## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN

## PENGARUH POWER, KOMUNIKASI INTERPERSONAL, DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN TERHADAP KINERJA PEJABAT PELAKSANA TEKNIS KEGIATAN (PPTK) PADA DINAS PENDIDIKAN KOTA TANGERANG SELATAN
Imas Masriah *)
Email : imasriah68@gmail.com

## ABSTRAK
PENGARUH POWER,
KOMUNIKASI INTERPERSONAL, DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN  TERHADAP  KINERJA  PEJABAT  PELAKSANA  TEKNIS  KEGIATAN  (PPTK) PADA  DINAS  PENDIDIKAN  KOTA  TANGERANG  SELATAN. Penelitian  ini  bertujuan  untuk menemukan  pengaruh  langsung  dari power ,  komunikasi  interpersonal  dan  pengambilan keputusan  terhadap  kinerja  pada  pejabat  pelaksana  teknis  kegiatan  (PPTK)  pada  Dinas Pendidikan  Kota  Tangerang  Selatan..  Metode  penelitian  menggunakan  pendekatan  kuantitatif dengan  metode  survei  dan  teknik  analisis  jalur.  Data  dikumpulkan  menggunakan  kuesioner kepada 100  PPTK sebagai sampel dari populasi target sebanyak 221 PPTK. Teknik sampling menggunakan  teknik  acak.  Analisis  data  menggunakan  statistik  deskriptif  dan  statistik inferensial.  Hasil  penelitian  adalah:(1)  terdapat  pengaruh  langsung  positif  antara power terhadap kinerja PPTK; (2) terdapat pengaruh langsung positif antara komunikasi interpersonal terhadap  kinerja  PPTK;  (3)  terdapat  pengaruh  langsung  positif  pengambilan  keputusan terhadap  kinerja  PPTK;  (4)  terdapat  pengaruh  langsung  positif  antara power terhadap pengambilan  keputusan  PPTK;  (5)  terdapat  pengaruh  langsung  positif  antara  komunikasi interpersonal  terhadap  kinerja  PPTK.  Jadi,  untuk  meningkatkan  kinerja  PPTK,  dilaksanakan dengan meningkatkanpower, komunikasi interpersonal dan pengambilan keputusan.
Kata kunci : Power, Komunikasi Interpersonal, Pengambilan Keputusan, Kinerja

## ABSTRACT
THE  INFLUENCE  OF  POWER,  INTERPERSONAL  COMMUNICATION,  AND  DECISION MAKING  ON  ACTIVITY  TECHNICAL  IMPLEMENTATION  OFFICIAL  (PPTK)  JOB PERFORMANCE OF EDUCATION OFFICE SOUTH TANGERANG CITY. The study to find out the influence of power, interpersonal communication and decision making on Activity Technical Implementation  Official  (PPTK)  job  performance  of  Education  Office  South  Tangerang  City.  A survey  was  conducted  with  sample  population  of  100  PPTK  of  Education  Office  South Tangerang City. With all the variables put into a correlation matrix, the data was then analyzed with  the  path  technique.  The  results  showed  that:  (1)  the  power  had  a  direct  possitive  and influence on PPTK job performance, (2) interpersonal communication had a direct possitive and influence on PPTK job performance, (3) decision making had a direct possitve and influence on PPTK  job  performance,  (4)  power  had  a  direct  possitve  and  influence  on  PPTK  decision making, (5) interpersonal communication had a direct possitve and influence on PPTK decision making.  The  result  sugest  the  power,  interpersonal  communication,  and  decision  making  are important determinants of PPTK job performance.
Keywords:  Power,  Interpersonal  Communication,  Decision  Making,  and  PPTK  Job Performance.
*) Dosen Program Studi Magister Manajemen – Unpam

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN

## I. PENDAHULUAN

## A.  Latar Belakang Masalah
Tantangan  yang  dihadapi  dalam  era  otonomi  daerah  dewasa  ini  adalah  adanya perubahan  strategi  pembangunan  dari  sentralisasi  menuju  desentralisasi.  perubahan strategi  pembangunan  ini  menuntut  adanya  pengembangan  sumber  daya  manusia diberbagai  kelembagaan  pemerintah  baik  pemerintah  pusat  maupun  pemerintah daerah  dalam  berbagai  bidang  termasuk  dalam  bidang  pendidikan.  Pendidikan merupakan  urusan  wajib  pada  pemerintah  daerah,  sehingga  menjadi  sektor  yang penting mendapatkan  perhatian  besar  dan  perlu  ditunjang  oleh  kebijakan  pemerintah daerah  yang  berkomitmen  untuk  memajukan  pendidikan  karena  berkaitan  secara langsung  dengan  pengembangan  sumber  daya  manusia  yang  memiliki  kemampuan daya  saing,  kecepatan,  ketepatan,serta memiliki  tanggung  jawab  moral  maupun konstitusional untuk bekerja jujur, tanpa pamrih, melayani rakyat secara paripurna.
Untuk menunjukkan pelayanan paripurna dalam bidang pendidikan maka aparatur sipil  negara  harus  memiliki power .  Dengan power seseorang  dapat  mengetahui kekuasaan pada jabatannya dalam melakukan tugasnya, dan melakukan yang terbaik bagi  kepentingan  organisasinya. Power juga  dapat  menunjukkan  kapasitas  yang dimiliki  seseorang  untuk  mempengaruhi  pegawai  lainnya  agar  melakukan  pekerjaan sesuai  keinginannya  sehingga  pelaksanaan  tugas  dan  fungsinya  dapat  tercapai. Dengan power, ruang lingkup tugas dan fungsinya menjadi lebih jelas sehingga dapat membangun  kekuatan  terhadap  penyelesaian  pekerjaan  dan  pencapaian  tujuan organisasi.
Terjadinya proses pertukaran informasi diantara satu dengan lainnya secara tatap muka  mendominasi  waktu  hampir  dua  pertiga  waktu  kerja  seseorang  sehingga membentuk  sinergi  diantaranya  merupakan  komunikasi  interpersonal.  Efektifitas  dan keberhasilan komunikasi interpersonal seorang pegawai akan mampu menyampaikan pesan  dengan  jelas,  mudah  dipahami,  sistematik,  dan  mempengaruhi  perilaku  orang lain  melakukan  sesuai  dengan  makna  pesan  yang  disampaikan  dan  akan menindaklanjutinya  dengan  baik,  sehingga  dapat  diketahui  langsung  hasil  kerjanya. Hal tersebut akan berpengaruh terhadap prestasi kerja atau kinerja pegawai tersebut. Kepiawaian  pegawai  dalam  komunikasi  interpersonal  akan  membawa  pencapaian pada tujuan sebuah organisasi dan berkinerja tinggi.
Pengambilan keputusan akan lebih efektif apabila mengikuti tahapan-tahapannya namun dalam situasi tertentu dapat dilakukan dengan cepat tanpa melalui tahapannya. Pengambilan  keputusan  akan  sangat  menentukan  hasil  pekerjaan.  Pengambilan keputusan  menyangkut  beberapa  konsep  tentang  informasi,  pilihan-pilihan,  nilai-nilai, preferensi  dan  tujuan.  Pengambilan  keputusan  memerlukan  data  dan  informasi  yang relevan  dengan  permasalahan  yang  dihadapi.  pengambilan  keputusan  sebaiknya mampu  mengidentifikasi  semua  opsi  yang  relevan  dengan  tanpa  bias  dan  mampu memilih  opsi  yang  memiliki  utilitas  tertinggi.  kualitas  keputusan  seseorang  pegawai atau  pimpinan  sangat  penting  bagi  organisasi.  Keputusan  tersebut  sangat berpengaruh terhadap sukses dan gagalnya kinerja pimpinan.Pengambilan keputusan yang tepat akan menghasilkan kinerja tinggi, pengambilan keputusan yang tidak tepat akan menghasilkan kinerja rendah.

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN
Pejabat  Pelaksana  Teknis  Kegiatan(PPTK)  memiliki  peran  penting  terhadap kesuksesan pencapaian visi dan misi SKPD. Visi dan misi SKPD dijabarkan ke dalam program dan kegiatan. Oleh karena itu PPTK memiliki peran penting dalam membantu pimpinan mewujudkan kinerja yang tinggi.
Sektor  pendidikan  merupakan  prioritas  dalam  RPJMD  Tahun  2011-2016 Pemerintah  Kota  Tangerang  Selatan,  dengan  mengalokasikan  dana  untuk  sektor pendidikan  sebesar  30%  dari  APBD.  Namun  kinerja  tinggi  sebagaimana  harapan belum  terwujud.  Data  diperoleh  dari  Berita6.com2012-2015  antara  lain:  (1)  masih terdapat pungutan liar (pungli) yang dilakukan oleh Kepala Sekolah SMPN/SMAN Kota Tangerang  Selatan  yang  mengatasnamakan  sekolah;  (2)  masih  ada  sengketa  lahan dan  penyegelan  sekolah  oleh  ahli  waris  terhadap  SDN;  (3)  Masih  terdapat penyalahgunaan  wewenang pengadaan buku paket oleh pejabat struktural; (4) masih terdapat pembangunan gedung sekolah yang molor; (5) masih terlambatnya pencairan Tunjangan  Perbaikan  Penghasilan  (TPP)  bagi  guru-guru;  (6)  Masih  terlambat  dalam Penyusunan  Rencana  Kegiatan  Anggaran  (RKA)  Tahun  2015,  (7)  Masih  terdapat gedung  sekolah  yang  rusak  parah; (8)  terdapat 17  peserta  UN  Paket  C di  Pamulang diduga  palsu;  (9)  masih  terdapat  sekolah  menjual  buku  dan  kalender  di  sekolah;dan (10)  masih  tingginya  angka  putus  sekolah  pada  jenjang  pendidikan  dasar  dan menengah. Berdasarkan hasil laporan realisasi anggaran (LRA) dari tahun 2011-2014 Dinas Pendidikan juga masih rendah sebagai berikut:
Berdasarkan  pembahasan  di  atas,  maka  kinerja  PPTK  pada  Dinas  Pendidikan Kota Tangerang Selatan menjadi menarik untuk diteliti. Disamping itu juga akan diteliti pengaruh power terhadap kinerja, pengaruh komunikasi interpersonal terhadap kinerja, pengaruh  pengambilan  keputusan  terhadap  kinerja,  pengaruh power terhadap pengambilan keputusan, dan pengaruh komunikasi interpersonal terhadap pengambilan keputusan.

