Jurnal Penelitian,  Pendidikan  dan  Pengajaran  (JPPP) Vol. 4 No. 3, November 2023,  pp. 232-250 ISSN:  2721-7795.  DOI: 10.30596/jppp.v4i3.16828

## Pemodelan dan Optimasi Penguatan Kepemimpinan Melayani
Andi  Hermawan 1 ,  Eni  Susanti 2
1 Institut Agama Islam Depok Al-Karimiyah, Kota Depok, Indonesia
2 Kementerian Pendidikan,  Kebudayaan, Riset dan Teknologi, Indonesia
1 gus.andi.evolutioner@gmail.com
2 enisusanti00@gmail.com

## ABSTRAK
Kepala Sekolah sebagai pimpinan sekolah merupakan faktor penyumbang keberhasilan dalam upaya penguatan tata kelola, akuntabilitas, dan pencitraan publik. Keberhasilan ini tidak terlepas dari kompetensi dan kemampuan dalam tugas, peran, dan  fungsinya.  Pemberian  pelayanan  yang  prima  kepada  seluruh  warga  sekolah,  mengoptimalkan  pemberdayaan  dan pengembangan  warga  sekolah,  fokus  pada  kinerja  dan  pertumbuhan  serta  dampak  untuk  kemajuan  sekolah  dan  bagi masyarakat, kepemimpinan ini disebut kepemimpinan melayani. Berdasarkan riset pendahuluan, diketahui bahwa Kepala Sekolah SM K Swasta di Kabupaten Bogor belum optimal menunjukkan kepemimpinan melayani.  Penelitian ini bertujuan untuk  menghasilkan  cara  dan  strategi  penguatan  kepemimpinan  melayani  dengan  menganalisis  pengaruh  variabel  yang berpengaruh positif dan dominan terhadap kepemimpinan  melayani. Penelitian ini menggunakan pendekatan  POP -SDM (Pemodelan dan  Optimasi Penguatan  Sumber Daya  M anajemen)  dengan analisis  SITOREM  untuk  menghasilkan  solusi optimal dari solusi yang ada.  Implikasi penelitian adalah, jika kepemimpinan  melayani ingin dikuatkan maka  diperlukan pengembangan dari kecerdasan adversitas, kepribadian proaktif, team work, dan peningkatan komitmen terhadap organisasi, serta motivasi kerja.
Kata  Kunci:  Kepemimpinan  Melayani,  Kecerdasan  Adversitas,  Kepribadian  Proaktif,  Teamwork,  Komitmen terhadap Organisasi, Motivasi Kerja, analisa S ITOREM
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License .
Penulis Korespondensi: Eni Susanti, Kementerian Pendidikan, Kebudayaan, Riset dan Teknologi, Komplek Kemendikbudristek Gedung A, Jl. Jenderal Sudirman, Senayan, Kecamatan Tanah Abang, Kota Jakarta Pusat, Daerah Khusus Ibukota Jakarta 10270 enisusanti00@gmail.com

## 1. PENDAHULUAN
Pembangunan  Nasional  melalui  bidang  pendidikan  bertujuan  mencerdaskan  kehidupan  bangsa  dan mengembangkan manusia Indonesia seutuhnya. Upaya pemerintah dalam  memajukan pendidikan di Indonesia terus dilakukan secara berkesinambungan. Salah satunya adalah melakukan pembaharuan tentang tugas pokok kepala sekolah sebagai pemimpin di sekolah. Kepala sekolah merupakan kunci strategis dalam mencapai tujuan pendidikan  secara  efektif  dan  efisien  karena  bermutu  tidaknya  sekolah  bergantung  kepada  kepala  sekolah, bagaimana kepala sekolah melaksanakan tugas dan fungsinya sebagai pemimpin. Peraturan menteri pendidikan dan kebudayaan (Permendikbud) nomor 6 tahun 2018 menegaskan bahwa guru yang diangkat menjadi kepala sekolah bukan lagi sebagai tugas tambahan akan tetapi sebagai tugas pokok untuk memimpin dan mengelola setiap tingkat satuan pendidikan.
Kepemimpinan  pendidikan  merupakan  kemampuan  dan  proses  mempengaruhi,  membimbing, mengkoordinasi, dan menggerakkan orang lain yang ada hubungannya dengan pengembangan ilmu pendidikan dan pelaksanaan layanan pendidikan, agar kegiatan  - kegiatan yang dijalankan dapat lebih efisien dan efektif di dalam pencapaian  tujuan  - tujuan  pendidikan. Kepala sekolah  yang melayani adalah  kepala sekolah  yang membantu warganya  dengan  berbagai  upaya  demi  kemajuan  sekolah.  Kepemimpinan  melayani  adalah  gaya manajemen  dalam  hal  memimpin  dan  melayani  berada  dalam  satu  harmoni,  dan  terdapat  dalam  interaksi dengan lingkungan.
Konsep  kepemimpinan  melayani  adalah  pemberian  pelayanan  yang  prima  kepada  seluruh  warga sekolah,  mengoptimalkan  pemberdayaan  dan  pengembangan  warga  sekolah,  dengan  esensi  adalah  kepala sekolah  melayani  orang  lain.  Fokus  dari  kepemimpin an  melayani  adalah  kinerja  dan  pertumbuhan  serta dampak untuk kemajuan  sekolah dan bagi  masyarakat. Dengan kata  lain guru yang  diangkat menjadi  kepala sekolah  tidak  sekedar  menjabat  sebagai  pemimpin  yang  menguasai  ilmu  manajerial,  kewirausahaan  dan supervisi, melainkan kepala sekolah yang menguasai ilmu manajerial, kewirausahaan dan supervisi yang siap
memberikan pelayan kepada guru, tenaga kependidikan, siswa, orang tua, masyarakat dan seluruh stakeholder yang terkait  dengan pendidikan.
Kepemimpinan  melayani  yang  dikembangkan  di  sekolah  akan  menghasilkan  kepala  sekolah  yang memiliki  keterampilan  sebagai  berikut  :  1)  keterampilan  teknis  (technical  skills)  merupakan  keterampilan dalam  mengawasi  dan  mengevaluasi  proses  pembelajaran,  serta  kemajuan  proses  pembe lajaran,  2) keterampilan membangun relasi (human skills) merupakan keterampilan dalam membangun kerja sama kepada seluruh  warga  sekolah  sehingga  tercipta  suasana  yang  harmonis  antar  warga  sekolah  dan  masyarakat,  3) keterampilan konseptual (Conceptual skills) merupakan keterampilan dalam menyelesaikan berbagai persoalan yang muncul  di sekolah dengan penuh hikmat  dan bijaksana. (Permendiknas  nomor 13 tahun 2007).
Berdasarkan data dan fakta yang didapat melalui survei awal yang dilakukan pada tanggal 16 - 21 bulan Desember  tahun  2022,  menggunakan  kuesioner  bahwa  kepemimpinan  melayani  di  30  SMK  Swasta  di Kabupaten Bogor, dalam kondisi sangat perlu diperkuat. Survei awal berupa pernyataan  - pernyataan kepada 30 kepala sekolah sebagai responden. Diperoleh data bah wa terdapat 47% kepala sekolah belum menunjukkan perilaku  kerendahan  hati  (humility),  terdapat  41%  kepala  sekolah  belum  menunjukkan  perilaku  belas  kasih (compassion),  terdapat  48%  kepala  sekolah  belum  menunjukkan  perilaku  Akuntabilitas  (Accountability), terdapat 47% kepala sekolah belum  menunjukkan keberanian  (courage),  terdapat 50% kepala sekolah  belum menunjukkan  perilaku  Integritas  (Integrity),  dan  terdapat  58%  kepala  sekolah  belum  menunjukkan,  perilaku mendengarkan (listening).
Hasil survei diatas menunjukkan bahwa kepemimpinan melayani kepala sekolah masih perlu dikuatkan dan  mengingat  bahwa  kepemimpinan  melayani  kepala  sekolah  merupakan  unsur  penting  terkait  dengan pencapaian tujuan pendidikan, maka  kepemimpinan  melayani  ini menarik  untuk diteliti.
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menghasilkan  cara  dan  strategi  penguatan  kepemimpinan  melayani dengan  menganalisis  pengaruh  variabel  yang  berpengaruh  positif  dan  dominan  terhadap  kepemimpinan melayani. Berdasarkan  hasil penelitian  kualitatif  variabel tersebu t  adalah kecerdasan  adversitas,  kepribadian proaktif,  komitmen  terhadap  Organisasi,  team  work  dan  motivasi  kerja.  Selanjutnya  cara  dan  strategi peningkatan  kepemimpinan  melayani  yang  ditemukan  tersebut  dijadikan  rekomendasi  kepada  pihak  terkait, yaitu Kepala Dinas Pendidikan, Lembaga penyelenggara pendidikan, Pengawas Sekolah, Kepala Sekolah, dan Guru  SMK  Swasta  di  Kabupaten  Bogor.  Penelitian  ini  berfokus  pada  cara  dan  strategi  untuk  memperkuat kepemimpinan  melayani  yang merupakan  unsur penting terkait deng an pencapaian tujuan pendidikan

