## Budaya Keselamatan Kerja Sebagai Faktor Kunci Kinerja Karyawan Pada Perusahaan Tambang Emas
Winda Widyanty
Program Studi Doktor Manajemen, Universitas Mercu Buana winda.widyanty@mercubuana.ac.id

## ABSTRACT
This article attempts to identify the role of safety culture as a key factor in employee performance and  to  identify  factors  associated  with  the  employee  performance  of  gold  mining.  Data  was gathered  using  a  sample  from  the  gold  mining  company  in  East  Java,  Indonesia.  The  authors collected  information  on  safety  culture,  motivation,  job  satisfaction,  and  employee  performance and  other  employee  characteristics.  Data  was  collected  using  a  questionnaire  and  conditional procedural analysis conducted to test the model. The results of data processing using SEM shows that  safety  culture  has  a  significant  effect  on  employee  performance  through  motivation  and  job satisfaction  as  a  mediator.  The  findings  suggest  that  practitioners  should  put  more  emphasis  on developing safety culture as a priority for company management, and firms put more emphasis on developing  safety  culture  as  a  priority  for  company  management  because  the  results  show  that safety culture can be a key factor to improve employee performance. Corrective action is needed to optimize  the  factors  that  influence  safety  culture.  Prioritizing  safety  culture,  providing  safety training  and  development  for  employees,  creating  a  compensation  system  that  encourages employees to behave safely, and setting clear safety standards are steps that need to be carried out by  gold  mining  companies  in  East  Java  to  improve  employee  performance.  The  limitation  of  this research is that the population is focused on employees of a gold mining company located in East Java. Future studies can use a wider population that can more generalize the findings.
Keywords: safety culture, employee performance, gold mining.

## ABSTRAK
Penelitian ini dilakukan untuk menguji peran budaya keselamatan kerja sebagai faktor kunci dalam kinerja  karyawan  dan  untuk  menganalisis  faktor-faktor  yang  terkait  dengan  kinerja  karyawan pertambangan  emas.  Data  dikumpulkan  menggunakan  sampel  dari  perusahaan  tambang  emas  di Jawa Timur, Indonesia. Penulis mengumpulkan informasi tentang budaya keselamatan keselamatan kerja,  motivasi,  kepuasan  kerja,  dan  kinerja  karyawan  serta  karakteristik  karyawan  lainnya.  Data dikumpulkan  menggunakan  kuesioner  dan  analisis  prosedural  bersyarat  yang  dilakukan  untuk menguji  model.  Hasil  pengolahan  data  menggunakan  SEM  menunjukkan  bahwa  budaya keselamatan kerja memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan melalui motivasi dan  kepuasan  kerja  sebagai  mediator.  Temuan  menunjukkan  bahwa  praktisi  harus  lebih menekankan  pengembangan  budaya  keselamatan  kerja  untuk  manajemen  perusahaan  karena  hasil penelitian  menunjukkan  bahwa  budaya  keselamatan  dapat  menjadi  faktor  kunci  untuk meningkatkan kinerja karyawan. Diperlukan tindakan korektif untuk mengoptimalkan faktor-faktor yang  memengaruhi  budaya  keselamatan  kerja.  Memprioritaskan  budaya  keselamatan  kerja, memberikan  pelatihan  dan  pengembangan  keselamatan  kerja  bagi  karyawan,  menciptakan  sistem kompensasi  yang  mendorong  karyawan  untuk  berperilaku  aman,  dan  menetapkan  standar keamanan yang jelas adalah langkah-langkah yang perlu dilakukan oleh perusahaan tambang emas di Jawa Timur  untuk meningkatkan kinerja  karyawan. Keterbatasan penelitian ini adalah populasi difokuskan  pada  karyawan  perusahaan  tambang  emas  yang  berlokasi  di  Jawa  Timur.  Penelitian selanjutnya  dapat  menggunakan  populasi  yang  lebih  luas  yang  dapat  lebih  menggeneralisasi temuan.
Kata kunci: budaya keselamatan kerja, kinerja karyawan, tambang emas.

