## BRANDING STRATEGY PERUSAHAAN BAKPIA DI DAERAH ISTIMEWA YOGYAKARTA
Fitri Damayanti Berutu Sekolah Vokasi Universitas Gadjah Mada email : fitri.damayanti@gmail.com

## ABSTRACT
Bakpia industry is one of the industries that contribute greatly in the development of the community economy.  This  is  due  to  the  number  of  bakpia  companies,  absorbed  labor,  and  investment  in  this industry  is  large.  There  are  126  bakpia  companies  operating,  878  absorbed  workers,  and investment  value  is  Rp  887,251,000,000.00.  Brand  as  one  of  the  most  important  aspect  in  the business, that necessary to do a good strategy study for the sustainability of the good business. The aim of the study is find how to determine branding strategy of bakpia industry in Daerah Istimewa Yogyakarta (DIY). This study use SWOT analysis method with strategy of priority. In this research there are 14 respondents (13 owner and one manager) from 14 companies. Based on the analysis, it was  found  that  six  companies  (rank  8-14)  focused  on  defensive  strategy  (WT  Strategy),  which  is branding strategy done by analyzing the deficiencies and challenges of the company in order to be alert  to  the  competition.  One  company  (ranked  7)  focused  on  a  conservative  strategy  (WO Strategy), which is a branding strategy that is done by analyzing how to overcome weaknesses, so as not  to waste the opportunities  that  exist. Six companies (ranked 1-6) focus more on aggressive strategies  (SO  Strategy),  which  are  strategies  utilizing  the  power  to  take  advantage  of  existing opportunities.

## Keywords : Industry of bakpia, brand strategy, SWOT analysis

## PENDAHULUAN
Usaha  mikro,  kecil,  dan  menengah  (UMKM)  merupakan  salah  satu  sektor  usaha  yang menjadi  tumpuan  hidup  masyarakat  Indonesia  (Kemendagri  RI,  2013).  Berdasarkan  data  dari Badan  Pusat  Statistik  (BPS)  tahun  2012,  jumlah  UMKM  di  Indonesia  mencapai  55.206.444  unit usaha  dengan  pangsa  usaha  sebesar  99,9  persen.  UMKM  juga  merupakan  sektor  yang  paling banyak  menyerap  tenaga  kerja.  Pada  tahun  2012,  jumlah  tenaga  kerja  yang  diserap  dari  usaha UMKM  sebanyak  101.722.458  pekerja  (97,16%  dari  total  tenaga  kerja)  dan  menyumbang  59,08 persen dari pendapatan domestik bruto (PDB) harga berlaku nasional (BPS, 2012).
Sebagai salah satu provinsi di Indonesia, Daerah Istimewa Yogyakarta (DIY) mempunyai trend makroekonomi  yang  selaras  dengan  keadaan  makroekonomi  nasional,  yang  mana  UMKM menjadi salah satu faktor terpenting dalam perekonomian (WartaEq, 2015). Berdasarkan data dari Dinas  Perindustrian  DIY  tahun  2011,  jumlah  unit  usaha  kecil  (UMKM)  mencapai  80.047  unit, sedangkan  jumlah  usaha  besar  hanya  berjumlah  406  unit.  Jumlah  tenaga  kerja  yang  mampu diserap  oleh  industri  kecil  sebesar  292.625  pekerja,  sedangkan  jumlah  pekerja  yang  diserap  oleh
industri  besar  hanya  70.551  pekerja.  Bahkan,  nilai  investasi  dari  unit  usaha  UMKM  tahun  2013 mencapai  Rp  1.064.180.228,00,  dengan  nilai  produksi  senilai  Rp  3.294.485.488,00  (Susanto, 2012). Dari data di atas, dapat disimpulkan bahwa UMKM mempunyai peran yang sangat penting bagi  perekonomian  DIY  yang  harus  diperhatikan  dan  ditingkatkan  segala  aspek  kualitasnya  agar bisa bersaing dari gempuran produk asing.
Sebagai daerah tujuan wisata, UMKM di DIY sebagian besar bergerak di industri kreatif dan  kuliner  (Izzudin,  2015).  Salah  satu  kuliner  yang  terkenal  dari  Yogyakarta  adalah  bakpia. Bakpia  merupakan  makanan  dengan  bentuk  bulat  terbuat  dari  campuran  kacang  hijau  yang dibungkus tepung lalu dipanggang (Wikipedia, 2015). Bakpia berasal dari China dengan nama asli tou  luk  pia  yang  awalnya  berisi  daging,  tetapi  saat  ini  bakpia  lebih  banyak  berisi  kacang  hijau karena menyesuaikan dengan lidah jawa (Tribunnews, 2013). Di DIY, industri bakpia tersebar di lima kabupaten atau kota di DIY, yaitu Kabupaten Sleman, Bantul, Gunung  Kidul, Kulon Progo, dan Kota Yogyakarta (Susanto, 2012). Potensi bakpia di DIY disajikan dalam tabel 1.
Tabel 1. Potensi bakpia di Derah Istimewa Yogyakarta No Daerah Unit Usaha (Unit) Tenaga Kerja (Orang) Nilai Investasi (Juta) Kapasitas Produksi (Buah) Nilai Produksi (Juta) 1 Sleman 23 157 119.721 227.586 1.922.979 2 Kota Yogyakarta 68 453 393.85 1.717.847 7.756.143 3 Bantul 19 201 652.275 325.122 2.997.454 4 Kulonprogo 12 41 47.249 154.277 556.079 5 Gunungkidul 4 26 28.621 110.568 50.169

