## Jurnal Kajian Pemerintah (JKP) Journal of Government, Social and Politics
Volume 9 Number 2 Oktober 2023

## ANALISIS MANAJEMEN KINERJA DALAM MENDUKUNG SISTEM AKUNTABILITAS KINERJA INSTANSI PEMERINTAH DI KABUPATEN KEPULAUAN YAPEN PROPINSI PAPUA
Dolfinus Ayomi, Ermaya Suradinata & Ismail Nurdin Program Pascasarjana Institut Pemerintahan Dalam Negeri Cilandak-Jakarta, Indonesia Email Korespondensi: dolfinus1382@gmail.com

## ABSTRACT
This  research  is  entitled  Analysis  of  Performance  management  in  supporting  the  Government  Agency Performance Accountability System in the Yapen Islands Regency of Papua Province which raises the issue of the implementation of local government performance management which is considered to have not been running as expected. The Government Agency Performance Accountability System is an effort to realize a government that is accountable, professional, has integrity, is clean and free of KKN (Corruption, Collusion and Nepotism), and is able to provide excellent and equitable services to the community. The reality that occurs in the administration of government in the island district that Performance Management has not been implemented properly so that it has a  negative  impact  on  the  value  of  the  Government  Agency  Performance  Accountability  System  based  on  the assessment of the Ministry of Administrative Reform and Bureaucratic Reform. The research method used is a qualitative research method to formulate the ideal conditions for implementing performance management in the regional  government  of  the  Yapen  Islands  Regency.  Furthermore,  to  analyze  Local  Government  Performance Management in supporting the Performance Accountability System in the Yapen Islands Regency, researchers used ASOCA analysis, which stands for (Ability, Strength, Opportunities, Culture and Agility). According to Suradinata (2014: 18) says that the ASOCA analysis adds elements of culture and agility as important elements in finding problem-solving strategies, decision making, and can be developed in following changes, times, and needs. Based on the data and analysis previously described, it can be concluded that Performance Management has been implemented in the Yapen Islands Regency, especially in measuring local government performance which can be seen from regional level planning documents or RPJMD and Regional Apparatus level documents, namely Renstra, but understanding of  SAKIP  is  still  not  optimal  so  that  it  has  implications  for  its  implementation.  HR  management  needs  to  be reconstructed so that it is in accordance with the targeted tasks and functions. The strategy that can be carried out by the Regional Government of the Yapen Islands Regency is to optimize the capacity of human resources related to understanding performance management and SAKIP by conducting massive and comprehensive technical guidance to each regional apparatus.
Keyword: Performance management analysis, Performance Accountability System, Local Government.

## PENDAHULUAN
Pemerintah  saat  ini  sedang  mengalami  berbagai  tantangan  dalam  mewujudkan  tujuan pembangunan di era digitalisasi dan disrupsi. Berbagai macam tantangan yang muncul tersebut harus dihadapi  pemerintah  dengan  perbaikan  tata  kelola  pemerintahan.  Perbaikan  tata  kelola  pemerintah tersebut  diharapkan  mampu  untuk  mendukung  percepatan  pelaksanaan  program-program pembangunan  yang  berdampak  langsung  pada  peningkatan  kualitas  pembangunan  dan  pelayanan publik.  Secara  bersamaan  pemerintah  diharapkan  dapat  mendorong  peningkatan  kepercayaan masyarakat  terhadap  kinerja  pemerintah.  Seperti  yang  diketahui  bahwa saat ini sedang terjadi krisis

## Jurnal Kajian Pemerintah (JKP) Journal of Government, Social and Politics
Volume 9 Number 2 Oktober 2023
kepercayaan ( untrust ) masyarakat terhadap  pemerintah,  oleh  sebab  itu  pemerintah  melakukan  upaya perbaikan melalui Pelaksanaan Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah.
Ada  yang  menuntut  pemerintahan  yang  dinamis  dan agile dengan  mengimbangi  berbagai perubahan yang mungkin muncul dari dalam maupun luar organisasi (Neo dan Chen, 2007). Berbicara mengenai pelayanan publik, pakar administrasi, Denhardt & Denhardt (2007) merumuskan konsep New Public Service . Konsep ini lahir atas upaya penyempurnaan pada konsep New Public Management . Menurut Denhardt & Denhardt, New Public Management berkontribusi atas penciptaan pasar pada tata kelola pemerintah sektor publik, di mana kontribusi ini menciptakan hal  yang  berlawanan  mengenai konsep  dalam  bernegara.  Dengan  demikian,  Denhardt  &  Denhardt  (2007)  memberikan  konsep pembangunan  ide  mengenai  administrasi publik  yang  berfokus  pada  pelayanan  publik,  tata  kelola pemerintahan yang  demokratis,  dan  hubungan  pegawai  pemerintah  dengan  masyarakatnya.  Namun, Denhardt  &  Denhardt  sendiri  tidak  menilai  buruk  adanya  konsep New  Public  Management (NPM) sebagai bagian dari seni dalam mengelola organisasi sektor publik. Pengertian New Public Management telah banyak didefinisikan oleh para ahli manajemen publik di dunia. Konsep New Public Management menjadi model yang rasional dalam tataran ide dan praktik dimana mengadopsi konsep bisnis untuk sektor  publik.  Dalam  hal  ini,  konsep  yang  diadopsi  berupa  aktivitas  kinerja.  Kinerja  sektor  publik diarahkan untuk lebih kompetitif, produktif, dan efektif (Kaboolian, 1998; Barzelay, 2001; Pollit and Bouckaert,  2011).  Menurut  Hood  (1995), New  Public  Management bergerak  meninggalkan  konsep tradisional birokrasi, seperti perubahan prosedur kebijakan administratif yang mendukung  pada  asas pasar dan metode bisnis. Dengan demikian, prinsip New Public Management mengarahkan pemerintah sektor publik untuk lebih adaptif dan dinamis.
Sejalan dengan konsep New Public Management diatas, penelitian baru dilakukan oleh Center for Effective Organizations (CEO) dalam buku The Agile Organizations; How to Build an Engaged, Innovative and Resilient Business (Holbeche, 2018) menjelaskan bahwa setiap organisasi harus memiliki kapasitas dalam mengantisipasi  dan  merespon  setiap  kejadian,  menyelesaikan  masalah  dan  mengimplementasikan perubahan  yang  lebih  baik  dari  sebelumnya.  Penjelasan  ini  membawa  pengertian  bahwa  organisasi merupakan sistem yang selalu berubah, seperti  bentuk  kehidupan  organik  yang  secara  natural  harus beradaptasi  sesuai konteksnya atau dia akan mati. Penelitian ini sepahaman dengan konsep New Public Management, dimana organisasi sektor publik tidak bisa bersifat statis dan pasif. Lebih lanjut, Seluruh dunia saat ini sedang menghadapi berbagai isu, seperti Globalisasi, SDGs, dan pandemi Covid-19 yang terjadi dalam kurun waktu  2 tahun ini  yang  belum  pernah  terprediksi  sebelumnya.  Jelas  kondisi  ini mengharuskan  setiap  pemerintahan  sektor  publik  harus  lebih  tangkas  dan  inovatif,  termasuk Pemerintahan Indonesia.
Akuntabilitas kinerja merupakan hal penting yang mana fokus suatu instansi pemerintah terletak pada kinerja yang berusaha dicapai oleh pejabat/administrator publik (Jung & Andrew, 2014). Selama ini,  pelaksanaan  kinerja  hanya  fokus  ke  input  dan  pemenuhan  dokumen  (administratif)  daripada mewujudkan  misi  dan  hasil (Kettl  et  al.,  2007)  dan  (Moynihan  &  Pandey,  2010).  Kebijaksanaan mengenai stigma kinerja hanya ditentukan dari seberapa banyak dokumen yang dihasilkan sudah tidak berlaku.  Era  sekarang  khususnya  apa  yang  dilakukan  oleh  pemerintah  sektor  publik  adalah  mampu memastikan  pemerintah  dijalankan  secara  prinsip  akuntabilitas,  dimana  berfokus  pada  desain organisasi, implementasi kinerja, penggunaan sistem manajemen kinerja untuk mengontrol hasil yang mampu memberikan dampak kepada publik (Thiel & Leeuw, 2017).
Akuntabilitas  kinerja  memberikan  kemudahan  bagi  pemerintah  sektor  publik  untuk menetapkan kinerja apa yang akan dicapai oleh organisasi dan individu. Akuntabilitas kinerja sangat membantu instansi publik untuk menetapkan kinerja apa yang harus dicapai oleh instansi dan individu

