Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Diponegoro Jl. Tembalang, Kec. Tembalang, Kota Semarang, Jawa Tengah 50275 Email: taufik.fisip@ar-raniry.ac.id

## Membangun Kembali Pemerintahan Pasca Pandemi COVID-19; Studi Pada Kapasitas Manajer Publik Untuk Kolaborasi
Taufik* 12 , Budi Setiyono 3 , Kismartini 3 ,  Retno Sunu Astuti 3
1 Program Doktor Administrasi Publik, Universitas Diponegoro
2 Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Pemerintahan, UIN Ar-Raniry Banda Aceh
3 Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Diponegoro

## JURNAL TRANSFORMATIVE
Vol. 8 No. 2 Tahun 2022
DOI: 10.21776/ub.transformative.2022.008.02.6
Abstract. The  post-pandemic  government  is  faced  with  the  challenge  of  reorganizing  the  sectors affected by COVID-19. Cross-sectoral collaboration is one approach to this arrangement. This study aims to analyze the skills of public managers that can encourage government organizations to collaborate. This study uses a systematic review. Research stages: first identify studies using sources from several publishers,  such  as  science  direct, scopus,  and  emerald  insight.  Second,  limiting  the  search  in  several fields  of  science,  namely  social  science,  management,  political  science,  public  administration, multidisciplinary, and health related to the handling of COVID-19. Third, conduct an assessment of the relevance  and  quality  of  the  research  objectives.  Fourth,  extracting  data  by  categorizing,  and  Fifth, synthesizing data. There are five skills that must be possessed by public managers to collaborate across sectors, namely: program design skills or partnership projects; risk analysis skills, communication skills in this case able to negotiate well with stakeholders; skills to create public accountability, and fifth, skills to monitor and evaluate partnership programs. These skills must be possessed by public managers to achieve success in partnership or collaboration programs after the COVID-19 pandemic. So that efforts to  rebuild  sectors  affected  by  COVID-19  can  run  effectively  and  efficiently  through  collaboration mechanisms.
Keywords: COVID-19; Post-Pandemic; Public Manager; Skill; Collaboration.
Abstrak. Pemerintah  pasca  pandemi  dihadapkan  pada  tantangan  untuk  menata  kembali  sektor  yang terdampak  oleh  COVID-19.  Kolaborasi  lintas  sektor  menjadi  salah  satu  pendekatan  untuk  penataan tersebut.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  keterampilan public  manager yang  dapat mendorong  organisasi  pemerintah  untuk  berkolaborasi.  Metode  penelitian  menggunakan sistematic review .  Tahapan  penelitian:  pertama  mengidentifikasi  studi  dengan  menggunakan  sumber  dari beberapa  penerbit,  seperti science  direct , scopus ,  dan emerald  insight .  Kedua,  membatasi  pencarian dalam beberapa bidang ilmu, yaitu ilmu sosial, manajemen, ilmu politik, administrasi publik, multidisiplin, dan  kesehatan  yang  berkaitan  dengan  penanganan  COVID-19.  Ketiga,  melakukan  penilaian  terhadap relevansi dan kualitas dengan tujuan penelitian. Keempat, melakukan ekstrak data dengan melakukan kategorisasi, dan Kelima, melakukan sintesis data. Terdapat lima keterampilan yang harus dimiliki oleh public  manager untuk  berkolaborasi  dengan  lintas  sektor,  yaitu:  keterampilan design program  atau proyek  kemitraan;  keterampilan  menganalisis  risiko,  keterampilan  komunikasi  dalam  hal  ini  mampu bernegosiasi  dengan  baik  pemangku  kepentingan;  keterampilan  untuk  menciptakan  akuntabilitas publik, dan kelima, keterampilan monitoring dan evaluasi dari program kemitraan. Keterampilan ini harus dimiliki  oleh public  manager untuk  mencapai  keberhasilan  dalam  program  kemitraan  atau  kolaborasi pasca pandemi COVID-19. Sehingga  upaya membangun kembali sektor yang terdampak oleh COVID-19 dapat berjalan secara efektif dan efisien melalui mekanisme kolaborasi.
Kata Kunci: COVID-19; Pasca Pandemi; Manajer Publik; Kemampuan; Kolaborasi.
Received: 16/09/2022            Revised: 24/09/2022          Accepted: 27/09/2022

## PENDAHULUAN
emerintah  di  berbagai  belahan  dunia  sedang  menghadapi  sejumlah tantangan sosial, kesehatan, pemerintahan, dan ekonomi yang disebabkan oleh pandemi COVID-19 (Janssen & Voort, 2020; Klasche, 2021; Shangguan et al., 2020; Umar et al., 2021). Berbagai tantangan tersebut telah menimbulkan dilema bagi pemerintah itu sendiri. Di satu sisi pemerintah dihadapkan pada kesenjangan antara apa yang  diharapkan  masyarakat  dengan  kenyataan  terhadap  kinerja  pemerintah  dalam penanganan  COVID-19  (Sowman  et  al.,  2021).  Di  sisi  lain,    kapasitas  sumber  daya  yang dimiliki  oleh  pemerintah  masih  terbatas  (Klimovsky  et  al.,  2021).  Hal  ini  berakibat pemerintah  kurang  mendapatkan  apresiasi,  dan  dukungan  oleh  masyarakat  di  saat pemerintah sedang menghadapi situasi ketidakpastian.
Studi yang dilakukan Hale et al (2020) menunjukkan ketidakpuasan masyarakat atas respon  pemerintah  terhadap  penanganan  COVID-19  di  58  negara.  Masyarakat  merasa bahwa  apa  yang  dilakukan  oleh  pemerintah  belum  sesuai  sebagaimana  harapannya, sehingga perlu mencari langkah yang tepat untuk penanganan COVID-19. Citra birokrasi yang buruk, bekerja lamban, dan kaku, menjadi stigma negatif yang ditujukan pada institusi birokrasi  (Cohen  &  Eimicke,  2013).  Hal  ini  menyebabkan  timbulnya  ketidakpercayaan terhadap kinerja pemerintah selama penanganan COVID-19 menjadi beban tambahan yang dipikul oleh pemerintah.
Indonesia  salah  satu  negara  yang  mengalami  penurunan  tingkat  kepercayaan masyarakat terhadap kinerja pemerintah dalam penanganan COVID-19. Sebuah survei dari Lembaga  Survei  Indonesia  (LSI)  pada  tahun  2021  menunjukkan  terjadinya  penurunan kepercayaan masyarakat terhadap Presiden Indonesia dalam penanganan COVID-19 (LSI, 2021). Temuan Haryanto (2021) terhadap kegagalan pemerintah daerah dalam pengelolaan pandemi telah memicu siklus  ketidakpercayaan publik di Makassar, Indonesia. Berbagai bentuk protes publik terhadap kegagalan pemerintah diungkapkan melalui demonstrasi, penutupan  jalan,  pengambilan  paksa  mayat  yang  diduga  positif  COVID-19,  serta mengabaikan protokol kesehatan di Makassar. Data ini menjadi penting sebagai tolak ukur bagi pemerintah dalam mencari solusi dan memahami strategi baru untuk keefektifan dari berbagai  program  penanganan  wabah  COVID-19.  Sehingga  peneliti  berasumsi  bahwa apabila tingkat kepercayaan publik terhadap pemerintah semakin tinggi, maka pemerintah akan  semakin  mudah  dalam  melaksanakan  program-programnya.  Hal  ini  dikarenakan

## P
pemerintah sudah mendapatkan “jalan mulus” berupa dukungan politik dan masyarakat terhadap pemerintah. Sebaliknya, bila tingkat kepercayaan menurun, maka hal itu akan memperburuk dan menghambat kinerja pemerintah untuk dicapai.
