## THE CELESTIAL MANAGEMENT: IKHTIAR MEWUJUDKAN BUDAYA ORGANISASI ISLAM

## Ihsan  Rahmat
Departemen  Manajemen  dan  Kebijakan  Publik, Pascasarjana  Fisipol,  Universitas  Gadjah  Mada,  Yogyakarta
Email:  ihsanrrahmat@gmail.com

## Abstract
This  study  aims  to  describe  that  the  Celestial  Management  (TCM)  is  an internalization process of  Islamic values in the organizational culture and tries to answer  the  allegations  of   Branine  and  Pollard  who  said  that  organizations  in Muslim  majority  are  continued  to  apply  the  organizational  management  principle from  western version,  although unsynchronization  was occurred.  Long before  that, Rahman  and  Al-Buraey  has  warned  that  paradox  in  the  Arabic  organizations that  tend  to  adopt  (mimesis isomorphis)  western  management  rather  than  develop a  model  that  respects  to  local  culture  which  based  on  spirituality.  This  study  be- comes  important  because  nearly  three  decades  of   Islamic  organizations  has  grown and  develop,  but  is  still  considered  not  to  have  “concept  crystallization”  models that  could  be  adopted  or  become  a  referral  source  for  the  Islamic  organizational culture  implementation.
Keywords: The  Celestial  Management,  Islamic  Organization  Management,
Spirituality

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mendeskripsikan  bahwa  The  Celestial Management  (TCM)  merupakan  sebuah  proses  internalisasi  nilai-nilai  Islam dalam  budaya  organisasi,  sekaligus  menjawab  tuduhan  dari  Branine  dan  Pol- lard  yang  mengatakan  bahwa  organisasi  di  negara  yang  mayoritas  penduduknya beragama  Islam  masih  terus  menerapkan  prinsip-prinsip  manajemen  organisasi versi  barat  meskipun  terbukti  telah  terjadi  insinkronisasi.  Jauh  sebelum  itu, Rahman  dan  Al-Buraey  telah  mengingatkan  bahwa  terjadi  paradoks  pada organisasi Arab yang cenderung mengadopsi (mimesis isomorphis) manajemen
barat ketimbang mengembangkan model yang sesuai dengan budaya lokal berbasis spiritualitas. Kajian ini menjadi penting mengingat hampir tiga dekade organisasi Islam tumbuh dan berkembang tetapi dinilai masih belum memiliki model-model “kristalisasi konsep” yang bisa diadopsi atau menjadi sumber rujukan penerapan budaya  organisasi  yang  Islami.
Kata Kunci: The  Celestial  Management,  Budaya  Organisasi  Islam,
Spiritualitas

## LATAR  BELAKANG
Harus  diakui  bahwa  kemajuan  manajemen  barat  lebih  progresif dibanding manajemen yang tumbuh melalui prinsip-prinsip Islam. Hal ini  merupakan  akibat  adanya  kesenjangan  antara  pengetahuan  yang dimiliki  oleh  manajer  untuk  mengelola  organisasi  secara  lokal  dengan apa  yang  diperlukan  dari  tenaga  kerja  lokal  pula  untuk  dikelola  secara efektif. Berdasarkan hasil penelitian Rahwar dan Al-Buraey di beberapa negara di Jazirah Arab, menjelaskan bahwa teori organisasi Barat tidak mudah disandingkan dengan budaya Islam karena terfokus pada sikap individualistis dan diukur dengan pendekatan ekonomi. 1 Misalnya, model manjemen barat menunjukkan bahwa banyak individu yang mengabaikan kebutuhan  rohani  dalam  pekerjaan.  Bjork  dan  Al-Meer  melakukan investigasi  budaya  bisnis  Arab  dalam  program  teaching  business  subjects dengan menggunakan American Management Textbooks (AMT). Ditemukan perbedaan yang signifikan (inappropriate) dalam budaya bisnis, sehingga mereka berani menyimpulkan “western theories of  work motivation and work values  may  also  be  inappropriate  for  Islamic  countries.” 2 Menariknya  adalah meskipun  terbukti  terjadi  ‘inappropriate’,  tetap  ada  keinginan  yang  kuat dari organisasi lokal untuk mempelajari manajemen Barat sebagai sarana
1 Mawdudur Rahman dan Muhammad Al-Buraey, “An Islamic Perspective of  Orga- nizational Controls and Evaluation”, American Journal of  Islamic Social Sciences Vol. 9 No. 4,
(1992), hlm. 499-514.
2 Bjorn Bjerke dan Abdulrahim Al-Meer, “Cultures Consequences: Management in Saudi Arabia”, Leadership and Organization Development Journal Vol. 14 No. 2, (1993), hlm. 30-50.
menginformasikan  praktek  bisnis  lokal.  Inilah  yang  kemudian  disebut Branine  dan  Pollard  sebagai  ‘pemaksaan’  budaya  organisasi. 3 Pada akhirnya  disadari  bahwa  hal  ini  terpaksa  dilakukan  karena  konstruksi budaya organisasi Islam sendiri belum terkonsep dengan baik.
Sebagai  orientasi  kerja,  budaya  dalam  organisasi  menjadi  syarat mutlak. Budaya organisasi menjadi karakter yang mampu menerjemah- kan bagaimana organisasi mencapai kinerja (performance) saat ini dan masa mendatang.  Dari  perspektif   manajemen,  budaya  organisasi  mendapat perhatian  yang  serius  sejak  tahun  1980-an.  Hal  ini  tidak  terlepas  dari banyaknya temuan penelitian yang mengungkap hubungan positif antara keduanya. 4 Diyakini bahwa organisasi yang memiliki dan memegang nilai- nilai  bersama  (shared  value)  saat  bekerja,  lebih  mudah  menyelesaikan tugas dibandingkan organisasi yang bekerja dengan minus nilai bersama. Sistem nilai bersama menurut Wiener dan Vardi akan membawa tekanan normatif  pada anggota organisasi. Ketika nilai bersama dipegang secara terus menerus, dalam waktu tertentu diyakini membentuk model budaya kerja  dalam satu  organisasi. 5
Menyadari  pentingnya  budaya  organisasi,  praktik  di  China  men- jelaskan  bahwa  para  pemimpin  organisasi  merespon  dengan  cara memberikan perhatian yang besar pada aspek ini. Xiao-ping Chen dalam Xiaoming dan Junchen mencoba membandingkan dengan negara lain, sebagai  salah  satu  entitas  ekonomi  yang  paling  penting.  Hasilnya, organisasi  di  Cina  membutuhkan  waktu  yang  lebih  panjang  dalam membangun  budaya  organisasi  di  bandingkan  dengan  negara  lain. Bahkan, Xiaoming dan Junchen sendiri mengklaim cara kerja ini telah dilakukan  semenjak  dahulu,  jauh  sebelum  pemikir  Barat  merumuskan teori  organisasi.  Bagi  organisasi  di  China,  budaya  organisasi  adalah
3 Mohamed Branine dan David Pollard, “Human Resource Management with Is- lamic Management Principles: A Dialectic for a Reverse Diffusion in Management”, Person- nel Review Vol. 39 No. 6, (2010), hlm. 712-727.
