JURNAL MANDIRI : Ilmu Pengetahuan, Seni, dan Teknologi, Vol. 1, No. 2, Desember 2017: 354 - 374
www.jurnalmandiri.com
ISSN : 2580-3220, E-ISSN : 2580-4588 J. Mandiri., Vol. 1, No. 2, Desember 2017 (354 - 374) ©2017 Lembaga Kajian Demokrasi dan Pemberdayaan Masyarakat (LKD-PM)

## PENGARUH KEADILAN PROSEDURAL YANG DITERAPKAN KEPEMIMPINAN PEGAWAI DAN KEPUASAN KERJA PEGAWAI TERHADAP KINERJA
DARI PEGAWAI BPBD PROVINSI RIAU
Zackharia Rialmi Fakultas Ekonomi Universitas Pamulang zac_rialmi@yahoo.com

## ABSTRAK
Tujuan Penelitian ini adalah : Untuk menganalisis seberapa besar pengaruh Keadilan Prosedural ter- hadap Kinerja Pegawai BPBD Provinsi Riau ?, Untuk menganalisis seberapa besar pengaruh Keadilan Prosedural terhadap Kinerja Pegawai melalui Kepuasan Kerja Pegawai BPBD Provinsi Riau ?, Untuk menganalisis seberapa besar pengaruh Kepemimpinan terhadap Kinerja Pegawai BPBD Provinsi Riau?, Untuk menganalisis seberapa besar pengaruh Kepemimpinan terhadap Kinerja melalui Kepuasan Ker- ja Pegawai BPBD Provinsi Riau ?.Untuk menganalisis seberapa besar pengaruh Keadilan Prosedural dan Kepemimpinan terhadap Kinerja melalui Kepuasan Kerja Pegawai BPBD Provinsi Riau ? Lokasi Penelitian akan dilakukan di Badan Penanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau, Jl.. Jend. Sudirman No. 438, Pekanbaru – Riau. Populasi dan sampel dalam penelitian ini adalah seluruh PNS (Pegawai Negeri Sipil) yang terdapat pada BPBD Provinsi Riau. Populasi  dalam penelitian ini relatif ke- cil yaitu 32 orang (Per November 2012),  maka seluruh populasi diambil sebagai responden penelitian ini. Dengan demikian penelitian ini menggunakan metode sensus.
Faktor Keadilan Prosedural, dalam penelitian ini terbukti memberikan kontribusi yang sangat signifi- kan dalam membangun Kinerja Pegawai pada Badan Penanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru sebesar 69,9%, sedangkan sisanya 30,1%  yang bisa saja dihubungkan oleh faktor- faktor lain yang tidak dimasukan kedalam model ini.
Faktor Kepemimpinan, dalam penelitian ini terbukti memberikan kontribusi yang sangat signifikan dalam  membangun Kinerja Pegawai pada Badan Penanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru sebesar 69%, sedangkan sisanya 31% yang bisa saja dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak dimasukan kedalam model ini.
Faktor Keadilan Prosedural, dalam penelitian ini terbukti kepemimpinan melalui kepuasan kerja mem- berikan kontribusi yang sangat signifikan dalam membangun Kinerja Pegawai pada Badan Penanggu- langan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru sebesar 64,4%, sedangkan sisanya 36,6% yang bisa saja dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak dimasukan ke dalam model ini.
JURNAL MANDIRI : Ilmu Pengetahuan, Seni, dan Teknologi, Vol. 1, No. 2, Desember 2017: 354 - 374
Faktor Kepemimpinan dalam penelitian ini terbukti berhubungan dengan Keadilan Prosedural sebesar 62,2%, sedangkan sisanya 37,8% yang bisa saja dihubungani oleh faktor-faktor lain yang ti- dak dimasukan kedalam model ini. Faktor Keadilan Prosedural berhubungan terhadap Kepemimpinan yang artinya bahwa Keadilan Prosedural dan Kepemimpinan merupakan faktor yang menjadi penting dalam  meningkatkan Kinerja yang ada di badan penanggulangan bencana daerah provinsi riau di kota pekanbaru.
Kata kunci : Keadilan Prosedural, Kepemimpinan, Kepuasan Kerja, Kinerja dan Pegawai
LATAR BELAKANG MASALAH
Provinsi Riau merupakan salah satu pro- vinsi dengan perkembangan pembangunan yang sangat pesat. Didukung oleh sumberdaya alam yang cukup melimpah seperti, hutan, Mi- gas, pertambangan serta perkebunan, tidak mengherankan jika Provinsi ini dianggap se- bagai salah satu Provinsi terkaya di Indonesia. Dibalik kemakmuran yang ditawarkan oleh ke- kayaan alam, ternyata menyimpan bahaya yang sewaktu-waktu dapat memicu terjadinya ben- cana. Pembukaan lahan dengan cara membakar contohnya akan menimbulkan bencana asap ti- dak hanya di Provinsi Riau, tetapi juga berdam- pak kepada Provinsi yang lain terutama pada Negara-negara tetangga.
Di Bagian Barat Provinsi Riau yang meru- pakan daerah dengan topografi bergelombang dan di dataran rendah terdapat lahan rawa yang terpotong atau dilalui oleh sungai-sungai yang banyak tertutama sungai besar seperti Sungai Siak, Sungai Rokan dan Sungai Indragiri, kon- disi alam demikian tentunya akan memberi- kan ancaman bencana berupa banjir. Dengan adanya perubahan iklim global saat ini dengan curah hujan yang suatu saat tinggi akan me- nambah ancaman banjir di Propinsi Riau, dan pada kenyataanya hampir di seluruh wilayah Propinsi Riau setiap tahun mengalami bencana banjir. Menilik dari banyaknya permasalahan khususnya potensi kerawanan bencana dan kompleksitas dari permasalahan bencana itu sendiri, maka diperlukan SDM (Sumber Daya Manusia) yang berdaya saing tinggi untuk men-
dukung kinerja BPBD (Badan Penanggulangan Bencana Daerah) Provinsi Riau sebagai Insti- tusi Resmi Pemerintah yang bergerak didalam penanggulangan Bencana sebagai mana yang telah dipersyaratkan oleh BNPB (Badan Nasio- nal Penanggulangan Bencana). Undang-undang Nomor 24 Tahun 2007 tentang Penanggulangan Bencana, pada pasal 35 dan pasal 36 mengamanatkan setiap daerah harus mempunyai perencanaan penanggulang- an bencana. Secara rinci hal tersebut dijelas- kan dalam ketentuan Pasal 6 ayat (5) Peratur- an Pemerintah Nomor 21 Tahun 2008 tentang Penyelenggaraan Penanggulangan Bencana. RPB (Risiko Penanggulangan Bencana) Pro- vinsi Riau ditetapkan oleh Pemerintah Provin- si Riau sesuai dengan kewenangannya untuk jangka waktu 5 (lima) tahun. Selanjutnya dalam Pasal 2, Pasal 3 dan Pasal 4 Peraturan Daerah Provinsi Riau No. 2 tahun 2010 tentang pem- bentukan, kedudukan dan tugas pokok Badan Penanggulangan Bencana Daerah (BPBD) dan Pasal 2, Pasal 3 dan Pasal 4 Peraturan Guber- nur Riau No.16 Tahun 2011 tentang susunan organisasi, uraian tugas dan fungsi Badan Pe- nanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau, disimpulkan bahwa Pemerintah Provinsi Riau perlu merumuskan dan menetapkan Rencana Penanggulangan Bencana Provinsi Riau Tahun 2012-2017, yang mampu menjadi pedoman dalam pelaksanaan praktik-praktik penang- gulangan bencana di Provinsi Riau yang terbagi dalam setiap wilayah Kabupaten dan Kota baik pada masa sebelum, saat, maupun sesudah ter- jadinya bencana.
Beberapa tokoh teori Manusia juga lebih me- nyukai istilah Human Capital karena menurut me- reka seorang Pegawai merupakan kombinasi dari 3 (tiga) jenis modal yang dibutuhkan oleh Organisa- si, yaitu : Social Capital, Knowledge Capital, dan Per- sonel Capital . Ketiga jenis modal ini jelas mempu- nyai nilai tambah yang sangat penting bagi semua Organisasi. Setiap Pegawai merupakan perwuju- dan dari ketiga modal ini dan memainkan peran unik yang tidak bisa digantikan oleh faktor produk- si dan pelayanan yang lain, Oleh karena itu, sebuah organisasi dengan banyak human capital-nya yang “hebat” akan mengalahkan organisasi yang human capital-nya yang “tidak hebat”. Seberapa besar sumbangsih positif maupun negatif yang ditunjukan oleh masing-masing Pegawai kepada Organisasi sangat tergantung pada kinerja yang dapat diberikan dan ditun- jukan oleh Pegawai selama bekerja.  Berbicara mengenai kinerja Pegawai maka tidak akan terlepas dengan kondisi apa yang dialami dan didapatkan oleh Pegawai selama bekerja, baik itu kondisi yang adil maupun komitmen yang ada pada dirinya untuk memajukan organisasi tempat mereka bekerja.
Dalam perkembangannya BPBD Provinsi Riau masih sering sekali diragukan kapabilitas dan kemampuannya untuk melakukan penang- gulangan bencana dengan baik. Nada sumbang dan keraguan publik atas BPBD Provinsi Riau memang dapat dimaklumi, selain karena usia- nya yang masih baru (didirikan tahun 2010), BPBD juga berbeda dengan BNPB yang mela- kukan perekrutan berdasarkan spesifikasi keil- muan yang dibutuhkan, BPBD Provinsi Riau masih diisi oleh Pegawai yang diambil dari SKPD-SKPD yang ada, bahkan ada yang mera- sa diri sebagai “Pegawai Buangan” ketika dipin- dahkan dari SKPD sebelumnya.
Berdasarkam uraian singkat diatas, penulis tertarik untuk meneliti dan membahas menge- nai pengaruh keadilan prosedural yang dite- rapkan Kepemimpinan pegawai dan Kepuasan Kerja pegawai terhadap kinerja dari Pegawai BPBD Provinsi Riau.

