Jurnal Maksipreneur: Manajemen, Koperasi, dan Entrepreneurship Vol. 12  No. 2 Juni  2023 hal. 448 – 470

## Karakteristik Manajemen dan Kepemimpinan Transformasional sebagai Penentu Kreativitas Karyawan yang Dimediasi oleh Kepuasaan Kerja
Joel Faruk Sofyan 1
Mardina Rianty 2
1,2 Manajemen, Universitas Esa Unggul, Indonesia
1 Korespondensi penulis: joel.f.sofyan@esaunggul.ac.id
Abstract . Many organizational top managers are increasingly aware of the importance of  innovation  as  a  precondition  to  maintaining  sustainable  organizational  growth. Moreover, creativity is also often seen as the main driving force for innovation. The aim of this study is to analyze the effects of management characteristics represented by the dimensions  of  supervisor’s  humility  and  abusive  supervision,  and  transformational leadership  on  employee  creativity  mediated  by  employee  job  satisfaction.  Utilizing  a purposive sampling method, this study selected 260 back-office employees who work at banks in Indonesia and the online survey was administered during the period of June to July 2022. Employing PLS-SEM as an inferential analysis tool, this study found that a supervisor’s  humility  and  transformational  leadership  have  positive  effects,  whereas abusive supervision has a negative effect on employees’ job satisfaction. Furthermore, employee job satisfaction was also found to mediate the effects of supervisor’s humility, abusive supervision, and transformational leadership towards employee creativity.
Keywords :  Employee  creativity;  Employee  job  satisfaction;  Management  characteris- tic; Transformational leadership.
Abstrak . Banyak manajer puncak organisasi semakin menyadari akan pentingnya ino- vasi  sebagai  prasyarat  untuk  mempertahankan  pertumbuhan  organisasi  yang  berkelan- jutan. Lebih lanjut, kreativitas juga sering dipandang sebagai pendorong utama inovasi. Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  menganalisis  pengaruh  karakteristik  manajemen yang diwakili dengan kerendahan hati pemimpin dan pengawasan yang kasar, serta ke- pemimpinan  transformasional  terhadap  kreativitas  karyawan  yang  dimediasi  dengan kepuasan kerja karyawan. Dengan menggunakan metode purposive sampling , penelitian ini  memilih  260  karyawan back-office yang  bekerja  di  bank  di  Indonesia  dan  survei online dilakukan  pada  periode  Juni  hingga  Juli  2022.  Dengan  menerapkan  PLS-SEM sebagai alat inferensi, penelitian ini menemukan bahwa kerendahan hati pemimpin dan kepemimpinan transformasional berpengaruh positif, sedangkan pengawasan yang kasar berpengaruh  negatif  terhadap  kepuasaan  kerja  karyawan.  Selanjutnya,  kepuasaan  kerja karyawan  juga  ditemukan  mampu  memediasi  pengaruh  kerendahan  hati  pemimpin,
pengawasan  yang  kasar,  dan  kepemimpinan  transformasional  terhadap  kreativitas  kar- yawan.
Kata kunci : Karakteristik  manajemen;  Kepemimpinan  transformasional;  Kreativitas karyawan; Kepuasaan kerja karyawan.
Article Info: Received: September 4, 2022 Accepted: April 23, 2023             Available online: May 6, 2023 DOI: http://dx.doi.org/10.30588/jmp.v12i2.1186

## LATAR BELAKANG
Beberapa tahun terakhir ini ketertarikan terhadap inovasi dan keberlanjutan telah meningkat dengan signifikan. Kecenderungan ini dilatarbelakangi Revolusi Industri 4.0, Big  Data dan Internet  of  Thing (IoT)  yang  telah  menyebabkan  perubahan  dramatis dalam segala aspek kehidupan. Perkembangan dan penggunaan secara masif teknologi informasi  tidak  saja  menyebabkan  pekerjaan  dapat  dilakukan  dimana  saja  dan  kapan saja, akan tetapi  juga menuntut organisasi  untuk  menjadi  lebih adaptif guna mengatasi tantangan  dari  kondisi  lingkungan  yang  dinamis  dan  mudah  berubah  dengan  sangat cepat.  Pimpinan  organisasi,  sadar  ataupun  terpaksa,  semakin  menyadari  akan  penting- nya inovasi dan keberlanjutan guna mempertahankan pertumbuhan dari organisasi yang dipimpinnya.
Kreativitas sering dipandang sebagai langkah awal inovasi (Akehurst et al. , 2009; Nerkar et  al. ,  1996).  Dengan  demikian,  kreativitas  karyawan  ( employee  creativity ) merupakan faktor kunci dalam membangun budaya inovasi di dalam organisasi, sehing- ga organisasi atau perusahaan akan mampu menciptakan keunggulan kompetitif. Lebih lanjut,  karyawan  (SDM)  merupakan  elemen  terpenting  yang  mempengaruhi  keberha- silan suatu organisasi  (Priyono & Marnis, 2008), karena mereka memiliki kemampuan terpadu  berupa  daya  pikir,  daya  fisik,  perilaku,  serta  sifat  yang  ditentukan  oleh  faktor keturunan dan lingkungannya (Bukit et al. , 2017). Hal ini menyiratkan bahwa karyawan yang kreatif mampu memberikan ide-ide baru yang menarik dan praktikal dan berkon- tribusi secara langsung dalam menjaga keberlangsungan organisasi untuk meningkatkan keefektifan operasi organisasi.
Satu elemen penting yang menentukan kesuksesan organisasi dalam mewujudkan tujuan keberlanjutan organisasi adalah gaya kepemimpinan ( leadership ). Pimpinan per- usahaan  memegang  perana  penting  dalam  mengelola  SDM  untuk  mencapai  visi  dan misi  perusahaan  (Iswandi,  2021).  Dengan  kata  lain,  gaya  kepemimpinan  yang  tepat dapat mempengaruhi keefektifan perusahaan guna mencapai objektivitas perusahaan se- cara efisien dan optimal. Selain itu, kepemimpinan yang tepat juga dapat mengarahkan karyawan  memiliki  perasaan  yang  positif  atas  pekerjaannya  (Owens et  al. ,  2013)  dan menambah  motivasi  dalam  bekerja,  sehingga  hal  itu  mampu  meningkatkan  kepu-asan karyawan  terhadap  pekerjaannya  atau employee  job  satisfaction (Braun et  al. ,  2013; Mickson & Anlesinya, 2019). Wiliandari (2015) mengemukakan bahwa kepuasan kerja karyawan adalah suatu keadaan yang berkaitan dengan emosional karyawan dan meru- pakan cerminan perasaan mereka terhadap pekerjaannya. Salah satu gaya kepemimpin- an  yang  memiliki  pengaruh  terhadap  kepuasan  kerja  karyawan  adalah  kepemimpinan transformasional  atau transformational  leadership (Angelina,  2018).  Kepemimpinan
transformasional  melibatkan  hubungan  yang  erat  antara  pemimpin  dan  bawahannya dengan  menumbuhkan  kepercayaan  diri,  keefektifan  diri,  serta  harga  diri  bawahan (Priyono & Marnis, 2008), mengintegrasikan wawasan kreatif, intuisi, kegigihan, ener- gi,  dan  kepekaan  terhadap  bawahan  untuk  mencapai  tujuan  perusahaan  sekaligus  ber- dampak positif bagi karyawan (Cahyono, 2019).
Organisasi  melalui  karakteristik  manajemen  ( management  characteristic )  yang tepat  dapat  berperan  dalam  mendorong  pengembangan  diri  karyawan  dan  menumbuh- kan  kreativitas  dan  inovasi  karyawan  dalam  menyelesaikan  pekerjaannya.  Indrasari (2017)  mengemukakan  bahwa  kreativitas  merupakan  kemampuan  seorang  individu dalam  menggunakan  ide  dan  gagasan,  imajinasi,  maupun  berbagai  hal  lainnya  yang berasal dari interaksi dengan orang lain atau lingkungan untuk menghasilkan suatu pen- capaian  baru.  Beberapa  penelitian  empiris  terdahulu,  seperti  penelitian  Sofyan et  al. (2022)  dan  Miao et  al. (2020)  menemukan  bahwa  karakteristik  manajemen,  seperti kerendahan  hati  pemimpin  ( supervisor  humility )  dan  pengawasan  yang  kasar  ( abusive supervision ) dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan; sedangkan kepuasan kerja karyawan mempengaruhi kreativitas mereka, serta memediasi hubungan antara karakte- ristik  manajemen  dan  kreativitas  karyawan.  Dalam  penelitian  lain,  Wang et  al. (2017) dan  Lee et al. (2013) juga  menemukan bahwa  karakteristik manajemen,  seperti keren- dahan  hati  pemimpin  dan  pengawasan  yang  kasar  memiliki  efek  langsung  atas  kreati- vitas karyawan.
Namun,  hal  yang  membedakan  antara  penelitian  ini  dengan  penelitian  terdahulu adalah penelitian ini merangkai karakteristik manajemen yang diwakili dengan dimensi kerendahan  hati  pemimpin  dan  pengawasan  yang  kasar,  serta  menambahkan  variabel baru  kepemimpinan  transformasional  ke  dalam  satu  model  holistik  determinasi  kepu- asan kerja karyawan dan kreativitas karyawan yang mengikuti saran Miao et al. (2020). Selanjutnya,  responden  dalam penelitian ini  adalah karyawan back-office yang bekerja pada  industri  perbankan  di  Indonesia.  Industri  perbankan  merupakan  salah  satu  sektor utama dan menjadi pelopor dalam proses digitalisasi bisnis di Indonesia. Dengan demi- kian, tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji dan menganalisis pengaruh karak- teristik  manajemen  yang  diwakili  oleh  dimensi  kerendahan  hati  pemimpin  dan  peng- awasan  yang  kasar,  serta  gaya  kepemimpinan  transformasional  terhadap  kreativitas karyawan  yang  dimediasi  oleh  kepuasan  kerja  karyawan  dalam  industri  perbankan  di Indonesia.  Harapannya,  temuan  dalam  penelitian  ini  dapat  menambah  kedalaman  riset di bidang manajemen SDM dan variabel-variabel dalam penelitian ini agar dapat digu- nakan sebagai bahan pertimbangan manajemen perbankan untuk merancang strategi dan kebijakan yang bertujuan meningkatkan kepuasaan kerja dan kreativitas karyawan.