4 Xiaoming Cui dan Junchen Hu, “A Literature Review on Organizational Culture and Corporate Performance”, International Journal of  Business Administration Vol. 3 No. 2, (2012), hlm. 29-37.
5 George G. Gordon dan Nancy DiTomaso, “Predicting Corporate Performance from Organizational Culture”, Journal of  Management Studies Vol. 29 No. 6, (1992), hlm. 783-798.
pondasi  awal  menuju  kesuksesan.  Kurun  lama  bertahannya  sebuah organisasi  ditentukan  oleh  seberapa  matang  pemimpin  menanamkan harmonisasi  dalam  organisasi.  Penegasan  budaya  kerja  ini,  menurut Xiaoming  dan  Junchen  sering  dianggap  kurang  perlu  di  kebanyakan organisasi,  khususnya  organisasi  berskala  menengah-kecil.  Walaupun memiliki budaya kerja, kebanyakan hanya sebatas tulisan di dinding kerja sebagai syarat formalitas  tanpa adanya  material  meaning. 6
Penjelasan  di  atas  mengambarkan  dua  paradoks  dalam  budaya organisasi,  yakni:  Pertama,  pada  satu  sisi  organisasi  yang  memiliki keinginan  untuk  mengedepankan  aspek  budaya  kerja,  harus  terbentur oleh  ketidakmampuan  untuk  membangun  budaya  kerja.  Saat menggunakan  mekanisme  imitasi  (mimesis  isomorphis)  pun,  tidak  ada konsep  atau  model  organisasi  yang  bisa  diadopsi.  Kedua,  pada  sisi  lain ada  kemampuan  dan  kesempatan  bagi  organisasi  untuk  meng- implementasikan budaya kerja, tetapi terkendala oleh integritas sumber daya manusia (SDM), baik itu berasal dari ketidakmampuan pemimpin menerjemahkan  nilai-nilai  bersama  atau  bawahan  yang  tidak  peduli dengan nilai kerja yang telah ditetapkan. Tulisan ini mengklaim bahwa paradoks  pertama  menjadi  masalah  dalam  organisasi  Islam.  Ketidak- mampuan kapasitas dan integritas pemimpin-bawahan untuk merumus- kan dan membangun nilai-nilai Islam. Disaat yang sama juga tidak ada konsep  budaya  organisasi  Islam  yang  bisa  menjadi  contoh.  Seirama dengan penjelasan seorang eksekutif Human Resources yang ‘kebingungan’ dengan  aplikasi  spiritualitas  di  organisasi,  walau  literatur  telah  banyak menggungkap  manfaatnya:
“…the literature on spirituality in organizations does not assist us in understanding how spirituality is experienced by individuals in different kinds of  organizations, or how organizations either explicitly use or deny the existence of  spirituality.” 7
Membangun budaya kerja yang Islami atau lebih dikenal dengan istilah workplace  spirituality  bagi  organisasi  berlabel  ‘syariah’  merupakan  sebuah
6 Xiaoming Cui dan Junchen Hu, “A Literature Review…, hlm. 29-37.
7 Boyle dan Healy, (2003), hlm. 352. Dalam Priyanka Vallabh dan Manish Singhal, “Workplace Spirituality Facilitation: A Person–Organization Fit Approach”, Journal of
Human Values Vol. 20 No. 2, (2014), hlm. 193–207.
isu  penting. 8 Beberapa  peneliti  telah  membeberkan  alasannya,  temasuk Fry  dan  Cohen  yang  menjelaskan  bahwa  ada  kekhawatiran  akan keseimbangan  kehidupan  kerja. 9 Tingginya  mobilitas  dan  globalisasi membuat  anggota  organisasi  mencampurkan  urusan  personal  ke  dalam lingkungan  organisasi.  Meningkatkan  budaya  kerja  berbasis  spiritualitas dipandang sebagai salah satu penangkal yang mungkin dapat diterapkan untuk tren ini. Menjadikan spiritualitas sebagai budaya organisasi dianggap mampu menyentuh sisi terdalam melalui pendekatan berbasis agama. 10
Isu  spiritualitas  dalam  organisasi  di  Indonesia  mulai  semarak terdengar sejak awal 1990-an. Lahirnya Bank Muamalat Indonesia (BMI) sebagai  lembaga  keuangan  yang  pertama  murni  syariah  adalah  bukti bahwa  Islam  memiliki  model  dan  cara  tersendiri  untuk  memajukan ekonomi  umat  melalui  mekanisme  kerja  organisasi.  Perjuangan  kerja BMI tergolong sulit karena di awal-awal pendiriannya telah berhadapan dengan krisis moneter yang mendera Indonesia dalam kurun waktu 1997- 1999.  Akan  tetapi,  berkat  kerja  keras  seluruh  elemen  dalam  BMI, organisasi  ini  termasuk  satu  dari  beberapa  organisasi  keuangan  yang berhasil melalui krisis moneter. Ahmad  Ariawan Amin selaku direktur utama yang membawa BMI keluar dari jerat krisis mengakui bahwa nilai- nilai  kerja  The  Celestial  Management  (selanjutnya  TCM)  yang  ditransfer kepada seluruh anggota BMI dari pusat hingga daerah telah membawa dampak  yang  luar  biasa. 11 Tulisan  ini  bermaksud  untuk  menjelaskan
8 Dalam sepuluh tahun terakhir, praktik spiritualitas dalam ranah organisasi dianggap sebagai hal yang penting (Ashmos and Duchon, 2000; Milliman et al., 2003; Karakas, 2009; Marques, 2007). Bahkan hasil penelitian Mitroff dan Denton (1999) terkesan mengancam bahwa “…unless organizations learn how to harness the ‘whole person’ and the immense spiritual energy that is at the core of  everyone, they will not be able to produce world-class products and service”.
9 Louis W. Fry dan Melanie P. Cohen, “Spiritual Leadership as a Paradigm for Orga- nizational Transformation and Recovery from Extended Work Hour Cultures”, Journal of Business Ethics Vol. 84 No. 1, (2009), hlm. 265-278.
