## ANALISIS PENGARUH ORIENTASI UMPAN BALIK DAN ORIENTASI TUJUAN TERHADAP KINERJA MANAJER PABRIK
Hasbullah 1
1) Program Studi Teknik Industri,  Universitas Mercu Buana E-mail: hasbullah@mercubuana.ac.id

## Abstrak
Selain sistem, alat, lingkungan dan metode sebagai faktor eksternal individu  yang mampu mendorong  kinerja  manajer,  faktor  internal  individu  ( individual  differences )  seperti Orientasi  umpan  balik  dan  Orientasi  Tujuan  juga  memiliki  peran  penting.  Banyak organisasi  manufaktur  hanya  fokus  pada  faktor  eksternal  individu  dalam  meningkatkan kinerja manajernya. Kecenderungan individu dalam merespon umpan balik di tempat kerja dan  latar  belakang  alasan  individu  untuk  mencapai  tujuan  kinerja  masih  jarang  disentuh dalam  studi  tentang  kinerja.  Artikel  ini  mengobservasi  pengaruh  langsung  dua  faktor individual  diffrence Orientasi  umpan  balik  dan  Orientasi  tujuan  terhadap  kinerja  manajer pabrik.  Dengan  metode  empiris  melalui  survey  pada  31  sampel    manajer  pabrik  di  area Cikarang  -Bekasi  yang  diambil  secara  acak,  hasil  studi  menujukan  bahwa  ada  pengaruh langsung  Orientasi  umpan  balik  dan  Orientasi  tujuan  terhadap  kinerja  manajer  pabrik. Untuk meningkatkan kinerja manajer pabrik maka diperlukan perhatian pada faktor internal individu Orientas umpan balik dan Orientasi tujuan.
Kata Kunci : Kinerja, Individual differences , Orientasi umpan balik, Orientasi tujuan

## Abstract
System,  tools,  environment  and  method  are  individual  external  factors  for  boosting manager  performance,  but  also  Individual  differences  such  as  Feedback  orientation  and Goal  orientation  are  important  individual  internal  factors  for  boosting  manager performance.  Feedback  orientation  is an  individual’s  overall  receptivity  to  feedback  and Goal orientation is the reason behind people’s achievement pursuits. Both are responsible for how manager approach, experience, and react to achievement situations. However, in many  factory  and  even  industrial  engineering  research  just  focused  on  individul  external factors such as improvement method for bossting manager performance, in fact indvidual internal factor also is matter . The goal of this article is to provide  an empirical tool for observing direct effect of  feedback orientation and goal orientation  on  factory managers performance. The number of sample covers 31 respondents as manager selected randomly for  analyzing  data.  The  result  of  the  research  showed  there  are  positive  direct  effects  of goal orientation and feedback orientation on factory manager performance. For Improving factory  manager    performance,  therefore  need  paid  attention  that  goal  orientation  and feedback orientation should be improved.
Keywords : Performance, Individual differences, feedback orientatsion, goal orientation

## PENDAHULUAN
Kinerja manajer pabrik dapat diukur dari perilaku dan kontribusi kerjanya terhadap perusahaan.  Kinerja  dikaitkan  dengan  perilaku  dan  akibat  atau  hasil  (Armstrong,  2001). Kinerja  dibangun  bedasarkan  perilaku  positif-produktif.  berupa  tindakan  yang  relevan
dengan  tujuan  organisasi  dan  dapat  diukur  dalam  tingkat  serangkaian  tindakan  yang berkontribusi  pada  pencapaian  tujuan  organisasi.  (Sonnentag,  2002).  Saat  ini  banyak organisasi pabrik mencoba meningkatkan kinerja para manajernya cenderung hanya fokus pada  metode,  maajemen, skill  up dan  kompensasi  yang  bersifat  eksternal  atau  di  luar individu. Pada umumnya peningkatan kinerja manajer pabrik selalu  dikaji dalam perpektif metode teknik industri misalkan dengan teknik lean manufacturing , teknik-teknik statistik, quality  improvement dan  manajemen  operasi.  Artikel  ini  mencoba  memberikan  analisis peningkatan  kinerja  manajer  pabrik  dalam  prespektif  internal  individu  berupa individual difference yaitu dua konstruk Orientasi umpan balik dan Orientasi tujuan.

## TINJAUAN PUSTAKA

## Kinerja
Kinerja mewakili capaian organisasi atau unit kerja  dan capaian individu. Ukuran untuk  menilai  kinerja    individu  berbeda  dengan  organisasi.  Penilaian  kinerja  organisasi dilakukan berdasarkan indikator-indikator yang mewakili grup individu secara keseluruhan walaupu  tidak bisa dihindari sering terfokus pada pemimpinnya. Penilian kinerja individu tertuju pada satu orang dengan segala atribut dan hasil kerja yang dicapainya.
