## INTERNALISASI BUDAYA ORGANISASI BERDASARKAN ORGANIZATIONAL CULTURE ASSESMENT  INSTRUMENT DI RUMAH SAKIT MUHAMMADIYAH LAMONGAN

## EVARIANI
RSIA AMANAH PROBOLINGGO klinikamanah@yahoo.com

## ABSTRAK
Sumber  daya  manusia  adalah  hal  paling  penting  di  dalam  organisasi  sebuah  rumah  sakit. Rumah  Sakit  Muhammadiyah  Lamongan  (RSML)  adalah  rumah  sakit  Islami  dibawah naungan  Perserikatan  Muhammadiyah  Lamongan.  Pada  2009,  tim  manajemen  dan  direktur RSML  menyiapkan  budaya  pada  struktur  organisasi  RSML.  Nilai  yang  dilaksnakan berdasarkan sejarah dan misi organisasi Muhammadiyah yang dikemukakan oleh pendiri dan aktivis.  Nilai  dasar  tersebut  dikenal  dengan  ISTAWA.  Namun,  pelaksanaan  dan  sosialisasi ISTAWA dalam lingkungan rumah sakit dianggap tidak efektif. Dengan demikian diperlukan, program internalisasi untuk memaksimalkan pelaksanaan ISTAWA. Tujuan umum penelitian ini  adalah  untuk  mengetahui  tingkat  pengetahuan,  perilaku,  dan  tipologi  budaya  organisasi sebagai  perencanaan  strategis  dasar  untuk  secara  efektif  menerapkan  nilai  ISTAWA  di RSML. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa sebenarnya proses membangun nilai budaya ISTAWA  tidak  sulit.  Semua  nilai  ISTAWA  sudah  diimplementasikan  dalam  kehidupan sehari-hari. Budaya yang sudah dimiliki oleh RSML juga mendukung internalisasi ISTAWA di  RSML,  seperti  kemudahan  membangun  keterlibatan  dan  kemampuan  sumber  daya manusia,  perasaan  memiliki  dan  tanggung  jawab  terhadap  RSML,  proses  pemberdayaan, pendidikan  dan  pelatihan  untuk  meningkatkan  kompetensi  sumber  daya  manusia,  dan meningkatkan  rasa  inovasi  dan  memiliki.  Rekomendasi  yang  dapat  diberikan  adalah  budaya internalisasi istawa digunakan untuk menstandarkan prosedur operasional, untuk memberikan penghargaan bagi individu yang mengimplementasikan istawa dengan baik, membuat slogan menggunakan  bahasa  yang  sama,  untuk  membuat  program  pelatihan  dan  mentoring  oleh manajer dan supervisor RSML.
Kata kunci: ISTAWA, OCAI, internalisasi budaya organisasi

## ABSTRACT
Human  resources  is  the  most  valuable  thing  in  a  hospital  organisation.  Muhammadiyah Lamongan Hospital (RSML) is an Islamic hospital under an organisation named Perserikatan Muhammaddiyah Lamongan. In 2009, the management team and director of RSML prepared a  structured  organisation’s  culture  for  RSML.  The  implemented  value  refers  to  the  history and  mission  of  Muhammaddiyah  organisation,  brought  by  the  founder  and  former  activists. The  basic  value  is  known  as  ISTAWA.  However,  the  implementation  and  socialization  of ISTAWA within the hospital environment was considered ineffective. Thus, an internalization program  to  maximize  the  implementation  of  ISTAWA  is  needed.  General  purpose  of  this scientific paper is  to identify the level  of  knowledge, behavior,  and typology of  organisation culture as the basic strategic planning to effectively implement the value of ISTAWA in RSML. The  result  of  this  study  showed  that  actually  the  process  of  building  the  cultural  value  of ISTAWA  is  not  difficult.  All  ISTAWA  values  are  already  implemented  in  everyday  life.  The cultures that already owned by RSML also support the internalization of ISTAWA in RSML, such  as  the  easiness  of  building  the  human  resource  involvement  and  ability,  the  feeling  of ownership  and  responsibility  towards  RSML,  the  process  of  empowerment,  education  and training  to  increase  the  human  resource  competency,  and  increase  the  sense  of  innovation and ownership. The recomendation for internalization culture of ISTAWA is to standarize the operational procedure, to give awards for individual who implements ISTAWA well, to create
a  slogans  using  common  language,  to  make  a  training  program  and  mentoring  by  the manager and supervisor of RSML.
Keywords: ISTAWA, OCAI, Internalization Organizational Culture