10 Perlu ditegaskan bahwa spiritualitas dalam tulisan ini merujuk pada aktifitas yang berhubungan dengan agama. Berdasarkan hasil penelitian Mitroff dan Denton (1999) terungkap ada sebelas makna ketika human resources dan senior eksekutif di Amerika Serikat berbicara  masalah  spiritualitas.  di  tempat  kerja.  Salah  satu  makna  mengarah  pada “spiritualitas berhubungan dengan sesuatu yang lebih tinggi, bisa dicapai apabila seseorang menyakini satu agama.”.
11 A. Riawan Amin, The Celestial Management, (Jakarta; Senayan Abadi Publishing,
2004), hlm. xvi.
gagasan  TCM  mengenai  budaya  organisasi  Islam  dengan  memulai pembahasan tentang: Bagaimana perdebatan budaya kerja spiritual dalam tataran  praktis  dan  teoritis?  Apa  values  yang  terdapat  dalam  TCM? Bagaimana  TCM  menerjemahkan  values  tersebut  dalam  budaya organisasi? dan terpenting adalah apakah  values TCM dapat diterapkan di semua jenis organisasi? Selain itu tulisan ini juga berusaha menyajikan reka proses internalisasi nilai-nilai Islam dalam BMI. Melalui reka proses seperti ini diharapkan akan memudahkan organisasi Islam lainnya untuk mengembangkan model lain atau setidaknya mengadopsi apa yang telah dipraktikkan oleh BMI.

## KAJIAN TEORI

## 1. Budaya  Kerja  Spiritual
Penting  untuk  mendiskusikan  apakah  spiritualitas  membawa dampak yang positif bagi organisasi? Hasil penelitian terdahulu sangat relevan untuk menjawab pertanyaan ini, walau disadari bahwa penelitian tentang  spiritualitas  dalam  organisasi  banyak  dikaji  di  luar  Indonesia. Choerudin melakukan penelitian pada beberapa bank Islam di Surakarta tentang apakah spiritualitas berdampak pada etika kerja karyawan (work satisfaction, work performance, dan turnover intention). 12 Ada hubungan yang positif  signifikan  antara  spiritualitas  dengan  work  satisfaction  dan  work performance, sedangkan negatif  untuk turnover intention. Penelitian serupa sebenarnya telah  dilakukan oleh  Beheshtifar dan  Zare (2013),  Ayranci (2011), Karakas (2009; 2010), Ashmos dan Duchon (2005), Alexander dkk (1993), juga menyajikan hubungan yang positif antara spiritualitas dengan  kinerja  karyawan.  Starting  point  yang  dapat  ditangkap  dari penelitian  spiritualitas  di  banyak  negara  adalah  bahwa  organisasi  yang memberikan ruang, bahkan mereka yang membangun budaya spiritual itu sendiri akan berdampak pada keberlanjutan (sustainable organizational).
Dalam  praktiknya  spiritualitas  akan  mudah  diaplikasikan  apabila pimpinan  puncak  memiliki  gagasan  komprehensif  dan  mampu
12 Achmad Choerudin, “The Relationship Between Spirituality and Work Attitude: A Empirical Study”, International Journal of  Management Research and Review Vol. 4 No.4,
(2014), hlm. 455-463.
mentransfer  gagasan  tersebut  ke  karyawan  dan  fungsi  organisasi.  Hal ini menjadi tantangan berat bagi pemimpin organisasi karena pemahaman spiritual setiap karyawan berbeda. Berdasarkan kajian Mitrof dan Denton di  USA  terungkap  bahwa  kebanyakan  karyawan  ragu-ragu  dalam mengekspresikan spiritualitas mereka di tempat kerja dan percaya bahwa mereka  dapat  menyinggung  perasaan  rekan  kerja  apabila  tetap melakukannya.  Karenanya,  terlebih  dahulu  pemimpin  harus  mampu mengidentifikasi atribut-atribut yang mampu membentuk budaya kerja spiritual. Ada banyak atribut yang mempengaruhi spiritualitas karyawan di  organisasi,  tetapi  yang  dominan  adalah  karyawan  menginginkan organisasi mengakui kehidupan batin mereka, karyawan butuh pekerjaan yang bermakna dan pekerjaan tersebut memiliki arti dalam hidup mereka, dan  rasa  kebersamaan  yang  terbangun  harmonis  dalam  organisasi. Berbagai konsekuensi dari spiritualitas di tempat kerja, coba dirangkum dalam tabel di bawah ini:
Tabel 1. Penelitian Terkait Atribut Spiritualitas di Tempat Kerja
Identifikasi  ini  sangat  penting  untuk  membangun  gagasan  yang komprehensif.  Ada  kekhawatiran  yang  muncul  apabila  budaya  kerja
spiritual tidak landasi oleh gagasan. Sebuah kajian yang dilakukan oleh Emma  Bell  menjelaskan  bahwa  spiritualitas  yang  ‘liar’  dan  tidak terkonsep  dengan  baik,  mampu  menjadi  penyulut  api  konflik  dalam organisasi.  Kajian  yang  dilakukan  Emma  berdasarkan  atas  dua  kasus sejarah  (perlawanan  pekerja  pastor  di  Prancis  tahun  1943-1954  dan pemogokan penambang batubara di Inggris tahun 1984-1985), di mana sebuah  sintesis  antara  Kristen  dan  Marxisme  memberikan  dasar  bagi anggotanya untuk menentang organisasi. 13

## 2. Konsep The  Celestial  Management
TCM  merupakan  implementasikan  nilai,  prinsip  ilahiah,  dan  misi organisasi pada tataran bisnis. Disebut prinsip ilahiah karena cara kerja konsep  yang  berlandaskan  pada  dalil-dalil  Al-Qur’an  dan  Hadist Rasulullah  SAW.  Riawan  tergolong  sukses  dalam  menafsirkan  makna dan petunjuk Tuhan dalam lingkungan bisnis, sehingga klaim terhadap konsep TCM pun muncul sebagai bagian dari pembelajaran dalam ilmu manajemen. 14 Klaim  ini  bukan  tanpa  alasan,  model  bisnis  organisasi modern  terlalu  berorientasi  pada  pencarian  keuntungan  pribadi,  dan melupakan hal lain yang lebih besar seperti sharing profit untuk komunal dan lebih lagi masalah akhirat. TCM menyeimbangkan paradigma kerja yang  berorientasi  duniawi  dan  ukhrawi.  Dalam  konsep  TCM, pengembangan  organisasi  didasarkan  atas  tiga  domain,  yakni:  life  is  a place  of   worship,  life  is  a  place  of   wealth,  life  is  a  place  of   warfare.  Ketiga domain ini diterjemahkan ke dalam dua belas nilai yang terangkum dalam akronim: ZIKR, PIKR, dan MIKR. 15
13 Emma Bell, “Towards a Critical Spirituality of  Organization”, Culture and Organi- zation Vol. 14 No. 3, (2008), hlm. 293-307.
