## KOMITMEN ORGANISASI

## STUDI  KAUSAL MOTIVASI BERPRESTASI DAN  KEPUASAN KERJA TERHADAP KOMITMEN  ORGANISASI DOSEN DI UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH (UMMI) KOTA SUKABUMI

## Muhammad Ichsan 
Abstract: This study aims to solve existing problems at the University  The problem that occurs is thought to still lower organizational commitment lecturer at the University of Muhammadiyah Sukabumi caused by the low achievement motivation factors and job satisfaction among faculty. Therefore, the causal approach and method of the survey are expected to increase the degree of organizational commitment of the lecturers at the University of Muhammadiyah Sukabumi. This research was conducted diUniversitas Muhammadiyah Sukabumi for three months, from May 2010 until July 2010.  The research concludes the research hypothesis is accepted and implies: (1) there is a significant direct effect on organizational commitment, achievement motivation, (2) the existence of a significant direct effect of job satisfaction lecturer on organizational commitment, (3) there is a significant direct effect on achievement motivation job satisfaction; increase in the degree of organizational commitment and positive impact on university lecturers.
Keywords: achievement motivation, job satisfaction, organizational commitment.

## PENDAHULUAN
Peningkatan  kualitas  pendidikan  pada  perguruan  tinggi  akan  dicapai,  bila perguruan  tinggi  melakukan  pengembangan  akademik  secara  terus-menerus. Peningkatan  akademik  akan  meningkatkan  daya  saing  atau  keunggulan  kompetitif. Keunggulan kompetitif perguruan tinggi dapat didilakukan melalui optimalisasi aspek sinergitas. Dodi Nandika dalam Syahrizal Abbas (2008:146) menyebutkan bahwa aspek sinergi  menjadi  kata  kunci  dalam  peningkatan  daya  saing  perguruan  tinggi.  Setiap perguruan tinggi memiliki potensi dan permasalahannya dalam mensinergikan semua komponen  sumber  daya  organisasinya,  tak  terkecuali    Universitas  Muhammadiyah Sukabumi.  Universitas  tersebut  diresmikan    bulan  Juni  2002  dan  mendapat  izin operasional Dirjen Dikti No. 81/D/0/2003 tertanggal 13 Juni 2003. UMMI  merupakan kampus pertama di Kota Sukabumi yang representatif dan berskala besar serta memiliki potensi  dan  permasalahan  yang  menarik  untuk  diteliti.  Penulis  ingin  mengetahui apakah ada pengaruh langsung yang signifikan dari variabel motivasi berprestasi dan variabel  kepuasan  kerja  dosen  terhadap  variabel  komitmen  organisasi.  Berkaitan dengan komitmen organisasi dalam dunia perguruan tinggi, komitmen seorang dosen terhadap organisasinya menjadi isu yang sangat strategis, karena dosen yang memiliki komitmen  tinggi  akan  memberikan  dedikasi  dan  loyalitasnya  terhadap  perguruan tinggi tersebut.  Dengan demikian, organisasi dapat berjalan dengan baik sesuai visi dan misi  serta  tujuan  yang  akan  dicapai.    Bahkan  begitu  pentingnya  aspek  komitmen organisasi,    tidak  sedikit  dari  perguruan  tinggi  yang  menjadikan  syarat  dalam pengembangan  karier  dosennya.  Penelitian  terhadap  komitmen  organisasi  menjadi penting  dalam  organisasi  atau  institusi  perguruan  tinggi  karena  diyakini  bahwa komitmen  yang  tinggi  akan  mendorong  peningkatan  pemberdayaan  organisasi  yang
 Dosen Universitas Muhammadiyah Kota Sukabumi
pada gilirannya akan meningkatkan efektivitas dan produktivitas. Hal tersebut menjadi perhatian yang serius dari para manager institusi perguruan tinggi, agar  kelangsungan hidup  organisasi  yang  bersangkutan  menjadi  terjamin.  Motivasi  dan  kepuasan  kerja yang  rendah  menimbulkan  berbagai  dampak  negatif  seperti  mangkir  kerja,  pindah kerja, malas bekerja, dan sebagainya. Hal tersebut berakibat cukup serius bagi organisasi walaupun manifestasi kerugiannya cenderung jangka panjang.