## KAJIAN TEORITIS

## Karakteristik Manajemen
Mengikuti  saran  yang  dikemukan  oleh  Miao et  al. (2020),  karakteristik  manaje- men diwakili oleh dua dimensi, yaitu kerendahan hati pemimpin dan pengawasan yang kasar.  Kerendahan  hati  dikonseptualisasikan  sebagai  karakteristik  interpersonal  yang ada dalam konteks sosial dan menyiratkan antusiasme untuk melihat diri sendiri secara akurat, penghargaan akan kemampuan, dan kontribusi orang lain (Owens et al. , 2013). Kerendahan  hati  pemimpin  dianggap  sebagai  keinginan  untuk  mencoba  menilai  diri sendiri dengan tepat dan pengakuan bahwa tidak ada seorang pun yang ideal (Tangney,
2000).  Dengan  demikian,  kerendahan  hati  dianggap  sebagai  salah  satu  karakteristik penting  pemimpin  yang  diperlukan  untuk  mencapai  tujuan  ekonomi,  sosial,  dan  ling- kungan suatu organisasi (Owens & Hekman, 2012). Para pemimpin yang mencapai ke- berlanjutan dalam organisasi  mereka bukanlah orang  yang berkinerja tinggi  melainkan orang yang rendah hati dengan aspirasi karir yang kuat (Fullan, 2002). Pemimpin yang rendah  hati  memiliki  pandangan  yang  realistis  terhadap  diri  mereka  sendiri,  seperti menyadari  kelemahan  dan  kesalahan,  terbuka  terhadap  ide  orang  lain,  memberikan penghargaan  kepada  karyawan  akan  kontribusi  dan  kekuatan  mereka,  sehingga  hal  itu dapat membantu menumbuhkan perasaan positif terhadap pekerjaan mereka  (Owens et al. , 2013).
Pengawasan  yang  kasar  didefinisikan  sebagai  persepsi  bawahan  tentang  sejauh mana  pemimpin  menunjukkan  perilaku  permusuhan,  baik  secara  verbal  maupun  non- verbal, tidak termasuk kontak fisik (Tepper, 2000). Pengawasan yang kasar menyebab- kan  sikap  negatif  pada  bawahan  dan  mengakibatkan  berkurangnya  kepuasan  kerja (Tepper et  al. ,  2004).  Pengawasan  yang  kasar  dapat  mengurangi  rasa  keadilan  yang membatasi kepuasan kerja (Bies & Tripp, 1998), karena ketidakadilan  yang muncul di bawah  gaya  pengawasan  yang  kasar  lebih  berpotensi  menjadi  alasan  bawahan  untuk tidak menyukai pekerjaan mereka (Aquino et al. , 1997).
Beberapa penelitian terdahulu menemukan efek langsung dari karakteristik mana- jemen,  seperti  kerendahan  hati  pemimpin  dan  pengawasan  yang  kasar  terhadap  kreati- vitas karyawan. Misalnya, Owens et al. (2013) menunjukkan ketika pemimpin memiliki pandangan  realistis  tentang  diri  mereka  sendiri,  terbuka  untuk  mendengarkan  ide  atau masukan  orang  lain,  serta  memberikan  penghargaan  kepada  karyawan  yang  berkontri- busi  dan  mempunyai  kemampuan,  maka  karyawan  akan  cenderung  memiliki  respon atau perasaan positif yang berkelanjutan terhadap pekerjaan mereka. Sebaliknya, ketika pemimpin  menerapkan  pengawasan  yang  kasar,  serta  tidak  mengakui  kontribusi  dan kemampuan  karyawan,  maka  mereka  cenderung  memiliki  respon  tidak  puas  terha-dap pekerjaan  mereka.  Dengan  adanya  karakteristik  manajemen  berupa  pengawasan  yang kasar,  karyawan  menjadi  enggan  untuk  memberikan  ide-ide  atau  masukan  baru  dan berguna.  Dengan demikian, asumsi  yang muncul  adalah  kepuasan kerja karyawan me- mediasi hubungan antara karakteristik manajemen yang diwakili dengan dimensi keren- dahan hati pemimpin dan pengawasan yang kasar dan kreativitas karyawan.

## Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan  transformasional  dirancang  untuk  menjadi  alat  untuk  mengelola dan  memotivasi  karyawan  di  tempat  kerja  (Kasımoğlu  &  Ammari,  2020).  Pemimpin transformasional  adalah  pemimpin  yang  berhasil  mengalihkan  fokus  pengikut  mereka dari  kepentingan  pribadi  secara  langsung  ke  visi  secara  kolektif  yang  terisolasi  dan mendorong mereka untuk melampaui tanggung jawab atau tugas mereka  (Rubin et al. , 2005). Kepemimpinan transformasional  telah menarik beberapa perhatian para peneliti yang telah mempelajari konsekuensinya pada beberapa hasil yang berhubungan dengan pekerjaan,  seperti  komitmen,  kinerja,  dan  kreativitas  (Judge  &  Piccol,  2004;  Lowe et al. , 1996). Menurut Bass dan Avolio (1994), kepemimpinan transformasional memiliki empat  dimensi  penting,  yaitu  pengaruh  ideal,  motivasi  inspirasional,  stimulasi  intelek- tual, dan pertimbangan individual.

## Kepuasan Kerja Karyawan
Organisasi  atau  perusahaan  mendapatkan  keuntungan  berkelanjutan  melalui  hu- bungan pemangku kepentingan  yang dibangun dengan tujuan memberikan keuntungan strategis dan salah satu kelompok pemangku kepentingan yang dianggap sebagai kunci keberhasilan strategis adalah karyawan (Epstein & Roy, 2001). Dengan demikian, kepu- asan kerja karyawan diartikan sebagai keadaan emosional yang nyaman atau pun positif yang  berasal  dari  penilaian  terhadap  pekerjaan  atau  pengalaman  pekerjaan  seseorang (Nerkar et al. , 1996), dan memiliki dampak signifikan terhadap keberlanjutan ekonomi dan  sosial  organisasi  atau  perusahaan  (Meyerding,  2019).  Kepuasan  kerja  karyawan dapat dipahami sebagai respon emosional positif seseorang terhadap pekerjaannya seca- ra keseluruhan (Salinero et al. , 2019).
Dua macam teori  yang mendominasi dalam literatur terkait kepuasan kerja, yaitu teori  dua  faktor  dan  teori  harapan.  Teori  dua  faktor  atau the  two-factor  motivator– hygiene theory yang dikembangkan oleh Herzberg et al. (1959) mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah hasil dari adanya faktor motivasi (suatu elemen dari pekerjaan itu sendiri),  sedangkan  ketidakpuasan  kerja  adalah  hasil  dari  kurangnya  faktor hygiene (suatu  elemen  dari  lingkungan  kerja).  Menurut  Locke  (1969)  dan  Hollenbeck  (1989), teori harapan ( expectancy theory ) menunjukkan bahwa evaluasi kepuasan kerja individu adalah fungsi  inkonsistensi  antara apa  yang diinginkan individu  atas  pekerjaannya dan apa yang mereka terima dari pekerjaan tersebut.
Dengan kata lain, kepuasan kerja adalah sejauh mana harapan sesuai dengan pen- capaian  yang  sebenarnya  (Davis  &  Nestrom,  1985).  Individu  membentuk  sikapnya terhadap pekerjaan dengan mempertimbangkan keyakinan, perasaan, dan perilaku mere- ka  sendiri  (Akehurst et  al. ,  2009).  Ketika  karyawan  merasa  bahwa  pekerjaan  mereka memuaskan  dan  bermanfaat,  maka  mereka  cenderung  lebih  puas  dengan  pekerjaan mereka  tersebut  (Spector,  1985).  Glisson  dan  Durick  (1988)  membagi  variabel  yang menyebabkan kepuasan kerja menjadi tiga kelompok. Kelompok pertama adalah varia- bel  yang  menjelaskan  karakteristik  tugas  pekerjaan  yang  dilakukan  oleh  individu,  ke- lompok kedua adalah variabel yang menjelaskan karakteristik organisasi dalam menye- lesaikan  tugas,  dan  kelompok  ketiga  adalah  variabel  yang  menunjukkan  karakteristik tugas pekerjaan.
Kalleberg (1977) memandang kepuasan kerja karyawan sebagai fungsi dari berba- gai  kepuasan  dan  ketidakpuasan  spesifik  yang  dialami  individu  dalam  berbagai  aspek pekerjaan  mereka.  Penelitiannya  mengusulkan  dua  dimensi  spesifik  kepuasan  kerja, intrinsik dan ekstrinsik. Kepuasan kerja intrinsik digambarkan sebagai perasaan indivi- du tentang karakteristik tugas pekerjaan itu sendiri (Hirschfeld, 2000), sedangkan kepu- asan  kerja  ekstrinsik  didefinisikan  sebagai  perasaan  karyawan  tentang  aspek  kondisi kerja selain pekerjaan itu sendiri (Shim & O’Brien, 2002).
Penelitian Locke (1976) mempertimbangkan beberapa aspek umum dari kepuasan kerja, seperti kualitas dan kuantitas pekerjaan, kepuasan atas gaji, peluang untuk kema- juan dan keadilan, pengakuan dan tunjangan, kondisi kerja, sifat dan gaya pengawasan, serta  kepuasan  dengan  perusahaan  dan  manajemen.  Supervisor  diidentifikasi  sebagai penentu utama dalam anteseden kepuasan kerja karyawan dan memainkan peran sentral mempengaruhi  individu  melalui  pengawasan  etis  mereka  dalam  organisasi  (Skansi, 2000).  Ketika  pengawasan  berorientasi  pada  keberlanjutan,  serta  menunjukkan  keren- dahan  hati  dan  tidak  kasar,  maka  individu  lebih  mungkin  untuk  melanjutkan  upaya
mereka untuk mencapai tujuan ekonomi, sosial, dan lingkungan organisasi (Asif et al. , 2019).