## PENDAHULUAN
Sumber daya manusia (SDM) merupakan aset terpenting dalam organisasi rumah sakit. SDM adalah subyek pelaksana kebijakan  dan  kegiatan  operasional  di rumah  sakit.  Manajemen  SDM  yang  tepat akan  memberikan  modal  yang  berharga dalam upaya memberikan pelayanan terbaik bagi  pasien 1 .  Nilai  ( value )  yang  ingin ditanamkan oleh pendiri RS
disosialisasikan  kepada  seluruh  karyawan untuk membentuk budaya organisasi. Budaya organisasi yang tampak ( observable  culture )  dapat  dilihat  sebagai perilaku organisasi 2 .
Rumah
Sakit
Muhammadiah
Lamongan  (RSML)  adalah  rumah  sakit kegamaan  yang  berazaskan  Islam  yang berada  di  bawah  naungan  Persyarikatan Muhammadiyah Lamongan. Saat ini RSML berstatus sebagai rumah sakit umum tipe B yang  telah  terakreditasi  versi  2012  dengan predikat  paripurna.  RSML  telah  memiliki visi,  visi  dan  nilai  budaya    yang  dijadikan elemen  kunci  dalam  rencana  strategis organisasi. Akan tetapi, perilaku, kebiasaan, serta  tata  cara  karyawan  RS  dalam menghadapi  permasalahan  dianggap  belum optimal  dalam  mencerminkan    nilai-nilai yang sudah ada ( corporate value ).
Pada  tahun  2009  manajemen    dan direksi  RSML  melaksanakan  penyusunan budaya  organisasi  RSML  bersama-sama pemilik yayasan dan pengelola. Nilai – nilai merujuk  pada  buku  perjalanan  organisasi dan  misi  Muhammadiyah    yang  dibawa oleh para pendiri dan akitifis Muhammadiyah    terdahulu.  Nilai  dasar yang  ditetapkan  tersebut  dikenal  dengan ISTAWA. Dalam implementasi nilai budaya tersebutmanajemen RSML
melakukan    proses  sosialisasi  yang  belum maksimal. Program sosialisasi ini bertujuan untuk  menjadikan corporate  value sebagai landasan dalam bertindak sehingga menciptakan budaya organisasi yang diharapkan.  Untuk  proses  implementasi nilai  ISTAWA    pihak  manajemen  RSML
perlu  melakukan  upaya    internalisasi  nilai budaya  ISTAWA  di  organisasi  secara komprehensif.  Sehingga  tujuan  umum dalam penelitian ini
adalah mengidentifikasi tingkat pengetahuan,
perilaku  dan  tipologi  budaya  organisasi sebagai dasar perencanaan strategi internalisasi  nilai  budaya  organisasi  di RSML.

