## ANALISIS BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT PENGUKUR KINERJA MANAJEMEN PERUSAHAAN LEASING
(Studi Kasus pada PT. Samudra Artha Finance)
Miswan Gumanti 1) , Bernadhita H. S. Utami 2)
STMIK Pringsewu Lampung mgumanti0205@gmail.com 1 , ind.indri1245@gmail.com 2

## Abstrac
Performance  assessment  is  one  of  the  important  factors  in  the  company.  Apart  from  being used to assess the success of the company, performance  measurement can also be used as a basis  for  determining  the  reward  system  in  the  company.  The  Balanced  Scorecard  is comprehensive  enough  to  motivate  executives  in  realizing  performance  from  these  four perspectives so that the resulting financial success is sustainable. Financing through leasing is generally  intended  for  the  procurement  of  capital  goods  in  the  form  of  production  facilities and  equipment  such  as  machinery  and  other  equipment.  Also,  the  type  of  business  being carried  out  is  consumer  financing,  which  is  a  financing  transaction  for  the  purchase  of consumer goods to individuals using a periodic payment system, where the main customer is the  general  public  who  has  credibility.  PT.  Samudra  Artha  Finance  is  a  finance  company incorporated in the finance business and solutions for two-wheeled and four-wheeled motor vehicles. The purpose of writing this article is to determine the performance achievements of PT.  Samudra  Artha  Finance.  From  the  results,  the  assessment  using  the  balanced scorecard greatly  facilitates  PT.  Samudra  Artha  Finance  to  be  able  to  find  out  the  advantages  and disadvantages  of  the  company.  The  suitability  of  the  vision  and  mission  so  that  goal congruence is created among business actors has a very big influence in achieving the overall goals of the company as indicated by a final score of 97.95% or having a good performance.
Keywords: balanced scorecard , leasing, assessment, performance

## PENDAHULUAN
Perkembangan  dunia  bisnis  yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan  besar  dalam  hal  persaingan, produksi,  pemasaran,  pengelolaan  sumber daya  manusia,  dan  penanganan  transaksi antara  perusahaan  dengan  konsumen  dan perusahaan dengan perusahaan lain. Persaingan  yang  bersifat  global  dan  tajam menyebabkan  terjadinya  penciutan  laba yang  diperoleh  perusahaan-perusahaan yang  memasuki  persaingan  tingkat  dunia. Hanya perusahaan yang mempunyai keunggulan yang mampu memuaskan atau memenuhi  kebutuhan  konsumen,  mampu menghasilkan  produk  yang  bermutu,  dan cost effective (Kumalasari, 2010).
Penilaian  atau  pengukuran  kinerja merupakan salah satu faktor penting dalam
perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran  kinerja  juga  dapat  digunakan sebagai  dasar  untuk  menentukan  sistem imbalan dalam perusahaan, misalnya untuk menentukan tingkat gaji karyawan maupun reward  yang  layak  (Trisyulianti,  2016). Pihak manajemen juga dapat menggunakan pengukuran kinerja
perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi  periode  yang  lalu.  Oleh karena  itu  dibutuhkan  suatu  alat  untuk mengukur kinerja sehingga dapat diketahui sejauh  mana  strategi  dan  sasaran  yang telah  ditentukan  dapat  tercapai.  Penilaian kinerja  memegang  peranan  penting  dalam dunia usaha, dikarenakan dengan dilakukanya penilaian kinerja dapat diketahui  efektivitas  dari  penetapan  suatu
strategi  dan  penerapannya  dalam  kurun waktu tertentu (Zikrilla, 2019).
Penelitian yang pernah dilakukan oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1990  yaitu tentang  ”Pengukuran  Kinerja  Organisasi Masa Depan”. Penelitian tersebut berkaitan  dengan  kinerja  perusahaan secara keseluruhan. Penelitian ini didorong oleh  kesadaran  pada  saat  itu  dimana ukuran  kinerja  keuangan  yang  digunakan oleh  semua  perusahaan  untuk  mengukur kinerja  eksekutif  tidak  lagi  memadai (Gunawan  dkk.,  2020).  Hasil  penelitian menyebutkan  bahwa  untuk  mengukur kinerja eksekutif di masa depan diperlukan ukuran komprehensif yang meliputi empat perspektif,  yaitu  perspektif  keuangan, perspektif  pelanggan,  perspektif  bisnis internal,  serta  perspektif  pertumbuhan  dan pembelajaran, yang disebut dengan Balance  Scorecard . Balance  Scorecard digunakan  untuk  menyeimbangkan  usaha dan perhatian eksekutif ke kinerja keuangan  dan  nonkeuangan,  serta  kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang.
Penelitian penggunaan Balance Scorecard pada tahun 1990-1992,
perusahaan-perusahaan  yang  ikut  serta dalam  penelitian  tersebut  menunjukkan perlipatgandaan kinerja keuangan perusahaan  (Febrina,  2012).  Keberhasilan ini disadari sebagai akibat dari penggunaan ukuran  kinerja Balance  Scorecard yang komprehensif.
