Desain Sistem Kompensasi Gaji Pokok Berbasis Person Value pada Perusahaan Agroindustri

## Alex Denni
Mahasiswa Sekolah Pasca Sarjana IPB alex@dunamis.co.id
Irawadi Jamaran Sekolah Pasca Sarjana IPB

## Aji Hermawan
Sekolah Pasca Sarjana IPB

## Yandra Arkeman
Sekolah Pasca Sarjana IPB

## ABSTRACT
The  oobjective  of  this  research  is  to  design  Base  Pay  Compensation  System  that based  on  Person  Value  in  order  to  increase  internal  equity  within  a  company.  Person Value determined by short of competencies possessed by a job holder that relevant to the  job  competency  model.  Through  this  research,  each  and  every  managerial  jobs under  general  manager  completed  by  a  competency  model  defined  by  a  panel  of expert. The expert panel also determines relative value of each competency based on its importance role in supporting the company achieving the goals. Person Value of job holders was calculated based on their available competency indicated through a multi- rater approach.  Finally base pay of every job holders was calculated by redistributing current company budget proportionally based on their person value.  The result of this research  validated  through  a  face  validity  method  conducted  by  senior  management team as key stake holders of the company.
Key words: Base Pay, Person Value, Competency, Competency Model.

## I.  Pendahuluan
Sistem Manajemen SDM  yang berkembang di era industri mengalami transformasi menuju pendekatan Human Capital pada era pengetahuan dan informasi sekarang ini. Manusia  yang  dulunya  disebut  sebagai  sumberdaya,  saat  ini  dinyatakan  sebagai  aset yang paling berharga bagi perusahaan. Adapun wujud aset yang dimiliki oleh manusia adalah berupa kompetensi, ketrampilan ( skill ), pengetahuan ( knowledge ), dan perilaku ( behavior )  yang  diyakini  memiliki  hubungan  sebab-akibat  dengan  kinerja  manusia tersebut di dalam sebuah organisasi.
Fatwan  dan  Denni  (2009)  menyatakan  bahwa  kinerja  organisasi  ditentukan  oleh kompetensi organisasi, dan kompetensi organisasi ditentukan oleh kompetensi orang- orang yang ada di dalamnya. Oleh karena itu, kompetensi menjadi salah satu faktor
penting dalam pengambilan keputusan yang berkaitan dengan pengelolaan manusia di dalam  sebuah  organisasi,  seperti  keputusan  perekrutan,  penempatan,  pengelolaan kinerja, pengelolaan karier, dan pemberian kompensasi.
Masing-masing  keputusan  penting  tadi  biasanya  diatur  dalam  sub-sistem  sendiri- sendiri, seperti subsistem perekrutan, subsistem penempatan, subsistem pengelolaan kinerja,  subsistem  pengelolaan  karier  dan  subsistem  kompensasi,  yang  terintegrasi dalam satu kesatuan Human Capital Management System .  Masing-masing  subsistem tentunya dapat dilihat sebagai satu sistem sendiri yang berinteraksi dan berkoordinasi dengan sistem lainnya di dalam organisasi.
Sistem  kompensasi  sering  kali  menjadi  topik  yang  paling  hangat  dibicarakan,  baik oleh  karyawan  ataupun  manajemen  di  dalam  sebuah  organisasi.    Sistem  kompensasi yang baik dapat mendorong kinerja karyawan dan meningkatkan daya saing organisasi. Sebaliknya, sistem kompensasi yang buruk dapat menurunkan motivasi karyawan dan berdampak  kepada  rendahnya  kinerja  organisasi  secara  keseluruhan.  Lebih  jauh  dari itu,  sistem  kompensasi  yang  buruk  dapat  menyebabkan  organisasi  kehilangan  orang- orang terbaiknya yang pindah ke pesaing.
