Analisis Work Engagement Karyawan Frontline High-Contact dan Low –Contact Industri Jasa di Jakarta dan Tangerang
Sucipto Asan 1 ,
Juana Judith 2

## Universitas Pelita Harapan sucipto.asan@gmail.com

## ABSTRACT :
Work  engagement  in  frontline  employees  play  an  important  role  that  will  effect  and  the  capability  of  the organization  in  serving  its  customer.  This  research  was  to  examine  whether  there  were  differences  in  the influence  of  Service  Climate,  Job  Satisfaction  and  Affective  Commitment  on  Work  Engagement  in  High- Contact and Low Contact frontline employees in Jakarta and Tangerang. And whether there were influences of Work Engagement on Adaptability behavior as well as Career Commitment among High Contact and Low Contact frontline employees in Jakarta and Tangerang.  The author found there were almost no differences among High Contact and Low Contact frontline employees except on the Job Satisfaction, where there was no significant influence toward Work Engagement in frontline low-contact employee which was  in contrast with  the  frontline  High-Contact  employee.    This  research  will  enrich  the  discourse  on  the  relationship between Job Satisfaction and Work Engagement. This finding provides empirical evidence on a limited scale that  in  certain  segmentation,  especially  for  low  contact  workers,  job  satisfaction  did  not    have  a  positive influence on Work Engagement.
Keywords : Work Engagement, Broden-and- Build Theory, Job Resource- Demand Theory, Service Climate, Job  Satisfaction,  Affective  Commitment,  Adaptability,  Career  Commitment,  Frontline  Employee,  High Contact, Low Contact .

## ABSTRAK:
Work Engagement (pikiran dan emosi positif bekerja) di karyawan garis depan ( frontline ) memainkan peran penting yang akan mempengaruhi dan kemampuan organisasi dalam melayani pelanggannya. Penelitian ini untuk menguji apakah ada perbedaan pengaruh Iklim Layanan, Kepuasan Kerja dan Komitmen Afektif terhadap Work Engagement pada karyawan frontline High-Contact dan Low-Contact di Jakarta dan Tangerang. Dan apakah ada pengaruh Work Engagement terhadap perilaku Adaptabilitas serta Komitmen Karir di antara karyawan frontline High-Contact dan Low-Contact di Jakarta dan Tangerang. Penulis menemukan hampir tidak ada perbedaan antara karyawan frontline High-Contact dan Low-Contact kecuali pada Kepuasan Kerja, di mana tidak ada pengaruh yang signifikan terhadap Keterlibatan Kerja di karyawan kontak rendah di garis depan yang berbeda dengan karyawan frontline High-Contact . Penelitian ini akan memperkaya wacana tentang hubungan antara Kepuasan Kerja dan Work Engagement . Temuan ini memberikan bukti empiris pada skala terbatas bahwa dalam segmentasi tertentu, terutama untuk pekerja Low- Contact , kepuasan kerja tidak memiliki pengaruh positif pada Work Engagement .
Kata kunci: Work Engagement , Iklim Layanan, Kepuasan Kerja, Komitmen Afektif, Adaptasi, Komitmen Karir.

## PENDAHULUAN
Dalam lingkungan industri jasa,
karyawan frontline (FL) adalah garda terdepan  perusahaan.  Mereka  adalah touch point dalam  sebuah customer  experience journey .  Informasi  yang  mereka  sampaikan kerap  kali  lebih  dipercaya  dan  dijadikan rujukan  oleh  para  pelanggan  (Skålén,  2015). Posisi strategis  karyawan FL    memungkinkan mereka memiliki hak istimewa untuk melakukan  tiga  hal    penting  yakni  :  Pertama, mengenal  kebutuhan  pelanggan  dari  “tangan- pertama” (Coelho, Augusto dan  Lages 2011). Kedua,  menjawab  kebutuhan  pelanggan  yang unik dan beragam dalam waktu yang lumayan singkat.  (Wang  and  Netemeyer,  2004). Ketiga,    pengetahuan,  pengalaman  mereka dapat  memberi  masukan  bagi  pengembangan internal perusahaan bagi perbaikan (Plouffe et al, 2015).
Menurut  laporan  Mckinsey  sejak 2010,  perusahaan-perusahaan  besar  telah melakukan  perubahan  alokasi  sumberdaya dengan    fokus  yang  lebih  besar  pada pengembangan kapabilitas kelompok karyawan FL .  Hal  ini  dapat  disimpulkan  dari pertumbuhan fokus sumberdaya pembelajaran dan  pengembangan  keterampilan  lebih  dari 1000 perusahaan. Tahun 2010 fokus sumberdaya  kepada  karyawan  FL  adalah sebesar 22% melonjak naik menjadi 33% pada tahun  2014  dan  diperkirakan  akan  semakin naik  di  tahun-tahun  mendatang.  (  Benson- Armer, 2015)
Mengingat  karyawan FL memiliki peran  yang  penting  dan  strategis  maka keterlibatan  pikiran  dan  emosi  positif  para karyawan FL dengan  pekerjaan  mereka menjadi  hal  yang  essensial.    Keterlibatan pikiran  dan    emosi  positif  karyawan  terhadap pekerjaan,    dikenal  dengan  istilah work engagement .  Banyak  literatur  yang  ditulis mengenai    keterhubungan work  engagement terutama  menguraikan  kaitannya  dengan kinerja  dan  keunggulan  bersaing  organisasi (Kular et al, 2008) dan kepuasan dan  loyalitas
pelanggan.  (Harter  et  al.,  2002;  Richman, 2006; Macey et al. 2009).
Mempertimbangkan fenomema di  atas ditambah  belum  banyaknya  penelitian  yang mengkaji  faktor-faktor  pendorong  dan  luaran dari work engagement dalam konteks layanan pelanggan,      maka  penulis  tertarik  untuk menganalisa  faktor  tersebut  di  kalangan karyawan FL high-contact dan low -contact