Balance  Scorecard menggambarkan adanya keseimbangan antara tujuan jangka pendek  dan  tujuan  jangka  panjang,  antara ukuran keuangan dan nonkeuangan, antara indicator  lagging dan indicator  leading . Balance  Scorecard cukup  komprehensif untuk memotivasi eksekutif dalam mewujudkan kinerja dalam keempat perspektif  tersebut,  agar  keberhasilan keuangan yang dihasilkan bersifat berkesinambungan.
Pembiayaan  melalui  sewa  guna  usaha umumnya  dimaksudkan  untuk  pengadaan barang modal berupa sarana dan peralatan produksi seperti mesin-mesin dan perlengkapan  lainnya.  Selain  itu  jenis
usaha  yang  dijalankan  adalah  pembiayaan konsumen  yang  merupakan  transaksi pembiayaan  untuk  pembelian  barang- barang  konsumsi  kepada  perorangan dengan sistem pembayaran secara berkala, dimana nasabah utamanya adalah masyarakat luas yang menpunyai kredibilitas.  PT.  Samudra  Artha  Finance adalah  perusahaan  pembiayaan  yang tergabung  dalam  bisnis  finance  dan  solusi kendaraan  bermotor  roda  dua  dan  roda empat.  Didirikan  sejak  Februari  2011  di Kabupaten  Pringsewu  yang  hingga  tahun 2020  memiliki  sebanyak  284  karyawan yang  tersebar  di  kantor  pusat  dan  lima kantor  cabang.  Kantor  pusat  terletak  di  Jl. Imam  Bonjol  RT  01/RW  02,  Kelurahan Pajaresuk, Kecamatan Pringsewu,
Kabupaten  Pringsewu,  sedangkan  kantor cabang  dibuka  di  Kota  Bandar  Lampung,
Kota Metro, Kabupaten Pesawaran,
Kabupaten Lampung Tengah, dan Kabupaten  Tanggamus.  Yang  menjadi mitra  PT.  Samudra  Artha  Finance  antara lain  Mitsubishi,  Toyota,  Hino,  Honda, Yamaha,  Suzuki,  dan  Kawasaki.  Kualitas dan  mutu  pelayanan  senantiasa  menjadi perhatian  utama  PT.  Samudra  Artha Finance yang dibuktikan dengan diraihnya penghargaan ISO 9001:2008 serta penghargaan  dari  BPJS  Ketenagakerjaan sebagai  perusahaan  yang  paling  rajin membayarkan iuran. Tujuan dari penulisan artikel  ini  adalah  untuk  mengetahui capaian  kinerja  PT.  Samudra  Artha Finance.
Menurut  Kaplan  dan  Norton  (2000), Balanced Scorecard merupakan alat pengukur kinerja eksekutif yang
memerlukan  ukuran  komprehensif  dengan empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan  dan  pembelajaran.  Robert  S. Kaplan  dan  David  P.  Norton  (2000) membagi Balanced  Scorecard ke  dalam empat perspektif, yaitu :
1. Perspektif Finansial
Dalam  perspektif  finansial  ini terdapat  perbedaan  tujuan  finansial
dalam  masing-masing  tahap  siklus hidup bisnis, yaitu :
- Bertumbuh ( growth )
Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup perusahaan. Mereka menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan.
Untuk  memanfaatkan  potensi  ini, mereka  harus  melibatkan  sumber daya  yang  cukup  banyak  untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru; membangun dan memperluas fasilitas produksi; membangun  kemampuan  operasi menanamkan investasi dalam
sistem,  infrastruktur  dan  jaringan distribusi  yang  akan  mendukung terciptanya  hubungan  global;  dan memelihara  serta  mengembangkan hubungan yang erat dengan pelanggan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan  mungkin  beroperasi dengan  arus  kas  yang  negatif  dan pengembalian modal investasi yang rendah. Investasi yang dibuat untuk masa depan
mungkin mengkonsumsi uang kas yang lebih banyak  dari  yang  dapat  dihasilkan saat  ini  oleh  produk,  jasa,  dan pelanggan  perusahaan  yang  masih terbatas  (Sarjono  dkk.,  2010).
Tujuan finansial keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan  adalah  persentase tingkat  pertumbuhan  pendapatan, tingkat  pertumbuhan  penjualan  di pasar  baru,  kepada  pelanggan  baru dan dihasilkan dari produk dan jasa baru, mempertahankan tingkat pengeluaran  yang  memadai  untuk pengembangan  produk  dan  proses, sistem,  kapabilitas  pekerja,  dan penetapan saluran pemasaran, penjualan dan distribusi baru.
