## PENERAPAN MALCOLM BALDRIGE DALAM SISTEM PENILAIAN KINERJA MANAJEMEN BIDANG KESEHATAN
Citra Wiguna 1 , Yudha Saintika 2
Program Studi S1 Sistem Informasi, Fakultas Teknologi Industri dan Informatika, Intitut Teknologi Telkom Purwokerto, Jl. D. I. Panjaitan No. 128, 53147, Purwokerto,
Indonesia
Abstrak  Rumah sakit dituntut untuk mampu meningkatkan mutu dan mempertahankan standar pelayanan yang  memenuhi standar internasional secara keseluruhan. Dalam hal ini, diperlukan sebuah  sistem  penilaian  kinerja  manajemen  bidang  kesehatan  untuk  mendapatkan  informasi mengenai level kinerja manajemen rumah sakit. Penelitian ini membangun suatu sistem penilaian kinerja manajemen bidang kesehatan dengan Malcolm Baldrige . Malcolm Baldrige merupakan kerangka  kinerja  yang  sesuai  dengan  standar  internasional  dan  digunakan  dalam  pengukuran kinerja  manajemen  rumah  sakit.  Indikator/kriteria  dalam  penelitian  ini  yaitu:  kepemimpinan; perencanaan  strategi;  fokus  pasien;  pelanggan  lain  dan  pasar;  pengukuran  analisis  dan manajemen; fokus tenaga kerja; fokus operasi kerja dan hasil. Hasil penelitian ini berupa sistem penilaian kinerja manajemen rumah sakit yang dapat memberikan informasi level kinerja rumah sakit. Penelitian ini menunjukkan rumah sakit berada pada level “ industry leader ” dengan skor 677,20.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  penerapan  kerangka Malcolm  Baldrige tepat  diterapkan dalam sistem penilaian kinerja manajemen bidang kesehatan.
Keywords  sistem penilaian kinerja, Malcolm Baldrige , indikator kinerja.

