## Pengukuran Kinerja Perusahaan Menggunakan
Analytic Network Process (ANP) pada Balanced Scorecard (BSC) dengan Pendekatan Fuzzy
Khoirun Nisa #1
# STMIK Nusa Mandiri Jakarta Jl. Damai No.8 Warung Jati Barat (Margasatwa) Jakarta Selatan
1 khoirun.khn@nusamandiri.ac.id
Abstrak —Dunia  bisnis  semakin  kompetitif  sehingga  tantangan yang  dihadapi  oleh  organisasi  baik  yang  berorientasi  laba maupun  tidak  menjadi  semakin  kompleks.  Tantangan  yang dihadapi  tidak  hanya  dari  dalam  perusahaan  seperti  tantangan terbatasnya  modal,  sumber  daya  manusia  dan  menurunnya produktivitas  tetapi  juga  tantangan  yang  berasal  dari  luar perusahaan. Tantangan yang berasal dari luar perusahaan, yaitu semakin  tingginya  tuntutan  dari  pelanggan  dan  tekanan  dari pemerintah  serta  perkembangan  teknologi  yang  semakin canggih.  Balanced  Scorecard  merupakan  kerangka  manajemen yang  digunakan  dalam  pengukuran  kinerja  perusahaan. Pengukuran kinerja perusahaan menggunakan empat perspektif yaitu  perspektif  keuangan,  perspektif  pelanggan,  perspektif proses  bisnis  internal  serta  perspektif  pembelajaran  dan perkembangan.  Tim  pakar  perusahaan  telah  menentukan indikator kinerja berdasarkan  perspektif  BSC.  Tujuan penelitian  adalah  untuk mengukur kinerja  Perusahaan menggunakan  Fuzzy Analytic  Network  Process (FANP)  dengan konsep  Balance  Scorecard.  BSC  digunakan  bukan  hanya mengukur  kinerja  dari  aspek  keuangan  saja  tetapi  juga mempertimbangkan kinerja dari aspek non keuangan. Hasil dari penelitian  ini  adalah  Perusahaan  tersebut  telah  menjalankan perusahaannya  berdasarkan  indikator  kinerja  dari  perspektif BSC  yang  sesuai  dengan  visi  dan  strategi  menggunakan Fuzzy Analytic Network Process (FANP) sebesar 88,31%.
Kata kunci — Kinerja Perusahaan, Balanced Scorecard, Fuzzy,

## ANP, FANP

## I. P ENDAHULUAN
Berkembangnya  suatu  Perusahaan  juga  seiring  dengan dihadapinya  masalah-masalah  yang  rumit.  Dengan  adanya revolusi informasi dan terbukanya perekonomian dunia, maka semakin  tidak  terlihatnya  batas  perdagangan  antar  negara maupun  regional  dan  meningkatnya  tuntutan  konsumen terhadap pasar.
Tugas  penting  bagi  para  pemimpin  organisasi  perusahaan adalah  menilai  kinerja  perusahaan.  Penilaian  kinerja  secara
periodik  memungkinkan  pemimpin  organisasi  perusahaan mengetahui  posisi  perusahaan  saat  ini  dibandingkan  dengan target  atau  sasaran  yang  telah  ditetapkan  misalnya,  atau dibandingkan dengan pesaing dan rata-rata industri.
Kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan  suatu  program  kegiatan  atau  kebijakan  dalam mewujudkan  sasaran,  tujuan,  visi  dan  misi  organisasi  yang dituangkan  melalui  perencanaan  strategis  suatu  organisasi. Pengukuran  kinerja  atau  performance  merupakan  gambaran mengenai  tingkat  pencapaian  pelaksanaan  sesuatu  program kegiatan  atau  kebijakan  dalam  mewujudkan  sasaran,  tujuan, visi dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi [1].
Pengukuran  kinerja  merupakan  suatu  hal  yang  penting dalam  proses  perencanaan,  pengendalian,  dan  proses transaksional  seperti  merger,  akuisisi,  dan  emisi  saham. Melalui  penilaian,  perusahaan  dapat  memilih  strategi  dan struktur keuangan yang tepat, menentukan phase out terhadap unit-unit  bisnis  perusahaan  yang  tidak  produktif,  menetapkan balas  jasa  (reward)  internal  dan  menentukan  harga  saham secara wajar.
Penilaian  kinerja  dilakukan  bertujuan  untuk  menentukan kontribusi sebuah bagian atau tim dalam perusahaan terhadap suatu  organisai  perusahaan  secara  keseluruhan,  memberikan penilaian  mutu  prestasi  bagian  dalam  perusahaan  dan memberikan motivasi bagi seluruh bagian dalam perusahaan.
Konsep  balanced  scorecard  merupakan  suatu  sarana  untuk mengkomunikasikan persepsi strategis dalam suatu perusahaan  secara  sederhana  dan  mudah  dimengerti  oleh berbagai pihak dalam perusahaan, terutama pihak-pihak dalam organisasi yang akan merumuskan strategi perusahaan [2].
Indikator  atau  ukuran  keberhasilan  kinerja  perlu  disusun untuk  mengetahui  keberhasilan  kinerja.  Ukuran  keberhasilan kinerja  merupakan  standar  penilaian  kinerja  perusahaan dengan  menggunakan  perspektif  tertentu  yang  harus dievaluasi secara periodik dan berkesinambungan[3].
Balanced    scorecard    pertama    kali  diperkenalkan    oleh Kaplan    &    Norton    di  Harvard    Business    Review    edisi Januari–Februari    1992.    Balanced    scorecard    tersebut digunakan    Kaplan    &    Norton    sebagai    salah  satu    alat manajemen    strategi  yang    terdiri  dari    satu    rangkaian pengukuran  dan  dapat memberikan  gambaran non  keuangan. Balanced  scorecard  cocok  satu  sama  lain  dengan  activity based    responsibility    accounting,  karena  memfokuskan  pada proses  dan  memerlukan  penggunaan  informasi  berbasis aktifitas untuk menerapkan banyak tujuan dan tolak ukurnya.
BSC  merupakan  sistem  pengukuran  kinerja yang komprehensif, dimana pengukuran yang dilakukan berdasarkan  empat  aspek  yang  saling  melengkapi.  Dengan dilakukanya  pengukuran  kinerja  perusahaan  menggunakan BSC, kinerja perusahaan akan terlihat secara keseluruhan dari aspek keuan- gan dan non keuangannya, dari internal maupun dari eksternal perusahaan [4].