## 2. PEMBAHASAN
2.1 Deskripsi Teoretik
2.1.1 Hakekat  Kepemimpinan  Melayani (Y)
Dierendonck,  (2011:  pp.  1228  –  1261),  menjelaskan  bahwa  Kepemimpinan  melayani  adalah  perilaku pemimpin  yang  mengutamakan  pelayanan,  yaitu  pelayanan  yang  timbu l  dari  keinginan  seseorang  untuk melakukan pelayanan kepada orang lain, yang bertujuan agar individu yang dilayani dapat tumbuh berkembang ( grow ), sehat  ( health ), mandiri  ( autonomous ),  dan memiliki  jiwa  melayani. Indikator  kepemimpinan  melayani sebagai berikut : 1) Memberdayakan dan mengembangkan ( Empowering and Developing ), 2) Memanusiakan manusia ( Humanity ), 3) Mengekspresikan diri sesuai dirinya ( Authenticity ), 4) Mengembangkan Interpersonal- Acceptance , 5)  Pengarahan ( Providing Direction ), dan (6) Stewardship (Ketaatan).
Parris,  D.I  dan  Peachey,  J.W  (2013:  pp.  377-393),  Servant  Leadership  adalah  menempatkan mereka/orang  yang  dipimpinan  lebih  utama  atas  kepentingan  pribadi  pemimpin.  Adapun  indikator kepemimpinan  melayani  adalah  sebagai  berikut  :  1) Listening ,    2) Empathy ,  3) Healing ,  4) Awareness ,  5) Persuasion , 6) Conceptualization , 7) Foresight , 8) Stewardship 9) Commitment to the growth of people dan 10) Building Community .
Stone, A.G.  et  al,  (2004: pp.  349  -  361),  mendefinisikan Kemimpinan  melayani  adalah  Pemimpin  yang melayani  dan  memenuhi  kebutuhan  pihak  lain  secara  optimal  dengan  mengembangkan  sikap  individu disekitarnya  dengan  harapan  memiliki  sikap  yang  sama  untuk  melayani  dengan  baik.  Adapun  indikator kepemimpinan  melayani  adalah  sebagai  berikut:  1)  Visi,  2)  Kejujuran,  3)  Integritas,  4)  Kepercayaan  5) Layanan, dan 6)  Gaya.
Spears,  L.C  (2010:  pp  25  –  30),  Pemimpin  yang  melayani  (Servant  Leadership)  adalah  seorang pemimpin yang mengutamakan pelayanan, dimulai dengan perasaan alami seseorang yan g ingin melayani dan untuk mendahulukan pelayanan. Selanjutnya secara sadar, pilihan ini membawa aspirasi dan dorongan dalam memimpin  orang  lain.  Indikator  kepemimpinan  melayani  sebagai  berikut  :  1)  Mendengarkan,  2)  Empati,  3) Penyembuhan,  4)  Kesadaran,  5)  Persuasi  ( Persuasion ),  6)  Konseptualisasi,  7)  Kejelian,  8)  Keterbukaan,  9) Komitmen  untuk pertumbuhan, dan 10)  Membangun komunitas.
Sendjaya,  S.  et.al,  (2008:  pp.  402  -  424)  mendefinisikan  Servant  Leadership  adalah  pemimpin  yang mengutamakan kebutuhan orang lain, aspirasi, dan kepentingan orang lain atas mereka sendiri. Servant leader memiliki  komitmen  untuk  melayani  orang  lain.  Adapun  indikator  kepemimpinan  melayani  adalah  sebagai
berikut: 1) Memelihara hubungan, 2) Bertanggung jawab, 3) Moralitas, 4) Kerohanian, dan 5) Menggambarkan pengaruh.
Dari berbagai teori diatas dapat disintesiskan bahwa kepemimpinan melayani adalah Perilaku pemimpin yang berawal dari  perasaan dan  komitmen untuk melakukan  pelayanan secara  sadar, mengarahkan  individu, mengutamakan  kepentingan  orang  lain,  aspirasi,  harmonis,  dan  berkarakter  baik  untuk  membangunan kesejahteraan dan  kebaikan bersama.  Indikator Kepemimpinan  Melayani adalah  sebagai berikut  : 1)  Perilaku Kerendahan hati ( Humility ), 2) Perilaku Belas kasih ( Compassion ), 3) Perilaku Akuntabilitas ( Accountability ), 4) Keberanian ( Courage ), 5) Perilaku  Integritas ( Integrity ), dan 6) Perilaku  Mendengar ( Listening ). 2.1.2.  Hakekat  Kecerdasan Adversitas
Shivaranjani  (2014  :  pp  181-  189),  menjelaskan  bahwa  Adversity  quotient  adalah  seberapa  baik  seseorang menghadapi  kesulitan  dan  kemampuannya  untuk  mengatasinya.  Indikator  kecerdasan  adversitas,  yaitu:  1) Control, 2)  Origin  dan Ownership, 3) Reach, dan 4) Endurance.
Pangma, R, et.al, (2009 : pp. 466 - 470), Adversity Quotient terkait dengan seberapa baik individu dapat menyelesaikan  dan  melawan  masalah  yang  mereka  hadapi.  Indikator  kecerdasan  adversitas  adalah  sebagai berikut  :  1)  Identifikasi  masalah,  dan  bagaimana  menanggapi  atau  tidak  menanggapi  masalah  tersebut,  2) Mencari dan mengembangkan identitas ego atau pengendalian diri dalam situasi masalah, 3) Beradaptasi dan menyesuaikan dengan lingkungan sekitar,  4) Kekuatan individu menghadapi  masalah (fisik dan mental),  dan 5) Penyesuaian dengan situasi stres.
Santos,  M.C.J  (2012  :  pp.  13-23),  mendeskripsikan  Adversity  Quotient  sebagai  kemampuan  untuk menahan  kesulitan.    Indikator  kecerdasan  adversitas  adalah  sebagai  berikut  :  1)  Control,  ,  2)  Origin  dan Ownership, 3)  Reach,  dan 4) Endurance.
Tony Wijaya (2007 : pp 117-127) .berpendapat bahwa Adversity intelligence adalah tingkat kegigihan individu dalam  menjalani  segala tantangan  yang  dihadapi  dalam hidupnya.  Indikator  kecerdasan  adversitas adalah sebagai berikut  : 1) Control,  2) Origin,  3)  Ownership, 4)  Reach, dan 5)  Endurance.
Dari  berbagai  teori  diatas  dapat  disintesiskan  bahwa  Kecerdasan  adversitas  adalah  Karakteristik individu  yang  memiliki  respon  terhadap  berbagai  kesulitan  dan  hambatan  dalam  melaksanakan  tugas. Indikator Kecerdasan Adversitas  adalah sebagai berikut : 1) Sikap  mengendalikan kesulitan (Control), 2) Sikap terhadap asal – usul  kesulitan (Origin), 3)  Sikap menghadapi kesulitan  (Ownership), 4) Sikap  mengantisipasi dampak  kesulitan (Reach),  dan 5)  Daya tahan terhadap kesulitan (Endurance). 2.1.3.  Hakekat  Kepribadian Proaktif  (X 2 ) Schermerhorn, J.R. Jr, et.al, (2007: pp. 34-35),  menjelaskan bahwa Kepribadian proaktif adalah disposisi  yang mengidentifikasi  apakah  individu  bertindak  atau  tidak  mempengaruhi  lingkungan  mereka.  Indikator kepribadian  proaktif  adalah  sebagai  berikut:    1)  Mengidentifikasi  peluang  dan  menindaklanjtinya,  2) Menunjukkan inisiatif,  3) Mengambil  tindakan, dan 4)  Bertahan sampai perubahan bermakna  terjadi.
Covey,  S.R  (2004:  pp.70-75),  bersikap  proaktif  bermakna  memiliki  inisiatif,  bertanggung  jawab , membuat pilihan - pilihan berdasarkan prinsip-prinsip serta nilai - nilai, menggunakan empat karunia manusia yang  unik  (kesadaran  diri,  hati  nurani,  daya  imajinasi,  dan  kehendak  bebas),  menciptakan  perubahan  dan mendorong  kreatif.    Indikator  kepribadian  proaktif  adalah  sebagai  berikut:  1)  Memiliki  inisiatif,  2) Bertanggung  jawab,  3)  Membuat  pilihan  -  pilihan  berdasarkan  prinsip  -  prinsip  serta  nilai-nilai,  4) Menggunakan empat  karunia  manusia  yang  unik:  kesadaran diri,  hati  nurani,  daya  imajinasi,  dan  keh endak bebas, 5) Menciptakan perubahan, dan 6)  Mendorong kreatif.
DuBrin, A.J (2014: pp. 1-12), menguraikan bahwa Kepribadian proaktif mengacu pada seseorang yang memiliki  kecenderungan  yang  relatif  stabil  untuk  melakukan  perubahan  lingkungan.  Indikator  ke pribadian proaktif adalah sebagai berikut : 1) a desire for control ,  2) tak ing charge at work , 3) above-average cognitive sk ills , 4) high self-efficiency , 5) setting challenging goals ,  6) opportunity seek ing and break ing things that merit break ing , 7) independent judgement combined with willingness to speak  out , 8) being an early riser , dan 9) assessing the probable success of proactive behavio ur .
Crant,  M.J  dan  Bateman,  T.S  (2001:  pp.  63  –  75),  mendeskripsikan  Kepribadian  proaktif  adalah seseorang yang  mengidentifikasi  peluang,  menunjukkan  inisiatif, mengambil  tindakan,  dan  bertahan  sampai perubahan berarti terjadi. ( Proactive personality: A person who identifies opportunities, shows initiative, tak es action, and  perseveres until  meaningful change  occur ). Indikator  orang yang  memiliki kepribadian  proaktif adalah  :    1)  mengidentifikasi  peluang  dan  bertindak,  2)  memiliki  inisiatif,  3)  mengambil  tindakan,  dan  4) bertahan sampai membawa  perubahan yang berarti.
Dari berbagai teori diatas dapat disintesiskan bahwa kepribadian proaktif adalah Karakteristik individu yang  memiliki  kecenderungan  berupaya  mengambil  tindakan  untuk  mempengaruhi  lingkungan.  Indikator kepribadian  proaktif  adalah  sebagai  berikut  :  1)  Identifikasi  peluang  dan  tindak  lanjut  ( Opportunities ),  2) Inisiatif  ( Initiative ), 3) Tindakan ( Action ),  dan 4) Kerja  keras sampai terjadi perubahan ( Work er ). 2.1.4.  Hakikat teamwork (X 3 )
