## Model Work Engagement Angkatan Kerja Generasi Millennial dengan

## Meaningful Work sebagai Mediator
Rina Mulyati 1,2 , Fathul Himam 2, 2 , Bagus Riyono 2 & Fendy Suhariadi 3
1 Fakultas Psikologi dan Ilmu Sosial Budaya Universitas Islam Indonesia, 2 Fakultas Psikologi Universitas Gadjah Mada, 3 Fakultas Psikologi Universitas Airlangga
Abstract. Key success for organization with millennial workforce to win the competitiveness on business industry in 4.0 era is having a compatible model of work engagement. In 2025, millennials  will  dominate  up  to  75%  of  the  labour  force.  Therefore  it  is  necessary  to scientifically inquire deeper on this generation. This research adopted Job Demand Resources Model (JD-R) as theoretical framework. It specifically aimed to analyse the most suitable work engagement  model  among  millennials  who  work  at  state  owned  companies.  Predictor variables  in  this  research  were  job  crafting  and  meaningful  work  as  mediator.  This quantitative research (N=318) used scaling for data collection and Structural Equation Model (SEM) to test the data. This research found: 1) work engagement model fits for the millennial workforce, 2) job crafting has direct significant effect to work engagement, and 3) meaningful work plays as mediator between job crafting and work engagement.
Keywords : job crafting; meaningful work; millennial workforce; work engagement
Abstrak. Model work  engagement yang  paling  kompatibel  untuk  angkatan  kerja  generasi millennial  menjadi  kunci  keberhasilan  organisasi  dalam  memenangkan  dunia  bisnis  yang sangat kompetitif di era industri 4.0.  Angkatan kerja generasi millennial akan mendominasi dunia  kerja  sampai  75%.  mulai  tahun  2020.    Menggunakan  kerangka  teoritis  Model  Job- Demands-Resources  (JD-R),  penelitian  ini  secara  spesifik  bertujuan  menguji  model work engagement yang paling cocok bagi angkatan kerja generasi millennial yang bekerja di BUMN dengan  melibatkan  variabel job  crafting sebagai  variabel  prediktor  dan  variabel meaningful work sebagai mediator. Artikel ini merupakan bagian dari penelitian disertasi, menggunakan pendekatan kuantitatif dengan karyawan BUMN sebagai responden penelitian. Hasil analisis Model  Persamaan  Struktural  menunjukkan  bahwa  1)  model work  engagement yang ditawarkan  untuk  angkatan  kerja  generasi  millennial  terbukti  fit,  2) meaningful  work memberikan  pengaruh  langsung  secara  kuat  terhadap work  engagement 3) meaningful  work berperan sebagai mediator untuk hubungan job crafting dengan work engagement .
Kata kunci : generasi milenial; kebermaknaan kerja; keterikatan kerja; rekayasa pekerjaan
Dihadapkan pada rendahnya tingkat work engagement karyawan  angkatan  kerja generasi  millennial  di  berbagai  belahan
1 Korespondensi mengenai isi artikel ini dapat dilakukan melalui rinamulyati@uii.ac.id
2 atau melalui fathulpsi@ugm.ac.id
dunia  (Akhavan  Sarraf,  Abzari,  Nasr Isfahani,  &  Fathi,  2017;  Chawla,  Dokadia, & Rai, 2017; Kiiru-Weatherly, 2016; Rigoni
&  Nelson,  2016),  termasuk  generasi millennial  di  Indonesia  (Alexander  & Mulyati, 2017; Mulyati, Himam, Riyono & Suhariadi,  2018;  Munfaridah,  Mulyati  & Kurniawan,  2018),  maka  menemukan model  desain  kerja  yang  paling  fit  bagi tenaga  kerja  generasi  millennial  menjadi sangat  penting  bagi  organisasi  untuk mendapatkan      level work  engagement paling tinggi.
Ketersediaan model work engagement untuk  angkatan  kerja  generasi  millennial berpeluang menjadikannya sebagai kerangka  intervensi  yang  paling  valid secara  ekologis.  Identifikasi  berbagai tuntutan kerja dan sumber daya pekerjaan pada kelompok demografis, jenis pekerjaan  dan    sektor  industri  tertentu dapat meningkatkan efektivitas intervensi work  engagement di  kelompok  tersebut (Bakker  & Albrecht,  2018).
Urgensi  tersedianya  model  teoretis desain  kerja  yang  paling  kompatibel dengan  karakteristik  dominan  generasi millennial terkait pekerjaan juga diperkuat oleh latar belakang lingkungan sosial dan politik yang terpecah-pecah dan perubahan  besar  yang  didorong  oleh  Era Revolusi Industri Keempat.  Era ini secara signifikan sedang mengubah model-model bisnis  di  semua  sektor  di  seluruh  dunia. Perubahan  yang  terjadi  diantaranya adalah  orang  dipaksa  berpindah  dari pekerjaan yang selama ini digelutinya ( job displacement )  dan    job  creation,  yaitu penciptaan  berbagai  pekerjaan  baru (World Economic Forum, 2017).
Desain kerja
memengaruhi
bagaimana seorang karyawan menyelesaikan pekerjaan dan cara mereka mendapatkan pengalaman terkait penyelesaian  pekerjaannya  (Grant,  Fried,
&  Juillerat,  2010).  Salah  satu  teori  desain
kerja yang paling sering digunakan untuk menjelaskan work engagement adalah Teori Job-Demands-Resources atau disingkat menjadi  JD-R  Theory.    Teori  yang merupakan perluasan dari Job
Characteristic  Model  ini  menegaskan bahwa work  engagement karyawan  dapat diprediksikan dari hasil kombinasi karakteristik  pekerjaan,  berupa    sumber daya  pekerjaan  dengan  karakteristik individu    yang  berupa  sumber  daya pribadi (Bakker & Demerouti, 2014; Bakker &  Demerouti,  2017;  Demerouti,  Bakker,
Nachreiner, & Schaufeli, 2001).
Untuk  memahami work  engagement angkatan  kerja  generasi  millennial  yang bekerja  di  BUMN,  peneliti  memakai definisi work  engagement sebagai  sebuah keadaan  jiwa  yang  positif  dan  bahagia terkait pekerjaan, ditandai oleh semangat, dedikasi,  dan  penghayatan  (Schaufeli, Bakker, & Salanova, 2006). Pengertian work engagement dalam  konteks  penelitian  ini juga  menggunakan  proses  motivasional model  JD-R  yang  meyakini  bahwa work engagement sebagai  fungsi  dari  interaksi dua  kelompok  sumber  daya  yang memotivasi  secara  instrinsik.      Sumber daya  tersebut  adalah  sumber  daya pekerjaan    dan  sumber  daya  pribadi.
Kedua  sumber  daya  tadi  menjadi  energi bagi  setiap  karyawan  yang  mendorong persistensi  mereka  dan  membuat  mereka fokus pada pekerjaan.  Dalam bahasa lain, sumber daya yang dimiliki dapat mengembangkan engagement karyawan dalam hal energi, dedikasi dan konsentrasi yang    pada  gilirannya  berdampak  positif pada outcome seperti  performansi  kerja (Bakker,  2011;  Bakker  &  Demerouti,  2007, 2008; Demerouti et al ., 2001).
