Jurnal Kebijakan Pembangunan Daerah, Vol.4, No.1, Juni 2020, Hal. 1 – 20 p-ISSN: 2597-4971, e-ISSN: 2685-0079

## PENYEDERHANAAN STRUKTUR BIROKRASI:  SEBUAH TINJAUAN PERSPEKTIF TEORETIS DAN EMPIRIS PADA KEBIJAKAN PENGHAPUSAN ESELON III DAN  IV

## SIMPLIFICATION OF THE BUREAUCRATIC STRUCTURE: AN OVERVIEW OF THEORETICAL AND EMPIRICAL PERSPECTIVES ON THE ELIMINATION
POLICY OF 3 rd AND 4 th ECHELON
(disubmit 13 Maret 2020, direvisi 15 Mei 2020, diterima 15 Juni 2020)
Mochamad Nurhestitunggal 1 dan Muhlisin 1,2
1 Bappeda Provinsi Banten, Kawasan Pusat Pemerintahan Provinsi Banten Jl. Syech Nawawi Al Bantani, Serang, Banten
2 Universitas Banten Jaya,  Jl. Ciwaru II No. 73, Kota Serang, Banten m.nurhesti@gmail.com

## ABSTRAK
Pelaksanaan grand design reformasi birokrasi, sampai dengan roadmap kedua, memang telah mencapai  banyak  hal.  Namun  demikian,  tidak  tercapainya  indikator  yang  mencerminkan kapabilitas  birokrasi,  menunjukkan  masih  ada  yang  kurang  dari  pelaksanaan  reformasi birokrasi  di  Indonesia.  Masih  terdapat  permasalahan  kelembagaan,  budaya  organisasi, profesionalisme  SDM  aparatur,  tata  laksana  dan  etika  dalam  pelayanan  publik.  Kajian  ini sebagai upaya mengisi gap dalam literatur reformasi sektor publik di Indonesia, dari perspektif teoretis  dan  empiris,  mengenai  perlunya  penyederhanaan  struktur  birokrasi  yang  dibahas melalui metode studi pustaka. Penyederhanaan struktur birokrasi, secara teroretis, diperlukan karena karakteristik yang terlalu birokratis sudah tidak sejalan dengan paradigma administrasi publik dan periode reformasi tata kelola sektor publik terkini, di samping karena desentralisasi. Secara empiris, penyederhanaan struktur birokrasi diperlukan karena menghambat peningkatan profesionalitas aparatur yang terlihat dari gejala bluffocracy dan consultocracy.
Kata kunci: reformasi birokrasi, desentralisasi, paradigma adminsistrasi publik,

## profesionalitas aparatur

## ABSTRACT
The implementation of the grand design for bureaucratic reform, up to the second roadmap, has indeed achieved many things. However, the failure to achieve indicators that reflect the capabilities  of  the  bureaucracy,  shows  that  there  is  still  something  lacking  in  the implementation  of  bureaucratic  reform  in  Indonesia.  There  are  still  institutional  problems, organizational culture, professionalism of human resources, govern ance and ethics in public services.  This  study  is  an  attempt  to  fill  gaps  in  the  literature  on  public  sector  reform  in Indonesia,  from  a  theoretical  and  empirical  perspective,  regarding  the  need  to  simplify  the bureaucratic  structure  discussed  through  the  literature  study  method.  Simplification  of  the bureaucratic  structure,  from  the  theoretical  perspectives,  is  necessary  because  too bureaucratic characteristics are not in line with the recent paradigm of public administration and  the  current  period  of  public  sector  governance  reform,  in  addition  to  decentralization. Empirically,  simplification  of  the  bureaucratic  structure  is  needed  because  it  impedes professionalism of the apparatus indicated by the symptoms of bluffocracy and consultocracy.
Keywords: bureaucratic reformation, decentralization,  public administration paradigm apparatus professionalism

## PENDAHULUAN
Penyederhanaan birokrasi bukanlah isu  baru  dalam  administrasi  publik. Penyederhanaan birokrasi merupakan bagian  dari  reformasi  tata  kelola  sektor publik  yang  lebih  luas  yang  secara  global mengacu pada empat bidang tematik yaitu: reformasi  peran  negara,  reformasi  fungsi sentral  pemerintahan,  reformasi  terhadap akuntabilitas  dan  mekanisme  pengawasan, serta  reformasi  birokrasi  dan  manajemen organisasi layanan publik (Turner, 2013).
Di  Indonesia,  reformasi  birokrasi merupakan  bagian  dari  pembaharuan menyeluruh  di  bidang  ekonomi,  politik, hukum,  serta  agama  dan  sosial  budaya. Reformasi tersebut ditujukan untuk mewujudkan pemerintahan yang demokratis, dan mempercepat terwujudnya kesejahteraan rakyat.
Selain dalam rangka mengamankan demokrasi  dan mendukung  perekonomian, reformasi juga ditujukan untuk mewujudkan  pemerintahan  yang  baik ( good  governance )  (Polidano  &  Hulme, 1999).
Selain  reformasi  birokrasi,  reformasi administrasi  publik  di  Indonesia  juga ditujukan untuk mencapai tata pemerintahan yang baik. Melalui peningkatan profesionalisme aparatur negara,  baik  di  pusat  maupun  di  daerah, agar  mampu  mendukung  keberhasilan
pembangunan  nasional.  Sebagai  acuan untuk mencapai tujuan penerapan reformasi birokrasi  di  Indonesia,  yaitu  membangun birokrasi  pemerintahan  yang  profesional dan berintegritas tinggi, ditetapkan dokumen Grand Design Reformasi
Birokrasi 2010-2025 dengan visi “Terwujudnya Pemerintahan Kelas Dunia”. Operasionalisasi grand  design reformasi birokrasi  tersebut  dituangkan  dalam road map reformasi  birokrasi  yang milestones sasarannya sejalan dengan arah pembangunan  nasional  dalam  RPJPN 2005-2025.
Banyak  hal  telah  dicapai  dari reformasi  birokrasi  di  Indonesia,  terlihat dari  peningkatan  capaian  indikator  kinerja yang  mengukur  keberhasilan  penerapan reformasi  birokrasi,  diantaranya  adalah peningkatan
Indeks Integritas Kementerian/Lembaga (K/L) dan Pemerintah Daerah (Komisi Pemberantasan Korupsi, 2018);
peningkatan  Indeks  Integritas  Pelayanan Publik  di  Instansi  Pusat  dan  Daerah; peningkatan  Indeks  Reformasi  Birokrasi, tingkat  K/L  maupun  pemerintah  daerah serta  kabupaten/kota  (KemenPAN-RB, 2018, 2019); laporan Keuangan Pemerintah Pusat, sejak LKPP Tahun 2016, mendapatkan opini Wajar Tanpa Pengecualian  (WTP)  (Badan  Pemeriksa Keuangan  Republik  Indonesia,  2017, 2019);  peningkatan  Indeks  Kemudahan
Jurnal Kebijakan Pembangunan Daerah, Vol.4, No.1, Juni 2020, Hal. 1 – 20 p-ISSN: 2597-4971, e-ISSN: 2685-0079
Berusaha  2020  (The  World  Bank,  2009, 2020);  peningkatann    Indeks  Persepsi Korupsi    (Transparency  International, 2020); dan peningkatan  Indeks Daya Saing Global.
Namun demikian, tidak semua indikator  global  yang  mencerminkan kapabilitas  birokrasi  Indonesia  mengalami kemajuan.  Survei  Opini  Eksekutif  2017 menempatkan  birokrasi  pemerintah  yang tidak  efisien  (World  Economic  Forum, 2017);  Indeks  Efektivitas  Pemerintahan yang merupakan salah satu dimensi utama tata  kelola  pemerintah  masih yang menggambarkan  kemampuan  pemerintah dalam mengambil kebijakan dan menyelenggarakan pelayanan publik secara efektif      juga    relatif  sangat  lambat, fluktuatif,  dan  bahkan  tidak  mencapai target  tahun  2014  (Kaufmann  &  Kraay, 2020).