Robbins,  S.P  dan  Judge,  T.A,  (2013  :  pp.  343),  menjelaskan  bahwa  Teamwork  adalah  kelompok  yang  para anggotanya  menghasilkan  kinerja  kelompok  yang  lebih  besar  dari  penjumlahan  kinerja-kinerja  individual.
Indikator Teamwork  adalah  sebagai  berikut  :  1)  Kinerja  bersifat  kolektif,  2)  Antar  anggota  kelompok  saling bersinergi,  3)  Mengutamakan  kebersamaan  (bukan  perorangan),  dan  4)  Antar  anggota  saling  melengkapi ketrampilan  dan keahliannya.
Gibson,  J.L,  et.al.  (2012:  pp.  243  –  245),  Teamwork  adalah  sekelompok  individu  yang  perilaku  dan kinerjanya  saling  mempengaruhi  antar  satu  anggota  dengan  anggota  lainnya.  Indikator  teamwork  adalah sebagai berikut: 1) Para  anggota memiliki tujuan  yang sama (Group Goals),  2) Hubungan interpersonal  yang kuat  antar  anggota,  3)  Kelompok  menggalang  kebersamaan,  dan  4)  Antar  anggota  saling  melengkapi (proximity).
Kreitner,  R  dan  Kinicki,  A  (2010:  pp.  310  -  314),  mendeskripsikan  teamwork  adalah  sekelompok individu  yang  merasa  puas  bekerja  dalam  kelompok  dan  masing -masing  bersedia  memberikan  kontribusi kepada kelompok. Faktor-faktor  yang mempengaruhi  kerja sama kelompok  : 1)  Tujuan kelompok  dirumuskan jelas,  2)  Partisipasi  aktif  para  anggota,  3)  Hubungan  antar  anggota  bersifat  informal,  4)  Keputusan  diambil bersama  (consensus),  5)  Komunikasi  antar  pribadi  yang  terbuka,  6)  Norma  kelompok  yang  jelas,  dan  6) Kemampuan  yang saling melengkapi.
Tenner, A.R., dan  DeToro, I.J., (2002:  pp. 183), mendeskripsikan  teamwork adalah sekelompok  orang - orang yang bekerja bersama untuk mencapai tujuan yang sama dan tujuan tersebut akan lebih mudah diperoleh dengan melakukan kerjasama  tim daripada dilakukan  sendiri. Indikator  Teamwork adalah sebagai  berikut :  1) Evaluasi  dan  penghargaan,  2)  Hubungan  sosial,  3)    Dukungan  organisasi,  4)    Karakterisitik  tugas,  dan  5) Pemimpin.
Dari  berbagai  teori  diatas  dapat  disintesiskan  bahwa  teamwork  adalah  Kumpulan  individu  yang melakukan kerjasama  dengan saling  mempengaruhi satu  sama  lain dan  memberikan kontribusi  secara  efektif serta bertanggungjawab dalam menjalankan tugas -tugas untuk mencapai tujuan bersama.  Indikator Teamwork adalah sebagai berikut : 1) Kerjasama ( Cooperation ), 2) Kepercayaan ( Trust ), 3) Kekompakan ( Cohesiveness ),
4)   Tanggung Jawab ( Responsibilities ), dan 5) Komunikasi  ( Communication ). 2.1.5.  Hakikat  Komitmen  Organisasi (X 4 )
Mitchell, T.R dan Larson, J.R (2005 : 144), menjelaskan bahwa Komitmen organisasi sebagai sikap seseorang untuk terus berperan serta di dalam organisasi. Indikator komitmen kerja adalah sebagai berikut : 1) loyalitas, 2) identifikasi  diri  dengan organisasi, dan 3) penerimaan  tujuan -tujuan organisasi.
Hellriegel,  D  dan  Slochun,  J.W.  Jr  (2011  :  pp.  328).  Komitmen  organisasi  adalah  sejauh  mana keterlibatan  seseorang  dalam  organisasinya  dan  kekuatan  identifikasinya  terhadap  organisasi  tersebut. Indikator komitmen kerja adalah sebagai berikut : 1) Memiliki kepercayaan terhadap tujuan dan nilai organisasi, sehingga akan menimbulkan keterkaitan secara emosional antara anggota organisasi dengan organisasinya; dan 2) Kesiapan dan kesediaan untuk mengerahkan tenaga dan pikirannya demi kepentingan organisasi, karena dia membutuhkannya dan akan berimbas pada perkembangan kariernya, memelihara hubungan yang kuat dengan organisasi, sehingga anggota organisasi berusaha untuk menjadi bagian dari organisasi dan tidak memiliki niat untuk meninggalkan  organisasi tersebut.
Ivancevich,  J.M  et.al  (2008  :  pp.  234),  Komitmen  organisasi  dapat  diartikan  sebagai  perasaan identifikasi,  keterlibatan,  dan  kesetiaan  yang  diekspresikan  oleh  karyawan  terhadap  organisasi.  Indikator komitmen  terhadap  organisasi  adalah  sebagai  berikut  :  1)  Komitmen  efektif  (Affective  occupational commitment),  2)  Komitmen  berkelanjutan  (continuence  commitment).  dan  3)  Komitmen  normatif  (normative commitment).
Luthan,  F  (2006  :  pp.  249  –  250),  mendeskripsikan  Komitmen  organisasi  sebagai  sikap  yang merefleksikan  loyalitas  karyawan  pada  organisasi  dan  proses  berkelanjutan  dimana  karyawan mengekspresikan  perhatiannya  terhadap  organisasi  dan  keberhasilan  serta  kemajuan  yang  berkelanjutan. Indikator  komitmen  kerja  adalah  sebagai  berikut  :  1)  Komitmen  afektif,  2)  Komitmen  kelanjutan,  da n  3) Komitmen  normatif.
Dari berbagai teori diatas dapat disintesiskan bahwa Komitmen organisasi adalah keinginan yang kuat yang terdapat pada diri seseorang terhadap organisasinya dalam bentuk loyalitas dengan berperan aktif dalam rangka mencapai tujuan organisasi serta mempertahankan keanggotannya dalam organisasi. Adapun indikator komitmen  terhadap  Organisasi  adalah  sebagai  berikut  :  1)  rasa  memiliki,  2)  loyal  terhadap  pekerjaan,  3) kebersamaan dalam organisasi dan mewujudkan tujuan organisasi 4) pelayan an yang di inginkan 5) feedback yang  didapat  dari  organisasi  6)  kesesuaian  kemampuan,  7)  peningkatan  penghasilan  dan    pemenuhan kebutuhan.
2.1.6.  Hakikat  Motivasi Kerja  (X 5 )
George, J.M dan Jones, R, (2012: pp. 157 - 160),menjelaskan bahwa Motivasi kerja adalah kekuatan psikologis yang  menentukan  arah  perilaku  seseorang  dalam  suatu  organisasi,  tingkat  upaya  seseorang,  dan  tingkat kegigihan  seseorang.  Elemen  motivasi  kerja:  1) Direction  of  Behavior ,  2) Level  of  Effort ,  dan  3) Level  of Persistence .
Schermerhorn,  J.R.  (2013:  pp.  404),  Motivasi  menggambarkan  kekuatan  dalam  diri  individu  yang memperhitungkan tingkat,  arah,  dan  kegigihan  upaya  yang dilakukan  di  tempat  kerja.  Sederhananya,  orang
yang sangat termotivasi bekerja keras  di pekerjaan sementara orang ya ng  tidak termotivasi tidak. Salah  satu tanggung  jawab  manajerial  yang  paling  penting  adalah  menciptakan  kondisi  di  mana  orang  lain  secara konsisten terinspirasi untuk bekerja keras. Indikator motivasi kerja adalah sebagai be rikut : 1) Achievement , 2) Recognition 3) Work  itself 4) Responsibility ,  5) Advancement 6) Growth , 7) Kondisi  kerja, 8)  Hubungan interpersonal, 9)  Kebijakan  dan administrasi organisasi, dan 10)  Kompensasi.
Greenberg,  J  dan  Baron,  R.A  (2008:  pp.  248),  mendefinisikan  motivasi  adalah  suatu  proses  yang mendorong,  mengarahkan,  memelihara  perilaku  manusia  kearah  pencapaian  suatu  tujuan.  Motivasi  akan menimbulkan rangsangan,  dorongan  dalam diri  untuk  melakukan  sesuatu dengan  semaksimal  mungkin,  dan diarahkan sebagaimana  mestinya  dalam pencapaian  tujuan.  Faktor motivasi  adalah  : 1)  Rangsangan,  adalah sesuatu  yang  dapat  mempengaruhi  seseorang  untuk  melakukan  kegiatan,  2)  Pemeliharaan,  adalah  kegiatan dalam menjaga  dan  merawat  sesuatu  dengan  baik,  3)  unsur  membangkitkan,  adalah  menghidupkan  ke mbali sesuatu dalam diri dalam  melakukan kegiatan/pekerjaan, dan 4)  Mengarahkan, adalah memberikan arah  yang pasti dalam pencapaian tujuan yang diinginkan.
Wexley, K.N dan  Yukl, G.A  (2005: pp  16 –  18), mendeskripsikan  Motivasi kerja  adalah sesuatu  yang menimbulkan semangat atau dorongan kerja. Motivasi sebagai bentuk keinginan seseorang dalam melakukan sesuatu,  motivasi  tersebut  berasal  dari  dalam  diri,  serta  berasal  dari  luar  diri.    Faktor  motivasi  meliputi:  1) motivasi kerja tergantung pada faktor pekerjaan itu sendiri, 2) prestasi yang diraih, 3) peluang untuk maju, dan 4) pengakuan orang lain.
Dari berbagai teori diatas dapat disintesiskan bahwa Motivasi kerja adalah dorongan, keinginan dan daya gerak yang tumbuh dalam diri seseorang, baik yang berasal dari dalam dan luar dirinya untuk melakukan suatu pekerjaan  dengan  semangat  tinggi  menggunakan  semua  kemampuan  dan  ketrampilan  yang  dimiliki  yang bertujuan  untuk  pencapaian  yang  maksimal.  Adapun  Indikatornya  adalah  sebagai  berikut  :  1)  Hasrat Pencapaian  prestasi  ( Achievement ),  2)  Keinginan  mendapatkan  Pengakuan  ( Confession ),  3)  Hasrat bertanggung  jawab  ( Responbility ),  4)  Keinginan  mendapatkan  Kemajuan  ( Progress ),  5)  Keinginan mendapatkan  Kondisi  kerja  ( Work ing  Condition ),  dan  6)  Keinginan  mendapatkan  Prosedur  organisasi ( Organizational Procedure ).