## II. URAIAN P ENELITIAN
Penelitian dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard  sudah  pernah  dilakukan  oleh  peneliti  lain.  Seperti analisis  kinerja  manajemen  rumah  sakit  dengan  pendekatan balanced  scorecard  dan  analisis  deskriptif  [4].  Selain  itu  ada pula  penelitian  menganalisis  tingkat  kinerja  RSUD  dengan metode  BSC  dan  menggunakan  analisis  deskriptif  kuantitatif dengan cara pengambilan sampel  menggunakan rumus  slovin [5].
Penelitian  juga  dilakukan  pada  sektor  komersial  UMKM yang  bertujuan  untuk  mengetahui  seberapa  besar  kontribusi penerapan  Balanced  Scorecard  (BSC)  dengan  menggunakan empat perspektif:  keuangan,  pelanggan, proses bisnis internal dan  pembelajaran  dan  pertumbuhan.  Konsep  Balanced Scorecard  dianggap  sesuai  dengan  pertimbangan  bahwa konsep  ini  mampu  menyeimbangkan  rencana  jangka  pendek dengan  rencana  jangka  panjang,  serta  menyeimbangkan kinerja keuangan dengan kinerja non- keuangan [6] .
Peningkatan tata kelola IT juga dilakukan dengan integrasi antara Balanced Scorecard dengan COBIT 5 [7].
Analisis  pencapaian  strategi  menggunakan  Balanced Scorecard  juga  dilakukan  oleh  Dinas  Pendidikan  Kota Surabaya  dalam  mening-  katkan  mutu  pendidikan  di  Kota Surabaya  tahun  2015  telah  tercapai  dengan  baik  hal  ini ditunjukan  dengan  capaian  NKU  sebesar  102,31%  yang berarti telah memenuhi target yang telah ditetapkan 100% [8].
Dan  pada  penelitian  ini,  peneliti  menggunakan  pendekatan Fuzzy  Analytic  Network  Process  (FANP)  dengan  konsep Balancerd Scorecard.

## A. Fuzzy Analytical Network Process (FANP)
Konsep tentang logika  fuzzy  diperkenalkan oleh prof.Lotfi Astor Zadeh pada tahun 1965, logika fuzzy adalah metodelogi sistem  control  pemecah  masalah,  yang  cocok  untuk diimplementasikan  pada  sistem,  mulai  dari  sistem  yang sederhana, sistem kecil, embedded sistem, jaringan PC,  multi
channel  atau  workstation  berbasis  akuisi  data  dan  sistem control [9].
Metode  Analytic  Network  Process  (ANP)  merupakan pengembangan  dari  metode  Analytical  Hierarchy  Process (AHP). Analytical Hierarchy Process (AHP) adalah salah satu metode  yang  digunakan  untuk  menyelesaikan  pengambilan keputusan  dengan  multikriteria  atau  Multi  Criteria  Decision Making  (MCDM).  AHP  diperkenalkan  oleh  Prof.  Thomas Lorie  Saaty  pada  periode  1971-1975  ketika  di  Wharton Business  SchooL.  AHP  mempunyai  kelemahan  yaitu,  tidak memperhatikan keterkaitan antar kriteria atau alternatif [10].
ANP merupakan sebuah metode jaringan yang membandingkan  semua  hal  termasuk  kriteria  dan  alternatif yang  ada  sehingga  mendapatkan  suatu  super  matriks  yang sangat kompleks [11].
Fuzzy ANP merupakan suatu metode yang menggabungkan  metode  fuzzy  dengan  ANP.  ANP  sangat sesuai  untuk  kondisi  dimana  sangat  banyak  ketergantungan terjadi dalam pengambilan keputusan. Proses ANP membutuhkandata perbandingan berpasangan. Dalam memperoleh  data  matriks  berpasangan  tersebut  akan dibutuhkan subjektivitas dari masing-masing responden dalam melakukan perbandingan.  [12].