## B.  Rumusan Masalah
Berdasarkan pembatasan masalah di atas, maka permasalahan dalam penelitian dirumuskan sebagai berikut :
1.  Apakah power berpengaruh langsung terhadap kinerja?
2.  Apakah komunikasi interpersonal berpengaruh langsung terhadap kinerja?
3.  Apakah pengambilan keputusan berpengaruh langsung terhadap kinerja?
4.  Apakah power berpengaruh langsung terhadap pengambilan keputusan?
5.  Apakah  komunikasi  interpersonal  berpengaruh  langsung  terhadap  pengambilan keputusan?
Tabel 1.  : Laporan Realisasi Anggaran (Lra) Dinas Pendidikan Kota Tangerang Selatan
TAHUN PAGU REALISASI % SILPA % 2011 574.499.388.000,00 497.767.234.292,00 86,64 76.732.153.708,00 13,356351 2012 479.188.211.363,03 438.835.489.717,00 91,58 40.352.721.646,03 8,4210589 2013 533.444.357.579 ,00 488.244.526.189,00 91,53 45.199.831.390,13 8,4732045 2014 574.499.388.000,00 497.767.234.292,00 86,64 76.732.153.708,00 13,356351 JUMLAH  2.161.631.344.942,16  1.922.614.484.490,00 89,097 239.016.860.452,16 11,057244
* Sumber : Dinas Pendidikan Kota Tangerang Selatan

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN

## II.  KAJIAN TEORETIK

## A.  Kinerja PPTK
Colquitt, Lepine, dan Wesson (2015:32-52) mengemukakan: “ Job performance is formally  defined  as  the  value  of  the  set  of  employee  behaviors  that  contribute,  either positively  or  negatively,  to  organizational  goal  accomplishment.  This  definition  of  job performance includes behaviors that are within the control of employees, but it places a boundary on which behaviors are (and are not) relevant to job performance . Kinerja secara  formal  didefinisikan  sebagai  nilai  dari  satu  set  perilaku  pegawai  yang berkontribusi secara positif atau negatif kepada tujuan organisasi, bahwa keberhasilan dalam  bekerja  dapat  dilihat  dari  hasil  perilaku  yang  mengandung  nilai  kerja  tertentu yang  dapat  memberikan  masukan  positif  dan  negatif  bagi  organisasi.  Hal  ini menunjukkan bahwa kinerja lebih menekankan pada aspek proses pembentukan nilai yang dapat mendorong terwujudnya tujuan organisasi.
Schermerhorn  (2005:308)  mengatakan: “the  process  of  formally  evaluating performance  and  providing  feedback  to  job  holder  is  performance  appraisal,  and  it serves  both  evaluation  and  development  purposes.” Penilaian  kinerja  adalah  proses formal  mengevaluasi  kinerja  dan  memberikan  umpan  balik  kepada  pegawai,  dan  itu adalah  melayani  baik  mengevaluasi  maupun  membangun  tujuan.  Tujuan  evaluasi penilaian  kinerja  fokus  pada  kinerja  dan  tindakan  yang  telah  dilakukan  sebelumnya dan  mengukur  hasil  tersebut  apakah  telah  sesuai  dengan  standar    yang  telah ditetapkan.
Amstrong(2006:216)  mengatakan: “Performance  means  both  behaviours  and results.  Behaviours  emanate  from  the  performer  and  transform  performance  from abstraction to action. Not just the instruments for results, behaviours are also outcome in their own right - the product of mental and physical effort applied to tasks - and can be  judged  apart  from  results. Kinerja  meliputi  perilaku  dan  hasil.  Perilaku  berasal  dari diri  pelaku  dan  mengubah  kinerja  dari  abstrak  menjadi  tindakan.  Bukan  hanya instrumen  dari  hasil,  perilaku  juga  keluar  dari  diri  mereka  sendiri,  hasil  dari  usaha mental dan fisik yang diterapkan terhadap tugas dan dapat dinilai sebagai bagian dari hasil.
Gibson  et  al.  (2008:374-375) mengatakan:  “ Job  performance  is  the  outcomes  of jobs  that  relate  to  purpose  of  the  organization  such  a  quality,  eficiency,  and  other criteria  of  efectiveness. Kinerja  seseorang  dapat  terlihat  dari  hasil  yang  diperoleh  dari pekerjaan yang berhubungan dengan tujuan organisasi seperti kualitas, efisiensi, dan efektivitasnya.  Gibson et al., juga menjelaskan terdapat tiga hasil yang diperoleh dari kinerja ( job performance outcomes) yaitu:  (1) Objective outcomes yaitu kuantitas dan kualitas  keluaran,  absensi,  keterlambatan,  omset  hasil  objektif,  yang  dapat  diukur secara  kuantitatif;  (2) Personal  behavior  outcomes yaitu  reaksi  pegawai  terhadap pekerjaan  itu  sendiri,  bereaksi  karena  peraturan  atau  absen,  tetap  bekerja  atau berhenti;  dan  (3) Instrinsic  and  extrinsic  outcomes . Instrinsic  outcomes adalah  obyek atau  peristiwa  yang  mengikuti  dari  upaya  pekerja  sendiri,  tidak  memerlukan keterlibatan  orang  lain,  tindakan  dilakukan  oleh  diri  pekerja  sendiri.  Sedangkan extrinsic  outcomes adalah  objek  atau  peristiwa  yang  mengikuti  upaya  pekerja  dalam hubungannya dengan faktor-faktor  lain atau orang yang tidak terlibat langsung dalam

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN
pekerjaan  itu  sendiri.  Gaji,  kondisi  kerja,  rekan  kerja,  dan  bahkan  pengawasan  kerja tetapi bukan merupakan bagian mendasar dari pekerjaan.
Rivai  et.  al.  (2008:15)  mengatakan:“kinerja  adalah  kesediaan  seseorang  atau kelompok orang untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan  tanggung  jawabnya  dengan  hasil  seperti  yang  diharapkan.  Hal  ini  berarti kinerja  merujuk  kepada  perilaku  dalam  bekerja  dimana  pegawai  bersedia  bekerja melaksanakan  kegiatan  dengan  kesadaran  sebagai  bagian  dari    tanggungjawabnya dan  melakukan  evaluasi  kembali  untuk  menyempurnakan  sesuai  tujuan  yang  ingin dicapai”.
Pejabat Pelaksana Teknis Kegiatan (PPTK) menurut PP No. 58 Tahun 2005 pasal 1  angka  (16)  dan  Permendagri  13  Tahun  2006  pasal  1  angka  (22)    tentang Pengelolaan  Keuangan  Daerah,  “PPTK  adalah  Pejabat  pada  unit  kerja  SKPD  yang melaksanakan satu atau beberapa kegiatan dari suatu program sesuai dengan bidang tugasnya”.  Permendagri  13  Tahun  2006  tentang  Pedoman  Pengelolaan  Keuangan Daerah  pasal  12  ayat  1  sebagaimana  diubah  dengan  Permendagri  21  Tahun  2011 ditegaskan  bahwa  “Pejabat  pengguna  anggaran/pengguna  barang  dan  kuasa pengguna  anggaran/kuasa  pengguna  barang  dalam  melaksanakan  program  dan ke giatan  menunjuk  pejabat  pada  unit  kerja  SKPD  selaku  PPTK”.  Pasal  12  ayat  (2) “Penunjukan  PPTK  berdasarkan  pertimbangan  kompetensi  jabatan,  anggaran kegiatan,  beban  kerja,  lokasi,  dan/atau  rentang  kendali  dan  pertimbangan  objektif lainnya.
Sedangkan  pada  pasal 12  ayat  (5)  Permendagri  13 Tahun  2006  mengatur  tugas PPTK  yaitu:  mengendalikan  pelaksanaan  kegiatan;melaporkan  perkembangan pelaksanaan  kegiatan;  danmenyiapkan  dokumen  anggaran  atas  beban  pengeluaran pelaksanaan kegiatan.
Berdasarkan  konsep-konsep  tentang  kinerja  di  atas,  maka  dapat  disintesiskan bahwa kinerja adalah unjuk kerja yang diperlihatkan seseorang dan dapat diukur baik kuantitas maupun kualitasnya dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya untuk mencapai tujuan organisasi, dengan indikator: menyusun daftar rencana dan program kegiatan  (DRPK);  menyusun  rencana  kegiatan  dan  anggaran  (RKA),  menyusun dokumen  pelaksanaan  anggaran  (DPA);,  mengendalikan  pelaksanaan  kegiatan;, melaporkan  perkembangan  pelaksanaan  kegiatan;  dan  menyiapkan  dokumen  surat pertanggung jawaban (SPJ) kegiatan.