Menurut teori JD-R, work engagement berpeluang  terjadi  ketika  para  karyawan
dihadapkan pada tuntutan pekerjaan yang menantang  sekaligus  memiliki  sumber daya  yang  memadai    untuk  berhasil mengatasi  berbagai  tantangan  tersebut (Bakker  &  Sanz-Vergel,  2013;  Tadić, Bakker, & Oerlemans, 2015). Singkat kata, teori  JD-R  menyatakan  bahwa  sumber daya pekerjaan secara langsung berhubungan positif dengan work engagement dan  tuntutan  pekerjaan  yang menantang  dapat  memperkuat  hubungan positif  tersebut.  Sebaliknya,  tuntutan pekerjaan yang menghambat dapat melemahkan  hubungan  positif  antara sumber daya pekerjaan dan work engagement (Bakker  &  Demerouti,  2014; Bakker  &  Demerouti,  2017;  Demerouti, 2014).
Meskipun  model  JD-R  disepakati sebagai  kerangka  kerja  yang  sangat bermanfaat untuk memahami work engagement ,  tetapi  mekanisme  psikologis yang menjelaskan bagaimana pengalaman terkait  sumber  daya  berakibat  pada peningkatan work  engagement masih  perlu dikaji.  Proses-proses  psikologis  yang diasumsikan  mendasari  hubungan  antara sumber  daya  kerja,  sumber  daya  pribadi, dan work  engagement belum  sepenuhnya dieksplorasi dan diuji secara luas (Albrecht, 2013; Bakker, Albrecht, & Leiter, 2011;  Bakker  &  Albrecht,  2018).  Sejumlah perspektif  teoretis  mengusulkan  bahwa proses-proses  psikologis  seperti  merasa berkewajiban,  merasa  bermakna  dan suasana  hati  positif  sebagai  sumber  daya kerja yang pemenuhannya berakibat pada pengalaman work engagement karyawan.
Pengalaman bermakna dalam
bekerja
secara psikologis akan menggerakkan sikap, perilaku dan kelekatan  dengan  pekerjaan  yang  pada akhirnya  menjadi  pendorong  yang  paling
penting  untuk work  engagement (Albrecht, 2013;  May,  Gilson,  &  Harter,  2004; Rothmann & Olivier, 2007; Shuck & Rose, 2013).    Penelitian  yang  dilakukan  oleh Nakamura & Otsuka (2012) menunjukkan bahwa perusahaan yang mengembangkan meaningful  work dapat  meraih  manfaat dengan terjadinya peningkatan keterlibatan karyawan dalam
pekerjaannya.
Argumentasi  penulis  menjadikan meaningful work sebagai variabel mediator hubungan  antara  karakteristik  pekerjaan (sumber  daya  pekerjaan,  sumber  daya personal) dan work engagement sebagaimana  dijelaskan  dalam  model  JD- R,  datang  dari Job  Characteristics  Model (Hackman  &  Oldham,  1976).  Model  ini menjelaskan    tentang critical  psychological states yang  berperan  sebagai  mediator antara  3  karakteristik  inti  pekerjaan  ( task variety,  task  identity,  task  significance ) dengan  variabel outcome ( job  satisfaction, intrinsic  motivation,  work  effectiveness ).
Kondisi  psikologis  yang  penting  ini  salah satunya  adalah meaningfulness  of  work .
Pada model ini, pekerjaan dialami sebagai sesuatu  yang  bermakna  dan  dipercaya memiliki  dampak  positif  terhadap  orang lain. Perbaikan meaningful work berdampak positif terhadap work engagement karyawan di  Jepang  (Nakamura  &  Otsuka,  2012). Meaningful work berkorelasi dengan komitmen kerja yang kuat dan keterlibatan secara  instensif  dalam  pekerjaan  (Steger, 2016).
Merujuk  pada  pendapat  Albrecht (2013) dan Teori Determinasi Diri (Ryan & Deci, 2000), peneliti mendefinisikan meaningful  work angkatan  kerja  generasi millennial  sebagai  sebuah    keadaan psikologis  yang  positif  di  mana  mereka merasa  dirinya  berkontribusi  secara
positif,  penting,  dan  berharga    untuk sebuah  tujuan  besar  melalui  eksekusi pekerjaan mereka.
Perusahaan perlu memunculkan rasa kebermaknaan  bagi  karyawannya  dengan menciptakan tujuan yang lebih tinggi yang menghasilkan nilai-nilai luhur ( values ) bagi seluruh  pemangku  kepentingan.  Generasi millennial menganggap bahwa memperjuangkan  tujuan  organisasi  lebih penting  dari  sekedar    tujuan  finansial. Mereka  melihat  keberhasilan  finansial sebagai konsekuensi logis dari tercapainya tujuan  organisasi  secara  benar    dan  lebih tepatnya  terimplementasinya  kebijakan organisasi  terkait  sumber  daya  manusia. (Lewis & Yeoman, 2016).
Perubahan-perubahan  dalam  hal bagaimana pekerjaan diorganisasikan dan ditampilkan menuntut para pekerja untuk mengambil langkah-langkah tertentu yang berdampak  terhadap  kualitas  pekerjaan mereka.  Perilaku-perilaku  proaktif  yang adaptif  dengan  lingkungan  kemungkinan menjadi  kunci  bagi  setiap  pekerja  untuk mendapatkan
kesesuaian antara kebutuhan-kemampuan dengan
kesempatan-tuntutan di lingkungan kerjanya. Perubahan-perubahan yang dilakukan  karyawan  atas  inisiatif  sendiri dalam  mendesain  kembali  cara  mereka bekerja dikenal sebagai job crafting (Parker
&  Collins,  2010;  Strauss  &  Parker,  2014;
Tims  &  Bakker,  2010;  Wrzesniewski  & Dutton, 2001).
Job crafting menghadirkan kesempatan  bagi  angkatan  kerja  generasi millennial  untuk  mengintegrasikan  dan mengorganisasikan pengalaman kerja mereka  ke  dalam  sebuah  rasa  diri  yang otentik. Job  crafting merupakan  upaya individu dalam menyelaraskan pengalaman  kerja  dengan  dorongan
internal yang berdampak pada berkembangnya  motivasi  yang  lebih instrinsik.  Khusus  untuk  angkatan  kerja generasi  millennial,    mereka  diharapkan terdorong untuk crafting pengalaman kerja mereka menjadi aktivitas yang memuaskan  secara  psikologis.  Rekayasa dalam  pekerjaan  menjadi  peluang  bagi mereka  untuk  mendayagunakan    bakat, disposisi dan  preferensi kerja secara lebih baik. Hasil dari proses ini pada gilirannya menjadikan mereka mampu bersintesa dan berintegrasi  dengan  lingkungan  kerja. Lebih  jauh,  upaya  yang  dilakukan  dalam rangka    memuaskan  kebutuhan  ini berpengaruh  terhadap  keberfungsian  dan well-being mereka    (Slemp  &  Vella- Brodrick, 2014).
Job  crafting menjadi  sangat  penting khususnya  ketika  terjadi  perubahan karakteristik,  jenis  dan  lingkungan  dalam dunia  kerja.    Ketika  perubahan  tersebut direspon  dengan  peluang  melakukan job crafting , maka karyawan dapat memodifikasi  lingkungan  atau  pekerjaan agar    didapatkan  kembali  makna  dalam pekerjaan.
