## Evaluasi Lingkungan Pengendalian dengan Kerangka Pengendalian Internal COSO di KPP Pratama Jakarta Pesanggrahan
Sekar Puspita Ayu Setiyaviani 1* , Lufti Julian 2
Magister Akuntansi, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Indonesia
1) sekarpuspita@gmail.com , 2) lufti.julian@yahoo.co.id
*Corresponding Author
Diajukan
: 1 Juni 2023
Disetujui : 18 Juni 2023
Dipublikasi : 1 Oktober 2023

## ABSTRACT
The control environment is crucial for establishing a reliable internal control system to prevent corporate fraud  at the Jakarta  Pesanggrahan  Tax Office.  It collects  state revenue  and  accesses sensitive taxpayer information, including personal identity and financial data, making it susceptible to  fraud  risks. T his  study  evaluates  the  control  environment components of the Jakarta Pesanggrahan Tax Office using the 2013 edition of the COSO Internal Control  Framework.  The  study  used  qualitative  descriptive  and  case  study  methods.  The population of this tax office consists of 93 employees. Primary data was collected through semi- structured  interviews  with  20  informants  from  various  sections.  Secondary  data  was  collected through online sources, regulations, reports, and a literature review. The novelty in this study is that researchers used thematic analysis to produce 37 themes used as indicators in the suitability assessment  of  control  environment  components.  The  research  results  show  that  Jakarta Pesanggrahan  Tax  Office has  31 out of 37  indicators.  In the  "The  organization  demonstrates  a commitment  to  integrity  and  ethical  values"  component,  there  are  findings  of  working  hours violations.  In  the  component  "The  board  of  directors  demonstrates  independence  from management  and  exercises  oversight  of  the  development  and  performance  of  internal  control," there are repeated findings from the Supreme Audit Agency of the Republic of Indonesia, and the structure  of  the  Internal  Compliance  Unit  needs  to  operate  independently.  In  the  component "Management  establishes,  with  board  oversight,  structures,  reporting  lines,  and  appropriate authorities and responsibilities in the pursuit of objectives," there  are differences in perceptions between  personnel  of  the  Compliance  Committee  and  inconsistencies  in  work  positions.  In  the "The  organization  demonstrates  a  commitment  to  attract,  develop,  and  retain  competent individuals in alignment with objectives," the Jakarta Pesanggrahan Tax Office has fulfilled all indicators.  Finally,  in  the component  "The  organization  holds  individuals  accountable  for  their internal  control  responsibilities  in  the  pursuit  of  objectives,"  the  finding  is  the  form  of  quality inequality resulting from employee performance ratings.  Overall, the study aims to contribute to developing knowledge about the control environment in the tax office.
Keywords: Control Environment; Internal Control; Public Sector

## PENDAHULUAN
Pengendalian  internal  mengacu  pada  prosedur  yang  diterapkan  oleh  dewan  organisasi, manajemen  senior,  serta  personel  lain  dengan  tujuan  memastikan  bahwa  tujuan  operasional, akuntabilitas,  dan  kepatuhan  terpenuhi,  seperti  yang  dinyatakan  oleh  COSO  (2013).  Proses  ini tidak  hanya  mencakup  masalah  keuangan  dan  akuntansi,  tetapi  juga  keseluruhan  organisasi, termasuk pencegahan fraud .
Menurut  ACFE  (2023), fraud didefiniskan  sebagai  setiap  tindakan  yang  bergantung  pada penipuan  untuk  mendapatkan  keuntungan.  ACFE  (2023)  mengkategorikan fraud menjadi  tiga jenis,  yaitu  korupsi,  penyalahgunaan  aset,  serta  kecurangan  pelaporan.  Secara  kolektif,  ketiga jenis  fraud  tersebut  disebut  sebagai fraud  tree. Penelitian  sebelumnya  telah  menyajikan  banyak bukti  bahwa  pengendalian  internal  yang  lemah  dalam  organisasi  dapat  menyebabkan fraud . Penelitian  menunjukkan  bahwa  faktor-faktor  seperti  sistem  pengendalian  internal  yang  lemah, sistem  akuntansi  yang  tidak  memadai,  hukuman  yang  tidak  memadai,  gaji  yang  rendah,  dan nepotisme berkontribusi terhadap korupsi keuangan (Hazaea & Zhu, 2022). Akan tetapi penelitian yang mengevaluasi pengendalian internal di kantor pajak masih terbatas.
Untuk  memastikan  pengendalian  internal  di  kantor  pajak  berjalan  efektif,  penting  bagi seorang  pemimpin  untuk  membentuk tone  at  the  top dan  Unit  Kepatuhan  Internal  yang bertanggung  jawab  untuk  mengawasi  proses  bisnis  agar  sesuai  dengan  peraturan  yang  berlaku. Berdasarkan  COSO  (2013),  pengendalian  internal  terdiri  dari  lima  elemen,  yaitu:  lingkungan pengendalian (control  environment) ,  penilaian  risiko (risk  assessment) ,  aktivitas  pengendalian (control  activities) ,  informasi  dan  komunikasi (information  and  communication) ,  dan  aktivitas pemantauan (monitoring  activities) .  Tuanakotta  (2019)  menekankan  bahwa  lingkungan pengendalian  menjadi  dasar  untuk  membangun  dan  menerapkan  sistem  pengendalian  internal. Sama  halnya  dengan  Bruwer  &  Coetzee  (2016),  yang  menjelaskan  bahwa  lingkungan pengendalian  menjadi  pondasi  dalam  sistem  pengendalian  internal.  Dalam  lingkungan pengendalian,  menekankan  pentingnya  integritas  dan  pengimplementasian  nilai-nilai  organisasi agar pengendalian internal dapat berdiri dengan kokoh.
Permasalahan yang timbul adalah adanya potensi risiko fraud yang besar di Kantor Pelayanan Pajak  Pratama  (KPP  Pratama)  Jakarta  Pesanggrahan.  Dalam  kegiatan  operasionalnya,    KPP Pratama Jakarta Pesanggrahan bertugas dalam mengumpulkan pajak dan memberikan pelayanan kepada  Wajib  sehingga  pegawai  KPP  Pratama  Jakarta  Pesanggrahan  mempunyai  akses  ke informasi sensitif tentang Wajib Pajak, termasuk data keuangan dan identitas pribadi. Informasi tersebut  dapat  disalahgunakan  untuk  kepentingan  pribadi  atau  untuk  melakukan  tindakan fraud . Dengan  adanya  risiko fraud ,  maka  KPP  Pratama  Jakarta  Pesanggrahan  perlu  menguatkan lingkungan  pengendaliannya  untuk  menjaga  integritas  dan  kerahasiaan  informasi.  Dalam  hal memberikan  pelayanan  perpajakan,  pegawai  KPP  Pratama  Jakarta  Pesanggrahan  juga  rentan terhadap  risiko  korupsi  maupun  kolusi.  Risiko  tersebut  muncul  apabila  terdapat  peluang  bagi pegawai KPP Pratama Jakarta Pesanggrahan untuk bekerja sama secara tidak etis dengan Wajib Pajak  atau  pihak  lainnya  untuk  memperoleh  keuntungan  pribadi  atau  mempengaruhi  proses perpajakan.  Manfaat  dari  penelitan  ini  adalah  memberikan  gambaran  kondisi  lingkungan pengendalian  internal  di  KPP  Pratama  Jakarta  Pesanggrahan  sehingga  dapat  memberikan rekomendasi  perbaikan  atas  temuan  penelitian.  Rekomendasi  perbaikan  diperlukan  untuk memperbaiki pengendalian internal sehingga dapat berjalan dengan efektif. Dengan penelitian ini, akan  memberikan  kontribusi  pada  pengembangan  pengetahuan  dalam  hal  lingkungan pengendalian di kantor pajak.

