## PENGELOLAAN KONFLIK SECARA POSITIF BAGI INDIVIDU MAUPUN ORGANISASI

## Gita Amalia *)

## ABSTRAK
Pandangan  terhadap  konflik  telah  berubah  dimana  pada  pandangan  tradisional  bahwa  konflik  itu dianggap  sebagai  akibat  yang  berbahaya  dari  kegagalan  untuk  menerapkan  prinsip  manajemen. Sekarang ini konflik dipandang sebagai sesuatu yang bukan hanya tidak dapat dielakan tetapi penting bagi  organisasi  untuk  memepertahankan  organisasinya.  Bermacam-macam  jenis  konflik  sehingga memunculkan  pengaruh  konflik  terhadap  organisasi  dan  organisasi  memerlukan  pengelolaan  konflik tersebut sehingga memunculkan bagaimana memunculkan metode penyelesaian konflik yang baik.
Kata kunci: konflik,organisasi.
A.  Pendahuluan 1.  Latar Belakang Konflik didalam perusahaan terjadi dalam berbagai  bentuk  dan  corak, yang dapat menjadi penghalang  hubungan  individu dengan kelompok. Berhadapan  dengan  orang- orang yang memiliki pandangan  dan  juga  persepsi yang berbeda-beda sering menjadi timbulnya potensi terjadinya pergesekan, merasa disakiti,  tersinggung  dan  lain- lain.  Manusia  sebagai  individu dan juga makhluk sosial sering terjebak dalam keadaan konflik
yang berkepanjangan, terutama antara karyawan yang  karena  tugas  selalu berhubungan  satu  sama  lain.
Meskipun  ketergantungan  dan interaksi  antar  individu  dalam melaksanakan tugas merupakan  suatu  hal  yang biasa didalam suatu perusahaan.  Dikatakan  konflik sebagai  suatu  hal  yang  tidak dapat dihindari dalam perusahaan, tetapi dapat diselesaikan  dan  diredakan pada tahap minimum sehingga tidak  mengganggu  kelancaran perjalanan perusahaan.) Konflik organisasi adalah suatu perbedaan pendapat  diantara  dua  atau lebih  anggota  atau  kelompok dalam  suatu  organisasi  yang muncul  dari  kenyataan  bahwa mereka harus membagi sumberdaya  yang  langka  atau aktivitas  kerja  dan/atau  dari kenyataan bahwa mereka mempunyai status, tujuan,
nilai,  atau  pandangan  yang berbeda.
Para anggota
organisasi  atau  sub-unit  yang berbeda  pendapat  berupaya untuk memenangkan kepentingan atau pandangannya masing-
masing.
Konflik  kerja  adalah ketidaksesuaian  antara  dua atau  lebih  anggota-anggota atau  kelompok    (dalam  suatu organisasi  /perusahaan  )  yang harus  membagi  sumber  daya yang  terbatas  atau  kegiatan- kegiatan kerja dan atau karena kenyataan bahwa mereka mempunyai  perbedaan  status, tujuan, nilai atau persepsi. Konflik  dapat  di  kelola secara
efektif dalam organisasi,  dan  bagaimana inovasi  serta  kreativitas  dapat didorong.  Jika  kita  membahas
*) Dosen Tetap Fakultas Ekonomi UPGRI Palembang
konflik  dan  kreativitas,  kita akan  melihat  bahwa  keduanya sering  berhubungan.  Terlalu banyak  atau  terlalu  sedikit konflik dapat menghambat kreativitas.  Konflik  yang  tidak dikelola  dengan  baik  juga dapat menghambat kreativitas. Namun  apabila  konflik  dikelola dengan  baik,  masalah  dapat diselesaikan dengan cara yang efektif,  dan  pemecahannya akan  lebih  menyegarkan  dan inovatif. Berdasarkan pemasaran tersebut maka artikel yang di paparkan adalah:  Pengelolaan  Konflik
Secara  Positif  Bagi  Individu Maupun Organisasi 2.  Tujuan Untuk dapat membuka wawasan  kita,  bahwa  konflik itu  bukan  sesuatu  yang  harus dihindari  tetapi  konflik  dapat kita  jadikan  sesuatu  hal  yang positif baik bagi individu maupun organisasi apabila konflik tersebut dikelola dengan baik.
3.  Pembahasan Dalam setiap kasus, faktor-faktor  ini  menentukan apakah  konflik  itu  bersifat fungsional  atau  disfungsional untuk  organisasi  dan  sejauh mana tingkat konflik itu.
Salah satu yang berhubungan  dengan  konflik organisasi adalah membedakan  antara  konflik dan  pesaingan.  Persaingan terjadi  apabila  tujuan  pihak- pihak  yang  bersangkutan  tidak sesuai  namun  mereka  tidak dapat mencampuri urusan satu sama  lain.  Misalnya,  dua  tim produksi  dapat  bersaing  satu
sama  lain  untuk  memenuhi kuota  paling  awal.  Kedua  tim ini  sudah  jelas  tidak  dapat tampil  bersama-sama  sebagai pemenang.  Apabila  tidak  ada peluang  untuk  mencampuri pencapaian  tujuan  pihak  lain, maka  yang  terjadi  adalah persaingan.
Akan tetapi, apabila  ada  peluang  untuk campur tangan, dan jika peluang tersebut dapat dimanfaatkan,  maka  situasi tersebut merupakan salah satu konflik. Kerjasama terjadi apabila  dua  pihak  atau  lebih bekerja  bersama-sama  untuk mencapai tujuan bersama. Ada kemungkinan konflik dan kerjasama terjadi secara bersamaan.
Lawan dari kerjasama  bukan  konflik  tetapi tidak ada kerjasama.
PERUBAHAN

