## Pengembangan kualitas dan keunggulan kepemimpinan dalam organisasi: peran moderasi nilai-nilai kearifan lokal
Pieter Sahertian 1* , Umiati Jawas 2 , David Sukardi Kodrat 3
1 Magister Manajemen, Universitas PGRI Kanjuruhan Malang, Indonesia 2 Magister Pendidikan Bahasa Inggris, Universitas PGRI Kanjuruhan Malang, Indonesia
3 Magister Manajemen, Universitas Ciputra, Indonesia

## Abstrak
Berbagai hasil riset menunjukkan bahwa segala hal yang diharapkan dari pemimpin, yang boleh dan tidak boleh dilakukan pemimpin, serta status dan pengaruh yang diberikan oleh pemimpin merupakan hasil daripada budaya di negara di mana pemimpin tersebut menjalankan fungsinya. Keunggulan kepemimpinan dapat dikonseptualisasikan sebagai upaya peningkatan kompetensi personal para pemimpin. Oleh karenanya, untuk bisa menjadi pemimpin yang efektif seseorang harus memiliki kapasitas yang diperoleh melalui pengembangan kemampuan kepemimpinan dalam konteks sosial dimana dia berada. Penelitian  bertujuan untuk menganalisis pengaruh pengembangan kemampuan kepemimpinan dan nilai-nilai kearifan lokal  dalam membentuk kepemimpinan unggul di Indonesia. Metode penelitian menggunakan pendekatan kuantitatif. Sampel penelitian adalah para pemimpin berlatarbelakang etnis Jawa, Sunda, Betawi, Minang, Bugis, Batak, Madura, Bali, Banjar, Menado, Mataram, Flores, dan Papua berjumlah 710 responden,  teknik cluster sampling karena para pemimpin sebagai unit analisis dikelompokkan dalam kluster berdasarkan etnis dan daerah, serta teknik purposive sampling karena pemimpin dipilih berdasarkan tujuan penelitian. Analisis  SEM digunakan untuk analisis data dan uji hipotesis. Studi menunjukkan bahwa pengembangan kemampuan kepemimpinan dan nilai-nilai kearifan lokal secara signifikan mampu meningkatkan dimensi keunggulan kepemimpinan. Di samping itu nilai-nilai kearifan lokal mampu memperkuat pengaruh pengembangan kemampuan kepemimpinan terhadap keunggulan kepemimpinan.
Kata kunci: Nilai kearifan lokal, pengembangan kemampuan kepemimpinan, keunggulan kepemimpinan
Permalink/DOI : https://doi.org/10.21067/jem.v18i2.7314 How to cite :  Sahertian, P., Jawas, U., & Kodrat, D. S. (2022). Pengembangan kualitas dan keunggulan kepemimpinan dalam organisasi: peran moderasi nilai-nilai kearifan lokal. Jurnal Ekonomi Modernisasi , 18 (2). 149-168. Article info :  Received: Juni 2022; Revised: Juli 2022; Accepted: Agustus 2022 *Corresponding Author: ISSN 0216-373X (print) Universitas PGRI Kanjuruhan Malang ISSN 2502-4578 (online)
Jl. S. Supriadi No. 48 Malang (65148), Indonesia E-mail: pieter@unikama.ac.id

## Jurnal Ekonomi Modernisasi
http://ejournal.unikama.ac.id/index.php/JEKO

## Abstract
Various research results show that everything that is expected of a leader, what a leader can and cannot do, as well as the status and influence exerted by a leader is the result of the culture in the country where the leader performs his function. Therefore, to be an effective leader one must have the capacity that is obtained through developing leadership skills in the social context in which he is located. This study aims to analyze the effect of developing leadership skills and local wisdom values in forming leadership excellence in Indonesia. The research method used quantitative. The research sample was the leaders of Javanese, Sundanese, Betawi, Minang, Bugis, Batak, Madurese, Balinese, Banjar, Menado, Mataram, Flores and Papuan ethnic groups with a total of 710 respondents. A cluster and purposive sampling technique were used because the leaders as the unit of analysis were grouped into clusters based on ethnicity and region and then the leaders who were selected based on the objectives of the study. SEM analysis was used to data analysis and hipothesis testing.  This study shows that the development of leadership abilities and local wisdom values can significantly increase the dimensions of leadership excellence. Besides, the values of local wisdom are able to moderate the influence of developing leadership abilities on leadership excellence.
Keywords: The value of local wisdom, development of leadership abilities, leadership excellence
Jurnal Ekonomi Modernisasi, 18(2) 2022, 149-168

## Pendahuluan
Dewasa  ini  pengembangan kemampuan  kepemimpinan  dapat dikonseptualisasikan sebagai sebuah upaya untuk peningkatan kapasitas organisasional melalui kompetensi personal (David V. Day, 2000;  Galli  &  Müller-Stewens,  2012; McCauley et al. , 2010). Oleh karena itu, agar dapat  menjadi  pemimpin  yang  efektif, seseorang harus memiliki kecakapan sosial ( socially  adept ),  karena  pengembangan kemampuan  kepemimpinan  dapat  terjadi secara  lebih  baik  dalam  konteks  sosial (David V. Day, 2000). Selain itu, menurut O’Connor and Quinn (2003) kepemimpinan adalah masalah membangun hubungan dan membangun  kapasitas  organisasional melalui peningkatan pada konektivitas dan penalaran  ( sense  making ).  Penalaran  atau dengan kata lain upaya untuk memahami makna  adalah  suatu  hal  yang  disengaja ( intentionally )  (Olivares et  al. ,  2007). Intensionalitas  adalah  prinsip  atau  tema yang  dapat  digunakan  sebagai  sebuah pendekatan untuk lebih memahami makna kepemimpinan.
Menurut Avolio (2005) biarpun “ada berbagai  kejadian  dan  pengalaman  yang memberikan kontribusi yang berbeda-beda terhadap  pengembangan  kemampuan kepemimpinan dari individu-individu yang berbeda”,  namun  pengalaman-pengalaman yang  teridentifikasi  sebagai  memiliki pengaruh  positif  terhadap  pengembangan kemampuan kepemimpinan akan memiliki beberapa  unsur  dan  struktur  yang  sama antara pengalaman yang satu dengan yang lain. Arthur et al. (2003), Parker dan Arthur (2004) menyatakan bahwa “titik gelap” yang masih  belum  dipahami  di  dalam kepemimpinan  adalah  terkait  dengan pengalaman.  Mereka  juga  menyatakan bahwa  metode  untuk  mengakses pengalaman  adalah  sangat  penting  untuk memahami  pengembangan  kemampuan kepemimpinan.
Pada  sisi  lain,  fakta  menunjukkan bahwa  banyak  organisasi  belum memformulasikan nilai-nilai budaya dalam
praksis kepemimpinan yang berakar pada budaya  Indonesia  sendiri,  sehingga menyebabkan munculnya syndrome inferior di kalangan  pengambil  keputusan  dan hilangnya  kepercayaan  pada  budaya  asli yang  pada  akhirnya  menyebabkan terkikisnya jati diri bangsa (Sahertian & Graha, 2016). Saat ini jujur harus diakui bahwa organisasi kebanyakan di Indonesia lebih  berorientasi  pada  konsep kepemimpinan model Barat yang belum tentu sesuai dengan budaya bangsa sendiri. Hal ini bukan berarti bahwa ada tendensi untuk dikatakan anti dengan konsep Barat. Konsep yang baik dari Barat tetap bisa digunakan sebagai referensi, namun tidak abai  terhadap  kearifan  lokal  dengan mengutamakan dan melakukan penggalian konsep-konsep kearifan lokal yang sudah teruji.  Pengetahuan  saintifik  Barat seringkali bertolak belakang dengan budaya dan nilai setempat (Lyndon et al. , 2012). Walau bagaimanapun, budaya barat boleh diterima dan diharmonikan dengan budaya lokal selagi memberi manfaat dan tidak menghilangkan  identitas  dan  jati  diri bangsa (Meiliani, 2013).
Nilai-nilai  budaya  sangat  dominan mempengaruhi  kepemimpinan  seseorang, bahkan  keberhasilan  seorang  pemimpin merupakan cerminan dari nilai-nilai budaya yang melekat pada dirinya (Hofstede, 2001; Smith  &  Peterson,  1988).  Hasil  studi Selvarajah et al. (2012) menunjukkan bahwa di   banyak   Negara   di   Asia   Tenggara, kelompok etnis tertentu memiliki kekuatan besar dan mempengaruhi persepsi terhadap nilai-nilai  kepemimpinan.  Kelebihan budaya  lokal  dalam  membentuk kepemimpinan  dapat  dilihat  juga  pada masyarakat  Jepang  dalam  mengelola organisasinya. Jepang mampu memelihara keunikan  tradisi  dan  budayanya  sebagai warisan turun-menurun dari satu generasi ke generasi berikutnya, dan telah terbukti melahirkan banyak pemimpin unggul (Saad &  Aboo,  2015).  Demikian  pula  Korea Selatan,  walaupun  Amerika  Serikat berpengaruh  cukup  kuat  terhadap