## I. P ENDAHULUAN
Bidang kesehatan  merupakan  salah  satu  sektor  yang  berkaitan langsung  dengan  kehidupan masyarakat,  karena  itu  penyediaan  kebutuhan  akan  pelayanan  kesehatan  harus  diutamakan. Rumah sakit adalah institusi pelayanan kesehatan bagi masyarakat dengan karateristik tersendiri yang  dipengaruhi  oleh  perkembangan  ilmu  pengetahuan  kesehatan,  kemajuan  teknologi  dan kehidupan sosial ekonomi  masyarakat yang harus tetap mampu  meningkatkan pelayanan yang lebih  bermutu  dan  terjangkau  oleh  masyarakat agar  terwujud  derajat  kesehatan yang  setinggi- tingginya [1].
Dalam peranannya rumah sakit dituntut untuk mampu memberikan pelayanan yang bermutu sesuai  dengan  standar  yang  ditetapkan  dan  dapat  menjangkau  seluruh  lapisan  masyarakat (DepKes RI, 2008). Standar yang sudah digunakan oleh beberapa rumah sakit untuk mengukur kinerja  manajemennya  seperti:  Komite  Akreditasi  Rumah  Sakit  (KARS), Joint  Commision International (JCI), ISO 9000, Balanced scorecard dan sistem manajemen mutu lainnya untuk perbaikan kualitas layanan.
Untuk meningkatkan mutu dan mempertahankan standar pelayanan rumah sakit maka perlu sebuah  penilaian  kinerja.  Penilaian  kinerja  Rumah  sakit  sangat  sulit  dan  kompleks  untuk dilakukan,  dibutuhkan  informasi  lebih  dalam  bidang  non  finansial.  Sistem  penilaian  kinerja dilakukan  dengan  tujuan  mengendalikan,  memonitoring  dan  memperbaiki  kualitas  pelayanan perusahaan kesehatan (Lin, Liu, Liu, & Wang, 2013).
Agar  penilaian  kinerja  dapat  dilaksanakan  dengan  tepat,  perusahaan  perlu  menetapkan indikator kinerja yang relevan.  Indikator kinerja tidak hanya berupa indikator keuangan tetapi juga indikator non keuangan terutama untuk mengukur hasil ( outcome ).
Pada  tahun  1987  National  Institute  of  Standards  and  Technology  (NIST)  mengembangkan Malcolm  Baldrige National  Quality  Award  (MBNQA)  dengan  tujuan  dasar  mempromosikan kesadaran mutu kualitas yang diakui serta disebarkan oleh perusahaan Amerika. Pada awalnya, MBNQA  terbatas  untuk  manufaktur  dan  usaha  pelayanan  profit  saja,  namun  tahun  1995, MBNQA dikembangkan khusus untuk perusahaan bidang kesehatan (Goldstein & Schweikhart, 2002).
Malcolm  Baldrige  Criteria  for  Performance  Excellence merupakan  penuntun  bagi  suatu perusahaaan untuk mencapai kinerja bermutu tinggi. Terdiri dari 7 kriteria yaitu Kepeminpinan; Perencanaan  strategi;  Fokus  Pasien,  Pelanggan  lain  dan  Pasar;  Pengukuran,  Analisis  dan Manajemen Pengetahuan; Fokus Tenaga Kerja; Fokus Operasi Kerja; dan Hasil. Keunggulan dari kriteria Balridge adalah  kemampuannya  untuk  memberikan  penilaian  secara  menyeluruh  dan terpadu.  Pengukuran  kualitas  menggunakan  kriteria Baldrige memberi  keuntungan  karena memungkinkan  perusahaan  melakukan  penilaian  mandiri  ( self-assessment )  (Gaspersz  dan Fontana, 2011). Selain mempunyai kriteria yang lengkap dan sesuai dengan standar internasional, kriteria Malcolm  Baldrige pun  mempunyai  ketergantungan  antar  satu  kriteria  dengan  kriteria lainnya (Meyer Goldstein, Collier, Meyer, & Collier, 2001).
Salah  satu  penelitian  dalam  penilaian  kinerja  yaitu  menggunakan  Kerangka  Balanced Scorecard dan metode fuzzy linguistik juga diterapkan dalam evaluasi kinerja pada ruang operasi (operating  room)  untuk  mengukur  dan  meningkatkan  kinerja  ruang  operasi.  Menggunakan  4 perspektif  dasar  yaitu:  keuangan;  pelanggan;  bisnis  proses  internal;  pembelajaran  dan pertumbuhan.  Hasil  penelitian  ini  mampu  membantu  perusahaan  untuk  mengevaluasi  dan merevisi  strategi  perusahaan.  [4].  Namun Balanced  Scorecard tidak  cukup  kuat  untuk mengangkat  kinerja  perusahaan  untuk  menjadi  perusahaan  dengan  level  kinerja great atau excellence . Karena Balanced Scorecard hanya mempunyai 4 perspektif/kategori yang berfokus pada keuangan. Sedangkan Malcolm Baldrige mempunyai 7 kriteria yang harus dipenuhi oleh suatu perusahaan.
Dengan  penerapan Baldrige  Excellence  Framework secara  konsisten  dan  berkelanjutan pimpinan rumah sakit akan mampu memenuhi standar internasional JCI dan mendorong rumah sakit untuk mampu bersaing di era persaingan bebas MEA tahun 2015 (Priyadi, 2015).
Dari persoalan yang dikemukakan, maka diharapkan penerapan kerangka Malcolm Baldrige mampu menyediakan sarana penilaian kinerja yang lebih komperhensif dan menyeluruh sehingga menghasilkan  strategi  perusahaan  dalam  meningkatkan  mutu  manajemen  berdasarkan  standar pelayanan yang telah ditetapkan oleh pemerintah. Penelitian ini dilakukan di rumah sakit umum daerah (RSUD) Dr. Ashari Pemalang.