## PANDANGAN MENGENAI KONFLIK
Stephen P.Robbins telah menelusuri  evolusi  ini    dan  ia menekankan perbedaan antara pandangan  tradisional  mengenai konflik  dan  pandangan  sekarang, yang disebutnya pandangan interaksionis.  Menurut  pandangan tradisional, konflik tidak boleh terjadi karena membahayakan. Para  manajer  dan  pengarang  buku manajemen dahulu umumnya berpendapat bahwa timbulnya konflik  merupakan  tanda  adanya sesuatu  yang  tidak  beres  dalam organisasi.  Mereka  yakin  konflik hanya  akan  timbul  apabila  manajer gagal menjalankan prinsip manajemen  yang  sehat  dalam mengarahkan organisasinya.
Pandangan  tradisional  mengenai konflik  mulai  berubah  karena  para peneliti  ilmu  perilaku  dan  para
penulis manajemen mulai mengidentifikasi
penyebab timbulnya  konflik.  Konflik  didalam organisasi  merupakan  situasi  yang tidak terelakan dan akan selalu ada bahkan  perlu,  tidak  menjadi  soal bagaimana organisasi di operasikan.  Pandangan  ini  tetap menyatakan  bahwa  banyak  konflik sesungguhnya bersifat disfungsional:  ia  dapat  merugikan individu dan menghambat
pencapaian tujuan organisasi. Namun beberapa konflik juga dapat bersifat  fungsional  karena  dapat membuat  organisasi  lebih  efektif. Konflik dapat menyebabkan pencarian pemecahan. Dengan demikian  ia  sering  menjadi  alat pembaharuan dan perubahan organisasi.

## KONFLIK FUNGSIONAL DAN DISFUNGSIOANAL.
Konflik  itu  dapat  bersifat
fungsional atau disfungsioanal, karena  konflik  itu  memiliki  potensi untuk  memperbaiki  atau  merusak
kemajuan  organisasi  ,  semuanya tergantung  dari  cara  bagaimna organisasi tersebut mengelola konflik.
Ada  suatu  tingkat  konflik sangat  fungsional  yang  optimal dengan tingkat prestasi maksimum.
Apabila  tingkat  konflik  itu  terlalu rendah  ,  perubahan  organisasi menjadi terlalu pelan untuk memenuhi  tuntutan  baru  yang dihadapinya,  dan  kelangsungan hidupnya  terancam.  Apabila  tingkat konflik terlalu tinggi, kekacauan dan gangguan juga membahayakan
kesempatan organisasi mempertahankan kelangsungan hidupnya. Ada  suatu  tingkat  konflik sangat  fungsional  yang  optimal dengan tingkat prestasi maksimum.
Apabila  tingkat  konflik  itu  terlalu rendah, perubahan organisasi menjadi terlalu pelan untuk
memenuhi  tuntutan  baru  yang dihadapinya,  dan  kelangsungan hidup perusahaan terancam.
Apabila tingkat konflik terlalu tinggi, kekacauan  dan  gangguan  juga membahayakan kesempatan
organisasi
mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan.
Ada  lima  jenis  konflik  yang timbul dalam kehidupan organisasi: 1.  Konflik didalam diri individu Terjadi  apabila  seorang individu tidak mendapat kepastian
mengenai  pekerjaan  apa  yang seharusnya dia lakukan, apabila tuntutan pekerjaan yang bersangkutan bertentangan dengan  pekerjaan  lainnya,  atau individu dituntut oleh perusahaan  untuk  melakukan pekerjaan diluar kemampuannya. 2.  Konflik antar Individu Dalam  organisasi  yang  sama sering dipandang sebagai disebabkan oleh perbedaan kepribadian.  Konflik  seperti  ini sering dikarenakan tekanan yang berhubungan dengan peran  atau  karena  cara  orang mempersonalisasi  konflik  antar kelompok.
3.  Konflik  antara  Individu  dan kelompok
Sering  berkaitan  dengan  cara
individu  menghadapi  tekanan untuk persesuaian yang dipaksakan kepadanya oleh kelompok kerjanya.
4.  Konflik  antar  kelompok  dalam organisasi yang sama Adalah  misalkan  konflik  antara lini-staf  dan  konflik  karyawan- manajemen.
5.  Konflik antar organisasi
Dalam  system  perekonomian dianggap sebagai bentuk konflik yang inheren dan biasanya jenis konflik ini dalam bentuk persaingan. DINAMIKA DAN

## AKIBAT KONFLIK ORGANISASI
Dalam sebuah studi klasik
mengenai  konflik  antar  kelompok, Mazafer, Carolyn sherif, dan rekan- rekannya membagi sebuah perkumpulan  remaja  atas  dua kelompok, merangsang konflik yang intens  diantara dua  kelompok tersebut, kemudian mengamati
perubahan perilaku dalam kelompok  .  Penelitian  menunjukan bahwa kedua kelompok yang ditempatkan  dalam  situasi  konflik itu  mengalami  perubahan  antara lain: DINAMIKA

