(SIM) yang Andal
SIM  yang  andal  diwujudkan  melalui penyelesaian layanan TIK dan gangguan/kendala  layanan  TIK  yang
dialami pengguna berdasarkan ketentuan  pada  Katalog  Layanan TIK.  Sasaran  strategis  terwujudnya sistem  manajemen  informasi  yang andal diukur melalui tiga IKU dengan penjelasan capaian sebagai berikut. IKU  No.  2a-CP Tingkat Downtime Sistem TIK.
Dalam  IT  dikenal downtime system. Dalam  hal  ini, downtime ditandai dengan  terhentinya  layanan  penting (kritikal) TIK level Eselon I.
Umumnya  gangguan  infrastruktur TIK dan layanan TIK Setjen menyebabkan  terjadinya downtime tersebut. Realisasi IKU Tingkat
Downtime Sistem  TIK  mencakup kelistrikan,  internet,  intranet,  server, apliaksi, dan database) adalah 0,03%, melebihi target 0,95%.
IKU No. 2b-CP Jumlah Sertifikasi Standardidasi Internasional terkait Layanan TIK.
Sertifikasi
Standardisasi
Internasional  yang  berkaitan  dengan penyelenggaraan  layanan  TIK  antara lain  bidang  manajemen  jasa  IT  (ISO 20000),  bidang  sistem  manajemen pengamanan  informasi  (ISO  27001), dan bidang sistem manajemen kualitas  (ISO  9000).  Pusintek  telah melakukan surveillance dalam rangka memastikan  bahwa  praktik  yang tejadi  masih  sesuai  dengan  standar yang  ada.  Menurut  Tim  Audit Eksternal,  pelaksanaan  proses  bisnis di Pusintek masih sesuai dengan tiga standar ISO tersebut.
IKU No. 2c-N Persentase Integrasi TIK Kementerian Keuangan.
Integrasi TIK merupakan penggabungan atau penyatuan sistem informasi unit-unit Eselon I ke sistem
informasi  Kemenkeu.  Diharapkan dapat terwujud SIM keuangan terpadu  (IFMIS).  Kegiatan  integrasi
TIK berhasil dilakukan yakni mencakup  pembangunan  SLDK,
Integration  Module IFMIS  Tahap  I, dan  pengembangan  perangkat  TIK DC/DRC.
3. Sasaran Strategis Kepuasan
Pengguna  Layanan  TIK  yang Tinggi
Kepuasan  pemakai  layanan  menjadi indikasi  kualitas  layanan  TIK  di Pusintek  sebagai  penyedia  layanan TIK  di  Kementerian  Keuangan  yang mampu memenuhi dan/atau melebihi ekspektasi  pengguna  layanan.  Hal tersebut  karena  kepuasan  pelanggan merupakan  sebuah  ukuran  penting dalam menilai kualitas layanan.
IKU  No.  3a-CP  Indeks  Kepuasan Pengguna Layanan TIK.
Indeks  kepuasan  pengguna  terhadap kualitas  dari  layanan  TIK  yang  ada pada service  katalog merupakan ukuran  keterpenuhan  layanan  TIK Pusintek  dapat  memenuhi  harapan pengguna.  Hasil  survei  layanan desk (4,55),  koneksi  internet  (4,52),  surel (4,31), penggunaan software berlisensi  (4,47),  instalasi desktop atau notebook (4,52), sehingga secara rata-rata  hasil  survei  layanan  TIK 4,47  (amat  baik),  melebihi  target 4,25.  Tabel  3  menunjukkan  sasaran strategis terwujudnya sistem
informasi  manajemen  dan  kepuasan layanan TIK beserta capaian IKU.
Tabel 3 Sasaran Strategis Terwujudnya Sistem Informasi Manajemen
dan Kepuasan Layanan TIK beserta Capaian IKU Kode Sasaran Strategis/ Target Realisasi Nilai SS/IKU Indikator Kinerja Utama (IKU) Customer Perpective (15%) 16.39 2 Terwujudnya SIM yang Andal 113.33 2a-CP Tingkat downtime sistem TIK 0,95% 0,03% 120 2b-CP Jumlah sertifikasi standardidasi Internasional 3 3 100 2c-N Persentase integrasi TIK Kemenkeu 100% 100% 120 3 Kepuasan Pengguna Layanan TIK yang Tinggi 105.18 Indeks Kepuasan Pengguna Layanan TIK 4.25 3a-CP (skala 5) 4.47 105.18 4. Sasaran  Strategis  RBTK  Bidang TIK  yang  Efektif,  Efisien  dan Kredibel
Inisiatif  transformasi  kelembagaan bidang  TIK  merupakan  sejumlah kegiatan rekomendasi dari jasa konsultasi transformasi kelembagaan.