## II. M ETODE

## 2.1 Malcolm Baldrige
Kriteria Malcolm  Baldrige merupakan  kerangka  yang  memberikan  kontribusi  untuk peningkatan  kebutuhan  kinerja  perusahaan  [7].  Kriteria Malcolm  Baldrige menyediakan  pula kerangka dalam bidang kesehatan untuk mengembangkan dan mengelola kualitas sistem untuk perusahaan layanan kesehatan (Goldstein & Schweikhart, 2002).
Malcolm  Baldrige National  Quality  Award  merupakan  penghargaan  atas  mutu  nasional  di Amerika  Serikat  untuk  berbagai  perusahaan,  baik  bisnis  maupun  nonprofit  atas  kinerja  yang ekselen. Nama penghargaan ini diambil dari nama Howard Malcolm Baldride Jr, yang merupakan menteri  perdagangan  Amerika  Serikat  pada  tahun  1981-1987. Baldrige  Criteria merupakan kriteria  yang  digunakan  untuk  melakukan  penilaian  terhadap  kinerja  ekselen  perusahaan (Soemohadiwidjojo, 2015).
Malcolm  Baldrige Criteria  for  Performance  Excellence  merupakan  penuntun  bagi  suatu perusahaaan  untuk  mencapai  kinerja  bermutu  tinggi  yang  terdiri  dari  7  kriteria  yaitu Kepeminpinan;  Perencanaan  strategi;  Fokus  pada  Pelanggan;  Pengukuran,  Analisis  dan
Manajemen Pengetahuan; Fokus pada Tenaga Kerja; Manajemen Proses; dan Hasil (Gaspersz, V., Fontana, 2011).

## 2.2 Proses Malcolm Baldrige
Kerangka  kinerja Malcolm  Baldrige digunakan  sebagai  pengukuran  kinerja  manajemen rumah sakit. Langkah yang dilakukan adalah:
1. Survei awal terhadap kinerja objek penelitian. Objek yang digunakan dalam penelitian ini yaitu rumah sakit. Peneliti melakukan survei awal terhadap kinerja manajemen rumah sakit untuk mengetahui kecocokan antara kriteria Malcolm Baldrige dengan objek penelitian.
2. Merancang daftar pertanyaan sesuai dengan balridge assessment . Pertanyaan yang akan diajukan sesuai dengan item-item didalam kriteria Malcolm Baldrige .
3. Setelah  daftar  pertanyaan  tersusun  kemudian  dibentuk  kedalam  kuisioner  lalu  disebarkan kepada pimpinan rumah sakit untuk melakukan pengisian data. Wawancara dilakukan kepada 4 kepala bidang di rumah sakit seperti: kepala bidang pelayanan, kepala bidang penunjang, kepala bidang TU, dan kepala bidang keuangan.
4. Mengolah data yang diperoleh kemudian skor disesuaikan dengan standar penilaian Malcolm Baldrige . Penilaian dibuat dalam bentuk presentase berdasarkan scoring guidelines MBNQA yang ditunjukkan pada Tabel 1 dan Tabel 2.
Tabel 1. Skor ADLI berdasarkan Malcolm Baldrige Skor Keterangan 0%, 5% Pendekatan  tidak  sistematis,penyebarluasan  tidak  ada,  peningkatan  tidak  ada,  integrasi dilakukan secara mandiri 10%, 15%, 20%,25% Pendekatan tahap awal, penyebarluasan hanya sedikit, peningkatan bersifat umum, integrasi dilakukan secara kelompok 30%,35%, 40%, 45% Pendekatan dan penyebarluasan pada item tertentu, peningkatan proses kunci, terintegrasi dengan kebutuhan organisasi 50%, 55%, 60%, 65% Pendekatan  efektif  pada  hampir  semua  item,  penyebarluasan  sudah  baik,  peningkatan berdasar fakta, integrasi dengan kebutuhan organisasi 70%, 75%, 80%, 85% Pendekatan efektif pada hampir semua item, penyebarluasan tanpa kesenjangan, peningkatan berdasar fakta dan pembelajaran berupa sharing, integrasi berjalan baik dalam menanggapi iten item kriteria 90%, 95%, 100% Pendekatan  responsif  terhadap  semua  item,  penyebarluasan  tanpa  ada  kelemahan, peningkatan dan inovasi berdasar fakta dan pembelajaran berupa sharing ke semua bagian, integrasi berjalan baik dalam menanggapi item item kriteria Tabel 2. Skor LeTCI berdasarkan Malcolm Baldrige Skor Keterangan 0%, 5% Tidak ada hasil kinerja organisasi, data tren tidak dilaporkan, informasi perbandingan tidak dilaporkan, hasil  – hasil tidak dilaporkan sesuai  dengan misi  kunci  organisasi  /kebutuhan bisnis 10%, 15%, 20%,25% Beberapa hasil kinerja organisasi dilaporkan, tidak ada/ hanya sedikit data trend dilaporkan, tidak ada/ hanya sedikit informasi pembanding, hasil – hasil dilaporkan hanya untuk beberapa area penting dari misi kunci organisasi/ kebutuhan bisnis 30%,35%, 40%, 45% Tingkat  kinerja  yang  baik  dilaporkan,  tren  membaik,  tahap  awal  memperoleh  informasi pembanding, hasil- hasil dilaporkan untuk banyak area penting terhadap misi kunci organisasi kebutuhan bisnis 50%, 55%, 60%, 65% Tingkat kinerja dilaporkan untuk banyak area, tidak ada pola trend yang merugikan, beberapa trend dan atau tingkat kinerja sekarang dievaluasi terhadap pembanding yang relevan, hasil – hasil kierja organisasi terbanyak berkaitan dengan kebutuhan pelanggan, pasar, proses 90%, 95%, 100% Kinerja sekarang pada tingkat unggul, trend peningkatan yang unggul dan atau tingkat kinerja unggul secara konsisten dilaporkan, bukti bukti dari kepemimpinan industri ditunjukkan, hasil hasil  kinerja  organisasi  semuanya  berkaitan  dengan  kebutuhan  kebutuhan  utama  para pelanggan, pasar, proses, dan rencana tindakan
5. Melakukan penilaian secara keseluruhan untuk mendapatkan hasil akhir berupa level kinerja. Hasil level kinerja dalam Malcolm Baldrige ditunjukkan pada Tabel 3.
Tabel 3. Level kinerja berdasarkan Malcolm Baldrige