Kebermaknaan dalam bekerja dianggap sebagai alasan penting individu melakukan job  crafting .  Hanya  saja penelitian sebelumnya lebih banyak fokus pada  luaran job  crafting seperti work engagement , job performance , dan komitmen organisasi.  Artinya  cara job  crafting memengaruhi work  engagement karyawan melalui meaningful  work belum  diuji. Padahal penting untuk diteliti apakah para karyawan yang melakukan inisiatif untuk mengubah  kualitas  kerja  juga  akan meningkatkan  kebermaknaan  kerja  yang kemudian berdampak pada work engagement optimal    (Berg,  Wrzesniewski,
& Dutton, 2010; Kira & Balkin, 2014; Leana,
Appelbaum,  &  Shevchuk,  2009;  Tims, Bakker, & Derks, 2013).
Penelitian  ini  juga  akan  menguji secara  empiris  asumsi  Wrzesniewski  dan Dutton (2001) bahwa job crafting merupakan strategi proaktif untuk menjadikan  pekerjaan  lebih  bermakna. Karyawan  yang  melakukan  modifikasi pekerjaannya secara proaktif dapat mengoptimalkan kesesuaian antara pribadi  dan  pekerjaan.    Konsekuensinya adalah    pengalaman  bekerja  mereka menjadi bermakna (Tims, Derks, & Bakker, 2016).  Kemungkinan meaningful  work menjadi  mediator  antara job  crafting dan work engagement karyawan didukung hasil penelitian Fairlie (2011) yang menemukan meaningful  work mampu  memprediksi secara  substantif  varian work  engagement karyawan, bahkan setelah mengendalikan karakteristik pekerjaan lainnya.
Mengacu  hasil  telaah  teoretis  yang sudah  dipaparkan  sebelumnya,  maka penelitian ini mengusulkan model mediator meaningful work pada  hubungan antara job crafting dengan work engagement . Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini  adalah  model  teoretis work  engagement karyawan generasi millennial yang bekerja di  BUMN  berdasarkan job  crafting yang dimediasi oleh meaningful work akan sesuai dengan kondisi empiris.

## Metode
Penelitian  sekarang  ini  menggunakan pendekatan kuantitatif dengan fokus  pada uji  hipotesis  yang  sudah  dirumuskan sebelumnya berdasarkan konstruksi teoretis.  Penelitian  melibatkan  variabel work  engagement , meaningful  work dan job crafting .  Variabel  yang  berfungsi  sebagai variabel  endogen  dalam  penelitian  ini
yaitu work engagement ; sedangkan variabel eksogen  yaitu job  crafting .  Variabel meaningful  work merupakan  variabel perantara yang didalam
SEM
dikategorikan  sebagai  variabel  endogen.
Jadi suatu variabel yang memberikan efek terhadap variabel endogen namun mendapatkan  efek  dari  variabel  eksogen dikategorikan  sebagai  variabel  endogen (Ghozali,  2011). Meaningful  work dalam penelitian  ini  selain  memberikan  efek terhadap  variabel work  engagement ,  juga mendapatkan efek dari variabel job crafting . Instrumen yang digunakan untuk mengumpulkan data adalah: Utrecht Work Engagement  Scale (Bakker  &  Schaufeli,
2010;  Schaufeli  et  al.,  2006),    Skala Job Crafting (Tims, Bakker, & Derks, 2012) dan Skala Meaningful  Work (Lips-Wiersma  &
Wright, 2012). Prosedur pengambilan data dilakukan  menggunakan Google  Form dengan  pertimbangan  generasi  millenial lebih tertarik jika pengisian skala menggunakan gawai ( gadget ).
Model  analisis  dalam  penelitian  ini menggunakan Structural Equation Modeling (SEM) Full Model dengan mediator. Sebuah model  dikatakan  sebagai  Model  Penuh ( Full  Model )  jika  di  dalamnya  terdapat model pengukuran dan model struktural.
Uji kecocokan model untuk menyatakan  suatu  model  dikatakan  fit atau tidak, dilakukan pengujian kecocokan ( goodness  of  fit ).  Ada  beberapa  parameter yang dapat digunakan sebagai dasar untuk uji kecocokan model. Dalam penelitian ini parameter yang akan digunakan berdasar nilai  CMIN/DF,  CFI,  AGFI,  GFI  dan RMSEA.  Suatu  model  dinyatakan  fit  atau layak  jika  minimal  salah  satu  kriteria tersebut  terpenuhi.    Model  dinilai  lebih baik  apabila  dapat  memenuhi  lebih  dari satu parameter fit .
Hasil  uji  normalitas  menunjukkan data penelitian memiliki nilai critical values skewness atau  kurtosis  di  luar  area  -2,58 sampai dengan 2,58 (Ghozali, 2011), yaitu nilai  ratio  kritis  sebesar  42.27.    Artinya sebaran  data  penelitian  tidak  normal sehingga analisis model dilakukan dengan metode  estimasi  GLS  ( Generalized  Least Square ).
Terkait  dengan  uji  model,  pada penelitian  ini  akan  dianalisis  model mediasi meaningful work antara job crafting dengan work engagement .  Model akan diuji untuk mendapatkan model yang fit (sesuai kondisi  empiris).  Metode  estimasi  untuk melihat  efek  mediasi,  yaitu  dengan menggunakan  metode Bootstrap  Bias- corrected  Confidence  Interval 95%.    Apabila nilai  efek  tidak  langsung  signifikan  dan nilai Confidence Interval (CI) yang dihasilkan  tidak  mengandung zero (nol); dikatakan terjadi efek mediasi (Preacher & Hayes, 2008; Shrout & Bolger, 2002).

## Hasil
Responden  penelitian  adalah  karyawan generasi  millennial    yaitu  mereka  yang lahir  antara  tahun  1980-2000  (N=381). Responden  laki-laki    lebih  banyak dibandingkan  perempuan  yaitu  sebesar 62,20%.  Tingkat  pendidikan  terbesar didominasi  oleh  sarjana  strata  satu (67,19%) dan berstatus menikah (69,03%).
Domisili  responden  tersebar  mulai dari  pulau  Sumatra  sampai  ke  Papua. Masa kerja responden minimal 2 tahun dan maksimal  16  tahun  dengan  rerata  masa kerja sebesar 6,9 tahun. Persentase terbesar penghasilan  tahunan  pada  kisaran  Rp. 65.000.000,-  sampai  Rp.  120.000.000,- sebesar  32,55%.    Sebaran  responden berdasarkan jenis kelamin, tingkat pendidikan, status pernikahan, masa kerja dan nominal penghasilan tahunan ditampilkan pada tabel 1. Tabel 1. Sebaran Responden Penelitian Karakteristik Kelompok Jumlah % Total % Jenis Kelamin Laki-laki 237 62,20 381 100 Perempuan 144 37,80 Tingkat Pendidikan SLTA/Sederajat 11 2,89 381 100 Diploma 49 12,86 Strata 1 256 67,19 Strata 2 65 17,06 Status Pernikahan Tidak Menikah 118 30,97 381 100 Menikah 263 69,03 Penghasilan Tahunan (dalam ribuan rupiah) Di bawah Rp. 65.000 62 16,27
381 100 65.000 -- 120.000 124 32,55 121.000, -- 180.000 88 23,10 181.000, -- 240.000 44 11,55 241.000, -- 300.000 29 7,61 301.000  -- 360.000 10 2,62 Di atas 361.000 24 6,30 Masa Kerja > 5 tahun 207 54,33 381 100 <= 5 tahun 174 45,67
Kategorisasi
data penelitian dilakukan  dengan  menggunakan  data empirik.  Data  dikelompokan  menjadi  5 kategori,  yaitu  sangat  rendah,  rendah, sedang,  tinggi  dan  sangat  tinggi  dengan menggunakan  rumus  persentil.  Data deskriptif  menunjukkan  bahwa  secara umum work  engagement responden  ada pada  kategori  sedang  (mean  =  54,58)  dan secara khusus, persentase tertinggi ada di kategori rendah (31,76%).