Penelitian  terkait  pandemi  COVID-19  dari  berbagai  perspektif  sudah  banyak dilaksanakan oleh peneliti sebelumnya. Misalnya Janssen & Voort (2020) mengisyaratkan bahwa  penanganan  COVID-19  diperlukan  pemerintah  yang  gesit  dan  adaptif  dalam menghadapi  kondisi  ketidakpastian.  Kelincahan  dan  pemerintah  yang  adaptif  sangat diperlukan  untuk  merespon  permasalahan  yang  dihadapi  yang  kemudian  diambil keputusan dan di analisis dengan baik. Sementara Sharma et al (2021) melihat penanganan COVID-19  pada  manajerial  makro,  meliputi  jenis  tata  kelola,  infrastruktur  layanan kesehatan,  dan  pembelajaran  organisasi  menghadapi  pandemi  yang  berkepanjangan. Namun,  penelitian  tersebut  memiliki  keterbatasan  dalam  ketersediaan  data  untuk menjawab pertanyaan penelitian, karena fokus kajiannya pada tatanan makro.
Pengendalian  COVID-19    tidak  dipengaruhi  dari  besar  maupun  kecil  ukuran  kota, namun  juga  dipengaruhi  oleh  kapasitas  yang  dimiliki  oleh  pemerintah  Chu  et  al  (2021). Temuan  ini  menunjukkan  bahwa  dalam  pembangunan  daerah  tidak  hanya mengedepankan pada pembangunan fisik, jumlah pembangunan, peningkatan populasi, ukuran  wilayah,  maupun  produk  domestik  bruto.  Akan  tetapi,  kapasitas governance menjadi  perhatian  penting  dalam  upaya  pencegahan  dan  pengendalian  kesehatan masyarakat.
Pengendalian  pandemi  COVID-19  dibutuhkan  partisipasi  masyarakat  untuk memecahkan  masalah  secara  bersama.  Temuan  Criado  &  Guevara-gomez  (2020) menemukan bahwa warga negara memainkan peran penting seperti keterlibatan dalam musyawarah  selama  kondisi  krisis  COVID-19  melanda.  Lain  halnya  yang  ditemukan  oleh Pedroza-guti & Vidal-hern (2021) bahwa masyarakat memilih strategi untuk bertahan hidup mandiri.  Hal  ini  dikarenakan  keterbatasan  pemerintah  dalam  koordinasi  antar  struktur pemerintahan, antara masyarakat dan pemerintah.
Saat  ini,  kasus  terkonfirmasi  positif  COVID-19  dunia,  khususnya  di  kawasan  Asia Tenggara, mengalami penurunan. Data menunjukkan penurunan signifikan terjadi pada 14 April 2022, dengan konfirmasi positif 270.861 orang, turun menjadi 174.007 orang pada 11 Juli 2022 (WHO, 2022).  Penurunan ini antara lain karena keberhasilan program vaksinasi yang dilakukan pemerintah di berbagai kawasan Asia Tenggara.
Berangkat  dari  data  tersebut,  kita  akan  dihadapkan  pada  fase post-pandemic ,  di mana  banyak  “pekerjaan  rumah”  pemerintah  untuk  menata  kembali  dampak  yang disebabkan oleh pandemi COVID-19. Dampak tersebut hanya dapat diatasi jika organisasi, baik  pemerintah  atau  dari  sektor  lain,  memiliki  sumber  daya  dan  kapasitas  untuk mengatasinya  (Forrer  et  al.,  2014).  Kekhawatiran  saat  ini  seperti  memperbaiki  ekonomi negara,  pariwisata,  biaya  kesehatan,  infrastruktur,  pendidikan,  dan  hal  lainnya  pasca pandemi,  tidak  mampu  dilakukan  oleh  organisasi  atau  sektor  mana  pun  bila  berjalan sendiri.  Keterbatasan  pemerintah  dalam  ketersediaan  kapasitas,  tenaga  ahli,  dan pendanaan  merupakan  permasalahan  yang  sangat  sering  muncul  dalam  pelaksanaan kebijakan,  inovasi,  maupun  pelayanan  publik  (Kalaba,  2016;  Kurteshi,  2018;  Lucie  Cerna, 2013; Sabatier, 2005).
Berdasarkan hasil penelitian sebelumnya di atas (Chu et al., 2021; Criado et al., 2013; Haryanto, 2021; Janssen & Voort, 2020; Pedroza-guti & Vidal-hern, 2021) hanya berfokus pada keterbatasan struktur pemerintah, koordinasi, adaptasi dan fleksibilitas, manajerial makro,  dan  keterlibatan  masyarakat  dalam  penanganan  COVID-19.  Beberapa  hasil  studi mengemukakan bahwa kolaborasi memainkan peran penting dalam penanganan COVID- 19 (Amin et al., 2021; Bonso & Irwan, 2021; Hook et al., 2021; Rizky & Mariyah, 2021; Sedgwick et al., 2022). Oleh karena itu, kolaborasi lintas sektor menjadi bagian dari solusi yang dapat ditawarkan dalam artikel ini.
Kolaborasi  menjadi  solusi  dalam  pemecahan  masalah  yang  kompleks  apabila pimpinan sektor publik menjadikan pendekatan ini sebuah alternatif yang efektif dalam pemecahan masalah. Dengan demikian, penulis berasumsi bahwa salah satu keberhasilan kolaborasi  dapat  dipengaruhi  dari  kemampuan  pimpinan  sektor  publik  untuk berkolaborasi dengan organisasi di luar pemerintah. Istilah kemampuan pemimpin sektor publik  menunjukkan  pada  keterampilan-keterampilan  yang  harus  dimiliki  oleh  seorang public  manager untuk  memahami  indikator-indikator  keberhasilan  dalam  kolaborasi. Sehingga, hal ini menjadi tantangan yang dihadapi manajer publik adalah membutuhkan tindakan bersama di berbagai sektor dalam pemecahan masalah (Kettl, 2006).
Artikel  ini  di  bagi  dalam  dua  tujuan,  pertama  mengeksplorasi  konsep  kolaborasi dalam perspektif paradigma governance ; kedua menganalisis keterampilan public manager untuk berkolaborasi pasca pandemi COVID-19.

## METODE
Studi  ini  menggunakan    jenis  penelitian  tinjauan  literatur  sistematis  yang dikemukakan  oleh  Kitchenham  (2004)  di  mana  studi  literatur  bertujuan  untuk mengidentifikasi,  mengevaluasi,  dan  menafsirkan  berbagai  penelitian  sebelumnya  yang relevan  dengan  tema,  atau  minat  kajian.  Tahapan  penelitian  dilakukan  melalui:  1) mengidentifikasi  studi;  2)  memilih  kajian;  3)  penilaian  relevansi  dan  kualitas;4)  ekstraksi data, dan ; 5) perpaduan data.
Langkah  pertama  peneliti  menentukan  tujuan  penelitian  yang  akan  dibahas  lebih lanjut  pada  bagian  diskusi.  Tujuan  tinjauan  literatur  untuk  memperoleh  wawasan  dan pengetahuan baru terhadap kesenjangan dalam penelitian sebelumnya. Pengembangan kompetensi public  manager sangat  diperlukan  dalam  membangun  kolaborasi,  terutama menghadapi kondisi ketidakpastian seperti COVID-19. Pencarian dilakukan menggunakan alat pencarian google, google scholar, dan tinjauan website resmi lembaga yang relevan dengan penelitian ini.
