Jurnal Manajemen Pendidikan Magister Manajemen Pendidikan ISSN 2443-0544 FKIP Universitas Kristen Satya Wacana Volume: 3, No. 2, Juli-Desember 2016 jurnalkelola@gmail.com Halaman: 265-276

## KEPEMIMPINAN YANG MELAYANI DI SEKOLAH MENENGAH TINGKAT ATAS SWASTA KOTA SALATIGA

## Handita Sari
Alumni Program Pasca Sarjana Magister Manajemen Pendidikan FKIP-Universitas Kristen Satya Wacana Salatiga handita.sari@ymail.com
Supramono Program Pasca Sarjana Magister Manajemen Pendidikan FKIP-Universitas Kristen Satya Wacana Salatiga
supramono@staff.uksw.edu

## ABSTRACT
This  study  aimed  to  describe  the  degree  of  servant  leadership  in Salatiga private high  schools.  This  study  used descriptive  method  in  which the  object  of the research are three private schools in Salatiga. Data collection techniques used by spreading questionnaires to the three principals, teachers and employees at those shools and  also  with  interview. Researched indicators arranged based  on six characteristics  of  servant  leadership: values  people,  develop  people,  build community,  display  authenticity,  provide  leadership,  dan  share  leadership.  The results  of  this  study  showed  that  the  overall  degree of servant  leadership implementation in the high category. However, there are some indicators that lead to  the  medium  category.  School  principals  are  advised  to  be  willing  to  improve some  of  these  characteristics  by first  tried  to  listen  to  others.  The  results  of  this study can be used as a reference on servant leadership in secondary education.
Keywords:  leadership, leadership degree, servant leadership.

