## Ekonomi dan Bisnis
Vol.10, No.2, 2023, 70-91 DOI: 10.35590/jeb.v10i1. 6721 P-ISSN 2356-0282 | E-ISSN 2684-7582
Diunggah  : 08 Desember 2023 Diterima  : 17 Desember 2023 Dipublikasi : 28 Desember 2023
Cite  This  As:  Oktavia,  et  al,  2023.  Strategi  Ikea  dalam  Mewujudkan  Bisnis Berkelanjutan  pada  Penggunaan  Kapas  Tahun  2015-2022. Ekonomi  dan  Bisnis , 10(2), 70-91. doi.org/10.35590/jeb.v10i1. 6721

## Strategi Ikea dalam Mewujudkan Bisnis Berkelanjutan pada Penggunaan Kapas Tahun 2015-2022
Afissa Hanani Oktavia 1*) , Adiasri Putri Purbantina 2) afissahananioktavia320@gmail.com ; adiasri.hi@upnjatim.ac.id
1,2 Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur

## Abstrak
Praktik  bisnis  berkelanjutan  menjadi  bentuk  tanggung  jawab  perusahaan multinasional  di  tengah  tagihan  komitmen  pelaksanaan  SDGs  oleh  negara- negara  terdampak  ekspansi  bisnis  dalam  menjalankan  sistem  produksinya. IKEA  terus  mengaitkan  standar  operasi  bisnisnya  dengan  inovasi berkelanjutan  untuk  merumuskan  strategi  dalam  mewujudkan  bisnis berkelanjutan.  Perusahaan  ini  telah  merumuskan  model  inovasi  bisnis berkelanjutan yaitu IWAY Standard untuk memenuhi komitmen implementasi SDGs, terutama dalam sektor industri dan pertanian pada penggunaan kapas. Penelitian  ini  menggunakan  metode  kualitatif  deskriptif  dan  berfokus  pada studi  kasus  untuk  menggambarkan  dan  menganalisis  strategi  IKEA  dalam mewujudkan  bisnis  berkelanjutan  melalui  implementasi IWAY  Standard. Strategi bisnis yang dianalisis yaitu pada pemenuhan kebutuhan bahan baku kapas berkelanjutan untuk merealisasikan visi perusahaan yaitu “ To create a better  everyday  life  for  the  many  people” serta  dapat  menjadi  contoh  bagi perusahaan  multinasional furniture lainnya  dalam  mewujudkan  ekosistem bisnis berkelanjutan dalam rantai pasokan kapas. Data yang digunakan dalam penelitian  ini  yaitu  data  sekunder  dengan  pendekatan Sustainable  Business Model  Innovation  ( SBMI ) yang  digunakan  untuk  mengidentifikasi implementasi IWAY  Standard dalam  penggunaan  kapas  berkelanjutan  oleh IKEA sejak tahun 2015 hingga 2022. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa melalui strategi bisnis berkelanjutan yang diwujudkan dalam IWAY Standard , perusahaan  multinasional  IKEA  telah  menjalankan  tanggung  jawab lingkungan,  sosial,  dan  ekonominya  melalui  tiga  komponen  SBMI  yaitu Sustainable  Value  Propositions  Innovation,  Sustainable  Value  Creation  & Delivery, dan Sustainable Value Capture Innovation yang  telah diimplementasikan  oleh  IKEA.  Diantaranya  yaitu  program  kerjasama, penyelesaian  masalah  keberlanjutan,  pengembangan  produk  dan  jasa, pengesahan  kebijakan,  pengorganisasian  perusahaan  secara  berkelanjutan, pembangunan  posisi  yang  beriringan  dengan  para  pemangku  kepentingan, serta  perancangan  model  pendapatan  dan  struktur  biaya  baru  yang berkelanjutan.
Kata Kunci : Bisnis Berkelanjutan; IKEA; IWAY Standard; Bahan Baku Kapas; dan Inovasi Bisnis.

## Abstract
Sustainable  business  practices  are  a  form  of  responsibility  for  multinational companies in the midst of commitments to implement SDGs by countries affected by business expansion in running their production systems. In carrying out its business operations, IKEA continues to uphold business operation standards with continuous innovation.  This  company  has  formulated  a  sustainable  business  innovation  model, namely the IWAY Standard, to fulfill its commitment to implementing SDGs, especially in  the  industrial and  agricultural  sectors  regarding  the use of  cotton. This  research uses  descriptive  qualitative  methods  and  focuses  on  case  studies  to  describe  and analyze IKEA's strategy in realizing sustainable business through the implementation of  the  IWAY  Standard.  The  business  strategy  analyzed  is  to  fulfill  the  need  for sustainable cotton raw materials to realize the company's vision, namely "To create a better  everyday  life  for  the  many  people"  and  can  be  an  example  for  other multinational furniture companies in realizing a sustainable business ecosystem in the cotton  supply  chain.  The  data  used  in  this  research  is  secondary  data  using  the Sustainable Business Model Innovation (SBMI) approach which is used to identify the implementation of the IWAY Standard in the use of sustainable cotton by IKEA from 2015 to 2022. The results of this research show that through the sustainable business strategy realized in IWAY Standard, the multinational company IKEA has carried out its  environmental,  social  and  economic  responsibilities  through  three  SBMI components,  namely  Sustainable  Value  Propositions  Innovation,  Sustainable  Value Creation  &  Delivery,  and  Sustainable  Value  Capture  Innovation  which  have  been implemented  by  IKEA.  These  include  program  collaboration,  solving  sustainability problems, developing products and services, ratifying policies, organizing companies in  a  sustainable  manner,  building  positions  in tandem  with  stakeholders,  as  well  as designing new sustainable income models and cost structures.
Keywords : Sustainable Business; IKEA; IWAY Standard; Cotton Raw Materials; and Business Innovation.