## STUDI LITERATUR

## Lingkungan Pengendalian
COSO  (2013)  mendefinisikan  lingkungan  pengendalian  sebagai  kumpulan  standar,  proses, dan struktur yang menjadi landasan penerapan pengendalian internal pada organisasi. Komponen lingkungan pengendalian terdiri dari lima prinsip dasar dan 20 titik fokus sebagai berikut:
Tabel 1. Prinsip dan Titik Fokus Lingkungan Pengendalian
No. Prinsip Titik Fokus 1. Organisasi berkomitmen terhadap integritas dan nilai- nilai etika 1. Mengatur “tone at the top” 2. Menetapkan standar perilaku
3. Mengevaluasi  kepatuhan  terhadap  standar perilaku 4. Menangani  deviasi/penyimpangan  secara tepat waktu
No. Prinsip Titik Fokus 2. Dewan pengawas menunjukkan independensinya dari manajemen dan melakukan pengawasan atas perkembangan dan kinerja pengendalian internal 5. Menetapkan tanggung jawab pengawasan 6. Menerapkan keahlian yang relevan 7. Beroperasi secara mandiri 8. Memberikan pengawasan terhadap lingkungan  pengendalian,  penilaian  risiko, aktivitas pengendalian, informasi dan komunikasi, dan aktivitas pemantauan 3. Manajemen dengan pengawasan dewan menetapkan struktur, jalur pelaporan, dan wewenang serta tanggung jawab yang sesuai dalam mencapai tujuan 9. Mempertimbangkan semua struktur entitas 10. Menetapkan jalur pelaporan 11. Mendefinisikan, menugaskan, dan membatasi wewenang dan tanggung jawab 4. Organisasi berkomitmen untuk menarik, mengembangkan, dan mempertahankan pegawai yang kompeten sejalan dengan tujuan 12. Menetapkan kebijakan dan praktik 13. Mengevaluasi  kompetensi  dan  mengatasi kekurangan 14. Menarik, mengembangkan, dan mempertahankan individu 15. Merencanakan dan mempersiapkan suksesi 5. Organisasi meminta pertanggungjawaban individu atas tanggung jawab pengendalian internal mereka dalam mencapai tujuan 16. Menegakkan  akuntabilitas  melalui  struktur, wewenang, dan tanggung jawab 17. Menetapkan  ukuran  kinerja,  insentif,  dan penghargaan
18. Mengevaluasi  ukuran  kinerja,  insentif,  dan penghargaan untuk relevansi berkelanjutan 19. Mempertimbangkan tekanan yang berlebihan 20. Mengevaluasi kinerja dan penghargaan atau disiplin individu
Sumber: (COSO, 2013; International Finance Corporation, 2021; Provasi & Riva, 2015)
Penting  untuk  memperkuat  komponen  lingkungan  pengendalian  dalam  membangun  dan menciptakan  pengendalian  internal  yang  kuat.  Pemimpin  harus  memberikan  contoh  dan  arahan yang dapat dimengerti oleh karyawan untuk menciptakan budaya organisasi yang mengutamakan pengendalian  internal.  Struktur  organisasi  yang  baik  juga  dapat  membantu  mengalokasikan tanggung jawab, wewenang, dan akuntabilitas, meminimalkan penyalahgunaan wewenang. Setiap karyawan  harus  berkontribusi  untuk  memperkuat  kepatuhan  terhadap  prosedur  yang  telah ditetapkan,  dan  pengelolaan  sumber  daya  manusia  yang  tepat  dapat  menumbuhkan  lingkungan pengendalian yang positif.

## Teori Agensi
Dalam  teori  agensi  yang  dikemukakan  oleh  Jensen  &  Meckling  (1976),  pemegang  saham, bertindak  sebagai  prinsipal,  selalu  menginginkan  keuntungan  untuk  hasil  produktivitas perusahaan. Namun, mereka tidak dapat mencapainya sendiri dan memerlukan bantuan manajer, yang  bertindak  sebagai  agen  dan  memiliki  wewenang  untuk  mengawasi  perusahaan  secara langsung,  untuk  mencapai  hasil  yang  diinginkan.  Hal  ini  disebabkan  pemegang  saham  dan manajer  memiliki  peran  dan  wewenang  yang  berbeda.  Akibatnya,  isu  pemisahan  kekuasaan antara  pemegang  saham  dengan  manajer  menimbulkan  konflik.  Konflik  ini  muncul  karena perbedaan  kepentingan  dan  tanggung  jawab,  karena  pemegang  saham  berusaha  untuk
meningkatkan  keuntungan  sementara  manajer  bertujuan  untuk  mencapai  tujuan  perusahaan. Konflik ini dapat menghalangi pemegang saham untuk mendapatkan hasil yang diinginkan, oleh karena itu mereka harus berusaha memaksa manajer untuk menuruti keinginan mereka. Selain itu, pada  posisi  manajer,  adanya  konflik  dapat  menimbulkan  perilaku  oportunistik  untuk menguntungkan  diri  sendiri.  Mengingat  bahwa  manajer  memegang  posisi  dan  tanggung  jawab penting  dalam  perusahaan,  pemegang  saham  hanya  dapat  mengandalkan  mereka  untuk mendapatkan keuntungan. Oleh karena itu, pemegang saham harus melakukan upaya membujuk manajer untuk mematuhi keinginan mereka.
Teori  keagenan  dapat  digunakan  untuk  mengkaji  hubungan  antara  pemerintah  dan  petugas pajak di kantor pajak. Kontrak keagenan menjabarkan aturan dan tanggung jawab petugas pajak, namun konflik kepentingan dapat muncul jika petugas pajak memiliki kepentingan pribadi seperti menerima suap.

## Penelitian Terdahulu
Penelitian  oleh  Leke  et  al.  (2022)  bertujuan  untuk  menganalisis  lingkungan  pengendalian Inspektorat  Kabupaten  Nagekeo  dalam  melaksanakan  sistem  pengendalian  intern  pemerintah. Penelitian  difokuskan  pada  lingkungan  pengendalian  yang  dibangun  oleh  Pegawai  Inspektorat Kabupaten Nagekeo sebagai Aparat Pengawas Intern Pemerintah. Kategori penilaian lingkungan pengendalian  digunakan  sebagai  alat  pembanding  dan  teknik  deskriptif  kuantitatif  digunakan dengan  pendekatan field  research .  Pemilihan  sampel  dilakukan  melalui purposive  sampling . Pengumpulan  data  dilakukan  melalui  angket,  observasi,  dan  wawancara  dengan  fokus  pada  sub elemen  pengendalian  lingkungan  dengan  delapan  variabel.  Variabel  tersebut  mencakup menjunjung tinggi integritas dan nilai-nilai etika, komitmen terhadap kompetensi, kepemimpinan yang kondusif, pembentukan struktur organisasi sesuai kebutuhan, pendelegasian wewenang dan tanggung  jawab  yang  tepat,  perumusan  dan  pelaksanaan  kebijakan  pengembangan  sumber  daya manusia yang sehat, mewujudkan peran aparatur pengawasan intern pemerintah yang efektif, dan hubungan  kerja  yang  baik  dengan  instansi  pemerintah  terkait.  Studi  ini  menemukan  bahwa sebagian  besar  variabel mendapat  skor  2,25,  namun  dua  variabel  yang  terkait  dengan  kebijakan penegakan  hukum  dan  pengembangan  sumber  daya  manusia  tidak  memadai  dan  memerlukan perhatian  lebih,  yaitu  penegakan  hukum  integritas  dan  etika  serta  perumusan  dan  implementasi kebijakan  pengembangan  sumber  daya  manusia.  Temuan  ini  menyiratkan  pentingnya memperkuat  aspek    penegakan  hukum  integritas  dan  etika,  serta  perumusan  dan  implementasi kebijakan  pengembangan  sumber  daya  manusia  dalam  rangka  meningkatkan  pengendalian internal.
Penelitian  lainnya  dilakukan  oleh  Sakti  et  al.  (2022)  yang  bertujuan  untuk  menganalisis pengendalian  internal  dan  gaya  kepemimpinan  berperan  dalam  mengurangi  kemungkinan terjadinya  kecurangan.  Pendekatan  kuantitatif  digunakan  dengan  perolehan  data  primer  melalui kuesioner  terhadap  40  karyawan  PT  Koperasi  Manurung  Palopo.  Metode  analisisnya menggunakan  regresi  linier  berganda  yang  diproses  dengann software SPSS  22.  Hasil  yang didapatkan  adalah  bahwa  penurunan  pengendalian  internal  dan  gaya  kepemimpinan  dapat meningkatkan  kemungkinan  kecurangan,  sedangkan  peningkatan  faktor-faktor  tersebut  dapat mengurangi  kemungkinan  perilaku  kecurangan.  Dalam  penelitian  tersebut,  menekankan pentingnya  pengendalian  internal  yang  efektif  dan  kepemimpinan  yang  baik  dalam  mencegah terjadinya kecurangan.
Dalam  penelitian  Kesek  et  al.  (2021),  dilakukan  analisis  tentang  pengaruh  pengendalian internal  serta  budaya  organisasi  terhadap  kinerja  pegawai.  Data  primer  diperoleh  melalui kuesioner yang dibagikan kepada pegawai di Dinas Lingkungan Hidup Sumatera Utara Provinsi Sulawesi.  Analisis  data  dilakukan  dengan  regresi  berganda.  Kesimpulan  yang  diperoleh  adalah bahwa  budaya  organisasi  yang  kurang  kondusif  menyebabkan  kinerja  karyawan  menjadi menurun,  dan  sebaliknya.  Selain  itu,  kuatnya  pengendalian  internal  dalam  suatu  organisasi mengacu  pada  kinerja  karyawan  yang  lebih  baik,  begitupun  sebaliknya.  Hal  ini  menyoroti pentingnya membangun budaya organisasi yang kondusif dan pengendalian internal yang efektif untuk mencapai kinerja yang optimal.
Penelitian  Anita  (2019)  berfokus  pada  bagaimana  kepemimpinan  berdampak  pada  budaya organisasi dan efektivitas pengendalian internal pada KPP Pratama Jakarta Penjaringan. Studi ini menggunakan  survei  dan  wawancara  untuk  menilai  pengaruh  pemimpin  terhadap  budaya organisasi  dan  menemukan  bahwa  gaya  kepemimpinan  dan  karakteristik  pemimpin  unit berkontribusi  pada  pembentukan  budaya  organisasi,  yang  pada  gilirannya  mempengaruhi pelaksanaan  pengendalian  internal.  Temuan  ini  sejalan  dengan  kerangka  pengendalian  internal COSO,  yang  menganggap  budaya  organisasi  sebagai  bagian  dari  lingkungan  pengendalian. Penelitian  ini  menyoroti  korelasi  yang  signifikan  antara  budaya  organisasi  dan  pengendalian internal,  serta  peran  penting  pemimpin  dalam  menciptakan  lingkungan  yang  mendukung pengendalian internal yang efektif.
Berdasarkan  penelitian-penelitian  tersebut,  dapat  disimpulkan  bahwa  untuk  meningkatkan lingkungan pengendalian  dan meminimalkan risiko penipuan, instansi pemerintah seperti kantor pajak  harus  fokus  pada  menjaga  integritas  dan  standar  etika,  mengembangkan  sumber  daya manusia,  mempromosikan  kepemimpinan  yang  baik,  serta  memupuk  budaya  organisasi  yang positif. Dengan menangani bidang-bidang ini, pengendalian internal dapat menjadi lebih efektif. Studi  literatur  yang  ada  juga  akan  membantu  Peneliti  dalam  menganalisis  lebih  lanjut  tentang lingkungan pengendalian di KPP Pratama Jakarta Pesanggrahan dan mengidentifikasi area yang memerlukan perbaikan.