## PENDAHULUAN
Pada saat publikasi jurnal yang berjudul Developing leaders for tomorrow: releasing system  potential,  Harris  dan  Townsend  (2007)  menyatakan  bahwa  banyak  negara  akan menghadapi  penurunan  potensi  dalam  kapasitas  kepemimpinan  kepala  sekolah  selama beberapa  tahun  kedepan.  Padahal  menurut  Mulyasa  (2011)  sebagai  komponen  penting organisasi  sekolah,  kepala  sekolah  harus  mampu  memberikan  layanan  yang  bermutu  secara optimal.  Terlebih  saat  ini  dunia  pendidikan  diperhadapkan  dengan  berbagai  permasalahan, tantangan dan persaingan antar lembaga pendidikan. Tingkat persaingan yang terjadi terbilang sangat kompleks dan beragam.
Mengenai  persaingan  yang  terjadi  Mulyasa (2011) menyatakan  bahwa  persaingan antar lembaga pendidikan meliputi mutu pendidikan, layanan, kehadiran lembaga pendidikan baru, keragaman   pilihan   yang   ditawarkan   lembaga pendidikan,   pencitraan,   penerimaan murid,      dan  sebagainya.  Kondisi      persaingan  tersebut    dapat    menjadikan    lembaga pendidikan  yang mampu bertahan menjadi unggul, namun bagi lembaga yang tidak mampu bertahan akan   mengalami penurunan  dalam  hal  mutu  pendidikan (Suti, 2011). Selain itu, bagi lembaga pendidikan yang mampu bersaing akan mendapatkan jumlah murid yang sesuai dengan daya tampungnya, sebaliknya bagi lembaga pendidikan yang  tidak  mampu  bersaing tidak dapat memenuhi daya tampung.
Dalam salah satu pernyataan yang ada di www.pikiran-rakyat.com dinyatakan bahwa kondisi  nyata  persaingan  yang  dihadapi  lembaga  pendidikan  dapat  kita  lihat  di  berbagai daerah.  Hingga  saat  ini  ada  beberapa  SMA  swasta  yang  meskipun  belum  ditutup  namun jumlah murid  yang diterima belum memenuhi daya tampungnya. Di  Bekasi, hal  yang sama juga    dikeluhkan    oleh  sejumlah    kepala  sekolah  SMA  swasta  yang  mengalami  kekurangan siswa.  bahkan  95  % sekolah  swasta  di Bekasi terancam bangkrut. Di Palembang, hal yang sama juga terjadi dimana dari total 516 sekolah swasta di kota tersebut,  sekitar 60 persennya terancam  tutup  karena  sulitnya  menghadapi  persaingan  antar    sekolah.  Pada  tahun  2005 beberapa  sekolah  menengah  tingkat  atas  (SMA)  swasta  di  Kota  Salatiga    ini    juga  mulai mengalami  penurunan  jumlah  siswa  baru  bahkan  SMA  Dharma  Putra  akhirnya  harus  tutup sedangkan pada tahun 2007 SMA PGRI harus beralih menjadi SMK.
Untuk   mengatasi   kondisi tersebut,   setiap lembaga   pendidikan   dituntut   untuk melakukan berbagai penataan sehingga mampu bersaing dan dapat terus meningkat  menjadi lebih  baik.  Salah  satu  penataan  yang  hendaknya  dilakukan  adalah  penataan  model kepemimpinan  yang  mampu  mengembangkan  SDM  nya.  Kepala  sekolah  sebagai  pemimpin dalam  organisasi  sekolah  memiliki  peran  penting  yang  mampu  menguatkan  aspek pemberdayaan guru dan karyawan. Hal tersebut didukung dengan pernyataan Mulyasa (2004) yakni  keberhasilan pendidikan di sekolah sangat ditentukan oleh keberhasilan kepala sekolah dalam  mengelola  tenaga  kependidikan  yang  tersedia  di  sekolah.  Pemimpin  atau  kepala sekolah  mempunyai  wewenang  untuk  mengarahkan  berbagai  kegiatan  para  anggota  atau kelompok.
Melihat kondisi diatas kita perlu merefleksikan kembali apa jenis kepemimpinan yang terbaik  untuk  kepala  sekolah  saat  ini. Musakabe  (2004) menyatakan  bahwa  kepemimpinan yang  melayani (Servant  leadership)  merupakan  suatu  tipe  atau  model  kepemimpinan  yang dikembangkan  untuk  mengatasi  permasalahan  mengenai  kualitas  kepemimpinan.  Hal  ini
karena  perilaku  yang  dicerminkan  dari  seorang  servant  leaders  cenderung  menjadi  teladan untuk mempengaruhi orang-orang yang dipimpinnya.
Sejalan dengan pandangan Mukasabe perlu kita perhatikan pula pandangan Greenleaf (1999) bahwa kita harus mau mengubah pandangan tentang pemimpin yang semula dipahami sebagai pahlawan yang serba tahu dan serba berkuasa menjadi “pemimpin yang pertama -tama dipandang  sebagai  pelayan”.  Pem impin  yang  rela  bukan  karena  paksaan  mengorbankan dirinya  sendiri  demi  orang  lain.  Pemimpin  yang  dapat  menjadi  berkat  bagi  anggotanya. Greenleaf juga menyatakan bahwa kepemimpinan yang melayani (Servant Leadership) yaitu sebuah  pendekatan  baru  sebagai  model  kepemimpinan  yang  mencoba  untuk  secara  simultan meningkatkan  pertumbuhan  personal  dari  para  pekerja  dan  memperbaiki  kualitas  pelayanan dari  organisasi  melalui  kombinasi  atas  kerjasama  tim  dan  pengembangan  komunitas, keterlibatan personal dalam proses pembuatan keputusan, serta perilaku yang peduli dan etis.
Konsep  kepemimpinan  yang  melayani adalah  mengubah  pendekatan  kepemimpinan secara  evolusioner  dan  pribadi.  Konsep  ini  bukanlah  suatu  perbaikan  serba  cepat  atas persoalan-persoalan  yang  dihadapi  pemimpin.  Kepemimpinan  pelayan  menggunakan pendekatan  mendasar  dan  bersifat  jangka  panjang,  yang  pada  akhirnya  akan  memberikan perubahan  secara  menyeluruh  pada  kehidupan  personal  dan  profesional  pegawai  (Astohar, 2012).  Greenleaf  dalam  bukunya  yang  berjudul Servant  Leadership menyebutkan  bahwa kepemimpinan  yang  melayani adalah  suatu  kepemimpinan  yang  berawal  dari  perasaan  tulus yang  timbul  dari  dalam hati  yang  berkehendak  untuk  melayani,  yaitu  untuk  menjadi  pihak pertama  yang  melayani.  Pilihan  yang  berasal  dari  suara  hati  itu  kemudian  menghadirkan hasrat  untuk  menjadi  pemimpin.  Perbedaan  manifestasi  dalam  hal  melayani  yang  diberikan, pertama  adalah  memastikan  bahwa  kebutuhan  pihak  lain  dapat  dipenuhi,  yaitu  menjadikan mereka  sebagai  orang-orang  yang  lebih  dewasa,  sehat,  bebas,  dan  otonom,  yang  pada akhirnya dapat menjadi pemimpin yang melayani berikutnya.
Para  peneliti  mengindikasikan  bahwa  sebenarnya  pemimpin  yang  melayani  dapat dibentuk  atau  diciptakan  (nurture)  lewat  berbagai  pelatihan  dan  pengalaman  dalam  kurun waktu  tertentu  di  masa  hidupnya.  Lantu,  Pesiwarissa,  &  Rumahorbo  (2007),  mengatakan: “seorang pemimpin yang bukanlah seorang yang telah dilah irkan untuk itu, tetapi diperlukan kerja keras dan lingkungan yang tepat untuk dapat belajar serta bertumbuh menjadi pemimpin yang  efektif”.  Artinya  perilaku  kepribadian  itu  dapat  dipelajari  dan  terus  dikembangkan dengan tekad yang kuat.
Kepemimpinan  yang melayani yang menurut Greenleaf dan Mukasabe mampu untuk mengatasi  banyak  permasalahan  di  sebuah  organisasi  belum  banyak  dilakukan  penelitian
didunia  pendidikan  khususnya  sekolah  tingkat  menengah  atas.  Penelitian  mengenai Servant Leadership di Indonesia masih didominasi di seputar perguruan tinggi, sedangkan di sekolah menengah  tingkat  atas  (SMA)  di  Indonesia  belum  ditemukan.  Padahal Servant  Leadership dapat  diterapkan  disemua  jenjang  pendidikan  termasuk  sekolah  menengah  tingkat  atas. Bahkan dengan maraknya penurunan kualitas dan kuantitas sebuah sekolah menengah tingkat atas  swasta  yang  terjadi  saat  ini,  seperti  yang  sudah  dipaparkan  sebelumnya  menjadi  dasar yang  rasional  mengapa  penelitian  ini  akan  dilakukan  dengan  obyek  penelitian  sekolah menengah  tingkat atas.  Penelitian  ini  akan  dilakukan  di  tiga  sekolah  swasta  yang  memiliki potensi besar telah melaksanakan kepemimpinan servant leadership.

