## URGENSI FAKTOR KEPEMIMPINAN DALAM MENDUKUNG EFEKTIVITAS ORGANISASI PADA PERIODE AWAL PANDEMI COVID-19
Puji Wibowo 1)* ; Yvonne Augustine 2)
1) puji.wibowo@pknstan.ac.id, Politeknik Keuangan Negara STAN
2) yvonneags57@gmail.com, Universitas Trisakti

## Abstract
This research aims to observe various important factors that influenced organizational effectiveness in the early period of the Covid-19 pandemic. This initial period is a transition period from normal conditions to a situation of change that makes many parties feel unprepared. The change in the living system from activities that require physical presence to working by maintaining distance from each other is a challenge in itself for every agency, including  Indonesia.  This  study  was  carried  out  by  processing  primary  data  taken  through  distributing questionnaires  to  employees  from  government  and  private  agencies,  using  a  convenient  method.  Based  on  the results  of  the  data  analysis  of  160  respondents  using  the  structural  equation  method,  it  was  concluded  that sustainable  leadership  and  employee  engagement  have  a  positive  impact  on  organizational  effectiveness.  The social  responsibility  variable  does  not  have  a  positive  effect  on  the  organization's  performance.  The  change readiness  variable  is  proven  to  moderate  the  positive  influence  of  sustainable  leadership  on  organizational effectiveness. These findings provide evidence that organizations will be more effective if they are supported by good leadership and the readiness of their employees to change.
Keywords: Change readiness, Covid-19, Organizational effectiveness, Sustainable leadership

## Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk mengamati berbagai faktor penting yang memengaruhi efektivitas organisasi pada periode awal pandemi Covid-19. Periode awal ini merupakan masa transisi dari kondisi normal ke dalam situasi perubahan  yang  membuat  banyak  pihak  merasa  tidak  memiliki  kesiapan.  Berubahnya  sistem  kehidupan  dari kegiatan yang membutuhkan kehadiran fisik menjadi bekerja dengan cara menjaga jarak satu sama lain merupakan tantangan tersendiri bagi setiap instansi, termasuk Indonesia. Studi ini dilakukan dengan mengolah data primer yang diambil  melalui  penyebaran  kuesioner  kepada  para  pegawai  dari  instansi  pemerintah  dan  swasta,  dengan menggunakan metode yang nyaman.  Berdasarkan  hasil analisisis data  atas 160 responden dengan  menggunakan metode persamaan struktural, diperoleh simpulan bahwa kepemimpinan berkelanjutan dan employee engagement berdampak positif terhadap efektivitas organisasi. Adapun variabel tanggung jawab sosial justru tidak memberikan efek positif terhadap kinerja organisasi tersebut. Variabel change readiness terbukti memoderasi pengaruh positif sustainable leadership terhadap efektivitas organisasi. Temuan ini memberikan bukti bahwa organisasi akan lebih efektif apabila didukung oleh kepemimpinan yang bagus dan kesiapan dari para karyawannya untuk berubah. Kata Kunci: Covid-19, Efektivitas organisasi, Kepemimpinan berkelanjutan, Kesiapan berubah

## PENDAHULUAN
Pandemi  Covid-19  memang  telah  berlalu  sejak  dua  tahun  silam.  Namun  demikian, dampak  yang  ditinggalkan  memberikan  banyak  pelajaran  buat  kita  semua  untuk  menempuh langkah  yang  lebih  bijak  apabila  menjumpai  situasi  serupa  di  masa  mendatang.  Wabah Coronavirus  disease  (COVID-19)  telah  menyedot  perhatian  dunia  sejak  akhir  tahun  2019 (Wibowo  dan  Augustine,  2023).  Seiring  dengan  semakin  banyaknya  negara  yang  terjangkiti penyakit  ini, World  Health  Organization (WHO)  telah  menetapkan  COVID-19  sebagai pandemi global pada tanggal 11 Maret 2020 ( BBCNews , 2020). Virus yang berasal dari Wuhan, China,  sampai  dengan  awal  pertengahan  Mei  2020  telah  memakan  korban  jiwa  lebih  dari 312.000 orang dan menginfeksi lebih dari 4,71 juta jiwa di 215 negara, termasuk di Indonesia ( Worldometers.info , 2020). Peningkatan signifikan kasus ini tidak hanya memberikan dampak bagi kesehatan masyarakat secara global tapi juga menghantam perekonomian.
Lesunya  ekonomi  global  akibat  pandemi  COVID-19  ini  terlihat  dari  proyeksi perekonomian  yang  dirilis  oleh Organization  for  Economic  Co-operation  and  Development (OECD)  pada  consensus  forecast  2020.  Dalam  laporan  tersebut,  organisasi  ekonomi  dunia tersebut  memproyeksikan  pertumbuhan  ekonomi  global  2020  melambat  secara  tajam  hanya
menjadi 1,5%. Perlambatan pertumbuhan ekonomi diperkirakan karena eskalasi potensi resiko yang tinggi sebagai akibat dari tidak dapat dipastikannya kapan wabah ini selesai, volatilitas sektor  keuangan,  ruang  kebijakan  global  yang  terbatas  dan  tensi  geopolitik.  Sebagai konsekuensinya, gangguan langsung terhadap rantai pasokan dan penurunan permintaan barang dan jasa impor akan berdampak langsung bagi negara yang terjangkit COVID-19 ini (Boone et al ., 2020).
Di  Indonesia  sendiri,  COVID-19  mulai  menjadi  perhatian  nasional  sejak  pemerintah mengumumkan dua warga negara Indonesia yang dinyatakan positif menderita COVID-19 per tanggal 2 Maret 2020 (Ihsanuddin, 2020). Sejak saat itu kasus positif COVID-19 ini melonjak tajam menjadi lebih dari 17 ribu kasus dengan korban jiwa lebih dari 1.000 orang pada medio Meidgd  2020  ( Worldometers.info ,  2020).  Laju  peningkatan  kasus  corona  di  tanah  air  telah mendisrupsi  perekonomian  Indonesia.  Bahkan  postur  APBN  2020  diperkirakan  mengalami perubahan  signifikan.  Hal  ini  sejalan  dengan  target  pendapatan  negara  yang  diprediksi mengalami shortfall dan realokasi belanja pemerintah yang dikonsentrasikan untuk penanganan kasus COVID-19.
Dampak meluasnya kasus penyakit corona tersebut telah mendorong perubahan besar dalam masyarakat. Dengan adanya pemberlakuan Pembatasan Sosial Berskala Besar (PSBB) di berbagai daerah seperti Jabodetabek, Bandung, Surabaya, dan beberapa kota besar lainnya, telah  melumpuhkan  aktivitas  masyarakat.  Sejak  pertengahan  Maret  2020 social  distancing mulai  digalakkan.  Kegiatan  perkantoran  beralih  menjadi work  from  home (WFH),  aktivitas pendidikan bermigrasi menjadi school from home (SFH), penutupan shopping centre , adanya pembatasan  kegiatan  yang  mengumpulkan  orang  banyak,  telah  menjadi  konsumsi  kita  yang memenuhi  percakapan  ruang  publik.  Tak  ayal,  kondisi  ini  juga  berdampak  pada  ketahanan dunia usaha. Pada periode awal masa pendemi, tercatat tidak kurang dari 39.664 perusahaan dengan 323.224 tenaga kerja di DKI Jakarta, terdampak pandemi virus Corona atau Covid-19 (Dinas  Tenaga  Kerja,  Transmigrasi,  dan  Energi  DKI  Jakarta).  Dari  jumlah  tersebut,  50.891 tenaga kerja mengalami pemutusan hubungan kerja (PHK) dan lebih dari 272 ribu dirumahkan.
Di sisi lain, pandemi corona justru telah mendatangkan keuntungan besar bagi sektor usaha  tertentu.  Penyedia  jasa  seluler  dikabarkan  tetap  memperoleh  keuntungan  di  masa stay home . Hal ini karena mobilitas fisik masyarakat digantikan oleh meningkatnya laju pemakaian paket  data  untuk  internet.  Bahkan  pemilik  aplikasi zoom berubah  menjadi  milyarder  dunia selama  pandemi  COVID-19  mewabah  dunia.  Dengan  semakin  banyaknya  pemanfaatan teknologi  selama  masa  pandemi  COVID-19,  penggunaan  aplikasi zoom kian  massif. Perusahaan  grosir  makanan  dan  obat-obatan  juga  dikabarkan  tetap  memperoleh  keuntungan karena termasuk sektor usaha yang tidak mengalami pembatasan sosial. Beberapa perusahan berhasil  melakukan  diversifikasi  usaha  ke  arah  produksi  barang  yang  lebih  dibutuhkan masyarakat saat ini seperti masker dan disinfektan. Jasa delivery makanan juga menjadi peluang bisnis baru selama kampanye himbauan sosial distancing .
Fenomena tersebut di atas telah mendorong keingintahuan kita untuk mengetahui lebih jauh  faktor-faktor  apa  saja  yang  mempengaruhi  efektivitas  organisasi  selama  masa  pandemi COVID-19.  Penelitian  yang  mengungkapkan  efektivitas  organisasi  dapat  kita  jumpai  pada sejumlah liteatur. Angle & Perry (1981) membahas komitmen dan efektivitas organisasi.  Zahra & LaTour (1987) mendiskusikan tanggung jawab sosial dan efektivitas organisasi. Singhapakdi et  al.  (1994)  mengamati  peran  etika  dan  tanggung  jawab  sosial  dalam  kaitannya  dengan efektivitas organisasi. Sementara itu, Parhizgari & Gilbert (2004) mengamati perbedaan kinerja organisasi publik dan entitas swasta. Dizgah et al. (2011), Smith (2017), dan Potnuru & Sahoo (2016)  mengamati  peranan  sumber  daya  manusia  dalam  menguatkan  efektivitas  organisasi. Ashraf  et  al.  (2012)  dan  Sharma  &  Singh  (2019)  menganalisis  berbagai  model  efektivitas organisasi.  Di  sisi  lain,  Arefin  et  al.  (2015),  melihat  peran business  intelligent terhadap
efektivitas  organisasi.  Rahmawati  et  al.  (2016)  telah  secara  khusus  mengamati  kinerja organisasi sektor publik. Islam & Hossain (2019) mengamati peran kepemimpinan, demikian juga  Lee  (2017)  secara  khusus  menganalisis  urgensi  kepemimpinan  berkelanjutan  terhadap kinerja  organisasi  sektor  publik  di  Amerika  Serikat.  Adapun  Jovta  &  Mangundjaya  (2019) mengamati  pentingnya  kepuasan  pegawai  dalam  sebuah  organisasi.  Hasil  studi  di  atas menggambarkan  betapa  pentingnya  persoalan  efektivitas  organisasi  sehingga  telah  banyak dikaji  di  berbagai  tempat  dan  periode.  Namun  demikian,  penelitian  terdahulu  belum memberikan  perhatian  mengenai  efektivitas  organisasi  dalam  sebuah  periode  sulit  seperti pandemi Covid-19.
Beberapa faktor determinan efektivitas organisasi yang dikemukakan dalam penelitian tersebut antara lain adalah leadership sebagaimana dinyatakan dalam Islam & Hossain (2019), Lee  (2017),  Taylor  &  Morse  (2013),  Kantabutra  &  Saratun  (2013),  Papadimitriou  (2011), Rodsutti & Swierczek (2002), Wang & Satow (1994). Sistem pengukuran kinerja sebagai faktor efektivitas organisasi, telah diungkapkan antara lain oleh Lucianetti et al., (2019), Upadhaya et al. (2014). Komitmen pegawai dan organisasi telah diteliti oleh BeBe & Bing (2016), Deem et al.  (2015), Rashid  et al.  (2003) dan Angle (1981) dan terbukti sebagai faktor penting dalam mempengaruhi efektivitas organisasi. Sementara itu tanggung jawab sosial organisasi maupun entitas bisnis juga menjadi faktor penting dalam penentuan tingkat efektivitas atau pun kinerja. Hal ini sebagaimana diungkapkan oleh Pham & Kim (2019), Singhapakdi et al. (1995), Zahra &  LaTour  (1987).  Kesiapan  untuk  berubah  juga  menjadi  variabel  penting  dalam  percepatan organisasi beradaptasi (Mathew et al., 2014) dan Caliskan & Isik (2016). Hal ini dapat dipahami mengingat kita akan sama-sama menghadapi situasi transisi menuju new normal .
Sebelum  datangnya  pandemi  COVID-19,  organisasi  telah  beroperasi  dalam kompleksitas yang semakin besar. Hal ini didorong oleh globalisasi, sumber daya yang semakin langka,  sosial  media,  pemakaian  multimedia  yang  canggih,  dan  teknologi  tinggi.  Adanya skandal  keuangan,  kebangkrutan,  bencana,  dan  tekanan  eksternal  dari  berbagai  kepentingan publik, pemerintah, dan LSM terus memaksa perusahaan untuk mempertahankan keberlanjutan usahanya (Smith & Sharicz, 2011). Oleh karena itu, wabah corona turut mendesak organisasi dalam  beradaptasi  terhadap  perubahan  lingkungan  yang  begitu  cepat.  Apakah  faktor-faktor tersebut  di  atas  tetap  relevan  sebagai  determinan  efektivitas  organisasi  di  masa  pandemi COVID-19,  menjadi  suatu  pertanyaan  penelitian  utama  dalam  penelitian  ini.  Pengembangan konstruk penelitian terkait pademi COVID-19 merupakan keterbaruan yang ditawarkan dalam riset ini.
Hal  lain  yang  membedakan  riset  ini  dengan  penelitian  terdahulu  adalah  penggunaan variabel sustainable  leadership .  Adanya  kesadaran  bahwa  perusahaan  atau  organisasi  tidak dapat bertahan dalam jangka panjang kecuali bagi yang peduli dengan orang yang bekerja di organisasi  serta  lingkungan  sosial  dan  fisiknya,  muncullah  konsep sustainable  leadership . Konsep kepemimpinan ini lebih banyak menekankan pada kemakmuran jangka panjang. Peran pemimpin tidak hanya mempromosikan output, tetapi  juga memastikan bahwa hasil  tersebut harus  diproduksi  terus  menerus  (Lee,  2017).  Dengan  demikian  riset  ini  diharapkan  dapat memberikan  kontribusi  akademis  maupun  praktis  terkait  dengan  peran  penting sustainable leadership dan variabel lainnya dalam merespon perubahan lingkungan eksternal yang cepat dan radikal.

