## PENGUJIAN  MODEL  TQM  ET]ROPEAII  QUALITY  AWARD  (EQA) LIIITUK  BEBERAPA  PERUSAHAAII  DI  IIIDONESIA
Masduki.)

## ABSTRACT
Rate of business competitive and customer voices changing give a stress to an organization to produce a high product quality and also a good management. Award model of  quality management is a system model of quality that's used to measure reaching and testing, A  fit  management model of quality to be used to business environment in Indonesia. This research was done using steps, whose axe deep analysis and sistematic on award totally  quality management which is implemented in progressed country (Deming price, Malcolm Baldrige, and European Foundation for Quality Management), Developing of totally  quality  management model and measwing to  conn€ction among the empirie model of  data that have  got  by  sample in  a  company  and  also  give  recommendation of  implementing  total  quality management based on  developed model.  The  result  of  this  research is  hoped to  answer a  question connecting with work planning of implementing total quality manag€m€nt oforganization in Indonesia.
Kata kunci: Manajemen kualitas total (TQM), European quality award, ISO 9000
A.  PENDAHULUAN
dinilai  paling  sukses  untuk  membantu
Persaingan bisnis  global  saat ini  menuntut perbaikan usaha yang difokuskan pada process perusaharm  untuk  lebih  memperhatikan  kualitas (Hammer, 1996) dan telah menjadi acuan untuk produk dan proses yang terkait dengan pemasaran,  implementasi teknologi baru (Hipkin  and de operasi maupun fungsi-fungsi lain,  bahftan sampai  Cock,2000). Implementasi manajemen kualitas dengan penetapan sfategi  keuangan. Usaha perbaikan telah  pula  dipandang sebagai strategi  usaha kualitas  dapat  diartikan  sebagai pencapaian tujuar yang  mencakup perubahan perilaku  manusia,
dengan membentuk strategi yang dimulai  dari  tahap ekonomi  dan  biaya,  bahasa  usaha  global,
konhalq  desain  teknis  sampai  dihasilkan  produk, pengambilan keputusanberdasarkan fakta  dan
proses, jasa atau sistem yang sesuai dengan keinginan. ukuran keberhasilan usaha (Figenbaum, 1999).
Dalam  kaitan  ini,  diperlukan  suatu  standar  yang Dalam  TQM'  tidak  hanya pihak  manajemen berlaku global  dan memberikan prosedur yang jelas yang  bertanggung jawab  dalam  memenuhi mengenai pencapaian kualitas yang diinginkan.
keinginan  pelanggan, tetapi  juga  peran seta
Standar kualitas ISO 9000 merupakan acuan  aktif seluruh komponen dalam organisasi untuk yang  berkaitan  dengan  klarifikasi  dan  konsistensi  memperbaiki  kualitas  produk  dan jasa  yang tentang kualitas desain, operasi dan pemeriksaan yang dihasilkannya (Bennett and Ken,  1996).
jelas dan diharapkan menunjang manajemen kualitas Untuk mengetahui posisi pencapaian total  (TQM) t€rmasuk  dalam  penilaian  untuk penempan  manajemen kualitas, setiap penghargaan terhadap  kualitas  (Lamprecth,  1996).  organisasi atau perusahaan perlu mengevaluasi Dalam  kaitan  telsebut,  manajemen  kualitas  total dan  mengkaji  diinya  (self  evaluqtion  and
(TQM)  dan rekayasa ulang adalah dua metoda yang q.ssessment)' dan untuk  itu  diperlukan  model
uosen f akullas I ekJl rk unrversrlas Ltra\,\, ava
yang  dapat  memberikan  arahan  s€cara  sistematis untuk implementasi TQM.  Untuk  keperluan tersebut, dalam makalah ini  diusulkan model untuk melak-ukan pengkajian diri  dan dapat diterapkan secara universal, meskipun  setiap  organisasi  mempunyai  keunikan karakeristik. Model pengkajian diri  ini secara umum mencakup  semua  lingkup  aktivitas  manajemen kualitas  yang  relevan.  Dengan  model  yang dikembangkan ini  diharapkan memungkinkan sebuah organisasi mengukur performansi dirinya

## B.  LANDASAN TEOR]
Manaj€me! Kualitas Total
Telah  banyak  studi  dilakukan  berkaitan dengan  manajemen  kualitas,  beberapa hal  dinilai penting  untuk  dikaitkan,  seperti  kepemimpinan, manajemen  sumber  daya  manusi4  manajemen perubahan dan  budaya  (Ahire  and  O'Shaugnessy 1998, Germain and Spears 1999, dan
Rungtusanatham et al.  1998). Pengembangan prinsip- prinsip  manajemen kualitas juga  telah  dilakukan, misalnya  konsep  perbaikan  berkelarjutan  (lmai,
1997),  pengembangan pengetahuan (Nonaka and  Takeuchi,  1995),  atau  pengukuran indikator kunci (Taylor, 1998).
