Page 125
Lembaga Penelitian dan Pengabdian pada Masyarakat                                 ISSN: 2088-1894 (Offline) Universitas Bina Taruna Gorontalo                                                               ISSN: 1215-9671 (Online)

## PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR TERHADAP INTENSI PINDAH KERJA (TURNOVER) DI INDUSTRI KONSTRUKSI
Dinda Angelica 1 , Della Oktaviana Yoza 2 , Justine Tanuwijaya 3
Universtas Trisakti, Jakarta, Indonesia dinda122012011073@std.trisakti.ac.id 1 ; della122012011075@std.trisakti.ac.id 2 ; justine@trisakti.ac.id 3

## ABSTRAK
Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  menyelidiki  dampak  dari Transformational  Leadership serta Organizational Citizenship Behavior pada Turnover Intention di industri konstruksi melalui mediasi Job Autonomy dan Supportive  Management .  Desain/metodologi/pendekatan  adalah  dengan  menggunakan kuesioner  di  kalangan  pekerja  sektor  konstruksi  di  Jakarta.  Hal  ini  dilakukan  untuk  memperoleh  data primer.  Kami  menggunakan  pemodelan  persamaan  struktural  untuk  memeriksa  data  dari  216  balasan. Kemudian,  model  yang  dihipotesiskan  dipasang  pada  semua  variabel.Hasil  penelitian  menunjukkan hubungan  positif  yang  signifikan  antara Transformational  Leadership dan Organizational  Citizenship Behavior dan Turnover  Intention . Job  Autonomy serta Supportive  Management dikaitkan  dengan Organizational  Citizenship  Behavior yang  positif  dan  signifikan.  Korelasi  antara Transformational Leadership dan Organizational Citizenship Behavior adalah positif tetapi tidak signifikan.
Kata Kunci: K epemimpinan, Transformasional, Otonomi, Perilaku

## ABSTRACT
The  goal  of  this  research  is  to  determine  the  effect  of  transformational  leadership  and  organizational citizenship  behavior  on  turnover  intention  in  the  construction  sector  through  job  autonomy  and supportive management. Design/methodology/approach using a questionnaire among construction sector workers in Jakarta was used to acquire primary data. We used structural equation modeling to examine the data from 216 replies. Then, the hypothesized model was fitted to all variables. The findings indicated a  considerable  positive  association  between  transformational  leadership  and  organizational  citizenship behavior  and  desire  to  depart.  Job  autonomy  and  supportive  management  are  both  connected  with considerable corporate citizenship activity. A positive but negligible link exists between transformational leadership and corporate citizenship behavior.
Keywords: Leadership, Ttransformational, Autonomy, Behavior

## PENDAHULUAN
Bisnis  internasional  berada  dalam  keadaan  perubahan  dan  evolusi  yang  konstan, yang tidak terduga dan dinamis. Akibatnya, semua aspek bisnis harus memprioritaskan kemajuan dan inovasi untuk mempertahankan standar dan kelangsungan hidup tertinggi. Survei dasar tahunan dan studi perusahaan secara konsisten menunjukkan bahwa orang adalah sumber daya yang paling penting. Akibatnya, orang mungkin berpendapat bahwa kapasitas perusahaan untuk  mempekerjakan  individu  yang sesuai sangat penting untuk
Page 126
Lembaga Penelitian dan Pengabdian pada Masyarakat                                 ISSN: 2088-1894 (Offline) Universitas Bina Taruna Gorontalo                                                               ISSN: 1215-9671 (Online)
keberhasilan  dan  kelangsungan  hidupnya.  Kepemimpinan  memiliki  efek  yang  tidak salah  lagi  pada  bagaimana  karyawan  melihat  pekerjaan  mereka.  Strategi  manajemen yang inovatif telah secara signifikan mengubah koneksi dan operasi industri. Selain itu, eksekutif mengatur nada untuk bagaimana perasaan pekerja tentang manajemen mereka. Akibatnya,  ketika  didukung  oleh  gaya  kepemimpinan  yang  tepat,  orang  menjadi semakin setia.
Administrator  akibatnya  melakukan  penelitian  tentang  teknik  inovatif  untuk meningkatkan dedikasi staf untuk memaksimalkan keberhasilan asosiasi. Ini melibatkan penurunan  pergantian  personel,  peningkatan  kinerja  pekerjaan,  dan  secara  bertahap mempersempit  penekanan  perusahaan.  Demikian  pula,  manajer  harus  menjaga komitmen  karyawan  agar  karyawannya  tetap  termotivasi  dan  bahagia.  Direktur  harus mempromosikan  komitmen  staf  untuk  keberhasilan  organisasi  dan  menghilangkan hambatan  untuk  pelaksanaan  manajemen  seperti  jaringan  inventaris.  Lebih  lanjut, direksi  memiliki  pengaruh  yang  demikian  terhadap  tingkat  dedikasi  yang  ditunjukkan oleh karyawan. Ketika pendekatan manajemen yang efektif diterapkan, pekerja menjadi lebih loyal dengan cara ini.
Selanjutnya,  kepemimpinan  telah  berkembang  menjadi  tugas  utama  perusahaan dalam  rangka  memaksimalkan  potensi  karyawan.  Organisasi  semakin  memfokuskan upayanya  untuk  menyelaraskan  kewenangan  para  eksekutif,  manajer,  dan  staf  guna meningkatkan  produktivitas  (Mahfouz  et  al.,  2019).  Demikian  pula,  penelitian sebelumnya  telah  membuktikan  dampak Transformational  Leadership pada  komitmen karyawan  selama  momen  pergeseran  hierarkis.  Melalui  penggunaan  proses pemberdayaan, perilaku perintis transformasional memperkuat pendukung dan dedikasi di  perusahaan  (Mohamed  et  al.,  2018).  Karyawan  yang  menegaskan  bahwa  atasannya mengadopsi  pendekatan Transformational  Leadership pasti  akan  mengalami peningkatan  dedikasi  (Kossek  et  al.,  2018). Selanjutnya, Transformational  Leadership mendorong  kreativitas  pekerja  melalui  perluasan  kedalaman  pengetahuan  pekerja  dan menjalin kemitraan dengan seorang pemimpin. Menurut para peneliti, Transformational Leader berkontribusi pada profitabilitas (Mahfouz et al., 2019).
Industri  konstruksi  dianggap  sebagai  salah  satu  industri  terbesar.  Dengan demikian, perusahaan konstruksi dipilih karena  mereka  mewakili  sektor ekonomi  yang penting.  Subsektornya  dibedakan  oleh  responsnya  yang  beragam  dan  rumit  terhadap perkembangan  ekonomi  dan  sosial  lainnya.  Selain  itu,  sektor  ini  memberikan  dampak yang  signifikan  dan  positif  pada  pasar  real  estat,  bertindak  sebagai  katalis  untuk prosesnya. Selain itu, sektor bangunan memberikan kontribusi yang signifikan terhadap perekonomian bangsa. Selama tahap pengembangan saat ini, ini dianggap sebagai salah satu industri yang paling sensitif secara ekonomi, karena sebagian besar uang tunai yang dihabiskan untuk proyek-proyek tersebut dihabiskan untuk industri ini.
