## Jurnal Kajian Manajemen dan Wirausaha
Volume 4 Nomor 1 2022 e-ISSN: 2655-6499
DOI: http://dx.doi.org/10.24036/jkmw02115340

## Peluang Waralaba sebagai Strategi Peningkatan Distribusi Produk (Studi pada Kopi Anjis)
Marissa Elsa Safiera 1 , Cecep Safa’atul Barkah 2* , Tetty Herawaty 3 , Lina Auliana 4 Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Padjadjaran

## Abstrak :
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  bagaimana  strategi  yang  tepat  dalam memaksimalkan distribusi produk milik Kopi Anjis. Dengan menggunakan metode kualitatif deskriptif,  melakukan  wawancara  serta  observasi  terhadap  Kopi  Anjis  serta  beberapa pesaingnya.  Data  yang  diperoleh  diolah  dengan  menggunakan  metode  analisis Sustainable Competitive Advantage (SCA), framework Valuable , Rare , Inimitable , Non-Substitutable (VRIN) serta analisis Strengths,  Weaknesses , Opportunities,  Threats  (SWOT). Hasil  olah  data  yang  didapat kemudian  menjadi  dasar  peneliti  melakukan  analisis  konten  untuk  mengusulkan  strategi optimalisasi total  distribution. Usulan  yang  dianjurkan  adalah  dengan  membuka  peluang waralaba.
Kata kunci : Total Distribusi, Strategi Pemasaran, Waralaba.
How to cite : Marissa Elsa Safiera., Cecep Safa’atul Barkah ., Tetty Herawaty  & Lina Auliana. (2022). Peluang Waralaba sebagai Strategi Peningkatan Distribusi Produk (Studi pada Kopi Anjis), Vol (No), xx-xx. DOI: https://doi. org/10.24036/jkmw. 02115340
This is an open access article distributed under the Creative Commons 4.0 Attribution License, which permits unrestricted use, distribution, and reproduction in any medium, provided the original work is properly cited. ©2020 by author.
* Corresponding author: e-mail : cecep.barkah@unpad.ac.id

## PENDAHULUAN
Salah  satu  strategi  yang  perlu  diimplementasikan  dalam  menjalankan  sebuah  bisnis  adalah  strategi pemasaran.  Tull  dan  Keble  berpendapat  bahwa  strategi  pemasaran  merupakan  alat  yang  dirancang  sebagai rencana kegiatan dalam mencapai tujuan usaha atau organisasi yang telah ditentukan. Rancangan tersebut dapat berupa pengembangan keunggulan yang berkesinambungan melalui pasar yang menjadi target perusahaan dan program-program pemasaran yang dilakukan untuk melayani pasar sasaran tersebut. Sedangkan Sofjan Assauri berpendapat bahwa strategi pemasaran merupakan rencana yang bersifat menyeluruh,  berpadu dan menyatu dengan tujuan untuk memberikan panduan atau tata cara mengenai kegiatan atau aktivitas pemasaran yang akan dilakukan dalam mencapai tujuan pemasaran atau tujuan perusahaan tersebut. Definisi mengenai strategi pemasaran ditegaskan juga oleh Craven (dalam Lailatus & Chusnul, 26 : 2021) yang mengatakan bahwa strategi pemasaran  merupakan  suatu  strategi  yang  terdiri  atas  analisis,  pengembangan  strategi,  dan  cara pengimplementasian strategi tersebut dalam mengembangakan visi terkait tingkat ketertarikan pasar terhadap organisasi,  strategi  segmenting,  targeting,  pengembangan,  implementasi,  serta  posisi  produk  dan  pemasaran yang dibentuk untuk menemukan nilai yang diinginkan oleh konsumen sesuai dengan target pasar yang telah dipilih.  Berdasarkan  pendapat-pendapat  beberapa  ahli  diatas  dapat  disimpulkan  bahwa  definisi  dari  strategi pemasaran adalah suatu rancangan, gambaran, maupun konsep yang digunakan sebagai acuan atau alat dasar sebuah perusahaan yang akan direalisasikan agar dapat mencapai tujuan usahanya.
Implementasi dari strategi pemasaran yang telah dibuat belum menjadi hasil akhir yang menentukan keberhasilan  strategi  tersebut.  Diperlukan  pembuktian  agar  setiap  pelaku  usaha  dapat  mengetahui  seberapa efektif dan efisien strategi tersebut telah berdampak positif bagi usahanya. Berdasarkan kekhawatiran ini, pelaku usaha perlu melakukan pengukuran untuk menentukan apakah strategi tersebut telah berhasil dilakukan atau sebaliknya. Pengukuran dapat ini dilakukan melalui kinerja pemasaran.  Kinerja pemasaran merupakan faktor- faktor yang sering digunakan sebagai tolak ukur dalam mengukur dampak yang dihasilkan dari strategi yang
ditetapkan  perusahaan  sebagai  prestasi  pasar  produk,  dimana  setiap  perusahaan  berkepentingan  untuk mengetahui prestasi pasar dari produk-produknya (Ferdinand,2002:3).  Hopkins & Hopkins (1997) berpendapat bahwa indikator pengukuran dari kinerja pemasaran sebuah organisasi adalah volume penjualan, pertumbuhan pelanggan, dan market share . Pendapat Hopkins & Hopkins diperkuat dengan pendapat Neil T. Bendle, Philip E.  Pfeifer,  Paul  W  Farris  dan  David  J  Reibstein  yang  tercantum  dalam  bukunya  yang  berjudul  “Marketing Metrics ( The Manager’s Guide to Measuring Marketing Performance )”, kinerja pemasaran dapat ditinjau dan dih itung berdasarkan matriks pemasaran. Metrik adalah sistem pengukuran yang mengkuantifikasi tren, dinamis, atau karakteristik.
Salah  satu  matriks  yang  menjadi  tolak  ukur  kinerja  pemasaran  adalah  matriks  distribusi.  Proses distribusi  merupakan  kegiatan penting dalam  menjalankan sebuah usaha. Distribusi juga dapat menentukan keberhasilan  penjualan  suatu  produk.  Lebih detail, pada  matriks  distribusi  terdapat  salah  satu  matriks  yang membahas  mengenai  distribusi  pada  sebuah  perusahaan,  yaitu  matriks total distribution. Matriks  ini  menilai seberapa luas jangkauan lini produk yang tersedia. Total distribution menggabungkan luasnya distribusi untuk merek dan kedalaman distribusi untuk lini produk. Perhitungan total distribution dinilai dari Category Performance Ratio, yaitu  perbandingan  antara  kinerja  pengecer  dalam  kategori  produk  tertentu  dengan  kinerja  di  semua produk  kategori.  Dalam  penelitian  ini  akan  dibahas  mengenai  implementasi  matriks total  distribution yang diterapkan oleh Kopi Anjis, sebuah kafe yang telah berdiri selama delapan tahun sejak 28 Februari 2013. Hingga saat ini Kopi Anjis memiliki dua kedai utama yang berada di Jl Bengawan No 34 dan Jl Cigadung Raya serta telah mulai berfokus kepada  pemasaran secara online yaitu melalui Go-Food , Grab-Food , Shopee dan Tokopedia dan secara offline yaitu dengan bermitra dengan pihak eksternal untuk membuka tiga kedai Kopi Anjis. Berikut  adalah  hasil  pengolahan  data  berupa  produk-produk  yang  berhasil  dijual  oleh  Kopi  Anjis selama satu minggu.
Berdasarkan  data  gambar  1.1,  dapat  diketahui  bahwa  produk  Eskosu  Anjis memiliki  persentase terbesar, sebesar 19,56% sehingga menunjukkan bahwa produk tersebut merupakan produk yang paling banyak terjual.
Lebih  lanjut,  peneliti  juga  melakukan  pengolahan  data  terhadap  seluruh  volume  komoditas  ( all commodity  volume )  serta  perhitungan  kategori  volume  produk  ( product  category  volume )  sebelum  menghitung bagaimana total distribusi yang terjadi pada Kopi Anjis.

