## Peningkatan Throughput Garmen melalui Perbaikan Stasiun Kerja Bottleneck dengan Theory of Constraint
Aji Saeful Rohman, Chaznin R. Muhammad*
Prodi Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Islam Bandung, Indonesia.

## A R T I C L E   I N F O
Article history : Received  : 7/8/2022 Revised : 20/11/2022
Published  : 20/12/2022
Creative Commons Attribution- NonCommercial-ShareAlike 4.0 International License.
Volume : 2
No. : 2
Halaman  : 99-108 Terbitan  : Desember 2022

## A B S T R A K
PT. L merupakan suatu perusahaan yang bergerak dalam bidang garmen. Gejala yang ditemui pada perusahaan ini yaitu terjadi penumpukkan barang setengah jadi pada Stasiun Kerja Sewing dan Stasiun Kerja Finishing serta terdapat stasiun kerja yang  mengalami  idle  pada  Stasiun  Kerja  Embroidery  yang  disebabkan  oleh kapasitas yang tidak seimbang karena perbedaan waktu proses operasi pada setiap stasiun kerja. Oleh karena itu, kapasitas harus ditingkatkan agar permintaan dapat dipenuhi dan throughput yang dihasilkan menjadi maksimal. Peningkatan tersebut dapat dilakukan dengan penerapan langkah – langkah Theory of Constraint mulai dari  identifikasi  constraint,  eksploitasi  constraint,  subordinasi  sumber  lain  serta elevasi  constraint.  Hasil  akhir  dari  penerapan  theory  of  constraint  yaitu  berupa penerapan  overtime pada Stasiun Kerja constraint  yaitu  Stasiun Kerja Sewing  1 dilakukan penambahan waktu overtime sebanyak satu jam dan untuk Stasiun Kerja Finishing 1,2 3 dan Packaging 1 masing – masing sebanyak dua jam. Peningkatan yang terjadi yaitu terdapat pada utilitas stasiun kerja untuk Stasiun Kerja Sewing  1 dari 104,70% menjadi 91,96% sedangkan untuk stasiun kerja Finishing 1, 2, 3 dan Packaging  1  masing  –  masing  dari  123,18%,  127,87%,  116,73%  dan  124,12% menjadi  95,81%,  99,45%,  90,79%  dan  96,54%.  Adanya  peningkatan  kapasitas tersebut,  maka  throughput  yang  didapatkan  mengalami  peningkatan  dari  Rp. 1.033.868.000 menjadi Rp 1.274.504.000.
Kata Kunci : Theory of Constraint; Kapasitas; Throughput

## A B S T R A C T
PT. L is a company engaged in the garment sector. The obstacle encountered in this company is work in process at the Sewing Work Station and the Finishing Work Station and there are work stations are idle at the Embroidery Work Station. These constraints are caused by an unbalanced capacity occurs due to differences in the operating process time at each work station. Therefore, capacity must be increased so that demand can be met and the resulting throughput is maximized. This increase can  be  done  by  implementing  the  Theory  of  Constraint  steps  starting  from  the identification  of  constraints,  exploitation  of  constraints,  subordination  of  other sources and elevation of constraints. The final result of the application of the theory of constraint is the application of overtime at the constraint work station, namely. Sewing 1, an additional overtime is added for one hour and for Finishing 1, 2, 3, and Packaging  1,  two  hours  each.  The  increase  that  occurs  is  in  the  utility  of  work stations  for Sewing 1  from 104.70% to 91.96% while  for Finishing 1, 2, 3  and Packaging  1,  respectively  from  123.18%,  127.87%,  116.73%  and  124.12%  to 95.81%, 99.45%, 90.79% and 96.54%, respectively. With the increase in capacity, the  Throughput  obtained  has  increased  from  Rp.  1,033,868,000  to  Rp 1,274,504,000.
Keywords : Theory of Constraint; Capacity; Throughput
@ 2022 Jurnal Riset Teknik Industri Unisba Press. All rights reserved.
Aji Saeful Rohman et al . Peningkatan Throughput Garmen melalui Perbaikan, ...

## A. Pendahuluan
PT. L atau PT. LSG merupakan suatu perusahaan yang bergerak pada bidang garmen. Perusahaan ini terletak di Jl. Pasirpanjang No. 126, Gedung 2B, Katapang Kulon, Bandung. PT. LSG memproduksi dua jenis produk yaitu Kemeja Muslim dan Kaus Polo. Secara umum kegiatan proses produksi dilakukan melalui enam Stasiun Kerja yaitu Stasiun Kerja Marking, Cutting, Sewing, Finishing, Embroidery dan Packaging. PT. LSG menerapkan sistem jasa produksi berupa maklun.