## B. Balanced Scorecard (BSC)
Penggunaan  balanced  scorecard  (BSC)  telah  menyebar luas  sebagai  pengukuran  kinerja  dan  sistem  manajemen. Pendekatan BSC telah diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton pada  tingkat  perusahaan.  Premis  dasar  mereka  adalah  bahwa evaluasi dari suatu perusahaan seharusnya tidak terbatas pada evaluasi  keuangan  tradisional  tetapi  harus  dilengkapi  dengan langkah-langkah  mengenai  kepuasan  pelanggan,  proses internal dan pembelajaran dan pertumbuhan[13].
Balanced  scorecard  pertama  kali  diperkenalkan  oleh Kaplan  dan  Norton  pada  tahun  1992  sebagai  seperangkat pengukuran kinerja yang memberi manajemen puncak panda- ngan  yang  cepat  dan  komprehensif  tentang  perusahaan.  BSC memasukkan  ukuran-  ukuran  finansial  yang  memberi  hasil yang  telah  dilakukan  dan  melengkapinya  dengan  ukuran- ukuran  operasional  diantaranya  ke-  puasan  pelanggan,  proses internal dan inovasi dan perkembangan[14].
Balanced Scorecard merupakan alat pengukur kinerja yang tidak  hanya  mengukur  kinerja  dari  segi  keuangan  saja  tetapi juga dari segi non keuangan yang terdiri dari empat perspektif yang  saling  melengkapi  dan  mempunyai  hubungan  sebab akibat.  Dengan  menggunakan  Balanced  Scorecard,  manajer tidak  hanya  mengukur  hasil  akhir,  tetapi  juga  mengukur aktivitas-aktivitas  penentu  akhir.  Hal  ini  karena  Balanced Scorecard  bukan  hanya  sekedar  alat  pengukur  kinerja  suatu perusahaan  tetapi  juga  merupakan  suatu  bentuk  usaha manajemen  yang  strategis  pada  seluruh  tingkatan  organisasi, dengan kata lain metode ini merupakan usaha organisasi [5].
Balanced Scorecard mencari suatu keseimbangan dari tolok ukur  kinerja  keuangan  maupun  non-keuangan  untuk mengarahkan  kinerja  organisasional  terhadap  keberhasilan
perusahaan. Balanced scorecard merupakan suatu sistem yang menjabarkan misi dan strategi suatu organisasi kedalam tujuan operasional  dan  tolok  ukur  kinerja  perusahaan  tersebut. Pengukuran  yang  selama  ini  sering  digunakan  oleh perusahaan  yaitu  dengan  pengukuran  yang  hanya  mengukur kinerja  keuangan  atau  jangka  pendek  saja  dan  tidak  dapat menggambarkan kinerja perusahaan secara keseluruhan.
Untuk  mengatasi  kekurangan  tersebut  maka  diciptakan pengukuran  kinerja  yang  mempertimbangkan  aspek  dari keuangan  dan  non  keuangan  yang  disebut  dengan  metode Balanced Scorecard [15].

## III. M ETODOOGI
Metode  yang  digunakan  pada  penelitian  ini  adalah  Fuzzy Analytical Network Process (FANP) dengan Konsep Balanced Scorecard. Adapun tahapan FANP-BSC sebagai berikut :
1) Penyusunan  tahapan  dalam  Balanced  Scorecard  (BSC) yaitu :
a) Membentuk tim evaluasi kinerja dari pakar perusahaan dan menentukan visi bisnis
b) Menentukan strategi yang akan dijalani agar mencapai visi bisnis
c) Menentukan indikator kinerja berdasarkan perspektif
2) Penyusunan  tahapan  BSC  menggunakan  metode  FANP, yaitu :
a) Membentuk  struktur  hierarki  model  ANP  (visi, strategi, perspektif BSC, indikator kinerja).
b) Menentukan bobot loKal dari strategi, perspektif BSC dan indikator kinerja menggunakan matriks perbandingan  berpasangan  (pairwise  comparison matrices)(dengan  asumsi  bahwa  tidak  ada  keterkaitan antar perspektif BSC). Skala fuzzy yang berhubungan. dengan  skala  kepentingan  untuk  mengukur  bobot relatif digunakan metode Extent Analysis.
c) Menentukan  matriks  inner  dependence  dari  BSC perspektif yang berhubungan (berdasarkan
d) Menghitung  bobot  keterkaitan  (independent  weights) dengan  cara  mengalikan  matriks  inner  dependence dengan  bobot  local  perspektif  BSC  yang  telah ditentukan
e) Menghitung  bobot  global  untuk  indikator  kinerja dengan  mengalikan  bobot  local  indikator  kinerja dengan bobot keterkaitan (interdependent weights).
f) Mengukur indikator kinerja
g) Menghitung kinerja bisnis menggunakan bobot global

