Jurnal Maksipreneur │ Vol. 9 No. 1 │ Desember 2019 │ hal. 85 – 102
Peran Mediasi Self-Efficacy dan Peran Moderator Knowledge Sharing pada Empowering Leadership dan Perceived Organizational Support terhadap Employee Performance di UKM Batik HM. Sholeh Tuban

## Ahmad Nuruddin Ahmad Rizki Sridadi
Manajemen, Universitas Airlangga, Indonesia Korespondensi penulis: ahmadnuruddin21@gmail.com
Abstract . This  study  uses  objects  in  one  of  the  Batik  industries  in  Tuban,  which  is currently  experiencing  a  fairly  rapid  growth  in  the  increasingly  competitive  business environment. The focus of this research is on employee performance. This study aims to investigate  the  mechanism  between  empowering  leadership  and  perceived  organiza- tional  support  for  employee  performance  by  using  self  efficacy  as  mediation  and knowledge  sharing  as  a  moderator.  This  quantitative  study  is  based  on  data  collected using  questionnaires  distributed  to  40  respondents  of  UKM  Batik  HM.  Sholeh  emplo- yees and using partial least square (PLS) technique for data analysis. In the results of the  analysis  using  PLS,  it  was  found  that  self-efficacy  mediates  the  relationship  of empowering  leadership  and  perceived  organizational  support  for  employee  perfor- mance.  In  addition,  the  role  of  knowledge  sharing  moderates  or  strengthens  the relationship between self-efficacy and employee performance. Training of need analysis is necessary according to the more dynamic movement of the business world, especially in  the  batik  industry.  It  is  a  rapidly  growing  industry,  both  from  competitors  and  the technology used. So in this case, an innovation is also necessary to be able to compete effectively and to fill consumers’ needs.
Keywords :  Empowering  leadership;  Perceived  organizational  support;  Self-efficacy; Knowledge sharing; Employee performance.
Abstrak. Penelitian  ini  menggunakan  obyek  salah  satu  industri  batik  di  Tuban  yang mengalami  pertumbuhan  bisnis  cukup  pesat  di  dalam  lingkungan  bisnis  berkembang semakin kompetitif. Fokus penelitian ini adalah kinerja karyawan. Penelitian ini bertuju- an untuk mengkaji mekanisme antara empowering leadership dan perceived organizati- onal  support terhadap employee  performance dengan  menggunakan self-efficacy seba- gai  mediasi dan knowledge sharing sebagai  moderator. Studi kuantitatif ini  didasarkan pada  data  yang  dikumpulkan  menggunakan  kuesioner  yang  diberikan  kepada  40 responden  karyawan  UKM  Batik  HM.  Sholeh  dan  menggunakan  teknik partial  least square (PLS)  untuk  analisis  data.  Hasil  analisis  data  menggunakan  PLS  menemukan bahwa self-efficacy memediasi  hubungan  antara empowering  leadership dan perceived organizational  support terhadap employee  performance .  Selanjutnya,  peran knowledge
sharing memoderasi  atau  memperkuat  hubungan  antara self-efficacy dan employee performance . Pelatihan analisis kebutuhan dibutuhkan karena semakin dinamisnya per- gerakan dunia bisnis, terutama pada industri batik yang semakin berkembang pesat, baik dari  pesaing  maupun  teknologi  yang  digunakan.  Jadi,  inovasi  pun  juga  sangat  diper- lukan agar mampu bersaing secara efektif dan mampu memenuhi kebutuhan konsumen.
Kata Kunci :   Pemberdayaan  kepemimpinan;  Persepsi  dukungan  organisasi;  Kemam- puan/kepercayaan diri; Berbagi pengetahuan; Kinerja karyawan.

## Article Info:
Received: September 24, 2019          Accepted: October 7, 2019      Available Online: December 1, 2019 DOI: http://dx.doi.org/10.30588/jmp.v9i1.522

