## KOMUNIKASI SEBAGAI DETERMINAN UTAMA  IMPLEMENTASI MANAJEMEN KINERJA TIM

## Tarsisius Timuneno
Dosen Tetap Jurusan Manajemen Universitas Nusa Cendana Kupang, Indonesia email: ttarsisius@yahoo.co.id

## ABSTRACT
The  shifting  in  management  style  that  prioritize  the  design  of  teams  work  within    the  company, requiring  for  specific  approaches  in  managing  the  team.  The  requirement  will  makes  the  Team Performance Management as one of the most rational approach in order to optimize the role and performance of the team, and to support the achievement of objectives and to increase the enterprises competitiveness in global business era today. Team Performance Management is continuous process of  communication  in  a  partnership  between  the manager  and  the  managed  team.  It  is  embodied through  three  phases  i.e.  planning  and  team  performance  agreement  phase,  continuous performances  communication  and  team  performance  evaluation  meeting.  That  three  phases  will mark  the  implementation  of  Team  Performance  Management  in  each  companies  and  affirm explicitly  the  importance  of  communication  as  a  main  determinant.  Horizontal  communication channel with decentralized network is a special type of team communication that has most part in supporting the creation of  true team and  high-performance team.
Keywords : team, team performance management, communication
Sejak pertengahan dekade 1980-an istilah “tim” menjadi sangat populer dan ramai diperbincangkan di kalangan akademisi dan praktisi. Hal ini dipicu oleh kesadaran akan peranan kerja tim yang semakin urgen dalam menunjang eksistensi dan daya saing setiap organisasi bisnis atau perusahaan.
Sebagai  respon  atas  perkembangan  pemikiran  tersebut  banyak    perusahaan  besar dan  ternama  di  Amerika  dan  negara  lainnya  berlomba-lomba  melakukan  perubahan mendasar  dalam  gaya  manajemen  atau  kepemimpinan  sebelumnya  guna  memberikan lingkup yang lebih luas bagi penggunaan tim kerja.  Daft (2008:462) bahkan melukiskan fenomena  ini  sebagai  revolusi  yang  telah  terjadi  diam-diam  di  seluruh  negeri  dan  di penjuru  dunia  di  mana  perusahaan-perusahaan  merespon  dengan  menggunakan  tim karyawan. Tim-tim bermunculan di sebagian besar tempat yang tidak terduga.
Perubahan yang fundamental dari segi pemikiran oleh para pakar manajemen  dan yang telah direspon oleh kalangan praktisi di perusahaan-perusahaan ternama dilandasi oleh  keyakinan  bahwa  pembentukan  kerja  tim  (teamwork)  merupakan  alat  manajemen
Timuneno/JOURNAL OF MANAGEMENT (SME’s) Vol. 1, No.1, 2015 : 119-131
yang ampuh. Dalam hal ini kerja tim dianggap sebagai penyembuh bagi organisasi yang “sakit”,  sebuah  senjata  yang  bisa  digunakan  untuk  melawan  turunnya  profit  yang dialami  perusahaan,,  dan  juga  alat  untuk  mempertahankan  daya  saing  yang  tinggi (hyper-competitive) menghadapi setiap perubahan, deregulasi,  pasar global (Sofo, 1999).
Sebuah tim kerja merupakan kumpulan beberapa individu yang saling berinteraksi dan berkoordinasi dalam melakukan  pekerjaan mereka untuk mencapai  hasil tertentu. Pencapaian hasil kerja dari tim pada dasarnya mengggambarkan kinerja mereka dalam mendukung pencapaian sasaran perusahaan.
Interaksi  yang  terjadi  antar  individu  yang  tergabung  di  dalam  sebuah  tim  kerja sudah  barang  tentu    melibatkan  proses  komunikasi  sebagai  salah  satu  determinan utamanya. Tanpa komunikasi sebagai instrumen pokok, sebuah tim kerja yang biasanya terdiri  dari  individu  dari  berbagai  latar  belakang    yang  berbeda  tersebut  tidak  dapat membangun hubungan  kerja sama atau kolaborasi yang baik dan saling bersinergi untuk mencapai tujuan tertentu  sebagai wujud pencerminan kinerja tim tersebut.

## BATASAN DAN PEMAHAMAN MENGENAI TIM
Daft (2006) mendefinisikan tim (team) sebagai satu unit yang terdiri atas dua orang atau  lebih  yang  saling  berinteraksi  dan  mengkoordinasi  kerja  mereka  untuk  mencapai tujuan tertentu.   Sedangkan menurut Yukl (2005) tim  mengacu pada sebuah kelompok tugas yang kecil di mana para anggotanya memiliki tujuan yang sama, peran yang saling tergantung dan keterampilan yang saling melengkapi.