## Sahertian, dkk. / Pengembangan kualitas dan keunggulan kepemimpinan
kehidupan  masyarakat  Korea  Selatan, namun etika yang berasaskan ciri budaya leluhur  masyarakat  Korea  tetap  terjaga ((Nurfitri et al. , 2017).
Penelitian  yang  dilakukan  oleh GLOBE  menunjukkan  bahwa  segala  hal yang diharapkan dari pemimpin, yang boleh dan tidak boleh dilakukan pemimpin, serta status dan pengaruh yang diberikan oleh pemimpin merupakan hasil daripada budaya di  negara  di  mana  pemimpin  tersebut menjalankan  fungsinya  (Kennedy,  2002). Kepemimpinan mempengaruhi keseluruhan bidang  kehidupan  sehingga  kejayaan  dan kemajuan sebuah bangsa seringkali diwarnai oleh  besar  dan  pentingnya  peran kepemimpinan (Abdullah et al. , 2012; Jusoh, 2009).  Keunggulan  kepemimpinan  dapat dikonseptualisasikan  sebagai  upaya peningkatan  kompetensi  personal  para pemimpin (David V. Day, 2000; Galli & Müller-Stewens,  2012;  McCauley et  al. , 2010). Oleh karenanya, untuk bisa menjadi pemimpin  yang  efektif  seseorang  harus memiliki kapasitas yang diperoleh melalui pengembangan kemampuan kepemimpinan dalam konteks sosial dimana dia berada.
Berdasarkan realitas empiris maupun konstruksi teoritis yang telah dikemukakan tersebut,  maka  penelitian  ini  bertujuan untuk  menganalisis  (1)  apakah  nilai-nilai kearifan  lokal  dan  model  pengembangan kemampuan  kepemimpinan  berpengaruh terhadap  pembentukan  kepemimpinan unggul di Indonesia, (2) apakah nilai-nilai kearifan lokal mampu memoderasi pengaruh model  pengembangan  kemampuan kepemimpinan  terhadap  keunggulan kepemimpinan,  dan  (3)  apakah  dimensi- dimensi  pengembangan  kepemimpinan dapat digunakan untuk mempersepsikan hal -hal  apa  saja  yang  teridentifikasi  sebagai pengalaman  yang  menguntungkan  bagi pengembangan kepemimpinan. Sejauh yang penulis ketahui, unsur-unsur dan struktur esensial  dari  pengalaman  pengembangan kemampuan kepemimpinan maupun nilai- nilai kearifan lokal dan efeknya terhadap dimensi keunggulan kepemimpinan dengan
setting  organisasi  di  Indonesia  belum ditentukan secara empiris. Oleh karenanya, penelitian ini bisa memberikan kontribusi bagi literatur kepemimpinan dalam konteks budaya dan pengembangannya.

## Kerangka Pengembangan Kemampuan
David  V.  Day  (2000)  telah menyajikan ringkasan secara komprehensif tentang perbedaan antara pengembangan pemimpin  dengan  pengembangan kepemimpinan. Pengembangan pemimpin lebih fokus pada individu dan berusaha untuk  meningkatkan  dan  membangun keterampilan dan kompetensi intrapersonal, yaitu modal manusia (Lepak &  Snell,  1999).  Organisasi  melakukan investasi  pada  pengembangan  pemimpin ( leader  development )  untuk  membangun atribut-atribut yang dianggap positif dalam diri individu. Brass dan Knackhardt (1999) menyatakan bahwa perspektif kepemimpinan individualistik adalah fokus yang  paling  dominan  dari  penelitian kepemimpinan organisasional. Namun Day (2001)  dengan  mengutip  dari  Fiedler (1996),  menyatakan  bahwa  pendekatan individualistik dalam pelatihan kepemimpinan “mengabaikan temuan yang sudah didapatkan selama hampir 50 tahun bahwa kepemimpinan adalah interaksi yang kompleks antara pemimpin yang ditunjuk dengan lingkungan sosial organisasi.
Pengembangan kemampuan kepemimpinan terfokus pada membangun hubungan  kepercayaan  dan  komitmen, mengembangkan  jaringan  sosial  dan mengkoordinasikan  upaya  di  dalam  dan antar tim dan organisasi (McCauley et al. , 2010).  Jika  pengembangan  kemampuan pemimpin ( efficacy leader development ) adalah terfokus  pada  pengembangan  modal manusia, maka pengembangan kemampuan kepemimpinan  lebih  tertuju  pada peningkatan  modal  sosial,  yaitu membangun  jaringan  sosial  yang  akan menghasilkan nilai organisasional dan pada akhirnya memfasilitasi pencapaian tujuan organisasi.
Jurnal Ekonomi Modernisasi, 18(2) 2022, 149-168
Konseptualisasi  dari  pengembangan kemampuan  kepemimpinan  dalam penelitian  ini  sejalan  dengan  pandangan (David V. Day, 2000), dalam artian bahwa pengembangan kemampuan kepemimpinan dipandang sebagai integrasi antara modal manusia  dengan  modal  sosial. Pengembangan kemampuan kepemimpinan sebagai  salah  satu  bentuk  dari pengembangan manusia, terjadi sepanjang waktu,  dan  cenderung  meningkat ( incrementa l) dan terus bertumbuh ( accretive ) serta  merupakan  hasil  dari  interaksi resiprokal  kompleks  antara  pemimpin, orang lain dan lingkungan sosial. Karenanya upaya pengembangan kepemimpinan yang efektif  akan  dilandaskan  pada  kesadaran bahwa pemimpin hanya bisa berkembang dan  berfungsi  di  dalam  sebuah  konteks sosial  dan  biarpun  pengembangan pemimpin  yang  berbasis  individu  adalah tetap  diperlukan  bagi  kepemimpinan, namun itu saja tidak cukup. Kepemimpinan mengharuskan  bahwa  pengembangan kemampuan individu itu diintegrasikan dan dipahami dalam konteks orang lain, sistem sosial,  strategi  organisasional,  misi  dan tujuan. Proses pengembangan kemampuan pemimpin  digambarkan  oleh  Galli  dan Stewens (2012) tampak pada gambar 1.

## Unsur-unsur dan Struktur Esensial dari Pengalaman Pengembangan
Kemampuan Kepemimpinan
McCauley et  al. (2010)  menyatakan bahwa ada tiga unsur esensial dari sebuah pengalaman  pengembangan  kemampuan kepemimpinan yang efektif, yaitu: evaluasi ( assessment ),  tantangan  ( challenge )   dan dukungan  ( support ).  Semua  pengalaman semacam ini akan “(a) memotivasi orang untuk memfokuskan perhatian dan upaya mereka  untuk  belajar,  bertumbuh  dan berubah,  (b)  menjadi  bahan  baku  untuk belajar, yaitu informasi, observasi dan reaksi yang  menghasilkan  pemahaman  tentang dunia  yang  lebih  kompleks  dan  kadang berbeda dari sebelumnya.”  Selain itu, untuk memahami  pengalaman  kepemimpinan
dalam  konteks  kerangka  fenomenologis, dan  karenanya  penelitian  ini  meminjam analisis  dari  Binswanger  (Giorgi,  1997) untuk mengidentifikasi dan mendefinisikan secara lebih  jelas himpunan unsur  yang disusun.
Unsur-unsur esensial dari McCauley et al. (2010) bisa dipahami dalam konteks dari  kerangka  berpikir  Binswanger. Umwelt,  mitwelt  dan  eigenwelt  adalah bersesuaian  dengan  unsur  tantangan (motivasi),  dukungan  (konektivitas/ sosialitas) dan evaluasi (refleksi/renungan). Seperti yang disampaikan oleh McCauley et al. (2010), sebuah pengalaman harus selalu memiliki unsur-unsur esensial ini agar bisa menjadi  fasilitator  yang  efektif  bagi pengembangan  kepemimpinan.  Unsur tantangan  dan  unsur  dukungan  adalah terfokus pada pengembangan intrapersonal dan  bukan  pengembangan  interpersonal.
Gambar 1

## Kerangka Pengembangan Pemimpin
(Galli & Stewenes, 2012)
Intended Leader‐ ship Development Prac ce Experienced Leader‐ ship Development Prac ces
Development Out‐
Behaviorial Out‐ Performance Out‐ Coaching Mentoring Job assignment Leadership training Ac on learning Networks oﬀ‐sites Individual/ collec‐ ve experience Social Capital Cross Business Collabora on Ac‐
Growth Synergies
Pengalaman  yang  menantang  akan memotivasi terjadinya pengembangan dan memberikan  peluang  untuk  belajar (McCauley et  al. ,  2010).  Demikian  juga, unsur  dukungan  ( support )  juga  bersifat intrapersonal  dan  perannya  adalah  untuk menghasilkan rasa mampu melakukan atau kemampuan  diri  ( self  efficacy ),  yang  akan menghasilkan  penguasaan  dan  keuletan. Sekalipun  unsur  dukungan  ini dikonseptualisasikan  sebagai  sumber- sumber  dukungan  bagi  individu,  seperti misalnya individu mendapatkan dukungan dari atasan, rekan kerja, keluarga dan teman, namun peran dari “dukungan” di sini adalah bersifat motivasional. McCauley et al. (2010) menyatakan  bahwa  “mungkin  sumber dukungan yang terbesar adalah orang lain dan dukungan adalah faktor utama di dalam mempertahankan motivasi pemimpin untuk belajar dan bertumbuh. Aspek  dukungan membantu  di  dalam  memunculkan  rasa kemampuan  diri  dalam  belajar,  yaitu memunculkan keyakinan bahwa orang bisa belajar, bertumbuh, dan berubah”. Maka, unsur  tantangan  dan  dukungan  adalah bersifat motivasional dan karenanya lebih terfokus pada pengembangan intrapersonal yaitu lebih pada pengembangan pemimpin dan  bukan  pada  pengembangan kepemimpinan.
Sedangkan unsur evaluasi ( assessment ) atau refleksi adalah unsur yang membuat orang  bisa  mendapatkan  pemahaman tentang dimana mereka berada sekarang dan apa yang harus mereka lakukan agar bisa meningkatkan kinerja mereka. Pengalaman yang memberikan informasi evaluasi, seperti kegiatan pemimpin yang berkaitan dengan tugas  di  organisasinya   maupun  tugas kemasyarakatan,  memungkinkan  individu untuk mengintegrasikan antara tindakan dan pembelajaran  agar  bisa  menganalisa  dan meningkatkan  kinerja.  Hubungan  antara tindakan dan makna terjadi dalam sebuah konteks sosial, sehingga reflektivitas akan memungkinkan  orang  untuk  memahami bagaimana  tindakan  mereka  terhubung dengan  orang  lain  dan  dengan  konteks
reflektivitas akan memberikan makna pada apa  yang  sudah  dialami  dengan  cara menghubungkan  antara  tindakan  dan pikiran dengan struktur sosial.
Secara ringkasnya, dua dari tiga unsur dalam  pengalaman  pengembangan kepemimpinan dari McCauley et al. (2010) adalah  bersifat  intrapersonal  (yaitu tantangan dan dukungan) sementara yang ketiga, yaitu evaluasi atau reflektivitas, bisa dipandang  sebagai  unsur  yang  memiliki sifat  intrapersonal  dan  sekaligus interpersonal.  Dengan  kata  lain,  unsur evaluasi  menghubungkan  antara  individu dengan  lingkungan  sosial  dan memungkinkan individu untuk melakukan pemaknaan (sense  making) .  Karenanya, pengalaman pengembangan kepemimpinan tidak hanya akan melibatkan unsur-unsur intrapersonal dan reflektivitas saja, tapi juga akan  menjadi  bersifat  sosial  dan  akan menjadi relevan dengan tujuan dan misi dari organisasi.
Penelitian  ini  mengajukan  unsur- unsur  esensial  dari  pengalaman pengembangan
kemampuan kepemimpinan,  seperti:  tantangan (challenge ),  kemampuan  diri  ( self-efficacy ), sosialitas  ( sociality ),  relevansi  (relevance), dan  reflektivitas  ( reflectivity ).  Oleh karenanya, berikut ini berbagai pandangan dari  hasil  penelitian  sebelumnya  yang menjelaskan bahwa: 1) Pengalaman yang diidentifikasi sebagai menguntungkan bagi pengembangan  kepemimpinan  akan memiliki peringkat yang lebih tinggi untuk lima unsur esensial daripada yang dianggap tidak menguntungkan bagi pengembangan kemampuan kepemimpinan. Dua dari lima unsur esensial adalah bersifat intrapersonal, yaitu kemampuan diri dan tantangan, dan dua bersifat interpersonal, yaitu sosialitas dan  relevansi.  Karenanya  kami memperkirakan  bahwa  ke  empat  unsur esensial  dari  pengalaman  kepemimpinan akan dapat direpresentasikan atau dengan kata  lain  dapat  direduksi  menjadi  dua komponen,  karena  itu  proposisi  yang kedua  adalah:  2)  Tantangan  dan

