## PERAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN MOTIVASI INTRINSIK DALAM MENINGKATKAN KINERJA KARYAWAN YANG DIMEDIASI OLEH KETERLIBATAN KERJA (STUDI KASUS PADA CV. MEKAR ABADI )
Achmad Affandi 1) , Ahmad Guspul 2)
1,2) Universitas Sains Al-qur’an Jateng Wonosobo
1) achmadaffandi@unsiq.ac.id

## ABSTRAK
Kelangsungan  suatu  organisasi  sangat  ditentukan  oleh  kinerja  pegawai  yang  baik,  sehingga  diperlukan penilaian  kinerja  pegawai  agar  organisasi  mengetahui  sejauh  mana  kontribusi  pegawai  terhadap pertumbuhan  perusahaan.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menguji  variabel-variabel  yang  mempengaruhi kinerja karyawan baik secara langsung maupun tidak langsung. Pengambilan sampel pada penelitian ini menggunakan  Jenuh  Sampling,  dimana  seluruh  karyawan  CV.  Mekar  Abadi  Indah  memiliki  123 karyawan.  Alat  analisis  yang  digunakan  untuk  mengolah  data  adalah  Regresi  Linier  Berganda.  Hasil penelitian  menunjukkan  bahwa  Kepemimpinan  Transformasional  tidak  berpengaruh  terhadap  kinerja karyawan,  Motivasi  Intrinsik  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  karyawan,  Kepemimpinan Transformasional tidak  berpengaruh  terhadap  Keterlibatan  Kerja,  Motivasi  Intrinsik  berpengaruh  positif terhadap  Keterlibatan  Kerja,  Keterlibatan  Kerja  berpengaruh  positif  terhadap  karyawan  kinerja, Keterlibatan Kerja tidak mampu memediasi pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap kinerja karyawan, dan Keterlibatan Kerja tidak mampu memediasi pengaruh Motivasi Intrinsik terhadap kinerja karyawan.
Kata Kunci : Kepemimpinan transformasional, keterikatan kerja, motivasi intrinsik, kinerja pegawai

## ABSTRACT
The  continuity  of  an  organization  is  largely  determined  by  good  employee  performance,  so  employee performance appraisal is needed so that the organization knows the extent to which employees contribute to  the  company's  growth.  This  study  aims  to  examine  the  variables  that  affect  employee  performance either directly or indirectly. Sampling in this study using Saturated Sampling, where all employees of CV. Mekar Abadi Indah has 123 employees. The analytical tool used to process the data is Multiple Linear Regression.  The  results  showed  that  Transformational  Leadership  has  no  effect  on  employee performance,  Intrinsic  Motivation  has  a  positive  effect  on  employee  performance,  Transformational Leadership  has  no  effect  on  Work  Involvement,  Intrinsic  Motivation  has  a  positive  effect  on  Work Involvement,  Work  Involvement  has  a  positive  effect  on  employee  performance,  Work  Involvement  is unable  to  mediate  the  influence  Transformational  Leadership  on  employee  performance,  and  Job Involvement are unable to mediate the effect of Intrinsic Motivation on employee performance.
Keywords: Transformational leadership, job engagement, intrinsic motivation, employee performance

## 1. PENDAHULUAN
Sumber  daya  manusia  merupakan  modal yang sangat berharga dan merupakan investasi yang tiada habisnya jika dikembangkan secara maksimal oleh perusahaan.  Setiap  sumber  daya  manusia yang  ada  di  dalam  perusahaan  harus berhubungan  secara  baik  agar  tercipta  secara harmonis agar dapat mencapai tujuan perusahaan  dengan  efektif  serta  menciptakan keunggulan  bersaing.    Penilaian  kinerja merupakan  suatu  proses  organisasi  dalam menilai  hasil  kerja  karyawan.  Jadi  apabila manajemen dapat memahami persoalan motivasi  dan  mengatasinya  maka  perusahaan akan  mendapatkan  kinerja  karyawan  yang optimal  sesuai  dengan  standar  yang  di tentukan.  Sebaliknya,  jika  sumber  daya manusia  tidak  dikelola  dengan  baik  maka efektivitas  kinerja  tidak  akan  tercapai (Purnaya, 2016).
Perusahaan  dalam  melakukan  evaluasi kinerja karyawan biasanya akan menggunakan  beberapa  indikator  penilaian yaitu:  kualitas,  kuantitas,  ketepatan  waktu, efektivitas, dan kemandirian (Robbins, 2012). Ketepatan  waktu  dalam  hal  ini  absensi karyawan  CV.  Mekar  Abadi  Indah  sebesar 5,05%,  indikator  tersebut  dipengaruhi  oleh faktor-faktor  tertentu  yang  nantinya  akan menentukan  pengukuran  kinerja  karyawan. Dari  banyaknya  faktor  yang  mempengaruhi kinerja  karyawan  yaitu  kepemimpinan,  dan lingkungan  kerja.  Dikarenakan  peneliti  lebih tertarik  dengan  ke-2  faktor  tersebut  dalam penelitian  ini  dibandingkan  faktor  yang lainnya.
Kepemimpinan  mempunyai  fungsi  yang penting  dalam  melaksanakan  manajerial organisasi diantaranya meliputi fungsi sebagai perencana,  pengorganisasi,  koordinasi  dan control
dikarenakan kepemimpinan mempengaruhi  orang  lain  untuk  bekerja secara sadar untuk mencapai tujuan perusahaan.  Pemimpin  dalam  hal  ini  adalah manajer  harus  memiliki  kemampuan  dalam hal manajerial yang baik untuk menyelesaikan suatu  permasalahan  dengan  tepat.  Wang,  et al., (2011) mengemukakan pemimpin- pemimpin yang berkualitas setidaknya pemimpin yang memiliki tiga aspek kepribadian  yang  saling  menunjang,  yang
oleh  Meryl  dikatagorikan  sebagai  visi, nilainilai  moral  dan  keberanian  (vision, values,  courage).  Kondisi  dalam  organisasi, faktor  kepemimpinan  akan  menggerakan  dan mengarahkan  organisasi  dalam  mencapai tujuan  dan  sekaligus  merupakan  tugas  yang tidak  mudah.  Tidak  mudah  karena  harus memahami  setiap  perilaku  bawahan  yang berbeda-beda.  Bawahan  yang  dipengaruhi sedemikian  rupa  sehingga  bisa  memberikan pengabdian dan partisipasinya kepada organisasi  secara  efektif  dan  efisiensi. Pimpinan akan melakukan pendekatan kepemimpinan  yang  mencerminkan  suatu kesadaran bahwa produktivitas melalui karyawan merupakan bagian utama dan tidak dapat  digantikan  untuk  mencapai  tujuan organisasi  (Edy  Sutrisni,  2009).  Selain  itu juga,  pemimpin  harus  memiliki  orientasi kedepan yang lebih luas melalui transformasi- transormasi yang unik.
Bass (1985) menjelaskan bahwa “pemimpin  transformasional  menciptakan perubahan signifikan baik terhadap pengikutnya  maupun  terhadap  organisasi. Pemimpin transformasional merupakan seorang  agen  perubahan  yang  berusaha  keras melakukan perubahan-perubahan pada organisasi  sehingga  organisasi  bisa  mencapai kinerja yang lebih maksimal di masa depan”. Kepemimpinan transformasional pada prinsipnya memotivasi karyawan untuk berbuat  lebih  baik  dari  apa  yang  biasa dilakukan, dengan kata lain dapat meningkatkan  kepercayaan  atau  keyakinan diri bawahan yang akan berpengaruh terhadap peningkatan  kerja.  Tetapi  sayangnya  di  CV Mekar  Abadi  Indah  pemimpin  jarang  sekali mengajak tukar pendapat atau sharing dengan bawahannya.
Para pimpinan di  CV Mekar Abadi  Indah selalu  meningkatkan  kompetensi  karyawan melalui  pengembangan  dan  peningkatan keahlian serta kemampuan individual karyawan,  memberikan  imbalan  jasa  yang layak  demi  terciptanya  kenyamanan  dan keharmonisan  kerja  serta  menghormati  hak dan kewajiban karyawan berdasarkan peraturan  perundangundangan  dan  norma perusahaan serta kesepakatan dalam Perjanjian  Kerja  Bersama.  Meskipun  begitu, walaupun pemimpin telah memberikan
pelatihanpelatihan dan motivasi untuk meningkatkan  skilll  agar  dalam  bekerja  lebih efektif  dan  efisien.  Akan  tetapi,  kinerja karyawan masih dinilai kurang karena tingkat kinerja  karyawan  yang  rendah.  Seorang pimpinan yang transformasional dapat memberikan insfirasi dan memotivasi pegawainya  dengan  memandang  bahwa pegawai merupakan asset yang tidak berwujud  sehingga  perlu  dikembangkan  dan dipelihara  sesuai  dengan  acuan  yang  telah ditetapkan oleh organisasi. (Yang, 2012)
Persoalan  dalam  memotivasi  karyawan tidak  mudah  karena  dalam  diri  karyawan terdapat  keinginan,  kebutuhan  dan  harapan yang  berbeda  antara  satu  karyawan  dengan karyawan lain. Jadi  apabila manajemen dapat memahami persoalan motivasi dan mengatasinya maka perusahaan akan mendapatkan  kinerja  karyawan  yang  optimal sesuai  dengan  standar  yang  di  tentukan.  Jika motivasi intrinsic yang ada di dalam pegawai tinggi  (Caillier,  2014)  maka  akan  dapat mendorong keinginan pegawai untuk melakukan  tugas  dan  tanggung  jawabnya secara optimal (Wright, Moynihan & Pandey, 2012),  dimana  keinginan  tersebut  dapat menimbulkan  daya  ungkit  pegawai  sehingga berdampak pada kinerja pegawai.
Proses  kepemimpinan  dan  pemberian motivasi  akan  menjadi  lebih  efektik  untuk meningkatkan kinerja pegawai atau karyawan ketika perusahaan mampu melibatkan karyawan secara langsung didalamnya. Pegawai  atau  karyawan  yang  terlibat  secara penuh  dengan  pekerjaannya  akan  lebih memungkinkan  untuk  memiliki  komitmen terhadap organisasi yang lebih baik dibandingkan  dengan  pegawai  yang  tidak terlibat  secara  penuh  dengan  organisasinya. Sedangkan pegawai yang tidak terlibat secara penuh dengan organisasinya lebih memungkinkan  untuk  absen  dalam  pekerjaan dan  memiliki  intensi  keluar  dari  perusahaan. Oleh  karena  itu,  keterlibatan  kerja  memiliki kaitan  yang  penting  dengan  komitmen organisasi  (Saputra  &  Raharjo,  2012). Karyawan  menjadi  aset  organisasi  dan  tidak akan mungkin berpikir meninggalkan organisasi  ketika  mempunyai  keterlibatan kerja yang tinggi sedangkan keterlibatan kerja yang  rendah  menambah  perasaan  karyawan
dari  keterasingan  dalam  organisasi  atau perasaan  adanya  pemisahan  antara  apa  yang dilihat  karyawan  sebagai  kehidupan  dan pekerjaan  yang  mereka  lakukan  (Hafer  dan Martin, 2006, dalam Akin bobola).
Keterlibatan  kerja  menurut  Kenungo dalam  Abutayeh  &  Al-Qataweh,  (2012:102) merupakan  perilaku  utama  yang  mengacu pada  identifikasi  psikologi  oleh  seorang karyawan  terhadap  pekerjaanya,  di  mana karyawan  merasa  jika  pekerjaan  merupakan perwakilan  dari  kehidupan  mereka  dan banyak  dari  kepentingan  serta  tujuan  hidup berhubungan  dengan  pekerjaan  mereka. Menurut  Robbins  &  Coulter  (2012:377) keterlibatan kerja merupakan tingkatan pengidentifikasian karyawan dengan
pekerjaannya,  secara  aktif  berpartisipasi dalam pekerjaanya, dan menganggap kinerjanya di  pekerjaaannya merupakan lebih penting  untuk  kebaikan  dirinya  sendiri. Karyawan  dengan  tingkat  keterlibatan  kerja yang tinggi dengan kuat mengenali benar dan memerhatikan  jenis  pekerjaan  yang  mereka lakukan. Tingkatan yang tinggi telah ditemukan terkait dengan tingkat absensi yang lebih  sedikit  serta  tingkat  pengunduran  diri karyawan yang lebih rendah.
Kepemimpinan  dengan  kinerja  pegawai sangat  erat  kaitannya  karena  dengan  kinerja yang  tinggi  setiap  pegawai  memberikan segala pengetahuan, keterampilan, kemampuan,  sikap,  perilaku  yang  dimiliki setiap  pegawai  serta  kesadaran  bahwa kemajuan  perusahaan  akan  cepat  tercapai. Kepemimpinan  juga  erat  kaitannya  dengan keterlibatan  kerja  karena  seorang  karyawan akan  bekerja  secara  maksimal  jika  memiliki sense  of  belonging  yang  tinggi  terhadap perusahaan.  McBain  (2007:18)  menjelaskan bahwa ada tiga klaster utama yang mendorong keterlibatan kerja, yaitu organisasi,  manajemen  dan  kepemimpinan, dan  kehidupan  kerja.  Setiap  perusahaan membutuhkan gaya kepemimpinan yang tepat untuk  memimpin  sebuah  organisasi  untuk mengarahkan dan menumbuhkan rasa keterlibatan  agar  organisasi  dapat  mencapai tujuannya, dengan memiliki keterlibatan yang tinggi,  karyawan  akan  sangat  terlibat  dan bangga bekerja untuk organisasinya.
Seorang  karyawan  yang  tidak  termotivasi kemungkinan  akan  melakukan  sedikit  usaha dalam  tugas-tugas  pekerjaan,  menghasilkan pekerjaan  dengan  kualitas  yang  lebih  rendah, menghindari  tempat  kerja,  dan  bahkan  keluar dari  pekerjaannya  jika  diberi  kesempatan untuk  melakukannya.  Di  sisi  lain,  karyawan yang termotivasi cenderung bersedia mengambil  tugas,  menghasilkan  pekerjaan berkualitas  tinggi,  dan  menjadi  kreatif,  gigih, dan  produktif.  Motivasi  karyawan  memiliki dua bentuk,  intrinsik  dan ekstrinsik.  Motivasi intrinsik  muncul dari nilai  intrinsik  pekerjaan bagi  individu  (misalnya,  nilai  minatnya), sedangkan  motivasi  ekstrinsik  muncul  dari keinginan  untuk  memperoleh  beberapa  hasil (misalnya,  sebagai  imbalan)  yang  terpisah dari  pekerjaan  itu  sendiri  (Amabile,  1993). Tujuan  utama  dari  faktor-faktor  motivasi  ini adalah  untuk  menciptakan  lingkungan  di mana  orang-orang  bersedia  bekerja  dengan semangat,  inisiatif,  minat,  dan  antusiasme, dengan  kepuasan  pribadi  dan  kelompok  yang tinggi, dengan rasa tanggung jawab, loyalitas, dan  kepercayaan  diri  untuk  mencapai  tujuan pribadi  mereka.  serta  tujuan  organisasi (Palaniammal, 2013). Penelitian telah menunjukkan  bahwa  ada  perbedaan  kekuatan antara  motivasi  intrinsik  dan  ekstrinsik  pada hubungan  mereka  dan  dampaknya  terhadap keterlibatan karyawan. Khan (2011) menyimpulkan  bahwa  hubungan  dan  dampak motivasi  ekstrinsik  lebih  kuat  terhadap employee  engagement  dibandingkan  dengan motivasi  intrinsik.  Menurut  Shuck  (2010) keterikatan karyawan adalah keadaan kognitif,  emosional,  dan  perilaku  karyawan yang  diarahkan  ke  hasil  organisasi  yang diinginkan.  Baru-baru  ini,  Rice  (2012) mendefinisikan
keterlibatan sebagai keterlibatan karyawan penuh mewakili keselarasan kepuasan maksimum bagi individu  dengan  kontribusi  maksimum  untuk keberhasilan  organisasi.  Fokus  dari  semua definisi  adalah  pada  dua  hal,  kepuasan karyawan dan kontribusi terhadap keberhasilan  organisasi.  Menurut  hasil  studi peneliti  yang  berbeda,  motivasi  karyawan dapat  digunakan  untuk  melibatkan  karyawan dalam pekerjaan mereka di organisasi. Di luar motivasi,  untuk  mencapai  kesuksesan  dalam lingkungan  yang  sangat  kompetitif  saat  ini,
banyak  organisasi  telah  mengidentifikasi kebutuhan  untuk  melibatkan  tenaga  kerja mereka.  Habte  (2016)  menyimpulkan  bahwa manajer  mempersepsikan  motivasi  intrinsik memiliki  pengaruh  yang  lebih  besar  pada aspek psikologis employee engagement dibandingkan  motivasi  ekstrinsik.  Hal  ini mendukung  ide  yang  dikemukakan  oleh  Berl dan Williamson (1987) tetapi masih bertentangan dengan temuan Iqbal dan Khan. Ketika  melihat  temuan  penelitian  di  atas: penelitian  yang  dilakukan  oleh  Khan  (2013) bertentangan  dengan  temuan  Habte  (2016), Thomas (2009) dan Khan (2011).
Melihat ketidakkonsistenan hasil penelitian  di  atas,  maka  penelitian  ini menggunakan  variabel employee  engagement sebagai  variabel  mediasi.  Penelitian  yang mendukung  pengaruh  e mployee  engagement terhadap  kinerja  karyawan  dilakukan  oleh Handoyo dan Setiawan (2017) yang menyatakan bahwa hasil employee engagement berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Sehubungan  dengan  hal  tersebut,  untuk mengetahui  pengaruh  Kinerja  karyawan  di sebuah  poerusahaan  maka  peneliti  ingin melaksanakan  penelitian  dengan  mengambil judul
“Peran Kepemimpinan Transformasional  dan  Motivasi  Intrinsik Dalam  Meningkatkan  Kinerja  Karywan yang  dimediasi  oleh  Dan  Keterlibatan Kerja (Studi Kasus pada CV. Mekar Abadi Indah” .  Dari  uraian  tersebut  diatas  maka penelitian  ini  dapat  ditetapkan  rumusan  dan tujuannya, yaitu;
Rumusan Masalah:
1. Apakah
Kepemimpinan
Transformasional  dapat  meningkatkan
Kinerja karyawan? 2. Apakah Motivasi Intrinsik dapat meningkatkan Kinerja karyawan? 3. Apakah Kepemimpinan Transformasional  dapat  meningkatkan keterlibatan karyawan? 4. Apakah Motivasi Intrinsik dapat meningkatkan keterlibatan karyawan?
5. Apakah  keterlibatan  karyawan  dapat meningkatkan Kinerja karyawan?
6. Apakah
Kepemimpinan Transformasional  dapat  meningkatkan
Kinerja  karyawan  melalui  keterlibatan karyawan? 7. Apakah Motivasi Intrinsik dapat meningkatkan Kinerja karyawan melalui keterlibatan karyawan?
Tujuan Penelitian:
1. Menguji Pengaruh Kepemimpinan Transformasional pada Kinerja karyawan. 2. Menguji  pengaruh  Motivasi  Intrinsik pada Kinerja Karyawan
3. Menguji Pengaruh Kepemimpinan
Transformasional pada keterlibatan karyawan.
4. Menguji  pengaruh  Motivasi  Intrinsik pada keterlibatan karyawan
5. Menguji Pengaruh keterlibatan
karyawan pada Kinerja karyawan. 6. Menguji Pengaruh Kepemimpinan Transformasional pada Kinerja karyawan melalui keterlibatan
karyawan.
7. Menguji  pengaruh  Motivasi  Intrinsik pada Kinerja Karyawan melalui keterlibatan karyawan
2. KAJIAN PUSTAKA