## PERUMUSAN MASALAH
Berdasarkan uraian latar belakang di atas, maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah:
1.  Bagaimana pengaruh Keadilan Prosedural terhadap Kinerja Pegawai BPBD Provinsi Riau ?
2.  Bagaimana pengaruh Keadilan Prosedural terhadap Kinerja Pegawai melalui Kepua- san Kerja Pegawai BPBD Provinsi Riau ?
3.  Bagaimana pengaruh Kepemimpinan ter- hadap Kinerja Pegawai BPBD Provinsi Riau ?
4.  Bagaimana pengaruh Kepemimpinan ter- hadap Kinerja melalui Kepuasan Kerja Pegawai BPBD Provinsi Riau ?
5.  Bagaimana pengaruh Keadilan Prosedural dan Kepemimpinan terhadap Kinerja me- lalui Kepuasan Kerja Pegawai BPBD Pro- vinsi Riau ?

## TUJUAN PENELITIAN INI ADALAH
1.  Untuk menganalisis seberapa besar penga- ruh Keadilan Prosedural terhadap Kinerja Pegawai BPBD Provinsi Riau ?
2.  Untuk menganalisis seberapa besar penga- ruh Keadilan Prosedural terhadap Kinerja Pegawai melalui Kepuasan Kerja Pegawai BPBD Provinsi Riau ?
3.  Untuk menganalisis seberapa besar penga- ruh Kepemimpinan terhadap Kinerja Pega- wai BPBD Provinsi Riau ?
4.  Untuk menganalisis seberapa besar penga- ruh Kepemimpinan terhadap Kinerja me- lalui Kepuasan Kerja Pegawai BPBD Pro- vinsi Riau ?
5.  Untuk menganalisis seberapa besar penga- ruh Keadilan Prosedural dan Kepemim- pinan terhadap Kinerja melalui Kepuasan Kerja Pegawai BPBD Provinsi Riau ?

## KAJIAN TEORI  KINERJA
Kinerja ( performance) adalah hasil ker- ja yang dapat dicapai oleh seorang atau seke- lompok orang dalam suatu organisasi, sesuai
JURNAL MANDIRI : Ilmu Pengetahuan, Seni, dan Teknologi, Vol. 1, No. 2, Desember 2017: 354 - 374
dengan wewenang dan tanggungjawab ma- sing-masing dalam rangka usaha mencapai tu- juan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika (Suyadi Prawirosentono, 2008:2).
Menurut Bastian (2006:274) kinerja ada- lah gambaran pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijaksanaan dalam me- wujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi orga- nisasi.
Pengukuran kinerja menurut Mulyadi (2007:359) adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan personilnya, berdasarkan sasar- an strategik, standar, dan kriteria yang telah di- tetapkan sebelumnya.
Dari beberapa pengertian diatas, dapat di- simpulkan bahwa kinerja adalah kemampuan Pekerja sebagai bagian dari organisasi atau per- usahaan untuk menterjemahkan dan mencapai tujuan Perusahaan sesuai dengan kemampuan dan tanggung jawab yang dipercayakan kepa- danya.
Tujuan Penilaian Kinerja :
1.  Untuk memotivasi personal dalam men- capai sasaran organisasi dan dalam mema- tuhi standar perilaku yang ditetapkan sebe- lumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan organisasi dalam sisi ini kinerja dapat mendorong kemampuan personal untuk mengembangkan diri, te- tapi organisasi juga harus mengontrol per- sonal masing-masing karyawan”. (Mulyadi 2000 : 420).
2.  Untuk menekan perilaku yang tidak se- mestinya dan untuk merangsang serta me- negakkan prilaku yang semestinya diingin- kan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan, baik yang bersifat instrinsik dan ekstrinsik (Mulyadi 2000 : 422).
3.  Sebagai alat perencanaan dan pengenda- lian organisasi atau badan usaha untuk membantu proses pengambilan keputusan dalam organisasi atau badan usaha yang
pada akhirnya akan memberikan dasar yang baik bagi pihak manajemen organi- sasi atau badan usaha secara keseluruhan (Dikutip dari skripsi Universitas Kristen PETRA, 2010).

## FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA
Kinerja merupakan suatu konstruk mul- tidimensional yang mencakup banyak faktor yang mempengaruhinya. Faktor-faktor tersebut antara lain :
1.  Faktor personal/individu yang meliputi pengetahuan, ketrampilan ( skill ), kemam- puan, kepercayaan diri, motivasi dan ko- mitmen yang dimiliki oleh setiap individu.
2.  Faktor kepemimpinan yang meliputi kua- litas dalam memberikan dorongan, sema- ngat, arahan dan dukungan yang diberikan manager dan team leader.
3.  Faktor tim yang meliputi kualitas dukung- an dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan dan keeratan anggota tim.
4.  Faktor sistem yang meliputi: sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang di- berikan oleh organisasi, proses organisasi dan kultur kinerja dalam organisasi.
5.  Faktor kontekstual (situasional) yang me- liputi tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal.

## KEADILAN PROSEDURAL
Keadilan pada hakikatnya adalah memper- lakukan seseorang atau pihak lain sesuai de- ngan haknya. Keadilan berasal dari kata adil. Menurut W.J.S Poerwodarminto kata adil ber- arti tidak berat sebelah, sepatuttnya, tidak se- wenang-wenang dan tidak memihak. Teori me- ngenai keadilan menganggap bahwa individu membandingkan antara masukan dan keluaran pekerjaan mereka dengan masukan atau kelu- aran orang lain dan kemudian berespon untuk menghapuskan setiap ketidakadilan (Ikhsan A dan Iskhak M, 2005 : 16).
Bierhoff dalam Kaddarudin (2006:7) me- nyatakan bahwa perdebatan mengenai teori mengenai keadilan organisasional pada mu- lanya lebih menekankan pada aspek keadilan distributif, namun pada akhir-akhir ini perspe- ktif Keadilan Prosedural semakin banyak men- dapatkan perhatian peneliti.
McFarlin dan Sweeney dalam Harris (2000:2) yang menyatakan bahwa penelitian mengenai keadilan organisasional menyatakan bahwa keadilan distributif memiliki hubung- an terhadap perasaan keadilan terhadap hasil akhir, yang memhubungani kinerja juga, mes- kipun lebih rendah daripada Keadilan Prose- dural. Penelitian lain menunjukkan bahwa in- dividu akan menampilkan tingkat kinerja dan tingkat komitmen yang lebih tinggi, pening- katan kerja dan kepuasan pembayaran, pening- katan tingkat kepercayaan, dan sikap anggota organisasi ketika mereka merasa bahwa proses pengambilan keputusan adil, dan mereka di- perlakukan dengan adil (Rupp dan Cropanzano dalam Byrne et al., 2003).
Berdasarkan teori keadilan, bila Pegawai mempersepsikan suatu ketidakadilan mere- ka dapat meramalkan untuk mengambil salah satu dari enam pilihan yaitu mengubah masuk- an, mengubah keluaran, mendistorsikan per- sepsi mengenai diri, mendistorsikan persep- si mengenai orang lain, memilih acuan yang berlainan dan meninggalkan medan (Robbin, 2003:24).
Menurut Greenberg (1996:8) keadilan distributif dan Keadilan Prosedural menekan- kan aspek formal keadilan dan masih menurut Greenberg, aspek informal keadilan merupa- kan fenomena yang tidak kalah penting.
Dari beberapa definisi diatas dapat disim- pulkan bahwa berbicara mengenai keadilan maupun ketidakadilan akan selalu berkaitan dengan keadilan distributive, meskipun lebih rendah daripada Keadilan Prosedural tetapi memiliki hubungan terhadap perasaan keadil- an terhadap hasil akhir, yang juga berhubungan terhadap kinerja.

## INDIKATOR KEADILAN PROSEDURAL
Keadilan Prosedural berhubungan dengan: a.  Persepsi bawahan akan suatu bentuk ke- adilan dari semua proses yang diterapkan oleh pihak atasan dalam Institusi tersebut dan untuk mengevaluasi kinerja Pegawai.
b.  Mengkomunikasikan umpan balik kiner- ja dan menentukan apakah penghargaan yang mereka terima seperti promosi atau kenaikan jabatan dan peningkatan gaji (Mc. Farlin dan Sweeny, 1992).
c.  Keadilan Prosedural yang bernilai tinggi atau rendah akan terjadi saat pihak bawah- an merasakan bahwa prosedur dalam Insti- tusi dan proses yang terjadi dalam Institusi adalah adil atau tidak adil.
d.  Keadilan Prosedural dimulai dengan hipo- tesis yang menyatakan adanya kelompok reaksi psikologis atas suatu kepatuhan atau pelanggaran terhadap norma yang men- jelaskan pada perlakuan tertentu atau dalam pola lokasi tertentu. Norma yang memben- tuk suatu dasar dari respon keadilan dapat dibagi menjadi dua kategori yaitu kategori yang berhubungan dengan hasil akhir sos- ial (keadilan distributif) dan kategori yang berhubungan dnegan proses sosial (Keadil- an Prosedural) yaitu perilaku yang tepat dan perlakuan terhadap individu. Leventhal (1980) dalam Lau dan Eggleton (2008) mengidentifikasi empat kriteria yang dapat memhubungani persepsi akan sebuah ke- adilan yaitu :
a.  konsistensi atau kesesuaian, yang artinya adalah prosedur yang ada harus diterapkan secara konsisten antar individu dan terjadi sepanjang waktu
b.  penekanan terhadap bias, yang artinya ada- lah pengambil keputusan tidak boleh me- miliki kepentingan pribadi
c.  akurasi informasi yang menjadi dasar suatu keputusan dan
d.  kesepakatan terhadap standar etika per- sonal dan moralitas. Dari berbagai pandangan ahli mengenai
JURNAL MANDIRI : Ilmu Pengetahuan, Seni, dan Teknologi, Vol. 1, No. 2, Desember 2017: 354 - 374
indicator keadilan Prosedural, Penulis menyim- pulkan bahwa keadilan procedural berbicara mengenai : Sifat aturan formal, Penjelasan ter- hadap prosedur dan pengambilan keputusan, serta Perlakuan Interpersonal.