Kinerja merupakan  informasi  yang mencakup pencapaian hasil kerja individu  atau organisasi.  Informasi  kinerja  tidak  hanya  mencakup  hasil  akhir  saja  melainkan  proses, kualitas,  perilaku  dan  aspek-aspek  penilaian  lainnya  yang  tergantung  karakteristik  jenis pekerjaannya.  Menurut  Mathis  dan  Jackson,  informasi  tentang  kinerja  dapat  dijelaskan berdasarkan tiga kategori yaitu; sifat atau karakteristik individu, perilaku dan hasil (Mathis dan Jackson, 2008). Informasi berdasarkan sifat individu dapat mencakup kepribadian yang menyenangkan,  inisiatif,  atau  kreatifitas.  Informasi  kinerja  berdasarkan  perilaku  spesifik yang  mengarah  pada  keberhasilan  pekerjaan.  Informasi  kinerja  berdasarkan  hasil  lebih mempertimbangkan apa yang telah dilakukan atau apa yang telah dicapai.
Brown  dan  Lent  (2005)  menjelaskan  enam  kriteria  utama  yang  dapat  digunakan dalam  menilai  kinerja  (Brown  dan  Lent,  2005)  yang  dapat  diukur  berdasarkan  kualitas hasil  kerja,  kuantitas  hsail  kerja,  ketepatan  waktu,  efektivitas,  tingkat  dan  dampak interpersonal. Sedangkan  Landy dan Comte menjelaskan dimensi-dimensi dalam konstruk kinerja yang terdiri dari delapan aspek yaitu (Landi dan Conte, 2009);  kemampuan spesifik pada  pekerjaan  utama,  kemampuan  pada  pekerjaan  tertentu  yang  bukan  tugas  utama, kemampuan  individu  menulis  dan  berbicara,  konsistensi  upaya  individu  dalam mengeluarkan  usaha,  kemampuan  interpersonal  dalam  mempengaruhi  dan  perilaku manajemen  dan  adminisratif.  Kinerja  individu  khususnya  kinerja  manajer  pabrik    tidak hanya  melhat  hasil  angka  pencapaian  KPI  ( Key  performance  Indikator) yang  bersifat kuantitatif  seperti  target  produksi,  efesiensi,  kualitas,  tingkat  barang  cacat,  anggaran operasi,  pengeluaran  biaya  produksi,  tingkat  inventori  dan  lain  sebagainya.  Kinerja  juga mencakup perilaku, karakter dan  proses  yang berjalan sesuai  koridor.  kinerja  menyatakan unjuk kerja dalam kurun waktu tertentu yang ditunjukkan oleh individu melalui indikator- indikator;  kapasitas  kerja,  pencapaian  kerja,  kualitas  kerja  dan  perilaku  yang  mendukung kinerja.

## Orientasi Umpan Balik
Dalam  melakukan  pekerjaan  manajer  pabrik  harus  mengetahui  di  mana  posisi dirinya  dalam  memenuhi  pencapaian  target  kinerja  yang  harus  dicapainya.  Untuk mengetahui hal itu maka diperlukan umpan balik. Pengertian umpan balik dalam perilaku organisasi  adalah  informasi  berupa  sebaik  apa  individu  sebagai  pekerja  melakukan
pekerjaannya, sedangkan dalam perspektif teori goal setting, umpan balik diartikan sebagai informasi  yang  menyampaikan  kemajuan  ( progress )  yang  paling up  date sudah  dicapai pada  sasaran  atau  tujuan  yang  sudah  ditetapkan  (Wesson  et  al.,  2009).  Orientasi  umpan balik  adalah  bentuk individual  difference pada  seseorang  berupa  karakter  unik  yang mencerminkan  bagaimana  individu  merespon  dan  menerima  keseluruhan  umpan  balik (Grefe, 2006).
Konsep  teori  Orientasi  umpan  balik  adalah  konstruk  baru  dalam  disipilin  ilmu perilaku organisasi. Konsep ini pertama kali dicetuskan oleh Manuel London dan James W. Smither tahun 2002. Kemudian di tegaskan lagi oleh Betg Grefe Linderbaum tahun 2006. Orientasi umpan balik dalam individu tidak serta merta terbentuk dengan sendirinya tetapi dipengaruhi  oleh  faktor  situasional  dan  individual.  Faktor  situasional  adalah  faktor  yang berasal  dari  luar  individu  yaitu;  budaya,  sistem  manajemen  kinerja,  lingkungan  umpan balik,  dan  hal-hal  lain  yang  bersifat    situasional.    Faktor    individual  adalah  faktor  yang berasal  dari  dalam  individu  itu  sendiri  yaitu;  tipe  tujuan,  motif,  kepribadian  dan  faktor internal individu lainnya (London dan Smither, 2002).