Batasan yang lebih komprehensif dan hampir  merangkum ke-dua pendapat di atas dikemukakan  oleh  Sofo  (2003)  bahwa  …team  is  a  small  number  of  people  with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals, and approach, for which tey are mutually accountable. (tim adalah sekelompok kecil orang dengan keahlian pelengkap  yang  memiliki  komitmen  terhadap  maksud,  tujuan  kinerja,  dan  ancangan yang  sama,  serta  bertanggung  jawab  secara  mutual.  Dari  pengertian  ini  setidaknya terdapat  5  (lima)  elemen  utama  yang  menandai  adanya  sebuah  tim  yakni  a)  adanya sekelompok  kecil  orang,  di  mana  semakin  sedikit  orang  yang  tergabung  dakam  tim  akan semakin  memudahkan  kolaborasi  dan  terpeliharanya  eksistensi  tim;  b)  adanya  keahlian yang  saling  melengkapi,  di  mana  adanya  latar  belakang  keahlian  yang  berbeda mengimplikasikan  pertukaran dua arah dengan dukungan mutual yang sama. c) adanya tujuan-tujuan  kinerja  yang  diinginkan,  di  mana  semua  anggota  tim  berusaha  ke  arah
penciptaan  suatu  kinerja  tim;    d)  adanya  ancangan  atau  pendekatan  yang  sama.  dengan penekanan pada individu, tim, dan tugas di mana penilaian (review) atas pengembangan tim  mencakup  bagaimana  individu  mendekati  kelompoknya,  bagaimana  kelompok berfungsi sebagai tim, dan bagaimana tim bekerja ke arah pencapaian tujuan; e) adanya pertanggung jawaban mutual, di mana tim mensyaratkan adanya tanggung jawab bersama atas pencapaian kinerja tim.
Pemaknaan  di  atas  sekaligus  menampilkan  perbedaan  kunci  antara  tim  kerja  dan kelompok  kerja  bahwa  dalam  tim  komitmen  dan  kesadaran  akan  tanggung  jawab bersama  (mutual)  menuju  tujuan  yang  sama  merupakan  bagian  dari  rutinitas  mereka, sedangkan suatu kelompok kerja dapat muncul tanpa adanya komitmen dan kesadaran tersebut.
Dalam  suatu  organisasi  terdapat  beberapa  sub-unit  kecil  yang  melakukan  tugas fungsional  (seperti  produksi,  penjualan,  akunting)  di  bawah  pengawasan  seorang manajer  yang  ditunjuk.  Subunit-subunit  dimaksud  disebut  sebagai  kelompok  di  mana setiap  anggotanya  bekerja  sendiri  pada  pekerjaannya  secara  independen  dan  tidak menunjukkan  saling  tergantung  sama  sekali  serta  membutuhkan  sedikit  interaksi  dan kerja sama. Karena itu Yukl (2005) menegaskan bahwa istilah  “tim” biasanya  mengacu pada sebuah kelompok tugas yang  kecil di mana para anggotanya memiliki tujuan yang sama, peran yang saling tergantung dan keterampilan yang saling melengkapi.  Dengan demikian  kalau  pun  dalam  ulasan  selanjutnya  terdapat  penggunaan  kata  “kelompok” maka harus  diletakkan dalam konteks pemaknaan tim atau tim kerja dimaksud.

## KONSEP MENGENAI KOMUNIKASI TIM
Secara  umum  komunikasi  diartikan  sebagai  proses  pertukaran    pesan  baik  secara verbal atau nonverbal antara seorang pengirim dengan seorang penerima untuk merubah tingkah laku. (Muhamad, 2001)
Tipe  khusus  komunikasi  horizontal  adalah  berkomunikasi  dalam  tim-tim  kerja. Dalam  banyak    perusahaan  saat  ini  di  mana  tim-tim  dipandang  sebagai  fondasi  utama kegiatan operasionalnya, maka struktur komunikasi sangat diperlukan oleh para anggota tim untuk menggalang kerja sama dalam penyelesaian tugas-tugas sebagai pencerminan kinerja  tim  Karena  itu  Daft  (2006:433)  secara  tegas  mengatakan  bahwa  struktur komunikasi mempengaruhi kinerja tim serta kepuasan kerja.