## LATAR BELAKANG
Dewasa  ini,  organisasi  senantiasa  bergerak  pada  lingkungan  kompetitif  yang  di- tandai  adanya  perubahan  teknologi  yang  terjadi  begitu  cepat.  Perubahan  tersebut menciptakan  iklim  kompetitif  yang  semakin  dapat  dirasakan  dengan  semakin  banyak- nya  pemain  baru  yang  muncul  di  semua  sektor  industri  maupun  jasa.  Pada  gilirannya, kondisi  tersebut  menuntut  organisasi  mampu  mengelola  sumber  daya  manusia  (SDM) secara  efektif  untuk  mendapatkan  keunggulan  kompetitif.  Sumber  daya  manusia  yang memiliki  pengetahuan  dan  kompetensi  merupakan  aset  utama  untuk  membantu organisasi  mempertahankan  keunggulan  kompetitif  mereka  (Ahmed et  al., 2013). Dalam hal ini, employee performance atau kinerja karyawan merupakan faktor penting yang  dipertimbangkan  untuk  membantu  pencapaian  tujuan  organisasi. Performance berarti  hasil  perilaku  atau  tindakan  yang  sejalan  dengan  organisasi  untuk  mencapai tujuan yang ingin dicapai oleh karyawan dan sesuai dengan harapan organisasi (Mathis &  Jackson,  2000).  Menurut  Anitha  (2014), employee  performance merupakan  hasil yang dicapai dan prestasi  yang diraih di tempat kerja yang mengacu pada  upaya untuk menjaga rencana kerja sambil mengincar hasilnya.
Terlepas dari hal-hal di atas, adanya keyakinan terhadap kemampuan pada setiap karyawan  itu  sendiri  diperlukan  untuk  meningkatkan  kinerjanya.  Bandura  (1997) mengemukakan bahwa self-efficacy memainkan peran penting dalam pencapaian kinerja yang berkaitan dengan tugas, yaitu mempengaruhi pilihan, upaya, dan kegigihan indivi- du. Stajkovic (2006) menambahkan bahwa kepercayaan diri yang tinggi membuat orang lebih  mungkin  memulai  tindakan,  mengejarnya,  dan  mempertahankan  kegigihan  terse- but, karena mereka merasa yakin dapat menangani apa yang mereka inginkan atau perlu dilakukan  untuk  menenuhi  tugas  yang  diberikan.  Dengan  demikian,  ketekunan  tinggi yang dikaitkan dengan self-efficacy pasti akan mengarah pada peningkatan kinerja dan produktifitas.  Salah  satu  faktor  kontekstual  yang  sangat  ditekankan  dalam  organisasi dewasa ini adalah empowering  leadership (Ahearne et  al., 2005). Empowering  leader- ship mengacu  pada  perilaku  pemimpin  yang  berbagi  kekuasaan  dan  mengalokasikan lebih banyak tanggung jawab dan otonomi kepada karyawan (Kirkman & Rosen, 1999).
Peran pemimpin pada terjadinya self-efficacy karyawan sangatlah penting, sehing- ga empowering  leadership berpengaruh  terhadap self-efficacy .  Penelitian  Kim  dan Beehr  (2017)  menyatakan  adanya  hubungan  positif  antara empowering  leadership dan self-efficacy .  Latham et  al. (1994)  juga  menambahkan  bahwa  ketika  para  pemimpin
yang  memberdayakan  ( empowering  leadership )  akan  mendorong  karyawan  untuk mengambil bagian dalam pengambilan keputusan terkait pekerjaan mereka dan mening- katkan  keterlibatan  mereka.  Mereka  memiliki  peluang  untuk  memperluas  pengetahuan dan saling belajar satu sama lain dengan bertukar informasi. Amundsen  dan Martinsen (2014)  menyatakan  bahwa  semua  proses  ini  berkontribusi  untuk  menumbuhkan self- efficacy .  Lebih  jauh,  para  pemimpin  yang  memberdayakan  harus  terbiasa  dengan  ke- mampuan bawahan dan mendorong penggunaan kompetensi mereka, sehingga berkon- tribusi  pada  pengembangan self-efficacy karyawan.  Pada  penelitian  ini, self-efficacy merupakan  variabel  mediasi  yang  memiliki  peranan  untuk  memberikan  kepercayaan dan  tanggung  jawab  kepada  karyawan  yang  dapat  mempengaruhi employee  perfor- mance . Saat ini, belum banyak penelitian yang menjelaskan terkait empowering leader- ship dan self-efficacy .
Selain empowering  leadership yang  dapat  mendorong  karyawan  agar  lebih meningkatkan kinerja mereka, perceived organizational support juga dapat mendorong karyawan  untuk  meningkatkan  kinerja.  Eisenberger et  al. (1986)  menjelaskan  bahwa perceived organizational support atau dukungan organisasi  yang dirasakan oleh karya- wan  merupakan  suatu  kepercayaan  bahwa  organisasi  peduli  terhadap  kontribusi  dan kesejahteraan karyawannya dan karyawan merasa aman dalam organisasi  tersebut.  Joo et  al. (2015)  menjelaskan  bahwa  karyawan  akan  terus  bekerja  di  organisasi  tempat mereka  bekerja  selama  organisasi  mereka  tersebut  peduli  akan  kesejahteraan  mereka dan  memberi  mereka  tugas  operasional  yang  dianggap  sesuai  dengan  kemampuan mereka.  Peran knowledge  sharing dalam  proses  pencapaian employee  performance dapat  meningkatkan  efektivitas  dalam  pengambilan  keputusan. Knowledge merupakan sumber  daya  organisasi  yang  memberikan  keunggulan  kompetitif  berkelanjutan  dalam ekonomi yang semakin kompetitif dan dinamis (Foss & Pederson, 2002). Sebagai salah satu  kegiatan  yang  berpusat  pada knowledge , knowledge  sharing merupakan  sarana mendasar  ketika  karyawan  dapat  berkontribusi  pada  pengetahuan,  inovasi,  dan  pada akhirnya  pencapaian  keunggulan  kompetitif  organisasi  (Jackson et  al., 2006). Know- ledge  sharing antarkaryawan  memungkinkan  organisasi  untuk  mengeksploitasi  dan memanfaatkan sumber daya berbasis pengetahuan yang ada (Cabrera, E. & Cabrera, A., 2005).
HM.  Sholeh  merupakan  salah  satu  UKM  (Usaha  Kecil  Menengah)  sentra  peng- rajin batik di Kecamatan Kerek, Kabupaten Tuban, Provinsi Jawa Timur. Fokus dalam penelitian ini adalah employee performance yang ada di UKM Batik HM. Sholeh. Lebih tepatnya, employee  performance pembatik  sangat  penting  untuk  meningkatkan  keung- gulan  kompetitif.  Berdasarkan  hasil  wawancara  dengan  penanggungjawab  UKM  HM. Sholeh,  beberapa  informasi  dapat  dikumpulkan,  yaitu  UKM  yang  bergerak  di  bidang industri batik saat ini sangat banyak yang menghasilkan produk serupa. Hal ini menye- babkan  persaingan  di  antara  mereka  semakin  ketat.  Narasumber  menuturkan  bahwa penurunan  pesanan  terjadi  pada  beberapa  tahun  terakhir.  Namun,  penurunannya  masih belum  signifikan.  Hal  itu  pula  yang  menyebabkan  penurunan  omset  pada  beberapa tahun terakhir. Dengan fenomena tersebut, kinerja atau output yang dihasilkan oleh para karyawannya  juga  cenderung  menurun.  Apabila  dilihat  pada  kondisi  lapangan,  masih terdapat  tingkat  kesalahan  dalam  pembuatan  batik  yg  dilakukan  oleh  karyawan  UKM Batik HM. Sholeh. Hal tersebut akan berpengaruh terhadap kualitas hasil yang nantinya dapat  mempengaruhi  selera  konsumen.  Oleh  karena  itu,  kecakapan  dan  kemampuan yang  mumpuni  dari  masing-masing  karyawan  harus  dikembangkan  dan  diperhatikan.
Tinggi  rendahnya  volume  batik  yang  diproduksi  sangat  dipengaruhi  oleh  kinerja karyawan  UKM  Batik  HM.  Sholeh.  Semakin  baik  kinerja  karyawan,  maka  produksi batik akan semakin meningkat.
Berdasarkan uraian di atas, penurunan omset terjadi pada tahun 2015 hingga 2017. Penurunan  cukup  signifikan  terjadi  pada  tahun  2016  senilai  Rp1,54  miliar  dan  pada tahun  sebelumnya  sebesar  Rp1,87  miliar.  Hal  tersebut  disebabkan  semakin  banyaknya pemain  baru  yang  muncul  di  industri  batik  dan  menyebabkan  terjadinya  penurunan pesanan, output yang  dihasilkan  pun  juga  menurun.  Hal  itu  pula  yang  menyebabkan menurunnya  kinerja  karyawan,  karena  semakin  berkurangnya output yang  dihasilkan. Kendala  lain  yang  terjadi  adalah  pengusaha  belum  mampu  menyelesaikan  pesanan sesuai dengan waktu  yang ditentukan di awal  ketika pesanan sedang ramai dan konsu- men  meminta  segera  diselesaikan.  Namun,  solusi  lain  adalah  para  karyawan  menger- jakan terlebih dulu pesanan yang lebih urgent atau segera diambil oleh konsumen atau pemesannya.
Untuk meningkatkan kinerja karyawan perlu adanya dukungan atau dorongan dari organisasi yang senantiasa menghargai kontribusi karyawan, menyediakan kondisi kerja yang baik, dan memberikan kesejahteraan bagi mereka (Rhoades & Eisenberger, 2002). Selain  dukungan  dari  organisasi, self-efficacy pada  karyawan  juga  memainkan  peran penting  yang  berpengaruh  dalam  menentukan  pilihan  individu,  tingkat  upaya,  dan ketekunan (Chen, G. et al. 2004). Pada akhirnya, karyawan akan melaksanakan tindakan dengan  menekankan  kemampuan  maupun  ketrampilan  yang  dimilikinya  untuk  menca- pai  kinerja  yang  maksimal.  Sesuai  dengan  fenomena  dan  penjelasan  di  atas,  maka penelitian bertujuan melakukan pengujian peran mediasi self-efficacy dan peran mode- rator knowledge sharing pada hubungan empowering leadership dan perceived organi- zational support terhadap employee performance .
Berdasarkan uraian latar belakang, maka permasalahan yang akan ditelaah dalam penelitian ini adalah: (a) Apakah empowering leadership berpengaruh terhadap employ- yee  performance ?  (b)  Apakah perceived  organizational  support berpengaruh  terhadap employee  performance ?  (c)  Apakah self-efficacy berpengaruh  terhadap employee performance ? (d) Apakah self-efficacy memediasi pengaruh antara empowering leader- ship terhadap employee  performance ?  (e)  Apakah self-efficacy memediasi  pengaruh antara perceived  organizational  support terhadap employee  performance ?  (f)  Apakah knowledge  sharing memoderatori  pengaruh self-efficacy terhadap employee  perfor- mance ?
Berdasarkan permasalahan tersebut, maka tujuan yang ingin dicapai dalam pene- litian ini adalah: (a) Untuk menguji dan menganalisis pengaruh empowering leadership terhadap employee  performance ;  (b)  Untuk  menguji  dan  menganalisis  pengaruh perceived  organizational  support terhadap employee  performance ;  (c)  Untuk  menguji dan  menganalisis  pengaruh self-efficacy terhadap employee  performance ;  (d)  Untuk menguji  dan  menganalisis  peran  mediasi self-efficacy pada  pengaruh empowering leadership terhadap employee performance ; (e) Untuk menguji dan menganalisis peran mediasi self-efficacy pada  pengaruh perceived  organizational  support terhadap employee  performance ;  (f) Untuk  menguji  dan  menganalisis  peran  moderator know- ledge sharing pada pengaruh self-efficacy terhadap employee performance .

