Volume 7 | Nomor 1 | Maret 2022
Manajemen Pendidikan Kristiani: Sebuah Diskursus, Respons, dan Tawaran
Novida Dwici Yuanri Manik 1 , Alisaid Prawiro Negoro 2 , Sutrisno 3 ,
Bobby Kurnia Putrawan 4 , Bobby Kurnia Putrawan 5 1,2,3,5 Sekolah Tinggi Teologi Moriah, Tangerang
4 Sekolah Tinggi Teologi William Carey, Medan Email korespondensi: dwicimanik85@gmail.com
Abstract: Educational  management  is  a  context  that  shows  the  planning,  organizing, leadership,  and  controlling  processes.  Every  organization,  school,  or  college  needs  to  use education  management  to  achieve  its  vision,  mission,  and  goals.  Implementation  of  manage- ment is not easy. Various factors hinder the realization of good management. The progress and decline  of  a  school  or  college's  quality  depend  on  its  management  system.  This  study  uses  a qualitative method with a descriptive approach, presents data from various kinds of literature, and  conducts  discussions,  responses,  and  proposals  that  include  strategies,  leadership  roles, and leading with integrity. By its fragments, it appears that the implementation of responsible education management provides substantial value for the quality and development of education in a school or college environment.
Keywords: management; education management; leader; leadership
Abstrak :  Manajemen  pendidikan  adalah  sebuah  konteks  yang  memperlihatkan  proses perencanaan,  pengorganisasian,  kepemimpinan,  dan  pengendalian.  Setiap  organisasi,  sekolah, atau  perguruan  tinggi  sejatinya  perlu  menggunakan  manajemen  pendidikan  dalam  mencapai visi, misi, dan tujuan. Pelaksanaan manajemen tidaklah mudah. Ada berbagai faktor yang men- jadi penghambat terwujudnya manajemen yang baik. Maju mundurnya kualitas sebuah sekolah atau  perguruan  tinggi,  bergantung  pada  sistem  manajemennya.  Penelitian  ini  menggunakan metode  kualitatif  dengan  pendekatan  deskriptif,  memaparkan  data  dari  berbagai  literatur,  dan melakukan diskursus (bahasan), respons, dan proposal yang mencakup strategi, peran pemim- pin, dan memimpin dengan integritas. Tampak bahwa penerapan manajemen pendidikan secara bertanggung jawab sesuai dengan fragmen-fragmennya, memberikan nilai yang kuat bagi mutu dan pengembangan pendidikan di lingkungan sekolah atau perguruan tinggi.
Kata kunci: manajemen; manajemen pendidikan; pemimpin; kepemimpinan

## PENDAHULUAN
Dalam  dunia  kerja  di  berbagai  organisasi,  sekolah,  perusahaan,  atau  instansi, sistem manajemen merupakan hal yang penting, di mana proses pelaksanaan pekerjaan dan realisasi program dapat diwujudkan. Stephen P. Robbins, David A. DeCenzo, Mary
Coulter,  dan  Ian  Anderson,  menyatakan  bahwa,  kita  dapat  mengatakan  dengan  pasti bahwa  manajemen  diperlukan  di  semua  jenis  dan  ukuran  organisasi,  di  semua  level organisasi, di semua wilayah kerja organisasi, dan di semua organisasi, tidak peduli di negara  mana  mereka  berada.  Realitas  ini  dikenal  sebagai  universalitas  manajemen. 1 Akan  tetapi,  penerapan  manajemen  itu  sendiri,  bukan  tanpa  hambatan.  Hal-hal  yang mencakup hambatan bisa saja berbentuk kurangnya potensi kepemimpinan dari mereka yang  berhak  mengatur  dan  menjalankan  manajemen,  atau  kelalaian  para  pelaksana program  kerja,  bahkan  kurangnya  pengawasan  kerja  di  semua  unsur  yang  terlibat menjalankan manajemen. 2
James  Heskett,  seorang  profesor  manajemen  terkemuka  di  Universitas  Harvard, melihat  bahwa  dalam  prinsip  manajemen,  perlu  menjawab  dua  pertanyaan  mendasar yaitu efektivitas dan relevansi dari manajemen. 3 Sebagaimana yang tampak dari proses pelaksanaan manajemen, bahwa efektivitas dari semua program yang telah disusun, dan relevansi  program-program  tersebut  dengan  hasil  yang  akan  dicapai,  merupakan substansi  dari  konteks  manajemen.  Artinya,  pada  gilirannya,  teknikal  pelaksanaan manajemen  bergantung  pada  tindakan  untuk  mencapai  tujuan.  Tercapainya  tujuan manajemen, bergantung pada seorang manajer atau pemimpin yang akan mengarahkan dan mengontrol jalannya manajemen tersebut.
Gareth  R.  Jones  dan  Jennifer  M.  George  menyatakan  bahwa,  berbicara  tentang manajemen, tidak terlepas dari seorang manajer. Para manajer adalah orang-orang yang memiliki  karakteristik  yang  penting. Pertama ,  mereka  semua  bekerja  dalam organisasi. Organisasi  adalah  kumpulan  orang-orang  yang  bekerja  sama  dan mengkoordinasikan  tindakan  mereka  untuk  mencapai  berbagai  tujuan  atau  hasil  yang diinginkan. Kedua ,  sebagai  manajer,  mereka  adalah  orang-orang  yang  bertanggung jawab  untuk  mengawasi  dan  memanfaatkan  sumber  daya  manusia  dan  sumber  daya lainnya secara maksimal untuk mencapai tujuannya. 4 Secara umum, manajemen adalah perencanaan,  pengorganisasian,  memimpin,  dan  pengendalian  sumber  daya  manusia dan lainnya untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien dan efektif. Sumber daya organisasi  mencakup  aset  seperti  orang  dan  keterampilan,  pengetahuan,  dan  penga- laman mereka; mesin, bahan baku, komputer dan teknologi informasi, modal keuangan, serta pelanggan dan karyawan yang setia. 5
C.  Beeby,  seorang  konsultan  pendidikan  dari  New  Zealand  pernah  melakukan penelitian tentang pendidikan nasinal atas permintaan pemerintah Indonesia pada tahun 1960-an.  Salah  satu  dari  empat  pokok  yang  ditemukan  Beeby  adalah  “manajemen pendidikan yang tidak efektif dan tidak efisien. Temuan penelitian Beeby itu dijadikan
1 Stephen P. Robbins et al., Fundamentals of Management. , Seventh Ca. (Canada: Pearson, 2014),
14.
2 Don Hellriegel and John W. Slocum, Organization Behaviour (Palo Alto: South Western College Publishing, 1979).
3 Philip Hallinger and Edwin M. Bridges, A Problem-Based Approach (Netherlands: Springer, 2007), 8.
4 Gareth R. Jones and Jennifer M. George, Contemporary Management. Ninth Edition (New York, NY: McGraw-Hill Education, 2016), 5.
5 Ibid.
salah  satu  dasar  kebijakan  dalam  membangun  pendidikan  nasional  melalui  tahapan Repelita dalam era Orde Baru. 6 Masalah pokok yang ditemukan Beeby sudah lebih dari setengah abad, menurut menurut Prof. Dr. B. P. Sitepu, masih relevan sampai sekarang ini,  karena  masalah  mutu  dan  relevansi  pendidikan  masih  menyisakan  berbagai persoalan serius di semua jenis dan jenjang pendidikan. Dalam era globalisasi, masalah mutu  SDM  Indonesia  ini  mendesak  untuk  diatasi  karena  berdampak  besar  tehadap kemajuan  ekonomi,  politik,  sosial,  kebudayaan,  dan  keamanan  nasional. 7 Itu  berarti, untuk  mengatasi  masalah  mutu  SDM  pada  bidang  pendidikan,  penerapan  manajemen pendidikan menempati posisi penting yang perlu dilakukan secara serius. Hal ini pula yang  disadari  oleh  Dr.  Ir.  Victor  P.  H.  Nikijuluw,  bahwa  “manajemen  pendidikan merupakan bidang garapan pendidikan yang perlu diterapkan dalam upaya peningkatan mutu pendidikan nasional. 8
Pada sistem pendidikan misalnya, pelaksanaan manajemen mendapat tempat yang penting  karena  sejatinya  mekanisme  yang  baik  bagi  para  penyelenggara  pendidikan adalah bagaimana mengelola sumber daya manusia, mengelola program kerja, memim- pin pelaksanaan manajemen, dan mengawasi atau melakukan kontrol terhadap jalannya program  kerja. 9 Pada  beberapa  kasus  di  perguruan  tinggi,  penerapan  manajemen pendidikan  belum  berjalan  sebagaimana  yang  diharapkan.  Ada  berbagai  alasan  yang menjadi  pemicu  buruknya  mutu  pendidikan.  Manajemen  dipandang  tidak  terlalu  pen- ting  bagi  pelaksanaan  Tridarma  Perguruan  Tinggi,  padahal  justru  pada  manajemenlah titik tolak dari keberhasilan peningkatan mutu pendidikan. 10
Para pemangku kepentingan belum sepenuhnya memahami masalah yang timbul ketika  manajemen  tidak  berjalan  dengan  baik.  Tumpang  tindih  kewenangan  dapat menjadi salah satu pemicu. Lebih parahnya lagi, jika memang tidak ada prinsip manaje- men  yang  jelas.  Akibatnya,  mekanisme  yang  diterapkan  pada  alur  pendidikan  formal, mengalami kendala yang serius. Di sini, prinsip manajemen menjadi sangat signifikan mengingat  bahwa  segala  sesuatu  yang  mendukung  terwujudnya  mutu  atau  kualitas pendidikan  dan  SDM  pada  lembaga  pendidikan  mana  pun,  melaksanakan  manajemen secara baik adalah solusinya.
