## ANALISIS PERENCANAAN SDM STRATEGIK: MENGANTISIPASI PERUBAHAN LINGKUNGAN BISNIS YANG DINAMIS GUNA MENCAPAI COMPETITIVE ADVANTAGE
*( Waladi Imaduddin 1
Fakultas Ekonomi, Universitas Merdeka Pasuruan Jl. Ir. H. Juanda, Tapaan, Bugulkidul, Kota Pasuruan *( Aklis Priya Pamudy 2
Jl. Veteran No. 53 A Lamongan Prodi Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Islam Lamongan Telp. (0322) 324706, Faks. (0322) 324706 Email : jpim.unisla@gmail.com

## ABSTRACT
Artikel  ini  membahas  masalah  perencanaan  sumber  daya  manusia  sebagai  strategi  untuk merespon  perubahan  lingkungan  bisnis  yang  dinamis  dan  kompetitif  untuk  mendapatkan keunggulan  kompetitif  yang  berkelanjutan.  Juga  artikel  ini  membahas  bagaimana  tahapan  dan proses perencanaan sumber daya manusia dalam jangka pendek,  jangka menengah dan jangka panjang,  dan  membahas  tentang  berapa  lama  keterkaitan  antara  sumber  daya  humen  dan perencanaan  bisnis  strategis  adalah  hubungan  administratif,  hubungan  satu  arah,  hubungan dua  arah,  dan  keterkaitan  integratif.  Bagian  terakhir  dalam  artikel  ini  membahas  pentingnya memperoleh  sumber  keunggulan  kompetitif  dan  konsentrasi  sumber  daya  manusia  yang  terkait dengan  isu  bisnis  sebagai  tindakan  untuk  mengintegrasikan  falsifikasi  sumber  daya  manusia dalam bisnis strategis.
Kata  kunci: Perencanaan  sumber  daya  manusia  yang  strategis,  perubahan  lingkungan  yang dinamis, bisnis strategis, fuction sumber daya manusia, dan keunggulan kompetitif.

## PENDAHULUAN
Perubahan  selalu  terjadi  dalam  lingkungan bisnis  secara  dinamis,  menuntut  organisasi beradaptasi terhadap perkembangan tersebut.  Fenomena  ini  ditengarai  oleh tingkat  perubahan  lingkungan  bisnis  yang radikal  dan  turbulen,  dengan  meningkatnya tingkat  ketidakpastian,  peningkatan  tekanan kompetisi,  akselerasi  perubahan  teknologi, kompleksitas  organisasi,  perubahan  struktur demografi  (Schuler  dan  Walker,  1990). Perubahan  ini  mengarah  pada  pengakuan akan  semakin  pentingnya  SDM  dalam merespon  perubahan  yag  terjadi,  sangat menentukan keunggulan komptitif organisasi  (Pfeffer,  J.,  1995).  Perubahan lingkungan  bisnis  yang  diindikasikan  oleh perkembangan teknologi komunikasi
maupun  teknologi  informasi  merupakan tantangan  utama  yang  dihadapi  oleh  SDM saat  ini.  Dengan  demikian  SDM  yang memiliki  potensi  rendah  tidak  mam74u bersaing  karena  dengan  perkembangan teknologi,  organisasi  mengurangi  tenga kerja  kasar  (blue  collar  employee)  dan menggantikan  tenaga  kerja  yang  mampu mengakomodasi perubahan dan perkembangan teknologi. SDM yang terlibat dalam  proses  manajerial  organisasi  adalah SDM  yang  memiliki  basis  pengetahuan (knowledge  based  employee),  ketrampilan dan  keahlian  (multiskilling  employee). Keunggulan kompetitif berkelanjutan (sustainable  competitive  advantage)  tidak
sepenuhnya  ditentukan  oleh  tehnologi  atau sumber daya lain,
tetapi  lebih  terletak  pada  kemampuan organisasi dalam pengelolaan SDM (Pfeffer,. J.,  1995).  Keunggulan  kompetitif  organisasi dapat tercapai  apabila  organisasi  memiliki pengelolaan  SDM  yang  strategic  dan kompetitif  (Pfeffer,  J.,  1995).  Isu  SDM berkenaan  dengan  supply  SDM  terampil, yang  memiliki  kemampuan  adaptasi  dan kompetitif  terus  menjadi  isu  sentral.  SDM mempunyai kontribusi strategis bagi keberhasilan  bisnis.  Karena  isu  SDM merupakan  isu  bisnis  yang  berpengaruh terhadap substansi bisnis seperti profitabilitas, eksistensi, daya saing, kemampuan  adaptasi,  dan  fleksibilitas. Mengantisipasi  fenomena  ini,  diperlukan adanya perencanaan SDM (human resources planning)  untuk  memperoleh  jumlah,  waktu dan  tempat  yang  tepat,  yang  berpengaruh pada  keuntungan  individu  dan  organisasi dalam  jangka  panjang.  Melalui  perencanaan SDM,  dapat  ditentukan  bagaimana  orang bergerak  dari  posisi  saat  ini  ke  posisi  yang diinginkan. Dibutuhkan strategi dan integrasi  bisnis  dalam  perencanaan  SDM (Vickerstaf, 1989).
Kebutuhan mengintegrasikan  aspek  perencanaan  SDM strategic  kedalam  pengembangan  bisnis harus  menjamin  perencanaan  SDM  sebagai line  responsibility  (Rothwell,  S.,  1995). Dengan  perencanaan  SDM  diharapkan organisasi mampu mengelola SDM yang ada kearah peningkatan kompetensi dan kualitas SDM, sehingga diperoleh keunggulan kompetitif  guna  memenangkan  kompetisi dalam  lingkungan  bisnis  yang  makin kompetitif  (Dessler,  2000).  Artikel  ini  akan membahas  bagaimana  tahapan-tahapan  dan proses  perencanaan  SDM  dalam  tiga  term, yakni  perencanaan  SDM  jangka  pendek (short term), jangka menengah (intermediate term),  dan  jangka  panjang  (long  term). Selanjutnya artikel ini mendiskusikan
bagaimana  hubungan  perencanaan  SDM dengan  perencanaan  bisnis  yang  meliputi administratif  linkage,  one  way  linkage,  two way  linkage,  dan  integrative  linkage.  Pada bagian  akhir  pembahasan  mendiskusikan urgennya keunggulan kompetitif (competitive  advantage)  dan  perencanaan SDM  dihubungkan  dengan  isu  bisnis sebagai  pengintegrasian  fungsi  SDM  dalam strategi  bisnis  organisasi,  mendiskusikan masalah  perencanaan  SDM  strategik  untuk merespon perubahan lingkungan bisnis yang dinamis dan makin kompetitif untuk meraih keunggulan  kompetitif,  dengan  demikian persaingan  dalam  lingkungan  bisnis  dapat dimenangkan.