Tujuan utama dari sistem kompensasi adalah menyelaraskan tujuan dan keinginan karyawan  dengan  tujuan  dan  keinginan  organisasi  (Heneman,  2001).  Keinginan organisasi,  misalnya,  adalah  memiliki  karyawan  yang  berpikir  dan  berprilaku  seperti pemilik  bisnis.  Untuk  hal-hal  pokok  seperti  tujuan  organisasi  dan  penghargaan  untuk setiap  pencapaian  perlu  diketahui  semua  karyawan  melalui  strategi  korporat  yang membantu  menentukan  tujuan  yang  diraih  karyawan  dan  sistem  kompensasi  yang menghubungkan upaya karyawan meraih tujuan tersebut (Heneman, 2001).
Gambar 1.  Komponen Kompensasi (Heneman, 2001)
Secara  umum,  sistem  kompensasi  terdiri  dari  empat  komponen  utama,  yaitu Base Pay (Gaji  Pokok), Benefit (Manfaat  dan  Tunjangan), Short  Term  Incentive (Insentif Jangka  Pendek),  dan Long  Term  Incentive (Insentif  Jangka  Panjang),  seperti  yang ditunjukkan  oleh  Gambar  1  di  atas.  Sistem  Gaji  Pokok  sebaiknya  dirancang  sesuai strategi  bisnis  guna  mendukung  kinerja  organisasi  secara  efektif.  Organisasi  dengan strategi  bisnis  berbeda  memerlukan  strategi  SDM  berbeda  pula  (Berger,  1994),  yakni
Gaji Pokok ( Base Pay )
Manfaat ( Benefit ) Insentif Jangka Pendek ( Short Term Incentive )
Insentif Jangka Panjang ( Long Term Insentive )
strategi  kompensasi  yang  selaras  dengan  strategi  bisnis,  perencanaan  strategis operasional, dan nilai-nilai organisasi dengan pertimbangan tuntutan yang ada.
Gaji  Pokok  biasanya  ditetapkan  dengan  menghitung  Nilai  Jabatan  terlebih dahulu.    Nilai  Jabatan  diperoleh  melalui  proses  Evaluasi  Jabatan,  yakni  serangkaian kegiatan yang dilakukan secara sistematis untuk menentukan nilai relatif suatu jabatan terhadap  jabatan-jabatan  lainnya  yang  ada  di  dalam  suatu  organisasi.  Beberapa metode  yang  biasa  dilakukan  dalam  proses  Evaluasi  Jabatan  adalah  metode ranking , metode grading (classification ), dan metode point system (Berger, 1999).
Metode  yang  paling  banyak  digunakan  saat  ini  adalah  metode point  system (sistem  poin).  Dengan  metode ini,  setiap  jabatan  yang  ada di  dalam  organisasi  dapat ditentukan poinnya  sebagai  acuan nilai  relatif  dari  jabatan  tersebut  terhadap  jabatan lain yang ada. Poin nilai jabatan ini diperoleh dengan menetapkan faktor penting yang disebut  sebagai compensible  factor .  Pada  perusahaan-perusahaan  besar  yang  jumlah jabatannya  ratusan,  sering  kali  metode grading dan point  system dikombinasikan penerapannya.
Dengan  pendekatan  Nilai  Jabatan  ini,    Gaji  Pokok  yang  diterima  seorang karyawan  relatif  akan  sama  dengan  orang  lain  yang  menduduki  jabatan  dengan Nilai Jabatan  yang  sama.  Hal  ini  biasanya  menimbulkan  ketidakpuasan  dari  orang-orang yang  memiliki  Kompetensi  Individu  yang  lebih  tinggi  dibandingkan  orang  lain, meskipun  pendidikan  dan  pengalamannya  sama,  pada  kategori  jabatan  dengan  Nilai Jabatan  yang  juga  sama.  Ketidakpuasan  ini  bisa  berakibat  pada  keputusan  mereka untuk  meninggalkan  perusahaan  dan  pindah  ke  perusahaan  lain  yang  dianggap  lebih menghargai kompetensi yang mereka miliki tadi.