Asumsi pertama untuk menggunakan teknik analisis data dengan SEM  adalah  jumlah  responden  minimal 200 sudah terpenuhi. Asumsi kedua adalah antar variabel penelitian memiliki korelasi yang  sesuai  dengan  konsep  teoritis  yang digunakan  terpenuhi. Meaningful  work berkorelasi  secara  positif  dengan work engagement (r=0.73;  p=0.00), job  crafting dengan meaningful  work (r=  0,68;  p=0.00) dan job  crating berkorelasi  dengan work engagement (r=0,67; p=0.00).
Kategorisasi data penelitian dilakukan  dengan  menggunakan  data empirik.  Data  dikelompokan  menjadi  5 kategori,  yaitu  sangat  rendah,  rendah, sedang,  tinggi  dan  sangat  tinggi  dengan menggunakan  rumus  persentil.  Data deskriptif  menunjukkan  bahwa  secara umum work  engagement responden  ada pada  kategori  sedang  ( mean =  54,58)  dan secara  lebih  rinci,  persentase  tertinggi berada pada kategori rendah (31,76%).
Asumsi pertama untuk menggunakan teknik analisis data dengan SEM  adalah  jumlah  responden  minimal 200 sudah terpenuhi. Asumsi kedua adalah antar variabel penelitian memiliki korelasi yang  sesuai  dengan  konsep  teoritis  yang digunakan  terpenuhi. Meaningful  work berkorelasi  secara  positif  dengan work engagement (r=0.73;  p=0.00), job  crafting
berkorelasi  dengan meaningful  work (r= 0,68;  p=0.00)  dan job  crafting berkorelasi dengan work engagement (r=0,67; p=0.00).
Instrumen  yang  digunakan  untuk mengumpulkan  data  dikatakan  memiliki konsistensi  internal  yang  baik  yang ditunjukkan dengan koefisien  Cronbach mendekati  1.    Skala Work Engagement (  =0,194 ), Skala Meaningful Work (  = 0,930) dan Skala Job Crafting (  = 0,901)  dikatakan reliabel  sebagai  alat  ukur.    Uji  model pengukuran  menunjukkan  bahwa  model fit  dengan  CMIN/df  =  2,46  (≤  5.00),  CFI  = 0,76  (<  0,90)  dan  RMSEA=  0,06  (≤  0,08). Nilai  muatan  faktor  dari  setiap  alat  ukur berada di atas 0.4 kecuali aspek developing self untuk variabel meaningful work (  =0.15). Walaupun loading -nya  kurang  dari  0.4, tetapi secara masih signifikan.
Hasil uji model struktural menunjukkan bahwa model work engagement merupakan  model  yang  fit. Kriteria  fit  memenuhi  4  dari  5  parameter yang  digunakan.  yaitu  CMIN/DF=2.46 (≤5,00), RMSEA=0,06 (≤ 0.08),  GFI=0.938 (≥ 0,9) dan AGFI=0, 909 (≥ 0,9). Artinya model teoritis work  engagement untuk  generasi millennial  yang  bekerja  di  BUMN  sesuai dengan  kondisi  empiris.  Hasil  uji  model mediasi work engagement generasi millennial  yang  bekerja  di  BUMN  secara visual ditampilkan pada Gambar 1.
Hasil  uji  mediasi  antara job  crafting dan work engagement menunjukkan bahwa meaningful work berperan sebagai mediator untuk  hubungan job  crafting dengan work engagement .  Pengaruh langsung job crafting terhadap work  engagement menunjukkan hasil yang signifikan dengan nilai  sebesar 0,22.  Pengaruh  tidak  langsung job  crafting terhadap work engagement melalui meaningful  work juga  menunjukkan  hasil yang  signifikan  dengan  nilai  =  0,69.
Artinya job crafting memberikan pengaruh yang lebih kuat terhadap work engagement jika melalui meaningful work dibandingkan ketika  dihubungkan  secara  langsung. Tujuan penelitian yang ingin mendapatkan  dukungan  empirik  untuk model  mediasi work  engagement pada angkatan kerja generasi millennial terbukti secara empiris.

## Diskusi
Meaningful  work pada  karyawan  generasi millennial yang bekerja di BUMN menjadi perantara  hubungan  positif  antara job crafting dengan work engagement . Pekerjaan yang  memberi  peluang  bagi  karyawan angkatan  kerja  generasi  millennial  untuk melakukan rekayasa,  dapat memunculkan perasaan atau pemikiran bahwa pekerjaannya  bermakna,  yang  kemudian berpengaruh pada tingginya work engagement .
Pentingnya meaningful  work untuk meningkatkan work  engagement angkatan kerja  generasi  millennial  sejalan  dengan penelitian-penelitian sebelumnya
(Albrecht,  2013;  Geldenhuys,  Łaba,  & Venter,  2014;  Hoole  &  Bonnema,  2015). Ketika  kebutuhan  fundamental  individu untuk memiliki meaningful work terpenuhi maka sangat logis hal tersebut berdampak positif  terhadap  keterlibatan  mereka dalam pekerjaan. Meaningful work menjadi sumber  daya  pekerjaan  ( job  resources ) karena meaningful  work menstimulasi a sense  of  comprehension yaitu  pemahaman tentang peran seseorang dalam organisasi (Steger  &  Dik,  2010)  dan  karenanya menghasilkan  dampak  positif  terhadap work engagement .
Karyawan dengan pemahaman jelas tentang  kekuatan  diri,  tujuan  dan kontribusi  pribadinya,  menurut  Kahn (1990)  memiliki  kecenderungan  untuk menginvestasikan diri mereka secara fisik, mental  dan  emosional  ke  dalam  tugas- tugas dalam pekerjaan mereka. Karyawan yang menilai bahwa pekerjaannya bermakna  secara  fisik  maupun  mental akan  bersemangat  dalam  mengerjakan tugas  ( vigor ),  merasa  mudah  fokus  dan menemukan keasyikan pada penyelesaian tugas ( absorption ) sekaligus memicu
Gambar 1. Model mediasi work engagement generasi millennial yang bekerja di
antusiasme,  inspirasi,  dan  kebanggaan ( dedication ) terhadap pekerjaannya.
Work  engagement menjadi  sebuah konsekuensi  dari meaningful  work karena pekerjaan  bermakna    menyalakan  api dalam diri setiap karyawan yang mengarah pada level work engagement yang lebih tinggi. Meaningful work digambarkan sebagai potensi motivasional dalam meningkatkan work  engagement karyawan (May et al ., 2004; Wingerden & Stoep, 2017).
