## IMPLIKASI JOB REDESIGN TERHADAP KINERJA PEGAWAI MUSLIM STUDI FENOMENOLOGI ASN DI DINAS PM PTSP DAN NAKER KABUPATEN PEKALONGAN

## Idam Manik Setia Putra
Universitas Diponegoro, Semarang, Jawa Tengah, Indonesia Email : idammanik@gmail.com

## Abstract
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  implikasi  job  redesign  bagi  ASN  karena  melakukan pekerjaan  diluar  dari  tugas  pokok  dan  fungsi  (tupoksi)  sehingga  mengakibatkan  berbagai  masalah  yang muncul dari kesulitan menentukan sasaran kinerja pegawai (SKP) dan bahkan mengakibatkan penundaan kenaikan jabatan sehingga berdampak pada kinerja dari pegawai dilingkungan instansi terkait. Penentuan sampel dalam penelitian ini dilakukan dengan cara purposive sampling dilingkungan Dinas PM PTSP dan Naker dan diperoleh berjumlah tujuh orang. Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini  adalah  metode  observasi  dan  metode  wawancara  sebagai  metode  pokok,  serta  metode  dokumentasi sebagai metode pendukung. Hasil penelitian ini menyimpulkan bahwa Job redesign meningkatkan motivasi karena  pegawai  merasa  diberi  tantangan  baru  dalam  pekerjaannya.  Job  redesign  juga  memberikan penurunan  motivasi  ketika  pegawai  merasa  harus  bekerja  dibidang  sebelumnya  dan  job  desk  yang  baru dan  kondisi  tersebut  menjadi  hambatan  untuk  belajar  hal  yang  baru  di  seksi  yang  baru.  Prosedur  job redesign  yang  dilakukan    secara  tepat  dapat  membantu  upaya  menghemat  waktu,  tenaga,  dan meningkatkan kualitas hasil juga seperti meningkatkan kepuasan pegawai. Sebaliknya ketidakpuasan bisa muncul  ketika  pegawai  merasa  job  desk  yang  baru  tidak  sesuai  dengan  latar  belakang  pendidikan. Pelatihan setelah job redesign menjadi bagian yang penting dalam melaksanakan tugas mereka baik tugas yang  sesuai  tupoksi  maupun  tugas  di  luar  job  desk.  Job  fit  yang  tidak  sesuai  dengan  latar  belakang pendidikan serta ketrampilan akan menyulitkan pegawai dalam mencapai target kinerja. Kondisi ini dapat diatasi  dengan  kemauan  pegawai  untuk  belajar  job  desk  yang  baru  salah  satunya  bertanya  kepada pegawai senior. Ambiguitas peran muncul pada job redesign ketika ada dua job desk yang membutuhkan kemampuan  yang  berbeda.  Ambiguitas  peran  juga  dapat  terjadi  karena  adanya  kebingungan  dalam administrasi pekerjaan dan minimnya rekan kerja dalam mengerjakan tugas.
Kata Kunci : Job Redesign; Person Job Fit; Role Ambiguity; Motivasi; Kinerja Pegawai

## 1. PENDAHULUAN
Kemampuan pegawai mengembangkan potensi  baik  dalam  bidang  manajerial,  hubungan antara manusia maupun teknis akan mempengaruhi tercapainya tujuan dari instansi tersebut. Meskipun manajemen  sumber  daya  manusia  telah  membantu mengembangkan  individu,  sehingga  membentuk sumber  daya  manusia  yang  diinginkan.  Namun sumber daya manusia memiliki permasalahan yang
menarik  untuk  dikaji  yaitu  masalah  kinerja (Supriyadi  &  Sarino,  2019). Performance menjadi isu aktual pada entitas organisasi karena performance merupakan gambaran terhadap efektivitas
dan keberhasilan organisasi. Performance yang  baik  dapat  diukur  dengan efektivitas  dalam  organisasi  yang  didalamnya memiliki  pegawai  dengan  kemampuan  yang  baik (Sudarmanto,  2015).  Dalam  hal  ini  aspek
penempatan  pegawai  untuk  mengisi  tugas  pokok dan  fungsi  (tupoksi)  yang  disesuaikan  dengan bakcground pendidikan pegawai sangatlah penting. Karena  hal  ini  erat  kaitannya  dengan  kinerja pegawai ( performance ) pada saat bertugas melayani  masyarakat  dan  memenuhi  kinerja  pada instansi tersebut.
Dalam  beberapa  kasus,  seringkali  pegawai mempertanyakan  kebermaknaan  pekerjaan  dimana pegawai  mencari  lebih  dari  sekedar  pekerjaan. Banyak  individu  mencari  pekerjaan  yang  lebih bermakna  dan  memuaskan  sehingga  diperlukan berfungsinya organisasi  dalam cakupan  yang lebih luas  (Wrzesniewski  &  Dutton,  2001). Pencarian indentitas  di  tempat  kerja  dapat  mempengaruhi banyak  perilaku  yang  dilakukan  oleh  pemberi kerja, seperti perilaku kerjasama dengan orang lain dan  tingkat  keterlibatan  mereka  dalam  pekerjaan (Milton  &  Westphal,  2005).  Untuk  menghasilkan kinerja  yang  baik  maka  harus  didorong  dengan pengarahan  yang  terukur.  Motivasi  merupakan dasar yang menggerakkan individu untuk berusaha dengan  hasil  adanya  suatu  tujuan  tertentu (Mahardika  et  al.,  2013).  Pentingnya  motivasi dikarenakan  dapat  mendukung  perilaku  manusia untuk  bekerja  keras  dan  memberikan  semaksimal mungkin.
Keberadaan  pegawai  merupakan  sumber daya  utama  dalam  menjalankan  operasional  Dinas PM  PTSP  dan  Naker  Kabupaten  Pekalongan. Namun  penempatan  kerja  seorang  pegawai  bukan hanya  berorientasi  pada  mendistribusikan  pegawai pada  bidang  yang  kosong  saja,  akan  tetapi  harus berdasarkan keahlian dengan berpedoman dari latar belakang  pendidikan  dan  pendidikan  diklat  yang pernah  diikuti  pegawai  tersebut.  Dari  fenomena tersebut, ditemukan ASN yang tidak sesuai dengan tupoksi  di  lingkungan  Dinas  PM  PTSP  dan  Naker Kabupaten  Pekalongan.  Dari  ketidaksesuaian tersebut  dapat  mempengaruhi  motivasi  dalam bekerja karena melakukan pekerjaan diluar tupoksi dan mengakibatkan berbagai masalah yang muncul dan  kemungkinan  penundaan  kenaikan  pangkat karena  sasaran  kinerja  berbanding  terbalik  dengan yang  dikerjakan  akibat  implikasi job  redesign
tersebut  terhadap  kinerja  dari  ASN  di  lingkungan instansi terkait.
Job  redesign merupakan  desain  ulang pekerjaan  mencakup  aktivitas  atau  perubahan terkait pekerjaan yang dapat meningkatkan kualitas kerja karyawan atau produktifitas karyawan (Wood et  al.,  2012;Maxwell,  2008).  Dalam  instansi pemerintah job  redesign sangat  berpengaruh, karena  banyak  pegawai  yang  tidak  sesuai  dengan tupoksi  dan  diberikan  tambahan job  desk serta harus  menyusun  laporan  sasaran  kinerja  pegawai (SKP).  Oleh  karena  itu  perancangan  ulang pekerjaan  sangat  penting  untuk  menentukan rencana  dan  tugas  apa  saja  yang  harus  dicapai untuk  memenuhi  penilaian  dari  SKP  tersebut  dan tidak  terjadi  ambiguitas  dalam  pekerjaan.  Dalam penelitian Siengthai & Pila-Ngarm (2016)
menyatakan  bahwa job  redesign merupakan  cara untuk  memobilisasi  kinerja  karyawan  yang  lebih baik  melalui  interaksi  dengan  kepuasan  kerja karyawan.  Menurut  Holman,  D  et.al.,  (2010) menyimpulkan  bahwa job  redesign kemungkinan akan  meningkatkan  kinerja  karyawan  dan  terdapat pengaruh  interaksi  yang  signifikan  antara  waktu pengukuran dan kelompok eksperimen.