Dosen  dan  karyawan  tidak  hanya  mengharapkan  imbalan  atas  jasa  yang diberikannya  kepada  tempatnya  bekerja,  tetapi  juga  mengharapkan  kualitas  tertentu dari  perlakuan  tempat  kerjanya.  Hal  yang  wajar  bila  seorang  dosen  mendambakan penghargaan  dari    kebijakan  yang  mempengaruhi  kerja  dan  karier  mereka, menginginkan rekan sekerja yang kooperatif, serta kompensasi yang adil dan memadai. Tuntutan  kerja  yang  tinggi  disertai  respon  positif  oleh  organisasi  akan  menentukan derajat  komitmen  dosen  dan  pegawai  terhadap  organisasi,  yang  pada  akhirnya mempengaruhi  keputusan  mereka  untuk  tetap  bergabung  dan  memajukan organisasinya  atau  memilih  tempat  kerja  lain  yang  lebih  jelas  statusnya  dan  lebih menjanjikan  kesejahteraannya.  Dengan  demikian,  dari  uraian  di  atas,  penulis  ingin mengembangkan penelitian terhadap komitmen organisasi  yang diduga dipengaruhi oleh motivasi berprestasi dan kepuasan kerja dosen.

## Komitmen organisasi.
Walker (1992:87) mendefinisikan komitmen dengan “commitment  is the willingnes of  people  to  stay  with  the  organization  and  contribute  energitically  to  achievement  of  share objective.” (komitmen  adalah keinginan seseorang untuk tetap berada dalam organisasi dan  berkontribusi secara energik untuk bersama-sama mencapai keberhasilan). Lebih lanjut Colquitt, Lepine, dan Wesson mengutip Mowday (2009:67) menegaskan bahwa komitmen organisasi adalah as the desire on the part of an employee to remain a member of the organization. Sedangkan J. P. Meyer, N. J. Alen, and C. A. Smith sebagai mana dikutip Stephen  P.  Robbin  dan  Timothy  A.  Judge  (2009:111)  mendefinisikan organizational commitment the degree to witch a particular organization and its goals and whises to maintain membership in the organization. Komitmen organisasi berarti derajat dukungan pegawai dalam  melaksanakan  tujuan  organisasi  dan  kesadaran  untuk  tetap  berada  di  dalam organisasi. Dalam kaitannya dengan model komitmen, Hersey (1996:446) membaginya ke dalam lima model, yaitu : Pertama, komitmen terhadap pelanggan (commitment to the customer) , Kedua, komitmen kepada organisasi (commitment to the organization) ,  ketiga, komitmen  kepada  diri (commitment  to  self) ,  keempat,  Komitmen  kepada  orang-orang (comitmen to people), dan kelima, komitmen kepada tugas (commitment to task ).  Komitmen pada  organisasi    dapat  diartikan  komitmen  terhadap  tujuan,  nilai,  dan  sasaran organisasi.
Untuk menunjukan secara lengkap kriteria mengukur adanya derajat komitmen, Marcia (1993:208-210) menjelaskannya sebagai berikut: Pertama, knowledge ability , yaitu kemampuan mengetahui berbagai jenis pekerjaan yang telah ia pilih sesuai keputusan awal dirinya. Pegawai yang berkomitmen dapat diketahui dari apa yang ia dapatkan sesuai  target  dan  sasaran,  maka  perilakunya  akan  konsisten  sesuai  dengan komitmennya. Misalnya, seorang pegawai tidak begitu saja dipercaya bahwa ia telah berkomitmen  terhadap  profesinya,  jika  pengetahuannya  tentang  spesialisasi  dan keahliannya minim dan ia tidak berusaha untuk meningkatkan ilmu pengetahuannya. Kedua, aktivity directed toward implementing the chosen  identity elements , yaitu kegiatan terarah  mengimplementasikan  keputusan  awal  tentang  pekerjaan  yang  telah  dipilih. Untuk  mendapatkan  sesuatu,  pegawai  tidak  hanya  cukup  memikirkannya  tetapi  ia
harus  mencari  pengalaman-pengalaman  yang  relevan.  Komitmen  menghendaki keterlibatan  perilaku    dengan  apa  yang  ia  janjikan.  Ketiga, emotional  tone, yaitu keterlibatan  emosional.  Secara  esensial  emosi  atau  afeksi  bagi  status-status  identitas adalah  sebagai berikut: a) Status achievement cenderung memiliki keyakinan diri yang solid, puas dengan dirinya sendiri. b) Status Foreclosur cenderung memiliki kebenaran diri (self  righteousness) yang  tidak  fleksibel.  c)  Status Moratorium memiliki  semangat juang, intensitas, kadang-kadang cemas dan tidak realistis dalam bertindak. d) Status Diffusion memiliki emosi sedih, terisolasi, atau sebaliknya memiliki kegembiraan yang berpindah-pindah.  Secara  umum  komitmen  ditandai  dengan  kepercayaan  diri  dan hampir tidak ada keragu-raguan diri, suka berbicara pada bidang yang diyakini.