## Kajian Pustaka
Perencanaan Sumber Daya Manusia Strategik Perencanaan SDM didefinisikan sebagai  antisipasi  bisnis  masa  depan  dan permintaan  lingkungan  pada  organisasi  dan mempertemukan  permintaan  personal  yang diperintahkan oleh kondisi tersebut (Cascio, W.  F.,1986).  Sementara  Jackson  dan Schuller (1990) mendefinisikan perencanaan SDM  sebagai  proses  manajemen  untuk menentukan bagaimana organisasi seharusnya  berpindah  dari  posisi  SDM sekarang  ke  posisi  SDM  yang  diinginkan. Hal  ini  menyatakan  secara  tidak  langsung, perencanaan  SDM  dapat  menjadi  input penting  bagi  perencanaan  strategic.  Akan tetapi, link antara perencanaan SDM dengan manajemen strategic sering tidak diperhatikan  (Baird,  L.,  &  Meshoulam,  I., 1988;  De  Santo,  1983;  Olian  &  Rynes, 1984; Rowland & Summers, 1981). Melalui proses  ini,  organisasi  diharapkan  memiliki SDM dalam jumlah, kualitas, tempat, waktu yang  tepat,  dan  menghasilkan  manfaat jangka  panjang  baik  bagi  individu  maupun organisasi.  Banyak  peneliti  berfokus  pada peramalan penawaran dan permintaan SDM.
Masalah  teknik  statistika  tersedia  untuk membuat  peramalan,  tetapi  masalah  politik yang  terlibat  saat  melakukan  peramalan sering diabaikan. Sebagai contoh, kepedulian besar dilakukan ketika
mendesain model statistik dalam perencanaan SDM, sementara jarang pemikiran  untuk  memperoleh  penerimaan manajerial dari keluaran model (Zedeck, S., & Mosier, K. L., 1990). Karena itu gap yang sering  muncul  antara  ketersediaan  teknik dengan  penggunaannya  karena  kenyataan organisasi  yang  penting  tidak  bekerja  sama dengan modelnya. Perencanaan penggantian manajerial bagaimanapun berhubungan dengan perencanaan bisnis strategic. Mengidentifikasi  manajer  potensial  dan menyediakan  serangkaian  karirnya  telah menjadi  praktik  banyak  organisasi,  tetapi manajer dipilih untuk melaksanakan strategi. Kurang  adanya  usaha  yang  ditujukan  ketika mengadaptasi  strategi  bagi  manajer  dan hampir  tidak  ada  usaha  ketika  memilih manajer untuk merencanakan strategi.
Tanggapan  Terhadap  Perubahan Lingkungan  Bisnis  Strategik;  Alasan Pentingnya  Perencanaan  Sumber  Daya Manusia Strategik
Faktor
lingkungan seperti ketidakpastian, inovasi teknologi, dan perubahan demografi mempengaruhi strategi SDM. Banyak karakteristik lingkungan telah diteliti untuk menentukan bagaimana lingkungan  ini  membatasi  formulasi  SDM atau  strategi  (Fombrun,  1982).  Fombrun (1982)  berpendapat,  perubahan  lingkungan teknologi mempunyai pengaruh besar terhadap  SDM.  Perubahan  lingkungan ekonomi  berpengaruh  langsung  terhadap alternative  kompensasi  dan  pelatihan  SDM. Perubahan pada lingkungan social
berhubungan dengan
perubahan perkembangan  organisasi  promosi  dan system  penilaian  formal  SDM,  dimana lingkungan  politik  dihipotesiskan  memiliki
pangaruh  kuat  untuk  sukses  dan  pada komitmen organisasi dan penyuluhan karir.
Pada awal tulisan ini telah didiskusikan  urgennya  perencanaan  SDM. Tekanan  lingkungan  bisnis  yang  dinamis dan  kompetitif  adalah  alasan  perlunya perencanaan  SDM.  Jackson  &  Schuller, (1990)  mengemukakan  beberapa  tekanan lingkungan antara lain; globalisasi, munculnya teknologi baru, kondisi ekonomi, dan perubahan karakteristik SDM. Globalisasi, sebagai kecenderungan organisasi untuk memperluas penjualan atau manufaktur  mereka  ke  pasar  baru  diluar negaranya. Munculnya globalisasi mengakibatkan  batas  antar  negara  makin kabur,  dan  cenderung  mengarah  pada terbentuknya  “organization  boundaryless” yang  memobilitas  informasi,  teknologi, sumber  daya,  investasi  dan  operasi  industri makin  meningkat,  kondisi  ini  peningkatan kompetisi global (Dessler,2000). Munculnya teknologi  baru,  menuntut  SDM  mampu mengendalikan perubahan teknologi tersebut.  Kondisi  ekonomi;  juga  menuntut perusahaan meningkatkan produktivitas kearah  yang  lebih  baik  agar  berdaya  saing tinggi  ditengah  lingkungan  bisnis  yang semakin  kompetitif.  Akhirnya  perubahan lingkungan bisnis juga mengubah karakateristik SDM, hal ini berkaitan dengan masalah  demografi  misalnya  menurunnya jumlah  angkatan  kerja  usia  muda  dan  non produktif, dipihak lain usia produktif, tenaga kerja  wanita,  dan  diversity  ras  dalam angkatan kerja semakin meningkat (Rothwell, S., 1995).

## Metode Penlitian
Tahapan Perencanaan SDM Strategik Perencanaan  menekankan  pada  keseluruhan strategi untuk mencapai tujuan, mengembangkan rencana secara
komprehensif untuk mengkoordinasikan dan mengintegrsikan  aktivitas.  Perencanaan  ini
memfokuskan pada apa yang harus dilakukan dan bagaimana cara pelaksanaannya.  Dengan  demikian  perlu dibuat  langkah  dalam  proses  perencanaan. Langkah-langkah perencanaan SDM meliputi  (Jackson  &  Schuller.  1990):  (a) mengumpulkan dan menganalisis data untuk estimasi  SDM  yang  diharapkan,  perencanan bisnis masa depan, dan meramal permintaan SDM;  (b)  menetapkan  tujuan  SDM;  (c) mendesain dan mengimplementasikan program  yang  akan  membantu  organisasi mencapai  tujuan  SDM,  dan;  (d)  memonitor dan mengevaluasi program-program tersebut.  Semua  aktivitas  yang  tercakup dalam  keempat  fase  tersebut  dibedakan dalam  tiga  periode  waktu,  yaitu  short  term planning (kurang dari satu tahun), intermediate  term  planning  (dua  atau  tiga tahun),  dan  long  term  planning  (lebih  dari tiga tahun). Untuk memudahkan penggambaran dapat dilihat padapada figure 1  dan  selanjutnya  dijelaskan  secara  rinci masing-masing perencanaan tersebut.
Figur  1.  Dynamic  Linkages  among Components of a Fully Integrated System of Business and HR Planning
1. Perencanaan SDM Jangka Pendek
Para  ahli  psikologi  organisasi  atau  industri melakukan  aktifitas  yang  berhubungan dengan pendesainan dan
pengimplementasian program seperti, penarikan, sistem seleksi, program pelatihan untuk  mendapatkan  kebutuhan  organisasi jangka  pendek.  Banyak  aktifitas  secara umum melibatkan elemen perencanaan yang berorientasi  kedepan  diperluas.  Bahkan proyek  untuk  mana  tujuan  yang  dicapai diharapkan  dalam  waktu  yang  singkat, misalkan .
untuk beberapa bulan, telah didesain dengan  pemahaman  bagaimana  tujuan jangka pendek berhubungan dengan pencapaian  tuuan  jangka  panjang  (Jackson & Schuler, 1990).
Untuk menjelaskan linkages antara perencanaan  SDM  dan  perencanaan  bisnis strategik,  sangat  penting  bagi  manajemen puncak untuk memiliki visi kedepan dimana visi  tersebut  dikomunikasikan  dan  diterima kepada  seluruh  manajer  organisasi  (Jackson & Schuller, 1990).
Mengestimasi permintaan dan penawaran jangka pendek
Dengan  horizon  jangka  pendek  permintaan dan  penawaran  SDM  dapat  diprediksi dengan  pasti,  diantaranya;  (1)  Tujuan perencanaan  SDM  melihat  ketidaksesuaian antara permintaan dan penawaran. Permintaan, meliputi jumlah dan karakteristik  orang  yang  membutuhkan pekerjaan  tertentu  pada  waktu  dan  tempat tertentu.  Karakteristik  SDM  mencakup keahlian,  kemampuan,  tingkat  upah  atau pengalaman. Penawaran mencakup pembayaran  dan  pengalaman  SDM  yang tersedia  untuk  jabatan  tertentu.  (2)  Sebagai cara  untuk  mengestimasi  lowongan  dan pertumbuhannya,  dengan  memproyeksikan kecenderungan masa lalu ke masa depan. (3) Estimasi  jumlah  dan  tipe  pekerjaan  yang akan  dieliminasi  atau  diciptakan  dalam
jangka  pendek  akan  mengikuti  perencanan bisnis yang dilakukan oleh manager lini. (4) Karakteristik  pekerjaan  yang  ada  dan berpotensi untuk diinventarisir dan dijalankan  oleh  SDM  dipengaruhi  oleh  sifat organisasi  dan  lingkungan  organisasi.  (5) Dalam  perencanan  SDM  adalah  sangat penting  untuk  mengetahui  karakteristik  dan keperluan  bisnis,  yang  diperoleh  dengan melakukan  pertemuan  dengan  manajer  lini. Proses  diskusi  dengan  pihak-pihak  yang terlibat  dalam  perencanaan  SDM  jangka pendek  ini  akan  meningkatkan  ketepatan dalam  mengestimasi  dan  memfasilitasi penetapan tujuan SDM.