Perguruan  Tinggi  seperti  Universitas  Gadjah  Mada,  Universitas  Indonesia  dan lainnya, tentu menerapkan prinsip manajemen yang baik dan ketat, di samping prinsip
6 B. P. Sitepu, “Sambutan,” in Manajemen Pendidikan Kontemporer , ed. David Wijaya (Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2017), ix.
7 Ibid., ix–x.
8 Victor P. H. Nikijuluw, “Sambutan,” in Manajemen Pendidikan Kontemporer , ed. David Wijaya (Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2017), xvi.
9 Imron Widjaja et al., “Manajemen Pendidikan Agama Kristen Melalui Pelayanan Penggembalaan Dalam Kelompok Sel,” EDUKASI: Jurnal Penelitian Pendidikan Agama dan Keagamaan 18, no. 2 (2020): 159–170, http://jurnaledukasikemenag.org.
10 Mukole Kongolo, “Management of Higher Education Institutions in Uncertain Times: The Perspectives of University College,” Journal of Social Science Studies 6, no. 2 (March 26, 2019): 97, http://www.macrothink.org/journal/index.php/jsss/article/view/14556; Barbara Sporn, “Management in Higher Education: Current Trends and Future Perspectives in European Colleges and Universities,” in The Dialogue between Higher Education Research and Practice , ed. Roddy Begg, 1st ed. (Dordrecht: Springer Netherlands, 2003), 97–107, http://link.springer.com/10.1007/978-0-306-48368-4_8.
kerja  yang  lainnya  sebagai  pendukung.  Secara  substansial,  manajemen  pendidikan adalah  sebuah  hal  yang  perlu  diterapkan  secara  sadar  dan  terukur.  Menurut  David Wijaya,  manajemen  dipandang  sebagai  salah  satu  faktor  paling  penting  dalam  mena- ngani berbagai masalah pendidikan yang ada karena kelemahan sistem pendidikan yang ada  ialah  lemahnya  manajemen  pendidikan  baik  pada  tingkat  makro,  meso,  maupun mikro.  Manajemen  pendidikan  merupakan  salah  satu  faktor  yang  perlu  memperoleh perhatian dari berbagai pihak dalam meningkatkan mutu Pendidikan. 11
Tony  Townsend  dalam  bukunya Effective  Schooling  for  the  Community:  Core- Plus  Education memperlihatkan  bahwa,  penelitian  di  Australia  menunjukkan  bahwa bukan  apa  yang  terjadi  di  sekolah  yang  menyebabkan  sekolah  tersebut  terlihat  efektif atau  tidak,  tetapi  bagaimana  hal  itu  terjadi  dan  siapa  yang  terlibat. Jika  tingkat efektivitas sekolah tertentu dinilai dari kualitas orang, proses dan program yang ada di dalamnya, maka peran sistem pendidikan di masa depan akan berbeda. 12 Dari informasi tersebut, tampak bahwa prinsip manajemen menjadikan sesuatu efektif dan bergantung pada siapa para pelaku di baliknya. Di sini, menurut Townsend, perlu untuk mengem- bangkan  serangkaian  alat  ukur  yang  akan  memungkinkan  orang-orang  di  tingkat sekolah  memeriksa  sendiri  tingkat  keefektifan  seperangkat  kriteria  yang  diidentifikasi oleh sekolah itu sendiri. 13
Masalah  yang  timbul  adalah  bahwa  kurangnya  kesadaran  akan  pentingnya manajemen  pendidikan,  akan  berdampak  terhadap  mutu  pendidikan  itu  sendiri. 14 Melemahnya  penerapan  manajemen  pada  setiap  unsur  kerja  dalam  sebuah  institusi pendidikan, akan menurunkan mutu dan SDM, sehingga berpotensi berkurangnya minat masyarakat  terhadap  institusi  yang  bersangkutan. 15 Analisis,  respons,  dan  proposal dalam  penelitian  ini,  merupakan  sebuah  fragmen  dari  manajemen  pendidikan  bahwa proses  pelaksanaan  pendidikan  yang  baik,  berjalan  pada  sistem  manajemen  yang terukur dan mencapai tujuannya.

## METODE PENELITIAN
Metode  penelitian  yang  digunakan  dalam  riset  ilmiah  ini  adalah  deskriptif analisis,  yaitu  melakukan  analisis  serta  mendeskripsikannya  secara  benar. 16 Sumber data penelitian adalah data dari kepustakaan yang tersedia berkaitan dengan topik kajian riset.  Guna  menjaga  keilmiahan  tulisan  ini,  maka  tetap  menggunakan  dan  meman- faatkan karya ilmiah lainnya yang termuat dalam berbagai jurnal ilmiah. Keseluruhan sumber tersebut digunakan untuk mendukung kesempurnaan dalam pembahasan pokok penelitian  berkenaan  dengan  status,  tugas  dan  panggilan  guru  agama  Kristen  sebagai
11 David Wijaya, Manajemen Pendidikan Kontemporer (Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2017), 9.
12 Tony Townsend, Effective Schooling for the Community: Core-Plus Education (London: Routledge, 1994), 117.
13 Ibid.
14 Kongolo, “Management of Higher Education Institutions in Uncertain Times: The Perspectives of University College.”
15 Sporn, “Management in Higher Education: Current Trends and Future Perspectives in European Colleges and Universities.”
16 Maman Abdurrahman dan Sambas Ali Muhidin, Panduan Praktis Memahami Penelitian (Bandung: Pustaka Setia, 2011), 7.
pemberita kasih Allah. Guna melengkapi hasil akhir penelitian ini, maka riset ini juga menggunakan  berbagai  alat  seperti  Ensiklopedi  Alkitab,  buku-buku  tafsiran  Alkitab yang berkaitan dengan Injil Yohanes, khususnya mengenai perikop Yohanes 17:14-23.
Metode  yang  digunakan  dalam  menafsirkan  nats  Alkitab  yang  dipilih  adalah eksegesis dengan menerapkan prinsip-prinsip hermeneutik. 17 Langkah-langkah peneliti- an yang digunakan tetap mengikuti tahapan penelitian, yaitu: diawali dengan mengum- pulkan  keseluruhan  dukumen-dokumen  yang  diperlukan.  Kemudian  membaca  dan melakukan telaah secara mendalam, mengkritisi dan memberikan tanggapan-tanggapan, menganalisis  dan  membuat  alur  sistematika  berpikir.  Selanjutnya,  melakukan  uraian atau  penjabaran  terhadap  temuan  data  yang  diperoleh  seperti  terdapat  dalam  bagian tubuh  riset  ini.  Dengan  demikian,  hasil  akhir  temuan  dapat  membentuk  pola  teologis dan  pandangan  kontributif  mengenai  konsep  panggilan  guru  dalam  mengajar  dan memberitakan  kasih  Allah,  yaitu:  pribadi  yang  dipanggil  dari  dunia  tetapi  bukan  dari dunia (tidak sejalan dengan prinsip dunia) untuk memberitakan kasih Allah.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Manajemen  adalah  proses  untuk  mencapai  tujuan-tujuan  organisasi  dengan melakukan kegiatan dari empat fungsi utama yaitu merencanakan (planning), mengor- ganisasi  (organizing),  memimpin  (leading),  dan  mengendalikan  (controlling).  Stephen P. Robbins, David A. DeCenzo, Mary Coulter, dan Ian Anderson, melihat bahwa ada berbagai  kondisi  yang  bisa  memberikan  pengaruh  terhadap  organisasi  dalam  menja- lankan  manajemen,  seperti  kondisi  politik,  ekonomi,  sosial  budaya,  teknologi,  lingku- ngan, dan hukum yang luas. 18 Penggabungan antara konsep manajemen dan pelaksana- annya diharapkan untuk mencapai tujuan. Manajemen memberikan kualitas yang baik ketika  dijalankan  dengan  baik.  Secara  substansial,  teori  manajemen  secara  global diterapkan di banyak perguruan tinggi, termasuk perguruan tinggi teologi. Akan tetapi, pada  kenyataannya,  penerapan  manajemen  pada  beberapa  perguruan  tinggi  teologi, belum  secara  memadai  menunjukkan  hasil  yang  signifikan.  Di  sini,  dibutuhkan pembelajaran tentang manajemen. Menurut Sam Hillyard dan Mike Reed, pembelajaran manajemen  yang  efektif  bergantung  pada  konteks  atau  tujuan  pekerjaan  manajer- akademik  yang  diambil  dan  nilai-nilai  yang  mendasarinya. 19 Dengan  melihat  pada kepentingan  pelaksanaan  manajemen  pendidikan  tinggi,  dipandang  perlu  untuk mengetahui  konteks  internal  termasuk  pekerjaan  apa  yang  hendak  dilakukan  dalam suatu organisasi atau perguruan tinggi, sehingga prinsip manajemen pendidikan dalam diterapkan secara kredibel. 20
17 Hasan Sutanto, Hermeneutik: Prinsip Dan Metode Penafsiran Alkitab (Malang: SAAT Malang, n.d.), 4.
18 Robbins et al., Fundamentals of Management. , 32–34.
19 Sam Hillyard and Mike Reed, Knowledge, Higher Education, and the New Managerialism: The Changing Management of UK Universities Rosemary Deem (New York, NY: Oxford University Press, 2007), 158.