Untuk menunjang akibat job redesign yang menjadikan  karyawan  mendapatkan  pekerjaan diluar  dari  tugas  pokok  dan  fungsi,  dibutuhkan pengembangan  kompetensi  SDM  yang  bertujuan untuk  memastikan  dan  memelihara  kemampuan sehingga  tetap  memenuhi  kualifikasi  dari  beban kerja yang diberikan sehingga mampu memberikan kontribusi yang maksimal bagi organisasi (Fathurrochman, 2017). Training and development merupakan  program  yang  dapat  diterapkan  untuk meninggkatkan  SDM  bagi  karyawan.  Solusi masalah  kinerja  dapat  di  tingkatkan  salah  satunya melalui pelatihan. Hasil penelitian Wahjusaputri & Fitriani (2018) menyatakan bahwa melalui kompetensi  yang  lebih  memadai,  karyawan  akan lebih  menguasai  dan  mampu  secara  praktis menerapkan  semua  tugas  pekerjaan  sesuai  dengan job  describtion yang  ditetapkan.  Artinya  untuk meningkatkan kinerja seseorang harus meningkatkan kompetensinya.
Departemen  SDM  harus  proaktif  dalam menganalisis lingkungan dari kemungkinan perubahan cepat seperti faktor ekonomi, lingkungan politik yang berdampak pada keberadaan  perusahaan  dan  pendekatan  sumber daya  manusia,  motivasi  kerja  dan job  satisfaction akan  meningkat  jika  kebutuhan  terpenuhi. Job satisfaction menjadi  penting  karena  karyawan menggunakan setengah dari jam bangun mereka di tempat  kerja  (Jolodar,  2012).  Sehingga job satisfaction menimbulkan perasaan positif individu melalui penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja mereka. Job  Satisfaction juga  diartikan  sebagai penyatuan  kembali  efek  yang  dihasilkan  oleh persepsi individu tentang
pemenuhan kebutuhannya dalam hubungannya dengan pekerjaan  dan  sekitarnya  (Ndulue  &  Ekechukwu, 2016).    Hasil  studi  Ndulue  &  Ekechukwu  (2016) menunjukkan  bahwa  tindakan  peningkatan job satisfaction berupa nature  of  job (NJ)  dan job security (JS)  mengarah  pada performance dalam hal  semangat  kerja  karyawan  yang  tinggi. Berdasarkan penelitian terdahulu motivasi pegawai dapat  terindikasi  dengan  cara  pengambilan keputusan  mengenai  bagaimana  cara  memberikan pendapat  dalam  menjalankan  tugas  kemudian bagaimana konsultasi mengenai masalah pekerjaan dengan pimpinan  (Mahardika et al., 2013).
Penelitian  ini  berfokus  untuk  menguji bagaimana implikasi job redesign terhadap kinerja pegawai  berdasarkan  studi  fenomenologi  ASN Dinas PM PTSP dan Naker Kabupaten Pekalalongan.  Mengacu  pada  hasil  penelitian Siengthai & Pila-Ngarm (2016) yang menyarankan untuk peneliti selanjutnya bahwa kinerja karyawan hanya  dapat  ditingkatkan  jika job  redesign diterapkan sedemikian rupa dan akan mempengaruhi tingkat
kepuasan kerja. Berdasarkan  hal  tersebut  peneliti  berfokus  dengan ASN  yang  yang  mengalami job  redesign dan dalam  studi  ini  peneliti  menambahkan  literatur tentang person job fit, role ambiguity, training and development dan  motivasi  untuk  mengetahui  lebih dalam  mengenai  implikasi  dari job  redesign yang belum diterdapat pada penelitian sebelumnya.
2. TELAAH PUSTAKA DAN

## PENGEMBANGAN MODEL PENELITIAN Karakteristik Pekerjaan
Indikator untuk mempengaruhi job satisfaction adalah  Karakteristik  pekerjaan  karena  memberikan kesempatan  mengembangkan  dan  menggunakan kemampuan  dan  keterampilan  pegawai  sehingga membuat  kenyamanan  dalam  bekerja  (Stajkovic  & Luthans,  1997). Job  characterictics  model dapat meningkatkan kepuasan bekerja yang tinggi maupun sebaliknya. Dalam hal ini Job characterictics model banyak  diterapkan  dalam  penelitian  desain  ulang pekerjaan oleh Hackman dan Lawler yang dianggap sebagai  bapak  teori Job  characterictics  model (Boonzaier  et  al.,  2001). Job  characterictics  model (JCM)  memprediksi  bahwa  reaksi  karyawan terhadap  pekerjaan  dengan  potensi  motivasi  tinggi juga  dipengaruhi  oleh  kepuasan  mereka  terhadap aspek  konteks  pekerjaan  (misalnya,  gaji,  keamanan kerja,  rekan  kerja  dan  manajer  (Hackman  & Oldham, 1976).

## Teori Motivasi
Menurut  konsep  teori  motivasi  herzberg, motivasi  kerja  internal  yang  muncul  dikarenakan semangat dari dalam diri sendiri untuk memberikan hasil  kerja  yang  maksimal  dikarenakan  terdapat perasaan  senang  dan  kepuasan  dalam  bekerja.  Hal tersebut  terjadi  karena  dalam  organisasi  terdapat penghargaan  yang  diberikan  kepada  pegawai sehingga  menimbulkan  perasaan  senang  karena pekerjaan  tersebut  bermakna  bagi  pegawai  dan organisasi  kemudian responsibility yaitu  perasaan tanggungjawab terhadap pekerjaan dan advancement yaitu  tambahan  pengetahuan  dan pengembangan  diri  (Sondari,  2016).  Robbins  & Judge,  (2015)  berpendapat  bahwa  motivasi  sendiri mengacu pada usaha dalam memperoleh goals . Pegawai dalam bekerja tidak hanya memerlukan  ketepatan  dan  hasil  pekerjaan  saja, motivasi  dalam  bekerja  sangat  penting  untuk menjaga  semangat,  bergairah  dan  tetap  memiliki dedikasi yang tinggi bagi organisasi.

## Kinerja Pegawai
Kinerja  individu  diartikan  sebagai  hal-hal yang  orang  benar-benar  melakukannya,  tindakan yang mereka ambil, yang berkontribusi pada tujuan
organisasi (Campbell & Wiernik, 2015). Campbell &  Wiernik  (2015)  berpendapat  bahwa  kinerja ditentukan berdasarkan faktor pengetahuan, keterampilan  dan  motivasi. Dalam  model  kinerja bahwa ketiga variabel memiliki hubungan fungsional  yang  dampaknya  menentukan  atau mempengaruhi kinerja individu.
Job Redesign
Job  redesign merupakan  hal  yang  berkaitan dengan aktivitas pekerja, tugas mereka, tugas yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan mereka dan bagaimana  tugas  dan  tugas  tersebut  disusun  dan dijadwalkan  (Morgeson  &  Humphrey,  2008). Istilah job  redesign mengacu  pada  aktivitas  yang merubah  dan  memberikan  peran  baru  dalam bekerja dengan maksud meningkatkan produktivitas  dan  kualitas  kerja. Desain  ulang pekerjaan bertujuan untuk meningkatkan pekerjaan di  organisasi. Tujuan  dari  desain  pekerjaan  dan desain  ulang  pekerjaan  adalah  untuk  menyusun kembali  pekerjaan  atau  peran  kerja  didalamnya fungsi kerja dan kemampuan pekerja yang menarik bagi  individu  dan  sejalan  dengan  strategi  dan  visi organisasi. Desain pekerjaan melibatkan perencanaan  pekerjaan  termasuk  isinya,  metode melakukan  pekerjaan  dan  bagaimana  kaitannya dengan pekerjaan lain dalam organisasi.