## KAJIAN PUSTAKA Teori Pemangku Kepentingan
Teori pemangku kepentingan secara umum menyatakan bahwa manajer harus membuat keputusan  dengan  mempertimbangkan  kepentingan  dari  segenap  pemangku  kepentingan (Baumfield,  2016;  Hörisch  et  al.,  2020).  Teori  ini  sebelumnya  diperkenalkan  oleh  Freeman
(1984) dan Freeman et al. (2010). Pemangku kepentingan diartikan sebagai setiap individu atau kelompok yang dapat mempengaruhi atau dipengaruhi oleh organisasi (Freeman, 1984, p. 46). Teori  ini  dapat  menjelaskan  bagaimana  hubungan  antara  organisasi  dan  masyarakat  dapat mempengaruhi akuntabilitas di sektor publik (Dhanani & Connolly, 2012).
Suatu organisasi harus menjaga hubungan dengan para pemangku kepentingan dengan melakukan mengakomodasi kebutuhan dan keinginan mereka. Apabila dikaitkan dengan entitas publik  maka  pemerintah  diibaratkan  sebagai  perusahaan  yang  beroperasi  dengan memperhatikan  manfaat  yang  akan  diberikan  kepada  masyarakat  selaku stakeholder . Pemangku  kepentingan  memberikan  tekanan  bagi  organisasi  sektor  publik  antara  lain  untuk senantiasa menjunjung  etika (Avery et  al., 2011). Teori pemangku kepentingan menekankan perlunya instansi atau entitas yang memberikan layanan prima kepada masyarakat dalam situasi bagaimana pun juga. Teori pemangku kepentingan relevan digunakan dalam studi ini karena dalam situasi pandemi, setiap organisasi pemerintah dan swasta harus tetap dapat menjalankan fungsi pelayanan kepada seluruh pemangku kepentingan.

## Efektivitas Organisasi
Literatur yang membahas efektivitas organisasi telah banyak dibahas oleh para peneliti dengan  keragaman  pandangannya.  Kurangnya  konvergensi  dalam  pemahaman  efektivitas organisasi,  telah  berlangsung  lebih  dari  50  tahun  (Sharma  &  Singh,  2019).  Efektivitas organisasi  didefinisikan  sebagai  "paling  kompleks  dan  paling  tidak  dapat  ditangani (Georgopoulos  &  Tannenbaum,  1957).  Terdapat  sejumlah  studi  yang  mendefinisikan  dan memeriksa  faktor-faktor  yang  memengaruhi  efektivitas  organisasi  serta  mengusulkan  model yang berbeda (melalui lebih dari Potnuru & Soho, 2016).
Model efektivitas organisasi yang beragam, masing-masing mewakili perspektif yang berbeda  pula.  Efektivitas  organisasi  adalah  sejauh  mana  organisasi  mencapai  tujuan  atau sasarannya. Hal ini sebagaimana dijelaskan dalam goal model (Etzioni, 1964; Georgopoulos & Tannenbaum,  1957;  Hall,  1977;  Price  &  Piskor,  1972).  Selanjutnya,  efektivitas  organisasi dijabarkan sebagai kemampuan organisasi untuk "memperoleh sumber daya yang langka dan berharga".  Pengertian  ini  diungkapkan  dalam system  resource  model sebagaimana  dalam Yuchtman  &  Seashore  (1967).    Model  ketiga  menekankan  efektivitas  organisasi  dalam  hal efisiensi  proses  dan  prosedur  internal  organisasi.  Narasi  ini  dikenal  sebagai process  model sebagaimana dimaksudkan oleh Argyris (1964),  Bennis  (1966), Cameron & Whetten  (1981) dan  Likert  (1967).  Adapun  model  kepuasan  ekologis  atau  partisipan  -  yang  dirujuk  sebagai model  strategi  strategis  atau  model  -  mendefinisikan  efektifitas  organisasi  sebagai  cara berpegang  pada  organisasi  yang  memenuhi  persyaratan  pemangku  kepentingan  utama (Connolly  et  al.,  1980;  Keeley,  1978;  Miles  &  Snow,  1978).  Semua  definisi  efektivitas organisasi  pada  dasarnya  mengukur  sejauh  mana  organisasi  mencapai  tujuannya  -  baik  itu dalam  hal  mencapai  tingkat  output  yang  diinginkan,  tingkat  pemanfaatan  sumber  daya  yang diinginkan,  efisiensi  proses  yang  diinginkan  dalam  mengubah  input  menjadi  output,  atau tingkat kepuasan pemangku kepentingan yang diinginkan (Sharma & Singh, 2019).

## Sustainable leadership
Sementara  definisi  efektivitas  organisasi  sangat  beragam,  faktor  penentu  efektivitas organisasi  yang  sangat  bervariasi,  dapat  kita  jumpai  pada  sejumlah  literatur.  Konsep kepemimpinan  telah  dikaji  cukup  lama  sebagai  bagian  penting  dalam  penentu  efektivitas organisasi.  Adapun  kepemimpinan  yang  berkelanjutan  ( sustainable  leadership )  memiliki keistimewaan dibandingkan dengan konsep kepemimpinan yang lain karena beberapa alasan. Pertama, tujuan kepemimpinan berkelanjutan adalah untuk menjaga orang, laba, dan bumi ini seimbang  selama  masa  hidup  perusahaan.  Oleh  karena  itu,  kepemimpinan  diharapkan  dapat memastikan  bahwa  bisnis  mampu  menghasilkan  modal  sosial  yang  diperlukan  untuk menghadapi  berbagai  potensi  penurunan  (Avery  &  Bergsteiner,  2011).  Kedua, sustainable
leadership menempatkan  lebih  banyak  penekanan  pada  kemakmuran  jangka  panjang dibandingkan  keuntungan  jangka  pendek  (Lee,  2017).  Ketiga,  praktek  kepemimpinan  yang berkelanjutan  mencerminkan  manajemen  yang  baik,  sering  kali  menurunkan  biaya,  dan meningkatkan  reputasi  dan  merek  (Mays,  2003;  Stanley  &  Research,  2004).  Keempat, sustainable leadership juga dapat mengarah pada manajemen risiko bisnis yang lebih baik dan peluang  yang  juga  menguntungkan  investor  dan  dapat  membuat  organisasi  kurang  rentan terhadap efek dari peristiwa buruk (Kantabruta & Saratun, 2012).
Peran  penting sustainable  leadership dalam  mendukung  efektivitas  dan  kinerja organisasi  dapat  kita  jumpai  pada  Suriyankietkaew  &  Avery  (2016).  Mereka  menemukan bahwa  entitas  yang  mengadopsi  praktik sustainable  leadership secara  signifikan  berkorelasi dengan peningkatan kinerja keuangan perusahaan. Temuan ini selaras dengan model Avery dan Bergsteiner (2010, 2011) dan temuan peneliti lainnya, seperti Bassi et al. (2011) dan El-chaarani (2013)  yang  menyatakan  bahwa  praktik  kepemimpinan  berkelanjutan  tertentu  memiliki hubungan positif dengan kinerja keuangan jangka panjang dalam perusahaan. Sementara itu, Lee (2017) menegaskan hasil temuan Suriyankietkaew & Avery (2016). Bahkan, Lee (2017) juga menemukan bahwa sustainable leadership juga penting dalam meningkatkan efektivitas organisasi sektor publik dengan menerapkan tiga ukuran efektivitas organisasi yang berbeda.
Munculnya  konsep sustainable  leadership berawal  dari  ketidakpuasan  para  peneliti manajemen  mengenai  tujuan  utama  dari  kepemimpinan.  Sebagaimana  dimaklumi,  tujuan kepempimpinan  diyakini  utk  memaksimalkan  nilai  pemegang  saham.  Namun,  fokus  untuk mengejar laba dalam jangka pendek merupakan ancaman bagi kapitalisme neoliberal itu sendiri karena fokus pada laba jangka pendek menghambat pemikiran jangka panjang, investasi, dan perencanaan (Alber, 1992). Para peneliti menawarkan jawaban lain untuk pertanyaan tentang tujuan  bisnis,  yaitu  perusahaan  harus  melihat  dirinya  sebagai  bagian  yang  saling  tergantung dalam suatu komunitas yang terdiri dari banyak pemangku kepentingan yang kepentingannya merupakan  bagian  integral  dari  kesuksesan  bisnis  (Avery  &  Bergsteiner,  2011).  Dalam pandangan ini, suatu perusahaan dapat dilihat sebagai suatu sistem hubungan kerja sama jangka panjang antara pihak-pihak yang terkena dampak. Pihak yang terkena dampak tersebut meliputi manajer dan karyawan perusahaan, pelanggan dan klien, investor, pemasok, kota-kota, negara bagian dan negara-negara di mana perusahaan berada atau menjual barang dan jasa dan bahkan generasi  pemangku  kepentingan  di  masa  depan  (Druckrey,  1998).  Dengan  demikian, dibutuhkan sebuah pendekatan lain dalam memaknai konsep kepemimpinan dalam perusahaan.
Pendekatan  alternatif  terhadap  kepemimpinan  ini  disebut  sebagai  'berkelanjutan', 'Rhineland' 'atau' 'kepemimpinan Honeybee. Dengan konsep berkelanjutan, tidak hanya berarti perusahaan  bersikap  ramah  lingkungan  dan  bertanggung  jawab  secara  social  (Avery  & Bergsteiner, 2011). Penelitian dan pengamatan di  lebih dari 50 perusahaan di  seluruh dunia, termasuk  di  banyak  perusahaan  yang  terdaftar,  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  yang berkelanjutan  membutuhkan  pengambilan  perspektif  jangka  panjang  dalam  membuat keputusan; mendorong inovasi sistemik yang ditujukan untuk meningkatkan nilai pelanggan; mengembangkan tenaga kerja yang terampil, loyal dan sangat terlibat; dan menawarkan produk, layanan, dan solusi berkualitas. Oleh karena itu, Avery & Bergsteiner (2011) menawarkan 23 elemen  kepemimpinan  berkelanjutan  ( sustainable  leadership ),  yang  terdiri  dari  14  praktik dasar, 6 elemen praktik higher level, dan 3 elemen sebagai key performance drivers. Konsep inilah  yang  pada  akhirnya  banyak  diadopsi  oleh  beberapa  peneliti  setelahnya  dengan mengamati apakah konsep sustainable leadership dapat digunakan sebagai prediktor terhadap variabel penting lain dalam sebuah entitas bisnis yaitu tingkat efektivitas organisasi.

