## J-MAS
Program Magister Manajemen Universitas Batanghari ISSN 2541-6243 (Online), ISSN 2541-688X (Print), DOI 10.33087/jmas.v7i1.371

## Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Reward pada Kontribusi Berbagi Pengetahuan dengan Praktik Berbagi Pengetahuan sebagai Variabel Pemediasi di SMK Negeri 2 Depok Yogyakarta

## Sekar Arum Kinasih, Handrio Adhi Pradana
Universitas Islam Indonesia, Yogyakarta, Indonesia *correspondence e-mail: handrio.pradana@uii.ac.id
Abstract.  The  purpose  of  this  study  was  to  examine  and  analyse  the  mediation  effect  of  knowledge  sharing  practices  in relationship among transformational leadership and reward on contribution to knowledge sharing. This research was quantitative and  using  questionnaire  as  data  collection  method.  A  total  of  172  samples  were  taken  using  the  census  method.  Data  analysis methods was used in this research, including t-test, F-test, simple and multiple regression analysis, and path analysis with Sobel technique to examine the mediating effect. This study revealed that transformational leadership and reward has a significant and positive influence toward both of contribution to knowledge sharing and knowledge sharing practices. Contribution to knowledge sharing is also affected positively significant by knowledge sharing practices. Moreover, knowledge sharing practices mediate the relationship between transformational leadership and reward on contribution to knowledge sharing. This study confirms the role of knowledge sharing practices in encouraging leadership styles and rewards to generate optimal employee performance results. Theoretical and practical contributions are elaborated in the discussion section.

## Keywords: contribution to knowledge sharing; knowledge sharing practices; reward; transformational leadership

## Pendahuluan
Di dalam suatu organisasi, praktik berbagi pengetahuan dapat dilakukan antar  karyawan yang bertujuan  untuk membantu karyawan lebih paham akan apa yang menjadi tujuan dari suatu organisasi. Menurut Nonaka dan Takeuchi (1995)  praktik  berbagi  pengetahuan  dimulai  dari  diri  individu  yang  kemudian  dikumpulkan  dan  dibukukan  dalam suatu  organisasi  sehingga  dapat  menjadi  referensi  pengetahuan  bagi  orang  lain. Adapun  pengertian  praktik  berbagi pengetahuan menurut Lin (2007) praktik berbagi pengetahuan adalah budaya yang melibatkan interaksi sosial dimana karyawan  dapat  bertukar  pengetahuan,  pengalaman,  dan  kemampuan  melalui  organisasi.  Tidak  jauh  berbeda  dengan pengertian  menurut  Chen  et  al.  (2012)  bahwa  praktik  berbagi  pengetahuan  adalah  komunikasi  interpersonal  yang melibatkan  komunikasi  dan  penerimaan  suatu  pengetahuan  dari  orang  lain,  selain  itu  juga  cara  untuk  mentransfer pengetahuan  kepada  orang  lain  seperti  dalam  kondisi  interaksi  dan  atau  komunikasi  interpersonal.  Berdasarkan  dari beberapa  pengertian  praktik  berbagi  pengetahuan  menurut  para  ahli,  dapat  disimpulkan  bahwa  praktik  berbagi pengetahuan  adalah  sebuah  proses  dalam  membagikan  pengetahuan  yang  dimiliki  kepada  orang  lain  dengan melakukan interaksi atau komunikasi.
Dalam  suatu  organisasi,  salah  satu  hal  penting  yang  perlu  diperhatikan  adalah  adanya  kepemimpinan transformasional  yang  baik.  Kepemimpinan  sendiri  merupakan  kemampuan  seorang  pemimpin  untuk  memengaruhi, memotivasi,  maupun  memberikan  dorongan  bagi  bawahannya  untuk  melakukan  pekerjaan  sesuai  dengan  tujuan organisasi.  Menurut  Bass  (1990)  mengemukakan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  adalah  interaksi  antara  dua orang  atau  lebih  dari  suatu  anggota  kelompok  yang  sering  melibatkan  penataan  atau  restrukturisasi  situasi,  persepsi dan  harapan  dari  para  anggota.  Sedangkan  menurut  Yukl  (2010)  mengemukakan  kepemimpinan  transformasional adalah menyerukan nilai-nilai moral dari para bawahan untuk meningkatkan kesadaran mereka mengenai masalah etis dan  membangun  ulang  nilai-nilai  eksistensi  akan  adanya  sebuah  institusi.  Robbins  et  al.  (2013)  mendefinisikan kepemimpinan  transformasional  sebagai  pemimpin  yang  menginspirasi  para  bawahannya  untuk  mengesampingkan kepentingan  pribadi  mereka  demi  perusahaan  atau  organisasi  yang  menaungi  dan  memiliki  tujuan  besar  termasuk kesejahteraan  para  anggota  organisasi  (Martin-Perez  &  Martin-Cruz,  2015).  Dari  beberapa  definisi  kepemimpinan tansformasional  dapat  disimpulkan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  adalah  seorang  pemimpin  yang berinteraksi  kepada  para  bawahannya  untuk  memberikan  suatu  nilai  maupun  untuk  menginspirasi  bawahan  untuk mencapai suatu tujuan dari perusahaan.
Kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh yang positif terhadap praktik berbagi pengetahuan. Hal ini berdasarkan  penelitian  Han  et  al.  (2016a),  Mittal  dan  Dhar  (2015),  dan  Aminbeidokhti  et  al.  (2016)  memiliki  hasil penelitian  bahwa  terdapat  pengaruh  positif  antara  kepemimpinan  transformasional  dan  praktik  berbagi  pengetahuan. Maka  dari  itu,  apabila  ada  seorang  pemimpin  di  dalam  suatu  organisasi  bergaya  transformasional,  maka  praktik berbagi  pengetahuan  antar  individu  di  dalam  organisasi  semakin  baik.  Hal  ini  disebabkan  oleh  beberapa  mekanisme dimana pemimpin bergaya transformasional memungkinkan memberikan inspirasi dan contoh rii perilaku kepada para bawahan tentang pentingnya kebiasaan berbagi pengetahuan di dalam penyelesaian masalah dan bahkan konflik yang

