Analisa Model Bisnis Radio Suara Surabaya dan Pengembangannya di Era Disruptive Technology
Teguh Santoso * , Jovita Vicka Bayu Wardhani Fakultas Ekonomi, Universitas Katolik Widya Karya, Malang *teguh@widyakarya.ac.id

## Abstract
The speed of ICT developments, specifically in internet and mobile technologies, have highlighted the rising importance of the Business Model (BM) in the digital economy  era.  Digital  business  is  very  complex,  dynamic  and  high  levels  of uncertainty  and  competition  (disruptive).  This  study  analyzes  how  Radio  Suara Surabaya  adopts  and employs the convergence media in  their business activities to  anticipate  and  exploit  the  opportunity  within  the  disruptive  era.  The  data collection technique uses a mixed methods model Sequential Exploratory Design, where  qualitative  data  includes  semi-structured  interviews,  observations, discusion  group  focus  with  stakeholders,  while  quantitative  data  includes distributing questionnaires to stakeholders. This study reveal that the adoption of convergence  media  conducted  by  Radio  Suara  Surabaya  can  maintain  their existence within the turbulent business landscape.
Keywords : Disruptive Technology, Model Bisnis, Radio Suara Surabaya

## PENDAHULUAN
Pada  awal  abad  ke-20,  ketika  mobil bertenaga  bensin  menggantikan  kereta  kuda, seluruh  dunia  antusias  dalam  menyambut datangnya  gelombang  perubahan  pada  saat itu,  masyarakat  agraris  beralih  menjadi masyarakat  industri  dan  jasa.  Saat  ini  dunia kembali  menyaksikan perubahan  besar dimana terjadi keruntuhan berbagai perusahaan  besar  yang  telah  berpuluh  tahun mendominasi pasar seperti Kodak dan Nokia karena  proses  disrupsi  ( disruption ).  Semua kejadian tersebut dipicu oleh makin canggihnya  teknologi  telekomunikasi  dan informasi, khususnya internet.
Internet  sebagai  jejaring  komputer global yang menembus batas telah menciptakan  dunianya  sendiri.  Dunia  maya ( virtual  world )  yang  tak  kasat  mata  namun ada,  dimana  lautan  data,  informasi,  maupun pengetahuan  diolah,  diproses,  disimpan,
ditransmisikan,  dan  serentak  dihadirkan kembali.  Internet  berbeda  dengan  media konvensional  sebelumnya,  karena  ia  dapat merengkuh dan menggabungkan citra, gambar-gerak, teks, dan audio-visual (selanjutnya  disebut  multimedia)  secara sempurna  dan  nyata.  Internet  membedakan diri dari jenis media sebelumnya yang searah dengan  apa  yang  disebut  interaktivitas, konvergen, real-time ,  dan  serba  cepat berubah (disruptive ).
Salah satu penyedia jasa yang bergerak di  bidang  elektronik  radio  di  Kota  Surabaya adalah  Radio  Suara  Surabaya  (SS)  FM, dibawah  PT  Suara  Surabaya  Media.  Radio SS  sebagai  sarana  informasi  dan  hiburan melihat  adanya  peluang  yang  dibutuhkan oleh  masyarakat  atau  pendengar  yaitu kebutuhan  untuk  mendengar  radio  bukan hanya  mendengar  dalam  komunikasi  satu

## 115-121
arah,  melainkan  komunikasi  dua  arah (pendengar berpartisipasi secara aktif).
Melihat  peluang  tersebut,  Radio  SS melalui  Program  Kelana  Kota  menerapkan komunikasi  dua  arah  dengan  mengundang pendengar untuk berperan serta, baik sebagai informan (pemberi informasi) ataupun opinion  maker (pembentuk  opini),  yaitu memberikan  informasi  tentang traffic  report (laporan keadaan lalu-lintas) maupun informasi-informasi  atau  pendapat  lainnya. Sehingga melalui program tersebut, diharapkan  akan  semakin  meningkatkan partisipasi  atau  peran  serta  para  pendengar sekaligus  saling  berbagi  informasi  dan/atau wawasan yang kiranya bermanfaat bagi para pendengar  lainnya.  Pada  titik  ini,  prinsip saling  berbagi  ( sharing )  guna  meraih manfaat  secara  bersama  ( mutual  benefits ) mengejawantah.