## PENDAHULUAN
Selama  tiga  dekade  terakhir,  budaya  keselamatan  kerja  telah  dianggap  sebagai budaya  organisasi  yang  penting  di  banyak  industri  yang  kritis  terhadap  kecelakaan  kerja, termasuk  salah  satunya  adalah  sektor  pertambangan  (Boye  Kuranchie-Mensah  & Amponsah-Tawiah,  2015).  Istilah  budaya  keselamatan  kerja  digunakan  untuk  pertama kalinya dalam laporan International Nuclear Safety  Advisory  Group  (INSAG) pada tahun 1986. Mohamed & Chinda (2011) menunjukkan bahwa pelanggaran dan kesalahan dalam prosedur  operasi  yang  berkontribusi  terhadap  bencana  adalah  bukti  dari  budaya keselamatan  kerja  yang  buruk.  Literatur  awal  terkait  dengan  budaya  keselamatan  kerja disediakan  oleh  Zohar  &  Study  (2015)  serta  Cox  &  Cheyne  (2000).  Pada  tahun  2000 (Cooper,  2000)  literature  tersebut  menjadi  landasan  yang  paling  penting  dalam mengembangkan  teori  dalam  budaya  keselamatan  kerja.  Mearns  &  Ivar  Håvold  (2003) juga  berpendapat  bahwa  budaya  keselamatan  kerja  lebih  penting  daripada  strategi peningkatan kinerja keselamatan lainnya, seperti meningkatkan pengawasan dan prosedur yang melelahkan.
Penerapan budaya keselamatan  kerja yang bertujuan mengurangi kecelakaan  kerja lebih  dibutuhkan  ketika  statistik  kecelakaan  organisasi  mencapai  puncaknya.  Pada  tahap ini,  memperkenalkan  lebih  banyak  perangkat  keras  (kontrol  teknis)  dan  perangkat  lunak (kontrol administratif seperti prosedur) menjadi tidak tepat  dan tidak memberikan dampak yang  efektif  dan  efisien  (Cox  &  Cheyne,  2000).  Sebaliknya,  hati  dan  pikiran  pekerja  di perusahaan harus diprioritaskan (Rechenthin, 2004). Sampson, DeArmond, & Chen (2014) mengusulkan  cara  pragmatis  untuk  melembagakan  budaya  yang  menarik  hati  dan  pikiran pekerja dan manajemen garis depan. Studi terperinci tentang topik ini telah disediakan oleh Cooper  (2000),  HSE  (2005)  dan  Goncalves  Filho  dan  Waterson  (2018)  yaitu  dengan membangun dan mengembangkan budaya keselamatan kerja.
Budaya  keselamatan  kerja  menjadi  lebih  penting  di  sektor  pertambangan  karena kegiatan  pertambangan  memiliki  tingkat  risiko  dan  potensi  bahaya  yang  tinggi.  Proses produksi  menggunakan  banyak  jenis  alat  berat  bergerak,  yang  menyebabkan  tingkat kecelakaan  kerja  yang  tinggi  karena  interaksi  antara  unit  kendaraan  besar  dan  pekerja  di tempat  kerja,  potensi  tanah  longsor  di  area  kerja,  dan  banyak  bahaya  lain  di  area  kerja penambangan emas (Lang O., 2010). Oleh karena itu, budaya keselamatan sebagai budaya organisasi diperlukan untuk mengurangi dan mencegah kecelakaan kerja yang berdampak pada  motivasi  dan  kepuasan  kerja  sehingga  berpengaruh  pada  kinerja  karyawan  (Neal  & Griffin, 2004).

## KAJIAN PUSTAKA
Setiap  organisasi  memiliki  budaya  yang  memiliki  pengaruh  signifikan  terhadap perilaku bagi anggota organisasi tersebut. Budaya organisasi  yang kuat akan memberikan stabilitas  pada  organisasi.  Robbins  dan  Judge  (2015)  mendefinisikan  budaya  organisasi sebagai sistem berbagi makna yang dilakukan oleh anggota  yang membedakan organisasi dari organisasi lainnya. Berdasarkan praktik terbaik kelas dunia, perusahaan tambang emas telah menerapkan sistem, prosedur, dan peraturan keselamatan kerja yang dipatuhi sebagai bagian dar budaya keselamatan kerja yang mencakup semua sistem, prosedur, pekerja, dan bahkan tamu yang berkunjung ke lokasi tambang (Boye Kuranchie-Mensah & Amponsah-
Tawiah,  2015).  Budaya  keselamatan  kerja  mencakup  inti  dari  keselamatan  kerja  yang komprehensif  dan  menjadi  faktor  penting  yang  membantu  manajer  menyesuaikan  diri dengan  sistem  keselamatan  kerja,  tempat  kerja,  dan  mengidentifikasi  perilaku  kerja berisiko  tinggi  yang  memerlukan  pengawasan  tambahan  (Hong,  Ramayah,  & Subramaniam, 2018).
Disamping  itu,  kinerja  karyawan  adalah  salah  satu  variabel  penting  dalam  studi  sumber daya manusia  dan perilaku organisasi. Kinerja adalah konstruksi multi-dimensi yang sulit untuk  didefinisikan  dengan  definisi  yang  dapat  diterima  secara  universal  (DeGeest, Follmer,  &  Lanivich,  2016).  Menurut  McConnell  (2003),  kinerja  karyawan  merupakan pencapaian  dan  kontribusi  dari  individu  secara  praktis  dan  dapat  diukur.  Selain  itu, Viswesvaran  dan  Ones  (2000)  memberikan  definisi  alternatif  kinerja  karyawan  yang menyatakan  bahwa  kinerja  karyawan  mencakup  tindakan,  perilaku,  dan  hasil  yang melibatkan karyawan, atau  yang terkait dengan mereka, dan yang memberikan  kontribusi terhadap tujuan dari organisasi.
Di  sisi  lain,  motivasi  menjadi  salah  satu  topik  yang  paling  banyak  diteliti  dalam  studi perilaku  organisasi.  Robbins  and  Judge  (2015)  mendefinisikan  motivasi  sebagai  proses yang menjelaskan tentang kekuatan, arah, dan ketekunan seseorang dalam upaya mencapai sebuah  tujuan.  Teori  motivasi  terbaik  dikenal  sebagai  teori  hierarki  kebutuhan  Abraham Maslow.  Maslow  berhipotesis  bahwa  dalam  setiap  diri  manusia  terdapat  hierarki kebutuhan yang terdiri dari lima hal yaitu fisik/fisiologis, keamanan, social, penghargaan, dan  aktualisasi  diri.  Selain  itu,  kepuasan  kerja  mencerminkan  sejauh  mana  seseorang menyukai  pekerjaannya.  Kreitner  dan  Kinicki  (2014)  memberikan  definisi  tentang kepuasan kerja sebagai respons efektif atau emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan.
Berdasarkan  penjabaran  diatas  tentang  kajian  pustak  dari  penelitian  sebelumnya,  penulis mengusulkan hipotesis berikut:
H 1 : Budaya keselamatan memiliki hubungan positif dengan motivasi.
H 2 : Budaya keselamatan memiliki hubungan positif dengan kepuasan kerja.
H 3 :  Motivasi  memediasi  memiliki  hubungan  antara  budaya  keselamatan  dan  kepuasan kerja.
H 4 : Motivasi memiliki hubungan positif dengan kinerja karyawan.
H 5 : Kepuasan kerja memiliki hubungan positif dengan kinerja karyawan.
Gambar 1. Kerangka Konseptual
H 5 H 4 H 2 H 1 Budaya Keselamatan Kerja Motivasi Kepuasan Kerja Kinerja Karyawan H 3