## Sekar  Arum  Kinasih  dan  Handrio  Adhi  Pradana,  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional dan  Reward  pada  Kontribusi
Berbagi Pengetahuan dengan Praktik Berbagi Pengetahuan sebagai Variabel Pemediasi di SMK Negeri 2 Depok Yogyakarta
terjadi.  Kemampuan  menginspirasi  pemimpin  transformasional  ini  juga  mendorong  karyawan  bekerja  secara  kreatif dan berani mengartikulasikan ide-ide menjadi sesuatu yang berguna dan inovatif.
Kontribusi  berbagi  pengetahuan  adalah  proses  penerimaan  informasi,  keterampilan,  dan  pengalaman  yang didapatkan  karyawan  di  dalam  suatu  organisasi.  Menurut  Liebowitz  dan  Beckman  (1998)  kontribusi  berbagi pengetahuan adalah formalisasi dan akses pengalaman, pengetahuan yang menciptakan  kapabilitas baru, kinerja yang superior,  meningkatkan  inovasi,  dan  nilai  pelanggan.  Adapun  pengertian  kontribusi  berbagi  pengetahuan  menurut Santos  (2006)  adalah  sebuah  proses  dalam  menciptakan  pengetahuan,  validasi,  presentasi,  distribusi,  dan  aplikasi. Tidak  jauh  berbeda  dengan  pengertian  menurut  Blau  (1964)  menyatakan  bahwa  seorang  karyawan  cenderung mengembangkan  hubungan  berkualitas  tinggi  berdasarkan  pada  siapa  mereka  berinteraksi,  bagaimana  mereka  dalam berinteraksi,  dan  bagaimana  pengalaman  mereka.  Ketika  karyawan  diperlakukan  dengan  cara  adil  oleh  atasannya, maka  mereka  memikirkan  hubungan  dengan  atasannya  dalam  bentuk  sosial  atau  ekonomi  (Martin-Perez  &  Martin- Cruz,  2015).  Berdasarkan  dari  beberapa  pengertian  kontribusi  berbagi  pengetahuan  menurut  para  ahli,  dapat disimpulkan bahwa kontribusi berbagi pengetahuan adalah hasil dari adanya praktik berbagi pengetahuan yang dapat menciptakan maupun meningkatkan sebuah kinerja di dalam suatu organisasi.
Kepemimpinan  transformasional  memiliki  pengaruh  positif  terhadap  kontribusi  berbagi  pengetahuan.  Hal  ini berdasarkan  penelitian  Han  et  al.  (2016b)  dan  Park  dan  Kim  (2018)  menghasilkan  hasil  penelitian  bahwa  terdapat pengaruh positif pada kepemimpinan transformasional terhadap kontribusi berbagi pengetahuan. Sedangkan penelitian Masa’deh  et  al.  (2016) menunjukkan  hasil  yang  berbeda  dimana  terdapat  pengaruh  negatif pada  kepemimpinan transformasional  terhadap  kontribusi  berbagi  pengetahuan.  Dapat  disimpulkan  bahwa  semakin  baik  pemimpin  di dalam  suatu  organisasi,  maka  kontribusi  berbagi  pengetahuan  akan  berdampak  positif  bagi  karyawan.  Sistem pemberian  penghargaan  maupun  reward  di  dalam  suatu  organisasi  diberikan  pada  karyawan  sesuai  dengan  kinerja yang  mereka  lakukan.  Hal  ini  juga  dapat  meningkatkan  rasa  kepuasan  kerja  bagi  mereka.  Menurut  Byars  dan  Rue (2010)  reward  adalah  suatu  sistem  penghargaan  dalam  organisasi  yang  terdiri  dari  beberapa  jenis  penghargaan  yang ditawarkan  dan  cara  pembagiannya  atau  pendistribusian.  Sedangkan  menurut  Ivancevich  et  al.  (2013)  terdapat berbagai  pertimbangan  kepentingan  yang  dapat  digunakan  untuk  mengembangkan  dan  mengalokasikan  reward, diantaranya  adalah  penghargaan  yang  tersedia  harus  cukup  untuk  memenuhi  kebutuhan  dasar  manusia,  individu cenderung  membandingkan  penghargaan  yang  diterima  dengan  penghargaan  yang  diperoleh  orang  lain, pendistribusian penghargaan harus dilihat sebagai proses yang adil, manajer yang mendistribusikan penghargaan harus memahami  perbedaan  masing-masing  bawahannya.  Moorhead  dan  Griffin  (2009)  mendefinisikan  reward  atau penghargaan  mencakup  banyak  insentif  yang  diberikan  organisasi  kepada  karyawan  sebagai  bentuk  kontrak psikologis.  Selain  itu,  penghargaan  dapat  memenuhi  kebutuhan  karyawan  yang  mencari  kepuasan  dengan  memilih kegiatan  yang  berhubungan  dengan  pekerjaan.  Dapat  disimpulkan  bahwa  reward adalah  sebuah  penghargaan  yang diberikan oleh organisasi kepada karyawannya yang memiliki kinerja baik.
Jika  karyawan  mendapatkan  reward  yang  setara  dengan  apa  yang  dia  berikan  kepada  perusahaan,  maka  akan menunjukkan sikap positif dan sebaliknya. Hal ini berdasarkan penelitian Tan et al. (2017) dan Wang dan Hou (2015) mengungkapkan hasil penelitian bahwa terdapat pengaruh positif pada  reward terhadap praktik berbagi pengetahuan. Penelitian  Perez  dan  Cruz  (2015)  menunjukkan  hasil  yang  berbeda  dimana  terdapat  pengaruh  negatif  dan  tidak signifikan pada  reward  terhadap  praktik  berbagi  pengetahuan.  Dapat  disimpulkan  bahwa  semakin  baik  reward  yang diberikan, maka praktik berbagi pengetahuan akan berdampak positif bagi karyawan. Pemberian penghargaan maupun reward  kepada  karyawan  memiliki  dampak  terhadap  kinerja  mereka  karena  jika  perusahaan  memperhatikan  reward yang  akan  diberikan  kepada  karyawannya,  maka  karyawan  tersebut  dalam  berkontribusi  berbagi  pengetahuan  akan menjadi lebih baik lagi. Hal ini berdasarkan penelitian Nguyen dan Malik (2020) dan Lin dan Lo (2015) menegaskan hasil  penelitian  bahwa  terdapat  pengaruh  positif  pada  reward terhadap  kontribusi  berbagi  pengetahuan.  Sedangkan penelitian  Donate  dan  Sánchez  de  Pablo  (2015)  menunjukkan  hasil  yang  berbeda  dimana  terdapat  pengaruh  negatif pada reward terhadap kontribusi berbagi pengetahuan. Dapat disimpulkan bahwa semakin baik reward yang diberikan, maka kontribusi berbagi pengetahuan akan berdampak positif bagi karyawan.
Praktik  berbagi  pengetahuan  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kontribusi  berbagi  pengetahuan.  Hal ini berdasarkan penelitian Henttonen et al. (2016), Tan (2016), dan Ahammad et al. (2016) memiliki hasil penelitian bahwa  terdapat  pengaruh  positif  antara  praktik  berbagi  pengetahuan  terhadap  kontribusi  berbagi  pengetahuan. Beberapa  hasil  penelitian  yang  inkonsisten  dari  hubungan  kepemimpinan  transformasional,  sistem  reward,  dan kontribusi berbagi pengetahuan, diperlukan variabel mediasi yang menjadi perantara hubungan antara kepemimpinan transformasional  dan  sistem  reward  terhadap  kontribusi  berbagi  pengetahuan  (Martin-Perez  &  Martin-Cruz,  2015). Dalam  model  riset  ini,  variabel  praktik  berbagi  pengetahuan  dinilai  dapat  menjelaskan  dengan  baik  mekanisme intervening  ini  karena  hasil-hasil  riset  secara  terpisah  menunjukkan  dukungan  terhadap  peran  praktik  berbagi pengetahuan sebagai variabel mediasi. Selain itu, penelitian ini dilakukan pada lembaga pendidikan dengan objek guru atau  tenaga  pendidik  di  SMK  Negeri  2  Depok  Yogyakarta.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menguji  pengaruh

## Sekar  Arum  Kinasih  dan  Handrio  Adhi  Pradana,  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional dan  Reward  pada  Kontribusi
Berbagi Pengetahuan dengan Praktik Berbagi Pengetahuan sebagai Variabel Pemediasi di SMK Negeri 2 Depok Yogyakarta
kepemimpinan  transformasional  dan  sistem  reward  terhadap  kontribusi  berbagi  pengetahuan  dengan  praktik  berbagi pengetahuan sebagai variabel intervening.

## Landasan Teori Kepemimpinan Transformasional
Menurut  Bass  (1990)  berpendapat  bahwa  kepemimpinan  transformasional  adalah  interaksi  antara  dua  orang atau  lebih  dari  suatu  anggota  kelompok  yang  sering  melibatkan  penataan  atau  restrukturisasi  situasi,  persepsi  dan harapan dari para anggota. Menurut Yukl (2010) mengemukakan kepemimpinan transformasional adalah menyerukan nilai-nilai  moral  dari  para  bawahan  untuk  meningkatkan  kesadaran  mereka  mengenai  masalah  etis  dan  membangun ulang  sebuah  institusi.  Menurut  Robbins  et  al.  (2013)  kepemimpinan  transformasional  adalah  pemimpin  yang menginspirasi  para  bawahannya  untuk  mengesampingkan  kepentingan  pribadi  mereka  demi  perusahaan  atau organisasi karena mereka memiliki pengaruh yang besar.