## DAN AKIBAT KONFLIK ORGANISASI
Dalam sebuah studi klasik mengenai  konflik  antar  kelompok,
Mazafer, Carolyn sherif, dan rekan- rekannya membagi sebuah perkumpulan  remaja  atas  dua kelompok, merangsang konflik yang intens  diantara dua  kelompok tersebut, kemudian mengamati perubahan perilaku dalam kelompok  .  Penelitian  menunjukan bahwa kedua kelompok yang ditempatkan  dalam  situasi  konflik itu  mengalami  perubahan  antara lain:
1.  Hubungan dipererat Para  anggota  kelompok  dalam situasi  konflik  antar  kelompok justru  membina  hubungan  yang lebih  erat  serta  menyingkirkan perbedaan diantara mereka.
Sehingga dengan adanya
hubungan yang dipererat mendorong  upaya  yang  lebih
besar lagi dalam menyelesaikan masalah  serta  memanfaatkan peluang, namun berkembangnya  tekanan  untuk menyesuaikan  diri  satu  sama lain terkadang menghambat kreatifitas dan pendekatan yang baru terhadap masalah. 2.  Tampilnya pemimpin Apabila  konflik  menjadi  hebat, individu yang dapat
memberikan  sumbangan  yang paling besar untuk kemenangan kelompok menjadi lebih penting. Anggota  kelompok  yang  lebih agresif,  mampu,  tegas,  maka dia  diberikan  kekuasaan  lebih besar oleh para anggota kelompoknya. 3.  Persepsi yang bersimpangan. Persepsi para anggota kelompok mengenai kelompoknya sendiri dan kelompok yang menjadi lawannya  bersimpangan  jalan. Mereka menganggap keterampilan  dan  prestasinya sendiri lebih unggul dan merasionalisasi atau mendiamkan kelemahannya sendiri sambil membesar- besarkan kelemahan lawannya.
4.  Peningkatan stereotip negative. Karena  masing-masing  pihak meremehkan  ide  atau  gagasan dari  pihak lain,  perbedaan  antar kelompok  lebih  besar  daripada sesungguhnya,
sementara perbedaan didalam setiap kelompok dilihat kurang daripada sesungguhnya.
5.  Pemilihan wakil yang kuat Untuk  menghadapi  pihak  lain, kelompok masing-masing memilih  wakil  yang  di  yakini tidak  akan  menyerah  terhadap berbagai  tekanan  yang  akan dilancarkan  pihak  lain  atau kelompok lain.
6.  Berkembangnya kelemahan
Perjuangan  yang  bersaingan sebaliknya mempengaruhi kemampuan lawan untuk memahami dan memikirkan secara  cermat  posisi  masing- masing  kelompok.  Identifikasi kelompok yang kuat, yang diperhebat oleh ketakutan,
kekalahan, pengkhianatan, dapat mengaburkan kedua belah  pihak  akan  kesamaan usulnya  yang,  jika  diakui  dapat memungkinkan penyelesaian.
 Tiga  faktor  menentukan  apakah hasil akhir suatu  konflik tertentu
akan merupakan konflik fungsional atau konflik disfungsional: 1.  Tingkat konflik
Tingkat  konflik  yang  sedang mempunyai  potensi  yang jauh  lebih  besar  untuk  hasil yang  diinginkan  daripada tingkat  yang  tinggi.  Dalam konflik yang sedang, kelompok lawan lebih memungkinkan untuk berinteraksi  dengan  cara yang konstruktif dan menyelesaikan masalah. Tetapi apabila tingkat konflik semakin  naik  maka  godaan pun meningkat untuk terlibat tindakan yang destruktif terhadap kelompok lawan. 2.  Struktur dan kultur organisasi Konflik  dapat  mengarahkan perhatian pada masalah yang dihadapi sebuah organisasi dan dapat menyebabkan pencapaian tujuan  organisasi  yang lebih efektif.  Akan  tetapi  jikalau sebuah  organisasi  dengan keras  menolak  perubahan, situasi  konflik  tidak  pernah
dapat diredakan.
Ketegangan akan terus memuncak  ,  dan  setiap konflik  baru  akan  membuat bertambah
lebarnya keretakan  antar  sub  unit organisasi.  Pada  umumnya, semakin  kaku  struktur  dan kultur  organisasi,  semakin kurang  bermanfaat  konflik tersebut bagi organisasi.

## METODE  UNTUK  MENGELOLA KONFLIK
 Ada tiga bentuk dalam pengelolaan konflik: 1.  Metode  untuk  merangsang konflik
2.  Metode  mengurangi  atau menekan konflik apabila tingkatnya  terlalu  tinggi  atau tidak produktif
3.  Menyelesaikan konflik

## METODE UNTUK MERANGSANG KONFLIK
 Meminta bantuan dari pihak luar Metode  yang  sering  digunakan untuk “mengguncangkan “
sebuah organisasi yang mengalami stagnan adalah dengan  menghadirkan  manajer yang mempunyai latar belakang ,  nilai,  dan  kebiasaan  yang berbeda  dari  norma  yang  ada dalam organisasi.
 Menyimpang dari peraturan Membebaskan individu atau kelompok  dari  komunikasi  yang biasa mereka terima, atau dengan menghadirkan kelompok yang baru pada jaringan  informasi  yang  ada, dapat  menyebabkan  wewenang yang  ada  dibagi  lagi,  dengan demikian  dapat  menstimulasi munculnya suatu konflik.

##  Menata kembali organisasi
Membubarkan  tim  kerja  dan bagian  yang  lama  kemudian mereorganisasi
mereka sehingga  mereka  mempunyai anggota  dan  tanggung  jawab baru  yang  akan  menciptakan suatu masa ketidak pastian dan masa  adaptasi  kembali  satu sama  lain.  Konflik  yang  timbul selama masa ini dapat menyebabkan perbaikan metode kerja karena para anggota mencoba untuk beradaptasi dengan situasi yang baru.
 Mendorong persaingan Pemberian bonus, berupa
tambahan pendapatan atau tanda penghargaan untuk karyawan yang berprestasi dengan luar biasa dapat memicu persaingan. Jikalau persaingan  dipertahankan  pada tingkat  yang  tinggi,  ia  dapat menyebabkan konflik yang produktif
karena semua kelompok berjuang untuk mengungguli kelompok lain.
 Pemilihan manajer yang tepat. Manajer  yang  memiliki  sifat yang otoriter yang tidak membiarkan perbedaan pendapat  sering  menyebabkan kelompok kerjanya menjadi pasif.  Kelompok  lain  barangkali membutuhkan  seorang  manajer yang  aktif  untuk  mendorong mereka
dari kejenuhan pekerjaan. Memilih manajer yang  tepat  untuk  kelompok tertentu dapat mendorong
konflik  yang  berguna,  yang sebelumnya tidak pernah ada.
METODE  UNTUK  MENGURANGI KONFLIK
Biasanya, para manajer lebih memerhatikan  upaya  mengurangi
konflik daripada mendorongnya. Metode  pengurangan  konflik  hanya memperkecil antagonism yang ditimbulkan oleh konflik. Jadi, metode ini mengelola konflik dengan  “  meredakan  namun  tidak menyelesaikan  persoalan  semula yang menyebabkan konflik itu.