## METODE PENELITIAN
Rancang bangun penelitian ini merupakan  penelitian  deskriptif  dengan pendekatan cross  sectional .  Penelitian dilakukan  di  RSML.  Pengambilan  data dilaksanakan selama dua bulan, yaitu mulai Bulan  Agustus  2015  sampai  dengan September tahun 2015.
Pemilihan  sampel  dari  karyawan dihitung  dengan  menggunakan  rumus Slovin,  dengan  jumlah  populasi  seluruh karyawan  RSML  sebesar  528  orang  dan margin  of  Error sebesar  10%,  didapatkan hasil  besar  sampel  minimal  sebanyak  84 orang.  Penentuan  sampel  menggunakan simple  random  sampling dengan  mengundi nomor  urut  karyawan  sesuai  daftar  nama karyawan  RSML.  Dari  84  kuesioner  yang disebar,  jumlah  kuesioner  yang  kembali dalam waktu sesuai dengan yang direncanakan dan dapat diolah  sebanyak 84 kuesioner.
Selain kuesioner, penelitian ini juga menyertakan pertanyaan terbuka yang  diisi oleh  narasumber  terpilih.  Adapun  dalam mengolah dan menganalisis data, penelitian ini menggunakan salah satu instrumen yang disebut Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI).

## HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran  Umum  RS  Muhammadiyah Lamongan
Diawali  dari  sebuah  Pos  Kesehatan Bencana Banjir di Lamongan menjadi Balai Kesehatan Islam (BAKIS)/PKU Muhammadiyah Daerah Lamongan
didirikan  pada  tanggal  03    Agustus  1968.
Mula-mula sebagai Balai Pengobatan Islam dengan  menyewa  suatu  bangunan  di  Jalan K.  H.  Ahmad  Dahlan  no.  7  Lamongan sampai dengan tahun 1978 (sekarang masih ada)
Sejalan  dengan  perkembangan,  saat
ini Rumah Sakit Muhammadiyah
Lamongan  menempati  gedung  baru  diatas lahan  seluas  22.096  M2  di  Jalan  Jagung Suprapto  No.  76 Lamongan  62215. Peletakan  batu  pertama  pembangunannya dilaksanakan  oleh  Gubernur  Jawa  Timur Bpk.  Basofi  Soedirman  17  Oktober  1994 dan  peresmiannya  dilaksanakan  Menko Kesra  Azwar  Anas  pada  5  Juli  1997. Dengan  pelayanan  medis  yang  lebih modern  dalam  lingkungan  yang  asri  dan bernuansa Islami, kita terus berupaya untuk meujudkan  visi,  misi  dan  tujuan  Rumah Sakit Muhammadiyah Lamongan

## Nilai-nilai dan Budaya Organisasi
Nilai merupakan landasan moral yang dijadikan  pedoman  dalam  pelaksanaan kegiatan  di  rumah  sakit.  Value  utama rumah  sakit  Islam  adalah IHSAN yang harus mampu dijabarkan secara utuh dalam
pelayanan  rumah  sakit.  Dalam  syariat Islam, IHSAN itu  merupakan  perwujudan amal  ibadah  yang  berkualitas  dan  bernilai tinggi karena memenuhi enam unsur, yaitu:
1) Kecermatan  dalam  melakukan  amal- ibadah ( Itqonul’ Amal )
2) Ketepatan  waktu  dalam  melakukan amal-ibadah ( Al’ Amalu bi waqtihi )
3) Ketertiban  dalam  melakukan  amal- ibadah ( Tart ibu fil’ amal )
4) Kesabaran dan ketekunan dalam melakukan  amal-ibadah  ( Ash  Shobru fil’ Amal )
5) Kesinambungan dalam melakukan amal-ibadah ( Al Istiqomah fil’ Amal )
6) Keikhlasan  dalam  melakukan  amal- ibadah ( Al Ihlasu fil’ Amal )

## Budaya Organisasi
Core  value RSML  yang  ditetapkan harus disesuaikan nilai IHSAN pada standar khusus AUMK. Core value yang ditetapkan adalah ISTAWA yang  mempunyai  arti harfiah bersemayam. ISTAWA dapat dijabarkan  dan  diartikan  seperti  tercantum dalam Tabel 1
Tabel 1  Penjabaran  dan  arti core  value ISTAWA  pada  Rumah  Sakit  Muhammadiyah Lamongan , Jawa Timur
N O KATA