## METODE PENELITIAN
Jenis  penelitian  yang  dilakukan  terhadap  kepemimpinan  kepala  sekolah ini  bersifat deskriptif yang bertujuan untuk menggambarkan derajat kepemimpinan yang melayani yang telah dilakukan oleh kepala sekolah dari sekolah menengah tingkat atas swasta kota Salatiga selama ini. Karakteristik servant leadership yang digunakan dalam penelitian ini dinyatakan oleh Laub (1999) merupakan alat pengukuran yang valid dalam menilai kepemimpinan yang melayani di  setiap  organisasi: value  people,  develop  people, build  community,  display authenticity, provide leadership, dan share leadership. Obyek penelitian dalam penelitian ini adalah tiga sekolah menengah tingkat atas swasta kota Salatiga. Sumber data dalam penelitian ini adalah para responden yang terdiri dari kepala sekolah dan seluruh guru dan karyawan di tiga  sekolah  yang  menjadi  obyek  penelitian  yang  berjumlah  38  orang.  Teknik  pengumpulan data  dalam  penelitian  ada  dua  yakni  angket,  sedangkan  sebagai  kelengkapan  data  terutama untuk data yang masih meragukan kebenarannya dilakukan wawancara.
Dari  data  angket  hasil  penelitian  yang  telah  dilakukan  akan  dianalisis  dengan menggunakan metode statistik deskriptif. Alat pengukuran data yang digunakan adalah Skala Likert, dimana ada penggunaan skor untuk melihat pendapat para guru dan karyawan tentang implementasi  kepemimpinan  yang  melayani.  Dalam  setiap  pertanyaan  terdapat  skor  yang memiliki nilai dalam setiap jawaban seperti berikut: Sangat Tidak Setuju (STS) diberi skor 1; Tidak Setuju (TS) diberi skor 2; Ragu-ragu (R) diberi skor 3; Setuju (S) diberi skor 4; Sangat Setuju  (SS)  skor  5.  Dari  data  yang  telah  terkumpul  ditentukan  nilai  mean  yang  kemudian hasilnya dibagi dalam lima kategori yaitu: sangat tinggi, tinggi, sedang, rendah, sangat rendah yang disajikan pada Tabel 1.