## KEPEMIMPINAN
Stoner (dalam T. Hani Handoko, 2003:26), kepemimpinan manajerial dapat didefinisikan sebagai suatu proses pengarahan dan pemberi- an hubungan pada kegiatan-kegiatan dari seke- lompok anggota yang saling berhubungan tu- gasnya. Implikasi dari definisi tersebut adalah : 1.  Kepemimpinan menyangkut orang lain – bawahan atau pengikut. Kesedian mereka untuk menerima pengarahan dari pemim- pin, para anggota kelompok membantu menentukan status/kedudukan pemimpin dan membuat proses kepemimpinan da- pat berjalan. Tanpa bawahan, semua kua- litas kepemimpinan seorang manajer akan menjadi tidak relevan.
2.  Kepemimpinan menyangkut suatu pem- bagian kekuasaan yang tidak seimbang di antara para pemimpin dan anggota ke- lompok. Para pemimpin mempunyai we- wenang untuk mengarahkan berbagai ke- giatan para anggota kelompok, tetapi para anggota kelompk tidak dapat mengarahkan kegiatan-kegiatan pemimpin secara lang- sung, meskipun dapat juga melalui sejum- lah cara secara tidak langsung.
3.  Selain dapat memberikan pengarahan ke- pada para bawahan atau pengikut, pemim- pin daat juga mempergunakan hubungan. Dengan kata lain, para pemimpin tidak ha- nya dapat memerintah bawahan apa yang harus dilakukan tetapi juga daat mem- hubungani bagaimana bawahan melak- sanakan perintahnya. Penelitian-penelitian dan teori-teori ke- pemimpinan dapat diklasifisikan sebagai pendekatan-pendekatan kesifatan, perilaku, dan situasional (kontijensi) dalam studi tentang kepemimpinan.
Pendekatan pertama memandang kepe- mimpinan sebagai suatu kombinasi sifat-sifat (traits) yang tampak. Pendekatan kedua ber- maksud mengidentifikasikan perilaku-perilaku ( behaviors) pribadi yang berhubungan dengan kepemimpinan efektif. Kedua pendekatan ini mempunyai anggapan bahwa seorang individu yang memiliki sifat-sifat tertentu atau memper- agakan perilaku-perilaku tertentu akan muncul sebagai pemimpin dalam situasi kelompok apa- pun dimana dia berada.
Pemikiran dan penelitian sekarang men- dasarkan pada pendekatan ketiga, yaitu pan- dangan situasional tentang kepemimpinan. Pandangan ini menganggap bahwa kondisi yang menentukan efektivitas kepemimpinan bervariasi dengan situasi – tugas-tugas yang dilakukan, keterampilan, dan pengaharapan bawahan, lingkungan organisasi, pengalam- an masa lalu pemimpin dan bawahan, dan se- bagainya. Pandangan ini telah menimbulkan pendekatan “ contigency” pada kepemimpinan, yang bermaksud untuk menetapkan faktor- faktor situasional yang menentukan seberapa brsar efektifitas situasi gaya kepemimpinan tertentu.

## INDIKATOR KEPEMIMPINAN
Edwin Ghiselli (dalam T. Hani Handoko, 2003) dalam penelitiannya telah menunjukan sifat-sifat tertentu yang tampaknya penting un- tuk kepemimpinan efektif. Sifat-sifat tersebut adalah sbb :
1.  Kemampuan dalam kedudukannya seba- gai pengawas ( Supervisory Ability ) atau pe- laksanaan fungsi-fungsi dasar manajemen, terutama pengarahan dan pengawasan pe- kerjaan orang lain.
2.  Kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan, mencakup pencarian tanggung jawab dan keinginan sukses.
3.  Kecerdasan, mencakup kebijakan, pemiki- ran kreatif dan daya pikir.
4.  Ketegasan ( decisiveness ), atau kemampuan untuk membuat keputusan-keputusan dan
memecahkan masalah-masalah dengan cakap dan tepat.
5.  Kepercayaan diri, atau pandangan terha- dap dirinya sebagai kemampuan untuk menghadapi masalah.
6.  Inisiatif, atau kemampuan untuk bertindak tidak tergantung, mengembangkan serang- kaian kegiatan dan menemukan cara-cara baru atau inovasi.
Keith Davis mengiktisarkan 4 (empat) ciri/ sifat utama yang mempunyai hubungan terha- dap kesuksesan kepemimpinan organisasi: 1. Kecerdasan
2.  Kedewasaan dan keluasan hubungan sosial 3.  Motivasi diri dan dorongan berprestasi dan 4.  Sikap-sikap hubungan manusiawi.
Pendekatan perilaku memusatkan perhati- annya pada dua aspek perilaku kepemimpinan, yaitu fungsi-fungsi dan gaya-gaya kepemim- pinan. Peneliti mengambil pandangan dari Ed- win Ghiselli (dalam T. Hani Handoko, 2003) dalam penelitiannya telah menunjukan sifat- sifat tertentu yang tampaknya penting untuk kepemimpinan efektif, yang dirasa paling cocok digunakan dalam penelitian ini.

## GAYA-GAYA KEPEMIMPINAN
Pandangan kedua tentang perilaku kepe- mimpinan memusatkan pada gaya pemimpin dalam hubungannya dengan bawahan. Para peneliti telah mengidentifikasikan dua gaya ke- pemimpinan : gaya dengan orientasi tugas ( task oriented ) dan gaya dengan orientasi karyawan ( employee–oriented ). Manajer berorientasi tu- gas mengarahkan dan mengawasi bawahan se- cara tertutup untuk menjamin bahwa tugas di- laksanakan sesuai yang diinginkannya. Manajer dengan gaya kepemimpinan ini lebih memper- hatikan pelaksanaan pekerjaan daripada pe- ngembangan dan pertumbuhan karyawan. Ma- najer berorientasi karyawan mencoba untuk lebih memotivasi bawahan dibanding meng- awasi mereka. Mereka mendorong para anggo- ta kelompok untuk melaksanakan tugas-tugas dengan memberikan kesempatan bawahan
untuk berpartisipasi dalam pembuatan kepu- tusan, menciptakan suasana persahabatan serta hubungan-hubungan saling mempercayai dan menghormati dengan para anggota kelompok. Corak atau gaya kepemimpinan ( leadership style ) seorang manajer akan sangat berhubung- an terhadap efektifitas pemimpin. Gaya kepe- mimpinan ada delapan, yaitu tipe kharismatis, paternalistis, militeristis, otokratis, laissez faire, populistis, administratif dan tipe demokratis (Kartono, 2003).

## KEPUASAN KERJA
Menurut Davis dan Newton (1996) menya- takan bahwa Kepuasan Kerja sebagai seperang- kat peraturan yang menyangkut tentang pera- saan menyenangkan dan tidak menyenangkan berhubungan dengan pekerjaan mereka, pega- wai yang bergabung dalam suatu organisasi akan membawa keinginan, kebutuhan, hasrat dan pengalaman masa lalu yang membentuk harapan kerja sehingga Kepuasan Kerja me- nunjukkan kesesuaian antara harapan sese- orang yang timbul berkaitan dengan pekerjaan yang disediakan sebagai sekumpulan perasaan, Kepuasan Kerja yang bersifat dinamik (Meyer dan Tett, 1993).
Selanjutnya Ostroff (1992) mengemuka- kan bahwa Kepuasan Kerja Pegawai dan kon- disi kerja yang baik mempunyai hubungan ker- ja yang signifikan dengan kinerja, selanjutnya Pegawai yang merasa puas dengan pekerjaan- nya biasanya mereka bekerja lebih keras dan lebih baik disbanding dengan Pegawai yang mengalami stress yang disebabkan dengan kon- disi kerja yang tidak kondusif. Kepuasan Kerja dan sikap Pegawai merupakan suatu hal yang penting dalam menentukan perilaku dan re- spon terhadap pekerjaan dan melalui perilaku tersebut organisasi yang efektif dapat tercapai.

## INDIKATOR KEPUASAN KERJA
De Vries (1978) dalam Mas’ud (2004) me- rumuskan indikator-indikator Kepuasan Kerja dalam 5 (lima) indikator-indikator Kepuasan
Kerja dalam 5 (lima) indikator sebagai berikut: 1.  Kepuasan dengan gaji
2.  Kepuasan dengan promosi
3.  Kepuasan dengan rekan kerja 4.  Kepuasan dengan penyelia 5.  Kepuasan dengan pekerjaan itu sendiri Hubungan antara bawahan dengan pihak pimpinan sangat penting artinya dalam mening- katkan produktivitas kerja. Kepuasan Kerja da- pat ditingkatkan melalui perhatian dan hubung- an baik dari pimpinan kepada bawahan, sehing- ga Pegawai akan merasa bahwa dirinya merupa- kan bagian yang penting dari organisasi kerja.
Kepemimpinan didasarkan pada perilaku yang terutama berasal dari ketidakleluasaan menggunakan keterampilan pekerja sehingga meninggalkan organisasi yang mengikatnya. Saat komitmen dicontohkan sebagai fungsi ke- percayaan terhadap organisasi dan pengalaman kerja, karakteristik organisasi harusnya men- jadi faktor yang memhubungani kepercayaan pekerja terhadap organisasi dan oleh karena itu pada level komitmen pekerja; karakteristik ker- ja harusnya menjadi faktor utama yang mem- hubungani pengalaman kerja dan Kepuasan Kerja dari pekerja. Variabel komitmen dalam penelitian ini diukur melalui kepercayaan yang kuat terhadap tujuan dan nilai organisasi, kem- auan besar untuk berusaha bagi organisasi dan hasrat yang kuat untuk tetap menjadi anggota organisasi tersebut.
Indikator inilah yang digunakan oleh pene- liti untuk mengukur kepuasan kerja Pekerja di Badan Penanggulangan Bencana Daerah Pro- vinsi Riau

## METODELOGI PENELITIAN
Lokasi  Penelitian
Lokasi Penelitian akan dilakukan di Badan Penanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau, Jl.. Jend. Sudirman No. 438, Pekanbaru – Riau.