## PENJABARAN ATAU ARTI
1 ISTAWA ISTAWA merupakan kependeka ndari
I     - Itqon (profesional, cermat), Istiqomah dan Ikhlas
S    - Shobru (sabar) Ta  - Tartibu (tertib)
Wa - Waqtihi (tepatw aktu)
ISTAWA mengandung 6 unsur dalam ihsan 2 Itqon Sumber  daya  insani  mempunyai  kompetensi  sesuai  standart profesi  yang  berlaku  dan  melaksanakan  kegiatan  sesuai perkembangan ilmu  terkini 3 Istiqomah
Pelayanan kesehatan dilakukan secara terus-menerus berlandaskan  amalibadah  ajaran    islam,  selalu  mengikuti kemajuan  perkembangan  ilmu  dan  melakukan  perbaikan  serta inovasi secara berkelanjutan sesuai kebutuhan pelanggan. 4 Ikhlas Memberikan  pelayanan  yang  aman,  efektif,  dan  ramah  karena memohon ridho Allah SWT 5 Shobru Memberikan  pelayanan  yang  ramah,  tidak  mudah  marah, melayani dengan penuh telaten dan kesabaran. 6 Tartibu Memberikan pelayanan kesehatan sesuai dengan standar profesi atau prosedur yang telah ditetapkan,

## Perilaku Karyawan terhadap Core Value ISTAWA

## Tabel 2 Perilaku ISTAWA pada Karyawan RSML
NO PERILAKU TIDAK PERNAH (1-3) KADANG/ JARANG (4-7) SELALU (>7) 1 Membaca  Basmalah  untuk  memulai  dan membaca hamdalah untuk menyudahi setiap kegiatan dalam memberikan pelayanan 0 (0%) 12 (14.29%) 72 (85.71%) 2 Mengingatkan  bahwa  waktu  shalat  telah masuk,  agar  tetap  dapat  memelihara  dan melaksanakan shalat dengan baik 2 (2.38%) 27 (32.14%) 55 (65.48%) 3 Menjaga Aurat seoptimal mungkin termasuk juga para pasien sendiri 1 (1.22%) 25 (30.49%) 56 (68.29%) 4 Melakukan  terapi  psikis  (ath-thibb  ar- ruhaniy) misalnya dengan memperdengarkan ayat- ayat suci Al Qur’an secara tartil dan bacaan terjemahannya 5 (6.02%) 35 (42.17%) 43 (51.81%) 5 Menyampaikan kepada pasien dan keluarganya  bahwa  apa  yang  menimpanya adalah tetap sesuatu yang baik (husnudhon) sepanjang  mereka  beriman  kepada  Allah SWT 2 (2.47%) 26 (32.10%) 53 (65.43%) 6 Memberikan  nasehat  agar  sabar,  optimis, dan tawaqal kepada pasien dan keluarganya 1 (1.22%) 19 (23.17%) 62 (75.61%) 7 Memberikan  pelayanan  kesehatan  dengan performance  yang  menarik  (basth-al  wajh) dan  menjunjung  sopan  santun  (husn  al- khuluq) 4 (4.88%) 20 (24.39%) 58 (70.73%) 8 Tidak  diskriminatif  dalam  memberikan pertolongan  dan  wajib  mendahulukan  yang dhorurot 1 (1.20%) 22 (26.51%) 60 (72.29%) 9 Diupayakan  memberikan  do’a  permohonan kesembuhan  dan  kesabaran  secara  bersama setelah  sholat  jama’ah  yang  dipimpin  oleh imam shoalat 4 (4.82%) 26 (31.33%) 53 (63.86%) 10 Dalam rangka melaksanakan tuntunan surat Al  Ashr  perlu  membuka  saran  dan  kritik terhadap berbagai aspek pelayanan
kesehatan  yang  diberikan,  sebagai  bahan instropeksi diri dan dalam rangka meningkatkan mutu pelayanan kepada umat 2 (2.38%) 25 (29.76%) 57 (67.86%) 7 Waqtihi Memberikan  pelayanan  kesehatan  sesuai  dengan  jadwal  atau waktu yang ditetapkan