20 Divya Bansal and Manjunath, “A Study On The Role Of Responsible Management In Higher Education,” IJRDO - Journal Of Applied Management Science 1, no. 12 (2016): 32–39, https://www.ijrdo.org/index.php/ams/article/view/2396.
Sebelum  penulis  menjelaskan  lebih  lanjut  tentang  manajemen  pendidikan  dan fragmen-fragmennya,  penulis  mendahuluinya  dengan  beberapa  prinsip  mendasar  ten- tang pendidikan, karena hal ini terkait erat dengan manajemen. Nur Aedi menjelaskan, bahwa pendidikan dari kata Yunani educare , diartikan sebagai membawa keluar yang tersimpan, untuk dituntut agar tumbuh dan berkembang; kata Arab, “tarbiyah”, berasal dari  kata  “raba-yarbu”,  mengembang,  tumbuh. 21 Dari  pengertian  tersebut,  dalam konteks manajemen pendidikan, sangatlah tepat memadukan makna keduanya sebagai “realisasi  dari  apa  yang  telah  dipahami  (pendidikan),  dirancang  (manajemen)  untuk memberikan  sebuah  pertumbuhan  kualitas  pada  sekolah,  organisasi,  atau  perguruan tinggi.  Khoe  Yao  Tung  berpendapat  bahwa  pendidikan  merupakan  pengajaran  sebuah paradigma,  pengajaran  tentang  kerangka  berpikir  ( teaching  wordwiew ).  Pendidikan yang kita dapatkan di sekolah lebih banyak mengacu pada paradigma yang berkembang dan  selalu  mengacu  pada  banyak  kepentingan,  filsafat,  dan  kerangka  berpikir  lain. Konsep-konsep  yang  ditularkan  sering  kali  terdistorsi  dengan  ide  dan  paham  post- modern.  Pendidikan  tidak  pernah  netral. 22 Simbolon  dalam  topik  “Strategi  Pengem- bangan Sekolah Kristen pada Era Tinggal Landas” menjelaskan, bahwa paling sedikit ada  lima  faktor  yang  diperkirakan  mempengaruhi  keberhasilan  proses  pendidikan:  (a) tersedianya tenaga kependidikan yang cukup dan bermutu. (b) adanya kurikulum yang sesuai  dengan  kebutuhan  (c)  tersedianya  biaya  pendidikan  yang  memadai.  (d)  sarana pendidikan  yang  dapat  mendukung  kurikulum;  dan  (e)  manajemen  pendidikan  yang efektif,  termasuk  pengawasan. 23 Apa  yang  dinyatakan  Tung  dan  Simbolon  di  atas, memberikan pemahaman bahwa pendidikan terkait erat dengan bagaimana mengatur isi pendidikan  dan  manajamen.  Prinsip  manajemen  tetap  menjadi  aspek  yang  signifikan dalam penyelenggaraan pendidikan.

## Diskursus
Dalam  urusan  manajemen,  setiap  perguruan  tinggi  (organisasi)  merangkum aspek-aspek  manajemen  yang  disebabkan  oleh  banyak  faktor.  Salah  satu  faktor  yang mendorong  terciptanya  suatu  manajemen  yang  baik  adalah  “pelanggan”  atau  “para pengguna  perguruan  tinggi. 24 Artinya,  sebagus  apa  pun  manajemen  yang  dibuat,  jika tanpa  pelanggan,  manajemen  tersebut  tidak  efektif  dan  memberikan  hasil  yang memuaskan. Peter Ribbins dalam Leader s and Leadership in the School, College, and University berpendapat, bahwa pelanggan merupakan faktor penting yang berkontribusi terhadap  keberhasilan  sekolah,  perguruan  tinggi  atau  universitas. 25 Dengan  demikian,
21 Nur Aedi, Dasar-Dasar Manajemen Pendidikan (Yogyakarta: Gosyen Publishing, 2016), 29.
22 Khoe Yao Tung, Filsafat Pendidikan Kristen: Meletakkan Fondasi Dan Filosofi Pendidikan Kristen Di Tengah Tantangan Filsafat Dunia (Yogyakarta: ANDI, 2017), 314.
23 O. Simbolon, “Strategi Pengembangan Sekolah Kristen Pada Era Tinggal Landas,” in Identitas Dan Ciri Khas Pendidikan Kristen Di Indonesia: Antara Konseptual Dan Operasional , ed. Weinata Sairin (Jakarta: BPK Gunung Mulia, 2011), 54.
24 Mohamed Zairi, “Managing Customer Satisfaction: A Best Practice Perspective,” The TQM Magazine 12, no. 6 (December 2000): 389–394, https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/09544780010351670/full/html.
25 Peter Ribbins, Management and Leadership in Education. Leader s and Leadership in the School, College and University (London: Cassell, 1997), 193.
program pendidikan tinggi harus merespons perubahan tuntutan masyarakat agar tetap relevan dan kompetitif. 26
Terwujudnya manajemen yang baik tidak terlepas dari peran pemimpin. Dengan perkataan  lain,  pemimpin  berperan  sebagai  seorang  manajer.  Budaya  dan  politik kepemimpinan menjadi diskursus penting dalam menjalankan manajemen dalam suatu organisasi.  Gerald  Grace  dalam  bukunya School  Leadership, memperlihatkan  bahwa studi  tentang  budaya  dan  politik  kepemimpinan  pendidikan  saat  ini  muncul  sebagai bidang  utama  penyelidikan  sosial  dan  pendidikan. Kepemimpinan  pendidikan  adalah istilah  yang  sering  digunakan  untuk  menggambarkan  kepemimpinan  dalam  berbagai pengaturan  misalnya,  pembentukan  kebijakan  pendidikan  nasional  dan  lokal,  pendidi- kan  masyarakat  dan  orang  dewasa,  pendidikan  tinggi,  dan  lain-lain. 27 Manajemen, sebagai  penerapan  kontrol  sosial  di  sekolah,  memerlukan  beberapa  bentuk  rencana organisasi  dan  cara  operasi  pedagogis,  di  samping  kekuatan  moral  kepemimpi- nan. Manajemen  adalah  kontrol  sosial  yang  efektif  di  sekolah. 28 Kekuatan  seorang pemimpin (manajer) adalah memiliki cita-cita yang tinggi, dan mengupayakan tindakan kebaikan  bagi  konteks  sosial  yang  makro.  Rajendra  Kumar  Bhandari  berpendapat, bahwa  pendidikan,  jika  tidak  mengajarkan  kita  untuk  bermimpi  besar,  bercita-cita tinggi, dan bertindak untuk kebaikan terbesar dari jumlah terbesar dengan kerendahan hati dan kasih sayang, tidak layak disebut suatu Pendidikan. 29
Peran  seorang  manajer  (pemimpin)  adalah  mampu  mengelola  dan mengoperasikan sistem yang telah dirancang. Profesor Tony Bush berpendapat, bahwa kepemimpinan  dan  manajemen  pendidikan  adalah  bidang  studi  dan  praktik  yang berkaitan  dengan  operasi  sekolah  dan  organisasi  pendidikan  lainnya. 30 R.  Bolam mendefinisikan  manajemen  pendidikan  sebagai  “fungsi  eksekutif  untuk  melaksanakan kebijakan  yang  disepakati”. Bolam  membedakan  manajemen  dari  kepemimpinan pendidikan  yang  memiliki  “pada  intinya  tanggung  jawab  untuk  perumusan  kebijakan dan,  jika  sesuai,  transformasi  organisasi.” 31 Menulis  dari  perspektif  India,  P.  Sapre, menyatakan  bahwa  “manajemen  adalah  seperangkat  kegiatan  yang  diarahkan  pada pemanfaatan  sumber  daya  organisasi  yang  efisien  dan  efektif  untuk  mencapai  tujuan organisasi” 32 .
Stephen P. Robbins, Profesor Emeritus Manajemen di San Diego State University dan  penulis  buku  teks  terlaris  di  dunia  dalam  bidang  manajemen  dan  perilaku
26 Hallinger and Bridges, A Problem-Based Approach , 8–9.
27 Gerald Grace, School Leadership: Beyond Education Management An Essay in Policy Scholarship. (London: The Falmer Press, 1995), 1, 4.
28 Ibid., 30.
29 Rajendra Kumar Bhandari, Disaster Education and Management: A Joyride for Students, Teachers, and Disaster Managers (India: Springer, 2014), 1–2.
