Analysis of Factors Affecting Employees' Working Spirit at The Audit Board of Indonesia, Representatives of East Nusa Tenggara Province

## Analisis Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Semangat Kerja Pegawai Pada BPK Perwakilan Provinsi NTT
Wilmart Gultom 1 *, Petrus Kase 2 , Petrus E. De Rosari 3
Universitas Nusa Cendana 1,2,3 wilmartgultom@gmail.com
* Coresponding Author

## ABSTRAK
Penelitian  dilakukan  di  BPK  Perwakilan  Provinsi  NTT.  Tujuan  dari  penelitian  adalah  untuk mengetahui pengaruh  kepemimpinan,  pembinaan  pegawai,  komunikasi,  lingkungan  kerja,  kepuasan  kerja,  budaya kerja  dan  kesejahteraan  terhadap  semangat  kerja  pegawai  pada  BPK  Perwakilan  Provinsi  NTT. Pengambilan sampel dilakukan dengan menggunakan metode Slovin. Dari 197 pegawai (populasi), 134 pegawai yang dijadikan sebagai sampel. Data penelitian diperoleh melalui kuesioner. Kuesioner diukur menggunakan skala Likert. Analisis data menggunakan metode regresi linier berganda dengan perangkat lunak SPSS versi 27. Hasil penelitian menunjukkan bahwa: (1) variabel kepemimpinan, komunikasi dan kesejahteraan  pegawai  berpengaruh  signifikan  terhadap  semangat  kerja;  (2)  pembinaan  pegawai; lingkungan kerja, kepuasan kerja, budaya kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap semangat kerja; (3) kepemimpinan, pembinaan pegawai, komunikasi, lingkungan kerja, kepuasan kerja, budaya kerja dan kesejahteraan pegawai secara simultan berpengaruh signifikan terhadap semangat kerja sebesar 59,3%, sedangkan sisanya 40,7% dipengaruhi oleh faktor lain.
Kata  Kunci :  Semangat  Kerja,  Kepemimpinan,  Pembinaan  Pegawai,  Komunikasi,  Lingkungan  Kerja, Kepuasan Kerja, Budaya Kerja, Kesejahteraan Pegawai

## ABSTRACT
This research was conducted at the Audit Board of Indonesia, Representative of East Nusa Tenggara. The aim  of  research  is  to  determine  the  influence  of  leadership,  employee  development,  communication, work  environment,  job  satisfaction,  work  culture  and  welfare  on  employee’s  working  spirit.  Sampling was carried out using the Slovin method. The population was 197 employees, 134 employees were used as samples. Research data was obtained through questionnaires. Questionnaires are measured using a Likert scale. Data analysis used multiple linear regression with SPSS version 27. The research results show that: (1) leadership, communication and welfare have a significant effect on employesss working spirit; (2) employee development; work environment, job satisfaction, work culture do not have a significant effect  on  employees’  working  spirit;  (3)  leadership,  employee  development,  communication,  work environment,  job  satisfaction,  work  culture  and  employee  welfare  simultaneously  have  a  significant influence on working spirit by 59.3%, while the remaining 40.7% is influenced by other factors.
Keywords: Working Spirit, Leadership, Employee Development, Communication, Work Environment, Job Satisfaction, Work Culture, Employee Welfare

