## PENGARUH  T(ONFLIK TERHADAP KINERIA
OIeh: Iim Wasliman*)

## ABSTRAI{
KonIIik  dapat  selalu  hadir  pada  setiap  hubungan kerjasama  antara individu atau kelompok dalam organisasi. Dubrint (1984:346)  mengartikan konllik sebagai pertentangail antara individu atau  kelompok -vang  dapat meningkatkan  ketegangan sebagai  akibat  saling menghalangi dalam pencapaian tujuan. Oleh karena itu, konflik tidak perlu dihindari atatt bahkan dihilangkan. Disinilah  peran penting manajemen konflik dalam  menangani konllik, sehingga  perbedaan pendapat, perbedaan kepentingan,  dan perbedaan kreativitas  dari ang- gota  organisasi  dapat  dimanfaatkan  secara optimal  untuk  mencapai efektivitas organisasi.
I{ata l(unci: manajemen konllik,  kinerja, efektiuitas organisasi

## Pendahuluan
Sebagai makhluk sosial, individri akan membentuk  kelompok  berdasarkan hesa- maan.  Sejumlah  kesamaan yang dimiliki, akan menumbuhkan ikatan perasaan senasib sepenanggungan, yang akhirnya terwujud dalam ikatan  tertentu melalui bentuh  kelompoh  hhusus.  Setiap anggota kelompok  merasa saling membutuhhan untuk bertuhar pihiran, berbagai  rasa,  dan menampilkan kekuatan  potensialnya ma- sing-masing. Dalam  kelompok akan  tampil seorang  pemimpin  dan  ada yang  mengambil peran  sebagai anggota  kelompok. Konsep dasar inilah yang  menjadi embrio bagi tumbuhnya organisasi j,ang lebih profesio- nal.
Agar setiap  organisasi  berfungsi secara efehtif, maka setiap individu dan kelompoh harus  membentuh  hubungan kerja dalam lingkungan  batas organisasi, hubungan kerja  antara individual  dan antara helom- pok. Hubungan kerja yang merupakan wujud dari saling  ketergantungan, dapat berkembang kearah kerja sama positif- sinergis  (kineria), atau honflik.
Konsep Kineria Pengertian Kinerja
Ifinerja Qrcrforntance) diterjemahkan secara  beragam.  Keberagaman  terjemahan istilah tersebut salah satunya diungkapkan oleh Sedarmayanti (2001:50) yang mengutip  paparan LAN,  bahwa " Performace dapat diterjemahkan menjadi  kinerja,  juga berarti prestasi kerja, pelaksanaan kerja, pencapaian herja atau hasil herja/unjuk kerja/penampilan kerja".  Malayu S.p. Hasibuan (2001:94)  yang menyebut kinerja sebagai prestasi [erja mengunghapkan bahwa "prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadarrya yang disandarkan atas keca- kapan,  pengalaman  dan  kesungguhan  serta waktu". Dassler. G. (1998:1) mengemu- hakan "prestasi herja adalah sesuatu  yang dikerjakan  atau produktivitas  maupun jasa yang dihasilkan atau diberil<an oleh seseorang atau sekelompok orang".  Anwar Prabu Mangkunegara  (200O:67) berpen- dapat "prestasi herja adalah hasil herja secara kualitas  dan  kuantitas  yang dicapai
*) Iim Wasliman adalah mantan kepala Dinas Pendidikan  Provinsi  Jawa  Barat  dan mantan Asda III Provinsi  Jawa Barat. Sekarang aktif di Komite  Perencanaan Provinsi  Jawa Barat dan dosel program Pascasarjana - Universitas Pendidikan  Indonesia.
oleh seorang haryawan dalam melaksa- nakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab  yang  diberikan  kepadanya".
Dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah  hasil  herja karyawan secara kualitas dan  kuantitas  yang dicapai  seseorang  atau kelompoh orang  yang dibebankan kepa- danya baik berupa  barang  atau jasa.

## Falrtor-faktor yang
Mempengaruhi Kinerja Beragam faktor dapat mempengaruhi hinerja seseorang.  Faktgr-faktor tersebut dapat berupa fahtor  internal maupun ehsternal. B. Siswanto Sastrohadiwiryo (2002:230)  misalnya memaparkan bahwa "pada  umumnya  prestasi kerja seseorang antara lain dipengaruhi oleh kecakapan, keterampilan,  pengalaman, dan kesung- guhan  haryawan  yang  bersangkutan".  Ruky (2OOl:7) mengemukakan bahwa kinerja dipengaruhi / berkaitan  dengan elemen- elemen berikut: 1) teknologi (peralatan, metode kerja)  yang digunakan, 2) kualitas dari input (termasuk material), 3) kualitas linghungan fisik (heselamatan dan kese- hatan herja,  lay-out  tempat kerja dan kebersihan), 4) iklim dan  budaya  organisasi (termasuk  supervisi dan hepemimpinan), dan  5) kompensasi  dan  imbalan.
Konsep Konflik Pengertian I(onIIiIr Setidaknya terdapat tiga pendekatan dalam  mengartihan honflik, yaitu pende- katan individu, pendekatan sosial, dan pendehatan organisasi.  Pengertian  konflik yang mengacu  hepada  pendekatan individu antara lain disampaikan oleh Ruchyat dan Winardi.  Ruchyat (2001:2) mengemukahan konflik individu adalah  honflil< yang terjadi dalam diri seseorang. Senada dengan pendapat ini Winardi (200a:169) menge- mukahan honflik  individu adalah konflih yang terjadi dalam  individu bersangkutan.
