## PENERAPAN REVOLUSI MENTAL:
STUDI KASUS PADA PUSAT PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN DAN KAJIAN MANAJEMEN PEMERINTAHAN

## LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA MAKASSAR

## MENTAL REVOLUTION IMPLEMENTATION:
A CASE STUDY AT CENTER OF GOVERNANCE MANAGEMENT TRAINING,

## DEVELOPMENT AND RESEARCH, NATIONAL INSTITUTE OF PUBLIC ADMINISTRATION MAKASSAR

## Nirwati Yapardy

## P3KMP Lembaga Administrasi Negara Makassar
niryap@yahoo.com

## Abstrak
Tujuan  dari pelatihan  revolusi  mental  (revmen)  adalah  meningkatnya  kompetensi  ASN  yang  mampu memberikan pelayanan publik yang berkualitas sehingga dampak dari pelatihan ini bisa terlihat efeknya pada diri  pribadi,  maupun  organisasi  yang  dikaitkan  dengan  nilai-nilai  revolusi  mental  setelah  pelatihan  tersebut dilaksanakan.  Tujuan  penelitian  ini  untuk  1)  mengetahui  keberlanjutan  revolusi  cara  kerja  alumni  peserta pelatihan Revmen; 2) menganalisis faktor-faktor yang  mempengaruhi  keberlanjutan atau ketidakberlanjutan revolusi  cara  kerja  peserta,  3)  mengetahui  perubahan-perubahan  yang  terjadi  pasca  pelatihan.  Penelitian  ini menggunakan  pendekatan  deskriptif-kualitatif.  Data  diperoleh  dari  hasil  wawancara  kepada  semua  alumni revolusi mental yang ada di Puslatbang KMP. Hasil penelitian menemukan bahwa dari dua belas revolusi kerja, yang  masih  berlanjut  sembilan  revolusi  kerja  dan  tiga  revolusi  kerja  tidak  mencapai  target.  Adapun  faktor penghambat  keberlanjutan  mereka  disebabkan  oleh  karakteristik  individu,  organisasi  atau  lingkungan  kerja (rekan kerja, atasan, peralatan kerja, dan beban kerja), dan faktor terakhir adalah pelatihan. Perubahan pasca pelatihan terlihat dari dua hal, pertama, perubahan sikap dan perilaku dalam melihat atau memaknai pekerjaan, kedua perubahan hasil atau kualitas kerja. Hanya saja, temuan dari penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa umumnya  keberlanjutan  proyek  perubahan  mereka  hanya  pada  tingkat  capaian  jangka  pendek  atau  berhenti pada saat alumni menjadi peserta pelatihan. Faktor yang mempengaruhi keberlanjutan proyek perubahan alumni adalah kualitas dari proyek perubahan, keberadaan milestone capaian jangka menengah dan panjang, dukungan pimpinan (mentor), mutasi dan tim yang efektif.
Kata kunci : evaluasi pelatihan, revolusi mental, perubahan pasca pelatihan, faktor penghambat dan pendukung perubahan.

## Abstract
The effect of mental revolution training can be observed on individual, and at organizational level. The aims of this study are 1) to investigate the sustainability of participants improvement after mental revolution training; 2) to analyze factors that influence the continuity or discontinuity of the improvements, and lastly, 3) to identify changes that occur after mental revolution training. The research used desciptive qualitative approach. Data
were obtained from interviews and documentation on 12 respondents. The results of the study found that from 12 mental revolution projects, only nine projects were still ongoing and three did not reach the initial target. There  were  three  impending  factors  that  affect  the  continuity  and  discontinuity,  i.e.  characteristics  of individuals, organizations or work environment (coworkers, superiors, work equipment, and workload), and the last factor was training. Improvements after training were observable from two aspects. First, changes at individual levels. Second, changes on work results or quality of work. However, findings from previous studies found  that  the  sustainability  of  individual  projects  only  occurred  at  short-term  levels  or  discontinued  when participants completed the training. Factors that influence the sustainability of alumni projects are the quality of  change  projects,  the  existence  of  mid-term  and  long-term  achievement  milestones,  support  from  leaders (mentors), mutations and effective teamwork.
Keywords: training evaluation, mental revolution, improvement after training, inhibiting and supporting factors.