## KAJIAN TEORITIS

## Empowering Leadership
Empowering leadership merupakan suatu proses berbagi kekuasaan, dan mengalo- kasikan  otonomi  dan  tanggung  jawab  kepada  pengikut,  tim,  atau  kolektif  melalui serangkaian  perilaku  pemimpin  khusus  bagi  karyawan  untuk  meningkatkan  motivasi internal dan mencapai keberhasilan kerja (Amundsen et al ., 2014). Yukl (2006) mende- finisikan leadership sebagai  proses  mempengaruhi  orang  lain  untuk  memahami  dan melaksanakan  apa  yang  perlu  dilakukan  dan  bagaimana  melakukannya,  serta  proses memfasilitasi upaya individu dan kolektif untuk mencapai tujuan bersama. Empowering leadership telah dipelajari dari dua perspektif berbeda. Pertama , berfokus pada tindakan pemimpin,  khususnya  berbagi  kekuasaan  atau  memberikan  lebih  banyak  tanggung jawab dan otonomi kepada karyawan (Kirkman & Rosen, 1999). Kedua , berfokus pada tanggapan  karyawan  terhadap  pemberdayaan,  khususnya  motivasi  karyawan  untuk pemberdayaan (Conger & Kanungo, 1988).

## Perceived Organizational Support
Perceived  Organizational  Support (POS)  merupakan  dukungan  organisasi  yang mengacu  pada  persepsi  karyawan  mengenai  sejauh  mana  organisasi  menghargai  dan mendukung kontribusi mereka, memberikan kondisi kerja  yang baik, dan peduli terha- dap  kesejahteraan  mereka,  maka  semakin  tinggi  dukungan  organisasi  yang  dirasakan karyawan akan semakin rendah tingkat absensinya (Rhoades & Eisenberger, 2002). Di sisi  lain,  Pack  (2005)  menjelaskan  POS merupakan  persepsi  karyawan  tentang  sejauh mana  organisasi  memberikan  dukungan  pada  karyawan  dan  sejauh  mana  kesiapan organisasi  memberikan  bantuan  saat  dibutuhkan.  Karyawan  yang  mempersepsikan dukungan organisasi yang lebih tinggi akan menemukan pekerjaan mereka lebih menye- nangkan,  berada  dalam  suasana  hati  yang  lebih  baik  dalam  melakukan  tugas-tugas mereka, dan mengalami lebih sedikit gejala ketegangan seperti kecemasan (Rhoades & Eisenberger, 2002).

## Self-efficacy
Self-efficacy merupakan konsep untuk menjelaskan perilaku manusia yang mema- inkan peran penting dalam menentukan pilihan individu, tingkat upaya, dan ketekunan (Chen,  G. et  al .,  2004).  Bandura  (2006)  menjelaskan  bahwa  karyawan  dengan keyakinan self-efficacy cenderung  lebih  trampil,  menunjukkan  kegigihan,  mampu  me- nyelesaikan  pekerjaan,  intensitas  tinggi  pendekatan  mereka  terhadap  peran  pekerjaan, dan  mencari  tujuan  yang  lebih  menantang.  Cavazotte, et  al. (2013)  menambahkan bahwa self-efficacy dengan  keyakinan  tinggi  yang  dimiliki  seseorang  dalam  kapasi- tasnya di bidang tertentu dapat dianggap sebagai salah satu faktor utama untuk mendo- rong pencapaian tujuan.

## Employee Performance
Performance atau  kinerja  merupakan  faktor  multikarakter  utama  yang  dimak- sudkan  untuk  mencapai  hasil  yang  memiliki  hubungan  erat  dengan  tujuan  organisasi yang  direncanakan  (Mwita,  2000). Performance merupakan  pencapaian  hasil  yang dikarakteristikkan  dengan  keahlian  seseorang  atas  dasar  tujuan  yang  telah  ditetapkan sebelumnya (Hori et al. , 2005). Employee performance pada dasarnya merupakan hasil yang  dicapai  dan  prestasi  yang  dibuat  di  tempat  kerja  dan  mengacu  pada  upaya  untuk menjaga  rencana  sambil  mengincar  hasilnya  (Anitha,  2014).  Cardy  (2004)  menam-
bahkan  bahwa employee  performance sangat  bergantung  pada  kebijakan,  praktik,  dan fitur disain organisasi.

## Knowledge Sharing
Knowledge sharing merupakan kegiatan berbagi ide atau informasi melalui komu- nikasi dan interaksi antara individu dan orang yang diinginkan (Mitttal  & Dhar, 2015). Hasil  dari  berbagi  pengetahuan  tergantung  pada  kualitas  dan  kuantitas  komunikasi antara  sumber  daya  manusia,  kesiapan  untuk  menggunakan  pengetahuan,  dan  kompe- tensi  individu  (Liao,  2006).  Lin  (2007)  mendefinisikan knowledge sharing sebagai budaya  interaksi  sosial  yang  melibatkan  pertukaran  pengetahuan,  pengalaman,  dan ketrampilan  karyawan  melalui  seluruh  departemen  atau  organisasi.  Syed-Ikhsan  dan Rowland (2004) menjelaskan bahwa knowledge sharing merupakan sesuatu hal penting bagi  perusahaan  untuk  meraih  kesuksesan  yang  mengarah  pada  penyebaran  pengeta- huan  lebih  cepat  dan  berbagi  pengetahuan  untuk  sebagian  organisasi  agar  dapat  mem- berikan keuntungan lebih besar di masa mendatang.