## Pengembangan Hipotesis
Riset  yang  dilakukan  oleh  Lee  (2017)  mengamati  apakah  komponen sustainable leadership berpengaruh  terhadap  efektivitas  organisasi.  Penelitian  Lee  (2017)  dilakukan
melalui pengamatan terhadap pegawai  pemerintah Federal  Amerika Serikat.  Hal  ini berbeda dengan fokus penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Suriyankietkaew dan Avery (2016), dimana mereka mengobservasi perusahaan kecil dan menengah di Thailand. Kendati demikian, simpulan  riset  Lee  (2017)  menguatkan  studi  yang  dilakukan  oleh  Suriyankietkaew  &  Avery (2016)  bahwa  tidak  ada  komponen  dari sustainable  leadership yang  dapat  diabaikan. Suriyankietkaew & Avery (2016) menemukan bahwa visi yang kuat dan berbagi mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan Thailand. Adapun penelitian Lee (2017) menemukan bahwa fokus kemajuan, yang mirip dengan visi yang kuat dan berbagi, merupakan variable paling penting. Variabel  ini  menekankan  kemampuan  pemimpin  untuk  membuat  karyawan  memusatkan perhatian mereka pada prospek masa depan daripada kinerja saat ini.
Berkenaan dengan uraian di atas, hipotesis pertama yang diusulkan dalam penelitian ini adalah:
H 1 : Kepemimpinan berkelanjutan (sustainable leadership) berpengaruh positif terhadap efektivitas organisasi
Variabel penting yang sering dibahas di dalam literatur mengenai determinan efektivitas organisasi adalah employee engagement . Sebagaimana kita maklumi, bisnis saat ini beroperasi di lingkungan yang penuh ketidakpastian, terlebih sejak wabah corona melanda dunia. Tujuan terpenting  dari  setiap  organisasi  adalah  untuk  bertahan  hidup  dan  mempertahankan  dalam suasana  kondusif  untuk  merespon  dinamika  lingkungan  eksternal.  Setiap  usaha  organisasi diarahkan  untuk  meningkatkan  efektivitas  organisasi  (Kataria  et  al,  2013).  Dengan pertimbangan  tersebut,  sebagian  besar  penelitian  dalam  ilmu  organisasi  telah  berfokus  pada bagaimana meningkatkan efektivitas organisasi. Efek jangka panjang dapat dicapai oleh suatu perusahaan  hanya  melalui  kekuatan  karyawan  yang  bersedia  dan  berkomitmen  untuk  tujuan organisasi (Jha et al, 2019).
Komitmen untuk organisasi seringkali dilihat menurut perspektif employee engagement maupun  work  engagement.  Kendati  demikian, employee  engagement seringkali  dipandang sebagai sebuah konsep yang lebih luas. Hal ini sebagaimana dinyatakan oleh Anthony-McMann et al. (2017), Martins & Nienaber (2018), Saks (2006, 2017), Schaufeli et al. (2002), Schaufeli & Salanova (2011).
Konsep keterlibatan karyawan dikembangkan oleh Kahn (1990) melalui data etnografi yang  dikumpulkan  di  perusahaan  arsitektur  dan  di  kamp  musim  panas.  Dia  mendefinisikan keterlibatan karyawan sebagai pemberdayaan anggota organisasi untuk peran pekerjaan mereka dan  mengekspresikan  diri  mereka  secara  fisik,  kognitif,  dan  emosional  dalam  pencapaian kinerja  (Kahn,  1990,  hal.  694).  Lebih  lanjut  Kahn  (1992)  menambahkan  bahwa  keterlibatan pegawai  secara  sukarela  tersebut  mendorong  keterikatan  dengan  pekerjaan  dan  orang  lain, kehadiran pribadi dan aktif berperan penuh dan didorong oleh lingkungan kerja yang kondusif. Akibatnya, employee  engagement telah  diajukan  sebagai  mekanisme  yang  mungkin  untuk meningkatkan  implementasi  strategi  dan  pada  akhirnya  berdampak  pula  pada  efektivitas organisasi (antara lain dijelaskan oleh Barrick et al., 2015; Martins & Nienaber, 2018; Nienaber et al ., 2019, Nienaber & Martins, 2015). Intinya, sumber daya manusia berperan peran penting dalam  menentukan  keberhasilan  atau  kegagalan  suatu  organisasi  baik  organisasi  swasta maupun  nirlaba,  perusahaan  besar  atau  pun  kecil.  Oleh  karena  itu,  sumber  daya  manusia dipertimbangkan sebagai modal yang sangat diperlukan untuk bisnis (Van & Nafukho, 2020). Selanjutnya,  Wagner  &  Harter  (2006)  menambahkan  bahwa  karyawan  yang  terlibat  secara konsisten  terbukti  lebih  produktif,  menguntungkan,  dan  kecil  kemungkinannya  untuk meninggalkan pemberi kerja atau perusahaan mereka.
Bukti empiris mengenai kontribusi employment engagement terhadap kinerja maupun efektivitas  organisasi  telah  dikemukakan  oleh  sejumlah  penelitian  terkini  seperti  Ali  et  al. (2019),  Jha  et  al.,  (2019),  Uddin  et  al.,  (2019),  Ismail  et  al.  (2019),  Van  Knippenberg  et  al.
(2015),  Anitha  (2014),  Ko  &  Hur  (2014),  dan  Gould-Williams  (2007).  Ali  et  al.  (2019) menyimpulkan bahwa employee engagement adalah konsep penting yang mempercepat kinerja karyawan  dalam  konteks  karyawan  sektor  tekstil  di  China.Sementara  Jha  et  al.  (2019) menemukan  bahwa  karyawan  di  India  yang  dilibatkan  dalam  pekerjaan,  mengalami  emosi positif sehingga mereka berkontribusi positif terhadap efektivitas organisasi. Temuan Jha et al. (2019) melengkapi  hasil riset  sebelumnya seperti Van Knippenberg et  al.  (2015), Ko  & Hur (2014) Gould-Williams (2007).
Selanjutnya,  Uddin  et  al.  (2019)  mengungkapkan  bahwa  keterlibatan  karyawan  di Bangladesh  secara  signifikan  mempengaruhi  performa  tim.  Hal  ini  karena  karyawan  yang secara positif mengevaluasi pekerjaan mereka lebih dari sekadar membayar dan berkontribusi bersama dengan organisasi (Yeh, 2014). Bekerja secara tetap dan berkontribusi untuk periode waktu yang lebih lama akan meningkatkan pemahaman karyawan tentang organisasi dan rekan- rekannya,  yang  selanjutnya  menambah  kinerja  tim  dan  organisasi.  Temuan  tersebut memperkuat  studi  DeCooman  dan  DeGieter  et  al.  (2011),  Tekleab  &  Chiaburu  (2011). Sementara  itu,  Ali  et  al.  (2019)  dalam  penelitiannya  di  Lebanon,  mengungkapkan  bahwa terdapat  hubungan  positif  antara  kinerja  pekerjaan  dan  keterlibatan  karyawan.  Temuan  ini didukung oleh studi penelitian longitudinal Carter et al. (2018) yang menemukan korelasi yang signifikan  dan  positif  antara  keterlibatan  karyawan  dan  kinerja,  dan  bahwa  keterlibatan karyawan dapat memprediksi performa pekerjaannya.
Berdasarkan uraian mengenai urgensi keterlibatan pegawai dalam memprediksi kinerja maupun efektivitas organisasi, hipotesis kedua yang diusulkan dalam penelitian ini adalah: H 2 :  Keterlibatan  karyawan  (employee  engagement)  berpengaruh  positif  terhadap efektivitas organisasi.
Davis (1960) menyarankan bahwa tanggung jawab sosial mengacu pada "keputusan dan tindakan  pelaku  bisnis  yang  diambil  karena  alasan  setidaknya  sebagian  di  luar  kepentingan ekonomi atau teknis  langsung perusahaan.  Gagasan tersebut  mengandaikan bahwa korporasi tidak  hanya  memiliki  kewajiban  ekonomi  dan  hukum,  tetapi  juga  tanggung  jawab  tertentu kepada  masyarakat  yang  melampaui  kewajiban  ini  (McGuire,  1963).  Pembahasan  mengenai tanggung  jawab  sosial  kian  menghangat  sejak  Carol  (1979)  memperkenalkan  ruang  lingkup tanggung  jawab  sosial  yang  meliputi  empat  komponen  yaitu  ekonomi,  hukum,  etika,  dan diskresi  dari  kinerja  bisnis.  Keempat  elemen  dasar  ini  mencerminkan  pandangan  tentang tanggung  jawab  sosial  yang  terkait  dengan  beberapa  definisi  yang  ditawarkan  sebelumnya tetapi mengelompokkan tanggung jawab sosial bisnis dengan cara yang lebih lengkap.
Peranan social  responsibility terhadap  kinerja  perusahaan  mulai  diteliti  sejak  tahun 1980an.  Beberapa  penelitian  penting  yang  membahas  tersebut  antara  lain  Varenova  et  al. (2013), Alshammari (2015) dan Ali et al. (2019). Hubungan antara social responsibility dengan kinerja  perusahaan  tidak  berhasil  ditemukan  oleh  Aupperle  et  al.  (1985).  Dalam  penelitian terhadap  241  Chief  Executive  Officer  (CEO)  di  Amerika  Serikat,  mereka  mengungkapkan bahwa tidak dijumpai adanya kinerja perusahaan yang berbeda antara perusahaan yang telah mengeluarkan  banyak  biaya  untuk social  responsibility dengan  perusahaan  yang  sedikit berkorban untuk kegiatan volunteer tersebut. Temuan ini selanjutnya didukung oleh riset Aras et  al  (2010)  dalam  sebuah  studi  terhadap  38  perusahaan  publik  di  Turki.  Aras  et  al.  tidak menemukan  adanya  hubungan  signifikan  antara  tanggung  jawab  sosial  perusahaan  dengan kinerja  keuangan  perusahaan.  Kedua  studi  tersebut  tidak  berhasil  membuktikan  bahwa organisasi akan lebih efektif (ditunjukkan dengan kinerja keuangan) jika perusahaan melakukan kegiatan tanggung jawab sosial secara lebih intensif.
Terlepas dari kedua studi tersebut, secara umum tanggung jawab sosial sebuah entitas terlihat  jelas  berkontribusi  terhadap  kinerja  entitas  di  negara  maju.  McGuire  et  al.  (1988) menemukan adanya hubungan positif antara social responsibility dengan return on asset (ROA)
di Amerika. Sementara itu, Waddock et al. (1997) dalam penelitiannya terhadap 469 perusahaan publik di Amerika Serikat, menemukan bahwa tanggung jawab sosial perusahaan berhubungan positif  terhadap  kinerja  keuangan  perusahaan  di  masa  mendatang.  Dalam  sebuat  riset menggunakan meta analysis , Orlitzky et al. (2003) menganalisis 52 hasil riset dengan 33.878 observasi,  menemukan  adanya  hubungan  antara  tanggung  jawab  sosial  dengan  kinerja perusahaan di Amerika Serikat.
Sementara itu, peran penting tanggung jawab sosial terhadap keberhasilan perusahaan mencapai kinerjanya juga dapat dijumpai pada beberapa studi di negara berkembang (Ahamed, 2013;  Choongo,  2017;  Handayani  et  al.,  2017;  Sharabati,  2018,  Javeed  &  Leven,  2019;  dan Ikram et al., 2019). Hubungan positif antara tanggung jawab sosial perusahaan dengan kinerja perusahaan di Malaysia ditemukan oleh Ahamed (2013). Sementara hubungan signifikan antara social responsibility dengan kinerja perusahaan di Zambia berhasil diungkapkan oleh Choongo (2017). Adapun korelasi antara tanggung jawab sosial dengan kinerja perusahaan di Pakistan, ditemukan  oleh  Javeed  &  Leven  (2017)  dan  Ikram  et  al.  (2019).  Handayani  et  al.  (2017) menyatakan adanya pengaruh tanggung jawab sosial terhadap kinerja perusahaan di Indonesia dan  Sharabati  (2018)  menemukan  peran  penting  aktivitas  corporate social  responsibility terhadap kinerja bisnis di Yordania. Hasil senada sebelumnya dijumpai oleh Olowokudejo & Aduloju  (2011)  dalam  riset  terhadap  perusahaan  asuransi  di  Nigeria  dan  studi  Grbac  dan Loncaric  (2009)  terhadap  500  perusahaan  terbesar  di  Kroasia.  Mereka  masing-masing mengemukakan  bahwa  tanggung  jawab  sosial  berhubungan  positif  dengan  efektivitas organisasi.
Berdasarkan  penjelasan  di  atas,  hipotesis  ketiga  yang  diusulkan  dalam  penelitian  ini adalah:
H 3 : Tanggung jawab sosial (social responsibility) berpengaruh positif terhadap efektivitas organisasi
Disamping ketiga variabel di atas, faktor penting yang perlu diperhatikan oleh sebuah organisasi  dalam  masa  transisi  menuju  sebuah  perubahan  besar  adalah  sikap  karyawan  atau pegawainya  terhadap  proses  perubahan.  Dengan  adanya  kebijakan  new  normal  yang dikampanyekan oleh pemerintah, seluruh entitas bisnis, instansi pemerintah, maupun organisasi nirlaba  harus  bersiap  menuju  era  baru.  Pandemi  COVID-19  diperkirakan  masih  akan berlangsung lama. Kegiatan perekonomian harus diputar kembali. Hal ini dilakukan agar setiap pelaku ekonomi dapat kembali menghasilkan produk barang dan jasa serta memutar uang. Oleh karena  itu,  setiap  organisasi  diharapkan  dapat  segera  beradaptasi  dengan  sebuah  atmosfir lingkungan  yang  baru.  Sebuah  lingkungan  dimana  virus  corona  selalu  menjadi  bayangan menakutkan buat kita semua. Kondisi ini menjadikan protokol kesehatan selalu menjadi bagian tidak terpisahkan dari setiap aktivitas masyarakat.  Dengan demikian, sebuah tantangan telah hadir di tengah masyarakat berupa aktivitas ‘normal’ dengan gaya yang baru.
Tidak semua organisasi mampu beradaptasi terhadap perubahan menuju suatu era baru. Untuk  mengelola  perubahan  organisasi  yang  berhasil,  penting  sekali  bagi  setiap  organisasi bisnis  untuk  memastikan  karyawan  dapat  mengubah  perilaku  yang  mendukung  (Eby  et  al., 2000).  Individu  bukanlah  penerima  pasif  dari  ketidakpastian  dan  ketidakjelasan  perubahan (Katsaros  et  al.,  2020).  Selanjutnya,  Beer  &  Nohria  (2000)  menggambarkan  bahwa  sikap negatif karyawan terhadap perubahan, sinisme dan perilaku yang tidak  mendukung terhadap perubahan  adalah  alasan  utama  kegagalan  dari  70  persen  inisiatif  perubahan  organisasi  di tingkat  awal.  Studi  tentang  sikap  karyawan  terhadap  perubahan  menggunakan  konstruksi seperti  kesiapan,  resistensi  terhadap,  komitmen  terhadap,  keterbukaan  terhadap,  dan penyesuaian  terhadap  perubahan  (Bouckenooghe  et  al.,  2009).  Armenakis  et  al.  (1993) mendefinisikan  kesiapan  perubahan  sebagai  "keyakinan,  sikap,  dan  niat  individu  mengenai sejauh  mana  perubahan  diperlukan  dan  kapasitas  organisasi  untuk  berhasil  melakukan
perubahan-perubahan itu”. Penerimaan karyawan sangat penting selama proses ini karena sikap karyawan  adalah  di  antara  masalah  utama  yang  harus  dipertimbangkan  saat  merencanakan perubahan  (Armenakis  &  Bedeian,  1999).  Kesiapan  perubahan  pada  karyawan  dapat mempengaruhi kinerja perusahaan (Lee, 2018) serta, kinerja keuangan dan organisasi mereka (Katsaros  et  al.,  2014).  Senada  dengan  hal  ini,  kesiapan  perubahan  karyawan  dapat mempengaruhi  kinerja  perusahaan  secara  positif  (Matthysen  &  Harris,  2018;  Lehman  et  al., 2002); serta, hasil keuangan dan / atau organisasi perusahaan (Katsaros et al., 2014).
Berdasarkan  uraian  tersebut  di  atas, change  readiness digunakan  sebagai  variabel moderasi dalam pengaruh ketiga variabel ( sustainable leadership , employee engangement, dan social  responsibility )  terhadap  efektivitas  organisasi.  Dengan  demikian,  hipotesis  yang berkaitan dengan penggunaan change readiness sebagai variabel moderasi meliputi 3 hipotesis berikut ini.
H 4 :  Change  readiness  memoderasi  pengaruh  positif  sustainable  leadership    terhadap efektivitas organisasi H 5 :  Change  readiness  memoderasi  pengaruh  positif  employee  engagement    terhadap efektivitas organisasi H 6 :  Change  readiness  memoderasi  pengaruh  positif  social  responsibility    terhadap efektivitas organisasi