Pelaksanaan  reformasi  birokrasi  di Indonesia  masih  mengalami  beberapa kelemahan. Studi oleh  Turner, et. al. (2019) menyatakan  bahwa  program  reformasi memang  menunjukkan  kemajuan  dan mencatatkan  beberapa  pencapaian  kinerja, namun  perubahannya  relatif  kecil  dan bersifat inkremental. Reformasi yang telah berhasil diimplementasikan sejauh ini tidak menghadirkan perubahan signifikan terhadap  model  dominan Old  Public Administration .
Kelemahan  mendasar  dari  reformasi birokrasi  di  Indonesia,  menurut  Turner,  et al.  (2019),  adalah  kegagalan  dalam merombak manajemen SDM secara radikal, untuk  menciptakan  sistem  berbasis merit dengan pegawai yang sangat berkualifikasi, berorientasi pada hasil, dan inovatif, dalam hubungan  kerja  yang  lebih  fleksibel,  dan mendorong penggunaan kemampuan organisasi  secara  optimal  (Turner.  et  al., 2019).
Upaya untuk mewujudkan manajemen SDM yang seperti itu, menurut Komarudin  (2012),  sebenarnya  telah menjadi  bahan  kajian  dan  diskusi  sejak tahun 2003-2004, melalui penataan kelembagaan  yang  disusun  berdasarkan prinsip hemat struktur namun kaya fungsi, dengan lebih banyak unit/pemegang jabatan profesi/fungsional daripada jabatan struktural  (Komarudin,  2012).  Namun demikian,  hingga  akhir  periode roadmap reformasi  birokrasi  kedua,  kelembagaan dimaksud belum tercapai.
Selain masalah kelembagaan, baik di Pusat maupuan daerah, terdapat permasalahan  lain  yang  berkaitan  yaitu budaya  organisasi,  profesionalisme  SDM aparatur,  tata  laksana  dan  etika  dalam pelayanan publik (Bappenas, 2013)
Literatur  tentang  reformasi  sektor publik  di  Indonesia  sangat  beragam  dan multidisiplin.  Banyak  studi  mengenai reformasi sektor publik di Indonesia dilihat
Jurnal Kebijakan Pembangunan Daerah, Vol.4, No.1, Juni 2020, Hal. 1 – 20 p-ISSN: 2597-4971, e-ISSN: 2685-0079
dari  berbagai  perspektif,  misalnya  untuk
memerangi korupsi (Kasim, 2013) meningkatkan akuntabilitas dengan mengadopsi  akuntansi  berbasis  akrual (Jatmiko  Wahyu  Prabowo,  Leung,  & Guthrie,  2017),  perspektif  teori  budaya (Pratama,  2017),  menjaga  pertumbuhan ekonomi  berkelanjutan  (McLeod,  2005), desentralisasi  (Nurprojo,  2014;  Turner,  et. al.  2009),  dan  masih  banyak  lagi.  Namun demikian, belum ada analisis yang spesifik mengenai penyederhanaan struktur birokrasi. Kajian ini bertujuan mengisi gap, di dalam literatur reformasi sektor publik di Indonesia,  dari  perspektif  tersebut  yang secara spesifik akan menjawab pertanyaan, dari  sisi  teoretis  dan  empiris,  mengenai mengapa struktur birokrasi Indonesia perlu disederhanakan.

## METODE PENELITIAN
Kajian ini dilakukan dengan menggunakan  studi  kepustakaan  ( library research ) melalui kajian berbagai referensi dan  dokumen  yang  berkaitan  dengan bidang  kajian.  Secara  teoritis  dikaji menggunakan  teori  kalsifikasi  tipe-tipe administrasi publik menurut Ugyel (2014), yaitu patronasi, administrasi publik tradisional,  NPM,  serta  model  baru  yang sedang  berkembang.    Sementara  secara empiris diperoleh dari data-data terkini dari berbagai  sumber  terutama  yang  berkaitan dengan  pengangkatan  JFT,  sistem  merit,
dan  kompetensi  pegawai  baik  pusat maupun daerah.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Profil Aparatur Sipil Negara (ASN) di Indonesia
Kelembagaan  birokrasi  Indonesia begitu kompleks sehingga perlu disederhanakan.  Jumlah ASN di Indonesia pada  tahun  2019    adalah  4.189.121  orang (BKN,  2019).  Sebanyak  22,77%  bertugas di Pemerintah Pusat  dan 77,23% bertugas di  Pemerintah  Daerah.  Jumlah  aparatur yang  menduduki  Jabatan  Fungsional Umum  (JFU)  dan  Jabatan  Fungsional Tertentu  (JFT)  berurut-turut  sebanyak 38,46%, dan 50,40%. Secara rinci, jumlah ASN pada instansi pusat dan daerah dilihat dari jabatannya disajikan pada tabel 1..
Tabel  1.  Profil  ASN  Instansi  Pusat  dan Daerah Berdasarkan Jabatan
Jabatan ASN Pusat Daerah Jumlah JPT Utama 19 19 JPT Madya 569 37 606 JPT Pratama 3.272 16.073 19.345 Administrator 17.153 83.602 100.755 Pengawas 61.017 270.086 331.103 Eselon V 12.698 2.191 14.889 JFU 511.266 1.099.792 1.611.058 JFT 347.737 1.763.609 2.111.346 Jumlah 953.731 3.235.390 4.189.121
Sumber: Diolah dari BKN (2019)
Berdasarkan Tabel I, ASN pusat dan daerah  yang  menduduki  jabatan  struktural adalah  sejumlah  466.717,  terdiri  dari  JPT Utama, JPT Madya, JPT Pratama,
1,994,559 2,111,346 2,422,651 1,611,058 229,141 466,717 4,646,351 4,189,121 2011 2019 Jumlah Struktural JFU JFT Guru, 1,476,7… Teknis, 321,136 , 15.21%
Medis,
313,494 ,
14.85%
Administrator,  Pengawas  dan  Eselon  V. Dengan  demikian,  apabila  akan  dilakukan penyederhanaan  birokrasi  menjadi  dua level eselon, maka diperlukan penyederhanaan  terhadap  446.747  jabatan struktural  Administrator,  Pengawas  dan Eselon V.
Gambar  1:  Distribusi  Jumlah  ASN berdasarkan Jenis Jabatan, Tahun 2011 dan Tahun 2019.
Sumber: diolah dari BKN (2011, 2019)
Selain  itu,    dapat  dilihat  bahwa jumlah  Jabatan  Fungsional  Umum  (JFU) lebih Banyak dibandingkan dengan Jabatan Fungsional Tertentu (JFT) (Gambar 1) yang didominasi oleh JFT Guru sebesar 69,94% (Gambar  2).  Dengan  demikian  JFT  lain selain guru dan medis jumlahnya lebih kecil lagi.  Ini  menunjukkan  bahwa  JFT  kurang berkembang.
Tidak berkembangnya JFT juga dapat dilihat  dari  proporsinya  terhadap  jumlah pegawai.    Pada  tahun  2011  jumlah  JFT sebanyak  1.994.559  (42,92%  dari  jumlah 4.646.351  total  ASN)  pada  tahun  2019
meningkat menjadi 2.111.346 (50,40% dari jumlah 4.189.121 total ASN), berarti terjadi peningkatan  sebesar  5,86%.  Sementara  itu pada  tahun  2011  jabatan  struktural sebanyak  229.141  (4,93%  dari  jumlah 4.646.351  total  ASN)  pada  tahun  2019 meningkat  menjadi  466.717  (11,14%  dari jumlah 4.189.121 total ASN), berarti terjadi peningkatan sebesar 103,68%.
Peningkatan  yang  sangat  signifikan pada  jabatan  struktural  dan  kurang berkembangnya JFT, yang ditemukan oleh Bappenas sejak tahun 2011-2012, menunjukkan  gejala  proliferasi  organisasi dan mengukuhkan Parkinson’s Law tentang birokrasi (Bappenas, 2013). Padahal untuk mempercepat terwujudnya organisasi birokrasi  yang  “miskin  struktur,  kaya fungsi” hasil evaluasi kebijakan Reformasi Birokrasi,  dengan  memperbanyak    jabatan fungsional” (Bappenas, 2013).