## Pengembangan Hipotesis
1. Pengaruh Empowering Leadership terhadap Employee Performance
Amundsen  dan  Martinsen  (2014)  menjelaskan  bahwa empowering  leadership merupakan suatu proses berbagi kekuasaan dan mengalokasikan otonomi dan tanggung jawab  kepada  pengikut,  tim,  atau  kolektif  melalui  serangkaian  perilaku  pemimpin, khususnya  bagi  karyawan  untuk  meningkatkan  motivasi  internal  dan  mencapai  keber- hasilan  kerja,  sedangkan  Liu et  al (2003)  mendefinisikan empowering  leadership sebagai gaya kepemimpinan yang menargetkan pengikut untuk mengembangkan kontrol diri  mereka  sendiri,  yaitu  karyawan  didorong  untuk  berpartisipasi  dalam  pengambilan keputusan dan diarahkan untuk berinovasi sendiri. Saat individu merasa bahwa dirinya diberikan kepercayaan, berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, serta mendapatkan dukungan  dan  dorongan,  maka  mereka  akan  merasa  lebih  giat  dalam  bekerja  untuk mencapai kinerja, sehingga tercapailah employee performance. Hal ini dukung oleh Lee, S. et al. (2017) yang menyatakan bahwa empowering leadership berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan . Penelitian yang dilakukan oleh Tung dan Chang (2011) juga menjelaskan  bahwa empowering  leadership memiliki  pengaruh  positif  dan  signifikan terhadap employee  performance. Dengan  demikian,  hipotesis  kesatu  (H1)  dalam  pene- litian ini dinyatakan sebagai berikut:
H1: Empowering  leadership berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap emplo- yee performance.
2. Pengaruh Perceived Organizational Support terhadap Employee Performance
Dukungan organisasional dipengaruhi oleh interaksi seseorang dengan organisasi ketika  organisasi  tersebut  memberikan  pujian,  dukungan,  dan  persetujuan.  Rhoades et al .  (2001)  menyatakan  bahwa perceived  organizational  support dipengaruhi  oleh frekuensi, usaha pemberian pujian, penghargaan, dan rewards lainnya. Karyawan yang menerima dukungan organisasi tingkat tinggi juga cenderung lebih menunjukkan suasa- na  hati  yang  positif,  sehingga  pada  gilirannya  dukungan  tersebut  dapat  memfasilitasi terwujudnya employee performance . Pernyataan tersebut didukung oleh penelitian yang dilakukan  oleh  Chen,  Z. et  al (2009)  yang  menyatakan  adanya  pengaruh  positif
perceived organizational support terhadap performance. Cullen et al. (2014) juga men- jelaskan  adanya  pengaruh  positif  dan  signifikan perceived  organizational  support terhadap employee performance. Demikian pula, penelitian yang dilakukan oleh Byrne dan  Hochwarter (2008)  menyatakan perceived  organizational  support berpengaruh positif dan signifikan terhadap employee performance. Untuk itu, hipotesis kedua (H2) dalam penelitian ini dinyatakan sebagai berikut:
H2: Perceived organizational support berpengaruh positif dan signifikan terhadap employee performance.
3. Pengaruh Self-efficacy terhadap Employee Performance
Self-efficacy merupakan  konsep  penting  untuk  menjelaskan  perilaku  manusia, ketika  beberapa  penelitian  mengungkapkan  bahwa  konsep  itu  memainkan  peran  yang berpengaruh dalam  menentukan pilihan individu,  tingkat  upaya, dan ketekunan (Chen, G. et al., 2004). Stajkovic (2006) mengemukakan bahwa karyawan yang memiliki self- efficacy yang  tinggi  lebih  mungkin  untuk  memulai  tindakan,  mengejarnya,  dan  mem- pertahankan kegigihan, karena mereka merasa yakin dapat menangani apa yang mereka inginkan  atau  perlu  dilakukan.  Beberapa  hasil  penelitian  sebelumnya  menjelaskan bahwa self-efficacy berpengaruh  terhadap employee  performance. Seperti  penelitian yang  dilakukan  oleh  Tims et  al. (2014)  yang  menunjukkan  bahwa  terdapat  pengaruh positif  dan  signifikan  antara self-efficacy terhadap employee  performance. Penelitian lain  yang  dilakukan  oleh  Su et  al. (2016)  menunjukkan  pula  pengaruh  positif self- efficacy dan employee  performance. Dengan  demikian,  hipotesis  ketiga  (H3)  dalam penelitian ini dinyatakan sebagai berikut:
H3: Self-efficacy berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap Employee  Perfor- mance .
4. Peran  mediasi Self-efficacy terhadap Empowering  Leadership dan Employee Performance
Ahearne et al. (2005) menjelaskan konseptualisasi empowering leadership adalah melibatkan peningkatan makna kerja, mendorong partisipasi dalam pengambilan kepu- tusan,  mengungkapkan  keyakinan  dalam  berkinerja,  dan  memberikan  otonomi  dalam hambatan  birokrasi.  Latham et  al. (1994)  menjelaskan  bahwa  ketika  para  pemimpin yang  memberdayakan  mendorong  karyawan  untuk  mengambil  bagian  dalam  pengam- bilan keputusan terkait pekerjaan mereka dan meningkatkan keterlibatan mereka, maka mereka memiliki peluang untuk memperluas pengetahuan dan saling belajar satu sama lain  dengan  bertukar  informasi.  Amundsen  &  Martinsen  (2014)  juga  menambahkan bahwa semua proses  ini berkontribusi untuk  mendorong self-efficacy .  Lebih  jauh, para pemimpin  yang  memberdayakan  harus  terbiasa  dengan  kemampuan  bawahan  mereka dan  mendorong  penggunaan  kompetensi  mereka,  yang  pada  akhirnya  dapat  berkon- tribusi  pada  pengembangan self-efficacy karyawan.  Menurut  Bandura  (1997), self- efficacy dapat mempengaruhi daya tarik dan inisiatif yang berkaitan dengan tugas yang diberikan . Saat  individu  merasa  bahwa  dirinya  mampu  dan  yakin  dapat  menghasilkan suatu hasil maksimal yang sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya, maka individu tersebut  akan  merasa  lebih  giat  dalam  berkinerja,  berpikir,  maupun  bertindak  kreatif, sehingga employee performance akan tercapai . Hasil penelitian Kim  dan Beehr (2017) menjelaskan  bahwa empowering  leadership memiliki  pengaruh  positif  terhadap self- efficacy. Selanjutnya, penelitian Tims et al. (2014) menunjukkan adanya pengaruh posi-
tif dan signifikan antara self-efficacy terhadap employee performance. Dengan demiki- an, hipotesis keempat (H4) dalam penelitian ini dinyatakan sebagai berikut:
H4: Self-efficacy memediasi pengaruh positif dan signifikan Empowering Leader- ship terhadap Employee Performance.
5. Peran  mediasi Self-efficacy terhadap Perceived  Organizational  Support dan Employee Performance
Karyawan yang mempersepsikan tingginya dukungan organisasi akan menemukan pekerjaan  mereka  terasa  lebih  menyenangkan,  berada  dalam  suasana  hati  yang  lebih baik  dalam  melakukan  tugas-tugas  mereka,  dan  mengalami  lebih  sedikit  gejala  kete- gangan  seperti  kecemasan  (Rhoades  &  Eisenberger,  2002).  Selanjutnya, self-efficacy mengacu  pada  kemampuan  yang  dirasakan  seseorang  untuk  melaksanakan  tindakan dengan  menekankan  ketrampilan  yang  dimiliki  untuk  mencapai  misi  yang  diberikan (Bandura,  1997). Self-efficacy merupakan  konsep  penting  untuk  menjelaskan  perilaku manusia  ketika  dalam  memainkan  peran  yang  berpengaruh  untuk  menentukan  pilihan individu,  tingkat  upaya,  dan  ketekunan  (Chen,  G. et  al., 2004).  Saat  individu  merasa bahwa dirinya mampu dan yakin dapat menghasilkan suatu hasil yang maksimal sesuai dengan  kemampuan  yang  dimilikinya,  maka  ia  akan  merasa  lebih  giat  meraih  kinerja, sehingga employee performance dapat tercapai . Hasil penelitian Su et al . (2016) menun- jukkan  adanya  pengaruh  positif self-efficacy terhadap employee  performance .  Selain itu,  Diliello et  al. (2011)  juga  menjelaskan  bahwa  semakin  besar  tingkat  dukungan organisasi yang dirasakan karyawan, maka semakin besar pula self-efficacy pada karya- wan.  Hal  ini  didukung  penelitian  Thakur  &  Kumar  (2015)  yang  menjelaskan  bahwa perceived  organizational  support memiliki  pengaruh  positif  terhadap self-efficacy . Untuk itu, hipotesis kelima (H5) dalam penelitian ini dinyatakan sebagai berikut:
H5: Self-efficacy memediasi  pengaruh  positif  dan  signifikan Perceived  Organiza- tional Support terhadap Employee Performance.
6. Peran  Moderasi Knowledge  Sharing terhadap Self-efficacy dan Employee  Per- formance
Knowledge sharing merupakan kegiatan berbagi ide atau informasi melalui komu- nikasi dan interaksi  antara individu  dan orang  yang diinginkan (Mittal  &  Dhar, 2015). Hasil dari tindakan berbagi pengetahuan tergantung pada kualitas dan kuantitas komuni- kasi  antara  sumber  daya  manusia,  kesiapan  untuk  menggunakan  pengetahuan,  dan kompetensi individu (Liao, 2006). Syed-Ikhsan & Rowland (2004) menyatakan bahwa knowledge  sharing merupakan  sesuatu  hal  penting  bagi  perusahaan  untuk  meraih kesuksesan  yang  mengarah  pada  penyebaran  pengetahuan  lebih  cepat  dan  berbagi pengetahuan  untuk  sebagian  organisasi  dapat  memberikan  keuntungan  lebih  besar  di masa mendatang. Hanninen (2007) menemukan bahwa karyawan yang berpengetahuan mengungkapkan kepercayaan diri  yang lebih besar, (yaitu self-efficacy ) daripada rekan kerja  mereka  dalam  meraih  tujuan  yang  menantang.  Karyawan  yang  memperoleh pengetahuan  melalui  tindakan  berbagi,  mereka  akan  menjadi  lebih  percaya  diri,  dan memiliki  kapasitas  daya  serap  yang  baik  dalam  berkinerja,  yang  pada  akhirnya  akan meningkatkan employee  performance. Pada  penelitian  yang  dilakukan  Lee,  E. et  al. (2007) juga menjelaskan bahwa terdapat pengaruh positif antara knowlegde sharing dan self-efficacy . Selanjutnya, penelitian lain yang dilakukan oleh Tims et al. (2014) menun- jukkan  bahwa  terdapat  pengaruh  positif  dan  signifikan  antara self-efficacy terhadap
employee performance . Untuk itu, hipotesis keenam (H6) dalam penelitian ini dinyata- kan sebagai berikut:
H6 : Knowledge  sharing memoderasi  pengaruh positif dan signifikan Self-efficacy terhadap Employee Performance.