## Penetapan tujuan jangka pendek:
Dengan  horizon  jangka  pendek  akan menetapkan term  yang  dapat  diukur  dengan mudah.  Tujuan  perencanaan  SDM  jangka pendek  mencakup:  (1)  Meningkatkan  SDM yang  tertarik  melamar  pekerjaan  terhadap organisasi.  (2)  Merekrut  calon  SDM  yang berbeda  dalam  keahlian.  (3)  Memperbaiki kreteria  penggajian  baru.  (4)  Meningkatkan lamanya  waktu  SDM  untuk  bekerja  dalam organisasi.  (5)  Sebaliknya  menurunkan lamanya  waktu  yang  tidak  menginginkan SDM bekerja dalam organisasi. (6) Memberikan pengembangan bagi SDM lama dan  baru  dalam  keahlian  yang  dibutuhkan organisasi.  Banyak  tujuan  secara  umum dapat  dicapai  dengan  cara  menerapkan  seni teknik manajemen SDM dan bekerja dengan manajer  lini  untuk  memastikan  pemahaman tjuan program.

## Mendesain  dan  mengimplementasikan program-program jangka pendek.
Keahlian tehnik psikologis sering diterapkan dalam  desain  dan  implementasi  program- program jangka pendek, seperti; (1) Recruiting, program ini menggunakan
keahlian psikologis dalam rangka mempengaruhi  ukuran  dan  kualitas  calon SDM.  (2)  Selection,  digunakan  untuk meningkatkan program hiring. (3) Appraisal, program ini untuk mengidentifikasi kemampuan  kinerja  yang  digunakan  untuk penghargaan.  (4)  Training,  program  ini dimaksudkan untuk pengembangan keahlian SDM.  (5)  Compensation,  program  ini dipersiapkan  untuk  penggajian,  menarik SDM baru, memotivasi dan mempertahankan SDM agar lebih produktif.