## METODE
Peneliti  menggunakan  metode  studi  kasus  sebagai  bagian  dari  penelitian  deskriptif  kualitatif. Penelitian  kualitatif  melibatkan  peneliti  secara  subjektif  membimbing  informan  untuk menggambarkan  perspektif  mereka  sendiri.  Analisis  bersifat  deskriptif,  yaitu  berusaha mendefinisikan  suatu  topik  dengan  mengumpulkan  data  dan  mentabulasikannya  berdasarkan frekuensi variabel (Schindler, 2019). Metode studi kasus dipilih untuk memberikan analisis yang detail terhadap objek penelitian.
Studi  ini  mengevaluasi  lingkungan  pengendalian  pada  KPP  Pratama  Jakarta  Pesanggrahan dengan  menganalisis  komponen-komponennya  berdasarkan  kerangka  pengendalian  internal COSO.  Penelitian  ini  menggunakan  data  primer  dan  sekunder.  Data  yang  peneliti  kumpulkan secara langsung untuk tujuan khusus penelitian disebut data primer (Sekaran & Bougie, 2016) . Data primer diperoleh melalui wawancara semi-terstruktur yang berlangsung secara tatap muka dengan durasi  masing-masing  berkisar  satu  jam.  KPP  Pratama  Jakarta  Pesanggrahan  terdiri  dari  93 pegawai.  Dari  populasi  tersebut,  dipilih  20  informan  dengan  mempertimbangkan  keberagaman seksi,  posisi  jabatan,  masa  kerja,  usia,  dan  gender.  Informan  tersebut  terdiri  dari  satu  Kepala Kantor,  dua Supervisor Pemeriksa  Pajak,  satu  Kepala  Sub  Bagian,  tujuh  Kepala  Seksi,  dan sepuluh staff. Proses pemilihan informan untuk penelitian kualitatif didasarkan pada representasi bagian  di  KPP  Pratama  Jakarta  Pesanggrahan,  sebagaimana    Sekaran  &  Bougie  (2016) menyatakan  bahwa  dalam  pemilihan  sampel  penelitian  kualitatif,  penting  bahwa  subjek  dipilih sedemikian rupa sehingga mencerminkan keragaman populasi. Selain itu, data sekunder berkaitan dengan  informasi  yang  dikumpulkan  oleh  individu  lain  dengan  tujuan  yang  berbeda  dengan penelitian  ini.  Data  sekunder  dapat  diperoleh  melalui  sumber online ,  peraturan-peraturan, laporan-laporan Unit Kepatuhan Internal, dan tinjauan literatur.
Metode  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  analisis  data  deskriptif,  yang  dirancang untuk mengumpulkan data yang menjelaskan ciri-ciri objek. Menurut Sekaran & Bougie (2016) , studi  deskriptif  digunakan  untuk  memahami  ciri-ciri  kelompok  dalam  keadaan  tertentu, mengevaluasi aspek situasi tertentu secara sistematis, menawarkan rekomendasi untuk penelitian selanjutnya,  dan  membantu  dalam  pengambilan  keputusan.  Analisis  tematik  digunakan  dalam penelitian ini untuk mengidentifikasi pola atau tema dalam data kualitatif (Maguire & Delahunt, 2017).  Tahapan  analisis  tematik  menurut  Braun  &  Clarke  (2006)  dalam  Maguire  &  Delahunt (2017)  melibatkan  beberapa  tahapan  termasuk  mengidentifikasi  data,  menghasilkan  kode  awal, menemukan tema, meninjau tema, dan menulis. Untuk menentukan tema, peneliti menggunakan perangkat  lunak  NVivo  12  Plus  sebagai  alat  penelitian.  NVivo  adalah  perangkat  lunak  yang mengkodekan  data  secara  efektif  dan  efisien  untuk  mengatasi  subjektivitas,  validitas,  dan
reaktivitas peneliti (Priyatni et al., 2020). Dalam penggunaan NVivo 12 Plus melibatkan konversi rekaman  wawancara  ke  dalam  bentuk  tertulis,  mengimpornya  ke  dalam  perangkat  lunak, mengkategorikan  tema  secara  otomatis,  dan  menganalisis  tema.  Dari  hasil  analisis  tematik, diperoleh 37 tema yang merupakan indikator penilaian, sebagai berikut:
Tabel 2. Tema yang Berkaitan dengan Lingkungan Pengendalian KPP Pratama Jakarta
Pesanggrahan No. Prinsip Tema 1. Organisasi berkomitmen terhadap integritas dan nilai-nilai etika Keteladanan pemimpin, Komunikasi pemimpin, Komitmen, Nilai-nilai organisasi, Penerapan kode etik, Zona Integritas Wilayah Bebas Korupsi, Sosialisasi kode etik, Evaluasi kepatuhan kode etik, Agent of Change , Integritas, Kedisiplinan pegawai, Pemantauan kode etik 2. Dewan pengawas menunjukkan independensinya dari manajemen dan melakukan pengawasan atas perkembangan dan kinerja pengendalian internal Temuan BPK, Tindak lanjut temuan, Keahlian, Unit Kepatuhan Internal beroperasi secara mandiri, Pengawasan 3. Manajemen dengan pengawasan dewan menetapkan struktur, jalur pelaporan, dan wewenang serta tanggung jawab yang sesuai dalam mencapai tujuan Komite kepatuhan, Kesesuaian posisi kerja dengan kompetensi, Jalur pelaporan, Pemahaman pegawai atas wewenang dan tanggung jawab pekerjaannya 4. Organisasi berkomitmen untuk menarik, mengembangkan, dan mempertahankan pegawai yang kompeten sejalan dengan tujuan Kebijakan dan praktik, Evaluasi kinerja, Sosialisasi dan pelatihan, Apresiasi, Peran leader , Manajemen talenta 5. Organisasi meminta pertanggungjawaban individu atas tanggung jawab pengendalian internal mereka dalam mencapai tujuan Akuntabilitas, E-performance , Diklat, Ukuran
Kinerja, Insentif Pegawai, Penghargaan, Evaluasi ukuran kinerja, insentif, penghargaan, Knowing Your Employee , Pendekatan Kepala Kantor, Evaluasi kinerja dan penghargaan atau disiplin individu
Sumber: Hasil Koding Tema dengan Menggunakan Nvivo 12 Plus
Indikator tersebut dijadikan acuan bagi peneliti dalam melakukan skoring. Skor “1” diberikan apabila hasil analisis menunjukkan unsur lingkungan pengendalian terpenuhi, sementara skor “0” diberikan apabila hasil analisis menunjukkan adanya temuan atau unsur lingkungan pengendalian tidak  terpenuhi.  Total  skor  yang  diperoleh  apabila  memenuhi  keseluruhan  indikator  adalah  37 atau 100%.