## B.  Power
Colquitt,  Lepine,  dan  Wesson  (2015:430)  mendefinisikan  “ Power  can  be  defined as  the  ability  to  influence  the  behavior  of  others  and  resist  unwanted  influence  in return.”  P ower  sebagai  kemampuan  untuk  mempengaruhi  perilaku  yang  lain  dan mencegahnya  agar  tidak  datang  kembali.  Dari  definisi  tersebut,pertama;  karena seseorang  pemimpin  memiliki  kemampuan  untuk  mempengaruhi  orang  lain  bukan berarti  dapat  melakukakan  pekerjaan  tersebut,kedua;  dalam  mempengaruhi  yang lainnya, power dapat  dipandang  sebagai  kemampuan  untuk  menolak  pengaruh sebagai upaya mengatasi orang lain.
Robbins dan Judge (2009:485) men definisikan: " Power refers to a capacity that A has to influence the behavior of B so that B acts in accordance with A ”s wishes. This

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN
definition  implies  a  potential  that  need  not  be  actualized  to  be  effective,  and dependency  relationship." Power mengacu  pada  kapasitas  bahwa  A  mempengaruhi perilaku  B  sehingga  B  bertindak  sesuai  dengan  keinginan  A.  Definisi  ini  menyiratkan aspek  yang  terpenting  adalah  ketergantungan,  semakin  besar  ketergantungan  B terhadap A semakin besar pula power A dalam hubungan tersebut.
Gibson  et.  al.  (2008:291)    mendefinisikan power : “ In  an  organizational  setting, Power is simply the ability to get others to do what one wants them to do. When used for  the  good  organization  power  can  be  a  positive  force  for  higher  levels  of ogrganizational  effectiveness.  However,  when  power  is  used  in  selfish  or  destructive ways,  it  can  dramatically  decrease  the  morale  and  productivity  of  employees  in  an organization. ” Seorang individu dapat memiliki power atas dirinya jika individu tersebut dapat mengendalikan sesuatu yang ia inginkan. Ketika power digunakan untuk tujuan organisasi yang baik dapat menjadi kekuatan positif untuk tingkat yang lebih tinggi dari efektivitas  ogrganisasi.  Namun,  ketika power digunakan  dalam  cara  yang  egois  atau merusak, itu dapat secara dramatis mengurangi semangat dan produktivitas karyawan dalam suatu organisasi.
Schermerhorn  et.  al.  (2011:278) power adalah: power  is  defined  as  the  ability  to get someone else to do something you want done or the ability to make things happen in  the  way  you  want  them  to.  The  essence  of  power  is  control  over  the  behavior  of others.  Without  a  direct  or  indirect  connection  it  is  not  possible  to  the  behavior  of others.” Power  didefinisikan  sebagai  suatu  kemampuan  untuk  mengajak  orang  lain untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan yang kita inginkan. Namun inti dari power adalah  bagaimana  mengawasi  perilaku  pegawai  dalam  bekerja  dan  tanpa  adanya hubungan langsung atau tidak langsung tidak mungkin untuk mempengaruhi pegawai lainnya.
Luthans (2011:312)mendefinisikan: ” Power itself can be defined as the ability to get an individual or group to do something-to get the person or group to change in some way.  the  individual  who  processes  power  has  the  ability  to  manipulate  or  change others.  such  a  definition  of  power  distinguishes  it  from  authority  and  influence.” Power sebagai  kemampuan  untuk  mempengaruhi  seorang  individu  atau  kelompok melakukan  sesuatu,  untuk  mempengaruhi  orang  atau  kelompok mengubah  beberapa cara  kerjanya.  Individu  yang  memproses  memiliki  kemampuan  untuk  memanipulasi atau mengubah orang lain. seperti definisi dari power itu membedakannya dari otoritas dan pengaruh.
McShane  dan  Von  Glinow  (2010:300),  mendefinisikan: “ power  is  a  capacity  of  a person,  team,  or  organization  to  influence  others.  Power  is  not  the  act  of  changing someone”s  attitudes  or  behavior;  it  is  only  the  potential  to  do  so.  People  frequently have power they do not use; they might not even know they have power. Also, power is  not  a  personal  feeling  of  power. P ower  adalah  kemampuan  seseorang,  tim,  atau organisasi  untuk  mempengaruhi  orang  lain.  Power  bukan  perbuatan  yang  mengubah sikap  atau  perilaku  seseorang;  power  adalah  potensi  untuk  melakukannya.  Orang sering  memiliki  kekuatan  namun  tidak  menggunakannya;  mereka  mungkin  tidak  tahu memiliki power tersebut, dan juga power bukan sebuah perasaan pribadi.
Kemudian  Hughes,  Ginnett  dan  Curphy  (2009:135)  m endefinisikan  “ power  has been defined as the capacity to produce effects an others, or the potential to influence

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN
others.  While  we  usually  think  of  power  belonging  to  the  leaders,  it  is  actually  a function  of  the  leader,  the  followers,  and  the  situation .” Power adalah  sebagai kemampuan  untuk  menghasilkan  efek  pada  yang  lain,  atau  potensi  untuk mempengaruhi  orang  lain.  Persepsi  orang  pada  umumnya  berpikir  bahwa power hanya milik pemimpin, sebenarnya power merupakan fungsi pemimpin, pengikut, dan situasi.  Pemimpin  memiliki  potensi  untuk  mempengaruhi  pengikut  atau  pegawainya terhadap perilaku dan sikap mereka.
Robbis dan Jugde (2011:455-457) membagi power menjadi dua kelompok yaitu 1) Formal power ; dan 2) Personal power . Formal power didasarkan pada posisi individu dalam  sebuah  organisasi.  Hal  ini  dapat  berasal  dari  kemampuan  atau  penghargaan, atau dari kewenangan organisasi. Sedangkan personal power adalah kekuatan pribadi yang  berasal  dari  karakteristik  unik  individu  itu  sendiri.  Formal  power  dibagi  menjadi tiga  jenis  yaitu  (1) Coercive  power; (2) Reward  power ;  dan  (3) Legitimate  power . Sedangkan  personal  power  dibagi  menjadi  dua  jenis  yaitu    (1) Expert  power dan  (2) Referent power.
Berdasarkan kajian konsep tentang power di atas, maka power adalah kuasa yang dimiliki  seseorang  dalam  mempengaruhi  stafnya  agar  melakukan  pekerjaan  sesuai dengan  perintahnya  untuk  mencapai  tujuan  organisasi,  dengan  indikatornya  yaitu  (1) kuasa  memaksa  agar  mengikuti  aturan ; (2)  kuasa  memberi  penghargaan;  (3)  kuasa jabatan; (4) kuasa keahlian; dan (5) kuasa karena referensi.

## C.  Komunikasi Interpersonal
Schermerhorn  et.  al.  (2011:259)  menerangkan  hal-hal  penting  dari  komunikasi interpersonal: “ Our  organisation  are  information  rich  and  increasingly  high  tech.  But even with the support provided by continuing developments in information technology, it  is  important  to  remember  that  people  still  drive  organizational  systems  and performance. People who are willing and able to collaborate and commit their mutual talents and energises to the tasks at hand are the foundations of any high performace organization.  And  to  create  this  foundation,  people  must  excel  in  interpersonal communication  and  not  succumb  to  the  barriers  that  can  detract  from  it. ”  W alaupun organisasi  sudah  memiliki  sistem  teknologi  komunikasi  yang  canggih  namun  penting untuk  diingat  bahwa  orang  masih  sangat  mendorong  sistem  organisasi  dan  kinerja dengan berkomunikasi. Orang bersedia dan mampu bekerjasama serta memiliki bakat sehingga  saling  memberikan  energi  dalam  mengerjakan  tugas  adalah  modal  dasar bagi  organisasi  dalam  menghasilkan  kinerja  yang  tinggi.  Dan  untuk  membuat seseorang  atau  organisasi  berkinerja  tinggi,  orang  harus  unggul  dalam  komunikasi interpersonal dan tidak menyerah pada hambatan yang ada.
Dan  Gibson  et.  al.  (2011:446)  menjelaskan  : “Within  an  organization, communication  flows  from  individual  to  individual  in  face-to-face  and  group  settings. Such Flows, termed interpersonal communication can vary from direct orders to casual expressions.  Interperpersonal  communication  is  the  primary  means  of  managerial communication:  on  a  typical  day,  over  three-fourths  of  a  manager's  communications occur  in  face-to- face  interactions.” Komunikasi  mengalir  dari  individu  ke  individu  dan kelompok secara tatap muka. Aliran komunikasi interpersonal dapat bervariasi dimulai perintah  langsung  sampai  ke  ekspresi  santai.  komunikasi  Interperpersonal  adalah