Timuneno/JOURNAL OF MANAGEMENT (SME’s) Vol. 1, No.1, 2015 : 119-131

## Gambar 1 Efektifitas Jaringan Komunikasi Tim
Pendalaman mengenai komunikasi tim senantiasa berfokus pada dua bentuk atau karakteristik  (Rogers  &  Rogers  dalam  Daft:2006:433-434)  yakni  komunikasi  yang menggunakan  jaringan  yang  tersentralisasi  (centralized  network)  dan  jaringan  yang terdesentralisasi  (decentralized  network).  Dalam  jaringan  tersentralisasi,  anggota-anggota tim  harus  berkomunikasi  lewat  satu  individu  untuk  menyelesaikan  masalah-masalah atau  mengambil  keputusan.  Sedangkan  dalam  jaringan  terdesentralisasi,  para  anggota dapat  berkomunikasi  secara  bebas  dengan  sesama  anggota  lainnya  dalam  tim  dengan memproses  informasi  secara  bersama-sama  di antara  mereka hingga  semua  menyetujui satu keputusan.
Pilihan  terhadap  salah  satu  dari  ke-dua  karakteristik  saluran  di  atas  senantiasa memberikan  konsekwensi  masing-masing  bagi  efektifitas  komunikasi  tim  ketika dikaitkan dengan sifat dari tugas atau  masalah yang dihadapi suatu tim (lihat tampilan Gambar  1).  Untuk  tugas-tugas  atau  masalah-masalah  yang  sederhana  penggunaan centralized network (model Y dan model Roda) umumnya menghasilkan solusi-solusi yang lebih cepat dan akurat sehingga dipandang lebih cepat dan efektif. Ini disebabkan karena para anggota hanya berkomunikasi dengan satu anggota sebagai koordinator atau  ketua tim  dengan  memberikan  informasi  yang  benar-benar  relevan  guna  menghasilkan  satu keputusan.  Sedangkan  penggunaan  decentralized  network  (model  lingkaran  dan  model
semua  saluran)  untuk  tugas  atan  masalah  yang  sederhana  tersebut  biasanya  cenderung lebih  lambat  menghasilkan  keputusan  atau  solusi  pemecahan  karena  para  individu dalam  tim  membutuhkan  lebih  banyak  waktu  untuk  saling  bertukar  informasi  atau pandangan di antara mereka sampai akhirnya seseorang menyatukan informasi tersebut menjadi  suatu  keputusan  atau  solusi.  Namun  untuk  tugas-tugas  atau  masalah-masalah yang  kompleks  penggunaan  jaringan  desentralisasi  dipandang  lebih  efektif.  Karena informasi  yang  dibutuhkan  tidak  dibatasi  untuk  satu  orang  saja,  melainkan  informasi didapatkan  dari  komunikasi  yang  tersebar  luas  di  kalangan  anggota  tim  sehingga memberikan masukan yang lebih banyak dalam pembuatan keputusan atau pemecahan masalah. Demikian pula dari segi akurasi penyelesaian masalah,  jaringan tersentralisasi lebih  akurat  dalam  penanganan  masalah-masalah  sederhana  namun  kurang  akurat dalam  penanganan  masalah-masalah  kompleks.  Sebaliknya  jaingan  terdesentralisasi lebih akurat dalam pemecahan masalah-masalah kompleks namun kurang akurat untuk masalah-masalah sederhana.
Dalam  lingkungan  global  yang  sangat  kompetitif  pada  masa  kini    banyak perusahaan senantiasa menggunakan rancangan tim untuk menangani berbagai masalah atau tugas yang kompleks. Ketika suatu tim dihadapkan pada aktifitas atau tugas yang kompleks  dan  rumit  semua  anggotanya  harus  berbagi  informasi  dalam  struktur  yang terdesentralisasi untuk menyelesaikan masalah. Di sini membutuhkan aliran yang bebas ke semua direksi .(Daft & Macintosh, 1981)

## EFEKTIFITAS KINERJA TIM : MENUJU TIM SEJATI DAN TIM BERKINERJA TINGGI
Pada  dasarnya  kinerja  merupakan  hal  yang  fundamental  bagi  tim,  bahkan merupakan  sasaran  utama  terbentuknya  sebuah  tim.  Dari  sisi  ini  tim  hanyalah  alat  – bukan  tujuan.  (Katzenbach  &  Smith,  1993).  Pentingnya  kinerja  berlaku  untuk  semua jenis  tim  yang  ada  dalam  suatu  orgaanisasi,  yang  meliputi  tim  yang  menyarankan sesuatu,  tim  yang  melakukan  sesuatu  dan  tim  mengelola  atau  memanajemeni  sesuatu. Tim-tim dimaksud dibentuk untuk menghadapi tantangan kinerja yang berbeda. Namun terlepas  dari  semua  itu  tim  apapun  yang  memusatkan  perhatian  pada  kinerja  di  level manapun  dalam  organisasi  atau  apapun  yang  ia  kerjakan  –  akan  mencapai  hasil  yang lebih baik ketimbang individu yang bertindak sendirian dalam situasi kerja bukan tim.