## Hasil Survei Pengetahuan ISTAWA
Tabel 3  Hasil Survei Karakteristik Pengetahuan Karyawan RSML No.  Karakteristik Pengetahuan Karyawan %
1 Istilah ISTAWA  Tahu  Tidak tahu 33 67 2 Kepanjangan ISTAWA
 Dapat menyebutkan semua
 Menyebutkan sebagian
 Tidak dapat menyebutkan 18 64 18 3 Asal Informasi Istilah

## ISTAWA
 Direktur
 Rapat
 SDI  Atasan langsung 7 10 7 76
Tabel 3 menunjukkan bahwa
pengetahuan  karyawan  RSML  tentang istilah  ISTAWA    masih  sangat  kurang (33%).  Dari    33%  karyawan  RSML  yang tahu istilah ISTAWA, hanya 18% yang bisa menyebutkan semua nilai ISTAWA. Hal ini menunjukkan sosialisasi nilai dasar ISTAWA di RS
Muhammadiyah Lamonganmasih belum maksimal.
Dari  33%  karyawan  RSML  yang mengetahui    tentang  istilah  ISTAWA, sebanyak  76%  memperoleh  informasi  dari atasan  langsung.  Hal  ini  menunjukkan bahwa  atasan  langsung  memiliki  peran yang  cukup  besar  dalam  upaya  sosialisasi nilai dasar ISTAWA di RS Muhammadiyah Lamongan.
Gambar 1   Pemahaman  Nilai  ISTAWA
Karyawan RSML Pemahaman karyawan RSML mengenai nilai-nilai ISTAWA(Itqon, Istiqomah, Ikhlas, Shobru, Tartibu,
Waqtihi),  dengan  urutan  mulai  yang terbaik:
1. Ikhlas
2. Tartibu
3. Shobru
4. Istiqomah
5. Waqtihi
6. Itqon

## Hasil Survei Perilaku ISTAWA
Berdasarkan  tabel  3  dapat  diperoleh informasi  bahwa  (1)  Perilaku  karyawan  di RSML  sebagian  besar  telah  mencerminkan nilai-nilai  ISTAWA;  (2)  paling  tinggi  pada perilaku membaca Basmalah untuk memulai  dan  membaca  hamdalah  untuk menyudahi setiap kegiatan dalam memberikan  pelayanan ,  yaitu  sebesar 85,71%; dan (3) perilaku tersebut mencerminkan  nilai  ikhlas,  istiqomah,  dan tartibu. Tabel 3 Perilaku ISTAWA Karyawan RSML No Perilaku Rata2 P1 Membaca  Basmalah  untuk  memulai  dan  membaca  hamdalah untuk  menyudahi  setiap  kegiatan  dalam  memberikan pelayanan 8.8 P2   Mengingatkan  bahwa  waktu  shalat  telah  masuk,  agar  tetap  dapat memelihara dan melaksanakan shalat dengan baik 7.9 P3   Menjaga  Aurat  seoptimal  mungkin  termasuk  juga  para  pasien sendiri 8.3 P4 Melakukan  terapi  psikis  (ath-thibb  ar-ruhaniy)  misalnya dengan  memperdengarkan  ayat- ayat  suci  Al  Qur’an  secara tartil dan bacaan terjemahannya 7.3
No Perilaku Rata2 P5   Menyampaikan  kepada  pasien  dan  keluarganya  bahwa  apa  yang menimpanya  adalah  tetap  sesuatu  yang  baik  (husnudhon) sepanjang mereka beriman kepada Allah SWT 8.2 P6 Memberikan  nasehat  agar  sabar,  optimis,  dan  tawaqal  kepada pasien dan keluarganya 8.4 P7   Memberikan  pelayanan  kesehatan  dengan  performance  yang menarik  (basth-al  wajh)  dan  menjunjung  sopan  santun  (husn  al- khuluq) 8.2 P8   Tidak  diskriminatif  dalam  memberikan  pertolongan  dan  wajib mendahulukan yang dhorurot 8.4 P9 Diupayakan  memberikan  do’a  permohonan  kesembuhan  dan kesabaran  secara  bersama  setelah  sholat  jama’ah  yang  dipimpin oleh imam shoalat 7.8 P10   Dalam  rangka  melaksanakan  tuntunan  surat  Al  Ashr  perlu membuka  saran  dan  kritik  terhadap  berbagai  aspek  pelayanan kesehatan  yang  diberikan,  sebagai  bahan  instropeksi  diri  dan dalam rangka meningkatkan mutu pelayanan kepada umat 8.3 Berdasarkan hasil Survei Pemahaman dan  Perilaku  ISTAWA  pada  Karyawan RSML  dapat  diketahui  bahwa  (1)  Adanya kesesuaian  antara  pemahaman  dan  perilaku karyawan pada nilai Ikhlas dan Tartibu; (2) ada  perbedaan  antara  pemahaman  dan perilaku pada nilai Istiqomah pada karyawan  RSML;  (3)  Hal  ini  dapat dikarenakan perilaku ISTAWA yang dilakukan  oleh  karyawan  RSML  adalah yang lebih mudah diaplikasikan sehari-hari.