## 2.3 Penerapan dengan Malcolm Baldrige
Proses dengan kerangka kinerja Malcolm Baldrige adalah: Mengolah data  yang diperoleh kemudian skor disesuaikan dengan standar penilaian Malcolm Baldrige . Penilaian dibuat dalam bentuk presentase berdasarkan scoring guidelines MBNQA. Langkah pertama:
Berilah nilai sesuai dengan scoring guidelines MBNQA untuk kriteria dan subkriteria kepemimpinan. Lalu, hitung  rata-rata  skor  yang  didapatkan  untuk  kriteria  kepemimpinan.  Skor  untuk  kriteria  kepemimpinan ditunjukkan pada Tabel 4.1.
Tabel 4.1 Skor untuk kriteria kepemimpinan
Langkah kedua:
Hitung rata-rata nilai yang diperoleh dari setiap kriteria dan masukkan nilai setiap kriteria ke dalam tabel perhitungan Malcolm Baldrige seperti ditunjukkan pada Tabel 4. Selanjutnya, kalikan nilai rata-rata dengan poin maks dan masukkan nilai kedalam kolom “poin item”. Lalu, jumlahkan poin item dalam satu kriteria yang sama dan masukkan nilai kedalam kolom “poin kategori”. Lakukan penilaian dengan cara yang sama untuk setiap kriteria baik proses maupun hasil. Keterangan Tabel 4. Poin maks : nilai tetap berdasarkan standar dari Malcolm Baldrige .
Jenjang predikat Skor Level early development 0-275 Poor early result 276-375 early improvement 376-475 Average good performance 476-575 emerging industry leader 576-675 industry leader 676-775 Exellent benchamark leader 776-875 world leader 876-1000 Kepemimpinan Sub 1a Kepemimpinan Sub 2a Kepemimpinan Sub 2b 60% 60% 75% 55% 60% 75% 55% 65% 80% 60% 60% 60% 60% 65% 65% 60% 60% 60% 60% Rata-rata skor Sub 1 Rata-rata skor Sub 2 65% 59%
Skor : rata-rata nilai yang diperoleh dari setiap kriteria. Poin item    : hasil perkalian antara poin maks dan skor Poin kriteria : hasil penjumlahan antara poin item pada satu kriteria yang sama.
Tabel 4. Perhitungan berdasarkan Malcolm Baldrige

