## INOVASI PEMERINTAH DAERAH MELALUI PEMBANGUNAN ASSESSMENT CENTER DI KOTA BANDUNG*
Dede Sri Kartini, Nandang Alamsah Deliarnoor, Herry Wibowo, & Rudiana Program Studi Ilmu Pemerintahan FISIP UNPAD Jl. Raya Badung Sumedang Km. 21 Jatinangor 45363 Email: dedekartini@yahoo.com

## Abstract
Assessment  Centre  is  one  of  methods  which  is  use  a  series  of  test,  to  examine objectively  someone’s  capability  in  various  government  positions.    One  of  the elements in government stakeholder which need attention to overcome the problem is  the  configuration  of  government  officer.  It  consists  of  the  arrangement  of institutional governmental bureaucracy, systems and human capital development. In  the  arrangement  of  local  government  civil  servant,  City  of  Bandung  has  been developed Assessment Centre both in methodologically and physically. Following the  result  of  this  research,  the  development  of  Assessment  Centre  needed  3  –  5 years to be finished. From its early years, the Assessment Centre was supported by another  institution  which  had  been  already  using  Assessment  Centre  such  as Psychology Department in Indonesian Army (Dispiad) and Telkom. This support is no longer needed when the Assessment Centre itself is fully developed. Direct and Indirect  preparation  is  needed  to  achieve  the  goals.  It  also  needed  support  from surrounding  ecosystems,  such  as  legality,  political  will  and  awareness  from participant.
Keywords : Government Innovation, Assessment Centre, Competency

## PENDAHULUAN
Perkembangan ilmu pengetahuan khususnya  ilmu  pemerintahan  telah  membawa perubahan  yang  besar  di  bidang  pemerintahan yaitu tuntutan untuk mewujudkan tata kepemerintahan  yang  demokratis  dan  baik (democratic  and  good  governance). Salah  satu unsur  penyelenggaraan  pemerintahan  yang perlu  memperoleh  perhatian  dalam  upaya perubahan  tersebut  adalah  penataan  aparatur pemerintah yang meliputi penataan kelembagaan  birokrasi  pemerintahan,  sistem, dan  penataan  sumber  daya  pegawai/aparat  sipil negara (Thoha, 2005).
Di  sisi  lain  penyelenggaraan  sistem pemerintahan Indonesia pun mengalami perubahan.  Perubahan  mendasar  terjadi  ketika kebijakan  otonomi  daerah  yang  nyata  dan bertanggungjawab mulai diberlakukan. Kebijakan  ini  selain  mensyaratkan  penataan kembali  pola  hubungan  pemerintahan  antara pusat dan daerah, yang menempatkan pemerintah daerah sebagai sentral penyelenggaraan  pembangunan  dan  pelayanan publik di  daerah, juga menyediakan  ruang bagi masyarakat  dan  swasta  untuk  berpartisipasi dalam pembangunan secara lebih luas.
Sebagai sentral penyelengaraan pembangunan  dan  pelayanan  publik  tentunya
diperlukan  sumber  daya  manusia  (SDM)  yang kualitasnya  melebihi  masyarakat  dan  swasta. Tantangan ke depan, pemerintah akan dihadapkan  pada  tuntutan  masyarakat  yang semakin  kompleks,  sehingga  akan  mengalami governmental overload seperti yang dikutip Eva dari  D.  Bell,  M.  Crozier,  S.P.  Huntington,  A. King.  R.  Rose  yang  mencetuskan  teori kelebihan beban kerja pemerintah (governmental overload), mengemukakan bahwa  akhir-akhir  ini  terjadi  peningkatan  pada tekanan  yang  diterima  pemerintah  untuk memenuhi  permintaan  masyarakat  yang  terus bermunculan  jenisnya  dan  makin  lama  makin besar tuntutannya (Eva, 2011).
Untuk menghadapi governmental overload, maka diperlukan sebuah metode yang dapat  mendeteksi  kompetensi  aparat  dan  juga memberikan  masukan  kepada  Kepala  Daerah dalam menentukan pejabat-pejabat di bawahnya.  Metode  tersebut  merupakan  pusat penilaian  atau Assessment  Center bagi  semua aparat yang ada dalam satu sistem pemerintahan.  Inilah  inovasi  yang  dilakukan Kota Bandung dalam menata aparatnya  melalui metode  yang  obyektif  dan  transparan,  agar pejabat yang ditempatakan memliki kompetisi.