## Sahertian, dkk. / Pengembangan kualitas dan keunggulan kepemimpinan
Jurnal Ekonomi Modernisasi, 18(2) 2022, 149-168
kemampuan  diri  akan  direpresentasikan sebagai komponen intrapersonal sementara sosialitas  dan  relevansi  akan direpresentasikan  sebagai  komponen interpersonal. Namun unsur intrapersonal dan  interpersonal  beroperasi  secara resiprokal. Oleh karena itu, penelitian ini berangkat dari pemahaman  bahwa esensi dari pengalaman pengembangan kemampuan kepemimpinan adalah terletak di  dalam  interaksi  antara  komponen intrapersonal  dengan  komponen interpersonal.  Makna dari tindakan hanya bisa ditemukan dalam hubungannya dengan orang lain, dan ini adalah ciri utama dari intensionalitas, yang merupakan karakteristik  esensial  dari  fenomenologi.
Selain itu makna akan disadari ketika orang melakukan refleksi (Schutz, 1972). Refleksi akan memungkinkan terjadinya pengembangan kepemimpinan dengan cara membangun  hubungan  antrara  struktur sosial  dengan  kerangka  pemaknaan (Schwandt,  2005).  Para  pemimpin  akan mengalami  perkembangan  ketika  mereka merefleksikan  apa  yang  telah  mereka lakukan, merenungkan apa yang bisa mereka lakukan  secara  berbeda  dan  bagaimana mereka bisa menjadi lebih efektif. Selain itu diyakini  bahwa  aspek  reflektif  dari pengalaman pengembangan kepemimpinan akan menjadi jembatan  atau  penghubung antara  komponen  intrapersonal  dengan komponen  interpersonal,  karenanya diajukan proposisi ke 3) Reflektivitas akan menghubungkan  antara  komponen intrapersonal  dengan  komponen interpersonal,   tetapi  tetap  berbeda  dari komponen intrapersonal dan interpersonal itu.  Dengan  menggunakan  tema fenomenologis  dasar  dari  Binswanger (Hergenhahn & Henley, 2014), yaitu umwelt (motivasi), mitwelt (sosial)  dan eigenwelt (refleksi),  kami  memperkirakan  bahwa reflektivitas  akan  memediasi  hubungan antara kemampuan diri dengan unsur sosial dari pengalaman pengembangan kepemimpinan,  yaitu  keyakinan  seseorang pada  kemampuannya  untuk  memimpin,
untuk  meningkatkan  konektivitas  dan mengembangkan  struktur  sosial,   akan diwujudkan melalui proses reflektif.
Mendefinisikan kepemimpinan sebagai  sebuah  proses  dimana  seorang mempengaruhi orang lain untuk mencapai misi dengan cara memberikan tujuan, arah dan motivasi, maka kepemimpinan di sini dipahami di dalam konteks dari sebuah misi,  atau  secara  lebih  umum  dipahami dalam konteks dari pekerjaan itu sendiri (David V. Day, 2000). Unsur relevansi dari pengalaman pengembangan kepemimpinan yang  dielisitasi  adalah:  “pengalaman  itu relevan dengan misi, tugas dan tanggung jawab  sebagai  wakil  rakyat.”  Selain  itu, dalam  penelitian  ini  pengembangan kepemimpinan dikonseptualisasikan sebagai model relasional (Drath & Palus, 1994),  dimana  kapasitas  organisasional ditingkatkan  melalui  kompetensi interpersonal  (McCauley et  al. ,  2010). Karenanya, unsur sosial yang dielisitasi di sini adalah: “pengalaman itu bersifat sosial, yaitu pengalaman itu terjadi dalam interaksi dengan  masyarakat/konstituen  dalam menjalankan tugas perwakilannya.”
Avolio  (2005)  menyatakan  bahwa “satu  hal  yang  fundamental  bagi pengembangan kemampuan kepemimpinan  adalah  berhenti  dan merenungkan apa yang telah terjadi, apa yang  sedang  terjadi  dan  apa  yang  akan terjadi kalau ada beberapa tindakan yang Anda  lakukan.”   Karenanya,  unsur reflektivitas dikutip sebagai: “pengalaman memiliki  komponen  reflektif,  yaitu pengalaman  itu pada titik tertentu  akan memungkinkan  seseorang  untuk memeriksa kembali dan memikirkan apa yang  telah  dilakukan,  bagaimana melakukannya  dan  bagaimana  bisa melakukannya dengan berbeda atau dengan lebih  baik.”  Agar  pengalaman  bisa mengembangkan  pemimpin,  maka pengalaman  itu  juga  harus  menantang. McCauley et al. (2010) menyatakan bahwa pengalaman  yang  menantang  bisa digambarkan  sebagai  pengalaman  yang
baru, mendorong orang keluar dari zona nyaman mereka, membuat orang terpaksa bekerja  keras,  atau  memberikan  peluang bagi  orang  untuk  belajar  dan mengembangkan ketrampilan baru.

## Budaya dan Kepemimpinan
Kontribusi  Hofstede  dalam mempelajari  kultur  telah  diakui  dan dibandingkan  dengan  yang  ada  dalam penelitian ini.  Penelitian ini didasarkan pada pandangan,  bahwa  suatu  negara  yang memiliki keunikan sendiri, dan karenanya menilai kultur suatu bangsa dengan hanya menggunakan  dimensi  kultural  yang dikemukakan  Hofstede  tidaklah  memadai (Niffenegger et  al. ,  2006).  Sejumlah penelitian yang memasukkan kontekstualisasi kultural telah dilaksanakan di  berbagai  negara  (Gupta  &  Sulaiman, 1996; Hamzah et al. , 2002; Karande et al. , 2002;  Kennedy,  2002;  Lim,  2001). Kebanyakan studi yang berurusan dengan sebuah  penekanan  yang  terkait  dengan aspek  kebangsaan,  tidak  secara  serius melihat pada sub populasi negara tersebut sebagai  kontributor  bagi  nilai-nilai manajerial.  Dalam  studi  GLOBE  di Malaysia  yang  berjudul,  “Leadership  in Malaysia”,  menyalah  interpretasikan  nilai- nilai  orang  pribumi  Malaysia  sebagai pengukuran  pengganti  untuk  nilai-nilai manajer disana (Kennedy, 2002).
Penelitian  yang  berbasis  kerangka kultural juga telah dilakukan, namun peneliti gagal  mengkontekstualisasikan  hasil temuannya  dalam  sebuah  framework kultural (Gupta & Sulaiman, 1996). Namun, demikian,  hasil  penelitian  tersebut  dapat menginterpretasikan  karakteristik  manajer yang berbasis etnis. Pada sisi lain, penelitian yang  bertujuan  untuk  memeriksa  filosofi moral lintas-kultural dari manajer-manajer marketing di AS, Australia dan Malaysia, tapi hasil penelitian gagal untuk menjelaskan pengaruh  subkultur  dalam  analisanya (Karande et al. , 2002).
Di banyak negara di Asia Tenggara, kelompok etnis tertentu memiliki kekuatan besar, dan ini mempengaruhi persepsi nilai
leadership (Selvarajah et al. , 2012). Pada sisi lain, penelitian Karande et al. (2002) yang bertujuan untuk memeriksa filosofi moral lintas-kultural  dari  manajer-manajer marketing di AS, Australia dan Malaysia, tapi  hasil  penelitian  gagal  untuk menjelaskan pengaruh-pengaruh subkultur dalam  analisanya.  Anurit  (2012) menjelaskan bahwa terdapat begitu banyak studi yang lebih menekankan pada dimensi nasional,  dan  kurang  memanfaatkan populasi dari berbagai daerah yang ada di negara tersebut untuk mengkonstruksi nilai -nilai  berbasis  kearifan  lokal   sebagai pembentuk  nilai  kepemimpinan  para pemimpin.
Dalam  struktur  organisasi  di Indonesia,  terdapat  begitu  banyak pemimpin  yang  berasal  dari  berbagai latarbelakang  etnis.  Pada  organisasi pemerintah kita dapat menemukan pucuk pimpinan yang berasal dari berbagai daerah dengan latar suku dan budaya yang berbeda -beda  di  Indonesia.  Namun  dapat  kita temukan  juga  pemimpin  yang  beretnis Cina,  Arab  dan  India  yang  menduduki jabatan pada instansi pemerintah.
Studi  Prajayanti  dan  Suharnomo (2012), Elfira (2013) menjelaskan bahwa nilai-nilai  budaya  menjadi  pilihan  para pemimpin di Indonesia dalam menerapkan gaya  kepemimpinannya.  Dalam  analisis (Hall, 1976; Hofstede, 1984; Trompenaars & Hampden-Turner,
2011) mengungkapkan  bahwa  perilaku kepemimpinan  sangat  dipengaruhi  dan berbasis pada orientasi nilai kultur yang dominan.  Berdasarkan  Studi  GLOBE (Global  Leadership  and  Organizational Behaviour  Effectiveness)  menemukan bahwa Indonesia  (kelompok Asia Selatan) mempunyai nilai yang tinggi pada orientasi kemanusiaan dan kolektivisme kelompok (Northouse, 2021). Dalam studi Hofstede yang  dikutip  oleh   (Noe et  al. ,  2011) menemukan  bahwa  Indonesia  memiliki kolektivitas yang tinggi (tingkat individual yang  rendah  pada  peringkat  14)  dan cenderung feminim dengan mengutamakan

