## PENGARUH KEPEMIMPINAN, BUDAYA ORGANISASI, DAN KOMITMEN MANAJEMEN PUNCAK TERHADAP TRANSFERKNOWLEDGE DAN DAMPAKNYA TERHADAP KINERJA DOSEN

## Dwi Antoro
Alumni Program Studi Magister Manajemen Universitas Semarang (dwi_antoro31@yahoo.com)

## ABSTRAK
Prosesglobalisasitelah  meningkatkanpersiapandan  kematanganyang  diperlukandalampemberdayaan  sumber  daya manusiadiIndonesia. Karenaglobalisasiidentikdenganpersaingan  bebassuatu  negaramenjadi  miskinatauterbelakang, itu bukankarenasumber  daya  alamtetapi miskindanterbelakangkarenakekurangansumber  dayamanusia  yang  berkualitas. Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalis  pengaruh  kepemimpinan,  budaya  organisasi,  dan  komitmen  manajemen puncak terhadap transfer knowledge dan dampaknya terhadap kinerja.Hasil pengujian pada variabel kepemimpinan dan transfer  knowledge menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  tidak  terbukti  berpengaruh  signifikan  terhadap  transfer knowledge. Variabel  budaya  organisasi  dan transfer  knowledge menunjukkanbahwa  budaya  organisasi  terbukti berpengaruh  signifikan  terhadap transfer  knowledge.Variabel komitmen manajemen  puncak  dan transfer  knowledge menunjukkan  bahwa  komitmen  manajemen  puncak  terbukti  berpengaruh  signifikan  terhadap transfer  knowledge. Variabel kepemimpinan dan kinerja dosenmenunjukkan bahwa kepemimpinan terbukti berpengaruh signifikan terhadap kinerja  dosen.Variabel  komitmen  manajemen  puncak  dan  kinerja  dosen  menunjukkan  bahwa  komitmen  manajemen puncak  terbukti  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  dosen.Hasil  pengujian  pada  variabel  transfer knowledge dan kinerja dosen menunjukkan bahwa transfer knowledge terbukti berpengaruh signifikan terhadap kinerja dosen.

## Kata kunci: kepemimpinan,budaya organisasi, kinerja dan komitmenmanajemen puncak

## ABSTRACT
The process of globalization has increased the preparation and maturity that is needed in the empowerment of human resources  in  Indonesia.  Because  globalization  is  synonymous  with  the  free  competition  of  a  country  to  be  poor  or underdeveloped, it is not because of natural resources but poor and underdeveloped due to a lack of qualified human resources.  This  study  aimed  to  analyze  the  influence  of  leadership,  organizational  culture,  and  top  management commitment to the transfer of knowledge and its impact on performance. The test results on the variables of leadership and  knowledge  transfer  shows  that  the  leadership  is  not  proven  significant  effect  on  knowledge  transfer.  Variable organizational  culture  and  knowledge  transfer  suggests  that  organizational  culture  proved  a  significant  effect  on knowledge  transfer.  Variable  top  management  commitment  and  knowledge  transfer  shows  that  top  management commitment  shown  to  significantly  influence  the  transfer  of  knowledge.  Variable  leadership and  faculty  performance shows  that  leadership  proved  to  have  a  significant  effect  on  the  performance  of  lecturers.  Variable  top  management commitment and performance of the lecturer shows that top management commitment shown to have a significant effect on  the  performance  of  lecturers.  The  test  results  on  the  variable  transfer  knowledge  and  performance  of  the  lecturer shows that the transfer of knowledge proved to have a significant effect on the performance of lecturers.
Keywords :leadership, organizational culture, performance, and top management commitment

## PENDAHULUAN
Pada The  Global Competitiveness  Report
2010-2011  yang  dikeluarkan  oleh World Economic  Forum (2010)  tercatat  indeks kualitas  riset  ilmiah  institusi  Indonesia  berada di  urutan  ke-44  jauh  di  bawah  Singapura  yang berada di urutan ke-11, Jepang di urutan ke-15, Taiwan di urutan ke-17 dan Korea di urutan ke- 25.  Sedangkan  indeks  kolaborasi  PT  dan industri pada riset dan pengembangan, Indonesia berada di urutan ke-38, Singapura di urutan ke-6, Jepang di urutan ke-19, Taiwan di
urutan  ke-12  dan  Korea  di  urutan  ke-23.Dari indeks  tersebut  dapat  diketahui  bahwa  negara yang memiliki keunggulan secara teknologi dan ekonomi  pasti  memiliki  indeks  yang  tinggi pada indikator kualitas riset ilmiah institusi dan kolaborasi  perguruan  tinggi-industri  di  bidang riset dan pengembangan.
Pendidikan merupakan aspek yang sangat penting  bahkan  dikatakan  determinan  dalam pembentukan  karakter  dan  internalisasi  nilai- nilai demokrasi.Kegagalan demokrasi Indonesia  selama  ini  disinyalir  salah  satunya disebabkan  oleh  disorientasi  pendidikan  dan
paradigma yang salah dalam proses pendidikan. Dapat  dikatakan  bahwa  pendidikan  yang berlangsung selama ini hanya diartikan sebagai transfer dalam pembelajaran atau diajarkan dan kurang dipraktekkan dalam realitas sosial.
Perguruan tinggi adalah pilar utama yang berfungsi  sebagai penyanggah sumber  daya manusia (SDM) yang berkualitas.Unsur penting dalam menggerakkan roda dari suatu perguruan tinggi  adalah  dosen.Kinerja  dosen  dari  suatu perguruan tinggi dapat diuraikan dan diwujudkan  ke  arah  peningkatan  kinerja  dosen yang mendukung pengembangan tujuan pendidikan  nasional  yang  tercantum  dalam Undang Undang Sisdiknas No. 20 Tahun 2003.
Daryanto (2007)  mengemukakan  bahwa proses transfer  knowledge yang  ada  di Indonesia masih belum tumbuh dan berkembang  dengan  baik.  Menurut  Irawati (2006)  permasalahan transfer  knowledge di
Indonesia dikarenakan
PT hanya menitikberatkan  pada  aktivitas  pembelajaran dibanding  aktivitas  riset,  beberapa  perguruan tinggi tidak memiliki tujuan atau prioritas riset, dan  pendanaan  riset  masih  minim.Riset  yang tidak terarah dan terkesan tumpang tindih dapat dilihat  dari  minimnya  publikasi  ilmiah,  hasil riset  yang  tidak  dapat  dimanfaatkan  karena tidak sesuai dengan kebutuhan pengguna.
Knowledge transfer adalah sebuah proses atau  cara  dimana  para  peneliti  melakukan penyebaran  pembuktian  suatu  teori  atau menyebarkan  pengetahuan  baru  (Profetto, 2004).  Menurut  Jacobson et.  al (2004)  dalam Profetto  (2004), knowledge  transfer adalah pertukaran,sintesis  dan  aplikasi  etika  dari pengetahuan  dalam  suatu  sistem  hubungan yang kompleks antara peneliti dan pengguna.

## LANDASANTEORIDAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

## Kinerja Dosen
Kinerja Depdiknas(2004),menyatakan kinerja  dosen  adalah  kemampuan  untuk melaksanakan  pekerjaan  atau  tugas  yang dimiliki  dosen  dalam  menyelesaikan  suatu pekerjaannya.  Kinerja  atau  performansi  dapat diartikan  sebagai  presentasi  kerja,  pelaksanaan
kerja,  pencapaian  kerja,  hasil  kerja  atau  unjuk kerja (LAN, 2004).
Menurut  Anak  Agung  (2004)  yang dimaksud dengan kinerja dosen adalah penampilan  kerja  pendidik  atau  dosen  dalam penyelenggaraan  pendidikan  dan  pengajaran yang menggambarkan: 1) Kualitas pekerjaan, 2) Jumlah  pekerjaan,  3)    Pengetahuan  tugas pekerjaan,  4)  Inisiatif,  5)  Kerjasama,  6) Tanggung  jawab,  7)  Tingkat  kehadiran,  8) Waktu penyelesaian tugas.