Perubahan  dalam  mengelola  sumber daya  manusia  baik  di  sektor  swasta  maupun publik perlu direspon dalam rangka meningkatkan  kinerja  dan  pelayanan  seutau organisasi.  Kota  Bandung  yang  dalam  hal  ini Bapedda  telah  menyusun roadmap kerjasama daerah  untuk  periode  tahun  2016-2018  yang
telah  mengidentifikasi  sebanyak  62  usulan kerjasama  potensial  berdasarkan  dokumen RPJMD  serta  15  usulan  kerjasama  strategis yang  perlu  ditindaklanjuti  dan  dapat  secara signifikan  meningkatkan  kinerja  pelayanan  dan pembangunan  di  Kota  Bandung.  Salah  satu usulan  kerja  yang  perlu  segera  ditindaklanjuti tersebut adalah pembangunan dan pengembangan assessment center, pola kerjasama dapat dijadikan salah satu cara untuk melakukan percepatan dalam pembangunan dan pengembangan assessment center untuk kebutuhan  peningkatan  kapasitas  dan  kinerja aparat pemerintah Kota Bandung.
Dari  uraian  di  atas,  peneliti  ingin mengetahui bagaimana Kota Bandung melakukan inovasi pemerintah melalui pembangunan assessment  center. Penelitian  ini bertujuan untuk mendeskripsikan dan menganalisis inovasi pemerintah melalui pembangunan assessment center.
Menyadari  akan  pentingnya  sumber daya  manusia  khususnya  ASN  (Aparat  Sipil Negara)  serta  dalam  rangka  meningkatkan profesionalisme ASN, Pemerintah Kota Bandung  telah  merencanakan  pembangunan dan  pengembangan Assesssment  Center yang dijadikan target dalam RPJMD. Dari perencanaan  inilah  diharapkan  lahirnya  ASN yang  memiliki self-accountability yang  pada dasarnya merupakan proses akuntabilitas internal yang sangat tergantung kepada penghayatan  mengenai  nilai-nilai  moral  atau
etika  para  pejabat  yang  melaksanakan  tugas pelayanan publik (Kumorotomo, 2005).
Menurut  Thornton et  al yang  dikutip oleh Kadarisman menyatakan bahwa “assessment  center  is  method  of  assessing potential  do  handle  future  responsibilities through  the  use  of  behavior  simulations  that measures  an  assesses  abilities  against  criteria of  managerial  effectiveness” (Kadarisman, 2013).  Menurut  Lewis, Assessment  Center dapat  didefinisikan a  method  for  assessing aptitude  and  performance;  applied  to  a  group of  participants  by  trained  assessors  using various  aptitude  diagnostic  processes  in  order to obtain information about applicants' abilities or  development  potential.  Sedangkan  menurut Coleman  (1987)  dan  assessment  center  can  be defined  as  "a  variety  of  testing  techniques designed  to  allow  candidates  to  demonstrate, under  standardized  conditions,  the  skills  and abilities that are most essential for success in a given job ".
Menurut  Rourke  (1984),  saat  ini  para birokrat yang berada dalam struktur pemerintahan  harus  dapat  menjamin  bahwa keputusan  yang  diambil  oleh  pemimpin  politik merupakan  saran-saran  yang  diajukan  oleh orang  yang  kompeten  dan  dilaksanakan  oleh personel  yang  memang  profesional.  Birokrasi publik membutuhkan berbagai macam keahlian yang kemudian diolah dalam proses pemerintahan. Birokrasi memang membutuhkan personel  yang  kompeten  dan  profesional, karena  mereka  adalah  orang-orang  yang
memberi  input  pada  kepala  pemerintahan, sekaligus melaksanakan outputnya yaitu kebijakan publik.
Rondinelli (2007) yang dikutip Syakrani dan  Syahriani  (2009),  mengemuakan,  tuntutan peningkatan  kompetensi  aparat  dan  kapasitas institusional  lembaga  pemerintah  bersumber dua hal, yaitu prasysrat-prasyarat berglobalisasi dan  ketidakpuasan  terhadap  kinerja  pemerintah selama ini dalam menjalankan tugas mensejahterakan  penduduk  dan  menyediakan pelayanan publik yang bermutu. Atas dasar itu, pendapat  Weber  yang  menyatakan  :  “  setiap pejabat diseleksi atas dasar kualifikasi profesionalitasnya  ,  idealnya  hal  tersebut dilakukan  melalui  ujian  yang  kompetitif” (Thoha,  2005),  perlu  direalisasikan  dengan adanya  penilaian  obyektif  terhadap  seorang aparat  pemerintah.  Ia  ditempatkan  bukanlah kehendak subyektif diri atau atasannya, tapi ada seperangkat obyektifitas yang dapat dipertanggunggjawabkan.  Cara  yang  obyektif untuk  menilai  seseorang  itu  adalah  melalui Assessment Center.
Salah satu karakteristik kunci
assessment center
adalah tujuanya: menghimpun indikasi terbaik mengenai kompetensi orang  yang aktual maupun indikasi terbaik mengenai kompetensi orang yang aktual maupun  potensial,  untuk  perform  pada  jabatan atau  tingkat  jabatan  tertentu  (Prihadi,  2004). Metode assessment  center adalah  sebuah prosedur  yang  digunakan  manajemen  SDM untuk  mengevaluasi  tenaga  kerja  dalam  hal
atribut  manusia  atau  kemampuan  yang  relevan dengan efektivitas organisasi. Walaupun semua assessment center memiliki persamaan karaketiristik  umum,  namun  prosesnya  dapat disesuaikan  ke  dalam  berbagai  cara  untuk mencapai  tujuan  yang  berbeda.  (Thornton, 2005).