## 1. Pendahuluan
Pada era globalisasi, kegiatan pembangunan di negara Indonesia memerlukan dua aset utama,  yakni  sumber  daya  alam (natural  resources) dan  sumber  daya  manusia (human resources) .  Kedua  sumber  daya  tersebut  sangat  penting  dalam  menentukan  keberhasilan pembangunan  suatu  bangsa.  Aset  utama  bangsa  meliputi  Sumber  Daya  Alam  (SDA)  dan Sumber  Daya  Manusia  (SDM).  Namun,  SDM  berperan  lebih  menentukan  karena  peranannya dalam mengelola  SDA (Notoatmodjo, 2008).
Manajemen  SDM  memegang  peranan  penting  dan  strategis  dalam  suatu  organisasi. Tugas manajemen SDM adalah mengelola semua fungsi terkait dengan manusia dengan tepat agar manusia sebagai tenaga kerja mampu mencapai hasil yang diharapkan perusahaan. Tanpa peranan SDM, meskipun berbagai aspek pendukung pekerjaan telah tersedia, maka organisasi tidak  akan  berjalan.  Karena  faktor  manusia  itulah  yang  mampu  mengendalikan  dan mengoperasikan  jalannya  organisasi,  maka  cukup  penting  bagi  organisasi  perusahaan memberikan  timbal  balik  yang  sesuai  dengan  kebutuhan  manusia,  agar  perusahaan  dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Soetjipto, 2017).
Peningkatan  produktivitas  kerja  dalam  suatu  organisasi  hanya  dapat  dilakukan  oleh manusia.  Sebaliknya,  SDM  juga  dapat  menjadi  penyebab  inefisiensi,  inefektivitas,  dan pemborosan dalam berbagai bentuk. Oleh sebab itu, memberi perhatian yang lebih terhadap unsur  individu  manusia  merupakan  salah  satu  tuntutan  untuk  meningkatkan  produktivitas organisasi.
Thoha  menyatakan  bahwa  manusia  adalah  salah  satu  dimensi  dalam  organisasi  yang amat  penting  untuk  mendukung  organisasi  (Arifin,  Tahir,  2014).  Walaupun  teknologi  telah berkembang sangat cepat, namun unsur individu manusia merupakan unsur utama dan paling menentukan dalam melaksanakan kegiatan organisasi.
Untuk  menyelesaikan  permasalahan  krisis  kepercayaan  dan  tuntutan  reformasi birokrasi,  maka  aparatur  sipil  negara  dituntut  untuk  memiliki  semangat  kerja  yang  tinggi, memiliki  wibawa  yang  bersih  dari  Korupsi,  Kolusi,  dan  Nepotisme  (KKN).  Apabila  pegawai cenderung memiliki semangat kerja yang rendah, maka akan memberikan dampak yang buruk bagi  organisasi,  menurunkan  prestasi  kerja,  menghambat  produktivitas  serta  menghambat tercapainya tujuan organisasi. Seperti yang ditulis oleh Nawawi H. (1994), dalam bukunya yang menyatakan bahwa “moral atau semangat kerja yang tinggi atau positif merupakan faktor yang berpengaruh pada sikap berupa kesediaan mewujudkan cara atau metode kerja yang berdaya guna dan berhasil guna dalam meningkatkan prestasi atau produktivitas kerja. Semangat kerja itu ibarat virus yang bisa berjangkit pada semua orang, apabila semangat itu sudah berjangkit dan  tersebar  mendarah  daging  akan  membuat  manusia  mampu  menghasilkan  prestasi  kerja yang  gemilang.  Semangat  kerja  dapat  berjangkit  kepada  para  pegawai  dan  mempunyai pengaruh untuk meningkatkan prestasi kerja dan produktivitas kerja, sehingga pegawai dapat melaksanakan tugas-tugasnya secara efektif dan efisien.
Mengingat bahwa pelayanan merupakan salah satu fungsi pokok dari pemerintah yang secara garis besar meliputi: 1) pelayanan ( service ); 2) pemberdayaan ( empowerment ); 3) dan pembangunan  ( development )  (Rasyid,  M.  Ryaas,  2000).  Dipandang  dari  kacamata  etika pemerintahan,  keberhasilan  seseorang  di  dalam  memimpin  pemerintahan  harus  diukur  dari kemampuannya mengemban tiga fungsi pokok yang hakiki tersebut. Ndraha (1987) melakukan kategorisasi  gejala  pemerintahan  ke  dalam  model  metodologi  ilmu  pemerintahan.  Ndraha menyatakan  bahwa  “semua  badan  yang  memproduksi,  mendistribusi,  atau  menjual  alat pemenuhan  kebutuhan  rakyat  berbentuk  jasa-publik  dan  layanan civil ”.  Tidak  tercapainya sasaran  dan  tujuan  pemberian  otonomi  mencerminkan  kepemimpinan  tanpa  kesatuan  arah dan tindakan. Hal ini dapat menimbulkan konflik, pemborosan tenaga, dana, waktu serta tidak tercapainya  sasaran  tugas,  fungsi  dan  tujuan  pemerintahan.  Ralph  dan  Alan  menjelaskan bahwa  fondasi  dari  semangat  kerja  adalah  suatu  proses  penyatuan  berbagai  kepentingan. Pemimpin  harus  dapat  mendorong  setiap  orang  untuk  dapat  mencapai  tujuan  yang  telah disepakati dan ditetapkan. Semangat kerja yang baik merupakan akhir daripada keberhasilan seorang pemimpin (Ralph Currier Davis & Alan C. Filley, 1962).
Badan  Pemeriksa  Keuangan  (BPK)  adalah  lembaga  negara  yang  bertugas  untuk memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negara sebagaimana dimaksud dalam Undang-Undang  Dasar  Negara  Republik  Indonesia  Tahun  1945.  Pemeriksaan  tersebut mencakup seluruh unsur keuangan negara sebagaimana dimaksud dalam Pasal 2 UU Nomor 17 Tahun  2003  tentang  Keuangan  Negara.  Dalam  melaksanakan  tugasnya,  BPK  melakukan  tiga
jenis  pemeriksaan  yaitu  Pemeriksaan  Keuangan,  Pemeriksaan  Kinerja,  dan  Pemeriksaan Dengan Tujuan Tertentu (PDTT). Hasil pemeriksaan BPK antara lain Laporan Hasil Pemeriksaan (LHP),  Ikhtisar  Hasil  Pemeriksaan  Semester  (IHPS),  Hasil  Pemantauan  Tindak  Lanjut  Hasil Pemeriksaan  (TLHP),  Hasil  Penghitungan  Kerugian  Negara,  Hasil  Pemantauan  Penyelesaian Temuan Pemeriksaan yang Mengandung Unsur Pidana, Hasil Penghitungan Kerugian Negara, dan pendapat BPK.
Untuk  melaksanakan  tugas  pemeriksaan  pengelolaan  dan  tanggung  jawab  keuangan negara  yang  maksimal,  maka  BPK  membutuhkan  kantor  perwakilan  di  setiap  provinsi.  BPK Perwakilan  Provinsi  NTT  dipimpin  oleh  seorang  kepala.  BPK  Perwakilan  Provinsi  NTT mempunyai  tugas  memeriksa  pengelolaan  dan  tanggung  jawab  keuangan  daerah  pada Pemerintah Provinsi Nusa Tenggara Timur, kota/kabupaten di Provinsi Nusa Tenggara Timur, BUMD, dan lembaga terkait di lingkungan entitas, termasuk melaksanakan pemeriksaan yang ditugaskan oleh Auditorat Keuangan Negara (AKN) dan Auditorat Utara Investigasi (AUI).
Tujuan utama dari pemeriksaan yang dilakukan oleh BPK Perwakilan Provinsi NTT adalah untuk  mendorong  peningkatan  pengelolaan  keuangan  dengan  menetapkan  standar  yang efektif,  mengidentifikasi  penyimpangan,  meningkatkan  sistem  pengendalian  intern, menyampaikan temuan dan rekomendasi kepada pemilik kepentingan, dan menilai efektifitas tindak  lanjut  hasil  pemeriksaan.  Upaya  untuk  mencapai  tujuan  tersebut  diwujudkan  melalui program  Pemeriksaan  Keuangan,  Pemeriksaan  Kinerja,  dan  Pemeriksaan  Dengan  Tujuan Tertentu (PDTT). Keberhasilan tujuan akan sulit dicapai tanpa dukungan pegawai yang memiliki semangat kerja yang tinggi.
Kehadiran pegawai pada BPK Perwakilan Provinsi NTT direkam setiap hari melalui alamat website https://m.kelolatugas.bpk.go.id/ atau aplikasi bpk.go (yang bisa diunduh di playstore dan appstore ).  Presensi  kedatangan  dilaksanakan  antara  pukul  07.00  s.d.  09.00  WITA, sedangkan  presensi  kepulangan  dilaksanakan  antara  pukul  16.00  .s.d  18.00  WITA. Ketidakhadiran pegawai dihitung berdasarkan cuti dan izin yang diambil oleh masing-masing pegawai.  Cuti  terdiri  dari  10  jenis  yaitu:  1)  cuti  tahunan;  2)  cuti  bersalin;  3)  cuti  sakit  rawat inap; 4) cuti sakit rawat jalan; 5)cuti bersalin anak ke-1; 6) cuti bersalin anak ke-3; 7) cuti alasan penting musibah; 8) cuti alasan penting menikah; 90 cuti alasan penting ibadah; 10) cuti diluar tanggungan  negara.  Sedangkan  izin  diberikan  kepada  pegawai  untuk  tidak  hadir  di  kantor karena alasan pribadi selama 1 hari kerja (penuh).
Hasil  olah  data  kehadiran  pegawai  pada  BPK  Perwakilan  Provinsi  NTT  periode  bulan Januari  sampai  dengan  Juni  2023  menunjukkan  rendahnya  ketaatan  pegawai  terhadap  jam kerja yang telah ditentukan. Hal ini mengindikasikan kurangnya semangat kerja pegawai. Hal ini dapat mengakibatkan menurunnya kualitas pekerjaan atau bahkan tidak tercapainya tujuan organisasi.