## IV. H ASIL DAN P EMBAHASAN

## A. P ENERAPAN
FANP-BSC
Salah satu Perusahaan di Indonesia yang bergerak di bidang Penjualan dan Distribusi ingin mengukur kinerja perusahaannya  dengan  visi  “Sukses  dan  Unggul  sebagai perusahaan  sales  dan  distributor”,  dan  memiliki  tiga  strategi, yaitu :

## 1) Strategi 1 :
Merancang produk berdasarkan kemauan konsumen.
2) Strategi 2 :
Mengembangkan  teknologi  yang  digunakan  dalam  phase penjualan dan distribusi.
3) Strategi 3 :
Mengembangkan bisnis principal yang sudah ada Tim  pakar  perusahaan  telah  menentuakn  indikator  kinerja berdasarkan perspektif BSC.
TABEL I P ERSPEKTIF BSC DAN I NDIKATORNYA Perspektif BSC Indikator Perspektif Keuangan Pertumbuhan Pendapatan Peningkatan Produktifitas Optimalisasi Aset Persepktif Pelanggan Perolehan Pelanggan Baru Retensi Pelanggan Customer Profitability Proses Internal Bisnis
Perkembangan Bisnis Principal
Jasa Pengiriman Produk Promosi Produk Proses Pembelajaran dan Perkembangan Berbagi pengetahuan dan keterampilan Pelatihan Karyawan Keterbukaan berkomunikasi
Berdasarkan  penyusunan  tahapan  Balanced  Scorecard  (BSC) dengan  Metode  FANP,  maka  langkah-langkahnya  sebagi berikut :

## 1) Tahap 1 :
Membentuk  struktur  hierarki  model  ANP  (visi,  strategi, perspektif BSC, indikator kinerja).
2) Tahap 2 :
Menentukan bobot lokal dari  strategi,  perspektif BSC  dan  indikator  kinerja  menggunakan  matriks perbandingan  berpasangan  ( pairwise  comparison matrices )  (dengan  asumsi  bahwa  tidak  ada keterkaitan antar perspektif BSC).
Untuk  memperoleh  hasil  penjumlahan  baris  pada  tabel diatas, diperoleh dengan cara : (1;1;1)+(0,67; 1; 2)+ (0,33; 0,4; 0,5)= (1+0,67+0,33;1+1+0,4;1+2+0,5)
TABEL II P ERSPEKTIF BSC DAN I NDIKATORNYA STRATEGI STRATEGI 1 STRATEGI 2 STRATEGI 3 Jumlah Baris l m u l m U l m u l m u STRATEGI 1 1,00 1,00 1,00 0,67 1,00 2,00 0,33 0,40 0,50 2,00 2,40 3,50 STRATEGI 2 0,50 1,00 1,50 1,00 1,00 1,00 0,40 0,50 0,67 1,90 2,50 3,17 STRATEGI 3 2,00 2,50 3,00 1,50 2,00 2,50 1,00 1,00 1,00 4,50 5,50 6,50 Jumlah Kolom 8,40 10,40 13,17
Setelah  diperoleh  jumlah  baris  dan  jumlah  kolom,  maka selanjutnya diperoleh Nilai sintetis fuzzy dengan cara :
Berikut  adalah  cara  memperoleh  nilai  sintetis  fuzzy  dari masing-masing strategi: Strategi 1.
Strategi 2
Strategi 3.
Hasil sintetis fuzzy dari ketiga strategi dapat ditunjukkan oleh Tabel 3.
TABEL III
N ILAI S INTETIS F UZZY UNTUK S TRATEGI
Strategi Nilai Sintetis Fuzzy l m u Strategi 1 0,15 0,23 0,42 Strategi 2 0,14 0,24 0,38 Strategi 3 0,34 0,53 0,77
Selanjutnya  yaitu  memperoleh degree  of  possibility dari  nilai sintetis fuzzy pada masing-masing strategi. Untuk memperoleh degree of possibility digunakan persamaan berikut :
Berikut adalah langkah untuk mendapatkan degree of possibility:
1) Perbandingan  Strategi  1  dengan  Strategi  2  dan Strategi 3
Dari derajat keanggotaan atau degree of possibility yang diperoleh diatas kemudian diambil nilai minimumnya.