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN
sarana utama komunikasi manajerial.Pada hari-hari biasa, lebih dari tiga-perempat dari komunikasi  seorang  manajer  terjadi  dalam  interaksi  secara  tatap  muka.  Komunikasi interpersonal  berlangsung  antara  tatap  muka  yang  memudahkan  satu  dengan  yang lain memahami dan mengerti makna informasi yang dikomunikasikan.
Menurut  Luthans    (2211:253): “ in  interpersonal  communication,  the  major emphasis is on transferring information from one person to another. Communication is locked  on  as  a  basic  method  of  effecting  behavioral  change,  and  it  incorporates  the psychological  processes  (perception,  learning,  and  motivation)  on  the  one  hand  and language  on  the  other. ”  Komunikasi  interpersonal,  penekanan  utama  adalah  pada mentransfer informasi dari satu orang kepada orang lain. Komunikasi dibatasi sebagai metode  dasar  mempengaruhi  perubahan  perilaku,  dan  komunikasiinterpersonal menggabungkan  proses  psikologis  yaitu  persepsi,  pembelajaran,  dan  motivasi  pada satu sisi dan bahasa pada sisi  lain.
Quick  dan  Nelson  (2013:244)    mengatakan “communication  is  the  evoking  of  a shared  or  common  meaning  in  another  person.  Interpersonal  communication  occurs between  two  or  more  people  in  an  organization. ”  Komunikasi  adalah  membangun makna bersama atau umum pada orang lain.  Komunikasi interpersonal terjadi antara dua orang atau lebih dalam suatu organisasi.
Gibson  et  al  (2011:447)  “ The  problem  that  arise  when  managers  attempt communicate  with  the  other  people  can  be  traced  to  perceptual  differences  and interpersonal  style  differences.  We  know  that  each  manager  perceives  the  world according  to  his  background,  experiences,  personality,  frame  of  reference,  and attitude. Masalah  yang  timbul  ketika  manajer  mencoba  berkomunikasi  dengan  orang lain  dapat  diamati  pada  perbedaan  persepsi  dan  perbedaan  gaya  interpersonal.  Kita mengetahui  bahwa  setiap  manajer  memandang  dunia  sesuai  dengan  latar belakangnya, pengalaman, kepribadian, kerangka acuan, dan sikap.
Wood (2016:14-17) mengemukakan: “we can define interpersonal communications a  selective,  systemic  process  that  allows  people  to  reflect  and  build  personal knowledge  of  one  another  and  create  shared  meanings”. K omunikasi  interpersonal adalah  sebagai  sebuah  proses  seleksi,  sistemik  yang  memungkinkan  orang  untuk mencerminkan  dan  membangun  pengetahuan  pribadi  tentang  satu  sama  lain  dan menciptakan makna bersama.
Hartley  (1996:5-13)  mengatakan: “the  most  important  implications  which  can  be developed  from  this        definition  of  interpersonal  communication  are  contained  in  the following  seven  propositions:  (1)  face-to-face  meetings.  Interpersonal  communication involves  face-to-face;  (2).  roles.Interpersonal  communication  involves  two  people  in varying  roles    and  relationships  to  one  another;  (3)  two-way.  Interpersonal communication is ALWAYS two-way; (4).  meaning. Interpersonal communication does not simply involve the exchange of messages. It essentially involves the creation and exchange  of  meaning;  (5).  intention.  Interpersonal  communication  is  partly  or  wholly intentional;  (6).  process.  Interpersonal  communication  is  an  ongoing  process  rather than  an  event  or  series  of  events;  and  (7).  time.  Interpersonal  communication  is cumulative over time.” Bahwa i mplikasi yang paling penting yang dapat dikembangkan dari  definisi  komunikasi  interpersonal  terkandung  dalam  tujuh  proposisi  yaitu:  1).

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN
Pertemuan Face-to-face; 2). Peran; 3). Dua arah, 4). Arti; 5). Niat; 6). Proses; dan 7). Waktu.
Bartol  dan  Martin  (1991:523):  dalam  berkomunikasi  terdapat  enam  elemen  yaitu pengirim  pesan,  encoding,  pesan,  penerima  pesan,  decoding,  noise  dan  feedback, digambarkan di bawah ini:
Gambar 1. Basic Component of the Communication Process
Jhonson dan Jhonson (1997:140)," interpersonal communication, however, is more commonly defined as a massage sent by a person to a receiver (or receivers) with the conscious intent of affecting the receiver's behavior . ”komunikasi interpersonal sebagai suatu  pesan  yang  dikirim  oleh  seseorang  kepada  seorang  penerima  (atau  beberapa orang)  pesan  yang  dengan  sadar  bertujuan mempengaruhi  perilaku  penerima  pesan. ini  menyatakan  bahwa  komunikasi  interpersonal  mengarah  kepada  tercapainya komunikasi  yang  efektif  dimana  pengirim  pesan  mampu  mempengaruhi  penerima pesan.  Cara  dan  gaya  pengirim  pesan  menjadi  kunci  pengiriman  pesan  dalam berkomunikasi  interpersonal.  Oleh  karena  itu,  kebebasan  seseorang  memilih  kata, cara  atau  isi  pesan  yang  hendak  dikomunikasikan  merupakan  indikator  komunikasi interpersonal.
Adapun  Robbins  dan  Jugde  (2011:389-391)  membagi  3  (tiga)  metode    dalam komunikasi  interpersonal  yaitu oral  communication,  written  communication  dan  non verbal  communication . Oral  communication yaitu  tukar  menukar  informasi  yang dilakukan  secara  lisan,  jenis  ini  termasuk  jenis  yang  paling  populer  dan  sering dilakukanseperti  dalam  pidato,  diskusi,  dll. Written  communication yaitu  Komunikasi tertulis  seperti  memo,  surat,  fax,  e-mail,  pesan  singkat,  majalah  organisasi, pemberitahuan  yang  ditempatkan  di  papan  buletin,  atau  perangkat  lain  yang disampaikan  melalui  tulisan,  kata-kata  atau  simbol.  Dan non  verbal  communication yaitu  komunikasi  yang  dilakukan  tanpa  menggunakan  lisan  maupun  tulisan, komunikasi  ini  dilakukan  melalui  gerakan  tubuh,  intonasi  atau  penekanan  yang  kita berikan  kepada  kata-kata,  ekspresi  wajah,  dan  jarak  fisik  antara  pengirim  dan penerima.
Berdasarkan  kajian  konsep  tentang  komunikasi  interpersonal  di  atas,  dapat disintesiskan  bahwa  komunikasi  interpersonal  adalah  proses  mentransfer  pesan secara  tatap  muka  dari  satu  orang  kepada  orang  lain  dalam  suatu  organisasi,  agar saling  memahami  makna  informasi  atau  pesan  yang  disampaikan,  dengan  indikator:

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN
(1)  bahasa  yang  digunakan,  (2)  kejelasan  pesan  yang  disampaikan,  (3)  cara menyampaikan pesan, dan (4) efektivitas pesan.

## D.  Pengambilan Keputusan
Robbins  (2009:103)  mengemukakan “decision  making    occurs  as  a  reaction  to  a problem.  That  is,  There  is  a  discrepancy  between  some  current  state  of  affairs  and some desired state, requiring consideration of alternative courses of action” P engambilan keputusan akan terjadi sebagai reaksi terhadap adanya masalah. Artinya,  telah  terjadi  perbedaan  antara  keadaan  saat  ini  dengan  keadaan  yang diinginkan  ,  sehingga  membutuhkan  pertimbangan  program  alternatif  tindakan pemecahan terhadap masalah tersebut.
Schermerhorn  et.  al.  (2011:206)  mendefinisikan: “a  common  definition  of decision making  is  the  process  of  choosing  a  course  of  action  for  dealing  with  a  problem  or opportunity”. Pengambilan  keputusan  adalah  proses  memilih  serangkaian  tindakan dalam  kaitan  dengan  masalah  yang  dihadapi  atau  kesempatan  yang  akan  dicapai. Dengan  demikian  pengambilan  keputusan  sebagai  proses  memilih  tindakan  dalam rangka  menyelesaikan  masalah  atau  dalam  rangka  memanfaatkan kesempatan  yang ada.
Luthans (2011:259) mendefinisikan “decision making is almost universally defined as choosing between alternatives. It is closely related to all the traditional management functions. For example, when a manager plans, organizes, and controls.” Pengambilan keputusan  umumnya  didefinisikan  sebagai  memilih  diantara  alternatif-alternatif  dan berkaitan erat dengan fungsi-fungsi manajemen tradisional, sebagai contohnya ketika seorang manajer merencanakan, mengorganisir, dan melakukan kontrol.
Robert  Harris  (2012:1)  mendefinisikan: (a)decision  making  is  the  study  of identifying  and  choosing  alternatives  based  on  the  values  and  preferences  of  the decision maker; (b) decision making is the process of sufficiently reducing uncertainty and  doubt  about  alternatives  to  allow  a  reasonable  choice  to  be  made  from  among them. Ada beberapa kata kunci yang berkaitan dengan pengambilan keputusan yaitu proses  memilih  alternatif  dalam  rangka  memecahkan  masalah  atau  mencapai  tujuan yang  diinginkan.  Dalam  pengambilan  keputusan  tersebut  didasarkan  pada  nilai-nilai dan preference (kecenderungan)  pengambil  keputusan  dan  dilakukan  dalam  rangka mengurangi  ketidakpastian  dan  keraguan.  Karena  setiap  keputusan  selalu mengumpulkan  informasi  yang  terkait.  Dengan  demikian  dapat  diartikan  bahwa pengambilan  keputusan  adalah  tindakan  dalam  pemilihan  alternatif  yang  didasarkan pada nilai dan preferensi untuk mencapai sasaran.
Griffin (2013:212)mengemukakan:“d ecision  making  per  se  is  the  act  of  choosing one  alternative  for  among  a  set  of  alternatives.  The  decision  making  process,  how ever, it much more than this. One step of the process, for example, is that the person making the decision must both recognize that a decision a necessary and identity the set  of feasible  alternatives  before  selecting  one.  Hence,  the  decision  making  process includes  recognizing  and  defining  the  nature  of  a  decision  situation,  identifying alternatives, choosing the “best” alternatives, and putting it into practice.” Pengambilan keputusan  merupakan  tindakan  memilih  salah  satu  alternatif  diantara  satu  set alternatif.  Proses  pengambilan  keputusan  salah  satu  langkah  dari  proses  dalam