Semangat kerja dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) didefinisikan sebagai nafsu (kemauan, gairah) untuk bekerja, berjuang dan sebagainya. Semangat kerja/moral merupakan cerminan  sikap  atau  kondisi  mental  seorang  individu  atau  sebuah  tim  (Kaswan,  2017). Semangat  kerja  merupakan  kemampuan  sekelompok  orang  untuk  bekerjasama  dengan  giat dan konsekuen dalam mengerjakan tujuan bersama (Leighten dalam Moekijat, 2016). Fungsi dan  tujuan  dari  semangat  adalah  untuk  menjaga  iklim  kerja  dalam  organisasi,  agar  pegawai memiliki gairah untuk bekerja lebih baik dan lebih produktif. Menurut (Malayu S. P. Hasibuan, 2018),  indikator  untuk  mengukur  semangat  kerja  antara  lain  absensi,  kerjasama,  kepuasan kerja, dan kedisiplinan.
Berdasarkan  latar  belakang  masalah  dan  kumpulan  teori,  maka  peneliti  menggunakan tujuh variabel yang dianggap dapat menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi Semangat Kerja  pegawai  pada  BPK  Perwakilan  Provinsi  NTT.  Variabel  yang  dipilih  dalam  penelitian  ini adalah: Kepemimpinan (X 1 ); Pembinaan Pegawai (X 2 ); Komunikasi (X 3 ); Lingkungan Kerja (X 4 ); Kepuasan Kerja (X 5 ); Budaya Kerja (X 6 ); dan Kesejahteraan (X 7 ).
Kenneth  dan  Gary  (dalam  terjemahan  Muh.  Shobarudding)  mengatakan  bahwa pemimpin atau manajer yang efektif tidak hanya mempengaruhi bawahannya, tetapi ia juga mampu  menjamin  bahwa  bawahannya  mencapai  pelaksanaan  kerja  yang  terbaik  (Wexley, Kenneth  N.  et  al.,  2005).  Pegawai  yang  memiliki  semangat  kerja  yang  baik  tidak  akan  dapat menunjukkan  prestasi  jika  memiliki  pemimpin  yang  tidak  tepat.  Dibutuhkan  kepemimpinan yang mampu memberikan keteladanan sekaligus guru, memberikan peluang dan kemudahan atas  kebijakan  khusus  dalam  pelayanan  publik.  Pentingnya  kepemimpinan  yang  mampu merencanakan  pelaksanaan  fungsi  pelayanan  memiliki  dampak  terhadap  penyelenggaraan pemerintahan  di  BPK  Perwakilan  Provinsi  NTT,  baik  dari  segi  pertanggungjawabannya, perencanaan, pelaksanaan, maupun pencapaian tujuan kebijakan dan visi misi lainnya.
Pembinaan  adalah  upaya  untuk  meningkatkan  keahlian,  pengetahuan,  keterampilan, sikap,  serta  kedisiplinan  dalam  melaksanakan  tugas.  Jika  tugas  yang  dilaksanakan  agar memperoleh  hasil  yang  baik,  maka  pimpinan  dapat  mengadakan  di  dalam  organisasi  yaitu pembinaan  pegawai.  Pembinaan  biasanya  dilaksanakan  oleh  pimpinan  organisasi,  dimana pimpinan berperan aktif di dalam organisasi. Jadi pengikut adalah bawahan yang akan dibina kinerjanya  oleh  pimpinan,  karena  kinerja  akan  efektif  apabila  pembinaan  pegawai dilaksanakaan (Wibowo, 2012).
Komunikasi menurut Rivai & Mulyadi (2009) adalah pengiriman atau penerimaan pesan atau berita antara dua orang atau lebih sehingga pesan tersebut dapat dipahami. Komunikasi juga  sebagai  proses  pemindahan  pengertian  dalam  bentuk  gagasan  atau  informasi  dari seseorang  kepada  orang  lain.  Selain  itu,  komunikasi  juga  dapat  diartikan  sebagai  proses penyampaian informasi atau pengiriman informasi dari seseorang kepada orang lain.
Lingkungan  kerja  adalah  sesuatu  yang  berada  di  sekitar  para  pekerja  yang  meliputi cahaya,  warna,  udara,  suara  serta  musik  yang  mempengaruhi  dirinya  dalam  menjalankan tugas-tugas  yang  dibebankan  (Moekijat,  1997:135).  Sedangkan  menurut  The  Liang  Gie (2000:210)  lingkungan  fisik  merupakan  segenap  faktor  fisik  yang  bersama-sama  merupakan suatu  suasana  fisik  yang  melingkupi  suatu  tempat  kerja.  Selanjutnya  disampaikan  oleh International  Labor  Office dalam  penelitian  kerja  dan  produktivitas  menyebutkan  meskipun kepada karyawan diberikan rangsangan yang layak, semangat kerja karyawan dapat berubah menjadi  buruk  apabila  lingkungan  kerjanya  diabaikan  (1976:66).  Oleh  sebab  itu,  lingkungan kerja pegawai harus selalu baik dan kondusif agar pegawai mempunya tingkat semangat kerja yang  tinggi  di  dalam  melaksanakan  tugasnya.  Apabila  lingkungan  kerja  buruk  dan  tidak kondusif,  maka  semangat  kerja  pegawai  cenderung  menurun  yang  pada  akhirnya  akan mengakibatkan menurunnya prestasi kerja dan produktivitas kerja pegawai di dalam mencapai tujuan organisasi secara efektif, efisien dan ekonomis.
Menurut  Priansa  (2016)  kepuasan  dan  ketidakpuasan  kerja  merupakan  hal  yang berbeda. Teori ini membagi situasi yang mempengaruhi sikap pegawai terhadap pekerjaanya menjadi dua kelompok yaitu satisfiers dan kelompok dissatisfies . Satisfiers adalah faktor atau situasi yang dibutuhkan sebagai sumber kepuasan yang terdiri dari pekerjaan menarik, penuh tantangan,  ada  kesempatan  untuk  berprestasi  serta  ada  kesempatan  memperoleh penghargaan dan promosi. Terpenuhinya faktor tersebut akan menimbulkan kepuasan, namun jika  tidak  terpenuhinya  faktor  tersebut  tidak  selalu  menimbulkan  ketidakpuasan. Dissatisfies adalah  faktor  yang  menjadi  sumber  ketidakpuasan,  yang  terdiri  dari  gaji/upah,  pengawasan, hubungan  antarpersonal,  kondisi  kerja  dan  status.  Faktor  ini  diperlukan  untuk  memenuhi dorongan biologis serta kebutuhan dasar karyawan. Jika faktor ini tidak terpenuhi, karyawan tidak  akan  puas.  Namun,  jika  besarnya  faktor  ini  memadai  untuk  memenuhi  kebutuhan tersebut, karyawan tidak akan kecewa meskipun belum terpuaskan.
Organisasi tidak lepas dari pengaruh lingkungan budaya, dalam aktivitasnya juga terlibat secara  intensif  melalui  pola  interaksi  yang  terbentuk  di  dalamnya  dengan  sistem  nilai  dan budaya  lokal.  Budaya  birokrasi  berkembang  di  suatu  daerah  tertentu  tidak  dapat  dilepaskan dari pola lingkungan sosial yang melingkupinya. Agus Dwiyanto (2001) mengemukakan bahwa
budaya  birokrasi  dapat  digambarkan  sebagai  sebuah  sistem  atau  seperangkat  nilai  yang memiliki  simbol,  orientasi  nilai,  keyakinan,  pengetahuan  dan  pengalaman  kehidupan  yang terintenalisasi  ke  dalam  pikiran.  Seperangkat  nilai  tersebut  diaktualisasikan  dalam  sikap, tingkat  laku  dan  perbuatan  yang  dilakukan  oleh  setiap  anggota  dari  sebuah  organisasi  yang dinamakan birokrasi. Setiap aspek dalam kehidupan organisasi birokrasi selalu bersinggungan dengan aspek budaya masyarakat setempat.
Hasibuan  dalam  Busro,  M.  (2018)  mendefinisikan  kesejahteraan  sebagai  kompensasi pelengkap/benefit  yang  diberikan  organisasi  dengan  tujuan  untuk  mempertahankan  dan memperbaiki  kondisi  fisik  mental  pegawai  agar  kinerja  dan  produktivitasnya  meningkat. Undang-Undang  Nomor  13  Tahun  2003  memberi  pengertian  kesejahteraan  pekerja/buruh sebagai  suatu  pemenuhan  kebutuhan  dan/atau  keperluan  yang  bersifat  jasmaniah  dan rohaniah,  baik  di  dalam  maupun  di  luar  hubungan  kerja,  yang  secara  langsung  atau  tidak langsung  dapat  mempertinggi  produktivitas  kerja  dalam  lingkungan  kerja  yang  aman  dan sehat. Menurut Nurjaman (2014) kesejahteraan adalah pembayaran gaji, balas jasa, tunjangan, kompensasi,  dan  berbagai  pemberian  lainnya  yang  diberikan  oleh  perusahaan  kepada pegawai, baik berbentuk uang, barang maupun jasa layanan lainnya yang dapat memberikan kepuasan  kepada  pegawai  dalam  bekerja  sehingga  kebutuhan  hidupnya  terpenuhi  dengan baik.
Meningkatkan dan menjaga semangat kerja pegawai pada BPK Perwakilan Provinsi NTT mendorong minat peneliti untuk mengadakan penelitian. Kepemimpinan, pembinaan pegawai, komunikasi, lingkungan kerja, kepuasan kerja, budaya kerja dan kesejahteraan pegawai diduga mempunyai  pengaruh  signifikan  terhadap  semangat  kerja  pegawai  pada  BPK  Perwakilan Provinsi  NTT.  Oleh  karena  itu,  perlu  diteliti  agar  dapat  diketahui  signifikansinya  terhadap semangat  kerja.  Berdasarkan  hal  tersebut,  maka  peneliti  mengidentifikasi  3  permasalahan yang  terjadi,  yaitu  semangat  kerja  pegawai  pada  BPK  Perwakilan  Provinsi  NTT  masih  kurang memuaskan dan masih dapat ditingkatkan; belum diketahui faktor-faktor apa saja yang dapat mempengaruhi  semangat  kerja  pegawai  pada  BPK  Perwakilan  Provinsi  NTT;  serta  belum diketahui  besarnya  nilai  pengaruh  faktor-faktor  tersebut  terhadap  semangat  kerja  pegawai pada BPK Perwakilan Provinsi NTT.