## HASIL
Pada  komponen  lingkungan  pengendalian  yang  pertama,  yaitu  “Organisasi  menunjukkan komitmen terhadap integritas dan nilai-nilai etika”, dari 12 indikator, terdapat 11 indikator yang terpenuhi. Dalam komponen tersebut,  indikator “Kedisiplinan pegawai” belum terpenuhi. Untuk komponen lingkungan pengendalian yang kedua, dari lima indikator telah terpenuhi tiga, dengan dua temuan yang berasal dari indikator “Temuan BPK” dan “Unit Kepatuhan Internal beroperasi secara mandiri”. Berikutnya, pada komponen lingkungan pengendalian yang ketiga mendapatkan terpenuhi  dua  dari  empat  indikator,  dengan  temuan  yang  berasal  dari  indikator  “Komite kepatuhan”  dan  “Kesesuaian  posisi  kerja  dengan  kompetensi”.  Selanjutnya  adalah  komponen yang keempat, yaitu “Organisasi menunjukkan komitmen untuk menarik, mengembangkan, dan mempertahankan  individu  yang  kompeten  sejalan  dengan  tujuan”  memenuhi  keseluruhan indikator.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  KPP  Pratama  Jakarta  Pesanggrahan  telah  memiliki
perhatian  dan  komitmen  terhadap  pengembangan  kualitas  sumber  daya  manusia  di  organisasi. Terakhir, komponen yang kelima, yaitu “Organisasi meminta pertanggungjawaban individu atas tanggung  jawab  pengendalian internal mereka dalam mencapai  tujuan” terpenuhi  sembilan  dari sepuluh indikator yang ada. Temuan pada komponen ini adalah pada indikator “Evaluasi kinerja dan  penghargaan  atau  disiplin  individu”.  Sehingga  secara  keseluruhan,  KPP  Pratama  Jakarta Pesanggrahan  telah  memenuhi  skor  31  dari  37  indikator  yang  ada,  atau  jika  diprosentasekan adalah  sebesar  83,78%.  Berikut  ini  adalah  tabel  yang  menampilkan  hasil  evaluasi  komponen lingkungan pengendalian di KPP Pratama Jakarta Pesanggrahan secara lebih rinci:
Tabel 3. Hasil Evaluasi Komponen Lingkungan Pengendalian KPP Pratama Jakarta Pesanggrahan
No Komponen Lingkungan Pengendalian Nilai Acuan Capaian % Capaian 1. Organisasi  menunjukkan  komitmen  terhadap integritas dan nilai-nilai etika 12 11 91.67% 1. Mengatur "tone at the top" 3 3 100.00% 1) Keteladanan pemimpin 1 1 2) Komunikasi pemimpin 1 1 3) Komitmen 1 1 2. Menetapkan standar perilaku 3 3 100.00% 1) Nilai-nilai organisasi 1 1 2) Penerapan kode etik 1 1 3) Zona Integritas Wilayah Bebas Korupsi (ZI WBK) 1 1 3. Mengevaluasi  kepatuhan  terhadap  standar perilaku 3 3 100.00% 1) Sosialisasi kode etik 1 1 2) Evaluasi kepatuhan kode etik 1 1 3) Agent of Change 1 1 4. Menangani  deviasi/penyimpangan  secara tepat waktu 3 2 66.67% 1) Integritas 1 1 2) Kedisiplinan jam kerja 1 - 3) Pemantauan kode etik 1 1 2. Dewan  pengawas  menunjukkan  independensi dari  manajemen  dan  melakukan  pengawasan atas  perkembangan  dan  kinerja  pengendalian internal 5 3 60.00% 1. Menetapkan tanggung jawab pengawasan 2 1 50.00% 1) Temuan BPK 1 - 2) Tindak lanjut temuan 1 1 2. Menerapkan keahlian yang relevan 1 1 100.00% 1) Keahlian 1 1 3. Beroperasi secara mandiri 1 - - 1) Unit  Kepatuhan  Internal  beroperasi secara mandiri 1 - - 4. Memberikan pengawasan terhadap lingkungan  pengendalian,  penilaian  risiko, aktivitas pengendalian, informasi dan komunikasi, dan aktivitas pemantauan 1 1 100.00% 1) Pengawasan 1 1 3. Manajemen dengan pengawasan dewan menetapkan  struktur,  jalur  pelaporan,  dan 4 2 50.00%
No Komponen Lingkungan Pengendalian Nilai Acuan Capaian % Capaian wewenang  serta  tanggung  jawab  yang  sesuai dalam mengejar tujuan 1. Mempertimbangkan semua struktur entitas 2 - - 1) Komite kepatuhan 1 - 2) Kesesuaian posisi kerja dengan kompetensi 1 - 2. Menetapkan jalur pelaporan 1 1 100.00% 1) Jalur pelaporan 1 1 3. Mendefinisikan, menugaskan, dan membatasi wewenang dan tanggung jawab 1 1 100.00% 1) Pemahaman  pegawai  atas  wewenang dan tanggung jawab pekerjaannya 1 1 4. Organisasi  menunjukkan  komitmen  untuk menarik, mengembangkan, dan mempertahankan  individu  yang  kompeten sejalan dengan tujuan 6 6 100.00% 1. Menetapkan kebijakan dan praktik 1 1 100.00% 1) Kebijakan dan praktik 1 1 2. Mengevaluasi  kompetensi  dan  mengatasi kekurangan 2 2 100.00% 1) Evaluasi kinerja 1 1 2) Sosialisasi dan pelatihan 1 1 3. Menarik, mengembangkan, dan mempertahankan individu 1 1 100.00% 1) Apresiasi 1 1 4. Merencanakan dan mempersiapkan suksesi 2 2 100.00% 1) Peran leader 1 1 2) Manajemen talenta 1 1 5. Organisasi meminta pertanggungjawaban individu  atas  tanggung  jawab  pengendalian internal mereka dalam mencapai tujuan 10 9 90.00% 1. Menegakkan  akuntabilitas  melalui  struktur, wewenang, dan tanggung jawab 3 3 100.00% 1) Akuntabilitas 1 1 2) E-performance 1 1 3) Diklat 1 1 2. Menetapkan  ukuran  kinerja,  insentif,  dan penghargaan 3 3 100.00% 1) Ukuran Kinerja 1 1 2) Insentif Pegawai 1 1 3) Penghargaan 1 1 3. Mengevaluasi  ukuran  kinerja,  insentif,  dan penghargaan untuk relevansi berkelanjutan 1 1 100.00% 1) Evaluasi ukuran kinerja, insentif, penghargaan 1 1 4. Mempertimbangkan tekanan yang berlebihan 2 2 100.00% 1) Knowing Your Employee 1 1 2) Komunikasi Kepala Kantor 1 1 5. Mengevaluasi  kinerja  dan penghargaan  atau 1 - -
No Komponen Lingkungan Pengendalian Nilai Acuan Capaian % Capaian disiplin individu 1) Evaluasi  kinerja  dan  penghargaan  atau disiplin individu 1 - Total 37 31 Persentase capaian kesesuaian lingkungan pengendalian 83.78%
Sumber: Hasil Analisis Peneliti
Pada  tabel  di  atas  dapat  dirinci  terkait  penjelasan  masing-masing  komponen  lingkungan pengendalian sebagai berikut:
1. Organisasi menunjukkan komitmen terhadap integritas dan nilai-nilai etika Pada  tema  “Keteladanan  pemimpin”,  Kepala  Kantor  telah  memberikan  keteladanan melalui sikap dan ucapan, misal dalam pernyataan informan “Kepala Kantor terus menerus mengingatkan, dan juga memberikan contoh bagi pegawai mulai dari hal yang sederhana yaitu  berangkat  lebih  awal,  datang  rapat  lebih  awal,  dan  selalu  mengingatkan  untuk memegang  integritas.” Pada tema  “Komunikasi  pemimpin”,  Kepala  Kantor mengomunikasikan  pentingnya kode  etik  kepada  pegawai  secara rutin  dalam  setiap rapat, sebagaimana pernyataan informan “Dalam setiap rapat, Kepala Kantor selalu memberikan arahan  agar  setiap  pegawai  selalu  memegang  teguh  integritas  dalam  bertugas.” Dalam tema  “Komitmen”,  komitmen  penerapan  kode  etik  dan  integritas  ditandai  dengan  era modernisasi  kantor  pajak. “Sejak  modernisasi  kantor  pajak,  kita  sudah  sama-sama berkomitmen  melaksanakan  nilai-nilai  kode  etik  dan  integritas.” Setiap  tahun,  Kepala Kantor  juga  menandatangani  komitmen  integritas  pimpinan  pada  saat  peringatan  Hari Pajak,  sebagaimana  pernyataan  dari  informan “Untuk  pimpinan  juga  ada  komitmen integritas pimpinan yang ditandatangani setiap bulan Juli saat hari Pajak.”
Selanjutnya,  dalam  tema  “Nilai-nilai  organisasi”,  KPP  Pratama  Jakarta  Pesanggrahan telah menerapkan Nilai-nilai Kementerian Keuangan sebagai nilai organisasi. Dalam tema “Penerapan  kode  etik”,  tidak  dijumpai  adanya  pelanggaran  kode  etik  yang  berkaitan dengan fraud .  Kemudian,  dalam  tema  “Zona  Integritas  Wilayah  Bebas  Korupsi  (ZI WBK)”,  KPP  Pratama  Jakarta  Pesanggrahan  telah  memperoleh  predikat  ZI  WBK  dari Kementerian  PAN-RB.  Berkaitan  dengan  tema  “Sosialisasi  kode  etik”,  KPP  Pratama Jakarta  Pesanggrahan  menyelenggarakan  sosialisasi  kode  etik  secara  rutin.  Sosialisasi diberikan  oleh  Unit  Kepatuhan  Internal  dan  diadakan  untuk  memberikan  informasi mengenai kode etik serta memperoleh umpan balik dari pegawai.  Dalam tema “Evaluasi kepatuhan  kode  etik”,  evaluasi  dilakukan  oleh  Unit  Kepatuhan  Internal,  dengan  hasil pegawai mematuhi kepatuhan kode etik dan tidak adanya pelanggaran fraud . Selanjutnya, berkaitan  dengan  tema  “ Agent  of  Change" , Agent  of  change merupakan  akseletarator reformasi  birokrasi  di  KPP  Pratama  Jakarta  Pesanggrahan,  sebagaimana  pernyataan informan  “ Di  kantor  juga  ada  agen  perubahan  yang  kami  libatkan  dalam  sosialisasi- sosialisasi  sehingga  tidak  hanya  Unit  Kepatuhan  Internal  yang  dapat  menyampaikan perihal kewajiban, larangan, dan sanksi dalam kode etik. Sehingga terkait kode etik, agen perubahan juga ikut menyampaikan.”
Pada tema  “Integritas”,  Kepala  Kantor  dalam kesehariannya mencerminkan integritas. Setiap  tahun,  seluruh  pegawai  KPP  Pratama  Jakarta  Pesanggrahan  membaca  dan menandatangani Pakta Integritas, yaitu suatu bentuk komitmen bahwa dalam melaksanakan tugasnya  selalu  memegang  teguh  integritas.  Sebagaimana  dalam  kutipan  pernyataan informan “Kepala  Kantor  dalam  kesehariannya,  melalui  sikapnya  sangat  mencerminkan integritas. Melalui ucapan, dalam setiap kesempatan Beliau selalu menekankan pentingnya integritas.” Pada  tema  “Pemantauan  kode  etik”,  Unit  Kepatuhan  Internal  melakukan