Keempat, identification  with  significant  others, yaitu  usaha  mengidentifikasikan dirinya  terhadap  orang  yang  telah  bekerja  di  bidang    yang  dipilih  atas  dasar  minat dirinya, misalnya berkenalan, berbicara, dan berdiskusi dengan pegawai jika pilihannya adalah  pegawai.  Bagi  pegawai  yang  penting  adalah  figur  langsung  dan  mempunyai konsekuensi langsung  bagi pengambilan keputusannya. Pegawai yang punya identitas lebih  mampu  membedakan  aspek-aspek    positif  dan  negatif  (yang  ia  tolak).  Kelima, Projecting one’s personal future, yaitu pegawai yang mempunyai arah yang semakin jelas tentang masa depannya berkaitan dengan pekerjaan yang telah ia pilih. Komitmen pada suatu bidang tertentu akan menghasilkan perilaku yang konsisten dengan bidang itu dan  akumulasi  perilaku  tersebut  akan menghasilkan  ide-ide  yang  jelas  tentang masa depannya. Pegawai yang tidak punya komitmen akan cenderung memiliki pengalaman yang terpotong-potong dan tersebar tanpa arah yang jelas. Keenam. Resistance to being swayed , yaitu mencoba bertahan pada pekerjaan yang telah dipilih atau tidak berganti pilihan walau pun ada informasi-informasi negatif tentang pekerjaan yang dipilih atau ada bidang lain yang lebih menarik, misalnya seseorang tetap memilih profesi pegawai walaupun  ada  informasi  bahwa  lulusan  ilmu  kependidikan  juga  banyak  yang menganggur  atau pun ada yang mengajaknya menjadi seorang aktor.  Respon terhadap godaan dari identitas yang lebih tinggi  ditandai oleh tiga aspek yaitu (a) pengakuan akan  adanya kemungkinan berubah  (b) dapat menghubungkan antara kemungkinan berubah  dengan  kemampuan  dirinya  dan  kesempatan  yang  ada  di  masyarakat,  (c) keraguan untuk terlalu mudah berubah kecuali dalam tekanan lingkungan yang jelas.
Jason A. Colquitt, Jeferi A. Lepine, dan Michael J. Wesson (2009:68-69), mengutip pendapat J. P. Meyer, N. J. Allen, dan C. A. Smith menjelaskan tiga bentuk komitmen organisasi sebagai  berikut  : These   sorts  of emosional reasons  create  affective  commitment, defined as a desire to remain a member of an organization due an emotional attachment to and involvement  whit,  that  organization.    These    sorts  of  emosional  reasons  create  continuance commitment, defined as desire to remain a member of and organization because of an awareness of the costs associated with leaving it. And these sort of reasons  create normative commitment defined as a desir to remain a member of an organization  due to a feeling of obligation.
Secara ringkas tiga bentuk komitmen organisasi menurut Meyer dan  Alen dapat diperjelas melalui gambar di bawah ini :
Affective commitment
Continuancee commitment Overall Organizational Commitment Feit in Reference to one’s CompanyDepartement Manager work tim spesific coworkers
Gambar  1. Driver of Overal Organizational Commitment
Sumber : Jason A. Colquitt, Jeffery A. Lepine, Michael J. Wesson, Organizational Behavior; Improving Performance and Commitment in the Workplace (New York: McGraw- Hill Irwin,2009), p.97.