## KAJIAN TEORI
Schaufeli et al. (2010) mendefenisikan Work  Engagement sebagai  “kondisi  pikiran yang  positif,  membawa  pemenuhan,  yang terhubung  dengan  pekerjaan  yang  mencakup konsep semangat ( vigor ), dedikasi ( dedication )  dan  keterhanyutan  ( absorption )” .Maslach,  Schaufeli  dan  Leiter  (2001) mengkonseptualisasikan Work  Engagement sebagai  lawan  dari burnout (stress  kerja  yang membawa  hal  yang  buruk  dan  tidak menyenangkan). Work  Engagement dapat dilihat  sebagai  keadaan  pikiran  dan  emosi yang    positif  dan  menyenangkan.  Jika digambarkan  dalam  suatu  kontinum Work Engagement dan burnout berada  dalam  garis di  kutub  yang  saling  berlawanan. Work Engagement di  kutub  positif  sementara burnout di  kutub  negatif  (Maslach  et.al., 2001; Schaufeli dan Bakker, 2004; Gorgievski et  al,  2010).  Kehadiran  energi  positif  dalam Work Engagement merupakan  kekuatan yang memotivasi karyawan untuk dapat meningkatkan  kinerja  pada  level  yang  lebih tinggi.  Sikap  positif  dan  komitmen  kuat tersebut  membuat  karyawan  yang engaged berbeda  dari  yang  lain  (Wellins  dan Concelman, 2005; Gorgievski et al., 2010).
Untuk  memahami  fenomena work engagement ini  teori Job  Demand  –Reosurce dan Conservatory  of  Resources akan membantu memberikan landasan terkait faktor yang  membentuk  dan  mempengaruhi work engagement. Sementara  Teori Boarden  and Build dapat  memberikan  landasan  bagi luaran yang dihasilkan oleh work engagement.
Teori Job Demand-Resources (JD-R) Model
Dalam  teori  JD-R    setiap  pekerjaan memiliki  karakteristiknya  yang  dapat  di  bagi dalam dua macam kategori yakni Job Demand (Tuntutan  Kerja)  dan Job  Resources (Sumber Daya  Kerja). Job  Demand adalah  aspek fisik,  psikologis,  sosial  atau  organisasional yang bersifat menuntut dari sebuah pekerjaan. Pekerjaan  menuntut  ketahanan  fisik  dan  atau psikologis. Job Resources adalah aspek fisik, psikologis,  sosial  atau  organisasional  yang menstimulasi  pertumbuhan,  pengembangan pribadi  dan    pembelajaran.  (Baker  and Demerouti,  2007).    Interaksi  antara Job Demand dan Job  Resources merupakan elemen  penting  dalam  pembentukan Work Engagement .  Pekerjaan  menghadirkan Job demand baik  secara  fisik  maupun  emosi apabila  diseimbangi  dengan  hadirnya Job resources (seperti  adanya  umpan  balik, otonomi,  pengembangan  diri,    dukungan  dari atasan dsb.) maka peningkatan Work Engagement dimungkinkan.
Teori Conservatory of Resources (COR) Teori Conservatory  of  Resources (COR)  merupakan  kerangka  tambahan  untuk membantu  menjelaskan  aspek  apa  saja  yang dapat  meningkatkan  motivasi  internal  yang positif yang dikenal sebagai work engagement (Hobfoll,  1989).    Menurut  teori ini, dalam diri setiap manusia tersimpan suatu kesadaran  bahwa  sumberdaya  energi  itu penting  dan  berharga.  Oleh  karena  penting dan  berharga  maka  secara  otomatis  seorang pekerja akan berusaha menemukan, mempertahankan  serta  melindungi  sumber daya yang berharga tersebut.
Dalam  kerangka  teori    COR, job resources dibagi  dalam  dua  kategori  yakni kategori  eksternal  dan  internal  ( Personal Resources ).  Kategori  eksternal  dari Job- Resources dapat berupa dukungan dari kolega, atasan dan perusahaan. Job Resources internal dapat berupa kondisi kognitif-afektif
seseorang  dalam  bentuk  keyakinan  personal tertentu yang positif.
Dalam  konteks  karyawan FL, sumberdaya penyangga  dan penyeimbang  ( job- resources ) ekternal  adalah  dukungan  kolega,  atasan  dan atmosfir  kerja.    Barner  dan  Collier  (2013) menyebut  fenomena  ini  hadirnya Service Climate .

## Service Climate
Service  Climate dapat  didefinisikan sebagai  persepsi  atas  praktek,  prosedur layanan  terhadap  pelanggan  dan  perlakuan perusahan  terhadap  para  karyawan FL dalam bentuk  dukungan,  ekspektasi  standar  layanan dan  penghargaan  (Schneider  and  Bowen, 1993).    Ada  banyak  penelitian  yang mendukung hubungan antara atmosfir layanan dengan    kualitas  dan    kepuasan  pelanggan. Hubungan  tersebut  dimungkinkan  karena adanya  natur  interpersonal  dari service encounter , di mana saat berinteraksi pelanggan  dapat  menilai  langsung  perilaku dari  para FL dan  atmosfir  layanan  yang mengelilinginya.    (Johnson,  1996;    Spector and McCarthy, 2005, Mechinda and Patterson, 2011).
Job Resources internal dapat berupa kondisi kognitif-afektif  seseorang dalam bentuk keyakinan personal tertentu yang positif. Keyakinan  tersebut itu akan mendorong lahirnya perilaku-perilaku yang diperlukan untuk mencari sumber daya yang dibutuhkan untuk pencapaian sasaran terutama saat orang tersebut sedang menghadapi tantangan dan juga persoalan (de Lange et al, 2008; Schaufeli and Bakker, 2004). Job-Demand Resources internal yang diidentifikasi Barnes dan Collier (2013) adalah Job Satisfaction (keyakinan positif terhadap pekerjaan) dan Affective Commitment (keyakinan positif terhadap perusahaan) .

## Job Satisfaction
Kepuasan  kerja    adalah    sebuah kondisi  emosi    positif  yang  merupakan  hasil dari penilaian individu tersebut atas pengalaman dan kebermaknaan dari pekerjaan  yang  ditekuninya  (Locke,  1976; Johlke  and  Duhan  2000;  Lee  et  al,  2006; Parish et al, 2008; Homburg and Stock, 2004).

## Affective Commitment
Affective  Commitment (Komitment Afektif) dapat didefinisikan sebagai
keterikatan emosional karyawan pada organisasi,    identifikasi  psikologis  dengan identitas organisasi dan keterlibatan emosional  pada    organisasi  tersebut  (Allen and Meyer, 1990 ).
Teori Broaden & Build
Kerangka teori emosi positif
“ Broaden-and-Build ” (BB) (Fredrikson 1998, 2004)    membantu  memberikan  penjelasan bagi  terbentuknya  luaran Work  Engagement , Bagi  Fredrikson,  emosi  positif  (seperti  rasa syukur,  senang    bahagia,  sukacita,    rasa tertarik  dan  keinginan  untuk  mengantisipasi sesuatu) dengan sendirinya akan “memperluas”  ( boardening )    kesadaran  dan keterampilan seseorang dan cenderung mendorong  lahirnya  pemikiran,  dan  tindakan baru  untuk  melakukan  eksplorasi  ( building ) (Fredrickson , 2004).
Dalam  konteks  karyawan FL,    work engagement yang  dimiliki  karayawan  FL akan mendorong lahirnya perluasan kesadaran  dan  ketrampilan  yang  berwujud dalam  perilaku  yang  fleksible,  kreatif  dan terbuka.  Perilaku  tersebut  oleh  Barnes  dan Collier  (2013)  disebut  sebagai Adaptability dan Career Commitment

## Adaptability
Adaptability (adaptabilitas) merupakan perilaku adaptatif  yang  mewakili  penyediaan alternatif  layanan  di  luar  layanan  standar tertulis  yang  dilakukan  atas  dasar  adanya kebutuhan  solusi  dari  hasil  olahan  informasi yang  muncul  selama  terjadinya service encounter (Gwinner, 2005).
Dalam  prespektif  „ build’, seorang karayawan FL yang memiliki work engagement akan  cenderung  mendorong lahirnya  pemikiran,  dan  tindakan    baru  untuk melakukan eksplorasi ke masa depan.  Barnes dan  Collier  (2013)  mengusulkan  perilaku tersebut disebut sebagai Career Commitment .