Proses  produksi  yang  dilakukan  pada  PT.  LSG  terdapat  dua  gejala.  Gejala  tersebut  berupa penumpukkan  barang  setengah  jadi  dan  terdapat  stasiun  kerja  yang  mengalami idle .  Penumpukkan  barang setengah jadi terdapat pada Stasiun Kerja Sewing dan Stasiun Kerja Finishing Penumpukkan barang setengah jadi  disebabkan  oleh  ketidakseimbangan  kapasitas  produksi  dari  setiap  stasiun  kerja.  Adapun  kendala idle terjadi pada Stasiun Kerja Embroidery . Idle terjadi karena proses pada Stasiun Kerja Embroidery dilakukan dalam satuan batch dengan total produk sebanyak 10 unit, sehingga harus menunggu proses dari stasiun kerja sebelumnya yaitu Stasiun Kerja Finishing . Berikut merupakan data kapasitas pada setiap stasiun kerja (SK) dan demand dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1 . Data Kapasitas dan Demand Periode November – Desember 2021 (unit)
Kode SK Nama Mesin Kapasitas Tersedia   Demand   Kelebihan / Kekurangan Kapasitas M1 Penggelar 180.537 80.784 99.753 C1 Potong 117.260 80.784 36.476 S1 Jahit 1 77.159 80.784 -3.625 S2 Jahit 2 149.546 80.784 68.762 S3 Jahit 3 142.521 80.784 61.737 S4 Jahit 4 132.499 80.784 51.715 S5 Jahit 5 147.214 80.784 66.430 S6 Jahit 6 138.087 80.784 57.303 S7 Jahit 7 131.494 80.784 50.710 F1 Pelubang Kancing 31.204 80.784 -49.580 F2 Pemasang Kancing 28.841 80.784 -51.943 F3 Pembuang Benang 69.205 80.784 -11.579 E1 Bordir 98.978 80.784 18.194 P1 Steam 46.777 80.784 -34.007 P2 Hangtag 95.812 80.784 15.028 P3 Quality Control 82.674 80.784 1.890
Berdasarkan  Tabel  1,  diketahui  bahwa  terdapat  kekurangan  kapasitas  antara  kapasitas  yang  tersedia dengan demand yaitu rata – rata sebesar -30.147 unit. berdasarkan hal tersebut, permintaan konsumen tidak dapat terpenuhi. Selain itu, kekurangan kapasitas tersebut dapat dipenuhi oleh perusahaan dengan melakukan backorder sesuai kesepakatan kedua belah pihak. Akan tetapi, terdapat dampak dari kekurangan pemenuhan permintaan yaitu membuat kepercayaan terhadap perusahaan menjadi menurun. Oleh karena itu, stasiun kerja tersebut  disebut  sebagai  stasiun  kerja constraint dan  perusahaan  akan  sulit  untuk  mendapatkan throughput dengan maksimal. Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, maka tujuan dari penelitian ini yaitu: 1) Mengidentifikasi jenis constraint dan penyebab constraint pada proses produksi; 2) Mengidentifikasi pengaruh constraint terhadap throughput ; 3) Mengidentifikasi cara mengatasi constaint untuk meningkatkan throughput .

## B. Metode Penelitian
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  dapat  meningkatkan throughput pada  perusahaan  dengan  melakukan upaya perbaikan melalui beberapa tahapan Theory of Constraint (TOC). TOC dapat diartikan sebagai suatu filosofi  perbaikan  secara  berkesinambungan  yang  memusatkan  pada  pengidentifikasian  dan  pengaturan constraint untuk mencapai tujuan perusahaan.Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah wawancara, observasi, dan studi pustaka [1]–[3].