Pendekatan  atau  metode assessment center untuk mencapai tujuan itu adalah dengan mengombinaksikan seperangkat teknik assessment  untuk  menjerat  indikasi-indikasi yang  paling  jelas  dan  paling  kuat  (Prihadi, 2004). Assessment  Center merupakan  proses sistematis untuk menilai keterampilan, pengetahuan  dan  kemampuan  individu  yang dianggap  kritikal  bagi  keberhasilan  kerja  yang unggul (Moeheriono, 2014).
Prinsipnya,  melalui  dimilikinya  pusat aktivitas assessment  center ,  organisasi/unit institusi  dapat  memiliki beragam  manfaat  lebih yang  dapat  dioptimalkan.  Para  pengambil kebijakan, dapat mulai terbiasa untuk menghasilkan keputusan berbasis landasan data sumber daya manusia yang lebih akurat.

## Metodologi
Seperti  yang  dikutip  Kartini  (2014), menurut  Denzin  dan  Lincoln  (2011)  kata kualitatif  sukar  diukur,  namun  penelitian  ini menekankan realita secara sosial :
Kata  kulaitatif  menyiratkan  penekanan pada  kualitas  entitas,  proses  dan  makna yang  tidak  dikaji  atau  diukur  (jika memang  diukur)  secara  eksperimental
dari  sisi  kuantitas,  jumlah,  intensitas, atau  frekuensi.  Para  peneliti  kualitatif menekankan sifat realita yang terbangun secara  sosial,  hubungan  erat  antara peneliti dengan subjek  yang diteliti, dan kendala  situasional  yang  membentuk penelitian.
Dalam  hal  ini  peneliti  akan  melihat realita  yang  terbangun  di  (Badan  Kepegawaian Daerah)  BKD.  Dalam  melihat  realita  tersebut penelitian  ini  tidak  lepas  dari      ciri-ciri  yang dikemukakan  oleh  Finlay  yang  dikutip  Qudsy (2011)  kemudian dikutip Kartini (2014) yaitu :
1. Peneliti  akan  secara  langsung  untuk berada di dalam setting penelitian dalam hal ini peneliti akan mewawancarai para nara  sumber  dari  BKD,  Tim Asessment Center dari  Telkom,  LAN  Jatinangor dan Propinsi Yogyakarta untuk mengumpulkan  data.  Selanjutnya  data akan  dipilih  atau  direduksi  untuk menentukan  data  mana  yang  akan dipakai  dalam  analisis  dan  data  mana yang  dibuang.  Setelah  kegiatan  ini dilakukan, data akan diinterpretasi untuk menghasilkan  jawaban  atas  pertanyaan penelitian. Dalam tahap inilah pengetahuan  tahap  awal  diharapkan akan terungkap, yaitu berupa
pelaksanaan Asessment Center di tempat-tempat tersebut.
2. Berusaha  membangun  hubungan  yang baik  dengan  objek  penelitian  yaitu membina  hubungan  komunikasi  dengan
para  nara  sumber  melalui  wawancara, agar tujuan dari kajian ini dapat tercapai. Dari  hasil  wawancara  dengan  mereka diharapkan  interpretasi  data  ini  dapat merekomendasikan  arah  pembangunan dan pengembangan Asessment Center di Kota Bandung.
3. Tim  Peneliti  akan  menginvestigasi  dan memahami  peluang,  pihak-pihak  yang akan  bekerjasama,  resiko  dan  manfaat adanya Asessment
Center dan
sebagainya  seperti  yang  ada  dalam rumusan masalah. Tidak menutup kemungkinan  akan  ada  hal-hal  yang terjadi  diluar  dugaan  tim  kajian,  maka akan  dicari  pula  mengapa  hal  tersebut terjadi  dan  bagaimana  bisa  terjadi  akan diungkap dalam kajian  ini.
4. Fenomena  yang  disampaikan  oleh  nara sumber  akan  diinterpretasikan  sesuai dengan  kapasistas  nara  sumber  sebagai pelaku  atau  terlibat  dalam    pelaksanaan Asessment  Center .  Kemudahan  atau kesulitan  dalam  pembangunan  dan pengembangan Asessment  Center akan diungkap  pula  melalui  wawancara  yang mendalam.
5. Tim  Peneliti  akan  berusaha  untuk menyajikan  hasil  kajian  ini  secara  rinci dan  komprehensif,  meskipun  temuan kajian diprediksi akan kompleks. Dengan  kata  lain  ada  penyederhanaan hasil kajian meskipun terdapat kompleksitas data di lapangan.