Konsep yang berhubungan dengan kinerja tim harus bermuara pada  pemahaman mengenai  suatu  “tim  sejati”  (real  team)  yang  berpijak  pada pemaknaan  tim  yang  diulas pada  bagian  sebelumnya.  Maka  sesungguhnya  terdapat  beberapa  jenis  tim  yang berkontribusi pada level kinerja yang berbeda (lihat ilustrasi pada  Gambar 2)
1. Kelompok  kerja . Ini  merupakan  kelompok  yang  tidak  mempunyai  kebutuhan akan  peningkatan  kinerja  atau  peluang  yang  mensyaratkannya  untuk  menjadi sebuah  tim.  Para  anggota  berinteraksi  khususnya  untuk  membagi  informasi, praktek  terbaik,  atau  perspektif  dan  mengambil  keputusan  untuk  membantu tiap individu berkinerja dalam bidang tanggung jawabnya. Di luar itu, tidak ada sasaran  bersama,  tujuan  peningkatan  kinerja,  atau  produk  sebagai  hasil  kerja sama  kelompok  yang  realistik  yang  memerlukan  baik  ancangan  atau pendekatan tim maupun tanggung jawab bersama.
2. Tim  semu . Ini  merupakan  tim  yang  mungkin  memiliki  kebutuhan  akan peningkatan  kinerja  atau  peluang  yang  besar,  tetapi  tidak  fokus  pada  kinerja kolektif  dan  tidak  sungguh-sungguh  berusaha  untuk  meraihnya.  Tim  ini umumnya  tidak  memperlihatkan  upaya  serius  untuk  membangun  tujuan  tim, memenuhi  tujuan  tim  dan  mendefinisikan  ancangan  tim,  walaupun  menyebut diri mereka sebagai tim. Tim semu adalah yang terlemah di antara semua tim dalam hal dampak kinerja.
3. Tim  potensial.  Ini  merupakan  tim  yang  di  dalamnya  terdapat  kebutuhan  akan peningkatan  kinerja  yang  besar,  dan  yang  sungguh-sungguh  berupaya meningkatkan dampak kinerjanya. Tetapi tim ini membutuhkan kejelasan yang lebih mengenai maksud, sasaran atau produk kerja dan disiplin. Tim ini belum membangun tanggung jawab kolektif.
4. Tim sejati. Ini merupakan kelompok kecil dengan keahlian komplementer yang memberikan  komitmen  yang  sama  kepada  maksud,  tujuan/sasaran  dan ancangan  (pendekatan)  kerja  bersama  yang  mengikat  mereka  untuk  memikul tanggung jawab bersama. Tim ini merupakan unit dasar dari kinerja.

## Gambar 2

## Kurva Kinerja Tim

## Sumber: Katzenbach & Smith (1993:109)
5.  Tim  Berkinerja  Tinggi.  Ini adalah  kelompok yang  memenuhi  semua  syarat  dari tim  sejati,  dan  memiliki  anggota  yang  juga  memberi  komitmen  secara  dalam kepada  pertumbuhan  dan  kesuksesan  pribadi  antara  satu  dengan  yang  lainnya. Tim  ini  yang paling unggul  dari  tim  lainnya  bahkan  menjadi  model  rujukan  bagi tim sejati dan tim potensial.

## KOMUNIKASI SEBAGAI DETERMINAN UTAMA IMPLEMENTASI MANAJEMEN KINERJA TIM
Keberhasilan  suatu  organisasi  atau perusahaan  dalam  mewujudkan  tujuan  sangat ditentukan  oleh  kinerja  yang  disumbangkan  para  anggotanya    dalam  melaksanakan tugas baik sebagai individu maupun dalam kolaborasi sebagai sebuah tim. Kesadaran ini mendorong  lahirnya  konsepsi  “manajemen  kinerja”  sebagai  suatu  pendekatan  khusus
dan  berkesinambungan  guna  menjadikan  kinerja  perusahaan  senantiasa  berada  pada tingkat  yang  diharapkan  dari  waktu  ke  waktu  demi  pencapaian  tujuan.  Karena  pada hakekatnya  manajemen  kinerja  merupakan  suatu  proses  yang  dirancang  untuk meningkatkan  kinerja  organisasi,  tim  dan  individu  yang  digerakkan  oleh  para  manajer lini (Armstrong, 1998).