## PENDAHULUAN
Permasalahan lingkungan, sosial, dan ekonomi yang saling berkaitan dalam operasi bisnis suatu perusahaan multinasional telah menjadi masalah global seiring dibutuhkannya kerjasama untuk mengatasi dampaknya terhadap keamanan lintas batas  negara.  Dampak  ini  juga  berpengaruh  terhadap  komitmen  perusahaan multinasional  dalam  menjalankan  17  poin  Tujuan  Pembangunan  Berkelanjutan (TPB)  saat  memperluas  operasi  bisnis  ke  negara  lain.  Berdasarkan  hal  tersebut, istilah Sustainable  Business atau  bisnis  berkelanjutan  menjadi  bentuk  realisasi tanggung  jawab  perusahaan  terhadap  eksploitasi  alam  dan  tenaga  kerja  yang digunakan untuk mendukung kebutuhan produksi. Bisnis berkelanjutan merupakan praktik  menjalankan  bisnis  tanpa  memberikan  dampak  negatif  terhadap lingkungan,  komunitas,  dan  masyarakat  secara  keseluruhan  dengan  menyadari bahwa  kegagalan  dalam  mengembangkan  dan  menerapkan  strategi  bisnis berkelanjutan  yang  holistik  dapat  menyebabkan  degradasi  lingkungan, kesenjangan, dan ketidakadilan sosial (George, et al., 2022).
Perusahaan multinasional harus mengadopsi pendekatan yang lebih radikal, terstruktur,  dan  komprehensif  untuk  mengintegrasikan  praktik  bisnis  yang  tidak hanya ekonomis, tetapi juga dapat beradaptasi dengan tantangan lingkungan dan sosial (Bocken dan van Bogaert, 2016 dalam Shakeel et al., 2020). IKEA merupakan salah  satu  perusahaan  multinasional  yang  menerapkan  strategi  bisnis berkelanjutan dalam menjalin hubungan dengan pemasok bahan baku pada proses produksinya  yang  dimulai  sejak  tahun  2000  (IKEA,  2023).  Perusahaan multinasional ini berbasis di Swedia dan bergerak di bidang bisnis furniture . IKEA memiliki visi " To create a better everyday life for the many people " (IKEA, 2023) dan menjadikan  perusahaan  ini  termasuk  5  besar  perusahaan Global  Sustainability Leader yang  berkomitmen  untuk  mewujudkan  bisnis  berkelanjutan  sesuai  pada gambar berikut (GlobeScan, 2022).
Gambar 1. Perusahaan Global Sustainability Leader Tahun 2010-2022
Sumber: GlobeScan, 2022
Sebagai perusahaan multinasional yang menerapkan prinsip-prinsip bisnis berkelanjutan, IKEA telah mengembangkan IWAY (IKEA Way) Standard untuk rantai produksi, terutama dalam memperoleh pasokan bahan baku kapas. Hal ini penting karena  sektor  industri  dan  pertanian  termasuk  dalam  5  besar  sektor  yang berpotensi  menjadi  penyumbang  emisi  karbon  pada  tahun  2030  (Laurin  dan Fantazy,  2017).  Manufaktur  dan  Pertanian  juga  menjadi  sektor  jasa  penyumbang porsi terbesar eksploitasi kerja paksa (ILO, 2022). IWAY Standard merupakan cara perusahaan  tersebut  melaksanakan  pengadaan  produk,  layanan,  material,  dan komponen secara bertanggung jawab. Panduan ini menetapkan indikator penilaian dan  prosedur  yang  jelas  dalam  hal  aspek  lingkungan,  sosial,  kondisi  kerja, kesejahteraan hewan, dan menjadi kewajiban bagi semua pemasok  dan penyedia layanan yang bekerja sama dengan IKEA (IKEA, 2023). Indikator penilaian tersebut terdiri  dari must (persyaratan  yang  harus  dipenuhi  setiap  saat  dalam  berbisnis), basic (persyaratan  yang  harus  dipenuhi  dalam  waktu  12  bulan  sejak  pengiriman pertama  atau  layanan), advanced dan excellent (persyaratan  yang  melampaui kepatuhan minimum dan mendefinisikan langkah tambahan menuju praktik yang lebih berkelanjutan sesuai prioritas yang ditetapkan oleh organisasi IKEA terkait) (Inter IKEA, 2019).
IWAY  Standard memiliki  poin-poin  aturan  untuk  pemasok  agar menghasilkan  bahan  baku  kapas  berkelanjutan,  diantaranya  yaitu  persyaratan wajib IWAY Standard, kondisi umum, etika bisnis, lingkungan, bahan kimia, limbah, keadaan darurat dan pencegahan kebakaran, kesehatan dan keselamatan pekerja, rekrutmen,  jam  kerja,  gaji  dan  tunjangan,  akomodasi,  pekerja  anak  dan  pekerja berusia  muda,  diskriminasi,  keterlibatan  pekerja,  kekerasan,  pelecehan,  dan tindakan disiplin (IKEA, 2012). Maka dari itu, penggunaan IWAY Standard menjadi dasar  penting  dalam  mewujudkan  strategi  bisnis  berkelanjutan  IKEA,  terutama dalam  menghadapi  isu-isu  global  terkait  lingkungan,  sosial,  dan  ekonomi. IWAY Standard juga  merupakan  bentuk  implementasi  komponen Sustainable  Business Model Innovation yang perlu dijadikan contoh perusahaan furniture lainnya sesuai dengan target KPI masing-masing. Komitmen IKEA terhadap bisnis berkelanjutan juga tercermin dalam nilai " forever parts " (IKEA, 2023).
Dalam  operasional  bisnisnya,  IKEA  memerlukan  berbagai  jenis  pasokan bahan baku yang berasal dari sejumlah negara. Salah satu komoditas utama yang dibutuhkan adalah kapas, yang diimpor dari Pakistan, China, Brazil, India, Amerika Serikat,  Pantai  Gading,  Turki,  Kamerun,  Burkina  Faso,  Australia,  Yunani,  Israel, Kazakhstan, Kyrgyzstan, Afrika Selatan, dan Spanyol. Kapas merupakan komoditas bahan  baku  kedua  terpenting  bagi  IKEA  setelah  kayu  (IDH,  2014).  Penggunaan bahan baku kapas oleh IKEA mulai dari 2015 hingga 2022 mewakili sekitar 0,5-1 persen dari produksi kapas secara global sesuai dengan data pada gambar 1. Kapas digunakan oleh IKEA untuk berbagai produk furniture berbahan lembut seperti sofa, sprei, tirai, kasur, handuk, dan karpet. Secara global, produksi kapas memberikan mata  pencaharian  bagi  lebih  dari  100  juta  orang  dan  memberdayakan  hampir  7 persen  dari  total  tenaga  kerja  di  negara  berkembang  (UNCTAD,  2022).  Hampir setengah  dari  produk  tekstil  yang  ada  di  pasaran  diproduksi  dari  kapas  (Menke, 2017; WWF, 2022 dalam Voora et al., 2023). Namun, metode produksi kapas dari petani hingga tahap pengolahan pabrik yang ada saat ini tidak ramah lingkungan karena melibatkan penggunaan bahan kimia pertanian, seperti pestisida, konsumsi air  yang  berlebihan,  serta  perubahan  penggunaan  lahan  yang  mengakibatkan kerusakan pada ekosistem (Kulczycki, 2022).
Gambar 1. Penggunaan Kapas IKEA dari Produksi Kapas Secara Global Tahun 2015-2022 (dalam persen)
Sumber: S ustainability Report IKEA Tahun 2015-2022
Berdasarkan  hal  tersebut,  IKEA  berusaha  keras  untuk  mempertahankan konsistensi  dalam  penggunaan  kapas  berkelanjutan  dan  berhasil  menduduki peringkat kedua dalam Sustainable Cotton Ranking pada tahun 2020 dengan total skor  79  per  100,  berada  di  bawah  Adidas  AG  dengan  poin  sebesar  79,2  per  100 (Sustainable  Cotton  Ranking,  2020).  Meskipun  kapas  bukan  bahan  baku  utama dalam  produksi furniture IKEA,  perusahaan  ini  mampu  melampaui  perusahaan pakaian dan ritel dalam peringkatnya. Sebagai perbandingan, pesaing IKEA seperti Lojas  Renner  menduduki  peringkat  21  dengan  skor  27,3,  sementara  Next  PLC berada di peringkat 23 dengan skor 25,3 (Sustainable Cotton Ranking, 2020). Dalam hal ini, perusahaan-perusahaan furniture terbesar di dunia seperti Ashley Furniture Industries  dan  HNI  (HBF  Textile)  lebih  berfokus  pada  upaya  mengurangi  emisi karbon  dan  menerapkan  kesetaraan  dalam  organisasi  mereka.  Penggunaan  dan manajemen kapas yang ramah lingkungan hanya terbatas pada desain produk dan sebatas  menggunakan  kapas  organik  (Nair,  2023).  Hal  ini  mengkonfirmasi  posisi IKEA sebagai perusahaan yang memiliki nilai lebih unggul karena mampu bersaing dengan  perusahaan  pakaian  dan  ritel  dalam  penggunaan  kapas  berkelanjutan dengan menerapkan IWAY Standard .
Tabel 1. Peringkat Penggunaan Kapas Berkelanjutan Perusahaan Global Tahun 2020
Peringkat Perusahaan  Kebijakan  Penyerapan  Ketertelusuran  Total 1 Adidas AG 16 54.3 8.9 79.2 2 IKEA 16.5 52.5 10 79 3 H&M Group 17 52.4 8 77.4 4 C&A 17.5 40.5 11.5 69.5 5 Otto Group 16 48 5 69 6 Marks and Spencer Group plc 16 40.1 10 66.1 21 Lojas Renner 15.5 7.8 4 27.3 23 Next PLC 13.5 6.8 5 25.3 Sumber: Sustainable Cotton Ranking, 2020
Literatur  yang  membahas  tentang  strategi  implementasi  standar  operasi bisnis berkelanjutan IKEA melalui IWAY Standard dalam penggunaan bahan baku kapas  berkelanjutan  belum  terlalu  banyak.  Penelitian  sebelumnya,  seperti  yang dilakukan oleh Gong et al. (2019),  mengkaji inisiatif kapas berkelanjutan IKEA di China  dengan  mengacu  pada Better  Cotton  Initiative  (BCI)  Standard ,  termasuk tahapan implementasi dan dampaknya pada rantai pasokan. Shakeel et al. (2020) juga membahas secara  umum tentang inovasi  model bisnis berkelanjutan. Laurin dan  Fantazy  (2017)  membahas  terkait  manajemen  rantai  pasok  berkelanjutan
dengan studi kasus IKEA dan IWAY Standard . Andersen dan Skjoett-Larsen (2009) juga  membahas  terkait  CSR  rantai  pasokan  global  dengan  studi  kasus  IKEA  dan IWAY  Standard. Berbeda  dengan  penelitian  sebelumnya,  penelitian  ini  perlu dilakukan karena bertujuan untuk mengeksplorasi dan menganalisis strategi bisnis berkelanjutan IKEA melalui IWAY Standard dalam penggunaan kapas berkelanjutan untuk merealisasikan visi “ To create a better everyday life for the many people ” serta dapat  menjadi  contoh  bagi  perusahaan  multinasional furniture lainnya  dalam mewujudkan  ekosistem  bisnis  berkelanjutan  dalam  rantai  pasokan  kapas. Berdasarkan  latar  belakang  tersebut,  maka  rumusan  masalah  dari  penelitian  ini yaitu "Bagaimana IKEA menjalankan strategi bisnis berkelanjutannya melalui IWAY Standard pada  penggunaan  bahan  baku  kapas  berkelanjutan  sebesar  100  persen yang dicapai sejak tahun 2015-2022?" yang dijelaskan lebih lanjut melalui konsep Sustainable Business Model Innovation (SBMI).