## Evaluasi program jangka pendek
Evaluasi program jangka pendek dibutuhkan untuk  menilai  sejauh  mana  percapaian tujuan  jangka  pendek.  Tujuan  perencanaan jangka  pendek  diukur  dan  evaluasi  program SDM  dipakai  untuk  mengetahui  kelayakan keperluan jangka pendek organisasi. Perencanaan  SDM  jangka  pendek  disebut Startegi  SDM.  Strategi  berfokus  bagaimana pengelolaan  SDM.  Dalam  strategi  ini terdapat beberapa aktivitas pelengkap sebagai faktor pendukung penciptaan Strategi  SDM  (Schuller  &  Walker,  1990), antara lain: (1) Merespon terhadap perubahan  lingkungan.  (2)  Menggunakan orientasi  pembuatan  agenda  bisnis  dan SDM.  (3)  Memperhatikan  hubungan  bisnis dan  SDM  secara  integral  dalam  mencapai sukses  akomodasi  perubahan  organisasi.  (4) Manajer  lini  harus  lebih  terlibat  dalam kegiatan  ini.  Evaluasi  perencanaan  SDM jangka pendek adakalanya terdapat sejumlah perubahan  mendasar  dan  menjadi  perhatian khusus  bagi  SDM,  Perubahan  mendasar tersebut  antara  lain:  (1)  Perubahan  secara cepat  dan  penuh  ketidakpastian  lingkungan bisnis.  (2)  Terjadi  perubahan  atau  kenaikan biaya  karena  meningkatnya  persaingan kompetitif  dan  menurunnya  profit  margin. (3)  Akselerasi  perubahan  teknologi  yang cepat dengan demikian membutuhkan kompetensi  baru  melalui  pendidikan  dan
pelatihan. (4) Semakin kompleksnya organisasi dari sisi produk, lokasi, teknologi yang  digunakan,  maupun  pelanggan  dan pasar.  (5)  Adanya  perubahan  organisasi kearah  flat  dan  lean,  sehingga  lebih fleksibel.  (6)  Adanya  perubahan  dalam aspek-aspek demografi, yang dapat menyebabkan keterbatasan ketersediaan SDM  yang  perlukan.  (7)  Oleh  karena  itu perlu  ada  tanggapan  yang  tepat  terhadap perubahan kekuatan eksternal. (8) Meningkatnya  persaingan  multinasional, aliansi dan kerjasama hubungan multilateral. Masalah  diatas  hendaknya  diidentifikasi dengan  pengumpulan  data  yang  diperlukan dan  melakukan  analisis  masalah  tersebut sehingga akan mempermudah strategi perencanaan  SDM.yang  dibuat.  Pendekatan yang  dilakukan  sebaiknya  berfokus  pada masalah  yang  ada,  dengan  demikian perusahaan akan lebih mampu; (1) Mengetahui keinginan mereka
dan
mengurangi gap atau masalah masalah yang ada.  (2)  Selektif  dan  focus  pada  isu-isu penting  serta  tepat  dalam  melakukan  untuk mengatasinya. (3) Mengembangkan komitmen dan cepat bertindak pada masalah-masalah  yang  mendesak.  Orientasi pada  isu-isu  SDM  yang  pada  hakekatnya merupakan  isu  bisnis,  dengan  demikian organisasi harus menjaga pandangan manajemen  dan  bukan  saja  pada  pandangan staf departemen SDM. Perusahan juga harus mengalokasikan  sumber-sumber  agar  misi dan  tujuan  bisnis  dapat  tercapai.  Supaya perencanaan strategis berjalan efektif hendaknya  memperhatikan  hal-hal  seperti isu-isu  dan  strategi-strategi  hendaknya dikomunikasikan kepada semua level organisasi, meningkatkan keefektifan manajemen  (seperti  responsibility,  capacity, accountability,  dan  recognition)  dalam implementasi  perencanaan  tersebut,  serta mengevaluasi  kembali  dan  memodifikasi proses  SDM  dan  operasi  fungsi  staf  untuk
mendukung  implementasi  strategi.  Dengan demikian  perencanaan  SDM  strategic  dapat berhasil  baik  apabila  didukung  dengan adanya  suatu  kondisi  diantaranya:  (1)
Perencanaan strategi yang mempertimbangkan  lingkungan  dan  SDM.
(2) Perencanaan strategi menggunakan input secara kualitatif dan kuantitatif. (3) Perusahaan  memiliki  strategi  yang  spesifik. (4) Perusahaan memiliki kelompok pembuat perencanaan  yang  punya  komitmen  tinggi terhadap perencana strategik.
(5) Memperhatikan peranan lingkungan eksternal  dan  perhatian  perencanaan  SDM harus  mempertimbangkan  people  related business.  (6)  Perlunya  memberdayakan manajer  ditingkat  lini  untuk  dilibatkan dalam mengidentifikasi isu-isu SDM sebagai isu strategik, serta dalam perencanaan bisnis strategic.
2 . Perencanaan SDM Jangka Menengah Seperti diketahui bahwa perencanaan digunakan oleh organisasi untuk menyangga proses  delivery  produk  atau  jasa  dari sumber-sumber  yang  tidak  pasti.  Program SDM  untuk  recruitment,  selection,  training, dan motivation SDM membantu mengurangi ketidakpastian  dengan  memastikan  bahwa sejumlah  orang  dengan  karakteristik  dan keahlian  yang  diminta  tersedia  pada  semua level organisasi. Perubahan dalam lingkungan  bisnis  yang  cepat  menyebabkan waktu  ke  depan  tidak  mudah  untuk diantisipasi memlalui trend masa lalu. Fokus yang Perencanaan SDM Strategik: Mengantisipasi Perubahan Lingkungan
Bisnis  yang  …  (Agus  F)  20  bergerak  dari perencanaan  jangka  pendek  ke  jangka menengah berkaitan dengan pertanyaan “apa yang  akan  kita  butuhkan”,  dan  pada perencanaan  jangka  menengah  ini  sesuatu yang  lebih  tidak  pasti  adalah  yang berhubungan  dengan  pertanyaan  “apa  yang
akan  tersedia”.  Dalam  meramalkan  SDM jangka menengah dibutuhkan banyak perhatian  pada  hal-hal  teknis,  sebab  dalam periode  jangka  menengah  tingkat  ketidak pastian  semakin  tinggi.  Dalam  dalam perencanaan SDM jangka menengah diawali dengan peramalan permintaan dan penawaran  yang  tidak  jauh  berbeda  dengan perencanaan SDM jangka pendek, kemudian penentuan tujuan dan pengembangan program.  Peningkatan  ketidakpastian  ini menyadarkan  akan  pentingnya  interaksi antara  perencana  SDM  dengan  manajer  lini agar  dalam  membuat  peramalan  penawaran dan permintaan lebi kritis dan akurat.

## Hasil Penilitan dan Pembahasan
Mengestimasi  permintaan  dan  penawaran jangka menengah Dalam meramalkan jumlah  dan  kualitas  SDM  yang  diperlukan agar  dalam  menjalankan  suatu  pekerjaan organisasi  berhasil  baik  selama  jangka menengah,  organisasi  perlu  memperkirakan keluaran  organisasional  seperti  produksi, volume penjualan yang diinginkan. Keluaran yang dikehendaki dengan menggunakan suatu teknologi  yang dipakai, menentukan SDM yang diperlukan. Peramalan permintaan
SDM ini memerlukan;  (1)  suatau  model  yang  akurat dari  faktor-faktor  yang  mempengaruhi permintaan dan; (2) kemampuan memprediksi  keadaan  dari  semua  variabel utama  dalam  model  yang  digunakan. Organisasi  yang  beroperasi  di  lingkungan yang  stabil  dapat  menyusun  model  yang memasukkan  berbagai  faktor  utama  untuk menentukan  permintaan  selama  tiga  tahun ke  depan.  Seringkali  beberapa  organisasi mengkuantifikasi nilai variabel yang diharapkan  dalam  model,  dengan  teknik peramalan  statistik  seperti  analisis  regresi, time series, atau stochastic modeling. Tetapi bagi  oragnisasi  yang  beroperasi  dalam lingkungan  yang  tidak  stabil,  peramalan
selama  tiga  tahun  mempunyai  risiko ketidakpastian  yang  tinggi  sebab  baik variabel maupun nilai yang diharapkan akan lebih sulit ditentukan secara akurat berdasarkan data historis. Kompleksitas dari peramalan statiskal ini mendorong digunakan teknik judgmental. Tipe judgmental forecasting salah satunya adalah estimasi  manajerial;  yang  mana  estimasi kebutuhahn  staffing  dapat  dilakukan  oleh manajer  lini  tingkat  menengah  dan  bawah, setelah  itu  hasil  yang  diperoleh  dapat diteruskan  ke  top  management  dan  bila diperlukan  dilakukan  revisi  atau  perbaikan dan selanjutnya pada gilirannya membentuk peramalan  permintaan  keseluruhan.  Tipe lain  dari  peramalan  judgemental  yang  lebih baik  sering  dikenal  dengan  sebuatan  teknik delphi.  Dalam  teknik  delphi  ini,  metode pengambilan  keputusan  sengaja  didesain untuk memaksimalkan manfaat dan meminimalkan aspek disfungsional pengambilan  keputusan  kelompok.  Estimasi manajerial maupun tehnik delphi keduannya terfokus  pada  peramalan  jumlah  SDM  yang diperlukan.  Kelemahan  dari  model  ini mengesampingkan  perhatian  pada  aspek kualitas  SDM  seperti  kemampuan  dan keahlian  pada  masa  yang  akan  datang,yang sesungguhnya sangat dibutuhkan
Sedangkan  peramalan  penawaran SDM  dapat  berasal  dari  sumber  informasi internal  atau  eksternal.  Pada  umumnya sumber internal lebih banyak tersedia, tetapi dalam peramalan penawaran jangka menengah  juga  sangat  diperlukan  informasi SDM  yang  berasal  dari  sumber  eksternal.. Sebagaimana  peramalan  permintaan,  pada peramalan  penawaran  ini  juga  dapat digunakan  tehnik  statistikaldan  judgmental. Biasanya  teknik  judgmental  yang  sering digunakan  adalah  meramalkan  penawaran penggantian (replacement planning). Teknik statistikal  yang  sering  digunakan  untuk meramalkan  penawaran  SDM  diantaranya
analisis Markov, model persediaan, simulasi (berdasar analisis Markov), goal programming, dan renewal analysis. Metode statistikal untuk peramalan penawaran SDM terdiri  atas  dua  tahap  yakni  mengumpulkan persediaan atas penawaran sekarang (termasuk  jumlah  orang,  skill  dan  ability) dan  memprediksi  bagaimana  perubahan penawaran tersebut akan terjadi.