## Sumber: Disperindagkop DIY dalam Susanto, 2012
Salah  satu  keunikan  produk  bakpia  dari  Yogyakarta  terletak  pada  mereknya,  banyak  dari nama  merek  produk  bakpia  yang  terdaftar  di  pasar  menggunakan  angka  pada  akhir  mereknya. Beberapa  produsen  bakpia  yang  menggunakan  angka  di  merek  produknya  antara  lain  produsen Bakpia  Pathok  25,  Bakpia  Pathok  75,  Bakpia  Pathok  67,  Bakpia  Pathok  99,  Bakpia  Pathok  35, Bakpia Pathok 55, Bakpia Pathok 65, Bakpia Pathok 605, Bakpia Pathok 85, Bakpia Pathok 185, Bakpia Pathok 100, Bakpia Pathok 125, dan sebagainya (LPPOM MUI DIY, 2015).
Sejarah dari alasan penggunaan angka pada merek bakpia sangat beragam. Alasan umum dan yang terkuat adalah menggunakan nomor rumah pemiliknya (BMTBeringharjo, 2015). Salah satu  contohnya  adalah  produsen  Bakpia  Pathok  25  yang  menggunakan  angka  25  dari  nomor
rumahnya  yang  berada  di  Jalan  AIP  II  KS  Tubun  NG  I/504  Desa  Pathuk,  Yogyakarta (Tribunnews, 2013)
Untuk  mengetahui  efektivitas  keunikan  merek  yang  dipakai  produsen  bakpia,  maka diperlukan suatu analisis yang dapat menginterpretasikan hal tersebut dengan jelas sehingga dapat diperoleh output yang bisa dijadikan pertimbangan dalam merumuskan strategi baru bagi produsen bakpia untuk memaksimalkan potensi bisnisnya. Salah satu alat untuk merumuskan strategi  yang tepat bagi bisnis bakpia adalah analisis SWOT (Dyson, 2002).
Analisis  SWOT  adalah  identifikasi  berbagai  faktor  secara  sistematis  untuk  merumuskan strategi  perusahaan  (Nurmianto  dkk.,  2004).  Analisis  ini  didasarkan  pada  logika  yang  dapat memaksimalkan  kekuatan  ( strengths )  dan  peluang  ( opportunities ),  tetapi  secara  bersamaan  dapat meminimalkan  kelemahan  ( weaknesses ),  dan  ancaman  ( threats )  (Nurmianto  dkk.,  2004).  Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan  perusahaan  (Jeyarad  dkk.,  2012).  Dengan  demikian  perencana  strategis    ( strategic planner )  harus  menganalisis  faktor-faktor  strategis  dari  suatu  objek  di  perusahaan  (kekuatan, kelemahan,  peluang,  dan  ancaman)  sehingga  muncul  satu  atau  beberapa  pilihan  solusi  dari permasalahan yang ada (Ommani, 2011).
Dalam  penerapannya,  analisis  SWOT  sangat  mudah  digunakan  dan  diaplikasikan  untuk merumuskan  pilihan  solusi  atau  kebijakan  dalam  suatu  kasus  (Oreski,  2012).  Hal  ini  disebabkan oleh  konsep  dan  ide  dari  SWOT  sangat  mudah  diterima  bahkan  untuk  pemula  (Oreski,  2012). Namun,  dalam  metode  analisis  SWOT  belum  terdapat  faktor  yang  bisa  mengkuantifikasi  suatu permasalahan  (Chang  &  Huang,  2006).  Oleh  sebab  itu,  diperlukan  instrumen  yang  dapat mengkuantifikasi  untuk  meminimalisasi  kekurangan  dari  analisis  SWOT.  Instrumen  tersebut adalah  matriks  SWOT  danmatriks  TOWS.  Matriks  ini  menggunakan  angka  dalam  analisisnya, sehingga data yang dihasilkan lebih bersifat kuantitatif sehingga peluang bias dan interdependensi menjadi kecil.

## KAJIAN PUSTAKA

## Merek
American  Marketing  Association mendefinisikan  merek  sebagai  nama,  istilah,  tanda,  lambing, design ,  atau  kombinasinya  yang  ditujukan  untuk  membedakan  barang  atau  jasa  yang  dihasilkan dari  pesaingnya  (Kotler  &  Keller,  2013)  atau  secara basic ,  merek  adalah  informasi  yang dikomunikasikan  oleh  perusahaan  kepada  konsumen  terkait value pada  produk  yang  dihasilkan agar  timbul  kepercayaan  dan  loyalitas  konsumen  (Institute  for  The  Future,  2002).  Dalam aplikasinya,  merek  bukan  hanya  sekedar  nama,  lambang,  warna,  tanda,  ataupun  aspek  lainnya (Jevons, 2005), tetapi merek adalah harta perusahaan yang tidak ternilai (Hernandez, 2011) karena merek  merupakan  elemen  kunci  dalam  menjalin  hubungan  antara  perusahaan  dengan  konsumen (Kotler  &  Armstrong,  2006).  Merek  merepresentasikan  persepsi  dan  perasaan  konsumen  atas kinerja  suatu  produk  sehingga  mereklah  yang  akan  berada  dalam  pikiran  dan  benak  konsumen
(Kotler & Armstrong, 2006).

