## MIMBAR JURNAL PENELITIAN SOSIAL DAN POLITIK JURNAL PENELITIAN SOSIAL DAN POLITIK MIMBAR
JURNAL PENELITIAN SOSIAL DAN POLITIK
Juni  2019 ISSN : 2252-5270 & E-ISSN : 2620-6056

## TANTANGAN PENGEMBANGAN RUMAH SAKIT UMUM DAERAH MENJADI ORGANISASI PEMBELAJAR
Oleh: Desita Rahayu *, Heru Nurasa , Ida Widianingsih, Josy Adiwisastra *Email Korespondensi : desitanashattar@gmail.com
Program Doktor Ilmu Administrasi FISIP Universitas Padjadjaran

## ABSTRAK
Rumah  Sakit  diberbagai  negara    seperti  Singapura,  India,  Thailand  dan  bahkan  Malaysia telah  membuktikan  profesionalitasnya  dengan  berorientasi  pada  kebutuhan  pelanggan seperti  wisata  medis.  Orientasi  pelayanan  yang  inovatif    telah  mampu  menghasilkan devisa. Rumah Sakit di Malaysia dan bahkan Singapura telah masuk ke dalam 1000 Rumah Sakit terbaik di dunia.  Kondisi sebaliknya yang terjadi di Indonesia,  Rumah Sakit terbaik kita  hanya bisa  menduduki peringkat 3.858 dan belum mampu meraih kepercayaan publik, padahal  dunia  medis  yang  makin  berkembang  berbanding  lurus  dengan  keinginan  dan kebutuhan  publik  yang  semakin  kompleks . Oleh  karena  itu,  Rumah  Sakit  di  Indonesia (khususnya  Rumah  Sakit  publik  seperti  Rumah  Sakit  umum  daerah)  harus  melakukan perbaikan  berkelanjutan.  Namun,  upaya  perbaikan  dengan  mengembangkan  diri  menjadi Rumah  Sakit  publik  yang  pembelajar    tidaklah  mudah  karena  karakteristiknya  sebagai organisasi  publik.  Teori  Senge-disiplin  kelima  yang  digunakan  untuk  mengidentifikasi permasalahan ini dengan cara berfikir  sistem. Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif dengan  studi  kasus  yang  bertujuan  memberikan  rekomendasi  terhadap    para  pemangku kepentingan untuk mengidentifikasi tantangan Rumah Sakit publik agar dapat berkembang menjadi  organisasi  pembelajar  yang  mampu  merespon  kebutuhan  publik  akan  pelayanan kesehatan yang berkualitas  dan mengantisipasi atau mengatasi kondisi unlearning .
Kata Kunci: Rumah Sakit Umum Daerah, Organisasi Pembelajar, Kualitas Pelayanan Publik

## MIMBAR JURNAL PENELITIAN SOSIAL DAN POLITIK JURNAL PENELITIAN SOSIAL DAN POLITIK MIMBAR
JURNAL PENELITIAN SOSIAL DAN POLITIK
Juni  2019 ISSN : 2252-5270 & E-ISSN : 2620-6056 Volume 8  No. 1

## A. Pendahuluan
Tompkins  (2005)  mengatakan  bahwa Rumah  Sakit  merupakan  salah  satu  contoh organisasi  kompleks  yang  di  dalamnya terdiri  dari  struktur  unit-unit  yang  berbeda- beda,  sedangkan  Gortner,  Mahler,  & Nicholson,  (1997)  menyebutkan  bahwa organisasi yang kompleks bercirikan sizable, specialized, dan high interdependent. Karakteristik tersebut memang melekat pada Rumah  Sakit  yang  terdiri  dari  berbagai  unit yang  di  isi  oleh  tenaga-tenaga  profesional bidang kesehatan sehingga pelayanan kesehatan yang dihasilkan merupakan kerjasama  seluruh  unit  tersebut,  mulai  dari pos pendaftaran sampai dengan apotek. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009
/  UU  No.  44  Tahun  2009  tentang  Rumah Sakit  menyebutkan  bahwa  fungsi  Rumah Sakit telah semakin berkembang tidak hanya pelayanan  pengobatan,  maupun  pencegahan tetapi juga berfungsi sebagai sarana pendidikan sehingga menuntut kinerja Rumah  Sakit  yang  lebih  baik  dan  lebih profesional.  Woodhams,  et.  al.  (2012) mengatakan profesionalisme sektor
kesehatan  merupakan  isu  dunia  yang  telah direspon  dengan  baik  oleh  Rumah  Sakit  di berbagai  negara  seperti    Singapura,  India dan  Thailand  dan  telah  menjadi  peluang industri  kesehatan  yang  mendatangkan devisa    melalui medical  tourism (Crooks, Kingsbury,  Snyder,  &  Johnston,  2010). Rumah  Sakit  di  negara-negara  tersebut tengah  fokus  pada  isu-isu  kesehatan  yang lebih kontemporer dengan sumber daya yang tidak  hanya  tenaga,  alat,  dan  fasilitas kesehatan  saja  tetapi  pengetahhuan  sebagai salah satu sumber daya penting. Wilkesmann,  et.  al.  (2009)  mengatakan ‘ modern  organizations  cannot  produce goods  or  services  without  knowledge.’ Kemajuan  Rumah  Sakit  di  negara-negara tersebut  tidak  terlepas  dari  kemampuannya untuk  terus  menyesuaikan  diri  dengan teknologi dan pengetahuan  kedokteran  yang semakin canggih/modern
sehingga profesionalisme  sektor  kesehatan  semakin baik.