Perilaku  kontributif  pada  pencapaian  kinerja  yang  baik  menjadi  perhatian perusahaan  dalam  mendorong  peningkatan  kinerja.  Kinerja  terkait  tidak  hanya  dengan kemampuan,  situasi,  perilaku,  metode  dan  berbagai  faktor  eksternal  individu  yang  bisa dikendalikan,  tetapi  ada  faktor-faktor  internal  individu  berupa individual  difference yang mampu  mempengaruhi  kinerja  manajer.  Kinerja  dalam  bentuk  nyata  dipandang  sebagai catatan  hasil  dari  fungsi  pekerjaan  dan  kurun  waktu  tertentu  yang  tergantung  pada kombinasi antara kemampuan, motivasi dan kendala situasional (anderson, 2001). Kinerja tidak  hanya  tergantung  pada  faktor  kemampuan  dan  faktor  ekstrenal  individu,  tetapi  juga tak kalah penting faktor internal dalam individu berupa individual difference . Individual  difference adalah  variabel  yang  melekat  pada  individu  yang mempengaruhi  perilaku  dan  membedakan  satu  indivudu  dengan  individu  lainnya.  Contoh individual  differences  seperti  motivasi,  kecerdasan,  konsep  diri, self-efficacy dan  lain sebagainya.  Orientasi  umpan  balik  dan  Orientasi  tujuan  merupakan individual  differences yang diduga memiliki kontribusi penting dalam pencapaian kinerja.
Umpan  balik  merupakan  informasi  yang  berkaitan  kinerja  sehingga  memiliki kontrbusi  penting  dalam  mendorong  perbaikan  kinerja  (Wilbert,  2010).  Seorang  Manajer pabrik selalu membutuhkan informasi sejauh mana kemajuan atu sasaran kerja yang sudah dicapainya.  Informasi    ini  akan  mendorong  usaha  yang  lebih  keras  dalam  sampai  ukuran yang  ditargetkan  dicapai.  Dorongan  untuk  mencapai  kinerja  manajer  pabrik  berasal  dari sistem  organisasi  yag  mengharuskannya,  metode  manajemen  yang  tepat,  kepemimpinian dan  hal  lainnya.  Yang  tak  kalah  penting  adalah  doronga  dari  internal  individu  berupa konstruk  Orientasi  umpan  balik  menjadi  faktor  penting  dalam  mendorong  kinerja (Culberson, 2013).
Perilaku  individu  dalam  merespon  umpan  balik  dan  bahkan  secara  aktif  mencari informasi sejauh mana pencapaian kinerja yang sudah dilakukannya menunjukan intensitas usaha dalam kinerja. Perilaku aktif dalam mencari umpan balik (feedback seeking) adalah bagian  dari  Orientasi  umpan  balik  individu  (London,  2002)  tidak  hanya  bisa  menjadi strategi  dalam mendorong peningkatan kinerja melainkan bisa menjadi  sumber daya  yang mampu mendorong pencapaian kinerja (De Stobbeleir, Asford, & Buyens, 2011). Orientasi umpan  balik  melekat  sebagai  karakter  individu  manajer  pabrik.  Perilaku  dalam  merespon umpan balik mencuat dalam bentuk perbaikan diri dengan bertindak mengarahkan situasi di sekellingnya  untuk  menduung  perbaikan.  Respon  terhadap  umpan  balik  ini  menjadi pendorong  diri  dan  memberikan  kewajiban  pada  dirinya  sendiri  untuk  merspon  secara
positif  (Asumeng,  2014).  Ada  banyak  literatur  ilimiah  dan  riset  tentang  pentingnya orientasi umpan balik yang ada pada individu sebagai faktor pendorong kinerja.
Sampai saat ini model Linderbaum menjadi acuan utama dalam mengukur orientasi umpan balik  dalam  penelitian  dan  jurnal  yang  terbit  setelahnya.  Beth  Grefe  Linderbaum menegaskan kembali dan melengkapi dalam menetapkan ukuran indikator orientasi umpan bali  dari  konsep    London  dan  Smith  (Beth  Grefe,  2006).    Orientasi  umpan  balik  secara konseptual  memiliki  pengertian  bagaimana    respon  individu    terhadap    masukan  yang diberikan  kepada  dirinya  tentang  suatu  pencapaian  hasil  dari  proses  usaha  yang dilakukannya. Dari Konsep London, Smith dan beth Grefe bahwa indikator-indikator untuk mengukur orientasi umpan balik seorang individu dapat dilihat dengan bagaimana individu memandang  manfaat  masukan,  akuntabilitas  diri,  kesadaran  sosial  dan  kesanggupan  diri dalam  melaksanakan  masukan  untuk  memperbaiki  pencapaian.  Sehingga  sangat  relevan bahwa  Orientasi  umpan  balik  pada  seorang  manajer  pabrik  akan  mampu  mendorong pncapaian kenerja.