## Reward
Menurut  Byars  dan  Rue  (2010)  mengatakan  bahwa  reward  adalah  suatu  sistem  penghargaan  dalam  organisasi yang terdiri dari beberapa jenis penghargaan yang ditawarkan dan cara pembagiannya atau pendistribusian. Sedangkan menurut  Ivancevich  et  al.  (2013)  terdapat  berbagai  pertimbangan  kepentingan  yang  dapat  digunakan  untuk mengembangkan  dan  mengalokasikan  reward,  antara  lain,  penghargaan  yang  tersedia  harus  cukup  untuk  memenuhi kebutuhan dasar manusia, individu cenderung membandingkan penghargaan yang diterima dengan penghargaan yang diperoleh  orang  lain,  pendistribusian  penghargaan  harus  dilihat  sebagai  proses  yang  adil,  dan  manajer  yang mendistribusikan  penghargaan  harus  memahami  perbedaan  masing-masing  bawahannya.  Selain  itu,  menurut Moorhead  dan  Griffin  (2009)  reward  atau  penghargaan  mencakup  banyak  insentif  yang  diberikan  organisasi  kepada karyawan  sebagai  bentuk  kontrak  psikologis.  Selain  itu,  penghargaan  dapat  memenuhi  kebutuhan  karyawan  yang mencari  kepuasan  dengan  memilih  kegiatan  yang  berhubungan  dengan  pekerjaan.  Reward  juga  merupakan  bentuk motivasi  ekstrinsik bagi seseorang untuk meningkatkan  kinerja dengan  cara mengaitkan capaian atas sesuatu dengan imbalan materiil yang sesuai ekspektasi karyawan.

## Kontribusi Berbagi Pengetahuan
Menurut  Liebowitz  dan  Beckman  (1998)  kontribusi  berbagi  pengetahuan  adalah  formalisasi  dan  akses pengalaman, pengetahuan yang menciptakan kapabilitas baru, kinerja yang superior, meningkatkan inovasi, dan nilai pelanggan.  Sedangkan  menurut  Santos  (2006)  adalah  sebuah  proses  dalam  menciptakan  pengetahuan,  validasi, presentasi, distribusi, dan aplikasi. Selain itu, menurut Blau (1964) menyatakan bahwa seorang  karyawan cenderung mengembangkan  hubungan  berkualitas  tinggi  berdasarkan  pada  siapa  mereka  berinteraksi,  bagaimana  mereka  dalam berinteraksi,  dan  bagaimana  pengalaman  mereka.  Ketika  karyawan  diperlakukan  dengan  cara  adil  oleh  atasannya, maka  mereka  memikirkan  hubungan  dengan  atasannya  dalam  bentuk  sosial  atau  ekonomi.  Kontribusi  berbagi pengetahuan  dianggap  sebagai  luaran  nyata  dari  kebiasan  berbagi  pengetahuan  diantara  karyawan  dengan  beberapa wujud  seperti  kreativitas,  penyelesaian  masalah  yang  optimal,  kepercayaan  antar  anggota  tim,  kepuasan pelanggan/konsumen dsb (Martin-Perez & Martin-Cruz, 2015).

## Praktik Berbagi Pengetahuan
Menurut  Nonaka  dan  Takeuchi  (1995)  praktik  berbagi  pengetahuan  dimulai  dari  diri  individu  yang  kemudian dikumpulkan dan dibukukan dalam suatu organisasi sehingga dapat menjadi pengetahuan bagi orang lain. Sedangkan menurut  Lin  (2007)  praktik  berbagi  pengetahuan  adalah  budaya  yang  melibatkan  interaksi  sosial  dimana  karyawan dapat  bertukar  pengetahuan,  pengalaman,  dan  kemampuan  melalui  organisasi.  Selain  itu,  Chen  et  al.  (2012) berpendapat  bahwa  praktik  berbagi  pengetahuan  adalah  komunikasi  interpersonal  yang  melibatkan  komunikasi  dan penerimaan  suatu  pengetahuan  dari  orang  lain,  selain  itu  juga  cara  untuk  mentransfer  pengetahuan  seperti  adanya interaksi dan komunikasi interpersonal (Martin-Perez & Martin-Cruz, 2015).

## Pengembangan Hipotesis

## Kepemimpinan Transformasional terhadap Kontribusi Berbagi Pengetahuan
Kepemimpinan  transformasional  memiliki  peran  penting  terhadap  kontribusi  berbagi  pengetahuan  kepada karyawan,  karena  dengan  adanya  kepemimpinan  yang  memiliki  sifat  inspiratif  dan  memberikan  perhatian,  dapat memberikan dampak positif pada kontribusi berbagi pengetahuan. Penelitian yang dilakukan oleh  Han et  al. (2016a) dan  Park  dan  Kim  (2018)  menemukan  bahwa  adanya  kepemimpinan  transformasional  pada  suatu  organisasi  dalam kontribusi berbagi pengetahuan memiliki dampak yang positif dan signifikan. Namun, berbeda dengan hasil penelitian yang  dilakukan  oleh  Masa’deh  et  al.  (2016)  yang  menemukan  bahwa  terdapat  pengaruh  yang  negatif  pada kepemimpinan transformasional terhadap kontribusi berbagi pengetahuan.
Sekar  Arum  Kinasih  dan  Handrio  Adhi  Pradana,  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional dan  Reward  pada  Kontribusi Berbagi Pengetahuan dengan Praktik Berbagi Pengetahuan sebagai Variabel Pemediasi di SMK Negeri 2 Depok Yogyakarta
H1: Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kontribusi berbagi pengetahuan.

## Reward terhadap Kontribusi Berbagi Pengetahuan
Pemberian  reward  yang  adil  dan  sesuai  dengan  apa  yang  dilakukan  oleh  karyawan  akan  menyebabkan timbulnya suatu dorongan untuk  saling bertukar  kontribusi berbagi pengetahuan  antar para karyawan di dalam suatu organisasi.  Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Nguyen  dan  Malik  (2020)  dan  Lin  dan  Lo  (2015)  menemukan  bahwa adanya  reward  pada  suatu  organisasi  dalam  kontribusi  berbagi  pengetahuan  memiliki  dampak  yang  positif  dan signifikan.  Namun,  berbeda  dengan  hasil  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Donate  dan  Sánchez  de  Pablo  (2015)  yang menemukan bahwa terdapat pengaruh yang negatif pada reward terhadap kontribusi berbagi pengetahuan. H2: Reward berpengaruh positif dan signifikan terhadap kontribusi berbagi pengetahuan.

## Kepemimpinan Transformasional terhadap Praktik Berbagi Pengetahuan
Kepemimpinan  transformasional  memiliki  peran  penting  di  dalam  suatu  organisasi,  karena  jika  organisasi tersebut  memiliki  pemimpin  yang  dapat  mengarahkan  karyawannya  dan  dapat  memberikan  inspirasi  maupun dukungan  yang  baik,  maka  hal  tersebut  akan  berpengaruh  terhadap  praktik  berbagi  pengetahuan  yang  ada  di  dalam organisasi.  Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Han  et  al.  (2016b),  Mittal  dan  Dhar  (2015),  dan  Aminbeidokhti  et  al. (2016)  menemukan  bahwa  adanya  kepemimpinan  transformasional  pada  suatu  organisasi  dalam  praktik  berbagi pengetahuan memiliki dampak yang positif dan signifikan.
H3: Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap praktik berbagi pengetahuan.