## Kreativitas Karyawan
Kreativitas merupakan kemampuan individu untuk membayangkan dan menemu- kan ide, gagasan, individu lain, dan lingkungan untuk menciptakan koneksi, serta hasil yang  baru  dan  bermakna  (Indrasari,  2017).  Kreativitas  merupakan  kemampuan  untuk memunculkan ide-ide baru, serta hasil konstruktif untuk suatu permasalahan (Amabile, 1983; 1998). Kreativitas karyawan adalah pembangkitan ide atau gagasan yang baru dan berguna untuk produk, layanan, praktik, atau proses dalam suatu perusahaan atau orga- nisasi  (Farmer et  al. ,  2003).  Kreativitas  karyawan  sangat  penting  untuk  pertumbuhan, kesuksesan, dan persaingan organisasi (Sacramento et al. , 2013).

## Hubungan Antarvariabel
Hubungan  antarvariabel  penelitian  ini  dapat  dilihat  pada  model  penelitian  pada Gambar 1. Sejumlah penelitian terkait kerendahan hati pemimpin, seperti Fullan (2002) dan Morris et al. (2005) telah menunjukkan hubungan antara kerendahan hati pemimpin dan  hasil  kerja  karyawan  yang  positif.  Misalnya,  penelitian  Hogan  dan  Kaiser  (2005) tentang  kerendahan  hati  pemimpin  yang  menunjukkan  bahwa  hampir  75%  karyawan melaporkan atasan langsung mereka merupakan bagian terburuk dari pekerjaan mereka; karyawan juga mengeluhkan pemimpin mereka menunjukkan dimensi yang berlawanan dari kerendahan hati. Selanjutnya, hasil penelitian Sofyan et al. (2022) dan Miao et al. (2020)  menunjukkan  bahwa  kerendahan  hati  pemimpin  berpengaruh  positif  terhadap kepuasan kerja karyawan dan Christie (2019) juga menunjukkan bahwa kerendahan hati pemimpin  dianggap  sebagai  indikator  kuat  yang  berpengaruh  terhadap  kepuasan.  Dari uraian tersebut, penelitian ini merumuskan hipotesis kesatu (H1) sebagai berikut:
H1:  Kerendahan  hati  pemimpin  berpengaruh  positif  terhadap  kepuasan  kerja karyawan .
Gambar 1. Model Penelitian H8 H5(+) H4(+) H3(+) H6, H7 H2 (-) H1(+) Kepuasan Kerja Karyawan (Z) Kreativitas Karyawan (Y) Kepemimpinan Transformasional (X3) Kerendahan Hati Pemimpin (X1) Karakteristik Manajemen Pengawasan yang Kasar (X2)
Sejumlah  studi  empiris,  seperti  Ashforth  (1997)  dan  Zellars et  al. (2002)  telah menunjukkan  bahwa  bawahan  yang  mengalami  pengawasan  yang  kasar  melaporkan ketidakpuasan kerja, niat untuk meninggalkan pekerjaan mereka atau berpindah peker- jaan, konflik  peran, dan  tekanan psikologis  yang  lebih sering dibandingkan  yang tidak mengalami  pengawasan  yang  kasar.  Selaras  dengan  hal  itu,  penelitian  Sheehan et  al. (1990) dan  Richman et  al. (1992)  menunjukkan bahwa pengawasan  yang kasar dikait- kan  dengan  peningkatan  tekanan  psikologis  dan  ketidakpuasan  kerja.  Selanjutnya, Keashly et  al. (1994)  menekankan  bahwa  kekerasan  non-fisik  sering  terjadi  dan  indi- vidu  yang  mengalami  lebih  banyak  pelanggaran  pengawasan  merasa  kurang  puas dengan pekerjaan mereka. Dengan demikian, penelitian ini merumuskan hipotesis kedua (H2) sebagai berikut:

## H2:  Pengawasan  yang  kasar  berpengaruh  negatif  terhadap  kepuasan  kerja  kar- yawan.
Beberapa studi membuktikan bahwa kepemimpinan transformasional berhubung- an positif dengan sikap yang dimiliki karyawan terhadap pekerjaan dan hasil pekerjaan mereka  (Howell  &  Hall-Merenda,  1999;  Judge  &  Piccol,  2004;  Ng,  2017).  Sebagai contoh, Judge et al. (2004) dan Lowe et al. (1996) menemukan adanya hubungan signi- fikan antara kepemimpinan transformasional dan sikap yang dimiliki oleh karyawan ter- hadap pekerjaan dan prestasi kerja mereka. Alonderiene dan Majauskaite (2016) meng- ungkapkan  pengaruh  positif  gaya  kepemimpinan  terhadap  kepuasan  kerja,  yaitu  gaya kepemimpinan memiliki dampak positif dengan signifikansi tertinggi terhadap kepuasan kerja. Selanjutnya,  Braun et  al. (2013) dan  Mickson  dan  Anlesinya (2019) juga mene- mukan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  terhadap  kepuasan kerja  karyawan.  Dari  uraian  tersebut,  penelitian  ini  merumuskan  hipotesis  ketiga  (H3) sebagai berikut:

## H3:  Kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  terhadap  kepuasan kerja karyawan.
Kepuasan kerja karyawan dan kreativitas karyawan keduanya merupakan pendo- rong keberlanjutan organisasi (Lee et al. , 2019; Meyerding, 2019). Kreativitas mengacu pada  penciptaan  ide,  sedangkan  inovasi  adalah  implementasi  ide.  Dengan  demikian, kreativitas  dianggap  sebagai  langkah  pertama  dalam  inovasi  (Cummings  &  Oldham, 1997).  Locke  (1976)  menjelaskan  bahwa  kepuasan  kerja  karyawan  sebagai  perasaaan positif berdasarkan penilaian pengalaman kerja seseorang.  Shipton et al. (2006) meng- usulkan bahwa kepuasan kerja mempengaruhi inovasi organisasi. Hal itu dapat diartikan bahwa  ketika  karyawan  merasa  nyaman  di  tempat  kerja,  peluang  untuk  memiliki harapan  dan  keyakinan  yang  lebih  positif  mungkin  lebih  tinggi,  yang  mengarah  pada hasil  yang  bermanfaat  seperti  kinerja  dan  inovasi  yang  lebih  baik  (Staw et  al. ,  1994). Karena kreativitas merupakan elemen penting dalam inovasi, beberapa penelitian yang telah  disebutkan  maupun  penelitian  lainnya  menunjukkan  hubungan  positif  antara kepuasan kerja karyawan dan kreativitas karyawan (Akehurst et al. , 2009; Nerkar et al. , 1996).  Selain  itu,  perasaan  positif  karyawan  tentang  pekerjaan  mereka  mendorong  pe- ningkatan  motivasi  intrinsik  yang  dapat  meningkatkan  kreativitas  karya-wan  (Oishi et al. , 1999). Dengan demikian, penelitian ini merumuskan hipotesis ke-empat (H4) seba- gai berikut:
H4:  Kepuasan  kerja  karyawan  berpengaruh  positif  terhadap  kreativitas  karya- wan.
Penelitian  Shin  dan  Zhou  (2003)  serta  Jaussi  dan  Dionne  (2003)  dalam  Sokol et al. (2015) mengungkapkan kepemimpinan transformasional dapat menumbuhkan krea- tivitas  karyawan.  Kepemimpinan  transformasional  berkaitan  erat  dengan  determinan lain  yang  bekerja  untuk  membangun  tempat  kerja  yang  kreatif,  seperti  visi  yang  jelas, memberikan dorongan, kemandirian, tantangan, dan promosi inovasi (Elkins & Keller, 2003).  Sifat  stimulasi  intelektual  pemimpin  transformasional  mendorong  karyawan untuk berpikir dengan cara yang baru untuk menemukan solusi  (Bass & Avolio, 1995; Sosik et al. , 1997). Ciri-ciri perilaku pemimpin dapat membangkitkan kreativitas karya- wan,  dan  pada  akhirnya  memotivasi  pengikut  secara  instrinsik  yang  menjadi  sumber utama untuk meningkatkan kreativitas (Tierney et al. , 1999). Dari uraian tersebut, pene- litian ini merumuskan hipotesis kelima (H5) sebagai berikut:
H5:  Kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  terhadap  kreativitas karyawan.
Beberapa peneliti, seperti Wang et al. (2017) dan Lee et al. (2013) menunjukkan bahwa  karakteristik  manajemen,  seperti  kerendahan  hati  pemimpin  dan  pengawasan yang  kasar  dapat  mempengaruhi  kreativitas  karyawan.  Kondisi  tersebut  diasumsikan bahwa  kepuasan  kerja  karyawan  berperan  sebagai  mediator  dalam  hubungan  antara karakteristik  manajemen,  seperti  kerendahan  hati  pemimpin,  pengawasan  yang  kasar, dan kreativitas  karyawan. Dengan kata lain, pemimpin  yang etis dan berorientasi pada keberlanjutan akan menunjukkan pandangan realistis tentang diri mereka sendiri, terbu- ka  terhadap  ide  orang  lain,  dan  mengakui  kontribusi  dan  kemampuan  orang  lain  lebih mungkin mengarahkan karyawan untuk memiliki perasaan maupun sikap positif tentang pekerjaan  mereka  (Owens et  al. ,  2013).  Sebaliknya,  ketika  pemimpin  kasar  dan  tidak memberikan  penghargaan  kepada  karyawan  atas  usaha  dan  upaya  mereka,  karyawan cenderung  merasa  tidak  puas  dengan  pekerjaan  mereka.  Akibatnya,  tingkat  kepuasan kerja karyawan yang lebih rendah menyebabkan keengganan individu untuk menghasil- kan ide-ide yang unik dan berguna, serta dapat membantu pengembangan keberlanjutan dalam  organisasi  atau  perusahaan  (Isen et  al. ,  1978).  Lebih  lanjut,  penelitian  yang dilakukan oleh Sofyan et al. , (2022) pada Kementerian Kelautan dan Perikanan di DKI Jakarta dan Miao et al. (2020) pada beberapa perusahaan manufaktur di Korea Selatan menemukan cukup bukti adanya peran mediasi kepuasaan kerja karyawan dalam peng- aruh  karakteristik  manajemen  yang  diwakili  dimensi  kerendahan  hati  pemimpin  dan pengawasan  yang  kasar  terhadap  kreativitas  karyawan.  Dari  uraian  tersebut,  penelitian ini merumuskan hipotesis kenam (H6) dan ketujuh (H7) sebagai berikut:
H6:  Kepuasan  kerja  karyawan  memediasi  pengaruh  kerendahan  hati  pemimpin terhadap kreativitas karyawan.
H7:  Kepuasan  kerja  karyawan  memediasi  pengaruh  pengawasan  yang  kasar terhadap kreativitas karyawan.
Penelitian Hardono dan Setiawan (2021) yang mengutip Bai et al. (2016), Fikri et al. (2021), Jiang et al. (2014), Kark et al. (2018), dan Khalili (2016) tidak menyebutkan mengenai  kepuasan  kerja  karyawan,  tetapi  mereka  menyatakan  bahwa  kepemimpinan transformasional  mempunyai  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  kreativitas  karyawan. Selanjutnya,  Shafi et  al. (2020)  menyebutkan  bahwa  hubungan  antara  kepemimpinan transformasional dengan kreativitas karyawan dimediasi oleh motivasi instrinsik. Berda- sarkan  kutipan  dari  studi  Hirschfeld  (2000)  mengenai  kepuasan  kerja  intrinsik,  yaitu kepuasan kerja yang berasal dari perasaan individu tentang karakteristik tugas pada pe- kerjaan  itu  sendiri,  maka  hal  itu  diasumsikan  bahwa  kepuasan  kerja  karyawan  meme- diasi  hubungan  antara  kepemimpinan  transformasional  dengan  kreativitas  karyawan. Dari pemahaman tersebut, penelitian ini merumuskan hipotesis kedelapan (H8) sebagai berikut:

## H8:  Kepuasan  kerja  karyawan  memediasi  pengaruh  kepemimpinan  transforma- sional terhadap kreativitas karyawan.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  merupakan  penelitian  deduktif  dengan  metode  kuantitatif  dan  pen- dekatan asosiatif-kausal. Variabel dalam penelitian ini terdiri atas karakteristik manaje- men  yang  diwakili  dengan  dimensi  kerendahan  hati  pemimpin  (X1)  dan  pengawasan yang kasar (X2), serta kepemimpinan transformasional (X3),  kepuasan kerja karyawan (Z) sebagai variabel intervening , dan kreativitas karyawan (Y) sebagai variabel terikat. Pengumpulan  data  dalam  penelitian  ini  menggunakan  instrumen  kuesioner  secara on- line . Kuesioner disebarkan melalui google form . Pengukuran atas variabel-variabel yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan skala Likert yang sama dengan skor 1-4, yaitu skor 1 dimaknai sangat tidak setuju hingga skor 4 diartikan sangat setuju.
Operasionalisasi  variabel  kerendahan  hati  pemimpin  diadopsi  dari  Owens et  al. (2013)  yang  terdiri  atas  sembilan  butir  pernyataan  dan  dibagi  sama  rata  ke  dalam  tiga dimensi; pengawasan yang kasar diadopsi dari Tepper (2000) yang terdiri atas 15 butir pernya-taan;  kepemimpinan  transformasional  diadopsi  dari  Avolio et  al. (1999)  yang terdiri  atas  20  butir  pernyataan  dan  dibagi  menjadi  tiga  dimensi;  kepuasan  kerja karyawan  diadopsi  dari  Morris  dan  Venkatesh  (2010)  yang  terdiri  atas  tiga  butir pernyataan,  dan  kreativitas  karyawan  diadopsi  dari  Ganesan  dan  Weitz  (1996)  yang terdiri atas lima butir pernyataan. Dengan demikian, total pernyataan di dalam kuesioner untuk meng-ukur kelima variabel terdiri atas 52 (lima puluh dua) butir pernyataan.
Populasi  penelitian  ini  adalah  karyawan  yang  bekerja  di  sektor  perbankan  di Indonesia. Penelitian ini menerapkan teknik purposive sampling dengan kriteria penen- tuan responden terpilih adalah mereka yang berusia lebih dari 18 tahun dan merupakan karyawan perbankan yang bekerja di dalam lingkup back-office , seperti staf administra- tif  atau  manajerial,  serta  mempunyai  pengalaman  kerja  minimal  dua  tahun.  Penelitian ini dilakukan pada bulan Juni–Juli 2022 dengan jumlah sampel minimum sebanyak lima kali jumlah indikator mengikuti rumus Hair et al. (2018), yaitu 260 responden (5 x 52 butir indikator).
Mengikuti saran MacCallum (1986) untuk menganalisis model pengukuran sebe- lum  membangun  model  struktural, Confirmatory  Factor  Analysis (CFA)  dilakukan untuk  menguji  indikator  secara  keseluruhan  dengan  melihat  nilai  Kaiser-Meyer-Olkin
Measure of Sampling (KMO) dan Measures of Sampling Adequacy (MSA). Nilai KMO dan  nilai  MSA  pada Anti-image  Correlation yang  dapat  diterima  harus  bernilai  ≥0,50 (Hair et  al. ,  2018),  sedangkan  reliabilitas  untuk  setiap  indikator  diuji  dengan  syarat reliable ,  apabila  nilai Cronbach’s  Alpha (CA)  ≥0,60  (Hair et  al. ,  2018).  Selanjutnya, untuk  mendeteksi  adanya  masalah Common  Method  Bias (CMB),  studi  ini  melakukan Full  Collinearity  Test dalam  berbagai  kombinasi  hubungan  antarvariabel  laten,  yaitu model dianggap bebas masalah CMB apabila seluruh nilai VIF ≤3,30 (Kock, 2015).
Tabel 1. Hasil Analisis CFA
Variabel Butir MSA KMO & Bartlett’s
Test Cronbach’s
Alpha
Nama Dimensi Kerendahan Hati Pemimpin Kemauan untuk melihat diri sendiri secara akurat
SH1 0,808 0,705 0,848 SH2 SH3 Menghargai kekuatan orang lain SH4
0,685
SH5 SH6 Mau diajari SH7 0,659 SH8 SH9 Kepemimpinan Transformasional Pengaruh ideal dan motivasi inspirasional TL1 0,765 0,752 0,819 TL2 TL3 TL4 TL5 TL6 TL7 TL8 TL9 TL10 TL11 TL12 Stimulasi intelektual TL13 0,825 TL14 TL15 TL16 Pertimbangan indivdual TL17
0,685 TL18 TL19
TL20 Kepuasan Kerja JS1 0,593 0,639 0,786 JS2 0,723
JS3 0,643
Kreativitas Karyawan
EC1 0,848 0,847 0,898 EC2
0,846 EC3 0,871 EC4 0,803 EC5 0,907
Sumber: Hasil pengolahan data (2022).
Pada  langkah  berikutnya,  metode  PLS-SEM  digunakan  sebagai  alat  inferensi penelitian.  Secara  umum,  metode  analisis  PLS-SEM  dibagi  menjadi  dua  tahap,  yaitu evaluasi model pengukuran dan evaluasi model struktural. Evaluasi model pengukuran dilakukan  dengan  uji  validitas  konvergen,  validitas  diskriminan,  dan  reliabilitas  atas seluruh manifest  variabel  laten. Untuk uji validitas konvergen, nilai Average Variance Extracted (AVE)  harus  bernilai  >0,50  (Fornell  &  Larcker,  1981),  sedangkan  untuk  uji validitas  diskriminan  dilakukan  pengujian  dengan  metode  Fornell  dan  Larcker  (1981) yang  mana  metode  ini  menyatakan  bahwa  nilai  akar  kuadrat  AVE  dari  setiap  variabel
harus melebihi nilai akar kuadrat antara satu variabel laten dengan variabel laten lainnya (Hu  &  Bentler, 1999).  Pada  uji  reliabilitas, nilai Composite Reliabilities (CR)  dan CA harus  bernilai  >0,70  (Fornell  &  Larcker,  1981).  Tahap  terakhir  dilakukan  evaluasi model  struktural  dengan  pengujian  parsial  atas  setiap  hipotesis  dengan  uji-t  dan  mem- validasi  kesesuaian  model  dengan  ketentuan  nilai  SRMR  ( Standardized  Root  Mean Residual )  harus  bernilai  <0,10,  nilai Chi-Square harus  bernilai  >0,05  dan  nilai  NFI ( Normed Fit Index ) harus bernilai <0,90 (Ghozali & Latan, 2015).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasil  analisis  CFA  pada  jawaban  dari  35  responden  awal  atas  seluruh  indikator penelitian yang ditampilkan dalam Tabel 1 menunjukkan bahwa seluruh konstruk yang digunakan  memiliki  nilai  KMO  ≥0,50,  MSA  ≥0,50,  dan Cronbach’s  Alpha ≥0,60. Dengan demikian, seluruh konstruk yang digunakan dalam penelitian ini mampu meng- ukur secara tepat apa yang seharusnya diukur dan dapat dipercaya, sehingga instrumen tersebut  dapat  digunakan  sebagai  alat  ukur  seluruh  sampel  yang  dibutuhkan.  Hasil  uji CFA secara lengkap ditampilkan pada Tabel 1.
Karakteristik  dari  260  responden  yang  valid  menunjukkan  bahwa  mayoritas  res- ponden  berjenis  kelamin  perempuan  (51,2%).  Selain  itu,  mayoritas  responden  menya- takan memiliki pengalaman bekerja selama 11–15 tahun (29,2%). Rentang usia mayori- tas  responden  berada  pada  kisaran  18–26  tahun  (33,5%),  S1  merupakan  gelar  pendi- dikan terakhir tertinggi  yang dimiliki (63,5%), dan mayoritas responden berdomisili di Pulau  Jawa  (37,3%).  Rangkuman  karakteristik  demografi  responden  ditunjukkan  pada Tabel 2.