Siklus  PDCA  yang  diperkenalkan oleh  W.  Edwards Deming,  yang  merupakan motivasi dasar dalam TQM,  banyak digunakan sebagai  pendekatan  untuk  melaksanakan perbaikan  berkelanjutan (Deming,  1993).
Model  dasar dan sistem kualitas yang menjadi landasan pelaksanaan manajemen kualitas total
(TQM ) dapat menggunakan model penjaminan kualitas ISO-9000 atau model-model penghargaan kualitas yang telah dikembangkan
se4,efti  Deming  Prize  (Jepmg),  Malcolm Baldridge Aword (USA)  dan European Quality Award  (Eropa)  (Bemett  and  Ken,  1996,
Rungtusanatham et al., 1998).
Berkaitan dengan ISO  9000, model pengendalian kualitas  total  yang  melibatkan pendekatan perbaikan  kualitas  berkelanjutan yang  dijiwai  oleh  siklus  perbaikan PDCA sepeti diperlihatkan pada  Gambar  l.

## D C
Gambar 1. Sistem dan kontekr manajem€n kualitas Dalam penelitian ini,  yang menjadi
fokus kajian adalah pengukuran p€ncapaian manajemen  kualitas  total  dengan  model European Quality Award  (EQA). Dipilihnya
model ini  adalah kaxena selain model yang terakhir  dikembangkan, juga  karena model ini  secara kontekstual dinilai  mewakili lingkungan usaha di  Indonesia. lndonesia
meningkatkan  kualitas  produk  agar  dapal  bersaing dengan  negara-negara  lainnya"  oleh  sebab  itu pemahaman model EQA sangat diperlukan.

## ldadel  European Sualily  Ax'ard
Model ini dibuat dan dikembangkan oleh EFQM, serta
mempunyai  karakteristik  yang  merupakan  refleksi berupa  kritikan  terhadap  kelemahan  model  TQM lainnya. Kekurangan utama yang terdapat pada ide-ide awal adalah kondisi yang terlalu menyandarkan pada perun  Quality  Departement, Qualily  Director,  dart pada  lingkup  Quqlity  Prcject.  Akibatnya  seringkali terjadi diskoneksi dengar proses dan imgsi  lain yang ada dalam organisasi. Model  EQA  menggarisbawahi bahwa TQM  sangat erat kaitannya dengan manajemen strategis yang melibatkan pihak manajemen senior.
Model  EQA  menegaskan bahwa TQM  memerlukan pendekata.n  manajemen  secara  integral  melalui pengkombinasian subjek  dasar  manajemen  seperti kepemimpinan, kebijakan  dan  strategi,  sumberdaya serta proses.
Pada  Gambar  2,  antar  sasaran  terkait diasumsikan memiliki  hubungan. Pengaruh masing- masing bagian memiliki  bobot  yang  berbed4  yang besamya  bervariasi  tergantung  pada  karakteristik organisasi pefusahaannya. Sasaran yang ingin dicapai dengan model tersebut adalah performansi organisasi
yang  sempuma dan  konsisten, yang  pada akhimya akan memberikan perbaikan pada organisasi tersebut.