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN
membuat  keputusan  yang  diperlukan,  dan  mengidentifikasi  satu  set  alternatif  yang layak  sebelum  memilih  salah  satu.  Oleh  karena  itu,  proses  pengambilan  keputusan meliputi mengenali dan mengetahui sifat situasi keputusan, mengidentifikasi alternatif, memilih alternatif terbaik, dan menggunakannya dalam praktek.
Dalam  keadaan  penting,  pada  dasarnya  semua  keputusan  merupakan  hasil  dari kompromi, a lternatif yang akhirnya terpilih tidak dapat lengkap atau sempurna sesuai tujuan,  tapi  hanyalah  solusi  terbaik  yang  tersedia  di  bawah  keadaan. Hal  ini dikemukakan  oleh  Herbert  A.  Simon  (1997:5)  dalam  buku  “ Administrative  Behavior ” yaitu: “In an important sense, all decision is matter of compromise”. The alternative that is finally selected never permits a complete or perfect achievement of objectives, but is merely  the  best  solution  that  is  available  under  the  circumstances.” Pengambilan keputusan  dibuat  berada  pada  waktu,  tempat  dan  lingkungan  tertentu,  dan  terkait dengan bagaimana informasi, alternatif, nilai serta preferensi yang tersedia pada saat keputusan harus diambil. Kendala waktu, keterbatasan tenaga, dana dan sumber daya mengindikasikan  bahwa  keputusan  seringkali  harus  dibuat  dalam  waktu  singkat  atau terburu- buru.  Dan  Robbert  Harris  (2012:3)  mengatakan:“tantangan  utama  dalam pengambilan  keputusan  adalah  ketidakpastian  ( uncertainy )  dan  karena  tujuan  utama analisis pengambilan keputusan adalah mengurangi ketidakpast ian”.  Dan Schermerhorn, Hunt and Osborn (2011:211),pengambilan keputusan dibuat dalam tiga jenis  kondisi/lingkungan  yang  dihadapi:  lingkungan  pasti  ( Certainly  environments ), lingkungan  beresiko  ( Risk  environments ),  dan  lingkungan  tidak  pasti  ( Uncertainly environments ).
Robert Kreitner dan Angelo Kinicki (2008:336)  mendefinisikan: “Decision making entails  identifying  and  choosing  alternative  solutions  that  lead  to  a  desied  state  of affairs.” Menurutnya  pengambilan  keputusan  memerlukan  identifikasi  dan  memilih solusi alternatif yang mengarah ke keadaan yang diinginkan.
Schermerhorn  et.  al.,  (2011:212-215),  ada  empat  model  atau  pendekatan  dalam pengambilan  keputusan,  yaitu  model  klasik  ( clasical  model ),  model  perilaku ( behavioral model ), model keranjang sampah (garbage can decision model) dan model intuisi ( intuitive decision model) . Dan Kreitner dan Kinicki (2008:336-340) mengatakan ada dua model fundamental tentang pengambilan keputusan yaitu: (1) model rasional dan  (2)  model  nonrasional.  Dalam  model  rasional  pengambilan  keputusan  melalui empat tahap: (a) mengindentifikasi masalah; (b) membuat alternatif-alternatif solusi; (c) memilih  solusi;  dan  (d)  melaksanakan  dan  mengevaluasi  solusi  yang  telah  dipilih. Sedangkan  pengambilan  keputusan  melalui  model  nonrasional  Kreitner  dan  Kinicki mengutip  pendapat  Simons  terdiri  dari  dua  model  yaitu  model  normatif  dan  model keranjang sampah.
Robbins  dan  Judge  (2009:206-207)  Menurut  Robbins  dan  Judge  model pengambilan keputusan rasional terdiri dari enam langkah: (a) merumuskan masalah; (b)  mengidentifikasi  kriteria;  (c)  mengalokasikan  bobot  pada  kriteria;  (d) mengembangkan  alternatif-alternatif;  (e)  mengevaluasi  alternatif;  dan  (f)  memilih alternatif  terbaik.Schermerhorn,  Hunt,  Osborn  dan  Uhl-Bien  (2011:206-207),  ada  5 (lima) langkah dasar yang dilakukan dalam pengambilan keputusan secara sistematik, yaitu: (a) mengenali dan merumuskan masalah atau kesempatan; (b) mengidentifikasi dan menganalisis alternatif-alternatif tindakan dan mengestimasi dampaknya terhadap

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN
masalah  dan  kesempatan;  (c)  memilih  serangkaian  tindakan  yang  disukai;  (d) mengimplementasikan tindakan yang dipilih; (e) mengevaluasi hasil dan menindaklanjuti yang diperlukan. Sedangkan Harris (2012:810) ada enam langkah: (a) mengidentifikasi keputusan yang akan dibuat terkait dengan tujuan yang akan dicapai; (b)  memperoleh  fakta;  (c)  mengembangkan  alternatif-alternatif;  (d)  membuat  urutan alternatif-alternatif yang akan dipilih; (e) menentukan resiko untuk setiap alternatif yang akan dipilih; dan (f) membuat keputusan.
Menurut  Colquitt  et  al.  (2015:268-275)  beberapa  masalah  yang  dihadapi  dalam proses pengambilan keputusan adalah; (a) terbatasnya informasi ( limited information );
(b)  salah  persepsi  ( faulty  perception );  (c)  salah  atribusi  ( faulty  attribitions );  dan  (d) meningkatnya komitmen ( escalation of commitment ).
Colquitt  et.  al.(2015:268-275)menyatakan  keterbatasan  rasional  adalah  gagasan bahwa  pengambil  keputusan  tidak  memilki  kemampuan  atau  sumberdaya  untuk memproses  semua  informasi  dan  alternatif-alternatif  yang  tersedia  untuk  membuat keputusan  yang  optimal.  Mengikuti  pendapat  Brockner,  Colquitt  et  al.  (2015:268- 275)menyatakan  bahwa  eskalasi  komitmen  mengacu  pada  keputusan  untuk melanjutkan, mengikuti, serangkaian tindakan yang gagal: “ throwing good money after bad ”.  Seseorng  memiliki  kecenderungan  meningkatkan  komitmen  keputusan sebelumnya,  meskipun  nyata-nyata  gagal.  Eskalasi  cenderung  menguat  ketika pengambil  keputusan  sudahmenginvestasikan  banyak  uang  dalam  keputusan tersebut.
Allison & Zelkow, dalam buku “ The Esseence of Decision” (1999:13-313) mencoba mengkategori  proses  pengambilan  keputusan  dalam  tiga  model.  Pertama,  apa  yang disebut  sebagai Rational  Actor  Model .  Dalam  model  ini  sebuah  keputusan dipertimbangkan  secara  sungguh-sungguh  melalui  berbagai  pertimbangan  rasional dari  seperangkat  alternatif  yang  ada.  Keputusan  diambil  oleh  seorang  aktor  model tanpa banyak dipengaruhi oleh kepentingan-kepentingan pihak lain. Kedua, apa yang disebut  sebagai Organizational  Behaviour  Model ,  yaitu  sebuah  model  pengambilan keputusan yanglebih menekankan pada prosedural-prosedural yang ditetapkan dalam suatu organisasi.
Colquitt  et  al.  (2015:265-268)Mengelompokkan  metode  pengambilan  keputusan menjadi 2 (dua) yaitu: (a) pengambilan keputusan terprogram ( programmed dicisions ) dan  (b)  pengambilan  keputusan  tak  terprogram  ( nonprogrammed  dicisions ).
Pengambilan  keputusan  terprogram  yaitu  pengambilan  keputusan  yang  berjalan secara otomatis karena pengetahuan yang dimiliki pengambil keputusan memungkinkan  dia  untuk  mengenali  dan  mengidentifikasi  situasi  dan  serangkaian tindakan  yang  diperlukan.  Situasi  yang  rutin  dihadapi  dan  sudah  terelesaikan  pada waktu  yang  lalu  memungkinkan  keputusan  dapat  dibuat  secara  terprogram.  Ketika situasi dan masalah yang dihadapi merupakan situasi yang baru, kompleks dan tidak dikenali  maka  proses  pengambilan  keputusan  dilakukan  secara  tak  terprogram ( nonprogrammed dicision ).
McShane  dan  Glinow  (2010:237-239),  keterlibatan  pegawai  berpotensi  dapat meyelesaikan  masalah  atau  merealisasikan  kesempatan  secara  lebih  efektif. Keterlibatan pegawai berpotensi meningkatkan kualitas pembuatan keputusan, dengan mengenali  masalah  lebih  cepat  dan  menetapkannya  secara  lebih  akurat.  Pegawai

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN
dalam  banyak  aspek,  merupakan  sensor  dari  lingkungan  organisasi.  Keterlibatan pegawai  juga  memperkuat  keputusan  yang  diambil,  dan  juga  dapat  meningkatkan motivasi  mereka  untuk  mengimplementasikan  keputusan  dan  mengurai  tantangan mereka terhadap perubahan yang diakibatkan keputusan tersebut.
Dari berbagai konsep tentang pengambilan keputusan yang telah dikemukakan di atas,  dapat  disintesiskan  bahwa  pengambilan  keputusan  adalah  proses  memilih alternatif  terbaik  dari  beberapa  alternatif  yang  tersedia  untuk  memecahkan  masalah yang  dihadapi  demi  tercapainya  tujuan  organisasi  yang  telah  ditetapkan,  dengan indikator: (1)  merumuskanmasalah; (2)  mengumpulkan  informasi  yang  diperlukan; (3) membuat  alternatif-alternatif  solusi;  (4)  memilih  alternatif  solusi  terbaik;  (5) melaksanakan keputusan; dan (6) menindaklanjuti hasil keputusan.