Organisasi  menurut  Walsh  dan Volini  (2017)  mengakui  bahwa  instrumen penting untuk mempertahankan karyawan serta meningkatkan keterlibatan mereka  dalam  pekerjaan  adalah  dengan mengembangkan meaningful work .
Setiap organisasi memiliki kapasitas untuk  menumbuhkembangkan  pekerjaan bermakna  dengan  mengimplementasikan beragam  praktik  untuk  menciptakan lingkungan  kerja  yang  memiliki  arti khusus  bagi  individu  (Pratt,  Pradies,  & Lepisto,  2013).    Pentingnya  lingkungan kerja yang bermakna untuk meningkatkan keterikatan kerja sejalan dengan karakteristik  angkatan  kerja  generasi millennial di mana mereka menginginkan adanya  tujuan  dan  mampu  berkontribusi secara  langsung  terhadap  perusahaan ketika  mereka  bekerja  (Holmberg-Wright, Hribar,  &  Tsegai,  2017;  Lee,  2017;  Weeks, 2017).
Mereka  juga  bersedia  untuk  bekerja melampaui  tuntutan  pekerjaan  mereka dalam  membantu  kesuksesan  organisasi sekaligus  mencari  peluang  profesional untuk  menciptakan  perbedaan  yang berdampak  positif  terhadap  organisasi (DeVaney, 2015; Gayle, 2019; Trombitas & Hoover,  2015).    Karakteristik  lainnya adalah  mereka  menempatkan  nilai-nilai kerja ekstrinsik lebih tinggi dibandingkan
nilai  kerja  intrinsik,  berorientasi  sosial- altruistik,  dan  masih  mempertimbangkan faktor  gengsi  ( prestige )  ketika  membuat keputusan  terkait  pekerjaan  (Kuron, Lyons, Schweitzer  & Ng, 2015).
Angkatan  kerja  generasi  millennial peduli dengan pekerjaan mereka, berupaya menemukan kebermaknaan kerja  dan memiliki dorongan kuat untuk terlibat  dalam  tugas-tugas  yang  memiliki makna  bagi  mereka  meskipun  tidak  ada dukungan  yang  memadai  pengembangan diri mereka (Nooraddini, Ton, & Sherehiy, 2016). Selain pekerjaan bermakna, generasi millennial  juga  menginginkan  pekerjaan yang  memberikan  cukup  tantangan, pekerjaan  yang  menyediakan  peluang untuk  belajar  yang  dapat  mendukung kemajuan karir mereka (Dries, Pepermans dan De Kerpel, 2008).
Rawlins,  Indvik  dan  Johnson  (2008) menemukan  angkatan  kerja  generasi millennial  menempatkan meaningful  work lebih penting dibandingkan upah finansial.    Bagi  mereka  tantangan  dalam pekerjaan  dan  peluang  belajar  yang  luas sumber  motivasi  intrinsik  yang  dapat mereduksi relevansi permasalahan jangka pendek seperti gaji sekaligus meningkatkan  kesediaan  berkontribusi pada konteks yang lebih luas. Job crafting berkontribusi  lebih  kuat  terhadap  tingkat work  engagement karyawan  millennial melalui meaningful  work dibandingkan pengaruhnya  secara  langsung.  Jadi  untuk mendorong  setiap  individu  bergerak melampaui  pemenuhan  kebutuhan  dasar mereka  adalah  dengan  membangun  rasa kebermaknaan  dalam  bekerja  dengan membuka  peluang  untuk  melakukan rekayasa dalam pekerjaan mereka (Lysova,
Allan, Dik, Duffy, & Steger, 2019).
Rekayasa pekerjaan merupakan sebuah pola pikir di mana karyawan secara proaktif  mendefinisikan  kembali  desain pekerjaannya.  Pola pikir ini menempatkan karyawan pada posisi sebagai pengemudi kendaraan  yang  memiliki  kendali  penuh atas kendaraannya. Individu yang percaya bahwa  dirinya  memiliki  kendali  atas nasibnya sendiri ( self-determination ) berpeluang besar untuk mengalami pekerjaan  bermakna.    Ketika  kendali  ada pada  dirinya,  maka  individu  akan membangun batasan-batasan untuk pekerjaan  mereka  yang  selaras  dengan preferensinya.  Saat  keselarasan  terjadi antara tuntutan pekerjaan dengan preferensi pribadi, maka rasa
kebermaknaan  dalam  pekerjaan  akan dialami  oleh  individu  tersebut  (Berg,
Dutton & Wrzesniewski,
2013; Wrzesniewski & Dutton, 2001).
Rasa kebermaknaan akan terbangun lebih  kuat  ketika  dalam  melakukan rekayasa pekerjaan, mereka secara proaktif memodifikasi tuntutan kerja dan sumberdaya  yang  ada,  menciptakan tantangan baru dalam  pekerjaan (Petrou, Bakker,  &  van  den  Heuvel,  2017), membangun  hubungan  lebih  positif dengan  orang  lain  dan  mengubah  cara pandang  ( mindset )  agar  pekerjaan  yang mereka  lakukan  dapat  menciptakan manfaat  yang  lebih  banyak  untuk  orang lain (Grant et al ., 2007). Melalui kombinasi perubahan  tersebut,  mereka  menjadi pelaku rekayasa pekerjaan yang berdampak  lebih  luas  pada  lingkungan kerja  maupun  pihak  lain  yang  terlibat  di dalam  pekerjaan  tersebut.    Perasaan bermakna  dalam  pekerjaan  berkembang ketika manfaat yang dihasilkan lebih besar dan berdampak lebih luas.
Rekayasa pekerjaan, menurut Wrzesniewski,  Berg  dan  Dutton  (2010), menjadi  sangat  penting  sebagai  sebuah jalan  menuju meaningful  work dalam konteks  dunia  kerja  modern.  Perubahan global  terkait  desain  kerja  yang  awalnya berorientasi ekonomi berbasis manufaktur ke  arah  ekonomi  berbasis  layanan  dan pengetahuan  menuntut  organisasi    untuk melakukan  penyesuaian  dalam  membuat rancangan kerja. Grant dan Ashford (2008) menyarankan  organisasi  menggunakan perspektif proaktif dalam membuat rancangan  kerja.    Perspektif  proaktif ditandai dengan makin pentingnya karyawan  mengambil  inisiatif  dalam mengantisipasi dan menciptakan perubahan dalam cara kerja. Perspektif ini didasari oleh makin dinamisnya pekerjaan dan semakin tingginya tingkat ketidakpastian.  Pendapat  ini  didukung oleh Frese dan Fay (2001) yang menyatakan  bahwa  organisasi akan mendapatkan  keuntungan  yang  sangat besar  dengan  mendorong  karyawannya untuk melakukan inovasi dan beradaptasi.
Ciri  utama  rekayasa  pekerjaan adalah karyawan secara proaktif melakukan  perubahan-perubahan  dalam pekerjaan  mereka.  Karyawan  mengguna- kan  pengetahuan  unik  terkait  pekerjaan mereka  dan  karakteristik  pribadi  dalam melakukan  modifikasi  dalam  pekerjaan mereka  dengan  cara-cara  yang  lebih bermakna.  Kebebasan  untuk  mengambil insiatif  membuka  banyak  peluang  bagi setiap  karyawan  untuk  menghasilkan pengalaman-pengalaman  bermakna  me- lalui rekayasa pekerjaan.