Untuk  mengahadapi  kompleksitas  data  di lapangan, maka Tim Peneliti akan
menggunakan teknik pengumpulan data sebagai berikut :
- Dokumen-dokumen. Dokumen- dokumen  yang  penulis  kumpulkan sebagai  data  adalah dokumen  dari  BKD Kota  Bandung,  AC  Yogya,dan    BKN yang  memiliki  arsip  mengenai  usaha- usaha  pengella  AC  Alma  mewujudkan AC yang mandiri.
- Wawancara.  Ini  menjadi  sumber  data yang  paling  penting,  karena  menurut Harrison  (2007),  apabila  kita  ingin mengetahui  bagaimana  institusi  politik beroperasi, bagaimana keputusan penting dibuat, dan bagaimana kekuasaan politik diraih, kita tidak akan bertanya  kepada  publik  umum,  tetapi pada individu (seringkali dalam kelompok  kecil)  yang  punya  akses  ke level  informasi  seperti  ini—mereka yang  disebut  elite  politik.  Teknik  ini akan  dilengkapi  dengan  FGD  yang dihadiri  oleh  BKD  Kota  Bandung,  Biro Psikologi Unpad, Dinas Psikologi Angkatan Darat (Dispiad) dan Assessment Center LAN Jatinangor.

## Hasil dan Pembahasan
Dalam  melaksanakan  inovasinya,  Kota Bandung saat ini berada dalam tahap mempersiapkan Assessment  Center, melalui perencanaan  yang  dilakukan  oleh  BKD,  studi banding  ke  berbagai  lembaga  yang  sudah
memiliki Assessment  Center, dan  FGD  dengan pihak luar yaitu LAN Jatinangor, Biro Psikologi Unpad  dan  Dispiad.  Di  bawah  ini  merupakan uraian yang telah dilakukan oleh Kota Bandung untuk mempersiapakan Assessment Center.
a. Perencanaan Assessment  Center oleh BKD Kota Bandung Untuk  membangun Assessment  Center ini,  sebenarnya  BKD  Kota  Bandung  sudah menjajakinya  sejak  tahun  2012,  dengan menyusun kajian mengenai Assessment Center dan  melakukan benchmarking ke  beberapa instansi Assessment  Center atau  Pemerinatah Daerah/instansi pusat yang memiliki
Assessment Center, diantaranya:
a. Puspenkom (Pusat Penilaian Kompetensi ) BKN RI
b. PKP2AI LAN RI
c. Assessment  Center Provinsi  DKI Jakarta
d. Assessment Center Provinsi DIY
Pada  tahun  2013,  BKD  Kota  Bandung merencanakan  program  Pembangunan  dan Pengembangan Assessment Center dalam DIPA,  sekaligus  memantapkan  kajian-kajian tentang Assessment  Center. Pada  tahun  2014, menetapkan Program Pembangunan dan Pengembangan Assessment  Center, dan  mulai menjalankan  tahap  pertama  salah  satunya adalah dengan menyusun Blueprint Aplikasi Uji Kompetensi  berbasis  komputer (Computer Assisted Test), membuat proposal pembangunan Assessment  Center, dan  Diklat  assessor  untuk PNS yang memenuhi syarat.
Dengan dilatarbelakangi oleh pentingnya  pemetaan  kompetensi  sumber  daya manusia,  dalam  upaya  mendukung competency human resources management atau manajemen sumber  daya  manusia  berbasis  kompetensi, yang reintegrasi mulai dari
rekrutmen,penempatan dalam jabatan, pengembangan karier, pengembangan kapasitas SDM  sampai  dengan  pengangkatan  dalam jabatan  struktural,  perencanaan Assessment Center dilanjutkan pada tahun 2015. Pada tahun 2015 BKD melakukan :
1. Pembangunan  gedung Assessment Center.
2. Melanjutkan Assessment kerja  sama dengan pihak yang kompeten.
3. Menjaring  lebih  banyak  lagi  PNS untuk Diklat Asesor.
4. Pembangunan software uji
kompetensi berbasis komputer. 5. Penyusunan Bussiness Process Assessment Center dan SOP Assessment.
6. Penyusunan  alat  ukur,  pemuatan bank data soal-soal uji kompetensi.
Sedangkan di tahun 2016, tahun 2017 dan tahun 2018,  BKD  Kota  Bandung  akan  melaksanakan kegiatan  seperti  :  pembangunan  gedung Assessment  Center, penyusunan  alat  ukur, pemuatan  bank  data  soal-soal  uji  kompetensi, dan pelaksanaan Assessment Center mandiri. Pelaksanaan Assessment Center di BKD Kota  Bandung,  sampai  tahun  2016  masih dilaksanakan  melalui  kerja  sama  dengan
instansi
yang kompeten
untuk melakasanakannya.  Adapun  lembaga  yang pernah  melaksanakan  kerja  sama  dengan  BKD Kota  Bandung  adalah  BPIB  (Biro  Pelayanan dan  Inovasi  Psikologi)  UNPAD,  DISPIAD (Dinas  Psikologi  Angkatan  Darat),  PKP2AI LAN  Jatinangor  (AC  LAN),  SBM  ITB,  dan lembaga  swasta  lainnya.  Peran  lembaga- lembaga  tersebut  adalah  untuk  melaksankan Assessment di  BKD  Kota  Bandung.  Dalam kerja  sama  tersebut  ada  yang  menggunakan multi assessor dan instrumen dari lembaga luar. Ada  juga  yang  pelaksannaanya  melibatkan assessor dan instrumen dari internal BKD Kota Bandung.