## Sahertian, dkk. / Pengembangan kualitas dan keunggulan kepemimpinan
Jurnal Ekonomi Modernisasi, 18(2) 2022, 149-168
hubungan  (tingkat  maskulin  rendah  pada peringkat  46).  Kedua  studi  tersebut memperlihatkan bahwa Indonesia memiliki karakter  yang  menekankan  kemanusiaan, sehingga parameter kepemimpinan unggul yang cenderung berpusat pada karyawan.

## Kepemimpinan Unggul
Penelitian  tentang  kepemimpinan telah banyak mengalami perubahan  dalam mengimplementasikan  berbagai  teori  dan konsep, namun upaya pencarian terhadap ciri-ciri  kepemimpinan masih terus dikaji secara berkelanjutan (House & Aditya, 1997; Yukl,  1989).  Ada  begitu  banyak  pemikir barat  tentang  kepemimpinan  yang  telah berevolusi  dalam  memberikan  kontribusi dan  pengaruh  tentang  konsep  dan  teori kepemimpinan. Beberapa diantaranya dapat ditemukan  dalam  kelompok  yang dikategorikan sebagai penganut pendekatan klasik,  kontemporer  dan  kritis  terhadap kepemimpinan (Grint, 1997). Pendekatan- pendekatan  yang  lebih  baru  termasuk diantaranya  kepemimpinan  karismatik (Conger & Kanungo, 1987), kepemimpinan transaksional dan transformasional (Bass & Avolio, 1990) dan kepemimpinan pelayan (Spears & Wagner-Marsh, 1998).
Model  pengembangan  keunggulan kepemimpinan, telah banyak dipelajari dan dikaji  oleh  peneliti  barat  maupun  timur (Selvarajah et  al. ,   1995;   Taormina   & Selvarajah, 2005). Berbagai literatur barat seperti (Bass, 1985; Bennis & Townsend, 1989; Takala, 1998; Waterman & Peters, 1982; Yukl, 1989), maupun timur (Ling et al. , 1992; Misumi, 1984; Wen-Quan, 1989; Xu et al. , 1985) telah banyak dikutip. Demikian pula  para  peneliti  dari  beberapa  negara ASEAN  telah  mengeksplorasi  pandangan untuk  mengkategorikan  unsur-unsur  ke dalam   perspektif  internasional  secara berimbang  dan  bukannya  menggunakan instrumen  yang  dikembangkan  hanya dengan menggunakan literatur barat. Empat kategori  yang  teridentifikasikan  adalah: Personal  Qualities,  Managerial  Behavior, Organisational  Demands dan Environmental
Influences. Dalam  penelitian  ini, “keunggulan”  dipersepsikan  berdasarkan perilaku yang ditampilkan seseorang dalam posisi kepemimpinan, bukan diukur dari sifat atau karakteristik personal. Perspektif ini membantu para pakar teori dan praktisi dalam  mengidentifikasi  perilaku  yang membantu pemimpin meraih kinerja yang unggul  dari  karakter  yang  unggul (Taormina & Selvarajah, 2005). Kerangka konseptual  keempat  unsur  tersebut diilustrasikan dalam bagan gambar 2.
Anurit  (2012)  dalam  studinya mengidentifikasi  berbagai  pandangan bahwa, ada banyak pertanyaan yang belum terjawab tentang dimensi keunggulan dan hubungannya  dengan  leadership,  seperti (Campbell et al. , 1974; Katz, 1978; March & Simon, 1993; Mott, 1972; Steers, 1977). Studi  mereka  lebih  difokuskan  pada efektivitas, produktivitas dan efisiensi. Pada tahun  1980-an  orientasi  mulai  berubah ketika  peneliti  seperti  Kanter  (1994), Kotter  (1985),  Waterman  dan  Peters (1982), mempopulerkan unsur keunggulan kepemimpinan  dalam  organisasi  untuk dihadapkan  dengan  studi  tentang efektivitas.  Lebih  lanjut  Anurit  (2012)
Gambar 2
Kerangka konseptual untuk studi dalam kepemimpinan unggul
mengemukakan bahwa, para peneliti masih mendefinisikan  keunggulan  secara  lunak, dan karena itu menjadi tema umum yang menghindari  parameter  yang  pasti  dan sekaligus memberikan ruang bagi peneliti untuk mempelajari dinamika dan relativitas yang  malah  mengaburkan  makna keunggulan.  Keunggulan  kepemimpinan, adalah  sebuah  fenomena,  dan  setiap penelitian baru akan memberikan perspektif baru dalam memahami apa yang dimaksud leadership pada sebuah situasi atau tempat. Penelitian  ini  berusaha  untuk  mengkaji sebuah  pemahaman  kepemimpinan  yang lebih sensitif secara kultural dibandingkan kajian-kajian  terdahulu.  Melalui  penelitian ini juga akan dianalisis bagaimana proses pengembangan kemampuan kepemimpinan untuk  membentuk  kepemimpinan  yang unggul di Indonesia.
Berdasarkan paparan teoritis maupun empiris  tersebut,  hipotesis  yang  diajukan dalam penelitian ini adalah:
H 1 . Pengembangan
kemampuan kepemimpinan berpengaruh terhadap pembentukan kepemimpinan unggul
H 2 . Nilai-nilai kearifan lokal dapat memberikan dampat terhadap pembentukan kepemimpinan unggul H 3 . Nilai-nilai kearifan lokal dapat memoderasi pengaruh pengembangan kemampuan kepemimpinan terhadap pembentukan kepemimpinan unggul H 4 . Dimensi-dimensi pengembangan kepemimpinan dapat digunakan untuk mempersepsikan mengenai hal-hal apa saja yang teridentifikasi sebagai pengalaman yang menguntungkan bagi pengembangan kepemimpinan .

## Metode
Metode penelitian yang digunakan adalah metode  kuantitatif. Metode kuantitatif digunakan untuk memecahkan masalah melalui penyusunan kerangka/ model penelitian dengan memanfaatkan data kuantitatif untuk mencari dan menguji solusi, menganalisis hasil dan mengimplementasikan (Kuncoro, 2007).
Mengingat pendekatan survey yang digunakan dalam penelitian ini, maka populasi penelitian ini mencakup para pemimpin organisasi swasta  maupun pemerintah, baik organisasi yang berorientasi profit maupun non-profit yang berada di berbagai daerah di Indonesia. Teknik cluster sampling digunakan untuk menentukan  daerah sasaran responden, dan teknik purposive sampling untuk menentukan unit analisis dari para pemimpin yang berlatar belakang budaya Jawa,  Sunda, Betawi, Minang, Bugis, Batak, Madura,  Bali, Banjar, Menado, Mataram, Flores, dan Papua yang berjumlah 710 responden. Menurut hemat peneliti para pemimpin dari  etnis-etnis tersebut dianggap sudah mewakili  kearifan lokal dengan berbagai nilai yang ada di Indonesia. Responden dielisitasi/diminta untuk memberikan respon terhadap sebuah skala kepemimpinan berbasis nilai-nilai kearifan lokal yang dikembangkan oleh Hinton (1998) yang menekankan pada otoritas, legitimasi, kekuasaan, tatanan moral, kehormatan, kepatuhan, ketataan kepada atasan sosial dan juga pada nilai- nilai yang hidup dan berkembang dalam masyarakat lokal yang diteliti. Skala pengembangan kemampuan kepemimpinan, menggunakan teori yang dikembangkan oleh (McCauley et al. , 2010) yang meliputi; challenge, self-efficacy, sociality, relevance, reflectivity . Sedangkan skala dimensi kepemimpinan unggul yang digunakan dalam penelitian ini adalah yang dikembangkan oleh (Selvarajah et al. , 1995) yang meliputi Managerial Behavior, Environmental Influence, Organizational Demand, & Personal Qualities . Analisis SEM- GSCA digunakan dengan pertimbangan bahwa penelitian ini menggunakan variabel moderator sebagai prediktor (quasi moderator), sehingga alat analisis yang dianggap lebih powerfull dalam mengkonstruksi model tersebut adalah SEM-GSCA (Hwang & Takane, 2004). Confirmatory Factor Analysis digunakan untuk memeriksa struktur faktor dari skala.