## Menetapkan tujuan jangka menengah
Apabila perkiraan permintaan dan penawaran  SDM  telah  dibuat  maka  langkah selanjutnya  adalah  menentukan  tujuan jangka  menengah  dan  disertai  dengan pengembangan  rencana  tindakan  yang  akan digunakan  untuk  mencapai  tujuan  tersebut. Langkah  ini  dilakukan  dengan  kerjasama antara  perencana  SDM  dengan  manajer  lain yang  relevan  dalam  organisasi.  Perbedaan tipe  tujuan  dalam  jangka  pendek  dan menengah  merefleksikan  adanya  perbedaan dalam  tipe  perubahan  yang  mungkin  terjadi dalam  jangka  waktu  perkiraan  2-3  tahun. Dengan  demikian  tujuan  jangka  pendek diantaranya menarik, menilai, dan menugaskan SDM dalam pekerjaan. Sedangkan tujuan jangka panjang diantaranya  penyesuaian  kembali  keahlian SDM,  sikap,  dan  perilaku  yang  cocok terhadap perubahan utama dalam kebutuhan bisnis  seperti  penyesuaian  praktik  SDM untuk dicocokan dengan perubahan kebutuhan SDM

## Program-program jangka menengah
Program  jangka  menengah  yang  sering digunakan  pada  umumnya  adalah  pelatihan (training  dan  retraining).  Program  training misalnya  berupa  ketrampilan  dasar  bagi SDM  baru  untuk  lebih  mengenal  tempat kerjanya  atau  pekerjaannya,  pelatihan  bagi karyawan lama untuk meningkatkan keahliannya misalnya, magang, dan kemitraan dengan lembaga-lembaga
pendidikan. Ada beberapa faktor atau alasan yang mendasari organisasi untuk mengembangkan  program-program  tersebut diantaranya: (1) Perubahan teknologi. Pelatihan  atau  training  ini  diharapkan  SDM dapat  meningkatkan  keahliannya  dengan demikian  dapat  mengikuti  perkembangan teknologi.  (2)  Adanya  pergeseran  dari manufacturing-based menjadi service-based. Perusahaan manufaktur tentu berbeda dengan  perusahaan  jasa,  oleh  karena  itu diperlukan  pelatihan  agar  SDM  memiliki cukup  kemampuan  dalam  penyesuaian tersebut.
(3)  Kekurangan  tenaga  kerja  Ditengah- tengah perubahan yang tidak pasti kekurangan  tenaga  kerja  yang  dibutuhkan secara  kuantitas  maupun  kualitas  sering terjadi  sehingga  perusahaan  merasa  perlu mempersiapkan  calon  SDM  sejak  dini, misalnya  ketika  mereka  masih  berada dilembaga pendidikan. (4) Kondisi ekonomi yang memaksa adanya downsizing. Tuntutan  downsizing  harus  diiringi  dengan peningkatan  kualitas  atau  kompetensi  SDM yang ada agar lebih produktif dan berkinerja tinggi sehingga performance organisasi tetap utuh  bahkan  meningkat.  (5)  Kebutuhan organisasi  untuk  mengadaptasi  diverse workforce. Hal  ini sangat diperlukan karena tuntutan  kompleksitas  organisasi  yang menuntut keanekaragaman SDM.

## Mengevaluasi program jangka menengah
Psikolog  menghabiskan  lebih  sedikit waktu untuk mengevaluasi programprogram SDM  jangka  menengah  meliputi  tingkat ketidakpastian  yang  lebih  tinggi.  Juga karena  lingkup  program  yang  lebih  luas maka unit analisis yang tepat untuk evaluasi seringkali  berupa  tingkat  produktivitas  dari seluruh departemen atau unit bisnis.
Meskipun  para  psikolog  industri telah  menentukan metode pengukuran penilaian  level  kinerja  individual,  teknik
pengukuran  tidak  dapat  di  terjemahkan dengan mudah kedalam pengukuran produktifitas.  Baru-baru  ini  para  ahli tersebut  memulai  mengaplikasikan  keahlian pengukuran  mereka  untuk  mengembangkan pengukuran  yang  cocok.  Kemajuan  tugas tersebut  akan  secara  nyata  bernilai  untuk perencanaan jangka menengah dan perencanaan jangka panjang.

## Perencanaan SDM Jangka Panjang
Perencanaan  SDM  jangka  panjang bersifat  sangat  penting  bagi  organisasi seiring dengan perubahan dan perkembangan  pasar  dunia  yang  semakin kompetitif  yang  menyebabkan  beralihnya SDM sebagai sumber-sumber untuk keunggulan komptetif dan survival organisasi.  Ini  adalah  aktifitas  permintaan integrasi keahlian dan pengetahuan perencana  SDM  dan  semua  tanggungjawab eksekutif  lain  untuk  perencanaan  strategik. Meskipun ada banyak tipe usaha perencanaan  jangka  panjang,  yang  dibahas dalam  artikel  ini  adalah  succesion  planning (Jackson dan Schuler, 1990).
Mengestimasi
permintaan dan penawaran jangka panjang Perhatian  utama  bisnis  jangka  panjang (succesion  planning)  dalam  organisasi adalah  apa  tipe  manajer  yang  dibutuhkan untuk  mengejar  bisnis  di  abad  ke  duapuluh satu, dan bagaimana kita membuat keyakinan  bahwa  kita  mempunyainya? Program  succesion  planning  adalah  sistem yang  sangat  kompleks  didesain  untuk pengamanan  jangka  panjang  kesehatan organisasi. Succesion planning adalah perencanaan  yang  dibuat  oleh  perusahaan untuk  mengisi  posisiposisi  eksekutif  yang paling  penting  (Dessler,  2000).  Kunci aktifitas dalam succesion planning adalah mengidentifikasi  SDM  yang  berpotensi
tinggi,  mengidentifikasi  kompetensi  yang dibutuhkan  dan  memberikan  pembelajaran pengalaman untuk mengembangkan kompetensi tersebut.
Program yang dikembangkan termasuk berbagai komponen yaitu prosedur seleksi, rencana pengembangan, pembimbingan, review kinerja  secara  teratur  dan  sistematis,  dan perencanaan karir yang melibatkan karyawan untuk merencanakan dan mengawasi  perkembangan  mereka  sendiri. Organisasi  adalah  sistem  dinamis  yang melekat  dalam  lingkungan  yang  dinamis. Ketika  perencanaan  dibutuhkan  untuk  masa depan,  bahawa  kebutuhan  masa  depan  akan berbeda dengan kebutuhan sekarang. Kebijakan populer telah lama dikenal bahwa tipe  pemimpin  yang  berbeda  adalah  efektif untuk  kondisi  bisnis  yang  berbeda  pula. Tahap awal pertumbuhan dalam pembeuatan succesion  planning  adalah  sangat  sulit. Sebab  kebutuhan  masa  depan  inkonsisten dengan  kebutuhan  sekarang,  tantangannya adalah untuk menemukan cara
memaksimalkan  keefektifan  manajer  dalam lingkungan  organisasi  yang  sekarang  yang tumbuh  dengan  cepat  sementara  pada  saat yang sama menyediakan pengalaman manajer membantu mereka untuk mengembangkan  keahlian  yang  mereka butuhkan dalam tahap kedewasaan lingkungan  organisasi  dimasa  depan.  Tipe lain dari perubahan utama bahwa organisasi mungkin  berpengalaman  selama  horison perencanaan  beberapa  tahun  adalah  sebuah modifikasi dari strategi kompetisinya. Seperti  perubahan  dari  pertumbuhan  yang cepat  ke  stabilitas  kedewasaan,  perubahan dalam strategi kompetisi mungkin mempunyai  implikasi  signifikan  untuk  tipe manajer yang dibutuhkan. Succesion  planning  ini  bermanfaat bagi organisasi: (1) Memastikan keberlanjutan kepemimpinan yang
dipersiapkan  untuk  menduduki  posisi-posisi
strategis.  (2)  Melibatkan  tim  menajemen senior  dalam  proses  review  bakat-bakat kepemimpinan  yang  ada  dalam  organisasi. (3)  Menempatkan  isu-isu  keanekaragaman SDM  dalam  organisasi.  (4)  Membimbing aktivitas  pengembangan  para  eksekutif kunci.  (5)  Memeriksa  kembali  struktur, proses,  dan  sistem  dari  unit  bisnis  maupun organisasi.  (6)  Penyesuaian  terhadap  fungsi SDM lain yang mendukung proses kepemimpinan  baru.  (7)  Dengan  demikian menyediakan  kontribusi  terhadap  nilai pemegang saham.
Program dan implementasi jangka panjang
Untuk  banyak  organisasi  succesion planning  dan  pengembangan  karir  adalah alat  untuk  mengintegrasikan  keragaman subgroup  dalam  oragnisasi.  Organisasi menggunakan  succesion  planning  untuk menggerakan SDM berbakat melalui perbedaan untuk membangun budaya organisasi yang konsisten dan unit organisasi  (McManis  &  Leibman,  1988). Tantangan  mengintegrasikan  keragaman adalah sesuatu program besar dan
membutuhkan kepiawaian dalam
implementasi.  Meskipun  pembicaraan  pada perencanaan  SDM  program  jangka  panjang ini  terfokus  pada  succesion  planning,  perlu dicatat  disini  bahwa  tipe  lain  perencanaan SDM  jangka  panjang  juga  tidak  kalah penting. Tetapi artikel
ini hanya menawarkan
satu contoh untuk mengilustrasikan  apa  yang  dapat  potret ketika  perencanaan  SDM  jangka  panjang digunakan  untuk  memperluas  hubungan strategi kompstisi dan praktik SDM.