## Career Commitment
Career Commitment dipahami sebagai loyalitas  seseorang  terhadap  profesi  atau karier yang ditekuninya atau “perasaan positif terhadap  tugas,  peran  dan  pekerjaan  yang dijalani” (Mowday et al.,1979).

## Kerangka Berpikir dan Hipotesis
Gambar 1
Sumber: Replikasi dari penelitian Barnes dan Collier (2013)
Oleh karena Service
Climate berbentuk  dukungan  kolega,  atasan  dan atmosfir  kerja  maka  hal  ini  dapat  menjadi pilihan sumberdaya ( Resoruces ) penyeimbang dari Job  Demand bagi  seorang  karyawan FL . Dengan mengakomodasi kebutuhan psikologis  karyawan FL maka  dimungkinkan perusahaan    akan    memiliki  karyawan  yang memiliki  kondisi  pikiran  yang    positif terhadap  pekerjaannya  ( work  engagement ) (Demeroutti and Cropanzano, 2010; Salanova et  all,  2005).  Maka  dapat  dihipotesiskan bahwa: H1.  Persepsi  atas Service  Climate memiliki  hubungan  positif  terhadap Work Engagement .
Dalam    teori  COR  ( Conservatory  of Resources )  (Hobfoll,  1989;  1990)    dijelaskan bahwa  setiap  karyawan  termotivasi  untuk
mencari  dan  menemukan  sumberdaya  guna mengkompensasikan    penurunan  sumberdaya ( depletion  of  resources )  akibat  tuntutan pekerjaan. Job  Satisfaction atau  kepuasan kerja  merupakan  salah  satu  dari emotional resource untuk  mempertahankan  semangat kerja    (Amabile  dan  Kramer  ,  2011).    Oleh karena Job  Satisfaction (Kepuasan  Kerja) merupakan  aspek  afeksi  dalam  bentuk mood seseorang    terhadap  pekerjaannya  (Schaufeli and Bakker, 2010) serta wujud dari rasa aman dan  relakasasi    atas  pekerjaan  yang  ditekuni (Macey  and  Schneider,  2008;  Schaufeli  and Bakker,  2010),  maka      dapat  dihipotesiskan bahwa  : H2. Job  Satisfaction memiliki hubungan positif terhadap Work
Engagement .
Teori  identias  sosial  menegaskan bahwa  komitmen  terhadap  organisasi  akan
H1 H2 H3 H4 H5
mendahului sikap terhadap kerja (and Turner, 1985). Dengan kata lain, sebagai pekerja atau karyawan    yang  memiliki  kebanggaan  dan rasa afektif kepada organisasi akan mendorong  keinginan  yang  besar  untuk memastikan  keberhasilan  organisasi  melalui apa yang ia tekuni dan dengan demikian akan melahirkan emosi positif atau antusiasme atas pekerjaan tersebut. Maka dapat dihipotesiskan bahwa:
H3. Affective Commitment memiliki hubungan positif dengan Work Engagement. Ada beberapa penelitian yang memberikan indikasi bahwa emosi positif dan antusiasme  seseorang  atas  pekerjaan  yang ditekuni  akan  menyebabkan  lahirnya  sikap empati yang berbentuk perilaku adaptatif yang bertujuan membantu pelanggan untuk memenuhi  kebutuhannya  dengan  sebaik- baiknya (Lybomirsky et al, 2005 ;  Isen, 2001; Hakanen et al 2008). Maka dapat dihipotesiskan bahwa : H4.
Work Engagement memiliki  hubungan    positif terhadap Adaptability .
Ada beberapa penelitian yang mengindikasikan  bahwa  emosi  positif  dan antusiasme atas pekerjaan seseorang terhubung dengan
perilaku
Career
Commitment seperti  rendahnya  pengunduran diri  dan    rendahnya  angka  keluar-masuk karyawan    menurunnya  jumlah  karyawan yang  mangkir  kerja  serta  meningkatnya perilaku  yang  selaras  dengan  nilai  organisasi (George,  1989;  Pelled  and  Xin,  1999).  Maka dapat  dihipotesiskan  bahwa  : H5. Work Engagement memiliki  hubungan  positif dengan Career Commitment .

## METODE PENELITIAN
Penelitian dilakukan terhadap karyawan FL baik laki-laki ataupun perempuan    yang  sudah  bekerja  minimal  1 (satu)  tahun  pada  perusahaan  jasa  kategori High  contact seperti  (1)  Pendidikan  (2) Perbankan  (3)  Restauran  dan  kategori  jasa Low  contact seperti    (1)  TV  Kabel    (2) Internet  Service  Provider (3)  Toko  Retail yang  berlokasi  di  sekitar  Jakarta    dan Tangerang. Peneliti menggunakan data primer yang diperoleh dengan menyebarkan kuesioner  kepada  300    responden  berkantor pusat  di  daerah  Jakarta  dan  Tangerang. Responden  yang  mengembalikan  sebanyak 208.  Namun  8  responden  diantaranya  tidak valid  sehingga  hanya  total  200  responden yang  datanya  dapat  diolah.  Untuk    keperluan analisis  kuisioner  diberikan  bobot    penilaian dalam    setiap    pernyataan  dalam  skala likert 1-5  dengan  keterangan  jawaban  tidak  pernah diberi  skor  1  dan  selalu  diberikan  skor  5. Pengolahan  data  aktual  dilakukan  dengan menggunakan  metode  Strutural  Equation Model  (SEM)  menggunakan  progam  Smart PLS ( Partial Least Square ) 3.0.