## Ekuitas merek
Ekuitas  merek  adalah  seperangkat  aset  dan  liabilitas  yang  terkoneksi  dengan  merek  yang  dapat menambah nilai dari produk yang dihasilkan perusahaan untuk konsumen (Washburn dkk., 2010). Ekuitas  merek  menunjukkan  pengaruh  diferensial  positif  yang  jika  suatu  konsumen  mendengar atau  melihat  merek  tertentu,  maka  konsumen  tersebut  akan  melakukan  reaksi  terhadap  merek tersebut,  baik  berupa  pembelian  ataupun  pertimbangan  (Kotler  &  Armstrong,  2006).  Salah  satu ukuran  ekuitas  merek  adalah  sejauh  mana  pelanggan  bersedia  membayar  lebih  mahal  untuk membeli merek tersebut (Kotler & Armstrong, 2006).
Secara lebih lengkap menurut Washburn dkk. (2010), ekuitas merek bisa diukur dengan berbagai cara, di antaranya adalah:
1. Ekualitas harga
2. Atribut merek
3. Price premium
4. Analisis ptock Price
5. Harga pemindahan barang
6. Analisis brand loyality
7. Modelling

## Membangun merek yang kuat
Dalam menetapkan suatu merek, diperlukan serangkaian metode yaitu:

## 1. Positioning merek
Para  pemasar  harus  memposisikan  mereknya  dengan  jelas  dalam  fikiran  pelanggan.  Pemasar dapat  memposisikan  dengan  mempertimbangkan  atribut  atau  bahannya,  manfaatnya,  dan  cara agar pelanggan mempercayainya (Kotler & Armstrong, 2006).
2. Pemilihan nama merek
Nama  merupakan  aspek  krusial  dalam  membangun  merek  yang  kuat.  Beberapa  faktor  yang perlu dipertimbangkan dalam memilih nama merek adalah (1)nama merek harus menunjukkan manfaat  dari  produk;  (2)nama  merek  harus  mudah  diucapkan,  dikenali,  dan  diingat;  (3)nama merek  harus  berbeda  dari  merek  yang  sudah  ada;  (4)nama  merek  harus  dapat  diperluas  ke kategori  produk  yang  mungkin  akan  dijangkau  suatu  perusahaan;  (5)nama  merek  harus  bisa diterjemahkan dengan mudah ke dalam bahasa asing; dan (6)nama merek harus bisa mendapat registrasi dan perlindungan hukum (Kotler & Armstrong, 2006).

## 3. Sponsor merek
Cara  agar  suatu  merek  bisa  dikenal  oleh  pelanggan  secara  luas  merupakan  inti  dari  sponsor
merek.  Produsen  mempunyai  alternatif  pemilihan  sponsor,  yaitu  membuat  dan  membesarkan mereknya  dengan  nama  mereknya  sendiri  atau  dapat  juga  dengan  bekerjasama  dengan perusahaan lain (Kotler & Armstrong, 2006).

## 4. Pengembangan merek
Dalam mengembangkan merek, perusahaan memiliki empat pilihan, yaitu:
a. Perluasan  lini,  yaitu  perusahaan  bisa  memperluas  merek  yang  sudah  ada  menjadi  bentuk, warna,  dan  ukuran  yang  baru  pada  produk  yang  sudah  ada  (Kotler  &  Armstrong,  2006). Sebagai contoh produk kopi ABC yang awalnya hanya ada satu rasa, kini hadir dengan rasa lain seperti kopi ditambah susu.
b. Perluasan  merek,  yaitu  strategi  memperluas  nama  merek  saat  ini  menjadi  produk  baru  atau produk  modifikasi  dalam  kategori  baru  (Kotler  &  Armstrong,  2006).  Misalnya  produk Huggies  yang  awalnya  hanya  memproduksi  popok,  kini  Huggies  juga  memproduksi perlengkapan mandi untuk anak-anak.
c. Multimerek,  yaitu  strategi  memperkenalkan  merek  tambahan  dalam  kategori  yang  sama (Kotler  &  Armstrong,  2006).  Contohnya  adalahUnilever  yang  membuat brand wipol, superpel, dan vixal.
d. Merek baru, yaitu strategi untuk membuat merek yang benar-benar baru, misalnya perusahaan Matsushita  Jepang  menggunakan  nama  terpisah  untuk  kelompok  merek  JVC,  Panasonic, Technic, dan Quasar.

## Memiliki aset merek
Ada lima komponen untuk menilai aset atau nilai ekuitas dari suatu merek, yaitu:
1. Diferensiasi, yaitu mengukur sejauh mana merek dianggap berbeda dari merek lain yang sudah ada.
2. Energi,  yaitu  seberapa  besar  efek  dari  suatu  merek  untuk  menggerakkan  dan  mempengaruhi pelanggan.
3. Relevansi,  yaitu  untuk  mengukur  sejauh  mana  suatu  merek  bisa  menarik  orang  yang mendengar dan melihat.
4. Harga diri,yaitu mengukur seberapa dihargai dan dihormati  suatu merek oleh masyarakat.
5. Pengetahuan,yaitu mengukur kadar keakraban dan keintiman suatu merek perusahaan dengan konsumen.