## Populasi dan Sampel
Populasi didefinisikan sebagai totalitas unit analisis yang sedang diteliti atau keseluruhan
unit analisis. Sedangkan sampel merupakan bagian dari populasi atau atau bagian yang dipi- lih secara sengaja atau tidak, dari populasi yang dianggap mewakili populasi. (Wijaya, 2011:6). Populasi dan sampel dalam penelitian ini ada- lah seluruh PNS (Pegawai Negeri Sipil) yang terdapat pada BPBD Provinsi Riau. Populasi dalam penelitian ini relatif kecil yaitu 32 orang (Per November 2012),  maka seluruh populasi diambil sebagai responden penelitian ini. De- ngan demikian penelitian ini menggunakan metode sensus.

## Jenis dan Sumber Data
Jenis data  dapat dibagi menjadi dua yai- tu data primer dan data sekunder. Data primer adalah data yang diambil dari sumber asli tan- pa ada perantaranya.Sedangkan data sekunder adalah data yang didapat melalui media peran- tara seperti data dokumenter. Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer. Sumber penelitian yaitu dengan cara penyebaran kuesioner kepada responden.

## TEKNIK PENGUMPULAN DATA
Dalam penelitian ini yang akan diberikan kuesioner adalah seluruh PNS (Pegawai Ne- geri Sipil) yang terdapat pada BPBD Provinsi Riau sesuai dengan kriteria pemilihan sampel. Tahapan dalam pengumpulan terdiri dari dua tahap, yaitu : melakukan penyebaran kuesion- er kepada seluruh PNS (Pegawai Negeri Sipil) yang terdapat pada BPBD Provinsi Riau melalui Humas BPBD Provinsi Riau. Tahapan yang ke- dua adalah pengambilan kuesioner yang telah diisi oleh (Pegawai Negeri Sipil) yang terdapat pada BPBD Provinsi Riau. Teknik kuesioner yaitu teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan dan pernyataan secara tertulis kepada respon- den untuk dijawabnya (Sugiyono, 2008).

## DESAIN PENELITIAN
Berdasarkan variabel-variabel yang telah dijelaskan dalam hipotesis, maka dibutuhkan
JURNAL MANDIRI : Ilmu Pengetahuan, Seni, dan Teknologi, Vol. 1, No. 2, Desember 2017: 354 - 374
analisis data dengan menggunakan pengujian regresi berganda ( multiple regresion) . Dalam analisis regresi, selain mengukur kekuatan hu- bungan antara dua variabel, juga menunjukan arah hubungan antara variabel dependen de- ngan variabel independen (Riduwan, 2007). Persamaan regresinya adalah sbb : 1.  Hipotesis 1 (Hubungan X1 ke Y2) Y2 = P31 X1 + e Y2 = 0,335X1 + e 2.  Hipotesis 2 (Hubungan X1 ke Y2 melalui Y1) Y2 = P21 X1 + P4 Y1 + e
Y2 = 0,368X1 + 0,234Y1 + e 3.  Hipotesis 3 (Hubungan X2 ke Y2) Y2 = P32 X2 + e Y2 = 0,551X2 + e 4.  Hipotesis 4 (Hubungan X2 ke Y2 melalui Y1) Y2 = P22 X2 + P4 Y1 + e Y2 = 0,492X2 + 0,234Y1 + e 5.  Hipotesis 5 (Hubungan X1, X2 ke Y2 me- lalui Y1) Y2 = P21 X1 + P4 Y1 + e
Y2 = P22 X2 + P4 Y1 + e Y2 = 0,368X1 + 0,234Y1 + e Y2 = 0,492X2 + 0,234Y1 + e Dimana, Y1  = Kepuasan Kerja Y2  = Kinerja X1 = Keadilan Prosedural X2 = Kepemimpinan β0  = Konstanta β1,2 = Koefisien regresi dari masing-ma- sing variabel e = error term (faktor kesalahan)

## VARIABEL PENELITIAN
Keadilan Prosedural (X1)
Keadilan Prosedural mutlak diperlukan oleh Pegawai di dalam memainkan perannya. Greenberg (1996) dalam Faturochman (1999) selanjutnya menjelaskan terdapat 3 (tiga) kom- ponen pokok didalam Keadilan Prosedural yakni : (1) Sifat aturan formal dari prosedur
yang berlaku, (2) Penjelasan terhadap prosedur dan pengambilan keputusan, (3) Perlakuan In- terpersonal.

## Kepemimpinan (X2)
Edwin Ghiselli (Dalam T. Handoko, 2003) mengemukakan 6 (enam), yakni (1) Kemam- puan dalam kedudukannya sebagai pengawas (2) Kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan, mencakup pencarian tanggung jawab dan ke- inginan sukse, (3) Kecerdasan, (4) Ketegasan , (5) Kepercayaan Diri, (6) Inisiatif.

## Kepuasan Kerja (Y1)
Konsep Kepuasan Kerja secara gamblang juga dikemukakan oleh Robbin (1996), dimana Kepuasan Kerja diasumsikan sebagai tingkat ke- senangan yang dirasakan atas perananan dan pekerjaan dalam suatu organisasi, sedangkan yang menjadi indikator  Kepuasan Kerja adalah : (1) Kepuasan Kerja sebagai respon emosional terhadap situasi kerja (kondisi kerja itu sendiri), (2) hasil kerja yang diperoleh atau yang diharap- kan (pendapatan dan promosi), (3) Kepuasan Kerja mempresentasikan beberapa sikap yang merupakan sumber Kepuasan Kerja (hubungan kerja dengan atasan dan rekan kerja).

## Kinerja Pegawai (Y2)
AA. Anwar Prabu Mankunegara (2007) mengemukakaan bahwa kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kuali- tas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepa- danya. Selanjutnya dikemukakan bahwa aspek standar kinerja meliputi aspek kuantitas dan kualitas. Adapun aspek kuantitatif meliputi : (1) Proses kerja dan kondisi pekerjaan, (2) Waktu yang dipergunakan atau lamanya melaksanakan pekerjaan, (3) Jumlah kesalahan dalam melak- sanakan pekerjaan, (4) Jumlah dan jenis pem- berian pelayanan dalam bekerja. Sedangkan as- pek kualitatif meliputi : (1) Ketepatan kerja dan
JURNAL MANDIRI : Ilmu Pengetahuan, Seni, dan Teknologi, Vol. 1, No. 2, Desember 2017: 354 - 374
kualitas pekerjaan, (2) Tingkat kemampuan dalam bekerja, (3) Kemampuan menganalisa data/informasi, kemampuan/kegagalan meng- gunakan mesin/peralatan, (4) Kemampuan mengevaluasi (keluhan/keberatan konsumen).

## TEKNIK ANALISA DATA
Sebelum pengujian dilakukan terhadap pe- nelitian, maka terlebih dahulu akan dilakukan uji kualitas data, yaitu pengujian validitas ( va- lidity test ) dan pengujian reliabilitas ( reliability test).
Uji normalitas dilakukan untuk memastikan bahwa masing-masing item dalam instrumen penelitian mampu mengukur variabel yang dite- tapkan dalam penelitian ini. Sebuah instrumen dikatakan valid, jika mampu mengukur apa yang diinginkan dan mengungkapkan data variabel yang diteliti secara tepat (Ghozali, 2001:  45).

## METODE ANALISIS
Analisis data digunakan Analisis Regresi
Moderate Two Way Interaction, dengan lang- kah teknis analisis bertitik tolak dari daya yang dikumpulkan melalui angket. Adapun langkah kerja (1) Tabulasi dan Deskripsi Data, (2) Pen- gujian persyaratan analisis data, (3) Pengujian Hipotesis Penelitian.
Program SPSS digunakan sebagai alat ban- tu untuk pembuktian hipotesis yang dijelaskan diatas.

