## EVALUASI KINERJA

## DENGAN  METODE BALANCED  SCORECARD

## Heriyana dan Mariaty Ibrahim
FISIP Universitas Riau, Kampus Bina Widya Km. 12,5 Simpang Baru Panam, Pekanbaru 28293
Abstract : Performance Evaluation of the Balanced Scorecard Method . This study aims to identify performance  measurement  results  PT.  Perkebunan  Nusantara  V  Pekanbaru  based  on  SOE performance assessment standards and evaluate the performance achieved through the corporate balanced scorecard method. Types of research used in this study is a quantitative study with a sample  population  of  the  study  were  all  employees  PT.  Perkebunan  Nusantara V  Pekanbaru during the study, amounting to 626 people and as many as 90 samples were taken with a sampling method or technique used was non-probability sampling. The results showed the performance of the company based on performance appraisal standards SOEs obtain  a  value of 92.00 which shows the company is in a "healthy" by category "AA".
Abstrak: Evaluasi Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi hasil pengukuran kinerja PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru berdasarkan standar penilaian kinerja BUMN dan mengevaluasi kinerja yang telah dicapai perusahaan melalui metode balanced scorecard. Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian kuantitatif dengan populasi sampel penelitian adalah seluruh karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru selama berlangsungnya penelitian yang berjumlah 626 orang dan sampel diambil sebanyak 90 orang dengan metode atau teknik sampling yang digunakan adalah sampling non probabilitas.  Hasil penelitian menunjukkan  kinerja perusahaan berdasarkan standar  penilaian kinerja BUMN memperoleh nilai sebesar 92,00 yang menunjukkan perusahaan dalam kondisi sehat dengan kategori AA.
Kata Kunci: perspektif keuangan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan
.