Bacal  (2002)  mendefiniskan  manajemen  kinerja  sebagai  proses  komunikasi  yang berlangsung  terus  menerus,  yang  dilaksanakan  dalam  suatu  kemitraan  antara  para karyawan  dengan  penyelianya.  Pemaknaan  ini  secara  eksplisit  menunjuk  komunikasi sebagai  determinan  utama  dalam  menjembatani  para  karyawan  dengan  manajer  lini atau  penyelia  (supervisor)  yang  merupakan  atasan  langsung  mereka.  Komunikasi dimaksud berlangsung pada berbagai tahap yang disebut proses manajemen kinerja yang dimulai  dari  tahap  perencanaan  kinerja  atau  disebut  pula  rencanadan  kesepakatan kinerja (performance agreemen and plan), tahap pelaksanaan yang disebut pula komunikasi kinerja berkesinambungan, dan tahap  review atau evaluasi kinerja.
Peran  manajemen  kinerja  bagi  tim  menjadi  semakin  urgen  ketika  disadari  bahwa dasar  dari  pembentukan  tim  adalah  kinerja.  Dalam  perspektif  ini  diperlukan  suatu pengelolaan  yang  baik  terhadap  kinerja  tim  agar  dapat  memenuhi  harapan  demi terwujudnya peningkatan kinerja suatu organisasi atau perusahaan secara keseluruhan..

##  Komunikasi dalam perencanaan kinerja tim
Perencanaan  kinerja  merupakan  titik  awal  yang  biasa  digunakan  oleh  para karyawan  dan  manajernya  untuk  memulai  proses  manajemen  kinerja.  Pada  tahap  ini manajer  dan  para  karyawan  bekerja  sama  mengidentifikasi  apa  yang  harus  dikerjakan oleh karyawan pada periode yang direncanakan, mengapa pekerjaan tersebut dilakukan, seberapa besar target hasil yang diharapkan beserta hal-hal spesifik lainnya.
Mengingat  manajemen  kinerja    merupakan  proses  bersama    antara  manajer  dan karyawan dibawah prinsip manajemen berdasarkan kesepakatan (management by contract) dan  bukan  manajemen  berdasarkan  komando  (management  by  command)  maka Armstrong  dalam  Dharma  (2005:65)  menggunakan  istilah  “”performance  agreement  and plan” (rencana dan kesepakatan kinerja) menggantikan istilah perencanaan kinerja. Hal ini berarti suatu rencana kinerja disebut pula perjanjian kinerja (performance contract) yang memuat harapan bersama yang telah disepakati  tentang pekerjaan yang harus dilakukan oleh  setiap  individu  atau  tim,  hasil  yang  harus  dicapai,  atribut  (pengetahuan, keterampilan  dan  keahlian)  dan  kompetensi  yang  diperlukan  untuk  mencapai  hasil
tersebut, serta identifikasi ukuran-ukuran yang dipakai untuk memantau, me-review atau menilai kinerja.
Penekanan  terhadap  kesepakatan  menempatkan  komunikasi  sebagai  determinan penting  dalam  fase  perencanaan  kinerja.  Komunikasi  dimaksud  terwujud  dalam  suatu pertemuan formal untuk berlangsungnya diskusi atau dialog antara manajer dengan para karyawan  untuk  mencapai  pemahaman  dan  kesepakatan  bersama.  Tanpa  komunikasi dalam  bentuk  diskusi  atau  dialog  tidak  mungkin  tercapai  pemahaman  bersama  yang pada gilirannya bermuara pada tercapainya kesepakatan kinerja atau kontrak kinerja.
Kesepakatan  kinerja  sesungguhnya  merupakan  suatu  dokumen  bersama  tentang rencana  kinerja  yang  memuat  sasaran    (target)  kinerja  dan  sasaran  pengembangan selanjutnya  dijadikan  sebagai  pedoman  bagi  suatu  tim  dalam  berkinerja  selama  suatu periode yang ditetapkan.
Suatu  pertemuan  diskusi  yang  efektif  dalam  rangka  penetapan  sasaran  tim  dapat merujuk pada beberapa petunjuk  berikut (Dharma, 2005) :
 Atmosfirnya cenderung informal nyaman dan santai.
 Banyak  terjadi  diskusi  sehingga  semua  anggota  tim  terlibat,  namun  tetap berhubungan tugas tim.