Hal ini terjadi jika individu: 1) harus memilih antara  dua  macam  alternatif  positif dan  yang sama-sama memiliki  daya  tarik yang sama, 2) harus memilih  antara dua
macarn alternatif negatif  yang  sama tidak memiliki daya tarih sama sekali, dan 3) harus mengambil heputusan sehubungan dengan  sebuah alternatif  yang memiliki honsehuensi positif maupun negatif yang berkaitan  dengannya.
Pengertian honflik yang mengacu  kepa- da pendekatan sosial  adalah seperti yang disampaikan oleh Cummings  (1980:41), dimana  konflik  didefinisikan sebagai suatu proses interaksi  sosial, dimana dua orang atau  lebih, atau dua  kelompok  atau lebih berbeda atau bertentangan  dalam  pendapat dan tqjuan mereha. Alisjahbana (1986:139) mengartihan konflik sebagai perbedaan pendapat dan pandangan di antara kelompok-kelompok  masyarahat yang akan mencapai nilai yang sama. Pengertian honllik yang mengacu kepada pendekatan organisasi antara  lain dikemukakan oleh para pakar berihut. Luthans (1985) mengartihan konflik sebagai ketidahsesuaian nilai atau tujuan antara anggota  kelompok organisasi. Dubrint Q98a:3a6) mengartikan konflik sebagai pertentangan  antara individu atau kelom- pok yang dapat meningkatkan ketegangan sebagai akibat  saling  menghalangi dalam pencapaian tujuan. Winardi (2004:1) mengemukakan bahwa konflik adalah oposisi atau pertentangan  pendapat  antara orang-orang, kelompokJ<elompok atau organisasi-organisasi.  Sedarmalranti (2 000:
\37) mengemukahan konflik merupakan perjuangan  antara  kebutuhan, keinginan, gagasan,  kepentingan ataupun pihak saling bertentangan,  sebagai akibat dari adanya perbedaan sasaran  (goals); rrilai (values); pilriran (cognition);  perasaan (alfecA; dan perilaku  (behavio). James A.  F. Stoner (1986:550)  menyatakan bahwa konflik organisasi adalah perbedaan pendapat antara dua atau lebih banyak anggota organisasi atau kelompok, karena harus membagi  sumber daya yang langka atau aktivitas kerja dan/atau pandangan yang berbeda.
18
MANAJERIAL Vol.  3, No. 6, Januari 2OO5 :77 - 29
Beberapa Pandangan  tentang KonIIik dalam Organisasi Robbins (2OO3:137)  mengemuhakan  tiga pandangan mengenai honflik, yaitu pandangan  tradisional (traditional  view of conllicfl, pandangan hubungan manusia (human  relations  view of conllict), dan pandangan  interalcsonis (interactionism view of conllicfi.
Pandangan tradisional menganggap semua konflik buruk.  Konflik dipandang secara negatif, dan disinonimkan dengan istilah kekerasan, perusakan dan ketidak- rasionalan demi memperkuat konotasi negatifnya. Konflik memiliki sifat  dasar  yang merugikan  dan harus dihindari. Pandangan tradisional ini menganggap konflih sebagai hasil disfungsional akibat komunihasi yaug buruh,  hurangnya keterbuhaan dan keeper- cayaaD. antara orang-orang, dan hegagalan para manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan  dan  aspirasi  para  karyawan.
Pandangan hubungan manusia menya- takan  bahwa  konflih  merupakan peristiwa yang  wajar dalam semua  helompok dan organisasi. Semenjah konflih tidah tere- lald<an, maha aliran hubungan manusia menganjurhan  penerimaan konflih. Konflih
tidalc dapat disingkirlcan, dan bahkan adakalanya konflih membawa  manfaat  pada hinerja  helompoh.
Pendekatan interaksionis mendorong konflih atas dasar  bahwa  kelompok yang kooperatif, tenang, damai serasi cenderung menjadi statis, apatis, dan tidah tanggap terhadap  hebutuhan ahan perubahan dan inovasi.  Oleh  karena itu, sumbangan  utama dari pendekatan  interaksionis adalah mendorong pemimpin  kelompok untuk mempertahanhan suatu tingkat minimum berkelanjutan dari konflik. Dengan adanya pandangan ini menjadi jelas bahwa  untuk mengatahan bahwa honflik itu seluruhnya baih atau buruk tidaklah tepat. Apakah suatu honflik  baih atau buruh tergantung pada tipe lconflih. Secara teoretih Robbins (1996:438), mengemuhakan terdapat dua tipe  konflik, yaitu konflik fungsional dan konflih disfungsional. Konflih fungsional adalah sebuah konl'rontasi di antara kelompok yang menambah keuntungan kinerja organisasi. Konflik disfungsional adalah setiap konfrontasi atau interaksi di antara  kelompok  yang merugikan  organisasi atau menghalangi  pencapaian tujuan organisasi.
Tabel l. Perbedaan  Pandangan  Mengenai Konflih
Konflik  dapat dihindari
Konflik  tidak  dapat dihindari
Konllik disebabkan  karena  adanya  kesalahan manajemen  dalam hal mendesain  dan manajemen organisasi-organisasi  atau  karena adan5ra pengacau- pengacau
KonIIik muncul karena aneka  macam sebab, termasuk di  dalamnya struktur organisatoris,  perbedaan- perbedaan  dalam tujuan-tujuan yang  tidak  dapat dihindari, perbedaan-perbedaan  dalam  persepsi- persepsi, serta nilai-nilai personalia yang  terspesialisasi dan sebagainya
Konllik merusak organisasi  yang bersangkutan  dan men5zebabkan tidak  tercapainya  hasil  optimal.