## Tipologi Budaya Organisasi RSML
Gambar  4  Tipologi  Budaya  Organisasi RSML
Berdasarkan  hasil  survey  tipologi  budaya organisasi  di  RSML  didapatkan  kenyataan budaya organisasi di RSML adalah Hierarchy  sedangkan  yang  diharapkan  oleh karyawan adalah tipe Clan.
Hasil  Wawancara  Dengan  Manajemen RSML
Hasil  wawancara  dengan  manajemen RSML dapat dijelaskan sebagai berikut.
1) Nilai-nilai  budaya  organisasi  mulai diperkenalkan  pada  saat  proses  seleksi karyawan  dengan  melakukan  test keislaman dan perilaku ihsan.
2) Ada  keterlibatan  pembimbing  rohani dalam  manajemen  rekruitmen,  dimana dilakukan  seleksi  mendasarkan  akan hubungan  individu  dengan  organisasi Muhammadiyah.
3) Hal ini menunjukkan organisasi Muhammadiyah sangat terstruktur dalam  pengelolaan  karyawan  RSML dan penanaman nilai.

## HASIL TIPOLOGI BUDAYA RSML DAN WAWANCARA
Hasil  Tipologi  Budaya  RSML  dan Wawancara dijelaskan sebagai berikut. 1) Hasil  tipologi  budaya  organisasi  di RSML  didapatkan  kenyataan  budaya organisasi  menurut  karyawandi  RSML adalah Hierarchy dan  harapan  oleh karyawan adalah tipe Clan .
2) Identifikasi Tipologi Budaya organisasi RSML  ini  sudah  sesuai  dengan  hasil wawancara  yang  dilakukan  dengan pihak manajemen RSML.
3) Harapan  karyawan  RSML  tentang budaya organisasi adalah
Clan  menjadi  bahan  masukan  bagi manajemen  dalam  melakukan  upaya internalisasi nilai dasar ISTAWA.