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  desain  penelitian  kuantitatif  dengan  pengujian  hipotesis  dan studi  lapangan.  Populasi  dalam  penelitian  ini adalah  karyawan  perusahaan  tambang  emas di  Jawa  Timur  yang  berjumlah  1.300  karyawan.  Sedangkan  metode  pengambilan  sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode convenience sampling dengan jumlah sampel menggunakan rumus Slovin.
Variabel  dalam  penelitian  ini  terdiri  dari  variabel  endogen  dan  eksogen,  masing-masing diukur  dengan  skala  Likert  5  poin.  Penelitian  ini  menggunakan  tipe  data  primer  yang dikumpulkan melalui metode survei. Jumlah kuesioner yang didistribusikan sebanyak 350 untuk karyawan perusahaan tambang emas di Jawa Timur, jumlah kuesioner yang kembali adalah  sebanyak  231,  dan  jumlah  kuesioner  valid  yang  dapat  digunakan  untuk  analisis adalah 164 dengan demikian tingkat respons efektif adalah 46%.
Penambangan  emas  di  Jawa  Timur  dipilih  karena  lingkungan  di  mana  mereka  berada memenuhi  konteks  yang  diinginkan  untuk  menguji  hipotesis.  Proses  kegiatan penambangan  memiliki  tingkat  kekritisan  risiko  dan  potensi  bahaya  yang  tinggi  karena proses  produksinya  menggunakan  alat  berat.  Oleh  karena  itu,  area  kerja  pertambangan memiliki  tingkat  kecelakaan  kerja  yang  tinggi,  dengan  interaksi  antara  unit  kendaraan besar  dan  pekerja  di  lokasi  kerja  (Stemn,  Bofinger,  Cliff,  &  Hassall,  2019).  Interaksi  ini memiliki potensi tanah longsor di area kerja, dan lebih banyak bahaya ditemukan di area kerja penambangan emas.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Pengukuran
Budaya keselamatan kerja: budaya keselamatan kerja diukur dengan mengadaptasi skala lima  item  Guldenmund  (2010)  dan  skala  empat  item  Zacharatos,  Barling,  &  Iverson (2005).  Kelima  item  skala  ini  adalah:  "Menurut  saya,  perusahaan  berkomitmen  serius untuk meningkatkan kesadaran tentang budaya keselamatan"; “Perusahaan telah memberi saya  pelatihan  dalam  penggunaan  peralatan  keselamatan”;  “Perusahaan  ingin  saya memainkan peran aktif dalam menerapkan program budaya keselamatan di tempat kerja”; “Perusahaan  telah  menempatkan  budaya  keselamatan  sebagai  prioritas  utama  di  tempat kerja”; Perusahaan mempromosikan penggunaan alat pelindung diri ”. Kami menggunakan analisis konfirmasi untuk menilai validitas dan reliabilitas model pengukuran ini. Loading factor  untuk  lima  item  ini  adalah  dari  0,71  hingga  0,88.  Koefisien  α  reliabilitas  untuk pengukuran ini adalah 0,90.
Motivasi: skala  yang  digunakan  untuk  mengukur  motivasi  diadopsi  dengan mengembangkan skala pengukuran motivasi keselamatan kerja  yang diambil dari Pang & Lu  (2018).  Secara  khusus,  skala  terdiri  dari  lima  item  yang  mengukur  berbagai  aspek motivasi  keselamatan  kerja  yaitu,  pencapaian  kerja,  fisiologis,  remunerasi,  persepsi keamanan,  dan  lingkungan  kerja.  Loading  faktor  menunjukkan  bahwa  fisiologis  dan persepsi  keamanan  tidak  valid  untuk  pengukuran  ini.  Dalam  pengukuran  selanjutnya, loading faktor untuk pencapaian kerja, remunerasi, dan lingkungan kerja adalah 0,75, 0,84, dan 0,75. Koefisien α reliabilitas untuk skala ini adalah 0,82.
Kepuasan  kerja: dengan  pertimbangan  konteks  unik  pada  tambang  emas,  skala pengukuran  yang  dibangun  untuk  kepuasan  kerja  diadopsi  dari  Spencer,  Gevrek, Chambers,  &  Bowden  (2016).  Skala  tersebut  terdiri  dari  empat  item  yaitu,  pekerjaan  itu sendiri, penghargaan, pengawasan, dan rekan kerja. Pemuatan faktor menunjukkan bahwa pengawasan dan rekan kerja tidak valid untuk pengukuran ini.  Loading factor untuk  item pekerjaan itu sendiri dan penghargaan adalah 0,77 dan 0,78. Koefisien α reliabilitas untuk skala pengukuran ini adalah 0,85.
Kinerja  karyawan: menggunakan  lima  item  pengukuran  yaitu,  bertanggung  jawab, inisiatif,  efektif  dan  efisien,  kerja  sama,  dan  fokus.  Loading  factor  untuk  lima  faktor tersebut  adalah  0,71  hingga  0,86.  Koefisien  α  reliabilitas  untuk  skala  pengukuran  kinerja karyawan adalah 0,89.
Tabel 1. Hasil Analisis Faktor Variabel Indikator Loading Factor Coefficient Reliability Budaya Keselamatan Kerja Komitmen 0.755 0.90 Pelatihan 0.792 Kepatuhan 0.838 Manajemen 0.880 Sosialisasi 0.781 Kepuasan Kerja Pekerjaan itu sendiri 0.837 0.85 Penghargaan 0.775 Kinerja Karyawan Bertanggung jawab 0.809 0.89 Inisiatif 0.860 Efektif dan efisien 0.760 Bekerjasama 0.718 Fokus 0.797 Motivasi Pencapaian kerja 0.753 0.82 Remunerasi 0.840 Lingkungan Kerja 0.758 Sumber: output SmartPLS

