## Analisis Gaya Kepemimpinan Manajer Internasional (Jepang) Dan
Manajer Nasional (Indonesia) Pada Departemen Steel

## PT. Hanwa Indonesia
Ellissa Priyanka 1) , Sam’un Jaja Raharja 2) , Anang Muftiadi 3
1,2,3 Ilmu Administrasi Bisnis, Universitas Padjadjaran ellissa16001@mail.unpad.ac.id 1) , s.raharja2017@unpad.ac.id 2) , anang.muftiadi@unpad.ac.id 3)

## ABSTRACT
Every leader in an organization has a different leadership style based on background and cultural beliefs which will determine the effectiveness of an organization. Therefore, this research aims to analyze the leadership styles of  international  managers  (Japan)  and  national  managers  (Indonesia)  in  the  Steel  Department  of  PT.  Hanwa Indonesia  along  with  related  factors,  obstacles  and  opportunities  encountered  by  each  leader  as  well  as  how each leader faces obstacles and opportunities and makes adjustments to achieve company goals.
This research uses a qualitative research method with data collection techniques through related literature and interviews  with  the  resource  person,  one  senior  manager  of  the  PT  Steel  Department.  Hanwa  Indonesia  who comes  from  Japan  and  one  manager  who  comes  from  Indonesia  as  well  as  several  local  employees  who  have worked for more than three years. The data analysis technique uses data validity and reliability methods which are tested through a triangulation process.
The  results  of  this  research  show  that  the  leadership  styles  of  international  managers  (Japan)  and  national managers (Indonesia) in the Steel Department of PT. Hanwa Indonesia is a democratic leadership style that is supported  by  the  ability  to  learn  from  the  experience  and  interpersonal  skills  of  each  leader  and  the  cultural values  and  traditions  of  Japan  and  Indonesia.  Obstacles  in  leading  lie  in  differences  in  cultural  backgrounds involving  language  and  habits.  Therefore,  each  leader  seeks  to  develop  cultural  sensitivity  by  learning  and understanding their respective language and culture and using their interpersonal skills to guide and facilitate change efforts.

## ABSTRAK
Setiap  pemimpin  di  suatu  organisasi  memiliki  perbedaan  gaya  kepemimpinan  berdasarkan  latar  belakang  dan keyakinan  budaya  yang  akan  menentukan  efektivitas  suatu  organisasi.  Oleh  sebab  itu  penelitian  ini  bertujuan untuk  menganalisis  gaya  kepemimpinan  manajer  internasional  (Jepang)  dan  manajer  nasional  (Indonesia)  pada Departemen  Steel  PT.  Hanwa  Indonesia  beserta  faktor-faktor  terkait,  hambatan  dan  peluang  yang  ditemui masing-masing  pemimpin  serta  cara  masing-masing  pemimpin  menghadapi  hambatan  dan  peluang  dan melakukan penyesuaian untuk mencapai tujuan perusahaan.
Penelitian ini menggunakan metode riset kualitatif dengan teknik pengumpulan data melalui literatur terkait dan wawancara  dengan  narasumber  satu  senior  manajer  Departemen  Steel  PT.  Hanwa  Indonesia  yang  berasal  dari Jepang dan satu manajer yang berasal dari Indonesia serta beberapa karyawan lokal yang telah bekerja lebih dari tiga  tahun.  Teknik  analisis  data  menggunakan  metode  validitas  dan  reliabilitas  data  yang  diuji  melalui  proses triangulasi.Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  gaya  kepemimpinan  manajer  internasional  (Jepang)  dan manajer  nasional  (Indonesia)  pada  Departemen  Steel  PT.  Hanwa  Indonesia  adalah  gaya  kepemimpinan demokratik  yang  didukung  oleh  faktor  kemampuan  untuk  belajar  dari  pengalaman  serta  kemampuan interpersonal  masing-masing  pemimpin  dan  nilai  budaya  serta  tradisi  Jepang  dan  Indonesia.  Kendala  dalam memimpin  terletak  pada  perbedaan  latar  belakang  budaya  yang  melibatkan  bahasa  dan  kebiasaan.  Oleh  sebab itu, masing-masing pemimpin berusaha untuk mengembangkan sensitivitas budaya dengan cara mempelajari dan memahami  bahasa  dan  kebudayaan  masing-masing  serta  menggunakan  kemampuan  interpersonalnya  untuk memandu dan memfasilitasi upaya-upaya perubahan.
Kata kunci : gaya kepemimpinan

## 1. PENDAHULUAN
Pemimpin  di  suatu  organisasi  mempunyai posisi yang dominan dalam menentukan sukses atau
tidaknya suatu organisasi. Masing-masing pemimpin biasanya  memiliki  gaya  kepemimpinannya  sendiri dalam menjalankan organisasi. Dalam suatu
organisasi  bisnis  gaya  kepemimpinan  dipercaya sebagai  satu  kekuatan  kunci  penggerak  organisasi yang  mampu  mengarahkan,  mempengaruhi,  dan mengawasi  orang  lain  untuk  melaksanakan  tugas sesuai dengan perintah pemimpinnnya serta membangun  suatu  budaya  baru  yang  sesuai  dengan perubahan  sehingga  diharapkan  dapat  mewujudkan tercapainya  tujuan  organisasi  (Pramudyo,  2013). Oleh  karena  itu,  gaya  kepemimpinan  dalam  suatu organisasi bisnis merupakan isu yang menarik untuk dibahas lebih lanjut.
Salah satu importir baja di Indonesia adalah PT.  Hanwa  Indonesia.  Di  bawah  Departemen  Steel, PT.  Hanwa  Indonesia  berperan  sebagai  pemasok produk  baja  untuk  memenuhi  kebutuhan  dalam negeri.  Selain  sebagai  pemasok  produk  baja,  PT. Hanwa  Indonesia  juga  menjadi  distributor  produk makanan  melalui  Departemen  Food  serta  produk energi  dan  mineral  melalui  Departemen  Energy  & Mineral.
Setiap  tahunnya  masing-masing  departemen memiliki target penjualan beserta angka gross profit yang harus dipenuhi. Sebagai contoh, di tahun 2022 Departemen  Steel  memiliki  target  penjualan  (sales) sebanyak  60,000  ton  beserta  gross  profit  sebesar USD 5,200,000. Demikian pula dengan Departemen Food  dan  Departemen  Energy  yang  masing-masing memiliki target tersendiri.