## PROGRAM INTERNALISASI

## Gambar 6   Program internalisasi
Hasil Survei Akhir Pengetahuan Karyawan RSML Tentang Istilah

## ISTAWA
Proses Evaluasi
Proses  evaluasi  internalisasi  nilai ISTAWA  terintegrasi  dengan  penilaian kinerja  baik  untuk  unit  maupun  individu (masing-masing karyawan) yang di dalamnya sudah memuat beberapa indikator nilai ISTAWA. Tabel  7  Kondisi  sebelum  dan  sesudah internalisasi No Pengetahuan % Sebelum  Setelah 1 Tahu 33 63 2 Tidak tahu 67 37 Hasil Survei Akhir pengetahuan Karyawan RSML Tentang Istilah Istawa No Pengetahuan istilah % Sebelum  Setelah 1 Tidak dapat menyebutkan 18 0 2 Menyebutkan sebagian 64 44 3 Dapat menyebutkan 18 56
Hasil  Survei  Akhir  pengetahuan  Asal Informasi Istilah Istawa No. Asal informasi Sebelum Sesudah 1 Direktur 7 2 2 Atasan langsung 76 0 3 Rapat 10 2 4 SDI 7 10 5 Residensi 0 2 6 Lomba 0 32 7 Briefing 0 17 8 Pamflet 0 3 9 Orientasi 0 6 10 Intranet 0 14 11 Lagu 0 2 Total 100 100

## KESIMPULAN
1. Proses pembinaan nilai budaya ISTAWA  bukan  sesuatu  yang  sulit, karena  pada  dasarnya  semua  prosedur mulai dari tahapan seleksi dan rekruitmen
karyawan sudah berdasarkan  azas  dan  kriteria  yang ditetapkan oleh persyarikatan Muhammadiyah. 2. Semua  nilai  ISTAWA  sudah  tercermin dalam  kehidupan  sehari-  hari.  Hanya saja istilah ISTAWA merupakan istilah
yang  baru  yang  memang  belum melekat dibenak
masing-masing
anggota  organisasi  atau  karyawan karena  istilah  tersebut  merupakan kesimpulan inti dari budaya Ihsan yang disusun kemudian.
3. Budaya  yang  sudah  dimiliki  RSML yang  mendukung  upaya  internalisasi nilai Dasar ISTAWA di RSML adalah:
1) Mudahnya membangun
keterlibatan ( involvement ) dan kemampuan karyawan , rasa kepemilikan    dan  tanggung  jawab di RSML .
2) Proses  pemberdayaan,    pendidikan dan  pelatihan  untuk  meningkatkan kompetensi dengan tanggung
jawab cukup baik sehingga
menumbuhkan  rasa  inovasi  dan kepemilikan.
3) Perlunya konsistensi, yaitu mengusahakan karyawan memiliki  prilaku  budaya  internal yang kuat dan kohesif secara terius menerus.
4. Rekomendasi proses internalisasi
Budaya  ISTAWA  di  RSML  dapat dilakukan dengan cara :
1) Meningkatkan    upaya    formal mengenai  indoktrinasi  ISTAWA pada  organisasi,  misi,  visi,  nilai- nilai  dan  materi  yang  digunakan untuk  merekrut,  menseleksi,  dan sosialisasi.
2) Menciptakan    nilai-nilai  dasar yang  mencerminkan  inti  budaya ISTAWA    terukur  dalam  evaluasi kinerja pegawai
3) Memberikan penghargaan terhadap individu bagi yang membudayakan ISTAWA    saat    pelayanan  kepada pelanggan, dan berusaha mencapai keunggulan.
4) Menggunakan bahasa awam berupa  slogan,  bahasa,  singkatan dan ucapan-ucapan. Misalnya (i stilah  istiqomah  =  ‘ajeg’)  yang lebih  mudah  dimengerti  dengan bahasa sehari-hari,
5) Model  peran  yang  dibuat  secara sadar, program pelatihan,
pengajaran,  dan  bimbingan  oleh manajer dan supervisor.
6) Imbalan  eksplisit,  status  simbol (misalnya gelar) dan kriteria
promosi. 7) Cerita, legenda, atau mitos mengenai para pendiri Muhammadiyah  selalu  diberikan dalam kajian islam/ cerita keberhasilan RSML dengan budaya  yang  berlandaskan  Ihsan (ISTAWA) 8) Proses, atau outcome yang diperhatikan, diukur dan dikendalikan para pemimpin. Misalnya RSML melakukan upaya terpadu  untuk  mengukur  kinerja, mengendalikan  dan  memberikan imbalan atas cost efficiency .
9) Adanya  transparansi  manajemen dalam  melakukan  evaluasi  kinerja RS  dimana  para  manajer  peka terhadap kritik dan krisis organisasi 10) Bagi  organisasi  Muhammdiyah aliran kerja dan struktur organisasi jelas.  Struktur  hirarki  sesuai  untuk menanamkan  orientasi  terhadap kontrol  dan  otoritas    organisasi yang lebih merata.
11) Lalu level medium manajer menjadi champion yang  berupaya memberdayakan  para  pegawai  dan meningkatkan keterlibatan
pegawai dengan cara kekeluargaan sesuai dengan tipologi pekerja.