## Hasil
Tabel 2 menyajikan hasil pengujian reliabilitas komposit yang bertujuan untuk mengukur reliabilitas  konsistensi  internal  melalui  nilai  komposit  reliabilitas  dan  Cronbach's  Alpha 0,70,7.  Jika  semua  nilai  variabel  laten  memiliki  nilai  0,70,7  maka  dapat  diartikan  bahwa konstruk  tersebut  memiliki  reliabilitas  yang  baik  atau  instrumen  yang  digunakan  sebagai alat  dalam  penelitian  ini  dapat  diandalkan  atau  konsisten  (Ghozali,  2014).  Nilai  konstruk tertinggi  adalah  0,905  dalam  konstruk  budaya,  artinya  konstruk  ini  memiliki  tingkat
keandalan yang sangat tinggi. Sedangkan nilai keandalan komposit terendah adalah 0,827 dalam konstruk Motivasi.
Sedangkan  nilai  yang  disarankan  untuk  koefisien  Cronbach's  Alpha  adalah  .60.6.  Pada tabel 2 dapat dilihat nilai koefisien Cronbach's Alpha untuk semua konstruk adalah 0,60,6. Nilai  tertinggi  adalah  0,896  dalam  konstruk  Budaya  Keselamatan  kerja,  sedangkan  nilai terendah  adalah  0,688  dalam  konstruk  Motivasi.  Nilai  koefisien  yang  disarankan  untuk Average  Variance  Extracted  (AVE)  >  0,50  untuk  semua  konstruk  yang  terdapat  dalam model penelitian. Tabel 2 menunjukkan bahwa nilai AVE semua konstruk dalam penelitian ini  telah  memenuhi  nilai  yang  direkomendasikan  dengan  nilai  tertinggi  dalam  konstruk Kepuasan Kerja 0,664 dan nilai terendah 0,616 dalam konstruk Motivasi.
Table 2. Hasil Analisis Faktor Variabel Composite Reliability Cronbach’s Alpha AVE Budaya Keselamatan Kerja 0.905 0.869 0.657 Motivasi 0.827 0.688 0.616 Kepuasan Kerja 0.855 0.750 0.664 Kinerja Karyawan 0.892 0.849 0.624

## Sumber: output SmartPLS
Tabel  3  menyajikan  hasil  korelasi  konstruk  budaya  keselamatan  kerja  lintas  muatan, dengan  indikator  lebih  tinggi  daripada  indikator  korelasi  budaya  keselamatan  dengan konstruk  lainnya  (Kepuasan  Kerja,  Kinerja  Karyawan,  dan  Motivasi).  Demikian  juga, korelasi  konstruk  Kepuasan  Kerja  dengan  indikatornya  lebih  tinggi  daripada  korelasi indikator  Kepuasan  Kerja  dengan  konstruk  lainnya  (Budaya  Keselamatan,  Kinerja Karyawan, dan Motivasi). Juga, dalam konstruk Kinerja Karyawan dan Konstruk Motivasi, yang memiliki korelasi lebih tinggi dengan masing-masing indikator dibandingkan dengan indikator  di  konstruk  lainnya.  Oleh  karena  itu,  disimpulkan  bahwa  masing-masing indikator valid dalam mengukur konstruk yang ditentukan.
Table 3. Result of Cross Loading
Variabel Indikator Budaya Keselamatan Kerja Kepuasan Kerja Kinerja Karyawan Motivasi Budaya Keselamatan Kerja Commitment 0.755 0.312 0.431 0.418 Training 0.792 0.383 0.482 0.562 Compliance 0.838 0.406 0.544 0.470 Management 0.880 0.437 0.521 0.483 Socialization 0.781 0.460 0.518 0.466 Kepuasan Kerja Work itself 0.420 0.837 0.520 0.445 Reward policy 0.332 0.775 0.404 0.442 Skill variety 0.447 0.830 0.636 0.555 Kinerja Karyawan Responsibility 0.556 0.600 0.809 0.539 Initiative 0.563 0.602 0.860 0.558 Effective and efficient 0.509 0.438 0.760 0.497 Cooperation 0.389 0.418 0.718 0.443 Focus 0.403 0.489 0.797 0.524
Motivasi Job Achievement 0.328 0.501 0.462 0.753 Remuneration 0.493 0.537 0.589 0.840 Job environment 0.570 0.364 0.469 0.758