## Kerangka Konseptual
Gambar  1  berikut  ini  merupakan  kerangka  konseptual  yang  digunakan  dalam penelitian  ini  untuk  menggambarkan  keterkaitan  antarvariabel,  yaitu  pengaruh empo- wering  leadership dan perceived  organizational  support terhadap employee  perfor- mance yang  dimediasi  oleh self-efficacy dan  moderasi knowledge  sharing pada pengaruh self-efficacy terhadap employee performance.

## Gambar 1. Model Penelitian

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini dilakukan pada salah satu UKM di Kabupaten Tuban, Jawa Timur, sedangkan fokus penelitian ini adalah kinerja karyawan pada UKM Batik HM. Sholeh. Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan kuantitatif. Teknik pengumpulan  data  menggunakan  kuesioner  dengan  skala Likert 1-5 . Populasi  dalam penelitian  ini  adalah  60  orang  pembatik.  Peneliti  menggunakan pursposive  sampling dengan  menetapkan  40  responden  yang  dijadikan  sampel  berdasarkan  kriteria  bahwa sampel adalah karyawan  yang bekerja sebagai  pembatik.  Responden juga  memberikan tanggapan  terkait  pertanyaan  tentang  karakteristik  demografi  meliputi  usia,  jenis kelamin,  pendidikan  terakhir,  dan  lama  bekerja.  Teknik  analisis  data  dalam  penelitian ini  menggunakan Partial  Least  Square (PLS)  yang  merupakan  metode  analisis  yang powerfull karena  tidak  didasarkan  pada  banyaknya  asumsi,  serta  data  tidak  harus berdistribusi normal dan sampel tidak harus berjumlah besar (Ghozali, 2011).
Knowledge Sharing H5 Empowering Leadership Perceived Organizational Support Self-efficacy Employee Performance H1 H4 H2 H3 H6

## Skala dan Pengukuran
Variabel dalam penelitian ini adalah empowering leadership, perceived organiza- tional  support,  self-efficacy,  employee  performance, dan knowledge  sharing. Variabel empowering  leadership diukur  menggunakan  pengukuran  yang  telah  dilakukan  oleh Ahearne et  al. (2005)  yang  berjumlah  tiga  butir. Perceived  organizational  support diukur  atas  dasar  pengukuran  yang  dilakukan  Rhoades  dan  Eisenberger  (2002)  terdiri atas tiga butir. Self-efficacy diukur menggunakan pengukuran dari Bandura (2006) yang berisi  tiga  butir. Employee  performance diukur  menggunakan  pengukuran  oleh McNeese-Smith  (1996)  yang  terdiri  atas  tiga  butir. Knowledge  sharing diukur  berda- sarkan  pengukuran  Lin  (2007)  yang  berisi  tiga  butir.  Evaluasi  dalam discriminant validity dilakukan  dengan  menyimpulkan  hasil cross-loading pada  setiap  indikator pernyataan yang menyusun variabel. Sementara itu, evaluasi composite reliability dapat memenuhi  apabila  nilainya  lebih  dari  0,7  serta  memiliki  nilai Cronbach’s  alpha lebih besar dari 0,6 (Jogiyanto, 2011). Pilihan jawaban pada penelitian ini menggunakan skala Likert (Tabel 1) berikut ini.
Tabel 1. Indeks Skala Likert Alternatif Jawaban Keterangan Skor STS Sangat Tidak Setuju 1 TS Tidak Setuju 2 CS Cukup Setuju 3 S Setuju 4 SS Sangat Setuju 5

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasil  uji  statistik  menunjukkan  nilai  R 2 pada  variabel employee  performance sebesar  0,714  artinya  bahwa  persentase  besarnya  keragaman  persepsi  karyawan  pada employee performance dapat dijelaskan oleh variabel empowering leadership, perceived organizational  support,  self-efficacy dengan  moderasi knowledge  sharing sebesar 71,4%, sedangkan 28,6% sisanya dijelaskan oleh variabel di luar model penelitian yang dianalisis. Selanjutnya, nilai R 2 pada variabel self-efficacy sebesar 0,536 artinya persen- tase keragaman persepsi  karyawan UKM Batik HM. Sholeh pada variabel self-efficacy dapat  dijelaskan  oleh  variabel empowering  leadership dan perceived  organizational support sebesar 53,6%, sedangkan 46,4% sisanya dijelaskan oleh variabel di luar model penelitian.

## Uji Hipotesis
Hasil  uji  hipotesis  pada  Tabel  2  menunjukkan  bahwa  nilai  t- statistics pengaruh empowering leadership terhadap employee performance sebesar 2,003 (>1,64) dan nilai original  sampel sebesar  0,264  (positif),  sehingga  H1  dapat  diterima.  Artinya,  ketika karyawan merasakan empowering leadership dalam organisasinya semakin tinggi, maka hal  itu  akan  meningkatkan employee  performance. Hasil  penelitian  ini  didukung  oleh penelitian Tung dan Chang (2011).
Hasil uji hipotesis kedua menunjukkan bahwa nilai t- statistics pengaruh perceived organizational support terhadap employee performance sebesar 1,145 (<1,64) dan nilai
original sampel sebesar 0,116 (positif), sehingga H2 ditolak. Artinya, ketika karyawan mempersepsikan organizational  support di  dalam  organisasinya  kecil,  maka    kemung- kinannya dapat berpengaruh pada employee performance. Hasil penelitian ini didukung oleh penelitian  Fatima et al. (2015)  yang menyatakan bahwa perceived organizational support berpengaruh tidak signifikan terhadap employee performance.

## Tabel 2. Hasil Pengujian Hipotesis
Hubungan Antarvariabel t- Statistics (>1,64) Keterangan Original Sampel Keterangan  Empowering Leadership  Employee Performance 2,003 Signifikan 0,264 Positif  Perceived Organizational Support  Employee Performance 1,145 Tidak Signifikan 0,116 Positif  Self-efficacy  Employee Performance 2,690 Signifikan 0,491 Positif  Empowering Leadership 
Self-efficacy  Employee Performance 2,319 Signifikan 0,245 Positif
 Perceived  Organizational
Support  Self-efficacy  Employee Performance 2,091 Signifikan 0,180 Positif  Self-efficacy * Knowledge Sharing  Employee Performance 1,673 Signifikan 0,173 Positif
Sumber: Data primer diolah (2019).
Hasil  uji  hipotesis  ketiga  menunjukkan  bahwa  nilai  t- statistics pengaruh self- efficacy terhadap employee performance sebesar 2,690 (>1,64) dan nilai original sampel sebesar 0,491 (positif), sehingga H3 diterima. Artinya, ketika karyawan merasakan self- efficacy yang  tinggi,  maka  kemampuannya  itu  akan  meningkatkan employee  perfor- mance nya. Hasil penelitian ini didukung oleh penelitian Tims et al . (2014) yang menya- takan adanya hubungan positif dan signifikan antara self-efficacy dan employee perfor- mance.
Hasil  uji  hipotesis  keempat  menunjukkan  bahwa  nilai  t- statistics pengaruh mediasi self-efficacy terhadap empowering leadership dan employee performance sebe- sar  2,319  (>1,64)  dan  nilai original  sampel sebesar  0,245  (positif),  sehingga  H4  dite- rima. Artinya, ketika karyawan mempunyai self-efficacy yang tinggi dan didukung pula oleh  tingginya empowering  leadership, maka  kondisi  tersebut  akan  meningkatkan employee performance. Hasil penelitian ini didukung oleh penelitian sebelumnya  yang dilakukan oleh Tims et al . (2014) dan Kim dan Beehr (2017).
Hasil uji hipotesis kelima menunjukkan bahwa nilai t- statistics pengaruh mediasi self-efficacy terhadap perceived  organizational  support dan employee  performance sebesar  2,091  (>1,64)  dan  nilai original  sampel sebesar  0,180  (positif),  sehingga  H5 diterima. Artinya,  ketika  karyawan  mempunyai self-efficacy yang  tinggi  dan  didukung pula oleh tingginya perceived organizational support , maka hal itu akan dapat mening- katkan employee performance. Hasil penelitian ini didukung oleh penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Thakur dan Kumar (2015) dan Su et al. (2016).
Hasil uji hipotesis  keenam menunjukkan bahwa nilai  t- statistics pengaruh mode- rasi knowledge sharing terhadap self-efficacy dan employee performance sebesar 1,673 (>1,64) dan nilai original sampel sebesar 0,173 (positif), sehingga H6 diterima. Artinya, ketika karyawan mempunyai self-efficacy yang tinggi dan didukung pula oleh tingginya knowledge sharing , maka kondisi itu akan meningkatkan employee performance. Hasil penelitian  ini  didukung  oleh  penelitian  sebelumnya  yang  dilakukan  oleh  Hsu et  al. (2007) dan Kim dan Yun (2015).