## PENDAHULUAN
Pelayanan yang diberikan oleh pemerintah belum sepenuhnya dapat dirasakan oleh  seluruh  lapisan  masyarakat. Oleh karenanya,  kondisi  ini  perlu  diubah  secara revolusioner agar dapat mengejar ketertinggal- an dengan negara lain. Indikator ketertinggalan dapat  dilihat  dari  indeks  kinerja  birokrasi. Untuk  mewujudkan  perubahan  dengan  cepat, maka pemerintah menerbitkan Gerakan Nasional  Revolusi  Mental  yang  diamanatkan oleh instruksi Presiden Nomor 12 tahun 2016. Tujuannya,  agar  terwujud  manusia  baru  yang memiliki  cara  pandang,  cara  pikir  dan  cara kerja  ASN  yang  berlandaskan  integritas,  etos kerja,  dan  gotong  royong  dalam  memberikan pelayanan publik.
Pelatihan  Revmen  ini  berbeda  dengan pelatihan  teknis  lainnya.  Dari  segi  desain pelatihan,  pelatihan  revmen  pelayanan  publik didesain  dengan  mengkolaborasikan  tempat pelatihan  dan  tempat  kerja  sebagai  suatu kesatuan  pembelajaran.  Revolusi  mental  yang dialami peserta tidak hanya diajarkan di ruang
pelatihan,  namun  berlanjut  di  tempat  kerja. Diharapkan peserta mampu untuk mentransfer nilai-nilai yang diperoleh dari tempat pelatihan ke dalam tempat kerja peserta sehingga kualitas pelayanan  publik  peserta  meningkat  sesuai bidang tugasnya masing-masing di instansinya. Evaluasi pelatihan dapat pula dilakukan dengan melihat sejauh mana transfer terjadi dan apakah transfer ini bertahan di tempat kerja tidak hanya selama pelatihan berlangsung.
Pelatihan revmen pun telah dilakukan di lingkungan  PUSLATBANG  KMP  LAN. Alumni  pelatihan  diharapkan  meningkat kualitas pelayanannya di lingkungan PUSLATBANG  KMP  baik  secara  internal maupun  ekternal.  Secara  khusus,  mereka diharapkan  tetap  melanjutkan  revolusi  cara kerja  mereka  yang  telah  mereka  seminarkan dan laporkan hasilnya. Evaluasi dan efektivitas pelatihan diuji dari sejauh mana peserta mampu mencapai standar kompetensi yang diharapkan, atau  mampu  mencapai  sasaran  pelatihan,  atau mampu  mencapai  indikator  kinerja  yang diharapkan. Evaluasi pelatihan dilakukan pasca
pelatihan  dengan  melihat  konsistensi  perilaku alumni pelatihan.
Penelitian  yang  meneliti  evaluasi pelatihan revmen tidak banyak, misalnya studi Sukmajadi  (2019)  meneliti  evaluasi  pelatihan revmen  terhadap  pelayanan  publik  melalui peningkatan  profesionalisme.  Profesionalisme dalam  penelitian  Sukmajadi  diukur  dari beberapa  indikator  yaitu  penyelesaian  tugas yang  baik,  tepat  waktu  dan  tanpa  kesalahan, pelayanan  sesuai  SOP,  pelayanan  melebihi standar pelayanan minimal, menjalankan tugas harian, penyampaian informasi secara transparan, pelayanan yang responsif, menyederhanakan  birokrasi  dalam  melayani, dan  tidak  menerima  imbalan  atas  layanan. Istilah  Kirkpatrick  dan  Kirkpatrick  (2005) untuk  menjelaskan  evaluasi  pelatihan  yang diteliti  Sukmajadi  adalah  evaluasi  pada  level perilaku  dan  dampak.  Namun,  penelitian  ini tidak menjelaskan sejauhmana indikator profesionalisme  alumni  yang  diukur  bertahan. Kalau  pun  perilaku  profesionalisme  mereka bertahan, apa saja faktor yang mempengaruhi- nya,  dan  sebaliknya.  Penelitian-penelitian  lain yang  berkaitan  dengan  revolusi  mental umumnya  meneliti  relevansi  materi  revmen dengan  materi  pembelajaran  yang  lain, misalnya  studi  Indriyanto  (2014),  meneliti apakah  materi  revmen  perlu  dibuat  tersendiri atau  dimasukkan  dalam  materi  pelajaran  yang sudah  ada,  dengan  fokus  pada  program pendidikan  khususnya  kewarganegaraan  dan
peran  guru  dalam  pembentukan  dan  pengem- bangan karakter.
Penelitian ini bertujuan selain mengukur  perilaku  dan  dampak  alumni,  juga bertujuan  untuk  mengetahui  apakah  revolusi cara  kerja  alumni  masih  berlanjut  pasca pelatihan.  Penelitian  ini  berbeda  dengan penelitian sebelumnya yang membatasi evaluasi  dan  uji  efektivitas  hanya  pada  salah satu  indikator  penilaian  saja.  Penelitian  ini menguji  efektivitas  pelatihan  revmen  untuk semua indikator dan tidak membatasinya hanya pada salah satu aspek evaluasi atau efektivitas saja. Pertanyaan yang diajukan terbuka dan dari jawaban  tersebut  terlihat  perubahan  apa  saja yang terjadi pasca pelatihan. Tujuan lain yang ingin  dicapai  dari  penelitian  ini  adalah  untuk mengetahui  faktor  apa  saja  yang  dapat mempengaruhi implementasi proyek perubahan  alumni.  Pertanyaan  ini  penting, karena  walaupun  terjadi  perubahan,  misalnya kompetensi  alumni  untuk  menyelesaikan permasalahan pelayanan publik sudah memuaskan,  namun  pelayanan  publik  yang diharapkan  tidak  muncul  karena,  alumni mengalami  kesulitan  untuk  mengimplemen- tasikan  kompetensi  yang  dimilikinya  karena kurangnya  dukungan  dari  lingkungan  atau organisasinya.  Pertanyaan  ini  menjadi  fokus penelitian  kedua.  Secara  khusus  peneliti  akan menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi keberlanjutan dan
ketidakberlanjutan  revolusi  kerja alumni.  Dari
fokus  penelitian  ini,  diharapkan  tergambar karakteristik individual, organisasi atau lingkungan kerja yang mampu mendorong atau menghambat  keberlanjutan  revmen.  Fokus terakhir  penelitian  ini  adalah  mengidentifikasi perubahan-perubahan  apa  saja  yang  terjadi pasca  pelatihan.  Hal  ini  ingin  mengungkap tidak  hanya  perubahan  pada  level  individual saja, tetapi juga pada aspek perilaku.
Evaluasi  Pelatihan  dilakukan  untuk mengetahui  dampak  dari  suatu  pelatihan. Evaluasi pelatihan dilakukan untuk mengetahui apakah pelatihannnya efektif atau tidak. Secara sederhana,  istilah  evaluasi  pelatihan  mengacu pada  penilaian  atas  pelatihan  yang  telah terlaksana (Hardjana, 2001), sedangkan efektivitas pelatihan dapat dilihat dari tercapainya  tujuan  pelatihan  itu  sendiri  (Noe, 2002).  Karena  itu  evaluasi  pelatihan  menurut Kirkpatrick (1970) akan menentukan efektivitas  dari  suatu  program  pelatihan. Namun  menurut  Kirkpatrick  yang  paling penting  dijawab  adalah  apa  yang  diuji efektivitasnya? Kirkpatrick menggunakan istilah  evaluasi  dan  efektivitas  ini  secara bergantian.  Berbeda  dengan  Kirkpatrick, Alvarez, Salas, dan Garofano (2004), menyatakan  bahwa  istilah  evaluasi  dan efektivitas  memiliki  pengertian  yang  berbeda. Evaluasi  pelatihan  adalah  teknik  pengukuran yang  digunakan  untuk  menentukan  sejauh- mana suatu program pelatihan telah memenuhi tujuan  dilakukannya  pelatihan.  Sedangkan
efektivitas pelatihan adalah penelitian menyeluruh terhadap variabel-variabel tertentu yang diduga mempengaruhi outcome dari suatu pelatihan  pada  tahap  sebelum,  selama  dan setelah proses pelatihan. Variabel-variabel apa saja  yang  dinilai  dapat  menurunkan  atau menaikkan kemungkinan keberhasilan outcome pelatihan.  Variabel  ini  umumnya berada  pada  pada  level  individual,  pelatihan dan organisasional. Dengan kata lain, evaluasi pelatihan  mencari  tahu  apa  keuntungan  suatu pelatihan  bagi  individu  yang  diperoleh  dari pembelajaran atau perubahan unjuk kerja yang ia  pelajari  dari  suatu  pelatihan.  Hasil  dari evaluasi adalah  menjelaskan  apa  yang  terjadi ketika individu mengikuti pelatihan. Sedangkan  efektivitas  pelatihan  fokus  untuk mencari tahu apa yang membuat individu dapat atau  tidak  mampu  untuk  belajar.    Hasil  dari efektivitas  menjelaskan  mengapa  suatu  hasil terjadi dan apa yang bisa dipelajari penyelenggara untuk meningkatkan keberhasilan suatu pelatihan.
Menurut  Alvarez,  Salas  dan  Garofano (2004)  setidaknya  ada  empat  model  evaluasi pelatihan yang sering digunakan. Model-model tersebut  adalah  model  Kirkpatrick  ( reaksi, learning, behavior dan result ). Model Tannenbaum,  Cannon-Bowers,  Salas,  dan Mathieu  (1993),  adalah  perluasan  model Kirkpatrick. Berbeda dengan model Kirkpatrick,  Tannenbaum  dkk  menambahkan sikap  pasca  pelatihan  ( posttraining  attitude )
dan membagi outcome perilaku yang dievaluasi menjadi training  performance dan transfer performance .  Model  Tannenbaum,  menyata- kan bahwa reaksi terhadap pelatihan dan sikap pasca  pelatihan  tidak  berkaitan  dengan  target evaluasi.  Pembelajaran  ( learning )  berkaitan dengan training performance, training performance berkaitan dengan transfer performance , dan transfer performance berkaitan  dengan  hasil  ( result ).  Model  ketiga adalah evaluation  strategy (Holton,  1996).
Holton  menyatakan  bahwa  ada  tiga  bagian yang  dievaluasi,  yaitu learning , transfer dan result ,  kecuali  reaksi  karena  reaksi  bukan bagian dari evaluasi. Dan model terakhir adalah final  evaluation  strategy (Kraiger,  Ford,  &
Salas, 1993), yang menyatakan bahwa ada tiga target  evaluasi,  yaitu  isi  dan  desain  pelatihan, perubahan  yang terjadi pada peserta (kognitif, afektif dan perilaku) dan organizational payoff
(misalnya  unjuk  kerja, transfer  climate ). Pengukuran reaksi menurut Kraiger, digunakan untuk  mengukur  isi  pelatihan  dan  tidak berkaitan dengan perubahan  yang terjadi pada peserta pelatihan.
Model  efektivitas  yang  digunakan dalam literature setidaknya  mengukur tiga hal (Tannenbaum, dkk, 1993). Pertama, mengukur karakteristik  individual,  yaitu  karakteristik individual  apa  yang  dimiliki  individu  yang dapat  memengaruhi transfer  of  training dan learning . Karakteristik individual yang dilaporkan  dapat  mempengaruhi outcome pelatihan  tersebut  antara  lain,  kepribadian, sikap,  kemampuan,  pengalaman,  ekspektasi, dan motivasi individu.
Faktor  kedua  yang  mempengaruhi efektivitas  pelatihan  adalah  konteks,  yaitu tempat  untuk  mengaplikasikan  pelatihan  yang dipelajari  misalnya  karakteristik  situasi  dan
(sumber: Alvarez, Salas & Garofano, 2004)