## Tabel 1.

## Kategori Penilaian derajat kepemimpinan yang melayani
NO RENTANG KATEGORI
1 1.00 - 1.80 Sangat Rendah 2 1.81 - 2.60 Rendah 3 2.61 - 3.40 Sedang 4 3.41 - 4.20 Tinggi 5 4.21 - 5.00 Sangat Tinggi

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

## Hasil Penelitian
Data  statistik  deskriptif  pada  Tabel  2. menunjukkan  bahwa  secara  keseluruhan responden  menilai  bahwa  karakteristik value  people telah  dilaksanakan  dengan  baik.  Rasa menghargai  guru  dan  karyawan  itu  ditunjukkan  oleh  perhatian  yang  sangat  baik  dari  kepala sekolah terhadap kebutuhan guru dan karyawan serta dengan memberikan penghargaan yang layak.  Namun  demikian sikap  kepala  sekolah  dalam  hal  mendengarkan  guru  dan  karyawan secara empati dinilai responden masih belum maksimal.
Tabel 2. Statistik Deskriptif Variabel Value People
N o Pernyataan RESPONDEN GURU & KARYAWAN Min Max Mean SD 1 Kepala sekolah mempercayai guru dan karyawan dalam melaksanakan tugas. 2 5 3.64 0.652 7 Kepala sekolah banyak mendengarkan guru dan karyawan secara empati. 2 5 3.38 0.963 13 Kepala sekolah mengerti akan kebutuhan guru dan karyawan. 2 5 4.48 0.610 19 Kepala sekolah melayani kebutuhan guru dan karyawan terlebih dahulu dibandingkan kebutuhan pribadinya. 2 5 3.79 0.490 25 Kepala sekolah memiliki pemahaman bahwa setiap guru dan karyawan memiliki potensinya masing-masing. 4 5 4.61 0.490 31 Kepala sekolah akan memberikan penghargaan yang layak kepada guru dan karyawan yang berprestasi. 3 5 4.16 0.595 Rata-rata 2.50 5.00 4.01 0.630
Sumber: Data penelitian diolah
Menurut  responden, kepala  sekolah  sudah  sangat  baik  didalam  memberikan kesempatan  kepada  guru  dan  karyawan  untuk  belajar  dan  mengembangkan  diri  dengan berbagai  upaya  yang  dilakukan  termasuk  sebagai  mentor  bagi guru  dan  karyawan.  Hal  itu terlihat dari nilai mean statistik deskriptif pada tabel 3 yang termasuk kategori sangat tinggi.
Tabel 3. Statistik Deskriptif Variabel Develop People
No Pernyataan RESPONDEN GURU & KARYAWAN Min Max Mean SD 2 Kepala sekolah memberikan kesempatan kepada guru dan karyawan untuk mengembangkan potensinya. 4 5 4.66 0.477 8 Kepala sekolah mengembangkan guru dan karyawan dengan melayaninya sebagai mentor. 3 5 4.47 0.525
14 Kepala sekolah menciptakan lingkungan yang mendorong guru dan karyawan untuk terus belajar. 3 5 4.54 0.524 20 Kepala sekolah memberikan kesempatan seluas-luasnya kepada guru dan karyawan untuk memberikan ide-ide baru demi kemajuan sekolah. 4 5 4.64 0.484 26 Kepala sekolah menjadi teladan terhadap perilaku yang diinginkan. 4 5 4.60 0.493 32 Kepala sekolah mendorong guru untuk tidak cepat puas dengan pekerjaannya. 3 5 4.52 0.526 Rata-rata 3.5 5 4.57 0.505
Sumber: Data penelitian diolah
Nilai  rata-rata  keseluruhan  variabel  build  community  yang  ditunjukkan  oleh  tabel  4. dibawah adalah sebesar 4.13. Angka tersebut menunjukkan bahwa secara keseluruhan kepala sekolah  memiliki  kemampuan  yang  baik  didalam  membangun  komunitas.  Kepala  sekolah dinilai telah mampu bekerjasama dengan semua  guru dan karyawan, menghargai perbedaan, dan memfasilitasi bentuk kerjasama antar guru. Tetapi nampaknya dari enam variabel diatas ada satu yang bagi responden belum cukup baik dilakukan oleh kepala sekolah yaitu didalam membangun hubungan personal dengan guru dan karyawan.
Tabel 4. Statistik Deskriptif Variabel Build Community
No Pernyataan RESPONDEN GURU & KARYAWAN Min Max Mean SD 3 Kepala sekolah membangun hubungan personal yang kuat dengan guru dan karyawan. 2 4 3.38 0.816 9 Kepala sekolah berusaha memperbaiki keadaan apabila terjadi relasi yang tidak harmonis diantara para guru dan karyawan. 2 4 3.74 0.580 15 Kepala sekolah berkolaborasi dengan guru dan karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan. 1 4 3.64 0.633 21 Kepala sekolah mampu bekerjasama dengan semua guru dan karyawan bahkan dengan mereka yang kurang mendukungnya sekalipun. 3 5 4.47 0.547 27 Kepala sekolah menghargai perbedaan-perbedaan yang ada. 4 5 4.62 0.487 33 Kepala sekolah memfasilitasi bentuk kerjasama yang dibangun diantara guru dan karyawan dalam menyelesaikan tugasnya, misalnya MGMP. 4 5 4.53 0.502 Rata-rata 2.67 4.50 4.06 0.590