Konflik  membantu,  kadang-kadang  menghambat  hasil pekerjaan organisatoris  dengan derajat 5rang berbeda- beda.
Tugas manajemen  adalah meniadakan konflik
Tugas manajemen  adalah  mengelola tingkat konllik, dan pemecahannya hingga  dapat dicapai hasil  prestasi organisatoris  optimal
Agar  dapat dicapai  hasil  prestasi  organisatoris  optimal, maka konflik perlu  ditiadakan.
Hasil  pekerjaan optimal  secara  organisatoris, memerlukan konflik m o d er a t e.
Pengaruh Konllik Terhadap I(ineda  (Iim Wasliman) 19
Winardi (2004) menggambarkan pan- dangan kuno dan pandangan modern tentang konflih yang menjadi pembeda antara  konflik masa lalu dan  konflih niasa kini dalam organisasi.
Proses Terjadinya KonIIiIr Konllik tidah terjadi secara seketika, melainhan melalui tahapan-tahapan ter- tentu. Robbins (2003) menjelaskan konflik terjadi melalui lima tahap, yaitu tahap oposisi  atau  ketidakcocohan  potensial; tahap kognisi dan personalisasi; tahap mahsud; tahap perilahu;  dan tahap hasil.

## TAHAP
I
Oposisi  atau ketidakcocokan potensial TAHAP II Kognisi  dan Personalisasi
Tahap I: Oposisi atau Ketidakcocokan Potensial Langkah  pertama dalam proses homunikasi  adalah adanya  kondisi yang menciptakan  kesempatan untuk munculnya  konflih itu. I(ondisi itu tidak perlu langsung mengarah ke konflik, tetapi  salah satu kondisi itu perlu  jika konflik itu  harus muncul. Demi sederhananya, kondisi ini (yang juga dapat dipandang sebagai kasus atau sumber konflik) telah  dimampatkan ke dalarrr: tiga kategori umum: komunikasi, struktur, dan  variabel pribadi.
Tahap II: Kognisi  dan  Personalisasi fika kondisi-hondisi yang disebut dalam Tahap I mempengaruhi secara  negatif sesuatu yang diperhatikan oleh satu
pihak, maka  potensi untuk oposisi atau ketidakcocokan menjadi teraktualkan dalam  tahap  kedua. Kondisi anteseden hanya dapat mendorong  he honflik bila satu pihak  atau lebih dipengaruhi oleh, dan sadar akan adanya, konflik itu. Tahap II penting  karena di situlah persoalan konflik cenderung didefinisi- kan.,
Tahap III: Mahsud Maksud  berada di antara persepsi  serta emosi orang dan perilaku terang- terangan  mereka.  Maksud merupakan
TAHAP III
Maksud TAHAP  IV Perilaku TAHAP V Hasil
heputusan untuk bertindak  dalam  suatu cara tertentu. Dapat diidentifihasikan lima  maksud penanganan-konflih: bersaing  (tegas dan  tidah hooperatil), berholaborasi  (tegas dan kooperatif), menghindari (tidah tegas dan tidak kooperatif),  mengakomodasi  (kooperatif dan tidak tegas), dan berkompromi (tengah-tengah dalam hal ketegasan dan  hekooperatifan)
Tahap IV: Perilaku Perilaku konflik ini biasanya secara terang-terangan berupaya untuh melahsanahan  mahsud-maksud setiap pihak.  Tetapi perilaku-perilaku ini mempunyai suatu  hualitas rangsangan yang terpisah dari maksud. Sebagai hasil perhitungan  atau  tindahan yang
Gambar l. Proses Konflik dari Roblrins  (2O03) Maksud  pena- nganan konflik . Bersaing . Kerjasama . Berkompromi . Menghindari . Mengakomodasi Perilaku lerbuka . Perilaku pihak . Reaksi Orang lain Kondisi  Antesenden
. Komunikasi
. StruKur . Variabel Pribadi
20 MANAJERIAL Vol.  3, No. 6, fanuari 2OO5 :17 - 29
tidak terampil, kadangkala perilahu terang-terangan menyimpang dari mahsud-maksud  yang  orisinil.
Tahap V: Hasil lalinan aksi-reahsi antara pihak-pihah yang berkonflih menghasilkan kon- sekuensi. Hasil ini dapat fungsional, dalam arti konllik itu menghasilkan suatu  perbaikan kinerja kelompok,  atau disfungsional dalam arti merintangi kinerja  kelompok.
S um b er-sum b er KonIIiIr I(onflih dalam  organisasi tidak terjadi secara  alamiah dan terjadi bukan tanpa sumber penyebab.  Penyebab terjadinya
menjalankan  tugas karena tidak  terstruktur dalam rincian tugas, perbedaan orientasi tugas. Sedanglcan kelemahan  sistem kontrol organisasi yaitu, kelemahan manajemen dalam merealisasihan sistem penilaian kinerja, kurang koordinasi autar unit atau bagian, aturan main tidah dapat berjalan secara baik, terjadi persaingan yang tidak sehat dalam memperoleh  penghargaan.