## Transfer Pengetahuan (Transfer Knowledge)
Nonaka dan  Takeuchi  (1995)  membagi knowledge menjadi  dua,  yaitu tacitknowledge dan explicit knowledge.Tacit knowledge merupakan knowledge yang  diam  di  dalam benak manusia dalam bentuk intuisi, judgment, skill, values,  dan belief yang  sangat  sulit diformulasikan dan di share dengan orang lain. Sedangkan explicit knowledge adalah knowledge yang  dapat  atau  sudah  terkodifikasi dalam  bentuk  dokumen  atau  bentuk  berwujud lainnya sehingga dapat dengan mudah ditransfer dan didistribusikan dengan menggunakan  berbagai  media.  Kedua  jenis knowledge tersebut  dapat  dikonversi  melalui empat jenis konversi, yaitu sosialisasi, eksternalisasi, kombinasi, dan internalisasi.

## Kepemimpinan
Kepemimpinan  merupakan kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok kearah tercapainya suatu tujuan. Kepemimpinan adalah pribadi  yang  dijalankan  dalam  situasi  tertentu, serta  diarahkan  melalui  proses  komunikasi kearah  pencapaian  satu  atau  beberapa  tujuan tertentu.  Kepemimpinan  menyangkut  proses pengaruh  sosial  yang  disengaja  dijalankan  oleh seseorang terhadap orang lain untuk menstruktur aktivitasdanpengaruh didalam kelompok atau organisasi (Robbins, 2006).
Sing-Sengupta,  Sunita  (1997)  dalam Fuad  Mas’ud  (2004),  mengatakan  gaya kepemimpinan terdiri dari empat dimensi yaitu:
1. Gaya Partisipatif, yaitu gaya kepemimpinan dimana pemimpin
mengharapkan saran-saran dan ide-ide dari
bawahan sebelum mengambil suatu keputusan  (House  dan  Mitchell,  1974 dalam  Yulk,  1989).  Vroom  dan  Arthur Jago (1988) dalam Yulk (1989), mengatakan bahwa dalam gaya kepemimpinan partisipatif untuk
pengambilan keputusan  juga  dipengaruhi oleh partisipasi bawahan.
2. Gaya  Pengasuh,  yaitu  gaya  kepemimpinan dimanapemimpinmemperhatikan  bawahan dalam
peningkatan karier,memberikanbimbing an, arahan,
bantuan dan bersikap baik serta menghargai  bawahan  yang  bekerja  dengan tepat  waktu  (Sing-Sengupta,  Sunita,  1997 dalam Fuad Mas’ud, 2004).
3. Gaya  Otoriter,  yaitu  gaya  kepemimpinan yang  tidak  membutuhkan  pokok-pokok pikiran  dari  bawahan  dan  mengutamakan kekuasaan  serta  prestise  sehingga  seorang pemimpin  mempunyai  kepercayaan  diri yang  tinggi  dalam  pengambilan  keputusan (Singh-Sengupta, Sunita, 1997 dalam Fuad Mas’ud 2004).
4. Gaya  Berorientasi  pada  tugas,  yaitu  gaya kepemimpinan  dimana  seorang  pemimpin menuntut  bawahan  untuk  disiplin  dalam hal  pekerjaan  atau  tugas  (Singh-Sengupta, S unita, 1997 dalam Fuad Mas’ud, 2004).

## Budaya Organisasi
Robbins  (2006)  mendifinisikan  budaya organisasi (OrganizationalCulture) sebagai suatu  system  makna  bersama  yang  dianut  oleh anggota-anggota  yang  membedakan  organisasi tersebut dengan organisasi lain.
Lebih  lanjut  Robbins  (2006)  menyatakan bahwa  sebuah  sistem  pemaknaan  bersama dibentuk oleh warganya yang sekaligus menjadi pembeda  dengan  organisasi  lain.  Sistem pemaknaan  bersama  merupakan  seperangkat kunci  dari  nilai- nilai  organisasi  (“ a  system  of shared  meaning  held  by  members  that distinguishes  the  organization  from  other organization. This system of shared meaning is on  closer  examination,  a  set  of  key characteristics  that  the  organization  values ”).
Robbins  memberikan  karakteristik  budaya organisasi sebagai berikut:
1. Inovasi  dan  keberanian  mengambil  resiko (innovation  and  risk  taking)  adalah  sejauh mana  organisasi  mendorong  para  karyawan bersikap  inovatif  dan  berani  mengambil resiko.  Selain  itu  bagaimana  organisasi menghargai  tindakan  pengambilan resiko oleh  karyawan  dan  membangkitkan  ide karyawan.
2. Perhatian  terhadap detail (attention  to detail),  adalah  sejauh  mana  organisasi mengharapkan  karyawan  memperlihatkan kecermatan,  analisis  dan  perhatian  kepada rincian.
3. Berororientasi  kepada  hasil  (outcomes orientation), adalah sejauh mana manajemen  memusatkan  perhatian  pada hasil disbanding kan  perhatian  pada  teknik dan  proses  yang  digunakan  untuk  meraih hal tersebut.
4. Berorientasi kepada manusia (people orientation), adalah sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan  efek  hasil- hasil pada orang-orang didalam organisasi.
5. Berorientasi  tim  (team  orientation),  adalah sejauh  mana  kegiatan  kerja  diorganisasikan sekitar  tim-tim  tidak  hanya  pada  individu- individu untuk mendukung kerjasama.
6. Agresifitas  (aggressiveness),  adalah  sejauh mana  orang  dalam  organisasi  agresif  dan kompetitif  untuk  menjalankan  budaya organisasi sebaik-baiknya.
7. Stabilitas  (stability),  adalah  sejauh  mana kegiatan organisasi  menekankan status  quo sebagai kontras dari pertumbuhan.

## Komitmen Manajemen Puncak
Sheth  &  Mittal  (2004)  mendefinisikan komitmen  sebagai  hasrat  atau  keinginan  kuat untuk  mempertahankan  dan  melanjutkan  relasi yang  dipandang  penting  dan  bernilai  jangka panjang.  Komitmen  biasanya  tercermin  dalam perilaku  kooperatif  dan  tindakan  aktif  untuk tetap mempertahankan relasi yang telah terbina.
Adanya dukungan dari manajemen senior dapat memberikan  baik  semangat  dan  sumber daya  (seperti  personnel,  waktu,  teknologi,  dll)
kepada  setiap  karyawan  yang  secara  langsung terlibat  dalam kegiatan  aliansi.  Dukungan manajemen senior dibutuhkan baik pada bagian strategik aliansi maupun pada bagian operasional  /  pelaksanaan  aliansi.  Strategik mengacu pada keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan  yang  berdampak  pada  arah dan  tujuan-tujuan  jangka  panjang  dari  masing- masing  pihak  yang  beraliansi.  Operasional mengacu pada keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan yang berdampak pada perencanaan  jangka  pendek  dan  kinerja operasional  harian  dari  masing-masing  pihak yang  beraliansi  (Whipple  dan  Frankle,  2000). Dalam  penelitiannya  pun  Whipple  dan  Frankle (2000)  membuktikan  bahwa  adanya  dukungan manajemen  senior  merupakan  faktor  yang menentukan keberhasilan aliansi strategi. Dimana terdapat dua issue penting yang terlibat dalam  dukungan  manajemen  senior,  yaitu tanggung jawab terhadap strategi dan operasional organisasi serta pengaruh manajemen senior terhadap pengambilan keputusan aliansi.