## Tabel 2. Tabulasi Karakteristik Responden (n=260)
Keterangan Jumlah % Keterangan Jumlah % Jenis Kelamin Laki-laki 127 48,80 Pendidikan SMA/SMK 12 4,60 Perempuan 133 51,20 D3 35 14,40 Pengalaman Kerja 2-5 tahun 61 23,50 S1 165 63,50 6-10 tahun 74 28,50 S2 48 18,50 11-15 tahun 76 29,20 Domisili Jawa 97 37,30 ≥ 16 tahun 49 18,80 Kalimantan 57 21,90 Usia 18-26 tahun 87 33,50 Sulawesi 29 11,20 27-35 tahun 69 26,50 Sumatera 51 19,60 36-44 tahun 58 22,30 Papua 25 9,60 ≥ 45 tahun 46 17,70 Lainnya 1 0,40
Sumber: Hasil pengolahan data (2022).
Full  Collinearity  Test atas  seluruh  kombinasi  yang  mungkin  dari  variabel  laten yang digunakan dalam model ini dilakukan dengan menetapkan salah satu variabel laten menjadi  variabel  terikat,  sedangkan  variabel  laten  lainnya  ditetapkan  sebagai  variabel bebas. Dengan lima variabel laten  yang digunakan dalam penelitian ini, maka terdapat lima  model  yang  perlu  dievaluasi.  Model  1  menetapkan  X1  sebagai  variabel  terikat, Model  2  menetapkan  X2  sebagai  variabel  terikat,  dan  seterusnya.  Hasil Full  Colline- arity Test yang ditampilkan dalam Tabel 3 menunjukkan bahwa nilai VIF dari seluruh model  yang  dievaluasi  kurang  dari  ambang  kritis  3,30  yang  berarti  tidak  ada  indikasi untuk mencurigai terjadinya masalah CMB pada data yang digunakan.
Tabel 3. Collinearity Statistics (VIF)
Variabel Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Model 5 X1 X2 X3 Z Y X1 - 1,312 1,311 1,312 1,139 X2 1,215 - 1,200 1,204 1,134 X3 1,237 1,223 - 1,228 1,135 Z 1,832 1,815 1,818 - 1,330 Y 2,123 2,284 2,243 1,776 - Sumber: Hasil pengolahan data (2022)
Dalam  evaluasi  model  pengukuran,  seluruh  konstruk  memiliki  nilai  AVE  >0,50, nilai  CR  dan  CA  >0,70  dan  nilai  akar  kuadrat  AVE  dari  X1  (0,984),  X2  (0,960),  X3 (0,996), Z (0,951), dan Y (0,943) lebih besar dari nilai korelasi masing-masing variabel laten  dengan  variabel  laten  lainnya.  Berdasarkan  hasil-hasil  tersebut,  seluruh  konstruk dalam  penelitian  ini  memenuhi  syarat  validitas  konvergen,  validitas  diskriminan,  dan reliabilitas,  serta  dapat  digunakan  untuk  melakukan  estimasi  model  struktural.  Rang- kuman evaluasi model pengukuran disajikan pada Tabel 4.

## Tabel 4. Evaluasi Model Pengukuran
Variabel Butir Loading AVE CA CR Kerendahan Hati Pemimpin SH1 0,981 0,940 0,968 0,979 SH2 0,956 SH3 0,972
Pengawasan yang Kasar AS1 0,923 0,851 0,987
0,988 AS2 0,942 AS3 0,970 AS4 0,906 AS5 0,913 AS6 0,938 AS7 0,905 AS8 0,907 AS9 0,894 AS10 0,928 AS11 0,899 AS12 0,934 AS13 0,939 AS14 0,923 AS15 0,912 Kepemimpinan Transformasional TL1 0,993 0,986 0,993 0,995 TL2 0,992 TL3 0,995 Kepuasan Kerja JS1 0,906 0,819 0,890 0,931 JS2 0,887 JS3 0,920 Kreativitas Karyawan EC1 0,954
0,790 0,933 0,949 EC2 0,836 EC3 0,879 EC4 0,873 EC5 0,897 Sumber: Hasil pengolahan data (2022).
Selanjutnya, evaluasi model struktural memperoleh hasil pengujian Goodness Fit Model dengan  nilai  SRMR  sebesar  0,053  (<0,10), Chi-Square sebesar  6142,374 (>0,05),  dan  NFI  sebesar  0,633  (<0,90),  maka  model  struktural  dalam  penelitian  ini sesuai  kriteria good  fit .  Diagram  jalur  dari  estimasi  model  struktural  ditunjukkan  pada Gambar  2.  Hasil  pengujian  hipotesis  menunjukkan  bahwa  semua  hipotesis  yang  diru- muskan  dalam  penelitian  ini  dapat  diterima,  karena  memiliki  nilai  t-hitung  yang  lebih besar dari nilai t-tabel pada α=5% (1,96). Penelitian ini membuktikan adanya beberapa peran mediasi. Pertama , variabel  Z berhasil memediasi hubungan antara X1 dengan Y (t- value =  2,089  >1,96). Kedua ,  variabel  Z  berhasil  memediasi  hubungan  antara  X2 dengan Y (t- value = 2,282 >1,96). Ketiga , Z juga berhasil memediasi hubungan antara X3  dengan  Y  (t- value =  2,597  >1,96).  Hasil  lengkap  pengujian  hipotesis  ditunjukkan pada Tabel 5.
Gambar 2. Diagram Jalur (nilai t-hitung)
Tabel 5. Uji Hipotesis Penelitian (t-tabel=1,96)
Hipotesis Koefisien t-hitung Keterangan H1 X1 → Z 0,207 2,754 Data mendukung hipotesis H2 X2 → Z -0,248 2,986 Data mendukung hipotesis H3 X3 → Z 0,257 3,082 Data mendukung hipotesis H4 Z → Y 0,542 5,365 Data mendukung hipotesis H5 X3 → Y 0,236 2,475 Data mendukung hipotesis H6 X1 → Z → Y 0,112 2,089 Data mendukung hipotesis H7 X2 → Z → Y -0,135 2,282 Data mendukung hipotesis H8 X3 → Z → Y 0,139 2,597 Data mendukung hipotesis
Sumber: Hasil pengolahan data (2022).
Pada  uji  terakhir,  analisis  koefisien  determinasi  (R 2 )  pada  model  struktural  dite- mukan  hasil  sebagaimana  diuraikan  berikut  ini. Pertama ,  variabel  Z  dipengaruhi  oleh variabel X1, X2, dan X3 dengan nilai R² sebesar 0,220 yang berarti 22% variasi pada Z
dapat dijelaskan oleh variabel X1, X2, dan X3, sedangkan 78% sisanya dijelaskan oleh variabel  lain  yang tidak  terdapat  pada  model  penelitian ini. Kedua , variabel  Y dipeng- aruhi oleh X1, X2, X3, dan Z dengan dengan nilai R² sebesar 0,429 yang berarti 42,9% variasi  pada  Y  dapat  dijelaskan  oleh  variabel  X1,  X2,  X3,  dan  Z,  sedangkan  57,1% sisanya dijelaskan oleh variabel lain di luar model penelitian ini.