Inisiatif  transformasi  kelembagaan bidang TIK yang akan diimplementasikan  adalah  inisiatif
yang menjadi tanggung jawab Pusintek dan direkomendasikan
untuk  dilaksanakan.  Tindakan  yang
telah dilakukan dalam rangka implementasi  inisiatif  kelembagaan adalah  meluncurkan  arsitektur estate TIK, menyusun struktur organisasi,
proses, dan pengelolaan IT,
menentukan anggaran TI, mengembangkan tahapan
penyelesaian  kendala  dan  ancaman, menentukan  manajemen  pemulihan bencana dan prosedur
operasionalnya, menyusun e-
catalogue atas  produk  TI  standar, mengkonsolidasikan kegiatan pemeliharaan TIK, dan mengembangkan training terkait pengelolaan TI Kemenkeu.
5. Sasaran  Strategis  Pengembangan
SIM yang Terintegrasi
Sasaran  strategis  ini  pada  dasarnya harus  direalisasikan  agar  layanan elektronik  yang  dikembangkan  itu
dapat  dimanfaatkan  efektif,  efisien, dan real time.
IKU No. 5a-CP Persentase Penyelesaian Aplikasi e-Prime .
Aplikasi e-Prime dimaksudkan sebagai  sistem  informasi  layanan berbasis e-corporate yang merupakan sistem  informasi core  application
Setjen.  Aplikasi  ini  digunakan  oleh seluruh unit di Kementerian
Keuangan.  Aplikasi e-Prime telah diselesaikan  bertahap,  yakni  14 aplikasi  prioritas  yang  mencakup
Aplikasi Integrated Budgeting
System dan  E_SIMBA  (untuk  Biro Perencanaan  Keuangan),  Aplikasi  E- Jobs ( Knowledge Management OTL) (untuk           Organta),
Aplikasi SIMBANKUM (untuk bantuan
hukum), Kemenkeulib/Aplikasi
Perpustakaan  dan  Sistem  Informasi PPID  (untuk  Biro  Komunikasi  dan
Layanan Informasi), Aplikasi ULP/SI Manajemen Layanan Pengadaan (untuk pengadaan barang/jasa),
Perjadin Dalam Negeri dan Notifikasi Hak-Hak  Keuangan  Pegawai  (untuk Biro  Umum),  SIPeLanTIK/Sistem Informasi  Pengelolaan  TIK  (untuk Pusintek sendiri), E-Licensing Akuntan  Publik  (untuk  pembinaan profesi),  DAMS Next  Generation (untuk Pushaka), Aplikasi SIMAPAN dan SIMAPIK.
Tabel 4 menunjukkan sasaran strategis terwujudnya sistem informasi  manajemen  dan  kepuasan layanan TIK beserta capaian IKU-nya masing-masing.
Tabel 4 Sasaran Reformasi Birokrasi Transformasi Kelembagaan
dan Pengembangan SIM beserta Capaian IKU Kode Sasaran Strategis/ Target Realisasi Nilai SS/IKU Indikator Kinerja Utama (IKU) Internal Process Perspective (30%) 33.52 4 RBTK Bidang TIK yang Efektif, Efisien, dan Kredibel 100 4a-N Persentas Implementasi Inisiatif Transformasi Kelembagaan Bidang TIK 100% 100% 100 5 Pengembangan Sistem Informasi yang Terintegrasi 118.57 5a-CP Persentase  Penyelesaian  Aplikasi  e- Prime 100% 118.57%  118.57 6. Sasaran  Strategis  Pengelolaan TIK yang Andal Pengelolan TIK yang andal merupakan penyediaan dan
pemenuhan layanan TIK, serta penyelesaian  gangguan  layanan  TIK yang andal kepada pengguna layanan TIK sesuai ketentuan yang disepakati pada  Katalog  Layanan  dan/atau service  level  agreement .  Berikut  ini IKU  terkait  pengelolaan  TIK  yang andal.