Selama  4  tahun  merencanakan  dan melaksanakan Assessment  Center yang bekerjasama  dengan  pihak-pihak  di  atas,  biaya non  fisik  yang  telah  dikeluarkan  kurang  lebih mencapai  Rp.  4  milar,  dengan  rincian  : penyusunan  standar  kompetensi,  penyusunan alat  ukur  penialain  kompetensi,  penilaian kompetensinya  itu  sendiri  dan  penuyusunan business  process. Seluruh  pembiayaan  tersebut berasal  dari  APBD  Kota  Bandung.  meskipun biaya  yang  dikeluarkan  cukup  besar,  tapi Assessment Center hanya menyumbang 40-60% bobot  penilaian  penempatan  seseorang  dalam jabatan. Dampak ikutan dari Assessment Center yang diraskan adalah adanya dampak psikologis jika Assessment menyebabkan  seseorang  tidak lolos  untuk  masuk  seleksi  ke  tahap  berikutnya. BKD  juga  menginginkan  ada feedback dari hasil Assessment kepada  asesi  (orang  yang
dinilai), jika sudah memiliki Assessment Center sendiri. Feedback diharapakan  bisa  dilakukan secara kontinu.
Kondisi  saat  ini, Assessment  Center di BKD  Kota  Bandung  berada  di  bawah  Bidang Pengembangan  Karir  melalui  Sub  Bidang Analisa  Kompetensi  dan  Penempatan,  jadi belum  memiliki  struktur  organisasi  tersendiri melainka  fungsinya  masih  melekat  pada  Sub Bidang  Analisa  Kompetensi  dan  Penempatan. Untuk  payung  hukumnya  masih  menggunakan Undang-undang  Nomor  5  Tahun  2014  dan Peraturan Walikota Tupoksi BKD. BKD sangat memberikan  dukungan  terhadap Assessment Center, karena  dapat  menyediakan  hasil penialain  kompetensi  PNS  sebagai  bahan kebijakan penempatan dalam jabatan. Sedangkan  keweanganan  yang  dimiliki  saat  ini hanya  menggambarkan  profil  kompetensi  PNS yang dibutuhkan untuk diassess.
BKD  menyadari  bahwa  hasil  dari Assessment  Center seharusnya  bisa  menjadi bahan  dasar  pengambilan  kebijakn  manajemen SDM secara keseluruhan mulai dari perencanaan  sampai  dengan  pemberhentian. Untuk  itu Assessment  Center yang  ingin dikembangkan BKD diharapkan dapat bermanfaat  baik  untuk  Pemerinath  Kota Bandung  sendiri,  maupun  Kabupaten/Kota lainnya  se  Jawa  Barat  atau  se  Indonesia,  dan tidak menutup kemungkinan bisa dimanfaatkan juga oleh pihak swasta. Ke depan fasilitas yang mungkin  bisa  dimanfaatkan  oleh  pihak  luar
adalah  fasilitas  CAT  ( Computer  Assisted  Test) yang sedang dibangun saat ini.
b. Hasil Studi Banding
Proses pembuatan Grand Design Assesment  Centre  di  TNI  AL  cukup  sulit, karena    tim  perancang Assesment  Center ini tidak  menemukan  komparasi  yang  dapat memberikan  gambaran  ideal  bagi  TNI  AL. Namun  hal  itu  dapat  teratasi  ketika  tim melakukan analisa yang pada akhirnya memuculkan 3 kelompok kerja berupa kognitif, afektif  dan  psikomotorik. Grand  design Assesment  Center TNI  AL  ini  juga  dapat terbentuk karena tim pembentuk (INFORMAN) memegang teguh prinsip bahwa peperangan itu ujung  tombaknya  adalah  kapal,  sehingga  untuk bisa memenangi sebuah peperangan maka kapal itu  harus  djalankan  dengan  baik.  Analisa  dari masing-masing kapal itulah yang memperlihatkan  adanya  kesamaan  kelompok kerja tadi.