Gambar 2: Jumlah ASN berdasarkan JFT Tahun 2019. Sumber: Diolah dari BKN (2019)
1,347,451 129,265 124,798 196,338 291,360 22,134 Instansi Daerah Instansi Pusat Guru Teknis Medis Kurang berkembangnya
JFT mengindikasikan bahwa kebijakan dan arah reformasi birokrasi di bidang kelembagaan, untuk menciptakan birokrasi yang ramping struktur  dan  kaya  fungsi,  efisien,  dan efektif,  lebih  banyak  diisi  jabatan-jabatan fungsional yang mengedepankan kompetensi  dan  profesionalitas  dalam pelaksanaan tugasnya, secara empiris tidak terwujud.
Sekalipun secara proporsi meningkat, komposisi  JFT  tidak  ideal.  Dari  sejumlah 2.111.346  pegawai  yang  menduduki  JFT pada  tahun  2019,  69,94%  adalah  guru,
14,85%  adalah  tenaga  medis,  dan  JFT teknis 15,21%. Selain komposisi, sebarannya juga tidak ideal. JFT Teknis di pusat  lebih  banyak  daripada  di  daerah.  Di instansi  pusat,  dari  347.737  JFT,  37,17% adalah  guru,  6,37%  adalah  tenaga  medis, dan  JFT  teknis  56.46%.  Sedangkan  di daerah, dari 1.763.609 JFT, 76,40% adalah guru,  16,52%  adalah  tenaga  medis, sedangkan JFT teknis hanya 7,08%. Secara rinci  komposisi  dan  sebaran  JFT  disajikan pada gambar 2 dan 3.
Dilihat  dari  komposisinya,  dari  25 rumpun jabatan fungsional yang ada, yang lebih berkembang adalah rumpun
Pendidikan dan rumpun Kesehatan.
Sedangkan  secara  sebaran,  terlihat  bahwa setelah desentralisasi, di mana
penyelenggaraan  sebagian  besar  urusan
pemerintahan  dilakukan  oleh  daerah,  JFT teknis di daerah justru tidak berkembang.
Turner et al. (2009) menyebut praktik manajemen  SDM  di  daerah  sebagai  “ the forgotten  dimension  of  decentralisation ” yang  lebih  berorientasi  pada  kontrol,  tata tertib dan loyalitas, daripada pada peningkatan  kinerja  (Turner  et  al.,  2009). Karena cara ASN diorganisasikan di tingkat lokal  memiliki  dampak  signifikan  pada pencapaian tujuan desentralisasi (Seddon & De Tommaso, 1999), tidak berkembangnya JFT teknis yang yang memiliki spesialisasi pada  kompetensi  tertentu,  menunjukkan arsitektur manajemen SDM di daerah yang tidak memiliki orientasi strategis dan tidak ditujukan  untuk  membangun  kompetensi dengan  fokus  perhatian  pada  kebutuhan spesifik pemerintah daerah.
Gambar 3: JFT di Instansi Daerah dan Instansi Pusat Tahun 2019
Sumber: Diolah dari BKN (2019).
Dengan demikian,
Tidak
berkembangnya  JFT,  terutama  JFT  teknis,
menghambat pembangunan budaya birokrasi yang profesional.
Penghapusan  Eselon  IV  dan  III  dalam Perspektif Teoritis
Secara teoritis, penyederhanaan birokrasi  menjadi  dua  level  eselon diperlukan karena karakteristik yang terlalu birokratis  sudah  tidak  sejalan  dengan paradigma administrasi publik dan periode reformasi  tata  kelola  sektor  publik  terkini. Menggunakan  gagasan  paradigma  yang dilakukan  oleh  para  ahli  administrasi publik,  Ugyel  (2014)  mengklasifikasikan administrasi  publik  yang  ideal  ke  dalam empat  tipe:  patronasi,  administrasi  publik tradisional,  NPM,  serta  model  baru  yang sedang berkembang. Karakter yang birokratis merupakan ciri dari administrasi publik tradisional, sedangkan untuk model mutakhir, lebih menekankan pada collaborative governance (Ugyel, 2014).
Dilihat dari periode reformasi administrasi  publik,   baik   tiga  gelombang reformasi sektor publik menurut Baimyrzaeva (2012b) maupun enam kelompok  reformasi  menurut  McCourt (2018), fokus dan ruang lingkup reformasi sektor  publik  sejak  akhir  tahun  1990-an adalah pada bagaimana membuat pemerintah lebih responsif terhadap warga negara  melalui    transformasi  institusi pemerintah melalui penguatan dan
partisipasi dari sektor swasta dan masyarakat sipil.
Administrasi  publik  'Weber'  yang birokratis,  diperlukan  untuk  modernisasi dan stabilitasi pada masa pasca kemerdekaan  di  Asia  Selatan  dan  Sub- Sahara  Afrika  atau  tahun  1950  sampai dengan 1960-an, dan telah digantikan oleh paradigma lain seperti desentralisasi, NPM, dan  reformasi  “ Bottom-up ”  (Baimyrzaeva,
2012b; McCourt, 2018). Birokrasi
Weberian, dengan hubungan hierarki yang diformalkan  secara  ketat  antara  atasan dengan  bawahan  dan  kepatuhan  terhadap aturan  tertulis,  menurut  NPM,  tidak  dapat menyelenggarakan  negara  modern  secara efektif  dalam  menyediakan  layanan  yang efisien  dengan  cara  yang  responsif  dan bertanggung jawab  (Clegg, 1990; Osborne & Gaebler, 1992). NPM kemudian menjadi paradigma  global  yang  menggantikan model administrasi publik tradisional.
Namun demikian, mengadopsi praktik  yang  dikembangkan  di  sektor swasta dan menerapkannya di sektor publik menuai kritik karena mengaburkan perbedaan antara sektor publik dan swasta. NPM  gagal  memenuhi  tujuannya  untuk menghasilkan  pemerintah  yang  bekerja lebih baik dengan biaya lebih rendah (Hood
& Dixon, 2015), karena tidak mengapresiasi  konteks  di  mana  NPM beroperasi  yaitu  wilayah  administrasi politik (Du Gay, 2000; Suleiman, 2013) .
Jurnal Kebijakan Pembangunan Daerah, Vol.4, No.1, Juni 2020, Hal. 1 – 20 p-ISSN: 2597-4971, e-ISSN: 2685-0079
Kelemahan utama NPM adalah hanya melihat  pohon  managerial  di  dalam  hutan politik,  konstitusional  dan  pemerintahan (Byrkjeflot,  du  Gay,  &  Greve,  2018), sementara  reformasi  administrasi  publik bukan  hanya  mengenai  permasalahan manajemen  operasi,  biaya  dan  respons jangka pendek, namun lebih kepada isu-isu yang bersifat konstitusional, karena mempengaruhi  fondasi  kehidupan  politik dan  kapasitas  negara  (Dunleavy  &  Hood, 1994).  Sehingga  dalam  iklim  reformasi dalam administrasi publik terkini, terdapat tuntutan  untuk  mencari  alternatif  selain NPM.
Pada Tahun 2004, Christopher Pollitt dan Geert Bouckaert memperkenalkan teori " Neo-Weberian  State "  (NWS)  ke  dalam diskusi  internasional  tentang  reformasi manajemen publik. NWS menggarisbawahi pentingnya negara, yang bersifat konstitutif, sebagai tempat di mana politik demokratis  berlangsung,  dan  birokrasi sebagai  bentuk  atau  mekanisme  politik administrasi  inti  (Pollitt  &  Bouckaert, 2004).
Mengenai  reformasi  tata  kelola, Pollitt  dan  Bouckaert  membagi  negara- negara  ke  dalam the “ maintainers ”, the “ modernizers ”,  dan the “ marketizers ”, dengan  dua  kelompok  inti  yaitu Anglo American NPM marketizers dan the continental  European  modernizers (Pollitt
&  Bouckaert,  2004) . Model  reformasi
Eropa kontinental inilah yang diklasifikasikan oleh Pollitt dan Bouckaert sebagai "NWS".