## Jurnal Kajian Pemerintah (JKP) Journal of Government, Social and Politics
Volume 9 Number 2 Oktober 2023
untuk mencapai visi-misi pembangunan serta sasaran dan tujuan organisasi. Fokus akuntabilitas kinerja mendukung  bentuk  transparansi  dan  keterbukaan  kinerja  pemerintah.  Publik  berhak mengetahui aktivitas yang dijalankan oleh pemerintah. Selain itu, publik juga dapat memberikan masukan atas apa yang dijalankan oleh pemerintah. Hal-hal yang tercantum dalam Visi, Misi, tujuan, sasaran, dan strategi pembangunan harus berkorelasi dengan kebutuhan, ekspektasi, dan nilai publik yang tentunya harus dapat dipertanggungjawabkan dengan baik. Fakta yang terjadi di Indonesia, pemerintah belum dapat secara baik mengidentifikasi kebutuhan publik serta membuat prioritas sesuai dengan ekspektasi publik. Berdasarkan  Laporan  Hasil  Evaluasi  Nasional  tahun  2020  yang  diterbitkan  oleh  Kementerian Pendayagunaan  Aparatur  Negara  dan  Reformasi  Birokrasi  (PANRB),  pada  tahun  2016  telah teridentifikasi pemborosan anggaran instansi pemerintah. Hasil analisis menyebutkan terdapat potensi inefisiensi anggaran sebesar 392,87 Triliun Rupiah yang disebabkan oleh beberapa faktor antara lain Perumusan  sasaran  pembangunan tidak  berorientasi  hasil,  hanya  berorientasi  proyek/kegiatan; Program/Kegiatan  tidak  mampu  menjawab  sasaran  pembangunan;  dan  Tidak  terdapat sinergitas/kolaborasi  antarunit  kerja  ( cross-cutting )  program  dan  kegiatan  dalam  mencapai  sasaran pembangunan.
Penerapan sistem manajemen kinerja tentu menjadi alternatif yang efektif untuk mengontrol kekuasaan  pemerintahan.  Di  Dalamnya,  kekuatan  pemimpin  untuk  melakukan  diskresi  sebuah kebijakan perlu diimbangi dengan sistem manajemen kinerja dan mekanisme pertanggungjawaban yang jelas sehingga berdampak pada kebijakan yang dihasilkan benar-benar berkualitas (Ateh et al., 2020) (Hooghe & Marks, 2003). Menurut Ed Gerrish (2015) sistem manajemen kinerja sangat berpengaruh terhadap  efektivitas  kinerja.  Lebih  lanjut,      Moynihan  &  Pandey  (2010)  dan  Hatry  (2006)  juga menyebutkan bahwa adanya sistem manajemen kinerja menjamin kinerja organisasi akan mudah dalam mencapai tujuan. Sistem manajemen kinerja menciptakan kolaborasi antar departemen, melahirkan ukuran  kinerja  yang  mencerminkan  tujuan,  dan  menyediakan  informasi-informasi  kinerja  sebagai bahan  dalam  memberikan  pelayanan  kepada  publik.Ahli  manajemen  publik  seperti  Roh  (2018) mengemukakan  bahwa  manajemen  kinerja  perlu  dikembangkan  dan  menuntut  organisasi  dapat berjalan  adaptif  serta  responsif.  Menurutnya,  manajemen  kinerja  dapat  berjalan  dengan  baik jika ditopang  dengan  tiga  hal,  yaitu value-added,  operational, dan institutional . Value-added bersinggungan dengan  bagaimana  kondisi  kepemimpinan  dalam  instansi  publik.  Institusional  lebih  membahas mengenai dokumentasi secara legal yang menjadi payung berjalannya manajemen kinerja sedangkanl operasional  menekankan  pada  teknis  operasional  manajemen  kinerja  berjalan,  seperti  tahapan  yang terjadi, dan hal-hal operasional lainnya.  Dalam akhir penelitiannya, Roh  (2018)  mengatakan  bahwa perlu dilakukan perbaikan atas strategi manajemen kinerja yang ditopang oleh dimensi tersebut sebagai future  research .  Hal  ini  mendorong  peneliti  untuk  mengembangkan  konsep  Roh  (2018)  agar  lebih komprehensif  dan  dapat  menjadi  rujukan  dalam  melihat  implementasi  manajemen  kinerja  di Indonesia.
Kompleksitas yang terjadi di sisi regulasi, menjadikan implementasi manajemen kinerja banyak terkendala, terutama di sisi implementasi di tingkat pemerintah daerah. Pemerintah daerah cenderung mengikuti  regulasi  yang  ditetapkan oleh pemerintah pusat dalam mengimplementasikan manajemen kinerja. Ketidakselarasan  antarregulasi  menjadikan  pemerintah  daerah  tidak  memiliki pijakan yang pasti.  Di  satu  sisi,  pemerintah  daerah  harus  mengikuti  peraturan  dan  regulasi  dari  Kementerian Pendayagunaan  Aparatur  Negara  dan  Reformasi  Birokrasi  (PANRB)  selaku leading  sector dalam manajemen kinerja. Namun di sisi lain, pemerintah daerah juga harus menaati regulasi dari Kementerian Dalam  Negeri  selaku  koordinator  dari  pemerintah  daerah.  Keadaan  ini  menunjukkan belum  ada kesepakatan  dan  komitmen  bersama  mengenai  regulasi  yang  dijadikan  dasar  dalam