Pada langkah kedua, peneliti mendefinisikan pencarian melalui syarat dan kriteria. Pertama,  peneliti  membatasi  hasil  penelitian  tertentu  guna  mengidentifikasi  hasil pencaharian  dengan  tema  yang  relevan  diterbitkan  pada  2020-2021.  Kedua,  Peneliti membatasi  pencarian  dalam  beberapa  bidang  keilmuan,  yaitu:  ilmu  sosial,  manajemen, multi disiplin, ilmu politik, administrasi publik, dan kesehatan, khususnya dalam perspektif penanganan  COVID-19.    Peneliti  menggunakan  kata  kunci  untuk  mempermudah menemukan  artikel  jurnal  yang  relevan  sebagaimana  dalam  tabel  1.  Pemilihan  studi dikumpulkan  dari  berbagai  penerbit,  seperti: Georgetown  University  Press,  oxford university press, scince direct, emerald.
Tabel 1.
Pencarian dengan kata kunci dalam litertaur review
Databases Pencarian kata kunci dalam judul artikel jurnal Web  of  Science,  Scopus, science  direct,  emerald, and relevant website searches
“governance  paradigm”,  “collaborative  governance”,  “ governance capacity” ,  “collaboration  in  handling  covid  19”,“collaborative competencies”,  “ Governance responses in COVID-19 ”,  “COVID -19,  and strategi  pemerintah”,  “collaboration  and  COVID - 19”,  “ public  private partnership ”.
Sumber: Hasil Olah Peneliti
Langkah ketiga melakukan penilaian terhadap relevansi dan kualitas dengan tujuan penelitian.  Pada  tahapan  ini  dilakukan  dengan  membaca  abstrak  untuk  menemukan relevansi dengan penelitian ini. Sedangkan dari sisi kualitas  mempertimbangkan akurasi berupa kejelasan substansi, metode pengumpulan data dan referensi, konsistensi, metode atau pendekatan yang digunakan, dan waktu penelitian yang diterbitkan. Pada tahap ini, dua belas studi tidak digunakan dengan alasan: (1) studi tidak memenuhi kriteria kualitas yang disebutkan di atas; (2) desain atau pendekatan penelitian tidak jelas, lebih pada opini penulis tanpa menjelaskan pendekatan penelitian tertentu yang digunakan; (3) studi tidak menjawab pertanyaan penelitian. Hal ini menyebabkan hasil pemilihan akhir dari 25 studi secara langsung menjawab pertanyaan penelitian.
Langkah  keempat,  mengekstrak  data  dengan  melakukan  kategorisasi,  dengan melihat judul, penulis jurnal, dan rincian publikasi. Dan langkah terakhir adalah melakukan sintesis data.  Peneliti melakukan menyusun dan meringkas hasil penelitian sebelumnya. Sintesis dilakukan dengan deskriptif.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Kolaborasi Dalam Perspektif Paradigma Governance
Munculnya  konsep collaborative  governance dalam  studi  administrasi  publik  tidak terlepas dari perkembangan paradigma governance. Governance merupakan perubahan paradigma terakhir dalam perkembangan ilmu administrasi publik (Henry, 2012). Konsep ini  sebenarnya  bukanlah  konsep  yang  baru,  melainkan  sudah  diterapkan  di  akhir  tahun 1980-an  dan  1990-an  (Ikeanyibe  et  al.,  2017). Governance tidak  melihat  kedudukan  dan struktur  organisasi  pemerintahan  saja,  melainkan  pengorganisasian  proses  pencapaian program  pemerintah  secara  luas.  Kesemua  aktor  tersebut  mempunyai  peran  penting masing-masing dalam penyelenggaraan pemerintahan. Dengan kata lain pemerintah tidak lagi menjadi  “aktor  utama”  dalam  hal  perubahan  kebijakan  publik,  manajemen  dan pemberian layanan (Emerson, 2018).
Secara  umum, governance dipahami  sebagai  bentuk  peralihan  dalam penyelenggaraan  pemerintahan,  yang  tidak  hanya  berpusat  pada  aktor  pemerintah, namun juga melibatkan aktor lain, untuk berpartisipasi baik dari masyarakat, swasta, dan lainnya  (Astuti  et  al.,  2020;  Kurniawan,  2007;  Setiyono,  2014).  Sehingga,  penitikberatan konsep ini pada keterlibatan dan interaksi stakeholders di luar aktor pemerintah.
Pada  paradigma  ini  menekankan governance pada  institusi  dan  jaringan,  atau governance mengacu pemerintah melalui jaringan (governance network) (Rhodes, 2017). Dari pengertian ini, kemudian muncul konsep-konsep baru dalam ilmu administrasi publik sebagai  pemerintah  yang  berjejaring  seperti public-private  partnership,  collaborative governance (Henry, 2012) .
Berkaitan  dengan  hal  tersebut,  Stoker  (1998) mengemukakan  lima  prinsip  dari paradigma governance, sebagai berikut:
1. Governance merujuk pada jaringan institusi, dan aktor dari dalam maupun di luar pemerintah.
2. Governance mengidentifikasi  kaburnya batas-batas dan tanggung jawab untuk penanganan masalah sosial dan ekonomi.
3. Governance mengidentifikasi  adanya  ketergantungan  dalam  hubungan  antara institusi yang terlibat dalam aksi kolektif.
4. Governance adalah  mengenai jaringan  para  aktor  yang  otonom dengan  self governing.
5. Govenance menyadari kapasitas dalam menyelesaikan sesuatu tidak bergantung pada kekuasaan pemerintah.
Lebih  lanjut  O’Leary  et  al (2010)  menjelaskan  enam  alasan  penting collaborative governance dianggap  sebagai  pilihan  terbaik  dalam  penyelenggaraan  pemerintahan.
Pertama,  tantangan  besar  yang  dihadapi  oleh  pemerintah  sehingga  membutuhkan pendekatan  baru  untuk  mengatasi  masalah  yang  kompleks.  Kedua,  pertumbuhan mekanisme outsourcing dalam  organisasi  pemerintah.  Pada  dasarnya  mekanisme  ini merupakan  upaya  kolaborasi  antara  lembaga  pemerintah  dengan  organisasi  penyedia outsourcing yang  melaksanakan  tugas  yang  dikontrak.  Ketiga,  adanya  perubahan  yang terjadi dalam lingkungan peraturan pada pemerintah tingkat pusat maupun daerah. Hal ini yang  mendorong  untuk  kerja  sama,  kolaborasi,  dan  pertukaran  informasi.  Keempat, meningkatkan  efektivitas  program,  maka  mendorong  pejabat  publik  untuk mengidentifikasi cara-cara baru dalam memberikan pelayanan publik. Kelima, kemajuan teknologi membantu pemerintah dan pegawai untuk berbagi informasi dengan cara yang integratif  dan  dapat  dioperasikan,  dengan  cara  tata  kelola  kolaboratif.  Alasan  terakhir,
keenam, keterlibatan masyarakat dalam pemerintahan dapat menghasilkan cara baru dan berbeda dari pemecahan masalah, dan pengambilan keputusan kolaboratif.