## Analisis SWOT
SWOT ( Strength , Weakness , Opportunity , dan Threat ) adalah sebuah alat analisis yang membantu manajemen dalam suatu bisnis untuk mengevaluasi kelebihan, kelemahan, peluang, dan tantangan (Ommani,  2011).  Alat  ini  berpotensi  untuk  menyelesaikan  masalah  yang  ada  serta  membantu
menemukan strategi yang bisa diterapkan perusahaan di masa depan (Ommani, 2011).
Dua komponen utama dalam analisis SWOT adalah komponen  internal  yang dideskripsikan oleh faktor  kelebihan  dan  kekurangan  dan  komponen  eksternal  yang  dideskripsikan  oleh  peluang  dan tantangan  (Seker  &  Ozgurler,  2012).  Kelebihan  dari  penggunaan  SWOT  adalah  penggunaannya yang  mudah  dan  semua  orang  dapat  menggunakannya.  Kekurangannya  adalah  hasil  dari  analisis ini  subjektif  dan  statis  sehingga  mengurangi  kualitas  solusi  ataupun  kebijakan  yang  dihasilkan (Saker & Ozgurler, 2012).

## Matriks SWOT
Matriks  SWOT  adalah  kombinasi  dari  empat  faktor  yang  digunakan  untuk  menganalisis  suatu bisnis  sehingga  data  atau  keputusan  yang  didapat  menjadi  lebih  nyata.  Menurut  Whalley  (2010) dalam Ommani (2011), matriks SWOT dijelaskan dalam tabel 2.
Tabel 2. Matriks SWOT dalam analisis bisnis
Kelebihan (Strength) Kekurangan (Weakness) Peluang (Opportunity) Cara  perusahaan  memanfaatkan kekuatan untuk mengambil keuntungan  dari  peluang  yang ada. Cara perusahaan mengatasi kelemahan sehingga tidak menyia-nyiakan  peluang  yang ada. Tantangan (Threat) Cara  perusahaan  menggunakan kelebihannya  untuk  mengurangi dampak dari tantangan. Menganalisa kekurangan dan tantangan perusahaan agar dapatmewaspadai persaingan.

## Metode Penelitian
Dalam  penelitian  ini  menggunakan  metode  analisis  SWOT  untuk  mengevaluasi  kelebihan, kekurangan,  peluang,  dan  tantangan  pada  industri  bakpia  yang  berada  di  DIY  sehingga  dapat dirumuskan  strategi,  terutama  dalam branding untuk  meningkatkan  kualitas  perusahaan  bakpia tersebut.  Dalam penelitian ini, fase yang digunakan untuk menganalisis SWOT tersebut adalah:

## Menentukan indikator SWOT
Setelah  menganalisis  keadaan  di  lapangan  dan  melakukan  analisis  studi,  indikator  SWOT  yang ditetapkan  untuk  penyusunan  yang  selanjutnya  digunakan  untuk  kui-sioner  penelitian  adalah sebagai berikut:
1. Faktor Kelebihan ( Strength )
a. Likuiditas dana
b. Cost of capital
c. Akses informasi tinggi
d. Sistem informasi baik
e. Sarana lengkap
f. Sumber daya manusia (SDM) berkualitas
2. Faktor Kekurangan ( Weakness )
a. Peraturan dan SOP ( Standard Operational Procedure ) belum lengkap
b. Kompetisi SDM rendah
c. Kesepahaman dengan stakeholder kurang
d. Kesepahaman dengan shareholder rendah
e. Internal control rendah
f. Sistem manajemen yang birokratis
g. Brand awareness rendah
3. Faktor Peluang ( Opportunity )
a. Luasnya pasar
b. Kebijakan pemerintah
c. Tren pasar positif
d. Bentuk investasi yang luas
e. Ekspektasi stakeholder tinggi
f. Biaya dana
4. Faktor Tantangan ( Threat )
a. Ketidakpastian dana investasi
b. Kompetisi yang tinggi antar manajer investasi
c. Tekanan politik
d. Kompleksitas perizinan
e. Melemahnya pasar dunia
f. Instabilitas politik