## Sumber: Data penelitian diolah
Tentang  variabel Display  Authenticity dari  para  Kepala  Sekolah  Tabel  5. memberi gambaran sebagai berikut.
Tabel 5. Statistik Deskriptif Variabel Display Authenticity
No Pernyataan RESPONDEN GURU & KARYAWAN Min Max Mean SD 4 Kepala sekolah terbuka menerima kritik. 1 4 3.34 0.749 10 Kepala sekolah bersedia mengakui apabila memiliki kesalahan. 2 4 3.41 0.695
16 Kepala sekolah memiliki keinginan yang kuat untuk belajar dari orang lain. 2 5 3.41 0.729 22 Kepala sekolah mempertahankan integritas. 2 4 3.42 0.643 28 Kepala sekolah bersedia mengevaluasi diri sebelum menyalahkan orang lain. 2 4 3.41 0.745 34 Kepala sekolah menentang apabila ada tindakan gegabah menyalahkan orang lain. 2 5 3.42 0.807 Rata-rata 1.83 4.33 3.40 0.730
Sumber: Data penelitian diolah
Tabel 5 di atas memperlihatkan bahwa secara keseluruhan kepala sekolah dinilai oleh responden termasuk dalam kategori sedang. Responden merasa bahwa kepala sekolah belum maksimal dalam  mengekspresikan  diri untuk  terbuka  menerima  kritikan. Namun kepala sekolah  dinilai  sudah  baik dalam  mempertahankan  integritasnya.  Responden  juga  merasa bahwa kepala sekolah adalah pribadi yang menentang adanya tindakan gegabah menyalahkan orang lain bahkan kepala sekolah juga bersedia mengakui kesalahan apabila bersalah.
Dalam Tabel  6. diperlihatkan  bahwa  kepala  sekolah  dinilai  responden  telah  berhasil dengan  sangat  baik  melaksanakan  karaktersitik  ke  lima  ini.  Tabel ini menunjukkan  bahwa kepala sekolah telah memberikan perspektif masa depan kepada para pengikut, memprakarsai dan mengambil inisiatif, berani mengambil resiko, serta sangat berkompeten.
Tabel 6. Statistik Deskriptif Variabel Provide Leadership
No Pernyataan RESPONDEN GURU & KARYAWAN Min Max Mean SD 5 Kepala sekolah memberikan perspektif masa depan sekolah yang jelas kepada guru dan karyawan. 1 5 4.46 0.795 11 Kepala sekolah mendorong guru dan karyawan untuk bekerja tanpa keterpaksaan. 2 5 4.58 0.624 17 Kepala sekolah mampu mengubah hal negatif menjadi positif (ancaman menjadi peluang). 3 5 4.42 0.543 23 Kepala sekolah memiliki visi kedepan yang jelas. 4 5 4.61 0.490 29 Kepala sekolah memiliki keberanian mengambil resiko demi kemajuan sekolah. 3 5 4.51 0.610 35 Kepala sekolah berkompeten (memiliki pengetahuan dan keterampilan) untuk menyelesaikan segala sesuatu. 4 5 4.59 0.495 Rata-rata 2.83 5.00 4.53 0.593