Model  ini  menunjukkan  hubungan  antara lingkup  fokus  dari  pendekatan  (enabler)  dan performansi  (result)  yang  berupa  hubungan  sebab akibat.  Kelima  lingkup  pendekatan berfokus  pada proses,  sedangkan  lingkup  performansi  berkaitan dengan output hasil  usaha. Dalam hal  ini,  semua
komponen  model  dipandalg  penting  dalam evaluasi diri  menuju kualitas total. Organisasi bebas  menentukan  sasaran  kualitas  dan mengalokasikan sumber daya yang diperlukan untuk mencapai sasaran. Realisasi pencapaian
sasamn ditentukan oleh per'ilaiatl' s t ake - h o I dp \ dengan demikian  sangat penting  agar  fakta- fakta  tentang performansi organisasi diterima dan  diputuskan  oleh  kelompok  tersebut. Keterlibatan para stake-holder akan meningkatkan manfaat kajian  diri.  Tujuan utama  model  penilaian  ini  adalah  berbasis fakta,  sehingga pengumpulan informasi  dan proses  komunikasi  lebih  penting  artinya dibandingkan dengan hasil penilaian.

## C. METODE
Penelitian ini  diawali  oleh  kajian literatur  yang  relevan  dengan menggunakan analisis  eksploratori  untuk  mendefinisikan faktor  yang akan menjadi variabel pembentuk model, keterkaitan antar variabel model (cazsal relationship)  berdasarkan hubungan logis  dan teoritis, serta memp€rhatikan efeklivitas model untuk  mengukur  implementasi manajemen kualitas  total.  Dari  model  (variabel  laten) berdasarkan Gambar 2,  disusun  sub-variabel
(variabel manifes)
Analisis yang dilakukan adalah . normalisasi data
. uji reliabilitas
. Uji Konstruk Analisis korelasi kanonik
. Analisis regresi
Gambar 4. Hipotesis untuk menguji model EQA

## D.  ANALISA
Uji  R€liabilitas

## Tabel l.  Koefisien Reliabitas
Kelompok Vrrirbel KoefKi€n  Al{r  cronbrch Mr*t"kt"r TPet  vms; Kepemimprnan 7 0 890 0 945 Kebijakan dan Stmt€pi 9 0.899 0.956 ManaJemen 7 0 891 0 . 9 5 5 Manajemen Sumber l l 0.917 0.964 Manaiemen Proses l 0 o.927 0 9 7 5 Penilaian Konsumen 0  9 1 6 0 . 9 5 : Penilaian Karyawan 12. 0.943 0.967 Penilaian Masvamkat 0.941 0.906 H a s i l B i s n i s l 6 0.961 0.970
Keterangan :  k  adalah jumlah  item  pertanyaan per kelompok pertanyaan cr adalah nilai  koefisien alpha cronbach.
Uji Konstruk
Hasil  lengkap dari uji  konstruk tidak dicantumkan dalam makalah ini  karena harus menjelaskan per item pertanyaan sebanyak 93. Secara umum, item pertanyaan mempunyai koefi sien korelasi dengan nilai total yang lebih besar dari R  kritis (0.349) sehingga  dinilai  valid,  kecuali  item  Q20l (pertanyaan kebijakan  dan  strategi  no.1),  Q305 (pertanyaan manajemen personalia  no.  5)  dan
Q710 (pertanyaan penilaian Keempat proposisi di
atas akan dinyatakan
dalam 12 hipotesis yang dapat diuji  secarc statisiik  sebagai berikut  karyawan  no.  10), sehingga pertanyaan-pertanyaan  ters€but dikeluarkan dalam proses analisis selanjutnya.
Analisis Korelasi Kanonik Antar Variabel
Dari hasil perhitungan pada Tabel 2,
terlihat  bahwa nilai  koefisien korelasi kanonik pada  hubungan antar  vadabel  dalam  model EQA  berada dialas  0.800.  lni  berarti  bahwa terdapat  hubungan  yang  signifikan  antar variabel  laten  yang  diuji,  sehingga  semua hipotesis yang diajukan dapat diterima.