Penelitian  ini  mencoba  melihat  aspek  lain  dari  manajemen  sumber  daya  manusia berkaitan dengan aspek kompetensi, yaitu sistem penghitungan gaji pokok. Selama ini, sistem penghitungan gaji pokok lebih difokuskan kepada job value (nilai jabatan) yang ada  di  dalam  organisasi  melalui  serangkaian  proses  yang  disebut job  evaluation (evaluasi  jabatan).  Semua  metode  evaluasi  jabatan  menggunakan  asumsi  yang  sama pada basis perhitungannya, yaitu setiap pemangku jabatan memiliki kinerja yang sama 100%.  Dengan menggunakan asumsi ini, gaji pokok seorang pemangku jabatan pada nilai jabatan yang sama ditetapkan sama.
Dalam  kenyataannya,  asumsi  ini  sangat  jarang  terjadi.  Setiap  pemangku  jabatan yang  memiliki  kompetensi  berbeda  berpotensi  untuk  menghasilkan  kinerja  berbeda, meskipun ditempatkan pada posisi yang sama.  Oleh karena itu, biasanya orang-orang yang  memiliki  kompetensi  lebih  tinggi  merasa  sistem  penggajian  semacam ini  kurang adil  buat  mereka.  Penelitian  ini  berangkat  dari  cara  pandang  yang  berbeda  bahwa karena  sesungguhnya    yang  menghasilkan  kinerja  dan  yang  menerima  gaji  itu  adalah orang sebagai pemangku jabatan, maka basis dari gaji pokok seharusnya adalah person value (nilai  orang)  sebagai  pemangku  jabatan  dan  bukannya  nilai  jabatan  itu  sendiri.
Penelitian  ini bertujuan untuk  menghasilkan  desain  sistem  kompensasi  gaji pokok berbasis Person  Value (Nilai  Orang)  pada  perusahaan  Agroindustri.    Perbedaan  Nilai Orang  ( Person  Value )  secara  relatif  di  dalam  perusahaan    akan  ditentukan  oleh Kompetensi yang dimiliki, yang relevan dengan kebutuhan organisasi atau jabatan yang dipangku oleh karyawan di dalam organisasi tersebut.
Ruang  lingkup  penelitian  ini  adalah  sebagai  berikut:  (1)  Organisasi  yang  dijadikan tempat penelitian adalah PT. XYZ yang  merupakan perusahaan Agroindustri berbahan baku  singkong,  dengan  produk  utamanya  adalah  Ethanol;  (2)  Sistem  penghitungan Person  Value (Nilai  Orang)  dibatasi  pada  aspek  Kompetensi,  sebagai  faktor  yang diasumsikan  bersifat  paling  berhubungan  dengan  kinerja  dan  menjadi  komponen utama  dalam  persyaratan  Jabatan;  (3)  Ruang  lingkup  Kompetensi  dibatasi  pada  20 Kompetensi  yang  ditemukan  oleh  Spencer  dan  Spencer  (1993)  sebagai  Kompetensi Pembeda ( Differentiating Competency ); dan (4) Ruang lingkup jabatan dan pemangku jabatan  yang  akan  dianalisis  terbatas  pada  jabatan  struktural  yang  ada  di  PT  XYZ, sebagai jabatan kunci yang ada diperusahaan tersebut.
PT  XYZ  dipimpin  oleh  seorang  direktur  yang  dalam  kesehariannya  dibantu  oleh seorang general manager Pabrik. General manager ini membawahi 3 jabatan manajer yakni plan  manager,  supply  chain dan by  product  manager, serta finance  & administration  manager .  Di level berikutnya  ada  4  jabatan superintendent .  Di  bawah Level superintendent adalah supervisor yang jumlah jabatannya ada 13.
Setiap  jabatan  memiliki  satu  orang  pemangku  jabatan,  kecuali  untuk  jabatan process supervisor yang memiliki 4 orang  pemangku jabatan dan utility supervisor yang memiliki  2  orang  pemangku  jabatan.    Beberapa  orang  supervisor  sebetulnya  masih membawahi  beberapa  orang foreman yang  memimpin  grup  kecil  di  lingkungan kerjanya  masing-masing.  Meskipun  demikian,  ruang  lingkup penelitian dibatasi hanya pada  pemangku  jabatan supervisor ke  atas.  Pembatasan  ini  dilakukan  dengan mempertimbangkan  prinsip-prinsip  pareto,  di  mana  penulis  berasumsi  bahwa  alokasi pembiayaan  gaji  pokok  paling  besar  dilakukan  terhadap  jabatan  manajerial  dengan rentang general manager sampai dengan qupervisor .