## PENDAHULUAN
Selama ini PT. Perkebunan Nusantara V Pekan- baru memfokuskan perhatiannya pada pengu- kuran kinerja tradisional, yaitu sisi keuangannya melalui analisis laporan keuangan. Analisis laporan keuangan dapat menjawab sebab-sebab naik atau turunnya laba-rugi, serta dapat me- ngetahui rasio antara laba usaha dengan pen- jualan serta Return on Aset (ROA) . Dalam hal ini perusahaan menganalisa laporan keuangan dengan menggunakan rasio keuangan sebagai tolak ukur atau pengukuran kinerjanya. Rasio yang sering digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan adalah Return on Aset (ROA) atau Return on Investment (ROI).
Untuk  mendapatkan  gambaran  kinerja keuangan PT Perkebunan Nusantara V Pekan- baru pengukuran didasari atas data keuangan neraca dan laba rugi yang dipergunakan untuk mengukur tingkat profitabilitas perusahaan. Dari
analisa rasio di atas menggambarkan bahwa PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru kurang berhasil dalam mengelola sumber dan penggu- naan dana, karena rasio profitabilitas perusahaan mengalami fluktuasi naik/turun. Fluktuasi naik turun kinerja keuangan yang terlihat dari tahun 2006 s.d 2011 ini menimbulkan persepsi bahwa kinerja perusahaan dapat dinilai kurang baik, karena tolak ukur yang dipergunakan hanya mampu mengukur kinerja jangka pendek saja karena hanya berpedoman terhadap laporan keuangan yang ada, tanpa memberikan penilaian terhadap aspek-aspek non-keuangan yang juga mempunyai potensi memberikan kontribusi terhadap kelangsungan perusahaan di masa datang. Terfokusnya kinerja perusahaan pada aspek  keuangan  dapat  mengakibatkan  di- abaikannya kepentingan jangka panjang karena hanya memperhatikan bagaimana meningkatnya kinerja keuangan saat ini.
Seiring perubahan lingkungan bisnis yang semakin  cepat,  telah  membawa  pergeseran paradigma manajemen yang menuntut perusa- haan untuk berubah selaras dengan perubahan yang terjadi. Pergeseran paradigma manajemen antara lain terjadinya reposisi pandangan me- ngenai manajemen sumber daya manusia dan pengukuran kinerja.
Manajemen bukanlah statis, sehingga harus ada kreatifitas untuk mengembangkan manaje- men agar memenuhi kebutuhan perkembangan lingkungan yang dinamis dengan mengutamakan future customers (apa keinginannya, apa hara- pannya, dan bagaimana persepsinya). Kendala terbesar pada ketidakstabilan sebuah strategi umumnya disebabkan oleh ketidaktepatan dalam mengidentifikasi lingkungan bisnis perusahaan dan kegagalan dalam mengimplementasikan rumusan strategi tersebut. Bila kesalahan yang terjadi yaitu pada identifikasi lingkungan, hal ini akan  lebih  mudah  untuk  diperbaiki  dengan melakukan identifikasi faktor internal dan faktor eksternal perusahaan yang dapat dilakukan oleh pihak  manajemen  perusahaan  atau  dengan menyewa jasa konsultan. Permasalahan akan lebih  kompleks  jika  terjadi  kesalahan  pada implementasi strategi. Kegagalan tersebut dapat disebabkan oleh beberapa faktor seperti kurang memahami konsep strategi, kurangnya komu- nikasi internal, hambatan sumber daya, dan tidak konsisten dalam mencapai visi misi perusahaan. Untuk meminimalisasi adanya kegagalan dalam implementasi rencana bisnis strategi membutuh- kan evaluasi terhadap keputusan strategi.
Pengukuran kinerja perusahaan merupakan salah satu instrumen yang dapat digunakan dalam menilai keberhasilan perusahaan dan salah satu cara  yang  dapat  digunakan  untuk  mengko- munikasikan rencana-rencana bisnis kepada karyawan sebagai pelaksana rencana bisnis stra- tegis perusahaan. Metode yang digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan dituntut tidak hanya dapat menilai kinerja masa lalu tetapi juga dapat menilai prospek kinerja mendatang. Hal ini dapat memberikan sinyal-sinyal untuk mela- kukan perbaikan kinerja di masa mendatang. Akibatnya, pengukuran kinerja kemanusiaan
memasuki wilayah manajemen strategi, yang menjadi jembatan antara penetapan visi dan misi program implementasinya.
Salah satu cara untuk memenangkan per- saingan  saat  ini  adalah  dengan  melakukan pengukuran kinerja yang berorientasi ke masa depan. Pengukuran kinerja tersebut sebagai alat komunikasi antara manajemen organisasi dan karyawan dikenal sebagai Balanced Scorecard . Balanced scorecard merupakan sistem ma- najemen strategis bagi perusahaan untuk ber- investasi dalam jangka panjang (untuk pelang- gan, pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, proses bisnis internal) demi memperoleh hasil- hasil finansial yang memungkinkan perkemba- ngan organisasi bisnis daripada sekedar menge- lola bottom line untuk memacu hasil-hasil jangka pendek (Gaspers, 2003).
Usaha peningkatan kinerja PTPN V Pekan- baru, perlu melakukan penilaian kinerja dengan cara modern, dengan memperhatikan aspek- aspek lain diluar keuangan sebagai barometer pengukuran kinerja. Sebagai alat pengukuran kinerja yang dinilai lebih sesuai dengan jenis perusahaan-perusahaan belakangan ini, balan- ced scorecard meletakkan fokus pengukurannya pada visi, misi, dan strategi perusahaan dan bukan lagi pada pengendalian. Balanced sco- recard mengembangkan seperangkat tujuan strategisnya dengan melengkapi seperangkat ukuran financial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong kinerja masa depan, yaitu berupa persepektif pelanggan, proses bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran.
Evaluasi strategi sangat penting karena perusahaan menghadapilingkungan yang dinamis, di mana faktor-faktor internal maupun eksternal berubah dengan cepat. Keberhasilan perusahaan saat ini bukan merupakanjaminan keberhasilan hari esok. Aktivitas evaluasi manajemen harus dilakukansecara terus-menerus dan berkesinam- bungan, tidak hanya pada akhir periode atausaat masalah muncul. Dengan melakukan evaluasi secara terus menerus memungkinkan standar pe- nilaian perkembangan dapat dibuat dan dipantau dengan lebih efektif.
Balanced scorecard memberi manajemen organisasi suatu pengetahuan, keterampilan, dan sistem yang memungkinkan karyawan dan ma- najemen belajar dan berkembang terus menerus (perspektif pembelajaran dan bertumbuh) dalam berinovasi untuk membangun kapabilitas strategis yang tepat serta efisien (perspektif proses bisnis internal) agar mampu menyerahkan nilai spesifik kepasar (perspektif pelanggan) dan selanjutnya akan mengarah pada nilai keuangan (perspektif keuangan) yang terus-menerus meningkat (Gaspersz, 2003).
Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifi- kasi hasil pengukuran kinerja PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru berdasarkan standar penilaian kinerja BUMN dan mengevaluasi kinerja yang telah dicapai perusahaan melalui metode balanced scorecard.