## III.  METODOLOGI  PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  kuantitatif,  metode  survei  dan  teknik analisis  jalur.Populasi  target  adalah  semua  PPTK  pada  Dinas  Pendidikan  Kota Tangerang Selatan berjumlah 221 orang. Sampel sebanyak 100 orang PPTK dengan menggunakan teknik Simple Random Sampling .
Analisis  data  dilakukan  dengan  terlebih  dahulu  melakukan  uji  coba  persyaratan analisis.  Uji  Validitas  dengan  rumus  produk  moment.  Uji  reliabilitas  rumus  coefficient Alpha  Cronbach. Uji  analisis  deskriprif  yang  meliputi  prosentase,  rata-rata  nilai maksimum  dan  minimum,  dan  simpangan  baku.  Uji  prasyarat  yang  dilakukan  adalah Uji  Normalitas  Galat,  Uji  Signifikansi,  dan  Uji  Linieritas.  Untuk  menganalisa  data  baik variabel  terikat  maupun  variabel  bebas  digunakan  teknik  analisa  dengan menggunakan Uji  Test Tukey (Uji t).

## IV.  HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

## A.  Hasil Penelitian
Data  dari  lapangan  diolah  dan  melalui  uji  yang  dipersyaratkan,  pengujian  model kausalitas adalah melakukan analisis jalur ( path analysis ). Berdasarkan model kausal yang  dibentuk  secara  teoretik  akan  diperoleh  diagram  analisis  jalur  dan  kemudian dihitung  nilai  koefisien  untuk  setiap  jalurnya.Nilai  yang  perlu  untuk  perhitungan selanjutnya  adalah  nilai  korelasisederhana  yang  disajikan  dalam  bentuk  matriks koefisien korelasi sebagai berikut :
Tabel 3.Rangkuman Hasil Pengujian KoefesienKorelasi
Selanjutnya diperoleh nilai koefisien jalur sebagai berikut :
Matrik
Koefisien Korelasi X 2 X 3 Y X 1 r 13 = 0,285 r 1y = 0,377 X 2 r 23 = 0,278 r 2y = 0,367 X 3
r 3y = 0,399

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN

## Tabel 4.Rangkuman HasilUji Signifikansidan Uji Linearitas Regresi
Regresi Persamaan Regresi Uji Signifikansi Uji Linearitas F hitung F tabel F hitung F tabel 0,05 0,01 0,05 0,01 Y atasX 1 Ŷ = 65,28 + 0,38X 1 16,25 ** 3,94 6,90 0,86 ns 1,63 1,99 Y atasX 2 Ŷ = 69,09 + 0,30X 2 15,29 ** 3,94 6,90 0,98 ns 1,60 1,95 Y atasX 3 Ŷ = 52,23 + 0,42X 3 18,58 ** 3,94 6,90 1,34 ns 1,64 2,01 X 3 atasX 1 Ŷ = 99,67 + 0,27X 1 8,66 ** 3,94 6,90 1,49 ns 1,63 1,99 X 3 atasX 2 Ŷ = 102,37 + 0,21X 2 8,20 ** 3,94 6,90 1,22 ns 1,60 1,95
Keterangan : *: Signifikan, ** : Sangat signifikan,  ns: Non signifikan (regresi linear)
Selanjutnya hasil perhitungan di atas digambarkan ke dalam diagram jalur berikut:

## Gambar 1. Model Hubungan StrukturalAntar VariabelBerdasarkan Perhitungan
Analisis Jalur
Koefisien  jalur power terhadap  kinerja  PPTK  (p y1 )  sebesar  0,253;  koefisien  jalur komunikasi  interpersonalterhadap  kinerja  PPTK  (p y2 )  sebesar  0,243;  koefisien  jalur pengambilan  keputusan  terhadap  kinerja  PPTK  (p y3 )  sebesar  0,260;  koefisien  jalur power terhadap pengambilan keputusan PPTK (p 31 ) sebesar 0,238; dan koefisien jalur komunikasiinterpersonal  terhadap  pengambilan  keputusan  (p 32 )  sebesar  0,229.Dari hasil analisis dan proses perhitungan yang dilakukan selanjutnyapada bagianpengaruh langsung, dapat dirangkum sebagai berikut:

## Tabel 5
Pengaruh Langsung Antar Variabel No. Pengaruh Langsung Koefisien Jalur dk t hitung t tabel α = 0,05 α = 0,01 1. X 1 terhadap Y 0,253 96 2,80 ** 1,98 2,63 2. X 2 terhadap Y 0,243 96 2,69 ** 1,98 2,63 3. X 3 terhadap Y 0,260 96 2,82 ** 1,98 2,63 4. X 1 terhadap X 3 0,238 97 2,46 * 1,98 2,63 5. X 2 terhadap X 3 0,229 97 2,37 * 1,98 2,63
Keterangan : *= signifikan (t hitung > t tabel pada α = 0,05),  **= sangat signifikan (t hitung > t tabel pada α = 0,01)
Apabila diuji dengan menggunakan uji t, didapat bahwa untuk tiga jalur yaitu jalur p y1, p y2,  dan p y3 didapatkan  t hitung >t α=0,01
Pengambilan Keputusan(X 3 ) Komunikasi Interpersonal(X 2 ) Kinerja (Y) Power (X 1 ) r 13 = 0,285 ρ 31 = 0,238 r 23 = 0,278 ρ 32 = 0,229 r 1y = 0,377 ρ 1 = 0,253 r 2y = 0,367 ρ y2 = 0,243 r 3y = 0,399 ρ y3 = 0,260

## Inovasi P-ISSN 2356-2005 E-ISSN 2598-4950

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN
menunjukkan  angka  sangat  signifikan.  Sedangkan  kedua  jaluryaitu  jalur  p 31  dan p 32 didapatkan t hitung >t α=0,05 , maka koefisien kedua jalur tersebut menunjukkan angka yang signifikan.
Berdasarkan uraian di atas, maka hasil pengujian hipotesis penelitian yaitu: a.  Hipotesis pertama: power (X 1 ) berpengaruh langsung positif terhadap Kinerja PPTK (Y),  dinyatakandemikian  karena  hasil  perhitungan  diperoleh  nilai  koefisien  jalur power terhadap kinerja0,253 dengan t hitung sebesar 2,80,karena t hitung lebih besar dari t tabel pada  dk=96untuk  α=0,01  sebesar  2,63dengan  demikian  tolak  H 0 terima H 1 .Artinya power PPTK  (X 1 )berpengaruh  langsung  positif  terhadap  kinerja  PPTK (Y)secara sangat signifikan.
b.  Hipotesis  kedua:  komunikasi  Interpersonal  (X 2 )  berpengaruh  langsung  positif terhadap Kinerja PPTK (Y), dinyatakan demikian karenahasil perhitungan diperoleh nilai  koefisien  jalur  komunikasi  interpersonalterhadap  kinerja  0,243  dengan t hitung 2,69.  Oleh  karena  t hitung lebih  besar  dari  t tabel pada  dk=96 untuk α=0,01 sebesar 2,63dengan  demikian  tolak  H 0 terima  H 1 .Artinya  komunikasi  interpersonal (X 2 )berpengaruh  langsung  positif  terhadap  kinerja  PPTK  (Y)secara  sangat signifikan.
c.  Hipotesis  ketiga:  Pengambilan  Keputusan  (X 3 )  berpengaruh  langsung  positif terhadap Kinerja PPTK (Y), dinyatakandemikian karena hasil perhitungan diperoleh nilai  koefisien  jalur  pengambilan  keputusanterhadap  kinerja  0,260  dengan  t hitung 2,82.  Oleh  karena  t hitung lebih  besar  dari  t tabel pada  dk=96untuk  α=0,01  sebesar 2,63dengan  demikian  tolak  H 0 terima  H 1 .Artinya  pengambilan  keputusan (X 3 )berpengaruh  langsung  positif  terhadap  kinerja  PPTK  (Y)secara  sangat signifikan.
d.  Hipotesis keempat: power (X 1 ) berpengaruh langsung positif terhadap pengambilan keputusan  (X 3 ),  dinyatakandemikian  karena  hasil  perhitungan  diperoleh  nilai koefisien jalur powerterhadap pengambilan keputusan0,238 dengan t hitung 2,46. Oleh karena  t hitung lebih  besar  dari  t tabel pada  dk=97 untuk  α=0,05  sebesar  1,98dengan demikian  tolak  H 0 terima  H 1 .Artinya power PPTK  (X 1 )berpengaruh  langsung  positif terhadap Pengambilan Keputusan (X 3 )secara signifikan. e.  Hipotesis  Kelima:  Komunikasi  Interpersonal  (X 2 )  berpengaruh  langsung  positif terhadap  Pengambilan  Keputusan  (X 3 ),  dinyatakandemikian  karena  hasil perhitungan  diperoleh  nilai  koefisien  jalur  komunikasi  interpersonal  terhadap pengambilan keputusan 0,229 dengan t hitung 2,37. Oleh karena t hitung lebih besar dari t tabel pada  dk=97untuk  α=0,05  sebesar  1,98  dengan  demikian  tolak  H 0 terima H 1 .Artinya  komunikasi  interpersonal  (X 2 )berpengaruh  langsung  positif  terhadap Pengambilan Keputusan (X 3 )secara sangat signifikan.