NWS  mengikuti  konsep  birokrasi Weber  sebagai  upaya  untuk  membuat birokrasi  tradisional  Weber  menjadi  lebih profesional,  efisien,  dan  responsif  kepada warga  negara  dengan  tambahan  elemen baru.  Tambahan  elemen  baru  tersebut adalah pertama ,  peralihan  dari  orientasi internal  pada  aturan  birokrasi  menuju orientasi eksternal pada pemenuhan kebutuhan  dan  keinginan  warga  melalui penciptaan  budaya  profesional  terhadap kualitas  dan  layanan; kedua ,  melengkapi peran demokrasi perwakilan dengan serangkaian  perangkat  untuk  konsultasi dengan,  dan  representasi  langsung  dari pendapat warga negara; ketiga , modernisasi  undang-undang  yang  relevan untuk mendorong orientasi yang lebih besar pada  pencapaian  hasil  daripada  sekadar ketaatan pada prosedur melalui pergeseran keseimbangan dari pengendalian ex-ante ke ex-post ;  serta keempat ,  profesionalisasi layanan  publik  agar  birokrat  tidak  hanya menjadi ahli dalam peraturan yang relevan dengan  bidang  kegiatannya,  tetapi  juga seorang manajer profesional yang berorientasi  untuk  memenuhi  kebutuhan warga  negara  (Pollitt  &  Bouckaert,  2011). Dalam  NWS,  hal-hal  yang  penting  dari birokrasi tetap menjadi landasan
Jurnal Kebijakan Pembangunan Daerah, Vol.4, No.1, Juni 2020, Hal. 1 – 20 p-ISSN: 2597-4971, e-ISSN: 2685-0079
administrasi  publik  dengan  beberapa modernisasi.
Salah satu upaya melakukan modernisasi  terhadap  birokrasi  Weberian, di  bidang  organisasi,  adalah  melalui penyederhanaan struktur dan proses birokrasi dengan  “ to abolish steep hierarchies ” atau “ dismantling of levels of hierarchy ” (Kuhlmann, Bogumil, & Grohs,
2008).
NPM memberi kritik terhadap birokrasi  Weberian,  salah  satunya  adalah bahwa  birokrasi  tradisional  yang  hierarkis dan  terpusat,  yang  dirancang  pada  tahun 1930-an  atau  1940-an,  tidak  berfungsi dengan  baik  dalam  masyarakat  dan ekonomi  yang  cepat  berubah,  kaya informasi,  dan  intensif  pengetahuan  pada tahun 1990-an (Osborne & Gaebler, 1992).
Dengan  tambahan  elemen  baru, birokrasi  tradisional  bergaya  Weberian sekarang  dapat  bergerak,  tanpa  kerugian yang  signifikan,  ke  jenis  organisasi  baru yang  modern  dan  memperbaiki  semua kekurangan  di  masa  lalu.  Terhadap birokrasi  Indonesia,  yang  menurut  Turner et  al.  (2019)  masih  dominan  dengan kombinasi antara karakteristik “ Old Public Administration dan Patronage” (Turner et al.,  2019).  Terdapat  bukti  “jejak  NWS” dalam upaya yang dilakukan oleh pemerintah Indonesia untuk memodernisasi birokrasi  rasional  Weberian  bercorak patrimonial  yang  ada  sekarang  (Gaus,
Sultan, & Basri, 2017) dan penyederhanaan birokrasi  menjadi  hanya  dua  level  eselon perlu dilakukan.
Selain  karena  karakteristik  yang terlalu birokratis sudah tidak sejalan dengan paradigma administrasi publik dan periode reformasi  tata  kelola  sektor  publik  terkini, secara  teoretis,  penyederhanaan  birokrasi menjadi  hanya  dua  level  eselon  juga diperlukan karena desentralisasi.
Dengan  adanya  pembagian  urusan pemerintahan  antara  pemerintah  pusat, pemerintah provinsi dan pemerintah kabupaten/kota,  sehingga  masing-masing mempunyai  urusan  pemerintahan  sendiri- sendiri “yang sifatnya tidak hierarki”, maka struktur yang lebih datar dapat diterapkan. Ini sejalan dengan pendapat Downs (1964), yang  menyatakan  bahwa  hierarki  "datar" umumnya  dikaitkan  dengan  desentralisasi, sedangkan  hierarki  "tinggi"  adalah  tipikal dari biro yang lebih tersentralisasi.
Dengan desentralisasi hierarki "datar" lebih  sesuai  untuk  diterapkan.  Karena fungsi  suatu  organisasi  relatif  sederhana atau jelas, lingkungan yang stabil, staf yang relatif  tidak  spesifik,  teknik  internal  yang stabil,  dan  keanggotaan  yang  homogeny (Downs,  1964).  Dalam  konteks  Indonesia, di mana organisasi di daerah tidak hierarki dengan  kementerian  di  pusat,  sehingga tidak  perlu  jumlah  eselon  yang  banyak antara  perumus  kebijakan  di  pusat  dengan pelaksana  di  lapangan, maka struktur
Jurnal Kebijakan Pembangunan Daerah, Vol.4, No.1, Juni 2020, Hal. 1 – 20 p-ISSN: 2597-4971, e-ISSN: 2685-0079
piramidal  birokrasi  yang  tinggi  dapat disederhanakan.
Merasionalisasi  struktur  birokrasi telah menjadi salah satu tantangan terbesar yang dihadapi dalam reformasi birokrasi di Indonesia.  Desentralisasi  tidak  membuat struktur birokrasi kementerian dan lembaga menjadi right-size ,  meskipun  sebagian besar fungsi telah diserahkan ke pemerintah di tingkat sub-nasional dan  lokal (Prasojo, 2009).
Right-sizing yang belum tepat setelah desentralisasi  ini  dikonfirmasi  oleh  BKN (2016),  yang  menemukan  bahwa  jumlah ASN  yang  bekerja  di  instansi  Pusat  masih mencapai 21%, dari yang seharusnya cukup 10%  mengingat  tugas  fungsinya  hanya sebagai pengendali kebijakan karena tugas utama  pelayanan  publik  ada  di  instansi Daerah  (BKN,  2016).  Namun  demikian, studi tidak menemukan bahwa desentralisasi  menyebabkan  pengurangan lapangan  kerja  sektor  publik  (Alonso, Clifton,  &  Díaz-Fuentes,  2015),  sehingga pengurangan  dapat  dilakukan  pada  hieraki strukturnya yang terlalu tinggi.

## Penghapusan  Eselon  IV  dan  III  dalam Perspektif Empiris
Penghapusan  unit  eselon  IV  dan eselon  III,  pada  unsur  pelaksana  tertentu, dengan  mengoptimalkan  para  pegawai yang menduduki jabatan tersebut ke dalam jabatan  fungsional,  juga  merupakan  salah
satu  kebijakan  mendasar  Kementerian Pendayagunaan  Aparatur  Negara  dan Reformasi  Birokrasi  (KemenPAN-RB)  di bidang  kelembagaan  (Komarudin,  2012). Namun  demikian,  hingga  akhir  periode kedua roadmap reformasi birokrasi, penghapusan struktur tersebut tidak terwujud.
Oleh  karenanya,  ketika  upaya  untuk mengurangi size birokrasi Indonesia hanya membuat  sedikit  kemajuan,  dengan  hanya ada  sedikit  stabilisasi  angka  melalui pembatasan  rekrutmen  (Turner  et  al., 2019).  Selain  itu,    juga  relatif  sulit  untuk menentukan ukuran tentang berapa jumlah ASN  yang  ideal  dalam  menyelenggarakan tugas-tugas pemerintahan dan pembangunan (Bappenas, 2013).