Setiap  perusahaan  pasti  memiliki  kendala  [4].  Kendala  tersebut  dapat  diatasi  dengan  melakukan perbaikan berdasarkan Theory of Constraint yaitu sebagai berikut [5]: 1) Identifikasi constraint ( identifying the constraint ). Suatu langkah yang dilakukan untuk mengidentifikasi sistem sehingga dapat diketahui sistem manakah yang paling rendah, identifikasi constraint berarti juga memprioritaskan constraint sesuai dampak yang ditimbulkan terhadap tujuan; 2) Eksploitasi constraint ( exploiting the constraint ). Suatu langkah  yang dilakukan untuk memaksimalkan jumlah throughput yang dihasilkan oleh kendala; 3) Subordinasi pada sumber lain  ( subordinating  the  remaining  resouces ).  Suatu  langkah  yang  dilakukan  untuk  mengetahui  seluruh komponen  dalam  sistem  seperti non-constraint sehingga  harus  disesuaikan  untuk  mendukung  efektivitas constraint secara maksimum; 4) Elevasi constraint ( elevating the constraint ). Ketika constraint masih ada dan mempengaruhi  sistem,  maka  dilakukan  perbaikan  performansi  dengan  adanya  perubahan  terhadap  sistem seperti modal, reorganisasi atau modifikasi substansi sistem; 5) Mengulangi proses keseluruhan ( repeating the process ).  Tahap  ini  merupakan  tahap  yang  membuat  TOC  menjadi  proses  yang  berkelanjutan  ( continuous ) sehingga menghasilkan sebuah siklus.

## C. Hasil dan Pembahasan

## Perhitungan Waktu Baku
Perhitungan  waktu  baku  dilakukan  untuk  mengetahui  waktu  yang  dibutuhkan  secara  wajar  oleh  seorang pekerja normal untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dalam sistem kerja  yang  terbaik  [6], [7]. Rekapitulasi perhitungan waktu baku dapat dilihat pada Tabel 2 sampai Tabel 4 berikut.

## Tabel 2. Rekapitulasi Waktu Baku Produk Kaus Polo 1
Jenis Produk Kode SK Nomor Operasi Ws (menit) Penyesuaian Wn (menit) Kelonggaran Wb (menit) Kaus Polo 1 M1 1 1,98 1,11 2,20 1,15 2,52 2 1,69 1,11 1,88 1,15 2,15 C1 3 6,99 1,11 7,76 1,20 9,31 S1 4 3,10 1,05 3,25 1,16 3,77 S2 5 1,55 1,05 1,62 1,16 1,88 S3 6 1,65 1,05 1,73 1,16 2,01 S4 7 1,64 1,05 1,73 1,16 2,00 S5 8 1,46 1,05 1,53 1,16 1,78 S6 9 1,69 1,05 1,77 1,16 2,06 S7 10 1,73 1,05 1,82 1,16 2,11 F1 11 0,88 1,11 0,98 1,16 1,13 F2 12 0,92 1,11 1,02 1,16 1,18 F3 13 0,87 1,11 0,97 1,16 1,12 E1 14 3,44 1,11 3,81 1,11 4,23 P1 15 1,76 1,11 1,96 1,17 2,28 P2 16 0,47 1,11 0,52 1,17 0,61 P3 17 1,41 1,11 1,56 1,23 1,91
Aji Saeful Rohman et al . Peningkatan Throughput Garmen melalui Perbaikan, ...
Tabel 3. Rekapitulasi Waktu Baku Produk Kaus Polo 2 Jenis Produk Kode SK Nomor Operasi Ws (menit) Penyesuaian Wn (menit) Kelonggaran Wb (menit) Kaus Polo 2 M1 1 2,22 1,11 2,46 1,15 2,82 2 1,77 1,11 1,97 1,15 2,25 C1 3 7,03 1,11 7,80 1,20 9,36 S1 4 3,29 1,05 3,45 1,16 4,01 S2 5 1,72 1,05 1,81 1,16 2,09 S3 6 1,81 1,05 1,90 1,16 2,20 S4 7 1,72 1,05 1,80 1,16 2,09 S5 8 1,55 1,05 1,63 1,16 1,89 S6 9 1,86 1,05 1,95 1,16 2,26 S7 10 1,97 1,05 2,07 1,16 2,40 F1 11 1,03 1,11 1,14 1,16 1,32 F2 12 1,10 1,11 1,22 1,16 1,41 F3 13 0,92 1,11 1,02 1,16 1,18 E1 14 1,96 1,11 2,18 1,11 2,42 P1 15 2,00 1,11 2,22 1,17 2,59 P2 16 0,50 1,11 0,56 1,17 0,65 P3 17 1,45 1,11 1,61 1,23 1,98