Rumah  Sakit  terbaik  di  Indonesia  jauh tertinggal  bila  dilihat  berdasarkan  peringkat yang dirilis oleh Webometrics yang menyebutkan    Rumah  Sakit  privat  terbaik kita  hanya  menduduki  posisi  3.858,  jauh tertinggal  dibandingkan  Malaysia,  bahkan
semakin  tertinggal  diibandingkan  dengan Rumah  Sakit  publik  milik  Singapura  yang telah  masuk  dalam  1.000  terbaik  di  dunia (http://hospitals.webometrics.info/, 2019).
Posisi ini  menunjukkan bahwa Rumah Sakit terbaik  di  Indonesia  kalah  bersaing  bahkan Rumah Sakit Malaysia telah meraih kepercayaan  para  pensiunan  dari  Jepang yang  menginginkan    pelayanan  kesehatan hari tuanya dilakukan di sana  (Kohno et al., 2016).
Rumah  Sakit  Malaysia  dan  Singapura telah membuktikan profesionalitasnya sehingga  tidak  hanya  mendatangkan  devisa tapi  menjaga  eksistensi/  masa  depannya, seperti  yang  diungkapkan  oleh  Ikujiro Nonaka  dalam  Starkey  (1996)  bahwa  masa depan organisasi ditentukan oleh kemampuan menciptakan pembaharuan pengetahuan
dan menterjemahkannya menjadi inovasi baik produk maupun proses.
Tuntutan  publik  adalah    pelayanan kesehatan yang berkualitas tinggi yang dapat dilakukan  melalui  perbaikan  berkelanjutan (Wind & Van Harten, 2017; Larisch, Amer- Wåhlin,  &  Hidefjäll,  2016).  RSUD  dapat mengadopsi teori organisasi pembelajar agar dapat  melakukan  perubahan  untuk  terus eksis  dalam  persaingan  bisnis  kesehatan. Teori  organisasi  pembelajar  memang  lahir dari  organisasi  privat  (Marquardt,  2002; Heijden, 2005; Senge,  1990) namun pergeseran  konsep  belajar  yang  tidak  hanya untuk organisasi privat tetapi juga organisasi publik    seperti  yang  disebutkan  oleh berbagai  ahli  seperti  Salge  &  Vera  (2012), Khan  (2010),  dan  Maden  (2012).  Teori  ini dapat  diadopsi  oleh  organisasi  publik  yang sudah  harus  dijalankan  seperti  ‘bisnis’ (Thompkins, 2005) khususnya bila dikaitkan dengan  upaya  peningkatan  kinerja  namun harus  dimodifikasi  agar  sesuai  dengan konteks manajemen publik.
Namun demikian merubah RSUD menjadi organisasi pembelajar tidaklah mudah karena ada beberapa karakteristiknya sebagai organisasi publik yang menyebabkannya tidak sefleksibel organisasi privat dalam belajar. B. Metode Penelitian Artikel  ini  merupakan  bagian  dari penelitian (disertasi) dengan topik manajemen  kualitas  pelayanan  di  RSUD dengan  fokus  pada multi  stakeholder , rancangan penelitiannya adalah kualitatif.

## MIMBAR JURNAL PENELITIAN SOSIAL DAN POLITIK JURNAL PENELITIAN SOSIAL DAN POLITIK MIMBAR
JURNAL PENELITIAN SOSIAL DAN POLITIK
Juni  2019 ISSN : 2252-5270 & E-ISSN : 2620-6056 Volume 8  No. 1
Creswell  (2014)  menyebutkan  bahwa rancangan  kualitatif    merupakan  metode untuk mengeksplorasi dan memahami makna  yang  oleh  sejumlah  individu  atau kelompok  orang  dianggap  berasal  dari masalah  sosial  atau  kemanusiaan.  Metode inilah  yang  digunakan  dalam  penelitian tersebut  dengan  strategi  studi  kasus  yang digunakan  dalam  mengurai  permasalahan pelayanan  kesehatan  dengan  lokus  RSUD. Oleh karena itu, tujuan dari artikel ini adalah mengidentifikasi berbagai tantangan ataupun kendala  yang  harus  dihadapi  oleh    RSUD dalam rangka meningkatkan kualitas pelayanan  dengan    menjadi  organisasi pembelajar.  Analisis  ini  diharapkan  dapat menjadi  rekomendasi    yang  berlandaskan berbagai  konsep  teoritis  yang  terstruktur dengan mengemukakan berbagai argumentasi terkait upaya pemecahan masalah yang ada.