Page 127
Lembaga Penelitian dan Pengabdian pada Masyarakat                                 ISSN: 2088-1894 (Offline) Universitas Bina Taruna Gorontalo                                                               ISSN: 1215-9671 (Online)
Meskipun  sedikit  penelitian  telah  dilakukan  pada  gaya  kepemimpinan  dan Organizational  Citizenship  Behavior ,  sedikit  yang  diketahui  tentang  pengaruh Transformational Leadership serta Organizational Citizenship Behavior pada turn over niat.
Kepemimpinan dipandang penting dalam setiap organisasi karena diyakini bahwa perilaku pemimpinlah  yang  merusak atau memperbaiki organisasi. Orientasi organisasi ditentukan  oleh  gaya  kepemimpinan  organisasi.  Karena  kepemimpinan  berkontribusi pada  tujuan  organisasi,  tindakan  dan  praktik  para  pemimpinnyalah  yang  mendorong pengikutnya untuk mencapainya. Akibatnya, pengikut sering meniru perilaku pemimpin mereka saat melakukan tugas mereka (Almaaitah & Maaitah, 2018).
Perilaku  kepemimpinan  dipandang  sebagai  komponen  signifikan  yang mempengaruhi  integritas  organisasi  dan  secara  eksplisit  atau  implisit  mempengaruhi niat untuk pergi. Gaya kepemimpinan dipandang penting dalam mempromosikan nilai- nilai  kerja  dan  menurunkan  keinginan  pekerja  untuk  pergi.  Tugas  manajerial  dapat membantu  menumbuhkan  loyalitas  dan  niat  baik  karyawan.  Bekerja  bersama  teman dipandang  penting  bagi  pekerja  untuk  mengoptimalkan  produktivitas  dan  efisiensi mereka,  sehingga  menurunkan  tingkat  turnover  secara  dramatis  (Yahaya  &  Ebrahim, 2016).
Berdasarkan  motivasi  inspirasional,  tantangan  intelektual,  atau  perhatian  pribadi, Transformational Leadership mengilhami orang untuk melihat melampaui kepentingan diri  mereka  sendiri.  Unsur  karismatik  dalam  kepemimpinan  yang  berfokus  pada  cita- cita, keyakinan, dan tujuan disebut sebagai pengaruh yang diidealkan. Ini mengacu pada sejauh  mana para pemimpin  menunjukkan tindakan  yang  ingin diidentifikasi oleh para pengikut.  Komponen  motivasi  inspirasional  memungkinkan  seorang  pemimpin  untuk menginspirasi  pengikut  dengan  bertindak  sebagai  panutan  untuk  mencapai  tujuan pribadi dan organisasi. Hal ini dicapai oleh para pemimpin melalui penyajian visi yang menarik  bagi  pengikut  mereka.  Dengan  mempertanyakan  keyakinan,  persepsi,  dan keyakinan  mereka,  para  pemimpin  memungkinkan  pekerja  untuk  menantang  sistem. Karyawan  melakukannya  dengan  bertindak  secara  bertanggung  jawab,  menantang keyakinan yang sudah mapan, dan mengumpulkan umpan balik dari pengikut. Terakhir, gagasan  kepedulian  individu  mengacu  pada  pemimpin  yang  menganggap  pekerja mereka  tidak  hanya  sebagai  anggota  kelompok  tetapi  juga  sebagai  orang  yang  unik dengan  memenuhi  kebutuhan  unik  mereka  dan  mendorong  kemajuan  pribadi  mereka. Dimensi  ini  mengungkapkan  bahwa  para  pemimpin  menerima  dan  responsif  terhadap kekhawatiran karyawan mereka, serta melatih mereka (Pattnaik & Sahoo, 2021).
Lima  faktor  memiliki  peran  dalam Transformational  Leader .  Yang  pertama diekspresikan dalam dampak romantis atau karisma yang dikaitkan, yang terkait dengan bagaimana  pengikut  memandang  pemimpin  mereka,  yang  memengaruhi  rasa
Page 128
Lembaga Penelitian dan Pengabdian pada Masyarakat                                 ISSN: 2088-1894 (Offline) Universitas Bina Taruna Gorontalo                                                               ISSN: 1215-9671 (Online)
kepercayaan  diri,  otoritas,  dan  aspirasi  transenden  pemimpin  mereka.  Dimensi  kedua diwujudkan  dalam  dampak  ideal  atau  perilaku  karismatik  (yaitu,  tindakan  yang mewakili  prinsip-prinsip  pemimpin  individu,  nilai-nilai,  rasa  tujuan  dalam  hidup  atau misi,  serta  orientasi  etika  dan  moral).  Dimensi  ketiga  adalah  motivasi  inspirasional, yang  mengacu  pada  kekuatan  seorang  pemimpin  untuk  memotivasi  dan  menginspirasi pengikutnya  untuk  mengejar  tujuan  ambisius,  meningkatkan  harapan  mereka, meningkatkan  motivasi  mereka,  dan  menciptakan  ramalan  yang  terpenuhi  dengan sendirinya.  Dimensi  keempat  adalah  stimulasi  intelektual,  yang  mengacu  pada pemimpin  yang  mempertanyakan  status  quo  dan  menarik  intelek  pengikut  mereka. Selain  itu,  menggambarkan  proses  menciptakan  dan  mengatasi  masalah  secara  kreatif. Dimensi  kelima  adalah  pertimbangan  individual,  yang  mengacu  pada  pemimpin  yang memberikan  dukungan  sosioemosional  yang  ditargetkan  kepada  pekerjanya  sekaligus memberdayakan dan menumbuhkan mereka (Gilbert et al., 2016).
Dengan  meningkatkan  kecenderungan  pengikut  mereka  untuk  sudut  pandang baru, Transformational  Leader mendorong  mereka  untuk  berjuang  untuk  tujuan  yang lebih  menantang  dan  menuntut.  Bantuan  individual  ini  membantu  pengikut  menjadi lebih proaktif dan, sebagai konsekuensinya, mengeksplorasi peluang baru dengan fokus yang  lebih  besar  pada  tantangan  dan  proses  organisasi  penting  yang  menghasilkan peningkatan produktivitas dan kinerja bisnis yang lebih baik, daripada meluncurkan ide- ide  yang  tidak  logis. Transformational  Leader membantu  menyeimbangkan  tujuan jangka  pendek  dengan  eksploitasi  peluang,  serta  menginspirasi  karyawan  untuk menerima risiko yang terkait dengan bereksperimen dengan cara-cara baru (Afsar et al., 2016).
Selama  beberapa  dekade  terakhir,  masalah  OCB  telah  menarik  minat  penelitian yang  substansial  karena  pengaruhnya  yang  signifikan  terhadap  kinerja  dan kelangsungan  organisasi  dalam  lingkungan  perusahaan  yang  (Hemaloshinee  & Nomahaza,  2017).  Tujuan  utama  OCB  adalah  untuk  menggambarkan  daripada  untuk meresepkan  -  yaitu,  untuk  mengkarakterisasi  korelasi  antara  variabel  (misalnya, motivasi  dan  kinerja)  daripada  untuk  meramalkan  bahwa  perubahan  tertentu  akan menghasilkan  hasil  tertentu.  Sebuah  prediksi  mungkin  bahwa  mendesain  ulang pekerjaan  dengan  cara  tertentu  (misalnya  pengayaan  pekerjaan)  akan  menghasilkan peningkatan  kepuasan  kerja  dan  motivasi  untuk  bekerja,  yang  akan  menghasilkan peningkatan kinerja pekerjaan (McKenna, 2020).