## 2.1. Kinerja Karyawan
Kinerja  karyawan  sebagai  kemampuan karyawan  dalam  melakukan  sesuatu  keahlian tertentu.  Menurut  prawirosentono  kinerja adalah  hasil  kerja  yang  dapat  dicapai seseorang  atau  sekelompok  orang  dalam organisasi,  sesuai  dengan  wewenang  dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka  upaya  tujuan  organisasi  bersangkutan secara  legal,  tidak  melanggar  hukum  dan sesuai  moral  dan  etika  (Sinambela,  2012). Menurut  Robert  Bacal  (2004)  dalam  Kaswan (2019)  kinerja  merupakan  seorang  karyawan yang memberikan segala ketrampilan, kemampuan,  serta  pengetahuan  yang  di miliknya  sebagai  tingkat  dedikasi  kepada perusahaan  agar  tercapai  segala  tujuan perusahaan.  Pernyataan  diatas  dapat  di  tarik kesimpulannya  bahwa  kinerja  merupakan suatu  hal  yang  dilakukan  oleh  karyawan sehingga  dapat  memberikan  hasil  pencapaian target  selama  priode  waktu  yang  ditentukan oleh organisasi. Tercapai atau tidaknya target tersebut  berdasarkan  karyawan  itu  sendiri.
Menurut  (Malayu  S.  P.  Hasibuan,  2016) menyatakan  bahwa  “Kinerja  karyawan merupakan  suatu  hasil  kerja  yang  dicapai seseorang  dalam  melaksanakan  tugas-tugas yang  dibebankan  kepadanya  yang  didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta ketetapan waktu”.
Menurut  keith  devis  yang  dikutip  (anwar prabu mangkunegara,
2014) yang merumuskan  bahwa: human  performance  = ability  +  motivation  motivation  =  attitude  + situation  ability  =  knowledge  +  skill dari rumus  di  atas,  maka  terdapat  penjelasan sebagai  berikut:  (1)  Faktor  kemampuan (ability),  secara  psikologis,  kemampuan ( ability )  terdiri  dari  kemampuan  potensi  (IQ) dan  kemampuan  reality  ( knowledge  +  skill ). Artinya,  pimpinan  dari  karyawan  yang memiliki  IQ  di  atas  rata-rata  (IQ  110-120) apabila IQ  superior,  very  superior dan gifted dan genius dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan  pekerjaan  sehari-hari,  maka akan lebih mudah mencapai kinerja maksimal.  (2)  Faktor  motivasi  (motivation), motivasi  diartikan  suatu  sikap  ( attitude )
pimpinan dan karyawan terhadap situasi kerja (situation) dilingkungan
organisasinya.
Mereka yang bersikap positif terhadap situasi kerjanya  akan  menunjukkan  motivasi  kerja tinggi  dan  sebaliknya  jika  mereka  bersikap negatif  terhadap  situasi  kerjanya  akan menunjukkan motivasi kerja rendah. Pencapaian  kinerja  di  dalam  organisasi didasarkan dari kemampuan seperti pemikiran karyawan  dalam  memecahkan  masalah  dan motivasi  karyawan  seperti  tingkah  laku karyawan di dalam organisasi.

## 2.2. Kepemimpinan transformasional
Sebelum  kita  kearah  Kepemimpinan Transformasional, telebih dahulu kita mengetahui  tentang  kepemimpinan.  Hal  ini dikarenakan  kepemimpinan  menjadi  salah topik  terpenting  dalam  mempelajari  dan mempraktekan  tentang  ilmu  menejemen. Secara  khas  kepemimpinan  didefinisikan secara  sifat,  kuantitas  dan  prilaku  seseorang pemimpin (Naelun, 2010). Gary Yukl, (2005) mengatakan  bahwa,  Kepemimpinan  adalah kemampuan  individu  untuk  mempengaruhi, memotivasi,  dan  membuat  orang  lain  mampu
memberikan  kontribusinya  demi  efektivitas dan  keberhasilan  organisasi.  Kepemimpinan adalah  suatu  kemampuan  yang  dimana  dapat mempengaruhi suatu kelompok tertentu untuk menuju  pencapain  visi  atau  tujuan  tertentu sesuai apa yang telah ditetapkan.
Gaya kepemimpinan transformasional disebut  juga  gaya  kepemimpinan  karismatik, hal  ini  didasarkan  pada  visi  seorang pemimpin yang dapat mengubah individu atau karyawan  (Khan  et  al.,  2020).  Menurut Widayanti  et.,al  (2017):  Kepemimpinan transformasional merupakan untuk memberikan  inspirasi  dan  memotivasi  para pengikutnya untuk  mencapai  hasil yang lebih besar  daripada  yang  direncanakan  secara orisinil dan untuk imbalan internal. Pemimpin transformasional memperkuat kapasitas prestasi karyawan dengan memotivasi karyawan  untuk  menciptakan  ide-ide  baru, sehingga  disebut  sebagai  pemimpin  yang memotivasi,  berpengaruh,  dan  inspirasional. Pemimpin membantu karyawan untuk meningkatkan  kinerja,  kemampuan,  dan kualitas masing-masing dengan menggunakan motivasi
inspirasional. Pemimpin transformasional  memfasilitasi  pemahaman baru  dengan  meningkatkan  atau  mengubah kesadaran  akan  masalah  (Zareen  &  Razzaq, 2014).
Seorang  Pemimpin  berkewajiban  untuk melakukan kegiatan pengendalian, agar dalam usahanya  mempengaruhi  pikiran,  perasaan, sikap  dan  perilaku  anggota  organisasi,  selalu terarah  pada  tujuan  organisasi.  Adapun karakteristik  kepemimpinan  transformasional menurut  Avolio  dkk  adalah  sebagai  berikut (Dewantara, 2019): (a) Charismatic Influence (Pengaruh  Karismatik), charismatic  influence mempunyai  makna  bahwa  seorang  pemimpin transformasional harus kharisma yang mampu “menyihir” bawahan untuk bereaksi mengikuti  pimpinan.  Dengan  kata  lain, pemimpin  transformasional  menjadi  role model  yang  dikagumi,  dihargai,  dan  diikuti oleh bawahannya. (b) Inspirational Motivation (Motivasi  Inspirasi), Inspirational motivation berarti karakter seorang pemimpin yang mampu menerapkan standar yang tinngi akan  tetapi  sekaligus  mampu  mendorong bawahan  untuk  mencapai  standar  tersebut. Karakter  seperti  ini  mampu  membangkitkan
optimisme  dan  antusiasme  yang  tinggi  dari pawa  bawahan.  Dengan  kata  lain,  pemimpin transformasional senantiasa memberikan inspirasi  dan  memotivasi  bawahannya.  (c) Intellectual Stimulation (Stimulasi
Intelektual), intellectual  stimulation karakter seorang  pemimpin  transformasional  yang mampu mendorong bawahannya untuk menyelesaikan  permasalahan  dengan  cermat dan  rasional.  Selain  itu,  karakter  ini mendorong  para  bawahan  untuk  menemukan cara baru yang lebih efektif dalam menyelesaikan  masalah.  Dengan  kata  lain, pemimpin transformasional mampu mendorong  (menstimulasi)  bawahan  untuk selalu  kreatif  dan  inovatif.  (d) Individualized
Consideration (Konsiderasi Individu), individualized  consideration berarti  karakter seorang  pemimpin  yang  mampu  memahami perbedaan  individual  para  bawahannya. Dalam  hal  ini,  pemimpin  transformasional mau  dan  mampu  untuk  mendengar  aspirasi, mendidik,  dan  melatih  bawahan.  Selain  itu, seorang  pemimpin  transformasional  mampu melihat potensi prestasidan kebutuhan berkembang para bawahan serta
memfasilitasinya.
Dengan kata lain, pemimpin transformasional mampu memahami dan menghargai bawahan berdasarkan kebutuhan bawahan dan memperhatikan  keinginan  berprestas  dan berkembang para bawahan.

## 2.3. Motivasi Intrinsik
Motivasi  berasal  dari  kata  latin  Motive yang berarti dorongan atau bahasa Inggrisnya to  move.  Motif  diartikan  sebagai  kekuatan yang  terdapat  dalam  diri  organisme  yang mendorong  untuk  berbuat  (driving  force) (Widayat,  2015).  Motivasi  menjadi  hal  yang penting  karena  dengan  motivasi  diharapkan setiap  individu  karyawan  mau  bekerja  keras dan  antusias  untuk  mencapai  produktivitas kerja  yang  tinggi.  Dorongan  tersebut  terdiri dari dua komponen, yaitu: arah perilaku kerja (kerja  untuk  mencapai  tujuan),  dan  kekuatan perilaku  (sebagai  kuat  usaha  individu  dalam bekerja).  Motivasi  meliputi  perasaan  unik, pikiran  dan  pengalaman  masa  lalu  yang merupakan bagian dari hubungan internal dan eksternal  perusahaan.  Motivasi  sering  kali diartikan  pula  sebagai  faktor  pendorong
perilaku  seseorang.  Motivasi  sebagai  peroses yang  menjelaskan  mengenai  kekuatan,  arah, dan  ketekunan  seseorang  dalam  upaya mencapai tujuan tertentu.
Menurut  teori  Herzberg,  agar  para karyawan  bisa  termotivasi  maka  mereka hendaknya  memiliki  suatu  pekerjaan  dengan isi yang selalu merangsang untuk berprestasi. Herzberg  menyatakan  agar  tingkat  motivasi tinggi  maka  kebutuhan  motivator  harus dipenuhi,  sehingga  dalam  penelitian  ini peneliti  menekankan  pada  motivasi  intrinsik (Eka Rosita, 2016). Menurut Robbins, konsep motivasi  intrinsik  timbul  ketika  motivasi ekstrinsik sudah  dipenuhi. Sealain  itu Motivasi  adalah  gejala  psikologis  dalam bentuk  dorongan  yang  timbul  pada  diri seseorang secara sadar untuk melakukan suatu tindakan dengan tujuan tertentu.
Motivasi intrinsik menurut Nawawi adalah  motivasi  yang  mendorong  seseorang untuk  berprestasi  yang  bersumber  dalam  diri individu, berupa kesadaran mengenai pentingnya  manfaat  atau  makna  pekerjaan yang  dilaksanakan  (Saringtyas,  2016).  M. Hasibun mengatakan dalam melakukan motivasi  diperlukan  adanya  Metode-metode sebagai  berikut  (Ainun,  2017):  (a)  Motivasi langsung  (Direct  Motivation)  yaitu  motivasi (materiil  dan  nonmateriil)  yang  diberikan secara  langsung  kepada  setiap  unit  kepada setiap  individu  karyawan  untuk  memenuhi kebutuhan  dan  kepuasannya.  Sifatnya  khusus seperti  memberikan  pujian,  penghargaan, bonus,  piagam  dan  lain  sebagainya;  (b) Motivasi tidak langsung (Indirect Motivation) yaitu motivasi yang diberikan hanya merupakan fasilitas-fasilitas yang mendukung serta  menunjang  gairah  kerja/kelancaran tugas,  sehingga  para  karyawan  betah  dan bersemangat melakukan pekerjaannya.
Misalnya,  kursi  yang  empuk,  mesin-mesin yang  baik,  ruangan  kerja  terang  dan  nyaman, suasana  dan  lingkungan  pekerjaan  yang  baik, penempatan  karyawan  yng  tepat  dan  lain- lainnya.