## Dari  succession  planning  ke  succession management
Perubahan  lingkungan  bisnis  yangn semakin  cepat  dan  kompetitif  akan  sangat mempengaruhi organisasi dalam
menentukan  kebijakan  SDM.  Oleh  karena itulah  maka  sering  dengan  kebutuhan organisasi  melakukan  transformasi  dalam lingkungan  bisnis  maka  organisasi  merasa perlu memikirkan kembali bagaimana memodifikasi  succession  planning  menjadi succession management. Dengan succession management organisasi menciptakan pendekatan yang lebih dinamis dan fleksibel dalam  menyiapkan  eksekutif  masa  depan dan  memiliki  kepemimpinan  yang  sesuai dengan  tantangan  bisnis  yang  dihadapi organisasi. Sebagaimana terlihat dalam tabel di  bawah  ini,  succession  planning  memiliki sejumlah  dimensi  yang  berbeda  dengan succession management.
Exhibit  1.  The  next  Generation:  Succession Planning to Succession Managemen
Sumber: Diadaptasi dari Leibman dan Bruer (1996), “Succession Management; The Next
Generation of Succession Planning”, p 16- 29.

## Evaluasi program jangka panjang
Sekarang  ini  banyak  pengetahuan kita  tentang  bagaimana  mengembangkan dan  memperbaiki  poragram  SDM  jangka panjang telah dimunculkan melalui penelitian yang sistematik. Banyak pengetahuan  tentang  perilaku  individu  dan pengembangan  telah  diperoleh  dengan analisis jumlah masif data yang dimunculkan  dengan  skala  besar,  sejalan dengan  sistem  perencanaan  manajemen. Pertanyaan-pertanyaan  seperti  bagaimana kemampuan  dan  faktor-faktor  kepribadian mengkontribusikan untuk sukses karir manajerial,  dan  mereka  juga  diinformasikan tentang  pola  perubahan  kehidupan  dan diantara generasi (Jackson & Schuler, 1990). Evaluasi perencanaan jangka panjang menekankan pada kemampuan untuk memprediksi  outcome  individu,  seperti kemajuan  karir  dan  kepuasan.  Evaluasi program jangka panjang dapat juga menggunakan  outcome  organisasi  seperti share  price,  market  share  dan  lain-lain. Mengintegrasikan  kebutuhan  bisnis  dan perencanaan  SDM  sebagai  indikator  adalah sebagai  legitimasi  kreteria  untuk  sukses evaluasi.
Lingkage
Perencanaan
SDM dan
Perencanaan Bisnis Strategik Gerstein dan Reisman (1983), Harvey (1983), Leontiades (1982), Magliore (1982),  Sweet  (1982),  menggambarkan strategi SDM
sebagai untuk mengembangkan  kecocokan  antara  strategi tertentu  dengan  kondisi  organisasi  dan aspek-aspek  spesifik  tertentu  dari  proses keahlian SDM. Suatu pendekatan melibatkan kecocokan keahlian manajer dan ketertarikan  karakteristi  umum  lingkungan produk / pasar. Pendekatan alternative untuk menciptakan  kecocokan  adalah  kebijakan
dan  proses  SDM  organisasi  dengan  pilihan strategic  yang  spesifik  (Smith,  1982). Kebijakan  SDM  seharusnya  disesuaikan dengan  untuk  menggambarkan  kebutuhan bisnis  strategic  masa  depan,  daripada mencerminkan kondisi sekarang atau pelaksanaan  yang  lalu  (Smith,  1982). Keseluruhan  masalah  kecocokan  berhak mendapat penilaian ulang. Beberapa penelitian  menunjukkan  bahwa  mencapai kecocokan tidaklah selalu diinginkan.  Lebih jauh, berfokus pada memaksimalkan kecocokan  dapat  menjadi  tidak  produktif jika  perubahan  organisasi  diperlukan  atau jika  organisasi  telang  mengangkat  tujuan kompetitif yang bertentangan untuk menyamakan  dengan  lingkungan  kompetitif yang komplek (Lengnick-Hall & McDaniel, 1984).
Pemilihan  dan  penentuan  bisnis strategic  yang  sesuai  ditentukan  oleh kualitas  sumber  daya  manusia  dalam merencanakan  dan  melaksanakan  strategi bisnis  yang  ditetapkan.  Mengintegrasikan fungsi  SDM  ke  dalam  perencanaan  bisnis strategic  adalah  santa  penting  karena  SDM sebagai  fungsi  manajemen  perusahaan merupakan fungsi penting dalam mensukseskan pelaksanaan rencana strategis organisasi.
Pengintegrasian  fungsi  SDM  dalam pengelolaan  berbagai  unit  kerja  dalam organisasi  agar  proses  pengelolaan  sumber- sumber  organisasi  dapat  dilakukan  secara efektif dan efisien. Pengintegrasian perencanaan SDM dalam perencanaan bisnis strategik  dapat  dilihat  dari  paradigma hubungan dari keduanya yakni, dari administrative linkage, one way linkage, two way  linkage,  dan  integrative  linkage  yang menunjukkan seberapa besar peranan fungsi SDM kedalam strategi bisnis organisasi.

