Volume 12 No. 2 Tahun 2022

## PENGARUH IKLIM KETERLIBATAN ORGANISASI DAN KETERLIBATAN KARYAWAN TERHADAP KINERJA ORGANISASI SEKTOR INDUSTRI MANUFAKTUR INDONESIA
Sutopoh 1* , Fajar Machmud 2 ,
Agus Rahayu 3 , Lili Adi Wibowo 4

## sutopoh@upi.edu

## Universitas Pendidikan Indonesia
Jl. Dr. Setiabudi No.229, Kec. Sukasari, 40154
Kota Bandung, Provinsi Jawa Barat Indonesia
Received Date : 06.12.2021 Revised Date : 24.09.2022 Accepted Date : 05.10.2022

## PROGRAM STUDI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS KOMPUTER INDONESIA BANDUNG

## ABSTRACT
Organizations  increasingly  rely  on  knowledge  creation  and  human development  for  optimal  and  sustainable  growth.  Employee  engagement  is  a significant  construct  that  touches  almost  all  aspects  of  human  resource management  as  we  know  it  today.  This  study  aimed  to  examine  the  effect  of organizational climate on employee involvement in the manufacturing industry sector in the Karawang Industrial Estate, West Java, Indonesia. The population in this  study  is  a  Manufacturing  Company  in  the  Karawang  Industrial  Estate, Indonesia. The intended respondents are Managers or Supervisors in the company with 75 respondents. The analytical technique used in this research is partial least square (PLS-SEM). The results of this study indicate that there is a positive and significant effect of the two variabels studied on Organizational Performance.
Keywords :  Organizational Engagement Climate, Employee Engagement, Organizational Performance, Manufacturing Industry Sector, Karawang

## ABSTRAK
Organisasi  semakin  bergantung  pada  penciptaan  pengetahuan  dan pengembangan manusia untuk pertumbuhan yang optimal dan berkelanjutan. Keterlibatan  karyawan  adalah  konstruksi  utama  yang  menyentuh  hampir semua  aspek  manajemen  sumber  daya  manusia  seperti  yang  kita  kenal sekarang. Tujuan penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh iklim organisasi terhadap  keterlibatan  karyawan  pada  sektor  industri  manufaktur  yang berlokasi di Kawasan Industri Karawang, Jawa Barat, Indonesia. Populasi dalam penelitian  ini  adalah Perusahaan  Manufaktur  di  Kawasan  Industri  Karawang Indonesia.  Responden  yang  dimaksud  adalah  Manajer  atau  Supervisor  di perusahaan  dengan  jumlah  75  responden.  Teknik  analisis  yang  digunakan dalam penelitian ini adalah partial least square (PLS-SEM). Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan kedua variabel yang diteliti terhadap Kinerja Organisasi.
Kata Kunci :  Iklim  Keterlibatan  Organisasi,  Keterlibatan  Karyawan, Kinerja  Organisasi,  Sektor  Industri  Manufaktur, Karawang