IKU No. 6b-N Persentase Pencapaian Layanan pada Katalog

## Layanan.
Katalog  Layanan  merupakan  daftar layanan  TIK  yang  dimiliki  Pusintek. Layanan terhadap hal yang disepakati
pada  Katalog  Layanan  meliputi  20 layanan.  Norma  waktu layanan adalah  standar  waktu  pemenuhan layanan  sesuai  SOP  yang  terlampir pada  Katalog  Layanan.  Persentase pencapaian  layanan  pada  Katalog Layanan  adalah  rata-rata  persentase pencapaian jenis layanan pada Katalog Layanan yang sesuai dengan norma  waktu.  Persentase  pencapaian layanan  terhadap  ketentuan  yang disepakati  pada  Katalog  Layanan sesuai norma waktu diperoleh dengan perhitungan:
Capaian = Jumlah permintaan layanan yang sesuai norma waktu Jumlah  permintaan  layanan  terhadap  ketentuan  yang  disepakati 𝑥100
Data  menunjukkan  bahwa  jumlah permintaan  layanan  disepakati  awal periode  1.470,  sedangkan yang
berhasl  diselesaikan  sesuai  norma
waktu 1.469. dengan demikian, hanya satu  layanan  diselesaikan  melebihi norma waktu (lihat Tabel 5). Tabel 5 Jumlah Tiket Layanan TIK No Jenis Layanan Jumlah Tiket 1 Jumlah  permintaan  layanan  atau  hal  yang  ditentukan  pada Katalog Layanan 1.470 2 Jumlah  permintaan  layanan  yang  sesuai  norma  waktu layanan 1.469 3 Jumlah permintaan  layanan  yang  melebihi  norma  waktu layanan 1 7. Sasaran  Strategis  Pembinaan dan Pengelolaan  Jabatan  Fungsional Pranata Komputer yang Profesional
Jabatan fungsional terkait pengelolaan TI yakni Pranata Komputer  di  lingkup  Kementerian Keuangan  dikelola  oleh  Pusintek. Dalam pelaksanaan tugasnya,
Pusintek  harus  bersikap  profesional dalam  melakukan  pembinaan  dan koordinasi  pengelolaan  administrasi jabatan  fungsional  tersebut  maupun pengembangan
kompetensinya. Berikut  ini  IKU  terkait  pembnaan jabatan fungsional. IKU No. 7a-N Persentase Efektivitas Bimbingan Teknis Bagi Tim Penilai Instansi Pusat. Bimbingan  teknis  bagi  Tim  Penilai Instansi Pusat (TPIP) adalah bimbingan  teknis  yang  dilaksanakan kepada TPIP dalam rangka meningkatkan  kompetensi  dan pemahaman TPIP terhadap persyaratan penilaian kegiatan kepranataan.  Kegiatan  bimbingan teknis  bagi  TPIP  dilaksanan  di Pusintek dengan melibatkan pemateri dari BPS atau unit lain sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan. Adapun kegiatan  tersebut  dinilai  efektif apabila  nilai post  test TPIP  yang mengikuti bimbingan teknis memenuhi passing grade yang ditentukan  yaitu  70.  Berdasarkan hasil post  test, seluruh  tim  penilai yang  mengikuti  bimbingan  teknis mendapatkan nilai di atas 70. Tabel 6 menunjukkan sasaran strategis pengelolaan  TIK  dan  pembinaan jabatan  fungsional  beserta  capaian IKU-nya masing-masing.
Tabel 6 Sasaran Strategis Pengelolaan TIK dan Pembinaan Jabatan Fungsional
beserta Capaian IKU Kode Sasaran Strategis/ Target Realisasi Nilai SS/IKU Indikator Kinerja Utama (IKU) Stakeholder Perpective (25%) 30.00 6 Pengelolaan TIK yang Andal 108.38 6a-N Persentase Pemutakhiran Database Aset TIK Tahap I 20% 120% 120 6b-N Persentase  Pencapaian  Layanan  pada Katalog Layanan 98% 99,92% 101.96 6c-N Persentase Penerapan Baseline Konfigurasi Keamanan Informasi Kemenkeu 100% 100% 100 7 Pembinaan dan Pengelolaan Jabatan Fungsional Pranata Komputer yang Profesional 120

## Meningkatkan Performa Organisasi
7a-N Persentase Efektivitas Bimbingan Teknis bagi Tim Penilai Instansi Pusat 100% 100% 120 Berdasarkan  Tabel  6,  target  IKU untuk  sasaran  strategis  pengelolaan TIK dan pembinaan jabatan fungsional tercapai. Ini menunjukkan perspektif  pemangku  kepentingan (layanan)  pada  pihak  lain  terwujud dengan baik.