## METODE PENYELESAIAN
KONFLIK
Tiga  metode  penyelesaian  konflik yang paling sering digunakan adalah
kekuasaan dan
pembenaman, kompromi, dan pemecahan masalah terpadu.
 Pembenaman  dan  kekuasaan dapat terjadi dengan cara berikut ini:
 Paksaan
Apabila  orang  yang  berwenang berkata,”  hentikan  itu  karena saya adalah pimpinan dan anda harus melakukannya seperti yang  saya inginkan”,  maka perbedaan  pendapat  selesai. Pembenaman  otokratik  seperti itu  dapat  menjurus  kepada timbulnya  konflik  tidak langsung namun  demikian  akan  bersifat destruktif,  seperti  kepatuhan yang  dipaksakan  dan  perasaan dendam.
 Pelunakan Dalam  pelunakan,  salah  satu cara  menindas  konflik  dengan cara  yang  diplomatis,  manajer memperkecil tingkat dan pentingnya perbedaan pendapat dan berusaha
membujuk  agar  salah  satu pihak mengalah.
Apabila  manajer  mempunyai informasi lebih  banyak  daripada pihak  lain  dan  mengajukan saran  yang  masuk  akal,  maka metode ini dapat efektif. Namun, jikalau manajer
berpihak  atau  tidak  memahami masalahnya  maka  pihak  yang kalah  akan  merasa  sakit  hati karena  diperlakukan  dengan tidak adil.
 Penghindaran Jikalau  kelompok  yang  bertikai datang kepada seorang manajer  untuk  menyelesaikan konflik mereka, namun ia menghindar  untuk  mengambil sikap,  maka  tak  seorangpun merasa  puas.  Bersikap  seolah- olah  konflik  tidak  ada  sering merupakan  salah  satu  bentuk penghindaran.  Atau  dapat  juga dengan sengaja mengulur- ulurkan waktu menunda pengambilan  tindakan  sampai tersedianya lebih banyak informasi.  Penentuan melalui suara mayoritas Upaya memecahkan konflik antar  kelompok  melalui  suara mayoritas  dapat  efektif  jikalau para anggota menganggap peosedur tersebut memang adil. Tetapi  jikalau  satu  pihak  terus- menerus  mengalahkan  pihak yang  lain  melalui  pemungutan suara  seperti  itu,  maka  pihak yang kalah akan merasa
frustasi.

## KOMPROMI
Melaui kompromi, manajer berusaha  menyelesaikan  konflik dengan meyakinkan masing-
masing  pihak  yang  bertikai  untuk mengorbankan  beberapa  sasaran agar memperoleh yang lain.
Keputusan  yang  diambil  melalui kompromi tidak mungkin
menyebabkan  puhak-pihak  yang terlibat dalam konflik merasa
kecewa  atau  sakit  hati.  Tetapi  dari sudut pandang organisasi,
kompromi merupakan metode
penyelesaian  konflik  yang  paling lemah karena biasanya tidak menghasilkan  pemecahan  yang paling  baik  untuk  dapatmembantu organisasi  mencapai  tujuannya. Sebaliknya, pemecahan yang dapat  dicapai  itu  hanya  akan menjadi  salah  satu  pemecahan yang  dapat  diterima  kedua  belah pihak.  Bentuk-bentuk  kompromi meliputi:
 Pemisahan ( separation)
Dimana pihak-pihak yang sedang bertikai dipisahkan sampai mereka mencapai persetujuan.
 Perwasitan (arbitrasi) Dimana  pihak  ketiga  (biasanya manajer)  diminta  memberikan pendapat
 Kembali  ke  peraturan-peraturan yang berlaku,
Dimana
kemacetan dikembalikan  pada  ketentuan- ketentuan  tertulis  yang  berlaku dan menyetujui bahwa peraturan-peraturan yang memutuskan penyelesaian
konflik
 Penyuapan (bribing)
Salah  satu  pihak  menerima kompensasi  dalam  pertukaran untuk  tercapainya  penyelesaian konflik.