## PENGARUH ANTAR VARIABEL

## Pengaruh Kepemimpinan terhadap Transfer Knowledge
Peran  pemimpin  dalam  menciptakan budaya
berbagi pengetahuan
sangat menentukan efektifitas proses transfer knowledge dalam  organisasi.  Clarke  (2001), Goh  (2002),  dan  Hsiu  dan  Lee  (2004) menyatakan  bahwa  para  pemimpin  harus memainkan peranan penting dalam membangun beberapa  kondisi  kunci  yang  dibutuhkan  untuk memudahkan transfer knowledge dalam organisasi.  Persoalan  kepemimpinan  menjadi persoalan  penting  yang  harus  mendapat perhatian utama bagi
setiap perusahaan/organisasi karenan kesuksesan sebuah perusahaan/organisasi tidak terlepas dari peranan  pemimpin  atau  manajer  di  dalam memerankan kepemimpinannya (Sangkala, 2006).
Penelitian yang dilakukan oleh Sukmawati, dkk (2010)  pada  variabel  kepemimpinan  dan transfer knowledge menunjukkan  bahwa
kepemimpinan  terbukti  berpengaruh  signifikan positif terhadap transfer knowledge.
Berdasarkan uraian di atas maka hipotesis yang diajukan adalah
H1: Kepemimpinan berpengaruh positif terhadap transferknowledge

## Pengaruh  Budaya  Organisasi  terhadap Transfer Knowledge
Budaya transfer pengetahuan merupakan budaya yang perlu ditumbuhkan dan dirangsang dalam sebuah perusahaan yang ingin menerapkanknowledge  management dengan efektif.  Hal  ini  demikian  karena  budaya perusahaan mampu mem berkan iklim kepercayaan dan keterbukaan. Transfer pengetahuan  merupakan  fondasi  bagi  proses learning dan  melalui  transfer  pengetahuan tercipta  kesempatan  yang  lebih  luas  untuk learning. Tanpa learning tidak akan ada inovasi dan  tanpa  inovasi  perusahaan  tidak  akan bertumbuh atau bahkan dapat bertahan.
Berdasarkan uraian di atas maka hipotesis yang diajukan adalah
H2: Budaya  organisasi  berpengaruh  positif

## terhadap transferknowledge
Pengaruh  Komitmen  Manajemen  Puncak terhadap TransferKnowledge
Pada hakekatnya knowledge berada dalam pikiran  manusia  berupa tacitknowledge.  Carla O’Dell  dalam  Tobing  (2007)  mengatakan bahwa80% knowledge adalah berupa tacitknowledge dan hanya 20% berupa knowledgeexplicit (Girard,  2006).  Disamping sebagai  sumber knowledge,  manusia  pada hakekatnya juga merupakan pelaku dari proses- proses yang ada di dalam knowledge management.  Jika  proses knowledgetransfer dan knowledgecreation tidak  dapat  berjalan maka  persoalan  utamanya  adalah  karena  tidak adanya  kemauan  dan  kemampuan  manusia untuk  melakukannya.  Semua  proses-proses tersebut  dapat  berjalan,  selama  manusia memang terdorong untuk melakukannya walaupun tanpa bantuan teknologi.
Berdasarkan uraian di atas maka hipotesis yang diajukan adalah :
H3:Komitmen manajemen puncak berpengaruh positif terhadap transferknowledge Pengaruh Transfer  Knowledge terhadap Kinerja.
Setiap  karyawan  diharapkan  dapat  terus menggali  pengetahuannya  dan  tidak  hanya bergantung  atau  terpaku  pada  sistem  yang ada.Sehingga  dapat  dikatakan  bahwa  setiap karyawan mempunyai peran di dalam meningkatkan perusahaannya.Seperti yang dikatakan  oleh  Fatwan  (2006),  faktor  yang mempengaruhi lingkungan bisnis saat ini bukan lagi  era  informasi,  tetapi  sudah  beralih  ke  era pengetahuan.
Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Kosasih  dan Budiani  (2007)  pada  variabel knowledge management dan  kinerja  menunjukkan  adanya pengaruh personalknowledge terhadap  kinerja karyawan.
Berdasarkan uraian di atas maka hipotesis yang diajukan adalah

## H4: Transfer knowledge berpengaruh  positif
terhadap kinerja

## Pengaruh Kepemimpinan terhadap Kinerja
Dalam mendukung kinerja suatu perguruan tinggi tak dapat diabaikan begitu saja peran  dari  seorang leadership.  Efektivitas  dari suatu  organisasi  sangatlah  ditentukan  oleh peran  seorang leader  guiding yang  akan membawa anggota organisasi dan kelompok ke arah pencapaian tujuan, visi dan misi dari suatu organisasi  (Thompson,  2000).  Lanjut  lagi dijelaskan  bahwa  Thompson’s  memdefinisikan bahwa pengaruh seorang leader dapat memberikan  sosial  efek  secara personal approach, authentic  style dan two  way communication.
Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Nursyamsi (2012)  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan terbukti  memiliki  pengaruh  signifikan  terhadap kinerja  dosen.  Demikian  pula  penelitian yang
dilakukan oleh Koesmono (2011) juga menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  terbukti berpengaruh signifikan terhadap kinerja.
Berdasarkan uraian di atas maka hipotesis yang diajukan adalah
H5: Kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja
Pengaruh  Komitmen  Manajemen  Puncak terhadap Kinerja
Komitmen  adalah  sebagai  perjanjian  atau keterikatan  untukmelakukan  sesuatu  yang terbaik  dalam  organisasi  atau  kelompok tertentu. Dengan demikian kepemimpinan yang ditunjukkan dalam komitmen pimpinan puncak yang  didukung  oleh  semua  anggota  organisasi secara  berkelanjutan,  maka  akan  memberikan dukungan terhadap kinerja karyawan.
Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Sangadji (2009) pada  variabel  komitmen  pimpinan  dan kinerja  dosen  menunjukkan  adanya  pengaruh yang  signifikan  dari  komitmen  pimpinan terhadap kinerja dosen.
Berdasarkan uraian di atas maka hipotesis yang diajukan adalah
H6: Komitmen manajemen
puncak berpengaruh positif terhadap kinerja

## METODE PENELITIAN

## Populasi
Populasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah dosen PIP Semarang yang berjumlah 132.

## Sampel
Menurut Arikunto (2006), apabila jumlah anggota subyek dalam populasi hanya meliputi antara 100 hingga  150  atau  kurang  dan menggunakan angket, sebaiknya subyek penelitian  sejumlah  itu  diambil  seluruhnya. Oleh  karena  jumlah  populasi  kurang  dari 150 dan  berpegang  pada  pendapat  tersebut  maka sampel  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini adalah  total  populasi  (sensus) dosen  PIP Semarang yang berjumlah 132.
Tabel 1. Definisi Operasional Variabel
Variabel Definisi Operasional Indikator Skala (Likert) Kepemimpinan Kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok kearah tercapainya suatu tujuan (Robbins, 2006) X1 : Pola hubungan 1 s/d 5 X2 : Mempengaruhi X3 : Membujuk X4 : Menentukan arah X5 : Komunikator X6 : Mediator X7 : Integrator Budaya organisasi Suatu  system  makna  bersama yang  dianut  oleh anggota- anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lain (Robbins, 2006) X8 : Inovasi 1 s/d 5 X9 : Keberanian mengambil resiko X10: Perhatian terhadap detail X11: Berorientasi hasil X12: Berorientasi manusia X13: Berorientasi tim X14: Agresifitas X15: Stabilitas Komitmen manajemen puncak Hasrat  atau  keinginan  kuat untuk  mempertahankan  dan melanjutkan visi,  misi,  dan kegiatan yang dipandang penting  dan  bernilai  jangka panjang bagi  organisasi (Sheth & Mittal, 2004) X16: Tanggung jawab terhadap strategi 1 s/d 5 X17: Tanggung jawab terhadap operasional X18: Pengaruh terhadap pengambilan keputusan X19: Perilaku yang kooperatif Transfer knowledge Sebuah proses atau cara dimana para peneliti melakukan penyebaran  pembuktian  suatu teori atau menyebarkan pengetahuan  baru  (Profetto, 2004) X20: Sosialisasi 1 s/d 5 X21: Eksternalisasi X22: Kombinasi X23: Internalisasi Kinerja dosen Penampilan kerja pendidik atau dosen  dalam  penyelenggaraan pendidikan dan pengajaran (Anak Agung, 2004) X24: Perencanaan pembelajaran 1 s/d 5 X25: Pelaksanaan pembelajaran X26: Evaluasi hasil belajar X27: Interaksidengan mahasiswa

## Skala Pengukuran
Metode  yang  digunakan  adalah  metode rating  yang  dijumlah  atau  dikenal  dengan metode likert yaitu penskalaan pernyataan sikap yang  menggunakan distribusi  respon  sebagai dasar  penentuan  nilai  skalanya.  Pengukuran dengan  skala likert 1  sampai  dengan 5 yang dapat diinterpretasikan sebagai berikut :
1 =  STS: Sangat Tidak Setuju
2 =  TS: Tidak Setuju
3 =  AS: Agak Setuju
4 = S : Setuju
5 = SS: Sangat Setuju