## 2. Tinjauan Pustaka Semangat Kerja
Semangat kerja akan merangsang seseorang untuk mampu berkarya dan berkreativitas dalam  pekerjaannya.  Karyawan  yang  mempunyai  semangat  kerja  yang  tinggi  pasti  mampu menyelesaikan pekerjaannya dengan efektif dan efisien.  Menurut Hasibuan (2013), semangat kerja  adalah  keinginan  dan  kesungguhan  seseorang  mengerjakan  pekerjaanya  dengan  baik serta  berdisiplin  untuk  mencapai  prestasi  kerja  yang  maksimal.  Semangat  kerja  ini  akan merangsang  seseorang  untuk  berkarya  dan  berkreativitas  dalam  pekerjaanya.  Indikasi turunnya  semangat  kerja  dapat  dilihat  dari  rendahnya  produktivitas,  tingkat  ketidakhadiran yang tinggi, tingkat perputaran karyawan yang tinggi, tingkat kerusakan yang naik, kegelisahan dimana-mana, tuntutan yang sering terjadi, dan pemogokan.

## Kepemimpinan
Menurut  Sondang  P.  Siagian  (2012)  kepemimpinan  bisa  diartikan  sebagai  sebuah kemampuan  yang  dimiliki  seseorang.  Kemampuan  tersebut  ada  ketika  menjabat  sebagai seorang  pemimpin  di  dalam  organisasi  tertentu.  Kemampuan  yang  dimaksud  adalah  untuk mempengaruhi orang lain, khususnya bawahannya atau anggotanya. Hal ini dilakukan supaya mereka dapat bertindak dan berpikir sesuai sebuah lahan tertentu. Supaya sebuah tujuan bisa dicapai  dengan  mudah.  Ada  anggapan  yang  menyatakan  bahwa  kepemimpinan  merupakan bawaan  alamiah  seseorang  sejak  lahir.  Ada  pula  yang  beranggapan  jika  kepemimpinan merupakan sifat yang diperoleh seseorang, karena dibentuk oleh lingkungan, pengalaman, dan juga  pendidikan.  Ada  beberapa  teori  yang  menyatakan  bahwa  memiliki  sifat-sifat  tertentu
dapat  membantu  seorang  individu  menjadi  pemimpin.  Sifat  ini  merupakan  bawaan  lahir individu. Namun ada teori yang menyatakan, bahwa  bahwa model kepemimpinan seseorang dapat dipengaruhi atau dibentuk oleh pengalaman, lingkungan, serta pendidikan dalam situasi dan kondisi tertentu.

## Pembinaan Pegawai
Pembinaan  pegawai  merupakan  faktor  penting  untuk  meningkatkan  kinerja  pegawai, khususnya  ASN.  Pembinaan  pegawai  merupakan  proses  yang  harus  terus  menerus dilaksanakan  oleh  organisasi  sebagaimana  dikemukakan  oleh  Thoha  (1993:7)  bahwa pembinaan  merupakan  suatu  tindakan,  proses,  hasil,  atau  pernyataan  menjadi  lebih  baik. Pembinaan menunjukkan adanya kemajuan, peningkatan, perubahan, evoluasi atau berbagai kemungkinan,  berkembang,  atau  peningkatan  atas  sesuatu.  Widjaja  (1986:15)  menjelaskan bahwa  pembinaan  pegawai  adalah  segala  usaha  untuk  meningkatkan  kemampuan  dalam melaksanakan tugas umum pemerintahan dan pembangunan.

## Komunikasi
Pengaruh komunikasi kerja terhadap semangat kerja sangat efektif untuk menghasilkan prestasi kerja bagi pegawai di dalam organisasi. Pegawai yang memiliki komunikasi kerja yang baik terhadap sesama pegawainya memungkinkan dirinya untuk lebih mudah menyelesaikan pekerjaan  bila  dihadapkan  dengan  pekerjaan-pekerjaan  yang  lebih  menantang.  Begitu  juga sebaliknya, apabila kurangnya komunikasi kerja terhadap sesama pegawai maupun pimpinan kerja  membuat  dirinya  kesulitan  dalam  menyelesaikan  tugas  selama  berada  di  dalam organisasi karena pada dasarnya manusia saling membutuhkan.
Komunikasi  menurut  Rivai  &  Mulyadi  (2009)  adalah  pengiriman  atau  penerimaan  pesan atau berita antara dua orang atau lebih sehingga pesan tersebut dapat dipahami. Komunikasi juga  sebagai  proses  pemindahan  pengertian  dalam  bentuk  gagasan  atau  informasi  dari seseorang  kepada  orang  lain.  Selain  itu,  komunikasi  juga  dapat  diartikan  sebagai  proses penyampaian informasi atau pengiriman informasi dari seseorang kepada orang lain.

## Lingkungan Kerja
Lingkungan  kerja  adalah  sesuatu  yang  berada  di  sekitar  para  pekerja  yang  meliputi cahaya,  warna,  udara,  suara  serta  musik  yang  mempengaruhi  dirinya  dalam  menjalankan tugas-tugas  yang  dibebankan  (Moekijat,  1997:135).  Sedangkan  menurut  The  Liang  Gie (2000:210)  lingkungan  fisik  merupakan  segenap  faktor  fisik  yang  bersama-sama  merupakan suatu suasana fisik yang melingkupi suatu tempat kerja.

## Kepuasan Kerja
Kepuasan  kerja  merupakan  hal  yang  penting  yang  dimiliki  individu  di  dalam  bekerja. Kepuasan kerja dapat mengukur apakah seorang karyawan merasakan kepuasan terhadap apa yang dikerjakannya didalam perusahaan. Individu memiliki karekater yang berbeda-beda, oleh sebab  itu  tinggi  rendahnya  kepuasan  kerja  karyawan  memiliki  tingkat  yang  berbeda-beda. Priansa (2016) menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan sekumpulan perasaan karyawan terhadap  pekerjaannya,  apakah  senang  atau  tidak  senang  sebagai  hasil  interaksi  pegawai dengan  lingkungan  pekerjaannya  atau  sebagai  persepsi  sikap  mental,  juga  sebagai  hasil penilaian  karyawan  terhadap  pekerjaannya.  Perasaan  karyawan  terhadap  pekerjaannya mencerminkan sikap dan perilakunya dalam bekerja.

## Budaya Kerja
Budaya  kerja  adalah  suatu  falsafah  yang  didasari  oleh  pandangan  hidup  sebagai  nilai- nilai  yang  menjadi  sifat,  kebiasaan  dan  kekuatan  pendorong,  membudaya  dalam  kehidupan suatu  kelompok  masyarakat  atau  organisasi,  kemudian  tercermin  dari  sikap  yang  kemudian menjadi perilaku, kepercayaan, cita-cita, pendapat dan tindakan yang terwujud sebagai “kerja” atau  “bekerja”.  Budaya  kerja  organisasi  adalah  manajemen  yang  meliputi  pengembangan, perencanaan,  produksi,  dan  pelayanan  suatu  produk  yang  berkualitas  dalam  arti  optimal, ekonomis,  dan  memuaskan.  Melalui  penerapan  sistem  politik  sentralistik  dan  hegemonik, negara cenderung telah mengembangkan model kebijakan dan sistem birokrasi pemerintahan
yang  mengarah  pada  penyeragaman  di  hampir  semua  aspek  kebijakan.  Variasi  dan keanekaragaman  budaya  lokal  yang  mewarnai  sistem  birokrasi  di  berbagai  daerah  menjadi hilang.  Varian  lokal  dalam  birokrasi  berubah  menjadi  keseragaman  budaya  dengan  ciri terjadinya  sentralisasi  kebijakan,  pengambilan  keputusan,  ritual,  etos  kerja,  sampai  model hubungan birokrasi dengan masyarakatnya.

## Kesejahteraan Pegawai
Hasibuan  dalam  Busro,  M.  (2018)  mendefinisikan  kesejahteraan  sebagai  kompensasi pelengkap/benefit  yang  diberikan  organisasi  dengan  tujuan  untuk  mempertahankan  dan memperbaiki  kondisi  fisik  mental  pegawai  agar  kinerja  dan  produktivitasnya  meningkat. Undang-Undang  Nomor  13  Tahun  2003  memberi  pengertian  kesejahteraan  pekerja/buruh sebagai  suatu  pemenuhan  kebutuhan  dan/atau  keperluan  yang  bersifat  jasmaniah  dan rohaniah,  baik  di  dalam  maupun  di  luar  hubungan  kerja,  yang  secara  langsung  atau  tidak langsung  dapat  mempertinggi  produktivitas  kerja  dalam  lingkungan  kerja  yang  aman  dan sehat. Menurut Nurjaman (2014) kesejahteraan adalah pembayaran gaji, balas jasa, tunjangan, kompensasi,  dan  berbagai  pemberian  lainnya  yang  diberikan  oleh  perusahaan  kepada pegawai, baik berbentuk uang, barang maupun jasa layanan lainnya yang dapat memberikan kepuasan  kepada  pegawai  dalam  bekerja  sehingga  kebutuhan  hidupnya  terpenuhi  dengan baik.

## 3. Metode Penelitian
Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  positivisme.  Rancangan  penelitian  yang digunakan peneliti adalah penelitian analisis dengan menggunakan metode survey yakni suatu penelitian  yang  mengambil  sampel  dari  suatu  populasi  dengan  menggunakan  kuesioner sebagai  alat  pengumpulan  data  yang  pokok  (Singarimbun,  M  &  Sofian  Effendi,  1995),  yang diarahkan  untuk  menjelaskan  mengapa  suatu  keadaan  atau  situasi  terjadi.  Penelitian  yang akan dilaksanakan dengan cara mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi semangat kerja  pada  pegawai  BPK  Perwakilan  Provinsi  NTT  melalui  alat  penelitian  berupa angket/kuesioner  yang  hasilnya  kemudian  dianalisa  untuk  melihat  faktor  apa  saja  yang memiliki  pengaruh  signifikan  terhadap  semangat  kerja  pegawai  serta  faktor  apa  saja  yang memiliki pengaruh tidak besar terhadap semangat kerja. Analisis data yangg digunakan dalam penelitian ini adalah uji validitas, uji reliabilitas, uji penyimpangan asumsi (uji asumsi klasik), uji hipotesis, dan uji determinasi (R 2 ).