pemantauan  kode  etik  melalui  survei,  observasi,  sidak,  dan  pemantauan  media  sosial pegawai. Selanjutnya, dalam tema “Kedisiplinan pegawai”, masih dijumpai pegawai yang tidak berada di ruangan pada saat jam kerja. Hal ini ditunjukkan pada pernyataan sejumlah informan  sebagai  berikut: “Kalau  untuk  kantor  secara  umum,  hal-hal  yang  perlu ditingkatkan  adalah  soal  kedisiplinan.  Misalnya  terkadang  saat  jam  kerja,  masih  ada beberapa pegawai yang belum kembali dari makan siang.” Informan lain juga menyatakan hal demikian “ Mungkin  saat  ini  Unit  Kepatuhan  Internal  masih  kurang  efektif  dalam  hal menegur  pegawai  yang  sering  terlambat  dan  menggunakan  jam  makan  siang  yang  lebih lama dari yang seharusnya karena hal tersebut sering terjadi berulang.” Padahal disiplin yang  baik  menunjukkan  tingkat  tanggung  jawab  yang  dimiliki  seseorang  atas  tugas  yang diberikan,  yang  pada  gilirannya  meningkatkan  semangat  dan  membantu  mencapai  tujuan organisasi. (Yuliandi & Tahir, 2019).
2. Dewan pengawas menunjukkan independensi dari manajemen dan melakukan pengawasan atas perkembangan dan kinerja pengendalian internal Pada  tema  “Temuan  BPK”,  terdapat  temuan  BPK  yang  berulang  dari  tahun  ke  tahun berupa  Surat  Tagihan  Pajak  (STP)  yang  belum  diterbitkan. “Ada  temuan  dari  Badan Pemeriksa  Keuangan,  biasanya  yang  paling  sering  adalah  temuan  STP  yang  belum diterbitkan.” Selanjutnya,  terkait  tema  “Tindak  lanjut  temuan”,  temuan  telah ditindaklanjuti  dengan  memperhatikan  jangka  waktu.  Terkait  tema  “Keahlian”,  pegawai menerapkan  keahliannya  secara  relevan  dan  untuk  meningkatkan  keahliannya,  tersedia berbagai  macam  pelatihan.  Selanjutnya,  dalam  tema  “Unit  Kepatuhan  Internal  beroperasi secara  mandiri”,  posisi  Unit  Kepatuhan  Internal  yang  tidak  berdiri  sendiri  melainkan melekat  ke  Sub  Bagian  Umum  dan  Kepatuhan  Internal,  sehingga  membuat  kegiatan operasionalnya  terkadang  tidak  serta  merta  mengerjakan  tugas  kepatuhan  internal  saja. Sehingga  menimbulkan  potensi  risiko  kurang  independen  dan  dapat  memicu  konflik kepentingan.  Hal  tersebut  bertentangan  dengan  penelitian  terdahulu  yang  menjelaskan bahwa  fungsi  kepatuhan  di  perusahaan  harus  independen (Nagy  &  Pererva,  2018) .  Tema selanjutnya adalah “Pengawasan”, pengawasan pengendalian internal dilakukan oleh Unit Kepatuhan  Internal  untuk  memperoleh  keyakinan  bahwa  pegawai  memegang  teguh  kode etik, standar perilaku, Standard Operational Procedure (SOP), dan peraturan yang berlaku.
3. Manajemen  dengan  pengawasan  dewan  menetapkan  struktur,  jalur  pelaporan,  dan wewenang serta tanggung jawab yang sesuai dalam mengejar tujuan Pada  tema  “Komite  kepatuhan”,  diperoleh  informasi  bahwa  sejak  tahun  2022,  KPP
Pratama  Jakarta  Pesanggrahan  membentuk  Komite  Kepatuhan  yang  bertujuan  untuk menyatukan perspektif yang berbeda dari seluruh Kepala Seksi untuk membuat keputusan yang  tepat  bagi  organisasi.  Senada  dengan  penelitian  sebelumnya  yang  menunjukkan dewan  yang  beragam  dapat  bekerja  secara  efektif  sebagai  tim  dengan  menggabungkan perspektif  mereka  (Barroso-Castro  et  al.,  2017).  Namun,  keberadaan  Komite  Kepatuhan juga  berisiko  melemahkan  kewenangan  para  Kepala  Seksi.  Wawancara  mengungkapkan bahwa dengan adanya Komite Kepatuhan dapat membuat kewenangan antar Kepala Seksi menjadi tumpang tindih, karena masing-masing Kepala Seksi sekarang bertanggung jawab untuk  mempertimbangkan  tugas  semua  seksi.  Kemudian,  dalam  tema  “Kesesuaian  posisi kerja dengan kompetensi”, terdapat temuan yaitu terdapat satu pegawai yang mengemban dua  fungsi  yang  berada  pada  dua  seksi  yang  berbeda,  yaitu  fungsi  Penilai  dan Administrator Sistem yang diampu oleh satu orang pelaksana. Sementara, pegawai tersebut berlatar  belakang  pendidikan  sebagai  Penilai  namun  harus  menjalankan  tugas  sebagai Administrator Sistem sekaligus Penilai sehingga dapat menimbulkan potensi memberatkan pekerjaan pegawai tersebut. Dalam hal ini, pimpinan perlu mengevaluasi beban kerja agar dapat  menempatkan  pegawai  secara  adil  dan  tepat.  Suwarto  &  Subyantoro  (2019)  juga
menyatakan analisis pekerjaan perlu dilakukan sebelum pemilihan dan penempatan sumber daya manusia. Dalam tema “Jalur pelaporan”, sudah berjalan dengan sesuai. Kemudian atas tema  "Pemahaman  pegawai  atas  wewenang  dan  tanggung  jawab  pekerjaannya”,  pegawai sudah memahami wewenang dan tanggung jawab pekerjaannya.
4. Organisasi menunjukkan komitmen untuk menarik, mengembangkan, dan mempertahankan individu yang kompeten sejalan dengan tujuan
Dalam  komponen  lingkungan  pengendalian  ini,  KPP  Pratama  Jakarta  Pesanggrahan memenuhi  keseluruhan  indikator.  Pada  tema  “Kebijakan  dan  praktik”,  dalam  praktinya Kepala  Kantor  memberikan  kesempatan  kepada  para  pegawai  dalam  pengembangan kariernya.  Pada  tema  “Evaluasi  kinerja”,  Pada  awal  tahun,  Kepala  Kantor  menetapkan rencana  kinerja  dan  melakukan  evaluasi  secara  rutin  melalui  Dialog  Kinerja  Organisasi. Pada tema “Sosialisasi dan pelatihan”, peningkatan kompetensi pegawai menjadi salah satu perhatian bagi Kepala Kantor. Terdapat fasilitas berupa sosialisasi maupun pelatihan yang dapat  diikuti  oleh  pegawai,  baik  melalui  daring  maupun  tatap  muka.  Selanjutnya,  pada tema  “Apresiasi”,  Kepala  Kantor  senantiasa  memberikan  apresiasi  kepada  pegawai  yang berprestasi.  Sebagaimana  pernyataan  informan  berikut “Kepala  Kantor  selalu mengapresiasi  kinerja  pegawai,  misalnya  lewat  verbal,  menyampaikan  selamat, memberikan bingkisan kecil sebagai tanda kasih, mengadakan acara penghargaan kepada pegawai berprestasi sebagai sarana memberikan apresiasi untuk pegawai.”
Kemudian  untuk  tema  “Peran leader ”,  Kepala  Kantor  menyatakan  bahwa  tugas  dari seorang  pemimpin  adalah  menciptakan  bintang-bintang  baru.  Kondisi  tersebut  diperkuat dengan  adanya  pendelegasian  pegawai-pegawai  yang  berprestasi  yang  ditugaskan  untuk mewakili  kantor  dalam  rapat-rapat  maupun  kegiatan  lainnya  di  tingkat  unit  yang  lebih tinggi. Selanjutnya, terkait tema “Manajemen talenta”, KPP Pratama Jakarta Pesanggrahan telah  menerapkan  manajemen  talenta  dalam  menyaring  calon  pemimpin  melalui  proses seleksi. Manajemen talenta adalah metode yang digunakan dalam manajemen sumber daya manusia  yang  melibatkan  pencarian,  pengelolaan,  pengembangan,  dan  mempertahankan pegawai Kementerian Keuangan yang paling terampil (Kementerian Keuangan, 2016).
5. Organisasi  meminta  pertanggungjawaban  individu  atas  tanggung  jawab  pengendalian internal mereka dalam mencapai tujuan Pada  tema  “Akuntabilitas”,  akuntabilitas  pegawai  terukur  melalui e-performance . Melalui e-performance ,  dapat  dilihat  rencana  kerja,  indikator  kinerja  utama,  capaian indikator  kinerja  utama,  dan  penilaian  perilaku  pegawai  oleh  teman  sejawat.  Untuk  tema “Diklat”,  tersedia  diklat mandatory (ditunjuk)  dan voluntary (usulan  dari  pegawai). Pemilihan  peserta  diklat  disesuaikan  dengan  kriteria  yang  dipersyaratkan  dalam  diklat, minat  pegawai,  dan  kebutuhan  organisasi.  Pada  tema  “Ukuran  kinerja”,  ukuran  kinerja ditetapkan melalui Indikator Kinerja Utama dengan target setiap triwulan. Kemudian, tema “Insentif  pegawai”,  pemberian  insentif  pegawai  dilakukan  berdasarkan  peraturan  yang berlaku.  Selanjutnya  tema  “Penghargaan”,  penghargaan  diberikan  kepada  pegawai  pada akhir tahun, misalnya pada akhir tahun 2022 terselenggara acara “PSG Berprestasi”. Dalam acara tersebut, Kepala Kantor memberi penghargaan kepada pegawai yang berprestasi dan membuat  “wall  of  fame”  yang  memajang  foto-foto  pegawai  yang  berprestasi  sebagai bentuk penghargaan. Selanjutnya, dalam tema “Evaluasi ukuran kinerja”, evaluasi ukuran kinerja dilakukan setiap triwulan melalui Dialog Kinerja Organisasi (DKO). Hasil evaluasi dilaporkan ke Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Jakarta Selatan II untuk dilakukan validasi  data.  Pada tema “Knowing Your Employee” ,  KPP  Pratama  Jakarta  Pesanggrahan melaksanakan Knowing  Your  Employee  (KYE) ,  yaitu  program  yang  dilakukan  atasan dengan  mewawancarai  pegawainya  untuk  memperoleh  informasi  kondisi  kesehatan, finansial, dan keluarga.
Pada tema “Pendekatan Kepala Kantor”, Kepala Kantor terbuka terhadap pegawai yang akan  melaporkan  kendala,  baik  secara  langsung  maupun  melalui  pesan.  Rapat  dengan
seluruh  pegawai  juga  diagendakan  minimal  sebulan  sekali.  Pada  tema  “Evaluasi  kinerja dan penghargaan atau disiplin individu”, KPP Pratama Jakarta Pesanggrahan menerapkan status  kinerja  “SABCD”,  dengan  "S"  merupakan  nilai  terbaik  dan  "D"  adalah  nilai terendah.  Namun  penilaian  tersebut  juga  memiliki  risiko  bias  penilaian.  Misalnya  adalah pegawai  dengan  predikat  “S”  di  KPP  Pratama  Jakarta  Pesanggrahan  mungkin kemampuannya  di  bawah  pegawai  dengan  predikat  “C”  di  KPP  Madya.  Hal  ini dikarenakan perbedaan ruang lingkup pekerjaan.