## METODE
Penelitian ini termasuk dalam jenis penelitian deskriptif dengan pendekatan kuantitatif, yang memfokuskan pada bidang administrasi dan kebijakan bisnis secara lebih khusus pada aspek kinerja  perusahaan  di  PTPN  V  Pekanbaru. Evaluasi dalam penelitian ini adalah evaluasi kinerja dimulai dari prosespenentuan kunci sukses,  pembobotan,  pengukuran, scoring , penjumlahan, lalu mengkategorikanskor akhir dengan standar yang  ada. Selain  data  yang didapat dengan menggunakan kusioner, teknik pengumpulan data lain yang digunakan dengan metode análisis terhadap hasil kinerja perusahaan sekarang  sebelum  diimplementasikannya balanced scorecard dan hasil kinerja perusahaan jika  perusahaan  mengimplementasikannya. Balanced  scorecard mencakup  empat  per- spektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif Proses Bisnis Internal, dan perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran.
Data-data yang diperoleh kemudian diter- jemahkan ke dalam sasaran strategis berdasar- kan  empat  perspektif balanced  scorecard . Sasaran strategis ini berupa pernyataan kualitatif mengenai kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa yang akan datang. Setelah
sasaran strategis dihasilkan, langkah selanjutnya yaitu menentukan ukuran strategis yang me- mungkinkansasaran tersebut menjadi terukur, dapat  dikelola,  dan  pada  akhirnya  sasaran tersebut dapat diwujudkan. Ukuran strategis tersebut terdiri dari ukuran hasil ( lag indicator ) dan ukuran pemicu (lead indicator ) sebagai kunci sukses. Proses selanjutnya adalah mem- bandingkan hasil realisasi yang dicapai terhadap targetnya.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Pengukuran Kinerja Berdasarkan Standar Pengukuran Kinerja
Aspek operasional hanya diukur oleh dua indikator yaitu efisiensi produksidan produktifitas dan peningkatan kualitas sumber daya manusia. Kedua hal itu menurut peneliti belum dapat menggambarkan kinerja operasional perusahaan secara  keseluruhan.  Kegiatan  operasional perusahaan sangat luas mulai dari manajemen produksi, proses inovasi, manajemen pengadaan, manajemen customer , perlu dikaji lagi.
Aspek administrasi PT. Perkebunan Nusan- tara V telah menunjukkan kinerja yang terstruk- tur dalam pemenuhan laporan periodic bulanan, triwulan, dan tahunan. Indikator PUKK yang diukur untuk setiap BUMN, perusahaan ini memiliki  skor  5 karena  melakukan  PUKK. Perusahaan telah memiliki koperasi pegawai yang telah dikelola dengan baik. Pengukuran tingkat  kesehatan  perusahaan  berdasarkan standar BUMN tertalu sempit dan hanya dapat mengukur kinerja dalam jangka pendek.
Jumlah skor perspektif keuangan hanya mencapai 65,00 persen dari skor maksimum sebesar 70,00 persen. Jumlah skor perspektif operasional mencapai 13,00 persen dari skor maksimum yang diharapkan yaitu sebesar 15,00 persen. Sedangkan jumlah skor perspektif admi- nistrasi sebesar 14,00 persen dari skor maksimal sebesar 15,00 persen. Total skor yang perusahaan mampu capai sebesar 92,00 dari total maksimum skor 100,00. Nilai skor tersebut menunjukkan tingkat kesehatan perusahaan adalah sehat pada kategori AA. Sebuah BUMN jenis Persero
berorientasi pada keuntungan disamping harus memperhatikan  kesejahteraan  karyawan, keadaan sosial sekitar perusahaan dan menun- jang perekonomian negara.