## Langkah ketiga:
Melakukan  penilaian  secara  keseluruhan  untuk  mendapatkan  hasil  akhir  berupa  level  kinerja. Lakukan penjumlahan untuk semua poin kriteria untuk mendapatkan skor akhir dan mengetahui level kinerja rumah sakit. Seperti terlihat pada Tabel 4 berdasarkan hasil perhitungan, skor yang didapat oleh rumah sakit adalah 677,20 hal ini berarti penilaian kinerja rumah sakit mendapatkan predikat excellent dan termasuk kedalam industry leader. Dari hasil penelitian yang didapat berdasarkan kerangka Malcolm Baldrige menunjukkan level kinerja  pada  rumah  sakit  ini  yaitu:  industry  leader,  dengan  skor  677,20.  Level industy  leader merupakan  level  kinerja  yang  cukup  baik  karena  perusahaan  sudah  berada  pada  level  awal excellent. Level kinerja ini bisa ditingkatkan dengan memperbaiki setiap kriteria yang memiliki kekurangan.  Untuk  mengetahui  kriteria  mana  yang  berpengaruh  dalam  penilaian  kinerja manajemen  ini  maka  peneliti  melanjutkan  pada  proses  penilaian  antar kriteria dengan  metode ANP.

## III. H ASIL DAN P EMBAHASAN
3.1 Hasil Penelitian
Hasil penelitian ini adalah sebuah sistem penilaian kinerja manajemen untuk evaluasi kinerja manajemen  bidang  kesehatan.  Dari  hasil  penilaian  yang  telah  didapatkan  akan  dibuat  strategi
peningkatan  mutu  manajemen  dalam  menghadapi  evaluasi  kinerja  bidang  internasional berdasarkan JCI.
Pada penelitian ini didapatkan hasil level kinerja berupa industry leader dengan skor 677,20. Level  kinerja industry  leader ini  sudah  cukup  baik  karena  masuk  kedalam  level  excellent perusahaan. Walaupun terlihat pada kerangka Malcolm Baldrige sudah pada level kinerja industry leader, namun perlu dilakukan evaluasi dengan suatu metode agar validitas sistem dapat diterima. Hasil ditunjukkan dalam bentuk grafik prioritas kriteria yang harus diperbaiki dalam kinerja manajemen beserta dengan strategi kriteria yang harus diperbaiki.
Tampilan proses pada sistem merupakan tampilan yang menunjukkan proses sebuah penilaian kinerja manajemen bidang kesehatan berjalan sesuai dengan pertanyaan dan kriteria yang telah dimasukkan oleh admin sebelumnya. Adapun beberapa proses yang dilakukan dalam sistem ini seperti: mengisikan data Malcolm Baldrige yang ditunjukkan pada gambar 5.
Gambar 5. Isi data Malcolm Baldrige

## 3.1.1 Proses dengan Malcolm Baldrige
Dari hasil penelitian yang didapat berdasarkan kerangka Malcolm Baldrige menunjukkan level kinerja pada Rumah Sakit ini yaitu: industry leader , dengan skor 677,200. Level industy leader merupakan level kinerja yang cukup baik karena perusahaan sudah berada pada level awal excellent . Level kinerja ini bisa ditingkatkan dengan memperbaiki setiap kriteria yang memiliki kekurangan.

## 3.1.2 Hasil Malcolm Baldrige
Tampilan  hasil Malcolm  Baldrige pada  sistem  menunjukkan  hasil  level  kinerja  pada sistem  yaitu  ” industry  leader ”  yang  artinya  perusahaan  ini  berda  pada  level excellent tahap pertama. Tampilan hasil Malcolm Baldrige dapat dilihat pada Tabel