## 4. Hasil dan Pembahasan Uji Validitas dan Reliabilitas
Variabel  penelitian  Semangat  Kerja  (Y),  Kepemimpinan  (X 1 ),  Pembinaan  Pegawai  (X 2 ), Komunikasi (X 3 ), Lingkungan Kerja (X4), Kepuasan Kerja (X5),  Budaya Kerja (X6), Kesejahteraan Pegawai  (X7),  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini reliable serta  memenuhi  syarat  untuk diikutsertakan dalam pengolahan data selanjutnya. Begitupun dengan variabel yang digunakan dalam penelitian ini reliable serta memenuhi syarat untuk diikut sertakan dalam pengolahan data  selanjutnya.  Variabel  penelitian  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini reliable serta memenuhi syarat untuk diikut sertakan dalam pengolahan data selanjutnya.

## Uji Asumsi Klasik
Uji Normalitas dan Heterokedastisitas
a. Pengaruh Kepemimpinan (X 1 ) terhadap Semangat Kerja (Y) Pegawai pada BPK Perwakilan Provinsi NTT
Dari hasil penelitian, Variabel Kepemimpinan (X 1 ) Terhadap Semangat Kerja (Y) memenuhi persyaratan  normalitas.  Berdasarkan  hasil  pengujian  asumsi  untuk  normalitas  data  dan heterokedastisitas  pengaruh  dari  variabel  Kepemimpinan  (X1)  terhadap  Semangat  Kerja
(Y) pegawai di BPK Perwakilan Provinsi NTT diketahui bahwa sebaran data bersifat normal dan tidak ditemukan heterokedastisitas.
b. Pengaruh  Pembinaan  Pegawai  (X 2 )  terhadap  Semangat  Kerja  (Y)  pegawai  pada  BPK Perwakilan Provinsi NTT memenuhi persyaratan normalitas. Berdasarkan hasil pengujian asumsi untuk normalitas data dan heterokedastisitas pengaruh dari variabel Pembinaan Pegawai  (X 2 )  terhadap  Semangat  Kerja  (Y)  pegawai  di  BPK  Perwakilan  Provinsi  NTT diketahui bahwa sebaran data bersifat normal dan tidak ditemukan heterokedastisitas.
c. Pengaruh  Komunikasi  (X 3 )  terhadap  Semangat  Kerja  (Y)  Pegawai  pada  BPK  Perwakilan Provinsi  NTT  memenuhi  persyaratan  normalitas.  Berdasarkan  hasil  pengujian  asumsi untuk  normalitas  data  dan  heterokedastisitas  pengaruh  dari  variabel  Komunikasi  (X 3 ) terhadap  Semangat  Kerja  (Y)  pegawai  di  BPK  Perwakilan  Provinsi  NTT  diketahui  bahwa sebaran data bersifat normal dan tidak ditemukan heterokedastisitas.
d. Pengaruh  Lingkungan  Kerja  (X 4 )  terhadap  Semangat  Kerja  (Y)  pegawai  pada  BPK Perwakilan  Provinsi  NTT  memenuhi  persyaratan  normalitas  Berdasarkan  hasil  pengujian asumsi untuk normalitas data dan heterokedastisitas pengaruh dari variabel Lingkungan Kerja (X 4 ) terhadap Semangat Kerja (Y) pegawai di BPK Perwakilan Provinsi NTT diketahui bahwa sebaran data bersifat normal dan tidak ditemukan heterokedastisitas.
e. Pengaruh Kepuasan Kerja (X 5 ) terhadap Semangat Kerja (Y) pegawai pada BPK Perwakilan Provinsi  NTT  memenuhi  persyaratan  normalitas.  Berdasarkan  hasil  pengujian  asumsi untuk normalitas data dan heterokedastisitas pengaruh dari variabel Kepuasan Kerja (X 5 ) terhadap  Semangat  Kerja  (Y)  pegawai  di  BPK  Perwakilan  Provinsi  NTT  diketahui  bahwa sebaran data bersifat normal dan tidak ditemukan heterokedastisitas.
f. Pengaruh  Budaya  Kerja  (X 6 )  terhadap  Semangat  Kerja  (Y)  pegawai  pada  BPK  Perwakilan Provinsi  NTT  memenuhi  persyaratan  normalitas.  Berdasarkan  hasil  pengujian  asumsi untuk  normalitas  data  dan  heterokedastisitas  pengaruh  dari  variabel  Budaya  Kerja  (X 6 ) terhadap  Semangat  Kerja  (Y)  pegawai  di  BPK  Perwakilan  Provinsi  NTT  diketahui  bahwa sebaran data bersifat normal dan tidak ditemukan heterokedastisitas.
g. Pengaruh  Kesejahteraan  Pegawai  (X 7 )  terhadap  Semangat  Kerja  (Y)  pegawai  pada  BPK Perwakilan Provinsi NTT memenuhi persyaratan normalitas. Berdasarkan hasil pengujian asumsi  untuk  normalitas  data  dan  heterokedastisitas  pengaruh  dari  variabel Kesejahteraan  Pegawai  (X 7 )  terhadap  Semangat  Kerja  (Y)  pegawai  di  BPK  Perwakilan Provinsi  NTT  diketahui  bahwa  sebaran  data  bersifat  normal  dan  tidak  ditemukan heterokedastisitas.

## Uji Autokorelasi dan Uji Multikorelasi
Durbin – Watson
Tabel 1. Durnon Watson Model Summary b Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Durbin- Watson 1 ,770 a 0,593 0,571 2,13312 1,905
a. Predictors : ( Constant ), Total_KesejahteraanPegawai, Total_LingkunganKerja, Total_PembinaanPegawai, Total_Kepemimpinan, Total_KepuasanKerja, Total_TotalBudayaKerja, Total_Komunikasi b. Dependent Variable : Total_SemangatKerja_Y Sumber : Penelitian Tahun 2024
Hasil  perhitungan  menunjukkan  nilai  statistik  Dublin-Waston  1,905.  Sesuai  dengan kriteria  bahwa  apabila  Dublin-Waston  adalah  -2  sampai  dengan  2,  maka  tidak  dijumpai autokorelasi.  Maka  dalam  model  regresi  ini  tidak  dijumpai  autokorelasi.  Demikian  halnya dengan  hasil  pengujian  model  regresi  untuk  melihat  ada  tidaknya  multikorelasi memperlihatkan hasil sebagai berikut:
Tabel 2. Tolerance – VIF Coefficients a
Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. Collinearity Statistics B Std. Error Beta Tolerance VIF 1 (Constant) 5,450 2,164 2,519 0,013 Total_Kepemimpinan 0,591 0,147 0,382 4,025 0,000 0,358 2,795 Total_PembinaanPegawai 0,004 0,175 0,003 0,025 0,980 0,239 4,182 Total_Komunikasi 0,427 0,183 0,281 2,331 0,021 0,221 4,517 Total_LingkunganKerja -0,064 0,109 -0,049 -0,587 0,558 0,469 2,132 Total_KepuasanKerja -0,059 0,145 -0,040 -0,406 0,686 0,335 2,988 Total_TotalBudayaKerja 0,015 0,161 0,010 0,090 0,928 0,282 3,547 Total_KesejahteraanPegawai 0,294 0,121 0,261 2,427 0,017 0,278 3,595 a. Dependent Variable: Total_SemangatKerja_Y
Sumber : Penelitian Tahun 2024
Hasil  pengujian  multikolineritas  pada  variabel  Kepemimpinan  (X 1 ),  Pembinaan  (X 2 ), Komunikasi  (X 3 ),  Lingkungan  Kerja  (X 4 ),  Kepuasan  Kerja  (X 5 ),  Budaya  Kerja  (X 6 ),  dan Kesejahteraan  (X 7 )  terhadap  variabel  Semangat  Kerja  (Y)  tidak  terjadi  gejala  multikolineritas. Hal ini dibuktikan melalui:
a. Variabel Kepemimpinan (X 1 ) dengan nilai tolerance 0,358 > 0,10 atau nilai VIF sebesar 2,795
< 10,00;
b. Variabel Pembinaan Pegawai (X 2 ) dengan nilai tolerance 0,239 > 0,10 atau nilai VIF sebesar 4,182 < 10,00;
c. Variabel Komunikasi (X 3 ) dengan nilai tolerance 0,221 > 0,10 atau nilai VIF sebesar 4,517 < 10,00;
d. Variabel  Lingkungan  Kerja  (X 4 )  dengan  nilai tolerance 0,469  >  0,10  atau  nilai  VIF  sebesar 2,132 < 10,00;
e. Variabel Kepuasan Kerja (X 5 ) dengan nilai tolerance 0,335 > 0,10 atau nilai VIF sebesar 2,988 < 10,00;
f. Variabel Budaya Kerja (X 6 ) dengan nilai tolerance 0,282 > 0,10 atau nilai VIF sebesar 3,547 < 10,00; dan
g. Variabel  Kesejahteraan  Pegawai  (X 7 )  dengan  nilai tolerance 0,278  >  0,10  atau  nilai  VIF sebesar 3,595 < 10,00.