## PENDAHULUAN
Menurut Arya & Sainy (2017) Karyawan menciptakan elemen kunci bagi organisasi  untuk  mencapai  keunggulan  kompetitif  yang  berkelanjutan  dalam kondisi operasi yang dinamis dan berubah saat ini. Dengan pasar yang semakin kompetitif,  globalisasi,  iklim  ekonomi  yang  tidak  menentu,  tuntutan  untuk perubahan yang cepat, organisasi menghadapi tantangan yang signifikan dalam mengejar  kesuksesan  bisnis  (Aninkan  &  Oyewole,  2014).  Para  peneliti  telah dengan  jelas  menunjukkan  bahwa  keterlibatan  karyawan  ( employee engagement )  dikaitkan  dengan  berbagai  hasil  individu  dan  organisasi  yang positif  (Albrecht et.al ,  2018).  Studi  meta-analitik  telah  menunjukkan,  bahwa keterlibatan  sangat  terkait  dengan  peningkatan  kesejahteraan  karyawan, kinerja  peran  ekstra,  dan  pengurangan  turnover  (Christian et.al ,  2011; Crawford et.al , 2010; Halbesleben, 2010).
Lebih luas lagi, bukti dan argumen telah disajikan untuk mempromosikan keterlibatan ( engagement ) sebagai sumber utama keunggulan kompetitif dan profitabilitas  finansial  (Albrecth. et.al ,  2015;  Barrick et.al ,  2015;  Macey et.al , 2011;  Salanova et.al ,  2005;  Xanthopoulou et.al ,  2009).  Oleh  karena  itu,  studi tentang employee  engagement terus  mendapat  banyak  perhatian  dari  para peneliti dan praktisi. Ada juga bukti bahwa harapan pengusaha dan karyawan berbeda dari masa lalu. Oleh karena itu, dalam masa yang semakin bergejolak, keterlibatan  mungkin  menjadi  'pemecah  kesepakatan'  bagi  organisasi  yang mencari kesuksesan yang berkelanjutan.
Namun  demikian,  ada  kesadaran  yang  semakin  meningkat  bahwa keterlibatan  karyawan  sangat  penting  untuk  kinerja  bisnis  komersial  yang sukses, di mana karyawan yang terlibat adalah “ tulang punggung lingkungan kerja  yang  baik  di  mana  orang-orang  rajin,  etis,  dan  bertanggung  jawab ” (Cleland et.al , 2008; Levinson, 2007). Organisasi saat ini semakin bergantung pada  penciptaan  pengetahuan  dan  pengembangan  manusia  untuk pertumbuhan mereka yang optimal dan berkelanjutan. Keterlibatan karyawan adalah  konstruksi  besar  yang  menyentuh  hampir  semua  bagian  dari  aspek manajemen sumber daya manusia yang kita kenal sampai sekarang. Jika setiap bagian  dari  sumber  daya  manusia  tidak  ditangani  dengan  cara  yang  tepat, karyawan  gagal  untuk  sepenuhnya  terlibat  dalam  pekerjaan  mereka  sebagai tanggapan  atas  kesalahan  manajemen  semacam  itu  (Aninkan  &  Oyewole, 2014).
Employee  engagement digambarkan  sebagai  semangat,  partisipasi,  dan self-efficacy dalam  melakukan  pekerjaan  yang  bertentangan  dengan  dimensi burnout yaitu  sinisme,  kelelahan,  dan  ketidakefisienan  (Maslach et.al ,  2001). Aspek dasar dari keterlibatan karyawan menurut Little & Little (2006) adalah karyawan dan susunan dan pengalaman psikologis mereka yang unik, pemberi
kerja  dan  kemampuan  mereka  untuk  menciptakan  kondisi  yang  mendorong keterlibatan karyawan dan interaksi antara pemberi kerja di semua tingkatan.
Keterlibatan dapat dilihat sebagai tingkat kepemilikan yang tinggi di mana setiap karyawan ingin melakukan apa pun yang mereka bisa untuk kepentingan pelanggan  internal  dan  eksternal  mereka,  dan  untuk  kesuksesan  organisasi secara  keseluruhan.  Sedangkan  menurut  Aninkan  &  Oyewole  (2014) Keterlibatan  karyawan  adalah  pendekatan  strategis  untuk  mendorong perbaikan  dan  mendorong  perubahan  organisasi.  Pada  abad  ke-21,  banyak perusahaan  organisasi  melihat  manajemen  sebagai  sumber  keunggulan kompetitif  yang  berkelanjutan.  Organisasi  saat  ini  semakin  bergantung  pada penciptaan  pengetahuan  dan  pengembangan  manusia  untuk  pertumbuhan mereka  yang  optimal  dan  berkelanjutan.  Keterlibatan  karyawan  adalah konstruksi besar yang menyentuh hampir semua bagian dari aspek manajemen sumber daya manusia yang kita kenal sampai sekarang. Jika setiap bagian dari sumber daya manusia tidak ditangani dengan cara yang tepat, karyawan gagal untuk  sepenuhnya  terlibat  dalam  pekerjaan  mereka  sebagai  tanggapan  atas kesalahan manajemen.
Keterlibatan karyawan adalah membangun hubungan yang baik dengan tenaga  kerja.  Tantangan  hari  ini bukan  hanya  mempertahankan  orang-orang berbakat, tetapi sepenuhnya melibatkan mereka, menangkap pikiran dan hati mereka di setiap tahap pekerjaan mereka secara langsung. Berdasarkan hasil penelitian dari Ancarani et.al (2019) Adopsi perspektif positif telah mendorong perhatian  pada  hubungan  antara  keadaan  positif  pekerja  (keterlibatan, kepuasan,  motivasi,  kebahagiaan)  dan  ukuran  kinerja  organisasi (pertumbuhan,  kepuasan  dan  loyalitas  pelanggan,  produktivitas,  dan sebagainya).  Dari  perspektif  ini,  identifikasi  penggerak  organisasi  (misalnya budaya, iklim, hubungan dengan supervisor, dan rekan kerja) yang membuat karyawan  berkembang  (Cameron  &  Caza,  2004)  sangat  relevan.  Penelitian empiris  menunjukkan  bahwa  pekerja  yang  terlibat  meningkatkan  perilaku dalam peran dan peran ekstra mereka (Salanova et.al , 2011).
Iklim organisasi merupakan suatu konsep yang mencerminkan persepsi pekerja  terhadap  situasi  psikologis  seperti  dukungan,  kebaikan,  ketulusan, penghargaan,  bimbingan,  dan  lain-lain  yang  berkaitan  dengan  struktur psikologis  organisasi (Tutar &  Altınöz,  2010) .  Iklim  organisasi,  dimaksudkan sebagai persepsi bersama tentang kebijakan, prosedur, dan praktik yang dapat diterima  di  tempat  kerja  (Denison,  1996),  telah  diakui  sebagai  salah  satu sumber  daya  pekerjaan  yang  dapat  mendukung  keterlibatan  (Ancarani et.al , 2019).  Secara  khusus,  iklim  organisasi  yang  memenuhi  kebutuhan  pekerja untuk  kemajuan,  pemenuhan  diri,  dan  realisasi  pekerjaan  diharapkan  dapat mendorong  keterlibatan  kerja  (Bakker et.al ,  2007).  Iklim  organisasi  telah dikonseptualisasikan  pada  tingkat  analisis  individu  dan  organisasi.  Iklim psikologis yang merupakan persepsi individu karyawan terhadap lingkungan
kerja  menangkap  representasi  psikologis  yang  bermakna  yang  dibuat  oleh individu  relatif  terhadap  struktur,  proses,  dan  peristiwa  yang  terjadi  dalam organisasi. Iklim organisasi terjadi ketika persepsi iklim psikologis dibagikan di antara  karyawan  di  unit  kerja  (Chaudhary et.al ,  2014).  Selain  itu,  iklim organisasi  terkait  dengan  kepuasan  kerja,  pengunduran  diri,  komitmen,  dan kinerja pekerja. Ketika pekerja memandang organisasi sebagai pendukung dan bermanfaat untuk iklim organisasi, perilaku kreatif mereka meningkat. Selain itu, iklim organisasi yang sesuai dengan keinginan akan menciptakan identitas organisasi  yang  positif  dan  juga  menyebabkan  perilaku  pekerja  melakukan upaya-upaya untuk mencapai tujuan organisasi. Persepsi positif terhadap iklim organisasi  memunculkan  perilaku  positif.  Perilaku  positif  mengarah  pada realisasi tujuan organisasi dan individu (Köse, 2016).
Beberapa  hasil  penelitian  terdahulu  menemukan  bahwa  ada  pengaruh positif  antara  iklim  organisasi  (organizational  Climate)  dan  Keterlibatan Karyawan (Employee Engagement) terhadap kinerja perusahaan. Diantaranya adalah  Albrecht et.al (2018);  Aninkan  (2014)  menemukan  bahwa  iklim keterlibatan organisasi secara positif memiliki hubungan signifikan terhadap dengan  keterlibatan  karyawan.  penelitian  lainnya  yang  dilakukan  oleh Chaudhary et.al (2014) menyebutkan bahwa tujuan dari penelitian ini adalah untuk menyelidiki peran kualitas dan kekuatan iklim pengembangan sumber daya manusia dalam menentukan keterlibatan kerja tingkat agregat di antara organisasi bisnis terpilih di India. Hasil penelitian mengungkapkan hubungan yang signifikan antara persepsi karyawan bersama (kualitas iklim) dan tingkat keterikatan  kerja  agregat.  Penelitian  selanjutnya  yang  meneliti  hubungan antara  iklim  organisasi  terhadap  keterlibatan  karyawan  dilakukan  oleh Ancarani et.al (2019) yang menemukan bahwa keterlibatan kerja dipengaruhi oleh  iklim  organisasi,  dianggap  sebagai  sumber  daya  itu  sendiri  dan instrumental  untuk  memperoleh  atau  melindungi  sumber  daya  berharga lainnya (Bakker et.al , 2007).
Analisis  empiris  menunjukkan  bahwa  iklim  yang  berorientasi  pada manajemen sumber daya manusia meningkatkan keterikatan kerja karyawan, sedangkan  iklim  yang  berorientasi  pada  efisiensi  dan  produktivitas  tidak berhubungan  secara  signifikan  dengan  keterikatan  kerja.  Sejalan  dengan beberapa penelitian terdahulu, penelitian yang dilakukan oleh Köse (2016) juga menunjukkan  bahwa  terdapat  hubungan  yang  signifikan  antara  keterlibatan kerja, iklim organisasi, dan persepsi dukungan organisasi. Temuan penelitian menunjukkan  bahwa  ada  hubungan  yang  positif  dan  signifikan  antara keterlibatan kerja guru dan persepsi mereka tentang dukungan organisasi dan terdapat  hubungan  yang  positif  dan  signifikan  antara  persepsi  dukungan organisasi  dan  iklim  organisasi.  Hasil  penelitian  dari  Arya  &  Sainy  (2017) menunjukkan  bahwa  terdapat  hubungan  yang  signifikan  antara  iklim organisasi dengan Employee Engagement . Studi ini juga berfokus pada faktor
iklim  organisasi  seperti Structure,  Responsibility,  Standards,  Support, Commitment,  Reward,  Warmth dan Risk  and  Conflict yang  mempengaruhi perilaku kontraproduktif pegawai yang menjadi pendorong untuk melibatkan pegawai bank.
Berdasarkan  beberapa  hasil  penelitian  terdahulu  terdapat  hubungan positif  antara  iklim  organisasi  dan  keterlibatan  karyawan.  Namun  penulis menemukan  sebuah  celah  sebagai  tambahan  pengetahuan  terbarukan  yang dapat  menjadi  masukan  dalam  penelitian  selanjutnya.  Berawal  dari  bencana global yaitu pandemic COVID-19 yang mulai terjadi pada akhir tahun 2019 yang lalu, terjadi perubahan terhadap kondisi lingkungan kerja yang mungkin juga akan  mempengaruhi  stabilitas  iklim  organisasi  dan  keterlibatan  karyawan. Sebagai  dampak  pandemi  global,  banyak  perusahaan  di  seluruh  dunia menerapkan system Work From Home atau lebih dikenal dengan sebutan WFH sebagai  antisipasi  penularan  virus  COVID-19  yang  telah  menyerang  jutaan orang di dunia. Data BPS per 1 Juni 2020 mencatat, di Indonesia sendiri ada 39,09  persen  sejumlah  pekerja  melaksanakan  WFH  sejak  awal  ditetapkan pandemi,  sementara  34,76  persen  lainnya  bekerja  dari  rumah  dengan kombinasi harus ke kantor beberapa waktu.
Sementara  temuan  survei  dari  Word  Economic  Forum  menyebut,  91,7 persen perusahaan di Indonesia menerapkan WFH  ( Survei: Work from Home Picu Jam Kerja Bertambah Dan Kelelahan Mental - Nasional Katadata.Co.Id , n.d.). Dengan diterapkannya system WFH para pekerja tidak dapat menerapkan iklim yang  ideal  dalam  bekerja  karena  keseimbangan  antara  work-life  balance menjadi ambigu. Dalam kondisi normal, ada keteraturan yang dirasakan oleh para  karyawan.  Misalnya  dari  jam  09.00-17.00  para  pekerja  berangkat  ke kantor, masuk ke ruangan bekerja bersama rekan kerja yang lain dan tercipta iklim  serta  lingkungan  kerja  yang  ideal  untuk  bekerja.  Organisasi  mencoba menarik karyawan yang memenuhi syarat, memanfaatkan mereka pada tingkat maksimum  dan  tetap  mempekerjakan  mereka  dalam  kondisi  kerja  di  mana tenaga  kerja  memiliki  peran  penting.  Oleh  karena  itu,  penting  untuk menciptakan  iklim  organisasi  yang  sehat  dan  positif  serta  peduli  terhadap kesejahteraan karyawan. Sebab, lingkungan kerja yang positif dan menghargai karyawan diharapkan dapat mempengaruhi tingkat kinerjanya secara positif, sehingga  mereka  akan  melakukan  peran  tambahan  dalam  proses  organisasi dan bertindak dengan cara yang inovatif dan kreatif (Arya & Sainy, 2017).
Namun  kondisi  ideal  yang  diharapkan  organisasi  mungkin  belum  dapat terjadi  karena  adanya  system  WFH  seperti  kondisi  saat  ini.  Pada  penelitian penulis  ingin  meneliti  pengaruh  iklim  organisasi  terhadap  keterlibatan karyawan pada sector industry manufaktur yang berada di Kawasan Industri Karawang, Jawa Barat, Indonesia.
Iklim organisasi merupakan suatu konsep yang mencerminkan persepsi pekerja  terhadap  situasi  psikologis  seperti  dukungan,  kebaikan,  ketulusan,
penghargaan,  bimbingan,  dan  lain-lain  yang  berkaitan  dengan  struktur psikologis  organisasi (Tutar  &  Altınöz,  2010) . (Balcı  &  Aydın,
2003)mendefinisikan  iklim  organisasi  sebagai  lingkungan  psikologis organisasi; (Bursalıoğlu,  2015 )  menggambarkan  dimensi  iklim  organisasi sebagai  produk  hubungan  antara  individu  dan  kelompok.  Çelik  (2012) menyatakan  bahwa  iklim  organisasi  adalah  sekumpulan  kualitas  batin  yang mempengaruhi perilaku anggota dan yang membedakan satu sekolah dari yang lain.  Cekmecelioglu  (2005)  mengungkapkan  bahwa  iklim  organisasi dikonseptualisasikan sebagai persepsi pekerja tentang organisasi (Köse, 2016). Perilaku positif mengarah pada realisasi tujuan  organisasi dan individu. Iklim  organisasi  mencakup  pandangan  kolektif  tentang  perilaku  apa  yang dianggap  dapat  diterima  dan  karenanya  dihargai  dalam suatu  organisasi.  Ini adalah  ekspresi  dari  aspek  budaya  yang  tertanam  (prinsip,  pandangan,  dan keyakinan),  dan  manifestasi  dari  pola  pikir  dan  tindakan  individu  yang digabungkan  dalam  suatu  organisasi  (Denison,  1996).  Iklim  organisasi, dimaksudkan  sebagai  persepsi  bersama  tentang  kebijakan,  prosedur,  dan praktik  yang  dapat  diterima  di  tempat  kerja,  telah  diakui  sebagai  salah  satu sumber  daya  pekerjaan  yang  dapat  mendukung  keterlibatan  (Ancarani et.al , 2019).  Secara  khusus,  iklim  organisasi  yang  memenuhi  kebutuhan  pekerja untuk  kemajuan,  pemenuhan  diri,  dan  realisasi  pekerjaan  diharapkan  dapat mendorong keterlibatan kerja (Bakker et.al , 2007).
Schneider (1975); Schneider & Reichers (1983) berpendapat bahwa iklim terdiri dari persepsi bersama karyawan tentang kebijakan, praktik, prosedur, dan  perilaku  yang  dihargai,  didukung,  dan  diharapkan  dalam  konteks organisasi.  Selain  itu,  (Schneider,  1975)  menyarankan  bahwa  daripada mengkonseptualisasikan iklim sebagai konstruksi generik dan digeneralisasikan,  lebih  baik  dikonseptualisasikan  sebagai  konstruksi "fungsional  spesifik"  yang  disusun  dalam  istilah  "iklim  untuk  [...].  [sesuatu]." Penelitian  Schneider,  misalnya,  berfokus  pada  "iklim  untuk  pelayanan". Ekstrapolasi dari definisi yang ada dalam literatur keterlibatan, Albrecth. et.al (2015) mendefinisikan iklim keterlibatan organisasi sebagai persepsi bersama tentang  energi  dan  keterlibatan  yang  secara  sukarela  difokuskan  oleh karyawan terhadap pencapaian tujuan organisasi. Konsisten dengan argumen "tingkat analisis" dan "pergeseran rujukan", Albrecth. et.al (2015) mengusulkan sejumlah  item  untuk  mengukur  iklim  keterlibatan  organisasi  yang  memiliki organisasi  (sebagai  lawan  dari  pengalaman  karyawan  individual)  sebagai rujukan.
Schaufeli (2012) menyatakan bahwa konsep work engagement pertama kali muncul dalam dunia bisnis, bahwa konsep tersebut meskipun asalnya tidak begitu  jelas,  digunakan  oleh  Gallup  Organization  pada  tahun  1990,  dan merupakan akademisi pertama yang mengkonsepkan work engagement, yaitu Sebuah  konsep  baru  baik  di  dunia  bisnis  dan  masyarakat  akademis,  muncul
pada 1990-an, dan menjadi topik lebih dari 200 publikasi ilmiah, adalah Khan (1990), seorang peneliti etnografi (Köse, 2016). Khan (1990) mendefinisikan keterikatan  kerja  sebagai  pekerja  yang  membuat  diri  mereka  dimanfaatkan untuk  peran  mereka  dalam  pekerjaan  mereka,  dan  setelah  mereka dipekerjakan  untuk  posisi  tersebut,  tampilan  fisik,  kognitif,  emosional,  dan mental pekerja untuk kepentingan peran mereka dalam pekerjaan mereka, dan menganggap  ini  sebagai  sumber  produksi  hasil  positif  pada  tingkat  individu dan  organisasi.  Keterlibatan  karyawan  adalah  pendekatan  strategis  untuk mendorong perbaikan dan mendorong perubahan organisasi. Pada abad ke-21, banyak perusahaan organisasi melihat manajemen sebagai sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Aninkan & Oyewole, 2014).
(W.  B.  Schaufeli et.al (2002)  mendefinisikan  keterlibatan  kerja  sebagai keadaan  psikologis  yang  positif  dan  bermanfaat  yang  mungkin  mengingat konstruksi keterlibatan dan komitmen, tetapi juga dicirikan oleh aktivitas dan daya tahan yang tinggi, konsentrasi yang besar, dan minat yang menyenangkan di  tempat  kerja.  Keterlibatan  kerja  dikaitkan  dengan  perasaan  signifikansi, ketajaman,  gairah,  motivasi,  dan  rasa  syukur,  dan  itu  menunjukkan  keadaan emosional-inspirasi  yang  bertahan  lama,  daripada  kondisi  emosional  sesaat dan  spesifik  (Albrecth. et.al ,  2015).  Robinson  dkk.  (2004),  mendefinisikan keterlibatan  karyawan  sebagai  “sikap  positif  yang  dim iliki  oleh  karyawan terhadap organisasi dan nilainya. Seorang karyawan yang terlibat menyadari konteks  bisnis  dan  bekerja  dengan  rekan  kerja  untuk  meningkatkan  kinerja dalam pekerjaan untuk kepentingan organisasi. Organisasi harus bekerja untuk mengembangkan dan memelihara keterlibatan, yang membutuhkan hubungan dua  arah  antara  pemberi  kerja  dan  karyawan.  Putusan  dan  definisi  yang dikemukakan Institute of Employment Studies ini memberikan gambaran yang jelas bahwa employee engagement merupakan hasil hubungan dua arah antara pemberi kerja dan karyawan yang menunjukkan bahwa ada hal-hal yang harus dilakukan oleh kedua belah pihak.
Performa  adalah  satu  jenis  indikator  efektivitas,  dengan  kelebihan  dan kekurangan.  Oleh  karena  itu,  pertama  kita  perlu  untuk  membedakan  antara kinerja  organisasi  dan  konstruk  efektivitas  organisasi  yang  lebih  umum (Venkatraman  &  Ramanujam,  1986).  Menurut  Richard et.al (2009)  Kinerja organisasi  mencakup  tiga  bidang  spesifik  hasil  perusahaan:  (a)  kinerja keuangan (laba, laba atas aset, laba atas investasi, dll.); (b) kinerja pasar produk (penjualan, pangsa pasar, dll.); dan (c) pengembalian pemegang saham (total pengembalian  pemegang  saham,  nilai  tambah  ekonomi).  Kinerja  organisasi yang  unggul  biasanya  ditandai  dengan  profitabilitas,  pertumbuhan  dan  nilai pasar (Cho & Pucik, 2005).
JURISMA : Jurnal Riset Bisnis dan Manajemen      260