## All Commodity Volume
Sebagai  usaha  kuliner  yang  telah  berdiri  selama  tujuh  tahun,  Kopi  Anjis  telah  merambah  saluran distribusinya menjadi saluran distribusi secara langsung dan tidak langsung yaitu melalui dua toko kopi lainnya. Kopi Anjis mendistribusikan produk-produknya  kepada Toko A, Toko B  dan Toko C. Berikut adalah  data penjualan selama satu minggu pada Toko A dan Toko B  yang didapatkan. Sedangkan Toko C merupakan salah satu toko kopi yang juga berada di dekat wilayah Kopi Anjis namun tidak menggunakan produk Kopi Anjis untuk dijual.
Toko A : Rp 4.489.210 Toko B : Rp 9.102.500 Toko C : Rp 7.336.000
𝐴𝑙𝑙 𝐶𝑜𝑚𝑚𝑜𝑑𝑖𝑡𝑦 𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 (𝐴𝐶𝑉) 𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑡𝑖𝑜𝑛 (%)   = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑆𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑜𝑓 𝑂𝑢𝑡𝑙𝑒𝑡𝑠 𝐶𝑎𝑟𝑟𝑦𝑖𝑛𝑔 𝐵𝑟𝑎𝑛𝑑 ($)
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑆𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑜𝑓 𝐴𝑙𝑙 𝑂𝑢𝑡𝑙𝑒𝑡𝑠 ($) 𝑨𝑪𝑽 = 𝟏𝟎𝟎 𝒙 [(𝑨) + (𝑩)] / [(𝑨) + (𝑩) + (𝑪)]
𝐴𝐶𝑉  =  100 𝑥 [(4.489.210)   +   (9.102.500)] / [(4.489.210)   +   (9.102.500) +   (7.336.000]
𝐴𝐶𝑉  =   (100 𝑥 13.591.710) / (20.927.710)
𝐴𝐶𝑉  =  64,95%
Diketahui bahwa Kopi Anjis telah mencapai sekitar 64,95% dari pasar yang tersedia, maka sebanyak 35,05% pasar belum dijangkau oleh Kopi Anjis. Sedangkan ACV tidak terimbang dapat diketahui sebesar 60% dari  beberapa  kedai  kopi  di  sekitar  Kopi  Anjis.  Besar  persentase  ini  didapatkan  dari  total  kedai  kopi  yang menggunakan produk Kopi Anjis sebagai produk jualnya dibagi dengan jumlah kedai yang ada di daerah Kopi Anjis, yaitu di Jalan Bengawan Bandung.
Grafik 1.1 Data Penjualan Minuman Kopi Anjis Bengawan 19 - 26 Juni 2021
Sumber : Diolah Peneliti, 2021

## Product Category Volume
Jika ACV menggunakan seluruh produk terjual dalam perhitungannya, product category volume hanya menghitung satu produk yang didistribusikan kepada kedai kopi lainnya. Dalam penelitian ini, penulis akan menghitung product category volume dari produk Eskosu Anjis yang merupakan salah satu menu signature pada Kopi Anjis. Berikut adalah data penjualan Eskosu Anjis pada Toko A dan Toko B. Sedangkan data penjualan pada Toko C merupakan penjualan Eskosu miliknya sendiri, tidak didistribusikan oleh Kopi Anjis. Toko A :  Rp 946.000 Toko B : Rp 1.628.000 Toko C : Rp 854.000 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡 𝐶𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟𝑦 𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 (𝑃𝐶𝑉 𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑡𝑖𝑜𝑛) (%)
= 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟𝑦 𝑆𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑏𝑦 𝑆𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠𝐶𝑎𝑟𝑟𝑦𝑖𝑛𝑔 𝐵𝑟𝑎𝑛𝑑 ($)
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟𝑦 𝑆𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑜𝑓 𝐴𝑙𝑙 𝑆𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 ($)
𝑃𝐶𝑉  =  100 𝑥 [(𝐴)   +   (𝐵)] / [(𝐴)   +   (𝐵)   +   (𝐶)]
𝑃𝐶𝑉 =  100 𝑥 [(946.000)   +   (1.628.000)] / [(946.000)   +   (1.628.000)   +   (854.000)] 𝑃𝐶𝑉  =  100 𝑥 [2.574.000] / [3.428.000]

## 𝑃𝐶𝑉  =  75,09%
Diketahui bahwa penjualan Eskosu Anjis telah mencapai sekitar 75,09 % dari pasar yang tersedia, maka sebanyak 24,91% pasar belum berhasil dimasuki oleh Kopi Anjis. Besar persentase  ini didapatkan  dari total penjualan Eskosu pada toko-toko yang dipasok Kopi Anjis dibagi dengan Penjualan Eskosu total pada beberapa kedai kopi di sekitar Kopi Anjis.

## Total Distribution
Dengan data all commodity volume dan product category volume yang telah diperoleh, maka dapat dihitung rasio kinerja kategori ( performance category ratio ) dengan rumus :
𝑪𝒂𝒕𝒆𝒈𝒐𝒓𝒚 𝑷𝒆𝒓𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂𝒏𝒄𝒆 𝑹𝒂𝒕𝒊𝒐 (%)   = 𝑷𝑪𝑽 (%)
𝑨𝑪𝑽 (%)
𝐶𝑃𝑅  = 75.09 % 64,95 %

## 𝐶𝑃𝑅  =  1,16 %
Berdasarkan perhitungan category performance ratio tersebut dapat disimpulkan bahwa persentase total distribusi produk Eskosu Anjis adalah sebesar 1.16%. Nominal ini menunjukkan bahwa dua kedai kopi yang Kopi Anjis pasok produknya, telah berkinerja dengan baik dalam menjual produk Eskosu Anjis. Kesimpulan ini sejalan dengan teori milik Neil yang menyatakan bahwa jika rasio kinerja kategori jaringan distribusi lebih besar dari 1, maka outlet yang terdiri dari jaringan itu berkinerja relatif lebih baik dalam menjual kategori yang dimaksud daripada menjual kategori lain, relatif terhadap pasar secara keseluruhan.  Namun, meski perhitungan menunjukkan  bahwa  kinerja  jaringan  distribusi  memuaskan,  pihak  Kopi  Anjis  merasa  bahwa  mereka  dapat terus meningkatkan penjualan dan jaringan distribusinya. Salah satu faktor yang mendorong keinginan Kopi Anjis  ini  adalah  akibat  kualitas  internal  dalam  melakukan  strategi  pemasaran  serta  faktor  eksternal  seperti kebijakan-kebijakan pemerintah dalam mengurangi situasi pandemi yang berakibat pada menurunnya penjualan Kopi Anjis.
Berdasarkan  latar  belakang  serta  melalui  hasil  perhitungan category  performance  ratio di  atas,  maka penelitian ini akan membahas bagaimana Kopi Anjis dapat mempertahankan dan meningkatkan keberhasilan total  distribusi  pada  setiap  saluran  distribusi  yang  telah  Kopi  Anjis  tentukan  agar  terus  menghasilkan keuntungan.