## 2.2 Teori Pemodelan  dan Optimasi
Riset operasi adalah metode umum yang digunakan dalam studi dan optimasi sistem melalui pemodelan sistem. Hardhienata, S (2017), mendefinisikan Riset operasi adalah penerapan met ode ilmiah untuk menemukan solusi optimal dan pengambilan keputusan dari suatu masalah dengan memperhitungkan sumber daya dan batasan yang ada. Dalam analisis dan solusi masalah yang disebutkan di atas biasanya dilakukan dengan menggunakan pemodelan dan optimasi.
Model  matematika  statistik  adalah  persamaan  yang  dibentuk  dari  kerangka  berpikir  untuk menggambarkan hubungan  atau  pengaruh  dari  variabel  terikat  (dependent  variable)  dengan  variabel  bebas (independent variable). Sebagian besar penelitian yang menggunakan model statistik dalam bidang manajemen, khususnya  dalam  bidang  manajemen  pendidikan,  pembahasannya  dihentikan  pada  temuan  bahwa  ada hubungan atau pengaruh positif antar variabel yang diteliti. Hal tersebut mengakibatkan kesimpulan penelitian hanya merupakan  kesimpulan  statistik dan mengakibatkan  saran yang dibuat hanya bersifat normatif.

## 2.3 SITOREM
SITOREM adalah singkatan dari “Scientific Identification Theory to Conduct Operation Research in Education Management”,  yang  secara  umum  dapat  diartikan  sebagai  suatu  metode  ilmiah  yang  digunakan  untuk mengidentifikasi  variabel  -  variabel  guna  melaksanakan  “Operation  Research”  dalam  bidang  Manajemen Pendidikan  (Soewarto  Hardhienata,  2017).  Dalam  konteks  penelitian  -  penelitian  Korelasional  dan  Analisis Jalur,  SITOREM  digunakan  sebagai  metode  untuk  melakukan:  a)  Identifikasi  kekuatan  pengaruh  antara Variabel  Bebas  dengan  Variabel  Terikat,  b)  Analisis  Nilai  hasil  penelitian  untuk  tiap  indikator  variabel penelitian, c) Analisis terhadap bobot masing-masing indikator dari tiap variabel penelitian berdasarkan kriteria “Cost, Benefit, Urgency and Importance”. Berdasarkan identifikasi kekuatan pengaruh antar variabel penelitian, dan juga berdasarkan bobot dari masing-masing indikator dari variabel bebas yang memiliki kontribusi terbesar, maka  dapat  disusun  urutan  prioritas  indikator  yang  perlu  diperbaiki  dan  yang  dipertahankan  atau dikembangkan.

## 2.4 POP-SDM Approach
Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  POP-SDM  (Pemodelan  dan  Optimasi  Penguatan  Sumber  Daya Manajemen) yang dikembangkan oleh  Setyaningsih, S. dan  Hardhienata, S. pada  tahun 2019. Dalam  metode ini,  penelitian  diawali  dengan  melakukan  penelitian  kualitatif  untuk  menggali  faktor  -  faktor  yang  diduga berpengaruh positif dan dominan terhadap sumber daya yang a kan diperkuat. Berdasarkan faktor - faktor atau variabel yang ditemukan, disusun konstelasi pengaruh dari variabel  – variabel tersebut terhadap sumber daya yang akan diperkuat sehingga  menghasilkan hipotesis penelitian. Hipotesis  penelitian pada tahap  pene litian
kuasi  kualitatif  tersebut,  selanjutnya  diuji  dengan  menggunakan  analisis  jalur  (path  analysis)  pada  tahap penelitian kuantitatif. Langkah  - langkah dalam POP-SDM terdiri dari 7 tahapan, yaitu: 1) Research Theme, 2) Pre  Modelling,  3)  Modelling,  4)  Pre  Model  Test,  5)  Model  Test,  6)  Model  Optimization,  dan  7)  Optimal Recommendation.
Gambar  1.

## Tahapan  Pendekatan  POP-SDM
Sumber:  Setyaningsih, S. dan Hardhienatam  S. (2019)

## 3. METODE  PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan pendekatan POP-SDM (Pemodelan dan Optimasi Penguatan Sumber Daya Manajemen) yang dikembangkan oleh  Setyaningsih, S. dan  Hardhienata, S. pada  tahun 2019. Dalam  metode ini,  penelitian  diawali  dengan  melakukan  penelitian  kualitatif  untuk  menggali  faktor  -  faktor  yang  diduga berpengaruh positif dan dominan terhadap sumber daya yang akan diperkuat.
Jurnal Penelitian,  Pendidikan  dan  Pengajaran  (JPPP) Vol. 4 No. 3, November 2023,  pp. 232-250 ISSN:  2721-7795.  DOI: 10.30596/jppp.v4i3.16828

## Gambar  2 Variabel  yang  Didapat  dari  Penelitian Kualitatif
Berdasarkan faktor - faktor atau variabel yang ditemukan, disusun konstelasi pengaruh dari variabel – variabel tersebut terhadap  sumber daya  yang akan  diperkuat sehingga  menghasilkan hipotesis  penelitian.  Penelitian kualitatif dilaksanakan pada 16 (Enam Belas) SMK swasta di Kabupaten Bogor. Penelitian kualitatif dilakukan selama 3 (tiga) bulan,  terhitung mulai bulan  14 Agustus sampai  28 Oktober 2022,  secara bertahap mulai  dari penyusunan usulan penelitian sampai menetapkan temuan hipotesis penelitian.
Penelitian  Kuantitatif  dilaksanakan  pada  kepala  sekolah  SMK  Swasta  di  Kabupaten  Bogor  dengan populasi kepala sekolah berjumlah 352  orang, dengan sampel sebanyak  188 kepala sekolah dihitung  dengan menggunakan  rumus  Cochran.    Pengumpulan  data  dalam  penelitian  ini  menggunakan  instrumen  penelitian berupa kuisioner yang disebar kepada kepala sekolah sebagai responden penelitian. Butir instrumen penelitian diturunkan  dari  indikator  penelitian  yang  akan  digali  keadaannya.  Sebelum  disebar  kepada  responden, instrumen  penelitian  terlebih  dahulu  diuji  coba  untuk  mengetahui  validitas  dan  realibilitasnya.  Uji  validitas dilakukan dengan menggunakan teknik Product Moment Pearson, sedangkan untuk uji reliabilitas digunakan perhitungan dengan menggunakan formula Alpha Cronbach .
Jurnal Penelitian,  Pendidikan  dan  Pengajaran  (JPPP) Vol. 4 No. 3, November 2023,  pp. 232-250 ISSN:  2721-7795.  DOI: 10.30596/jppp.v4i3.16828

## Gambar  3. Kerangka  Berpikir/Konstelasi  Variabel  Penelitian
Kerangka berpikir  dapat  diartikan  sebagai  penggambaran alur  berpikir  peneliti  yang  memberikan  penjelasan tentang objek  (variabel/fokus)  permasalahan,  mengapa peneliti  mempunyai  dugaan  seba gaimana  diutarakan dalam hipotesis penelitian. Berdasarkan konstelasi penelitian yang sudah dikonfirmasi oleh Expert maka dapat disusun, kerangka berpikir  atau konstelasi.
Setelah  data  terkumpul,  selanjutnya  dilakukan  uji  homogenitas,  uji  normalitas,  uji  linieritas  model regresi, analisis korelasi, analisis pengaruh langsung dan pengaruh tidak langsung, serta uji hipotesis statistik kemudian dilakukan analisa  SITOREM. Berdasarkan kerangka  berpikir / konstelasi  variabel penelitian  diatas, selanjutnya dapat disusun model matematika  statistik sebagai berikut:
1) Persamaan Substruktural 1 ŷ =  y 1 x 1 +  y 2 x 2 +  y 3 x 3  +  y 4 x 4  +  y 5 x 5  +  y 2) Persamaan Substruktural 2 X 4 =  41 x 4 +  42 x 4 +  4 3) Persamaan Substruktural 3 X 5 =  52 x 5 +  53 x 5 +  5 4) Persamaan Substruktural 4 X 2 =  21 x 1 +  2

## 4. HASIL  PENELITIAN  DAN  PEMBAHASAN
4.1 Statistik Deskriptif
Berdasarkan  hasil  analisis  deskripsi  statistik  untuk  variabel  penelitian  dapat  diungkapkan  tentang  gejala pemusatan data seperti tercantum dalam  tabel berikut ini:
Tabel  1.

## Rangkuman  Deskripsi Statistik Variabel  Penelitian
No Description Adversity Intelligence X 1 Proactive Personality X 2 Teamwork X 3 Organizational Comittment X 4 Work Motivation X 5 S ervant Leadership Y 1. Mean 122.91 126.75 122.80 121.05 126.28 118.65 2. Standard Error 1.19771 1.75046 1.77186 1.21728 1.25326 0.97599 3. Median 126.5 134 130 124 130 123 4. Mode 130 150 149 121 136 129 5. Stand Deviation 16.4221 24.001 24.2945 16.6906 17.1838 13.3821
6. Sample  Variance 269.687 576.049 590.223 278.575 295.284 179.081 7. Kurtosis 1.64832 1.64903 0.5498 0.58266 0.85695 0.19120 8. Skewness -1.3927 -1.4904 -0.7772 -0.9844 -1.0468 -1.0205 9. Range 81 101 101 70 77 59 10. Minimum  Score 64 52 59 74 75 77 11. MaximumScore 145 153 160 144 152 136 4.2 Uji  Asumsi Klasik
4.2.1 Uji  Validitas  & Reliabilitas
Adapun hasil uji validitas dan uji reliabilitas terhadap instrumen  - instrumen penelitian seperti diuraikan pada tabel berikut ini:

## Tabel  2.
Hasil Uji  Validitas  dan  Reliabilitas  Instrumen  Penelitian No Nama  Variabel Jumlah Butir  Soal Pernyataan valid Nilai reliabilitas Kesimpulan 1 Kepemimpinan  Melayani 40 34 0,946 valid dan reliabel 2 Kecerdasan Adversitas 40 35 0,944 valid dan reliabel 3 Kepribadian Proaktif 40 37 0,943 valid dan reliabel 4 Teamwork 40 37 0,939 valid dan reliabel 5 Komitmen  Organisasi 40 35 0,922 valid dan reliabel 6 Motivasi Kerja 40 36 0,952 valid dan reliabel

## 4.2.2 Uji  Normalitas
Berdasarkan hasil perhitungan secara keseluruhan uji normalitas galat dalam penelitian ini dapat dilihat pa da rangkuman pada tabel berikut:
Tabel  3. Uji  Normalitas  Galat  Baku Taksiran No Galat  Taksiran n L hitung L tabel Keputusan α = 0,05 α = 0,01 1 Y  – Ŷ 1 188 0.011 0.065 0.075 Normal 2 Y  – Ŷ 2 188 0.011 0.065 0.075 Normal 3 Y  – Ŷ 3 188 0.010 0.065 0.075 Normal 4 Y  – Ŷ 4 188 0.012 0.065 0.075 Normal 5 Y  – Ŷ 5 188 0.008 0.065 0.075 Normal 6 X 4 – X 1 188 0.009 0.065 0.075 Normal 7 X 4 – X 2 188 0.012 0.065 0.075 Normal 8 X 5 – X 2 188 0.010 0.065 0.075 Normal 9 X 5 – X 3 188 0.008 0.065 0.075 Normal 10 X 2 – X 1 188 0.012 0.065 0.075 Normal Persyaratan distribusi Normal   : L hitung < L tabel

## 4.2.3 Uji  Homogenitas
Berdasarkan hasil perhitungan secara keseluruhan uji normalitas galat dalam penelitian ini dapat dilihat pada rangkuman pada tabel berikut:
Tabel  4. Rangkuman  Uji  Homogenitas  Varians  Data No Pengelompokan X 2 hitung X 2 tabel Kesimpulan α = 0,05 1. Y  atas dasar X 1 3710.50 6132.59 Homogen 2. Y  atas dasar X 2 4469.28 7288.01 Homogen 3. Y  atas dasar X 3 4912.17 8451.28 Homogen
4. Y  atas dasar X 4 3787.16 6313.26 Homogen 5. Y  atas dasar X 5 3714.91 6192.48 Homogen 6. X 4 atas dasar X 1 3823.33 6132.59 Homogen 7. X 4 atas dasar X 2 4592.84 7288.01 Homogen 8. X 5 atas dasar X 2 4613.17 7288.01 Homogen 9. X 5 atas dasar X 3 5145.55 8451.28 Homogen 10. X 2 atas dasar X 1 3977.44 6132.59 Homogen Persyaratan populasi homogen χ 2 hitung < χ 2 tabel