## METODE PENELITIAN
Studi menunjukkan bahwa iklim organisasi terkait dengan kepuasan kerja, pengunduran diri, komitmen, dan kinerja pekerja. Ketika pekerja memandang organisasi sebagai pendukung dan bermanfaat untuk iklim organisasi, perilaku kreatif mereka meningkat (Köse, 2016). Sejumlah kerangka teoritis alternatif telah  diusulkan  yang  membantu  menjelaskan  bagaimana  sumber  daya organisasi  menghasilkan  keunggulan  kompetitif  melalui  pengembangan keterlibatan  organisasi  dan  tingkat  pekerjaan.  Albrecth. et.al (2015) mengusulkan  bahwa  sumber  daya  organisasi  dapat  mempengaruhi  "iklim keterlibatan  organisasi",  yang  pada  gilirannya  akan  mempengaruhi  persepsi karyawan  tentang  sumber  daya  pekerjaan  dan  keterlibatan.  Lebih  lanjut Albrecht  berpendapat  bahwa  "keterlibatan  memberikan  strategi  yang dikembangkan dengan baik dan diteliti dengan baik secara konseptual dimana keunggulan kompetitif dapat dicapai, dikembangkan dan dipertahankan" yang pada  akhirnya  mampu  memberikan  dampak  positif  terhadap  peningkatan kinerja organisasi.
Karyawan  dilibatkan  jika  organisasi  memiliki  budaya  kerja  dan  praktik komunikasi  yang  sehat,  di  mana  mereka  bisa  mendapatkan  platform  untuk mengungkapkan  kekhawatiran  dan  peluang  mereka  untuk  tumbuh  dan mengembangkan  potensi  mereka.  Tingkat  keterlibatan  karyawan  dapat ditingkatkan  dengan  mengidentifikasi  penggeraknya  (faktor  yang berpengaruh) dan mengerjakannya (Arya & Sainy, 2017). Pada penelitian ini penulis mengharapkan hubungan sebagai berikut:
H1: Organizational  engagement  climate memiliki  pengaruh  positif  terhadap Employee Engagement H2: Organizational  engagement  climate memiliki  pengaruh  positif  terhadap Organizational Performance H3: Organizational  engagement  climate memiliki  pengaruh  positif  terhadap  Organizational Performance melalui Employee Engagement
Sumber: Data diolah, 2021
Gambar 1. Model Penelitian
Pada  penelitian  bermaksud  untuk  membuktikan  apakah  ada  hubungan yang  positif  dan  signifikan  antara Organizational  engagement  climate  dan employee engagement terhadap Organizational Performance pada perusahaan manufaktur  di  Karawang,  Jawa  Barat.  Pada    penelitian  ini  digunakan  Teknik analisis data  adalah partial least square (PLS- SEM) untuk mengestimasi model persamaan struktural (Chin, 1998; Hair et al., 2017).
Populasi dalam penelitian ini adalah Perusahaan Manufaktur di Kawasan Industri  Karawang,  Indonesia.  Responden  yang  dituju  adalah  Manager  atau Supervisor  di  perusahaan  tersebut  sebanyak  75  orang.  Pengumpulan  data menggunakan survei yang dikirimkan melalui email kepada responden mulai dari  bulan  Januari  hingga  Oktober  tahun  2020.  Operasionalisasi  variabel penelitian ini dapat dilihat pada tabel 1.