Berdasarkan  pengalaman  Radio  SS dalam  menerapkan  komunikasi  dua  arah melalui Program Kelana Kota, yang kemudian  pada  era  perkembangan  teknologi telekomunikasi dan informasi (ICT, information and communication technology ), Radio SS melihat peluang dalam penggunaan teknologi  internet.  Media  internet  sudah menjadi  kebutuhan  utama  masyarakat  untuk memenuhi kebutuhan informasi dan komunikasi,  sehingga  Radio  SS  mulai mengaplikasikan  pemancar  radio  melalui media internet, yaitu www.suarasurabaya.net hingga radio  streaming yang  bisa  diakses dimana  saja  tanpa  adanya  batasan  jarak sebagaimana  radio  konvensional  selama  ini. Seorang  pendengar  di  Amerika  Serikat, misalnya,  bisa  menyimak  siaran  secara langsung dan bahkan bisa berinteraksi pula.
Berdasar  uraian  tesebut  di  atas, penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisa bagaimana  model  bisnis  Radio  Suara Surabaya  dan  pengembangannya  Di  Era Disruptive Technology.

## Model Bisnis
Bila  dikilas-balik,  konsep  dan  istilah model bisnis pertama kali mulai dikenal pada tahun  1957.  Akan  tetapi,  konsep  ini  mulai populer  sejak  tahun  1990  ke  atas,  utamanya
tatkala  model  bisnis dikaitkan  dengan perubahan lingkungan bisnis serta didiskusikan dalam konteks pesatnya perkembangan  teknologi  komunikasi  dan informasi, khususnya internet beserta segenap aplikasinya dalam kehidupan manusia maupun dunia bisnis khususnya.
Pengertian  model  bisnis dapat  dipilah menjadi  3  (tiga)  kelompok  yaitu  model bisnis sebagai metode atau cara, model bisnis dilihat  dari  komponen-komponen  (elemen), dan  model  bisnis sebagai  strategi  bisnis. Pengertian  model  bisnis sebagai  metode, yaitu  dimana  model  bisnis adalah  suatu  cara untuk menciptakan nilai, sedangkan pengertian model bisnis dilihat dari komponen-komponennya,  misalnya  adalah model  bisnis terdiri  dari  komponen  produk, manfaat  dan  pendapatan,  pelanggan,  aset, dan pengetahuan.
Pengertian model bisnis sebagai strategi  bisnis  adalah  model  bisnis yang digunakan  sebagai  alat  untuk  merumuskan strategi  bisnis  perusahaan.  Secara  umum, model  bisnis adalah  gambaran  hubungan antara  keunggulan  dan  sumber  daya  yang dimiliki  oleh  perusahaan,  serta  kegiatan- kegiatan  yang  dilakukan  untuk  mengakuisisi dan  menciptakan  nilai,  yang  membuat perusahaan mampu menghasilkan laba (George & Bock, 2010).
Beberapa  elemen atau komponen yang sebaiknya  ada  di  dalam  model  bisnis (Osterwalder  dan  Pigneur,  2010):  1)  nilai yang dikirimkan kepada pelanggan: customer  segments,  the  value  proposition, the spesific “job to be done”, what it is sold and  what  to  be  sold,  2) dengan  cara bagaimana  nilai  tersebut  sampai  kepada pelanggan: critical  internal  resources  and processess as well as internal partnership, 3) bagaimana  cara  mengumpulkan  pendapatan: the  pricing  model  and  form  of monetization, dan 4) Bagaimana posisi perusahaan diantara industri  lainnya: the  company’s  role  and relationships across the value chain.

## Business Model Canvas
Merujuk pada Osterwalder dan Pigneur (2012:  12), business  model  canvas (BMC)
adalah bahasa yang sama untuk mendeskripsikan serta menggambarkan, memvisualisasikan,  menilai  dan  mengubah model  bisnis  serta  memudahkan  untuk mengkomunikasikan  hal  tersebut.  Konsep BMC  ini  bisa  menjadi  bahasa  untuk  saling berbagi  ide  yang  memungkinkan  anda mendeskripsikan dengan mudah dan memanipulasi  model  bisnis  untuk  membuat strategi alternatif baru.