## Kesimpulan
Usulan ekstensi Model JD-R spesifik pada sampel angkatan kerja generasi millennial terverifikasi  secara  memuaskan  karena mampu  menjelaskan  lebih  dari  78,5% variabilitas work  engagement mereka.
Perluasan
Model JD-R dengan
menawarkan meaningful  work sebagai mekanisme  psikologis  dapat  menjelaskan bagaimana  dan  mengapa  pengalaman terkait sumber daya pribadi, sumber daya kerja  berakibat  pada  peningkatan work engagement karyawan  generasi  millennial. Hal ini menjelaskan proses-proses psikologis  yang  diasumsikan  mendasari hubungan  antara  sumber  daya  kerja, sumber daya pribadi dan work engagement . Penelitian
sekarang meng-
konfirmasikan  temuan-temuan  penelitian terdahulu tentang pentingnya dan besarnya  pengaruh  (langsung)  pekerjaan bermakna  terhadap work  engagement angkatan kerja generasi millennial.
Penelitian  sekarang  menemukan job crafting sebagai prediktor yang paling kuat pengaruhnya.  Sebagai  prediktor, job crafting menjadi  faktor  kunci  ketika organisasi bermaksud meningkatkan work engagement angkatan kerja generasi millennial.

## Saran
Job crafting memiliki peran yang signifikan dalam  menumbuhkan meaningful  work karyawan generasi millennial. Saran-saran yang  dapat  dilakukan  untuk  perusahaan yang  tenaga  kerjanya  didominasi  oleh generasi millennial adalah: 1)  Melakukan pemetaan passion dari karyawan millennial lalu memberikan kesempatan luas kepada mereka untuk dapat mengembangkan diri dan  menyelesaikan  pekerjaan  mereka dengan  cara-cara  baru  yang  lebih  kreatif dan  inovatif  sesuai  dengan  kapasitas
mereka  sehingga  dapat  menciptakan engagement yang  lebih  tinggi  pada pekerjaannya,  2)    Membuat  program- program  untuk  menyelaraskan  misi personal karyawan millennial dengan misi organisasi  dan  pekerjaannya    sehingga para karyawan millennial dapat mengalami  perasaan  bermakna  dalam bekerja,  yang  pada  gilirannya  akan mampu mempertahankan bahkan meningkatkan work  engagement -nya,  3) Membudayakan  kompetisi  terkait  inovasi kerja sebagai salah satu strategi menstimulasi job crafting karyawan generasi  millennial.  Kompetisi  inovasi kerja  yang  disertai  dengan  pengakuan ( acknowledgment )  atas  pencapaian  kinerja tersebut  dapat  memunculkan  perasaan bermakna terkait pekerjaannya dan berimplikasi pada engagement mereka

## Kepustakaan
Akhavan  Sarraf,  A.  R.,  Abzari,  M.,  Nasr Isfahani,  A.,  &  Fathi,  S.  (2017). Generational  differences  in  job engagement:  A  case  study  of  an industrial  organization  in  Iran. Industrial  and  Commercial  Training ,
49 (3),  106–115.  doi: 10.1108/ICT-10- 2016-0068
Albrecht,  S.  L.  (2013).  Work  engagement and the positive power of meaningful work. Advances in Positive  Organizational  Psychology ,
1 (2002), 237–260. doi: 10.1108/S2046- 410X(2013)0000001013
Alexander,  W.  B.,  &  Mulyati,  R.  (2017).
Hubungan antara motivasi kerja ekstrinsik  dan  keterikatan  kerja  pada karyawan  Universitas  Islam  Indonesia . Manuskrip  tidak  dipublikasikan, Fakultas  Psikologi  dan  Ilmu  Sosial
Budaya, Universitas Islam Indonesia, Yogyakarta.
Bakker,  A.  B.  (2011).  An  evidence-based model of work engagement. Current
Directions  in  Psychological  Science , 20 (4), 265–269. doi:
10.1177/0963721411414534
Bakker,  A.  B,  &  Albrecht,  S.  (2018).  Work engagement:  Current  trends. Career Development International , 23 (1), 4–11.
doi: 10.1108/CDI-11-2017-0207
Bakker, A. B, & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: State of  the  art. Journal  of  Managerial Psychology , 22 ,  pp.  309–328.  doi: 10.1108/02683940710733115
Bakker,  A.  B,  &  Demerouti,  E.  (2008). Towards a model of work engagement. Career Development
International , 13 (3),  209–223.  doi: 10.1108/13620430810870476
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2014). Job demands-resources  theory.  In  P.  Y.
Chen & C. L. Cooper
(Eds.), Wellbeing: A complete reference guide. Work and wellbeing (pp. 37-64). : Wiley-Blackwell.
Bakker,  A.  B,  &  Demerouti,  E.  (2017).  Job demands-resources  theory:  Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology , 22 (3), 273–285. doi: 10.1037/ocp0000056
Bakker, A.  B., &  Sanz-Vergel,  A.  I. (2013). Weekly  work  engagement  and flourishing:  The  role  of  hindrance and challenge job demands. Journal of Vocational  Behavior , 83 (3),  397–409. doi: 10.1016/j.jvb.2013.06.008
Bakker,  A.  B.,  &  Schaufeli,  W.  B.  (2010). Defining  and  measuring  work engagement:  Bringing  clarity  to  the concept.  In  A.B.  Bakker  (Ed), Work Engagement:  A  Handbook  of  Essential Theory and Research, (pp. 10–24). doi: 10.4324/9780203853047
Bakker, A. B., Albrecht, S. L., & Leiter, M. P.  (2011).  Key  questions  regarding
work  engagement. European  Journal of Work and Organizational Psychology , 20 (1), 4–28. doi: 10.1080/1359432X.2010.485352
Berg, J. M., Dutton, J. E., & Wrzesniewski, A. (2013). Job crafting and meaningful  work.  In  B.  J.  Dik,  Z.  S. Byrne, & M. F. Steger (Eds.), Purpose and meaning in the workplace (pp. 81– 104).  Washington,  DC:  American Psychological Association.
Berg, J. M., Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2010). Perceiving and responding to  challenges  in  job  crafting  at different  ranks:  When  proactivity requires adaptivity. Journal of Organizational Behavior , 31 (2–3), 158–
186. doi: 10.1002/job.645
Chawla,  D.,  Dokadia, A.,  &  Rai,  S. (2017).
Multigenerational differences in career preferences, reward
preferences  and  work  engagement among  Indian  employees. Global Business  Review , 18 (1),  181–197.  doi:
10.1177/0972150916666964
Demerouti, E. (2014). Design your own job through job crafting. European Psychologist , 19 (4),  237–243.  doi:
10.1027/1016-9040/a000188
Demerouti,  E.,  Bakker,  A.  B.,  Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology ,
86 (3),  499–512.  doi: 10.1037/0021- 9010.86.3.499
DeVaney, S. A. (2015). Understanding the millennial  generation. Journal  of Financial  Service  Professionals , 69 (6), 11–14. Diunduh dari http://eds.a.ebscohost.com.laureatec
h.idm.oclc.org/eds/pdfviewer/pdfvie wer?sid=0a0336d0-b8da-410d-a5b3- 7e42fa4cbe86@sessionmgr4004&vid= 1&hid=4210
Dries,  N., Pepermans,  R.,  &  De Kerpel,  E.