Ungkapan  " Organizational  Citizenship  Behavior "  mengacu  pada  perilaku karyawan  yang  berkontribusi  positif  bagi  keberhasilan  organisasi  secara  keseluruhan. Misalnya,  perilaku  seperti  itu  mungkin  tercermin  dalam  kinerja  yang  memuaskan  di tempat  kerja  dalam  rangkaian  peristiwa  normal,  tetapi  warga  negara  yang  baik  juga bersedia  untuk  berbicara  positif  tentang  organisasi,  bekerja  lembur  bila  perlu,
Page 129
Lembaga Penelitian dan Pengabdian pada Masyarakat                                 ISSN: 2088-1894 (Offline) Universitas Bina Taruna Gorontalo                                                               ISSN: 1215-9671 (Online)
mencurahkan  waktu  untuk  membantu  karyawan  baru,  umumnya  dianggap  sebagai membantu,  dan  berkomitmen  untuk  keberhasilan  organisasi  (McKenna,  2020). Organizational  Citizenship Behavior adalah sejenis perilaku ekstra-individu yang tidak secara  eksplisit  atau  langsung  diakui  dalam  sistem  ketenagakerjaan  tradisional  tetapi memiliki  potensi  untuk  meningkatkan  kemanjuran  aktivitas  organisasi  secara  agregat. Dukungan  OCB  terhadap  kesejahteraan  masyarakat,  transformasi  sumber  daya, kreativitas dan adaptasi, serta produktivitas organisasi dengan meningkatkan efektivitas dan  efisiensi  sumber  daya  alam  yang  berharga,  waktu,  dan  pemecahan  masalah  antar unit  kerja  secara  kolaboratif  dan  saling  bergantung.  Selain  itu,  OCB  menjelaskan proporsi  efek  halo  dalam  evaluasi  kinerja  dan  berfungsi  sebagai  penentu  program manajemen  sumber  daya  manusia  yang  bertujuan  untuk  mengamati,  memelihara,  dan meningkatkan  sikap  karyawan,  yang  akumulasinya  berpengaruh  pada  kesejahteraan mental karyawan, kinerja, dan kekuatan pikiran (Rita et al., 2018).
Seorang  karyawan  yang  menunjukkan  OCB  membantu  orang  lain  serta mendorong kuantitas dan kualitas mereka, mempertahankan persepsi yang sehat seperti dalam  menghadapi  banyak  tantangan,  mampu  bekerja  secara  mandiri,  tampak melampaui  panggilan  tugas,  mendorong  orang  lain  untuk  melakukan  yang  terbaik, berpartisipasi  dalam  tata  kelola  organisasi  dan  bertindak  untuk  kepentingan  terbaik organisasi  (menghemat  waktu,  melaporkan  kejadian  yang  tidak  memuaskan,  dll.),  dan terlibat dalam pekerjaan interdisipliner (Riggio, 2017).
Job  Autonomy didefinisikan  sebagai  sumber  daya  terkait  posisi  yang  mengacu pada  jumlah  dari  mana  pekerjaan  memungkinkan  seseorang  untuk  menggunakan otonomi  substansial,  kebebasan,  dan  fleksibilitas  dalam  menyelesaikan  tugas  dan memutuskan  metode  yang  akan  diikuti  dalam  melaksanakannya.  Otonomi  adalah karakteristik kerja dasar yang membuat karyawan bertanggung jawab atas kemenangan dan kesalahan  mereka.  Ketika pengikut  mendapatkan tingkat otonomi  yang signifikan, karyawan  lebih  bersedia  untuk  percaya  bahwa  keberhasilan  pekerjaan  mereka  adalah produk  dari  upaya  mereka  sendiri  daripada  arahan  pemimpin  atau  kepatuhan  terhadap standar  standar.  Otonomi  memenuhi  dan  mendorong  pengikut  dalam  hal  ini  karena mereka bercita-cita untuk tumbuh sebagai individu. Peningkatan otonomi dapat dicapai dengan  memotivasi  pengikut  untuk  tumbuh  dan  belajar  di  pekerjaan  mereka  dan memberi  mereka  kesempatan  untuk  mengarahkan  diri.  Jika  kepemimpinan  dilihat sebagai  cara  untuk  mempengaruhi  keyakinan  dan  tindakan  orang, Transformational Leader mampu  memberdayakan  pengikut  untuk  menjadi  pemimpin  mereka  sendiri. Memang,  penelitian  eksperimental  telah  menunjukkan  hubungan  kausal  antara Transformational Leader dan Job Autonomy (Gözükara et al., 2016). Saat ini, penelitian yang  tersedia  menunjukkan  bahwa  wirausaha  memiliki  efek  menguntungkan  pada kinerja  karyawan.  Teori  self-efficacy)  menyoroti  dampak  moderat  dari Job  Autonomy
Page 130
Lembaga Penelitian dan Pengabdian pada Masyarakat                                 ISSN: 2088-1894 (Offline) Universitas Bina Taruna Gorontalo                                                               ISSN: 1215-9671 (Online)
dalam  hubungan  antara  majikan,  karyawan,  dan  kinerja  peran  ekstra.  AMenurut penelitian,  lingkungan tempat kerja wiraswasta mencontohkan ERB dalam  banyak  hal. Seorang  karyawan  yang  senang  lebih  mungkin  untuk  makmur  dan  tetap  bersama perusahaan  untuk  waktu  yang  lama.  Ini  mengurangi  pergantian  dan  memastikan organisasi  mempertahankan  pengalaman  dan  kemampuan  penting.  Otonomi  adalah aspek penting dalam memastikan kebahagiaan karyawan dan rasa identitas yang positif bagi bisnis dan pemimpin (Alkadash et al., 2020).
Sejauh  mana  pekerja  melihat  atasan  langsung  mereka  membantu  mereka  dalam melaksanakan  tugas  mereka  dan  menunjukkan  perhatian  dan  penghargaan  kepada mereka  disebut  sebagai Supportive  Management .  Ini  adalah  penilaian  dan  interpretasi psikologis  pemimpin  mereka  yang  memotivasi  mereka  untuk  bereksperimen  dalam tanggung  jawab  profesional  mereka  melalui  perilaku  sukarela  dan  peran  ekstra  tanpa rasa gagal (Pattnaik & Sahoo, 2021). Supportive Management merupakan faktor penting dalam  menentukan kualitas hubungan antara pemimpin dan pekerja  mereka  (Getachew & Zhou, 2018).