## Jurnal Kajian Pemerintah (JKP) Journal of Government, Social and Politics
Volume 9 Number 2 Oktober 2023
mengimplementasikan  manajemen  kinerja.  Hilir  dari  permasalahan-  permasalahan  tersebut  adalah komunikasi  dan  koordinasi  baik  antara  pemerintah  pusat  dan  daerah  ataupun  di  internal  instansi pemerintah tersebut menjadi kurang efektif serta mendorong ego sektoral.
Adanya  peningkatan  nilai evaluasi komponen SAKIP  yang  signifikan meskipun masih  dalam predikat C pada tahun 2019 hingga tahun 2020. Adapun tujuan dilakukannya evaluasi SAKIP ialah untuk  menilai  tingkat  akuntabilitas  kinerja  atau  pertanggungjawaban  atas  hasil  ( Outcome )  terhadap penggunaan  anggaran  dalam  rangka  mewujudkan  pemerintahan  yang  berorientasi  pada  hasil  ( Result Oriented  Govenrnment )  yang  telah  diperbarui  dengan  Peraturan  Menteri  Pendayagunaan  Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 88 tahun 2021 tentang Evaluasi Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah.  Pencapaian  implementasi  SAKIP  tahun  2019-2020  tentu  menjadi  prestasi  pengelolaan manajemen kinerja di Kabupaten Kepulauan Yapen. Maskipun data di atas menyajikan kondisi yang belum cukup baik, namun terdapat peningkatan dalam penilaian komponen SAKIP.
Perencanaan  kinerja  serta  pengukuran  kinerja  merupakan  satu  kesatuan  fundamental  dalam merencanakan  dan  melihat  kinerja  pemerintah  untuk  mencapai visi  misi  kepala  daerah  dalam melaksanakan  pembangunan  yang  terarah.  Ketidaksesuaian  dalam  menentukan  indikator  kinerja pemerintah  tentu  akan  berimplikasi  dengan  efisiensi  penyerapan  anggaran  yang  tidak  optimal  dan proses  pembangunan turut terhambat. Adapun dokumen perencanaan daerah yang menjadi landasan dalam pembangunan daerah  menurut  Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 86 Tahun 2017 yaitu dokumen  RPJPD  (Rencana  Pembangunan  Jangka  Panjang  Daerah)  yang  memiliki  periode  tahun anggaran selama 20 tahun, RPJMD (Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah) yang memiliki periode tahun anggaran selama 5 tahun, RKPD (Rencana Kerja Perangkat daerah) yang merupakan dokumen  perencanaan  daerah  dengan  periode  1  tahun,  merupakan  penjabaran  lebih  detail  dari RPJMD.  Penilaian  SAKIP  dilakukan  setiap  tahun  bertujuan  untuk  dapat  melihat  perbaikan berkelanjutan  dalam  peningkatan  kinerja  pemerintah  yang  diharapkan  telah  berorientasi  hasil  dan selaras dengan arah pembangunan yang ditetapkan pada RPJMD. Perlunya pemahaman dan persamaan perspektif  terkait  pergeseran  paradigma  pengukuran  keberhasilan  pemerintah  yang semula  dilihat berdasarkan “Kerja” tanpa mempertimbangkan tolok ukur keberhasilan kini telah menetapkan tolok ukur  “Kinerja”  dengan  menggunakan  indikator-indikator keberhasilan  yang  telah ditetapkan.  Tentu perlu ada strategi dan manajemen  kinerja  yang  mempuni  agar  indikator  yang  ditetapkan  berkualitas, Dalam penelitian ini akan berfokus pada manajemen kinerja yang diimplementasikan pada dokumen perencanaan  jangka  menengah  daerah  yang  telah di  tetapkan  dalam  Peraturan  Daerah  Kabupaten Kepulauan Yapen Nomor 01 Tahun 2018.
Para  ahli  mendefinisikan  tentang  manajemen  kinerja  serta  manfaatnya  untuk  kinerja pemerintahan sektor publik. (Armstrong & Baron, 1998) mendefinisikan manajemen kinerja sebagai suatu  strategi  dan  pendekatan  dalam  memberikan  kesuksesan  organisasi  melalui  perbaikan kinerja pegawainya  dan  peningkatan  kapabilitas  individu  dan  kelompok.  Lebih  lanjut,  manajemen  kinerja menekankan kepada proses yang mempengaruhi kesuksesan dan kejayaan organisasi melalui pimpinan organisasi dan para pegawai yang dapat berkolaborasi dalam merumuskan tujuan, hasil, dan pemberian penghargaan kepada pegawai yang baik dalam melakukan kinerja. Secara umum, pendapat para ahli mengenai manajemen  kinerja bermanfaat  dan berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi. Oleh karena itu, kematangan konsep mengenai manajemen kinerja harus dapat mudah diimplementasikan secara operasional oleh setiap pemerintahan sektor  publik.
Perkembangan jaman telah menuntut organisasi agar mampu tangkas dan dinamis terutama dalam menjawab berbagai krisis sehingga organisasi harus pandai dalam mengoperasikan kinerjanya, berhadapan  pada persaingan  yang  kompetitif,  serta  lingkungan  yang  sering  berganti  dengan  cepat

## Jurnal Kajian Pemerintah (JKP) Journal of Government, Social and Politics
Volume 9 Number 2 Oktober 2023
(Oliveira,  2013).  Secara  operasional,  (Ndevu,  2017)  telah  mengemukakan  komponen  pelaksanaan manajemen kinerja yaitu, perumusan harapan/ekspektasi,  perencanaan  fasilitasi  kinerja,  pengawasan kinerja,  dan  penyediaan  umpan  balik.  Lebih  lanjut,  pelaksanaan  sistem  manajemen  kinerja  secara operasional juga disampaikan oleh (Behn, 2003); (Kloot & Martin, 2000) serta (Moynihan & Pandey, 2010)
Akuntabilitas  merupakan  hal  penting  dalam  suatu  lembaga  publik  yang  memberikan pemahaman bagaimana program dan kegiatan pemerintah dapat mengalami kegagalan dan bagaimana menemukan  mekanisme  untuk  menjalankan  kembali  program  tersebut  ke  arah  yang  lebih  baik. Pemerintah  perlu  berhati-hati  dalam  merancang  sistem  akuntabilitas  dan  pengawasan  agar  dapat memperhitungkan semua kemungkinan yang dapat timbul dari pilihan yang diambil. Laporan perlu dibuat  untuk  diberikan  kepada  pihak  eksternal,  independen  organisasi,  atau  lembaga  lainnya  agar penilaian  dapat  dilakukan  secara  obyektif  dan  layak.  Hal  yang  dilaporkan  tidak  hanya  bersifat administratif  atau  keuangan,  melainkan  penggambaran  pelayanan  yang  diberikan serta  sukses atau tidaknya suatu program dan kegiatan. Secara garis besar, akuntabilitas berbicara mengenai transparansi terhadap aktor dan lembaga eksternal untuk terlibat dalam mengidentifikasi dan mempertanyakan apa yang sudah terjadi (Peters, 2007).
Akuntabilitas  juga  dikonseptualisasikan  dalam  konteks responsibility atau  tanggung  jawab  yang mana  memastikan  perilaku  pejabat  terkait  agar  bertanggung jawab sesuai hukum dan kode etik yang berlaku  (Bovens,  1998). Konsep  akuntabilitas  menekankan  pada  peran  aktor  eksternal  dalam mendorong akuntabilitas, sedangkan konsep responsibilitas menekankan pada internalisasi nilai dan pengertian pada otoritas publik terhadap hukum dan perilaku yang tepat dalam instansi publik.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  yang  baik  merupakan  penelitian  yang  mampu  memberikan  manfaat  dan dampak kepada  objek  yang  menjadi  bidang  penelitiannya.  Selain itu,  usaha-usaha  yang  dilakukan  harus dijalankan  secara  sistematis  dengan  prosedur  yang  ketat  agar  memperoleh  hasil  penelitian  yang valid/ilmiah. Untuk mencapai kualitas penelitian yang baik maka dilakukan dengan metodologi, maka dalam penulisan ini menggunakan metodologi kualitatif dengan pendekatan deskriptif.
Menurut  Creswell  (2009)  penelitian  kualitatif  merupakan  proses  eksplorasi  dan  memahami makna perilaku individu dan kelompok, menggambarkan masalah sosial atau masalah kemanusiaan. Untuk  mencapai kondisi  ideal  dalam  penelitian  kualitatif  memerlukan  beberapa  tahapan  seperti mendefinisikan, mengkategorikan, berteori, menjelaskan, menjelajahi dan memetakan segala data yang tersedia . Lebih lanjut, (Merriam, 2016) dalam bukunya yang berjudul Qualitative Research: A Guide to Design  and  Implementation ,  menyatakan  bahwa:  1) Qualitative  research:  is  an  inquiry  approach  useful  for exploring  and  understanding  a  central  phenomenon .  Penelitian  kualitatif  merupakan  pendekatan  yang berfungsi untuk menemukan dan memahami fenomena sentral; 2) Qualitative researchers are interested in understanding  how  people  interpret  their  experiences,  how  they  construct  their  worlds,  and  what  meaning  the attribute  to  their  experiences .  Peneliti  kualitatif  tertarik  untuk  memahami  bagaimana  orang-orang menginterpretasikan pengalamannya, mengkonstruksi apa yang telah dialami dalam hidupnya; 3) The overall purpose of qualitative research are to achieve an understanding of how people make sens out of their lives, delineate the process (rather than the outcome or product), of meaning-making, and describe how people interpret what they experiences . Tujuan penelitian kualitatif adalah untuk mencapai pemahaman yang mendalam bagaimana orang-orang merasakan dalam proses kehidupannya, memberikan makna, dan menguraikan bagaimana orang menginterpretasikan pengalamannya; 4) The key concern is understanding the phenomenon of interest from participants’ perspectives, not the researcher’s. This is sometimes referred to as the emic or insider’s