## METODE
Studi ini merupakan penelitian kuantitatif yang menggunakan metode survei. Data yang dikumpulkan  merupakan  data  primer  berupa  sikap  responden  terhadap  sejumlah  pernyataan. Responden  penelitian  ini  adalah  para  pegawai  atau  karyawan  dengan  tingkat  pendidikan minimal Diploma III dan telah bekerja pada organisasi pemerintah atau swasta minimal selama 5  tahun.  Metode  pemilihan  sampel  yang  dilakukan  adalah  convenience  sampling.  Riset  ini mencari  responden  terutama  berdasarkan  unsur  kedekatan  peneliti  dengan  respondenya  dan memanfaatkan saluran whatsapp group.
Beragam pernyataan dikembangkan untuk merepresentasikan konstruk penelitian. Hal ini karena variabel yang diteliti berupa sustainable leadership , employee engangement, change readiness dan social responsibility merupakan variabel laten (tidak bisa diamati). Oleh karena itu digunakan instrumen berupa beberapa pernyataan yang dianggap sebagai proxy pengukuran variabel  dimaksud.  Metode  analisis  data  menggunakan  structural  equation  method  (SEM). Metode  ini  merupakan  analisis  multivariat  yang  digunakan  untuk  menganalisis  hubungan antarvariabel  secara  kompleks.  SEM  digunakan  untuk  memeriksa  dan  membenarkan  suatu model (Hair et al., 2010). Syarat utama menggunakan SEM adalah membangun suatu model hipotesis yang terdiri dari model struktural dan model pengukuran dalam bentuk diagram jalur yang berdasarkan justifikasi teori
Selanjutnya, penelitian ini menggunakan uji validitas dan uji realibilitas. Uji validitas digunakan untuk mengukur valid atau tidaknya suatu kuesioner. Ghozali (2016) mengatakan bahwa suatu kuesioner dianggap valid jika pertanyaan dalam kuesioner tersebut mampu untuk mengukur  apa  yang  hendak  kita  ukur.  Untuk  melakukan  uji  validitas,  digunakan  pengujian korelasi bivariate antara masing-masing skor indikator dengan total skor konstruk. Nilai rhitung kemudian dibandingkan dengan rtabel pada degree of freedom (df) = n – 2 di mana n = jumlah sampel. Apabila rhitung lebih besar daripada rtabel dan bernilai positif, maka butir pertanyaan atau indikator tersebut dinyatakan valid.
Uji reliabilitas digunakan untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari  variabel  atau  konstruk.  Ghozali  (2016)  mengatakan  bahwa  suatu  kuesioner  dianggap reliabel jika jawaban responden terhadap pertanyaan dalam kuesioner tersebut konsisten  dari waktu ke waktu. Pengujian realibilitas dilakukan melalui pengujian dengan cara one shot. One
shot adalah pengujian yang mengukur korelasi antar jawaban (Ghozali 2016). Apabila nilai dari cronbach alpha yang dihasilkan > 0,70 maka kuesioner tersebut dianggap reliabel.
Pengujian teori/hipotesis pada penelitian ini dilakukan dengan menggunakan Structural Equation Modeling (SEM), merupakan analisis multivariat yang digunakan untuk menganalisis hubungan antarvariabel secara kompleks. SEM digunakan untuk memeriksa dan membenarkan suatu  model  (Hair  et  al.,  2010).  Syarat  utama  menggunakan  SEM  adalah  membangun  suatu model hipotesis yang terdiri dari model struktural dan model pengukuran dalam bentuk diagram jalur yang berdasarkan justifikasi teori.
Model dalam penelitian ini dikembangkan dari beberapa penelitian sebelumnya seperti Lee (2017), Suriyankietkaew &  Avery. (2016), Jha et  al., (2019), Charbaji (2019),  BeBe  & Bing  (2016),  Calistan  &  Isik  (2016)  dan  Mathew  et  al.  (2014).  Pernyataan  dalam  kuesioner dinyatakan  dalam  skala  1-6,  dimana  angka  1  menunjukkan  sikap  “sangat  tidak  setuju”  dan angka 6 mewakili sikap “sangat setuju”. Variabel dependen dalam riset ini adalah efektivias organisasi (organizational effectiveness-OE). Variabel ini diukur dengan 19 pernyataan yang diadaptasi dan dikembangkan dari Lee (2017). Dalam studi Lee (2017), efektivitas organisasi diukur dengan 3 dimensi yaitu tingkat  kepuasan,  motivasi intrinsik,  dan kinerja makro yang meliputi 14 pernyataan. Lima pernyataan tambahan merupakan indikator baru yang diusulkan dalam penelitian ini guna menggambarkan kondisi efektivitas organisasi selama masa pandemi COVID-19.
Variabel independen dalam penelitian ini terdiri dari sustainable leadership , employee engagement ,  dan social  responsibility .  Kepemipinan  yang  berkelanjutan  atau sustainable leadership (SL) diukur dengan beberapa pernyataan yang diusulkan oleh Lee (2017), dimana pernyataan tersebut merupakan pengembangan dari penelitian sebelumnya (Suriyankietkaew & Avery (2016). Dimensi pengukuran untuk variabel SL meliputi keanekaragaman yang kohesif, keadilan  organisasi,  pengembangan  pegawai,  orientasi  kemajuan,  dan  work-life  balance. Dimensi  tersebut  mencakup  12  pernyataan  dari  riset  Lee  (2017)  dan  3  pernyataan  yang merupakan indikator baru terkait pandemi COVID-19. Selanjutnya, employee engagement (EE) diukur dengan 9 pernyataan, yaitu 7 pernyataan diadopsi dari Jha et al. (2019) dan 2 pernyataan yang  merupakan  indikator  baru  terkait  pandemi  COVID-19.  Adapun  variabel social responsibility diukur dengan 9 pernyataan yaitu 6 pernyataan diadopsi dari Charbaji (2009) dan BeBe & Bing (2016) dan 3 pernyataan merupakan indikator baru terkait pandemi COVID-19. Variabel  moderasi  yang  digunakan  dalam  riset  ini  adalah change  readiness .  Indikator  dari variabel ini terdiri dari 12 pernyataan yang diadopsi dari Calikan & Isik (2016) dan Mathew et al. (2014) dan 6 pernyatan merupakan indikator baru terkait pandemi COVID-19.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Profil Responden
Pengumpulan  data  penelitian  dilakukan  melalui  penyebaran  kuesioner  dalam  bentuk google form dengan metode convenience sampling . Kuesioner disebarkan mulai tanggal 25 Mei sampai  dengan  7  Juni  2020.  Media  penyebaran  kuesioner  melalui  saluran  daring  seperti whatsapp group dan email, dengan rincian responden sebagaimana Tabel 1 berikut ini.
Tabel 1. Profil Responden
Karakteristik Responden Pemerintah % Swasta % Total % Total Berdasarkan Gender Laki-laki 129 82.2 28 17.8 157 75.85 Perempuan 31 62 19 38 50 24.15 160 77.3 47 22.7 207 100.00 Berdasarkan Pendidikan S3 14 58.3 10 41.7 24 11.59

## Journal of Law, Administration, and Social Science
Karakteristik Responden Pemerintah % Swasta % Total % Total S2 110 82.1 24 17.9 134 64.73 S1/DIV 31 72.1 12 27.9 43 20.77 DIII 5 83.3 1 16.7 6 2.90 160 77.3 47 22.7 207 100.00 Berdasarkaan Status Pegawai PNS Struktural 71 100 0 71 34.30 PNS Fungsional (a.l. dosen) 79 97.5 2 2.47 81 39.13 Swasta/BUMN 3 11.5 23 88.5 26 12.56 Dosen/guru swasta 0 0 18 100 18 8.70 Lainnya 7 63.6 4 36.4 11 5.31 160 77.3 47 22.7 207 100.00 Berdasarkan lama bekerja Lebih dari 20 tahun 76 77.6 22 22.4 98 47.34 16-20 tahun 37 80.4 9 19.6 46 22.22 11-15 tahun 33 80.5 8 19.5 41 19.81 5-10 tahun 14 63.6 8 36.4 22 10.63 160 77.3 47 22.7 207 100.00
Sumber: data diolah (2020)
Secara  umum,  profil  responden  yang  dipergunakan  dalam  penelitian  ini  berasal  dari sektor  pemerintah  dan  swasta,  masing-masing  sebanyak  160  responden  (77,3%)  dan  47 responden  (22,7%).  Responden  tersebut  terdiri  dari  laki-laki  sebanyak  157  orang  dan perempuan  sebanyak  50  orang.  Perimbangan  responden  berdasarkan  jenis  kelamin  tersebut mencerminkan perbandingan 75,85% dan 24,15%.
Responden penelitian sebagaimana disajikan pada Tabel 1 di atas merupakan responden yang  memahami  permasalahan  organisasi.  Hal  ini  terlihat  dari  latar  belakang  pendidikan responden yang sebagian besar merupakan lulusan magister (64,73%), sarjana (20,77%), dan doctor  (11,59%).  Pengalaman  kerja  responden  juga  cukup  mendukung  dalam  memahami persoalan yang diuraikan dalam kuesioner. Hampir setengah responden, yaitu 47,34% memiliki pengalaman  kerja  lebih  dari  20  tahun,  disusul  responden  yang  berpengalaman  antara  16-20 tahun  sebanyak  22,22%.  Dengan  demikian,  ditinjau  dari  sisi  kapabilitas,  responden  yang mengisi kuesioner merupakan responden yang tepat dalam mendukung keberhasilan survei.

## Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas
Pengolahan data kuesioner dilakukan dengan menggunakan aplikasi SmartPLS 3. Hasil pengujian  validitas  dan  reliabilitas  masing-masing  ditunjukkan  dengan  indikator  Average Variance Extracted (AVE) dan composite reliability. Suatu variabel laten dikatakan memiliki tingkat  validitas  yang  dapat  diterima  jika  AVE  nya  minimal  0,5.  Nilai  ini  menggambarkan validitas  konvergen  yang  memadai  yang  mempunyai  arti  bahwa  satu  variabel  laten  mampu menjelaskan  lebih  dari  setengah  varian  dari  indikator-indikatornya  dalam  rata-rata.  Adapun tingkat  reliabilitas  yang  dapat  diterima jika memiliki cronbach alpha yang dapat  disetarakan dengan composite reliability (CR) minimal 0,7 (Ringle et al., 2015). Hasil pengolahan data pada SmartPLS  3  menunjukkan  bahwa  dari  70  pernyataan,  yang  dinyatakan  valid  sebanyak  55 karena  secara  keseluruhan  dapat  memberikan  nilai  AVE  pada  variabel  laten  (1  variabel dependen,  3  variabel  independen  dan  1  variabel  moderator)  minimal  sebesar  5,0.  Kelima variabel penelitian memiliki nilai CR di atas 0,7. Tabel 2 berikut ini menyajikan ikhtisar hasil pengujian validitas dan reliabilitas.