## Administrative Linkage
Dalam  hubungan  ini  Human  Resource Departement  (HRD)  memainkan  peran tradidional. Dalam kondisi hubungan seperti ini top manager dengan manajer departemen lainnya kurang menganggap penting terhadap  HRD,  dan  menganggap  SDM bukan asset dalam keputusan bisnis.

## One way linkage
Tipe  hubungan  seperti  ini  biasanya merupakan  hubungan  yang  berurutan  antara perencanaan  strategic  dan  fungsi  SDM. Meskipun  secara  teoritik  hubungan  ini mengalir  ke  bagian  yang  lain  (dari perencanaan strategic ke perencanaan SDM).  Fungsi  SDM  mendesai  system  dan program untuk mendukung strategi perusahaan.  Oleh  karena  itu  SDM  memberi reaksi  terhadap  inisiatif  strategi  akan  tetapi tidak  dapat  mempengaruhinya,  meskipun top  manager  yakin  betul  bahwa  SDM penting  bagi  keberhasilan  bisnis  strategic tetapi  mereka  belum  memandang  bahwa SDM sebagai strategic business partner wo way linkage
Dalam
hubungan
ini
dikarakteristikkan sebagai hubungan timbale balik dan saling tergantung antara perencanaan  strategic  dengan  fungsi  SDM. Top manager dan perencana bisnis mengakui bahwa perencanaan bisnis mempengaruhi dan dipengaruhi oleh aktifitas fungsi SDM. Fungsi SDM dipandang  dapat  dipercaya  dan  dianggap penting  dan  personal  SDM  proaktif  dalam merespon dan membantu menentukan keputusan strategic perusahaan. Oleh karena itu  konsekuensi  dari  hubungan  ini  antara manajer  lini,  pperencana  bisnis,  dan  staf SDM  berhubungan  satu  sama  lain  sebagai strategic partner.

## Integrative linkage
Dalam
hubungan ini dikarakteristikkan  oleh  adanya  dinamisasi, hubungan  interaktif  antara  perencanaan
strategic dengan fungsi SDM. Interaksi baik formal  maupun  nonformal  akan  selalu terjadi. Eksekutif senior SDM akan dipandang sebagai strategic business partner yang sama dengan eksekutih senior lainnya, termasuk dalam membuat keputusan strategic  saat  perhatian  mereka  tidak  dapat terlihat  langsung  dalam  SDM.  Untuk memudahkan, figure 2 dibawah ini menggambarkan hubungan antara perencanaan  SDM  dan  perencanaan  bisnis dalam  keempat  linkage  seperti  diuraikan  di atas.
Mengintegrasikan perencanaan SDM ke  dalam  perencanaan  bisnis  strategik organisasi mempunyai implikasi pada peningkatan kinerja bisnis strategic organisasi  yang  pada  gilirannya  keunggulan kompetitif  akan  terwujud.  Beberapa  hal yang  terkait  dengan  integrasi  SDM  dalam strategi  bisnis  antara  lain:  (1)  Keunggulan biaya,  menjaga  agar  biaya  tetap  rendah dalam  penggunaan  SDM,  down  sizing melalui analisis pengurangan headcount dan mengeliminasi  kerja  bukan  SDM;  (2) Delegasi,  meningkatkan  kapaitas  untuk tindakan melalui proses perampingan, meningkatkan keterlibatan SDM, pengukuran  baru  dibawah  delegasi,  dan risiko  kompensasi;  (3)  Organisasional,  span of control, Sentralisasi, desentralisasi, pertumbuhan internal, akuisisi, dan divestitures;  (4)  Competitiveness,  untuk memperoleh  kepuasan  pelanggan,  kualitas produk,  produktivitas,  dan  komponen  lain dari  usaha  memperbaiki  kualitas  keamanan, dan inovasi; (4) Keefektifan oraganisasional, yakni  mencapai  fleksibilitas,  efisiensi, integrasi  dan  diferensasi,  efektivitas  dan saling  ketergantungan  dalam  tim,  kejelasan dan  hubungan  antar  peran  SDM;  (5)
Keahlian karyawan, dalam rangka pengembangan  kompetensi  SDM  dapat melalui  pelatihan  dalam  pengembangan kepemimpinan; (6) Mengelola
keanekaragaman SDM, meningkatkan kapabilitas  dan  motivasi  SDM  melalui penyusunan personalia, hambatan, pengembangan  kariri,  manajemen  kinerja, komunikasi, dan keterlibatan karyawan, dan pemfokusan isu kehidupan kerja; (7) Global Competitiveness, mengaplikasikan persepektif  bisnis  global,  mengelola  kariri multinasional, dan menentukan poin penting dari integrasi organisasi global global.
Perencanaan  SDM  dan  Compatitive Advantage
Memahami faktor-faktor yang
menentukan  keuntungan  bagi  organisasi  telah menjadi  pengamatan  para  akademisi  dan praktisi  bisnis  beberapa  tahun  terakhir  ini. Sumber  yang  didasarkan  pada  pendangan organisasi  memberikan  fondasi  ekonomi untuk  mendiskusikan  peran  SDM  dalam keunggulan  kompetitif  organisasi  (Barney, 1991). Pandangan ini terfokus pada sumberdaya  organisasi  yang  berasal  dari human  capital  seperti  skill,  kompetensi, ability, dan kecerdasan.
Karakteristik
SDM organisasi termasuk pengetahuan, pengalaman, ketrampilan,  komitmen  SDM  organisasi, dapat  memberi  sumber-sumber  keunggulan kompetitif  bagi  organisasi  (Barney,  1991). Oleh karena itu perencanaan SDM hendaknya  dilakukan  sebaik-baiknya  agar SDM  yang  ada  dalam  organisasi  dengan segala potensinya dapat mendukung keunggulan  kompetitif  organisasi.  Dengan mengintegrasikan  perencanaan  SDM  dalam strategi  bisnis  diharapkan  SDM  mampu meningkatnya keunggulan kompetitif melalui pengembangan kompetensinya, beraktualisasi  diri,  mampu  bekerjasama dalan  suatu  teamwork,  memasok  kontribusi yang  besar  dalam  peningkatan  kinerja organisasi secara menyeluruh.
Meningkatnya keunggulan kompetitif  organisasi  akan  memberikan
kontribusi  positif  bagi  eksistensi  organisasi. Melalui integrasi fungsi SDM dalam strategi bisnis organisasi diharapkan tercapai keunggulan  kompetitif  berkelanjutan  dan memberikan nilai tambah organisasi, meningkatkan kinerja bisnis strategic organisasi  serta  meningkatkan  fleksibilitas, dengan  demikian  akan  lebih  mampu mengadaptasi diri terhadap perubahan lingkungan  bisnis yang  dinamis  dan kompetitif. Kesimpulan Pada tataran implementasi perencanaan  SDM  baik  perencanaan  jangka pendek,  jangka  menengah  maupun  jangka panjang  harus  disesuaikan  dengan  kondisi dan  kebutuhan  organisasi  dan  perubahan lingkungan  bisnis  yang  dihadapi.  Semakin panjang  jangka  waktu  perencanaan  SDM mempunyai tingkat risiko yang tinggi seperti ketidakpastian  (uncertainty)  dan  tidak  dapat dikendalikan  (uncontroll).  Oleh  karena  itu hendaklah  ada  linkages  antara  perencanaan SDM,  perencanaan  bisnis  strategic  dan perubahan lingkungan
strategic. Perencanaan
SDM jangka panjang memegang  peranan  penting  seiring  dengan perubahan  peran  SDM  sebagai  sumber keunggulan kompetitif.
Perkembangan  lingkungan  bisnis yang  dinamis  menuntut  perencanaan  SDM jangka  panjang  yaitu  perencanaan  suksesi (succession planning)
mengalami perkembangan  menjadi  generasi  baru  yakni manajemen suksesi (succession
management). Succesion management organisasi  diharapkan  dapat  melahirkan  top manager  dan  kepemimpinan  strategic  yang dapat  mengantisipasi  perubahan  strategic dan tantangan bisnis.
Dalam  administrative  linkage  antara perencanaan  SDM  dan  perencanaan  bisnis terpisah.  Dalam  hubungan  ini  fungsi  SDM dianggap  tidak  penting  dalam  perencanaan
bisnis.  Karena  tujuan  perencanaan  SDM adalah  menjamin  bahwa  orang  yang  tepat adalah  ditempat  yang  tepat  dan  waktu  yang tepat  pula,  maka  harus  linkage  dengan perencanaan  total  organisasi.  Dalam  one- way  linkage  hubungan  antara  perencanaan SDM  dan  perencanaan  bisnis  lemah. Perencanaan  bisnis,  dimana  mereka  ada, telah  mendefinisikan  kebutuhan  mereka dengan  demikian  pembuatan  perencanaan SDM suatu contoh reaktif.
Banyak organisasi sekarang mengakui  bahwa  mereka mendapat manfaat dari  two-way  linkage  antara  bisnis  dan perencanaan SDM. Dengan two-way linkage,  perencanaan  bisnis  dipertimbangan bahwa mereka dipengaruhi oleh pertimbangan  SDM  seperti  biaya  dan ketersediaan  SDM.  Baru-baru  ini  organisasi mulai  bergerak  ke  integrative  linkage. Dalam organisasi yang menggunakan integrative  linkage  ini  kefektifan  organisasi difasilitasi oleh eksekutif
SDM berpartisipasi  secara  penuh  sebagai  anggota dalam tim top manpagement.
Efektifitas diantara perencanaan SDM  dan  perencanaan  bisnis  dalam mewujudkan  keunggulan  kompetitif  akan ditentukan  oleh  sejauh  mana  linkage  dari keduanya.  Perencanaan  SDM  menjadi  lebih kompleks  sebagai  horizon  waktu  untuk perencanaan dengan jangkauan lebih jauh ke masa depan, dengan demikian tidak mengherankan  bahwa  organisasi  menjadi terlibat  dalam  aktifitas  perencanaan  SDM jangka  panjang  hanya  setelah  menjadi pandai  dalam  aktifitas  perencanaan  jangka pendek  dan  jangka  panjang  (Mills,  1985). Perencanaan  SDM  harus  konsisten  dan terintegrasi dengan faktor-faktor lingkungan, kapabilitas organisasi, karakteristik organisasi,  bisnis  strategic  organisasi  yang pada  gilirannya  keunggulan  kompetitif (competitive  advantage)  akan  tercapai. Melalui  perencanaan  SDM,  perusahaan
dapat  mengintegrasikan  fungsi  SDM  ke dalam  strategi  bisnis  organisasi  untuk memperbaiki  kinerja  individu  dan  pada akhirnya terakumulasi dalam kinerja organisasi.
Akhirnya, tantangan akhir dari perencanaan  SDM  adalah  menyeimbangkan kebutuhan  organisasi  dan  SDM  sekarang dan  masa  yang  akan  datang.  Kriteria keseimbangan diukur apakah SDM sekarang berada  pada  tempat  yang  tepat,  melakukan sesuatu  yang  tepat  dan mengadaptasi  secara tepat  terhadap  aktivitas  yang  berbeda  dan baru ketika perubahan organisasi dibutuhkan karena adanya tantangan perubahan lingkungan  bisnis  yang  dinamis.  Kalau masalah  ini  dapat  diantisipasi  dengan demikian akan tercapai competitive advantage.