## Sumber: Output SmartPLS
Tabel 4 menyajikan hasil koefisien jalur. Nilai yang disarankan untuk signifikansi dengan melihat t-value dari algoritma bootstrap. Nilai yang diperlukan t-value > t tabel pada α 5% (1,96). Hasilnya menunjukkan bahwa semua hubungan memiliki signifikansi. Semua nilai t-statistik>  t  tabel  (1,96)  dengan  tingkat  signifikansi  tertinggi  yang  ditemukan  dalam hubungan  antara  konstruk  Budaya  Keselamatan  dengan  Motivasi  yaitu  7,438.  Hubungan antara konstruk motivasi terhadap Kinerja Karyawan dan tingkat signifikansi adalah 7,209. Hubungan  konstruk  Kepuasan  kerja  terhadap  Kinerja  Karyawan  memiliki  tingkat signifikansi 6,331, hubungan konstruk Motivasi terhadap Kepuasan Kerja memiliki tingkat signifikansi  5,690  dan  tingkat  signifikansi  terendah  yang  ditemukan  dalam  hubungan antara  konstruk  budaya  keselamatan  kerja  dengan  Kepuasan  Kerja  yaitu  2,343.  Pengaruh positif  juga  ditunjukkan  pada  hubungan  keseluruhan  konstruk  yang  ditemukan  dalam penelitian  ini,  dengan  koefisien  parameter  terbesar  ditemukan  pada  hubungan  antara konstruk  Budaya  Keselamatan  kerja  dengan  Motivasi  yaitu  sebesar  0,595,  koefisien parameter  terbesar  berikutnya  adalah  hubungan  antara  konstruk  Motivasi  menuju Kepuasan  Kerja  sebesar  0,466  kemudian  konstruk  Kepuasan  Kerja  terhadap  Kinerja Karyawan dengan koefisien parameter sebesar 0,411, koefisien parameter dalam konstruk Motivasi untuk Kinerja Karyawan adalah 0,405, koefisien parameter terendah ditunjukkan dalam hubungan antara konstruk Budaya keselamatan kerja untuk Kepuasan Kerja sebesar 0,219.

## Tabel 4. Hasil Pengujuan Hipotesis
Hipotesis Pengaruh Coefficient t-value f 2 Supported H 1 Budaya keselamatan kerja  Motivasi 0.595 7.438 0.549 Yes H 2 Motivasi  Kinerja karyawan 0.405 7.209 0.226 Yes H 3 Kepuasan kerja  Kinerja karyawan 0.411 6.331 0.232 Yes H 4 Kepuasan kerja  Kepuasan kerja 0.219 2.343 0.051 Yes H 5 Motivasi  Kepuasan kerja 0.466 5.690 0.229 Yes
Sumber: Output SmartPLS

## Pembahasan
Tujuan utama dari penelitian ini secara langsung menguji peran budaya keselamatan pada motivasi karyawan, kepuasan kerja, dan kinerja karyawan. Hasil analisis jalur memberikan dukungan  parsial  dari  model  hipotesis.  Seperti  dijelaskan  pada  Tabel  3,  koefisien  jalur signifikan  dan model  keseluruhan  diterima  dengan  data  yang  valid  dan  dapat  diandalkan. Studi  terbatas  budaya  keselamatan  kerja  dari  perspektif  manajemen,  terutama  di  industri pertambangan  emas,  memberikan  wawasan  yang  baik  tentang  peran  budaya  keselamatan untuk  motivasi,  kepuasan  kerja,  dan  kinerja  karyawan.  Temuan  ini  sejalan  dengan penelitian  Stemn,  Bofinger,  Cliff,  &  Hassall,  (2019)  dan  Marzuki  &  Sularso  (2018).
Variabel budaya keselamatan kerja memiliki korelasi positif yang signifikan dengan semua variabel  yang  diamati  dalam  penelitian  ini.  Ini  penting  karena  budaya  keselamatan  yang baik dapat memiliki efek positif pada kinerja karyawan melalui peningkatan motivasi dan kepuasan kerja karyawan, yang pada akhirnya diharapkan memiliki pengaruh positif pada pertumbuhan perusahaan dengan mengurangi tingkat kecelakaan kerja.