## Didapat
(Strategi 1)
2) Perbandingan  Strategi  2  dengan  Strategi  1  dan Strategi 3

## Didapat
(Strategi 2)
3) Perbandingan  Strategi  3  dengan  Strategi  1  dan Strategi 2

## Didapat
(Strategi 3)
Dari  perhitungan  diatas  diperoleh  bobot  vektor  yaitu
Setelah  diperoleh  bobot  vektor  untuk  masing-masing strategi,  maka  dilakukan  normalisasi  bobot  dengan  membagi masing-masing bobot dengan jumlah bobot keseluruhan. Hasil dari Degree  of  Possibility serta  bobot  ternormalisasi  dapat dilihat dari Tabel 4 berikut.
Setelah  bobot  ternormalisasi,  maka  didapatkan  nilai vektor  bobot  normal  yang  menyatakan  nilai  kontribusi  pada masing-masing  strategi  pada  perusahaan,  yaitu  strategi  1 sebesar  15,33%,  strategi  2  sebesar  8,31%  dan  strategi  3 sebesar  76,36%.  Proses  selanjutnya  dilakukan  untuk  setiap perspektif dalam BSC, dan didapatkan tabel bobot berikut:
TABEL IV D EGREE OF POSSIBILITY
Strategi Degree of Possibility Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 1 0,97 0,20 0,20 0,15333381 Strategi 2 1,00 0,11 0,11 0,08307048 Strategi 3 1,00 1,00 1,00 0,76359572
TABEL V
B OBOT L OKAL DAN M ATRIKS P ERBANDINGAN K EPENTINGAN B ERPASANGAN ANTAR P ERSPEKTIF BSC PADA M ASING - MASING S TRATEGI Perspektif BSC K P
PIB PP
Bobot l m u l m u l m u l m u STRATEGI 1 KEUANGAN (K) 1,00 1,00 1,00 1,00 1,50 2,00 0,50 1,00 1,50 1,00 1,50 2,00 0,299604987 PELANGGAN (P) 0,50 0,67 1,00 1,00 1,00 1,00 0,50 1,00 1,50 1,50 2,00 2,50 0,281126238 PROSES INTERNAL BISNIS (PIB) 0,67 1,00 2,00 0,67 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,50 2,00 2,50 0,299604987 PROSES PEMBELAJARAN DAN PERKEMBANGAN (PP) 0,50 0,67 1,00 0,40 0,50 0,67 0,40 0,50 0,67
1,00 1,00 1,00 0,119663787 STRATEGI 2 KEUANGAN (K) 1,00 1,00 1,00 1,00 1,50 2,00 0,50 1,00
1,50 0,50 1,00 1,50 0,276162182 PELANGGAN (P) 0,50 0,67 1,00 1,00 1,00 1,00 0,50 0,67
1,00 0,33 0,40 0,50 0,065354811 PROSES INTERNAL BISNIS (PIB) 0,67 1,00 2,00 1,00 1,50 2,00 1,00 1,00
1,00 0,40 0,50 0,67 0,243245007 PROSES PEMBELAJARAN DAN PERKEMBANGAN (PP) 0,67 1,00 2,00 2,00 2,50 3,00 1,50 2,00 2,50
1,00 1,00 1,00 0,415238 STRATEGI 3 KEUANGAN (K) 1,00 1,00 1,00 0,50 1,00 1,50 0,50
1,00 2,50 1,50 2,00 2,50 0,328252299 PELANGGAN (P) 0,67 0,67 2,00 1,00 1,00 1,00 0,33 0,40 0,50
1,00 1,50 2,00 0,21241747 PROSES INTERNAL BISNIS (PIB) 0,40 1,00 2,00 2,00 2,50 3,00 1,00 1,00
1,00 2,00 2,50 3,00 0,442789935 PROSES PEMBELAJARAN DAN PERKEMBANGAN (PP) 0,40 0,50 0,67 0,50 0,67 1,00 0,33 0,40 0,50
1,00 1,00 1,00 0,016540296
Bobot  global  dari  perspektif  BSC  ditentukan  dengan mengalikan bobot pada Tabel 5 dengan bobot strategi:
Dengan  diasumsikan  tidak  ada  hubungan  antara  perspektif BSC,  terlihat  bahwa  perpektif  Proses  Internal  Bisnis  sangat menentukan  dengan  bobot  sebesar  0.4042585  atau  sebesar
40,42%  diikuti  dengan  perspektif  Pelanggan  sebesar  31,95%, perspektif  Keuangan  sebesar  21,07%  dan  perspesktif  Proses Pembelajaran dan Perkembangan sebesar 6,55%.
Pada akhir tahap 2 ini, akan ditentukan bobot dari indikator pada masing-masing perspektif, yaitu sebagai berikut: Pada  akhir  tahap  2  ini,  akan  ditentukan  bobot  dari  indikator pada masing-masing perspektif, yaitu sebagai berikut:
TABEL VI
B OBOT L OKAL DARI I NDIKATOR K INERJA KEUANGAN Pertumbuhan Pendapatan Peningkatan Produktifitas Optimalisasi Aset Bobot l m u l m u l m u Pertumbuhan Pendapatan 1,00 1,00 1,00 0,40 0,50 0,67 1,50 2,00 2,50 0,376720682 Peningkatan Produktifitas 1,50 2,00 2,50 1,00 1,00 1,00 1,00 1,50 2,00 0,546520755 Optimalisasi Aset 0,40 0,50 0,67 0,50 0,67 1,00 1,00 1,00 1,00 0,076758564 Pelanggan Perolehan Pelanggan Baru Retensi Pelanggan Customer Profitability Bobot l m u l m u l m u Perolehan Pelanggan Baru 1,00 1,00 1,00 0,40 0,50 0,67 0,50 1,00 1,50 0,234538108 Retensi Pelanggan 1,50 2,00 2,50 1,00 1,00 1,00 0,50 0,67 1,00 0,390358366 Customer Profitability 0,67 1,00 2,00 1,00 1,50 2,00 1,00 1,00 1,00 0,375103526 Proses Internal Bisnis Perkembangan Bisnis Principal Jasa Pengiriman Produk Promosi Produk Bobot l m u l m u l m u Perkembangan Bisnis Principal 1,00 1,00 1,00 0,50 1,00 1,50 1,00 1,50 2,00 0,369355401 Jasa Pengiriman Produk 0,67 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 0,50 1,00 1,50 0,330669436 Promosi Produk 0,50 0,67 1,00 0,67 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 0,299975162 Proses Pembelajaran dan Perkembangan Berbagi pengetahuan dan keterampilan Pelatihan Karyawan Keterbukaan berkomunikasi Bobot l m u l
m u l m u Berbagi pengetahuan dan keterampilan 1,00 1,00 1,00 0,50 1,00 1,50 1,00 1,50 2,00 0,369355401 Pelatihan Karyawan 0,67 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 0,50 1,00 1,50 0,330669436 Keterbukaan berkomunikasi 0,50 0,67 1,00 0,67 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 0,299975162 3) Tahap 3 :
Menentukan  matriks inner  dependence dari  BSC perspektif  yang  berhubungan  (berdasarkan  gambar  2), menggunakan skala fuzzy (Tabel 1).
TABEL VII M ATRIKS I NNER D EPENDENCE YANG B ERHUBUNGAN DENGAN K EUANGAN
KEUANGAN P PIB PP Bobot
l m
u l m u l m u PELANGGAN (P) 1,00 1,00 1,00 0,50 1,00 1,50 1,50 2,00 2,50 0,457156698 PROSES INTERNAL BISNIS (PIB) 0,67 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,50 2,00 2,50 0,457156698 PROSES PEMBELAJARAN DAN PERKEMBANGAN (PP) 0,40 0,50 0,67 0,40 0,50 0,67 1,00 1,00 1,00 0,085686603 TABEL VIII M ATRIKS I NNER D EPENDENCE YANG B ERHUBUNGAN DENGAN P ELANGGAN
PELANGGAN K PIB PP Bobot
l m u l m u
l m u KEUANGAN (K) 1,00 1,00 1,00 0,50 1,00 1,50 2,50 3,00 3,50 0,52923397 PROSES INTERNAL BISNIS (PIB) 0,67 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 2,00 2,50 3,00 0,47076603 PROSES PEMBELAJARAN DAN PERKEMBANGAN (PP) 0,29 0,33 0,40 0,33 0,40 0,50 1,00 1,00 1,00 0 TABEL IX
MA TRIKS I NNER D EPENDENCE YANG BERHUBUNGAN DENGAN P ROSES
I NTERNAL B ISNIS Proses Internal Bisnis (PIB) K PP Bobot l m u l m u Keuangan (K) 1,00 1,00 1,00 1,00 1,50 2,00 0,6842105 Proses Pembelajaran dan Perkembangan (PP) 0,50 0,67 1,00 1,00 1,00 1,00 0,3157894
TABEL X
MA TRIKS I NNER D EPENDENCE YANG BERHUBUNGAN DENGAN P ROSES P EMBELAJARAN DAN P ERKEMBANGAN PROSES PEMBELAJARAN
DAN
PERKEMBANGAN (PP) K
PIB
Bobot l m u l m u Keuangan (K) 1,00 1,00 1,00 2,50 3,00 3,50 1 Proses Internal Bisnis (PIB) 0,29 0,33 0,40 1,00 1,00 1,00 0

