Jurnal Kewirausahaan dan Bisnis Vol.26 No.1 June 2021 p-ISSN: 1979-861X  e-ISSN: 2549-1555

## PENGARUH PENGGUNAAN BALANCE SCORECARD TERHADAP KINERJA USAHA MIKRO DI SURABAYA

## Albertus Daru Dewantoro
Fakultas Teknik Universitas Katolik Darma Cendika, Jl. Dr. Ir.H. Soekarno No. 201, Surabaya, 57126, Indonesia.
Email: albertus.daru@ukdc.ac.id

## ABSTRAK
Praktek  manajerial  Kartu  Skor  Berimbang  atau Balanced  Scorecard ( BSC ) pada  umumnya  digunakan  oleh  perusahaan  besar.  Seiring  meningkatnya tingkat pendidikan para pelaku usaha mikro, pengimplementasian BSC dalam manajemen  usaha  mikro  semakin  meningkat.  BSC  membantu  bisnis  dalam menghadapi  dua  masalah  fundamental,  yaitu  mengukur  performa  organisasi secara efektif dan mengimplementasikan strategi untuk meningkatkan kinerja. Penelitian  ini  mengeksplorasi  pengaruh  penggunaan  BSC  terhadap  kinerja usaha  mikro  serta  mengetahui  relasi  ukuran  perusahaan  dengan  kemampuan untuk mengimplementasi BSC pada usaha mikro melalui pendekatan statistika deskriptif dan analisa regresi linier. Penelitian dilakukan kepada pelaku usaha mikro di Surabaya dengan kategori memiliki aset atau kekayaan bersih hingga Rp 50 juta (tidak termasuk tanah atau bangunan tempat usaha) dan beromzet penjualan  tahunan  hingga  Rp  300  juta.  Total  responden  dalam  penelitian  ini adalah  sebanyak  153  responden.  Penelitian  menkonfirmasi  bahwa  ukuran perusahan  memiliki  pengaruh  pada  kesiapan  pengimplementasian  BSC,  hasil ini  sejalan  dengan  penelitian  Kimberly  &  Evanisko,  (1981);  Nord  &  Tucker, (1987);  Hoque,  (2000)  dan  Sherma  (2020).  Penelitan  ini  juga  membuktikan bahwa  semakin  besar  tingkat  implementasi  BSC  suatu  usaha,  maka  akan semakin tinggi kinerja usaha yang dicapai hal ini sejalan dengan temuan oleh Hoque,  (2000); O ndieki,  (2017);  Dhaifallah,  (2018).  Ukuran  perusahaan mempengaruhi  kesiapan  usaha  mikro  dalam  mengimplementasikan  BSC. Praktek  manajerial  BSC  terbukti  mampu  meningkatkan  kinerja  usaha  mikro. Praktek  BSC  membutuhkan  kesiapan  dengan  didukung  peningkatan  ukuran perusahaan;  pelaku  usaha  mikro  hendaknya  melibatkan  tenaga  kerja  dalam menjalankan  usahanya.  Dengan  ukuran  perusahan  yang  memadai  maka praktik  implementasi  BSC  dapat  berjalan  optimal  dan  berdampak  pada pencapaian kinerja usaha yang lebih baik.
Kata kunci: BSC, Kinerja Usaha, Ukuran Perusahaan, Usaha Mikro