## Tabel 1. Operasionalisasi Variabel
Variabel Dimensi Item Organizational Engagement Climate Secara  Keseluruhan,  orang-orang  dalam  organisasi  ini  berusaha menunjukkan kemampuan kinerja terbaik mereka Orang-orang  dalam  organisasi  ini  antusias  terhadap  pekerjaan mereka Orang-orang di sini benar-benar berusaha melakukan pekerjaan dengan baik untuk organisasi Orang-orang  disini  terlibat  secara  penuh  terhadap  pekerjaan mereka Orang-orang  disini  memiliki  kemauan  untuk  melakukan  yang terbaik untuk mencapai hasil kemungkinan terbaik Employee Engagement Dalam bekerja, Saya merasa penuh dengan energi Di pekerjaan saya, Saya merasa kuat dan bersemangat Saya antuaias terhadap pekerjaan saya Pekerjaan saya memberikan saya inspirasi Ketika saya bangun di pagi hari Saya merasa ingin berangkat kerja Saya merasa senang ketika saya bekerja dengan intens Saya bangga terhadap pekerjaan yang saya lakukan Saya tenggelam dalam pekerjaan saya Saya terbawa suasana ketika saya bekerja Organizational Performance Market Performance Pertumbuhan penjualan bersih Profitabilitas Innovation Performance Produk dan layanan untuk praktik manajemen pelanggan Praktik pemasaran Model bisnis Sumber: Data diolah, 2021