## 4.2.4 Uji  Model Regresi
Hasil perhitungan secara  keseluruhan model regresi  dalam penelitian  ini dapat dilihat  pa da rangkuman  pada tabel berikut:
Tabel  5. Model  Regresi No Model Hubungan Antar Variabel Model Regresi Hasil Uji Signifikansi 1. Y  atas X 1 Ŷ  = 1,162   +  0,664  X 1 Signifikan 2. Y  atas X 2 Ŷ  = 1,833   +  0,487  X 2 Signifikan 3. Y  atas X 3 Ŷ  = 2,121   +  0,416  X 3 Signifikan 4. Y  atas X 4 Ŷ  = 1,433   +  0,598  X 4 Signifikan 5. Y  atas X 5 Ŷ  = 1,358   +  0,611  X 5 Signifikan 6. X 4 atas X 1 X 4 = 0,920   +  0,721  X 1 Signifikan 7. X 4 atas X 2 X 4 = 1,562   +  0,554  X 2 Signifikan 8. X 5 atas X 2 X 5 = 1,631   +  0,548  X 2 Signifikan 9. X 5 atas X 3 X 5 = 2,008   +  0,452  X 3 Signifikan 10. X 2 atas X 1
X 2 = 0,731   +  1,180  X 1 Signifikan 11. Y  atas X 1 melalui  X 4
Ŷ  = 3,412  + 0,365  X 1 + 0,328  X 4
Signifikan
12. Y  atas X 2 melalui  X 4
Ŷ  = 5,145  + 0,342  X 2 + 0,197  X 4
Signifikan
13. Y  atas X 3 melalui  X 5
Ŷ  = 4,677  + 0,304  X 2 + 0,264  X 5
Signifikan
14. Y  atas X 3 melalui  X 5
Ŷ  = 4,308  + 0,195  X 3 + 0,409  X 5
Signifikan
4.2.5 Uji  Siginifikansi  Model Regresi Hasil  perhitungan  secara  keseluruhan  uji  linearitas  model  regresi  dalam  penelitian  ini  dapat  dilihat  pada rangkuman pada tabel berikut:
Tabel  6. Rangkuman  Hasil Uji  Signifikansi Model  Regresi No Model  Hubungan Antar  Variabel F hitung F tabel Hasil Uji Signifikansi α=0.05 α=0.01 1. Y  atas X 1 17,562 3,952 6,939 Sangat Signifikan 2. Y  atas X 2 27,153 3,952 6,939 Sangat Signifikan 3. Y  atas X 3 40,134 3,952 6,939 Sangat Signifikan 4. Y  atas X 4 24,399 3,952 6,939 Sangat Signifikan 5. Y  atas X 5 26,564 3,952 6,939 Sangat Signifikan 6. X 4 atas X 1 5,931 3,952 6,939 Signifikan 7. X 4 atas X 2 12,070 3,952 6,939 Sangat Signifikan 8. X 5 atas X 2 17,157 3,952 6,939 Sangat Signifikan 9. X 5 atas X 3 23,067 3,952 6,939 Sangat Signifikan 10. X 2 atas X 1 16,906 3,952 6,939 Sangat Signifikan 11. Y  atas X 1 melalui  X 4 14,551 3,952 6,939 Sangat Signifikan 12. Y  atas X 2 melalui  X 4 18,218 3,952 6,939 Sangat Signifikan 13. Y  atas X 3 melalui  X 5 20,402 3,952 6,939 Sangat Signifikan 14. Y  atas X 3 melalui  X 5 15,885 3,952 6,939 Sangat Signifikan
Syarat  Signifikan :  F hitung > F tabel