## C. HASIL DAN PEMBAHASAN
Upaya  perbaikan  dengan  merubah  atau mengembangkan  RSUD  menjadi  organisasi pembelajar  harus  dilihat  secara  holistik dengan menggunakan disiplin berfikir sistem,  dimana  kondisi  atau  kemampuan RSUD  sebagai  sebuah  organisasi  menjadi bahan  dasar  penting.  Oleh  sebab  itu,  perlu dipahami karakteristik RSUD sebagai organisasi  publik  secara  rinci.    Christensen, et.al.  (2007)  menyebutkan  salah  satu karakteristik organisasi publik adalah do not operate  within  a  free  and  competitive market. Sementara  Graham  Allison  dalam Christensen, et.al.  (2007) juga menyebutkan ada 3 (tiga) unsur penting yang membedakan  organisasi  publik  dan  privat, yaitu :
1. Kepentingan ( interest) publik dibatasi oleh  norma  dan  nilai  dengan  lebih banyak  pertimbangan  demokratis, nilai  konstitusi,  dan  kesejahteraan publik.
2. Arus  amanah  kepada  rakyat  dan pemilihnya.
3. Keterbukaan,  transparansi,  keadilan, tidak terpisahkan dan bisa diprediksi. Ketiga  unsur  tersebut  didukung  pula oleh  Tompkins  (2005)  yang  menyebutkan secara  rinci  karakteristik  organisasi  publik seperti  RSUD  dan  konsekuensinya  terhadap aktivitas  manajerial  yang  berbeda  dengan organisasi  privat,  seperti  Pada  tabel  1 berikut:

## Tabel 1 Karakteristik Organisasi
Publik dan Privat Karakt eristik Organisasi Publik Organisasi Privat Fragme nted authori ty Ada tingkatan kekuasaan dengan  lingkup kewenangan masing-masing, sehingga manajer  publik tidak bebas. Kendali tunggal sehingga manajer  lebih bebas menentukan tujuan, misi, dan penyesuaian metode. Respon sivitas, aksesib ilitas, dan keterbu kaan penga mbilan keputu san Manajer tidak bebas menentukan
outcome .  Proses lebih  lama  dan kompleks. Diawasi oleh media, kelompok kepentingan  dan partai Manajer  lebih bebas mengambil keputusan sehingga  lebih cepat. Penent uan Tujuan Dipengaruhi janji  politik  dan lebih abstrak sehingga lebih sulit menentukan kinerja dan mengukur keberhasilan Penentuan tujuan yang lebih  konkrit seperti pertumbuhan, penjualan, keuntungan. Akibatnya lebih mudah diukur. Kendala Prosedural Bebas  bertindak selama tidak bertentangan dengan  otoritas kewenangan (prosedural). Bebas dari kelompok kepentingan sehingga tindakannya tidak  dibatasi aturan (lebih bebas). Kendal a politis Pengambilan keputusan dipengaruhi lingkungan politik oleh tekanan luar dan dampak politik Berdasarkan analisis  biaya manfaat, perhitungan rasional
(efisiensi  dan efektivitas).