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Outer  model dilakukan  untuk  melihat  hubungan  antar  variabel  dengan indikator  -indikatornya.  Pengujian  yang  dilakukan  pada  analisa  outer  model yaitu Convergent  Validity,  Composite  Reability,  Average  Variance  Extracted (AVE) dan Cronbach’s  Alpha .  Pengujian  validitas  variabel  dilakukan  dengan memperhatikan  kuat  tidaknya  korelasi  antara  konstruk  dan  indikator pembentuk konstruk, serta hubungannya yang lemah dengan konstruk lainnya. Validitas konstruk terdiri dari validitas konvergen dan validitas diskriminan.
Sumber: Data diolah, 2021

## Gambar 2. Outer Model
Pengujian  Convergent  Validity  dari  masing-masing  indikator  konstruk menurut  Chin  dalam  Ghozali  dan  Latan  (2015),  suatu  indikator  dikatakan mempunyai valid jika nilainya lebih besar > 0,5. Hasil uji Validitas dapat dilihat pada tabel 2.
Tabel 2. Loading Factor Variabel Item Loading Factor Keterangan Organizational Engagement Climate OC1 0.873 Valid OC2 0.833 Valid OC3 0.798 Valid OC4 0.732 Valid OC5 0.721 Valid Employee Engagement EE1 0.757 Valid EE2 0.795 Valid EE3 0.785 Valid EE4 0.821 Valid EE5 0.786 Valid EE6 0.785 Valid EE7 0.811 Valid EE8 0.855 Valid EE9 0.758 Valid Organizational Performance OP1 0.772 Valid OP2 0.807 Valid OP3 0.717 Valid OP4 0.920 Valid
Sumber: Olah data, 2021
Validitas  konvergen  dapat  kita  lihat  dari loading factor  untuk  setiap indikator  konstruk. Rule  of  thumb yang  digunakan  untuk  menilai  validitas konvergen  yaitu  nilai loading  factor harus  lebih  besar  dari  0,7.  Dari  tabel  2 dapat  dilihat  bahwa  semua  nilai loading  factor diatas  0.7,  sehingga  dapat disimpukan bahwa seluruh indikator yang ada pada penelitian ini adalah valid. Dari hasil olah data, dapat dilihat indikator-indikator dalam tabel 2 diperoleh nilai AVE dan nilai kuadrat AVE seperti pada tabel 3
Tabel 3. Hasil Nilai Average Variance Extracted (AVE) Variabel Average Variance Extracted (AVE) Keterangan Organizational Engagement Climate 0.630 Valid Employee Engagement 0.633 Valid Organizational Performance 0.652 Valid
Sumber: Olah data, 2021
Tabel 3 menunjukkan bahwa nilai AVE untuk seluruh variabel memenuhi nilai  syarat,  yaitu  di  atas  0,5.  Nilai  AVE  terendah  terdapat  pada  variabel Organizational  Engagement  Climate dengan  nilai  0,630.  Dengan memperhatikan nilai loading factor dan nilai AVE maka data dari penelitian ini dapat dinyatakan telah memenuhi persyaratan uji validitas konvergen. Metode  lain  yang  digunakan  untuk  menilai discriminant  validity adalah dengan  membandingkan  nilai cross  loadings untuk  setiap  konstruk  dengan korelasi  antara  konstruk  dengan  konstruk  lainnya  dalam  model.  Model discriminant validity.
Tabel 4. Correlation Among laten variabel and cross loadings Indikator Organizational Engagement Climate Employee Engagement Organizational Performance OC1 0.873 0.578 0.590 OC2 0.833 0.494 0.453 OC3 0.798 0.640 0.613 OC4 0.732 0.541 0.358 OC5 0.721 0.423 0.478 EE1 0.499 0.757 0.573 EE2 0.506 0.795 0.446 EE3 0.547 0.785 0.643 EE4 0.546 0.821 0.529 EE5 0.681 0.786 0.562 EE6 0.489 0.785 0.422 EE7 0.458 0.811 0.519 EE8 0.640 0.855 0.545 EE9 0.465 0.758 0.449 OP1 0.507 0.535 0.772 OP2 0.545 0.612 0.807 OP3 0.345 0.291 0.717 OP4 0.612 0.611 0.920 Sumber: Olah data, 2021
Tabel 4 menunjukkan bahwa nilai cross loading dari masing-masing item terhadap  konstruk  nya  lebih  besar  dari  pada  nilai  loading  dengan  konstruk yang  lain.  Dari  hasil  tersebut  dapat  disimpulkan  bahwa  tidak  terdapat permasalahan pada discriminant validity .
Setelah melakukan uji pada validitas konstruk, pengujian selanjutnya yang dilakukan  adalah  dengan  melakukan  uji  reliabilitas  konstruk  yang  diukur dengan dua kriteria yaitu Composite Reliability (CR) dan Cronbach’s Alpha (CA) dari blok indikator yang mengukur konstruk CR digunakan untuk menampilkan reliabilitas yang baik. Suatu konstruk dinyatakan reliabel jika nilai composite reliabilty >0.7 sebagaimana ditunjukkan pada tabel 5.
Tabel 5. Composite Reliability (CR) Variabel Composite Reliability Keterangan Organizational Engagement Climate 0.894 Reliable Employee Engagement 0.939 Reliable Organizational Performance 0.881 Reliable
Sumber: Olah data, 2021
Dari tabel 5 didapatkan hasil pengujian composite reliability menunjukan nilai  >  0.7  yang  artinya  nilai  pada  tiap  instrumen  reliabel.  Selain  itu,  suatu konstruk dinyatakan reliabel jika nilai composite reliabilty maupun Cronbach’s Alpha >0.6
Tabel 6. Cronbach’s Alpha Variabel Cronbach's Alpha Keterangan Organizational Engagement Climate 0.852 Reliable Employee Engagement 0.927 Reliable Organizational Performance 0.823 Reliable Sumber: Olah data, 2021
Dari  tabel  6  menunjukkkan  bahwa  hasil  pengujian Cronbach  alpha menunjukan nilai > 0.7 yang artinya nilai pada tiap instrumen reliabel. Evaluasi model structural berikutnya meliputi pengujian path coefficient, dan R 2 . Inner model (inner  relation,  structural  model,  dan  substantive  theory) menggambarkan  hubungan  antara  variabel  laten  berdasarkan  pada  teori substantif. Model structural di evaluasi dengan menggunakan R-square untuk konstruk dependen, Stone-Geiser Q-square test untuk predictive relevan. Nilai R 2 dapat  digunakan  untuk  menilai  pengaruh  variabel  laten  independen tertentu,  variabel  laten  dependen  apakah  memiiki  pengaruh  substantive (Ghozali,  2014).  Semakin  tinggi  nilai  R 2 maka  semakin  besar  kemampuan variabel laten indipenden dalam menjelaskan variabel laten dependen. Hasil R 2 sebesar 0.67, 0.33, dan 0.19 mengindikasi bahwa model berada dalam kategori “baik”, “moderat”, dan “lemah” (Ghozali, 2014). Hasil evaluasi ditunjukkan pada tabel 7.
Tabel 7. R-squared coefficients
Variabel R Square Employee Engagement 0.467 Organizational Performance 0.505
Sumber: Olah data, 2021
Dari tabel 7 diperoleh nilai R-Square untuk variabel Employee Engagement sebesar  0.467  hal  ini  berarti  bahwa  46.7%  dari  variasi  atau  perubahan Employee  Engagement dipengaruhi  oleh Organizational  Engagement  Climate , sedangkan  sisanya  sebanyak  53.3%  dijelaskan  oleh  variabel/sebab  lainnya. Dari hasil yang didapatkan maka hasil perhitungan R 2 menunjukkan bahwa R 2 termasuk dalam kategori sedang. Dari tabel 7 diperoleh nilai R-Square untuk variabel Organizational Performance sebesar 0.505 hal ini berarti 50.5% dari variasi  atau  perubahan Organizational  Performance dipengaruhi  oleh Organizational  Engagement  Climate dan Employee  Engagement ,  sedangkan sisanya sebanyak 49.5% dijelaskan oleh variabel/ sebab lain.
Dari  hasil  yang  didapatkan  maka  hasil  perhitungan  R 2 menunjukkan bahwa R 2 termasuk termasuk dalam kategori sedang. Selain dari melihat nilai R-square, model juga dievaluasi juga dilihat dari Q-square prediktif relevansi untuk  model  konstruktif.  Q-square  mengukur  seberapa  baik  nilai  observasi dihasilkan  oleh model  dan  juga  estimasi  parameternya.  Besaran  Q 2 memiliki nilai rentang 0 < Q 2 <1, dimana semakin mendekati 1 berarti model semakin baik.  Besaran  Q 2 ini  setara  dengan  koefisien  determinasi  total  pada  analisis jalur  path  ( path  analysis ).  Nilai  Q 2 >  0  menunjukan  bahwa  model  memilki prediktif  relevansi,  sebaliknya  jika  nilai  Q 2 ≤  0  menunjukan  model  kurang memiliki  prediktif  relevansi.  Perhitungan  Q 2 total  variabel Organizational Performance dilakukan dengan rumus:
Q 2 = 1 – [(1- R 2 ) * (1- R 2 )}
Q 2 = 1 – [(1-0.467)* (1-0.505)]
Q 2 = 1-0.264
Q 2 = 0.736
Nilai tersebut menunjukan bahwa informasi yang terkandung dalam data 73,6% dapat dijelaskan oleh model, sedangkan 26,4% dijelaskan oleh variabel lain (yang belum terdapat didalam model), serta unsur error . Pengujian setiap hubungan  dilakukan  dengan  menggunakan  simulasi  metode bootstrapping terhadap  sampel.  Pengujian  ini  dilakukan  untuk  meminimalkan  masalah ketidak  normalan  dalam  penelitian.  Hasil  pengujian  dengan  metode bootstrapping dari PLS sebagai berikut:
Sumber: Olah data, 2021