## Jurnal Kajian Pemerintah (JKP) Journal of Government, Social and Politics
Volume 9 Number 2 Oktober 2023
perspective,  versus  the  etic  or  outsider’s  view .  Peneliti  kualitatif  ingin  memahami  fenomena  berdasarkan pandangan partisipan atau pandangan internal, dan bukan pandangan peneliti sendiri atau pandangan eksternal.
Sugiyono  (2018)  mengemukakan  bahwa  penelitian  kualitatif  paling  ideal  digunakan  untuk tujuan  penelitian  seperti:  1)  memahami  keunikan  dari objek  yang  diteliti;  2)  memahami  proses  atau interaksi  sosial;  3)  memahami  perasaan  orang;  4)  mengkonstruksi  fenomena,  menemukan  dan mengembangkan teori; 5) memastikan kebenaran data; dan 6) meneliti sejarah perkembangan data. Selanjutnya pada penelitian ini mengutamakan penggambaran objek dan hendak memahami proses atau aktivitas interaksi sosial. Proses ini melibatkan orang atau benda yang saling berhubungan sehingga terjadi  pada  suatu  tempat  tertentu.  Dengan  demikian  penelitian  ini  mencoba  memahami  beberapa peristiwa yang terjadi pada beberapa tempat/wilayah.
Selain itu, Menurut Yin (2011) penelitian kualitatif berfokus pada makna peristiwa kehidupan nyata, bukan hanya terjadinya peristiwa- peristiwa.Pada penelitian ini digunakan metode kualitatif. Hal ini dikarenakan penelitian hendak menelusuri lebih lanjut fenomena keberlanjutan manajemen kinerja yang  dilaksanakan  pada  Pemerintah  Kabupaten.  Khusunya,  penelitian  ini  menekankan  pada  aspek keberlanjutan manajemen kinerja bagi Pemerintah Kabupaten yang dinilai oleh Kementerian PANRB. Dengan demikian, penelitian dengan metode kualitatif yang  digunakan  oleh  peneliti  akan  dapat merumuskan  kondisi  ideal pelaksanaan manajemen kinerja yang berkelanjutan pada pemerintahan Kabupaten.

## PEMBAHASAN
Peraturan   Daerah  Kabupaten  Kepulauan  Yapen  Nomor  01  Tahun  2018  Tentang  Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah Kabupaten Kepulauan Yapen Tahun 2018-2022 menjabarkan visi misi kepala daerah Kabupaten Kepulauan Yapen beserta Program pembangunan yang dirancang guna mencapai cita-cita daerah dalam periode 2018-2022 secara tepat sasaran, berkolaborasi dengan seluruh  perangkat  daerah  sesuai  dengan  urusan  pembangunan  yang  diampu  .  Dalam  penentuan program  pembangunan  seyogyanya  menggunakan  tolak  ukur  yang  jelas  dan  dapat  diukur  secara matematis.
Dalam  pengamatan  penulis  setalah  membedah  dokumen  RPJMD  Kabupuapten  kepulaun Yapen  di  temukan  bahwa  dalam  merumuskan  indikator  keberhasilan  visi  dan  misi  Kepala  Daerah Kabupaten Kepulauan Yapen masih belum memenuhi kualifikasi perspektif manajemen kinerja dan hal ini bertentangan dengan regulasi yang mengatur yaitu Peraturan Presiden Nomor 29 Tahun 2014 tentang  Sistem  Akuntabilitas  Kinerja  Instansi  Pemerintah  serta  regulasi    Peraturan  Menteri Pendayaguanaan  Aparatur  dan  Reformasi  Birokrasi  Nomor  89  Tahun  2021  Tentang  Penjenjangan Kinerja Instansi Pemerintah, yang mana keduanya menjelaskan terkait ketentuan dalam merumuskan indikator  kinerja  yang baik  yaitu  Indikator  harus  memenuhi  kriteria  SMART  ( Spesific,  Measurable, Attainable, Relevant, dan Timebound ).
Hal  tersebut  selaras  dengan  pernyataan  Wang  et.al  (2005)  yang  menyatakan  bahwa“ a  crucial element in performance management is performance measurement, which refers to the specification of any abstract mission and general goals and the evaluation of performance by means of valid indicators ” 1 . Dalam tulisannya Roh (2018) juga mengungkapkan bahwa: “ The object of measurement is decided,  performance  measurement indicators or units should be established. Performance indicators are the units used to evaluate performance in terms of specified and measurable types or activity or outcome, and the use of valid and objective indicators guarantees the success of a performance management system”.