- Bertahan ( sustain ) Sebagian  besar  unit  bisnis dalam  sebuah  perusahaan  mungkin
berada  pada tahap  bertahan,  situasi dimana  unit  bisnis  masih  memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan  mampu  menghasilkan pengembalian  modal  yang  cukup tinggi.  Unit  bisnis  seperti  ini diharapkan mampu mempertahankan pangsa pasar yang  dimiliki  dan  secara  bertahap tumbuh  tahun  demi  tahun.  Proyek investasi akan akan lebih diarahkan untuk mengatasi berbagai kemacetan,  perluasan  kapasitas, dan peningkatan aktivitas
perbaikan yang berkelanjutan,
dibanding investasi yang memberikan  pengembalian  modal dan  pertumbuhan  jangjka  panjang seperti  yang  dilakukan  pada  tahap pertumbuhan  (Dewi  &  Surya, 2015).  Kebanyakan  unit  bisnis  di tahap  bertahan  akan  menetapkan tujuan finansial yang terkait dengan profitabilitas.  Tujuan  seperti  ini dapat  dinyatakan  dengan  memakai ukuran  yang  terkait  dengan  laba akuntansi  seperti  laba  operasi  dan marjin kotor. Ukuran ini menganggap  investasi  modal  di dalam  unit  bisnis  sudah  tetap ( given/exogenous )  dan  meminta para manajer untuk memaksimalkan  pendapatan  yang dihasilkan  dari  investasi  modal. Tujuan  finansial  dalam  tahap bertahan  akan  bertumpu  pada ukuran finansial tradisional, seperti ROCE,  laba  operasi,  dan  marjin kotor.  Proyek  investasi  dalam kategori ini akan dievaluasi dengan memakai  discounted  cash  flows, analisa penganggaran modal (capital budgeting) standar.
- Menuai ( harvest )
Sebagian  unit  bisnis  akan
mencapai  tahap  kedewasaan  dalam siklus  hidupnya,  tahap  dimana perusahaan ingin “menuai”
investasi  yang  dibuat  pada  dua
tahap sebelumnya. Bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang besar;
cukup untuk
pemeliharaan peralatan  dan  kapabilitas,  bukan perluasan atau pembangunan berbagai  kapabilitas  baru.  Setiap proyek  investasi  harus  memiliki periode  pengembalian  investasi yang  definitif  dan  singkat.  Tujuan utamanya  adalah  memaksimalkan arus  kas  kembali  ke  korporasi. Tujuan finansial keseluruhan untuk bisnis  pada  tahp  menuai  adalah arus kas operasi (sebelum depresiasi) dan penghematan berbagai  kebutuhan  modal  kerja (Budiarti,  2011).  Setiap  investasi harus  memberikan  pengembalian kas  yang  segera  dan  pasti.  Pada prakteknya,  tidak  ada  pengeluaran untuk penelitian dan pengembangan atau untuk meningkatkan  kapabilitas  karena singkatnya  waktu  yang  tersisa dalam  masa  hidup  ekonomis  unit bisnis  yang  berada  dalam  tahap menuai.

## 2. Perspektif Pelanggan
Dalam  perspektif  pelanggan Balanced  Scorecard ,  perusahaan melakukan  identifikasi  pelanggan dan  segmen  pasar  yang  akan dimasuki.  Segmen  pasar  merupakan sumber yang akan menjadi komponen penghasilan tujuan
finansial perusahaan. Perspektif
pelanggan memungkinkan
perusahaan  menyelaraskan  berbagai ukuran pelanggan penting (kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi, dan
profitabilitas)  dengan  pelanggan  dan segmen sasaran. Perspektif
pelanggan juga memungkinkan perusahaan  melakukan  identifikasi dan  pengukuran,  secara  eksplisit, proporsi  nilai  yang  akan  perusahaan berikan  kepada  pelanggan  dan  pasar sasaran. Dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard, selain
keinginan  untuk  memuaskan  dan menyenangkan pelanggan, para manajer  unit  bisnis  juga  harus menterjemahkan  pernyataan  misi dan  strategi  ke  dalam  tujuan  yang disesuaikan dengan pasar dan pelanggan yang spesifik. Perusahaan harus mengidentifikasi berbagai segmen  pasar,  baik  dalam  populasi pelanggan  yang ada saat ini maupun pelangggan  potensial  dan  kemudian memilih  segmen  mana  yang  akan mereka  masuki  (Febrina,  2012). Mengidentifikasi  proporsi  nilai  yang akan diberikan kepada segmen pasar menjadi kunci dalam pengembangan tujuan dan ukuran perspektif pelanggan. Dengan demikian, perspektif pelanggan scorecard menterjemahkan  misi  dan  strategi perusahaan  ke  dalam  tujuan  yang spesifik  yang  berkenaan  dengan pelanggan dan segemen untuk dikomunikasikan ke seluruh perusahaan.