Dari  hasil  ini  pula  dapat disimpulkan  bahwa untuk  gabungan perusahaan manufaktur  dan jas4  hipotesis  9  (hubungan  antam  variabel proses  dengan  variabel dampak  pada masyarakat)  serta  hipotesis  12  (hubungan antara  variabel  dampak  pada  masyarakat dengan variabel hasil bisnis) relatif lebih lemah dari  hipotesa lainnya  walaupun  koefisiennya juga  signifikan.  Hal  lainnya  adalah  bahwa terdapat kesamaan antara perusahaan bidang manufaktur dan bidang jasa yaitu mempunyai persepsi  yang  sama  tentang  pentingnya kepuasan  karyawan  terhadap  hasil  bisnis, dimana didalamnya menyangkut penghargaan t€rhadap karyawan atas hasil pekerjaannya.

## Tabel 2 Hasil perhitungan kor€lasi kanonik pada model
No.
Hjpotesis I 0.94s 0.970 o 964 Hipotesis 2 0  9 5 8 0 . 9 6 E 0 . 9 5 7
3 . Hipotesis 3 0 995 0.96,+ 0 942 4 . Hipotesis 4 0.995 0.951 0  9 5 5 Hipot€sas 5 0 989 0.969 0.962 6 . Hipotesis 6 0.963 0.969 0.963 7 Hipotes$ '1 0  9 9 5 0  9 5 4 0.9it 8. Hipotesis 8 0.994 0.956 0.955 9 . Hrpotesis 9 0 . 9 8 5 0 925 0.864 1 0 . Hipotesis t 0 0.998 0.912 0.96r Hrpotesls 1 1 0 999 0 9 7 6 0.970 12. Hipotes$ t 2 0.999 0  9 6 1
0 . 8 9 6 I 3 . Hipotesis l 3 0.987 Hrpot€sis
t 4
0 . 9 8 1
Dengan tingginya koefisien koreiasi kanonik yang telah dicapai dalam penelitian ini  menunjukkan bahwa gabungan data dari keempat organisasi yang dijadikan sampel penelitian di atas telah memiliki  pola dan  aktivitas  manajemen kualitas  total  yaag  sesuai dgngan model yang dikembangkan.
Atralisls Regresl
Pada analisis regresi seperti tercantum dalam
Tabel 3,  p  merupakan koefisien regresi yang telal distandardisasi yang ekivalgn  dgngan koefisien par, azclysis.  Selanjutnya signifikansi  statistik  koefi sien palh analysis dapat diuji  dengan uji-t  dan hipotesis I hingga  14  dievaluasi.  d€ngan  interpretasi  atau koefisien determinasi Rf.  Sesuai hasil analisis regresi, seperti  halnya  analisis  koefisien  korelasi  kanonik,
bahwa hipotesis 9 dan hipotesis 12 mempunyai nilai  P yang lebih rendah dari pada hipotesis lainnya. Hal  ini  ditunjukkan dengan nilai  P sebesar :
o  Manufaktur  :  0  :  0.549 (hipo'tesis 9)
dan B :  0.622 (hipotesis 12)
.  Pelayanan :  p  =  0.805 (hipotesis 9)
dan P = 0.825 (hipotesis 12)
.  Gabungan: p:0.758  (hipotesis 9) dan
p :0.787 (hipotesis 12)
Nilai R2  (koefisien  determinasi multiple)  pada  tabel  di  atas  rnenunjukkan besamya  variasi  dala  respon  (fupenden variabel)  yang disebabkan oleh model regresi yang dibandingkan terhadap random error.
Perbandingan dan Diskusi
Selain model EQA,  beberapa negara
maju melakukan penilaian terhadap pencapaian tingkat kualitas melalui pemberian
penghargaan  kepada perorangan atau perusahaan yang  dinilai  mampu  membuat terobosan dalam  bidang  perbaikan  kualitas. Ada  tiga  macam  penghargaan  perbaikan kualitas  yang  mengacu pada  kerangka kerja TQM  secara umum  yang  diakui  memiliki rep-utasi sebagai acuan dalam penilaian usaha perbaikan kualitas, yaitu :
. Deming Prize (DP) di  Jepang dan terbuka untuk perusahaan dari luar Jepalg
. The Mqlcalm  Bqlhridge  Nqtional  Suqlitr
Award  (MB)  di  Amerika  Serikat  dan
Canada
. Emapeaq  Andhry*AwardlFQfi- wrtr-*'
negara-negara eropa
Penilaian  ketiga  penghargaan  tenebut secara  umuln didasarkan  pada  kualitas  dan pdayanat  sebagai model  penerapao TQM  dengan menganalisis  perubahaan  organisasi  secara berkesinambungan,  meningkatkan  motivasi  unhrk perbaikan  yang  berkelaojutan,  serta  memusatkan pethatian  kepada  strategi  pelaksanaan  kegiatan perbaikan telsebut.