## Jurnal Kajian Pemerintah (JKP) Journal of Government, Social and Politics
Volume 9 Number 2 Oktober 2023

## Implementasi Manajemen Kinerja Pemerintah Daerah Kabupaten Kepulauan Yapen pada dimensi value-added
Pembahasan ini fokus pada kondisi pelaksanaan manajemen kinerja pada Pemerintah Daerah Kabupaten  Kepulauan  Yapen  pada  dimensi value-added antara  lain  seperti budaya,  nilai,  dukungan eksternal, serta  komitmen  pimpinan  dan  hal-hal  berkaitan  lainnya  yang  berkaitan  dengan  dalam manajemen  kinerja.    Secara  eksisting  dimensi value-added dalam  manajemen  kinerja  di  Kabupaten Kepulauan Yapen dapat di ketahui dengan adanya komitmen pimpinan kepala daerah. Melihat bahwa Laporan Hasil Evaluasi AKIP (LHE) tahun 2022 pada Kabupaten Kepulauan Yapen adalah C, hal ini membuat  optimisme  pemimpin  untuk  meningkatkan  nilai  SAKIP  pada  tahun  berikutnya.  Selain komitmen Kepala Daerah, hal ini juga perlu di dukung dengan komitmen Kepala Perangkat Daerah. Karena  sejatinya  komponen  SAKIP  merupakan  satu  kesatuan  dari  keseluruhan  kinerja  pemerintah daerah dan perangkat daerah. Selaras dengan pernyataan Bupati Kabupaten Kepulauan Yapen, berikut hasil wawancara peneliti dengan Bupati Kabupaten Kepulauan Yapen sebagai berikut:
Sejak saya menjabat sebagai Penjabat bupati kabupaten kepulauan Yapen saya mengamati serta mepelajari  dokumen  SAKIP  dan  merujuk  pada  LHE  ternyata  Kabupaten  Kepulauan  Yapen memperoleh nilai C dan ini capaian yang sangat dibawah standar maka kita telah berkomitmen untuk  meningkatkan  nilai  SAKIP  ini  agar  mendukung  keberlangsungan  reformasi  birokrasi kedepan, kita telah sepakati bahwa di awal tahun kepala daerah dan kepala perangkat daerah wajib membuat komitmen dalam bentuk perjanjian kinerja, kita upayakan fokus peningkatan kapasitas SDM dan bentuk BIMTEK pada tahun 2023 dan seterusnya akan kita anggarkan pada APBD  sebagai  wujud  kepedulian  kita  terhadap  penigkatan  manajemen  kinerja  pemerintah daerah  agar    nilai  SAKIP  Pemda  Kepulauan  Yapen  mengalami  peningkatan  pada  evaluasi- evaluasi  mendatang.  (Cifrianus  Justus  Mambai,  Wawancara  kamis,  23  Maret  2023  jam 16.00.WIT);
Hal  tersebut  juga  sejalan  dengan  wawancara  peneliti  kepada  Sekretarias  Daerah  Kabupaten kepulauan Yapen  yang mana disampaikan bahwa :
Memang di akui bahwa perencanaan kinerja dalam mendukung sisten akuntabilitas kinerja intansi pemerintah di Kabupaten Kepulauan Yapen belum berjalan dengan baik dan maksimal bahkan tidak berjalan sesuai siklus yang sebenarnya, namun dalam tahun ini Bapak bupati selaku pimpinan daerah cukup memberikan perhatian serius kepada peningkatan manajemen kinerja pemerintah daerah Kabupaten Kepulauan Yapen khusnya dalam rangka penigkatan nilai SAKIP.Hal ini ini terlihat dengan adanya dukungan anggaran yang di berikan kepada OPD  dan  juga  kepada  bagian  organsiasi  selaku leading  sector dalam  implementasi  SAKIP. Harapan  kita  kedepanya  nilai  SAKIP  kita  dapat  mengalami  peningkatan.  (  Erny  Tania Wawancara, jumaat 14 Maret 2023, jam 09.30.WIT).
Berdasarkan  pernyataan  wawancara  diatas  dapat  diketahui  bahwa  adanya  perhatian  atas komitmen pimpinan daerah dalam hal ini Bupati Kabupaten Kepulauan Yapen dan sekretaris Daerah untuk terus berbenah mengikuti perubahan dalam rangka mendukung reformasi birokrasi. Komitmen tersebut  secara  konkret  di  aktualisasikan  dalam  fokus  anggaran  APBD  guna  peningkatan  kapasitas Sumber Daya Aparatur Perangkat Daerah pada tauhun 2023. Selain daripada komitmen pemerintah, aspek value added ini terlihat juga pada perspekti budaya di mana masih terdapat egosektoral setaiap OPD dalam implementasi tugas-tugas sehingga sangat berdampak pada manajemen kinerja.
Demikian disampaikan oleh Kepala BAPEDA Kabupaten Kepulauan Yapen dalam wawancara penulis dibawah ini bahwa :

## Jurnal Kajian Pemerintah (JKP) Journal of Government, Social and Politics
Volume 9 Number 2 Oktober 2023
Implementasi manajemen Kinerja dalam mendukung SAKIP di kabupaten Kepulauan Yapen selama ini telah berjalan meskipun belum maksimal. Kondis manajemen kita memang belum memenuhi kialifikasi SMART seperti yang tertuang dalam PERMENPAN RB nonor 28 Tauhn 20023 hal ini dikarenakan masih ada budaya organsasi  egosektoral dan kurangnya respoon dari tiap Organisasi Perangkat daerah yang ada. Kita besyukur karena Bapak Penjabat Bupati boleh memberikan  dukungna  yang  sangat  signifikan  terhadapa  peningkatan  manajemen  kinerja pemerintah  daerah  melalui  alokasi  anggaran  di  APBD  induk.    (Rony  Theo  Ayorbaba, Wawancara 20 Maret 2023, jam 11.00.WIT)
Dari hasil wawancara dengan Kepapa BAPEDA diats dan juga berdasarkan pengamatan peneliti bahwa  budaya  birokrasi  Kabupaten  Kepulauan  Yapen  masih  bersifat  egosektoral  dan  kurangnya responsivitas terhadap perubahan regulasi yang semakin dinamis membuat SDM pada perangkat daerah diharuskan melakukan penyesuaian lebih cepat. Berikut adalah hasil petikan  wawancara antara peneliti dengan INSPEKTUR Kabupaten Kepulauan Yapen:
Salah satu faktor yang mempengaruhi Kinerja pemerintah Daerah Kabupaten kepulauan yapen ini adalah egosektoral dan kurangnya respon dari kepala-kepala OPD dan juga ANS tiap OPD, cenderung  OPD  merumuskan  tujuannya  organsiasi  sesuai  kemauaanya  tanpa  mengacu  pada dokumen perencanaan sehingga mengakibatkan rendahnya kualitas manajemen kinerja.(Iwan Iriawan, SE,MM. Wawancara : 03 April 2023 jam 09.00).
Hal tersebut juga dibenarkan oleh Kepala Bagian organisasi Sekretariat daerah sebagai sesuai wawancara sebagai berikut :
Aparatur Sipil Negara yang ada pada tiap OPD hampir masih sangat kental dengan ego sektoral dan juga kurangnya respon dalam implementasi tugas-tugas, setiap kali kita meminta data ke OPD dalam rangka penyusunan dokumen SAKIP sangat lambat dan banyak alasan. Pada hal seharusnya itu merupakan suau kewajiban dan keharusan bagi OPD untuk selalu mengirim data ke bagian organisasi sebagai leading sector namun kadang butuh waktu yang untuk memnyusun dukumen SAKIP di bagian organsasi karena lambatnya data yang masuk dari setiap Organisasi perangkat daerah. (Moh Tahir,S.STP, Wawancara 23 Maret 203 jam 09.15.WIT).
Agar  implementasi  manajemen  dalam  ranga  pencapaian  akuntabilitas  Kinerja  yang  optimal sesuai kualifkas SMART maka peran serta leadership atau pemimpin sangat diperlukan. Hal tersebut seprti yang dikatan oleh dalam jurnalnya Steven T. Tseng dan Paul E. Levy. A Multilevel Leadership Process Framework of Performance Management. Human Resource Management Review, 29, 2019 . bahwa  manajemen  kinerja  yang  merupakan  praktik  manajemen  sumber  daya  manusia  yang penting  dimaksudkan  untuk  memfasilitasi  kinerja  dan  pengembangan  dalam  organisasi. Rekomendasi  populer  untuk  meningkatkan  proses  manajemen  kinerja  adalah  mengurangi prosedur  formal  dan  lebih  kepada  interaksi  manajer-pegawai  yang  tertanam  dalam  proses. Peneliti menyajikan kerangka proses kepemimpinan multi level  dari manajemen kinerja yang menyoroti peran penting manajer. Dalam kerangka kerja ini, para manajer menjalankan proses ini  melalui  pengaruh  mereka  terhadap  pegawai,  tim,  dan  organisasi.  Komponen  manajemen kinerja di berbagai tingkat analisis dengan dinamika relasional sebagai titik tumpu.