Dari  uraian  konsep  dan  definisi  para  ahli  penulis  menyimpulkan  bahwa komitmen  organisasi  adalah  derajat  keberpihakan  seorang  pegawai  tehadap organisasinya untuk  mencapai  tujuan  organisasi yang  ditandai  dengan  adanya sikap ingin tetap berada di organisasi (afeksi), keyakinan terhadap organisasi (continuans) , dan memberikan loyalitas kepada organisasi (normatif).
Motivasi Berprestasi.
Motivasi  menurut  Don  Hellriegel  dan  John  W.  Slocum,  Jr.  dalam  Hamzah (2007:5)  adalah  proses    psikologis  yang  dapat  menjelaskan  perilaku  seseorang. Sedangkan  perilaku  seseorang  dirancang  untuk  mencapai  tujuan.  Untuk  mencapai tujuan  tersebut  diperlukan  proses  interaksi  dari  beberapa  unsur.  Proses  interaksi  ini disebut sebagai motivasi dasar yang modelnya dapat digambarkan sebagai berikut:
Gambar  2. Skema Integratif Model Organizational Behavior Sumber :  Hamzah B. Uno, Teori Motivasi dan Pengukurannya: Analisis Bidang Pendidikan (Jakarta: Bumi Aksara,2007), p.5.
Motivasi  sebagai  sebuah  proses  juga  didefinisikan  T.  R.  Michell  sebagaimana yang dikutip  Stephen P. Robbin (2009:238),  yaitu, motivation as the procesess that account for individual’s intensity, direction, and persistence of effort to ward attaining a goal. Motivasi berprestasi, dapat diartikan sebagai dorongan untuk mengerjakan sesuatu tugas dengan sebaik-baiknya berdasarkan standar keunggulan. Motivasi berprestasi mengacu pada
Needs, desires, or expectation Behavior, Motivasi hakiki Goals Behavior Motivasi hakiki Feedback Behavior Motivasi hakiki
ukuran  keberhasilan  berdasarkan  tugas-tugas  yang  dikerjakan  seseorang (McClelland:1997:391).  Sejalan  dengan  paparan  di  atas,  Newstrom    dan Davis  dalam Usman  (2006:226)  memberikan  pola  motivasi  dengan  asumsi  bahwa  setiap  manusia cenderung  mengembangkan  pola  motivasi  tetentu  sebagai  hasil  berintraksi  dengan lingkungan tempat manusia hidup.  Empat pola motivasi yang sangat penting adalah prestasi, afiliasi, kompetensi, dan kekuasaan seperti dijelaskan oleh tabel  berikut ini:
Tabel 1. Pola Motivasi Newstrom dan Davis
Pola Motivasi Keterangan Prestasi Dorongan  untuk  mengatasi  tantangan,  untuk  maju,  untuk berkembang, untuk mendapatkan yang terbaik, menuju pada kesempurnan) Afiliasi Dorongan untuk  beruhubungan dengan orang lain secara atas dasar  efektif  atas  dasar  sosial,  dorongan  untuk  memeliliki sahabat sebanyak-banyaknya. Kompetensi Dorongan untuk mencapai kerja dengan dengan kualitas tinggi dan  dorongan  untuk    mencapai  keunggulan  kerja, keterampilan  memecahkan  masalah,  dan  berusaha  keras berinovasi, tidak mau kalah dengan hasil orang lain. Kekuasaan Dorongan untuk mempengarui orang dan situasi
Konsep  motivasi  berprestasi  McClelland  juga  berhubungan  dengan  teori motivasi  Herzberg.  Oleh  Accel-Team  (1999:4-5)  hubungan  tersebut  digambarkan sebagai  berikut  : People  with  high  achievement  motivation  tend  to  be  interested  in  the motivators (the job it elfs), (2) Achievement motivated people want feedback they want to know how  well  they  are  doing  on  their  job,  (3)  on  the  other  hand,  people  with  low  achievement motivation are more concerned about the environment. They want to know how peopel feel about them rather than how well they are doing. Berkenaan dengan motivasi berprestasi,   Fred Luthan  (2005:274)  mendefinisikan  prestasi    sebagai  tingkat  di  mana  orang  berharap menyelesaikan  sasaran    yang  menantang,  berhasil  dalam  suatu  persaingan,  dan menunjukkan keinginan untuk umpan balik yang jelas berkaitan dengan kerja. Individu dengan  kebutuhan  berprestasi  tinggi  mempunyai  skor  tinggi  dalam  elemen-elemen tersebut. Dari uraian konsep, definisi, dan teori di atas penulis menyimpulkan bahwa motivasi  berprestasi  adalah  dorongan  dalam  diri  seseorang    untuk  mengatasi  segala tantangan  dalam pelaksanaan tugasnya untuk mencapai standar pencapaian sasaran yang ditetapkan.