## Gambar 3. Inner Model
Hasil perhitungannya dapat dilihat berdasarkan pengaruh langsung pada tabel 8.
Tabel 8. Pengaruh Langsung Variabel Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) P Values Organizational Engagement Climate -> Employee Engagement 0.683 0.696 0.083 8.252 0.000 Organizational Engagement Climate -> Organizational Performance 0.354 0.324 0.165 2.148 0.032 Employee Engagement - > Organizational Performance 0.421 0.462 0.171 2.467 0.014

## Sumber: Olah data, 2021
Dari  tabel  8  dapat  dilihat  hasil  perhitungan  PLS  yang  menyatakan pengaruh langsung antar variabel. Dikatakan ada pengaruh langsung jika nilai T Statistics  >  1.96  dan dikatakan  tidak ada  pengaruh  jika  T Statistics  <  1.96. Berdasarkan  tabel  4.7  maka  dapat  dinyatakan  sebagai  berikut:  [1] Organizational Engagement Climate berpengaruh signifikan terhadap variabel Employee  Engagement dengan  nilai  T  Statistics  sebesar    8.252  >  1.96;  [2] Organizational Engagement Climate berpengaruh signifikan terhadap variabel Organizational  Performance dengan  nilai  T  Statistics  sebesar    2.148  >  1.96. sementara pengaruh tidak langsung dapat dilihat pada tabel 9.
Tabel 9. Pengaruh Tidak Langsung Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) P Values Organizational Engagement Climate - > Employee Engagement -> Organizational Performance 0.288 0.328 0.144 1.990 0.047