Pelatihan
Pelatihan dan pengembangan adalah kompetensi  yang  dibutuhkan  oleh  profesional dibidangnya  (Carliner  et  al.,  2015).  McDowall  & Saunders,  (2010)  menekankan  bahwa  pentingnya pelatihan  semakin  meningkat  karena  persaingan yang  semakin  ketat,  karena  pelatihan  karyawan dapat meningkatkan keunggulan kompetitif organisasi  dengan  meningkatkan  keterampilan, kompetensi dan pengetahuan tenaga kerja. Pendidikan  dan  pelatihan  karyawan  dianggap semakin  penting  manfaatnya  karena  sumber  daya manusia  adalah  harta  atau  asset  berharga  yang dimiliki  organisasi  dan  juga  yang  menentukan keberhasilan  organisasi  dalam  mencapai  tujuan. Selain  itu  tujuan  dilaksanakannya  pendidikan  dan pelatihan dalam suatu instansi pemerintahan adalah karena  adanya  tuntutan  pekerjaan  atau  jabatan sebagai  akibat  kemajuan  ilmu  dan  teknologi  serta
semakin  ketatnya  persaingan  diantara  pemberi pelayanan yang sejenis (Fahmi et al., 2017).
Job Satisfaction
Jobs satisfaction didefinisikan sebagai “perasaan  positif  tentang  suatu  pekerjaan,  yang dihasilkan dari evaluasi karakteristik
pekerjaan”. Ini menunjukkan bahwa cara seseorang memandang aspek pekerjaan tertentu akan menentukan  tingkat  kepuasan  mereka  dalam  hal pekerjaan  tersebut  (Robbins  &  Judge,  2015). Perasaan positif yang dimiliki karyawan mengarah pada kebahagiaan kerja, dimana seorang karyawan merasa tertantang dalam diri mereka, menghasilkan rasa  kepuasan  (Schreuder  &  Coetzee,  2010). Menurut  Armstrong,  (2012),  indikasi  puas  atau tidak  puasnya  seseorang  tergantung  pada  sikap dirinya  terhadap  pekerjaannya,  seseorang  yang merasa dan berpikir positif terhadap pekerjaannya, maka dia akan merasa puas dan sebaliknya. Untuk itu,  sangat  penting  untuk  memahami  dan mengenali elemen manusia dalam organisasi mana pun. Satu  organisasi  yang  sukses  biasanya  melihat pekerja  biasa  sebagai  sumber  utama  kualitas  dan keuntungan  produktivitas. Organisasi  semacam  itu tidak  memandang  investasi  modal,  tetapi  kepada karyawan, sebagai sumber fundamental perbaikan.

## Person Job Fit
Person  job  fit merupakan  aspek  kesesuaian dalam  bidang  pekerjaan,  salah  satu  yang  penting untuk  diperhatikan  yaitu  background  pendidikan, karena  basic  dari  ilmu  dari  pegawai  untuk menunjang  pekerjaan  dan  memberikan  kontribusi keahlian  untuk  organisasi.  Apabila  pendidikan dengan  bidang  pekerjaan  yang  dikerjaan  tidak sesuai  maka  akan  berdampak  pada  kompetensi pekerjaanya  (Widyastuti  &  Ratnaningsih,  2018). Sehingga  akan  memberikan  efek  ketidakpuasan dalam bekerja (Christiansen et al., 2014).

## Role Ambiguity
Ambiguitas  peran  berasal  dari  individu tidak  memiliki  dimensi  dan  definisi  yang  jelas tentang peran yang diharapkan darinya (ekspektasi) dan  persyaratan,  prosedur  atau  metode  yang diperlukan  untuk  penyelesaian  tugas  yang  terkait dengan pekerjaan mereka (Glissmeyer et al., 1985). Bedeain  et  al.,  (1981)  mengidentifikasi  empat
dimensi peran ambiguitas : (a) ambiguitas harapan yaitu  bagaimana  yang  mereka  harapkan  dan bagaimana yang sebaiknya dilakukan (b) ambiguitas proses adalah cara dalam menyelesaikan  tanggungjawab  yang  diberikan untuk  mencapai goals organisasi  (c)  ambiguitas prioritas  merupakan  hal  yang  harus  dilakukan dengan  merencanakan  proses  yang  dipakai  (d) ambiguitas  perilaku  yaitu  gambaran  yang  harus dilakukan untuk mencapai tujuan.

## Job Stress
Stres kerja terjadi ketika individu tidak memiliki keterampilan  dan  kemampuan  untuk  melakukan pekerjaan  efektif,  ketika  dia  tidak  diberi  pelatihan
yang  tepat  atau  beberapa  sumber  daya  yang diperlukan  tidak  diberikan  untuk  melakukan pekerjaan  atau  ketika  dia  dihadapkan  dengan tuntutan  pekerjaan  yang  bertentangan  (Waheed  & Malik,  2010).  Jika  stres  tidak  ditangani  dan dikelola  secara  efektif,  akan  terakumulasi  dalam individu.  Stres  kerja  bersifat  multidimensi  yaitu beban  kerja,  tekanan  waktu,  tekanan kinerja, konflik  peran,  ambiguitas  peran  dan  konflik keluarga  pekerjaan.  Dalam  studi  Ahsan  et  al., (2009)  stres  kerja  terdiri  dari  tekanan  beban  kerja, peran  manajemen,  pekerjaan  rumah  antarmuka, hubungan  dengan  orang  lain,  tekanan  kinerja  dan ambiguitas peran.
Permasalahan :
Ketidaksesuaian antara tugas pokok dan fungsi akibat job redesign yang berdampak kepada kinerja pegawai 3. Teori Model Karakteristik Pekerjaan
4. Teori Motivasi Job Redesign Pelatihan Person Job Fit Role Ambiguity Job Satisfaction Motivasi Kinerja Pegawai
Permasalahan : Ketidaksesuaian antara tugas pokok dan fungsi akibat job redesign yang berdampak kepada kinerja pegawai 5. Teori Model Karakteristik Pekerjaan
6. Teori Motivasi
Job Redesign Pelatihan Person Job Fit Role Ambiguity Job Satisfaction Motivasi Kinerja Pegawai

## 3. METODOLOGI PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan fenomenologi  yang  menggambarkan  hubungan antara proses yang terjadi dari pengalaman hidup (Hajaroh,  2010).  Pendekatan  fenomenologi  akan memberikan perolehan data berdasarkan apa yang terjadi di lapangan (Hajaroh, 2010). Dalam hal ini bagaimana  implikasi job  redesign bagi  ASN Dinas PM PTSP dan Naker Kabupaten pekalongan yang bekerja tidak sesuai dengan SK dan  tupoksi.  Fenomena  ini  yang  akan  digunakan serta  dilakukan  analisis  secara  mendalam.  Jenis penelitian  kualitatif  dianggap  sebagai  metode terbaik  untuk  mengembangkan  penelitian  dan untuk  membuktikan  konsep  utama  dalam penelitian  ini. Pada  penelitian  kualitatif  terdapat berbagai  teknik  pengumpulan  data  seperti interview,  observasi dan  penunjang  pengambilan data, dari hal tersebut akan terkumpul data berupa narasi  dan  kata-kata  lebih  banyak  dari  pada angka.  Sehingga  hasil  dari  pengambilan  data dilapangan  harus  dianalisis  dan  diolah  sebelum dilampirkan  sebagai  data (Yusuf,  2014).  Data penelitian  bersumber  dari  data  primer  yang didapat  langsung  dari  informan  atau  narasumber ASN yang tidak sesuai dengan tupoksi akibat dari job redesign di  Dinas  PM  PTSP  dan  Naker Kabupaten  Pekalongan  yang  berpotensi  untuk memberikan informasi relevan dan sesuai dengan apa  yang  terjadi  dilapangan.  Penentuan  sampel dalam  penelitian  ini  dilakukan  dengan  cara purposive  sampling dilingkungan  Dinas  PM PTSP  dan  Naker  dan  diperoleh  berjumlah  tujuh orang.  Peneliti  telah  melakukan  wawancara mendalam  ( in-depth  Interview )  yang  bertujuan untuk  semakin  memperjelas  dan  memperkuat data yang diperoleh (Sugiyono, 2018).

## 4. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Person Job fit Setelah Redesign Kesesuaian Ketrampilan Setelah Job redesign Hasil  penelitian  mengkonfirmasi  bahwa setidaknya  5  dari  8  pegawai  mengungkapkan bahwa  penataan  kembali  pegawai  dengan deskripi  pekerjaan  dan  posisi  mereka  dinilai
dengan  persepsi  positif  dimana  sebagian  besar menempati  posisi  yang  sesuai  dengan  latar belakang  pendidikan  dan  kemampuan  mereka. Sebaliknya persepsi negatif terhadap job redesign oleh  3  responden  lebih  banyak  dikarenakan bahwa job  redesign menjadikan  mereka  kini memiliki job  desk tambahan  yang  tidak  sesuai dengan  kemampuan  akademis  atau  yang  terkait dengan latar belakang pendidikan sebelumnya.