## Menentukan analisis matriks faktor internal dan faktor eksternal
Dalam  analisis  matriks  internal  dan  eksternal,  langkah  yang  harus  dilakukan  adalah menentukan  bobot, rating ,  dan score .  Bobot  didapatkan  dari  tingkat  kepentingan  dalam penanganan.  Skala  yang  digunakan  adalah  angka  1-5.  Angka  satu  menunjukkan  bahwa  faktor tersebut  tidak urgent dan  angka  lima  menunjukkan  bahwa  faktor  itu  sangat urgent .  Setelah  itu, menjumlahkan  bobot  faktor  kelebihan  dan  kelemahan,  serta  menjumlahkan  secara  keseluruhan sehingga  bobot  total  faktor  internal  didapatkan.  Hal  yang  sama  juga  dilakukan  untuk  faktor eksternal (peluang dan tantangan).
Langkah  kedua  adalah  memberikan  bobot  relatif.  Bobot  relatif  merupakan  tingkat kepentingan  suatu  faktor,  jumlah  total  bobot  dalam  faktor  internal  ataupun  eksternal  harus  sama dengan satu. Bobot relatif mempunyai hubungan perbandingan lurus terhadap bobotnya. Semakin
urgent bobot suatu faktor, maka semakin penting atau besar bobot relatifnya.
Tahap  ketiga  adalah  menentukan rating . Rating adalah  suatu  analisis  terhadap  suatu kemungkinan  yang  akan  datang  dalam  jangka  pendek  yang  dibandingkan  langsung  terhadap pesaing  utama.  Nilai rating untuk  variabel  kekuatan  diberi  nilai  1-4.  Nilai  satu  diberikan  jika kemungkinan  indikator  tersebut  kinerjannya  menurun  dibanding  pesaing  utama,  sedangkan  nilai dua diberikan jika indikator tersebut sedikit dibawah pesaing utamannya. Nilai tiga diberikan jika kemampuan  indikator  tersebut  sama  dengan  pesaing  utamanya,  sedangkan  nilai  empat  diberikan jika  kemungkinan  indikator  tersebut  kinerjanya  lebih  baik  dibanding  pesaing  utama.  Hal  yang sama  juga  dilakukan  untuk  variabel  kekurangan,  peluang,  dan  ancaman.  Untuk  variabel kekurangan, nilai satu diberikan jika peluang indikator tersebut lebih banyak kelemahan dibanding pesaing utama, sedangkan nilai empat diberikan jika kemungkinan indikator tersebut lebih sidikit kekurangannya dibandingkan pesaing utama.
Tahap terakhir adalah menentukan score . Score ditentukan dengan cara mengalikan bobot relatif dengan rating . Dalam faktor internal, jika total score internal mendekati satu, maka semakin banyak  kelemahan  internal  dibandingkan  dengan  kelebihannya  dan  sebaliknya.  Begitupun  dalam faktor  eksternal,  jika  total score faktor  eksternal  mendekati  satu,    maka  semakin  kuat  tantangan dibandingkan peluangnya, sedangkan jika hasilnya mendekati empat, maka peluang semakin kuat dibandingkan tantangannya.

## Analisis matriks SWOT
Matriks  SWOT  adalah  alat  yang  dipakai  untuk  menyusun  faktor-faktor  strategis  yang  digunakan perusahaan.  Analisis  ini  adalah  penggabungan  dan  pengolahan  dari  tahap-tahap  yang  dilakukan sebelumnya.  Matriks  ini  dilakukan  dengan  menggabungkan  dua  faktor  yang  sesuai  dengan matriksnya, sehingga akan diperoleh empat set kemungkinan strategi.

## Prioritas strategi
Setelah melihat empat set pilihan strategi diatas, maka tahap terakhir adalah memilih strategi yang paling penting untuk dijalankan terlebih dahulu.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Penelitian  ini  menggunakan  14  responden  dari  14  perusahaan  bakpia  dengan  kualifikasi  yaitu orang yang berada pada jajaran top management (13 owner dan satu CEO) dalam masing-masing perusahaan bakpia yang dijalankannya.
Selanjutnya, perhitungan rating dalam analisis SWOT matriks menggunakan pembanding pesaing utama yaitu Bakpia Pathok 25. Alasannya adalah perusahaan ini mempunyai jumlah pekerja yang paling  banyak  diantara  perusahaan  bakpia  lainnya  di  DIY  yaitu  lebih  dari  99  orang  (Susanto,
2012).  Selain  itu,  Bakpia  Pathok  25  juga  mempunyai  nilai  aset  yang  sangat  besar,  yaitu  50-500 juta  rupiah.  Oleh  sehab  itu,  dapat  diasumsikan  bahwa  perusahaan  ini  mempunyai  nilai  faktor SWOT  yang  paling  tinggi  dan  merata,  sehingga  dapat  dijadikan  acuan  dalam  menentukan pembanding persaingan.
Contoh  tabel  matriks  internal  dan  eksternal  terhadap  salah  satu  dari  14  perusahaan  yang  diteliti tersaji dalam tabel 3.
Tabel 3. Matriks internal dan eksternal 1. BAKPIA 716 AN NUR