## Strategi Pemasaran
Definisi  strategi  pemasaran  dikemukakan  oleh  Chandra  (2002:93)  yang  menyatakan  bahwa  strategi pemasaran adalah rencana yang menggambarkan harapan perusahaan atas pengaruh berbagai tindakan atau aktivitas pemasaran terhadap permintaan produk atau lini produk di pasar sasaran tertentu. Program pemasaran dapat  meliputi  kegiatan-kegiatan  pemasaran  yang  dapat  mempengaruhi  permintaan  terhadap  produk. Sedangkan menurut Philip Kotler (1990:401), langkah utama yang perlu dilakukan perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya adalah strategi pemasaran, yang terdiri dari keputusan penting tentang pasar sasaran, penempatan produk di pasar, bauran pemasaran, dan tingkat biaya pemasaran yang diperlukan. Tujuan dari strategi pemasaran adalah untuk mengalokasikan dan mengkoordinasikan aktivitas pemasaran dan sumber daya yang diperlukan secara efisien guna mencapai tujuan pasar yang telah ditargetkan. (Boyd, Walker, dan Larreche, 1998).

## Kinerja Pemasaran
Kinerja merupakan sebagian atau seluruh kegiatan atau aktivitas dari suatu perusahaan pada periode waktu  tertentu.  Sedangkan  secara  khusus  kinerja  membantu  suatu  perusahaan  dalam  menentukan  ukuran- ukuran  yang  telah  ditentukan  dalam  mengukur  keberhasilan  suatu  usaha  dalam  menghasilkan  laba (Kusumadewi,  2017).  Kinerja  sebuah  perusahaan  merupakan  bentuk  usaha  yang  dilakukan  oleh  suatu perusahaans sebagai bahan dasar dalam melakukan evaluasi secara efektif dan efisien terhadap setiap aktivitas pemasaran yang telah perusahaan lakukan dalam periode waktu yang telah ditentukan.

## Metrik Pemasaran
Menurut Neil; Paul; Philip; dan David yang dinyatakan pada bukunya berjudul “ Marketing Metrics The Manager's Guide to Measuring Marketing Performance , metrik pemasaran adalah sistem pengukuran yang mengukur tren, dinamis, atau karakteristik dari suatu kinerja pemasaran. Suatu bisnis dapat menggunakan metrik untuk menjelaskan  fenomena,  mendiagnosis  penyebab,  berbagi  temuan,  dan  memproyeksikan  peristiwa  di  masa depan yang dapat mendorong ketelitian dan objektivitas dari suatu aktivitas pemasaran.

## Distribusi
Rute perjalanan barang dan jasa dari produsen/produsen melalui perantara pemasaran (seperti grosir, distributor,  dan  pengecer)  ke  pengguna  akhir.  Saluran  distribusi  memberikan  nilai  hilir  dengan  membawa produk jadi ke pengguna akhir. Aliran ini mungkin melibatkan pergerakan fisik produk atau hanya pemindahan hak  atas  produk  tersebut.  Juga  dikenal  sebagai  saluran  distribusi,  rantai  distribusi,  pipa  distribusi,  rantai pasokan, saluran pemasaran, saluran pasar, dan saluran perdagangan.(Ostrow, 2009, 59).

## Saluran Distribusi
Walters  dalam  Dharmmesta  (1999)  menyatakan  bahwa  saluran  distribusi  merupakan  jaringan  yang terdiri dari penjual dan pelaku bisnis yang menggabungkan perpindahan secara tangible suatu produk serta brand
awareness untuk  menghasilkan  penggunaan  pasar.  Sedangkan  menurut  Kotler  (2008),  saluran  distribusi merupakan sekelompok pelaku usaha atau organisasi yang saling berkaitan dalam membuat, menciptakan serta mengadakan barang atau jasa agar dapat memiliki nilai guna dan dapat dikonsumsi oleh target pasar sebagai konsumen.  Maka dapat diketahui bahwa saluran distribusi merupakan runtutan kegiatan atau aktivitas yang saling  berkaitan  dalam  proses  mengadakan  atau  menciptakan  produk  atau  jasa  agar  dapat  menciptakan kegunaan  bagi  konsumen  sesuai  dengan  target  pasarnya.  Salah  satu  fungsi  saluran  distribusi  adalah  fungsi informasi.  Informasi  yang  dikumpulkan  dapat  berupa  pelanggan  potensial,  pesaing,  kondisi  internal perusahaan, kondisi eksternal perusahaan, ancaman, dan lain-lain. Maka, terdapat tiga informasi utama yang harus dikumpulkan oleh saluran distribusi, yaitu :
1. Pelanggan
Menurut  Cambridge  International  Dictionaries  dalam  Lupiyoadi  (2001:143),  pelanggan adalah “ a person who buys goods or a services ”.  Menurut Greenberg (2010:8), customer adalah pihak yang telah membeli produk maupun jasa pada satu tempat yang sama secara terus-menerus atau atas suatu produk yang sama berdasarkan ketetapan pihak tersebut atas dasar pertimbangan nilai produk maupun harga produk dan selanjutnya melakukan  kontak dengan perusahaan melalui  berbagai media untuk mendapatkan informasi terbaru dari perusahaan.
2. Pesaing
Menurut  Kasmir  pesaing  adalah  pihak  yang  menciptakan  dan  menawarkan  produk  baik barang  atau  jasa  yang  sama  atau  serupa  dengan  produk  yang  kita  jual.  Sedangkan  Sofjan  Assasuri berpendapat bahwa pesaing dalam sebuah usaha terdiri dari pihak-pihak yang melakukan usaha guna memenuhi  serta  memberi  kepuasan  atas  kebutuhan  target  pasar  yang  dituju  dengan  menyediakan penawaran  yang  serupa  kepada  pelanggan  itu.  Maka  dapat  disimpulkan  bahwa  pesaing  merupakan pihak yang memiliki target pasar yang sama dan berusaha memenuhi kebutuhan target pasar tersebut dengan produk atau jasa yang serupa dengan perusahaan tawarkan.
3. Pemasok Menurut  Fauzi  (2011:  123)  pemasok  atau supplier merupakan  pihak  yang  memasok  atau mengadakan  sumber  daya  yang  diperlukan  oleh  suatu  perusahaan  guna  kebutuhan  dalam memproduksi barang dan jasa. Pemasok merupakan pihak krusial pada suatu perusahaan. Sumber daya yang  diberikan  oleh  pemasok  dapat  berupa  bahan  baku,  tenaga  kerja,  dan  sumber  daya  lainnya. Meningkatnya harga sumber daya yang dipasok dapat mempengaruhi produksi pada suatu perusahaan dimana  harga  produksi  juga  akan  meningkat  dan  kemungkinan  penurunan  volume  produk  yang diproduksi meningkat. Ketika terjadi penurunan volume produk yang diproduksi, maka penjualan pun akan menurun dan berakibat pada menurunnya omset penjualan.