## Tehnik Pengolahan dan Analisis Data

## Uji Validitas
Validitas menunjukkan tingkat kemampuan suatu instrument untuk mengungkapkan sesuatu yang  menjadi  sasaran  pokok  pengukuran  yang dilahirkan  dengan instrument tersebut  (Hadi, 2002). Untuk  menguji  validitas  digunakan uji Korelasi Product  Moment dengan  kriteria pengujian sebagai berikut :
a. Jika  nilai  r  hitung  >  r  tabel  dan  nilai signifikansi  <  0,05  maka  dapat  dikatakan bahwa indikator adalah valid
b. Jika  nilai  r  hitung  < r  tabel  dan  nilai signifikansi  >  0,05  maka  dapat  dikatakan bahwa indikator tidak valid

## Uji Reliabilitas
Reliabilitas  menunjukkan  sejauhmana  suatu instrument dapat memberikan hasil pengukuran yang konsisten. Pengujian reliabilitas dilakukan dengan  menggunakan  Uji Alpha  Cronbach dengan kriteria hasil pengujian sebagai berikut :
a. Jika nilai Alpha
Cronbach hasil perhitungan  >  0,6  maka  dapat  dikatakan bahwa variabel penelitian adalah reliabel
b. Jika nilai Alpha
Cronbach hasil perhitungan  <  0,6  maka  dapat  dikatakan bahwa variabel penelitian tidak reliabel

## Pengujian Hipotesis secara Parsial (Uji t)
Untuk  mengetahui  ada  tidaknya pengaruh variabel  bebas  terhadap  variabel  terikat  maka dilakukan  pengujian  terhadap  hipotesis  yang akan  diajukan  pada  penelitian  ini.  Metode pengujian  terhadap  hipotesis  dilakukan  secara parsial  dengan  menggunakan  uji  t dengan kriteria sebagai berikut :
a. Jika  nilai  t  hitung  >  t  tabel  atau  nilai signifikansi < 0,05 maka dapat disimpulkan  bahwa  variabel  independen terbukti secara statistik berpengaruh terhadap variabel dependen
b. Jika  nilai  t  hitung  <  t  tabel  atau  nilai signifikansi > 0,05 maka dapat
disimpulkan  bahwa variabel  independen tidak  terbukti  secara  statistik  berpengaruh terhadap variabel dependen

## Uji Kelayakan Model
Uji  ini dilakukan untuk  melihat  apakah  model yang  dianalisis  memiliki  tingkat  kelayakan model  yang  tinggi  yaitu  variabel-variabel  yang digunakan  model  mampu  untuk  menjelaskan fenomena  yang  dianalisis.  Untuk  menguji
kelayakan  model  penelitian  ini  digunakan  Uji Anova (uji F) dengan kriteria sebagai berikut :
a. Jika  nilai  F  hitung  >  F  tabel  atau  nilai signifikansi  <  0,05  maka  dapat  disimpulkan bahwa  seluruh  variabel  independen  yang diuji  merupakan  variabel  yang  tepat  dalam memprediksi variabel dependen
b. Jika  nilai  F  hitung  <  F tabel  atau  nilai signifikansi  >  0,05  maka  dapat  disimpulkan bahwa  seluruh  variabel  independen  yang diuji  merupakan  variabel  yang  tidak  tepat dalam memprediksi variabel dependen

## Koefisien Determinasi
Koefisien determinasi (R 2 ) menunjukkan seberapa besarkemampuan model (variabel independen) dalam menerangkan variasi variabel  dependen.  Dimana  nilai  R 2 berkisar antara 0<R 2 <1, artinya :
a. Jika nilai R 2 semakin mendekati nol berarti kemampuan variabel kepemimpinan, budaya organisasi, dan komitmen manajemen puncak dalam  menjelaskan variasi pada variabel
transfer knowledgesemakin kecil.
b. Jika  nilai  R 2 semakin  mendekati  satu berarti kemampuan variabel kepemimpinan,  budaya organisasi,  dan komitmen manajemen puncak dalam menjelaskan  variasi  pada  variabel transfer knowledgesemakin besar.

## Uji Pengaruh Intervening
Pengaruh  langsung  terjadi  jika  satu  variabel mempengaruhi variabel  lainnya  tanpa  ada variabel  ketiga  yang  memediasi  (intervening) pengaruh  kedua  variabel  tadi.  Pengaruh  tidak langsung  adalah  jika  ada variabel  ketiga  yang memediasi  pengaruh  kedua  variabel  tersebut (Ghozali, 2006).
Pengujian  besarnya  kekuatan  pengaruh  tidak langsung  variabel  independen  (X)  kepada variabel  dependen  (Y)  melalui  variabel intervening
(M)
dilakukan dengan menggunakan  Uji Sobel.  Pengaruh  tidak langsung  X  ke  Y  melalui  M  dihitung  dengan
cara  mengalikan  jalur  X →M  ( a)  dengan  jalur M →Y ( b) atau ab. Jadi koefisien ab = (c − c’) , di mana c adalah pengaruh X terhadap Y tanpa mengontrol  M,  sedangkan c’ adalah  koefisien pengaruh X terhadap Y setelah mengontrol M.
Standart error  koefisiena dan b ditulis dengan Sa dan Sb, besarnya standart error tidak  langsung  (indirect  effect)  Sab  dihitung dengan rumus berikut ini:
2 2 2 2 2 2 Sb Sa Sb a Sa b Sab   
Untuk  menguji  signifikansi  pengaruh tidak  langsung,  maka  kita perlu menghitung nilai  t  dari  koefisien ab dengan  rumus  sebagai berikut:
Sab ab t 
Nilai  t  hitung  ini  dibandingkan  dengan nilai  t tabel dan  jika  nilai  t  hitung  lebih  besar dari nilai t tabel maka dapat disimpulkan bahwa terjadi pengaruh mediasi.
ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN Uji Validitas dan Reliabilitas Data
Uji validitas dalam penelitian ini dilakukan  dengan  menggunakan Korelasi Product  Moment dengan  kriteria  pengujian sebagai berikut :
a. Jika nilai r hitung > r tabel (n = 70 dan α = 5%)  = 0,235 dan  nilai  signifikansi  <  0,05 maka  dapat  dikatakan  bahwa  indikator adalah valid
b. Jika nilai r hitung < r tabel (n = 70 dan α =
5%) = 0,235 dan  nilai  signifikansi  >  0,05 maka  dapat  dikatakan  bahwa  indikator tidak valid SPSS menyediakan fasilitas untuk melakukan  uji  reliabilitas  dengan  uji  statistik Cronbach  Alpha (  )dengan  kriteria  hasil pengujian sebagai berikut :
a. Jika nilai
Alpha Cronbach hasil perhitungan  >  0,6  maka  dapat  dikatakan bahwa variabel penelitian adalah reliabel
b. Jika nilai Alpha Cronbach hasil perhitungan  <  0,6  maka  dapat  dikatakan bahwa variabel penelitian tidak reliable Tabel 2. Hasil Uji Validitas Variabel Kepemimpinan Indikator KoefKorelasi Signifikansi Cut of Value Keterangan X1 : Pola hubungan 0. 449 0.000 0.05 valid X2 : Mempengaruhi 0. 485 0.000 0.05 valid X3 : Membujuk 0.493 0.000 0.05 valid X4 : Menentukan arah 0.602 0.000 0.05 valid X5 : Komunikator 0.620 0.000 0.05 valid X6 : Mediator 0576 0.000 0.05 valid X7 : Integrator 0.363 0.000 0.05 valid Sumber : Data primer yang diolah, 2014 Hasil  uji  validitas  dengan  menggunakan
Korelasi Product Moment yang dilakukan pada variabel  Kepemimpinan  menunjukkan  bahwa nilai Koefisien Korelasi masing-masing indikator > nilai r tabel (0,235) dan signifikansi pada  masing-masing  item  pertanyaan  adalah  < 0.05.  Hal  ini  membuktikan  bahwa  item pertanyaan yang digunakan merupakan indikator yang tepat untuk mengukur Kepemimpinan.