## 4) Tahap 4 :
Menghitung  bobot  keterkaitan  ( independent  weights ) dengan  cara  mengalikan  matriks inner  dependence dengan bobot global perspektif BSC yang telah ditentukan BSC yang telah ditentukan pada tahap 2.
Bobot  yang  didapat  dari  hasil  perkalian  diatas  kemudian dinormalisasikan sehingga menjadi
Terlihat  perbedaan  pada  bobot  perspektif  BSC  ketika keterkaitan  antar  perspektif  diperhatikan.  Hasilnya  berubah dari  31,95%  menjadi  39%;  21,07%  menjadi  18%;  40,42% menjadi  32%  dan  6,54%  menjadi  11%  untuk  masing-masing bobot perspektif.

## 5) Tahap 5 :
Menghitung bobot global untuk indikator kinerja. Dengan cara  mengalikan  bobot  lokal  indikator  kinerja  dengan  bobot keterkaitan ( interdependent weigths ).
TABEL XI
M ENGHITUNG B OBOT G LOBAL DARI I NDIKATOR K INERJA Perspektif BSC Bobot Keterikatan Indikator Kinerja Bobot Bobot Global KEUANGAN 0,386565961 Pertumbuhan Pendapatan 0,376720682 0,145627392 Peningkatan Produktifitas 0,546520755 0,211266321 Optimalisasi Aset 0,076758564 0,029672248 PELANGGAN 0,178406363 Perolehan Pelanggan Baru 0,234538108 0,041843091 Retensi Pelanggan 0,390358366 0,069642416 Customer Profitability 0,375103526 0,066920856 PROSES INTERNAL BISNIS (PIB) 0,324771238 Perkembangan Bisnis Principal 0,369355401 0,119956011 Jasa Pengiriman Produk 0,330669436 0,107391922 Promosi Produk 0,299975162 0,097423305 PROSES PEMBELAJARAN DAN PERKEMBANGAN (PP) 0,110256437 Berbagi pengetahuan dan keterampilan 0,369355401 0,040723811 Pelatihan Karyawan 0,330669436 0,036458434 Keterbukaan berkomunikasi 0,299975162 0,033074193

## 6) Tahap 6 dan 7 :
Pada  tahap  ini,  kinerja  dari  suatu  perusahaan  ditentukan menggunakan  nilai  bobot  global  dari  indikator  kinerja  (Tabel 11)  dan  nilai  linguistik  yang  sudah  ditetapkan  (Tabel  12). (evaluasi linguistik indikator kinerja sudah ditetapkan oleh tim pakar perusahaan).

## TABEL XII
S KALA L INGUISTIK Nilai Linguistik Bilangan Fuzzy Sangat Tinggi (ST) 1 Tinggi (T) 0,75 Sedang (S) 0,5 Rendah (R) 0,25
Sangat Rendah (SR) 0 TABEL XIII P ENGUKURAN INDIKATOR MENGGUNAKAN FANP-BSC Indikator Kinerja Bobot Global (BG) Evaluasi Linguistik Nilai Skala (NS) Indikator (BG X NS) Pertumbuhan Pendapatan 0,145627392 ST 1,00 0,145627392 Peningkatan Produktifitas 0,211266321 ST 1,00 0,211266321 Optimalisasi Aset 0,029672248 S 0,50 0,014836124 Perolehan Pelanggan Baru 0,041843091 ST 1,00 0,041843091 Retensi Pelanggan 0,069642416 ST 1,00 0,069642416 Customer Profitability 0,066920856 ST 1,00 0,066920856
Perkembangan Bisnis Principal 0,119956011 ST 1,00 0,119956011 Jasa Pengiriman Produk 0,107391922 T 0,75 0,080543942 Promosi Produk 0,097423305 S 0,50 0,048711652 Berbagi pengetahuan dan keterampilan 0,040723811 ST 1,00 0,040723811 Pelatihan Karyawan 0,036458434 S 0,50 0,018229217 Keterbukaan berkomunikasi 0,033074193 T 0,75 0,024805645 Total 0,883106478

## V. K ESIMPULAN
Fuzzy ANP merupakan suatu metode yang menggabungkan metode fuzzy dengan ANP. ANP sangat sesuai untuk kondisi dimana  sangat  banyak  ketergantungan  terjadi  dalam pengambilan  keputusan.  Proses  ANP  membutuhkan  data perbandingan  berpasangan.  Sedangkan  Balanced  Score  Card merupakan alat pengukur kinerja yang tidak hanya mengukur kinerja  dari  segi  keuangan  saja  tetapi  juga  dari  segi  non keuangan  yang  terdiri  dari  empat  perspektif  yang  saling melengkapi  dan  mempunyai  hubungan  sebab  akibat.  Dengan menggunakan  Balanced  Scorecard,  manajer  tidak  hanya mengukur hasil akhir, tetapi juga mengukur aktivitas-aktivitas penentu akhir.
Metode  yang  digunakan  pada  penelitian  ini  adalah  Fuzzy Analytical Network Process (FANP) dengan Konsep Balanced Scorecard.  Penelitian  ini  menggunakan  data  dari  salah  suatu
perusahaan  sales  dan  distributor  di  Indonesia  yang  memiliki visi  “Sukses  dan  Unggul  sebagai  perusahaan  sales  dan distributor” serta memiliki tiga strategi untuk mewujudkannya. Strategi  tersebut  yaitu  Merancang  produk  berdasarkan kemauan  konsumen, mengembangkan  teknologi yang digunakan  dalam  phase  penjualan  dan  distribusi  dan mengembangkan bisnis principal yang sudah ada.
Tim  pakar  perusahaan  telah  menentukan  indikator  kinerja berdasarkan  perspektif  BSC  yang  dapat  dilihat  pada  Tabel  1. Hasil  dari  penelitian  ini  adalah  Perusahaan  tersebut  telah menjalankan perusahaannya berdasarkan indikator kinerja dari perspektif  BSC  yang  sesuai  dengan  visi  dan  strategi menggunakan Fuzzy  Analytic  Network  Process (FANP) sebesar 88,31%. .