Dengan  kata  lain, Business  Model Canvas adalah  suatu  alat  pembuat  model bisnis  yang  menggambarkan  elemen-elemen inti  dari  sebuah  bisnis  dengan  lebih  mudah dalam  satu  lembar  kanvas.  Adapun  elemen- elemen inti tersebut antara lain:
a. Customers Segment Dalam menjalankan roda  bisnisnya, pertama-tama
organisasi harus menetapkan  bagian atau jenis  pasar mana yang  disasar,  siapa  saja  yang  akan dilayani.  Organisasi  dapat  menetapkan untuk  melayani  satu  atau  lebih  segmen. Penentuan  segmen  pasar  atau  pelanggan adalah  awal  sekaligus  dasar  dari  suatu proses pemodelan bisnis karena penetapan segmen  ini  akan  menentukan  komponen- komponen lain dalam model bisnis secara menyeluruh.
b. Value Proposition
Value  proposition merupakan  tawaran nilai  dan  manfaat  yang  ditawarkan organisasi  kepada  segmen  pasar  yang dilayani.  Tentu  saja , value  proposition tersebut akan menentukan segmen pelanggan  yang  dipilih  atau  sebaliknya, jadi  keduanya  saling  tindak,  saling mempengaruhi. Value  proposition juga akan  mempengaruhi  komponen  lain seperti Channel dan
Customer Relationship. Kecermatan dan  kecerdasan dalam  memutuskan  dan  menentukan kedua komponen ini acapkali menentukan keberhasilan dan keberlangsungan
( continuity ) suatu bisnis.
c. Customer Relationship Customer relationship merupakan upaya/cara  organisasi  menjalin  suatu hubungan,  ikatan  ( engagement )  dengan pelanggannya dan akan memuncak dalam
suatu bentuk kesetiaan ( loyalty ) pelanggan  dan  organisasi  di  masa  yang akan datang.
d. Channel
Channel merupakan suatu sarana dan/atau cara bagi organisasi untuk menyampaikan value proposition kepada customer segment yang  dilayani,  sekaligus  pula menjaga hubungan baik dengan pelanggan .  Channel berfungsi  dalam beberapa  tahapan  mulai  dari  kesadaran pelanggan sampai ke pelayanan purna jual ( after  sales  service ).  Dua  elemen  lain yang  harus  diperhitungkan  secara  cermat dalam  membuat  model  c hannel adalah value  proposition dan customer  segment sebagaimana dipaparkan di atas.
e. Revenue Stream
Bagian  atau  komponen  model  bisnis  ini seriang dianggap paling vital karena ibarat darah  pemberi  kehidupan  pada  suatu organisasi, tanpanya usaha tidak akan bisa berjalan  dengan  baik  bahkan  berujung pada  kebangkrutan.  Umumnya  organisasi memperoleh  pendapatan  dari  pelanggan, meskipun  demikian  banyak  organisasi bisa  membuka  aliran  masuk  pendapatan dari  kantong  bukan  pelanggan  langsung atau  bukan  dari  usaha  utamanya  semata ( core  business ).  Contoh  nyata:  Go-Jek, kini  tak  hanya  memperoleh  pendapatan dari jasa antar-jemput tetapi juga dari jasa pengiriman,  jasa  keungan  ( financial technology ), dan sebagainya.
f. Key Resource Key  resource merupakan  sumber  daya utama  yang  merupakan  milik  organisasi dan digunakan untuk mewujudkan proposisi  nilai.  Sumber  daya  umumnya berwujud  manusia,  teknologi,  peralatan, channel maupun brand .  Dimana  dalam perkembangannya, konsep ekonomi berbagi  ( sharing  economy )  telah  banyak mengubah  pemahaman  tentang  sumber daya  utama  untuk  tidak  lagi  sekedar memiliki  ( owning )  tetapi  juga  saling berbagi  ( sharing ).  Hal  ini  menarik  guna menjadi  agenda  dalam  kajian-kajian selanjutnya.
g. Key Activities Key  activities merupakan  komponen  ini adalah  suatu  kegiatan  utama  organisasi guna dapat menciptakan dan mewujudkan proposisi nilai suatu organisasi. Tentu saja hal  ini  tidak  bisa  lepas  dari  beragam aktivitas  pendukung  lainnya  yang  saling menunjang dan saling melengkapi.