Tosi, H.L. Rizzo, ].R. dan Carrol, S.f. (1990:523) mengelompold<an sumber- sumber konflih menjadi tiga yaitu, (1) Indiuidual characteristics, (2) Situational conditions, (3) Organizations structure. Karakteristih individu meliputi; perbedaan individu dalam hal nilai-nilai, sikap, heyakinan, kebutuhan dan kepribadian,
The Source of Conflict
l. Coordination  of Work
- Task Interdependence
- Task Ambiguity
- Differe-nces in work  orientation
- InterpersonalConfiict
- Intergroup  conflict
2. Organization Control System
- Resourceinterdependence
- Compefltive  reward system
- Dysfunctional ofcontrol system - Using competition as a motivational  strategy
Gambar  2. Sumber-sumber Konflik Organisasi (DuBrin, 1984)
konflih pada setiap organisasi sangat bervariasi tergantung pada cara  individu- individu menafsirkan,  mempersepsi, dan memberikan  tanggapan  terhadap ling- kungan lrerjanya. Sumber-sumber  honflih organisasi menurut pandangan Feldman, D.C. dan Arnold, H.I. (1983: 513) dapat dilihat  pada gambar 3. Feldman,  D.C.  dan Arnold, H.|. menyatakan bahwa, honflik pada umumnya disebabhan hurangnya koordinasi kerja  antar kelompok/ departemen, dan lemahnya  sistem hontrol organisasi. Permasalahan koordinasi kerja antar kelompok berl<enaan dengan saling ketergantungan  pekerjaan,  heraguan  dalam
persepsi ataupun  pendapat.  Situasi kerja terdiri dari; saling l<etergantungan untuk menjalin herjasama,  perbedaan pendapat antar departemen,  perbedaan status, hegagalan komunikasi, hehaburan bidang tugas.  Penyebab honflik  yang  ketiga adalah struktur organisasi yaitu, spesialisasi pe- kerjaan,  saling hetergantungan  dalam  tugas dalam  tugas, perbedaan tujuan, kelanghaan sumber-sumber, adanya  pengaruh dan kehuasaan  ganda, perbedaan kriteria dalam sistem penggajian.
I(ondisi permulaan  penyebab honflik menurut pendapat Tosi, et al. (1990:524) dapat digambarkan  sebagai berikut:
Pengaruh KonIIik  Terhadap Kinerja (Iim Wasliman)
27
Values,  attitudes, beliefs. needs, personality,
perceptions,
iudgments
Degree  of interaction, need for consensus, status  diflerences, communication, ambiguous, responsibilities
Specialization  and dillerentiation,  task interdependence,  goal setting, scarce resource, multiple authority and inlluence.  reward
system
All create condition  for the conllict process to start
Gambar  3. Kondisi  Awal  Penyebab Timbu[eya Konflik
Organisasi dari Tosi (199O:524)
Bentuk'bentuk  KonIIik Dalam aktivitas organisasi, -dijumpai bermacam-macam konllik  yang melibatkan individu-individu maupun kelompok- kelompok. Beberapa keiadian  honflih telah diidentifihasi menurut  jenis dan macamnya oleh sebagian penulis buhu manajemen, perilaku organisasi,  psiholog maupun sosiologi.
Berdasarhan tabel 2, pada hakehatnya konflik terdiri atas lima bentuk, yaitu: 1) konflih dalam diri individu,  2) konflik antar individu, 3) honflik antar anggota dalam satu kelompoh, 4) konflik  antar kelompoh,
5) konflik antar bagian  dalam orgauisasi,
dan konflik antar  organisasi.
a. KonIIik dalam diri indiuidu Konllik ini merupakan konflik  internal yang terjadi pada diri seseorang. (intra- personal  conflicfi.  Konflik ini akan terjatli ketika individu  harus memilih dua atau Iebih tujuan yang saling  bertentangan,  dan bimbang  mana yang harus dipilih untuh dilakukan. Handoko (1995:3a9) mengemu- kakan konflik dalam diri individu, terjadi bila  seorang  individu menghadaPi ketidakpastian tentang peherjaan yang dia harapkan untuk melahsanakannya, bila berbagai permintaan  peherjaan saling bertentangan,  atau tila individu diharaphan
untuh melakukan lebih dari kemampu- annya.
Menurut  Winardi (2O04:L69), terdapat tiga tipe  konflih  pada tinghat individu, yaitu:
KonIIik Mendekat-mendekat  (Approach- approach Conflict) Konflik demihian meliputi suatu situasi di mana seseorang harus memilih antara dua macam alternatif positif  dan yang sama-sama memiliki daya  tarik yang sama. Contoh: apabila individu harus  memilih antara tindakan menerima  sebuah promosi yang sangat dihargai di dalam organisasi yang bersanghutan dan  menerima pekerjaan baru  yang menarik yang ditawarkan oleh  perusahaan  lain.
K o nll ik Meng h i n d a ri- meng h i n d ari (A voidance-avoidance Co nlli c t) Sebuah situasi yang mengharushan seseorang memilih  antara dua macam alternatif negatif yang sama tidak memiliki daya tarik sama sekali.
Contoh:  apabila kita menghadapi pilihan  transfer pekerjaan ke hota lain yang berada pada lokasi yang tidak menyenangkan atau di  PHI( oleh
organisasi di mana kita bekerja. 1) 2) 22 MANAIERIAL  Vol. 3, No. 6, fanuari 2OO5 :17 - 29
Tabel  2. Berbagai  Pandangan Mengenai Bentuk
Konflik
No.
Penoga'oi< B-Chfirk,Kdllillik I Soekanto,  S. (1981),
a. Konllik  pribadi
b. Konllik rasial
c. Konllik antar  kelas-kelas  sosial d. KonIIik politik antar  golongan-golongan  dalam  masyarakat
e. Konflik berskala internasional  antar  Degara Z M. (1982) Polak, a.