## ABSTRACT
The  Balanced  Scorecard  (BSC)  managerial  practice  is  generally  used  by  large companies.  As  the  education  level  of  micro  business  actors  increases,  the implementation  of  BSC  in  micro  business  management  is  increasing.  BSC  to  help businesses  in  the face  two  fundamental  problems,  which  measures  the  performance  of the  organization  effectively  and  implement  strategies  to  improve  performance.  This study explores the effect of using the BSC on the performance of micro-enterprises, as well as knowing the relationship between firm size and the ability to implement the BSC in  micro-enterprises  through  descriptive  statistical  approaches  and  linear  regression analysis. The study was conducted on micro-enterprises in Surabaya with the category of having assets or net worth of up to IDR 50 million (not including land or building for  business  premises)  and  annual  sales  turnover  of  up  to  IDR  300  million.  Total respondents in this study is as much as 153 respondents. The study confirmed that the size of the company has an influence on the readiness of the implementation of the BSC, these results are consistent with research Kimberly & Evanisko, (1981); Nord & Tucker, (1987); Hoque, (2000) and Sherma (2020). This research also shows that the greater the level  of  BSC  implementation  of  a  business,  the  higher  the  performance  of  business achieved  in  line  with  the  findings  by  Hoque,  (2000);  Ondieki,  (2017);  Dhaifallah, (2018).  Company  size  affects  the  readiness  of  micro-enterprises  in  implementing  the BSC.  BSC  managerial  practices  proven  to  improve  the  performance  of  micro- enterprises.  BSC  practice  requires  readiness  with  the  support  of  increasing  company size;  micro  businesses  should  involve  labor  in  the  operations.  With  an  adequate company size, the BSC implementation practice can run optimally and have an impact on achieving better business performance.
Keywords: BSC, Business Performance, Firm Size, Micro Enterprise