Semua  hal  ini  juga  kemudian  dilakukan dalam  memilih  posisi  staff,  perwira  tinggi, yakni  berpedoman  pada  tiga  aspek  kognitif, afektif,  dan  psikomotorik  serta  ditambah dengan Job  Performance dan  Komitmen.  Pada tataran  eselon  satu,  aspek  kompetensi  yang paling  dibutuhkan  itu  adalah  kemampuan pemimpin,  maka  aspek  koginitif    yang  akan dominan  menjadi  bahan  penilaian  bagi  para calon  pengisi  jabatan  tersebut.  Sementara  pasa posisi middle, diperlukan adanya keseimbangan antara aspek kognitif dan afektif karena ia harus
bisa  menerjemahkan  perintah  dari  atasan  untuk kemudian  melaksanakannya  bersama  dengan anak  buahnya.  Terakhir  pada  level  yang  paling bawah  barulah  aspek  psikomotroiknya  yang lebih di titik beratkan. Namun, hasil Assesment Center. tidak  dipakai  sebagai  dasar  untuk menentukan  seseorang  dalam  menentukan jabatan  yang  sesuai  dengan  kompetensinya.. Hal  inilah  yang  menjadi  temuan  tim  peneliti, bahwa  komitmen  pimpinan  sangat  diperlukan agar  keberadaan Assesment  Center dapat dimanfaatkan  dalam  menentuukan  kompetensi dan jabatanyang dimiliki seseorang.
Pendirian Assesment  Center pada  tahun 2006  di  BKN  diperkuat  Undang-undang  ASN yang menyatakan  harus ada proses assessment sebelumnya    untuk  menempatkan  seseorang  di jabatan,.  Dengan  demikian  undang-undang ASN    terlahir  sesudah  ada  proses Assesment Center di  BKN.      Filosofi  awal  pembentukan Assesment  Center (AC)  adalah  BKN    bisa memberikan  rekomendasi  kepada  pimpinan paling tidak dalam proses penentuan siapa-siapa saja  yang akan menjabat dalam jabatan tertentu apalagi  kalau  jabatan  struktural  tersebut  cukup strategis.    Agar  AC  berhasil  pimpinan    harus punya  komitmen  untuk  mendirikan  dan melaksnakan  AC,  komitmen  inilah  yang menjadi    dasar  untuk  menggunakan    metode assessment  center sehingga  unit  ini  di  bangun. AC BKN yang semula bernama Unit Pengembangan Kepegawaian, kemudian terpisah menjadi Unit Penilaian Kompetensi.
Ketika  AC berdiri  di  BKN,  bidak  ada pertentangan dari lembaga lain ataupun internal BKN.  Menurut  pihak  BKN,  sesuatu  yang  baru itu    pasti  akan  menuai  kritik  atau  apa,    itu  hal yang biasa, kritikkan lebih kepada karena orang memiliki  budaya  organisasi  yang  belum terbiasa  untuk diassess .  Untuk  melakukan proses assessment yang  belum  banyak  dikenal, dan  dinilai  oleh  orang  lain    belum  terbiasa, karena  budaya  itu  tidak  ada,  cara  pandang seperti  inilah  yang  memberatkan.  Untuk  itu BKN  melakukan  sosialisasi  paling  tidak memperkenalkan  dulu  proses assessment itu seperti  apa,  bahkan  pimpinan  BKN  pun  juga tidak tahu, sehingga embrio AC BKN didahului dengan mengadakan pelatihan-pelatihan dengan cara mengundang provider . Provider membuat semacam  pelatihan  untuk  pengenalan  tentang assessment  center untuk  pimpinan.  Dari penjelasan  Yat  diberikan  oleh  pihak  BKN, temuan  tim  peneliti  adalah  perlu  adanya sosialisasi  kepada    aparat  dan  bantuan  pihak provider untuk  membuat  semacam  pelatihan dan  pengenalan  tentang assessment  center untuk pimpinan.
Awal  keberadaan assessment  center (AC)  di  DIY  muncul  pada  tahun  2002  ketika ada  gagasan  untuk  membuat  AC.  Tahun  2004 sudah  mulai  melakukan  metode  AC,  sehingga mendahului  AC  di  BKN.  Kelahiran    Undang- undang  ASN  semakin  memperkuat  keberadaan AC  Yogya.  Sebelum  munculnya  Undang- undang ASN, perjalannya AC Yogya mengalami jatuh bangun.
Kelebihan  AC  terletak  pada  metode yang paling valid dibandingkan dengan metode yang  lain,  validitas  nya  paling  tinggi,  sekitar 65%  bila  pengukuran-pengukuran  AC  dipakai untuk  mengukur  kompetensi.  Kelemahannya adalah  assesse  (yang  dinilai)  menjadi  lelah karena dilaksanakan secara   terus menerus dari pagi sampai sore.
Assessment  center merupakan  sebuah metode  pengukuran  yang  cukup  kompleks, hingga  harus  dilakukan  pengukuran  oleh beberapa assessor  sekaligus, kemudian dengan berbagai  simulasi  yang  kemudian  datanya  di integrasikan  dan  sebagainya  .    Itu  dilakukan untuk mendukung ke sahihan data, juga dibantu dengan  rekaman  cctv,  setiap  ruang  pengukuran dilengkapi  dengan  alat  perekam  baik  visual maupun  audio  yang  bisa  melihat  360  derajat jadi  bisa  diatur  melalui  ruang  kendali  maupun operator  cctv.  Perekaman  data  bisa  diarahkan fokusnya,  kemudian    ada  beberapa  simulasi yang dilepas untuk diobservasi dari ruang  cctv. Jadi  ruangannya  pun  harus  ditata  sedemikian rupa  sesuai  dengan  kepentingan assessment center .