## Sumber: Data penelitian diolah
Melalui  tabel 7 dibawah  terlihat  bahwa  kepala  sekolah  telah  melibatkan  guru  dan karyawan dalam penyusunan visi dan misi sekolah.
Tabel 7. Statistik Deskriptif Variabel Share Leadership
No Pernyataan RESPONDEN GURU & KARYAWAN Min Max Mean SD 6 Kepala sekolah melibatkan guru dan karyawan dalam menyusun visi dan misi sekolah. 2 5 4.53 0.569
12 Kepala sekolah sering mendelegasikan hal-hal penting kepada wakil-wakilnya apabila ada tugas keluar. 1 4 3.11 1.155 18 Kepala sekolah melakukan pelimpahan tugas kepada beberapa orang guru di bidang kurikulum, kesiswaan, sarpras, humas, dan keuangan. 3 5 4.41 0.519 24 Kepala sekolah bukan mencari status ataupun mengutamakan tunjangan pemimpin. 3 5 4.42 0.520 30 Kepala sekolah tidak mengharapkan penghormatan dalam memimpin. 1 5 4.00 0.655 36 Kepala sekolah rendah hati (tidak mengunggul-unggulkan dirinya sendiri). 2 4 3.40 0.710 Rata-rata 2.00 4.67 3.98 0.688
Sumber: Data penelitian diolah
Walaupun  responden  menilai  bahwa kepala  sekolah  telah  melibatkan  guru  dan  karyawan dalam  penyusunan  visi  dan  misi  sekolah, namun  responden  merasa  bahwa  kepala  sekolah belum cukup rendah hati dan masih mengunggulkan diri sendiri.
Data statistik deskriptif pada tabel 8. dibawah menunjukkan bahwa penilaian dari guru dan  karyawan  sedikit  berbeda  dengan  penilaian  dari  kepala  sekolah.    Dimana  menurut  guru dan  karyawan  derajat  pelaksanaannya  termasuk  dalam  kategori  tinggi  sedangkan  menurut kepala  sekolah  termasuk  dalam  kategori  sangat  tinggi.  Selanjutnya  menurut  guru  dan karyawan ada dua karakteristik yang paling menonjol dari yang lainnya yakni develop people dan provide leadership. Selain itu terdapat beberapa hal yang dirasa oleh guru dan karyawan belum cukup baik yaitu mengenai kesediaan mendengarkan secara empati pada karakteristik value  people,  membangun  hubungan  personal  pada  karakteristik build  community,  sikap terbuka menerima kritik  pada karakteristik display authenticity, serta sikap rendah hati pada karakteristik share  leadership. Sedangkan  nilai  standar  deviasi  secara  keseluruhan  sebesar 0.623 menunjukkan bahwa variasi jawaban responden relatif kecil atau tidak bervariasi. Hal ini berarti jawaban responden menyebar ke dalam enam kategori dengan kecenderungan yang sama.

## Tabel 8. Rata-rata Statistik Deskriptif Enam Karaktersitik
No. Indikator empiric RESPONDEN KEPALA SEKOLAH GURU & KARYAWAN Min Max Mean Sd Min Max Mean Sd 1 VALUE PEOPLE 4.33 5.00 4.78 0.385 2.50 5.00 4.01 0.63 0 2 DEVELOP PEOPLE 4.33 5.00 4.78 0.385 3.50 5.00 4.57 0.50 5 3 BUILD COMMUNITY 4.67 4.50 4.89 0.192 2.67 4.50 4.06 0.59 0 4 DISPLAY AUTHENTICITY 4.67 4.50 4.89 0.192 1.83 4.33 3.40 0.73 0 5 PROVIDE LEADERSHIP 4.33 5.00 4.78 0.385 2.83 5.00 4.53 0.59 3
6 SHARE LEADERSHIP 3.83 4.83 4.45 0.552 2.00 4.67 3.98 0.68 8 Rata-rata 4.36 4.81 4.76 0.349 2.56 4.75 4.09 0.62 3
Sumber: Data penelitian diolah