Tabel 4. Rekapitulasi Waktu Baku Produk Kemeja Muslim Jenis Produk Kode SK Nomor Operasi Ws (menit) Penyesuaian Wn (menit) Kelonggaran Wb (menit) Kemeja Muslim M1 1 2,46 1,11 2,73 1,15 3,12 2 1,89 1,11 2,10 1,15 2,40 C1 3 7,07 1,11 7,85 1,20 9,42 S1 4 3,48 1,05 3,66 1,16 4,24 S2 5 1,93 1,05 2,02 1,16 2,34 S3 6 1,92 1,05 2,01 1,16 2,33 S4 7 2,97 1,05 3,12 1,16 3,62 S5 8 2,73 1,05 2,87 1,16 3,33 S6 9 2,04 1,05 2,14 1,16 2,48 S7 10 2,23 1,05 2,34 1,16 2,72 F1 11 2,59 1,11 2,87 1,16 3,33 F2 12 2,60 1,11 2,89 1,16 3,35 F3 13 0,99 1,11 1,10 1,16 1,28 E1 14 5,64 1,11 6,26 1,11 6,95 P1 15 2,24 1,11 2,49 1,17 2,90 P2 16 0,53 1,11 0,59 1,17 0,68 P3 17 1,49 1,11 1,65 1,23 2,02

## Tahapan Identifikasi Constraint
Tahapan  identifikasi constraint dilakukan  dengan  menghitung  kapasitas  yang  dibutuhkan  ( Requirement Capacity) atau  RC  dan  kapasitas  yang  tersedia  ( Available  Capacity )  atau  AC  pada  perusahaan.  Kemudian dilakukan perhitungan beban dengan membandingkan antara kedua  kapasitas tersebut. Jika  nilai persentase lebih  besar  dari  100%  maka  untuk  stasiun  kerja  tersebut  merupakan  stasiun  kerja bottleneck begitupula sebaliknya.  Contoh  perhitungan  AC,  RC  dan  beban  pada  stasiun  kerja  dapat  dihitung  menggunakan  rumus dibawah ini:
AC pada stasiun kerja C1 = hari kerja x jumlah mesin = 2 bulan x 24 hari x 7 jam x 60 menit x 2 = 40.320 menit RC pada stasiun kerja C1 = ∑( Waktu baku operasi x total batch pengerjaan)
= (9,31 x 1.690,8) + (9,36 x 1.037,12) + (9,42 x  503,44)
= 30.186,33 menit
Beban pada stasiun kerja C1
= (RC / AC) x 100% = (30.186,33 menit / 40.320 menit) x 100% = 74,87%
Berikut merupakan rekapitulasi perhitungan beban pada setiap stasiun kerja dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Rekapitulasi Stasiun Kerja Bottleneck dan Non-bottleneck Kode SK Nomor Operasi RC (menit) AC (menit) Beban (%) Keterangan M1 1 15.930,95 40.320 39,51 Non-botlleneck 2 C1 3 30.186,33 40.320 74,87 Non-bottleneck S1 4 316.605,92 302.400 104,70 Botlleneck S2 5 163.354,47 302.400 54,02 Non-bottleneck S3 6 171.407,38 302.400 56,68 Non-bottleneck S4 7 184.372,20 302.400 60,97 Non-bottleneck S5 8 165.942,56 302.400 54,88 Non-bottleneck S6 9 176.910,41 302.400 58,50 Non-bottleneck S7 10 185.780,95 302.400 61,44 Non-bottleneck F1 11 124.164,44 100.800 123,18 Bottleneck F2 12 128.888,48 100.800 127,87 Bottleneck F3 13 94.132,28 80.640 116,73 Bottleneck E1 14 32.908,43 40.320 81,62 Non-bottleneck P1 15 200.182,10 161.280 124,12 Bottleneck P2 16 50.993,78 60.480 84,32 Non-bottleneck P3 17 157.593,81 161.280 97,71 Non-bottleneck
Tabel 5 menunjukkan informasi bahwa terdapat stasiun kerja dengan kapasitas tersedia kurang dari kapasitas yang  dibutuhkan  yaitu  stasiun  kerja  S1,  F1,  F2,  F3  dan  P1,  sehingga  stasiun  kerja  tersebut  merupakan bottleneck . Adanya bottleneck pada sistem menjadi salah satu faktor yang menyebabkan PT. LSG tidak mampu untuk memenuhi target produksi, sehingga throughput yang diperoleh tidak maksimum.