Sumber : diolah dari Tompkins (2005)

## MIMBAR JURNAL PENELITIAN SOSIAL DAN POLITIK JURNAL PENELITIAN SOSIAL DAN POLITIK MIMBAR
JURNAL PENELITIAN SOSIAL DAN POLITIK
Juni  2019 ISSN : 2252-5270 & E-ISSN : 2620-6056 Volume 8  No. 1
Tompkins (Tompkins, 2005) menggunakan istilah bureau untuk
organisasi  publik  dan  istilah firms untuk organisasi  privat.  Ia  menyatakan  bahwa perbedaan  utama  antara bureau dan firm adalah  bahwa  organisasi  publik  ada  dalam rangka menjalankan hukum. Adanya perbedaan tersebut mengakibatkan karakteristik  organisasi  publik  menjadi berbeda dengan organisasi privat. Adanya beberapa karakteristik organisasi  publik    yang  tidak  mendukung terwujudnya  organisasi  pembelajar,  bukan berarti organisasi publik seperti RSUD tidak dapat  berubah  dan  berkembang  ke  arah tersebut.  Hal  ini  didukung  oleh  pendapat Khan  (2010)  yang  mengatakan  organisasi publik pun dapat menjadi learning organisasi.    Senge  (1990)  juga  mengatakan learning organisasi menurutnya tidak muncul  dengan  sendirinya  tetapi  melalui kolektif learning yang diawasi oleh pemimpin yang berkarakter persuasif, berkomitmen  kuat,  dan  terbuka  terhadap learning berkelanjutan. Berfikir sistem dalam melihat
karakteristik  dan  kapabilitas  RSUD  secara keseluruhan,  harus  dilanjutkan  dengan kedisiplinan  dalam  berbagi  visi,  model mental,  pembelajaran  tim  dan  keahlian pribadi  untuk  mengetahui  potensinya.  Lima disiplin  ini  dibahas  secara  rinci  oleh  Khan (2010)  yang  menyatakan  bahwa  penerapan model  ini  pada  sektor  publik  seperti  RSUD harus memperhatikan  kendala-kendala yang dapat mengakibatkan organisasi publik tidak dapat learning sehingga harus diatasi, yaitu : a. Pada disiplin System thinking ,
organisasi  publik  terbagi  ke  dalam wilayah  kerja  yang  cenderung  kaku (seperti yang telah disebutkan sebelumnya terkait karakteristik RSUD  sebagai  organisasi  publik yang  berbeda  dengan  organisasi privat), padahal untuk dapat merespon tuntutan dari luar organisasi, RSUD harus lebih fleksibel.  Hal  ini  senada  dengan pernyataan Ginting, Susanti, & Sumaryana  (2018)  bahwa  salah  satu kondisi yang dapat menjadi penghalang interaksi antara pemerintah,  publik  dan  privat  adalah struktur  pemerintah  yang  bersifat hirarkis dan fungsional.
b. Pada  disiplin shared  vision ,  menurut Khan (2010) organisasi publik cenderung  tidak  mampu  menentukan visi yang jelas; visi organisasi publik masih berkaitan dengan memperoleh, memanfaatkan dan mempertahankan  kekuasaan.  Kondisi ini  pun  terjadi  di  RSUD  yang memang merupakan organisasi publik  sektor  kesehatan.  RSUD  di Indonesia merupakan bagian dari UU No.  40  tahun  2004  tentang  SJSN yang  bertujuan  mewujudkan  UHC  di tahun  2019  atau  Indonesia  Sehat 2019,  dan  untuk  mewujudkan  tujuan tersebut  RSUD  harus  melaksanakan hak  dan  kewajiban  dengan  baik seperti  yang  tercantum  dalam  pasal 29  UU  NO.  40  tahun  2009.  Visi Indonesia  sehat  2019  tidak  dapat diwujudkan  oleh  satu  atau  dua Rumah  Sakit  saja  tetapi  seluruh
RSUD  dan  RS  privat,    namun sayangnya data (Kementrian
Kesehatan  RI,  2016)  menunjukkan bahwa  sampai  dengan  tahun  2016 dari  190  Rumah  Sakit  umum  yang ditargetkan terakreditasi baru 59 saja. Hal ini berarti RSUD yang kondisinya  sesuai  dengan  kebutuhan mewujudkan  visi  tersebut  masih sangat sedikit. RSUD di Indonesia juga mengalami  berbagai  permasalahan lain yang dapat menghambat upayanya  untuk  menjadi learning organisasi.  Rasio  tenaga  kesehatan yang masih belum berimbang dengan jumlah  penduduk,  serta  sebenanya yang  tidak  merata  (Meliala,  2014). Kondisi  ini  telah  lama  terjadi  sejak Indonesia  merdeka  (Heywood  & Harahap,  2009).  Pusat  Data    dan Informasi  (Pusdatin)  Kemenkes  RI mempublikasikan pernyataan kekurangan  tenaga  kesehatan  dan permasalahan  distribusinya  melalui data  tahunan  mengenai  capaian  rasio tenaga    kesehatan  di  Indonesia  yang secara  umum  ternyata  masih  belum berimbang