## 2.4. Keterlibatan Kerja
Menurut  Robbins  &  Coulter  (2012:377) keterlibatan
kerja adalah
tingkat pengidentifikasian
karyawan dengan pekerjaannya,  secara  aktif  berpartisipasi
dalam pekerjaanya, dan menganggap kinerjanya  di  pekerjaaannya  adalah  lebih penting  untuk  kebaikan  dirinya  sendiri. Karyawan  dengan  tingkat  keterlibatan  kerja yang tinggi dengan kuat mengenali benar dan memerhatikan  jenis  pekerjaan  yang  mereka lakukan. Tingkat yang tinggi telah ditemukan terkait  dengan  tingkat  absensi  yang  lebih sedikit dan tingkat pengunduran diri karyawan  yang  lebih  rendah.  Menurut Hiriyappa (2009:134)
mendefinisikan keterlibatan  kerja  sebagai  tingkat  sampai sejauh  mana  individu  mengidentifikasikan dirinya  dengan  pekerjaannya,  secara  aktif berpatisipasi  di  dalamnya,  dan  menganggap performansi yang dilakukannya penting untuk keberhargaan  dirinya.  Keterlibatan  kerja merupakanukuran  sejauh  mana  seseorang memihak secarapsikologis terhadap pekerjaannya  danmenganggap  kinerja  nya sebagai  ukuran  hargadirinya,  keterlibatan kerja  akan  meningkatkan  kehendak  pekerja atas  kehidupan  kerjanya  menjadi  lebih termotivasi,  lebih  produktif,  dan  lebih komitmen  sehingga  kinerja  yang  dihasilkan pekerja  akan  lebih  meningkat  Robbins (2008:123).
Tingkat  keterlibatan  kerja  yang  tinggi akan  menurunkan  tingkat  ketidakhadiran  dan pengunduran  diri  karyawan  dalam  suatu organisasi.  Sedangkan  tingkat  keterlibatan kerja  yang  rendah  akan  meningkatkan ketidakhadiran  dan  angka  pengunduran  diri yang  lebih  tinggi  dalam  suatu  organisasi. Kesimpulan dari beberapa faktor diatas maka keterlibatan  kerja  dapat  didefinisikan  sebagai tingkatan  individu  berpartisipasi  aktif  di dalamnya,  menginvestigasikan  waktu  dan energi  untuk  pekerjannya  dan  menganggap pekerjaan  penting  sebagai  keseluruhan  kesan diri.
Menurut  Luthans  (2009:568)  tiga  kondisi psikologis  yang  meningkatkan  kemungkinan keterlibatan individu dalam pekerjaan sebagai berikut:  (1)  Perasaan  berarti  yang  secara psikologis  adalah  perasaan  diterima  melalui energi fisik, kognitif, dan emosional. Perasaan berarti  adalah  merasakan  pengalaman  bahwa tugas yang sedang dikerjakan adalah berharga, berguna dan bernilai; (2) Rasa aman yang secara psikologis muncul ketika individu mampu  menunjukkan  atau  bekerja  tanpa  rasa
takut  atau  memiliki  konsekuensi  negatif terhadap  citra  diri,  status,  dan  karir;  (3) Perasaan  ketersediaan  yang  secara  psikologis berarti  individu  merasa  bahwa  sumber- sumber  yang  memberikan  kecukupan  fisik personal,  emosional,  dan  kognitif  tersedia pada saat-saat dibutuhkan.

## 2.5. Pengembangan Hipotesis
Hipotesis  berasal  dari  kata  hipo  (hypo), hipo  berarti  kurang  dari  sedangkan  teas berarti  pendapat.  Jadi  hipotesis  adalah  suatu pendapat  atau  kesimpulan  yang  sifatnya masih  sementara  (Sekaran,  2014).  Sifat sementara  dari  hipotesis  mempunyai  arti bahwa  suatu  hipotesis  dapat  diubah  atau diganti  dengan  hipotesis  yang  lebih  tepat karena  hipotesis  yang  diperoleh  tergantung pada  masalah  yang  diteliti.  Hipotesis  yang didapat  dari  perumusan  masalah  di  atas adalah sebagai berikut:
1. Pengaruh
Kepemimpinan
Transformasional pada Kinerja karyawan
Gaya  kepemimpinan  tertentu  dapat menyebabkan  peningkatan  kinerja  atau menjadi  penurunan  kerja.  Menurut  Bass et.al (2003) kepemimpinan transformasional  sebagai  pemimpin  yang mempunyai  kuat  untuk  mempengaruhi bawahan dengan cara-cara tertentu.
Dengan  adanya  penerapan  kepemimpinan transformasional  bawahan  akan  merasa sangat  dipercaya,  dihargai,  loyal  dan respek pada atasannya sehingga
menjadikan karyawan meningkatkan perfoma  kinerja.  Hasil  penelitian  Tiffany Novita Setjoadi, Lydia Christianti, Deborah C. Widjaja (2016) menghasilkan kepemimpinan  transformasional  secara positif  dan  signifikan  mempengaruhi kinerja. Penelitian oleh Putri Esti Cahyani dan  Siswanto  (2019)  terdapat  hubungan langsung dan positif antara kepemimpinan transformasional terhadap kinerja
karyawan.  Berdasarkan  uraian  di  atas, maka disusun hipotesis sebagai berikut: H 1 = Kepemimpinan Transformasional  berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja karyawan.
2. Pengaruh  Motivasi  Intrinsik  pada  Kinerja karyawan Semakin tinggi motivasi yang dimiliki  oleh  seseorang  maka  semakin tinggi  pula  keinginan  seseorang  tersebut untuk bekerja secara profesional,
bertanggung  jawab  serta  berupaya  untuk berprestasi sehingga meningkatkan
kinerja.  Jika  seseorang  tidak  memiliki motivasi untuk bekerja dengan baik maka rendah  pula  kinerja  yang  akan  dihasilkan sehingga  tujuan  yang  ingin  dicapai  tidak akan  tercapai.  Penelitian  yang  dilakukan oleh  Taufik  (2016)  menyatakan  bahwa motivasi  intrinsik  berpengaruh  secara positif signifikan terhadap kinerja karyawan. Penelitian yang dilakukan oleh Harza  Maulana  at  al.  (2015)  menyatakan bahwa  motivasi  intrinsik  memberikan pengaruh positif terhadap kinerja karyawan.  Berdasarkan  uraian  di  atas, maka disusun hipotesis sebagai berikut:
H 2 = Motivasi Intrinsik berpengaruh positif  dan  signifikan  terhadap  Kinerja karyawan.
3. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional  terhadap  Keterlibatan Kerja
Seorang  karyawan  merasa  engaged ketika  mereka  menemukan  makna  dan motivasi  dalam  pekerjaannya,  menerima dukungan  interpersonal  yang  positif,  dan berada  pada  lingkungan  kerja  yang berfungsi  secara  efisien  (Gaddi,  2004). Oleh  karena  itu  salah  satu  faktor  yang dapat meningkatkan engagement, diantaranya adalah perilaku yang menunjukkan  dukungan  dan  motivasi.
Dukungan  dan  motivasi  dalam  bekerja dapat  diberikan  oleh  seorang  pemimpin kepada bawahannya, karena kepemimpinan  merupakan  penggerak  dan penentu perjalanan suatu organisasi (Yukl,
2006).  Bagaimana  gaya  kepemimpinan yang ditampilkan seorang pemimpin dapat mempengaruhi  sikap  dan  perilaku  kerja karyawan.  Penelitian  (Pourbarkhordari  et al., 2016) menemukan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja
karyawan.  Berdasarkan  uraian  di  atas, maka disusun hipotesis sebagai berikut:
H 3 =

## Kepemimpinan
Transformasional  berpengaruh positif dan signifikan terhadap Keterlibatan Kerja 4. Pengaruh Motivasi Intrinsik pada Keterlibatan Kerja
Individu yang memiliki motivasi yang tinggi  dicirikan  dengan  adanya  tanggung jawab  pribadi  untuk  menemukan  solusi dari  permasalahan  yang  dihadapi,  berani mengambil  risiko  yang  moderat  di  mana dirinya memiliki keyakinan dan kemampuan untuk mencapainya, berusaha melakukan  sesuatu  yang  inovatif  dan kreatif,  menginginkan  adanya  umpan balik  terhadap  kinerjanya,  menyukai tujuan yang menantang dan realistis, serta mencari  kesempatan  untuk  mewujudkan rencana yang ditetapkannya akan menghasilkan  keterikatan  karyawan  yang tinggi  pula,  yaitu  dicirikan  dengan kesediaan untuk berusaha dengan sungguh-sungguh  di  pekerjaan,  gigih dalam  menghadapi  kesulitan,  adanya keterlibatan  yang  sangat  tinggi  saat mengerjakan tugas dan mengalami perasaan  yang  berarti,  sangat  antusias, penuh inspirasi, kebanggaan, dan tantangan,  penuh  konsentrasi,  dan  serius terhadap  suatu  pekerjaan  serta  sulit melepaskan  diri  dengan  pekerjaannya. Penelitian  sebelumnya  juga  menemukan hubungan antara masalah tersebut. Penelitian Luthfi et al., (2019) menjelaskan  bahwa  motivasi  intrinsik berpengaruh positif dan signifikan terhadap  kinerja  karyawan.  Berdasarkan uraian  di  atas,  maka  disusun  hipotesis sebagai berikut:
H 4 =
Motivasi Intrinsik berpengaruh positif  signifikan  terhadap  Keterlibatan Kerja 5. Pengaruh Keterlibatan Kerja pada Kinerja karyawan Employee Engagement menurut Shuck and Wollard (2009, dalam Gill,2013) lebih berfokus pada
membangun  budaya  yang  menarik  antara karyawan dan organisasi untuk mendukung  hasil  yang  di  targetkan  dari produktivitas  yang  lebih  tinggi  dan keuntungan  yang  tinggi  yang  merupakan hasil  dari  staff  atau  karyawan  yang  lebih sehat, lebih aman, lebih kecil kemungkinannya  dalam  meninggalkan perusahaan.  Evaluasi  yang  adil  dari kinerja  karyawan  di  dalam  sebuah organisasi merupakan kriteria yang penting untuk menentukan tingkat keterlibatan karyawan. Pada teknik penilaian  kinerja  yang  sesuai  dalam  arti transparan  dan  tidak  biaspun  dapat meningkatkan keterlibatan karyawan. Dengan  mengukur  keterlibatan  karyawan, atasan menunjukkan kepada karyawannya bahwa  ia  membutuhkan  umpan  balik  dari mereka  dan  dengan  demikian,  mereka akan merasa lebih dihargai dan dihormati. Kapasitas  dari  sebuah  organisasi  dalam mengelola  keterlibatan  karyawan  terkait degan  kemampuannya  untuk  mencapai tingkat kinerja yang tinggi dan hasil bisnis yang  unggul  (Bhatla,2011).  Adapun penelitian-penelitian  mengenai  hubungan antara  employee  engagement  terhadap kinerja  karyawan  yaitu,  Ramadhan  dan Jafar  (2014),  Annisa  dan  Soeling  (2013), Rustono dan Akhbary (2014) menjelaskan bahwa  adanya  pengaruh  positif  dan signifikan  antara  employee  engagement dengan  kinerja  karyawan.  Berdasarkan uraian  di  atas,  maka  disusun  hipotesis sebagai berikut:
H 5 = Keterlibatan Kerja berpengaruh  signifikan  terhadap  Kinerja karyawan 6. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja karyawan  dengan  Keterlibatan  Kerja sebagai variabel mediasi Penelitian  yang  menguji  pengaruh kepemimpinan  transformasional  terhadap kinerja  karyawan  dengan  menggunakan employee  engagement  sebagai  variabel mediasi telah banyak dipelajari. Penelitian yang  dilakukan  oleh  (Salanova  et  al., 2011)  menemukan  bahwa  employee
engagement berpengaruh signifikan terhadap  hubungan  antara  kepemimpinan transformasional  dan  kinerja  karyawan,
sehingga employee engagement
merupakan mediasi lengkap. (Breevaart et al.,  2016)  menemukan  bahwa  employee engagement berpengaruh signifikan terhadap  hubungan  antara  kepemimpinan transformasional  dan  kinerja  karyawan, sehingga
employee engagement merupakan mediasi lengkap. Hasil penelitian  yang  dilakukan  oleh  Rafia  et al., (2020) menemukan bahwa kepemimpinan transformasional
berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja karyawan  melalui  employee  engagement. Cahyani dan Siswanto (2019) menemukan bahwa employee engagement berpengaruh signifikan  terhadap  hubungan  antara kepemimpinan transformasional dan kinerja  karyawan.  Berdasarkan  uraian  di atas,  maka  disusun  hipotesis  sebagai berikut:
H 6 = Kepemimpinan Transformasional  berpengaruh  signifikan terhadap Kinerja karyawan dengan
Keterlibatan Kerja sebagai variabel mediasi
7. Pengaruh  Motivasi  Intrinsik  terhadap
Kinerja  karyawan  dengan  Keterlibatan Kerja sebagai variabel mediasi Hubungan antara motivasi dan keterikatan karyawan dapat dilihat dikemukakan oleh Herzberg (1959, 1968), Latham  &  Ernst  (2006)  dalam  Shuck  & Wollard  (2010)  yang  mengatakan  bahwa faktor  motivasi  intrinsik  memotivasi karyawan lebih banyak dalam keterlibatan daripada faktor motivasi ekstrinsik. Balain
& Sparrow (2009) mengatakan engagement adalah ketika seorang karyawan berkomitmen terhadap pekerjaan dan organisasinya serta termotivasi untuk mencapai tingkat kinerja  yang  tinggi.  Jadi,  selain  didahului oleh motivasi, keterlibatan mempengaruhi seseorang  untuk  mencapai  tingkat  kinerja yang  tinggi.  Senada  dengan  pernyataan tersebut,  Kahn  (1990);  Rich,  Lepine,  dan Crawford  (2010);  Schaufeli,  Salanova,
González,  Roman,  dan  Bakker  (2002)  di Yongxing  et  al.  (2017)  menyatakan keterlibatan  karyawan  sebagai  negara aktif  yang  berhubungan  positif  dengan hasil  penting  seperti  kinerja,  komitmen, dan  kesehatan.  Bamford  dkk.  (2013) dalam  Shu,  (2015),  yang  menyatakan individu akan terlibat dalam tugasnya jika kegiatan terkait memuaskan minat mereka,  yang  pada  gilirannya  mengarah pada  hasil  kerja  yang  positif.  Pendapat lain  menyatakan  bahwa  keterlibatan karyawan  sangat  penting  bagi  organisasi karena  telah  memberikan  kontribusi  pada level bottom line (Demerouti et al., 2010). Ketika organisasi mengembangkan employee engagement maka akan berdampak  pada  kinerja  yang  optimal (Biswas  &  Bhatnagar,  2013).  Karyawan terlibat  dalam berbagai  perilaku produktif yang  meningkatkan  upaya  tim  untuk bekerja  sama  menuju  tujuan  organisasi (Bakker  &  Demerouti,  2008).  Upaya sinergis  ini  mengarah  pada  peningkatan kinerja  karyawan  (Bakker  &  Schaufeli, 2008; Bakker et al, 2008). Alasan di balik upaya  ini;  kinerja  adalah  kemampuan karyawan  untuk  mentransfer  perasaan mereka  ke  seluruh  organisasi  (Bakker  & Demerouti,  2008).  Studi  Bakker  & Demerouti  (2008)  menunjukkan  bahwa karyawan yang sangat terlibat tidak hanya mengejar tujuan yang terkait dengan peran mereka, tetapi juga hubungan kognitif dan emosional dengan upaya mereka. Karyawan  terlibat  dalam  bekerja  secara kooperatif  dengan  rekan  satu  tim  mereka, mengambil tanggung jawab atas pekerjaan mereka, dan berusaha memberikan kontribusi penuh untuk tujuan dan sasaran organisasi.  Berdasarkan  uraian  di  atas, maka disusun hipotesis sebagai berikut:
H 7 = Motivasi Intrinsik berpengaruh terhadap Kinerja karyawan dengan
Keterlibatan Kerja sebagai variabel mediasi 2.6. Kerangka Pemikiran dan Model

## Penelitian
Dalam  penelitian  ini  terdapat  suatu variabel  terikat  yaitu  Kinerja  karyawa  yang
diduga  dipengaruhi  oleh  tiga  variabel  bebas yaitu Kepemimpinan Tranformasional,
Motivasi  Intrinsik,  Keterlibatan  Kerja  dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
Gambar 1.

## Model Peneliatian
3. METODOLOGI PENELITIAN

## 3.1. Jenis Penelitian
Jenis penelitian pada penelitian ini adalah penelitian  asosiatif  dengan  menggunakan pendekatan  kuantitatif.  Kuantitatif  dapat diartikan  sebagai  metode  penelitian  yang berlandaskan pada filsafat positivisme, digunakan  untuk  meneliti  pada  populasi  atau sampel tertentu, pengumpulan data menggunakan  instrumen  penelitian,  analisis data  bersifat  kuantitatif/statistik,  dengan tujuan  untuk  menguji  hipotesis  yang  telah ditetapkan  (Sugiyono,  2018).  Dan  penelitian asosiatif,  yaitu  penelitian  yang  bertujuan untuk  mengetahui  hubungan  antara  dua variable atau lebih (Sugiyono, 2018).