## INTERNAL FACTOR
NO. KEKUATAN BOBOT RELATIF RATING SCORE 1 Likuiditas Dana 3,9 # 0,081 1,8 0,1458 2 Cost of Capital 3,8 # 0,079 4 0,316 3 Akses Informasi Tinggi 3,8 # 0,079 1,9 0,1501 4 Sistem Informasi Baik 4,5 # 0,094 2 0,188 5 Sarana dan Prasarana Fisik Lengkap 4,3 # 0,09 2 0,18 6 SDM 4,4 # 0,092 1,9 0,1748 TOTAL 24,7 0,515 13,6 1,1547 NO. KELEMAHAN BOBOT RELATIF RATING SCORE 1 Peraturan dan SOP Belum Lengkap 3,3 # 0,069 2 0,138 2 Kompetisi SDM Redah 3,5 # 0,073 2 0,146 3 Kesepahaman dengan Stakeholder Kurang 3,5 # 0,073 3,5 0,2555 4 Kesepahaman dengan Shareholder Kurang 3,2 # 0,067 3,6 0,2412 5 Internal Control Rendah 3,3 # 0,069 3,2 0,2208 6 Sistem Manajemen yang Birokratis 3,2 # 0,067 3,5 0,2345 7 Brand Awareness Rendah 3,3 # 0,069 2,1 0,1449 TOTAL 23,3 1 0,49 19,9 1,3809 TOTAL INTERNAL FACTOR 48 1,00 33,5 2,5356 EXTERNAL FACTOR NO. PELUANG BOBOT RELATIF RATING SCORE 1 Luasnya Pasar 4,3 # 0,102 2 0,204 2 Kebijakan Pemerintah 4,1 # 0,097 2 0,194 3 Tren Pasar yang Positif 3,7 # 0,087 1,9 0,1653 4 Bentuk dan Bidang Investasi Luas 3,7 # 0,087 1,8 0,1566 5 Ekpektasi Stakeholder Tinggi 3,9 # 0,092 3,8 0,3496 6 Biaya Dana 3,7 # 0,087 2,5 0,2175 TOTAL 23,4 0,552 14 1,287 NO. ANCAMAN BOBOT RELATIF RATING SCORE
1 Ketidakpastian Dana Investasi 3,5 # 0,083 3,4 0,2822 2 Kompetisi yang Tinggi antar Manajer Investasi 3,2 # 0,076 2,3 0,1748 3 Tekanan Politik 3,2 # 0,076 2,1 0,1596 4 Kompleksitas Perizinan 3,2 # 0,076 2,4 0,1824 5 Melemahnya Pasar Dunia 2,8 # 0,066 1,9 0,1254 6 Instabilitas Politik 3 # 0,071 2,5 0,1775 TOTAL 18,9 0,448 14,6 1,1019 TOTAL EKSTERNAL FACTOR 42,3 1,00 28,6 2,3889 2. BAKPIA 70

## INTERNAL FACTOR
NO. KEKUATAN BOBOT RELATIF RATING SCORE 1 Likuiditas Dana 3,9 # 0,081 1,8 0,1458 2 Cost of Capital 3,8 # 0,079 3,4 0,2686 3 Akses Informasi Tinggi 3,8 # 0,079 1,8 0,1422 4 Sistem Informasi Baik 4,5 # 0,094 1,8 0,1692 5 Sarana dan Prasarana Fisik Lengkap 4,3 # 0,09 2 0,18 6 SDM 4,4 # 0,092 1,9 0,1748 TOTAL 24,7 0,515 12,7 1,0806 NO. KELEMAHAN BOBOT RELATIF RATING SCORE 1 Peraturan dan SOP Belum Lengkap 3,3 # 0,069 1,9 0,1311 2 Kompetisi SDM Redah 3,5 # 0,073 2 0,146 3 Kesepahaman dengan Stakeholder Kurang 3,5 # 0,073 3,5 0,2555 4 Kesepahman dengan Shareholder Kurang 3,2 # 0,067 3,6 0,2412 5 Internal Control Rendah 3,3 # 0,069 3,2 0,2208 6 Sistem Manajemen yang Birokratis 3,2 # 0,067 3,5 0,2345 7 Brand Awareness Rendah 3,3 # 0,069 2 0,138 TOTAL 23,3 1 0,49 19,7 1,3671 TOTAL INTERNAL FACTOR 48 1,00 32,4 2,4477 EXTERNAL FACTOR NO. PELUANG BOBOT RELATIF RATING SCORE 1 Luasnya Pasar 4,3 # 0,102 2,1 0,2142 2 Kebijakan Pemerintah 4,1 # 0,097 2 0,194 3 Tren Pasar yang Positif 3,7 # 0,087 2,1 0,1827 4 Bentuk dan Bidang Investasi Luas 3,7 # 0,087 1,8 0,1566 5 Ekpektasi Stakeholder Tinggi 3,9 # 0,092 3,8 0,3496 6 Biaya Dana 3,7 # 0,087 2,5 0,2175 TOTAL 23,4 0,552 14,3 1,3146 NO. ANCAMAN BOBOT RELATIF RATING SCORE
1 Ketidakpastian Dana Investasi 3,5 # 0,083 3,4 0,2822 2 Kompetisi yang Tinggi antar Manajer Investasi 3,2 # 0,076 2,1 0,1596 3 Tekanan Politik 3,2 # 0,076 2,1 0,1596 4 Kompleksitas Perizinan 3,2 # 0,076 3 0,228 5 Melemahnya Pasar Dunia 2,8 # 0,066 1,9 0,1254 6 Instabilitas Politik 3 # 0,071 2,5 0,1775 TOTAL 18,9 0,448 15 1,1323 TOTAL EKSTERNAL FACTOR 42,3 1,00 29,3 2,4469
Akumulasi dari analisis matriks faktor internal dan eksternal terhadap 14 perusahaan bakpia yang diteliti adalah seperti tabel 4.
Tabel 4. Analisis matriks faktor internal dan eksternal RANK NO.
PERUSAHAAN