## Gambar 1 Integrated model of training evaluation and effectiveness
organisasi  untuk  mengimplementasikan  hasil pelatihan.  Faktor  terakhir  adalah  program pelatihan, yaitu sejauhmana program pelatihan memberikan umpan balik  yang sesuai, apakah peserta  mendapatkan  latihan  memadai  dan apakah  gaya  instruksional  yang  digunakan pelatih sesuai.
Keberhasilan  suatu  pelatihan  dapat dilihat  dari  dampak  yang  dimunculkan  dari pelatihan tersebut  yang berupa dampak positif dan  negatif  atau  yang  tidak  memberikan dampak sama sekali, begitupun dengan pihak- pihak  yang  dipengaruhinya.  Sejalan  dengan model  IMTEE  dari  Alvarez  dkk  (2004), Tracey,  Bruce,  dan  Tews  (1995)  pun menyatakan bahwa ada tiga faktor umum yang mempengaruhi  pelatihan.  Pertama  adalah faktor  pelatihan  itu  sendiri  yang  didalamnya dapat  dilihat  dari  faktor  persiapan,  dan pelaksanaan.  Kedua,  faktor  individu.  Faktor individu  antara  lain  kemampuan,  sikap  dan motivasi.  Ketiga,  faktor  lingkungan  kerja dipengaruhi  oleh  jenis  pekerjaan,  hubungan kerja  dan  sistem  kerja  yang  ada  di  organisasi tersebut. Ketiga faktor tersebut saling berkaitan dan  saling  mempengaruhi  dalam  menentukan apakah  sebuah  pelatihan  akan  memberikan dampak  baik    terhadap  alumni  pelatihan  itu sendiri  maupun  terhadap  organisasi  atau masyarakat luas.
Alvarez,  Salas  dan  Garofano  (2004) kemudian  mengintegrasikan  empat  model evaluasi  dan  tiga  faktor  yang  memengaruhi
efektivitas  tersebut  menjadi  satu  model  yang mereka  sebut integrated  model  of  training evaluation  and  effectiveness (IMTEE)  (lihat gambar  1.).  Model  evaluasi  Alvarez  ini  yang akan digunakan dalam mengevaluasi pelatihan revmen,  karena  dianggap  sebagai  model  yang paling komprehensif.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  metode deskriptif-kualitatif  yaitu  pendekatan  yang menyimpulkan  suatu  kejadian  khusus  yang terjadi pada individu atau kelompok. Kesimpulan  diambil  dari  perilaku  sehari-hari ( naturalistic  perspective )  dan  data  dianalisis dari fenomena tersebut dideskripsikan sebagaimana adanya (Kim, Sefcik, & Bradway, 2017; Lambert & Lambert, 2012).
Dalam peneltian ini, penulis menggunakan  pendekatan  IMTEE  dengan melihat karakteristik perubahan yang dimunculkan  atau  tidak  dimunculkan  oleh alumni  peserta  pelatihan  Revmen  yang disebabkan oleh ketiga faktor diatas.
Partisipan  yang  dilibatkan  adalah alumni peserta pelatihan Revmen yang bekerja di  PUSLATBANG  KMP  LAN  Makassar. Mereka berjumlah 12 orang yang terdiri dari 4 orang  pejabat  struktural,  1  orang  pejabat fungsional,  dan  7  orang  staf  administrasi. Dalam  penelitian  ini,  peneliti  melibatkan  4 orang  pejabat  struktural  dengan  pertimbangan mereka  memiliki  atasan,  rekan  kerja  dan
bawahan sehingga penilaian dilakukan dengan tiga arah.
Data  diperoleh  dari  semua  peserta alumni revolusi mental angkatan I, II, II dan IV tahun 2017 di Puslatbang KMP LAN Makassar. Peneliti  mendatangi  semua key  participant , menjelaskan  tujuan  penelitian,  dan  meminta kesediaan  mereka  untuk  menjadi  partisipan. Semua alumni menyatakan kesediaannya.
Teknik  pengumpulan  data  menggunakan wawancara  dan  dokumentasi.  Wawancara mendalam  digunakan  untuk  menggali  dan mengkonfirmasi  revolusi  cara  kerja  yang dilaporkan setelah mengikuti pelatihan Revmen. Dokumentasi digunakan untuk mempelajari kebijakan yang mendasari pelatihan dan laporan akhir rancangan revolusi kerja  peserta  pelatihan  Revolusi  Mental Instrumen penelitian yang digunakan adalah pedoman wawancara. Instrumen ini digunakan untuk  mengetahui  perubahan  cara  kerja  yang dilakukan oleh staf setelah mengikuti pelatihan Revolusi  Mental.  Pertanyaan  yang  digunakan terbuka,  dan  probing  dilakukan  dari  jawaban partisipan. Selain itu, peneliti juga melibatkan rekan  kerja  alumni  pelatihan  tersebut  untuk memberikan  masukan  berupa  informasi  akan sistem kerja yang telah dilakukan oleh alumni tersebut.
Instrumen  kedua  adalah  dokumentasi, yang digunakan untuk mencatat simpulan atas telaah  atas  kebijakan  pemerintah  dan  hasil laporan capaian revolusi cara kerja  yang telah
dikumpulkan  partisipan  ke  penyelenggara Pelatihan. Catatan ini  dijadikan sumber bahan kajian  untuk  memperoleh  interpretasi  atau penafsiran  deskriptif  yang  dibutuhkan  dalam merumuskan fenomena aktual yang diteliti.
Analisis  data  dalam  penelitian  ini mengikuti  model  analisis  interaktif  (Miles  & Huberman (2014). Analisis dalam penelitian ini dilaksanakan  dalam  empat  tahap,  yaitu: pengumpulan  data,  reduksi  data,  penyajian data,  dan  penarikan  kesimpulan.  Dalam pengumpulan  data,  penulis  mengumpulkan semua  perubahan  yang  terjadi  dalam  proses pelayanan baik sebelum dan sesudah mengikuti pelatihan.  Informasi  terkait  kualitas  layanan dan  revolusi  cara  kerja  juga  didapatkan  dari hasil  interview  dari  atasan  dan  rekan  sejawat. Selanjutnya dalam proses reduksi data, penulis memilah  dan  memilih  informasi  sekaligus memberi kode terkait keberlangsungan revolusi cara  kerja,  faktor  pendukung  dan  penghambat keberlangsungan  revolusi  cara  kerja,  hal-hal yang  terkait  dengan  perubahan  cara  kerja termasuk  yang  terkait  dengan  nilai-nilai  yang mendasarinya  yaitu  integritas,  etos  kerja  dan gotong  royong.  Kemudian,  data  tersebut disajikan dalam bentuk tabel untuk memudahkan  melihat  perubahan  yang  terjadi sebelum dan sesudah mengikuti pelatihan serta faktor  pendukung  dan  penghambat  terjadinya revolusi cara kerja. Akhirnya, penulis menyimpulkan  keseluruhan  hasil  perubahan yang  terjadi  disetiap  individu,  maupun  unit
secara  keseluruhan  berdasarkan  faktor-faktor yang mempengaruhi keber-langsungan revolusi cara kerja alumni.
Setelah  semua  data  dari  lapangan terkumpul, peneliti mengolah dan menganalisa data  tersebut  dengan  menggunakan  analisis deskriptif-kualitatif. Keabsahan data dilakukan dengan menggunakan data pembanding (triangulasi).