Kesesuaian Latar Belakang Pendidikan
Setelah Redesign Job  redesign berdampak  pada  pengaturan kembali  tugas–tugas  yang  selama  ini  telah dijalankan  oleh  pegawai.  Hasil  wawancara terhadap  8  orang  pegawai  mengonfirmasi  bahwa setidaknya  4  dari  8  pegawai  atau  50%  pegawai mengungkapkan  bahwa job  redesign dalam bentuk job desk baru dirasakan tidak memberikan kesulitan  bagi  pegawai  dalam  pelaksanaannya. Namun  demikian  4  orang  lainnya  justru merasakan
adanya kesulitan dalam
pelaksanaannya. Kesulitan yang dirasakan terutama  diakibatkan  oleh  ketidaksesuaian job desk baru  dengan  kemampuan  dasar  serta  latar belakang pendidikan yang dimiliki pegawai.
Adaptasi Setelah Job redesign Job redesign berdampak pula pada munculnya  ketidaksesuaian  antara  pekerjaan dengan  latar  belakang  dan  skill  yang  dimiliki sehingga  diperlukan  upaya  untuk  adaptasi.  Hasil wawancara terhadap 8 orang pegawai mengonfirmasi bahwa
seluruhnya mengungkapkan  bahwa  dalam job  redesign tentunya  akan  mendapat  satu job  desk baru  yang akan  menjadikan  pegawai  mungkin  salah  satu yang  belum  pernah  dialami  sebelumnya.  Untuk itu pegawai akan dituntut untuk dapat melakukan pekerjaan  mereka  dengan  baik  sehingga  ada tuntutan kepada para pegawai untuk mempelajari job  desk baru.  Beberapa  upaya  telah  dilakukan diantaranya  dengan  bertanya  kepada  senior mereka.
Role Ambiquity Job redesign dan Ketidakjelasan Peran Job  redesign terkadang  memunculkan ketidakjelasan  peran  karena  ada  tugas  –  tugas
yang  berubah.  Ambiguitas  berkaitan  dengan sejauh  mana  tanggung  jawab  pekerjaan  dan tingkat  otoritas  seseorang  menjadi  tidak  jelas. Karena  itu  mewakili  penilaian  subjektif  dari situasi kerja seseorang. Pegawai yang mengalami ambiguitas  peran  merasakan  ketidakpastian tentang  tugas  mana  yang  sesuai  dan  tidak  sesuai (Glissmeyer  et  al.,  1985).  Hasil  wawancara terhadap  8  orang  pegawai  mengonfirmasi  bahwa 4  orang  responden  mengungkapkan  tidak  adanya ambiguitas peran dalam pekerjaan mereka setelah job  redesign .  Sementara  4  responden  lainya menyatakan  bahwa job  redesign setidaknya menimbulkan  adanya  ambiguitas  peran  yang meningkatkan rasa frustasi mereka.
Upaya Mengatasi Ambiguitas Peran
Ambiguitas  peran  sebagai  akibat  dari job redesign perlu  disiasati  dengan  berbagai  upaya termasuk  dalam  penyusunan  SKP.  Kegiatan pengembangan  sumber  daya  manusia  yang dirancang untuk memperkuat kekuatan, mengatasi  keterbatasan,  memberikan  sesuatu yang  relevan,  kompetensi  baru,  dan  memperluas pandangan.  Kegiatan  pengembangan  seperti  ini biasanya  berkaitan  dengan  program  formal, pelaksanaan  tindakan,  rotasi  pekerjaan,  dan setiap  organisasi  memiliki  kebijakan  sendiri untuk desain pekerjaan pegawai dan memberikan peran tertentu atau pun peran ganda pada pegawai sesuai  kebutuhan  dan  kebijakan  pemangku kepentingan (Tampubolon, 2014). Hasil wawancara terhadap 8 orang pegawai mengonfirmasi bahwa seluruh responden mengungkapkan  bahwa  mereka  hanya  mengisi laporan sasaran kinerja kepegawaian dengan tetap sesuai peran jabatan asli dalam pekerjaan mereka. Hal  ini  dikarenakan  pegawai  mengerjakan pekerjaan yang sesuai job desk yang mendapatkan  poin  yang  lebih  tinggi  dibanding dengan  pekerjaan  yang  bukan  menjadi  tupoksi utama yang memiliki poin yang rendah.
Dampak Job redesign Dampak Job redesign Terhadap Stress Kerja Implikasi job redesign yang mengakibatkan perubahan  dan  penambahan job  desk yang  tidak seharusnya  dikerjakan  akan  berdampak  pada
peningkatan  stres  dan  tertekan  dalam  bekerja. Hasil  wawancara  terhadap  8  orang  pegawai mengonfirmasi  bahwa  6  orang  responden mengungkapkan  adanya  peningkatan  tingkat stress mereka setelah job redesign .   Sementara  2 responden  menyatakan job  redesign tidak meningkatkan  tingkat stress mereka.  Pegawai yang  merasa stress akibat job  design sebagian besar  disebabkan  karena  adanya job  desk yang diberikan  yang  tidak  hanya  pada  tupoksi  utama mereka  dinilai  sangat  membebani  mereka sehingga  memberikan  tekanan  kerja.  Sebaliknya yang  tidak  mengalami  peningkatan stress lebih banyak  karena  persepsi  dan  sikap  pegawai terhadap job desk mereka dimana mereka menilai dengan  santai  dan  menikmati  pekerjaan  serta adanya dukungan dari rekan kerja.
Dampak Job redesign Terhadap Frustasi Hasil wawancara terhadap 8 orang pegawai mengonfirmasi  bahwa  6  orang  responden mengungkapkan  tidak  adanya  rasa  frustasi mereka  setelah job  redesign .  Sementara  2 responden  menyatakan job  redesign setidaknya menjadikan  peningkatan  rasa  frustasi  mereka. Pegawai yang merasa frustasi akibat job redesign sebagian  besar  disebabkan  karena  adanya job desk yang  diberikan  yang  tidak  hanya  pada tupoksi  utama  mereka  dinilai  sangat  membebani mereka sehingga memberikan tekanan kerja. Dampak Job redesign Terhadap Kinerja Implikasi job redesign mengakibatkan ASN bekerja  diluar job  desk dan  mendapatkan  beban pekerjaan  baru.  Berdasarkan  hasil  wawancara terhadap  8  orang  pegawai  mengonfirmasi  bahwa 5  pegawai  mengungkapkan  bahwa  dalam job redesign mereka  dapat  meningkatkan  performa mereka  dalam  memenuhi  tanggung  jawab pekerjaan mereka. Sebaliknya 3 pegawai menyuarakan  mengalami  penurunan  kinerja mereka  yang  dikarenakabn  tidak  ada  kesesuaian antara job  desk dengan  kemampuan  dan  latar belakang  pendidikan  mereka  maupun  kurangnya mitra kerja dalam mencapai kinerja yang ideal.
Dampak Job redesign Terhadap Motivasi
Job  redesign akan  mempengaruhi  motivasi bekerja, karena mungkin saja akibat implementasi job redesign pegawai harus mengerjakan pekerjaan  yang  tidak  sesuai  dengan  tupoksi. Berdasarkan  hasil  wawancara  terhadap  8  orang pegawai mengonfirmasi bahwa setidaknya sebanyak  7  pegawai  menyatakan  mengalami peningkatan motivasi akibat adanya job redesign . Dan hanya 1 orang saja yang menyatakan adanya penurunan motivasi kerja.
Dampak Job redesign Terhadap Kepuasan Pelaksanaan job  redesign yang  dianggap tidak  sesuai  dengan  jobdesk  seharusnya  dapat berpengaruh  kepada  kepuasan  dalam  bekerja. Berdasarkan  hasil  wawancara  terhadap  8  orang pegawai mengonfirmasi bahwa setidaknya sebanyak  6  pegawai  menyatakan  setidaknya merasa  cukup  puas  hingga  merasa  sangat  puas atas job  redesign ,  sementara  hanya  1  pegawai yang menyatakan tidak puas dan 1 orang pegawai menyatakan kurang puas. Yang merasa tidak puas dan kurang puas adalah dikarenakan hal itu tidak sesuai  SK  yang  berlaku,  dan  karena  background pendidikan yang kurang sesuai.