Tabel3 Hasil Perhitungan Analisis Regresi
Keterangan : Semua analisis menggunakan tingkat signifikansi o = 0,05 Penghargaan  Dening Prize  (DP) dengan melihat pelaksanaan  kebijakan pertama kali  diberikan  pada tahun  1951 oleh penerapan  kualitas beserta  aktivitasnya,
The  Japanese  Union  of  Scientists  and pelaksanaan kualitas t€rpadu s€cara Engineers (JUSE, Nikkagiren) untuk menyeluruh pada perusahaan (Company llide menghormati  jasa  DL  W.  Edward  Deming Quality  Controt),  serta  pengendalian  hasil dalam usahanya meningkatkan kualitas produk (peningkatan kualitas, peningkatan
dan proses serta perbaikan yang berkelanjutan  poduktifitas, penurunan  biaya,  perluasan dalam bidang pengendalian kualitas di Jepang.  pasar,  peningkatan  keuntungan dan  lain
Ada  lima bentuk penghargaan yang diberikan, sebagainya)  yang  ingin dicapai  dengan yaitu  kiteria  perorangan, aplikasi,  aplikasi menerapkan teknik-teknik  statistika dan serta untuk  industri  kecil,  divisi  dan  pengendalian  pemb€ntukar kelompok-kelompok kecil  untuk kualitas  perusahaan. Penilain  ditujukan  pada pqbaikan  mutu  yang  dikenal  seba4ai quality penerapan  peng€ndalian  kualitas  tepadu circles.  Unjuk  kerja  pelaksanaan  CWQC
Hipo- t€sis Orcanisasi  Manufaldrr
R'
p srd. Koef. f,ffor 0 695 0.8t4 0.193 0.:85 0 . 5 6 6 0.753 0.497 0.360 0 460 0  6 7 8 0 . 4 8 1 0 149 4 0 709 0 842 0.331 0.243 o.709 0 842 0.334 0.222 0  8 4 9 0  9 l l 0.384 0 . 1 8 2 7 o.'147 0.864 0.306 0.234 0.793 0 . 8 9 1 0 312 0.254 9 0.302 0 . 5 4 9 0.701 0 537 l 0 o 877 0.937 0.250 0.196 0 . 8 4 1 o 9t7 0 285 0 205 l 2 0.387 0 6)2 0  5 i 9 0 396 l 3 0.763 0.873 0.302 0.235 l 4 0 . 7 5 8 0 . 8 7 1 o.324 0 t.t8
No IliDolesis R: I Stundard Drmr KoeI Effor R, Stsndard Erlor Koef. frlor 0 . 9 1 0.954 0 l t l 0 1 4 9 0 899 0.948 0.338 0 1 1 5 HrDotesis I 0.852 0 g_tl o 422 0.202 0  8 5 5 0 924 0.441 0  1 5 0 l HiDotesis 3 0.866 0.931 o 367 7 6 0 846 0 920 0 405 0 I ] 7 l Hipotesis 3 0 . 8 5 9 0 9t7 o.37 | 72 0.861 0.930 0 393 0 1 3 6 4 . HiDolesis 4 0.862 0.928 0 368 6 8 0.878 0 . 9 1 7 0.373 0  l l l 5 . Hiootesis 5 0.849 0 921 0 1 8 4 0 8l 0  8 6 t 0.927 0 399 0 . 1 3 9 6 Hioolesis 6 0.869 0 408 0 2v. 0 820 0 906 0.379 0 l 7 . HiDotesis 7 0.752 0.867 0 5 t 8 0.257 0.802 0.895 0.473 0.163 8. Hiootesis 8 0.648 0 805 0.458 0.227 0.575 0.758 0.540 0 . 1 8 6 9. Hipotesis 9 o.732 0 855 0.501 0.213 0.823 o.907 0.446 0 . 1 7 1 10. HiDotesis l0 0.803 0.896 0.429 0.200 0.844 0.9r9 0.4r9 0 . 1 4 6 l t HiDotesis t I 0 680 0 815 0.547 0.324 0 . 6 1 9 0 787 0  6 5 4 0 t85 12. HrDotesis 12 0  8 9 5 0 946 0 321 0 . 1 5 4 0.906 0.952 0 327 0 u HrDotesis ll 0  7 8 4 0  8 8 6 0 404 0 l 0 l 0.834 0.9t3 0 . 3 8 1 0 . l l l
t 4 .