dengan jumlah
penduduknya :

## MIMBAR JURNAL PENELITIAN SOSIAL DAN POLITIK JURNAL PENELITIAN SOSIAL DAN POLITIK MIMBAR
JURNAL PENELITIAN SOSIAL DAN POLITIK
Juni  2019 ISSN : 2252-5270 & E-ISSN : 2620-6056 Volume 8  No. 1
Tabel 2.Target Rasio Tenaga Kesehatan Indonesia Tahun 2014 dan Indonesia Sehat Tahun 2019, serta Profil Kesehatan Indonesia Tahun 2015 Tenaga Keseha tan Target Rasio Indikator Indonesia Sehat 2014 Kondisi / Profil Kesehatan Indonesia 2015 Target Rasio Indonesi a Sehat 2019 Dokter umum 40 16,06 45 Dokter gigi 11 4,57 13 Perawa t 158 87,65 180 Bidan 100 43,74 120 Sumber : (Kementrian Kesehatan RI, 2016) Ket : perbandingan per 100.000 penduduk
Bahkan  sampai  dengan  tahun  2015, Indonesia  masih  belum  mampu  mencapai target  tahun  sebelumnya  yaitu  2014. Padahal,  target  40  dokter  umum,  11  dokter gigi, 158 perawat dan 100 bidan per 100.000 penduduk  tersebut  indikator  kecukupan sektor  kesehatan  di  tahun  2014  yang  masih belum bisa dicapai bahkan pada tahun 2015. Salah  satu  implikasi  dari  kondisi  tersebut adalah adanya RSUD yang masih kekurangan  tenaga  kesehatan  seperti  dokter maupun  dokter  spesialis  penunjang  seperti yang  dipublikasikan  oleh  Kemenkes  RI tahun  2016  melalui  Badan  Pengembangan dan  Pemberdayaan  Sumber  Daya  Manusia Kesehatan  bahwa  ada  banyak  Rumah  Sakit umum  di  Indonesia  yang  masih  belum memenuhi standar minimal kebutuhan dokter spesialis dasar dan spesialis penunjang (Kementrian  Kesehatan  RI,
2016) . Keterbatasan SDK ini mengakibatkan pelayanan kesehatan yang seharusnya dilakukan  oleh  tenaga  profesional  tertentu digantikan  oleh  tenaga  profesional  dengan kualifikasi lebih rendah seperti dokter umum atau bahkan perawat.
c. Ada  pula  kendala  yang  harus  dihadapi dalam  melaksanakan  disiplin personal mastery dimana organisasi pemerintah seperti RSUD cenderung harus mengikuti  standar  dan  prsedur  rutin.
Ada  aturan  dan  regulasi  yang  dibuat dalam  rangka  menghindari  nepotisme, diskriminasi, keberpihakan politik, serta  bias.  Sehingga reward dan promosi sangat sedikit dalam
mendorong  pegawai.  Tidak  hanya pelaksanaan reward di RSUD,
personal  mastery pun  terkait  dengan masalah medical fee. Medical fee yang rendah  menyebabkan  sebagian  besar dokter  spesialis  yang  telah  bekerja  di RSUD  tersebut  juga  membuka  praktek pribadi  mencari penghasilan tambahan di  daerah  dimana  mereka  dipekerjakan atas  seizin  pemerintah  (Heywood  & Harahap,  2009).  Padahal  kondisi  ini berpengaruh  terhadap    jam  kerja  di rumah sakit, namun demikian pimpinan Rumah Sakit tetap memberikan  kelonggaran  /  fleksibilitas jam  kerja  yang  bisa  disesuaikan (Meliala,  2014).    Bahkan  berdasarkan hasil penelitian Heywood dan Harahap (yang  lebih  mengejutkan)    disebutkan ada  kurang  lebih  60%  (enam  puluh persen)  perawat  yang  merupakan pegawai  RSUD  atau  PNS  di  institusi pelayanan kesehatan lain juga membuka praktek pribadi secara ilegal. Sehingga wajar saja bila kita kerap kali mendengar  keluhan  pasien  terkait dokter  atau  tenaga  kesehatan  yang datang  terlambat  atau  bahkan  tidak hadir  saat  jam  prakteknya  di  RSUD, yang  berakibat  pada  terhambatnya pelayanan  kesehatan  seperti  yang terjadi  di  RSUD  Curup  (RMOL Bengkulu, 2016).
d. Pada  disiplin  model  mental,  menurut Khan  organisasi  pemerintah  terdapat departemen-departemen  yang  terpisah yang  sulit  untuk  disatukan  dalam proses learning secara bersama, dan ini juga terjadi di RSUD.