## 4.2.6 Uji  Linieritas
Hasil  perhitungan  secara  keseluruhan  uji  linearitas  model  regresi  dalam  penelitian  ini  dapat  dilihat  pada rangkuman pada tabel berikut:
Tabel  7. Rangkuman  Hasil Uji  Linearitas  Model  Regresi No Model  Hubungan Antar  Variabel F hitung F tabel Hasil Uji  Pola Linearitas α=0.05 α=0.01 1. Y atas X 1 0,248 1,450 1,688 Linier 2. Y atas X 2 0,288 1,429 1,655 Linier 3. Y atas X 3 0,294 1,412 1,629 Linier 4. Y atas X 4 0,307 1,442 1,675 Linier 5. Y atas X 5 0,322 1,439 1,671 Linier 6. X 4 atas X 1 0,089 1,450 1,688 Linier 7. X 4 atas X 2 0,138 1,429 1,655 Linier 8. X 5 atas X 2 0,191 1,429 1,655 Linier 9. X 5 atas X 3 0,250 1,429 1,655 Linier 10. X 2 atas X 1 0,189 1,429 1,655 Linier 11. Y atas X 1 melalui  X 4 0,000 0,005 0,001 Linier 12. Y atas X 2 melalui  X 4 0,000 0,005 0,001 Linier 13. Y atas X 3 melalui  X 5 0,000 0,005 0,001 Linier 14. Y atas X 3 melalui  X 5 0,000 0,005 0,001 Linier Syarat  Linier :  F hitung < F tabel
4.3 Uji  Analisis Jalur  ( Path Analysisi )
Pengaruh jalur secara utuh dengan menggabungkan hasil analisa pada setiap substruktur, da pat digambarkan sebagai berikut:
Gambar  4. Hasil Analisa Jalur ( Path Analysis )
Pengaruh  antara  variabel  bebas  dengan  variabel  terikat  apabila  dilihat  dari  analisis  jalur,  maka  hubungan tersebut merupakan hubungan  fungsional di mana  Kepemimpinan Melayani (Y)  terbentuk  sebagai hasil  dari bekerjanya fungsi  Kecerdasan  Adversitas (X1),  Kepribadian  Proaktif  (X2), Teamwork (X3)  Komitmen  Kerja (X4)  dan Motivasi Kerja  (X5).  Pembahasan hasil ppenelitian dapat diuraikan  sebagai berikut:
a. Pengaruh  langsung  antara  Variabel  Kecerdasan  Adversitas  (X1)  terhadap  Variabel Kepemimpinan  Melayani  (Y)
Dari hasil perhitungan diperoleh nilai koefisien jalur (  y1 ) = 0,204, dengan thitung = 3,629 sedangkan ttabel pada taraf nyata α = 0,05 diperoleh ttabel = 1,972, maka thitung > ttabel berarti Ho  ditolak dan H1 diterima.  Dengan demikian  terdapat  pengaruh positif  langsung variabel  Kecerdasan  Adversitas (X1) terhadap Kepemimpinan Melayani (Y), artinya  semakin kuat Kecerdasan Adversitas (X1)  pada individu kepala sekolah akan meningkatkan Kepemimpinan   Melayani kepala sekolah (Y)
b. Pengaruh langsung antara Variabel Kepribadian Proaktif (X2) terhadap Variabel Kepemimpinan  Melayani  (Y)
Dari hasil perhitungan diperoleh nilai koefisien jalur (  y2 ) = 0,213, dengan thitung = 2,879 sedangkan ttabel pada taraf nyata α = 0,05 diperoleh ttabel = 1,972, maka thitung > ttabel berarti Ho ditolak dan H1 diterima. Dengan demikian terdapat pengaruh positif langsung variabel Kepribadian Proaktif (X2) terhadap Kepemimpinan Melayani (Y), artinya semakin kuat Kepribadian Proaktif (X2) pada individu kepala sekolah akan meningkatkan  Kepemimpinan  Melayani kepala sekolah (Y)
c. Pengaruh  langsung  antara  Variabel  Teamwork  (X3)  terhadap  Variabel  Kepemimpinan Melayani  (Y)
Dari hasil perhitungan diperoleh nilai koefisien jalur (  y3 ) = 0,101, dengan thitung = 4,237 sedangkan ttabel pada taraf nyata α = 0,05 diperoleh ttabel = 1,972, maka thitung > ttabel berarti Ho ditolak dan H1 diterima. Dengan demikian terdapat pengaruh langsung positif variabel Teamwork (X3) terhadap Kepemimpinan  Melayani  (Y),  artinya  semakin  kuat Teamwork (X3)  pada  individu  kepala  sekolah akan meningkatkan Kepemimpinan  Melayani kepala sekolah (Y)
d. Pengaruh  Langsung  Antara  Variabel  Komitmen  Organisasi  (X4)  terhadap  Variabel Kepemimpinan  Melayani  (Y)
Dari hasil perhitungan diperoleh nilai koefisien jalur (  y4 ) = 0,211, dengan thitung = 3,848 sedangkan ttabel pada taraf nyata α = 0,05 diperoleh ttabel = 1,972, maka thitung > ttabel berarti Ho ditolak dan H1  diterima.  Dengan  demikian  terdapat  pengaruh  positif  langsung  variabel  komitmen  terhadap organisasi  (X4)  terhadap  Kepemimpinan  Melayani  (Y),  artinya  semakin  kuat  komitmen  terhadap organisasi  (X4)  pada  individu  kepala  sekolah  akan  meningkatkan  Kepemimpinan  Melayani  kepala sekolah (Y)
e. Pengaruh  Langsung  Antara  Variabel  Motivasi  Kerja  (X5)  terhadap  Variabel  Kepemimpinan Melayani  (Y)
Dari hasil perhitungan diperoleh nilai koefisien jalur (  y5 ) = 0,202, dengan thitung = 3,987 sedangkan ttabel pada taraf nyata α = 0,05 diperoleh ttabel = 1,972, maka thitung > ttabel berarti  Ho ditolak dan H1  diterima.  Dengan  demikian  terdapat  pengaruh  positif  langsung  variabel  Motivasi  Kerja  (X5) terhadap  Kepemimpinan  Melayani  (Y),  artinya  semakin  kuat  Motivasi  Kerja  (X5)  pada  individu kepala sekolah akan meningkatkan  Kepemimpinan  Melayani kepala sekolah (Y)
f. Pengaruh  langsung  antara  Variabel  Kecerdasan  Adversitas  (X1)  terhadap  Komitmen Organisasi (X4)
Dari hasil perhitungan diperoleh nilai koefisien jalur (β y41 ) = 0,203, dengan thitung = 2,389 sedangkan ttabel pada taraf nyata α = 0,05 diperoleh ttabel = 1,972, maka thitung > ttabel berarti Ho ditolak dan H1 diterima.  Dengan demikian  terdapat  pengaruh positif  langsung variabel  Kecerdasan  Adversitas (X1) terhadap komitmen terhadap organisasi (X4), artinya semakin kuat Kecerdasan Adversitas (X1) pada individu kepala sekolah akan meningkatkan  komitmen  organisasi kepala sekolah (X4)
g. Pengaruh  langsung  antara  Variabel  Kepribadian  Proaktif  (X2)  terhadap  Variabel  Komitmen Organisasi (X4)
Dari hasil perhitungan diperoleh nilai koefisien jalur (  y42 ) = 0,584, dengan thitung = 6,869 sedangkan ttabel pada taraf nyata α = 0,05 diperoleh ttabel = 1,972, maka thitung > ttabel berarti Ho ditolak dan H1 diterima. Dengan demikian terdapat pengaruh positif langsung variabel Kepribadian Proaktif (X2) terhadap komitmen  terhadap  organisasi  (X4),  artinya  semakin  kuat  Kepribadian  Proaktif  (X2)  pada individu kepala sekolah akan meningkatkan komitmen  organisasi kepala sekolah (X4)
h. Pengaruh  langsung  antara  Variabel  Kepribadian  Proaktif  (X2)  terhadap  Variabel  Motivasi kerja (X5)
Dari hasil perhitungan diperoleh nilai koefisien jalur (β y52 ) = 0,595, dengan thitung = 9,133 sedangkan ttabel pada taraf nyata α = 0,05 diperoleh ttabel = 1,972, maka thitung > ttabel berarti Ho ditolak dan H1 diterima. Dengan demikian terdapat pengaruh positif langsung variabel Kepribadian Proaktif (X2) terhadap Motivasi Kerja  (X5), artinya  semakin kuat Kepribadian  Proaktif (X2)  pada individu  kepala sekolah akan meningkatkan  Motivasi Kerja   kepala sekolah (X5)
i. Pengaruh  Langsung  Antara  Variabel  Teamwork  (X3)  terhadap  Variabel  Motivasi  kerja (X5) Dari hasil perhitungan diperoleh nilai koefisien jalur (  y53 ) = 0,317, dengan thitung = 3,323 sedangkan ttabel pada taraf nyata α = 0,05 diperoleh ttabel = 1,972, maka thitung > ttabel berarti Ho ditolak dan
Jurnal Penelitian,  Pendidikan  dan  Pengajaran  (JPPP) Vol. 4 No. 3, November 2023,  pp. 232-250 ISSN:  2721-7795.  DOI: 10.30596/jppp.v4i3.16828
H1 diterima. Dengan demikian terdapat pengaruh positif langsung variabel Teamwork (X3) terhadap Motivasi  Kerja  (X5),  artinya  semakin  kuat  Teamwork  (X3)  pada  individu  kepala  sekolah  akan meningkatkan  Motivasi Kerja  kepala sekolah (X5)
j. Pengaruh  Langsung  Antara  Variabel  Kecerdasan  Adversitas  (X1)  terhadap  Variabel Kepribadian  proaktif  (X2)
Dari  hasil  perhitungan  diperoleh  nilai  koefisien  jalur  (  21 )  =  0,827,  dengan  thitung  =  20,046 sedangkan ttabel pada taraf nyata α = 0,05 diperoleh ttabel = 1,972, maka thitu ng > ttabel berarti Ho ditolak dan H1  diterima. Dengan  demikian terdapat  pengaruh positif  langsung variabel  Kecerdasan Adversitas  (X1)  terhadap  Kepribadian  Proaktif  (X2),  artinya  semakin  kuat  Kecerdasan  Adversitas (X1)  pada individu kepala sekolah akan meningkatkan Kepribadian  Proaktif  kepala sekolah (X2)
k. Pengaruh  Tidak  Langsung  Antara  Variabel  Kecerdasan  Adversitas  (X1)  terhadap  Variabel Kepemimpinan  melayani  (Y)  melalui Komitmen  Organisasi (X4)
Dari hasil perhitungan  pengaruh tidak  langsung diperoleh  nilai koefisien  jalur (  x14y )  = 0,041,  maka Ho ditolak dan H1 diterima. Dengan demikian terdapat pengaruh positif tidak langsung antara variabel Kecerdasan  Adversitas  (X1)  terhadap  Kepemimpinan  Melayani  (Y)  melalui  komitmen  organisasi (X4),  artinya  semakin  kuat  Kecerdasan  Adversitas  (X1)  pada  individu  kepala  sekolah  akan menguatkan  kepemimpinan  melayani  kepala  sekolah  (Y)  melalui  peningkatan  komitmen  organisasi (X4)
l. Pengaruh  Tidak  Langsung  Antara  Variabel  Kepribadian  Proaktif  (X1)  terhadap  Variabel Kepemimpinan  melayani  (Y)  melalui Komitmen  Organisasi (X4)
Dari hasil perhitungan  pengaruh tidak  langsung diperoleh  nilai koefisien  jalur (  x24y )  = 0,124,  maka Ho  ditolak  dan  H1  diterima.  Dengan  demikian  terdapat  pengaruh  positif  tidak  langsung  variabel kepribadian  proaktif  (X2)  terhadap  Kepemimpinan  Melayani  (Y)  melalui  komitmen  organisasi  (X4), artinya  semakin  kuat  kepribadian  proaktif  (X2)  pada  individu  kepala  sekolah  akan  menguatkan kepemimpinan  melayani  kepala sekolah (Y)  melalui  peningkatan komitmen  organisasi (X4)
m. Pengaruh  Tidak  Langsung  Antara  Variabel  Kepribadian  Proaktif  (X2)  terhadap  Variabel Kepemimpinan  melayani  (Y)  melalui Motivasi  Kerja  (X5)
Dari hasil perhitungan  pengaruh tidak  langsung diperoleh  nilai koefisien  jalur (  x25y )  = 0,126,  maka Ho ditolak dan H1 diterima. Dengan demikian terdapat pengaruh positif tidak langsung antara variabel kepribadian proaktif (X2) terhadap  Kepemimpinan Melayani (Y) melalui  Motivasi kerja (X5),  artinya semakin  kuat  kepribadian  proaktif  (X2)  pada  individu  kepala  sekolah  a kan  menguatkan kepemimpinan  melayani  kepala sekolah (Y)  melalui  peningkatan Motivasi Kerja  (X5)
n. Pengaruh  Tidak  Langsung  Antara  Variabel  Teamwork  (X3)  terhadap  Variabel  Kepemimpinan melayani  (Y)  melalui  Motivasi  Kerja  (X5)
Dari hasil perhitungan  pengaruh tidak  langsung diperoleh  nilai koefisien  jalur (  x25y )  = 0,032,  maka Ho  ditolak  dan  H1  diterima.  Dengan  demikian  terdapat  pengaruh  positif  tidak  langsung  positif variabel Teamwork  (X3) terhadap  Kepemimpinan Melayani  (Y) melalui  Motivasi Kerja  (X5),  artinya semakin  kuat  Teamwork  (X3)  pada  individu  kepala  sekolah  akan  menguatkan  kepemimpinan melayani  kepala sekolah (Y)  melalui  peningkatan Motivasi Kerja  (X5)
Tabel  8. Hipotesis  Penelitian No Hipotesis Koefisien Jalur Uji  Statistik Keputusan Kesimpulan 1. Kecerdasan adversitas (X 1 ) terhadap Kepemimpinan Melayani (Y) 0,204 H 0 : β Y1 ≤ 0 H 1 : β Y1 > 0
H 0 ditolak H 1 diterima Berpengaruh Langsung Positip 2. Kepribadian Proaktif  (X 2 ) terhadap Kepemimpinan Melayani (Y) 0,213 H 0 : β Y2 ≤ 0 H 1 : β Y2 > 0 H 0 ditolak H 1 diterima Berpengaruh Langsung Positip
3. Teamwork  (X 3 ) terhadap Kepemimpinan  Melayani (Y) 0,101 H 0 : β Y3 ≤ 0 H 1 : β Y3 > 0
H 0 ditolak H 1 diterima Berpengaruh Langsung Positip 4. Komitmen  Organisasi (X 4 ) terhadap Kepemimpinan Melayani (Y) 0,211 H 0 : β Y4 ≤ 0 H 1 : β Y4 > 0 H 0 ditolak H 1 diterima Berpengaruh Langsung Positip
5. Motivasi Kerja  (X 5 ) terhadap Kepemimpinan  Melayani (Y) 0,202 H 0 : β Y5 ≤ 0 H 1 : β Y5 > 0 H 0 ditolak H 1 diterima
Berpengaruh Langsung Positip
6. Kecerdasan adversitas (X 1 ) terhadap Komitmen Organisasi (X 4 ) 0,203 H 0 : βx 4 x 1 ≤ 0
H 1 : βx 4 x 1 > 0 H 0 ditolak H 1 diterima Berpengaruh Langsung Positip 7. Kepribadian Proaktif  (X 2 ) terhadap Komitmen Organisasi (X 4 ) 0,584 H 0 : βx 4 x 2 ≤ 0 H 1 : βx 4 x 2 > 0 H 0 ditolak H 1 diterima Berpengaruh Langsung Positip 8. Kepribadian Proaktif  (X 2 ) terhadap Motivasi Kerja  (X 5 ) 0,595 H 0 : βx 5 x 2 ≤ 0 H 1 : βx 5 x 2 > 0 H 0 ditolak H 1 diterima Berpengaruh Langsung Positip 9. Teamwork  (X 3 ) terhadap Motivasi Kerja  (X 5 ) 0,317 H 0 : βx 5 x 3 ≤ 0
H 1 : βx 5 x 3 > 0 H 0 ditolak H 1 diterima Berpengaruh Langsung Positip 10. Kecerdasan adversitas (X 1 ) terhadap Kepribadian  Proaktif (X 2 ) 0,827 H 0 : βx 2 x 1 ≤ 0
H 1 : βx 2 x 1 > 0 H 0 ditolak H 1 diterima Berpengaruh Langsung Positip 11. Kecerdasan adversitas (X 1 ) terhadap Kepemimpinan Melayani (Y)  melalui Komitmen  Organisasi (X 4 ) 0,011 H 0 : β Y1 ≤ 0
H 1 : β Y1 > 0
H 0 ditolak H 1 diterima Berpengaruh Tidak Langsung Positip 12. Kepribadian Proaktif  (X 2 )
terhadap Kepemimpinan Melayani (Y)  melalui
Komitmen  Organisasi (X 4 ) 0,124 H 0 : β Y1 ≤ 0
H 1 : β Y1 > 0 H 0 ditolak H 1 diterima Berpengaruh Tidak Langsung Positip 13. Kepribadian Proaktif  (X 2 ) terhadap Kepemimpinan Melayani (Y)  melalui Motivasi Kerja  (X 5 ) 0,126 H 0 : β Y1 ≤ 0
H 1 : β Y1 > 0 H 0 ditolak H 1 diterima Berpengaruh Tidak Langsung Positip
14. Teamwork  (X 3 ) terhadap
Kepemimpinan  Melayani (Y) melalui  Motivasi Kerja  (X 5 ) 0,032 H 0 : β Y1 ≤ 0
H 1 : β Y1 > 0 H 0 ditolak H 1 diterima Berpengaruh Tidak Langsung Positip 4.4 Model Matematika  Statistik
Berdasarkan konstelasi pengaruh antar variabel dihasilkan model  matematika  statistika s ebagai berikut:
a) Persamaan  Substruktural 1
ŷ =  y 1 x 1 +  y 2 x 2 +  y 3 x 3  +  y 4 x 4  +  y 5 x 5  +  y ŷ =   0,204x 1 +  0,213x 2 +  0,101x 3 + 0,211x 4 + 0,202x 5 +  y
b) Persamaan  Substruktural 2 X 4 =  41 x 4 +  42 x 4 +  4 X 4 =  x 1 +  x 2 +  4
c) Persamaan  Substruktural 3 X 5 =  52 x 5 +  53 x 5 +  5 X 5 =  x 2 +  x 3 +  5
d)
Persamaan  Substruktural 4 X 2 =  21 x 1 +  2 X 2 =  x 1 +  2
4.5 Solusi Optimal  Penguatan Kepemimpinan  Melayani Berdasarkan hasil  uji  hipotesis  statistik, penetapan  prioritas  indikator,  dan perhitungan  nilai  indikator  yang telah diuraikan di atas,  maka dapat dibuat  rekapitulasi hasil penelitian yang  merupakan solusi optimal  dalam penguatan Kepemimpinan  Melayani Kepala  Sekolah seperti berikut ini:
Jurnal Penelitian,  Pendidikan  dan  Pengajaran  (JPPP) Vol. 4 No. 3, November 2023,  pp. 232-250 ISSN:  2721-7795.  DOI: 10.30596/jppp.v4i3.16828
Gambar  5. Konstelasi  Variabel  Penelitian beserta  Indikator
Tabel  8.