8. Sasaran  Strategis  Sumber  Daya
Manusia yang Kompetitif Yang  dimaksud  SDM  kompetitif adalah  SDM  yang  memiliki  sikap, pengetahuan,  dan  keterampilan  yang dipersyaratkan  dalam  melaksanakan tuntutan  organisasi.  Berikut ini beberapa IKU SDM kompetitif.
IKU No. 8a-N Persentase Pemenuhan Pengembangan Kompetensi.
Standar  jam  pelatihan  digunakan sebagai  acuan  dalam  penentuan jumlah  paling  sedikit  jam  pelatihan yang  dipenuhi  oleh  tiap  personel selama  periode  satu  tahun.  Satu jamlat  adalah  45  menit.  Standar jamalt minimal pertahun per pegawai adalah total 24 jamlat.
Kegiatan  pengembangan  SDM  yang telah  dilakukan  oleh  Pusintek  adalah mengirimkan pegawai untuk mengikuti  diklat, workshop, atau
seminar  baik  yang  diselenggarakan oleh  Kementerian  Keuangan  atau pihak  eksternal.  Selain  itu,  Pusintek melakukan  pula capacity  building , training softskill , dan transfer knowledge.
Kegiatan-kegiatan tersebut cukup efektif untuk mengembangkan  SDM  di  Pusintek. Dari  364  pegawai,  yang  berhasil merealisasikan  pemenuhan  jamlat sebesar 99% dari target 80%.
9. Sasaran Strategis Organisasi yang Tepat Sesuai Maksud (Kegunaan) atau Fit for Purpose
Tujuan  organisasi  merupakan  hasil yang ingin dicapai.
Untuk mencapainya,  struktur  dan  perangkat organisasi  harus  mendukung.  Maka, organisasi fit  for  purpose diperlukan karena  mengakomodasi program dan kegiatan  untuk  mencapai  tujuan organisasi  Sekretariat  Jenderal.  Hal ini  bisa terwujud dengan penyadaran bahwa  organisasi  beserta  proses bisnis  pelaksanaan  tugas  dan  fungsi bisa  menyesuaikan  kebutuhan  dan dinamika organisasi dan transformasi kelembagaan.  Berikut  ini  IKU  yang relevan.
IKU  No.  9a-N  Indeks  Kesehatan Organisasi.
Indeks Kesehatan Organisasi Kementerian  Keuangan  atau  lazim dikenal  sebagai Ministry  of  Finance Organizational Fitness Index (MOFIN) merupakan parameter guna
mengetahui  seberapa  sehat  dan berkinerja tinggi sebagai umpan balik bagi  perbaikan  organisasi.  Hasil survei MOFIN menunjukkan Pusintek berada pada skor 89 (baik). 10. Sasaran Strategis Otomasi
Layanan Korporat (e- Prime )
Secretariat  Jenderal  terus  berupaya melakukan  otomasi  layanan  agar terwujud e-Government .  Layanan berbasis  elektronik  yang  digunakan dimonitor  agar  terus  akurat  dan real time . Berikut ini IKU yang relevan.
IKU No. 10a-N Tingkat Pengembangan  Aplikasi  e- Prime
Tahap III. e-Prime ini  terus  dikembangkan
karena  dijadikan  sebagai  sistem informasi
layanan berbasis elektronik.  Konten  SI  ini  mencakup aplikasi-aplikasi milik Sekretriat
Jenderal yang dimanfaatkan oleh unit Kemenkeu.  Tentu  saja,  aplikasi- aplikasi tersebut diprioritaskan
pengembangannya  agar  lebih
bermanfaat  bagi  peningkatan  kinerja unit-unit pemakai. Tingkat
penyelesaian e-Corporate  Services yang menjadi tanggung jawab Pusintek  meliputi  dokumen Business Process Re-engineering (BPR), dokumen User  Requirement (UR), dan User Acceptance Test (UAT) dan
Quality
Assurance (QA).
Berdasarkan  kegiatan  yang  menjadi tanggung  jawab  Pusintek,  realisasi IKU  tingkat  pengembangan  aplikasi e-Prime tahap  III  mencapai  target sebesar 100%.