## Kepuasan Kerja.
Pengertian kepuasan kerja didefinisikan oleh banyak penulis. Salah satunya
dikemukakan  oleh  pakar  manajemen  organisasi,  Fred  Luthan  (2002:126)  yang menyatakan bahwa, “ Job satisfaction is a resultof employees’ perception of how well their job provides  those  things  which  are  viewed  as  important .  Pengertian  ini  memberi  arti  bahwa kepuasan kerja merupakan persepsi dari seseorang terhadap segala sesuatu yang dilihat penting. Dari pengertian  tersebut pada kondisi yang sama seseorang dengan orang lain memiliki tingkat kepuasaan yang berbeda, tergantung dari persepsi masing-masing.
Berkaitan dengan pengertian tersebut, Steers (1996:389) merangkum pengertian kepuasan kerja dari dua pendapat yang berbeda sebagai berikut: locke (1976) defines job satisfaction  as  “a  pleasurable  or  positive  emotional  state  [affect]  resulting  from  the  appraisal [cognition] of one’s job or job experiences.”  Similarly, Smith, Kendall, and Hulin (1969) regard, “Job satisfactions” as “Feelings or affective responses to face’s of the situation, “ but in the next sentence ‘hypothesize that these feelings are assosiated with a perceived difference between what is expected as a fair return. Pengertian tersebut memberi gambaran bahwa kepuasan kerja lebih banyak berkaitan dengan emosi positif yang merupakan hasil dari suatu penilaian secara kognitif dari  pekerjaan atau pengalaman.  Perbedaan tingkat kognitif oleh orang yang  berbeda  akan  memberikan  pengaruh  dalam  mencapai  tingkat  kepuasan  kerja. Kepuasan  juga  dikaitkan  dengan  harapan,  jika  kenyataan  yang  diperoleh  berbeda dengan harapan maka akan menimbulkan ketidakpuasan. Namun apa pun keadaannya, jika kondisi atau situasi yang ada sesuai dengan harapan maka akan membuat tingkat kepuasan  yang  tinggi.  Aspek-aspek  yang  biasa  muncul  dari  kepuasan  kerja digambarkan secara baik oleh Paul E. Spector (1997:8) pada tabel di bawah ini :
Tabel 2. Aspek-aspek Kepuasan Kerja Aspek Deskripsi Upah Kepuasan gaji dan kenaikan gaji Promosi Kepuasan dengan peningkatan karier Supervisi Kepuasan terhadap pengawas Kompensasi Kepuasan dengan kompensasi yang didapat Imbalan Kepuasan dengan perhargaan yang didapat karena prestasi Kondisi kerja Kepuasan terhadap peraturan dan prosedur Teman sekerja Kepuasan terhadap teman sekerja Iklim kerja Kepuasan jenis pekerjaan Komunikasi Kepuasan
Tinggi  rendahnya  kepuasan  kerja  berkaitan  aspek-aspek  di  atas  sangat tergantung pada sejumlah faktor, antara lain seberapa besar kebutuhan, keinginan, dan harapan  seseorang  dapat  dipenuhi  melalui  pekerjaan  yang  dilakukannya.  Namun demikian, hal yang berkaitan dengan kebutuhan, keinginan, dan harapan sangat bersifat individual, artinya kebutuhan, keinginan, dan harapan masing-masing orang berbeda- beda baik jenis, derajat, maupun jumlahnya sesuai dengan sistem nilai yang dimiliki oleh  individu  tersebut.  Berkaitan  dengan  tingkat  kepuasan  Ivancevich  (1989:239) mengatakan bahwa, “Job satisfaction depend on the levels of intrinsic and extrinsic  outcomes have different values for different people. Dengan demikian tingkat kepuasan berbeda antara satu  orang  dengan  orang  lainnya  tergantung kepada  sikap  dan  nilai yang  dianutnya masing-masing.