## HASIL PENELITIAN
1. Hasil Revmen
Revolusi  cara  kerja  yang  diimplemen- tasikan  para  alumni  peserta  Revmen  di PUSLATBANG  KMP  LAN  MAKASSAR mengacu  pada  pelaksanaan  tugas  pokok  dan fungsi dari ketiga unit yang ada yaitu:
a. Bagian  Administrasi  mempunyai  tugas melaksanakan  pemberian  dukungan  teknis dan  administratif  kepada  Pusat  dan Kelompok Jabatan Fungsional di lingkungannya  serta  pengelolaan  dan pelayanan informasi. Bagian ini terdiri dari Subbagian  Perencanaan  dan  Evaluasi Program, Subbagian Keuangan, Subbagian Umum dan Sumber Daya Manusia.
Ada  8  Revolusi  Cara  Kerja  yang telah  ditawarkan  masing-masing  alumni pegawai  PUSLATBANG  KMP  LAN MAKASSAR  dalam  mendukung  Bagian Administrasi yaitu:
1) Tersedianya  data  progres  pelaksanaan kegiatan  PUSLATBANG  KMP  LAN
MAKASSAR yang lengkap dan tervalidasi.
2) Tersedianya  model  evaluasi  capaian kinerja secara berkala (Bulan, Triwulan, Semester) di setiap unit kerja PUSLATBANG KMP

## LAN MAKASSAR
3) Pengadministrasian  belanja  pegawai dengan  tertib,  akurat  dan  dapat dipertanggung jawabkan.
4) Membangun  Laporan  Kinerja  yang Akurat dan Tepat Waktu
5) Membangun komunikasi yang transparan sehingga unit manapun bisa mengetahui  berapa  sisa  anggaran  yang telah di realisasikan
6) Tersedianya standard operational procedurs (SOP)  untuk  penugasan perjalanan dinas yang disepakati semua unit kerja sebagai stakeholder.
7) Mempermudah  penatausahaan  barang milik negara yang dapat dimanfaat-kan untuk meningkatkan penyediaan sarana dan prasarana yang menunjang pelayanan publik.
8) Membantu penanganan keluhan pengguna asrama agar dapat diatasi dan ditangani  dengan  cepat  dan  tepat sehingga  keluhan  semakin  berkurang dan  dapat  meningkatkan  pelayanan penggunaan asrama.
b. Bidang  Kajian  Kebijakan  dan  Inovasi Administrasi  Negara  mempunyai  tugas
melaksanakan kajian kebijakan dan inovasi
administrasi Negara,
administrasi pembinaan jabatan fungsional analis kebijakan  berdasarkan  kebijakan  Deputi  I serta  pengembangan  sistem  informasi  di bidangnya.
Terdapat  2  revolusi  cara  kerja  yang telah ditawarkan alumni pegawai
PUSLATBANG  KMP  untuk  mendukung Bidang  Kajian  Kebijakan  dan  Inovasi Administrasi Negara, yaitu:
1) Penyusunan  dan  Penerapan  SOP
Kajian  Kebijakan  untuk  peningkatan kualitas kajian kebijakan dan penyelesaian  tepat waktu.
2) Penyusunan  Policy  Brief  sesuai bidang spesialisasinya untuk kemudian  didiseminasikan  sehingga dapat  menghasilkan  Karya  Tulis
Ilmiah yang berkualitas dan memberikan  acuan  dan  pemahaman yang sama bagi para Peneliti, Analisis Kebijakan,  dan Widyaiswara. Dari dua belas revolusi kerja, yang masih berlangsung  ada  9  dan  3  lainnya  tidak mencapai target (lihat tabel 1).

## Tabel 1: Keberlangsungan Revolusi Cara Kerja
No. Inisial Infor man Judul Revolusi Cara Kerja Keberlangsun gan Revolusi Cara Kerja 1. EF Kegiatan Mid-Term Review PKP2A II LAN dalam  bentuk RDK (Rapat dalam Kantor) Masih lanjut 2. NR “RAPOR KU” Laporan Kinerja Unit Masih lanjut, cuma RAPOR ku tidak
No. Inisial Infor man Judul Revolusi Cara Kerja Keberlangsun gan Revolusi Cara Kerja diserahkan secara formal. 3. MK Pedoman Penyusunan Policy Brief dan Deseminasi Hasil Pedoman Melalui Website Resmi PKP2A II LAN Makassa Ada buku panduan tapi belum terdeseminasi (tidak mencapai target} 4. AB ‘Tertib Daftar Gaji dan uang Makan” Masih lanjut 5. RL Teras Kinerja Terintegrasi dengan program kantor 6 ZC “KAWANKU” Kawal Anggaran dan Kinerja Unit” Insidensial (tidak tersosialisasi dengan baik) 7 JL Ruang Kelas Siap Pakai Masih lanjut 8 JA “Tertatanya ATK Ku” Masih lanjut 9 HR “Tertib Administrasi Kepegawaian” Masih Lanjut, bahkan skrg sdh lanjut ke daftar barang ruangan 10 MT Variasi Kode BMN Sesuai dengan Jenis Ruangan Masih Lanjut 11 LS SOP KAKE – Generik (SOP Kajian Kebijakan-Generik) Masih dilakukan cuma belum mencapai target 12 LY Penanganan Keluhan Pengguna Asrama Dengan Cepat dan Tepat Masih Lanjut 2. Faktor pendukung dan penghambat
keberlanjutan Revmen
Keberlangsungan atau tidaknya revolusi  cara  kerja  alumni  sangat  dipengaruhi oleh beberapa faktor pendukung dan penghambatnya seperti pada tabel berikut ini:

## Tabel 2: Faktor Pendukung dan Penghambat
Faktor Penghambat Individu • Kurang Mandiri • Tidak mampu bekerja dalam tim.
• Tidak disiplin
• Kurangnya  sosialisasi  kepada  rekan kerja  akan  manfaat  revoluasi  cara kerja yang diinisiasi
• Kemampuan mengelola waktu
• Kemampuan beradaptasi dengan tujuan pelatihan.
Organisasi • Tidak  adanya  pengawasan  dari pimpinan  organisasi  terhadaphasil kerja revolosi mental.
• Tidak adanya dukungan dan komitmen pimpinan organisasi untuk terus melanjutkan  revolusi cara kerja yang telah digagas oleh bawaham
• Tingginya beban kerja alumni
• Tidak  adanya  intervensi  pimpinan dalam  pengambilan  keputuan  terkait perbaikna perbaikan fasilitas layanan.
Kurikulum dan materi • tidak  ada  pegaruh  admistrasitif kepada  alumni  yang  menyelesaikan atau  tidak  menyelesaikan  kegiatan dan  laporan  dan    revolusi  cara  kerja dengan  kedudukan  sebagai  mereka sebagai  ASN,  khususnya  dalam  hal manajemen karir.
• durasi  pelatihan  selama  4  hari dianggap  sangat  singkat  untuk  dapat menginternalisasi  target/tujuan  dari pelatihan tsb;
Hr I  : Kebijakan Hr II : Teori Hr III: Mendesain Rancangan Hr IV: Presentasi
• Sesi  ceramah  yang  dianggap  terlalu banyak Faktor Pendukung Individu • Semangat kerja tetap tidak berubah bahkan bertambah
• Semangat kerja tetap tidak berubah bahkan bertambah
• Kemampuan peserta dalam menganalisis.
• Tanggungjawab yang tinggi untuk menyelesaikan masalah
• Keinginan untuk belajar.
• Merasa terpaksa untuk berubah. Organisasi • Apresiasi pimpinan kangsung.
• Pengawasan pipinan langsung
• Dukungan teman kerja
• Menjadi bagian dari tupoksi
Kurikulum/ Materi • Materi  Dinamika  kelompok    yang membangkitkan  rasa  kepedulian, untuk memperbaiki layanan. Organisasi • Adanya kegiatan Q Circle sebagai wadah untuk memantau jalannya kegiatan orgaisasi beserta laporan kegiatan.

## a. Faktor pendukung
Adapun alasan utama dari Alumni yang masih  melanjutkan  Revolusi  Kerja  mereka karena  apa  yang  mereka  lakukan  merupakan bagian  dari  Tupoksi  mereka  yang  dapat memperbaiki  kualitas  dari  pekerjaan  mereka. Selain  itu,  faktor  pendukung  lainnya  adalah adanya  karakteristik  individu  yang  sudah dimiliki  para  alumni  Revmen  dimana  mereka pada  dasarnya  sudah  memiliki  motivasi  yang kuat dalam  bekerja  sebagaimana yang disampaikan  partisipan  (EF).  Pada  umunya mereka  yang  masih  melanjutkan  revolusi  cara kerjanya  adalah  mereka  yang  pada  dasarnya sudah  memiliki  kemampuan,  sikap  dan motivasi  yang  bagus.  Sehingga  ketika  yang bersangkutan diikutkan Pelatihan, kualitas diri yang  mereka  miliki  semakin  bagus.  Seperti yang  disampaikan  oleh  (NR)  bahwa  pelatihan tersebut  telah  mengingatkan  dirinya  sebagai seorang ASN untuk bekerja lebih dan lebih lagi karena sebuah pertanyaan muncul pada dirinya yaitu  apa  yang  telah  ia  lakukan  dan sumbangkan  buat  organisasi  sebagai  ASN? Sedangkan  (MT),  (LS),  (LSY)  dan  (EF) diingatkan  kembali  untuk  lebih    bertanggung jawab  terhadap  tugas-tugas  yang  diberikan kepada mereka.
Menurut  Kirkpatrick  (2009),  untuk melihat  dampak  atau  hasil  dari  sebuah pelatihan  dapat  diukur  dari  tingkat  kepuasan pelanggan atau stakeholder atau bertambahnya keuntungan  organisasi.  Organisasi  seperti PUSLATBANG  KMP  juga  dapat  melihat dampak  dari  Revmen  melalui  menurunnya tingkat  keluhan,  tercapainya  target  kerja, meningkatnya  etos  kerja  dan  produktivitas. Peningkatan  produktivitas  hasil  kerja  yang dapat mendukung tercapainya tujuan organisasi dapat diukur dari sebelum mengikuti pelatihan dan setelah mengikuti pelatihan.
b. Faktor penghambat
Beberapa  alasan  penyebab  sejumlah revolusi  cara  kerja  tidak  lagi  berlanjut  dapat dikategorikan  sebagai  faktor  individu  sendiri, faktor lingkungan organisasi dan faktor model pelatihan itu sendiri.
Sebagaimana  yang  disampaikan  oleh partisipan  (PB):  panduan policy  brief yang dibuatnya  belum  dapat  didiseminasikan  tepat waktu  melalui  website  PUSLATBANG  KMP LAN MAKASSAR karena adanya keterlambatan dalam pembuatan laporan kajian yang berdampak pada pembuatan policy brief . Selain  itu, policy  brief yang  dibuat  masih membutuhkan penanganan dari pihak penjamin sebelum dinyatakan layak untuk didesiminasikan ke publik. Akibatnya diseminasi  tersebut  mengalami  keterlambatan
selama  2  bulan  dari  waktu  yang  telah ditargetkan.
(TK): “Kegiatan ini berupa pelaporan kinerja yang dilaporkan  oleh tiap-tiap bagian umum  dan  kepegawaian.  Namun  banyaknya kegiatan  atau  beban  kerja    yang  memiliki model pertanggungjawaban yang hampir sama sehingga  kegiatan  saya  disatukan  dengan laporan  kinerja  yang  sudah  ada  sebelumnya baik dalam bentuk laporan mingguan, laporan bulanan, triwulan, dan semester yang kesemuanya disampaikan dalam Q-Circle yang merupakan kegiatan mingguan yang dilakukakan  secara  rutin  setiap  hari  Senin, sehingga  kegiatan tersebu t terintegrasi,  dan dapat berjalan akurat dan tepat waktu” ( wwc, 20/12/2017).
(SO):  “ Implementasi  dari  penyusunan dan penerapan SOP kajian belum jalan, karena direncanakan  baru  dilaksanakan  di  tahun 2018 .” ( wwc, 22/12/2017). Hal ini dibuktikan dari  masih  terlambatnya  pembuatan  laporan kajian  hingga  2  bulan  dari  waktu  yang  telah ditentukan.
Lebih  lanjuth  hasil  interviu  dengan partisipan (ER) menyatakan bahwa “ penyebab tidak  berlangsungnya  revolusi  kerja  seperti dulu disebabkan karena tidak adanya penguatan dari pimpinan ” ( wwc, 21/12/2017) Hal serupa juga terjadi pada proyek perubahan alumni  Pelatihan  Kepemimpinan  Pola  Baru yang  tidak  berlanjut    dimana  penyebabnya diantaranya  adalah  kurangnya  dukungan
mentor  (pimpinan)  sehingga  apa  yang  telah mereka  usahakan  dalam  proyek  perubahan sebelum-nya  tidak  lagi  berlanjut  (Hasil Penelitian PKP2A LAN, 2016).
Adapun  faktor  penghambat  pelatihan yang dirasakan oleh beberapa peserta diantaranya  oleh  (Z)  yaitu  “waktu  pelatihan yang berlangsung selama 4 hari  sangat singkat untuk  memikirkan  dan  mendesain  sebuah inovasi  pelayanan  publik  yang  terkait  dengan tupoksi kami sendiri apalagi untuk menggugah peserta Pelatihan agar bisa berubah cara pikir, cara  pandang  dan  cara  kerjanya  (wwc, 27/12/2017). Menurutnya,  output dari revolusi mental  jangan  sampai  terjebak  dalam  suatu kewajiban melainkan bagaimana nilai-nilai dari revolusi  mental  tersebut  yang  terdiri  dari integritas, etos  kerja dan gotong royong dapat menjadi  pondasi  dasar  alumni  dalam  bekerja sehingga apapun yang dilakukan tidak terlepas dari nilai-nilai tersebut.
Sejalan dengan itu, (EF) juga menyampaikan “ waktu yang digunakan selam 4  hari  tersebut  tidak  menggali  nilai-nilai revolusi  mental  sama  sekali,  melainkan  lebih banyak  diisi  dengan  cermah  kebijakan  dari pejabat  struktural.  Seharusnya  waktu  lebih banyak  difokuskan  pada  aktualisasi  nilai-nilai revolusi  mental  dan  penyusunan  rancangan revolusi kerja (wwc, 21/12/2017).
3. Perubahan-perubahan  yang  terjadi  pasca pelatihan
Perubahan  perilaku  banyak  terlihat pada  nilai-nilai  etos  kerja.  Hal  ini  disebabkan karena  ada  proses  belajar  di  dalamnya.  Dari tidak  tahu  menjadi  tahu.  Belajar  dikatakan berhasil  jika  terjadi  perubahan  dalam  diri pembelajar  dan  salah  satu  ciri  terjadi  proses belajar adalah adanya sebuah perubahan positif dan aktif. Positif berarti perubahan  yang terjadi dinilai  baik  dan  memberi  manfaat  bagi  orang lain  atau  pihak  lain,  atau  perubahan  tersebut lebih  baik  dari  sebelumnya.  Aktif  berarti perubahan tersebut terjadi karena adanya usaha dari  alumni  itu  sendiri  sebagaimana  yang dinyatakan oleh:
(JA);  “ Sekarang  saya  lebih  paham  dengan pekerjaan.  Saya  mulai  membaca  peraturan pemerintah. Untuk lebih memahami pekerjaan tersebut.  Selain  itu  saya  juga  menjadi  lebih percaya  diri  dalam  memasuki  kelas  yang  lagi berlangsung  proses  pembelajarannya  untuk membantu pemenuhan kebutuhan pelatihan di dalam kelas .” (wwc, 20/12/2017).
(MT): “Saya  lebih  kreatif  dalam  menemukan cara  menyelesaikan  masalah  tanpa  harus terpaku dengan prosedur yang ada. Sebelumnya  saya  sekedar  melanjutkan  apa yang  sudah  dikerjakan  orang  sebelumnya dalam mengelola BMN. ” (wwc, 19/12/2017) (H):  “ Saya  lebih  aktif  membuat  rekap kehadiran tanpa harus menunggu akhir bulan .” (wwc, 19/12/2017).
Perubahan  sikap  selanjutnya  dapat dilihat  pada  alumni  yang  mengaktualisasikan
nilai  gotong  royong  yang  diwujudkan  dalam bentuk kerjasama antar pegawai maupun antar unit  sebagaimana  yang  ditunjukkan  oleh partisipan  (AB):  “ Saya  lebih  peduli  dengan kebutuhan teman yang terkait dengan pekerjaan  saya.  Sebelumnya  saya  cenderung diam, namun sekarang lebih komunikatif dalam menyelesaikan  pekerjaan,  khususnya  yang melibatkan pihak lain .” ( wwc, 20/12/2017).
Sedangkan  untuk  nilai  integritas,  pada umumnya  alumni  merasa  lebih  bertanggung- jawab  dengan  tugas  dan  peran  ASN.  Menurut (NR) “ pelatihan revemen telah menjadi sebuah reminder  atau  pengingat  akan  tugas  kita selama  ini .”  (wwc,  27/12/2017)  Begitupun dengan (ER), (MT), (H), (Z), (RL), (L) merasa diingatkan  untuk  berbuat  lebih  dari  biasanya terkait dengan pekerjaan mereka.
Tabel 3 . Dampak revolusi cara kerja alumni pelatihan revolusi mental terhadap pelayanan di orgainisasi menurut PERKA LAN No 6 tahun 2017