## Waralaba
Menurut Iwantono (2006:197), waralaba adalah cara yang dapat dipilih dalam menjalankan bisnis yang didasarkan pada kemitraan antara pemberi waralaba (franchisee) dan penerima waralaba (franchisee) (penerima waralaba). Kemitraan ini terdiri dari sistem distribusi di mana penerima waralaba diizinkan untuk menjalankan bisnisnya  sendiri  sambil  tetap  mendapat  manfaat  dari  sistem  distribusi  pemilik  waralaba.  Sedangkan  Sutedi (2008:31) berpendapat bahwa sistem waralaba memberikan akses serta hak kepada penerima waralaba  dalam menggunakan merek, sistem, prosedur ketika melakukan bisnisnya sesuai dengan ketentuan, periode serta pada area  tertentu.  Hal  ini  merupakan  langkah  pemilik  merek  yang  berperan  sebagai franchisor dalam  melakukan pendistribusian produknya kepada masyarakat selaku pelanggan akhir.
Heide  &  Jon  (1992)  telah  menganalisis  dua  dimensi  norma  relasional  dalam  pengaturan  waralaba: pertukaran informasi dan solidaritas. Mengingat sifat berkelanjutan dari hubungan waralaba, norma solidaritas mencakup perilaku yang dilakukan mitra secara bersama-sama untuk menjaga hubungan. Norma pertukaran informasi mencerminkan harapan bilateral bahwa informasi yang berguna diberikan kepada pihak lain. Sistem waralaba dapat memiliki tingkat solidaritas yang tinggi karena saling ketergantungan yang dibutuhkan untuk sukses (McIntyre, Young, & Gilbert, 1997). Selain itu, dewan penasihat waralaba mendorong komunikasi ke dan dari penerima waralaba dan memfasilitasi berbagi informasi yang berkaitan dengan masalah pemasaran (McIntyre, Young, & Gilbert, 1997). Ketika suatu hubungan ditandai oleh norma relasional, para anggotanya berkembang  strategi  untuk  mempertahankannya  dalam  jangka  panjang  (Heide  &  John,  1992).  Dengan demikian,  anggota  saluran  dapat  meningkatkan  komitmen  mereka  kepada  mitra  melalui  norma-norma relasional (Jap & Ganesan, 2000).
Ditinjau dari pemaparan para ahli di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa waralaba merupakan salah satu upaya perusahaan dalam melakukan ekspansi bisnisnya tetapi dengan mengajak masyarakat bekerja sama
dan menjadi franchisee. Jumlah waralaba yang akan dimiliki juga tidak terbatas, perusahaan dapat mendapatkan jumlah franchisee sesuai keinginannya. SIstem ini membuka peluang besar bagi perusahaan untuk memperluas distribusi produknya.