 Tugas  dan  sasaran  tim  dipahami  dan  diterima dengan  baik  oleh  semua  anggota tim sehingga dapat memberikan komitmen.
 Para anggota tim saling mendengarkan satu sama  lain serta menghindari ketidak- sepahaman.
 Keputusan  harus  diambil  berdasarkan  konsensus  (hindari  voting)  sebagai  dasar yang tepat bagi tindakan karena semua anggota tim merasa ikut serta menyetujui keputusan tersebut.
 Setiap  anggota  tim  bebas  mengekspresikan  pendapat  dan  perasaannya  baik mengenai suatu masalah yang dihadapi maupun mengenai cara operasi tim.
 Pimpinan tim tidak boleh mendominasi dan timnya tidak juga begitu saja patuh kepadanya.
 Komunikasi kinerja yang berkesinambungan
Dihasilkannya  suatu  persetujuan  atau  perjanjian  kinerja  sebagai  wujud perencanaan kinerja tidak memberikan jaminan sepenuhnya bahwa sasaran kinerja yang telah  disepakati  dengan  sendirinya  akan  tercapai  di  akhir  periode  kinerja  .  Dinamika yang terjadi dalam fase pelaksanaan kinerja akan sangat menentukan efektifitas kinerja
tim dalam mewujudkan sasaran-sasaran yang telah disepakati bersama. Banyak variabel situasional  atau  masalah  yang  mungkin  tidak  diperkirakan  sebelumnya  dapat  muncul sebagai  kendala  atau  peluang  prioritas  baru  yang  memberikan  beban  tambahan  atas target  yang  telah  disepakati.  Di  sini  dokumen perencanaan  (kesepakatan)  kinerja harus diperlakukan sebagai sesuatu yang dinamis guna merespon berbagai peluang positif yang timbul  sekaligus  menyingkirkan  berbagai  penghambat  kinerja  sebelum  terjadi  atau  saat hal  itu  benar-benar  terjadi.  Perlakuan  yang  dinamis  terhadap  dokumen  kesepakatan kinerja  (performance  agreement)  harus  dilandasi  komunikasi  tim  yang  berlangsung  terus menerus dalam fase pelaksanaan kinerja.
Suatu  komunikasi  yang  berkesinambungan  dalam  pelaksanaan  kinerja  sejatinya merupakan  suatu  proses  pertukaran  informasi  antara  manajer  dan  tim  serta  antara sesama  anggota  tim  untuk  melacak  kemajuan,  mengidentifikasi  hambatan  dan menemukan  cara-cara  yang  terbaik    mencapai  sukses  bersama.  Komunikasi  ini  dapat menggunakan  saluran-saluran  tersentralisasi  (saluran  roda  dan  Y)  ataupun  biasanya memberikan porsi yang lebih besar bagi penggunaan saluran  terdesentralisasi ( lingkaran dan semua saluran) sesuai kebutuhan untuk mencapai efektifitas tim.
Pertukaran informasi pada fase tersebut membantu manajer dan tim menyesuaikan diri  terhadap  pelbagai  perubahan  serta  menemukan  solusi  bersama  atas  masalah  atau hambatan kinerja yang timbul. Seorang manajer tim memerlukan informasi untuk dapat mengelola  tim  dengan  baik.  Sementara  tim  memerlukan  informasi  untuk  mengetahui perubahan  yang  terjadi  atas  kinerja  mereka  serta  informasi  umpan  balik  ke  arah perbaikan  dan  dukungan  atas  kinerja.  Jadi  secara  ringkas  maksud  dan  tujuan komunikasi  kinerja  yang  kontinyu  sepanjang  tahun  adalah  untuk  menjamin  bahwa manajer  dan  tim  mendapatkan  informasi  yang  dibutuhkan  untuk  mengembangkan  diri dan  kinerja  masing-masing  sepanjang  tahun  demi  terwujudnya  sasaran  kinerja  tim secara optimal.
Komunikasi  kinerja  yang  berkesinambungan  dapat  mengandalkan  pendekatan formal  yakni  laporan  tertulis,    pertemuan  berkala antar para  anggota  tim  atau  manajer dan  tim.  Di  samping  itu  dapat  pula  melalui  pertemuan  komunikasi    informal,  yakni melalui  dialog  dan  diskusi  yang  tidak  terprogram  misalnya  perbincangan antar  sesama anggota  tim atau antara  manajer  dan  tim  pada  jam  istirahat  makan  siang,  akan  sangat bermanfaat  bagi  tim  dalam  mengatasi  permasalahan  yang  dihadapi  bersama  serta menemukan ide positif untuk mengembangkan efektifitas tim dalam berkinerja.