h. Key Partnership
Key  partnership merupakan  sumber  daya yang  diperlukan  oleh  organisasi  untuk mewujudkan  proposisi  nilai,  tetapi  tidak dimiliki  oleh  organisasi  tersebut.  Dapat pula ia berwujud suatu kemitraan ( partnership ) yang saling menguntungkan diantara  organsisasi  dengan  pemasoknya ( supplier ).  Pemanfaatan key  partnership
oleh perusahaan dapat berbentuk outsourcing, joint venture, joint operation , atau aliansi strategis.
i. Cost Structure Cost  structure merupakan  komposisi biaya untuk menggerakkan roda organisasi,  mewujudkan  proposisi  nilai yang dijanjikan kepada pelanggan. Struktur biaya yang efisien, menjadi kunci besarnya  laba  yang  diperoleh  organisasi, kendati demikian prinsip dasar efektivitas dan  efisiensi  hendaklah  dikedepankan secara proporsional dan kontekstual tanpa mengurangi kepuasan pelanggan.
Tujuan  dari  penggunaan Business Model  Canvas (BMC)  antara  lain  untuk membangun  relasi  dengan  konsumen  agar konsumen  kita  tidak  lari  ke  pesaing,  untuk meningkatkan  penjualan,  untuk  menghadapi pesaing,  dan  memastikan  bisnis  berjalan dengan  baik  dan  berkesinambungan,  serta untuk  membuat  sistem  bisnis  yang  lebih efektif (Makinen dan Seppanen, 2010).

## Disruptive Technology
Pada  tahun  1997  berkembang  istilah disruptive  technology yang  dikenalkan  oleh Clayton  M.  Christensen  seorang  Profesor Bisnis  dari Harvard  Business  School menerbitkan  buku  yang  berjudul The Innovator  Dillema .  Sebagaimana  dinyatakan Christensen: “The  concept  of  disruption  is about competitive response; it is not a theory
of  growth,  it  is  adjacent  to  growth,  but  it  is not  about  growth  itself”. Dengan  demikian, dapatlah  digambarkan  bahwa disruptive technology adalah  teknologi  yang  sama sekali  baru  bukan  sekedar  kelanjutan  dan penyempurnaan teknologi yang ada dan bisa menyebabkan perubahan yang radikal. Adapun  beberapa  contoh  kasus  mengenai disruptive  technology, seperti  :  1)  Email, surat elektronik, merupakan disruptive technology untuk direct post (surat biasa), 2) Komputer, adalah disruptive technology bagi mesin  ketik,  3)  Kamera  digital  adalah disruptive  technology bagi  kamera  biasa yang  memakai  film,  4)  SMS  ( Short Messaging Services ) adalah disruptive technology bagi pager , 5) PDA/XDA adalah disruptive technology bagi Laptop/PC . Dari beberapa contoh di atas disruptive technology dapat  memainkan  peran  sebagai pengisi  kekosongan  dari  teknologi  yang  ada atau  menciptakan  pasar  dan  menggantikan pasar dari teknologi yang sudah ada. Hal ini berbeda dengan inovasi. Inovasi lebih kepada perbaikan secara bertahap terhadap teknologi yang  sudah  ada  dalam  hal  kinerja  dari teknologi tersebut.
Adapun
2 kategori disruptive technology (McQuail, 2001), yaitu:
a. Low-end  disruption ,  adalah  disrupsi  yang mengarah  kepada  pemakai  yang  tidak membutuhkan  kinerja  yang  utuh,  seperti pemakai  yang  fanatik  yang  tingkatannya lebih  tinggi. Low-end  disruption terjadi ketika tingkat perbaikan produk melampui tingkat kemampuan pemakai untuk mengadopsi  kinerja  yang  baru.  Pada tingkatan  ini  kinerja  dari  produk  telah melampaui  kebutuhan  dari  kelompok pemakai tertentu. Sehingga pada tingkatan ini disruptive technology dapat memasuki pasar  dan  memberikan  produk  yang kinerjanya  di  bawah  kinerja  yang  sudah ada karena produk ini melampaui kebutuhan dari kelompok tertentu.
b. New  Market  Disruption ,  adalah  disrupsi yang  mengarah  kepada  pemakai  yang tidak  terakomodasi  atau  terpusatkan dengan  teknologi  yang  ada. New  Market Disruption terjadi  ketika  produk  tidak
lebih menonjol dalam hal kinerja dibandingkan  dengan  produk  yang  sudah ada  namun  cocok  untuk  mengisi  pasar baru  berkembang  serta  sejalan  dengan perkembangan  dengan  waktu  dan  inovasi terhadap  kinerja  produk  tersebut.  Produk ini  akan  mengancam  pasar  bagi  produk yang sudah stabil di pasar ( incumbent ).