## PEMECAHAN MASALAH TERPADU
Dengan  metode  ini,  konflik  antar kelompok    di  ubah  menjadi  suatu situasi pemecahan masalah bersama  yang  dapat  diselesaikan melalui  teknik-teknik  pemecahan masalah.  Secara  bersama-sama, pihak-pihak  yang  telibat  dalam konflik  berusaha  menyelesaikan masalah yang timbul diantara mereka.
 Ada tiga macam metode pemecahan konflik terpadu:

##  Konsensus
Pihak-pihak  yang  terlibat  dalam konflik  mengadakan  pertemuan bersama untuk mencari pemecahan  yang  paling  baik untuk  masalah  mereka,  dan tidak berusaha mencapai kemenangan  untuk  salah  satu pihak. Konsensus kelompok sering menghasilkan pemecahan  yang  lebih  efektif daripada pemecahan yang ditawarkan  oleh  masing-masing individu.  Tetapi  ada  hal  yang harus  diwaspadai  bahwa  perlu mencegah konsensus yang terlalu  dini,  dimana  pemecahan yang dipilih memperlihatkan
keinginan untuk mengakhiri konflik secepatnya tanpa berusaha terlebih dahulu mencari pemecahan yang paling baik.
 Konfrontasi
Disini pihak-pihak yang bertentangan menyatakan pandangannya  masing-masing secara  langsung  kepada  pihak lain.  Alasan  terjadinya  konflik ditinjau
dan metode penyelesaiannya dicari. Dengan kepemimpinann  yang  terampil juga  adanya  kesediaan  pihak- pihak yang terlibat untuk menerima  ketegangan  suasana biasanya suatu pemecahan yang  rasional  sering  dapat ditemukan.
 Pengalihan  pada  tujuan  yang lebih bermanfaat.
Dimana  hal  ini  dapat  menjadi metode  pengurangan  konflik yang efektif dengan mengalihkan perhatian para pihak yang terlibat dalam konflik dari  perbedaan  tujuan  dan adanya persaingan.
Dengan  adanyan  pengalihan perhatian  kepada  yang  lebih
bermanfaat  untuk  kedua  belah pihak  yang  sedang  konflik  dan bersaing, diharapkan dapat mendorong kepaduan antar kelompok dan adanya pertukaran  informasi  dan  saling bekerja  sama  sehingga  konflik diatara kedua belah pihak dapat diredakan.

## MENGURANGI KONFLIK LINI DAN STAFF
Edward  C.  Schleh  dan  para pengarang buku manajemen lainnya  mengetengahkan  cara-cara untuk mengurangi
aspek disfungsional konflik lini-staff:
 Uraikan  secara  jelas  tanggung jawab  lini  dan  tanggung  jawab staff.
Pada  umumnya,  para  anggota lini  tetap  harus  bertanggung jawab  untuk  keputusan  operasi organisasi.  Dengan  kata  lain, mereka  harus  bebas  untuk menerima, mengubah, atau menolak rekomendasi staff. Sebaliknya,  para  anggota  staff harus  bebas  untuk  memberikan nasihat  apabila  mereka  merasa hal  itu  perlu  bukan  hanya diminta oleh para anggota lini
 Padukan kegiatan staf dan lini . Saran  staff  akan  memperoleh dasar  yang  realistik  apabila terlebih  dahulu  para  anggota staff  mengadakan  konsultasi dengan  para  anggota  lini  dalam proses
pengembangan sarannya.
Konsultasi  staff-lini  seperti    ini juga akan membuat para anggota  lini  lebih  bergairah melaksanakan gagasan staff:
 Didiklah  anggota  lini  untuk memanfaatkan staff secara tepat. Para manajer lini akan memanfaatkan secara lebih
efektif  keahlian  staff  apabila mereka  mengetahui  apa  yang dapat  dilakukan  para  anggota staff  untuk  mereka.  Schleh mengusulkan agar para anggotta staf memerikan fungsinya  kepada  para  anggota lini  atau  memerikan  penjelasan singkat  kepada  anggota  lini secara individu
 Bebankan  tanggunggugat  atas hasil kepada staff
Para  anggota  lini  akan  lebih dapat  menerima  saran  staf kalau  anggota  staf  memikul tanggunggugat  atas  kegagalan dari  saran  yang  diajukannya.
Beban tanggunggugat juga akan meningkatkan kemungkinan bahwa para anggota staff akan mengembangkan sarannya
dengan lebih hati-hati.
 Pendekatan  terhadap  Hubungan Manajemen-Karyawan
Ada  enam  pendekatan  dasar  yang dapat di ambil oleh manajemen dan serikat  pekerja  apabila  mereka memulai perundingan:
 Mempertahankan konflik terbuka Baik manajemen maupun serikat  pekerja  menolak  untuk melakukan  kompromi  mengenai suatu persoalan, mengikuti
terus stereotip negative mengenai  masing-masing  pihak , dan sedapat mungkinberusaha menggarisbawahi pendirian masing-masing.
 Melakukan gencatan senjata
Baik manajemen maupun serikat pekerja mengakui bahwa mereka  akan  selalu  berselisih. Manajemen patuh pada undang-undang perburuhan dan melakukan tawar menawar hanya atas dasar persoalan apa
yang  di  input  oleh  undang- undang tersebut, dengan mencoba  membatasi  sedapat mungkin  bidang  kepentingan serikat pekerja.
 Tawar menawar kekuasaan.
Manajemen menerima kenyataan adanya serikat pekerja dan menggunakan kekuasaanya untuk tawar menawar  dengan  kekuasaan serikat pekerja( dengan mengajukan kekuatan untuk menutup kelemahan) dalam upaya  untuk  mencapai  suatu “keseimbangan kekuasaan”.
 Melakukan penyesuaian diri Manajemen  dan  serikat  pekerja merupakan  mitra  yang  aktif dengan  dan  masalah  produksi bersama-sama dengan manajemen.  Manajemen  tidak saja  menerima  dan  mendukung serikat  pekerja,  melainkan  juga mendapatkan  peran  serta  yang diinginkan dari serikat pekerja.
 Melakukan persekongkolan
Manajemen dan pimpinan serikat pekerja melindungi kepentingan  mereka  masing- masing  melalui  tindakan  illegal dan tidak etis seperti penyuapan.