## 3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada  perspektif  proses  bisnis internal,  para  manajer  melakukan identifikasi  berbagai  proses  yang sangat  penting  untuk  mencapai tujuan  pelanggan  dan  pemegang saham. Setiap bisnis memiliki rangkaian  proses  tertentu  untuk menciptakan  nilai  bagi  pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik.  Model  rantai  nilai  generik memberi  suatu  template  yang  dapat disesuaikan  oleh  setiap  perusahaan dalam  mempersiapkan  perspektif setiap  bisnis  internal.  Model  ini terdiri  atas  tiga  rantai  nilai  proses bisnis internal utama, yaitu :
- Inovasi
Dalam  proses  inovasi,  unit bisnis meneliti kebutuhan
pelanggan yang sedang
berkembang  atau  yang  masih tersembunyi, dan kemudian menciptakan  produk  atau  jasa
yang  akan  memenuhi  kebutuhan tersebut.  Inovasi  dapat  diukur tingkatannya dari yang incremental (penambahan) sampai  ke  radikal.  Kapabilitas perusahaan  (yang  sudah  ada  atau baru)  saling  berhubungan  dengan lingkup  strateginya  (terbatas  atau tidak  terbatas)  ke  empat  bentuk dasar kategori dari inovasi.
Perusahaan  dapat  menekankan pada  salah  satu  dari  kategori tersebut atau melakukan
semuanya.
- Operasi Proses  operasi,  langkah  utama kedua  dalam  rantai  nilai  generik, adalah tempat dimana produk dan jasa  diproduksi  dan  disampaikan kepada  pelanggan.  Proses  ini secara  historis  telah  menjadi fokus  sebagian  besar  sistem pengukuran  kinerja  perusahaan. Pelaksanaan  operasi  yang  baik dan  penghematan  biaya  dalam berbagai  proses  manufaktur  dan layanan  jasa  tetap  merupakan tujuan yang penting. Tetapi kehebatan  operasional  mungkin hanya  salah  satu  komponen,  dan barangkali  bukanlah  komponen yang  paling  menentukan,  dari upaya perusahaan mencapai tujuan finansial dan pelanggan.
- Layanan purna jual Langkah  utama  ketiga  dalam rantai nilai internal adalah layanan kepada pelanggan setelah penjualan atau penyampaian produk  dan  jasa.  Layanan  purna jual mencakup garansi dan berbagai aktifitas perbaikan, penggantian  produk  yang  rusak dan yang dikembalikan.
4. Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan Perspektif  keempat  dan  terakhir pada Balanced Scorecard
mengembangkan  tujuan  dan  ukuran
yang  mendorong  pembelajaran  dan pertumbuhan perusahaan. Tujuan yang  ditetapkan  dalam  perspektif fiansial,  pelanggan,  dan  proses  bisnis internal mengidentifikasikan apa yang harus  dikuasai  perusahaan  untuk menghasilkan  kinerja  yang  istimewa. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan  pertumbuhan  dalah  menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan  ambisius  dalam  perspektif lainnya  dapat  dicapai.  Tujuan  dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif scorecard yang pertama. Tiga kategori utama  untuk  perspektif  pembelajaran dan pertumbuhan :
- Kapabilitas pekerja
Dalam  kapabilitas  pekerja  ini terdapat  tiga  kelompok  pengukuran utama pekerja, yaitu : 1. Kepuasan pekerja Tujuan kepuasan pekerja menyatakan bahwa moral pekerja  dan  kepuasan  kerja secara  keseluruhan  saat  ini dipandang  sangat  penting  oleh sebagian  besar  perusahaan. Pekerja  yang  puas  merupakan pra-kondisi bagi meningkatnya produktivitas,  daya  tanggap, mutu, dan layanan pelanggan.
2. Retensi pekerja Tujuan  retensi  pekerja  adalah untuk mempertahankan selama mungkin  para  pekerja  yang diminati perusahaan.  Teori yang  menjelaskan  ukuran  ini adalah bahwa perusahaan membuat investasi jangka panjang  dalam  diri  pekerja, sehingga setiap kali ada pekerja  yang  berhenti  yang bukan atas keinginan perusahaan  merupakan  suatu kerugian modal intelektual bagi perusahaan.
3. Produktivitas pekerja
Produktivitas  pekerja  adalah suatu  ukuran  hasil,  dampak keseluruhan uasaha peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi,
proses  internal,  dan  kepuasan pelanggan.  Tujuannya  adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan  oleh  para  pekerja dengan  jumlah  pekerja  yang dikerahkan  untuk  meghasilkan keluaran tersebut.
4. Kapabilitas sistem informasi Jika  ingin  agar  para  pekerja bekerja efektif dalam lingkungan  kompetitif  dunia bisnis dewasa ini, perlu didapat banyak informasi mengenai  pelanggan,  proses internal, dan konsekuensi finansial keputusan perusahaan.  Para  pekerja  garis depan perlu mendapat informasi  yang  akurat  dan tepat  waktu  tentang  setiap hubungan  yang  ada  antara perusahaan dengan pelanggan.