## METODE
Penelitian  ini  menggunakan  perpaduan antara  metode  kuantitatif  dan  metode kualitatif  ( mixed  method )  guna  memperoleh gambaran  yang  lebih  menyeluruh  akan obyek  penelitian.  Secara  khusus,  teknik pengumpulan  data  menggunakan mixed methods model Sequential  Exploratory Design, dimana  data kualitatif  meliputi wawancara semi terstruktur, observasi, focus grup  discusion dengan  para stakeholders, sedangkan data kuantitatif meliputi penyebaran kuesioner kepada 50 stakeholders. Stakeholders dalam  penelitian ini  adalah  para  pemasang  iklan,  pihak-pihak penyedia  layanan public seperti  PDAM-Jasa Marga-Kepolisian  dan  Pemerintah  Kota Surabaya.  Keseluruhan  proses  analisa  data yang  dilakukan  menggunakan  pendekatan business  model  canvas yang  setiap building block juga dianalisis dengan SWOT.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan  hasil  observasi  serta  hasil survei  yang  telah  dilaksanakan,  terdapat beberapa  hasil  menarik  sebagai  berikut; pertama ,  di  era  digital  saat  ini,  ternyata media  komunikasi  seperti  radio  (dalam konteks  penelitian  ini  adalah  Radio  SS) masih  bisa  tetap  eksis  dan  digemari  oleh publik, terbukti sekitar  60%  merasa  terbantu terkait  informasi  keamanan  dan  layanan publik khususnya terkait persoalan lalu-lintas dan  kriminalitas  yang  ditayangkan  melalui siaran  radio  SS  terkhusus  bagian  Kelana Kota.
Kedua, konvergensi  media  (perpaduan antara  media  digital  seperti  situs  di  internet, media  sosial  seperti  Face  Book,  Twitter, Instagram, dengan media konvensional yakni radio,  dalam  hal  ini  Radio  SS)  adalah  suatu
hal  yang  memang  dibutuhkan  dan  disukai oleh  responden.  Lebih  dari  60%  responden menyatakan bahwa mereka beroleh informasi, hiburan, dan pengalaman bermedia yang aktif dan kontruktif (bermanfaat)  dengan  berparitisipasi  dan mengikuti  siaran  Radio  SS  sekaligus berperan  aktif  di  media  sosial  yang  terkait (linked) dengan  Radio  SS  yang  masih bernaung  dalam  satu  induk  organisasi  yakni PT Suara Surabaya Media.
Ketiga, dalam konteks Business Model Canvas (BMC)  yang  sedang  dijalankan  oleh manajemen  dalam  menyikapi  derasnya  era digital  yang  tak  terelakkan  dalam  bisnis media  dewasa  ini,  terungkap  bahwa  para penimat  (pendengar)  Radio  SS  menilai bahwa  konvergensi  media  digital  dan konvensional  yang  sudah  dirintis  dan dijalankan  selama  ini  telah  memenuhi kebutuhan  mereka,  khususnya  dalam  hal updated  information (pengkinian  informasi) terkait  situasi  lalu-lintas  dan  layanan  publik di  Surabaya  dan  sekitarnya.  Terkait  dengan salah  satu  elemen  BMC,  ditemukan  satu  hal menarik  yakni cost  structure dimana mahalnya  iklan  dan/atau  harga-harga  lain yang  dikenakan  oleh  Radio  SS  dalam kegiatannya  ternyata  masih  bisa  diterima karena  telah  diimbangin  dengan  kualitas layanan  dan content (isi)  acara  yang berkualitas pula.