## II.  Metode Penelitian
Penulis  beranggapan  bahwa  Gaji  Pokok  dipengaruhi  oleh  Nilai  Jabatan  yang ditentukan oleh Model Kompetensi sebagai Persyaratan Jabatan dan Nilai Orang yang dipengaruhi  oleh  Kompetensi  Individu  Pemangku  Jabatan,  seperti  yang  ditunjukkan oleh  Gambar  2.    Dalam  hal  ini,  faktor  Nilai  Orang,  atau  yang  penulis  sebut  sebagai Person  Value dianggap  sebagai  faktor  yang  jauh  lebih  penting  dibandingkan  Nilai Jabatan.
Gambar 2.  Skema Umum Determinan Gaji Pokok
Penelitian ini  diawali  dengan  melakukan identifikasi  sistem  terlebih dahulu.  Dalam hal  ini  penulis  merumuskan influence  diagram yang  menunjukkan  faktor-faktor  yang berpengaruh terhadap gaji pokok. Selengkapnya tahapan penelitian dapat dilihat pada Gambar 3.
Persyaratan Jabatan: Model Kompetensi Atribut Individu: Kompetensi Individu Nilai Orang ( Person Value) Gaji Pokok NilaiJabatan ( Job Value )

## Gambar 3.  Tahapan Penelitian
Data  yang  dikumpulkan  pada  penelitian  ini  terdiri  dari  data  primer  dan  data sekunder. Data sekunder adalah berupa struktur organisasi PT XYZ dan Uraian Jabatan dari semua jabatan manajerial yang ada di perusahaan tersebut. Dalam hal ini, ada 21 Jabatan  Manajerial  yang  diidentifikasi  Uraian  Jabatannya.  Sementara  itu, data  primer terdiri  dari  data  yang  diperoleh  melalui  panel  ahli  yang  menggunakan  metode perbandingan  berpasangan  ( pairwise  comparison ) Analytical  Hierarchy  Process  (AHP) yang dikembangkan oleh Thomas L. Saaty.
Panel ahli terdiri dari Senior Manager Human Capital dari Sub-Holding Company PT XYZ, General  Manager PT  XYZ  dan  Konsultan Human  Capital yang  sudah berpengalaman  di  bidang  agroindustri  lebih  dari  15  Tahun.  Pemilihan  panel  ahli  dari dalam perusahaan dilakukan berdasarkan pengetahuan dan pemahaman mereka atas kebutuhan  organisasi  PT  XYZ,  sedangkan  panel  ahli  dari  luar  perusahaan  diharapkan memberikan  kelengkapan  sudut  pandang  dari  seorang  pakar  yang  sudah  memiliki belasan  tahun  pengalaman,  baik  sebagai  praktisi  maupun  sebagai  konsultan  pada perusahaan agroindustri yang lain.
Pengolahan  data  dilakukan  terhadap  data  kompetensi  jabatan  dan  nilai  relatif kompetensi  terhadap  kebutuhan  organisasi  yang  diperoleh  dari  masing-masing  ahli yang  kemudian  diagregasi  sebagai  nilai  panel  ahli.  Proses  agregasi  yang  dilakukan adalah dengan perhitungan rata-rata geometrik, dengan formula:
_
.................................... (1)
Digunakannya rata-rata geometrik dan bukannya rata-rata aritmatik adalah dengan pertimbangan  bahwa  masing-masing  pakar  mewakili  sudut  pandang  tertentu  yang
Mulai Selesai Identifikasi Sistem Penghitungan Nilai Relatif Kompetensi Pemodelan Kompetensi Jabatan Pengujian Sistem Penghitungan Gaji Pokok Kesimpulan dan Saran Penghitungan Person Value Penghitungan Job Value n X .....Xn X1.X2.X3.. 
berbeda dari sudut pandang pakar lainnya. Perbedaan sudut pandang ini dianalogikan sebagai sebuah bidang geometri yang tidak bersifat linier (aritmatik).