Dampak Job  redesign Terhadap  Motivasi  dan Kinerja
Akibat  implementasi job  redesign yang mengakibatkan  perubahan  dan  penambahan job desk ,  pegawai  bisa  tetap  optimis  dan  termotivasi untuk bekerja dengan kinerja yang baik, dan juga sebaliknya, dapat mengakibatkan turunya performa  bekerja  dan  mengakibatkan  tidak  dapat memenuhi  nilai  sasaran  kinerja  kepegawaian. Hasil  wawancara  terhadap  8  orang  pegawai mengonfirmasi bahwa 6 responden mengungkapkan  bahwa  mereka  masih  memiliki optimisme  dan  termotivasi  untuk  tetap  mengejar kinerja yang lebih baik. Namun demikian 2 orang responden menyatakan optimisme yang rendah. Dukungan Sistem Dukungan Bagian Penempatan Bagian penempatan yang baru seharusnya memberi dukungan dan relevansi untuk membantu pegawai yang mengalami job redesign dalam menyesuaikan dengan pekerjaan. Berdasarkan  hasil  wawancara  terhadap  8  orang
pegawai mengonfirmasi bahwa setidaknya sebanyak  6  pegawai  yang  menyatakan  bahwa mereka mendapatkan bantuan dan dukungan dari atasan  maupun  rekan  kerja  dalam  satu  tim. Sebaliknyaa  sebanyak  2  orang  menyatakan kurangnya  dukungan  dari  rekan  kerja  maupun dari atasan mereka.
Dukungan Atasan Implikasi job redesign yang mengakibatkan perubahan job  desk pekerjaan  saat  ini  membuat pegawai lebih memiliki kedekatan dengan atasan. Hasil  wawancara  terhadap  8  orang  pegawai mengonfirmasi  bahwa  setidaknya  sebanyak  7 pegawai  yang menyatakan menjadi dekat dengan atasan  mereka  setelah  penerapan job  redesign yang  dilakukan.  Sebaliknya  1  pegawai  justru menyatakan lebih jauh dengan atasan.
Dukungan Kompensasi
Penambahan job  desk akibat  impikasi job redesign perlu  mendapatkan  tunjangan  khusus karena bekerja diluar dari tugas pokok dan fungsi. Hasil  wawancara  terhadap  8  orang  pegawai mengonfirmasi bahwa seluruh responden mengungkapkan  bahwa  tidak  ada  tunjangan khusus yang diberikan organisasi kepada mereka. Dukungan Pelatihan
Akibat  implementasi job  redesign yang mengakibatkan  perubahan  dan  penambahan job desk ,  pegawai  diberikan  kesempatan  untuk mengembangkan  dan  menggunakan  pengetahuan teknis dalam bekerja dengan diberikan kesempatan  pelatihan  bagi  yang  terdampak job redesign .  Berdasarkan  hasil  wawancara  terhadap 8 orang pegawai mengonfirmasi seluruh responden mengungkapkan bahwa diklat menjadi bagian  yang  penting  dalam  melaksanakan  tugas mereka  baik  tugas  yang  sesuai  tupoksi  maupun tugas di luar job desk .
Mendasarkan  pada  hasil  penelitian  ini, maka  penelitian  ini  mendukung  konsep  dari Model  JCM    (Hackman  &  Oldham,  1976) maupun  model  Balance  Model  (Carayon,  2009) untuk  memprediksikan  reaksi  karyawan  terhadap pekerjaan dengan potensinya dalam menumbuhkan  motivasi  kerja,  kepuasan  kerja, kinerja dan juga stress kerja

## 5. KESIMPULAN DAN IMPLIKASI PENELITIAN

## Kesimpulan
Hasil  penelitian  ini  menyimpulkan  bahwa Job  redesign meningkatkan  motivasi  karena pegawai  merasa  diberi  tantangan  baru  dalam pekerjaannya. Job  redesign juga  memberikan penurunan motivasi ketika pegawai merasa harus bekerja  dibidang  sebelumnya  dan job  desk yang baru  dan  kondisi  tersebut  menjadi  hambatan untuk  belajar  hal  yang  baru  di  seksi  yang  baru. Prosedur job  redesign yang  dilakukan    secara tepat  dapat  membantu  upaya  menghemat  waktu, tenaga,  dan  meningkatkan  kualitas  hasil  juga seperti meningkatkan kepuasan pegawai. Sebaliknya  ketidakpuasan  bisa  muncul  ketika pegawai  merasa job  desk yang  baru  tidak  sesuai
dengan  latar  belakang  pendidikan.  Pelatihan setelah job redesign menjadi bagian yang penting dalam  melaksanakan  tugas  mereka  baik  tugas yang  sesuai  tupoksi  maupun  tugas  di  luar job desk . Job  fit yang  tidak  sesuai  dengan  latar belakang  pendidikan  serta  ketrampilan  akan menyulitkan  pegawai  dalam  mencapai  target kinerja. Kondisi ini dapat diatasi dengan kemauan pegawai  untuk  belajar job  desk yang  baru  salah satunya bertanya kepada pegawai senior. Ambiguitas  peran  muncul  pada job  redesign ketika  ada  dua job  desk yang  membutuhkan kemampuan  yang  berbeda.  Ambiguitas  peran juga  dapat  terjadi  karena  adanya  kebingungan dalam  administrasi  pekerjaan  dan  minimnya rekan kerja dalam mengerjakan tugas.
Implikasi Penelitian
Teknologi dan
Peralatan
Individu Gender Umur Pendidikan Pekerjaan
Organisasi
Lingkungan  Skill variety
 Task identity
 Task significance
 Autonomy
 Feedback
Hasil
 Kinerja
 Kepuasan
 Motivasi
Job
redesign
Berdasarkan  kesimpulan  hasil  penelitian, model  untuk  memprediksikan  reaksi  karyawan terhadap  pekerjaan  dengan  potensinya  dalam menumbuhkan  motivasi  kerja,  kepuasan  kerja, kinerja  dan  juga  stress  kerja  sesuai  dengan job characteristic model . Organisasi dalam
pelaksanaan  job  redesign  perlu  memperhatikan karakteristik pekerjaan. Pegawai yang mendapatkan pekerjaan baru dengan karakteristik yang  berbeda  dari  pekerjaan  sebelumnya  dapat diberikan pelatihan khusus agar cepat memahami pekerjaan  barunya  sehingga  akan  mengurangi stress  kerja.  Atasan  maupun  rekan  kerja dikondisikan agar bekerja sebagai tim yang saling mendukung.  Karakteristik  individu  dari  aspek usia , gender dan pendidikan perlu dipertimbangkan  dalam  penempatan  pegawai setelah  job  redesign.  Pihak  manajemen  dapat mendata  karakteristik  pegawai  melalui  test psikologi  yang  mendekati  akurat.  Penyesuaian usia  dengan  karakteristik  pekerjaan  dapat dilakukan. Usia yang lebih muda dapat diberikan pekerjaan yang cenderung praktis dan rumit serta banyak  menggunakan  tehnologi.  Penggunaan tehnologi  bagi  pekerjaan  –  pekerjaan  yang banyak  dilakukan  pegawai  dapat  dirancang dengan  tehnologi  yang  mudah  untuk  digunakan sehingga  pegawai  tidak  merasa  terbebani  dengan pengoperasian  tehnologi  yang  justru  akan meningkatkan  stress.  Penelitian  mendatang  perlu memperluas  obyek  penelitian  agar  didapatkan pemahaman  yang  lebih  optimal  tentang job redesign .  Aspek  –  aspek  job  redesign  juga  perlu dikembangkan  agar  bisa  lebih  mendalam  untuk dipahami.

## DAFTAR PUSTAKA
Ahsan, n., abdullah, z., fie, d. Y. G., & alam, s. S. (2009).  A  study  of  job  stress  on  job satisfaction  among  university  staff  in malaysia: empirical study. European journal of social sciences , 8 (1), 121–131.