Kolaborasi  dapat  dilakukan  lebih  dari  dua  atau  lebih  sektor.  Forrer  et  al  (2014) mendefinisikan kolaborasi lintas sektor sebagai interaksi  dua atau lebih  dari tiga sektor organisasi, baik sektor publik (unit pemerintah di semua tingkatan — lokal, negara bagian, dan  nasional),  sektor  swasta,  dan  sektor  nirlaba.  Kolaborasi  lintas  sektor  dapat  juga dikatakan sebagai hubungan sukarela di dua organisasi atau lebih dalam upaya bersama yang  melibatkan  berbagai  informasi,  sumber  daya,  kegiatan,  kemampuan,  risiko,  dan pengambilan  keputusan  untuk  mencapai  keinginan  publik  yang  telah  disepakati sebelumnya (Bryson et al., 2006). Tujuan untuk memenuhi keinginan publik akan sulit atau tidak mungkin dicapai oleh satu organisasi, apabila organisasi tersebut bertindak secara sendiri.
Sementara itu Salamon (2002) berpendapat bahwa pemecahan masalah publik saat ini  telah  menjadi  sebuah  “ team  sport ”  yang  pada  intinya  pemerintah  diharapkan  untuk berkolaborasi dengan aktor sosial lainnya, baik publik maupun swasta, organisasi nirlaba, sehingga  pemerintah  dalam  hal  ini  tidak  lagi  menjadi  aktor  tunggal  dalam  pelaksanaan kebijakan dan program. Paradigma new governance mengharuskan pemimpin di sektor publik  meningkatkan  kemampuan  untuk  bernegosiasi  dengan  aktor  lain  sebagian  mitra independen  dalam  sistem  yang  saling  berhubungan.    Lebih  lanjut  Salamon    (2002) menjelaskan  bahwa  manajer  publik  perlu  lebih  memahami  alat  yang  tersedia,  mahir merancang,  dan  kemampuan  untuk  menyakinkan  para  pemangku  kepentingan  untuk menyelesaikan masalah publik.

## Membangun Kemampuan Pemerintah Untuk Kolaborasi Pasca Pandemi
Pemerintahan melalui kolaborasi lintas sektor sebuah  pendekatan baru yang tidak terlepas  dari  peran  kepemimpinan  dan  manajemen  berbasis  pada  konsep governance. Kolaborasi tidak hanya antara manajer publik dan warga negara, tetapi juga dengan sektor swasta dan nirlaba, karena masing-masing sektor memiliki kekuatan yang dapat digunakan untuk  mengatasi  masalah.  Dengan  demikian,  diperlukan  kepemimpinan  yang  dapat menyatukan organisasi nirlaba, pemerintah, dan bisnis untuk mengatasi masalah kompleks (Morse, 2010).
Pandemi COVID-19 telah banyak menelan korban manusia, dan dirasakan krisis global yang disebabkan oleh pandemi. Berbagai kebijakan yang diambil oleh pemerintah sebagai bentuk menjaga kesehatan masyarakat dari penularan COVID-19. Bahkan banyak negara menerapkan  dan  memberlakukan lockdown dan  pembatasan  mobilitas  secara  ketat. Kebijakan tersebut secara langsung berimbas pada perekonomian negara yang merosot sangat  tajam.  Negara-negara  yang  berpenghasilan  rendah  dan  menengah  mengalami risiko terhadap pemulihan ekonomi global yang tidak merata (World Bank, 2021). Pandemi yang  berkepanjangan  juga  mengakibatkan  ketidakmerataan  pemulihan,  terutama  bagi negara-negara miskin terbatas mendapatkan akses vaksin. Kondisi seperti ini berdampak pada perlambatan pemulihan perekonomian secara global.
Di saat ekonomi memasuki fase pemulihan, penting bagi para pembuat kebijakan di semua  negara  untuk  menghapus  segala  bentuk  yang  menghambat  pertumbuhan ekonomi, dan mendukung penuh kebijakan pada pengembangan lingkungan bisnis yang kompetitif. Pemerintah dipandang juga perlu mengembangkan produk ekonomi kreatif. Langkah-langkah tersebut adalah kunci untuk pemulihan yang kuat, ketahanan terhadap krisis di masa depan, dan pertumbuhan ekonomi jangka panjang yang berkelanjutan pasca pandemi.  Pemerintah  harus  menyusun  dan  mengambil  langkah  cepat  untuk  pemulihan ekonomi di masing-masing negara, salah satunya melalui kolaborasi lintas sektor.
Membangun collaborative governance membutuhkan jenis gaya kepemimpinan yang berbeda  yang  mampu  membangun  dan  menjaga  kepercayaan  di  antara  berbagai kelompok  maupun  individu  yang  terlibat  di  dalamnya.  Dalam collaborative  governance, kepemimpinan  menjadi  unsur  penting  untuk  mengelola  para  pemangku  kepentingan, serta dalam pengambilan keputusan bersama (Emerson & Gerlak, 2014). Sebuah studi yang dilakukan  oleh  (Hambleton  &  Gross,  2007;  Kim,  2010;  Morse  &  Buss,  2008)  pentingnya kepemimpinan  kolaborasi  pemerintah  daerah  demi  mewujudkan  pelaksanaan  program dan  kebijakan  pemerintah  secara  efektif.  Oleh  karena  itu,  kepemimpinan  publik  yang efektif sangat penting untuk  kinerja proyek yang sedang berlangsung yang tidak hanya melibatkan kolaborasi antar pemerintah, namun juga, kolaborasi antar sektor (kemitraan publik-swasta), dan kolaborasi internasional.
Tantangan  pemulihan  ekonomi  pasca  pandemi  melalui  kolaborasi  memerlukan penilaian yang cermat terhadap sumber daya yang dimiliki pemerintah dengan kebutuhan atau masalah yang sedang dihadapinya. Hal ini menjadikan pimpinan di sektor publik perlu
meninggalkan  struktur  hirarki,  prosedur  yang  kaku,  dan  melibatkan  aktor  di  luar pemerintah, baik sektor swasta dan nirlaba. Kendala sumber daya tidak hanya mencakup pada dana, tetapi juga sumber daya manusia, keahlian, dan gagasan yang mungkin penting untuk  memecahkan  masalah  yang  dihadapi  oleh  organisasi.  Komponen-komponen tersebut perlu diperhatikan oleh manajer publik, terutama keterampilan manajer sektor publik.
Keterampilan kepemimpinan yang baik sangat penting dalam organisasi mana pun. Organisasi terkemuka yang terlibat dalam kolaborasi lintas sektor memerlukan penekanan di bidang keterampilan tertentu. Beda halnya dengan organisasi hierarkis dan  tradisional yang memandang belum begitu penting terhadap keterampilan yang dimiliki. Pemahaman paradigma lama yang beranggapan bahwa semua pemimpin harus menjadi komunikator yang  baik.    Akan  tetapi,  dalam  konsep  kolaborasi  membutuhkan  lebih  dari  sekedar komunikasi  yang  baik.  Seorang  pemimpin  diperlukan  kemampuan  untuk  membentuk tujuan  atau  sasaran  bersama  di  antara  para  aktor  kolaborasi.  Gambar  1  peneliti memberikan ilustrasi hubungan kolaborasi lintas sektoral dalam pemecahan permasalahan sosial yang kompleks dan kemampuan public manager untuk keberhasilan kolaborasi.
Gambar 1.