Bila  di  DIY  pembangunan assessment center .dilatarbelakangi adanya integrasi kanwil kesehatan, maka LAN diawali akan membangun perpustakaan, tapi pimpinan mengalihkan  fungsi  ini  ke assessment  center . Pada  saat  itu  LAN    juga  masih  kebingunagan “apa  sih  itu  assessment  center  dan  seperti  apa, dan sebagainya”. Karena pimpinan LAN waktu itu  dari  Kementrian  Pemberdayaan  Aparatur
Negara,    arah  ke  depan  menginginkan assessment  center sebagai  sesuatu  yang dibutuhkan.  Hanya  secara legalitas pada tahun 2009  masih  belum  terlihat,  akhirnya  LAN mencoba    gedung  yang  tadinya  untuk perpustakaan  menjadi  gedung assessment center, yang    fasilitasnya  mengacu  kepada instansi  yang  kompeten,  salah  satunya  BKN, BPKP  ,  DISPIAD, dan  TELKOM. Sarana dan prasarana,  tata  letak  dan  sebagainya    LAN mengacu  ke  BKN,  karea  BKN  yang  lebih  dulu membangun.  Meskipun  dasarnya    belum  ada, tapi  arahnya  jelas.
Keberadan assessment center lebih kuat begitu  ada  Undang-undang  ASN  pada  tahun 2014.  Pimpinan mengatakan  bahwa LAN tidak semata-mata  membuat  gedung assessment center tapi    dioptimalkan  pemanfaatannya,  jadi pada  saat  itu  dimanfaatkan  ke  internal  terlebih dulu.  Pimpinan  menginginkan  semua  pegawai LAN  dipetakan  kompetensinya,  merencanakan sampai  sekian  tahun  ke  depan.  Pada  saat  itu harapannya  5  tahun  ke  depan  itu  harus  sudah terpetakan semua pegawai LAN kompetensinya jadi  setelah  berdiri,    baru  dibuat  semua program-program yang akan dilaksanakan.
Pada  tahun  1990  Telkom  mendirikan assessment Center , walaupun embrio assessment  centre sudah  dimulai  pada  tahun 1986.  Pada  tahun  yang  sama  yaitu  tahun  1990 ini hanya sebatas metode, baru pada tahun 1993 menjadi “Bagian”,  yang  dikelola secara khusus untuk  mengurus assessment  center, yang bernama  “Bagian  Rekruitasi”.  Tahun  1996  itu
menjadi  bagian  dari Training  Division .  Sampai tahun 2013 namanya diganti menjadi Assessment  Center  Indonesia (ACI)  karena manajemen Telkom ingin kami AC tidak hanya fokus  di  internal  tapi  juga  keluar  melayani Indonesia yaitu customer seluruh Indonesia.
Langkah  yang  dapat  dilakukan  oleh Kota Bandung, yaitu terbagi menjadi 3 bagian:
1. Brainware berupa  rangkaian  pelatihan untuk  asesor,  hal  ini  penting  agar penilaian asesor tetap akurat, adakalanya karena  sudah  lama  tidak  melakukan penilaian,  penilaiannya  tidak  akurat sehingga  merugikan  asesi.  Rangkaian membangun komitmen juga menjadi hal penting, manakala keberadaan assessment  center sudah  menghasilkan penilaian.  Ketika  tidak  ada  komitmen dari  pimpinan,  maka  hasil  peilaian assessment  center akan  sia-sia,  karena pimpinan tetap mnggunakan subjektifitasnya manakala menempatkan seseorang dalam jabatan.
2. Sotfware berupa  metode assessment center yang  akan  dipakai,  raancangan simulasi  yang  dapat  memotret  secara akurat, sehingga simulasi yang dirancang  mendekati  dunia  nyata  ketiak asesi menduduki jabatan tersebut. Instrumen berupa alat-alat tes yang akan digunakan,  dan  tentunya  pedoman penyelenggaraan  yang  sesuai  dengan Standar Prosedur Pelaksanaan (SOP).
3. Hardware berupa  gedung  dengan  alat- alat  penunjang  yang  lengkap  dari  mulai tempat  tidur  sampai  dengan  kamera yang  dapat  memonitor  asesi,  disamping ruang-ruang lainya seperti LGD
( Leaderless  Group  Discussion), ruang untuk simulasi dan infrastruktur penunjang serta alat listrik.