## Pembahasan
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menyelidiki  pengaruh  antara empowering  leader- ship dan perceived  organizational  support terhadap employee  performance dengan mediasi self-efficacy dan moderasi knowledge sharing pada karyawan UKM Batik HM. Sholeh di Tuban. Penelitian ini mengasumsikan dan menemukan pengaruh positif antara empowering  leadership dan perceived  organizational  support , baik  secara  langsung maupun  tidak  langsung  melalui  mediasi self-efficacy dan  moderasi knowledge  sharing terhadap employee  performance. Penelitian  ini  menguji  enam  hipotesis  dasar  yang menghubungkan  variable-variabel  dalam  penelitian  ini.  Temuan  pada  penelitian  ini membuktikan  adanya  pengaruh  positif  dan  signifikan employee  performance terhadap employee performance yang mendukung H1. Temuan ini sejalan dengan teori Liu et al . (2003)  yang  menyatakan  bahwa empowering  leadership adalah  gaya  kepemimpinan yang menargetkan pengikut untuk mengembangkan kontrol diri mereka sendiri, karya- wan didorong untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, dan mereka diarahkan untuk  berinovasi  sendiri.  Saat  individu  merasa  bahwa  dirinya  diberikan  kepercayaan, berpartisipasi  dalam  pengambilan  keputusan,  dan  diberikan  dukungan  dan  dorongan, maka mereka akan merasa lebih giat dalam berkinerja, sehingga employee performance dapat  tercapai . Hasil  empiris  di  lapangan  juga  menunjukkan  bahwa  besarnya empo- wering  leadership dapat  menciptakan  suasana  kerja  yang  kondusif,  karena  pemimpin senantiasa  memberikan  arahan  yang  bersifat  membangun  karakter  individu,  memberi- kan  kesempatan  untuk  pengambilan  keputusan  yang  partisipatif,  pembinaan,  serta menunjukkan  kepedulian  terhadap  masing-masing  karyawan  yang  tujuan  utamanya untuk meningkatkan employee performance
Hasil penelitian berikutnya menunjukkan temuan yang bertentangan dengan keba- nyakan penelitian sebelumnya, yaitu membuktikan adanya pengaruh positif tetapi tidak signifikan  antara perceived  organizational  support terhadap employee  performance yang  menyebabkan  H2  ditolak . Menurut  Rhoades  dan  Eisenberger  (2002),  POS mengacu  pada  persepsi  karyawan  mengenai  sejauh  mana  organisasi  menghargai kontribusi mereka dan peduli terhadap kesejahteraan mereka. Semakin tinggi dukungan organisasi  yang  dirasakan  karyawan,  maka  semakin  rendah  tingkat  absensi  mereka. Temuan ini tidak sejalan dengan penelitian sebelumnya  yang dilakukan oleh Cullen et al .  (2014)  yang  menyatakan  adanya  pengaruh  positif  dan  signifikan  antara perceived organizational  support terhadap employee  performance. Kondisi  di  lapangan  menje- laskan bahwa organisasi yang dijadikan obyek penelitian, yaitu UKM Batik HM. Sholeh tidak  memiliki  aturan  yang  bersifat  formal  atau  fleksibel.  Pada  gilirannya,  sistem pemberian upah didasarkan pada kinerja yang dihasilkan oleh masing-masing karyawan, sehingga  setiap  karyawan  akan  mendapatkan  upah  yang  berbeda  sesuai  dengan  hasil yang mereka capai. Dari sisi lain, organisasi sangat mempertimbangkan upah yang dibe- rikan kepada karyawan. Organisasi merasakan bahwa apabila karyawan diberikan upah atau  gaji  bulanan  secara  tetap  akan  sangat  memberatkan  organisasi,  karena  penda-
patannya  juga  bergantung  pada  pesanan  konsumen  yang  masuk  setiap  kali  mereka memesan  batik.  Jumlah  pesaing  saat  ini  semakin  berkembang  dengan  pesat,  sehingga hal itu membuat omset menjadi semakin fluktuatif dan tidak menentu.
Temuan  lain  dari  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa self-efficacy berpengaruh positif  dan  signifikan  terhadap employee  performance , sehingga  H3  diterima.  Selan- jutnya, self-efficacy juga memediasi pengaruh positif dan signifikan antara empowering leadership dan employee performance. Lebih jauh, self-efficacy juga memediasi penga- ruh  positif  antara perceived  organizational  support terhadap employee  performance , sehingga  H4  dan  H5  diterima.  Ketika  mempelajari  tugas-tugas  yang  kompleks, self- efficacy yang tinggi dapat menyebabkan individu berusaha untuk meningkatkan asumsi dan  strategi  mereka,  yaitu  bagaimana  mereka  dapat  menyelesaikan  tugas  dengan  baik dan benar. Heslin dan Klehe (2006) menyatakan bahwa self-efficacy yang tinggi  dapat meningkatkan  kapasitas  karyawan  untuk  mengumpulkan  informasi  yag  relevan,  mem- buat  keputusan  yang  tepat,  dan  mengambil  tindakan  yang  sesuai,  terutama  ketika mereka berada di bawah tekanan waktu. Hasil empiris di lapangan menunjukkan bahwa peran empowering  leadership dalam  hal  pengambilan  keputusan  dan  otonomi  serta perceived organizational support , yaitu organisasi harus berusaha dengan cermat untuk membuat karyawan merasa diperhatikan. Temuan tersebut menunjukkan makna keselu- ruhan mediator yaitu self-efficacy ketika kemampuan tersebut memberikan mereka rasa tanggung  jawab  dan  kepercayaan  yang  tinggi  dan  sebagai  hasilnya  dapat  memberikan kontribusi positif kepada organisasi.
Peran moderasi knowledge sharing memperkuat pengaruh antara self-efficacy dan employee  performance, sehingga  H6  diterima.  Adanya knowledge  sharing antarkarya- wan memungkinkan organisasi untuk mengeksploitasi dan memanfaatkan sumber daya berbasis pengetahuan yang ada (Cabrera, E. & Cabrera, A., 2005). Stasser et al. (2006) menjelaskan  bahwa knowledge  sharing memungkinkan  anggota  untuk  mempertim- bangkan berbagai kemungkinan untuk memecahkan masalah yang dihadapi secara efek- tif,  yaitu  menggunakan  pengetahuan  yang  dimiliki  dalam  tim  mereka  dan  membuat keputusan  yang sesuai dengan konteksnya. Selain itu, knowledge sharing dapat  dijadi- kan ajang saling berkomunikasi dengan rekan kerja untuk membantu mereka menyele- saikan sesuatu dengan lebih baik, lebih cepat, atau lebih efisien (Lin, 2007).