Hrpotesis l4
kemudian diberi nilai  khusus sesuai standar yang telah ditetapkan.
Penghaxgaan  Malcolm Baldrige mulai diberikan  pada  tahun  1987  yang  merupakan penghargaan berskala nasional di  Amerika  S€rikat, dan dalam perkembangannya juga  diberikan  kepada perusahaan di  Kanada yang juga  menjadi  cakupan asosiasi kualitas  di  amerika  utara  (,4S@C). Tujuan pemberian penghargaan ini adalah :
a.  Meningkatkan kesadaxan akan pentingnya kualilas
beserta pemahamannya daiam  upaya mencapai
kualitas yang baik,
b.  Memberikan pengakuan terhadap perusahaan yang
telah melaksanakan prosedur kualitas dengan baik,
sertta
c.  Mempublikasikan  kebijakan  dan  strategi  yang
melandasi kesuksesan pelaksanaar kualitas.
Ada tiga kategori  penghargaan  yang diberikan,  yaitu  kualitas  di  bidang  manufaktur, pelayanan atau sejenisnya dan usaha kecil, Pemberian penghargaan didasarkan pada suatu standar p€nilaian yang  telah  ditulis  dalam  suatu formulir  yang harus diisi  dan diketahui oleh peserta dan berisi  informasi serta data mengenai proses pelaksanaan kualitas pada
perusahaan beserta hasil-hasil peningkatan yang telah
dicapai.
Secara lengkap kriteria  yang  digunakan oleh  ketiga penghargaan kualitas tersebut diberikan pada Tabel 4 (Bohoris, 1995).

## Kriteria  penilaian pada DP, MB  dan EQA
DemiogPrire Malcolm Eur. Erldrige Quality Awa  s Policies Leadership Leadership Organization &  its Information Poiicy & opemtion analysis strate$/ klucation  & Stmtegic People dissemination plaming managemenl lnformation gathenng, Human resource  Resouces developmenl & Standardizarion
ContoYmanagement Customerfocus &  satisfaction Effects
Dengan memperhatikan kiteria
masing-masing  penghargaan, dapat  disusun kiteria  dasar untuk tujuan studi perbandingan yang  dinilai  mewakili  penilaian  ketiga pengahargaan tersebut seperti yang  diberikan pada Tabel 5.
Tabel 5. teria dasar untuk p€rbandingan penghargaatr kualitas Kdteri{ Krtecori Kepemim- pinan .:. Keterlibatan perrxmpin dalam TQM {. Peran dan komitmen pemimpin .:. DamDak terhadaD masvamkatt Straiegi dan kebiakan .:. Pembentukan dan  penyusunan stmtegi dan kebiiakan * Komunikasi strategi dan kebijakan * Perbaikan stmtesi dan kebiiakan sumber daya * Manaiemeo. pemanfaatan dan analisis informasi * Manajemen sumber daya .:. Manajemen sumber daya teknologj .:. Manajemen sunber daya keuansan * Manajemen  dan  perencanaan SDM
.l KeterlibatanDekeria
comrnunications& management Business Results Customer Satisfaction People salisfaction Impact on society Business Resulls Future Plans
.rq  Pendidikan dan pelatihan .:' Unjuk  kerja  dan  penghargaan untuk pekeda
t Kepuasan oek€ria Kualitas proses .t + Manajemen kualitas pr$es PeneBpan dan perbeikan kualitas Hasil Kualitas dan hasil operasi Hasil usaha (,'rgiEsr  rsrultr) Manajemen kepuasan
Manajemen konsumen*
K€puasan konsumen+

## Trjuan  eksternal
Jika diambil pola yang dikembangkan dalam
menlusun hiteria  penilaian, secara umum ada dua hal yang ingin dicapai [DuPont, 1997] yaitu :
. Ekst€mal, b€rkaitan dengan pasar dan konsumen,
dan
. Intemal,  berkaitan dengan strategi dan rencana
operasi,
dimana keduanya memerlukan landasan analisis dan
dukungan informasi yang memadai.