Di  tahun  2021,  target  Departemen  Steel menurun  karena  situasi  Covid  yang  masih  berjalan mengingat  berkurangnya  projek  pembangunan  yang membutuhkan  bahan  material  bangunan  sehingga angka penjualan dan profit lebih ditujukan pada dua departemen lain.
Jika  dilihat  berdasarkan  data  angka  penjualan masing-masing  departemen  pada  PT.  Hanwa Indonesia  tahun  2020-2022  di  bawah,  Departemen Steel  terus  mengalami  penurunan  angka  penjualan selama  tiga  tahun  terakhir.  Berbeda  dengan  kedua departemen  lainnya  yang  secara  stabil  terus mengalami kenaikan.
Angka  gross  profit  Departemen  Steel  tahun 2021  juga  mengalami  penurunan  jika  dibandingkan
dengan  pencapaian  angka  gross  profit  tahun sebelumnya.  Target  tahunan  pun  belum  mampu tercapai sejak tahun 2020. Hal ini kemudian berbeda lagi dengan kedua departemen lainnya.
Berdasarkan  data  internal  tahun  2020-2022 tersebut  maka  Departemen  Steel  disimpulkan  tidak mencapai  target  tahunan  yang  ditentukan  serta memiliki  angka  penjualan  dan  gross  profit  terendah selama  kurun  waktu  tersebut.  Sementara  menurut Bass (2008) dalam Yukl (2013), salah satu indikator efektivitas  kepemimpinan  yang  sangat  relevan adalah  sejauh  mana  kinerja  tim  atau  organisasi ditingkatkan  dan  pencapaian  tujuan  (seperti  angka penjualan  dan  laba  bersih)  difasilitasi  oleh pemimpin.
Jika  tujuan  organisasi  tercapai  maka  dapat dikatakan  kepemimpinan  di  perusahaan  tersebut efektif.  Namun,  kesimpulan  tidak  mencapai  target selama  kurun  waktu  2020-2022  dengan  demikian menunjukkan  adanya  kepemimpinan  yang  tidak efektif  pada  Departemen  Steel  PT.  Hanwa Indonesia.  Berdasarkan  pengamatan  penulis,  hal  ini memiliki relevansi dengan perbedaan gaya kepemimpinan antara manajer internasional (Jepang) dan  manajer  nasional  (Indonesia)  pada  Departemen Steel PT. Hanwa Indonesia.
Gaya  kepemimpinan  manajer  internasional (Jepang)  pada  PT.  Hanwa  Indonesia  berhubungan dengan  budaya  5S,  yakni  Seiri  (Ringkas),  Seiton (Rapi),  Seiso  (Resik),  Seiketsu  (Rawat),  dan Shitsuke  (Rajin)  sebagai  suatu  national  way  of  life orang Jepang sejak zaman dulu. Lain halnya dengan gaya  kepemimpinan  manajer  nasional  (Indonesia), dimana  gaya  kepemimpinan  berhubungan  dengan budaya  nasional  yang  dicirikan  dengan  tingkat kedisiplinan rendah, jarak kekuasaan besar, hubungan yang berorientasi jangka pendek, penghindaran  ketidakpastian  yang  lemah,  dan feminisme (Fatmawati, 2022).
Hofstede  (1991)  dalam  Septarini  &  Yuwono (2020)  menempatkan  Indonesia  sebagai  bangsa dengan  nilai  budaya  kolektivis  yang  tinggi  bila dibandingkan  dengan  Jepang.  Uniknya  Jepang dahulu  termasuk  sebagai  bangsa  yang  tergolong memiliki  nilai  budaya  kolektivis.  Namun,  seiring pergeseran  dan  perkembangan  budaya  Jepang menjadi  masyarakat  yang  condong  dengan  nilai budaya individualis.
Manajer  internasional  (Jepang)  pada  PT. Hanwa  Indonesia  yang  memiliki  nilai  budaya individualis  secara  umum  memiliki  sifat  maskulin yang  terbiasa  hidup  dengan  ketegasan  dan
kedisiplinan yang diperkuat dengan tingkat persaingan  dunia  kerja  yang  tinggi.  Selain  itu, mereka  juga  fokus  dalam  mengerjakan  sesuatu  agar mendapat  hasil  yang  maksimal.  Hal  ini  terkait dengan orientasi jangka pendek mereka.
Sedangkan  manajer  nasional  (Indonesia)  yang memiliki  nilai  budaya  kolektivis  secara  umum memiliki  sifat  feminine  yang  identik  dengan  rasa peduli,  saling  mendukung,  dan  mengutamakan hubungan  baik  jangka  panjang.  Masyarakat  dengan sifat feminine lebih permisif karena mengedepankan emosional daripada rasional.
Berdasarkan  uraian  yang  didasari  oleh  hasil pengamatan  langsung  penulis  di  atas  maka disimpulkan  masalah  riset  adalah  perbedaan  latar belakang  dan  keyakinan  budaya  antara  manajer internasional  (Jepang)  dengan  manajer  nasional (Indonesia)  pada  Departemen  Steel  PT.  Hanwa Indonesia  yang  membuat  gaya  kepemimpinan manajer  nasional  (Indonesia)  menjadi  tidak  efektif jika  dibandingkan  dengan  gaya  kepemimpinan manajer  internasional  (Jepang)  pada  Departemen Steel PT. Hanwa Indonesia.
Dalam  melakukan  riset  ini,  penulis  merujuk pada  sejumlah  riset  terdahulu  yang  relevan  yang berfungsi sebagai sumber terdahulu untuk membandingkan dengan riset yang akan dilaksanakan serta untuk memperluas dan memperdalam  berbagai  teori  yang  akan  digunakan di  dalam  kajian  riset  yang  akan  dilakukan.  Fokus riset  terdahulu  lebih  banyak  pada  analisis  dan pengaruh  gaya  kepemimpinan serta  perilaku komunikasi  di  suatu  perusahaan  nasional  dan perusahaan  foreign  direct  investment  non-Jepang dan  pengaruhnya  terhadap  performa  organisasi secara keseluruhan.
Secara  khusus  riset  mengenai  analisis  gaya kepemimpinan  manajer  internasional  (Jepang)  dan manajer nasional (Indonesia) pada sebuah perusahaan  asal  Jepang  masih  terbatas.  Oleh  sebab itu,  riset  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  gaya kepemimpinan  manajer  internasional  (Jepang)  dan manajer nasional (Indonesia) pada Departemen Steel PT.  Hanwa  Indonesia  beserta  faktor-faktor  terkait dalam  gaya  kepemimpinan,  hambatan  dan  peluang yang ditemui dalam menerapkan gaya kepemimpinan,  dan  cara  manajer  internasional (Jepang) dan manajer nasional (Indonesia) menghadapi hambatan dan peluang serta melakukan penyesuaian dalam menerapkan gaya kepemimpinan pada Departemen Steel PT. Hanwa Indonesia.