30 Tony Bush, “Educational Leadership and Management: Theory, Policy, and Practice,” South African Journal of Education 27, no. 3 (2007): 1, http://www.sajournalofeducation.co.za/index.php/saje/article/view/107.
31 R Bolam, “Educational Administration, Leadership and Management: Towards a Research Agenda,” in Educational Management: Redefining Theory, Policy and Practice , ed. T. Bush et al.
(London: Paul Chapman Publishing, 1999), 194.
32 (Sapre, 2002: 102)
organisasi, dan Mary Coulter, Profesor Emeritus di Missouri State University, penulis buku Strategic Management in Action , menyatakan, bahwa menurut pendekatan fungsi, manajer  melakukan  aktivitas  atau  fungsi  tertentu  karena  mereka  mengoordinasikan pekerjaan  orang  lain  secara  efisien  dan  efektif. 33 Henri  Fayol,  seorang  pengusaha Prancis, pertama kali mengusulkan pada awal abad kedua puluh bahwa semua manajer melakukan  lima  fungsi:  perencanaan,  pengorganisasian,  komando,  koordinasi,  dan pengendalian 34 .  Menurut    Robbins  dan  Coulter,  saat  ini,  fungsi-fungsi  ini  telah diringkas  menjadi  empat:  perencanaan,  pengorganisasian,  memimpin,  dan mengendalikan. Karena organisasi ada untuk mencapai suatu tujuan tertentu, seseorang harus mendefinisikan tujuan tersebut dan sarana untuk pencapaiannya. Manajer adalah seseorang  itu. Ketika  manajer  terlibat  dalam  perencanaan,  mereka  menetapkan  tujuan, menetapkan  strategi  untuk  mencapai  tujuan  tersebut,  dan  mengembangkan  rencana untuk  mengintegrasikan  dan  mengoordinasikan  kegiatan. 35 Manajer  juga  bertanggung jawab  untuk  mengatur  dan  menyusun  pekerjaan  untuk  mencapai  tujuan organisasi. Ketika  manajer  mengorganisir,  mereka  menentukan  tugas  apa  yang  harus dilakukan, siapa yang melakukannya, bagaimana tugas dikelompokkan, siapa melapor kepada siapa, dan di mana keputusan harus dibuat. 36
Pada faktanya, setiap organisasi memiliki orang-orang, dan tugas seorang manajer adalah  bekerja  dengan  dan  melalui  orang-orang  untuk  mencapai  tujuan. Ini  adalah fungsi  utama. 37 Setelah  tujuan  dan  rencana  ditetapkan  (perencanaan),  tugas  dan pengaturan  struktural  diberlakukan  (pengorganisasian),  dan  orang-orang  dipekerjakan, dilatih,  dan  dimotivasi  (memimpin),  harus  ada  beberapa  evaluasi  apakah  semuanya berjalan  sesuai  rencana. Untuk  memastikan  bahwa  tujuan  tercapai  dan  pekerjaan dilakukan  sebagaimana  mestinya,  manajer  harus  memantau  dan  mengevaluasi  kiner- ja. Kinerja  yang  sebenarnya  harus  dibandingkan  dengan  tujuan  yang  ditetap-kan. Jika tujuan  tersebut  tidak  tercapai,  tugas  manajer  adalah  mengembalikan  pekerjaanke jalurnya. Proses  pemantauan,  perbandingan,  dan  koreksi  ini  adalah  fungsi  pengen- dalian. 38
Di  samping  itu,  seorang  manajer  (pemimpin)  perlu  memiliki  beberapa  keteram- pilan.  Robert  L.  Katz  mengusulkan  bahwa  manajer  membutuhkan  tiga  keterampilan penting  dalam  mengelola:  teknis,  manusia,  dan  konseptual. Technical  skills adalah pengetahuan  dan  teknik  khusus  pekerjaan  yang  dibutuhkan  untuk  melakukan  dengan mahir  suatu  pekerjaan  atau  tugas. Karena  semua  manajer  berurusan  dengan  orang, keterampilan  ini  sama  pentingnya  bagi  semua  tingkat  manajemen.  Manajer  dengan human  skills yang  baik  mendapatkan  yang  terbaik  dari  orang-orang  mereka. Mereka
33 Stephen P. Robbins and Mary Coulter, Management (New Jersey: Pearson Education Publishing, 2012), 9.
34 H Fayol, Industrial and General Administration (Paris: Dunod, 1916).
35 Robbins and Coulter, Management , 9.
36 Ibid. 37 Ibid.
38 Travor C. Brown et al., “Performance Management: A Scoping Review of the Literature and an Agenda for Future Research,” Human Resource Development Review 18, no. 1 (March 26, 2019): 47–82, http://journals.sagepub.com/doi/10.1177/1534484318798533.
tahu bagaimana berkomunikasi, memotivasi, memimpin, dan menginspirasi antusiasme dan  kepercayaan. Keterampilan  konseptual digunakan  manajer  untuk  berpikir  dan membuat  konsep  tentang  situasi  abstrak  dan  kompleks. Dengan  menggunakan keterampilan ini, manajer melihat organisasi secara keseluruhan, memahami hubungan di antara berbagai subunit, dan memvisualisasikan bagaimana organisasi cocok dengan lingkungannya yang lebih luas. 39
Tugas  manajemen  adalah  membantu  organisasi  memanfaatkan  sumber  dayanya sebaik  mungkin  untuk  mencapai  tujuannya.  Bagaimana  manajer  mencapai  tujuan ini? Mereka  melakukannya  dengan  melakukan  empat  tugas  manajerial  penting: perencanaan,  pengorganisasian,  memimpin,  dan  pengendalian. 40 Untuk  melakukan tugas  perencanaan,  manajer  mengidentifikasi  dan  memilih  tujuan  organisasi  dan tindakan  yang  sesuai; mereka  mengembangkan  strategi  untuk  mencapai  kinerja tinggi. Tiga  langkah  yang  terlibat  dalam  perencanaan  adalah  (1)  memutuskan  tujuan mana  yang  akan  dikejar  organisasi,  (2)  memutuskan  strategi  apa  yang  akan  diadopsi untuk  mencapai  tujuan  tersebut,  dan  (3)  memutuskan  bagaimana  mengalokasikan sumber daya organisasi untuk mengejar strategi yang mencapai tujuan tersebut. 41
Sekolah-sekolah tinggi (atau perguruan tinggi) tidak dapat melepaskan begitu saja prinsip  manajemen  sebagaimana  yang  telah  dideskripsikan  di  atas.  Tampak  bahwa sekolah yang efektif dapat didefinisikan sedemikian rupa sejauh ada kesesuaian antara tujuan dan pencapaiannya. Dengan kata lain, efektif sejauh itu menyelesaikan apa yang ditetapkan untuk dilakukan. 42 Para pemangku kepentingan telah menekankan dukungan mereka  untuk  berbagai  pendekatan  yang  dirancang  untuk  membuat  sekolah  lebih efektif,  seperti  bergerak  ke  arah  kontrol  yang  lebih  lokal  atas  pengambilan  keputusan sekolah  dan  manajemen  sekolah,  yang  lain  menerapkan  kontrol  kualitas  yang  lebih ketat atas tingkat otonomi yang dimiliki masing-masing sekolah, beberapa tampaknya melakukan  keduanya  secara  bersamaan. Faktor  yang  umum  untuk  semua,  bagaimana- pun, adalah bahwa keputusan yang dibuat tentang langkah-langkah ini akan berdampak pada orang-orang yang bekerja di tingkat lokasi sekolah. 43 Dalam banyak kasus, orang- orang yang harus bekerja dengan tanggung jawab baru yang tersirat dalam kontrol lokal sekolah, belum sepenuhnya dikonsultasikan tentang tanggung jawab tersebut. 44 Artinya, ada  miskomunikasi  penerapan  manajemen  pada  semua  unsur  dalam  sekolah  atau perguruan  tinggi.  Manajemen  yang  baik  melibatkan  komunikasi  yang  baik  pula. Pengkomunikasikan aspek-aspek manajemen ke semua unsur yang bertanggung jawab, mempermudah pelaksanaan dan pengontrolan jalannya manajemen dalam pendidikan di sekolah atau perguruan tinggi.
39 Robert L. Katz, “Skills of an Effective Administrator,” Harvard Business Review 52, no. 5
(1974): 90–102, https://hbr.org/1974/09/skills-of-an-effective-administrator.
40 Jones and George, Contemporary Management. Ninth Edition , 7.
41 Ibid., 7–8.
42 P. Airasian Madaus, G. and T. Kellaghan, School Effectiveness: A Reassessment of the Evidence (New York, NY: McGraw-Hill, 1980), 22.
43 Townsend, Effective Schooling for the Community: Core-Plus Education , 57.
44 Nicolas Roos, “A Matter of Responsible Management from Higher Education Institutions,” Sustainability 11, no. 22 (November 18, 2019): 6502, https://www.mdpi.com/2071-1050/11/22/6502.