## Strategi  Mengatasi  Konflik  Antar Pribadi (Interpersonal Conflict)
Menurut  Wijono  (1993  :  66- 112), untuk mengatasi konflik dalam diri  individu  diperlukan  paling  tidak tiga strategi yaitu:
1.  Strategi  Kalah-Kalah  (Lose-

## Lose Strategy)
Beorientasi  pada  dua  individu atau  kelompok  yang  sama- sama  kalah.  Biasanya  individu atau  kelompok  yang  bertikai mengambil jalan tengah (berkompromi)  atau  membayar sekelompok  orang  yang  terlibat
dalam konflik atau menggunakan  jasa  orang  atau kelompok ketiga sebagai penengah. Dalam strategi kalah-kalah,
konflik bisa diselesaikan dengan cara  melibatkan  pihak  ketiga bila  perundingan mengalami jalan  buntu.  Maka  pihak  ketiga diundang  untuk  campur  tangan oleh pihak-pihak yang berselisih atau  barangkali  bertindak  atas kemauannya  sendiri.  Ada  dua tipe utama dalam campur tangan pihak ketiga yaitu:
a.  Arbitrasi (Arbitration)
Arbitrasi merupakan prosedur  di  mana  pihak ketiga mendengarkan kedua belah  pihak  yang  berselisih, pihak ketiga bertindak sebagai hakim dan penengah dalam menentukan penyelesaian konflik.  penyelesaian  konflik melalui suatu perjanjian yang mengikat. b.    Mediasi (Mediation) Mediasi  dipergunakan  oleh Mediator untuk menyelesaikan  konflik  tidak seperti  yang  diselesaikan oleh abriator, karena seorang mediator tidak mempunyai wewenang secara  langsung  terhadap pihak-pihak  yang  bertikai dan rekomendasi yang diberikan tidak mengikat.

## 2.  Strategi  Menang-Kalah  (Win- Lose Strategy)
Dalam  strategi  saya  menang anda  kalah  (win  lose  strategy), menekankan  adanya  salah  satu pihak yang sedang konflik mengalami kekalahan tetapi yang lain
memperoleh kemenangan.
Beberapa  cara  yang  digunakan untuk menyelesaikan konflik dengan win-lose strategy (Wijono,  1993  :  44),  dapat melalui:
a.  Penarikan  diri,  yaitu  proses penyelesaian  konflik  antara dua  atau  lebih  pihak  yang kurang  puas  sebagai  akibat dari  ketergantungan  tugas (task independence).
a.  Taktik-taktik penghalusan dan  damai,  yaitu  dengan melakukan tindakan perdamaian  dengan  pihak lawan  untuk  menghindari terjadinya konfrontasi terhadap  perbedaan  dan kekaburan dalam batas- batas bidang kerja (jurisdictioanal ambiquity).
b.  Bujukan, yaitu dengan membujuk  pihak  lain  untuk mengubah  posisinya  untuk mempertimbangkan informasi-informasi faktual yang relevan dengan konflik, karena adanya rintangan komunikasi (communication barriers). c.  Taktik paksaan dan penekanan, yaitu menggunakan kekuasaan formal dengan menunjukkan kekuatan  (power)  melalui sikap otoriter karena dipengaruhi  oleh  sifat-sifat individu (individual traits). d.  Taktik-taktik yang berorientasi pada tawar- menawar  dan  pertukaran persetujuan sehingga
tercapai  suatu  kompromi yang  dapat  diterima  oleh dua  belah  pihak,  untuk menyelesaikan  konflik  yang berkaitan dengan
persaingan
terhadap sumber-sumber
(competition  for  resources)
secara  optimal  bagi  pihak- pihak yang berkepentingan.
3.  Strategi
Menang-Menang (Win-Win Strategy) Penyelesaian  yang  dipandang manusiawi, karena menggunakan segala pengetahuan, sikap dan keterampilan menciptakan relasi komunikasi  dan  interaksi  yang dapat membuat pihak-pihak yang  terlibat  saling  merasa aman  dari  ancaman,  merasa dihargai,  menciptakan  suasana kondusif dan memperoleh kesempatan untuk mengembangkan potensi masing-masing  dalam  upaya penyelesaian konflik. Jadi strategi ini menolong memecahkan  masalah  pihak- pihak yang terlibat dalam konflik,  bukan  hanya  sekedar memojokkan orang. Strategi menang-menang jarang dipergunakan  dalam  organisasi dan  industri,  tetapi  ada  2  cara didalam  strategi  ini  yang  dapat dipergunakan  sebagai  alternatif pemecahan konflik interpersonal yaitu: a.  Pemecahan masalah terpadu (Integrative Problema  Solving)  Usaha untuk menyelesaikan secara mufakat atau memadukan kebutuhan- kebutuhan kedua belah pihak.
b.  Konsultasi proses antar pihak  (Inter-Party  Process Consultation) Dalam penyelesaian melalui konsultasi  proses,  biasanya ditangani oleh konsultan proses,  dimana  keduanya tidak mempunyai
kewenangan untuk menyelesaikan konflik dengan kekuasaan atau menghakimi salah satu atau kedua  belah  pihak  yang terlibat konflik Strategi Mengatasi Konflik Organisasi (Organizational Conflict) Menurut Wijono (1993, pp.113-125),  ada  beberapa  strategi yang bisa dipakai untuk mengantisipasi  terjadinya  konflik organisasi diantaranya adalah:
1.  Pendekatan