## Sahertian, dkk. / Pengembangan kualitas dan keunggulan kepemimpinan
Jurnal Ekonomi Modernisasi, 18(2) 2022, 149-168
SPSS v14 dan AMOS v6 merupakan paket software yang digunakan untuk analisis data dalam penelitian ini.

## Hasil
Sebaran  jumlah  responden berdasarkan latar belakang budaya dan etnis adalah  sebagai  berikut:  Bali  53  (7,4% ), Banjar 52 (7,3%), Batak 57 (8%), Betawi 50 (7.15%), Bugis-Makasar 50 (7.15%), Jawa Tengah 50 (7.15%), Jawa Timur 56 (7,8%), Madura  53  (7,4% ),  Manado  45  (6,3% ), Mataram 40 (5,6%), Minang 57 (8%), Flores 50 (7.15%), Papua 44 (6,1%), dan Sunda 53 (7,4% ).  Mayoritas  responden  61  persen berjenis  kelamin  laki-laki  dan  39  persen perempuan.  Usia  responden,  46  persen berusia  kurang  dari  30-40  tahun,   41-60 tahun  keatas  54  persen.  Terkait  dengan posisi responden dalam organisasi mereka, 48 persen adalah manajer yunior, 35 persen manajer menengah dan 16 persen manajer senior.  Sedangkan  jenis  instansi  sasaran penelitian, sektor swasta 62 persen, sektor pemerintah  38  persen,  bidang  pelayanan publik 54 persen, pendidikan 16 persen dan jasa 30 persen.
Hasil pengujian liniearitas menunjukkan nilai signifikansi pada variabel Pengembangan  Kualitas  Kepemimpinan
(X1) terhadap Kepemimpinan Unggul (Y) adalah  sebesar  0,000  yang  berarti  pola hubungan  variabel  tersebut  dinyatakan berpola  Linier,    nilai  signifikansi  pada variabel Nilai Nilai Kearifan Lokal (X2) terhadap  Kepemimpinan  Unggul  (Y) adalah  sebesar  0,000  yang  berarti  pola hubungan  variabel  tersebut  dinyatakan berpola Linier (lampiran).
Hasil  evaluasi  validitas  (lampiran) menunjukkan  bahwa seluruh nilai Loading factor ≥ 0,50 (valid), dan nilai AVE ≥ 0,50 (valid).  Sedangkan  hasil  perhitungan reliabilitas menunjukkan bahwa semua nilai Construct Reliability (CR) ≥ 0,70 (reliabel). Dengan  demikian  dapat  disimpulkan bahwa  semua  variabel-variabel  laten tersebut memiliki indikator yang baik dan layak.  Secara  detail,  guna  mengetahui indikator  yang  paling  dominan  dalam memberikan kontribusi terhadap konstruk laten (lampiran). Indikator yang paling baik dalam membentuk variabel Pengembangan Kualitas Kepemimpinan (X1) adalah X1.3 (Kemampuan Diri) dengan loading faktor tertinggi  sebesar  0,809.   Indikator  yang paling  baik  dalam  membentuk  variabel Kearifan Lokal (X2) adalah X2.2 (Jarak Kekuasaan) dengan loading factor tertinggi sebesar 0,795. Sedangkan indikator yang paling  baik  dalam  membentuk  variabel

## Tabel 1. Hasil Estimasi dan pengujian Hipotesis
Pengaruh antar variabel Latent Hipotesis Koefisien Jalur t value p-value Kesimpulan Var. Eksogen Var. Endogen Pengembangan Kualitas Kepemimpinan (X1) Kepemimpinan Unggul (Y) H 1 0,743 37,150 0,000 Signifikan Kearifan Lokal (X2) Kepemimpinan Unggul (Y) H 2 0,089 3,296 0,001 Signifikan Kearifan Lokal (X2) x Pengembangan Kualitas Kepemimpinan (X1) Kepemimpinan Unggul (Y) H 3 0,042 2,000 0,046 Signifikan
Kepemimpinan  Unggul  (Y)  adalah  Y.2 (Perilaku Manajerial) dengan loading faktor tertinggi sebesar 0,872.
Hasil evaluasi terhadap  parameter- parameter yang menunjukkan hubungan kausal  variabel laten yang satu terhadap variabel laten lainnya,  dinyatakan tidak signifikan jika nilai critical ratio (CR) berada dia ntara rentang -1.96 dan 1.96 dengan tingkat signifikansi 0,05. Hasil estimasi nilai critical ratio model struktural menunjukkan hasil yang signifikan (Tabel 1).
Hasil  analisis  Model  Struktural  dan Pengujian Hipotesis (Gambar 3 dan Tabel 1)  menunjukkan  bahwa  variabel pengembangan kemampuan kepemimpinan (X1)  berpengaruh  positif  terhadap kepemimpinan unggul (Y) dengan  koefisien jalur  0,743 dan nilai t-hitung sebesar 37,15. Nilai t-hitung lebih besar dari critical value (37,15 > 1,96), maka H1 diterima. Variabel nilai-nilai kearifan lokal (X2) berpengaruh positif terhadap kepemimpinan unggul (Y), karena  koefisien jalur yang diperoleh adalah 0,089 dengan nilai t-hitung sebesar 3,296. Nilai t-hitung lebih besar dari critical value (3,296 > 1,96), maka H2 diterima. Variabel moderator  (X2)  yang  diinteraksikan  pada variabel Eksogen (X1) memiliki nilai t value
=  2,000  / P-value <  0,05  (signifikan), artinya  variabel  kearifan  lokal  (X2) dinyatakan  signifikan  dalam  memoderasi pengaruh variabel pengembangan kualitas kepemimpinan (X1) terhadap kepemimpinan unggul (Y), yaitu dengan koefisien sebesar 0,042. Dengan demikian dapat  disimpulkan  bahwa  variabel moderasi  yang  diajukan  mampu memoderasi  varibel  bebas/variabel eksogen (H3 diterima).

## Diskusi
Hasil studi ini  menunjukkan bahwa para  pemimpin  mempersepsi  bahwa pengembangan
kemampuan kepemimpinan dirasa sangat penting dan mereka  memperolehnya  baik  melalui proses  pelatihan  dan  pembelajaran  serta pengalamannya  sebagai  pemimpin  yang membentuknya sebagai seorang pemimpin yang  berhasil.  Data  yang  teridentifikasi terkait dengan pengalaman pengembangan kemampuan kepemimpinan menunjukkan bahwa  tidak  terdapat  pengalaman  yang diperoleh para pemimpin yang dipersepsi tidak bermanfaat. Studi ini sejalan dengan hasil penelitian Sahertian dan  Frisdiantara (2014) yang menjelaskan bahwa, tidak ada
Gambar 3
Diagram Jalur Model Pengukuran dan Model Struktural SEM-GSCA