## INTERNAL

## FACTOR
EXTERNAL
FACTOR TOTAL FACTOR 1 5 Bakpia 123 Dion 3,0542 2,5431 5,5973 2 13 Bakpia 513 2,5717 2,8060 5,3777 3 10 Bakpia 363 2,5775 2,6669 5,2444 4 3 Bakpia Rahayu 2,5947 2,5207 5,1154 5 14 Bakpia 57 2,5440 2,5339 5,0779 6 9 Bakpia 447 2,5283 2,5195 5,0478 7 11 Bakpia 99 2,4653 2,5377 5,0030 8 7 Bakpia 52 2,4576 2,4692 4,9268 9 1 Bakpia 716 An Nur 2,5356 2,3889 4,9245 10 8 Bakpia 325 2,5638 2,3524 4,9162 11 2 Bakpia 70 2,4477 2,4469 4,8946 12 6 Bakpia 39 2,4477 2,4469 4,8946 13 12 Bakpia Ayu 2,3463 2,4608 4,8071 14 4 Bakpia 31 2,4584 2,0752 4,5336
Matriks  SWOT  ini  dapat  diaplikasikan  untuk  14  perusahaan  bakpia  yang  diteliti.  Hal  itu  terjadi karena  jenis  perusahaan  bergerak  di  bidang  yang  sama  dan  sumber  daya  yang  dimiliki  oleh  14
perusahaan itu hampir setara.  Analisis matriks SWOT-nya tersaji pada tabel 5.
Tabel 5. Analisis Matriks SWOT
Internal Factor
Eksternal Factor STRENGTHS
a. Likuiditas dana b. Cost of capital c. Akses informasi tinggi d. Sistem informasi baik e. Sarana lengkap f. SDM berkualitas WEAKNESS a. Peraturan dan SOP belum lengkap b. Kompetisi SDM rendah c. Kesepahaman dengan stakeholder kurang d. Kesepahaman dengan shareholder rendah e. Internal control rendah f. Sistem manajemen yang birokratis g. Brand awareness rendah

## OPPORTUNITIES
a. Luasnya pasar b. Kebijakan pemerintah c. Trend pasar positif d. Bentuk investasi yang luas e. Ekspektasi stakeholder tinggi f. Biaya dana SO STRATEGIES a. Meningkatkan jumlah produksi dan kapasitasnya b. Mengembangkan variasi produk dengan hal yang sangat baru, baik rasa ataupun ukuran kemasan c. Mengembangkan sistem pemasaran online d. Menggunakan system Informasi berbasis computer dalam menjalankan bisnis e. Mengembangkan sistem manajerial yang aplikatif

## WO STRATEGY
a. Melakukan pelatihan manajerial b. Membuat SOP yang mudah dan aplikatif c. Melakukan perluasan strategi promosi d. Membuat system manajerial lebih fleksibel terhadap keadaan e. Pengambil alihan interna control manajemen oleh stakeholder f. Penyamaan visi antar pemangku kepentingan THREATS a. Ketidakpastian dana investasi
b. Kompetisi yang tinggi antar manajer investasi
c. Tekanan poloitik
d. Kompleksitas perizinan
e. Melemahnya pasar dunia
f. Instabilitas politik

## ST STRATEGIES
a. Mencari alternatif sumber dana non bank
b. Mengembangkan strategi pengembangan sesui dengan kecairan dana c. Pembagian divisi atau spesialisasi yang jelas antar manajer investasi d. Mulai mempertimbangkan untuk investasi di lini lainnya WT STRATEGIES a. Melakukan pelatihan karyawan. b. Gencar melakukan promosi gerilya yang low cost c. Melakukan pemetaan pemasaran agar distribusi produk bias dilakukan secara efisien d. Mengevaluasi jenis produk yang disukai konsumen agar produksi bias efisien e. Menekan harga jual
Dalam  penelitian  ini  hanya  digunakan  tiga  sampel  perusahaan  yang  akan  dilakukan analisis SWOT matriks, yaitu perusahaan dengan skor total faktor tertinggi, tengah, dan terendah
(Bakpia 123 Dion, Bakpia 52 dan Bakpia 31). Alasan hanya menggunakan tiga sampel perusahaan adalah  nilai  total  internal,  total  eksternal,  dan  total  faktor  hampir  seragam,  sehingga  tiga  sampel cukup  untuk  mempresentasikan  14  perusahaan  yang  diteliti.  Prioritas  strategi  tersebut  sebagai berikut :

## Bakpia 123 Dion
Gambar 1. Prioritas strategi Bakpia 123 Dion
Berdasarkan analisis prioritas sesuai gambar 1, Bakpia 123 Dion disarankan untuk lebih menitik beratkan strategi agresif atau strategi SO terlebih dahulu untuk diimplementasikan di perusahaan.
Gambar 2. Prioritas strategi Bakpia 52
Berdasarkan  analisis  prioritas  sesuai  gambar  2,  Bakpia  52  disarankan  untuk  lebih  menitik beratkan  strategi  defensif  atau  strategi  WT  terlebih  dahulu  untuk  diimplementasikan  di perusahaan.

## Bakpia 32
Gambar 3. Prioritas strategi Bakpia 32
Berdasarkan analisis prioritas pada gambar 3, Bakpia 32 disarankan untuk lebih menitik beratkan strategi defensif atau strategi WT terlebih dahulu untuk diimplementasikan di perusahaan.

## KESIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan  analisis  yang  dilakukan,  ditemukan  bahwa  enam  perusahaan  (peringkat  8-14) berfokus terhadap strategi defensif (WT Strategy ), yaitu strategi branding yang dilakukan dengan menganalisa kekurangan dan tantangan perusahaan agar dapat waspada terhadap persaingan. Satu perusahaan  (peringkat  7)  berfokus  terhadap  strategi  konservatif  (WO Strategy ),  yaitu  strategi branding yang dilakukan dengan menganalisis cara mengatasi kelemahan, sehingga tidak menyia- nyiakan  peluang  yang  ada.  Enam  perusahaan  (peringkat  1-6)  lebih  berfokus  terhadap  strategi agresif  (SO Strategy ),  yaitu  strategi  memanfaatkan  kekuatan  untuk  mengambil  keuntungan  dari peluang yang ada. Penelitian selanjutnya diharapkan menambah jumlah responden penelitian agar hasilnya semakin luas generalisasinya.

## DAFTAR PUSTAKA
BMTBeringharjo. (14 Maret 2014). Kampung Pathuk Sentra Bakpia Ikon Yogyakarta . Diakses dari http://www.bmtberingharjo.com/post-338- Kampung%20Pathuk%20Sentra%20Bakpia%20Ikon%20Yogyakarta.html pada 12 Oktober 2015.
BPS.  (2012). Tabel  Perkembangan  UMKM  pada  Periode  1997-2012. Diambil  dari http://www.bps.go.id/index.php/linkTabelStatis/1322 pada 8 Oktober 2015.
Chang, H.H., & Huang, W.C. (2006). Application of A Quantification SWOT Analytical Method. Mathematical and Computer Modelling 43, 158–169.
Dyson, R. G. (2002). Strategic Development and SWOT Analysis at The University of War-wick. European Journal of Operation Research 152 , 631-640.
Hernandez, L. P. (2011). Cognitive Tools For Successful Branding. Applied Linguistics 2011, 32(4), 369–388.
Institute  for  The  Future.  (2002). Reflection  on  Branding  and  E-journal .  Menlo  Park,  Califor-nia: The Stanford University Libraries e-Journal User Study.
Izzudin.  (8  Desember  2014). UMKM  di  Yogyakarta  Berkembang  Pesat .  Diakses  dari http://ekbis.sindonews.com/read/934577/34/umkm-di-yogyakarta-berkembang-pesat- 1418035135pada 8 Oktober 2015.
Jevons, C. (2005). Names, Brands, Branding: Beyond The Signs, Symbols, Products and Ser-vices. Journal of Product & Brand Management, 14(2), 117-118.
Kemendagri.  (2013). Analisis  Peran  Pembiayaan  dalam  Pemgembangan  UKM .  Jakarta: Kementrian Perdagangan Republik Indonesia.
Kotler, P., & Armstrong, G. (2006). Principle of Marketing . Essex: Pearson.
Kotler, P., & Keller, K. L. (2013). Marketing Management . Essex: Pearson.
LPPOM MUI DIY. (2015). Daftar Produk Halal Terbaru . Diakses darihttp://halal-diy.org/produk- halal/167-kelompok-makanan-ringan-bakery-dan-bahan-roti.htmlpada  tanggal  12  Oktober 2015.
Nurmianto,  E.,  dkk.  (2004).  Perumusan  Strategi  Kemitraan  Menggunakan  Metode  AHP  dan SWOT. Jurnal Teknik Industri , 6(1), 47-60.
Ommani,  A.  R.  (2011).  Strength,  Weakness,  Opportunity,  and  Threat  (SWOT)  Analysis  for Farming  System  Business  Management:  Case  of  Wheat  Farmers  of  Shardevan  District, Shoustar Township, Iran. African Journal of Business Management 5, 9448-9454.
Oreski, D. (2012). Strategy Development by Using SWOT-AHP. TEM Journal, 1(4), 283-291.
Seker,  S.,  &  Ozgurler,  M.  (2012).  Analysis  of  the  Turkish  Consumer  Electronoc  Firm  Using SWOT-AHP Method. Social and Behavioral Science 58, 1544-1554.
Susanto,  D.  A.  (2012). Survei  Lapangan  Kajian  Standar  Nasional  Indonesia  Produk  Unggulan UKM Sektor Pangan . Jakarta: Badan Standarisasi Nasional.
Tribunnews. (04 Mei 2013). Sejarah Panjang Bakpia Pathuk . Diakses darihttp://jogja.tribunnews.com/2013/05/04/sejarah-panjang-bakpia-pathuk pada 8 Oktober 2015.
Tribunnews. (04 Mei 2013). Sejarah
Panjang Bakpia Pathuk . Diakses dari http://jogja.tribunnews.com/2013/05/04/sejarah-panjang-bakpia-pathuk  pada  8  Oktober 2015.
WartaEq. (2015). Sumbangsih Industri Kreatif terhadap Kue Perekonomian Nasional . Diakses dari http://wartaeq.com/2015/05/12/sumbangsih-industri-kreatif-terhadap-kue-perekonomian- nasional/ pada 12 Oktober 2015.
Wikipedia.  (Februari  2014). Bakpia .  Diakses  dari  https://id.wikipedia.org/wiki/Bakpiapada  8 Oktober 2015.
Washburn, J. H., dkk. (2010). Co-branding:  Brand Equity and Trial Effects. Journal of Consumer Marketing , 17(7), 591 - 604.