Upaya right-sizing dapat  dilakukan pada  struktur  hierarki  menjadi  piramida yang  lebih  datar.  Hal  ini  perlu  karena perubahan struktur formal memiliki dampak  yang  jauh  lebih  kuat  pada reformasi gaya manajerial (Gualmini, 2008; Park,  2019).  Selain  itu,  Diefenbach  and Sillince  (2011)  menyimpulkan  bahwa struktur  hierarki  formal  berkaitan  erat dengan proses pengambilan keputusan dan alokasi  sumber  daya,  yang  apabila dipadukan  dengan  aturan  formal  seperti rekrutmen berdasarkan sistem merit, dapat menunjang profesionalisme. Faktor profesionalisme inilah yang menjadi
Jurnal Kebijakan Pembangunan Daerah, Vol.4, No.1, Juni 2020, Hal. 1 – 20 p-ISSN: 2597-4971, e-ISSN: 2685-0079
pertimbangan  empiris  mengapa  hierarki birokrasi perlu disederhanakan.
Hierarki birokrasi perlu disederhanakan,  karena  secara  empiris menghambat  peningkatan  profesionalitas aparatur.  Reformasi  birokrasi  Indonesia ditujukan untuk meningkatkan profesionalisme aparatur negara dan untuk mewujudkan tata pemerintahan yang baik.
Untuk meningkatkan profesionalisme,  aspek  ke  empat  dari sembilan  aspek  percepatan  reformasi birokrasi  dalam Road  Map Reformasi Birokrasi 2010-2014, adalah profesionalisasi  ASN,  yang  salah  satu rencana  aksinya adalah  Penguatan  Jabatan Fungsional.  Penguatan  jabatan  fungsional tersebut  dilakukan  melalui  penambahan jumlah  jabatan  fungsional,  penetapan  pola karier, peningkatan kompetensi, dan peningkatan  kesejahteraan  (KemenPAN- RB, 2012a).
Sejak  moratorium  penerimaan  Calon ASN  Tahun  2011,  penyusunan  kebutuhan formasi  dan  pengadaan  Calon  ASN diarahkan  secara  selektif,  yang  salah satunya  untuk  memenuhi  JFT.  Namun demikian,  karena  struktur  hierarki  yang tinggi, sebagian besar instansi pemerintah, terutama  di  daerah,  tidak  memberdayakan JFT  secara  maksimal,  sehingga  jabatan struktural  masih  menjadi  jabatan  favorit (Bappenas, 2013).
Pengangkatan ke dalam JFT cenderung  hanya  sebagai  penampungan bagi  ASN  yang  tidak  mendapatkan  posisi dalam  jabatan  struktural,  atau  untuk memperpanjang batas usia pension. Sebagai akibatnya, seperti sebuah zero sum game , meskipun menjadi salah satu rencana aksi  untuk  profesionalisasi  ASN,  JFT menjadi tidak berkembang.
Untuk  menghasilkan  ASN  yang profesional,  kebijakan  dan  manajemen ASN  diselenggarakan  berdasarkan  sistem merit. Dengan sistem merit, maka pengembangan karier, pengembangan kompetensi,  pola  karier,  mutasi,  dan promosi  dilakukan  berdasarkan  pada kualifikasi,  kompetensi,  dan  kinerja  ASN secara  adil  dan  wajar.  Apabila  pada  JFT standar kualitas dan profesionalitas dijamin oleh  instansi  pembina  dengan  kompetensi yang  terstandarisasi,  maka  pada  jabatan struktural, terutama eselon III, IV dan V di daerah,  sistem  merit  belum  sepenuhnya diterapkan. Terlepas dari adanya champions di  beberapa  daerah  yang  telah menerapkan  sistem  merit  karena  faktor leadership (Prasojo  &  Holidin,  2018), promosi,  pemindahan  dan  pemberhentian dalam dan dari jabatan struktural, terutama eselon  III,  IV,  dan  V.  Penerapan  sistem merit  di  daerah,  cenderung  tidak  obyektif dan tidak melalui seleksi atau evaluasi yang obyektif dan rasional.
Sistem  merit  lebih  didominasi  oleh adanya  “politisasi  birokrasi”  (BKN,  2018; Nurprojo, 2014; Rewansyah, 2011), sekalipun  terdapat  amanat  kepada  seluruh K/L dan pemerintah daerah untuk menerapkan  pengisian  lowongan  jabatan struktural dengan sistem merit dan terbuka (KemenPAN-RB,  2012b,  2014).  Dengan politisasi  birokrasi,  terbentuk  jaringan patronase  yang  kuat  yang  lebih  menilai loyalitas  dibandingkan  kinerja  (Turner, 2013). Sebagai akibatnya, terjadi missmatch antara  kompetensi  dengan kualifikasi jabatan.
Kesenjangan kompetensi dengan kualifikasi jabatan mengakibatkan kesenjangan kemampuan untuk melakukan tugas  dan  tanggung  jawab  jabatan. Pemetaan kompetensi dan potensi terhadap 2.670  Administrator  (eselon  III)  dari  396 instansi  Pemerintah  Daerah,  yang  berasal dari 26 Pemerintah Provinsi, 75 Pemerintah Kota,  dan  295  Kabupaten,  menemukan bahwa hanya 7,04% yang memiliki potensi dan kompetensi tinggi (BKN, 2017).
Dua  kompetensi  terendah  pada administrator adalah Perencanaan- Pengorganisasian  ( Planning-Organizing ) dan  Orientasi  pada  Hasil  ( Driving  for Results ), di samping Team Leadership , dan Conflict Management (BKN, 2017). Rendahnya kompetensi planning- organizing dan driving  for  results ,  yang justru  berkaitan  erat  dengan  proses
pengambilan keputusan dan alokasi sumber daya.  Hal  ini  mengindikasikan  rendahnya kompetensi  manajerial  yang  lain  seperti fleksibilitas  berpikir,  inovasi,  berpikir analitis, berpikir konseptual, serta kepemimpinan tim (KemenPAN-RB,
2017).  Rendahnya  kompetensi planning- organizing dan driving  for  results juga mencerminkan rendahnya kompetensi spesifik  yang  berkaitan  dengan  bidang teknis  jabatan  sehingga  terjadi  gejala bluffocracy dan consultocracy yang mengakibatkan birokrasi biaya tinggi.
Bluffocracy dan consultocracy merupakan  gejala  yang  mengindikasikan masalah inexpertise di birokrasi. Bluffocracy adalah penyelenggaraan birokrasi  oleh  para  “ bluffer ”,  orang-orang yang  pengetahuannya  melebar  satu  mil, tetapi kedalamannya hanya satu inci; yang memahami topik secara umum, tetapi tidak mau  tahu  dengan  hal-hal  spesifik  (Ball  & Greenway,  2018).  Rendahnya  kompetensi manajerial  inti  dan  kompetensi  spesifik yang  berkaitan  dengan  bidang  teknis jabatan, berdasarkan hasil pemetaan kompetensi dan potensi terhadap administrator, membuktikan gejala bluffocracy .
Sementara itu, consultocracy merupakan  kecenderungan  peningkatan peran  konsultan  manajemen  swasta  dalam perumusan  kebijakan  sektor  publik  (Hood & Jackson, 1991). Terminologi
consultocracy menjadi  popular  ketika
Saint-Martin (1998)
menemukan peningkatan  belanja  publik  untuk  jasa konsultansi eksternal yang sangat signifikan  dalam  satu  dekade,  300%  di Inggris  dan  400%  di  Kanada. Bluffocracy dan belanja jasa  konsultansi dalam jumlah yang  signifikan  juga  terjadi  di  Indonesia, terutama di Pemerintah Daerah.
Walaupun    terdapat  alasan  yang  sah untuk menggunakan jasa konsultan eksternal  guna  memberikan  kompetensi dan  keahlian  yang  tidak  dapat  diproduksi sendiri, namun terdapat dampak problematis  dari  meningkatnya  peran konsultan  terhadap  administrasi  publik. Salah  satu  konsekuensi  yang  paling mendasar adalah melemahnya akuntabilitas.