## Hasil uji reliabilitas dengan menggunakan
Alpha  Cronbach yang  dilakukan  pada  variabel Kepemimpinan  menunjukkan  bahwa  nilai Cronbach’s  Alpha adalah  0.601.  Oleh  karena nilai Cronbach’s  Alp ha yang  dihasilkan  pada pengujian reliabilitas variabel Kepemimpinan > 0.6  maka  dapat  disimpulkan  bahwa hasil pengukuran  variabel Kepemimpinan dengan menggunakan tujuh indikator  menghasilkan jawaban yang reliabel.
Tabel 3. Hasil Uji Validitas Variabel Budaya Organisasi Indikator KoefKorelasi Signifikansi Cut of Value Keterangan X8 : Inovasi 0. 665 0.000 0.05 valid X9 : Keberanian mengambil resiko 0. 637 0.000 0.05 valid X10: Perhatian terhadap detail 0. 494 0.000 0.05 valid X11: Berorientasi hasil 0. 589 0.000 0.05 valid X12: Berorientasi manusia 0. 458 0.000 0.05 valid X13: Berorientasi tim 0.467 0.000 0.05 valid X14: Agresifitas 0.445 0.000 0.05 valid X15: Stabilitas 0.689 0.000 0.05 valid

## Sumber : Data primer yang diolah, 2014

## Hasil  uji  validitas  dengan  menggunakan
Korelasi Product Moment yang dilakukan pada variabel Budaya organisasi menunjukkan bahwa  nilai Koefisien  Korelasi  masing-masing indikator  >  nilai  r  tabel  (0,235)  dan nilai signifikansi pada masing-masing item pertanyaan adalah < 0.05. Hal ini membuktikan bahwa  item  pertanyaan  yang  digunakan merupakan indikator yang tepat untuk mengukur Budaya organisasi.
Hasil  uji  reliabilitas  dengan  menggunakan Alpha  Cronbach yang  dilakukan  pada  variabel Budaya  organisasi menunjukkan  bahwa  nilai Cronbach’s  Alpha adalah  0.687.  Oleh  karena nilai Cronbach’s  Alpha yang  dihasilkan  pada pengujian reliabilitas variabel Budaya organisasi> 0.6 maka dapat disimpulkan bahwa hasil  pengukuran  variabelBudaya  organisasi dengan menggunakan delapan indikator menghasilkan jawaban yang reliabel. Tabel 4. Hasil Uji Validitas Variabel Komitmen Manajemen Puncak Indikator KoefKorelasi Signifikansi Cut of Value Keterangan X16: Tanggung  jawab  terhadap strategi 0. 672 0.000 0.05 valid X17: Tanggung  jawab  terhadap operasional 0. 730 0.000 0.05 valid X18: Pengaruh terhadap pengambilan keputusan 0. 762 0.000 0.05 valid X19: Perilaku yang kooperatif 0. 672 0.000 0.05 valid Sumber : Data primer yang diolah, 2014 Hasil  uji  validitas  dengan  menggunakan
KorelasiProduct  Moment yang  dilakukan  pada variabel Komitmen manajemen puncak menunjukkan  bahwa  nilai Koefisien  Korelasi masing-masing indikator > nilai r tabel (0,235) dan nilai signifikansi pada masing-masing item pertanyaan adalah < 0.05. Hal ini membuktikan bahwa  item  pertanyaan  yang  digunakan merupakan indikator yang tepat untuk mengukur Komitmen manajemen puncak.
Hasil  uji  reliabilitas  dengan  menggunakan Alpha  Cronbach yang  dilakukan  pada  variabel Komitmen  manajemen  puncak menunjukkan bahwa  nilai Cronbach’s  Alpha adalah  0.671. Oleh  karena  nilai Cronbach’s  Alpha yang dihasilkan  pada  pengujian reliabilitas variabel Komitmen manajemen puncak> 0.6 maka dapat disimpulkan bahwa hasil pengukuran variabelKomitmen  manajemen  puncak dengan menggunakan empat indikator  menghasilkan jawaban yang reliabel.
Tabel 5. Hasil Uji Validitas Variabel Transfer Knowledge
Indikator KoefKorelasi Signifikansi Cut of Value Keterangan X20: Sosialisasi 0. 666 0.000 0.05 valid X21: Eksternalisasi 0. 705 0.000 0.05 valid X22: Kombinasi 0. 638 0.000 0.05 Valid X23: Internalisasi 0. 657 0.000 0.05 Valid Sumber : Data primer yang diolah, 2014 Hasil  uji  validitas  dengan  menggunakan
Korelasi Product Moment yang dilakukan pada variabel Transfer knowledge menunjukkan bahwanilai Koefisien  Korelasi  masing-masing indikator  >  nilai  r  tabel  (0,235)  dan nilai signifikansi pada masing-masing item pertanyaan adalah < 0.05. Hal ini membuktikan bahwa  item  pertanyaan  yang  digunakan merupakan indikator yang tepat untuk mengukur Transfer knowledge.Hasil uji
reliabilitas dengan menggunakan Alpha Cronbach yang  dilakukan  pada  variabel Transfer knowledge menunjukkan  bahwa  nilai Cronbach’s  Alpha adalah  0.627.  Oleh  karena nilai Cronbach’s  Alpha yang  dihasilkan  pada pengujian reliabilitas variabel Transfer knowledge> 0.6 maka dapat disimpulkan bahwa bahwa hasil  pengukuran  variabelTransfer knowledge dengan menggunakan empat indikator menghasilkan jawaban yang reliabel.
Tabel 6.Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Dosen
Indikator KoefKorelasi Signifikansi Cut of Value Keterangan X24: Perencanaan pembelajaran 0. 745 0.000 0.05 valid X25: Pelaksanaan pembelajaran 0. 755 0.000 0.05 valid X26: Evaluasi hasil belajar 0. 853 0.000 0.05 Valid X27: Interaksi dengan mahasiswa 0. 793 0.000 0.05 Valid
Sumber : Data primer yang diolah, 2014
Hasil  uji  validitas  dengan  menggunakan Korelasi Product Moment yang dilakukan pada variabel Kinerja  dosen menunjukkan  bahwa nilai Koefisien Korelasi masing-masing indikator  >  nilai  r tabel  (0,235)  dan nilai signifikansi pada masing-masing item pertanyaan adalah < 0.05. Hal ini membuktikan bahwa  item  pertanyaan  yang  digunakan merupakan indikator yang tepat untuk mengukur Kinerja dosen.
Hasil  uji  reliabilitas  dengan  menggunakan Alpha  Cronbach yang  dilakukan  pada  variabel Kinerja dosen menunjukkan bahwa nilai
Cronbach’s  Alpha adalah  0.793.  Oleh  karena nilai Cronbach’s  Alpha yang  dihasilkan  pada pengujian reliabilitas variabel Kinerja  dosen> 0.6 maka dapat disimpulkan bahwa bahwa hasil pengukuran  variabelKinerja  dosen dengan menggunakan empat indikator  menghasilkan jawaban yang reliabel.

## Uji Signifikansi ParsialModel Pertama
Pengujian  terhadap  kedua  hipotesis  yang diajukan dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan Uji t.
Tabel 7. Hasil Uji Hipotesis Model Pertama
Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 2.474 1.430 1.730 .086 Kepemimpinan .094 .050 .138 1.889 .061 Budaya Organisasi .164 .039 .327 4.210 .000 Komitmen  Manajemen Puncak .349 .063 .395 5.524 .000 Sumber : Data primer yang diolah, 2014

## Pengaruh Kepemimpinan terhadap Transfer
Knowledge Pengujian
ada tidaknya pengaruh Kepemimpinan terhadap Transfer Knowledge yang  menghasilkan  koefisien  regresi  sebesar 0,138,  t  hitung  sebesar 1,889,  dan  nilai signifikansi  sebesar  0,061.  Oleh  karena  nilai  t hitung < nilai  t  tabel  dan  nilai  signifikansi > 0,05 maka dapat disimpulkan bahwa
Kepemimpinan terbukti tidak berpengaruh signifikanterhadap Transfer Knowledge.
Pengujian Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Transfer Knowledge
Pengujian ada tidaknya pengaruh Budaya Organisasi  terhadap Transfer Knowledge yang menghasilkan koefisien regresi sebesar 0,327, t hitung  sebesar 4,210,  dan  nilai  signifikansi sebesar 0,000. Oleh karena nilai t hitung > nilai t tabel dan nilai signifikansi < 0,05 maka dapat disimpulkan bahwa Budaya Organisasi terbukti berpengaruh signifikan positif terhadap Transfer Knowledge.
Pengujian Pengaruh Komitmen  Manajemen Puncak terhadap Transfer Knowledge
Pengujian ada tidaknya pengaruh Komitmen Manajemen Puncak terhadap Transfer Knowledgeyang menghasilkan
koefisien regresi sebesar 0,395, t hitung sebesar 5.524,  dan  nilai  signifikansi  sebesar  0,000. Oleh  karena  nilai  t  hitung  >  nilai  t  tabel  dan nilai signifikansi < 0,05 maka dapat disimpulkan  bahwa Komitmen  Manajemen Puncak terbukti  berpengaruh  signifikan positif terhadap Transfer Knowledge.