## Tabel 2. Hasil Pengujian Validitas dan Reliabilitas
Variabel Pernyataan AVE CR Jumlah Valid Tidak Valid Efektivitas Organisasi (EO) 19 10 9 0,509 0,912 Sustainable leadership (SL) 15 15 0 0,553 0,948 Employee engagement (EE) 9 9 0 0,585 0,923 Social responsibility (SR) 9 8 1 0,540 0,891 Change readiness (CR) 18 13 5 0,505 0,929 Jumlah 70 55 15
Sumber: Data diolah (2020) Tingkat reliabilitas tertinggi adalah variabel sustainable leadership (SL) dan dan disusul oleh change readiness (CR) yang masing-masing memiliki angka CR 0,948 dan 0,929. Adapun tingkat reliabilitas terendah adalah social responsibility (SR) yang memiliki angka CR sebesar 0,891. Keandalan indikator dalam kuesioner terkait SL didukung juga oleh tingka validitas yang sangat  bagus.  Hal  ini  terbuktu  bahwa  keseluruhan  item  pernyataan  dalam  kuesioner  (15) dinyatakan valid.
Hasil  pengisian  kuesioner  menunjukkan  bahwa  secara  umum  responden  menilai efektivitas  organisasinya  pada  level  4,868  atau  mendekati  pernyataaan  “setuju”.  Lee  (2017) menjelaskan  bahwa  efektivitas  organisasi  dinilai  dalam  3  dimensi  yaitu  tingkat  kepuasan, motivasi intrinsik, dan kinerja makro. Secara statistik per elemen efektivitas organisasi dapat diketahui bahwa persepsi responden terkait motivasi intrinsik adalah sebesar 4,932, disusul oleh tingkat  kepuasan  pada  level  4,891  dan  kinerja  makro  4,820.  Adapun  ditinjau  dari  tingkat korelasi antara indikator (item pernyataan) dengan konstruk latennya (variabel) terlihat bahwa pernyataan  dengan  kode  EO14,  yaitu  “organisasi  saya  berhasil  merealisasikan  misinya” mempunyai  nilai  outer  loading  tertinggi  yaitu  0,773.  Indikator  dengan  loading  factor  yang tinggi  memiliki  konstribusi  yang  lebih  tinggi  untuk  menjelaskan  konstruk  latennya. Keberhasilan organisasi untuk menjalankan misi secara efektif memiliki korelasi yang paling tinggi  dalam  menjelaskan  variabel  efektivitas  organisasi.  Tingkat  outer  loading  tertinggi berikutnya  adalah  pernyataan  dengan  kode  EO12,  “Secara  keseluruhan  kualitas  output organisasi saya adalah baik” dengan nilai 0,767. Dengan demikian persepsi atas kualitas output organisasi  juga  memiliki  korelasi  yang  kuat  untuk  merepresentasikan  variabel  efektivitas organisasi.
Terkait dengan pandemi COVID-19, terdapat dua indikator valid yang berkaitan dengan efektivitas  organisasi  sebagai  variabel  dependen  yaitu,  pernyataan  dengan  kode  EO09  dan EO15.  Pernyatan  “Selama  masa  pandemi  COVID-19,  bakat  saya  benar-benar  dapat dimanfaatkan  untuk  organisasi  saya”  (kode  EO9)  adalah  indikator  yang  mewakili  dimensi motivasi intrinsik dalam efektivitas organisasi. Outer loading untuk indikator ini adalah 0,73. Hal ini berarti, selama pandemi COVID-19 motivasi intrinsik para pegawai/karyawan  cukup merefleksikan efektivitas organisasi. Di sisi lain, pernyataan dengan kode EO15 yaitu “Secara umum,  kinerja  organisasi  saya  tetap  baik  selama  masa  pandemi  COVID-19”  juga  menjadi indikator  yang  baik  dalam  merepresentasikan  efektivitas  organisasi  karena  memiliki  outer loading 0,693, (masih di atas nilai standar 0,5). Dengan demikian, penelitian ini memberikan kontribusi  penting  terkait  pengembangan  indikator  yang  dapat  menjelaskan  variabel  laten efektivitas organisasi selama masa pandemi corona.
Hasil  penelitian  selanjutnya  memperlihatkan  bahwa  dari  ketiga  variabel  independen employee engagement (EE) memiliki penilaian paling tinggi dari para responden. Pada Tabel 3
disajikan  bahwa  secara  rata-rata,  responden  menilai  tingkat  keterikatan  karyawan  pada organisasi atau pekerjaannya berada pada level 5,115 atau sedikit di atas level “setuju’. Social responsibility (SR)  dan sustainable  leadership (SL),  masing-masing  memiliki  nilai  rata-rata 5,102  dan  4,926.  Ditinjau  dari  nilai  outer  loading,  indikator  yang  memiliki  outer  loading tertinggi  adalah  untuk  masing-masing  variabel  independen  berturut-turut  adalah  SL15  untuk sustainable leadership , EE2 untuk employee engagement , dan SR8 untuk social responsibility . Indikator SL 15 yaitu “Selama masa pandemi COVID-19, pimpinan organisasi saya mendorong karyawan  untuk  menjalankan  program  work-life  balance”  memiliki  angka  loading  factor sebesar 0,833. Item pernyataan EE2, “Dalam menjalani pekerjaan saya, saya merasa kuat dan bersemangat” mempunyai outer loading 0,899. Angka ini sekaligus merupakan loading factor tertinggi untuk seluruh indikator dalam variabel laten penelitian ini. Adapun pernyataan SR8,” Organisasi  saya  memberikan  dukungan  tenaga  dalam  upaya  penanganan  COVID-19”  juga memiliki  outer  loading  yang  cukup  tinggi  yaitu  0,808.  Ketiga  indikator  di  atas  merupakan indikator terbaik yang merepresentasikan masing-masing variabel latennya.
Ditijau  dari  perspektif  masa  pandemi,  beberapa  indikator  penting  memperlihatkan adanya korelasi kuat dengan variabel latennya. Hal ini terlihat bahwa secara umum indikator terkait COVID-19 dapat dianggap mewakili masing-masing variabel latennya. Secara umum, terdapat  14  indikator  yang  merepresentasikan  3  variabel  independen  dan  berkaitan  dengan pandemi corona. Nilai outer loading rata-rata untuk 14 indikator tersebut adalah 0,651. Hal ini menunjukkan  bahwa  indikator  tersebut  relatif  dapat  merepresentasikan  variabel sustainable leadership , employee engagement , dan social responsibility dalam konteks pandemi COVID- 19. Indikator terkait suasana COVID-19 yang memiliki outer loading tertinggi  adalah SL15, yaitu  sebesar  0,,833.  Item  tersebut  berasal  dari  variabel  laten sustainable  leadership untuk dimensi work-life balance, yaitu “Selama masa pandemi COVID-19, pimpinan organisasi saya mendorong karyawan untuk menjalankan program work-life balance’.
Variabel moderasi dalam penelitian ini adalah change readiness (CR) yang memiliki 13 indikator  valid.  Studi  ini  menginformasikan  bahwa  secara  umum  responden  menyatakan persetujuannya atas kesiapan berubah, khususnya dalam era new normal seperti saat ini. Hal ini terlihat, rata-rata nilai variabel ini adalah 5,191 yang berarti sedikit di atas level “setuju”. Outer loading  tertinggi  untuk indikator CR adalah CR14 yang menyatakan “Organisasi  melakukan adopsi  teknologi  informasi”  dan  bernilai  0,797.  Hasil  riset  ini  menjadi  potret  betapa  adopsi teknologi informasi merupakan ukuran yang sangat memadai dalam merepresentasikan variabel laten “kesiapan untuk berubah”. Adapun indikator terkait dengan pandemi COVID-19 terdiri atas 6 item pernyataan yang masing-masing memiliki outer loading di atas 0,6. Sebagai contoh, item  pernyataan  dengan  kode  CR18,  “Organisasi  telah  memanfaatkan  teknologi  informasi untuk  mengadakan  pertemuan  on-line  selama  masa  pandemi  COVID-19”  memiliki  outer loading  0,712.  Kondisi  ini  mensiratkan  adanya  korelasi  yang  cukup  tinggi  antara  indikator dengan change readiness sebagai variabel latennya.

## Hasil Pengujian Hipotesis
Pengolahan  data  dengan  metode  SEM  tidak  membutuhkan  uji  asumsi  klasik  secara lengkap, namun hanya pengujian multikolinearitas. Berdasarkan pengujian collinearity dengan aplikasi SmartPLS 3, diperoleh informasi bahwa ketiga variabel independen, masing-masing memiliki variance inflation factor di bawah 10. Hal ini berarti variabel korelasi antara SL, EE, dan SR masih dapat diterima. Adapun R-squared untuk penelitian ini adalah 0,621. Ini berarti variabel  independen  mampu  menjelaskan  dinamika  efektivitas  organisasi  (EO)  dan memberikan dampak sebesar 62,1%. Sementara sisanya, 37,9% dijelaskan oleh variabel lain di luar  model  penelitian  ini.  Selengkapnya  mengenai  analisis  hubungan  antarvariabel  disajikan dalam Gambar 1 berikut ini.
Gambar 1. Analisis SEM-Efektivitas Organisasi
Berdasarkan  pengujian  hipotesis  diperoleh  informasi  bahwa  variabel sustainable leadership (SL) dan employe engagement (EE) memiliki pengaruh positif terhadap efektivitas organisasi pada level toleransi kesalahan masing-masing 1% dan 5%. Adapun variabel social responsibility (SR) tidak berdampak positif terhadap efektivitas organisasi. Variabel CR hanya memoderasi  pengaruh  positif  SL  terhadap  efektivitas  organisasi  pada  level  keyakinan  95%. Tabel 3 berikut ini menyajikan hasil pengolahan statistik dimaksud.
Tabel 3. Hasil Pengujian Hipotesis
Variables Correlation Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) P Values CR_EE -> EO -0.077 -0.056 0.072 1.064 0.144 CR_SL -> EO 0.121 0.103 0.065 1.861 0.032 CR_SR -> EO 0.005 0.013 0.063 0.084 0.467 EE -> EO 0.141 0.135 0.083 1.704 0.044 SL -> EO 0.484 0.483 0.089 5.423 0.000 SR -> EO 0.053 0.052 0.123 0.428 0.335 Sumber: Data diolah (2020)

## Pembahasan

## Sustainable leadership
Kepemimpinan memiliki pengaruh kuat bagi sebuah organisasi dalam mewujudkan visi dan misinya. Dalam konteks kepemimpinan yang berkelanjutan ( sustainable leadership -SL), terdapat 5 dimensi penting yang perlu diamati yaitu keanekaragaman yang kohesif, keadilan organisasi,  pengembangan  pegawai,  orientasi  kemajuan,  dan work-life  balance (Lee,  2017). Dalam penelitian ini, tiap-tiap dimensi kepemimpinan berkelanjutan tersebut diukur dengan 3 indikator.  Indikator  keadilan  organisasi  ( organizational  justice )  dan  pengembangan  pegawai ( employee  development ),  masing-masing  memiliki  nilai  rata-rata  yang  tinggi  dari  para
responden yaitu 5,130 dan 5,007 (sedikit di atas kriteria ‘setuju’). Dimensi keadilan organisasi mencerminkan  adanya  perhatian  dari  organisasi  untuk  menjunjung  tinggi  asas  fairness  dan menjauh  sikap  diskriminasi.  Kebijakan  ini  tentu  saja  sangat  kondusif  dalam  membawa organisasi  dalam  mengemban  misi  yang  dianutnya.  Indikator  yang  paling  menonjol  dalam keadilan organisasi adalah SL5, “Praktik personel, seperti diskriminasi, tidak diperkenankan di organisasi saya” yang dinilai rata-rata sebesar 5,34 oleh para responden. Artinya para responden sepakat  perlunya untuk  menjauhi  tindakan diskriminasi.  Di sisi lain, dimensi  pengembangan pegawai juga merupakan indikator penting dalam sustainable leadership . Organisasi yang baik tidak  hanya  mengejar  keuntungan  semata,  namun  terus  berupaya  mengembangkan  kapasitas pegawainya.  Indikator  yang  paling  menonjol  adalah  SL8,  “Atasan  (Supervisor)  saya mendukung  pengembangan  karyawan”,  memperoleh  nilai  rata-rata  sebesar  5,06  dari  para responden.  Hal ini menunjukkan bahwa indikator pengembangan pegawai merupakan unsur yang sangat penting di mata para responden.
Tingginya  peranan organizational  justice dalam  mendukung  efektivitas  organisasi banyak  didukung  oleh  responden  sektor  pemerintah.  Hal  ini  terlihat  dari  peranan  penilaian responden  yang  berasal  dari  pegawai  negeri  sipil  tersebut  relatif  lebih  tinggi  dibandingkan penilaian responden yang berasal dari sektor swasta. Para aparatur sipil negara (ASN) tersebut memberikan  penilaian  rata-rata  sebesar  5,146  untuk  dimensi  keadilan  organisasi.  Sementara sektor  swasta  hanya  dinilai  rata-rata  sebesar  5,014  dari  para  respondennya.  Mengingat responden penelitian banyak berasal dari PNS, maka dapat dipahami bahwa dimensi keadilan organisasi secara keseluruhan juga mempunyai nilai yang tinggi. Di sisi lain, pengembangan pegawai  di  sektor  swasta  memperoleh  nilai  yang  lebih  tinggi  dibandingkan  dengan  sektor pemerintah.  Responden  swasta  memberikan  penilaian  rata-rata  sebesar  5,057  sementara responden  pegawai  negeri  sipil  menilai  hanya  rata-rata  sebesar  4,977.  Dengan  demikian, pengembangan  pegawai  pada  sektor  swasta  relatif  lebih  baik  dibandingkan  dengan  sektor pemerintahan.
Peranan  penting  kepemimpinan  dalam  mewujudkan  efektivitas  organisasi  ini  sejalan dengan  teori  pemangku  kepentingan  dan  riset  yang  dilakukan  oleh  Lee  (2017).  Dalam penelitian terhadap sektor publik di Amerika Serikat, Lee (2017) menemukan bahwa kelima elemen  kepemimipinan  berkelanjutan  memberikan  dampak  positif  terhadap  efektivitas organisasi pada tingkat federal government. Hasil riset yang senada ini disebabkan juga oleh karakteristik  responden.  Sebagian  besar  responden  penelitian  ini  (77,4%)  berasal  dari  sektor pemerintahan, sementara responden penelitian Lee (2017) keseluruhannya bahkan merupakan pegawai pemerintahan pusat (federal). Namun demikian, hasil riset ini sedikit berbeda dengan temuan Rahmawati et al. (2016) dan riset oleh Islam & Hossain (2019). Rahmawati et al. (2016) ketika  meneliti  efektivitas  organsisasi  pemerintah  (SKPD)  pada  Provinsi  Sulawesi  Selatan. Rahmawati  et  al.  (2016)  tidak  menemukan  adanya  pengaruh  positif  dari  kepemimpinan terhadap kinerja organisasi.   Demikian juga  Islam  &  Hossain  (2019) juga tidak menemukan adanya hubungan positif antara kepemimpinan dengan organisasi yang efektif pada lembaga pelatihan  di  Bangladesh.  Perbedaan  hasil  ini  antara  lain  disebabkan  oleh  perbedaan karakteristik responden yang mungkin berbeda antara PNS pusat, PNS pemda, dan karakteristik responden yang ada di Bangladesh. Disamping itu, penelitian Rahmawati et al. (2016) dan Islam & Hossain (2019) hanya menggunakan variabel kepemimpinan secara umum, bukan variabel kepemimpinan  berkelanjutan  sebagaimana  yang  dikembangkan  dalam  riset  ini.  Penelitian selanjutnya dapat dilakukan untuk melihat apakah indikator kepemimpinan berkelanjutan dapat diterapkan  pada  organisasi  pemda  maupun  organisasi  pelatihan  di  Indonesia  dalam  menilai determinan efektivitas organisasi.
Dalam  konteks  kepemimpinan  berkelanjutan  di  masa  pandemi,  penelitian  ini menemukan bahwa kelima indikator yang mencerminkan COVID-19, seluruhnya merupakan
indikator  yang  valid.  Kelima  indikator  tersebut  merepresentasikan  5  dimensi sustainable leadership yaitu keanekaragaman yang kohesif, keadilan organisasi, pengembangan pegawai, orientasi  kemajuan,  dan  work-life  balance.  Responden  menilai  bahwa  dimensi  orientasi kemajuan  memegang  peran  penting  dalam  mencapai  organisasi  yang  efektif  selama  masa pandemi.  Hal  ini  terbukti  bahwa  penilaian  tertinggi  responden  terhadap  indikator kepempimpinan  berkelanjutan  selama  masa  pandemi  adalah  atas  indikator  SL12,  yaitu “Pimpinan  organisasi  mengevaluasi  kinerja  organisasi  selama  masa  pandemi  COVID-19” dengan nilai rata-rata 5,024. Pemimpin yang selalu memegang orientasi kemajuan akan dapat membawa  organisasinya  mewujudkan  tujuan  organiasi  meski  organisasi  menghadapi  situasi sulit seperti pandemi corona.