Kolaborasi Lintas Sektor dan Public Manager Skill
Kolaborasi membutuhkan kepemimpinan khusus dan kompetensi manajemen untuk memotivasi  dan  mengelola  orang  lain  dalam  organisasi  lintas  sektor.  Mengelola  lintas kelembagaan  membutuhkan  keahlian  dalam  perencanaan  dan  pengorganisasian  yang sesuai dengan konteks multi-sektor di mana kolaborasi itu terjadi. Berkaitan dengan hal tersebut  Emerson  &  Smutko  (2011)    mengemukakan  kerangka  kerja  kompetensi kolaborasi,  yaitu:  Pertama,  kepemimpinan  kolaborasi  dan  kompetensi  manajemen. Mengelola  multi-organisasi  dan  lintas  sektor  dalam  kolaborasi  tentu  sangat  berbeda dengan mono-organisasi.  Dalam  multi-organisasi diperlukan  kepemimpinan khusus  dan kompetensi  manajemen  guna  memotivasi,  membimbing,  dan  mengarahkan  para pemangku kepentingan yang terlibat dalam kolaborasi.
Kedua,  proses  kompetensi.  Dalam  kolaborasi  tentunya  terlibat  banyak  aktor  dan terjadi proses berunding dalam pembuatan keputusan bersama. Proses ini membutuhkan kompetensi dalam komunikasi, baik  dalam kerja tim, negosiasi,  dan manajemen konflik. Manajer  publik  dituntut  dapat  membangun  komunikasi  yang  terbuka,  dan  membangun kepercayaan  di  antara  para  pemangku  kepentingan.  Ketiga,  keterampilan  analitik. Kompetensi analitis diperlukan untuk memahami masalah yang kompleks dan mengelola informasi  untuk  memecahkan  masalah.  Kemampuan  ini  sangat  membantu  dalam merancang, dan melaksanakan program yang relevan, praktis dan mudah beradaptasi.
Keempat, manajemen pengetahuan. Kemampuan public manager untuk mengelola pengetahuan dan mengintegrasikan informasi teknis dan ilmiah yang tersedia baik yang relevan  dengan  masalah  atau  peluang  yang  dihadapi.  Manajemen  pengetahuan  dalam upaya  kolaborasi  dapat  ditingkatkan  melalui  keterampilan public  manager dalam penggunaan  teknologi  informasi,  dan  komunikasi.  Kelima,  akuntabilitas  profesional. Kompetensi ini mencakup integritas dan profesionalitas. Sebagai aparatur negara, public manager akan terikat dengan aturan, standar operasional prosedur, dan mekanisme kerja yang menjunjung kode etik profesi. Hal ini menjadi modal dasar yang dimiliki oleh public manager dan  dapat  digunakan  dalam  bekerja  secara  kolaboratif  dengan  pemangku kepentingan.
Demi memperoleh keberhasilan kolaborasi dalam penataan kembali ekonomi, dan sosial  pasca  pandemi,  penelti  menggunakan  lima  kemampuan  manajer  publik  menurut Forrer et al  (2014) sebagai dasar teori, yaitu: (a) Design; (b) Analisis risiko ; (c) Komunikasi; (d)  Akuntabilitas;  dan  (e) Monitoring  and  Evaluation .  Pendekatan  Forrer  et.al    (2014)
memiliki  kelebihan  dibandingkan  dengan  Emerson  &  Smutko  (2011)  yang  menekankan pada aspek manajemen kolaborasi, mulai pada kemampuan desain (perencanaan), hingga pada kemampuan monitoring dan evaluasi. Kemampuan ini diharapkan menjadi acuan bagi manajer sektor publik dalam melakukan kolaborasi lintas sektor.

## (a) Kemampuan Mendesain Program
Pandemi  COVID-19  telah  mengakibatkan  banyak  proyek  infrastruktur  di  negara- negara  berkembang  mengalami  penundaan  untuk  dibangun.  Hal  ini  dikarenakan  sejak COVID-19 muncul, pemerintah lebih fokus pada penanganan COVID-19. Banyak perubahan anggaran  difokuskan  pada  pengadaan  alat  pelindung  diri,  alat  kesehatan,  obat-obatan, serta pemberian bantuan sosial pada masyarakat yang terdampak langsung oleh pandemi COVID-19,  dan  terakhir  kebijakan  terkait  pengadaan  vaksin.  Pemerintah  memberikan perhatian penuh terhadap penanganan COVID-19, dan menyadari bahwa pembangunan infrastruktur  dan  konstruksi  terabaikan  selama  pandemi.  Terdapat  beberapa  program yang  harus  didesain  kembali  dengan  baik  oleh  pemerintah  pasca  pandemi.  Terutama program-program yang menjadi stimulus pertumbuhan ekonomi negara.
Meningkatnya permintaan infrastruktur untuk mendorong pertumbuhan ekonomi, sementara pemerintah memiliki keterbatasan sumber daya untuk membangun, maupun pemeliharaan  infrastruktur  yang  ada.  Situasi  seperti  ini,  kolaborasi  dengan  konsep kemitraan  pemerintah  dan  swasta  ( public  private  partnership )  semakin  diadopsi  oleh pemerintah (Mansaray et al., 2021). Proyek infrastruktur yang paling terdampak dari krisis COVID-19 berupa bandara, pelabuhan, jalan, transportasi, dan energi (World Bank, 2020). Pemerintah  harus  memperhatikan  sektor  ini  dalam  diskusi  dengan  mitra  swasta  dan pemangku kepentingan.
Program-program  pembangunan  infrastruktur,  maupun  ekonomi  perlu  didesain kontrak dengan mempertimbangkan tolak ukur capaian yang harus dicapai. Pemerintah perlu  mempertimbangkan  sebelum  mengadakan  kerja  sama  kemitraan  dengan  pihak swasta,  misalnya  memeriksa  kembali  klausul  perjanjian  kontrak,  menegosiasikan pembiayaan,  serta  mengelola  aset  yang  bermasalah.  Begitu  juga  dalam  hal  aspek kesehatan dan keselamatan tenaga kerja, perlu dimasukkan dalam persyaratan kontrak. Pemerintah  harus  cermat  dalam  mempertimbangkan  aspek-aspek  ini  agar  pemerintah tidak  dirugikan  setelah  kontrak  disepakati.  Disinilah  keterampilan  dari public  manager
untuk memahami desain kontrak dari program pemerintah sebelum melaksanakan kerja sama. Kelebihan dari  kolaborasi dalam tahapan awal program kita dapat diikutsertakan bersama-sama dalam mendesain sebuah program yang ingin dijalankan secara bersama.

## b. Kemampuan Analisis Risiko
Setiap  pekerjaan,  program,  maupun  kebijakan  pemerintah  tidak  menjamin  tanpa risiko  yang  muncul.  Keterampilan  selanjutnya  adalah  bagaimana  kemampuan  manajer publik  untuk  menganalisis  risiko  yang  muncul  jika  program  kerja  sama  tersebut  telah disepakati untuk dilaksanakan. Pemulihan ekonomi, tenaga kerja, pariwisata, serta sektor lainnya yang terdampak langsung oleh pandemi COVID-19 diperlukan analisis risiko yang mendalam sebelum memutuskan untuk kolaborasi dengan organisasi di luar pemerintah. Ada dua pandangan terkait siapa yang paling berhak menanggung risiko dalam suatu kerja sama.  Pandangan  pertama,  mengatakan  bahwa  sektor  publik  yang  paling  cocok  untuk menanggung  risiko,  karena  sektor  publik  memiliki  pengaruh  yang  lebih  besar,  misalnya memiliki kewenangan, power, pengaturan tarif, dan lain-lain (Quiggin, 2005). Pandangan kedua, menyatakan risiko ditanggung oleh mitra sektor publik, ketidakstabilan politik yang mengakibatkan pada pembengkakan biaya yang signifikan berdampak pada pembayaran pajak dan tarif yang tinggi (Ng & Loosemore, 2007). Kondisi seperti ini juga dapat berupa tidak  mendapatkan  persetujuan  anggaran  dipertengahan   proyek  yang  sedang  berjalan yang harus ditanggung oleh mitra publik.