Simpulan dan Saran
Simpulan
1. Kota Bandung sudah memiliki perencanaan  pembangunan Assessment Center sejak  tahun  2012,  dan  sampai tahun  2016  sudah  mengeluarkan  dana  4 milar,  tapi  belum  dapat  memiliki Assessment  Center sendiri.  Hal  tersebut disebabkan  karena  komitmen  yang kurang  dari  pimpinan  BKD,  target pimpinan  tidak  jelas  dan  bawahan  tidak dapat menerjemahkan keinginan pimpinan,  sehingga  pembangunannya terlambat  dibandingkan  dengan  lama waktu  yang  dialamai  TNI  AL,  LAN, BKD  Yogya  dan  BKN  yang  rata-rata memakan waktu 3 tahun untuk memulai perencanaan Assessment  Center sampai pelaksanaan secara mandiri.
2. Hanya  TNI  AL  yang  memilki  latar belakang  reformasi  birokrasi  dalam mendirikan assessment center , sedangkan  BKN,  DIY,  LAN  dan Telkom  memiliki  latar  belakang  adanya kebutuhan  internal  yang  mendorong dibangunya assessment  center. Adanya
perbedaan latar belakang ini mempengaruhi  pelaksanaan assessment center di  TNI AL. Di BKN, DIY.  LAN dan  Telkom assessment  center sangat berkembang,  dan  hasilnya  dipakai  oleh pimpinan baik internal maupun eksternal  dalam  penentuan  jabatan. Pelaksanaan assessment  center sebagai suatu  metode  memiliki  kesamaan  di semua  lembaga  tersebut,  tapi  memiliki perbedaan  dari  segi  harga  layanan  yang diberikan  kepada  mitra  kerja  sama. Kelembagaan pada umumnya berbentuk Unit  Pelaksana  Teknis  dengan  payung hukum  disesuaikan  dengan  instansi masing-masing.kewenangan yang dimiliki assessment center hanya sebatas  memberi  rekomendasi  kepada pimpinan  baik  secara  internal  ampun eksternal.

## Saran
1. Kota Bandung sudah memiliki perencanaan  yang  panjang  sehingga layak  untuk  merealisasikan Assessment Center mandiri.  Dengan  dukungan regulasi  yang  ada  dalam  RPJMD,  saat ini merupakan momen  yang tepat untuk membangun Assessment Center
2. Hasil studi banding sebaiknya ditindaklanjuti  dengan  mengadaptasi hal-hal  yang  sudah  dilakukan  oleh  TNI AL,  BKN,  BKD  Yogyakarta,  LAN  dan Telkom.  Pengalaman  pengelolaan  yang
ada di lembaga-lembaga tersebut merupakan best  practice yang  dapat diambil  oleh  BKD  Kota  Bandung, sehingga Assessment Center tidak hanya sekedar metode, tapi juga
gedung/tempat dan teknologi.
*) Versi awal makalah ini telah dipresentasikan dalam  Seminar  Nasional  Asosiasi  Program Studi  Ilmu  Pemerintahan  Indonesia  tanggal  24 dan  25  November  2016,  yang  diselenggarakan oleh  Program  Studi  Ilmu  Pemerintahan,  FISIP, Univrsitas Mulawarman, Kalimantan Timur

## DAFTAR PUSTAKA
Etzioni,  Eva  dan  Halevy.  (2011). Demokrasi dan  Birokrasi  Sebuah  Dilema  Politik, Yogyakarta : ASRAM FOUNDATION Harrison,  Lissa.  (2007). Metodologi  Ilmu Politik . Jakarta : Kencana
Kadarusman (2013),
Mananjemen
Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia, PT. RajaGrafindo : Jakarta.
Kartini,  Dede  Sri.  (2014).  Konsistensi  antara
Program  partai  Politik  dengan  Produk Kebijakan Pulik di Kabupaten Bandung.
Tidak dipublikasikan
Kumorotomo,  Wahyudi.  (2005). Akuntabilitas
birokrasi  Publik  :  Sketsa  Pada Masa
Transisi Pustaka Pelajar : Yogyakarta.
Moeheriono.  (2014). Pengukuran  Kinerja Berbasis  Kompetensi .  Edisi  Revisi.
Cetakan  kedua.  PT  Raja  Grafindo
Persada. Jakarta.
Prihadi,  Syaiful  F.  (2004). Assesment  Center :
Identifikasi,
Pengukuran dan Pengembangan  Kompetensi.  Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Rourke,  Francis  E.  (1984), Bureaucracy, Politics  and  Public  Policy, Little, Brown and Company, Toronto Syakrani  dan  Syahriani.  (2009). Implementasi otonomi Daerah dalam Perspektif Good Governance. Pustaka Pelajar : Yogyakarta. Thoha, Miftah. (2005). Manajemen Kepegawaian Sipil Di Indonesia.
Prenada Media Group, :Jakarta.
Internet :
http://www.psychometric-success.com/ assessment-centers/acfaq-what-is.htm diakses tanggal 12 Februari 2016 jam 13.13
http://www.hr-guide.com/data/G318.htm .
Diakses tanggal 12 Februari jam 13.09