## Employee engagement
Kahn (1992) berpendapat bahwa keterlibatan pegawai secara sukarela dapat mendorong keterikatan dengan pekerjaan dan orang lain, kehadiran pribadi dan aktif berperan penuh yang didorong oleh lingkungan kerja yang kondusif. Karyawan yang memiliki semangat kerja tinggi memberikan  efek  positif  terhadap  kinerja  organisasi.  Karyawan  yang  terikat  ( engaged employee ) memberikan pengaruh terhadap upaya untuk bekerja secara suka rela, dalam bentuk waktu  tambahan,  kekuatan  otak  dan  energi  (Kennedy  &  Daim,  2010).    Penelitian  ini mengungkapkan  bahwa  responden  memberikan  penilaian  cukup  tinggi  atas employee engagement , yaitu rata-rata sebesar 5,11 (sedikit di atas level “setuju’). Keseluruhan indikator dalam variabel ini dinyatakan valid berdasarkan analisis AVE. Indikator penting dalam variabel ini  adalah  EE5,  “Saya  bangga  dengan  pekerjaan  yang  saya  lakukan”  yang  dinilai  rata-rata sebesar 5,34 oleh responden. Secara umum, responden organisasi swasta memberikan rata-rata penilaian  lebih  tinggi  (5,161)  dibandingkan  instansi  pemerintah  (5,101)  terkait  variabel employe  engagement.  Terkait  indikator  EE5,  responden  organisasi  privat  tersebut  juga memberikan  penilaian  yang  relatif  lebih  baik  (5,383)  dibandingkan  dengan  organisasi pemerintahan  (5,325).  Hal  ini  mensiratkan  bahwa  kebanggaan  karyawan  swasta  dalam  hal pekerjaan yang dilakukan relatif lebih tinggi dibandingkan pekerjaan sektor pemerintahan.
Adanya  rasa  bangga  terhadap  pekerjaan  menjadi  faktor  penting  dalam  mendorong kinerja  pegawai.  Rasa  bangga  pegawai  terhadap  pekerjaannya  mensiratkan job  engagement yang  bagus  pada  organisasi.  Namun  demikian,  organisasi  swasta  relatif  memberikan  level kebanggaan yang lebih tinggi dikarenakan dua hal. Pertama, prinsip right man on the right job yang  lebih  baik  diterapkan  pada  sektor  swasta  dibandingkan  dengan  sektor  pemerintahan. Kedua, sebagian besar responden dari PNS bukan berasal dari PNS fungsional. Responden yang tidak  berasal  dari  jabatan  fungsional  PNS  pada  prinsipnya  tidak  mempunyai  pilihan  dalam menentukan pekerjaan. Hal ini berbeda dengan karakteristik pekerjaan PNS fungsional yang merupakan voluntary career path . PNS fungsional merupakan karir yang ditempuh berdasarkan kemauan pegawai sendiri, tanpa ada unsur paksaan. Oleh karena itu, seyogianya kebanggaan terhadap jenis pekerjaan akan lebih tinggi pada PNS fungsional dibandingkan dengan PNS non fungsional.
Peran penting employee engagement terhadap kinerja maupun efektivitas organisasi ini mengkonfirmasi  studi  empiris  terdahulu  seperti  Jha  et  al.,  (2019)  dan  Ali  et  al.  (2019). Penelitian  Jha  et  al.  (2019)  dilakukan  terhadap  pegawai  perusahaan  teknologi  informasi  di India.  Mereka  menemukan  peran  penting employee  engagement yang  memediasi  hubungan employee  voice  dan  efektivitas  organisasi.  Sementara  itu,  Ali  et  al.  (2019)  mengungkapkan bahwa employee engagement merupakan elemen penting dalam mempercepat kinerja pegawai pada perusahaan tekstil di China. Penelitian ini juga mendukung temuan Slatten & Mehmetoglu (2011)  mengenai  peran employe  engagement sebagai  kunci  sukses  bisnis.  Beberapa  studi empiris  juga  menunjukkan  bahwa  karyawan  keterlibatan  dapat  meningkatkan  kinerja karyawan,  profitabilitas,  kepuasan  pelanggan,  retensi  karyawan  dan  kesuksesan  organisasi
(Bates, 2004; Baumruk, 2004; Richman, 2006). Dengan demikian, penelitian ini memberikan tambahan  kontribusi  mengenai  bukti  empiris  dampak  positif  employe  engagement  terhadap kinerja dan efektivitas organisasi.
Dalam  konteks  pandemi  COVID-19,  terdapat  dua  dari  sembilan  indikator employee engagement dalam  penelitian  ini  yang  berkaitan  dengan  periode  wabah  corona  tersebut. Indikator  tersebut  adalah  EE8,  “Selama  masa  pandemi  COVID-19,  saya  tetap  antusias menjalankan pekerjaan saya” dan EE9, “Selama masa COVID-19, saya menyukai work from home”  merupakan  indikator  yang  valid.  Penilaian  rata-rata  responden  atas  kedua  indikator tersebut  masing-masing  adalah  5,155  dan  4,807.  Antusiasme  untuk  menjalankan  pekerjaan selama  COVID-19  memiliki  preferensi  yang  relatif  lebih  tinggi  dibandingkan  dengan  work from home (WFH). Perbedaan preferensi ini juga dijumpai ketika respondennya dibagi antara kelompok  responden  organisasi  pemerintah  dan  swasta.  Kondisi  ini  mengisyaratkan  bahwa penyelesaian  pekerjaan  dalam  jarak  jauh  ternyata  disikapi  beragam  oleh  para  responden. Perbedaan aksesibilitas internet dan peralatan pendukungnya kemungkinan menjadi salah satu penyebab mengapa terdapat responden yang kurang menyukai WFH. Kendati demikian, level preferensi responden atas indikator employee engagement selama masa pandemi corona cukup baik karena masih berada pada angka 4 ke atas (“setuju” dan “sangat setuju”). Preferensi untuk bekerja  dari  jarak  jauh  ini  akan  sangat  menentukan  bagaimana  kesiapan  responden  untuk berubah dan beradaptasi dengan lingkungan.

## Social responsibility
Tanggung  jawab  sosial  merupakan  salah  satu  elemen  penting  dalam  menjaga sustainabilitas  organisasi,  terlebih  organisasi  tersebut  adalah  sektor  swasta  yang  cenderung mengejar keuntungan. Praktik lingkungan, ekonomi, dan sosial merupakan praktik yang secara umum dijumpai oleh setiap organisasi. Namun demikian, dalam penelitian ini pernyataan yang dikembangkan dalam kuesioner lebih cenderung ke arah isu non-ekonomi. Terdapat 8 indikator yang  dinyaktan  valid  untuk  merepresentasikan  variabel  tanggung  jawab  sosial,  dimana  3 indikatornya  mencerminkan  praktik  tanggung  jawab  sosial  di  era  pandemi.  Secara  umum, responden  menilai  tanggung  jawab  sosial  organisasinya  pada  level  yang  sangat  bagus,  yaitu rata-rata 5,102 (di atas level “setuju”). Responden swasta menilai tanggung jawab sosial pada organisasinya  relatif  lebih  tinggi  (5,109)  dibandingkan  responden  dari  kalangan  birokrat (5,100).  Kondisi  ini  mengindikasikan  bahwa  concern  sektor  swasta  terhadap  isu  tanggung jawab  sosial  cenderung  lebih  baik  dibandingkan  sektor  pemerintahan.  Sektor  swasta  yang sering dikaitkan dengan organisasi yang memiliki motif keuntungan, memiliki keinginan untuk mempertahankan keberlangsungan usahanya melalui kegiatan sosial. Hal ini berbeda dengan organisasi  pemerintahan  yang  cenderung  didirikan  untuk  kepentingan  sosial.  Isu  tanggung jawab sosial bukan merupakan isu baru, sehingga kemungkinan responden menilai hal tersebut sebagai hal yang ‘biasa-biasa saja’.
Indikator tanggung jawab sosial (SR) yang memiliki nilai tertinggi (5,570) adalah SR4, yaitu “Nilai-nilai etika merupakan hal yang penting bagi saya”. Responden birokrat memiliki penilaian yang relatif lebih tinggi  (5,581)  dibandingkan dengan responden organisasi  swasta (5,532). Penilaian ini memberikan sinyalemen bahwa nilai etika pada organisasi pemerintahan cenderung lebih baik dibandingkan dengan organisasi swasta. Di sisi lain, indikator SR yang mempunyai  nilai  terendah  (4,657)  adalah  SR2,  “Organisasi  saya  menyediakan  prosedur kesehatan dan keselamatan kerja di luar yang diwajibkan oleh ketentuan”. Responden swasta memiliki preferensi yang lebih baik dibandingkan dengan responden PNS. Hal ini terlihat dari perbandingan nilai rata-rata antara responden swasta dan pemerintahan adalah 4,766 dan 4,625. Isu kesehatan dan keselamatan kerja nampaknya menjadi concern yang lebih tinggi pada sektor swasta. Fakta ini cukup menarik karena sebagian besar responden penelitian ini justru berasal dari sektor pemerintahan. Oleh karena itu, secara keseluruhan indikator  mengenai  kesehatan
dan  keselamatan  kerja  hanya  memperolah  nilai  di  bawah  5,0.  Secara  keseluruhan,  3  dari  8 indikator SR memiliki nilai rata-rata di bawah 5,0.
Penelitian  ini  menemukan  bahwa  tanggung  jawab  sosial  (SR)  tidak  mempunyai  efek positif terhadap efektivitas organisasi. Responden yang didominasi oleh pegawai pemerintahan bisa  jadi  membuat  isu  tanggung  jawab  sosial  menjadi  kurang  relevan  dalam  menjelaskan dinamika organisasi. Masyarakat beranggapan bahwa organisasi pemerintahan sebagai entitas yang membawa misi  sosial.  Temuan bisa jadi mengungkapkan hal  yang berbeda seandainya sebagian responden berasal dari kalangan swasta. Permasalahan tanggung jawab sosial menjadi isu yang lebih ditekankan pada organisasi swasta yang selama ini dipersepsikan sebagai entitas bisnis. Temuan ini sejalan dengan Chang et al. (2016), Athapaththu dan Karunasena (2018), dan Chang et al. (2018) yang tidak menemukan adanya hubungan antara praktik sustainability dengan kinerja organisasi. Sebaliknya, temuan ini tidak mengkonfirmasi hasil riset sebelumnya yang menyatakan adanya hubungan dan dampak positif praktik tanggung jawab sosial dengan kinerja organisasi (Pham dan Kim, 2019).