Untuk masing-masing kriteria, terdapat kesamaan maupun perbedaan di  antara ke tiga p€nghargaan. Hal ini dapat dijelaskan sebagai berikut ;
. Kriteria  kepemimpinan  digunakan  oleh  ketiga penghargaan dalam penilaian. Dari  uraian rinci, lebih  jauh  terlihat  bahwa  DP  dan  EQA menekanka.n  keterlibatan  langsung  elemen organisasi  dalam  TQM,  sedangkan MB  lebih terfokus pada konsumen.
. Pada kiteria  manajemen sumber day4 MB  sangat intensif dalam pemarfaatan dan analisis informasi yang  berkaitan  dengan  kualitas,  konsumen,
operasional  dan  finansial,  serta  bagaimana informasi  tersebut digunakan untuk  mendukung keputusan dan  perencanaan. Pada lxiteria  ini, penilaian atas material, teknologi  dan keuangan adalah penialaian baru yang digunakan oleh EQA
(tidak digunakan pada DP dan MB).  Pada penilaian  tersebut  EQA  memperhatikan betul bagaimana  perusahaan  dapat menerapkan dan mengadopsi kualitas yang membcri dampak pada faktor finanaial dan non finansial (matedal dan teknologi). Hal ini disadari sebagai hal baru yarg  berperan besar  dalam  persaingan di  pasar global seiring dengan terbentuknya pasar bersama di Eropa.
Tidak terdapat perbedaan yang nyata pada kriteria  strategi  dan  kebijakan  diantara penilaian oleh ketiga penghargaan.
Walaupun  demikian,  pada  penilaian komunikasi  shategi  dan  kebijakan,  MB terlihat  lebih  fokus pada bisnis dan lebih realistis  dalam  pelaksanaan  program.
Sep€rti halnya pada loiteria kepemimpinan, MB kembali
memperlihatkan perhatian yang besar pada sisi konsumen.
Ketiga penghargaan memberikan perhatian
yang seimbang pada penilaian manajemen dan  perencanaan sumber daya manusia- serta pendidikan  dan  latihan.  Dalam  hal keterlibatan , unjuk kerja dan penghargaan, serta  kepuasan  pekerj4 DP tidak memberikan penilaian secara khusus. Hal
ini dilandasi  oleh kebijakan  yang umumnya dianut di  lepang, yaitt  long-lde empl oyemenl.  Dalam  penilaian-penilaian tersebu!  MB  dan  EQA  memberikan penilaiannya,  bahkan  EQA  memberikan kriteria-kriteria  baru  dan  lebih  luas dikaitkan dengan peran kunci manusia.
kemudian diberi nilai khusus sesuai standar yang telah ditetapkan.
Penghargaan  Malcolm Baldrige mdd,
diberikan  pada  tahun  1987  yang  merupakan penghargaan berskala nasional di  Am€rika  Serikat, dan dalam perkembangannya juga  diberikan  kepada
perusahaan di  Kanada yang juga  menjadi  cakupan asosiasi kualitas  di  amerika  utara  (ISQQ.  Tujuan pemberian penghargaan ini  adalah :
a.  Meningkatkan kesadaran akan pentingnya kualitas
besena pemaharnannya dalam  upaya mencapai
kualitas yang baik,
Memberikan pengakuar terhadap perusahaan yang
telah melaksanakan prosedur kualitas dengan baik"
serta
c.  Mempublikasikan  kebijakan  dan  strategi  yang melandasi kesuksesan pelaksanaan kualitas.
Ada tiga kategori  penghargaan  yang diberikan,  yaitu  kualitas  di  bidang  manufaktur, pelayanan atau sejenisnya dan usaha kecil. Pemberian
penghargaan didasarkan pada suatu standar penilaian yarg  telah  ditulis  dalam  suatu formulir  yang haxus diisi  dan diketahui oleh  peserta dan berisi  informasi serta data mengenai proses pelaksanaan kualitas pada
perusahaan beserta hasil-hasil peningkatan yang telah
dicapai.