Keputusan  seorang  karyawan  untuk  keluar  dari  perusahaan  merugikan  baik individu  maupun  organisasi,  karena  memiliki  berbagai  efek  negatif  bagi  keduanya. Akibatnya,  sangat  penting  untuk  mengidentifikasi  dan  mengidentifikasi  faktor-faktor yang  mempengaruhi perilaku  ini untuk  membatasi efek negatif pada kinerja organisasi secara  keseluruhan.  Banyak  faktor  yang  berkontribusi  pada Turnover  Intention karyawan,  termasuk  penilai  karyawan,  sikap  dan  potensi,  manajemen,  rekan  kerja, konfigurasi  organisasi,  persyaratan  pekerjaan  yang  sesuai  secara  eksternal,  dan individualitas,  pertumbuhan  dan  stabilitas  karir,  peluang  karir,  keterlibatan  kerja, kompensasi  gaji,  pengembangan  dan  pertumbuhan,  emosi  dan  kepercayaan  yang  baik, dan hubungan interpersonal supervisor (Nor et al., 2017)

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  dikembangkan  dengan  menggunakan  studi  teoritis  yang  dilakukan sebelumnya  yang  meneliti  hubungan  antara  masing-masing  faktor  yang  dibahas  dalam literatur  dan  studi  terkait  (Gambar  1).  Kerangka  kerja  penelitian  ini  dibuat  sebagai jawaban atas kesenjangan teoritis dan empiris di  dunia akademis. Untuk lebih spesifik, penelitian  ini  akan  menyelidiki  pengaruh  gaya Transformational  Leadership dan  OCB terhadap  intensi  berpindah,  yang  menggunakan  intensi  berpindah  sebagai  variabel terikat dan gaya Transformational Leadership serta OCB sebagai variabel bebas.
Page 131
Lembaga Penelitian dan Pengabdian pada Masyarakat                                 ISSN: 2088-1894 (Offline) Universitas Bina Taruna Gorontalo                                                               ISSN: 1215-9671 (Online)

## Gambar 1. Kerangka Penelitian
Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  menyelidiki  dampak  jeda  waktu  dari Transformational  Leadership dan Job  Autonomy pada  persepsi  diri  karyawan  tentang suara promotif dan penghalang. Transformational Leadership memiliki pengaruh  yang lebih  besar  pada  persepsi  penghalang  diri.  Fakta  bahwa Job  Autonomy sangat meningkatkan efek Transformational Leadership pada pengembangan diri. (Svendsen et al., 2018).
Berdasarkan  uraian  di  atas,  penulis  menyimpulkan  untuk  membuat  hipotesis pertama sebagai berikut:
H1: Transformational Leadership berpengaruh positif dan signifikan terhadap Job Autonomy .
Melalui Supportive  Management , Transformational  Leadership perusahaan memungkinkan karyawan dengan kemampuan dan  motivasi tinggi untuk  merasa aman dan  memberi  mereka  kesempatan  untuk  mewujudkan  potensi  penuh  mereka  dengan membantu  perusahaan  dalam  mengembangkan  inovasi  baru  dalam  proses  dan produknya  agar  tetap  relevan  dan  kompetitif  di  pasar.  pasar  (Singh  et  al.,  2020). Transformational Leader melatih pengikutnya, mengenali persyaratan unik mereka, dan menyediakan  suasana  yang  kondusif  untuk  pertumbuhan.  Selain  itu,  para  pemimpin tersebut  menunjukkan  keinginan  untuk  standar,  harapan,  dan  tantangan  yang  lebih tinggi dan menginspirasi bawahan untuk berpikir secara imajinatif tentang prospek baru dan  masalah  yang  menantang.  Secara  umum, Transformational  Leader menempatkan penghargaan tinggi untuk mempercayai  bakat staff dan  menghargai kontribusi  mereka. Lingkungan  kepemimpinan  yang  mendukung  yang  dipupuk  di  antara  bawahan  harus tersebar  di  seluruh  perusahaan,  menghasilkan  peningkatan  dukungan  organisasi  yang dirasakan (Suifan et al., 2018). Berdasarkan uraian di atas, penulis menyimpulkan untuk membuat hipotesis kedua sebagai berikut:
H2: Transformational  Leadership berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap Supportive Management .
Secara  signifikan, TransformationalLeadership berdampak  pada  Komitmen Afektif,  yang  memiliki  pengaruh  besar  pada  OCB.  Metode  di  mana  hubungan pemimpin-staff  beroperasi  menjelaskan  hubungan  positif  antara Transformational
Page 132
Lembaga Penelitian dan Pengabdian pada Masyarakat                                 ISSN: 2088-1894 (Offline) Universitas Bina Taruna Gorontalo                                                               ISSN: 1215-9671 (Online)
Leader dan komitmen emosional. Ide berbasis konsep diri menjelaskan bagaimana para pemimpin  dan  pengikut  mereka  terhubung  melalui  proses  yang  memotivasi. Transformational  Leader memiliki  kemampuan  untuk  mengubah  bawahan  dari  santai dan  santai  menjadi  bertekad,  berkomitmen,  dan  rajin.  Dengan  kata  lain,  dengan menyelesaikan tantangan dengan cara baru dan menawarkan bantuan yang disesuaikan, Transformational  Leader dapat  menginspirasi  staff  untuk  mengembangkan  rasa loyalitas  dan  komitmen  yang  kuat  terhadap  bisnis.  Komitmen  terbukti  terkait  dengan OCB  dalam  cara  yang  substansial.  Perdagangan  sosial  antara  anggota  kelompok memerlukan  komitmen  masa  depan  yang  tidak  dapat  ditentukan  yang  tidak  dapat diukur.  Hal  ini  berbeda  dari  perdagangan  komersial  di  mana  tanggung  jawab  masa depan  tidak  bergantung  pada  kontribusi  yang  dibuat  oleh  satu  pihak,  dan  pembayaran komitmen  seringkali  panjang  (Lee  et  al.,  2017).  Berdasarkan  uraian  di  atas,  penulis menyimpulkan untuk membuat hipotesis ketiga sebagai berikut:
H3: TransformationalLeadership berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap

## Organizational Citizenship Behavior
Ketika  perusahaan  memberi  pekerja  pekerjaan  yang  memberikan Job  Autonomy tingkat tinggi, keragaman pekerjaan/keterampilan, dan sedikit konflik peran, karyawan merespons dengan  loyalitas organisasi  yang  meningkat, meningkatkan peluang  mereka untuk  menunjukkan  kebaikan  dan  altruisme.  Mungkin  satu-satunya  faktor  yang diidentifikasi  melalui  analisis  adalah  komitmen  organisasi,  karena  memiliki karakteristik  paling  banyak  dengan  OCB.  Komponen  penting  dari  komitmen  adalah hubungan  psikologis  dan  emosional  pekerja  dengan  bisnis.  Dengan  demikian, OCBadalah ekspresi langsung dari hubungan ini, terlebih lagi ketika perilaku diarahkan pada  organisasi,  seperti  kebaikan  umum.  (Ababneh  &  Hackett,  2018).  Meneliti pengaruh  faktor  situasional  pada  OCB  yang  dimediasi  oleh  hubungan  perjanjian, mereka  menemukan  bahwa  Karakteristik  Pekerjaan  (misalnya  perolehan  umpan  balik, Job  Autonomy dan  keterlibatan  organisasi)  menghadirkan  keanehan  motivasi  dalam pekerjaan karyawan dan dengan demikian secara positif mempengaruhi semua kategori OCB(Han  et  al.,  2019).  Berdasarkan  uraian  di  atas,  penulis  menyimpulkan  untuk membuat hipotesis keempat sebagai berikut:
H4: Job  Autonomy berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap Organizational Citizenship Behavior
Kerangka  kerja Supportive  Management dan  metode  manajemen  sumber  daya manusia  mungkin  memiliki  efek  pada  upaya  diskresi  orang  atau  OCB.  Melalui kombinasi  kemampuan  dan  motivasi,  serta  kemampuan  dan  peluang, Supportive Management memiliki  efek  interaktif  OCB.  Sementara  praktik  yang  mendorong  dan memungkinkan  pekerja  itu  penting,  meningkatkan  kemampuan  mereka  merupakan komponen  penting  dalam  mempengaruhi  OCB,  dan  efek  ini  dapat  dikurangi  ketika
Page 133
Lembaga Penelitian dan Pengabdian pada Masyarakat                                 ISSN: 2088-1894 (Offline) Universitas Bina Taruna Gorontalo                                                               ISSN: 1215-9671 (Online)
kemampuan berinteraksi dengan motivasi atau peluang (Pham et al., 2019). Berdasarkan uraian di atas, penulis menyimpulkan untuk membuat hipotesis kelima sebagai berikut: H5: Supportive  Management berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap Organizational Citizenship Behavior .