## Sumber: Olah data, 2021
Dari tabel 9 diatas dapat diketahui bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan antara Organizational engagement climate terhadap Organizational Performance melalui employee  engagement dengan  nilai  T  Statistics  sebesar 1.990 > 1.96.
Dalam  penelitian  ini  dilakukan  pengujian  hipotesis.  Pengujian  Hipotesis dapat dilihat dari nilai probabilitas dan t- statistik nya. Untuk nilai probabilitas, Nilai  t-tabel  untuk  alpha  5%  adalah  1,96.  Sehingga  kriteria  penerimaan Hipotesa  adalah  ketika  t-statistik  >  t-tabel.  Pengujian  ini  dilakukan  untuk menguji hipotesis yang terdiri dari  hipotesis sebagai berikut:
H 1 : Organizational  engagement  climate memiliki  pengaruh  positif terhadap Employee engagement .
Hasil pengujian menyatakan bahwa nilai t – statistics 8.252 yang berarti > 1.96 maka H 1 diterima, hal ini menunjukkan bahwa Organizational engagement climate mempunyai  pengaruh  yang  positif  dan  signifikan  terhadap Employee engagement , artinya apabila terjadi perubahan nilai Organizational engagement climate juga  mempunyai  pengaruh  searah  terhadap  perubahan Employee engagement dengan  kata  lain  apabila Organizational  engagement  climate berjalan dengan baik maka akan terjadi peningkatan Employee engagement dan secara statistik memiliki pengaruh yang signifikan. Dari hasil olah data dapat diketahui  bahwa  nilai  koefisien  jalur Organizational  engagement  climate terhadap Employee  engagement sebesar  0.683,  yang  berarti Organizational engagement climate memiliki hubungan positif terhadap Employee engagement dengan derajat tingkat keeratan hubungan yang berada dalam kategori kuat.
H 2 : Organizational  engagement  climate memiliki  pengaruh  positif terhadap Organizational Performance .
Hasil pengujian menyatakan bahwa nilai t – statistics 2.148 yang berarti > 1.96 maka H 2 diterima, hal ini menunjukkan bahwa Organizational engagement climate mempunyai  pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap Organizational
Performance ,  artinya  apabila  terjadi  perubahan  nilai Organizational engagement  climate juga  mempunyai  pengaruh  searah  terhadap  perubahan Organizational  Performance dengan  kata  lain  apabila Organizational engagement  climate berjalan  dengan  baik  maka  akan  terjadi  peningkatan Organizational  Performance dan  secara  statistik  memiliki  pengaruh  yang signifikan.  Dari  hasil  olah  data  dapat  diketahui  bahwa  nilai  koefisien  jalur Organizational  engagement  climate terhadap Organizational  Performance sebesar  0.354,  yang  berarti Organizational  engagement  climate memiliki hubungan positif terhadap Organizational Performance dengan derajat tingkat keeratan hubungan yang berada dalam kategori sedang.
H 3 : Organizational  engagement  climate memiliki  pengaruh  positif terhadap Organizational Performance melalui employee engagement . Hasil pengujian menyatakan bahwa nilai t – statistics 1.990 yang berarti >  1.96  maka  H 3 diterima,  hal  ini  menunjukkan  bahwa Organizational engagement  climate mempunyai  pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap Organizational  Performance melalui employee  engagement ,  artinya  apabila terjadi  perubahan  nilai employee  engagement juga  mempunyai  pengaruh searah  terhadap  perubahan  pengaruh  antara Organizational  engagement climate terhadap Organizational  Performance dengan  kata  lain  apabila employee engagement mengalami peningkatan maka akan terjadi peningkatan pula pada nilai pengaruh antara Organizational engagement climate terhadap Organizational  Performance dan  secara  statistik  memiliki  pengaruh  yang signifikan.  Dari  hasil  olah  data  dapat  diketahui  bahwa  nilai  koefisien  jalur Organizational  engagement  climate terhadap Organizational  Performance melalui employee  engagement sebesar  0.328,  yang  berarti Organizational engagement  climate memiliki  pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap Organizational  Performance melalui employee  engagement dengan  derajat tingkat keeratan hubungan yang berada dalam kategori sedang.
Hasil  penelitian  yang  ditemukan  pada  penelitian  ini  mendukung  atau mengkonfirmasi  hasil  penelitian  yang  telah  dilakukan  oleh  beberpa  peneliti sebelumnya (Albrecht et al., 2018; Ancarani et al., 2019; Aninkan & Oyewole, 2014;  Chaudhary  et  al.,  2014;  Köse,  2016).  Penelitian  ini  bertujuan  untuk menguji  apakah organizational  engegemnt  climate  dan  employee engegment masih memiliki pengaruh terhadap kinerja perusahaan manufaktur di Kawasan industry  Karawang,  Jawa  Barat  pada  saat Work  From  Home di  era  pandemic COVID-19 yang terjadi sejak awal tahun 2020 lalu. Berdasarkan hasil perhitungan didapatkan nilai t – statistik sebesar 8.252 yang  berarti  >  1.96  dan  nilai  sig.  0.000  dibawah  0.05  maka  H 1 diterima,  ini artinya bahwa Organizational Engagement Climate berpengaruh secara positif dan  signifikan  terhadap Employee  Engagement ,  artinya  apabila  terjadi perubahan nilai Organizational Engagement Climate juga mempunyai pengaruh
searah  terhadap  perubahan Employee  Engagement dengan  kata  lain  apabila Organizational Engagement Climate meningkat maka akan terjadi peningkatan tingkat Employee  Engagement dan  secara  statistik  memiliki  pengaruh  yang signifikan.  Dari  hasil  olah  data  dapat  diketahui  bahwa  nilai  koefisien  jalur Organizational  Engagement  Climate terhadap Employee  Engagement sebesar 0.683,  yang  berarti  bahwa Organizational  Engagement  Climate mempunyai hubungan positif terhadap Employee Engagement .
Selanjutnya  berdasarkan  hasil  perhitungan  didapatkan nilai  t – statistik sebesar 2.148 yang berarti > 1.96 dan  nilai sig. 0.032 dibawah 0.05 maka H 2 diterima, yang artinya bahwa Organizational Engagement Climate berpengaruh secara  positif  dan  signifikan  terhadap Organizational  Performance ,  artinya apabila  terjadi  perubahan  nilai Organizational  Engagement  Climate juga memiliki  pengaruh  searah  terhadap  perubahan Organizational  Performance dengan kata lain apabila Organizational Engagement Climate meningkat maka akan  terjadi  peningkatan  tingkat Organizational  Performance dan  secara statistik memiliki pengaruh yang signifikan. Dari hasil olah data dapat diketahui bahwa  nilai  koefisien  jalur Organizational  Engagement  Climate terhadap Organizational Performance sebesar 0.354, yang berarti bahwa Organizational Engagement  Climate memiliki  hubungan  positif  terhadap Organizational Performance .
Terakhir  Berdasarkan  hasil  perhitungan  didapatkan  nilai  t – statistik sebesar 1.990 yang berarti > 1.96 dan nilai sig. 0.047 dibawah 0.05 maka H 3 diterima,  yang  berati  bahwa Organizational  engagement  climate memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap Organizational Performance melalui employee  engagement ,  artinya  perubahan  nilai employee  engagement mempunyai  pengaruh  searah  terhadap  perubahan  pengaruh  antara Organizational engagement climate terhadap Organizational Performance atau dengan kata lain apabila employee engagement meningkat maka akan terjadi peningkatan  nilai  pengaruh  antara Organizational  engagement  climate terhadap Organizational Performance dan secara statistik memiliki pengaruh yang signifikan.
Berdasarkan hasil pengolahan data dengan SmartPLS versi 3.0 diketahui bahwa  nilai  koefisien  jalur Organizational  engagement  climate terhadap Organizational Performance melalui employee engagement sebesar 0.328, yang berarti Organizational  engagement  climate memiliki  pengaruh  positif  dan signifikan terhadap Organizational Performance melalui employee engagement . Jadi  berdasarkan  hasil  temuan  yang  telah  dijabarkan,  penemuan  ini memberikan kontribusi teoritis pembaruan dalam memperkaya pengetahuan mengenai employee  engagement .  Penelitian  ini  memberikan  tambahan keilmuan pada penelitian mengenai industry manufaktur khususnya pada saat diterapkannya  system Work  From  Home ,  terutama  di  Indonesia  yang  belum banyak  meneliti  tentang  mengenai  pengaruh employee  engagement dan
organizational  engagement  climate terhadap Organizational  Performance dalam industry.

## KESIMPULAN
Employee  engagement dan Organizational  Engagement  Climate merupakan salah satu factor penting yang dapat meningkatkan Organizational Performance. Kedua variabel ini terbukti mampu memberikan pengaruh yang positif  dan  signifikan  terhadap  peningkatan  kinerja  pada  perusahaan manufaktur di daerah Industri Karawang, Jawa Barat terutama saat terjadinya pandemic  COVID-19  yang  mengharuskan  sebagian  besar  karyawan  untuk bekerja  dari  rumah  (Work  From  Home).  Model  yang  digunakan  dalam penelitian  ini  juga  terbukti  memiliki  prediktabilitas  yang  baik.  Dari  hasil  uji hipotesis  yang  dilakukan,  ditemukan  bahwa  factor  yang  lebih  dominan mempengaruhi kinerja perusahaan adalah employee engagement .
Berangkat  dari  hasil  temuan  ini,  implikasi  manajerial  yang  dapat ditingkatkan adalah bahwa dengan kondisi lingkungan kerja yang mendukung baik secara fisik maupun psikologi mampu memberikan dampak yang positif dan signifikan terhadap keterlibatan karyawan dalam sebuah organisasi yang pada  akhirnya,  keterlibatan  karyawan  ini  dapat  meningkatkan  kinerja organisasi secara optimal. Penelitian ini memberikan kontribusi orisinal dalam upaya  pembuktian  secara  empiris  terhadap Employee  engagement dan Organizational Engagement Climate dalam industry manufaktur di Indonesia.

## REKOMENDASI
Beberapa  keterbatasan  dari  penelitian  ini  yaitu  pertama  dari  cakupan penelitian  ini  hanya  mengambil  sample  dari  perusahaan  manufaktur  yang berada di Kawasan industry Karawang di provinsi Jawa Barat sehingga perlu penelitian  lebih  lanjut  yang  meneliti  pokok  bahasan  ini  sehingga  dapat memberikan  peta keseluruhan industry manufaktur  di Indonesia, yang  kedua dari fenomena Employee engagement itu sendiri belum banyak diterapkan oleh industry manufactur di Indonesia, sehingga butuh penelitian lebih lanjut yang meneliti mengenai pokok bahasan tersebut di masa mendatang.