 Komunikasi dalam evaluasi kinerja
Penerapan manajemen kinerja sebagai sistem yang lengkap menempatkan evaluasi kinerja sebagai salah satu sub sistem atau tahap yang sangat penting untuk tidak boleh diabaikan.  Pada  tahap  ini  terdapat  tiga  istilah  yakni  penilaian  kinerja  (performance appraisal), peninjauan ulang kinerja (performance review) dan evaluasi kinerja (performance evaluation).  Ke-tiga  istilah  tersebut  dapat  saling  menggantikan  satu  sama  lain  untuk mendeskripsikan  pertemuan  tahunan  di  mana  manajer  dan  karyawan  (tim) memperbincangkan  kinerja  bersama,  mendokumentasikan  kemajuan  (sukses  maupun masalah),  dan  menerapkan  pendekatan  pemecahan  masalah  tertentu  untuk  mengatasi permasalahan yang terjadi saat ini maupun di masa yang akan datang (Bacal 2002:133).
Sebagaimana  pada  tahap  perencanaan  kinerja  dan  komunikasi  kinerja berkesinambungan,  evaluasi  kinerja  tahunan  yang  biasanya  dilaksanakan  dalam  suatu pertemuan tahunan melibatkan karyawan sebagai individu dan tim serta manajer secara bersama.  Tahap  ini  harus  dipandang  sebagai  momentum  yang  sangat  berharga  bagi karyawan dan manajer untuk saling menilai atau menilai diri sendiri sejauh mana telah mencapai  kesuksesan atau  menemui  hambatan  dalam proses  berkinerja  masing-masing selama  satu  periode  yang  dijalani.  Kesadaran  tentang  urgensi  di  atas  tentu  diperlukan untuk  membangun  antusiasme  semua  pihak  yang  terlibat  sehingga  tidak  ada  sikap skeptis  yang  memandang  proses  ini  formalitas.    Di  samping  menghindari  perasaan cemas/takut, kurang jujur  dan terbuka ataupun defensif dalam memberikan penilaian.
Sesungguhnya  proses  evaluasi  tahunan  hanyalah  merupakan  lanjutan  dari  proses evaluasi  atau  tinjauan  berkala  yang  dilakukan  dalam  proses  komunikasi  kinerja  yang berkesinambungan.  Seandainya  proses  komunikasi  yang  rutin  dimaksud  sebelumnya telah  dilakukan  dengan  efektif,  baik  secara  formal  melalui  pertemuan  evaluasi  berkala maupun  melalui  diskusi-diskusi  evaluasi  informal  lainnya,  maka  pertemuan  tahunan hanyalah  merupakan  suatu  review  (tinjauan  ulang)  atau  kesimpulan  menyeluruh  dari semua proses komunikasi evaluasi sebelumnya.
Pemahaman  di  atas  tentu  tidak  dimaksudkan  untuk  memandang  proses  evaluasi ini  sebagai  sesuatu  yang  kurang  bernilai  startegis,  melainkan  harus  dipandang  sebagai suatu proses yang sangat berharga baik bagi manajer maupun tim yang ditangani. Oleh karena  itu  proses  ini  harus  dilaksanakan  secara  sungguh-sungguh  dan  berhasil.  Bacal (2002: 134-135) menegaskan bahwa suatu pertemuan evaluasi kinerja dianggap berhasil jika memenuhi kondisi-kondisi berikut:
Timuneno/JOURNAL OF MANAGEMENT (SME’s) Vol. 1, No.1, 2015 : 119-131
 Manajer  lebih  berperan  sebagai  orang  yang  membantu  individu  dan  tim  dan memecahkan masalah, daripada menjadi evaluator.
 Karyawan  dalam  tim  terlibat  aktif  dalam  kemitraan  tersebut  dan  melakukan evaluasi diri yang realistis.
 Manajer  menggunakan  keahlian  interpersonal  yang  tepat  dalam  melibatkan seluruh anggota tim.
 Tim  memahami  apa  yang  menjadi  isi pertemuan  dan  prosesnya sebelum  masuk ruang pertemuan.
 Manajer  memperlakukan  pertemuan  itu  sebagai  sesuatu  yang  penting  dan  tidak boleh ditunda-tunda atau dijadwalkan ulang.
 Kedua  belah  pihak  memaknai  pertemuan  evaluasi  kinerja  –  bukan  untuk menghakimi/menghukum  melainkan    meningkatkan  kinerja  agar  semua  pihak mencapai keberhasilan.