## Reward terhadap Praktik Berbagi Pengetahuan
Pemberian  reward  yang  adil  dan  sesuai  dengan  apa  yang  dilakukan  oleh  karyawan  akan  menyebabkan timbulnya  suatu  dorongan  untuk  melakukan  praktik  dalam  hal  berbagi  pengetahuan  di  dalam  suatu  organisasi. Penelitian yang dilakukan oleh Tan et al. (2017) dan Wang dan Hou (2015) menemukan bahwa adanya  reward pada suatu  organisasi  dalam  praktik  berbagi  pengetahuan  memiliki  dampak  yang  positif  dan  signifikan.  Namun,  berbeda dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh  Perez dan Cruz (2015) yang menemukan bahwa terdapat pengaruh yang negatif pada reward terhadap praktik berbagi pengetahuan.
H4: Reward berpengaruh positif dan signifikan terhadap praktik berbagi pengetahuan.

## Praktik Berbagi Pengetahuan terhadap Kontribusi Berbagi Pengetahuan
Praktik  berbagi  pengetahuan  yang  didukung  oleh  perusahaan  akan  mendorong  para  karyawannya  dalam  hal membagikan  pengetahuan  yang  mereka  dapatkan  ke  dalam  kontribusi  berbagi  pengetahuan.  Hal  ini  memberikan dampak positif dalam mencapai tujuan dari suatu organisasi. Penelitian yang dilakukan oleh Henttonen et al. (2016), Tan (2016), dan Ahammad et al. (2016) menemukan bahwa adanya praktik berbagi pengetahuan pada suatu organisasi dalam kontribusi berbagi pengetahuan memiliki dampak yang positif dan signifikan.
H5: Praktik berbagi pengetahuan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kontribusi berbagi pengetahuan.
Efek Pemediasi Praktik Berbagi Pengetahuan terhadap pengaruh Kepemimpinan Transformasional pada Kontribusi Berbagi Pengetahuan
Seorang  pemimpin  yang  dapat  memberikan  motivasi,  dukungan,  serta  pengaruh  positif  kepada  para  karyawan didukung  oleh  adanya  praktik  dalam  berbagi  pengetahuan  di  dalamnya.  Hal  tersebut  memberikan  dampak  terhadap kontribusi  para  karyawan  di  dalam  suatu  organisasi  untuk  membagikan  pengetahuan  yang  mereka  dapatkan  untuk membantu  mewujudkan  tujuan  maupun  visi  misi  organisasi.  Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Xiao    et  al.  (2017)  dan Yin  et  al.  (2020)  menemukan  bahwa  terdapat  pengaruh  yang  positif  pada  kepemimpinan  transformasional  terhadap kontribusi berbagi pengetahuan melalui praktik berbagi pengetahuan.
H6: Praktik  berbagi  pengetahuan  memediasi  pengaruh  positif  signifikan  kepemimpinan  transformasional  pada kontribusi berbagi pengetahuan.
Efek Pemediasi Praktik Berbagi Pengetahuan terhadap pengaruh Reward pada Kontribusi Berbagi Pengetahuan Pemberian  suatu  reward  maupun  hadiah  kepada  para  karyawan  yang  ada  di  organisasi  memberikan  dorongan bagi  mereka  untuk  melakukan  praktik  dalam  berbagi  pengetahuan.  Ketika  praktik  tersebut  berjalan  dengan  baik  dan sesuai dengan tujuan organisasi, maka akan berdampak positif pada kontribusi karyawan tersebut dalam membagikan pengetahuan yang didapatkannya kepada para karyawan lain. Penelitian yang dilakukan oleh Youssef et al. (2017) dan Nguyen  dan  Prentice  (2020)  menemukan  bahwa  terdapat  pengaruh  yang  positif  pada  reward terhadap  kontribusi berbagi pengetahuan melalui praktik berbagi pengetahuan.
H7: Praktik  berbagi  pengetahuan  memediasi  pengaruh  positif  signifikan  reward  pada  kontribusi  berbagi pengetahuan.
Sekar  Arum  Kinasih  dan  Handrio  Adhi  Pradana,  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional dan  Reward  pada  Kontribusi Berbagi Pengetahuan dengan Praktik Berbagi Pengetahuan sebagai Variabel Pemediasi di SMK Negeri 2 Depok Yogyakarta

## Gambar 1

## Model Penelitian

## Metode
Pendekatan  penelitian  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  pendekatan  kuantitatif.  Menurut  Creswell dan  Creswell  (2018)  tujuan  penelitian  kuantitatif  meliputi  variabel-variabel  dalam  penelitian  dan  hubungan  antar variabel  tersebut,  para  partisipan,  dan  lokasi  penelitian.  Variabel-variabel  ini  biasanya  diukur  melalui  instrument- instrumen  penelitian  sehingga  data  yang  terdiri  dari  angka-angka  dapat  dianalisis  berdasarkan  prosedur-prosedur statistik.  Pengumpulan  data  yang  akan  dilakukan  yaitu  dengan  cara  pembagian  kuesioner  kepada  tenaga  kerja  pada lembaga  pendidikan  formal  di  SMK  Negeri  2  Depok  Yogyakarta.  Menurut  Sekaran  dan  Bougie  (2016)  kuesioner adalah  daftar  pertanyaan  tertulis  yang  dirumuskan  sebelumnya  yang  akan  dijawab  oleh  responden. Penelitian  ini dilakukan  pada  lembaga  pendidikan  formal  yang  berbasis  di  Yogyakarta.  Penelitian  ini  dilakukan  di  SMK  Negeri  2 Depok  yang  beralamat  di  Jalan  STM  Pembangunan,  Mrican,  Caturtunggal,  Depok  55281,  Sleman,  Yogyakarta, Indonesia.
Menurut  Sekaran  dan  Bougie  (2016)  populasi  merupakan  kelompok  orang,  peristiwa,  atau  hal  menarik  yang ingin  diteliti  oleh  peneliti.  Populasi  dalam  penelitian  ini  mencakup  guru  di  SMK  Negeri  2  Depok  Yogyakarta  yang berjumlah 172 orang. Sedangkan teknik pengambilan data yang digunakan adalah dengan metode sensus. Metode ini memungkinkan  seluruh  nilai  ukuran  populasi  dijadikan  sebagai  subjek  observasi  di  dalam  penelitian.  Dengan  kata lain,  teknis  sensus  berarti  menjadikan  seluruh  nilai  populasi  sebagai  sampel  data  penelitian.  Kuesioner  penelitian didesain  sedemikian  rupa  sehingga  responden  dapat  mengisi  tiap  butir  pernyataan  dengan  mudah,  cepat  dan  tanpa multitafsir. Kuesioner didistribusikan secara luring melalui bagian humas dan sdm sekolah lalu staf di bagian humas dan sdm yang akan membantu mendistribusikan kuesioner kepada para tenaga pengajar.  Proses pengumpulan data ini berlangsung kurang lebih satu bulan. Peneliti tidak memungkinkan menyebarkan kuesioner satu per satu kepada para responden mengingat kesibukan dan rutinitas para guru yang cukup tinggi. Skala perseptual menggunakan skala Likert 5 poin yang mana responden diminta memilih satu opsi dari lima alternatif jawaban dari mulai 1 (sangat tidak setuju), 2 (tidak setuju), 3 (netral), 4 (setuju), dan nilai 5 (sangat setuju).
Kepemimpinan transformasional sebagai variabel independen diukur dengan 12 item pernyataan yang diambil dari Avolio et al. (1999). Contoh itemnya, “Atasan saya dapat memahami situasi saya dan memberikan motivasi serta bantuan  kepada  saya;  Atasan  saya  mendorong  saya  untuk  memikirkan  masalah  pekerjaan  dari  perspektif  baru”. Reward  sebagai  variabel  independen  diukur  dengan  8  item  pernyataan  yang  diambil  dari  Byars  dan  Rue  (2010). Contoh  itemnya,  “Saya  menerima  reward  finansial  yang  sesuai  ketika  saya  mentransfer  pengetahuan  praktik/teknis kepada rekan kerja; Saya menerima tambahan nilai/poin setiap saya mengunggah dokumen hasil kerja saya ke dalam sistem”. Praktik berbagi pengetahuan sebagai variabel dependen diukur dengan 8 item pernyataan yang diambil dari Al  Hazmi  (2011)  dan  Graham  dan  Thomas  (2006).  Contoh  itemnya,  “Saya  lebih  suka  membagikan  pengetahuan kepada  siapapun  tanpa  syarat  dan  batasan  apapun;  Saya  lebih  suka  komunikasi  tertulis  untuk  berbagi  pengetahuan”. Kontribusi berbagi pengetahuan sebagai variabel pemediasi diukur dengan 5 item pernyataan yang diambil dari Bock dan  Kim  (2001).  Contoh  itemnya,  “Berbagi  pengetahuan  dapat  meningkatkan  proses  kerja  di  organisasi;  Berbagi pengetahuan  dapat  meningkatkan  produktivitas  di  organisasi”.  Analisis  data  statistik  dilakukan  dalam  dua  tahapan yaitu  model  pengukuran  dan  model  struktural/kerangka  penelitian.  Model  pengukuran  diuji  dengan  beberapa pengujian  instrumen  yaitu  uji  validitas  dan  reliabilitas  data.  Sedangkan  metode  analisis  untuk  model  struktural menggunakan  beberapa  pengujian  mulai  dari  uji  normalitas,  uji  multikolinearitas,  analisis  regresi  berganda  dan  uji koefisien  determinasi,  penahapan  analisis  jalur  dari  Baron  dan  Kenny  (1986)  dan  terakhir  pengujian  untuk menentukan efek pemediasi menggunakan teknik dari Sobel (1982).