## Pengaruh Budaya Keselamatan Terhadap Motivasi Karyawan
Berdasarkan  hasil  analisis  data  pada  uji hipotesis  yang  disajikan  dalam  tabel  4,  diketahui bahwa terdapat hubungan positif yang signifikan antara Budaya Keselamatan dan Motivasi Karyawan. Dengan kata lain, Budaya Keselamatan akan memprediksi Motivasi Karyawan. Hubungan  antara  kedua  variabel  ini  juga  merupakan  hubungan  yang  paling  kuat  diantara hubungan  dengan  variabel  lainnya.  Variabel  Budaya  Keselamatan  memiliki  pengaruh paling  besar  dalam  memprediksi  variabel  Motivasi  karyawan  dibandingkan  dengan variabel  lain.  Selain  itu,  dari  hasil  analisis  SEM,  ditemukan  bahwa  Budaya  Keselamatan secara  statistik  signifikan  untuk  memprediksi  Motivasi  Karyawan  melalui  lima  indikator yang  dipilih  untuk  mewakili  variabel  Budaya  Keselamatan  kerja.  Indikator  yang  paling dapat  menjelaskan  budaya  keselamatan  adalah  persepsi  bahwa  perusahaan  telah menempatkan  peraturan  keselamatan  sebagai  prioritas  utama  dalam  pekerjaan  dan indikator  terendah  dalam  menjelaskan  budaya  keselamatan  adalah  persepsi  tentang komitmen  perusahaan  untuk  meningkatkan  kesadaran  terkait  keselamatan.  Dengan demikian  dapat  ditarik  kesimpulan  bahwa  dengan  adanya  Budaya  Keselamatan  yang  di implementasikan  dengan  baik  akan  dapat  meningkatkan  motivasi  karyawan,  sementara implementasi  Budaya  Keselamatan  yang  buruk  akan  menyebabkan  penurunan  Motivasi Karyawan.  Temuan  ini  konsisten  dengan  penelitian  sebelumnya  (Hale,  Guldenmund,  van Loenhout,  &  Oh,  2010)  yang  menjelaskan  bahwa  motivasi  kerja  karyawan  dapat dipengaruhi oleh budaya keselamatan kerja.

## Pengaruh Motivasi Karyawan terhadap Kinerja Karyawan
Data  yang  diperoleh  dari  hasil  analisis  SEM  menunjukkan  bahwa  tidak  semua  indikator yang  dipilih  digunakan  untuk  mengukur  variabel  motivasi  karyawan.  Seperti  persepsi jaminan  yang  diberikan  oleh  perusahaan  untuk  kehidupan  karyawan  di  hari  tua  yang memiliki  nilai  validitas  lebih  rendah  dari  0,66,  sehingga  indikator  tersebut  tidak  dapat dimasukkan  dalam  pengujian  model  struktural.  Demikian  juga,  persepsi  tantangan penugasan  yang  diberikan  memiliki  koefisien  validitas  0,378  sehingga  perlu  dihapus  dari analisis  model  struktural  yang  diusulkan.  Hal  ini  dimungkin  karena  pertanyaan  yang relevan  dengan  keadaan  perusahaan.  Namun,  hasil  pengujian  hipotesis  pada  Tabel  4 menegaskan  bahwa  hubungan  antara  Motivasi  Karyawan  terhadap  Kinerja  Karyawan secara  signifikan  positif,  yang  berarti  bahwa  motivasi  karyawan  dapat  memprediksi Kinerja  Karyawan.  Dengan  kata  lain,  motivasi  yang  tinggi  akan  meningkatkan  kinerja karyawan,  sebaliknya,  motivasi  karyawan  yang  rendah  akan  menurunkan  kinerja karyawan.  Hal ini sejalan dengan hasil penelitian Zameer, Alireza, Nisar, & Amir (2014) dan  Pang  &  Lu  (2018)  yang  menyatakan  bahwa  tingkat  kinerja  karyawan  dipengaruhi secara positif oleh tingkat motivasi karyawan.

## Pengaruh Kepuasan Kerja dengan Kinerja Karyawan
Hasil  pengolahan  data  SEM  pada  model  pengukuran  variabel  Kepuasan  Kerja menunjukkan bahwa tidak semua indikator yang dipilih untuk mengukur variabel ini dapat digunakan  dalam  mengukur  model  struktural.  Indikator  pertama  yang  harus  dihilangkan adalah  persepsi  perhatian  kepemimpinan  terhadap  kesejahteraan  karyawan  dan  indikator kedua  yang  harus  dihilangkan  adalah  persepsi  perhatian  manajemen  terhadap  tingkat keselamatan karyawan. Kedua indikator memiliki nilai lebih rendah dari 0,66, yang berarti tidak  valid  dalam  mengukur  variabel  kepuasan  kerja.  Ini  mungkin  karena  karyawan  yang menjadi  responden  dalam  penelitian  ini  memiliki  posisi  yang  cukup  beragam  sehingga sebagian besar karyawan  yang memiliki posisi pekerjaan kantor tidak merasakan dampak langsung  dari  kepemimpinan  pada  perhatian  mereka  pada  tingkat  keselamatan  karyawan. Sebaliknya,  karyawan  yang  bekerja  di  lapangan  mungkin  langsung  merasakan  bentuk perhatian  kepemimpinan  terhadap  keselamatan  karyawan.  Indikator  kesejahteraan karyawan  memiliki  nilai  validitas  yang  rendah,  hal  ini  dimungkinkan  karena  karyawan memiliki  persepsi  yang  berbeda  tentang  definisi  kesejahteraan  dalam  standar  hidup mereka.  Namun  demikian,  hasil  pengujian  hipotesis  pada  tabel  4  menunjukkan  bahwa hubungan  antara  variabel  Kepuasan  Kerja  dan  Kinerja  Karyawan  memiliki  hubungan positif dan signifikan. Hal ini sejalan dengan hasil penelitian oleh Katou (2017) dan Tepret & Tuna (2015) yang menyatakan bahwa tingkat kinerja karyawan berbanding lurus dengan tingkat  kepuasan  kerja.  Artinya,  semakin  tinggi  kepuasan  kerja,  semakin  tinggi  kinerja karyawan, sebaliknya, semakin rendah kepuasan kerja, semakin rendah kinerja karyawan.