## PEMBAHASAN
Dari  hasil  analisis,  terdapat  enam  temuan  terkait  lingkungan  pengendalian  di  KPP  Pratama Jakarta Pesanggrahan yang perlu mendapat perhatian, yaitu:
1. Organisasi menunjukkan komitmen terhadap integritas dan nilai-nilai etika

## Adanya pelanggaran disiplin jam kerja
Keberhasilan  suatu  instansi  sangat  dipengaruhi  oleh  tingkat  kedisiplinan  yang ditunjukkan  oleh  pegawainya  (Sari  et  al.,  2021).  Menurut  hasil  wawancara,  beberapa karyawan  tidak  mematuhi  jadwal  kerja  mereka,  seperti  istirahat  makan  siang  yang  lebih lama.  Atas  hal  tersebut,  Unit  Kepatuhan  Internal  perlu  melakukan  sosialisasi  peraturan mengenai hukuman disiplin secara lebih intens kepada pegawai dan perlunya pengawasan dari  atasan  masing-masing  pegawai.  Hal  terpenting  adalah  kesadaran  dari  masing-masing pegawai agar menaati jam kerja.
2. Dewan pengawas menunjukkan independensi dari manajemen dan melakukan pengawasan atas perkembangan dan kinerja pengendalian internal
Masih adanya temuan dari Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) Hasil  pemeriksaan  BPK  dituangkan  dalam  bentuk  opini,  temuan,  kesimpulan,  atau rekomendasi (Ditasari  &  Sudrajat,  2020) .  Dengan  adanya  temuan  BPK  atas  KPP  Pratama Jakarta  Pesanggrahan  menunjukkan  bahwa  pengendalian  internal  mereka  belum sepenuhnya  efektif.  Untuk  mengatasi  hal  tersebut,  Unit  Kepatuhan  Internal  harus mengidentifikasi  dan  memantau  kelemahan  proses  bisnis  dan  potensi  risiko  rawan kesalahan agar temuan BPK tidak terulang lagi. Pegawai perlu meningkatkan akurasi dan update dengan  peraturan  baru.  Karena  beragamnya  produk  hukum  perpajakan  yang dihasilkan  oleh  KPP,  sering  terjadi  kesalahan  pegawai  pada  saat  pemrosesan,  sehingga Kantor  Pusat  Direktorat  Jenderal  Pajak  harus  terus  melakukan  pembenahan  dan pemutakhiran sistem teknologi informasi untuk mengurangi risiko kesalahan manusia.