## Implementasi manajemen kinerja Pemerintah Daerah Kabupaten Kepulauan Yapen pada dimensi operational
Pelaksanaan manajemen kinerja pada Pemerintah Daerah Kabupaten Kepulauan Yapen pada dimensi operational ini meliputi beberapa aspek seperti penetapan ukuran kinerja, perencanaan yang terintegrasi, manajemen risiko, dukungan infrastruktur dan teknologi, serta hal-hal operasional lainnya

## Jurnal Kajian Pemerintah (JKP) Journal of Government, Social and Politics
Volume 9 Number 2 Oktober 2023
yang  berhubungan  dengan  implementasi  manajemen  kinerja  pada  dokumen  perencanaan  jangka menengah,  dalam  hal  ini  dijabarkan  secara  detail  dalam  dokumen  Rencana  Strategis  (Renstra) Dokumen Renstra menjadi  penjabaran dari visi-misi, tujuan, dan sasaran Kepala Daerah yang telah dimuat dalam RPJMD untuk dilaksanakan secara teknis di masing-masing organisasi                  sesuai  dengan tugas  fungsi.  Sehingga  dalam  menjamin  ketercapaian  Indikator  Kinerja  Utama  (IKU)  Daerah inilah, dokumen RPJMD dan Renstra OPD harus selaras. Selain RKPD, dokumen renstra juga nantinya akan menjadi pedoman dalam penyusunan dokumen Renja atau dokumen perencanaan tahunan.
Dinas  Kesehatan  Kabupeten  Kepulauan  Yapen  menetapkan  13  tujuan  urusan  wajib  diluar urusan  rutin  dalam  dokumen  renstra  periode  2018-2022.  Dalam case ini  peneliti  memfokuskan keselarasan antara indikator pada perencanaan daerah dan pada  level  perangkat  daerah.  Pada  gambar diatas dapat diketahui bahwa tidak adanya indikator tujuan dari perangkat daerah. Pada tabel hanya dirumuskan  dan  disajikan indikator sasaran perangkat daerah. Idealnya indikator sasaran merupakan penjabaran atau komposit dari indikator tujuan.
Hal ini sejalan dengan apa yang dikatakan oleh Kepala Dinas Kesehatan  kabupaten Kepulauan Yapen dalam wancara dengan peneliti bahwa:
RENSTRA Dinas kesehatan ini memang belum  disusun sesuai dengan kriteria SMART atau ketentuan  yang  berlaku  dalam  peraturan  perundang-undagan,  ketekaitan  antar  indikator  kinerja bahkan dalam menjabarkan visi dan misi Bupati yang tertuang pada RPJMD sebagaian besar sudah selaras namun masih ada yang belum selaras. Keterbatasan Sumber Daya manusia dan sumberdaya lain sepert  fasilitas  penunjang,  jaringan  internet  juga  msih  belum  memadai  sehingga  berdampak  pada implementasi manajemen kinerja yang optimal. (Karolus tanawani, SKM. Wawancara : 17 April 2023 pukul 10.15.WIT).
Berdasarkan  data  eksisting  dokumen  perencanaan  daerah  dengan  dokumen  perencanaan perangkat daerah dapat dipetakan keselarasan antar sasaran RPJMD dengan Tujuan Perangkat Daerah sampling. Dapat diketahui dalam aspek keselarasan sebagian besar telah selaras. Namun jika dikaitkan dengan manajemen kinerja tentu masih perlu mendapat perhatian utamanya dalam menetapkan tolok ukur  keberhasilan  tujuan  perangkat  daerah,  karena  dalam  renstra  Dinas  Kesehatan  Kabupaten Kepulauan Yapen Tahun 2018-2022 masih belum mencantumkan tolok ukur keberhasilan kinerja, Hal tersebut tentu akan berimplikasi dengan kinerja daerah. Berikut adalah matriks penjabaran Visi, Misi, Tujuan  dan  Sasaran  RPJMD Kabupaten  Kepulauan  Yapen  tahun  2018-2022.  Dapat  diidentifikasi indikator yang termuat dan dirumuskan dalam matriks dokumen RPJMD Kabupaten Kepulauan Yapen Tahun 2018-2022 tersebut terdapat beberapa indikator kinerja yang belum memenuhi kriteria SMART.
Hal  tersebut  sejalan  dengan  hasil  wawancara  peneliti  bersama  Kepala  BAPEDA  Kabupaten kepulauan Yapen sebagai berikut :
Keterkaitan  dan  keselarasan  antar  Dokumen  RPJMD  dengan  Organisasi  Perangkat  daerah sebagain besar sudah selaras namun jika dikaitkan dengan manajemen kinerja tentu masih perlu mendapat perhatian utamanya dalam menetapkan tolok ukur keberhasilan tujuan perangkat daerah. Hal ini maka sebagi OPD yang terlibat langsung dalam penyusunan RPJMD kami sangat berharap kedepannya keselarasan antar dokumen bisa diperhatiakn dan dapat berjalan sesuai dengan ketentuan SMART. (Rony Theo Ayorbaba, Wawancara 20 Maret 2023 jam 11.00.WIT)
Implementasi Manajemen Kinerja Pemerintah Daerah Kabupaten Kepulauan Yapen pada Dimensi Institusional
Bagian  ini  membahas  tentang Institutional  Dimension atau  dimensi  kelembagaan  yang  mana terkait erat dengan undang-undang atau lembaga yang menjamin berjalannya sistem manajemen kinerja

## Jurnal Kajian Pemerintah (JKP) Journal of Government, Social and Politics
Volume 9 Number 2 Oktober 2023
E-ISSN: 2721-9232
organisasi publik secara stabil. Hal ini terjadi karena stabilitas hukum merupakan faktor penting dalam ketahanan  kelembagaan  sistem  manajemen  kinerja.  Meskipun  regulasi,  peraturan,  dan  perundang- undangan yang ada mendukung berjalannya manajemen kinerja, faktor politik tidak dapat dihindari selama proses implementasi manajemen kinerja.
Pada  kabupaten  kepulauan  Yapen  dimensi  institusional  ini  belum  berjalan  secara  baik  dan maksimal, masih terdapat miskomunikasi dalam penerapan aturan-aturan dari pemerintah pusat dan daerah  bahkan  tumpang  tindih  peraturan  yang  terus  menjadikan  hal  ini  sebagai  salah  satu  maslah krusial  di  daerah.  Seperti  halnya  wanwancara  peneliti  dengan  Bupati  Kabupaten  kepulauan  Yapen berikut ini :
Perubahan regulasi dari pusat yang sangat dinamis membuat kita dituntut untuk beradaptasi dengan  cepat.  Namun  tidak  dapat  dipungkiri  bahwa  kapasitas  SDM  kita  perlu  waktu  untuk pemahaman  konsep  regulasi  yang  baru  ini,  utamanya  terkait  implementasi  SAKIP.  Semula dengan Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 12  Tahun  2015  tentang  Pedoman  Evaluasi  atas  Implementasi  Sistem  Akuntabilitas  Kinerja Instansi  Pemerintah,  dengan  lima  komponen  penilaian,  dan  saat  ini  terdapat  regulasi  baru dengan  empat  komponen  penelitian  sebagaimana  tertuang  pada  Peraturan  Menteri Pendayagunaan  Aparatur  Negara  Dan  Reformasi  Birokrasi  Republik  Indonesia  Nomor  88 Tahun 2021 Tentang Evaluasi Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. Hal tersebut tidak dipugkiri membuat perangkat daerah kesulita untuk melakukan penyesuaian. Sehingga terkesan perangkat daerah kurang responsif, karena memang perlu penyesuaian yang relatif lama bagi kami. ( Cifrianus Justus Mambai, Wawancara : kamis, 23 Maret 2023 jam 16.00.WIT);
Hal ini juga dibenarkan oleh Sekretaris Daerah Kabupaten kepulauan Yapen dalam wancara dengan peneliti bahwa :
Regulasi  yang  dikeluarkan  oleh  pemerintah  pusat  kadang  membingunkan  daerah  kaena terkadang regulasi yg baru saja muncul belum diimplementasikan di daerah sudah muncul lagi regulasi yang baru, bahkan yang lebih parah lagi pemerintah daerah bingung mau ikut regulasi yang mana, kaena kadang ada regulasi yan di terbitkan oleh Kementrian dalam negeri tetap ada juga dari KEMENPAN RB yang tujuannya sama. Ini sangat mempengaruhi kelembagaan kita di daerah. ( Erny Tania Wawancara, Jumaat 14 Maret 2023, jam 09.30.WIT);
Lalu Inspektur Kabupaten Kepulauan yapen dalam wawancara juga mengatakan : Dalam urusan kelembagaan memang masih terdapat banyak sekali kekurangan. Peraturan-peraturan pemerintah yang tumpang tindah dan banyak membuat pemerintah daerah lambat dalam menyesuikan. Namun kita berharap  bahwa  kedepan  bisa  ad  singronisasi  yang  baik  dan  secara  terstruktur  aturan-aturan  yang dikeluarkan  oleh  Pemerintah  pusat  itu  benar-benar  dapat  diterapak  di  pemerintah  Adraj  dan  tidak terjadi tumpang tindih aturan. (Iwan Iriawan, SE,MM. Wawancara : 03 April 2023 jam 09.00).