## Sahertian, dkk. / Pengembangan kualitas dan keunggulan kepemimpinan
Jurnal Ekonomi Modernisasi, 18(2) 2022, 149-168
pengalaman  yang  diperoleh  oleh  para pemimpin yang dipersepsi tidak bermanfaat. Sekecil apapun pengalaman yang diperoleh, dianggap  bermanfaat  untuk  pelaksanaan tugasnya. Para peneliti seperti Meany-Walen et  al. (2013)  telah  menemukan  bahwa pengalaman  kepemimpinan  cenderung menjadi bagian dari pengalaman alami dalam kemajuan  pengembangan  kepemimpinan dari waktu ke waktu.  Ada pengalaman yang teridentifikasi sebagai bermanfaat dan tidak bermanfaat.  Berdasarkan  hipotesis  yang diajukan,  dapat  dikonfirmasi  melalui penelitian  ini,  bahwa  “pengalaman  yang diidentifikasi sebagai menguntungkan bagi pengembangan  kepemimpinan  akan memiliki peringkat yang lebih tinggi untuk lima unsur esensial daripada yang dianggap tidak menguntungkan bagi pengembangan kemampuan kepemimpinan”. Tiga dari lima unsur esensial yaitu kemampuan diri (self- efficacy) ,  tantangan (challenge) dan reflektivitas (reflectivity) adalah bersifat intrapersonal,  dan dua  unsur  lainnya  bersifat  interpersonal yaitu  sosialitas (sociality) dan  relevansi (relevance) .  Hasil  penelitian  ini mengkonfirmasi  bahwa pengalaman yang diidentifikasi sebagai bermanfaat akan dinilai lebih tinggi pada elemen esensial daripada yang diidentifikasi sebagai tidak bermanfaat. Perbedaan pada setiap elemen dinilai secara signifikan  lebih  tinggi  untuk  pengalaman bermanfaat daripada pengalaman yang tidak bermanfaat.  Sehingga  pengalaman bermanfaat  dicirikan  sebagai  lebih menantang, relevan, sifatnya sosial, reflektif, dan  lebih  mungkin  meningkatkan kemampuan  diri (self-eficacy) daripada pengalaman  tidak  bermanfaat.  Sedangkan tantangan (challenge) dan  kemampuan diri (self-efficacy) akan  direpresentasikan  oleh komponen intrapersonal, dan elemen sosial, relevan  dan  reflektivitas  akan direpresentasikan oleh interpersonal.
Hasil penelitian ini juga mendukung atau sejalan dengan pandangan Lepak & Snell  (1999)  yang  mengatakan  bahwa pengembangan kepemimpinan lebih fokus pada   individu.  Organisasi  melakukan
investasi  bertujuan  untuk  membangun atribut-atribut  positif  bagi  individu. Demikian  pula  Brass  dan  Knackhardt (1999)  menjelaskan  bahwa  perspektif kepemimpinan  individualistik  merupakan fokus yang dominan pada kepemimpinan organisasional.  Penelitian  ini  juga memperkuat pandangan McCauley et al.
(2010)  yang  menjelaskan  bahwa kemampuan kepemimpinan terfokus pada membangun  hubungan  kepercayaan, komitmen, mengembangkan jaringan sosial dan mengkoordinasikannya di dalam dan antar tim di organisasi.
Temuan   penelitian  ini  juga mengkonfirmasi  hasil  penelitian  maupun pandangan yang dikemukakan sebelumnya bahwa,  pengembangan  kemampuan kepemimpinan  menjadi  perhatian  utama organisasi.  Memfasilitasi  pengembangan kepemimpinan  dalam  organisasi  seperti program  pelatihan  dan  pengembangan formal,  pembinaan  dan  pendampingan, akan  mempengaruhi  rotasi  dan penempatan kerja (Boak & Crabbe, 2019). Namun, seperti Thorpe dan Gold (2016) menunjukkan  bahwa  “Manajer  sering berbicara tentang pengalaman informal dan tidak  terencana  secara  eksplisit,  kuat, relevan dan realistis', dan sebagai sumber utama pengembangan mereka". Day dan Thornton  (2017)  memberikan  catatan: “Meskipun  program  pengembangan pemimpin tidak terlalu populer di kalangan organisasi,  ketika  Anda  bertanya  kepada eksekutif  senior  yang  sukses  tentang bagaimana  mereka  berkembang  sebagai pemimpin, mereka cenderung mengklaim bahwa  mereka  memperolehnya  melalui pengalaman  kerja”.  McCall  (2004), mengatakan pengembangan kepemimpinan dilakukan melalui pengalaman pembelajaran.  Dalam  review  25  tahun penelitian  tentang  pengembangan kepemimpinan,  Day et  al .  (2014)  telah mengamati  pentingnya  pengalaman  kerja untuk  pengembangan  individu.  Ia mengatakan: “kami tidak memiliki gagasan yang jelas tentang cara-cara berkelanjutan
di mana orang berlatih untuk menjadi lebih ahli sebagai pemimpin. Praktik semacam itu mungkin  tidak  disengaja  atau  penuh perhatian,  yang  mungkin  membuat  lebih sulit untuk dipelajari. Tetapi gagasan tentang praktik  berkelanjutan  melalui  kegiatan kepemimpinan sehari-hari ini adalah inti dari pengembangan  kepemimpinan  dan merupakan sesuatu yang benar-benar ada”.
Para  pemimpin  mengakui  bahwa pengalaman memainkan peran yang lebih besar  daripada  program  pelatihan  formal dalam  membantu  individu  dalam mengembangkan keterampilan
kepemimpinan  (Yukl,  2013).  Ada  juga keharusan  bagi  manajer  senior  dalam organisasi untuk mengenali dan memahami nilai  pendekatan  baru  terhadap kepemimpinan dan perlunya mengembangkan  lebih  banyak  lagi keterampilan  yang  relevan  untuk mempersiapkan  organisasi  mereka menghadapi tantangan lingkungan mereka (Waller et al. , 2017). Nilai perkembangan pengalaman  diakui  dalam  berbagai  studi empiris  maupunn  teori  yang  berbeda perspektif tentang pentingnya pembelajaran dan  pengembangan  (DeRue  &  Wellman, 2009; Waller et al. , 2017). Day et al . (2014) mengatakan  “Sangat  tidak  mungkin seseorang  dapat  berkembang  sepenuhnya sebagai  seorang  pemimpin  hanya  melalui partisipasi  dalam  serangkaian  program, lokakarya, atau seminar. Perkembangan yang sebenarnya terjadi dalam apa yang disebut ruang putih antara peristiwa pengembangan pemimpin tersebut”. Berdasarkan paparan tersebut, H-4 yang diajukan dalam penelitian ini, bahwa “Dimensi-dimensi pengembangan  kepemimpinan  dapat digunakan untuk mempersepsikan mengenai hal-hal apa saja yang teridentifikasi sebagai pengalaman  yang  menguntungkan  bagi pengembangan  kepemimpinan”,  dapat dijelaskan melalui hasil penelitian ini.
Hasil  analisis  Model  Struktural  dan pengujian  hipotesis  menunjukkan  bahwa, variabel pengembangan kualitas kepemimpinan   berpengaruh  positif
terhadap  kepemimpinan  unggul.   Hasil studi ini sejalan dengan studi dari Bradley McKibben et al. (2017) yang menjelaskan para  pemimpin  konselor  yang  diinisiasi oleh  Chi  Sigma  Iota  (CSI  Academy Leaders)  dalam  menerapkan  pola pengembangan
kepemimpinan menunjukkan  program  tersebut  sangat penting  bagi  konselor  dalam mengembangkan keunggulan
kepemimpinan  mereka.  CSI   yang mengembangkan     Prinsip   dan   Praktik Keunggulan Kepemimpinan (Principles and Practices of Leadership Excellence/PPLE) pada tahun   1999,  membingkai  definisi kepemimpinan  yang  etis  dan  efektif. Organisasi  seperti  American  Counseling Association  (ACA)  dan  Association  for Counselor  melakukan  lokakarya pengembangan  kepemimpinan  untuk menghasilkan  pemimpin yang unggul dan kuat  dalam  organisasi  mereka  (Bradley McKibben et  al. ,  2017).  Pengembangan kepemimpinan,  cenderung  untuk mengembangkan  dan  mengimplemen- tasikan visi dengan orang lain (West et al. , 2006), menyediakan bimbingan dan model untuk generasi baru pemimpin (Black & Magnuson,  2005),  dan  meningkatkan kemampuan profesional (Magnuson et al. , 2003). Dalam studi Dollarhide et al. (2008) mengidentifikasi  bahwa,  konselor  muda yang  baru  memulai  profesinya, membutuhkan  kesempatan  untuk  belajar dan  mengembangkan  ketrampilan kepemimpinan  agar  dapat  memimpin secara  efektif.  Jadi,  fungsi  kritis  dalam memahami dan memfasilitasi pengembangan  kepemimpinan  sepanjang karir  profesional  seseorang  adalah mengidentifikasi keterampilan dan potensi kepemimpinan sesegera mungkin di antara para  pemimpin  yang  memulai  karir. Dengan  demikian  H1  dapat  dibuktikan melalui penelitian.
Hasil analisis terkait pengaruh nilai- nilai  kearifan  lokal  dalam  pembentukan kepemimpinan  unggul  di  Indonesia, menunjukkan  bahwa   nilai-nilai  kearifan

## Sahertian, dkk. / Pengembangan kualitas dan keunggulan kepemimpinan
Jurnal Ekonomi Modernisasi, 18(2) 2022, 149-168
lokal  berpengaruh  signifikan  terhadap pembentukan kepemimpinan unggul. Dalam pandangan teori tindakan dari Talcott, Shils, Merton, dan lain-lain (Syawaludin,  2017), budaya  tidak  bisa  dilepaskan  dari  sistem sosial yang mengikutinya, karena rangkaian tindakan yang berpola yang berkaitan satu sama  lain  bersifat  konkrit  dan  nyata. Interaksi manusia di satu pihak ditata dan diatur oleh sistem budaya. Hasil penelitian ini  mengkonfirmasi  hasil  studi  Prajayanti dan Suharnomo (2012) dan Elfira (2013), yang menjelaskan bahwa nilai-nilai budaya menjadi pilihan para pemimpin di Indonesia dalam menerapkan gaya kepemimpinannya.
Dalam analisis Hofstede (1984), Hall (1976),  Hofstede (1984),  Trompenaars dan Hampden-Turner  (2011)  mengungkapkan bahwa  perilaku  kepemimpinan  sangat dipengaruhi dan berbasis pada orientasi nilai kultur yang dominan. Selvarajah et al. (2012) dalam penelitiannya untuk mengeksplorasi kontribusi  nilai kultural dari tiga kelompok etnis  Melayu,  Cina  dan  India,  mencatat bahwa faktor historis, sosial, dan kultural berkontribusi  terhadap  cara  bagaimana manajemen  dijalankan  di  Malaysia.  Lebih lanjut mereka menjelaskan, bahwa nilai-nilai kultural   berdampak  pada  keunggulan kepemimpinan.  Demikian  pula  studi GLOBE yang dilakukan House et al . yang dikutip oleh (Aldulaimi, 2019) menemukan bahwa  nilai-nilai  budaya  Arab mempengaruhi  para  manajer  Arab  dalam menentukan gaya kepemimpinannya. Hasil studi mampu menjelaskan hipotesis ke-2.
Hasil analisis data untuk menjawab hipotesis ke-3, secara statistik menunjukkan bahwa  variabel  kearifan  lokal  dinyatakan signifikan  dalam  memoderasi  pengaruh variabel pengembangan kualitas kepemimpinan  terhadap  kepemimpinan unggul. Hal ini didukung dengan penelitian Anurit  (2012)  dengan  setting  kultur masyarakat Thailand, menyimpulkan bahwa bahwa faktor kultural yang dominan seperti non-konfrontasi  dan  saling  hormat  bisa memoderasi persepsi manajer Thai tentang seorang Excellent Leader . Demikian pula hasil
studi  Selvarajah et al . (2012) menunjukkan bahwa proses pembuatan keputusan dari manajer Kamboja terkait dengan persepsi tentang Excellent  Leader dimediasi  oleh konstruk berbasis kultur seperti toleransi, individualisme, penghormatan, pragmatisme,  orientasi  perubahan  dan tunduk kepada otoritas.
Hasil penelitian Sahertian dan Jawas (2021)  mendukung  sebagian  dari  hasil penelitian  ini  terhadap  para  pemimpin dengan  latar  budaya  pemimpin  pribumi maupun  non-pribumi.  Nilai-nilai  budaya dari  para  pemimpin  yang  diteliti,  tidak mampu  memoderasi  dimensi-dimensi Excellent Leader . Hasil analisis Homologizer menunjukkan  bahwa  pemimpin  dengan latar budaya etnis pribumi maupun non- pribumi tidak mampu memediasi pengaruh enviroinmental  influence terhadap  konstruk excellence  in  leadership .  Sedangkan  dimensi Managerial  Behavior,  Organizational  Demand dan Personal Qualities , kelompok  pemimpin pribumi  dan  non-pribumi  dapat memoderasi  pengaruh  antara  dimensi Excellent Leaders dengan konstruk Excellence in Leadership , dimana kelompok pemimpin non-pribimi pengaruhnya lebih kuat dari pada kelompok pemimpin pribumi.