## PENDAHULUAN
Kartu  Skor  Berimbang  atau Balanced  Scorecard (BSC)  adalah  salah satu  praktek  manajerial  yang  paling sering  digunakan  oleh  perusahaan besar, namun tidak sedikit pula usaha mikro,  kecil  dan  menengah  (UMKM) juga mengimplementasikan BSC dalam  manajemen  bisnis  mereka. (David & Ezzamel, 2019). Implementasi  BSC  pada  UMKM  di Inggris pada beberapa tahun terakhir ini mengalami peningkatan (Taylor & Taylor,  2014) ,  hal  ini  dimungkinkan karena  tingkat  pendidikan  pelaku usaha  sektor  UMKM  adalah  para terdidik. Bukti empiris dari pengaruh implementasi  BSC  pada  sektor  usaha UMKM  jarang  ditemukan,  namun
lebih  banyak  diperoleh  melalui beberapa  penelitian  yang  bersifat studi kasus (Gumbus & Lussier 2006) . Sebagian  besar  penelitian  tentang efektivitas  BSC  dilakukan  pada perusahaan  besar  dan  digunakan untuk  membantu  perusahaan  dalam praktik  manajerial  mereka  guna mencapai  tujuan  perusahaan (Busco &  Quattrone  2015) .  Fenomena  ini dapat  disebabkan  oleh  beberapa faktor  antara  lain:  kendala  sumber daya, terutama pada aspek kemampuan  manajemen,  UMKM lebih  berorientasi  pada  praktik manajerial  yang  bersifat  rutinitas (Ates  et  al.,  2013) ,  kurangnya  jaring pengaman keuangan dan ketergantungan  UMKM  yang  tinggi
pada  pelanggan  yang  menyebabkan pelaku  usaha  UMKM  tidak  terlalu memperhatikan kinerja bisnis (Hudson  &  Smith,  2007) .  Struktur UMKM yang lebih kecil dan fleksibel menyebabkan pemilik usaha mengharuskan karyawan untuk melakukan  berbagai  peran  dalam proses  bisnisnya  dengan  batasan tanggung jawab pekerjaan yang tidak jelas. Sistem kompensasi dan penilaian  kinerja  karyawan  kurang diformalkan  dan  obyektif (Cardon  & Stevens, 2004) .
Penelitian  ini  mengeksplorasi pengaruh  penggunaan  BSC  terhadap kinerja  usaha  mikro. Atkinson  et  al.,
(1997) mengemukakan  bahwa  BSC memiliki potensi untuk memberi para perencana cara menguji model sebab - akibat yang relevan dalam organisasi, model  tersebut  dapat  digunakan pelaku  usaha  dalam  mengelola faktor-faktor  penting  dalam  kinerja usaha mikro. BSC memandang kinerja organisasi  dari  empat  dimensi,  yaitu dimensi keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan.  Perspektif  keuangan merupakan tujuan dan ukuran kinerja terkait  dengan  persepsi  dan  harapan pemodal terhadap organisasi
( MacKay  &  Phillips,  2005 ).  Ukuran keuangan  mengungkapkan  kinerja yang dicapai oleh organisasi ( Christesen, 2008 ). Perspektif pelatihan  dan  pertumbuhan  adalah upaya  yang  direncanakan  oleh organisasi untuk memfasilitasi pembelajaran karyawan tentang kompetensi  terkait  pekerjaan  yang mencakup pengetahuan, keterampilan,  atau  perilaku  yang penting untuk kinerja pekerjaan yang sukses.  Pelatihan  dan  pengembangan
membantu mengoptimalkan penggunaan  sumber  daya  manusia dalam  upaya  mencapai  tujuan organisasi  serta  tujuan  individu ( Abiodun  et  al.,  2014 ).  Perusahaan harus  mampu,  memperluas  dan meningkatkan  kepuasan  pelanggan serta  loyalitas  pelanggan  dalam situasi  persaingan  pasar  baru  dalam meningkatkan  kinerjanya (Li  et  al.,
2009) . Untuk mendapatkan keunggulan  kompetitif,  organisasi menggunakan  strategi  yang  tidak hanya  berorientasi  pada  biaya  dan harga,  akan  tetapi  yang  terpenting adalah
memperhitungkan pemenuhan ekspektasi pelanggan (Li et  al.,  2009) .  Budaya  organisasi merupakan  norma  organisasi  yang mencerminkan  pengaruh  kreativitas dan  inovasi,  hal  ini  memiliki  peran penting dalam menciptakan lingkungan  yang  memungkinkan pembelajaran  dan  inovasi  untuk merespons  tantangan  atau  ancaman serta  peluang  baru.  Organisasi  harus menciptakan  budaya  adaptif  yang memungkinkan  program  pelatihan dan pengembangan dalam memanfaatkan peluang. Sikap karyawan  dinilai  memiliki  peran penting  dalam  menentukan  kinerja organisasi dalam jangka panjang serta untuk mencapai tujuan, misi dan visi organisasi (Barma  &  Gupta  2015) . Sikap  dapat  muncul  dari  tiga  faktor utama  yaitu  faktor  organisasi,  faktor kelompok  dan  faktor  pribadi (Griffin et al.,  1981) .
Penelitian  ini  mengekplorasi ukuran perusahaan dengan implementasi BSC pada usaha mikro. Ukuran  organisasi  merupakan  faktor penting  yang  mempengaruhi  adopsi sistem  kontrol  yang  lebih  kompleks
( Chenhall & Langfield, 1998 ). Beberapa penelitian melaporkan hubungan  positif  antara  ukuran perusahaan  dan  penggunaan  BSC ( Sharma  &  Sharma,    2020 ; Hoque  & James,  2000 ; Devish  &  Umesh;  2020 ).
Beberapa  literature  membuktikan bahwa ukuran perusahaan berpengaruh  positif  terhadap  kinerja inovasi,  karena  organisasi  yang memiliki  ukuran  yang  lebih  besar memiliki  lebih  banyak  sumber  daya keuangan, modal SDM
dan kemampuan  pengembangan  produk (Subramony et al., 2018) . Oleh karena itu,  kami  mengharapkan  ukuran perusahaan memiliki pengaruh positif dengan penggunaan BSC.