## No.
Sasaran Pelatihan Revolusi Mental Untuk Pelayanan Publik Bentuk Perubahan Layanan ( transfer performance )
1. Peningkatan kapasitas  sumber daya manusia ASN dalam pelayanan publik;
Semakin aktif dan responsif  dengan  ke- butuhan pelanggan dalam  hal  ini  peserta Pelatihan  dan  Pengguna gedung. 2. Peningkatan perilaku pelayanan  publik yang cepat, transparan, akuntabel, dan responsif;
• Membuat media group WhatsApp  untuk  me- mudahkan  hubungan komunikasi dengan pegawai yang bersentuhan  langsung dengan  penyelesaian masalah.
• Pelayanan menjadi
lebih cepat.
No. Sasaran Pelatihan Revolusi Mental Untuk Pelayanan Publik Bentuk Perubahan Layanan ( transfer performance )
• Tersediannya contact person yang ber- tanggungjawab dengan kegiatan Pelatihan sehingga memudahkan peserta Pelatihan dalam menyalurkan keluhannya.
• Lebih  proaktif  dalam menyikapi  kebutuhan
dan keluhan pelanggan 3. Peningkatan penyediaan sarana dan prasarana yang  menunjang pelayanan publik Keluhan  yang  berasal dari  internal maupun eksternal organisasi semakin berkurang. Dengan adanya penanganan langsung keluhan  oleh  unit  terkait membuat  keluhan  yang sama tidak berulang.
Tabel  tersebut  juga  menunjukkan bahwa beberapa perubahan yang muncul dalam pelayanan  telah  mengarah  pada  sasaran Pelatihan  Revolusi  Mental,  yaitu  melakukan perbaikan  Pelayanan  Publik.  Sebagaimana yang  disampaikan  oleh  (LSY)  bahwa  dulu sebelum ada kotak keluhan  yang ditaruh pada lantai  II,  III,  dan  IV  asrama,  hampir  semua keluhan ditujukan ke Cleaning Service, Satpam atau Receptionist, namun sekarang para peserta Pelatihan  yang  memiliki  keluhan  sudah menaruhnya  di  kotak  yang  telah  disediakan, dan  petugas  yang  bersangkutan  mengecek kotak  tersebut  setiap  harinya  ketika  pelatihan sedang berlangsung.
Begitupun yang dialami (JL), menurut- nya,  sejak  adanya  nama-nama  pegawai  yang bertanggung  jawab  untuk  setiap  kegiatan
Pelatihan, maka peserta lebih sering menelpon untuk  menyampaikan  kebutuhan-nya.  Dengan adanya  nama People  in  Charge (PC),  untuk setiap  angkatan  penyelenggaraan  Pelatihan, yang  ditempelkan  di  setiap  kelas  membuat orang tersebut menjadi lebih bertanggungjawab dan menjadi peduli.
Penerapan  pengetahuan,  sikap,  dan keterampilan  dalam revolusi cara kerja di atas menunjukkan  telah  terjadi  perubahan  yang diperoleh  alumni  setelah  melalui  suatu  proses belajar dalam pelatihan yang meliputi perubahan tingkah laku.