14 A.  Riawan  Amin,  Menggagas  Manajemen  Syariah:  Teori  dan  Praktek  The  Celestial Management, (Jakarta: Salemba Empat, 2010), hlm. 70.
15 A. Riawan Amin, The Celestial Management…, hlm. 1-12.
Gambar 1. The Celestial Management Core
Life  is  a  place  of   worship.  Domain  ini  menerjemahkan  organisasi sebagai tempat ibadah/peribadatan/menyembah. Konsep ini berangkat dari  ajaran  Islam  yang  menyebutkan  bahwa  setiap  perilaku  manusia  – termasuk di dalamnya prilaku SDM-, memiliki “terminal” terakhir yakni peribadatan  kepada  Allah  SWT. 16 Karenanya,  tempat  kerja  harus dimaknai sebagai tempat ibadah, sehingga konsekuensinya harus selalu suci terbebas dari hal-hal yang berbau maksiat. Domain ini diterjemahkan ke  dalam  empat  nilai  ZIKR,  yakni:  1)  zero  based,  yakni  bersih,  jernih, dan  apa  adanya;  2)  iman,  yakni  seluruh  SDM  harus  yakin  akan kemahabesaran  Allah;  3)  konsisten,  fokus  pada  tujuan  awal  dan  tidak boleh tergoyah oleh siapapun dalam menjalankan tujuan organisasi; dan 4) result oriented, yakni harus mampu menyeimbangkan kedua tujuan baik di dunia dan akhirat. Pada domain pertama dapat disimpulkan bahwa
Life  is  a  place  wealth.  Organisasi  dimaknai  sebagai  tempat menciptakan, mencari kemakmuran, serta tempat berkumpul dan berbagi kesejahteraan. 17 disadari sebagai nilai-nilai Islam yang diimplementasikan
16 A. Riawan Amin, Menggagas Manajemen Syariah…, hlm. 73.
17 A. Riawan Amin, Menggagas Manajemen Syariah…, hlm. 75.
dalam organisasi bisnis, tetap laba menjadi tujuan bersama. Hanya saja, reward  sharing  lebih  ditekankan  dalam  domain  ini  berupa  transparansi dan prinsi fairness. Domain ini dieksplorasi ke dalam empat nilai PIKR, yakni: 1) power sharing, berarti pembagian wewenang harus jelas dan setiap anggota  organisasi  harus  memiliki  power;  2)  information  sharing,  yakni adanya  transparansi  informasi  kepada  seluruh  anggota  organisasi,  se- hingga  memastikan  tidak  ada  lagi  yang  menggunakan  power  tanpa  di- dasari  sedikitnya  informasi;  3)  knowledge  sharing,  yakni  kegiatan  men- transfer pengetahuan, keterampilan, serta pengalaman kepada anggota organisasi. Kegiatan  ini tidak  terbatas  up to  bottom,  tetapi juga  bottom  to up.  Kegiatan  koordinasi,  FGD  (Focus  Group  Discussion),  pelatihan, pengembangan,  brainstorming,  hingga  benchmarking  organisasi  dapat dijadikan sebagai media knowledge; dan 4) reward sharing, adanya distribusi kesejahteraan  dengan  menggunakan  sistem  yang  lebih  jelas  dan transparan. Asumsi dasar domain ini adalah kesejahteraan akan tercipta apabila  kekuasaan,  informasi,  pengetahuan,  dan  reward  yang  adil terdistribusi  dengan  baik.
Life  is  a  place  of  warfare.  Organisasi  menjadi  tempat  berjuang, bersaing,  dan  mengalahkan  strategi  kompetitor.  Sehingga  diasumsikan benak pelanggan sebagai medan pertempuran. 18 Domain ini diwujudkan dalam  MIKR  yang  merupakan  ciri-ciri  unggulan  bagi  terbentuknya sebuah komunitas yang senantiasa menggunakan strategi bersaing cerdas untuk menghasilkan prestasi dari satu generasi ke generasi selanjutnya. MIKR  diterjemahkan  sebagai:  1)  militan,  dimaknai  sebagai  salah  satu modal  utama  untuk  mendorong  motivasi  kru  dalam  bekerja.  Anggota yang  militant  akan  mempunyai  gairah  kerja,  bersemangat  tinggi,  siap, dan  terlatih  dengan  baik;  2)  intelek,  menunjukkan  cara  berfikir  dan memandang sesuatu yang didasari oleh akal sehat; 3) kompetitif, yakni kemampuan dan kesiapan untuk selalu bersaing dalam kebaikan sehingga selalu  mendapatkan  hasil  kinerja  yang  optimal;  dan  4)  regeneratif, memberi kesempatan yang sama kepada seluruh anggota untuk bekerja keras memperoleh posisi ideal dan menunjukkan bahwa organisasi tidak terpaku pada satu figur.
18 A. Riawan Amin, Menggagas Manajemen Syariah…, hlm. 77.

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
1. The  Celestial  Management  Dalam  Organisasi
Pokok  pembahasan  dimulai  dengan  mengidentifikasi  proses internalisasi  nilai-nilai  Islam  ke  dalam  praktek  BMI.  Kemudian dilanjutkan dengan analisa makna budaya kerja dalam TCM, dan terakhir melihat  peluang  penerapan  atau  adosi  konsep  ini  ke  organisasi  Islam lainnya. Giacalone dan Jurkiewicz menegaskan bahwa organisasi dapat dikatakan memiliki budaya kerja spiritual apabila pemimpin memfasilitasi (connected) dan anggota mempromosikan nilai-nilai yang diyakini bersama dalam  proses  kerja. 19 Pemimpin  dalam  pengalaman  BMI  mempunyai kewenangan  besar  dalam  menentukan  kolaborasi  nilai  Islam  dan  misi organisasi. Praktek ini sesuai dengan penelitian Odumeru dan Ogbonna yang  mengakui  bahwa  di  banyak  organisasi,  pemimpin  masih  menjadi ‘pendikte’  arah  dan  tujuan  organisasi  (top-down). 20 Pada  model kepemimpinan  transendental  (transcendental  leadership)  sekalipun  dijelas- kan  bahwa  walau  pemimpin  mendengarkan  suara-suara  hati  bawahan, tetapi tetap yang menentukan transformasi nilai adalah pemimpin. 21
Walau  berdir  sejak  tahun  1991,  Riawan  meyakini  BMI  belum memiliki budaya kerja yang terkonsep dengan jelas. Budaya kerja BMI baru  mendapatkan  perhatian  sejak  terjadi  goncangan  ekonomi  di Indonesia sekitar tahun 1997-1998. Fakta memberikan informasi bahwa tidak banyak bank yang lolos dari jeratan krisis ekonomi. BMI termasuk yang  lolos,  bagaimana  bisa?  Riawan  yang  menjabat  sebagai  direktur utama  pada  waktu  itu,  mengumpulkan  seluruh  pimpinan  cabang  dan pusat untuk membahas reformasi dalam tubuh BMI. Reformasi tersebut bukan hanya pada strategi bisnis, juga menata ulang semangat kerja SDM.