Keempat, dari  sudut  pandang  para stakeholders lainnya  (yang  dimaksud  dalam penelitian  ini  antara  lain  adalah:  para pemasang iklan, pihak-pihak penyedia layanan public seperti  PDAM-Jasa  Marga- Kepolisian  dan  Pemerintah  Kota  Surabaya umumnya),  keberadaan  Radio  SS  beserta konvergensi  media  yang  dijalankan  amatlah berguna  bagi  peningkatan  layanan  publik  di Surabaya  dan  sekitarnya.  Demikian  pula halnya  dengan  persoalan cost  structure dinilai  oleh  para stakeholders bahwa  harga yang  relatif  lebih  mahal  dibanding  radio- radio  lain  tidaklah  terlalu  menjadi  persoalan dikarenakan kualitas layanan dan isi acara/kegiatan yang berkualitas.
Kelima, dari  sudut  pandang  internal organisasi  (yakni  para  karyawan  dan
manajemen Radio SS), pelaksanaan konvergensi  media  seperti  telah  dan  sedang berjalan, merupakan  suatu  keniscayaan yang tak  terelakkan  agar  tidak  tenggelam  diterpa gelombang  digitalisasi  teknologi.  Lebih  dari 90%  responden  internal  sepakat  bahwa konvergensi  media  haruslah  dijalankan dengan tidak meninggalkan media konvensional  Radio  SS  yang  telah  memiliki brand kuat dan digemari oleh masyarakat.

## Kesimpulan
Berdasarkan  hasil  analisa  dan  kajian sebagaimana dipaparkan pada bagian terdahulu, terdapat beberapa kesimpulan dari penelitian  ini,  antara  lain  :  1)  Era disruptive technology yang  ditandai  secara  konkrit dengan  maraknya  proses  digitalisasi  di segenap  aspek  kehidupan  merupakan  suatu kenyataan  yang  tak  terbantah.  Termasuk  di dalamnya  telah  melanda  bisnis  media,  baik cetak  maupun  elektronik,  tak  terkecuali bisnis kepenyiaran/radio,
2) Dalam
menyikapi kondisi tersebut, jajaran manajemen  PT.  Suara  Surabaya  Media, khususnya  Radio  SS  secara  terus  menerus mengembangkan  konvergensi  media,  baik digital maupun konvensional, melalui berbagai  kanal  media  komunikasi  dan berbagai  kegiatannya,  3)  Keberadaan  Radio SS  dan  konvergensi  media  yang  diterapkan telah  diterima  dengan  baik  dan  tetap  dirasa perlu serta relevan oleh khayalayak penikmat (pendengar radio), para stakeholders , maupun  jajaran  karyawan  (internal)  Radio SS  sendiri  maupun  induk  organisasinya yakni  PT  Suara  Surabaya  Media.  4)  Dalam penelitian  ini  juga  terungkap  bahwa  secara bisnis,  khususnya  terkait cost  structure sebagai salah satu komponen Business Model Canvas (BMC),  tetaplah  diterima  dengan baik meskipun variabel harga yang diterapkan lebih tinggi dibanding media atau radio  lain  karena  telah  diimbangi  dengan layanan dan konten yang baik.

## DAFTAR PUSTAKA
Amit,  R.,  &  Zott,  C.  (2001).  Value  creation in  E-business .  Strategic  Management Journal, 22(6-7), 493–520.
Applegate, L. M. (2001). Emerging Networked  Business  Models :  Lessons from  the  Field.  HBS  No.  9-801-172, Harvard Business School, Boston, MA.
Baden-Fuller, C., & Mangematin, V. (2013).
Business models: A challenging agenda. Strategic Organization, 11(4), 418–427. Creswell,  J.  W.  (2008). Research  design: Qualitative,  quantitative,  and  mixed methods approaches (3 rd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Dewobroto,  W.  S.  (2013). Penggunaan Business  Model  Canvas  Sebagai  Dasar Untuk  Menciptakan  Alternatif  Strategi Bisnis  dan  Kelayakan  Usaha . Jurnal Teknik Industri issn: 1411-6340. Jakarta: Universitas Trisakti.
Gambardella,  A.,  McGahan,  A.  M.  2010.
Business-Model  Innovation:  General Purpose Technologies and Their Implications  for  Industry  Structure. Long Range Planning, Vol. 43, No. 2-3,
p. 262-271
Høgevold, Nils M.. 2011. A Corporate Effort Towards A Sustainable Business Model. European  Business  Review, Vol.  23  Iss 4 pp. 392 – 400
Jack, S. and Anderson, A. (1999).