## Pembahasan
Penelitian  ini  mengungkapkan  beberapa  temuan. Pertama ,  kerendahan  hati  pe- mimpin berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. Hasil ini menun-jukkan bahwa  seorang  pemimpin  yang  mau  melihat  dirinya  secara  akurat  serta  menghargai kemampuan  dan  kontribusi  orang  lain  dapat  memicu  munculnya  perasaan  positif  dari bawahan  atas  pekerjaan  mereka.  Temuan  ini  didukung  oleh  studi  Fullan  (2002)  yang mengungkapkan  bahwa  pemimpin  yang  mencapai  keberlanjutan  dalam  organisasi mereka bukanlah orang yang berkinerja tinggi melainkan orang yang rendah hati. Selain itu, Owens et al. (2013) juga mengungkapkan bahwa pemimpin yang rendah hati dapat membantu karyawan memiliki perasaan positif terhadap pekerjaan mereka. Selanjutnya, pernyataan Owens dan Hekman (2012) mengungkapkan bahwa kerendah-an hati diang- gap  sebagai  karakteristik  penting  pemimpin  yang  diperlukan  untuk  mencapai  tujuan ekonomi,  sosial,  dan lingkungan organisasi.  Temuan ini juga didukung  oleh penelitian Sofyan et  al. (2022),  Miao et  al. (2020),  Christie  (2019),  Morris et  al. (2005),  dan Fullan (2002)  yang  menemukan  bahwa kerendahan hati pemimpin berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan.
Kedua ,  pengawasan  yang  kasar  berpengaruh  negatif  atas  kepuasan  kerja  karya- wan.  Hal  ini  dikarenakan  pengawasan  yang  kasar  akan  menyebabkan  timbulnya  pera- saan negatif karyawan terhadap pekerjaan mereka, sehingga  kondisi tersebut  mengaki- batkan  ketidakpuasan  terhadap  pekerjaan  mereka.  Pernyataan  tersebut  didukung  oleh Tepper et al. (2004) yang mengemukakan bahwa pengawasan yang kasar menyebabkan sikap negatif pada bawahan dan mengakibatkan berkurangnya kepuasan kerja. Bies dan Tripp (1998) serta Aquino et al. (1997) juga mengungkapkan bahwa pengawasan yang kasar dapat mengurangi rasa keadilan yang membatasi kepuasan kerja, sehingga hal itu berpotensi  menjadi  alasan  bagi  karyawan  untuk  tidak  menyukai  pekerjaan  mereka. Temuan  ini  juga  ditunjukkan  pada  penelitian  lain  yang  dilakukan  oleh  Sofyan et  al. (2022), Miao et al. (2020), Richman et al. (1992), dan Sheehan et al. (1990).
Ketiga ,  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  terhadap  kepuasan kerja karyawan. Salah satu karakteristik pada gaya kepemimpinan transformasional ada- lah mempercayai orang lain, sehingga karakteristik tersebut dapat membantu karyawan mempunyai  rasa  positif  terhadap  pekerjaan  mereka.  Hal  ini  didukung  oleh  penelitian Davis  dan  Nestrom  (1985)  yang  menyebutkan  bahwa  kepuasan  kerja  adalah  sejauh mana harapan sesuai dengan pencapaian. Selanjutnya, temuan ini juga ditemukan pada beberapa  penelitian  sebelumnya  yang  mengungkapkan  bahwa  kepemimpinan  transfor- masional  memiliki  pengaruh  positif  terhadap  kepuasan  kerja  karyawan  (Mickson  & Anlesinya, 2019; Braun et al. , 2013).
Keempat , kepuasan kerja karyawan berpengaruh positif atas kreativitas karyawan, karena  kepuasan  terhadap  pekerjaan  dapat  membantu  memicu  mereka  untuk  mencoba bereksperimen dan mengembangkan cara-cara baru dalam menyelesaikan pekerjaannya. Hasil  ini  juga  didukung  oleh  pernyataan  Shipton et  al. (2006)  yang  mengungkapkan bahwa kepuasan kerja dapat mempengaruhi inovasi. Selanjutnya, ketika karyawan me-
rasa  nyaman  dengan  lingkungan  pekerjaan  dan  peluang  untuk  harapan  dan  keyakinan yang  positif,  maka  mereka  akan  berinovasi  lebih  baik  (Staw et  al. ,  1994).  Temuan  ini juga dijumpai pada beberapa penelitian lainnya, seperti Akehurst et al. (2009), Isen dan Baron  (1991),  serta  Nerkar et  al. (1996)  yang  mengungkapkan  bahwa  kepuasan  kerja karyawan memiliki pengaruh positif terhadap kreativitas karyawan.
Kelima ,  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  terhadap  kreativitas karyawan,  karena  kepemimpinan  transformasional  mendorong  karyawan  untuk  terus mengasah  kemampuan  dan  memiliki  sifat  pemberani  yang  didukung  oleh  Kasımoğlu dan Ammari (2020) yang mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional diran- cang  untuk  menjadi  alat  untuk  mengelola  dan  memotivasi  karyawan,  dan  Rubin et  al. (2005) mengungkapkan bahwa kepemimpinan transformasional mengubah fokus peng- ikut  mereka  dari  sekedar  pemenuhan  kepentingan  pribadi  yang  instan  menjadi  visi kolektif,  serta  menginspirasi  karyawan  untuk  melampaui  tanggung  jawab  atau  tugas mereka.  Selain  itu,  sifat  stimulasi  intelektual  yang  melekat  pada  kepemimpinan  trans- formasional  menginspirasi  karyawan  berpikir  dengan  cara  baru  untuk  menemukan solusi  (Bass  &  Avolio,  1995;  Sosik et  al. ,  1997).  Temuan  ini  juga  ditemukan  pada penelitian Shin dan Zhou (2003), serta Jaussi dan Dionne (2003) yang mengungkapkan bahwa  kepemimpinan  transformasional  memiliki  pengaruh  positif  terhadap  kreativitas karyawan.
Keenam , kepuasan kerja karyawan berhasil memediasi pengaruh kerendahan hati pemimpin  terhadap  kreativitas  karyawan.  Hal  ini  dikarenakan  pemimpin  yang  menun- jukkan pandangan realistis tentang diri mereka sendiri, terbuka terhadap ide orang lain, serta  mengakui  kontribusi  dan  kemampuan  orang  lain  dapat  mengarahkan  karyawan untuk memiliki perasaan maupun sikap positif tentang pekerjaan mereka (Owens et al., 2013), sehingga kondisi tersebut dapat menghasilkan ide-ide yang unik dan berguna dan dapat  membantu  pengembangan  keberlanjutan  dalam  organisasi  atau  perusahaan. Temuan ini juga ditemukan pada beberapa penelitian sebelumnya yang mengungkapkan adanya hubungan pengaruh mediasi kepuasan kerja karyawan terhadap kerendahan hati pemimpin dan kreativitas karyawan (Sofyan et al. , 2022; Miao et al. , 2020; dan Wang et al. , 2017).
Ketujuh , kepuasan kerja karyawan berhasil memediasi pengaruh pengawasan yang kasar  terhadap  kreativitas  karyawan.  Hal  ini  dikarenakan  ketika  pemimpin  kasar  dan tidak memberikan penghargaan kepada karyawan atas usaha dan upaya mereka, karya- wan  cenderung  merasa  tidak  puas  dengan  pekerjaan  mereka,  sehingga  hal  itu  menye- babkan  kepuasan  kerja  karyawan  yang  lebih  rendah  dan  keengganan  individu  untuk menghasilkan ide-ide yang unik dan berguna yang dapat membantu pengembangan ke- berlanjutan  dalam  organisasi  atau  perusahaan  (Isen et  al. ,  1978).  Temuan  ini  juga  di- jumpai  pada  beberapa  hasil  penelitian  sebelumnya  yang  mengungkapkan  adanya  hu- bungan  pengaruh  mediasi  kepuasan  kerja  karyawan  terhadap  pengawasan  yang  kasar dan kreativitas karyawan (Sofyan et al. , 2022; Miao et al. , 2020; Lee et al. , 2013).
Terakhir ,  kepuasan  kerja  karyawan  berhasil  memediasi  pengaruh  kepemimpinan transformasional  terhadap  kreativitas  karyawan.  Hal  ini  dapat  dijelaskan  oleh  pernya- taan Oishi et al. (1999) yang mengungkapkan bahwa perasaan positif karyawan tentang pekerjaan mereka dapat mendorong peningkatan motivasi intrinsik yang dapat mening- katkan kreativitas karyawan. Selain itu, Tierney et al. (1999) juga mengungkapkan bah- wa  karakteristik  perilaku  pemimpin  dapat  membangkitkan  motivasi  instrinsik  yang
mendorong kreativitas karyawan. Hasil tersebut didukung oleh studi Hirschfeld (2000) yang mengungkapkan kepuasan kerja intrinsik. Hasil tersebut juga dikarenakan adanya pengaruh  langsung  yang  bersifat  positif  dari  kepemimpinan  transformasional  terhadap kepuasan  kerja  karyawan  (Braun et  al. ,  2013;  Mickson  &  Anlesinya,  2019)  dan  kepe- mimpinan transformasional terhadap kreativitas karyawan (Jaussi & Dionne, 2003; Shin & Zhou, 2003; Sokol et al. , 2015).

## KESIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan  hasil  yang  diperoleh  dari  penelitian  ini,  maka  kerendahan  hati  pe- mimpin  berpengaruh  positif  terhadap  kepuasan  kerja  karyawan.  Namun,  pengawasan yang  kasar  berpengaruh  negatif  terhadap  kepuasan  kerja  mereka.  Selanjutnya,  kepe- mimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  terhadap  kepuasan  kerja  karyawan, sedangkan kepuasan kerja karyawan berpengaruh positif terhadap kreativitas karyawan. Kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  terhadap  kreativitas  karyawan. Selain itu, kepuasan kerja mampu memediasi hubungan antara kerendahan hati pemim- pin,  pengawasan  yang  kasar,  dan  kepemimpinan  transformasional  terhadap  kepuasan kerja karyawan. Dalam penelitian ini, karakteristik manajemen dan gaya kepemimpinan terbukti  sangat  mempengaruhi  kepuasan  kerja  karyawan  dan  kreativitas  mereka.  Pada era teknologi 4.0 yang bercirikan perkembangan teknologi yang sangat cepat, kreativitas karyawan  sangat  dibutuhkan  untuk  meningkatkan  inovasi  dan  menjaga  keberlanjutan organisasi.
Dalam  penelitian  ini,  beberapa  ketidaksempurnaan  masih  memungkinkan  untuk diperbaiki, seperti cakupan pengalaman kerja  yang tidak mencapai jangka waktu mini- mal  tiga  tahun  atau  berstatus  sebagai  karyawan  tetap,  sehingga  data  yang  dihasilkan mungkin belum bisa menghasilkan hasil yang akurat dan maksimal, karena karakteristik tiap individu  dapat  berubah dipengaruhi oleh situasi  dan kondisi  setiap organisasi  atau perusahaan. Selain itu, koefisien determinasi yang cukup rendah pada model penelitian ini mengindikasikan masih banyaknya variabel potensial lainnya yang dapat mempeng- aruhi kepuasan kerja dan kreativitas karyawan selain kerendahan hati pemimpin, peng- awasan  yang  kasar,  dan  kepemimpinan  transformasional.  Dengan  demikian,  peneliti selanjutnya diharapkan dapat menambahkan variabel lainnya seperti kompensasi pega- wai,  kepemimpinan  inklusif  ( inclusive  leadership ),  atau  efek  perusakan  sosial  ( social undermining ) agar dapat meningkatkan kemampuan prediksi model menjadi lebih aku- rat. Penelitian selanjutnya di masa mendatang dapat mempertimbangkan untuk mengim- plementasikan langkah pencegahan atas masalah common method bias dalam desain dan teknis pelaksanaan angket  dan menggunakan teknik  analisis  yang lebih  baik,  misalnya partial correlation procedure , unmeasured latent factor ,  dan sebagainya (Podsakoff et al. ,  2003).  Lebih  lanjut,  penelitian  berikutnya  juga  dapat  mempertimbangkan  untuk menggunakan metode inferensi  yang  lain  guna mengeksploitasi data secara lebih  baik, seperti menggunakan teknik SEM dengan basis kovarian.
Penelitian  ini  memiliki  beberapa  implikasi. Pertama ,  penelitian  ini  berkontribusi menambah  khazanah  literatur  manajemen  SDM  dengan  menyajikan  bukti  empiris tentang peran kepuasan kerja karyawan yang mampu memediasi pengaruh karakteristik manajemen  yang  diwakili  oleh  dimensi  kerendahan  hati  pemimpin  dan  pengawasan yang  kasar,  serta  gaya  kepemimpinan  transformasional  terhadap  kreativitas  karyawan, khususnya dalam industri  perbankan di  Indonesia.  Dengan demikian, temuan ini  dapat
memperluas pengetahuan mengenai determinan kreativitas karyawan. Kedua , sehubung- an  dengan  pentingnya  kreativitas  karyawan  sebagai  salah  satu  kunci  dalam  pengem- bangan budaya inovasi di dalam organisasi, maka perusahaan perlu memperhatikan dan mendorong  tumbuhnya  karakteristik  manajemen  dan  gaya  kepemimpinan  yang  tepat. Berkaca pada hasil studi ini, organisasi perlu mendorong pengembangan karakter mana- jemen  yang  berlandaskan  pada  kerendahan  hati  dan  menjauhi  cara-cara  pengawasan yang kasar, serta mampu mendorong tumbuhnya gaya kepemimpinan transformasional dalam  setiap  tingkatan  manajemen.  Hal  ini  dapat  dilakukan  secara  langsung  melalui pemberian  pelatihan  khusus  atau  memasukkan  aspek-aspek  tersebut  ke  dalam  materi pelatihan  kepemimpinan  di  dalam  organisasi  atau  secara  tidak  langsung  memasukkan aspek-aspek tersebut sebagai salah satu pertimbangan dalam perekrutan eksternal orga- nisasi.