## Tahapan Eksploitasi Constraint
Tahapan eksploitasi constraint dilakukan dengan menggunakan metode programa linier.dengan tujuan untuk memaksimalkan jumlah throughput yang dihasilkan oleh kendala. Program linier dapat mengatasi keterbatasan suatu sumber yang ada pada suatu aktivitas [8]–[10]. Terdapat tiga variabel yang digunakan yaitu 𝑋 1 untuk Kaus Polo 1, 𝑋 2 untuk Kaus Polo 2 dan 𝑋 3 untuk Kemeja Muslim. Adapun fungsi dari persamaan programa linier adalah sebagai berikut:
Maks Z = 14.569,06 X 1 + 14.544,49 X 2 + 22.370,94 X 3 M1 : 0,19 X 1 + 0,20 X 2 + 0,22 X 3 ≤ 40.320 C1 : 0,37 X 1 + 0,37 X 2 + 0,38 X 3 ≤ 40.320 S1 : 3,77 X 1 + 4,01 X 2 + 4,24 X 3 ≤ 302.400 S2 : 1,88 X 1 + 2,09 X 2 + 2,34 X 3 ≤ 302.400 S3 : 2,01 X 1 + 2,20 X 2 + 2,33 X 3 ≤ 302.400 S4 : 2,00 X 1 + 2,09 X 2 + 3,62 X 3 ≤ 302.400 S5 : 1,78 X 1 + 1,89 X 2 + 3,33 X 3 ≤ 302.400 S6 : 2,06 X 1 + 2,26 X 2 + 2,48 X 3 ≤ 302.400 S7 : 2,11 X 1 + 2,40 X 2 + 2,72 X 3 ≤ 302.400 F1 : 1,13 X 1 + 1,32 X 2 + 3,33 X 3 ≤ 100.800 F2 : 1,18 X 1 + 1,41 X 2 + 3,35 X 3 ≤ 100.800 F3 : 1,12 X 1 + 1,18 X 2 + 1,28 X 3 ≤ 80.640
Aji Saeful Rohman et al . Peningkatan Throughput Garmen melalui Perbaikan, ...
E1 : 0,42 X 1 + 0,24 X 2 + 0,69 X 3 ≤ 40.320 P1 : 2,28 X 1 + 2,59 X 2 + 2,90 X 3 ≤ 161.280 P2 : 0,61 X 1 + 0,65 X 2 + 0,68 X 3 ≤ 60.480 P3 : 1,91 X 1 + 1,98 X 2 + 2,02 X 3 ≤ 161.280 X 1 ≤ 42.270 X 2 ≤ 25.928 X 3 ≤ 12.586
X 1 , X 2 , X 3 ≥ 0 Berikut merupakan rekapitulasi hasil eksploitasi dapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1. Rekapitulasi Hasil Eksploitasi
Berdasarkan  Gambar  1  diatas,  dapat  diketahui  bahwa  solusi  untuk  mencapai throughput maksimal  yaitu dengan  memproduksi  kaus  polo  1  sebanyak  42.270  unit,  kaus  polo 2  sebanyak  15.206,03  unit,  dan  kemeja muslim sebanyak 8.800,26 unit. Berdasarkan jumlah produksi tersebut, nilai keuntungan yang didapatkan yaitu sebesar  Rp.  1.033.868.000.  Namun,  dengan  jumlah  produksi  tersebut  perusahaan  tidak  dapat  memenuhi demand pada produk kaus polo 2 dan kemeja muslim. Sedangkan, demand untuk produk kaus polo 2 sebanyak 25.928 unit dan kemeja muslim sebanyak 12.586 unit.

## Subordinasi Sumber Lain
Setelah bottleneck berhasil diidentifikasi, dan jumlah produk yang harus di produksi telah diketahui, tahapan selanjutnya  dilakukan  dengan  mengelola  sumber  daya non-constraint berdasarkan constraint yang  ada. Sumber  daya non-constraint harus  dikelola  sehingga constraint dapat  diutilisasi  sampai  titik  optimal.  Pada tahapan  ini  dilakukan  penjadwalan  dengan  penerapan Drum  Buffer  Rope (DBR)  yaitu  dengan  menentukan letak drum , letak buffer dan letak rope dari lini produksi.
Penentuan letak drum ditempatkan pada stasiun kerja bottleneck yaitu stasiun kerja S1, F1, F2, F3 dan P1. Penentuan  letak buffer ditempatkan  berdasarkan  kekurangan  kapasitas  yang  dimiliki  oleh  stasiun  kerja bottleneck. Contoh perhitungan kekurangan kapasitas yaitu sebagai berikut:
Kekurangan kapasitas = RC – AC Kekurangan Kapasitas Stasiun Kerja S1 = 316.650,92 menit – 302.400 menit = 14.205,92 menit ≈ 3.624,73 unit
Jumlah buffer ditentukan setiap satu jam sehingga:
Jumlah buffer
= kekurangan kapasitas (unit) kekurangan kapasitas (menit) 𝑥 60 menit
Jumlah buffer Stasiun Kerja S1  = 3.624,73 14.205,92 𝑥 60 menit
= 15,31 unit
Penentuan letak rope ditempatkan pada stasiun kerja dengan kapasitas yang dimiliki paling kecil yaitu pada stasiun kerja F2 sampai stasiun kerja M1.