e. Pada  disiplin team  learning ,  menurut Khan organisasi pemerintah lemah (hal ini dipicu oleh empat kendala sebelumnya). Team learning juga dapat terkait  penggunaan  teknologi  baru dimana Kasra, Nur dan Aljunid  (2012) mengatakan penggunaan teknologi baru dalam pelayanan kesehatan
merupakan salah satu penyebab peningkatan biaya kesehatan di
Indonesia,  dan  hal  ini  berakibat  buruk terhadap
aksesibilitas pelayanan kesehatan  masyarakat  miskin.  Rumah Sakit  publik  khususnya  Rumah  Sakit Umum  Daerah  (RSUD)  dan  tenaga keseharan harus terus update

## MIMBAR JURNAL PENELITIAN SOSIAL DAN POLITIK JURNAL PENELITIAN SOSIAL DAN POLITIK MIMBAR
JURNAL PENELITIAN SOSIAL DAN POLITIK
Juni  2019 ISSN : 2252-5270 & E-ISSN : 2620-6056 Volume 8  No. 1
perkembangan  teknologi  kedokteran, dan    pemanfaatan  teknologi  baru menyebabkan peningkatan
biaya kesehatan, sementara itu, pasca
pemberlakuan  UU  No.  40/2004    sudah bisa  dipastikan  segmen  pelanggan RSUD adalah peserta Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) yang pengelolaan  pembayarannya  dilakukan oleh  BPJS  Kesehatan  dengan  sistem paket  (Indonesia Case  Base  Groups / INA-CBGs). Adanya sistem ini menyebabkan  RSU  tidak  mungkin ‘untung  besar’,  namun  tetap  dituntut untuk menggunakan teknologi kesehatan  yang update .  Jadi,  RSUD  di
Indonesia  menghadapi  dilema  dituntut bekerja profesional, terus update perkembangan dunia medis yang beresiko  terhadap  peningkatan  biaya namun  tetap  harus  berjiwa  sosial  ( non profit oriented) seperti yang disebutkan dalam  UU  No.44/2009  tentang  Rumah Sakit . Adanya lima kendala  yang juga dihadapi  RSUD  untuk  dapat  menjadi learning organisasi  harus  diatasi  menurut Pedler dalam Khan (2010) dengan cara :
1. Membuat  strategi  yang  mendukung partisipasi dalam aktivitas learning,
2. Memperhatikan  umpan  balik  yang berasal  dari  keuangan,  proses  kontrol dan  akibatnya  terhadap  kebijakan  dan pengambilan keputusan,
3. Membuat  struktur  organisasi  yang fleksibel agar perubahan dan pergantian dapat dilakukan
4. Mendorong budaya berbagi pengalaman keberhasilan dan kegagaln learning
5. Adanya  sistem  insentif  yang  medorong para  individu  dalam  organisasi  untuk mengembangkan diri. Berbagai permasalahan yang menghambat upaya RSUD menjadi organisasi  yang  pembelajar  seharusnya sudah semakin dapat di atasi oleh pemerintah, karena alokasi anggaran
kesehatan yang persentasenya terus
mengalami  peningkatan  dan  telah  tercukupi mulai  tahun  2016  seperti  yang  tampak  pada tabel 3. berikut :
Tabel 3.

## Alokasi Anggaran Kemenkes dari APBN
APBN Tahun  Jumlah anggaran 2008 Rp 18,56 Triliun 2009 Rp 20,93 Triliun 2013 Rp 38,61 Triliun 2014 Rp 46,459 Triliun 2015 Rp  71,1  Triliun  (3,5% dari APBN) 2016 Rp 109 Triliun (5% dari APBN) Sumber :1) Kementerian Kesehatan, 2019 2) Kementrian Kesehatan, 2016) Kecukupan anggaran kesehatan seharusnya  menjadi  momentum  perubahan atau  pengembangan  RSUD  di  Indonesia untuk  dapat  lebih  responsif  dan  mampu menjawab  tutntutan  perkembagan  dunia kesehatan.    UU  No.  44  tahun  2009 menyebutkan bahwa Rumah Sakit
merupakan  organisasi  yang  memberikan pelayanan  kesehatan  mulai  dari  rawat  inap, rawat  jalan,  sampai  dengan  gawat  darurat. Definisi  tersebut  hampir  sama  dengan definisi yang dinyatakan oleh  WHO ( Expert Committee  On  Organization  Of  Medical Care )  yang  menyebutkan  Rumah  Sakit sebagai    kesatuan  organisasi  medis  dan sosial yang berfungsi menyediakan pelayanan  kesehatan  lengkap.  Rumah  Sakit juga  merupakan  pusat  pelatihan  bagi  para pekerja  dan para peneliti bidang kesehatan.
Pasal 29 UU No. 40/2009 menyebutkan  tentang    20  (dua  puluh) kewajiban Rumah Sakit mulai dari penyediaan  informasi  yang  benar  tentang pelayanan  kesehatan,  pemberian  informasi yang benar, pelayanan kesehatan, pelayanan gawat darurat, sampai dengan pemberlakuan kawasan  tanpa  rokok  di  rumah  sakit.  Ayat pada  pasal  tersebut  juga  menyebutkan kewajiban  Rumah  Sakit  untuk  menjalankan fungsi  sosial  melalui  pemberian  fasilitas pelayanan kesehatan pasien miskin, pelayanan  gawat  darurat  tanpa  uang  muka, ambulan gratis sampai dengan misi kemanusiaan  lainnya.    Fungsi  sosial  Rumah Sakit  yang  dimaksud  pada  ayat  tersebut harus  terlaksana  dengan  tetap  menjaga standar mutu kesehatan sebagai acuan dalam melayani pasien (seperti tercantum pada ayat selanjutnya).