Entrepreneurship  Education  Within  The Enterprise Culture: Producing Reflective Practitioners.  International Journal  of Entrepreneurial  Behaviour  &  Research,
Vol. 5 No. 3, pp. 110-25
Kähkönen,  Anni-Kaisa.  2012.  Value  Net:  A New  Business  Model  for  The  Food Industry. British Food Journal , Vol. 114 Iss 5 pp. 681 - 701
Kottler,  Philip.  and  Keller,  L.  Kevin.  2009.
Manajemen Pemasaran, Edisi 13.Terjemahan. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Liu,  Chun  Hsien.,  Chen,  Liu  Ming-Chao., Tu, Yi-Hsien., Wang, Chu-Ching. 2014. Constructing  A  sustainable  Service Business  Model .  International  Journal of  Physical  Distribution  &  Logistics Management, Vol. 44 Iss 1/2 pp. 80 – 97
Nahapiet,  J.  The  Role  Of  Social  Capital  In Inter-Organizational  Relationships.  In: CROPPER, S.; EBERS, M.; HUXHAM,
C.; RING, P. S. (Org.). Inter-
Organizational
Relations. Oxford: Oxford  University  Press,  2008,  P.  580-
606.
Nahapiet,  J.  J.;  Ghoshal,  S.  Social  Capital,
Intellectual Capital, And
The
Organizational  Advantage. Academy  Of Management  Review, V.  23,  N.  2,  P. 242-266, 1998
Peter  Drucker,  1985. Innovation  and Entrepreneurship: Practice and Principles. New York: William Heinemann Ltd. hlm. 67 Peter  Smith  Ring  and  Andrew  Van  de  Ven, Developmental Processes of Cooperative Interorganizational Relationships, Academy  of  Management
Review , Vol. 19, No. 1, 1994.
Puspowarsito.  AH,  2006,  Hubungan  Antara Keusahawanan  Serikat  dengan  Prestasi Serikat  :  Campuran  Pemasaran  dan Perserikatan  Bisnis  Sebagai  Moderator, Disertasi,  Universitas  Sains  Malaysia (USM).
Roger,  Martin  L.,  [i  Sally,  Osberg  (2007)
Social  Entrepreneurship:  The  Case  for Definition, Leland
Stanford Jr. University: 35 Roger.L  .  Martin  &  Sally  Osberg.  Social Entrepreneurship: The Case For
Definition. 2007 . Stanford Social Innovation Review . Jr,University.page 3-
4
Ronald S. Burt, Structural Holes: The Social Structure  of  Competition  (Cambridge: Harvard University Press, 1992), p. 12.
Shane,  S  &  Venkataraman,  S,  2000,  The
Promise of Entrepreneurship as a Fild of Research, Academic Management
Review, Vol.25.
Scott  A.  Snell  and  James  W.  Dean,  Jr.,
Integrated  Manufacturing  and  Human Resource Management: A Human Capital Perspective, Academy of Management  Journal, Vol.  35,  No.  3
(1992), pp. 467-504.
Stoner, A.F, James, et. Al, 2004,
Manajemen,  Edisi  Bahasa  Indonesia, Alih Bahasa: Alexander Sindoro, Jakarta: PT Buana Ilmu Populer.
Vasudha  Vasakaria.  A  Study  on  Social Entrepreneurship and the Characteristics of  Social  Entrepreneur, The  Icfaian Journal  of  Management  Research ,  Vol.
VII, No. 4, 2008. Hlm. 35
Yang,  X.,  Sun,  S.  L.  and  Zhao,  X.  (2018). Search  And  Execution:  Examining  The Entrepreneurial  Cognitions  Behind  The Lean  Startup  Model.  Small  Business Economics, 1-13.
Yin,  R.  (2003).  K.  (2003).  Case  Study Research:  Design  And  Methods. Sage Publications, Inc, 5 , 11.
Yin,  R.  (1984).  Case  Study  Research.
Beverly Hills Ca: Sage.
Yin, R. K. (2013). Validity And Generalization  In  Future  Case  Study Evaluations. Evaluation,  19 (3),  321- 332.
Zott, C., Amit, R. and Massa, L. (2011). The Business  Model:  Recent  Developments And Future Research.