Ketika  birokrasi  mengontrak  jasa konsultansi, maka setidaknya sebagian dari tanggung jawab mengenai hasilnya diserahkan  kepada  pihak  konsultan.  Pihak pemberi kontrak dapat menyalahkan konsultan  untuk  hasil  atau  kelalaian  yang tidak diinginkan kepada atasan mereka atau pihak lain yang berkepentingan (Ylönen & Kuusela, 2019). Hal ini mendistorsi konsep akuntabilitas,  karena  melampaui  peran keahlian  dan  teknokrasi  yang  lebih  besar dalam  politik,  sehingga  “cenderung menghilangkan  administrasi  publik  dari politik,  dan  dari  pengawasan  publik” (Saint-Martin,  1998).  Padahal,  semestinya
birokasi  bertanggung  jawab  terhadap pelaksanaan  kebijakan  dan  program, consultocracy mendistorsi konsep tersebut.
Selain mendistorsi konsep akuntabilitas, consultocracy juga  tidak sesuai dengan asas akuntabilitas berorientasi  pada  hasil  dalam  pengelolaan keuangan  negara.  Ketika  keuangan  negara wajib  dikelola  secara  efisien,  ekonomis, efektif, transparan, dan bertanggung jawab, dengan  memperhatikan  rasa  keadilan  dan kepatutan  maka consultocracy merupakan double burden dan birokrasi biaya tinggi.
Berdasarkan studi (Angkasah, Adolf,
&  Wibowo,  2017;  Harun,  Mir,  Carter,  & An, 2019; Rewansyah, 2011; Turner et al., 2019),  keuangan  negara,  terutama  di daerah,  sudah  harus  menanggung  beban belanja  pegawai  dalam  proporsi  yang signifikan.
Mengenai consultocracy , Ylönen dan Kuusela  (2019)  menyimpulkan,  apabila organisasi sektor publik dapat mengembangkan alternatif yang lebih baik, yang berangkat dari karakteristik demokrasi dan etos publik, meminta solusi sektor publik dari konsultan eksternal akan menjadi  kurang  dibutuhkan.  Menghapus struktur  managerial  birokrasi  yang  tinggi dan  memperbanyak  JFT  dapat  menjadi solusi,  karena  mendorong  ASN  untuk bekerja dengan keahlian dan/atau ketrampilan  spesifik  tertentu  sehingga
Jurnal Kebijakan Pembangunan Daerah, Vol.4, No.1, Juni 2020, Hal. 1 – 20 p-ISSN: 2597-4971, e-ISSN: 2685-0079
dapat  lebih  profesional,  dan  mengurangi bluffocracy serta consultocracy .

## KESIMPULAN DAN REKOMENDASI Kesimpulan
Pelaksanaan grand  design reformasi birokrasi,  sampai  dengan roadmap kedua, memang  telah  mencapai  banyak  hal. Namun demikian, tidak tercapainya indikator  yang  mencerminkan  kapabilitas birokrasi,  menunjukkan  masih  ada  yang kurang dari pelaksanaan reformasi birokrasi  di  Indonesia.  Masih  terdapat permasalahan kelembagaan, budaya organisasi, profesionalisme SDM aparatur, tata  laksana  dan  etika  dalam  pelayanan publik.  Reformasi  birokrasi  memang  telah menghasilkan " small wins " yang mengarah pada  kemajuan  positif  dalam  administrasi publik, namun belum cukup untuk merubah hegemoni model Old Public Management- Patronage pada birokrasi Indonesia.
Penyederhanaan birokrasi melalui penyederhanaan  eselonisasi  menjadi  dua level,  sebagai  salah  satu  agenda  prioritas pembangunan  lima  tahun  ke  depan,  dapat menjadi  upaya  memenuhi  tenggat  waktu untuk  mencapai  visi  “Pemerintahan  Kelas Dunia”  dalam Grand  Design Reformasi Birokrasi 2010-2025.
Penyederhanaan  struktur  birokrasi, secara teroretis, diperlukan karena karakteristik  yang  terlalu  birokratis  sudah tidak sejalan dengan paradigma
administrasi  publik  dan  periode  reformasi tata kelola sektor publik terkini, di samping karena desentralisasi.
Secara empiris, penyederhanaan struktur birokrasi diperlukan karena menghambat  peningkatan  profesionalitas aparatur yang terlihat dari gejala bluffocracy dan consultocracy .  Melalui restrukturisasi, sebagai bagian dari reformasi  yang  komprehensif  terhadap birokrasi  Indonesia,  maka  harapan    agar tugas  birokrasi  dalam making  program benefit  delivered, sehingga  masyarakat menikmati  pelayanan,  menikmati  hasil pembangunan.

## Rekomendasi
Beberapa rekomendasi yang berkaitan  dengan  penghapusan  Eselon  III dan IV:
1. Momentum penghapusan struktur eselon  III  dan  IV  semestinya  menjadi bagian dari reformasi yang komprehensif terhadap birokrasi Indonesia, yaitu dalam rangka mewujudkan  visi  jangka  panjang  yang koheren  dari  reformasi  administrasi yang menyeluruh.
2. Penyederhanaan struktur birokrasi harus dilakukan sekarang untuk mewujudkan birokrasi berkelas dunia.
3. Fokus  bahwa  tujuan  restrukturisasi adalah  untuk  meningkatkan  kinerja
Jurnal Kebijakan Pembangunan Daerah, Vol.4, No.1, Juni 2020, Hal. 1 – 20 p-ISSN: 2597-4971, e-ISSN: 2685-0079
birokrasi, terutama untuk meningkatkan kualitas pelayanan publik.
4. Perlu dukungan dan komitmen dari semua pihak dalam melaksanakan restrukturisasi birokrasi

## DAFTAR PUSTAKA
Alonso, J. M., Clifton, J., & Díaz-Fuentes, D.  (2015).  Did  New  Public Management Matter? An empirical analysis  of  the  outsourcing  and decentralization  effects  on  public sector  size. Public  Management Review,  17 (5),  643-660.  Retrieved from
https://doi.org/10.1080/14719037.2
013.822532 . doi:10.1080/14719037.2013.82253
2 Angkasah, L., Adolf, H., & Wibowo, G. D. H.  (2017).  Bureaucratic  Reform  in the Perspective of State Administration Law. Mediterranean  Journal  of  Social
Sciences, 8 (5-1), 35-41.
Ball, J., & Greenway, A. (2018). The rise of the bluffocracy: Britain has become hooked on a culture of inexpertise.
Retrieved from https://www.spectator.co.uk/2018/0
8/the-bluffocracy-how-britain- ended-up-being-run-by-eloquent- chancers
Bappenas.  (2013). Evaluasi  Kebijakan
Reformasi  Birokrasi .  Retrieved from Jakarta:
https://www.bappenas.go.id/files/e kps/2013/4.Evaluasi%20Kebijakan %20Reformasi%20Birokrasi.pdf
Badan Pemeriksa Keuangan Republik Indonesia. (2017). BPK Berikan Opini WTP atas LKPP Tahun 2016. Retrieved from https://www.bpk.go.id/news/bpk-
berikan-opini-wtp-atas-lkpp-tahun- 2016
Badan Pemeriksa Keuangan Republik Indonesia. (2019). BPK Kembali Memberikan Opini WTP atas Laporan Keuangan Pemerintah Pusat Tahun 2018. Retrieved from https://www.bpk.go.id/news/bpk- kembali-memberikan-opini-wtp- atas-laporan-keuangan-pemerintah- pusat-tahun-2018
BKN.  (2011). Profil  Statistik  Pegawai Negeri Sipil . Jakarta Retrieved from http://bkn.go.id/in/profil/unit- kerja/inka/direktorat-pengolahan- data/profil-statistik-ASN/distribusi- ASNberdasarkan-kelompok-jenis- jabatan-dan-jenis-kelamin-1- oktober-2011.html
BKN. (2016). Civil Apparatus Policy Brief:
Rasionalisasi Kebutuhan dan Distribusi  ASN  Nasional .  Jakarta Retrieved from
https://www.bkn.go.id/wp- content/uploads/2014/06/Policy- Brief-Distribusi-ASN20-10- 2016.pdf
BKN. (2017). Hasil Talent Pool 2017: 4,17
% Pejabat Tinggi Birokrasi
Berkompetensi dan Potensi Tinggi. Retrieved from https://www.bkn.go.id/berita/hasil- talent-pool-2017-417-pejabat- tinggi-birokrasi-berkompetensi- dan-potensi-tinggi
BKN. (2018). Civil Apparatus Policy Brief:
Dikotomi Sistem Merit dan Politisasi Birokrasi dalam Pengangkatan Jabatan ASN . Jakarta Retrieved from https://www.bkn.go.id/wp- content/uploads/2014/06/05.Policy-
Brief-Mei-2018.pdf
BKN.  (2019). Buku  Statistik  Pegawai Negeri Sipil . Jakarta Retrieved from https://www.bkn.go.id/wp- content/uploads/2020/03/buku- statistik-2.pdf
Byrkjeflot,  H.,  du  Gay,  P.,  &  Greve,  C.