## Pengaruh Budaya Keselamatan Terhadap Kepuasan Kerja
Analisis  data  pengukuran  struktural  SEM  untuk  menguji  hipotesis  dari  variabel  budaya keselamatan menggambarkan hubungan dengan tingkat signifikansi terendah dibandingkan dengan variabel lain. Hal ini dimungkinkan karena tingkat kepuasan kerja karyawan tidak secara langsung dipengaruhi oleh Budaya Keselamatan Kerja tetapi dimediasi oleh variabel Motivasi  Karyawan.  Hal  ini  dapat  dijelaskan  dengan  melihat  indikator  yang  digunakan dalam pengukuran variabel budaya keselamatan kerja, seperti memberikan pelatihan dalam penggunaan alat keselamatan kerja kepada karyawan tidak akan  serta merta meningkatkan kepuasan  kerja  karyawan.  Demikian  juga  dengan  sosialisasi  yang  dilakukan  oleh perusahaan untuk menggunakan alat pelindung diri akan meningkatkan motivasi karyawan sebelum  akhirnya  dapat  meningkatkan  kepuasan  kerja  karyawan.  Hal  ini  sejalan  dengan hasil penelitian oleh Boye Kuranchie-Mensah & Amponsah-Tawiah (2015) dan Bergheim, Nielsen,  Mearns,  &  Eid  (2015)  bahwa  hubungan  budaya  keselamatan  kerja  terhadap kepuasan kerja dimediasi oleh motivasi karyawan.

## Pengaruh Motivasi Karyawan Terhadap Kepuasan Kerja
Analisis  data  yang  dilakukan  dalam  penelitian  ini  menunjukan  bahwa  variabel  motivasi kerja  karyawan  memiliki  hubungan  positif  dan  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja.  Tiga indikator  yang  dipilih  untuk  mengukur  variabel  motivasi  memiliki  nilai  positif  yang signifikan  pada  tiga  indikator  yang  mengukur  variabilitas  kepuasan  kerja.  Dengan demikian,  dapat  dikatakan  bahwa  tingkat  motivasi  karyawan  dapat  memprediksi  tingkat kepuasan kerja. Artinya, semakin tinggi motivasi karyawan, semakin tinggi pula kepuasan kerja karyawan. Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Pang &  Lu (2018) dan (Katou, 2017) bahwa kepuasan kerja dapat dipengaruhi oleh motivasi karyawan.

## SIMPULAN DAN SARAN
Penelitian  ini  memberikan  beberapa  temuan  diantaranya  menunjukkan  bahwa  budaya keselamatn  kerja  dapat  menjadi  faktor  kunci  untuk  meningkatkan  kinerja  karyawan  di perusahaan tambang emas karena budaya keselamatan kerja dapat meningkatkan motivasi dan  kepuasan  kerja  pada  karyawan.  Hasil  analisis  data  dalam  penelitian  ini  menunjukan bahwa  manajemen  harus  memiliki  komitmen  untuk  mempriotitaskan  keselamatan karyawan,  karena  yang  hal  tersebut  merupakan  faktor  yang  paling  efektif  dalam implementasi  budaya  keselamatan  kerja yang  berdampak  pada  motivasi  karyawan  karena merasa diperhatikan oleh perusahaan. Hal tersebut akan menimbulkan kepuasan kerja pada karyawan  dengan  adanya  perasaan  bangga  sehingga  karyawann  loyal  terhadap  pekerjaan dan perusahaan.