19 Robert A. Giacalone dan Carole.L, Jurkiewicz, Toward a Science of  Workplace Spirituality. In Handbook of  Workplace and Organizational Performance, eds. by Robert A. Giacalone dan Carole.L. Jurkiewicz, (New York: M.E Sharpe, 2003), hlm. 28.
20 James A. Odumeru dan Ifeanyi G. Ogbonna, “Transformational vs. Transactional Leadership Theories: Evidence in Literature”, International Review of Management and Busi- ness Research Vol. 2 No. 2, (2013), hlm. 355-361.
21 Joseph E. Sanders III, Willie E. Hopkins, dan Gary D. Geroy, “From Transac- tional to Transcendental: Toward an Integrating Theory of  Leadership”, Journal of  Leader- ship and Organizational Studies Vol. 9 No. 4, (2003), hlm. 21-31.
Riawan  mendelegasikan  wewenang  pada  seluruh  pimpinan  divisi  dan cabang untuk bekerja berdasarkan pada prinsip kejujuran, kepercayaan, istiqamah,  kompetensi,  dan  informatif. 22
Langkah  awal  yang  dilakukan  oleh  Riawan  adalah  menyusun gagasan  sederhana  (framing)  tentang  nilai-nilai  kerja  yang  dianut  oleh perusahaan,  yang  kemudian  terbit  pada  majalah  inhouse  magazine. 23 Tujuannya  agar  pimpinan  divisi  dan  cabang  memiliki  arah,  sebagai kompas untuk menerapkan sistem nilai dan arah kerja organisasi. Dalam perjalannya,  gagasan  sederhana  ini  mulai  dikembangkan  berdasarkan tuntutan  dan  kebutuhan  organisasi.  Kekurangan  dalam  organisasi ditutupi dengan mekanisme komperhensif dan inkrimental. Adopsi nilai- nilai  Islam  terus  diterjemahkan  sesuai  dengan  misi  organisasi.  Mulai mekanisme  yang  panjang  inilah  Riawan  kembali  merumuskan  konsep yang kemudian diberi nama  The Celestial Management.
Gambar 2. Reka Proses Pembentukan Budaya Organisasi Islam BMI
Praktek kerja BMI memperlihatkan bahwa budaya organisasi Islam bukanlah pembicaraan tentang pembentuk formasi nilai semata, uji coba penerapan  nilai,  melihat  budaya  organisasi  Barat,  bahkan  bukanlah kegiatan “asal caplok” nilai-nilai penting dalam Al-Qur’an. Akan tetapi, budaya  organisasi  Islam  adalah  tentang  kesepakatan  dan  komitmen
22 A. Riawan Amin, Menggagas Manajemen Syariah…, hlm. 70.
23 A. Riawan Amin, The Celestial Management…, hlm. 21.
bersama  untuk  mempromosikan  nilai-nilai  yang  dianggap  benar  dan membawa organisasi ke arah tujuan bersama. Melalui cara kerja seperti ini, nilai-nilai Islam yang ditanamkan oleh pemimpin dapat dipraktekkan dengan maksimal oleh anggota organisasi.
Pandangan TCM pada organisasi memberikan nuansa baru dalam ilmu  manajemen  dan  ini  kontras  dengan  cara  pandang  Barat.  TCM meredefinisi  makna  tempat  kerja.  Dalam  TCM,  anggota  memandang organisasi  bukan  lagi  sebagai  tempat  bekerja,  tempat  berkumpul,  dan menyelesaikan berbagai macam tugas dari pimpinan. Organisasi adalah wadah atau alat untuk mengabdikan diri kepada Allah dan agama melalui serangkaian  proses  kerjasama  sejumlah  orang  untuk  mencapai  tujuan bersama  dengan  tetap  berpegang  pada  aturan,  prinsip,  dan  nilai-nilai Islam. 24 Tujuan utama anggota organisasi untuk bekerja bukan lagi karena faktor profit, tetapi fokus pada “bekerja untuk beribadah pada Allah”. Sehingga,  konsekuensi  yang  muncul  kemudian  adalah  anggota  meng- anggap organisasi sebagai “masjid” yang kesuciaanya harus selalu dijaga. Anggapan organisasi sebagai masjid membuat anggota terpanggil untuk melakukan  hal-hal  yang  benar  dan  menghindari  yang  tidak  digariskan oleh  organisasi  dan  Islam.  Misalnya  dalam  hal  kontrol  kerja,  melalui sharing ZIKR, TCM menenamkan keyakinan pada anggota bahwa setiap pekerjaan  akan  mendapat  pengawasan  langsung  dari  Allah  dan  akan dimintai  pertanggung  jawabannya.  Begitu  juga  dalam  sharing  PIKR, organisasi  memberikan  sepenuhnya  power  pada  anggota  untuk  men- delegasikan  informasi  tugas  dan  melaksanakannya  sesuai  dengan  job description.  Melalui  redefinisi  organisasi  ini,  TCM  secara  tidak  langsung telah  klasifikasi  bahwa  organisasi  Islam  harus  berprinsip  abdullah  dan khalifah, berprinsip keadilan, meneladani Rasulullah SAW, menjunjung etika bisnis  syariah, professional,  berprinsip  qira’ah dan  islah.