## METODE
Penelitian  ini  menggunakan  metode survei  berbasis  kuesioner  yang dilakukan untuk mengumpulkan data dan  informasi  yang  dibutuhkan terkait  penelitian  usaha  mikro  di Surabaya.  Responden  adalah  pelaku usaha mikro dengan ketentuan usaha perorangan  yang  memiliki  kriteria sesuai  Undang-Undang  (UU)  Nomor 20  Tahun  2008  tentang  Usaha  Mikro, Kecil dan Menengah, yakni:
1. Memiliki  aset  atau  kekayaan bersih  hingga  Rp  50  juta,  tidak termasuk  tanah  atau  bangunan tempat usaha.
2. Omzet  penjualan  tahunan  hingga Rp 300 juta.
Survei  berbasis  kuesioner  telah hal  yang  umum  dalam  penelitian yang dibuat dengan  mengadopsi dan membandingkan  dengan  studi-studi sebelumnya. Kuesioner dikirim melalui  survei  lapangan  langsung  ke usaha  mikro  di  Surabaya.  Usaha
mikro  ini  dipilih  secara  acak  dari berbagai jenis usaha. Lima puluh dua dari dari 150 kuesioner dikirim dalam pengiriman  pertama  yang  bersedia diisi dan dikembalikan. Untuk survey kedua  menghasilkan  112  kuesioner yang  dikembalikan  dari  200  pelaku usaha  yang  dikirimi  form  kuisioner.
Dari 164 kuisioner yang dikembalikan,  terdapat  11  responden tidak  mengisi  secar  baik  dan  benar, sehingga  total  responden  dalam penelitian  ini  adalah  sebanyak  153 responden.
Instrument pengukuran variable ukuran  perusahaan  kami  akan mengukur  melalui  omzet  penjualan, total  asset  dan  jumlah  pegawai  dari UMKM  dengan  merujuk  pada penelitian  yang  digunakan  oleh Hoque  (2000). Untuk  instrument variable  penggunaan  BSC,  penelitian ini menggunakan 20 item pertanyaan yang  meliputi  3  item  pertanyaan untuk  dimensi  finansial,  6  item pertanyaan  untuk  dimensi  proses bisnis  internal,  3  item  pertanyaan untuk  dimensi  pertumbuhan  dan pembelajaran,  sedangakan  untuk dimensi  fokus  pada  penglanggan diukur  dengan  8  item  pertanyaan, dimana  responden  diminta  untuk menunjukkan  sejauh  mana  setiap item digunakan untuk menilai kinerja organisasi  mereka  menggunakan skala  Likert  lima  poin  mulai  dari  1 (tidak sama sekali) hingga 5 ( tingkat penggunaan  yang  tinggi),  instrument tersebut  mengadaptasi  penelitian yang  dilakukan  oleh Hoque,  (2000). Variable  hasil  yaitu  kinerja  usaha, pada  penelitian  ini  mengadaptasi instrument yang digunakan oleh Li et all.  (2009 ),  dimana  pengukuran kinerja  bisnis  didasarkan  tingkat
penjualan tahunan dan pada pertumbuhan jumlah karyawan tahun saat  ini  dibandingkan  dengan  tahun yang  lalu.  Responden  diminta  untuk menunjukkan kinerja organisasi mereka dibandingkan dengan pesaing mereka  dalam  lima  dimensi  di  atas dalam  skala  dari  1  =  di  bawah  rata- rata hingga 5 = di atas rata-rata Penentuan kuesioner dinyatakan absah  pada  penelitian  ini  dilakukan melalui  uji  validitas  dan  reliabilitas instrumen.  Teknik  analisis  data  yang digunakan  adalah  analisis  deskriptif, analisis regresi sederhana dan regresi bertingkat  menggunakan  softwere SPSS  17.  Analisis  regresi  bertingkat digunakan untuk mengukur seberapa besar  dampak  yang  ditimbulkan variabel  mediasi  terhadap  relasi antara variabel bebas dengan variabel terikat.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
1. Profil Responden
1.1. Jenjang Pendidikan Responden dan Implementasi BSC Pengetahuan tentang BSC diberikan  pada  strata  pendidikan sarjana, namun dengan perkembangan sumber literasi pengatahuan  secara  online,  tidak menutup  kemungkinan  konsep  BSC sebagai  praktek  manajerial  dapat dipahami  dengan  mudah  oleh segenap kalangan. Tabel 1 memberikan gambaran bahwa pelaku usaha mikro dengan tingkat pendidikan sarjana atau jenjang  yang lebih tinggi memiliki tingkat
implementasi  BSC  yang  lebih  tinggi pada proses manajerial usahanya, hal
ini  sesuai  dengan  pendapat Taylor  & Taylor, (2014).
Tabel  1.  Tingkat  Implementasi  BSC Usaha  Mikro  Didasarkan  Jenjang Pendidikan Pelaku Usaha
Tingkat Pendidikan Tingkat Implementasi BSC 1,00 - 2,50 > 2,51 SMA dan jenjang dibawahnya 30 8 Sarjanan dan jenjang diatasnya 23 92