Skema Drum Buffer Rope dapat dilihat pada Gambar 2 berikut.
Pembuatan kerah (S1) Perakitan 1 (badan + kerah) (S2) Perakitan 2 (SA1 + lengan) (S3) Perakitan 3 (SA2 + saku) (S4) Pasang label (S5) Obras lengan (S6) Obras pinggir jadi (S7) Penggelaran kain dan penjiplakan mark (M1) Pemotongan kain (C1) Pelubangan kancing (F1) Pemasangan kancing (F2) Buang benang (F3) Bordir kain (E1) Steam (setrika) (P1) Pasang hangtag (P2) Quality control dan packing (P3) Raw Material Finish Good 24,21 unit 51,49 unit 37,61 unit 39,04 unit 15,31 unit Aliran Rope Aliran Material Stasiun Kerja Stasiun Kerja Bottleneck/Drum Time Buffer Rope Drum Utama Rope Rope Rope Rope Gambar 2. Skema Drum Buffer Rope (DBR)
Berdasarkan Gambar 2, diketahui bahwa terdapat beberapa stasiun kerja yang mengalami bottleneck . Stasiun kerja tersebut diberikan buffer atau penyangga untuk melakukan umpan balik informasi di setiap stasiun kerja yang memiliki hambatan.
Implementasi rope dapat  dilakukan  dengan  melakukan  penjadwalan  secara  mundur  ( backward  scheduling ) dengan  aturan  FCFS  ( First  Come  First  Serve ).  Langkah  awal  dalam  melakukan  penjadwalan  yaitu  dengan menentukan  beban  kerja  stasiun  kerja  pada  setiap  produk.  Kemudian,  melakukan  perhitungan makespan dengan aturan FCFS seperti pada Tabel 6 dibawah ini.
Tabel 6. Perhitungan Makespan dengan aturan FCFS (menit)
Kode SK Demand Kemeja Muslim Kaus Polo 1 Kaus Polo 2 Mulai Selesai Mulai Selesai Mulai Selesai M1 0 972,18 972,18 4.916,99 4.916,99 6.459,57 C1 5,52 1.663,34 1.663,34 9.530,73 9.530,73 12.377,92 S1 14,94 2.502,71 2.502,71 13.128,20 13.128,20 17.188,70 S2 19,18 2.505,05 2.505,05 7.808,48 13.130,08 17.190,79 S3 21,53 2.507,38 2.507,38 8.165,99 13.132,09 17.193,00 S4 23,86 2.511,00 2.511,00 8.150,00 13.134,09 17.195,09 S5 27,48 2.514,33 2.514,33 7.518,83 13.135,87 17.196,98 S6 30,81 2.516,81 2.516,81 8.317,04 13.137,93 17.199,24 S7 33,29 2.519,53 2.519,53 8.467,15 13.140,04 17.201,64 F1 36,01 5.904,93 5.904,93 15.484,06 15.484,06 19.507,32 F2 39,34 5.935,46 5.935,46 15.953,11 15.953,11 20.250,48 F3 42,69 5.936,74 5.936,74 17.778,47 17.778,47 22.273,31 E1 55,49 5.943,68 5.943,68 14.893,41 17.782,70 22.274,49 P1 62,44 5.946,59 5.946,59 18.003,34 18.003,34 22.929,09 P2 65,34 5.947,27 5.947,27 14.489,46 18.003,95 22.929,74 P3 66,02 5.949,29 5.949,29 16.062,64 18.005,86 22.931,72
Aji Saeful Rohman et al . Peningkatan Throughput Garmen melalui Perbaikan, ...
Berdasarkan Tabel 6, diketahui bahwa terdapat beberapa stasiun kerja bottleneck mulai melakukan produksi tidak pada waktu ke- 0 menit. Sehingga harus diberikan penyangga atau buffer stock agar lead time menjadi lebih pendek dan proses produksi berjalan dengan lancar. Contoh perhitungan buffer stock pada stasiun kerja bottleneck yaitu sebagai berikut:
Buffer Stasiun Kerja S1  = waktu mulai / waktu baku = 14,94 / 4,24 = 3,52 unit ≈ 4 unit Rekapitulasi perhitungan buffer stock dapat dilihat pada Tabel 7 dibawah ini.
