## Pengembangan Sistem Pendampingan Usaha Berkelanjutan Bagi UMKM Berbasis Sistem Manajemen Kinerja
Mohammad Riza Radyanto 1 , Endro Prihastono 1 1 Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknik, Universitas Stikubank (Unisbank) Semarang Jl Kendeng V Bendan Ngisor Gajahmungkur Semarang Jawa Tengah Kode pos 50233 email : rizaradyanto@edu.unisbank.ac.id doi: https://doi.org/10.31315/opsi.v13i1.3467
Received: 11 th June 2020; Revised: 21 st June 2020; Accepted: 25 th June 2020; Available online: 30 th June 2020; Published regularly: June 2020

## ABSTRACT
During 2015-2018, Micro and Small and Medium Enterprises (MSMEs) entrepreneurs are faced with complex and multidimensional business problems influenced by internal and external factors. they are faced with problems that are classified into 5 main problems: marketing, finance, product legality, human resources, and packaging. The limited number of workers also affects business performance, where the average number of operators is 1-3 people per MSME, so steps are needed to maintain business performance namely through business assistance by outsiders. The purpose of this research is to produce a new system in the form of a continuous business assistance model involving 5 elements Penta helix: government, academia, business, community, and business assistants. The  method  used  is  a  case  study,  a  literature  study  based  on  gap  analysis  of  previous  research.  The  results obtained from this study are a new system in the form of a sustainable assistance model with 23 key performance indicators from 5 aspects of business based on a Performance Management System. In the future with this system, it is expected that Indonesian MSMEs have business resilience and sustainability.
Keywords: Business Resilience; Penta Helix System; Sustainable Business Assistance; Performance Management System

## ABSTRAK
Selama 2015-2018 pelaku Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) dihadapkan pada permasalahan usaha yang kompleks dan multidimensi dipengaruhi oleh faktor internal dan eksternal .Daya tahan usaha bagi UMKM dari  tahun  ke  tahun  sudah  terbukti  tangguh  terutama  saat  krisis  ekonomi.Tapi  dalam  menjalankan  usahanya mereka  dihadapkan  pada  permasalahan  yang  diklasifikasikan  menjadi  5  masalah  utama  yaitu:pemasaran, keuangan,  legalitas  produk,  SDM  dan  Kemasan.Keterbatasan  jumlah  pekerja  juga  mempengaruhi  kinerja usahanya dimana rerata jumlah pelaksana usaha sebanyak 1-3 orang per UMKM , sehingga dibutuhkan langkah untuk  mempertahankan  kinerja  usahanya  yaitu  melalui  pendampingan  usaha  oleh  pihak  luar.Tujuan  dari penelitan ini adalah menghasilkan sebuah sistem baru dalam bentuk model pendampingan usaha  berkelanjuta melibatkan 5 unsur pentaheliks yaitu: pemerintah , akademisi , bisnis , komunitas dan pendamping.Metode yang dipakai  adalah  studi  kasus  ,  studi  literatur    berdasarkan  gap  analisis  dari  penelitian  terdahulu.Hasil  yang diperoleh dari penelitian ini adalah sebuah sistem baru dalam bentuk model pendampingan berkelanjutan dengan 23  indikator  kinerja  utama  dari  5  aspek  usaha  berdasarkan  Sistem  Manajemen  Kinerja.Di  masa  mendatang dengan adanya sistem ini diharapkan UMKM Indonesia memiliki  ketahanan dan keberlanjutan usaha.
Kata Kunci: Daya Tahan Usaha; Unsur Pentaheliks; Pendampingan Usaha Berkelanjutan; Sistem Manajemen Kinerja

## 1. PENDAHULUAN
Kementerian Koperasi dan UMKM RI tahun 2013  mengacu  pada  data  Biro  Pusat  Statistik (BPS)  menunjukkan  bahwa  jumlah    UMKM secara  nasional  ada  57.895.791    dengan memberikan  sumbangan  terhadap  Pendapatan
Domestik  Bruto  (PDB)  mencapai  Rp  5.440 triliun    atau  60,3  %  dari  total  PDB.Dengan menyerap  tenaga  kerja  sebesar  114.144.082 jiwa  sehingga  UMKM  mempunyai  peran penting  dan  strategis  dalam  pembangunan ekonomi  nasional.Dalam  cakupan  yang  lebih kecil, data dari Dinas Koperasi dan UKM Jawa
Tengah    telah  membina  120.781  UMKM  yang menyerap  822.648  tenaga  kerja  di  seluruh provinsi  ini  pada  Agustus  2017 . Pertumbuhan usaha  di  sektor  ini  membuka  peluang  bagi UMKM untuk mengembangkan kegiatan produksinya  agar  dapat  bertahan  di  tengah persaingan  usaha  yang  sangat  ketat.  Kinerja usaha  mikro  dapat  dinilai  dari  kemampuan perusahaan  untuk  menciptakan  proses  yang efektif dan efisien  dalam menghasilkan produk baik barang maupun jasa. Di sisi yang lain masih banyak  UMKM  memiliki  permasalahan  yang menghambat kelangsungan usahanya.