## (2018). What is the ‘Neo-Weberian
State’as  a  Regime  of  Public Administration?  In The  Palgrave handbook  of  public  administration and  management  in  Europe (pp.
991-1009): Springer.
Clegg,  S.  (1990). Modern  organizations: Organization studies in the postmodern world : Sage.
Diefenbach, T., & Sillince, J. A. A. (2011).
Formal  and  Informal  Hierarchy  in
Different  Types  of  Organization.
Organization Studies, 32 (11), 1515- 1537. Retrieved from https://journals.sagepub.com/doi/ab
s/10.1177/0170840611421254 . doi:10.1177/0170840611421254
Downs,  A.  (1964).  Inside  Bureaucracy.
RAND  Corporation  paper  series,
2963 . Retrieved from
https://www.rand.org/content/dam/
rand/pubs/papers/2008/P2963.pdf .
Du  Gay,  P.  (2000). In  praise  of bureaucracy:  Weber-organization- ethics : Sage.
Dunleavy, P., & Hood, C. (1994). From old public administration to new public management. Public  money  & management, 14 (3), 9-16.
Gaus,  N.,  Sultan,  S.,  &  Basri,  M.  (2017). State Bureaucracy in Indonesia and its Reforms: An Overview. International  Journal  of  Public Administration,  40 (8),  658-669. Retrieved from https://doi.org/10.1080/01900692.2 016.1186179 .
doi:10.1080/01900692.2016.11861
79
Greve,  C.,  Ejersbo,  N.,  Lægreid,  P.,  & Rykkja,  L.  H.  (2020).  Unpacking Nordic  Administrative  Reforms: Agile  and  Adaptive  Governments.
International  Journal  of  Public
Administration,  43 (8),  697-710.
Retrieved
from
https://doi.org/10.1080/01900692.2 019.1645688 . doi:10.1080/01900692.2019.16456 88 Gualmini, E. (2008). Restructuring Weberian Bureaucracy: Comparing Managerial Reforms in Europe and the United States. Public Administration, 86 (1), 75-94. Retrieved from https://onlinelibrary.wiley.com/doi/ abs/10.1111/j.1467-
9299.2007.00691.x . doi:10.1111/j.1467- 9299.2007.00691.x
Harun,  H.,  Mir,  M.,  Carter,  D.,  &  An,  Y. (2019).  Examining  the  unintended outcomes  of  NPM  reforms  in Indonesia. Public money & management, 39 (2), 86-94.
Hood,  C.,  &  Dixon,  R.  (2015). A government that worked better and cost less?: Evaluating three decades  of  reform  and  change  in UK  central  Government :  OUP Oxford.
Hood,  C.,  &  Jackson,  M.  W.  (1991).
Administrative argument : Dartmouth Publishing Group.
Jatmiko Wahyu Prabowo, T., Leung, P., & Guthrie,  J.  (2017).  Reforms  in public sector accounting and budgeting  in  Indonesia  (2003- 2015): confusions in implementation. Journal  of  Public Budgeting, Accounting &amp;
Financial Management, 29 (1), 104- 137. Retrieved from https://doi.org/10.1108/JPBAFM- 29-01-2017-B005 . doi:10.1108/JPBAFM-29-01-2017- B005
Kasim, A. (2013). Bureaucratic Reform and Dynamic Goernance for Combating Corruption:  The  Challenge  for Indonesia. Bisnis  &  Birokrasi Journal, 20 (1).
Jurnal Kebijakan Pembangunan Daerah, Vol.4, No.1, Juni 2020, Hal. 1 – 20 p-ISSN: 2597-4971, e-ISSN: 2685-0079
Kaufmann,  D.,  &  Kraay,  A.  (2020).  The Worldwide  Governance  Indicators. Retrieved from http://info.worldbank.org/governan ce/wgi/ Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur  Negara  dan  Reformasi Birokrasi  Nomor  29  Tahun  2012 tentang  Perubahan  Rencana  Kerja Strategis  Tahun  2010  -  2014, (2012a).
Surat Edaran Menteri PAN dan RB Nomor 16  Tahun  2012  tentang  Tata  Cara Pengisian  Jabatan  Struktural  yang Lowong Secara Terbuka di Lingkungan  Instansi  Pemerintah, (2012b). Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur  Negara  dan  Reformasi Birokrasi  Nomor  13  Tahun  2014 tentang Tata Cara Pengisian Jabatan
Pimpinan Tinggi Secara Terbuka di
Lingkungan  Instansi  Pemerintah,
(2014).
Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur  Negara  dan  Reformasi Birokrasi  Nomor  38  Tahun  2017 tentang Standar Kompetensi Jabatan  Aparatur  Sipil  Negara, (2017). KemenPAN-RB. (2018). Sejumlah Capaian Reformasi Birokrasi 2014- 2018. Retrieved from https://www.menpan.go.id/site/beri ta-terkini/sejumlah-capaian- reformasi-birokrasi-2014-2018
KemenPAN-RB. (2019).
Rencana Strategis  Kementerian  PAN-RB . Jakarta Retrieved from https://kita.menpan.go.id/wp- content/uploads/2019/11/Konsep- Renstra-Kemenpan-2020-2024.pdf
Komarudin.  (2012).  Penataan  Struktur Birokrasi: Kementerian dan
Lembaga
Pemerintah Non Kementerian. Jurnal Pendayagunaan  Aparatur  Negara, II (II), 10-33. Retrieved from https://www.menpan.go.id/site/ema
gz/jurnal/2012_Jurnal_Tahun_201
2.pdf .
Komisi  Pemberantasan  Korupsi.  (2010).
Integritas  Sektor  Publik  Indonesia Tahun 2010 . Retrieved from Jakarta:
https://acch.kpk.go.id/id/componen t/bdthemes_shortcodes/?view=dow nload&id=e79496b63a78a5c97bfe
9f5e078551
Komisi  Pemberantasan  Korupsi.  (2018).
Survei Penilaian Integritas: Laporan  Ilmiah  Gabungan  2018 . Retrieved from Jakarta: https://www.kpk.go.id/images/01/L
aporan-Ilmiah-Gabungan-SPI-
2018---Indonesia.pdf
Kuhlmann,  S.,  Bogumil,  J.,  &  Grohs,  S. (2008).  Evaluating  Administrative Modernization  in  German  Local Governments: Success or Failure of the “New Steering Model”? Public Administration Review, 68 (5), 851- 863. Retrieved from https://onlinelibrary.wiley.com/doi/ abs/10.1111/j.1540-
6210.2008.00927.x . doi:10.1111/j.1540- 6210.2008.00927.x
McCourt, W. (2018). Towards “cognitively complex”  problem-solving:  Six models  of  public  service  reform.
Development Policy Review,
36 (S2), O748-O768. Retrieved from
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/ abs/10.1111/dpr.12306 . doi:10.1111/dpr.12306
McLeod,  R.  H.  (2005).  The  struggle  to regain  effective  government  under democracy in Indonesia. Bulletin of Indonesian Economic Studies,
41 (3), 367-386.