## 2. TINJAUAN PUSTAKA Konsep Kepemimpinan
Kepemimpinan  didefinisikan  sebagai  sifat,  perilaku, pengaruh,  pola  interaksi,  hubungan  peran,  dan pekerjaan  posisi  administratif  (Yukl,  2013).  Oleh para  peneliti  definisi  kepemimpinan  mencerminkan keterlibatan  proses  mempengaruhi  orang  lain  untuk
membimbing, menyusun, dan memfasilitasi kegiatan dan hubungan dalam kelompok atau organisasi. Setiap  organisasi  bisnis  memilik  struktur  organisasi perusahaan yang berhubungan dengan kepemimpinan.  Struktur  organisasi  perusahaan  ini secara  umum  merupakan  suatu  tingkatan  atau susunan  yang  berisi  pembagian  tugas  dan  peran perorangan berdasarkan jabatannya di perusahaan. Dalam  struktur  organisasi  bisnis  atau  perusahaan terdapat  beberapa  jabatan  atau  posisi.  Jabatan  pada struktur  organisasi  bisa  beragam,  tergantung  skala, kebutuhan,  dan  jenis  masing-masing  perusahaan. Pada  PT.  Hanwa  Indonesia,  struktur  organisasi untuk  posisi  top  management  diisi  oleh  para karyawan  Jepang  sementara  posisi  middle  dan  low management diisi oleh para karyawan Indonesia. Dalam melaksanakan kegiatan bisnisnya, Departemen  Steel  PT.  Hanwa  Indonesia  memiliki satu  orang  pemimpin  internasional  (Jepang)  selaku Director,  satu  orang  pemimpin  internasional (Jepang)  Senior  Manajer,  dan  satu  orang  pemimpin nasional (Indonesia) selaku Manajer. Masing-masing pemimpin  memiliki  sasaran  utama  atau  pekerjaan yang  dibebankan  oleh  organisasi  untuk  dicapai  dan dilakukan.

## Kepemimpinan Lintas Budaya Indonesia -Jepang
Riset  mengenai  kepemimpinan  lintas  budaya  pada umumnya  melibatkan  perilaku,  kemampuan,  dan sifat  pemimpin.  Adler  (1997)  dalam  Yukl  (2013) mengatakan  bahwa  nilai  budaya  dan  tradisi  dapat memengaruhi  sikap  dan  perilaku  manajer  dalam berbagai  cara.  Nilai  budaya  sendiri  terikat  oleh beberapa faktor, antara lain ekonomi, politik, sosial, dan  teknologi.  Jika  sebuah  perusahaan  adalah  anak perusahaan  dari  perusahaan  milik  asing,  nilai-nilai dalam  budaya  organisasi  mungkin  saja  tidak  selalu konsisten dengan nilai-nilai budaya dominan.
Salah  satu  studi  mengenai  kepemimpinan  lintas budaya  adalah  The  GLOBE  Project.  The  GLOBE (Global  Leadership  and  Organizational  Behavior Effectiveness)  Project  adalah  studi  kepemimpinan lintas budaya di 60 negara berbeda yang melibatkan lebih  dari  150  peneliti  di  berbagai  negara  untuk mengkaji  bagaimana  kepemimpinan  dan  nilai-nilai budaya  dipengaruhi  oleh  variabel  situasional lainnya,  termasuk  jenis  industri,  pembangunan ekonomi, jenis pemerintahan, agama yang dominan, dan jenis kondisi iklim suatu negara.
Riset  ini  menggunakan  dimensi  nilai  dari  studi  the GLOBE  (Global  Leadership  and  Organizational Behavior  Effectiveness),  berupa  power  distance, uncertainty avoidance, individualism versus collectivism,  gender  egalitarianism,  dan  human orientation  yang  merangkum  hubungan  antara  nilai- nilai  budaya  dengan  keyakinan,  kepemimpinan, perilaku  kepemimpinan,  dan  praktik  pengembangan kepemimpinan  pada  gaya  kepemimpinan  manajer internasional (Jepang) dan manajer nasional (Indonesia)  pada  Departemen  Steel  PT.  Hanwa
Indonesia.  Selain  itu,  cara  manajer  internasional (Jepang)  dan  manajer  nasional  (Indonesia)  dalam berkomunikasi,  mempengaruhi,  memonitor,  dan mengevaluasi  juga  akan  dianalisis  guna  menjawab pertanyaan-pertanyaan riset.

## Gaya  Kepemimpinan  dalam  Konteks  Lintas Budaya
Pemimpin  menggunakan  gaya  kepemimpinan  yang berbeda  di  setiap  situasi  yang  berbeda  pula (Jdetawy,  2018).  Jika  seorang  pemimpin  hanya mengandalkan  satu  cara  berpikir  dan  tidak  peka terhadap  perubahan  yang  terjadi  di  sekitarnya  maka kepemimpinannya  cenderung  tidak  dapat  bertahan untuk waktu yang lama.
The  Lewin’s  Leadership  Styles  Framework (Kerangka  Gaya  Kepemimpinan  Lewin)  yang digagas  oleh  Kurt  Lewin  pada  1939  membagi  gaya kepemimpinan menjadi tiga kelompok, yakni:
1. The  Autocratic  (Authoritarian)  Leadership; gaya kepemimpinan dimana seorang
pemimpin mendikte metode kerja,
membuat keputusan
sepihak,
dan membatasi  partisipasi  karyawan.  Dalam gaya  kepemimpinan  ini  pemimpin  dinilai terlalu  mendominasi  sehingga  sehingga terciptanya kondisi yang kurang kreatif.
2. The Democratic Leadership; gaya kepemimpinan  demokratik  disebut  juga sebagai  gaya  kepemimpinan  partisipatif dimana  otoritas  kepemimpinan  didapatkan melalui  akuntabilitas,  partisipasi  aktif, kerjasama,  dan  pelimpahan  tugas  dan tanggung  jawab  (Jdetawy,  2018).  Gaya kepemimpinan ini berfungsi untuk mendistribusikan  tanggung  jawab  dalam sebuah kelompok atau organisasi, memberdayakan  anggota  kelompok  atau organisasi, dan  memfasilitasi  pertimbangan kelompok. Gaya kepemimpinan demokratis dapat berlaku untuk setiap organisasi mulai dari bisnis swasta, sekolah, dan pemerintahan.