## III.  Hasil Penelitian
III.1. Identifikasi Sistem
Gambar 4. Identifikasi Sistem Kompensasi Gaji Pokok
III.2. Identifikasi Uraian Jabatan
Jumlah jabatan yang dijadikan ruang lingkup dalam penelitian ini adalah 21 jabatan. Ke-21  jabatan  tersebut  yang  diidentifikasi  uraian  jabatannya  adalah  (1) General Manager ,  (2) HSE  Superintendent ,  (3) Supply  Chain  and  By  Product  Manager ,  (4) Feedstock  Superintendent ,  (5)  Pengembangan  Tanaman Supervisor ,  (6) Finance  & Administration  Manager ,  (7) Finance  Supervisor ,  (8) HR  &  GA  Supervisior ,  (9) Public Relaton  Supervisor ,  (10) Plant  Manager ,  (11) Process  Supervisor ,  (12) Maintenance Superintendent ,  (13) Maintenance  Planning  &  Control  Supervisor ,  (14) Mechanical Supervisor , (15) Electrical Supervisor , (16) Technology Superintendent , (17) Warehouse Supervisor ,  (18) Process  Engineering  Supervisor ,  (19) Laboratory  Supervisor ,  (20) Port Panjang dan Bay Product Supervisor, dan (21) Utility Supervisor .
Ke-21  jabatan  tadi  memiliki  25  orang  pemangku  jabatan,  karena  ada  beberapa jabatan  yang  posisi  pemangku  jabatannya  lebih  dari  1.  Semua  Jabatan  tadi  sudah dilengkapi dengan Uraian Jabatan yang menjelaskan dengan rinci tugas dan  tanggung jawab  masing-masing  jabatan,  berikut  ukuran-ukuran  keberhasilan  kinerja  yang diharapkan.

## III.3. Pemodelan Kompetensi Jabatan
Kompetensi  didefinisikan  oleh  Spencer  &  Spencer  (2001)  sebagai  karakteristik melekat  yang  dimiliki  oleh  seseorang  yang  berhubungan  sebab  akibat  dengan kinerjanya pada situasi atau standar kinerja tertentu.  Pemodelan kompetensi jabatan dilakukan oleh panel ahli dengan menggunakan 20 kompetensi pembeda.
GajiPokok Job Value Person Value Nilai Relatif Kompetensi Model Kompetensi Jabatan Kompetensi Pemangku Jabatan Total Value
Keduapuluh kompetensi tersebut adalah Orientasi Berprestasi, Kepedulian terhadap Keteraturan,  Inisiatif,  Pencarian  Informasi,  Pemahaman  Hubungan  Antarmanusia, Orientasi  pada  Pelayanan  Pelanggan,  Dampak  dan  Pengaruh,  Pemahaman Keorganisasian, Membangun Jaringan, Mengembangkan Orang Lain, Pengarahan, Kerja Sama,  Kepemimpinan,  Pemikiran  Analitis,  Pemikiran  Konseptual,  Pengendalian  Diri, Keyakinan  Diri,  Fleksibilitas,  Komitmen  Berorganisasi,  dan  Pengembangan  Keahlian. Pendefinisian semua kompetensi yang dibutuhkan oleh sebuah jabatan disebut sebagai aktivitas “Pemodelan Kompetensi Jabatan” yang hasilnya disebut “Model Kompetensi Jabatan”.
Keputusan  rekrutmen,  penempatan,  atau  promosi  akan  didasari  pada  kesesuaian kompetensi  kandidat  dengan  Model  Kompetensi  Jabatan.  Keputusan  pelatihan  dan pengembangan  akan  difokuskan  pada  kesenjangan  antara  kompetensi  seseorang dengan  Model  Kompetensi  Jabatannya.  Keputusan  pengelolaan  karier  akan  dimulai dengan menetapkan jenjang karier berdasarkan kedekatan Model Kompetensi Jabatan dari sekumpulan jabatan tertentu. Begitu juga dengan keputusan tentang kompensasi. Proses pemodelan kompetensi jabatan ini diawali oleh identifikasi awal kompetensi yang  dilakukan  oleh  masing-masing  pakar  yang  tergabung  dalam  panel  ahli.  Masing- masing  pakar  mendefinisikan  6  kompetensi  yang  menurut  mereka  dianggap  paling berpengaruh  kepada  kinerja  pemangku  jabatan  pada  masing-masing  jabatan. Kemudian  semua  kompetensi  yang  diusulkan  oleh  masing-masing  pakar  ini  dijadikan kriteria yang akan diperbandingkan satu persatu menggunakan pendekatan pairwaise comparison sesuai dengan metode AHP.
Keluaran  dari  proses  AHP  adalah  bobot  relatif  dari  kompetensi  yang  diuji  yang mencerminkan  tingkat  kepentingan  dari  kompetensi  tersebut  dalam  mendukung suksesnya  pemangku  jabatan  melaksanakan  tugas  dan  tanggung  jawab  dari  masing- masing  jabatan.  Ambang  bobot  ( threshold )  yang  ditatapkan  adalah  80%  dari  total bobot.    Setelah  kompetensi  untuk  masing-masing  jabatan  berhasil  diidentifikasi menggunakan  metode  AHP,  panel  ahli  kemudian  berdiskusi  untuk  menetapkan level masing-masing  kompetensi  pada  masing-masing  jabatan,  untuk  melengkapi  Model Kompetensi  Jabatan.  Adapun  contoh  dari  model  kompetensi  jabatan  yang  dihasilkan dapat  dilihat  pada  Tabel  1.  Sebagai  perbandingan,  pada  Tabel  2  ditunjukkan  hasil model kompetensi jabatan untuk jabatan HSE Superintendent .
Tabel  1.  Model  Kompetensi  Jabatan General Manager Tabel  2.  Model  Kompetensi  Jabatan HSE Superintendent