Hubungan  yang  signifikan  antara Organizational  Citizenship  Behavior dan Turnover  Intention menunjukkan  bahwa  ketika  pemimpin  yang  baik  menekankan dampak  pekerjaan  di  tempat  kerja  dan  karyawan,  mendorong  komunikasi  dua  arah, menanamkan  nilai-nilai  moral  mereka  dalam  pekerjaan  mereka,  memotivasi  setiap karyawan  untuk  mencapai  potensi  penuh  mereka,  memperlakukan  mereka  dengan bermartabat dan hormat, dan memberi mereka kebebasan, Turnover Intention menurun. Dengan  membangun  hubungan  dengan  bawahan,  memprioritaskan  kebutuhan  mereka, dan  membantu  bawahan  dalam  keberhasilan  dan  pertumbuhan,  pemimpin  yang  baik mendorong  bawahan  mereka  untuk  memotivasi  diri,  yang  menghasilkan  individu menunjukkan  OCBdan  menurunkan Turnover  Intention untuk  mempertahankan  dan mengembangkan  hubungan  dengan  pemimpin  etis  mereka.  Ketika  atasan  yang  baik memimpin  mereka  (individu)  untuk  bekerja  demi  pekerjaan  dan  mendorong  mereka untuk menemukan minat (Shareef & Atan, 2019). Turnover Intention dapat berkembang sebagai akibat dari kurangnya OCB, istilah untuk ekspresi sikap terhadap aktivitas yang mengungkapkan  sentimen  atau  kondisi  seseorang  seputar  tindakan  atau  pilihan  untuk berhenti.  Semakin  rendah TransformationalLeadership ,  semakin  rendah  niat  untuk berpindah,  yang  berakibat  pada  penurunan  stres  kerja.  Selain  itu,  OCB  bertindak sebagai  moderator  dalam  hubungan  antara Transformational  Leader dan Turnover Intention .  Semakin  rendah TransformationalLeadership maka  semakin  rendah keinginan  untuk  keluar  dari  perusahaan,  yang  diikuti  dengan  peningkatan OCB(Manoppo, 2020).
Berdasarkan  uraian  di  atas,  penulis  menyimpulkan  untuk  membuat  hipotesis keenam sebagai berikut:
H6: Organizational  Citizenship  Behavior berpengaruh  positif  dan  signifikan terhadap Turnover Intention .
Populasi  sasaran  penelitian  ini  adalah  karyawan  sektor  konstruksi  yang berdomisili  di  Jakarta.  Sampel  dipilih  dengan  menggunakan  pendekatan purposive sampling ,  dimana  sampel  dipilih  berdasarkan  kriteria  yang  ditentukan  oleh  peneliti. Jumlah sampel penelitian ini adalah 216.
Survei  berbasis  kuesioner  menggunakan  variabel  yang  sudah  ada  sebelumnya untuk  memastikan  kesan  responden  tentang Transformational  Leadership , Job Autonomy , Supportive  Management , Organizational  Citizenship  Behavior ,  dan Turnover Intention .
Page 134
Lembaga Penelitian dan Pengabdian pada Masyarakat                                 ISSN: 2088-1894 (Offline) Universitas Bina Taruna Gorontalo                                                               ISSN: 1215-9671 (Online)
Transformational Leadership . Carless dkk. (2000) merancang skala untuk menilai Transformationa  lLeadership .  Skala  ini  terdiri  dari  tujuh  komponen.  Item  ukuran didasarkan  pada  skala  Likert  lima  poin  mulai  dari  1  (sangat  tidak  setuju)  hingga  5 (sangat  setuju).  "Supervisor  saya  menawarkan  pandangan  yang  jelas  dan  optimis tentang masa depan," adalah contohnya.
Organizational  Citizenship  Behavior .  Kuesioner  yang  dibuat  untuk  diri  sendiri dan  melihat  pendapat  orang  lain  untuk  OCB  digunakan  untuk  menilai  OCB.  Kedua survei  kuesioner  memasukkan  survei  cepat  20  item  yang  dibuat  oleh  Podsakoff  dkk., (1990)  dan  dikonfirmasi  oleh  Chang  dan  Hsieh  (2012)  serta  Lin  dkk.,  (2010)  dengan faktor loading  lebih tinggi dari 0,50. .Lima dimensi dipertimbangkan dalam kuesioner: altruisme,  kesadaran,  kebajikan  sipil,  sportivitas,  dan  kesopanan.  "Saya  membantu orang  lain  yang  terlalu  banyak  bekerja,"  adalah  contoh  item  yang  dinilai  sendiri, sedangkan  "Mitra  saya  tidak  mengambil  istirahat  ekstra"  adalah  contoh  item  yang dinilai  oleh  rekan  kerja.  Setelah  menghapus  item  dengan  loading  faktor  rendah,  lima dimensi  dengan  13  item  dikurangi  menjadi  empat  (setelah  menghilangkan  sportivitas). Reliabilitas baik untuk empat dimensi (kesadaran, altruisme, kesopanan, dan kebajikan sipil)  berdasarkan  laporan  diri  masing-masing  adalah  0,70,  0,68,  0,73  dan  0,71,  untuk koefisien  reliabilitas  keseluruhan  0,81.  Penilaian  sejawat  dilakukan  pada  lima  dimensi dengan  total  14  item.  Koefisien  reliabilitas  untuk  peer-rating  pada  empat  dimensi kesadaran, kesopanan, altruisme, sportivitas, dan kebajikan sipil masing-masing adalah 0,55,  0,75,  0,59,  dan  0,74,  dengan  koefisien  reliabilitas  keseluruhan  0,83.  Keandalan penilaian  diri  berada  pada  atau  mendekati  0,70  yang  diinginkan,  sedangkan  dua  dari lima  ukuran  keandalan  penilaian  sejawat  rendah,  jatuh  di  bawah  0,70.  Temuan  ini menguatkan penelitian sebelumnya tentang reliabilitas (Lau dkk.,, 2015).