5. Motivasi,  Pemberdayaan,  dan
Keselarasan Meskipun pekerja yang terampil  dilengkapi  dengan akses  kepada  informasi  yang luas,  tidak  akan  memberi kontribusi  bagi  keberhasilan perusahaan  jika  mereka  tidak termotivasi  bertindak  untuk kepentingan terbaik perusahaan,  atau  jika  mereka tidak diberikan kebebasan
membuat keputusan dan mengambil tindakan. Oleh karenanya, faktor enabler yang ketiga bagi tujuan pembelajaran dan pertumbuhan  terfokus  kepada iklim perusahaan yang mendorong timbulnya motivasi dan inisiatif pekerja.
HASIL

## PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
PT.  Samudra  Artha  Finance  hadir untuk menciptakan nilai-nilai yang diinginkan oleh masyarakat dan pelanggan dengan  membangun  konsep  dan  strategi sebagai berikut:
1. Fokus kepada masa depan
Tantangan  terberat  bagi  kami  adalah melayani  seluruh  masyarakat  tanpa membedakan unsur SARA agar masyarakat memiliki kendaraan bermotor  roda  dua  dan  empat  dengan cara  mengangsur  dengan  suku  bunga yang  rendah.  Untuk  menciptakan  nilai baru  tersebut  membutuhkan  kejujuran, kerja  keras,  dan  memiliki  komitmen bahwa customer datang ke kantor kami untuk memperoleh solusi.
2. Berorientasi kepada pelanggan Untuk  menjadi  perusahaan  lembaga keuangan  non  bank  yang  kredibel  dan kapabel yang berorientasi kepada pelayanan  pelanggan  yang  prima  dan memuaskan. Kami selalu ingin menjadi lembaga  keuangan  yang    melayani customer secara  cepat  dan  DP  yang rendah,  sehingga customer semakin bertambah.
3. Dasar dan Etika Kami  menghadirkan  visi  “Melayani sepenuh  hati  dan  menjadi  lembaga keuangan  yang  memberi  solusi”.  Spirit inilah  yang  harus  kami  bangun  dan menjadi  komitmen  kerja  kami  dalam melakukan  tugas  sehari-hari  dengan baik,  benar,  ramah,  santun, dan berperilaku  sesuai  dengan  budaya organisasi.
4. Out of The Box Keluar dari zona nyaman adalah pilihan yang terbaik untuk membedakan lembaga keuangan kami dengan lembaga  keuangan  yang  lain    dengan menciptakan nilai baru untuk mewujudkan  budaya  perusahaan  yang dinamis dan berdaya saing.
5. Tanggung  jawab  individu  dan  target kerja
Setiap  individu  karyawan  dituntut kerja  yang  jujur,  disiplin,    dan professional, serta memiliki tanggung  jawab  yang  tinggi,  dan bekerja  sesuai  dengan  tugas  dan target  yang dibebankan. 6. Kerjasama Kemauan untuk menghormati pendapat orang lain dan membangun budaya  kerja  dan  mendiskusikan urusan pekerjaan dengan dewasa dan profesional  untuk  mewujudkan  visi perusahaan.
Keenam  nilai  tersebut di  atas diimplementasikan dalam bentuk  strategi, target  dan  sasaran,  hingga  realisasi  yang dinyatakan pada tabel berikut:
Tabel 1 . Peta strategi perusahaan dengan empat macam perspektif
Aspek Peta Strategi Financial 1. Memaksimalkan  kegiatan  pembiayaan  dalam  penyediaan  barang  modal  kendaraan roda 2 sesuai kebutuhan lesse ( customer /pengguna sewa guna usaha) dengan target 3.600 unit.
2. Memaksimalkan  kegiatan  pembiayaan  dalam  penyediaan  barang  modal  kendaraan roda  dan  4  sesuai  kebutuhan lesse ( customer /pengguna  sewa  guna  usaha)  dengan target 720 unit.
3. Menjaga NPL (kredit macet) kurang dari 1%.
Customer 1. Proses eksekusi dikabulkannya permohonan maksimal 3 hari. 2. Surveyor mendatangi customer/lesse satu hari setelah pengajuan permohonan untuk dilakukan verifikasi di lapangan.
3. Perusahaan mengantarkan produk sekaligus memberikan souvenir kepada customer dan membebaskan pembayaran angsuran bulan pertama (gratis bulan pertama).
4. Lessor memberi jaminan asuransi kepada customer.
Internal process 1. Sales  marketing proaktif  menanyakan  kepada customer yang  datang  ke dealer , apabila customer menginginkan  pembelian  kendaraan  secara  kredit,  pihak lessor memberikan bantuan pembiayaan secara leasing . 2. Memberikan  suku  bunga  antara  2-3%  perbulan  dengan  masa  angsuran  selama  4 tahun.