Analisis  risiko  dapat  digunakan  dengan  metode  kuantitatif,  maupun  kualitatif. Seperti Qualitative Risk Assesment, Quantitative Risk Assesment, analisis SWOT, Cost Benefit Analysis (CBA), Regulatory Impact Analysis (RIA), serta analisis lainnya yang relevan dengan konteks kebijakan, maupun program pemulihan ekonomi disebabkan pandemi COVID-19. Menganalisis  risiko  dengan  baik  merupakan  faktor  penentu  dalam  keberhasilan  untuk kemitraan  publik  dan  swasta  (Ameyaw  &  Chan,  2013).  Oleh  karena  itu,  Public  manager dituntut  untuk  mampu  memprediksi  risiko  yang  kemungkinan  akan  muncul  dengan instrumen dan metode yang tepat.

## c. Kemampuan Komunikasi
Studi (Estrada et al., 2016) menemukan bahwa perbedaan  transparansi, frekuensi, dan  formalisme  dalam  komunikasi  memainkan  peran  dalam  keberhasilan  sebuah
kolaborasi.  Komunikasi  efektif  sebagai  faktor  penting  untuk  meningkatkan  efisiensi manajerial dalam proyek kerja sama pemerintah-swasta (Kwofie et al., 2015). Komunikasi juga  dipandang  sebagai  unsur  peningkatan  keberhasilan  dalam  proyek  kerja  sama pemerintah  swasta.  Oleh  karena  itu,  public  manajer  harus  mampu  membangun komunikasi  yang  efektif  agar  mitra  pemerintah  yakin  terhadap  program  yang  ingin dilaksanakan.
Di samping itu, kami memandang ada aspek lain yang perlu didalami pada dimensi komunikasi,  yaitu  bagaimana  mengembangkan  kemampuan  dari  manajer  publik  untuk bernegosiasi  dengan  para  pemangku  kepentingan.  (Lewicki  et  al.,  2011)  menjelaskan negosiasi  integratif  merupakan  negosiasi  yang  dilakukan  tidak  hanya  mengejar  tujuan sendiri,  melainkan  memerhatikan  tujuan  pihak  lain,  serta  mencari  solusi  yang menguntungkan kedua belah pihak. Jenis negosiasi ini sangat relevan dalam membangun komunikasi dengan lintas sektor. Namun, perlu diperhatikan beberapa hal agar negosiasi integratif  ini  dapat  berjalan  dengan  efektif.  (Lewicki  et  al.,  2011)  mengemukakan  tujuh faktor  yang  membantu  keberhasilan  negosiasi  integratif,  yaitu:  (1)  adanya  tujuan  yang sama; (2) keyakinan pada kemampuan penyelesaian masalah; (3) keyakinan pada validitas posisi  pihak  lain;  (4)  motivasi  dan  komitmen    untuk  bekerja  sama;  (5)  kepercayaan;  (6) komunikasi yang jelas dan akurat; (7) pemahaman tentang dinamika negosiasi integratif. Faktor  ini  dapat  dipenuhi  dengan  baik  oleh  manajer  publik,  maka  tantangan-tantangan dalam negosiasi dapat dilewati dengan baik.
Banyak hal yang harus  dipertimbangkan oleh swasta sebelum menyetujui kontrak kerja samanya. Terutama pasca pandemi, swasta juga ikut terdampak pada keterpurukan ekonomi,  berupa  penurunan  pendapatan.  Sehingga, public  manager harus  mampu melakukan negosiasi yang baik, agar mitra yakin terhadap kerja sama yang dilakukan dan berjalan dengan baik.

## d. Akuntabilitas
Akuntabilitas  menjadi  sebuah  istilah  yang  melekat  pada  tindakan  seorang  pejabat pemerintah  atas  pertanggungjawaban  penggunaan  anggaran  publik.  Di  saat  anggaran negara  digunakan  untuk  menjalankan  tujuan  organisasi  pemerintah,  maka  pemerintah harus mampu mempertanggung jawabkannya kepada publik. Demokrasi telah menuntut pemerintah  mengakui  banyak  pemangku  kepentingan  yang  perlu  dilibatkan  sebagai
checks  and  balances dalam  pemerintahan.  Berkaitan  dengan  hal  tersebut,  akuntabilitas menurut  (Shaoul et al., 2012)  dapat dikategorikan dalam  dua aspek, yaitu: akuntabilitas vertikal  melalui hirarki dan proses yang ada dalam organisasi pemerintah. Akuntabilitas yang  disampaikan  kepada  atasan  (eksekutif  dan  legislatif),  dan  akuntabilitas  ke  bawah pada warga negara sebagai penyumbang pendapatan negara berupa pajak.
Sementara  dalam  sistem  jaringan,  akuntabilitas  dilaksanakan  secara  horizontal,  di mana semua anggota dipastikan memiliki pemahaman yang jelas tentang peran mereka masing-masing  dalam  jaringan  kolaborasi,  agar  tidak  tumpang  tindih  sesuai  dengan kapasitasnya.  Disini  dituntut,  manajer  publik  harus  dapat  memahami  indikator  kinerja utama,  sebagai  tolak  ukur  untuk  memantau  dan  mengevaluasi  keberhasilan  kemitraan atau jaringan.

## e. Monitoring and Evaluation
Evaluasi  kinerja  sangat  penting  untuk  keberhasilan  pencapaian  organisasi,  baik publik  maupun  swasta  (Santos  et  al.,  2021).  Ini  merupakan  keterampilan  terakhir  yang harus dimiliki oleh public manager dalam kerja sama pemerintah-swasta. Semua instrumen dalam pencapaian kinerja dan program kolaborasi harus dipantau dan dievaluasi dengan baik  Sehingga,  pemangku  kepentingan  yang  terlibat  dalam  program  pemerintah  dapat mengetahui masing-masing pencapaian yang dihasilkan. Proses monitoring dan evaluasi tidak hanya dilaksanakan pada tahapan akhir, namun mulai pada tahap awal pelaksanaan program maupun proyek kemitraan pemerintah-swasta harus dikawal dan dievaluasi.

## KESIMPULAN
Pemerintah  pasca  pandemi  COVID-19  dihadapkan  pada  penataan  kembali  sektor ekonomi,  sosial,  dan  kesehatan  yang  disebabkan  oleh  COVID-19.  Pasca  pandemi dihadapkan  pemerintah  untuk  tanggap,  lincah,  dan  kolaboratif  untuk  mengembalikan sektor-sektor yang terdampak dari pandemi. Membangun kembali kemerosotan ekonomi, infrastruktur, kesehatan, dan lainnya merupakan masalah kompleks, dan perlu melibatkan para pemangku kepentingan melalui kolaborasi lintas sektor. Prospek kolaborasi melalui kerja  sama  memungkinkan  menjawab  keterbatasan  sumber  daya  yang  dimiliki  oleh pemerintah pasca pandemi COVID-19. Namun,  Keberhasilan dalam berkolaborasi sangat didukung  pada  kemampuan  manajer  publik.  Sehingga  diperlukan  keterampilan-
keterampilan  untuk  menyakinkan  organisasi  lain  untuk  kolaborasi.  Manajer  publik sekarang  memiliki  kesempatan  untuk  memeriksa  sejumlah  opsi  ketika  menangani sejumlah  tantangan  pemerintah.  Namun,  untuk  melakukannya,  mereka  membutuhkan kerangka  kerja  untuk  sepenuhnya  mempertimbangkan  pilihan  dan  kebutuhan  mereka untuk mengelola opsi tersebut.