## 3.2. Definisi Operasional
Definisi  operasional  adalah  pemesanan variabel  menjadi  variabel  yang  dapat  diukur (Ferdinand,  2006  dalam  Andini,  2010). Definisi operasional variabel dalam penelitian ini adalah:
1. Kepemimpinan Transformasional (X1)
Seluruh  suatu  bentuk  kepemimpinan
di mana seorang pemimpin dapat mempengaruhi, memotivasi, menginspirasi, serta menstimulasi seorang karyawan  agar  dapat  menciptakan  ide-ide baru  dan  mengimplementasikan  ide-ide baru  tersebut  sehingga  bermanfaat  bagi organisasi. Indicator untuk variable kepemimpinan  transformasional  antara lain:  (1)  Pemimpin yang Ideal/Karismatik (Idealized  Influence/II);  (2)  Motivasi
Inspirasional (Inspirational
Motivation/IM);  (3)  Stimulasi  Intelektual (Intellectual  Stimulation/IS  Asuransi;  (4) Pertimbangan Individual (Individual Consideration/IC). 2. Motivasi Intrinsik (X2) Motif-motif  yang  menjadi  aktif  dan berfungsi  tidak  perlu  dirangsang  dari  luar karena  dalam  diri  setiap  individu  sudah ada  dorongan  untuk  melakukan  sesuatu. Indicator untuk variable motivasi intrinsik antara lain: (1) Keberhasilan; (2)
Pekerjaan itu sendiri; (3) Penghargaan; (4)
Tanggung jawab; (5) Pengembangan diri.
3. Keterlibatan Kerja (X3) Tingkat  pengidentifikasian  karyawan dengan pekerjaannya, secara aktif berpartisipasi  dalam  pekerjaanya,  dan menganggap  kinerjanya  di  pekerjaaannya adalah  lebih  penting  untuk  kebaikan dirinya  sendiri.  Indicator  untuk  variable keterlibatan  kerja  antara  lain:  (1)  Aktif berpartisipasi dalam pekerjaan; (2) Menunjukkan  pekerjaan  sebagai  yang utama;  (3)  Melihat  pekerjaan  sebagai sesuatu yang penting bagi harga diri.
4. Kinerja Karyawan (Y)
Hasil  yang  dicapai  karyawan  dalam pelaksanaan suatu pekerjaan yang diberikan kepadanya baik secara kuantitas maupun  kualitas  melalui  prosedur  yang berfokus pada tujuan yang hendak dicapai serta dengan terpenuhinya standar pelaksanaan.  Indicator  untuk  variable kinerja karyawan antara lain: (1) Quantity of  work;  (2)  Quality  of  work;  (3)  Job knowledge; (4) Coorporation; (5) Intiative.

## 3.3. Populasi dan Sampel
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri  atas  objek/subjek  yang  mempunyai kualitas  dan  karakteristik  tententu  yang ditetapkan  oleh  peneliti  untuk  dipelajari  dan kemudian  ditarik  kesimpulannya  (Sugiyono, 2018).  Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah seluruh  karyawan  CV.  Mekar  Abadi  Indah sebanyak  123  orang  karyawan.  Menurut (Sugiyono,  2018),  sampel  adalah  sebagian
dari  jumlah  dan  karakteristik  yang  dimiliki oleh  populasi  tersebut.  Pengambilan  sampel dalam  penelitian  ini  dengan  menggunakan Sampling  Jenuh,  Menurut  (Sugiyono,  2018), sampling  jenuh  adalah  teknik  pengumpulan sampel bila semua anggota populasi digunakan sebagai sampel
3.4. Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data dalam penelitian  ini  menggunakan  beberapa  teknik, yaitu:  Observasi,  Wawancara,  Kuesioner/ Angket.  Sistem  yang  digunakan  adalah berupa  pemberian  skor  pada  Skala  Likert. Skala  Likert  adalah  skala  yang  digunakan kuesioner  agar  mempermudah  responden dalam  menjawab  pertanyaan,  kemudian responden menjawab pertanyaan sesuai dengan  kode  yang  ada  pada  kuesioner. Jawaban  dari  responden  yang  tercantum dalam kuesioner bersifat tertutup dan dijamin kerahasiaannya (Ghozali, 2009).
Skala yang digunakan adalah sebagai berikut:
1. Sangat setuju Skor 1 2. Setuju Skor 2 3. Netral Skor 3 4. Kurang setuju Skor 4 5. Tidak setuju Skor 5
3.5. Teknik Analisis Data

## A. Analisis Deskriptif
Analisis  deskriptif  adalah  analisis yang memberikan gambaran atau
deskripsi suatu data yang dilihat dari nilai rata-rata  (mean),  standar  deviasi,  varian maksimum,  minimum.  (Ghozali  2011). Analisis ini digunakan untuk menganalisa data  satu  persatu  berdasarkan  jawaban responden  dari  kuesioner  yang  diberikan selama penelitian berlangsung.
a. Deskriptif Responden Deskriptif responden berisi tentang perhitungan  yang  menjadi  klasifikasi kuesioner  secara  umum  seperti,  Jenis kelamin, usia, Pendidikann dan
pembelian produk. Deskripsi responden  dilakukan  dalam  frekuensi (%).
b. Deskriptif Variabel
Untuk menggambarkan atau
mendapatkan gambaran tentang
variabel  dan  indikator  melalui  rata- rata (mean) pada variable
B. Uji Hipotesis
Uji  Hipotesis  dalam  penelitian  ini menggunakan Structural  Equation  Model (SEM) dengan alat bantu software AMOS .
Analisis data adalah proses penyederhanaan  data  ke  dalam  bentuk yang lebih mudah dibaca dan diimplementasikan  selanjutnya.  Analisis data  dilakukan  dengan  tujuan  untuk menyajikan  temuan  empiris  berupa  data statistik  deskriptif  yang  menjelaskan karakteristik  responden  analisis  statistik inferensial yang digunakan untuk menguji hipotesis penelitian yang diajukan (Ferdinand,  2006).  Dalam  penelitian  ini digunakan  dua  macam  teknik  analisis yaitu:
1. Analisis  Konfirmatori  ( Confirmatory Factor  Analysis ),  digunakan  untuk menguji  validitas  suatu  konstruk teoritis  atau  dengan  kata  lain  apakah indikator-indikator  yang  digunakan merupakan  ukuran Unidmensionalitas dari  suatu  konstruk  laten  (Ghozali, 2011).
2. Regression  Weight, digunakan  untuk meneliti  seberapa  besar  pengaruh antar  variabel-variabel.  Berdasarkan kerangka  model  yang  dikembangkan maka  penelitian  ini  menggunakan teknis  analisis Structural  Equation Model (SEM), yang diestimasi dengan program  AMOS (Analysis  of  Moment Structure )  22.0. Structural  Equation Model (SEM)  digunakan  sebagai teknik  analisis  dalam  penelitian  ini karena  melalui Structural  Equation
Model (SEM) diharapkan dapat menyederhanakan  pengukuran  sebuah rangkaian hubungan yang relatif rumit secara  simultan.  Dalam  mengestimasi Structural  Equation  Model (SEM) umumnya  berdasarkan  pada  metode Maximum  Likehood (ML)  (Ghozali,
2011). Menurut Ghozali (2011) terdapat  beberapa  asumsi  yang  harus dipenuhi dalam estimasi dengan metode Maximum  Likehood (ML), yaitu:
a. Jumlah sampel harus besar.
b. Distribusi  dari  observed  variabel normal secara multivariate.
c. Model  yang  dihipotesiskan  harus valid.
d. Skala  pengukuran  variabel  harus kontinyu.
3. Terdapat tujuh langkah tahapan permodelan  dan  analisis  persamaan struktural  menurut  (Ghozali,  2011), yaitu:
a. Pengembangan model berdasarkan teori Langkah  pertama  yang  harus dilakukan  adalah  mengembangkan model yang didasarkan pada teori- teori  yang  dapat  mendukung model  tersebut.  dimana  peneliti harus  melakukan  studi  pustaka guna  mendapat  dasar  teori  yang kuat.  Tanpa  dasar  teori  yang  kuat, peneliti tidak dapat mengembangkan model dan menggunakan Structural  Equation
Model (SEM)  dalam  analisis datanya. Menurut Ghozali (2011) Structural Equation Model (SEM) didasarkan pada hubungan kausalitas, dimana perubahan satu variabel diasumsikan akan mempengaruhi variabel yang dikembangkan oleh peneliti terletak  pada  pencarian  justifikasi (pembenaran) secara teoritis bukan terletak pada metode analisis  yang  peneliti  pilih  untuk mendukung  analisis.  Seperti  yang diungkapkan  oleh  Ghozali  (2011) bahwa  hubungan  antara  variabel dalam model merupakan dedukasi dari teori.
b. Menyusun diagram path Selanjutnya model telah dibangun  akan  digambarkan  ke dalam diagram path . Dalam diagram  path  hubungan  antar konstruk ditunjukkan melalui anak panah.  Garis  dengan  satu  anak panah  menunjukkan hubungan kausalitas  antara  satu  konstruk dengan konstruk lain. Garis
lengkung dengan anak panah pada setiap ujungnya menunjukkan hubungan  korelasi  atau  kovarian antar konstruk.
Terdapat  dua  macam  konstruk dalam  persamaan  diagram  path yaitu;  Konstruk  eksogen,  yang merupakan  variabel  independen yang  mempengaruhi  variabel  lain. Dan  konstruk  endogen,  yang meliputi seluruh variabel dependen yang merupakan faktor-faktor yang  diprediksi  oleh  satu  atau beberapa konstruk.
c. Mengubah  diagram  path  ke  dalam persamaan structural
Setelah mengembangkan
kerangka model teoritis dan digambarkan  dalam  diagram  path, maka  langkah  selanjutnya  adalah menyusun persamaan
strukturalnya.  Menurut  Ghozali (2011)  hal  pertama  yang  harus dipahami  adalah  setiap  konstruk endogen merupakan dependen variabel  di  dalam  persamaan  yang terpisah. Sehingga variabel independen adalah semua konstruk yang  mempunyai  garis  dengan anak panah yang menghubungkannya  ke  konstruk endogen.  Menurut  Ghozali  (2011) ada  dua  hal  yang  perlu  dilakukan yaitu:
1) Menyusun  model  struktural. yaitu  menghubungkan  antar konstruk  laten  baik  endogen maupun eksogen.
Berikut  penjabaran  dalam
mengubah diagram path menjadi persamaan struktural: Konstruk  endogen  =  konstruk eksogen + konstruk endogen +
eror
2) Menyusun measurement model yaitu menghubungkan konstruk  laten  endogen  atau eksogen dengan variabel indikator ( Manifest ).
d. Memilih  jenis  input  matrik  dan estimasi model yang diusulkan
Data  input  yang  digunakan adalah  matrik  kofariant  karena yang diuji adalah hubungan kausalitas (Ferdinand, 2006).
Untuk estimasi model yang diusulkan adalah Maximum Likelihood  Estimation (ML).  Jika model struktural dan model pengukuran  telah  terspesifikasi dan  input  matrik  telah  dipilih, langkah selanjutnya adalah memilih program komputer untuk mengestimasi  (Ghozali,  2011).
Program  yang  digunakan  untuk mengestimasi Structural Equation Model (SEM)  adalah Analysis  of Moment Structure (AMOS).
e. Menilai problem indentifikasi Pada  saat  proses  estimasi, biasanya  sering  ditemukan  hasil estimasi yang tidak logis
( meaningless ),  hal  ini  berkaitan
dengan masalah identifikasi model struktural.  Problem  identifikasi adalah  ketidakmampuan  model
yang dikembangkan untuk menghasilkan  estiamsi  yang  unik (Ghozali, 2011). Apabila terjadi problem identifikasi maka ada beberapa hal yang  harus  diperhatikan.  Menurut Ghozali (2011) ada 3 hal:
1) Besarnya jumlah koefisien yang diestimasi relatif terhadap jumlah  kofarian  atau  korelasi yang diindikasikan dengan nilai Degree  of  Freedom yang kecil.
2) Menggunakan pengaruh timbal balik  resiprokal  antar  konstruk ( model non-recursipe ).
3) Gagal  dalam  menetapkan  nilai fiks pada skala konstruk.
Menurut Ghozali (2011) untuk mengatasi  problem  identifikasi dapat dilakukan dengan
menambah  lebih  banyak  kontrain dalam model.
f. Menilai kriteria Goodness-Of-Fit Sebelum  menilai  kelayakan dari  suatu  model  struktural.  harus menilai  terlebih  dahulu  apakah
data  yang  akan  diolah  telah memenuhi asumsi model persamaan  struktural.  Menurut Ghozali (2011) ada 3 asumsi dasar yang harus dipenuhi, yaitu:
1) Observasi data independent
2) Responden diambil secara acak
3) Memiliki hubungan linear Karena Structural  Equation Model (SEM)  sangat  sensitif terhadap  karakteristik  distribusi data maka yang harus diperhatikan sebelum  data  diolah  adalah,  data harus  diuji  terlebih  dahulu  untuk melihat ada tidaknya outlier dalam distribusi  harus  normal  secara multifariente (Ghozali, 2011). Outlier merupakan  data  yang memiliki  karakteristik  unik  dan sangat  terlihat  berbeda  dengan observasi data-data lainnya.
Sehingga  menyebabkan  adanya kurtosisi (kemencengan  distribusi) yang  tinggi.  jika  data outlier ini ditemukan maka harus dihilangkan dari data. Goodness of Fit mengukur kesesuaian input  matrik konfariant  atau  korelasi  dengan prediksi  dari  model  yang  diajukan (Ghozali, 2011). Kriteria penilaian goodness of fit antara lain:
1) Absolut fit measure
a) Likelihood-Ratio Chi-Square ( 𝑋 2) Statistic
Chi-square merupakan tanda  pembeda  nilai  yang diharapkan  dari chi-square adalah rendah. Karena nilai X2 yang kecil menunjukkan bahwa  input  matrik  kovarian Antara prediksi dengan observasi  sesungguhnya  tidak berbeda secara signifikan.
Semakin  kecil  nilai  X2  maka model dipandang semakin baik dan diterima jika signifikansi p ≥ 0.05.
b) CIMN Menurut  Ghozali  (2011)
CMIN menggambarkan
perbedaan  antara unrestricted sample  covariance  matrix  S
dan restricted covariance matrix Σ (θ) atau menggambarkan likelihood ratio test statistic yang umumnya  dinyatakan  dalam chi-square  statistic .  Nilai chi- square sangat sensitif terhadap besarnya  sampel,  bahkan  ada kecenderungan nilai chi-square akan selalu signifikan. Apabila nilai chi-square menunjukkan
signifikan  maka  dianjurkan untuk mengabaikan dan melihat  ukuran goodness  fit lainnya (Ghozali, 2011).
c) CIMN/DF
Menurut  Ghozali  (2011) CMIN/DF  merupakan  nilai chi-square dibagi dengan
degree  of  freedom .  Menurut Byrne  (2011)  mengusulkan nilai  rasio  ini  <  2  merupakan ukuran  yang fit .  Sedangkan menurut Wheaton et al. (2011) menyatakan  bahwa  nilai  rasio 5  (lima)  atau  kurang  dari  5 (lima) merupakan ukuran yang reasonable.
d) GFI ( Godness of Fit Index )
Merupakan ukuran nonstatistik yang nilainya berkisar  antara  0  (poor  fit) sampai  1.0  ( perfect  fit ).  Nilai Godness  of  Fit  Index (GFI) yang  tinggi  menunjukkan  fit yang lebih baik. Banyak peneliti  menganjurkan  nilai  > 90%  sebagai  ukuran good  fit (Ghozali, 2011).
e) RMSEA  ( Root  Mean  Square
Eror of Approximation ) Root Mean Square Eror of Approximation (RMSEA) merupakan ukuran yang dapat memperbaiki  kecenderungan statistik chi-square yang menolak model dengan jumlah  sampel  yang  besar. Nilai Root  Mean  Square  Eror of  Approximation (RMSEA) yang direkomendasikan
adalah ≤ 0.08 (Ghozali, 2011).
Nilai Root  Mean  Square  Eror of  Approximation (RMSEA)
yang kurang dari 0,05
menunjukkan good  fit  model (model bagus) (Browne, 2006).  Jika  nilai Root  Mean Square Eror of Approximation
(RMSEA) berada diantara 0,08 sampai 0,1 menunjukkan mediocre  fit  model (model  fit namun  biasa-biasa  saja),  dan nilai Root  Mean  Square  Eror of  Approximation (RMSEA) lebih  dari  0,1  menunjukkan poor fit  model (MacCallum  et al. 2006).
2) Inscremental fit measure
a) AGFI  ( Adjusted  Goodness of Fit )
Merupakan pengembangan  dari  GFI yang  disesuaikan  dengan ratio  degree  of  freedom untuk model yang diajukan dengan degree  of  freedom untuk  null  model .  Nilai yang direkomendasikan adalah  ≥  0.90  (Ghozali,
2011).
b) TLI ( Tucker Lewis Index )
Merupakan incremental index yang membandingkan sebuah model  yang  diuji  dengan null  model.  Nilai Tucker Lewis  Index (TLI)  berkisar dari  0  –  1.0.  namun  nilai yang direkomendasikan adalah  ≥  0.90  (Ghozali, 2011).
c) NFI ( Normed Fit Index )
Merupakan ukuran perbandingan  antara  model yang  diuji  dan null  model .
Nilai NFI berkisar antara 0 ( not  fit  at  all )  sampai  1.0 ( perfect fit ). Direkomendasikan nilai
NFI  ≥  0.90  (Ghozali,
2011). d) CFI ( Comparative Fit Index )
Memiliki  rentang  nilai antara  0  –  1.  Nilai  CFI yang  semakin  mendekati  1 mengindikasikan tingkat fit yang tinggi (Arbucle, 2000). Nilai yang direkomendasikan adalah ≥ 0,95 (Ferdinand, 2006) 3) Uji  reability,  varience,  extra,
dan validitas a) Reliability Reliability adalah ukuran internal consistency indikator  suatu  konstruk (Ghozali,  2011).  Menurut Ghozali (2011) juga menyebutkan bahwa reliabilitas merupakan tingkat  dimana  variabel independen dianggap bebas dari kesalahan ( free ). Walaupun pada kenyataannya  baik  dalam praktek maupun teori  tidak ada  pengukuran  konsep yang  bebas  dari  kesalahan pasti  selalu  ada  kesalahan pengukuran. Uji reliabilitas ini  menunjukkan  sejauh mana suatu alat ukur memberikan  hasil  yang sama bila dilakukan pengukuran  kembali  pada subjek  yang  sama.  Hasi reliabilitas yang tinggi mengindikasikan  indikator individu semuanya konsisten dengan pengukurannya. Nilai reliabilitas  yang  diterima adalah  >  0.70.  berikut adalah rumus untuk menghitung construct reliability (Ghozali, 2011): b) Struktutal model fit
Merupakan pelengkap ukuran construct reliability. Angka yang direkomendasikan adalah >
0.50.  berikut  adalah  rumus untuk menghitung variance extracted (Ghozali, 2011):
Variance Extracted = ∑𝑠𝑡𝑑 𝑙𝑜𝑎𝑑𝑖𝑛𝑔 2 ∑𝑠𝑡𝑑 𝑙𝑜𝑎𝑑𝑖𝑛𝑔 2 + ∑𝜀𝑗
c) Validitas Reliabilitas  tidak  selamanya menjamin adanya validitas. Validitas merupakan ukuran
sampai sejauh mana suatu indikator  secara  akurat  mengukur apa  yang  ingin  diukur  (Ghozali, 2011).
4) Struktural Model Fit Dalam menilai struktural model fit melibatkan signifikansi  dari koefisien.
Structural  Equation  Model (SEM) memberikan hasil nilai estimasi koefisien,  standard  error  dan  nilai critical  value (cr)  untuk  setiap koefisien.  Dengan  tingkat  signifikansi tertentu  (0.05)  maka  signifikansi masing-masing  koefisien  dapat  dinilai secara statistik.
a. Interpretasi dan modifikasi model Langkah  yang  terakhir  adalah menginterpretasikan  hasil  model dan memodifikasinya bila diperlukan.  Ketika  model  telah dinyatakan diterima, maka peneliti dapat mempertimbangkan dilakukannya  modifikasi  model untuk memperbaiki penjelasan teoretis atau goodness-of-fit (Ghozali, 2011). Selanjutnya Ghozali  (2011)  menjelaskan  jika model  dimodifikasi,  maka  model tersebut  harus  diestimasi  dengan data  terpisah  sebelum  model modifikasi diterima.
b. Uji Hipotesis Menurut Ghozali (2011) model struktural  dengan  variabel  laten pada  dasarnya  terdiri  dari  dua bagian  utama  yaitu  measurement model dan structural model .
Measurement model (model pengukuran) yaitu hubungan antara  indikator  atau  manifest dengan konstruk latennya. Sedangkan structural model merupakan hubungan antara
variabel  laten.  Pengujian  hipotesis
didasarkan  pada  pengolahan  data penelitian  dengan  menggunakan teknik analisis Structural Equation Model (SEM)  yaitu  dengan  cara menganalisis nilai regression weight .
Pengujian  hipotesis  ini  adalah dengan  cara  melihat  nilai Critical Ratio (CR)  dan Probability (P) pada  hasil  olah  data,  kemudian dibandingkan dengan batasan statistik  yang  disyaratkan  yaitu lebih  besar  sama  dengan  1,96 untuk nilai Critical Ratio (CR) dan lebih  kecil  sama  dengan  0,05 untuk  nilai  P  (Ghozali,  2011). Apabila  nilai  dari  hasil  olah  data memenuhi  syarat  tersebut,  maka hipotesis  pada  penelitian  dapat diterima.
Tabel 4.1
Ketentuan Structural Equation Model (SEM) Goodness  of fit index Cut off value Chi square Lebih kecil dari X2 dengan tabel/ hitung Probabilitas ≥0,05 GFI ≥0,90 AGFI ≥0,90 TLI ≥0,95 CFI ≥0,95 RMSEA ≤0,08 CMIN/DF ≤2,00