## R EFERENSI
[1] V.  Devani,  “Pengukuran Kinerja  Perpustakaan Dengan  Pendekatan Balanced Scorecard,” J. Ilm. Tek. Ind. , vol. 15, no. 1, p. 27, 2017.
[2] M. dan Sari and T. Arwinda, “Analisis Balanced Scorecard Sebagai Alat  Pengukuran  Kinerja  Perusahaan  PT.Jamsostek  Cabang Belawan,” J.  Ris.  Akuntasi  dan  Bisnis ,  vol.  15,  no.  1,  pp.  28–42, 2015.
[3] I.  G.  Eggy,  P.  Wiguna,  N.  Gst,  and  P.  Wirawati,  “E-Jurnal Akuntansi  Universitas  Udayana  PENERAPAN  BALANCED SCORECARD  PADA  PENGUKURAN  KINERJA  TRANS SARBAGITA  Fakultas  Ekonomi  dan  Bisnis  Universitas  Udayana ( Unud ), Bali , Indonesia Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana  (  Unud  ),  Bali  ,  Indones,” Issn    1412-8837 ,  vol.  21,  pp. 1072–1100, 2017.
[4] E. M. H. dan A. Slamet, “Analisis Kinerja Manajemen Rumah Sakit Umum  Bina  Kasih  Ambarawa  Dengan  Pendekatan  Balanced Scorecard,” Manag. Anal. J. , vol. 1, no. 3, pp. 1–14, 2017.
[5] K. Trihastutii, “Analisis Kinerja Perusahaan dengan Metode BSC,” Manag. Anal. J. , vol. 1, no. 3, pp. 1–9, 2012.
[6] A. Alimudin, A. Z. Falani, S. W. Mudjanarko, and A. D. Limantara, “Analisis  Pengaruh  Penerapan  Perspektif  Balanced  Scorecard Terhadap  Peningkatan  Kinerja  UMKM,” Ekonika    J.  Ekon.  Univ. kadiri , vol. 4, no. 1, p. 1, 2019.
[7] M.  P.  Ismail  and  W.  W.  Winarno,  “Manajemen  Sumber  Daya Teknologi  Informasi  Laboratorium  Komputer  Menggunakan Balanced Scorecard (BSC) dan COBIT 5,” J. Infotel , vol. 9, no. 2, p. 158, 2017.
[8] A. Alimudin, “Analisis Pencapaian Strategi Menggunakan Balanced Scorecard,” J.  Pendidik.  Ekon.  Dan  Bisnis ,  vol.  5,  no. 2,  pp.  178– 194, 2017.
[9] Afrina  and  Muthmainnah,  “Sistem  Pendukung  Keputusan Penerimaan  Beasiswa  Pada  Rumah  Zakat  Dengan  Metode  Fuzzy Analytical Network Proces ( Fanp ) Di Baitul Mal Kabupaten Aceh Utara,” vol. 2, no. 1, pp. 15–24, 2018.
[10] O.  Soesanto,  M.  M.  Shiddiq,  and  O.  Oktarini,  “Analytic  Network Process  (Anp) Pada Balanced  Scorecard  (Bsc)  Dengan  Pendekatan Fuzzy,” Klik - Kumpul. J. Ilmu Komput. , vol. 3, no. 2, p. 205, 2018.
[11] R. Geometry and G. Analysis, “Rekayasa Perangkat Lunak Aplikasi Keputusan  Multi  Kriteria  Dengan  Algoritma  Analytic  Network Process Berbasis Android,” J. Sist. Inf. , vol. 14, no. I, pp. 33–40.
[12] R.  Govindaraju  and  J.  Pratama  Sinulingga,  “Pengambilan Keputusan  Pemilihan  Pemasok  di  Perusahaan  Manufaktur  dengan Metode  Fuzzy  ANP,” J.  Manaj.  Teknol. ,  vol.  16,  no.  1,  pp.  1–16, 2017.
[13] I.  Rahmayuni  and  I.  PP  Yusda,  “Jurnal  Momentum  ISSN :  1693- 752X  IT  GOVERNANCE  BALANCED  SCORECARD  UNTUK MENGUKUR  KINERJA  Jurnal  Momentum  ISSN :  1693-752X,” Issn  1693-752X , vol. 16, no. 2, 2014.
[14] H.  Bone  and  M.  Sholihin,  “Pengaruh  Perspektif  Dan  Jenis  Ukuran Dalam,” J. Ekon. dan Keuang. , vol. 16, no. 80, pp. 457–472, 2012.
[15] V.  Pratiwi et  al. ,  “Analisis  pengukuran  kinerja  perusahaan  dengan menggunakan  metode  balanced  scorecard  pada  perusahaan  daerah air  minum  surakarta  tahun  2015  –  2016,”  vol.  18,  no.  April,  pp. 208–218, 2018.