3. The Laissez-faire Leadership; gaya kepemimpinan  dimana  pemimpin  lepas tangan  dan  membiarkan  anggota  kelompok membuat  keputusan.  Pemimpin  gaya  ini tidak  membuat  kebijakan  atau  keputusan terkait  kelompok.  Sebaliknya,  kebebasan untuk membuat keputusan dam memecahkan  masalah  diserahkan  secara penuh  kepada  anggota  kelompok,  namun pemimpin  tetap  menyediakan  alat  dan sumber  daya  yang  dibutuhkan  serta  tetap mengambil  tanggung  jawab  atas  keputusan dan tindakan kelompok.

## Kerangka Konseptual
Gambar 1.1 Kerangka Konseptual (Sumber: Olahan Peneliti, 2023)
Hasil akhir riset akan menjawab gaya kepemimpinan seperti apa yang diterapkan oleh manajer internasional (Jepang) dan manajer nasional (Indonesia)  pada  Departemen  Steel  PT.  Hanwa Indonesia dengan mengacu pada Teori The Lewin’s Leadership Styles Framework.

## 3. METODOLOGI
Riset  ini  menggunakan  metode  riset  kualitatif menggunakan  teknik  pengumpulan  literatur  terkait yang  dapatkan  melalui  dokumen  seperti  jurnal, buku, koran, laporan resmi, notulensi rapat, website, dan  surat  serta  wawancara  sebagai  cara  untuk mengumpulkan  data  (Creswell,  2010).  Dalam  riset ini  yang  menjadi  subjek  riset  adalah  gaya kepemimpinan  dan  yang  menjadi  objek  riset  adalah manajer internasional (Jepang) dan manajer nasional (Indonesia) Departemen Steel PT. Hanwa Indonesia selaku  decision  maker  dan  pejabat  struktural  pada Departemen  Steel  di  PT.  Hanwa  Indonesia  yang memiliki  masa  kerja,  pengalaman,  dan  cakupan pengetahuan  yang  luas  pada  Departemen  Steel  PT. Hanwa Indonesia.
Untuk  menganalisis  gaya  kepemimpinan  manajer internasional (Jepang) dan manajer nasional (Indonesia)  pada  Departemen  Steel  PT.  Hanwa Indonesia  peneliti  akan  melakukan  wawancara langsung  bersama  narasumber  riset  menggunakan pertanyaan-pertanyaan  yang  mengacu  pada  6 dimensi  nilai  the  GLOBE  (the  Global  Leadership and  Organizational  Behavior  Effectiveness)  sebagai berikut:
1. Dimensi  power  distance;  adalah  dimensi yang  melibatkan  penerimaan  distribusi kekuasaan  dan  status  dalam  organisasi  dan institusi. Melalui dimensi ini akan
dianalisis bagaimana cara manajer internasional (Jepang) dan manajer nasional (Indonesia)  mendistribusikan  kekuasaan dan  status  pada  Departemen  Steel  PT. Hanwa  Indonesia  yang  akan  berkaitan dengan gaya kepemimpinan masing-masing dalam  membuat  kebijakan,  aturan,  dan keputusan. Pertanyaan kunci untuk dimensi ini adalah bagaimana cara manajer internasional dan manajer nasional melakukan  distribusi  kekuasaan  dan  status yang  seimbang  serta  seberapa  penting  bagi manajer internasional dan manajer nasional untuk melibatkan karyawan dalam distribusi kekuasaan.
2. Dimensi  uncertainty  avoidance;  adalah dimensi  yang  digunakan  untuk  menilai penghindaran  ketidakpastian  suatu  budaya terhadap  sesuatu  yang  dapat  berujung  pada kekacauan  sehingga  norma  sosial,  tradisi, kesepakatan  yang  jelas,  dan  keahlian tersertifikasi menjadi lebih dihargai. Melalui dimensi ini akan dianalisis bagaimana  cara  manajer  internasional (Jepang)  dan  manajer  nasional  (Indonesia) menghadapi dan menghindari
ketidakpastian  pada  Departemen  Steel  PT. Hanwa  Indonesia  yang  akan  berkaitan dengan gaya kepemimpinan masing-masing dalam  membuat  perubahan  atau  inovasi. Pertanyaan  kunci  untuk  dimensi  ini  adalah bagaimana  cara  manajer  internasional  dan manajer nasional menghindari dan meminimalisir  ketidakpastian  serta  apa yang menjadi pertimbangan manajer internasional  dan  manajer  nasional  dalam membuat perubahan.
3. Dimensi  individualism  versus  collectivism; adalah  dimensi  yang  digunakan  untuk menilai  individualisme  dan  kolektivisme pada  diri  seseorang.  Melalui  dimensi  ini akan  dianalisis  bagaimana  cara  manajer internasional (Jepang) dan manajer nasional (Indonesia)
mengelola
dimensi
individualisme  dan  kolektivisme  dalam gaya  kepemimpinan  masing-masing  pada Departemen  Steel  PT.  Hanwa  Indonesia. Pertanyaan  kunci  untuk  dimensi  ini  adalah bagaimana  cara  manajer  internasional  dan manajer  nasional  menginspirasi  komitmen yang kuat terhadap tujuan dan kebersamaan tim  serta  seberapa  penting  pemenuhan  hak dan  kebutuhan  individu  serta  kelompok bagi  manajer  internasional  dan  manajer nasional.
4. Dimensi  gender  egalitarianism;  adalah dimensi  yang  digunakan  untuk  menilai sejauh  mana  atribut  maskulin  dan  feminin dianggap  penting  dan  mendapat  perlakuan yang  sama.  Dimensi  ini  akan  menganalisis
sejauh  mana  atribut  maskulin  dan  feminin dianggap  penting  oleh  kepemimpinan manajer internasional (Jepang) dan manajer nasional (Indonesia) pada Departemen Steel PT.  Hanwa  Indonesia.  Pertanyaan  kunci untuk  dimensi  ini  adalah  bagaimana pandangan manajer internasional dan manajer  nasional  terhadap  cara  kerja karyawan  laki-laki  dan  perempuan  serta bagaimana  cara  manajer  internasional  dan manajer  nasional  memaksimalkan  kinerja kedua  gender  untuk  mencapai  tujuan perusahaan.