(2008).  Exploring  four  generations’ beliefs  about  career:  Is  satisfied  the
new successful? Managerial Psychology , 23 (8),  907–928.  doi: 10.1108/MBE-09-2016-0047
Fairlie,  P.  (2011).  Meaningful  work, employee  engagement,  and  other key employee
outcomes: Implications  for  human  resource development. Advances in Developing
Human Resources , 13 (4), 508–525. doi: 10.1177/1523422311431679
Frese,  M.,  &  Fay,  D.  (2001).  Personal initiative:  An  active  performance concept for work in the 21st century.
Research  in  Organizational  Behavior , 23 ,  133–187.  doi: 10.1016/S0191- 3085(01)23005-6
Gayle,  L.  (2019).  7  Millennial-inspired ways  to  improve  your  workplace.
Diunduh
dari https://www.hrexchangenetwork.co m/employee-engagement/articles/7- millennial-inspired-ways-to- improve-your-workplace
Geldenhuys, M., Łaba, K., & Venter, C. M.
(2014).  Meaningful  work,  work engagement and organizational commitment. SA Journal of Industrial
Psychology , 40 (1), 1–10. doi:
10.4102/sajip.v40i1.1098
Ghozali,  I.  (2011).  Model  persamaan struktural:  Konsep  dan  aplikasi dengan program AMOS 24 (Edisi 7).
Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Grant,  A.  M.,  &  Ashford,  S.  J.  (2008).  The dynamics  of  proactivity  at  work.
Research  in  Organizational  Behavior , 28, 3–34. doi: 10.1016/j.riob.2008.04.002
Grant,  A.  M.,  Campbell,  E.  M.,  Chen,  G.,
Cottone,  K.,  Lapedis,  D.,  &  Lee,  K.
(2007).  Impact  and  the  art  of motivation  maintenance:  The effects of  contact  with  beneficiaries  on persistence  behavior. Organizational
Behavior and Human Decision
Processes , 103 , 53–67. doi: 10.1016/j.obhdp.2006.05.004
Grant, A. M., Fried, Y., & Juillerat, T. (2010). Work  matters:  Job  design  in  classic and contemporary perspectives. In S. Zedeck  (Ed.), APA  Handbook  of industrial and organizational psychology (pp. 417–453). Washington, DC: American
Psychological Association.
Hackman,  J.  R.,  &  Oldham,  G.  R.  (1976).
Motivation  through  the  design  of work:  Test  a  theory. Organizational Behavior  and  Human  Performance , 16 , 250–279. doi: 10.1016/0030- 5073(76)90016-7
Holmberg-Wright, K., Hribar, T., & Tsegai, J.  D.  (2017).  More  than  money:
Business strategies to engage Millennials. Business Education Innovation Journal , 9 (2), 14–23. Diunduh dari http://www.beijournal.com/images/
2_V9N2_final_2-2.pdf
Hoole,  C.,  &  Bonnema,  J.  (2015).  Work engagement  and  meaningful  work across  generational  cohorts. SA Journal of Human Resource Management , 13 (1), 1–11. doi:
10.4102/sajhrm.v13i1.681
Kahn,  W.  A.  (1990).  Psychological conditions  of  personal  engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal , 33 (4),
692–724. doi: 10.5465/256287 Kiiru-Weatherly, P. (2016). Multigenerational workforce: Relationship between generational cohorts  and  employee  engagement (Disertasi  doktoral).  Diunduh  dari ProQuest  Dissertations  and  Theses database. (UMI No. 10254108)
Kira, M., & Balkin, D. B. (2014). Interactions between work and identities: Thriving,  withering,  or  redefining the self? Human Resource Management
Review , 24 (2), 131–143. doi:
10.1016/j.hrmr.2013.10.001
Kuron, L., Lyons, S., Schweitzer, L., & Ng,
E. S. (2015). Millennials’ work values:
Differences across the school to work transition. Personnel  Review , 44 (6), 991–1009.  doi: 10.1108/PR-01-2014- 0024
Leana,  C., Appelbaum, E.,  &  Shevchuk,  I. (2009).  Work  process  and  quality  of care  in  early  childhood  education: The  role  of  job  crafting. Academy  of Management Journal , 52 (6), 1169–1192.
doi: 10.5465/AMJ.2009.47084651
Lee, D. (2017). Millennials and meaningfulness  at  work (Disertasi doktoral).  Diunduh  dari  ProQuest Dissertations  Publishing.  (UMI  No. 10605489)
Lewis, P. N., & Yeoman, R. (2016). Busting the  millennial  myth-the  power  of purpose:  An  inquiry  into  the millennial generation’s attitude towards  working  in  employee- owned businesses and how they can prosper in millennials’ hands. Diunduh dari http://www.fieldfisher.com/media/4 948679/eo-millennia_web.pdf Lips-Wiersma,  M.,  &  Wright,  S.  (2012). Measuring
the meaning of meaningful work: Development and validation  of  the  Comprehensive Meaningful  Work  Scale  (CMWS).
Group  and  Organization  Management , 37(5), 655–685. doi: 10.1177/1059601112461578 Lysova, E. I., Allan, B. A., Dik, B. J., Duffy,
R.  D.,  &  Steger,  M.  F.  (2019). Fostering meaningful work in organizations:  A  multi-level  review and  integration. Journal  of  Vocational
Behavior , 110, 374–389. doi: 10.1016/j.jvb.2018.07.004
May,  D.  R.,  Gilson,  R.  L.,  &  Harter,  L.  M.
(2004). The psychological conditions of meaningfulness, safety and
availability  and  the  engagement  of the  human  spirit  at  work. Journal  of Occupational and Organizational Psychology , 77, 11–37. doi:
10.1348/096317904322915892 .
Mulyati,  R.,  Himam,  F.,  Riyono,  B.,  & Suhariadi,  F.  (2018). Model  regresi keterlibatan kerja tenaga kerja millennial . Manuskrip tidak dipublikasikan,  Fakultas  Psikologi dan Ilmu Sosial Budaya, Universitas Islam Indonesia, Yogyakarta.
Munfaridah, S., Mulyati, R., & Kurniawan, I.  (2018). Job  crafting  sebagai  prediktor work engagement pada generasi millennial: Studi pada konsultan independen  bidang  perawatan  kulit .
Books  of  Abstract.  Kongres  XIII HIMPSI. Bandung, Indonesia.
Nakamura,  S.,  &  Otsuka,  Y.  (2012).  Job resources enhance work engagement through positive affect and meaningful  work  among  Japanese employees.  In  F.  Sarraci  (Ed.), Psychology of emotions, motivations and actions. The happiness compass: Theories,  actions  and  perspectives  for well-being (pp. 141–151). Hauppauge, NY, US: Nova Science Publishers.
Nooraddini,  I.,  Ton,  A.-T.,  &  Sherehiy,  B.