Secara  ringkas    Cornell,    Erbert,  dan  Hatfield  (1995-211-212)  menjelaskan secara  baik  pengaruh  motivasi  berprestasi  atau  dorongan  berprestasi    terhadap kepuasan pada gambar di bawah ini :
Gambar: 3 Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja Sumber : Michael R. Carrell, Norberg, F. Elberg, and Robert D. Hatfield, Human Resources Management: Global Strategy for Managing a Diverse Workforce (New Jerse: Prentice-Hall, Inc., 1995), pp.211-212.
Dari  gambar  terlihat  bahwa  motivasi  adalah  kebutuhan  yang  melahirkan dorongan  berprestasi  pada  pelaksanaan  tugas.  Dorongan  prestasi  dan  kondusifnya lingkungan  kerja  akan  memberi  pengaruh  pada  kepuasaan  kerja  seorang  pegawai. Berdasarkan hasil penelitian Bavendam Research Incorporated (2005:1), bahwa karyawan yang memiliki tingkat kepuasan kerja tinggi biasanya dicirikan oleh lima hal, yaitu : (1) Percaya bahwa perusahan akan dapat menjaminnya dalam jangka panjang; (2) selalu menjaga kualitas kerjanya;  (3)  Komitmen  pada  organisasi;  (4)  Memiliki  ingatan yang tinggi; dan (5)  Lebih produktif.  Kelima hal tersebut sangat dipengaruhi oleh faktor- faktor  seperti  peluang  dan  kesempatan  karier,  tekanan  atau  stres,  manajemen  dan kepemimpinan,  standar  kerja  yang  ditetapkan,  imbalan  yang  adil,  lingkungan  kerja yang kondusif, dan otoritas.  Beberapa faktor di atas dapat dilakukan melalui beberapa usaha  seperti,    Pertama,  menentukan  visi  organisasi  yang  jelas  dan  mengakomodasi nilai-nilai  yang  diyakini  karyawan  terakses  di  dalamnya.  Kedua,  mengikutsertakan karyawan dalam pengambilan keputusan sehingga mereka merasa turut terlibat. Ketiga, organisasi  memberikan  bimbingan,  masukan,  dan  pedoman  untuk  meningkatkan profesionalitas dan rasa kebanggaan pada organisasi. Ke-empat, adanya pengakuan dan penghargaan  terhadap  prestasi  karyawan  dengan  insentif  yang  memadai  sehingga membuat mereka merasa diperhatikan oleh organisasi.
Dari acuan teoretis di atas, secara singkat dapat disimpulkan bahwa kepuasaan kerja merupakan  ungkapan perasaan (ekspresi) seseorang (pegawai)  terhadap  kondisi
Banyak permintaan permintaan Faktor Hygiene :  Biaya tinggi
 Supervisi baik
 Kondisi kerja baik
 Keamana kerja  Kebijakan/ aturan Tingkat ketidakpuasan kerja Kualitas kerja Kebutuhan
Motivator kerangka kerja dan Kebutuhan tingkat tinggi Dorongan berprestasi Faktor motivator :  Prestasi  Penghargaan/p en  gakuan
 Kerja itu sendiri
 Tanggung
jawab  Promosi dan jabatan Tingkat kepuasan kerja
Pengaruh lingkung an kerja positif
Kebutuhan Hygine Kerangka kerja dan Kebutuhan tingkat rendah
Pengaruh Lingkungan negatif
kerja, hasil kerja, dan kerja itu sendiri (work it self) yang menimbulkan rasa senang, rasa puas,  rasa  bangga  yang  ditandai  dengan  indikator-indikator  seperti  penghargaan akademis,  kesempatan  berkembang,    gaji/imbalan,  keakraban  dan  kerja  sama  di kampus,  fasilitas kerja, kondisi kerja,  pengawasan dan kebijakan pimpinan, dan rasa memiliki.