Konllik antar  kelompok b. Konflik intern dalam  kelompok c. Konflik antar individu  untuk mempertahankan  hak  dan  kekayaan d. Konflil< intern  individu r:ntrrk  mencanai citlcita
) Champbell, Corbally,
dan Nystrand (1983) a. b. In traperson al c onlli c t In terp ers on al c otilIi c t Indiuidu al ins ti tusi onal conllict In  tra organ iza ti on  a I c onlli c t (r h nnl  rnm m rt n itaT h,,  lf i.t c. d, 4. Walton (1987)
a. h. CotilIict  between  members of a fanily Cotillict conlined  to  two indiuiduals in an  organization Conllict bet ween organ izational un its Con lli ct  hetween  i nsti tuti on s/orsa n iza fi ott s d. 5. Owens (1991),  Winardi (2004), Davis and Newstron (I981) a, b. c, d. In traperson a I c otilli c t In terpersonal cottli c t Iitra group conllict
Intergroup colflict
In ter orqa n iza ti on con llic t. 6. Wexley,  et al. (1992)
a. Konllik antar individu dalam  satu kelompok b. I(onflik bawahan  dengan pimpinan
c. Konllik anta dua  departemen atau lebih d. Konflik antar  personalia  staf  dan lini e. Konflik antar  serikat buruh dengan DimDinan  (manaier)
7. Handoko, T.H. (1992) Konflik dalam diri  individu 'Konflik antar individu dalam  organisasi Konflik antar individu dengan kelompok Konflik antar  kelompok
Konfl il< antar orsanisasi a. b. (,. d.
e_ 8. Ruch5zat (2001)
a. Konllikintrapersonal
b. Konllihinterpersonal c. Konflik intra grup d. Konflik inter grup e. Konflik intra organisasi f Konflik inter
oreanisasi
3) Konllilr Pendekatan-menghindari (Approac h- avoid a nce ConIIi c t) Konflik ini meliputi  sebuah situasi di mana seseorang harus mengambil keputusan sehubungan  dengan  sebuah alternatif  yang  memilild konsekuensi positif  maupun negatif  yang berkaitaD. dengannya. Contoh:  apabila seseorang diberi tawaran  promosi  yang menjan- jikan gaji lebih besar, tetapi yang juga sekaligus  mengandung  tanggung  jawab yang  maldn  meningkat dan yang tidak disuhai. \
KonIIiIr antar individu
Konflilr antar individu (interpersonal conllict)  bersifat substantif, emosional atau kedua-duanya. I(onflik ini terjadi ketika adanya  perbedaan tentang isu tertentu,  tindakan  dan tujuan di mana hasil bersama sangat  menentul(an.
KonIIik  antar anggota  dalam  satu kelompok Setiap  kelompok dapat mengalami konflik substantif atau efektif. I(onflih substantif terjadi  karena adanya  latar b. c, Pengaruh Konflik  Terhadap Kinerja (Iim Wasliman)
23
d. belakang keahlian yang berbeda,  ketika anggota dari suatu homite Mengha- silkan hesimpulan yang berbeda atas data  yang sama.  Sedangkan honflik efehtif terjadi  harena tanggapan  emosio- nal terhadap suatu situasi  tertentu.
KonIIiIr an tar kelompok Konflik  intergroup terjadi karena ada- nya saling ketergantungan, perbedaan persepsi,  perbedaan tujuan, dan meninghatnya tuntutan ahan heahlian.
KonIIik antar bagian dalam organisasi Tentu saja yang mengalami konflik adalah orang, tetapi dalam hal ini orang tersebut "mewahili" unit kerja tertentu. Menurut Mul5zn5n (2004:244) honflih ini terdiri atas:
1) Konflih vertikal. Terjadi antara pimpinan dengan bawahan yang tidak sependapat tentang cara terbaih  untuk menyelesaikan sesuatu.  Misalnya konflik antara " hepala seholah dengan  guru.
2) I(onflih horizontal. Tefjadi antar pegawai atau departemen yang memilihi  hierarki  yang sama dalam organisasi. Misalnya honflih autar tenaga  hependidihan.
3) Konflik  lini-staf.  Sering terjadi karena adanya perbedaan persepsi tentang  keterlibatan staf dalam proses pengambilan  heputusan  oleh manajer lini. Misalnya honflik antara hepala  sekolah dengan tenaga  administrasi.
4)  Konflik peran. Terjadi karena seseorang memilihi lebih dari satu peran.  Misalnya  kepala sekolah merangkap  jabatan sebagai  ketua dewan pendidikan.
I{onIIiIr an tar organisasi Konflik  antar organisasi terjadi karena mereha memiliki saling  hetergantungan pada tindakan suatu organisasi yang menyebabkan  dampah negatif terhadap organisasi lain. Misalnya konflik yang
terjadi antara sekolah  dengan salah satu organisasi  masyarakat.
Mengatasi  dan Mengelola Konllitr Dalam  Organisasi Criblin (\982:219) mengemukakan manajemen honflik merupakan teknik yang dilakukan pimpinan organisasi untuk mengatur honflik dengan  cara  menentukan peraturan dasar dalam  bersaing. Tosi, et al.
(1990) berpendapat bahwa, "Con0lict management mean that a manager  takes an active role in addressing conllict situations and  intervenes if needed. Manajemen konflih dalam organisasi menjadi  tanggung jawab pimpinan  (manajer) baik manajer tingkat lini (supervisol, manajer tinghat menengah
(middle ntanager), dan manajer tingkat atas (top  managefl, maka diperlukan peran ahtif untuh mengarahkan  situasi honflih agar tetap produhtif.  Manajemen  honflil< yang efehtif dapat  mencapai tinghat  honflik yang optimal yaitu, menumbuhkan kreativitas anggota, menciptakan  inovasi, mendorong perubahan, dan bersil<ap kritis terhadap perhembangan  lingkungan.