UMKM memiliki keterbatasan sumber daya untuk  menerapkan  sistem  manajemen  kinerja jika  dibandingkan  dengan  perusahaan  besar karena  adanya  tingkat  perbedaan  daya  saing, struktur organisasi dan jenis manajemen praktek yang diterapkan. Selain itu menurut instansi ini hampir  sebagian  besar  binaannya    berskala usaha  mikro  dengan  omset  maksimum  sebesar Rp.300.000.000  per  tahun  dan  aset  maksimum sebesar  Rp.50.000.000  tidak  termasuk  rumah dan  tanah.  Dengan  keterbatasan  tersebut mengakibatkan  UMKM  pada  setiap  tahapan proses  pembuatan  produknya  menggunakan tenaga  konvensional  dan  peralatan  sederhana. Dengan  penggunaan  teknologi  yang  sederhana ini,  dimungkinkan  terjadinya  inefisiensi  yang menimbulkan pemborosan baik dalam penggunaan  bahan  baku,  proses  produk,  cacat produk  bahkan  dalam  penggunaan  energi. Permasalahan  rendahnya  tingkat  efisiensi  dan efektivitas  dalam  produksi  menjadi  perhatian utama yang harus dipecahkan permasalahannya Salah  satu  cara  untuk  menyelesaikan permasalahan tersebut adalah dengan menerapkan  Sistem  Manajemen  Kinerja  pada UMKM.

## 1.1 UMKM dan Permasalahannya
Berdasarkan  dari  hasil  penelitian  yang dilakukan  selama  4  tahun  sejak  2015  dalam kapasitasnya  sebagai  Konsultan  Pendampingan
UMKM  pada  Dinas  Koperasi  dan  UKM Provinsi Jawa Tengah, telah dilakukan pemetaan  permasalahan  utama  sebanyak  5 permasalahan  terbesar  yang  dihadapi  UMKM, diantaranya: (1)Pemasaran (2)Permodalan (3)Kemasan Produk (4)Legalitas Produk dan (5)
Sumber Daya Manusia (SDM) seperti tercantum dalam Tabel 1.
Dari pemetaan tersebut diberikan penjelasan  bahwa  pada  2015  dari  total  317 permasalahan  UMKM:  pemasaran  merupakan permasalahan  yang  sering  dijumpai  oleh UMKM  yaitu  sebesar  34%  dimana  sebagian besar  hanya  dapat  melakukan  pemasaran produknya  dalam  lingkup  regional  (satu  kota atau  kabupaten  atau  satu  provinsi).  Kedua adalah  terbatasnya  permodalan  sebesar  30% dimana menyebabkan berkurangnya kemampuan  dalam  melakukan  produksi  dan keterbatasan alat. Permasalahan kurang menariknya  Kemasan  Produk  (11%)  menjadi permasalahan  ketiga  sedangkan  Legalitas Produk (Izin Pangan Industri Rumah Tangga/P- IRT)  dan  Izin  Usaha  (Nomer  Induk  Berusaha atau  NIB)  sebesar  15%  dan  terakhir  adalah permasalahan Sumber Daya Manusia (7%). Tren yang sama diperoleh dari tahun ke tahun hingga 2018,  dengan  5  permasalahan  terbesar  utama yang dihadapi UMKM merupakan permasalahan yang sama.
Pada  2016  dilakukan  penelitian  di  33 Kabupaten  dan  Kota  Jawa  Tengah,  diperoleh data  bahwa  dari  1.427  UMKM  sekitar  64,7  % atau sebanyak 923 UMKM memiliki karyawan sebanyak  1  sampai  3  orang.  Sebanyak  409 UMKM  (28,7%)  memiliki  karyawan  sebanyak 4-10  orang,  85  UMKM  (6,9%)  memiliki karyawan sebanyak 11-30 orang dan sisanya 0,7
% memiliki karyawan sebanyak >30 orang. Dari  Tabel  2  dinyatakan  bahwa  UMKM yang  memiliki  1-3  karyawan  pada  umumnya memperkerjakan  keluarga  terdekat  mulai  dari suami,  istri,  anak  atau  kerabat.  Hal  tersebut menunjukkan  bahwa  lemahnya  kuantitas  SDM pengelola  akan  mempengaruhi  profesionalisme
Tabel 1. Persentase Permasalahan UMKM di Jawa Tengah 2015-2018 Tahun Jumlah UMKM Pemasaran Permodalan Kemasan Legalitas SDM Lain-lain 2015 317 34 30 11 15 7 3 2016 436 34 17 9 9 10 21 2017 749 28,5 15,6 10.8 10,7 7,3 27,1 2018 646 34,9 15,8 11,8 5,3 10,6 21,6
pengelolaan  usahanya  dan  mempengaruhi kinerja.