## Orientasi Tujuan
Selain konstruk orientasi umpan balik yang melekat secara internal dalam individu, konsep  orientasi  tujuan  tak  kalah  penting  dalam  mendorong  pencapaian  kinerja.  Tujuan menjadi panduan untuk  menetapkan dan mengeksekusi rencana, serta melakukan evaluasi dan  tinjauan  atas  capaian  dan  efektivitas  rencana.  Dalam  tingkatan  individu,  tujuan  akan mengarahkan  perilaku  individu  ketika  melakukan  sesuatu,  sehingga  akan  mempengaruhi hasilnya. Tujuan menjadi bagian penting yang melekat pada individu dan organisasi.  Salah satu  elemen  penting  yang  dianggap  sebagai  faktor  pendorong  kesuksesan  individu  yang berkaitan  dengan  tujuan  adalah    orientasi  tujuan  (Sears,  2003).  David  Sears  menyatakan profil  sukses  individu  dibentuk  oleh  tujuh  kategori  yaitu  kompetensi  teknis,  orientasi tujuan, sense of urgency , respon pada pelanggan internal dan eksternal, priaku lintas fungsi dan integritas. Tujuh kategori ini diadopsi sebagai elemen profil kesuksesan karyawan pada salah  satu  perusahaan  multinasional  terkemuka  EMC  di  Amerika  seikat.  Hal  ini menunjukan  bahwa  orientasi  tujuan  merupakan  faktor  penting  dalam  keberhasilan pencapaian  kinerja.  Orientasi  tujuan  merupaka    alasan  yang  melatarbelakangi    seseorang dalam  mengejar  tujuan  dan  bertanggung  jawab  dalam  melakukan  pendekatan,  mengalami dan  terhadap  situasi  yang  ingin  dicapai  (Ames  Dalam  Kain,  2010).  Dalam  konteks organisasi,  tujuan  berkaitan  dengan  capaian  tertentu  yang  mewakili  capaian  kinerja.  Jadi secara  logik  dan  teoritik  sangat  jelas  bahwa  orientasi  tujuan  adalah  salah  satu  faktor internal individu yang mampu mendorong kinerja.
Carol S.Dwick menggagas orientasi tujuan terdiri dari dua konstruk aspek Orientasi Pembelajaran  atau leraning  orientation dan  orientasi  unjuk  kinerja  atau performance orientation ( Dweck dan Leggert, 1988). Dua aspek orientasi tujuan ini digunakan sebagai acuan utama sebagai referensi ilmiah tentang konsep orientasi tujuan.
Dweck menjelaskan bahwa orientasi pembelajaran fokus pada usaha penguasaan ilmu dan keterampilan.    Sedangkan  orientasi  kinerja  fokus  pada  hasil  untuk  mendapat  pnghargaan dan  pengakuan  orang  lain.  Kedua  aspek  memiliki  kesamaan  muara  tujuan  yaitu  latar belakang menguasai Ilmu dan mencapai hasil untuk mendaoatkan pengakuan. Dua-duanya mengarah pada kutub yang sama yaitu kinerja organiasi dan individu.
Banyak  sekali  jurnal  internasional  yang  melakukan  riset  tentang  dampak  orentasi tujuan  terhadap  kinerja.  Secara  umum  disimpulkan  bahwa  orientasi  tujuan  mendorong motivasi  individu  untuk  mencapai  tujuan.  Semakin  kuat  dorongan  dan  alasan  maka semakin  kuat  pula  usaha-usaha  untuk  mencapai  tujuan,  dalam  konteks  organisasi  tujuan
dikaitkan  dengan  kinerja.  Peegertian  Orientasi  tujuan  secara  konseptual  adalah  sikap individu  mengenai  pencapaian sebuah keinginan    yang diungkapkan dalam  bentuk  respon terhadap  kondisi yang berkaitan dengan keberhasilan. Kondisi keberhasilan dalam kontek organisasi adalah pencapaian kinerja. Pengukuran indikator-indikator orientasi tujuan pada individu  mengacu  pada  teori  Dweck  dan  Legget  (Dweck  dan  Legget  1988)  yitu    sikap menginginkan  tantangan  untuk  pembelajaran  ( learning )  dan  sikap  menginginkan penghargaan  ( performance ).  Dari  definisi  di  atas  orientasi  tujuan  merupakan  sebuah konstruk  spesifik  yang  dapat  diuraikan  melalui  indikator-indikator;  sikap  terhadap tantangan  yang  mewakili  sebuah  orientasi  pembelajaran  dan  keinginan  dihargai  untuk menolak dinilai negatif yang mewakili orientasi penilaian. Indikator-indikator ini mengarah pada  persepsi  individu  terhadap  kinerja  yang  diberikan  organisasi  dalam  mengukur kemampuan dirinya secara umum. Sehingga sangat logis bahwa Orientasi tujuan pada yang melekat  seorang  individu,  khususnya  manajer  pabrik  akan  mamapu  mendorong  usaha- usaha untuk mencapai kinerja yang ditetapkan.