## Uji Kelayakan Model Pertama
Uji kelayakan model dilakukan untuk me ngetahui  apakah  variabel-variabel  yang  diteliti dalam penelitian ini memiliki tingkat kelayakan yang tinggi untuk dapat menjelaskan fenomena yang  dianalisis.  Pengujian  kelayakan  model dilakukan dengan menggunakan Uji F.
Tabel 8. Hasil Pengujian Kelayakan Model Model Pertama
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 244.050 3 81.350 34.167 .000 a Residual 304.760 128 2.381 Total 548.811 131
Sumber : Data primer yang diolah, 2014
Pengujian kelayakan  model  dilakukan  dengan menganalisis  nilai  signifikansi  dari  Uji  F  yaitu sebesar 0.000 yang kurang dari α (0.05). Hal ini menunjukkan  bahwa  variabel  independen  yang digunakan,  yaitu Kepemimpinan, Budaya
Organisasi, dan Komitmen Manajemen
Puncakmerupakan  variabel  yang  tepat/layak
untuk  menjelaskan  terjadinya  variasi  dalam variabel Transfer Knowledge.

## Koefisien Determinasi Model Pertama
Analisis  terhadap  nilai  koefisien  determinasi dilakukan  untuk  mengetahui  seberapa  besar kemampuan variabel independen dalam menjelaskan variasi yang terjadi dalam variabel dependen.
Tabel 9. Hasil Analisis Koefisien Determinasi Model Pertama
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .667 a .445 .432 1.543
Sumber : Data primer yang diolah, 2014
Koefisien  determinasi  yang  digunakan  dalam penelitian  ini  adalah  nilai Adjusted  R  Square yaitu sebesar 0,432 atau sebesar 43,2%. Hal ini menunjukkan  bahwa  variabel  independen (Kepemimpinan, Budaya Organisasi, dan
Komitmen Manajemen
Puncak) mampu menjelaskan  variasi  yang  terjadi  pada Transfer Knowledgesebesar 43,2%.

## Uji Regresi Berganda Model Kedua
Pengujian  model  kedua  di  atas  dilakukan dengan menggunakan  Uji  Regresi  Berganda
yang  terdiri  atas  tiga tahap  analisis  yang  harus dilakukan,  yaitu  uji signifikansi  parsial,  uji kelayakan  model, dan  analisis  nilai  koefisien determinasi. Berikut  ini  uraian  hasil  pengujian terhadap model kedua.

## Uji Signifikansi Parsial Model Kedua
Pengujian  terhadap  ketiga  hipotesis  yang diajukan  dalam model  kedua ini dilakukan dengan menggunakan Uji t.
Tabel 10.Hasil Uji Hipotesis Model Kedua
Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) -10.909 2.116 -5.155 .000 Kepemimpinan .277 .071 .244 3.887 .000 Komitmen  Manajemen Puncak .529 .103 .358 5.112 .000 Transfer Knowledge .605 .123 .362 4.922 .000 Sumber : Data Primer yang Diolah, 2014
Pengujian Pengaruh  Kepemimpinan ter hadap Kinerja Dosen Pengujian ada tidaknya
pengaruh Kepemimpinan terhadap  Kinerja  Dosen  yang menghasilkan koefisien regresi sebesar 0,244, t hitung  sebesar 3,887,  dan  nilai  signifikansi sebesar  0,000.  Oleh  karena  nilai  signifikansi  < 0,05 maka dapat disimpulkan bahwa Kepemimpinan terbukti berpengaruh signifikan positif terhadap kinerja dosen.
Pengujian Pengaruh Komitmen  Manajemen Puncak terhadap Kinerja Dosen
Pengujian ada tidaknya pengaruh Komitmen Manajemen Puncak terhadap kinerja dosen  yang  menghasilkan  koefisien  regresi sebesar 0,358, t hitung sebesar 5.112, dan nilai signifikansi  sebesar  0,000.  Oleh  karena  nilai signifikansi  <  0,05  maka  dapat  disimpulkan bahwa Komitmen  Manajemen  Puncak terbukti berpengaruh  signifikan positif terhadap  kinerja dosen.
PengujianPengaruh
Transfer Knowledge terhadap Kinerja Dosen Pengujian ada tidaknya pengaruh Transfer Knowledge terhadap  kinerja  yang menghasilkan koefisien regresi sebesar 0,362, t hitung  sebesar 4.922,  dan  nilai  signifikansi sebesar 0,000. Oleh karena nilai t hitung > nilai t tabel dan nilai signifikansi < 0,05 maka dapat disimpulkan bahwa Transfer Knowledge terbukti berpengaruh signifikan positif terhadap kinerja dosen.

## Uji Kelayakan Model Model Kedua
Uji  kelayakan  model  dilakukan  untuk mengetahui apakah  variabel-variabel  yang diteliti  dalam  penelitian  ini  memiliki  tingkat kelayakan yang tinggi untuk dapat menjelaskan fenomena  yang dianalisis. Pengujian kelayakan model dilakukan dengan menggunakan Uji F.
Tabel 11. Hasil Pengujian Kelayakan Model Model Kedua
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 864.670 3 288.223 55.037 .000 a Residual 670.322 128 5.237 Total 1534.992 131 Sumber : Data primer yang diolah, 2014
Pengujian  kelayakan  model  dilakukan dengan  menganalisis  nilai  signifikansi  dari  Uji F yaitu sebesar 0.000 yang kurang dari α (0.05). Hal ini menunjukkan bahwa variabel independen yang digunakan, yaitu Kepemimpinan, Komitmen Manajemen Puncak,  dan Transfer Knowledge merupakan variabel  yang  tepat/layak  untuk  menjelaskan terjadinya variasi dalam variabel kinerja dosen. Koefisien Determinasi Model Kedua Analisis terhadap nilai koefisien
determinasi dilakukan untuk mengetahui seberapa besar kemampuan variabel independen  dalam  menjelaskan  variasi  yang terjadi dalam variabel dependen.
Tabel 12. Hasil Analisis Koefisien Determinasi Model Kedua
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .751 a .563 .553 2.288 Sumber : Data Primer yang Diolah, 2014 Nilai Koefisien Determinasi pada penelitian  ini  yaitu  sebesar  0,553  atau  sebesar 55,3%.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  variabel
independen  yang  diteliti  yaitu  Kepemimpinan, Komitmen  Manajemen  Puncak,  dan Transfer Knowledgemampu  menjelaskan  variasi  yang
terjadi  pada  Kinerja  sebesar  55,3%  sedangkan sisanya dijelaskan oleh variabel lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.

## Pengujian Pengaruh Intervening
Uji Sobel  ini  dilakukan  dengan  cara menguji  kekuatan  pengaruh  tidak  langsung variabel  independen  (X)  kepada  variabel dependen (Y) melalui variabel mediasi (intervening) (M).
Pengaruh  tidak  langsung  X  ke  Y  melalui M  dihitung  dengan  cara  mengalikan  jalur X →M ( a) dengan jalur M →Y ( b) atau ab. Jadi koefisien ab  =  (c −  c’) ,  di  mana c adalah pengaruh  X  terhadap  Y  tanpa  mengontrol  M, sedangkan c’ adalah  koefisien  pengaruh  X terhadap  Y  setelah  mengontrol  M. Standart error koefisien a ditulis dengan Sa dan standart error koefisien b ditulis  dengan Sb.  Besarnya standart  error pengaruh  tidak  langsung (indirect  effect)  atau  ditulis  dengan  Sab, dihitung dengan rumus berikut ini
Sab = 2 2 2 2 2 2 Sb Sa Sb a Sa b  
Untuk  menguji  signifikansi  pengaruh tidak  langsung  (indirect  effect),  maka  perlu dihitung nilai t dari koefisien ab dengan rumus
t = Sab ab
Nilai  t  hitung  ini  dibandingkan  dengan nilai  t tabel.  Jika  nilai  t  hitung  >  nilai  t  tabel  maka dapat  disimpulkan  bahwa  terjadi  pengaruh mediasi.