## Outer  Model  Measurement  (Uji  Validitas dan Realibilitas)
Uji  validasi  penelitian  terdiri  dari  uji model  pengukuran  ( outer  model )  dan  uji model  struktural  ( inner  model )  dan  uji hipotesis.  Validasi  dilakukan  dengan  menilai hasil outer  loading dan Average  Varian Extracted (AVE),  dengan  tujuan  untuk mengetahui  apakah  pernyataan-pernyataan dalam kuesioner dapat  menjadi indikator bagi variabel  yang  diukur.  Pada  Tabel  1.1    dan Tabel  1,2  ditampilkan  hasil  nilai  perhitungan convergent validity work engagement .
Tabel 1.1. Outer Loading ,AVE, Cronbach’s Alpha dan Composite Realibility atas Variabel Work Engagement
Sumber : Hasil Pengolahan Data Smart PLS Variabel Code Outer Loading Average Variance Extrated (AVE) Cronbach's Alpha Composite Realibility Studi
1- Studi 2- Studi 1- Studi
2- Studi 1- Studi 2- Studi
1- Studi 2- High contact Low contact High contact Low contact High contact Low contact High contact Low contact
Vigor
V1 0.763 0.837
0.539 0.58 0.8277 0.829 0.8738 0.876
V2 0.856 0.795
V3 0.816 0.521 V4 0.664 0.708 V5 0.67 0.766
V6 0.604 0.636
Dedication D1 0.864 0.797
0.745 0.683 0.9141 0.884 0.9359 0.915
D2 0.885 0.854
D3 0.885 0.82 D4 0.888 0.849
D5 0.79 0.812 Absorption A1 0.553 0.634
0.587 0.71 0.6936 0.806 0.8307 0.866
A2 0.543 0.714
A3 0.885 0.843 A4 0.884 0.884 A5 05.12 0.534
Tabel 1.2. Outer Loading , AVE, Cronbach’s Alpha dan Composite Realibility atas Variabel Service Climate, Job Satisfaction, Affective Commitment, Adapatability dan Career Commitment.
Sumber : Hasil Pengolahan Data Smart PLS
Variabel Code Outer Loading Average Variance Extrated (AVE) Cronbach's Alpha Composite Realibility Studi 1- Studi 2- Studi 1- Studi 2- Studi 1- Studi 2- Studi 1- Studi 2- High contact Low contact High contact Low contact High contact Low contact High contact Low contact Service Climate SC1 0.695 0.819 0.589 0.679 0.854 0.884 0.896 0.912 SC2 0.83 0.815 SC3 0.856 0.861 SC4 0.808 0.849 SC5 0.739 0.842 SC6 0.654 0.752 Job Satisfaction JS1 0.89 0.898 0.772 0.771 0.902 0.877 0.931 0.916 JS2 0.864 0.892 JS3 0.907 0.846 JS4 0.854 0.876 Affective Commitment AC1 0.947 0.84 0.814 0.727 0.877 0.89 0.906 0.919 AC2 0.908 0.827 AC3 0.914 0.882 AC4 0.877 0.889 AC5 0.862 0.822
Adaptability
AD1 0.739 0.847 0.814 0.71 0.943 0.908 0.956 0.929 AD2 0.758 0.847 AD3 0.815 0.886 AD4 0.868 0.847 AD5 0.783 0.865 AD6 0.74 0.758
Career Commitment
CC1 0.773 0.84
0.772 0.78 0.94 0.935 0.953 0.949
CC2 0.901 0.827 CC3 0.87 0.882 CC4 0.912 0.889 CC5 0.925 0.822 CC6 0.883 0.845
Hasil  Tabel  1.1.    dan  Tabel  1.2. memperlihatkan  seluruh  nilai outer  loading dan  dinyatakan  layak  untuk  dilanjutkan  ke tahap  berikutnya,  yakni  diatas  0.50.    Nilai outer  loading menunjukkan  seberapa  baik pernyataan  atau  indikator  yang  ada  dalam kuesioner  mampu  mewakili  variabel  yang dimaksudkan.
Uji realibilitas dianalisa dengan melihat  nilai  Composite  Realibility  (CR)  dan Cronbach‟s  Alpha  yang  dapat  dilihat  dalam Tabel  1.1.  dan  Tabel  1.2.    Nilai  CR dinyatakan reliable jika  hasil  perhitungannya menunjukkan  hasil  lebih  besar  dari  0.7  dan Cronbach‟s  Alpha  lebih  besar  dari  0.6
(Ghozali,  2013).  Hasil  pengolahan  data menunjukkan  semua  variabel  berada  diatas nilai yang disyaratkan.
Analisa Outer Model – Discriminant Validity Discriminant    Validity akan  menilai  seberapa jauh  perbedaan  dan  korelasi  antar  variable dengan menghitung   √  (akar) AVE   melalui korelasi  di  antara  variabel  yang  ada.    Uji Discriminant Validity dinyatakan lulus apabila nilai  korelasi  antara  variabelnya  sendiri  lebih tinggi  dari  korelasinya  dengan  variabel  yang lain.      Hasil  uji Disriminant  Validity dapat dilihat pada Tabel 1. 3a. dan Tabel 1.3.b
Tabel 1.3a. Uji Discriminant Validity Studi 1
Tabel 1.3a. Uji Discriminant Validity Studi 2
Studi 1 Absorption Adaptability Affective Commitment Career Commitment Dedication Job Satisfaction Service Climate Vigor Absorption 0.904 Adaptability 0.495 0.785 Affective Commitment 0.596 0.5 0.902 Career Commitment 0.615 0.444 0.689 0.879 Dedication 0.811 0.452 0.722 0.774 0.863 Job Satisfaction 0.699 0.482 0.701 0.805 0.839 0.879 Service Climate 0.71 0.519 0.588 0.612 0.783 0.703 0.767 Vigor 0.659 0.425 0.528 0.505 0.654 0.616 0.567 0.734

## Sumber : Hasil Pengolahan Data Smart PLS
Keseluruhan hasil pengolahan tersebut dinyatakan  valid  karena  hasil  perhitungan √AVE  masing-masing  variabel  adalah  lebih besar  dari  nilai  korelasi  antar  variabel  dalam model.  Sehingga  variabel-variabel  dalam penelitian ini dinyatakan layak untuk mengukur  masing-masing  variabel  dalam penelitian ini dan dapat dilanjutkan analisanya.
Pengujian Inner Model (Struktural) Uji Inner  Model dilakukan  untuk menguji  hubungan  antara  konstruk  eksogen
dan  endogen  yang  telah  dihipotesiskan sebelumnya.    Menurut  Chin  (1998)    nilai r- square sebuah  model      berada  pada  sekitar angka 0.67  dapat disimpulkan sebagai model yang kuat,   jika berada di sekitar 0.33  adalah nilai  yang  moderat    sedangkan  jika        0.19 dapat  dianggap  lemah.  Berdasarkan  tabel  1.4 dapat  disimpulkan  bahwa  model  penelitian yang  dirancang  termasuk  dalam  kategori moderat ke  kuat.
Tabel 1.4. Analisa R- Square Studi 1 dan Studi 2 Variabel Studi 1  Studi 2 r square r square Work Engagement 0.765 0.638 Vigor 0.733 0.787 Dedication 0.884 0.827 Absorption 0.782 0.695 Adaptability 0.251 0.417 Career Commitment 0.527 0.399 Sumber : Hasil Pengolahan Data Smart PLS