## TINJAUAN PUSTAKA

## Teori Bisnis Berkelanjutan
Bisnis  berkelanjutan  merupakan  cara  perusahaan  untuk  menemukan keseimbangan  antara  dampak  sosial,  ekonomi,  dan  lingkungan  dalam  proses pengambilan keputusan bisnis. Ini melibatkan manajemen sumber daya alam yang mendukung  operasi  bisnis,  memberikan  kontribusi  kepada  masyarakat  setelah kegiatan bisnis, dan menciptakan nilai jangka panjang bagi para investor (Sanders dan Wood, 2019). Bisnis berkelanjutan juga diartikan sebagai target pertumbuhan strategi  bisnis  dengan  mengalokasikan  sumber  daya  finansial  atau  sumber  daya perusahaan  lainnya  untuk  praktik-praktik  ESG  (Tonello  dan  Singer,  2015  dalam Rezaee, 2016) yang pada dasarnya merupakan proses memusatkan perhatian pada pencapaian ekonomi, tata kelola, sosial, etika, dan lingkungan pada dimensi kinerja keberlanjutan  (Brockett  dan  Rezaee,  2012;  Rezaee,  2015  dalam  Rezaee,  2016). Pelaksanaan bisnis berkelanjutan memerlukan perumusan strategi agar hasil yang diperoleh  sesuai  dengan  tujuan  yang  diinginkan.  Strategi  bisnis  berkelanjutan sering  kali  dirumuskan  melalui  sebuah  model  inovasi  yang  dikenal  sebagai Sustainable  Business  Model  Innovation (SBMI).  Konsep  ini  menggabungkan  unsur inovasi dalam model bisnis dengan aspek keberlanjutan, karena dianggap sebagai sebuah proses yang melibatkan eksplorasi, peningkatan nilai perusahaan, adopsi, transformasi,  desain  ulang,  dan  penyempurnaan  dari  model  bisnis  sebelumnya (Shakeel et al., 2020).
Dalam  praktiknya,  Shakeel  et  al.  (2020)  menjelaskan  bahwa  SBMI dianalisis melalui lensa inovasi nilai berkelanjutan, yang mencakup tiga komponen utama  yang  terdiri  dari  beberapa  elemen  yaitu  1). Sustainable  Value  Propositions Innovation (SVPI)  dihasilkan  dari  penggabungan  tiga  elemen  yang  saling  terkait seperti  menghasilkan  nilai  bersama  bagi  jaringan  pemangku  kepentingan ( stakeholders network ), mengatasi masalah keberlanjutan ( sustainability problem ), dan  mengembangkan  produk  atau  layanan  yang  mengatasi  masalah  ini  dengan mempertimbangkan para pemangku kepentingan ( product/service ) (Bocken, et al., 2013; Osterwalder. et al., 2015 dalam Baldassarre, et al., 2017). 2). Sustainable Value Creation  &  Delivery (SVC  &  DI)  memiliki  elemen  yang  saling  berkaitan  dalam
membangun  keunggulan  kompetitif  perusahaan  seperti  sumber  daya  dan kemampuan  perusahaan  untuk  mewujudkan  nilai  berkelanjutan  ( resources  and capabilities ), pengorganisasian perusahaan yang meliputi rantai nilai, aktivitas, dan proses  bisnis  ( organization ),  serta  posisi  perusahaan  dalam  jaringan  nilai  yang meliputi  hubungan  dengan  pemasok,  mitra,  dan  pelanggan  ( position  in  the  value network )  (Richardson,  2008).  3). Sustainable  Value  Capture  Innovation (SVCI) diilustrasikan sebagai kemampuan perusahaan untuk menangkap nilai lingkungan, sosial,  dan  ekonomi  dengan  merancang  model  pendapatan  ( revenue  model )  dan struktur biaya baru yang berkelanjutan ( sustainable cost ).
Dengan  merujuk  pada  teori  bisnis  berkelanjutan,  peneliti  berargumen bahwa  adanya  perkembangan  perusahaan  multinasional  yang  pesat  telah menimbulkan  dampak  yang  signifikan  pada  masalah  lingkungan  dan  sosial.  Hal tersebut  didasarkan  pada  UNEP The  Emissions  Gap  Report Tahun  2017  yang menyatakan  bahwa  total  potensi  dasar  penurunan  emisi  dibandingkan  dengan skenario kebijakan saat ini pada tahun 2030 secara berurutan yaitu sektor energi, industri,  kehutanan,  transportasi,  pertanian,  bangunan,  dan  lainnya  (Levin  dan Fransen,  2017).  Sedangkan  pada  masalah  sosial  berdasarkan  data  sektor  jasa penyumbang porsi terbesar eksploitasi kerja paksa secara berurutan dari terbesar ke  terkecil  yaitu  sektor  jasa  di  luar  pekerjaan  rumah  tangga  sebesar  32  persen, manufaktur sebesar 18,7 persen, konstruksi sebesar 16,3 persen, pertanian sebesar 12,3  persen,  pekerjaan  rumah  tangga  sebesar  8,2  persen,  pertambangan  dan penggalian sebesar 1,4 persen, dan lainnya sebesar 11,1 persen (ILO, 2022).
Dalam  konteks  ini,  perusahaan  telah  merespons  dengan  menerapkan standar  yang  mengintegrasikan  pertimbangan  aspek  lingkungan,  sosial,  dan ekonomi. Standar ini menjadi instrumen yang dapat digunakan untuk mendukung praktik  bisnis  berkelanjutan  sekaligus  memenuhi  tanggung  jawab  sosial  dalam seluruh  rantai  nilai  perusahaan.  Konsep Sustainable  Business  Model  Innovation digunakan  untuk  menganalisis  bagaimana  standar  inisiasi  seperti IWAY  Standard oleh IKEA menjadi perpanjangan dari tanggung jawab moral perusahaan terhadap lingkungan  dan  para  petani  kapas  di  negara  pemasok.  Strategi  standarisasi  ini diterapkan  pada  berbagai  sektor  produksi  perusahaan  untuk  meningkatkan  nilai dan  daya  saing  IKEA,  terutama  dalam  hal  penggunaan  bahan  baku  kapas  yang memiliki variasi dalam jumlahnya sejak tahun 2015 hingga 2022, yang diimpor dari berbagai negara pemasok.