## B.  Pembahasan
Berdasarkan hasil uji hipotesis maka dapat diuraikan temuan penelitian ini, yaitu:
1.  Pengaruh Power Terhadap Kinerja
Hasil  analisis  hipotesis  pertama, power berpengaruh  secara  langsung  positif  terhadap kinerja.  Berdasarkan  hasil  temuan  tersebut  dapat  disimpulkan  bahwa  kinerja dipengaruhi  secara  langsung  positif  oleh power .  Menguatnya power akan mengakibatkan  peningkatan  kinerja.  Hasil  penelitian  ini  sesuai  dengan  pendapat

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN
Colquitt, Lepine (2015:449) yang menjelaskan bahwa power memiliki pengaruhlangsung  positif  pada  kinerja  ketika  digunakan  secara  efektif. Power dapat meningkatkan  keterlibatan  dan  kepatuhan  dalam  menyikapi  tugas  kerja.  Keterlibatan dan  kepatuhan  disebabkan  oleh  kekuasaan  dan  pengaruhnya  juga  dapat meningkatkan perilaku kelompok dan menurunkan perilaku kontraproduktif.

## 2.  Pengaruh Komunikasi InterpersonalTerhadap Kinerja
Hasil  analisis  hipotesis  kedua,komunikasi  interpersonalberpengaruh  secara langsung  positif  terhadap  kinerja.  Berdasarkan  hasil  temuan  tersebut  dapat disimpulkan  bahwa  kinerja  dipengaruhi  secara  langsung  positif  oleh  komunikasi interpersonal.  Efektivitaskomunikasi  interpersonalakan  mengakibatkan  peningkatan kinerja.  Hasil  penelitian  ini  jugasenada  dengan  pendapat  Kinichi  dan  Fugate (2013:316) yaitu: “The quality of interpersonal communication within an organization is very  important.  People  with  good  communication  skills  help  group  to  make  more innovative  decisions  and  are  promoted  more  frequently  than  individuals  with  less developed  skills. ”  Hal  ini  berarti  bahwa Kualitas  komunikasi  interpersonal  seseorang dalam  suatu  organisasi  sangat  penting.  Orang  dengan  keterampilan  komunikasi interpersonal  yang  baik  dapat  membantu  kelompok  untuk  membuat  keputusan  yang lebih  inovatif  dan  lebih  sering  dipromosikan  daripada  individu  dengan  keterampilan komunikasi  interpersonal  yang  kurang.  Dan  hal  tersebut  berarti  pula  menunjukkan kinerja tinggi.

## 3.  Pengaruh Pengambilan KeputusanTerhadap Kinerja
Hasil  analisis  hipotesis  ketiga,  pengambilan  keputusanberpengaruh  secara langsung positif terhadap kinerja.Berdasarkan hasil temuan tersebut dapat disimpulkan bahwa  kinerja  dipengaruhi  secara  langsung  positif  oleh  pengambilan  keputusan. Pengambilan  keputusanyang  efektif  akan  mengakibatkan  peningkatan  kinerja.Hasil penelitian  ini  senada  dengan  pendapat  beberapa  ahli  diantaranya  adalah Schermerhorn,  Hunt,  dan  Osborn  (2009:314),  pengambilan  keputusan  merupakan proses  memilih  suatu  tindakan  untuk  menangani  masalah  atau  peluang.Sedangkan menurut Colquitt, LePine dan Wesson (2009:256), pengambilan keputusan merupakan proses memilih dan menghasilkan seperangkat alternatif utnuk memecahkan masalah. Pengambilan keputusan yang baik harus mencakupaspek yaitu: (1) merumuskanmasalah;(2)  mengumpulkan  informasi  yang  diperlukan;  (3)  membuat alternatif-alternatif  solusi;  (4)  memilih  alternatif  solusi  terbaik;  (5)  melaksanakan keputusan;  dan  (6)  menindaklanjuti  hasil  keputusan.Pengambilan  keputusan  yang dilakukan  dengan  baik,  dalam  arti  mencakup  semua  aspek  pengambilan  keputusan tersebut,  dapat  membantu  PPTK  untuk  memerankan  fungsi  kepemimpinannya sehingga memungkinkan yang bersangkutan dapat menunjukkan kinerja terbaiknya.
Penelitian  ini  selaras  dengan  penelitian  Kuyea  dan  Sulaimond  (2011:1-15) terhadap  perusahaan  sektor  manufaktur  di  Nigeria  Dan  Tahira  Nazir,  Syed  Fida Hussain  Shah,  Khalid  Zaman  (2014:1-12)terhadap  245  pekerja  pada  sektor pendidikan, kesehatan, manufaktur, telekom, dan keuangan di Gujranvala dan Labore Pakistan,menyimpulkanbahwa:  “ partisipative  decision  making  is  strongly  correlated with organization performance .”bahwa partisipasi pengambilan keputusan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja organisasi.

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN

## 4.  Pengaruh Power Terhadap Pengambilan Keputusan
Hasil  analisis  hipotesis  keempat, power berpengaruh  secara  langsung  terhadap pengambilan  keputusan.  Berdasarkan  temuan  tersebut  dapat  disimpulkan  bahwa pengambilan keputusandipengaruhi secara langsung positif oleh power. Meningkatnya power akan mengakibatkan pengambilan keputusan semakin efektif.
Hal  ini  sesuai  dengan  pendapat  yang  dikemukakan  olehShafrit,  Ott  dan  Jang (2016:192) yang mengatakan “The need for power of various members can influence the distribution of decision making authority, especially in the case of a chiefexecutive whose  strong  need  for  power  tends  to  increase  centralization.” Menurut  pendapat tersebut  k ebutuhan power dari  para  anggota  dapat  mempengaruhi  distribusi  otoritas pengambilan  keputusan,  terutama  dalam  kasus  kepala  eksekutif  dimana  cenderung membutuhkansekali power untuk meningkatkanpemusatan.
Dalam  pengambilan  keputusan  dikenal  zona  penerimaan  ( zone  of  acceptance ). Menurut  Herbert  A.  Simon  (1997:10),  pakar  perilaku  organisasi,  bahwa  makin  besar zona  penerimaan  sebuah  keputusan  maka  makin  mudah  keputusan  tersebut  dapat diimplementasikan.  Hal  tersebutberarti  zona  penerimaan  yang  besar  dikarenakan power pemimpin  yang  kuat  akan  berpengaruh  terhadap  efektifitas  pengambilan keputusan.
Senada  dengan  Colquitt,  LePine  dan  Wesson  (2015:430)  berpendapat  juga bahwa: "Power  can  be  defined  as  the  ability  to  influence  the  behavior  of  others  and resist  unwanted  influence  in  return", power didefinisikan  sebagai  kemampuan  untuk mempengaruhi perilaku orang lain dan menolak pengaruh yang tidak diinginkan.

## 5.  Pengaruh Komunikasi Interpersonal Terhadap Pengambilan Keputusan
Hasil  analisis  hipotesis  kelima,interpersonalberpengaruh  secara  langsung  positif terhadap  pengambilan  keputusan.  Berdasarkan  hasil  temuan  dapat  disimpulkan bahwa  pengambilan  keputusandipengaruhi  secara  langsung  positif  oleh  komunikasi interpersonal.  Efektivitas  komunikasi  interpersonalakan  mengakibatkan    efektivitas pengambilan keputusan.
Hasil  penelitian  ini  senada  dengan  pendapat  Simon  (1997:208): "Communication may be formally defined as any process whereby decisional premises are transmitted from  one  member  of  an  organization  to  another". komunikasi  didefinisikan  sebagai proses  dimana  tempat  putusan  ditularkan  dari  satu  anggota  ke  anggota  organisasi yang lain. Hal ini jelas bahwa tanpa komunikasi tidak ada organisasi, karena tidak ada kemungkinan dari individu mempengaruhi perilaku individu lain sebagai akibat adanya proses pengambilan keputusan.
Dan  hasil  penelitian  ini  juga  senada  dengan  pendapat  Kinichi  dan  Fugate (2013:316) yaitu: “The quality of interpersonal communication within an organization is very  important.  People  with  good  communication  skills  help  group  to  make  more innovative  decisions  and  are  promoted  more  frequently  than  individuals  with  less developed  skills. ”  Hal  ini  berarti  bahwa kualitas  komunikasi  interpersonal  seseorang dalam  suatu  organisasi  sangat  penting.  Orang  dengan  keterampilan  komunikasi interpersonal  yang  baik  dapat  membantu  kelompok  untuk  membuat  keputusan  yang lebih  inovatif  dan  lebih  sering  dipromosikan  daripada  individu  dengan  keterampilan komunikasi  interpersonal  yang  kurang.  Hal  tersebut  menunjukkan  bahwa  komunikasi interpersonal yang efektif akan mengakibatkan pengambilan keputusan yang efektif.