## METODE

## Metode Penelitian
Penelitian ini menggunakan metode analisis deskriptif dengan pendekatan kualitatif. Moleong (2007:3) mengemukakan  bahwa  hasil  yang  didapatkan  dalam  metode  kualitatif  adalah  berupa  data  deskriptif  seperti tulisan maupun lisan berasal dari pihak-pihak terkait serta perilaku yang diamati. Sedangkan metode deskriptif dipilih untuk memberikan gambaran maupun analisis atas hasil penelitian yang telah dilakukan namun tanpa bertujuan untuk membuat kesimpulan yang lebih luas (Sugiyono, 2011, 21). Maka guna mengetahui strategi yang tepat bagi mengoptimalkan distribusi produk Kopi Anjis, terdapat dua sumber data utama yang peneliti gunakan,  yaitu  sumber  data  primer  dan  sekunder.  Data  primer  pada  penelitian  ini  didapatkan  melalui wawancara secara langsung antara peneliti dengan pihak Kopi Anjis tanpa perantara serta dengan melakukan pengamatan mendalam terhadap hal yang perlu diselidiki. Terjadi tiga kali wawancara yang dilakukan secara tatap muka, yaitu satu kali pada bulan April dan dua kali pada bulan Mei. Serta pengamatan dilakukan sejak bulan  Mei  2021  hingga  bulan  Juni  2021.  Sedangkan  data  sekunder  yang  diperlukan  selanjutnya  digunakan sebagai data yang mendukung kelengkapan kebutuhan penelitian. Sumber data sekunder yang digunakan adalah berupa  catatan  serta  laporan  penjualan  yang  dimiliki  Kopi  Anjis.  Peneliti  juga  membaca  berbagai  literatur dengan topik bahasan serupa untuk memperkuat penelitian ini.
Metode Analisis
Data-data  yang  telah  didapatkan  dari  berbagai  sumber  kemudian  dianalisis  dengan  menggunakan beberapa  metode.  Peneliti  pada  awalnya  melakukan  analisis internal  based  resources untuk  mengetahui keunggulan yang dimiliki oleh Kopi Anjis. Data dari internal based resources ini kemudian menjadi dasar peneliti dalam menentukan analisis VRIN ( Valuable , Rare , Inimitable , Non-Substitutable ) yang merupakan empat kriteria keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Menurut Hitt Ireland dan Hoskisson (2007, p85-86) analisis VRiN adalah  metode  penilaian  atas  apa  saja  sumber  daya  yang  bersifat Valuable, rare,  Costly  to  Imitate dan Nonsubstitutable pada sebuah perusahaan guna membangun inti kemampuan berkompetisi yang harus dicapai sehingga  kompetitor  tidak  dapat  lagi  menduplikasi  tujuan  dari  strategi  yang  telah  ditetapkan.  Hasil  analisis VRIN membantu dalam penentuan SCA ( Sustainable Competitive Advantage ).  Coyne (1986) menyarankan bahwa untuk  mencapai  keunggulan  kompetitif  yang  berkelanjutan,  dibutuhkan  atribut  produk  dan/atau  sistem pengiriman  tidak  hanya  harus  signifikan  bagi  pelanggan,tetapi  juga  harus  memiliki  perbedaan  yang kemampuannya dapat menjadi keunggulan dan akan terus bertahan. Barney (1991) dalam Hoffman (2000) juga berpendapat bahwa kondisi keunggulan kompetitif berkelanjutan pada sebuah perusahaan telah dicapai ketika strategi  yang  dipilih  ketika  menciptakan  nilai  kemudian  direalisasikan  perusahaan  tersebut,  tidak  secara simultan  dijalankan  oleh  beberapa  pihak  pesaing  dan  juga  saat  pesaing-pesaing  tersebut  tidak  memiliki kemampuan  dalam menggandakan atau mendapatkan  keuntungan-keuntungan lebih dari strategi  yang telah diterapkan perusahaan tersebut. Peneliti juga menggunakan analisis SWOT ( Strengths, Weaknesses , Opportunities, Threats ). Fredi Rangkuti (2004: 18) menjelaskan bahwa Analisis SWOT secara sistematis mampu melakukan identifikasi  terhadap  berbagai  faktor  guna  mengoptimalkan  kekuatan  serta  peluang  perusahaan  dalam menyusun  strategi  perusahaan.  Dasar  yang  digunakan  dalam  analisis  ini  adalah  logika  yang  dapat mengoptimalkan kekuatan   serta peluang yang dimiliki  perusahaan serta meminimalisir dampak yang dapat ditimbulkan dari kelemahan serta ancaman yang perlu dihadapi perusahaan. Berdasarkan  data-data  penilaian menggunakan metode analisis tersebut, peneliti kemudian mengidentifikasi isu utama yang perlu diperhatikan oleh Kopi Anjis. Selanjutnya, peneliti membuat strategi untuk menjawab isu yang ada.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Analisis internal perusahaan dilakukan untuk memeriksa kemampuan serta kompetensi yang dimiliki perusahaan agar dapat ditinjau kelemahan serta kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Penelitian ini menggunakan tools internal based resource guna menentukan kekuatan-kekuatan yang dimiliki oleh Kopi Anjis. Dalam mengisi data internal based resource, penulis mencari tahu siapa saja yang menjadi pesaing Kopi Anjis, dan menemukan Cafe C, Cafe D dan Cafe E yang menjadi pesaing utama Kopi Anjis. Dalam menganalisis data internal based resource, penulis menganalisis terlebih dahulu apa saja yang menjadi sumber daya internal Kopi
Anjis,  baik  secara tangible maupun intangible. Sumber  daya  internal  ini  kemudian  dianalisis  berdasarkan kemampuan  ( capabilities )  pada  setiap  sumber  daya  tersebut  serta  berdasarkan  kompetensi  yang  menjadi keunggulan  atau  kekuatan  Kopi  Anjis  dibandingkan  dengan  ketiga  pesaingnya.  Berikut  adalah  hasil perbandingan Internal Based Resources Kopi Anjis dengan pesaingnya.
Tabel 3.1 Data Analisis Internal Based Resources No Resources Capabilities Competencies Tangible 1 Sumber Daya Manusia 21 Karyawan Tetap Dengan jumlah karyawan tersebut, Kopi  Anjis dapat  menjalankan  pelayanan  dengan  baik, namun belum menjadi keunggulan. 12 Karyawan Paruh Waktu 2  Bahan Baku Bekerja sama dengan roti gempol Lebih  unggul  dibanding  pesaing  karena  dapat bekerja sama dengan dua  merek makanan dan minuman  yang  terkenal  di  Kota  Bandung  dan menjangkau lebih banyak pasar Bekerja sama dengan addictea 3  Gedung Kapasitas sebanyak 120 orang Kopi  Anjis  dapat  menampung  banyak pelanggan  dalam  satu  waktu,  namun  hal  ini belum menjadi keunggulan Kopi Anjis. Umur Ekonomis > 15 Tahun 4  Tempat Parkir Kapasitas 8 mobil Kopi  Anjis  dapat  menampung  banyak kendaraan    dalam  satu  waktu,  namun  hal  ini belum menjadi keunggulan Kopi Anjis. Kapasitas 70 motor 5  Fasilitas Ruangan Terdapat smoking room Kopi  Anjis  telah  memberikan  pilihan  ruangan kepada  setiap  pelanggan,  namun  hal  ini  juga diterapkan oleh pesaing sehingga belum menjadi keunggulan.
Terdapat non smoking room 6  Fasilitas Mushola Kapasitas 15 orang Lebih unggul dibanding pesaing karena fasilitas beribadah lebih lengkap. Tersedia mukenah dan sarung Terdapat pengingat sebelum adzan Dikumandangkan adzan secara langsung Intangible 1 Hubungan dengan Pelanggan 7.000 pengikut Instagram Lebih  unggul  dibanding  pesaing  yang  hanya memiliki 3.000 - 5000 pengikut 400 pengikut TikTok
No Resources Capabilities Competencies 2  Ekuitas Merek Mendapatkan bintang 4,3 dari > 3.500 ulasan di google Belum  unggul  dibanding  pesaingnya  karena target pasar yang dituju berbeda 3  Pelayanan Tidak menggunakan konsep self service. Lebih  unggul  dibanding  pesaing  karena meminimalisir pelanggan menggunakan konsep self service. 4  Inovasi Memiliki menu milk based
Lebih  unggul  dibanding  pesaing  karena memiliki  beragam  menu  minuman  dan makanan. Memiliki menu tea based
Memiliki menu coffee based
Memiliki menu soda based
Memiliki menu cemilan
Memiliki menu makanan berat
Sumber : Diolah peneliti, 2021.
Berdasarkan data analisis internal based resources milik Kopi Anjis di atas, dapat diketahui bahwa Kopi Anjis memiliki lima keunggulan atau kekuatan yang dapat dimanfaatkan untuk membuat strategi pemasaran yang efektif dan menjadi unggul dibanding para pesaingnya. Kelima sumber daya tersebut adalah :
1. Bahan Baku
Kopi  Anjis  berhasil  menarik  roti  gempol  dan addictea sebagai  rekan  yang  akan  turut  dijual produknya melalui Kopi Anjis. Hal ini merupakan keuntungan bagi Kopi Anjis karena berarti pasar yang dituju oleh roti gempol dan addictea juga akan melirik Kopi Anjis yang juga menjual produk-produknya.
2. Fasilitas Mushola
Kopi  Anjis  memiliki  perhatian  yang  besar  pada  aktivitas  ibadah  para  pelanggannya,  oleh karena  itu  Mushola  yang  ada  pada  Kopi  Anjis  dibuat  dengan  senyaman  mungkin  dengan fasilitas  AC,  tersedianya  mukenah  serta  sarung,  dan  juga  pengingat  adzan  agar  seluruh pelanggan juga dapat melaksanakan ibadahnya dengan nyaman.
3. Hubungan dengan Pelanggan Kopi  Anjis  memiliki  pengikut  yang  cukup  banyak  dibandingkan  para  pesaingnya,  hal  ini merupakan  hal  baik  karena  berarti  bahwa  Kopi  Anjis  mampu  menarik  masyarakat  untuk mengikuti  sosial  medianya  dan  menjadikan  mereka  sebagai  pasar  pertama  yang  akan menerima informasi yang akan diberikan oleh Kopi Anjis melalui sosial medianya.
4. Pelayanan Kopi  Anjis  tidak  mengusung  konsep  restoran  “ selfservice ”  seperti  pesaingnya.  Setiap pelanggan  Kopi  Anjis  akan  dilayani  mulai  dari  pemberian  menu,  pemesanan,  hingga pengantaran makanan dan minuman. Hal ini menjadi keunggulan Kopi Anjis dibanding para pesaingnya.
5. Inovasi
Dibandingkan  ketiga  pesaingnya,  Kopi  Anjis  merupakan  kedai  kopi  yang  memiliki  ragam menu.  Tidak  hanya  berfokus  pada  olahan  kopi  saja,  melainkan  juga  menyediakan  berbagai menu minuman serta makanan. Ragam menu ini juga menjadi keunggulan karena Kopi Anjis dapat menyasar lebih banyak pasar, tidak hanya para penikmat kopi.

## Analisis VRIN
Analisis VRIN digunakan untuk menganalisis apakah setiap Resource dan Capabilities yang ada pada Internal Based Resource dapat bersaing secara berkelanjutan dengan perusahaan pesaing atau tidak.
Tabel 3.2 Analisis VRIN No Types of Resource or Capability Valuable Rare Costly to Imitate Non Substitutable Competitive Consequence Performance Implication 1 Terdapat 21 karyawan full- time dan 12 part time Yes No Yes No Competitive Parity Average Return 2 Memiliki supplier tetap dan bekerja-sama dengan Roti Gempol serta Addictea sebagai pilihan menu dan memiliki supplier biji kopi berkualitas dari berbagai daerah Yes Yes Yes Yes Sustainable Competitive Advantage Above Average Return 3 Kapasitas sebanyak  120 orang - 150 orang umur ekonomis > 15 tahun Yes Yes No No Competitive Parity Average Return 4 Kapasitas 8 mobil dan 70 motor Yes No Yes No Competitive Parity Average Return 5 Terdapat dua jenis ruangan, smoking dan non smoking (dengan AC) Yes No No No Competitive Parity Average Return 6 Ada adzan. Kapasitas 15 orang dan tersedia mukenah dan sarung Yes Yes Yes Yes Sustainable Competitive Advantage Above Average Return 7 Mampu membangun nilai merek, mampu mendapatkan banyak reviewer di google Yes Yes No Yes Competitive Parity Average Return 8 Akun instagram diikuti oleh 7.000 pengguna dan akun TikTok diikuti oleh 400 pengguna. Yes Yes Yes Yes Sustainable Competitive Advantage Above Average Return
9 Tidak adanya self service bagi pelanggan, karena  jumlah karyawan sudah memadai untuk membantu seluruh pelanggan Yes Yes Yes Yes Sustainable Competitive Advantage Above Average Return 10 Memiliki beragam jenis menu, dari milk based, coffee based, tea based maupun minuman bersoda. Terdapat berbagai macam makanan juga mulai dari cemilan hingga makanan berat. Yes Yes Yes Yes Sustainable Competitive Advantage Above Average Return
Sumber : Diolah peneliti, 2021.
Dari tabel tersebut dapat diketahui bahwa Kopi Anjis memiliki lima kekuatan yang bersifat kompetitif berkelanjutan.