Al-musadieq,  m.,  nurjannah,  n.,  raharjo,  k., solimun,  s.,  &  achmad  rinaldo  fernandes,  a. (2018).  The  mediating  effect  of  work
motivation  on  the  influence  of  job  design and  organizational  culture  against  hr performance. Journal of management development , 37 (6), 452–469. Https://doi.org/10.1108/jmd-07-2017-0239
Alfani, m., & hadini, m. (2018). Pengaruh person job  fit  dan  person  organization  fit  terhadap organizational  citizenship  behavior  dan kinerja karyawan universitas islam kalimantan  muhammad  arsyad  al  banjari banjarmasin.
Jurnal riset inspirasi manajemen  dan  kewirausahaan , 2 (2),  73– 85. Https://doi.org/10.35130/jrimk.v2i2.19
Aljuhri,  m.  (2012).  Pengaruh  kualitas  kehidupan kerja dan lingkungan kerja sekolah terhadap motivasi  berprestasi. Jurnal  administrasi pendidikan , 14 (1), 146–158. Https://doi.org/10.17509/jap.v14i1.6717
Allwood,  j.  M.,  &  lee,  w.  L.  (2004).  The  impact of  job  rotation  on  problem  solving  skills.
International journal of production research , 42 (5), 865–881. Https://doi.org/10.1080/0020754031000163 1566
Armstrong, m. (2003). Performance management key  strategies  and  practical  guidelines (3rd ed.).
Armstrong, m. (2012). Armstrong’s handbook of human resource management practice. In the sage handbook of human resource management .
Https://doi.org/10.4135/9780857021496
Aruldoss,  a.,  kowalski,  k.  B.,  &  parayitam,  s. (2020).  The  relationship  between  quality  of work  life  and  work  life  balancemediating role  of  job  stress,  job  satisfaction  and  job commitment:  evidence  from  india. Journal of  advances  in  management  research . Https://doi.org/10.1108/jamr-05-2020-0082
As’ari, h. (2018). Dampak penerapan desain cara kerja  terhadap  beban  kerja  pada  badan
kepegawaian  dan  pengembangan  sumber daya  manusia  provinsi  kepulauan  riau . 29 (2), 8–17.
Aziri,  b.  (2011).  Job  satisfaction,  a  literature review. Management research and practice ,
3 (1), 77–90.
Barakat,  l.  L.,  lorenz,  m.  P.,  ramsey,  j.  R.,  & cretoiu,  s.  L.  (2015).  Global  managers:  an analysis of the impact of cultural intelligence on  job  satisfaction  and  performance.
International  journal  of  emerging  markets ,
10 (4), 781–800. Https://doi.org/10.1108/ijoem-01-2014-0011
Bedeain, a. G., armenakis, a. A., & curran, s. M.
(1981). Relationshipbetweenrolestress-
1981.pdf .
Belias,  d.,  &  sklikas,  d.  (2013).  Aspects  of  job design. International  journal  of  human resource  management  and  research , 3 (4),
85–94. Http://www.tjprc.org/files/2-34-
1381225758-11. Aspects of job.full.pdf
Boonzaier,  b.,  ficker,  b.,  &  rust,  b.  (2001).  A review of research on the job characteristics model  and  the  attendant  job  diagnostic survey. South  african  journal  of  business management , 32 (1), 11–34. Https://doi.org/10.4102/sajbm.v32i1.712
Borg, m.  G., riding, r. J., & falzon, j. M. (1991).
Stress  in  teaching:  a  study  of  occupational stress  and  its  determinants,  job  satisfaction and  career  commitment  among  primary schoolteachers. Educational  psychology ,
11 (1),
59–75. Https://doi.org/10.1080/0144341910110104
Bungin,  m.  B.  (2012). Analisis  data  penelitian kualitatif. Raja grafindo persada. Jakarta .
Cable,  d.  M.,  &  derue,  d.  S.  (2002).  The convergent  and  discriminant  validity  of subjective fit perceptions. Journal of applied psychology , 87 (5), 875–884.
Https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.5.875
Campbell,  j.  P.,  &  wiernik,  b.  M.  (2015).  The modeling and assessment of work performance.
In annual review of organizational psychology and organizational behavior (vol. 2). Https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych- 032414-111427
Carayon,  p.  (2009).  The  balance  theory  and  the work  system  model.  Twenty  years  later. International  journal  of  human-computer interaction , 25 (5), 313–327. Https://doi.org/10.1080/1044731090286492 8
Carliner, s., castonguay, c., sheepy, e., ribeiro, o., sabri,  h.,  saylor,  c.,  &  valle,  a.  (2015).  The job  of  a  performance  consultant:  a qualitative content analysis of job descriptions. European  journal  of  training and development , 39 (6), 458–483. Https://doi.org/10.1108/ejtd-01-2015-0006
Chai,  n.  (2009).  Sustainability  performance evaluation system in government.
Sustainability performance evaluation system in government . Https://doi.org/10.1007/978-90-481-3012-2
Chaneta,  i.  (2015).  Strategic  management processes. Journal of comprehensive research , 5 , 17. Https://doi.org/10.1017/cbo9781139192675.
007
Christiansen,  n.,  sliter,  m.,  &  frost,  c.  T.  (2014).
What  employees  dislike  about  their  jobs: relationship  between  personality-based  fit and  work  satisfaction. Personality  and individual differences , 71 , 25–29. Https://doi.org/10.1016/j.paid.2014.07.013
Cooper,  c.  L.,  &  marshall,  j.  (1976).  The literature relating to  coronary heart. Journal of occupational psychology , 49 , 11–28.
Creswell, j. W. (2008). Creswell’s appreciation of arabian  architecture.  In muqarnas (vol.  8). Https://doi.org/10.2307/1523157
Cummings,  t.  G.,  &  worley,  c.  G.  (2008). Organization  development  &  change.  In
organization design . Https://doi.org/10.4324/9781315232102-3
Darwas,  r.  (2017).  Sistem  pendukung  keputusan penempatan karyawan menggunakan metode profile  matching. Edik  informatika , 3 (2),
136–146.
Https://doi.org/10.22202/ei.2017.v3i2.1671
De clercq, d., haq, i. U., & azeem, m. U. (2019). Role  ambiguity  and  perceptions  of  unfair performance  appraisals:  mitigating  roles  of personal  resources. Asia  pacific  journal  of human resources , 57 (2), 150–173.
Https://doi.org/10.1111/1744-7941.12178
Fahmi, f. H., pratiwi, r. N., & trisnawati. (2017). ( studi  pada  dinas  kesehatan  kabupaten pamekasan ) . 3 (11), 1809–1813.
Farooqui,  m.  S.,  &  nagendra,  a.  (2014).  The impact  of  person  organization  fit  on  job satisfaction and performance of the employees. Procedia economics and finance , 11 (14), 122–129.
Https://doi.org/10.1016/s2212-
5671(14)00182-8
Farzaneh,  j.,  farashah,  a.  D.,  &  kazemi,  m. (2014).  The  impact  of  person-job  fit  and person-organization fit on ocb: the mediating  and  moderating  effects  of organizational commitment and psychological empowerment. Personnel review , 43 (5), 672–691. Https://doi.org/10.1108/pr-07-2013-0118
Fathurrochman, i. (2017). Pengembangan kompetensi  pegawai  aparatur  sipil  negara (asn)  sekolah  tinggi  agama  islam  negeri (stain)  curup. Manajer  pendidikan , 11 (21),
120–129.
Fried,  y.,  &  ferris,  g.  R.  (1987).  The  validity  of the  job  characteristics  model:  a  review  and meta‐analysis. Personnel  psychology , 40 (2),
287–322. Https://doi.org/10.1111/j.1744- 6570.1987.tb00605.x
Glissmeyer,  m.,  bishop,  j.  W.,  &  fass,  r.  D. (1985).  Role  conflict,  role  ambiguity,  and intention to quit the organization: the case of law  enforcement  officers. 38th  southwest decision sciences institute annual
conference , 458–469.
Goswami, i., & dsilva, n. R. (2019). Impact of job satisfaction and job stress on employees’ life in mumbai’s hospitality sector: an empirical study  using  sem. Journal  of  strategy  and management , 12 (3), 330–346. Https://doi.org/10.1108/jsma-01-2019-0012
Hackman,  j.  R.,  &  oldham,  g.  R.  (1976).