## Birokratis (Bureaucratic Approach)
Konflik  muncul  karena  adanya hubungan birokratis yang terjadi secara vertikal dan untuk menghadapi konflik vertikal model  ini,  manajer  cenderung menggunakan  struktur  hirarki (hierarchical  structure)  dalam hubungannya  secara  otokritas. Konflik  terjadi  karena  pimpinan berupaya  mengontrol  segala aktivitas  dan  tindakan  yang dilakukan  oleh  bawahannya. Strategi untuk pemecahan masalah konflik seperti ini biasanya  dipergunakan  sebagai pengganti dari peraturan- peraturan birokratis untuk mengontrol pribadi bawahannya. Pendekatan birokratis (Bureaucratic  Approach)  dalam organisasi bertujuan
mengantisipasi  konflik  vertikal (hirarkie)  didekati  dengan  cara menggunakan  hirarki  struktural (structural hierarchical).
2.  Pendekatan Intervensi Otoritatif Dalam Konflik Lateral (Authoritative Intervention in Lateral Conflict) Bila terjadi konflik lateral,
biasanya akan diselesaikan
sendiri  oleh  pihak-pihak  yang terlibat  konflik.  Kemudian  jika konflik  tersebut  ternyata  tidak dapat diselesaikan secara konstruktif,  biasanya  manajer langsung  melakukan  intervensi secara  otoratif  kedua  belah pihak.

## 3.  Pendekatan  Sistem  (System Approach)
Model  pendekatan  perundingan menekankan  pada  masalah- masalah  kompetisi  dan  model pendekatan birokrasi menekankan  pada  kesulitan- kesulitan  dalam  kontrol,  maka pendekatan sistem (system Approach) adalah mengkoordinasikan masalah-
masalah konflik yang muncul. Pendekatan  ini  menekankan pada  hubungan  lateral  dan horizontal  antara  fungsi-fungsi pemasaran  dengan  produksi dalam suatu organisasi.
4.  Reorganisasi

## Struktural
(Structural Reorganization) Cara  pendekatan  dapat  melalui mengubah  sistem  untuk  melihat kemungkinan terjadinya reorganisasi struktural guna meluruskan perbedaan kepentingan  dan  tujuan  yang hendak  dicapai  kedua  belah pihak, seperti membentuk wadah  baru  dalam  organisasi non  formal  untuk  mengatasi konflik
yang berlarut-larut sebagai  akibat  adanya  saling ketergantungan tugas (task
interdependence) dalam mencapai kepentingan dan tujuan  yang  berbeda  sehingga fungsi organisasi menjadi kabur.

## STRES
Stres  kerja  adalah  suatu  kondisi ketegangan yang menciptakan adanya  ketidak  seimbangan  fisik dan  psikis,  yang  memengaruhi emosi,  proses  berpikir,  dan  kondisi seorang  karyawan.  Stres  yang terlalu  besar  dapat  mengancam kemampuan seseorang untuk menghadapi  lingkungan.  Sebagai hasilnya, pada diri karyawan
bekembang berbagai macam gejala stress yang dapat
mengganggu  pelaksanaan  kerja mereka. Orang-orang yang mengalami  stress  bisa  menjadi nervous dan merasakan kekhawatiran kronis. Mereka sering menjadi  mudah  marah  dan  agresif, tidak dapat rileks, atau menunjukan sikap yang tidak kooperatif.
Dilain  pihak,  stress  karyawan  juga dapat disebabkan masalah- masalah yang terjadi diluar organisasi. Penyebab-penyebab stress ‘off the job’ misalnya;
 Kekahawatiran financial
 Masalah-masalah yang bersangkutan dengan anak;
 Masalah-masalah fisik;
 Masalah-masalah perkawinan;
 Perubahan-perubahan yang terjadi di tempat tinggal;

## PENDEKATAN STRES KERJA.
Terdapat  dua  pendekatan  stress kerja,  yaitu  pendekatan  individu dan  perusahaan.  Bagi  individu penting dilakukan pendekatan karena  stress  dapat  memengaruhi kehidupan, kesehatan,
produktivitas, dan penghasilan. Bagi perusahaan bukan saja karena  alasan  kemanusiaan,  tetapi
juga  karena  pengaruhnya  terhadap
prestasi sesuai aspek dan efektivitas  dari  perusahaan  secara keseluruhan. Perbedaan pendekatan individu dengan pendekatan organisasi tidak dibedakan secara tegas, pengurangan stress dapat
dilakukan  pada  tingkat  individu, organisasi maupun kedua-duanya.
A.  Pendekatan individu meliputi:
 Meningkatkan keimanan;
 Melakukan meditasi dan pernapasan
 Melakukan kegiatan olahraga
 Dukungan  social  dari  teman- teman dan keluarga;
 Menghindari  kebiasaan  rutin yang membosankan.
B.  Pendektan perusahaan meliputi:
 Melakukan  perbaikan  iklim organisasi
 Melakukan perbaikan terhada lingkungan fisik;
 Menyediakan  sarana  olah raga;
 Melakukan analisis dan kejelasan tugas;
 Meningkatkan partisipasi dalam  proses  pengambilan keputusan;
 Melakukan restrukturisasi tugas;
 Menerapkan konsep
Manajemen berdasarkan sasaran. CARA MENGELOLA STRESS KERJA
Program  penanggulangan  stress dapat  ditawarkan  atas  dasar  yang luas  pada  perusahaan.  Beberapa program  memusatkan  perhatian pada  masalah-masalah  tertentu: program  penanggulangan  masalah alkohol  dan  penyalahgunaan  obat- obatan, program relokasi pekerjaan,  program  penyuluhan karier, dan sebagainya.
A.  PROGRAM KLINIS
Program  ini  penaggulangannya didasarkan  atas  pendekatan medis tradisional. Beberapa program tersebut mencakup:
 Diagnosis Orang yang mempunyai masalah meminta pertolongan.  Orang  atau petugas pada unit kesehatan karyawan mencoba mendiagnosis masalah.
 Pengobatan (Treatment) Disediakan penyuluhan atau terapi  dorongan.  Jika  staf dalam perusahaan tidak dapat  menolong,  karyawan tersebut dianjurkan berkonsultasi  kepada  ahli dilingkungan tersebut.  Penyaringan (Screening). Pemeriksaan individu secara berkala dalam pekerjaan yang penuh dengan ketegangan diadakan  untuk  mendeteksi indikasi masalah secara dini.
 Pencegahan (prevention) Pendidikan dan bujukan dilakukan untuk meyakinkan karyawan  yang  mempunyai pekerjaan dengan risiko besar  bahwa  sesuatu  harus dilakukann  untuk menolong mereka menaggulangi stress. B.  PROGRAM KEORGANISASIAN. Program keorganisasian
ditujukan  lebih  luas  meliputi seluruh karyawan. Kadang- kadang  program  ini  merupakan perluasan  dari  program  klinis. Program tersebut sering didorong  oleh  masalah-masalah
yang ditemukan dalam kelompok  atau  suatu  unit,  atau oleh  perubahan  penangguhan seperti relokasi pabrik, penutupan pabrik, atau pemasangan  peralatan  baru. Berbagai program
dapat
digunakan  untuk menangani stress.Termasuk  dalam  daftar program  semacam  itu  ialah manajemen berdasarkan sasaran ( manajement by objectives),Program pengembangan organisasi, pengayaan pekerjaan, perancangan  kembali  struktur organisasi, pembentukan kelompok kerja
otonom,
pembentukan jadwal kerja variabel,  penyediaan  fasilitas kesehatan karyawan.