## METODE
Penelitian ini menggunakan metode survey dengan pendekatan kausal. Tempat penelitian  dilaksanakan  di  kampus  Universitas  Muhammadiyah  Sukabumi  (UMMI) Jalan R. Samsudin, S.H. No.   Kota Sukabumi. Penelitian dilakukan selama 3 (tiga) bulan yaitu pada  bulan   Mei  s.d. Juli 2010. Unit analisisnya adalah dosen tetap dan dosen tidak tetap yayasan sebanyak 59 responden.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  komitmen  organisasi  tidak  hanya dipengaruhi oleh unsur motivasi berprestasi saja namun juga dipengaruhi oleh faktor lain  yakni  kepuasan  kerja.  Sedangkan  faktor  kepuasan  kerja  selain  menjadi  faktor pengaruh  terhadap  komitmen  organisasi,  kepuasan  juga  menjadi  faktor  yang dipengaruhi oleh motivasi berprestasi. Sebagaimana disampaikan oleh Luthan  (2005: 274)  bahwa  orang  dengan  tingkat  prestasi/pencapaian  tinggi (high  achiever) menganggap  penyelesaian  tugas  merupakan  hal  yang  menyenangkan  secara  pribadi dan  rasa  senang  adalah  ungkapan  atau  ekspresi  kepuasan.  Hasil  dari  penelitian  ini menunjukkan bahwa terdapat dua variabel yang mempengaruhi komitmen organisasi dan  satu  variabel  yang  mempengaruhi  kepuasan  kerja.  Ketiganya  menunjukkan pengaruh  langsung.  Sejalan  dengan  pendapat  Meyer  dan  Allen  (1997),  yang  lebih memilih untuk menggunakan  istilah  komponen (dimensi)  komitmen  organisasi  dari pada tipe komitmen organisasi karena hubungan pegawai dengan organisasinya dapat bervariasi  dalam  ketiga  komponen  tersebut  dan  dapat  dipengaruhi  oleh  faktor  lain. Temuan  penelitian  di  Universitas  Muhammadiyah  Kota  Sukabumi  bahwa    motivasi berprestasi  dan  kepuasan  kerja  di  kalangan  dosen  dapat  digunakan  dalam meningkatkan  komitmen organisasi, sedangkan faktor motivasi berprestasi di kalangan dosen perlu mendapat perhatian serius karena faktor ini di sisi lain dapat memberikan pengaruh kepuasan kerja bagi  dosen ketika dosen yang termotivasi tersebut mampu menyelesaikan  tantangan kerja.  Hal  tersebut  berarti  bahwa  dalam  penelitian  ini  juga menempatkan motivasi berprestasi sebagai alat utama dalam meningkatkan komitmen organisasi dosen.  Masing-masing pengaruh antara variabel satu dengan variabel lain dapat diuraikan sebagai berikut:
Pertama,    hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  motivasi  berprestasi berpengaruh langsung terhadap komitmen organisasi dengan koefisien korelasi sebesar 0,631  dengan pengaruh   jalur  0,543.  Sebagaimana  teori  Cornell,   Erbert,  dan  Hatfield (1995: 211) pada kebutuhan intrinsik merefleksikan kerangka kerja dengan kebutuhan tingkat  tinggi    terhadap  pelaksanaan  pekerjaan.  Kebutuhan  tersebut  meningkatkan dorongan  (semangat)  berprestasi  yang  tinggi  terhadap  penyelesaian  tugas  dan tantangan  keberhasilannya.  Sedangkan  dorongan  untuk  berprestasi  itulah  yang memotivasi seseorang untuk terus tetap bertahan dalam menyelesaikan pekerjaannya dalam  organisasi.  Kedua,  hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  kepuasan  kerja berpengaruh langsung terhadap komitmen organisasi dengan besar koefisien korelasi 0,512 dengan koefisisen jalur 0,398 sebagaimana teori Bavendam Research Incorporated , (2005:1)  bahwa  karyawan  yang  memiliki  tingkat  kepuasan  kerja  tinggi  biasanya
dicirikan oleh Komitmen pada organisasi.  Ketiga,  hasil  penelitian  menunjukkan bahwa  motivasi  berprestasi    berpengaruh  langsung  terhadap  kepuasan kerja  dengan koefisien korelasi 0,407 dengan koefisisen jalur 0.407, sebagaimana teori Cornell,  Erbert, dan  Hatfield  (1995:212)    menjelaskan  secara  baik  bahwa    motivasi  berprestasi  atau dorongan berprestasi  berpengaruh terhadap kepuasan kerja seorang pegawai.