Motivation  through  the  design  of  work:  test of  a  theory. Organizational  behavior  and human performance , 16 (2), 250–279. Https://doi.org/10.1016/0030-
5073(76)90016-7
Hajaroh,  m.  (2010).  Paradigma,  pendekatandan metode  penelitian  fenomenologi. Jurnal pendidikan  universitas  negeri  yogyakarta , 1–21.
Handler,  koebel,  reiss,  & s. (2005). The size and performance  of  public  sector  activities  in europe .
Hardani, auliya, n. H., andriani, h., fardani, r. A., ustiawaty, j.,  utami,  e. F., sukmana, d. J., & istiqomah,  r.  R.  (2020).  Metode  penelitian kualitatif  dan  kuantitatif.  In journal  of chemical information and modeling (vol. 53, issue 9).
Hermawati,  a.,  &  mas,  n.  (2016). Buku  ajar quality  of  work  life  dan  organizational citizenship behavior sebuah kajian empiris .
Herzberg, f. (1987). One more time: how do you
motivate your employees. Hbr , 6 (5), 76–86. Http://books.google.com/books?hl=en&amp ;lr=&amp;id=jy5o- l9wkdmc&amp;oi=fnd&amp;pg=pa433&am p;dq=one+more+time:+how+do+you+motiv ate+employees?&amp;ots=dfj7sd- uah&amp;sig=mrzphn5dyebc8xe3jmls0wqo tsc
Hoffman,  a.  J.,  mackinnon,  j.  B.,  hoffman,  a.  J., &  mackinnon,  j.  B.  (2019).  Culture  and climate. Finding  purpose , 1 (1),  103–109. Https://doi.org/10.4324/9781351285087-16
Holman, d, j., axtell, c. ., c.a., s., totterdell, p., & t.d.,  w.  (2010).  The  mediating  role  of  job characteristics  in  job  redesign  interventions: a serendipitous quasi-experiment. Journal of marriage and family , 31 , 84–105.
Huberman,  a.  M.,  &  miles,  m.  B.  (1994). Qualitative  data  analysis.  In ceur  workshop proceedings (vol. 1304, p. 354).
Jolodar,  s.  Y.  E.  (2012).  An  investigation  of social  factors  affecting  on  personnel  job satisfaction  of  remedial  service  insurance department. Iranian  journal  of  management studies , 5 (1), 97–110. Http://search.ebscohost.com/login.aspx?dire ct=true&db=bth&an=87402083&site=ehost- live
Kawasati,  i.  &  r.  (2019). Teknik  pengumpulan data metode kualitatif .
Khan, m. S., khan, i., kundi, d. G. M., khan, d. S., nawaz,  d.  A.,  khan,  f.,  &  yar,  n.  B.  (2014). The  impact  of  job  satisfaction  and organizational  commitment  on  the  intention to leave among the academicians.
International  journal  of  academic  research in  business  and  social  sciences , 4 (2). Https://doi.org/10.6007/ijarbss/v4-i2/610
Khattak,  m.  A.,  ain,  q.-,  &  iqbal,  n.  (2013). Impact of role ambiguity on job satisfaction, mediating  role  of  job  stress. International
journal of academic research in accounting, finance  and  management  sciences , 3 (3). Https://doi.org/10.6007/ijarafms/v3-i3/33
Kristof-brown,  a.  L.,  zimmerman,  r.  D.,  & johnson,  e.  C.  (2005).  Consequences  of individuals ’ fit at work : a meta-analysis of person-jo. Personnel  psychology , 58 ,  281– 342.
Kurniasari,  r.  (2018).  Pemberian  motivasi  serta dampaknya  terhadap  kinerja  karyawan  pada perusahaan  telekomunikasi  jakarta. Jurnal sekretari dan manajemen , 2 (1), 32–39.
Kyriacou, c. (2001). Teacher stress: directions for future  research. Educational  review , 53 (1), 27–35.
Https://doi.org/10.1080/0013191012003362
8
Mackay,  c.  J.,  cousins,  r.,  kelly,  p.  J.,  lee,  s.,  & mccaig,  r.  H.  (2004).  “management standards” and work-related stress in the uk: policy  background  and  science. Work  and stress , 18 (2), 91–112. Https://doi.org/10.1080/0267837041000172 7474
Mahardika,  r.,  hamid,  d.,  &  ruhana,  i.  (2013).
Pengaruh  motivasi  kerja  terhadap  kinerja karyawan  (survei  karyawan  pada  pt.  Axa financial  indonesia  sales  office  malang).
Jurnal  administrasi  bisnis , 4 (2),  1–10.
Http://administrasibisnis.studentjournal.ub.a c.id/index.php/jab/article/viewfile/187/284
Maria,  s.  S.  (2014).  Pengaruh  kompetensi terhadap  kinerja  pegawai  upt  perpustakaan universitas hasanuddin. Jupiter , 2 (2). Https://unhas.ac.id/perpustakaan/?lang=en
Mathis,  r.  L.,  &  jackson,  j.  H.  (2000).  Human resource.  In kybernetes (vol.  29,  issue  3).
Https://doi.org/10.1108/k.2000.06729cae.00 4
Mauliza, p.,  yusuf, r.,  &  ilhamsyah, t.  R. (2017).
Pengaruh  etos  kerja  islami  dan  gaya kepemimpinan  transformasional  terhadap komitmen  organisasional  serta  implikasinya pada  kinerja  pegawai  wilayatul  hisbah  kota banda  aceh. Jurnal  perspektif  ekonomi darussalam , 2 (2), 185–200. Https://doi.org/10.24815/jped.v2i2.6693
Maxwell,  j.  R.  (2008).  Work  system  design  to improve  the  economic  performance  of  the firm. Business process management journal ,
14 (3), 432–446. Https://doi.org/10.1108/1463715081087671 5
Mcdowall,  a.,  &  saunders,  m.  N.  K.  (2010).  Uk managers’ conceptions of employee training and  development. Journal  of  european industrial training , 34 (7), 609–630. Https://doi.org/10.1108/0309059101107075
2
Milton,  l.  P.,  &  westphal,  j.  D.  (2005).  Identity confirmation  networks  and  cooperation  in work  groups. Academy  of  management journal , 48 (2), 191–212. Https://doi.org/10.5465/amj.2005.16928393
Moleong,  l.  J.  (2014). Metodologi  penelitian kualitatif, pt remaja rosdakarya, bandung.
Morgeson,  f.  P.,  &  humphrey,  s.  E.  (2008).  Job and  team  design:  toward  a  more  integrative conceptualization  of  work  design. Research in personnel and human resources management , 27 (november  2017),  39–91.
Https://doi.org/10.1016/s0742- 7301(08)27002-7
National  performance  management  advisory commission. (2010). A performance management  framework  for  state  and  local government: from measurement and reporting  to  management  and  improving .
Http://www.pmcommission.org/
Ndulue, t. I., & ekechukwu, h. C. (2016). Impact of job satisfaction on employees
performance :  a  study  of  nigerian  breweries plc  kaduna  state  branch  ,  nigeria. Kuwait chapter  of  arabian  journal  of  business  and management review , 5 (11), 13–23. Https://doi.org/10.12816/0031600
Neely, a., adams, c., & kennerley, m. (2002). The performance  prism:  the  scorecard  for measuring  and  managing  business  success. Cranfield school of management , june , 159– 160.
Noe,  r.  A.  (2019). Employee  training  and development (m.-h. Education (ed.); 8th ed.).
Peng,  y.  P.  (2014).  Job  satisfaction  and  job performance  of  university  librarians:  a disaggregated  examination. Library  and information  science  research , 36 (1),  74–82. Https://doi.org/10.1016/j.lisr.2013.02.006
Porter,  l.  W.  (1963).  Perceived  deficiencies  in need  fulfilment  as  a  function  of  job  level. Journal  of  applied  psychology , 46 (6),  375–
384. Https://doi.org/10.1037/0021-
9010.88.1.3
Priyono.  (2010).  Manajemen  sumber  daya manusia.  In \penerbit  zifatama  publisher (vol. 53, issue 9).