5. Dimensi  performance  orientation;  adalah dimensi  yang  digunakan  untuk  menilai sejauh  mana  kinerja  dan  pencapaian individu  dihargai.  Dimensi  ini  akan menganalisis  bagaimana  cara  manajer internasional (Jepang) dan manajer nasional (Indonesia) menghargai kinerja dan pencapaian individu pada Departemen Steel PT.  Hanwa  Indonesia.  Pertanyaan  kunci untuk  dimensi  ini  adalah  manakah  yang lebih penting diantara proses dan hasil bagi manajer internasional dan manajer nasional serta  bagaimana  cara  manajer  internasional dan  manajer  nasional  dalam  meningkatkan efisiensi dan kinerja tim.
6. Dimensi human orientation; adalah dimensi yang digunakan untuk menilai sejauh mana kepedulian
pemimpin terhadap
kesejahteraan  orang  lain  dan  kesediaan untuk  mengorbankan  kepentingan  diri sendiri  untuk  membantu  orang  lain. Dimensi ini akan menganalisis sejauh mana orientasi kemanusiaan pada gaya kepemimpinan manajer internasional (Jepang)  dan  manajer  nasional  (Indonesia) pada Departemen Steel PT. Hanwa Indonesia.  Pertanyaan  kunci  untuk  dimensi ini  adalah  seberapa  penting  kesejahteraan tim bagi manajer internasional dan manajer nasional serta bagaimana manajer internasional dan manajer nasional menumbuhkan  empati  dan  meningkatkan kesejahteraan tim.
Dalam  riset  ini,  peneliti  memiliki  dua  orang narasumber  utama  selaku  pemimpin  Departemen Steel PT. Hanwa Indonesia yang berasal dari Jepang dan Indonesia sebagai sumber data lainnya, yaitu:
1. Senior  Manajer  Departemen  Steel  PT. Hanwa  Indonesia  (Jepang):  Maruyama Hiroto
2. Manajer  Departemen  Steel  PT.  Hanwa Indonesia (Indonesia): Devita Eka Santi
Selain itu, peneliti juga akan melakukan wawancara langsung dengan sejumlah narasumber lainnya yang telah  bekerja  pada  Departemen  Steel  PT.  Hanwa Indonesia  selama  tiga  tahun  atau  lebih  untuk
mengantisipasi subjektifitas dan mendukung keabsahan  hasil  wawancara  dari  narasumber sebelumnya agar mencapai informasi yang konsisten terkait  gaya  kepemimpinan  manajer  internasional (Jepang)  dan  manajer  nasional  (Indonesia)  pada Departemen  Steel  PT.  Hanwa  Indonesia.  Beberapa narasumber lainnya tersebut antara lain:
1. Supervisor Import dan Purchasing
Departemen  Steel  PT.  Hanwa  Indonesia:
Nisa Ristiany
2. Supervisor  Admin  Departemen  Steel  PT. Hanwa Indonesia: Astriana Widyastuti
3. Senior  Marketing  Departemen  Steel  PT. Hanwa Indonesia: Aditya Putra
Setelah  pengumpulan  data  dilakukan  menggunakan teknik pengumpulan literatur terkait dan wawancara, tahapan  selanjutnya  dalam  riset  adalah  rencana analisis  data,  dimana  peneliti  melakukan  proses analisis dari data yang telah didapat. Creswell (2010; hal  237-245)  membagi  strategi  analisis  data  ke dalam lima tahapan, yaitu:
1. Pengumpulan data
2. Membaca keseluruhan data
3. Mendeskripsikan data
4. Penyajian data
5. Penarikan kesimpulan dan interpretasi data
Dalam  melakukan  riset  ini,  peneliti  juga  melakukan validitas  dan  reliabilitas  data.  Validitas  adalah informasi mengenai tingkat kebenaran atau keabsahan  suatu  fakta  atau  informasi.  Validitas  dan reliabilitas data diuji melalui proses triangulasi. Data yang  diperoleh  harus  dipastikan  keabsahannya sehingga  bukan  merupakan  opini  personal  peneliti atau  informan  saja.  Dibutuhkan  data-data  dari sumber  lain  yang  koheren  sebagai  pembanding sehingga  data  yang  dikumpulkan  untuk  riset terjamin  validitas  dan  reliabilitasnya  (Creswell, 2010).  Dalam  riset  ini,  validitas  data  diperoleh peneliti  melalui  pengumpulan  data  dari  berbagai sumber  untuk  mendapatkan  data  yang  valid. Sedangkan reliabilitas data dalam riset ini diperoleh melalui penggunaan daftar pustaka atau bibliography yang sesuai dengan validitas sebuah data.

## 4. HASIL DAN PEMBAHASAN
Gaya  Kepemimpinan  Manajer  Internasional (Jepang)  dan  manajer  nasional  (Indonesia)  pada Departemen Steel PT. Hanwa Indonesia Studi  the  GLOBE  yang  merangkum  hubungan antara nilai-nilai budaya dengan keyakinan, kepemimpinan, perilaku kepemimpinan, dan praktik pengembangan kepemimpinan melalui enam dimensi berbeda menjadi indikator untuk menganalisis gaya kepemimpinan manajer internasional (Jepang) dan manajer nasional (Indonesia)  pada  Departemen  Steel  PT.  Hanwa Indonesia.  Berikut  adalah  analisis  dan  interpretasi dari keenam dimensi tersebut.
Tabel  1.4  Indikator Gaya  Kepemimpinan Manajer  Internasional  (Jepang)  dan  Manajer Nasional  (Indonesia)  pada  Departemen  Steel  PT.