## METODE PENELITIAN
1. Menetapkan fokus penelitiian pada faktor pendoron kinerja manajer pabrik dari faktor internal  berupa  indiividual  difference  Orientasi  umpan  balik  dan  Orientasi  tujuan. Seperti dinayatakan pada Gambar 1.
Gambar 1. Fokus Penelitian Orientasi Umpan Balik dan Orientasi Tujuan sebagai Faktor Pendorong Kinerja Manajer Pabrik
2. Menetapkan Hipotesis pola hubungan kinerja manajer pabrik dengan kedua individual difference  Orientasi  Uman  Balik  dan  Orientasi  tujuan  melalui  metode  Metode Asosiatif.
Gambar 2. Pola Hubunagn Asosiatif Orientasi Umpan bali dan Orientasi Tujuan  terhadap Kinerja Manajer Pabrik
3. Menetapkan  landasan  teoretik  orientasi  umpan  balik,  dan  orientasi  tujuan  dan  pola pengaruhnya terhadap kinerja
4. Menetapkan instrumen pengukuran
5. Uji validitas, reliabilitas, linieritas dan  normalitas instrumen pada 31 Manajer Pabrik di area Cikarang Bekasi
6. Menguji  Hipotesis  pengaruh  orientasi  umpan  balik  dan  orientasi  tujuan  terhadap  31 kinerja manajer pabrik di area Cikarang Bekasi
7. Manganalisa hasil hipotesis
8. Melakukan kajian teori yang mendukung hipotesis dan argumen logis.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Setelah dilakukan uji validitas, reliabilitas, lineritas dan normalitas pada instrumen Orientasi  tujuan,  Orinetasi  Umpan  balik  dan  Kinerja  Manajer  pablik  maka  dilakukan  uji hipotes  dengan  hasil  sebagaimana  ditampilkan  pada  Tabel  1.  Hasil  perhitungan  koefesie jalur    menunjukan  secara  empirik  bahwa  Orientasi  tujuan  (X1)  berpengaruh  langsung positif terhadap Kinerja Manajer Pabrik (Y), hipotesis yang diuji adalah sebagai berikut :
H o :  yx1 ≤ 0 H 1 :  yx1 > 0
Berdasarkan hasil perhitungan koefisien jalur diperoleh ρyx 1 = 0,232 dengan t hitung 2,865 > t tabel 1,960 (α=0,05)  dan  t hitung 2,865 > t tabel 2,576 (α=0,01).    Hal  ini menunjukan   t hitung > t tabel  pada (α=0,05)  dan  (α=0,01),  maka  H o ditolak    sehingga  koefesien  jalur  signifikan. Dengan  demikian  orientasi  Tujuan  (X 1 )  berpengaruh  langsung  positif  terhadap  Kinerja Maanjer Pabrik (Y).
Tabel 1. Hasil Pengujian Hipotesis Pengaruh Orientasi Tujuan dan Orientasi Umpan Balik terhadap Kinerja No Jalur Koef. Jalur t hitung t tabel Ket 0,05 0,01 1 P yx1 (Orientasi tujuan terhadap Kinerja Manajer Pabrik) 0,232 2,865 1,960 2,576 Signifikan 2 P yx2 (Orientasi Umpan Balik terhadap Kinerja Manajer Pabrik) 0,255 2,992 1,960 2,576 Signifikan
Pada  Tabel  1  di  atas  juga  menunjukkan  hasil  perhitungan  koefesien  jalur menunjukan  secara  empirik  bahwa  Orientasi  umpan  balik  (X2)  berpengaruh  langsung positif terhadap Kinerja Manajer Pabrik (Y), hipotesis yang diuji adalah sebagai berikut:
H o :  yx2 ≤ 0 H 1 :  yx2 > 0
Berdasarkan hasil perhitungan koefisien jalur diperoleh ρyx2 = 0,255 dengan t hitung 2,992 > t tabel 1,960 (α=0,05) dan t hitung 2,992 > t tabel 2,576 (α=0,01).   Hal ini menunjukan t hitung > t tabel pada (α=0,05) dan (α=0,01), maka H o ditolak  sehingga koefesien jalur signifikan.
Dengan  demikian  Orientasi  umpan  balik  (X 2 )  berpengaruh  langsung  positif  terhadap Kinerja Manajer Pabrik (Y).