Job  Autonomy .  Breaugh  (1999)  merancang  skala  empat  item  untuk  menilai Job Autonomy .  Para  peserta  ditanyai  tentang  jumlah  kebebasan  yang  mereka  miliki  dalam pekerjaan  mereka.  Item  tersebut  adalah  "Saya  diizinkan  untuk  memilih  metode  mana yang akan saya gunakan untuk menyelesaikan tugas saya." Pada skala Likert lima poin mulai dari 1 (sangat tidak setuju) hingga 5 (Sangat setuju).
Supportive  Management . Supportive  Management dinilai  menggunakan  lima pertanyaan  dari  skala  lingkungan  psikologis  Brown  dan  Leigh  (1996),  dengan  sedikit perubahan  bahasa  untuk  memenuhi  pengaturan.  Tanggapan  dinilai  pada  skala  Likert lima  poin  mulai  dari  1  (sangat  tidak  setuju)  sampai  5  (sangat  setuju)  (sangat  tidak setuju).  "Bos  saya  mudah  beradaptasi  dalam  hal  bagaimana  saya  memenuhi  tujuan pekerjaan saya," adalah salah satu contohnya.
Turnover  Intention .  Lima  item  digunakan  untuk  menilai Turnover  Intention . (Landau  dan  Hammer,  1986)  menciptakan  tiga  hal,  salah  satunya  adalah  "Saya  benar- benar mempertimbangkan untuk meninggalkan pekerjaan saya". Satu item dipinjam dari
Page 135
Lembaga Penelitian dan Pengabdian pada Masyarakat                                 ISSN: 2088-1894 (Offline) Universitas Bina Taruna Gorontalo                                                               ISSN: 1215-9671 (Online)
Kuesioner  Penilaian  Organisasi  Michigan,  dan  satu  lagi  dari  (Wayne  et  al.,  1997). Metrik  ini  memiliki  akurasi  0,85.  Penelitian  sebelumnya  menemukan  bahwa  konstruk ini memiliki reliabilitas dan validitas yang bervariasi dari 0,80 hingga 0,89.
Variabel  kontrol.  Konsisten  dengan  penelitian  sebelumnya  (Pattnaik  &  Sahoo, 2021),  faktor  kontrol  seperti  jenis  kelamin,  usia,  peringkat  organisasi,  dan  masa  kerja dimasukkan sebagai variabel kontrol.

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Sebanyak  216  responden  dari  karyawan  industri  konstruksi  yang  bekerja  di Jakarta  mengisi  instrumen  survei  di  Google  Form.  Profil  responden  adalah  sebagai berikut:  Karyawan pria berjumlah 103 (47,7 persen) dari peserta, sedangkan karyawan wanita  sebanyak  113  (52,3  persen).  Enam  peserta  (2,8%)  berusia  di  bawah  dua  puluh, 149  (68,7%)  berusia  antara  dua  puluh  dan  tiga  puluh,  dan  66  (30,5%)  berusia  di  atas tiga puluh. Dari segi tingkat pendidikan, 16 (7,4%) responden berpendidikan SLTA, 23 (10,6%)  responden  berpendidikan  diploma,  170  (78,7%)  responden  berpendidikan sarjana, dan 7 (3, 2%) responden memiliki gelar master.
Menurut  uji  normalitas,  nilai  skewness  untuk  setiap  indikator  variabel  harus antara  -2,58  dan  +2,58.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  asumsi  normalitas  SEM  tidak rusak dalam data masukan investigasi. (Tabel 1).
Tabel 1. Hasil Skweness Untuk Uji Normalitas Variable min max skew TL7 1,000 5,000 -1,308 IL3 1,000 5,000 -,948 IL2 1,000 5,000 -1,082 OCB3 1,000 5,000 -1,329 OCB2 1,000 5,000 -1,210 SM5 1,000 5,000 -,931 SM4 1,000 5,000 -,865 SM3 1,000 5,000 -1,128 SM2 1,000 5,000 -1,116 JA9 1,000 5,000 -1,003
Page 136
Lembaga Penelitian dan Pengabdian pada Masyarakat                                 ISSN: 2088-1894 (Offline) Universitas Bina Taruna Gorontalo                                                               ISSN: 1215-9671 (Online)
Variable min max skew JA8 1,000 5,000 -1,107 JA7 1,000 5,000 -1,174 JA6 1,000 5,000 -1,073 JA5 1,000 5,000 -1,129 JA4 1,000 5,000 -1,294 JA3 1,000 5,000 -1,123 JA2 1,000 5,000 -1,214 TL1 1,000 5,000 -1,213 TL2 1,000 5,000 -1,070 TL3 1,000 5,000 -1,491 TL4 1,000 5,000 -1,280 TL5 1,000 5,000 -1,370 TL6 1,000 5,000 -,965 IL1 1,000 5,000 -1,503 OCB1 1,000 5,000 -1,102 SM1 1,000 5,000 -,863 JA1 1,000 5,000 -1,108

## Sumber: Hasil data yang diproses, 2022
Tujuan  uji  validitas  adalah  untuk  memastikan  kelayakan  suatu  objek  penelitian (instrumen).  Suatu  alat  ukur  dianggap  sah  apabila  mampu  mengukur  dan mengungkapkan data dari variabel yang diteliti secara konsisten.
Tabel 2. Uji Validitas Terbukti Variabel Indikator Faktor Loading Varian Diekstraksi Keterang an Job Autonomy JA1 0.724 0.900 Valid
Page 137
Lembaga Penelitian dan Pengabdian pada Masyarakat                                 ISSN: 2088-1894 (Offline) Universitas Bina Taruna Gorontalo                                                               ISSN: 1215-9671 (Online)
Variabel Indikator Faktor Loading Varian Diekstraksi Keterang an JA2 0.650 Valid JA3 0.778 Valid JA4 0.712 Valid JA5 0.742 Valid JA6 0.696 Valid JA7 0.709 Valid JA8 0.728 Valid JA9 0.743 Valid Supportive Management SM1 0.714 0.833 Valid SM2 0.757 Valid SM3 0.705 Valid SM4 0.648 Valid SM5 0.757 Valid TransformationalLeadersh ip
TL7 0.798 0.875 Valid TL6 0.732 Valid TL5 0.747 Valid TL4 0.756 Valid TL3 0.807 Valid TL2 0.766 Valid TL1 0.692 Valid
Page 138
Lembaga Penelitian dan Pengabdian pada Masyarakat                                 ISSN: 2088-1894 (Offline) Universitas Bina Taruna Gorontalo                                                               ISSN: 1215-9671 (Online)
Variabel Indikator Faktor Loading Varian Diekstraksi Keterang an Organizational Citizenship OCB1 0.779 0.749 Valid OCB2 0.694 Valid OCB3 0.816 Valid Turnover Intention IL1 0.695 0.748 Valid IL2 0.771 Valid IL3 0.878 Valid

## Sumber: Hasil data yang diproses, 2022
Berdasarkan Tabel 2, uji validitas menunjukkan bahwa semua instrumen variabel valid  secara  agregat.  Hal  ini  ditunjukkan  dengan  nilai  loading  factor  dan  variance extract  (AVE)  untuk  setiap  indikator  variabel  pada  Tabel  2,  dengan  ketentuan  nilai loading  factor  dan  variance  extract (AVE)  untuk  semua  variabel  yang  diciptakan  oleh indikator  lebih  dari  0,6.  Dengan  kata  lain,  indikator  yang  dapat  diandalkan  mengukur nilai variabel.