## METODOLOGI PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan metode penelitian kualitatif dan tipe penelitian deskriptif  dengan  pendekatan  studi  kasus.  Dalam  penelitian  ini,  bisnis berkelanjutan IKEA yang menerapkan IWAY Standard dalam penggunaan kapas dari negara-negara  pemasok  dianalisis  melalui  suatu  pendekatan  yang  melibatkan penyelidikan  terperinci  terhadap  program,  peristiwa,  aktivitas,  proses,  atau kelompok  individu  (Creswell,  2010  dalam  Kusumastuti  dan  Khoiron,  2019). Rentang waktu yang dianalisis dalam penelitian ini yaitu periode dari tahun 2015 hingga  2022.  Alasan  pemilihan  rentang  waktu  ini  yaitu  karena IWAY  Standard berhasil  mencapai  persentase  100  persen  untuk  pengadaan  kapas  berkelanjutan pada akhir tahun 2015 dan capaian ini tetap bertahan hingga tahun 2022.
Sumber data yang digunakan yaitu data sekunder dari hasil studi pustaka. Data  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  terdiri  dari  laporan  keberlanjutan  dan keuangan  tahunan  IKEA,  pedoman IWAY  Standard ,  kebijakan  kapas  di  negara- negara pemasok, serta pernyataan resmi dari IKEA mengenai situasi rantai pasokan kapas di negara pemasok. Sumber data ini didapatkan dari berbagai sumber seperti media online dan situs web yang kredibel untuk menjelaskan kondisi riil di lapangan dan dapat digunakan untuk menilai validitas dan reliabilitas data. Berdasarkan hal tersebut, penelitian ini dimulai dengan mengumpulkan data sebagai langkah awal dalam menganalisis permasalahan yang dirumuskan. Data-data tersebut digunakan untuk  memperjelas  dan  memfokuskan  area  penelitian,  serta  untuk  memastikan validitas analisis yang dilakukan. Penelitian ini didasarkan pada teori dan kerangka konseptual  yang  disusun  berdasarkan  tinjauan  pustaka  yang  telah  dilakukan sebelumnya. Evaluasi terhadap validitas data sekunder pada penelitian kualitatif ini dilakukan  melalui  triangulasi  dengan  memeriksa  relevansi  data  sesuai  tujuan penelitian dan rentang waktu yang dianalisis serta melibatkan antar-peneliti pada kasus ini.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
IWAY  Standard Pada  Rantai  Pasokan  Kapas  IKEA  Berdasarkan Sustainable Value Propositions Innovation
IWAY  Standard mencerminkan  komitmen  serta  strategi  IKEA  dalam menjalankan  bisnis  berkelanjutan,  terutama  dalam  hal  mendapatkan  pasokan bahan  baku  kapas  dari  negara-negara  di  mana  perusahaan  multinasional  ini beroperasi.  IKEA  telah  memanfaatkan  peluang  kolaborasi  dengan  berbagai  pihak yang terlibat dalam rantai pasokan dan nilai perusahaan. Strategi yang mendasari penggunaan  standar  ini  juga  dapat  mengatasi  permasalahan  lingkungan  terkait kapas  dan  sekaligus  menciptakan  inovasi  produk  berbasis  kapas  berkelanjutan melalui  implementasi IWAY  Standard .  Dalam  membangun  komponen Sustainable Value  Propositions  Innovation dalam  strategi  bisnis  berkelanjutan  IKEA,  terdapat tiga  elemen  yang  saling  berkaitan  dan  menjadi  fokus  analisis  untuk mewujudkan komponen ini.
1. Menghasilkan nilai bersama bagi jaringan pemangku kepentingan ( stakeholders network )
Sejalan  dengan  membangun  nilai  bersama  bagi  jaringan  pemangku kepentingan, IWAY  Standard bertujuan  untuk memastikan  bahwa  rantai  nilai IKEA  didasarkan  pada  komunikasi  terbuka  dan  menjaga  hubungan  jangka panjang dengan para pemasok (IKEA, 2022). Dalam upaya menciptakan bisnis yang  berkelanjutan,  diperlukan  pemahaman  menyeluruh  tentang  nilai-nilai yang diajukan dan mencakup manfaat serta biaya yang relevan bagi pemangku kepentingan, terutama dalam hal dampaknya pada masyarakat dan lingkungan (Bocken et al., 2013). Terdapat enam jenis pemangku kepentingan yang dapat diamati  untuk  model  bisnis  berkelanjutan,  diantaranya  yaitu  pelanggan, investor  dan  pemegang  saham  perusahaan,  karyawan,  pemasok  dan  mitra, lingkungan, serta masyarakat (Donaldson dan Preston, 1995 dalam Bocken, et
al,  2013) . Jaringan  utama  kelompok stakeholder IKEA  terbagi  menjadi  rekan kerja, komunitas, pemasok dan mitra, pelanggan, serta mitra dan kolaborator.
IKEA  menerapkan  pendekatan side  by  side dalam  upaya  berkolaborasi dengan berbagai pihak. Pendekatan side by side ini menekankan bahwa dalam upaya  menciptakan  nilai  bersama,  IKEA  membutuhkan  kerjasama  dari  para stakeholder untuk mencari kesepakatan bersama. Melalui pendekatan ini, IKEA bertujuan untuk menunjukkan potensi kerjasama antara organisasi dan sektor bisnis, menginspirasi pihak lain untuk mengikuti jejaknya, dan bersama-sama merumuskan  solusi  terbaik  (WWF,  2023).  Kolaborasi  antara  IKEA  dan  para mitra  dilakukan  melalui  sejumlah  program,  salah  satunya  dengan mempromosikan pengelolaan air di seluruh industri kapas di India, Pakistan, dan  Turki  (IKEA,  2021)  serta  proyek  Better  Cotton  di  Shandong,  Tiongkok bersama  dengan  mitra  lokal  Binzhou  Nongxi  Cotton  Cooperative  sejak  tahun 2020 (IKEA, 2022). Temuan positif di lapangan akibat penerapan Better Cotton di  India  terkait  penggunaan  air  untuk  irigasi  yang  menunjukkan  penurunan signifikan sebesar 29 persen pada tahun 2021/2022 (Ndure, 2023). Hal ini juga dipertegas  oleh  dukungan  Ketua  Eksekutif  Better  Cotton, Alan  McClay yang mengatakan  bahwa  laporan  ini  menunjukkan  manfaat  lingkungan,  sosial  dan ekonomi  dari  produksi  Better  Cotton  serta  tetap  berkomitmen  untuk mendorong perbaikan lebih lanjut di tingkat pertanian (Ndure, 2023).
2. Mengatasi masalah keberlanjutan ( sustainability problem ) Fokus  dimensi  lingkungan  dalam  kerangka  model  bisnis  cenderung tertuju  pada  penerapan  penilaian  siklus  hidup  untuk  mengukur  dampak lingkungan yang dihasilkan oleh suatu produk atau layanan (Joyce dan Paquin, 2016  dalam  Kristensen  dan  Remmen,  2019)  dan  meningkatkan  kinerja lingkungan.  Meskipun  kinerja  lingkungan  belum  menjadi  pendorong  utama untuk  jasa  atau  layanan,  diharapkan  perpanjangan  umur  produk  melalui layanan,  pemeliharaan  dan  perbaikan  dapat  mengurangi  dampak  lingkungan dalam  siklus  hidup  suatu  produk  (Chou  et  al.,  2015  dalam  Kristensen  dan Remmen, 2019).
Melalui IWAY Standard , IKEA berupaya untuk menyebarkan kesadaran tentang pentingnya penggunaan kapas berkelanjutan di tengah produksi kapas yang  tidak  ramah  lingkungan  saat  ini.  Kapas  sebagai  serat  alami  sering dipromosikan  sebagai  bahan  yang  ramah  lingkungan  karena  dapat  terurai secara  alami  jika  tidak  dicampur  dengan  serat  sintetis  atau  diwarnai menggunakan bahan kimia. Sekilas semuanya tampak berkelanjutan dan ramah lingkungan.  Namun,  jika  diamati  lebih  dalam  hingga  ke  operasi  perkebunan kapas  konvensional,  akan  terungkap  bahwa  ada  isu-isu  yang  lebih  kompleks, termasuk  tingginya  penggunaan  sumber  daya  air  bersih,  manipulasi  genetik pada tanaman, penggunaan pestisida beracun, penggunaan bahan kimia yang berdampak  negatif  pada  lingkungan,  kondisi  kerja  yang  tidak  adil,  serta eksploitasi tenaga kerja anak (Kulczycki, 2022). Hal ini berbeda dengan kapas organik yang hanya menggunakan air 88-91 persen lebih sedikit dan energi 62 persen lebih sedikit dibandingkan kapas konvensional. Selain itu, kapas organik ditanam  seluruhnya  tanpa  pestisida  atau  pupuk  sintetis  dan  diproses  tanpa bahan kimia. Tanaman hasil rekayasa genetika dilarang dalam produksi kapas
organik.  Dengan  meminimalkan  dampaknya  terhadap  lingkungan,  air,  dan manusia.  Kapas  organik  berkontribusi  signifikan  terhadap  masa  depan  kapas berkelanjutan.
Komitmen  IKEA  terhadap  penggunaan  kapas  berkelanjutan, sebagaimana  diatur  dalam IWAY  Standard juga  berperan  penting  dalam mengatasi  isu-isu  keberlanjutan  sesuai  dengan  target-target Sustainable Development Goals (SDGs). Beberapa di antaranya yaitu a). SDGs nomor 2 yang berfokus  pada  pengentasan  kelaparan  didukung  oleh  IKEA  melalui  promosi praktik  pertanian  kapas  berkelanjutan  (IKEA,  2015).  b).  SDGs  nomor  8  yang menekankan pekerjaan layak dan pertumbuhan ekonomi didukung oleh IKEA melalui  peningkatan  standar  lingkungan  dan  sosial  dalam  rantai  pasokan melalui IWAY  Standard ,  serta  implementasi  kode  etik  bagi  pemasok  yang mencakup isu Hak Asasi Manusia (HAM) dan keselamatan kerja (IKEA, 2016). c). SDGs nomor 15 yang menyoroti pelestarian ekosistem darat didukung oleh IKEA  melalui  penggunaan  secara  konsisten  bahan  baku  kapas  berkelanjutan (IKEA, 2022).
Permasalahan  kapas  yang  konsisten  diwujudkan  secara  berkelanjutan oleh IKEA melalui perumusan IWAY Standard masih membutuhkan kontribusi besar  berbagai  pihak  dan  perusahaan  lainnya.  Standarisasi  yang  digunakan IKEA  berpengaruh  terhadap  sistem  pertanian  kapas  di  negara  pemasok, lingkungan,  dan  pemenuhan  hak  para  pekerjanya  karena  adanya  tuntutan kepatuhan terhadap standar perusahaan yang menjadi pasar distribusi kapas. Jika hal ini diterapkan oleh perusahaan furniture , tekstil, dan ritel lainnya. Maka permasalahan  yang  tertuang  di  TPB  lainnya  dapat  diselesaikan  dengan mewujudkan  kapas  berkelanjutan  yang  saling  berkaitan  dengan  banyak permasalahan keberlanjutan lainnya.
3. Mengembangkan produk atau layanan untuk mengatasi masalah keberlanjutan dengan mempertimbangkan para pemangku kepentingan ( product/service ) Secara  umum,  perusahaan  biasanya  menyediakan  layanan  dalam  tiga tingkatan, yakni tingkat dasar yang mencakup produk, peralatan penyediaan, dan  penyediaan  suku  cadang;  tingkat  perantara  yang  melibatkan  layanan seperti  pusat  bantuan,  pelatihan,  pemeliharaan,  perbaikan,  dan  perombakan; dan  tingkat  lanjutan  yang  mencakup  perjanjian  dukungan  pelanggan  dan kontrak berbasis hasil (Baines dan Lightfoot, 2013 dalam Bustinza, et al., 2015). Integrasi  layanan  dengan  proses  inovasi  produk,  seperti  penyediaan  layanan tingkat  lanjut  yang  sesuai  kebutuhan  memiliki  potensi  untuk  meningkatkan profitabilitas jangka panjang (Bustinza, et al., 2015). Pengembangan produk dan layanan  untuk  mengatasi  masalah  keberlanjutan  dengan  mempertimbangkan para  pemangku  kepentingan  tentunya  menjadi  salah  satu  bagian  dari  fokus strategi IKEA dalam mewujudkan bisnis berkelanjutan pada penggunaan bahan baku kapas.
Dalam  menjaga  kelangsungan  produksi  dan  untuk  mewujudkan  bisnis berkelanjutannya, IKEA memiliki tanggung jawab besar dalam pemilihan bahan baku untuk menjaga harga tetap terjangkau dan kualitas tinggi. Dalam upaya menciptakan  inovasi  proposisi  nilai  berkelanjutan,  IKEA  berupaya  untuk beradaptasi  dan  mengembangkan  produk  inovatif  yang  menggunakan  kapas
berkelanjutan sebagai bahan baku. Tujuan dari langkah ini yaitu memastikan bahwa  kapas  ditanam  dengan  penggunaan  air  yang  lebih  efisien,  tanpa penggunaan  pupuk  kimia  dan  pestisida,  sekaligus  memberikan  manfaat ekonomi kepada para petani melalui permintaan konsumen terhadap produk- produk yang dihasilkan. Beberapa produk dari bahan baku kapas berkelanjutan yang telah dikembangkan oleh IKEA meliputi a). Sprei TOVSIPPA, yang terbuat dari  100  persen  katun  dari  kapas  berkelanjutan.  Sprei  ini  merupakan  bahan alami  yang  tahan  lama  dan  semakin  lembut  setiap  kali  dicuci  sesuai  dengan gambar  2.  b).  Kain  SKÄGGÖRT,  yang  terbuat  dari  100  persen  kapas berkelanjutan  dengan  cetakan  tebal  dan  ukuran  yang  ideal  untuk  digunakan dalam pembuatan tirai sesuai gambar 3.
Gambar 2. Sprei TOVSIPPA
Sumber: IKEA, 2023