Tabel 7. Rekapitulasi Buffer Stock No  Kode SK  Jumlah Buffer 1 S1 4 2 F1 11 3 F2 12 4 F3 34 5 P1 22
Kemudian penjadwalan digambarkan dalam bentuk Gantt Chart dapat dilihat pada Gambar 3 sebagai berikut.
Gambar 3. Gantt Chart Backward Scheduling dengan aturan FCFS
Berdasarkan Gambar 3, dapat diketahui bahwa nilai makespan yang dibutuhkan untuk memproduksi produk dengan kapasitas optimal yaitu sebesar 22.931,72 menit. Waktu mulai pada stasiun kerja Bottleneck dilakukan dengan menerapkan buffer stock.

## Tahapan Elevasi Constraint
Perbaikan yang dilakukan yaitu dengan menambah waktu overtime pada stasiun kerja bottleneck. Penambahan waktu overtime tersebut  dilakukan  untuk  memenuhi  kekurangan  kapasitas  yang  ada  pada  stasiun  kerja bottleneck , sehingga utilitas pada stasiun kerja bottleneck kurang dari 100%. Contoh perhitungan penentuan waktu overtime pada stasiun kerja constraint :
Kebutuhan waktu Overtime = kekurangan kapasitas/60 menit/ hari kerja/jumlah mesin Kebutuhan waktu Overtime SK S1 = 14.205,92 menit/ 60 menit/ 48 hari / 15 = 0,33 jam ≈ 1 jam
Penambahan  waktu overtime dilakukan  pada  Stasiun  Kerja  Sewing  1  sebanyak  satu  jam,  kemudian  untuk Stasiun Kerja F1, F2, F3 dan P1 masing – masing sebanyak 2 jam. Berdasarkan  penambahan  waktu overtime tersebut,  AC  mengalami  peningkatan  dan  beban  kerja  menjadi menurun. Berikut merupakan contoh perhitungan AC dan beban kerja pada stasiun kerja bottleneck: AC pada stasiun kerja S1 = (hari kerja x jumlah mesin) + Overtime
= (2 bulan x 24 hari x 7 jam x 60 menit x 15) + (48 hari x 1 jam x 60 menit x 15) = 345.600 menit
Beban pada stasiun kerja S1
= (RC / AC) x 100% = (316.605,92 / 345.600) x 100% = 91,96% Rekapitulasi beban kerja setelah perbaikan dapat dilihat pada Tabel 8 berikut.
Tabel 8. Rekapitulasi beban kerja setelah perbaikan
Kode SK  Nomor Operasi  RC (menit)  AC (menit)  Beban (%)
Keterangan S1 4 316.605,92 345.600 91,96 Non-bottleneck F1 11 124.164,44 129.600 95,81 Non-bottleneck F2 12 128.888,48 129.600 99,45 Non-bottleneck F3 13 94.132,28 103.680 90,79 Non-bottleneck P1 15 200.182,10 207.360 96,54 Non-bottleneck
Adanya peningkatan kapasitas tersebut dapat berpengaruh terhadap total throughput yang didapatkan.
Gambar 4. Hasil Throughput dengan Penambahan Kapasitas Berupa Overtime
Usulan perbaikan yang dilakukan akan mengeluarkan biaya overtime . Berikut ini contoh perhitungan biaya overtime :
UMR Kab. Bandung : Rp. 3.241.929,67 Upah/jam : 1/173 x Rp. 3.241.929,67 = Rp. 18.739,48 Upah overtime jam ke – 1 : 1,5 x Rp. 18.739,48 = Rp. 28.109,22 Upah overtime jam ke – 2 : 2 x Rp. 18.739,48 = Rp. 37.478,96 Total upah overtime : Rp. 65.588,17 Biaya overtime : Total upah overtime x jumlah hari overtime x jumlah karyawan Biaya overtime S1 : Rp. 28.109,22 x 48 hari x 15 orang : Rp. 20.238.636,09 Biaya overtime F1 : Rp. 65.588,17 x 48 hari x 5 orang : Rp. 15.741.161,40 Biaya overtime F2 : Rp. 65.588,17 x 48 hari x 5 orang : Rp. 15.741.161,40 Biaya overtime F3 : Rp. 65.588,17 x 48 hari x 4 orang : Rp. 12.592.929,12 Biaya overtime P1
: Rp. 65.588,17 x 48 hari x 8 orang
Aji Saeful Rohman et al . Peningkatan Throughput Garmen melalui Perbaikan, ...