## Struktur  Unit  Kepatuhan  Internal  yang  belum  beroperasi  secara  mandiri  karena masih melekat ke Sub Bagian Umum dan Kepatuhan Internal
Tata  kelola  perusahaan  yang  baik  dapat  diamati  melalui  budaya  pengendalian  internal yang kokoh, termasuk fungsi audit internal (Zunaedi et al., 2022). Baik perusahaan publik maupun  swasta  membutuhkan  audit  internal  untuk  tata  kelola  yang  baik,  dan  sangat penting  bagi  audit  internal  untuk  menjaga  integritas  dan  independensi  untuk  mencegah konflik kepentingan. KPP Pratama Jakarta Pesanggrahan memiliki Unit Kepatuhan Internal yang  menjalankan  pengawasan  internal.  Unit  tersebut  tidak  berdiri  sendiri  melainkan melekat  pada Sub Bagian Umum dan Kepatuhan Internal. Hal ini tidak ideal karena Unit Kepatuhan  Internal  perlu  mengawasi  proses  bisnis  secara  independen.  Oleh  karena  itu, peneliti  menyarankan  agar  Unit  Kepatuhan  Internal  direstrukturisasi  sehingga  berdiri sendiri, tidak melekat ke seksi manapun di masing-masing satuan kerja/KPP untuk menjaga independensi dan integritasnya.
3. Manajemen  dengan  pengawasan  dewan  menetapkan  struktur,  jalur  pelaporan,  dan wewenang serta tanggung jawab yang sesuai dalam mengejar tujuan
Ketidakselarasan  persepsi  pegawai  mengenai  keberadaan  Komite  Kepatuhan  yang menimbulkan kekhawatiran timbulnya potensi bias antara kewenangan Kepala Seksi dan Komite Kepatuhan di dalam organisasi
Wawancara  mengungkapkan  bahwa  dengan  adanya  Komite  Kepatuhan  dapat menimbulkan kekhawatiran tentang kewenangan yang tumpang tindih. Komite terdiri dari seluruh Kepala Seksi dengan Kepala Kantor sebagai ketuanya. Setiap Kepala Seksi harus mengetahui  tugas,  wewenang,  dan  proses  Kepala  Seksi  lainnya.  Pasalnya,  keputusan seperti penetapan Daftar Pengawasan Prioritas, bukan hanya dilakukan oleh Kepala Seksi Pengawasan  saja,  namun  dilakukan  secara  kolektif  oleh  seluruh  anggota  Komite Kepatuhan. Oleh karena itu, Kepala Kantor perlu memastikan bahwa semua Kepala Seksi memiliki  pemahaman  yang  jelas  tentang  ruang  lingkup  dan  tanggung  jawab  komite. Diskusi  terbuka  harus  dilakukan  untuk  menjawab  tantangan  yang  dihadapi  Komite Kepatuhan dan mencari solusi terbaik.

## Ketidaksesuaian posisi kerja
Adanya  masalah  kekurangan  sumber  daya  manusia,  mengakibatkan  satu  pegawai melakukan  peran  Penilai  dan  Administrator  Sistem.  Untuk  mengatasi  masalah  tersebut, usulan  penambahan  pegawai  di  KPP  Pratama  Jakarta  Pesanggrahan  perlu  diajukan  ke Kantor  Wilayah  Direktorat  Jenderal  Pajak  Jakarta  Selatan  II  yang  memiliki  yurisdiksi  di atas KPP Pratama Jakarta Pesanggrahan.
4. Organisasi menunjukkan komitmen untuk menarik, mengembangkan, dan mempertahankan individu yang kompeten sejalan dengan tujuan
KPP  Pratama  Jakarta  Pesanggrahan  telah  memenuhi  semua  indikator  atau  mencapai 100%. Hal ini menunjukkan KPP Pratama Jakarta Pesanggrahan memiliki komitmen dalam pengembangan kualitas sumber daya manusia.
5. Organisasi  meminta  pertanggungjawaban  individu  atas  tanggung  jawab  pengendalian internal mereka dalam mencapai tujuan

## Ketidaksetaraan kualitas hasil pemeringkatan kinerja pegawai
Temuan pada komponen ini adalah pada “evaluasi kinerja dan penghargaan atau disiplin individu”  terdapat  risiko  ketidaksetaraan  kualitas  hasil  pemeringkatan  kinerja  pegawai yang menggunakan sistem “S, A, B, C, dan D” dimana “S” merupakan peringkat tertinggi dan  “D”  merupakan  peringkat  terendah.  Hanya  karena  seorang  pegawai  mendapat peringkat  tinggi  di  satu  bidang  tidak  berarti  mereka  lebih  baik  daripada  pegawai  lain dengan  peringkat  lebih  rendah  di  bidang  lain.  Seksi  yang  berbeda  memiliki  proses  dan tingkat  kesulitan  yang  berbeda,  sehingga  tidak  dapat  dibandingkan.  Demikian  pula, pegawai  di  unit  kerja  yang  berbeda  tidak  dapat  dibandingkan  berdasarkan  peringkatnya, karena  ruang  lingkup  pekerjaan  dan  level  unit  dapat  bervariasi.  Sistem  peringkat  harus ditinjau  untuk  mempertimbangkan  elemen  unik  dari  setiap  bagian,  dan  umpan  balik  dari karyawan harus diperhitungkan untuk meningkatkan kualitas sistem.

## KESIMPULAN
Berdasarkan  hasil  penelitian  disimpulkan  bahwa  KPP  Pratama  Jakarta  Pesanggrahan  telah memenuhi skor “31” dari total skor “37”, berdasarkan indikator pada masing-masing komponen lingkungan  pengendalian.  Pada  komponen  “Organisasi  menunjukkan  komitmen  terhadap integritas dan nilai-nilai etika”, terdapat temuan adanya pelanggaran jam kerja. Selanjutnya, pada komponen  “Dewan  pengawas  menunjukkan  independensi  dari  manajemen  dan  melakukan pengawasan atas perkembangan dan kinerja pengendalian internal” terdapat dua temuan. Pertama, adanya  temuan  dari  BPK  yang  berulang.  Kedua,  struktur  Unit  Kepatuhan  Internal  yang  tidak beroperasi secara mandiri. Pada komponen “Manajemen dengan pengawasan dewan menetapkan struktur,  jalur  pelaporan,  dan  wewenang  serta  tanggung  jawab  yang  sesuai  dalam  mengejar tujuan”,  temuannya  adalah  adanya  ketidaksamaan  persepsi  antar  pegawai  terhadap  Komite
Kepatuhan  dan  ketidaksesuaian  posisi  kerja.  Pada  komponen  “Organisasi  menunjukkan komitmen  untuk  menarik,  mengembangkan,  dan  mempertahankan  individu  yang  kompeten sejalan  dengan  tujuan”,  KPP  Pratama  Jakarta  Pesanggrahan  sudah  memenuhi  keseluruhan indikator.  Terakhir,  pada  komponen  “Organisasi  meminta  pertanggungjawaban  individu  atas tanggung  jawab  pengendalian  internal  mereka  dalam mencapai  tujuan”,  terdapat  temuan  berupa ketidaksetaraan  kualitas  hasil  pemeringkatan  kinerja  pegawai.    Kebaruan  dalam  penelitian  ini adalah  peneliti  menggunakan  analisis  tematik  sehingga  menghasilkan  37  tema  yang  digunakan sebagai  indikator  dalam  penilaian  kesesuaian  komponen  lingkungan  pengendalian.  Adapun keterbatasan  dalam  penelitian  ini  adalah  hanya  menggunakan  wawancara  sehingga  untuk penelitian  selanjutnya  dapat  dikombinasikan  antara  wawancara  dan  kuesioner  agar  hasil penelitian  lebih  komperehensif.  Namun  demikian,  dengan  keterbatasan  tersebut  tetap  dapat menghasilkan  analisis  yang  mendetail  pada  setiap  indikator  penilaian  yang  telah  ditentukan. Melalui  penelitian  ini  harapannya  adalah  dapat  memberikan  kontribusi  pada  pengembangan pengetahuan dalam hal lingkungan pengendalian di kantor pajak.