## Gambar 3. Kain SKÄGGÖRT

## Sumber: IKEA, 2023
Penyediaan  layanan  yang  optimal  juga  menjadi  faktor  penting  dalam upaya  membangun  nilai  bersama  bagi  jaringan  pemangku  kepentingan. Layanan  yang  diberikan  IKEA  untuk  produk  yang  menggunakan  bahan  baku kapas hingga mencapai konsumen sesuai dengan kebutuhan diantaranya yaitu pengantaran,  pemindahan  dan  daur  ulang,  perlindungan  perabot,  perakitan, penjahitan,  pengembalian,  serta click  and  collect .  Berbagai  layanan  yang ditawarkan  oleh  IKEA  berdampak  pada  jumlah  kunjungan  ke  situs  web sebanyak 4,3 miliar pada tahun 2022 yang mengalami penurunan sebesar 14 persen dari tahun 2021. Penurunan ini terjadi setelah dampak pandemi COVID- 19 yang menyebabkan peningkatan lalu lintas situs web secara signifikan (IKEA, 2022).
Penerapan Sustainable  Value  Propositions  Innovation di  dalam  operasional IKEA  tidak  hanya  dapat  meningkatkan  nilai  perusahaan,  tetapi  juga  menciptakan keunikan  yang  membedakannya  dari  pesaing  di  industri  sejenis  dan  menjadi strategi  IKEA  dalam  mewujudkan  bisnis  berkelanjutan.  Dalam  menghadapi tantangan  keberlanjutan  yang  lebih  luas,  penerapan  model  bisnis  perusahaan nirlaba dianggap sebagai sumber potensial yang dapat meningkatkan kemungkinan keberlanjutan  finansial  dan  memberikan  kontribusi  positif  pada  pembangunan berkelanjutan (Martí, 2018; Lüdeke-Freund, et al., 2018 dalam Ilyas dan Osiyevskyy, 2022).  Ilyas  dan  Osiyevskyy  (2022)  juga  menyatakan  bahwa  peningkatan  kinerja perusahaan  dapat  dicapai  melalui  proposisi  nilai  berkelanjutan  karena  adanya penawaran yang memungkinkan pengembangan kemampuan terkait keberlanjutan. Hal ini pada akhirnya dapat membantu perusahaan menemukan atau
menciptakan pasar baru dan mendapatkan keunggulan kompetitif. Dalam konteks rantai pasokan, terdapat penekanan pada penawaran proposisi nilai yang inovatif, unggul,  dan  berkelanjutan,  bersama  dengan  pengembangan  produk  dan  layanan baru yang ramah lingkungan serta memiliki dampak sosial positif.
IWAY  Standard Berdasarkan Sustainable  Value  Creation  &  Delivery Untuk Mewujudkan Kapas Berkelanjutan
Proses  pengimplementasian  prinsip  kapas  berkelanjutan  melalui IWAY Standard sebagai  upaya  menciptakan  dan  memberikan  nilai  berkelanjutan dibutuhkan  alokasi  sumber  daya  dan  kemampuan  perusahaan  dalam  mengawasi dan  mengontrol  konsistensi  sistem  produksinya  dengan  prinsip  tersebut.  IKEA berupaya  untuk  membangun  hubungan  yang  kuat  dengan  pemasok,  mitra,  dan pelanggan  dengan  mengorganisasi  seluruh  struktur  perusahaan,  termasuk  rantai nilai,  aktivitas,  dan  proses  bisnisnya.  Dalam  membangun  komponen Sustainable Value  Creation  &  Delivery dalam  strategi  bisnis  berkelanjutan  IKEA,  terdapat  tiga elemen  yang  saling  berkaitan  dan  menjadi  fokus  analisis  untuk  mewujudkan komponen ini.
1. Sumber  daya  dan  kemampuan  perusahaan  untuk  mewujudkan  nilai berkelanjutan ( resources and capabilities )
Sumber  daya  dan  kapabilitas  merupakan  elemen  internal  yang memainkan  peran  krusial  dalam  merancang  strategi  bisnis  untuk  mencapai keunggulan kompetitif (Del Río et al., 2016 dalam Prieto-Sandoval et al, 2019). Sumber daya ini bisa berupa aset perusahaan yang unik dan sulit untuk ditiru, baik dalam bentuk infrastruktur maupun hal-hal abstrak seperti pengetahuan, keterampilan,  dan  kebijakan  (Alfaro  et  al.,  2017  dalam  Prieto-Sandoval  et  al, 2019).  Kapabilitas,  dalam  konteks  perusahaan,  mencerminkan  kemampuan untuk  menggunakan  sumber  daya  dengan  efektif  untuk  mencapai  tujuan tertentu.  Sumber  daya  ini  berfungsi  sebagai  perantara  yang  dihasilkan  oleh perusahaan  untuk  meningkatkan  produktivitas  (Amit  dan  Schoemaker,  1993 dalam  Behnam  dan  Cagliano,  2019).  Kapabilitas  muncul  ketika  sumber  daya terintegrasi  dengan  tujuan  perusahaan,  seringkali  diperoleh  melalui pengembangan,  pembelajaran,  dan  pertukaran  pengetahuan  di  antara  staf perusahaan (Prieto-Sandoval et al, 2019).
Standarisasi yang dirumuskan IKEA dan selalu diperbarui secara berkala merupakan wujud dari resources and capabilities agar semua pihak yang terlibat berprinsipkan berkelanjutan. P erusahaan dapat mengeluarkan kebijakan untuk menjawab  setiap  isu  yang  dihadapi  negara  pemasok  kapasnya  untuk mendukung  tercapainya  aspek-aspek  yang  tercantum  dalam IWAY  Standard . Hal ini dapat dilihat dari kebijakan IKEA untuk memberhentikan pengambilan kapas dari Xinjiang, China karena adanya isu kerja paksa pada periode panen kapas tahun 2020-2021 (IKEA, 2022). Kebijakan ini dikeluarkan setelah adanya desakan  dari  pihak  akademisi,  masyarakat  global,  dan  instansi  pemerintah seperti yang dikeluarkan oleh Parlemen Luar Negeri Inggris melalui pengiriman surat (UK Parliament, 2021). Selain itu, sebagai perusahaan multinasional yang memiliki  komitmen  tinggi,  IKEA  sangat  jelas  menunjukkan  kemampuan  dan langkah-langkah untuk mencapai ambisinya dalam bisnis sirkular, diantaranya
dengan  menyusun  prinsip-prinsip  desain  produk  sirkular  dan  memperluas cakupan KPI ( Key Performance Indicator ) (IKEA, 2022). Dengan menggunakan KPI sebelumnya, pada tahun 2021 IKEA melaporkan peningkatan kemampuan sirkular  pada  produk  dengan  skor  terendah  sebesar  36  persen  dan mempertahankan  kemampuan  sirkular  penuh  sebesar  100  persen  untuk produk dengan skor tertinggi (IKEA, 2021).
Kapasitas  dan  kapabilitas  IKEA  dalam  menjalankan  strategi  bisnis berkelanjutan tidak hanya berupa standarisasi saja, namun diimplementasikan dan  dibuktikan  dengan  kebijakan  dan  program-program  yang  telah diluncurkan. Hal ini juga menjadi media IKEA untuk menjalin hubungan yang erat  dengan  pelanggan,  mitra,  dan  pemasok.  Kapabilitas  IKEA  yang  telah menggunakan  100  persen  kapas  berkelanjutan  dan  memiliki  staf  terampil hingga  tetap  bertahan  dengan  bisnis  berkelanjutannya  diharapkan  dapat mempengaruhi  perusahaan  pengguna  kapas  lainnya  untuk  beralih menggunakan kapas berkelanjutan.
2. Pengorganisasian perusahaan yang meliputi rantai nilai, aktivitas, dan proses bisnis ( organization )
Organisasi  yang  efektif  selalu  menyelaraskan  elemen-elemen  model bisnisnya  dengan  lingkungan  tempat  organisasi  atau  perusahaan  beroperasi (Fjeldstad dan Snow, 2017). Penciptaan dan apropriasi nilai suatu perusahaan dihasilkan  dari  pengorganisasian  sumber  daya  dan  aktivitas  serta  hubungan dimana  sumber  daya  dan  aktivitas  tersebut  tertanam.  Desain  organisasi mempengaruhi  efektivitas,  efisiensi,  dan  kecepatan  secara  keseluruhan produksi perusahaan (Chandler, 1962 dalam Fjeldstad dan Snow, 2017). Rantai nilai menciptakan dan menggabungkan komponen-komponen menjadi produk, sehingga  desain  organisasi  difokuskan  pada  aliran  komponen  dalam  rantai pasok (Fjeldstad dan Snow, 2017).
Rantai  nilai  IKEA  mencakup  dan  lebih  dari  langkah  maupun  aktivitas yang  menambah  nilai  perusahaan  untuk  memproduksi  barang.  Namun,  IKEA melakukan  ini  dengan  mengutamakan  pelanggan,  mulai  dari  pengadaan material  berdasarkan IWAY  Standard hingga  pengiriman  ke  rumah.  IKEA memulai  rantai  nilainya  dengan  mendengarkan  kebutuhan  dan  keinginan masyarakat  hingga  memahami  cara  untuk  menemukan  solusinya.  Hal  ini berlanjut  dengan  sketsa  atau  ide  produk  dan  kemudian  mendiskusikan berbagai  hal  dengan  pemasok  untuk  memenuhi  dimensi  Desain  Demokratis IKEA yang berupa bentuk, fungsi, kualitas tahan lama, keberlanjutan, dan harga murah. IKEA selalu berusaha meningkatkan produk dengan menyempurnakan rancangan prototipe di pabrik atau bersama teknisi untuk menemukan bahan yang lebih ramah lingkungan. Pengemasan dan distribusi yang efisien dengan menggunakan  metode flat  packs dapat  menekan  biaya  transportasi  sehingga menurunkan  harga  bagi  pelanggan  (IKEA,  2023).  Hal  ini  juga  memudahkan pelanggan untuk membawa pulang produknya sendiri.