1.2 Daya Tahan Usaha Winnard,  et.al  (2013)  menyatakan  bahwa pelaku  usaha  akan  selalu  menyusun  strategi yang  tangguh  sehingga  dapat  bertahan  dalam sebuah  kondisi  yang  tidak  pasti  atau  dalam sebuah lingkungan  yang  kompetitif.  Salah  satu sumber ketidakpastian adalah ketidakberlanjutan proses usaha yang diakibatkan dampak lingkungan, dampak ekonomi  atau  dampak  sosial  dan  keterbatasan yang  dihadapi  sebuah  usaha.  Dalam  jangka panjang pelaku usaha harus memiliki kemampuan untuk bertahanan dan berkelanjutan. Winnard berusaha untuk mengeksplorasi  dua  konsep  yang  saling berhubungan antara ketahanan dan keberlanjutan.  Secara  konseptual  ketahanan merupakan  kualitas  dari  sebuah  sistem  yang merupakan bagian ekologi dari sistem itu sendiri yang  kompleks  untuk  kembali  ke  kondisi  yang stabil  setelah  menerima  berbagai  gangguan (Bhamra et al., 2011). Ketangguhan dibutuhkan oleh  sistem  dan  elemen-elemennya  untuk mengatasi  lingkungan  eksternal  yang  bergolak mulai  dari  gangguan  yang  lebih  kecil,  untuk peristiwa berdampak besar (Bhamra et al., 2011; Wright et al., 2012).
Pendekatan  untuk  mengembangkan  sistem ketahanan  telah  difokuskan  pada  pengurangan ketidakpastian, risiko, dan kerentanan. Ketidakpastian dapat dikurangi dengan meningkatkan  pengetahuan  seseorang  dan  oleh karena  itu  kemampuan  untuk  meramalkan karakteristik gangguan dan risiko perlu dihindari dengan  menurunkan  kemungkinan  kejadian tertentu (Burnard dan Bhamra, 2011).
Kerentanan  dapat  ditingkatkan  dengan mengurangi  efek  yang  dimiliki  gangguan  pada sistem dengan menurunkan eksposur ke mereka, mengurangi  sensitivitasnya  terhadap  mereka dan  meningkatkan  jangkauan  respons  yang tersedia sistem (Bhamra et al., 2011).
Somers (2009) menggambarkan ketahanan bisnis  sebagai  reaksi  terhadap  suatu  peristiwa dan  berpendapat  bahwa  ketahanan  ditunjukkan setelah  suatu  peristiwa  atau  krisis  terjadi.  Hal tersebut akan menentukan apakah sebuah bisnis dapat  bertahan  dalam  kondisi  tertentu  atau diperlukan sebuah peringatan dini.
Faktor ketahanan usaha untuk UMKM perlu diperhatikan dalam penelitian ini karena dengan menerapkan Sistem Manajemen Kinerja diharapkan  ketangguhan  usaha  dapat  terjadi dengan baik dan melalui perbaikan berkelanjutan  atau continuos  improvement kinerja usahanya semakin berkembang
1.3 Pendampingan Usaha Penta Heliks
Di  sisi  lain  pengakuan  akan  keberadaan UMKM tidak bisa lepas dari peran pendampingan usaha untuk UMKM yang diatur oleh  Peraturan  Menteri  Koperasi  dan  UKM Nomor: 02/Per/M.KUKM/1/2016 Tentang Pendampingan  KUMK  juga  diterbitkannya Peraturan  Menteri  Koperasi  dan  UKM  Nomor 24/Kep/M.KUKM/VIII/2016  Tentang  Komite Standar  Kompetensi  Bidang  Koperasi  dan UMKM. Dari Permenkop yang terakhir di atas ditegaskan bahwa saat ini diperlukan pendamping UMKM yang berkompeten. Selain itu terbitnya Kepmen Ketenagakerjaan Nomor:181  tanggal  19  Juni  2017 Tentang
Penetapan  Standar  Kompetensi  Kerja  Nasional Indonesia (SKKNI) bidang pendamping UMKM  memberikan  jaminan  bagi  UMKM untuk  mendapatkan  pendampingan  secara profesional. Menurut Kementerian Koperasi dan UKM  saat  ini  secara  nasional  jumlah  tenaga pendamping  KUMKM  yang  mampu  direkrut sebanyak 4.242 orang terdiri dari PNS dan non PNS.  Sementara  melalui  sinergi  dengan  BDS ( Business Development Services ) atau Lembaga Layanan  Pengembangan  Bisnis  di  seluruh Indonesia terdapat tambahan tenaga pendamping  sebanyak  2.253  orang  sehingga jumlah  keseluruhan  sebanyak  6.495  orang (Kemenkop dan UKM RI 2017).