## 4. HASIL DAN PEMBAHASAN

## 4.1. Data Penelitian
Pada bagian pengumpulan data ini seperti telah  dijelaskan  pada  bab  sebelumnya  bahwa pengumpulan data penelitian dilakukan dengan  cara  memberikan  kuesioner  kepada responden penelitian yaitu konsumen karyawan  CV.  Mekar  Abadi  Indah  yang diambil dengan menggunakan metode incidental  sampling.  Dalam  penelitian  ini disebarkan 123 kuesioner pada 123 responden pengguna CV. Mekar Abadi Indah. Penyebaran  kuesioner  dilakukan  selama  13 hari.  Kuesioner  yang  dikembalikan  sebanyak 170 eksemplar, jadi respon rate-nya sebanyak 100,0%.  Kuesioner  yang  terjawab  lengkap
dengan  baik  dan  layak  dianalisis  dalam penelitian  ini  sebanyak  170  kuesioner, sehingga  dapat  digunakan  semua  dalam analisis penelitian.
Rincian perolehan kuesioner dalam penelitian  ini  dapat  dilihat  pada  lampiran rekapitulasi  data.  Setelah  data  terkumpul, kemudian  data  diedit  ( editing ),  diberi  kode ( coding ),  dan  ditabulasikan  ( tabulating ). Untuk  selanjutnya  dianalisis  dengan  bantuan program statistik komputer AMOS.

## 4.2. Deskripsi Responden dan Variabel 1. Deskripsi Responden
Karakteristik  responden  pada  penelitian ini  terdiri  dari  jenis  kelamin,  usia,  tingkat pendidikan  terakhir,  pekerjaan,  dan  frekuensi kunjungan  atau  menginap  di  hotel  dalam sebulan.  Berikut  adalah  penjelasan  dari masing-masing karakteristik responden dalam penelitian  ini,  ditunjukkan  pada  tabel  sebagai berikut.
Tabel 4.1 Karakteristik Responden Karateristik Responden Frekuensi Persentase (%) Jenis Kelamin Laki-laki 81 65.9 Perempuan 42 34.1 Umur Kuang dari 26 tahun 14 11.4 26-30 tahun 26 21.1 31-35 tahun 53 43.1 diatas 35 Tahun 30 24.4 Tingkat Pendidikan SMA/Sederajat 77 62.6 Diploma 12 9.8 Sarjana (S1) 29 23.6 Magister (S2) 5 4.1 Sumber:  Data  Primer  Diolah,
2022 Karakteristik responden berdasarkan :
1. Jenis Kelamin Hasil karakteristik yang pertama berdasarkan jenis kelamin menunjukkan  mayoritas  laki-laki sebanyak  81  orang  (65,9%),  dan sisanya sebanyak 42 orang (34,1%) berjenis kelamin perempuan. 2. Usia
Karakteristik  responden  dalam
penelitian  ini  yang  kedua  adalah berdasarkan usia. Responden yang menjadi  sampel  dalam  penelitian ini  mayoritas  berusia  31-35  tahun yaitu  sebanyak  53  orang  (43,1%), yang berusia diatas 35 Tahun yaitu sebanyak  30  orang  (24,4%),  yang berusia 26-30 tahun yaitu sebanyak 26 orang (21,1%). Sedangkan  paling  sedikit  berusia Kuang dari 26 tahun yaitu sebanyak 14 orang (11,4%).
3. Pendidikan Terakhir
Berdasarkan tingkat pendidikan  mayoritas  responden memiliki  pandidikan  SMA  yaitu sebanyak 77 orang (62,6%), responden  memiliki  pandidikan Sarjana  (S1)  yaitu  sebanyak  29 orang (23.6%), responden
memiliki pandidikan Diploma yaitu  sebanyak  12  orang  (9,8%). Sedangkan paling rendah berpendidikan  lulusan  S2  yaitu  5 orang (4,1%).

## 2. Deskripsi Variabel Penelitian
Analisis deskriptif dilakukan dalam suatu penelitian  untuk  memperoleh  gambaran mengenai sifat (karakteristik) obyek dari data yang  didapat  seperti  rata-  rata,  deviasi standar,  dan  nilai  minimum  serta  maksimum. Dalam  analisis  deskriptif  ini  didasarkan  pada nilai rata-rata masing-masing variabel motivasi intrinsik,
kepemimpinan transformasional,  keterlibatan  kerja,  dan kinerja karyawan. Hasil deskriptif ditunjukkan pada tabel sebagai berikut ini

## Tabel 4.2 Deskripsi Variabel Penelitian
N Mini mum Maxim um Mean Std. Deviation KT 123  6.00 20.00 14.2033 3.79162 MI 123  7.00 25.00 18.3171 4.22583 KK 123  5.00 15.00 10.9919 2.71757 K 123  8.00 25.00 18.8455 4.86209 Valid N (listwise) 123

## Sumber: Data Primer Diolah
Tabel  5.2  menunjukkan  bahwa  semua variabel  memiliki  rata-rata  yang  mendekati angka  4.  Hal  ini  berarti  rata-rata  responden mempunyai  persepsi  yang  setuju  terhadap masing-masing pertaanyaan pada variabel.
1. Persepsi  responden  terhadap  variabel motivasi intrinsic Nilai minimum variabel kepemimpinan  transformasional  sebesar 6,00  dan  nilai  maksimum  sebesar  20 dengan  rata-rata  sebesar  14,2033  dan standar deviasi sebesar 3,79162.
Responden  mempunyai  persepsi  setuju dengan pernyataannya.
2. Persepsi  responden  terhadap  variabel Motivasi Intrinsik
Pada variabel kepemimpinan transformasional diperoleh nilai minimum sebesar 7 dan nilai maksimum sebesar 25 dengan  rata-rata  sebesar  18.3171  dan standar  deviasi  sebesar  4.22583.  Hal  ini berarti  responden  mempunyai  persepsi yang  setuju  terhadap  variabel  motivasi intrinsik.
3. Persepsi  responden  terhadap  variabel keterlibatan kerja Nilai  minimum  diperoleh  sebesar  5,00
dan  maksimum  sebesar  15,00  dengan rata-rata  sebesar  10.9919  dan  standar deviasi sebesar 2.71757. Maka responden mempunyai persepsi rata - rata setuju.
4. Persepsi  responden  terhadap  variabel kinerja karyawan Pada variabel kinerja karyawan diperoleh nilai minimum sebesar 8,00 dan maksimum sebesar 25,00 dengan rata-rata sebesar  18.8455  dan  standar  deviasi sebesar 4.86209. Hal ini berarti responden
mempunyai persepsi yang setuju terhadap variabel kinerja karyawan.

## 4.3. Uji Kualitas Data
Pengujian  kualitas  data  meliputi  uji normalitas  data,  outlier,  multikolinieritas,  uji confirmatory  factor  analysis  (CFA),  nilai variance  extracted,  dan  composit  reliability (CR).  Hal  ini  dilakukan  pengujian  model pengukuran  yang  meliputi  uji  validitas  dan reliabilitas  pada  semua  variabel  laten  yang hasilnya  valid  dan  reliabel,  maka  tahap selanjutnya  adalah  melakukan  pengujian kualitas data ada beberapa asumsi antara lain:

## 1. Uji Normalitas
Uji  normalitas  data  dengan  melihat pada  nilai critical  ratio (c.r)  untuk kurtosis (keruncingan)  maupun skewness (kemencengan)  diantara  -2,58  sampai  ± 2,58  maka  distribusi  tersebut  normal. Namun  jika  didapatkan  angka  dibawah  - 2,58  atau  diatas  ±  2,58  maka  distribusi tersebut  tidak  normal.  Sedangkan  secara multivariat  dapat  dilihat  pada  c.r.  baris terakhir dengan ketentuan yang sama.
Uji  normalitas  data  baik  univariat maupun  multivariat  dapat  dilakukan dengan  melihat  nilai  statistik  z  untuk skewness dan kurtosisnya ,  jika  nilai  z melebihi  nilai  kritis  maka  distribusinya dapat  dikatakan  tidak  normal  dalam karakteristik  tersebut.  Nilai  kritis  yang dimaksud  adalah  ±  2,58  (pada  tingkat signifikansi 0,01) dan ±1,96 (pada tingkat signifikansi  0,05)  (Ghozali,  2014).  Hasil uji  normalitas  data  dari  170  responden dalam penelitian ini.
Tabel 4.3 Uji Normalitas Data Vari able min max skew c.r. kurto sis c.r. K5 2,000 5,000 -,503 -2,279 -,801 -1,813 K4 1,000 5,000 -,803 -3,637 -,057 -,129 K3 1,000 5,000 -,510 -2,311 -,780 -1,767 K2 1,000 5,000 -,573 -2,595 -,550 -1,245 K1 1,000 5,000 -,637 -2,883 -,582 -1,318 KK1 2,000 5,000 -,481 -2,176 -,780 -1,765 KK2 1,000 5,000 -,518 -2,344 -,438 -,992 KK3 1,000 5,000 -,481 -2,176 -,325 -,736 MI1 1,000 5,000 -,722 -3,269 ,239 ,542 MI2 1,000 5,000 -,524 -2,374 -,305 -,690 MI3 2,000 5,000 -,374 -1,694 -,830 -1,880 MI4 1,000 5,000 -,583 -2,640 -,004 -,009
Vari able min max skew c.r. kurto
sis c.r. MI5 1,000 5,000 -,606 -2,744 -,289 -,654 KT1 1,000 5,000 -,378 -1,713 -,740 -1,674 KT2 1,000 5,000 -,609 -2,759 -,468 -1,060 KT3 1,000 5,000 -,532 -2,410 -,218 -,495 KT4 1,000 5,000 -,500 -2,265 -,350 -,792 Mult ivari ate - 10,41 7 -2,273

## Sumber: Data Primer Diolah, 2022
Hasil  dari  nilai z-skewness dan z-kurtosis dapat  diketahui  bahwa  seluruh  data  variabel terobservasi  distribusinya  normal  secara univariat karena berada pada wilayah  -2,58 < CR  <  +2,58.  Secara multivariat data  hasil terdistribusi  normal  karena  berada  diantara wilayah  -2,58  <  CR  <  +2,58  yaitu  -2,273, sehingga data berdistribusi normal.
Pengujian normalitas data bertujuan untuk mengidentifikasi  normalitas  sebaran  data  dan dilakukan  secara univariate (per  indikator) maupun multivariate (seluruh indikator) yaitu dengan  mengamati  nilai  kemiringan  data ( skewness )  dan  keruncingan  data  ( kurtosis ). Kedua  parameter  tersebut pada  setiap indikatornya  terdapat  nilai  critial  ratio  (CR). Jika  digunakan  tingkat  signifikansi  sebesar 5%, maka nilai CR yang berada diantara -1,96 sampai  +1,96  dikatakan  data  berdistribusi normal baik secara univariat maupun
multivariat .
Sedangkan pada tingkat signifikan 1% nilai CR berada diantara ±2,58, jika nilai CR berada di dalam batas ini, maka dapat dikatakan data pada indikator normal.
2. Uji Outlier
Data  outlier  dapat  dilihat  melalui  nilai mahalonobis  distance yang  memiliki  nilai  p1 dan p2. Suatu  data termasuk  outlier jika nilai p1  dan  p2  yang  dihasilkan  bernilai  <0,05. Outlier  adalah  observasi  atau  data  yang memiliki  karakteristik  unik  yang  terlihat sangat  berbeda  jauh  dari  observasi  lainnya dan muncul dalam bentuk nilai ekstrim untuk sebuah  variabel  tunggal  ( univariate  outliers ) atau variabel kombinasi ( multivariate outliers ).  Outlier  dapat  dievaluasi  dengan melihat nilai jarak Mahalanobis D2 ( Mahalanobis  distance  squared )  atau  nilai signifikansi  p. Mahalonobis pada  nomor  108 sebesar  31,767  diikuti  nilai  p1  sebesar  0,016 dan  p2  sebesar  0,864  yang  lebih  besar  dari
0,05. Nilai p1 diharapkan bernilai kecil, tetapi nilai p2 di atas 0,05.