## Uji Hipotesis
Uji hipotesis dilakukan dengan menggunakan metode regresi linier berganda yang terdiri dari  uji  parameter  individual  (uji  statistik  t),  uji  signifikansi  simultan  (uji  statistif  F),  serta koefisien  determinasi  (R 2 ).  Menurut  Sunyoto  (2013:  47)  tujuan  analisis  regresi  untuk mengetahui besarnya variabel bebas terhadap variabel terikat. Setelah dilakukan uji validitas dan reliabilitas serta uji asumsi klasik, langkah selanjutnya adalah melakukan analisis regresi terhadap model penelitian faktor-faktor yang mempengaruhi Semangat Kerja pegawai di BPK Perwakilan Provinsi NTT. Analisis regresi yang dilakukan dengan menggunakan metode regresi linier berganda. Hasil pengolahan data dengan menggunakan metode regresi terlihat seperti di bawah ini:
Uji Parameter Individual (Uji Statistik t) Tabel 3. Pengaruh Variabel X 1 sampai X 7 terhadap Variabel Y (Coefficients a ) Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 5,450 2,164 2,519 0,013 Total_Kepemimpinan 0,591 0,147 0,382 4,025 0,000 Total_PembinaanPegawai 0,004 0,175 0,003 0,025 0,980 Total_Komunikasi 0,427 0,183 0,281 2,331 0,021
Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta Total_LingkunganKerja -0,064 0,109 -0,049 -0,587  0,558 Total_KepuasanKerja -0,059 0,145 -0,040 -0,406  0,686 Total_TotalBudayaKerja 0,015 0,161 0,010 0,090 0,928 Total_KesejahteraanPegawai 0,294 0,121 0,261 2,427 0,017

## Dependent Variable: Total_SemangatKerja_Y
Sumber : Penelitian Tahun 2024
Berdasarkan  tabel  di  atas,  dapat  diperoleh  penjelasan  signifikansi  dampak  masing- masing variabel X terhadap Y sebagai berikut:
a. Pengaruh Kepemimpinan (X 1 ) terhadap Semangat Kerja (Y) Signifikansi dampak Kepemimpinan (X 1 ) terhadap Semangat Kerja (Y) adalah 0,000. Nilai ini  lebih  rendah  dari  angka  0,05.  Artinya  nilai sig  (p) <  0,05,  yaitu  0,000  <  0,05. Selanjutnya, diketahui t hitung variabel Kepemimpinan (X 1 ) adalah 4,025. Saat dibandingkan dengan  t tabel ,  terlihat  bahwa  t hitung >  t tabel ,  yaitu  4,025  >  1,978.  Hal  ini  menunjukkan bahwa  hipotesis  ke-1  diterima,  artinya  “Kepemimpinan  (X 1 )  berpengaruh  signifikan terhadap Semangat Kerja (Y) pegawai pada BPK Perwakilan Provinsi NTT”.
b. Pengaruh Pembinaan Pegawai (X 2 ) terhadap Semangat Kerja (Y) Signifikansi dampak Pembinaan Pegawai (X 2 ) terhadap Semangat Kerja (Y) adalah 0,980. Nilai  ini  lebih  tinggi  dari  angka  0,05.  Artinya  nilai sig  (p) >  0,05,  yaitu  0,980  >  0,05. Selanjutnya,  diketahui  t hitung variabel  Pembinaan  Pegawai  (X 2 )  adalah  0,025.  Saat dibandingkan  dengan  t tabel ,  terlihat  bahwa  t hitung <  t tabel ,  yaitu  0,025  <  1,978.  Hal  ini menunjukkan  bahwa  hipotesis  ke-2  ditolak,  artinya  “Pembinaan  Pegawai  (X 2 )  tidak berpengaruh  signifikan  terhadap  Semangat  Kerja  (Y)  pegawai  pada  BPK  Perwakilan Provinsi NTT”.
c. Pengaruh Komunikasi (X 3 ) terhadap Semangat Kerja (Y)
Signifikansi dampak Komunikasi (X 3 ) terhadap Semangat Kerja (Y) adalah 0,021. Nilai ini lebih rendah dari angka 0,05. Artinya nilai sig (p) < 0,05, yaitu 0,021 < 0,05. Selanjutnya, diketahui t hitung variabel Komunikasi (X 3 ) adalah 2,331. Saat dibandingkan dengan t tabel , terlihat bahwa t hitung < t tabel , yaitu 2,331 > 1,978. Hal ini menunjukkan bahwa hipotesis ke- 3 diterima, artinya “Komunikasi (X 3 ) berpengaruh signifikan terhadap Semangat Kerja (Y) pegawai pada BPK Perwakilan Provinsi NTT”.
d. Pengaruh Lingkungan Kerja (X 4 ) terhadap Semangat Kerja (Y) Signifikansi dampak Lingkungan Kerja (X 4 ) terhadap Semangat Kerja (Y) adalah 0,558. Nilai ini lebih tinggi dari angka 0,05. Artinya nilai sig (p) > 0,05, yaitu 0,558 > 0,05. Selanjutnya, diketahui t hitung variabel Lingkungan Kerja (X 4 ) adalah -0,587. Saat dibandingkan dengan t tabel ,  terlihat  bahwa  t hitung <  t tabel ,  yaitu  -0,587  <  1,978.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa hipotesis  ke-4  ditolak,  artinya  “Lingkungan  Kerja  (X 4 )  tidak  berpengaruh  signifikan terhadap Semangat Kerja (Y) pegawai pada BPK Perwakilan Provinsi NTT”.
e. Pengaruh Kepuasan Kerja (X 5 ) terhadap Semangat Kerja (Y) Signifikansi dampak Kepuasan Kerja (X 5 ) terhadap Semangat Kerja (Y) adalah 0,686. Nilai ini lebih tinggi dari angka 0,05. Artinya nilai sig (p) > 0,05, yaitu 0,686 > 0,05. Selanjutnya, diketahui t hitung variabel Kepuasan Kerja (X 5 ) adalah -0,406. Saat dibandingkan dengan t tabel ,  terlihat  bahwa  t hitung <  t tabel ,  yaitu  -0,406  <  1,978.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa hipotesis  ke-5  ditolak,  artinya  “Lingkungan  Kerja  (X 4 )  tidak  berpengaruh  signifikan terhadap Semangat Kerja (Y) pegawai pada BPK Perwakilan Provinsi NTT”.
f. Pengaruh Budaya Kerja (X 6 ) terhadap Semangat Kerja (Y)
Signifikansi dampak Budaya Kerja (X 6 ) terhadap Semangat Kerja (Y) adalah 0,928. Nilai ini lebih tinggi dari angka 0,05. Artinya nilai sig (p) > 0,05, yaitu 0,928 > 0,05. Selanjutnya, diketahui t hitung variabel Budaya Kerja (X 6 ) adalah 0,090. Saat dibandingkan dengan t tabel , terlihat bahwa t hitung < t tabel , yaitu 0,090 < 1,978. Hal ini menunjukkan bahwa hipotesis ke- 6  ditolak,  artinya  “Budaya  Kerja  (X 6 )  tidak  berpengaruh  signifikan  terhadap  Semangat Kerja (Y) pegawai pada BPK Perwakilan Provinsi NTT”.
g. Pengaruh Kesejahteraan Pegawai (X 7 ) terhadap Semangat Kerja (Y) Signifikansi  dampak  Kesejahteraan  Pegawai  (X 7 )  terhadap  Semangat  Kerja  (Y)  adalah 0,017. Nilai ini lebih rendah dari angka 0,05. Artinya nilai sig (p) < 0,05, yaitu 0,017 > 0,05. Selanjutnya,  diketahui  t hitung variabel  Kesejahteraan  Pegawai  (X 7 )  adalah  2,427.  Saat dibandingkan  dengan  t tabel ,  terlihat  bahwa  t hitung <  t tabel ,  yaitu  2,427  <  1,978.  Hal  ini menunjukkan  bahwa  hipotesis  ke-7  diterima,  artinya  “Kesejahteraan  Pegawai  (X 7 ) berpengaruh  signifikan  terhadap  Semangat  Kerja  (Y)  pegawai  pada  BPK  Perwakilan Provinsi NTT”.