Keberadaan  Pusat  Layanan  Usaha  Terpadu (PLUT),  UMKM  Center,  Rumah  Kreatif BUMN  dan  sarana  lainnya  menjadi  salah  satu faktor penunjang dalam mewujudkan pendampingan UMKM yang berkesinambungan di Indonesia. Beberapa peraturan yang dikeluarkan  oleh  Pemerintah  Daerah  baik tingkat  I  maupun  tingkat  II  menjadi  landasan kebijakan dan regulasi  yang mengatur tata cara, tatanan  aturan  dan  batasan  untuk  melakukan
Tabel 2 . Klasifikasi UMKM Menurut Jumlah Karyawan Jumlah Karyawan Jumlah UMKM Persentase 1-3 orang 923 64,7% 4-10 orang 409 28,7% 11-30 orang 85 6,0% >30 orang 10 0,7% Total 1427 100%
http://jurnal.upnyk.ac.id/index.php/opsi
pembinaan, pendampingan serta pemberdayaan UMKM.
Gambar 1. Konsep Pendampingan Usaha Penta Heliks
Dari  penjelasan  yang  telah  dijabarkan diperoleh kesimpulan bahwa dalam mewujudkan pendampingan usaha yang berkelanjutan diperlukan sinergitas unsur penta heliks yaitu : pemerintah , swasta , akademisi , komunitas  masyarakat  dan  pendamping  itu sendiri  selain  peran  kebijakan  pemerintah melalui  diterbitkannya  peraturan  dan  regulasi yang mendukungnya.

## 1.4 Sistem Manajemen Kinerja
Neely  (1995)  menyatakan  kinerja  yang dicapai dari sebuah usaha merupakan fungsi dari efisiensi dan efektivitas usaha tersebut, sehingga pengukuran  kinerja  dapat  didefinisikan  sebagai proses  kuantifikasi  efisiensi  dan  efektivitas tindakan  dalam  bentuk  metrik.  Sementara Moullin  (2003)  menyimpulkan  bahwa  kinerja organisasi diukur dengan menentukan “Seberapa baik  organisasi  itu  dikelola”  dan  “Berapa  nilai yang  diberikan organisasi untuk  pelanggan dan pemangku  kepentingan  lainnya”.  Pengukuran kinerja  merupakan  sistem  terstruktur  yang disusun mulai dari:  (1) proses pengumpulan data kinerja,  (2)  pemantauan  kinerja  ,  dan  (3) penilaian  informasi  tentang  suatu  kegiatan organisasi,  untuk  mencapai  tujuan  dan  sasaran yang diusulkan.
Secara  umum  Neely  (1998)  menyatakan bahwa  fungsi  pengukuran  kinerja  dapat dikategorikan menjadi 4 aspek yaitu: (1)Mengecek dan mengetahui posisi perusahaan, sejauh mana status terkini dan memonitor status sebelumnya  kemudian  membandingkannya, (2)Mengkomunikasikan  posisi  saat  ini  kepada pemangku  kepentingan  ,  pelangggan  atau pekerja  melalui  laporan  secara  periodik, (3)Mengkonfirmasikan  prioritas  dimana  data kinerja memberikan wawasan tentang apa yang
penting bagi bisnis, dengan demikian mengekspos  kekurangan  yang  memungkinkan organisasi  untuk mengidentifikasi  hal   prioritas yang  harus  dilakukan,  (4)Membantu  organisasi fokus  pada  masalah  tertentu  dan  mendorong orang  untuk  mencari  cara  untuk  meningkatkan kinerja.
1.5 Pengembangan  Sistem  Melalui  Penentuan
Key Indikator Performance
Key  Performance  Indicator  (KPI) atau Indikator Kinerja Utama sering disebut indikator kinerja  terdiri  dari  serangkaian  petunjuk tindakan  yang  berfokus  pada  aspek-aspek kinerja  organisasi  yang  paling  penting  bagi keberhasilan  organisasi  saat  ini  dan  di  masa depan  (Parmenter,  2007).  Ini  adalah  aspek kuantitatif  atau  karakteristik  kinerja.  KPI sebagai  kegiatan  pengukuran  dasar  pengukuran kinerja,  dan  melalui  KPI  pengukuran  kinerja dapat mentransfer tujuan strategis perusahaan ke tujuan yang terukur (Tsai & Cheng, 2011).