## Simpulan
Studi ini dengan jelas menunjukkan bahwa pemimpin di Indonesia pada berbagai organisasi publik maupun privat bisa berasal dari lata belakang suku apapun yang ada di Indonesia. Studi ini dengan jelas menunjukkan bahwa pengembangan kemampuan kepemimpinan di Indonesia merupakan hak sekaligus kewajiban. Penelitian ini menyoroti perilaku pemimpin dari berbagai daerah dengan perbedaan kearifan lokal yang sangat kompleks.  Hasil studi ini menunjukkan bahwa pengalaman pengembangan kepemimpinan yang bermanfaat berhubungan dengan perolehan kompetensi yang penting untuk kepemimpinan efektif. Selain itu, pengembangan kemampuan kepemimpinan dan nilai-nilai kearifan lokal
berdampak terhadap pembentukan keunggulan kepemimpinan. Studi ini membuktikan juga bahwa nilai-nilai kearifan lokal mampu memoderasi pengaruh pengembangan kemampuan kepemimpinan terhadap keunggulan kepemimpinan. Di dalam studi ini, walaupun hasilnya menunjukkan bahwa nilai-nilai kearifan lokal memoderasi pengaruh pengembangan kemampuan kepemimpinan dan kepemimpinan unggul, namun pada penelitian mendatang  sebaiknya perlu dikaji apa justifikasi dari hubungan ini karena ini mungkin membantu memahami lebih baik perbedaan etnis terkait dengan persepsi keunggulan di dalam kepemimpinan.

## Daftar Pustaka
Abdullah, Z., Ahmad, Z., & Khaza'ai, N. (2012). Pantun dan ungkapan Melayu sebagai wahana kepimpinan Melayu ke arah pembangunan modal insan. Jurnal Melayu, 9 , 155-170.
Aldulaimi, S. H. (2019). Leadership Concept and Constructs in Arabic Philosophy. Journal of Economic Cooperation & Development, 40 (2), 193-210.
Anurit, P. J. (2012). Key dimensions that are relevant to leadership excellence in Thailand. International Journal of Business and Commerce, 1 (9), 79-106.
Arthur Jr, W., Bennett Jr, W., Edens, P. S.,
& Bell, S. T. (2003). Effectiveness of training in organizations: a meta- analysis of design and evaluation features. Journal of applied psychology, 88 (2), 234-245. doi: https:// psycnet.apa.org/doi/10.1037/0021- 9010.88.2.234
Avolio, B. J. (2005). Leadership Development in Balance. In MADE/
Bord . New York: Psychology Press.
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations . New York: Free press.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990).
Transformational leadership development:
Manual for the multifactor leadership questionnaire : Consulting Psychologists Press.
Bennis, W. G., & Townsend, R. (1989). On becoming a leader (Vol. 36): Addison- Wesley Reading, MA.
Black, L. L., & Magnuson, S. (2005). Women of Spirit: Leaders in the Counseling Profession. Journal of Counseling & Development, 83 (3), 337- 342. doi: https://doi.org/10.1002/
j.1556-6678.2005.tb00352.x
Boak, G., & Crabbe, S. (2019). Experiences that develop leadership capabilities. Leadership & Organization Development Journal, 40 (1), 97-106. doi: https:// doi.org/10.1108/LODJ-07-2018- 0254
Bradley McKibben, W., Webber, W. B., & Wahesh, E. (2017). Exploring CSI Chapter Leaders' Development Toward Leadership Excellence. Journal of Counselor Leadership and Advocacy, 4 (1), 52-65. doi:10.1080/2326716X.2017.128233 2
Brass, D. J., & Krackhardt, D. (1999). The social capital of twenty-first century leaders. In Out-of-the-box leadership: Transforming the twenty-first-century army and other top-performing organizations (pp. 179-194): JAI Stamford, CT.
Campbell, J. P., Bownas, D. A., Peterson, N. G., & Dunnette, M. D. (1974). The measurement of organizational effectiveness: A review of relevant research and opinion . Minneapolis: Navy Personnel Research and Development Center, Personnel Decision.
Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1987). Toward a Behavioral Theory of Charismatic Leadership in Organizational Settings. Academy of Management review, 12 (4), 637-647. doi: https://doi.org/10.5465/ amr.1987.4306715

## Sahertian, dkk. / Pengembangan kualitas dan keunggulan kepemimpinan
Jurnal Ekonomi Modernisasi, 18(2) 2022, 149-168
Day, D. V. (2000). Leadership development:: A review in context. The Leadership Quarterly, 11 (4), 581-
613. doi: https://doi.org/10.1016/ S1048-9843(00)00061-8
Day, D. V., Fleenor, J. W., Atwater, L. E., Sturm, R. E., & McKee, R. A. (2014). Advances in leader and leadership development: A review of 25years of research and theory. The Leadership Quarterly, 25 (1), 63-82. doi: https:// doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.11.004
Day, D. V., & Thornton, A. (2017).
Leadership development. In The Nature of Leadership (pp. 354-380). London: Sage.
DeRue, D. S., & Wellman, N. (2009). Developing leaders via experience: the role of developmental challenge, learning orientation, and feedback availability. Journal of applied psychology, 94 (4), 859. doi: https:// doi.org/10.1037/a0015317
Dollarhide, C. T., Gibson, D. M., & Saginak, K. A. (2008). New Counselors&apos; Leadership Efforts in School Counseling: Themes from a Year-Long Qualitative Study. Professional School Counseling, 11 (4), 16- 27. doi: https:// doi.org/10.1177/2156759X08011004 07
Drath, W. H., & Palus, C. J. (1994). Making Common Sense: Leadership as Meaning- making in a Community of Practice : Center for Creative Leadership.
Elfira, M. (2013, 2013). Model kepemimpinan berbasis kearifan lokal di Minangkabau dan Bugis. Paper presented at the Prosiding The 5th International Conference on Indonesian Studies: Ethnicity and Globalization.
Galli, E. B., & Müller-Stewens, G. (2012). How to build social capital with leadership development: Lessons from an explorative case study of a
multibusiness firm. The Leadership Quarterly, 23 (1), 176-201. doi: https:// doi.org/10.1016/ j.leaqua.2011.11.014
Giorgi, A. (1997). The Theory, Practice, and Evaluation of the Phenomenological Method as a Qualitative Research Procedure. Journal of Phenomenological Psychology, 28 (2), 235-260. doi: https:// doi.org/10.1163/156916297X00103
Grint, K. (1997). Leadership: Classical, contemporary, and critical approaches :
Oxford University Press.
Gupta, J. L., & Sulaiman, M. (1996). Ethical orientations of managers in Malaysia. Journal of Business Ethics, 15 (7), 735-748. doi: https:// doi.org/10.1007/BF00381738
Hall, E. T. (1976). Beyond culture . New York: Anchor Press.
Hamzah, M. Y. Z., Saufi, R. A., & Wafa, S. A. (2002). Leadership style preferences of Malaysian managers. Malaysian Management Review, 37 (1), 1- 10.
Hergenhahn, B. R., & Henley, T. (2014).
An Introduction to the History of Psychology . Belmont, CA: Cengage Learning.
Hinton, A. L. (1998). Why did you kill?: The Cambodian genocide and the dark side of face and honor. The Journal of Asian Studies, 57 (1), 93-122. doi: https:// doi.org/10.2307/2659025
Hofstede, G. (1984). Culture's consequences: International differences in work-related values (Vol. 5). Newbury Park, CA: Sage.
Hofstede, G. (2001). Culture's consequences: Comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations . California: Sage publications.
House, R. J., & Aditya, R. N. (1997). The
social scientific study of leadership: Quo vadis? Journal of Management, 23 (3), 409-473. doi: https:// doi.org/10.1016/S0149-2063(97) 90037-4
Hwang, H., & Takane, Y. (2004). Generalized structured component analysis. Psychometrika, 69 (1), 81-99. doi: https://doi.org/10.1007/
BF02295841
Jusoh, K. A. (2009). Evolusi Kepimpinan 1: Tinjauan Teori-Teori Terpilih . Kuala Lumpur: Kasturi Jingga Corporation.
Kanter, R. M. (1994). The change masters: Corporate entrepreneurs at work : Routledge.
Karande, K., Rao, C. P., & Singhapakdi, A. (2002). Moral philosophies of marketing managers. European Journal of Marketing, 36 (7/8), 768-791. doi: https://
doi.org/10.1108/03090560210430791
Katz, D. (1978). Social psychology of organizations . New York: John Wiley and Sons.
Kennedy, J. C. (2002). Leadership in Malaysia: Traditional values, international outlook. Academy of Management Perspectives, 16 (3), 15-26. doi: https://doi.org/10.5465/ ame.2002.8540292
Kotter, J. P. (1985). Beyond Formal Authority. In Power and Influence . New York: Free Press.
Kuncoro, M. (2007). Metode Kuantitatif: Teori dan Aplikasi Untuk Bisnis dan Ekonomi, Edisi Ketiga. Jakarta: Erlangga .
Lepak, D. P., & Snell, S. A. (1999). The Human Resource Architecture: Toward a Theory of Human Capital Allocation and Development. Academy of Management review, 24 (1), 31-48.
doi: https://doi.org/10.5465/ amr.1999.1580439
Lim, L. (2001). Work-Related Values of Malays and Chinese Malaysians. International Journal of Cross Cultural Management, 1 (2), 209-226. doi: https:// doi.org/10.1177/147059580112005
Ling, W., Fang, L., & Gao, J. (1992). The effect of different social groups to implicit leadership factors. Acta psychologica sinica, 24 (01), 45.
Lyndon, N., Selvadurai, S., Fuad, M. J., Amriah, B., & Rahim, M. H. A. (2012). Peranan budaya terhadap penyertaan lelaki dan wanita Bidayuh dalam pendidikan. Geografia, 8 (7), 163 -172.
Magnuson, S., Wilcoxon, S. A., & Norem, K. E. N. (2003). Career Paths of Professional Leaders in Counseling: Plans, Opportunities, and Happenstance. The Journal of Humanistic Counseling, Education and Development, 42 (1), 42-52. doi: https:// doi.org/10.1002/j.2164-
490X.2003.tb00167.x
March, J. G., & Simon, H. A. (1993). Organizations : John wiley & sons.
McCall, M. W. (2004). Leadership development through experience. Academy of Management Perspectives, 18 (3), 127-130. doi: https:// doi.org/10.5465/ame.2004.14776183
McCauley, C. D., Van Velsor, E., & Ruderman, M. N. (2010). Introduction: Our view of leadership development. In The Center for Creative Leadership handbook of leadership development (Vol. 3, pp. 1-28): Jossey-
Bass San Francisco, CA.
Meany-Walen, K. K., Carnes-Holt, K., Barrio Minton, C. A., Purswell, K., & Pronchenko-Jain, Y. (2013). An Exploration of Counselors' Professional Leadership Development. Journal of Counseling & Development, 91 (2), 206-215.