## Sekar  Arum  Kinasih  dan  Handrio  Adhi  Pradana,  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional dan  Reward  pada  Kontribusi
Berbagi Pengetahuan dengan Praktik Berbagi Pengetahuan sebagai Variabel Pemediasi di SMK Negeri 2 Depok Yogyakarta

## Hasil
Target responden sebanyak 172 yang berasal dari total ukuran sampel dapat dipenuhi dengan nilai response rate sebesar  100%.  Karakteristik  data  yang  paling  dominan  sesuai  kategori  data  secara  berurutan  sebagai  berikut:  jenis kelamin laki-laki 92 orang (53,5%), usia di atas 50 tahun 55 orang (32%), latar belakang pendidikan sarjana strata satu 115  orang  (66,9%),  status  pernikahan  sudah  menikah  157  orang  (91,3%),  masa  kerja  lebih  dari  20  tahun  62  orang (36%), dan responden dengan penghasilan Rp. 2.000.000 – Rp. 5.000.000 sebanyak 115 orang (66,9%).
Tabel 1 Hasil Analisis Deskriptif Kategori Deskripsi Frekuensi   Persentase (%) Jenis kelamin Laki-laki 92 53,5 Perempuan 80 46,5 Usia (tahun) < 25 1 0,6 25 – 30 20 11,6 31 – 40 50 29,1 41 – 50 46 26,7 > 50 55 32 Pendidikan terakhir SMP 0 0 SMA 0 0 Diploma 23 13,4 Sarjana (S1) 115 66,9 Magister (S2) 33 19,1 Doktoral (S3) 1 0,6 Status pernikahan Sudah menikah 157 91,3 Belum menikah 15 8,7 Masa kerja < 5 6 3,5 5 – 10 26 15,1 10 – 15 41 23,9 15 – 20 37 21,5 > 20 62 36 Rentang penghasilan < Rp 2.000.000 19 11 Rp 2.000.000 – Rp 5.000.000 115 66,9 Rp 5.000.000 – Rp 10.000.000 38 22,1 Rp 10.000.000 – Rp 15.000.000 0 0 > Rp 15.000.000 0 0

## Sumber: data olahan
Berdasarkan hasil analisis deskriptif untuk tiap variabel, kepemimpinan transformasional (X 1 ) mempunyai skor rata-rata sebesar 4,16 pada (3,43 s/d 4,23) berada pada kategori tinggi. Reward (X 2 ) mempunyai skor rata-rata sebesar 3,88 pada (3,43 s/d 4,23) berada pada  kategori tinggi. Kontribusi berbagi pengetahuan (Y) mempunyai skor rata-rata sebesar 4,67 pada (4,24 s/d 5,00) berada pada kategori sangat tinggi. Dan praktik berbagi pengetahuan (Z) mempunyai skor rata-rata sebesar 4,34 pada (4,24 s/d 5,00) berada pada kategori tinggi.

## Tabel 2
Hasil Analisis Faktor dan Reliabilitas a
Konstruk dan Indikator b Reliabilitas c Faktor loading KT R PBP  KBP Transformational Leadership (KT) (,936) KT1 ,940 KT2 ,914 KT3 ,857 KT4 ,733 KT5 ,792 KT6 ,730 KT8 ,630 Reward (R) (,909) R2 ,780 R5 ,974 R6 ,859 R7 ,966 R8 ,801

## Sekar  Arum  Kinasih  dan  Handrio  Adhi  Pradana,  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional dan  Reward  pada  Kontribusi
Praktik Berbagi Pengetahuan (PBP) (,943) PBP3 ,765 PBP4 ,841 Kontribusi Berbagi Pengetahuan (KBP) (,883) KBP1 ,801 KBP2 ,870 KBP3 ,927 KBP4 ,898 KBP5 ,894

## Sumber: data olahan
Hasil  uji  reliabilitas  menunjukkan  bahwa  seluruh  variabel  laten  di  dalam  model  penelitian  memiliki  nilai Cronbach’s  Alpha  di  atas  0,60.  Hal  ini  mengindikasikan  bahwa  seluruh  item  dan  variabel  yang  dimodelkan  telah memenuhi  syarat  kehandalan  data  dan  instrumen  dimana  instrumen  dinyatakan  konsisten  dari  beberapa  waktu  atau kali  pengukuran  data.  Nilai  total  varian  yang  dapat  dijelaskan  pada  empat  faktor/konstruk  juga  sudah  di  atas  50%, yaitu 78,523%. Hal ini dapat disimpulkan bahwa  seluruh item yang digunakan  untuk analisis model struktural dapat diekstraksi  menjadi  bersifat  unidimensi  yang  mengacu  pada  tiap  faktor  yang  telah  didefinisikan  di  awal  sebagai representasi dari pemodelan riset.

## Sumber: data olahan

## Gambar 1
Normalitas Probability Plot
Uji  multikolinearitas  mengindikasikan  apakah  ada  kolerasi  yang  kuat  diantara  variabel  independen  di  dalam model.  Jika  antar  variabel  independen  saling  memiliki  korelasi  kuat  dalam  model  regresi,  hal  ini  memberi  isyarat bahwa  sebenarnya  variabel  independen  yang  diamati  adalah  tidak  sebanyak  dugaan  peneliti  di  dalam  model  yang ditentukan.  Dalam  studi  ini  model  regresi  telah  lolos  uji  multikolinearitas  yang  ditunjukkan  dari  nilai  VIF  seluruh variabel independen < 10 dan nilai tolerance di atas 0,10. Sehingga dapat disimpulkan bahwa model regresi yang akan dianalisis tidak memiliki gejala multikolinearitas diantara variabel-variabel independennya.