## Peranan Change readiness
Responden  secara  umum  memberikan  penilaian  rata-rata  sebesar  5,191  untuk  faktor change  readiness .  Nilai  ini  merupakan  angka  rata-rata  tertinggi  untuk  seluruh  variabel penelitian.  Indikator  terpenting  dalam  variabel  ini  adalah  CR16  (5,406)  dan  CR18  (5,493). Kedua  indikator  tersebut  merupakan  indikator  adaptasi  perubahan  selama  era  pandemi  dan terkait  dengan  pemanfaatan  teknologi.  Indikator  CR16,  “Organisasi  telah  memanfaatkan teknologi informasi untuk presensi karyawan selama masa pandemi COVID-19” menunjukkan bahwa  sebagian  besar  organisasi  telah  memanfaatkan  teknologi  untuk  monitoring  presensi pegawainya.  Indikator  CR18,  “Organisasi  telah  memanfaatkan  teknologi  informasi  untuk mengadakan  pertemuan  on-line  selama  masa  pandemi  COVID-19”  menunjukkan  bahwa organisasi  telah  banyak  memanfaatkan  teknologi  untuk  pertemuan  meeting  secara  virtual. Kedua  kondisi  ini  memberikan  gambaran  bahwa  secara  umum,  organisasi  pemerintah  dan swasta yang menjadi objek penelitian ini telah siap untuk beradaptasi terhadap perubahan.
Variabel change  readiness (CR)  memoderasi  pengaruh  positif  sutainable  leadership terhadap efektivitas organisasi, namun tidak memberikan efek moderasi terhadap dua variabel independen yang lain. Secara statistik, angka koefisien pengaruh SL terhadap EO adalah 0,484, sementara angka koefisien pengaruh EE terhadap EO hanya 0,141. Temuan ini membuktikan bahwa  SL  ketika  didorong  oleh  kesiapan  perubahan  dari  para  pegawai  akan  memberikan dampak positif sebesar 0,121 pada level 5%. Adapun variabel EE ketika berinteraksi dengan CR justru menghasilkan angka koefisien yang negatif pada level signifikansi di atas 10%. Fakta ini cukup menarik mengingat kesiapan perubahan nampaknya tidak memberikan dampak yang sama  terhadap  organisasi.  Dampak  kesiapan  untuk  berubah  tersebut  akan  lebih  terasa  pada organisasi  yang  dipimpin  oleh  seseorang  yang  menjalankan  prinsip sustainable  leadership dengan baik. Faktor kepemimpinan kembali terbukti sebagai faktor penting untuk mewujudkan efektivitas  organisasi.  Meskipun  organisasi  memiliki  pegawai  faktor employee  engagement yang bagus, nampaknya tidak tidak seluruh pegawai siap untuk beradaptasi terhadap perubahan.

## PENUTUP Simpulan
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  faktor-faktor  yang  mempengaruhi efektivitas organisasi, khususnya selama masa pandemi COVID-19. Riset yang menggunakan data kuesioner ini mengungkapkan bahwa kepemimpinan berkelanjutan (SL) dan keterikatan karyawan (EE) berdampak positif terhadap organisasi. Adapun variabel tanggung jawab sosial (SR) tidak memberikan efek positif terhadap kinerja organisasi tersebut.
Variabel change readiness terbukti memoderasi pengaruh positif sustainable leadership terhadap  efektivitas  organisasi.  Temuan  ini  memberikan  bukti  bahwa  organisasi  akan  lebih efektif  apabila  didukung  oleh  kepemimpinan  yang  bagus  dan  kesiapan  perubahan  dari  para karyawannya.  Hasil  studi  ini  menguatkan  teori  pemangku  kepentingan  bahwa  untuk mewujudkan  pemenuhan  kepentingan  para stakeholders, pemimpin  organisasi  harus  dapat mengoptimalkan sumber daya yang dimilikinya secara totalitas meski terdapat hambatan dan tantangan yang menghadang.
Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan. Responden penelitian hanya berjumlah 207 dan sebagian besar berlokasi kerja di daerah jabodetabek. Perluasan jumlah responden dari sisi  jumlah  maupun  lokasi  kerjanya  akan  memberikan  gambaran  hasil  yang  kemungkinan berbeda.  Variabel  penelitian  belum  mengakomodir  prinsip good  governance yang  terbukti secara  empiris  berdampak  terhadap  kinerja  organisasi.  Komposisi  responden  yang  sebagian besar berasal  dari PNS  belum dapat  sepenuhnya  mencerminkan  efektivitas organisasi  secara keseluruhan.

## Saran
Implikasi  penelitian  bagi  pengambil  kebijakan  adalah  untuk  secara  cermat  dalam mengambil  Keputusan  yang  berdampak  terhadap  hajat  hidup  orang  banyak  seperti  kasus penyebaran  COVID-19  yang  bisa  jadi  terulang  di  masa  mendatang.  Efektivitas  organisasi sangat terpengaruh dengan adanya pandemi corona tersebut. Implikasi praktisnya, perusahaan perlu  mendukung  upaya  peningkatan  kapasitas  kepemimpinan  berkelanjutan  dari  para manajernya. Disamping itu, semangat kerja karyawannya perlu senantiasa dipupuk agar dapat berkinerja dengan baik selama masa pandemi. Setiap organisasi diharapkan dapat memberikan kesadaran kepada pegawai/karyawannya untuk siap berdaptasi dengan perubahan khususnya lebih mengintensifkan pemanfaatan teknologi informasi selama era pandemi
Penelitian selanjutnya diharapkan dapat menyertakan responden yang berasal dari PNS pemda dan BUMN/BUMD serta BLU/BLUD. Responden tersebut memiliki karakteristik yang cukup unik dibandingkan responden dalam riset kali ini. Penggunaan variabel mediasi peranan auditor  eksternal  maupun  internal  diharapkan  dapat  memperkaya  pembahasan  penelitian  di masa mendatang.