## SARAN
Untuk  memiliki  budaya  organisasi  yang kuat  dan  efektif,  maka  disarankan  sebagai berikut :
1. Semua  karyawan  di  RS  memiliki pemahaman  umum  dari  visi,misi, strategi  dan  tujuan  RS,  memahami nilai/ core value .
2. Setiap  unit  kerja  dalam  RS  telah memiliki  semangat  dankomitmenyang sama dalam kerjasama tim
3. Manajemen mendefinisikan keberhasilan  pencapaian  kinerjadan bentuk penghargaan terhadap pencapaian kinerja individu atau tim,
4. Manajemen  RS    memiliki  tatacara menangani kesepakatan dan ketidaksepakatan  (konflik  internal), proses  adaptif  dan  inovatif  setiap individu dalam lingkungan
RS/
organisasi  terencana  sejak  dimulainya proses rekruitmen karyawan
5. Perasaan setiap anggota terhadap setiap aspek  kehidupan  didalam  internal  RS sama  sehingga  ketika  dirasakan  secara keseluruhan  hasilnya  akan  membentuk nilai budaya organisasi RS .
6. Budaya  organisasi  tidak  bisa  diubah dengan mudah,  perlu mengulangi terus menerus  sosialisasi  kepada  karyawan. Diperlukan analisis
yang lebih mendalam dan refleksi dari
kepercayaan    dan  asumsi  masing- masing  karyawan  .  Hanya  dengan memahami  secara  lebih  mendalam maka  kita  dapat  menentukan  langkah yang  tepat  untuk  memperkuat  budaya dan efektivitas organisasi.

## DAFTAR PUSTAKA
1. Cameron, K. S. & Quinn, R. E., 2006.
Diagnosing and changing organizational  culture  : based  on  the competing values framework . Revised
Edition  ed.  San  Francisco:  Jossey-
Bass.
2. Mann,  D.  W.,  2005. Creating  a  lean culture  :  tools  to  sustain  lean conversions .  New  York:  Productivity Press.
3. Richard  Bellingham,  E.,  2001. The
Manager's Pocket Guide to Corporate  Culture  Change .  Canada:
HRD Press.
4. Robyn  R.M.  Gershon,  D.  M.  M., 2004. Measurement of Organizational Culture  and  Climate  in  Healthcar e. JONA, 34(1), pp. 33-40.
5. Schabracq,  M.  J.,  2007. Changing Organizational  Culture:  The  Change Agent’s  Guidebook . Netherlands:
John Wiley & Sons Ltd.
6. Scott,  T.,  Mannion,  R.,  Davies,  H.  & Marshall,  M.,  2003. The  Quantitative
Measurement Of Organizational Culture  in  Health  Care:  A  Review  of the  Available  Instruments. Health
Services  Research,  38(3),  pp.  923- 945.