## 1.2. Jumlah Karyawan
Dari 153   responden  penelitian ini,  jumlah  tenaga  kerja  yang  paling sedikit  adalah  dua  karyawan  dan terbanyak  adalah  12  tenaga  kerja. Usaha mikro sebagian besar dilajankan  oleh  kerabat  dan  tidak memiliki  batasan  spesifikasi  tugas dalam pekerjaan.
Tabel 2. Jumlah Tenaga Kerja Jumlah Karyawan Frequency 2,00 21 3,00 23 4,00 16 5,00 11 6,00 17 7,00 23 8,00 27 9,00 12 10,00 2 12,00 1 Total 153

## 2. Analisa Deskriptif
Berikut  adalah  hasil  analisis deskriptif tiap-tiap variable penelitan.

## Tabel 3. Analisa Deskriptif
N Mean Std. Deviation Perspektif Finansial 153 3,5229 0,54312 Perspektif Proses Bisnis 153 2,8290 0,75291 Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan 153 1,5316 0,49329 Perspektif Pelanggan 153 2,6364 0,39460 Implementasi BSC 153 2,6300 0,50240 Kinerja 153 2,2157 0,55240 Jumlah Karyawan 153 5,5490 2,42504 Omset* 153  117,1503  35,49329 Aset* 153  38,2810 10,43870
* Dalam juta rupiah

## 3. Analisa Korelasi
Analisis  korelasi  adalah  metode statistika  yang  digunakan  untuk menentukan  kuatnya  atau  derajat hubungan  linier  antara  dua  variabel atau  lebih.  Semakin  nyata  hubungan linier  (garis  lurus),  maka  semakin kuat  atau  tinggi  derajat  hubungan garis lurus antara kedua variabel atau lebih.
Ukuran untuk derajat hubungan  garis  lurus  ini  dinamakan koefisien korelasi.
Tabel 4. Analisa Korelasi
Correlations Jml Karya wan Impl. BSC Kinerja Jumlah Karyawan 1 ,968 ** ,861 ** Implement asi BSC 1 ,853 ** Kinerja 1
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Tabel  4  di  atas  menunjukkan bahwa hubungan antar variable yang ditunjukkan melalui Korelasi Pearson, koefisien  yang  muncul  pada  Tabel  4. sesuai  dengan  yang  diharapkan, dimana implementasi BSC berkorelasi signifikan  dengan  ukuran  organisasi yang direpresentasikan dengan jumlah karyawan (r = 0,968, p < 0,05), dan kinerja usaha (r = 0,863, p <0,05) hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan  oleh Hoque,  (2000) dan Sharma (2020).