Tujuan manajemen konflik adalah untuh mencapai kinerja yarg optimal dengan cara memelihara honflih tetap fungsional dan meminimalkan ahibat konflih yang merugikan  (Walton, R.E. 1987:79).  Mengingat  kegagalan dalam mengelola honflih  dapat menghambat pencapaian tujuan organisasi, maha pemilihan  terhadap tehnik pengendalian konflik menjadi  perhatian pimpinan organisasi.
Tidali  ada teknik pengendalian  konflih yang dapat  digunahan  dalam  segala situasi, karena  setiap pendekatan mempunyai kelebihan dan hekurangan.  Gibson,  (1996) mengatakan, memilih resolusi konflih yang cocok tergantung pada faktor-faktor penyebabnya, dan penerapan manajemen konflih secara tepat dapat meningkatkan kreativitas, dan produhtivitas bagi pihah- pihah yang mengalami  Menurut Handoho (1992) secara umum, terdapat tiga cara dalam menghadapi konflik yaitu, (1) stimulasi honflik, (2) pengurangan atau
24 MANAIERIAL  Vol.  3, No. 6, Januari 2OO5 :77 - 29
penel(anan honflih, dan (3) penyelesaian honflih. Stimulasi konflih  diperlukan apabila satuan-satuan kerja di dalam organisasi terlalu  lambat dalam melaksanahan pekerjaan  harena tingkat konflil< rendah.
Situasi konflik terlalu rendah  akan menye- babkan para haryawan takut berinisiatif ahhirnya  menjadi pasif. Perilaku dan peluang yang  dapat mengarahkan individu atau kelompok untuh bekerja lebih baik diabaihan, anggota kelompok saling ber- toleransi  terhadap  kelemahan  dan kejelekan pelahsanaan pekerjaan.  Pimpinan  (manajer) organisasi perlu merangsang  timbulnya persaingan dan  konflik  yang dapat mempunyai  dampak  peningkatan kinerja anggota organisasi. Pengurangan atau penekanan konflik,  manajer  yang mtjmpu- nyai pandangan tradisional berusaha menekan konllik sekecil-kecilnya darl bah- han berusaha  meniadakan konflik daripada menstimuli konflik. Strategi pergurangan honflih berusaha meminimalkan kejadian honflik  tetapi tidah menyentuh masalah- masalah yang menimbulkan honflih.
Penlzelesaian honflik berhenaan dengan hegiatanJregiatan pimpinan organisasi  yang dapat mempengaruhi secara iangsuug pihak-pihak  yang  bertentangan.
Winardi (2004) berpendapat bahwa, manajemen konflik meliputi kegiatan- kegiatan; (1) Menstimulasi konflih, (2) Mengurangi atau menekan honflih, dan (3) Menyelesaikan konflik. Stimulasi konflih diperlukan pada saat unit-unit kerja mengalami  penurunan  produktivitas atau terdapat kelompoh-helompok yang belum memenuhi  standar kerja  yang ditetapkan. Metode yang dilakuhan dalam  menstimulasi konflih yaitu; (a) memasukkan anggota yang memilihi sihap, perilaku serta pandangan yang berbeda dengan norma- norma yang berlaku, (b) mereskukturisasi organisasi terutama rotasi  jabatan dan pembagian  tugas-tugas baru,  (c) menyam- paihan informasi  yang  bertentangan  dengan kebiasaan yang dialami, (d) meningkatkan persaingan dengan cara menawarkan insentif, promosi jabatan  ataupun peng-
hargaan  lainnya, (e) memilih pimpinan baru yang lebih demokratis.
Tindahan  mengurangi konflih dilakukan apabila tingkat  honflik  tinggi dan menjurus pada tindakan desh'uktif disertai  penurunan produktivitas kerja di  tiap unit/bagian. Metode pengurangan konflik dengan jalan mensubstitusi tujuan-tujuan yang dapat diterima oleh kelompohJrelompok yang sedang konflih, menghadaphan  tantangan baru kepada kedua belah pihak agar dihadapi secara bersama, dan memberihan tugas yarg harus dikerjakan bersama sehingga timbul sikap  persahabatan  antara anggota-anggota  kelompok.
Penyelesaian  lronfli.k (conllict resol u tion) merupakau tindakan yang dilahuhan pimpinan organisasi dalam menghadapi pihah-pihak yang sedang honflik. Metode penyelesaian konllih  yang paling banyak digunakan menurut  Winardi (2OO4)  adalah dominasi,  kompromis, dan pemecahan problem secara integratif.
Dampalr KonIIik terhadap Kinerja Organisasi Suatu konflih merupahan hal wajar dalam suatu organisasi. Tjutju Yuniarsih, dkk. (1998:115),  mengemukahan bahwa honflih tidak dapat dihindari dalam organi- sasi, akan tetapi honflil< antar kelompok sekaligus dapat  menjadi  kehuatan positif dan  negatif, sehingga manajemen seyogyarya tidak  perlu menghilangkan semua honflih, tetapi  hanya  pada konflih yang menimbulkan dampak  gangguan atas usaha organisasi mencapai tujuan. Bebe- rapa jenis atau  tinghatan  konflik  mungkin terbuhti bermanfaat jika digunakan sebagai sarana untuh perubahan  atau inovasi.