SDM  dalam  organisasi  dimaknai  sebagai  khalifah  yang  bertugas menjaga dan memakmurkan organisasi. Dalam bertugas, TCM menekan- kan setiap anggota memiliki jiwa militansi dan ketangguhan tim kerja. Hal  ini  bertujuan  untuk  menutupi  berbagai  kekurangan  dalam manajemen  BMI,  karena  spiritual  saja  tidak  cukup  untuk  membawa
24 A. Riawan Amin, Menggagas Manajemen Syariah…, hlm. 86-90.
organisasi ke arah tujuan bersama. Sharing MIKR telah membawa anggota ke dalam karakter pemenang, dampaknya adalah BMI keluar dari jeratan ekonomi 1998. Dalam membentuk militansi, Riawan menanamkan tiga nilai  penting,  yakni:  1)  self-awareness,  yakni  militansi  yang  dihasilkan melalui  kesadaran  diri.  Penanaman  nilai-nilai  Islam  bahwa  setiap pekerjaan  diawasi  oleh  Allah,  setiap  pekerjaan  akan  dimintai  per- tanggungjawabannya,  dan  bekerja  sekrang  untuk  menabung  amal  di kehidupan akhirat; 2) self-involvement, yakni menjadikan organisasi sebagai bagian dari diri yang tidak terpisahkan. Hal ini menjadi titik tekan TCM bahwa organisasi harus didefinisikan sebagai salah satu tempat beribadah kepada Allah.  Perasaan yang  menyatu inilah  yang kemudian  membuat anggota mengetahui bahwa tantangan organisasi adalah tantangan diri sendiri; dan 3) self-learning, akan bekerja selama proses militansi anggota bahwa  setiap  kegagalan  menjadi  masukan  untuk  pembelajaran  diri  di masa mendatang. 25
Gambar 3. Komponen Pembentuk Militansi
25 A. Riawan Amin, Menggagas Manajemen Syariah…, hlm. 227.
Sebagai  sebuah  konsep,  TCM  tidak  terlepas  dari  kekurangan  dan bias. Salah satu yang mendapat perhatian serius dalam tulisan ini adalah cara  BMI  menghargai  anggota  masih  mengandalkan  faktor  ekstrinsik (baca:  self-determination  theory).  Rewards  berupa  gaji  masih  mendominasi penghargaan kepada anggota yang performance achieve. Padahal di banyak penelitian menyebutkan bahwa spiritualitas berkaitan erat dengan faktor instrinsik. Ada orang yang bekerja karena niat murni mencari ridho Allah, sesuatu  yang  diyakini  dan  dibanggakan  dari  dalam  diri.  Apabila  niat seperti ini diganggu oleh faktor ekstrinsik seperti gaji, akan berbahaya dan  mampu  merubah  niat  awal  seseorang  untuk  bekerja.  Asumsi dasarnya adalah motivasi instrinsik akan rusak apabila motivasi ekstrinsik ikut  bermain  di  dalamnya.  Karena  itu,  prinsip  kehati-hatian  tetap dibutuhkan dalam rangka menjaga kebutuhan spiritual seseorang dalam bekerja.  Wingfield  dan  Berry  mengusulkan  dua  model  yang  dapat dikembangkan  dalam  menunjang  motivasi  instrinsik,  yakni  respect (menghormati,  menganggap,  memandang,  atau  mempertimbangkan kehidupan  internal  dan  eksternal  anggota)  dan  recognition  (mengakui keberadaan dan  reaksi anggota). 26

## 2. Peluang  Penerapan The  Celestial  Management
Trompeners dan Hampden-Turner menjelaskan bahwa asumsi teori yang dibuat dan dikembangkan oleh Frederick Taylor, Henry Fayol, Peter Drucker,  Mike  Hammer,  James  Champy,  Tom  Peters,  dan  ahli manajemen lainnya, adalah benar untuk konteks Amerika dan beberapa negara OECD lainnya. 27 Tetapi asumsi mereka harus dikaji ulang ketika ada  keinginan  untuk  mengadopsi  di  negara  lain,  termasuk  Indonesia. Lavigna dan Hays mempertegas pernyataan di atas dengan mengatakan tidak  ada  model  manajemen  yang  “one  for  all”,  tetap  harus  ada  kajian mendalam sebelum mengadopsi model yang datang dari luar organisasi. 28
26 Barb Wingfield dan Janice Berry,  Mempertahankan Karyawan Unggulan, (Jakarta: Penerbit PPM, 2002), hlm. 9.
27 Fons  Trompenaars dan  Charles Hampden-Turner,  Riding  the Waves  of   Culture:
Understanding Cultural Diversity in Business, (London: Nicholas Brealey, 2000). hlm. 13.
28 Robert J. Lavigna dan Steven W. Hays, “Recruitment and Selection of  Public Workers: An International Compendium of  Modem Trends and Practices”, Public Person- nel Management Vol. 33 No. 3, (2004), hlm. 237-253.
Menarik  untuk melihat  peluang penerapan  konsep  TCM yang  notabene berasal  dari  praktek  organisasi,  ditumbuh-kembangkan  dalam  tradisi masyarakat  Indonesia  yang  plural,  dan  terpenting  adalah  didasari  oleh nilai-nilai  Islam.  Pertanyaanya  selanjutnya,  apakah  konsep  ini  dapat diimplementasikan oleh organisasi-organisasi Islam di Indonesia?
Organisasi  Islam  muncul  sebagai  respon  atas  permasalahan  yang ada  di  masyarakat.  Hal  ini  juga  yang  menyebabkan  organisasi  Islam terfregmentasi  ke  berbagai  bidang,  seperti:  ekonomi,  sosial,  budaya, kesehatan, pendidikan, politik, pelayanan, filantropi, dan religius. Guna mempermudah analisis peluang penerapan TCM di berbagai organisasi Islam, tulisan ini mengambil tiga bentuk organisasi, yakni: 1) Baitul Mal wa  Tamwil  (ekonomi);  2)  PKU  Muhammadiyah  (kesehatan);  dan  3) Rumah  Zakat  (filantropi).  Ketiga  organisasi  Islam  yang  bergerak  di masing-masing bidang ini akan dianalisis secara induktif, agar nanti dapat ditarik sebuah kesimpulan yang bersifat general.