## CONCLUSION
Berdasarkan  penjelasan  dan  analisis  yang  telah  diuraikan  sebelumnya,  maka  dapat  ditarik kesimpulan  sebagai  berikut:  1)  Manajemen  Kinerja  telah  diterapkan  di  Kabupaten  Kepulauan Yapen,terutama  dalam  pengukuran  kinerja  pemerintah  daerah  yang  dapat  diketahui  dari  dokumen perencanaan  level  daerah  atau  RPJMD  dan  dokumen  level  Perangkat  Daerah  yaitu  Renstra;  2) Pemahaman terkait SAKIP masih belum optimal sehingga berimplikasi pada pengimplementasiannya; 3) Manajemen SDM perlu dilakuka rekonstruksi strukturisasi agar sesuai dengan tugas dan fungsi yang

## Jurnal Kajian Pemerintah (JKP) Journal of Government, Social and Politics
Volume 9 Number 2 Oktober 2023
tepat sasaran; 4) Manajemen kinerja pada aspek operasional, utamanya dalam perumusan indikator kinerja sudah cukup baik; 5) Strategi yang dapat dilakukan Pemerintah Daerah Kabupaten Kepulauan Yapen ialah dengan melakukan optimalisasi peningkatan kapasitas SDP Pegawai terkait pemahaman manajemen kinerja serta SAKIP dengan cara melakukan bimbingan teknis secara masif dan menyeluruh kepada setiap perangkat daerah.

## REFERENCE
Agasisti,  T.,  Agostino,  D.,  &  Soncin,  M.  (2019).  Public  Performance  &  Management  Review Implementing Performance Measurement Systems in  Local  Governments :  Moving  from  the  “ How ” to the “ Why ” Implementing Performance Measurement Systems in. Public Performance & Management Review , 0 (0), 1–19. Armstrong, M., & Baron, A. (1998). Performance Management a Strategic and Integrates Approach to Achieve Success . Jaico Publishing House. Armstrong, M. (2006). Performance Management : Key Strategies and Practical Guidelines (3rd ed.). Kogan Page.
Ateh, M. Y., Berman, E., & Prasojo, E. (2020). Intergovernmental Strategies Advancing Performance Management Use. Public Performance & Management Review , 1–32.
Basheka, Benon C. (2019). The Paradigms of Public Administration Re- Examined: A Reflection. Public Administration Management. Vol. 47 (1). 27-67.
Beeri,  I.,  Uster,  A.,  &  Vigoda-Gadot,  E.  (2018).  Does  Performance  Management  Relate  to  Good Governance? A Study of Its Relationship with Citizens’ Satisfaction with and Trust in Israeli Local Government. Public Performance & Management Review , 1–39.
Behn,  R.  D.  (2001).  Rethinking  Democratic  Accountability.  In Washington,  DC:  Brookings  Institution Press .
Behn, R. D. (2003). Why Measure Performance ? Different Purposes Require Different Measures. Public Administration Review , 63 (5), 1–14. Bovens, Mark. (1998). The Quest for Responsibility:Accountability and Citizenship in Complex Organization . Cambridge UK: Cambridge University Press.
Creswell,  J.  W.  (2014). Educational  Research-Planning,  Conducting,  and  Evaluating  Quantitative  and Qualitative Research . David  Gadenne,  et  al.  (2012). The  Influence  of  Sustainability  Performance  Management  Practices  on Organisational Sustainability Performance. Journal of Accounting and Organizational Change , 8(2), 210- 235
Denhardt, Jabet  V & Robert B, Denhardt. (2007). The New Public Service (expanded edition) Serving, not Steering. New York: M.E Sharpe, Inc. Fechete,  F.,  &  Nedelcu,  A.  (2019). Performance  Management  Assessment Model  For  Sustainable Development. Sustainability , 11(10) Gibbs, G. R. (2007). Analyzing Qualitative Data . SAGE Publications. Goodnow, F.J. (1900). Politics and Administration. New York: Macmillan. Hatry, H. P. (2006). Performance Measurement: Getting Results . The Urban Institute Political Sciene.
Heinrich  &  Marschke.  (2009).  Incentives  and  Their  Dynamics  in  Public  Sector  Performance Management Systems. Journal of Policy Analysis and Management, 20 (1), P. 183-208.
Henry,  Nicholas.   (2018). Public   Administration   and   Public   Affairs . Thirteenth edition. Newyork: Routledge.
Herzig,  Christian  &  Schltegger,  Stefan.  (2006). Coorporate  Suistainability  Reporting (an Overview). In:

## Jurnal Kajian Pemerintah (JKP) Journal of Government, Social and Politics
Volume 9 Number 2 Oktober 2023
Schaltegger S., Bennett M., Burritt R. (eds) Sustainability Accounting and Reporting. Springer, Dordrecht.
Hooge,  Liesbet  &  Marks,  Gary.  (2003). Unravering  the  Central  State,  But  How?  Types  of  Multi-Level Governance . Reihe Politic Wissenschaff Political Science Series. Holbeche, L. (2018). The Agile Organization: How to Build Engaged, Innovative, and Risilient Business . Kogan Page.
Hughes, O. (1998). Public Management & Administration .
Johnson,  L.,  &  Shields,  J.  (2007).  Lessons  from  management  –  union  partnership  in  teacher performance appraisal in the New South Wales public education system. The International Journal of Uman Resource Management , 18 (7), 1214–1227..
Keban, Y. T. (2004). Pokok-pokok pikiran perbaikan sistem manajemen sdm pns di indonesia. Kebijakan Dan Administrasi Publik , 8 (2), 1–19.
Kern,  E.,  Silva,  S.,  &  Guldner,  A.  (2018).  Assesing  the  Sustainability  Performance  of Sustainability Management Software. Technologies, 6(3).
Kettl,  D.  F.,  Sheerr,  S.  I.,  Term,  E.,  Kelman,  S.,  &  Weatherhead,  R.  W.
(2007). Reflections  on  21st  Century  Government  Management  2008  Presidential  Transition  Series .  The Business of Government.
Kloot,  L.,&  Martin,  J.  (2000).  Strategic  performance  management :  A  balanced  approach  to performance management issues in local government. Management Accounting Research , qq , 231– 251.
Latham, G. P., Borgogni, L., & Petitta, L. (2008). Goal Setting and Performance Management in the Public Sector. International Public Management Journal , 11 (4), 385–403. Lee, Christoper D. (2005). Rethinking the Goals of Your Performance- Management System. Lexy, J Moleong. (2008) Metodologi Penelitian Kualitatif . Bandung: PT Remaja Rosdakarya Liang,  J.,  &  Langbein,  L.  (2015).  Performance  Management  ,  High-Powered Incentives  ,  and Environmental Policies in China. International Public , 18 (3), 346–385. Maletic, D, et al. (2018). Development of a Model Linking Physical Asset Management to Sustainability Performancen: An Empirical Research. Sustainability, 10(12).
Meier,  Kenneth J., & Jr., L. J. O. (2006). Bureaucracy in a Democratic State . The Johns Hopkins University Press.
Merriam, S. B. (2016). Qualitative Research- A Guide to Design and Implementation (p. 1353). Jossey Bass. Morse, W., Davis J. dan Hartgaves A. (2003), Management Accounting: A Strategic Approach .  Moscove Thomson South Western.
Moleong, L. J. (2008). Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung: PT Remaja Rosdakarya. Moynihan, D. P., & Pandey, S. K. (2010). The Big Question for Performance Management : Why Do Managers Use Performance Information ? Journal of Public Administration Research and Theory , 20 , 849–866.
Ndevu, Z. J. K. M. (2017). Operationalising performance management in local government : The use of the balanced scorecard. Journal of Human Resource Management in Local Government , 16 (0), 1–11. Neo,  B.  S.  dan  Chen,  G.  (2007). Dynamic  Governance:  Embedding  Culture, Capabilities  and  Change  in Singapore . Singapore: World Scientific Publishing.
Oliveira, O. J. De. (2013). Guidelines for the integration of certifiable management systems in industrial companies. Journal of Cleaner Production , 57 (2013), 124–133.
Osborne, D & Geabler, T. (1992). Catalytic Government: Steering Rather than Rowing. Reinventing