## Analisis Sustainable Competitive Advantage
Menurut Ehmke (2008) “ A competitive advantage is an advantage gained over competitors by offering customers  greater  value,  either  through  lower  prices  or  by  providing  additional  benefits  and  service  that  justify similar, or possibly higher prices ”, yang berarti Sustainable Competitive Advantage merupakan sumber daya yang menjadi kekuatan atau keunggulan sebuah perusahaan agar perusahaan tersebut mendapatkan nilai  lebih  dibandingkan  dengan  pesaingnya.  SUmber  daya  yang  menjadi  keunggulan  sebuah perusahaan ini didapatkan dari hasil analisis VRIN. Pada Kopi Anjis, didapatkan bahwa terdapat lima sumber daya yang termasuk ke dalam keunggulan bersaing berkelanjutan atau merupakan Sustainable Competitive Advantage
Tabel 3.3 Analisis SCA No SCA 1 Bahan Baku 2 Fasilitas
3 Pelayanan
4 Relasi dengan Pelanggan

## 5 Inovasi
Kelima  sumber  daya  unggulan  tersebut  dapat  menjadi  pusat  perhatian  Kopi  Anjis  dalam menyusun  strategi  untuk  mempertahankan,  meningkatkan,  serta  memaksimalkan  keunggulan  yang Kopi Anjis miliki dibandingkan para pesaingnya.

## Analisis SWOT
Analisis SWOT diperlukan untuk menganalisis kekuatan ( strengths ) serta kelemahan ( weaknesses ) yang dimiliki Kopi Anjis, peluang ( opportunities ) yang perlu ditinjau, dan ancaman ( threats ) yang perlu dihadapi oleh Kopi Anjis baik dari internal maupun eksternal perusahaan.
Kekuatan ( Strength )
Tabel 3.4 Keterangan Analisis Kekuatan Keterangan Sangat kuat 1 Sangat tidak penting Kekuatan 2 Tidak penting Biasa saja 3 Biasa saja Tidak kuat 4 Penting Sangat tidak kuat 5 Sangat penting Tabel 3.5 Analisis Kekuatan No Indikator Kekuatan Penilaian Kondisi Saat Ini Urgensi Penangan 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 Harga terjangkau ✔ ✔ 2 Bahan baku yang mudah didapat ✔ ✔ 3 Pelayanan yang cepat ✔ ✔ 4 Sosial media yang terkelola ✔ ✔
Sumber bahan baku menjadi kekuatan utama Kopi Anjis sehingga tidak memerlukan penanganan yang berarti. Kopi Anjis memerlukan strategi pada indikator pelayanan yang cepat serta sosial media yang terkelola meskipun pada saat ini, kedua indikator tersebut merupakan indikator yang cukup kuat. Strategi ini dibutuhkan untuk meningkatkan performa kedua indikator tersebut.

## Kelemahan ( Weaknesses )
Tabel 3.6 Keterangan Analisis Kekuatan Keterangan Sangat lemah 1 Sangat tidak penting Lemah 2 Tidak penting Biasa saja 3 Biasa saja Tidak lemah 4 Penting Sangat tidak lemah 5 Sangat penting Tabel 3.7 Analisis Kelemahan No Indikator Kekuatan Penilaian Kondisi Saat Ini Urgensi Penangan 1 2 3 4
5 1 2 3 4 5 1 Kurangnya keahlian SDM ✔ ✔ 2 Alat yang masih minimalis ✔ ✔ 3 Interior kurang menarik ✔ ✔
4 Produk yang tidak tahan lama ✔ ✔
Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa produk yang tidak tahan lama merupakan kelemahan dari produk Kopi Anjis, namun hal ini diakibatkan oleh produk yang dijual tidak menggunakan bahan pengawet dan  memang  ditujukan  untuk  langsung  dikonsumsi.  Sehingga  indikator  ini  tidak  terlalu  memerlukan penanganan.
Peluang ( Opportunities )
Tabel 3.8 Keterangan Analisis Peluang Keterangan Sangat berpeluang 1 Sangat tidak penting Berpeluang 2 Tidak penting Biasa saja 3 Biasa saja Tidak berpeluang 4 Penting Sangat tidak berpeluang 5 Sangat penting Tabel 3.9 Analisis Peluang No Indikator Kekuatan Penilaian Kondisi Saat Ini Urgensi Penangan 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 Pangsa pasar yang luas ✔ ✔ 2 Peluang kerjasama ✔ ✔ 3 Peningkatan Brand ✔ ✔ 4 Memperbanyak saluran distribusi ✔ ✔
Dari  tabel  di  atas  dapat  diketahui  bahwa  Kopi  Anjis  memiliki  pangsa  pasar  yang  luas,  hal  ini diakibatkan oleh menu yang ditawarkan sangat beragam dan dapat dinikmati oleh seluruh kalangan umur serta tidak terspesifikasi pada satu kalangan saja. Sedangkan pada indikator saluran distribusi dapat diketahui bahwa Kopi Anjis memiliki peluang yang cukup besar sehingga Kopi Anjis perlu memperhatikan indikator ini dengan lebih dalam agar Kopi Anjis dapat mendistribusikan produknya ke lebih banyak pasar.
Ancaman ( Threats )

## Tabel 3.10 Keterangan Analisis Ancaman
Keterangan Sangat mengancam 1 Sangat tidak penting Mengancam 2 Tidak penting Biasa saja 3 Biasa saja Tidak mengancam 4 Penting Sangat tidak mengancam 5 Sangat penting Tabel 3.11 Analisis Ancaman No Indikator Kekuatan Penilaian Kondisi Saat Ini Urgensi Penangan 1 2 3 4
5 1 2 3 4 5 1 Munculnya pesaing baru ✔ ✔ 2 Pandemi Covid ✔ ✔ 3 Ancaman Inflasi ✔ ✔
4 Bersaing dengan merek besar ✔ ✔
Ancaman yang harus dihadapi Kopi Anjis merupakan ancaman yang kuat terhadap sisi keuangan. Munculnya pesaing baru membuat Kopi Anjis harus terus melakukan inovasi produk. Pandemi Covid juga membuat jam operasional Kopi Anjis lebih sedikit yang berakibat pada berkurangnya penjualan terjadi. Ancaman inflasi juga dapat mempengaruhi harga bahan baku  yang  berujung  pada  perusahaan  harga  pokok  produk.  Kopi  Anjis  harus  memberikan perhatian yang banyak pada setiap indikator ancaman karena jika tidak, keberadaan kopi Anjis perlahan-lahan dapat pudar.