## Pengaruh  Budaya  Organisasi  terhadap Kinerja  Dosen    yang  Dimediasi  oleh Transfer Knowledge
Sobel  test akan  digunakan  untuk  menguji signifikansi koefisien regresi pengaruh variabel Transfer Knowledgedalam memediasi pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja dosen.Dari hasil  pengujian  pengaruh Budaya  Organisasi terhadap  Kinerja Dosen yang  dimediasi  oleh Transfer Knowledgemenghasilkan t  hitung sebesar 7,398.  Oleh  karena  t  hitung  = 7,398lebih  besar  dari  t  tabel  dengan  tingkat
signifikansi  0,05  yaitu  sebesar 1,978,  maka dapat disimpulkan bahwa
Transfer Knowledgesecara  statistik  terbukti  memediasi pengaruh  Budaya  Organisasi  terhadap  Kinerja Dosen.

## Pengaruh  Komitmen  Manajemen  Puncak terhadap Kinerja Dosen yang Dimediasi oleh Transfer Knowledge
Sobel  test akan  digunakan  untuk  menguji signifikansi koefisien regresi pengaruh variabel Transfer Knowledgedalam memediasi pengaruh Komitmen Manajemen Puncak terhadap Kinerja  Dosen.Dari  hasil  pengujian  pengaruh Komitmen Manajemen Puncakterhadap Kinerja Dosen yang dimediasi oleh Transfer Knowledgemenghasilkan t  hitung  sebesar 5,719. Oleh karena t hitung = 5,719 lebih besar dari  t  tabel  dengan  tingkat  signifikansi  0,05 yaitu  sebesar 1,978,  maka  dapat  disimpulkan bahwa  Transfer Knowledge secara  statistik terbukti memediasi pengaruh Komitmen Manajemen Puncakterhadap Kinerja Dosen.

## PENUTUP
Simpulan 1. Hasil pengujian pada variabel kepemimpinan  dan transfer  knowledge dengan menggunakan data empiris menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  tidak terbukti  berpengaruh  signifikan  terhadap transfer knowledge.
2. Hasil  pengujian  pada  variabel  budaya organisasi  dan transfer  knowledge dengan menggunakan  data  empiris  menunjukkan bahwa budaya organisasi terbukti berpengaruh  signifikan  terhadap transfer knowledge.
3. Hasil  pengujian  pada  variabel komitmen manajemen puncak dan transfer knowledge dengan menggunakan data empiris menunjukkan bahwa komitmen manajemen puncak  terbukti  berpengaruh  signifikan terhadap transfer knowledge.
4. Hasil pengujian pada variabel kepemimpinan  dan  kinerja  dosen  dengan menggunakan  data  empiris  menunjukkan bahwa kepemimpinan terbukti berpengaruh signifikan terhadap kinerja dosen.
5. Hasil  pengujian  pada  variabel  komitmen manajemen  puncak  dan  kinerja  dosen dengan menggunakan data empiris menunjukkan bahwa komitmen manajemen puncak  terbukti  berpengaruh  signifikan terhadap kinerja dosen.
6. Hasil  pengujian  pada  variabel  transfer knowledge dan  kinerja  dosen  dengan menggunakan  data  empiris  menunjukkan bahwa transfer knowledge terbukti berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja dosen.

## Implikasi Teoritis
1. Hasil  penelitian  ini  membuktikan  bahwa kepemimpinan  tidak  terbukti  berpengaruh signifikan  terhadap transfer  knowledge. Hasil  penelitian  ini  bertolak  belakang dengan hasil penelitian yang telah dilakukan  oleh  Sukmawati,  dkk  (2010), Astuti  (2010)  dan  Indriartiningtyas  (2011) pada  variabel  kepemimpinan  dan transfer knowledge menunjukkan bahwa kepemimpinan terbukti berpengaruh signifikan positif terhadap transfer knowledge namun  mendukung  penelitian dari Nuzulia dkk (2010) yang menunjukkan bahwa  kepemimpinan  tidak  berpengaruh signifikan terhadap transfer knowledge.
2. Hasil  penelitian  ini  membuktikan  bahwa budaya  organisasi  terbukti  berpengaruh signifikan positif terhadap transfer knowledge.  Hasil  penelitian  ini  sejalan dengan  penelitian  dari  Indriartiningtyas (2011)dan  Sukmawati,  dkk  (2010)  yang menunjukkan  bahwa  budaya  organisasi terbukti  berpengaruh  signifikan  terhadap transfer knowledge.
3. Hasil  penelitian  ini  membuktikan  bahwa komitmen  manajemen  puncak  terbukti berpengaruh  signifikan  positif  terhadap transfer  knowledge.  Hasil  penelitian  ini sejalan  dengan  penelitian  dari  Leksana TH (2003) dan Windarti dan Sukmawati (2011) yang  juga  menunjukkan  bahwa  kebijakan top manajemen menentukan pengembangan karyawan dalam skill, habit,attitude melalui kegiatan transfer knowledge.
4. Hasil  penelitian  ini  membuktikan  bahwa kepemimpinan terbukti berpengaruh
signifikan  positif  terhadap  kinerja.  Hasil penelitian  ini  sejalan  dengan  penelitian dariNursyamsi  (2012)  dan  Koesmono (2011)yang menunjukkan bahwa kepemimpinan mempengaruhi kinerja.
5. Hasil  penelitian  ini  membuktikan  bahwa komitmen  manajemen  puncak  terbukti berpengaruh  signifikan  positif  terhadap kinerja.  hasil  penelitian  ini  sejalan  dengan penelitian yang dilakukan oleh Kosasih dan Budiani  (2007)dan  Sangadji  (2009)yang menunjukkan bahwa komitmen manajemen puncak memiliki pengaruh terhadap kinerja.
6. Hasil  penelitian  ini  membuktikan  bahwa transfer knowledge terbukti  berpengaruh signifikan  positif  terhadap  kinerja.  hasil penelitian  ini  sejalan  dengan  penelitian yang  dilakukan  oleh  Kosasih  dan  Budiani (2007)  yang  juga  membuktikan  bahwa transfer knowledge memiliki  pengaruh terhadap kinerja.

## Implikasi Manajerial
Mengacu  pada  hasil  yang  diperoleh  dari penelitian  ini  maka  agar  kinerja  dosen  tercapai sesuai  dengan  target  maka  perlu  didukung dengan  berjalannya  transfer knowledge. Agar transfer knowledge dapat berjalan makadiperlukan  dukungan  faktor  komitmen manajemen  puncak  dan  budaya  organisasi. Adapun  saran  yang  perlu  diperhatikan  untuk variabel  komitmen  manajemen  puncak  dan budaya organisasiadalah sebagai berikut:
1. Komitmen manajemen puncak perlu memasukkan strategi impelementasi transfer knowledge dalam  agenda  strategi istitusi  pendidikan,  pemimpin  perlu  terlibat langsung dengan memantau dan mengevaluasi implementasi transfer
knowledge.
2. Budaya  organisasi  yang  dikembangkan dalam  institusi  pendidikan  merupakan budaya organisasi yang mendorong tumbuh dan  berkembangnya  inovasi-inovasi  dari para dosen dalam bentuk inovasi pengajaran,  inovasi  sistem,  dll;  budaya yang  memberikan  apresiasi  tidak  hanya kepada  ketercapaian  hasil  tetapi  juga
kepada  manusia-manusia  yang  berhasil mencapai hasil yang tinggi.

## Keterbatasan Penelitian
1. Sampel  yang  digunakan  dalam  penelitian ini  adalah  dosen  di  Politeknik  Ilmu Pelayaran  (PIP)  Semarang  oleh  sebab  itu hasil penelitian ini tidak dapat digeneralisir pada  sampel  yang  memiliki  karakteristik tidak sama dengan sampel penelitian.
2. Nilai Adjusted  R  Square pada  variabel transfer  knowledgehanya  sebesar  43,2% artinya masih ada 56,8% variabel lain yang berpengaruh  terhadap transfer  knowledge yang  belum  diteliti  pengaruhnya  terhadap transfer knowledge.

## Agenda Penelitian Mendatang
Mengacu  pada  keterbatasan-keterbatasan yang  ditemukan  dalam  penelitian  ini  maka agenda  penelitian  mendatang  adalah  sebagai berikut:
1. Menguji  model  yang  dikembangkan  pada penelitian  ini  pada  sampel/responden  yang berbeda
2. Menambahkan  variabel  lain  yang  secara teoritis memiliki pengaruh terhadap transfer knowledgeseperti self efficacy.