## Respons
Untuk memberikan respons atas analisis manajemen pendidikan tersebut di atas, penulis menyebutkan beberapa hal:
Pertama, manajemen  pendidikan  adalah  aspek  yang  menentukan  dalam pelaksanaan pendidikan dan peningkatan mutu pendidikan, sekolah, sistem, dan aspek lainnya, yang memberikan hasil dan kemajuan sekolah atau perguruan tinggi terutama dalam kaitannya dengan akreditasi, re-akreditasi, meningkatkan daya tarik masyarakat (pelanggan  atau  pengguna),  menjamin  mutu  lulusan,  menjaga  nama  baik  (prestise) akademik.
Kedua ,  manajemen  pendidikan  menempati  status  penting  dalam  pelaksanaan pendidikan  di  sekolah  atau  perguruan  tinggi.  Pasalnya,  manajemen  pendidikan  itu sendiri  adalah  bagian  koheren  dari  visi,  misi,  dan  tujuan  dari  suatu  sekolah  atau perguruan  tinggi,  sehingga  untuk  mencapai  itu  semua,  dibutuhkan  kualitas  pemimpin (manajer),  orang-orang  (atau  tim  kerja)  yang  mengetahui  tugas  pokok  dan  fungsinya dalam  manajemen,  alat-alat  bantu  yang  mengukur  berbagai  hal  yang  menjadi  kendala menurunnya mutu pendidikan dan sumber daya manusianya.
Ketiga, manajemen pendidikan membutuhkan tim kerja yang pontesial, solid dan memahami  tugas  pokok  dan  fungsinya.  Fragmen-fragmen  penting  dari  manajemen sedapat  mungkin  dipahami  (diketaui)  oleh  semua  pelaku  manajemen  yang  terlibat. Miskomunikasi  bisa  saja  menjadi  penghalang  atau  penghambat  pelaksanaan manajemen.
Ketiga , pelaksanaan manajemen pendidikan secara kredibel dan terkontrol, tidak terlepas  dari  peran  pemimpin  (manajer)  sebagai  penanggung  jawabnya.  Ia  memimpin sekaligus  melakukan  kontrol  atas  para  pelaku  manajemen  dan  program  kerja  yang disepakati  bersama.  Konteks  kepemimpinan  manajemen  akan  dibahas  pada  bagian Proposal berikut ini,

## Proposal
Dua  aspek  yang  ditekankan  di  sini  sebagai  proposal: pertama ,  strategi manajemen;  dan kedua ,  kepemimpinan,  yaitu  seorang  pemimpin  (atau  manajer)  yang memimpin dan mengupayakan proses berjalannya sebuah manajemen.
Kata strategi, dari kata Prancis stratégie yang berasal dari kata Yunani strategia, berarti “komando seorang jenderal”, strategos meaning ‘general’, and stratus plus agein where  the  former  means  ‘multitude,  army,  expedition’  and  the  latter  means  ‘to  lead’. Strategy,  therefore,  originally  denoted  the  art  of  a  general  and,  indeed,  writers  on modern strategic management sometimes refer to its origins in the Art of War by the Chinese general, Sun Tzu, written some 2,500 years ago, and in On War by the Prussian general and military historian, von Clausewitz, written nearly 200 years ago. 45 Konsep strategi,  dipahami  sebagai  rencana  aksi  untuk  mengerahkan  pasukan  yang  dirancang sebelum pertempuran, sebagai lawan dari taktik yang mengacu pada manuver di medan
45 Ralph D. Stacey, Strategic Management and Organisational Dynamics: The Challenge of Complexity to Ways of Thinking about Organisations (England: Pearson Education Publishing, 2011), 6.
perang,  dipinjam  dari  militer  dan  disesuaikan  dengan  bisnis  di  mana  strategi  itu dipahami sebagai jembatan antara kebijakan atau tujuan tingkat tinggi dan taktik atau tindakan nyata. 46
Menurut  Jay  B.  Barney  dan  William  S.  Hesterly  dalam Strategic  Management and  Competitive  Advantage:  Concepts  and  Cases strategi  didefinisikan  sebagai  teori yang  membahas  tentang  bagaimana  memperoleh  keunggulan  kompetitif  (persaingan). Strategi yang baik adalah strategi yang menghasilkan keuntungan tersebut. 47 Penelitian menunjukkan bahwa cara terbaik untuk adalah untuk memilih strateginya dengan hati- hati  dan  sistematis  dan  mengikuti  proses  manajemen  strategis.  Proses  manajemen strategis  dimulai  ketika  sebuah  perusahaan  (atau  organisasi)  mendefinisikan  misi- nya. Misi adalah tujuan jangka panjangnya. Misi mendefinisikan baik apa yang dicita- citakan dalam jangka panjang dan apa yang ingin dihindari sementara itu. 48 Organisasi atau sekolah yang baik dan berkomitmen menerapkan manahjemen, pertama-tema perlu mendefinisikan visinya secara memadai.
Richard  Whittington  memperlihatkan  perbedaan  strategi:  Pertama, the  classical approach ,  which  relies  on  the  rational  planning  models.  Kedua, the  evolutionary approach , which draws on the metaphor of biological evolution where change depends on  chance  and  competition.  Ketiga, the  processualists ,  who  emphasise  the  imperfect processes of forming strategies which, in practice, emerge from pragmatic processes of learning and compromise. Keempat, the systemic approach , which regards strategy as linked  to  the  cultures  and  power  structures  of  the  system  in  which  it  takes  place 49 . Strategi  merupakan  sebuah  sistem  yang  mengatur  diri  sendiri.  I.  Kant  menyarankan bahwa  organisme  bisa  lebih  berguna  dipahami  sebagai  sistem  yang  mengatur  diri sendiri,  yang  sangat  berbeda  dari  mekanisme.  Organisme  adalah  keseluruhan  yang memproduksi  sendiri  dan  karenanya  mengatur  dirinya  sendiri,  di  mana  keseluruhan dipertahankan oleh bagian-bagian dan keseluruhan mengatur bagian-bagian sedemikian rupa,  sehingga  dipertahankan 50 .  Strategi  dapat  melibatkan  keputusan  sulit  tentang ruang  lingkup  bisnis,  manajemennya,  dan  struktur  organisasinya. 51 Karakteristik keputusan strategis ini dan juga menyoroti beberapa implikasinya:
Pertama, Kompleksitas adalah  fitur  yang  menentukan  strategi  dan  keputusan strategis dan terutama terjadi di organisasi dengan cakupan geografis yang luas, seperti perusahaan  multinasional,  atau  rentang  produk  atau  layanan  yang  luas.  Kedua, Ketidakpastian melekat dalam strategi, karena tidak ada yang bisa memastikan tentang masa depan. Ketiga, Keputusan operasional terkait dengan strategi. Keempat, Integrasi diperlukan  untuk  strategi  yang  efektif. Manajer  harus  melintasi  batas  fungsional  dan
46 Ibid.
47 Jay B. Barney and William S. Hesterly, Strategic Management and Competitive Advantage: Concepts and Cases (New York, NY: Pearson Education, 2019), 4.
48 Ibid., 5.
49 Richard Whittington, What Is Strategy – and Does It Matter? (London: Thomson Learning, 2011).
50 Immauel Kant, Critique of Judgement , ed. W. S. Pluhar (Indianapolis: Hackett, 1987).
51 Gerry Johnson, Kevan Scholes, and Richard Whittington, Fundamentals of Strategy (Harlow, England: Pearson Education, 2009), 4.
operasional  untuk  menangani  masalah  strategis  dan  mencapai  kesepakatan  dengan manajer  lain  yang,  mau  tidak  mau,  memiliki  kepentingan  yang  berbeda  dan  mungkin prioritas  yang  berbeda.  Kelima, Hubungan  dan  jaringan di  luar  organisasi  penting dalam  strategi,  misalnya  dengan  pemasok,  distributor,  dan  pelanggan.  Keenam, Perubahan biasanya  merupakan  komponen  penting  dari  strategi. Perubahan  seringkali sulit karena warisan sumber daya dan karena budaya organisasi. 52
Perlu  digaribawahi  bahwa,  strategi  melibatkan  orang-orang,  terutama  para manajer  yang  memutuskan  dan  mengimplementasikan  strategi.  Peran  manajemen strategis berbeda sifatnya dengan aspek manajemen lainnya. Manajer operasional paling sering  diminta  untuk  menangani  masalah  pengendalian  operasional. 53 Manajer  yang bercita-cita  untuk  mengelola  atau  mempengaruhi  strategi  perlu  mengembangkan kemampuan untuk mengambil gambaran, untuk memahami keseluruhan daripada hanya bagian dari situasi yang dihadapi organisasi. Karena manajemen strategis dicirikan oleh kompleksitasnya,  maka  perlu  juga  membuat  keputusan  dan  penilaian  berdasarkan konseptualisasi masalah yang sulit. 54 Manajemen strategis dapat dianggap memiliki tiga elemen utama: memahami posisi strategis suatu organisasi, membuat pilihan strategis untuk masa depan, dan mengelola strategi dalam Tindakan. 55
Menurut  Richard  Lynch,  manajemen  strategis  itu  menarik  dan  menantang. Itu membuat  keputusan  mendasar  tentang  arah  masa  depan  suatu  organisasi:  tujuannya, sumber  dayanya,  dan  bagaimana  berinteraksi  dengan  dunia  di  mana  ia beroperasi. Setiap  aspek  organisasi  memainkan  peran  dalam  strategi  ini  –  orang- orangnya,  keuangannya,  metode  produksinya,  dan  lingkungannya  (termasuk pelanggannya). 56 Manajemen  strategis  dapat  digambarkan  sebagai  pengidentifikasian tujuan  organisasi  dan  rencana  serta  tindakan  untuk  mencapai  tujuan  tersebut. 57 Oleh karena  itu,  organisasi  perlu  mengembangkan  strategi  yang  paling  sesuai  dengan kekuatan dan kelemahan mereka dalam kaitannya dengan lingkungan di mana mereka beroperasi. 58 Kekuatan dan kelemahan, menurut perspektif strategi historis, tujuan dan hasilnya  harus,  setidaknya  sebagian,  dilihat  sebagai  dipengaruhi  oleh  sumber  daya organisasi  saat  ini,  sejarah  masa  lalunya,  dan  evolusinya  dari  waktu  ke  waktu. 59 Artinya,  evaluasi  terhadap  apa  yang  telah  dilakukan  sebelumnya  dan  pencapaian- pencapaian  yang  telah  didapatkan  menjadi  catatan  koreksi  dan  pengembangan manajemen pendidikan.