## MIMBAR JURNAL PENELITIAN SOSIAL DAN POLITIK JURNAL PENELITIAN SOSIAL DAN POLITIK MIMBAR
JURNAL PENELITIAN SOSIAL DAN POLITIK
Juni  2019 ISSN : 2252-5270 & E-ISSN : 2620-6056 Volume 8  No. 1
E. SIMPULAN RSUD di Indonesia mengalami ketertinggalan bila dibandingkan dengan berbagai  Rumah  Sakit  di  negara  tetangga,  oleh sebab  itu  perbaikan  dan  pembaharuan  harus dilakukan  dengan  cara  bermetamorfosa  menjadi learning organisasi.  Namun  upaya    menjadi learning organisasi menghadapi berbagai tantangan,  salah  satunya  adalah  karakteristik organisasi  publik  tidak  sefleksibel  organisasi privat  dalam  melakukan  aktivitas learning .  Oleh sebab  itu,  dengan  mengidentifikasi  tantangan untuk  menjadi learning organisasi  dalam  hal  : berpikir sistem, model mental, personal mastery , shared  vision ,  dan team  learning maka stakeholder dapat melakukan antisipasi ataupun upaya  mengatasi  keadaan  tersebut  sehingga aktivitas learning tetap  dapat  dilakukan  dengan tujuan  perbaikan  dan  pembaharuan  pelayanan kesehatan menuju UHC tahun 2019.

## DAFTAR PUSTAKA
Choo,  C.  W.  (2006). The  knowing organization  as  learning  organization Use Information to Construct Meaning,  Create  Knowledge,  and Make Decisions . (Second). New York: Oxford University Press. https://doi.org/10.1108/EUM0000000 005482 Christensen, T., Laegreid, P., Roness, P. G.,
&  Rovik,  K.  A.  (2007). Organization
Theory and the Public Sector . London and  New  York:  Routledge  Taylor  & Francis Group.
Clegg,  S.  R.  (1990). Modern  Organizations Organization Studies in the
Postmodern  World .  London:  SAGE Publications.
Creswell,  J.  W.  (2014). Research  Design_ Qualitative,  Quantitative,  and  Mixed Methods  Approaches (fourth).  Los Angeles: SAGE.
Crooks,  V.  A.,  Kingsbury,  P.,  Snyder,  J.,  & Johnston,  R.  (2010).  What  is  known about  the  patient’s  experience  of medical  tourism?  A  scoping  review. BMC Health
Services Research . https://doi.org/10.1016/0006- 291X(73)91125-X Dekkers,  R.  (2005). (  R  )  Evolution Organizations  and  The  Dinamics  of The Environment . New YOrk:
Springer.
Drori  Gili,  W.,  M.  J.,  &  Hojyu,  H.  (2006). Globalization  and  Organization .  New York: Oxford University Press.
Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Donelly Jr,
J.  H.,  &  Konopaske,  R.  (2012). Organizations  Behaviour,  Structure, Processes . (Fourteenth, Vol. 91). New
YOrk: McGraw-Hill Irwin. Ginting,  L.  M.,  Susanti,  E.,  &  Sumaryana,
A. (2018). IMPLEMENTASI PELAYANAN TERPADU SATU PINTU  NON-PERIZINAN  INDEKS KEPUASAN MASYARAKAT. RESPONSIVE , 1 (2), 45–55.
Gortner,  H.  F.,  Mahler,  J.,  &  Nicholson,  J. B.  (1997). Organization  Theory :  a public  perspective (2nd  ed.).  Orlando: Harcourt Brace College Publishers.
Heywood, P., & Harahap, N. P. (2009).
Health facilities at the district level in Indonesia. Australia and New Zealand Health Policy .
https://doi.org/10.1186/1743-8462-6-
13
http://hospitals.webometrics.info/. (2019). webometrics.pdf. Retrieved from http://hospitals.webometrics.info/
Kasra,  K.,  Nur,  A.  M.,  &  Aljunid,  S.  M. (2012). The impact of Casemix system on quality of patient care in a Class B hospital  in  west  Sumatera  Province  ,
Indonesia. BMC  Health  Services Research , 12 (November). https://doi.org/10.1186/1472-6963-12- S1-O9 Kementrian  Kesehatan  RI.  (2016). 2015 Profil Kesehatan Indonesia . Kementerian Kesehatan RI.