3. Persyaratan administrasi hanya melampirkan fotokopi KTP dan fotokopi KK.
4. Menerapkan  prinsip  kehati-hatian  5C  ( Character,  Capacity,  Capital,  Condition  of Economy dan Colateral ) dari lessor kepada lesse . 5. Obyek leasing (kendaraan) dimasukkan dalam ikatan perjanjian fidusia. Learning and Growth 1. Memberikan  bonus  insentif  10%  dari  gaji  pokok  kepada sales  marketing yang mendapatkan lesse 1  unit  mobil  (kendaraan  roda  empat)  dalam  kurun  waktu  satu bulan.
2. Memberikan  bonus  insentif  10%  dari  gaji  pokok  kepada sales  marketing yang mendapatkan lesse 10  unit  motor  (kendaraan  roda  dua)  dalam  kurun  waktu  satu bulan.
3. Mengirimkan karyawan untuk mengikuti job training secara bergantian.
Tabel 2. Sasaran strategi dari masing-masing perspektif dan indikator/ukuran hasil
Aspek Peta Strategi Sasaran Strategi Financial 1. Memaksimalkan kegiatan pembiayaan dalam  penyediaan  barang  modal  kendaraan roda 2 sesuai kebutuhan lesse ( customer /pengguna  sewa  guna  usaha)
dengan target 3.600 unit.
2. Memaksimalkan kegiatan pembiayaan
dalam  penyediaan  barang  modal  kendaraan roda  dan  4  sesuai  kebutuhan lesse
( customer /pengguna  sewa  guna  usaha) dengan target 720 unit. 3. Menjaga  NPL  (kredit  macet)  kurang  dari
1%.
1. Penjualan  mobil    untuk  memperoleh laba/keuntungan maksimal.
2. Penjualan  motor    untuk  memperoleh laba/keuntungan maksimal.
3. Meminimalisir angka kredit macet. Customer 1. Proses eksekusi dikabulkannya permohonan maksimal 3 hari.
2. Surveyor mendatangi customer/lesse satu hari  setelah  pengajuan  permohonan  untuk dilakukan verifikasi di lapangan.
3. Perusahaan  mengantarkan produk sekaligus memberikan souvenir kepada customer dan membebaskan  pembayaran  angsuran  bulan pertama (gratis bulan pertama). 4. Lessor memberi  jaminan  asuransi  kepada
customer.
1. Pelayanan pengajuan akad kredit. 2. Pelayanan verifikasi faktual lapangan.
3. Pelayanan pasca akad kredit.
4. Pelayanan  jaminan  asuransi  untuk mengatasi  resiko  kerugian  akibat kehilangan. Internal process 1. Sales  marketing proaktif menanyakan kepada customer yang  datang  ke dealer , apabila customer menginginkan  pembelian kendaraan  secara  kredit,  pihak lessor memberikan  bantuan  pembiayaan  secara leasing . 2. Memberikan  suku  bunga  antara  2-3% perbulan  dengan  masa  angsuran  selama  4
tahun. 3. Persyaratan administrasi hanya melampirkan  fotokopi  KTP  dan  fotokopi KK.
4. Menerapkan prinsip kehati-hatian 5C ( Character, Capacity, Capital, Condition of Economy dan Colateral ) dari lessor kepada lesse . 5. Obyek leasing (kendaraan)  dimasukkan dalam ikatan perjanjian fidusia.
1. Pelayanan prima mengajak customer
dari lessor .
2. Suku bunga rendah untuk meringankan customer .
3. Pelayanan  administrasi  yang  mudah, ramah, dan cepat.
4. Pelayanan untuk mengantisipasi
NPL. 5. Pelayanan penguatan ikatan perjanjian. Learning and Growth
1. Memberikan  bonus  insentif  10%  dari  gaji pokok  kepada sales  marketing yang mendapatkan lesse 1 unit  mobil (kendaraan
roda empat) dalam kurun waktu satu bulan.
1. Kesejahteraan  dan  kepuasan  kerja karyawan  bagi  yang  berprestasi (target penjualan mobil).
2. Memberikan  bonus  insentif  10%  dari  gaji pokok  kepada sales  marketing yang mendapatkan lesse 10 unit motor
(kendaraan  roda  dua)  dalam  kurun  waktu satu bulan.
3. Mengirimkan  karyawan  untuk  mengikuti job training secara bergantian.
2. Kesejahteraan  dan  kepuasan  kerja karyawan  b  agi  yang  berprestasi (target penjualan motor).
3. Meningkatkan skill dan  wawasan
SDM karyawan. Tabel 3 . Target kinerja dari masing-masing perspektif Aspek Peta Strategi Sasaran Strategi Target Kinerja Financial 1. Memaksimalkan kegiatan pembiayaan  dalam  penyediaan barang modal kendaraan roda 2 sesuai kebutuhan lesse ( customer /pengguna  sewa  guna
usaha) dengan target 3.600 unit.