## DAFTAR REFERENSI
Akehurst, G., Comeche, J. M., & Galindo, M. A. (2009). Job satisfaction and commitment in the entrepreneurial SME. Small Business Economics , 32 (3), 277– 289. https://doi.org/10.1007/s11187-008-9116-z
Alonderiene, R., & Majauskaite, M. (2016). Leadership style and job satisfaction in higher education institutions. International Journal of Educational Management , 30 (1), 140–164. https://doi.org/10.1108/IJEM-08-2014-0106
Amabile, T. M. (1983). The social psychology of creativity: A componential conceptualization. Journal of Personality and Social Psychology , 45 (2), 357–376. https://doi.org/10.1037/0022-3514.45.2.357
Amabile, T. M. (1998). A model of creativity and innovation in organizations. In Research in Organizational Behavior (Vol. 10, pp. 123–167).
Angelina, F. (2018). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening Di Hotel Zoom Jemursari Surabaya. Agora , 6 (2), 1–7.
Aquino, K., Griffeth, R. W., Allen, D. G., & Hom, P. W. (1997). Integrating justice constructs into the turnover process: A test of a referent cognitions model. Academy of Management Journal , 40 (5), 1208–1227. https://doi.org/10.2307/256933
Ashforth, B. E. (1997). Petty Tyranny in Organizations: A Preliminary Examination of Antecedents and Consequences. Canadian Journal of Administrative Sciences ,
14 (2), 126–140. https://doi.org/10.1111/j.1936-4490.1997.tb00124.x Asif, M., Qing, M., Hwang, J., & Shi, H. (2019). Ethical leadership, affective commitment, work engagement, and creativity: Testing a multiple mediation approach. Sustainability (Switzerland) , 11 , 4489. https://doi.org/10.3390/su11164489
Avolio, B. J., Bass, B. M., & Jung, D. I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the multifactor leadership questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology , 72 (4), 441–462. https://doi.org/10.1348/096317999166789
Bai, Y., Lin, L., & Li, P. P. (2016). How to enable employee creativity in a team context: A cross-level mediating process of transformational leadership. Journal
of Business Research , 69 (9), 3240–3250.
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2016.02.025
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Sage Publications, Inc.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1995). MLQ multifactor leadership questionnaire. Redwood City. CA: Mind Garden .
Bies, R. J., & Tripp, T. M. (1998). Revenge in Organizations: The Good, the Bad, and the Ugly. In Dysfunctional behavior in organizations: Violent and deviant behavior. (pp. 49–67). Elsevier Science/JAI Press.
Braun, S., Peus, C., Weisweiler, S., & Frey, D. (2013). Transformational leadership, job satisfaction, and team performance: A multilevel mediation model of trust. Leadership Quarterly , 24 (1), 270–283. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2012.11.006
Bukit, B., Malusa, T., & Rahmat, A. (2017). Pengembangan Sumber Daya Manusia. Teori, Dimensi Pengukuran, dan Implementasi dalam Organisasi . Zahir Publishing.
Cahyono, H. (2019). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Mediasi Di RSUD Dr Saiful Anwar. Magister Manajemen , 1–90.
Christie, B. C. (2019). Humility, Trust, And Satisfaction Examining The Salesperson/Sales Manager Relationship . Baylor University.
Cummings, A., & Oldham, G. R. (1997). Enhancing Creativity: Managing Work Contexts for the High Potential Employee. California Management Review , 40 (1), 22–38. https://doi.org/10.2307/41165920
Davis, K., & Nestrom, J. . (1985). Human Behavior at Work: Organizational Behavior. New York, NY , 109.
Elkins, T., & Keller, R. T. (2003). Leadership in research and development organizations: A literature review and conceptual framework. Leadership Quarterly , 14 (4–5), 587–606. https://doi.org/10.1016/S1048-9843(03)00053-5 Epstein, M. J., & Roy, M. J. (2001). Sustainability in action: Identifying and measuring the key performance drivers. Long Range Planning , 34 (5), 585–604. https://doi.org/10.1016/S0024-6301(01)00084-X
Farmer, S. M., Tierney, P., & Kung-Mcintyre, K. (2003). Employee creativity in Taiwan: An application of role identity theory. Academy of Management Journal , 46 (5), 618–630. https://doi.org/10.2307/30040653
Fikri, M. A. A., Asbari, M., Hutagalung, D., Amri, L. H. A., & Novitasari, D. (2021). Quo Vadis Motivasi Intrinsik Pegawai: Peran Strategis Kepemimpinan
Transformasional dan Kepuasan Kerja. Edukatif : Jurnal Ilmu Pendidikan , 3 (6), 4025–4040. https://doi.org/10.31004/edukatif.v3i6.1397
Fornell, C., & Larcker, D. (1981). Evaluating Structural Equation Models with Unobservable Variables and Measurement Error. Journal of Marketing Research , XVIII (February), 39–50.
Fullan, M. (2002). Principals as Leaders in a Culture of Change. Educational Leadership , 59 , 16–21.
Ganesan, S., & Weitz, B. A. (1996). The impact of staffing policies on retail buyer job attitudes and behaviors. Journal of Retailing , 72 (1), 31–56. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/S0022-4359(96)90004-4
Ghozali, I., & Latan, H. (2015). Partial least squares Konsep, teknik, dan aplikasi menggunakan program SmartPLS 3.0 : Untuk Penelitian Empiris (2nd ed.). Badan Penerbit UNDIP.
Glisson, C., & Durick, M. (1988). Predictors of Job Satisfaction and Organizational Commitment in Human Service Organizations. Administrative Science Quarterly , 33 (1), 61–81. https://doi.org/10.2307/2392855
Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2018). Multivariate Data Analysis (8th ed.). Cengage.
Hardono, S. A., & Setiawan, R. (2021). Pengaruh Transformational Leadership Terhadap Employee Creativity Melalui Knowledge Sharing Dan Intrinsic Motivation Pada Stasiun Pengisian Dan Pengangkutan Bulk Elpiji Kabupaten Pasuruan. Agora , 9 (2), 1–14.
Herzberg, F., Bernard, M., & Snyderman, B. (1959). The Motivation to Work. In Wiley: New York, NY, USA .
Hirschfeld, R. R. (2000). Does revise the intrinsic and extrinsic subscales of the Minnesota satisfaction questionnaire short form make a difference? Educational and Psychological Measurement , 60 (2), 255–270. https://doi.org/10.1177/00131640021970493
Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2005). What we know about leadership. Review of General
Psychology , 9 (2), 169–180. https://doi.org/10.1037/1089-2680.9.2.169
Hollenbeck, J. R. (1989). Control Theory and the Perception of Work Environments: The Effects of Focus of Attention on. Organizational Behavior and Human Decision Processes , 43 (3), 406–430.
Howell, J. M., & Hall-Merenda, K. E. (1999). The ties that bind: The impact of leader- member exchange, transformational and transactional leadership, and distance on predicting follower performance. Journal of Applied Psychology , 84 (5), 680–694. https://doi.org/10.1037/0021-9010.84.5.680
Hu, L. T., & Bentler, P. M. (1999). Cutoff criteria for fit indexes in covariance structure analysis: Conventional criteria versus new alternatives. Structural Equation Modeling , 6 (1), 1–55. https://doi.org/10.1080/10705519909540118
Indrasari, M. (2017). Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan . Indomedia Pustaka.
Isen, A. M., Shalker, T. E., Clark, M., & Karp, L. (1978). Affect, accessibility of material in memory, and behavior: A cognitive loop? Journal of Personality and Social Psychology , 36 (1), 1–12. https://doi.org/10.1037/0022-3514.36.1.1
Iswandi, A. (2021). Analisis Pengelolaan Manajemen Sumber Daya Manusia ( Sdm ) Dalam Upaya Meningkatkan Kinerja Dan Motivasi Melalui Reward System ( Artikel Studi Manajemen Sumber Daya Manusia ). JIHHP Jurnal Ilmu Hukum Humaniora Dan Politik , 1 (3), 280–288.
Jaussi, K. S., & Dionne, S. D. (2003). Leading for creativity: The role of unconventional leader behavior. Leadership Quarterly , 14 (4–5), 475–498.
https://doi.org/10.1016/S1048-9843(03)00048-1
Jiang, W., Gu, Q., & Wang, G. G. (2014). To Guide or to Divide: The Dual-Side Effects of Transformational Leadership on Team Innovation. Journal of Business and Psychology , 30 (4), 677–691. https://doi.org/10.1007/s10869-014-9395-0
Judge, T. A., & Piccol, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology , 89 (5), 755–768. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.5.755
Judge, T. A., Piccolo, R. F., & Ilies, R. (2004). The Forgotten Ones? The Validity of Consideration and Initiating Structure in Leadership Research. Journal of Applied Psychology , 89 (1), 36–51. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.1.36
Kalleberg, A. L. (1977). Work Values and Job Rewards: A Theory of Job Satisfaction. American Sociological Review , 42 (1), 124–143. https://doi.org/10.1190/segam2013-0137.1
Kark, R., Van Dijk, D., & Vashdi, D. R. (2018). Motivated or Demotivated to Be Creative: The Role of Self-Regulatory Focus in Transformational and Transactional Leadership Processes. Applied Psychology , 67 (1), 186–224. https://doi.org/10.1111/apps.12122
Kasımoğlu, M., & Ammari, D. (2020). Transformational leadership and employee creativity across cultures. Journal of Management Development , 39 (4), 475–498. https://doi.org/10.1108/JMD-05-2019-0153
Keashly, L., Trott, V., & MacLean, L. M. (1994). Abusive behavior in the workplace: A preliminary investigation. Violence and Victims , 9 (4), 341–357. https://doi.org/10.1891/0886-6708.9.4.341
Khalili, A. (2016). Linking transformational leadership, creativity, innovation, and innovation-supportive climate. Management Decision , 54 (9), 1–25.