Hasil  peneltian  juga  mampu  mengidentifikasi  aspek-aspek  apa  yang  paling  lemah dan  palin  kuat  di  setiap  konstruk  Orientasi  tjuan,  Orientasi  umpan  balik  dan  Kinerja manajer  Pabrik.  Dengan  pemberian  skor  berdasarkan  skala  Likert  1  –  5  setiap  manajer memberikan  penilaian  sendiri  pada  Orientasi  tujuan  dan  Orientasi  umpan  balik  yang dimilikinya. Untuk Kinerjapenilaian dilakukan oleh atasan.

## Orientasi tujuan
Pada Tabel 2 Terlihat hasil penilaian Orientasi tujuan yang di miliki oleh Manajer Pabrik. Ada dua dimensi penilaian dalam konstruk ini yaitu sikap menginginkan tantangan untuk  pembelajaran  ( Learning )  dan  sikap  untuk  mendapatkan  penghargaan  orang  lain ( performance ) . Lihat Tabel 2. di bawah ini

## Tabel 2. Proporsi Skor Orintasi Tujuan Manajer Pabrik
No Dimensi Orientasi Tujuan Jml Butir Instrumen Jml Skor % Rata- rata Rata-rata Skor 1 Sikap meninginkan tantangan untuk pembelajaran (learning) (1-11) 11 5910  56,24% 36,61 3,33 2 Sikap menginginkan penghargaan (performance) (12-20) 9 4523  43,76% 28,48 3,16 JUMLAH TOTAL 20 10433  100% 32.55 3.25
Pada Tabel 2. di atas dua dimensi pada Orientasi tujuan yang diukur pada Manajer Pabrik  menunjukan  porsi  yang  hampir  sama,  yaitu  pada  Sikap  menginginkan  tantangan (learning)  dan  sikap  menginginkan  penghargaan  (performance)  dengan  porsi  56.24%  dan 46.76%. Porsi sikap menginginkan penghargaan memiliki rata-rata nilai lebih kecil (3,16) dari  sikap  mengingninkan  tantangan  (3,33)  dalam  skala  nilai  1-5  dengan  nilai  rata-rata 3,25.   Ini  berarti  menunjukkan bahwa  yang perlu ditingkatkan dan diberi  perhatian  dalam meningkatan  kinerja  Manajer  Pabrik  adalah  dimensi  sikap  menginginkan  penghargaan (performance) karena skor nya di bawah rata-rata.
Pada  Tabel  3.  terlihat  hasil  penilaian  Orientasi  Umpan  Balik  yang  di  miliki  oleh Manajer Pabrik.
Tabel 3. Proporsi Skor Orintasi Umpan Balik Manajer Pabrik
No Dimensi Orientasi Umpan Balik Jml Butir Instrumen Jml Skor % Rata- rata Rata-rata Skor 1 Manfaat masukan (1-7) 7 849 31,33%  27,39 3,91 2 Akuntabilitas (8-14) 7 758 27,80%  24,45 3,49 3 Kesadaran Sosial (15-20) 6 618 22,66%  19,94 3,32 4 Kesanggupan dir / Self Efficacy (21-25) 5 502 18,41%  16,19 3,24
Ada  empat  dimensi  penilaian  dalam  konstruk  ini  yaitu  sikap  terhadap  masukan umpan  balik,  akuntabilitas  yang  dimiliki,  kesadaran  sosial  dan  kesanggugapan  diri  ( Sel- Efficacy ) pada Manajer  Pabrik.  Pada  Tabel  3. terlihat  hasil pengukuran  yang menunjukan poris  penilaian  terbesar  adalah  dimensi  sikap  terhadap  manfaat  masukan  umpan  balik dengan  nilai  persentase  31,33%  dan  nilai  rata-rata  3,1  (skala  1-5).  Sedangkan  persentase nilai  terkecil  adalah  Sikap  kesanggupan  diri  dalam  melaksanakan  Umpan  balik  (Self efficacy)  dengan  persentase  18,41%  dengan  nilai  rata-rata  3,24.  Ini  berarti  menunjukkan bahwa  yang  perlu  ditingkatkan  dan  diberi  perhatian  dalam  meningkatan  kinerja  Manajer Pabrik melalui orientasi umpan balik adalah dimensi sikap self-Efficacy karena skor nya di bawah rata-rata.
Pada  Tabel  4.  terlihat  hasil  penilaian  kinerja    yang  di  miliki  oleh  Manajer  Pabrik. Kinerja  yang dikur bedasarakan tidak hanya pada hasil kuantitatif kinerja pabrik dan unit kerja yang menjadi tanggung jawabnya melainkan pandangan manajemen atau atasan daal menilai kapasitas, pencapaian, kualitas dan perilaku dari para manajer pabrik.