Profiroiu,  a.,  &  profiroiu,  m.  (2007). Cadrul  de analizã  a  performanþelor  sectorului  public (the analysis of public sector performances) . 1 (506), 41–50. Http://store.ectap.ro/articole/180.pdf
Pushpakumari,  m.  D.  (2008).  The  impact  of  job satisfaction  on  job  performance :  an empirical analysis. City forum , 9 (1), 89–105. Http://202.11.2.113/sebm/ronso/no9_1/08_p ushpakumari.pdf
Randall,  j.,  &  procter,  s.  (2008).  Ambiguity  and ambivalence:  senior  managers’  accounts  of organizational  change  in  a  restructured government department. Journal of organizational  change  management , 21 (6),
686–700. Https://doi.org/10.1108/0953481081091572 7
Rijali,  a.  (2018).  Analisis  data  kualitatif.
Alhadharah:  jurnal  ilmu  dakwah , 17 (33),
81.
Https://doi.org/10.18592/alhadharah.v17i33.
2374
Rizzo, j. R., house, r. J., & lirtzman, s. I. (1970). Role  conflict  and  ambiguity  in  complex organizations.
Administrative science quarterly , 15 (2), 150. Https://doi.org/10.2307/2391486
Robbins,  s.  P.,  &  judge,  t.  A.  (2015).
Organizational behavior (16th ed.). Salemba empat.
Roberts,  k.  H.,  &  glick,  w.  (1981).  The  job characteristics  approach  to  task  design:  a critical review. Journal of applied psychology , 66 (2), 193–217. Https://doi.org/10.1037//0021-9010.66.2.193 Rumangkit, s. (2011).
Pengaruh faktormotivasional dan hygienemenurut teori  herzberg  terhadap  kepuasan  kerja karyawan  di  universitas  sanata  dharma yogyakarta . 062214004 .
Sahertian,  p.  (2010).  Perilaku  kepemimpinan berorientasi  hubungan  dan  tugas  sebagai anteseden  komitmen  organisasional,  self- efficacy  dan  organizational  citizenship behavior  (ocb). Jurnal  manajemen  dan kewirausahaan (journal of management and entrepreneurship) , 12 (2), 156–169. Https://doi.org/10.9744/jmk.12.2.pp.156-
169
Schreuder, d., & coetzee, m. (2010). An overview of  industrial  and  organisational  psychology research in south africa: a preliminary study. Sa  journal  of  industrial  psychology , 36 (1), 1–12. Https://doi.org/10.4102/sajip.v36i1.903
Sekardewi,  o.  S.  (2016). Sebagai  variabel intervening  (  studi  pada  karyawan  koperasi simpan  pinjam  dan  pembiayaan  syariah baitul  maal  wat  tamwil  bina  ummat sejahtera kantor pusat ) .
Sekiguchi,  t.  (2004).  Person-organization  fit  and person-job  fit  in  employee  selection:  a review  of  the  literature. Osaka  keidai ronshu , 54 (6), 179–196.
Semiawan,  c.  R.  (2010). Metode  penelitian kualitatif. Jakarta:grasindo.
Shah, n., irani, z., & sharif, a. M. (2017). Big data in  an  hr  context:  exploring  organizational change  readiness,  employee  attitudes  and behaviors. Journal of business research , 70 , 366–378.
Https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2016.08.01
0
Siengthai,  s.,  &  pila-ngarm,  p.  (2016).  The interaction  effect  of  job  redesign  and  job satisfaction  on  employee  performance. Evidence-based hrm , 4 (2), 162–180. Https://doi.org/10.1108/ebhrm-01-2015-
0001
Siengthai, s., & pila-ngarm, p. (2017). Evidence- based  hrm:  a  global  forum  for  empirical scholarship  the  interaction  effect  of  job redesign  and  job  satisfaction  on  employee performance. Iss  international  journal  of productivity  and  performance  management chinese management studies iss downloaded by  universiti  putra  malaysia  at , 4 (05),  162–
180. Http://dx.doi.org/10.1108/ebhrm-01-
2015- 0001%5cnhttp://%5cnhttp://dx.doi.org/10.11
08/
Siriwardena,  r.,  &  morais,  n.  (2019).  The  impact of  training  and  development  on  employee performance  of  apparel  industry. Wayamba journal of management , 2 .
Https://doi.org/10.4038/wjm.v11i2.7478
Skrinou,  m.,  &  gkorezis,  p.  (2020).  Antecedents of  psychological  empowerment:  a  study  of greek employees in municipalities.
International journal of public administration , 43 (15), 1317–1326. Https://doi.org/10.1080/01900692.2019.166
9172
Sondari,  m.  (2016). Analisis  karakteristik pekerjaan  agen  asuransi  jiwa  berdasarkan model karakteristik pekerjaan dari hackman dan oldham . January 2009 .
Stajkovic,  a.  D.,  &  luthans,  f.  (1997).  A  meta- analysis  of  the  effects  of  organizational behavior  modification  on  task  performance, 1975-95. Academy  of  management  journal ,
40 (5), 1122–1149. Https://doi.org/10.2307/256929
Sudarmanto.  (2015). Kinerja  dan  pengembangan kompetensi sdm. Teori, dimensi pengukuran,
dan implementasi dalam organisasi.
Yogyakarta: pustaka pelajar.
Sugiyono.  (2018). Metode  penelitian  kuantitatif, kualitatif,  dan  r&d.  Bandung :  alfabeta,  cv.
(sutopo (ed.); 1st ed.). Alfabeta.
Supriyadi, n. Y., & sarino, a. (2019). Kunci untuk meningkatkan  kinerja. Jurnal  pendidikan manajemen perkantoran , 4 (1), 55. Https://doi.org/10.17509/jpm.v4i1.14955
Susiawan, s., & muhid, a. (2015). Kepemimpinan transformasional, kepuasan kerja dan
komitmen organisasi.
Persona:jurnal psikologi indonesia , 4 (03), 304–313. Https://doi.org/10.30996/persona.v4i03.725
Sutapa, m., & purwanto, n. A. (2015). 112285-id- pelaksanaan-tugas-pokok-fungsi-pegawai-k .
01 , 85–101.
Tampubolon,  h.  (2014). Strategi  manajemen sumber  daya  manusia  dan  perannya  dalam pengembangan keunggulan bersaing .
Tanujaya,  w.  (2014).  Hubungan  kepuasan  kerja dengan kesejahteraan psikologis(psychological  well  being)  pada karyawan  cleaner  (studi  pada  karyawan cleaner  yang  menerima  gaji  tidak  sesuai standr  ump  di  pt.  Sinergi  integra  services, jakarta). Psikologi , 12 (2), 67–79.
Waheed,  a.,  &  malik,  k.-u.-r.  (2010).  The mediating  effects  of  job  satisfaction  and affective commitment on the csr- performance  link. Academy  of  management proceedings , 5 . Https://doi.org/10.5465/ambpp.2014.11565a bstract Wahjusaputri, s., & fitriani, s. (2018).
Competency  development  of  civil  state apparatus  in  term  of  human  resource management . January . Https://doi.org/10.2991/icli-17.2018.6
Widyastuti,  t.,  &  ratnaningsih,  i.  Z.  (2018).
Hubungan  antara  person  job-fit  dengan kepuasan  kerja  pada  karyawan  kantor  pusat bank jateng semarang. Empati , 7 (3), 73–79.
Wijayani,  a.  (2015).  Redesign  process  of  job analysis  and  job  satisfaction:  a  qualitative study  on  the  combined  group  on  farmer (gapoktan). Jurnal  dinamika  manajemen , 6 (2), 197–206.
Wilkes, l., beale, b., hall, e., rees, e., watts, b., & denne,  c.  (1998).  Community  nurses’ descriptions  of  stress  when  caring  in  the home. International  journal  of  palliative nursing , 4 (1), 14–20. Https://doi.org/10.12968/ijpn.1998.4.1.9126
Wood,  s.,  van  veldhoven,  m.,  croon,  m.,  &  de menezes, l.  M. (2012). Enriched job  design, high involvement management and organizational  performance:  the  mediating roles  of  job  satisfaction  and  well-being. Human relations , 65 (4), 419–445. Https://doi.org/10.1177/0018726711432476
Wrzesniewski, a., & dutton, j. E. (2001). Crafting a  job:  revisioning  employees  as  active crafters  of  their  work. The  academy  of management review , 26 (2), 179. Https://doi.org/10.2307/259118
Yusuf,  m.  (2014). Metode  penelitian  kualitatif, kuantitatif, dan gabungan .