Jurnal Kebijakan Pembangunan Daerah, Vol.4, No.1, Juni 2020, Hal. 1 – 20 p-ISSN: 2597-4971, e-ISSN: 2685-0079
Peraturan  Menteri  Negara  Pendayagunaan Aparatur  Negara  dan  Reformasi Birokrasi  Nomor  20  Tahun  2010 tentang  Road  Map  Reformasi Birokrasi 2010-2014,  (2010).
Peraturan  Menteri  Negara  Pendayagunaan Aparatur  Negara  dan  Reformasi Birokrasi  Nomor  11  Tahun  2015 tentang  Road  Map  Reformasi Birokrasi 2015-2019,  (2015).
Peraturan  Menteri  Negara  Pendayagunaan Aparatur  Negara  dan  Reformasi Birokrasi  Nomor  25  Tahun  2020 tentang  Road  Map  Reformasi Birokrasi 2020-2024,  (2020).
Nurprojo,  I.  S.  (2014).  Merit  System  dan Politik  Birokrasi  di  Era  Otonomi Daerah. Civil  Service  Journal,  8 (1 Juni).
Osborne,  D.,  &  Gaebler,  T.  (1992).
Reinventing  Government:  How  the Entrepreneurial Spirit is Transforming  the  Public  Sector : Addison-Wesley Publishing Company. Park,  S.  (2019).  Dusk  for  the  pyramid- shaped bureaucracy: examining the shape of the U.S. federal bureaucracy  in  the  twenty  first century. Quality & Quantity, 53 (3), 1565-1585. Retrieved from
https://doi.org/10.1007/s11135- 018-0827-1 .  doi:10.1007/s11135- 018-0827-1
Polidano,  C.,  &  Hulme,  D.  (1999).  Public
Management Reform in Developing Countries. Public Management: An International  Journal  of  Research and Theory, 1 (1), 121-132. Retrieved from https://doi.org/10.1080/147190378
00000007 . doi:10.1080/14719037800000007
Pollitt, C., & Bouckaert, G. (2004). Public Management Reform: A
Comparative  Analysis .  New  York: Oxford University Press.
Pollitt, C., & Bouckaert, G. (2011). Public Management Reform: A Comparative Analysis—New Public Management, Governance, and the
Neo-Weberian  State (Third  ed.). New  York:  Oxford  University Press.
Prasojo,  E.  (2009). Reformasi  Kedua: Melanjutkan  Estafet  Reformasi .
Jakarta: Penerbit Salemba.
Prasojo,  E.,  &  Holidin,  D.  (2018).
Leadership  and  Public  Sector Reform in Indonesia. In E. Berman (Ed.), Leadership and Public Sector
Reform  in  Asia (pp.  53-83).
Bingley: Emerald Publishing
Limited.
Pratama, A. B. (2017). Bureaucracy reform deficit  in  indonesia:  a  cultural theory  perspective. Journal  of Public
Administration and
Governance, 7 (3), 88-99. Keputusan  Presiden  Republik  Indonesia Nomor  87  Tahun  1999  tentang Rumpun Jabatan Fungsional Pegawai Negeri Sipil,  (1999). Undang-Undang Republik Indonesia Nomor  17  Tahun  2003  tentang
Keuangan Negara,  (2003).
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor  17  Tahun  2007  tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional Tahun 2005-2025 (2007).
Peraturan  Presiden  Republik  Indonesia Nomor  81  Tahun  2010  tentang Grand  Design  Reformasi  Birokrasi 2010–2025,  (2010).
Penjelasan  atas  Undang-Undang  Republik
Indonesia  Nomor  23  Tahun  2014 tentang Pemerintahan Daerah, (2014).
Peraturan  Pemerintah  Republik  Indonesia
Nomor  11  Tahun  2017  tentang
Manajemen  Pegawai  Negeri  Sipil, (2017).
Rewansyah, A. (2011). Revitalisasi Manajemen  Pegawai  Negeri  Sipil dalam  Implementasi  Reformasi Birokrasi  di  Indonesia. Jurnal Pendayagunaan  Aparatur  Negara, I (I),  109-138.  Retrieved  from https://www.menpan.go.id/site/ema gz/jurnal/2011_Jurnal_Tahun_201 1.pdf .
Saint-Martin,  D.  (1998).  Management consultants,  the  state,  and  the politics of administrative reform in Britain and Canada. Administration & Society, 30 (5), 533-568.
Schiavo-Campo, S. (1996). Reforming the civil service.
Finance and
Development-English Edition,
33 (3), 10-13.
Seddon,  J.,  &  De  Tommaso,  G.  (1999).
Civil service reform and decentralization. Decentralization
Briefing Notes. World Bank Institute Working Papers. Washington, DC: Banque
mondiale .
Suleiman,  E.  N.  (2013). Dismantling democratic states : Princeton University Press.
Sutiyono,  W.,  Pramusinto,  A.,  &  Prasojo,
E.  (2018).  Introduction  to  the  mini special issue: understanding governance  in  Indonesia. Policy Studies,  39 (6),  581-588.  Retrieved from
https://doi.org/10.1080/01442872.2
018.1530416 .
doi:10.1080/01442872.2018.15304
16
The  World  Bank.  (2009). Doing  Business 2010:  Reforming  through  difficult times .  Retrieved  from Washington, DC: https://www.doingbusiness.org/con tent/dam/doingBusiness/media/An
nual-Reports/English/DB10- FullReport.pdf
The  World  Bank.  (2020). Doing  Business 2020:
Comparing Business
Regulation  in  190  Economies . Retrieved  from  Washington,  DC:
https://openknowledge.worldbank.
org/bitstream/handle/10986/32436/ 9781464814402.pdf
Transparency
International. (2010). Corruption Perceptions Index 2010 . Retrieved from Berlin: http://files.transparency.org/content /download/132/531/2010_CPI_EN. pdf Transparency International. (2020). Corruption Perceptions Index 2019 . Retrieved from Berlin: https://files.transparency.org/conte nt/download/2428/14734/file/2019 _CPI_Report_EN.pdf
Turner, M. (2013). Summary Report of the Public  Sector  Governance  Reform Evaluation.  In:  London:  Oxford Policy Management Ltd (OPM).
Turner,  M.,  Imbaruddin,  A.,  &  Sutiyono,
W. (2009). Human Resource
Management: The Forgotten
Dimension  of  Decentralisation  in Indonesia. Bulletin  of  Indonesian Economic  Studies,  45 (2),  231-249. doi:10.1080/00074910903040336
Turner, M., Prasojo, E., & Sumarwono, R.
(2019). The challenge of reforming big  bureaucracy  in  Indonesia. Policy Studies , 1-19. doi:10.1080/01442872.2019.17083 01 Ugyel,  L.  (2014).  Explaining  Hybridity  in Public Administration: An Empirical  Case  of  Bhutan's  Civil Service. Public Administration and Development, 34 (2), 109-122. Retrieved from https://onlinelibrary.wiley.com/doi/
abs/10.1002/pad.1685 . doi:10.1002/pad.1685
Jurnal Kebijakan Pembangunan Daerah, Vol.4, No.1, Juni 2020, Hal. 1 – 20 p-ISSN: 2597-4971, e-ISSN: 2685-0079
World  Economic  Forum.  (2010). The Global  Competitiveness  Report 2010-2011 . Retrieved from Geneva, Switzerland: http://www3.weforum.org/docs/W EF_GlobalCompetitivenessReport_ 2010-11.pdf
World  Economic  Forum.  (2017). The Global  Competitiveness  Report 2017-2018 . Retrieved from Geneva, Switzerland: http://www3.weforum.org/docs/GC R2017- 2018/05FullReport/TheGlobalCom petitivenessReport2017%E2%80% 932018.pdf
World  Economic  Forum.  (2019). The Global  Competitiveness  Report 2019 .  Retrieved  from  Geneva, Switzerland: http://www3.weforum.org/docs/W EF_TheGlobalCompetitivenessRep ort2019.pdf
Ylönen,  M.,  &  Kuusela,  H.  (2019). Consultocracy  and  its  discontents: A critical typology and a call for a research agenda. Governance,
32 (2), 241-258.