Pengukuran kinerja produksi perlu didukung  oleh  KPI  yang  jelas  dan  layak. Menurut  Slack  et  al.  (2009)  kebijakan  yang didefinisikan  dengan  baik  akan  membuat indikator kinerja utama menjadi jelas dan dapat dicapai di tingkat operasional. Al-Najjar & Kans (2006)  juga  berpendapat  untuk  pengembangan kebijakan  pengukuran  yang  sesuai  untuk  KPI yang  dikembangkan.  Neely  &  Bourne  (2000) berpendapat bahwa tindakan yang didefinisikan dengan  benar  mengurangi  ambiguitas  untuk pencapaian  mereka  Setelah  menetapkan  tujuan kinerja,  indikator  kinerja  yang  sesuai  harus diidentifikasi.  UKM  perlu  memastikan  bahwa metrik harus relevan, valid, dan layak. Indikator tersebut  tidak  hanya  mencerminkan  hasil kinerja,  tetapi  juga  mengukur  proses  itu mencapai hasil dan kinerja masa depan.
1.6 Perumusan Masalah
Berdasarkan kajian literatur di atas diambil kesimpulan bahwa dengan adanya permasalahan UMKM  di  Jawa  Tengah  yang  bersifat multidemensi  baik  dari  sisi  internal  dan eksternal  maka  diperlukan  sebuah  sistem  yang berfungsi untuk memecahkan persoalan tersebut.  Dalam  penelitian  ini  dikembangkan sistem  berupa  model  Pendampingan  Usaha Berkelanjutan berbasis Manajemen Pengukuran Kinerja  UMKM  untuk  meningkatkan  kinerja dengan  memperhatikan  proses  pelaksanaan, menindaklanjutinya  melalui  tindakan  yang
http://jurnal.upnyk.ac.id/index.php/opsi
menyelaraskan strategi usahanya dengan langkah nyata yang dilakukan berdasarkan KPI.
Gambar 2 . Peta Permasalahan dan Solusi
Dari Gambar 2 dijelaskan peta permasalahan, gap yang ada beserta solusi yang diberikan untuk menyelesaikan 5 permasalahan tersebut berupa sebuah sistem yang akan dipakai oleh  pemangku  kepentingan  dalam  membina UMKM dan dapat digunakan oleh pelaku usaha dalam  meningkatkan  kinerja  usahanya  secara berkelanjutan.

## 2. METODE
Penelitian ini dilakukan di Klinik Konsultasi UMKM Center  Dinas Koperasi dan UKM  Jawa  Tengah  dengan  kurun  waktu pengambilan  data  selama  4  tahun  mulai  dari 2015-2018  dengan  metode  pengambilan  data menggunakan  kuesioner  dan  wawancara  tatap muka  dengan  pelaku  usaha  kelas  mikro  ,  kecil dan menengah.
Urutan  pelaksanaan  penelitian  meliputi: (1)Pemetaan  permasalahan  dengan  responden UMKM  yang  ada  di  35  Kabupaten/Kota  Jawa Tengah,  (2)Kajian  Pustaka  yang  memuat penelitian terdahulu meneliti tentang daya tahan usaha,  pendampingan  usaha  dan  regulasi pemerintah,  sistem  manajemen  kinerja  yang membahas indikator kinerja serta pengembangan  sistem  yang  selama  ini  belum ada  penelitiannya  khususnya  di  Jawa  Tengah, (3)Pengembangan Sistem yang meliputi: Identifikasi  Tujuan  Kinerja,  Identifikasi  Area Pengukuran,  Identifikasi  Dimensi  Pengukuran, dan Penentuan Key Performance Indicator / KPI
2.1 Tahapan Identifikasi Tujuan Kinerja Tujuan dari tahapan pengembangan model ini adalah diperolehnya standar kinerja UMKM yang  memiliki:  (1)Jangkauan    pemasaran  luas
baik di regional, nasional bahkan internasional, (2)Permodalan  yang  kuat  baik  melalui  dana internal maupun melalui perbankan, (3)Kemasan  produk  yang  memenuhi  standar estetika dan layak untuk dipasarkan, (4)Legalitas  produk  berupa  izin  edar  PIRT maupun  BPOM  atau  Sertifikat  Halal  serta legalitas usaha dan (5)SDM yang berkapabilitas baik  dan  mampu  menjalankan  usaha  secara profesional    menjadi  fokus  utama.Selain  itu aspek  produksi  dan  aspek  kualitas  produk menjadi hal penting untuk diperhatikan.