## PENUTUP
Kesimpulan. Pertama, pengaruh  langsung  motivasi  berprestasi  terhadap  komitmen organisasi  adalah  sangat  signifikan.  Hal  ini  berarti  bahwa  semakin  kuat  motivasi berprestasi dosen maka akan semakin tinggi tingkat  komitmen organisasinya. Kedua, pengaruh  langsung  kepuasan  kerja    terhadap  komitmen  organisasi  adalah  sangat signifikan. Hal ini berarti bahwa semakin kuat tingkat kepuasan kerja  dosen maka akan semakin  tinggi  pula  tingkat    komitmen  organisasinya. Ketiga, pengaruh  langsung motivasi berprestasi   terhadap kepuasan kerja dosen adalah sangat signifikan. Hal ini berarti bahwa semakin kuat motivasi berprestasi   dosen maka akan semakin tinggi pula tingkat  kepuasan kerjanya.
Saran. Diperlukan      program  akademi    yang  dapat  mendorong  dosen  agar meningkatkan pengetahuan dan keterampilan profesinya, memberi dukungan positif bagi dosen untuk mengembangkan karier dan strata akademisnya,  baik atas inisiatif sendiri  maupun  prakarsa  dari  pihak  kelembagaan  yang  terkait,  Menerapkan  sistem kompetisi sehat terutama dalam hal pengembangan karier pegawai. Mengatur sistem pemberian insentif atau konvensasi bagi pegawai yang transparan sesuai dengan tugas dan  tanggung  jawabnya  dalam  pekerjaan.  Frekuensi  pemberian  penghargaan  baik material maupun non-material kepada dosen yang berprestasi agar ditingkatkan baik secara individu maupun secara kelompok.

## DAFTAR RUJUKAN
Abbas, Syahrizal. Manajemen Perguruan Tinggi . Jakarta : Prenada Media Grup, 2008. Accel Team, Motivational Theory David Mc Clelland., 1999. Pp.4—5 (http:/www. aceel time- com/maslow/od hr o7. Htm.on-line
Bavendam  Research  Incorporated, Managing  Job  Satisfaction .  http://www.employee satisfaction.com/2005.
Carrell,  Michael  R.  Norberg,  F.  Elberg,  and  Robert  D.  Hatfield, Human  Resources Management: Global Strategy for Managing a Diverse Workforce. New Jerse: Prentice- Hall, Inc., 1995.
Colquitt,  Jason  A.,  Jeffery  A.  Lepine,  and  Michael  J.  Wesson, Organizational  Behavior; Improving Performance and Commitment in the Workplace. New York: McGraw-Hill Irwin, 2009.
Hersey, Paul Kenneth H. Blancard, dan Dewey E. Johnson, Management of Organization Behavior: Utilizing Human Resourcess . New Jersey: Prentice –Hall, Inc, 1996.
Ivancevich, John. et. al., Management Principles and Funtions . Boston: BPI., Irwin, 1989),
J.E., Marcia, et.al. Ego Identity, A. Handbook for Psycological Researc h. New York: Springer Verlag, 1993.
Luthan,  Fred  diterjemahkan  oleh  Vivin  Andika  Yuwono,  dkk.,  Perilaku  Organisasi Yogyakarta:Penerbit Andi, 2005.
________. Organization Behavior . Boston: McGraw-Hill Companies, Inc. 2002.
Mc Clelland, David., et. al., Modern Management: Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment. New Jersey: Prentice-Hall International, 1997
Robbin, Stephen P. and Timothy A. Judge, Organizational Behavior . New Jersey : Pearson Education, Inc., Publishing as Prentice Hall, 2009.
Spector, Paul E. Job Satisfaction . USA: SAGE Pub., Inc., 1997.
Steers, Richard M., Lyman W. Porter, and Gregory A. Bigley, Motivation and Leadership at Work . New York: The McGraw-Hill Companies, Inc., 1996.
Uno, Hamzah B., Teori Motivasi dan Pengukurannya: Analisis Bidang Pendidikan . Jakarta: Bumi Aksara, 2007.
Usman, Husaini. Manajemen : Teori, Praktik, dan Riset Pendidikan . Jakarta:Bumi aksara,
2006.
Walker, James W. Human Resource Strategy. Singapore : McGraw-Hill, Inc, 1992.