Hanwa Indonesia Manajer Internasional (Jepang) Manajer Nasional (Indonesia) Power distance (jarak kekuasaan) 1.) Distribusi kekuasaan dan  status yang seimbang karena melibatkan karyawan dalam membuat keputusan melalui diskusi 1.) Distribusi kekuasaan dan  status yang seimbang karena melibatkan karyawan dalam membuat keputusan melalui diskusi Uncertainty avoidance (penghindara n ketidakpastia n) 1.) Memiliki gaya kepemimpi nan  dengan budaya penghindar an ketidakpasti an yang tinggi 1.) Memiliki gaya kepemimpi nan dengan budaya penghindar an ketidakpast ian yang rendah Individualism versus collectivism (individualis me versus kolektivisme) 1.) Menganut budaya kolektivism e melalui delegasi pekerjaan kepada anggota tim 2.) Menciptaka n budaya nilai bersama melalui diskusi  dan kerjasama 1.) Menganut budaya kolektivis me  melalui delegasi pekerjaan kepada anggota tim 2.) Menciptak an  budaya nilai bersama melalui diskusi dan kerjasama Gender Egalitarianis m (Egalitarianis me gender) 1.) Cenderung memilih anggota perempuan untuk bekerjasam a 1.) Cenderung memilih anggota perempuan untuk bekerjasam a Performance orientation (orientasi kinerja) 1.) Orientasi hasil 2.) Ikut  dalam proses wawancara 1.) Orientasi proses pengemba ngan diri
2.) Ikut  dalam
Manajer Internasional (Jepang) Manajer Nasional (Indonesia) tatap  muka serta pemberian sejumlah tes rutin untuk penilaian proses wawancara tatap  muka serta pemberian sejumlah tes rutin untuk penilaian Human orientation (orientasi kemanusiaan) 1.) Tidak terlalu mementing kan perasaan tim dan pengajaran terhadap mereka 1.) Peduli terhadap perasaan tim dan pengajaran terhadap mereka Cara berkomunika si 1.) Menggunak an bahasa Inggris 2.) Tegas  dan to the point 1.) Mengguna kan  bahasa Inggris dan bahasa Indonesia 2.) Kurang tegas  dan banyak tenggang rasa Cara mempengaru hi 1.) Melakukan pembagian tugas  kerja (delegasi) kepada tim 2.) Mencontoh kan sifat disiplin  dan tepat waktu 1.) Melakukan pembagian tugas  kerja (delegasi) kepada tim 2.) Mengajark an tugas Cara memonitor 1.) Menggunak an sistem terpusat internal (HKBS  dan E-Credit System) 2.) Monitoring secara regular melalui dokumen dan komunikasi langsung dengan anggota 1.) Mengguna kan  sistem terpusat internal (HKBS dan E- Credit System) 2.) Monitoring secara regular melalui dokumen dan komunikas i  langsung dengan anggota Cara 1.) Menggunak 1.) Mengguna
Manajer Internasional (Jepang) Manajer Nasional (Indonesia) mengevaluasi an sistem internal Ashita dengan indikator yang  sudah ditetapkan sendiri 2.) Mengadaka n agenda one-on-one dengan para karyawan kan  sistem internal Ashita dengan indikator yang sudah ditetapkan sendiri 2.) Jarang mengadaka n agenda one-on-one dengan para karyawan Faktor-Faktor terkait dalam Gaya Kepemimpinan  Manajer  Internasional  (Jepang) dan Manajer Nasional (Indonesia) pada Departemen Steel PT. Hanwa Indonesia
Riset  mengenai  kepemimpinan  lintas  budaya  pada umumnya  melibatkan  perilaku,  kemampuan,  dan sifat  pemimpin.  Gaya  kepemimpinan  manajer internasional  (Jepang)  juga  dipengaruhi  oleh pengalaman  yang  pernah  didapat  saat  melakukan penugasan  internasional  di  beberapa  negara.  Sopiah (2008:117)  menyebutkan  salah  satu  faktor  yang mempengaruhi  efektivitas  gaya  kepemimpinan adalah pengalaman masa lalu pemimpin.
Manajer  internasional  (Jepang)  pada  Departemen Steel  PT.  Hanwa  Indonesia,  Mr.  Maruyama  Hiroto, memperoleh  banyak  pelajaran  dari  pengalaman bekerja  internasional  yang  pernah  diperoleh  di sejumlah negara, seperti New Zealand dan Kamboja. Mr.  Maruyama  mengambil  pelajaran  yang  baik  dan dijadikan  dasar  untuk  menerapkan  suatu  gaya kepemimpinan. Hal ini seperti konsep metacognition yang  dijelaskan  oleh  Yukl  (2010:239)  bahwa metacognition melibatkan kemampuan untuk menganalisis proses kognitif pada diri sendiri secara instropektif dan menemukan cara untuk memperbaikinya.
Di samping itu, gaya kepemimpinan juga dipengaruhi  oleh  kemampuan  interpersonal  yang dimiliki. Ketika sedang bekerja, manajer internasional  (Jepang)  pada  Departemen  Steel  PT. Hanwa  Indonesia,  Mr.  Maruyama  Hiroto,  bisa mengingatkan staff lokal yang bersikap tidak efisien secara  langsung.  Sikap  Mr.  Maruyama  merupakan bentuk kemampuan interpersonal untuk mempertahankan  hubungan  kerja  sama  yang  baik dengan bawahan.
Sementara  itu,  menilik  budaya  kerja  masyarakat Indonesia  banyak  dijumpai  di  berbagai  lembaga maupun  organisasi,  budaya  kerja  yang  mengundang rendahnya  kinerja.  misalnya  budaya  kerja  santai, kerja  seadanya,  menunda-nunda  pekerjaan,  lebih
senang mencontoh dari pada mencipta, bekerja tanpa target  yang  jelas  sehingga  banyak  waktu  yang terbuang,  menghindar  dari  kesulitan,  dan  lain-lain yang  tanpa  disadari  turut  menentukan  mutu  SDM anak  bangsa.  Seperti  halnya  pada  Departemen  Steel PT.  Hanwa  Indonesia,  manajer  nasional  (Indonesia) dipengaruhi  oleh  budaya  lokal  yang  cenderung kurang disiplin dan memiliki nilai kolektif tinggi. Budaya  kerja  masyarakat  Indonesia  cenderung memiliki  kolektivitas  yang  tinggi  dengan  tingkat individual  yang  rendah  dan  cenderung  feminim dengan  mengutamakan  hubungan.  Kedua  studi tersebut  memperlihatkan  bahwa  Indonesia  memiliki karakter  yang  menekankan  kemanusiaan  sehingga gaya  kepemimpinan  lintas  budaya  yang  diharapkan adalah  gaya  kepemimpinan  yang  berpusat  pada karyawan.  Gaya  yang  berpusat  pada  karyawan adalah bentuk gaya demokratis. Gaya kepemimpinan demokratis yang diterapkan ekspatriat di Departemen  Steel  PT.  Hanwa  Indonesia  secara kualitatif  dilihat  dari  pengambilan  keputusan, pemberdayaan  dan  komunikasi,  dapat  dikatakan telah berjalan efektif dan diterima dengan baik oleh karyawan lokal.