## DESKRIPSI HASIL PENELITIAN
Keadilan Prosedural pada Badan Penang- gulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru.
Berdasarkan hasil perhitungan terhadap skor Keadilan Prosedural di Badan Penanggu- langan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru tersebut. Selanjutnya penyebaran distribusi frekuensi data Keadilan Prosedur- al Badan Penanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru dapat dilihat pada tabel 8 berikut :
Tabel 8.  Distribusi Frekuensi Skor Keadilan Prosedural Badan Penanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru (X 1 )
Indikator Distribusi Jawaban Rponden Rata-rata SSTS STS TS RR S SS SSS f % F % F % F % f % F % f % X1.1 1 3,13 2 6,25 4 12,5 7 21,9 10 31,3 3 9,38 5 15,6 4,63 X1.2 1 3,13 4 12,50 6 18,8 3 9,38 5 15,6 7 21,9 6 18,8 4,63 X1.3 0 0 3 9,38 7 21,9 4 12,5 5 15,6 10 31,3 3 9,38 4,66 X1.4 2 6,25 3 9,38 10 31,3 2 6,25 6 18,8 6 18,8 3 9,38 4,16 X1.5 0 0 1 3,13 9 28,1 5 15,6 7 21,9 5 15,6 5 15,60 4,66 X1.6 2 6,25 5 15,60 7 21,9 3 9,38 6 18,8 4 12,5 5 15,60 4,19 X1.7 0 0 2 6,25 6 18,8 7 21,9 5 15,6 4 12,5 8 25,00 4,84 X1.8 1 3,13 3 9,38 6 18,8 5 15,6 6 18,8 8 25 3 9,38 4,5 X1.9 2 6,25 1 3,13 6 18,8 6 18,8 7 21,9 7 21,90 3 9,38 4,5 X1.10 2 6,25 5 15,6 5 15,6 5 15,6 7 21,9 5 15,60 3 9,38 4,16 X1.11 0 0 1 3,13 12 37,5 6 18,8 3 9,38 5 15,60 5 15,60 4,44 X1.12 2 6,25 2 6,25 5 15,6 8 25 5 15,6 6 18,80 4 12,50 4,44 X1.13 0 0 1 3,13 4 12,5 7 21,9 7 21,9 4 12,50 9 28,10 5,13 Rata-rata keseluruhan Variabel 4,53
Berdasarkan Tabel 8 di atas, mayoritas re- sponden menjawab setuju. Dari nilai rata-rata keseluruhan (rata-rata variabel) sebesar 4,53 yang berada pada kategori kurang tinggi (nilai rata-rata antara 2,61 s.d 3,40) mengindikasi- kan bahwa sebagian besar responden memper- sepsikan kurang tinggi pada variabel Keadilan Prosedural (X 1 ). Dari nilai rata-rata indikator tertinggi se- besar 5.13 pada indikator ketigabelas (X 1.13 ), ar- tinya indikator ketigabelas (Nilai dari penilaian prestasi yang saya peroleh mencerminkan apa yang pantas saya terima) pada variabel Keadilan Prosedural dinilai paling utama oleh reponden dibandingkan indikator yang lain pada variabel Keadilan Prosedural (X 1 ). Kepemimpinan pada Badan Penang- gulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru.
Berdasarkan hasil perhitungan terhadap skor Kepemimpinan di Badan Penanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekan- baru tersebut. Selanjutnya penyebaran distri- busi frekuensi data Kepemimpinan pada Ba- dan Penanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau dapat dilihat pada Tabel 9 berikut :
Berdasarkan Tabel 9. di atas, mayoritas res- ponden menjawab setuju. Dari nilai rata-rata keseluruhan (rata-rata variabel) sebesar 4,76 yang berada pada kategori kurang tinggi (nilai rata-rata antara 2,61 s.d 3,40) mengindikasikan bahwa sebagian besar responden mempersepsi- kan kurang tinggi pada variabel Kepemimpinan (X 2 ). Dari nilai rata-rata indikator tertinggi se- besar 4,97 pada indikator kelima (X 2.5 ), artinya indikator kelima (Pemimpin memiliki kete- gasan didalam menerapkan setiap peraturan dan aturan yang ada.) pada variabel Kepemim- pinan dinilai paling utama oleh reponden di- bandingkan indikator yang lain pada variabel Kepemimpinan (X 3 ). Kepuasan Kerja pada Badan Penang- gulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru Berdasarkan hasil perhitungan terhadap skor Kepuasan Kerja di Badan Penanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekan- baru tersebut. Selanjutnya penyebaran distribusi frekuensi data Kepuasan Kerja Badan Penang- gulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru dapat dilihat pada Tabel 10 berikut :
Tabel 9. Distribusi Frekuensi Skor Kepemimpinan (X 2 ) Indikator Distribusi Jawaban Responden Rata- rata SSTS STS TS RR S SS SSS F % F % f % F % F % f % f % X2.1 1 3,13 5 15,63 5 15,63 3 9,38 3 9,38 7 21,88 8 25 4,72 X2.2 2 6,25 6 18,75 4 12,5 3 9,38 2 6,25 12 37,5 3 9,38 4,41 X2.3 0 0 3 9,38 5 15,63 4 12,5 8 25 9 28,13 3 9,38 4,75 X2.4 0 0 3 9,38 6 18,75 2 6,25 8 25 7 21,88 6 18,75 4,88 X2.5 0 0 3 9,38 4 12,5 5 15,63 4 12,5 11 34,38 5 15,63 4,97 X2.6 0 0 2 6,25 7 21,88 3 9,38 8 25 8 25 4 12,5 4,78 X2.7 1 3,13 1 3,13 6 18,75 4 12,5 7 21,88 9 28,13 4 12,5 4,81 Rata-rata keseluruhan Variabel 4,76
Sumber : Olah Data Primer
JURNAL MANDIRI : Ilmu Pengetahuan, Seni, dan Teknologi, Vol. 1, No. 2, Desember 2017: 354 - 374
Berdasarkan Tabel 10 di atas, mayoritas res- ponden menjawab setuju. Dari nilai rata-rata ke- seluruhan (rata-rata variabel) sebesar 4,83 yang berada pada kategori kurang tinggi (nilai rata-ra- ta antara 2,61 s.d 3,40) mengindikasikan bahwa sebagian besar responden mempersepsikan ku- rang tinggi pada variabel Kepuasan Kerja (Y 1 ). Dari nilai rata-rata indikator tertinggi se- besar 5,38 pada indikator kelima (Y 1.5 ), artinya indikator kelima (Pekerjaan yang diberikan su- dah sesuai dengan keahlian dan keinginan saya) pada variabel Kepuasan Kerja dinilai paling utama oleh reponden dibandingkan indikator yang lain pada variabel Kepuasan Kerja (Y 1 ). Kinerja Pegawai pada Badan Penang- gulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru.
Berdasarkan hasil perhitungan terhadap skor Kinerja Pegawai di Badan Penanggulangan Ben- cana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru tersebut. Selanjutnya penyebaran distribusi fre- kuensi data Kinerja Pegawai pada Badan Penang- gulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru dapat dilihat pada Tabel 11 berikut :
Berdasarkan Tabel 11 di atas, mayoritas responden menjawab setuju. Dari nilai rata-ra- ta keseluruhan (rata-rata variabel) sebesar 4,42 yang berada pada kategori kurang tinggi (nilai rata-rata antara 2,61 s.d 3,40) mengindikasikan bahwa sebagian besar responden mempersep- sikan kurang tinggi pada variabel Kinerja (Y). Dari nilai rata-rata indikator tertinggi se- besar 4,81 pada indikator kedelapan (Y 2.7 ). Ar- tinya indikator ketujuh (Pegawai dapat meng-
Tabel 10. Distribusi Frekuensi Skor Kepuasan Kerja (Y 1 ) Indika- tor Distribusi Jawaban Rponden Rata- rata SSTS STS TS RR S SS SSS f % F % F % f % F % F % f % Y1.1 2 6,25 2 6,25 7 21,88 7 21,88 7 21,88 5 15,63 2 6,25 4,19 Y1.2 2 6,25 0 0 8 25 5 15,63 9 28,13 5 15,63 3 9,38 4,44 Y1.3 1 3,13 1 3,13 6 18,75 4 12,5 4 12,5 9 28,13 7 21,9 5 Y1.4 1 3,13 1 3,13 1 3,13 7 21,88 10 31,25 3 9,38 9 28,1 5,16 Y1.5 0 0 1 3,13 2 6,25 8 25 4 12,5 7 21,88 10 31,3 5,38 Rata-rata keseluruhan Variabel 4,83
Sumber : Olah Data Primer
Tabel 11. Distribusi Frekuensi Skor Kinerja Pegawai (Y 2 ) Indika- tor Distribusi Jawaban Responden Ra- ta-rata SSTS STS TS RR S SS SSS F % F % F % f % f % f % f % Y2.1 1 3,13 4 12,5 5 15,63 6 18,75 6 18,75 6 18,75 4 12,5 4,44 Y2.2 3 9,38 6 18,75 3 9,38 7 15,63 7 21,88 8 25 0 0 3,97 Y2.3 3 9,38 4 12,5 6 18,75 4 12,5 5 15,63 10 31,25 0 0 4,06 Y2.4 2 6,25 4 12,5 8 25 6 18,75 6 18,75 5 15,63 1 3,13 3,91 Y2.5 0 0 2 6,25 6 18,75 7 21,88 3 9,38 9 28,13 5 15,63 4,81 Y2.6 1 3,13 2 6,25 5 15,63 7 21,88 8 25 1 3,13 8 25 4,69 Y2.7 0 0 2 6,25 7 21,88 5 15,63 6 18,75 4 12,5 8 25 4,84 Y2.8 1 3,13 1 3,13 6 18,75 7 21,88 7 21,88 5 15,63 5 15,63 4,66 Rata-rata keseluruhan Variabel 4,42 Sumber : Olah Data Primer
gunakan alat kerja dengan baik) pada variabel Kinerja dinilai paling utama oleh reponden di- bandingkan indikator yang lain pada variabel Kinerja (Y).

## ANALISIS DATA
Uji Autokorelasi
Untuk mendeteksi autokorelasi dalam pe- nelitian ini maka digunakan uji Durbin Watson (DW) dengan melihat DW test. Output yang dihasilkan dari SPSS :
Tabel 12. Model Summary Kepuasan Kerja
Model Summary b Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Durbin- Watson 1 .816 a .667 .644 .71589 1.096 a. Predictors: (Constant), KEPEMIMPINAN, KEADILAN PROSE- DURAL b. Dependent Variable: KEPUASAN KERJA
Tabel 13. Output Durbin Watson
Model Summary c Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Durbin- Watson 1 .843 a .710 .690 .80830 2 .853 b .728 .699 .79630 1.117 a. Predictors: (Constant), KEPEMIMPINAN, KEADILAN PROSEDURAL b. Predictors: (Constant), KEPEMIMPINAN, KEADILAN
PROSEDURAL, KEPUASAN KERJA
c.  Dependent Variable: KINERJA
Sumber : Olah Data Primer
Dari perhitungan SPSS for windows , ni- lai Durbin Watson (DW) sebesar 1,117 Nilai DW terletak antara -2 sampai dengan +2 de- ngan kesimpulan tidak ada autokorelasi antar masing-masing variabel bebas, sehingga model regresi yang terbentuk dari nilai variabel terikat hanya dijelaskan oleh variabel bebas.