## Tabel 3
Hasil Uji Multikolinearitas a Model Statistik Kolinearitas Tolerance VIF Kepemimpinan transformasional  ,442 ,552 Reward ,117 ,348 Praktik berbagi pengetahuan ,471 ,607
Sumber: data olahan
Tabel  3,  kepemimpinan  transformasional  dan  reward  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kontribusi berbagi  pengetahuan.  Hal  ini  diindikasikan  dari  nilai  koefisien  B  =  0,318; 0,083 dengan  nilai-t  =  5,696; 2,334  yang

## Sekar  Arum  Kinasih  dan  Handrio  Adhi  Pradana,  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional dan  Reward  pada  Kontribusi
Berbagi Pengetahuan dengan Praktik Berbagi Pengetahuan sebagai Variabel Pemediasi di SMK Negeri 2 Depok Yogyakarta
signfikan  pada  p<0,000  dan  p<0,05.  Jadi  hipotesis  1  dan  2  telah  terbukti  terdukung.  Nilai  koefisien  determinasi sebesar  0,349  menunjukkan  terdapat  34,9%  kontribusi  variabel  independen  yang  dapat  menjelaskan  varian  pada variabel dependen. Sedangkan nilai F yang menunjukkan efek simultan pada model 1 signifikan dengan nilai 84,422. Kepemimpinan transformasional dan reward berpengaruh positif dan signifikan terhadap praktik berbagi pengetahuan. Hal  ini  diindikasikan  dari  nilai  koefisien  B  =  0,389;  0,242  dengan  nilai-t  =  5,211;  6,169  yang  mana  keduanya signfikan  pada  p<0,000.  Jadi  hipotesis  3  dan  4  telah  terbukti  terdukung.  Nilai  koefisien  determinasi  sebesar  0,292 menunjukkan terdapat 29,2% kontribusi variabel independen yang dapat menjelaskan varian pada variabel dependen. Sedangkan  nilai  F  yang  menunjukkan  efek  simultan  pada  model  2  signifikan  dengan  nilai  67,013.  Praktik  berbagi pengetahuan  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kontribusi  berbagi  pengetahuan.  Hal  ini  diindikasikan  dari nilai  koefisien  B  =  0,522  dengan  nilai-t  =  11,617  yang  signfikan  pada  p<0,000.  Jadi  hipotesis  5  telah  terbukti terdukung.  Nilai  koefisien  determinasi  sebesar  0,444  menunjukkan  terdapat  44,4%  kontribusi  variabel  independen yang  dapat  menjelaskan  varian  pada  variabel  dependen.  Sedangkan  nilai  F  yang  menunjukkan  efek  simultan  pada model 3 signifikan dengan nilai 88,422.
Tabel 3 Ringkasan Hasil Analisis Regresi Linear Model Nilai Koefisien Unstandardized R 2 F Koefisien B t Sig. 1 a Kepemimpinan transformasional Reward 0,318 0,083 5,696 2,334 0,000*** 0,021* 0,349 84,422 2 b Kepemimpinan transformasional Reward 0,389 0,242 5,211 6,169 0,000*** 0,000*** 0,292 67,013 3 c Praktik berbagi pengetahuan 0,522 11,617 0,000*** 0,444 88,422 4 d [efek mediasi] Kepemimpinan transformasional Praktik berbagi pengetahuan 0,215 0,393 4,860 7,857 0,000*** 0,000*** - - 5 e [efek mediasi] Reward Praktik berbagi pengetahuan 0,104 0,443 3,864 9,248 0,000*** 0,000*** - -
Sumber: data olahan
Tabel  3,  dua  syarat  pertama  prosedur  pengujian  efek  pemediasi  telah  terpenuhi  dimana  (1)  efek  variabel independen  secara  statistik  signifikan  pada  dependennya  dan  (2)  efek  variabel  independen  secara  statistik  signifikan pada  variabel  mediator.  Model  4  menunjukkan  prosedur  terakhir  pengujian  mediasi  dimana  kepemimpinan transformasional  dan  praktik  berbagi  pengetahuan  di-regress  bersama  terhadap  kontribusi  berbagi  pengetahuan sebagai  variabel  dependen.  Hasil  statistik  menyajikan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  dan  praktik  berbagi pengetahuan  secara  bersama  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kontribusi  berbagi  pengetahuan.  Hal  ini diindikasikan dari nilai koefisien B = 0,215; 0,393 dengan nilai-t = 4,860; 7,857 yang mana keduanya signifikan pada p<0,000.  Sampai  di  sini  seluruh  prosedur  pengujian  pemediasi  telah  berhasil  dilakukan.  Untuk  mengetahui  besaran efek pemediasi praktik berbagi pengetahuan diantara pengaruh kepemimpinan transformasiol pada kontribusi berbagi pengetahuan, peneliti menggunakan teknik uji Sobel melalui prosedur analisis jalur.

## Sekar  Arum  Kinasih  dan  Handrio  Adhi  Pradana,  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional dan  Reward  pada  Kontribusi
Berbagi Pengetahuan dengan Praktik Berbagi Pengetahuan sebagai Variabel Pemediasi di SMK Negeri 2 Depok Yogyakarta
Gambar  2,  efek  pemediasi  yang  ditunjukkan  oleh  perkalian  koefisien  (ab)  dilakukan  dengan  teknik  Uji  Sobel menggunakan kalkulator online Sobel Test.  Nilai t-hitung sebesar 5,6455. Nilai ini lebih  besar dari nilai t-tabel pada tingkat signifikansi 0,05 yaitu 1,960. Jadi hipotesis 6 terbukti didukung.
Berikutnya,  Model  5  menunjukkan  prosedur  terakhir  pengujian  mediasi  dimana  reward  dan  praktik  berbagi pengetahuan  di-regress  bersama  terhadap  kontribusi  berbagi  pengetahuan  sebagai  variabel  dependen.  Hasil  statistik menyajikan  bahwa  reward  dan  praktik  berbagi  pengetahuan  secara  bersama  berpengaruh  positif  dan  signifikan terhadap kontribusi berbagi pengetahuan. Hal ini diindikasikan dari nilai koefisien B = 0,104; 0,443 dengan nilai-t = 3,864; 9,248 yang mana keduanya signifikan pada p<0,000. Sampai di sini seluruh prosedur pengujian pemediasi telah berhasil dilakukan. Untuk mengetahui besaran efek pemediasi praktik berbagi pengetahuan diantara pengaruh reward pada kontribusi berbagi pengetahuan, peneliti menggunakan teknik uji Sobel melalui prosedur analisis jalur.

## Gambar 3 Analisis Jalur Efek Mediasi I
Gambar  3,  efek  pemediasi  yang  ditunjukkan  oleh  perkalian  koefisien  (ab)  dilakukan  dengan  teknik  Uji  Sobel menggunakan  kalkulator  online  Sobel  Test.  Nilai  t-hitung  sebesar  5,105.  Nilai  ini  lebih  besar  dari  nilai  t-tabel  pada tingkat signifikansi 0,05 yaitu 1,960. Jadi hipotesis 7 terbukti didukung .

## Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kontribusi Berbagi Pengetahuan
Semakin  meningkatnya  kepemimpinan  transformasional  dalam  perusahaan  akan  menyebabkan  semakin meningkatnya kontribusi berbagi pengetahuan. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Han et  al.  (2016a),  memperoleh  hasil  bahwa  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  terhadap  kontribusi berbagi  pengetahuan.  Penelitian  lainnya  dilakukan  oleh  Park  dan  Kim  (2018),  dimana  hasil  memperlihatkan  bahwa kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh yang positif terhadap kontribusi berbagi pengetahuan. Akan tetapi hasil  penelitian  ini  tidak  sejalan  dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Masa’deh  et  al.  (2016),  dimana  ditemukan pengaruh negatif pada kepemimpinan transformasional terhadap kontribusi berbagi pengetahuan.