2. Memaksimalkan kegiatan pembiayaan  dalam  penyediaan barang  modal  kendaraan  roda dan  4  sesuai  kebutuhan lesse ( customer /pengguna  sewa  guna usaha) dengan target 720 unit.
3. Menjaga  NPL  (kredit  macet) kurang dari 5%. 1. Penjualan mobil  untuk memperoleh laba/keuntungan maksimal. 2. Penjualan motor  untuk memperoleh laba/keuntungan maksimal. 3. Meminimalisir  angka kredit macet. 1. Keuntungan penjualan mobil per unit Rp 75.000.000. 2. Keuntungan penjualan motor per unit Rp 8.000.000. 3. NPL 3%. Customer 1. Proses  eksekusi  dikabulkannya permohonan maksimal 3 hari. 2. Surveyor
mendatangi customer/lesse satu  hari  setelah pengajuan  permohonan  untuk dilakukan verifikasi di lapangan. 3. Perusahaan mengantarkan produk  sekaligus  memberikan souvenir kepada customer dan membebaskan pembayaran angsuran  bulan  pertama  (gratis bulan pertama). 4. Lessor memberi jaminan asuransi kepada customer.
1. Pelayanan pengajuan akad kredit. 2. Pelayanan verifikasi faktual lapangan.
3. Pelayanan  pasca  akad kredit.
4. Pelayanan jaminan asuransi untuk mengatasi resiko kerugian akibat kehilangan. 1. Proses selesai dalam 2 hari. 2. Survei lapangan selesai dalam 1 hari.
3. Dilaksanakan sesuai  SOM  dan SOP. 4. Tidak terjadi resiko kehilangan. Internal process 1. Sales marketing
proaktif menanyakan  kepada customer yang  datang  ke dealer ,  apabila customer menginginkan pembelian  kendaraan  secara kredit, pihak lessor memberikan bantuan pembiayaan secara leasing .
2. Memberikan  suku  bunga  yang rendah  perbulan  dengan  masa angsuran selama 4 tahun.
3. Persyaratan  administrasi  simpel dan fleksibel.
4. Menerapkan prinsip kehati- hatian 5C ( Character,
1. Pelayanan prima mengajak customer dari lessor .
2. Suku  bunga  rendah untuk meringankan
customer .
3. Pelayanan administrasi yang mudah,  ramah,  dan cepat. 1. Semua sales marketing bekerja profesional,  jujur, ramah,  dan  bisa menarik simpati customer . 2. emberikan suku bunga antara 2-3%. 3. Persyaratan administrasi  hanya melampirkan fotokopi  KTP  dan fotokopi KK.
Capacity, Capital, Condition  of Economy  dan Colateral )  dari
lessor kepada lesse . 5. Obyek leasing (kendaraan) dimasukkan dalam ikatan perjanjian fidusia . 4. Pelayanan untuk mengantisipasi NPL. 5. Pelayanan  penguatan ikatan perjanjian. 4. Prinsip 5C diterapkan sesuai SOM dan SOP. 5. Sebagai  solusi  jika terjadi kredit macet. Learning and Growth 1. Memberikan bonus insentif kepada sales  marketing yang mendapatkan lesse 1 unit mobil (kendaraan  roda  empat)  dalam kurun waktu satu bulan.
2. Memberikan bonus insentif 10%  dari  gaji  pokok  kepada sales marketing yang mendapatkan lesse 10  unit motor  (kendaraan  roda  dua) dalam kurun waktu satu bulan.
3. Mengirimkan  karyawan  untuk mengikuti job  training secara bergantian. 1. Kesejahteraan dan kepuasan kerja karyawan  bagi  yang berprestasi (target penjualan mobil). 2. Kesejahteraan dan kepuasan kerja karyawan  bagi  yang berprestasi (target penjualan motor). 3. Meningkatkan skill dan  wawasan  SDM karyawan. 1. Memberikan  bonus insentif  10%  dari gaji pokok (kendaraan mobil). 2. Memberikan  bonus insentif  10%  dari gaji pokok (kendaraan motor). 3. Seluruh  karyawan (dari yunior- senior). Tabel 4. Skor akhir dari kinerja perusahaan Aspek Capaian kinerja/realisasi Bobot Skor capaian Financial 1. Penjualan mobil 720 unit ( 100% ). 2. Penjualan motor 3.360 unit ( 91,67% ).
3. NPL kurang dari 3% ( 100% ). 1. 15% 2. 15% 3. 10% (40%) 1. 15% 2. 13,75 3. 10% (38,75%) Customer 1. Rata-rata  proses  selesai  dalam  2 hari. 2. Terlaksana 100%.
3. Terlaksana 100%. 4. Terlaksana 92%. 1. 5% 2. 5% 3. 5%
4. 5% (20%) 1. 5%
2. 5% 3. 5% 4. 4,6% (19,6%) Internal process 1. Terlaksana 100%. 2. Terlaksana 100%.