## Gambar 4. Rantai Nilai IKEA

## Sumber: IKEA, 2023
Model  bisnis  IKEA  juga  tidak  terlepas  dari  pengorganisasian  aktivitas perusahaan  yang  selalu  memperhatikan  nilai  berkelanjutan.  Inisiatif berkelanjutan  ini  didasarkan  pada  aktivitas  bisnis  di  seluruh  rantai  pasokan IKEA.  Hal  ini  bertujuan  untuk  menciptakan  perubahan  transformatif  pada rantai  pasokan  kapas  yang  didukung  oleh  inisiatif  IKEA  sesuai  yang  tertuang pada IWAY  Standard dalam  mematuhi  pedoman Better  Cotton  Initiative mengenai kebebasan petani menjual kapas mereka kepada pembeli mana pun (Business  Call  to  Action,  2023).  Sehingga  kapas  berkelanjutan  akan  lebih banyak tersedia di pasar global dan berdampak pada pasokan yang stabil dan volatilitas harga terbatas.
3. Posisi  perusahaan  dalam  jaringan  nilai  yang  meliputi  hubungan  dengan pemasok, mitra, dan pelanggan ( position in the value network ) Fjeldstad  dan  Snow  (2017)  mengindikasikan  bahwa  dalam value network , mekanisme penciptaan nilai melibatkan: a) Kegiatan seperti promosi, manajemen  kontrak,  penyediaan  layanan,  dan  infrastruktur  operasional.  b) Sumber  daya  yang  mencakup  jaringan,  baik dalam  bentuk  kelompok  anggota maupun  sistem  jalur  komunikasi.  c)  Aspek  ekonomi  yang  melibatkan eksternalitas jaringan, baik secara langsung  maupun tidak langsung. Jaringan nilai mengaitkan titik-titik pelanggan, objek, lokasi, serta menyediakan layanan yang memungkinkan pertukaran berbagai jenis pengetahuan di antara mereka. Contoh  jaringan  nilai  termasuk  layanan  komunikasi,  transportasi,  perbankan dan  keuangan,  serta  beragam  bisnis  internet  (Afuah  dan  Tucci,  2000  dalam Fjeldstad dan Snow, 2017).
IKEA  selalu  menempatkan  diri  bekerja  beriringan  bersama  mitra, pelanggan,  pemasok,  dan stakeholder .  Strategi  ini  menjadi  cara  untuk  IKEA membangun  hubungan  lebih  dekat  hingga  dapat  menyesuaikan  nilai perusahaan dengan fakta yang ada di lapangan. Penyediaan layanan customer call  center dan  IKEA  Business  menjadi  contoh  nyata  bahwa  perusahaan  ini dapat  mudah  dihubungi.  Penyusunan  poin  penting  dalam IWAY  Standard menjadi  bukti  bahwa  IKEA  selalu  memegang  prinsip  berkelanjutan  dan
berlandaskan kepentingan bersama para pihak yang terlibat dalam bisnis IKEA. Hal  ini  menempatkan  posisi  IKEA  dalam  rantai  nilai  yang  berpihak  pada lingkungan, sosial, dan tetap menyeimbangkan ekonomi.
IWAY  Standard Berdasarkan Sustainable  Value  Capture  Innovation Untuk Mewujudkan Kapas Berkelanjutan
Upaya  mengembangkan  inovasi  yang  memungkinkan  perusahaan  untuk mencapai  nilai  berkelanjutan  telah  dirancang  oleh  IKEA  berupa  sebuah  model pendapatan  baru  dan  struktur  biaya  yang  berkelanjutan.  Tujuannya  yaitu  untuk memastikan bahwa IWAY Standard terus konsisten diterapkan dalam seluruh rantai produksi  perusahaan.  Dalam  membangun  komponen Sustainable  Value  Capture Innovation dalam  strategi  bisnis  berkelanjutan  IKEA,  terdapat  dua  elemen  yang saling berkaitan dan menjadi fokus analisis untuk mewujudkan komponen ini.

## 1. Merancang model pendapatan ( revenue model )
Model  pendapatan  mengacu  pada  platform  untuk  memonetisasi  nilai yang  ditawarkan  kepada  pelanggan  (Habjan  dan  Pucihar,  2017  dalam Remeňová,  2020).  Berdasarkan  hal  tersebut,  mekanisme  penetapan  harga menyediakan  pendekatan  inovatif  terhadap  penciptaan  nilai  dari  sudut pandang  kegunaan  produk  yang  dirasakan  oleh  pelanggan.  Model  penetapan harga,  mekanisme  pembayaran,  model  pembayaran,  dan  pendekatan penetapan  harga digunakan  dalam  gagasan  model  pendapatan  (Sultan,  2014; Brax dan Visintin, 2017;  Rapaccini, 2015; Bonnemeier, et al, 2010 dalam Linde, et  al  (2021)).  Bonnemeier,  et  al  (2010)  dalam  Linde,  et  al  (2021) mengklasifikasikan tujuh jenis model pendapatan yang berbeda. Empat dari ini dianggap  “tradisional”  jika  terdapat  proposisi  nilai  didasarkan  pada  produk atau layanan konvensional. Tiga lainnya disebut “inovatif” dengan fokus pada input atau output aktual pelanggan, yang masuk akal dalam konteks jasa digital. Model pendapatan ini memiliki penggunaan, kinerja, atau parameter penetapan harga  berdasarkan  nilai  dan  melibatkan  hubungan  jangka  panjang  dengan pelanggan.
IKEA  memiliki  beberapa  model  pendapatan  untuk  kelangsungan ekosistem  bisnis  berkelanjutannya,  diantaranya  yaitu  a).  IKEA  Family ( membership ), program ini disponsori oleh IKEA North America Services, LLC di mana anggota IKEA Family dapat menerima akses ke manfaat, penawaran, dan promosi tertentu terhadap produk IKEA, salah satunya yang terbuat dari kapas berkelanjutan, seperti diskon 5 persen di toko untuk pembelian yang memenuhi syarat  pada  periode  tertentu  (IKEA,  2023).  b).  IKEA  Affiliate  Program,  model pendapatan ini merupakan cara affiliator dapat memperoleh komisi dari setiap pembelian  produk  yang  berasal  dari  pembagian link produk  IKEA  ke  calon pembeli  (IKEA,  2023).  c).  IKEA  Franchise  System,  sistem  waralaba  IKEA memungkinkan terjadinya ekspansi internasional, sekaligus melindungi konsep IKEA  dan  menyebarluaskan  penerapan IWAY  Standard dalam  penggunaan kapas  berkelanjutan.  Inter  IKEA  Systems  B.V.  adalah  pemilik  waralaba  IKEA yang  terus  mengembangkan  konsep  IKEA  dan  memastikan  penerapannya  di semua pasar (IKEA, 2023). Penerima waralaba menjalankan bisnis ritel sehari- hari dan membayar biaya waralaba untuk melakukannya.