: Rp. 25.185.858,25
Total biaya overtime
: Rp. 89.499.746,27
Rekapitulasi hasil perbaikan kapasitas dapat dilihat pada Tabel 9 dibawah ini.
Tabel 9. Rekapitulasi Hasil Perbaikan Kapasitas Kode SK Kapasitas Tersedia Setelah Perbaikan (menit) Throughput (Rp) Total Biaya Overtime (Rp) S1 345.600 1.274.504.000 89.499.746,27 F1 129.600 F2 129.600 F3 103.680 P1 207.360
Berdasarkan  Tabel  9  diatas,  dapat  diketahui  bahwa  hasil  perbaikan  yang  dilakukan  mendapatkan  hasil peningkatan throughput sebesar  Rp.  1.274.504.000.  dengan    total  biaya overtime yang  dikeluarkan  yaitu sebesar Rp. 89.499.746 kemudian dengan perbaikan tersebut permintaan konsumen dapat terpenuhi

## D. Kesimpulan
Berdasarkan pembahasan dalam penelitian ini, peneliti menyimpulkan beberapa hasil penelitian sebagai berikut: 1) Capacity constraint merupakan kendala yang ada pada perusahaan. Penyebab Constraint ini yaitu waktu  proses  operasi  pada  setiap  stasiun  kerja  berbeda  sehingga  kapasitas  yang  dimiliki  menjadi  tidak seimbang; 2) Capacity constraint dapat menghambat jalannya produksi sehingga permintaan konsumen tidak dapat terpenuhi. Permintaan tidak terpenuhi seperti pada produk kemeja muslim sebanyak 3.786 unit dan kaus polo 2 sebanyak 10.722 unit. Oleh karena itu, throughput yang dihasilkan menjadi tidak maksimal; 3) Tahapan perbaikan akhir dapat dilakukan dengan cara elevasi constraint yaitu dengan melakukan penambahan waktu overtime pada stasiun kerja constraint sebesar 1 jam untuk stasiun kerja S1, dan masing – masing 2 jam untuk stasiun kerja F1, F2, F3 dan P1. Dengan demikian, jumlah throughput yang didapatkan mengalami peningkatan dari Rp. 1.033.868.000 menjadi Rp 1.274.504.000.

## Daftar Pustaka
[1]  J.  R.  Tersine, Principles  of  Inventory  and  Material  Management ,  4th  ed.  New  Jersey:  PTR  Prentice Hall,Inc., 1994.
[2]  Gusnardi, “TOC : Tinjauan Teori,” Pekbis J. , vol. 2, no. 3, pp. 336–345, 2010.
[3]  M.  Sulistiowati,  “Penerapan  TOC  Sebagai  Alat  Bantu  Untuk  Mengidentifikasi  Kendala  Dalam  Proses Produksi Pada PT. Panca Mas Jaya Prakarsa,” STIE Malang, Malang, 2004.
[4]  D. R. Hansen and M.M. Mowen, Cost Management: Accounting and Control . Singapore: South-Western, 2000.
[5]  E. M. Goldratt and J. Cox, The Goal: A Process of Ongoing Improvement , 4th ed. New York: North River Press, 2004.
[6]  I. Z. Sutalaksana, R. Anggawisastra, and J. H. Tjakraatmadja, Teknik Perancangan Sistem Kerja , 2nd ed. Bandung: ITB Press, 2006.
[7]  S.  Wignjosoebroto, Teknik  Tata  Cara  dan  Pengukuran  Kerja .  Surabaya:  Laboratorium  Ergonomi  dan Teknik Tata Cara ITS, 1989.
[8]  T. T. Dimyati and A. Dimyati, Operation Research (Model-model Pengambilan Keputusan) . Bandung: Sinar Baru Algesindo, 2018.
[9]  W.  H.  Dettmer, Goldratt’s  Theory  of  Constraints  A  System  Approach  to  Continuous  Improvement . Winconsin: ASQ Quality Press, 1997.
[10] E.  T.  Susdarwono,  “PEMROGRAMAN  LINIER  PERMASALAHAN  EKONOMI  PERTAHANAN: METODE GRAFIK DAN METODE SIMPLEKS,” Teorema  Teor.  dan  Ris.  Mat. ,  vol. 5, no.  1, p.  89, Mar. 2020, doi: 10.25157/teorema.v5i1.3246.