## Tabel 5. Hasil Malcolm Baldrige
HASIL 1  Hasil Layanan Kesehatan 100 72% 72,00 2 Hasil Fokus Pasien dan pelanggan lain 70 66% 46,200 3  Hasil keuangan dan pasar 70 57% 39,900 4  Hasil sumber daya manusia 70 75% 52,500 5  Hasil efektivitas organisasi 70 82% 57,400 6 Hasil kepemimpinan dan tanggung jawab sosial 70 71% 49,700 450 317,700 Total dan kesimpulan 677,20 0 Industry leader
Berdasarkan  penelitian  sebelumnya  mengenai  MBNQA,  penelitian ini  merubah  MBNQA 1995  untuk  sektor  pelayanan  kesehatan  menjadi  penerapan  MBNQA  2002  untuk  sektor pemerintahan. Selain itu peneliti juga menggunakan Partial Least Square (PLS) untuk menguji instrumen  pada  kriteria  dengan  korespondensi  satu-ke-satu.  Hasilnya,  ditemukan  hubungan antara:
1. Kepemimpinan  ( leadereship,  strategic  planning,  customer  market )  secara  positif  terkait dengan hasil ( human resource, process management, business result ).
2. Information  and  analysis secara  positif  terkait  dengan  hasil  ( human  resource,  process management, business result ).
3. Information and analysis secara positif terkait dengan kepemimpinan ( leadereship, strategic planning, customer market ) [7].

## IV. K ESIMPULAN
Dari  hasil  perhitungan  awal  sampai  akhir  pada  sistem  menunjukkan  bahwa  tingkat keakuratan  sistem  yang  dibuat  sama  dengan  data  pada  kenyataan  yang  telah  dihitung  secara manual. Ini membuktikan bahwa sistem ini dapat dan layak digunakan sebagai alat bantu para manajer rumah sakit untuk melakukan evaluasi kinerja manajemen. Selain itu, didapatkan pula bahwa berdasarkan hasil penelitian, level kinerja pada Rumah Sakit rumah sakit umum daerah (RSUD) Dr. Ashari Pemalang yaitu industry leader , dengan skor 677,200. Level industy leader merupakan  level  kinerja  yang  cukup  baik  karena  perusahaan  sudah  berada  pada  level  awal excellent . Level kinerja ini bisa ditingkatkan dengan memperbaiki setiap kriteria yang memiliki kekurangan.

## R EFERENSI
[1] DepKes RI. (2008). SPM RS.pdf . Jakarta.
[2] Gaspersz, V., Fontana, A. (2011). Malcolm Baldrige Criteria For Perfomance Excellence . Bogor: Vinchristo Publication.
[3] Goldstein,  S.  M.,  &  Schweikhart,  S.  (2002).  Empirical  Support  for  the  Baldrige  Award Support for the Baldrige Award Framework in U . S . Hospitals. Health Care Management Review , 27 (1), 62–75. http://doi.org/10.1097/00004010-200201000-00006
[4] Lin,  Q.  L.,  Liu,  L.,  Liu,  H.  C.,  &  Wang,  D.  J.  (2013).  Integrating  hierarchical  balanced scorecard  with  fuzzy  linguistic  for  evaluating  operating  room  performance  in  hospitals.
Expert Systems with Applications , 40 (6), 1917–1924.
http://doi.org/10.1016/j.eswa.2012.10.007
[5] Menkes  RI.  (2009).  UU  RI  No  44  Tahun  2009 tentang  Rumah  Sakit. Peraturan  Menteri Kesehatan Tentang Rumah Sakit , 1–24. http://doi.org/UNDANG-UNDANG RI
[6] Meyer Goldstein, S. M., Collier, D. a, Meyer, S. M., & Collier, D. a. (2001). An empirical test  of  the  causal  relationships  in  the  Baldridge  Health  Care  Pilot  Criteria. Journal  of Operations Management , 19 (4), 403–426. http://doi.org/10.1016/S0272-6963(01)00053-5
[7] Priyadi.  (2015).  Manajemen  Rumah  Sakit  Menghadapi  Era  Masyarakat  Ekonomi  Asean Tahun 2015.
[8] Prybutok, V., Zhang, X., & Peak, D. (2011). Assessing the effectiveness of the Malcolm Baldrige National  Quality  Award  model  with  municipal  government. Socio-Economic Planning Sciences , 45 (3), 118–129. http://doi.org/10.1016/j.seps.2010.12.003