11. Sasaran  Strategis  Pengelolaan Anggaran yang Optimal
Anggaran  juga  merupakan  instrumen pendukung  yang  harus  dikelola optimal. Pengelolaan anggaran optimal  menerapkan  prinsip  efisien, hemat,  dan  tidak  mewah,  serta akuntabel. Di samping itu,
optimalisasi anggaran dilakukan agar keluaran  kegiatan  terwujud  sesuai perencanaan pada Daftar Isian Pelaksanaan  Anggaran  (DIPA).  IKU yang relevan sebagai berikut.
IKU No. 11a-CP Persentase

## Kualitas Pelaksanaan Anggaran.
Ruang  lingkup  pengukuran  IKU  ini mencakup penyerapan anggaran, efisiensi, dan pencapaian
keluaran/ output . Penyerapan
anggaran  dipandang  penting  karena menunjukkan  belanja  program  dan kegiatan dijalankan. Rumus persentase penyerapan anggaran
adalah  membagi  realisasi  anggaran nonbelanja  pegawai  dengan  pagu
anggaran  nonbelanja  pegawai.  Cara dan  formulasi pengukuran IKU
terkait  pelaksanaan  anggaran  lebih rinci  diuraikan  dalam  Surat  Edaran No.  32  (2015)  yang  mengatur  tata cara pengukuran penyerapan anggaran lingkup Kemenkeu. Tabel 7 menunjukkan sasaran strategis SDM, organisasi,  dan  anggaran  beserta capaian IKU-nya masing-masing.
Tabel 7 Sasaran Strategis SDM, Organisasi, dan Anggaran beserta Capaian IKU
Kode Sasaran Strategis/ Target Realisasi Nilai SS/IKU Indikator Kinerja Utama (IKU) Learning and Growth Perspective (30%) 35.19 8 SDM yang Kompetitif 120 8a-N Persentase  Pemenuhan  Pengembangan Kompetensi 80% 90% 120 8b-N Persentase Implementasi Dialog Kinerja Individu 50% 100% 120 9 Organisasi yang Fit for Purpose 117.41 9a-N Indeks Kesehatan Organisasi 78 89 114.10 9b-N Indeks Penyusunan Proses Bisnis 100 132.26 120 10 Otomasi Layanan Korporat (e- Prime ) 120 10a-N Tingkat  Pengembangan  Aplikasi e- Prime Tahap III 100% 100% 120 11 Pengelolaan Anggaran Optimal 111.78 11a-CP Persentase Kualitas Pelaksanaan Anggaran 95% 102.48%  107.87 11b-N Persentase Realisasi Pengadaan 85% 100% 117.65 Berdasarkan  Tabel  7,  target  IKU  di bidang SDM, organisasi, dan
anggaran  tercapai  dengan  baik.  Hal ini  menunjukkan  Pusintek  mampu mewujudkan capaian IKU dari perspektif learning  and  growth .
Perspektif ini mengukur daya dukung
organisasi  sehingga  tugas  dan  fungsi dijalankan  dengan  baik.  Hal  ini selaras dengan studi bahwa perspektif learning and growth memiliki korelasi  kuat  terhadap  pencapaian pengukuran  kinerja  organisasi
(Chimtengo,  Stephen,  Mkandawire,
& Hanif, 2017) .

## SIMPULAN
Berdasarkan uraian dan pembahasan, ditarik simpulan  bahwa  Kementerian Keuangan merupakan organisasi publik  yang  mengadopsi Balanced Scorecard dalam pengelolaan kinerja.
Berbeda dengan sektor privat, Pusintek Kementerian Keuangan menyesuaikan adopsi Balanced Scorecard pada perspektif
stakeholder atau customer ,  proses bisnis  internal,  dan  pembelajaran  & pertumbuhan, mengesampingkan perspektif financial karena  memang institusi publik berfokus pada layanan ketimbang  laba  komersial.  Adapun hasil analisis terhadap penerapan
Balanced  Scorecard pada  Pusintek mengindikasikan  bahwa Balanced Scorecard membantu mengelola kinerja  organisasi.  Hal  ini  selaras dengan studi (Sahiti,  Arben, Ahmeti, Sahiti, & Aliu, 2016) bahwa
Balanced  Scorecard meningkatkan kinerja  dan  profitabilitas  organisasi. Pencapaian  nilai  kerja  organisasi (NKO)  sebesar  115,10  menunjukan bahwa  kinerja  Pusintek  dalam  tahun berjalan  cukup  baik.  NKO  Pusintek yang  tinggi  tersebut  berhasil  diraih karena  kedua  puluh  IKU  Pusintek dapat  terealisasi  sesuai  dan/atau melebihi target yang telah ditetapkan. Capaian  tersebut  menjadi  dasar  bagi perbaikan  atau  peningkatan  kinerja mendatang.