## DAFTAR PUSTAKA
Albrecht,  S.,  Breidahl,  E.,  &  Marty,  A.  2018.  Organizational  resources, organizational  engagement  climate,  and  employee  engagement. Career Development  International , 23 (1),  67 – 85.  https://doi.org/10.1108/CDI- 04-2017-0064
Albrecth., S., Arnold B, B., Jamie A, G., William H, M., & Alan M, S. 2015). Journal
of  Organizational  Effectiveness:  People  and  Performance. Journal  of Organizational Effectiveness: People and Performance , 2 (1), 261 – 280. Ancarani,  A.,  Di Mauro,  C.,  &  Giammanco,  M. D.  2019.  Linking  Organizational Climate  to  Work  Engagement:  A  Study  in  the  Healthcare  Sector. International  Journal  of  Public  Administration , 42 (7),  547 – 557. https://doi.org/10.1080/01900692.2018.1491595
Aninkan,  D.  O.,  &  Oyewole,  A.  A.  2014.  The  influence  of  individual  and organizational factors on employee engagement. International Journal of Development and Sustainability , 3 (7), 1381 – 1392. https://doi.org/10.1080/13607863.2015.1056771
Arya, M. R., & Sainy, M. 2017. To Study the Impact of Organizational Climate on Employee  Engagement  in  the  Banking  Sector  with  Special  Reference  to State  Bank  of  India  ,  Indore. Prestige  E-Journal  of  Management  and Research , 4 (1), 66 – 82.
Bakker,  A.  B.,  Hakanen,  J.  J.,  Demerouti,  E.,  &  Xanthopoulou,  D.  2007.  Job resources  boost  work  engagement,  particularly  when  job  demands  are high. Journal of Educational Psychology , 99 (2), 274.
Balcı, A., & Aydın, İ. P. 2003. E ducation management. İstanbul: MEB . Barrick, M. R., Thurgood, G. R., Smith, T. A., & Courtright, S. H. 2015. Collective organizational  engagement:  Linking  motivational  antecedents,  strategic implementation, and firm performance. Academy of Management Journal ,
58 (1), 111 – 135.
Bursalıoğlu,  Z.  2015.  New  structure  and  behavior  in  school  management. Ankara: Pegem Academy .
Cameron, K. S., & Caza, A. 2004. Introduction: Contributions to the discipline of positive organizational scholarship. American Behavioral Scientist , 47 (6), 731 – 739.
Cekmecelioglu,  H.  G.  2005.  The  Effects  of  Organizational  Climate  on  Job Satisfaction  and  Intention  to  Leave:  A  Research. Cumhuriyet  University Journal of Economics and Administrative Sciences , 6 (2), 23 – 39.
Chaudhary,  R.,  Rangnekar,  S.,  &  Barua,  M.  K.  2014.  Organizational  Climate, Climate Strength and Work Engagement. Procedia - Social and Behavioral Sciences , 133 , 291 – 303. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.04.195 Chin, W. W. 1998. The partial least squares approach for structural equation modeling. In Modern methods for business research . Cho,  H.  J.,  &  Pucik,  V.  2005.  Relationship  between  innovativeness,  quality, growth,  profitability,  and  market  value. Strategic  Management  Journal . https://doi.org/10.1002/smj.461
Christian,  M.  S.,  Garza,  A.  S.,  &  Slaughter,  J.  E.  2011.  Work  engagement:  A quantitative  review  and  test  of  its  relations  with  task  and  contextual performance. Personnel Psychology , 64 (1), 89 – 136.
Cleland, A., Mitchinson, W., & Townend, A. 2008. Engagement, assertiveness and
business performance – A new perspective. Ixia Consultancy Ltd . Crawford,  E.  R.,  LePine,  J.  A.,  &  Rich,  B.  L.  2010.  Linking  job  demands  and resources to employee engagement and burnout: a theoretical extension and meta-analytic test. Journal of Applied Psychology , 95 (5), 834.
Denison, D. R. 1996. What is the difference between organizational culture and organization al climate? A native’s point of view on a decade of paradigm wars. Academy of Management Review , 21 (3), 619 – 654. Hair, J. F., Hult, G. T. M., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. 2017. A Primer on Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM). Second Edition. In California: Sage . Halbesleben, J. R. B. 2010. A meta-analysis of work engagement: Relationships with burnout, demands, resources, and consequences. Work Engagement: A Handbook of Essential Theory and Research , 8 (1), 102 – 117.
Köse,  A.  2016.  The  Relationship  between  Work  Engagement  Behavior  and Perceived Organizational Support and Organizational Climate. Journal of Education and Practice , 7 (27), 42 – 52.
Levinson, E. 2007. Developing high employee engagement makes good business sense. Interaction Associates .
Little, B., & Little, P. 2006. Employee engagement: Conceptual issues. Journal of Organizational Culture, Communications and Conflict , 10 (1), 111 – 120. Macey,  W.  H.,  Schneider,  B.,  Barbera,  K.  M.,  &  Young,  S.  A.  2011. Employee engagement: Tools for analysis, practice, and competitive advantage (Vol. 31). John Wiley & Sons.
March, J. G., & Sutton, R. I. 1997. Organizational Performance as a Dependent Variabel. Organization Science . https://doi.org/10.1287/orsc.8.6.698 Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. 2001. Job burnout. Annual Review of Psychology , 52 (1), 397 – 422.
Reinartz, W., Haenlein, M., & Henseler, J. 2009. An empirical comparison of the efficacy  of  covariance-based  and  variance-based  SEM. International Journal of Research in Marketing . https://doi.org/10.1016/j.ijresmar.2009.08.001 Richard,  P.  J.,  Devinney,  T.  M.,  Yip,  G.  S.,  &  Johnson,  G.  2009.  Measuring organizational  performance:  Towards  methodological  best  practice.
Journal of Management , 35 (3), 718 – 804. https://doi.org/10.1177/0149206308330560
Salanova, M., Agut, S., & Peiró, J. M. 2005. Linking organizational resources and work  engagement  to  employee  performance  and  customer  loyalty:  the mediation of service climate. Journal of Applied Psychology , 90 (6), 1217. Salanova,  M.,  Lorente,  L.,  Chambel,  M.  J.,  &  Martínez,  I.  M.  2011.  Linking transformational  leadership  to  nurses’  extra‐ role  performance:  the mediating role of self ‐ efficacy and work engagement. Journal of Advanced Nursing , 67 (10), 2256 – 2266.
Schaufeli, W. 2012. Work engagement: What do we know and where do we go? Romanian Journal of Applied Psychology , 14 (1), 3 – 10.
Schaufeli,  W.  B.,  Salanova,  M.,  González-Romá,  V.,  &  Bakker,  A.  B.  2002.  The measurement  of  engagement  and  burnout:  A  two  sample  confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies , 3 (1), 71 – 92. Schneider, B. 1975. Organizational climates: An essay 1. Personnel Psychology , 28 (4), 447 – 479. Schneider,  B.,  &  Reichers,  A.  E.  1983.  On  the  etiology  of  climates. Personnel Psychology , 36 (1), 19 – 39.
Survei:  Work  from  Home  Picu  Jam  Kerja  Bertambah  dan  Kelelahan  Mental  - Nasional  Katadata.co.id .  (n.d.).  Retrieved  May  31,  2021,  from https://katadata.co.id/ariemega/berita/5fa7cf815a0e8/survei-work- from-home-picu-jam-kerja-bertambah-dan-kelelahan-mental
Tutar,  H., &  Altınöz,  M.  2010.  The  effect  of  organizational  climate  on  worker performance:  A  research  on  workers  of  production  enterprises. Ankara University Journal of Faculty of Political Sciences, 65 , 2 , 195 – 218.
Venkatraman,  N.,  &  Ramanujam,  V.  1986.  Measurement  of  business performance in strategy research: A comparison of approaches. Academy of Management Review , 11 (4), 801 – 814.
Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E., & Schaufeli, W. B. 2009. Work engagement  and  financial  returns:  A  diary  study  on  the  role  of  job  and personal resources. Journal of Occupational and Organizational Psychology ,
82 (1), 183 – 200.