## DAFTAR PUSTAKA
Bergheim,  K.,  Nielsen,  M.  B.,  Mearns,  K.,  &  Eid,  J.  (2015).  The  relationship  between psychological capital, job satisfaction, and safety perceptions in the maritime industry. Safety Science , 74 , 27–36. https://doi.org/10.1016/j.ssci.2014.11.024
Boye  Kuranchie-Mensah,  E.,  &  Amponsah-Tawiah,  K.  (2015).  Journal  of  Industrial  Engineering and  Management  Employee  Motivation  and  Work  Performance:  A  Comparative  Study  of Mining Companies in Ghana. Journal of Industrial Engineering and Management , 9 (2), 255– 309. https://doi.org/10.3926/jiem.1530
Chan, S. C., & Mak, W. M. (2012). High-performance human resource practices and organizational performance: The mediating role of occupational safety and health. Journal of Chinese human resources management, 3(2), 136-150
Cooper  Ph.D.,  M. D.  (2000).  Towards  a  model  of  safety  culture. Safety  Science , 36 (2),  111–136. https://doi.org/10.1016/S0925-7535(00)00035-7
Cox,  S.  J.,  &  Cheyne,  A.  J.  T.  (2000).  Assessing  safety  culture  in  offshore  environments. Safety Science , 34 (1), 111–129. https://doi.org/10.1016/S0925-7535(00)00009-6
Czech,  B.A.,  Groff,  L.,  Strauch,  B.,  2014.  Safety  cultures  and  accident  investigation  lessons learned. ISASI Forum 48, 25–29.
DeGeest,  D.  S.,  Follmer,  E.  H.,  &  Lanivich,  S.  E.  (2016).  Timing  Matters:  When  High- Performance  Work  Practices  Enable  New  Venture  Growth  and  Productivity. Journal  of Management , XX (X), 1–28. https://doi.org/10.1177/0149206316652481
Goncalves  Filho,  A.P.,  Waterson,  P.,  2018. Maturity  models  and  safety  culture:  a  critical  review. Saf. Sci. 105, 192–211. https://doi.org/10.1016/j.ssci.2018.02.017.
Guldenmund,  F.  W.  (2010).  (  Mis  )  understanding  Safety  Culture  and  Its  Relationship  to  Safety Management, 30 (10), 1466–1480. https://doi.org/10.1111/j.1539-6924.2010.01452.x
Hale,  A.  R.,  Guldenmund,  F.  W.,  van  Loenhout,  P.  L.  C.  H.,  &  Oh,  J.  I.  H.  (2010).  Evaluating
safety  management  and  culture  interventions  to  improve  safety:  Effective  intervention strategies. Safety Science , 48 (8), 1026–1035. https://doi.org/10.1016/j.ssci.2009.05.006
Hong,  C.  C.,  Ramayah,  T.,  &  Subramaniam,  C.  (2018).  The  relationship  between  critical  success factors, internal control and safety performance in the Malaysian manufacturing sector. Safety Science , 104 (March 2017), 179–188. https://doi.org/10.1016/j.ssci.2018.01.002
Katou,  A.  A.  (2017).  How  does  human  resource  management  influence  organisational performance?  An  integrative  approach-based  analysis. International  Journal  of  Productivity and  Performance  Management , 66 (6),  797–821. https://doi.org/10.1108/IJPPM-01-2016- 0004
Marzuki,  H.,  &  Sularso,  R.  A.  (2018).  The  Influence  of  Occupational  Safety  Culture,  Leadership and Motivation toward Job Satisfaction and Employee Performance at PT. Total Logistic and Operation Support in Eastern Kalimantan. IOSR Journal of Business and Management , 20 (3), 40–46. https://doi.org/10.9790/487X-2003024046
Mearns, K., & Ivar Håvold, J. (2003). Occupational health and safety and the balanced scorecard. The TQM Magazine , 15 (6), 408–423. https://doi.org/10.1108/09544780310502741
Mohamed,  S.,  &  Chinda,  T.  (2011).  System  dynamics  modelling  of  construction  safety  culture. Engineering, Construction and Architectural Management , 18 (3), 266–281. https://doi.org/10.1108/09699981111126179
Muniz,  Beatriz  Fernandez.,  Peon,  Jose  Manuel  Montes.,  &Ordas,  Camilo  Jose  Vazquez.,  2008. Relation Between Occupational Safety Management and Firm Performance. Journal Safety Science, Vol. 47, Page 980-991, October 2008.
Neal, A., & Griffin, M. A. (2004). Safety climate and safety at work . The Psychology of Workplace Safety . https://doi.org/10.1037/10662-000
Orogbu,  L.  O.,  Onyeizugbe,  C.  U.,  &  Chukwuma,  E.  (2018).  Safety  Practice  and  Employee Productivity in Selected Mining Firms in Ebonyi State, Nigeria, 10 (3), 1964–1970.
Pang,  K.,  &  Lu,  C.-S.  (2018).  Organizational  motivation,  employee  job  satisfaction  and organizational performance.
Maritime Business Review , 3 (1), 36–52.
https://doi.org/10.1108/MABR-03-2018-0007
Rechenthin,  D.  (2004).  Project  safety  as  a  sustainable  competitive  advantage. Journal  of  Safety Research , 35 (3), 297–308. https://doi.org/10.1016/j.jsr.2004.03.012
Sampson, J. M., DeArmond, S., & Chen, P. Y. (2014). Role of safety stressors and social support
on safety performance. Safety Science , 64 , 137–145.
https://doi.org/10.1016/j.ssci.2013.11.025
Spencer,  M.,  Gevrek,  D.,  Chambers,  V.,  &  Bowden,  R.  (2016).  Labour  supply  and  productivity responses  to  non-salary  benefits:  Do  they  work?  If  so,  at  what  level  do  they  work  best? Personnel Review , 45 (5), 1047–1068. https://doi.org/10.1108/PR-02-2015-0050
Stein,  E.,  Bofinger,  C.,  Cliff,  D.,  &  Hassall,  M.  E.  (2019).  Examining  the  relationship  between
safety  culture  maturity  and  safety  performance  of  the  mining  industry. Safety  Science , 113 (December 2018), 345–355. https://doi.org/10.1016/j.ssci.2018.12.008
Tepret, N. Y., & Tuna, K. (2015). Effect of Management Factor on Employee Job Satisfaction: An Application  in  the  Telecommunication  Sector. Procedia  -  Social  and  Behavioral  Sciences ,
195 (0224), 673–679. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.06.264
Zacharatos,  A.,  Barling,  J.,  &  Iverson,  R.  D.  (2005).  High-performance  work  systems  and occupational safety. Journal of Applied
Psychology , 90 (1), 77–93. https://doi.org/10.1037/0021-9010.90.1.77
Zameer,  H.,  Alireza,  S.,  Nisar,  W.,  &  Amir,  M.  (2014).  The  Impact  of  the  Motivation  on  the Employeeâ&#128;&#153;s  Performance  in  Beverage  Industry  of  Pakistan. International Journal of Academic Research in Accounting, Finance and Management Sciences , 4 (1), 293– 298. https://doi.org/10.6007/IJARAFMS/v4-i1/630
Zohar,  D.,  &  Study,  A.  R.  F.  (2015).  Discourse-Based  Intervention  for  Modifying  Supervisory Communication  as  Leverage  for  Safety  Clim.  Discourse-Based  Intervention  for  Modifying Supervisory Communication as Leverage for Safety Climate and Performance Improvement :, (August). https://doi.org/10.1037/a0034096