Hambatan  dan  Peluang  yang  ditemui  Manajer Internasional  (Jepang)  dan  Manajer  Nasional (Indonesia) dalam menerapkan gaya kepemimpinan  pada  Departemen  Steel  PT. Hanwa Indonesia
Hambatan yang dirasakan oleh manajer internasional (Jepang)  pada  Departemen  Steel  PT.  Hanwa Indonesia  salah  satunya  ada  pada  penggunaan bahasa Indonesia. Menurut pengamatan peneliti,  hal ini salah satunya disebabkan oleh sikap etnosentrisme.  Etnosentrisme  merupakan  persepsi bahwa  budaya  sendiri  lebih  baik  daripada  budaya orang  lain  (Northouse,  2013:364).  Etnosentris memandang  dan  mengukur  budaya-budaya  asing dengan budayanya sendiri (Kusherdyana, 2011:70). Manajer  internasional  (Jepang)  menganggap  bahasa Indonesia  sulit  sehingga  tidak  dapat  menggunakan bahasa lokal secara fasih dan komunikasi sehari-hari menggunakan  bahasa  Inggris.  Hal  ini  menjadi kendala  dalam  berkomunikasi  dengan  staf  lokal. Manajer  internasional  (Jepang)  masih  memiliki kosakata  bahasa  Indonesia  yang  terbatas  sehingga menjadi hambatan untuk mengerti percakapan dalam bahasa  Indonesia  dan  berbaur  dengan  staff  lokal serta pelanggan di Indonesia.
Selain  itu,  budaya  kurang  disiplin  orang  Indonesia dalam  mengatur  waktu  masih  menjadi  kendala terbesar  mereka  dalam  menyesuaikan  diri  terutama dengan  yang  berhubungan  dengan  pekerjaan  karena mereka  terbiasa  tepat  waktu  dan  teratur.  Peluang yang  dirasakan  adalah  manajer  internasional (Jepang)  senang  bisa  mengenal  dan  mempelajari budaya dan  kearifan lokal  serta tempat-tempat  yang ada  Indonesia  serta  bahasa  Indonesia  yang menurutnya  lebih  mudah  dari  bahasa  Jepang.
Manajer  internasional  (Jepang)  juga  mengagumi keramahan dan kepedulian orang Indonesia.
Sementara  itu,  hambatan  bagi  manajer  nasional (Indonesia)  pada  Departemen  Steel  PT.  Hanwa Indonesia  ada  pada  porsi  kekuasaan  dalam  bekerja yang  dirasa  tidak  sebesar  porsi  kekuasaan  yang dimiliki  manajer  internasional  (Jepang)  sehingga dalam  setiap  pengambilan  keputusan  dan  tindakan seringkali  manajer  nasional  (Indonesia)  cenderung bersifat  pasif  dan  kurang  kreatif.  Manajer  nasional (Indonesia)  juga  menemukan  hambatan  pada pengembangan  kemampuan  bahasa  Jepang  karena dirasa  lebih  sulit  dari  bahasa  Indonesia  dan  tidak adanya fasilitas kantor yang mendukung pengembangan tersebut. Selain itu, manajer nasional (Indonesia) juga mengalami hambatan pada penyesuaian  budaya  dan  cara  kerja  Jepang  yang lebih cepat dan disiplin. Hal ini juga dapat dikatakan termasuk  ke  dalam  bentuk  sikap  etnosentrisme dimana  manajer  nasional  (Indonesia)  memandang dan mengukur budaya-budaya asing dengan budayanya  sendiri.  Namun  demikian,  manajer nasional (Indonesia), Devita, tetap memiliki peluang sebagai  manajer  lokal  untuk  bisa  pergi  ke  Jepang untuk melakukan training.
Cara  Manajer  Internasional  (Jepang)  dan Manajer Nasional (Indonesia) Menghadapi Hambatan dan Peluang serta Melakukan Penyesuaian dalam Menerapkan
Gaya Kepemimpinan  pada  Departemen  Steel  PT.

## Hanwa Indonesia
Cavusgil  et  al  (2008:148)  mengungkapkan  bahwa pemimpin  dapat  mencapai  interaksi  lintas  budaya yang  efektif  dengan  menjaga  pikiran  yang  terbuka, penuh  rasa  ingin  tahu,  dan  tidak  terburu-buru  untuk membuat  kesimpulan  mengenai  perilaku  orang  lain. Cavusgil  et  al  (2008:149)  juga  memaparkan  4  sifat kepribadian utama untuk mengembangkan keterampilan  kepemimpinan  lintas  budaya,  antara lain:
1. Tolerance  for  ambiguitys:  kemampuan untuk  mentoleransi  ketidakpastian  dan ketidakjelasan yang tampak dalam pemikiran dan tindakan orang lain.
2. Perceptiveness:
kemampuan untuk mengobservasi dengan cermat dan menghargai  informasi  halus  dalam  ucapan dan perilaku orang lain.
3. Valuing personal relationships: kemampuan untuk  mengenali  pentingnya  hubungan interpersonal,  yang  seringkali  jauh  lebih penting daripada memenangkan argumen.
4. Flexibility  dan  adaptability:  kemampuan untuk  menjadi  kreatif  dalam  merancang solusi  inovatif,  berpikiran  terbuka,  dan memperlihatkan kepedulian dibawah tekanan.
Dari  hasil  penelitian  diketahui  bahwa  manajer internasional (Jepang) dan manajer nasional (Indonesia)  pada  Departemen  Steel  PT.  Hanwa Indonesia  menyesuaikan  gaya  kepemimpinan  yang dimiliki dengan keadaan karyawan lokal. Penyesuaian  yang  dilakukan  menunjukan  bahwa keduanya  melakukan  penyesuaian  integrasi  untuk menerapkan  gaya  kepemimpinan.  Model  integrasi mengarahkan  manajer  internasional  (Jepang)  dan manajer  nasional  (Indonesia)  untuk  mengubah perilaku  yang  disesuaikan  dengan  kondisi  setempat untuk mengurangi konflik.
Dalam  menghadapi  hambatan  dan  peluang  serta melakukan  penyesuaian  dalam  menerapkan  gaya kepemimpinan  pada  Departemen  Steel  PT.  Hanwa Indonesia, manajer internasional (Jepang) mengikuti les  bahasa  Indonesia  2-3  kali  seminggu  di  3  tahun pertamanya  di  Indonesia.  Namun,  karena  padatnya pekerjaan  kegiatan  ini  tidak  dapat  diikuti  secara maksimal  sehingga  manajer  internasional  (Jepang) memanfaatkan kesempatan bertemu dengan customer  sekaligus  mengunjungi  pabrik  mereka untuk  belajar  dan  memahami  bahasa  Indonesia secara  langsung.  Ia  banyak  bertanya  dan  bertukar pikiran  agar  memiliki  kedekatan  personal  dan  bisa saling  memahami  dengan  para  customer.  Selain  itu, manajer  internasional  (Jepang)  juga  membangun ruang  diskusi  dan  komunikasi  dengan  para  tim  di Indonesia agar bisa saling mengenal dan bekerjasama dengan lebih baik.