## III.4. Penghitungan Nilai Relatif Kompetensi
Nilai relatif kompetensi ditetapkan melalui proses perbandingan berpasangan yang dilakukan  oleh  panel  ahli  terhadap  20  kompetensi  pembeda  menggunakan  metode AHP.  Perbedaan  nilai  pada level yang  berbeda  pada  masing-masing  kompetensi dihitung  dengan  asumsi  kenaikan  yang  bersifat  eksponensial.  Nilai  kompetensi diperoleh dengan Consistency Ratio 0,0698 ditunjukkan oleh Tabel 3.
Tabel 3.  Nilai Kompetensi Berdasarkan Level
Consistensi  Ratio yang  lebih  kecil  dari  0,1  menunjukkan  bahwa  para  pakar  yang tergabung  di  dalam  panel  ahli  memberikan  pendapat  mereka  secara  konsisten.  Dari tabel  di  atas  terlihat  bahwa  Kepakaran  merupakan  kompetensi  yang  paling  bernilai bagi perusahaan PT XYZ, diikuti oleh kompetensi Orientasi Prestasi dan Kepemimpinan pada peringkat 2 dan 3.

## III.5. Penghitungan Job Value
Perhitungan Job  Value dilakukan  dengan  menjumlahkan  semua  nilai  kompetensi sesuai dengan model kompetensi jabatan dengan formula:
JV = I ……………………………….  (2)
Keterangan: JV    = Job Value NKj = Nilai Kompetensi Jabatan Contoh penghitungan Job Value untuk Jabatan General Manager menggunakan Tabel 1 dan Tabel 3 ditunjukkan oleh Tabel 4.
No Competency Name Weight Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5 1 Kepakaran 0.1260 34 93 253 688 1,870 2 Orientasi pada prestasi 0.0910 25 67 183 497 1,351 3 Kepemimpinan 0.0738 20 55 148 403 1,095 4 Pengarahan 0.0728 20 54 146 397 1,080 5 Pemikiran Analistis 0.0717 19 53 144 391 1,064 6 Mengembangkan orang lain 0.0711 19 53 143 388 1,055 7 Organizational Committment 0.0692 19 51 139 378 1,027 8 Dampak dan Pengaruh 0.0662 18 49 133 361 982 9 Pemahaman Keorganisasian 0.0546 15 40 110 298 810 10 Kepedulian terhadap keteraturan 0.0420 11 31 84 229 623 11 Kerjasama 0.0383 10 28 77 209 568 12 Inisiatif 0.0369 10 27 74 201 548 13 Orientasi pada pelayanan Pelanggan 0.0330 9 24 66 180 490 14 Pemahaman hubungan antar pribadi 0.0292 8 22 59 159 433 15 Membangun Jejaring 0.0287 8 21 58 157 426 16 Pencarian Informasi 0.0235 6 17 47 128 349 17 Pengendalian diri 0.0212 6 16 43 116 315 18 Kepercayaan Diri 0.0180 5 13 36 98 267 19 Pemikiran Konseptual 0.0166 5 12 33 91 246 20 Flexibility 0.0164 4 12 33 90 243