2.2 Tahapan Identifikasi Area Pengukuran UMKM  memiliki  lingkungan  kompetitif yang  unik  dengan  sumber  daya  terbatas  dan pentingnya dilakukan diagnosa yang membantu mengidentifikasi  penyebab  masalah.  Selain  itu hasil  dari  identifikasi  ini  akan  membantu pembuat keputusan mengetahui seberapa jumlah masalah itu berulang dan tindakan korektif apa yang  akan  dilakukan.  Identifikasi  ini  akan melihat  area  gangguan  atau  akar  penyebab masalah  dari  ke  lima  jenis  permasalahan  yang menyebabkan penurunan kinerja. Tahap merupakan  langkah  penting  karena  hasilnya akan  digunakan  untuk  merancang  pengukuran berdasarkan  masalah  riil  dan  solusi  apa  yang akan diambil.
2.3 Tahapan Identifikasi Dimensi Pengukuran Dimensi  pengukuran  mencakup  7  aspek dimensi yaitu: (1) Hasil dan Capaian dari usaha yang  akan  diukur  kinerjanya,  (2)  Input  dari aspek yang akan diukur misalnya: SDM , bahan baku , atau sistem penunjang lainnya (3)Waktu , atau  batasan  sampai  kapan  pengukuran  akan dilakukan  secara  periodik  (4)Fokus  pada  5 permasalahan utama, (5)Kualitas dari pengukuran,
(6)Biaya yang diperlukan
(7)Luaran yang dihasilkan
2.4 Tahapan Penentuan KPI Pada tahapan ini beberapa indikator kinerja UMKM  yang  telah  disepakati  antara  pelaku uasaha  dan  pendamping  usahanya  akan ditetapkan.  Indikator  harus  memenuhi  kriteria: (1)Spesifik  dan  jelas  tujuannya,  (2)Dapat dicapai  sesuai  kemampuan,  (3)Terukur  dengan pasti,  (4)Realistik  indikator  harus  nyata,  dan (5) Targetable atau  dapat  dibuat  sebagai  target yang harus dicapai
http://jurnal.upnyk.ac.id/index.php/opsi

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN
3.1 Hasil
Model Pendampingan Usaha Berkelanjutan dikembangkan dengan memperhatikan beberapa faktor yang digunakan dalam Sistem Manajemen  Kinerja.  Terdapat  4  tahapan identifikasi yang harus dilakukan:
Gambar 3 . Model Pengembangan Sistem Penentuan KPI UMKM
Dari KPI yang ditetapkan melalui 4 tahapan seperti  dalam  Gambar  3  diperoleh  indikator kinerja utama yang mencakup 5 Aspek yaitu: (1) Aspek Keuangan, (2) Aspek Produksi, (3)Aspek Pemasaran,  (4)Aspek  SDM  dan  (5)Aspek Organisasi dan Kelembagaan.
Tabel  3  menyatakan  indikator  yang digunakan untuk mengukur kinerja UMKM dari sisi  Faktor  Keuangan.  Sementara  Tabel  4 mencantumkan beberapa indikator kinerja yang termasuk  aspek  produksi  yang  terdiri  dari  7 indikator
Sebagai  permasalahan  UMKM  terbesar  dari hasil  pemetaan  masalah,  kinerja  pemasaran UMKM  yang  dipantau  mengacu  pada  6 indikator tertera pada Tabel 5 :
Aspek  Sumber  Daya  Manusia  (SDM)  sebagai bagian  dari  pengukuran  kinerja  pada  pemetaan permasalahan  UMKM,  terdiri  dari  dari  2 indikator yang tertera pada Tabel 6.
Aspek  terakhir  adalah  Aspek  Organisasi  dan Kelembagaan mencakup 3 indikator:
Dari  5  aspek  indikator  yang  telah ditetapkan kemudian tahapan selanjutnya adalah mengembangkan  sebuah  sistem  pendampingan usaha yang berkelanjutan supaya menghasilkan UMKM  yang  memiliki  daya  tahan  usaha tangguh dan mampu bersaing di tengah kondisi yang penuh dengan ketidakpastian.