## Analisis SITOREM SERVANT  LEADERSHIP
Indicator in Initial State Indicator after Weighting by Expert Indicator Value 1 Humility 1 st Integrity (16.77%) 4.10 2 Compassion 2 nd Humility  (18.48%) 3.78 3 Accountability 3 rd Accountability (17.93%) 3.85 4 Courage 4 th Listening (16.77%) 3.76 5 Integrity 5 th Compassion (15.59%) 3.76 6 Listening 6 th Courage (14.45%) 3.98 ADVERSITY  INTELLIGENCE  (βy1 = 0,204)  (rangk.III) Indicator in Initial State Indicator after Weighting by Expert Indicator Value 1 Control 1 st Endurance (22.54%) 4.10 2 Origin 2 nd Reach (20.96%) 4.00 3 Ownership 3 rd Control (23.17%) 3.88 4 Reach 4 th Origin  (18.12%) 3.61 5 Endurance 5 th Ownership (15.21%) 3.60

## PROACTIVE  PERSONALITY  (βy2 = 0,213)  (rangk.I)
Indicator in Initial State Indicator after Weighting by Expert Indicator Value
1 Oppurtinities 1 st Worker (25.07%) 4.02 2 Initiative 2 nd Action (26.67%) 3.57 3 Action 3 rd Oppurtinities (24.88%) 3.68 4 Worker 4 th Initiative (23.38%) 3.74

## TEAMWORK  (βy3 = 0,101)  (rangk.V)
Indicator in Initial State Indicator after Weighting by Expert Indicator Value 1 Cooperation 1 st Cooperation (21.45%) 4.05 2 Trust 2 nd Cohesiveness (20.24%) 4.07 3 Cohesiveness 3 rd Communication  (19.78%) 4.1 4 Responsibilities 4 th Responsibilities (19.64%) 4.04 5 Communication 5 th Trust (18.88%) 4.02

## ORGANIZATION   COMMITMENT   (X4)  (βy4 = 0,211)  (rank.II)
Indicator in Initial State Indicator after Weighting by Expert Indicator Value 1 a sense of belonging 1 st Loyalty (16.36%) 4.11 2 Loyalty 2 nd Suitability  (13.78%) 4.03 3 Togetherness 3 rd Togetherness (13.73%) 4.04 4 Service 4 th Feedback  (16.95%) 3.85 5 Feedback 5 th a Sense of belonging (14.31%) 3.65 6 Suitability 6 th Service (12.70%) 3.78 7 Income 7 th Income (12.16%) 3.76 WORK  MOTIVATION   (βy5 = 0,202)  (rank.IV) Indicator in Initial State Indicator after Weighting by Expert Indicator Value 1 Achievement 1 st Achievement (20.01%) 4.10 2 Confession 2 nd Responbility (18.27%) 4.04 3 Responbility 3 rd Progress (13.89%) 4.09 4 Progress 4 th Organizational  Procedur (13.41%) 4.12 5 Working Condition 5 th Confession (19.27%) 3.37 6 Organizational  Procedur 6 th Working Condition (15.15%) 3.47 SITOREM  ANALYSIS  RESULT Priority orde r of indicator to be  Stre ngthe ne d Indicator remain to be maintained 1 st Action 1. Worker 2 nd Oppurtinities 2. Loyalty 3 rd Initiative 3. Suitability 4 th Feedback 4. Togetherness 5 th a Sense of belonging 5. Endurance 6 th Service 6. Reach 7 th Income 7. Achievement 8 th Control 8. Responbility 9 th Origin 9. Progress 10 th Ownership 10. Organizational  Procedur 11 th Confession 11. Cooperation 12 th Working Condition 12. Cohesiveness 13 th Humility 13. Communication 14 th Accountability 14. Responsibilities 15 th Listening
15. Trust 16 th Compassion
16. Integrity
17 th Courage