Tabel 4. Job Value untuk Jabatan General Manager No  Compentency Level Value 1 Orientasi pada prestasi 4 479 2 Kepedulian terhadap keteraturan 5 623 3 Inisiatif 4 361 4 Dampak dan pengaruh 5 810 5 Pemahaman dan keorganiasian 5 426 6 Pengarahan 4 388 7 Kerjasama 5 1,080 8 Pemikiran Analitis 4 403 9 Pemikiran Konseptual 3 33 10 Kepakaran 5 1,027 Job value 5,650
Sebagai  perbandingan,  pada  Tabel  5  berikut  ditunjukkan Job  Value untuk  jabatan HSE Superintendent yang diperoleh dari perhutungan Tabel 2 dan Tabel 3.
Tabel 5.  . Job Value untuk Jabatan HSE Superintendent No  Compentency Level Value 1 Orientasi pada prestasi 3 183 2 Kepedulian terhadap keteraturan 4 229 3 Inisiatif 4 201 4 Dampak dan pengaruh 3 133 5 Pemahaman dan keorganiasian 3 110 6 Pengarahan 4 390 7 Kerjasama 4 209 8 Pemikiran Analitis 3 144 9 Pemikiran Konseptual 3 33 10 11 Kepakaran Organizational Commitment 3 4 253 378 Job  value 2,271

## III.6. Penghitungan Person Value
Perhitungan Person  Value dilakukan  dengan  memasukkan  hasil  penilaian kompetensi  individu  ke  dalam  nilai  relatif  kompetensi  sesuai  dengan  model kompetensi jabatan masing-masing, dengan formula:
PV = I ………………………………………. (3)
Keterangan: PV    = Person  Value NKp = Nilai Kompetensi Pemangku Jabatan Contoh  perhitungan Person  Value dengan  asumsi  MR  X  yang  menjadi  pemangku jabatan General  Manager memiliki  kompetensi  yang  persis  sama  dengan  Model Kompetensi Jabatannya ditunjukkan oleh Tabel 6.
Tabel 6. Person Value Mr X sebagai General Manager No  Compentency Level Value 1 Orientasi pada prestasi 4 479 2 Kepedulian terhadap keteraturan 5 623 3 Inisiatif 4 361
No  Compentency Level Value 4 Dampak dan pengaruh 5 810 5 Pemahaman dan keorganiasian 5 426 6 Pengarahan 4 388 7 Kerjasama 5 1,080 9 Pemikiran Konseptual 3 33 10 Kepakaran 5 1,027 Persen value 5,650
Sebagai  perbandingan  pada  Tabel  7  berikut  ditunjukkan Person  Value dari  MR  Y untuk jabatan HSE Superintendent dengan asumsi kompetensinya sama persis dengan Model Kompetensi Jabatan:
Tabel 7. Person Value Mr Y sebagai HSE Superintendent No Compentency Level Value 1 Orientasi pada prestasi 3 183 2 Kepedulian terhadap keteraturan 4 229 3 Inisiatif 4 201 4 Dampak dan pengaruh 3 133 5 Pemahaman dan keorganiasian 3 110 6 Pengarahan 4 397 7 Kerjasama 4 209 8 Pemikiran Analitis 3 144 9 Pemikiran Konseptual 3 33 10 Kepakaran 3 253 11 Organizational Commitment 4 378 Persen value 2,271