3. Terlaksana 100%.
4. Terlaksana 100%. 5. Terlaksana 94%. 1. 4% 2. 4% 3. 4%
4. 4%
5. 4% (20%)
1. 4%
2. 4% 3. 4%
4. 4% 5. 4% (20%) Learning  and Growth 1. Terlaksana 100%. 2. Terlaksana 92%. 3. Terlaksana 100%. 1. 10% 2. 5% 3. 5% (20%) 1. 10% 2. 4,6% 3. 5% (19,6%) Balance Scorecard 100% 97,95%

## KESIMPULAN DAN SARAN

## A. Kesimpulan
Dari hasil dan pembahasan, dapat disimpulkan bahwa penilaian menggunakan balanced  scorecard sangat  mempermudah  PT.  Samudra Artha Finance untuk dapat mengetahui kelebihan dan kekurangan yang  dimiliki  perusahaan.  Kesesuaian visi  dan  misi  sehingga  tercipta kesesuaian  tujuan  ( goal  congruence ) di  antara  pelaku  usaha  sangat  besar pengaruhnya  dalam  mencapai  tujuan perusahaan  secara  keseluruhan  yang ditunjukkan dengan skor akhir 97,95% (kinerja baik).

## B. Saran
Bagi  perusahaan,  tidak  sederhana dan  mudah  untuk  mengaplikasikan konsep balanced scoredcard .
Diperlukan kesiapan dari pihak pengelola  atau  manajemen  yang cukup  matang  dan  terencana.  Untuk mewujudkan  visi,  misi,  dan  kinerja perusahaan,
konsep balanced scoredcard bermanfaat untuk mendeteksi kelemahan atau kekurangan  yang  terdapat  dalam perusahaan.  Untuk  itu  diperlukan adanya  komitmen  manajemen  dalam mengaplikasikannya. Sebenarnya, adanya  komitmen  harus  dibangun  di atas  pondasi  yang  kuat  di  antara pemilik, pengelola, dan atau pelaksana. Setelah diketahuinya kondisi  keuangan,  tingkat  kepuasan konsumen, internal  business  process , dan learning  and  growth diharapkan akan  semakin  mendorong  manajemen PT.  Samudra  Artha  Finance  untuk meningkatkan pertumbuhan dan kinerja  keberhasilan  keuangan  jangka pendek  dan  jangka  panjang  sebagai
solusi  dan  antisipasi  menghadapi persaingan global.

## DAFTAR PUSTAKA
Budiarti, I. 2011. Balanced Scorecard Sebagai Alat Ukur Kinerja Dan. Balanced Scorecard Sebagai Alat Ukur Kinerja Dan Alat Pengendali Sistem Manajemen Strategis , 6 (May 2014).
Dewi, K., & Surya, A. K. 2015. Penerapan Balanced Scorecard untuk Menilai Kinerja PT XL Axiata Tbk dalam Mencapai Strateginya. Binus Business Review , 6 (2), 268. https://doi.org/10.21512/bbr.v6i2.976 Febrina, M. 2012. Perancangan Balanced Scorecard Sebagai Alat Untuk Review Strategi Perusahaan (Studi Kasus Pada Pt “Sbp” Di Surabaya) Maria Febrina . 1 (1), 97–102.
Gunawan, I., Nugraha, N., & Nasution, A. (2020). Perancangan Strategi Bisnis untuk Meningkatkan Daya Saing dengan Menggunakan Metode Analisis Swot & Sun-Tzu . 34–40. http://103.78.195.33/handle/1234567 89/27646 Kaplan, R. S. dan David P. Norton. 2000.
Balance  Scorecard:  Menerapkan Strategi  Menjadi  Aksi,  Terjemahan: Pasla  Yosi  Peter  R .  Penerbit Erlangga. Jakarta. Kumalasari,  Y.  S.  2010.  “ Evaluasi
Terhadap Kinerja Unit Usaha Syariah  Pada  Bank  Konvensional Dengan Perspektif Balance Scorecard ”. Skripsi Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro.
Sarjono, H., Pujadi, A., & Wong, H. W. 2010. Penerapan Metode Balanced ScoreCard Sebagai Suatu Sistem Pengukuran Kinerja pada PT
Dritama Brokerindo, Jakarta Timu r. Binus Business Review , 1 (1), 139. https://doi.org/10.21512/bbr.v1i1.106 3 Trisyulianti, E. 2016. Perancangan Balanced Scorecard sebagai Pengukuran Kinerja pada PT Asuransi MSIG Indonesia Ramadhani Menurut Dewi ( 2001 ), penerapan pengukuran kineja dengan metode balanced produktivitas yang dihasilkan oleh karyawan . Menurut Abrar ( 2005 ), balance sco . VII (2), 140–153. Zikrilla, M. 2019. Pengukuran Kinerja Perusahaan PT. Unilever.Tbk Menggunakan Metode Balanced Scorecard. Skripsi . http://repo.iainbatusangkar.ac.id/xml ui/handle/123456789/11936