Kock, N. (2015). Common Method Bias in PLS-SEM. International Journal of E- Collaboration , 11 (4), 1–10. https://doi.org/10.4018/ijec.2015100101
Lee, J., Kim, S., Lee, J., & Moon, S. (2019). Enhancing employee creativity for a sustainable competitive advantage through perceived human resource management practices and trust in management. Sustainability (Switzerland) ,
11 (8). https://doi.org/10.3390/su11082305
Lee, S., Yun, S., & Srivastava, A. (2013). Evidence for a curvilinear relationship between abusive supervision and creativity in South Korea. Leadership Quarterly , 24 (5), 724–731. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.07.002
Locke, E A. (1976). The nature and causes of job satisfaction. Handbook of Industrial and Organizational Psychology , 1297–1349.
Locke, Edwin A. (1969). What is job satisfaction? Organizational Behavior and Human Performance , 4 (4), 309–336. https://doi.org/10.1016/0030-5073(69)90013-0 Lowe, K. B., Kroeck, K. G., & Nagaraj Sivasubramaniam. (1996). Effectiveness Correlates of Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analytic Review of The MLQ Literatur. Leadership Quarterly , 7 (3), 385-425. https://doi.org/10.1159/000149892
MacCallum, R. (1986). Specification searches in covariance structure modeling. Psychological Bulletin , 100 (1), 107–120. https://doi.org/10.1037//0033- 2909.100.1.107
Meyerding, S. G. H. (2019). Job satisfaction and preferences regarding job characteristics of young professionals in German horticulture. Acta Horticulturae ,
1242 , 593–600. https://doi.org/10.17660/ActaHortic.2019.1242.87
Miao, S., Komil ugli Fayzullaev, A., & Dedahanov, A. T. (2020). Management Characteristics as Determinants of Employee Creativity: The Mediating Role of Employee Job Satisfaction. Sustainability , 12 (5), 1948. https://doi.org/10.3390/su12051948
Mickson, M. K., & Anlesinya, A. (2019). Enhancing job satisfaction among local government servants in Ghana. International Journal of Public Leadership , 16 (1), 1–16. https://doi.org/10.1108/ijpl-03-2019-0007
Morris, J. A., Brotheridge, C. M., & Urbanski, J. C. (2005). Bringing humility to leadership: Antecedents and consequences of leader humility. Human Relations ,
58 (10), 1323–1350. https://doi.org/10.1177/0018726705059929
Morris, M. G., & Venkatesh, V. (2010). Job Characteristics and Job Satisfaction: Understanding the Role of Enterprise Resource Planning System Implementation. Management Information Systems Research Center , 34 (1), 143–161.
Nerkar, A. A., McGrath, R. G., & Macmillan, I. C. (1996). Three facets of satisfaction and their influence on the performance of innovation teams. Journal of Business Venturing , 11 (3), 167–188. https://doi.org/10.1016/0883-9026(96)00002-X
Ng, T. W. H. (2017). Transformational leadership and performance outcomes: Analyses of multiple mediation pathways. Leadership Quarterly , 28 (3), 385–417. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2016.11.008
Oishi, S., Diener, E. F., Lucas, R. E., & Suh, E. M. (1999). Cross-cultural variations in predictors of life satisfaction: Perspectives from needs and values. Personality and Social Psychology Bulletin , 25 (8), 980–990. https://doi.org/10.1177/01461672992511006
Owens, B. P., & Hekman, D. R. (2012). Modeling how to grow: An inductive examination of humble leader behaviors, contingencies, and outcomes. Academy of Management Journal , 55 (4), 787–818. https://doi.org/10.5465/amj.2010.0441
Owens, B. P., Johnson, M. D., & Mitchell, T. R. (2013). Expressed humility in organizations: Implications for performance, teams, and leadership. Organization Science , 24 (5), 1517–1538. https://doi.org/10.1287/orsc.1120.0795
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J. Y., & Podsakoff, N. P. (2003). Common Method Biases in Behavioral Research: A Critical Review of the Literature and Recommended Remedies. Journal of Applied Psychology , 88 (5), 879–903. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.5.879
Priyono, P., & Marnis, M. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia . Zifatama Publisher.
Richman, J. A., Flaherty, J. A., Rospenda, K. M., & Christensen, M. L. (1992). Mental Health Consequences and Correlates of Reported Medical Student Abuse. JAMA: The Journal of the American Medical Association , 267 (5), 692–694. https://doi.org/10.1001/jama.1992.03480050096032
Rubin, R. S., Munz, D. C., & Bommer, W. H. (2005). Leading from within the effects of emotion recognition and personality on transformational leadership behavior. Academy of Management Journal , 48 (5), 845–858.
https://doi.org/10.5465/AMJ.2005.18803926
Sacramento, C. A., Fay, D., & West, M. A. (2013). Workplace duties or opportunities?
Challenge stressors, regulatory focus, and creativity. Organizational Behavior and Human Decision Processes , 121 (2), 141–157. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2013.01.008
Salinero, S. F., Abal, Y. N., & Topa, G. (2019). On the relationship between perceived conflict and interactional justice influenced by job satisfaction and group identity. Sustainability (Switzerland) , 11 (24), 1–11. https://doi.org/10.3390/su11247195
Shafi, M., Zoya, Lei, Z., Song, X., & Sarker, M. N. I. (2020). The effects of transformational leadership on employee creativity: The moderating role of intrinsic motivation. Asia Pacific Management Review , 25 (3), 166–176. https://doi.org/10.1016/j.apmrv.2019.12.002
Sheehan, K. H., Sheehan, D. V., White, K., Leibowitz, A., & Baldwin, D. C. (1990). A Pilot Study of Medical Student ‘Abuse’: Student Perceptions of Mistreatment and Misconduct in Medical School. JAMA: The Journal of the American Medical Association , 263 (4), 533–537.
https://doi.org/10.1001/jama.1990.03440040072031
Shim, & O’Brien, M. (2002). A hierarchical model of values, leadership, job satisfaction, and commitment: Human resources management implications for the retail industry. Journal of Marketing Channels , 10 (1), 65–87. https://doi.org/10.1300/J049v10n01_05
Shin, S. J., & Zhou, J. (2003). Transformational leadership, conservation, and creativity: Evidence from Korea. Academy of Management Journal , 46 (6), 703–714. https://doi.org/10.2307/30040662
Shipton, H. J., West, M. A., Parkes, C. L., Dawson, J. F., & Patterson, M. G. (2006). When promoting positive feelings pays aggregate job satisfaction, work design features, and innovation in manufacturing organizations. European Journal of Work and Organizational Psychology , 15 (4), 404–430. https://doi.org/10.1080/13594320600908153
Skansi, D. (2000). Relation Of Managerial Efficiency And Leadership Styles – Empirical Study In Hrvatska Elektroprivreda D.D. Management , 5 , 51–67.
Sofyan, J. F., Putri, R. A., & Purnama, S. (2022). Karakteristik Manajemen Sebagai Determinan Kreativitas Karyawan yang di Mediasi Kepuasan Kerja Karyawan : Studi di Kementerian Kelautan dan Perikanan Jakarta. MBIA , 21 (2), 184–199. https://doi.org/10.33557/mbia.v21i2.1909
Sokol, A., Gozdek, A., & Figurska, I. (2015). The Importance of Teacher Leadership in Shaping the Creative Attitudes of Students. Procedia - Social and Behavioral Sciences , 197 , 1976–1982. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.07.569
Sosik, J. J., Avolio, B. J., & Kahai, S. S. (1997). Effects of leadership style and anonymity on group potency and effectiveness in a group decision support system environment. Journal of Applied Psychology , 82 (1), 89–101. https://doi.org/10.1037/0021-9010.82.1.89
Spector, P. E. (1985). Measurement of human service staff satisfaction: Development of the Job Satisfaction Survey. American Journal of Community Psychology , 13 (6), 693–713. https://doi.org/10.1007/BF00929796
Staw, B. M., Sutton, R. I., & Pelled, L. H. (1994). Employee Positive Emotion and Favorable Outcomes at the Workplace. Organization Science , 5 (1), 51–71. https://doi.org/10.1287/orsc.5.1.51
Tangney, J. P. (2000). Humility: Theoretical perspectives, empirical findings and directions for future research. Journal of Social and Clinical Psychology , 19 (1), 70–82. https://doi.org/10.1521/jscp.2000.19.1.70
Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal , 43 (2), 178–190. https://doi.org/10.2307/1556375
Tepper, B. J., Duffy, M. K., Hoobler, J., & Ensley, M. D. (2004). Moderators of the relationships between coworkers’ organizational citizenship behavior and fellow employees’ attitudes. Journal of Applied Psychology , 89 (3), 455–465. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.3.455
Tierney, P., Farmer, S. M., & Graen, G. B. (1999). An examination of leadership and employee creativity: The relevance of traits and relationships. Personnel
Psychology , 52 (3), 591–620. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1999.tb00173.x Wang, J., Zhang, Z., & Jia, M. (2017). Understanding How Leader Humility Enhances Employee Creativity: The Roles of Perspective Taking and Cognitive Reappraisal. Journal of Applied Behavioral Science , 53 (1), 5–31. https://doi.org/10.1177/0021886316678907
Wiliandari, Y. (2019). Kepuasan Kerja Karyawan. Society , 6 (2), 81–95. https://doi.org/10.20414/society.v6i2.1475
Zellars, K. L., Tepper, B. J., & Duffy, M. K. (2002). Abusive supervision and subordinates’ organizational citizenship behavior. Journal of Applied Psychology , 87 (6), 1068–1076. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.6.1068