## Jurnal Kajian Pemerintah (JKP) Journal of Government, Social and Politics
Volume 9 Number 2 Oktober 2023
Government: How the Enterpreneurial Spirit is Transforming the Public Sector. Peraturan Presiden Nomor 29 Tahun 2014 tentang Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah Peraturan  Pemerintah  Nomor  8  Tahun  2009  Tentang  Pelaporan  Keuangan dan  Kinerja  Instansi pemerintahan  Pemerintah.
Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 12 Tahun 2015 tentang Pedoman Evaluasi atas Implementasi Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah , Peraturan  Menteri  Dalam  Negeri  Nomor  90  Tahun  2019  Tentang  Klasifikasi,  Kodefikasi,  Dan Nomenklatur Perencanaan Pembangunan Dan Keuangan Daerah
Peraturan  Menteri  Dalam  Negeri  Nomor  18  Tahun  2020  Tentang  Laporan  Dan  Evaluasi Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah
Peraturan  Menteri  Dalam  Negeri  Nomor  17  Tahun  2021  Tentang  Pedoman  Penyusunan  Rencana Kerja Pemerintah Daerah Tahun 2022
Peraturan Menteri Pendayaguanaan Aparatur dan Reformasi Birokrasi Nomor 89 Tahun 2021 Tentang

## Penjenjangan Kinerja Instansi Pemerintah
Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur  Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor  88 tahun 2021 tentang Evaluasi Akuntabilitas Kinerja Instansi
Peraturan  Daerah  Kabupaten  Kepulauan  Yapen  Nomor  01  Tahun  2018  Tentang  Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah Kabupaten Kepulauan Yapen Tahun 2018-2022 Peters,  B.  G.  (2007).  Public  Accountability  of  Autonomous  Public Organizations.  In Linkages: Responsibilities and Accountabilities (Vol. 3, pp. 297–336).
Peters, B.G & Jon Pierre. (2007). Handbook of Public Policy. London: SAGE Publications.
Peters, B.G. (2007). Performance-based accountability . In A. Shah (Ed.). Performance accountability and combating corruption (pp. 15-32). Washington, DC: The World Bank.
Pidd,  Michael.  (2012). Measuring  the  Performance  of  Public  Services. Cambridge University Press. London: SAGE Publications Ltd.
Pollanen, R., Elbanna, S., & Andrews, R. (2016). Strategic Planning and Implementation Success in Public Service Organizations : Evidence from Canada. Public Management Review , 1–28. Pollit Christopher, and Bouckaert, G. (2011). Public Management Reform A Comparative Analysis - New Public Management, Governance, and the Neo-Weberian State . Oxford University Press. Rahman,  K.,  &  Zainal,  Z.  (2022).  Village  Head  Leadership  in  Developing  Village  Potential. The International Journal of Humanities & Social Studies , 10 (1), 34-41. Robbins,  Stephen  P.  dan  Neil  Barnwell.  (2006). Organisation  Theory:  Concept  and  Cases .  Pearson Education Australia.
Roh, J. (2018). Improving the government performance management system in South Korea Focusing on central government agencies. Asian Education and Development Studies , 7 (3), 266–278. Sandelowski, M., & Barroso, J. (2007). Handbook for Synthesizing Qualitative Research . Springer Publishing Company, Inc.
Schreier, M. (2012). Qualitative Content Analysis in Practice . In The SAGE Handbook of Qualitative Data Analysis.
Shafritz, J. M., Russell, E., Borick, C., & Hyde, A. C. (2017). Introducing Public Administration . Routledge. Shah, A. (2007). Reality check: accountability,  learning, and practice with the people  who  matter  26.
Participatory Learning and Action . Sinclair, A. (1995). The Chameleon of Accountability : Forms and Discourses . Stecher, Brian M, dkk. (2010). Toward a Culture of Consequences (Performance-Based Accountability Systems for Public Services). Arlington: RAND Corporation.

## Jurnal Kajian Pemerintah (JKP) Journal of Government, Social and Politics
Volume 9 Number 2 Oktober 2023
Sugiyono. (2007). Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D . Bandung: Alfabeta. Sugiyono. (2013). Metode  Penelitian  Kuantitatif,  Kualitatif  dan  R&D. Bandung: Alfabeta. Sugiyono.  (2014). Metode  Penelitian  Pendidikan  Pendekatan  Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung: Alfabeta
Sugiyono. (2018). Metode  Penelitian  Kuantitatif,  Kualitatif,  dan  R&D. Bandung: Alfabeta. Suradinata.(2014)  Analisis  Kepemimpinan  ASOCA  (Strategi  Pengambilan Keputusan)  Alqaprint- Jatinagor
uwaryo, H. U., & Redjo, H. S. I. (2018). Transformasi Hubungan Pemerintah Pusat Dan Pemerintah Daerah Dalam Pemberian Izin Hutan Tanaman Industri Bagi Swasta Di Provinsi Riau Tahun 2010-2015.
Taylor-powell,  E.,  &  Renner,  M.  (2003).  Analyzing  Qualitative  Data. Program Development  & Evaluation , 1–12.
Thiel, S. Van, & Leeuw, F. L. (2017). The Performance Paradox in the Public Sector. Public Management Review , 25 (3), 267–281. Tseng, S. T., & Levy, P. E. (2018). A Multilevel Leadership Process Framework of Performance Management. Human Resource Management Review . Waldo, D. (1948). The Administrative State; A Study of the Political Theory of American Public Administration. New  York:  Ronald  Press  Company.  Waldo,  D.  (1955). The  Study  of  Public    Administration . Doubleday  and Company, Inc.
Wu,  Bin.  (2020). Government  Performance  Management  China  (Theory  and Practice). China  Academic Library.
Yin, R. K. (2011). Qualitative Research from Start to Finish . The Guilford Publications, Inc.
Zainal,  Z.,  &  Fadila,  Y.  (2022).  New  Public  Services  for  Drug  Addictive  Rehabilitation  Patients  at National Narcotics Agency Pekanbaru City. JOGS: Journal of Government Studies , 1 (01), 46-61. Zainal, Z., Syaprianto, S., Yuslaini, N., & Arnita, F. (2021). Dynamic Governance in Forestry Policy at Kepulauan Meranti District.
Zainal, Z., & Ginting, F. M. (2021). Network Governance in Handling Problems of Asylum Seekers in Pekanbaru City. Jurnal Kajian Pemerintah: Journal of Government, Social and Politics , 7 (1), 70-81.