## 4. Analisa Regresi
4.1. Relasi Ukuran Usaha dan Implementasi BSC
Variabel  kontekstual,  ukuran organisasi  yang  meliputi  jumlah karyawan,  omset  dan  aset    tidak berhubungan  secara  signifikan  satu sama  lain,  menunjukkan  bahwa multikolinearitas tidak terjadi. Pengujian  multikolinieritas  melalui faktor  toleransi  dan  varians  inflasi (VIF)  yang  disajikan  pada  Tabel  5 mengungkapkan bahwa multikolinearitas  tidak  menimbulkan masalah  dalam  menginterpretasikan hasil ini.
Tabel  5.  Analisa  Regresi  Model  1  : Ukuran  Perusahaan  –  Implementasi BSC
Coeffic ients - Beta t Sig. VIF Jml Karya wan ,681  7,348 ,000 4,661 Omset ,325  5,725 ,000 9,229 Aset -,020  -,280 ,780 5,177 Adjusted R 2 = 0.957, p = 0.000 a. Dependent Variable: Implementasi BSC b. Predictors: (Constant), Aset, Omset, Jumlah Karyawan
Tabel  5  menunjukkan  hasil analisis regresi model pertama. Model regresi  keseluruhan  untuk  ketiga kontekstual  variabel  menjelaskan persen dari varians dependen variabel (p = 0,000). Data
menunjukkan  bahwa  beta  standar koefisien  β1  (jumlah  karyawan)  dan β2  (omset)  keduanya  positif  dan signifikan (β1 = 0,861, p = 0,000; β2 = 0,325,  p  =  0,000).  Meskipun  koefisien β3  (asset)  negative  dan  tidak signifikan  secara  statistik  (β3  =  -0,20, p = 0,780). Hasil
tersebut menunjukkan  bahwa  BSC  semakin besar  penggunaan  dikaitkan  dengan ukuran  organisasi  yang  lebih  besar, hal ini sejalan dengan pemikiran dari Hoque, (2000) dan Sharma (2020). Pada  penelitian  ini  secara khusus  menunjukkan  bahwa  ukuran organisasi pada aspek jumlah karyawan  dan  omset  memiliki pengaruh  positif  dan  signifikan, sedangkan  ukuran  organisasi  dari aspek  besarnya  aset  tidak  signifikan mempengaruhi  tingkat  implementasi BSC.

## 4.2. Implementasi  BSC  dan  Kinerja Usaha
Tabel  6.  Analisa  Regresi  Model  2: Implementasi  BSC–Kinerja  Usaha
Mikro Coeffici ents - Beta t Sig. VIF Imple menta si BSC 0,853 20,06 ,000 1,000
Adjusted R 2 = 0.725, p = 0.000 a. Dependent Variable: Kinerja Usaha
b. Predictors: Implementasi BSC
Tabel  6  menunjukkan  hasil analisis  regresi  model  kedua.  Model
regresi  keseluruhan  untuk  mono kontekstual  variabel  menjelaskan persen  dari  varians  di  dependen variabel (p=0,000). Data menunjukkan bahwa  beta  standar  koefisien  β1 (Implementasi  BSC)  positif  dan signifikan  (β1  =  0,853,  p  =  0,000). Hasil  tersebut  menunjukkan  bahwa kinerja  usaha  pada  penggunaan/ implementasi  BSC  yang  lebih  besar. Penelitian ini sejalan dengan apa yang disampaikan oleh Hoque, (2000).

## KESIMPULAN
Hasil  penelitian  menkonfirmasi penelitian  terdahulu  bahwa,  ukuran perusahan  memiliki  pengaruh  pada kesiapan  pengimplementasian  BSC, khususnya  ukuran  perusahan  yang dilihat  dari  jumlah  karyawan  dan omset  tahunan  yang  diperoleh.
Pengimplementasian BSC tidak signifikan berpengaruh pada peningkatan  aset..    Penelitan  ini  juga membuktikan  bahwa  semakin  besar tingkat  implementasi  BSC  suatu usaha,  maka  akan  semakin  tinggi kinerja  usaha  yang  dicapai  dengan diukur melalui tingkat penjualan dan tingkat pertumbuhan karyawan.