## Sahertian, dkk. / Pengembangan kualitas dan keunggulan kepemimpinan
Jurnal Ekonomi Modernisasi, 18(2) 2022, 149-168
doi: https://doi.org/10.1002/j.1556- 6676.2013.00087.x
Meiliani, V. (2013). Krisis Kepemimpinan menjadi Faktor Penyebab Krisis Multidimensi di Indonesia Retrieved from http://www.detikjunior.com/?
p=71
Misumi, J. (1984). The Behavioural Science of Leadership : Tokyo: Yuhikaka.
Mott, P. E. (1972). The Characteristics of Effective Organizations : New York: Harper & Row.
Niffenegger, P., Kulviwat, S., & Engchanil, N. (2006). Conflicting Cultural Imperatives in Modern Thailand: Global Perspectives. Asia Pacific Business Review, 12 (4), 403-420. doi: https:// doi.org/10.1080/13602380600571211
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B. A., & Wright, P. M. (2011). Fundamentals of human resource management . New York: McGraw-Hill.
Northouse, P. G. (2021). Leadership: Theory and practice : Sage publications.
Nurfitri, A., Saad, S., & Aziz, A. (2017). Identifying Characteristic of Effective Leadership Based on  Values of Local Ethnic Culture: A Comparative Study. International Journal of Advanced Research . doi: http://dx.doi.org/10.21474/ IJAR01/3138
O'Connor, P. M., & Quinn, L. (2003).
Explicating the 'ship' in leadership development.
MT ELIZA BUSINESS REVIEW, 5 , 21-26.
Olivares, O. J., Peterson, G., & Hess, K. P.
(2007). An existential ‐ phenomenological framework for understanding leadership development experiences. Leadership & Organization Development Journal, 28 (1), 76-91. doi: https:// doi.org/10.1108/01437730710718254
Parker, P., & Arthur, M. B. (2004). Coaching for career development and leadership development: an intelligent career approach. Australian Journal of Career Development, 13 (3), 55- 60.
Prajayanti, D. U., & Suharnomo, S. (2012). Berkaca Pada Filosofi Tepa Selira â € œSang Juragan Kayuâ € : Sebuah Konstruksi Sosial Kepemimpinan Jawa Joko Widodo. Fakultas Ekonomika dan Bisnis,
Saad, S., & Aboo, K. (2015). Implimentasi budaya kerja Jepun dalam organisasi di Malaysia (The implementation of the Japanese work ethics in a Malaysian organization). Geografia, 11 (6), 1-10.
Sahertian, P., & Frisdiantara, C. (2014). Phenomenological conceptual framework to understanding leadership experience in leadership efficacy development. Paper presented at the ICBESS 2014 The 1st International Conference on Business, Economics and Social Sciences, Bali, Indonesia.
Sahertian, P., & Graha, A. N. (2016). Exploring leadership dimension among organizations (the analysis against leadership excellence based on cultural and ethnical backgrounds in Indonesia). Indian Journal of Commerce and Management Studies, 7 (1), 01-07.
Sahertian, P., & Jawas, U. (2021). Culture and excellent leaders: case of indigenous and non-indigenous Indonesian leaders. Heliyon, 7 (11), e08288. doi: https:// doi.org/10.1016/
j.heliyon.2021.e08288
Schutz, A. (1972). The Phenomenology of the Social World . Evanston, IL: Northwestern University Press.
Schwandt, D. R. (2005). When Managers
Become Philosophers: Integrating
Learning With Sensemaking. Academy of Management Learning & Education, 4 (2), 176-192. doi: https:// doi.org/10.5465/amle.2005.17268565
Selvarajah, C., Duignan, P., Suppiah, C., Lane, T., & Nuttman, C. (1995). In search of the ASEAN leader: An exploratory study of the dimensions that relate to excellence in leadership. MIR: Management International Review,
35 (1), 29-44.
Selvarajah, C., Meyer, D., & Davuth, D.
(2012). The effect of cultural modelling on leadership profiling of the Cambodian manager. Asia Pacific Business Review, 18 (4), 649-674. doi: https://
doi.org/10.1080/13602381.2012.6902 56
Smith, P. B., & Peterson, M. F. (1988). Leadership, organizations and culture: An event management model : Sage Publications, Inc.
Spears, L. C., & Wagner-Marsh, F. (1998). Insights on leadership: Service, stewardship, spirit, and servant-leadership . New York: Willey.
Steers, R. M. (1977). Antecedents and outcomes of organizational commitment. Administrative science quarterly, 22 (1), 46-56. doi: https:// doi.org/10.2307/2391745
Syawaludin, M. (2017). Teori Sosial Budaya dan Methodenstreit : Palembang: NoerFikri Offset.
Takala, T. (1998). Plato on Leadership.
Journal of Business Ethics, 17 (7), 785- 798. doi:10.1023/A:1005789531144
Taormina, R. J., & Selvarajah, C. (2005). Perceptions of Leadership Excellence in ASEAN Nations. Leadership, 1 (3), 299-322. doi: https:// doi.org/10.1177/1742715005054439
Thorpe, R., & Gold, J. (2016). Leadership and management development: the
current state. In Gower handbook of leadership and management development (pp. 29-48): Routledge.
Trompenaars, F., & Hampden-Turner, C.
(2011). Riding the waves of culture: Understanding diversity in global business : Nicholas Brealey International.
Waller, L., Millar, C., & Culpin, V. (2017). Guest editorial. Leadership & Organization Development Journal, 38 (4),
502-512. doi: https:// doi.org/10.1108/LODJ-03-2017- 0070
Waterman, R. H., & Peters, T. J. (1982). In search of excellence: Lessons from America's best-run companies . New York: Harper & Row.
Wen-Quan, L. (1989). Pattern of leadership behavior assessment in China. Psychologia, 32 (2), 129-134.
West, J. D., Bubenzer, D. L., Osborn, C. J., Paez, S. B., & Desmond, K. J. (2006). Leadership and the Profession of Counseling: Beliefs and Practices. Counselor Education and Supervision, 46 (1), 2-16. doi: https:// doi.org/10.1002/j.1556- 6978.2006.tb00008.x
Xu, L., Chen, L., Wang, D., & Xue, A. (1985). The role of psychology in enterprise management. Acta psychologica sinica, 17 (4), 339–345.
Yukl, G. (1989). Leadership in Organizations : Prentice Hall, Englewood  Cliffs, NJ.
Yukl, G. (2013). Leadership in Organizations : Pearson Education.
Sahertian, dkk. / Pengembangan kualitas dan keunggulan kepemimpinan
Lampiran
Tabel  1 . Hasil Pengujian Linieritas
Tabel  2. Ringkasan Evaluasi Model Pengukuran / Outer Model
Pola Hubungan Variabel P-Value Linierity Kesimpulan Var. Penyebab Var. Akibat Pengembangan Kualitas Kepemimpinan (X 1 ) --> Kepemimpinan Unggul (Y) 0,000 Linier Pengembangan Kualitas Kepemimpinan (X 1 ) --> Nilai-Nilai Kearifan Lokal (X 2 ) 0,000 Linier Nilai Nilai Kearifan Lokal (X 2 ) --> Kepemimpinan Unggul (Y) 0,000 Linier Variabel Laten Variabel Manifes Validitas Parsial Ra nk Validitas OverAll Construct Reliability (CR > 0,7) (LF > 0,5=Valid) (AVE > 0,5=Valid) Loadin g Factors Ket AVE Kesim- pulan CR Ket Pengembangan Kualitas Kepemimpinan (X 1 ) X1.1 0,780
Valid 4 0,836 Valid 0,891 Reliabel X1.2 0,764 Valid 5 X1.3 0,809 Valid 1 X1.4 0,783 Valid 3 X1.5 0,803 Valid 2
Kearifan Lokal (X 2 ) X2.1 0,707 Valid 4
0,790 Valid
0,874 Reliabel X2.2 0,795 Valid 1 X2.3 0,754 Valid 2 X2.4 0,685 Valid 6 X2.5 0,769 Valid 3 X2.6 0,682 Valid 5 Kepemimpinan Unggul (Y) Y.1 0,776 Valid 4 0,874 Valid 0,907 Reliabel Y.2 0,872 Valid 1 Y.3 0,860 Valid 2 Y.4 0,857 Valid 3