Dengan  demikian honflih buhanlah sesuatu yang harus ditahuthan, tetapi merupakan sesuatu hal yang perlu  untuk dikelola  agar  dapat memberihan kontribusinya bagi pencapaian tujuan organisasi. Phillip L. Hunsaker (2001:481) mengemukakan bahwa: " Conllict are not negative; the_v are a natural feature  of evety organization and can never be completely eliminated.  However, they  can be managed
Pengaruh Konflik  Terhadap I(inerja  (Iim Wasliman)
25
to avoid hostility, lack  of cooperation,  and failure to meet  goals. When channeled properly,  conflicts can  lead to creativity, innovative  solving,  and positive change." Sejalan dengan pendapat di atas, Richard  |. Bodine (1998:35) mengemuhakan  bahwa:
" Conflict  is a natural, vital part of life. When conflict is understood, it can become  an opportunity to learn and create. The synergy of conllict can create new alternative-something that was not possible before.  The challenge  for  people in conllict  is to  apply the principles of creative cooperation in their  human relationship.
Without conllict,  there would likely be no personal growth or social  changei"
Mengingat  bahwa konflili  tidah dapat dihindari, maka pendel<atan yang baik untuk diteraphan para manajer adalah pendekatan yang  mencoba memagfaathan honflik sedemikian rupa sehingga honflih dapat memberihan  sumbangan yang efehtif untuk mencapai sasaran-sasaran yang diinginhan, Konflik sesungguhnya dapat menjadi energi yang kuat jika dil<elola deugan baik, sehingga  dapat dijadikan alat inovasi. Akan tetapi sebaliknya jilia tidak dapat tlihendalihan mengakibatkan hinerja organisasi rendah. Hal senada juga diungkapkan  oleh Depdihbud (1983) yang dilrutip oleh D. Deni  Koswara (1994: 2), bahwa  selain  mempunyai nilai positif, honflik  juga  mempunyai  helemahan, yaitu ; a. Konflih dapat menyebabkan timbulnya perasaan "tidak enak" sehingga  meng- hambat  komunikasi.
b. Konflik  dapat  membawa organisasi ke
arah  disintegrasi.
c. Konflik menyebabkan  hetegangan anta- ra individu atau helomPok. d. Konflih  dapat  menghalangi  kerjasama  di antara  individu m€ngganggu saluran komunikasi.
e. Konflili dapat  memindahkan perhatian anggota  organisasi tujuan organlsasi.
Untuk itu pendekatan honflih sebagai bagian  normal  dari  perilahu  dapat diman- faatkan  sebagai alat untuk mempromosikan dan  mencapai perubahan-perubahan  yang
dilrehendahi sehingga tujuan organisasi dapat  dicapai secara efektif  dan efisien.
Berkaitan  dengan hal  ini Robbins (2003:162) mengemukakan bahwa  konflik dapat bersifat konstruktif  maupun destruktif terhadap  berfungsinya  suatu  helompok atau unit. Seperti ditunjuhhan  pada Gambar 3. Tinghat konflik dapat atau terlalu tinggi atau terlalu rendah. Ekstrim manapun merintangi  kinerja. Suatu tingkat yang optimal adalah kalau ada cukup konflik untuh mencegah kemacetan, merangsang kreativitas,  memunghinhan  lepasnya hete- gangar, dan memprakarsai benih-benih untuh perubahan, namun tidah terlalu banj,a[, sehingga tidak menggangu atau mencegah  koordinasi kegiatan,
Tingkat konflik yang tidak memadai atau berlebihan dapat  merintangi keefek- tifan dari suatu helompoh atau organisasi, dengan mengakibatkan berkurangnya hepuasan dari anggota, meninghatnya kemangkiran dan  tinghat heluarnya karyawan, dan  pada akhirnya akan menurunkan  produhtivitas. Tetapi bila konflik itu berada pada tingkat yang optimal,  puas-diri dan apatis seharusnya diminimalkan,  motivasi  ditingkatkan lewat penciptaan lingkungan yang menantang dan mempertanyakan dengan suatu vitalitas  yang membuat kerja  menarik, dan sebaiknyn ada sejumlah karyawan yang keluar untuk melepaskan yang  tidak cocoh dan  yang berprestasi buruh dari organisasi itu.

## Penutup
I(onflik di organisasi  bisa terjadi dalam diri individu pegawai, antar individu, dalam helompok, antar kelompok dan antar organisasi, baik secara vertikal maupun horizontal sebagai akibat adanya perbedaan karakteristik  individu, masalah  homunikasi dan struhtur organisasi. Konflih dapat bersifat fungsional  dan  disfungsional.  Kedua jenis  honflih tersebut dapat mempengaruhi hinerja seorang manajer. Agar hinerja dinilai baik,  maha seorang  manajer dituntut
26
MANAJERIAL  Vol.  3, No. 6, Januari 2OO5 : 17 - 29
l*,*il
A I I I E D L g i Tinghatl(onflik - Gambar  4. Konflih dan Kinerja Unit
untuk dapat mengelola secara optimal semua konflik menjadi konflik fungsional. Keburukan seorang manajer dalam nrenge- Iola konflih  akan meletal<kan  efektivitas organisasi dan sekaligus kinerjanya dalam pertaruhan  berisiko  tinggi.
Daftar  Pustaka
Alisjahbana,  S.T., (1986). Antropologi Baru.