## Analisis Pengukuran Kinerja Berdasarkan
Metode Balanced Scorecard Identifikasi Sasaran Strategis Perusahaan dengan Balanced Scorecard
Balanced scorecard ditujukan untuk me- ngatasi  problem  dalam  sistem  manajemen strategik pada tahap pengimplementasian dan pemantauan di tahap awal penerapannya. Tahap pengimplementasian, pelaksanaan rencana di- pantau melalui pendekatan balanced scorecard dalam pengukuran kinerja eksekutif dalam empat perspektif, yakni keuangan, customer , proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbu- han.
Pada tahap pemantauan, hasil pengukuran kinerja berdasarkan metode balanced scorecard dikomunikasikan kepada eksekutif untuk mem- berikan umpan balik tentang kinerja perusahaan, sehingga dapat diambil keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawab mereka (Mulyadi, 2005). Pembangunan masa depan perusahaan diperlukan beberapa tahap seperti perumusan strategi, perencanaan strategi, penyusunan prog- ram danpenyusunan anggaran, pengimplemen- tasian, terakhir adalah pemantauan.

## Peta  Strategi  Berdasarkan  Balanced Scorecard
Balanced scorecard menyediakan kerangka untuk membangun sasaran-sasaran strategis yang koheren. Kekoherenan sasaran strategis diba- ngun  denganmenciptakan  hubungan  sebab akibat antara satu sasaran strategis dengan sa- saran strategis lainnya. Pada akhirnya, di dalam organisasi bisnis, setiap sasaran strategis dalam perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertum- buhan harus bermanfaat untuk mewujudkan sasaran strategis perspektif keuangan. Oleh karena pada dasarnya organisasi merupakan institusi pencipta kekayaan (Mulyadi, 2005).

## Pembobotan  Masing-masing  Perspektif, Sasaran Strategis, dan Indikator Hasil
Keunggulan pengukuran kinerja dengan metode balanced scorecard adalah seimbang, komprehensif, koheren dan terukur. Pembobotan berguna mengukurtingkat kepentingan masing- masing variabel yang dibandingkan agar meng- hasilkan angka yang terukur pada pernyataan kualitatif. Pembobotan variabel yaitu masing- masing perspektif, sasaran strategis, dan indi- kator hasil dilakukan dengan metode paired comparison. Metode pembobotan tersebut me- ngukur secara subjektif tingkat prioritas setiap variabel dalam persentase.

## Evaluasi Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard
Penilaian kinerja perusahaan fokus tahun 2011, penilaian kinerja tahun 2010 adalah seba- gai pembanding kinerja perusahaan dua tahun terakhir. Hasil pengukuran kinerja dengan meng- gunakan  metode balanced  scorecard telah melalui beberapa tahap sebelumnya seperti pe- nentuan kunci sukses, pembobotan dan penilaian mendapatkan skor kinerja tahun 2011 sebesar 81,54 persen dan 83,27 persen tahun 2010. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan men- dapatkan skor akhir terendah dan perspektif pe- langgan mendapatkan skor tertinggi diantara perspektif lainnya pada dua tahun yang dibandingkan.
Hasil pengukuran tersebut menunjukkan ki- nerja perusahaan selama ini dikategorikan baik. Pengitungan indikator hasil rata-rata mendapat- kan nilai pencapaian diatas yang ditargetkan dalam rencana kerja dan anggaran perusahaan yaitu 81,54 persen tahun 2011 dan 83,27 persen tahun 2010. Namun ada beberapa indikator hasil yang mendapatkan skor di bawah target yang telah ditetapkan perusahaan. Perusahaan harus segera mengambil tindakan korektif dan melaku- kan restrukturisasi strategi guna memperbaiki kinerjaperusahaan di masa depan.

## Perspektif Keuangan
Kinerja pada perspektif keuangan menda- patkan  total  skor  akhir  yaitu  sebesar  20,46
persen tahun 2011. Skor ini lebih tinggi dari tahun 2010 yang hanya mencapai skor sebesar 18,69 persen. Skor ini masuk kategori baik karena hasil pencapaian antara realisasi dan terget perusahaan rata-rata mencapai 89,16 persen di tahun 2007 yang lebih tinggi 6,49 persen dari tahun 2010.

## Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan tahun 2011 mendapat- kan total skor akhir tertinggi yaitu 24,54 persen bila dibandingkan dengan perspektif lainnya, namun lebih rendah bila dibandingkan dengan skor akhir tahun 2010 sebesar 26,83 persen. Terdapat dua sasaran strategis utama pada per- spektif pelanggan ini, yaitu peningkatan pela- yanan  kepada customer dan  terwujudnya produk yang unggul di pasar. Masing-masing sasaran strategis diukur dengan dua indikator hasil. Rata-rata hasil pengukuran masing-masing indikator sebesar 71,40 persen, lebih rendah bila dibandingkan dengan tahun 2010 sebesar 84,21 persen.

## Perspektif Proses Bisnis Internal
Total skor akhir perspektif bisnis internal tahun 2011 adalah 19,42 persen dengan rata- rata hasil pengukuran sebesar 81,17 persen. Hasil ini lebih rendah dibandingkan dengan tahun 2010 yang mencapai skor akhir 19,76 persen dengan rata-rata hasil pengukuran sama sebesar 81,74 persen. Sasaran strategis perspektif bisnis internal fokus pada proses manajemen operasi saja. Sasaran strategis tersebut adalah mening- katnya produktivitas kebun, meningkatnya ka- pasitas produksi pabrik, dan terwujudnya cost effectiveness produksi.

## Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan modal yang tidak terukur intangible . Sasaran strategis yang utama dalam hal ini adalah modal manusia dan modal organisasi. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan tahun 2011 mendapatkan total skor hasil sebesar 17,32 persen dengan rata-rata hasilpengukuran sebesar 76,17 persen. Nilai tersebut bila dibandingkan dengan
yang dicapai tahun 2010 adalah lebih rendah. Skor akhir tahun 2010 yakni 17,99 persen dengan rata-rata hasil pengukuran sebesar 78,72 persen.
Skor  kinerja  masing-masing  perspektif balanced scorecard dengan membandingkan kinerja dua tahun terakhir untuk melihat perkem- bangan perusahaan. Seperti telah dibahas sebe- lumnya, perusahaan mendapatkan skor kinerja lebih tinggi pada tahun 2010. Perubahan yang signifikan terjadi pada perspektif keuangan dan perspektif pelanggan. Perspektif keuangan me- ngalami kenaikan nilai skor tahun 2011 bila dibandingkan tahun 2010, sedangkan perspektif pelanggan mengalami penurunan nilai skor tahun 2011 bila dibandingkan tahun 2010. Skor akhir perspektif proses bisnis internal relatif tetap an- tara tahun 2011 dengan tahun sebelumnya. Se- dangkan skor akhir perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menurun di tahun 2011, akibat dilaksanakannya program pengurangan karyawan tetap yang berpengaruh pada retensi pekerja dan produktifitas pekerja.
Perkembangan yang signifikan terjadi pada perspektif keuangan dengan perspektif pelanggan. Skor akhir perspektif keuangan tahun 2011 me- ningkat bila dibandingkan dengan tahun 2010. Perusahaan telah memperbaiki kinerja keuangan perusahaan dengan fokus pada sasaran cost effectiveness produksi dan cost efesiensi pro- duksi. Sedangkan skor akhir perspektif pelang- gan tahun 2011 menurun bila dibandingkan tahun 2010. Perusahaan mengalami masalah dalam rasio biaya pemasaran yang menurun untuk tahun 2011 bila dibandingkan tahun 2010. Hal ini ka- rena biaya pemasaran tahun 2011 naik lebih besar bila dibandingkan dengan kenaikan omzet penjualan tahun 2011. Selain rasio biaya pema- saran yang bermasalah, perusahaan juga meng- alami penurunan dalam hal kemampuan peru- sahaan memasarkan dengan harga optimum dan jumlah penjualan eksport perusahaan untuk tahun 2011. Hal tersebut terjadi karena perusahaan belum melakukan strategi pemasaran dengan harga optimum dan masih berfokus penjualan ke dalam negeri yaitu untuk memenuhi konsumsi produk industri dalam negeri.
Perspektif proses bisnis internal mengalami
penurunan tahun 2011 bila dibandingkan tahun 2010, karena naiknya bahan bakar minyak. Untuk menekan biaya bahan bakar yang terus meningkat,  perusahaan telah  menggunakan bahan bakar alternatif dari cangkang kelapa sawit. Perusahaan mampu menurunkan biaya bahan  bakar  sebesar  Rp9.453,00/ton  yang awalnya perusahaan menggunakan bahan bakar solar kini menggunakan bahan bakar cangkang kelapa sawit. Perusahaan telah mengkonversi peralatan dan kabin pembakaran untuk dapat mengalirkan panas yang sama tingginya dengan yang dihasilkan bahan bakar solar.