Baitul  Mal  wa  Tamwil.  Lebih  dikenal  dengan  singkatan  BMT. Lembaga ini mulai muncul di Indonesia sejak awal tahun 1990-an. Secara umum, BMT memiliki kemiripan dengan BMI. Hal ini menandakan nilai- nilai  TCM  seharusnya  tidak  memiliki  hambatan  apabila  diterapkan. Bahkan  secara  struktur,  BMT  cenderung  lebih  ramping  dibandingkan BMI,  sehingga  sharing  PIKR  akan  terbangun  dengan  baik.  Riawan menjelaskan  bahwa  sharing  PIKR  akan  mudah  diterapkan  apabila  ada kerampingan dalam struktur organisasi. Sharing PIKR bertujuan untuk mempermudah  koordinasi,  menghemat  biaya  dan  waktu,  dan  me- nekankan  hubungan  antar  anggota.  Lembaga-lembaga  yang  mem- proklamirkan diri di bidang ekonomi harus memperkuat PIKR, karena pada dasarnya informasi menjadi basis yang menentukan sejauh mana organisasi  akan  tumbuh  dan  berkembang.  Informasi  yang  terbagi  ke semua lini akan mempermudah kerja anggota dan sebenarnya salah satu sumber militansi dalam organisasi bersumber dari kecakapan informasi. Dapat  diklaim  bahwa  sebagian  besar  lembaga  ekonomi  dapat menerapkan nilai-nilai  TCM secara  menyeluruh.

## PKU  Muhammadiyah.  Sebagai  rumah  sakit  Islam,  PKU
Muhammadiyah  berupaya  mewujudkan  derajat  kesehatan  masyarakat melalui  pendekatan  pemeliharaan,  pencegahan,  pengobatan,  serta
pemulihan  kesehatan  secara  menyeluruh  sesuai  dengan  peraturan perundang-undangan.  Selain  itu  secara  tidak  langsung,  organisasi  ini membuktikan kepada masyarakat bahwa dakwah Islam dapat dilakukan melalui pelayanan kesehatan. Mengamati visi, misi, dan budaya organisasi yang dibangun PKU Muhammadiyah, kemungkinan beberapa nilai dalam TCM  bertolak  belakang  apabila  diterapkan  pada  organisasi  ini  atau sejenisnya.  Latar  TCM  yang  dibangun  atas  dasar  bisnis,  tidak  sesuai dengan  latar  organisasi  kesehatan  yang  mendahulukan  kebutuhan konsumen ketimbang profit. Perhatian dominan pada nilai MIKR yang dipersiapkan  untuk  pertempuran  bisnis  demi  mewujudkan  ekonomi umat. Sedangkan nilai ZIKR dan PIKR dapat berlaku secara universal.
Rumah  Zakat.  Terhitung  sebagai  salah  satu  lembaga  zakat  di Indonesia  yang  telah  “go  international”,  Rumah  Zakat  terus  eksis  sejak tahun  1998  melalui  sistem  berjejaring  yang  terintegrasi  di  seluruh Indonesia. Ada keyakinan konsep TCM akan sukses apabila diterapkan di Rumah Zakat. Klaim ini berdasar atas struktur lembaga yang memiliki banyak cabang di seluruh Indonesia. Sharing PIKR akan banyak berperan dalam membagi informasi, tugas dan wewenang, pengetahuan, dan reward yang  merata.  Secara  kultur,  lembaga  ini  bersentuhan  langsung  dengan masyarakat,  sehingga  butuh  anggota  yang  berkepribadian  luhur  sesuai dengan pembukaan konsep TCM pada poin ZIKR. Juga secara kultur, melalui  misi  organisasinya,  Rumah  Zakat  mencitakan  sebuah  lembaga filantropi yang eksis bahkan cenderung progresif, dalam hal ini domain life a place of  warfare cocok untuk anggota dan kader anggota.
Klaim  bahwa  TCM  merupakan  nilai-nilai  ilahiah  yang  berlaku universal, ternyata dari peluang penerapannya masih terjadi tricky. Tidak semua organisasi dapat menerapkan model ini secara utuh. Organisasi ekonomi  dan  organisasi  berjejaring  adalah  organisasi  yang  memiliki peluang  penerapan lebih  besar  ketimbang  organisasi sosial,  pelayanan, kesehatan,  religius,  politik,  dan  budaya.  Bagaimana  jalan  tengahnya? Pendekatan institusional dan inkrimental menjadi solusi paling mendekati bagi  organisasi  yang  ingin  menerapkan  budaya  Islam.  Pendekatan institusional dapat berjalan dengan berbagai mekanisme, seperti: 1) coersif isomor phis,  di  mana  organisasi  mengambil  beberapa  bentuk  atau melakukan adopsi terhadap organisasi lain karena tekanan-tekanan dari
dalam organisasi atau  masyarakat yang lebih luas;  2)  mimesis  isomorphis, yaitu imitasi sebuah organisasi oleh organisasi yang lain. Mimesis sebagai solusi  karena  organisasi  lemah,  tidak  memiliki  kreativitas  dan profesionalitas;  dan  3)  normatif   isomorphis,  karena  adanya  tuntutan professional  dan  organisasi  mampu  mengembangkan  model  sendiri setelah  mengkaji  beberapa  bentuk  dari  organisasi  lain. 29 Pendekatan inkrimental  (incremental)  atau  dikenal  dengan  tambal  sulam  dalam organisasi.  Pendekatan  ini  menjadi  solusi  bagi  organisasi  yang  telah memiliki budaya sendiri dan masih membutuhkan perbaikan. Karenanya, adopsi  beberapa  nilai  dari  luar  organisasi  dianggap  penting  dan melupakan nilai lain yang dianggap kurang penting.

## KESIMPULAN

## The Celestial Management adalah salah satu model budaya organisasi
Islam. Konsep ini berhasil menjelaskan bahwa sesungguhnya nilai-nilai Islam  dapat  diimplementasikan  dalam  organisasi.  Mekanisme internalisasi  berdasar  atas  situasi  dan  kondisi  tiap-tiap  organisasi. Pengalaman BMI menggambarkan bahwa proses internalisasi dilakukan dengan cara pemimpin memberikan fasilitas dan anggota berupaya untuk mempromosikan  nilai-nilai  yang  telah  disepakati  bersama  untuk mencapai tujuan bersama. Organisasi yang belum memiliki kemampuan untuk  membangun  budaya  organisasi  Islam  dapat  menggunakan mekanisme adopsi. Walau disadari bahwa TCM bukanlah konsep yang dapat diimplementasikan pada seluruh jenis dan level organisasi Islam. Tetapi  setidaknya,  TCM  dinilai  mampu  menjadi  “starting  point”  untuk menentukan dan menyepakati arah nilai-nilai bersama dalam membangun organisasi yang lebih baik.