## PEMBAHASAN
Secara  umum,  penelitian  ini  bertujuan untuk melihat pengaruh pelatihan revmen pada diri ASN dan organisasi yang diimplementasi- kan  ASN  pada  perilaku  kerja  pada  masing- masing  unit,  yaitu  pada  bidang  administrasi, dan  bidang  kajian  kebijakan  dan  inovasi administrasi negara.
Penelitian  ini  mengukur  evaluasi  dan efektivitas  pelatihan  secara  bersama-sama. Hasil yang diperoleh kemudian dibahas dengan menggunakan  pendekatan  IMTEE  Alvarez (2004) (lihat gambar 1). Pertama, penelitian ini menilai  efektivitas  pelatihan  yang  dilihat  dari karakteristik individu, pelatihan, dan organisasi seperti  apa  yang  dapat  memengaruhi  proses pelatihan, dan pada penelitian ini dibatasi pada pasca pelatihan.
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa terdapat setidaknya tiga faktor yang dikategorikan  sebagai  faktor  individu,  faktor lingkungan  organisasi  dan  faktor  pelatihan yang dapat memengaruhi efektivitas pelatihan. Sejalan dengan model IMTEE dari Alvarez dkk (2004),  penelitian  ini  menemukan  bahwa karakteristik  individual  yang  memengaruhi reaksi  individu  terhadap  pelatihan  revmen disebabkan oleh faktor individu itu sendiri.
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa faktor  utama  dari  karateristik  peserta  yang mempengaruhi outcome pelatihan  adalah motivasi.  Peserta  pelatihan  yang  berhasil melanjutkan  revolusi  kerja  di  unitnya  adalah ASN  yang  memang  menunjukkan  motivasi yang  tinggi  ( internal  motivation )  sebelum pelatihan  Namun  bagi  peserta  yang  pada dasarnya  tidak  memiliki  kualitas  kerja  seperti kemampuan  bekerjasama  yang  baik  dengan orang lain tetap tidak memperlihatkan kualitas perubahan  kerja  dalam  yang  membutuhkan kerjasam  tim  (gotong  royong)  (lihat  tabel  2, pada  Faktor  pendukung  dan  penghambat- individu).
Partisipan  melaporkan  bahwa  selama pelatihan  merasa  bahwa  materi  ini  memang seharusnya diberikan pada ASN, yang semakin meningkatkan  motivasi  dirinya  (eksternal) untuk  berubah  setelah  mengikuti  pelatihan. Motivasi ini nampaknya mempengaruhi keinginan individu untuk menguasai materi dan melaksanakan proyek perubahan yang
dikerjakannya  di  unit  kerjanya.  Karakteristik individu  ini  ditemukan  pada  level training design dan content ,  yaitu pada reaksi individu terhadap  materi  pelatihan  dan  pada  level organizational  payoffs ,  yaitu  pada  keinginan individu untuk melakukan transfer performance di  tempat  kerja  dan  dampak pelatihan revmen terhadap unjuk kerja individu di  unitnya  ( result )  atau  pada  level  di  level organisasi  semakin  baik.  Seorang  partisipan melaporkan  bahwa,  tugas  tambahan  yang diberikan  padanya  selama  melakukan  proyek perubahan  menurunkan  pencapaian  target kegiatan  dan  pelaporannya.  Menurut  rekan- rekannya, pengaruh pelatihan tersebut terhadap dirinya  tidak  terjadi,  walaupun  menurut partisipan sendiri, pelatihan ini bermanfaat buat dirinya.  Dari  hasil  ini  kelihatan  bahwa  dari aspek reaksi, partisipan puas dengan desain dan isi  pelatihan,  namun  dari transfer  of  training dan result belum kelihatan.
Karakteristik kedua yang memengaruhi efektivitas  pelatihan  adalah  karakteristik pelatihan.  Menurut  Alvarez  dkk  (2004), karakteristik  pelatihan  (misalnya,  simulasi, umpan  balik  atau  latihan  berkelompok)  akan memengaruhi  kemampuan  individu  untuk menguasai  keterampilan  khusus  (misalnya kemampuan  bekerja  sama),  lebih  lanjut Tannenbaum  dkk  (1993)  menyatakan  bahwa efektivitas  dari  suatu  desain  instruksional pelatihan  tergantung  dari  isi  pelatihan  dan kemungkinan  transfer  pelatihan  di  tempat
kerja.  Pelatihan  revmen  didesain  agar  materi pelatihan  dapat  diaplikasikan  di  tempat  kerja namun  partisipan  menyatakan  bahwa,  untuk mendesain inovasi pelayanan yang benar-benar inovatif  dibutuhkan  waktu  yang  cukup, sedangkan  waktu  pelatihan  terlalu  sedikit. Selain  itu  partisipan  menyayangkan  kalau  isi pelatihan  tidak  fokus  pada  penggalian  nilai- nilai  revmen  di  unit  kerja  karena  materi pelatihan  terlalu  banyak  unsur  ceramahnya. Karakteristik pelatihan ini tidak hanya akhirnya memengaruhi perubahan pada individu ( individual  changes  in  learning )  tetapi  juga memengaruhi keberhasilan pelatihan pada level organizational  ( transfer  of  performance ) partisipan  tersebut.  Namun  partisipan  lain menyatakan  bahwa,  cara  pelatihan  dibawakan menjadi  pengingat  bagi  dirinya  bahwa  ASN seharusnya  memiliki  peran  sebagai  pelayan publik seperti yang disampaikan dalam materi pelatihan.
Karakteristik  terakhir  yang  mem- pengaruhi  adalah  karakteristik  organisasional. Menurut  Alvarez  dkk,  (2004)  karakteristik organisasi  yang  sangat  memengaruhi  disebut positive transfer environment .
Evaluasi  pelatihan  mengukur  setidak- nya  tiga  hal,  pertama,  dari  apakah  program pelatihan (desain dan isi pelatihannya) mampu memunculkan  reaksi, training  performance, transfer  performance hingga result ,  dampak perubahan perilaku partisipan di  tempat  kerja. Namun  dalam  penelitian  ini,  evaluasi  reaksi
tidak  dilakukan.  Tiga  bentuk  evaluasi  pasca pelatihan yang diukur adalah training performance, transfer performance , dan result . Training  performance adalah  kemampuan individu  untuk  menggunakan  keterampilan baru  yang  dipelajarinya  setelah  pelatihan berakhir. Sejauhmana individu meningkat atau berubah pengetahuan, keterampilan, kemampuan,  atau  sikapnya  setelah  mengikuti pelatihan.  Dalam  penelitian  ini  menunjukkan bahwa pada umumnya alumni revmen mampu menunjukkan revolusi cara kerja (lihat tabel 1) yaitu  dari  12  alumni,  1  diantaranya  tidak mencapai  target,  sedangkan  yang  satunya  lagi tidak  mensosialisasikan  rancangan  revolusi cara  kerja  ke  rekan  kerja  sehingga  para  rekan kerjanya tidak merasakan kehadiran perubahan revolusi  kerja  yang  ditawarkan.  Terjadi perubahan  sikap  dan  perilaku  yang  positif terhadap  tugas  kerja  mereka,  dimana  alumni lebih  peduli,  bertanggung-jawab,  percaya  diri dalam  melayani  stakeholder  dan  adanya kesadaran  akan  peran  dan  tugas  ASN  sebagai pelayan  publik  secara  umum.  Walaupun demikian, masih ada terdapat alumni yang tidak dapat  menunjukkan  perubahan  dalam  revolusi cara kerja.
Transfer  performance adalah  perubah- an  perilaku  di  tempat  kerja  sebagai  hasil  dari suatu  pelatihan dan bisa  diukur dari observasi dan  evaluasi  pimpinan,  atau posttraining  test beberapa  bulan  pasca  pelatihan.  Secara sederhana,  sejauhmana training  performance ,
perubahan  perilaku  yang  diperoleh  pasca pelatihan,  dapat  diterapkan  di  tempat  kerja. Dalam  penelitian  ini,  perubahan  yang  diukur adalah  11  bentuk  revmen  yang  dituangkan dalam  proyek  perubahan.  Alumni  menunjuk- kan perubahan dalam perilaku dalam pemberi- an  layanan,  misalnya  partisipan  semakin  aktif melakukan  sistem  kerja  yang  lebih  baik  dan responsif  dengan  kebutuhan  stakeholder. Bentuk perubahan perilaku yang diaplikasikan dapat dilihat dari salah satu proyek perubahan peserta, yang memperbaiki kemampuan komunikasi  penyelenggara  pelatihan  kepada peserta  pelatihan  yang  lebih  proaktif  untuk mengetahui dan memastikan kebutuhan stakeholder melalui komunikasi langsung atau tidak  langsung  yaitu  dengan  menggunakan media  sosial  serta  menindaklanjutinya  dengan penanganan  keluhan  melalui  tindakan  reaksi cepat yang disesuaikan dengan tugas, tanggung jawab dan kewenangannya.
Dimensi  terakhir  dari  evaluasi  pelatihan adalah result . Result adalah  perubahan  yang berkaitan  dengan  outcome  yang  berasal  dari perubahan  perilku  peserta  pelatihan. Result adalah  hasil  dari transfer  performance , misalnya, Tannenbaum, dkk (1993) menemukan  bahwa transfer  performance di tempat kerja yang berhasil akan meningkatkan nilai-nilai  etis,  moral,  atau  efisiensi  di  tempat kerja. Hal ini dapat dilihat dari beberapa alumni yang  berhasil  merubah  sikap  dan  perilakunya menjadi  lebih  positif  seperti  kepercayaan  diri
dan  kemandirian  dalam  bekerja  semakin meningkat,  kemampuan  komunikasi  kepada pihak lain menjadi lebih aktif serta meningkatnya integritas dan etos kerja mereka melalui kedisiplinan dan penyelesaian pekerjaan tepat waktu, serta kurangnya keluhan dari pengguna layanan.  Namun  demikian, ada juga alumni yang tidak menunjukkan perubahan  sama  sekali  dalam  sikap  dan perilaku  apalagi  kepada  peningkatan  kinerja organisasi.  Artinya,  pelatihan  ini  tidak memberikan dampak kepada yang bersangkutan. Tidak adanya perubahan positif terhadap  alumni  tersebut  disebabkan  karena faktor karakteristik dari individu tersebut yang tidak  dapat  bekerjasama  dengan  rekan  kerja sehingga  nilai-nilai  gotong  royong  untuk kemajuan diri dan organisasi juga tidak terlihat sama sekali (tabel 2 & 3).