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN

## V.  KESIMPULAN DAN SARAN

## A.  Kesimpulan
Berdasarkan  perhitungan  dan  analisa  data  pada  bab-bab  sebelumnya,  serta kajian teoretik yang adamaka dapat dibuat kesimpulan penelitian sebagai berikut: 1. Power berpengaruh  langsung  positif  terhadap  kinerja.  Artinya  bahwa  kuasa  yang dimiliki  seseorang  dalam  mempengaruhi  pegawainya  secara  kuat  agar  melakukan pekerjaan  sesuai  keinginannya  demitercapainya  tujuan  organisasi,  dapat mengakibatkan peningkatan pada kinerjanya.
2.  Komunikasi  interpersonal  berpengaruh  langsung  positif  terhadap  kinerja.  Artinya bahwa proses mentransfer pesan secara tatap muka secara efektif dari satu orang kepada orang lain dalam suatu organisasi, agar saling memahami makna informasi atau  pesan  yang  disampaikan,  dapat  mengakibatkan  peningkatan  kinerja seseorang.
3.  Pengambilan  keputusan  berpengaruh  langsung  posistif  terhadap  kinerja.  Artinya bahwa proses memilih alternatif yang terbaik dari beberapa alternatif yang tersedia secara efektif  dalam rangka memecahkan masalah yang dihadapi untuk mencapai tujuan  organisasi  yang  telah  ditetapkan,  dapat mengakibatkan  peningkatan kinerja seseorang.
4. Power berpengaruh  langsung  positif  terhadap  pengambilan  keputusan.  Artinya bahwa kuasa yang dimiliki seseorangdalam mempengaruhi pegawainyasecara kuat agar melakukan pekerjaan sesuai keinginannya demi tercapainya tujuan organisasi, dapat mengakibatkan efektivitas pada pengambilan keputusan.
5.  Komunikasi  interpersonal  berpengaruh  langsung  positif  terhadap  pengambilan keputusan. Artinya bahwa proses mentransfer pesanyang efektif secara tatap muka dari  satu  orang kepada orang  lain  dalam  suatu organisasi,  agar  saling memahami makna  informasi  atau  pesan  yang  disampaikan,  dapat  mengakibatkan  efektivitas pada pengambilan keputusan.

## B.  SARAN / REKOMENDASI
Berdasarkan  kesimpulan  dan  implikasi,  peneliti  memberikan  beberapa  saran sebagai berikut :
1.  PPTK sebaiknya lebih meningkatkan (a) gaya interaksi dalam bekerja; (b) motivasi kerja;  (c)  ability  kerja  seperti  kemampuan  manajerial  seperti  perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, pengendalian, pendelegasian, evaluasi, koordinasi,  dan  penganggaran,  sehingga  pelaksanaan  kegiatan  berjalan  tertib  dan sesuai peraturan yang berlaku.
2.  PPTK  lebih  meningkatkan  kemampuan  komunikasi  interpersonal  dengan  cara:  (a) menggunakan  kata-kata,  nada  suara,  dan  bahasa  tubuh  secara  tepat;  (b) memberikan  umpan  balik/konfirmasi  yang  responsif,  (c)  membangun  sistem komunikasi  berbasis  teknologi  untuk  memudahkan  mengkomunikasikan  semua program  dan  kegiatannya;  (d)  meningkatkan  kemampuan  berkomunikasi  dan teknologi  informasi  karena  pekerjaan  penting  sudah  terintegrasi  dengan  sistem seperti  simral,  e- musrenbang,  sisumaker,  interaktif  online  sms  gateway,  mang  te’i menjawab, smart tangsel, dan datacenter app.

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN
3.  Dinas  Pendidikan  Kota  Tangerang  Selatan  sebaiknya  mengembangkan  program peningkatan kapasitas aparatur sipil negara seperti dengan menyelenggarakan: (a) pendidikan  dan  pelatihan  kepemimpinan  ( leadership );  dan  (b)  bimbingan  teknis pengambilan keputusan bagi unsur pimpinan, pejabat maupun PPTK.
4.  Pemerintah  Kota  Tangerang  selatan  sebaiknya  mengalokasikan  anggaran  yang cukup pada Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD) untuk program dan kegiatan  pendidikan  dan  pelatihan  kepemimpinan  bagi  para  aparatur  sipil  negara pada  Badan  Kepagawaian,  Pendidikan  dan  Pelatihan  (BKPP)  Kota  Tangerang Selatan.
5.  PPTK  sebaiknya  meningkatkan  partisipasi  aktif  dari  pegawainya  dalam pengambilan  keputusan  atau  manajemen  partisipatif  dalam  pembuatan  keputusan karena dapat menghasilkan keputusan yang lebih baik, hasil analisis dari sejumlah pemikiran  serta  dapat  membangun  kepercayaan  dan  dukungan  dari  pihak  yang terlibat.

## DAFTAR PUSTAKA
Amstrong  Michael, Performance  Management:  Key  Strategies  and  Practical  Guidline, Third Edition , USA: Thomson Shore, Inc., 2006
Campling, John  et al. Management: 2rd Asia-Pasific Edition, (Milton Qld: John Wiley & Son Australia Ltd, 2006.
Colquitt,  Jason  A.,  Jeffery  A.  Lepine,  dan  Michael  J.  Wesson., Organizational Behavior:  Improving  Performance  and  Commitment  in  the Workplace ,  New  York: McGraw-Hill, 2009.
Colquitt,  Jason  A.,  Jeffery  A.  Lepine,  dan  Michael  J.  Wesson., Organizational Behavior: Improving Performance and Commitment in the Workplace , 4th Edition, New York: McGraw-Hill Education, 2015.
Gibson, James L., John M. Ivancevich, James H. Donnely Jr., dan Robert Konopaske, Organizations  Behavior,  Structure,  Processes ,  Fourteenth  Edition,  New  York, McGraw-Hill, 2008.
Griffin,  Ricky  W., Management  Principles  and  Practices ,  Canada:  South  Western Cengage Learning, 2013.
Hughes Richad L., Robert C. Ginnett dan Gordon J. Curphy, Leadership, Sixth Edition , Singapore: McGraw-Hill, 2009.
Jex,  Steven  M., Organizational  Psychology  a  Scientist  Pedictioner  Approach ,  New York: John Wiley & Sons, 2000.
King, Patricia, Performance Planning & Apraisal: a How to Book for Manajer , New York St. Louis San Francisco : Mc. Grow-Hill Book Company, 2000.
Kinicki, Angelo dan Robert Kreitner, Organizational Behaviour: Key Concept, Skills and Best Practices, Third Edition, New York: McGraw-Hill, International Edition, 2008. Luthans,  Fred, Organizational  Behavior:  An  Avidence-Based  Approach, 12th  Edition, New York: McGraw-Hill Irwin, 2011.
McShane dan Von Glinow, Organizational Behavior, Fifth Edition, (New York: McGraw- Hill Irwin, 2010.

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN
Nelson,  Debra  L.,  James  Campbell  Quick, Organizational  Behavior ,  Ohio:  Thomson Shouth Western, 2003.
Owolabi Latief Kuyea dan Abdul-Hameed Adeola Sulaimond, Employee Involvement In Decision  Making  and  Firms  Performance  In  The  ManufacturingSector  In Nigeria, Serbian Journal of Management 6(1), 2011, 1-15 (diakses, 12 Juli 2016)
Rivai,  Veithzal,  Ahmad  Fawzi  Mohd.  Basri,  Ela  Jauvani  Sagala,  dan  Silviana  Murni,
Performance Appraisal , (Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 2008. Robbins, Stephen P., Organizational Behavior: Conceps , Contreversies an Application , USA: Prentice Hall, Inc., 2001.
Robbins,  Stephen  P., Organizational  Behavior:  Conceps , Contreversies,  Application , USA: Prentice Hall International  Inc., 2009.
Robbins,  Stephen  P.  dan  Timothy  A.Judge, Organizational  Behavior,  Global  Edition, Fourteenth Edition, New Jersey: Pearson Education Inc. 2011.
Robbins  Stephen  P.  dan  Mary  Coulter, Management ,  Twelfth  Edition, Contreversies and Application , USA: Prentice Hall, Inc., 2001
Schermerhorn,  John  R., Introduction  toManagement ,  10th  Edition,  USA:  Jhon  Willey and Sons Inc., 2005.
Schermerhorn  John  R.,  Jr.,  James  G.  Hunt,  Richard  N.  Osborn,  Mary  Uhl-Bien, Organizational Behavior, 11th Edition, USA: John Wiley & Sons Inc., 2011.
Shafrit Jay M., J. Steven Ott, dan Yong Suk Jang, Classic of Organization Theory , Eighth Edition, USA : Cencage Learning, 2016.
Sonentag Sabine, Judith Volmer dan Anne Spychala, Job Performance, First publ in : Micro Approaches (Sage handbook of organizational behavior, vol. I, Los Angeles, SAGE, 2008.
Tahira Nazir, Syed Fida Hussain Shah, Khalid Zaman, Mediating Effect of Knowledge Sharing Between Partisipative Decision Making, Transformational Leadership and Organizational Performance, Jurnal of Management Info I(I), I-12, 2014. (diakses 12 Juli 2016).
Widodo, Suparno Eko, Manajemen Sumber Daya Manusia , Jakarta: Jaya Media, 2014.
Wood,  Aulia  T. Interpersonal  Communication:  Everyday  Encounters ,  Canada: Cengage Learning, 2016.