## HASIL  PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Hasil Uji Hipotesis Pengujian hipotesis  dilakukan dengan melihat nilai t-values dan p-values . Parameter t-values memberikan  gambaran  ada  tidaknya
hubungan  atau  pengaruh  yang  diestimasikan. Pengujian  dalam  penelitian  ini  merupakan pengujian One-Tailed yakni    sebesar  >  1,96 dengan significance level sebesar 5%. Dengan kata  lain  hasil  riset  tersebut  memiliki  tingkat kepercayaan  ( Confidence  Interval )  sebesar 95%.   (Hair et al 2011).
Studi 2 Absorption Adaptability Affective Commitment Career Commitment Dedication Job Satisfaction Service Climate Vigor Absorption 0.864 Adaptability 0.539 0.842 Affective Commitment 0.607 0.679 0.853 Career Commitment 0.490 0.71 0.665 0.883 Dedication 0.646 0.542 0.644 0.612 0.827 Job Satisfaction 0.587 0.696 0.738 0.772 0.637 0.878 Service Climate 0.555 0.63 0.673 0.671 0.722 0.717 0.824 Vigor 0.651 0.624 0.674 0.54 0.683 0.571 0.596 0.761
Parameter  signifikansi p  -values memberikan
gambaran probabilitas signifikasi.  Di  mana p-values dibandingkan dengan  nilai  α = 5%  (0,05).  Artinya apabila p-values lebih kecil dari α = 0,05 maka dapat dikatakan  hubungan  antar  variabel  itu
signifikan, jika lebih besar dari α = 0,05 maka dapat  dikatakan  hubungan  antara  variable tidak  signifikan.    α    adalah  batas  kesalahan maksimal  yang  dijadikan  patokan  oleh peneliti. (Sekaran, 2013).
Tabel 1.5.  Hasil Uji Hipotesis Studi 1 dan Studi 2
Hipo- tesis Uraian Hipotesis Studi 1 Studi 2 Studi 1 Studi 2 T Stat P Val T Stat P Val Kesim- pulan Kesim- pulan H1 Service Climate-> Work Engagement (Persepsi Atas
Service Climate Memiliki Hubungan Positif
Terhadap Work Engagement ) 4.92 0.00 3.74 0.00 DITERIMA  DITERIMA H2 Job Satisfaction - > Work Engagement ( Job Satisfaction Memiliki Hubungan Positif
terhadap Work Engagement ) 5.07 0.00 1.15 0.121 DITERIMA DITOLAK H3 Affective Achievement -> Work Engagement
( Affective Commitment Memiliki
Hubungan Positif
dengan Work Engagement ) 2.22 0.01 3.74 0.00 DITERIMA  DITERIMA
H4 Work Engagement ->
Adaptability
( Work
Engagement
Memiliki Hubungan  Positif terhadap Adaptability ) 5.64 0.00 7.85 0.00 DITERIMA  DITERIMA H5 Work Engagement -> Carrer Commitment
( Work Engagement Memiliki Hubungan Positif dengan Career Commitment ) 12.85  0.00 9.30 0.00 DITERIMA  DITERIMA
Sumber : Hasil Pengolahan Data Smart PLS