## REFERENSI
ACFE.  (2023). Fraud  101:  What  Is  Fraud? https://www.acfe.com/fraud-resources/fraud-101- what-is-fraud
Anita,  F.  D.  (2019). Peran  Pimpinan  pada  Budaya  Organisasi  dan  Keefektifan  Pengendalian Internal  (Studi  Kasus  pada  KPP  Pratama  Jakarta  Penjaringan) [Tesis].  Universitas Indonesia.
Barroso-Castro,  C.,  Villegas-Periñan,  M.  M.,  &  Dominguez,  M.  (2017).  Board  members’ contribution to strategy: The mediating role of board internal processes. European Research on
Management
and Business Economics , 23 (2), 82–89.
https://doi.org/10.1016/j.iedeen.2017.01.002 Bruwer,  J.-P.  B.,  &  Coetzee,  P.  (2016).  A  Literature  Review  of  The  Sustainability,  The Managerial  Conduct  of  Management  and  The  Internal  Control  Systems  Evident  in  South African Small, Medium and Micro Enterprises. Problems and Perspectives in Management ,
14 (2), 201–211. https://doi.org/http://dx.doi.org/10.21511/ppm.14(2-1).2016.09 COSO.  (2013). Internal  Control-Integrated  Framework  Executive  Summary  Committee  of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission . https://www.coso.org/Shared%20Documents/Framework-Executive-Summary.pdf Ditasari,  R.  A.,  &  Sudrajat,  M.  A.  (2020).  Pengaruh  Opini  Audit  dan  Temuan  Audit  BPK terhadap  Kinerja  Pemerintah  Daerah  pada  Kabupaten/Kota  di  Provinsi  Jawa  Timur.
INVENTORY : Jurnal Akuntansi , 4 (2).
https://scholar.google.com/citations?view_op=view_citation&hl=en&oe=ASCII&user=axq PFwkAAAAJ&pagesize=100&sortby=pubdate&citation_for_view=axqPFwkAAAAJ:TQg YirikUcIC
Hazaea,  S.  A.,  &  Zhu,  J.  (2022).  Internal  Audit  System  and  Financial  Corruption  in  Public Institutions:  Case  Study  of  Yemeni  Public  Telecommunication  Corporation. International Journal of Business Excellence , 27 (3), 360. https://doi.org/10.1504/IJBEX.2022.124541 International  Finance  Corporation.  (2021). Internal  Control  Handbook .  International  Finance Corporation. https://www.ifc.org/wps/wcm/connect/0ab4e93d-fae8-439f-b4f7- ed5abaeb680e/IC-Handbook-2021.pdf?MOD=AJPERES&CVID=nX.MmBn
Jensen,  M.  C.,  &  Meckling,  W.  H.  (1976).  Theory  of  The  Firm:  Managerial  Behavior,  Agency Costs  and  Ownership  Structure. Journal  of  Financial  Economics , 3 ,  305–360. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/0304-405X(76)90026-X
Kementerian  Keuangan.  (2016). Peraturan  Menteri  Keuangan  Nomor  60/PMK.01/2016  tentang Manajemen Talenta Kementerian Keuangan (No. 60). https://peraturan.bpk.go.id/Home/Details/145154/pmk-no-60pmk012016
Kesek,  M.  N.,  Nugraha  Tangon,  J.,  Korompis,  S.,  &  Manado,  P.  N.  (2021).  Analisis  Pengaruh Budaya Organisasi dan Pengendalian Internal terhadap Kinerja Pegawai. Owner , 5 Nomor 1 . https://doi.org/10.33395/owner.xxx.xxx
Leke, A. A. C. M., Irawati, R. I., & Candradewini, C. (2022). Analisis Lingkungan Pengendalian dalam  Pelaksanaan  SPIP  di  Inspektorat  Kabupaten  Nagekeo. Owner , 6 (1),  136–146. https://doi.org/10.33395/owner.v6i1.540
Maguire,  M.,  &  Delahunt,  B.  (2017). Doing  a  Thematic  Analysis:  A  Practical,  Step-by-Step Guide for Learning and Teaching Scholars. * (Issue 3). http://ojs.aishe.org/index.php/aishe- j/article/view/335
Nagy,  S.,  &  Pererva,  P.  G.  (2018).  Compliance  Principles. Universum  View  9.  Economics  and Management . http://real.mtak.hu/91277/1/Nagy_Compliance_principles_2018.pdf Priyatni,  E.  T.,  Suryani,  A.  W.,  Fachrunnisa,  R.,  Supriyanto,  A.,  &  Zakaria,  I.  (2020). Pemanfaatan  NVivo  dalam  Penelitian  Kualitatif .  Lembaga  Penelitian  dan  Pengabdian kepada  Masyarakat  (LP2M)  Universitas  Negeri  Malang.  https://fip.um.ac.id/wp- content/uploads/2021/10/b5-Pemanfaatan-NVIVO-dalam-Penelitian-Kualitatif.pdf
Provasi, R., & Riva, P. (2015). The Updated COSO Report 2013. Journal of Modern Accounting and Auditing , 11 (10). https://doi.org/10.17265/1548-6583/2015.10.001
Sakti, F. R., Rahmawati, R., & Hamid, R. S. (2022). Pengaruh Pengendalian Internal Dan Gaya Kepemipinan  Terhadap  Kecenderungan  Kecurangan  (Fraud). Owner , 6 (3),  3077–3084. https://doi.org/10.33395/owner.v6i3.932
Sari,  D.,  Pamalik,  D.,  Habibburahman,  &  Purnomo,  A.  (2021).  Analisis  Penerapan  Sanksi Disiplin  Pegawai  dalam  Meningkatkan  Semangat  Kerja  di  Kantor  Kecamatan  Way  Tuba
Kabupaten Way Kanan. Jurnal Visionist , 10 , 8–12. http://jurnal.ubl.ac.id/index.php/jmv/article/view/2028/2006 Schindler, P. S. (2019). Business Research Methods . Mc Graw Hill.
Sekaran,
U., & Bougie, R. (2016).
Research
Methods for Business . www.wileypluslearningspace.com
Suwarto, F. X., & Subyantoro, A. (2019). The Effect of Recruitment, Selection and Placement on Employee Performance. International Journal of Computer Networks and Communications
Security , 7 (7), 126–134.
https://www.proquest.com/openview/ea320468468000f82a517a8a46df65e2/1?pq- origsite=gscholar&cbl=2044553 Tuanakotta, T. M. (2019). Audit Internal Berbasis Risiko . Salemba Empat.
Yuliandi,  &  Tahir,  R.  (2019).  Work  Discipline,  Competence,  Empowerment,  Job  Satisfaction, and Employee Performance. International Journal of Recent Technology and Engineering , 8 (3), 7209–7215. https://doi.org/10.35940/ijrte.C6221.098319
Zunaedi,  B.  N.  F.,  Annisa,  H.  R.,  &  Dewi,  M.  (2022). Fungsi  Internal  Audit  dan  Manajemen Risiko Perusahan: Sebuah Tinjauan Literatur . 24 (1), 59–70. http://jurnaltsm.id/index.php/JBA