## 5. KESIMPULAN
Berdasarkan hasil analisis, pembahasan hasil penelitian dan hipotesis yang telah diuji, maka da pat disimpulkan sebagai berikut:
1. Penguatan  kepemimpinan  melayani  dapat  dilakukan  dengan  cara  mengembangkan  kecerdasan adversitas, kepribadian proaktif,  dan teamwork sebagai  eksogenous variabel dengan  meningkatkan komitmen  terhadap organisasi dan motivasi kerja  sebagai intervening variabel.
2 Menggunakan analisis jalur ( Path Analysis ) dihasilkan pengaruh langsung adalah sebagai berikut : 1) Terdapat  pengaruh  langsung  kecerdasan  adversitas  terhadap  kepemimpinan  melayani  dengan koefisien jalur (βy1) sebesar 0,304, sehingga pengembangan kecerdasan adversitas dapat menguatkan kepemimpinan  melayani.  2)  Terdapat  pengaruh  langsung  Kepribadian  proaktif  terhadap kepemimpinan  melayani  dengan  koefisien  jalur  (βy2)  sebesar  0,311,  sehingga  pengembangan Kepribadian  proaktif  dapat  menguatkan  kepemimpinan  melayani.  3)  Terdapat  pengaruh  langsung Teamwork terhadap  kepemimpinan  melayani  dengan  koefisien  jalur  (βy3)  sebesar  0,201,  sehing ga pengembangan Teamwork dapat  menguatkan  kepemimpinan  melayani.  4)  Terdapat  pengaruh langsung Motivasi kerja terhadap kepemimpinan melayani dengan koefisien jalur (βy4) sebesar 0,502, sehingga  peningkatan  motivasi  kerja  dapat  menguatkan  kepemimpinan  melay ani.  5)  Terdapat pengaruh  langsung  Komitmen  Organisasi  terhadap  kepemimpinan  melayani  dengan  koefisien  jalur (βy5)  sebesar  0,213,  sehingga  peningkatan  komitmen  kerja  dapat  menguatkan  kepemimpinan melayani.  6)  Terdapat  pengaruh  langsung  Kecerdasan  Adversita s  terhadap  komitmen  Organisasi dengan koefisien  jalur  (βy41) sebesar  0,203,  sehingga pengembangan  kecerdasan  adversitas  dapat menguatkan komitmen kerja 7) Terdapat pengaruh langsung Kepribadian proaktif terhadap komitmen Organisasi dengan koefisien jalur (βy42) sebesar 0,584, sehingga pengembangan kepribadian proaktif dapat  menguatkan  komitmen  kerja  8)  Terdapat  pengaruh  langsung  Kepribadian  proaktif  terhadap motivasi  kerja  dengan  koefisien  jalur  (βy52)  sebesar  0,595,  sehingga  pengembangan  kepribadian proaktif  dapat  menguatkan  motivasi  kerja  9)  Terdapat  pengaruh  langsung Teamwork terhadap motivasi kerja  dengan  koefisien  jalur  (βy53)  sebesar  0,317,  sehingga  peningkatan teamwork dapat menguatkan  motivasi  kerja  10)  Terdapat  pengaruh  langsung  Kepribadian  proaktif  terhadap kecerdasan adversitas dengan koefisien jalur (βy21) sebesar 0,827, sehingga peningkatan kepribadian proaktif  dapat menguatkan kecerdasan adversitas.
3. Menggunakan  analisis  jalur  ( Path  Analysis )  dihasilkan  pengaruh  tidak  langsung  adalah  sebagai berikut : 1) Terdapat pengaruh tidak langsung kecerdasan adversitas terhadap kepemimpinan melayani melalui  komitmen  terhadap  organisasi  dengan  koefisien  jalur  (βx41y)  sebesar  0,061,  sehingga pengembangan  kecerdasan  adversitas  dapat  menguatkan  kepemimpinan  melayani  melalui peningkatan komitmen terhadap organisasi. 2) Terdapat pengaruh tidak langsung kepribadian proaktif terhadap  kepemimpinan  melayani  melalui  komitmen  terhadap  organisasi  dengan  koefisien  jalur (βx42y)  sebesar  0,182,  sehingga  pengembangan  kepribadian  proaktif  dapat  menguatkan kepemimpinan  melayani  melalui  peningkatan  komitmen  terhadap  organisasi.  3)  Terdapat  pengaruh tidak langsung kepribadian proaktif  terhadap kepemimpinan melayani  melalui mo tivasi kerja  dengan koefisien  jalur  (βx52y)  sebesar  0,185,  sehingga  pengembangan  kepribadian  proaktif  dapat menguatkan kepemimpinan melayani melalui peningkatan motivasi kerja. 4) Terdapat pengaruh tidak langsung teamwork terhadap  kepemimpinan melayani  melalui  motivasi kerja  dengan  koefisien  jalur (βx53y)  sebesar  0,064,  sehingga  pengembangan teamwork dapat  menguatkan  kepemimpinan melayani  melalui  peningkatan motivasi kerja.
Implikasi  dari  kesimpulan  diatas  adalah,  jika  kepemimpinan  melayani  ingin  ditingkatkan  maka  diperlukan pengembangan  dari  kecersdasan  adversitas,  kepribadian  proaktif,  team  work,  dan  peningkatan  Komitmen terhadap organisasi, serta motivasi kerja.
Dari  hasil analisis SITOREM  diperoleh solusi optimal  sebagai berikut  :
1. Urutan  prioritas  penanganan  indikator  untuk  memperkuat  kepemimpinan  melayani,  kecersdasan adversitas, kepribadian proaktif, team work, komitmen terhadap organisasi, dan motivasi kerja. adalah sebagai berikut :1 st Tindakan ( Action ),  2 nd Identifikasi  peluang dan tindak  lanjut ( Oppurtinities ),  3 rd Inisiatif ( Initiative ), 4 th Feedback yang didapat dari organisasi ( feedback ), 5 th Rasa memiliki ( a sense of belonging ), 6 th Pelayanan yang di inginkan ( service ), 7 th Peningkatan penghasilan dan  pemenuhan kebutuhan  ( income ),  8 th Sikap  mengendalikan  kesulitan    ( Control ),  9 th Sikap  terhadap  asal  –  usul kesulitan  ( Origin ),  10 th Sikap  menghadapi  kesulitan  ( Ownership ),  11 th Keinginan  mendapatkan Pengakuan  ( Confession ),  12 th Keinginan  mendapatkan  Kondisi  kerja  ( Work ing  Condition ),  13 th Perilaku  Kerendahan  hati  ( Humility ),  14 th Perilaku  Akuntabilitas  ( Accountability ),  15 th Perilaku Mendengarkan ( Listening ), 16 th Perilaku  Belas kasih ( Compassion ), dan 17 th Keberanian ( Courage )
2. Indikator yang  sudah  baik  keadaannya  sehingga tinggal  dipertahankan  atau  dikembangkan  adalah sebagai  berikut  :  1)  Kerja  keras  sampai  terjadi  perubahan  ( Work er ),  2)  Loyal  terhadap  pekerjaan ( Loyalty ),  3)  Kesesuaian  kemampuan  ( Suitability ),  4)  Kebersamaan  dalam  organisasi  dan mewujudkan  tujuan  organisasi  ( Togetherness ),  5)  Daya  tahan  terhadap  kesulitan  ( Endurance ),  6) Sikap  mengantisipasi  dampak  kesulitan  ( Reach ),  7)  Hasrat  Pencapaian  prestasi  ( Achievement ),  8) Hasrat  bertanggung  jawab  ( Responbility ),  9)  Keinginan  mendapatkan  Kemajuan  ( Progress ),  10)
Jurnal Penelitian,  Pendidikan  dan  Pengajaran  (JPPP) Vol. 4 No. 3, November 2023,  pp. 232-250 ISSN:  2721-7795.  DOI: 10.30596/jppp.v4i3.16828
Keinginan  mendapatkan  Prosedur  organisasi  ( Organizational  Procedur ),  11)  Kerjasama ( Cooperation ), 12) Kekompakan  ( Cohesiveness ), 13) Komunikasi  ( Communication ), 14) Tanggung Jawab ( Responsibilities ), 15)  Kepercayaan ( Trust ),  dan 16)  Perilaku  Integritas ( Integrity ) Saran atau rekomendasi  yang dapat diberikan  kepada pihak terkait adalah sebagai berikut:
1. Kepala  Sekolah  perlu  untuk  meningkatkan  kepemimpinan  melayani  dengan  cara  pengembangan kecerdasan adversitas,  kepribadian  proaktif,  dan teamwork,  serta  meningkatkan  komitmen  terhadap organisasi dan motivasi kerja  dengan memperbaiki :  Tindakan, Identifikas i peluang dan tindak lanjut, Inisiatif,  Feedback  yang  didapat  dari  organisasi,  Rasa  memiliki,  Pelayanan  yang  di  inginkan, Peningkatan penghasilan dan  pemenuhan kebutuhan, Sikap mengendalikan kesulitan, Sikap terhadap asal –  usul  kesulitan,  Sikap  menghadapi  kesulitan,  Keinginan  mendapatkan  Pengakuan,  Keinginan mendapatkan  Kondisi  kerja,  Perilaku  Kerendahan  hati,  Perilaku  Akuntabilitas,  Perilaku Mendengarkan, Perilaku  Belas kasih dan Keberanian
2. Pengawas  sekolah,  lembaga  penyelenggara  sekolah  dan  Dinas  pend idikan  perlu  untuk  membina kepala  sekolah  dalam  penguatan  kepemimpinan  melayani  dengan  memberikan  arahan  yang  tepat untuk memperkuat pengembangan kecerdasan adversitas,  kepribadian proaktif, dan teamwork,  serta meningkatkan  komitmen  terhadap organisasi dan  motivasi kerja  sesuai dengan hasil penelitian ini.

## DAFTAR  PUSTAKA
Adam Focht and Micheal Ponton. “Identifiying Primary Characteritics of Servant Leadership: Delphy Study, International Journal of Leadwership Studies, Vo. 9, Issue 1, 2015, pp. 44-60 Covey, R. Steven, The 7 Habits of Highly Effective People, 2004, New York: Free Press, A Division Simon  & Schuster, Inc. pp. 70-75
Crant, J. M ichael and Tomas S. Bateman, Charismatic Leadership View From Above : The Impact of Proactive Personality, Journal of Organizational  Behavior 21 (1), 63 – 75
Creswel, J.W. (2008). Educational  Research, Planning, Conducting and EvaluatingQuantitative and Qualitative Research,
Third Edition. New Jersey : Pearson Education M erill Prentice Hill
Dirk van Dierendonck. Servant Leadership: A Review and Synthesis. Journal of M anagement, Vol. 37, No. 4, July 2011, pp. 1228-1261.
Don Hellriegel  dan John W. Slochun Jr. Principles of Organizational Behavior. Thirteenth Edition. South-Western. Cengange  Learning:  (2011 : 328)
DuBrin, Andrew J., Proactive Personality and Behavior for Individual and Fred Luthan, Organizational Behavior. Seventh Edition. Singapore:  M cGraw-Hill (2006 : 249 – 250) Greenberg  J & Baron Robert. A (2008). Behavior In Organizations. New Jersey. Pearson Prentice Hall. h.248. Hardhienata, S. The Development of Scientific  Identification Theory to Conduct Operation Research in Education M anagement, IOP Conf. Series:  M aterials Science  and Engineering  166 (2017) 012007 doi : 10.1088/1757- 899X/166/1/012007
Ivancevich,  John M . Robert Konopaske and M ichael T. M atteson, Organizational Behavior and M anagement, New York:
M cGraw-Hill. (2008 : 234).
J.L. Gibson, J.M . Ivancevich, J.H. Donnelly, Jr. and R. Konopaske. Organizations: Behavior, Structure and Processes. New York: M cGraw-Hill, 2012
Jennifer M . George dan R. Jones, Understanding and M anaging Organizational  Behavior, 6th Ed. Boston: Prentice Hall,
2012, pp. 157-160
John R  Schermerhorn,  Jr., James G. Hunt,  Richard N. Osborn, M ary Uhl-Bien, Organizational Behavior 11th Edition, USA: John Wiley & Sons, Inc. 2007, pp. 34-35 John R. Schermerhorn,  Jr., James G. Hunt, Richard N. Osborn, M ary Uhl - Bien, Organizational Behavior 11th Edition, USA : John Wiley & Sons, Inc. 2007, pp. 108 - 115
Maria C.J. Santos (2012). “Assessing the Effectiveness of the Adapted Adversity Quotient Program in Special  Education School”,  International Referred Journal, Vol. 3, Issue 4(2), October 2012, pp. 13-23
Peraturan M enteri Pendidikan dan Kebudayaan RI Nomor 06 tahun 2018 tentang Kepala Sekolah/M adrasah Peraturan M enteri Pendidikan Nasional RI Nomor 13 tahun 2007 tentang Standar Kepala Sekolah/M adrasah R. Kreitner & A. Kinicki. Organizational Behavior. New York: M cGraw-Hill, 2010, pp. 310-314 Rachapoom Pangma  Sombat Tayraukham, and Prasar Nuangchalerm  (2009). “Causal Factors Influencing  Adversity Quotient of Twelfth Grade and Third-Year Vocational Students”, Journal of Social  Science,  Vol. 5, No. 4, 2009, pp. 466-470
Sendjaya, S., Sarros, J.C., & Santora, J.C. (2008). Defining and measuring  servant leadership behavior in organizations.
Journal of M anagement Studies, 45(2), 402-424
Setyaningsih, S. hardhienata, S (2019), Development of modeling  and optimization method for strengthening management  resources using a simple exploratory sequential analysis and sitorem analysis (POP-SDM ).  ISSN : 1315-5216 ISSN  – electronico 2477-9555
Shivaranjani  (2014), “Adversity Quotient : One Stop Solution To Combat Attrition Rate Of Women In Indian It Sector”,
International Journal of Business and Administration Research Review, Vol.1, Issue.5, April June, 2014. Pp. 181- 189
Stephen P. Robbins and Timothy A. Judge. Organizational Behavior. London: Pearson Education Ltd., 2013, h. 343. Stone, A.G., Russell, R.F., & Patterson, K. (2004). Transformational versus servant leadership. A difference  in leader focus. The Leadership & Organizational  Development Journal, 25(4), 349-361
Jurnal Penelitian,  Pendidikan  dan  Pengajaran  (JPPP) Vol. 4 No. 3, November 2023,  pp. 232-250 ISSN:  2721-7795.  DOI: 10.30596/jppp.v4i3.16828
Sugiyono (2015). M etode Penelitian Kombinasi (M ix M ethods). Bandung: Alfabeta. Sugiyono. (2017). M etode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung:  Alfabeta Tenner, A.R., & DeToro, I.J., 2002, Total Quality M anagement: Three Steps to Continuous Improvement. Addison- Wesley Publishing Company Inc.,Reading,  M .A.p.183 Terence R. M itchell dan James R. Larson, (2005) People in Organizations: An Introduction to Organizational  Behavior, Singapore:  M cGraw-Hill Book Co. p.144
Tony Wijaya (2007). “Hubungan Adversity Intelligence  dengan  Intensi Berwirausaha”, Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Vo. 9, No.2, September 2007, pp.117-127.
Wexley, Kenneth N dan Gary A. Yukl, (2005). Perilaku Organisasi Dan Psikologi Perusahaan, Alih Bahasa : M . Shobarudin, Jakarta: Rineka Cipta. 2005, pp 16 - 18