## Pengaruh Reward terhadap Kontribusi Berbagi Pengetahuan
Semakin meningkatnya sistem reward dalam perusahaan akan menyebabkan semakin meningkatnya kontribusi berbagi  pengetahuan.  Hasil  penelitian  ini  sejalan  dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Nguyen  dan  Malik  (2020), memperoleh  hasil  bahwa  reward berpengaruh  positif  terhadap  kontribusi  berbagi  pengetahuan.  Penelitian  lainnya dilakukan  oleh  Lin  dan  Lo  (2015),  dimana  hasil  memperlihatkan  bahwa  reward  memiliki  pengaruh  yang  positif terhadap  kontribusi  berbagi  pengetahuan.  Akan  tetapi  hasil  penelitian  ini  tidak  sejalan  dengan  penelitian  yang dilakukan  oleh  Donate  dan  Sánchez  de  Pablo  (2015) , dimana  ditemukan  pengaruh  negatif pada  reward terhadap kontribusi berbagi pengetahuan.

## Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Praktik Berbagi Pengetahuan
Semakin  meningkatnya  kepemimpinan  transformasional  dalam  perusahaan  akan  menyebabkan  semakin meningkatnya praktik berbagi pengetahuan. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Han et al.  (2016b),  memperoleh  hasil  bahwa  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  terhadap  praktik  berbagi pengetahuan.  Penelitian  lainnya  dilakukan  oleh  Mittal  dan  Dhar  (2015),  dimana  hasil  memperlihatkan  bahwa kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh yang positif terhadap praktik berbagi pengetahuan. Terdapat pula penelitian yang dilakukan oleh  Aminbeidokhti et al. (2016), dimana ditemukan pengaruh positif pada kepemimpinan transformasional terhadap praktik berbagi pengetahuan.

## Sekar  Arum  Kinasih  dan  Handrio  Adhi  Pradana,  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional dan  Reward  pada  Kontribusi
Berbagi Pengetahuan dengan Praktik Berbagi Pengetahuan sebagai Variabel Pemediasi di SMK Negeri 2 Depok Yogyakarta

## Pengaruh Reward terhadap Praktik Berbagi Pengetahuan
Semakin  meningkatnya  sistem  reward  dalam  perusahaan  akan  menyebabkan  semakin  meningkatnya  praktik berbagi pengetahuan. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Tan et al. (2017), memperoleh hasil  bahwa  reward  berpengaruh  positif  terhadap  praktik  berbagi  pengetahuan.  Penelitian  lainnya  dilakukan  oleh Wang dan Hou (2015), dimana hasil memperlihatkan bahwa  reward memiliki pengaruh yang positif terhadap praktik berbagi  pengetahuan.  Sedangkan  hasil  penelitian  ini  tidak  sejalan  dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Perez  dan Cruz  (2015),  dimana  hasil  memperlihatkan  bahwa  reward memiliki  pengaruh  negatif  dan  tidak  signifikan  pada kepemimpinan transformasional terhadap praktik berbagi pengetahuan.

## Pengaruh Praktik Berbagi Pengetahuan terhadap Kontribusi Berbagi Pengetahuan
Semakin  meningkatnya  praktik  berbagi  pengetahuan  dalam  perusahaan  akan  menyebabkan  semakin meningkatnya  kontribusi  berbagi  pengetahuan.  Hasil  penelitian  ini  sejalan  dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh Henttonen et al. (2016), memperoleh hasil bahwa praktik berbagi pengetahuan berpengaruh positif terhadap kontribusi berbagi  pengetahuan.  Penelitian  lainnya  dilakukan  oleh  Tan  (2016),  dimana  hasil  memperlihatkan  bahwa  praktik berbagi  pengetahuan memiliki  pengaruh  yang  positif  terhadap  kontribusi  berbagi  pengetahuan.  Terdapat  pula penelitian  yang  dilakukan  oleh  Ahammad  et  al.  (2016),  dimana  ditemukan  pengaruh  positif  pada  praktik  berbagi pengetahuan terhadap kontribusi berbagi pengetahuan.

## Pengaruh  Mediasi  Praktik  Berbagi  Pengetahuan  pada  Hubungan  Kepemimpinan  Transformasional  terhadap Kontribusi Berbagi Pengetahuan
Hasil  studi  berhasil  membuktikan  bahwa  terdapat  peran  efek  pemediasi  praktik  berbagi  pengetahuan  yang berkontribusi  pada  peningkatan  hubungan  kepemimpinan  transformasional  terhadap  kontribusi  berbagi  pengetahuan. Hasil  penelitian  ini  sejalan  dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Xiao  et  al.  (2017),  memperoleh  hasil  bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kontribusi berbagi pengetahuan melalui praktik berbagi pengetahuan.  Penelitian  lainnya  dilakukan  oleh  Yin  et  al.  (2020),  dimana  hasil  memperlihatkan  kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kontribusi berbagi pengetahuan melalui praktik berbagi pengetahuan.
Pengaruh Mediasi Praktik Berbagi Pengetahuan pada Hubungan Reward terhadap Kontribusi Berbagi Pengetahuan Hasil  studi  berhasil  membuktikan  bahwa  terdapat  peran  efek  pemediasi  praktik  berbagi  pengetahuan  yang berkontribusi pada peningkatan hubungan sistem reward terhadap kontribusi berbagi pengetahuan. Hasil penelitian ini sejalan  dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Youssef  et  al.  (2017),  memperoleh  hasil  bahwa  reward berpengaruh positif terhadap kontribusi berbagi pengetahuan melalui praktik berbagi pengetahun. Penelitian lainnya dilakukan oleh Nguyen  dan  Prentice  (2020),  dimana  hasil  memperlihatkan  reward  berpengaruh  positif  terhadap  kontribusi  berbagi pengetahuan melalui praktik berbagi pengetahuan.

## Simpulan
Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan di atas, maka dapat ditarik beberapa kesimpulan dari hasil penelitian ini.  Kepemimpinan  transformasi  memiliki  pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kontribusi  berbagi  pengetahuan. Reward memiliki  pengaruh  positif  dan  signifikan terhadap  kontribusi  berbagi  pengetahuan.  Kepemimpinan transformasional  memiliki  pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  praktik  berbagi  pengetahuan.  Reward  memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap praktik berbagi pengetahuan. Praktik berbagi pengetahuan memiliki pengaruh positif  dan  signifikan  terhadap  kontribusi  berbagi  pengetahuan.  Praktik  berbagi  pengetahuan  memediasi  secara signifikan  pada  hubungan  antara  kepemimpinan  transformasional  terhadap  kontribusi  berbagi  pengetahuan.  Praktik berbagi pengetahuan memediasi secara signifikan hubungan reward terhadap kontribusi berbagi pengetahuan.