## Pembahasan
Berdasarkan  hasil  uji  hipotesis  pada hasil  di  atas,  diperoleh  hasil  yakni  lima hipotesis  di  kalangan  karyawan FL  high- contact dinyatakan  signifikan  dan  dapat diterima.    Sementara  di  kalangan  karyawan FL low-contact dari lima (lima) hipotesis yang diuji hanya empat hipotesis yang diterima dan ada    satu  hipotesis  yang  ditolak  dan  dinilai tidak signifikan.
Hasil  uji  Hipotesis  1  (H1),  H3,  H4, dan H5  memiliki nilai t-value signifikan lebih besar  dari  1.95  baik  dalam  studi  di  kalangan FL high  contact maupun low  contact .  Dari nilai tersebut dapat simpulkan bahwa persepsi karyawan  baik FL  high  contact maupun low contact terhadap Service  Climate (H1)  dan Affective  Commitment (H2)  diikuti  oleh munculnya  kondisi  pikiran  positif    yang dikenal  dengan  nama work  engagement. Dan pikiran    positif  yang  dikenal  dengan Work Engagement tersebut  baik  di  kalangan karyawan  baik FL  high  contact maupun low contact diikuti  pula  oleh  munculnya  perilaku
adaptability (H4)  dan career  commitment (H5).
Sedikit  berbeda  dengan  Hipotesis  2 (H2)  : Job  Satisfaction memiliki  hubungan positif  terhadap Work  Engagement dimana pada  studi  di  kalangan FL  high  contact t- value signifikan sebesar 5.07   lebih besar dari 1.95.    Namun  pada  studi  di  kalangan FL  low contact ditemukan  berbeda  di  mana t-value tidak  signifikan  yakni  sebesar  1.15,    lebih kecil  dari  1.95.  Dari  nilai  tersebut  dapat simpulkan  bahwa job  satisfaction (kepuasan kerja)  di  karyawan FL  high  contact diikuti oleh  munculnya  kondisi  pikiran  positif    yang dikenal  dengan  nama work  engagement. Namun berbeda di kalangan karyawan FL low contact di mana job satisfaction tidak diikuti dengan kondisi pikiran positif work engagement. Hipotesi  H2  tidak  diterima artinya Job  Satisfaction (Kepuasan  Kerja) karyawan FL low  contact tidak  berpengaruh positif terhadap work engagement di kalangan karyawan FL low contact .
Hasil uji hipotesis dalam penelitian ini tidak  semuanya  memperlihatkan  hasil  yang sama  jika  dibandingkan  dengan  penelitian sebelumnya  yang  dilakukan  oleh  Barnes  & Collier  (2013).  Perbedaan  tersebut  dapat disebabkan  karena  adanya  perbedaan  sampel penelitian dan demografis.
Hipotesis  1:  Persepsi  atas Service Climate Memiliki  Hubungan  Positif  terhadap Work  Engagement. Industri  perbankan, pendidikan,  restoran,  TV  Kabel,  internet provider ,  toko  retail  memiliki  kompleksitas rantai  nilai  layanan  dalam  menciptakan pengalaman positif bagi pelanggannya. Ketidakakuratan  dalam  salah-satu  rantai  nilai tersebut dapat mendatangkan tekanan keluhan dari  pelanggan  yang  pada  gilirannya  dapat menciptakan  rasa  frustrasi  dan  rasa  tidak berdaya di kalangan karyawan FL.  Dalam hal ini  maka  dukungan  rekan  sekerja,  standar kinerja  yang  mengutamakan  kualitas  layanan, dan  penghargaan    pimpinan  dan  perusahaan terkait  peningkatan  kualitas  layanan  terhadap karyawan FL  menjadi sangat penting. (Schneider  and  Bowen,  1993).  Dukungan, standar  kinerja  dan  penghargaan  tersebut dapat memberikan emotional resources seperti    rasa  aman  dan  percaya  diri.  Rasa aman dan percaya diri  yang kuat,  sesuai teori JR-D  dan Conservatory  of  Resources akan menjadi suatu dorongan yang dapat menghadirkan emosi positif karyawan terhadap suatu pekerjaan ( Work Engagement ).
Hipotesis 2: Job Satisfaction
Memiliki  Hubungan  Positif  terhadap Work Engagement di  kalangan  karyawan FL  high contact namun  tidak  signifikan  di  karyawan FL  low  contact .  Berikut  dua  argumen  untuk menjelaskan fenomena  ini sbb :
Pertama.  tuntutan pekerjaan karyawan FL  High-contact tentu  berbeda  dengan  yang Low  contact .  Industri  high  contact  seperti perbankan, pendidikan dan restaurant tradisional    misalnya  mengharuskan  sang karyawan untuk berinteraksi dengan
pelanggan  dalam  waktu  yang  relatif  lama. Sementara  yang low  contact relatif  singkat. Dengan demikian  maka kebutuhan emotional resources dari para karyawan FL high contact diduga  lebih  tinggi  dari  yang low  contact. Oleh  sebab  itu  kemungkinan  besar  emotional resources  yang  terkuras  akibat  tuntutan pekerjaan di kalangan low contact sudah dapat tercukupi  melalui  kehadiran service  climate (dukungan kolega, standard layanan, penghargaan    dll)  dan  komimen  afektif  (rasa keterhubungan personal) terhadap perusahaan. Temuan  ini  sejalan  dengan    teori  COR ( Conservatory  of  Resources )  (Hobfoll,  1989; 1990;  Wright  dan  Cropanzano,  1998)    yang menjelaskan bahwa setiap karyawan termotivasi  untuk  mencari  dan  menemukan sumberdaya guna mengkompensasikan penurunan sumberdaya ( depletion of resources ) akibat tuntutan pekerjaan.
Kedua,  kemungkinan  keterhubungan antara job satisfaction dengan work engagement di  kalangan  FL  low  contact, bukanlah sebagai anteseden melainkan sebaliknya  yakni  luaran  atau outcome dari work engagement. Pendapat ini didukung oleh beberapa  pakar  seperti  Harter  et  al.  (2002), Richman  (2006),  Cheng  et  al,  (2015),  dan Karatepe,  (2012).  Hal  ini  seiring  dengan analisis  beberapa  pakar  yang  juga  telah mengarisbawahi bawah kepuasan kerja bukanlah    prediktor  terbaik  untuk    semangat kerja  ( Work  Engagement ).    (Staw,  1986). Penelitian  Wright  and  Cropanzano  (2000), menemukan  bahwa  semangat  kerja  yang muncul dalam bentuk kinerja ( job performance )  tidaklah  memiliki  korelasi dengan ukuran-ukuran terkait Job Satisfaction (Wright and Cropanzano, 2000).
Hipotesis  3  : Affective  Commitment Memiliki  Hubungan  Positif  dengan Work Engagement .
Rasa peduli, loyalitas, keterhubungan  pribadi  dengan    perusahaan merupakan    salah  satu  unsur  pembentuk  dari work engagement baik bagi karyawan FL baik high  contact dan low  contact .  Komitmen
afektif terhadap
perusahan tersebut merupakakan    bentuk job  resource yang sangat penting selain dapat menjadi penyeimbang  dari  tuntutan  pekerjaan  yang mendatangkan  stress,    komitmen  afektif rupanya  dapat  menlahirkan  emosi  positif  dan antusiasme bekerja.
Hipotesis  4  : Work  Engagement
Memiliki Hubungan Positif terhadap

## Adaptability
Kondisi pikiran positif dan antusiasme bekerja yang  kuat  dalam  teori boarden  and  build (Fredrikson,  2004)    dapat  memperluas ( broadening ) area kesadaran dan keterampilan seseorang. Dalam konteks pekerjaan karyawan FL saat  bertemu  dengan  pelanggan yang  menjelaskan  kebutuhannya,  karyawan yang  memiliki work  engagement yang  tinggi akan  secara  otomatis  memiliki  perasaan empati.  Perasaan  empati  tersebut  akan  diikuti perilaku inisiatif dan adaptatif untuk  mencari cara penyelesaian terbaik.
Hipotesis  5  : Work  Engagement Memiliki  Hubungan  Positif  dengan Career Commitment. Kondisi  pikiran  positif  yang kuat dalam teori boarden and build (Fredrikson,  2004)    dapat  membangun ( building ) ketertarikan seseorang untuk memperkaya  dirinya  dengan  melakukan eksplorasi  bidang  tertentu  secara  lebih mendalam    (Fredrikson  ,  2004).  Dalam konteks  karyawan FL, hal  itu berwujud dalam  bentuk  lahirnya  kebanggaan  terhadap posisi  karir  karyawan FL. Kebanggan tersebut  berimplikasi  misalnya  ke  mana  pun karyawan FL ini pindah bekerja, karir sebagai FL akan  senantiasa  menjadi  pilihan  utama dibanding dengan back office .