Berdasarkan  model  empiris  yang  diuraikan  dalam  penelitian  ini,  maka  hipotesis yang  diajukan  layak  untuk  diuji  dengan  menggunakan  pengujian  koefisien  jalur  pada model  persamaan  struktural.  Tabel  3  menyajikan  hasil  pengujian  hipotesis  dengan menilai  p-value.  Sedangkan  jika  p-value  menjadi  kurang  dari  0,05  maka  terdapat hubungan yang signifikan antar variabel.
Tabel 3. Hasil Hipotesis
Estimate S. E. C.R . P Job Autonomy ← TransformationalL eadership ,643  ,074  8,699 ,000 Supportive Management ← TransformationalL eadership ,808  ,083  9,710 ,000 Organizational Citizenship ← TransformationalL eadership ,061  ,303  ,203 ,839 Organizational ← Job Autonomy ,302  ,139  2,165 ,030
Page 139
Lembaga Penelitian dan Pengabdian pada Masyarakat                                 ISSN: 2088-1894 (Offline) Universitas Bina Taruna Gorontalo                                                               ISSN: 1215-9671 (Online)
Estimate S. E. C.R . P Citizenship Organizational Citizenship ← Supportive Management ,960  ,331  2,903 ,004 Turnover Intention ← Organizational Citizenship ,418  ,075  5,573 ,000 Sumber: Hasil data yang diproses, 2022
Sehingga  diperoleh  hasil  pengujian  hipotesis  korelasi  antara  variabel Transformational  Leadership dengan Job  Autonomy menunjukkan  nilai  koefisien sebesar  0,643  (positif)  serta  p-value  p<0,05  sehingga  dapat  dipastikan  bahwa  variabel Transformational  Leadership memang  memiliki  pengaruh  yang  signifikan  dan  positif terhadap variabel Job Autonomy . Selain itu, hasil pengujian hipotesis menunjukkan nilai koefisien  sebesar  0,808  (positif)  dan  p-value  yang  lebih  kecil  dari  0,05  yang menunjukkan  bahwa  variabel Transformational  Leadership memang  berpengaruh positif  signifikan  terhadap  variabel Supportive  Management .  Nilai  koefisien  korelasi antara Transformational  Leadership & Organizational  Citizenship menjadi  0,061 (positif),  serta  p-value  0,839  (lebih  besar  dari  0,05),  menunjukkan  bahwa  hasil Transformational  Leadership menunjukkan  pengaruh  yang  positif  namun  tidak signifikan  terhadap  variabel Organizational  Citizenship  Behavior .  Nilai  koefisien hubungan  antara Job  Autonomy dan Organizational  Citizenship adalah  0,302  (positif), dan  p-value  0,030  (di  bawah  0,05),  menunjukkan  bahwa  variabel Job  Autonomy berpengaruh  positif  signifikan  terhadap  variabel Organizational  Citizenship  Behavior . Nilai  koefisien  korelasi  antara Supportive  Management & Organizational  Citizenship adalah  0,960  (positif),  dan  p-value  0,004,  lebih  kecil  dari  0,05,  yang  menunjukkan bahwa  variabel Supportive  Management memang  memiliki  pengaruh  positif  yang signifikan  secara  statistik  terhadap  OCB.  Koefisien  korelasi  antara Organizational Citizenship dan Turnover Intention adalah 0,418 (positif), dan p-value 0,000 yang lebih kecil  dari  0,05,  menunjukkan  bahwa  variabel Organizational  Citizenship memang berpengaruh positif signifikan terhadap variabel Turnover Intention .

## KESIMPULAN
Berdasarkan  berbagai  perhitungan  tersebut  di  atas,  maka  dapat  disimpulkan bahwa  antara Transformational  Leadership dan Organizational  Citizenship  Behavior dan Turnover Intention menunjukkan  hubungan positif  yang signifikan. Job Autonomy serta Supportive  Management dikaitkan  dengan Organizational  Citizenship  Behavior yang  positif  dan  signifikan.  Korelasi  antara Transformational  Leadership dan
Page 140
Lembaga Penelitian dan Pengabdian pada Masyarakat                                 ISSN: 2088-1894 (Offline) Universitas Bina Taruna Gorontalo                                                               ISSN: 1215-9671 (Online)
Organizational Citizenship Behavior adalah positif tetapi tidak signifikan.

## DAFTAR PUSTAKA
Ababneh,  K.  I.,  &  Hackett,  R.  D.  (2018).  The  direct  and  indirect  impacts  of  job characteristics on faculty Organizational  Citizenship  Behavior in the United Arab Emirates (UAE). Higher Education 2018 77:1 , 77 (1), 19–36. https://doi.org/10.1007/S10734-018-0252-3
Afsar,  B.,  Badir,  Y.  F.,  Saeed,  B.  Bin,  &  Hafeez,  S.  (2016).  Transformational  and transactional  leadership  and  employee’s  entrepreneurial  behavior  in  knowledge– intensive  industries. Https://Doi.Org/10.1080/09585192.2016.1244893 , 28 (2), 307–332. https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1244893
Alhashedi,  A.  A.  A.,  Bardai,  B.,  Al-Dubai,  M.  M.  M.,  &  Alaghbari,  M.  A.  (2021).
Organizational  Citizenship  Behavior role  in  mediating  the  effect  of transformational  leadership  on  organizational  performance  in  gold  industry  of
Saudi Arabia. Business: Theory and Practice , 22 (1), 39–54. https://doi.org/10.3846/BTP.2021.12774
Alkadash, T. M., Almaamari, Q., Mohsen Al-Absy, M. S., & Raju, V. (2020). Theory of Transformational  Leadership  towards  Employee  Performance  as  Sequence  of Supply  Chain  Model:  The  Mediating  Effect of  Job  Autonomy  in  Palestine  Banks during COVID-19 Pandemic. SSRN Electronic Journal . https://doi.org/10.2139/SSRN.3799112
Almaaitah,  A.,  &  Maaitah,  A.  M.  (2018).  International  Review  of  Management  and Marketing  The  Role  of  Leadership  Style  on Turnover  Intention The  Role  of Leadership  Style  on Turnover  Intention View  project  International  Review  of Management and Marketing The Role of Leadership Style on Turnover Intention . International Review of Management and Marketing , 8 (5), 24–29. http:www.econjournals.com
Getachew, D. S., & Zhou, E. (2018). THE INFLUENCES OF TRANSFORMATIONAL  LEADERSHIP  ON  COLLECTIVE  EFFICACY:  THE MODERATING  ROLE  OF  PERCEIVED  ORGANIZATIONAL  SUPPORT  . International Journal of Organizational Innovation , 10 (4), 1–96. https://www.ijoi- online.org/attachments/article/56/FINAL  ISSUE  VOL  10  NUM  4  APRIL  2018 SECTION A.pdf#page=7
Gilbert,  S.,  Horsman,  P.,  &  Kelloway,  E.  K.  (2016).  The  motivation  for transformational leadership scale: An examination of the factor structure and initial
Page 141
Lembaga Penelitian dan Pengabdian pada Masyarakat                                 ISSN: 2088-1894 (Offline) Universitas Bina Taruna Gorontalo                                                               ISSN: 1215-9671 (Online)
tests. Leadership  and  Organization  Development  Journal , 37 (2),  158–180. https://doi.org/10.1108/LODJ-05-2014-0086/FULL/XML
Gözükara, İ., Ömer, &, & Şimsek, F. (2016). Role of Leadership in Employees’ Work Engagement:  Organizational  Identification  and  Job  Autonomy. International Journal of Business and Management , 11 (1), 72–84.