Proses preskriptif manajemen strategis, dalam menggambarkan versi mereka dari model  preskriptif  klasik,  T.  Wheelen  dan  D.  Hunger  menyatakan  bahwa  proses manajemen strategis melibatkan lima elemen utama: (1) environmental scanning – the
52 Ibid., 6–7.
53 Ibid., 12.
54 Ibid., 12–13.
55 Ibid., 13.
56 Richard Lynch, Strategic Management. Seventh Edition (Harlow, England: Pearson Education, 2015), 5.
57 Ibid., 5–6.
58 Ibid., 11.
59 Ibid., 159.
external  opportunities  and  threats  of  the  SWOT  analysis ;  (2) internal  scanning – the strengths  and  weaknesses  of  the  SWOT  analysis ;  (3) strategy  formulation – mission, objectives,  strategies  and  policies ;  (4) strategy  implementation – including programmes, budgets and other procedures ; (5) evaluation and control – to ensure that the strategic process remains on its predicted path 60 . Beberapa aspek yang disinggung Wheelen  dan  Hunger  adalah  perlunya  pengamatan  terhadap  lingkungan,  melakukan analisis,  merumuskan  strategi,  misi,  tujuan,  dan  kebijakan,  pelaksanaan,  dan pengontrolan.  Aspek-aspek  tersebut  menjadi  pola  manajemen  pendidikan  yang  bisa diterapkan di zaman ini.
Sekarang  beralih  ke  konteks  kepememimpinan  (peran  manajer)  dalam menerapkan  manajemen  pendidikan.  Peran  utama  manajer  adalah  melakukan  tugas- tugas  yang diperlukan untuk  memaksimalkan  terwujudnya  standar-standar  yang ditetapkan.  Dengan  perkataan  lain,  program-program  kerja  yang  disepakati  bersama menjadi  tujuannya  untuk  diwujudkan.  Teknik  manajemen  yang  paling  mendasar  dan dibutuhkan  adalah keahlian  dalam  pengambilan  keputusan dan kontrol, dan  ini dilakukan oleh seorang pemimpin.
Ada banyak teks pada kepemimpinan, dan banyak dari konten mereka adalah baik membingungkan  atau  bertentangan. Ada  sebuah  evolusi  selama  bertahun-tahun  dalam hal  di  mana  kepemimpinan  telah  didefinisikan. Definisi  awal  diidentifikasi  pemimpin sebagai fokus proses kelompok; pemimpin dipandang sebagai orang yang memberikan arahan  untuk  sisa  kelompok. Pemimpin  seperti  dianggap  memiliki  karakteristik  atau sifat-sifat  yang  non-pemimpin  tidak  bagian  tertentu. 61 Tapi  upaya  penelitian menemukan  bahwa  ada  sedikit  ciri-ciri  yang  memiliki  kesamaan  di  para  pemimpin, seperti  kecerdasan,  dominasi,  kepercayaan  diri,  tingkat  energi  yang  tinggi  dan  tugas- terkait  pengetahuan. 62 Pemimpin  memiliki  kemampuan  untuk  memotivasi  orang  lain dalam kelompok dan merupakan salah satu kemampuan untuk menghasilkan prestasi. 63 Sebagian  besar  definisi  kepemimpinan  mencerminkan  asumsi  bahwa  itu  melibatkan proses pengaruh sosial di mana pengaruh yang disengaja diberikan oleh satu orang [atau kelompok]  atas  orang  lain  [atau  kelompok]  untuk  menyusun  kegiatan  dan  hubungan dalam kelompok atau organisasi. 64
Townsend mengemukakan, bahwa jika kita melihat kepemimpinan sebagai proses kelompok,  kita  dapat  menetapkan  bahwa  ada  empat  faktor  yang  perlu dipertimbangkan.
(1)  Kepemimpinan  selalu  relatif  terhadap  suatu  situasi. Setiap  situasi  yang membutuhkan  kepemimpinan  berbeda  karena:  struktur  organisasi,  apa  yang  harus
60 T. Wheelen and D. Hunger, Strategic Management and Business Policy , 4th ed. (Reading, MA: Addison-Wesley, 1992).
61 Townsend, Effective Schooling for the Community: Core-Plus Education , 141.
62 Stephen P. Robbins, Organization Behavior, Concepts, Controvercies, and Applications (Jakarta: PT. Bhuana Ilmu Populer, 2006), 365.
63 Townsend, Effective Schooling for the Community: Core-Plus Education , 141.
64 G. A. Yukl, Leadership in Organizations (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2002), 3.
dilakukan,  siapa  pemimpinnya,  dan  siapa  yang  terdiri  dari  kelompok. (2) Kepemimpinan  diarahkan  pada  beberapa  tujuan  termasuk  mengarahkan  kelompok untuk  memastikan  bahwa  tujuan  tercapai. (3)  Kepemimpinan  melibatkan  interaksi sosial. Agar  kepemimpinan  terjadi  harus  ada  beberapa  interaksi  kelompok  untuk membangun  hubungan  antara  pemimpin  dan  anggota  kelompok  lainnya,  untuk menentukan  harapan  peran  bagi  kelompok  dan  untuk  membangun  hubungan  antara orang-orang dalam kelompok. (4) Kepemimpinan melibatkan hubungan kekuasaan. Kepemimpinan hanya bisa ada jika ada basis kekuatan yang sah. Kekuatan pemimpin  ditentukan  sebagai  kemampuan  pemimpin  untuk  menyebabkan  orang  lain menyesuaikan perilaku mereka agar sesuai dengan persyaratan tertentu. 65
Singkatnya, menurut Townsend, kepemimpinan “ cannot be completely explained by referring to personal characteristics of the leader; consists of a relationship between an individual and a group according to the needs of a specific situation; will involve a demand for a particular leadership style that varies according to each situation and the individuals  involved  in  both  the  leadership  position  and  the  group. ” 66 Keterampilan kepemimpinan  dan  manajemen  menjadi  semakin  penting  karena  setiap  sekolah membuat  tanggapannya  yang  unik  terhadap  tuntutan  yang  dibuat  oleh  negara,  sistem pendidikan, dan masyarakat setempat. 67
Seorang  pemimpin  memerlukan  visi  dalam  proses  kepemimpinannya.  Menurut Tony Bush, visi semakin dianggap sebagai komponen penting dari kepemimpinan yang efektif 68 . H. Beare, B. Caldwell, dan R. Millikan 69 , menggambarkan karya W. Bennis dan  B.  Nanus 70 untuk  mengartikulasikan  sepuluh  tentang  kepemimpinan,  empat  di antaranya  berhubungan  langsung  dengan  visi  'generalisasi  muncul':  1. Outstanding leaders memiliki  visi  untuk  organisasi  mereka. 2. Vision  must  be  communicated  in  a way  which  secures  commitment di  antara  anggota  organisasi. 3.  Komunikasi  visi membutuhkan komunikasi makna. 4. Perhatian harus diberikan untuk institutionalising vision if leadership is to be successful. J. Kouzes dan B. Posner 71 mengatakan bahwa ‘ inspiring  a  shared  vision  is  the  leadership  practice  with  which  [heads]  felt  most uncomfortable’, sedangkan  menurut  M.  Fullan , bahwa ‘vision  building  is  a  highly sophisticated  dynamic  process  which  few  organisations  can  sustain ’. 72 Benar  bahwa pencapaian visi selalu bersifat dinamis sesuai dengan konteks zaman. Bush mengamati: “ It is evident that the articulation of a clear vision has the potential to develop schools but the empirical evidence of its effectiveness remains mixed. A wider concern relates to
65 Townsend, Effective Schooling for the Community: Core-Plus Education , 44.
66 Ibid., 144–145.
67 Ibid., 145.
68 Bush, “Educational Leadership and Management: Theory, Policy, and Practice.”
69 B. Caldwell Beare, H. and R. Millikan, Creating an Excellent School (London: Routledge, 1992).
70 W. Bennis and B. Nanus, Leaders (New York, NY: Harper and Row, 1985).
71 J. Kouzes and B. Posner, The Leadership Challenge (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1996),
24.