Untuk  penelitian  selanjutnya  (future  research)  dapat  mengkaji  dan memunculkan model budaya organisasi Islam dari jenis organisasi lain. Harapan  terbesar  untuk  kajian  manajemen  Islam  berada  pada  tangan peneliti, mengingat tidak banyak praktisi organisasi Islam yang mampu
29 DiMaggio dan Powell, 1983. Dalam T. J. Lah dan James L. Perry, “The Diffusion of  the Civil Service Reform Act of  1978 in OECD Countries: A Tale of  Two Paths to Reform”, Review of  Public Personnel Administration Vol. 28 No. 3, (2008), hlm. 282-299.
menyajikan  konsep  ke  dalam  bentuk  tulisan.  Kemudian  juga  penting untuk  mengkaji  proses  pembentukan  nilai  Islam  dalam  organisasi modern. Melalui penelitian dan kajian seperti ini, pengkaji manajemen Islam dapat  menentukan konsep dasar  internalisasi nilai-nilai  Islam ke dalam budaya organisasi modern.

## DAFTAR  PUSTAKA
Ahmad  Riawan  Amin,  Menggagas  Manajemen  Syariah:  Teori  dan  Praktek
The  Celestial  Management,  Jakarta:  Salemba  Empat,  2010.
_____,  The  Celestial  Management,  Jakarta:  Senayan  Abadi,  2004.
Achmad Choerudin, “The Relationship Between Spirituality and Work
Attitude:  A  Empirical  Study”,  International  Journal  of   Management Research  and  Review  Vol.  4  No.4,  2014.
Badrinarayan  Shankar Pawar,  “Individual  Spirituality, Workplace  Spiri- tuality and Work Attitudes: An Empirical Test of  Direct and In- teraction  Effects”,  Leadership  dan  Organization  Development  Journal
Vol.  30  No.  8,  2009.
Barb  Wingfield  dan  Janice  Berry,  Mempertahankan  Karyawan  Unggulan,
Jakarta:  Penerbit  PPM,  2002.
Bjorn Bjerke dan Abdulrahim Al-Meer, “Cultures Consequences: Man- agement in Saudi Arabia”, Leadership dan Organization Development Journal  Vol.  14  No.  2,  1993.
Donde Ashmos Plowman dan Dennis Duchon, “Nurturing the Spirit at Work: Impact on Work Unit Performance”, The Leadership Quar- terly Vol.  16 No.  5,  2005.
_____, “Spirituality at Work”, Jurnal of  Managerial Inquiry Vol. 9 No. 2, 2000.
Emma  Bell,  “Towards  a  Critical  Spirituality  of   Organization”,  Culture and  Organization  Vol.  14  No.  3,  2008.

## Fons  Trompenaars  dan  Charles  Hampden-Turner,  Riding  the  Waves  of
Culture: Understanding Cultural Diversity in Business, London: Nicholas Brealey  Publishing,  2000.
George G. Gordon dan Nancy DiTomaso, “Predicting Corporate Per- formance from Organizational Culture”, Journal of  Management Stud- ies  Vol.  29  No.  6,  1992.
Ian Mitroff  dan Elizabeth A. Denton, “A Study of  Spirituality in The Workplace”,  Sloan  Management  Review  Vol.  40  No.  4,  1999.
J.  Milliman,  A.J.  Czaplewski,  dan  J.  Ferguson,  “Workplace  Spirituality and  Employee  work  attitudes:  An  Explaratory  Empirical Assesment”,  Journal  of   Organizational  Change  Management  Vol.  16
No.  4,  2003.
James A. Odumeru dan Ifeanyi G. Ogbonna, “Transformational vs. Trans- actional  Leadership  Theories:  Evidence  in  Literature”,  Interna- tional Review of  Management and Business Research Vol. 2 No. 2, 2013.
Joseph E. Sanders III, Willie E.  Hopkins, dan Gary D. Geroy, “From Transactional  to  Transcendental:  Toward  an  Integrating  Theory of  Leadership”, Journal of  Leadership dan Organizational Studies Vol.
9  No.  4,  2003.
Louis W. Fry dan Melanie P. Cohen, “Spiritual Leadership as a Paradigm for Organizational Transformation and Recovery from Extended Work  Hour  Cultures”,  Journal  of   Business  Ethics  Vol.  84  No.  1,
2009.
M. Kumar Gupta dan M Singh, “Creating Satisfied Employees through Workplace  Spirituality:  A  Study  of   the  Private  Insurance  Sector in Punjab (India)”, Journal of  Business Ethics Vol. 122 No. 1, 2013.
Mawdudur  Rahman  dan  Muhammad  Al-Buraey,  “An  Islamic  Perspec- tive  of   Organizational  Controls  and  Evaluation”,  American  Jour- nal of  Islamic Social Sciences Vol. 9 No. 4, 1992.
Mohamed Branine dan David Pollard. “Human Resource Management with  Islamic  Management  Principles:  A  Dialectic  for  a  Reverse Diffusion in Management”,  Personnel Review Vol. 39 No. 6, 2010.
Pawar B., “Individual Spirituality, Workplace Spirituality and Work At- titudes: an Empirical Test of  Direct and Interaction Effects”, Lead- ership  dan  Organization  Development  Journal  Vol.  30  No.  8,  2009.
Pawinee Petchsawang dan Dennis Duchon, “Measuring Workplace Spiri- tuality  in  an  ASIAN  Context”,  Human  Resource  Development  Inter- national  Vol.  12  No.  4,  2009.
Priyanka Vallabh dan Manish Singhal, “Workplace Spirituality Facilita- tion:  A  Person–Organization  Fit  Approach”,  Journal  of   Human Values  Vol.  20  No.  2,  2014.
Robert  A.  Giacalone  dan  Carole.L.  Jurkiewicz,  Toward  a  Science  of
Workplace  Spirituality.  In  Handbook  of   Workplace  and  Organiza- tional  Performance,  eds.  by  Robert  A.  Giacalone  dan  Carole.L.
Jurkiewicz,  New  York: M.E  Sharpe,  2003.
Robert J. Lavigna dan Steven W. Hays, “Recruitment and Selection of
Public Workers: An International Compendium of  Modem Trends and Practices”, Public Personnel Management Vol. 33 No. 3, 2004.
T. J. Lah dan James L. Perry, “The Diffusion of  the Civil Service Re- form Act of  1978 in OECD Countries: A Tale of  Two Paths to Reform”,  Review  of   Public  Personnel  Administration  Vol.  28  No.  3,
2008.
V.  Kinjerski  dan  B.J.  Skrypnek,  “Creating  Organizational  Conditions that Foster Employee Spirit at Work”, Leadership and Organization Development  Journal  Vol.  27  No.  4,  2006.
Xiaoming Cui dan Junchen Hu, “A Literature Review on Organizational Culture and Corporate Performance”, International Journal of  Busi- ness  Administration  Vol.  3  No.  2,  2012.