## Rekomendasi Alternatif Kegiatan Pencapaian Sasaran Strategis
Hasil pengukuran kinerja PT. Perkebunan Nusantara V dengan metode balanced scorecard menunjukkan kinerja masing-masing perspektif yang baik dengan total skor akhir sebesar 81,54 persen tahun 2011 dan dan 83,27 pada tahun 2010. Nilai rata-rata hasil pengukuran balanced scorecard adalah 81,00 persen pada tahun 2011 dan 83,00 persen tahun 2010. Penilaian kinerja pada penelitian ini telah diuraikan ke dalam empat perspektif secara komprehensif dan koheren. Beberapa hasil pengukuran menunjukkan nilai dibawah skor kinerja perusahaan, namun ada beberapa indikator yang hasil pengukurannya di atas skor kinerja perusahaan. Hal ini meng- arahkan perusahaan melakukan tindakan korek- tif terhadap strategi perusahaan untuk memper- baiki kinerja perusahaan terutama dalam jangka panjang. Perusahaan dapat menggunakan peta strategi balanced scorecard untuk memper- mudah penyusunannya
Beberapa alternatif srtategis dapat dijadikan bahan pertimbangan dan rekomendasi kepada pihak manajemen untuk memperbaiki kinerja perusahaan serta merencanakan masa depan perusahaan dalam jangka panjang, tidak lagi fokus pada rencana jangka pendek. Perusahaan memiliki wewenang penuh untukmenerapkan atau tidak inisiatif strategis tersebut, namun sangat baik bila pihak manajemen mampu dikomuni- kasikan rancangan balanced scorecard sampai level bawah serta memotivasi setiap porsenil
perusahaan untuk memperbaiki kinerja perusa- haan. Rekomendasi berupa kegiatan-kegiatan kongkret  yang  dapat  mewujudkan  sasaran strategis untuk indikator-indikator yang hasil pengukurannya kurang dari skor kinerja perusa- haan, sehingga perusahaan dapat melakukan tindakan korektif untuk memperbaiki kinerjanya.

## SIMPULAN
Penilaian kinerja PT. Perkebunan Nusantara V selama ini berdasarkan standar penilaian kinerja BUMN yang fokus pada aspek keuangan. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan meng- gunakan sistem pengukuran kinerja secara kon- vensional yang mengutamakan pengukuran kinerja dalam jangka pendek saja sehingga per- kembangan perusahaan statis. Analisis kinerja perusahaan dengan metode balanced scorecard lebih komprehensif dan koheren dalam empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertum- buhan. Analisis ini dapat merencanakan laba jangka panjang perusahaan dengan mulai me- netapkan sasaran strategis untuk membentuk intangible assets perusahaan.

## DAFTAR RUJUKAN
David, Fred R., 2006. Manajemen Strategis. Jakarta: Salemba Empat
Gaspersz, Vincent, 2003. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi: Balanced Scorecard dengan  Six  Sigma  untuk  Organisasi Bisnis dan Pemerintah. Jakarta: Gramedia Pusaka Utama
Ibrahim, Mariaty, 2010. Balanced Scorecard Teori  dan  Praktek  pada  Sektor  Bisni s.
Pekanbaru: UR Press
Kapplan, Robert S dan David P. Norton. 2000. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Jakarta: Erlangga.
Mulyadi. 2005. Sistem Mnanajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard. Yogyakarta:

## UPPAMP YKPN
Wibisono,  Dermawan,  2006. Manajemen Kinerja . Jakarta: Erlangga