Secam lengkap kriteria  yang  digunakan oleh  ketiga penghargaan kualitas tersebut diberikan pada Tabel 4 (Bohoris, 1995).

## Kriteria  penilaian pada DP, MB  dan EQA
D€mingPrfus Malcolm f,ur. Brldrige Quality Awards Polici€s Leade6hip Leadership Organization &  its Information Policy & opemtion analysis stmtegl/ Education & Stmtegic People dissemination Information galhering, Humanresource Resourc€s development & Standardization Customer Satrsfaction ControYmanagement Customer focus Peopl€ &satisfaction satisfaction Quality assumnce knpact on Effects Business Results Future Plans Dengan memperhatikan lxiteria
masing-masing  penghargaan, dapat  disusun kiteria  dasar untuk tujuan studi perbandingan yang  dinilai  mewakili  penilaian  ketiga pengahargaan tersebut sep€rti yang  diberikan pada Tabel 5.
Tabel 5. teria dasar untuk perbandingan
penghargaan kualitas Kriteria Krtecori Kepemim- pinan .l Keterlibatan pemimpin dalam TQM * Peran dan komitmen pemimpin {' DamDak terhadaD masvarakat* Strategi dan kebijakan * Pembentukan dan  penyusunan strategi dan kebijakan .1. Komunikasi strategi dan kebijakan
.! Perbaikan stratesi dan kebiiakan sumber daya .:. Manajemen. pemanfhatan dan analisis informasi .l Manajemen sumber daya ,r Manajemen sumber daya teknologi -- Manajemen suinber daya Manajemen t ManaJemen  dan  perencanaan SDM
{. Keterlibatan Dek€fla
communications&
management Manasement
* PendidilGn dan pelatihan
r. unjuk  kerja  dan  pengharsaan untuk pekerja
* KeDuasan D€keria Kualitas Manajemen kualitas proses Penerapan dan peftaikan  kualitas + .3
Hasil Kualitas dan hasil operasi Hasil usaha (,l/Jt  eJJ /6rlrs) * Manajemen dan Manajemen konsumen'
Kepuasan konsumen*
Deming,  W.E.  1993, The Nere Economics Jbl Industry  Government  Educalion,  the
MIT-CAES, Cambridge.
DuPont,  L.R.,  1997, The Criteria:  A  Looking
Glass to  Americans'  Understanding of
Suality,  Qluality Progress, 30(9), pp.89-
95.
Figenbaum, A.V.,  i999,  The New Quality for lhe  Twenly-frst  Century,  The  TQM
Magazine, I 1(6), pp.376-383.
E. KESIMPULAI\
Pada perbandingan yang mencakup 7 kriteria (kepemimpinan. strategi dan  kebijakan. manajemen sumber  daya,  manajemen  sumber  daya  manusia, kualitas proses, hasil,  dan manajemen dan kepuasan konsumen)  dapat  ditarik  kesimpulan  bahwa  DP berfokus pada kondisi  kualitas  pada tingkat  miko,
MB  terasa kuat dilandasi oleh pemenuhan konsumen
(customer driven),  sedangkan EQA  mencoba menilai secara lengkap dan luas semua aspek yang berkaitan dengan kualitas.

## DATTAR  PUSTAKA
Ahire  S.L., and  O'Shaughnessy, K.C.,  1998, The
Role  of  Top  Management  Commitment  in
Oualw  Manqgement: qn Empirical Analysis of the Auto Pqrls Industry, Intemational  Journal of Quality Science,3(l), pp.5-37.
Benn€t, L.M.,  and  Kerr,  M.A.,  1996, A  System
Approach  to  the  lmplementation  of  Total
Quality
Management,
Total Quality
Manage ne nt. 7 (4). pp.6J l -665.
Bohoris,  G.A.,  1995, A  Comparative Assessment oJ
Some Major  Quality Ay,ards, Inl. J. Q*dtty  & Re I iabi I ity Manageme nt, l2(9),  pp-30-43