## Analisis Strategi Terpilih
Menentukan Keterkaitan Antara Masalah dengan Bisnis Isu Perusahaan Sebelum menentukan usulan program yang akan dilakukan oleh Kopi Anjis, diperlukan terlebih dahulu data  keterkaitan  antara  masalah  dengan  isu  masalah  yang  akan  menjadi  topik  usulan,  yaitu  total  distribusi. Berikut adalah tabel analisis keterkaitan masalah dengan bisnis isu Kopi Anjis. Skala keterkaitan pada tabel di bawah adalah skala 1 : sangat tidak berkaitan;  skala 2 : tidak berkaitan; skala 3 biasa saja; skala 4 berkaitan; skala 5 : sangat berkaitan.
Tabel 3.12 Analisis Keterkaitan Masalah dengan Bisnis Isu
No Isu Penyelesaian Masalah Keterkaitan dengan Total Distribution 1 Ancaman Inflasi 1 2 Pangsa pasar yang luas 5 3 Peningkatan Brand 5 4 Kurangnya keahlian SDM 3 5 Memperbanyak saluran distribusi 5 6 Bahan baku yang mudah didapat 2 7 Pelayanan yang cepat 2 8 Sosial media yang terkelola 1
Ditinjau  dari  data-data  yang  tercantum  pada  tabel  di  atas  dapat  diketahui  bahwa  isu  permasalahan pangsa pasar yang luas serta memperbanyak saluran distribusi adalah isu yang paling berkaitan dengan total distribution. Serta isu peningkatan brand juga merupakan isu yang sangat berkaitan dengan total distribution.
Memberikan Usulan Strategi Usulan program dapat diberikan berdasarkan data keterkaitan antara masalah dengan bisnis isu. Usulan program kemudian dilakukan pencocokan dengan SCA Kopi Anjis untuk menentukan strategi terpilih. Langkah pencocokan dilakukan guna mengetahui isu mana yang paling didukung oleh SCA perusahaan.
Tabel 3.13 Analisis Usulan Program pada Kopi Anjis
No Isu Terkait Usulan Strategi SCA 1 SCA 2 SCA 3 SCA 4 SCA 5 1 Optimalisasi Go-Food dan Grab-Food ✔ ✔ 2 Optimalisasi media sosial ✔ ✔ Menentukan dan mengikuti gerakan yang sedang gencar dibahas ✔ 3 Memperbanyak kedai ✔ ✔ ✔ ✔
Menjual secara grosir produk signature ✔ ✔

## Strategi terpilih
Berdasarkan tabel analisis usulan strategi diatas dapat diketahui bahwa strategi “ memperbanyak kedai ” merupakan usulan yang cocok dengan empat SCA sehingga usulan tersebut menjadi strategi terpilih.

## Analisis Strategi Terpilih
Dalam mengaplikasikan strategi terpilih, diperlukan komponen-komponen pada setiap tahapan dalam menunjang keberhasilan strategi tersebut. Setiap komponen harus memenuhi indikator yang telah ditetapkan agar strategi terpilih dapat direalisasikan dengan baik dan memberikan hasil maksimal.

## Strategi terpilih : Memperbanyak kedai
Usulan Program: Membuka peluang usaha waralaba
Tabel 3.14 Analisis Input Usulan Strategi
Input Komponen Indikator Pengetahuan Kemampuan dalam membangun nilai produk dan brand awareness kepada konsumen Informasi Data - data terkait operasional usaha Biaya Tingkat alokasi dana
Berdasarkan data analisis input usulan program, terdapat tiga komponen yang harus  dipenuhi, yaitu komponen pengetahuan, informasi, dan biaya. Indikator yang ditentukan diatas perlu dipenuhi oleh Kopi Anjis sebelum merealisasikan usulan programnya. Indikator “kemampuan dalam membangun nilai produk dan brand awareness kepada konsumen” dip erlukan agar konsumen mengetahui eksistensi Kopi Anjis serta produk-produk yang dijual oleh Kopi Anjis. Semakin baik indikator ini, semakin banyak calon rekan usaha yang ingin membeli waralaba kopi anjis.  Indikator “data - data terkait operasional usaha” di perlukan agar terdapat standar penjualan setiap waralaba, seperti resep produk, harga jual, konsep penjualan dan fasilitas yang harus tersedia. Sedangkan indikator “tingkat alokasi dana” diperlukan agar setiap  waralaba mengetahui modal yang mereka keluarka n akan menghasilkan produk apa saja serta mengetahui tingkat keuntungan yang akan mereka dapatkan.
Tabel 3.15 Analisis Process Usulan Strategi Input Komponen Indikator Evaluasi produk Produk disukai oleh target pasar Promosi ke sosial media Kenaikan atau penurunan pengikut di sosial media Evaluasi Merek Jumlah masyarakat yang mengetahui Kopi Anjis Mempelajari target pasar Jumlah interaksi konsumen dan loyalitas pelanggan
Berdasarkan data analisis process usulan program, terdapat empat komponen yang harus dipenuhi, yaitu komponen evaluasi produk, promosi ke sosial media, evaluasi meres, dan mempelajari target pasat.  Indikator yang ditentukan diatas merupakan bahan evaluasi Kopi Anjis atas program yang akan direalisasikan. Indikator “produk disukai oleh target pasar” digunakan untuk mengetahui apakah produk yang dibuat telah disukai target pasar  atau  belum.  Indikator  “Kenaikan  atau  penurunan  pengikut  di  sosial  media”  dapat  digunakan  untuk mengetahui apakah keberad aan waralaba tersebut sudah diketahui masyarakat atau belum. Indikator “Jumlah masyarakat  yang  mengetahui  Kopi  Anjis”  dapat  digunakan  untuk  mengetahui  apakah  program  ini  dapat meningkatkan brand  awareness Kopi  Anjis  atau  belum.  Indikator  “Jumlah  interaksi konsumen  dan  loyalitas pelanggan” dapat digunakan untuk mengetahui apakah konsumen kita merupakan pelanggan loyal atau tidak.
Jika indikator-indikator tersebut telah tercapai, maka program peluang waralaba dapat direalisasikan. Adapun informasi detail mengenai usulan ini adalah Kopi Anjis dapat menyediakan tiga pilihan jenis waralaba yang dapat dibeli oleh masyarakat. Perbedaan tiga pilihan ini adalah dari segi booth yang didapat, perlengkapan penjualan yang diperlukan dan jumlah bahan baku awal yang didapatkan. Sehingga ada beberapa opsi harga yang ditawarkan, mulai dari harga rendah, sedang, dan tinggi. Namun, selain kualitas booth dan kelengkapan perlengkapan, tidak ada perbedaan bagi ketiganya. Ketiganya sama-sama mendapatkan lisensi khusus dari Kopi Anjis  dan  seluruh  keuntungan  yang  didapatkan  100%  akan  menjadi  milik  pihak franchisee. Namun  pada pelaksanaannya,  para franchisee tersebut  diwajibkan  untuk  membeli  seluruh  bahan  baku  yang  diperlukan langsung pada Kopi Anjis bukan toko lainnya. Hal ini dilakukan agar kualitas produk dapat terus terjaga dan tidak ada perbedaan rasa produk pada setiap franchisee .
Tabel 3.16 Analisis Output Usulan Strategi Ouput Komponen Indikator
Total Distribusi
Jumlah waralaba
Jumlah produk terjual Kepuasan pelanggan atas kualitas produk
Output merupakan tahapan dimana usulan program menjadi sebuah konsep yang direalisasikan. Dalam analisis output usulan program, terdapat satu komponen yang harus dipenuhi, yaitu komponen total distribusi yang terdiri dari tiga indikator sebagai alat ukur keberhasilan. Kopi Anjis perlu membangun jumlah waralaba, jumlah waralaba yang banyak akan meningkatkan outlet yang turut mendistribusikan produk Kopi Anjis. Dari setiap waralaba yang memiliki pasarnya masing-masing, tentu akan mempengaruhi jumlah produk yang terjual, semakin banyak produk yang terjual maka akan semakin cepat pula perputaran distribusinya. Indikator lainnya adalah kepuasan pelanggan atas kualitas produk. Ketika pelanggan puas atas kualitas produk, maka mereka akan menjadi pelanggan tetap yang trus menerus rela membeli produk-produk Kopi Anjis. Semakin baik kinerja ketiga indikator ini, maka akan semakin baik pula distribusi yang dilakukan Kopi Anjis. Maka, Kopi Anjis perlu memiliki kemampuan dalam meningkatkan tiga indikator tersebut.
Tabel 3.17 Analisis Outcome Usulan Strategi Outcome Komponen Indikator Relasi antar waralaba Meningkatkan interaksi antar waralaba Perubahan saluran distribusi Meningkatnya saluran distribusi Perluasan Jangkauan Pasar Kemudahan  masyarakat dalam mendapatkan produk Kopi Anjis
Outcome merupakan harapan atau dampak kepada konsumen dari penerapan usulan strategi tersebut. Terdapat  tiga  komponen  yang  dapat  dihasilkan  oleh  usulan  program  tersebut,  yaitu  relasi  antar  waralaba, perubahan saluran distribusi dan perluasan jangkauan pasar.
Tabel 3.18 Analisis Benefit Usulan Strategi
Outcome Komponen Indikator Loyalitas Konsumen Meningkatnya loyalitas konsumen Retensi Konsumen Meningkatnya retensi konsumen
Benefit merupakan manfaat yang dapat diberikan konsumen kepada perusahaan dari penerapan usulan strategi tersebut. Benefit yang didapat berupa loyalitas dan retensi konsumen Kopi Anjis.
Tabel 3.19 Analisis Impact Usulan Strategi Impact Komponen Indikator Kinerja Waralaba Meningkatnya kinerja waralaba Total Mitra Meningkatnya mitra atau franchisee Kopi Anjis Penjualan Produk Meningkatnya produk terjual Brand Awareness Meningkatnya brand awareness
Impact merupakan dampak jangka panjang dari penerapan usulan strategi tersebut. Jika program ini dapat  dijalankan  dengan  baik,  Kopi  Anjis  akan  mendapatkan  dampak  jangka  panjang  yang  positif.  Seperti kinerja waralaba dan total mitra yang akan meningkatkan distribusi Kopi Anjis. Penjualan produk juga akan meningkat jika banyak franchisee. Banyaknya franchisee juga akan meningkatkan brand awareness Kopi Anjis.