## Pembahasan
Secara  keseluruhan  kepala  sekolah  dipandang  telah  melaksanakan  kepemimpinan yang  melayani dengan  derajat  pelaksanaannya  tinggi.  Namun  demikian  masih  ada  beberapa hal  yang  dipandang  belum  maksimal  oleh  para  responden.  Hasil  diatas  sejalan  dengan  hasil penelitian Aurora (2009)  yang menunjukkan bahwa kepemimpinan di  IPB juga belum dapat melaksanakan  semua  karakteristik  servant  leadership dengan  maksimal.  Mereka  hanya melaksanakan lima dari sepuluh karakteristik yang diteliti.
Selanjutnya penelitian Foster (2002) menemukan bahwa salah satu faktor penghambat keberhasilan  kepemimpinan  yang  melayani adalah  proses  komunikasi  dan  kolaborasi  yang tidak  efektif,  nampaknya  proses  komunikasi  dan  kolaborasi  antara  kepala  sekolah  dengan guru  dan  karyawan  juga  masih  kurang  efektif.  Hal  ini  terlihat  dari  penilaian  responden terhadap kepala sekolah yang dinilai kurang maksimal dalam hal mendengarkan secara empati dan juga dalam hal membangun hubungan personal. Hasil wawancara dengan kepala sekolah menyatakan bahwa mereka sesungguhnya merasakan kekurangan waktu untuk melakukannya secara maksimal. Untuk membangun hubungan personal yang kuat dan mendengarkan secara empati  terhadap  setiap  guru  dan  karyawan  terlebih  personal  yang  sedang  menghadapi masalah. Mengapa menjadi sulit karena begitu banyaknya tugas dan tanggung jawab seorang kepala sekolah yang sangat menyita waktu terlebih di sekolah swasta dimana seorang kepala sekolah  harus  mampu  berpikir  lebih  keras  untuk  dapat  terus  mempertahankan  eksistensi sekolah.
Selain  dua  hal  diatas  masih  ada  karakteristik  kepemimpinan  yang  melayani yang dinilai  oleh  responden  belum  maksimal  dilakukan  oleh  kepala  sekolah  yakni  karakteristik display  authenticity.  Authenticity  berkaitan  erat  dengan  ungkapan  “true  self”,  bagaimana seorang pemimpin yang melayani mengekspersikan diri dengan cara yang konsisten dalam hal pikiran  dan  perasaaan  (Harter,  2002).  Menurut  Laub  (1999) Display  Authenticity dapat ditunjukkan melalui sikap bertanggung jawab dan terbuka kepada orang lain termasuk terbuka menerima kritikan, bersedia mengakui apabila memiliki kesalahan, memiliki keinginan  yang kuat  untuk  belajar  dari  orang  lain,  mempertahankan  integritas  dan  sifat  dapat  dipercaya. Kepala sekolah berada pada kategori sedang dalam menunjukkan display authenticity karena dari  enam  variabel  secara  keseluruhan  memiliki  mean  yang  berada  pada  kategori  sedang.
Sikap terbuka dalam menerima kritik belum terlaksana dengan baik karena memang menurut peneliti pada umumnya manusia itu sangat sulit menerima kritikan. Pemimpin yang baik pasti ikhlas  mendengarkan  kritik  terhadap  dirinya  oleh  siapapun  termasuk  oleh  anak  buahnya. Pemimpin harus mengakui manfaat dari kritik, lalu berpikir positif dan berani mengevaluasi diri  untuk  mengembangkan  reputasi  baik  dalam  menangani  semua kritikan  dan  rasa  tidak puas agar dapat meraih simpati dari para pengritik.
Pemimpin yang melayani seharusnya berani mengakui bahwa mereka   dapat   bekerja dengan   baik   karena   ada   campur tangan   dari   orang   lain,   yaitu   para anggota dan bukan  bekerja  sendiri  untuk  mendapatkan  hasil  yang  terbaik.  Pendapat  ini  sesuai  dengan ungkapam  Patterson & Seligman (2004)  yakni  bahwa  seseorang  dapat  dikatakan  sebagai pemimpin yang melayani jika dan hanya jika ia memiliki sifat rendah hati. Bahkan jika upaya yang  dilakukan  mendatangkan  keberhasilan  maka  seorang  kepala  sekolah  akan  menyatakan kepada  semua  orang  yang  ditemuinya  bahwa  keberhasilan  itu  adalah  hasil  kerja  keras  guru dan  karyawan  atau  karena  faktor  eksternal  saja.  Berkaitan  dengan  uraian  diatas  nampaknya responden masih merasa bahwa kepala sekolah belum cukup baik dalam hal bersikap rendah hati  bahkan  masih  memiliki  sikap  mengunggulkan  diri  sendiri.  Sikap  rendah  hati  dan  tidak mengunggulkan  diri  sendiri  seringkali  susah  dilaksanakan  oleh  seorang  kepala  sekolah dikarenakan semua kegiatan di sekolah tersentral pada kepemimpinan kepala sekolah, segala hasil kegiatan berada dibawah tanggung jawab kepala sekolah baik yang berupa keberhasilan maupun  kegagalan  sekolah  berada  dibawah  tanggung  jawab  kepala  sekolah  sehingga seringkali  seorang  kepala  sekolah  merasa  bahwa  dialah  yang  paling  berjasa  dalam  setiap kegiatan yang ada di sekolah.

## SIMPULAN DAN SARAN

## Simpulan
Berdasarkan    pembahasan    hasil    penelitian    pada  bab    sebelumnya,    maka    peneliti dapat  menarik  kesimpulan bahwa derajat kepemimpinan yang melayani (servant leadership) di  sekolah  menengah  tingkat  atas  swasta  kota  Salatiga  sudah  tinggi  atau  baik.  Hal  ini ditunjukkan dengan  pelaksanaan  enam  karakteristik  kepemimpinan  yang  melayani secara keseluruhan  termasuk  dalam  kategori  tinggi  atau  baik.  Ada  dua  karakteristik  yang  sangat menonjol  yakni develop  people dan provide  leadership.  Namun  ada  beberapa  hal  yang dipandang  belum  maksimal  dilakukan  oleh  kepala  sekolah  yakni  kepala  sekolah  dinilai kurang  maksimal  dalam  hal  mendengarkan  secara  empati  dan  juga  dalam  hal  membangun hubungan  personal,  kurang  terbuka  dalam  menerima  kritik,  serta  masih  memiliki  sikap mengunggulkan diri sendiri.