## Daftar Pustaka
Ahammad,  M.  F.,  Tarba,  S.  Y.,  Liu,  Y.,  &  Glaister,  K.  W.  2016.  Knowledge  transfer  and  cross-border  acquisition performance: The impact of cultural distance and employee retention. International Business Review , 25(1), 66- 75.
Al  Hazmi,  H.S.J.  2011. National  culture  and  knowledge  sharing  practice:  empirical  study  in  the  context  of  the procurement  of  educational building projects  in Saudi Arabia . Doctoral  dissertation,  Griffith  University,  253- 254
Aminbeidokhti, A., Nikabadi, M. S., & Hoseini, A. M. 2016. The role of transformational leadership and knowledge management  processes  on  the  rate  of  organisational  innovation. International  Journal  of  Knowledge Management Studies , 7(3-4), 270-287.
Sekar  Arum  Kinasih  dan  Handrio  Adhi  Pradana,  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional dan  Reward  pada  Kontribusi Berbagi Pengetahuan dengan Praktik Berbagi Pengetahuan sebagai Variabel Pemediasi di SMK Negeri 2 Depok Yogyakarta
Avolio,  B.J.,  Bass,  B.M.,  &  Jung,  D.I.  1999.  Re-examining  the  components  of  transformational  and  transactional leadership  using  the  multifactor  leadership. Journal  of  Occupational  and  Organizational  Psychology ,  72(4), 441-462.
Baron,  R.M.,  &  Kenny,  D.A.  1986.  The  moderator–mediator  variable  distinction  in  social  psychological  research: conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology , 51(6), 1173. Bass, B.M. 1990. Bass and Stogdill’s Handbook of Leadership: Theory, Research, and Applications, 3th edition . New York: The Free Press. Blau, P. 1964. Exchange and Power in Social Life . New York: John Wiley & Sons.
Bock, G., & Kim, Y. 2001. Breaking the myths of rewards: an exploratory study of attitudes about knowledge sharing.
Pacis 2001 Proceedings , 78. Byars, L.I., & Rue, L. W. 2010. Human Resource Management 8th Edition. USA: McGraw-Hill/Irwin. Chen, S. S., Chuang, Y. W., & Chen, P. Y. 2012. Behavioral intention formation in knowledge sharing: Examining the roles  of  KMS  quality,  KMS  self-efficacy,  and  organizational  climate. Knowledge-Based  Systems ,  31(1),  106- 118.
Creswell, J.W., & Creswell, J.D. 2018. Research Design: Qualitative, Quantitative, and Mixed Methods Approaches . UK: Sage Publications.
Donate,  M.  J.,  &  de  Pablo,  J.  D.  S.  2015.  The  role  of  knowledge-oriented  leadership  in  knowledge  management practices and innovation. Journal of Business Research , 68(2), 360-370.
Graham,  B.,  &  Thomas,  K.  2006.  Knowledge  management  in  Irish  construction:  the  role  of  CPD  accreditation.
Proceedings of the 22nd Annual ARCOM Conference , Birmingham, 4-6 September, 1015-1024.
Han, S. H., Seo, G., Li, J., & Yoon, S. W. (2016a). The mediating effect of organizational commitment and employee empowerment:  How  transformational  leadership  impacts  employee  knowledge  sharing  intention. Human Resource Development International , 19(2), 98-115.
Han,  S.  H.,  Seo,  G.,  Yoon,  S.  W.,  &  Yoon,  D.  Y.  (2016b).  Transformational  Leadership  and  Knowledge  Sharing: Mediating Roles of Employee's Empowerment, Commitment, and Citizenship Behaviors. Journal of Workplace Learning , 28(3), 130-149.
Henttonen,  K.,  Kianto,  A.,  &  Ritala,  P.  2016.  Knowledge  sharing  and  individual  work  performance:  an  empirical study of a public sector organisation. Journal of Knowledge Management , 20(4): 749–768
Ivancevich, J.M., Konopaske, R., & Matteson, M.T. 2013. Organizational Behavior and Management. UK: McGraw- Hill/Irwin.
Liebowitz, J., & Beckman, T.J. 1998. Knowledge Organization Every Manajer Should Know. UK: Taylor & Francis. Lin,  H.  F.  2007.  Knowledge  sharing  and  firm  innovation  capability:  an  empirical  study. International  Journal  of Manpower , 28(3/4), 315-332.
Lin,  S.  W.,  &  Lo,  L.  Y.  S.  2015.  Mechanisms  to  motivate  knowledge  sharing:  integrating  the  reward  systems  and social network perspectives. Journal of Knowledge Management , 19(2), 212-235.
Martin-Perez,  V.,  &  Martin-Cruz,  N.  2015.  The  mediating  role  of  affective  commitment  in  the  rewards–knowledge transfer relation. Journal of Knowledge Management , 19(6), 1167-1185.
Masa’deh,  R.E.,  Obeidat,  B.Y.,  &  Tarhini,  A.  2016.  A  Jordanian  empirical  study  of  the  associations  among transformational  leadership,  transactional  leadership,  knowledge  sharing,  job  performance,  and  firm performance: A structural equation modelling approach. Journal of Management Development , 35(5), 681–705. Mittal,  S., & Dhar, R.L. 2015. Transformational leadership and employee  creativity: Mediating role of creative self- efficacy and moderating role of knowledge sharing. Management Decision , 53(5), 894–910 Moorhead, G., &  Griffin, R. 2009. Organizational  Behavior:  Managing  People  and  Organizations . United States: Cengage Learning.
Nguyen,  T.M.,  &  Malik,  A.  2020.  Cognitive  processes,  rewards  and  online  knowledge  sharing  behaviour:  the moderating effect of organisational innovation. Journal of Knowledge Management , 24(6), 1241–1261 Nguyen,  T.M.,  &  Prentice,  C.  2020.  Reverse  relationship  between  reward,  knowledge  sharing  and  performance. Knowledge Management Research and Practice, 1-12. Nonaka, I., & Takeuchi, H. 1995. The Knowledge-creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation . New York: Oxford University Press. Park, S., & Kim, E.J. 2018. Fostering organizational  learning through leadership and knowledge sharing. Journal  of Knowledge Management , 22(6), 1408–1423. Robbins, S. P., Vohra, N., Judge, T. 2013. Organizational Behavior . United Kingdom: Pearson Education. Santos,  R.  2006.  Interaction  between  innovation  systems,  clustering  and  sustainability:  regional  implications.
International Journal of Foresight and Innovation Policy , 2(2), 184-198. Sekaran, U., & Bougie, R. 2016. Research Methods For Business: A Skill Building Approach . Germany: Wiley.

## Sekar  Arum  Kinasih  dan  Handrio  Adhi  Pradana,  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional dan  Reward  pada  Kontribusi
Berbagi Pengetahuan dengan Praktik Berbagi Pengetahuan sebagai Variabel Pemediasi di SMK Negeri 2 Depok Yogyakarta
Sobel,  M.  E.  1982.  Asymptotic  confidence  intervals  for  indirect  effects  in  structural  equation  models. Sociological Methodology , 13, 290-312.
Tan,  C.  N.  L.  2016.  Enhancing  knowledge  sharing  and  research  collaboration  among  academics:  the  role  of knowledge management. Higher education , 71(4), 525-556.
Tan, C. N. L., Ramayah, T., & Popa, S. 2017. KMS self-efficacy, KMS quality, expected reward and subjective norm: Investigating  knowledge  sharing  attitude  of  Malaysia’s  Halal  industry. European  Journal  of  International Management , 11(4), 407–429
Wang,  W.  T.,  &  Hou,  Y.  P.  2015.  Motivations  of  employees’  knowledge  sharing  behaviors:  A  self-determination perspective. Information and Organization , 25(1), 1–26.
Xiao,  Y.,  Zhang,  X.,  &  Ordóñez  de  Pablos,  P.  2017.  How  does  individuals’  exchange  orientation  moderate  the relationship  between  transformational  leadership  and  knowledge  sharing. Journal of Knowledge  Management , 21(6), 1622-1639.
Yin,  J.,  Ma,  Z.,  Yu,  H.,  Jia,  M.,  &  Liao,  G.  2020.  Transformational  leadership  and  employee  knowledge  sharing: explore  the  mediating  roles  of  psychological  safety  and  team  efficacy. Journal  of  Knowledge  Management, 24(2), 150-171.
Youssef, M., Haak-Saheem, W., & Youssef, E.M. 2017. A structural equation model for knowledge sharing behavior in an emerging economy. Journal of Knowledge Management, 21(4), 925-945. Yukl, G. A. 2010. Leadership in Organizations . Germany: Pearson Education.