## III.7. Penghitungan Gaji Pokok
Perhitungan  gaji  pokok  dilakukan  dengan  mengalokasikan  faktor  anggaran  kepada Job  Value dan Person  Value ,  dengan  perbandingan  20  :  80,  mengacu  kepada pareto rule , dengan formula:
GP = {(20% x JV) + (80% x PV)} x  fa ...................................... (4)
Keterangan: GP = Gaji Pokok fa   = faktor anggaran Ada pun contoh perhitungan GajiPokok untuk MR X sebagai General Manager adalah sebagai berikut:
GP = {(20% x 5650) + (80% x 5650)} x  Rp. 5.000 = Rp. 28.249.179 Sedangkan perhitungan Gaji Pokok untuk MR Y sebagai HSE Superintendent adalah: GP = {(20% x 2271) + (80% x 2271)} x  Rp. 5.000 = Rp. 11.355.144
Dari  hasil  perhitungan  tersebut,  dapat  disimpulkan  bahwa  jika  pemangku  jabatan pada  masing-masing  jabatan  memiliki  kompetensi  yang  sama  dengan  persyaratan jabatannya, maka pemangku jabatan General Manager memiliki Gaji Pokok yang jauh lebih besar dibandingkan dengan HSE Superintendent .

## Tabel 6 (lanjutan)

## III.8. Pengujian Sistem
Pengujian sistem dilakukan dengan pendekatan face validity menggunakan metode Net Promoter Score (NPS). Sistem Gaji Pokok Berbasis Person Value ini dipresentasikan di  hadapan  praktisi  SDM  secara  utuh,  kemudian  kepada  mereka  diberikan  kuesioner dengan pertanyaan “Seberapa besar keinginan anda untuk merekomendasikan sistem ini diterapkan di perusahaan Anda?” dengan rating 0-10. Responden yang menjawab 9- 10 disebut Promoter , yang menjawab 7-8 disebut Passive, dan 0-6 disebut Detractor . NPS adalah jumlah Promoter dikurangi dengan Detractor . Jika NPS lebih besar dari 0, maka dapat dikatakan bahwa sistem ini valid dan dapat diandalkan.
Hasil NPS yang diperoleh dalam pengujian sistem yang dilakukan terhadap 37 orang responden  adalah  64,87%.  Angka  ini  diperoleh  dari  24  orang Promoter ,  13  orang Passive dan  tidak  ada Detractor .  Dengan  demikian,  menggunakan  pendekatan Face Validity menggunakan  NPS  sebagai  alat  ukur,  dapat  disimpulkan  bahwa  sistem  yang dihasilkan sangat valid dan dapat diandalkan.

## IV.  Kesimpulan
Kompetensi yang paling penting untuk PT XYZ yang bergerak di bidang Agroindustri Methanol adalah  Kepakaran ( Expertise ). Penghitungan Kompensasi Gaji Pokok sangat dipengaruhi  oleh  kompetensi  pemangku  jabatan  yang  relevan  dengan  Model Kompetensi  Jabatannya.  Desain  Sistem  Gaji  Pokok  Berbasis Person  Value memiliki Face Validity yang sangat baik dengan Net Promoter Score 64,87%.

## V.  Daftar Pustaka
Berger,  L.A.,  dan  R.B.  Dorothy.  (1999), The  Compensation  Handbook,  fourth  edition , McGraw Hill, USA.
Fatwan,  S.,dan  A.  Denni.(2009), Indonesian  Most  Admired  Knowledge  Enterprise  – Lessons Learned from The Winner , PT. GramediaPustakaUtama, Jakarta.
Heneman, R.L. (2001), Business-Driven Compensation Policies , AMACOM, Inc., USA.
Reichheld, F.,  (2006), The Ultimate Questions, Harvard Business Review, USA.
Spencer, L.M., dan S.M. Spencer. (1993), Competence at Work , Canada: John Wiley & Sons, Inc.