## Saran
Berdasarkan   hasil   temuan,   pembahasan   dan kesimpulan  yang  diperoleh,  maka kepala  sekolah    dinilai  belum  maksimal  dalam  melakukan  beberapa  karakteristik kepemimpinan yang melayani. Untuk mengatasi kelemahan karakter diatas disarankan setiap kepala sekolah dituntut untuk lebih sabar dan terus melatih kemampuan dalam mendengarkan orang  lain,  serta  memiliki  filosofi  bahwa  keberhasilan  adalah  milik  bersama  dan  kegagalan adalah  milik  seorang  pemimpin. Bagi  sekolah  khususnya  kepada  guru  dan  karyawan  harus lebih  meneladani  keteladanan  positif  yang  sudah  diteladankan  oleh  kepala  sekolah  terutama dalam  hal  kepemimpinan  yang  melayani.  Selain  itu  guru  dan  karyawan  juga  harus  banyak belajar melalui pelatihan untuk terus mengembangkan kualitas pelayanannya terhadap warga sekolah  seperti  misalnya  bersedia  bekerja  sama  dengan  tulus,  rela  berkorban,  dan  memiliki sikap lebih perduli lagi terhadap eksistensi sekolah.
Penelitian ini bersifat spesifik karena baru diterapkan di tiga sekolah menengah tingkat atas  swasta  kota  Salatiga.  Oleh  karena  itu  hasil  penelitian  ini  mungkin  belum  bisa  langsung digeneralisasikan  pada  sekolah-sekolah  yang  lain.  Selain  itu  penelitian  ini  belum  dilakukan secara  mendalam  karena  hanya  meneliti  derajat  pelaksanaan  kepemimpinan  yang  melayani belum meneliti  tentang  dampaknya  bagi  sekolah. Dengan  demikian  diharapkan  penelitian selanjutnya dapat diteliti dampaknya bagi sekolah.

## Daftar Pustaka
Aorora, D. 2009. Skripsi : Model kepemimpinan Servant Leadership pada Institut Pertanian Bogor. Bogor : Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen, IPB.
Astohar,  2012. Kepemimpinan  Pelayan  (Servant  Leadership)  sebagai  gaya  kepemimpinan untuk  kemajuan  organisasi. STIE  Totalwin  Semarang  : Jurnal  Ilmu  Manajemen dan Akuntansi Terapan.
Greenleaf. R.K. 1999. On becoming a servant-leader. San Fransisco: Josey-Bass Publishers Foster.  A.B.  2002. Barriers  to  Servant  Leadership:  Perceived  Organizational  Elements  that

## Impede Servant Leader Effevtiveness. Ann Arbor, Mich: UMI
Harris,  A.,  &  Townsend,  A.  2007.  Journal  : Developing  leaders  for  tomorrow  :  Releasing system potential. School leadership and management.
Harter,  J.K.,  Schmidt,  F.L.,  &  Hayes,  T.  L.,  2002.  Business-unit  level  relationship  between employee  satisfaction,  employee  engagement,  and  business  outcomes:  A  meta- analysis. Journal of Applied Psychology.
Lantu, Pesiwarissa, & Rumahorbo. 2007. Servant Leadership : The Ultimate Calling to Fulfill Your Life’s Greatness . Yogyakarta : Gradien Books.
Laub,  J.  1999. Dissertation  :Assessing  The  Servant  Organization:  Development  Of  The Organizational  Leadership  Assessment  (OLA)  Instrument.  Florida  Atlantic University, Boca Raton, Florida.
Musakabe. H. 2004. Mencari Kepemimpinan Sejati, di tengah Krisis dan Reformasi. Jakarta:

## Penerbit Citra Insan Pembaru
Mulyasa,  E.  2011. Manajemen  Berbasis  Sekolah:  Konsep,  Strategi,  dan  Implementasi.
Bandung: Rosdakarya.
Peterson, C. & Seligman, E. P. M., 2004. Character Strengths and Virtues, A Handbook and Classification.  American  Psychological  Association.  New York  :  Oxford University Press.
Suti, Marus. 2011. Strategi Peningkatan Mutu Di Era Otonomi. Pendidikan. Jurnal MEDTEK,
Volume 3 Nomor 2.

## Sumber lainnya:
95  Persen  sekolah  swasta  di  kota  Bekasi  terancam  bangkrut.  Sumber: www.pikiran- rakyat.com. Dipublikasi 3 Agustus 2012, diunduh 4 Juni 2015.
60 Persen sekolah swasta terancam tutup. Sumber: www.palembangnews.com.
*****