## 3. Uji Multikolinieritas
Indikasi  adanya  multikolinearitas  dan singularitas  dapat  diketahui  melalui  nilai determinan matriks  kovarians sampel  yang benar-benar  kecil  atau  mendekati  angka  nol (Haryono,  2012).  Asumsi  multikolinearitas mengharuskan  tidak  adanya  korelasi  yang sempurna  atau  besar  diantara  variabel- variabel  independen.  Multikolinearitas  dapat dideteksi  dari  nilai  determinan  matriks kovarian.  Selain  itu,  uji  multikolinieritas adalah  uji  statistik  yang  digunakan  untuk menguji apakah dalam model AMOS ditemukan  adanya  korelasi  antara  setiap variabel  independen.  Hasil  nilai  determinan matriks kovarians sebesar 0,004 menunjukkan nilai  di  atas  angka  nol,  dapat  disimpulkan tidak  terjadi  multikolinieritas  antar  variabel independen.
Suatu model dikatakan baik apabila setiap variabel  independen  tidak  terdapat  hubungan korelasi  yang  sempurna  atau  besar.  Suatu model penelitian (Ferdinand, 2006) dikatakan tidak  memiliki  hubungan  multikolinieritas pada  setiap  varibel  independen  apabila  nilai korelasi antar setiap konstruk eksogen < 0.85, ini  dapat  dilihat  dari  tabel  determinan matrik kovarian .
4. Uji Konfirmatori
a. Hasil Validitas Validitas  adalah  tingkat  ketepatan pengukuran  yang  menunjukkan  apa  yang akan diukur. Validitas dapat juga diartikan seberapa  besar  ketepatan  dan  kecermatan suatu  alat  ukur  dalam  melakukan  fungsi ukurnya.  Instrumen  pengukuran  dapat dikatakan  memiliki  validitas  yang  tinggi apabila  alat  tersebut  memberikan  hasil ukur yang sesuai dengan maksud pengukuran  tersebut.  Tinggi  rendahnya validitas  instrumen  menunjukkan  sejauh mana data yang terkumpul tidak menyimpang  dari  gambaran  tentang variabel yang dimaksud.
Tahap  pertama  uji  validitas  telah dijelaskan  pada  bab  sebelumnya.  Tahap kedua  uji  validitas  dalam  penelitian  ini dijelaskan  pada  bab  ini.  Tahap  kedua  uji
validitas dalam penelitian ini adalah tahap setelah  survei  dilakukan,  dengan  tujuan menguji  construct  validity  untuk  sampel utama  yaitu  sebanyak  123  responden dengan menggunakan Confirmatory Factor  Analysis (CFA)  dengan  bantuan program AMOS.
Hasil  factor  loading  dapat  dilihat  dari nilai Standardized  Regression  Weights pada  perhitungan  model  setiap  variabel. Factor  loading  yang  signifikan  dengan nilai standardized  loading  estimate harus sama dengan 0,50 atau lebih. Berdasarkan hasil output standardized loading estimate pada  tabel  di  bawah  ini,  semua loading factor sudah  di  atas  0,50,  sehingga  dapat disimpulkan  hasil  uji  validitas  semua sudah valid, hasil sebagai berikut.
Tabel 4.4.
Hasil Validitas (Uji Konfirmatori) Item Konstruk laten Loading factor Keterang an KT4 <---  Kepemimpinan Transformasional 0,714 Valid KT3 <---  Kepemimpinan Transformasional 0,794 Valid KT2 <---  Kepemimpinan Transformasional 0,625 Valid KT1 <---  Kepemimpinan Transformasional 0,783 Valid MI5 <---  Motivasi Intrinsik 0,755 Valid MI4 <---  Motivasi Intrinsik 0,727 Valid MI3 <---  Motivasi Intrinsik 0,746 Valid MI2 <---  Motivasi Intrinsik 0,841 Valid MI1 <---  Motivasi Intrinsik 0,842 Valid KK3 <---  Keterlibatan Kerja 0,731 Valid KK2 <---  Keterlibatan Kerja 0,699 Valid KK1 <---  Keterlibatan Kerja 0,746 Valid K1 <---  Kinerja Karywan 0,682 Valid K2 <---  Kinerja Karywan 0,744 Valid K3 <---  Kinerja Karywan 0,634 Valid K4 <---  Kinerja Karywan 0,757 Valid K5 <---  Kinerja Karywan 0,756 Valid Sumber: Data Primer Diolah, 2022
b. Hasil Uji Reliabilitas Konstruk ( Construct Reliability )
Uji  reliabilitas  menunjukan  sejauh mana  suatu  alat  ukur  dapat  memberikan hasil  yang  relatif  sama  apabila  dilakukan pengukuran  kembali  pada  obyek  yang sama.  Nilai  reliabilitas  minimum  dari
dimensi  pembentuk  variabel  laten  yang dapat diterima adalah sebesar adalah 0,70. Construct  reliability didapatkan  dari rumus sebagai berikut:
Construc Reliability =
Tabel 4.5

## Hasil Construct Reliability (CR)
Std. Loading Std. Loading 2 1 - std. Loading 2 Relia bility Varia nce Extra ct Kepemimpinan Transformasional KT4 0,854 0,729 0,271 0,922 0,747 KT3 0,842 0,709 0,291 KT2 0,895 0,801 0,199 KT1 0,866 0,750 0,250 Σ 3,457 2,989 1,011 ∑ Loading 2 11,951 Motivasi Intrinsik MI5 0,841 0,707 0,293 0,927 0,718 MI4 0,835 0,697 0,303 MI3 0,863 0,745 0,255 MI2 0,838 0,702 0,298 MI1 0,860 0,740 0,260 Σ 4,237 3,591 1,409 ∑ Loading 2 17,952 Keterlibatan Kerja KK3 0,882 0,819 0,181 0,943 0,855 KK2 0,906 0,859 0,141 KK1 0,901 0,887 0,113 Σ 2,689 2,565 0,435 ∑ Loading 2 7,231 Kinerja karyawan KK1 0,913 0,850 0,150 0,965 0,847 KK2 0,891 0,854 0,146 KK3 0,884 0,870 0,130 KK4 0,885 0,821 0,179 KK5 0,867 0,839 0,161 Σ 4,601 4,234 0,766 ∑ Loading 2 21,169
Sumber: Data Primer Diolah, 2022
Berdasarkan  pengamatan  pada  tabel  di atas  tampak  bahwa  tidak  terdapat  nilai reliabilitas  yang  lebih  kecil  dari  0,70.  Hasil pengujian  ini  menunjukan  semua  indikator- indikator  ( observed )  pada  konstruk  yang dipakai  sebagai observed  variable bagi konstruk  atau  variabel  latennya  mampu menjelaskan konstruk atau variabel laten yang dibentuknya.
Variane extract menunjukan  jumlah varians  dari  indikator  yang  diekstraksi  oleh variabel  laten  yang  dikembangkan.  Nilai variance  extract yang  dapat  diterima  adalah minimum  0,50.  Persamaan  variance  extract adalah:
Variance Extract = (𝛴 𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑖𝑧𝑒𝑑 𝑙𝑜𝑎𝑑𝑖𝑛𝑔) 2
(𝛴 𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑖𝑧𝑒𝑑 𝑙𝑜𝑎𝑑𝑖𝑛𝑔) 2 + Σ𝑉𝑎𝑟  ∈ 𝑗
Hasil analisis validitas uji konfirmatori nilai average variance
extracted (AVE) antar item suatu konstruk merupakan
ringkasan konvergen indikator.  Nilai  AVE  dapat  dihitung dengan  menggunakan  nilai standardized loading ,  hasil  AVE  ditunjukkan  pada tabel di atas. Hasil perhitungan juga dapat disimpilkan semua konstruk sudah memenuhi  kriteria  AVE  lebih  besar  dari
0,50.
5. Hasil  Uji  Kesesuaian  Model  (Goodness of Fit Test)
Uji kesesuaian model struktural bertujuan  untuk  menguji  kesesuaian model  hipotesis  yang  berdasarkan  teori dengan data penelitian berdasarkan empiris  (data  sampel  yang  dikumpulkan).
Ilustrasi pengujian model struktural
beberapa goodness of fit ditunjukkan tabel dibawah ini:
Tabel 4.6 Goodness of Fit Test Full Model Ukuran Nilai Kategori  Keteran gan Chi-Square (CMIN) 136,778 Kecil Baik CMIN/DF 1,210 < 2 Baik P sig 0,063 ≥ 0,05 Baik Goodness of Fit Index (GFI) 0,894 > 0,90 Marginal Root Mean 0,042 < 0,08 Baik

## Square Eror of Approximation
(RMSEA) Root Mean Square Residual (RMR) 0,024 < 0,05 Baik Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) 0,856 > 0,90 Marginal Tucker Lewis Index (TLI) 0,988 > 0,90 Baik Comparative Fit Index (CFI) 0,990 > 0,90 Baik PNFI 0,785 0,60 – 0,90 Baik PGFI 0,660 0,50 – 1,00 Baik Sumber: Data Primer Diolah, 2022
Pada  penelitian  ini  digunakan  tiga kategori  indeks goodness-of-fit ,  yaitu absolute  measure,  incremental  fit  index , dan parsimonious  fit  measures . Absolute measure digunakan untuk menilai kesesuaian  model  secara  keseluruhan ( overall fit ). Pada penelitian ini digunakan statistik Chi  Square , CMIN/DF, GFI, dan RMSEA.  Incremental  fit  measure  adalah indeks yang dihasilkan dengan membandingkan  dengan  model  lain  atau baseline  model.  Pada  penelitian  ini digunakan  statistik Adjusted Good-of-Fit Index (AGFI),  TLI,  CFI.  Semakin  tinggi nilai-nilai  indeks  kesesuaian  (GFI,  AGFI, CFI),  maka  semakin  sesuai  ( fit )  antara data  dengan  model  yang  diestimasi. Parsimonious  fit  measures (PNFI  dan PGFI).  Hasil goodness-of-fit untuk  model struktural  dan cut  off  value masing- masing indeks ditampilkan pada Tabel 5.6 di atas.
Berdasarkan  hasil  yang  disajikan dalam Tabel 13 pada uji kesesuaian model terlihat  bahwa  nilai Chi  Square 136,778 dengan signifikansi/probabilitas =  0,063.
Selain  itu  indeks  RMR,  RMSEA,  CMIN/ DF,  TLI,  CFI,  PNFI,  dan  PGFI  juga berada dalam rentang nilai yang diharapkan, sedangkan dua kriteria lainnya  yaitu  GFI  dan  AGFI  berada  pada daerah  marginal,  yang  artinya  hasil  nilai yang diperoleh belum melebihi nilai batas kriteria,  melainkan  hasil  nilai  mendekati
batas  nilai  yang  direkomendasikan.  Hal ini  menunjukkan  bahwa  nilai  minimum sudah terpenuhi yang berarti bahwa model adalah baik atau fit.

## 6. Uji Hipotesis
Hasil  pengujian  hipotesis  dapat disajikan pada gambar berikut:

## Gambar 4.1 Hasil Uji Model Penelitian
Uji  hipotesis  bertujuan  untuk  mengetahui hubungan  variabel  independen  terhadap variabel  dependen.  Dalam  penelitian  ini terdapat  lima  hipotesis  yang  terdiri  dari pengaruh  dua  variabel  independen  terhadap variabel  keterlibatan  kerja  (variable  mediasi) dan  kinerja  karyawan.  Kedua  variabel independen  (kepemimpinan  transformasional dan  motivasi  intrinsik)  terhadap  keterlibatan kerja dan kinerja karyawan. Adanya hubungan yang signifikan jika nilai signifikansi  dibawah  0,05  dan  nilai  critical ratio  (CR)  di  atas  t  tabel  (1,96).  Pada  bagian ini  akan  dibahas  mengenai  hipotesis  yang didukung  dan  analisis  besarnya  pengaruh  ( R Square ).
a. Pengaruh langsung
Hipotesis  diuji  dengan  menganalisis angka estimasi pengaruh antar variabel dalam model. Nilai estimasi dianggap signifikan jika tingkat  signifikan  ( sig  p ),  ≤5%.  Berikut adalah hasil uji hipotesis.
Tabel 4.7
Hasil Uji Hipotesis Esti mat e S.E . C.R. P Labe l Keterlib atan Kerja  Kep emi mpi ,387  ,198 1,958  ,050  par_17
Esti mat e S.E . C.R. P Labe l
nan Tra nsfo rma sion al
Keterlib atan Kerja  Mot ivas i Intri nsik ,593 ,20 6 2,87 9 ,00 4 par_ 18 Kinerja karyawa n  Kep emi mpi nan Tra nsfo rma sion al ,223 ,17 1 1,30 9 ,19 1 par_ 15 Kinerja karyawa n  Mot ivas i Intri nsik ,529 ,20 0 2,64 8 ,00 8 par_ 16 Kinerja karyawa n  Ket erli bata n Kerj a ,458 ,16 2 2,83 0 ,00 5 par_ 19