## Gambar 5. Sistem Waralaba IKEA

## Sumber: IKEA, 2022
Model  pendapatan  ini  menjadi  bagian  dari  strategi  IKEA  dalam mewujudkan bisnis berkelanjutan dalam manajemen finansial. Hal ini menjadi poin  penting  untuk  penggunaan  bahan  kapas  berkelanjutan  yang membutuhkan  banyak  investasi  di  bidang  infrastruktur  dan  penyebarluasan pengetahuan.  Proses  IKEA  merumuskan  model  pendapatan  perusahaan  juga berasal dari penentuan harga yang dikenal lebih murah dengan kualitas yang unggul  dari  para  kompetitor  bisnis  sejenis,  termasuk  dalam  manajemen penjualan  dan  produksi  produk  berbahan  kapas  berkelanjutan.  IKEA  dalam menentukan  harga  produk  menerapkan  strategi customer-centric  approach dengan  memahami  perilaku  konsumen  dan  membangun  komitmen  untuk memenuhi  kebutuhan  mereka  ( McLaughlin ,  2023).  IKEA  juga  memastikan bahwa produknya tidak hanya fungsional dan dirancang dengan baik tetapi juga terjangkau,  sehingga  menarik  bagi  banyak  konsumen.  Model  pendapatan tersebut menjadi bagian dari strategi bisnis berkelanjutan IKEA dan sekaligus beradaptasi  dengan  kemajuan  teknologi  untuk  bersaing  dengan  kompetitor. Penggunaan platform digital IKEA seperti website dan aplikasi untuk penjualan menjadi  data  pelanggan  yang  dapat  dimanfaatkan  untuk  mengirim  katalog produk terbaru dan penawaran voucher code diskon.
2. Merancang struktur biaya baru yang berkelanjutan ( sustainable cost ). Hingga  tahun  2023,  sebagai  perusahaan  multinasional  yang  sahamnya tidak  diperdagangkan  di  bursa  negara  manapun,  IKEA  memiliki  model pendapatan dan struktur biaya berkelanjutannya tersendiri. Ingka Group yang merupakan perusahaan induk IKEA menerapkan tiga gerakan strategis utama dalam  investasi,  yaitu  ketahanan  keuangan,  pengembangan  bisnis,  dan  masa depan yang berkelanjutan termasuk energi terbarukan, kehutanan dan logistik (Ingka  Group,  2022).  Pada  tahun  2022,  85  persen  dari  laba  bersih
diinvestasikan kembali di perusahaan untuk memastikan bahwa IKEA menjadi lebih terjangkau, mudah diakses, dan berkelanjutan. Sisanya sebesar 15 persen dibayarkan  sebagai  dividen  kepada    Stichting  INGKA  Foundation  untuk mendukung kegiatan amal IKEA Foundation (Ingka Group, 2022).
Struktur  biaya  baru  yang  berkelanjutan  merupakan  cara  perusahaan dapat  melakukan  manajemen  biaya  strategis  dalam  pengambilan  keputusan yang  disengaja  untuk  menyelaraskan  struktur  biaya  perusahaan  dengan mengoptimalkan pemberlakuan strategi bisnisnya. Manajemen biaya strategis mempunyai  dua  bentuk  yaitu  a).  Biaya  struktural  manajemen  yang menggunakan  desain  organisasi,  desain  produk,  desain  proses  untuk membangun struktur biaya yang koheren dengan strategi, dan b). Manajemen biaya pelaksanaan yang menggunakan berbagai cara pengukuran dan analisis (misalnya,  analisis  varians  dan  analisis  biaya  driver)  untuk  mengevaluasi kinerja  biaya  (Anderson,  2006).  Pajak  yang  dibayarkan  Ingka  Group  untuk keberlangsungan bisnis berkelanjutan IKEA termasuk dalam biaya tetap sesuai pada gambar 6.
Gambar 6. Persentase Tarif Pajak Ingka Group Tahun 2018-2022
Sumber: Ingka Group, 2022
Sedangkan biaya operasional IKEA yang secara konsisten menjalankan bisnis  berkelanjutan,  termasuk  biaya  untuk  poin-poin  yang  tertuang  dalam IWAY Standard dapat dilihat pada gambar 7. Biaya operasional ini merupakan cara  IKEA  untuk  mempertahankan  dan  meningkatkan  nilai  aset  serta memenuhi  dan  melampaui  dengan  lebih  baik  harapan  pelanggan,  Sekaligus memberikan dampak positif bagi masyarakat dan planet (Ingka Group, 2022). Hal  ini  sejalan  dengan  manajemen  sebesar  85  persen  dari  laba  bersih  Ingka Group yang didalamnya termasuk IKEA diinvestasikan kembali ke perusahaan untuk  menjadikan  bisnis  ini  lebih  baik,  terjangkau,  mudah  diakses,  dan berkelanjutan (Ingka Group, 2022).
Gambar 7. Biaya Operasional IKEA Tahun 2015-2022 (dalam juta euro)

## Sumber: Inter IKEA Group Financial Summary Tahun 2015-2022
(Diolah oleh penulis)
Model  pendapatan  dan  biaya  berkelanjutan  mengacu  ada  penjelasan sebelumnya  merupakan  bentuk  strategi  IKEA  mewujudkan Sustainable  Value Capture  Innovation .  Hal  ini  dilakukan  IKEA  sebagai  bentuk  inovasi  untuk  tetap bertahan menjalankan operasi bisnis berkelanjutannya dengan sistem perusahaan yang tidak memperjualbelikan saham perusahaan kepada publik. Strategi inovasi ini tentunya akan diperbarui menyesuaikan kebutuhan dan mengikuti perkembangan zaman,  seperti  halnya IWAY  Standard .  Penangkapan  nilai  inovasi  ini  juga berdampak terhadap nilai produk, termasuk produk kapas berkelanjutan.

## SIMPULAN
Penerapan  strategi  bisnis  berkelanjutan  IKEA  melalui IWAY  Standard dalam menggunakan kapas berkelanjutan dengan capaian sebesar 100 persen sejak tahun  2015  dan  tetap  bertahan  hingga  data  tahun  2022  menunjukkan  bahwa komponen-komponen  dari Sustainable  Business  Model  Innovation (SBMI)  secara konsisten  diterapkan  oleh  IKEA.  Strategi  tersebut  dipetakan  berdasarkan  elemen dari  masing-masing  komponen  yang  dikemas  dengan  pembentukan  program, kerjasama,  kebijakan,  dan  manajemen  internal  keuangan  perusahaan  untuk mewujudkan penggunaan kapas berkelanjutan. Langkah inovasi ini juga diharapkan dapat  memberi  contoh  kepada  perusahaan  multinasional  lainnya  yang menggunakan  kapas  dalam  rantai  produksinya  untuk  beralih  menerapkan  bisnis berkelanjutan. Penerapan standarisasi disertai inovasi untuk pengembangan kapas berkelanjutan juga perlu ditingkatkan di bidang teknologi, pemberdayaan pekerja, dan transparansi rantai nilai dan pasokan perusahaan multinasional yang berproses menuju berkelanjutan. Penelitian ini menjadi media kajian menarik terkait bisnis internasional  perusahaan furniture yang  berkaitan  dengan  sektor  industri  dan pertanian untuk pengembangan penelitian selanjutnya. Maka dari itu, penelitian ini mendorong  studi  komparasi  motif  antara  perusahaan furniture terbesar  di  dunia dan  IKEA  terkait  perbedaan  kepatuhan  untuk  menerapkan  bisnis  berkelanjutan dalam rantai produksinya untuk dianalisis dalam penelitian selanjutnya.