Pada  tahap  awal  dilakukan  identifikasi terhadap  5  permasalahan  utama  yang  ada  pada UMKM  dampingan.  Pendampingan  usaha dilakukan  oleh  pendamping  yang  diwakili  dari unsur  penta  heliks  yaitu:  akademisi,  bisnis, pemerintah,  komunitas  maupun  pendamping. Pemerintah  berperan  sebagai  regulator  atau pihak yang membuat kebijakan dan memfasilitasi pelaksanaan proses pendampingan  usaha,  agar  keberlangsungan pendampingan  dapat  terjaga.  Unsur  bisnis diwakili oleh perusahaan baik badan usaha milik
Tabel 3. KPI Aspek Keuangan No Indikator Satuan 1 Omset Bersih Rp/bulan 2 Pembiayaan Ada/tidak 3 Laporan Keuangan Ada/tidak 4 Pajak Rp/bulan
5 Manajemen Keuangan Nilai 1-3
Tabel 4 . KPI Aspek Produksi No Indikator Satuan 1 Kapasitas Produksi Kg/bulan 2 Peralatan Nilai 1-3 3 Mutu Produk Nilai 1-3 4 Inovasi Ada/Tidak 5 Volume Penjualan Rp/bulan 6 Mutu Produk Nilai 1-3 7 SOP Ada/Tidak Tabel 5 . KPI Aspek Pemasaran No Indikator Satuan 1 Jumlah reseller – B2B Orang 2 Jumlah pelanggan-B2C Orang 3 Cakupan  pemasaran Nilai 1-3 4 Teknik Promosi Nilai 1-3 5 Kemasan Nilai 1-3 6 Merek Ada/tidak Tabel 6. KPI Aspek SDM No Indikator Satuan 1 Jumlah karyawan Orang 2 Pelatihan yang diikuti Nilai 1-3 Tabel 7. KPI Aspek Organisasi dan Kelembagaan No Indikator Satuan 1 Aset Usaha Rp 2 Legalitas Usaha Ada/tidak 3 Legalitas Produk Ada/tidak
negara atau daerah atau swasta, biasanya melalui Program  Kemitraan  Bina Lingkungan (PKBL). Akademisi  sebagai  representasi  dari  perguruan tinggi  melaksanakan  peran  pendampingannya melalui  unsur  pengabdian  masyarakat  sebagai salah  satu  wujud  dari  Tri  Dharma  Perguruan Tinggi. Sistem pendampingan usaha yang telah dikembangkan,  secara  rinci  digambarkan  pada Gambar 4.
Gambar 4 . Sistem Pendampingan Usaha Berkelanjutan
3.2 Pembahasan
Selama  kurun  waktu  2015-2018  model pendampingan  yang  dilakukan  oleh  pemangku kepentingan  yang  bertanggung  jawab  dalam pendampingan  UMKM  tidak  tergambarkan dengan  jelas.  Pola  pendampingan  usaha memiliki  karakteristik:  bersifat  temporer,  tidak terukur dan tidak berkelanjutan dengan UMKM yang didampingi tidak tepat sasaran.
Sistem  yang  telah  dikembangkan  pada penelitian ini diharapkan dapat diaplikasikan ke seluruh  Indonesia,  karena  potret  UMKM  yang dihasilkan dari pemetaan permasalahan di Jawa Tengah  merupakan  gambaran  secara  umum permasalahan  usaha  sektor  ini  di  tingkat nasional.
Pada  Gambar  4  juga  dijelaskan  bahwa setelah  dilakukan  perbaikan  berkelanjutan berdasarkan hasil pengukuran kinerja, pendamping UMKM disarankan untuk
memantau kinerjanya sehingga mencapai target yang diharapkan. Misalnya saat menilai kinerja berdasarkan  indikator  kinerja  yang  satuannya menggunakan  nilai  antara  1-3  digunakan jangkauan nilai: 1 (Nilai 60-70), 2 (Nilai 71-85) dan  3  (Nilai  86-100).  Data  hasil  kinerjanya kemudian diarsipkan ke database pendampingan yang  ada  di  masing  masing  pendamping  dan digunakan sebagai bahan pengambilan keputusan untuk melakukan tindakan perbaikan secara  berkelanjutan.  Sehingga  permasalahan dan  solusi  UMKM  yang  digambarkan  pada Gambar 2 dapat diminimalisasi kesenjangannya.

## 4.   KESIMPULAN
Dengan  dihasilkannya  sistem  baru  yang diterapkan  dalam  pendampingan  usaha  secara berkelanjutan, untuk masa mendatang diharapkan akan banyak UMKM yang memiliki kinerja prima, memiliki daya tahan usaha yang tangguh dan daya saing usaha yang tinggi.
Model  pendampingan  usaha  tersebut diharapkan  dapat  meminimilasi  permasalahan pemasaran,  permodalan,  kemasan  produk, legalitas  dan  permasalahan  SDM.  Dengan mengacu pada 23 indikator kinerja yang terbagi dalam 5 aspek, kinerja UMKM dapat termonitor secara  sistematis,  sehingga  jika  dijumpai permasalahan dapat dilakukan perbaikan secara berkelanjutan atau continuous improvement .
Untuk menguji efektifitas model sistem ini ke  depannya  disarankan  agar  sistem  baru  ini dapat  diterapkan  secara  kontinyu  terhadap UMKM baik yang menghasilkan produk barang atau jasa di semua bidang kuliner, kerajinan atau produk lainnya.