Kerangka kerja keterampilan public manager untuk berkolaborasi lintas sektor dari (Forrer et al., 2014) seperti: kemampuan desain program atau proyek kerja sama, analisis risiko,  kemampuan  berkomunikasi,  akuntabilitas  dan monitoring, dan  evaluasi  menjadi indikator penting yang harus dimiliki oleh seorang public manager saat ini. Maka dari itu, perubahan  cara  pandang  pemerintah  yang  menganut  paradigma  model  birokrasi tradisional  sudah  dapat  ditinggalkan  menuju  ke  birokrasi  adaptif,  inovasi,  fleksibel,  dan kolaborasi. Sehingga keterbatasan yang dimiliki oleh pemerintah dapat diatasi dengan cara pandang birokrasi baru.

## REFERENSI
Ameyaw, E. E., & Chan, A. P. C. (2013). Identifying public-private partnership ( PPP ) risks in managing  water  supply  projects  in  Ghana. Journal  of  Facilities  Management , 11 (2), 152 – 182. https://doi.org/10.1108/14725961311314651
Amin,  R.  M.,  Envelope,  R.  F.,  &  Wicaksono,  B.  (2021).  Handling  COVID-19  from  a Collaborative Governance Perspective in Pekanbaru City. Jurnal Bina Praja , 13 , 1 – 13.
Astuti, R. S., Warsono, H., & Rachim, A. (2020). Collaborative Governance Dalam Perspektif Administrasi Publik . Universitas Diponegoro Press.
Bonso, H., & Irwan. (2021). Collaborative governance dalam penanganan Covid-19. Jurnal Governance and Politics , 1 (2), 383 – 391.
https://journal.feb.unmul.ac.id/index.php/KINERJA/article/view/9665
Bryson, J. M.,  Crosby,  B. C., & Stone, M. M. (2006). The Design and Implementation of Cross-Sector Collaborations: Propositions from the Literature. Public Administration Review , 66 (SUPPL. 1), 44 – 55. https://doi.org/10.1111/j.1540-6210.2006.00665.x
Chu, Z., Cheng, M., & Song, M. (2021). What determines urban resilience against COVID-19:
City size or governance capacity? Sustainable Cities and Society , 75 (August), 103304. https://doi.org/10.1016/j.scs.2021.103304
Cohen, S., & Eimicke, W. (2013). The Effective Public Manager, Fifth Edition . Jossey-Bass.
Criado, J. I., & Guevara-gomez, A. (2020). Public sector , open innovation , and collaborative governance  in  lockdown  times  .  A  research  of  Spanish  cases  during  the  COVID-19 crisis. Transforming  Government:  People,  Process  and  Policy , December . https://doi.org/10.1108/TG-08-2020-0242
Criado,  J.  I.,  Sandoval-almazan,  R.,  &  Gil-garcia,  J.  R.  (2013).  Government  innovation through  social  media ☆ . Government  Information  Quarterly , 30 (4),  319 – 326. https://doi.org/10.1016/j.giq.2013.10.003
Emerson, K. (2018). Collaborative governance of public health in low- and middle-income countries: Lessons from research in public administration. BMJ Global Health , 3 , 1 – 9. https://doi.org/10.1136/bmjgh-2017-000381
Emerson,  K.,  &  Gerlak,  A.  K.  (2014).  Adaptation  in  Collaborative  Governance  Regimes.
Environmental  Management , 54 (4),  768 – 781. https://doi.org/10.1007/s00267-014- 0334-7
Emerson,  K.,  &  Smutko,  L.  S.  (2011).  UNCG  Guide  to  Collaborative  Competencies. Policy Consensus Initiative and University Network for Collaborative Governance 2011 , 32.
Estrada,  I.,  Faems,  D.,  Cruz,  N.  M.,  &  Santana,  P.  P.  (2016).  The  role  of  interpartner dissimilarities  in  Industry-University  alliances:  Insights  from  a  comparative  case study. Research Policy . https://doi.org/10.1016/j.respol.2016.07.005
Forrer, J. J., Kee, J. E., & Boyer, E. (2014). Governing Cross-Sector Collaboration (First, Vol. 148). Wiley.
Hale, T., Noam, A., Beatriz, K., Petherick, A., Phillips, T., & Webster, S. (2020). Variations in government  responses  to  COVID-19  Version  7.0. Blavatnik  School  of  Government Working  Paper , 31 ,  2011 – 2020. https://www.bsg.ox.ac.uk/sites/default/files/2020- 09/BSG-WP-2020-032-v7.0.pdf
Hambleton,  R.,  &  Gross,  J.  S.  (2007). Governing  Cities  in  a  Global  Era:  Urban  Innovation, Competition, and Democratic Reform . Palgrave Macmillan.
Haryanto. (2021). Public Trust Deficit and Failed Governance : The Response to COVID-19 in Makassar , Indonesia. ISEAS-Yusof Ishak Institute , 43 (1), 45 – 52.
Henry, N. (2012). Public Administration & Public Affairs . PHI Learning.
Hook, K., Carroll, H. A., Louis, E. F., Prom, M. C., Stanton, A. M., Bogdanov, S., Chiliza, B., Freier,  L.  F.,  Rukundo,  G.  Z.,  Ghebrehiwet,  S.,  Borba,  C.  P.  C.,  Fricchione,  G.  L.,  &
Henderson, D. C. (2021). Global mental health: the role of collaboration during the COVID-19 pandemic. Global Mental Health , 8 , 45 – 47. https://doi.org/10.1017/gmh.2021.20
Ikeanyibe,  O.  M.,  Ori,  O.  E.,  &  Okoye,  A.  E.  (2017).  Governance  paradigm  in  public administration  and  the  dilemma  of  national  question  in  Nigeria. Cogent  Social Sciences , 3 (1), 1 – 16. https://doi.org/10.1080/23311886.2017.1316916
Janssen, M., & Voort, H. van der. (2020). Agile and adaptive governance in crisis response: Lessons  from  the  COVID-19  pandemic. International  Journal  of  Information Management , 55 (June), 102180. https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2020.102180
Kalaba, F. K. (2016). Barriers to policy implementation and implications for Zambia ’ s forest ecosystems. Forest
Policy
and Economics , 69 , 40 – 44. https://doi.org/10.1016/j.forpol.2016.04.004
Kettl,  D.  (2006).  Managing  Boundaries  in  American  Administration:  The  Collaboration Imperative. Public Administration Review , 66 , 10 – 19.
Kim, S. (2010). Collaborative Leadership and Local Governance. In R. O’Leary, D. M. V. Slyke, & S. Kim (Eds.), The Future of Public Administration, Public Management, and Public Service Around the World . Georgetown University Press.
Kitchenham, B. (2004). Procedures for Performing Systematic Review . https://doi.org/10.1145/3328905.3332505
Klasche, B. (2021). After COVID-19: What can we learn about wicked problem governance?