72 M. Fullan, Successful School Improvement (Buckingham: Open University Press, 1992), 83.
whether  school  leaders  are  able  to  develop  a  specific  vision  for  their  schools,  given government influence on many aspects of curriculum and management ” 73 .
Mengembangkan  visi  sangat  menentukan  kualitas  sekolah,  meski  di  satu  sisi, seperti  yang  diamati  Bush,  bahwa  ada  pengaruh  regulasi  pemerintah  pada  aspek kurikum  dan  manajemen.  Ini  menjadi  catatan  penting  untuk  ditindaklanjuti  bahwa pelaksanaan manajemen berangkat dari kejelasan visi dan misi yang ditetapkan.
L. Cuban memberikan salah satu perbedaan paling jelas antara kepemimpinan dan manajemen. Dia  menghubungkan  kepemimpinan  dengan  perubahan,  sedangkan manajemen  dipandang  sebagai  aktivitas  pemeliharaan.  Pemimpin  adalah  orang  yang membentuk tujuan, motivasi, dan tindakan orang lain. Seringkali mereka memprakarsai perubahan untuk mencapai tujuan yang sudah ada dan yang baru … Kepemimpinan … membutuhkan … banyak kecerdikan, energi, dan keterampilan. 74 Cuban menambahkan, mengelola  adalah  memelihara  pengaturan  organisasi  saat  ini  secara  efisien  dan efektif. Mengelola  dengan  baik  sering  menunjukkan  keterampilan  kepemimpinan, fungsi  keseluruhannya  adalah  untuk pemeliharaan daripada perubahan . 75 Bush menghubungkan  kepemimpinan  dengan  nilai-nilai  atau  tujuan  sementara  manajemen berhubungan dengan implementasi atau masalah teknis. Kepemimpinan dan manajemen perlu mendapat perhatian yang sama jika sekolah dan perguruan tinggi ingin beroperasi secara efektif dan mencapai tujuan mereka. 76
Kepempimpinan  sering  dikaitkan  dengan school  improvement 77 .  Beare,  B. Caldwell,  dan  R.  Millikan  menekankan  pentingnya  hal  ini:  Kepemimpinan  yang  luar biasa  selalu  muncul  sebagai  karakteristik  utama  dari  sekolah-sekolah  yang  luar biasa. Tidak ada keraguan lagi bahwa mereka yang mencari kualitas dalam pendidikan harus  memastikan  kehadirannya  dan  pengembangan  pemimpin  potensial  harus  diberi prioritas tinggi. 78 Menurut Bush, kepemimpinan dan manajemen yang efektif semakin dianggap  penting  jika  sekolah  dan  perguruan  tinggi  ingin  mencapai  tujuan  luas  yang ditetapkan  untuk  mereka  oleh  banyak  pemangku  kepentingan,  terutama  pemerintah yang  menyediakan  sebagian  besar  dana  untuk  lembaga  pendidikan  public 79 .  tampak bahwa,  dalam  ekonomi  global  yang  semakin  meningkat,  tenaga  kerja  terdidik  sangat penting untuk mempertahankan dan meningkatkan daya saing. Masyarakat mengharap- kan  sekolah,  perguruan  tinggi  dan  universitas  untuk  mempersiapkan  orang  untuk pekerjaan  di  lingkungan  yang  berubah  dengan  cepat, 80 dan  semua  itu  dapat  dicapai
73 Bush, “Educational Leadership and Management: Theory, Policy, and Practice.”
74 L Cuban, The Managerial Imperative and the Practice of Leadership in Schools (Albany, NY: State University of New York Press, 1998), xx.
75 Ibid.
76 T Bush, “The National Professional Qualification for Headship: The Key to Effective School Leadership?,” School Leadership and Management 18, no. 3 (1998): 321–334; Tony Bush, Theories of Educational Leadership and Management , 3rd ed. (London: SAGE Publications, 2003).
77 Bush, “Educational Leadership and Management: Theory, Policy, and Practice.”
78 Beare, H. and Millikan, Creating an Excellent School , 99.
79 Bush, “Educational Leadership and Management: Theory, Policy, and Practice”; Bolam, “Educational Administration, Leadership and Management: Towards a Research Agenda.”
80 Bush, “Educational Leadership and Management: Theory, Policy, and Practice”; Bush, Theories of Educational Leadership and Management .
dengan pelaksanaan manajemen pendidikan yang dipandu oleh seorang pemimpin yang kredibel.  Dengan  demikian,  catatan  Bush  berikut  ini  perlu  dipahami  dan  dilakukan secara baik bahwa, guru, dan pemimpin serta manajer, adalah orang-orang yang dituntut untuk 'memberikan' standar pendidikan yang lebih tinggi. Ada kepercayaan luas bahwa meningkatkan standar kepemimpinan dan manajemen adalah kunci untuk meningkatkan sekolah. 81
Yang  terakhir  sebagai  proposal  adalah  memimpin  dengan  integritas  (ketulusan, honesty ). Dari semua prinsip manajemen yang dilakukan, seorang manajer (pemimpin) perlu  menunjukkan  integritasnya  (kejujuran)  di  hadapan  manusia  dan  di  hadapan Tuhan.  Integritas  itu  sendiri  dapat  diartikan  sebagai  jujur  atau  utuh  dalam  kata  dan tindakan. Dengan perkataan lain, integritas tidak memasukkan sikap kebohongan, hati yang  bengkok,  dan  penipuan,  melainkan  memperlihatkan  sikap  jujur,  konsisten,  dan bertanggung jawab. 82
Daud  sendiri  dinyatakan  sebagai  gembala  yang  menggembalakan  dengan ketulusan hatinya (Mzm. 78:72). Ia sendiri menyatakan: “Aku hendak memperhatikan hidup yang tidak bercela: Bilakah Engkau datang kepadaku? Aku hendak hidup dalam ketulusan hatiku di dalam rumahku” (Mzm. 101:2). Sebagai seorang yang beintegritas, Daud menegaskan: “Tiada kutaruh di depan mataku perkara dursila; perbuatan murtad aku benci, itu takkan melekat padaku. Hati yang bengkok akan menjauh dari padaku, kejahatan aku tidak mau tahu” (Mzm. 101:3-4). Ia juga menegaskan bahwa: “Ketulusan dan  kejujuran  kiranya  mengawal  aku,  sebab  aku  menanti-nantikan  Engkau”  (Mzm. 26:21).  American  Standard  Version  menerjemahkan  kata b e tummî dengan  “in  mine integrity”.  Begitu  juga  dengan  terjemahan  Jewish  Publication  Society,  King  James Version, New American Bible ( in my integrity ), New American Standard Bible ( in my integrity ),  dan  New  English  Translation  ( I  have  integrity ).  Seorang  pemimpin  yang berintegritas akan mampu mewujudkan manajemen pendidikan, dan oleh sebab itu, ia juga  dapat  menjadi  teladan  bagi  “orang-orang  percaya,  dalam  perkataannya,  dalam tingkah lakunya, dalam kasihnya, dalam kesetiaannya, dan dalam kesuciannya (bdk. 1 Tim. 4:12b).

## Hasil
Berdasarkan  diskursus,  respons,  dan  proposal,  tampak  bahwa  pelaksanaan manajemen pendidikan memerlukan seorang pemimpin, tim kerja atau anggota-anggota yang dipercayakan untuk melaksanakan manajenen, pengontrolan, komitmen (kejujuran atau  integritas),  sehingga  visi,  misi,  dan  tujuan  sekolah  atau  perguruan  tinggi  dalam terwujud. Perlu usaha yang serius untuk mengembangkan serangkaian alat ukur (sesuai kebutuhannya yang kontekstual), seperti evaluasi historis dari apa yang telah dilakukan, dicapai, dan faktor-faktor penghambat manajemen pendidikan, yang akan memungkin-
81 Bush, “Educational Leadership and Management: Theory, Policy, and Practice”; Tony Bush and David Jackson, “A Preparation for School Leadership: International Perspectives,” Educational Management & Administration 30, no. 4 (2002): 417–429.
82 Bansal and Manjunath, “A Study On The Role Of Responsible Management In Higher Education”; Roos, “A Matter of Responsible Management from Higher Education Institutions.”
kan orang-orang di tingkat sekolah memeriksa sendiri tingkat keefektifan seperangkat kriteria yang diidentifikasi oleh sekolah atau peguruan tinggi itu sendiri.