## Uji Multikolinearitas
Uji multikolinieritas dimaksudkan untuk mengetahui adanya hubungan yang sempurna antar variabel dalam model regresi. Untuk men- deteksi adanya multikolinieritas dalam peneli- tian ini maka digunakan korelasi matriks. Dari perhitungan estimasi korelasi matrik dengan program SPSS dapat dilihat pada tabel berikut :
Tabel 14. Output Coefficients
Analisis Diagram Jalur untuk Variabel Ke- adilan Prosedural, Kepemimpinan, Kepua- san Kerja dan Kinerja Pegawai.
Setiap individu Pegawai memiliki persep- si yang berbeda dalam memberikan penilaian tentang Keadilan Prosedural, Kepemimpin- an, Kepuasan Kerja dan Kinerja Pegawai. Ber- dasarkan penilaian tersebut akan dapat dilihat bentuk hubungan yang terjadi antara Keadilan Prosedural terhadap Kepuasan Kerja, Kepe- mimpinan terhadap Kepuasan Kerja, Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Pegawai serta hubung- an antara Keadilan Prosedural, Kepuasan Kerja, dan Kepemimpinan secara bersama-sama ter- hadap Kinerja Pegawai.
Tabel 15. Output Coefficients Kepuasan Kerja
Tabel 16. Output Coefficients Kinerja

## PENGUJIAN HIPOTESIS
Pengaruh Keadilan Prosedural terhadap Kinerja pada Pegawai Badan Penanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekan- baru.

## Tabel 17.  Analisis Anova
Berdasarkan tabel 18 menjelaskan hubun- gan variabel Keadilan Prosedural terhadap Kinerja pada Pegawai Badan Penanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekan- baru memiliki t hitung sebesar 1,423 lebih be- sar dari t tabel sebesar 1,360 dengan nilai sign = 0,166, dan tingkat kesalahan  ( alpha ) sebesar 0,05, menyatakan H0 ditolak. Kesimpulannya bahwa terdapat hubungan yang signifikan an- tara Keadilan Prosedural terhadap Kinerja pada Pegawai Badan Penanggulangan Bencana Dae- rah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru.
Pengaruh Keadilan Prosedural terhadap Kinerja, melalui Kepuasan Kerja pada Pega- wai Badan Penanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru.
Dari tabel 17 dapat dilihat bahwa Diketa- hui F hitung sebesar 24,992 dan p-value (Sig.) = 0,000 lebih kecil dari 0,05. Artinya adalah bah- wa variabel Kepuasan Kerja berpengaruh secara parsial hubungan antara Keadilan Prosedural de- ngan Kinerja, sehingga H1 diterima dan Ho dito- lak. Kesimpulannya terdapat hubungan Keadilan Prosedural terhadap Kinerja melalui Kepuasan Kerja Pegawai Badan Penanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru.
Pengaruh Kepemimpinan terhadap Ki- nerja pada Pegawai Badan Penanggulangan
Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pe- kanbaru.
Berdasarkan tabel 17 menjelaskan hubung- an variabel Kepemimpinan terhadap Kinerja pada Pegawai Badan Penanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru me- miliki t hitung sebesar 2,377 lebih besar dari t tabel sebesar 1,360, nilai sign = 0,024, dan ting- kat kesalahan  ( alpha ) sebesar 0,05 menyatakan H0 diterima. Kesimpulannya bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara Kepemimpin- an terhadap Kinerja pada Pegawai Badan Pe- nanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru.
Pengaruh Kepemimpinan terhadap Ki- nerja melalui Kepuasan Kerja pada Pegawai Badan Penanggulangan Bencana Daerah Pro- vinsi Riau di Kota Pekanbaru.
Dari tabel 17 dapat dilihat bahwa Diketa- hui F hitung sebesar 35,471 dan p-value (Sig.) = 0,000 lebih kecil dari 0,05. Artinya adalah bahwa variabel Kepuasan Kerja berpengaruh secara parsial hubungan antara Kepemim- pinan dengan Kinerja, sehingga H1 diterima dan Ho ditolak. Kesimpulannya terdapat hu- bungan Kepemimpinan terhadap Kinerja me- lalui Kepuasan Kerja Pegawai Badan Penang- gulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru.
Pengaruh Keadilan Prosedural dan  Kepe- mimpinan terhadap Kinerja melalui Kepua- san Kerja Pegawai Badan Penanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Pekanbaru
Tabel 18. Pengaruh Kepemimpinan dan Keadilan Prosedural
Dari tabel 18 dapat dilihat bahwa Diketa- hui t hitung sebesar 7,217 lebih besar dari t ta- bel 1,360 dengan significant sebesar 0,000 dan tingkat kesalahan (alpha) sebesar 0,05.. Artinya adalah bahwa variabel Kepemimpinan berhu- bungan  terhadap variabel Keadilan Prosedural, sehingga H1 diterima dan Ho ditolak.

## PEMBAHASAN
Dari pengujian hipotesis yang dilakukan dengan menggunakan analisis jalur, dan sesuai dengan tujuan penelitian yang dibuat sebelum- nya maka dapat di uraikan sebagai berikut :
Pengaruh Keadilan Prosedural terha- dap Kinerja Pegawai Badan Penanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau
Tabel 19. Model Summary
Faktor Keadilan Prosedural, dalam pene- litian ini terbukti memberikan kontribusi yang sangat signifikan dalam membangun Kinerja Pegawai pada Badan Penanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru sebe- sar 69,9%, sedangkan sisanya 30,1%  yang bisa saja dihubungkan oleh faktor-faktor lain yang
tidak dimasukan kedalam model ini. Faktor Keadilan Prosedural, memberikan kontribusi yang besar yang artinya bahwa Keadilan Prose- dural, merupakan faktor yang menjadi penting dalam meningkatkan Kinerja yang ada di Ba- dan Penanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru. Hal ini disebabkan pe- mahaman tentang keadilan prosedural sangat penting karena hal ini mempengaruhi beragam sikap dan perilaku yang berbeda. Keragaman konsekuensi dengan diterapkannya keadilan prosedural akan mengarah pada nilai yang di- setujui oleh individu. . Keadilan prosedural sa- ngatlah penting dalam riset efektivitas organi- sasi, karena efek dari keadilan prosedural akan berdampak pada perilaku anggota perusahaan dan kinerja anggota perusahaan tersebut, dima- na semakin tinggi keadilan prosedural, maka semakin tinggi juga kinerja pegawai tersebut..
Pengujian hipotesis kedua (H2) semakin tinggi keadilan prosedural semakin tinggi ki- nerja organisasi, menunjukan hasil positif dan signifikan terhadap kinerja organisasi, hal ini menunjukan bahwa persepsi keadilan prose- dural akan berpengaruh terhadap kinerja or- ganisasi.. Hasil penelitian ini konsisten dengan hasil penelitian Libby (1999), Ulupui (2005) dan I Gusti Ngurah Agung Wiryanata (2014).
Pengaruh Keadilan Prosedural Terhadap Kinerja melalui Kepuasan Kerja Pegawai Ba- dan Penanggulangan Bencana Daerah Pro- vinsi Riau
Tabel 20. Pengaruh Keadilan Prosedural terhadap Kinerja melalui Kepuasan Kerja
Faktor Keadilan Prosedural, dalam pene- litian ini terbukti keadilan prosedural melalui kepuasan kerja memberikan  kontribusi yang sangat signifikan dalam membangun Kinerja
JURNAL MANDIRI : Ilmu Pengetahuan, Seni, dan Teknologi, Vol. 1, No. 2, Desember 2017: 354 - 374
Pegawai pada Badan Penanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru sebe- sar 64,4%, sedangkan sisanya 36,6% yang bisa saja dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang ti- dak dimasukan kedalam model ini.
Faktor Keadilan Prosedural melalui kepua- san kerja memberikan kontribusi yang besar terhadap kinerja pegawai yang artinya bahwa Keadilan Prosedural melalui kepuasan kerja merupakan faktor yang menjadi penting dalam meningkatkan Kinerja yang ada di Badan Pe- nanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru. Untuk mencapai kepuasan kerja, perusahaan harus memperhatikan keadil- an distributif dan keadilan  prosedural yang ada didalam organisasi. Berdasarkan hasil analis- is deskriptif dapat diketahui bahwa responden memberikan penilaian adil terhadap penerapan keadilan prosedural, dan memberikan penilai- an cukup adil pada kinerja, dan yang terakhir memberikan penilaian puas terhadap kepuasan kerja yang selama ini responden  rasakan. Hasil penelitian ini konsisten dengan hasil penelitian Hartanto, Henry Tri (2008) dimana terdapat pengaruh signifikan antara keadilan prosedural terhadap kinerja manajerial dengan kepuasan kerja sebagai variabel intervening.
Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Ki- nerja Pegawai Badan Penanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau Berdasarkan tabel 18 diatas, Faktor Kepe- mimpinan, dalam penelitian ini terbukti mem- berikan kontribusi yang sangat signifikan da- lam  membangun Kinerja Pegawai pada Badan Penanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru sebesar 69%, sedangkan si- sanya 31% yang bisa saja dipengaruhi oleh fak- tor-faktor lain yang tidak dimasukan kedalam model ini. Faktor Kepemimpinan, memberikan kontribusi yang besar yang artinya bahwa Ke- pemimpinan, merupakan faktor yang menja- di penting dalam meningkatkan Kinerja yang ada di Badan Penanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru. Kepemimpin- an adalah kemampuan yang sanggup meyakin-
kan orang lain dan memotivasi individu-indi- vidu supaya bekerjasama dibawah pimpinan- nya sebagai suatu tim untuk mencapai tujuan perusahaan yang diinginkan. Kepemimpinan juga untuk mengkoordinasikan perintah atasan kepada bawahan dengan menjangkau dari pun- cak sampai kebawah seluruh badan usaha. Pen- tingnya kepemimpinan dalam berorganisasi di- maksudkan untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien.
Pengaruh signifikan kepemimpinan Ter- hadap Kinerja Pegawai Badan Penanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau juga didukung oleh penelitian Ratna Yulia Wijayanti (2010) dengan hasil penelitian bahwa variabel kepe- mimpinan secara parsial mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja PNS Dinas Pendidikan Kabupaten Kudus.
Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kiner- ja melalui Kepuasan Kerja Pegawai Badan Pe- nanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau Berdasarkan tabel 18 Faktor Keadilan Prosedural, dalam penelitian ini terbukti ke- pemimpinan melalui kepuasan kerja membe- rikan kontribusi yang sangat signifikan dalam membangun Kinerja Pegawai pada Badan Pe- nanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru sebesar 64,4%, sedangkan sisanya 36,6% yang bisa saja dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak dimasukan ke- dalam model ini. Faktor Kepemimpinan mela- lui kepuasan kerja memberikan kontribusi yang besar  terhadap kinerja pegawai yang artinya bahwa Kepemimpinan melalui kepuasan kerja merupakan faktor yang menjadi penting dalam meningkatkan Kinerja yang ada di Badan Pe- nanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru.
Organisasi merupakan sekumpulan orang yang berkerja secara bersama-sama dalam mencapai suatu  tujuan tertentu. Komponen utama dalam suatu organisasi adalah anggota atau karyawan yang saling berintaraksi. Namun anggota saja tidak cukup, karena salah satu ciri
yang harus dimiliki suatu organisasi adanya seorang pemimpin. Begitu juga dalam kon- teks organisasi perusahaaan. Setiap perusaha- an mempunyai seorang pemimpin. pemimpin (leader) adalah bertanggung jawab terhadap segala perubahan yang terjadi, menetapkan visi dan mengaplikasikannya dalam perusahaan. Seorang pemimpin harus tahu apa yang harus dilakukan untuk membawa perusahaannya ke depan, sehingga perusahaan bisa sukses. Untuk membuat sukses suatu perusahaan, seorang pe- mimpin tidak bisa bekerja seorang diri, perlu didukung oleh karyawan. Untuk memperoleh dukungan dari para karyawan tidak mudah, seorang pemimpin harus memperhatikan as- pirasi, dan kebutuhan para karyawan tersebut, untuk itu seorang pemimpin harus menerap- kan keadilan prosedural didalam gaya kepe- mimpinannya. Hal ini berguna untuk hal yang berkaitan dengan kebijakan atau keputusan dalam perusahaan. , sehingga disimpulkan ter- dapat pengaruh yang signifikan antara Keadil- an Prosedural  terhadap Kepemimpinan para pegawai Badan Penanggulangan Bencana Dae- rah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru.
Pengaruh signifikan kepemimpinan Terha- dap Kinerja Pegawai melalui Kepuasan Kerja Ba- dan Penanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau juga didukung oleh penelitian Lund (2008) dan Rani Mariam  (2009) dengan hasil peneliti- an bahwa variabel kepemimpinan secara parsial mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja.
Pengaruh Keadilan Prosedural dan Kepe- mimpinan Terhadap Kinerja melalui Kepua- san Kerja Pegawai Badan Penanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau
Tabel 21. Model Summary Kepemimpinan
Faktor Kepemimpinan dalam penelitian ini terbukti berhubungan dengan Keadilan Prose- dural sebesar 62,2%, sedangkan sisanya 37,8% yang bisa saja dihubungani oleh faktor-faktor lain yang tidak dimasukan kedalam model ini. Faktor Keadilan Prosedural berhubungan ter- hadap Kepemimpinan yang artinya bahwa Ke- adilan Prosedural dan Kepemimpinan meru- pakan faktor yang menjadi penting dalam  me- ningkatkan Kinerja yang ada di badan penang- gulangan bencana daerah provinsi riau di kota pekanbaru. Pemimpin yang efektif  akan dapat menjalankan fungsinya dengan baik, tidak ha- nya ditunjukkan dari kekuasaan yang dimiliki tetapi juga ditunjukkan pula oleh perhatian pemimpin terhadap kesejahteraan dan kepua- san karyawan terhadap pemimpinnya dan pe- ningkatan kualitas karyawan, terutama sikap mengayomi yang ditunjukkan untuk menguat- kan kemauan karyawan dalam melaksanakan tugas guna mencapai sasaran organisasi. Ke- adilan prosedural serta kepuasan kerja secara bersama-sama berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Kepuasan kerja memediasi pengaruh keadilan prosedural terhadap kinerja pegawai.
Hasil penelitian ini konsisten dengan hasil penelitian Hartanto, Henry Tri (2008)  , Lund (2008) dan Rani Mariam (2009) dengan hasil penelitian bahwa variabel keadilan prosedural, kepemimpinan secara parsial mempunyai pe- ngaruh signifikan terhadap kinerja manajerial dengan kepuasan kerja sebagai variabel inter- vening.

## KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan
1.  Keadilan Prosedural berpengaruh secara sig- nifikan terhadap Kinerja pegawai di Badan Penanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru. Berdasarkan ana- lisis statistik yang menyatakan hubungannya adalah kuat, sehingga disimpulkan terdapat pengaruh yang signifikan antara Keadilan Prosedural terhadap Kinerja para Pegawai Badan Penanggulangan Bencana Daerah
JURNAL MANDIRI : Ilmu Pengetahuan, Seni, dan Teknologi, Vol. 1, No. 2, Desember 2017: 354 - 374
Provinsi Riau di Kota Pekanbaru. Keadil- an prosedural sangatlah penting dalam ri- set efektivitas organisasi, karena efek dari keadilan prosedural akan berdampak pada perilaku anggota perusahaan dan kinerja anggota perusahaan tersebut,  dimana sema- kin tinggi keadilan prosedural, maka sema- kin tinggi juga kinerja pegawai tersebut.
2.  Keadilan Prosedural berpengaruh signi- fikan terhadap Kinerja Pegawai melalui Kepuasan Kerja pegawai di Badan Penang- gulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru. Berdasarkan analisis statistik yang menyatakan hubungannya adalah kuat, sehingga disimpulkan terda- pat pengaruh yang signifikan antara inter- aksi Keadilan Prosedural  terhadap kinerja pegawai melalui kepuasan kerja para pega- wai Badan Penanggulangan Bencana Dae- rah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru. Un- tuk mencapai kepuasan kerja, perusahaan harus memperhatikan keadilan distributif dan keadilan  prosedural yang ada didalam organisasi. Berdasarkan hasil analisis deskriptif dapat diketahui bahwa respon- den memberikan penilaian adil terhadap penerapan keadilan prosedural, dan
3.  Memberikan penilaian cukup adil pada ki- nerja, dan yang terakhir memberikan pe- nilaian puas terhadap kepuasan  kerja yang selama ini responden  rasakan. Kepemim- pinan  berpengaruh secara signifikan ter- hadap Kinerja pegawai di Badan Penang- gulangan Bencana Daerahnya Provinsi Riau di Kota Pekanbaru. Berdasarkan ana- lisis statistik yang menyatakan hubungan- nya adalah cukup kuat, sehingga disimpul- kan  terdapat pengaruh yang signifikan an- tara Kepemimpinan terhadap Kinerja para Pegawai Badan Penanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru.. Dapat dikatakan pemimpin merupakan penggerak dari keberhasilan kerja organi- sasi. Dengan demikian kepemimpinan me- rupakan sentral dalam kepengurusan or-
ganisasi, tumbuh kembangnya organisasi, mati hidupnya organisasi, senang tidaknya kepemimpinan yang diterapkan dalam or- ganisasi yang bersaing. Tidak dipungkiri lagi bahwa pemimpin hanya menjalankan kepemimpinannya saja dimana yang mela- kukan sebagaian besar pekerjaan tersebut yaitu para bawahan (karyawan) tetapi yang terkenal adalah pimpinannya. Dapat di- simpulkan bahwa kepemimpinan sangat berpengaruh terhadap kinerja karyawan. 4.  Kepemimpinan berpengaruh secara signi- fikan terhadap Kinerja  melalui Kepuasan Kerja Pegawai di Badan Penanggulangan Bencana Daerah Provinsi Riau di Kota Pe- kanbaru. Berdasarkan analisis statistik yang menyatakan hubungannya adalah kuat, sehingga disimpulkan terdapat pengaruh yang signifikan antara Keadilan Prosedural terhadap Kepemimpinan para pegawai Ba- dan Penanggulangan Bencana Daerah Pro- vinsi Riau di Kota Pekanbaru.  Keadilan prosedural memiliki dampak bagi kondisi perusahaan terutama bagaimana relasi yang tercipta antara karyawan dan pemimpin. .
5.  Keadilan Prosedural dan Kepemimpinan berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja melalui Kepuasan Kerja Pegawai di Badan Penanggulangan Bencana Dae- rah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru. Ber- dasarkan analisis statistik yang menyatakan hubungannya adalah kuat, sehingga disim- pulkan terdapat pengaruh yang signifikan antara interaksi Kepemimpinan terhadap Kinerja melalui kepuasan kerja para pega- wai Badan Penanggulangan Bencana Dae- rah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru. Ke- pemimpinan yang baik secara tidak lang- sung dapat mempengaruhi kinerja pegawai perusahaan. Kondisi kerja  lebih kondusif, efektif dan efeisien dan pada akhirnya akan meningkatkan kinerja pegawai dalam me- ningkatkan produktivitas Perusahaan. Keadilan  prosedural dan kepuasan kerja secara bersama-sama berpengaruh terha-
dap kinerja pegawai.  Keadilan prosedural serta kepuasan kerja secara bersama-sama berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Kepuasan kerja memediasi pengaruh ke- adilan prosedural terhadap kinerja pega- wai.