## Uji Signifikansi Simultan (Uji Statistik F) Tabel 4. Uji Signifikansi Simultan (Uji Statistik F)
ANOVA a Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 837,033 7 119,576 26,279 ,000 b Residual 573,325 126 4,550 Total 1410,358 133
a. Dependent Variable : Total_SemangatKerja_Y b. Predictors: (Constant), Total_KesejahteraanPegawai, Total_LingkunganKerja, Total_PembinaanPegawai, Total_Kepemimpinan, Total_KepuasanKerja, Total_TotalBudayaKerja, Total_Komunikasi
Hasil  analisis  regresi  linier  berganda  menggunakan  uji  F  menunjukkan  bahwa  nilai signifikansi untuk pengaruh variabel X 1 sampai X 7 secara simultan terhadap Y adalah sebesar 0,000. Nilai ini lebih kecil daripada < 0,05, artinya 0,000 < 0,05. Selanjutnya, nilai F hitung adalah 26,279.  Nilai  ini  lebih  besar  dibandingkan  dengan  F tabel sebesar  3,91.  Hal  ini  menunjukkan bahwa  hipotesis  ke-8  diterima,  yaitu  “Kepemimpinan  (X 1 ),  Pembinaan  Pegawai  (X 2 ), Komunikasi  (X 3 ),  Lingkungan  Kerja  (X 4 ),  Kepuasan  Kerja  (X 5 ),  Budaya  Kerja  (X 6 ),  dan Kesejahteraan Pegawai (X 7 ) secara simultan berpengaruh signifikan terhadap Semangat Kerja (Y) pegawai pada BPK Perwakilan Provinsi NTT”.
Koefisien Determinasi (R 2 ) Tabel 5. Uji Koefisien Determinasi (R 2 ) Model Summary Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 ,770 a ,593 ,571 2,13312
a. Predictors: (Constant) , Total_KesejahteraanPegawai, Total_LingkunganKerja, Total_PembinaanPegawai, Total_Kepemimpinan, Total_KepuasanKerja, Total_TotalBudayaKerja, Total_Komunikasi Sumber : Penelitian Tahun 2024
Dari tabel di atas, diketahui bahwa nilai R sebesar 0,770 atau 77%. Artinya, hubungan atau  korelasi  antara  variabel  independen,  yaitu  variabel  Kepemimpinan  (X 1 ),  Pembinaan Pegawai  (X 2 ),  Komunikasi  (X 3 ),  Lingkungan  Kerja  (X 4 ),  Kepuasan  Kerja  (X 5 ),  Budaya  Kerja  (X 6 ), dan Kesejahteraan Pegawai (X 7 ) adalah hubungan atau korelasi yang kuat. Hasil output SPSS dapat diketahui bahwa nilai R Square sebesar 0,593 atau 59,3%. Hal ini memiliki makna bahwa
variabel  indpenden,  yaitu  variabel  Kepemimpinan  (X 1 ),  Pembinaan  Pegawai  (X 2 ),  Komunikasi (X 3 ), Lingkungan Kerja (X 4 ), Kepuasan Kerja (X 5 ), Budaya Kerja (X 6 ), dan Kesejahteraan Pegawai (X 7 )  secara  bersama-sama  (simultan)  memiliki  pengaruh  sebesar  59,3%  terhadap  variabel Semangat Kerja (Y), sedangkan sisanya sebesar 40,7% dipengaruhi oleh variabel lain (dijelaskan oleh unsur-unsur tambahan lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini). Syarat hubungan antar variabel dinyatakan baik jika nilai R Square di atas 50%.  Berdasarkan hasil uji hipotesis di atas, diketahui  bahwa  terdapat  3  variabel  yang  berpengaruh  secara  signifikan  terhadap  variabel Semangat  Kerja  (Y).  Variabel  tersebut  adalah  Kepemimpinan  (X 1 ),  Komunikasi  (X 3 ),  dan Kesejahteraan Pegawai (X 7 ).
Interval Kelas Interval Kelas Variabel Kepemimpinan (X 1 )
Tabel 6. Skala Interval Variabel Kepemimpinan (X 1 ) No. Kategori Skala Interval Jumlah (orang) Persentase (%) 1 Tinggi 21,7 ~ 25,0 42 30,88 2 Sedang 18,3 ~ 21,6 87 63,97 3 Rendah 15,0 ~ 18,2 7 5,15 Jumlah 134 100,00
Dari  tabel  di  atas,  dapat  disimpulkan  bahwa  dalam  penelitian  ini  tercatat  jumlah responden dengan skala interval tinggi sebanyak 42 orang atau 30,8%, skala interval sedang sebanyak  sebanyak  87  orang  atau  63,97%,  dan  skala  interval  rendah  sebanyak  7  orang  atau 5,15%. Hal ini menunjukkan bahwa variabel Kepemimpinan (X 1 ) tergolong sedang.
Interval Kelas Variabel Pembinaan Pegawai (X 2 ) Tabel 7. Skala Interval Variabel Pembinaan Pegawai (X 2 ) No. Kategori Skala Interval Jumlah (orang) Persentase (%) 1 Tinggi 17,0 ~ 19,7 43 32,09 2 Sedang 19,8 ~ 22,3 89 66,42 3 Rendah 22,4 ~ 25,0 2 1,49 Jumlah 134 100,00
Dari  tabel  di  atas,  dapat  disimpulkan  bahwa  dalam  penelitian  ini  tercatat  jumlah responden dengan skala interval tinggi sebanyak 43 orang atau 32,09%, skala interval sedang sebanyak  sebanyak  89  orang  atau  66,42%,  dan  skala  interval  rendah  sebanyak  2  orang  atau 1,49%. Hal ini menunjukkan bahwa variabel Pembinaan Pegawai (X 2 ) tergolong sedang.
Interval Kelas Variabel Komunikasi (X 3 ) Tabel 8. Skala Interval Variabel Komunikasi (X 3 ) No. Kategori Skala Interval Jumlah (orang) Persentase (%) 1 Tinggi 16,0 ~ 19,0 45 33,58 2 Sedang 19,1 ~ 22,0 84 62,69 3 Rendah 22,1 ~ 25,0 5 3,73 Jumlah 134 100,00
Dari  tabel  di  atas,  dapat  disimpulkan  bahwa  dalam  penelitian  ini  tercatat  jumlah responden dengan skala interval tinggi sebanyak 45 orang atau 33,58%, skala interval sedang sebanyak  sebanyak  84  orang  atau  62,69%,  dan  skala  interval  rendah  sebanyak  5  orang  atau 3,73%. Hal ini menunjukkan bahwa variabel Komunikasi (X 3 ) tergolong sedang.
Interval Kelas Variabel Lingkungan Kerja (X 4 ) Tabel 9. Skala Interval Variabel Lingkungan Kerja (X 4 ) No. Kategori Skala Interval Jumlah (orang) Persentase (%) 1 Tinggi 15,0 ~ 18,3 55 41,04 2 Sedang 18,4 ~ 21,7 68 50,75 3 Rendah 21,8 ~ 25,0 11 8,21 Jumlah 134 100,00
Dari  tabel  di  atas,  dapat  disimpulkan  bahwa  dalam  penelitian  ini  tercatat  jumlah responden dengan skala interval tinggi sebanyak 55 orang atau 41,04%, skala interval sedang sebanyak sebanyak 68 orang atau 50,75%, dan skala interval rendah sebanyak 11 orang atau 8,21%. Hal ini menunjukkan bahwa variabel Lingkungan Kerja (X 4 ) tergolong sedang.
Interval Kelas Variabel Kepuasan Kerja (X 5 ) Tabel 10. Skala Interval Variabel Kepuasan Kerja (X 5 ) No. Kategori Skala Interval Jumlah (orang) Persentase (%) 1 Tinggi 14,0 ~ 17,7 30 22,39 2 Sedang 17,8 ~ 21,3 93 69,40 3 Rendah 21,4 ~ 25,0 11 8,21 Jumlah 134 100,00
Dari  tabel  di  atas,  dapat  disimpulkan  bahwa  dalam  penelitian  ini  tercatat  jumlah responden dengan skala interval tinggi sebanyak 30 orang atau 22,39%, skala interval sedang sebanyak sebanyak 93 orang atau 69,40%, dan skala interval rendah sebanyak 11 orang atau 8,21%. Hal ini menunjukkan bahwa variabel Kepuasan Kerja (X 5 ) tergolong sedang.
Interval Kelas Variabel Budaya Kerja (X 6 ) Tabel 11. Skala Interval Variabel Budaya Kerja (X 6 ) No. Kategori Skala Interval Jumlah (orang) Persentase (%) 1 Tinggi 15,0 ~ 18,3 45 33,58 2 Sedang 18,4 ~ 21,7 80 63,43 3 Rendah 21,8 ~ 25,0 4 2,99 Jumlah 134 100,00
Dari  tabel  di  atas,  dapat  disimpulkan  bahwa  dalam  penelitian  ini  tercatat  jumlah responden dengan skala interval tinggi sebanyak 45 orang atau 33,58%, skala interval sedang sebanyak  sebanyak  80  orang  atau  63,43%,  dan  skala  interval  rendah  sebanyak  4  orang  atau 2,99%. Hal ini menunjukkan bahwa variabel Budaya Kerja (X 6 ) tergolong sedang.
Interval Kelas Variabel Kesejahteraan Pegawai (X 7 ) Tabel 12. Skala Interval Variabel Kesejahteraan Pegawai (X 7 ) No. Kategori Skala Interval Jumlah (orang) Persentase (%) 1 Tinggi 20,0 ~ 25,0 33 24,63 2 Sedang 25,1 ~ 30,0 91 67,91 3 Rendah 30,1 ~ 35,0 10 7,46 Jumlah 134 100,00
Dari  tabel  di  atas,  dapat  disimpulkan  bahwa  dalam  penelitian  ini  tercatat  jumlah responden dengan skala interval tinggi sebanyak 33 orang atau 24,63%, skala interval sedang
sebanyak sebanyak 91 orang atau 67,91%, dan skala interval rendah sebanyak 10 orang atau 7,46%. Hal ini menunjukkan bahwa variabel Kesejahteraan Pegawai (X 7 ) tergolong sedang.
Interval Kelas Variabel Semangat Kerja (Y) Tabel 13. Skala Interval Variabel Semangat Kerja (Y) No. Kategori Skala Interval Jumlah (orang) Persentase (%) 1 Tinggi 34,7 ~ 40,0 43 32,09 2 Sedang 29,3 ~ 34,6 82 61,19 3 Rendah 24,0 ~ 29,2 9 6,72 Jumlah 134 100,00
Dari  tabel  di  atas,  dapat  disimpulkan  bahwa  dalam  penelitian  ini  tercatat  jumlah responden dengan skala interval tinggi sebanyak 43 orang atau 32,09%, skala interval sedang sebanyak  sebanyak  82  orang  atau  61,19%,  dan  skala  interval  rendah  sebanyak  9  orang  atau 6,72%. Hal ini menunjukkan bahwa variabel Semangat Kerja (Y) tergolong sedang.