## Sumber: Data Primer Diolah, 2022
Hipotesis  diuji  dengan  menganalisis angka estimasi pengaruh antar variabel dalam model. Nilai estimasi digunakan sebagai arah pengaruh  yang  hasilnya  sesuai  dengan prediksi atau tidak, sedangkan untuk menjawab  hipotesis  penelitian  dianggap signifikan  jika  tingkat  signifikan  kurang  dari 5%  (0,05)  dan  nilai  c.r  (critical  ratio)  lebih besar dari t tabel sebesar 1,96.
1) Pengaruh antara kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan CV. Mekar Abadi Indah Parameter  estimasi  untuk  pengujian Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap variabel kinerja karyawan didapatkan  nilai  CR  sebesar  1,309,  nilai estimasi  0,223  memiliki  arah  positif dengan  probabilitas  0,191.  Nilai  tersebut tidak  signifikan  pada  tingkat  signifikansi 5%,  dengan  demikian  H1  ditolak.  Berarti semakin tinggi kepemimpinan
transformasional  karyawan  CV.  Mekar Abadi Indah maka tidak akan mempengaruhi  kinerja  karyawan,  atau dengan  kata  lain  tidak  ada  hubungan kepemimpinan  transformasional  terhadap kinerja  karyawan.  Berdasarkan  analisis  di atas,  dapat  disimpulkan  bahwa  hipotesis yang  menyatakan  terdapat  Pengaruh positif antara kepemimpinan transformasional terhadap kinerja
karyawan  CV.  Mekar  Abadi  Indah  tidak didukung secara statistik hasil empiris.
2) Pengaruh  motivasi  intrinsik  terhadap kinerja karyawan CV. Mekar Abadi Indah Hipotesis dua yang menyatakan terdapat  pengaruh  positif  antara  motivasi intrinsik  terhadap  kinerja  karyawan  CV. Mekar  Abadi  Indah  didukung  secara statistik  oleh  hasil  empiris.  Hal  ini dibuktikan dengan hasil analisis regresi di atas  menunjukkan  nilai  c.r  sebesar  2,648 dengan  nilai  probabilitas  0,008.  Nilai tersebut  dinilai  signifikan  pada  tingkat signifikansi  5%.  Hasil  ini  menunjukkan bahwa  motivasi  intrinsik  secara  statistik ada  hubungan  positif  terhadap  kinerja karyawan.  Selain  itu  hasil  nilai  estimasi sebesar  0,529  yang  memiliki  arah  positif, hal  ini  sesuai  dengan  arah  prediksi  yang berarah  positif.  Artinya  semakin  tinggi motivasi intrinsik yang dimiliki karyawan CV.  Mekar  Abadi  Indah  maka  semakin tinggi pula tingkat kinerja karyawan.
3) Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap  keterlibatan  kerja  karyawan  CV. Mekar Abadi Indah Parameter  estimasi  untuk  pengujian pengaruh  kepemimpinan  transformasional terhadap variabel keterlibatan kerja didapatkan  nilai  CR  sebesar  1,958,  nilai estimasi  0,387  memiliki  arah  positif dengan  probabilitas  0,05.  Nilai  tersebut tidak  signifikan  pada  tingkat  signifikansi 5%.  Dengan  demikian  H3  ditolk.  Berarti semakin tinggi kepemimpinan transformasional  karyawan  CV.  Mekar Abadi  Indah  maka  tidak  akan  membuat keterlibatan kerja menjadi meningkat, atau dengan  kata  lain  tidak  ada  pengaruh kepemimpinan  transformasional  terhadap keterlibatan kerja. Berdasarkan analisis di atas,  dapat  disimpulkan  bahwa  hipotesis
yang  menyatakan  terdapat  pengaruh positif antara kepemimpinan transformasional  terhadap  keterlibatan kerja  karyawan  CV.  Mekar  Abadi  Indah tidak  didukung  secara  statistik  hasil empiris.
4) Pengaruh  motivasi  intrinsik  terhadap keterlibatan  kerja  karyawan  CV.  Mekar Abadi Indah
Hipotesis  empat  yang  menyatakan terdapat  pengaruh  positif  antara  motivasi intrinsik terhadap keterlibatan kerja karyawan  CV.  Mekar  Abadi  Indah didukung  secara  statistik  oleh  hasil empiris.  Hal  ini  dibuktikan  dengan  hasil analisis  yang  menunjukkan  nilai  c.r sebesar  2,879  dengan  nilai  probabilitas 0,004.  Nilai  tersebut  dinilai  signifikan pada  tingkat  signifikansi  5%.  Hasil  ini menunjukkan  bahwa  motivasi  intrinsik secara  statistik  ada  hubungan  positif terhadap  keterlibatan  kerja.  Selain  itu hasil  nilai  estimasi  sebesar  0,593  yang memiliki  arah  positif,  hal  ini  sesuai dengan arah prediksi yang berarah positif. Artinya  semakin  tinggi  motivasi  intrinsik yang dimiliki karyawan CV. Mekar Abadi Indah  maka  semakin  tinggi  pula  tingkat keterlibatan kerja.
5) Pengaruh  keterlibatan  kerja  terhadap kinerja karyawan CV. Mekar Abadi Indah Berdasarkan  hasil  analisis  regresi dengan  AMOS  di  atas  menunjukkan  nilai c.r sebesar 2,830 dengan nilai probabilitas 0,005.  Nilai  tersebut  dinilai  signifikan pada  tingkat  signifikansi  5%.  Hasil  ini menunjukkan  bahwa  keterlibatan  kerja secara  statistik  ada  hubungan  terhadap kinerja  karyawan.  Nilai  estimasi  sebesar 0,458  yang  memiliki  arah  positif,  hal  ini sesuai  dengan  arah  prediksi  yang  berarah positif. Artinya semakin tinggi keterlibatan  kerja  maka  semakin  tinggi pula  kinerja  karyawan.  Sehingga  dapat disimpulkan  bahwa  H5  yang  menyatakan bahwa  terdapat  pengaruh  keterlibatan kerja  terhadap  kinerja  karyawan  CV. Mekar  Abadi  Indah  didukung  secara statistik oleh penelitian empiris.
b. Pengaruh tidak langsung Tabel 4.8

## Standardized Direct Effects
Moti vasi Intri nsik Kepemim pinan Transform asional Keterlib atan Kerja Kinerja Karywa n Keterlibatan Kerja ,570 ,388 ,000 ,000 Kinerja Karywan ,431 ,189 ,387 ,000 Tabel 4.9. Standardized Indirect Effects Motivasi Intrinsik Kepemim pinan Transform asional Keterli batan Kerja Kinerj a Karyw an Keterlibatan Kerja ,000 ,000 ,000 ,000 Kinerja Karywan ,221 ,150 ,000 ,000
Berdasarkan  hasil  perhitungan  pada  tabel 5.8 pengaruh langsung Motivasi Intrinsik dan Kepemimpinan  Transformasional  terhadap Keterlibatan  Kerja  dapat  disimpulkan  bahwa Motivasi Intrinsik memiliki pengaruh langsung  lebih  besar  terhadap  Keterlibatan Kerja  (sebesar  0,570)  dari  pada  pengaruh langsung  Kepemimpinan  Transformasional terhadap  Keterlibatan  Kerja  (sebesar  0,388). Adapun  pengaruh  langsung  Kepemimpinan Transformasional,  Motivasi  Intrinsik,  dan Keterlibatan  Kerja  terhadap  kinerja  dapat disimpulkan bahwa Motivasi Intrinsik memiliki  pengaruh  paling  besar  terhadap kinerja  (sebesar  0,431)  dari  pada  pengaruh langsung  Kepemimpinan  Transformasional (sebesar  0,189)  atau  Keterlibatan  Kerja (sebesar  0,387).  Kemudian  pada  tabel  5.9, hasil  perhitungan  pengaruh  tidak  langsung dari  Kepemimpinan  Transformasional  dan Motivasi  Intrinsik  terhadap  kinerja  melalui Keterlibatan  Kerja  menunjukkan  bahwa Motivasi  Intrinsik  memiliki  pengaruh  tidak langsung yang lebih besar (sebesar 0,221) dari pada Kepemimpinan Transformasional (sebesar  0,150).  Karena  pengaruh  langsung Motivasi Intrinsik terhadap kinerja lebih besar dari  pada  pengaruh  tidak  langsung  dari Motivasi  Intrinsik  terhadap  kinerja  melalui Keterlibatan  Kerja  dan  pengaruh  langsung Kepemimpinan  Transformasional  terhadap terhadap  kinerja  juga  lebih  besar  dari
pengaruh  tidak  langsung  dari  Kepemimpinan Transformasional  terhadap  kinerja  melalui Keterlibatan  Kerja,  maka  dapat  disimpulkan bahwa Keterlibatan Kerja dalam penelitian ini bukan merupakan variabel intervening sehingga hipotesis 6 dan 7 ditolak.
Nilai  koefisien  standardized  regression digunakan  untuk  mengetahui  korelasi  antar variabel. Berikut ini analisis untuk mengetahui  besar  koefisen  korelasi  setiap variabel  yang  terdapat  dalam  gambar  dapat ditunjukkan dengan nilai standardized regression weights, sedangkan untuk mengetahui seberapa besar kontribusi sumbangan  variabel  independen  terhadap variabel  dependen  dapat  diperoleh  dari  hasil R  square.  Hasil  nilai  standardized  regression ditunjukkan pada tabel berikut.
Tabel 4.10 Hasil Standardized Regression
Weights dan R square Variabel Standar dized Regressi on R square Kinerja karyawan <--- Kepemimpinan Transformasion al 0,189 97,1% Kinerja karyawan <--- Motivasi Intrinsik 0,431 Kinerja karyawan <--- Keterlibatan Kerja 0,387 Keterlibata n Kerja <--- Kepemimpinan Transformasion al 0,388 89% Keterlibata n Kerja <--- Motivasi Intrinsik 0,570

## Sumber: Hasil Olah Data Primer, 2022
Nilai  estimate standardized  regression weights merupakan  nilai  yang  menunjukkan sifat  hubungan  variabel.  Nilai  korelasi  yang paling  tinggi  berhubungan  terhadap  kinerja karyawan yaitu variabel kedua yaitu motivasi intrinsik  sebesar  0,431,  sedangkan  nilai koefisien  yang  paling  kecil  sebesar  0,189 pada variabel kepemimpinan transformasional. Nilai R square 0,745 merupakan besarnya pengaruh variabel independen  secara  bersama-sama  terhadap kinerja  karyawan  sebesar  97,1%.  Sisanya sebesar  100,0%  -  97,1%  =  2,9%  kinerja karyawan dipengaruhi oleh faktor lain.
Nilai  korelasi  pengaruh  kepemimpinan transformasional dan motivasi intrinsik terhadap  keterlibatan  kerja  karyawan  CV. Mekar  Abadi  Indah  yaitu  0,388  dan  0,570, motivasi  intrinsik  memiliki  hubungan  paling kuat terhadap keterlibatan kerja dibandingkan kepemimpinan transformasional. Hasil diperoleh  nilai  R  Square  sebesar  0,518. Artinya,  variabel  pengaruh  kepemimpinan transformasional dan motivasi intrinsik terhadap  keterlibatan  kerja  karyawan  CV. Mekar  Abadi  Indah  sebesar  89%.  Sedangkan sisanya  sebesar  100,0%  -  89%  =  11% keterlibatan kerja karyawan CV. Mekar Abadi Indah  dipengaruhi  oleh  faktor  lain  di  luar model penelitian.

## 7. Pembahasan dan Temuan Hasil
Hasil  perhitungan  hasil  analisis  pada masing-masing  hipotesis  di  atas  digunakan untuk  menjawab  tujuan  dari  penelitian. Berdasarkan  hasil  uji  hipotesis  yang  telah dilakukan, penelitian ini menghasilkan beberapa  temuan  yang  penting  dan  menarik untuk dibahas lebih lanjut.
a. Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional Terhadap Kinerja Karyawan
Hipotesis  yang  menyatakan  terdapat pengaruh positif antara kepemimpinan transformasional  terhadap  kinerja  karyawan CV.  Mekar  Abadi  Indah  tidak  didukung secara  statistik  oleh  hasil  empiris.  Berarti semakin tinggi kepemimpinan transformasional maka tidak mampu merubah tingkat  kinerja  karyawan.  Hasil  penelitian diatas  mendukung  penelitian  yang  dilakukan oleh  Lomanjaya  dkk.  (2014)  dan  Sanusi (2018) yang mnemukan hasil bahwa kpemimpinan trnsformasional tidak berpengaruh  terhadap  kinerja.  Namun,  hasil penelitian  ini  bertentangan  dengan  hasil penelitian  yang  dilakukan  oleh  Andriani  dan Petrik  (2016),  serta  Rita  et  al  (2016). menyatakan  kepemimpinan  transformasional memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
b. Pengaruh Motivasi Intrinsik Terhadap Kinerja Karyawan
Hipotesis  kedua  yang  menyatakan  bahwa terdapat  pengaruh  positif  antara  motivasi intrinsik  terhadap  kinerja  karyawan  CV. Mekar  Abadi  Indah  didukung  secara  statistik
oleh  penelitin  empiris  dengan  nilai  estimasi yang  memiliki  arah  positif.  Hasil  pengujian hipotesis 2 ini sejalan dengan hasil penelitian yang  dilakukan  sebelumnya  oleh  Lukito,  dkk (2016),  Risqi,  dkk.  (2016),  Maulana,  dkk (2015),  Budiharjo  dan  Sanjaya  (2016), Fernadi,  dkk.  (2016),  Wawan  dan  Nopiyana (2014)  yang  menyatakan  bahwa  motivasi intrinsik  memiliki  pengaruh  positif  dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
c. Pengaruh  kepemimpinan  transformasional terhadap keterlibatan kerja Pengujian pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap variabel
keterlibatan  kerja  ditolak.  Berarti  semakin tinggi  kepemimpinan  transformasional  maka tidak  mempengarufi  perubahan  keterlibatan kerja,  atau  dengan  kata  lain  tidak  ada hubungan positif kepemimpinan transformasional  terhadap  keterlibatan  kerja. Hasil penelitian ini sejalan dengan enelitiianAnwar  (2016)  dan  Asnawi  (2018) yang menemukan hasil kepemimpinan transformasional  tidak  berpengaruh  terhadap employee  engagement.  Hasil  penelitian  ini tidak  mendukung  penelitian  yang  dilakukan, Pathardikar  dan  Kumar  (2017),  Rahmah (2013),  Rizkiani  dan  Nurida  (2016)  yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional  berpengaruh  positif  atau signifikan terhadap employee engagement. d. Pengaruh motivasi intrinsik terhadap keterlibatan kerja Hipotesis empat yang menyatakan terdapat  pengaruh  positif  antara  motivasi intrinsik terhadap keterlibatan kerja karyawan CV.  Mekar  Abadi  Indah  didukung  secara statistik oleh hasil empiris. Hasil penelitian ini mendukung  penelitian  yang  dilakukan  oleh (Ying,  dkk,  2017)  mengenai  motivasi  pada anggota  dalam  educational  organization. Penelitian  Wefald  et  al.  (2011)  menemukan bahwa faktor motivasi intrinsik yaitu kesadaran  conscientiousness,  extraversion, aggreableness berpegaruh
terhadap keterlibatan  pegawai  terhadap  pekerjaanya. Hasil  penelitian  ini  juga  konsisten  dengan penelitian  Akhtar  et  al.  (2014)  yang  menguji faktor  motivasi  intrinsik  yaitu  sikap  personal terhadap  keterlibatan  kerja  melalui  proses motivasi  artinya  bahwa  faktor  kesadaran
karyawan  lebih  terdorong  dikarenakan  faktor motivasi untuk mencapai prestasi kerja.
e. Pengaruh  keterlibatan  kerja  terhadap  kinerja karyawan
Nilai  estimasi  memiliki arah  positif,  yang berarti  bahwa  semakin  tinggi  keterlibatan kerja  maka  kinerja  karyawan  juga  semakin tinggi.  Dengan  demikian  hipotesis  kelima yang  menyatakan  bahwa  terdapat  pengaruh keterlibatan  kerja  terhadap  kinerja  karyawan CV.  Mekar  Abadi  Indah  didukung  secara hasil  statistik  oleh  hasil  empiris.  Hasil penelitian  diatas  mendukung  penelitian  yang dilakukan  Handoyo  dan  Setiawan  (2017), Ramadhan  dan  Sembiring  (2017)  serta Ratelimbong  dan  Mas‟ud  (2018)  yang menyatakan  bahwa  employee  engagement berpengaruh  positif  atau  siginifikan  terhadap kinerja karyawan.
f. Pengaruh Tidak Langsung
Dari Kepemimpinan  Transformasional  Terhadap Kinerja Melalui Keterlibatan Kerja Hasil  pengujian  pengaruh  tidak  langsung dari Kepemimpinan
Transformasional terhadap  kinerja  melalui  Keterlibatan  Kerja menunjukkan  bahwa  pengaruh  langsung Kepemimpinan  Transformasional  terhadap terhadap  kinerja  juga  lebih  besar  dari pengaruh  tidak  langsung  dari  Kepemimpinan Transformasional  terhadap  kinerja  melalui Keterlibatan  Kerja,  maka  dapat  disimpulkan bahwa Keterlibatan Kerja dalam penelitian ini bukan merupakan variabel intervening sehingga  hipotesis  6  ditolak.  Penelitian  ini sejalan dengan hasil penelitian terdahulu yang dilakukan  oleh  Astuti  (2019),  Widnyana (2009),  Adolfina  &  Trang  (2019)  dan  Triadi &  Hidayah  (2019)  yang  menyatakan  bahwa Keterlibatan  Kerja  tidak  mampu  memediasi pengaruh  kepemimpinan  transformasional terhadap kinerja.
g. Pengaruh  Tidak  Langsung  Dari  Motivasi Intrinsik Terhadap
Kinerja Melalui Keterlibatan Kerja
hasil perhitungan pengaruh tidak langsung dari  Motivasi  Intrinsik  terhadap  kinerja melalui  Keterlibatan  Kerja  menunjukkan bahwa  Motivasi  Intrinsik  memiliki  pengaruh langsung  terhadap  kinerja  lebih  besar  dari pada  pengaruh  tidak  langsung  dari  Motivasi Intrinsik terhadap kinerja melalui Keterlibatan Kerja  maka  dapat  disimpulkan  bahwa
Keterlibatan Kerja dalam penelitian ini bukan merupakan  variabel  intervening  sehingga hipotesis 7 ditolak

## 5. PENUTUP

## 5.1. Kesimpulan
Dari hasil penelitian yang sudah dilakukan dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:
1. Kepemimpinan  Transformasional  tidak berpengaruh  terhadap  kinerja  karyawan (H1 ditolak).
2. Motivasi  Intrinsik  berpengaruh  positif terhadap kinerja karyawan (H2 diterima).
3. Kepemimpinan  Transformasional  tidak berpengaruh terhadap Keterlibatan Kerja (H3 ditolak).
4. Motivasi  Intrinsik  berpengaruh  positif terhadap Keterlibatan Kerja (H4 diterima).
5. Keterlibatan  Kerja  berpengaruh  positif terhadap  kinerja  karyawan  diterima  (H5 diterima).
6. Keterlibatan Kerja tidak mampu memediasi pengaruh Kepemimpinan
Transformasional terhadap kinerja karyawan (H6 ditolak). 7. Keterlibatan Kerja tidak mampu memediasi  pengaruh  Motivasi  Intrinsik terhadap kinerja karyawan (H7 ditolak).