Tabel 4. Proporsi Skor Kinerja Manajer Pabrik
No Dimensi Kinerja Jml Butir Instrumen Jml Skor % Rata- rata Rata-rata Skor 1 Kapasitas kerja (1-7) 7 740 24,95% 23,87 3,41 2 Pencapaian kerja (8-15) 8 883 29,77% 28,48 3,56 3 Kualitas kerja (16-21) 6 653 22,02% 21,06 3,51 4 Peilaku (22-28) 7 690 23,26% 22,26 3,18 JUMLAH /RATA-RATA 28 2966 100% 23,92 3,42
Ada  empat  dimensi  penilaian  dalam  konstruk  kinerja  Manajer  Pabrik  yaitu    yaitu kapasitas  kerja,  pencapaian  kerja,  kualitas  kerja  dan  perlaku.  Pada  Tabel  4.  terlihat  hasil pengukuran  yang  menunjukan  poris  penilaian  terbesar  adalah  dimensi  Pencapaian  kerja dengan nilai persentase  29,97% dan nilai rata-rata 3,56 (skala 1-5). Sedangkan persentase nilai  terkecil  adalah  Sikap  kualitas  kerja  (22.26%).  Tetapi  Dimensi  yang  mendapat  nilai rata-rata  terkecil  adalah  Perilaku  (3,18)  Ini  berarti  menunjukkan  bahwa  yang  perlu ditingkatkan dan diberi perhatian dalam meningkatan kinerja Manajer adlah aspek perilaku.

## KESIMPULAN
Dari  hasil  uji  hiptesis  menunjukan  bahwa  Oeirntasi  umpan  balik  dan  orientasi tujuan  merupaka  faktor  internal  individu  yang  mampu  mempengaruhi  kinerja  manajer pabrik.  Usaha-usaha  peningkatan  kinerja  bisa  dilakukan  tidak  hanya  mencakup  aspek- aspek ekternal (di luar idividu) seperti sistem yang efektif, pelatihan  yang terukur, seleksi kemampuan,  teknik-teknik  optimasi,  kegiatan  peningkatan  mutu,  model  dan  metode manajemen  serta  perangkat  lainnya.  Usaha-usaha  peningkatan  kinerja  individu  manajer pabrik  bisa  dilakukan  dengan  mengidentifikasi  sejauh  mana  karakteristik  individu  pada manajer pabrik  seperti Orientasi umpan balik dan Orientasi tujuan, sehingga bisa diketahui dimensi-dimensi yang lemah dan perlu diperbaiki.
Orientasi  tujuan  dan  orientasi  umpan  balik  adalah  dua  variabel  yang  mampu mempengaruhi  kinerja  (Wilber  et  al,  2010)  sebagaimana  secara  empiris  dibuktikan  dalam
riset ini. Yang perlu digaris bawahi adalah dimensi-dimesi yang harus mendapat perhatian adalah dimensi-dimensi terlemah sebagaimana ditampilkan pada hasil riset di atas (Tabel 1 sampai  Tabel  4).  Pada  konstruk  orientasi  tujuan, dimensi  yang  paling  lemah  adalah  sikap ingin  penghargaan.  Pada  konstruk  orientasi  umpan  balik,  dimensi  yang    paling  lemah adalah  Self-Efficacy  sikap  ingin  penghargaan.  Sedangkan  pada  kostrulk  kinerja  manajer pabrik dimensi yang paling lemah adalah aspek perilaku.
Rekomendasi dari riset ini adalah perusahaan pabrik tetap harus melakukan usaha- usaha  continuous  improvement  dalam  meningkatkan  kinerjanya  melalui  pendekatan eksternal  individu  seperti  5S, Total  Quality  Control  (TQC), pelatihan,  lean  manufaturing, program perbaikan mutu dan model-model manajemen dan teknik industri lainnya. Tetapi perlu diidentifikasi faktor internal individu individual difference berupa Orientasi Umpan Balik  dan  Orienatasi  Tujuan  yang  dimiliki  oleh  para  manajernya  yang  secara  empiris diduga mampu mempengaruhi secara positif kinerja para anajernya. Sehingga selain usaha- usah  bersifat  ekternal  individu,  perlu  ada  terobosan breakthrough dalam  usaha meningkatkan kinerja manajer pabrik.