## KESIMPULAN
Manajemen pendidikan adalah sebuah konteks yang sangat mengikat sekolah atau perguruan tinggi dalam mewujudkan visi, misi, dan tujuannya. Pelaksanaan manajemen itu  sendiri  bergantung  pada  banyak  fragmen,  dan  beberapa  di  antaranya  adalah  peran seorang  pemimpin  yang  memiliki  strategi  untuk  merencanakan,  mengorganisasikan, memimpin,  dan  melakukan  pengontrolan  sesuai  dengan  mekanisme  yang  ditetapkan sebelumnya.  Manajemen  pendidikan  adalah  unsur  yang  paling  menentukan  dalam peningkatan  mutu  sekolah  atau  perguruan  tinggi.  Pencapaian-pencapaian  yang  baik, bersumber dari bagaimana manajemen itu dilakukan dengan baik. Harapan terbesar dari sekolah  atau  perguruan  tinggi  atau  mendapatakan  penilaian  yang  baik  dari  para pengguna  (pelanggan),  sehingga  proses  pembelajaran  yang  dilakukan  tetap  dan  terus berjalan  sesuai  dengan  prinsip-prinsip  manajemen  pendidikan.  Dengan  demikian, program pendidikan tinggi harus merespons perubahan tuntutan masyarakat agar tetap relevan dan kompetitif, dan memperkuat pelaksanaan manajemen pendidikan di bawah komando seorang pemimpin atau manager yang mewujudkan strategi, peran pemimpin, dan memimpin dengan integritas seperti yang tertuang dalam Alkitab.

## DAFTAR PUSTAKA
Aedi, Nur. Dasar-Dasar Manajemen Pendidikan . Yogyakarta: Gosyen Publishing, 2016.
Bansal, Divya, and Manjunath. “A Study On The Role Of Responsible Management In Higher Education.” IJRDO - Journal Of Applied Management Science
1, no. 12
(2016): 32–39. https://www.ijrdo.org/index.php/ams/article/view/2396.
Barney, Jay B., and William S. Hesterly. Strategic Management and Competitive Advantage: Concepts and Cases . New York, NY: Pearson Education, 2019.
Beare, H., B. Caldwell, and R. Millikan. Creating an Excellent School . London: Routledge, 1992. Bennis, W., and B. Nanus. Leaders . New York, NY: Harper and Row, 1985. Bhandari, Rajendra Kumar. Disaster Education and Management: A Joyride for Students, Teachers, and Disaster Managers . India: Springer, 2014. Bolam, R. “Educational Administration, Leadership and Management: Towards a Research Agenda.” In Educational Management: Redefining Theory, Policy and Practice , edited by T. Bush, L. Bell, R. Bolam, R. Glatter, and P. Ribbins. London: Paul Chapman Publishing, 1999.
Brown, Travor C., Paula O’Kane, Bishakha Mazumdar, and Martin McCracken. “Performance Management: A Scoping Review of the Literature and an Agenda for Future Research.” Human Resource Development Review 18, no. 1 (March 26,
2019): 47–82. http://journals.sagepub.com/doi/10.1177/1534484318798533.
Bush, T. “The National Professional Qualification for Headship: The Key to Effective School Leadership?” School Leadership and Management 18, no. 3 (1998): 321– 333.
Bush, Tony. “Educational Leadership and Management: Theory, Policy, and Practice.”
South African Journal of Education 27, no. 3 (2007): 391–406. http://www.sajournalofeducation.co.za/index.php/saje/article/view/107.
———. Theories of Educational Leadership and Management . 3rd ed. London: SAGE Publications, 2003.
Bush, Tony, and David Jackson. “A Preparation for School Leadership: International Perspectives.” Educational Management & Administration 30, no. 4 (2002): 417– 429.
Creswell, J. David, and John W. Creswell. Research Design: Qualitative, Quantitative, and Mixed Methods Approaches . Newbury Park, California: SAGE Publications, 2017.
Cuban, L. The Managerial Imperative and the Practice of Leadership in Schools .
Albany, NY: State University of New York Press, 1998.
Fayol, H. Industrial and General Administration . Paris: Dunod, 1916. Fullan, M. Successful School Improvement . Buckingham: Open University Press, 1992.
Grace, Gerald. School Leadership: Beyond Education Management An Essay in Policy Scholarship. London: The Falmer Press, 1995.
Hallinger, Philip, and Edwin M. Bridges. A Problem-Based Approach . Netherlands: Springer, 2007.
Hellriegel, Don, and John W. Slocum. Organization Behaviour . Palo Alto: South Western College Publishing, 1979. Hillyard, Sam, and Mike Reed. Knowledge, Higher Education, and the New
Managerialism: The Changing Management of UK Universities Rosemary Deem . New York, NY: Oxford University Press, 2007.
Johnson, Gerry, Kevan Scholes, and Richard Whittington. Fundamentals of Strategy . Harlow, England: Pearson Education, 2009.
Jones, Gareth R., and Jennifer M. George. Contemporary Management. Ninth Edition . New York, NY: McGraw-Hill Education, 2016.
Kant, Immauel. Critique of Judgement . Edited by W. S. Pluhar. Indianapolis: Hackett, 1987.
Katz, Robert L. “Skills of an Effective Administrator.” Harvard Business Review 52, no. 5 (1974): 90–102. https://hbr.org/1974/09/skills-of-an-effective-administrator.
Kongolo, Mukole. “Management of Higher Education Institutions in Uncertain Times: The Perspectives of University College.” Journal of Social Science Studies 6, no. 2 (March 26, 2019): 97. http://www.macrothink.org/journal/index.php/jsss/article/view/14556.
Kouzes, J., and B. Posner. The Leadership Challenge . San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1996.
Lexy J. Moleong. Metode Penelitian Kualitatif . Bandung: Remaja Rosda Karya, 2006. Lynch, Richard. Strategic Management. Seventh Edition . Harlow, England: Pearson Education, 2015.
Madaus, G., P. Airasian, and T. Kellaghan. School Effectiveness: A Reassessment of the Evidence . New York, NY: McGraw-Hill, 1980.
Nikijuluw, Victor P. H. “Sambutan.” In Manajemen Pendidikan Kontemporer , edited by David Wijaya. Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2017.
Pranoto. Panduan Singkat Penelitian Kualitatif . Tegal: Widyaiswara Madya BPPP, n.d.
Ribbins, Peter. Management and Leadership in Education. Leader s and Leadership in the School, College and University . London: Cassell, 1997.
Robbins, Stephen P. Organization Behavior, Concepts, Controvercies, and Applications . Jakarta: PT. Bhuana Ilmu Populer, 2006.
Robbins, Stephen P., and Mary Coulter. Management . New Jersey: Pearson Education Publishing, 2012.
Robbins, Stephen P., David A. DeCenzo, Mary Coulter, and Ian Anderson. Fundamentals of Management. Seventh Ca. Canada: Pearson, 2014. Roos, Nicolas. “A Matter of Responsible Management from Higher Education
Institutions.” Sustainability 11, no. 22 (November 18, 2019): 6502.
https://www.mdpi.com/2071-1050/11/22/6502.
Sapre, P. “Realising the Potential of Educational Management in India.” Educational Management and Administration 30, no. 1 (2002): 2002.
Simbolon, O. “Strategi Pengembangan Sekolah Kristen Pada Era Tinggal Landas.” In Identitas Dan Ciri Khas Pendidikan Kristen Di Indonesia: Antara Konseptual Dan Operasional , edited by Weinata Sairin. Jakarta: BPK Gunung Mulia, 2011.
Sitepu, B. P. “Sambutan.” In Manajemen Pendidikan Kontemporer , edited by David Wijaya. Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2017.
Sporn, Barbara. “Management in Higher Education: Current Trends and Future
Perspectives in European Colleges and Universities.” In The Dialogue between Higher Education Research and Practice , edited by Roddy Begg, 97–107. 1st ed.
Dordrecht: Springer Netherlands, 2003. http://link.springer.com/10.1007/978-0- 306-48368-4_8.
Stacey, Ralph D. Strategic Management and Organisational Dynamics: The Challenge of Complexity to Ways of Thinking about Organisations . England: Pearson Education Publishing, 2011.
Subagyo, A. B. Pengantar Riset Kuantitatif Dan Kualitatif . Bandung`: Yayasan Kalam Hidup, 2004.
Sugiyono. Cara Mudah Menyusun Skripsi, Tesis, Dan Disertasi . Bandung: Alfabeta,
2014.
Townsend, Tony. Effective Schooling for the Community: Core-Plus Education . London: Routledge, 1994. Tung, Khoe Yao. Filsafat Pendidikan Kristen: Meletakkan Fondasi Dan Filosofi Pendidikan Kristen Di Tengah Tantangan Filsafat Dunia . Yogyakarta: ANDI, 2017.
Wheelen, T., and D. Hunger. Strategic Management and Business Policy . 4th ed. Reading, MA: Addison-Wesley, 1992. Whittington, Richard. What Is Strategy – and Does It Matter? London: Thomson Learning, 2011.
Widjaja, Imron, Bobby Kurnia Putrawan, Hengki Wijaya, Sekolah Tinggi, Teologi Periago, and Jl Bambu. “Manajemen Pendidikan Agama Kristen Melalui Pelayanan Penggembalaan Dalam Kelompok Sel.” EDUKASI: Jurnal Penelitian Pendidikan Agama dan Keagamaan 18, no. 2 (2020): 159–170. http://jurnaledukasikemenag.org. Wijaya, David. Manajemen Pendidikan Kontemporer . Yogyakarta: Pustaka Pelajar,
2017.
Yukl, G. A. Leadership in Organizations . Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2002.
Zairi, Mohamed. “Managing Customer Satisfaction: A Best Practice Perspective.” The TQM Magazine 12, no. 6 (December 2000): 389–394. https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/09544780010351670/full/h tml.