## Implikasi Penelitian
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan tersebut di atas, variabel empower- ing leadership , perceived organizational support , self-efficacy , knowledge sharing , dan employee  performance di  UKM  Batik  HM.  Sholeh  Tuban  dapat  ditemukan  bahwa karyawan  memiliki  kinerja  yang  tinggi  karena  adanya  dukungan,  baik  dari  pemimpin maupun organisasi, serta rasa kepercayaan/ self-efficacy yang tinggi dari karyawan yang menyebabkan  kinerja  menjadi  lebih  baik.  Tingginya  upaya  karyawan  menghasilkan kinerja yang baik tidak terlepas dari dukungan pemimpin yang senantiasa memberikan arahan,  motivasi,  serta  menumbuhkan  kepercayaan  diri  mereka.  Hasil  penelitian  yang menjelaskan  tingginya employee  performance dapat  menjadi  acuan  bahwa  karyawan menilai organisasi mampu memenuhi kebutuhan sosial-emosional mereka dan kesiapan organisasi menghargai upaya yang telah mereka lakukan.
Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  POS  pada  UKM  Batik  HM.  Sholeh belum sepenuhnya memenuhi harapan karyawan. Jika dilihat kondisi di lapangan, hasil tersebut dapat menjelaskan bahwa organisasi UKM Batik HM. Sholeh juga tidak terma-
suk  organisasi  yang  bersifat  bonafid,  karena  organisasi  tersebut  dapat  disebut  masih bertaraf home-industry . Mengingat bahwa organisasi termasuk dalam usaha skala kecil, sehingga support yang  diberikan  organisasi,  baik  yang  bersifat  material  maupun  non- material kepada karyawan disesuaikan dengan kemampuan organisasi. Pelatihan tentang need analysis sangat diperlukan mengingat semakin dinamisnya pergerakan dunia bisnis terutama industri batik yang berkembang pesat, baik dari sisi pesaing maupun teknologi yang digunakan. Jadi, inovasi sangat diperlukan organisasi untuk mampu bersaing lebih kompetitif dan mampu memenuhi kebutuhan konsumen.

## KESIMPULAN DAN SARAN
Penelitian  ini  dilakukan  untuk  mengetahui  keterkaitan  pengaruh  antarvariabel pada empowering  leadership , perceived  organizational  support , self-efficacy , know- ledge sharing , dan employee performance pada  UKM Batik HM.  Sholeh Tuban. Hasil penelitian ini menjelaskan bahwa empowering leadership berpengaruh positif dan signi- fikan  terhadap employee  performance. Artinya,  semakin  tinggi empowering  leaderhip dalam  organisasi,  maka  variabel  tersebut  akan  mempengaruhi  peningkatan employee performance. Selanjutnya, perceived  organizational  support berpengaruh  positif  tetapi tidak signifikan terhadap employee performance. Artinya, meskipun karyawan merasa- kan adanya praktik perceived organizational support dalam organisasi, tetapi POS tidak mempengaruhi tingkat employee performance karyawan.
Self-efficacy berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap employee  performance. Hal  itu  menunjukkan  bahwa  ketika  karyawan  merasakan  tingginya self-efficacy , maka hal  itu  akan  meningkatkan  pula employee  performance nya.  Lebih  lanjut, self-efficacy juga  memediasi  pengaruh  positif  dan  signifikan empowering  leadership terhadap employee performance. Artinya, semakin tinggi empowering leadership yang dirasakan karyawan dan yang didukung oleh self-efficacy yang tinggi, maka kondisi tersebut akan meningkatkan employee performance. Di sisi lain, self-efficacy juga memediasi penga- ruh  positif  dan  signifikan perceived  organizational  support terhadap employee  perfor- mance .  Artinya,  semakin  tinggi perveived  organizational  support yang  dirasakan  oleh karyawan  dan  didukung  oleh self-efficacy yang  tinggi,  maka employee  performance juga akan meningkat. Knowledge sharing ditemukan memoderasi pengaruh positif dan signifikan self-efficacy terhadap employee  performance .  Artinya,  ketika self-efficacy yang  dimiliki  karyawan  tinggi  dan  diperkuat  adanya knowledge  sharing karyawan, maka hal itu akan meningkatkan employee performance nya.

## Keterbatasan Penelitian dan Arah bagi Penelitian Selanjutnya
Penelitian  ini  memiliki  beberapa  kekurangan. Pertama ,  responden  dalam  peneli- tian ini sangat terbatas, yaitu 40 orang dari total populasi sebanyak 60 karyawan dengan kriteria  mereka harus berprofesi  sebagai  pembatik.  Tidak semua populasi dapat  dijadi- kan sampel pada penelitian ini, karena ada bagian atau profesi lain, seperti pewarnaan, administrasi,  penjaga  toko,  dan  koordinator. Kedua ,  penelitian  ini  tidak  membahas tentang performance  appraisal dan  KPI  ( key  performance  indicators )  yang  diterapkan organisasi-organisasi  pada  umumnya.  Hal  itu  dikarenakan  obyek  dalam  penelitian  ini adalah usaha home industry yang tidak membutuhkan performance appraisal dan KPI dalam penilaian employee performance .
Saran untuk penelitian yang akan datang adalah pertama , keterbatasan penelitian pada  jumlah  sampel  yang  digunakan  tidak  dapat  digunakan  untuk  menggeneralisasi hasil pada organisasi industri batik lainnya, terutama industri batik yang berskala besar. Penelitian  selanjutnya  diharapkan  dapat  menggunakan  multiobyek  atau  meneliti  lebih dari  satu  industri  batik.  Yang kedua ,  penilaian  dari  atasan  atau  organisasi  diperlukan untuk  memperkaya  hasil  penelitian,  terutama  terkait  beberapa  faktor,  seperti perfor- mance karyawan di pasar kerja saat ini yang tidak hanya sekedar menghasilkan output , tetapi mereka juga menghasilkan inovasi untuk keberlangsungan organisasi.