## 5.2. Saran
Setelah  mengetahui  hasil  dari  penelitian ini, beberapa saran yang dapat di rekomendasikan adalah sebagai berikut :
1. Peran  kepemimpinan  transformasional dalam  meningkatkan  kinerja  karyawan sangat  penting,  sehingga  perusahaan perlu  memperhatikan  setiap  indikator yang mampu membentuk kepemimpinan transformasional.  Indikator  yang  paling dominan  dalam  membentuk  variabel kepemimpinan  transformasional  adalah stimulasi intelektual.
2. Perusahaan  sebaiknya  memperhatikan pemberian  motivasi  intrinsik  terhadap karyawannya khususnya dalam memberikan kesempatan untuk mencapai prestasi kerja  sehingga  mendorong semangat  karyawan  dalam  bekerja. Perusahaan  juga  sebaiknya  memberikan kepercayaan  kepada  karyawan  sehingga mendorong karyawan dalam
menyelesaikan  pekerjaan  tepat  waktu, dengan  demikian  karyawan  di  harapkan mampu  bertahan  dan  loyal  terhadap perusahaan.
3. Employee  engagement  yang  dimiliki karyawan  dapat  meningkatkan  kinerja karyawan,  sehingga  perusahaan  perlu memperhatikan  setiap  indikator  yang mampu
membentuk employee
engagement.  Indikator  yang  paling dominan  dalam  membentuk  employee engagement adalah vigor.
5.3. Keterbatasan
1. Hasil penelitian ini hanya dapat  dijadikan analisis  pada  objek  penelitian  di  CV. Mekar Abadi Indah, sehingga memungkinkan  adanya  perbedaan  hasil dan  kesimpulan  apabila  dilakukan  di lingkungan pererusahan lain.
2. Penelitian  ini  hanya  meneliti  tentang variabel Kepemimpinan Transformasional
Motivasi Intrinsik kinerja dan Keterlibatan Kerja. 5.4. Agenda Penelitian Yang Akan Datang
1. Penelitian lanjutan dapat dilakukan dengan memperluas responden dari lingkungan  perusahaan  lain  selain  CV. Mekar  Abadi  Indah  agar  hasil  dapat digeneralisasi.
2. Untuk menambahkan referensi yang lebih beragam  dengan  menambah  variabel  lain yang dapat memperkuat pengaruh terhadap kinerja karyawan.

## 6. DAFTAR PUSTAKA
Abutayeh,  B.  &  Al-Qatawneh,  M.  2012.  The Effect of Human Resource Management Practices  on  Job  Involvement  in Selected  Private  Companies  in  Jordan.
Journal  Canadian  Social  Science ,  Vol 8, No. 2,50- 57
Aditya  Kamajaya  Dan  Agus  Frianto  Putra, “Pengaruh  Motivasi  Intrinsik  Dan Motivasi Ekstrinsik Terhadap Kepuasan Kerja,” Jurnal  Ilmu  Manajemen  1 ,  No. 1 (2013): 377–387 Ainun  Nida‟a,  “Pengaruh  Motivasi  Intrinsik
Dan Ekstrinsik Terhadap Kinerja Petugas Kesehatan Di Daerah Kepulauan  (Studi  Kasus  Puskesmas
Pulau  Barrang  Lompo)”  (Tesis,  Riau: Pascasarjana  Universitas  Hasanudin, 2017). 36-37.
Aprilia,  Puja.  2018.  Pengaruh  Kompensasi Terhadap  Kinerja  Pegawai  Negeri  Sipil pada  Kantor  Dinas  Kebersihan  dan Pertanaman  Kota  Medan.  Skripsi: Fakultas  Ilmu  Sosial  dan  Ilmu  Politik, Universitas Sumatera Utara Medan
Arikunto.  2010.  Prosedur  Penelitian  Suatu Pendekatan  Praktek.  Jakarta:  Rineka Cipta Armawan (2014) Pengaruh Gaya Kepemimpinan  Transformasional  dan Motivasi  Kerja  terhadap  Kinerja  (Studi
Pada  PT.  FSG), Jurnal  MIX ,  Volume  4 No. 3, Okt 2014
Ati  Cahyaning,  Dasar-Dasar  Organisasi,  Dan Menejeman,, Cetakan Pertama, (Jakarta: PT. Grasindo,2013), 61.
Ati  Cahyaning.  Dasar-Dasar  Organisasi  Dan Menejemen.  Cetakan  Pertama  (Jakarta: Pt. Grasindo, 2013) 60
Bakker, Arnorld. B., & Evangelia, Demerouti.
(2007). The Role of Personal Resources in  Job  Demands-Resources  Model. International Journal of Stress
Management , 14(2), 121-141. Bass, B. M. (1999). Two Decades of Research and  Development  in  Transformational Leadership. European  Journal  of  Work and  Organizational  Psychology ,  8(1):
9–32.
https://doi.org/10.1080/1359432993984 10 Cahyaningsih,  Vika.  Analisis  Pengaruh  Gaya Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Kerja (Intrinsik), Dan
Kreativitas Terhadap Kinerja Karyawan (Studi  Empirik  Pada  BTN  Syariah  KC Surakarta) Skripsi, 2018. Cahyaningsih,  Vika.  Analisis  Pengaruh  Gaya Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Kerja (Intrinsik), Dan Kreativitas Terhadap Kinerja Karyawan (Studi  Empirik  Pada  BTN  Syariah  KC Surakarta) Skripsi, 2018.
Caillier,  J.  G.  (2014). Toward  a  better understanding of the relationship between  transformational  leadership, public  service  motivation,  mission valence,  and  employee  performance:  A
preliminary  study.  Public  Personnel Management , 43(2), 218-239 Dale,  Furtwengler.  2002.  Penilaian  Kinerja. Terjemahan  Fandi  Ciptono. Yogyakarta : Andi Dewantara,  M  Irfan.  “Pengaruh  Gaya Kepemimpinan  Transformasional  Dan Motivasi  Intrinsik  Terhadap  Prestasi Tingkat  Nasional  Marching  Band  Di Bandar  Lampung  Lampung”.  Institut Informatika  Dan  Bisnis  Darmajaya, 2019.
Dian Dan Melia Frastuti Septianti, “Pengaruh Penggunaan  Media  Berbasis  Internet  ,
Motivasi Intrinsik Dan Motivasi Ekstrinsik Terhadap Minat Berwirausaha Online Mahasiswa
Universitas  Tridinanti  Palembang,”
Jurnal  Ilmiah  Ekonomi  Global  Masa Kini 10, No. 02 (2019): 130–138.
Edy  Sutrisno,  Manajemen  Sumber  Daya Manusia,  (Jakarta:  Kencana  Prenanda Media Group, 2009), h. 213.
Eka Rosita Widya Sariningtyas Dan Sulistiyani  Dr,  “Analisis  Karakteristik Individu Dan Motivasi Intrinsik Terhadap Komitmen Organisasi Dengan Kepuasan Kerja  Sebagai Variabel
Intervening  (Studi  Pada  Pdam  Tirta Mulia  Kabupaten  Pemalang),”  Serat
Acitya: Jurnal  Ilmiah  Untag  Semarang 5, No. 1 (2016): 55–72. Gary Yukl, “Kepemimpinan Dalam
Organisasi”.  Edisi  Kelima.  (Jakarta:
Pt.Indeks, 2005), Handoyo,  A.  W.  (2017).  Pengaruh  Employee Engagement Terhadap Kinerja
Karyawan  Pada  PT.  Tirta  Rejeki Dewata. Agora, 5(1).
Hasibuan,  Malayu  S.P.  2002.  Manajemen Sumber  Daya  Manusia,  Edisi  Revisi.
Jakarta : PT. Bumi Aksara
Hasibuan,  Malayu  S.P.  2012.  Manajemen
Sumber  Daya  Manusia.  Jakarta  :  PT. Bumi Aksara
Hasibuan,  Malayu  S.P..  2017.  Manajemen Sumber  Daya  Manusia.  Edisi  Revisi.
Jakarta: Bumi Aksara.
Imperatori,  B.  2017.  Engagement  and Disengagement  at  Work:  Drivers  and Organizational  Practices  to  Sustain
Employee  Passion  and  Performance. Milan: Springer .
Ismainar,  H.  (2018).  Manajemen  Unit  Kerja. Yogyakarta: Deepublish.
Jensen,  U.  T.,  Andersen,  L.  B.,  Bro,  L.  L.,
Bøllingtoft,  A.,  Eriksen,  T.  L.  M.,
Holten,  A.  L.,  …  Würtz,  A.  (2016). Conceptualizing and Measuring
Transformational and Transactional Leadership. Administration and Society , 51(1): 1–31. https://doi.org/10.1177/0095399716667 157 Khan,  M.  A.,  Ismail,  F.  B.,  Hussain,  A.,  &
Alghazali,  B.  (2020).  The  Interplay  of Leadership  Styles,  Innovative  Work
Behavior,  Organizational  Culture,  and Organizational  Citizenship  Behavior. SAGE Open , 10(1): 1–16. https://doi.org/10.1177/2158244019898 264 Marthen (2016) Pengaruh Gaya Kepemimpinan  Transformasional  dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan  (Studi  Pada  CV  Batik  Indah Rara  Djonggrang),  Fakultas  Ekonomi, Universitas Negeri Yogyakarta Desember 2016 Melis,  “Motivasi:  Teori  Dan  Perspektif Dalam  Ekonomi  Islam,” Islamic Banking 4 , No. 02 (2019): 55–65 Naelun Nik‟mah, “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Islam Terhadap Pondok
Pesantren  (Studi  Kasus  Di  Pondok Pesantren  Az  Zahra  Semarang)” (Skripsi,  Semarang:  Institut  Agama Islam Negeri Walisongo, 2010).
Nida‟a,  Ainun.  “Pengaruh  Motivasi  Intrinsik
Dan  EKSTRINSIK  Terhadap  Kinerja Petugas Kesehatan di Daerah
Kepulauan  (Studi  Kasus  Puskesmas Pulau  Barrang  Lompo).”  Pascasarjana Universitas Hasanudin, 2017
Panggabean,  Mutiara  S.  2002.  Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Ghalia Indonesia
Pasolong,  Harbani.  2008.  Teori  Administrasi
Publik. Bandung : CV. Alfabeta
Rahman,  W.,  &  Kader,  M.  (2019).  Pengaruh
Stres  Kerja  Dan  Kompensasi  Terhadap Kinerja Karyawan Pada Pt. Telekomunikasi  Indonesia  (Telkom)
Kandatel Luwuk. Jurnal Ilmiah
Manajemen  “E  M  O  R, ”  2(1),  126. https://doi.org/10.32529/emor.v2i1.195 Rismawati.,  &  Mattalatta.  (2017).  Evaluasi Kinerja.  Makassar:  Celebes  Medika Perkasa.
Rizwan,  Muhammad.  2015.  Relationship  of
Job involvement with Employee Performance: Moderating role of Attitude. European Journal  of  Business and Management . Vol 3. No. 8. P: 283 Robbins,Stephen  P.  and  Coulter,Mary.  2012.
Management.  New  Jersey:  Pearson Education, Inc.
Saputra,  Rahardjo.  2012.  PengaruhIklim Organisasi, KepuasanKerja,
Keterlibatan Kerja Terhadap Komitmen Organisasi  Pada  Karyawan  Pt.  X. Jurnal  Psikologi ,Vol.10,  No.1,  Juni 2017.
Sariningtyas, Eka Rosita Widya, Dan Sulistiyani  Dr.  “Analisis  Karakteristik Individu dan Motivasi Intrinsik Terhadap Komitmen Organisasi dengan Kepuasan Kerja  Sebagai Variabel Intervening  (Studi  Pada  PDAM  Tirta Mulia  Kabupaten  Pemalang).”  Serat Acitya: Jurnal Ilmiah UNTAG Semarang 5 , No. 1, 2016. Sarwoko,  Sarwoko.  2015.  "Dasar-Dasar
Ekonometrika", Yogyakarta: Andi Offset.
Sedarmayanti.  1995.  Sumber  Daya  Manusia dan  Produktivitas  Kerja.  Bandung  : Ilham Jaya
Setiyadi,  Yusuf  Wildan.,  dan  Wartini,  Sri.
2016:  Pengaruh  Kualitas  Kehidupan Kerja  Terhadap  Kinerja  Karyawan Dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening. Management
Analysis  Journal .  Vol.  5,  No.  4,  Hal: 315-324.
Sinambela,  Lijan  Poltak,  Kinerja  Pegawai Teori, Pengukuran dan Implikasi, (Yogyakarta: Graha Ilmu, 2012), h. 5. Sjahruddin (2019), Pengaruh KepemimpinanTransformasional dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja
Pegawai, Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Bongaya  Makassar, Jurnal  Organisasi dan Manajemen , Agustus 2019
Stephen  P  Robin  Dan  Timothy  A  Judge.
Perilaku  Organisasi.  Edisi  16  (Jakarta: Salemba Empat, 2015) 128.6 Sugiyono, Sugiyono, 2017. "Metode Penelitian Bisnis Pendekatan Kuantitatif,  Kualitatif  Kombinasi  Dan R&D". Bandung: Alfabeta Suryani, N. K., & Jhon E.H.J. (2018). Kinerja Organisasi. Yogyakarta: Deepublish Tallo,  (2015),  Pengaruh  Stres  kerja  terhadap organisasi.
Van Knippenberg, D., & Sitkin, S. B. (2013).
A  critical  assessment  of  charismatic— transformational  leadership  research:
Back to the drawing board? Academy of
Management Annals , 7(1): 1–60. https://doi.org/10.1080/19416520.2013.

## 759433
Wang,  G.,  Oh,  I.  S.,  Courtright,  S.  H.,  & Colbert, A. E. (2011). Transformational leadership  and  performance  across criteria  and  levels:  A  meta-analytic review of 25 years of research. Group &
Organization  Management ,  36(2),  223- 270.
Wibowo.  2010.  Manajemen  Kinerja.  Jakarta:
Press
Widayat  Prihartanta,  “Teori-Teori  Motivasi,”
Jurnal Adabiya 1, No. 83 (2015): 1–11,
Winardi. 2000. Kepemimpinan Dalam
Manajemen. Jakarta. PT. Rieneka Cipta. Wright, B. E., Moynihan, D. P., & Pandey, S.
K. (2012). Pulling the levers:
Transformational leadership, public service motivation, and mission valence. Public  Administration  Review , 72(2), 206-215.
Yang,  M.  L.  (2012).  Transformational leadership and Taiwanese public relations  practitioners'  job  satisfaction and  organizational  commitment.  Social Behavior and Personality: an international journal , 40(1), 31-46 Yolla Aditya Ananto, “Pengaruh Kepemimpinan  Transformasional  Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan  Pada  Dinas  Tenaga  Kerja, Transmigrasi Dan Kependudukan Provinsi  Jawa  Tengah”  (Skripsi, Semarang: Universitas Negeri Semarang, 2013). 35
Zareen,  M.,  Razzaq,  K.,  &  Mujtaba,  B.  G.
(2015). Impact of Transactional,
Transformational and Laissez-Faire Leadership  Styles  on  Motivation:  A Quantitative Study of Banking Employees in Pakistan. Public Organization  Review ,  15(4):  531–549. https://doi.org/10.1007/s11115- 014-
0287-6