## UCAPAN TERIMA KASIH
Ucapan  terima  kasih  diberikan  kepada Dinas Koperasi dan UKM Provinsi Jawa Tengah atas  kesempatan  yang  telah  diberikan  untuk bergabung  menjadi  Konsultan  Pendamping UMKM Jawa Tengah pada UMKM Center Jawa Tengah  selama  2015-2019    yang  telah membantu terlaksananya penelitian ini.

## DAFTAR PUSTAKA
Al-Najjar,  B.  Kans,  M.,  (2006).  A  model  to identify relevant data for problem tracing and maintenance cost-effective decisions:
http://jurnal.upnyk.ac.id/index.php/opsi
A  case  study. International  Journal  of productivity , 55(8), pp. 616-637
Bhamra,  R.,  Dani,  S.  and  Burnard,  K.  (2011), “Resilience:  the  concept,  a  literature review and future directions”,
International  Journal  of  Production Research, Vol. 49 No. 18, pp. 5375-5393 Burnard, K. and Bhamra, R. (2011), “Organisational  resilience:  development of a conceptual framework for organisational  responses”, International Journal of Production Research, Vol. 49, pp. 5581-5599
Biro Pusat Statistik Republik Indonesia (2019) , Data  UMKM  1997-2013  ,  https:// www.bps.go.id/statictable  /2014/01/30/ 1322/  tabel-perkembangan-umkm-pada- periode-1997--2013.html  diakses  8  Juni 2019
Dinas Koperasi dan UKM Provinsi Jawa Tengah (2019),  Data  UMKM  dan  Koperasi https://dinkop-umkm.jatengprov.go.id/ content/index/2/73/6/data-koperasi- umkm diakses 8 Juni 2019 Kementerian  Koperasi  dan  UKM  Republik
Indonesia,  (2016)  Peraturan  Menteri
Koperasi dan UKM Nomor 24/Kep/M.KUKM/VIII/2016 Tentang Komite Standar Kompetensi Bidang Koperasi dan UMKM
Kementerian  Koperasi  dan  UKM  Republik Indonesia, (2017), Buku Kerja Konsultan
Pendamping  PLUT  KUMKM,  Pusat Layanan Usaha Terpadu Kementerian Tenaga Kerja Republik Indonesia (2017), Kepmen Ketenagakerjaan
Nomor:181 tanggal 19 Juni 2017 Tentang
Penetapan  Standar  Kompetensi  Kerja Nasional  Indonesia  (SKKNI)  bidang
pendamping UMKM Kementerian  Koperasi  dan  UKM  Republik Indonesia,  (2016)  Peraturan  Menteri Koperasi dan UKM Nomor: 02/Per/M.KUKM/1/2016 Tentang Pendampingan KUMK
Neely,  A.  Gregory,  M.  Platts,  K.,  (1995). Performance Measurement System Design:  A  Literature  Review  and Research  Agenda. International  Journal of Operations & Production Management , 15(4), pp. 80-116. Neely, A. (1998). "Three models of measurement:  theory  and  practice."
International Journal of Business Performance Management 1(1): 47-64. Neely,  A.  Bourne,  M.  Kennerley,  M.,  (2000). Performance Measurement System Design: Developing  and  Testing  a  Process-based Approach . International Journal of Operations  &  Production  Management , 20(10), pp. 1119-1145 Parmenter,  D.,  (2007). Key  Performance Indicators: Developing Implementing and Using Winning KPIs . New Jersey: John
Wiley & Sons, Inc.
Slack,  N.  Chambers,  S. Johnston,  R.  Betts,  A.,
(2009). Operations and process management: principles and practice for strategic  impact .  2nd  ed.  Harlow  ;  New York : Prentice Hall
Somers,  S.  ,2009,  Measuring  resilience potential:  an  adaptive  strategy  for organizational crisis planning. Journal of Contingencies  and  Crisis  Management , 17(1), 12-23
Tsai,  Y.C.  Chen,  Y.T.,  2011.  Analysing  Key Performance  Indicators  (KPI)  for  E- commerce  and  Internet  Marketing  of Elderly  Product:  A  Review.  Archives  of Gerontology  and  Geriatrics, In  Press, Corrected Proof.
Winnard, J, Adcord Andy, (2013) Surviving or
Flourishing Integrating Business
Resilience  and  Sustainability,  Journal  of Strategy  and  Management  Vol.  7  No.  3, 2014  pp.  303-315 Emerald  Group Publishing Limited 1755-425X
Wright,  C.,  Kiparoglou,  V.,  Williams,  M.  and Hilton,  J.  (2012),  “A  framework  for resilience  thinking”, Procedia  Computer Science, Vol. 8, pp. 45-52.