## DAFTAR PUSTAKA
Ayoup,  Hazeline,  Normah  Omar,  & Ibrahim Kamal Abdul Rahman. (2016).  “Balanced  Scorecard and  Strategic  Alignment:  A Malaysian Case”. International Journal  of  Economics  and
Financial  Issues ,  2016,  6(S4) 85-95. Chimtengo, Stephen, Kezzie Mkandawire, and Rabiya Hanif. (2017).  “An  Evaluation  of Performance Using
the Balanced  Scorecard  Model  for the  University  of  Malawi’s Polytechnic”. African  Journal of  Business  Management .  Vol.

## Meningkatkan Performa Organisasi
11(4), pp. 84-93. DOI: 10.5897/AJBM2016.8201.
Hidayat,  Suryo,  M.  Syamsul  Maarif, Mukhamad Najib. (2017). “Determination of Key Performance  Indicator  with Balanced  Scorecard  Approach in Public Sector”. Jurnal Aplikasi  Manajemen .  Vol  15, No 2 (2017) . DOI: http://dx.doi.org/10.2177 6/ub.jam.2017.015.02.13. Instruksi Presiden Republik Indonesia Nomor 5 Tahun 2004 tentang Percepatan Pemberantasan Korupsi. Jones, Phil. (2017). “Leading
Indicators and Lagging
Indicators  –  Making  Sense  of Them”. https://www.excitant.co.uk . Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 467/KMK.01/2014 tentang Pengelolaan Kinerja di Lingkungan Kementerian Keuangan.
Ondrej  Zizlavsky.  (2014).  “The
Balanced Scorecard: Innovative Performance  Measurement  and
Management  Control  System.”
Journal of Technology
Management  &  Innovation .
2014, Volume 9, Issue 3. DOI: 10.4067/S0718- 27242014000300016. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 234/PMK.01/2015 tentang Organisasi  dan  Tata  Kerja Kementerian Keuangan. Peraturan Presiden Republik
Indonesia  Nomor  81  Tahun 2010  tentang Grand  Design Reformasi  Birokrasi  2010– 2025.
Rafiq,  Muhammad  Rafiq,  XingPing Zhang,  Jiahai  Yuan,  Shumaila Naz,  &  Saif  Maqbool.  (2020).
“Impact of a Balanced
Scorecard as a Strategic Management  System  Tool  to Improve Sustainable Development:  Measuring  the Mediation  of  Organizational Performance through PLS- Smart”. Sustainability 12, 1365; DOI:10.3390/su12041365. Sahiti,  Arben,  Skender  Ahmeti,
Arbana  Sahiti,  Muhamet  Aliu.
(2016). “The Impact of Balanced Scorecard on
Improving the Performance and Profitability of the Implementing Companies”. DOI: 10.5901/mjss.2016.v7n4p60. Senaratha, S.A.C.L. & S.S.J.
Patabendige.  (2015).  “Balance Scorecard: Translating Corporate  Plan  into  Action.  A Case  Study  on  University  of Kelaniya, Sri Lanka”. Procedia-Social and Behavioral Sciences (2015) 278
– 285.
Taufik,  Abd  Rahman,  Ali  Djamhuri,
&  Erwin  Saraswati. (2018).
“ Performance Measurement
Using Balanced Scorecard
(BSC) (Study at Hospitals in
Mediterranean Journal of Social Sciences. Vol 7 No 4. Pasuruan)”. Journal of Accounting and Business
Education ,  3  (I)  September 2018.
Türüdüoğlu,  Figen,  Nilüfer  Suner, and  Gülçin  Yıldırım.  (2014). “Determination  of  goals  under four  perspectives  of  balanced scorecards and linkages between  the  perspectives:  A survey on luxury summer hotels in  Turkey”. Procedia-Social
and Behavioral Sciences (2014) 372 – 377.