## DAFTAR PUSTAKA
Abiodun, Abolaji, J., Omotayo, A. O.,
Adenike, A. A., and Emmanuella,
I. (2014). Modelling the Relationship between Job Demands,  Work  Attitudes  and Performance  among  Nurses  in  a Transition Economy. International Journal  of  Healthcare  Management 7(4): 257–64.
Ates,  A.,  Patrizia,  G.,  Paola,  C.,  and Umit, B. (2013). The Development of  SME  Managerial  Practice  for
Effective Performance Management. Journal  of  small business and enterprise development . Atkinson,  A.A.,  Ramji,  B.,  Peter,  B., and  Jane,  M.  C.  (1997).  New Directions in Management Accounting  Research. Journal  of management  accounting  research 9:
79. Barma,  D.  D.,  and  Meenakshi  G. (2015). Investigating the
Effectiveness  of  the  Sources  of Recruitment  on  Job  Performance and  Employee  Attitude  in  India. Asian  Journal  of  Management 6(1): 67–71.
Busco,  C.,  and  Paolo,  Q.  (2015). Exploring  How  the  Balanced Scorecard  Engages  and  Unfolds: Articulating  the  Visual  Power  of Accounting
Inscriptions. Contemporary  Accounting  Research 32(3): 1236–62. Cardon,  M.  S.,  and  Christopher,  E.  S. 2004. Managing Human Resources in Small Organizations:  What  Do  We Know? Human Resource Management  Review 14(3):  295– 323. Chenhall,  R.H,  and  Kim  L.  (1998). Adoption and Benefits of Management Accounting Practices:  An  Australian  Study. Management  accounting  research 9(1): 1–19.
Christesen,  D.A.  (2008). The  Impact  of Balanced  Scorecard  Usage  on Organization Performance . University of Minnesota. David, J. C., Mahmoud, E., Sandy, Q.
Q. (2019). Popularizing a
Management  Accounting  Idea: The  Case  of  the  Balanced Scorecard. Journal  of  Chemical Information  and  Modeling 53(9):
1689–99.
Griffin,  R.W.,  Ann,  W.,  and  Gregory,
M. (1981). Perceived Task Characteristics  and  Employee Performance: A Literature Review. The Academy of Management Review 6(4): 655.
Gumbus, A., and Robert, N. L. (2006).
Entrepreneurs  Use  a  Balanced Scorecard  to  Translate  Strategy into Performance Measures What Is a BSC and Why Should Small.
Journal of Small Business Management 44(3): 407–25. Hoque,  Z  and  Wendy,  J.  (2000). Linking Balanced Scorecard Measures  to  Size  and  Market Factors: Impact on Organizational Performance. Journal  of  Management  Accounting Research 12(1): 1–17. Hudson,  S,  M  and  Dave,  S.  (2007). Implementing Strategically Aligned Performance Measurement  in  Small  Firms. International  Journal  of  Production Economics 106(2): 393–408.
Li, Y., Jiafu, T., Xinggang, L., and Jie, X.  (2009).  An  Integrated  Method of  Rough  Set,  Kano’s  Model  and AHP  for  Rating  Customer Requirements’  Final  Importance. Expert  Systems  with  Applications 36(3): 7045–53.
MacKay, P., and Gordon, M. P. (2005). How  Does  Industry  Affect  Firm Financial  Structure? Review  of Financial Studies 18(4): 1433–66.
Sharma,  D.,  and  Umesh  S.  (2020). Analysis  of  Balanced  Scorecard Usage  by  Private  Companies.
Pacific Accounting Review .
Subramony, M., Jesse. S., Clint C., and Aarti,  S.  (2018).  Leadership Development  Practice  Bundles and  Organizational  Performance: The  Mediating  Role  of  Human Capital and Social Capital. Journal of  Business  Research 83(December 2016):
120–29. https://doi.org/10.1016/j.jbusres .2017.09.044.
Taylor,  A,  and  Margaret,  T.  2014. Factors  Influencing  Effective Implementation  of  Performance Measurement  Systems  in  Small and  Medium-Sized  Enterprises and  Large  Firms:  A  Perspective from
Contingency
Theory.
International  Journal  of  Production
Research 52(3): 847–66.