Adapun agenda pertemuan evaluasi kinerja tim dapat berupa (Dharma, 2005: 243- 244).    :  a)  Umpan  balik:  untuk  mengevaluasi  kemajuan  tim  secara  keseluruhan  dan masalah  yang  dihadapi  serta  bantuan  yang  diberikan.  b)  Evaluasi  Kerja:  untuk  melihat seberapa  baik  tim  telah  berfungsi  dan  kontribusi  yang  diberikan  oleh  masing-masing anggota  tim;  c)  pemecahan  masalah  tim:  analisis  terhadap  penyebab  masalah  yang  urgen dan  upaya  pemecahan  yang  telah  atau  akan  dilakukan  di  masa  depan;  d)    kesesuaian kinerja  dengan  sasaran  dan  rencana  kerja.  Semua  agenda  tersebut  dapat  dibahas  sekaligus dalam  suatu  pertemuan  evaluasi  namun  demi  efektifitasi  (waktu  dan  biaya) pelaksanaannya dapat diberikan penekanan  pada aspek-aspek tertentu yang dipandang sangat urgen untuk dievaluasi sementara lainnya dapat dilakukann evaluasi seperlunya..

## PENUTUP
Berkembangnya  fenomena  penggunaan    kerja  tim  (team  work)    dalam  lingkungan suatu perusahaan pada masa kini merupakan tuntutan yang rasional  dan tak terelakkan mengingat  adanya  fakta  dan  keyakinan  akan  keunggulan  yang  ditawarkan  melalui sinergi  tim  yakni  terwujudnya  optimalisasi  kinerja  yang  dihasilkan  dalam    menopang eksistensi  dan  daya  saing  perusahaan;    kondisi  mana  tentu  akan  sulit    dicapai  dengan mengandalkan kinerja para karyawan secara individual.
Berbagai  keunggulan  peranan  tim  dimaksud  akan  benar-benar  terwujud  dalam pengelolaan  kinerja  tim  secara  efektif  melalui  pendekatan  manajemen  kinerja  tim.
Implementasi  atas  pendekatan  ini  senantiasa  melalui  tiga  fase  yakni  pertama:    fase perencanaan kinerja, yang dikenal pula dengan istilah rencana dan kesepakatan kinerja (performance  agreement  and  plan)  ,  kedua:  pelaksanaan  kinerja  atau  komunikasi  kinerja yang berkesinambungan, dan ketiga: evaluasi kinerja dengan penekanan pada pertemuan evaluasi bersama atas kinerja
Pemaknaan  atas  manajemen  kinerja  dan  pengenalan  terhadap  penggunaan terminology  khusus    pada  ke-tiga  fase  penerapan  manajemen  kinerja  tim  di  atas  yakni kesepakatan kinerja, dan komunikasi kinerja berkesinambunan dan pertemuan evaluasi kinerja  menjadikan  komunikasi  sebagai  determinan  utama  implementasi  manajemen kinerja  tim  sebagai  kenyataan  yang  tak  terbantahkan.  Dalam  pada  itu  pilihan  saluran komunikasi  horizontal  dan  terdesentralisasi  senantiasa  mendapat  porsi  yang  terbesar demi menunjang efektifitas dan optimalisasi kinerja tim.

## DAFTAR RUJUKAN
Bacal,  Robert,  2002,  Performance  Management,  Alih  bahasa  Surya  Dharma  dan  Yanuar Irawan, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Daft,  R.L.  &  Marcintosh,  N.B.,  1981,  A  Tentative  Exploration  into  The  Ammount  and Equivocality  of  Information  Processing  in  Organization  Work  Units,  Administrative Science Quarterly 26 ( 207 – 224)
Dharma  Surya,  Manajemen  Kinerja:  Falsafah  Teori  dan  Penerapannya,  Pustaka  Pelajar, Yogyakarta.
Katzenbach, J. R. &  Smith D. K. 1993, The Wisdom of Team, Harvard Business School Press, Boston- USA
Muhamad, Arni, 2001, Komunikasi Organisasi, Bumu Aksara, Jakarta
Pace,  R.  Wayen  &  Faules,  Don  F.  2010,  Komunikasi  Organisasi:  Strategi  Meningkatkan
Daya Saing Perusahaan, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung.
Sofo,  Fransesco,  1999,  Human  Resource  Development  :  Perspectives,  Roles  and    Practice Choices, Business & Professional Publishing Pty Limited, Australia.
Yukl,  Gary,  2005,    Leadership  in  Organization,  Alih  Bahasa:  Budi  Suprianto,  PT.  Indeks Kelompok Gramedia, Jakarta