Social Sciences & Humanities Open , 4 (1), 100173. https://doi.org/10.1016/j.ssaho.2021.100173
Klimovsky,  D.,  Maly,  I.,  &  Nemec,  J.  (2021).  Collaborative  Governance  Challenges of  the COVID-19  Pandemics:  Czech  Republic  and  Slovakia. Central  European  Public Administration Review , 19 (1), 85 – 106. https://doi.org/10.17573/cepar.2021.1.04
Kurniawan, T. (2007). Mewujudkan Good Governance di Era Otonomi Daerah: Perspektif UU  No.  22  tahun  1999  dan  UU  No.  32  tahun  2004. The  1st  Accounting  Conference Faculty of Economics Universitas Indonesia Depok, 7‐9 November 2007 , 22 , 1 – 27.
Kurteshi,  R.  (2018).  A  Systematic  Review  of  the  Internal  and  External  Barriers  to Public Sector Innovation in Kosovo. ILIRIA International Review , 8 (3), 12 – 23.
Kwofie,  T.  E.,  Afram,  S.,  &  Botchway,  E.  (2015).  A  critical  success  model  for  PPP  public housing delivery in Ghana. Built Environment Project and Asset Management , 6 , 4.
Lewicki,  R.  J.,  Barry,  B.,  &  Saunders,  D.  M.  (2011). Essentials  of  Negotiation .  McGraw-Hill Education.
LSI. (2021). Kepercayaan Publik terhadap Jokowi dalam Tangani Covid-19 Menurun .
Lucie  Cerna.  (2013).  The  Nature  of  Policy  Change  and  Implementation:  A  Review  of
Different Theoretical Approaches.
Krankenpflege
Journal . https://doi.org/10.1016/b978-343741510-4.50012-2
Mansaray, A., Coleman, S., Ataullah, A., Sirichand, K., Mansaray, A., & Coleman, S. (2021). Residual  Government  Ownership  in  Public-Private  Partnership  Projects. Journal  of Government and Economics , 100018. https://doi.org/10.1016/j.jge.2021.100018
Morse, R. S. (2010). Integrative public leadership: Catalyzing collaboration to create public value. Leadership Quarterly , 21 (2), 231 – 245. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2010.01.004
Morse, R. S., & Buss, T. F. (2008). Innovations in Public Leadership Development . M.E. Shape.
Ng,  A.,  &  Loosemore,  M.  (2007).  Risk  allocation  in  the  private  provision  of  public infrastructure. International  Journal  of  Project  Management , 25 ,  66 – 76. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2006.06.005
O’Leary, R., Slyke, D. M. Van, & Kim, S. (2010). The future of public administration, public management,  and  public  service  around  the  world:  The  minnowbrook  perspective .
Georgetown
University
Press.
http://books.google.com/books?id=kTdK6SUAd8QC&pgis=1
Pedroza-guti, C., & Vidal-hern, L. (2021). Adaptive governance and coping strategies in the Yucatan  Peninsula  coasts  facing  COVID-19. Ocean  and  Coastal  Management , 212 (December 2020). https://doi.org/10.1016/j.ocecoaman.2021.105814
Quiggin,  J.  (2005).  Policy  Forum :  Financing  Public  Infrastructure  Public – Private Partnerships : Options for Improved Risk Allocation. The Australian Economic Review , 38 (4).
Rhodes, R. A. W. (2017). Network Governance and the Differentiated Polity: Selected Essays Volume 1 , First ed. Oxford and New York. OUP Oxford, 264pp. Open University Press. Rizky,  P.  A.,  &  Mariyah,  C.  (2021).  Advokasi  Kebijakan  RUU  PKS :  Analisis  Pemberitaan Media Perempuan Magdalene . co dan Konde . co. TheJournalish , 2 , 36 – 46.
Sabatier, P. (2005). From Policy Implementation to Policy Change: A Personal Odyssey. In A. Gornitzka, M. Kogan, & A. Amara (Eds.), Higher Education Dynamics (pp. 17 – 34).
Springer. https://doi.org/10.1007/1-4020-3411-3_2
Salamon,  L.  M.  (2002).  The  Tools  Approach  and  the  New  Governance:  Conclusions  and Implications. In L. M. Salamon (Ed.), The  Tools  of  Government:  A  Guide  to  the  New Governance . Oxford University Press.
Santos,  T.  S.,  Portugal,  L.  da  S.,  &  Ribeiro,  P.  C.  M.  (2021).  Transportation  Research Interdisciplinary Perspectives Evaluating the performance of highway concessions through  public-private  partnerships  using  a  fuzzy  multi-criteria  decision-making procedure. Transportation  Research  Interdisciplinary  Perspectives , 10 (May). https://doi.org/10.1016/j.trip.2021.100399
Sedgwick, D., Hawdon, J., Räsänen, P., & Koivula, A. (2022). The Role of Collaboration in Complying  With  COVID-19  Health  Protective  Behaviors:  A  Cross-National  Study. Administration and Society , 54 (1), 29 – 56. https://doi.org/10.1177/00953997211012418
Setiyono, B. (2014). Pemerintahan dan Manajemen Sektor Publik, Prinsip-prinsip Manajemen Pengelolaan Negara Terkini . CAPS.
Shangguan, Z., Wang, M. Y., & Sun, W. (2020). What Caused the Outbreak of COVID-19 in China :  From  the  Perspective  of  Crisis  Management. International  Journal  of Environmental Research and Public Health , 17 , 1 – 16. https://doi.org/10.3390/ijerph17093279
Shaoul,  J.,  Stafford,  A.,  &  Stapleton,  P.  (2012).  Critical  Perspectives  on  Accounting Accountability  and  corporate  governance  of  public  private  partnerships. Critical Perspectives on Accounting , 23 (3), 213 – 229. https://doi.org/10.1016/j.cpa.2011.12.006
Sharma,  A.,  Borah,  S.  B.,  &  Moses,  A.  C.  (2021).  Responses  to  COVID-19:  The  role  of governance, healthcare infrastructure, and learning from past pandemics. Journal of Business Research , 122 (102), 597 – 607. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.09.011
Sowman, M., Sunde, J., Pereira, T., Snow, B., Mbatha, P., & James, A. (2021). Unmasking governance failures: The impact of COVID-19 on small-scale fishing communities in
South Africa. Marine Policy , 133 (July), 104713. https://doi.org/10.1016/j.marpol.2021.104713
Stoker,  G.  (1998).  Governance  as  theory:  Five  propositions. International  Social  Science Journal , 50, 17 – 28. https://doi.org/10.1111/j.1467-9248.1996.tb01747.x
Umar, Z., Gubareva, M., Tran, D. K., & Teplova, T. (2021). Impact of the Covid-19 induced panic on the Environmental, Social and Governance leaders equity volatility: A time-
frequency  analysis. Research  in  International  Business  and  Finance , 58 (July  2020), 101493. https://doi.org/10.1016/j.ribaf.2021.101493
WHO. (2022). WHO Coronavirus (COVID-19) Dashboard . https://covid19.who.int/
World Bank. (2020). PPPs and COVID-19 Resources . https://www.worldbank.org/en/news/factsheet/2020/04/09/ppps-and-covid-19
World  Bank.  (2021). Ensuring  a  Strong  Recovery  for  Developing  Countries . https://www.worldbank.org/en/news/feature/2021/10/15/ensuring-a-strong- recovery-for-developing-countries