## KESIMPULAN DAN SARAN
Beberapa  pembahasan  di  atas,  simpulan yang bisa diambil adalah pelaksanaan revolusi cara kerja ada yang masih berlangsung dan ada juga  yang  tidak  lagi  dapat  berlanjut.  Faktor- faktor  yang  mempengaruhi    keberlanjutan revolusi cara kerja peserta dapat dikategorikan sebagai faktor pelatihan, faktor individual dan lingkungan  kerja.  Faktor  pelatihan  adalah materi  pelatihan  yang  bagus  dan  fasilitator yang  menarik.  Faktor  karakteristik  individual yaitu kemampuan, sikap, motivasi yang positif. Sedangkan  faktor  lingkungan  kerja  adalah
dukungan pimpinan langsung, rekan kerja, dan revmen yang sedang dikerjakan adalah bagian dari tupoksi Faktor-faktor yang mempengaruhi ketidakberlanjutan  revolusi  cara  kerja  peserta dapat  dikategorikan  sebagai  faktor  pelatihan, seperti  materi  dan  durasi  pelatihannya  belum dapat  menginternalisasi  target/tujuan  dari pelatihan  serta  belum  adanya  regulasi  yang mengatur  ketidakberlangsungan  revolusi  cara kerja dan konsekuensinya; faktor karakteristik individu yaitu  sikap, dan motivasi peserta yang negatif,  dan  faktor  lingkungan  kerja  seperti kurangnya dukungan dari pimpinan organisasi, rekan kerja, dan tingginya beban kerja

## REFERENSI
Alvarez,  K.,  Salas,  E.,  &  Garofano,  C.  M. (2004).  An  integrated  model  of  training evaluation  and  effectiveness. Human resource  development  Review,  3 (4),  385- 416.
Hardjana,  A.  M.  (2001). Training  SDM  yang efektif . Kanisius.
Holton III, E. F. (1996). The flawed four‐level evaluation model. Human resource development quarterly, 7(1), 5-21. https://doi.org/10.1002/hrdq.3920070103 .
Indriyanto,  B.  (2014).  Mengkaji  Revolusi Mental dalam Konteks Pendidikan. Jurnal Pendidikan dan Kebudayaan, 20 (4), 554- 567.
http://dx.doi.org/10.24832%2Fjpnk.v20i4 .165 .
Kim, H., Sefcik, J. S., & Bradway, C. (2017).
Characteristics  of  qualitative  descriptive studies: A systematic review. Research in Nursing & Health, 40 (1), 23-42.
https://doi.org/10.1002/nur.21768 .
Kirkpatrick,  D.,  &  Kirkpatrick,  J.(2005). Transferring learning to behavior: Using the  four  levels  to  improve  performance . Berrett-Koehler Publishers.
Kirkpatrick, D.L.(1970). Evaluation of training. In P.L. Browning (Ed.).
Evaluation  of  Short-Term  Training  in Rehabilitation .  Monograph,  (3),  pp.  35-
56.  College  of  Education.  University  of
Oregon,  Rehabilitation,  Research,  and
Training Centre in Mental Retardation.
Lambert,  V.  A.,  &  Lambert,  C.  E.  (2012).
Qualitative  descriptive  research:  An acceptable design. Pacific Rim International Journal of Nursing Research, 16 (4), 255-256.
LAN, PKP2A. 2016. Laporan Kajian Sustainabilitas  Inovasi  Alumni  Diklat Kepemimpinan Tingkat III Dan IV . Tahun 2016.” Makassar.
Miles,  M.B.,  &  Huberman,  A.M.(2014).
Qualitative  data  analysis:  A  methods sourcebook (3 rd ed.).  Sage  Publications,
Inc.
Noe,  R.A.(2002).  Employee  training  an development  (2 nd ed.).  New  York:
McGraw Hill.
Sukmajadi,  B.  (2019).  The  role  of  mental revolution training on the improvement of civil  servant  professionalism  in  public services in dki jakarta provincial government.  Monas:  Jurnal  Inovasi Aparatur,  1(1),  30-38.  Retrieved  from http://e- journal.bpsdm.jakarta.go.id/monas/article /view/3
Tannenbaum, S.I. Cannon-Bowers, J.A., Salas,
E.,  &  Mathieu,  J.E.(1993). Factors  that influence training effectiveness. A conceptual model anf longitudinal analysis (No.  Navtrasyscen-TR-93-011).
Naval  Training  System  Center  Orlando, Fl.
Tracey, J. B., & Tews, M.  J. (1995). Training effectiveness:  Accounting  for  individual characteristics and the work environment. T he  Cornell  Hotel  and  Restaurant Administration  Quarterly,  36 (6),  36-42. https://doi.org/10.1177/00108804950360
0615.
Undang  Undang  Republik  Indonesia  No.25 Tahun 2009. n.d.
Peraturan  Kepala  Lembaga  Administrasi Negara  Nomor  6  Tahun  2017.  n.d. http://pusdiklat.kemnaker.go.id/pimiv/sm etikapublik.pdf.