## PENUTUP
Semua  karyawan FL membutuhkan sumberdaya  (sumber  emosi  positif)    guna mengkompensasikan    penurunan  sumberdaya ( depletion  of  resources )  akibat  tuntutan pekerjaan  ( job-demand ).    Sumber  daya  yang dapat  diandalkan  oleh  karyawan FL untuk
memelihara  emosi  positif  dan  semangat  kerja ( work  engagement )  adalah Service  Climate ( berbentuk  dukungan  rekan  sekerja,  standar layanan,  penghargaan  dari  perusahaan  dll.), job  statisfaction (berupa  kepuasan  dan kebermaknaan personal atas pekerjaan tersebut). Serta Commitment Affective (berupa kebanggan dan keterhubungan personal dengan sejarah perusahaan yang menaunginya)
Khusus  bagi  para  karyawan Low contact ,  faktor Service  Climate (  berbentuk dukungan  rekan  sekerja,  standar  layanan, penghargaan  dari  perusahaan  dll.)    dan Commitment Affective (berupa kebanggan dan keterhubungan personal dengan sejarah perusahaan yang menaunginya) dapat menjadi penentu  kualitas work engagement mereka. Sedikit berbeda bagi kelompok karyawan yang di High contact , selain Service Climate ( berbentuk dukungan rekan sekerja, standar layanan, penghargaan dari perusahaan dll.)    dan Commitment  Affective (berupa kebanggan dan keterhubungan personal dengan sejarah perusahaan yang
menaunginya), juga ada faktor job satisfaction (berupa    kebermakaan    kerja) yang menentukan kualitas dan semangat kerja mereka.    Karyawan FL yang  memiliki work engagement akan mengalami perluasan kesadaran  dan  ketrampilan  yang  berwujud dalam  perilaku  yang  fleksible,  kreatif  dan terbuka  dalam  hal  melayani  pelanggan (oerilaku adaptative) dan juga  perilaku career commitment, seperti keinginan untuk mempertahankan dan memperdalam  karir FL dibandingkan karir di back office .

## Implikasi Manajerial
Perusahaan  dan  para  praktisi  SDM yang  ingin  mendorong  karyawan  FL  untuk lebih berinisiatitf, produktif dan berkomitment harus  memperhatikan  sisi  kondisi  pikiran positif mereka dalam bekerja ( Work Engagement ).
Kondisi  pikiran  positif  dalam  bekerja ( work  engagement )  dapat  diperoleh    dari emotional  resources (sumberdaya  pendukung semangat  kerja).  Untuk  karyawan FL high- contact sumberdaya tersebut dapat dikembangkan  oleh  para  lini  manajer  dan praktisi SDM dengan menyiapkan tiga kondisi ini  yakni  (a)  membangun Service  Climate yang  baik  seperti  terciptanya  dukungan  rekan sekerja, standar layanan yang dapat dipahami, penghargaan  dari  atasan  dan  perusahaan;  (b) memperkuat komunikasi mengenai employer brand  image di  mata  karyawan  serta membangun      relasi  personal  dengan  mereka ( Commitment
Affective ) serta (c)
mengkomunikasikan  dampak  positif  dari pekerjannya bagi banyak orang ( job satisfaction) .  Untuk  karyawan low  contact perusahaan  dan  praktisi  SDM  hanya  perlu memperhatikan dua kondisi ini  saja yakni (a) Service Climate dan (b) Commitment Affective mereka.

## Keterbatasan Penelitian
Penelitian  ini  memiliki  keterbatasan- keterbatasn  dalam  hal  beberapa  hal  yakni, jumlah  jenis  industri  jasa  yang  masuk  dalam kategori high contact dan low contact terbatas dan kurang banyak terwakili. Oleh karena itu, hasil penelitian ini masih membutuhkan telaah yang lebih jauh dalam varian industri dan juga jumlah responden yang lebih banyak.
Selain  itu  penelitian  ini  menggunakan self-reporting  rating dimana  para  karyawan memberikan kesimpulan atas apa yang terjadi pada  mereka  melalui  perasaan  dan  analisa pribadi  yang  memiliki  tingkat  subyektifitas yang  tinggi  oleh  sebab  itu  ada  kemungkinan hasil  yang  dikemukan  memiliki  potensi  bias dalam batas tertentu.