Jakarta:  Penerbit PT Dian Rakyat Bodine, Richard I. (1998). The Handboolr of Conllict Resolution Education: a Guide
to Building  Quality Programs  in Schools.  |osses Bass USA A Rendah atau Tidak Ada Tidak  Ber{ungsi Apatis Stagnasi
Tidak ada
tanggapan pada perubahan
Kurang  pada ide
baru Rendah B Optimal Bedungsi
Bersemangat terhadap inovasi \zang mengarah pada diri sendiari Tinggi C Tinggi Tidak  Ber{ungsi Mengacau Kacau balau Tidak  dapat bekeriasama Rendah
Pengaruh Konflik  Terhadap  Kinerja (Iim Wasliman)
27
Campbell F.R., Corbally, E.I. & Nystrand, O.R. (1983). Introduction to Educatio- nal Administration (6'n Edition). Massachusetts: Allyn and  Bacon,  Inc. Criblin, l. 0982). Icadership Strategies for Organizations  Elfectiveness. New Yorh:
Amacom Cummings, P.W. (1980). Open Manage- ment: Guides to Successful  Practice. New York:  Amacom D.  Deni Koswara, (1994), Makalah: Manajemen Konflik. Disajikan dalam Latihan Kepemimpinan  dan  Manajemen Mahasiswa  Tanggal. 2L-22 Desember 1994, Senat Mahasiswa FIP IKIP Bandung, Bandung. Dassler. G. (1998). Manajemen  Personalia. Terjemahan Agus Dharma. Edisi Ketiga. ]akarta: Erlangga Davis & Newstrom.  (1981). Httntan Beha- vior at Work: Organizational  Beliavior. New  Yorh: McGraw-Hill International Editions DuBrin, A.I. (1984). Foundation of Organi- zational  Behavior an Applied Pers- pective. Londou Prentice-Hall Inter- national  Inc. Feldman,  D.C. & Arnold,  H.I. (1983). Mana- ging Individual  and Group  Behavior in Organizations. London: McGraw-Hill International Booh Company Gibson., Ivancevich,  Donnelly.  (1996), Or- ganization:  Structure, Processes,
Behavion Dallas, Business Publications
Inc.
Hunsaker, Phillip L., (2001), Training  in Management  Skills,  Prentice Hall, New ]ersey. Luthans, F. (1985). Organizational Beha- vior. New York: McGraw-Hill Bokk
Company Mulyasa.  E. (2004). Menjadi  Kepala  Sekolah yang Profesiona.L Banaung:  PT Remaja Rosdakarya Owens,  R.G. (1991). Organization  Behavior in Education Boston: Allyn and  Bacon Polak, M. (1982). Sosiologi: Suatu  Buku Pengantar Ringkas. Jakarta: PT Ictiar Baru
Prabu-Mangkunegara. A. (2000). Mana- jemen  Sumber  Daya  Manusia.  Bandung:
Rosdakarya Robbins,  Stephen P., (1990), Organization Theory: Structure, Design and Appli- cations.  Englewood  Cliffs: Prentice Hall (2003),  Organizational Behavior. Diterjemahhan  oleh  Indeks. |aharta: PT Indeks  Kelompok  Gramedia. Ruchyat, (2001), Makalah: Manajemen Konflik di Sekolah, Dinas Pendidikan Propinsi |awa Barat, Bandung.
Sedarmayanti, (2000),  Restrukturisasi dan Pemberdayaan Organisasi untuk Menghadapi Dinamiha Perubahan Linghungan Ditinjau dari Beberapa Aspek Esensial dan Ahtual, CV Mandar
Maju,  Bandung.
-----,.  (2001).  Sumber Daya  Manusia dan
Produktivitas Kerja. Bandung: Mandar
Maju
Siswanto-Sastrohadiwiryo,  B. (2002)  . Mana- jemen Tenaga Kerja Indonesia:  Pende- katan Administratif dan Operasional.
Jaharta:  Bumi  Ahsara.
Soelranto, S. (1981). Sosiologi Suatu Pengantar. f akarta:  Penerbit  Universitas Indonesia Press SP-Hasibuan, M  (2001). Manajemen Sumber Daya  Manusia.  ]akarta: Bumi Ahsara. S-Rulry. A. (2001). Sistem Manajemen Ki- nerja: Performance Management Sys- tem, Panduan Praktis untak Merancang dan Meraih  Kinerja  Prima. |akarta: PT Gramedia  Pustaka Utama Stoner, |ames A.  F., Charles Wankel, (1986), Managemenl,  3-d, Prentice Hall
International Inc.,  London.
T. Hani Handoko, (1992), Manajemen '. Edisi 2, BPFE, Yogyakata.
Tjutju  Yuniarsih,  dkk.,  (1998), Manajemen Organisasi, IKIP Bandung Press, Bandung.
Tosi, H.L., Rizzo, ].R. & Carrol,  S.I., (1990). Managing Organizational  Behavior. (2"d Edition). New  York: Harper Collins Publihser. Walton,  R.E., (1987). Managing Conllict: Interpersonal Dialogue and Third-Party 28 MANA]ERIAL  Vol. 3, No. 5,lanuari 2OO5 :17 - 29
esddr.iE',i(2SjSB6&.}cU&s@F*4ti6'iVFt$qfl_f,,t8F9$;i1tiffi affi &ff €Soilffi  :ffi bn- Addison-WeslWPu$i95$gCeraDieny:-i . 9jt-&tBb*hs&dffi Pengembangan), CV Wexley,  K.N. & Yukl, G.A.-(7992).'Perilaku MdiirfarMajti,Bhnttung. Otganisasi dan Psikologi Petsonalia. ?---,....(1990). Asas-asas Manajemen. Diteriemahkan oleh: Muh Shobaitilffh.' ' 'Bihilung: Penerbit Mandar  Maju. lakarta: Rineka Cipta
;", .1-i . ; ll::::r:j;i I i  i:: !::r  i a ;i'l  j'i,..]i. I !.:
11) ':