## Saran
Hal-hal yang dapat disarankan berdasar- kan hasil penelitian dan pembahasan mengenai pengaruh Keadilan Prosedural, Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja terhadap kinerja Pegawai dan Hubungan Keadilan Prosedural dan Ke- pemimpinan terhadap Kepuasan Kerja pada Pegawai Badan Penanggulangan Bencana Dae- rah Provinsi Riau di Kota Pekanbaru meliputi : 1.  Bagi peneliti selanjutnya sebaiknya kue- sioner setiap variabel menggunakan kue- sioner baru yang sesuai dengan keadaan yang ada.
2.  Penelitian selanjutnya disarankan untuk memperluas area penelitian. Hal ini diper- lukan untuk meningkatkan akurasi hasil yang diperoleh dimasa yang akan datang dapat lebih sempurna dari penelitian ini. 3.  Penelitian selanjutnya perlu ditambahkan metode wawancara langsung pada masing- msing responden dalam upaya mengum- pulkan data jika memungkinkan, sehingga dapat menghindari kemungkinan respon- den tidak objektif dalam mengisi kuesion- er.
4.  Faktor yang paling mempengaruhi Kiner- ja adalah Kedilan Prosedural sehingga sifat aturan formal, penjelasan terhadap prose- dur dan pengambilan keputusan, serta per- lakuan  interpersonal harus ditingkatkan oleh Institusi sehingga dapat meningkat- kan Kinerja.
5.  Faktor yang paling mempengaruhi Kepua- san Kerja adalah Kedilan Prosedural se- hingga sifat aturan formal, penjelasan ter- hadap prosedur dan pengambilan kepu- tusan, serta perlakuan interpersonal harus ditingkatkan oleh Institusi sehingga dapat
meningkatkan Kinerja.
6.  Pada faktor Kepemimpinan diharapkan atasan (Pejabat Esselon) dapat melaksana- kan kepemipinan dengan sebaik-baik- nya sehingga dapat meningkatkan kinerja pegawai.
7.  Kepuasan Kerja mutlak harus menjadi catatan tersendiri untuk meningkatkan ki- nerja Pegawai Badan Penanggulangan Ben- cana Daerah Provinsi Riau di Kota Pekan- baru.

## DAFTAR PUSTAKA
Annisafitria, 2008, Penerapan Balanced Score- card Sebagai Tolok Ukur Penilaian Kinerja Pada Badan Usaha Berbentuk Rumah Sa- kit (Studi Kasus Pada Rumah Sakit Kristen Tayu-Pati) , Pati. Badarudin Latif, Achmad, 2007, Hubungan An- tara Keadilan Prosedural dan kinerja Mana- jerial Dengan Partisipasi Anggaran Sebagai Variabel Intervening (Penelitian Terhadap Manajer Perusahaan Manufaktur Di Jawa Tengah), Tesis Fakultas Ekonomi Univer- sitas Diponegoro. http://eprints.undip. ac.id/6804/1/Achmad-Badarudin-latif.pdf. Bilmoneva L., dan Kusnanto H., 2006, Hubung- an Antara Komitmen Terhadap Organisasi Dengan Kinerja Dosen Pembelajaran Klinik di Akper Swasta di Pekanbaru. Magister Kebijakan dan Manajemen Pelayanan Ke- sehatan. KMPK Universitas Gadjah Mada, Working Paper Series No. 11, First Draft. Davis, Keith and Newton W.1995. Perilaku da- lam Organiasasi. Jilid I edisi 7, Penerbit Er- langga , Jakarta. Faturochman, 1999, Buletin Psikologi , Tahun VII , Jakarta.
Ghozali, Imam, 2005, Aplikasi Analisis Multi- variate Dengan Program SPSS ,  Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Greenberg, J. 1996. Reactions to Procedural In- justice in Payment Distributions: do the ends justify the means , Journal of Applied Psy-
chology, 72, pp. 55–61
Handoko, T. Hani. 2003. Manajemen Persona-
lia , Edisi Revisi, Yogyakarta: Gadjah Mada University Press Ikhsan, Arfan dan Ishak, Muhammad. 2005. Akuntansi Keprilakuan . Jakarta : Salemba Empat.
Konovsky,M., S. Pugh, 1994. Citizenship Be- haviour and Social Exchange. Academy of Management Journal . 37 656-669.
Konovsky,M., R. Folger, 1989. The Academy of Management Journal, Vol.32, No.1 Lau & Aggleton, Leventhal, G.S. (2008). What Should be Done With Equity theory? New Approaches to The Study of Fairness in So- cial Relationships In K. Gergen, M. Green- berg & R. Willis (eds), Social Exchanges: Advances in Theory and Research pp. 257–
55. New York: Plenum Press. Lenvinne, Charles H, 1990, Publik administra- tion, Challenges, Choices, Consequences, Scott Forman/Little Brown Higher Educa- tion : Glenview, Illinois.
Luthans, Fred, 2006, Perilaku Organisasi, Edisi Sepuluh, Yogyakarta:  C.V Andi Offset. Malgorzota, Roekwitalska, 2009, Journal of In- tercultural Management, Vol 1 No 1 . Po- litechnica Gadenska. Mangkunegara AA. Anwar Prabu, 2007, Evalu- asi Kinerja SDM, Jakarta : PT. Refika Adit- ama. Bandung. Mc. Farlin Dean., Sweeney Paul, 2006, Interna- tional Management , Third Edition. Univer- sity of Daytin Meyer, JP, & Allen N.J, 1991, A Three Compo- nent Conceptualization of Organizational Commitment , Human Resource Manage- ment Review Mitchel, T.,R, Matching Motivational Strategies with Organizational Context, CT JAI Press, 1997. Moers, Frank, 2000, Keuangan dan Non Keuang- an dan Manajerial Ukuran Kinerja Jangka Pendek , Fakultas Ekonomi dan Administra- si Maastricht University , Netherland Belan-
da. http://arno.unimaas.nl/show.cgi?fid=526 Muhadi, 2007, Analisis Hubungan Kepuasan Kerja Terhadap Kepemimpinan dalam Memhubungani Kinerja Karyawan (Studi Pada Karyawan Administrasi Universitas Diponogoro . Undip. Semarang. Mulyadi, 2007, Sistem Perencanaan dan  Pe- ngendalian Manajemen (Sistem Pelipat- ganda Kinerja Perusahaan ); Edisi Ketiga, Jakarta:  Salemba Empat. Mulyasari, Sugiri, 2004, Hubungan Keadilan Persepsion, Komitmen Pada Tujuan, dan Job Relevant Information, terhadao Hu- bungan Antara Penganggaran Partisipatif dan Kinerja Manager , Univeritas Gadjah Mada.
Perry L, 1981. James & Angle L, Harold, Admin- istrative Science Quarterly, Vol. 26, No. 1.
Prawirosentono, Suryadi. 2008. Kebijakan Ki- nerja Karyawan, BPFE, Yogyakarta. Purwanto. Hubungan Partisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Pemerintah Daerah Dengan Keadilan Distributif, Ke- adilan Prosedural dan Goal Commitment Sebagai Variabel Moderating ; Studi Pada Pemerintah Kabupaten Banjarnegara. Tesis Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro. www.google.com.
Rozkwitalska,2009 Malgorzata, Journal of In- tercultural Management Vol. 1, Politechnica Gdanzka.
Rosidah. Kompetensi Kinerja Pengembangan Sumber Daya Manusia, Semarang . http:// www.damandiri.or.id/file/rosidahunairb- ab2.pdf
Robbins, Stephen P., 1996, Perilaku Organisasi, Edisi 10 Bahasa Indonesia, PT. Indeks Ke- lompok Gramedia.
Salim, Ratminto dan Atik Septi Winarsih, 2005, Manajemen Pelayanan. Cetakan ke-I, Jog- jakarta. Sekaran, Umar, 2007, Research Methods for Business (Metodologi Penelitian Untuk Bis- nis, Jakarta:  Salemba Empat. Siagian, Sondang P, 1996. Manajemen Sumber
Daya Manusia , Jakarta : Bumi Aksara. Soetriono, dan Hanafie, Rita. 2007, Filsafat
Ilmu dan Metodologi Penelitian. Yogyakar- ta:  C.V Andi Offset. Sudjatmiko, Steve, 2009. Mengapa Departemen SDM Dibenci . PT. Gramedia Pustaka Uta- ma
Sudarwan, Danim. 2004. Motivasi, Kepemim- pinan dan Efektivitas Kelompok , cet. Ke-1,
Jakarta: PT. Rineka Cipta.
Tang, Thomas Li-Ping and Linda J. Sarsfield- Baldwin, “Distributive and Procedural Jus- tice as Related to Satisfaction and Commit- ment”, Sam Advance Management Journal,
25-31, 1996.
Tyler R, Tom & Blader L. 2003, Steven, A Four- Component Model of Procedural Justice : Defining the Meaning of A Fair Process .
Wasisto, Sholihin. 2004, Peran Partisipasi Ang- garan Dalam Hubungan antara Keadilan Prosedural dengan Kinerja Manajerial dan Kepuasan Kerja . Universitas Gadjah Mada
Wjayanti, Ratna Yulia. 2010, Analisis Manaje- men Vol 4 No.2 : Hubungan Kepemimpinan, Motivasi, dan Kepemimpinan Terhadap Ki- nerja PNS di Lingkungan Organisasi Dinas Pendidikan Kabupaten Kudus.
Wirartha, Made, 2006, Metodologi Penelitian Sosial Ekonomi , Yogyakarta:  C.V Andi
Offset.
Wibowo, 2009. Manajemen Kinerja . Edisi Ke- dua. Rajawali Pers. Jakarta.
Surat, ____, Keadilan Distributif dan Keadil- an Prosedural Dinilai Adil Bagi Sebagi- an Karyawan, Portal Universitas Gadjah Mada©Universitas Gadjah Mada, Yogya- karta. webugm@ugm.ac.id.
Surat, 2007, Pengukuran Kinerja Non Finansial
– 2, Vibiznews – Strategic . http://www.man- agementfile.com/journal.php?id=37&sub=j ournal&page=services&awal=80 UU Republik Indonesia No.24 Tahun 2007 ten- tang Penanggulangan Bencana