## SIMPULAN/ CONCLUSION
Strategi  peningkatan total  distribution yang  diusulkan  penulis  adalah  program  peluang  pengadaan waralaba,  strategi  ini  didasari  dari  perhitungan  yang  telah  dilakukan  menunjukkan  bahwa  semakin  banyak produk terdistribusikan dan terjual, maka akan semakin baik pula total distribusi Kopi Anjis lakukan, hal ini juga dapat mencerminkan kualitas kinerja setiap outlet. Dalam metode analisis internal perusahaan yang telah diteliti,  terdapat  sumber  daya  yang  menjadi  keunggulan  Kopi  Anjis  yaitu  bahan  baku,  hubungan  dengan pelanggan  serta  inovasi.  Dalam  metode  analisis  VRIN,  Kopi  Anjis  berhasil  menguasai  lima  kapabilitas dibanding dengan pesaingnya. Kelima kapabilitasi ini kemudian menjadi sustainable competitive advantage Kopi Anjis.  Dalam  metode  analisis  SWOT,  terdapat  tiga  isu  penyelesaian  masalah  yang  berkaitan  dengan total distribution yaitu pangsa pasar yang luas, peningkatan brand, serta memperbanyak saluran distribusi. Ketiga isu ini kemudian menjadi dasar pembuatan usulan strategi yang dibuat dimana usulan program membuka peluang waralaba ternyata cocok terhadap empat sustainable competitive advantage . Sehingga usulan tersebut diputuskan. Memperbanyak waralaba dapat mempengaruhi peningkatan total distribution serta meningkatkan brand awareness Kopi Anjis.  Maka  dari itu,  Kopi Anjis harus  berfokus  pada kualitas produk agar  kesetiaan pelanggan dapat terjaga dan penjualan kian meningkat.

## REFERENSI/ REFERENCES
Bordonaba-Juste, V., & Polo-Redondo, Y. (2008).  The  effect of relationship marketing strategy on franchise channels: evidence from Spanish franchisees. Journal of Marketing Channels , 15 (1), 71-91.
Ferdinand,  A.  (2002).  Kualitas  Strategi  Pemasaran:  Sebuah  Studi  Pendahuluan.  Jurnal  Sains  Pemasaran Indonesia (Indonesian Journal of Marketing Science), 1(1), 107-119.
Hall, R. (1993). A framework linking intangible resources and capabilities to sustainable competitive advantage. Strategic management journal, 14(8), 607-618.
Kasmir, Kewirausahaan, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2007), hlm.25.
Lubis, A. N. (2004). Peranan Saluran Distribusi dalam pemasaran Produk dan jasa. FE Jurusan Manajemen Universitas Sumatera Utara, e-USU Repository Universitas Sumatera Utara.
Mani,  J.  (2018).  Pengaruh  Peran  Nilai  Pelanggan  Dan  Citra  Merek  Terhadap  Kinerja  Pemasaran.  Jurnal Mandiri: Ilmu Pengetahuan, Seni, dan Teknologi, 2(2), 263-280.
Ningsih & Tasman / Jurnal Kajian Manajemen dan Wirausaha 2 (4), 2020, 151 - 160 Nisak, Z. (2013). Analisis SWOT untuk menentukan strategi kompetitif. Jurnal Ekbis, 9(2), 468-476. Segetlija,  Z.,  Mesari ć ,  J.,  &  Dujak,  D.  (2011).  Importance  of  distribution  channels-marketing  channels-for national economy. In 22nd CROMAR Congress (pp. 785-809).
Sofjan Assauri, Pemasaran, Dasar, Konsep dan Strategi, (Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada,1996), 2. Sofjan Assauri, Manajemen Pemasaran, Jakarta: Raja Grafindo, 2007. hlm. 168-169
Sunarsih, N. Membangun Keunggulan Kompetitif melalui Inovasi dan Kewirausahaan. Kewirausahaan dalam Multi Perspektif. 43-58
Suwarno,  H.  L.  (2006).  Sembilan  Fungsi  Saluran  Distribusi:  Kunci  Pelaksanaan  Kegiatan  Distribusi  Yang Efektif. Jurnal Manajemen Maranatha, 6(1), 79-87.
Utaminingsih, A. (2016). Pengaruh orientasi pasar, inovasi, dan kreativitas strategi pemasaran terhadap kinerja pemasaran pada UKM kerajinan rotan di desa Teluk Wetan, Welahan, Jepara. Media Ekonomi dan Manajemen, 31(2).
Wibowo, D. H., & Arifin, Z. (2015). Analisis strategi pemasaran untuk meningkatkan daya saing UMKM (Studi pada Batik Diajeng Solo). Jurnal Administrasi Bisnis, 29(1), 59-66.