## C.  PENANGGULANGAN  SECARA MANDIRI
 Tenang, ambil napas panjang  dan  cobalah  untuk santai dan menenagkan diri.
 Kenali  permasalahan,  coba kenali akar
permasalahannya,apa  yang membuat diri resah
 Terapi, ikutilah kegiatan sosial sehingga dapat menghindari permaslahan sejenak
 Hadapilah sebaiknya hadapi dan  selesaikan  agar  tidak mengganggu lagi
 Mengatur jadwal, agar dapat mengetahui mana saja  kegiatan  yang  harus diprioritaskan terlebih dahulu.  Mendiskusikan masalah yang  menyebabkan  stress dengan atasan atau dengan orang terdekat
 Atur  keseimbngan  dalam mengatur jadwal sehari-hari,
agar dapat  mengatur antara jadwal  pekerjaan  dengan jadwal bersama keluarga.
 Harus dapat memahami tugas dan kewajiban sebagai  karyawan  karena dengan mengetahui kewajiban akan mampu mengatur waktu dan rutinitas  sehingga  peluang stress akan diperkecil.
 Selain itu  dapat  pula  diatasi dengan kekuatan yang berasal dari dalam diri sendiri yaitu mencoba ikhlas menerima  berbagai  cobaan dan  dengan  banyak  berdoa karena  dengan  ikhlas  akan dapat mampu untuk menyelesaiakn masalah; mampu mengendalikan perasaan; lebih mementingkan kesehatan badan; mampu sebagai pendengar yang baik; mendengar  keluhan  orang lain atau teman  sendiri  atau kerabat; mampu menempatkan  diri  sebagai sahabat  bagi  orang  yang sedang
menghadapi masalah; mengupayakan mendapat  dukungan  dari keluarga;  mampu  bereaksi dengan cepat dalam menghadapi    masalah,  dan selalu berpikir positif.

## KESIMPULAN
Sebagian  Individu  juga  perusahaan, menganggap  bahwa  konflik  adalah suatu  hal  yang  harus  di  hindari, sebetulnya  konflik  bukan  suatu  hal yang  harus  diihindari,  tetapi  konflik dapat  menjadi  suatu  hal  yang  bersifat positif  apabila  konflik  tersebut  dapat dikelola  dengan  baik  sehingga  akan menghasilkan  suatu  hal  yang  bersifat postif.

## DAFTAR PUSTAKA
Stephen P.Robbins, Managing Organizational Conflict
(Englewood  Califfs,  N.J.  :
Prentice-Hall, 1974). M.  Afzalur  Rahim,  “A  Strategy  for Managing  Conflict  in  Complex Organizations”
, Human Relations 38,  no.  1  (  Januari 1985): 81-89. William E. Rotschild, How to Gain ( and Maintain ) the Competitive Advantage  in  Business (  New York : McGraw-Hill, 1984) James S. Coleman, Community Conflict  (  New  York  :  Free Press,  1957),  hal.  8-11  :  dan Samuel  F.  Dworkin  ,  Thomas P.  Ference,  dan  Donald  B. Giddon, “The
Nature of
Conflict,  “  dalam  Behavioral
Science  and  Dental  Practice( St.  Louis  :  Mosby,  1978),  hal. 154-155. Robert R. Blake and Jane S. Mouton, “ Reaction  to  Intergroup  Conflict Under  Win  Lose  Conditions,  “ Management Science 7 , no. 4 ( Juli 1961): 420-435. James  A.  F.  Stoner  and  Charles
W ankel “ Manajemen” , Pengelolaan Konflik dan Kreativitas  Organisasi  ,  Edisi ketiga (1988): 548-582 Werther,  William  B.  JR  and  Keith Davis, 1996. Human Resources and Personal Management  (  New  York:  Mc Graw Hill, Inc)
Zullow, HM, Oettingen, G, Peterson, C, a nd  Seligman,  ME,  .  1988.  ‘ Pessimistic  Explanatory  style in the historical record’

## American psychologist
Prof.  Dr.  H.  Veithzal  Rivai,  M.B.A.  dan Ella  Jauvani  Sagala,  S.  Psi., M.  Sc.  2010  “  Manajemen Sumber  Daya  Manusia  untuk Perusahaan”