## DAFTAR PUSTAKA
Andersen, M., & Skjoett-Larsen, T. (2009). Corporate social responsibility in global supply chains . Supply Chain Management: An International Journal, 14(2),
75–86 . https://doi:10.1108/13598540910941948 .
Anderson,  S.,  W.  (2006). Managing  Costs  and  Cost  Structure  throughout  the  Value Chain:  Research  on  Strategic  Cost  Management .  Vol  2.  481-506. https://doi.org/10.1016/S1751-3243(06)02001-3 .
Baldassarre, B., et al. (2017). Bridging Sustainable Business Model Innovation and User-driven  Innovation:  A  Process  for  Sustainable  Value  Proposition Design. Journal of Cleaner Production , 147, 175–186. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2017.01.081.
Behnam,  S.,  &  Cagliano,  R.  (2019).  Are  Innovation  Resources  and  Capabilities Enough to Make Businesses Sustainable? An Empirical Study of Leading Sustainable  Innovative  Firms. International  Journal  of  Technology Management , 79(1), 1. https://doi:10.1504/ijtm.2019.096510 .
Business Call to Action. (2023). IKEA: Promoting Sustainable Cotton Farming in India and Pakistan . Retrieved from https://static1.squarespace.com/static/6049e33a3512a120620cfe14/t/ 604b2c663de90656137fa8f0/1615539305772/BCtA_CaseStudy_IKEA+
%281%29.pdf .
Bustinza,  Oscar  F.,  et  al.  (2015).  Servitization  and  Competitive  Advantage:  The
Importance  of  Organizational  Structure  and  Value  Chain  Position. Research-Technology Management , 58(5), 53–60. https://doi:10.5437/08956308X5805354 . Bocken,  et  al.  (2013).  A  Value  Mapping  Tool  for  Sustainable  Business  Modelling.
Corporate  Governance ,  13(5),  482-497. https://doi.org/10.1108/CG-06- 2013-0078 .
Fjeldstad, Øystein D., & Snow, Charles C. (2017). Business models and organization design. Long Range Planning, (), S0024630117303151–. https:// doi:10.1016/j.lrp.2017.07.008 .
George, G., et al. (2022). The Business of Sustainability: An Organizing Framework For Theory, Practice and Impact . Handbook on the Business of Sustainability:
The  Organization,  Implementation,  and  Practice  of  Sustainable  Growth.
Edward Elgar, Cheltenham, UK. GlobeScan. (2022). Sustainability Leaders . Retrieved from https://globescan.wpenginepowered.com/wp- content/uploads/2022/06/GlobeScan-SustainAbility-Leaders-Survey- 2022-Report.pdf .
Gong,  Y.,  et  al.  (2019).  IKEA:  Sustainable  Cotton  Initiative  in  China . ASIAN  Case Research Journal . 23(2), 491-518. https://doi:10.1142/S0218927519500202 . IDH.  (2014). The  IKEA  Experience  Moving  Towards  Better  Cotton. Retrieved  from https://www.idhsustainabletrade.com/publication/ikea-experience- moving-towards-better-cotton/ . IKEA. (2023). Fair & Equal . Retrieved from https://www.ikea.co.id/en/about/people-and-communities .
IKEA.  (2023). From  Humble  Origins  to  Global  Brand  -  A  Brief  History  of  IKEA.
Retrieved from https://www.ikea.com/us/en/this-is-ikea/about- us/from-humble-origins-to-global-brand-a-brief-history-of-ikea- pubad29a981 . IKEA. (2023). The IKEA Vision and Values. Retrieved from https://www.ikea.com/us/en/this-is-ikea/about-us/the-ikea-vision- and-values-pub9aa779d0 . IKEA.  (2023). IWAY  -  The  IKEA  Supplier  Code  of  Conduct. Retrieved  from https://www.ikea.com/global/en/our-business/how-we-work/iway- our-supplier-code-of-conduct/ . IKEA. (2023). Our View on Cotton. Retrieved from https://www.ikea.com/global/en/our-business/our-view-on/cotton/ . IKEA. (2023). Circular & Climate Positive . Retrieved from https://www.ikea.co.id/en/about/energy-and-resources . IKEA.  (2023). IKEA  Service .  Retrieved  from https://www.ikea.co.id/in/layanan- ikea . IKEA.  (2023). Transforming  Into  A  Circular  Business .  Retrieved  from https://www.ikea.com/global/en/our-business/people-planet/a-world- without-waste/ . IKEA.  (2023).
Meringkuk di Tekstil yang Nyaman .  Retrieved  from https://www.ikea.co.id/in/inspirasi/meringkuk-di-tekstil-yang-nyaman .
IKEA. (2023). One Brand, Many Companies – The IKEA Franchise System . Retrieved from https://www.inter.ikea.com/en/this-is-inter-ikea-group/the-ikea-
franchise-system . IKEA. (2023). Home Fanatic? Recommend IKEA! . Retrieved from https://www.ikea.com/es/en/campaigns/home-fanatic-recommend- ikea-pub9a336260 . IKEA. (2023). Welcome to IKEA Family! . Retrieved from https://www.ikea.com/us/en/ikea-family/ . IKEA.  (2023).
Breaking  Down  The  IKEA  Value  Chain .  Retrieved  from https://www.ikea.com/global/en/our-business/how-we-work/the-ikea- value-chain/ . IKEA.  (2023). Update  Your  Interior  With  Home  Accessories .  Retrieved  from https://www.ikea.com/nl/en/ideas/woonaccessoires-interieur-update- pub0e995ac1 . IKEA.  (2015). IKEA  Group  Sustainability  Report  FY15. Retrieved  from https://www.ikea.com/be/fr/files/pdf/4b/4d/4b4d6022/ikea-rapport- 2015-sur-le-developpement-durable-ikea-group- pdf__1364329372551.pdf . IKEA.  (2016). IKEA  Group  Sustainability  Report  FY16. Retrieved  from http://www.web.cemus.se/wp-content/uploads/2016/08/IKEA.pdf .
IKEA.  (2021). IKEA  Group  Sustainability  Report  FY21. Retrieved  from https://www.ikea.com/global/en/images/ikea_sustainability_report_fy2 1_4d253ede75.pdf .
IKEA.  (2022). IKEA  Group  Sustainability  Report  FY22. Retrieved  from https://www.ikea.com/global/en/images/ikea_sustainability_report_fy2 2_57c0217c71.pdf .
Ilyas, Imran M., & Osiyevskyy, O. (2022). Exploring The Impact Of Sustainable Value Proposition On Firm Performance. European Management Journal . 40(5),
729-740. https://doi.org/10.1016/j.emj.2021.09.009 .
International Labour Organization (ILO). (2022).
Global Estimates of Modern Slavery Forced Labour and Forced Marriage . Retrieved from https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_norm/---
ipec/documents/publication/wcms_854733.pdf . Ingka  Group.  (2022). Our  Progress  FY22  Better  Company .  Retrieved  from https://www.ingka.com/static/ingka-group-our-progress-fy22-better- company.pdf . Inter  IKEA.  (2019). The  IKEA  Way  of  Responsibly  Procuring  Products,  Services,
Materials  and  Components  (IWAY  Standard)  Compliance  Commitment (ICC) . Retrieved from https://www.ingka.com/wp- content/uploads/2021/03/IWAY-6.0.1.pdf .
Kristensen,  Heidi  S.,  &  Remmen,  A.  (2019).  A  Framework  for  Sustainable  Value Propositions  in  Product-Service  Systems .  Journal  of  Cleaner  Production, 223(), 25–35 . https://doi:10.1016/j.jclepro.2019.03.074 .
Kulczycki,  P.  (2022). How  Cotton  is  Becoming  More  Sustainable .  Retrieved  from https://sanvt.com/blogs/journal/how-cotton-is-becoming-more- sustainable . Kusumastuti, A., & Khoiron, A., M. (2019). Metode Penelitian Kualitatif . Semarang: Lembaga Pendidikan Sukarno Pressindo.
Laurin, F., & Fantazy., K. (2017). Sustainable supply chain management: a case study
at IKEA . Transnational Corporations Review, (), 1–10. https://doi:10.1080/19186444.2017.1401208 .
Levin,  K.,  &  Fransen,  T.  (2017). Memahami  ‘Kesenjangan  Emisi’  dalam  5  Grafik .
Retrieved from https://wri-indonesia.org/id/wawasan/memahami- kesenjangan-emisi-dalam-5-grafik . Linde,  et  al.  (2021). R evenue  Models  for  Digital  Servitization:  A  Value  Capture Framework for Designing, Developing, and Scaling Digital Services . IEEE Transactions on Engineering Management, (), –. https://doi:10.1109/tem.2021.3053386 .
McLaughlin,  J.  (2023). The  Effective  Marketing  Strategy  of  IKEA .  Retrieved  from https://www.brandcredential.com/post/the-effective-marketing- strategy-of-ikea .
Ndure, I. (2023). Better Cotton India Report Shows Decline In Pesticides, Water Use . Retrieved  from https://www.just-style.com/news/better-cotton-india- report-shows-decline-in-pesticides-water-use/?cf-view .
Nair,  A.  (2023). Top  10  Best  Furniture  Companies  In  The  World .  Retrieved  from https://straitsresearch.com/blog/top-10-best-furniture-companies-in- the-world .
Prieto-Sandoval,  V.,  et  al.  (2019).  Key  Strategies,  Resources,  and  Capabilities  for Implementing  Circular  Economy  in  Industrial  Small  and  Medium Enterprises. Corporate Social Responsibility and Environmental
Management . https://doi:10.1002/csr.1761 .
Remeňová,  K.,  et  al.  (2020).  The  General  Concept  of  the  Revenue  Model  for
Sustainability Growth. Sustainability . 12(16), 1-12. https://doi:10.3390/su12166635 . Rezaee,  Z.  (2016).  Business  sustainability  research:  A  theoretical  and  integrated perspective . Journal of Accounting Literature, 36, 48–64. https://doi:10.1016/j.acclit.2016.05.003 . Richardson, J. (2008). The Business Model: An Integrative Framework for Strategy Execution . Strategic Change, 17(5-6), 133–144. https://doi:10.1002/jsc.821 .
Sanders, N., R.,  & Wood, J., D. (2019). Foundations of Sustainable Business: Theory,
Function, and Strategy . Birmingham: John Wiley & Sons, Inc. Shakeel, et al. (2020). Anatomy Of Sustainable Business Model Innovation . Journal of Cleaner Production, 121201 . https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2020.121201 .
Sustainable  Cotton  Ranking.  (2020). Sustainable  Cotton  Ranking  2020 .  Retrieved from https://www.sustainablecottonranking.org/check-the-scores . UK Parliament. (2021). Written Responses Provided By Ikea Supply, Ag In Response
To  Request  From  The  Uk  Parliament  Foreign  Affairs  Committee  With Respect To Forced Labour . Retrieved from https://committees.parliament.uk/publications/4924/documents/4926 5/default/ .
UNCTAD.  (2022). Tapping  The  Full  Potential  Of  Cotton  In  Developing  Countries . Retrieved  from https://unctad.org/news/tapping-full-potential-cotton- developing-countries .
Urmetzer, S. (2021). Dedicated Business Models: Connecting Firms' Values with the Systemic Requirements of Sustainability . Journal of Business Model. Vol. 9. https://doi.org/10.5278/jbm.v9i2.3459 . Voora,  V.,  et  al.  (2023). Cotton  Prices  and  Sustainability .  Retrieved  from https://www.iisd.org/system/files/2023-01/2023-global-market- report-cotton.pdf .
WWF. (2014). Handle With Care: Understanding The Hidden Environmental Costs Of Cotton . Retrieved from https://www.worldwildlife.org/magazine/issues/spring- 2014/articles/handle-with-care .
WWF.  (2023). Side  by  Side  for  People  and  Planet .  Retrieved  from https://ikea.wwf.se/ .