## DAFTAR PUSTAKA
Ahmed Haji, A. (2013). Corporate social responsibility disclosures over time: evidence from
Malaysia. Managerial auditing journal , 28(7), 647-676.
Al-Ali, W., Ameen, A., Isaac, O., Khalifa, G. S., & Shibami, A. H. (2019). The mediating effect of  job  happiness  on  the  relationship  between  job  satisfaction  and  employee performance and turnover intentions: A case study on the oil and gas industry in the United Arab Emirates. Journal of Business and Retail Management Research , 13(4). Ali,  S.,  Zhang,  J.,  Usman,  M.,  Khan,  F.  U.,  Ikram,  A.,  &  Anwar,  B.  (2019).  Sub-national institutional contingencies and corporate social responsibility performance: Evidence from China. Sustainability , 11(19), 5478.
Alshammari, M. (2015). Corporate social responsibility and firm performance: The moderating role  of  reputation  and  institutional  investors. International  Journal  of  Business  and Management , 10(6), 15.
Angle, H. L., & Perry, J. L. (1981). An empirical assessment of organizational commitment and organizational effectiveness. Administrative Science Quarterly , 1-14.
Anitha,  J.  (2014).  Determinants  of  employee  engagement  and  their  impact  on  employee performance. International  journal  of  productivity  and  performance  management , 63(3), 308-323.
Anthony‐McMann,  P.  E.,  Ellinger,  A.  D.,  Astakhova,  M.,  &  Halbesleben,  J.  R.  (2017).
Exploring  different  operationalizations  of  employee  engagement  and  their relationships  with  workplace  stress  and  burnout. Human  Resource  Development Quarterly , 28(2), 163-195.
Aras, G., Aybars, A., & Kutlu, O. (2010). Managing corporate performance: Investigating the relationship  between  corporate  social  responsibility  and  financial  performance  in emerging  markets. International  Journal  of  productivity  and  Performance management , 59(3), 229-254.
Arefin,  M.  S.,  Hoque,  M.  R.,  &  Bao,  Y.  (2015).  The  impact  of  business  intelligence  on organization’s effectiveness: an empirical study. Journal of Systems and Information Technology , 17(3), 263-285. Argyris, Chris. (1964). Integrating the Individual and the Organization .·New York: John Wiley & Sons, Inc., 1964.
Armenakis,  A.  A.,  Harris,  S.  G.,  &  Mossholder,  K.  W.  (1993).  Creating  Readiness  for Organizational Change. Human Relations , 46, 681-703.
Armenakis, A. A., & Bedeian, A. G. (1999). Organizational change: A review of theory and research in the 1990s. Journal of management , 25(3), 293-315.
Ashraf, G. and Kadir, S. (2012), A Review on the Models of Organizational Effectiveness: A Look at Cameron’s Model in Higher Education. International Education Studies , Vol. 5, No. 2
Avery,  G.C. and Bergsteiner,  H. (2011),  “ Sustainable  leadership practices  for  enhancing business resilience and performance”, Strategy & Leadership , Vol. 39 No. 3, pp. 5-15. Barrick,  M.  R.,  Thurgood,  G.  R.,  Smith,  T.  A.,  &  Courtright,  S.  H.  (2015).  Collective organizational engagement: Linking motivational antecedents, strategic implementation, and firm performance. Academy of Management Journal , 58(1), 111- 135.
Bates, S. (2004), “Getting engaged”, HR Magazine , Vol. 49 No. 2, pp. 44-51.
Baumfield,  V.  (2016).  Stakeholder  Theory  from  a  Management  Perspective:  Bridging  the Shareholder/Stakeholder  Divide. Australian  Journal  of  Corporate  Law ,  31(1),  187– 207.
Baumruk, R. (2004), “The missing link: the role of employee engagement in business success”, Workspan , Vol. 47, pp. 48-52 Bebe, K., & Bing, W. (2016). Social Responsibility and Organisational Commitment in Local Public Administration: The Moderating Role of Organisational Citizenship Behaviour and Social Bonding. International Public Administration Review , 14(2–3), 13–36. Bennis,  W.  G.  (1966).  Changing  organizations. The  Journal  of  Applied  Behavioral  Science , 2(3), 247-263.
Boone,  L.,  Haugh,  D.,  Pain,  N.,  &  Salins,  V.  (2020).  Tackling  the  fallout  from  COVID-19. Economics in the Time of COVID-19, 37, 44.
Bouckenooghe,  D.,  Devos,  G.,  &  Van  Den  Broeck,  H.  (2009).  Organizational  change questionnaire–climate  of  change,  processes,  and  readiness:  Development  of  a  new instrument. The Journal of Psychology , 143(6), 559-599.
Caliskan, S. and Isik, I. (2016), “Are you ready for the global change? Multicultural personality and  readiness  for  organizational  change”, Journal  of  Organizational  Change Management , Vol. 29 No. 3, pp. 404-423.
Cameron,  K.  S.,  &  Whetten,  D.  A.  (1981).  Perceptions  of  organizational  effectiveness  over organizational life cycles. Administrative Science Quarterly , 525-544.
Carter, W. R., Nesbit, P. L., Badham, R. J., Parker, S. K., & Sung, L. K. (2018). The effects of employee engagement and self-efficacy on job performance: a longitudinal field study. The international journal of human resource management , 29(17), 2483-2502. Chang, R. D., Zuo, J., Zhao, Z. Y., Soebarto, V., Lu, Y., Zillante, G., &  Gan, X. L. (2018). Sustainability  attitude  and  performance  of  construction  enterprises:  A  China  study. Journal of cleaner production , 172, 1440-1451.
Charbaji, A. (2009),  “The  effect  of  globalization  on  commitment  to  ethical  corporate governance  and  corporate social  responsibility in  Lebanon”, Social  responsibility Journal , Vol. 5 No. 3, pp. 376‐87.
Connolly, T., Conlon, E. J., & Deutsch, S. J. (1980). Organizational effectiveness: A multiple- constituency approach. Academy of Management Review , 5(2), 211-218.
Davis,  K.  (1960).  Can  businesses  afford  to  ignore  social  responsibilities?. California Management Review , 2(3), 70-76.
De Cooman, R., De Gieter, S., Pepermans, R., & Jegers, M. (2011). A cross-sector comparison of  motivation-related  concepts  in  for-profit  and  not-for-profit  service  organizations. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly , 40(2), 296-317.
Deem,  J.  W.,  DeLotell,  P.  J.,  &  Kelly,  K.  (2015).  The  relationship  of  employee  status  to organizational  culture  and  organizational  effectiveness:  A  quantitative  analysis. International Journal of Educational Management , 29(5), 563-581.
Dhanani,  A., &  Connolly, C. (2012). Discharging not-for-profit accountability: UK charities and public discourse. Accounting, Auditing and Accountability Journal , 25(7), 1140– 1169. https://doi.org/10.1108/09513571211263220
Dizgah, M.R.; Chegini, M.G.; Ferabbod, F.; Kordabadi, S.S. (2001) Employee Empowerment and Organizational Effectiveness in the Executive Organizations. Journal of Basic and Applied Scientific Research
Dizgah, M. R., Gilaninia, S., Alipour, H. R., & Asgari, A. (2011). High-performance human resource  and  corporate  entrepreneurship:  The  mediating  role  of  organizations citizenship behavior and procedure justice. Australian Journal of Basic and Applied Sciences , 5(3), 492-499.
Eby,  L.  T.,  Adams,  D.  M.,  Russell,  J.  E.  A.  and  Gaby,  S.  H.  (2000).  ‘Perceptions  of organizational  readiness  for  change:  factors  related  to  employees’  reactions  to  the implementation of teambased selling’. Human Relations , 53, 419–42 Etzioni, A. (1964). On self-encapsulating conflicts. Journal of Conflict Resolution , 8(3), 242- 255.
Fischbacher-Smith,  D.  (2017)  ‘When  organizational  effectiveness  fails:  business  continuity management  and  the  paradox  of  performance’, Journal  of  Organizational Effectiveness: People and Performance , Vol. 4, No. 1, pp.89–107. Freeman, R. E. (1984). Corporate views of the public interest . Freeman, R. E., Harrison, J. S., Wicks, A. C., Parmar, B. L., & De Colle, S. (2010). Stakeholder theory: The state of the art .
Georgopoulos, B. S., & Tannenbaum,  A. S. (1957). A study of organizational  effectiveness. American Sociological Review , 22(5), 534-540.
Getha-Taylor,  H.,  &  Morse,  R.  S.  (2013).  Collaborative  leadership  development  for  local government  officials:  Exploring  competencies  and  program  impact. Public Administration Quarterly , 71-102.
Gould-Williams,  J.  (2007).  HR  practices,  organizational  climate  and  employee  outcomes: evaluating  social  exchange  relationships  in  local  government. The  International Journal of Human Resource Management , 18(9), 1627-1647.
Grbac, B., & Lončarić, D. (2009). Ethics, social responsibility and business performance in a transition economy. EuroMed Journal of Business , 4(2), 143-158.
Hall,  D.  T,  &  Fbstei;  L.  W.  (1977).  A  psychological  success  cycle  and  goal  setting:  Goals, performance, and attitudes. Academy of Management Journal , 20, 282-290.
Handayani,  R.,  Wahyudi,  S.,  &  Suharnomo,  S.  (2017).  The  effects  of  corporate  social responsibility  on  manufacturing  industry  performance:  The  mediating  role  of  social collaboration and green innovation. Business: Theory and Practice , 18, 152-159.
Ihsanuddin. (2020). Breaking News: Jokowi Umumkan Dua Orang di Indonesia Positif Corona.
Retrieved from
kompas.com website: https://nasional.kompas.com/read/2020/03/02/11265921/breaking-news- jokowiumumkan-dua-orang-di-indonesia-positif-corona
Islam, Z., & Hossain, R. (2019). What matters for the effectiveness of a training organization?
Evidence from BPATC. Journal of Community Positive Practices , (4), 28-45. Javeed,  S.  A.,  &  Lefen,  L.  (2019).  An  analysis  of  corporate  social  responsibility  and  firm performance with moderating effects of CEO power and ownership structure: A case study of the manufacturing sector of Pakistan. Sustainability , 11(1), 248.
Jovita, G. W., & Mangundjaya, W. (2019). How to make you stay longer with me? The effect of  organizational  climate  on  turnover  intention  mediating  by  job  satisfaction  in information technology Company. PSIKODIMENSIA , 18(1), 74-84.
Kantabutra, S., & Saratun, M. (2013). Sustainable leadership : Honeybee practices at Thailand's oldest university. International Journal of Educational Management , 27(4), 356-376. Kahn, W.A. (1990), “Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work”, Academy of Management Journal , Vol.33,pp.692-724.
Kataria,  A.,  Rastogi,  R.,  &  Garg,  P.  (2013).  Organizational  effectiveness  as  a  function  of employee engagement. South Asian Journal of Management , 20(4), 56.
Katsaros,  K.  K.,  Tsirikas,  A.  N.,  &  Kosta,  G.  C.  (2020).  The  impact  of  leadership  on  firm financial  performance:  the  mediating  role  of  employees'  readiness  to  change. Leadership & Organization Development Journal , 41(3), 333-347. Katsaros, K. K., Tsirikas, A. N., & Bani, S. M. N. (2014). Exploring employees' perceptions, job-related  attitudes  and  characteristics  during  a  planned  organizational  change. International  Journal  of  Business  Science  &  Applied  Management (IJBSAM),  9(1), 36-50.
Keeley,  M.  (1978).  A  social-justice  approach  to  organizational  evaluation. Administrative science quarterly , 272-292.
Ko, J., & Hur, S. (2014). The impacts of employee benefits, procedural justice, and managerial trustworthiness on work attitudes: Integrated understanding based on social exchange theory. Public Administration Review , 74(2), 176-187. Lee,  H.  W.  (2017). Sustainable  leadership :  An  empirical  investigation  of  its  effect  on organizational  effectiveness. International  Journal  of  Organization  Theory  and Behavior , 20(4), 419-453. doi: 10.1108/IJOTB-20-04- 2017-B001. Likert, R. (1967). The Method of Constructing an Attitude Scale p. 90-95 In M. Fishbein (ed.). Readings in Attitude Theory and Measurement. Wiley, New York.
Lucianetti, L., Battista, V., & Koufteros, X. (2019). Comprehensive performance measurement systems design and organizational effectiveness. International Journal of Operations & Production Management , 39(2), 326-356. Martins, N., & Nienaber, H. (2018). The influence of time on employee engagement in the SA business  environment. International  Journal  of  Productivity  and  Performance Management , 67(9), 1682-1702.
Mathew G., Sulphey M.M. Rajasekar S. 2014, Organizational performance and readiness for change  in  public  sector  undertaking, African  Journal  of  Business  Management , Vol.8(19), pp. 852-863.
Matthysen, M., & Harris, C. (2018). The relationship between readiness to change and work engagement:  A  case  study  in  an  accounting  firm  undergoing  change. SA  Journal  of Human Resource Management , 16(1), 1-11.
McGuire, J. W. (1963). Business and society . New York, NY: McGraw-Hill Miles, R.E., Snow, C.C., (1978), Organizational strategy, structure and process , New York, McGraw-Hill.
Nienaber,  H.,  &  Martins,  N.  (2015).  Validating  a  scale  measuring  engagement  in  a  South African context. Journal of Contemporary Management , 12(1), 401-425.
Nienaber, K., Abrams, G., & Segrist, D. (2019). The Funny Thing Is, Instructor Humor Style Affects  Likelihood  of  Student  Engagement. Journal  of  the  Scholarship  of  Teaching and Learning , 19(5), 53-60.
Olowokudejo,  F.,  Aduloju,  S.  A.,  &  Oke,  S.  A.  (2011).  Corporate  social  responsibility  and organizational  effectiveness  of insurance companies in  Nigeria. The Journal  of  Risk Finance , 12(3), 156-167.
Orlitzky,  M.  (2013).  Corporate  social  responsibility,  noise,  and  stock  market  volatility. Academy of Management Perspectives , 27(3), 238-254.
Papadimitriou,  A.  (2011).  Reforms,  leadership  and  quality  management  in  Greek  higher education. Tertiary Education and Management , 17, 355-372.
Parhizgari, A.M. and Gilbert, G.R. (2004), “Measures of organizational effectiveness: private and public sector performance”, Omega , Vol. 32 No. 3, pp. 221‐9.
Pham, H., & Kim, S. Y. (2019). The effects of sustainable practices and managers’ leadership competences  on  sustainability  performance  of  construction  firms. Sustainable Production and Consumption , 20, 1-14.
Price,  W.  L.,  &  Piskor,  W.  G.  (1972).  The  application  of  goal  programming  to  manpower planning. INFOR: information systems and operational research , 10(3), 221-231. Potnuru,  R.  K.  G.,  &  Sahoo,  C.  K.  (2016).  HRD  interventions,  employee  competencies  and organizational  effectiveness:  an  empirical  study. European  Journal  of  Training  and Development , 40(5), 345-365.
Rahmawati,  A.,  Haerani,  S.,  Taba,  M.,  &  Hamid,  N.  (2016).  Measures  of  Organizational Effectiveness: Public Sector Performance . IRA-International Journal of Management & Social Sciences (ISSN 2455-2267), 5(2), 203-214.
Rashid,  Z.  A.,  Sambasivan,  M.,  &  Johari,  J.  (2003).  The  influence  of  corporate  culture  and organizational  commitment  on  performance. Journal  of  Management  Development , 22(8), 708-728.
Richman,  A.  (2006),  “Everyone  wants  an  engaged  workforce  how  can  you  create  it?”, Workspan , Vol. 49, pp. 36-9
Rodsutti,  Champathes,  M.,  &  Swierczek,  F.  W.  (2002).  Leadership  and  organizational effectiveness  in  multinational  enterprises  in  southeast  Asia. Leadership  & Organization Development Journal , 23(5), 250-259.
Saks,  A.  M.  (2006).  Antecedents  and  consequences  of  employee  engagement. Journal  of managerial psychology , 21(7), 600-619. Saks, A. M. (2017). Translating employee engagement research into practice. Organizational Dynamics , 2(46), 76-86.
Schaufeli, W. B., Martinez, I. M., Pinto, A. M., Salanova, M., & Bakker, A. B. (2002). Burnout and  engagement  in  university  students:  A  cross-national  study. Journal  of  cross- cultural psychology , 33(5), 464-481.
Schaufeli, W., & Salanova, M. (2011). Work engagement: On how to better catch a slippery concept. European Journal of Work and Organizational Psychology , 20(1), 39-46.
Sharabati, A. A. A. (2018). Effect of corporate social responsibility on Jordan pharmaceutical industry’s business performance. Social Responsibility Journal , 14(3), 566-583. Sharma, N., & Singh, R. K. (2019). A unified model of organizational effectiveness. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance , 6(2), 114-128.
Singhapakdi, A., Kraft, K. L., Vitell, S. J., & Rallapalli, K. C. (1994). The perceived importance of  ethics  and social  responsibility on  organizational  effectiveness:  A  survey  of marketers. Journal of the Academy of Marketing Science , 23(1), 49-56.
Slåtten,  T.,  &  Mehmetoglu,  M.  (2011).  Antecedents  and  effects  of  engaged  frontline employees:  A  study  from  the  hospitality  industry. Managing  Service  Quality:  An International Journal , 21(1), 88-107.
Smith,  P.  A.,  &  Sharicz,  C.  (2011).  The  shift  needed  for  sustainability. The  learning organization , 18(1), 73-86.
Suriyankietkaew,  S.,  &  Avery,  G.  (2016).  Sustainable  leadership  practices  driving  financial performance: Empirical evidence from Thai SMEs. Sustainability , 8(4), 327. Tekleab, A. G., & Chiaburu, D. S. (2011). Social exchange: Empirical examination of form and focus. Journal of Business research , 64(5), 460-466.
Uddin, M. A., Mahmood, M., & Fan, L. (2019). Why individual employee engagement matters for team performance? Mediating effects of employee commitment and organizational citizenship  behaviour. Team  Performance  Management:  An  International  Journal , 25(1/2), 47-68.
Upadhaya, B., Munir, R., & Blount, Y. (2014). Association between performance measurement systems  and  organisational  effectiveness. International  journal  of  operations  & production management , 34(7), 853-875.
Van, H. T. M., & Nafukho, F. M. (2020). Employee engagement antecedents and consequences in Vietnamese businesses. European Journal of Training and Development , 44(2/3), 89-103.
Van  Knippenberg,  B.,  &  Van  Knippenberg,  D.  (2005).  Leader  self-sacrifice  and  leadership effectiveness:  the  moderating  role  of  leader  prototypicality. Journal  of  applied psychology , 90(1), 25.
Van Knippenberg, D., Dahlander, L., Haas, M. R., & George, G. (2015). Information, attention, and decision making. Academy of Management journal , 58(3), 649-657.
Varenova,  D.,  Samy,  M.,  &  Combs,  A.  (2013).  Corporate  Social  Responsibility  and Profitability  Trade-off  or  Synergy  Perceptions  of  Executives  of  FTSE  All  Share Companies. Sustainability Accounting, Management and Policy Journal , 190-215.
Wagner, R., & Harter, J. K. (2006). 12: The elements of great managing . Washington, DC: Gallup Press.
Wang,  Z.  M.,  &  Satow,  T.  (1994).  Leadership  Styles  and  Organizational  Effectiveness  in Chinese‐Japanese Joint Ventures. Journal of Managerial Psychology , 9(4), 31-36. Wibowo, Puji dan Augustine, Yvonne. (2023). Organizational Effectiveness In The Indonesian Public Sector During Pandemic: Does Change Readiness Matter? The Seybold Report, Volume 9.
Yeh,  Y.  P.  (2014).  Exploring  the  impacts  of  employee  advocacy  on  job  satisfaction  and organizational  commitment:  Case  of  Taiwanese  airlines. Journal  of  Air  Transport Management , 36, 94-100.
Yuchtman,  E.,  &  Seashore,  S.  E.  (1967).  A  system  resource  approach  to  organizational effectiveness. American Sociological Review , 891-903.
Zahra,  S.  A.,  &  LaTour,  M.  S.  (1987).  Corporate social  responsibility and  organizational effectiveness: A multivariate approach. Journal of Business Ethics , 6, 459-467.