Usaha-usaha  meningkatkan  Orientasi  tujuan  dan  Orientasi  umpan  balik  pada manajer  pabrik  bisa  dilakukan  melalui  pendekatan-pendekatan  pelatihan  konvesional  dan pendekatan  psikologi.  Ada  banyak  tersedia  lembaga  pengembangan  kepribadian  dan motivasi  dalam  merubah mindset manajer  menuju  perilaku  dan  persepsi  positif.  Usaha- usaha meningkatkan Orientasi tujuan dan Orientasi umpan balik pada manajer pabrik bisa dilakukan  sejak  awal  ketika  proses  rekrutmen  melalui  instrumen  uji  sikap  atau  uji psikologis. Sehingga peusahaan bisa mendapatkan pertimbangan terbaik.
Saat  ini  banyak  sekali  riset-riset  yang  mengidentifikasi  faktor-faktor  internal individu  yang  diduga  mampu  mempengaruhi  kinerja.  Tak  ada  satu  pun  yang  bisa mengkalim  faktor individual  difference yang  mana  yang  paling  dominan  mampu mempengaruhi kinerja. Sehingga diperukan riset-riset lanjutan. Manajemen pabrik saat ini terlalu  fokus  pada  aplikasi-aplikasi  teknik  industri  dalam  mengejar  produktivitas  dan efesiensi  pada  waktu  dan  biaya  serta  hasil  produksi.  Perlu  dipikirkan  dimesi  psikologi industri  yang  meemberikan  perhatian  pada    aspek-aspek  internal  dalam  individu  yang mampu mempengaruhi usaha-usaha untuk mencapai kinerja industri.

## DAFTAR PUSTAKA
Anderson,  Neil.  2001. Handbook  of  Industrial,  Work  and  organizational  Psycnology  : Personnel Psychology . London, Sage Publication.  P.114
Armstrong,  Michael.  2006. Performance  Management:  Key  Strategies  and  Practical Guidelines. London : Kogan Page, P.7
Asumeng,  M.  2014.  Managers  Feedback  Seeking  About  Their  Job  Performance :,
European  Journal  of  Business  and  Social  Sciences,  Vol.  2,  No.12  ,  pp  135-149, March 2014. P.P. 135 – 14 ISSN: 2235 -767X
Beth  Grefe  A.,Linderbaum,  2010. The  Development  and  Valiation  of  The  Feedback Orientation Scale (FOS) . [Online: http://jom.sagepub.com//36/6/1372.short  2010] Brown,  Steven  Douglas,  Lent,  Robert  WilliaM.  2005. Career  Development  and Counseling:  Putting  Theory  and  Research  to  Work.  New  Jersey,  John  Wiley  and Sons. pp. 204-205
Culbertson,  Satoris  S.,  Henning,  Jaime  B., Payne,  Stephanie  C.  2013.  Performance appraisal  satisfaction:  the  role  of  feedback  and  goal  orientation,  2013 Journal  of
Personnel  Psychology, Volume 12 / Number 4 / 2013 ISSN-L  1866-5888 • ISSN- Print 1866-5888 • ISSN-Online 2190-5150, 2013.
De Stobbeleir, K. E. M., Asford, S. J., & Buyens, D. 2011. Self-regulation of creativity at work: The role of feedback-seeking behaviour in creative performance. Academy of Management Journal, 54(4), 811–831.
Dweck,  S.  Carol  dan  Legett,  E.  Ellen,  1988.  A  Social  Cognitive  Approach  to  Motivation and  Personality .  Psychological  Review,  Vol.  95,  1988. Frank  J.  Landy,  Jeffrey  M. Conte.  2009. Work  in  the  21 st Century;  An  Introduction  to  Industrial  and Organizational Psycologi . John Wiley and Sons. p. 177.
Kain,  Jason.  2010. The  Influence  of  Goal  Orientation  on  Karaksek’s    job    Demand’s Control Mode. New York, Bowling Green Ubiversity, 2010, h.9.
London , Manuel  and James W. Smither. 2002. Feedback Orientation, Feedback Culture, and  The  Longitudinal  Performance  Management  Process .  Stony  Brooks:  State University of New York and La Salle University.
Mathis,  Robert,  Jackson,  H.  John.  2008. Human  Resource  Management .  USA,  Thomson Learning Inc. Pp. 329-323
Michael  J.  Wesson,  JA.  Colquitt  dan  Jefferey  A.  Lepine  dan  Michael  J.Wesson.  2009. Organizational  Behavior,  Improving  Performance  and  The  Commitment  in  the Work Place. New York, McGraw Hill. h.582. Sears,  David.  2003. Sucesfull  Talent  Strategies,  Achieving  Superior  Vusiness  Result Through Market  Focusing Staffing . New York, Amacom. h.156. Sonnentag,  Sabine.  2002. Psycological  Management  of  individual  Performance .  New York, John Willey & Sons. p.156.
Wilbert, Jurgen dan rekan. 2010. Effects of Evaluative Feedback on Rate of Learning and Task Motivation: An Analogue Experiment. Learning Disabilities: A Contemporary Journal 8(2), 43-52, 2010, h.1