## DAFTAR PUSTAKA
Ahearne,  M.,  Mathieu,  J.,  &  Rapp,  A.  (2005).  To  empower  or  not  to  empower  your sales  force?  An  empirical  examination  of  the  influence  of  leadership  empower- ment  behavior  on  customer  satisfaction  and  performance. Journal  of  Applied psychology , 90 (5), 945 .
Ahmed, I., Sultana, I., Paul, S. K., & Azeem, A. (2013). Employee performance evalu- ation:  A  fuzzy  approach .  International  Journal  of  Productivity  and  Performance Management, 62 (7), 718-734.
Amundsen, S. & Martinsen, O. L. (2014). Empowering leadership: Construct clarifica- tion,  conceptualization,  and  validation  of  a  new  scale. The  Leadership  Quarter- ly , 25 (3), 487-511.
Anitha, J. (2014). Determinants of employee engagement and their impact on employee performance. International  Journal  of  Productivity  and  Performance  Manage- ment, 63 (3), 308-323.
Bandura,  A.  (1997). Self-Efficacy:  The  Exercise  of  Control .  New  York:  Freeman  and Co.
Bandura, A. (2006). Guide for constructing self-efficacy scales. Self-efficacy  Beliefs  of Adolescents , 5 (1), 307-337.
Byrne,  Z.  S.  &  Hochwarter,  W.  A.  (2008).  Perceived  organizational  support  and performance:  Relationships  accross  levels  of  organizational  cynicism. Journal  of Managerial Psychology , 23 (1), 54-72.
Cabrera,  E.  F.  &  Cabrera,  A.  (2005).  Fostering  knowledge  sharing  through  people management  practices. The  International  Journal  of  Human  Resource  Manage- ment , 16 (5), 720-735.
Cardy,  R.  L.  (2004). Performance  Management:  Concepts, Skills  and  Exercises. New York: ME Sharpe, Armonk, 163.
Cavazotte,  F.,  Moreno,  V.,  &  Bernardo,  J.  (2013).  Transformational  leaders  and  work performance: The mediating roles of identification and self-efficacy. BAR-Brazili- an Administration Review , 10 (4), 490-512.
Chen,  G.,  Gully,  S.  M.,  &  Eden,  D  (2004).  General  self-efficacy  and  self-esteem: Toward  theoretical  and  empirical  distinction  between  correlated  self-evaluati- ons. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational, and Organizational Psychology and Behavior , 25 (3), 375-395.
Chen, Z., Eisenberger, R., Johnson, K. M., Sucharski, I. L., & Aselage, J. (2009). Per- ceived organizational support and extra-role performance: which leads to which? The Journal of social psychology , 149(1), 119-124.
Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1988). The empowerment process: Integrating theory and practice. Academy of management review , 13 (3), 471-482 .
Cullen,  K.  L.,  Edwards,  B.  D.,  Casper,  W.  C.,  &  Gue,  K.  R.  (2014).  Employees’ adaptability  and  perceptions  of  change-related  uncertainty:  Implications  for  per- ceived organizational support, job satisfaction, and performance. Journal of Busi- ness and Psychology , 29 (2), 269-280.
Diliello,  T.  C.,  Houghton,  J.  D.,  &  Dawley,  D.  (2011).  Narrowing  the  creativity  gap: The  moderating  effects  of  perceived  support  for  creativity. The  Journal  of Psychology , 145 (3), 151-172.
Eisenberger,  R.,  Huntington,  R.,  Hutchison,  S.,  &  Sowa,  D.  (1986).  Perceived  organi- zational support. Journal of Applied Psychology , 71 (3), 500.
Fatima,  M.,  Shafique,  M.,  &  Ahmad,  R.  (2015).  HR  practices  and  employee  perfor- mance  relationship  in  higher  education:  Mediating  role  of  job  embeddedness, perceived  organizational  support  and  trust. Pakistan  Journal  of  Statistics  and Operation Research , 11 (3), 421-439.
Foss,  N.  J.,  &  Pedersen,  T.  (2002).  Transferring  knowledge  in  MNCs:  The  role  of sources  of  subsidiary  knowledge  and  organizational  context. Journal  of  Interna- tional Management, 8 (1), 49−67.
Ghozali,  I.  (2011).  Aplikasi  Analisis  Multivariate  dengan  Program  SPSS.  Cetakan  IV. Semarang: Badan Penerbitan Universitas Diponegoro.
Hanninen,  S.  (2007). Innovation  commercialization  process  from  the  four  knowledge bases' perspective . Helsinki University of Technology .
Heslin,  P.  A.,  &  Klehe,  U.  C.  (2006).  Self-efficacy. Encyclopedia  of  Industrial/ Organizational Psychology , SG Rogelberg (eds 2), 705-708.
Hori,  N.,  Newton,  R.  U.,  Nosaka,  K.,  &  Stone,  M.  H.  (2005).  Weightlifting  exercises enhance athletic performance that requires high-load speed strength. Strength and Conditioning Journal , 24 (4), 50.
Hsu, M. H., Ju, T. L., Yen, C. H., & Chang, C. M. (2007). Knowledge sharing behavior in virtual communities: The relationship between trust, self-efficacy, and outcome expectations. International Journal of Human-computer Studies , 65 (2), 153-169.
Jackson,  S.  E.,  Chuang,  C.  H.,  Harden,  E.  E.,  &  Jiang,  Y.  (2006).  Toward  developing human  resource  management  systems  for  knowledge-intensive  teamwork.  In Research  in  personnel  and  human  resources  management (pp.  27-70).  Emerald Group Publishing Limited.
Joo, B. K., Hahn, H. J., & Peterson, S. L. (2015). Turnover intention: The effects of core self-evaluations, proactive personality, perceived organizational support, develop- mental  feedback,  and  job  complexity. Human  Resource  Development  Interna- tional , 18 (2), 116-130.
Jogiyanto,  H.  M.  (2011).  Metodologi  Penelitian  Bisnis.  Edisi  Keempat.  Yogyakarta: BPFE.
Kim, M., & Beehr, T. A. (2017). Self-efficacy and psychological ownership mediate the effects  of  empowering  leadership  on  both  good  and  bad  employee  beha- viors. Journal of Leadership & Organizational Studies , 24 (4), 466-478.
Kim,  S.  L.,  &  Yun,  S.  (2015).  The  effect  of  coworker  knowledge  sharing  on  perfor- mance  and  its  boundary  conditions:  An  interactional  perspective. Journal  of Applied Psychology , 100 (2), 575.
Kirkman, B. L. & Rosen, B. (1999). Beyond self-management: Antecedents and conse- quences of team empowerment. Academy of Management Journal , 42 (1), 58-74.
Latham,  G.  P.,  Winters,  D.  C.,  &  Locke,  E.  A.  (1994).  Cognitive  and  motivational effects  of  participation:  A  mediator  study. Journal  of  Organizational  Beha- vior , 15 (1), 49-63.
Lee,  E.  M.,  Endres,  S.  P.,  Chowdhury,  S.  K.,  &  Alam,  I.  (2007).  Tacit  knowledge sharing,  self-efficacy  theory,  and  application  to  the  open  source  community. Journal of knowledge management , 11 (3), 92-103.
Lee,  S.,  Cheong,  M.,  Kim,  M.,  &  Yun,  S.  (2017).  Never  too  much?  The  curvilinear relationship  between  empowering  leadership  and  task  performance. Group  & Organization Management , 42 (1), 11-38.
Liao, L. F. (2006). A learning organization perspective on knowledge-sharing behavior and firm innovation. Human Systems Management , 25 (4), 227-236.
Lin,  H.  F.  (2007).  Knowledge  sharing  and  firm  innovation  capability:  An  empirical study. International Journal of Manpower , 28 (3/4), 315-332.
Liu,  W.,  Lepak,  D.  P.,  Takeuchi,  R.,  &  Sims  Jr.,  H.  P.  (2003).  Matching  leadership styles  with  employment  modes:  Strategic  human  resource  management  perspec- tive. Human Resource Management Review , 13 (1), 127-152.
Mathis, R.L. & Jackson J.H. (2000). Human Resources Management . New Jersey: Pren- tice-Hall, Inc.
McNeese-Smith,  D.  (1996).  Increasing  employee  productivity,  job  satisfaction,  and organizational commitment. Journal of Healthcare Management , 41 (2), 160.
Mittal, S., & Dhar, R. L. (2015). Transformational leadership and employee creativity: Mediating  role  of  creative  self-efficacy  and  moderating  role  of  knowledge sharing. Management Decision , 53 (5), 894-910.
Pack, S. M. (2005). Antecedents and consequences of perceived organizational support for NCAA athletic administrators. Doctoral dissertation . The Ohio State Univer- sity.
Rhoades,  L.,  &  Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational  support:  A  review of the literature. Journal of Applied Psychology , 87 (4), 698.
Stajkovic,  A.  D.  (2006).  Development  of  a  core  confidence-higher  order  construct. Journal of Applied Psychology, 91 (6), 1208.
Stasser,  G.  &  Titus,  W.  (2006).  Pooling  of  unshared  information  in  group  decision making:  Biased-information  sampling  during  discussion.  In  Levine,  H.M.  & Moreland,  R.L.  (Eds),  Small  Groups:  Key  Readings.  New  York:  Psychology Press, pp. 227-239.
Su, J. M.,  Lee, S. C., Tsai,  S. B.,  &  Lu, T.  L.  (2016). A comprehensive  survey of the relationship  between  self-efficacy  and  performance  for  the  governmental  audit- ors. Springer Plus , 5 (1), 508.
Syed-Ikhsan,  O.  S.,  &  Rowland,  F.  (2004).  Knowledge  management  in  a  public organization: A study on the relationship between organizational elements and the
performance of knowledge transfer. Journal of Knowledge Management , 8 (2), 95- 111.
Thakur,  A.,  &  Kumar,  N.  (2015).  The  effect  of  perceived  organizational  support,  role related  aspects  and  work  involvement  on  work-life  balance:  Self-efficacy  as  a moderator. International  Journal  of  Scientific  and  Research  Publication , 5 (1), 2250-3153.
Tims, M., Bakker, A. B., & Derks, D. (2014). Daily job crafting and the self-efficacy– performance relationship. Journal of Managerial Psychology , 29 (5), 490-507.
Tung, H. L., & Chang, Y. H. (2011). Effects of empowering leadership on performance in  management  team:  Mediating  effects  of  knowledge  sharing  and  team cohesion. Journal of Chinese Human Resources Management , 2 (1), 43-60.
Yukl, G. (2006). Leadership in  organizations . (6th ed.).  New Jersey: Pearson-Prentice Hall, Inc.