## DAFTAR RUJUKAN
Allen,  N.J.  and  Meyer,  J.P.  (1990),  “The measurement and antecedents of affective,  continuance  and  normative commitment  to  the  organization”,
Journal  of  Occupational  Psychology , Vol. 63, March, pp. 1-18.
Amabile,  T.  and  Kramer,  S.  (2011), The Progress  Principle:  Using  Small  Wins to  Ignite  Joy,  Engagement,  and Creativity  at  Work ,  Harvard  Business Review Press, Boston, MA.
Cheng,  A.  L.,  Gursoy,  L.  D.,  Neale,  N.R.  “ Work Engagement , Job Satisfaction and Turn  Over  Intetions  :  A  Comparision Between  Supervisors  and  Line  Level Employees, International  Journal  of
Contemporary Hospitality Management.
Benson-Armer, Richard. Building
Capabilities for Performance (2015) https://www.mckinsey.com/business- functions/organization/our- insights/building-capabilities-for- performance
Coelho, F., Augusto, M. Lages, L. F, “Contextual Factors and the Creativity of FL Employees: The Mediating Effects of Role Stress and Intrinsic Motivation”, Journal of Retailing 87 (1, 2011), 31–45.
Demerouti,  Evangelia.  (2007).  The  Job Demands-Resources  Model:  State  of the Art. Journal of Managerial Psychology . 22. 309-328. 10.1108/02683940710733115.
Fredrickson,  B.L.  (2004),  “Gratitude,  like other  positive  emotions,  broadens  and builds”,  in  Emmons,  R.A.  and McCullough, M.E. (Eds), The Psychology of Gratitude ,University Press, New York, NY, pp. 145-166.
Fredrickson,  B.L.  (1998),  “What  good  are positive emotions?”, Review of General Psychology , Vol. 2 No. 3, pp. 300-319.
Fredrickson,  B.L.  (2001),  “The  role  of
positive emotions in positive psychology”, American  Psychologist , Vol. 56 No. 3, pp. 218-226.
George,  J.M.  (1989),  “Mood  and  absence”,
Journal  of  Applied  Psychology ,  Vol.
74, pp. 317-324.
Gorgievski,  M.,  Bakker,  A.B.  &  Schaufeli, W.B.  (2010),  “Work  engagement  and workaholism:  Comparing  the  self- employed  and  employees  on  payroll”, Journal of Positive Psychology , 5 , 83–
86
Hobfoll,  S.  E.  (1989).  Conservation  of resources: A new attempt at conceptualizing
stress.
American
Psychologist , Vol.44, 513-524.
Gwinner,  K.  P.,  Bitner,  M.  J.,  Brown,  S.  W., & Kumar, A. (2005). Service customization through employee adaptiveness. Journal of Service Research, 8(2), 131-148. https://doi.org/10.1177/1094670505279 699
Hakanen,  J.J.,  Perhomeini,  R.  and  Toppinen- Tanner, S. (2008), “Positive gain spirals at  work:  from  job  resources  to Work Engagement ,  personal  initiative  and work-unit  innovativeness”, Journal  of Vocational  Behavior ,  Vol.  73,  pp.  78- 91.
Harter, J.K., Schmidt, F.L. and Hayes, T.L.
(2002), “Business-unit-level
relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: a meta-analysis”,
Journal of Applied Psychology, Vol. 87 No. 2, pp. 268-279.
Harter, J.K., Schmidt, F.L. and Hayes, T.L. (2002), “Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: a meta-analysis”, Journal of Applied Psychology, Vol. 87 No. 2, pp. 268-279.
Homburg,  C.  and  Stock,  R.M.  (2004),  “The
link between salespeople‟s Job
Satisfaction  and  customer  satisfaction in  a  business-to-business  context:  a dyadic  analysis”,  Journal  of  the Academy  of  Marketing  Science,  Vol. 32, pp. 144-158.
Isen, A.M. (1984), “The influence of positive affect on decision making and cognitive organization”, Advances  in  Consumer Research , Vol. 11 No. 1, pp. 534-537.
Karlsson, J. and Skålén, P. (2015), "Exploring front-line employee contributions to service innovation", European Journal of Marketing , Vol. 49 No. 9/10, pp. 1346-1365. https://doi.org/10.1108/EJM-10-2012-
0568 Kular,  S.,    Gatenby,  M.,  Rees,  C.  Soane,  E.  , Truss K. (2008), “Employee
Engagement:  A  Literature  Review”, Kingston  Business  School  Working Paper ,  Series No. 19, Oct 2008.
Karatepe,  O.  M.  (2012).  Job  resources, Work Engagement , and hotel employee outcomes:  A  time-lagged  analysis.
Economic Research , 25, 644-665.
Locke, A.E. (1976), “The nature and causes of Job  Satisfaction ”,  in  Dunnette,  M.D.
(Ed.), Handbook  of  Industrial  and
Organizational Psychology , Rand
McNally, Chicago, IL, pp. 1297-1349.
Lybomirsky,  S.,  King,  L.  and  Diener,  E.
(2005),  “The  benefits  of  frequent positive  affect:  does  happiness  lead  to success?”, Psychological  Bulletin ,  Vol. 131, pp. 803-855.
Parish,  J.T.,  Berry,  L.L.  and  Lam,  S.Y.
(2008), “The effect of the servicescape on service workers”, Journal of Service Research , Vol. 10, pp. 220-238.
Macey, W.H. and Schneider, B. (2008), “The meaning  of  employee  engagement”, Industrial dan Organizational
Psychology , Vol. 1 No. 1, pp. 3-30.
Macey,  W.H,  Schneider,  B,  Barbara,  K.M. dan  Young,  S.A.  2009, Employee Engagement: Tools for Analysis,
Practice,  and  Competitive  Advantange , Wiley- Blackwell, Malden, MA.
Maslach,    C.,    Schaufeli,    W.B.    and    Leiter, M.P.    (2001),  “Job    burnout”, Annual Review    of    Psychology ,    Vol.    52,  pp. 397-422.
Mechinda, P. and Patterson, P.G. (2011), “The impact  of Service  Climate and  service provider  personality  on  employees‟ customer-oriented  behavior  in  a  high- contact  setting”, Journal  of  Services Marketing , Vol. 25 No. 2, pp. 101-113.
Mowday, R.T., Steers, R.M. and Porter, L.W. (1979), “The measurement of organizational  commitment”, Journal of  Vocational  Behavior ,  Vol.  14,  pp. 224-247.
Pelled, L.H. and Xin, K.R. (1999), “Down and out: an investigation of the relationship between mood and employee
withdrawal  behavior”, Journal of Management ,  Vol.  25  No.  6,  pp.  875- 895.
Plouffe, C., Bolander, W., Cote, J.A., Hochstein, B. (2015), “ Does the Customer Matter Most? Exploring Strategic FL Employees‟ Influence of Customers, the Internal Business Team, and External Business Partners”,
Journal of Marketing, American Marketing Assciation , October 2015.
Richman,  A  2006,  „  Everyone  wants,  an engaged workforce; how can you create it?, Workspan , Vol. 49, pp 36-9.
Salanova, M. and Schaufeli, W.B. (2008), “A
cross-national study of Work
Engagement as a mediator between job resources  and  proactive  behaviour”,
International Journal of Human Resource  Management ,  Vol.  19  No.  1,
pp. 116-131.
Schaufeli,  W.B.  and  Bakker,  A.B.  (2004), “Job  demands,  job  resources,  and  their relationship with burnout and engagement:  a  multi-sample  study”, Journal  of  Organizational  Behavior ,
Vol. 25 No. 3, pp. 293-315.
Schaufeli,  W.B.  and  Bakker,  A.B.  (2010),
“Defining and measuring Work Engagement :  bringing  clarity  to  the concept”,  in  Bakker,  A.B.  and  Leiter, M.P.  (Eds), Work  Engagement:  A Handbook  of  Essential  Theory  and Research ,  Psychology  Press,  New York, NY, pp. 25-38.
Schaufeli,  W.B.,  Salanova,  M.,  Gonzalez- Roma,  V.  and  Bakker,  A.B.  (2002), “The  measurement  of  engagement  and burnout:  a  two  sample  confirmatory factor  analytic  approach”, Journal  of
Happiness  Studies ,  Vol.  3  No.  1,  pp. 71-92.
Schaufeli,  W.B.  and  Bakker,  A.B.  (2004), “Job  demands,  job  resources,  and  their
relationship with burnout and engagement:  a  multi-sample  study”,
Journal  of  Organizational  Behavior ,
Vol. 25 No. 3, pp. 293-315.
Schneider,  B.  &  Bowen,  D.E.  (1993),  “The service  organization:  human  resources management is crucial”, Organizational
Dynamics , Vol. 21 No. 4, pp. 39-52. Staw, B.M. (1986), “Organizational psychology  and  the  pursuit  of  the happy/productive  worker”, California Management  Review ,  Vol.  28  No.  4, pp. 40-53.
Spector,  R.  and  McCarthy,  P.  (2005), The Nordstrom  Way  to  Customer  Service
Excellence , Wiley, Hoboken, NJ.
Tajfel,  H.  and  Turner,  J.  (1985),  “The  social identity theory of intergroup behavior”, in Worchel, S. and Austin, W.G. (Eds), Psychology  of  Intergroup  Behavior , 2nd  ed.,  Nelson-Hall,  Chicago,  IL,  pp. 7-24.
Wang, Guangping and Richard G. Netemeyer (2004), “Salesperson Creative Performance: Conceptualization, Measurement, and Nomological Validity,” Journal of Business
Research , 57 (8), 805–12.
Wellins, R., Concelman, J. (2005), Creating a culture  for  engagement ,  diunduh  dari http://www.talentmgt.com/articles/creat ing_a_culture_for_engagement www.wpsmag.com pada 20 April 2017.
Wright,  T.A.  and  Cropanzano,  R.  (2000), “Psychological  well-being  and Job
Satisfaction as  predictors  of  job performance”, Journal of Occupational Health  Psychology ,  Vol.  5  No.  1,  pp.
84-94.