Sementara  itu,  manajer  nasional  (Indonesia)  dalam menghadapi hambatan dan peluang serta melakukan penyesuaian dalam menerapkan gaya kepemimpinan pada  Departemen  Steel  PT.  Hanwa  Indonesia memilih  untuk  berdiskusi  langsung  dengan  manajer internasional  (Jepang).  Selain  itu,  manajer  nasional (Indonesia)  juga  berdiskusi  dengan  sesama  manajer lokal  lainnya  untuk  berbagi  tentang  departemen masing-masing.  Manajer  nasional  (Indonesia)  juga membangun  kekompakan  bersama  tim  dengan  cara pergi  makan atau olahraga bersama agar bisa saling mengenal dan  memiliki pola komunikasi  yang lebih dekat  agar  bisa  mencapai  tujuan  perusahaan bersama-sama dengan lebih baik.
Manajer  internasional  (Jepang),  Mr.  Maruyama, mengembangkan  sensitivitas  budaya  yang  dimiliki dengan  mencoba  untuk  mempelajari  situasi  lokal, lalu  mengubah  situasi  yang  ada  sesuai  dengan  apa yang  diyakini  dan  apa  yang  pernah  didapat  dari pengalaman  dengan  caranya  sendiri.  Sementara manajer  nasional  (Indonesia),  Devita,  melakukan penyesuaian  reaksi  dengan  melakukan  perubahan yang diperlukan dalam organisasi. Dari pengamatan peneliti,  bentuk  reaksi  ini  dapat  dikatakan  sebagai agen perubahan. Menurut Sopiah (2008:76) Seorang agen  perubahan  adalah  seseorang  yang  memiliki pengetahuan yang memadai serta kemampuan untuk memandu dan memfasilitasi upaya-upaya perubahan.

## 5. PENUTUP
Berdasarkan  hasil  penelitian  dan  analisis  yang  telah dilakukan  peneliti  mengenai  gaya  kepemimpinan manajer internasional (Jepang) dan manajer nasional (Indonesia)  pada  Departemen  Steel  PT.  Hanwa Indonesia maka dapat disimpulkan:
1. Gaya  kepemimpinan  manajer  internasional (Jepang)  dan  manajer  nasional  (Indonesia)
pada Departemen Steel PT. Hanwa Indonesia  adalah  gaya  kepemimpinan demokratik.
Gaya
kepemimpinan
demokratik ini dapat dilihat dari pembuatan keputusan  perusahaan  yang  melibatkan pendapat  dan  saran  dari  staff  lokal,  adanya upaya pemberdayaan karyawan, dan komunikasi interpersonal yang berlangsung secara  formal  dan  informal,  baik  dari bawah keatas atau dari atas ke bawah.
2. Faktor-faktor  yang  mempengaruhi  gaya kepemimpinan manajer internasional
(Jepang)  dan  manajer  nasional  (Indonesia) pada Departemen Steel PT. Hanwa Indonesia adalah kemampuan untuk belajar dari pengalaman, kemampuan
interpersonal, dan nilai budaya  serta tradisi Jepang dan Indonesia.
3. Kendala yang dialami manajer internasional (Jepang)  dan  manajer  nasional  (Indonesia) pada Departemen Steel PT. Hanwa Indonesia  terletak  pada  perbedaan  latar belakang  budaya  antara  pemimpin  dengan bawahan  yang  melibatkan  bahasa  dan kebiasaan  baik  dalam  bekerja  maupun dalam  berkegiatan  sehari-hari.  Hal  tersebut kemudian memunculkan sikap stereotip dan etnosentris.
4. Cara  menghadapi  hambatan  dan  peluang serta  model  penyesuaian  yang  dilakukan manajer internasional (Jepang) dan manajer nasional (Indonesia) pada Departemen Steel PT.  Hanwa  Indonesia  adalah  model  reaksi dan  model  integrasi.  Kedua  pemimpin mencoba  untuk  mengubah  perilaku  yang disesuaikan dengan  kondisi setempat untuk mengurangi konflik serta melakukan penyesuaian  reaksi  dengan  melakukan perubahan yang diperlukan dalam organisasi.  Hal  tersebut  dilakukan  dengan mengembangkan sensitivitas budaya dengan  cara  mempelajari  dan  memahami bahasa  dan  kebudayaan  Jepang  dan Indonesia  serta  menggunakan  kemampuan interpersonal masing-masing untuk memandu  dan  memfasilitasi  upaya-upaya perubahan.

## DAFTAR PUSTAKA
Adler,  N.  (1997). International  dimensions  of Organizational  Behavior. Cincinnati:  South- Western College Publishing. Cavusgil, T., Knight, G., & Riesenberger, J. (2008).
International
Business:
Strategy,
Management,  and  the  New  Realities. New Jersey: Pearson Prentice Hall. Creswell, J. W. (2010). Research Design
Qualitative, Quantitative, and Mixed
Methods  Approaches. California:  SAGE Publications, Inc. Fatmawati,  R.  (2022).  Pengaruh  Budaya  Organisasi Dan  Absorptive  Capacity  Terhadap  Kinerja Karyawan  Melalui  Budaya  Nasional  (Studi Pada  Perusahaan  PMA  Jepang  di  Kawasan Industri  MM2100  Cikarang,  Jawa  Barat). Disertasi  Program  Doktor  Ilmu  Administrasi Bisnis FISIP Unpad Bandung . Jdetawy,  L.  F.  (2018).  The  Prominent  Leadership Style/S Adopted By Jordanian Firms Manajers:  A  Case  Study  Of  The  Jordanian
Private  Firms. International  Journal  of Development Research (IJDR) , 24343-24367. Kusherdyana.  (2011). Pemahaman  Lintas  Budaya. Bandung: Alfabeta. Northouse,  P.  G.  (2013). Leadership:  Theory  and Practice. California: Sage Publications. Pramudyo, A. (2013). IMPLEMENTASI MANAJEMEN  KEPEMIMPINAN  DALAM PENCAPAIAN  TUJUAN  ORGANISASI.
Jurnal  Akademi  Manajemen  Administrasi (AMA) ”YPK” Yogyakarta , 49-61. Septarini, B. G., & Yuwono, I. (2020). PENGARUH BUDAYA  KOLEKTIVISME  TERHADAP KOMPETENSI INTI PADA Yukl,  G.  (2013). Leadership  in  Organizations  8th Edition. New York: Pearson.