## DAFTAR PUSTAKA
Anak  Agung,  dkk  (2004),  Laporan  Penelitian Hibah  Bersaing: Studi  Korelasi  antara Kemampuan Pembelajaran dengan
Indeks Kinerja Akademik Dosen, Jakarta: Biro Penelitian Universitas Bina Nusantara. Arikunto, Suharsimi (2006), Prosedur Penelitian:  Suatu  Pendekatan  Praktek, Rineka Cipta, Jakarta.
Astuti  (2010),  Peran  “Safety  Leadership” Dalam Membangun Budaya Keselamatan yang Kuat, Seminar Nasional VI.
Astuti  (2010),  Peran  “Safety  Leadership” Dalam Membangun Budaya Keselamatan yang Kuat, Seminar Nasional VI.
Azwar,  Saifudin  (2003). Penyusunan  Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Cahyono,  Budi  dan  Suharto  (2005). Pengaruh Budaya  Organisasi,  Kepemimpinan  dan Motivasi  Kerja  terhadap  Kinerja  Sumber Daya  Manusia  di  Sekretariat  DPRD Provinsi  Jawa  Tengah. JRBI.  Vol.  1  No. 1. P 13-30.
Caiwardana  (2012). Pengertian Pengetahuan dan sikap Menurut Para Ahli . Dipetik 19 Februari 2013, dari
http://id.shvoong.com /medicine-and- health/epidemiology-public- health/2261230-pengertian-pengetahuan- dan-sikap-menurut/
Clarke,  T  (2001),  The  Knowledge  Economy, Education and Training, Vol. 43 No. 4/5.
Daryanto, Arif (2007), Kebijakan Riset Industri Di  Indonesia  :Stagnasi,  Tantangan  dan Peluang,  National  Conference  Research and  Technology  Policy  in  Indonesia :Challenge,  Stagnancy  and  Opportunity,
UNPAR , Bandung.
Denison (2000), Corporate  Culture  and Organizational Effectiveness, John Wiley and Sons, New York.
Fatwan,  S  (2006), Knowledge  Management,
Warna  Cerah  Dunia  Bisnis  Indonesia, SWA, 4, (22), p. 53.
Fuad  Mas’ud  (2004), Survai  Diagnostik Organisasional  Konsep  dan  Aplikasi.
Semarang: BP Undip. Galbraith,JR.,D Downey D,danA Kates
(2002),DesigningDynamic
Organizations:  A  Hands  on  Guide  for Leaders  at  All  Levels,  Amacom,  New York.
Ghozali,  Imam  (2001). Aplikasi  Analisis Multivariate  dengan  Program  SPSS.  BP Undip. Semarang.
Goh, SC (2002), Managing Effective Knowledge Transfer:An Integrative Framework and Some Practice
Implications, Journal  of  Knowledge
Management, Vol. 6 No. 2.
Hadi, Sutrisno  (2002).  Metodologi  Penelitian. Yogyakarta: Fakultas Psikologi UGM.
Hasan,  Iqbal  (2002). Pokok-Pokok  Statistik  1 dan 2. Jakarta: Bumi Aksara.
Indriartiningtyas (2011), Validasi Model Transfer  Pengetahuan  dari  Perguruan Tinggi  ke  Industri  Kecil, Jurnal  Teknik Industri, Vol. 12 No. 2
Irawati,  Dessy.  (2006), Understanding  the Triple  Helix  Model  from  the  Perspective of the Developing country : A Demand or a Challenge for Indonesian case Study ?, Business School. Newcastle University.
Koesmono (2011),Pengaruh Budaya Organisasi dan  Kepemimpinan  terhadap  Kinerja melalui  Variabel  Mediasi  Komitmen Organisasional  Karyawan  Perusahaan Swasta  di  Surabaya  Timur,Jurnal  Mitra Ekonomi  dan  Manajemen  Bisnis,  Vol.  2 No. 2.
Kosasih dan Budiani (2007), Pengaruh Knowledge Management terhadap Kinerja Karyawan: Studi Kasus
Departemen  Front  Office  Surabaya  Plaza Hotel, Jurnal  Manajemen Perhotelan, Vol. 3 No. 2, p. 80-88.
Leksana  TH  (2003), Skill,  Knowledge,  Habit, Attitude,  Talent,  Bisa  Dibina?, Business Week.
Mattoon,  R  (2006).  Can  Higher  Education Foster  Economic  Growth?. Chicago  Fed Letter. Aug. 229-233.
Moeljono Djokosantoso (2003). Budaya Korporat dan Keunggulan Korporasi. PT Elex Media Komputindo. Jakarta.
Nonaka, Ikujiro dan Hirotaka Takeuchi (1995).
The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics  of  Innovation.  Oxford:  Oxford University Press.
Nursyamsi  (2012), Pengaruh  Kepemimpinan,
Pemberdayaan dan Stress Kerja terhadap
Komitmen Organisasional
serta dampaknya  terhadap  Kinerja  Dosen, CBAM. Nuzulia dkk (2010), Model Efektivitas
Knowledge  Transfer  Perguruan  Tinggi
untuk Meningkatkan Competitive Advantage  Industri  Kecil  dan  Menengah (IKM)Logam dengan Pende katan Structural  Equation  Modeling  (SEM),
Institut Teknologi Sepuluh Nopember.
Profetto,  Joanne  (2004), Knowledge  Transfer  : What  It  Is  and  What  It  Takes  To  Do  It Best, Water Cooler Presentation.
Robbins,  Stephen  (2006). Perilaku  Organisasi.
Prentice Hall.
Sangadji  (2009),  Pengaruh  Budaya  Organisasi dan  Komitmen  Organisasional  Pimpinan terhadap Kepuasan Kerja dan Dampaknya pada Kinerja, Paedagogia, Vol. 12 No. 1.
Sangkala (2006),
Intellectual Capital
Management,  Strategi  Baru  Membangun Daya Saing Perusahaan, Yapensi.
Sheth,  Jagdish  Ndan  Banwari Mittal  (2004),
Customer Behaviour:Managerial
Perspective,Second Edition,Singapore: Thomson.
Stapleton, James J (2003). Executive’s Guide to Knowledge Management:Puncak Keunggulan Kompetitif. Jakarta: Erlangga.
Sukmawati  dkk  (2010),  Pengaruh  Dimensi
Organisasi, Kepemimpinan, Motivasi terhadap  Transfer  of  Knowledge  dan Daya  Saing  Organisasi  (Studi  pada  Bank Niaga Makasar), Jurnal Aplikasi
Manajemen, Vol. 8 No. 2
Tobing,Paul L (2007).Knowledge Management: Konsep,  Arsitektur  dan  Implementasi. Yogyakarta: Graha Ilmu.
Townsend,  Janell  D  (2003),  Understanding
Alliances:  A  Review  of  International Aspects In Strategic Marketing, Marketing  Intelligence  and  Planning, Vol. 21 No. 3, p. 143-155.
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun  2003  tentang  Sistem  Pendidikan Nasional
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20
Tahun  2003  tentang  Sistem  Pendidikan Nasional
Waridin  &  Masrukhin  (2006).  Pengaruh Motivasi  Kerja,  Kepuasan  Kerja,  Budaya Organisasi,  dan  Kepemimpinan  terhadap Kinerja Pegawai. EKOBIS. Vol. 7 No. 2.
Whipple, Judith  M  dan  Robert  Frankel  (2000),
Strategic Alliance Success Factors, Journal  of  Supply  Chain  Management, Vol. 36 No. 3, p. 21-28.
Wilkesmann,  U.,  M.  Wilkessmann  dan  V.
Alfredo (2007). Requirement for Knowledge Transfer in Hospital, Discussion Paper, Zentrum for Weiterbildung. Universitat Dortmund. Windarti dan Sukmawati (2011), Faktor-Faktor Kunci Kesuksesan Implementasi Manajemen Pengetahuan pada PT Unilever Indonesia Tbk, Jurnal Manajemen  dan  Organisasi,  Vol.  II  No. 1. Yuliazmi(2005).Penerapan Knowledge Management pada Perusahaan
Reasuransi:  Studi  Kasus  PT  Reasuransi NasionalIndonesia.Tesis.