## DAFTAR PUSTAKA
Baird,  L.,  &  Meshoulam,  I.  (1988) Managing  Two  Fits  of  Strategic  Human Resopurce  Management ,  Academi  of
Management Review, 13: 116-128
Barney,  J.,  (1991), Firm  Resource  and Sustained Competitive Advantage ,
Journal of Management, 17: 99-120
Buller,  P.F.,  (1988)  Succesfull  partnership:
HR  and  strategic  planning  at  eight  top firms.  Organizational  Dynamics,  17:  27- 43
Cascio,  W.  F.  (1986), Costing  Human Resource:  The  Financial  Impact  of Behavior in Organization , Boston: Kent DeSanto, I. F., (1983), Work Force Planning and Corporate Strategy , Personel
Administrator, 28 (10): 33-42
Dessler,  Gary,  (2000), Human  Resource Management ,  6th  Edition,  New  Jersey Prentice Hall, Inc.
Fombrun  (1982), Environmental  Trends
Create New Presures on Human Resource , Journal of Business Strategy, 3
(1): 61-69.
Gerstein,  M.,  &  Reisman,  H.,  (1983),
Strategic  Selection:  Matching  Executive to Business Condition , Sloan
management Review, 24(2): 1-18 Harvey, L. J., (1983), Effective Planning for Human  Resource  Development,  Personel Administrato r, 28(10): 45-52 Jackson,  S.E.,  &  Schuler,  R.S.  (1990).
Human  resources  planning:  Challenges for industrial/organizational
psychologist.  American Psychologist , 45:223-239. Lengnick-Hall,  C.A.  &  McDaniel,  R.  R.,
(1984), Scanning Policies, Structure, and adaptability  in  Humana  Service  Sysstem,
American Business Review , 2(1):12-23 Leontiades, M., (1982), Choosing The Right manager  ti  Fit  The  Strategy,  Journal  of Business Strategy , 2(2): 58-69 Leidman, M., Bruer, R., & Maki, B. (1996). Succession management: The next generation of succession planning.
Human Resourc e Planning, 19(3):16-29. Migliore,  R.  H.,  (1982),  Linking  Strategy,
Performance,  and  Pay,  Journal  of
Business Strategy , 3(1): 90-94 Mills, D. Q., (1985: July-August), Planning With  People  in  Mind,  Havard  Business Review , 97-105 Olian,  J.  D.,  &  Rynes  S.  L.  (1984),
Organizational Staffing: Integrating Practice With Strategy , Industrial
Relations, 23: 170-183