Kesehatan,  K.  P.  P.  dan  J.  (2019). Rencana aksi  kegiatan  Pusat  Pembiayaan  dan
Jaminan  Kesehatan  2015  sd  2019 . Retrieved from http://www.depkes.go.id/resources/do wnload/LAKIP ROREN/1 perencanaan kinerja/RAK PPJK.pdf
Khan,  I.  A.  (2010).  Knowledge  Groups :  A Model  for  Creating  Synergy  Across the Public Sector. Public Organization
Review , 139–152. https://doi.org/10.1007/s11115-009-
0101-z
Kohno, A., Musa, G., Daliana, N., Farid, N., Aziz,  N.  A.,  &  Nakayama,  T.  (2016). Issues  in  healthcare  services  in Malaysia  as  experienced  by  Japanese

## MIMBAR JURNAL PENELITIAN SOSIAL DAN POLITIK JURNAL PENELITIAN SOSIAL DAN POLITIK MIMBAR
JURNAL PENELITIAN SOSIAL DAN POLITIK
Juni  2019 ISSN : 2252-5270 & E-ISSN : 2620-6056 Volume 8  No. 1
retirees. BMC Health Services Research , 1–11. https://doi.org/10.1186/s12913-016- 1417-3
Larisch,  L.  M.,  Amer-Wåhlin,  I.,  & Hidefjäll,  P.  (2016).  Understanding healthcare  innovation  systems:  the
Stockholm  region  case. Journal  of Health, Organisation and Management , 30 (8), 1221–1241.
https://doi.org/10.1108/JHOM-04- 2016-0061 Maden,  C.  (2012).  Transforming  Public Organizations into Learning Organizations :  A  Conceptual  Model. Public  Organization  Review ,  71–84. https://doi.org/10.1007/s11115-011- 0160-9 Marquardt,  M.  J.  (2002). Building  the Learning Organization (2nd ed.). Palo Alto: Davies Black Publishing. Meliala,  A.  (2014). Distribution  and
engagement  of  specialist  doctors  in public  hospitals  in  Indonesia .  BMC Public Health. https://doi.org/10.1186/1471-2458-14-
S1-O15
Pfeffer,  J.  (1997). New  Directions  for Organization  Theory .  New  York: Oxford University Press. https://doi.org/10.1360/zd-2013-43-6- 1064 RMOL  Bengkulu.  (2016). Puluhan  Pasien Poli  Anak  RSUD  Curup  Terlantar . Bengkulu. Retrieved from http://www.rmolbengkulu.com/read/2 016/03/03/172/Puluhan-Pasien-Poli- Anak-RSUD-Curup-Terlantar-
Robbins, S. P., Judge, T. A., & Breward, K.
E. (2016). Essentials of Organizational  Behaviour .  Ontario: Pearson Canada Inc.
Salge,  T.  O.,  &  Vera,  A.  (2012).  Benefiting from  Public  Sector  Innovation:  The
Moderating  Role  of  Customer  and Learning Orientation. Public Administration  Review , 72 (4),  550–
559. https://doi.org/10.1111/j.1540- 6210.2012.02529.x Senge,  P.  (1990). The  fifth  discipline: Strategies  and  tools  for  building  a learning organizatio . Smiraglia,  R.  P.  (2014). The  Elements  of knowledge  organization. Milwaukee: Springer.  https://doi.org/10.1007/978-
3-319-09357-4 Soklaridis,  S.  (2014).  Improving  hospital care :  are  learning  organizations  the answer ? Journal of Health, Organisation and Management , 28 (6). https://doi.org/10.1108/JHOM-10-
2013-0229 Starkey,  K.  (1996). How  Organization Learn . London: International Thomson Business Press. Thompkins,  J.  R.  (2005). Organization
Theory  and  Public  Management .
Belmont: Clack Baxter. Tompkins,  J.  (2005). Organization  Theory and  Public  Management .  Belmont: Clark Baxter. https://doi.org/http://dx.doi.org/10.100 1/archotol.134.6.625 Tsai,  Y.  (2014).  Learning  organizations, internal  marketing,  and  organizational commitment in hospitals. BMC Health Services Research , 14 (1). https://doi.org/10.1186/1472-6963-14- 152
Van  der  Heijden,  K.  (2005). The  Art  of
Strategic  Conversation . John Wiley  & Sons .
https://doi.org/10.1107/S00218898000 99751 Wilkesmann,  U.,  Wilkesmann,  M.,  & Virgillito,  A.  (2009).  The  absence  of cooperation is not necessarily defection:  Structural  and  motivational constraints  of  knowledge  transfer  in  a social dilemma situation. Organization Studies , 30 (10), 1141–1164. https://doi.org/10.1177/017084060934
4385
Wind,  A.,  &  Van  Harten,  W.  H.  (2017).
Benchmarking  specialty  hospitals,  a scoping review on theory and practice.
BMC Health Services Research , 17 (1), 1–20.  https://doi.org/10.1186/s12913- 017-2154-y Woodhams, V., Lusignan, S. de, Mughal, S., Head,  G.,  Debar,  S.,  Desombre,  T., Sharifi,  H.  Al.  (2012).  Triumph  of hope  over  experience:  learning  from interventions  to  reduce  avoidable hospital  admissions  identified  through an  Academic  Health  and  Social  Care Network. BMC Health Services Research , 12 (June), 153 .