## 5. Penutup
Berdasarkan  hasil  penelitian  dan  analisis  mengenai  faktor-faktor  yang  mempengaruhi semangat  kerja  pegawai  pada  pada  BPK  Perwakilan  Provinsi  NTT,  maka  kesimpulan  dari penelitian  ini  menyatakan  bahwa  kepemimpinan  (X 1 )  berpengaruh  signifikan  terhadap Semangat  Kerja  (Y)  pegawai  BPK  Perwakilan  Provinsi  NTT;  Pembinaan  Pegawai  (X 2 )  tidak berpengaruh  signifikan  terhadap  Semangat  Kerja  (Y)  pegawai  BPK  Perwakilan  Provinsi  NTT; Komunikasi (X 3 ) berpengaruh signifikan terhadap Semangat Kerja (Y) pegawai BPK Perwakilan Provinsi NTT; Lingkungan Kerja (X 4 ) tidak berpengaruh signifikan terhadap Semangat Kerja (Y) pegawai  BPK  Perwakilan  Provinsi  NTT;  Kepuasan  Kerja  (X 5 )  tidak  berpengaruh  signifikan terhadap  Semangat  Kerja  (Y)  pegawai  BPK  Perwakilan  Provinsi  NTT;  Budaya  Kerja  (X 6 )  tidak berpengaruh  signifikan  terhadap  Semangat  Kerja  (Y)  pegawai  BPK  Perwakilan  Provinsi  NTT; Kepemimpinan (X 1 ), Pembinaan Pegawai (X 2 ), Komunikasi (X 3 ), Lingkungan Kerja (X 4 ), Kepuasan Kerja (X 5 ), Budaya Kerja (X 6 ), dan Kesejahteraan Pegawai (X 7 ) berpengaruh signifikan terhadap Semangat Kerja (Y) pegawai BPK Perwakilan Provinsi NTT.
Adapun  saran  yang  dapat  peneliti  berikan  kepada  peneliti  selanjutnya  yaitu  perlu dilakukan  penelitian  lebih  lanjut  untuk  meningkatkan  Semangat  Kerja  pegawai  BPK  RI Perwakilan  NTT  melalui  variabel  yang  belum  memberi  pengaruh  secara  signifikan,  yaitu Pembinaan Pegawai, Lingkungan Kerja, Kepuasan Kerja, dan Budaya Kerja. Tujuannya adalah meningkatkan  semangat  kerja  yang  pada  akhirnya  akan  meningkatkan  kinerja,  baik  individu maupun organisasi.

## Daftar Pustaka
Agus, D. (2001). Penilaian Kinerja Organisasi Publik. Jurusan Ilmu Administrasi Negara . Fisipol: UGM. Arifin, Tahir. (2014). Buku Ajar Perilaku Organisasi . Deepublish. Busro, M. (2018). Teori-Teori Manajemen Sumber Daya Manusia . Rineka Cipta. Kaswan. (2017). Psikologi Industri dan Organisasi, Cetakan I . Alfabeta. Malayu S. P. Hasibuan. (2018). Manajemen Sumber Daya Manusia . PT Bumi Aksara. Moekijat. (1997). Manajemen Kepegawaian . Moekijat. (2016). Perencanaan Sumber Daya Manusia . Mandar Maju. Nawawi, H. (1994). Administrasi Personel . Haji Mas Agung. Ndraha,  Taliziduhu.  (1987). Desain  Riset  dan  Teknik  Penyusunan  Karya  Tulis  Ilmiah .  Bina Aksara.
Notoatmodjo,  S.  (2008).  Kesehatan  dan  Pembangunan  Sumber  Daya  Manusia. Kesmas:
National Public Health Journal , 2 (5), 195. https://doi.org/10.21109/kesmas.v2i5.249
Nurjaman, K. (2014). Manajemen Personalia . Pustaka Setia. Ralph  Currier  Davis,  &  Alan  C.  Filley.  (1962). Principles  of  Management .  Alexander  Hamilton Institute. Rasyid, M. Ryaas. (2000). Makna Pemerintahan . Yasrif Watampone. Rivai, V., & Mulyadi, D. (2009). Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi . Raja Grafindo Persada. Siagian, S. (2012). Teori Motivasi dan Aplikasinya (4th ed.). PT Rineka Cipta. Singarimbun, M, & Sofian Effendi. (1995). Metode Penelitian Survey . LP3ES. Soetjipto, D. H. N. (2017). Quality Work of Life: Teori dan Implementasinya . K-Media. Sunyoto. (2013). Metode Penelitian Akuntansi . Aditama. The Liang Gie. (1998). Administrasi Peran Modern . Liberty. The Liang Gie. (2000). Administrasi Perkantoran Modern . Liberty. Thoha, M. (1993). Pemimpin Dan Kepemimpinan . Raja Gravindo. Wexley, Kenneth N., & Yuki, Gary A. (1992). Perilaku Organisasi dan Psikologi Personalia . PT Rineka Cipta.
Wexley,  Kenneth  N.,  Yuki,  Gary  A.,  &  Shobariddin,  Muh,.  (2005). Perilaku  Organisasi  dan Psikologi Personalia . Rineka Cipta.
Wibowo. (2012). Manajemen Kinerja . PT. Raja Grafindo Persada. Widjaja, A. W. (1986). Manajemen Kepegawaian . Rajawali.