(2016). Millennial work engagement: An  unmet  desire.  Diunduh  dari https://www.eurekafacts.com/ phocadownload/WhitePapers/Mille nnialWork Engagement.pdf
Parker, S. K., & Collins, C. G. (2010). Taking stock: Integrating and differentiating multiple proactive behaviors. Journal of  Management , 36 (3),  633–662.  doi:
10.1177/0149206308321554 . Petrou, P., Bakker, A. B., & van den Heuvel, M.  (2017).  Weekly  job  crafting  and leisure  crafting:  Implications  for meaning‐making and work engagement. Journal  of  Occupational and  Organizational  Psychology , 90 (2),
129-152. doi: 10.1111/joop.12160
Pratt,  M.  G.,  Pradies,  C.,  &  Lepisto,  D.  A.
(2013). Doing well, doing good, and doing with: Organizational practices for effectively cultivating meaningful work. In Bryan J Dik, Z. S. Byrne, & M.  F.  Steger  (Eds.), Purpose  and meaning  in  the  workplace .  (pp.  173– 196). doi: 10.1037/14183-009
Preacher,  K.  J.,  &  Hayes,  A.  F.  (2008).
Asymptotic and resampling strategies for assessing and comparing indirect effects in multiple  mediator  models. Behavior Research Methods , 40 (3), 879 – 891. doi: 10.3758/BRM.403.879
Rawlins,  C.,  Indvik,  J.,  &  Johnson,  P.  R. (2008).  Understanding  the  new generation:  What  the  millennial cohort  absolutely,  positively  must have at work. Journal of Organizational Culture, Communications and Conflict , 12 (2), 1–
9.
Rigoni,  B.,  &  Nelson,  B.  (2016).  Few millennials  are  engaged  at  work. Diunduh
dari
http://news.gallup.com/businessjour nal/195209/few-millennials-engaged- work.aspx?version=print
Rothmann,  S.,  &  Olivier,  A.  L.  (2007). Antecedents of work engagement in a  multinational  company. South African Journal of Industrial Psychology , 33 (3), 49–56. doi: 10.4102/sajip.v33i3.396
Ryan,  R.  M.,  &  Deci,  E.  L.  (2000).  Self- determination theory and the facilitation  of  intrinsic  motivation, social  development,  and  well-being. American  Psychologist , 55 (1),  68–78. doi: 10.1037/0003-066X.55.1.68
Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire: A cross-national
study. Educational  and  Psychological
Measurement , 66 (4),  701–716. doi: 10.1177/0013164405282471
Shrout,  P.  E.,  &  Bolger,  N.  (2002).
Mediation  in  experimental  and nonexperimental studies: new procedures  and  recommendations. Psychological Methods , 7 (4), 422 – 445. doi: 10.1037/1082-989X.7.4.422
Shuck,  B.,  &  Rose,  K.  (2013).  Reframing employee  engagement  within  the context  of  meaning  and  purpose : Implications  for  HRD. Advances  in Developing  Human  Resources , 15 (4),
341–355. doi: 10.1177/1523422313503235
Slemp,  G.  R.,  &  Vella-Brodrick,  D.  A.
(2014). Optimising employee mental health:  The  relationship  between intrinsic need satisfaction, job crafting,  and  employee  well-being. Journal  of  Happiness  Studies , 15 (4),
957–977.  doi: 10.1007/s10902-013- 9458-3
Steger, M. F. (2016). Creating meaning and purpose at work. In L. G. Oades, M. F. Steger, A. D. Fave and J. Passmore (Eds). The Wiley Blackwell Handbook of the  Psychology  of  Positivity  and Strengths-Based  Approaches  at  Work ,
(pp.  60–81).  New  Jersey:  Wiley- Blackwell.
Steger, M.  F., &  Dik,  B. J.  (2010).  Work  as meaning: Individual and
organizational  benefits  of  engaging in meaningful work. In P. A. Linley,
S. Harrington, & N. Garcea (Eds.), Oxford  library  of  psychology. Oxford handbook of positive psychology and  work (pp.  131-142).  New  York:
Oxford University Press.
Strauss, K., & Parker, S. K. (2014). Effective and  sustained  proactivity  in  the workplace:  A  self-determination theory  perspective.  In  M.  Gagne (Ed.), The  Oxford  Handbook  of  Work Engagement,  Motivation,  and  Self-
Determination  Theory (pp.  50–71). New York: Oxford University Press.
Tadić, M., Bakker, A. B., & Oerlemans, W.
G.  M.  (2015).  Challenge  versus hindrance  job  demands  and  well- being:  A  diary  study  on  the moderating  role  of  job  resources.
Journal of Occupational and Organizational Psychology , 88 (4), 702– 725. doi: 10.1111/joop.12094
Tims,  M.,  &  Bakker,  A.  B.  (2010).  Job crafting:  Towards  a  new  model  of individual job redesign. SA Journal of Industrial  Psychology ,  36(2),  1–9.  doi: 10.4102/sajip.v36i2.841
Tims, M., Bakker, A. B., & Derks, D. (2012). Development  and  validation  of  the job crafting scale. Journal of  Vocational Behavior , 80 (1), 173-186. doi: 10.1016/j.jvb.2011.05.009
Tims, M., Bakker, A. B., & Derks, D. (2013).
The  impact  of  job  crafting  on  job demands,  job  resources,  and  well- being. Journal  of  Occupational  Health Psychology , 18 (2),  230–240.  doi: 10.1037/a0032141
Tims, M., Derks, D., & Bakker, A. B. (2016). Job crafting and its relationships with person-job fit and meaningfulness: A
three-wave study. Journal of
Vocational  Behavior , 92 ,  44–53.  doi: 10.1016/j.jvb.2015.11.007
Trombitas,  P.,  &  Hoover,  S.  (2015). Millenials  in  construction:  Learning  to engage a new workforce . FMI.
Walsh, B., & Volini, E. (2017). Rewriting  the  rules  for  the  digital  age:
2017  Deloitte  global  human  capital trends .  Diunduh  dari  situs  Deloitte: https://www2.deloitte.com/content/ dam/Deloitte/global/Documents/Hu manCapital/hc-2017-global-human- capital-trends-gx.pdf
Weeks, K. P. (2017). Every generation wants meaningful  work:  Thinks  other  age groups are in it for the money. Diunduh dari situs HBR:
https://hbr.org/2017/07/every- generation-wants-meaningful-work- but-thinks-other-age-groups-are-in- it-for-the-money
Wingerden,  J.  Van,  &  Stoep,  J.  Van  der.
(2017). The role of meaningful work in  employees’  work-related  and general well-being. International Journal  of  Human  Resource  Studies ,
7 (4), 23. doi: 10.5296/ijhrs.v7i4.11611
World  Economic  Forum.  (2017). Realizing human potential in the fourth industrial revolution:  An  agenda  for  leaders  to shape the future of education, gender and work .  In  World  Economic  Forum White Paper. Geneva.
Wrzesniewski,  A.,  &  Dutton,  J.  E.  (2001).
Crafting a job: Revisioning employee as  active  crafters  of  their  work. Academy of Management Review , 26 (2), 179–201.
doi:
10.5465/amr.2001.4378011
Wrzesniewski, A., Berg, J. M., & Dutton, J.
E.  (2010).  Managing  yourself:  Turn the  job  you  have  into  the  job  you want. Harvard  Business  Review , (June), 114–117.