https://doi.org/10.5539/ijbm.v11n1p72
Han, S. H., Yoon, D. Y., Suh, B., Li, B., & Chae, C. (2019). Organizational support on knowledge  sharing:  a  moderated  mediation  model  of  job  characteristics  and Organizational  Citizenship  Behavior . Journal  of  Knowledge  Management , 23 (4), 687–704. https://doi.org/10.1108/JKM-03-2018-0213/FULL/XML
Hemaloshinee,  V.,  &  Nomahaza,  M.  (2017). Organizational  Citizenship  Behavior in hospitality  industry:  Bridging  challenges,  benefits  and  contribution. Int.  J.  Hum. Capital Urban Manage , 2 (3), 243–250.
https://doi.org/10.22034/ijhcum.2017.02.03.008
Jain, P., & Duggal, T. (2018). Transformational leadership, organizational commitment, emotional  intelligence  and  job  autonomy:  Empirical  analysis  on  the  moderating and  mediating  variables. Management  Research  Review , 41 (9),  1033–1046. https://doi.org/10.1108/MRR-01-2018-0029/FULL/XML
Kossek, E. E., Petty, R. J., Bodner, T. E., Perrigino, M. B., Hammer, L. B., Yragui, N. L.,  &  Michel,  J.  S.  (2018).  Lasting  Impression:  Transformational  Leadership  and Family  Supportive  Supervision  as  Resources  for  Well-Being  and  Performance.
Occupational Health Science 2018 2:1 , 2 (1), 1–24.
https://doi.org/10.1007/S41542-018-0012-X
Lee,  Y.  H.,  Woo,  B.,  &  Kim,  Y.  (2017).  Transformational  leadership  and Organizational  Citizenship  Behavior :  Mediating  role  of  affective  commitment :
Https://Doi.Org/10.1177/1747954117725286 , 13 (3), 373–382.
https://doi.org/10.1177/1747954117725286
Mahfouz,  S.  A.,  Awang,  Z.,  &  Muda,  H.  (2019).  The  Impact  of  Transformational Leadership on Employee Commitment in the Construction Industry. International Journal  of  Innovation,  Creativity  and  Change.  Www.Ijicc.Net , 7 (10),  151–167. www.ijicc.net
Majeed,  N.,  Ramayah,  T.,  Mustamil,  N.,  Nazri,  M.,  &  Jamshed,  S.  (2017). Transformational  leadership  and Organizational  Citizenship  Behavior :  Modeling
Page 142
Lembaga Penelitian dan Pengabdian pada Masyarakat                                 ISSN: 2088-1894 (Offline) Universitas Bina Taruna Gorontalo                                                               ISSN: 1215-9671 (Online)
emotional  intelligence  as  mediator. Management  and  Marketing , 12 (4),  571–590. https://doi.org/10.1515/MMCKS-2017-0034
Manoppo, V. P. (2020). Transformational leadership as a factor that decreases Turnover Intention :  a  mediation  of  work  stress  and Organizational  Citizenship  Behavior . TQM Journal , 32 (6), 1395–1412. https://doi.org/10.1108/TQM-05-2020- 0097/FULL/XML
McKenna,  E.  (2020).  Business  Psychology  and  Organizational  Behaviour.  In Business Psychology and Organizational Behaviour (6th ed.). Routledge. https://doi.org/10.4324/9781315646312
Mohamed, B. M., Rasheli, G. A., & Mwagike, L. R. (2018). Marginal Effects of Factors Influencing  Procurement  Records  Management:  A  Survey  of  Selected  Procuring Entities in Tanzania. International Journal of Social and Administrative Sciences ,
3 (1), 22–34. https://doi.org/10.18488/JOURNAL.136.2018.31.22.34
Nor,  M.  N.  M.,  Nor,  A.  N.  M.,  Ahmad,  Z.,  Khalid,  S.  A.,  &  Ibrahim,  I.  I.  (2017). Factors  Affecting Turnover  Intention Among  Gen  Y  in  Hotel  Industry. Jurnal Intelek , 12 (1). //jurnalintelek.uitm.edu.my/index.php/main/article/view/137
Pattnaik,  S.  C.,  &  Sahoo,  R.  (2021).  Transformational  leadership  and  organizational citizenship  behaviour:  the  role  of  job  autonomy  and  supportive  management. Management  Research Review , 44 (10), 1409–1426. https://doi.org/10.1108/MRR- 06-2020-0371/FULL/XML
Pham, N. T., Tučková, Z., & Chiappetta Jabbour, C. J. (2019). Greening the hospitality industry:  How  do  green  human  resource  management  practices  influence Organizational  Citizenship  Behavior in  hotels?  A  mixed-methods  study. Tourism Management , 72 , 386–399. https://doi.org/10.1016/J.TOURMAN.2018.12.008
Riggio, R. E. (2017). Introduction to Industrial/Organizational Psychology. Introduction to Industrial/Organizational Psychology . https://doi.org/10.4324/9781315620589
Rita,  M.,  Randa  Payangan,  O.,  Rante,  Y.,  Tuhumena,  R.,  &  Erari,  A.  (2018). Moderating  effect  of Organizational  Citizenship  Behavior on  the  effect  of organizational  commitment,  transformational  leadership  and  work  motivation  on employee  performance. International  Journal  of  Law  and  Management , 60 (4), 953–964. https://doi.org/10.1108/IJLMA-03-2017-0026/FULL/XML
Shareef,  R.  A.,  &  Atan,  T.  (2019).  The  influence  of  ethical  leadership  on  academic employees’ Organizational  Citizenship  Behavior and Turnover  Intention :
Page 143
Lembaga Penelitian dan Pengabdian pada Masyarakat                                 ISSN: 2088-1894 (Offline) Universitas Bina Taruna Gorontalo                                                               ISSN: 1215-9671 (Online)
Mediating  role  of  intrinsic  motivation. Management  Decision , 57 (3),  583–605. https://doi.org/10.1108/MD-08-2017-0721/FULL/XML
Suifan, T. S., Abdallah, A. B., & Al Janini, M. (2018). The impact of transformational leadership  on  employees’  creativity:  The  mediating  role  of  perceived organizational  support. Management  Research  Review , 41 (1),  113–132. https://doi.org/10.1108/MRR-02-2017-0032/FULL/XML
Svendsen, M., Unterrainer, C., & Jønsson, T. F. (2018). The Effect of Transformational Leadership and Job Autonomy on Promotive and Prohibitive Voice: A Two-Wave Study: Https://Doi.Org/10.1177/1548051817750536 , 25 (2), 171–183. https://doi.org/10.1177/1548051817750536
Yahaya,  R.,  &  Ebrahim,  F.  (2016).  Leadership  styles  and  organizational  commitment: literature  review. Journal  of  Management  Development , 35 (2),  190–216. https://doi.org/10.1108/JMD-01-2015-0004/FULL/XML